Organisation Theorie, Design und Wandel
Gareth R. Jones Ricarda B. Bouncken
Organisation Theorie, Design und Wandel 5., aktualisierte Auflage
ein Imprint von Pearson Education München • Boston • San Francisco • Harlow, England Don Mills, Ontario • Sydney • Mexico City Madrid • Amsterdam
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. Die Informationen in diesem Buch werden ohne Rücksicht auf einen eventuellen Patentschutz veröffentlicht. Warennamen werden ohne Gewährleistung der freien Verwendbarkeit benutzt. Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Verlag, Herausgeber und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autor dankbar. Es konnten nicht alle Rechteinhaber von Abbildungen ermittelt werden. Sollte dem Verlag gegenüber der Nachweis der Rechtsinhaberschaft geführt werden, wird das branchenübliche Honorar nachträglich gezahlt. Authorized translation from the English language edition, entitled ORGANIZATIONAL THEORY, DESIGN AND CHANGE, 5th Edition by JONES, GARETH R., published by Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall, Copyright © 2007 by Pearson Education, Inc. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. GERMAN language edition published by PEARSON EDUCATION DEUTSCHLAND GMBH, Copyright © 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der Speicherung in elektronischen Medien. Die gewerbliche Nutzung der in diesem Produkt gezeigten Modelle und Arbeiten ist nicht zulässig. Fast alle Produktbezeichnungen und weitere Stichworte und sonstige Angaben, die in diesem Buch verwendet werden, sind als eingetragene Marken geschützt. Da es nicht möglich ist, in allen Fällen zeitnah zu ermitteln, ob ein Markenschutz besteht, wird das ®-Symbol in diesem Buch nicht verwendet. Umwelthinweis: Dieses Produkt wurde auf chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschrumpffolie – zum Schutz vor Verschmutzung – ist aus umweltverträglichem und recyclingfähigem PE-Material. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11 10 09 08
ISBN 978-3-8273-7301-4 © 2008 Pearson Studium ein Imprint der Pearson Education Deutschland GmbH, Martin-Kollar-Straße 10-12, D-81829 München/Germany Alle Rechte vorbehalten www.pearson-studium.de Lektorat: Mailin Bremer,
[email protected] Korrektorat: Dunja Reulein, München Einbandgestaltung: Thomas Arlt,
[email protected] Herstellung: Elisabeth Prümm,
[email protected] Satz: mediaService, Siegen (www.media-service.tv) Druck und Verarbeitung: Kösel, Krugzell (www.KoeselBuch.de) Printed in Germany
Inhaltsübersicht Vorwort
19
Teil I
Organisationen und ihre Umwelt
23
Kapitel 1
Begriff und Effektivität von Organisationen
25
Kapitel 2
Stakeholder, Manager und Ethik
83
Kapitel 3
Management in einer sich wandelnden globalen Umwelt
133
Teil II
Organisationsgestaltung
Kapitel 4
Grundlegende Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung
231
Gestaltung der Organisationsstruktur: Autorität und Kontrolle
301
Gestaltung der Organisationsstruktur: Spezialisierung und Koordination
347
Kapitel 7
Aufbau und Lenkung der Unternehmenskultur
407
Kapitel 8
Organisationsgestaltung und -strategie in einem sich verändernden globalen Umfeld
461
Organisationsgestaltung im Kontext von Kompetenzen und Technologien
543
Kapitel 5 Kapitel 6
Kapitel 9
229
INHALTSÜBERSICHT
6
Teil III
Wandel von Organisationen
595
Kapitel 10
Typen und Formen von organisationalem Wandel
597
Kapitel 11
Transformationsprozesse von Organisationen: Gründung, Wachstum, Rückgang und Auflösung
653
Kapitel 12
Entscheidung, Lernen und Wissensmanagement
705
Kapitel 13
Innovation, Intrapreneurship und Kreativität
791
Kapitel 14
Konfliktmanagement, Macht und politische Prozesse
881
Glossar
935
Firmenregister
961
Personenregister
967
Sachregister
969
Inhaltsverzeichnis Vorwort
19
Zum Gebrauch dieses Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
Teil I
Organisationen und ihre Umwelt
Kapitel 1
Begriff und Effektivität von Organisationen
1.1 1.2
1.3
Was ist eine Organisation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Wie erschaffen Organisationen Werte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Wieso existieren Organisationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3 Organisationsgestaltung und -veränderung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 1.1: Aus der Praxis – Apple und Dell . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4 Gestaltung und Wandel von Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.5 Folgen schlechter Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 1.2: Aus der Praxis – Chrysler und Daimler . . . . . . . . . . . Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Ansatz externer Ressourcen: Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 1.3: Aus der Praxis – Mattel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Ansatz interner Systeme: Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3 Technischer Ansatz: Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 1.4: Aus der Praxis – FedEx und UPS . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.4 Messung der Effektivität anhand von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.5 Aufbau dieses Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kapitel 2 2.1
2.2
Stakeholder, Manager und Ethik
Stakeholder einer Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Interne Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 2.1: Aus der Praxis – Investoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Externe Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 2.2: Aus der Praxis – Southwest Airlines . . . . . . . . . . . . . Effektivität von Organisationen: Zufriedenstellung von Stakeholdern . . . . 2.2.1 Konfliktäre Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Verteilung von Erträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 2.3: Aus der Praxis – Columbia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23 25 26 31 34 40 42 43 44 50 52 57 58 59 60 61 63 64 65 66 68 83 85 85 87 90 91 94 95 97 98
INHALTSVERZEICHNIS
2.3 2.4
2.5
2.6
Topmanager und Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Geschäftsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Gruppe des Topmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzipal-Agenten-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Moral-Hazard-Problem zwischen Aktionären, Aufsichtsrat und Vorstand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3 Lösungsmöglichkeiten für das Agenten-Problem zwischen Aufsichtsrat und Vorstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Topmanager und Ethik der Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Ethische Grundeinstellungen und Gesetze . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Ethische Werte und Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 2.4: Aus der Praxis – Gilette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.3 Quellen von Ethik in Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 2.5: Aus der Praxis – Kinderarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.4 Warum entwickeln sich ethische Regeln? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.5 Wieso tritt unethisches Verhalten auf? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bildung einer ethischen Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.1 Gestaltung und Kontrolle ethischer Grundregeln . . . . . . . . . . . . .
Kapitel 3 3.1
3.2 3.3 3.4
3.5
8
Management in einer sich wandelnden globalen Umwelt
Was ist die Umwelt einer Organisation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Spezifische Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Generelle Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 3.1: Aus der Praxis – General Electric . . . . . . . . . . . . . . . Theorie der Ressourcenabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 3.2: Aus der Praxis – Avon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interorganisationale Strategien bei Ressourcenabhängigkeiten . . . . . . . . . Strategien bei komplementären Interdependenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Entwicklung einer hohen Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Kooptation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Strategische Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Langfristige Verträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.5 Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.6 Minoritätseigentum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7 Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.8 Zusammenschlüsse und Übernahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategien bei kompetitiven Interdependenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Kollusion und Kartelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Interessenverbände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Strategische Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Merger & Acquisitions und Übernahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99 101 103 104 105 106 108 110 111 112 116 116 117 119 122 124 124 133 134 137 140 144 149 151 153 155 155 156 156 158 159 160 162 163 163 164 165 166 167
Inhaltsverzeichnis
3.6
3.7 3.8
Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen . . 3.6.1 Quellen von Transaktionskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Transaktionskosten und Beziehungen zwischen Unternehmen . . 3.6.3 Bürokratiekosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.4 Transaktionskostentheorie zur Wahl interorganisationaler Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 3.3: Aus der Praxis – Ekco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 3.4: Aus der Praxis – Li & Fung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management der Beziehungen in Kooperationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.1 Unterscheidungsmerkmale bei Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2 Spezialformen von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kooperationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.1 Beziehungs- und Leistungsebene im Kooperationsmanagement . . 3.8.2 Macht und Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.3 Evolution von Kooperationsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.4 Kooperationsmanagement unter Beachtung von Lebenszyklus und Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.5 Ergebnisbeurteilung in Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.6 Organisation der Kooperationsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teil II
Organisationsgestaltung
Kapitel 4
Grundlegende Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung
4.1 4.2
4.3
4.4 4.5
Prolog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Differenzierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 4.1: Aus der Praxis – Lounge Bar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Aufgabenbezogene Stellen und Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Funktionen und Divisionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Differenzierung in der Lounge-Bar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Vertikale und horizontale Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balance zwischen Differenzierung und Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Integration und Integrationsinstrumente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 4.2: Aus der Praxis – Amgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Prozesse als Ansatzpunkt zur Integrationsverbesserung . . . . . . . . 4.3.3 Differenzierung versus Integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. . . . . . . . . . . . . . Beispiel 4.3: Aus der Praxis – United Way und Union-Pacific . . . Balance zwischen Standardisierung und gegenseitiger Abstimmung . . . . . 4.5.1 Formalisierung: Niedergeschriebene Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Sozialisierung: Gemeinsam verstandene Normen. . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Standardisierung versus wechselseitige Anpassung. . . . . . . . . . . .
168 169 174 176 176 178 182 183 184 194 201 201 202 203 205 210 211
229 231 232 234 236 239 241 247 247 253 256 260 263 270 271 273 275 276 276 278
9
INHALTSVERZEICHNIS
4.6 4.7 4.8 4.9
Kurzformeln für die Praxis: Die Gestaltungsherausforderung . . . . . . . . . . Mechanistische Strukturen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organische Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aussagen der Kontingenztheorie für die Organisationsgestaltung. . . . . . . 4.9.1 Lawrences und Lorschs Erkenntnisse zur Differenzierung, Integration und Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9.2 Burns und Stalker: Organische versus mechanistische Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 4.4: Aus der Praxis – McDonald’s . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kapitel 5 5.1
5.2
5.3 5.4
5.5 5.6 5.7
Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Entstehung der Hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Größen- und Umfangseinschränkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3 Probleme der steilen Hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 5.1: Aus der Praxis – DuPont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.4 Parkinsons Gesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.5 Ideale Anzahl an Hierarchieebenen und minimale Weisungskette . . Beispiel 5.2: Aus der Praxis – EMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.6 Kontroll- und Leitungsspanne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrolle: Die Hierarchie beeinflussende Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Horizontale Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Zentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzformeln für die Praxis: Autorität und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzipien der Bürokratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 5.3: Aus der Praxis – General Mill . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Vorteile der Bürokratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Management by Objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzformeln für die Praxis: Bürokratie wirkt positiv auf Organisationen . . Einfluss der informellen Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 5.4: Aus der Praxis – Gipsfabrik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IT, Empowerment und autonome Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kapitel 6 6.1
6.2 6.3
10
Gestaltung der Organisationsstruktur: Autorität und Kontrolle
Gestaltung der Organisationsstruktur: Spezialisierung und Koordination
Funktionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Vorteile der funktionalen Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Kontrollprobleme bei einer funktionalen Struktur . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Lösung von Kontrollproblemen in funktionalen Strukturen . . . . Kurzformeln für die Praxis: Funktionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Von der funktionalen zur divisionalen Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Übergang zur divisionalen Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
280 280 282 284 284 288 290
301 302 303 304 307 308 311 312 313 313 316 317 319 321 323 323 329 331 332 334 335 336 337
347 348 351 352 355 355 356 357
Inhaltsverzeichnis
6.4 6.5
Divisionale Struktur I: Drei Arten der Produktstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement . . . . 6.5.1 Produktdivisionsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.2 Multidivisionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 6.1: Aus der Praxis – General Motors . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.3 Produktteamstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 6.2: Aus der Praxis – Chrysler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Divisionale Struktur II: Geografische Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 6.3: Aus der Praxis – Wal-Mart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Divisionale Struktur III: Kundenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 6.4: Aus der Praxis – Die Mellonbank . . . . . . . . . . . . . . . 6.8 Kurzformeln für die Praxis: Veränderung der organisationalen Struktur . . 6.9 Matrixstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9.1 Vorteile der Matrixstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9.2 Nachteile der Matrixstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9.3 Multidivisionale Matrixstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9.4 Hybride Strukturen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10 Netzwerkstrukturen und grenzenlose Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10.1 Vorteile der Netzwerkstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10.2 Nachteile der Netzwerkstrukturen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10.3 Grenzenlose Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10.4 E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
359 361 364 367 369 377 379 381 383 384 386 387 387 389 391 392 393 395 396 397 398 398
Kapitel 7
407
7.1 7.2
7.3 7.4
7.5 7.6 7.7
Aufbau und Lenkung der Unternehmenskultur
Was ist Unternehmenskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 7.1: Aus der Praxis – Corning Glass Works und Vitro . . . Beispiel 7.2: Aus der Praxis – BankAmerica und Security Pacific . . Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Sozialisation und Sozialisationstaktiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Geschichten, Rituale, Unternehmenssprache und Nostalgie . . . . . Beispiel 7.3: Aus der Praxis – SiteROCK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzformeln für die Praxis: Analyse der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . Wie entsteht eine Organisationskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Eigenschaften der Menschen innerhalb einer Organisation . . . . . . 7.4.2 Organisationsethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 7.4: Aus der Praxis – Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 7.5: Aus der Praxis – Beech-Nut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3 Verfügungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 7.6: Aus der Praxis – Bimba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.4 Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kann die Organisationskultur gesteuert werden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzformeln für die Praxis: Gestaltung der Unternehmenskultur. . . . . . . . Gesellschaftliche Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7.1 Ansätze für gesellschaftliche Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7.2 Warum gesellschaftliche Verantwortung übernehmen? . . . . . . . . . Beispiel 7.7: Aus der Praxis – betapharm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
408 412 413 418 418 424 428 430 431 431 432 433 436 437 441 442 444 446 447 448 449 451
11
INHALTSVERZEICHNIS
Kapitel 8 8.1
8.2 8.3
8.4 8.5
8.6 8.7
8.8 8.9
12
Organisationsgestaltung und -strategie in einem sich verändernden globalen Umfeld
461
Strategie und Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Schulen und Klassifikationen innerhalb der Strategielehre . . . . 8.1.2 Marktorientierter Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.3 Ressourcenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.4 Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.5 Charakteristika von Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.6 Arten von Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.7 Quellen von Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.8 Globale Expansion und Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vier Strategieebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1 Porters Strategien zur Kostensenkung und Differenzierung . . . . . Beispiel 8.1: Aus der Praxis – Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.2 Funktionale Strategie und Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . 8.3.3 Funktionale Strategie und Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . Kurzformeln für die Praxis: Funktionale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschäftsfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.1 Strategien zur Kostensenkung und Produktdifferenzierung . . . . . 8.5.2 Strategie zur Konzentration auf Schwerpunkte . . . . . . . . . . . . . . 8.5.3 Geschäftsfeldstrategie und Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . Beispiel 8.2: Aus der Praxis – Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.4 Geschäftsfeldstrategie und Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 8.3: Aus der Praxis – AHP und Monsanto . . . . . . . . . . . Kurzformeln für die Praxis: Geschäftsfeldstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.1 Vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.2 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.3 Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur. . . . . . . . . . . . Beispiel 8.4: Aus der Praxis – Hitachi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.4 Unternehmensstrategie und Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . Kurzformeln für die Praxis: Unternehmensstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . Länderübergreifende Strategieimplementierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9.1 Implementierung einer multinationalen Strategie. . . . . . . . . . . . . 8.9.2 Implementierung einer internationalen Strategie . . . . . . . . . . . . . 8.9.3 Implementierung einer globalen Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9.4 Implementierung einer transnationalen Strategie . . . . . . . . . . . . .
462 469 470 472 475 476 478 479 482 485 488 489 492 493 496 498 498 499 502 502 507 508 509 510 511 511 514 515 518 519 521 522 524 527 528 529
Inhaltsverzeichnis
Kapitel 9 9.1 9.2 9.3
9.4 9.5
9.6
9.7 9.8 9.9
Organisationsgestaltung im Kontext von Kompetenzen und Technologien
543
Was ist Technologie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544 Beispiel 9.1: Aus der Praxis – Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Technologie und Effektivität von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548 Joan Woodwards Theorie der technischen Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . 551 9.3.1 Technologien zur Einzelfertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 9.3.2 Technologien zur Herstellung großer Einheiten und Massenproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 Beispiel 9.2: Aus der Praxis – Krispy Kreme . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 9.3.3 Kontinuierliche Prozesstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556 9.3.4 Technologische Komplexität und Organisationsstruktur . . . . . . . . 557 9.3.5 Der technologische Imperativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 Routineaufgaben und komplexe Aufgaben: Theorie von Charles Perrow . . . 561 9.4.1 Aufgabenvariabilität und Aufgabenanalysierbarkeit . . . . . . . . . . . 562 Formen von Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564 9.5.1 Routinebasierte Technologien und Organisationsstrukturen . . . . . 566 9.5.2 Nicht routinebasierte Technologien und Organisationsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567 Aufgabeninterdependenzen: Die Theorie von James D. Thompson . . . . . . 568 9.6.1 Mediierende Technologien und gepoolte Interdependenzen. . . . . 570 9.6.2 Langfristig verbundene Technologien und sequentielle Interdependenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571 9.6.3 Intensive Technologien und reziproke Interdependenzen . . . . . . . 574 Beispiel 9.3: Aus der Praxis – Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575 Kurzformeln für die Praxis: Analyse von Technologie. . . . . . . . . . . . . . . . . 577 Von der Massenproduktion zur weiterentwickelten Produktionstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 578 Neue Produktionstechnologien: Innovationen in der Fertigungstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581 9.9.1 Computer-basiertes Design. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581 9.9.2 Computer-basierte Logistik und Materialmanagement . . . . . . . . . 582 9.9.3 Just-in-Time-Konzept im Lagermanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583 9.9.4 Flexible Produktion und computergestützte Fertigung . . . . . . . . . 584 Beispiel 9.4: Aus der Praxis – Motorola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585
13
INHALTSVERZEICHNIS
Teil III
Wandel von Organisationen
Kapitel 10
Typen und Formen von organisationalem Wandel
595 597
10.1 Was ist organisationaler Wandel?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 598 10.1.1 Ziele des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 599 10.2 Veränderungskräfte und Widerstand gegen organisatorischen Wandel . . . 603 10.2.1 Triebkräfte des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603 Beispiel 10.1: Aus der Praxis – Nike, Reebok und Adidas . . . . . . 606 10.2.2 Widerstand gegen Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 607 10.2.3 Organisationale Ebene des Widerstands gegen Veränderung . . . . 608 10.2.4 Widerstand auf der Ebene von Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 609 10.2.5 Widerstand auf individueller Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 609 10.2.6 Lewins Modell der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 610 10.3 Kurzformeln für die Praxis: Kräfte für und gegen Wandel . . . . . . . . . . . . . 612 10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen . . . . . . . . . . 612 10.4.1 Evolutionäre Veränderung im Sinn der soziotechnischen Systemtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 10.4.2 Total Quality Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614 Beispiel 10.2: Aus der Praxis – United Technologies . . . . . . . . . . 615 10.4.3 Teamstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 Beispiel 10.3: Aus der Praxis – Globe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 619 10.4.4 Umsetzung des radikalen Wandels durch Reengineering . . . . . . . 620 Beispiel 10.4: Aus der Praxis – Hallmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622 10.4.5 Restrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624 10.4.6 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 10.5 Management des Wandels durch Aktionsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 10.5.1 Diagnose des Status quo in der Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . 629 10.5.2 Bestimmung des zukünftigen erwünschten Zustands. . . . . . . . . . 630 10.5.3 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631 10.5.4 Bewertungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 10.5.5 Institutionalisierung des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634 10.6 Kurzformeln für die Praxis: Gestaltung des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . 634 10.7 Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635 10.7.1 Techniken zur Bewältigung von Wandelbarrieren . . . . . . . . . . . . 636 10.7.2 Organisationsentwicklung zur Verbesserung des Wandels. . . . . . 639
14
Inhaltsverzeichnis
Kapitel 11
Transformationsprozesse von Organisationen: Gründung, Wachstum, Rückgang und Auflösung
11.1 Lebenszyklen von Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Gründung von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.1 Entwicklung eines Businessplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 11.1: Aus der Praxis – Andrew Carnegie . . . . . . . . . . . . . 11.3 Populationsökologisches Modell der Gründung von Organisationen . . . . . 11.3.1 Gründungsrate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.2 Überlebensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.3 Prozess der natürlichen Selektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4 Institutionalistische Theorie zur Erklärung des Organisationswachstums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4.1 Isomorphismen von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4.2 Nachteile durch Isomorphismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5 Greiners Modell des organisationalen Wachstums. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.1 Phase 1: Wachstum durch Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.2 Phase 2: Wachstum durch Lenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.3 Phase 3: Wachstum durch Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.4 Phase 4: Wachstum durch Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.5 Phase 5: Wachstum durch Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.6 Kurzformeln für die Praxis: Gründung und Wachstum von Unternehmen . . 11.7 Rückgang und Auflösung von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.7.1 Effektivität und Profitabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.7.2 Trägheit von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.7.3 Veränderungen in der Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.7.4 Weitzel und Jonssons Modell zum Rückgang von Organisationen. . Beispiel 11.2: Aus der Praxis – Nissan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.8 Kurzformeln für die Praxis: Rückgang von Organisationen . . . . . . . . . . . . .
Kapitel 12
Entscheidung, Lernen und Wissensmanagement
12.1 Organisationale Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2 Modelle organisationaler Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.1 Das rationale Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.2 Das Carnegie-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 12.1: Aus der Praxis – General Electric . . . . . . . . . . . . . . 12.2.3 Das inkrementalistische Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.4 Das unstrukturierte Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.5 Das Garbage-Can-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 12.2: Aus der Praxis – Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3 Wesen organisationalen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.1 Arten organisationalen Lernens nach March . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.2 Ebenen zur Förderung des organisationalen Lernens . . . . . . . . . . . 12.4 Wissen und Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5 Originär organisationale Wissensgenerierung: ein integriertes Modell . . . . 12.5.1 Mentale Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5.2 Integrierte Arbeitsteiligkeit von mentalen Modellen . . . . . . . . . . . 12.5.3 Diffusion geteilter mentaler Modelle und Handlungsschemata . . 12.5.4 Gemeinsame Konstruktion von mentalen Modellen . . . . . . . . . . .
653 654 656 657 660 663 663 665 667 671 673 674 675 676 677 679 680 681 682 683 684 687 688 689 692 695 705 706 708 708 711 713 715 716 717 718 720 721 722 728 733 736 737 738 739
15
INHALTSVERZEICHNIS
16
12.6 Wissensmanagement und Informationstechnologien . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 12.3: Aus der Praxis – Accenture . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.7 Faktoren organisationalen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.7.1 Organisationales Lernen und kognitive Strukturen. . . . . . . . . . . . 12.7.2 Arten kognitiver Verzerrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.7.3 Kognitive Dissonanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.7.4 Kontrollillusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.7.5 Häufigkeit und Repräsentativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 12.4: Aus der Praxis – Webvan & Co. . . . . . . . . . . . . . . . 12.7.6 Projektion und Ego-Verteidigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.7.7 Übersteigerung des Engagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.1 Strategien für organisationales Lernen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.2 Anwendung der Spiel-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.3 Topmanagement-Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.4 Überzeugende Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.5 Des Teufels Advokat und die dialektische Frage. . . . . . . . . . . . . . 12.8.6 Parallele organisationale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.9 Kurzformeln für die Praxis: Entscheidung und Lernen . . . . . . . . . . . . . . .
743 744 752 754 755 756 757 758 760 761 762 763 764 766 769 771 775 776 777
Kapitel 13
Innovation, Intrapreneurship und Kreativität
791
13.1 Innovation und technologischer Wandel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1.1 Innovation und Absicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1.2 Technologie- und Produktlebenszyklus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 13.1: Aus der Praxis – Die Rolling Stones . . . . . . . . . . . . Beispiel 13.2: Aus der Praxis – The GAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.1 Innovation, Intrapreneurship und Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.2 Widerstände und Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.3 Innovationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 13.3: Aus der Praxis – 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.4 Promotoren und Champions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3 Steuerung von Innovationsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.1 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.2 Trichter-Paradigma des Stage-Gate-Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.3 Multiprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.4 Funktionsübergreifende Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.5 Interkulturelle Innovationsteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.6 Teamführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.7 Innovationsinseln und New-Venture-Divisionen . . . . . . . . . . . . . Beispiel 13.4: Aus der Praxis – Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.8 Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.9 Innovationskooperationen und Innovation Value Chain . . . . . . .
792 800 802 806 810 816 819 824 825 830 832 834 835 841 844 846 849 851 854 854 856 857
Inhaltsverzeichnis
13.4 Kurzformeln für die Praxis: Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.5 Innovation und Informationstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.5.1 Innovation und Informationssynergien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.5.2 IT- und Organisationsstruktur sowie -kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . .
864 865 866 869
Kapitel 14
881
Konfliktmanagement, Macht und politische Prozesse
14.1 Was sind Konflikte in Organisationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.1 Phase 1: Latente Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 14.1: Aus der Praxis – Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.2 Phase 2: Wahrgenommene Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.3 Phase 3: Erlebter Konflikt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.4 Phase 4: Manifester Konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.5 Phase 5: Nachwirkung von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 14.2: Aus der Praxis – Morgan Stanley . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.6 Kurze Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2 Konfliktmanagement, Konfliktlösung und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.1 Strukturebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.2 Individuelle Ebene samt ihrer Einstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3 Kurzformeln für die Praxis: Konflikt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4 Macht in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5 Quellen von Macht in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.1 Weisungsbefugnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.2 Kontrolle über Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.3 Kontrolle über Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.4 Nichtsubstituierbarkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.5 Zentralität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.6 Kontrolle von Unsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5.7 Subtile Macht: Kontrolle über Prämissen des Entscheidungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.6 Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen . . . . . . . . . . . . . 14.6.1 Taktiken bei politischen Spielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 14.3: Aus der Praxis – WorldCom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..................................................... 14.6.2 Kosten und Nutzen von politischen Prozessen in Organisationen. . Beispiel 14.4: Aus der Praxis – Abfindungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.7 Kurzformeln für die Praxis: Macht und politische Prozesse . . . . . . . . . . . .
882 888 889 893 895 896 896 898 899 901 902 904 906 906 907 908 911 912 913 913 914
Glossar
935
Firmenregister
961
Personenregister
967
Sachregister
969
914 915 916 918 918 921 923 926
17
Vorwort Viele Fach- und Lehrbücher beschäftigen sich mit der Gestaltung und dem Wandel von Organisationen sowie der Organisationstheorie. Allein der Umfang des Buches deutet bereits darauf hin, dass hier ein breites Feld der Organisation abgedeckt wird. Die Besonderheit des vorliegenden Buches liegt darin, nicht nur einen dieser Komplexe anzugehen, sondern Organisationstheorien, Organisationsgestaltung und Wandelprozesse von Organisationen vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen zu erklären und Gestaltungsempfehlungen zu geben. Immer wieder stellt dieses Buch Verbindungen zwischen Organisationstheorien und Herausforderungen sowie Lösungen in Organisationen her. Der Leser versteht dadurch, dass Theorien nicht grau, sondern sehr lebendig, aktuell und hilfreich für die Lösung von Problemen in der Praxis sind. Das vorliegende Buch versteht sich explizit als Fach- und Lehrbuch für Praktiker und Studierende. Durch das Verständnis der Sachverhalte, Konzepte und Wirkungsbeziehungen soll es dazu beitragen, dass Führungskräfte, Mitarbeiter sowie Berater besser die Herausforderungen in modernen Organisationen lösen können. Eine weitere Besonderheit dieses Werkes ist die Verbindung typischer US-amerikanischer Präsentation von Inhalten und Vorgehensweisen der Organisation mit der deutschsprachig geprägten Organisationslehre. Dieses aus dem Englischen zunächst übersetzte und dann umfangreich adaptierte und weiterentwickelte Buch verbindet die Anforderungen, Konzepte und Lösungen aus beiden Kulturbereichen immer wieder synergetisch. Der Leser erhält einen breiten Blickwinkel auf Fragen und Lösungen der Organisationsgestaltung und den organisatorischen Wandel in einer globaleren Welt. Durch die Verankerung dieses Buches in zwei unterschiedlich geprägten Denkschulen bieten sich zahlreiche Anknüpfungsmöglichkeiten für eine bessere Organisationsgestaltung und -transformation in modernen Organisationen, deren Aktivitäten Ländergrenzen überschreiten. Leser können sich insbesondere die Strukturen und Steuerungsmechanismen von realen Organisationen, die von der angelsächsischen und/ oder von der deutschen Organisationslehre geprägt sind, besser vorstellen, verstehen und darin erfolgreich agieren. Gerade deutsche Mitglieder in angelsächsisch geprägten Organisationen erkennen so deren Strukturen schneller und können besser mit ihnen umgehen und sie zudem positiv verändern.
VORWORT
Adaptionen und Erklärungen zu den unterschiedlichen Organisationskonzepten durchziehen das gesamte Buch. Sehr umfangreiche Veränderungen zu der US-amerikanischen Ausgabe liegen insbesondere zur Organisationsgestaltung – hier wird auf die Organisationsgestaltung nach deutscher Tradition eingegangen – sowie zum Management von Unternehmenskooperationen und zum Innovationsmanagement vor. Die Inhalte dieses Buches integrieren zudem durchgängig neue Tendenzen bei Strukturen und Prozessen von Organisationen. Die behandelten Themenfelder der vierzehn Kapitel sind in drei große Bereiche eingeteilt: 1.
Organisationen und ihre Umwelt
2.
Organisationsgestaltung
3.
Wandel von Organisationen
Die Ausführungen beginnen mit der Beschreibung von Organisationen und ihrem Verhalten in einer sie beeinflussenden Umwelt. Dabei soll der Leser auch verstehen, dass die Leistung von Organisationen aus verschiedenen Blickwinkeln und anhand unterschiedlicher Kriterien bewertet werden kann. Der zweite Teil des Buches hat die Organisationsgestaltung zum Inhalt. Drei der sechs Kapitel erklären den Kernbereich der organisatorischen Gestaltung. Der Erklärungsweg weicht dabei teilweise von der typischen deutschen Organisationslehre ab. Deshalb soll schon an dieser Stelle der Aufbau kurz angerissen werden. Begonnen wird mit Grundlagen der Organisationsgestaltung. Da hierbei die Aufgabenteilung von Organisationsmitgliedern einen hohen Stellenwert einnimmt, wird die organisationale Differenzierung inklusive ihre Konsequenzen im Hinblick auf zu viel oder zu wenig Aufgabenteilung besprochen. Hieran schließen sich Überlegungen zum Umfang der Formalisierung in Organisationen an. Mit der organisationalen Pyramide und der Verteilung von Weisungsrechten geht es weiter. Die typischen Fragen der organisationalen Integration und typischen organisationalen Strukturen behandelt das sechste Kapitel. Kulturelle Aspekte und Umsetzungsmöglichkeiten durch internationale Aktivitäten von Organisation führen den zweiten Teil des Buches weiter. Wenig behandelt werden in der deutschen Organisationslehre Aspekte des Einsatzes von Technologie und deren Implikationen auf die Organisation. Dies findet sich jedoch im neunten Kapitel dieses Buches.
20
Vorwort
Mit dem Wandel von Organisationen im weitesten Sinne beschäftigt sich der dritte Teil des Buches. Es werden Aspekte des organisationalen Wandels, die Strukturen und Verhalten betreffen, besprochen. Den weiteren Kontext dazu bildet das Kapitel 11 ab, in dem es um den Lebenszyklus von Organisationen geht. Hierdurch soll deutlich werden, dass Wandel nicht etwas Außergewöhnliches bei Organisationen ist und so jede Organisation Konzepte zur Handhabung und Verbesserung des Wandels verfolgen sollte. Nachdem nicht-deterministische Modelle der Entscheidungsfindung in Organisationen dargestellt werden, geht das zwölfte Kapitel auf die aktuelle Thematik des Wissensmanagements und des organisationalen Lernens ein. Konsequenterweise folgen darauf, im dreizehnten Kapitel, Innovationsprozesse. Hierin werden Grundprobleme und Lösungen im Innovationsmanagement besprochen. Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit Problemen, die in der Zusammenarbeit zwischen Menschen unweigerlich auftreten: Konflikte, Macht und Politik. Der Leser versteht, welche Formen von Konflikten und Konfliktlösungen möglicht sind, worauf sich Macht gründet und welche politischen „Spiele“ in Organisationen auftreten. Insgesamt erlebt der Leser einen Rundgang durch Probleme und Lösungen bei der Organisationsgestaltung und dem organisatorischen Wandel, der immer wieder durch Beispiele und Einblicke in die Organisationspraxis "geerdet" und veranschaulicht wird. Darüber hinaus findet sich am Ende jedes Kapitels ein Abschnitt „Organisationstheorie und Praxis“, in welchem der Leser ermuntert wird, Szenarien aus der Praxis (in der Gruppe) entlang vorgegebener Fragen zu diskutieren und Sachverhalte aus der ethischen Perspektive zu betrachten. Diese Perspektive soll dazu anregen, dass Leser und Studierende sich allein oder in Gruppen darüber Gedanken machen, in welchen ethischen Dilemmata sich Organisationsmitglieder befinden können und wie sie diese gegebenenfalls lösen können. Schlussendlich wird der Leser dann in der Lage sein, Schritt für Schritt seine eigene Case-Study zu entwickeln. Dazu wählen die Bearbeiter eine reale Organisation aus, suchen nach Informationen zu der jeweiligen Thematik eines Kapitels und werten diese dann aus. Der Abschnitt „Organisationstheorie und Praxis“ erfordert viel Eigenleistung des Lesers, oft auch Rechercheleistungen. Dadurch eignet sich dieser Teil auch zum Einsatz in Übungen für Studierende.
21
VORWORT
Unterschiedliche Icons verdeutlichen zudem den Abschnitt „Organisationstheorie und Praxis“. Im Einzelnen stehen
die Luftballons für den Teilabschnitt „Diskutieren Sie!“,
das Augenpaar für den Abschnitt „Aus ethischer Sicht“, die Brücke für die Transferleistung im Teilabschnitt „Setzen Sie die Theorie um“,
die Figur für den Hinweis zur Erstellung der eigenen Case-Study im Abschnitt „Maßgeschneidert“ und
das Spielbrett für das „Gedankenspiel“, in welchem konkrete Fragestellungen zum vorangegangenen Kapitel noch einmal in Form von Übungen aufgegriffen werden.
Zum Gebrauch dieses Buches Dieses Buch verfolgt das Ziel, nicht nur Wissen zu präsentieren, sondern auch zum Reflektieren anzuregen sowie Gelerntes zu manifestieren. Aus diesem Grund sind alle Kapitel folgendermaßen aufgebaut:
Sie beginnen mit Lernzielen. Im Verlauf finden sich immer wieder kurze Fallbeispiele (Aus der Praxis) zur Illustration. Wie ein roter Faden zieht sich zudem ein fortlaufendes Fallbeispiel zu Amazon.com durch das gesamte Buch.
Nach wichtigen Abschnitten sind immer wieder „Kurzformeln für die Praxis“ eingebettet. Diese sollen Empfehlungen für die Praxis herausstellen und leichtes Erinnern ermöglichen.
Am Ende jedes Kapitels ist eine kurze Zusammenfassung zu finden an die sich Diskussionsfragen, auch im Sinne von Wiederholungsfragen anschließen.
Dahinter ist die oben bereits erwähnte Lehreinheit „Organisationstheorie und Praxis“ angesiedelt. Diese lässt sich in Übungen und Tutorien mit Studierenden einsetzen.
Den Abschluss eines jeden Kapitels bildet eine Fallstudie, die am Ende Verständnis- und Reflektionsfragen stellt.
Auf der Website zu diesem Buch finden Sie weitere Materialien: Neben zahlreichen ausführlichen Fallbeispielen unter anderem auch Foliensätze zum Einsatz in der Lehre und Multiple-Choice Aufgaben zum überprüfen des Erlernten. Das Companion-Website-Logo (CWS) verweist im Buch auf diese zusätzlichen Online-Materialien.
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TEIL I Organisationen und ihre Umwelt
1 Begriff und Effektivität von Organisationen . . . . . . . . . . . 25 2 Stakeholder, Manager und Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3 Management in einer sich wandelnden globalen Umwelt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Begriff und Effektivität von Organisationen 1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 1.1: Aus der Praxis – Apple und Dell. . . . . . . . . . . . . . Beispiel 1.2: Aus der Praxis – Chrysler und Daimler. . . . . . . . .
1.3 Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte . . . Beispiel 1.3: Aus der Praxis – Mattel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 1.4: Aus der Praxis – FedEx und UPS . . . . . . . . . . . . .
1
26 40 50 58 59 61 65
ÜBERBLICK
1.1 Was ist eine Organisation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Lernziele Organisationen sind in vielen Bereichen menschlichen Lebens präsent. Sie bieten vielfältige Leistungen und Güter für Menschen. Organisationen existieren dabei in dynamischen Umfeldern und müssen kontinuierlich neue Probleme und Herausforderungen meistern. Manager sind dabei gefordert, immer wieder Lösungen zu finden, um die Herausforderungen zu überwinden und Probleme zu lösen, damit Organisationen überleben, wachsen und effektiv Leistungen erbringen. Nachdem dieses Kapitel durchgearbeitet wurde, sollten Sie: 1.
Erklären können, warum Organisationen existieren und welchen Zielen sie folgen.
2.
Aufzeigen können, in welcher Beziehung die unterschiedlichen Organisationstheorien, die organisationale Gestaltung sowie der organisationale Wandel zueinander stehen und welche Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen und -kulturen vorliegen.
3.
Wissen, wie Manager Organisationstheorien und deren Erkenntnisse nutzen können, um Organisationen zu formen, zu verändern und dabei deren Effektivität zu steigern.
4.
Unterscheiden können, welche Möglichkeiten existieren, um die Effektivität von Organisationen zu bewerten und zu messen.
5.
Verstanden haben, welche verschiedenen Umweltfaktoren (Kontingenzfaktoren) die Gestaltung von Organisationen beeinflussen.
1.1
Was ist eine Organisation?
Nur sehr wenige Dinge sind heutzutage so wichtig und werden für so selbstverständlich genommen wie Organisationen. Obwohl Menschen immer wieder Güter und Dienstleistungen nutzen, die von Organisationen produziert wurden, bedenken sie selten, wie diese Produkte und Dienstleistungen überhaupt entstehen. Nachrichten und Werbung zeigen Fließbänder und Produktionsanlagen, die Automobile oder Computer produzieren. Zeitungen berichten darüber, dass Schulen oder Krankenhäuser neue Technologien wie das Internet oder Online-Learning nutzen, um ihre Produktivität zu steigern. Aber bei all dem wird nur sehr selten darüber reflektiert, wie Organisationen ihrem Geschäftszweck nachgehen und wie sie ihre Aufgaben organisieren. Meist denken Menschen nur dann über Organisationen nach, wenn dieselben in irgendeiner Art und Weise negativ auffallen, zum Beispiel wenn man
26
1.1 Was ist eine Organisation?
dazu gezwungen wird, mehrere Stunden im Krankenhaus in der Notaufnahme zu sitzen, bis endlich ein Arzt kommt, wenn der neue Computer zusammenbricht oder aber wenn man am Freitagabend in einer langen Schlange in der Bank warten muss. Immer wenn solche Ärgernisse auftreten, fragen wir uns, warum zum Beispiel das Krankenhaus uns dazu nötigt, mehr als 30 Minuten darauf zu verwenden, den Papierkram auszufüllen, und uns dann weitere anderthalb Stunden warten lässt, oder die Bank nicht antizipiert hat, dass am Freitagabend viele Kunden kommen, um Geld abzuheben. Wir wundern uns auch, warum Hard- und Softwarefirmen sich nicht darauf konzentrieren, höhere Qualität zu erzeugen, damit zum Beispiel Hardware stabiler wird oder Software weniger Fehler enthält, benutzerfreundlicher ist und weniger oft abstürzt. Die meisten Menschen haben vor allem deswegen eine sehr unbekümmerte Einstellung zu Organisationen, weil Organisationen schlecht sichtbar – intangibel – sind. Obwohl die meisten Menschen in eine Welt hineingeboren wurden, in der Organisationen existieren, lassen sich Organisationen nicht wirklich anfassen. Menschen sehen Produkte und Dienstleistungen, die von Organisationen produziert werden, und manchmal auch die Menschen, die für eine Organisation arbeiten, zum Beispiel beim Einkaufen im Einzelhandel die Verkäufer oder im Krankenhaus die Ärzte und Schwestern. Wie allerdings Dienstleistungen erstellt, gemanagt und Organisationsmitglieder beeinflusst werden, so dass sie überhaupt Leistungen produzieren können, ist meist nicht von außen sichtbar. Trotzdem ist die Verbindung von Menschen und materiellen Gütern der Kern des Organisierens und das, was letztlich Organisationen erbringen.1 Diese Ausführungen zeigen, dass Organisationen Systeme und Institutionen darstellen. Ein institutionelles Verständnis von Organisationen war viele Jahre lang in der deutschen Organisationslehre vorherrschend; mit dem Ziel, Strukturen und Prozesse von Organisationen zu verbessern, steht das Ergebnis des Gestaltungsprozesses – die Organisation – im Vordergrund der Überlegungen.2 Eng damit verbunden ist der instrumentelle Organisationsbegriff, der den Blickwinkel des Organisators einnimmt, dem Gestalter der Strukturen und Prozesse von Organisationen. Somit ist die Organisationsgestaltung ein Instrument der Führung. Einem funktionalen Organisationsbegriff folgend ist die Organisation eine Funktion der Unternehmensführung. Diese Funktion steht neben anderen Funktionen der Unternehmensführung (vorrangig der Planung und Kontrolle).3 Ferner existiert in der deutschen Organisationslehre der konfigurative Organisationsbegriff.4 Dieser steht im Gegensatz zum instrumentellen, von Kosiol geprägten Organisationsbegriff.5 Organisation umfasst bei Kosiol die dauerhafte Festlegung und Strukturierung
27
1
BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
von Arbeitsprozessen, die allen anderen Maßnahmen vorgelagert sind. Hierdurch erhält die Institution eine ganz besondere Form. Die Organisation ist damit eine langfristig gültige Strukturierung. Die Weiterführung der Gedanken von Kosiol führt zu dem heute stärker verwendeten institutionellen Organisationsbegriff. Bei diesem ist die Organisation das Ergebnis einer gründlich bedachten Strukturentscheidung zur Erreichung eines Ziels auf der Basis der Arbeitsteilung. Dieses Verständnis passt auch zu der in den USA gängigen Vorstellung von Organisationen als Mittel zur Verfolgung von Zielen, die typischerweise die Zusammenarbeit mehrerer Menschen umfassen. Auch dieses Buch folgt einem institutionellen Organisationsbegriff. Organisation Mittel, das von Menschen genutzt wird, um Aktivitäten zu koordinieren und um etwas zu erzeugen, was gewollt oder wertgeschätzt wird.
Organisationen werden hier als Vehikel und Systeme begriffen, die genutzt werden, um arbeitsteilige Aktivitäten zu koordinieren und um etwas zu erzeugen, das Menschen gerne haben wollen oder wertschätzen. Organisationen werden letztlich eingesetzt, um Ziele zu erfüllen. Sie werden von Menschen genutzt, die zum Beispiel
die Sicherheit einer Organisation schätzen, wie etwa die der Polizei, des Militärs oder einer Bank,
die Entertainment in Anspruch nehmen, wie etwa Filme oder Fernsehen sowie Computerspiele,
die ein Restaurant oder eine Bar besuchen oder die spirituelle oder emotionale Unterstützung suchen, zum Beispiel durch Kirchen oder andere soziale Dienstleistungen. All das führt dazu, dass Organisationen geschaffen werden und fortbestehen. Organisationen sind ein Instrument, damit Bedürfnisse von Menschen erfüllt werden. Allerdings geht mit der Bildung der Organisation auch der Prozess des Organisierens einher. Hierbei geht es darum, Strukturen, Prozesse und Regelungen zu schaffen, wie Aufgaben verteilt werden, wie Aufgaben ineinandergreifen, wer für Ressourcen und Handlungen verantwortlich ist. Organisationen sind nicht starr, sie sind vielfach im Wandel und müssen so neu organisiert werden. Organisationen entstehen kontinuierlich und benötigen dann die Herausbildung von Strukturen, Prozessen und Regelungen. Oft entstehen neue Organisationen, wenn neue Technologien auf den Markt kommen und dabei auch neue Bedürfnisse von Kunden gefunden und initiiert werden. Organisationen sind aber nicht zwingend über lange Zeit stabil. Organisationen lösen sich auf oder unterliegen Wandelprozessen, wenn Bedürfnisse von Kunden sich verändern oder durch andere Bedürfnisse ersetzt werden. Das Bedürfnis nach immer besseren und neuen Medikamenten hat zum Beispiel die Gründung von Biotechnologieunternehmen initiiert – Unternehmen, die vorher so nicht existierten. Die Anforderung, immer
28
1.1 Was ist eine Organisation?
größere Mengen von Informationen, meist digitale Daten, zu verarbeiten, führte zum Entstehen von jetzt sehr großen Unternehmen wie IBM, Microsoft, Apple und weiteren computerbasierten Firmen. Und umgekehrt hatte es zur Folge, dass Hersteller von nicht-digitalen Technologien, zum Beispiel von Schreibmaschinen, wirtschaftliche Probleme bekamen und aus dem Markt ausgeschieden sind. Auch Einzelhandelsund Großunternehmen wie zum Beispiel Wal-Mart, Marktkauf oder Rewe unterliegen kontinuierlichen Transformationsprozessen, die nicht immer erfolgreich sind, aber die darauf beruhen, dass sich die Welt und vor allem Konsumentenbedürfnisse ändern. Nun ist der Frage nachzugehen, wer überhaupt Organisationen gründet, die diese Bedürfnisse von Menschen, insbesondere von Konsumenten, erfüllen. Manchmal ist der Gründer ein einziges Individuum, manchmal sind es mehrere Menschen, die eine neue Idee entwickeln, die erforderlichen Ressourcen und das Wissen haben und dann eine Organisation aufbauen, die Produkte herstellt oder Services beziehungsweise Dienstleistungen anbietet. So konnten sich Dienstleistungsunternehmen wie zum Beispiel Coffeeshops (wie Starbuck’s oder Balzac Coffee), Internetshops (wie Yahoo! oder Google) sowie Designstudios oder Werbeagenturen entwickeln. Oft finden sich allerdings auch verschiedene Menschen als Gründerteam zusammen und schaffen dann gemeinsam ein neues Unternehmen. Dabei kommt es vor, dass vermögende Menschen gemeinsam investieren und zum Beispiel ein Urlaubsressort gründen und gar nicht selbst aktiv körperlich arbeiten, sondern ihr Geld arbeiten lassen, das dann die Aktivität einer Organisation finanziert. Menschen mit ähnlichen Einstellungen oder mit ähnlichem Glauben können auch Kirchen oder neue politische Parteien – letztlich auch Organisationen – gründen. Alles eben Beschriebene stellt schlussendlich Prozesse der Gründung von Organisationen dar. Auf Unternehmen bezogen spricht man von der Unternehmensgründung oder von Entrepreneurship. Entrepreneurship oder der Prozess der Unternehmensgründung beschreibt, wie mehrere Menschen neue Möglichkeiten identifizieren, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen, und dann Ressourcen suchen, um diese Bedürfnisse zu erfüllen und dafür eine Organisation gründen.6 In den letzten Jahren wurden zahlreiche neue Unternehmen gegründet, sogar viele, die sehr schnell gewachsen sind. Sehr schnelles Wachstum erfuhren insbesondere Unternehmen, die neue Informationstechnologien nutzten, insbesondere während des großen Hypes der Internetfirmen von 1992 bis 2000. Ein Erfolgsbeispiel dafür ist Amazon.com. Amazon.com zeigt sehr deutlich, wie eine neue Technologie dazu geführt hat, dass Organisationen ihre interne Struktur veränderten und Werte schafften.7
Entrepreneurship Der Prozess, bei dem Menschen neue Möglichkeiten wahrnehmen, um Bedürfnisse zu erfüllen und Ressourcen zur Erreichung dieses Ziels einzusetzen.
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1
BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Fallstudie
Teil 1
Im Jahr 1994 graduierte Jeffrey Bezos als Informatiker und Elektrotechniker von der Princeton-Universität. Er war ziemlich schnell von der Arbeit als Investmentbanker an der Wall Street genervt. Vor dem Hintergrund seiner Informatikkenntnisse sah er eine Möglichkeit für eine Unternehmensgründung. Wenn man sich überlegt, dass zu dieser Zeit die Nutzung des Internets über 2.300 Prozent pro Jahr wuchs und mehr und mehr Menschen mitbekamen, dass das Internet große Vorteile hatte, wird das Potenzial deutlich. Als er darüber nachdachte, wie er seine Fähigkeiten im elektronischen Zeitalter der virtuellen Marktplätze nutzen könnte, kam er zu dem Schluss, dass der Buchmarkt vielleicht eine gute Möglichkeit darstellen würde. Also beschloss er, zunächst einmal eine Auszeit von seiner jetzigen Tätigkeit zu nehmen. Er packte sein Hab und Gut zusammen und fuhr mit dem Wagen an die US-amerikanische Westküste. Er wählte dabei die Route nach Seattle, das als Mekka für High-Tech-Unternehmen galt und das nebenbei auch der Heimatort von Starbuck’s Coffee ist. Er entschied, dass dies der ideale Platz sei, um sein Unternehmen zu gründen. Was war seine Vision für das neue Unternehmen? Er dachte an ein Online-Buchgeschäft, das sehr kundenfreundlich sein sollte, in dem man leicht auf der Internetseite navigieren könnte und das eine große Breite an Büchern anbieten würde.8 Bezos’ Idee war es, das Internet zu nutzen, um Produkte anzubieten, die bilden, informieren und inspirieren. Bezos merkte dabei, dass er im Vergleich zu den typischen „Buchhandlungen aus Stein- und Mörtel“ ein Online-Buchgeschäft entwickeln könnte, das eine sehr viel größere Buchbreite anbieten könnte. Darüber hinaus sollten die Onlinekunden in der Lage sein, ganz einfach mithilfe eines Internetkatalogs nach jedem Buch zu suchen. Und sie sollten verschiedene Interessengebiete durchsehen und sogar Beurteilungen von Büchern einsehen können. Dass seine Onlinekunden auch weitere Empfehlungen via Onlinemedium anbieten könnten, würde schließlich etwas sein, das den meisten Leuten in einem normalen Buchgeschäft verwehrt bliebe. Mit einer kleinen Handvoll Mitarbeiter, die von einer Garage aus Seattle heraus agierten, startete Bezos sein Unternehmen im Juli 1995 mit geliehenen 7 Millionen US-Dollar. Die Nachricht von seinem neuen Unternehmen verbreitete sich wie ein Lauffeuer über das Internet. Sehr schnell stiegen die Verkäufe seiner Bücher, insbesondere weil zufriedene Kunden die Neuigkeit im Internet verbreiteten und kommunizierten. Innerhalb weniger Wochen sah sich Bezos dazu gezwungen, an einen größeren Standort zu wechseln und mehr Mitarbeiter zu beschäftigen. Der Absatz seiner Bücher explodierte und sein neues Geschäft schien wirklich erfolgreich zu funktionieren.
30
1.1 Was ist eine Organisation?
1.1.1 Wie erschaffen Organisationen Werte? Organisationen existieren im Grunde, um Handlungen durchzuführen und um Werte zu erschaffen. Insbesondere bei Unternehmen geht es darum, Werte zu schaffen, die das langfristige Überleben der Organisation sicherstellen und dabei auch mehr Werte als Kosten realisieren. Werte werden in Organisationen auf vielfältige Weise – meist durch komplexe Vorgänge – erschaffen. Dennoch lässt sich dieser Prozess vereinfachend in Form von drei verschiedenen Stadien beschreiben: Input (Akquisition), Veränderung (oder Transformation) und (die Distribution von) Output. Jede dieser Prozessstufen wird von der Umwelt beeinflusst, in der die Organisation agiert. X Abbildung 1.1 zeigt schematisiert, wie Organisationen Werte schaffen. Input Input aus der Umwelt
Konversion Transformation und Werterzeugung
Rohmaterial
Maschinen
Kapital
IT
menschliche Ressourcen
menschliche Fähigkeiten
Informationen und Wissen bei Dienstleitungsunternehmen: Kunden
Umwelt Der Verkauf ermöglicht der Organisation den Kauf neuen Inputs
Output Output an die Umwelt
Kunden
Endprodukte
Aktionäre
Dienstleistungen
Lieferanten
Dividenden
Vertriebspartner
Gehälter
Regierung
Wertbeträge
Wettbewerber Abbildung 1.1: Wie Organisationen Werte erschaffen
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1
BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Inputs in Organisationen umfassen nicht nur humane Ressourcen (also Personal und Mitarbeiter), sondern auch materielle Ressourcen. Ressourcen sind also zum Beispiel Personal, Informationen, Wissen, Rohmaterialien sowie Geld und Kapital. Wie Organisationen aus der Umwelt Inputs erhalten und wie sie Güter und Dienstleistungen organisieren, übt einen nicht unerheblichen Einfluss auf ihren Erfolg aus. Jeffrey Bezos wählte beispielsweise ein sehr einfaches und benutzerfreundliches Design für seine Amazon.com-Website. Ferner entschied Bezos, nur hochqualifizierte Leute einzustellen, und er legte ein besonderes Augenmerk darauf, dass der Service so kundenfreundlich wie nur irgendwie möglich gestaltet war. Wenn er allerdings eine schlechte Wahl getroffen und die Kunden Amazon.com etwa wegen des Designs der Website oder des Kundenservice nicht gemocht hätten, dann wäre der Erfolg sicherlich ausgeblieben. Wie Organisationen Personal und Technologien einsetzen, um Inputs in Outputs zu transferieren, und wie viel Wert dabei geschaffen wird, trägt wesentlich zum Erfolg bei. Damit ist der geschaffene Wert einer Organisation letztlich eine Konsequenz aus der Qualität, den Fähigkeiten der Mitarbeiter, aber auch dem Bestreben, zu Lernen und auf die Umwelt zu reagieren. Zum Beispiel suchte Jeffrey Bezos intensiv nach dem besten Weg, um seine Produkte zu verkaufen und Kunden anzulocken. Dass er ein relativ breites Programm an Büchern zu recht günstigen Preisen anbieten und die Bücher sehr schnell zum Kunden liefern konnte, waren Erfolgstreiber. Bei Organisationen ist auch immer der Wachstums-, Wandel- und Entwicklungsaspekt zu berücksichtigen. Organisationen müssen ihre Erträge, zumindest einen Teil davon, immer wieder reinvestieren, um bestehende Leistungen zu verändern und neue Leistungen zu konzipieren. Damit setzt ein Wachstums-, Wandel- und Entwicklungsaspektprozess ein. Unternehmen, die kontinuierlich fähig sind, Kundenwünsche zu erfüllen und immer wieder Ressourcen und dabei vor allem auch neue Fähigkeiten aufzubauen, werden in der Lage sein, neue Werte und damit Wachstum zu generieren. Diese wiederum können das Portfolio an Fähigkeiten und Fertigkeiten der Organisation ergänzen.9 Amazon.com hat so von einem zum nächsten Schritt an Stärke gewonnen, vor allem weil die Kunden zufrieden waren und so immer wieder Rückflüsse und Erträge generiert werden konnten, mit denen Amazon wiederum seine eigenen Stärken verbessern und auch zusätzliche Leistungen anbieten konnte. Ein Modell der Input-Output-Nutzengenerierung kann ein Bild zeichnen, wie Organisationen Aktivitäten durchführen: Produktionsunternehmen wie z.B. die Daimler AG , General Motors (GM), IBM oder Siemens integrieren aus ihrer Unternehmensumwelt humane (Personal) und nicht humane Ressourcen (zum Beispiel Komponenten ihrer Zulieferer). Sie suchen ausgebildete Mitarbeiter, verwenden technisches Wissen und 32
1.1 Was ist eine Organisation?
materielle Ressourcen. Durch diese Zusammenführung und deren Veränderung generieren sie Werte. Werte entstehen, indem sie Fähigkeiten so organisieren und Inputs zu Outputs so transferieren, dass sie einen Nutzen für die Kunden haben. Dienstleistungsunternehmen, wie zum Beispiel McDonald’s und Amazon.com, aber auch karitative Dienstleistungen oder Gesundheitsdienstleister interagieren sehr direkt mit den Kunden. Letztlich sind ihre Kunden sogar gewissermaßen Inputs für ihre Leistungsprozesse. Wenn Menschen, die hungrig sind, zu McDonald’s gehen, oder Menschen zu einem Arzt oder ins Krankenhaus gehen, um dort behandelt zu werden, dann sind sie letztlich Input-Güter, weil an ihnen selbst eine Veränderung erfolgt. Deswegen sind Dienstleistungsunternehmen teilweise anders als Produktionsunternehmen organisiert. Man spricht bei der Produktion von Dienstleistungen auch von der Integration eines externen Faktors.10 Dieser externe Faktor – der Kunde – übt einen direkten Einfluss auf die Güte des Erstellungsprozesses aus. Die organisationalen Fähigkeiten setzen direkt an dem Kunden an, zum Beispiel um Hunger zu stillen, um sich um Familien zu kümmern oder um Menschen zu heilen. X Abbildung 1.2 zeigt, allerdings leicht simplifiziert, wie McDonald’s Werte schafft. Input bei McDonald’s
Konversion bei McDonald’s
Rohmaterial: Rindfleisch, Brötchen, Kartoffeln, Milch, Verpackungen
Maschinen (Grill, Toaster ...)
menschl. Ressourcen: Service-Mitarbeiter, Griller, Reinigungspersonal
IT: Bestell- und Lagersysteme
Informationen u. Wissen (Training, Wissen über Fast Food)
menschl. Fähigkeiten (angelernte und trainierte Mitarbeiter)
Kapital Kunden
McDonald’s Umwelt
McDonald’s Output
zufriedene Kunden
schnelles und günstiges Essen
potentielle Kunden
zufriedene Kunden
Lieferanten von Fleisch usw.
zufriedene Aktionäre
potentielle Mitarbeiter Hygienebestimmungen Wettbewerber (Burger King, Döner-Buden)
Abbildung 1.2: Generierung von Wertbeiträgen bei McDonald’s 33
1
BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
1.1.2 Wieso existieren Organisationen? Die Produktion von Gütern und Dienstleistungen erfolgt meist in einem organisationalen Umfeld – einem System –, in dem Menschen zusammenarbeiten und Leistungen gemeinsam erstellen. Aufgrund von Arbeitsteilung, Spezialisierungsvorteilen oder der Kapazitätserhöhung werden meist mehr Werte geschaffen, wenn Menschen zusammenarbeiten. X Abbildung 1.3 nennt fünf Gründe, warum Organisationen existieren. höhere Spezialisierung und Arbeitsteilung
Technologie Organisationen ermöglichen die gemeinsame Nutzung von:
Management der externen Umwelt
Wertbeiträge
Verringerung von Transaktionskosten
Macht und Kontrolle Abbildung 1.3: Gründe für die Existenz von Organisationen
Spezialisierung und Arbeitsteilung Ein Vorteil von Organisationen liegt darin, dass Menschen arbeitsteilig arbeiten können. Im Wege der Arbeitsteilung müssen nicht alle Mitarbeiter alles können. Stattdessen macht jeder das, was er gut oder sogar besser kann als andere. Organisationen erlauben so eine stärkere Spezialisierung in Verbindung mit der Aufteilung von Arbeitsaufgaben. Durch die Arbeitsteilung kann man unterschiedliche Begabungen, Qualifikationen und Ausbildungsstadien nutzen und kombinieren. Darüber hinaus können sich Mitarbeiter auch weiter spezialisieren. Menschen, die in Organisationen arbeiten, sind produktiver und effizienter, weil sie gemeinsam und arbeitsteilig arbeiten und nicht allein. Dadurch bieten Organisationen jedem Individuum die Chance des Aufbaus von Spezialisierungen, also Spezialkenntnissen, teilweise sogar relativ schmalen Spezialisierungen. Was sind nun aber Gründe dafür? Zum einen sind viele Tätigkeiten in Organisationen so anspruchsvoll und vielschichtig, dass ein Mensch alleine sie gar nicht bewältigen könnte.11 Denken Sie an die Herstel-
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1.1 Was ist eine Organisation?
lung eines Flugzeugs: Selbst wenn jemand Flugzeugbau studiert hat, würde er Jahrzehnte brauchen, bis er ein kleines Verkehrsflugzeug bauen könnte. Erleichtert wird dies, wenn dieser Flugzeugbauer vorproduzierte Komponenten anderer Organisationen zusammenbaut. Dennoch kann kaum davon ausgegangen werden, dass ein einzelner Mensch all diese Fähigkeiten des Zusammensetzens mitbringt, insbesondere nicht, wenn keine vorproduzierten Komponenten und Baupläne nutzbar sind. Zum anderen haben viele Tätigkeiten und Produkte Anforderungen, die ganz bestimmte Fähigkeiten und Begabungen voraussetzen. Dies gilt zum Beispiel für kognitive, künstlerische und handwerkliche (auch feinmotorische) Begabungen. Menschen sind zum Beispiel nicht gleichermaßen geeignet, Arbeitsgänge zu planen oder körperlich schwer zu arbeiten. Damit Organisationen effektiv arbeiten können, sollten Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Begabungen eingesetzt und weiter ausgebildet werden. Damit dies sehr zielorientiert und effektiv erfolgen kann, werden einzelne Arbeiten zu Aufgabenbündeln zusammengefügt. Auf diesem Wege werden dann auch die Arbeitsanforderungen zusammengefasst. Auf diese Bündel von Arbeitsanforderungen können dann Mitarbeiter entsprechend ihrer Begabungen und ihrer bisherigen Ausbildung weiter qualifiziert werden. Ferner können Organisationen Produkte und Dienstleistungen mit geringeren Kosten herstellen, wenn Mitarbeiter nur spezifische Elemente produzieren und Maschinen rational eingesetzt werden. In diesem Kontext kann Spezialisierung dazu führen, dass bestimmte eng begrenzte Aufgaben immer wiederkehrend mit geringerem Aufwand routinemäßig bewältigt werden. Für so spezialisierte Tätigkeiten benötigen Organisationen für ihre Mitarbeiter weniger Einarbeitungs- und Ausbildungszeiten als für ganzheitlichere Aufgaben. Dadurch entstehen vor allem Zeit- und Kostenvorteile. Diese werden noch weiter verbessert, weil Menschen durch Wiederholungen Lernvorteile generieren. So weiß zum Beispiel ein Mitarbeiter in der Produktion im Lauf der Zeit, wie er möglichst effizient Dinge herstellen kann; er weiß, wie er sich am besten bewegt und am schnellsten Handgriffe oder Überlegungen durchführt. Letztlich kann Spezialisierung auch bedeuten, dass Menschen ganz bestimmte Fähigkeiten sehr weit ausgebildet und spezifische Lerneffekte realisiert haben. Einige Fähigkeiten verlangen relativ lange Ausbildungszeiten und führen dazu, dass die Spezialisten anderen Menschen in bestimmten Bereichen überlegen sind und dass es recht lange braucht, bis andere Menschen diese Qualifikation aufgebaut haben. Die beiden letzten Gründe gehen also beide mit Lerneffekten einher. Organisationen erlauben und erfordern jedoch zunehmend, dass Mitarbeiter weiter spezialisiert und besser ausgebildet werden. Dies kommt der Produktivität des gesamten Unternehmens zugute. Man führe sich
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
beispielsweise Ingenieure vor Augen, die in einer Designabteilung eines großen Automobilherstellers, etwa Daimler oder BMW, tätig sind: Diese Mitarbeiter haben sich stark darauf spezialisiert, Design, Farbe, Form etc. der Automobile so zu verändern, dass diese beim Kunden eine hohe Wertschätzung finden und auch innovativ sind. Dagegen wäre ein Ingenieur, der nur für einen sehr kleinen Anbieter von Automobilen (z.B. Wiessmann) tätig ist, gegebenenfalls für das gesamte Design eines Autos oder den gesamten Motor zuständig. Weil der Ingenieur in der kleinen Firma so viele verschiedene Dinge tun muss, die sehr unterschiedlich sind, ist natürlich sein Spezialisierungsgrad sehr viel geringer als der eines Ingenieurs, der in einem großen Unternehmen arbeitet. Mit der Spezialisierung sind meistens Vorteile in Bezug auf die Qualität der Arbeit, aber auch hinsichtlich der Geschwindigkeit verbunden.
Technologie und Skaleneffekte Economies of Scale Kostenvorteile, die sich erzielen lassen, wenn Produkte und Dienstleistungen in großen Zahlen automatisiert produziert werden.
Economies of Scope Kostenvorteile, wenn eine Unternehmung in der Lage ist, ansonsten schlecht genutzte Ressourcen effizienter und im Verbund mit anderen einzusetzen.
Organisationen können Vorteile durch Skaleneffekte nutzen, die in der modernen Welt vor allem aus dem Einsatz automatisierter und IT-gestützter Technologien resultieren. Größenvorteile (Economies of Scale) sind Kostenvorteile, die sich erzielen lassen, wenn Produkte und Dienstleistungen in großen Zahlen automatisiert produziert werden. Skaleneffekte können auch in Form von Verbundsvorteilen (Economies of Scope) vorliegen. Dies kann der Fall sein, wenn Ressourcen über verschiedene Bereiche, Produkte oder Aufgaben hinweg genutzt werden. Skaleneffekte können zum Beispiel erreicht werden, wenn eine automatische Produktionsanlage verschiedene Typen von Produkten zur selben Zeit produzieren kann. Beispiele dafür sind Toyota und Honda (die sehr früh Automobile hergestellt haben), die auf großen Produktionsanlagen drei verschiedene Modelle anstatt nur ein Modell herstellen konnten. Ford und Daimler sind dem sehr schnell gefolgt und haben dadurch auch starke Effizienzvorteile erzielen können. Die Multimodell-Produktion ermöglicht Automobilherstellern niedrigere Produktionskosten, aber auch größere Flexibilität, um schnell von einem Modell zum anderen zu wechseln und dabei letztlich Kundenbedürfnisse zu erfüllen.
Management der externen Umwelt Organisationen und ihre Strukturen werden von der Umwelt und deren Herausforderungen beeinflusst; Organisationen sind offene Systeme. Die Umwelt einer Organisation umfasst ökonomische, politische und soziale Faktoren. Dies sind dann auch Felder, aus denen Organisationen Inputs erhalten (zum Beispiel Rohstoffe und vorproduzierte Komponenten von Lieferanten) oder in die sie Outputs abgeben (etwa Absatzmärkte). Das Management der Umwelt ist schwierig, denn die Umwelt ist, wie man sich vorstellen kann, sehr komplex. Einzelne Indi-
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1.1 Was ist eine Organisation?
viduen können diese komplexe Umwelt häufig gar nicht verstehen. Deswegen beschäftigen Organisationen oft mehrere Spezialisten, die analysieren, welche Umwelteinflüsse vorliegen und wie man auf Anforderungen der Umwelt reagieren kann. Meist arbeiten solche Mitarbeiter auf Assistenzstellen oder in Stabstellen, die im weiteren Verlauf dieses Buches noch erklärt werden. Diese Art der Spezialisierung erlaubt der Organisation wiederum, mehr Wert für sich selbst, ihre Mitglieder und die Kunden zu schaffen. Große Firmen wie zum Beispiel IBM, Siemens, BASF oder Ford haben ganze Abteilungen geschaffen, in denen Mitarbeiter und auch Führungskräfte dafür verantwortlich sind, die Umwelt zu überwachen und Aktivitäten zu entwickeln, um darauf reagieren können. Obwohl kleinere Firmen wie zum Beispiel Einzelhandelsgeschäfte oder Restaurants oft keine Abteilungen zur Umweltüberwachung und zur Strategieplanung institutionalisieren, haben die Eigentümer oder Manager meist selbst ein gutes Gespür dafür, welche Trends aufkommen und welche Veränderungen vorliegen, auf die sie reagieren müssen. Wenn sie das nicht hätten, würden ihre Organisationen nicht überleben.
Transaktionskosten Transaktionen betreffen den Austausch von Gütern und Dienstleistungen zwischen Individuen, Abteilungen und Organisationen – also Transaktionspartnern.12 Transaktionen lassen sich durch fünf Merkmale charakterisieren: 1.
Spezifität der Investitionen, die mit der Transaktion verbunden sind, also im Extrem eine (spezifische) Verwendbarkeit nur für diese Transaktion.
2.
Unsicherheit, die mit der Transaktion verbunden ist und die mit der Unvollständigkeit der Informationen der Beteiligten über die Umwelt einhergeht.
3.
Häufigkeit der Transaktion (Wiederholung der Transaktion zwischen den Partnern).
4.
Messbarkeit der Werte, die durch die Transaktion geschaffen werden (hierbei Messung der jeweiligen Beiträge der Partner und der durch die Transaktion geschaffenen Wertschöpfung).
5.
Interdependenzen mit anderen Transaktionen, weil Transaktionen in andere eingebettet sind und meist nicht autonom erfolgen.
Transaktionskosten Organisationskosten, die bei der Anbahnung, Verhandlung und Kontrolle von Austauschprozessen zwischen Akteuren entstehen.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Wenn Menschen zusammenarbeiten und Produkte beziehungsweise Services herstellen, tauchen naturgemäß viele Probleme auf. Wenn Sie das Ziel verfolgen, eine Transaktion besser erledigen zu können, müssen Sie immer darüber nachdenken, wie Sie eigene Aufgaben besser durchführen und wie Sie Aufgabenteile an andere Menschen sinnvoll verteilen können. Diese Überlegung bezieht sich letztlich auch darauf, wer welche Aufgabe auf welche Weise übernimmt und welche Gegenleistung, zum Beispiel in Form von Preisen oder Gehalt, er erhält.
Häufigkeit: Je öfter eine Transaktion stattfindet, umso eher ist eine feste Struktur zur Senkung der Transaktionskosten gerechtfertigt
Unsicherheit: Wenn Transaktionen bedeutsam und unsicher (ggf. Konditionen neu verhandelt) sind: Spezielle Organisationsform finden, die den Aufwand zukünftiger Verhandlungen reduziert Kriterien
Spezifität: Ausmaß, in dem die in Transaktion gebundenen Ressourcen hier einen höheren Wert besitzen als in einer anderen Verwendung oder für einen anderen Nutzer
Messbarkeit: Monetäre Bewertbarkeit der erbrachten Leistung
Abbildung 1.4: Transaktionskosten-Charakteristika
Die Koordination der Aufgaben verursacht Kosten. Solche Kosten, die im Grunde mit der Organisationsleistung und den Transaktionen verbunden sind, werden als Transaktionskosten bezeichnet. Beispiele hierfür sind Kosten der Informationssuche, Alternativenbewertung, Vertragsverhandlung, Kontrolle und Planung sowie der Anleitung und Koordination von Mitarbeitern. Bereits bevor man Arbeitsgänge durchführt, muss man sich darüber Gedanken machen, wer die Tätigkeiten ausführt. Somit entstehen Such- und Anbahnungskosten als Unterformen der Transaktionskosten. Durch die Auswahl von Menschen (zum Beispiel Mitarbeitern) oder anderen Organisationen (etwa Lieferanten) und das Aushandeln von Verträgen liegen beispielsweise Anbahnungskosten vor. Die Fähigkeit von Organisationen, Tauschprozesse zwischen Menschen zu überwachen, reduziert Fehler, die bei der Transaktion auftreten, und somit Fehlerkosten. Die Überwachung führt allerdings zu einer Unterkategorie von Transaktionskosten, den Kontrollkosten. Einen wesentlichen Einfluss auf die Reduzierung von Kontrollkosten hat die Standardisierung von Prozessen. In diesem Fall muss nicht für jeden einzelnen Vorgang neu bestimmt werden, wie er auszusehen hat. Einzelne Transaktionen finden immer wieder statt, es bilden sich Routinen und durch Wiederholung und Übung sinken die
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1.1 Was ist eine Organisation?
Kosten. Wenn Sie sich vorstellen, dass Sie jeden Tag neue Mitarbeiter beschäftigen würden und diese Tag für Tag nach neuen Verhandlungen bezahlen würden, dann stehen Sie vor dem Problem, immer wieder mit den Mitarbeitern zu diskutieren, wie die Arbeit gemacht werden soll, welche Aufgaben anfallen und mit wem man zusammenarbeitet. Eine gewisse Standardisierung, ein stabiles System, senkt dagegen Kosten. Trotzdem muss dieses System, letztlich auch die Organisationsstruktur, zunächst einmal überhaupt aufgebaut werden. Ferner müssen Mitarbeiter gefunden werden, die tatsächlich langfristig in diesen Strukturen arbeiten und diese oft spezifischen und fixierten Aufgaben erledigen. Indem diese Dinge im Wege des Organisierens festgelegt werden, kann man sehr viel besser auch die Leistung der Mitarbeiter kontrollieren. Die dem System inhärente Stabilität reduziert dann Transaktionskosten und erhöht die Profitabilität der Organisation. Transaktionskosten betreffen so insbesondere die Anbahnung (Kommunikation, Suche, Beratung, Vorbereitung), die Vereinbarung (Verhandlung, Rechtsberatung, Abstimmung), Abwicklung (Steuerung, Managementkosten der Führung und Koordination), Kontrolle (Qualität, Termine, Vorgaben) und Anpassung (Kosten aufgrund von Änderungen im Bereich Qualität, Zeit, Preis, Menge, Termin). Die Transaktionskostentheorie liefert insofern einen Orientierungsrahmen über mögliche Kosten, die gegebenenfalls zu verringern oder vermeiden sind, so dass die Organisation effektiver arbeitet.
Macht und Kontrolle Organisationen können einen gewissen Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, damit diese Aufgaben erledigen und Dinge effizient produzieren.13 Um eine Aufgabe effizient ausführen zu können, ist es wichtig, dass Menschen in einer definierten und so vorhersagbaren Weise arbeiten. Zudem ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter sich im Interesse der Organisation verhalten und sie die Autorität der Organisation und der Manager akzeptieren. Letztlich existieren so Macht und Kontrolle in Organisationen. Wenn sie im Wege einer rationalen Organisation erfolgt, ist die Produktion meist günstiger und effizienter als ohne. Nicht zu vernachlässigen ist jedoch, dass die rationale Organisation auch eine Bürde für die Individuen darstellt, die in diesen konformitätsfordernden Strukturen arbeiten müssen. Wenn Individuen für sich selbst arbeiten, dann müssen sie sich (nur) um ihre eigenen Bedürfnisse kümmern. Wenn sie dagegen in einem Unternehmen beziehungsweise in einer Organisation arbeiten, dann müssen sie immer im Auge behalten, was für Vorgaben in der Organisation existieren und welche neuen Anforderungen die Organisation stellt. Individuelle und organisationale Bedürfnisse müssen dabei zusammengebracht werden. Organisationen
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
können Menschen disziplinieren, wenn sie nicht den Vorgaben entsprechend arbeiten. Sie können auch besonders gute Leistungen belohnen. Weil gute Arbeitsbedingungen nicht selbstverständlich sind und Karrieren nicht automatisch eintreten, können Organisationen Belohnungs- und Karrierewege nutzen, um über diese Anreizmechanismen Macht auf Individuen auszuüben. Alles zusammengenommen können die folgenden fünf Faktoren
Spezialisierung und Arbeitsteilung Technologie und Skalen-Effekte Management der externen Umwelt Transaktionskosten Macht und Kontrolle
sehr gut bestimmen, warum Organisationen einen Nutzen generieren. Organisationen erschaffen darüber einen größeren Nutzen, als wenn Individuen alleine arbeiten. Die Stabilität, die eine Organisation durch ihre Strukturen bietet, erlaubt Organisationsmitgliedern eine Verbesserung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten und verhilft letztlich der Organisation dazu, ihre Werte und Nutzen zu steigern. So hat sich zum Beispiel Microsoft in den letzten 20 Jahren zur größten und mächtigsten Softwarefirma der Welt entwickelt, weil Bill Gates, der Gründer, eine Organisation geschaffen hat, in der Organisationsmitglieder die Freiheit innehaben, ihre eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten einzusetzen und so zu verbessern, dass sie wertvolle neue Produkte generieren. Als Gegenbeispiele können WordPerfect, Lotus oder Novell genannt werden. Hier handelt es sich um Unternehmen, die große Probleme hatten und noch haben, weil sie eben nicht in der Lage waren, kundenorientiert Leistungen zu erbringen. Nun ist es aber wichtig, der Frage nachzugehen, wie eine Organisation gebildet werden kann, die mehr Werte schafft. Deshalb muss man sich damit beschäftigen, was Organisationstheorien, Organisationsgestaltung und organisatorischer Wandel bedeuten.
1.2 Organisationstheorien Beschäftigen sich damit, wie Organisationen funktionieren, wie sie die Umwelt beeinflussen und von ihr beeinflusst werden.
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Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
Organisationstheorien beschäftigen sich letztlich damit, wie Organisationen funktionieren, wie sie die Umwelt beeinflussen und wie sie von ihrer Umwelt beeinflusst werden.14 Dabei existieren sehr viele unterschiedliche, sogar miteinander kaum in Übereinstimmung zu bringende und konkurrierende Organisationstheorien, die unterschiedliche Schwerpunkte setzen.15 Bereits kurz vorgestellt wurde die Transaktionskostentheorie. Hierbei handelt es sich um eine originär ökonomische Theorie, weil sie Kosten gegenüberstellt und einen relativ ratio-
1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
nalen Entscheider, den Homo oeconomicus, unterstellt. Der Homo oeconomicus hat wohlgeordnete Präferenzen. Das heißt er weiß, in welcher Reihenfolge er Lösungsalternativen bewertet und ist begrenzt rational. Da der Entscheider nicht alle Informationen hat und nicht alle Folgen seines Handels überblicken kann, ist er nicht vollständig rational, sondern begrenzt rational. Dieses Buch untersucht zunächst, welchen Prinzipien die Gestaltung (bzw. das Design), die Durchführung, der Wandel und die Reorganisation (bzw. das Re-Design) von Organisationen unterliegen und wie Organisationen letztlich ihre Effektivität steigern können. Ein erstes Ziel besteht darin zu verstehen, wie Organisation Kontrolle und Veränderung gestalten können, um effektiv Erträge und Ressourcen zu generieren. Das zweite Ziel dieses Buches liegt darin, den Leser mit Instrumenten auszustatten, mit denen er die Situation in Organisationen besser handhaben und gestalten – also managen – kann. Das Verständnis für Organisationsgestaltung und -veränderung ist für verschiedene Bereiche im Unternehmen und Hierarchieebenen bedeutsam; von Vorarbeitern über Abteilungsleiter bis hin zum Geschäftsführer oder zum Vorstandsvorsitzenden. Design und Re-Design sind bedeutsam in kleinen wie auch in großen Organisationen. Dies gilt für Unternehmen, die Gewinn (Profit) erzeugen wollen, und Non-ProfitOrganisationen, die keinen Gewinn erwirtschaften wollen. In diesem Buch wird der Begriff „Organisationen“ als Überbegriff verwendet. Organisationen umfassen dann Profit- und Non-Profit Organisation. Immer wieder wird in diesem Buch dann der Begriff Unternehmen verwendet, wenn es explizit um Profit-Organisationen geht. Allerdings wird oft auch von Organisation gesprochen (und damit der Überbegriff verwendet), selbst wenn es sich um ein Unternehmen handelt. Organisationsmitglieder und Führungskräfte (Manager), die sich mit organisationalem Design und der organisatorischen Veränderung (auch Wandel genannt) auskennen, sind in der Lage, Strukturen und Kulturen der Organisation, für die sie arbeiten, zu beurteilen. Sie können Probleme prognostizieren und Anpassungen vornehmen, die dann der Organisation dabei helfen, die Ziele zu erfüllen. X Abbildung 1.5 unterstreicht noch einmal die Beziehung zwischen Organisationstheorie, Struktur-/Kulturdesign und Wandel.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
1.2.1 Organisationsstruktur Organisationsstruktur Das formelle System von Aufgaben und Weisungsbeziehungen, die bestimmen, wie Organisationsmitglieder ihre Handlungen koordinieren und Ressourcen nutzen, um organisationale Ziele zu erreichen.
Sobald Menschen eine Organisation auf der Basis gemeinsamer Ziele gegründet haben, entsteht eine Organisationsstruktur, welche die Effektivität der Organisation steigern sollte. Die Organisationsstruktur ist das formelle System, das Aufgaben und Weisungsbeziehungen festlegt, das kontrolliert, wie Menschen ihre Aktivitäten koordinieren und wie sie Ressourcen nutzen, um die Ziele der Organisation zu erfüllen.16 Hauptziele der Organisationsstruktur sind Bildung eines Rahmens, einer Architektur, und die Entfaltung direkter wie indirekter Kontrolle. Kontrolle erstreckt sich über die Koordination von Aktivitäten von Menschen zur Erzielung von organisationalen Zielen und über die Mittel, die genutzt werden, um Menschen zu motivieren, die Ziele zu erfüllen.17 Microsoft geht das Kontrollproblem wie folgt an: Um die Wissenschaftler zu motivieren, werden kleine Teams gebildet, die selbstverantwortlich arbeiten und für ihren Erfolg mit Aktien von Microsoft belohnt werden. Die Basis dafür ist die Leistung des Teams und nicht des Individuums. Organisationstheorie Untersuchung wie Organisationen funktionieren und mit der Umwelt interagieren.
Organisationsstruktur Formale Aufgaben- und Wertestrukturen Kontrolle von Koordination und Motivation Reaktionen auf Einflüsse (Kontingenzen) aus Umwelt, Technologie und menschlichen Ressourcen Entwicklung im Laufe des Wachstums Änderung durch die Organisationsgestaltung
Organisationsgestaltung und Wandel Prozess bei dem Führungskräfte unterschiedliche kulturelle Werte, Strukturen und Prozesse festlegen Herstellung der Balance zwischen internen und externen Belastungen und Anforderungen zur Sicherung des langfristigen Wachstums Kontinuierliche Veränderung und Anpassung von Kultur, Struktur und Prozessen des Unternehmens um sich an Umweltveränderungen anzupassen
Organisationskultur Menge an gemeinsamen Werten und Normen, die das Verhalten der Organisationsmitglieder untereinander und der Umwelt gegenüber regeln Einflussnahme auf die Koordination und Motivation der Mitarbeiter Beeinflussung durch Menschen und Ethik Veränderungsmöglichkeit durch Prozesse und Gestaltung (begrenzt)
Abbildung 1.5: Beziehungen zwischen Organisationstheorie, Struktur, Gestaltung / Wandel und Kultur
Für jede Organisation ist die richtige Struktur diejenige, die effektiv Reaktionen auf Probleme der Koordination und Motivation löst.18 Dafür gibt es kein Patentrezept. Selbst wenn es das gäbe, hätte es nicht
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1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
für alle Zeit Gültigkeit. Während sich Organisationen wandeln und wachsen, verändern sich auch immer deren Strukturen und entwickeln sich weiter. Damit bedarf es immer wieder Anpassungsprozessen und der Veränderung der Organisation.
1.2.2 Organisationskultur Aufbau und Veränderung von Organisationsstrukturen können nicht unabhängig von der Organisationskultur gesehen werden. Die Organisationskultur umfasst die gemeinsamen Werte und Normen einer Organisation und ihrer Mitglieder.19 Dabei betrifft sie die Interaktion der Organisationsmitglieder untereinander und auch die mit Kunden, Lieferanten und anderen Personen außerhalb der Organisation. Die Organisationskultur lässt sich durch einige Kernmerkmale beschreiben:20 1.
Sie umfasst implizite Wert und Normen sowie Überzeugungen, die für selbstverständlich und gültig befunden werden.
2.
Sie umfasst gemeinsame und geteilte Orientierungen, Normen, Werte und Verhaltensweisen, die das Handeln der Mitglieder prägen. Insofern kommt es zu einer gewissen Vereinheitlichung von Handlungen und Werten innerhalb der Kultur.
3.
Sie umfasst Sinn und Orientierung, weil sie Muster für das Wahrnehmen, Interpretieren und Verstehen einer komplexen Welt vorgibt.
4.
Sie umfasst nicht nur kognitive, sondern auch emotionale Aspekte, die Menschen leiten und prägen.
5.
Sie entsteht nicht ad hoc, sondern aufgrund von Entwicklungsund Lernprozessen in der Organisation und durch ihre Interaktion mit der Umwelt.
6.
Sie wird mittels eines interaktiven, oft auch persönlichen Sozialisationsprozesses übermittelt. Dieser Prozess läuft gewöhnlich nur teilweise bewusst ab.
Organisationskultur Das Set an gemeinsamen Werten und Normen einer Organisation, die interne Interaktionen, aber auch externe gegenüber Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern beeinflussen.
Die Organisationskultur wird stark von den Menschen innerhalb der Organisation im Zuge von ethischen Grundwerthaltungen und letztlich auch von Rechten beeinflusst, die die Mitarbeiter haben. Die Organisationskultur korrespondiert letztlich auch mit der Organisationsstruktur. Organisationsstruktur und -kultur regeln das Verhalten der Organisationsmitglieder. Die Organisationskultur hat einen Einfluss darauf, wie Menschen auf bestimmte Situationen reagieren und wie sie überhaupt die Umwelt um sich herum interpretieren. Bei Microsoft fördert(e) Bill
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Gates ganz gezielt Werte wie Entrepreneurship und Risikofreudigkeit. Es galt, eine Organisationskultur zu schaffen, in der Innovation und Kreativität wertgeschätzt werden, also erstrebenswerte Geisteshaltungen und Tätigkeiten sind. Einen Beitrag dazu leistete die bereits genannte Organisationsstruktur mittels kleiner Teams, die sehr sinnvoll ist, weil sich die Beteiligten (im Beispiel Experten und Wissenschaftler in der Organisation) immer wieder persönlich trafen und so ihre Aktivitäten koordinieren konnten. Der direkte Kontakt ermöglicht es auch, dass Teammitglieder leichter voneinander lernen, was sie auch dazu ermutigt, zu experimentieren und neue Problemlösungen zu finden. Unternehmenskulturen können in Unternehmen, die sehr ähnliche Produkte herstellen, zum Beispiel Coca-Cola und PepsiCo, sehr unterschiedlich angelegt sein. Beide Unternehmen gehören zu den größten Produzenten von Erfrischungsgetränken.21 Man würde zunächst vermuten, dass sie ähnliche Unternehmenskulturen haben, weil sie sehr ähnliche Güter produzieren und in einer ähnlichen Unternehmensumwelt agieren. Das ist aber nicht so. Coca-Cola legt einen Schwerpunkt darauf, eine sehr langfristige Bindung seiner Mitarbeiter zu erzeugen. Loyalität und Langfristigkeit sind Werte, die bei Coca-Cola hochgehalten werden. Viele Mitarbeiter von Coca-Cola sind ihr gesamtes Arbeitsleben in dem Unternehmen beschäftigt. Im Gegensatz dazu hat PepsiCo eine eher wettbewerbsorientierte Kultur bei der immer wieder mikropolitische Prozesse und Machtspiele auftreten. Konflikte treten folglich ebenfalls häufig auf. Immer wieder verlassen Mitarbeiter das Unternehmen, um neuen Mitarbeitern Platz zu machen. Es ist offensichtlich, dass Organisationsstrukturen sowie Organisationskulturen sich im Lauf der Zeit herausbilden, jedoch durch Einflussnahme auch in gewissem Maße verändert werden können. Bei der Organisationskultur ist durch die Werteebene, die naturgemäß langfristig angelegt ist, eine geringfügigere und langwierigere Beeinflussbarkeit zu unterstellen.22
1.2.3 Organisationsgestaltung und -veränderung Organisationsgestaltung Der Prozess, bei dem Manager Strukturmerkmale und Normensysteme auswählen, so dass die Organisation ihre Zielerfüllung gestalten kann.
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Organisationsgestaltung ist der Prozess, bei dem Führungskräfte bestimmte Aspekte der Struktur und Kultur eines Unternehmens auswählen, herausbilden und steuern. Es ergibt sich das Design der Organisation. Ziel der Gestaltung ist, Organisationsprozesse und -strukturen so zu schaffen, dass die Ziele der Organisation (möglichst gut) erfüllt werden. Beides, die Organisationsstruktur und auch die -kultur, betreffen letztlich Wege und Mittel, um Ziele zu verfolgen. Die Organisationsgestaltung ist dann der Weg, wie und warum bestimmte Mittel ausgewählt wurden. Das Verhalten einer Organisation beziehungsweise ihrer Mitglieder ist letztlich das Ergebnis der Organisationsgestaltung und der gewählten Prinzipien.
1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
In der deutschen Organisationslehre wird dabei traditionell eine Unterscheidung zwischen der strukturellen und der prozessualen Organisationsgestaltung vorgenommen. Bei der strukturellen Gestaltung werden Regelungen zur Steuerung der betrieblichen Aufgabenerfüllung geschaffen. Die prozessuale Gestaltung beantwortet die Frage, wie und in welcher Reihenfolge Aufgaben durchgeführt werden. Typischerweise wird in der traditionellen deutschen Organisationslehre zuerst die Frage nach der Struktur und dann die nach dem Prozess – also mit welchen Mitteln auf welche Art und Weise und auf welchen Wegen dies geschehen soll – gestellt.23 Aufbau- und Ablauforganisation bilden zusammen die Organisationsstruktur, die sich in geplanten, formellen und dauerhaft angelegten Regelungen manifestiert. Die Aufteilung der Organisationslehre in Aufbau- und Ablauforganisation – insbesondere im deutschen Sprachraum – hat analytischen Charakter. Während die Aufbauorganisation als Rahmen festlegt, welche Person welche Tätigkeiten, welche Inhalte mit wessen Hilfe zu erledigen hat, erfolgt mit der Festlegung der Ablauforganisation die dynamische Ausgestaltung, also wann, wo und wie oft Handlungen durchgeführt werden. Hierbei ist zu bemerken, dass die prozessuale Gestaltung nicht gleichbedeutend mit der Ablauforganisation ist. Die Gestaltung der Ablauforganisation ist ein strukturelles Problem – genauso wie die Aufbauorganisation. Das Vorgehen bei der Implementierung einer Ablauforganisation fällt jedoch in den Bereich der prozessualen Gestaltung.24 Schon an dieser Stelle sollen einige Grundbegriffe innerhalb der Gestaltung der Organisationsstruktur angeführt werden. Wichtige Elemente der Organisationsstruktur sind die Bildung und Existenz von Einheiten, die Aufgaben erledigen. Sie werden im Wege der organisatorischen Differenzierung gebildet. Die organisatorische Differenzierung betrifft Teilung und Zuweisung von Aufgaben auf Organisationseinheiten. Es wird die Frage beantwortet, welche Teilaufgaben von welchen Organisationsmitgliedern oder besser Organisationseinheiten zu bewältigen sind. Die organisatorische Differenzierung umfasst die stufenweise Aufgliederung von Aufgaben im Wege der Aufgabenanalyse (typischerweise der Gesamtaufgabe einer Organisation) in Teileinheiten und die Aufgabensynthese (die Verbindung von Teilen zu Einheiten (Stellen, Abteilungen etc.). Bei dem meist zuerst durchgeführten Schritt bei der Organisationsgestaltung, der Aufgabenanalyse, werden Gesamtaufgaben in Teilaufgaben zerlegt, aber auch die notwendigen Informationen mit dem Ziel geordnet, den Informationsbedarf zu erkennen. Die Gruppierung kann anhand folgender Kriterien vorgenommen werden: nach der Verrichtung, dem Objekt, der Zweckbeziehung, den Phasen des Führungsprozesses, dem Rang in der Hierarchiestufe oder nach der Zweckbeziehung
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
(Sachmittel und Raum). Bei der Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen (Einheiten wie Stellen, Gruppen oder Abteilungen) zusammengefasst und gedachten Aufgabenträgern zugeordnet. Kriterien sind analog zu der Aufgabensynthese gleiche Objekte, gleiche Verrichtungen oder gleiche räumliche und zeitliche Aspekte. Auf die organisatorische Differenzierung folgt die organisatorische Integration. Bei dieser wird das Zusammenspiel der vielen organisatorischen Einheiten angegangen. Sie beschäftigt sich mit dem Problem, die aufgegliederten Aufgabenteile und organisatorischen Einheiten so zu verbinden, dass eine geschlossene Leistungseinheit geschaffen werden kann. Oft wird von Koordination gesprochen, wenn es um die organisatorische Integration geht. Die Koordination beziehungsweise Integration wird umso schwieriger, je komplexer die Einheiten zusammenwirken. Wenn zum Beispiel zwei Abteilungen gebildet wurden, ist zu klären, welche Einheit(en) die beiden Abteilungen leitet und wie dann Mitglieder der Abteilungen sich bei der Aufgabenerledigung abstimmen können. Haben die Abteilungen unterschiedliche Leiter oder sind zwei Leiter für eine Abteilung zuständig? Treffen sich Mitglieder beider Abteilungen zum Beispiel in Arbeitszirkeln regelmäßig, um direkt Probleme diskutieren zu können, oder geht dies nur über den „Dienstweg“ über ihre Vorgesetzen und dann indirekt? Stellen Kleinste organisatorische Einheiten, die auf Dauer angelegt sind und Bündel von Verhaltens- und Leistungserwartungen an einen potenziellen Mitarbeiter richten.
Instanzen Stellen mit Leitungsbefugnis.
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Nun aber zu den Einheiten, die durch die Aufgabenanalyse und -synthese gebildet werden. Ein wichtige organisatorische Einheit ist die Stelle. Die Stelle umfasst eine Aufgabe, ein Aufgabenelement oder einen Aufgabenkomplex. Stellen sind die kleinste eigenständig handelnde organisatorische Einheit. Sie sind auf Dauer angelegt. Die Aufgabeninhalte sind von einem durchschnittlich begabten Menschen (der dafür qualifiziert ist) zu bewältigen. An Stellen (oft im angelsächsischen Bereich als Rolle bezeichnet) sind Verhaltens- und Leistungserwartungen geknüpft, die an einen potenziellen Mitarbeiter – den Stelleninhaber – gerichtet werden. Stellen sind von anderen abgrenzbar, werden jedoch typischerweise mit anderen koordiniert. Bei der Stellenbildung ist die Übereinstimmung von zu erfüllender Aufgabe und damit verbundener Weisungs- und Ausführungskompetenz zu beachten. Instanzen sind übergeordnete Stellen, die Weisungsbefugnisse gegenüber den ihnen untergeordneten Stellen haben, zum Beispiel Teamleiter, Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiter, Geschäftsführer oder Vorstand. Instanzen haben immer Weisungsbefugnisse über Ressourcen und über Menschen. Die Instanz ist also der Vorgesetze eines Mitarbeiters auf einer Stelle. Wie die Stelle, ist auch die Instanz unabhängig von bestimmten Mitarbeitern definiert und stellt einen Teil des Bauplans der Organisation dar.
1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
Abteilungen betreffen die Zusammenfassung und Gliederung verschiedener Stellen unter der Leitung einer Instanz. Beispiele sind die Produktionsabteilung, die Forschungs- und Entwicklungsabteilung und die Marketingabteilung. Auch hier gilt, dass die Abteilung unabhängig von bestimmten Mitarbeitern definiert wird und einen Teil des Bauplans der Organisation darstellt.
Abteilungen
Stabsstellen nehmen unterstützende Funktionen gegenüber anderen (Linien) Stellen wahr. Stabsstellen haben keine Weisungsbefugnisse gegenüber den Linienstellen. Meist werden sie für Nicht-Routineaufgaben und zur Entscheidungsunterstützung gebildet (zum Beispiel Strategische Unternehmensplanung). Stäbe sind unabhängig von bestimmten Mitarbeitern definiert und bilden einen Teil des Bauplans der Organisation.
Stabsstellen
Dienstleistungsstellen beziehungsweise zentrale Dienststellen nehmen, ähnlich wie Stäbe, unterstützende Funktionen gegenüber anderen Linienstellen wahr, aber führen gewöhnlich operative Routineaufgaben durch. Typische Dienstleistungsstellen und -abteilungen sind Rechenzentrum, Rechtsabteilung oder Kantine. Auch die Dienstleistungsstellen bilden einen Teil des Bauplans der Organisation und werden personenunabhängig definiert.
Dienstleistungsstellen
Komitees, Teams, Projekte und Ausschüsse sind Koordinations- und Integrationsstellen, die mehr oder minder zeitlich befristet sind und zur Erfüllung von komplexen und meist nicht routinebasierten Aufgaben gebildet werden.
Komitees, Teams, Projekte, Ausschüsse
Im Rahmen der Organisationsgestaltung geht es weiterhin um die Herstellung der Koordination beziehungsweise um die Integration von Stellen. Eine wesentliche Fragestellung ist dabei, welche Ordnungsund Verbindungsmöglichkeiten sowie Weisungsrechte zwischen den einzelnen Stellen, Abteilungen und anderen Einheiten vorliegen. Leitungssysteme zeigen solche Ordnungs- und Verbindungsmöglichkeiten sowie die Weisungsrechte zwischen den einzelnen Stellen auf. Die einzelnen Stellen werden bei dem Leistungssystem hierarchisch einklassifiziert, so dass ein klar gestaffeltes System von Unter- und Überordnungen – der Instanzenzug – entsteht. Die Unter- und Überordnung in der Hierarchie einer Organisation kann mittels eines Einlinien- oder Mehrliniensystems realisiert werden. Bei dem Einliniensystem ist eine Stelle nur einer Instanz unterstellt, wodurch das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung gewahrt wird. Beim Mehrliniensystem hingegen erfolgt eine mehrfache Unterstellung unter verschiedene Instanzen. Die Idee dahinter ist, dass der Vorgesetzte mit der jeweiligen Fachkompetenz entscheidet und damit kürzere Dienstwege sowie schnellere und bessere Entscheidungen herbeigeführt werden können. Im weiteren Verlauf wird das Matrixsystem noch als typisches Mehrliniensystem diskutiert.
Betreffen die Zusammenfassung und Gliederung verschiedener Stellen unter der Leitung einer Instanz.
Werden zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt und arbeiten Linienstellen zu.
Nehmen unterstützende Funktionen gegenüber anderen Linienstellen wahr und führen gewöhnlich operative Routineaufgaben durch.
Stellen Koordinationsstellen dar, die zeitlich befristet sind und zur Erfüllung von komplexen und meist nicht routine-basierten Aufgaben gebildet werden.
Instanzenzug Das System von Unter- und Überordnungen von Stellen mit ihren jeweiligen Weisungsrechten.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Schon jetzt soll ein kurzer Überblick vermittelt werden, welche Konsequenzen die Organisationsgestaltung hat. Typisch sind:
Funktionale Organisation. Die zweitoberste Hierarchieebene ist nach Tätigkeiten, sogenannten Verrichtungen strukturiert und insofern spezialisiert (zum Beispiel Einkauf, Produktion, Marketing). Diese Strukturierung prägt das gesamte Gefüge funktional. Diese Form ist vor allem bei kleineren Unternehmen oder bei Einproduktunternehmen beziehungsweise Unternehmen mit einer homogenen Produktpalette sinnvoll.
Divisionale, Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation. Hier ist die zweitoberste Hierarchieebene nach Objekten strukturiert und insofern spezialisiert. Verrichtungen, die für die Bearbeitung eines Objekts (zum Beispiel Produkt, Kunden(gruppe), Region) benötigt werden, werden zusammengefasst. Die Besonderheit der divisionalen Form liegt in der Autonomie der einzelnen Divisionen, die wie ein Unternehmen im Unternehmen geführt werden.
Matrixorganisation. Hier wird auf derselben Ebene (typisch zweitoberste Hierarchieebene) nach Verrichtungen und nach Objekten strukturiert und insofern in zwei Richtungen spezialisiert. Die Matrixorganisation versucht die jeweiligen Nachteile der beiden anderen Formen auszugleichen, indem sie die Aufgabenverteilung gleichzeitig nach dem Verrichtungsprinzip (vertikal) und Objektprinzip (horizontal) anwendet und zu einer Matrixform kombiniert. Dieses Mehrlinienprinzip führt zu (gewünschten) Kompetenzüberschneidungen, die eine bessere Abstimmung und Entscheidungsqualität erzeugen sollen. Organisationen können ferner in bestimmten Bereichen nach Projekten strukturiert werden. Außerdem lassen sich noch weitere Spielarten dieser Organisationsformen entwickeln. Diese werden wieder aufgegriffen und dann vertieft im dritten und sechsten Kapitel diskutiert. Bei der Organisationsgestaltung müssen Manager oft einen gewissen Spagat zwischen externen Anforderungen der Umwelt und internen Zwängen überwinden, zum Beispiel bei der richtigen Wahl einer Fertigung oder Produkttechnologie. Ein stärkerer Blick nach außen kann dazu führen, dass ihre Mitglieder die Organisation anders wahrnehmen. Eine stark inwärts gerichtete Perspektive führt meistens dazu, dass sehr viel mehr Druck auf Arbeitsgruppen und Individuen ausgeübt wird, damit sie sich auf eine bestimmte Art und Weise verhalten. Eine stark auswärts gerichtete Perspektive führt oft dazu, dass neue Technologien übernommen werden oder Trends schneller verfolgt werden. Die Balance zwischen Außen- und Innenorientierung wirkt sich auf das Überleben der Organisationen aus. Deshalb sollen die Theorien, Konzepte und Instrumente, die dieses Buch liefert, den Leser dabei unterstützen, eigene Arbeitsmodelle zu entwickeln, mit denen er Organisationen
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1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
weiterentwickeln, Situationen interpretieren und die richtigen Lösungen vorschlagen kann, um eine Organisation erfolgreicher zu machen. Organisationen wie Microsoft und Intel, die in der High-Tech-Industrie arbeiten, sind gezwungen, sehr flexibel zu agieren und schnell auf Aktionen ihrer Konkurrenten in dem kompetitiven Umfeld zu reagieren. Sie müssen außerdem der Anforderung, sehr innovativ zu sein, entsprechen. Trotzdem müssen solche Organisationen relativ stabile interne Beziehungen fördern, die erlauben, dass Mitarbeiter zusammenarbeiten, Probleme lösen und eben die Ziele der Organisation verfolgen. Ein Gegensatz zu diesen High-Tech-Unternehmen stellen zum Beispiel Thyssen-Krupp und Alcoa dar, die Stahl und Aluminium herstellen. Beides sind Unternehmen, die in einer sehr stabilen Umwelt agieren, in der die Kundenbedürfnisse sehr viel besser vorhersagbar sind und Technologieveränderungen nur sehr langsam auftreten. Das Design ihrer Organisation ist dadurch stärker intern und darauf ausgerichtet, Produktionskosten zu senken, anstelle Flexibilität zu steigern. In den Kapiteln 4, 5, 6 und 7 werden solche Organisationsstrukturen und Organisationskulturen diskutiert, die dabei helfen können, das Überleben von Organisationen zu unterstützen. Organisationaler Wandel ist der Prozess, bei dem Organisationen ihr Design verändern und vom jetzigen zu einem zukünftigen Stadium wechseln, was dann ihre Effektivität wieder verbessert bzw. verbessern sollte.25 Dabei ist es das Ziel des geplanten Wandels, neue und verbesserte Wege der Ressourcennutzung sowie von Fähigkeiten zu finden. Dabei sind wieder einmal die Organisationsstruktur und die -kultur wichtige Vehikel, um diese erwünschten Effekte zu erzeugen, auch wenn es lange dauern kann, bis die Veränderung eintritt. Daneben findet in Organisationen auch immer wieder ungeplanter Wandel statt, weil Menschen und Strukturen ihr Verhalten selbst anpassen und sich deshalb die Struktur und Kultur einer Organisation verändern.26 Dieser Prozess ist oft kaum sichtbar.
Organisationaler Wandel Ein Prozess, bei dem Organisationen ihre Strukturen und Werte verändern. Geplanter Wandel wird angestoßen, um die Effektivität der Organisation in der Zukunft zu verbessern.
Organisationsgestaltung und -wandel sind sehr eng miteinander verbunden. Meist ist die Veränderung von Organisationen ein Prozess der organisationalen Um- oder Neugestaltung. Dabei ist festzustellen, dass große Organisationen vielfältigere Möglichkeiten als kleinere Organisationen haben, ihre Organisation zu gestalten. Führungskräfte, bzw. Manager müssen dabei beachten, dass die alte Struktur eines Unternehmens nicht ganz wegdiskutiert werden sollte. Sehr frühe Entscheidungen über Strukturen sind meistens Bestimmungsgrößen für Leistungs- und langfristige Erfolgunterschiede von Unternehmen.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Steven Jobs und Michael Dell initiierten unterschiedliche Strukturen und Kulturen in den von ihnen gegründeten Unternehmen. Die Beispiele von Steven Jobs und Michael Dell zeigen, dass Unternehmensgründer nicht immer alle oder bestimmte notwendige Fähigkeiten zur Bildung einer Organisationsstruktur besitzen. Trotzdem haben beide diese Fähigkeiten im Lauf der Zeit entwickelt. Wenn man jedoch verstanden hat, welche Prinzipien bei der Organisationsgestaltung eine Rolle spielen, kann dieser Prozess beschleunigt werden und so der Erfolg von Unternehmen sehr viel schneller herbeigeführt werden.
Beispiel 1.1
AUS DER PRAXIS – APPLE UND DELL Gegensätzliche Ansätze der Organisationsgestaltung
Im Jahr 1976 verkaufte Steven P. Jobs seinen VW Minibus und sein Partner Steven Wozniak seine beiden programmierbaren Taschenrechner. Die daraus erzielten Einnahmen in Höhe von 1.350 US-Dollar investierten sie in den Bau einer Computer-Platine in Jobs Garage. Die Platine, die schließlich für den Apple-IIComputer entwickelt wurde, war so erfolgreich, dass Jobs und Wozniak 1977 ihr neues Geschäft als „Apple Computer“ eintrugen. 1985 hatte das Unternehmen einen Umsatz von nahezu 2 Milliarden US-Dollar erreicht.27 Michael Dell nahm 1984 1.000 US-Dollar von seinen Ersparnissen und gründete damit ein national tätiges Computerversandunternehmen, das unter dem Namen Dell Computer Corp. eingetragen wurde. Zu Beginn arbeitete Dell mit drei Mitarbeitern an einem 1,80 Meter langen Tisch, an dem sie ihre preiswerten PCs zusammenbauten. Die PCs wurden dann landesweit per Telefon an die Kunden verkauft. Sein Unternehmen erreichte 1993 einen Umsatz von über 2 Milliarden US-Dollar.28 1985 wurde Steve Jobs aus dem Unternehmen gedrängt, das er mit gegründet hatte. Michael Dell verlor dagegen nie die Kontrolle über sein Unternehmen, das heute der größte und profitabelste PC-Hersteller weltweit ist. Warum verlor Steven Jobs die Kontrolle über sein Unternehmen, Dell dagegen nicht? Zum größten Teil sind die unterschiedlichen Herangehensweisen der beiden Unternehmer an das Organisieren des Unternehmens dafür verantwortlich. Als Apple gegründet wurde, erklärte Steve Jobs, dass er nur wenig Interesse am operativen Geschäft seines Unternehmens habe. Aus diesem Grund wurden erfahrene Manager aus anderen Unternehmen engagiert, um das operative Geschäft zu führen. Während das Unternehmen wuchs, wünschte sich Jobs jedoch mehr Macht und begann mehr Kontrolle über das Unternehmen zu fordern. 1981 wurde er Aufsichtsratsvorsitzender und griff seitdem aktiv in das operative Geschäft des Unternehmens ein. Jobs formierte neue Projektteams zur Entwicklung neuer Modelle von Personalcomputern. Als seine Macht und Reputation stiegen, nahm er einen willkürlichen und herrischen Führungsstil gegenüber den Mitgliedern verschiedener Projektteams an. Er hatte seine Favoriten unter den Teammitgliedern, die er gegeneinander ausspielte.
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1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
Fortsetzung Dieser Stil führte zu einem starken Konkurrenzkampf zwischen den verschiedenen Teams, zu Missverständnissen und zu viel Misstrauen unter den Teammitgliedern.29 Sein spaltender Managementstil brachte Jobs in Konflikt mit John Sculley, Apples Geschäftsführer, und somit der Person, die eigentlich für die Führung des Unternehmens verantwortlich war. Die Konkurrenz um Macht zwischen Jobs und Sculley stieg zunehmend und führte zu schwerwiegenden Problemen. Zum einen hatten die Mitarbeiter kein klares Bild davon, wer das Unternehmen führte – Jobs (der Aufsichtsratsvorsitzende) oder Sculley (der Geschäftsführer). Zum anderen waren beide Führungskräfte so stark mit dem Kampf um die Kontrolle von Apple beschäftigt, dass sie weder Zeit noch Kraft hatten, die effiziente Nutzung von Ressourcen des Unternehmens zu gewährleisten. So wurde beispielsweise der Evaluierung von Ergebnissen verschiedener Projektteams nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Es wurde auch kein Finanzplan aufgestellt, um die F&E-Ausgaben der Projektteams einzuschränken. Apples Kosten stiegen, die Gewinne fielen und die Organisation begann sich aufzulösen. Der Aufsichtsrat von Apple, der realisierte, dass der Führungsstil von Jobs zu einer Verschlechterung der Unternehmensergebnisse führte, forderte Jobs Rücktritt als Aufsichtsratsvorsitzender. 1985 verließ er das Unternehmen. Bei Dell Computer verfolgte Michael Dell einen sehr viel differenzierteren Führungsstil. Wie Jobs übte Dell die Position des Aufsichtsratsvorsitzenden aus und führte viele Projektteams ein, um neue PC-Modelle zu entwickeln. Dell entwickelte aber im Gegensatz zu Jobs einen partizipativen Führungsstil, der alle Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbezog und den Kameradschafts- und Kooperationsgeist bei den Mitarbeitern zur Steigerung des Unternehmenserfolgs pflegte. Dells Führungsstil erzeugte starke Loyalität bei seinen Angestellten, die seine praktische Einstellung und Aufmerksamkeit bei der Führung des Unternehmens mochten.30 So überwachte Dell beispielsweise den Fortschritt seiner Teams sehr aufmerksam. Führte ein Projekt nicht zum erwarteten Erfolg oder kostete es zu viel, wurde es umgehend beendet und die Ingenieure zu anderen Projekten transferiert. Er sorgte sich sehr um die Kontrolle der Kosten. Als sein Unternehmen wuchs, realisierte Dell, wie auch Jobs, einen hohen Bedarf an Führungsmanagern, die ihn bei der Führung des Unternehmens unterstützen sollten. Er stellte erfahrene Führungskräfte aus Unternehmen wie EDS und IBM ein und dezentralisierte die Kontrolle für die Funktionen, wie zum Beispiel Produktion und Marketing, auf die neuen Manager. Im Gegensatz zu Jobs erkannte Dell, dass er nicht persönlich für die Führung aller Unternehmensaktivitäten verantwortlich sein konnte. Er konkurrierte nie mit seinen Managern, sondern erkannte ihre Erfahrungen und seine eigenen Grenzen an.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Fortsetzung Dells Führungsstil förderte eine differenzierte Art der Unternehmenskultur im Unternehmen, bei der Menschen zusammenarbeiteten, um Erfolg zu haben. Wie bereits erwähnt, wurde das Unternehmen zu einem Marktführer.31 Nachdem der Gewinn von Apple 1997 weiter gesunken war, schlug der Aufsichtsrat Jobs vor, wieder die Position des Geschäftsführers einzunehmen. Wieder im Besitz der Kontrolle über das Unternehmen machte Jobs Gebrauch von seinen organisationalen Fähigkeiten, die er sich als Gründer anderer Unternehmen wie NeXT Computer oder Pixar angeeignet hatte. Mit dem Verständnis, dass ein Unternehmen eine klare Hierarchie von Autorität und Aufgabenverantwortung braucht, motivierte er die Mitarbeiter, die nächste Generation von Apple Computern zu entwickeln, damit das Unternehmen überlebte. Er etablierte klare Strukturen bei den Teams und Teamleitern, was den Programmierern erlaubte zusammenzuarbeiten, um neue Computer zu entwickeln. Er delegierte erhebliche Autorität an die Teamleiter, etablierte aber auch strikte Zeitpläne und anspruchsvolle „Dehnungs-Ziele“, welche die Teams erreichen mussten. Durch seine neue Organisationsmethode belebte Jobs das Unternehmen und kreierte eine neue Kultur, welche die Produktentwicklung beschleunigte. Ein Ergebnis dieser Veränderung war der Einstieg in das digitale Musikgeschäft mit seinem phänomenalen Erfolg der iPod-Produktlinie, die kontinuierlich als Technologievorsprung weiterentwickelt wird.32 Jobs stellt auch weiterhin hohe Ansprüche an seine Mitarbeiter; ihre Ideen werden infrage gestellt und von ihnen werden nahezu „übermenschliche“ Anstrengungen gefordert, um den Vorsprung von Apple gegenüber agilen Konkurrenten wie Dell, Sony und Samsung zu halten.
1.2.4 Gestaltung und Wandel von Organisationen Nicht nur aufgrund des immer schwieriger werdenden Wettbewerbs und einer verstärkten Nutzung von Informationstechnologien (IT) ist die Organisationsgestaltung eine der Hauptaufgaben des Topmanagements. Oft sind neue Technologien Treiber von Veränderungen der Organisationsgestaltung und des Wandels. In der heutigen, immer stärker globalisierten Umwelt sind Manager mehr denn je gefordert, neue Wege zu finden, Aufgaben zu koordinieren sowie Mitarbeiter zu motivieren. Dabei lassen sich verschiedene Gründe anführen, warum Organisationsgestaltung und -veränderung so wichtig sind.
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1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
Umgang mit Kontingenzen Kontingenzen treten kontinuierlich auf. Sie entstammen der Umwelt. Organisationen können jedoch Vorsorge treffen und Planungen durchführen beziehungsweise Reaktionsmuster für diese Veränderungen entwickeln. Die Organisationsgestaltung determiniert, wie effektiv sie auf die Kontingenzen (im Regelfall in Form von Umwelteinflüssen) reagieren kann und wie Organisationen wichtige und rare Ressourcen erhalten können. Zu den Vorkehrungen zum besseren Umgang mit Kontingenzen eines Unternehmens zählen die Fähigkeiten, gut ausgebildete Mitarbeiter anzuziehen (zum Beispiel mittels Personalmarketing), loyale Kunden zu halten (etwa mittels Kundenbindungsprogrammen) oder auch Verträge besonders effektiv (zum Beispiel mittels einer guten Rechtsabteilung) zu gestalten. Darüber hinaus können Organisationen gezielt die Aufgaben für ihre Mitarbeiter so ändern, dass diese eine bessere Informationslage und ein höheres Bewusstsein für Umweltveränderungen haben. Neue Vertragsformen oder das Eingehen von Kooperationen und Joint Ventures (Gründung eines dritten Unternehmens zusammen mit einem Partner) können Möglichkeiten darstellen, besser auf die Umweltveränderungen eingehen zu können. Ein Beispiel ist Microsoft. Probleme, die bei der Einführung von XP auftauchten, wurden reduziert, indem eine interne Serviceabteilung gebildet wurde, die eine bessere Kundenorientierung schaffen sollte. Weltweit ist Windows auf circa 90 Prozent aller PCs installiert.
Kontingenzen Externe Ereignisse, die auftreten können und für die in der Planung vorgesorgt werden muss.
In den letzten Jahren ist die Umwelt immer komplexer geworden. Treiber sind globale Märkte mit einer Vielzahl von Wettbewerbern, unterschiedlichen Konsumentenbedürfnissen, anderen Regierungen und nationalen Regelungen. So suchen Organisationen immer wieder neue Strukturen und verändern ihre Organisationskulturen, um diesen Herausforderungen zu begegnen. In Kapitel 3 wird diskutiert, wie man auf Umweltveränderungen reagieren kann, und in Kapitel 8 wird darauf eingegangen, wie Organisationen die Kontrolle ihrer Umwelt besser durchführen können. Gerade eben die globale Umwelt ist immer wichtiger geworden, weil Unternehmen wie beispielsweise Nestlé, Unilever, TNT, IBM, Dell, Volkswagen oder Siemens unter dem Druck stehen, ihre globale Präsenz auszuweiten und mehr und mehr Produkte auf globalen Märkten, die anders sind als der heimische oder bisher bekannte, zu verkaufen. In Kapitel 8 werden solche internationalen Anpassungsprozesse und kulturellen Einflüsse stärker diskutiert. Ein weiterer Einflussfaktor ist die technologische Umwelt. Gerade das Internet und neue IT-Möglichkeiten haben hier Veränderungen erzeugt. Viele Organisationen nutzen zunehmend IT-Systeme, um mit ihren Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten zu kommunizieren und darüber hinaus auch Ressourcen auszutauschen. Die Nutzung von Informationstechnologien hat in den letzten Jahren immer mehr zugenommen und die Organisa-
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
tionsstrukturen sind davon beeinflusst worden. Wie Veränderungen aufgrund von Informationstechnologie erfolgen, wird insbesondere in Kapitel 12 diskutiert. Dabei ist zu bedenken, dass neue Technologien dazu geführt haben, dass sich auch die Grenzen der Organisation verschieben. Ein Beispiel ist die Verlagerung von Aufgaben, die von Mitarbeitern in der Organisation erledigt werden, nach außen. So gibt es Home-Offices, virtuelle Teams und virtuelle Unternehmen. Dabei handelt es sich um Veränderungsprozesse, die sehr stark durch die Nutzung von Informationstechnologie vorangetrieben wurden.
Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile Vorteile eines Unternehmens gegenüber anderen. Wettbewerbsvorteile ergeben sich z.B. durch Differenzierungsvorteile oder Kostenvorteile.
Zunehmend wird Entscheidungsträgern in Organisationen bewusst, dass die Gestaltung, Veränderung, und Umgestaltung von Organisationen wesentlich auf einen nachhaltigen Unternehmenserfolg einwirken. Der Wettbewerbsvorteil ist letztlich die Fähigkeit einer Organisation, andere in ihrer Leistung zu überholen. Im Grunde basiert ein Wettbewerbsvorteil darauf, dass Manager mehr Wertschöpfung erzielen. Aus Sicht der traditionellen, durch Porter geprägten Strategielehre, die den Markt fokussiert, liegen Wettbewerbsvorteile entweder in Form von Differenzierungsvorteilen oder Kostenvorteilen vor.33 Differenzierungsvorteile umfassen die Schaffung von Merkmalen, die beim Kunden besonderen Nutzen erschaffen. Solche Differenzierungsvorteile können ganz bestimmte Eigenschaften eines Produkts oder ganz generell eine hohe Qualität der Produkte oder Dienstleistungen einer Organisation darstellen. Kostenvorteile ergeben sich aus bestimmten Strukturen und Prozessen des Unternehmens, die es erlauben, Produkte günstiger produzieren und verkaufen zu können. Sowohl Differenzierungsvorteile als auch Kostenvorteile können sich auf einen Gesamtmarkt (zum Beispiel Fahrräder) oder einen Teilmarkt (etwa Rennräder) beziehen.
Ressourcenvorteile Grundlage für anhaltende Wettbewerbsvorteile aus einer ressourcenorientierten Perspektive bildet die besondere Ressourcenausstattung und -kombination eines Unternehmens.
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Eine etwas anders geartete Perspektive zu Wettbewerbsvorteilen ist stärker von Vorteilen durch interne Ressourcen geprägt.34 Ziel ist es, anhaltende Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Die Grundlage hierfür bieten interne Ressourcen von Unternehmen, die auf bestimmte Art innerhalb der Organisation kombiniert werden.35 Die Grundlage für anhaltende Wettbewerbsvorteile aus einer ressourcenorientierten Perspektive bildet die besondere Ressourcenausstattung und -kombination eines Unternehmens. Nach außen ist kaum sichtbar, worin der Vorteil der Kombination liegt, und aus diesem Grund kann der Wettbewerbsvorteil kaum von Konkurrenten imitiert werden.36 Wettbewerbsvorteile resultieren dann vor allem aus Kernkompetenzen bei Aktivitäten wie Produktion, F&E und Management von neuen Technologien.
1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
Kernkompetenzen erlauben einem Unternehmen eine Strategie zu verfolgen, die andere überholt („outperformt“) und dazu führt, dass bessere Produkte entwickelt werden, die Produkte zu geringeren Kosten produziert werden, die Produkte an attraktiven Märkten produziert werden; insgesamt, dass Unternehmen in der Lage sind, ihre eigenen Fähigkeiten so auszunutzen, dass sie aufgrund ihrer internen Ressourcenausstattung langfristig erfolgreicher als andere Unternehmen sind.37 Kernkompetenzen überstrahlen dabei auch verschiedene Produkte und erlauben, dass verschiedene Produkte erfolgreich am Markt sind.
Kernkompetenzen
Im Kontext von Wettbewerbsvorteilen werden häufig Strategien angeführt. Eine Strategie ist dabei ein bestimmtes Muster von Entscheidungen und Aktivitäten, die genutzt werden, um bestimmte, meist langfristig angelegte und weiter ausstrahlende Handlungen, durchzuführen.
Strategie
Strategien können sich auf Märkte, Technologien und auch auf Kernkompetenzen beziehen und sind ein Mittel, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen.
Fähigkeiten und Fertigkeiten von Unternehmen mit hoher Wettbewerbskraft.
Ist ein bestimmtes Muster von Entscheidungen und Aktivitäten, die genutzt werden, um bestimmte, meist langfristig angelegte und weiter ausstrahlende Handlungen, durchzuführen.
Wie Manager und Führungskräfte Organisationen verändern und gestalten, beeinflusst, wie gut Organisationen ihre Wertschöpfung durchführen, Werte realisiert sowie Strategien identifiziert und implementiert werden. Anhaltende Wettbewerbsvorteile resultieren aus den Schwierigkeiten anderer Organisationen, Teile ihrer Strukturen und Ergebnisse zu imitieren. Strukturen und Kulturen eines Unternehmens korrespondieren damit, wie Menschen in einem Unternehmen miteinander umgehen und wie sie ihre Aktivitäten koordinieren. Weil dieses Strukturmuster so schlecht nach außen erkennbar ist, sind Organisationsstruktur und -kultur eine Möglichkeit, sich gegen Imitation von außen zu schützen. Produkte, die für die Konkurrenz sehr viel leichter sichtbar und zerlegbar sind, können dagegen viel einfacher imitiert werden. Allerdings ist die Festlegung von Strategien immer eine Herausforderung. Strategien sind als eine Aktion oder Reaktion auf die doch komplexe und sich ständig verändernde Umwelt zu sehen und die zukünftige Entwicklung ist schwer voraussagbar. Es ist also zu bedenken, dass es meistens nicht die eine optimale Strategie gibt, sondern unterschiedliche Alternativen. Die Alternativen ihrerseits müssen wiederum mit Umweltunsicherheiten umgehen. Dabei müssen Führungskräfte, um langfristig erfolgreich zu sein, immer wieder ihre Organisationsstruktur und Organisationskultur bedenken und verändern. In Kapitel 8 wird genauer untersucht, wie durch Strategien von Organisationen Werte geschaffen werden.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Management von Diversität Organisationen können sehr unterschiedliche Mitglieder haben. Sie lassen sich zum Beispiel nach Rasse, Geschlecht und nationaler Herkunft unterscheiden. Diese Unterschiedlichkeiten wirken sich letztlich auf die Werte einer Organisationskultur aus und wirken zumindest indirekt auf die Effektivität ein. Gerade die Art, wie Entscheidungen durchgeführt werden, wird stark durch die Unterschiedlichkeit der Standpunkte der Organisationsmitglieder beeinflusst. Ungleiche Standpunkte sind sehr oft in der Diversität der Mitarbeiter in Organisationen begründet. Letztlich darf nicht vergessen werden, dass in Unternehmen, vielfach auch oft in Dienstleistungsunternehmen, die eigentliche operative Arbeit von Mitarbeitern aus ethnischen Minoritäten erbracht wird. Dabei ist zu bedenken, welche anderen Bedürfnisse sie möglicherweise haben. Andere Werte und Verhaltensweisen der operativen Mitarbeiter, wie zum Beispiel Einwanderer, bedürfen so einer hohen Aufmerksamkeit und Planung. Mit kulturellen Unterschieden müssen vor allem internationalisierende Unternehmen umgehen, die in verschiedenen Ländern sowie Märkten präsent sind und daher Mitarbeiter anderer kultureller Herkunft beschäftigen. Damit Organisationen die Potenziale ihrer Mitarbeiter, die eventuell eine hohe Diversität aufweisen, nutzen können, muss man ungleiche kulturelle Werte bedenken, die sich auf die Zusammenarbeit der Menschen auswirken. Mittel zur Harmonisierung sind die Organisationsstruktur und auch die -kultur. Sie üben einen gewissen Einfluss darauf aus, wie Aufgaben koordiniert und wie Mitarbeiter motiviert werden. Dabei ist zu bedenken, dass nicht immer ein standardisierter Zugang gefunden werden kann, wie Mitarbeiter, die aus den verschiedensten Ländern der Welt und unterschiedlichen Kulturen stammen, zusammenarbeiten sollen.
Steigerung von Effizienz und Innovation In den letzten Jahren konnten viele Unternehmen Effektivitätssteigerungen realisieren. Wir haben bereits die Bedeutung der Arbeitsteiligkeit und der modernen IT-Technologien diskutiert, die zu Kostenreduzierungen und zur Beschleunigung von Arbeitsprozessen, letztlich auch zu Effizienzvorteilen führen können. Gerade vor dem Hintergrund des globalen Wettbewerbs müssen Unternehmen überlegen, wie sie in Bezug auf Länder mit niedrigeren Arbeitskosten wettbewerbsfähig bleiben können. Höhere Preise für Produkte können insbesondere Unternehmen, die in Ländern mit höheren Arbeitskosten produzieren, oft nur realisieren, wenn sie eine Innovationskraft aufweisen. Darauf wirkt letztlich auch die Organisationsgestaltung ein. Sie kann Innovation und die Durchsetzung von Neuem ausbauen, aber auch verhindern. Gerade eine Organisationskultur, die Risikofreudigkeit, Entrepreneurship, Kreativität und Autonomie fördert, steigert die Innovationskraft von Organisationen. Dagegen motivieren Kulturen, die sehr konservativ sind und
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1.2 Theorie, Gestaltung und Wandel von Organisationen
auf bürokratisch festgelegten Regeln basieren, Menschen kaum dazu, flexibel auf neue Umweltbedingungen einzugehen. Strukturen, die Effizienz und Effektivität fördern, werden in den Kapiteln 4, 5 und 6 diskutiert. Kultureffekte durch Kulturen untersucht das Kapitel 7.
1.2.5 Folgen schlechter Organisationsgestaltung Viele Führungskräfte verwenden wenig Zeit darauf zu überlegen, wie die richtige Organisationsgestaltung aussieht und welche Wandlungsprozesse sie vollziehen müssen, um die Leistung und Effektivität ihrer Organisation zu fördern. Es gibt viele Beispiele für Unternehmen, die in den letzten Jahren viele Probleme hatten, sich an den modernen, globalen Wettbewerb anzupassen. In Folge sind deren Absatzzahlen und Erträge oft dramatisch gesunken. Um die Abwärtsspirale aufzuhalten, wurde stattdessen eine Reduzierung der Arbeitskräfte und der Produktbreite angegangen. Einige der Unternehmen verminderten sogar die Investition in Forschung und Entwicklung erheblich. So stellt man sich die Frage, wieso gerade etablierte und bekannte Unternehmen, sogenannte Blue-Chip-Unternehmen, starke Erfolgseinbußen hinnehmen mussten. Eine zentrale Begründung liegt darin, dass Organisationsstrukturen und -kulturen vor diesem großen, globalen Markt und einer globalen Präsenz schlecht zu kontrollieren waren. Viele Unternehmen waren so groß und bürokratisch geworden, dass sie Veränderungen und Flexibilität kaum mehr realisieren konnten. Die Konsequenzen waren Wachstumseinbußen, Verkleinerungen der Organisation und schließlich auch der Verlust von Mitarbeitern, welche die Unternehmen verlassen mussten. So wurde es für die Unternehmen immer schwieriger, neue Ressourcen, insbesondere talentierte Mitarbeiter, anzuwerben. Um diese Probleme zu reduzieren, institutionalisierten große Unternehmen häufig Verantwortliche für die Organisationsgestaltung. Diese sind, angesiedelt im Top- oder mittleren Management, verantwortlich für Organisationsstrukturen und -kulturen. Sie werden häufig angelehnt an den anglo-amerikanischen Begriff des Chief Officers in Bezug auf Organisationsaufgaben als Chief Operating Officer (COO) bezeichnet. Bekannt ist der Begriff Officer vor allem durch die anglo-amerikanische Bezeichnung Chief Executive Officer (CEO) – der Vorstandsvorsitzende. Durch eine stärkere Konzentration auf die Bildung und Veränderung der Organisation konnte eine Reihe dieser großen Unternehmen wieder auf Erfolgskurs gebracht werden.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Beispiel 1.2
AUS DER PRAXIS – CHRYSLER UND DAIMLER Neugestaltung von Chrysler
Chrysler, im Jahr 2007 von einem Investmentunternehmen gekauft, hat in den letzten Jahrzehnten eine turbulente Entwicklung hinter sich gebracht. Chrysler wurde in den späten 1980er-Jahren von Lee Iacocca vor dem Bankrott gerettet, der sich auf die Entwicklung von Fähigkeiten in der kostengünstigen Automobilproduktion und im Design konzentriert hatte. Die neue Stärke im Wettbewerb machte Chrysler zu einem Übernahmeziel von Daimler-Benz. Daimler-Benz sah dabei viele globale Vorteile durch die Kombination der ingenieurtechnischen Fähigkeiten der Mercedes-Benz Car Group mit Chryslers neuer Kostenkompetenz, um innovative Autos für den US-amerikanischen Markt – dem größten Automarkt der Welt – herzustellen. Der Zusammenschluss erwies sich als ein Desaster. Das neue DaimlerChryslerTopmanagementteam war nicht in der Lage, eine neue Struktur und Kultur im Unternehmen zu etablieren, welche die Ressourcen beider Unternehmen kombinierten. Dadurch entwickelte sich die erhoffte Zusammenarbeit nur langsam. Außerdem waren die amerikanischen Autohersteller durch eine rückläufige USKonjunktur und einen ruinösen Wettbewerb mit den japanischen Autoherstellern gezwungen, hohe Preisnachlässe zu gewähren, um ihre Autos zu verkaufen. In seiner Verzweiflung schickte der deutsche Mutterkonzern eine ihrer Top-Führungskräfte, Dieter Zetsche, um die amerikanischen Geschäfte zu führen. Zetsche, bekannt als starker Kosteneinsparer, ein sogenannter Cost-Cutter, begann mit der Sanierung von Chrysler. Er schloss Produktionsstätten und entließ Tausende Angestellte, um die Milliarden an Verlusten einzudämmen. Außerdem engagierte er Tom LaSorda, einen ehemaligen Topmanager von General Motors, der Erfahrungen bei der Entwicklung flexibler, kostengünstiger Produktionseinheiten mitbrachte. LaSorda wurde zu seinem leitenden Geschäftsführer. Sie arbeiteten zusammen am Aufbau neuer, effizienter Produktionsanlagen und modernisierten den Entwicklungsprozess neuer Produkte. Zetsche beauftragte Designingenieure von Chrysler, um die Vorteile aus der Kompetenz des deutschen Mutterkonzerns zu ziehen, qualitativ hochwertige Autos herzustellen, welche die US-Kunden ansprechen sollten. Weiterhin arbeitete Zetsche hart am Vertrieb der neuen Autos von Chrysler und versuchte US-Kunden davon abzuhalten, japanische Autos zu kaufen. Zetsche machte seine neuen Autos zu den meistverkauften Autos ihrer jeweiligen Klasse, wie zum Beispiel den 300 C. LaSorda gestaltete außerdem den Produktentwicklungsprozess so effektiv, dass heutzutage 50 Prozent mehr Neuwagen entwickelt werden, und das zu einem Budget, das von 8,5 Milliarden US-Dollar im Jahr 2000 auf derzeit 6 Milliarden US-Dollar gesenkt wurde.38 Zur gleichen Zeit steigerte das Unternehmen die Produktivität, so dass es die Verkaufzahlen auf eine Million Autos bis zum Jahr 2010 erhöhen und Milliarden mehr Gewinn erwirtschaften kann.
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1.3 Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte
Fortsetzung Die Erfolge der Anstrengungen wurden 2005 sichtbar, als Chrysler der leistungsfähigste US-Autohersteller wurde. In der Tat war Chrysler der einzige US-Autohersteller, der Gewinne erzielte. General Motors und Ford machten dagegen Milliarden an Verlusten und es ging das Gerücht um, dass General Motors seinen Bankrott erklären würde. Dieter Zetsche wurde zum Geschäftsführer des ganzen DaimlerChrysler-Imperiums berufen. LaSorda, der leitende Geschäftsführer, stieg zum Geschäftsführer der amerikanischen Sparte auf. Seine Aufgabe war es, alle operativen Geschäfte dieser Sparte zu stärken. Als Sohn eines früheren ChryslerGewerkschaftsführers versteht LaSorda die aufkommenden Probleme, weil die japanischen Autohersteller den globalen Kampf um Marktanteile fortsetzen. So verstehen auch die Mitarbeiter von Chrysler, dass sie ihre Jobs nur dann behalten, wenn ihr Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt, was zurzeit bedeutet, wettbewerbsfähig gegenüber den japanischen Autoherstellern zu sein – nicht gegenüber Ford und General Motors. Jüngst (2007) wurde Chrysler von Daimler jedoch an einen Finanzinvestor verkauft. Es bleibt abzuwarten, wie die Geschäfte der beiden Unternehmen sich in der Zukunft entwickeln. Daimler ist jetzt, geführt von Dieter Zetsche, die Daimler AG.
1.3
Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte
Führungskräfte tragen die Verantwortung für die Ressourcen des Unternehmens und dafür, Erfolge zu liefern. In diesem Kontext ist es wichtig zu begreifen, wie man den Erfolg von Organisationen messen kann.39 Drei Kriterien können dabei differenziert werden: Kontrolle, Innovation und Effizienz. Kontrolle bedeutet Einfluss auf die externe Umwelt auszuüben und Ressourcen sowie Kunden anzuziehen. Innovation bezieht sich darauf, die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Organisation so zu gestalten, dass immer wieder neue Produkte und Prozesse gefunden und vermarktet werden. Damit ist auch die Gestaltung von Organisationsstrukturen und -kulturen verbunden, die Veränderungen fördern.40 Effizienz bemisst, ob Unternehmen Produkte zeitgemäß und kosteneffektiv produzieren, und beruht stark auf modernen Produktionsmöglichkeiten, die IT-Technologien nutzen. Effizienz bedeutet auch, dass Unternehmen neue Techniken und Konzepte wie zum Beispiel Informationssysteme, Total Quality Management und Just-in-time-Konzepte verwenden (siehe Kapitel 9), um ihre Produktivität zu steigern.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Tabelle 1.1 Ansätze zur Messung der Effektivität der Organisation Ansatz
Beschreibung
Zielerreichungskriterien
Ansatz externer Ressourcen
Bewertet die Fähigkeit einer Organisation, den Zugang, das Management und die Kontrolle von wertvollen Ressourcen sowie Mitarbeiterfertigkeiten und -fähigkeiten durchzuführen
Geringere Kosten für Inputs Höhere Qualität der Inputs und Rohmaterialien sowie des Personals Steigerung des Marktanteils Höherer Aktienkurs Größere Unterstützung bei Stakeholdern, z.B. Regierungseinheiten oder Umweltschützern
Ansatz interner Systeme
Bewertet die Fähigkeit einer Organisation, innovativ zu sein und schnell auf Änderungen zu reagieren
Höherer Anteil von Produktinnovationen Bessere Koordination und Motivation von Mitarbeitern Weniger Konflikte Kürzere Time-to-Market-Zyklen
Technischer Ansatz
Bewertet die Fähigkeit der Organisation, Mitarbeiterqualifikationen und Ressourcen effizient in Güter und Dienstleistungen zu transferieren
Höhere Produktqualität Geringere Fehlerrate Reduzierung von Produktionskosten Höhere Kundenzufriedenheit Geringere Lieferzeiten
Um die Effektivität von Organisationen zu messen, können Führungskräfte drei unterschiedliche Wege wählen (siehe X Tabelle 1.1). Eine Organisation ist (1) effektiv, wenn sie rare und wertvolle Ressourcen aus der Umwelt nutzen kann. Ferner kann sie (2) effektiv sein, wenn sie kreativ Ressourcen so einsetzen kann, dass neue Produkte und Leistungen geschaffen werden, oder (3) wenn sie effizient Fähigkeiten und Ressourcen in fertige Güter und Dienstleistungen transformieren kann.
1.3.1 Ansatz externer Ressourcen: Kontrolle Externe Ressourcenkontrolle Eine Möglichkeit, die Manager nutzen, um zu bewerten, wie effektiv eine Organisation auf ihre Umwelt einwirken und diese kontrollieren kann.
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Beim Ansatz, der sich mit externen Ressourcen beschäftigt, steht die externe Ressourcenkontrolle im Zentrum. Bei der externen Ressourcenkontrolle geht es darum zu bewerten, wie effektiv Führungskräfte die Umwelt des Unternehmens beeinflussen können. Zum Beispiel kann eine Organisation in der Lage sein, Wahrnehmungen, Bewertungen und Einstellungen von Stakeholdern so zu beeinflussen, dass diese die Organisation positiver beurteilen. Diese Fähigkeit erlaubt eine leichtere Kapitalbeschaffung oder Interessendurchsetzung.41 Dies ist nur die eine Seite der externen Ressourcenkontrolle. Ein weiterer Aspekt ist die Sicherung des Zugangs zu raren und wertvollen Ressourcen.42
1.3 Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte
Möglichkeiten zur Messung des Grades an Kontrolle über die Umwelt sind zum Beispiel Aktienkurse sowie Profitabilitäten und Rendite, die eine Beurteilung der Leistung gegenüber anderen Organisationen gestatten.43 So überprüfen Manager den Kurs ihrer Aktien, weil dieser Auswirkungen auf die Erwartungen der Aktionäre hat. Manager überwachen zudem die Qualität ihrer Produkte und vergleichen diese mit der ihrer Konkurrenten, um mehr über die Attraktivität ihrer Produkte aus Sicht des Kunden zu erfahren. Dies wiederum gibt Auskunft über die Leistung der Organisation. Weitere Anhaltspunkte zur Bewertung, wie stark eine externe Kontrolle betrieben wird, sind die Fähigkeit und Bereitschaft der Manager, Umweltveränderungen festzustellen und darauf zu reagieren. Als Erster auf Veränderungen zu reagieren und diese meistern zu können ist ein Indikator für höhere Kontrolle über die Umwelt. Bei Walt Disney war man in der Lage, immer wieder den Markennamen für die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte zu nutzen. Auch Bill Gates hat immer wieder betont, dass er mit seinem Unternehmen an vorderster Front der Softwareentwicklung stehen und so Microsofts Wettbewerbsvorteil durch Neuproduktentwicklungen sichern will. Darin zeigen sich die Wettbewerbsorientierung und die strategische Orientierung eines Unternehmens als Mittel zur Kontrolle von raren und wertvollen Ressourcen sowie Kunden und Märkten. Führungskräfte wissen, dass eine unternehmerische Orientierung und hohe Reputation Kriterien darstellen, mit denen Stakeholder – insbesondere Shareholder (Aktionäre) – beurteilen, wie gut eine Unternehmung ihre Umwelt kontrollieren kann. Ein weiteres Beispiel ist Mattel. Der Hersteller von Kinderspielzeug muss kontinuierlich verfolgen, wie sich Kinderwünsche verändern, und welche neuen technologischen Möglichkeiten bestehen, um sein Geschäft aktuell zu halten.
Beispiel 1.3
AUS DER PRAXIS – MATTEL Ein steiniger Weg
Im letzen Jahrzehnt stellte Mattel Inc., der berühmte Hersteller klassischer Spielzeuge wie der Barbie-Puppe und den Hot Wheels, fest, dass sich die Kundenpräferenzen für Spielzeug in der ganzen Welt rasch veränderten. Die Beliebtheit von elektronischem Spielzeug und Computerspielen nahm zu. Die Verkäufe von Computerspielen stiegen sprunghaft an, als mehr und mehr Eltern die bildungserzieherischen Möglichkeiten erkannten, die ein Spiel ermöglicht, das Kinder auch gern spielen. Darüber hinaus können viele Computerspiele über das Internet mit anderen Nutzern zusammen gespielt werden, so dass es scheint, dass in Zukunft die Magie der Elektronik- und Informationstechnologie die Spielzeug welt auf den Kopf stellen wird.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Fortsetzung Mattels Manager fürchteten, dass Kernprodukte wie die Barbie-Puppe ihren Reiz verlieren und angesichts der Möglichkeiten, die sich durch Chips, Computer und das Internet bieten, altmodisch werden würden. Mattels Manager glaubten, dass sich die Bedürfnisse ihrer Kunden veränderten, und dass sie neue Wege finden müssten, diese Bedürfnisse zu befriedigen, wenn sie der größte Spielzeugverkäufer in den USA bleiben wollten. In der Angst, dass sie ihre Kunden an die neuen Computerspielfirmen verlieren würden, entschieden Mattels Manager, dass der schnellste und einfachste Weg, ihr Geschäft neu zu definieren und einer der Hauptvertreter auf dem Computerspielmarkt zu werden, sei, eine dieser Firmen zu akquirieren. So bezahlte Mattel 1998 3,5 Milliarden US-Dollar für The Learning Company, den Hersteller von so bekannten Spielen wie „Thinking Think“. Das Ziel war es, die Expertise und das Wissen dieser Firma zu nutzen, um eine neue Reihe von Computerspielen zu produzieren und um Mattels Spielzeuge wie die Barbie-Puppe herum neue Spiele zu kreieren. Auf diesem Weg hoffte Mattel, die Bedürfnisse seiner bestehenden Kunden besser erfüllen zu können und auch die Bedürfnisse der neuen Computerspielkunden.44 Auch wenn klassische Spielzeuge wie Barbie das Potenzial haben, Kundenbedürfnisse über Generationen zu erfüllen, ist die Beliebtheit vieler Spielzeuge vergänglich und oft mit der Einführung neuer Filme von Disney, Pixar oder DreamWorks verbunden. Um sicherzustellen, dass sie die veränderten Kundenbedürfnisse für diese Art von Spielzeug erfüllen würden, unterzeichnete Mattel einen Vertrag mit diesen Firmen und wurde Zulieferer für die mit den Filmen verbundenen Spielzeuge. Zum Beispiel erklärte sich Mattel im Jahr 2001 einverstanden, Warner Brothers 15 Prozent der Bruttoeinnahmen und zusätzlich 20 Millionen US-Dollar für die Produktionsrechte der elektronischen Spielzeuge zum HarryPotter-Film, basierend auf dem gleichnamigen Buch, zu zahlen.45 Auch wenn Mattels Manager die veränderten Kundenbedürfnisse richtig wahrgenommen hatten, wählten sie den falschen Weg, diese Bedürfnisse zu erfüllen, indem sie The Learning Company kauften. Es stellte sich heraus, dass The Learning Company gar nicht die Fähigkeiten besaß, um Spiele verbunden mit Mattels Produkten auf die Schnelle zu entwickeln. Wenige bekannte Spiele erschienen. Darüber hinaus unterschätzte Mattel die Notwendigkeit, seine Kernspielzeuge zu bewerben und zu aktualisieren. Die 3,5 Milliarden US-Dollar wären also besser in der Entwicklung der Kernspielzeuge angelegt gewesen. 2001 verkaufte der CEO, Bob Eckert, The Learning Company und entschied, dass ab jetzt nur noch unabhängige spezialisierte Firmen angestellt würden, um neue elektronische Spielzeuge und Computerspiele zu entwickeln, darunter auch jene, die mit Mattels bekannten Produkten verbunden sind.
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1.3 Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte
Fortsetzung Die folgenden Jahre waren wegen der veränderten Kundenbedürfnisse eine Herausforderung für Mattel. Der Markt zersplitterte, als immer mehr neue elektronische Spielzeuge aufkamen. Weiterhin veränderte sich der äußerst wichtige Puppenmarkt, als eine neue Serie temporärer Puppen wie die Bratz-Puppe entstand und mit der Barbie-Puppe in Konkurrenz trat. Um im Wettbewerb zu bleiben, führte Mattel neue elektronische Produkte ein, die mit der Barbie-Puppe verbunden waren. 2005 sanken die Verkäufe von Barbie-Puppen um 30 Prozent im Vergleich zu 2004, wo die Verkäufe um 13 Prozent gefallen waren.46 Als Antwort kündigte Mattel im Herbst 2005 an, die Mattel Brands Division und die FischerPrice Brands Division zu einer Abteilung zu verbinden, um Kosten zu sparen und das Unternehmen zu modernisieren. Offensichtlich hat Mattel heute und in der Zukunft einen schwierigen Kampf zu kämpfen, um der führende US-Spielzeughersteller zu bleiben.
1.3.2 Ansatz interner Systeme: Innovation Beim Ansatz interner Systeme geht es darum festzustellen, wie effektiv die Funktionalitäten und Operationen sowie deren Veränderung einer Organisation sind. Ein wesentliches Ziel ist dabei, Innovation zu erreichen und zu messen. Um effektiv arbeiten zu können, benötigen Organisationen Strukturen und Kulturen, die schnelle Anpassungen und Reaktionen an Veränderungen aus der Umwelt ermöglichen und so Innovationen fördern. Durch schnelle Wahrnehmung von Veränderungen und höhere Flexibilität können Unternehmen auch ihre Entscheidungs- und Reaktionsprozesse beschleunigen und auf dieser Basis schneller Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen. Indikatoren, die über die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens Auskunft geben, sind zum Beispiel die Zeitspanne bis zur Vermarktung eines Produktes oder der Zeitbedarf zur Koordination von Aktivitäten der verschiedenen Abteilungen. Darüber hinaus werden oft Kriterien herangezogen, die messen, wie hoch der Anteil neuer Produkte an den gesamten Produkten ist oder aber wie intensiv sehr radikale Innovationen von dem Unternehmen hervorgebracht werden.47 Gerade die radikalen Veränderungen, die einen hohen Grad an Neuerungen aufweisen, sind mit vielen Schwierigkeiten verbunden. Inkrementelle Veränderungen an Produkten, etwa Änderungen des Designs, werden von Unternehmen dagegen sehr viel öfter und mit geringeren Schwierigkeiten realisiert.
Interne Systeme Methoden, die Managern zu messen erlauben, wie effektiv die Funktionen und Operationen eines Unternehmens funktionieren und reagieren können.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Ein Beispiel für die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen ist Dell. Durch schnelle Entscheidungsprozesse war Dell in der Lage, selbst nach der Fusion zwischen HP und Compac Produkte immer noch zu geringeren Kosten anzubieten. Veränderungen in den internen Systemen, welche die Koordination oder Motivation von Mitarbeitern beeinflussen, haben meist eine direkte Wirkung auf die Fähigkeit einer Organisation, auf die Umwelt zu reagieren und innovativ zu sein. Ein Beispiel ist die Nutzung von Innovationsteams. Durch ständige Verkürzungen von Produktlebenszyklen und Produktentwicklungsprozessen sind Unternehmen gefordert, Produkte schnell und mit dem Ziel hoher Wertschätzung des Kunden zu entwickeln und zu vermarkten. Innovationsteams, die unterschiedliche Fähigkeiten von Mitarbeitern kombinieren, sind ein internes System zur Steigerung der Innovationskraft und letztlich zur Steigerung des Erfolgs des Unternehmens.
1.3.3 Technischer Ansatz: Effizienz Technischer Ansatz Eine Methode zur Messung, wie effizient eine Organisation eine gegebene Menge an Ressourcen in OutputGüter transformieren kann.
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Mit dem technischen Ansatz wollen Manager beurteilen, wie effizient eine Organisation Fähigkeiten der Mitarbeiter und andere Ressourcen in Produkte und Dienstleistungen quasi transformieren kann. Technische Effektivität lässt sich mittels Kennzahlen wie Produktivitäten und Effizienz (Verhältnis von Inputs zu Outputs) messen.48 Produktivität wird auf der Basis objektiver Indikatoren gemessen und ist ein Indikator für die Effektivität der Vorgänge und Prozesse in einer Organisation. Sehr verbreitet sind diese Messzahlen im Bereich der Produktionsprozesse von Organisationen. Dabei werden zum Beispiel auch Fehlerraten gemessen und Verbesserungen im Bereich der Produktivität von einigen Unternehmen als Bestimmungs- und Vergleichsgrößen (etwa im Sinne von Benchmarks) für Belohnungen genommen. In Dienstleistungsunternehmen ist es auch typisch, dass Absatzzahlen als Kenngröße für die Produktivität von Mitarbeitern agieren. Zwar nicht alle, aber viele Tätigkeiten einer Organisation können auf dieser Basis beurteilt werden. Letztlich wird darüber Leistungsmessung von Personen möglich. Wenn Gehälter oder Belohnungen an Produktivitäten gekoppelt werden, ist es jedoch wichtig, die richtigen Bemessungsgrundlagen zu finden.49 Die Einstellung von Mitarbeitern und ihre Motivation sowie die Bereitschaft zur Kooperation sind außerdem wichtige Faktoren, die sich auf die Produktivität und Effizienz eines Unternehmens auswirken.50 Deutlich wird das auch an dem fortwährenden Kampf zwischen FedEx und UPS.
1.3 Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte
Beispiel 1.4
AUS DER PRAXIS – FEDEX UND UPS Effizienzsteigerungen bei den Paketdiensten
Als Federal Express (FedEx) 1971 den Übernacht-Lieferservice per Luftweg anbot, wurde weltweit der Paketdienst auf den Kopf gestellt. Der Unternehmensgründer, Fred Smith, hatte erkannt, welche Potenziale die Lieferung am folgenden Tag bot, weil beide Konkurrenzunternehmen, U.S. Postal Service und United Parcel Service (UPS), mehrere Tage zur Lieferung der Pakete brauchten. Mehrere Firmen imitierten die neue Strategie von FedEx und führten ihren eigenen Übernacht-Lieferservice ein. Aufgrund modernster Informationssysteme, welche ein kontinuierliches Verfolgen von Paketen auf dem Transportweg ermöglichten, konnte jedoch kein Unternehmen mit der Effizienz von FedEx gleichziehen. Demzufolge gaben mehrere Konkurrenten das Geschäft auf. Danach änderte sich einiges. Einst nur ein Kurierdienst auf dem Landweg, führte UPS 1988 seinen eigenen Übernacht-Lieferservice per Luftweg ein.51 UPS begann, das Informationssystem von FedEx, insbesondere die Tracking-Systeme, aggressiv zu imitieren. Langsam, aber sicher verstärkte UPS seine betriebliche Effizienz, blieb jedoch noch hinter FedEx zurück. Selbst sein gut entwickeltes und hoch effizientes Liefersystem per Landweg, welches jeden Kunden in den Vereinigten Staaten erreichen konnte – seine Hauptquelle für Kosteneinsparungen – reichte nicht aus, um FedEx einzuholen. Im Jahr 1999 führte UPS ein neues Tracking- und Speditionsinformationssystem ein, welches mit der Effizienz des Systems von FedEx gleichzog und sie sogar überstieg, da es mit jedem IT-System der Firmenkunden kompatibel war. Im Gegensatz dazu mussten FedEx-Kunden die IT-Systeme von FedEx installieren, was zusätzliche Arbeit und Kosten nach sich zog. Ab dem Jahr 2000 entwickelte UPS ein neues entscheidendes IT-System, das die Integration seines Übernacht-Lieferservices in den landesweiten Lieferdienst ermöglichte. Dies führte zu einem enormen Wettbewerbsvorteil gegenüber FedEx, weil UPS bei der Lieferung für kurze und mittlere Strecken um die 300 Kilometer effizienter war als FedEx und auch mit Langstreckenlieferungen von FedEx mithalten konnte. Darüber hinaus konnte UPS den Kunden niedrigere Preise anbieten, weil das Unternehmen niedrigere Kosten als FedEx hatte.52 Um die Kundennähe zu erhöhen, erwarb UPS im Jahr 2001 Mail Boxes Etc., welches es „The UPS Store“ taufte. Um damit konkurrieren zu können, erwarb FedEx im Jahr 2003 „Kinko’s“. Die neu benannte Kette FedExKinko’s besitzt 1.200 Standorte in zehn Ländern und betreibt eine weltweite Ladenkette, um mit dem UPS Store zu konkurrieren. Im Jahr 2002 wuchs das Übernachtgeschäft von UPS um 10 Prozent und das von FedEx um 3,6 Prozent.53 2004 stieg die deutsche Firma DHL in den Wettbewerb ein, als sie den U.S. Airborne Express aufkaufte.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Fortsetzung Heute konkurrieren diese Unternehmen Kopf an Kopf im Paketlieferservice und dies nicht nur in den USA, sondern weltweit. Jedoch wirkte sich die Preiskonkurrenz negativ auf ihre Gewinne aus. Dennoch glauben Analytiker, dass UPS durch die Effizienz und Flexibilität seines Liefersystems zum Marktführer und im nächsten Jahrzehnt zum Weltmarktführer werden könnte.
1.3.4 Messung der Effektivität anhand von Zielen Offizielle Ziele Kommunizieren die wesentlichen Ziele einer Organisation nach Außen. Sie sollen grundlegend das Verhalten und die Richtung der Organisation leiten.
Vision Bestimmt, warum die Organisation existiert und welche Aufgaben sie verfolgt.
Manager bestimmen Ziele, um Handlungen zu leiten und um beurteilen zu können, wie gut die Organisationsleistung ist. Diese Ziele können sehr langfristig angelegt sein und werden dann auch oft offiziell bekannt gegeben. Offizielle oder autorisierte Ziele kommunizieren die wesentlichen Ziele einer Organisation nach außen. Sie sollen grundlegend das Verhalten und die Richtung der Organisation leiten und sind insofern langfristig und übergreifend angelegt. Da sie dabei meist mit einem wertenden Charakter verbunden sind, werden sie oft auch als normative Ziele bezeichnet. Zu solchen sehr langfristig und übergreifend ausgerichteten Zielen zählen Leitbilder, Mission sowie Vision einer Organisation. Alle diese Ziele sind zukunftsorientiert und bestimmen, warum die Organisation existiert und welche Aufgaben sie verfolgt. Die Mission legt den Hauptzweck der Organisation fest, der dann in wenigen Worten oder Sätzen in Form des Leitbildes schriftlich festgelegt wird. Indem die Mission und Vision einer Organisation öffentlich bekannt gemacht werden, können Stakeholder sie wahrnehmen und ihre Präferenzen für ihr Engagement an der Organisation bilden und Entscheidungen über das Ausmaß und die Art der Beteiligung an der Organisation auf dieser Informationsgrundlage fällen. So üben Vision und Mission einen Einfluss darauf aus, ob und wie Stakeholder eine Organisation unterstützen.54 Ein Beispiel hierfür ist Amazon.com. In der Zeit zwischen 1995 und 2005 veränderte sich Amazon.com auch infolge modifizierter Ziele. Die Gründe für Manager war eine Umstellung des Geschäfts bzw. der Marktausrichtung, um besser auf die Umwelt reagieren zu können.
Operationale Ziele Spezifizierte Ziele, die konkret die Ziele einer Organisation in konkrete Daten und Anforderungen überführen.
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Operationale Ziele sind spezifizierte Ziele, die konkret die lang- und kurzfristigen Ziele einer Organisation in konkrete Daten und Anforderungen überführen. Operationale Ziele lassen sich gut zur Messung der Effektivität einer Organisation einsetzen. Einige Ziele sind in X Tabelle 1.2 dargestellt. Die operationalen Ziele werden zum Beispiel eingesetzt, um festzustellen, ob Marktanteile steigen oder fallen oder ob die Kosten für Zulieferteile oder Verbrauchsgüter sich verändern.
1.3 Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte
Tabelle 1.2 Mission und Ziele von Amazon.com von 1995 bis 2005 Startpunkt „Amazon öffnete seine virtuellen Tore im Juli 1995 mit der Mission, das Internet als Plattform für den Verkauf von Büchern zu nutzen und dabei das Buchgeschäft in ein Einkaufserlebnis zu transformieren, das durch Schnelligkeit, Einfachheit und Vergnügen gekennzeichnet ist. Obwohl der Kundenstamm kontinuierlich wächst, wollen wir unser Commitment zur Kundenzufriedenheit und dem Anbieten inspirierender Einkaufserlebnisse weiter erhalten.“ Heute „Heutzutage ist Amazon.com der Platz, an dem so ziemlich alles zu finden ist, was man online kaufen möchte. Wir sind stolz, dass Millionen von Menschen in mehr als 220 Ländern uns zum führenden Online-Shop gemacht haben. Wir haben die weltweit größte Produktbreite, inklusive der umsonst erhältlichen Online-Grußkarten sowie Online-Auktionen und Millionen von Büchern, CDs, Videos, Spielzeug, Spiele, Elektronik, Küchenartikel, Computer und mehr.“
Operationale Ziele – beziehungsweise Kenngrößen – verdeutlichen, wie lange Entscheidungsprozesse dauern sollten – beziehungsweise dauern – und zeigen so, wie effizient eine Organisation ist und wo gezielt Handlungsbedarf besteht. Operationale Ziele und Kenngrößen sind eng verbunden mit dem Begriff des Benchmark, der in das bekannte Konzept des Benchmarkings mündet. Benchmarks erlauben einen Vergleich innerhalb des Unternehmens, aber auch mit Wettbewerbern oder Unternehmen aus anderen Branchen anhand bestimmter Messgrößen (Benchmarks55). Das Ziel eines Vergleichs anhand von Benchmarks ist, dass Kosten und Qualitäten verglichen werden können.56 Aus dem Vergleich lassen sich Potenziale zur Reduzierung von Kosten und zur Steigerung der Qualität ablesen. Sogar Innovationsprozesse lassen sich anhand bestimmter Benchmarks vergleichen, um die Qualität zu steigern.57 Zum Beispiel nutzte General Motors die Kosten und Qualitäten von Toyota zur eigenen Qualitätsverbesserung. Ein weiteres Beispiel ist die Zusammenarbeit der Hypo-Vereinsbank mit dem Versandhandelsunternehmen OTTO zur damaligen Implementierung von Telefonbanking. Ein nahe verwandter Begriff sind operative Ziele. Operative Ziele sind kurzfristig angelegt und meist auch operationalisiert, also leicht überprüfbar. Sie werden strategischen Zielen gegenüber gestellt. Operative Ziele sind sehr viel spezifischer als strategische oder normative Ziele. Strategische Ziele sind weniger langfristig als normative Ziele angelegt und liegen quasi zwischen normativen und operativen Zielen. Operative Ziele sind auch meist weniger umfassend angelegt. Auf der sehr viel spezifischeren Ebene sollen sie gezielt das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter beeinflussen.
Operative Ziele Brechen die langfristigen und übergreifenden Ziele einer Organisation auf kleinere und kurzfristigere herunter.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Organisationen sind nicht überall gleich produktiv und leistungsfähig.58 Ein Beispiel ist General Motors (GM), das Unternehmen, dass 1975 noch sehr erfolgreich mit großen Automobilen war. Nur wenige Unternehmen konnten zu so geringen Preisen solche Fahrzeuge bauen. Allerdings wollten immer mehr Kunden nicht mehr diese großen Fahrzeuge mit extrem hohem Benzinverbrauch kaufen. General Motors konnte aber auch aufgrund seiner jahrelangen Spezialisierung auf diese Fahrzeuge nur langsam auf die veränderten Kundenbedürfnisse reagieren. Die Absatzzahlen stagnierten und gingen bergab und die Unternehmensleistung sank. Ein Grund für die schlechte Anpassung war auch eine kaum ausgeprägte Innovationsorientierung von General Motors. Verwunderlich war aber dennoch, dass General Motors nicht die Erfahrungen der europäischen Tochterunternehmen nutzen konnte, die erfolgreich mit der Produktion von Klein- und Mittelklassefahrzeugen waren. Ein weiterer Grund für die langsame Reaktion war in der schlechten Koordination der internen Ressourcen begründet. Die Firma wurde von wenigen mächtigen Führungskräften geleitet, die keine Erfahrungen mit Klein- und Mittelklassewagen hatten und die nicht wahrnehmen wollten, dass immer mehr US-Amerikaner Klein- und Mittelklassefahrzeuge aus Europa und später Japan kauften. Schließlich dauerte es circa 20 Jahre, bis sich General Motors von den erheblichen Problemen erholen konnte, aus den Fehlern lernte und eine adäquate Organisationsstruktur schaffte. Bis in die späten 1990er-Jahre lag General Motors hinter Ford und Chrysler.59 Zurzeit sind viele japanische und deutsche Hersteller immer noch erfolgreicher. Die Effektivität steigt jedoch kontinuierlich an. Folglich müssen Manager sehr umsichtig sein, wenn sie Ziele und Kenngrößen zur Messung von Effektivität definieren. Dies betrifft auch die verschiedenen Felder: Kontrolle, Innovation und Effizienz. Dabei muss darauf geachtet werden, dass möglichst geringe Spannungen zwischen den oft konfliktären Zielen auf den drei Feldern auftreten.
1.3.5 Aufbau dieses Buches Um zu verstehen, wie die Gestaltung und der Wandel von Organisationen ablaufen sollen, ist es zunächst einmal wichtig zu verstehen, wie Unternehmen ihre Umwelt beeinflussen und wie sie umgekehrt von der Umwelt beeinflusst werden. Ferner ist es wichtig, die Prinzipien der Organisationsgestaltung und der organisationalen Veränderung zu begreifen. Mit diesem Wissen können Manager die Kompatibilität bzw. Vereinbarkeit einer Organisation mit ihrer Umwelt besser verstehen und auch gestalten. Um letztlich diesen Lernprozess zu erleichtern, sind die Kapitel dieses Buches so aufgebaut, dass jedes Kapitel auf dem aufbaut, was in dem Kapitel zuvor besprochen wurde. X Abbildung 1.6 zeigt,
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1.3 Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte
wie die verschiedenen Kapitel zusammenspielen, und außerdem ein Modell, wie verschiedene Komponenten der Organisationsgestaltung und des organisationalen Wandels miteinander zusammenhängen. 1. Teil: Organisationen und ihre Umwelt
1. Kapitel Begriff und Effektivität von Organisationen 2. Kapitel Stakeholder, Manager und Ethik
3. Kapitel Management in einer sich wandelnden globalen Umwelt
2. Teil: Organisationsgestaltung
4. Kapitel Grundlegende Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung
5. Kapitel Gestaltung der Organisationsstruktur: Autorität und Kontrolle
6. Kapitel Gestaltung der Organisationsstruktur: Spezialisierung und Koordination
7. Kapitel Aufbau und Lenkung der Unternehmenskultur
8. Kapitel Organisationsgestaltung und -strategie in einem sich verändernden globalen Umfeld
3. Teil: Wandel von Organisationen
11. Kapitel Transformationsprozesse von Organisationen: Gründung, Wachstum, Rückgang und Auflösung
9. Kapitel Organisationsgestaltung im Kontext von Kompetenzen und Technologien
10. Kapitel Typen und Formen von organisationalem Wandel
12. Kapitel Entscheidung, Lernen und Wissensmanagement
13. Kapitel Innovation, Intrapreneurship und Kreativität
14. Kapitel Konfliktmanagement, Macht und politische Prozesse
Abbildung 1.6: Komponenten der Organisationstheorie, -gestaltung und des Wandels
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Im Hinblick auf mittlerweile verschiedene bekannte Fälle, wo sichtbar wurde, dass Unternehmen nicht vollends ethisch gehandelt haben, zum Beispiel Enron, Arthur Andersen oder WorldCom, ist es darüber hinaus wichtig herauszustellen, dass ethische Werte in Organisationen eine hohe Bedeutung haben sollten. Ethische Werte und organisationale Effektivität sollten letztlich auch zusammenspielen, weil Manager dafür verantwortlich sind, das langfristige Überleben ihres Unternehmens sicherzustellen. In Kapitel 2 wird deshalb die Rolle der Topmanager besprochen, die letztlich den verschiedenen Stakeholdern verpflichtet sind. Dabei wird auch auf ethische Aspekte eingegangen, die in Zusammenarbeit mit diesen Gruppen auftreten. Es darf nicht vergessen werden, dass die Umwelt, in der die Organisation agiert, sehr stark von Unsicherheit gekennzeichnet ist. Unsicherheit entsteht, weil Unternehmen sich nicht sicher sein können, dass Endkunden ihre Produkte wertschätzen, dass Lieferanten pünktlich und in guter Qualität liefern und dass die gesamte Wirtschaftslage positiv ist. Da immer wieder Unsicherheitssituationen auftreten, wenn auch nicht immer mit so starken Folgen wie eben geschildert, so müssen Manager doch immer wieder darüber nachdenken, welche Einflüsse von der Umwelt ausgehen und welche Wirkung diese haben. Letztlich ist dies dann auch wieder bei der Organisationsgestaltung zu berücksichtigen. Kapitel 3 zeigt einen Ansatz, wie auf die Umwelt reagiert werden kann, die eben eine Quelle der Unsicherheit ist. Ferner werden Theorien vorgestellt, die erklären, wie Unternehmen mit Unsicherheiten umgehen können, zum Beispiel beschäftigt sich die Theorie der Ressourcenabhängigkeit damit, wie Organisationen stärkere Kontrolle über rare Ressourcen erreichen können. Die Transaktionskostentheorie zeigt hingegen, wie Organisationen unter der Berücksichtigung der Reduzierung von Transaktionskosten ihre Beziehung zu externen Partnern managen können.
Organisationsgestaltung Die Gestaltung von Organisationen wird durch mannigfaltige Einflüsse aus der Umwelt und letztlich auch im Unternehmen erschwert. Verschiedene Kategorien von Einflussfaktoren, zum Beispiel die Umwelt des Unternehmens, die Strategie, die Technologie und interne Prozesse verursachen Unsicherheit. Der Umgang damit verlangt immer wieder Entscheidungen über die richtige Struktur, aber auch eine Lenkung der Kultur. Innerhalb dieses Buches schauen wir uns an, welche Unsicherheiten existieren und wie Organisationen diese managen können.
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1.3 Effektivitätsbeurteilung durch Führungskräfte
Die Kapitel 4 bis 7 untersuchen daher verschiedene Prinzipien, auf deren Basis Organisationen agieren, und mögliche Entscheidungen und Entscheidungssituationen, die bei der Gestaltung und Veränderung von Strukturen und Kulturen durchgeführt werden können. Diese Kapitel zeigen auch, dass oft sehr ähnliche grundlegende Probleme in Organisationen auftreten und zwar in verschiedensten Arbeitszusammenhängen. Dabei sollten immer wieder solche Organisationsstrukturen gebildet werden, die effektiv auf diese Herausforderung reagieren können. Kapitel 8 diskutiert deswegen insbesondere, wie eine bessere Anpassung zwischen Umwelt und den Strukturen und Strategien eines Unternehmens hergestellt werden kann. Dabei geht es darum, wie Unternehmen funktionale, Geschäftsfeld- und Gesamtunternehmensstrategien entwickeln können, um ihre Kontrolle und den Besitz von raren Ressourcen zu gestalten. Letztlich geht es auch um globale Strategien, die gewählt werden können, um die Aktivitäten weltweit zu vergrößern. Unsicherheiten, die mit bestimmten Produktionsmethoden oder Technologien verbunden sind, sind auch Aspekte, welche die Organisationsgestaltung berücksichtigen muss. Kapitel 9 befasst sich mit Theorien, die genau solche Zusammenhänge diskutieren.
Organisationaler Wandel Der dritte Teil dieses Buches beschäftigt sich mit der Veränderung und dem Wandel von Organisationen, die angegangen werden, um die Effektivität zu steigern. Im weiteren Fokus steht die Frage, wie Organisationen ihre internen Systeme und ihre Innovationskraft verbessern können und wie sie neue Informationstechnologien nutzen können. Beides erlaubt eine bessere und schnellere Anpassung an Umweltveränderungen. Kapitel 10 beschäftigt sich mit dem Wesen von organisationalem Wandel. Dabei werden unterschiedliche Wege aufzeigt, wie Wandel erfolgen kann, zum Beispiel durch Restrukturierung, Umgestaltung von Geschäftsprozessen und Innovationsmanagement. Kapitel 11 zeigt zudem ein Modell unterschiedlicher Faktoren auf, die Manager bedenken müssen, wenn sie eine bessere Anpassung an die Umwelt herbeiführen wollen. Organisationen stehen nicht still. Sie sind ständig in Bewegung. Unterschiedlichste interne Prozesse laufen ab. Während ihres Wachstums und ihrer Reife erfahren sie immer wieder Krisen. Im Wandelprozess selbst sind sie ähnlichen Krisen und Problemen ausgesetzt. Kapitel 10 geht darauf ein und zeigt Modelle der Organisationsentwicklung mit typischen Problemen, die während der Entwicklung und Veränderung von Organisationen auftreten.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Sinnvolle Veränderung basiert regelmäßig auf Lernprozessen. Deshalb diskutiert Kapitel 12 Modelle des organisationalen Lernens. Dabei wird auch auf Entscheidungsprozesse und die Nutzung von Informationstechnologien eingegangen. Zunächst erfolgt die Beschreibung von Entscheidungsprozessen. Dann geht das Kapitel der Frage nach, wie und warum Manager Fehler machen. Die Diskussion beschränkt sich dabei nicht nur auf die strategischen, sondern umfasst auch die ethischen Fehlentscheidungen. Das Kapitel geht sodann darauf ein, wie Manager solche Fehler vermeiden können, aus ihren Fehler lernen und ganz generell mehr lernen können. Schließlich wird beleuchtet, wie neue Informationstechnologien Organisationen in ihrer Struktur und Kultur beeinflussen. Das 13. Kapitel nimmt sich genauer den Themen Innovation und Projektmanagement an. Projektmanagement besitzt eine hohe Bedeutung für das Innovationsmanagement, indem es verbesserte Möglichkeiten zur Zusammenarbeit in Prozessen liefert. So lassen sich eine gesteigerte Geschwindigkeit und die Verbesserung der Qualität der Neuproduktentwicklungen realisieren. Innovationen sind dabei ein wichtiges Thema für die meisten Unternehmen, insbesondere solche, die auf internationalen Märkten agieren. Schlussendlich beschäftigt sich das 14. Kapitel mit Problemen aufgrund von politischem Verhalten und Konflikten in Organisationen. Diese treten häufig auf, wenn Organisationen verändert werden sollen. Sie können die Effektivität, aber auch den Wandel von Organisationen stark behindern. So zeigen die unterschiedlichen Kapitel dieses Buches sehr umfassend auf, wie die komplexen sozialen und organisationalen Prozesse gehandhabt werden können, um Wandel zu ermöglichen und um die Effektivität zu steigern.
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Zusammenfassung
Z U S A M M E N F A S S U N G Dieses erste einführende Kapitel zeigte, was Organisationen sind und warum sie existieren. In diesem Kontext wurde darauf hingewiesen, worin die Bedeutung und der Nutzen von Organisationstheorien, Organisationsgestaltung beziehungsweise -design und organisationalem Wandel liegen. Ferner sollte deutlich werden, dass Organisationen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und beurteilt werden können. Organisationen spielen eine zentrale Bedeutung in Gesellschaften. Dabei ist es wichtig zu wissen, wie Organisationen Nutzen und Werte schaffen und ihre eigene Effektivität steigern können. 1.
Organisationen sind Mittel, mit denen Menschen ihre Aktivitäten koordinieren und etwas erreichen, das sie haben wollen oder wertschätzen, und damit letztlich ein Mittel, um ihre Ziele zu erreichen.
2.
Organisationen sind Systeme, die Leistungen auf der Basis der Transformation von Input aus der Umwelt unter Nutzung von internen Fähigkeiten und Wissen erzielen.
3.
Durch die Bildung von und Teilnahme an Organisationen können Menschen Spezialisierungen auf- und ausbauen sowie Vorteile auf der Basis der Arbeitsteilung schaffen. Dabei nutzen sie Technologien, handhaben die externe Umwelt, reduzieren Transaktionskosten und setzen Macht und Kontrolle ein. All dies kann die von einer Organisation geschaffenen Werte verbessern.
4.
Organisationstheorien beschäftigen sich damit, wie Organisationen funktionieren und wie sie von der Umwelt beeinflusst werden beziehungsweise die Umwelt selbst beeinflussen.
5.
Die Organisationsstruktur ist das formelle System, bei dem Aufgaben und Weisungsrechte definiert werden, die bestimmen, wie Organisationsmitglieder ihre Aktivitäten koordinieren und wie sie ihre Ressourcen einsetzen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
6.
Mit der Organisationskultur wird ein System aus gemeinsam geteilten Werten und Normen erfasst, die sich auf die Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern auswirken. Die Organisationskultur strahlt aber auch auf die Beziehungen zu Personen außerhalb des Unternehmens ab, zum Beispiel auf Lieferanten und Kunden.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
7.
Organisationsgestaltung betrifft den Prozess, bei dem Führungskräfte bestimmte Strukturmerkmale und Aspekte der Unternehmenskultur bestimmen, um die Ziele der Organisation zu kontrollieren und letztlich zu erfüllen. Die Organisationsgestaltung hat wichtige Implikationen für das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen, den Umgang mit Kontingenzen, Unsicherheit und Diversitäten. Dadurch wirkt sich das Design der Organisation auf die Effektivität und Fähigkeit aus, erfolgreich neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu vertreiben.
8.
Organisationaler Wandel kann ein geplanter und ein ungeplanter Prozess sein, bei dem sich Organisationen verändern und dabei ihre Strukturen und Kulturen ändern. Geplanter Wandel wird initiiert, um die Anpassung an eine veränderte Umwelt zu ermöglichen, die Effektivität der Organisation zu erhöhen und damit letztlich die Leistungsfähigkeit zu steigern.
9.
Führungskräfte können drei unterschiedliche Ansatzpunkte verfolgen, um die Effektivität einer Organisation zu beurteilen: Den externen Kontrollansatz, den internen Systemansatz und den technischen Ansatz. Jeder dieser Ansätze ist mit verschiedenen Kriterien verbunden, die eingesetzt werden können, um Ziele und die Effektivität der Zielerreichung zu messen.
Diskussionsfragen
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1.
Wie schaffen Organisationen Werte? Was ist die Rolle von unternehmerischem Verhalten, also Entrepreneurship?
2.
In welcher Beziehung stehen Organisationstheorie, Organisationsgestaltung, organisationaler Wandel sowie Organisationsstrukturen und die Organisationskultur?
3.
Was bedeutet organisationale Effektivität? Diskutieren Sie drei unterschiedliche Ansätze zur Messung von Effektivität und deren jeweilige Probleme!
4.
Erstellen Sie eine Liste mit Effektivitätskriterien, die Sie nutzen würden, um die Leistung a) eines Schnellrestaurants, b) einer Universität, c) eines Krankenhauses und d) eines Automobilproduzenten zu messen!
Organisationstheorie und Praxis
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen von drei bis fünf Personen und diskutieren Sie folgendes Szenario: Stellen Sie sich eine Organisation vor, die Sie alle gut kennen, zum Beispiel ein Restaurant, ein Einzelhandelsgeschäft oder eine Bank. Überlegen Sie sich dann, welche Leistungen in ein solches offenes System eingehen und es wieder verlassen wie etwa Inputs, Transformationsprozesse und Outputs.
Die Dynamik offener Systeme 1.
Identifizieren Sie nun, welchen Wirkungen aus der Umwelt diese Organisation ausgesetzt ist. Welche haben einen stark hinderlichen oder förderlichen Einfluss auf die Akquisition von externen Ressourcen und die Produktion von Ergebnissen?
2.
Diskutieren Sie in Anbetracht der drei unterschiedlichen Perspektiven von Effektivität, welche unterschiedlichen Messinstrumente möglichst sinnvoll bei der Bewertung der Effektivität sind.
Aus ethischer Sicht Eine ethisch orientierte Übung kann Ihnen helfen zu verstehen, wie Organisationen, wenn Sie unethisch handeln, Menschen schaden können. Überlegen Sie sich Beispiele, wie Menschen in einem Krankenhaus unethisch handeln können, zum Beispiel Ärzte oder Krankenschwestern gegenüber Patienten. Stellen Sie sich dann vor, wie gehandelt werden würde, wenn das Krankenhaus ethische Standards hätte. 1.
Fertigen Sie eine Liste der ethischen und nicht ethischen Verhaltensweisen an.
2.
In welcher Beziehung stehen diese Verhaltensweisen zu Versuchen von Ärzten oder Krankenschwestern, die Effektivität ihrer Organisation zu erhöhen oder ihre eigenen Ziele zu verfolgen?
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1
BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Setzen Sie die Theorie um Am Ende jedes Kapitels befindet sich eine Übungsaufgabe, die das Gelernte mit aktuellen Beispielen verknüpfen soll. Hierzu sollen Sie in Zeitungen, Zeitschriften oder dem Internet nach einem realen Beispiel eines Unternehmens suchen, das sich mit den Inhalten, Herausforderungen, Fragen und Problemen des Kapitels beschäftigt. Suchen Sie nun nach einem Unternehmen, das seine Effektivität verbessern möchte. Welche Dimension der angesprochenen Effektivität (Kontrolle, Innovation, Effektivität) versucht dieses Unternehmen zu verbessern? Welche Veränderungen werden angestrebt?
Maßgeschneidert Um Ihnen einen Einblick zu geben, wie reale Organisationen arbeiten, befindet sich am Ende jedes Kapitels an dieser Stelle ein „Modul“, für das Sie Informationen suchen und analysieren müssen. Suchen Sie sich eine Organisation aus, für die Sie die Fragestellungen am Ende eines jeden Kapitels bearbeiten. Die Ergebnisse können Sie Ihren Kommilitonen präsentieren. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, eine Organisation auszuwählen. Eine ist, eine Organisation zu wählen, über die bereits viel geschrieben wurde. Hier können Sie viele Informationen in Tageszeitungen, Fachzeitschriften und dem Internet finden. Meist sind das so viele Informationen, dass Sie diese gründlich ordnen und systematisieren müssen. Die andere Möglichkeit ist, eine Organisation auszuwählen, die ganz deutliche Stärken und Schwächen aufweist. Dazu können Sie auch eine Organisation in Ihrer regionalen Nähe auswählen und sich dann Informationen durch eigene Interviews und Gespräche beschaffen, die nicht in publizierten Quellen enthalten sind. Hierdurch erhalten Sie ein sehr reichhaltiges und spezifisches Bild einer Organisation, das zu einem vertieften Verständnis führt. Das Problem bei dieser Auswahl liegt darin, dass die Organisation groß genug sein muss, um die verschiedenen Probleme, die in diesem Buch angesprochen werden, auch aufzuweisen. Wählen Sie daher eine Organisation aus, die zumindest 20 Mitarbeiter beschäftigt und drei Hierarchieebenen hat. Ferner sollten Sie frühzeitig sicherstellen, dass die Mitarbeiter der Organisation auch Informationen herausgeben und Interviews führen wollen. Egal, wofür Sie sich entscheiden, denken Sie daran, dass Sie ausreichend Informationen über die Organisation bekommen müssen, wie etwa über die Organisationskultur, die Strategie und Innovationsprozesse.
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Organisationstheorie und Praxis
Gedankenspiel Wenn Sie eine Organisation ausgewählt haben, beantworten Sie die folgenden Fragen: 1.
Wie lautet der Name der Organisation? Skizzieren Sie einen kleinen Abriss der historischen Entwicklung! Beschreiben Sie, wie sich die Organisation entwickelt hat!
2.
Was macht die Organisation? Was sind die Geschäftsfelder? Welche Produkte werden produziert oder hergestellt? Was für Werte werden erbracht? Fertigt die Organisation einen jährlichen Bericht an und was enthält dieser?
3.
Fertigen Sie ein Modell an, das zeigt, wie die Organisation Werte schafft! Beschreiben Sie kurz die Inputs, Transformationsprozesse, Outputs und in welcher Umwelt die Organisation agiert!
4.
Erstellen Sie eine erste Analyse der zentralen Probleme der Organisation! Mit welchen Herausforderungen wird die Organisation zurzeit konfrontiert – sind es zum Beispiel Kostenreduzierungen oder Effizienzsteigerungen? In welcher Beziehung steht das Design der Organisation zu diesen Problemen?
5.
Lesen Sie die Jahresberichte und beschreiben Sie, welche Ziele, Standards und Methoden die Organisation einsetzt, um ihre Leistung zu beurteilen? Wie gut ist die Organisation, wenn man sie anhand der Kriterien Kontrolle, Innovation und Effizienz beurteilt?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Fallstudie
Wandel über Wandel bei AOL-Time Warner Als sich America Online und Time Warner zusammenschlossen und so den globalen, 97 Milliarden US-Dollar schweren Unterhaltungsmedienund Informationstechnologie-Giganten AOL-Time Warner formten, wurde Bob Pittman die Verantwortung für die organisationale Gestaltung und die Lenkung des Wandlungsprozesses übertragen.60 Worin genau bestand Pittmans Aufgabe? Er sollte den besten Weg finden, die Mitarbeiter und Ressourcen beider Unternehmen effizient und effektiv zu kombinieren, um für die Kunden mehr Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können, wie etwa Internet, TV und Video-on-Demand, und so den Profit zu steigern. Pittmans Herausforderung bestand darin, einen Weg zu finden, alle Manager des Unternehmens nicht nur dazu zu bringen, sich auf ihre jeweiligen Aufgaben und Rollen zu konzentrieren, sondern gleichzeitig über Wege nachzudenken, wie die beträchtlichen Ressourcen des Unternehmens über die gesamte Organisationsstruktur hinweg genutzt werden konnten. Zum Beispiel musste Pittman die Manager des Time Magazine dazu bringen, darüber nachzudenken, wie sie die Internet-Präsenz von AOL dazu nutzen konnten, die Auflage und die Werbeeinnahmen ihres Magazins zu erhöhen. Er musste auch AOL-Manager dazu bringen, darüber nachzudenken, wie sie ihre Dienstleistungen am besten in das Kabelnetz von Time Warner transferieren konnten und wie sie die Kabelkunden dazu bringen würden, sich bei den Internet-Services von AOL zu registrieren. Pittman wurde mit dieser entscheidenden Aufgabe betraut, weil er bereits große Erfolge beim Management von organisationsweitem Wandel bei AOL vorzuweisen hatte, als AOL viele kleine dot.com-Unternehmen gekauft hatte, um die eigene Angebotspalette zu erweitern. Pittman ist bekannt für sein diplomatisches Geschick und seine Fähigkeit, das, was er will, eher durch Überzeugung als durch Anordnung zu bekommen. Auch kann er Manager aus verschiedenen Organisationsteilen zu einem Team zusammenschmieden. So machte er Kooperation statt Wettbewerb zu einem Kernwert der Unternehmenskultur von AOL. Pittmans Erfolg gründete auf der Beachtung eines entscheidenden Faktors: dem Kostenmanagement. Sein Aufstieg in der AOL-Hierarchie beruhte teilweise auf seinem großen operationalen Geschick und darauf, dass er Möglichkeiten erkannte, Strukturen so aufzubauen oder zu ändern, dass Kosten gesenkt und neue Produkte schneller auf den Markt gebracht werden konnten. Pittman erreichte dies durch eine Dezentralisierung der Verantwortung auf die Manager und durch das Aufstellen ehrgeiziger Ziele für jeden Manager und jeden Unternehmensteil. Ein Ziel bestand darin, im ersten Jahr die Einnahmen um 12 bis 15 Prozent zu steigern und mehr als 1 Milliarde US-Dollar Kosten einzusparen. Um diese ambitionierten Ziele zu erreichen, setzte Pittman seinen Topmanagern Ziele für Einnahmen und Einsparungen; diese wiederum legten Ziele für ihre Mitarbeiter fest, und so wurden die Ziele über die gesamte Organisationsstruktur verteilt.
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Fallstudie
Pittman koordinierte auch Meetings mit unzähligen Managern aus unterschiedlichen Bereichen und aus allen Ebenen des Unternehmens, die wöchentlich zusammenkamen, um zu diskutieren, Entscheidungen zu treffen und sich darüber auszutauschen, wie sie nützliche neue Produkte oder Dienstleistungen kreieren konnten, welche die Kunden kaufen würden.61 Zahllose Meetings fanden statt, um zu entscheiden, welche Vorgehensweisen oder Ziele für das neue Unternehmen gewählt werden sollten.62
Fallstudie
Ein massives Hindernis, dem er sich gegenübersah, waren die äußerst unterschiedlichen Strukturen und Kulturen, welche die zuvor getrennten Unternehmen aufwiesen. Die alte Time-Warner-Kultur war in ihrer Natur sehr hierarchisch; sie war bürokratisch und die Entscheidungsfindung erfolgte langsam. Bei AOL auf der anderen Seite waren die Manager an das sich schnell ändernde Umfeld des Internets und der ITIndustrie gewöhnt. Sie trafen Entscheidungen schnell und in Teamarbeit. Pittman, der von AOL kam, entschied, dass die AOL-Organisation im neuen Unternehmen am erfolgreichsten sein würde. Er stellte Teams aus AOL- und Time-Warner-Managern zusammen, wobei die AOLManager die Führung übernehmen sollten und die Verantwortung für die Entwicklung einer Organisationsstruktur bekamen, die neue Produkte schnell auf den Markt bringen konnte. Wie sich zeigte, waren Pittmans große Anstrengungen für den Wandel des Unternehmens nach der Implosion der Aktienkurse der dot.comUnternehmen und der Rezession der frühen 2000er-Jahre nicht genug. Der Einbruch des AOL-Aktienkurses brachte das Vorstandsgremium dazu, sich auf die Seite alteingesessener Time-Warner-Führungskräfte zu stellen. In der Folge fand ein Machtkampf statt, in dem Pittman und die meisten anderen AOL-Manager ihre Führungsrolle verloren; die alten Time-Warner-Führungskräfte übernahmen die Kontrolle über das Unternehmen.63 Im Jahr 2002 erhielt ein neuer Mann, Jonathan Miller, den Auftrag für die Restrukturierung von AOL. Er sollte ein Internetportal formen, das auf Augenhöhe mit Yahoo! und MSN um die milliardenschweren Werbeeinnahmen konkurrieren konnte, um die es bei Online-Werbung geht. Im Jahr 2005 zeigte sich der Erfolg seiner Anstrengungen, als AOL ein potenzieller Übernahmekandidat für Firmen wie Microsoft und Yahoo! wurde. Allerdings entschied sich Time Warner 2005 dafür, AOL nicht auszugliedern; stattdessen sollte eine Marketing-Allianz mit Google oder Microsoft gebildet werden. Ob es zu einer Spaltung zwischen den beiden Unternehmen kommen sollte, war im Jahr 2005 noch unklar.
79
1
BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
Fallstudie
Diskussionsfragen 1.
Welchen organisationalen Problemen sah sich Bob Pittman beim Managen des neuen, aus einer Fusion entstandenen Unternehmens gegenüber?
2.
Welche Schritte hat er unternommen, um diese Probleme zu lösen?
3.
Auf welche Weise könnte eine Aufteilung von Time Warner und AOL die Effektivität beider Unternehmen steigern? Warum könnte es besser sein, beide in einer einzigen Organisationsstruktur zusammenzuhalten?
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Fußnoten
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44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
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BEGRIFF UND EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN
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Stakeholder, Manager und Ethik Beispiel 2.1: Aus der Praxis – Investoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel 2.2: Aus der Praxis – Southwest Airlines. . . . . . . . . . .
2.2 Effektivität von Organisationen: Zufriedenstellung von Stakeholdern . . . . . . . . . . . . .
2
85 87 91
Beispiel 2.3: Aus der Praxis – Columbia . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94 98
2.3 Topmanager und Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
2.4 Prinzipal-Agenten-Theorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 2.5 Topmanager und Ethik der Organisation . . . . . . . . . 110 Beispiel 2.4: Aus der Praxis – Gilette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Beispiel 2.5: Aus der Praxis – Kinderarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . 117
2.6 Bildung einer ethischen Organisation . . . . . . . . . . . . 124
ÜBERBLICK
2.1 Stakeholder einer Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
Lernziele Organisationen existieren, weil Menschen ihre Güter oder Leistungen schätzen. Insbesondere bei Unternehmen geht es darum, solche Güter und Dienstleistungen zu erzeugen, die die Kunden wertschätzen. Aber wer entscheidet, welche Güter eine Organisation anbieten sollte? Wer entscheidet, wie der Ertrag einer Organisation, generiert zwischen den verschiedenen Individuen, insbesondere den Mitarbeitern, Kunden und Aktionären, aufgeteilt werden soll? Welche Mechanismen bestimmen den Weg, wie eine Organisation am besten ihre Ressourcen nutzt, wenn Menschen eigennützig handeln? Wie kann eine Organisation bestimmte Gruppen davon abhalten, ihren eigenen Anteil des generierten Wertes zu maximieren? Diese Fragen sind seit einigen Jahren hoch brisant: diskutiert werden ethische Fragen im Rahmen von Organisationen, insbesondere von Unternehmen und ihrem Topmanagement. Ethische Fragen sind so grundlegend, dass sie Vorrang gegenüber der Frage, wie Organisationen mit Blick auf eine Effektivitätssteigerung gestaltet werden sollten, haben. Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollten Sie:
84
1.
Identifizieren können, wer die verschiedenen Stakeholder eines Unternehmens sind und welche Interessen sie haben.
2.
Verstehen, welche Entscheidungen und Probleme bei der Aufteilung des Wertbeitrags einer Organisation auftreten.
3.
Einschätzen können, wer in Organisationen die Autorität hat und wer an der Spitze des Unternehmens verantwortlich ist. Ferner sollten Sie zwischen verschiedenen Ebenen des Managements unterscheiden können.
4.
Das Auftragnehmerproblem beschreiben können, das in allen Weisungsbeziehungen existiert, und darüber hinaus Mechanismen aufzeigen können, wie zum Beispiel Aufsichtsrat, Vorstand sowie Aktienoptionen genutzt werden können, um ungesetzliches und unethisches Verhalten der Manager zu kontrollieren.
5.
Die bedeutsame Rolle von ethischen Grundhaltungen zur Kanalisierung von Aktivitäten von Managern und Mitarbeitern diskutieren können und überlegen, welche Folgen diese Einstellungen für den langfristigen Erfolg des Unternehmens haben.
2.1 Stakeholder einer Organisation
2.1
Stakeholder einer Organisation
Organisationen existieren, weil sie Erträge und Wertbeiträge mit Rückflüssen für verschiedene Gruppen von Stakeholdern generieren können. Stakeholder sind Menschen, die einen Beitrag leisten, ein Interesse oder einen Anspruch an die Organisation haben und dann beeinflussen, was Organisationen überhaupt und wie gut sie etwas erbringen.1 Der Begriff des Stakeholders betont die direkte oder indirekte Teilhabe an einer Organisation durch ein in Ansprüchen artikuliertes Interesse – das „Stake“ – an der Organisation.
Stakeholder Menschen, die einen Anspruch an oder einen Bezug zu einer Organisation haben und damit beeinflussen können, was die Organisation tut und wie leistungsfähig sie ist.
Das Stakeholder-Konzept geht davon aus, dass durch die Kooperation dieser Interessensgruppen bestimmte Organisations- und insbesondere Unternehmensziele besser erreicht werden können. Diese Gruppen oder Einzelpersonen – die Stakeholder – beeinflussen aktiv Entscheidungen und stellen im Gegenzug Ressourcen zur Erreichung von Zielen der Organisation zur Verfügung. Generell sind Stakeholder motiviert, an einer Organisation teilzunehmen, weil sie Anreize haben und Rückflüsse erhalten, die höher sind als der Wert der Beiträge, die sie an die Organisation leisten müssen.2 Rückflüsse und Anreize umfassen Gegenleistungen wie Geld, Macht und organisationaler Status. Beiträge umfassen auch Geld sowie Fähigkeiten, Wissen und Expertentum. Um die Beiträge und den Nutzen des Konzepts zu messen, wurde ein Messkonzept entwickelt, der Return on Stakeholder (RoSt). Dieser verdeutlicht, wie viel Wert die Organisation ihren Stakeholdern im Marktdurchschnitt generiert hat. Hierdurch lässt sich vergleichen, wie viel Wert ein vergleichbarer Stakeholder bei einem vergleichbaren Unternehmen geschaffen hätte. Wir können zwei zentrale Gruppen von Stakeholdern in einer Organisation unterscheiden: die internen und die externen Stakeholder. Die Beiträge und Leistungen jeder Gruppe sind in X Tabelle 2.1 aufgelistet.3
Rückflüsse und Anreize Belohnung wie Geld, Macht oder organisationaler Status.
Beiträge Fähigkeiten, Wissen und Expertentum, das von Organisationen benötigt wird, damit ihre Mitglieder Aufgaben erledigen können.
2.1.1 Interne Stakeholder Interne Stakeholder sind Menschen, die sehr eng mit der Organisation verbunden sind und eine sehr direkte Beziehung zu den organisationalen Ressourcen haben. Es sind Aktionäre (im Folgenden auch oft als Shareholder bezeichnet), Führungskräfte (Manager) und natürlich Personal beziehungsweise Arbeitskräfte.
Eigentümer, vorrangig Aktionäre Eigentümer von Organisationen bei Kapitalgesellschaften sind für gewöhnlich die Gesellschafter, zum Bespiel Gesellschafter einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder Komplementäre und Kommanditisten einer Kommanditgesellschaft (KG). Ferner gibt es nach
85
2
STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
deutschem Recht weitere Formen von Gesellschaftern, etwa die einer offenen Handelsgesellschaft (OHG) oder die einer Gesellschaft Bürgerlichen Rechts (GbR). Immer wieder finden sich auch Anteilseigner von Genossenschaften (Genossenschafter) oder Vereinen (dann Mitglieder) sowie die Eigentümer von Einzelfirmen. Darüber hinaus existieren Mischformen sowie Stiftungen. Die Gesellschafter vieler dieser Organisations- und Unternehmensformen haben im Regelfall direkteren Einfluss auf die Entscheidungen der Gesellschaft als die Aktionäre bei Aktiengesellschaften. Aktionäre sind die Eigentümer von Organisationen, welche die Rechtsform einer Aktiengesellschaft (AG) gewählt haben. Das weite Feld der Rechtsformen soll aber hier nicht weiter diskutiert werden. Da viele größere Unternehmen die Rechtsform der AG wählen auch wenn hier nur ein indirekter Einfluss der Aktionäre auf die Geschäftsführung existiert, wenden wir uns nun den Aktionären zu.
Tabelle 2.1 Anreize und Beiträge von Stakeholdern STAKEHOLDER
Beitrag zur Organisation
Anreize zum Beitrag
Aktionäre
Geld und Kapital
Dividende
Manager
Fertigkeiten und Expertise
Gehälter, Bonuszahlungen, Status, Macht
Arbeitskräfte
Fertigkeiten und Expertise
Löhne, Bonuszahlungen, stabile Beziehungen und Karrieremöglichkeiten
Kunden
Erträge durch den Kauf von Produkten und Dienstleistungen
Qualität und Wert von Gütern und Dienstleistungen
Lieferanten
Hochqualitative Inputs
Erträge vom Verkauf der Inputs
Regierung
Regeln über Geschäftspraktiken
Fairer und freier Wettbewerb
Gewerkschaften
Freier Handel
Gerechte Aufteilung der Rückflüsse
Kommunen
Soziale und ökonomische Infrastruktur
Erträge, Steuern und Beschäftigung
‚Allgemeine‘ Öffentlichkeit
Kundentreue und Reputation
Nationalstolz
Intern
Extern
Aufgrund ihrer Eigentümerschaft wird der Anspruch von Aktionären an die Organisation als vorrangig gegenüber anderen Stakeholdern beurteilt. Der Beitrag der Aktionäre liegt darin, dass sie Geld investieren, indem sie Aktien der Organisation kaufen. Aktionäre werden teilweise mit dem angloamerikanischen Begriff ‚Shareholder‘ bezeichnet.
86
2.1 Stakeholder einer Organisation
Aus diesem leitet sich auch ein ganzes Konzept ab, das des Shareholder Values. Das Shareholder-Value-Konzept umfasst eine Orientierung des Unternehmens an der Generierung von Rückflüssen für die Aktionäre. Der Anreiz für Shareholder, Aktien zu kaufen, liegt darin, dass sie Rückflüsse in Form von Dividenden oder gestiegenen Aktienpreisen generieren können. Investitionen in Aktien sind riskant, weil es keine Garantie für Rückflüsse gibt. Aktionäre, die nicht daran glauben, dass es kurz- oder langfristig Rückflüsse für ihre Investments gibt, werden ihre Aktien wieder verkaufen und somit ihre Unterstützung für die Organisation zurückziehen. Wie das folgende Beispiel zeigt, sind mehr und mehr große institutionelle Investmenthäuser Aktionäre, die ihre Interessen schützen und gewissermaßen eine kollektive Macht einsetzen, um die Organisation zu beeinflussen.
Beispiel 2.1
AUS DER PRAXIS – INVESTOREN Der zunehmende Einfluss von Investoren
Der Zusammenbruch des Aktienmarktes zu Beginn des Jahrtausends zeigte den großen Fondsgesellschaften wie Fidelity oder auch TIAA/CREF ihre zunehmende Verantwortung für ihre Investoren, die Milliarden in den Pensionsfonds der Gesellschaften verloren hatten.4 Im Besonderen sahen die Kapitalanlagegesellschaften eine steigende Verantwortung darin, unethische und illegale Verhaltensweisen zu unterbinden, die auch den Kollaps von Enron, WorldCom, Tyco, Arthur Andersen und vielen anderen Unternehmen verursacht hatten, weil deren unseriöse Bilanzierungspraktiken zu einem Verfall ihrer Aktienkurse führten. Wie können Kapitalanlagegesellschaften also in den laufenden Betrieb eines Unternehmens eingreifen? Sehen wir uns einmal das California Public Employees Retirement System (CalPERS) an, den größten Pensionsfonds des öffentlichen Sektors in den USA, der eine Einlagesumme von 70 Milliarden US-Dollar für über 1.110.000 Mitglieder verwaltet.5 Da der Fonds so groß ist, ist er ein großer Teilhaber vieler US-Unternehmen und hat deshalb ein grundlegendes Interesse an deren Maß der Zielerreichung (Performance). Während der abgelaufenen Dekade erkannte CalPERS, dass es eine immer stärker steigende Verpflichtung hat, die Interessen seiner Investoren zu schützen, und deshalb mehr Aufmerksamkeit darauf verwenden musste, was die Topmanagements und die Aufsichträte dieser Unternehmen taten. Wenn Kapitalanlagegesellschaften die Interessen ihrer Aktionäre schützen wollen, müssen sie das Verhalten der Unternehmen, in die sie investieren, beobachten und beeinflussen, um sicherzugehen, dass das Topmanagement nicht eigene Interessen verfolgt und damit die Interessen der Aktionäre gefährdet.
87
2
STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
Fortsetzung Als Ergebnis dieser Sorge um ihre Aktionäre haben CalPERS und andere Kapitalanlagegesellschaften ein aktives Interesse daran, die Möglichkeiten des Topmanagements der jeweiligen Unternehmen dabei zu kontrollieren, Provisionen für abgewehrte Übernahmen einzunehmen. Solche Provisionen halten Manager davon ab, Übernahmen durchzuführen, auch dann, wenn die Übernahme den Aktionären viel Geld einbringen würde – denn sie würden ihren Job als Topmanager verlieren. Kapitalanlagegesellschaften nutzen ihre Rechte als Teilhaber auch dazu, bei langfristigen Managemententscheidungen einzugreifen, die dem Aktienwert des aufkaufenden Unternehmens Schaden könnten, wie etwa bei Unternehmensakquisitionen. Die Kapitalanlagegesellschaften zeigen auch ein Interesse an der Kontrolle der Gehälter und Bonuszahlungen, welche die Topmanager sich selbst gewähren. Topmanagement-Gehälter sind insbesondere vor dem Hintergrund ihrer hohen Zunahme in den letzten Jahren – sie haben einen Rekordstand erreicht – zu kontrollieren. Kapitalanlagegesellschaften haben auch auf den Kollaps von Enron und anderen Firmen reagiert, indem sie von den Unternehmen nun eine Klarstellung verlangen, nach welchen Regeln sie bilanzieren, und indem sie Lobbyarbeit für neue Regelungen betreiben, die es Unternehmen stark erschweren sollen, unethische oder illegale Transaktionen zu verheimlichen, von denen nur die Manager profitieren, aber andere Stakeholder geschädigt werden könnten. Ein Ergebnis daraus war die Verabschiedung des Sarbanes-Oxley-Acts. Mit zunehmendem Einfluss der Kapitalanlagegesellschaften und anderer institutioneller Anleger steigt auch der Einfluss der Aktionäre als organisationale Stakeholder. Gewissermaßen sind große Investmentgesellschaften für die Aktionäre das Äquivalent zu einer Gewerkschaft für Arbeiter und Angestellte. Genauso wie Gewerkschaften die Verhandlungsmacht der einzelnen Arbeiter und Angestellten in Relation zum Management erhöhen, erhöhen Investmentgesellschaften den Einfluss des einzelnen Aktionärs gegenüber dem Management.
Führungskräfte/Manager Führungskräfte (= dem weitverbreiteten, aus dem Englischen stammenden, Begriff des Managers) haben Entscheidungsbefugnisse darüber, wie materielle Ressourcen eingesetzt werden und wie Mitarbeiter zur Erledigung von Aufgaben koordiniert werden. Dabei haben nicht alle Führungskräfte gleiche Entscheidungsbefugnisse. Oberste Führungskräfte bzw. Topmanager haben die größten Entscheidungsrechte. Sie tragen die Verantwortung für mittlere Führungskräfte, die unter ihnen arbeiten. Sie tragen dann auch indirekt Verantwortung für untere Führungskräfte und Mitarbeiter. Bei angestellten Führungskräften, also nicht dem Eigentümer, der selbst die Leitung des Unternehmens hat, wird häufig von leitenden Angestellten gesprochen. Dabei ist in der Unternehmenspraxis
88
2.1 Stakeholder einer Organisation
meist nicht klar definiert, ob es sich bei den leitenden Angestellten um oberste oder mittlere Führungskräfte handelt. Es sind die Manager und typischerweise eben nicht die Unternehmer, die Eigentümer, sondern die Angestellten einer Organisation, die dafür verantwortlich sind, dass Ressourcen koordiniert werden und dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Oberste Führungskräfte beziehungsweise Topmanager sind direkt dafür verantwortlich, dass das Geld der Eigentümer, meist der GmbH-Gesellschafter und der Aktionäre, so investiert wird, dass zukünftige finanzielle Rückflüsse durch Güter und Dienstleistungen maximiert werden. Letztlich sind Führungskräfte, insbesondere Topmanager, die Agenten beziehungsweise Auftragnehmer der Eigentümer. Sie werden von den Aktionären über den Aufsichtsrat, der die Auswahl und Kontrolle der Manager übernimmt, beauftragt. Manager tragen insbesondere zur Organisation bei, indem sie ihre Fähigkeiten der Organisation zur Verfügung stellen. So kann beispielsweise ein Manager dazu beitragen, dass organisationale Ziele erreicht werden, indem er globale Märkte findet und eröffnet, neue Produktnischen entdeckt oder Transaktionskosten reduziert oder technische Probleme löst. Manager können sehr unterschiedliche Formen von Einkommen, Rückläufen oder Belohnungen erhalten, zum Beispiel monetäre Kompensationen in Form von Gehältern, Bonuszahlungen oder Aktienoptionen. Sie erzielen aber auch nicht monetäre Rückflüsse aufgrund der Zufriedenheit, weil sie die Organisation kontrollieren, Macht haben oder Risiken überwinden. Rationale Manager werden aber ihr Engagement für die Organisation wieder zurückziehen und das Unternehmen verlassen, wenn sie nicht mehr glauben, dass die Rückflüsse ihre Beiträge und Anstrengungen kompensieren.
Operative Mitarbeiter Operative Mitarbeiter, zu englisch „Staff“ einer Organisation setzen sich letztendlich aus allen Mitarbeitern zusammen, die keine Leistungs- und Lenkungsfunktion haben, also keine Managementfunktion erfüllen. Operative Arbeitskräfte haben Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten, die von den Managern definiert, koordiniert und kontrolliert werden. Ihre Aufgaben werden normalerweise in einer Stellenbeschreibung niedergelegt. Eine Stellenbeschreibung enthält die Anforderungen hinsichtlich Arbeitsweisen, zu erzielenden Arbeitsergebnissen und Verhalten an Mitarbeiter. Dabei sind Stellenbeschreibungen, wie bereits angeführt, nicht an einen spezifischen Mitarbeiter gerichtet, sondern betreffen normalerweise das durchschnittliche Leistungsvolumen eines Mitarbeiters. Stelleninhaber sind verantwortlich für die Erfüllung ihrer Aufgaben. Nicht vollständig, aber bis zu einem gewissen Grade kann ein Mitarbeiter selbst beeinflussen, wie er seine Leistungserbringung erledigt. Die Qualität der
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
Leistungserbringung hängt von den Fähigkeiten und der Motivation des Mitarbeiters ab. Die Einflüsse auf die Fähigkeiten und die Motivation von Mitarbeitern sind vielfältig. Die Leistungsmotivation eines Mitarbeiters wiederum wird auch davon bestimmt, wie gut er selbst seine Leistung beeinflussen und damit spezifische Rückflüsse und Belohnungen erzielen kann. Mitarbeiter, die glauben, dass ihre Beiträge nicht ausreichend honoriert werden, sind eher dazu geneigt, ihre Unterstützung und ihre Teilnahme an der Organisation zurückzuziehen, entweder indem sie ihre Arbeitsleistung senken oder indem sie das Unternehmen verlassen.
2.1.2 Externe Stakeholder Als externe Stakeholder werden Menschen bezeichnet, die nicht die Organisation besitzen und auch nicht Angestellte der Organisation sind, aber dennoch gewisse Interessen an der Organisation haben. Dazu zählen Kunden, Lieferanten, staatliche Regierungen, Tarifpartner, lokale Gruppen und generell die Öffentlichkeit.
Kunden Eine der größten Gruppen außerhalb von Organisationen, insbesondere von Unternehmen, sind Kunden. Zu potenziellen Kunden zählen Personen, die darüber nachdenken, ein bestimmtes Produkt einer Organisation unter alternativen Produkten auszuwählen. Kunden sind Personen, die Produkte der Organisation gekauft haben oder regelmäßig kaufen. Grundlage der Kaufentscheidung ist letztlich auch, was der Kunde für den Kauf einsetzen muss und welche Leistung er dafür zurückerhält. Das Geld, das die Kunden für das Produkt bezahlen, spiegelt letztlich den Wert wieder, den sie glauben, von der Organisation zurückzuerhalten. Typischerweise kaufen Kunden Produkte eines Unternehmens, wenn sie das Gefühl haben, dass sie mehr für das Produkt zurückbekommen, als sie ausgeben wollen. So konnte zum Beispiel die Deutsche Lufthansa, die Kundenbedürfnissen und gezielt der Bindung der Kunden über das Vielfliegerprogramm (Miles and More) eine hohe Bedeutung beimisst, eine hohe Kundenloyalität selbst bei höheren Preisen erreichen. Kunden werden wiederum bei zu hohen Preisen ihr Engagement an dem Unternehmen zurückziehen. Dann wird die Organisation einen wichtigen Stakeholder verlieren.
Lieferanten Lieferanten sind weitere wichtige Stakeholder. Sie tragen zu der Organisation bei, indem sie zuverlässig Rohmaterialien oder vorproduzierte Komponenten an das Unternehmen liefern. Damit reduzieren sie die Unsicherheit in technischer Hinsicht und insbesondere bei Produktions-
90
2.1 Stakeholder einer Organisation
vorgängen Kosten und das erforderliche interne Know-how. Lieferanten haben einen direkten Effekt auf die Effizienz einer Organisation und damit indirekt auch auf die Attraktivität einer Organisation bei ihren Kunden. Ein gutes Beispiel hierfür ist die deutsche Automobilindustrie. Lieferanten steuern wichtige Komponenten für die Fahrzeuge bei. Die Qualität und Innovation der Komponenten weist eine hohe Bedeutung für die Aktualität der Modelle und die Wertschätzung durch die Kunden auf. Eine Organisation, die sehr hochqualitative Zulieferkomponenten integriert, kann meistens auch eine sehr hohe Qualität ihrer Produkte erzielen und dadurch Kunden anziehen. Umgekehrt ist es meist auch so, dass, sobald die Nachfrage nach einem Produkt steigt, die Organisation größere Zahlen von hochqualitativen Zuliefererzahlen oder Rohmaterialien von ihren Zulieferern benötigt. Wichtige und komplexe Zulieferstrukturen finden sich im Bereich der Informationstechnologie. So arbeiten Hersteller von Computern (zum Beispiel HP oder Toshiba) eng mit ihren Zulieferern für Hardware (etwa Intel oder ATI) aber auch Software (z.B. Computerspiele) zusammen.
Beispiel 2.2
AUS DER PRAXIS – SOUTHWEST AIRLINES Kundenorientierung: Ohne Wenn und Aber
Southwest Airlines, mit dem Firmensitz in Phoenix, Arizona, USA, führt ihren Erfolg auf die Art, wie sie ihre Kunden behandelt, zurück. Zu einer Zeit, als viele Fluglinien Verluste machten, wies Southwest Gewinne aus.6 Der frühere Geschäftsführer Herb Kelleher führt die Effektivität seiner Fluglinie auf den Grundsatz des Unternehmens zurück: „Würdige den Kunden.“ 7 Southwest schickt Geburtstagskarten an seine Vielflieger, antwortet persönlich auf Kundenbriefe, die sie zu Tausenden pro Woche erreichen, und bittet ihre Kunden regelmäßig um ein Feedback zur Verbesserung des Services während des Fluges. Diese persönliche Aufmerksamkeit schmeichelt den Kunden und erhöht ihre Bereitschaft, mit Southwest zu fliegen. Außerdem geht Southwest davon aus, dass, wenn das Management die Mitarbeiter falsch behandelt, auch die Mitarbeiter die Kunden schlecht behandeln. So besitzen die Angestellten von Southwest, die mehrheitlich gewerkschaftlich organisiert sind, 20 Prozent der Anteile an Southwest. Der Anteilsbesitz am Unternehmen steigert ihre Motivation, an der Organisation mitzuwirken und den Kundenservice zu verbessern. So hilft eine Gruppe von Stakeholdern, die Angestellten (die Aktien besitzen), indem sie sich stärker für das Wohl der Fluglinie einsetzen und damit stärker kundenorientiert agieren müssen, einer anderen Gruppe von Stakeholdern, den Kunden.8
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
Fortsetzung Der Geschäftsführer von Southwest, Coleen Barrett, verbringt viel Zeit mit dem Management komplexer Beziehungen zwischen Southwest-Piloten, Mechanikern und Flugbegleiterpersonal, die einen Schlüsselfaktor für die Beeinflussung der Kundenzufriedenheit darstellen. In den Jahren nach 2000 machten viele Fluglinien, wie Northwest, Delta und United, Erfahrungen mit imageschädigenden Streiks der Angestellten. Tausende von Passagieren konnten dabei ihre Flüge nicht antreten, diese Fluglinien kämpften um ihr Überleben. Southwest hingegen gehört bis heute zu der effektivsten und profitabelsten US-Fluglinien.
Einer der Gründe für die Popularität japanischer Automobile in den USA ist, dass sie immer noch weniger Reparaturen benötigen als ein typisches Fahrzeug aus den USA. Auch Tests, die vom ADAC in Deutschland durchgeführt werden, zeigen, dass japanische Autos eine geringere Fehlerrate haben. Eine Erklärung für die hohe Zuverlässigkeit der japanischen Automobile ist, dass Komponenten von Zulieferern sehr strenge Kontrollen durchlaufen. Darüber hinaus sind japanische Zulieferer, wie auch vermehrt deutsche Zulieferer, kontinuierlich damit beschäftigt, ihre Effizienz und Innovationskraft zu verbessern.9 Bei deutschen und bei japanischen Unternehmen spielt dabei die enge Beziehung zwischen den Herstellern der Automobile und ihren Zulieferern eine sehr wichtige Rolle. Durch die guten und engen Beziehungen können nicht nur Produktionsprozesse erleichtert werden, sondern auch eine kontinuierliche Qualitäts- sowie auch Innovationsverbesserung durchgeführt werden. Als US-Autohersteller die Bedeutung der engen Beziehung zu Zulieferern verstanden, strebten auch sie an, über die verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit mit Zulieferern die Qualität ihrer Automobile zu erhöhen. Es ist bereits gelungen, die Zuverlässigkeit der US-amerikanischen Automobile zu steigern. Trotzdem sind die Kosten immer noch sehr hoch. So musste zum Beispiel General Motors’ größter Zulieferer von Teilen, Delphi, im Jahr 2005 20.000 Arbeitsplätze abbauen, um einem Konkurs zu entgehen.
Regierung Die Regierungen haben unterschiedliche Ansprüche und Interessen an Organisationen. Zum einen möchte die Regierung einen fairen, aber dennoch relativ freien Wettbewerb sicherstellen. Darüber hinaus hat die Regierung ein Interesse daran, dass Unternehmen sich an Regeln halten, zum Beispiel in Bezug auf Gehaltszahlungen und das Verhalten gegenüber Mitarbeitern. Dazu zählen auch die Gesundheit der Arbeitskräfte sowie die Arbeitssicherheit. Dabei existieren einige standardisierte Regeln, die für alle Unternehmen gelten. Auch wettbewerbs- und kartell-
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2.1 Stakeholder einer Organisation
rechtliche Regelungen spielen hier eine Rolle. In Europa bedeutet Regierung dabei nicht nur die nationale Regierung, sondern auch supra-nationale Steuerung, weil immer mehr Regelungen und Überwachungen von EU-Stellen übernommen werden.
Gewerkschaften Die Gewerkschaften können gute Beziehungen zu Unternehmen haben oder auch sehr konfliktbehaftete. Letztere wurde im Jahr 2007 vielen Deutschen deutlich, als das Zugpersonal der Deutschen Bahn AG höhere Löhne verlangte und es über Wochen und Monate hinweg immer wieder zu Arbeitsniederlegungen kam. Der Streit wurde sehr öffentlich ausgetragen. Immer wieder waren Interessenvertreter im Fernsehen zu hören und zu sehen. Die Beziehung zwischen Gewerkschaften und Unternehmen hat meistens eine recht direkte Wirkung in Bezug auf den Erfolg einer Organisation. Die Zusammenarbeit zwischen Managern und Gewerkschaften kann dazu führen, dass langfristig sehr positive Ergebnisse für beide Parteien erzielt werden. Manager und Gewerkschaften können zum Beispiel übereinkommen, dass sie die Erträge von Kostenreduzierung durch Produktivitätssteigerung mit Mitarbeitern teilen oder aber flexiblere Arbeitszeiten einführen. Dies wurde vor einigen Jahren bei Volkswagen in Wolfsburg durchgeführt. Natürlich ist traditionell die Beziehung zwischen Gewerkschaften und Unternehmen sehr gegensätzlich, weil letztlich unterschiedliche Interessen, die der Aktionäre zur Gewinnmaximierung und die der Mitarbeiter zur Erhöhung ihrer Gehälter oder Reduzierung von Arbeitszeiten, gegeneinander stehen.
Lokale und kommunale Bedürfnisse Lokale, regionale und kommunale Organisationen und Verwaltungen haben ein starkes Interesse an der Leistung und der Leistungsfähigkeit von Organisationen, weil letztlich Beschäftigung, Lebensraum sowie genereller Wohlstand einer Gesellschaft stark davon abhängen, wie Organisationen Erfolg generieren können. So lassen sich die Lebensverhältnisse in bestimmten Regionen auf der Welt klar darauf zurückführen, wie erfolgreich Organisationen beziehungsweise Unternehmen waren. Eins dieser Beispiele ist Seattle, eine Region, die sehr stark davon abhängt, wie erfolgreich Boeing oder Microsoft sind. Solche Beispiele lassen sich auch in Deutschland finden, insbesondere angesichts der großen Automobilhersteller in Wolfsburg, Stuttgart und München, die allerdings im Lauf der Zeit auch ausländische Produktionsstätten initiieren. Auch wenn einzelne Unternehmen einen wesentlichen Einfluss auf die Prosperität von Regionen haben, sind es oft Ansammlungen von Unternehmen, sogenannte Cluster, die Wohlstand bringen. München hat zum Beispiel stark
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
vom Erfolg der Informations- und Medienindustrie profitiert. Hamburg und Bremen etwa sind nicht unabhängig von der Logistik und ihren Häfen, werden aber auch durch das Wachstum vieler mittelständischer Unternehmen in verschiedenen Branchen geprägt.
Öffentlichkeit Gewöhnlich ist die Öffentlichkeit zufrieden, wenn nationale Organisationen sich gegenüber den Mitbewerbern aus dem Ausland behaupten. Dies ist auch nicht überraschend, wenn man sich vor Augen führt, dass der jetzige und zukünftige Wohlstand einer Nation sehr stark davon abhängt, wie erfolgreich Organisationen sind und wie die allgemeine ökonomische Situation ist. In vielen Ländern finden sich daher auch Vorlieben für im Inland hergestellte Produkte. Dazu kommt noch, dass ein höherer Stolz damit verbunden ist, wenn man die Produkte aus dem eigenen Land kauft. Allerdings existieren auch andere Tendenzen. So kann die nationale oder auch die Weltöffentlichkeit bestimmte Handlungen von Unternehmen würdigen oder verurteilen. Gerade im Bereich des ökologischen Umweltschutzes nimmt die Öffentlichkeit zunehmend Einfluss auf das Verhalten von Organisationen.
2.2
Effektivität von Organisationen: Zufriedenstellung von Stakeholdern
Verschiedenste Gruppen von Stakeholdern richten ihre Interessen an Organisationen. Organisationen sind wiederum auf Beiträge von allen Stakeholdern angewiesen, um erfolgreich zu sein. Dabei hat jede Gruppe von Stakeholdern ihre eigenen Motivationen, zu einer Organisation beizutragen, und beurteilt die Effektivität der Organisation auch anhand von eigenen Zielen und Kriterien.10 Aktionäre evaluieren die Organisation in erster Linie anhand des Rückflusses, den diese für ihre Investments generiert. Kunden dagegen beurteilen Organisationen in erster Linie nach dem Verhältnis zwischen Zuverlässigkeit und Wert der Produkte in Bezug zu deren Preis. Manager und Mitarbeiter bewerten Organisationen anhand von Gehältern, der Verfügbarkeit von Aktienoptionen, von Arbeitsbedingungen und von Karrieremöglichkeiten. Da sehr oft die Ziele der Stakeholder konfliktär zueinander stehen, müssen Stakeholder mehr oder weniger direkt über eine angemessene Balance zwischen Beiträgen und Rückflüssen aktiv verhandeln. So kommt es vor, dass bestimmte Gruppen von Stakeholdern Koalitionen bilden und mit anderen Koalitionen verhandeln, um die Balance zu ihren Gunsten zu verschieben.11 Beispiele für Misserfolge sind Enron und WorldCom. Diese kollabierten, als ihre ungesetzlichen Aktivitäten öffentlich wurden und die Stakeholder nicht weiter an dem Unterneh-
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2.2 Effektivität von Organisationen: Zufriedenstellung von Stakeholdern
men beteiligt sein wollten. Aktionäre verkauften ihre Aktien und Banken verlängerten ihre Kredite nicht. Ebenso forderten Gläubiger ihre Darlehen wieder zurück. Es gibt allerdings keinen Grund, davon auszugehen, dass alle Stakeholder gleichermaßen zufrieden mit der Balance zwischen Beiträgen und Rückflüssen sind. Sehr oft ist es so, dass bestimmte Stakeholder anderen überlegen sind. Dabei muss eine Organisation berücksichtigen, welche verschiedenen Interessen an sie gerichtet sind. Wenn nicht die Interessen jeder Gruppe irgendwie erfüllt werden, zumindest zu einem Mindestmaß, besteht das Risiko, dass sie ihre Unterstützung zurückziehen und damit die künftige Leistungsfähigkeit der Organisation sinkt.12 Organisationen müssen bedenken, welche Bedürfnisse von Seiten der Stakeholder existieren, wie sie diese befriedigen können und wie dabei die Balance zwischen den verschiedenen Gruppen der Stakeholder unter der Berücksichtigung von langfristigen und kurzfristigen Zielen erreicht werden kann.
2.2.1 Konfliktäre Ziele Wenn unterschiedliche und gegenläufige, so genannte konfliktäre Ziele existieren, stellt man sich die Frage, wer darüber entscheidet, welche Ziele überhaupt und vorrangig verfolgt werden. Die Wahl hat politische und soziale Implikationen. In kapitalistischen Ländern oder sozialen Marktwirtschaften wird zum Beispiel angenommen, dass Aktionäre als die Besitzer einer Organisation einen vorrangigen Anspruch an die Rückflüsse einer Organisation haben. In einem Interpretationssystem, das stärker kapitalistische Werte forciert, liegt die Aufgabe von Managern insbesondere darin, Wertbeiträge für Aktionäre (Shareholder Value) zu generieren. Es wird unterstellt, dass der beste Weg, dies zu realisieren, eine hohe Effektivität des Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern ist. Dabei sollte man sich aber kritisch reflektierend die Frage stellen, ob die Generierung von Shareholder Value wirklich das oberste Ziel des Managements sein sollte. Aktionäre übertragen Managern Rechte zur Koordination und Nutzung von Organisationen und ihren Ressourcen. Damit tritt eine Teilung zwischen Eigentum und Kontrolle ein. Obwohl Manager rein theoretisch und rechtlich die Mitarbeiter (beziehungsweise Auftragnehmer) von Aktionären sind, sieht es in der Praxis anders aus, weil Manager die direkte Kontrolle über die Ressourcen der Organisation haben. Diese Kontrolle gibt ihnen eine reale Macht, obwohl die Aktionäre eigentlich die Eigentümer des Unternehmens sind.13 Das Ergebnis ist, dass Manager auch Zielen folgen können, die ihren eigenen Interessen stärker dienen als denen der Aktionäre. Ein Problem tritt zum Beispiel auf, wenn
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langfristige Investitionen in neue Felder und Geschäftsbereiche, etwa durch stärkere Investition in Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, nötig sind, um Shareholder Value zu maximieren. Diese Investitionen erwirtschaften Rückflüsse nur sehr langfristig, wenn Erfindungen zu neuen Produkten führen, die wiederum Erträge generieren. Manager hingegen tendieren oft dazu, eher kurzfristige Gewinne zu erzielen, weil diese meist die Messlatte sind, an der sie nach jedem Geschäftsjahr bewertet werden.14 Eine weitere Begründung für die nicht zwingende Übereinstimmung zwischen den Interessen von Managern und Aktionären bezieht sich darauf, dass Führungskräfte ein ruhiges Leben mit geringen Risiken bevorzugen könnten und dann kein besonderes Interesse hätten, wirklich unternehmerisch tätig zu sein. Ein Problem kann darin liegen, dass Manager ihre eigenen Gehaltszahlungen sehr stark selbst bemessen und kontrollieren können. Ferner sind die Gehälter von Managern sehr oft an die Größe von Organisationen gekoppelt. Auch bedeutet das Wachstum von Unternehmen eine Zunahme an Macht. Deswegen tendieren Manager dazu, Strategien mit geringem Risiko oder Wachstumsstrategien zu verfolgen, auch wenn sie so keinen großen Rückfluss an das investierte Kapital erbringen. Ein Beispiel hierfür ist die Verschmelzung von Daimler-Benz mit Chrysler, die stark von Machtinteressen des damaligen Vorstandsvorsitzenden von Daimler-Benz getrieben wurde und die nicht erfolgreich war – vielleicht auch nicht erfolgreich sein konnte. Aus diesen Gründen können Ziele von Managern mit jenen von Aktionären inkompatibel sein. Weil Manager die Geschicke der Organisation lenken, folgen sie eben nicht immer den Zielen der Aktionäre. Selbst wenn alle Stakeholder sich auf gemeinsame Ziele einigen können, ist die Auswahl der Ziele, die das langfristige Wachstum und den Erhalt des Unternehmens sicherstellen sollen, keine einfache Aufgabe. Es bieten sich immer unterschiedliche Möglichkeiten, diese Ziele zu konkretisieren. Stellen Sie sich vor, dass Manager sich wirklich dafür entscheiden, den Shareholder Value zu maximieren. Wie sollen sie dieses Ziel erfüllen? Sollen sie versuchen, die Effizienz zu verbessern und die Kosten zu reduzieren, um die Profitabilität zu steigern? Sollen sie vielleicht versuchen, die externe Ressourcenkontrolle zu erhöhen, um hohe Investitionsvolumina zu erhalten? Oder sollten sie in organisationale Ressourcen investieren, die vor allem F&E-Projekte stützen und langfristig Innovationsprozesse verbessern und so ein langfristiges Wachstum steigern? Manager einer Organisation können jede dieser Handlungen und noch viele mehr wählen, um Shareholder Value zu maximieren. Sie sehen, dass es keinen eindeutigen Weg gibt. Effektiv zu sein bedeutet mehr, als richtige oder falsche Entscheidungen zu fällen. Eines gilt aber dennoch: Eine Organisation (letztlich ihre Manager), die ihre Stakehol-
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2.2 Effektivität von Organisationen: Zufriedenstellung von Stakeholdern
der nicht berücksichtigt und nicht versucht, deren Interessen zu erfüllen, zumindest zu einem Mindestmaß, wird Legitimität verlieren und dadurch zu Misserfolg verdammt sein. Eine Möglichkeit, dies über ethische Werte zu erzielen, wird im nächsten Kapitel dieses Buches diskutiert.
2.2.2 Verteilung von Erträgen Ein weiteres zentrales Problem, das Organisationen bewältigen müssen, ist die Frage, wie sie Gewinne aufteilen. Dies bedeutet letztlich auch, die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder zu berücksichtigen. Zu bedenken ist hierbei, dass eine Organisation zumindest minimal die Erwartungen jeder Gruppe erfüllen sollte. Es kann sich aber auch die Frage stellen, wie über dieses Minimum hinaus zusätzliche Belohnungen verteilt werden sollen. Wie stark sollten zum Beispiel Arbeitskräfte oder Manager im Vergleich zu Aktionären entlohnt werden? Wie wird eigentlich eine angemessene Entlohnung von Managern bestimmt? Viele Menschen würden antworten, dass Managementgehälter von der Effektivität des Unternehmens abhängig sein sollten. Aber diese Frage zieht eine weitere Frage nach sich: Was sind Messgrößen für Effektivität? Geht es um kurzfristige Gewinne oder um die Maximierung des langfristigen Wohlstandes und der Prosperität einer Organisation? Geht es also auch um das Wachstum von Unternehmen? Die Auswahl von verschiedenen Kriterien führt auch zu unterschiedlichen Antworten. In den 1980erJahren war zum Beispiel das Gehalt eines CEO in den USA, also eines Vorstandsvorsitzenden, ungefähr 40 Mal so hoch wie das eines durchschnittlichen Mitarbeiters. Im Jahr 2000 hingegen war das Gehalt eines CEO in den USA bereits 400 Mal höher und ein Ende der Steigerung ist nicht in Sicht. Da stellt sich die Frage, ob und wie diese hohe Zunahme gerechtfertigt sein kann. Die Negativbeispiele mehren sich. Sogar Analysten an der Börse sagen bereits, dass diese Verhältniszahl zu hoch ist und dass die Gehälter der Topmanager auf irgendeine Weise begrenzt werden sollten. Überlegungen über die richtige Entlohnung betreffen auch andere Organisationsmitglieder. Was ist zum Beispiel ein angemessenes Gehalt für einen mittleren Manager, der einen neuen Fertigungsprozess oder ein neues Produkt entwickelt, was der Organisation mehrere Millionen an Rückflüssen einbringt? Es stellt sich auch die Frage, wie die gesamte Mitarbeiterschaft belohnt werden sollte, wenn ein Unternehmen sehr viel höhere Gewinne erzielt. Sollten ihr zum Beispiel Aktienoptionen gewährt werden oder kurzfristige Bonuszahlungen? Eine andere Alternative ist, dass die Organisation den Mitarbeitern für gute Leistungen langfristige oder sogar lebenslange Beschäftigung bieten könnte. Auch
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
kann man die Frage stellen, ob Aktionäre regelmäßig Dividendenzahlungen erhalten sollen oder ob alle Gewinne wieder in das Unternehmen reinvestiert werden sollten, um letztlich die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens kontinuierlich zu stärken. Wie diese unterschiedlichen Ziele in Konflikt geraten können, zeigt X Beispiel 2.3.
Beispiel 2.3
AUS DER PRAXIS – COLUMBIA Sollten Ärzte Anteilseigner von Krankenhäusern werden?
Seit den 1990er-Jahren gibt es den ansteigenden Trend, dass Ärzte Anteilseigner der Krankenhäusern und Kliniken werden, in denen sie arbeiten. Manchmal schließen sich Ärzte eines bestimmten Fachgebietes zu einem Team zusammen und gründen ihre eigene Klinik. Große Klinikketten geben dagegen ihren Ärzten oft Anteile an Krankenhäusern. Dieser Trend kann für die Entstehung von Interessenskonflikten zwischen Ärzten und ihren Patienten verantwortlich sein. Der Fall der Columbia/HCA-Krankenhauskette in den USA ist ein gutes Beispiel für solch eine Entwicklung. Columbia begann 1993, ihren Ärzten finanzielle Anteile an der Krankenhauskette anzubieten. Dies sollte die Ärzte animieren, ihre Patienten in ein Columbia-Krankenhaus zur Behandlung einzuweisen.15 Würden Ärzte jedoch zu Anteilseignern, würden sie zunächst wohl den Anreiz haben, ihren Patienten minimale Standardbehandlungen zukommen zu lassen, um die Kosten zu verringern und den Reingewinn des Krankenhauses zu steigern. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass sie erwägen, den Patienten für ihre Leistungen zu viel zu berechnen, um auf diesem Weg an Extragewinne zu gelangen. Die finanzielle Verbindung zwischen den Ärzten und dem Krankenhaus führt außerdem dazu, dass andere Krankenhäuser, die zum Beispiel besser bei der Minimierung postoperativer Infektionen sind oder eine bessere Geschichte in der Patientenversorgung aufweisen, nicht mehr von diesen Ärzten in Anspruch genommen werden. Deutlich wird dadurch, dass die potenziell konkurrierenden Ziele der Patienten und der Ärzte als Anteilseigener Kurzformeln für die Praxis von Anteilseignerinteressen haben. In der Tat existiert eine Tendenz, Ärzten den Besitz von Anteilen an ihren Kliniken und Krankenhäusern zu untersagen. Im Jahr 2002 musste sich eine bedeutende HMO (Health Maintenance Organization) in den USA, die im Besitz ihrer Ärzte war, für ihre Taten verantworten. Sie nutzte ihre Macht aus, um geringere Preise von ihren Zulieferern und höhere Gebühren von ihren Patienten zu verlangen. Dennoch behaupten Ärzte, dass sie in der gleichen Situation wie Rechtsanwälte oder Steuerberater sind. Für sie gibt es keinen Anlass anzunehmen, dass sie ihre Patienten ausnutzen, genauso wenig wie Steuerberater ihre Kunden.
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2.3 Topmanager und Macht
Zu betonen ist, dass die Verteilung von Rückflüssen, Gehältern, Gewinnen oder Belohnungen ein sehr wichtiger Einflussfaktor auf die Effektivität von Organisationen ist, weil solche Anreize die Motivation der Stakeholder verbessern. Die Motivation wiederum wirkt sich auf deren Beiträge in der Zukunft aus. Beiträge basieren letztlich gewissermaßen auf den Erwartungen von Stakeholdern über die Rückflüsse, die sie für ihre Investition vermuten. Das bezieht sich sowohl auf Dividenden als auch auf Aktienoptionen, Bonuszahlungen oder Gehälter. Damit sind auch Gruppen wie Topmanager oder Aufsichtsratmitglieder wichtig, denn sie sind solche Stakeholder, die eben die Macht und den Einfluss haben, die Höhe der Rückflüsse jeder Gruppe und damit auch ihrer eigenen zu bestimmen. Als Beispiel kann Enron herangezogen werden. Mitarbeiter und Aktionäre haben letztlich fast alles, was sie investiert haben, verloren, weil Topmanager und Aufsichtratmitglieder nicht ihren Aufgaben entsprechend gut gearbeitet haben.
2.3
Topmanager und Macht
Topmanager werden oft in einem Atemzug mit „Macht“ genannt. Dennoch besteht in der Betriebswirtschaftslehre immer wieder Zurückhaltung, wenn es um den Begriff Macht geht.16 Macht wird sehr unterschiedlich und oft sehr vage definiert. Macht definiert Max Weber mit „jeder Chance innerhalb einer sozialen Beziehung, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“.17 Dabei wird unterstellt, dass ein machtvoller Akteur eine Handlungsintention und ein Verständnis über Ziele, Alternativen und Wirkungen besitzt, die er gestaltet.18 Macht ist aber nicht immer zielorientiert und durch eine Instanz geleitet.19 Macht aus strukturationstheoretischer Sicht hingegen entzieht sich vollständiger Steuerung und Durchsetzung. Nach Giddens beinhaltet die Steuerung sozialer Systeme die Orientierung und Bindung der sozialen Praktiken der Systeme sowie die Aktivitäten reflexiver Akteure und das Zusammenspiel von Selbst- und Fremdsteuerung auf der Basis von Macht: Diese Aussage ist Bestandteil eines komplexen Modells. Allerdings ist aufgrund der Kürze und des Abstraktionsgrades des Satzes dieses Modell nur höchst oberflächlich erfassbar.20 Aber auch wenn Akteure soziale Systeme beeinflussen können, gelingt es ihnen nicht, sämtliche Begebenheiten reflexiv zu erfassen und zu steuern.21 Immer wieder bleiben Handlungsbedingungen unerkannt, selbst ein Eintreten unintendierter Handlungsfolgen ist kaum zu verhindern.22 Dennoch sind gerade machtvolle Akteure in der Lage, sich Handlungsspielräume zu schaffen (auch gegen die Einflussnahme anderer und gegen die Interessen anderer). Davon unabhängig kann von Machtbetroffenen die Macht wahrgenommen oder nicht wahrgenommen werden.23 Bei Macht auf der Basis von Nicht-Bewusstsein muss keine direkte Machtausübung vorliegen,
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
es reicht die Macht des Bestehenden oder des Institutionalisierten. Diese Art der Macht ist oft integrativ24 oder symbolisch25 und schlägt sich strukturationstheoretisch betrachtet in Strukturen beziehungsweise Erinnerungsspuren nieder. Machtungleichgewichte sind nie ein vollständig einseitiger Prozess26; sie sind wechselseitig und von den Aktivitäten der Akteure und sich verändernden Handlungsbedingungen abhängig. Machtdifferenzen können zu Ungleichgewichten zwischen Erträgen und Aufwendungen führen. Zudem lassen sich von dem machtvolleren Individuum Freiräume ausnutzen, so dass Macht einer im engeren Sinn kooperativen Beziehung entgegenstehen kann.27 Topmanager sind die Gruppe der Stakeholder, die eine ultimative Verantwortung – und dadurch gewisse Macht – für die Ziele der Unternehmung haben. Sie sind für die Verteilung von organisationalen Ressourcen zuständig. Daher ist es sehr wichtig, diese Gruppe etwas eingehender zu studieren. Wer sind Topmanager? Welche Rollen und Funktionen nehmen sie ein? Und wie arbeiten sie zusammen, um die Geschäfte eines Unternehmens zu leiten? Autorität und Weisungsrechte Die Macht, Menschen für ihre Aktivitäten zur Verantwortung zu ziehen und Entscheidungen bezüglich der organisationalen Ressourcen durchzuführen.
Autorität und Weisungsrechte umfassen die Macht, Menschen mit Aktivitäten zu beauftragen und zur Verantwortung zu ziehen. Dies umfasst auch, sie direkt in ihren Handlungen zu beeinflussen. Die Gruppe der Stakeholder mit der letztendlichen Autorität über die Ressourcen des Unternehmens sind die Aktionäre. Rein rechtlich besitzen sie das Unternehmen und üben Kontrolle mittels des Kontrollorgans des Unternehmens, des Aufsichtsrats, aus. Durch den Aufsichtsrat beauftragen die Aktionäre wiederum Manager mit rechtlicher Autorität und Verantwortlichkeit, die Ressourcen eines Unternehmens zur Erschaffung von Werten und zum Erreichen von Zielen einsetzen (siehe X Abbildung 2.1). Indem Topmanager den Auftrag von den Aktionären und dem Aufsichtsrat annehmen, sind sie verantwortlich für die Geschicke der Organisation und damit für die Nutzung von Ressourcen und Erschaffung von Werten. Der Aufsichtsrat kontrolliert die Aktivitäten der Manager und belohnt sie, wenn sie die Ziele der Stakeholder erfüllen. Der Aufsichtsrat hat die rechtliche Weisungsbefugnis, Topmanager oder Leitungspersonen der Organisation anzuwerben, einzustellen, abzulösen und letztlich auch zu disziplinieren. Der Vorsitzende des Aufsichtsrates ist dabei der vorrangige Repräsentant der Aktionäre und hat damit die höchste rechtliche Autorität in einer Organisation. Dabei muss der Aufsichtsrat immer im Sinne der Anteilseigentümer, also der Aktionäre, handeln.28 Durch ihren direkten Einfluss auf die Geschicke der Organisation haben die Führungskräfte eines Unternehmens (Topmanagement) die letztendliche Verantwortung für das Erreichen der Ziele des Unternehmens. Dies betrifft selbstverständlich auch die Verteilung und Nutzung von organisationalen Ressourcen. Damit sind sie auch verantwortlich für die Gestaltung der Organisationsstruktur. Nun stellt man sich die Frage:
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2.3 Topmanager und Macht
Wer sind diese Topmanager? Was machen sie genau und welche Rollen nehmen sie ein? X Abbildung 2.1 zeigt eine typische Hierarchie und die Bezeichnungen beziehungsweise Titel von Managern in der Weisungskette. Die Weisungskette, die ein System von Unter- und Überordnung darstellt, wird auch als Hierarchie bezeichnet. Hierarchie ist letztlich die vertikale Klassifikation von organisationalen Stellen und Rollen in Bezug auf deren Weisungsrechte. Die Weisungskette wird auch als Leitungstiefe oder Hierarchielänge bezeichnet und gibt Aufschluss über die Anzahl der Hierarchieebenen in einem Unternehmen. Anderes drücken die Begriffe der Leitungsspanne oder der Kontrollspanne aus. Diese synonymen Begriffe benennen die Anzahl der Mitarbeiter, die einem Vorgesetzten direkt unterstellt sind.
Leitungstiefe oder Hierarchielänge Das System von hierarchisch aufgebauten weisungs- und berichtsbezogenen Beziehungen in einem Unternehmen. Anzahl der hierarchischen Ebenen in einer Organisation.
Besitz / Eigentum Shareholder / Aktionäre
Trusteeship Aufsichtsrat
Management des Gesamtunternehmens
Vorstand, Vorstandsvorsitzender
Bereichsleiter Bereichsleitung
Leiter von Funktionen Funktionsleitung
Abbildung 2.1: Hierarchie der Organe, die eine Aktiengesellschaft lenken
2.3.1 Geschäftsführung Die Geschäftsführung ist die oberste Instanz in Organisationen, insbesondere in Unternehmen. Die genaue Bezeichnung der Geschäftsführenden Person(en) leitet sich in Deutschland aus der Rechtsform ab. Der Geschäftsführer ist z.B. die oberste Instanz der GmbH. Der Vorstand hingegen steht der Aktiengesellschaft, dem Verein und der Genossenschaft vor. Der Vorstandsvorsitzende oder Vorstandssprecher bei diesen Rechtsformen ist in Deutschland die Führungskraft, die dem Vorstand vorsteht. Durch das in Deutschland praktizierte Kollegialprinzip hat der Vor-
Hierarchie Die Einordnung von Organisationsmitgliedern in Bezug auf deren Autorität und Rang.
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
standssprecher oder der Vorstandsvorsitzende im Grunde nur die gleichen Rechte wie die anderen Mitglieder des Vorstands. Rein faktisch gibt aber der Vorstandssprecher beziehungsweise der Vorstandsvorsitzende sehr stark die Richtung des Vorstands vor. Die anderen Vorstandsmitglieder folgen den lenkenden Ideen und Vorschlägen des Vorsitzenden. Wenn aber innerhalb des Vorstands Spezialisierungen in Form von Ressorts (letztlich Funktionen) oder aber hinsichtlich bestimmter Objekte wie Produkte und Märkte (Sparten) vorgenommen werden, was sehr oft der Fall ist, dann werden Entscheidungsprozesse oft spezialisiert und Entscheidungen nach gemeinsamer Beratung gefällt. Beispiele sind funktional verantwortliche Vorstandsmitglieder, die für Finanzen, Organisationsgestaltung, Marketing oder für Forschung und Entwicklung zuständig sind. Das US-amerikanische System unterscheidet sich von dem deutschen. Hier gilt das Direktionalprinzip. Das bedeutet, dass der Vorstandsvorsitzende, der CEO, höhere Macht und Weisungsrechte hat als seine Vorstandskollegen. Auch wenn das deutsche System mehr auf gemeinsame Entscheidungen angelegt ist, werden wir im Nachfolgenden ein paar Punkte ansprechen, für die die Geschäftsführung beziehungsweise der Vorstand verantwortlich ist.29
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1.
Verantwortlichkeit bei der Formulierung und Bestimmung der Ziele einer Organisation und der Gestaltung der Organisationsstruktur. Dabei ist zu berücksichtigen, dass verschiedene Organisationsstrukturen unterschiedliche Arten der Koordination und Motivation von humanen und materiellen Ressourcen fördern können.
2.
Auswahl von wichtigen Führungspersönlichkeiten. Die Geschäftsführung, entscheidet darüber, welche Führungskräfte in einem Unternehmen tätig sind.
3.
Die Geschäftsführung bestimmt sehr stark, welche Belohnungen und Anreize in einer Organisation gesetzt werden. Gerade darüber kann der Vorstand die Motivation von Managern, und damit auch die Bereitschaft, sich für organisationale Ziele einzusetzen, beeinflussen.
4.
Zuteilung von raren Ressourcen wie zum Beispiel Geld und Entscheidungsrechten zwischen den unterschiedlichen funktionalen Bereichen eines Unternehmens oder Geschäftsbereichen. Gerade die Bestimmung, wie Ressourcen aufgeteilt werden, gibt der Geschäftsführung sehr deutliche und nachhaltige Machtpositionen, denn letztlich hängt das, was eine Unternehmung leistet und wie gut sie dies tut, auch davon ab, welche Budgets bestimmte Bereiche oder Funktionen besitzen.
5.
Die Handlungen der Geschäftsführung haben eine sehr hohe Bedeutung und Signalkraft innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Von der starken Bedeutungskraft der Handlungen und der
2.3 Topmanager und Macht
Reputation der Geschäftsführung kann eine hohe Beeinflussung der Entscheidung ausgehen, welche Ressourcen eine Organisation aus ihrer Umwelt erhält und in welchem Umfang. Einen wesentlichen Beitrag haben dabei die Persönlichkeit und auch das Charisma der Geschäftsführung. Sie wirken sich ganz maßgeblich darauf aus, welche Gelder Banken der Unternehmung zur Verfügung stellen und welche Einstellung Aktionäre zu dem Unternehmen haben. Übergreifend kann man noch einmal die hohe Bedeutung der Geschäftsführung, auf die Effektivität einer Organisation herausheben. Die Macht der Geschäftsführung ist sowohl direkt als auch indirekt angelegt. Direkt angelegt ist der Einfluss, indem Entscheidungen über Geld und Menschen getätigt werden. Indirekt besitzt die Geschäftsführung einen hohen Einfluss, indem sie Manager und Mitarbeiter in der Organisation für bestimmte Aufgaben auswählt und damit letztlich sowohl Aufgaben verteilt als auch durch ihre Vorbildfunktion kulturelle Werte vermittelt. Eine hohe Bedeutung für den kurzfristigen wie auch den langfristigen Erfolg einer Organisation haben immer wieder die Manager.
2.3.2 Gruppe des Topmanagements Wenn vom Topmanagement gesprochen wird, handelt es sich meistens um Mitglieder des Vorstands oder um den oder die Geschäftsführer der GmbH. Insbesondere bei großen Organisationen ist die Abgrenzung des Topmanagements nicht immer so klar, wie der Begriff andeutet. Personen auf einer Ebene direkt unter dem Vorstand oder dem Geschäftsführer können auch zum erweiterten Kreis des Topmanagements zählen. Typischerweise sind es dann die Leiter von Divisionen oder Ressorts. Unter den Geschäftsbereichen sind gewöhnlich die Funktionen einer Organisation angesiedelt. Die nächste „Stufe“ der Manager sind dann also funktionale Manager. Leiter von Funktionsbereichen werden häufig aber auch als oberes mittleres Management angesehen, wenn sie unter einer Bereichsleitung angesiedelt sind. Dies gilt selbst, wenn diese Geschäftsbereiche relativ groß sind. Wenn eine Unternehmung keine Geschäftsbereiche hat, weil sie nur wenige beziehungsweise nur ein Produkt fertigt und/oder ein kleines bis mittleres Unternehmen darstellt, dann haben die funktionalen Manager aus relativer Sicht natürlich einen höheren Rang innerhalb der Kette des Managements. Anders als bei Managern für die Gesamtunternehmung haben divisionale und funktionale Manager nur Verantwortung für bestimmte Bereiche oder Funktionen. Zum Beispiel kann eine Division eines Unternehmens bestimmte Produktkategorien umfassen. Funktionen eines Unternehmens sind dagegen zum Beispiel Produktion, Forschung und Entwicklung oder Marketing, für die dann die Manager die Verantwortung tragen.
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
2.4 Prinzipal-AgentenTheorie Behandelt die Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Viele Beziehungen in Organisationen lassen sich anhand der Prinzipal-AgentenTheorie modellieren.
Prinzipal-Agenten-Theorie
Mit der Agenturtheorie beziehungsweise der Prinzipal-Agenten-Theorie kann die komplexe Weisungsbeziehung zwischen dem Topmanagement und dem Aufsichtsrat verstanden werden. Die Agenturtheorie oder Prinzipal-Agenten-Theorie bezieht sich immer auf das Zusammenwirken von einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer. Der Auftraggeber, der Prinzipal, delegiert Weisungs- oder Kontrollbefugnisse oder aber Ressourcen an einen Auftragnehmer, den Agenten. Wenn man sich die Weisungskette in einem Unternehmen anschaut, dann sieht man, dass Aktionäre solche Auftraggeber beziehungsweise Prinzipale sind. Das Topmanagement umfasst letztlich deren Auftragnehmer oder Agenten. Sie werden wiederum von den Aktionären beauftragt, die Ressourcen des Unternehmens möglichst effizient zu nutzen. Dabei hat der durchschnittliche Aktionär oft nur wenig tiefgehendes Wissen über eine bestimmte Technologie, Branche oder wie man ein Unternehmen führt. Deshalb suchen Aktionäre Unternehmen, in die sie investieren, und beauftragen Manager, die eigentliche Arbeit für sie durchzuführen. Die Übertragung von Weisungsrechten an Manager ist so eine Auftragnehmer-Beziehung beziehungsweise ein Agenturproblem. Dieses Problem umfasst die Festlegung und Bestimmung von Verantwortlichkeiten. Diese Verantwortlichkeiten sind nicht immer einfach zu bestimmen, denn ein Auftraggeber wird immer nur dann einen Auftragnehmer – Agenten – beauftragen, wenn dieser mehr kann oder mehr weiß als er selbst. Wenn das so ist, dann fragt man sich, wie der Auftraggeber, der viel weniger Experte ist als der Auftragnehmer, beurteilen kann, wie gut der Agent – hier also im Unternehmen der Manager – arbeitet und in welcher Zeitspanne er Tätigkeiten erledigt. Folglich ist es immer wieder sehr schwierig, Manager für das, was sie tun, verantwortlich zu machen. Meistens können die Aktionäre schlecht Fehler beziehungsweise die Manager kontrollieren, bevor es zu spät ist, zum Beispiel wenn das Unternehmen millionen- oder milliardenschwere Verluste einfährt. Mit der Delegation, das heißt mit der Übertragung von Autorität und Weisungsbefugnissen, verlieren die Aktionäre (Shareholder) die Möglichkeit, Entscheidungen des Managements maßgeblich zu beeinflussen. Das Problem der Aktionäre beziehungsweise der Auftraggeber ist also im Grunde ein Informationsnachteil gegenüber Topmanagern. Es ist dabei sehr schwierig für Aktionäre, die Effektivität des Topmanagements zu beurteilen, insbesondere weil die Effektivität der Organisation sich meist nur über verschiedene Jahre hinweg entfaltet. Entscheidungen und Aktivitäten der Topmanager wirken sich oft erst Jahre später aus – im positiven wie im negativen Sinne. Darüber hinaus liegen immer wieder Divergenzen zwischen den Zielen und Interessen der Manager und denen der Aktionäre vor. Manager, insbesondere wenn sie anhand der Erträge eines Jahres oder sogar noch kürzerer Zeitspannen bemessen werden, bevorzu-
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2.4 Prinzipal-Agenten-Theorie
gen daher die Erzielung von kurzfristigen Gewinnen. Dagegen werden die Aktionäre im Regelfall stärker daran interessiert sein, langfristige Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität zu erreichen, wie zum Beispiel mittels verbesserter Effizienz und durch langfristigen Innovationserfolg.
2.4.1 Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie Wie bereits beschrieben, beschäftigt sich die Prinzipal-Agenten-Theorie mit der Beziehung zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agenten). Die Prinzipal-Agenten-Theorie gehört zu den neue-institutionen-ökonomischen Organisationstheorien. Diese gehen davon aus, dass Akteure begrenzt rational sind und ihren eigenen Nutzen maximieren wollen. Rationalität bedeutet, dass die Akteure eine Rangfolge von Präferenzen bilden können. Da aber die Umwelt komplex ist und Akteure nicht immer alle Informationen, die sie für eine rationale Entscheidung benötigen, haben, sind nur begrenzt rationale Entscheidungen möglich. Der Prinzipal überträgt einem Agenten Aufgaben und Kompetenzen, der dafür eine Vergütung für seine Leistungen erhält. Die Grundlage dafür bildet ein Vertrag (siehe X Abbildung 2.2). Da die Gestaltung und Erfüllung des Vertrags im der Prinzipal-AgentenBeziehung von beiderseitiger Nutzenmaximierung (zum Beispiel Gehalt, Macht, Karriere, finanzielle Rückflüsse und Bequemlichkeit) geprägt ist, müssen beide Parteien mit Opportunismus, also Leistungszurückhaltung, Betrug und Übervorteilung rechnen.
vertragstheoretische Organisation Unvollständigkeit von Verträgen Die gesamte Organisation lässt sich als Verflechtung von Vertragsbeziehungen zw. Individuen auffassen
individuelle Nutzenmaximierung ungleiche Informationsverteilung Interessenunterschiede / Risikoneigung
Verträge verursachen Agentenkosten Steuerungskontrollgarantie Zielkonflikte
- Opportunismus - Informationsnachteil des Prinzipals - Rationalität - Prinzipal: risikoneutral - Agent: risikoavers
Abbildung 2.2: Überblick über wesentliche Charakteristika der Prinzipal-Agenten-Theorie
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
Gefährdung durch Übervorteilung erwächst insbesondere aus Informationsasymmetrie. Durch seinen Informations- und Wissensvorsprung kann der Agent seine Vorteile gegenüber dem Prinzipal nutzen. So wird der Agent nur dann eine optimale Leistung aus Sicht des Prinzipals erbringen, wenn die Anforderungen aus dem Vertrag mit seinen Interessen vereinbar sind. Im Kern treten folgende Probleme auf:
Die Aktionen des Agenten sind durch den Prinzipal gar nicht oder nur unter Aufwendung von Kosten zu beobachten.
Von den Leistungsergebnissen kann nicht direkt auf das Handeln bzw. den Einsatz des Agenten geschlossen werden.
Dem Agenten bleibt ein Handlungsspielraum, den er zu seiner Nutzenmaximierung nutzen kann.
Der Prinzipal trägt das Risiko, dass ihm durch verborgene Handlungen Nachteile entstehen („moral hazard“). Aber der Prinzipal ist nicht machtlos. Der Prinzipal kann sich bestimmte vertragliche Rechte und Einflussmöglichkeiten einräumen. Hierzu gehören Vertragsnormen und sich daran anschließende Sanktionsmöglichkeiten. Dazu zählt auch die Verbesserung der Informationslage. Durch mehr Informationsrechte kann sich der Prinzipal besser über die Leistung und deren Angemessenheit informieren. Ferner eignet sich die Beteiligung des Agenten am Ergebnis, etwa mittels einer erfolgsabhängigen Entlohnung. Agenturprobleme treten insbesondere auf:
Bei der Trennung von Eigentum und Kontrolle des Unternehmens. Bei Kontrolltätigkeit durch Aufsichtsrat. Bei ergebnisorientierten Vergütungssystemen; materielle Anreize verursachen Probleme: – Zurechenbarkeit der Erfolge – Beurteilbarkeit von Agententätigkeit – Trade-off zwischen Risiko und Anreiz – kontraproduktive Wirkung wegen Selbstdarstellung/Verschleierung
2.4.2 Moral-Hazard-Problem zwischen Aktionären, Aufsichtsrat und Vorstand Beim Moral-Hazard-Problem verfolgen die Auftragnehmer beziehungsweise die Agenten ihre eigenen Ziele. Typischerweise entstehen Probleme mit Moral Hazard unter zwei Bedingungen. (1) Der Auftraggeber, der Prinzipal, kann nur sehr schwer beurteilen, wie gut der Agent beziehungsweise Auftragnehmer seine Aufgaben geleistet hat, weil der Auftragnehmer einen Informationsvorteil hat. (2) Der Agent hat einen Anreiz oder ein Interesse daran, Ziele zu verfolgen, die anders sind als die des Prinzipals (siehe X Abbildung 2.3).
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2.4 Prinzipal-Agenten-Theorie
Grundkonzept
Verhaltensannahmen
• Inhalt: Delegation von Verf ügungsrechten im Rahmen von Auftragsbeziehungen
• Prinzipal und Agent maximieren individuell und unabhängig voneinander ihren Nutzen
• Beteiligte: Prinzipal (Auftraggeber) und Agent (Manager/Auftragnehmer)
• Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent • Ausübung von Informations- und Kontrollrechten verursacht Kosten
Hidden Information Informationen sind nicht zugänglich
Hidden Action Verhalten ist nicht kontrollierbar
Abbildung 2.3: Grundkonzept der Prinzipal-Agenten-Theorie
Der Time-Warner-Konzern hatte zum Beispiel Probleme mit Moral Hazard. Im Jahr 2005 bekam der Unterhaltungsriese Time Warner Probleme, weil das Topmanagement mehrere Akquisitionen, zum Beispiel AOL, getätigt hatte, die eben nicht dazu führten, dass das Unternehmen innovativer, effizienter und profitabler wurde. Die Aktionäre hatten das Gefühl, dass Time Warners Topmanagement die falschen Strategien zur Steigerung der Profitabilität des Unternehmens verfolgte. Zum Beispiel wollten die Aktionäre, dass das Unternehmen sein Engagement an AOL und am Kabelfernsehen sehr schnell auflöste beziehungsweise desinvestierte. Die Aktionäre hatten das Gefühl, dass Topmanager diese dringlichen Probleme nicht angingen. Aus dem Grund wurde von Seiten der Aktionäre sehr deutlich kommuniziert, dass sie eine Veränderung in der Richtung und den Zielen der Firma verlangten und außerdem mehr Informationen über die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhalten wollten, um ihren Informationsnachteil zu verringern.30 Immer wieder werden Beispiele von Moral Hazard in Zeitungen, Zeitschriften und den Nachrichten publiziert. In den Jahren 2006 und 2007 wurden in Deutschland Beispiele aus großen Unternehmen wie Siemens und Volkswagen bekannt, die letztlich auch Probleme von Moral Hazard betrafen. So wurde zum Beispiel von bezahlten Reisen für Angehörige des Betriebsrats nach Brasilien bei Volkswagen berichtet und bei Siemens von der Zahlung von Bestechungsgeldern.
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
Moral Hazard beschränkt sich aber keineswegs nur auf die Beziehung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, sondern auch gegenüber z.B. Handelsvertretern, Reiseleitern, Lieferanten. Alle Prinzipal-Agenten-Beziehungen sind mit dem Risiko von Moral Hazard durch die asymmetrische Informationsverteilung verbunden.
2.4.3 Lösungsmöglichkeiten für das Agenten-Problem zwischen Aufsichtsrat und Vorstand GovernanceInstrument Lenkung, welche die Interessen von Auftraggeber und Auftragnehmer so harmonisiert, dass beide einen Anreiz haben, den Erfolg des Unternehmens gemeinsam zu maximieren.
Einer der zentralen Inhalte der Agenturtheorie ist die Frage, wie man die Agenten-Probleme mittels bestimmter Führungs- und GovernanceInstrumente überwinden kann. Diese Governance-Instrumente umfassen Möglichkeiten der Lenkung, welche die Interessen der Auftraggeber und der Agenten so zusammenbringen, dass beide Parteien einen Anreiz haben, gemeinsam an der Maximierung eines gemeinsamen Nutzens zu arbeiten. Dabei existieren ganz unterschiedliche Arten von GovernanceInstrumenten. Vor dem Hintergrund von Moral Hazard bei Vorständen wurde zunächst einmal sehr breit die Bedeutung des Einflusses des Aufsichtsrats diskutiert. Der Aufsichtsrat kontrolliert rein rechtlich gesehen das Topmanagement, also den Vorstand bei einer Aktiengesellschaft. Oft ist es aber so, dass die Aktivitäten und Eingriffe des Aufsichtsrats nicht besonders weitgehend sind, also dass das Topmanagement, sprich die Vorstände, ganz gezielt diese Einflussnahme verhindern. Eingedenk dessen wird immer wieder betont, dass eine stärkere Kontrolle und Trennung zwischen der Rolle des Vorstandsvorsitzenden und des Aufsichtsrats, insbesondere des Vorsitzenden des Aufsichtsrats, forciert werden sollte. Beispielsweise ist es in vielen Unternehmen Usus, dass ein ausscheidender Vorstandsvorsitzender im Anschluss Vorsitzender des Aufsichtsrats wird. Dabei ergibt sich natürlich das große Problem, dass der Vorsitzende des Aufsichtsrats die Handlungen und die Ergebnisse des Handelns des Vorstandsvorsitzenden kontrollieren muss und häufig die Resultate seiner eigenen zurückliegenden Entscheidungen. Dabei geht es sehr oft nicht nur darum, die aktuellen Tätigkeiten zu kontrollieren, sondern auch zu reflektieren, welche Ursachen die jetzigen Aktivitäten haben. Insofern kommt es immer wieder vor, dass ein Aufsichtsratsvorsitzender das kontrolliert, was er in seiner Tätigkeit als Vorstandsvorsitzender in vorherigen Perioden zu verantworten hatte. Dass dies ein großes Problem der Kontrolle darstellt, ist offensichtlich. Um dieses Problem zu überwinden, wird immer wieder eine stärkere Trennung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand gefordert und zudem eine Auflösung des eben genannten Automatismus.
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2.4 Prinzipal-Agenten-Theorie
Eine Reihe von Unternehmen in Deutschland, Europa und anderen Ländern erlegt sich deshalb sogenannte Corporate-Governance-Kodizes auf. Diese umfassen zum einen das eben Geforderte und darüber hinaus die Einhaltung von anderen Regeln und Werten.
Aktienbasierte Kompensationsformen Eine weitere Option, um die verschiedenen Interessen der Stakeholder, insbesondere der Aktionäre und des Managements, in Ausgleich zu bringen, sind aktienbasierte Entlohnungskomponenten. Bei aktienbasierten Entlohnungsalternativen erhalten Manager einen relativ großen Anteil ihres Gehalts in Form von Aktien oder Aktienoptionen, die in Bezug zur Leistung des Unternehmens stehen. Die Grundidee hierbei ist, dass die Aktienkurse immer dann steigen, wenn ein Unternehmen sehr gut funktioniert. Somit wird mittels der geldlichen Kompensation angestrebt, profitables und richtiges Verhalten der Manager zu belohnen. Diese Art der Entlohnungskomponenten findet sich in vielen Unternehmen weltweit; sehr stark haben z.B. General Motors und IBM diese Strategie verfolgt. Sie beschäftigten zuvor Manager, die in der Regel sehr wenig Aktien des Unternehmens besaßen. Natürlich ist die aktienbasierte Form der Kompensation von Managern auch mit Schwierigkeiten behaftet, weil der Aktienkurs an der Börse nicht allein davon abhängt, wie hoch die Gewinne des Unternehmens sind. Erwartungen der Anleger über die Entwicklung des Unternehmens, über die Entwicklung von Branchen und Märkten bestimmen sehr stark die Kurse der Wertpapiere. Weil die Erwartungen der Aktionäre immer auch mit unvollständiger Information verbunden sind, können ihre Erwartungen auch immer nur begrenzt zutreffen. Damit wird der Zusammenhang zwischen Aktivitäten des Managements und Kursen der Wertpapiere eingeschränkt.
Aktienbasierte Entlohnungsalternativen Manager erhalten einen relativ großen Anteil ihres Gehalts in Form von Aktien oder Aktienoptionen, die dann in Bezug zur Leistung des Unternehmens stehen.
Karrierepfade und Beförderungsmöglichkeiten Anreize in Unternehmen können sehr unterschiedliche Formen haben. Eine davon ist, den Erfolg von Managern mit Karrieremöglichkeiten zu belohnen bis zum Aufstieg zur Spitze des Unternehmens. Diese Aufstiegsmöglichkeiten haben natürlich vor allem bei ehrgeizigen Individuen eine sehr hohe Motivationswirkung. Dabei ist aber auch zu bedenken, dass Führungskräfte nicht immer nur innerhalb des Unternehmens gesucht werden. Wenn ein Unternehmen Führungskräfte von außen rekrutiert, kann dieses die Anreizwirkung nach innen einschränken. Allerdings kann aber auch die Rekrutierung von externen Personen für Führungspositionen anzeigen, dass bestimmte Werte für das Unternehmen wichtig sind. So gibt die Beförderungspraxis indirekt Hinweise darauf, wie Mitarbeiter sich verhalten sollen. Wenn dies zum Beispiel die Orien-
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tierung an langfristigen Zielen umfasst, kann man das kurzfristige Erfolgsstreben von unteren und mittleren Managern reduzieren. Geld ist dabei nicht der einzige Anreiz. Mit Beförderung ist immer auch verbunden, dass Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte mehr Macht über Ressourcen erhalten. Neben Geld und Macht sowie Status ist nicht zu vergessen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auch intrinsisch zu motivieren sind. Dies betrifft die Erfüllung und den Spaß an der Arbeitsaufgabe. Intrinsische Motivation und die Freude an selbstbestimmter Arbeit sind für gewöhnlich Anreize, die die Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte bei ihrem Weg durch die Unternehmung stark motivieren.
2.5
Topmanager und Ethik der Organisation
Immer wenn von Organisations- und insbesondere Unternehmensethik gesprochen wird, hört man die These, dass Ethik im harten Wettbewerb des Wirtschaftslebens keinen Platz hätte. Aber Organisationen handeln nicht in einem sozialen Vakuum, sondern sind Teil einer Gesellschaft und eingebunden in ein Geflecht aus Normen, Wertvorstellungen und Erwartungen.31 In der heutigen, durch Wissen und Mitarbeiterpotenziale geprägten westlichen Gesellschaft hängt der Erfolg zunehmend von der Kreativität und dem Know-how der Mitarbeiter ab. Es ist davon auszugehen, dass diese Wissensarbeiter ihr Potenzial nur dann optimal einbringen und entfalten können und wollen, wenn sie mit Fairness und Respekt behandelt werden und sie ihre persönlichen Werte auch in der Organisation wieder finden.32 Ethisches Dilemma Ein Spannungsfeld, in dem sich Menschen befinden, wenn sie darüber entscheiden müssen, ob sie anderen helfen und dabei ihre eigenen Interessen zurückstellen.
Ein ethisches Dilemma existiert, wenn Menschen entscheiden müssen, ob sie in einer bestimmten Situation anderen Menschen oder einer Gruppe von Menschen helfen sollen, selbst wenn das ihren eigenen Interessen entgegenläuft. Ein Dilemma kann auch aufkommen, wenn eine Person zwischen zwei Alternativen auswählen und dabei bedenken muss, dass jede der Alternativen Interessen einer anderen Person oder Gruppe zuwiderlaufen wird, während die Personen einer anderen Gruppe profitieren. Das ethische Dilemma besteht hierbei darin zu entscheiden, welche der beiden Handlungen weniger Schaden anrichtet. Menschen wissen meistens, dass sie einem ethischen Dilemma gegenüberstehen, wenn moralische Skrupel aufkommen und sie deshalb zögern, debattieren oder darüber nachdenken, ob das Handeln richtig oder gut ist. Moralische Skrupel treten auf, wenn die Gefühle und die Einschätzung eines Menschen sagen, dass etwas falsch ist. Moralische Skrupel sind letztlich Teil der ethischen Grundhaltung einer Person. Folgende Fragen helfen bei der Situationsbestimmung:33
Ist es legal? Fühle ich mich dabei unwohl?
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2.5 Topmanager und Ethik der Organisation
Entspricht es den Werten und Zielen des Unternehmens? Was wäre, wenn es alle täten? Kann ich/das Unternehmen das wollen? Was wäre, wenn es morgen in der Zeitung stünde? Ethische Grundhaltungen sind intrapersonelle, moralische Prinzipien, Werte und Einstellungen, die Menschen nutzen, um bestimmte Situationen zu analysieren oder zu interpretieren, um dann zu entscheiden, ob etwas richtig oder falsch ist, oder auch was ein angemessener Weg ist, sich zu verhalten. Gleichzeitig zeigen ethische Werte auch, was nicht-angemessenes Verhalten ist und wie Menschen sich verhalten sollten, um andere Personen nicht zu schädigen. Eines der grundlegenden Probleme ethischer Werte liegt darin, dass moralische Skrupel Dilemmata sind, die nicht einfach zu lösen sind. Es gibt keine absolute Entscheidung darüber, ob etwas ethisch oder unethisch ist. Um es einfach zu sagen: Unterschiedliche Menschen oder Gruppen von Menschen können sehr unterschiedlicher Auffassung darüber sein, welche Verhaltensweisen richtig sind. Das hängt davon ab, welche eigenen Interessen und spezifischen Einstellungen, Annahmen und Werte Personen haben. Trotzdem sollte man darüber nachdenken, welche ethischen Grundhaltungen Unternehmen und Manager haben sollten.
Ethische Grundhaltungen Intrapersonelle, moralische Prinzipien, Werte und Einstellungen, die Menschen nutzen, um bestimmte Situationen zu analysieren oder zu interpretieren, um dann zu entscheiden, ob etwas richtig oder falsch ist, oder auch was ein angemessener Weg ist, sich zu verhalten.
2.5.1 Ethische Grundeinstellungen und Gesetze Natürlich sind ethische Werte nicht unabhängig von der Gesellschaft und von rechtlichen Normen derselben. Politische und rechtliche Prozesse, dabei zum Beispiel auch Lobbyarbeit, können dafür sorgen, dass bestimmte Gesetze formuliert und institutionalisiert werden, die darüber Regelungen treffen, was Menschen und Organisationen tun dürfen und was nicht. So gibt es zum Beispiel Kartellgesetze und auch eine Reihe von Gesetzen zum Schutz für Beschäftigte in Unternehmen. Gesetzliche Regelungen legen natürlich auch fest, welche Sanktionen und Bestrafungen folgen, wenn bestimmte Vorschriften überschritten wurden. Da Gesetze diese Rahmenbedingungen schaffen, wird immer wieder von Interessengruppen Lobbyarbeit betrieben, um die Gesetze zu beeinflussen. Wenn ein Gesetz allerdings erlassen wurde, werden Verhaltensweisen in Bezug auf diese rechtlichen Normen entschieden. Wenn man sich ethische Gesetze und Normen anschaut, muss man sich auch vor Augen führen, dass es wichtig ist, dass weder Gesetze noch ethische Grundhaltungen für alle Zeiten gültige und unveränderliche Prinzipien sind. Sie verändern sich immer wieder im Zeitablauf. Ethische Werte können strenger oder lockerer werden. Meistens verändern sich auch gesetzliche Regelungen, die letztlich ethische Werte einer Gesellschaft repräsentieren und kanalisieren. Sowohl ethische Werte als auch rechtliche Regeln sind relativ und können je nach Nation,
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
sogar oft Region, unterschiedlich sein. Es gibt keine absoluten und unveränderbaren Standards, die bestimmen, wie Menschen sich verhalten sollten, wenn sie in moralischen Dilemmata gefangen sind. Aus diesem Grund müssen Menschen eigene Entscheidungen über ethisches Verhalten treffen. Ein Beispiel für den Bruch von Gesetzen und ethischem Verhalten ist Euron. Der damalige Finanzvorstand von Euron, Andrew Fastow, und seine Frau wurden schuldig gesprochen, weil sie die Bücher der Unternehmung so gefälscht hatten, dass sie mehr als 10 Millionen US-Dollar von Enrons Vermögen für eigene Bedürfnisse nutzten. Es gibt noch mehr Beispiele, bei denen Manager, Mitglieder des Aufsichtsrats oder des Vorstands sich dazu entschlossen haben, unethisch zu handeln und mehrere Millionen Euro oder US-Dollar des Unternehmensvermögens für eigene persönliche Bedürfnisse einzusetzen. Bei WorldCom zum Beispiel nutzte der Vorstandsvorsitzende (CEO), Bernie Ebbers, seine Machtposition aus, um sechs persönliche, langjährige Freunde in den 13-köpfigen Vorstand zu berufen. Obwohl das nicht illegal ist, ist es natürlich offensichtlich, dass diese Menschen in seinem Interesse bei Sitzungen und Entscheidungen gestimmt haben. Als „Vergütung“ für seine „Freundlichkeit“ erhielt Ebbers vom Vorstand einen sehr hohen Anteil an Aktien, Aktienoptionen und ein persönliches Darlehen von über 150 Millionen US-Dollar zugebilligt. Im Gegenzug wurden seine Befürworter sehr gut als Vorstandsmitglieder bezahlt. So erlaubte Ebbers ihnen zum Beispiel, den Unternehmensjet von WorldCom zu sehr geringen Kosten zu nutzen. Dies sparte den Vorstandsmitgliedern letztendlich mehr als 100.000 USDollar pro Jahr ein. Einige meinen, dass solches Verhalten nicht illegal sei, weil es nicht gegen bestehende Gesetze verstieß. Wie andere Menschen müssen auch Manager, wenn sie die Ressourcen von Unternehmen nutzen, damit rechnen, dass sie immer wieder entscheiden müssen, was richtig, falsch oder nicht angemessen ist und nicht aus den Augen verlieren, welche Produkte die Kunden kaufen möchten.
2.5.2 Ethische Werte und Stakeholder Wie bereits angesprochen betreffen ethische Werte moralische Prinzipien oder Annahmen darüber, was richtig und falsch ist. Diese Verhaltensweisen lenken Individuen bei ihren Verhaltensweisen und ihrem Umgang mit anderen Individuen und Gruppen, zum Beispiel Stakeholder eines Unternehmens. Sie bilden eine Basis für Entscheidungsprozesse in spezifischen Situationen.34 Ethische Werte helfen Menschen zu bestimmen, welche moralischen Antworten in bestimmten Situationen die beste Wahl sind, insbesondere dann, wenn Handlungen unklar sind. Unternehmen haben immer wieder mit Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu tun, deshalb müssen sie immer wieder
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2.5 Topmanager und Ethik der Organisation
Entscheidungen darüber fällen, was richtig oder falsch ist. Wenn zum Beispiel ein Unternehmen (beziehungsweise das Management) über Stilllegungen von Betrieben nachdenkt, muss es sich zunächst einmal überlegen, wann es dies dem mittleren Management mitteilt. Ethisch sehr fraglich ist eine Schließung insbesondere dann, wenn ein Unternehmen Standorte schließt, für die es zuvor Förderungen der Gesellschaft erhalten hat. Dies war bei Nokia in Bochum der Fall. Nokia hat für den Aufbau des Standorts Förderungen seitens des Landes NordrheinWestfalen in Höhe von mehreren Millionen Euro erhalten. Kurz nach dem Auslaufen der Verträge kündigte die Geschäftsleitung von Nokia im Januar 2008 an, den Standort zu schließen und die Produktion in Billiglohnländer zu verlagern. Mittlerweile liegen Anzeigen wegen Subventionsbetrug vor, weil darüber hinaus vermutet wird, dass Nokia auch vor 2007 nicht die vereinbarten Arbeitsplätze geschaffen hatte. Konsumenten boykottieren mittlerweile den Kauf von Nokia-Handys. Unternehmen müssen auch darüber nachdenken, in welchem Fall und unter welchen Bedingungen sie ihre Produkte, zum Beispiel Automobile, zurückrufen, wenn z.B. ein Defekt festgestellt wird, der unter Umständen Passagiere verletzen kann. Wie wir auch gerade bei dem Unternehmen Siemens im Jahr 2007 feststellen konnten, kann sich dieses auch darauf beziehen, in welchen Situationen die offiziellen Vertreter eines Unternehmens Bestechungsgelder zahlen dürfen, selbst wenn es zum Wohle des gesamten Unternehmens ist. Immer wieder müssen Unternehmen also darüber entscheiden, wie das Verhältnis zwischen „Richtig“ und „Falsch“ ist. Situationen sind einfach, wenn klare Standards, Normen oder ethische Werte zur Anwendung kommen. In anderen Fällen haben Manager größere Schwierigkeiten damit, wie zu entscheiden ist und welche Effekte ein bestimmtes ethisches Dilemma hat.35 Philosophen haben seit Jahrhunderten darüber nachgedacht, welche Kriterien eingesetzt werden sollten, um zu entscheiden, ob bestimmte Entscheidungen ethisch oder unethisch sind. Drei Modelle können herangezogen werden, um zu bestimmen, ob eine Entscheidung ethisch oder unethisch ist: der nutzen-, moral- und gerechtigkeitsorientierte Ansatz. Diese Ansätze sind in X Tabelle 2.2 dargestellt.36
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
Tabelle 2.2 Nutzenmaximierung, Moral und Gerechtigkeit Utilitaristische Sicht Eine ethische Entscheidung ist die, die den größten Nutzen für Menschen hat.
Kurzformeln für die Praxis Manager sollten unterschiedliche Kosten für alternative Aktivtäten sowie für die jeweiligen Stakeholder bemessen. Die Alternative, die den größten Nutzen für die Stakeholder bietet, ist vorzuziehen.
Probleme Wie können Manager die relative Bedeutung jeder der Stakeholdergruppen bemessen? Wie misst man den jeweiligen Schaden, den Stakeholder erleiden können?
Moralisches Konzept Eine ethische Entscheidung ist eine Entscheidung, welche die fundamentalen Rechte von Menschen schützt, zum Beispiel Freiheit, Sicherheit, Gesundheit.
Kurzformeln für die Praxis Manager sollen die Folgen ihres Handelns und die schützenswerten Rechte der Betroffenen bedenken.
Probleme Wenn die Rechte der Stakeholder beeinträchtigt werden, welche sind dann am schützenswertesten?
Gerechtigkeitsansatz Ethische Entscheidungen sind solche, die Vorteile und Nachteile gerecht aufteilen.
Kurzformeln für die Praxis Manager sollten alternative Handlungen nach ihrer Wirkung auf die Verteilung von Ergebnissen bewerten, zum Beispiel sollten Mitarbeiter mit gleichen Fähigkeiten und Leistungen gleiche Gehälter bekommen.
Probleme Manager müssen zwischen zu beobachtenden Unterschieden im Verhalten unterscheiden können und auch lernen, wie man Verfahren so einsetzt, dass sie gerechte Verteilungen ermöglichen.
Aus theoretischer Sicht erlaubt jedes Modell unterschiedliche und komplementäre Beziehungen, wann eine bestimmte Entscheidung ethisch ist. So können alle drei Ansätze oder Modelle genutzt werden, um herauszubekommen, wie die ethischen Werte in einer bestimmten Handlung oder Entscheidungssituation angelegt sind. Ethische Werte sind jedoch sehr selten eindeutig. Die Interessen der verschiedenen Stakeholder sind oft sehr gegensätzlich, aber es ist schwierig, in einer bestimmten Situation festzustellen, welches die beste ethische Wahl ist. Zuweilen wird vorgeschlagen, dass drei verschiedene Entscheidungs-
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2.5 Topmanager und Ethik der Organisation
regeln herangezogen werden, um festzulegen, ob ein bestimmtes Verhalten ethisch oder unethisch ist. Ethisch ist es immer, wenn jede der drei folgenden Fragen mit „Ja“ beantwortet werden kann37: 1.
Entspricht die Entscheidung akzeptierten und allgemein anerkannten Werten oder Standards?
2.
Bin ich bereit, meine Entscheidung publik werden zu lassen, so dass alle Stakeholder, die davon betroffen sind, diese sehen und bin ich bereit zu akzeptieren, dass meine Entscheidung in Zeitungen und Nachrichten kommuniziert wird?
3.
Würden meine Freunde oder andere, mit denen ich eine enge persönliche Beziehung pflege, wie zum Beispiel meine Familie, oder auch Manager in anderen Unternehmen, diese Entscheidung gut heißen?
Aus der Perspektive des Managements ist eine ethische Entscheidung eine, bei welcher der typische Stakeholder sagen würde, dass sie akzeptabel ist, weil sie den Stakeholdern, der Organisation oder der Gesellschaft hilft. Im Gegensatz dazu ist eine unethische Entscheidung eine, die ein Manager gern vor anderen Personen verstecken würde, weil sie der Unternehmung oder bestimmten Individuen einen Vorteil auf Kosten anderer in der Gesellschaft erlauben würde. Das nächste Beispiel, X Beispiel 2.4, geht darauf genauer ein. Ethische Regeln entwickeln sich mit der Zeit durch Verhandlungen und Kompromisse zwischen den Stakeholdern. Ethische Regeln entstehen ebenso durch einen wirklichen Konflikt und Wettbewerb zwischen Gruppen verschiedener Stakeholder. Dies erfolgt vor allen Dingen dann, wenn eine Gruppe ihre Lösung oder Entscheidung einer anderen Gruppe auferlegen kann. Zum Beispiel können Mitarbeiter moralischen Druck auf das Management ausüben, um ihre Arbeitsbedingungen zu verbessern. Aktionäre können ebenso fordern, dass das Topmanagement nicht in Länder investiert, die z.B. Kinderarbeit zulassen.38 Oft kommt es vor, dass im Lauf der Zeit ethische Werte und Regeln in Gesetze überführt werden, so dass ein unethisches Verhalten im Verlauf der Zeit auch ein illegales Verhalten wird.
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Beispiel 2.4
AUS DER PRAXIS – GILETTE Tierversuche bei Kosmetiktests
Neben anderen großen Kosmetikunternehmen wurde auch Gillette, der bekannte Hersteller von Rasierern und Rasurprodukten, immer stärker attackiert, weil die Produkttests über die Sicherheit und Langzeitwirkungen neuer Rezepturen mittels Tierversuchen erfolgten. Die Manager von Gillette erhielten Hunderte Briefe von aufgebrachten Erwachsenen und Kindern, die gegen Tierversuche in der Kosmetikindustrie protestieren, weil sie solche Tests für grausam und unethisch halten. Das Management einiger anderer Unternehmen hat versucht, diese ethische Streitfrage zu umgehen, aber bei Gillette ging man das Problem frontal an. Gillettes ethischer Standpunkt lautet, dass die Gesundheit von Menschen wichtiger ist als die Gesundheit von Tieren, und dass keine andere zuverlässige Methode existiert, um die Eigenschaften neuer Rezepturen zu testen, als die von Tierversuchen. Daher führt das Unternehmen Tierversuche durch, wenn es die Interessen seiner Aktionäre, Angestellten und Kunden schützen und auch neue sichere Produkte entwickeln will. Die Gillette-Manager beantworten jeden Brief, der gegen diese Politik protestiert, und rufen oftmals sogar Kunden zu Hause an, um ihre ethische Position zu erläutern.39 Sie betonen, dass sie Tierversuche nur durchführen, wenn diese notwendig sind, und sie diskutieren ihre ethische Position mit ihren Kritikern. Andere Kosmetikunternehmen, wie etwa The Body Shop, testen ihre Produkte nicht an Tieren, und deren Manager sind genauso bereit, der Öffentlichkeit ihre ethische Haltung zu erklären: Sie sind der Meinung, dass Tierversuche unethisch sind. Allerdings: Obwohl The Body Shop seine Produkte nicht direkt an Tieren testet, wurden einige der Inhaltsstoffe der Produkte durch Gillette und andere Unternehmen an Tieren getestet, um eine sichere Anwendbarkeit zu gewährleisten. Natürlich ist die Ethik von Tierversuchen, genauso wie die meisten anderen ethischen Fragen, ein schwieriges Thema. Zurzeit scheint die Ansicht eines typischen Stakeholders zu sein, dass Tierversuche akzeptabel sind, solange sie durch einen Nutzen für die Menschen gerechtfertigt sind. Gleichzeitig glauben die meisten Stakeholder auch, dass während solcher Tests den Tieren so wenig Leid wie möglich zugefügt werden sollte, und dass die Tests nur durchgeführt werden sollten, wenn sie notwendig sind.
2.5.3 Quellen von Ethik in Organisationen Um das Wesen von ethischen Werten in Organisationen zu verstehen, ist es nützlich, verschiedene Quellen von Ethik zu diskutieren. Drei zentrale Quellen ethischer Werte beeinflussen die Ethik einer Organisation: (1) soziale Werte, (2) ethische Grundhaltungen einer Gruppe und (3) individuelle ethische Grundregeln.
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2.5 Topmanager und Ethik der Organisation
Ethische Grundhaltung einer Gesellschaft Die Gesellschaft ist ein maßgeblicher Gradmesser für die ethischen Werte von Organisationen. Die ethischen Werte einer Gesellschaft sind meist in gesetzlichen Systemen inhärent, zum Beispiel in Praktiken und in ungeschriebenen Gesetzen und Werten von Menschen in einer Gesellschaft. Viele Werte werden dabei ganz automatisch von Menschen befolgt. Diese Werte sind in Individuen internalisiert und so letztlich ein Teil der Menschen. Diese internalisierten Werte beeinflussen dann Interpretationsprozesse der Individuen und bestimmen so die Handlungen einer Person und die Bewertungen von Handlung von anderen Personen in einer Gesellschaft. Werte werden im Wege der primären (im Kindesalter) und sekundären Sozialisation (alles nach dem Kindesalter) durch das soziale Umfeld aufgenommen, gebildet und angepasst.
Beispiel 2.5
AUS DER PRAXIS – KINDERARBEIT Ist Kinderarbeit zu rechtfertigen?
In den letzten Jahren hat die Anzahl der US-Unternehmen, die ihren Input von preiswerten ausländischen Zulieferern beziehen, zugenommen. Damit einhergehend stieg die Besorgnis um die Moral bezüglich der Kinderbeschäftigung in den Fabriken. In Pakistan arbeiten Kinder, die auch jünger als sechs Jahre sind, viele Stunden unter miserablen Umständen, um Vorleger und Teppiche für den Export in westliche Länder herzustellen. Kinder aus armen Ländern in ganz Afrika, Asien und Südamerika arbeiten unter den gleichen Bedingungen. Ist es ethisch vertretbar, Kinder in Fabriken zu beschäftigen? Dürfen US-Unternehmen Produkte, die durch diese Kinder hergestellt wurden, kaufen beziehungsweise verkaufen? Die Meinungen zur Moral von Kinderarbeit gehen weit auseinander. Robert Reich, Wirtschaftswissenschaftler und Arbeitsminister unter der ersten ClintonRegierung, glaubt, dass solche Praktiken verwerflich sind und auf globaler Ebene geächtet werden sollten. Eine andere Sichtweise, verfochten durch das Magazin The Economist, besagt, dass obwohl niemand Kinder in Fabriken arbeiten sehen will, Bürger aus reichen Ländern akzeptieren müssen, dass Kinder in den armen Ländern oftmals die einzigen Ernährer der Familie sind. Aus diesem Grund würde die Ächtung der Kinderarbeit zum Leid vieler Familien führen. Das Verbot des einen Unrechts (Kinderarbeit) würde somit ein anderes, viel größeres Unrecht (Armut) erzeugen. Stattdessen spricht sich die Zeitschrift für eine Verbesserung der Bedingungen aus, unter denen Kinder beschäftigt werden. Davon erhofft sich das Magazin, dass nach einer gewissen Zeit, wenn arme Länder reicher werden, die Nachfrage nach Kinderarbeit sinkt.
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Fortsetzung Viele US-Händler kaufen typischerweise ihre Kleidung von preisgünstigen ausländischen Lieferanten und die Manager dieser Unternehmen müssen ihre eigenen Wertevorstellungen bezüglich Kinderarbeit entwickeln. Manager von Wal-Mart, Target, JC Penney und Kmart folgen dabei den US-Standards, Regeln und Richtlinien, die es ausländischen Lieferanten verbieten, Kinder zu beschäftigen. Ferner geloben sie Verbindungen zu jedem ausländischen Lieferanten abzubrechen, der diese Standards nicht erfüllt. Offensichtlich unterscheiden sich die Händler dennoch weitgehend bei der Durchsetzung dieser Richtlinien. Wal-Mart und einige andere nehmen eine strenge Haltung ein und brechen unverzüglich die Verbindungen zu Lieferanten ab, die die Regeln brechen. Dennoch wird geschätzt, dass mehr als 300.000 Kinder unter 14 Jahren in Bekleidungsfabriken in Guatemala angestellt sind. Guatemala ist ein beliebter kostengünstiger Standort für Bekleidungsfabriken, die den US-Markt beliefern.40 Diese Kinder arbeiten oft mehr als 60 Stunden wöchentlich und werden meistens mit weniger als 2,80 US-Dollar pro Tag bezahlt. Dies ist der Mindestlohn in Guatemala. Viele US-Händler kontrollieren ihre ausländischen Lieferanten nicht. Wenn US-Händler ihre moralische Stellung bezüglich dieses problematischen Themas beibehalten wollen, dürfen sie die Fakten nicht ignorieren, dass sie Kleidung kaufen, die von Kindern hergestellt wird. Außerdem müssen sie die Bedingungen verbessern, unter denen diese Kinder arbeiten.
Ethische Werte von Berufsgruppen Ethische Werte beeinflussen nicht nur das Verhalten von einzelnen Personen, sondern auch von Gruppen von Personen. Sie wirken sich darauf aus, wie sie Ressourcen nutzen und wie sie bestimmte Aufgaben ausführen. Zum Beispiel bestimmen ethische Werte im medizinischen Bereich, wie Ärzte und Krankenschwestern ihre Aufgaben erfüllen und Patienten helfen sollen. Von Ärzten wird erwartet, dass sie unnötige medizinische Prozeduren an Menschen nicht durchführen und dass sie im Interesse des Patienten und nicht ihrem eigenen handeln. Wissenschaftler hingegen sollen auch ethisch handeln, wenn sie ihre Forschungsergebnisse aufbereiten und präsentieren. In einer Gesellschaft, in der viele verschiedene Berufsgruppen existieren, werden immer wieder ethische Werte der Gruppen aufgebaut und ebenso an diese Berufsgruppen auch bestimmte ethische Anforderungen gestellt. Die Ethik von Gruppen und Berufsgruppen macht auch vor Organisationen und Unternehmen nicht halt. In ihnen agieren verschiedenste Gruppen von Mitarbeitern, deren Verhalten durch berufsgruppenspezifische oder professionsgebundene ethische Werte bestimmt wird, wie zum Beispiel Rechtsanwälte, Wissenschaftler oder Wirtschaftsprüfer. Diese
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2.5 Topmanager und Ethik der Organisation
Menschen haben die Regeln und Werte ihres Berufsstandes zu internalisieren, genauso wie die der Gesellschaft. Während sie ihre Handlungen und Aufgaben durchführen, müssen sie automatisch entscheiden, wie sie sich im Sinne dieser Werte ihrer Berufsgruppe – ihres Standes – zu verhalten haben.
Individuelle ethische Werte Individuelle ethische Werte sind die Wertvorstellungen einer Person, die zum tragen kommen, um Handlungen und Interaktion mit anderen Menschen zu leiten und zu kanalisieren. Menschen können dabei auch entscheiden, bestimmte Handlungen nicht durchzuführen, weil sie unethisch sind. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die eine Person als unethisch empfindet, während eine andere Person sie als ethisch gerechtfertigt beurteilt. Wenn diese Verhaltensweisen nicht gerade illegal sind, können die Personen sich über ihre Werte einigen oder aber bei unterschiedlichen Auffassungen bleiben. Menschen, die unterschiedlicher ethischer Auffassung sind, können aber auch versuchen, ihre Wertvorstellungen den anderen auf zu oktroyieren, zum Beispiel auch, indem rechtliche Festlegungen getroffen werden, denn wenn persönliche ethische Wertvorstellungen mit dem Gesetz in Konflikt geraten, dann drohen der Person Sanktionen. Persönliche ethische Werte sind letztlich die Folge der Sozialisation durch die Familie, Freunde oder Mitgliedschaften in Institutionen und sozialen Einrichtungen. Dabei verändern sich ethische Grundhaltungen kontinuierlich auch im Wege der Mitgliedschaft und der Interaktion mit bestimmten Personengruppen. So wird letztlich auch das Verhalten von Managern dadurch bestimmt, wie ihre Werte und ethischen Verhaltensweisen angelegt sind. Damit beeinflussen ihre ethischen Wertvorstellungen auch ihr Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kollegen. Weil ethische Werte auch kulturell beeinflusst werden, geht dieses Buch darauf innerhalb der interkulturellen Unterschiede und der Internationalisierung von Unternehmen (Kapitel 7) noch genauer ein. Es ist aber nicht zu vergessen, dass viele ethische Regeln über die Grenzen von Unternehmen und auch über die Grenzen von Ländern hinweg existieren.
2.5.4 Warum entwickeln sich ethische Regeln? Ethische Regeln entwickeln sich, um das Eigeninteresse von Individuen zu reduzieren. Ein gutes, wenn auch sehr altes Beispiel für starkes Eigeninteresse ist die „Tragödie des Gemeineigentums“. Wenn zum Beispiel Bodenbesitz von jedem genutzt werden kann, dann ist es natürlich für jede Person rational, den individuellen Nutzen dieses Grund und Bodens zu maximieren, weil es sich um eine freie Ressource handelt. So wird jeder versuchen, beispielsweise seine Rinder auf dem
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Land weiden zu lassen, um seine eigenen individuellen Interessen zu verfolgen. Nur wenn jeder das tut, was passiert dann mit dem Land, dem Gemeineigentum? Die Antwort ist, dass es zu Erosionen käme, weil das Überweiden die Wurzeln angreift und somit Wasser und Regen das Land zerstören würden. So mündet die rationale Verfolgung von Eigeninteressen in einem Desaster. Dieses lässt sich auch in Organisationen feststellen. Wenn Menschen nur allein das tun können, was sie wollen, dann werden sie ihre eigenen Ziele verfolgen und das unter Ausnutzung und Übervorteilung der gemeinsamen Ziele. Gesetze und ethische Regeln wurden daher entwickelt, um Eigeninteressen von Individuen und Organisationen zu reduzieren. Der freie Wettbewerb, insbesondere ein fairer Wettbewerb zwischen Organisationen, kann nur existieren, wenn Regeln und Standards die Handlungen von Individuen begrenzen, die ihr Eigeninteresse verfolgen. Als Geschäftsmann kann man beispielsweise mit einem Konkurrenten sehr hart rivalisieren und dabei versuchen, diese Person oder den Anbieter aus dem Geschäft oder Markt herauszudrängen. Wenn man dieses Ziel mit legalen Mitteln verfolgt, wie zum Beispiel mit einem günstigeren, besseren oder zuverlässigeren Produkt, handelt es sich um ethisches Verhalten. Es ist hingegen unethisch, den Konkurrenten zu erschießen oder sein Geschäft in die Luft zu sprengen. Wettbewerb über Preis und Qualität bringt wiederum Werte und Nutzen für den Kunden. Ein Wettbewerb jedoch, der in einer Monopolstellung des Unternehmens mündet, wird das Kundeninteresse und damit auch das öffentliche Interesse beschädigen. Die Ausnutzung einer Monopolposition führt zu einer Nutzenreduzierung für die Gesellschaft. Ethische Aspekte betreffen komplexe Sachverhalte, weil sie sich mit dem Problem beschäftigen, wie man Nutzen und Schaden zwischen verschiedenen Stakeholdern aufteilen kann. Ethische Regeln schützen letztlich Menschen. Ohne diese Regeln wird ein freier und fairer Wettbewerb in einem starken Konflikt unter Reduzierung des Allgemeininteresses münden. Rein ökonomisch betrachtet reduzieren ethische Regeln Transaktionskosten zwischen Menschen. Sie umfassen vor allem die Kosten für die Kontrolle und das Verhandeln zwischen Menschen. Transaktionskosten können sehr hoch sein, wenn vollkommen Fremde sich im Geschäftsleben treffen und gemeinsam etwas durchführen wollen, denn es stellt sich die Frage, wie man einer Person vertrauen kann, wenn man sie überhaupt nicht kennt. Ethische Werte sind hier von hoher Bedeutung; denn wenn man darauf vertrauen kann, dass eine andere Person die Regeln befolgt, dann benötigt man geringere Investments in die Kontrolle der anderen Personen und ihrer Handlungen. Kontrolle bedeutet immer, dass man Zeit aufwenden muss und zu unproduktiven Aktivitäten gezwungen
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2.5 Topmanager und Ethik der Organisation
ist. So führen gemeinsame und geteilte ethische Grundhaltungen dazu, Transaktionskosten zu reduzieren. Verhalten, das ethischen Regeln entspricht, führt zu einem Reputationseffekt. Dieser Reputationseffekt kann sich auf ein Individuum oder eine Organisation beziehen und darüber letztendlich Transaktionskosten senken. Wenn dagegen eine Organisation wegen illegalem Verhalten oder auch unethischem Verhalten bekannt ist, werden alle, die davon wissen, dieser Organisation mit Zweifeln und Vorbehalten gegenüberstehen. Im Gegensatz dazu kann ein Unternehmen, das sich immer gemäß den Vereinbarungen verhält, im Lauf der Zeit eine hohe Reputation aufbauen. Diese Reputation ist auch werthaltig, weil andere Menschen diese Organisation gerne auswählen, wenn sie Geschäfte oder andere Handlungen ausführen wollen. Die unethischen Organisationen dagegen werden, soweit Menschen deren Verhalten feststellen können, eher gemieden. Einige Unternehmen verfolgen aus diesem Grund explizit soziale Aktivitäten und fertigen dazu dann Berichte, z.B. SocialResponsibility-Berichte, an. Reputation ist auch ein Grund, warum Manager oder Angestellte einer Organisation sich ethisch verhalten. Das ethische Verhalten der gesamten Organisation strahlt auf die Mitarbeiter und Führungskräfte aus und umgekehrt bildet deren Verhalten auch die Organisationsethik. Wenn ein Unternehmen dagegen unethisch erscheint, dann fühlen sich auch die Mitarbeiter durch schlechtes und unethisches Verhalten gebrandmarkt. Auch wenn die unethische Reputation nur auf wenige Personen zurückzuführen ist, die sich selbstsüchtig verhalten haben, hat sie negative Folgen für alle Mitarbeiter. Als zum Beispiel in den 1990er-Jahren in Japan viele Broker Probleme bis hin zum Konkurs hatten, waren die Kunden sehr irritiert und versuchten, Mitarbeiter dieser Unternehmen zu meiden. Die Mitarbeiter der aufgelösten oder sich in einer Notlage befindenden Unternehmen fanden es sehr schwierig, eine Anstellung in anderen Organisationen zu finden. Sie waren quasi gebrandmarkt, in diesem Unternehmen gearbeitet zu haben. So ist es rational für Mitarbeiter eines Unternehmens, sich ethisch zu verhalten, damit unethisches Verhalten nicht auf sie zurückfallen kann. Trotzdem gibt es immer wieder Beispiele wie Arthur Andersen oder Enron, wo viele Mitarbeiter sehr darunter litten, dass einige im Unternehmen sich amoralisch verhalten hatten.41 Darüber hinaus darf man nicht vergessen, dass ethisches Verhalten auch direkt positiv auf einen selbst zurückfallen kann. Sich ethisch richtig zu verhalten kann das Selbstbewusstsein und Wohlgefühl einer Person stärken. In Summe ist zu unterstellen, dass ethisches Verhalten das Gute in einer Gesellschaft und bei ihren Mitgliedern fördert. Darüber hinaus werden höhere Werte von Unternehmen und anderen Organisationen generiert, wenn sie sich nach ethischen Regeln verhalten, und
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STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
zugleich, wenn kriminelles oder unethisches Verhalten durch Gesetze und Exekutive begrenzt wird. Aber trotzdem darf man nicht die Augen davor verschließen, dass Individuen und Organisationen immer wieder unethisches und illegales Verhalten an den Tag legen.
2.5.5 Wieso tritt unethisches Verhalten auf? Obwohl es viele gute Gründe gibt, warum Individuen und Organisationen sich ethisch verhalten, gibt es auch Gründe für unethisches Verhalten.
Persönliche ethische Grundhaltung Menschen erlernen ethische Prinzipien und moralische Verhaltenscodes, während sie erwachsen werden. Ethische Grundhaltungen sind sehr stark geprägt von der Familie, von Freunden, aber auch vom Sozialen Umfeld. Hier lernen Menschen, zwischen richtig und falsch zu trennen. Aber es kann auch dazu kommen, dass die Sozialisierung in einem Kontext stattfindet, der seine eigenen ethischen Grundhaltungen hat. Stellen Sie sich vor, Sie werden in dem Kontext der Mafia aufgezogen. Oder aber ein ganz anderes Beispiel: Sie werden in einem sehr engen Familienkreis groß, der gesellschaftlich und finanziell sehr vorteilhaft dasteht. Hier können ethische Werte sehr stark sein und auf einen Subbereich der Gesellschaft bezogen sein, den andere Bereiche der Gesellschaft als unethisch empfinden.
Eigeninteresse Ethische Fragen stellen wir uns sehr oft, wenn wir unser Eigeninteresse unter der Berücksichtigung der Wirkung, die unsere Handlungen auf andere haben, abwägen. Stellen Sie sich vor, dass Sie eine Beförderung zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden erhalten, wenn Sie Ihrem Unternehmen einen 100-Millionen-Euro-Vertrag verschaffen. Sie wissen aber auch, dass Sie dafür den Lieferanten mit 1 Million Euro bestechen müssen. Was würden Sie tun? Auf der einen Seite hängen Ihre Karriere und Ihre Zukunft an dieser Entscheidung. Andererseits stehen Sie der Frage gegenüber, welchen Schaden Sie anrichten könnten. Dabei denken Sie vielleicht darüber nach, dass Bestechungsgelder in einigen Bereichen dieser Welt und in einigen Geschäftsfeldern üblich sind. So stellen Sie sich unter Umständen auch die Frage, ob nicht irgendjemand die Million bezahlen wird, wenn Sie es nicht tun. Forschungsergebnisse zeigen, dass Menschen, denen bewusst ist, dass ihre Karriere sehr stark von bestimmten Verhaltensweisen abhängt, häufig unethisch handeln, insbesondere in Bezug auf finanzielle Dinge. Darüber hinaus hat sich auch gezeigt, dass Organisationen, die in schwie-
122
2.5 Topmanager und Ethik der Organisation
rigen ökonomischen Situationen sind und darum kämpfen, zu überleben, am ehesten unethisches und illegales Verhalten an den Tag legen (siehe hier auch Festingers Theorie der kognitiven Dissonanz).
Druck von außen Viele Studien zeigen darüber hinaus, dass die Wahrscheinlichkeit von unethischem oder sogar kriminellem Verhalten von Personen sehr viel größer ist, wenn der Kontext der Person einen gewissen Druck auf sie ausübt. So können sich Topmanager etwa einem hohen Druck seitens der Aktionäre gegenübersehen, wenn die Leistung des Unternehmens stark sinkt. Insbesondere wenn sie Angst haben müssen, deshalb ihren Job zu verlieren, tritt unethisches Verhalten auf. Wenn mehrere externe Zwänge oder Spannung in dieselbe Richtung weisen, können wir sehr leicht verstehen, warum unethische Verhaltensweisen und Organisationskulturen wie zum Beispiel Enron, WorldCom und Arthur Andersen auftraten und die Manager dazu brachten, unethisch zu handeln. In solchen Zeiten kann eine Organisation sehr viel stärker in die Defensive gedrängt werden und Organisationsmitglieder können dazu tendieren, ihr unethisches Verhalten zu verstecken oder sich auch gegenseitig zu schützen, um möglicherweise Strafverfolgung zu entgehen. Organisationen können großen Versuchungen, gemeinsam unethisch oder illegal zu handeln, gegenüberstehen. Wettbewerber innerhalb einer Branche können sehr einfach sehen, welche Vorteile sich ergeben, wenn sie zusammen agieren, um zum Beispiel Preise gleichförmig zu erhöhen. Die Nachteile, die daraus entstehen, sind nicht so klar ersichtlich, insbesondere weil ihre Kunden, oft zahlenmäßig viele, nur geringfügig darunter leiden. Wenn sich aber alle Unternehmen in der Industrie so verhalten würden, dann hätten die Kunden sehr viel weniger Geld auszugeben und das würde zu einer schlechten Allokation von Ressourcen in der Gesellschaft führen. Unternehmen würden weniger investieren, um ihre Produkte zu verbessern – warum sollten sie es auch tun? Sie könnten aufgrund der monopolartigen Situation so hohe Erträge erwirtschaften wie zuvor mit Produkten, die sie bereits hergestellt haben. So sind die sozialen Kosten von unethischem Verhalten besonders schwer zu bemessen. Sie werden aber im Langzeitvergleich deutlich. Sie zeigen sich zum Beispiel in schlecht geführten, sehr kopflastigen und überbürokratisierten Organisationen, die wenig innovativ sind und immer weniger Geld in Forschung und Entwicklung und dagegen immer mehr Mittel in Werbung oder die Bezahlung von hohen Managementgehältern investieren. Immer wenn die Umwelt sich ändert oder wenn neue Wettbewerber entstehen, die das Spiel nicht mitspielen, fängt das schlecht geführte Unternehmen an, nicht mehr „rund“ zu laufen, wie zum Beispiel Tyco und WorldCom.
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2
STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
2.6
Bildung einer ethischen Organisation
Wenn ethisches Verhalten positive Wirkungen hat und unethisches Verhalten negative, stellt sich die Frage, wie man es schaffen kann, dass Organisationsmitglieder den Versuchungen von unethischem oder illegalem Verhalten widerstehen können. Letztlich ist eine Organisation ethisch, wenn die Menschen in der Organisation sich ethisch verhalten. Eine Möglichkeit, ethisches Verhalten von Menschen zu verstärken, ist, Anreize für ethisches Verhalten zu setzen und umgekehrt unethisches Verhalten zu bestrafen. Wesentliche Einflüsse darauf haben der Aufsichtsrat und das Topmanagement, weil sie die Verantwortung für die Formulierung von Zielen, Strategien, politischen Richtungen und letztlich der ethischen Kultur einer Organisation haben. Geschäftsführer, Vorstand und Aufsichtsrat können auf verschiedene Weise die ethischen Grundhaltungen einer Organisation beeinflussen.
2.6.1 Gestaltung und Kontrolle ethischer Grundregeln Ethisches Verhalten lässt sich sehr gut durch bewusstes Vorleben fördern. Wenn Topmanagement und mittleres Management ethische Werte vorleben, dann geben sie damit Verhaltensbeispiele für die Mitarbeiter. Moralische Werthaltungen lassen sich in bestimmten Aussagen wie z.B. Leitbildern der Organisation verdeutlichen. Auch Vorträge und Aktivitäten wie Betriebsfeste mit Ansprachen eignen sich zum Aufzeigen der ethischen Werte einer Organisation. Darüber hinaus ist natürlich das Vorleben auf den verschiedenen Ebenen des Managements auch mit den Entscheidungen der Manager verbunden, die sie treffen, wenn sie Ressourcen einsetzen, wenn sie über Lieferanten entscheiden oder auch, wenn sie bestimmte Dinge gerade nicht tun. So gibt es zum Beispiel auch Regeln, in welcher Höhe Geschenke angenommen werden dürfen, um nicht als Bestechung zu gelten.42 Auch über Verschwiegenheit sollten Mitarbeiter ganz klar informiert werden und ihnen gegebenenfalls auch Erklärungen abverlangt werden – zum Beispiel Verschwiegenheitserklärungen bei Wirtschaftsprüfern und bei Unternehmensberatern, die natürlich auf keinen Fall Informationen über ihre Kunden an andere weitergeben dürfen.43 In den USA haben die großen Unternehmen sogar Manager, die sich direkt mit ethischen Fragestellungen beschäftigen. Bei einem großen deutschen Unternehmen wird beispielsweise über neue Methoden und Instrumente nachgedacht bis hin zu einem 24-Stunden-Büro, das Anfragen von Mitarbeitern aus aller Welt aufnimmt und Rat gibt, wie sie sich in bestimmten Situationen, in denen beispielsweise Schmiergelder angefordert oder erwartet werden, verhalten können. Ein Beispiel, wie ethische Normen beeinflusst werden, gibt Amazon.
124
2.6 Bildung einer ethischen Organisation
Tabelle 2.3 Amazons Mitteilung an die Aktionäre44 Ein grundlegendes Erfolgsmaß besteht in dem langfristigen Shareholder Value. Von Anfang an lag unser Fokus auf langfristigen Ergebnissen. So können wir andere Entscheidungen als andere Unternehmen fällen. Für Sie, unsere Aktionäre, ist es wichtig zu wissen, dass wir immer konsistent bei unseren Investitionen sind. Weiterhin werden wir: I. Beharrlich Kundenbedürfnisse fokussierten II: Einen Fokus auf langfristige Entscheidungen und Führung legen. Es liegen noch mehr Innovationen vor als hinter uns. Wir werden weiterhin unsere Führungsrolle im Bereich des eCommerce verfolgen und fühlen uns Kundenbedürfnissen und damit auch den Bedürfnissen der Investoren gegenüber verpflichtet. Keines geht ohne das andere. Viele, aber nicht alle der Investitionen führen zu Erfolgen, aber auch wenn dem nicht so sein sollte, werden wir daraus lernen. III. Fokus auf Cashflow. Wenn wir vor die Wahl gestellt werden, uns zwischen der Maximierung der GAAP-Buchwerte und dem Cashflow zu entscheiden, wählen wir den Cashflow. IV. Wir arbeiten hart daran, unsere schlanke Verwaltung zu erhalten. Wir verstehen die Relevanz einer kostenorientierten Kultur. V. Wir legen einen Fokus darauf, gut ausgebildete und talentierte Mitarbeiter einzustellen und ihnen gerechte Aktienpakete anzubieten. Wir denken, dass dies wichtiger ist als hohe Löhne zu zahlen. Wir wissen, dass unser Erfolg stark davon abhängt, ob wir gut qualifizierte und motivierte Mitarbeiter haben, die wie Eigentümer agieren. Wir glauben, dass die langfristigen Interessen der Stakeholder sehr eng mit denen unserer Kunden zusammenhängen. Wenn wir einen guten Job machen, dann kaufen die Kunden auch noch morgen, und so erzielen wir Cashflow und Mehrwert für die Aktionäre. Wir danken Ihnen, unseren Eigentümern, für Ihre Unterstützung und die Teilnahme an unserem Abenteuer. Wenn Sie Kunde sind, danken wir Ihnen darüber hinaus nochmals!
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Z U S A M M E N F A S S U N G Organisationen sind in einen komplexen sozialen Kontext gebettet, der von Erwartungen und Bedürfnissen ihrer Stakeholder getrieben wird. Die Interessen aller Stakeholder müssen berücksichtigt werden, wenn man die Organisationsstruktur und -kultur gestaltet, welche die Effektivität der Organisation fördern soll. Die Interessen der Stakeholder sind auch zu berücksichtigen, wenn es darum geht, wie und welche Manager sowie Mitarbeiter die Ressourcen der Organisation auch für ihre eigenen Interessen nutzen können oder sogar gegen die Interessen der anderen Stakeholder. Somit ist die Bildung von ethischen Regeln, die in der Unternehmung stark verankert sind, eine wichtige Aufgabe. Im Ganzen lassen sich sechs verschiedene, wichtige Punkte herausstellen:
126
1.
Organisationen existieren, weil sie Werte für ihre Stakeholder generieren können. Die zwei wesentlichen Gruppen von Stakeholdern sind die internen und die externen. Alle Stakeholder müssen zumindest minimal befriedigt werden.
2.
Organisation stehen vor dem Problem, dass unterschiedliche Stakeholder auch ungleiche Interessen haben. Dieses ist insbesondere vor dem Hintergrund von kurz- und langfristigen Zielen sehr schwierig auszubalancieren.
3.
Aktionäre delegieren letztendlich Weisungsrechte an Manager. Manager müssen die Ressourcen der Organisation effektiv nutzen. Aufgrund der direkten Lenkungsfunktion hat der Vorstand beziehungsweise der Vorstandsvorsitzende die schlussendliche Verantwortung für die effektive Nutzung von Ressourcen in der Organisation.
4.
Agenturprobleme und Schwierigkeiten mit Moral Hazard treten auf, wenn Auftraggeber, z.B. Aktionäre, Weisungsrechte an Manager delegieren. Es müssen dann Mechanismen etabliert werden, die die Interessen der Aktionäre und der Manager zusammenbringen, so dass Manager im Interesse der Auftraggeber agieren.
5.
Ethische Grundhaltungen sind moralische Werte, Annahmen und Regeln, die sich entwickelt haben, damit Menschen in und mit Organisationen agieren können. Organisationale ethische Grundhaltungen entstehen aus Werten in der Gesellschaft, durch Verhalten und Werte von Berufsgruppen und Individuen.
6.
Der Aufsichtsrat und das Topmanagement sind in der Lage, ethische Regeln einer Organisation zu schaffen und diese auch zu kontrollieren. Dabei geht eine langfristige Wirkung insbesondere von der Bildung einer ethisch orientierten Organisationskultur aus, welche die Interessen aller Stakeholder umfasst. Allerdings bilden Verhaltensweisen und Werte der Mitglieder und Stakeholder auch die Organisationsethik.
Organisationstheorie und Praxis
Diskussionsfragen 1.
Führen Sie Beispiele an, wie es zu Konflikten zwischen den Interessen der verschiedenen Stakeholder kommen kann.
2.
Welche Rolle spielt die Gruppe oder das Team des Topmanagements?
3.
Was ist das Agenturproblem? Welche Schritte können unternommen werden, um es zu lösen?
4.
Warum ist es für Manager und Organisationen wichtig, sich moralisch korrekt zu verhalten?
5.
Bitten Sie einen Manager, jeweils ein Beispiel moralischen und unmoralischen Verhaltens, das er beobachtet hat, zu beschreiben. Welche Gründe gibt es für dieses Verhalten? Was waren die Folgen?
6.
Suchen Sie in Wirtschaftszeitschriften wie der Finanical Times, der Wirtschaftswoche oder dem Manager Magazin nach einem Beispiel moralischen und unmoralischen Verhaltens. Nutzen Sie das Material in diesem Kapitel, um das Beispiel zu analysieren.
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen von drei bis fünf Personen und bestimmen Sie einen Sprecher, der Ihre Ergebnisse im Plenum und vor dem Übungsleiter vorstellen wird. Besprechen Sie danach folgendes Szenario.
Aufstellen eines Moralkodexes Sie sind Manager einer großen Supermarktkette und wurden beauftragt, einen Moralkodex zu entwickeln, der ihren Angestellten als Leitfaden für den Umgang mit Stakeholdern dienen soll. Zur Erstellung des Moralkodex gehen Sie nach folgenden Schritten vor: 1.
Diskutieren Sie die verschiedenen Arten von moralischen Dilemmata, denen Supermarktangestellte – Prüfer, Einkäufer, Fleischer – bei ihrem Umgang mit Stakeholdern wie Kunden und Zulieferern begegnen können.
2.
Identifizieren Sie spezifische Verhaltensweisen, welche die oben genannten Mitarbeiter vielleicht zeigen, und charakterisieren Sie diese als moralisch oder unmoralisch.
127
2
STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
3.
Basierend auf dieser Diskussion identifizieren Sie drei Standards oder Werte, die Sie in den Moralkodex des Supermarktes einbetten wollen, um besser unterscheiden zu können, welches Verhalten moralisch oder unmoralisch ist.
Aus ethischer Sicht Denken Sie an das letzte Mal, als eine Person Sie unmoralisch behandelt hat oder Sie beobachtet haben, dass eine andere Person unmoralisch behandelt wurde. Beantworten Sie nun die folgenden Fragen: 1.
Um welche Angelegenheit hat es sich gehandelt? Warum glauben Sie, hat diese Person unmoralisch gehandelt?
2.
Was hat diese Person darin bestärkt, unmoralisch zu handeln?
3.
War sich der Entscheidungsträger bewusst, dass er/sie unmoralisch gehandelt hat?
4.
Was war das Ergebnis?
Setzen Sie die Theorie um Identifizieren Sie eine Organisation, deren Manager in unmoralischen Verhaltensweisen gegenüber einer oder mehreren Stakeholdergruppen involviert waren oder die ihr Selbstinteresse auf Kosten anderer Stakeholder verfolgt haben. Was haben Sie getan? Wer wurde geschädigt? Was war das Ergebnis des Vorfalls?
Maßgeschneidert An dieser Stelle sollen Sie die Haupt-Stakeholder Ihrer Organisation identifizieren, die Topmanagement-Struktur analysieren, den Moralkodex untersuchen und versuchen, die moralischen Einstellungen aufzudecken.
Gedankenspiel
128
1.
Zeichnen Sie einen Stakeholder-Plan, der die Haupt-Stakeholdergruppen Ihrer Organisation veranschaulicht. Welche Art von Konflikten zwischen Ihren Stakeholdergruppen würden Sie am ehesten erwarten?
2.
Fertigen Sie eine Abbildung der Hierarchie der Weisungsbefugnisse an, unter Verwendung der Informationen auf der Internetseite der Organisation. Versuchen Sie die Mitglieder des TopmanagementTeams zu identifizieren.
Fallstudie
3.
Besitzt die Organisation divisionale Manager? Welche funktionalen Manager scheinen zur Erreichung des Wettbewerbsvorteils am wichtigsten zu sein? Welchen funktionalen Hintergrund besitzt das Topmanagement-Team?
4.
Besitzt die Organisation einen veröffentlichten Moralkodex oder moralische Einstellungen? Welche Punkte werden im Moralkodex angesprochen?
5.
Suchen Sie in Ihrer Organisation nach Informationen hinsichtlich moralischen und unmoralischen Verhaltensweisen der Manager. Was sagt Ihnen dies über die moralischen Einstellungen?
6.
Gibt es eine Social Responsibility-Veröffentlichung der Organisation? Welche Inhalte hat diese?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
Ethische Positionen bei Johnson & Johnson und Dow Corning
Fallstudie
1982 erlebten die Manager von Johnson & Johnson, dem bekannten Hersteller von pharmazeutischen und medizinischen Produkten, eine Krise. Sieben Menschen in der Region um Chicago starben, nachdem sie Tylenol-Kapseln genommen hatten, die Zyanid enthielten. Die Topmanager von Johnson & Johnson mussten nun entscheiden, was getan werden sollte. Das FBI empfahl ihnen, nichts zu unternehmen, da die Wahrscheinlichkeit, dass die Tylenol-Lieferungen in Gebieten außerhalb der Region um Chicago vergiftet seien, sehr niedrig war. Darüber hinaus würde das Zurücknehmen des Medikaments vom Markt das Unternehmen Millionen US-Dollar kosten. Die Manager von Johnson & Johnson waren jedoch anderer Ansicht. Sie ordneten sofort an, dass sämtliche Lieferungen von Tylenol-Kapseln vom US-Markt zurückgenommen und an das Unternehmen zurückgeschickt werden sollten. Diese Entscheidung kostete letztendlich mehr als 150 Millionen US-Dollar. 1992 erhielten die Manager des großen Pharmaunternehmens Dow Corning, welches Pionierarbeit in der Entwicklung von Silikon-Brustimplantaten leistete, beunruhigende Nachrichten. Eine zunehmende Anzahl von Arztberichten aus den gesamten USA besagte, dass mehrere Frauen, denen Silikon-Brustimplantate von Dow Corning implantiert worden waren, unter Gesundheitsproblemen litten, die von Ermüdung bis zu Krebs und Arthritis aufgrund zerrissener Implantate reichten.45 Die Manager von Dow Corning glaubten, dass die vorliegenden Indizien nicht bewiesen, dass die auslaufende Flüssigkeit der Implantate diese Gesundheitsprobleme verursachte. Nichtsdestotrotz machte der Vorsitzende von Dow Corning, Keith McKennon, ein paar Monate später publik, dass das Unternehmen die Produktion von Brustimplantaten einstellen und die Fabriken, welche sie herstellten, schließen würde.
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2
STAKEHOLDER, MANAGER UND ETHIK
Fallstudie
Auf den ersten Blick scheint es so, als sei es das Ziel der Manager in beiden Firmen gewesen, die Kunden zu schützen. Somit verhielten sie sich scheinbar sehr verantwortungsvoll. Allerdings war dies nicht der Fall. Kurz nach dem Einstellen der Produktion von Dow-Corning- Implantaten wurde bekannt, dass ein Ingenieur von Dow Corning die Sicherheit der Silikon-Brustimplantate schon viel früher, im Jahr 1976, angezweifelt hatte. Im Jahr 1977 schickte der Ingenieur den Topmanagern eine Mitteilung, in der er die Ergebnisse einer Studie von vier Medizinern zusammenfasste. Diese berichteten, dass 52 von 400 Implantierversuchen mit dem Zerreißen des Implantats endeten. Auf Anweisung eines Gerichts veröffentlichte das Unternehmen diese Mitteilung zusammen mit Hunderten von zusätzlichen Seiten unternehmensinterner Dokumente. Hunderte von Frauen erhoben Anklage gegen Dow Corning, da ihnen wissentlich ein möglicherweise defektes Produkt verkauft worden war. Die Anwälte beschuldigten Dow Corning, die Öffentlichkeit vorsätzlich irregeführt und den Frauen, deren Implantate Gesundheitsprobleme verursachten, im Firmeninteresse falsche Informationen gegeben zu haben. Das Verhalten der Manager von Dow Corning schien vielen Leuten untpyisch, denn Dow Corning veröffentlichte viele Auszüge aus seinem ausgereiften Ethiksystem, welches das Verhalten seiner Manager und Wissenschaftler überwachte. Jede der wichtigsten Abteilungen von Dow Corning sollte von sechs Topmanagern alle drei Jahre besichtigt und kontrolliert werden. Die Topmanager hatten die Verantwortung dafür, die Arbeitnehmer über das Fehlverhalten auf jeder Wertschöpfungsstufe zu befragen und bei der Aufdeckung ethischer Fehler, die behoben werden könnten, behilflich zu sein. Die Ergebnisse dieses Ethik-Audits hätten dann an den Aufsichtsrat des Unternehmens berichtet werden sollen. Offensichtlich hinderte dieses Ethiksystem die Manager von Dow Corning jedoch nicht daran, sich den Kunden gegenüber bezüglich des Produkts Brustimplantat skrupellos zu verhalten.46 Johnson & Johnson besaß ebenfalls ein Ethiksystem. Im Zentrum des Systems stand das Kredo, das ausführlich die ethische Haltung von Johnson & Johnson gegenüber seinen Kunden, Arbeitnehmern und anderen Gruppen beschrieb. Warum führte das Kredo von Johnson & Johnson dazu, dass sich seine Manager ethisch verhielten, während das EthikAudit von Dow Corning erfolglos war? Ein Grund scheint zu sein, dass die Manager von Johnson & Johnson die ethische Position der Firma verinnerlicht hatten. Somit repräsentierte das Kredo die Firmenwerte und die Manager befolgten das Kredo routinemäßig, wenn sie eine Entscheidung treffen mussten, welche die Gesundheit der Kunden betraf. Im Gegensatz dazu scheint es bei Dow Corning so, dass die Manager viel Zeit darauf verwendeten, ethische Probleme zu untersuchen, aber keine Schritte unternahmen, um sicherzustellen, dass ihr eigenes Verhalten über jeden Zweifel erhaben war.
130
Fußnoten
Die Ethikexperten sind sich darüber einig, dass eine Befragung großer Gruppen von Arbeitnehmern alle drei Jahre ohne objektive Methode (die Abteilungsleiter befanden sich im selben Raum und hörten, zu als ihre Untergebenen Bedenken oder Einwände äußerten) ein mangelhafter Weg zum Aufdecken ethischer Fehler ist.47
Fallstudie
Diskussionsfragen 1.
Warum besaßen die Manager der beiden Organisationen verschiedene ethische Haltungen gegenüber ihren Kunden?
2.
Zeigen Sie einzelne aufeinander folgende Schritte auf, die das Management von Dow Corning hätte verfolgen können, um dieses Problem zu verhindern!
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Management in einer sich wandelnden globalen Umwelt
3
3.1 Was ist die Umwelt einer Organisation? . . . . . . . . . . 134 Beispiel 3.1: Aus der Praxis – General Electric . . . . . . . . . . . . . . 144
3.2 Theorie der Ressourcenabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . 149 Beispiel 3.2: Aus der Praxis – Avon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
3.3 Interorganisationale Strategien bei Ressourcenabhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.4 Strategien bei komplementären Interdependenzen 155 3.6 Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interpendenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Beispiel 3.3: Aus der Praxis – Ekco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Beispiel 3.4: Aus der Praxis – Li & Fung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen . 183 3.8 Kooperationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
ÜBERBLICK
3.5 Strategien bei kompetitiven Interdependenzen . . 163
3
MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Lernziele Organisationen sind Einflüssen aus ihrer Umwelt ausgesetzt. Dabei wirken verschiedene Einflüsse, die auch miteinander in Wechselwirkung stehen. So beeinflusst die Umwelt Organisationen in Form eines komplexen Netzwerkes miteinander verbundener und sich verändernder Kräfte und Faktoren. Organisationen müssen Pläne, Strategien und Taktiken entwickeln, um mit der Umwelt zurechtzukommen. Durch die Vielschichtigkeit und die Wechselwirkungen zwischen den Faktoren und ihrer Dynamik ist die Umwelt eine Quelle von Unsicherheiten, die Organisationen zu kontrollieren versuchen. Dieses Kapitel untersucht die Umweltbedingungen in einer globalen Umwelt mit ihren Unsicherheiten und Komplexitäten, die das Management von Organisationen handhaben muss. Nach diesem Kapitel sollten Sie: 1.
Die verschiedenen Kräfte der spezifischen und allgemeinen Umwelt eines Unternehmens angeben können und sich darüber hinaus im Klaren sein, worin Möglichkeiten und Gefahren dieser Umwelt liegen.
2.
Verstehen können, warum Unsicherheit in der Umwelt existiert.
3.
Beschreiben können, warum Organisationen versuchen, Umweltfaktoren aufzunehmen, zu adaptieren und zu kontrollieren, um Unsicherheit zu reduzieren.
4.
Verstehen, warum die Theorie der Ressourcenabhängigkeit und die Transaktionskostentheorie erklären können, warum Organisationen bestimmte Strategien und Strukturen wählen, um Ressourcen aus der Umwelt zu erhalten und sie so einzusetzen, dass sie Nutzen für die Stakeholder generieren.
5.
Verschiedene Formen von Kooperationen unterscheiden können, deren Management und deren Evolutionsprozess verstanden haben.
3.1 Umwelt Ein Bündel von Kräften, welche die Organisation umgeben und ihren Zugang zu raren Ressourcen beeinflussen.
134
Was ist die Umwelt einer Organisation?
Die Umwelt umfasst ein Set von verschiedenen Kräften, die Organisationen umgeben. Sie beeinflusst Organisationen in ihren Operationen sowie in ihrer Beurteilung und der Erhältlichkeit von raren Ressourcen. Rare Ressourcen schließen Rohmaterialien und qualifizierte Mitarbeiter ein, die eine Organisation benötigt, um Güter und Dienstleistungen herzustellen. Rare Ressourcen umfassen auch Informationen, die eine Organisation braucht, um ihre Technologien oder Wettbewerbsstrategien zu verbessern. Ebenfalls betreffen rare Ressourcen die Unterstützung vonseiten der externen Stakeholder wie zum Beispiel Kunden, die Güter und Dienstleistungen kaufen, oder Banken und anderen Finanzinstitutionen, wel-
3.1 Was ist die Umwelt einer Organisation?
che die Organisation mit Kapital versorgen. Kräfte in der Umwelt umfassen Konkurrenten beziehungsweise Rivalen in der Branche, aber auch sehr schnelle Veränderungen von Technologien, die den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens verringern oder zunichte machen können. Oder zum Beispiel auch eine Erhöhung von Preisen für Input-Güter, die letztlich die Kosten des Unternehmens stark erhöhen. Wenn deutsche Unternehmen in einem globalen Markt agieren, dann sind sie in den internationalen Handel involviert. So werden Güter wie Kaffee, Bananen, Tabak etc. nach Europa verschifft. Die Gelder dafür werden von den exportierenden Ländern für Industriegüter eingesetzt. Große deutsche Unternehmen wie Thyssen-Krupp, Beiersdorf, Siemens, Daimler und Volkswagen haben über Jahre hinweg Tochtergesellschaften im Ausland aufgebaut und ihre inländischen Kompetenzen im Ausland eingesetzt, um Güter und Dienstleistungen herzustellen. Die zentralen Marken von Beiersdorf, wie Nivea, Labello, 8x4, Eucerin, La Prairie, Juvena oder Hansaplast, werden zum Beispiel in verschiedenen Ländern hergestellt und vertrieben. Manchmal ist den Kunden in den ausländischen Märkten gar nicht bewusst, dass sie ein Produkt kaufen, das gar nicht im Inland oder sogar von einer ausländischen Firma hergestellt wurde. Auch für Deutsche gilt das: Viele Deutsche glauben etwa, dass Phillips ein deutsches Unternehmen ist. Organisationen versuchen immer, die Kräfte aus der Umwelt so zu kanalisieren, dass sie die notwendigen Ressourcen erhalten, um Güter und Dienstleistungen herzustellen (siehe X Abbildung 3.1). Dabei konzentrieren sich Organisationen auf ein begrenztes Einsatzfeld beziehungsweise einen Bereich oder eine Domäne. Diese Begriffe betreffen die vom Unternehmen hergestellten Güter und Dienstleistungen, das Produktprogramm, die Zielgruppen und die Stakeholder, denen die Erlöse zufließen.1 Damit beziehen sie sich auch auf einen Umweltausschnitt, da die Beschaffung von Inputs aller Art sowie der Output von Leistungen und Produkten nicht die gesamte Umwelt sondern jeweils einen spezifischen Ausschnitt betrifft. Wenn eine Organisation ihre Domäne definiert hat, dann ist zu entscheiden, welche Kräfte aus der Umwelt wirken und wie sie diese Kräfte handhaben kann, so dass sie ihre Ressourcen besonders gut nutzen kann. Um Input-Güter zu erhalten muss ein Unternehmen beispielsweise entscheiden, von welchen Lieferanten es Güter beschafft. Dabei bietet sich oft eine große Auswahl an unterschiedlichen Lieferanten und Praktiken an, wie die Beziehungen mit den ausgewählten Lieferanten zu handhaben ist. Um Finanzmittel zu erhalten muss z.B. eine Unternehmung entscheiden, mit welcher Bank sie zusammenarbeitet und wie sie die Beziehung zu der Bank gestaltet, so dass die Bank Darlehen vergibt. In Bezug auf die Kunden muss eine Unternehmung entscheiden, welche Kunden zu ihren Zielgruppen gehören und wie das Unternehmen deren Bedürfnisse befriedigen kann. Dieser Bereich – oft auch
Domänen und Einsatzfelder von Organisationen Organisationen konzentrieren sich auf ein begrenztes Einsatzfeld beziehungsweise einen Bereich oder eine Domäne. Diese Domäne betrifft die vom Unternehmen hergestellten Güter und Dienstleistungen, das Produktprogramm, die Zielgruppen und die Stakeholder, denen die Erlöse zufließen.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
als Kernbereich des Unternehmens bezeichnet – setzt immer wieder viele Entscheidungen voraus und wird auch als organisationale Domäne bezeichnet. X Abbildung 3.1 zeigt verschiedene Kräfte innerhalb der Umwelt eines
Unternehmens. Die Abbildung verdeutlicht, wie ein Unternehmen bestimmte Beziehungen zu Stakeholdern organisieren kann und wo insbesondere Quellen für Wertbeiträge für Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter und andere Stakeholder liegen. Der Kernbereich oder die Domäne eines Unternehmens ist nicht statisch. Organisationen können ihre Domäne vergrößern, indem neue Produkte entwickelt und angeboten werden, zusätzliche Lieferanten aufgenommen werden und darüber hinaus internationale Expansion vorangetrieben wird. Gerade die internationale und globale Expansion verschafft einer Organisation neue Möglichkeiten, Vorteile ihrer Kernleistung und Kernkompetenzen zu nutzen, um Wertbeiträge für Stakeholder zu generieren.
Demografische und kulturelle Faktoren
Internationale Faktoren
Kunden
Politische Faktoren
Vertriebspartner
Die Organisation
Regierung, Staatliche Stellen
Lieferanten
Gewerkschaften
Wettbewerber
Umweltfaktoren
Ökonomische Faktoren
Generelle Umwelt
Spezifische Umwelt
Technische Faktoren
Abbildung 3.1: Das Umfeld der Organisation
Vor der weiteren Diskussion über spezifische Formen der Umweltnutzung zur Vergrößerung der Domäne muss zunächst ein Verständnis über die Kräfte aus der Umwelt hergestellt werden. Dazu dienen zunächst einmal zwei Konzepte: das der spezifischen Umwelt und das der generellen Umwelt.2
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3.1 Was ist die Umwelt einer Organisation?
3.1.1 Spezifische Umwelt Die spezifische Umwelt setzt sich aus Kräften zusammen, die direkt die Fähigkeit einer Organisation, Ressourcen zu nutzen und zu sichern, beeinflussen.3 Die spezifische Umwelt umfasst Individuen und Organisationen vieler Bereiche. Kunden, Vertriebskanäle, Gewerkschaften, Wettbewerber, Lieferanten und auch die Regierung eines Landes sind wichtige Einflussgruppen über die Stakeholder hinweg (siehe X Abbildung 3.1).
Spezifische Umwelt Kräfte, die direkt die Fähigkeit einer Organisation, Ressourcen zu sichern, beeinflussen.
Zum Beispiel ist in der spezifischen Umwelt für einen Hersteller von Kindernahrung, etwa Gerber oder Nestlé, ein Wettbewerber wie Alete oder auch ein kleines Unternehmen wie Milupa, eine Tochtergesellschaft des holländischen Nahrungsmittelherstellers Numico, ein wesentlicher Faktor für die Ausnutzung von Ressourcen. Wettbewerb führt dazu, dass Ressourcen rar und werthaltig werden. Je größer der Wettbewerb um Ressourcen, desto schwieriger ist es, diese Ressourcen zu erhalten. Wettbewerber können dabei in- oder ausländische Organisationen sein. Je nach Branche ist jedoch der Wettbewerb unterschiedlich stark international geprägt. Zum Beispiel gilt die Babynahrungsindustrie im Vergleich zu vielen anderen Branchen als eine mit niedrigem internationalem Wettbewerb. Sehr international sind Elektronik- und Automobilindustrie angelegt. So konkurrieren in einem der weltgrößten Märkte, den USA, ausländische Unternehmen wie Sony, Toyota, Philips und BMW mit amerikanischen Unternehmen. Im Ausland stehen deutsche wie amerikanische Unternehmen Organisationen aus deren In- und Ausland gegenüber. So konkurrieren zum Beispiel in Deutschland die europäischen Tochtergesellschaften von General Motors oder Ford nicht nur mit europäischen Herstellern wie Fiat, Peugeot, BMW oder Volkswagen, sondern auch mit japanischen Unternehmen wie Toyota oder Honda. In den Jahren ab 2000 haben japanische Autohersteller eine Reihe von Produktionsbetrieben in Europa aufgebaut, die eine Kapazität von 750.000 neuen Automobilen pro Jahr haben. Damit wurde auch das Wachstum der Unternehmen Volkswagen, Ford und Fiat begrenzt. Veränderungen in der Anzahl und den Zielgruppen von Kunden sowie ihrer Vorlieben sind eine weitere Kraft aus der Umwelt. Organisationen müssen bei der Strategie-Formulierung die Beziehungen mit den Kunden bedenken, um letztlich deren Unterstützung zu bekommen. Dies impliziert, dass sie auch mit Veränderungen der Kundenbedürfnisse umgehen können sollten. Ein Beispiel hierfür ist das amerikanische Unternehmen Gerber, das Babynahrung herstellt. Es hat sehr hohe Qualitätsstandards realisieren können, etwa in Bezug auf die Reinheitsqualität. So erreichte Gerber 65 Prozent Marktanteil im Babynahrungsmarkt. Allerdings zeigten
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
sich in den Jahren ab 2000 steigende Anforderungen der Kunden an ökologische Babynahrung. So mussten die Manager von Gerber verschiedene Produkte in diese Richtung verändern, um loyale Kunden zu behalten. In einem globalen Markt bedeutet die Erfüllung von Kundenbedürfnissen in verschiedenen Ländern die Überwindung von vielen Hindernissen, weil Kunden sich von einem Land zum anderen in ihren Konsumgewohnheiten unterscheiden. Zum Beispiel mögen die europäischen Kunden von Herstellern von Frühstücksflocken im Gegensatz zu amerikanischen Kunden ihre Frühstückflocken meist nicht gesüßt. So modifizierte Kellogg’s die amerikanischen Produkte, um den europäischen Geschmäckern zu entsprechen. Organisationen müssen gerade in einem internationalen Markt immer bereit sein, ihre Produkte so zu verändern, dass sie die lokalen Vorlieben der verschiedenen Konsumenten treffen. Dies gilt sogar für Tiernahrung. Im italienischen Hundefutter sind zum Beispiel immer auch Nudeln – im japanischen immer Reis. Über das Erfüllen von Kundenanforderungen hinaus müssen Organisationen auch immer wieder entscheiden, wie sie die Beziehung zu Lieferanten und Vertriebsagenten gestalten. Hierbei ist eine Reihe von Entscheidungen zu treffen, um einen kontinuierlichen Fluss von Gütern beziehungsweise Lieferung oder Logistik zum richtigen Zeitpunkt planmäßig zu erreichen. Dabei sind Entscheidungen zu treffen wie zum Beispiel bei Gerber: Sollten Inputs gekauft oder selbst hergestellt werden? Sollte Gerber zum Beispiel Rinder und Hühner halten sowie Gemüse und Früchte anbauen? Sollte das Unternehmen das Glas für die Gläser selbst herstellen? Oder sollen all diese Inputs von Lieferanten gekauft werden? Für ein Unternehmen, das Babynahrung herstellt, ist die Reinheit der Babynahrung ein ganz zentraler Aspekt. Und so stellt sich die Frage, ob den Lieferanten getraut werden kann, dass sie eine hohe Produktqualität im Sinne des Herstellers von Babynahrung produzieren. Dann stellt sich auch die Frage, was der beste Weg ist, um Güter zu distribuieren, das heißt an die Kunden zu vertreiben, und dabei auch eine hohe Qualität sicherzustellen. Sollte Gerber eine eigene Flotte von LKWs besitzen und direkt an Einzelhandelsunternehmen die Produkte verkaufen oder Gerber-Großhändler für die Distribution der Produkte nutzen? In einer globalen Umwelt ist weiterhin darüber zu entscheiden, ob Inputs nur aus dem Inland beschafft werden sollten oder vielleicht aus anderen Ländern der Welt. Gerade der Kauf von Input-Gütern von ausländischen Märkten, die sich durch günstigere Kostenstrukturen auszeichnen, führt zu Kosteneinsparungen bei den inländischen Unternehmen. Oft würden
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3.1 Was ist die Umwelt einer Organisation?
Unternehmen sogar ihre Wettbewerbsvorteile verlieren, wenn sie nicht aus dem Ausland Inputgüter kaufen würden. Es kann sogar zu einer ausgeweiteten externen Beschaffung bis zu einer Auslagerung – einem Outsourcing – kommen. In dem Fall werden mehr als nur Input-Güter über externe Quellen beschafft. Ganze Dienstleistungen oder komplexere Leistungsbündel werden von außen zugekauft. Sowohl technische Module als auch ganze Servicecenter werden zuweilen von Unternehmen outgesourct und somit von externen Partnern eingekauft. Mit dem Vertrieb und dem Marketing von Produkten in einer globalen Umwelt sind sehr viele Herausforderungen verbunden. Weil die Vorlieben und Geschmäcker von Kunden von Land zu Land variieren, müssen auch viele Werbe- und Marketingkampagnen auf die spezifischen Bedürfnisse eines Landes zugeschnitten werden. Auch bedeutet ein globales Engagement, dass Produkte für bestimmte Konsumenten aus dem Ausland verändert werden müssen. Dabei ist ferner zu bedenken, dass einige Länder, darunter Japan, sehr stark ihre inländischen Hersteller schützen, so dass es für ausländische Unternehmen schwer ist, in diese Märkte vorzudringen. In Anbetracht all dieser Faktoren muss eine Organisation die globale Produktion, Vermarktung und Distribution ihrer Produkte sehr umsichtig gestalten, um Kunden auf ihre Produkte aufmerksam zu machen und im Zeitablauf Loyalität zu erreichen. Dabei stellt sich die Frage, ob eine Organisation den Absatz selbst durchführen soll oder ob dies Vermittler (zum Beispiel Exportunternehmen oder Handelspartner) tun. Andere Stakeholder betreffen die Regierung, Gewerkschaften und Interessengruppen von Konsumenten wie zum Beispiel die Verbraucherschutzvereinigungen. Unterschiedliche Ressorts und Abteilungen von Regierungen sind daran interessiert, dass Unternehmen gerechte Arbeitsbedingungen zur Verfügung stellen und sicherstellen, dass Mitarbeiter gerecht behandelt werden, sowie Hygienebestimmungen bei der Zubereitung der Nahrungsmittel eingehalten werden. Immer wieder finden zum Beispiel Kontrollen der Gesundheitsämter in Restaurants und Lebensmittelgeschäften statt. Darüber hinaus legen Regierungsinstitutionen fest, welche Gesundheitsstandards Unternehmen verfolgen und welche rechtlichen Regeln eingehalten werden müssen. Gewerkschaften üben Einfluss aus, dass Unternehmen gerechte Gehälter und weitere Anreize wie nichtmaterielle Gehaltsbestandteile gemäß rechtlicher Regeln gewähren. Insbesondere die Kunden haben ein Interesse daran, dass ein Unternehmen wie Gerber eine hohe Qualität der Nahrungsmittel sicherstellt.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Organisationen, die globale Operationen durchführen und dazu neue Mitarbeiter einstellen, müssen auch Gewerkschaften und Interessengruppen ihrer neuen Mitarbeiter bedenken. Wenn zum Beispiel ein japanischer Hersteller einen Produktionsbetrieb in Deutschland aufbauen will, dann muss sich das japanische Management mit den Werthaltungen und Sozialgesetzen in Deutschland intensiv auseinandersetzen und diese befolgen. Das betrifft auch Erwartungen der Mitarbeiter bezüglich Teamarbeit, Freiheit, Entlohnung und Senioritätsprinzip. Dies zeigt nur einen kleinen Ausschnitt davon, was eine internationale Unternehmung bedenken muss, wenn sie Direktinvestitionen tätigt. Letztlich hat jedes Land eigene und spezifische Gesetze und Regeln, die sich eben auch und insbesondere auf das Geschäftsleben erstrecken. Diese können sogar nationale Grenzen überschreiten. So müssen sich US-amerikanische Unternehmen bei Investitionen in Deutschland auch mit Gesetzen und Regularien der EU auseinandersetzen. Ein langer Streit betrifft zum Beispiel die Flugzeugbauer Boeing und Airbus. Beide werfen einander vor, dass nationale und supranationale Interessen (EU) zum Schutz der heimischen Industrie aufgebaut wurden. Ähnlich ist es in der Landwirtschaft, wo Subventionen der EU die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Landwirte unterstützen. Unternehmen können daraus Folgendes lernen: die spezifische Umwelt ist wichtig. Sie zu kennen und Ressourcen zu besitzen, um mit den Bedingungen zurechtzukommen, ist essentiell. Da Unternehmen sich immer wieder verändern und auch ihre Geschäftsfelder anpassen und verändern, benötigen sie fortwährend neue Analysen über die spezifische Umwelt und auch Ressourcen, um mit dieser umgehen zu können. Diese Ressourcen wiederum können sie aus der Umwelt erwerben oder selbst entwickeln.
3.1.2 Generelle Umwelt Generelle Umwelt Setzt sich aus Kräften zusammen, die die spezielle Umwelt gestalten und die die Fähigkeit einer Organisation, in einer bestimmten Umwelt Ressourcen zu erlangen, beeinflussen.
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Die generelle Umwelt setzt sich aus Kräften zusammen, die die Fähigkeit einer Organisation beeinflussen, in einer bestimmten Umwelt Ressourcen zu erlangen. Die generelle Umwelt wirkt wiederum auf die spezifische Umwelt ein. Einflüsse aus der generellen Umwelt sind zum Beispiel ökonomische Faktoren wie Zinsraten, der Entwicklungsstand einer Volkswirtschaft und die Arbeitslosenrate. Sie bestimmen wiederum die Nachfrage nach Produkten und den Preis von Input-Gütern. Nationale Unterschiede wie Zinsraten, Wechselkursraten, Gehaltsniveaus, Bruttosozialprodukt und Pro-Kopf-Einkommen üben dabei einen sehr starken Effekt aus, wie Organisationen international agieren. Generell versuchen Organisationen, Input-Güter für die Produktion in dem Land, in dem die geringsten Kosten für Arbeitskraft oder Rohmaterial anfallen, zu erhalten. Sony, GE und General Motors haben viele ihrer Produktionsstandorte in den USA geschlossen und führen ihre Produktionsprozesse in Mexiko
3.1 Was ist die Umwelt einer Organisation?
durch, um Kosten einsparen zu können und damit mit Wettbewerbern aus dem Ausland, insbesondere aus China, konkurrieren zu können. Offensichtlich haben Wettbewerber aus Übersee Vorteile durch ihre niedrigen Löhne. Dieser Wettbewerbsvorteil ist besonders relevant für Produkte, bei denen die Kunden sehr preisbewusst sind. In Deutschland haben sich daher viele Unternehmen gezwungen gefühlt, ihre Produktion auszulagern. Beispiele hierfür lassen sich sehr zahlreich in der Bekleidungsindustrie finden. Boss fertigt kaum mehr in Deutschland. Das gilt auch für Adidas oder Puma. Diese haben in den 1980er- und 1990er-Jahren zunächst ihre Produktion weitgehend in südeuropäische und insbesondere in südosteuropäische Länder verlagert. In den letzten Jahren hat dort auch wieder ein Abzug der Produktionskapazitäten stattgefunden. Die Produktion findet jetzt vor allem in China statt. Das amerikanische Unternehmen Levi Strauss schloss beispielsweise im Jahr 2000 die letzte Fabrik in den USA und verlagerte die gesamte Produktion von Jeans nach Mexiko oder in die Dominikanische Republik. Kapitel 8 beschäftigt sich sehr viel spezifischer mit der globalen Expansion einer Organisation. Technologische Kräfte wie die Entwicklung von neuen Produktions- oder Informationsverarbeitungstechnologien beeinflussen viele Bereiche einer Organisation. Die Nutzung von IT-basierten Produktionstechnologien steigert dabei stark die Produktivität. Ähnlich kann auch ein Investment in mehr Forschung und Entwicklung dazu führen, dass Organisationen sehr viel stärker untereinander zusammenarbeiten und beeinflussen, wie sie ihre Strukturen und Prozesse gestalten. Die Bedeutung und Rolle von Technologien wird näher in Kapitel 9 beleuchtet. Der Technologietransfer hat sehr wichtige Implikationen für Wettbewerbsvorteile von Organisationen. Technologietransfer ins Ausland kann zum Beispiel zunächst Erträge und Kostenvorteile für eine Organisation erwirtschaften. Durch Imitationsprozesse besteht jedoch die Gefahr, dass ausländische Anbieter zu Konkurrenten werden. Organisationen in westlichen Ländern müssen verstehen, wie sie die technologischen Entwicklungen im Ausland nutzen können, um ihren Kostennachteil, insbesondere gegenüber Süd- und Mittelamerika oder Südostasien, kompensieren zu können. Unternehmen sowohl aus Deutschland als auch aus den USA haben umfangreiche Technologieexporte durchgeführt. Durch den Technologievorsprung konnten die Unternehmen höhere Preise für ihre Produkte durchsetzen. Dieser Automatismus existiert aber nicht mehr wie früher einmal. Oft kommen Technologien sogar aus dem Ausland, das ursprünglich einmal als Billigland galt. Daher kann es für Unternehmen auch ein Wettbewerbsvorteil sein, wenn es ihnen gelingt, mit ausländischen Technologieanbietern zusammenzuarbeiten, wie es zum Beispiel Amazon.com erreichte.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Politische und ökologische Umweltfaktoren beeinflussen direkt über Aktivitäten und indirekt über Reaktionen von Regierungen Organisationen und ihre Stakeholder. Wenn beispielsweise Gesetze zur Bevorzugung der Interessen bestimmter Industrien oder Branchen führen, wie beispielsweise mittels Handelshemmnissen oder Strafzöllen auf importierte Automobile, dann beeinflusst dies die Kaufentscheidung der Kunden: Produkte können durch Strafzölle teurer und damit weniger wettbewerbsfähig werden. Auch Druck von Umweltorganisationen, wie zum Beispiel zur Reduzierung der Luftverschmutzung oder aber zur Reduzierung von Abfall, beeinflussen Produktionskosten von Unternehmen. Durch höhere Umweltauflagen steigen typischerweise die Kosten, aber Umweltauflagen können auch dazu führen, dass Unternehmen erfolgreich sind. Ein gutes Beispiel ist in Deutschland die Branche regenerativer Energien. Der Anstoß für deren Entwicklung liegt darin, dass in Deutschland recht frühzeitig Umweltschutzgesetze erlassen oder auch die Förderung von umweltschonendem Verhalten eingeführt wurde. Diese führten dazu, dass Unternehmen im Bereich von Windkraft, Solar und Photovoltaik entstanden sind, die zurzeit noch weltweit führend sind, zum Beispiel Nordex oder Repower. Ein anderes Beispiel ist das schnelle Wachstum von Toyota mit dem Hybridmotor. Demografische, kulturelle und soziale Faktoren – hierzu zählen auch Aspekte wie Alter, Bildung, Lebensstil, Normen, Werte und Zollbestimmungen einer Nation – betreffen die Kunden einer Organisation, aber auch ihre Führungskräfte und Mitarbeiter. Ein sehr einleuchtender Bezug lässt sich für das Beispiel Babyprodukte herstellen. Die Nachfrage nach diesen Produkten hängt sehr eng damit zusammen, wie hoch die Geburtenrate ist und wie die Alterspyramide in einem Land aussieht. Demografische, kulturelle und soziale Kräfte sind immer wieder starke Quellen von Unsicherheit in der globalen Umwelt eines Unternehmens. Sie beeinflussen sehr direkt die Geschmäcker, Vorlieben und Bedürfnisse der Kunden in einem Land. Kulturelle und soziale Werte beeinflussen ebenfalls Einstellungen der Kunden und zwar nicht nur im Hinblick auf Design oder Funktion, sondern auch, ob man lieber ausländische oder inländische Produkte kauft. Kunden in Frankreich oder Italien haben beispielsweise eine generelle Vorliebe für Automobile, die im Inland hergestellt wurden, ganz unabhängig davon, wie deren Qualität und Preisgefüge aussieht. Etwas Ähnliches zeigt sich auch in den USA. Dort schätzt man zwar ausländische, insbesondere deutsche Fahrzeuge, dennoch favorisiert man Produkte aus der US-Produktion. Aus dieser Not haben Unternehmen wie Mercedes oder BMW eine Tugend gemacht. Fahrzeuge, die sehr stark für den amerikanischen Markt konzipiert wurden,
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3.1 Was ist die Umwelt einer Organisation?
wie der X5 von BMW und die M-Klasse vom Mercedes, werden auch weitgehend in den USA gefertigt. Damit erhalten sie für die Kunden dort einen stärkeren „Anstrich“ amerikanischer Automobile. Aber das ist nicht alles, was Unternehmen zu bedenken haben. Die generelle Umwelt betrifft auch Geschäftsmodelle und Geschäftspraktiken. Dabei unterscheiden sich Regionen, insbesondere aber Länder, wie Geschäfte angebahnt und durchgeführt werden: Wie führt man Verhandlungen? Wie intensiv sollte ein persönlicher Kontakt sein? Beispielweise muss man in Frankreich typischerweise sehr lange Besprechungen und informelle Begegnungen wie Mittag- und Abendessen einplanen. Dies ist ganz anders als in den USA, wo vieles sehr gezielt und knapp erledigt wird. Sehr direkt und unverblümt äußert man sich in Deutschland. Dies wird in fast allen anderen Ländern der Welt, mit wenigen Ausnahmen wie zum Beispiel den Niederlanden, als rüde und unfreundlich aufgefasst. Unterschiedlich sind die Einstellungen in den verschiedenen Ländern auch zur Verbindung von Gewerkschaften und dem Management – auch zu deren ethischen Standards sowie zu deren Buchhaltung und finanziellen Praktiken. Gerade im Jahr 2007 wurde in Deutschland sehr deutlich, dass Bestechung und Korruption in einigen Ländern akzeptierte beziehungsweise geradezu erforderliche Praktiken und insofern problematisch im internationalen Geschäft zu handhaben sind. In X Beispiel 3.1 findet sich ein solches Spannungsfeld zwischen GE und Tungsram. Es werden Manager gezeigt, die Vorteile daraus ziehen, dass sie politische, rechtliche, soziale und ökonomische Kräfte verändern. Organisationen, welche die Kräfte in der generellen und spezifischen Umwelt besonders gut handhaben können, sind meistens in der Lage, Ressourcen aus der Umwelt zu erhalten, so dass ihr Geschäftsfeld weiter wachsen kann und mehr Produkte und Dienstleistungen hergestellt werden, die neue Kunden anziehen. Umgekehrt sind Stakeholder wenig geneigt, Unternehmen zu unterstützen, welche die generelle und spezifische Umwelt nur sehr schlecht handhaben. Die Folge ist, dass Unternehmen dann schlechter rare Ressourcen erhalten können und sich somit das Geschäftsfeld verkleinert. Das kann sogar so weit führen, dass das Unternehmen den Markt verlässt.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Beispiel 3.1
AUS DER PRAXIS – GENERAL ELECTRIC Managerfehler in Ungarn
Um global zu expandieren, akquirierte General Electric (GE) 51 Prozent von Tungsram, einem Hersteller von Beleuchtungsartikeln und als Ungarns erfolgreichstes Unternehmen in diesem Segment bekannt, für 150 Millionen US-Dollar. GE war an Tungsram wegen des niedrigen Lohntarifs interessiert und wegen der Möglichkeit, das Unternehmen als Basis zu nutzen, um Beleuchtungsartikel nach Westeuropa zu exportieren. Zu diesem Zeitpunkt dachten viele Analysten, dass GE der restlichen westlichen Welt zeigen würde, wie man ein Unternehmen, das einmal von kommunistischen Parteibeamten geführt wurde, in einen kapitalistischen Verkaufsschlager verwandeln kann. GE versetzte einige seiner besten Manager zu Tungsram und wartete auf das Wunder. Aus vielen Gründen ließ das Wunder lange auf sich warten. Ein Problem resultierte aus einem großen Missverständnis zwischen den amerikanischen Managern und den ungarischen Angestellten. Die Amerikaner beschwerten sich, dass die Ungarn faul seien, die Ungarn dachten, die Amerikaner wären aggressiv. GEs Management-System basiert auf umfangreicher Kommunikation zwischen Managern und Angestellten, einer Praktik, die völlig ungewöhnlich für ein ehemaliges kommunistisches Land ist. Der Versuch, Verhaltensweisen bei Tungsram zu verändern, stellte sich als schwierig heraus. Die Amerikaner wollten hohe Verkaufszahlen und ein Marketing, das den Kunden verwöhnt; in Ungarns vorheriger Planwirtschaft war dies nicht nötig. Zusätzlich erwarteten die Ungarn westliche Löhne von GE, aber GE kam gerade deshalb nach Ungarn, um von der schwachen Lohnstruktur zu profitieren.4 Als Tungsrams Verluste stiegen, erfuhr GE, was es bedeutet, wenn große Erwartungen mit der harten Realität von Ineffizienz und Gleichgültigkeit gegenüber dem Kunden und der Qualität kollidieren. Zurückschauend bekennen die GE-Manager, dass sie wegen der Unterschiede in den Grundwerten zwischen den Ländern die Schwierigkeiten, denen sie begegnen würden, wenn sie Tungsram „auf den Kopf stellen“ würden, unterschätzt hatten. Um die Leistung zu verbessern, entließ GE Tungsrams halbe Belegschaft inklusive zwei von drei Managern. GE investierte über 1 Milliarde US-Dollar in eine neue Fabrik, die maschinelle Ausstattung und die verbliebenen Angestellten und Manager, die unterstützt wurden, die Arbeitseinstellung und Verhaltensweisen zu erlernen, die ein Unternehmen braucht, um in einer konkurrenzbetonten globalen Umwelt zu überleben. In den Jahren ab 2000 ist GEs ungarischer Unternehmensbereich zu einem der effizientesten in Europa geworden; das Unternehmen exportiert seine Glühlampen in die ganze Europäische Union.
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3.1 Was ist die Umwelt einer Organisation?
Komplexität der Umwelt Die Komplexität der Umwelt hängt davon ab, wie vielfältig und wie stark spezifische und generelle Kräfte aus der Umwelt miteinander verbunden sind und wie sie auf eine Organisation einwirken.5 Je stärker die Unterschiede zwischen den Kräften aus der Umwelt sind, desto komplexer und unsicherer ist die Umwelt und damit auch schwieriger zu prognostizieren und zu kontrollieren. Auch eine Erschwerung für die Gestaltungsaktivitäten ist die Anzahl der unterschiedlichen Faktoren aus der Umwelt. Ein Beispiel zum Automobilhersteller Ford kann dieses illustrieren:
Komplexität der Umwelt Die Stärke, Vielfältigkeit und Multiplexität von Beziehungen, die eine Organisation bewältigen muss.
Ford hat über 3.000 unterschiedliche Lieferanten, die Inputs für die Produktionsprozesse liefern. Damit geht eine sehr hohe Komplexität und schließlich Unsicherheit einher, weil die verschiedenen Lieferanten Probleme haben können, sogar solche, die miteinander verknüpft sind und sich wechselseitig bedingen. Um diese Komplexität zu reduzieren, versuchte Ford die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren. Ziel war es, schlussendlich noch 500 Lieferanten zu beschäftigen, da Informationsprozesse und auch die reine Gestaltung der Beziehungen so sehr viel einfacher sind. Eine ähnliche Entwicklung vollzieht auch Airbus seit 2006. Es gilt die Anzahl der vielen Zulieferer zu reduzieren und vor allem ein Muster der Zusammenarbeit zu entwerfen. So werden Hauptlieferanten bestimmt, mit denen Airbus direkt interagiert. Diese wiederum haben Unterlieferanten, die gegebenenfalls auch selbst wieder Zulieferer haben können. Die Komplexität steigt an, sobald eine Organisation eine größere Bandbreite an Produkten für unterschiedliche Bedürfnisse oder unterschiedliche Konsumentengruppen herstellt. Böte das Unternehmen McDonald’s auf einmal auch Versicherungen und Bankdienstleistungen an, dann benötigte McDonald’s eine sehr umfangreiche Veränderung und einen zusätzlichen Fluss von Informationen, um die Unsicherheit der neuen Transaktionen zu reduzieren. Die Komplexität steigt sehr stark an, wenn spezifische und generelle Faktoren aus der Umwelt zusammenwirken.6 Je stärker die Faktoren miteinander verbunden sind und in Wechselwirkung zueinander stehen, desto stärker wächst die Unsicherheit, die ein Unternehmen bewältigen muss. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist die Veränderung im Automobilmarkt durch den aktuellen Klimawandel und die daraus resultierenden Auflagen für weniger Verbrauch von Kraftstoffen und vor allem weniger CO2-Emissionen. So wurde im Jahr 2007 von einem kleinen Team ein neues Elektroauto hergestellt, das Spitzengeschwindigkeiten bis 200 km/h
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
erreichen kann. Dieses Auto kann eine nachhaltige Wirkung auf die etablierten Hersteller von Automobilen haben. Dieses Beispiel wird im hinteren Teil des Buches noch einmal aufgegriffen. Generelle Einflüsse, wie zum Beispiel ökologische, und Regelungen vonseiten der Regierungen können also dazu führen, dass sich Geschäftsmodelle und Organisationen stark ändern. Ein etwas älteres Beispiel betrifft General Motors und Ford. Im Jahr 2005 erlitten sie Verluste in Milliardenhöhe, weil sie nicht in der Lage waren, ihre Kosten zu reduzieren oder aber sehr innovative Automobile herzustellen, die gegen die Konkurrenz aus Japan bestehen konnten. Die beiden amerikanischen Unternehmen verhandelten stattdessen mit den Mitarbeitern und konnten hohe Kostenersparnisse im Bereich der Krankenvorsorge und Krankenversicherung erwirken, die dann die Kosten des Unternehmens reduzierten. Nach diesen Kosteneinsparungen hängt zurzeit das Überleben der beiden Unternehmen davon ab, ob sie in der Lage sind, neue und hochqualitative Automobile herzustellen, die innovativ sind und die Kundenbedürfnisse befriedigen. Je komplexer die Umwelt eines Unternehmens ist, desto unsicherer ist sie auch meist für ein Unternehmen. Prognosen und Kontrollen über den Ressourcenfluss und über Input und Output werden für Unternehmen sehr schwierig. Wie die weitere Entwicklung von General Motors und Ford ablaufen wird, ist noch nicht klar.
Komplexität (einfach bis vielfältig)
Dynamik (stabil bis instabil)
Umfang (reichhaltig bis eng) Grad an Unsicherheit Abbildung 3.2: Drei Unsicherheit verursachende Faktoren: Je komplexer, weniger stabil und ärmer die Umwelt wird, desto höher ist die Unsicherheit. Dynamik der Umwelt Ergibt sich daraus, wie schnell sich Faktoren in der spezifischen und generellen Umwelt verändern und zu Unsicherheit führen.
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Die Dynamik der Umwelt ergibt sich daraus, wie schnell sich Faktoren in der spezifischen und generellen Umwelt verändern und zu Unsicherheit führen.7
3.1 Was ist die Umwelt einer Organisation?
Die Umwelt wird als stabil aufgefasst, wenn der Ressourcenfluss recht gut prognostiziert werden kann. Dagegen ist die Unwelt instabil und dynamisch, wenn kaum prognostizierbar ist, wie sich die Kräfte aus der Umwelt verändern. Wenn sich zum Beispiel Technologien schnell ändern, wie in der Computer-Branche, dann handelt es sich um eine dynamische Umwelt. Unternehmen, die unter hoher Unsicherheit agieren, sind bestrebt, diese zu senken. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden wir Strategien zum Umgang mit einer dynamischen Umwelt, wie zum Beispiel langfristige Verträge oder vertikale Integration, diskutieren. Durch die Globalisierung, insbesondere durch die Ausweitung der Geschäfte nach Ostasien, werden Unternehmen mit einer hohen Umweltdynamik konfrontiert. Der Zugang zu neuen Märkten für Ressourcen und Produkte erlaubt vielfältige Möglichkeiten. Aber nicht nur die neuen Märkte steigern die Dynamik. Gerade die Balance zwischen alten und neuen Märkten macht organisationale Vorgänge sehr dynamisch und komplex. Sehr reichhaltige Umwelten sind meist auch weniger mit Unsicherheit behaftet, weil nur wenige Organisationen um die Ressourcen konkurrieren. So ist die Umwelt in Clustern von Unternehmen meist sehr reichhaltig. Cluster beschreiben hierbei Ansiedlungen von Unternehmen einer Branche. Durch staatliche Förderungen oder einen attraktiven großen Kunden bilden sich Cluster von Unternehmen. Viele der Unternehmen im Cluster sind Zulieferer für andere Unternehmen in dem Cluster. Durch das vielschichtige Netzwerk und den direkten Kontakt entstehen viele Vorteile. Unternehmen um Boston herum (Biotechnologie) oder auch in Silicon Valley (IT) haben sehr einfachen Zugang zu vielen Experten, weil viele Universitäten und Spezialisten dort zu finden sind. Umwelten können aus zwei Gründen sehr viel ärmer sein. Erstens, wenn die Organisationen in einem armen Land oder einer armen Region agieren. Zweitens, wenn ein hoher Wettbewerb zwischen Organisationen auftritt.9 Je weniger reichhaltig die Umwelt ist, desto schwieriger ist es, Transaktionen durchzuführen.
Reichhaltigkeit der Umwelt Die Reichhaltigkeit einer Umwelt ergibt sich aus der Anzahl von Ressourcen, die einer Organisation in ihrer Domäne zur Verfügung stehen.8
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Fallstudie
Teil 2
Die Buchvertriebs- und Buchverkaufsbranche wurde im Juli 1995 für immer verändert, als Jeff Bezos den virtuellen Buchhändler Amazon.com online stellte. Die neue Strategie seines Unternehmens revolutionierte die Natur des Umfelds. Bisher verkauften Verlage ihre Bücher entweder indirekt über Buchgroßhändler, welche die Bücher an die kleinen Buchläden lieferten, oder direkt an große BuchhändlerKetten wie Barnes & Noble oder Borders, oder an den Buch-des-Monats-Club. Es gab so viele Verlage und so viele Buchhändler, dass die Branche relativ stabil war. Sowohl große als auch kleine Buchläden konnten eine komfortable Nische im Markt finden. In diesem relativ stabilen, einfachen und reichen Umfeld war die Unsicherheit niedrig und alle Unternehmen genossen gute Verkaufserlöse und Gewinne. Amazon.com’s virtueller Ansatz bei Kauf und Verkauf von Büchern veränderte all dies. Erstens ermöglichte Amazon.com seinen Kunden einen schnellen Zugang zu über 1,5 Millionen gedruckten Büchern und bot seinen Kunden reduzierte Buchpreise an. Dies erhöhte die Konkurrenz innerhalb der Branche und schwächte das Umfeld des Buchverkaufs. Zweitens verhandelte Amazon.com direkt mit großen Buchverlagen über Preise und Lieferung, um die Bücher schneller an seine Kunden liefern zu können. Dies führte zu einer Steigerung der Komplexität des Umfelds: Alle Beteiligten – Verlage, Großhändler, Geschäfte und Kunden – wurden enger verbunden. Drittens: Diese Faktoren, kombiniert mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Informationstechnologie, destabilisierten das Umfeld und erschwerten das Erreichen der Ressourcen (hier: der Kunden). Wie hat diese Unsicherheitssteigerung des Umfelds das Buchhandelsgeschäft verändert? Erstens, diese Veränderungen bedrohten den Erfolg kleiner Buchläden. Nach kurzer Zeit schlossen einige von ihnen ihre Geschäfte, weil es ihnen unmöglich war, mit den Online-Buchhändlern zu konkurrieren. Zweitens, große Buchhändler wie Barnes & Noble und Borders starteten mit ihren eigenen OnlineGeschäften, um mit Amazon.com zu konkurrieren. Drittens, Amazon.com und andere Online-Buchhändler ließen sich auf einen Preiskampf ein, so dass die Preise für Bücher fielen. Dies führte zu einem noch härter umkämpften und noch unsichereren Umfeld. IT ist nicht auf ein Land oder eine Region auf der Welt beschränkt. Der Zugang zu Internet und World Wide Web ermöglicht es jedem Online-Geschäft, seine Produkte an Kunden in der ganzen Welt zu verkaufen – was natürlich auch die Versorgung mit Produkten, angepasst an ausländische Kunden, mit einschließt.
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3.2 Theorie der Ressourcenabhängigkeit
Fortsetzung Jeff Bezos erkannte schnell, dass die US-basierte IT zum Verkauf von Büchern auch profitabel in andere Länder transferiert werden konnte. Dennoch waren seine Möglichkeiten, in neue ausländische Märkte vorzustoßen, durch einen Hauptfaktor begrenzt: Amazon.com bot seinen Kunden die größte Auswahl an gedruckten Büchern in englischer Sprache. Somit musste er ausländische Kunden finden, welche Englisch lesen und verstehen konnten. Wo sollte man diese finden? Die offensichtliche erste Wahl war Großbritannien, weil die Bevölkerung dort Englisch spricht. Außerdem kamen noch andere englischsprachige Länder wie Kanada, Australien, Neuseeland und Deutschland hinzu. Deutschland? Deutschland hat vermutlich aus allen Ländern der Welt den höchsten Anteil an Menschen mit Englisch als Zweitsprache, weil Englisch dort an jeder Schule gelehrt wird. So entschied Bezos, Amazon.com’s Wertschöpfungsprozesse nachzubilden und die IT an die unterschiedlichen Bedürfnisse der anderen Länder anzupassen. Zunächst kaufte Amazon.com das Unternehmen Bookpages in Großbritannien, installierte seine eigene Technologie und benannte das Unternehmen 1996 in Amazon.co.uk um. In Deutschland wurde ein kleiner Online-Buchhändler gekauft und 1998 Amazon.de gegründet. Seitdem hat Amazon.com auch in Japan und China OnlineGeschäfte gegründet. Zusätzlich kann jeder Kunde auf der Welt seine Bücher bei einem dieser Online-Geschäfte kaufen und Amazon verschickt sie dann – wo auch immer sich der Kunde befindet.
3.2
Theorie der Ressourcenabhängigkeit
Damit Unternehmen wachsen können, benötigen sie Ressourcen aus ihrer Umwelt und sind damit auch von derselben abhängig. Inwieweit Unternehmen Ressourcen aus der Umwelt erhalten können, hängt von der Vielfalt und Reichhaltigkeit der Ressourcen sowie der Dynamik der Umwelt ab. Wenn die Umwelt ressourcenärmer wird, ist es für Unternehmen schwieriger, diese Ressourcen zu erhalten. Unternehmen sind vor allem dann von Limitierungen aus der Umwelt betroffen, wenn sie wichtige Kunden verlieren und somit Rückflüsse, oder aber wenn neue Wettbewerber in den Markt eintreten und damit sowohl um Input-Ressourcen als auch um Konsumenten konkurrieren. So besteht das Ziel von Unternehmen darin, ihre Transaktionen so zu gestalten, dass sie sicherstellen können, dass sie die Ressourcen, die sie aus der Umwelt brauchen, auch erhalten. Eine Theorie, die diesen Zusammenhang erklären kann, ist die Theorie der Ressourcenabhängigkeit, die Ressourcen-Abhängigkeits-Theorie. Gemäß der Theorie der Ressourcenabhängigkeit besteht das Ziel von Organisationen darin ihre Abhängigkeiten von externen Ressourcen zu minimieren und den Ressourcenfluss zu ihren Gunsten zu verändern.10
Theorie der Ressourcenabhängigkeit Eine Theorie, die davon ausgeht, dass ein wichtiges Ziel von Organisationen darin liegt, Abhängigkeiten gegenüber anderen Organisationen und der Erhältlichkeit von raren Ressourcen in der Umwelt zu minimieren sowie Umwelt und andere Organisationen so zu beeinflussen, dass Ressourcen leichter erhältlich werden.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Das bedeutet, dass eine Organisation zwei verschiedene Abhängigkeiten von Ressourcen gestalten muss. Sie muss: (1) Andere Organisationen so beeinflussen, dass sie von ihnen Ressourcen erhält, und (2) auf die Bedürfnisse anderer Organisationen in ihrer Umwelt eingehen können.11 Die Theorie der Ressourcenabhängigkeit ist ein Ableger der Machttheorie. Sie erklärt jedoch allgemeiner, wie Organisationen unterschiedlicher Typen entstehen. Dabei werden drei große Fragenkomplexe angegangen: Wodurch ergibt sich die Abhängigkeit von Organisationen von internen und externen Akteuren? Welche Ressourcen sind für die Abhängigkeit von diesen Akteuren ursächlich? Wie bewältigen Organisationen diese Abhängigkeit und welchen Strategien folgen sie? Die Theorie der Ressourcenabhängigkeit lässt sich anhand von acht Kernaussagen konkretisieren 12:
150
1.
Die primären Ziele der Organisationen liegen darin, ihre Überlebensfähigkeit sicherzustellen und die Unsicherheit der Umwelt zu reduzieren.
2.
Ziele lassen sich am besten dann realisieren, wenn der Zufluss an wichtigen, überlebensnotwendigen Ressourcen gewährleistet ist. So stehen die Austauschbeziehungen von Ressourcen im Zentrum dieser Theorie. Ressourcen werden dabei sehr breit gefasst verstanden – alles, was werthaltig ist.
3.
Der Grad der Abhängigkeit einer Organisation hängt von mehreren Faktoren ab. Ein Faktor ist die Frage, wie wichtig eine oder bestimmte Ressourcen für das Überleben der Organisation sind. Besonders wichtige Ressourcen sind rare und werthaltige InputGüter. Hierzu zählen Komponenten, Rohmaterialien, aber auch der Zugang zu Kunden und Handelskanälen.13 Der andere Faktor ist die Frage, wie stark die Ressourcen durch andere Organisationen kontrolliert werden und welche Konzentration der Ressourcenkontrolle vorliegt. Je stärker sie konzentriert ist, desto höher ist die Abhängigkeit. Letztlich wird die Abhängigkeit von der Allokationsstruktur der jeweiligen Ressource bestimmt (Eigentümerstruktur, Zugangskontrolle, Nutzung, Regulierung des Besitzes).
4.
Organisationen können zwei übergeordnete Strategien verfolgen, um den Zufluss an überlebensnotwendigen Ressourcen zu sichern. Sie können sich um Gegenlieferung der Ressourcen bemühen oder eine Kooperation oder Kooptation mit den Ressourcenlieferanten eingehen.
5.
Kooperationsstrategien haben zwei Unterformen: Kooptation mit Konkurrenten und Kooptation auf Inputmärkten.
3.2 Theorie der Ressourcenabhängigkeit
6.
Entscheidungsträger streben eine Organisationsform an, die subjektiv das Verhältnis zwischen erhaltenen und abgegebenen Ressourcen optimiert.
7.
Die Grundgedanken betreffen die Beziehungen von Organisationen untereinander, aber auch die Beziehungen innerhalb von Organisationen. Sparten oder Abteilungen beispielsweise stehen in Ressourcenaustausch-Beziehungen, die sie zu optimieren trachten.
8.
Organisationen operieren nicht nur auf Gütermärkten, sondern auch auf Märkten des Einflusses – streben also danach, Werte und Überzeugungen zu bestimmen. Die Beeinflussung von Werten ist langfristiger als die von Gütermärkten.
Ein gutes Beispiel hierfür ist die PC-Branche. Die Hersteller von PCs und Laptops, beispielsweise HP oder Dell, sind abhängig von Zulieferern (vorgelagerte Wertschöpfungsstufe) wie Intel, die bestimmte Chips und Mikroprozessoren herstellen. Unternehmen wie Apple oder Sony, die nicht online über das Internet ihre PCs vermarkten, sind darüber hinaus auch noch von der Handelskette (nachgelagerte Wertschöpfungsstufe) abhängig, das heißt von Einzelhandels- und Großhandelsgeschäften, wenn sie ihre Produkte vermarkten wollen. Um ihre Abhängigkeiten gegenüber externen Ressourcen zu gestalten, können Organisationen verschiedene Strategien verfolgen.14 Ein Beispiel hierfür ist Avon (siehe X Beispiel 3.2).
Beispiel 3.2
AUS DER PRAXIS – AVON Das globale Imperium
Avon erreichte im Jahr 2005 boomende globale Umsatzzahlen durch die bekannten Make-ups, Seifen, Haarpflegemittel, Schmuck und andere Produkte.15 Seit der Gründung vor mehr als 100 Jahren setzt Avon auf personalisierte Hausverkaufsveranstaltungen durch Verkaufsrepräsentanten, die sogenannten Avon Ladies, um Produkte zu verteilen und zu verkaufen. Heute beschäftigt das Unternehmen vier Millionen Verkaufsrepräsentanten auf der ganzen Welt, die den Großteil der 6 Mrd. US-Dollar Umsatz und der Gewinne generieren. Avon hat die Wichtigkeit erkannt, seinen Anteil an den globalen Ressourcen zu schützen und auszubauen, in diesem Fall die Geschäftsgrundlage von Frauen auf der ganzen Welt. Unter der starken Vorstandsvorsitzenden Andrea Jung werden neue Wege beschritten, um die Produkte zu bestehenden und neuen Kunden rund um den Erdball zu bringen. Jung hielt beispielsweise die Avon Ladies dazu an, das Internet zu nutzen, um die Verkaufszahlen zu steigern. In den ausgehenden 1990erJahren erkannte sie die Möglichkeiten des Internets als eine Methode der Direktdistribution zu den Kunden auf der ganzen Welt, die perfekt zum Ansatz des persön lichen Verkaufens passte.
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3
MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Fortsetzung Avon erstellte eine ausgeklügelte globale Online-Ladenstraße, um hier seine Produkte vorzustellen und die Kunden über deren hohe Qualität und den Mehrwert zu informieren. Zu Beginn verursachte dieser Ansatz des Direktvertriebs große Befürchtungen unter den Avon-Repräsentanten, weil sie dachten, dieser Distributionskanal würde sie umgehen und dadurch ihre persönlichen Verkaufszahlen und Provisionen verringern. Jung arbeitete hart, um den Repräsentanten zu zeigen, dass die Internetkunden, sobald sie einmal die Avon-Produkte gekauft und ausprobiert hatten, sehr wahrscheinlich mehr Produkte kaufen und zu loyalen Kunden werden würden. Um sie davon zu überzeugen, rief sie ein Programm ins Leben, über das die Repräsentanten auch eine Provision erhalten, wenn ihre Kunden direkt über den Avon-Online-Store einkaufen, und heute nutzen 60 Prozent der Avon Ladies das World Wide Web, um die Verkaufszahlen der Avon-Produkte zu steigern. Unter Jungs Leitung begann Avon auch, aggressiv neue Möglichkeiten zu suchen, um globale Kunden anzuziehen. Avon greift über den typischen Kunden hinaus, der bisher bedient wurde, die 30- bis 55-jährige Frau. Jung entschied, auf die relevanten 16- bis 24-jährigen Frauen abzuzielen, um junge Kunden anzuziehen und unter diesen Markenloyalität aufzubauen; schließlich werden diese Kunden in der Zukunft Hauptkunden sein. Das Verkaufspotenzial hierbei ist enorm; die 17 Millionen Frauen in diesem Segment geben 20 Prozent ihres Einkommens für Pflegeprodukte aus. Im Jahr 2003 brachte die neue Avon-Abteilung „Mark“, eine neue Kosmetiklinie, auf den Markt, die speziell für die Bedürfnisse jüngerer Frauen entwickelt wurde. Zur gleichen Zeit arbeitete Avon daran, den Umsatz bei älteren Frauen zu erhöhen. Über die kommenden fünf Jahre soll die Anzahl der Verkaufsrepräsentanten von 500.000 auf über eine Million mehr als verdoppelt werden. Um mehr globale Kunden anzuziehen, hat Avon eine Schmuck- und Kosmetiklinie entwickelt, die Kunden in verschiedenen nationalen Märkten ansprechen soll – da vier Millionen der Verkaufsrepräsentanten im Ausland angesiedelt sind. Avon vermarktet seine US-Produkte nicht einfach weltweit, sondern die Produkte werden auch im Ausland entwickelt und hergestellt. Diese Strategie hat sich bereits ausgezahlt, weil viele Produkte, die entwickelt wurden, um Kunden in einzelnen Übersee-Märkten anzusprechen – wie etwa Lippenstiftfarben und Schmucklinien – im Anschluss auch erfolgreich bei US-Kunden vermarktet werden konnten. So ist es auch kein Wunder, dass die innovativen Vermarktungs- und Distributionsmethoden, die genutzt werden, um die Produkte zu verkaufen, zu Rekordeinnahmen und Rekordgewinnen führten.
152
3.3 Interorganisationale Strategien bei Ressourcenabhängigkeiten
3.3
Interorganisationale Strategien bei Ressourcenabhängigkeiten
Wie das Beispiel nahelegt, ist der Zugang zu Ressourcen mit Unsicherheit und Problemen behaftet. Kunden wechseln gern zwischen verschiedenen Anbietern und kaufen unterschiedliche Produkte. Um Unsicherheiten der Ressourcenbeschaffung und der Output-Distribution zu reduzieren, bieten sich interorganisationale Strategien an. Unsicherheit aus Sicht der Theorie der Ressourcenabhängigkeit ist dabei nicht nur auf Unwägbarkeiten der Konkurrenten oder Zulieferer beschränkt, sondern umfasst auch politische Abhängigkeiten sowie die Werteebene. Ein Ziel aus Sicht der Theorie der Ressourcenabhängigkeit ist, Abhängigkeiten zu anderen Organisationen zu verringern und das eigene Geschäftsmodell zu erhalten. So geht es zum Beispiel um den Aufbau von Beziehungen mit Lieferanten oder mit Interessenverbänden von Konsumenten; denn wenn diese den Zugang zu Ressourcen erschweren, steigt die Unsicherheit für die Organisation an. Zwei verschiedene Arten von mit Unsicherheit verbundenen Interdependenzen können unterschieden werden: Das eine ist die symbiotische, das andere ist die kompetitive Interdependenz.16 Symbiotische oder komplementäre Interdependenzen existieren, wenn der Input der einen Organisation zugleich der Output einer anderen Organisation ist. Das heißt, symbiotische Interdependenzen liegen insbesondere zwischen einer Organisation, ihren Lieferanten und Handelsmittlern vor. So haben beispielsweise Intel und die Hersteller von PCs wie HP oder Dell eine symbiotische Beziehung. Auch findet Zusammenarbeit zwischen Siemens, Infineon und Bosch sogar bei Forschungs- und Entwicklungsaufgaben statt. Konkurrierende, auch kompetitive Interdependenzen genannt, existieren vor allem zwischen Organisationen, die um rare Ressourcen und dabei sowohl um Inputs als auch um Outputs konkurrieren.17 HP und Dell sind Beispiele für konkurrierende Beziehungen, weil sie beide um Kunden für ihre Computer werben. Organisationen können verschiedene Mechanismen einsetzen, um diese symbiotischen und kompetitiven Interdependenzen, insbesondere zu ihrer spezifischen Umwelt, zu kontrollieren.18 Um solche Mechanismen nutzen zu können, bedarf es des koordinierten Einsatzes von Handlungen. Wenn Organisationen also interorganisationale Beziehungen aufbauen, wollen sie damit Unsicherheit und teilweise auch die Abhängigkeit ihrer Ressourcen in der Umwelt reduzieren. Der Aufbau einer interorganisationalen Beziehung ihrerseits kann aber auch dazu führen, dass die Organisation wiederum Autonomie- und Entscheidungsfreiheiten verliert.19 So geht es bei dem Aufbau von interorganisationalen Bezie-
Symbiotische/ komplementäre Interdependenzen Interdependenzen, die zwischen einer Organisation, ihren Lieferanten und Handelsmittlern existieren.
Konkurrierende/ kompetitive/ Interdependenzen Interdependenzen, die zwischen Organisationen, die um rare Inputs oder Outputs konkurrieren, existieren.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
hungen darum, die Balance zwischen Abhängigkeit und der Reduzierung von Unsicherheit hinzubekommen.20
Kooperationen Betreffen die freiwillige Zusammenarbeit zwischen Personen innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Unternehmen.
In den nächsten Abschnitten werden verschiedene interorganisationale Strategien diskutiert, die man im Unternehmen einsetzen kann, um symbiotische, also komplementäre Interdependenzen sowie kompetitive, sprich konkurrierende Interdependenzen besser handhaben zu können. Die Bewältigung dieser Interdependenzen in Form von interorganisationalen Strategien betrifft letztlich das Thema Kooperationen und Kooperationsmanagement. Kooperationen betreffen die freiwillige Zusammenarbeit zwischen Personen innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Unternehmen.21 Bei Letzterem wird gewöhnlich von Unternehmenskooperationen gesprochen. Es wird jedoch nicht immer, wenn es um Unternehmenskooperationen geht, auch dieser Begriff verwendet. Oft wird einfach von überbetrieblichen Kooperationen oder einfach nur Kooperationen gesprochen. Zum Thema Bewältigung dieser Interdependenzen in Form von interorganisationalen Strategien und Kooperationsmanagement lassen sich verschiedene Kategorisierungen einführen. Eine davon ist die Frage des Formalisierungsgrades einer Beziehung. Je stärker eine Beziehung formalisiert ist, desto stärker sind die Beziehung und auch die Koordinationsinstrumente explizit. Sie beruht bei formellen Beziehungen entweder auf stark ausformulierten, schriftlichen Verträgen, die auch gemeinsames Eigentum von Unternehmen betreffen können. Sie liegt vor, wenn zum Beispiel zwei Unternehmen im Sinne eines Joint Ventures ein Drittes gründen oder aber wenn die Unternehmen übereinkommen, dass sie jeweils in das Eigenkapital des anderen Unternehmens investieren. Hierdurch erreichen die Unternehmen eine höhere Kontrolle. Mit zunehmender Formlosigkeit der Beziehung ist die Koordination indirekt lose oder flexibel. Die Koordination selbst beruht dann sehr viel mehr auf mündlichen Abmachungen oder gegenseitigem Einverständnis als auf schriftlichen Verträgen. In den weiteren Abschnitten werden zunächst Strategien bei komplementären und dann bei kompetitiven Beziehungen besprochen. Daran schließt sich die Diskussion von interorganisationalen Strategien aus Sicht der Transaktionskostentheorie sowie die aus einer Perspektive, die das Beziehungskapital betont, an. Der letzte große Abschnitt geht dann das eigentliche Management der Kooperationen an. Da interorganisationale Strategien, insbesondere Unternehmenskooperationen im engeren Sinne, starken Wandelprozessen unterliegen, sind diese Betrachtungen auch von einer evolutionstheoretischen Perspektive der Organisationstheorie geprägt.
154
3.4 Strategien bei komplementären Interdependenzen
3.4
Strategien bei komplementären Interdependenzen
Um die komplementäre beziehungsweise symbiotische Beziehung zu gestalten, bieten sich für Unternehmen vielfältige Strategien an. Einen kleinen Einblick gibt X Abbildung 3.3, die insbesondere auf das Ausmaß der Formalisierung der Strategien eingeht.
3.4.1 Entwicklung einer hohen Reputation Eine informelle und mittelbare Strategie, um symbiotische Interdependenzen mit Lieferanten und Kunden zu beeinflussen, ist die Bildung einer hohen Reputation. Dies bedeutet, dass eine Organisation bekannt ist und wertgeschätzt wird. Damit geht ein hohes Vertrauen anderer Menschen Organisationen einher. Organisationen mit hoher Reputation werden im Regelfall als fair angesehen.
informell
Reputation
Reputation Organisationen mit hoher Reputation sind bekannt und gelten als vertrauenswürdig und fair.
formell
Co-Wettbewerb
Strategische Allianzen
Fusion und Übernahme
Abbildung 3.3: Formen interorganisationaler Strategien bei komplementären Interdependenzen entlang eines Kontinuums zwischen informellen und formellen Arrangements
Ein gutes Beispiel dafür ist das Unternehmen De Beers. De Beers handelt mit Diamanten und ist dafür bekannt, dass Lieferanten und Kunden ihm vollends vertrauen können. De Beers’ Kunden sind die größten Diamantenhändler der Welt. Mit De Beers verhandelt man nicht über den Preis und die Qualität der Diamanten. Kunden können einen Diamanten erwerben oder nicht. Sicher können sie sich sein, dass De Beers sie niemals betrügen würde. Die Reputation von De Beers hängt davon ab, wie sehr Kunden dem Unternehmen vertrauen. Damit wirkt die Reputation dieses Unternehmens auch nachhaltig positiv auf das langfristige Überleben. Reputation und Vertrauen gehören zu den zentralen Mechanismen, um komplementäre und symbiotische Interdependenzen zu managen. Gerade über eine lange Zeit betrachtet sind meistens vertrauenswürdige Unternehmen auch erfolgreich.22
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3
MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
3.4.2 Kooptation Kooptation Eine Strategie, die symbiotische Beziehungen so herstellt, dass problematische negative Kräfte aus der Umwelt neutralisiert werden sollen.
Kooptation betrifft eine Gestaltung von symbiotischen Abhängigkeiten, indem besonders schwierige und problematische Einflüsse in der spezifischen Umwelt neutralisiert werden sollen.23 Im Wege der Neutralisierung werden Opponenten auf die eigene Seite gezogen; Opponenten verdeutlichen, dass sie von der Zusammenarbeit profitieren. Ein Beispiel für Kooptation ist ein typisches Verhalten von Pharmaunternehmen. So finanzieren pharmazeutische Unternehmen medizinische Konferenzen, geben Proben an Ärzte heraus und führen sehr extensiv Werbung in medizinischen Zeitschriften durch. Im Lauf der Zeit wird den Ärzten dann ein bestimmtes pharmazeutisches Unternehmen sympathischer. Das führt zu einer intensivierten Zusammenarbeit zwischen dem Pharmaunternehmen und den Ärzten. Beide, insbesondere der Arzt, stellen fest, dass eine engere Zusammenarbeit Vorteile bringen kann. Die Grenzen von Kooptationen können allerdings problematisch werden, weil auch zu hohe positive Werte an die Ärzte fließen können. Ein ganz typisches Instrument der Kooptation richtet sich an Kunden, Lieferanten oder andere Stakeholder einer Organisation. Kooptation soll letztlich Bindung und Sympathie bei den Stakeholdern hervorrufen.
3.4.3 Strategische Allianzen Strategische Allianzen Umfassen die längerfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.
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Strategische Allianzen sind ein Mechanismus – schließlich eine Form von Kooperationen – der immer wichtiger wird, um Interdependenzen zur Umwelt besser handhaben zu können. Strategische Allianzen sind eine Form von Kooperationen. Nach der Definition betrifft eine strategische Allianz eine Verabredung zwischen einem oder mehreren Unternehmen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen oder aber zur gemeinsamen Verfolgung eines Geschäftsmodells. Sie können unterschiedlich definiert werden (siehe X Abbildung 3.4). Strategische Allianzen können Unternehmen eines oder mehrerer Länder zur gemeinsamen Tätigkeit verpflichten, also über Nationengrenzen hinweg gebildet werden. Strategische Allianzen umfassen die längerfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.24 Strategische Kooperationen sind meist nicht nur nicht kurzfristig, sondern meist auch nicht kleinteilig angelegt. Die Bezeichnung strategisch deutet bereits auf langfristige und umfassendere Beziehungen hin. Durch diese langfristigen und umfassenderen Beziehungen kommt es auch zu einer stärkeren Bindung und wechselseitigen Abhängigkeit der Unternehmen untereinander.
3.4 Strategien bei komplementären Interdependenzen
Strategische Allianzen sind freiwillige Kooperationen, in denen Organisationen Ressourcen kombinieren, um besser mit Unsicherheit aus der Umwelt zurechtzukommen. (Gulati / Garginlo, 1999, S. 1441) Strategische Allianzen sind absichtliche strategische Partnerschaften zwischen unabhängigen Unternehmen, die gemeinsame Ziele teilen und wechselseitigen Nutzen erbringen, wobei sie eine gewisse wechselseitige Abhängigkeit akzeptieren. (Mohr / Spekman 1994) Strategische Allianzen sind kooperative Arrangements zwischen Unternehmen, die strategische Ziele der Partner umfassen. (Das / Teng, 1998. S.491) Abbildung 3.4: Begriffswelten zu strategischen Allianzen
Ein Beispiel aus dem Jahr 2005 ist die Zusammenarbeit von Microsoft und MTV. Sie formierten eine strategische Allianz, um das Unterhaltungsangebot von MTV auf eine Windows-Mediaplattform zu bringen und damit gegen Apple’s iPod-Plattform zu konkurrieren. Ein weiteres Beispiel ist die Zusammenarbeit auf der Basis einer strategischen Allianz zwischen BMW und Intel. Im Jahr 2005 wurde eine Allianz geschaffen, die Intels Chiptechnologie in alle BMW-Fahrzeuge integrierte. Dabei werden Dinge wie Telefone oder MP3-Player im BMW angesteuert. Strategische Allianzen bieten vielfältigste Möglichkeiten zur Umsetzung. Um das Konzept der strategischen Allianz zu systematisieren, bietet sich das Kriterium des Formalisierungsgrades an.25 X Abbildung 3.5 zeigt Beispiele auf, die nach dem Kriterium des Formalisierungsgrades geordnet sind. Formalisierung lässt sich ohnehin als Unterscheidungsmerkmal für verschiedene Formen von Kooperationen anwenden. Es ist aber aufgrund der Breite unterschiedlicher Formen von strategischen Allianzen hier auch sehr relevant. Der Formalisierungsgrad betrifft die Beziehung zwischen den Unternehmen. So gibt es auch bei strategischen Allianzen langfristige Verträge, Netzwerke oder Minoritätseigentum, bei dem mindestens zwei Unternehmen ein gemeinsames weiteres Unternehmen gründen. Strategische Allianzen, die auf der Beteiligung am Eigenkapital beruhen, weisen einen sehr hohen Formalisierungsgrad auf. Allianzen auf Zuruf oder mit nur wenig schriftlich fixierten Vertragsvereinbarungen sind dagegen weniger formalisiert. Bei strategischen Allianzen ist dies allerdings nur selten der Fall. Je stärker die Beziehung formalisiert ist, desto stärker wird die Beziehung vorgeplant und fixiert, und je stärker die Formalisierung ausgeprägt ist, desto höher ist meist auch die Kontrolle. Dabei wählen Unternehmen bei höherer Unsicherheit ihrer Umwelt meist stärker for-
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3
MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
malisierte Arrangements. Bei sehr hohen Unsicherheiten können aber stärker informelle Mechanismen auch ein flexibleres Reagieren auf unterschiedlichste Ressourcenkonstellationen erlauben.
informal
langfristige Verträge
formal
Netzwerke
Minoritätsbeteiligung
Gemeinsames Eigentum/ Joint Venture
Abbildung 3.5: Typen strategischer Allianzen
3.4.4 Langfristige Verträge Langfristige Verträge Umfassen Beziehungen zu anderen Akteuren (Individuen und Organisationen), die kontinuierlich oder wiederkehrend über verschiedene Jahre hinweg gebildet werden.
Weniger formalisiert (siehe auch X Abbildung 3.5) sind langfristige Verträge. Langfristige Verträge umfassen Beziehungen zu anderen Akteuren (Individuen und Organisationen), die kontinuierlich oder wiederkehrend über verschiedene Jahre hinweg gebildet werden. Langfristige Verträge können kooperativen Inhalt haben. Verträge können sowohl mündlich als auch schriftlich abgefasst werden. Damit reichen sie von impliziter bis zu expliziter Prägung. Wenn sie viele Klauseln enthalten, ist ihr Inhalt expliziter. Eine Verabredung kann zum Beispiel beginnen, indem zwei Mitglieder des Topmanagements sich regelmäßig zum Mittagessen treffen und Informationen austauschen. Der Beginn der Kooperation gründet sich ohnehin oft auf persönliche Beziehungen und teilweise auch auf zufällige Kontakte.26 Das Unternehmen Kellogg’s nutzt vorwiegend formalisierte Verträge. Bei Kellogg’s ist man sehr darauf bedacht, dass die Preise für ihre Input-Güter unabhängig von dem jeweiligen Marktkurs fixiert sind. Aus dem Grund werden Qualitäten und Preise genau in Verträgen niedergeschrieben. Mit langfristigen Verträgen kann bestimmt werden, zu welchen Kosten welche Ressourcen zwischen Unternehmen gemeinsam genutzt, geteilt oder transferiert werden. Hierdurch reduziert sich das Risiko der Unternehmen; es wird auf verschiedene Organisationen verteilt. Langfristige Verträge werden trotz ihrer hohen Risiken sogar im Bereich Forschung und Entwicklung formiert. Besonders aber eignen sie sich für Bereiche, bei denen der unerwünschte Abfluss von Wissen weniger gravierend wirkt, wie zum Beispiel im Bereich Marketing, Konstruktion oder Produktion. Lang- oder längerfristige Verträge werden oft bei Bauvorhaben, wie zum Beispiel beim Bau von Autobahnen, zwischen den Bauunternehmungen geschlossen. Langfristige Verträge finden sich darüber hinaus sehr häufig bei der Zusammenarbeit von Zulieferern mit ihren Kunden, den Produzenten, wie etwa im Flugzeugbau, Automobilbau oder im Bereich von IT.
158
3.4 Strategien bei komplementären Interdependenzen
Oft finden solche Beziehungen nicht nur bilateral zwischen zwei Personen und Unternehmen, sondern zwischen einer Vielzahl von Personen und Unternehmen statt. Dann wird im Regelfall von Netzwerken gesprochen. Es bilden sich beispielsweise Netzwerke von Unternehmen einer Branche. Dieser sehr informelle Informationsaustausch kann weitere Überlegungen betreffen, zum Beispiel die Standardisierung eines Computersystems, oder aber zu neuen Möglichkeiten führen, auf die sich wandelnden Kundenbedürfnisse einzugehen. Auch gemeinsamer Einkauf oder koordinierte gemeinsame Personalschulungen und -weiterbildungen stellen Möglichkeiten zur Intensivierung dar. Diese Aktivitäten können mehr oder weniger deutlich schriftlich abgefasst werden.
3.4.5 Netzwerke Netzwerke sind Verbindungen von verschiedenen Organisationen, die miteinander Informationen austauschen oder Aktivitäten durchführen. Die Mitglieder eines Netzwerkes arbeiten sehr eng zusammen und versuchen, komplementäre Ressourcen in das Netzwerk einzubringen. Netzwerke können sehr umspannend sein wie das amerikanische Netzwerk AT&T, das Anrufbeantworter mittels vieler Partner zu sehr niedrigen Kosten produzieren konnte.27 Netzwerke können auch in Form von Strategischen Allianzen existieren.
Netzwerk Verbindung, Zusammenarbeit und ein Cluster von verschiedenen Organisationen, die ihre Aktivitäten koordinieren und nur sehr selten das Instrument der Weisung untereinander einsetzen.
Netzwerke können unterschiedliche Formalisierungsgrade annehmen. Formalisierung kann helfen, Orientierung zu geben, wenn viele Unternehmen miteinander verbunden sind und damit die Koordination der verschiedenen Aktivitäten nicht einfach ist.28 Aber meist zeichnen sie sich durch eine Vielzahl von bilateralen Verträgen aus und sind damit weniger formalisiert. Die Verträge können dann jeweils mündlich oder schriftlich verfasst sein und zudem eine unterschiedlich hohe Anzahl von Klauseln etc. enthalten, die dann mehr Kontrollmöglichkeiten bieten. Netzwerke können sehr vielfältig sein. Beispiele sind zum Beispiel die Deutsche-Brau-Kooperation oder der Brau-Ring im Bereich der Bierbrauereien in Deutschland (siehe X Abbildung 3.6). Ein weiteres Beispiel ist ein italienisches Netzwerk, die Firma Benetton. Sie hat in Intra- und Interorganisationen viele verschiedene Produzenten und Lieferanten in ihrem Netzwerk. Darüber hinaus gibt es in der Realität viele kleine, oft regionale Netzwerke zwischen Unternehmen in bestimmten Branchen, die sich gegenseitig mit dem Austausch und der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen helfen können. Bekannt ist zum Beispiel als eines der ersten im europäischen Raum das Netzwerk Euregio Bodensee. Viele Netzwerkinitiativen wurden in Deutschland in den letzten Jahren gefördert, so gibt es Cluster-Manager, Netzwerkmanager etc., welche
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
die Koordination, insbesondere von regionalen Netzwerken, verbessern sollen. Netzwerke sind also sehr vielfältig.
• Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter, • Sensibilisierung für zukünftige Entwicklungen, Vermittlung und gemeinsame Betätigungsfelder (z.B. Einkauf, Versicherungen, Seminare/Schulungen), • Projekte (z.B. Marktforschung, Konzeptionsentwicklungen, Ringuntersuchungen) und einen sehr intensiven, umfassenden formellen und informellen Erfahrungsaustausch. • Erarbeitung von Fach-und Führungswissen.
Der Nutzen für die Brauereien drückt sich einerseits in den messbaren Größen "Kostensenkung" und "Ertragssteigerung" aus. Andererseits umfasst er nicht messbare Komponenten als Vorsteuergrößen für Kosten und Ertrag wie z. B. Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter, Sensibilisierung für zukünftige Entwicklungen, Vermittlung und gemeinsame Erarbeitung von Fach- und Führungswissen. Dieser Nutzen wird konkret geschaffen durch gemeinsame Betätigungsfelder (z.B. Einkauf, Versicherungen, Seminare/Schulungen), Projekte (z.B. Marktforschung, Konzeptionsentwicklungen, Ringuntersuchungen) und einen sehr intensiven, umfassenden formellen und informellen Erfahrungsaustausch. Die Deutsche Brau-Kooperation selbst versteht sich als der führende Verbund unabhängiger qualifizierter Privatbrauereien. Quelle: http://www.deutsche-brau-kooperation.de/pages/index.asp
Abbildung 3.6: Beispiele von realen Netzwerken mit Informationsfunktionen und koordinierten Aktivitäten
3.4.6 Minoritätseigentum
Keiretsu Eine Gruppe von Organisationen, die gegenseitig Eigenkapital besitzen und die im Interesse der Gruppe zusammenarbeiten.
Bei der gegenseitigen Beteiligung am Eigenkapital besteht eine stärker langfristig und formell angelegte Beziehung zwischen Unternehmen als bei Kooperationen auf Projektbasis oder auf der Basis von kurzfristigen Verträgen. Bei Minoritätseigentum erhalten ein oder mehr Unternehmen jeweils Anteile des Eigenkapitals eines anderen Unternehmens. Durch diese Verbindung von Eigenkapital werden Unternehmen sehr eng miteinander verbunden und können so sehr starke kooperative Beziehungsbündnisse erschaffen. Ein sehr bekanntes Beispiel für Minoritätsbeteiligungen an Netzwerken sind die japanischen Keiretsu. Keiretsu umfassen verschiedene Organisationen, bei welchen jeder einen Teil des anderen Unternehmens in der Gruppe (Keiretsu) besitzt. Alle Unternehmen in einem Keiretsu arbeiten zusammen und streben danach, die Interessen ihrer Gruppe – dem Keiretsu – zu vertreten. In Japan finden sich zwei Grundformen von Keiretsu.29 Ein gutes Beispiel für die Profitabilität und den Erfolg von Keiretsu lässt sich anhand der japanischen Automobilindustrie aufzeigen.30 Toyota gehört zu den profitabelsten Automobilunternehmen der Welt und zählt zu diesen Keiretsu. Ein Grund für die hohe Qualität der Automobile liegt
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3.4 Strategien bei komplementären Interdependenzen
in Toyotas Kontrolle über Inputs. Gerade Input-Güter, wie Komponenten, sind dafür verantwortlich, dass die Produkte nachhaltig erfolgreich sind und Unternehmen im globalen Automobilmarkt bestehen können. Um die Inputs zu kontrollieren, bietet Toyota seinen Lieferanten an, 49 Prozent des Eigenkapitals zu erwerben. Gerade wegen 1 Prozent handelt es sich dann noch um ein Minoritätseigentum. Durch den Anteil am Eigenkapital hat Toyota eine große Kontrolle über die Preise und die Qualität der Lieferanten. Darüber hinaus ist auch der Informationsfluss sehr viel intensiver und zuverlässiger, was die Veränderung und die stetige Innovation im Bereich der Fahrzeugkomponenten positiv beeinflusst. X Abbildung 3.7 zeigt ein typisches Keiretsu: das Fuyo Keiretsu, in des-
sen Kernbereich sich die Fuji Bank befindet. Durch die dominante Stellung eines Finanzinstituts ist der Zugang zu Kapital für die Unternehmen einfacher, hier im Beispiel Nissan, NKK, Hitachi, Canon etc.. Dabei sind die Direktoren der Bank meist im Vorstand oder im Aufsichtsrat ihrer Mitgliedsunternehmen positioniert.
Taisei (Bau)
Hitachi (Elektronik) Sapporo Breweries (Brauerei)
Nissan (Automobile)
NKK (Metalle)
Fuji Bank (Finanzdienstleistungen)
Kubota (Bauausrüstung)
Andere
Canon (Kameras, Optik) Marubeni (Handel)
Nippon Seiko (Industrielle Ausrüstung)
Mit dem Keiretsu verbundene Satellitenfirmen
Abbildung 3.7: Fuyo Keiretsu
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
3.4.7 Joint Venture Joint Venture Eine strategische Allianz zwischen zwei oder mehreren Organisationen, welche die gemeinsame Gründung eines neuen Unternehmens betrifft und womit auch ein gemeinsames Eigentum an dem neuen Unternehmen verbunden ist.
Joint Ventures betreffen langfristige strategische Allianzen zwischen mindestens zwei Unternehmen, die gemeinsam ein neues, drittes Unternehmen gründen, an dem sie beide am Eigenkapital teilhaben.31 Joint Ventures sind besonders stark formalisierte Formen von strategischen Allianzen, weil es sowohl einen formellen Vertrag als auch viele Aufgaben und Rechte gibt, die in dem Vertrag inklusive der Eigenkapitalbeteiligung aufgeführt sind. X Abbildung 3.8 zeigt diese schematisch. Wenn zum Beispiel die Unternehmen A und B eine Organisation, die Organisation C, gründen, dann wählen sie gemeinsam aus, welche Organisationsstruktur dieses Unternehmen haben soll und wer das Topmanagement dieses neuen Unternehmens besetzen soll. Typischerweise senden sowohl Unternehmen A als auch B Führungskräfte, um das Unternehmen C zu führen. Außerdem werden Ressourcen der beiden Unternehmen an das Unternehmen C transferiert, damit dieses wachsen und florieren kann. Typischerweise werden bestimmte wichtige Kompetenzen in einem Joint Venture zusammengeführt. Ein Unternehmen kann beispielsweise Expertenwissen über besonders effiziente Produktionstechniken beitragen, das andere Unternehmen zum Beispiel Kompetenzen im Bereich Forschung und Entwicklung oder auch Wissen über den Markt. Gerade die Verbindung von Fähigkeiten und Kompetenzen in dem neuen Unternehmen ist eine Triebfeder für die zukünftige Entwicklung. Probleme und Konflikte, die in einer komplexen Umwelt auftreten, sind bei den langfristigen Verträgen eines Joint Ventures im Vertrag vielfach geregelt. Jedoch führen Umwelteinflüsse dazu, dass sich im Lauf der Zeit die Struktur des neuen Unternehmens verändert und somit auch besser auf die Bedürfnisse der Kunden und der spezifischen Umwelt eingehen kann. In Summe lassen sich sehr viele verschiedene informelle und formelle Möglichkeiten zum Eingang von Allianzen nutzen, mit denen auch die Interdependenzen zur Umwelt und gerade die Abhängigkeiten von Ressourcen besser gestaltet werden können. Darüber hinaus lassen sich Zusammenschlüsse und Übernahmen einsetzen. Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C Abbildung 3.8: Struktur einer Joint-Venture Formation
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3.5 Strategien bei kompetitiven Interdependenzen
3.4.8 Zusammenschlüsse und Übernahmen Wohl die am stärksten formalisierte und auch am stärksten auf Machterreichung ausgerichtete Strategie zur Gestaltung von Ressourcenabhängigkeit ist der Zusammenschluss oder die Übernahme eines Lieferanten beziehungsweise Handelsmittlers. Hierbei handelt es sich nicht mehr um Kooperations-, sondern um Konzentrationsprozesse. Nachdem ein Zusammenschluss (Fusion) oder eine Übernahme stattgefunden hat, ist der Ressourcenaustausch nur noch innerhalb des Unternehmens vorhanden. So hat das übernommene oder verschmolzene Unternehmen nicht mehr die Möglichkeit, mit Konkurrenten zusammenzuarbeiten.32 Ein deutliches Beispiel liegt bei Shell vor, das eigene Ölfelder haben und so stärker die Preise von Öl kontrollieren möchte, insbesondere wenn dies für die chemische Produktion erforderlich ist. Auch McDonald’s hat zur Reduzierung der Umweltabhängigkeit eigene Farmen in Brasilien gekauft, wo zu günstigen Kosten Rinder, für die spätere Nutzung des Fleisches als Hamburger, aufgezogen werden. Wenn eine Unternehmung eine andere übernimmt, ist das meistens mit sehr großen Kosten und mit aufwendigen Prozessen verbunden. So sollte eine Organisation nur dann solche Verschmelzungen oder Übernahmen durchführen, wenn das Erfordernis der Ressourcenkontrolle extrem hoch ist.
3.5
Strategien bei kompetitiven Interdependenzen
Organisationen versuchen Wettbewerb zu vermeiden, weil dieser die Verfügbarkeit von raren Ressourcen beeinträchtigt und die Unsicherheit in der spezifischen Umwelt vergrößert. Wenn intensiver Wettbewerb vorliegt, werden die Preise für Produkte von Unternehmen gesenkt, damit die Kunden noch weiter die Produkte kaufen. Mit dem ständigen Preisverfall wird der Wettbewerb immer intensiver, so dass die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen nicht überleben, das heißt Konkurs anmelden müssen, steigt.33 Aus Sicht der Theorie der Ressourcenabhängigkeit hängt das Überleben von Unternehmen davon ab, wie gut sie ihren Zugang zu Ressourcen gestalten; so bleiben nur wenige sehr starke Unternehmen übrig, denen der Wettbewerb um Ressourcen aus der Umwelt gelingt. Um die Abhängigkeit von externen Ressourcen zu reduzieren und darüber auch die Unsicherheit für das Unternehmen zu verringern, können Organisationen unterschiedliche Techniken und Strategien verfolgen.34 Einen Überblick über vier unterschiedliche Typen gibt X Abbildung 3.9.
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3
MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
informal
Kartelle
formal
Verbundenheit über Dritte / andere Firmen
Strategische Allianzen
Zusammenschlüsse und Übernahmen
Abbildung 3.9: Interorganisationale Strategien zum Management von kompetitiven Interdependenzen
Diese Abbildung bezieht sich wieder auf das Kontinuum von formellen und informellen Strategien. Je höher die Formalität ausgeprägt ist, desto sichtbarer sind auch die Aktivitäten. Die sehr wenig sichtbaren Verabredungen in Kartellen und anderen Interessenvereinigungen führen dazu, dass Preise für Konsumenten meist zu deren Nachteil beeinflusst werden. Um dies zu verhindern, sind eine Reihe von Kartellgesetzen von Nationen wie Deutschland, den USA, aber auch von supranationalen Organisationen wie der EU verabschiedet worden. Im Jahr 2005 hat beispielsweise Samsung zusammen mit anderen Herstellern von Flash Memory Chips die Preise künstlich erhöht. Als dies aufgedeckt wurde, mussten die an dem Kartell beteiligten Unternehmen mehrere Millionen US-Dollar Strafe für ihre illegalen Aktivitäten zahlen.
3.5.1 Kollusion und Kartelle Kollusion Geheime Verabredungen zwischen Wettbewerbern, die sich darauf beziehen, dass Informationen für einen bestimmten und illegalen Zweck geteilt werden.
Kartelle Vereinigungen von Firmen, die sich explizit darauf verständigen, ihre Aktivitäten koordiniert durchzuführen.
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Kollusionen sind geheime Verabredungen zwischen Wettbewerbern. Sie beziehen sich darauf, dass Informationen transferiert oder geteilt werden und diese für einen illegalen Zweck im Wettbewerb eingesetzt werden. Dazu gehört beispielsweise, Preise über bestimmte Produkte untereinander auszutauschen, wie das Beispiel in der Branche der Flash Memory Chips zeigte. Kollusionen werden geschlossen, um die Unsicherheit in dem Wettbewerbsumfeld zu reduzieren. Insbesondere durch einen verstärkten Informationstransfer wird die Unsicherheit reduziert. Die Unterscheidung zwischen Kollusion und Kartell ist nicht immer einfach. Kartelle sind jedoch explizite Vereinbarungen zwischen Unternehmungen, in einem bestimmten Wettbewerbsfeld koordiniert zu handeln.35 Meist kommt erst die Kollusion zustande, aus der dann das Kartell entsteht. Zu Kartellen gibt es in Deutschland und Europa eine sehr umfangreiche Rechtslage über genehmigungs- und nicht genehmigungsfähige Kartelle. Kartelle zur Beeinflussung von Preisen sind jedoch in Deutschland meist nicht zulässig. Eine Form von Kartell, die schließlich zulässig sein kann, betrifft die Arbeit auf der Basis von Industriestandards. Hier
3.5 Strategien bei kompetitiven Interdependenzen
werden bestimmte Standards definiert, denen die verschiedenen Unternehmen folgen können.36 Organisationen können auch in Form eines Kartells zusammenarbeiten, ohne dass ein formelles niedergeschriebenes Dokument, zum Beispiel ein Vertrag, vorliegt. Kartelle treten auch auf, wenn die Unternehmen gegenseitig ihre Verhaltensintensionen signalisieren und dann koordiniertes Verhalten zeigen.
3.5.2 Interessenverbände Ein stärker formalisiertes Instrument, um den Wettbewerb zu beeinflussen und Aktivitäten zu koordinieren, sind Interessenverbände. Diese können auch gleichzeitig Netzwerke mit verschiedenen Beteiligten, die sich untereinander kennen, sein. Innerhalb von Interessen- beziehungsweise Branchenverbänden entwickelt sich teilweise ein gemeinsamer Ehrenkodex, so dass das Risiko der Übervorteilung zwischen den Mitgliedern sinkt.37 Interessenverbände sammeln darüber hinaus von ihren Mitarbeitern Ressourcen, meistens in Form von Geld, die sie nutzen, um im Sinne des Verbandes Interessen durchzusetzen. Dazu zählt zum Beispiel Lobbyarbeit bei Landes- oder Bundesregierungen oder auch bei EU-Stellen. Die Lobbyarbeit bezieht sich nicht allein auf Regierungsstellen oder Parteien, sondern dient auch zur Beeinflussung der allgemeinen Öffentlichkeit, indem über Werbung, Unternehmensbranchennachrichten etc. eine Beeinflussung der Meinung in der Bevölkerung und bei Stakeholdern ermöglicht wird. In Deutschland, wie in vielen anderen Ländern dieser Welt, gibt es sehr viele Interessenvereinigungen und Branchenverbände, angefangen beispielsweise beim Hotel- und Gaststättenverband bis zu Industrievereinigungen wie Unternehmen der Stahlindustrie. Durch den intensiveren Informationsaustausch, ein gewisses gemeinsames Identitätsgefühl sowie Aktivitäten zur Beeinflussung der allgemeinen Meinung tragen Interessenverbände und Branchenvereinigungen zur Verstetigung des Wettbewerbs bei. Darüber hinaus reduzieren solche Vereinigungen die Komplexität der Umwelt, indem sie die Interaktionen und Beziehungen zwischen den Unternehmen und Organisationen erleichtern. Durch einen höheren Informationsfluss gelangen die Mitglieder sehr viel schneller zu Einsichten über Veränderungen bei Konsumenten, Lieferanten oder neuen technischen Entwicklungen. So ist, um es einmal kurz zusammenzufassen, die Interessenvereinigung ein probates Mittel, um den Wettbewerb zu reduzieren und Ressourcenabhängigkeiten sowie Unsicherheit zu verringern. Die Vereinigungen können sogar auf nationaler Ebene vorliegen. Ein Beispiel dafür ist das Ministry of International Trade and Industry (MITI),
Interessenverbände Sammeln von ihren Mitarbeitern Ressourcen, meistens in Form von Geld, die sie nutzen, um im Sinne des Verbandes Interessen durchzusetzen.
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welches als japanisches Ministerium seit vielen Jahren die Zusammenarbeit zwischen japanischen Unternehmen forciert hat und das sogar zwischen Konkurrenten. Infolge der Politik des MITI waren viele technische Entwicklungen von japanischen Unternehmen möglich, welche die Basis für globale Führerschaft in einigen Branchen legten.
3.5.3 Strategische Allianzen Strategische Allianzen Umfassen die längerfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.
Strategische Allianzen wurden bereits kurz als Mittel zur Handhabung von komplementären Interdependenzen beschrieben. Strategische Allianzen können symbiotische Interdependenzen, aber auch kompetitive Interdependenzen umfassen, und werden daher an dieser Stelle wieder aufgegriffen.38 Kompetitive Interdependenzen können mittels strategischer Allianzen bewältig werden, weil sogar Wettbewerber kooperieren und ein gemeinsames Unternehmen gründen können. Typischerweise gründen Wettbewerber ein Joint Venture, in dem gemeinsam neue Technologie entwickelt wird. Durch die Zusammenlegung von spezialisierten Ressourcen können Synergien entstehen, die nicht nur zu Kosteneinsparungen, sondern auch zu Produktivitäts- und Innovationsvorteilen führen. So können Strategische Allianzen und Joint Ventures genutzt werden, um den Markteintritt in einen neuen Produktmarkt oder Ländermarkt zu verbessern und dann letztlich die existierenden Wettbewerber zu schädigen. In den letzten Jahren lassen sich viele strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern identifizieren. Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit von IBM und Apple bei der Entwicklung eines gemeinsamen Mikrochips, obwohl sie starke Wettbewerber auf dem PC-Markt sind. Zurzeit wird gemunkelt, dass die BMW AG und die Daimler AG in bestimmten Bereichen kooperieren wollen. Philips kooperierte mit Bang und Olufsen im Bereich der Produktion und des Designs, mit dem Ziel, sich gegen die japanischen Großunternehmen Sony und Panasonic durchzusetzen.39 Auch Ford und Mazda führten Teile ihres Wissens zusammen, indem sie in einer strategischen Allianz arbeiteten (dabei ist noch anzumerken, dass Ford 25 Prozent der Aktien von Mazda hält). Durch die strategische Zusammenarbeit erhielt Ford detailliertes Wissen über die japanischen Produktionstechniken bei Automobilen. In dem Joint Venture arbeiteten Ford und Mazda gemeinsam in Form von zusammengelegter Produktion von Automobilen in einem Werk in den USA. Mazda profitierte letztlich vom Wissen bezüglich des amerikanischen Automobilmarktes und konnte zudem durch die Lokalisation der Produktion in den USA eine Absatzsteigerung erreichen.
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3.5 Strategien bei kompetitiven Interdependenzen
Ein Beispiel für opportunistisches Verhalten innerhalb von Kooperationen und strategischen Allianzen sind sogenannte Learning Races. Hier kooperiert zumindest einer der Partner nur, um wertvolles Wissen von dem anderen Unternehmen zu gewinnen. Sobald genug Wissen über eine bestimmte Fertigungstechnologie oder generell eine bestimmte neue Technologie erhalten wurde, tritt das Unternehmen wieder aus der strategischen Allianz aus. Umgekehrt können Joint Ventures gerade gebildet werden, um eine neue Technologie vor Imitationsprozessen durch Wettbewerber zu schützen. Innerhalb des Joint Ventures legen die Partner ihre spezialisierten Ressourcen zusammen und schützen das neue Wissen, zum Beispiel über F&E-Ergebnisse oder Technologien, durch Geheimhaltung und Patente.
3.5.4 Merger & Acquisitions und Übernahmen Das ultimative Mittel, um den Wettbewerb zu verringern, ist die Übernahme oder Verschmelzung mit einem Wettbewerber.40 Übernahmen und Verschmelzungen stärken die Wettbewerbskraft eines Unternehmens, weil bestimmte Wettbewerbsfelder zusammengelegt werden und sich dabei vergrößern oder vertieftes Wissen schaffen. Durch Übernahmen und Verschmelzungen können Unternehmen oft ein breiteres Programm von Produkten herstellen oder aber Produkte mit höherer Qualität. Ein Ziel vieler Unternehmen ist es, monopolartige Strukturen zu erreichen. Monopole bedeuten, dass nur ein einziges Unternehmen im Markt existiert. Monopole haben daher eine höhere Wahrscheinlichkeit, Produkte zu höheren Preisen am Markt durchzusetzen. Monopole sind jedoch in den meisten Ländern staatlich begrenzt bis verboten. Wettbewerbsgesetze in Deutschland wie in vielen anderen Ländern verhindern oder untersagen daher den Zusammenschluss von starken Unternehmen, die eine marktbeherrschende Stellung über eine Verschmelzung oder Fusion erreichen könnten.41 Ganz unabhängig davon sind Verschmelzungen nicht immer gut für die jeweils betroffenen Unternehmen, insbesondere vor einem globalen Hintergrund. Durch die einfacheren Bedingungen eines monopolartigen Unternehmens besteht wenig Anreiz, sich kontinuierlich zu verbessern, zu erneuern und neue innovative Produkte auf den Markt zu bringen. So werden Unternehmen neu in den Markt einsteigen, sei es aus dem Ausland oder Inland, und effektivere Strukturen besitzen. Die meist überbürokratisierten Monopolunternehmen sind dann oft nicht besonders gut ausgestattet, um die veränderten Wettbewerbsbedingungen meistern zu können. Beispiele hierfür sind General Motors, IBM, Kodak und Xerox, die ihre Umwelt sehr stark kontrollieren konnten, aber dann nach Veränderungen der Umwelt starke Probleme hatten, ihre Wettbewerbskraft zu erhalten beziehungsweise nicht zu stark zu verlieren.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Kurzformeln für die Praxis 1.
Betrachten Sie jede Transaktion, die Ressourcen verbraucht, einzeln, um zu entscheiden, wie diese zu handhaben ist. Dadurch können Sie eine adäquate Versorgung mit knappen Ressourcen aufrechterhalten.
2.
Überprüfen Sie die Kosten und den Nutzen, die mit einer interorganisationalen Strategie einhergehen, bevor Sie sie umsetzen.
3.
Um den Handlungsrahmen Ihrer Organisation zu maximieren, ziehen Sie informelle den formellen Bindungsmechanismen vor. Setzen Sie formelle Mechanismen nur ein, wenn die Unsicherheit der Rahmenbedingungen dies erfordert.
4.
Wenn Sie strategische Allianzen mit anderen Organisationen eingehen, achten Sie darauf, den Zweck der Allianz und auch Probleme, die in der Zukunft zwischen den Organisationen auftreten könnten, zu ermitteln. Dadurch können Sie entscheiden, ob informelle oder formelle Bindungsmechanismen am besten geeignet sind. Ziehen Sie auch hier eine informelle einer formellen Allianz vor, wann immer dies möglich ist.
5.
Nutzen Sie die Transaktionskostentheorie, um die Kosten und den Nutzen, die mit dem Einsatz der verschiedenen Bindungsmechanismen verbunden sind, zu ermitteln.
3.6 Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie verfolgt das Ziel einer Minimierung der Transaktionskosten, die auftreten, wenn Ressourcen aus der Umwelt genutzt oder innerhalb des Unternehmens ausgetauscht werden.
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Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen
Die Transaktionskostentheorie wurde bereits in Kapitel 1 definiert. Transaktionskosten stellen Kosten dar, die bei der Verhandlung/Aushandlung, Gestaltung und Kontrolle von Austauschprozessen zwischen Menschen und Organisationen entstehen. Immer wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen Transaktionskosten.42 Transaktionskosten treten auch auf, wenn Organisationen untereinander Ressourcen, und dazu zählen auch Informationen, austauschen. Dieser Prozess muss koordiniert werden. Beim Austausch von Ressourcen können Organisationen symbiotische/komplementäre oder aber kompetitive Beziehungen eingehen. Gemäß der Theorie der Ressourcenabhängigkeit verfolgen Organisationen dabei das Ziel, Kontrolle über Ressourcen zu erlangen und die Abhängigkeit von den Ressourcen aus der Umwelt zu minimieren. Anders ist der Fokus der Transaktionskostentheorie. Hier liegt das Ziel darin, dass Organisationen die Austauschkosten von Ressourcen aus der Umwelt minimieren und dass der Ressourcenaustausch innerhalb des Unternehmens kostenminimierend gestaltet wird.43 Gerade die Kosten, die bei der Ver-
3.6 Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen
handlung oder Kontrolle von Aktivitäten entstehen, sind zu vermeiden, weil sie letztlich nicht werthaltig sind. Insgesamt betrachtet verfolgt die Transaktionskostentheorie das Ziel, Mechanismen zu finden, welche die Transaktionen zwischen Organisationen möglichst effizient gestalten.
3.6.1 Quellen von Transaktionskosten Transaktionskosten entstehen für die Beteiligten im Rahmen von organisationalen Transaktionen. Transaktionskosten beschreiben alle Opfer und Nachteile, die den Tauschpartnern bei der Realisierung des Leistungsaustausches entstehen.44 Transaktionskosten sind in der Kombination von menschlichen Faktoren begründet, die innerhalb des Unternehmens vorliegen können, aber auch außerhalb des Unternehmens. Darüber hinaus wirken weitere Faktoren aus der Umwelt auf Transaktionskosten ein.45 X Abbildung 3.10 zeigt dies im Überblick. Umweltunsicherheit
Begrenzte Rationalität (Bounded Rationality)
Opportunismus
Gesetz der kleinen Zahl
Risiko
Spezifische Besitztümer
Transaktionskosten Kosten der Verhandlung, Kontrolle und der Gestaltung des gesamten Ressourcenaustausches zwischen Menschen.
Abbildung 3.10: Quellen von Transaktionskosten
Für die Entdeckung der Bedeutung von Transaktionskosten wurde Ronald Coase 1991 der Nobel-Preis verliehen. In „The Nature of the Firm“46 begründet er das Entstehen von Organisationen auf einem Markt mit dem Ziel, Transaktionskosten zu minimieren. Er beschreibt Transaktionskosten als Kosten, die in einem Markt auftreten, wenn der Marktpreis als Koordinationsmechanismus eingesetzt wird. Coase erfasst damit die Kosten, den relevanten Preis zu finden, und die Kosten, einen Vertrag für die Transaktion auszuhandeln und abzuschließen. Milgrom und Roberts47 teilen Transaktionskosten in Kosten für Koordination und Kosten für Motivation ein: Koordinationskosten entstehen dadurch, das Handlungen aufeinander abgestimmt werden müssen. Wird ein Markt zur Koordination von Aktivitäten verwendet, treten beispielsweise folgende Koordinationskosten auf: a) Kosten, um Anbieter und Konsumenten auf einem Markt zusammenzubringen und dadurch eine Transaktion zu ermöglichen; b) Kosten für Marktforschung, um Preise zu fixieren oder um die Konsumentenwünsche zu erfassen; c) Werbekosten, um ein Gut bei potenziellen Käufern bekannt zu machen; d) Suchkosten der Käufer nach Anbietern
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und dem Angebot mit dem besten Preis. Motivationskosten spiegeln die Anreizstruktur bei Transaktionen wider. Folgende Probleme sind damit verbunden: a) Unvollständige Information und Informationsasymmetrien. Dies betrifft Situationen, in denen Akteure nicht die nötigen Informationen besitzen, um festzustellen, ob die Transaktion unter den spezifischen Bedingungen akzeptabel ist, oder ob der Transaktionspartner die Verpflichtungen der Transaktion auch erfüllen wird; b) Unvollkommene Verpflichtung: Ein Teilnehmer verpflichtet sich nicht, an einer für beide Seiten vorteilhaften Transaktion teilzunehmen. Er möchte die Teilnahme später eventuell rückgängig machen. Ein Grund dafür ist beispielsweise Angst vor opportunistischem Verhalten des Transaktionspartners bei transaktionsspezifischen Investitionen. Deshalb wird der erste Partner aus Angst vor diesem Verhalten auf die Transaktion verzichten, und eine Chance für eine vorteilhafte Transaktion wird vergeben. Transaktionskosten entstehen nicht nur, wenn eine Transaktion durchgeführt wurde, sondern auch bei abgebrochenen oder nicht zustande gekommenen Transaktionen. Es gibt viele Gründe für den Abbruch einer Transaktion, beispielsweise wenn ein Partner seinen Teil der Abmachung nicht einhält. Nicht zustande gekommene Transaktionen entstehen zum Beispiel, wenn kein geeigneter Transaktionspartner gefunden wird, oder ein Partner sich nicht verpflichten kann oder will. Die Höhe der Transaktionskosten hängt von der Art und Organisationsform der Transaktion ab. Folgende bereits angesprochene Attribute von Transaktionen nehmen dabei Einfluss.48 Unsicherheit und Komplexität. Bei Unsicherheit über die Umstände, unter denen eine Transaktion abläuft, oder bei komplexen Transaktionen ist a priori zu planen, wie die Transaktion in allen Einzelheiten ablaufen sollte. Häufigkeit und Dauer. Bei Transaktionen, die zwischen denselben Transaktionspartnern nicht regelmäßig auftreten, oder bei kurzen Transaktionen werden aus Kostengründen oft standardisierte Verträge verwendet. Mögliche Streitigkeiten werden vor Gericht verhandelt. Je öfter Transaktionen zwischen denselben Partnern stattfinden, desto wahrscheinlicher wird es, dass spezielle, kostengünstigere Verfahren zur Abwicklung der Transaktionen entwickelt und angewandt werden. Weiterhin besteht bei wiederholten oder länger dauernden Transaktionen auch die Möglichkeit, den Transaktionspartner für Fehlverhalten mit eigenem unkooperativen Verhalten zu sanktionieren. Dadurch wird die Notwendigkeit für formelle Mechanismen zur Einhaltung der Abmachungen reduziert und es werden Kosten eingespart.
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3.6 Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen
Risiko und transaktionsspezifische Investitionen. Transaktionen können bedeutende, irreversible Investitionen (Sunk Costs) verursachen. Ist eine solche Investition nicht oder nur schlecht für Transaktionen mit anderen Partnern einsetzbar, handelt es sich um eine transaktionsspezifische Investition. Ein Beispiel ist das Errichten einer Fertigungsstraße durch einen Zulieferer, die spezielle Zulieferprodukte erzeugt, die nur ein Kunde verlangt. Wird für eine Transaktion eine transaktionsspezifische Investition benötigt, dann sollte sich dieser Partner gegen opportunistisches Verhalten (späteres Verhandeln um bessere Konditionen beziehungsweise die frühzeitige Beendigung der Transaktion) absichern. Schwierigkeit der Leistungsfeststellung. Es ist schwierig, ein Anreizsystem für die optimale Durchführung von Transaktionen zu schaffen, wenn die Leistungsmessung nicht oder nur schwer möglich ist. Oft werden daher Transaktionen so definiert, dass entweder die Leistungsfeststellung einfach ist oder gar keine Messung notwendig ist, weil die schlechte Leistung nur dem schlecht Leistenden schadet. Zusammenhang mit anderen Transaktionen. Sind mehrere Transaktionen voneinander abhängig, dann müssen sie koordiniert werden. Koordination kann durch eine zentrale Planung(sstelle) und durch Standardisierung erfolgen. Ferner lässt sich der Koordinationsaufwand reduzieren, indem man die Anzahl der zu koordinierenden Partner verringert. Im Folgenden werden drei dieser Faktoren näher beschrieben.
Unsicherheit und Komplexität der Umwelt und begrenzte Rationalität Die Umwelt von Unternehmen ist immer mit Unsicherheit und Komplexität verbunden. Menschen haben dabei nur eine begrenzte Fähigkeit, Informationen aus der Umwelt zu verarbeiten und sie zu begreifen.49 Diese begrenzte Fähigkeit, die auch als begrenzte Rationalität oder bounded rationality bezeichnet wird, vergrößert die Unsicherheit für Menschen und Organisationen. Die Unsicherheit ist also letztlich darin begründet, dass die Vielzahl von unterschiedlichen Einflüssen aus der Umwelt weder vollständig erfasst noch vollständig verarbeitet werden kann. Mit zunehmender Unsicherheit steigt ferner auch die Schwierigkeit, Transaktionen möglichst effizient in und zwischen Organisationen zu gestalten.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Ein Beispiel kann das illustrieren: A verfolgt das Ziel, eine Technologie im Wege einer Lizenzübernahme vom Unternehmen B zu erhalten. Hierbei haben die Unternehmen verschiedene Möglichkeiten. Sie können zum Bespiel einen Vertrag unterzeichnen, der jedoch aufgrund der begrenzten Rationalität immer mit Unsicherheit verbunden ist. Das Unternehmen B beispielsweise kann auch noch eigene Interessen mit der Nutzung der Technologie verfolgen, etwa ein eigenes Produkt auf der Basis der selbstentwickelten Technologie zu erfinden, zu entwickeln und zu vermarkten. Da nicht alle Informationen verfügbar und verarbeitet sind (begrenzte Rationalität), ist es extrem schwierig, einen Vertrag zu formulieren, der nicht nur das Unternehmen B, das die Technologie entwickelt hat, schützt, sondern auch andere Unternehmen wie zum Beispiel A in die Lage versetzt, an zukünftigen Werten teilzuhaben, die aufgrund dieser Technologie und ihrer Entwicklung entstehen. Eine Konsequenz kann also sein, dass in diesem Fall das Unternehmen B, das die Technologie entwickelt hat, lieber alleine die Technologie nutzt und keine Ressourcen – also die Technologie – mit dem Unternehmen A austauscht, auch wenn durch den Ressourcenaustausch möglicherweise ein größerer Nutzen für B entstehen könnte. Die Gründe für die Nichtlizenzierung der Technologie können in der begrenzten Rationalität und den hohen Transaktionskosten liegen, die bei dem Ausformulieren des Vertrags auftreten könnten. Die Unsicherheit in der Umwelt führt zu vielfältigen Möglichkeiten, die darin münden, dass die Kosten für Verhandlungen, Kontrolle und Gestaltung des Austauscharrangements derartig steigen, dass Organisationen formelle Mechanismen wie strategische Allianzen oder Minoritätseigentum oder sogar Fusionen und Verschmelzungen nutzen, um Transaktionskosten zu reduzieren.
Opportunismus und das Gesetz der Kleinen Zahl Opportunismus Betrifft die Ausnutzung von Ressourcen zu eigenen Zwecken und dabei die Übervorteilung von anderen.
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Obwohl viele Menschen und Organisationen im Regelfall moralisch agieren, gibt es Situationen und Anreize für opportunistisches Verhalten. Opportunismus betrifft die Ausnutzung von Ressourcen zu eigenen Zwecken und dabei die Übervorteilung von anderen.50 Übervorteilung liegt zum Beispiel vor, wenn eine Organisation auf der Basis eines Vertrags von einer anderen Organisation Komponenten bestimmter Qualität bezieht. Der Lieferant kann, um eigene Kosten zu reduzieren, absichtlich Substitute nutzen, die eine billigere Verarbeitung haben oder schlechtere Materialien als im Vertrag fixiert aufweisen. Dabei ist es für den Abnehmer oft gar nicht möglich, den Qualitätsverlust gleich festzustellen. Damit liegt letztlich opportunistisches Verhalten
3.6 Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen
vonseiten des Lieferanten vor. Auch Individuen können opportunistisch handeln. Beispielsweise können Manager Berichte beschönigen oder aber weniger gute Produkte produzieren lassen, bei denen der Kunde den Makel nicht gleich feststellt. Insbesondere dann, wenn ein Unternehmen von einer geringeren bis kleinen Anzahl von anderen Unternehmen, zum Beispiel Lieferanten, abhängig ist, steigt das Opportunismusrisiko. Der Opportunismus ist darin begründet, dass wenig Alternativen für Geschäftspartner existieren und der Lieferant, wohl wissend, die Qualität seiner Produkte senkt. In solchen Fällen steigen Transaktionskosten an, weil zunächst einmal Verträge so geschlossen werden, dass weniger Freiraum existiert; darüber hinaus das institutionelle Arrangement sehr gründlich geprüft werden muss und letztlich nach der Vertragslaufzeit eine intensivere Kontrolle der Qualität und des Transaktionsprozesses stattfinden muss.
Risiko und spezifische Investitionen Spezifische Investitionen betreffen Anlagen in Besitztümern (specific assets) mit einer spezifischen Verwendung, typischerweise in Informationen, Wissen, Fähigkeiten und Maschinen. Das Spezifische an ihnen ist, dass sie in einer bestimmten Austauschbeziehung einen höheren Wert als in anderen Austauschbeziehungen haben. Es kann sogar sein, dass sie für andere Austauschbeziehungen keinen Wert darstellen. Beispielweise kann eine Unternehmung 100 Millionen Euro in eine Maschine investieren, die Mikrochips für Hewlett Packard herstellt, aber eben nur für PCs von Hewlett Packard, die also auf eine spezifische Austauschbeziehung bezogen sind. Auch Mitarbeiter müssen oft geschult werden, um gewisse Qualitätsstandards, die ein Unternehmen gezielt fordert, zu ermöglichen. So fordern viele Automobilhersteller spezifische Qualitätsstandards von ihren Zulieferern. Diese Qualitätsstandards variieren in Höhe und Art zwischen den Automobilherstellern. Aus dem Grund kann die Investition in Mitarbeiterausbildung spezifisch für einen Abnehmer, den Automobilproduzenten, sein. Immer wenn solche Investitionen getätigt wurden, ist die Organisation an die spezifischen Gegebenheiten gebunden. Hieraus erwachsen für das andere Unternehmen Möglichkeiten, opportunistisch zu handeln. Transaktionskosten, um das opportunistische Verhalten leichter erkennbar zu machen oder dessen Folge zu reduzieren, entstehen so für das Unternehmen. Insgesamt kann ein Unternehmen nach genauerer Prüfung zu dem Ergebnis kommen, dass eine spezifische Investition zu risikoreich ist und daher die Transaktionsbeziehung nicht eingegangen wird.51
Spezifische Investitionen Umfassen Investitionen in Fähigkeiten, Maschinen, Wissen und Information. Alle Dinge, die Wert in einer bestimmten Austauschbeziehung generieren, aber in anderen Beziehungen weniger bis gar keinen Wert haben.
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3.6.2 Transaktionskosten und Beziehungen zwischen Unternehmen Organisationen können Entscheidungen über Beziehungen zu anderen Unternehmen oder über Austauschbeziehungen durch Transaktionskostenüberlegungen fällen. Transaktionskosten sind unter folgenden Bedingungen niedrig: 1.
Die Organisationen tauschen wenig spezifische Güter und Dienstleistungen aus.
2.
Die Unsicherheit ist gering.
3.
Es existieren viele unterschiedliche Transaktionspartner.
Unter diesen Umweltbedingungen ist es für Organisationen sehr einfach, interorganisationale Beziehungen zu verhandeln und zu kontrollieren. Informelle Mechanismen wie Reputation oder aber auch mündliche Verträge eignen sich zur Koordination der Beziehungen in einer solchen Umwelt. Die Transaktionskosten steigen jedoch unter folgenden Bedingungen: 1.
Die ausgetauschten Güter und Services sind spezifischer.
2.
Die Unsicherheit steigt an.
3.
Die Anzahl möglicher Transaktionspartner reduziert sich.
In einer solchen Umwelt reicht es oft nicht aus, einem anderen Unternehmen zu vertrauen. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie sollten Organisationen also stärkere Kontrollen durchführen und stärker formelle Interaktionsmechanismen wie langfristige Verträge einsetzen. Verträge sind jedoch in ihrer Wirkungsweise begrenzt, wenn hohe Unsicherheit vorliegt. Verträge können nicht alle möglichen Eventualitäten einschließen und mit spezifischen Konditionen belegen. Immer wenn etwas Unerwartetes geschieht, ist nicht eindeutig klar, wie sich die Parteien verhalten sollten. Dabei ist es selbstverständlich rational aus Sicht der Transaktionskostentheorie, dass sich Organisationen unter unvorhergesehenen Bedingungen so verhalten, dass sie selbst den meisten Nutzen erreichen, auch wenn es anderen Organisationen schadet. Stärker formelle Mechanismen sind aus Sicht der Transaktionskostentheorie also vorzuziehen, wenn Opportunismus zu erwarten ist und die Inhalte der Transaktionsbeziehung überhaupt fixierbar sind. Mit stärke-
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3.6 Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen
rem Formalisierungsgrad steigt die Kontrollmöglichkeit (zum Beispiel Eigenkapitalbeteiligungen) über das andere Unternehmen. Zu stärker formalisierten Mechanismen zählen strategische Allianzen mit Kapitalbeteiligung oder umfangreichen Verträgen. Ebenso zählen dazu Joint Ventures sowie Übernahmen und Verschmelzungen, die Transaktionen und deren Kosten stärker internalisieren. Wenn Unternehmen beispielsweise zusammen ein drittes Unternehmen gründen – Joint Venture – führt das zu einer Zusammenlegung der Aktivitäten in dem neuen Unternehmen und auch zu Anreizen, Aktivitäten gemeinsam zu verfolgen und damit auch gemeinsamen Nutzen und Erträge zu schaffen. Dies gilt auch bei Übernahmen und Verschmelzungen. Zusammenfassend muss beurteilt werden, ob aus Sicht der Transaktionskostentheorie stärker formelle Mechanismen einzusetzen sind, wenn Transaktionskosten durch Unsicherheit, unspezifische Investitionen oder Unsicherheit gekennzeichnet sind. Unabhängig davon, welches institutionelle Arrangement Transaktionskosten minimiert, ist nicht zu vernachlässigen, dass mit jeglichem Austausch mit der Umwelt und innerhalb von Unternehmen Kosten – Transaktionskosten – verbunden sind. Die Kosten, die mit dem Austausch von Ressourcen aus der Umwelt auftreten, liegen insbesondere durch Unsicherheit, wenige Partner, spezifische Investitionen sowie begrenzte Rationalität vor. Die Kosten innerhalb von Organisationen sind allerdings auch zu bedenken. So entstehen kontinuierlich Kosten der Einweisung, Anleitung, Kommunikation und Integration bei Organisationen. Auch innerhalb von Organisationen verfolgen Personen Eigeninteressen und nutzen Informationen und Ressourcen zu ihren Vorteilen. Opportunismus und begrenzte Rationalität unterliegen insofern auch Kommunikations- und Integrationsprozessen innerhalb von Organisationen. Aus diesem Grund stehen Organisationen immer wieder vor der Entscheidung, die richtige Struktur für ihre Aktivitäten zu finden. Diese Struktur umfasst die Wahl der Aktivitäten, die man selbst in der Organisationen durchführt, und jener, die man über Kooperationspartner oder andere Beziehungen aus der Umwelt erhält.
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3.6.3 Bürokratiekosten Wenn formelle Mechanismen ein effizientes Instrument darstellen, um Transaktionskosten bei (externem) Ressourcenaustausch mit der Umwelt zu reduzieren, stellen sich verschiedene Fragen. Darunter: Warum nutzen Organisationen nicht ausschließlich dieses Instrument? Warum werden immer wieder auch informelle Mechanismen eingesetzt? Welche Vorteile bieten Verträge (die auch mündlich abgefasst werden können) gegenüber Joint Ventures oder Zusammenschlüssen, die doch eine höhere Kontrollmöglichkeit bieten? Wo liegen die Vorteile der internen Erstellung von Leistungen? Eine Antwort auf die Frage der informellen Instrumente ist, dass Führungskräfte auch bei informellen Mechanismen Transaktionen mit Mitarbeitern planen, verhandeln, anleiten und kontrollieren müssen. Eine Antwort auf die interne Erstellung ist, dass Verlagerung von Transaktionskosten in die Organisation zwar Kosten reduzieren, aber nicht eliminieren kann.52 Um besser unterscheiden zu können, werden intern entstehende Transaktionskosten auch als Bürokratiekosten bezeichnet.53 Bereits in Kapitel 2 wurde darauf eingegangen, dass Kommunikations- und Integrationsprozesse zwischen Funktionen oder Bereichen einer Organisation schwierig zu gestalten sind. Nun wird ferner deutlich, dass Integration und Kommunikation nicht nur schwierig zu erreichen sind, sondern auch kostspielig sein können, weil Führungskräfte sehr viel Zeit in Meetings – also zur Abstimmung und Absprache – verbringen, anstatt direkt wertsteigernd an den Aufgaben zu arbeiten.54 Die Gestaltung einer Organisationsaufgabe ist demnach eine komplexe und kostentreibende Aktivität, die noch komplizierter und teurer wird, wenn die Organisation wächst; dies erfuhren bereits General Motors, Kodak oder auch IBM. So wundert es auch nicht, dass gerade große Unternehmen immer wieder Verschlankungsaktivitäten (Lean-Management-Aktivitäten) durchführen.
3.6.4 Transaktionskostentheorie zur Wahl interorganisationaler Strategien Mittels der Transaktionskostentheorie können Manager in Organisationen besser Entscheidungen über ihre interorganisationalen Beziehungen und Strategien fällen. Die Transaktionskostentheorie ermöglicht die Identifizierung und Gewichtung von Transaktionskosten, die bei unterschiedlichen institutionellen Arrangements auftreten.55 Gemäß dieser Aufteilung und Gewichtung ist es dann möglich, eine sinnvolle interorganisationale
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3.6 Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen
Strategie zu verfolgen. Während die Theorie der Ressourcenabhängigkeit mögliche Abhängigkeiten von der Umwelt thematisiert, ist die Transaktionskostentheorie in der Lage, unterschiedliche Kosten und letztlich mit ihnen verbundene Risiken beim Ressourcenaustausch mit der Umwelt zu beziffern. Folgende Schritte bieten sich bei der Wahl der interorganisationalen Strategie aus Sicht der Transaktionskostentheorie an: 1.
Identifikation von möglichen Transaktionskostenarten und Abschätzung der Höhe dieser Kosten.
2.
Abschätzung und Prognose von möglichen Transaktionskosteneinsparungen, wenn bestimmte interorganisationale Verbindungen genutzt werden.
3.
Schätzung von internen Transaktionskosten, die mit dem (externen) institutionellen Arrangement verbunden sind.
4.
Auswahl der interorganisationalen Verbindung, welche die höchsten Einsparungen von Transaktionskosten innerhalb des Unternehmens und in der Austauschbeziehung zu einem anderen Unternehmen erlaubt.
Das Beispiel Ekco und seine Lieferanten zeigt eine Möglichkeit, wie Lieferanten interorganisationale Mechanismen nutzen können, um Transaktionskosten zu reduzieren. Die von Ekco verfolgte vertikale Kooperation, die stark durch persönliche Beziehungen getrieben ist, erlaubt die Reduzierung von Transaktionskosten, ohne teure formelle Austauschmechanismen nutzen zu müssen. Hierbei lässt sich wieder eine Implikation unterstreichen: Formelle Verbindungen zwischen Unternehmen sind nur sinnvoll und gerechtfertigt, wenn die Transaktionskosten hoch genug sind, das heißt typischerweise wenn die Güter stärker spezifisch sind, eine hohe Unsicherheit vorliegt und nur wenige Transaktionspartner zur Verfügung stehen.56 Mit steigender Höhe der Transaktionskosten sollten stärker formelle Interaktionsmechanismen genutzt werden. Im Folgenden werden noch drei weitere Möglichkeiten von interorganisationalen Beziehungen vorgestellt.
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Beispiel 3.3
AUS DER PRAXIS – EKCO Seine Zulieferer und die Transaktionskosten
Die Ekco-Gruppe von Nasuhua in New Hampshire stellt eine große Bandbreite an Produkten aus den Bereichen Backwaren, Küchengeräte und -ausstattung, Hauswarenprodukte aus Plastik (wie zum Beispiel Wäschekörbe) sowie Geräte zur Schädlingsbekämpfung her.57 Das Unternehmen produziert Tausende nicht-elektronische Konsumgüter sowie Büroprodukte, die keine Montage benötigen und die bei Verschleiß eher ersetzt als repariert werden. In der großen Bandbreite von Ekcos Produkten spiegeln sich die Bedürfnisse und Ansprüche von Handelspartnern wie Wal-Mart und Kmart wider, die kontinuierlich versuchen, Transaktionskosten zu reduzieren, welche mit dem Erwerb von Produkten im Zusammenhang stehen. Eine große Bandbreite an Produkten von nur einem Zulieferer zu beziehen reduziert hingegen die Transaktionskosten, die entstünden, wenn zu vielen Händlern Beziehungen aufgebaut werden müssten. Durch Ekcos Breite an Produkten, die Kmart, Wal-Mart und andere Unternehmen führen möchten, hilft Ekco diesen Händlern, die Anzahl an Unternehmen zu minimieren, mit denen sie Geschäftsbeziehungen eingehen müssen. Hierdurch lädt Ekco implizit auch Kunden ein, ihre Verbindungen zu dem Unternehmen zu stärken. Um eine langfristige Bindung zu seinen Kunden (und ihr Vertrauen in Ekco) zu fördern, installierte Ekco kürzlich ein modernes, 4 Millionen US-Dollar teures DatenVerarbeitungssystem. Dieses ermöglicht einen Just-in-time-Inventar-Service für diejenigen Händler, die Ekco die benötigten Daten zur Verfügung stellen. Das Verarbeitungssystem vereinfacht die Bestellungen der Händler und verschafft einen Überblick über bestehendes Inventar. Durch das kostenlose Management der Geschäfte seiner Händler reduziert das Ekco-System die Transaktionskosten seiner Kunden noch stärker und fördert den Eindruck, ein guter Geschäftspartner zu sein. Ekcos Anstrengungen, informelle Bindungen zu seinen Kunden aufzubauen, zahlen sich aus: die Umsätze des Unternehmens und seine Anzahl an Kunden steigen jährlich.58
Keiretsu Keiretsu sind, wie bereits kurz angerissen, ein japanisches System von Beziehungen zwischen Organisationen, die sehr stark formell geprägt sind, aber dennoch informell durch Beziehungsnetzwerke und Familienbande verankert sind. Die Grundidee von Keiretsu liegt darin, dass Unternehmen an ihren Partnerunternehmen Minoritätsbeteiligung haben. Diese Minoritätsbeteiligung verringert Gefahren durch Opportunismus und senkt die Unsicherheit zwischen den Unternehmen, insbesondere bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Ein gutes Beispiel für ein funktionie-
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3.6 Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen
rendes Keiretsu ist Toyota. Toyota hält Beteiligungen an verschiedenen Lieferanten. Durch die Entscheidung, die Komponenten nicht selbst herzustellen, sondern von Lieferanten zu kaufen, werden Transaktionskosten, Produktionskosten sowie Organisationskosten im Unternehmen eingespart. Das Beziehen von Komponenten bei Lieferanten ermöglicht zum einen eine Spezialisierung der Lieferanten und zum anderen eine gewisse Kontrolle über die Minoritätsbeteiligung. Ein anderes Beispiel ist General Motors. General Motors besitzt mehrere Lieferanten vollständig, um so eine hohe Kontrolle über gelieferte Komponenten und Teile zu haben. Oft wird General Motors vorgeworfen, dadurch Anreize, besonders wettbewerbsfähige und innovative Zulieferteile nutzen zu können, zu vernachlässigen. Eine zukünftige Strategie von General Motors beinhaltet, effiziente Lieferanten abzustoßen und stattdessen strategische Allianzen oder langfristige Verträge mit deren Lieferanten oder anderen abzuschließen. Dies gäbe einen Anreiz zur Reduzierung der Kosten, Steigerung von Effizienz und der Innovationskraft. Die interorganisationalen Beziehungen könnten aber auch mit stärker formellen Mechanismen wie zum Beispiel Minoritätsbeteiligungen verbunden sein.
Franchising Bei dem Konzept Franchising wird ein Franchisenehmer in die Lage versetzt, bestimmte Ressourcen eines Franchisegebers zu nutzen. Der Franchisegeber verkauft somit das Recht an bestimmten Ressourcen, zum Beispiel Name, Technologiesystem oder Produktionssystem, an einen Franchisenehmer. Der Franchisenehmer verpflichtet sich dafür, einen bestimmten Sockelbetrag und/oder einen Anteil am Gewinn an den Franchisegeber zu zahlen. Typischerweise ist der Franchisenehmer derjenige, der direkt mit dem Kunden agiert. Die Beziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer ist vorwiegend komplementär. Mittels der Transaktionskostentheorie lassen sich Schlüsse ziehen, warum und wann Franchise vorteilhaft ist.59 Eingangs soll das Beispiel McDonald’s und Burger King, die unterschiedliche Produktionskonzepte haben, herangezogen werden. McDonald’sRestaurants werden im Regelfall von den Franchisenehmern besessen und betrieben. Im Gegensatz dazu besitzt bei Burger King das Unternehmen die Restaurants. Dem Anschein nach kann McDonald’s größere interne Transaktionskosten, also Organisationskosten, bei Nutzung dieses Franchisekonzepts realisieren. Bei Franchisekonzepten ist eine der größten Herausforderungen, die Qualität sicherzustellen insbesondere bei so filialisierten Restaurantketten wie McDonald’s und Burger King. Durch
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das Franchisekonzept bei McDonald’s haben die Eigentümer der McDonald’s-Restaurants, also die Franchisenehmer, einen hohen Anreiz, sowohl die Qualität als auch die Effizienz des Restaurants sicherzustellen. Dabei verfolgt McDonald’s eine Mischung unterschiedlicher Eigentumskonzepte in den USA. Die Restaurants in den größeren Städten, die leichter von einem Team von Managern kontrolliert werden können, werden im Regelfall von McDonald’s selbst besessen. Weiter entfernte Restaurants, zum Beispiel an Autobahnen, werden von Franchisenehmern betrieben. Gerade Letztere wären nicht so einfach zu überwachen. Sie lassen sich aber durch das Franchisekonzept sehr gut steuern, da die Franchisenehmer einen eigenen Anreiz zur Sicherstellung der Qualität und Effizienz haben. Die Frage nach der richtigen Wahl des Distributionskonzepts ist für viele Unternehmen bedeutend. Immer wieder stellt sich die Frage, ob das Unternehmen eigene Einzelhandelsgeschäfte betreiben und direkt an den Kunden verkaufen sollte oder ob das Unternehmen an einen Distributor, den Franchisenehmer, verkaufen sollte oder letztlich, ob ein Unternehmen an einen Großhändler verkauft, der dann wiederum die Produkte an Einzelhändler verkauft. Bei Letzterem ist die Kontrolle über den Vertriebsweg gering ausgeprägt. Als Faustregel gilt, dass mit zunehmendem Komplexitätsgrad der Produkte, folglich mit mehr Informations- und Beratungsbedarf seitens der Kunden (wie man das Produkt z.B. nutzt und reparieren kann), eher die direkte Kontrolle über eigene Vertriebseinheiten oder Franchisenehmer durchgeführt werden sollte.60 PKWs werden in Deutschland typischerweise über Franchise Unternehmen verkauft, um eine gute Beratung sowie eine optimale Reparatur sicherzustellen. Mit dem Konzept des Franchising oder der eigenen Verkaufsniederlassung erreichen die Hersteller der PKWs eine höhere Kontrolle und können die Vertriebseinheiten zu höherer Kundenberatungsqualität motivieren. Eine sehr eindeutige Richtung verfolgt die Daimler AG schon seit Jahren für den Verkauf ihrer PKWs: Mercedes werden in Deutschland nahezu ausschließlich über eigene Niederlassungen verkauft. Dies erlaubt eine gute Kontrolle des Verkaufsorgans. Bei einer hohen Rate von Beanstandungen haben die Automobilhersteller auch Möglichkeiten, ihre Händler zu disziplinieren und, noch einfacher, ihre Niederlassungen. Im Gegensatz dazu sind die Transaktionskosten bei dem Vertrieb einfacher Produkte wie Kleidung oder Nahrungsmittel niedrig. Aus diesem Grund setzen nur wenige Unternehmen, die Nahrungsmittel herstellen, formelle Beziehungsinstrumente wie zum Beispiel Franchisekonzepte oder eigene Läden ein. Im Regelfall werden einfache Verkaufsverträge
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3.6 Transaktionskostentheorie und interorganisationale Interdependenzen
abgeschlossen. In den letzten Jahren zeigte sich aber, dass bei hochqualitativen Kleidungsstücken, insbesondere wenn ein bestimmtes Image angestrebt wird, auch Franchisekonzepte wie Shop-in-Shop-Konzepte innerhalb von Warenhäusern eingesetzt werden. Beispielsweise sind in vielen großen Warenhäusern eigene Shops, sogar mit eigenen Verkäuferinnen, (zum Beispiel Boss, Tommy Hilfinger, Rubinstein, Chanel) zu finden. Auch typische Hersteller von Luxusmarken setzen auf eigene Läden, wie zum Beispiel Gucci.
Outsourcing Eine weitere Strategie zur Gestaltung von Abhängigkeiten ist Outsourcing. Mit Outsourcing ist eine Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten aus dem Unternehmen heraus verbunden. Typischerweise übernimmt entweder die ehemalige interne Abteilung das Outsourcing oder der Auftrag wird an externe Partner vergeben. Ein sehr typisches und in den letzten Jahren sehr stark genutztes Feld des Outsourcings ist IT-Outsourcing. Hier übernehmen externe Dienstleister Datenbank- und Rechenzentrumsaktivitäten für Unternehmen. Auch die großen IT-Unternehmen wie HP, Dell und IBM haben sehr hoch dotierte Aufträge für IT-Dienstleistungen in den letzten Jahren von anderen Unternehmen gewinnen können. Die Entscheidungsgrundlage für Outsourcing ist meist eine Kalkulation der Kosten, die für das Unternehmen intern entstehen, und der Kosten, die bei Verlagerung und Auslagerung entstehen.61 Dabei kann nicht generell gesagt werden, welche Funktionen eines Unternehmens sich für ein Outsourcing eignen und welche nicht. Es ist immer eine Frage der Entwicklung und der Zeit. Im Jahr 1996 war es zum Beispiel noch sinnvoll, IT im Unternehmen selbst zu haben. Zurzeit, 2008, ist es dagegen meist sinnvoller, diese Dienstleistung an externe Partner abzugeben. Im Wege des Outsourcing können innerhalb von Unternehmen immer stärker spezialisierte Tätigkeiten aufgebaut werden. Outsourcing bedeutet jedoch, dass man unter Umständen von anderen abhängig wird und im Lauf der Zeit nach dem Outsourcing schlechter beurteilen kann, ob die extern vergebene Leistung noch mit hoher Qualität erstellt wird. So ist die Entscheidung, Outsourcing durchzuführen, immer eine, die davon abhängt, welche Unsicherheiten existieren und welche Abhängigkeiten im Wege des Outsourcing auftreten können. Die Transaktionskostentheorie kann dabei eine Entscheidungshilfe geben, ob Outsourcing betrieben werden soll oder nicht.
Outsourcing Umfasst die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten aus dem Unternehmen heraus an externe Partner beziehungsweise die Auslagerung von internen Einheiten als selbstständige Einheiten.
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3
MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Beispiel 3.4
AUS DER PRAXIS – LI & FUNG Das globale Wertschöpfungsketten-Management
Das Aufspüren ausländischer Lieferanten mit geringsten Preisen und höchster Qualität gehört zu den Hauptaufgaben von Managern globaler Unternehmen. Dies ist jedoch ein schwieriges Unterfangen, weil die Lieferanten in Tausenden von Städten in Ländern auf der ganzen Welt ansässig sind. Oftmals nutzen globale Unternehmen den Service ausländischer Vermittler oder Makler, die in der Nähe der Lieferanten ansässig sind, um die am besten zu ihren Input-Anforderungen geeigneten Lieferanten zu finden. Li & Fung, nun geführt durch die Brüder Victor und William Fung, ist einer dieser Makler, die Hunderten von globalen Unternehmen geholfen haben, geeignete ausländische Lieferanten zu finden, speziell Lieferanten auf dem Festland Chinas.62 In den Jahren ab 2000 wurde das Management globaler Wertschöpfungsketten allerdings zu einer komplizierten Aufgabe. Zur Kostenreduktion spezialisierte sich eine immer größere Anzahl ausländischer Lieferanten auf nur einen Teil des Produkterstellungsprozesses. Beispielsweise könnte ein Unternehmen wie Target wie früher mit einem ausländischen Lieferanten über die Herstellung von einer Million Einheiten eines bestimmten Hemdes zu einem bestimmten Preis pro Einheit verhandeln. Mit der Spezialisierung könnte Target jedoch die Kosten zur Produktion des Hemdes weiter senken, wenn es die Prozesse bei der Herstellung des Hemdes aufgeteilt hätte. So könnte Target verschiedene ausländische Lieferanten haben, meist auch in unterschiedlichen Ländern, die für die einzelnen Funktionen zuständig sind. Um beispielsweise die niedrigsten Kosten pro Hemdeinheit zu erreichen, könnte Target, anstatt mit nur einem ausländischen Lieferanten über die Herstellung des Hemdes zu verhandeln, zunächst mit dem Garnproduzenten in Vietnam zur Herstellung des Garns verhandeln. Das Garn würde dann zu einem chinesischen Lieferanten geschickt, um daraus Stoff zu weben. Diese Stoffe würden nachfolgend in verschiedenen Fabriken in Malaysia oder auf den Philippinen zurechtgeschnitten und zu Hemden zusammengenäht. Anschließend würde ein anderes ausländisches Unternehmen für die Verpackung der Hemden verantwortlich sein und sie an jeden Ort weltweit verschiffen, an dem die Hemden benötigt werden. Weil ein Unternehmen wie Target Tausende von unterschiedlichen Bekleidungsprodukten in der Produktion hat und diese ständig wechselt, werden die Probleme bei der Handhabung einer solchen Wertschöpfungskette, um Kosten bei der globalen Expansion zu sparen, offensichtlich.
182
3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
Fortsetzung Li & Fung haben aus diesem Umstand Nutzen gezogen. Sie stellten fest, dass viele globale Unternehmen keine Zeit oder Erfahrung darin haben, spezialisierte preisgünstige Lieferanten zu finden. Sie ergriffen schnell diese Chance und boten ihren Service an. Li & Fung beschäftigen 3.600 Agenten, die 37 Länder bereisen, um neue Lieferanten zu finden und bereits existierende zu kontrollieren. Damit helfen sie ihren globalen Kunden, neue Wege zu günstigeren Preisen und qualitativ höherwertigen Produkten zu finden. Die globalen Unternehmen sind froh darüber, ihr Management der Wertschöpfungskette an Li & Fung ausgliedern zu können, weil sie die signifikanten Kostenersparnisse erkennen. Obwohl sie hohe Gebühren an Li & Fung bezahlen, sparen sie die Kosten für eigene Agenten ein. Da die Komplexität des Wertschöpfungsketten-Managements kontinuierlich steigt, tauchen mehr und mehr Unternehmen wie Li & Fung auf.
3.7
Management der Beziehungen in Kooperationen
Kooperationen verbinden Ressourcen von Organisationen. Die Ressourcen-Abhängigkeits-Theorie kann dabei gut erklären, wie durch Kooperationen die Abhängigkeit von anderen Organisationen verändert werden kann. Neben anderen Erklärungsansätzen hilft auch die Transaktionskostentheorie bei der Beschreibung von verschiedenen Formen von Kooperationen und deren Vor- und Nachteilen. Dennoch ist zu berücksichtigen, welche Art der Beziehung zwischen den Akteuren – Unternehmen – innerhalb der Kooperationen vorliegt. Der Fokus der theoretischen Ansätze zu Kooperationen verschiebt sich je nach deren theoretischen Blickwinkeln, die sehr unterschiedlich sein können.63 Allen Ansätzen gemein ist aber, dass durch das bewusste Offenlassen von Aspekten während der Kooperation auftretende Veränderungen der Zusammenarbeit flexibler umgesetzt werden können. In Kooperationen kann somit den sich im Zeitablauf der Kooperation ergebenden ungeplanten Einflüssen, die nicht bedacht wurden oder werden konnten, Rechnung getragen werden. Eher transaktionskostenorientierte Beiträge stellen die Verringerung von Kosten sowie Probleme durch Opportunismus in Folge der Offenheit in den Vordergrund.64 Evolutionstheoretische Ansätze beschäftigen sich hingegen mit der Entwicklung von einzelnen Kooperationen und Netzwerken sowie mit Routinen der Zusammenarbeit im Zeitablauf.65 Auf soziale Beziehungen in ihrer Qualität und auf Wirkungen durch Beziehungsnetze gehen vor allem Ansätze der (sozialen) Netzwerktheorie ein.66
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Aus der Perspektive der sozialen Netzwerktheorie sind Kooperationen geprägt durch soziale Prozesse, sind aber nicht frei von Opportunismusgefahr.67 Einen zentralen Begriff innerhalb der sozialen Netzwerktheorie bildet das soziale Kapital. Soziales Kapital bezeichnet die Nutzbarmachung von Beziehungen in und zwischen Unternehmen.68 Beziehungen können sehr unterschiedliche Qualität haben; ihre Komplexität wird mittels einer Dichotomie reduziert: starke Beziehungen (strong ties) und schwache Beziehungen (weak ties).69 Unterstellt wird, dass Beziehungen auf einer bestimmten Art von sozialem Kapital beruhen, das direkt von den Beziehungen zwischen den Unternehmen und indirekt von den Strukturen der Vergangenheit abhängt.70 Der Begriff weak ties bezeichnet eher lose Beziehungen mit stärker marktlichem Charakter, gegebenenfalls zu einer größeren Anzahl von aktiven und passiven Partnern in Netzwerken. Die Vielzahl der Kontakte mit unterschiedlichen Partnern erlaubt relativ einfach erneute Kooperationen mit bisherigen Partnern oder neue Kontakte aufgrund von Weiterempfehlungen. Strong ties dagegen zeichnen sich durch ein höheres Maß an Selbstverpflichtung gegenüber dem Partner und durch eine Identifizierung mit einer vertrauensorientierten Beziehung aus. Sie sind durch enge und spezifische Beziehungen gekennzeichnet. Außerdem beinhalten sie einen feiner strukturierten Informationsaustausch sowie ein höheres Vertrauen71, das stärker erfahrungsbasierte und emotionale als kalkulierte Elemente umfasst. Starke Beziehungen bilden sich im Zeitablauf durch intensive und meist offene sowie vertrauensgeprägte Interaktionsprozesse.72 Die hohen Investitionen in enge Beziehungen limitieren die Anzahl dieser Beziehungen; es sind tendenziell weniger Partner zu erwarten als bei Vorliegen von weak ties. Die weiteren Abschnitte beschäftigen sich mit Unterscheidungsmerkmalen von Kooperationen, wichtigen Spezialformen von Kooperationen und leiten dann über zum Management von Kooperationen.
3.7.1 Unterscheidungsmerkmale bei Kooperationen Unternehmenskooperationen können sehr vielfältig angelegt sein (siehe auch X Abbildung 3.11). Dies schafft viele Optionen für Unternehmen. Mehrere wurden ja bereits angesprochen, zum Beispiel langfristige Verträge, strategische Allianzen und Joint Ventures. Die Vielfalt der Kooperationsmöglichkeiten ist allerdings auch mit einer hohen Komplexität der Auswahl der jeweils passenden Alternative und deren Umsetzung verbunden. Zu weiteren Arrangements zählen zum Beispiel gemeinsame F&E-Vereinbarungen, gemeinsame Lizenzierungsprogramme, kooperative Marketing- und Vertriebsarrangements oder Exportkooperationen.
184
3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
Auch der Zeithorizont von Unternehmenskooperationen kann sehr unterschiedlich sein. Er reicht von sehr kurzfristigen, einmaligen Kooperationen über wiederkehrende Beziehungen bis hin zu langjährigen Beziehungen zwischen den Partnerunternehmen. Ein wichtiges Entscheidungsfeld beim Eingang von Kooperationen ist, wie bereits angeführt, ob die gegenseitige Bindung durch den Einsatz von Eigenkapital gestärkt werden soll. Wenn ja, herrscht eine gleichmäßige Verteilung oder eine Konstruktion mit einer Mehrheits- und Minderheitsbeteiligung vor? Ebenfalls bedeutend ist die Entscheidung, ob die Unternehmen ihre Kooperation mit den vorhandenen organisatorischen Mitteln gestalten oder eine neue und relativ autonome organisatorische Einheit schaffen sollen, die zwischen den existierenden Strukturen der Partnerunternehmen entsteht, wie etwa bei Joint Ventures. Eine innerbetriebliche oder unternehmensinterne Kooperation liegt vor, wenn mehrere Unternehmensteile beziehungsweise Organisationseinheiten innerhalb einer Gesamtorganisation kooperieren.73 Als Beispiel kann hier die Zusammenarbeit einer F&E-Abteilung mit einer Marketingabteilung des gleichen Unternehmens dienen. In der Regel fehlt bei innerbetrieblichen Kooperationen aber streng genommen das Element der ökonomischen Entscheidungsfreiheit hinsichtlich der Teilnahme an der Kooperation.74 Grund ist, dass auch, wenn zwischen den Organisationseinheiten keine direkten Weisungsbefugnisse bestehen, die Teilnehmer bei internen Kooperationen doch Weisungen von einer dritten Stelle erhalten können, die den Teilnehmern übergeordnet ist. Bei einer solchen dritten Stelle kann es sich etwa um die Unternehmensleitung oder die Konzernleitung handeln, welche die Handlungsfreiheit der ihr unterstehenden Organisationseinheiten auch bei weitgehender Autonomie zumindest durch die Vorgabe der gesamtstrategischen Ziele begrenzt. Die Bindungsintensität innerbetrieblicher Kooperationen ist in der Regel hoch bis sehr hoch.75
Innerbetriebliche oder unternehmensinterne Kooperation Liegt vor, wenn mehrere Unternehmensteile beziehungsweise Organisationseinheiten innerhalb einer Gesamtorganisation kooperieren.
Obwohl die Begriffe Kooperation und Netzwerk teilweise synonym sind, bezeichnet der Begriff Unternehmenskooperation insbesondere bilaterale, zweiseitige Beziehungen. Multilaterale, mehrseitige Beziehungen mit mehr als zwei Partnern werden dagegen als Netzwerke bezeichnet. Vor allem mehrseitige Beziehungen haben den Vorteil, die Wettbewerbssituation durch Bündelung der unterschiedlichen Kompetenzen einzelner Unternehmen zu verbessern.76 In einer bilateralen Bindung sind eine direkte gegenseitige Koordination und eine unmittelbare Reaktion auf das Verhalten des Vertragspartners möglich. Kommen weitere Partner hinzu, entsteht eine multilaterale Bindung, in der sich die Beziehungsqualität stark ändern kann, da entstehende Koalitionen, indirekte Beziehungen und asymmetrische Informations- und Machtbeziehungen möglich werden.77 X Abbildung 3.11 verdeutlicht unterschiedliche Facetten von Koopera-
tionen, die auch gemeinsam auftreten können.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
dauerhafte Kooperation Projektkooperation (langfristig) Projektkooperation (kurzfristig)
Zeithorizont
Kosten
lateral
Umsatz Hauptmotive
Risiko Wissen
Ebenen
horizontal
Kooperationsdimensionen
Reputation
vertikal
Funktionen
Finanzierung
Absatz (oft CrossPromotion)
Technologie und Beschaffung
Entwicklung und Produktion
Vertrieb
Abbildung 3.11: Dimensionen von Kooperationen im Überblick
Unternehmenskooperationen können auf internationaler Ebene initiiert und durchgeführt werden, wenn zwei oder mehr Akteure grenzüberschreitend zusammenarbeiten, oder innerhalb eines nationalen Rahmens auf regionaler oder auch nur lokaler Ebene (siehe X Abbildung 3.12). Gerade kleine und mittelständische Unternehmen arbeiten zunehmend in regionalen Netzwerken zusammen. Durch die geografische Nähe können sich die Partner schneller persönlich abstimmen. L2
L1 Natur
K1x K 21 K 211 Lx
Netz werk NW 2
= Kunden des Netzwerkes NW1 = Kunden des Unternehmens U1 = Kunden des Kunden K 21 = Lieferanten der Netzwerke mit reinmarktlicher Beziehung
Net zwerk NW1
K11
Unternehmen U1
K12 K 21
Kunden
Kunden-Kunden Endabnehmer K 211
Konsum Abbildung 3.12: Netzwerke um den Wirtschaftsglobus, Quelle: Wohlgemuth, 2002
186
3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
Auch die zeitliche Stabilität wirkt sich auf das noch später weiter diskutierte Vertrauensverhältnis zwischen Kooperationspartnern und auf die Herausbildung von Routinen und Standardprozessen in einer Kooperation aus. In einer neuen Kooperation oder in einer neuen Netzwerkbeziehung haben Unternehmen weniger Anhaltspunkte zur Bildung von Erwartungswerten über die Vertrauenswürdigkeit ihres Partners als in langfristigen Beziehungen. Allerdings können sie beispielsweise die Reputation, die Unternehmensrepräsentanten und deren Professionalität, die Finanzgeber etc. zur Bildung von Erwartungswerten nutzen. Im Zuge langfristiger oder wiederkehrender Zusammenarbeit nehmen die eigenen unmittelbaren Erfahrungen mit den Partnern zu. Bei positiven Erfahrungen kann das Ausmaß vertraglicher Regelungen zugunsten von Vertrauen reduziert werden.78 Allerdings werden der Aufbau und der Erhalt von Vertrauen durch ein geringes Maß an direktem Face-to-Face-Kontakt und durch computergestützte Kommunikation negativ beeinflusst.79 Es können ferner Lock-in-Effekte in Kooperationen auftreten. Diese liegen vor, wenn die Kosten für den Wechsel aus einer Kooperation heraus und in eine andere hinein höher sind als der daraus resultierende Nutzen. In diesem Fall findet kein Wechsel statt. Ein Vorteil längerfristiger Kooperation liegt darin, dass sich durch längerfristige Zusammenarbeit Arbeitsroutinen herausbilden, die Kosten und Zeit einsparen können. Meist ist die Kombination von Spezialisierungen von Unternehmen ein Treiber für Kooperationen. Bei der Verbindung von hohen Spezialkenntnissen der jeweiligen Partner kann sich eine hohe Heterogenität der Kooperationspartner ergeben. Insbesondere bei hoher Heterogenität, die schließlich die höchsten Spezialisierungsvorteile der einzelnen Partner gestattet, kann aber wegen einer schlechten Beurteilbarkeit der unähnlichen Leistungen meist nicht auf vertrauensvolles Handeln der Beteiligten verzichtet werden. In Kooperationen mit hohen Statusdifferenzen und mit Unähnlichkeiten verfolgen die Partner unterschiedliche Ziele.80 Unternehmen mit hohem Status finden eher neue Partner als andere.81 Sie gehen Kooperationen und Netzwerke mit Partnern von geringerem Status nur ein, wenn sie deren Spezialistenwissen benötigen. Mit steigender Abhängigkeit von dem Spezialistenwissen oder den Kompetenzen besteht mehr Anreiz zum vertrauensvollen Handeln, weil die Bedeutung des jeweiligen Netzwerkpartners für den anderen höher ist. Allerdings muss ein Verlust des Status durch Vertrauensbruch mit einkalkuliert werden. Im Weiteren sollen einige Kriterien (Hierarchie-Preis-Vertrauen und Richtung) angeführt werden, welche die Bestimmung und zugleich den Charakter von Kooperationen verdeutlichen.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Unterscheidung nach Hierarchie-Preis-Vertrauen Kooperationen Theoretisch-definitorisch gekennzeichnet von einer unvollständigen Festlegung der jeweiligen Aufgaben in Verträgen vor Beginn der Kooperation.
Typischerweise werden zur Definition von Kooperationen und zur Beschreibung des grundlegenden Mechanismus von Kooperationen drei Formen der Koordination herangezogen (siehe auch X Abbildung 3.13 ), die auf der zweikriteriellen Unterteilung in Markt und Hierarchie vonseiten der Transaktionskostentheorie aufbauen:
Markt mit Preismechanismus, Hierarchie (interne Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen) mit Weisungsmechanismus,
Kooperation mit Vertrauensmechanismus. Kooperationen heben sich von der reinen Marktbeziehung dadurch ab, indem sie ein gemeinsames (leistungswirtschaftliches) Sachziel verfolgen. Dennoch besteht zwischen Kooperationspartnern durch die Aufrechterhaltung der rechtlichen (und wirtschaftlichen) Selbstständigkeit auch keine hierarchische Weisungsbeziehung. Kooperationen stellen einen Koordinationsmechanismus dar, der gegenüber der rein marktlichen Koordination einerseits und der hierarchischen Koordination andererseits eigenständig ist.82 Das duale Muster von Markt und Hierarchie wird somit um den dritten Idealtypus der Kooperation ergänzt. Kooperationen zwischen Organisationen betreffen somit Absprachen, Vereinbarungen, gemeinsame Projekte und Zusammenlegungen von Ressourcen. Die Beispiele für Kooperationen sind vielfältig. Sie können die Absprache über einen gemeinsamen Einkauf von Rohstoffen betreffen, Vereinbarungen über die gemeinsame Nutzung von gegebenenfalls gemeinsam entwickelten Patenten, Vereinbarungen über gemeinsames Marketing, gemeinsame F&E-Projekte, Projekte über den gemeinsamen Bau von zum Beispiel Autobahnteilstücken oder die gemeinsame Nutzung von Produktionsanlagen. In den Kooperationsverträgen oder in den Kooperationsabsprachen kann nicht alles genau fixiert werden, was im Laufe der Kooperation eintreten kann. Immer treten während des Ablaufs der Kooperation Fragen auf, die anfänglich nicht festgelegt wurden oder aus mangelnder Prognosefähigkeit nicht fest zu legen waren. Deshalb müssen die Partner sich während der Kooperation immer wieder abstimmen. Kooperationen beruhen dann im Grunde auf der Annahme, dass jeder der Partner kooperativ handeln will. Das wesentliche Element einer Kooperation ist somit das Merkmal Vertrauen. Theoretisch-definitorisch sind Kooperationen insofern von einer unvollständigen Festlegung der jeweiligen Aufgaben in Verträgen vor Beginn der Kooperation gekennzeichnet.83 Nicht alle Details werden also in einer Kooperation festgelegt. Kooperationen sind dadurch immer auch offen für Missbrauch und Opportunismus. Ein höherer Vertrauensgrad innerhalb einer Kooperation erleichtert es Unternehmen, Erfahrungen und Wissen der Partner wechselseitig oder auch nur einsei-
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3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
tig zu nutzen. Dieser erhöhte Wissenstransfer wirkt sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit eines oder (bei Wechselseitigkeit) auch mehrerer Unternehmen aus.84 Die Nutzung einer informellen und vertrauensgeprägten Kooperation impliziert nicht, dass alle Kooperationen einer Organisation so angelegt sind. Andere Teile derselben Organisation können sehr viel stärker schriftliche Verträge aufsetzen, indem sie bestimmte Prozesse definieren, in denen mit Kooperationspartnern Ressourcen oder Informationen gemeinsam genutzt oder ausgetauscht werden. Oft finden sich in diesen Verträgen auch Angaben darüber, wer genau welchen Teil beiträgt und welche Rückflüsse davon zu erwarten sind. Markt/ Preis
Hierarchie/ Netzwerk
Netzwerk/ Vertrauen
Abbildung 3.13: Trichotomes Modell zur Einordnung von Kooperationen und Netzwerken, Quelle Bouncken, 2002b.
Der bewusste Verzicht auf Absicherungsmaßnahmen, wie sonst in Form von vollständigen und komplexen Verträgen, erlaubt es, Transaktionskosten bei Kooperationen zu reduzieren.85 Es sinken vor allem Kosten, die mit dem Abschluss von Verträgen verbunden sind. Daneben wird oft die Kontrolle der Transaktion reduziert. Neben der eingeschränkten Nutzung des Preismechanismus verwenden Unternehmen zur Koordination ihrer Aufgaben in Kooperationen nur begrenzt das Instrument der Weisung wie in der Hierarchie86: nichtfixierte Aufgaben werden einer laufenden Abstimmung während des Ablaufs der Kooperation überlassen und sind so nicht Teil der innerorganisationalen Hierarchie. Kooperationen umfassen damit eine vertrauensorientierte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.87 Damit basieren Kooperationen auf vertrauensbasierten Abstimmungs- und Aushandlungsprozessen während des Kooperationsprozesses.88 Auch wenn nicht alle Details im Voraus fixiert werden können und sollen, bildet ein mündlicher oder schriftlicher Vertrag die rechtliche Basis der Kooperation.89 Verträge können unterschiedlich vollständig oder komplex ausgestaltet sein.90 Komplexe Verträge legen umfänglich schriftlich fest, wel-
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
che Leistungen von welchem Partner wann und in welcher Qualität zu erbringen sind. Besonders komplexe Verträge fixieren Eventualitäten, die Einfluss auf Zeitpunkt und Qualität der Leistungen nehmen könnten, in einer Fülle von (Wenn-dann-)Klauseln. Eine höhere Vollständigkeit oder Komplexität der Verträge senkt so den während der Zusammenarbeit auftretenden Bedarf an Abstimmung. Vertragskosten lassen sich wiederum durch höheres Vertrauen, das Vertragsklauseln kompensiert, reduzieren. X Abbildung 3.14 gibt einen Überblick über unterschiedliche Formen
von Kooperationen, nach ihrer typischen Kombination von Vertrauen, Markt und Hierarchie eingeordnet. Koordination durch preisbasierten Vertrag: K P (%)
Franchising
Virtuelles Netzwerk
Spartenorganisation
Strategisches Netzwerk Koordination durch autoritätsbasierte Weisung: KW (%)
Vertrauensbasierte Koordination: Kv (%)
Abbildung 3.14: Beispielhafte Einordnung von realtypischen Netzwerken im trichotomen Modell, Quelle: Bouncken, 2002b.
Unterscheidung nach Richtung Kooperationen können nach ihrer Richtung unterschieden werden: horizontal, vertikal oder lateral. Horizontale Kooperationen finden auf derselben Wertschöpfungsstufe zwischen Unternehmen der gleichen Branche statt. Durch solche Kooperationen versuchen Unternehmen, eine größere Marktmacht gegenüber Kunden und Lieferanten oder auch eine Verbesserung der Koordination und Durchführung bestimmter Funktionen zu erreichen.91 Die F&E-Zusammenarbeit von Biotechnologieunternehmen stellt ein Beispiel für horizontale Kooperationen dar. Hier arbeiten unterschiedliche Unternehmen in derselben Branche und auch auf derselben Wertschöpfungsstufe zusammen: es wird Expertenwissen ausgetauscht, gemeinsame Labore werden genutzt und es wird an der Entwicklung von Wirkstoffen gearbeitet. Ein aktuelles Beispiel sind auch Gespräche, die zwischen BMW und Daimler ablaufen und die gerüchteweise die gemein-
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3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
same Entwicklung von Motoren betreffen. Horizontale Kooperationen sind jedoch besonders risikoreich, weil es sich um die Zusammenarbeit von Konkurrenten handeln kann. Vertikale Kooperationen, die eine Ähnlichkeit mit Supply-Chain-Partnerschaften besitzen und oft auch auf symbiotischen Interdependenzen aufbauen, zeichnen sich durch eine unterschiedliche Position der Kooperationspartner in der Wertschöpfungskette aus. Die Zusammenarbeit zwischen Pharma-Unternehmen und Biotechnologieunternehmen ist vertikal geprägt.92 Pharmaunternehmen fungieren teilweise als Financiers für die Forschung, typischerweise betreiben sie insbesondere die Anmeldung der Wirkstoffe sowie das Marketing. Als weiteres Beispiel können Zulieferer in der Automobilindustrie dienen, die Komponenten (Sitze, Bremssysteme etc.) für die Produktion von Automobilen liefern und mit den Automobilherstellern deren kontinuierliche Entwicklung vorantreiben.93 Sehr oft werden vertikale Kooperationen in derselben Branche durchgeführt, die Organisationen agieren allerdings auf unterschiedlicher Stufe der Wertschöpfung. Ein Beispiel hierfür ist die Zusammenarbeit von Unternehmen in der Branche der Neuen Medien (New Media Industrie), die Leistungen rund um Online- und Webdesign anbieten (siehe X Abbildung 3.15). Hier haben die Unternehmen derselben Branche ganz unterschiedliche Spezialisierungen, die sie in ein gemeinsames Projekt einbringen. Kooperationspartner
New Media A New Media A New Media B Kundenakquise/ Marketing
Konzeptentwicklung
New Media B New Media A
Struktur/ Animation
FlashAnimation
New Media C
New Media C
Content
Musik
Zusammenführung zu Website Kunde Leistung
Virtuelle und reale Wertschöpfungskette
Abbildung 3.15: Kooperative Vernetzung in der New Media Industrie, Quelle: Bouncken, 2005b.
Laterale Kooperationsbeziehungen unterscheiden sich von den horizontalen und vertikalen Kooperationsformen dadurch, dass die Zusammenarbeit hier zwischen branchenfremden Organisationen erfolgt. So kann die Zusammenarbeit ohne hohe Risiken durch Opportunismus ablaufen. Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit von drei Unternehmen: Einem Computerspielehersteller (oft als Publisher bezeichnet), einem Musiklabel und einer Eventagentur.94 Die Kooperation der drei Unternehmen umfasst
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die Finanzierung des Musikvideo-Clips durch den Publisher, die Integration von digitalen Spielfiguren aus dem Computerspiel in das Video und die Bereitstellung der Musik für das Computerspiel. Die Eventagentur ist für die Durchführung der Kooperation und die Vermarktung der Band verantwortlich, die bei dem Musiklabel unter Vertrag steht. In diesem Beispiel zu einer lateralen Kooperation sind auch vertikale Elemente der Kooperation vorhanden. Dies ist typisch für laterale Kooperationen. Deutlich wird so, dass in Kooperationen oft verschiedene Elemente zusammenkommen. Hierzu kann ein Beispiel aus der Medienindustrie herangezogen werden. Die Zeitschrift „Essen und Trinken“ arbeitet mit Köchen zusammen, die Rezepte für die Zeitschrift liefern.95 In diesem Punkt handelt es sich um eine vertikale Kooperation, die letztlich Inputs in den Produktionsprozess der Zeitschrift bedeutet. Die Köche wiederum werden in der Zeitschrift mit ihren Restaurants vorgestellt und dadurch bekannter. Für sie ist es damit ein Marketinginstrument. Darüber hinaus wird Geschirr für die Zubereitung von anderen Unternehmen zur Verfügung gestellt. Indem es auf den Fotos sichtbar ist, steigert es die Bekanntheit der Hersteller des Geschirrs. Auch hierbei handelt es sich um eine vertikale Kooperation. Jedoch arbeiten alle Unternehmen auf anderen Wertschöpfungsstufen und dabei meist auch in anderen Branchen. Insofern handelt es sich um eine laterale Kooperation.
Unterscheidung nach Bindungsintensität und Struktur Wenn Kooperationspartner eine geringe Bindungsintensität aufweisen, können sie eine Vielzahl von weniger intensiven und eher kurzfristigen Beziehungen eingehen. Hierdurch bauen sie soziales Kapital in Form des Umgangs mit unterschiedlichen Partnern auf.96 In Kooperationen mit niedriger Beziehungsintensität zeigen sich zwei gegenläufige Wirkungen. Einerseits kommen die Partner mit einer Vielzahl von Unternehmen in Kontakt, die über direkte und indirekte Kontakte für weitere Partnerschaften dienen können. Durch die Vielzahl möglicher Partnerschaften und damit die Möglichkeit zum Ausstieg aus bestimmten Beziehungen und zum Eingehen neuer Partnerschaften steigt die Gefahr opportunistischen Verhaltens. Andererseits entwickelt sich ein, wenn auch oberflächliches, Beziehungsgefüge, das einen Reputationsmechanismus etablieren kann, der Opportunismus begrenzt. Kooperationspartner, die enge und langfristige Bindungen mit anderen eingehen, haben gewöhnlich wenige Beziehungen.97 Durch die hohe Bindungsintensität entwickelt sich ein tieferes Verständnis für den Partner und eine höhere Abhängigkeit der Partner voneinander, so dass letztlich ein hohes Vertrauensniveau entstehen kann, das höher ist als bei geringerer Bindungsintensität.98
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3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
In mehrseitigen Kooperationen, Netzwerken, sind im Normalfall nicht alle Organisationen gleichmäßig miteinander verbunden. Hierdurch ergeben sich Informationsasymmetrien. Je mehr direkte Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern existieren, desto höher ist der unverzerrte Informationstransfer. In diesem Fall wird von unterschiedlicher Dichte eines Netzwerkes gesprochen.99 Mit steigender Dichte des Netzwerkes vergrößert sich der zu verzeichnende Reputationseffekt. Je mehr die Organisation im Zentrum der Netzwerkverbindung steht und je größer der Zentralitätsgrad, desto größer sind die Möglichkeiten zur Beeinflussung der Partner.100 Die folgende X Abbildung 3.16 stellt links ein Netzwerk mit mittlerer Dichte ohne einen zentralen Akteur mit hohen Informationsvorteilen einem Netzwerk mit geringer Dichte und einem zentralen Akteur mit Informationsvorteilen auf der rechten Seite gegenüber.
Partner mit gleichen Informationen
Netzwerk mit zentralisiertem Partner mit Informationsvorteil
Abbildung 3.16: Arten von Netzwerken hinsichtlich ihrer Struktur
Zentralisierungsvorteile liegen vielfach bei strategischen Allianzen und Netzwerken vor. Hier existiert häufig eine Organisation, die Aufgaben an andere Netzwerkpartner verteilt und die Erfüllung der Aufgaben kontrolliert. Diese im Zentrum des Netzwerkes angesiedelte Organisation, fokales Unternehmen genannt, verfügt über direkte Beziehungen zu seinen Kooperationspartnern. Die nicht im Zentrum stehenden Unternehmen sind in einem solchen Netzwerk vom Informationsvorteil des fokalen Unternehmens abhängig. Basis für diesen Vorteil ist der direkte Informationsfluss zwischen dem fokalen Unternehmen und seinen Partnern. Im Gegensatz dazu unterhalten die anderen Partnerunternehmen oft keine oder kaum direkte Beziehungen zueinander und beziehen ihre Informationen über den jeweiligen Partner nur indirekt über das fokale Unternehmen.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
3.7.2 Spezialformen von Kooperationen Im Verlauf dieses Kapitels wurden bereits unterschiedlichste Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen besprochen. Nun sollen im Folgenden zwei in der Unternehmenspraxis sehr typische Formen der Zusammenarbeit detaillierter beschrieben werden.
Virtuelle Unternehmen Virtuelle Unternehmen In virtuellen Unternehmen stimmen Organisationen Funktionen und Aufträge ab, verzichten aber auf die Zusammenlegung in einem Gemeinschaftsunternehmen. Virtuelle Unternehmen weisen komplexreziproke und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, aber wirtschaftlich teilweise abhängigen Unternehmen auf.
Virtuelle Unternehmen sind eine Form überbetrieblicher (Unternehmens)Kooperation101, die sich durch mehrseitige Kooperationen auszeichnen. Wie andere Netzwerke stimmen die Partnerunternehmen in einem virtuellen Unternehmen ihre Funktionen und Aufträge ab, aber verzichten auf die Zusammenlegung in einem Gemeinschaftsunternehmen.102 Virtuelle Unternehmen sind eine Sonderform netzwerkartiger Organisationsstrukturen. Sie weisen komplex-reziproke und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, aber wirtschaftlich teilweise abhängigen Unternehmen auf.103 Gegenüber anderen Netzwerken unterhalten virtuelle Unternehmen jedoch weniger stabile und mehr auftragsbezogene Beziehungen zwischen den jeweiligen Netzwerkpartnern. Sie unterscheiden sich so durch höhere Temporalität von anderen Kooperationsformen.104 Die relativ stabilen Beziehungen sind darin begründet, dass die Unternehmen innerhalb eines relativ fixen Pools von Partnern agieren.105 Grundsätzlich besteht Einigkeit hinsichtlich der Abgrenzung von „normalen“ Netzwerken darin, dass virtuelle Unternehmen auf dem Prinzip der Selbstabstimmung und der Heterarchie beruhen. Das Ziel virtueller Unternehmen liegt in der Leistungssteigerung durch die Vernetzung standortverteilter, rechtlich selbstständiger Organisationseinheiten, die einen kooperativen, arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess durchführen.106 Dies ermöglicht eine dynamische und flexible Zuordnung von abstrakten Leistungsanforderungen zu Leistungsträgern und dem konkreten Ort der Leistungserbringung.107 Indem es sich um selbstständige Unternehmen mit geringer Bindungsintensität handelt, verfolgen sie unterschiedliche Interessen.108 Es kann sich sogar um temporär zusammenarbeitende Konkurrenten handeln. Die Zusammenarbeit basiert auf vertikalen oder horizontalen Kooperationen. Die Zusammenstellung der jeweiligen Kooperationspartner erfolgt auf der Basis eines Projekts und eines Kundenauftrags. Daher kann bei jedem neuen Kundenauftrag eine neue Konfiguration der Netzwerkpartner aktiv werden, muss aber nicht. Der Begriff Virtualität weist bereits auf die Abwesenheit bestimmter materieller Attribute hin.109 Nicht vorhanden sind typischerweise eine ortsgebundene institutionalisierte Unternehmensführung oder -zentrale, ebenso wie ein starres Vertriebssystem oder ein festgelegter Kundendienst.
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3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
Häufig ersetzt spezifisches Vorgehen generelle Regelungen, die mit der kooperativen Vernetzung und dem Einsatz einer Informations- und Kommunikationstechnologie kompensiert werden.110 Die einzelnen, real zur Verfügung stehenden Ressourcen, Aufgabenträger und Kompetenzen in Form von Komponenten der Gesamtleistung der Modulanbieter werden in ein Gesamtkonzept der Kundenleistung so integriert, dass die Leistung des jeweiligen Modulanbieters verschwimmt. Neben anderen Faktoren ist dies ein Grund dafür, dass virtuelle Unternehmen den Kunden gegenüber regelmäßig als Einheit auftreten und für die Kunden die Vernetzung rechtlich selbstständiger Unternehmen nicht ersichtlich ist.111 Im Folgenden werden die einzelnen selbstständigen Unternehmen in einem virtuellen Unternehmen als Subeinheiten oder Partnerunternehmen verstanden. Virtuelle Unternehmen sind eng verwandt mit Projektnetzwerken, sind aber noch heterarchischer angelegt. In Projektnetzwerken kann es immer wiederkehrend einen starken Partner, eine fokale Organisation, geben, welche die Projektaufträge koordiniert. Dagegen existiert in virtuellen Unternehmen keine zentrale Organisation. Je nach Auftrag übernimmt immer wieder eine andere Organisation die Führung bei einem Auftrag. Darüber hinaus verwendet die virtuelle Unternehmung vielfach Informationstechnologien und Internetplattformen, welche den Gewinn und die Abrechnung der Aufträge unterstützen. Die Organisationen in einem virtuellen Unternehmen stehen durch die räumliche, aber auch persönliche Distanz und die heterarchische Struktur vor einem hohen Koordinationsproblem.112 Instrumente, die in realen Strukturen den Kooperationsbedarf vermindern, liegen in virtuellen Unternehmen nicht vor.113 Die oft als Broker bezeichnete zentrale Informationsstelle, die gewöhnlich aus einem fokalen Unternehmen hervorgeht, könnte das Koordinationsproblem verringern. In diesem Fall koordiniert der Broker alle externalisierten Funktionen des Netzwerkes114:
Kauf von Ideen, Abschluss von Kooperationsverträgen, Delegation der Produktion und Verteilung von Aufträgen, Überwachung der Einhaltung von vertraglichen Vereinbarungen und/oder
Beschaffung, Marketing und Vertrieb der Leistungen. Eine derartige Koordination auf Dauer (gewissermaßen in Form von Zentralisierung oder der Differenzierung von Positionen oder Rollen) entspricht jedoch nicht dem Idealtypus virtueller Unternehmen, weil damit die Selbstabstimmung sowie der fluide und heterarchische Charakter beschränkt werden. Als Ausweg bietet sich eine projekt- oder auftragsbezogene Abstimmung an, bei der jeweils unterschiedliche Einheiten
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
innerhalb des relativ fixen Pools von Partnern des virtuellen Unternehmens die Koordination bestimmter Projekte übernehmen.
Projektnetzwerke und Projektkooperationen Projektkooperationen und (mehrseitige) Projektnetzwerke stellen eine Organisationsform zwischen rechtlich selbstständigen, teilweise wirtschaftlich abhängigen Unternehmen dar. Sie werden zur Durchführung zeitlich befristeter Aufgaben gebildet.115 Durch die Zusammenführung von Spezialwissen für noch nicht vollständig definierte, befristete Aufgaben eignen sich projektbasierte Kooperationen insbesondere für Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie für Innovationsprojekte. Die Koordination der Projektnetzwerke basiert auf einem, das einzelne Projekt übergreifenden, dauerhaften Beziehungszusammenhang. Der Beziehungszusammenhang im Projektnetzwerk ist durch bestimmte institutionalisierte Strukturen und Praktiken gekennzeichnet und ist so mehr als ein temporäres System.116 Projektnetzwerke sind typisch für die Medienindustrie. Die Erstellung und Vermarktung der Computer- und Videospiele erfolgt beispielsweise oft in einem Projektnetzwerk mit einer ganz typischen Rollenkonstellation.117 Hauptakteure sind zunächst Developer, das heißt Entwickler/Entwicklungsstudios, welche die technische (z.B. Software Engines, Programmierung etc.) und gestalterische Entwicklung (z.B. Arts, Musik, Game Design) der Spiele durchführen. Zweitens existieren als Hauptakteure Publisher (Verleger), die das Marketing und die Finanzierung der Spiele übernehmen. Weitere Akteure können aus den verschiedenen Bereichen der Medien kommen. Durch die Bildung des Netzwerkes kommt es dann zu einem Wertschöpfungsprozess über verschiedene Unternehmen hinweg (siehe X Abbildung 3.17). Neben den Hauptakteuren existieren weitere Unternehmen auf der Lieferanten- und Kundenebene. Lieferanten sind vorrangig Hardwarehersteller, Handel, Freelancer und Softwaretechnologielieferanten, aber auch Künstler und Musiker. Lieferanten beeinflussen durch das Anbieten und Verbessern von neuen Technologien, Design, Musik, Finanzierungen, Reputation etc. die Reproduktion der Strukturmomente im Projektnetzwerk, aber auch in der Branche insgesamt. X Abbildung 3.18 zeigt, wie sich über die Aktivierung und Deaktivierung
von Akteuren mit bestimmten Funktionen ein aktuelles Projektnetzwerk aus Publishern, Developern sowie Lieferanten und Kunden ergeben kann. Ähnlich der Fernsehproduktion118 wirken auf die Koordination ein:
die Anschlussfähigkeit des Managements der Projektbeteiligten, die wirtschaftlichen Interdependenzen sowie ein gemeinsames Verständnis von Produktions- und Produktqualität.
196
3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
Grafik
Presse
Künstl. Int.
Label
Produzent/ Entwickler
Engines
(Vorprodukte)
Internet
Publisher (Marketing) PR
Musik Qualität
Illegal
Prosument/ Konsument
Handel
Großhandel Sammlungen
Presse
Online
Add-On
Leveldesign
Maps
Abbildung 3.17: Wertschöpfungspartner im Projektnetzwerk der Computerspielindustrie, Quelle: Bouncken und Müller-Lietzkow, 2007.
Special Interest Verlage
Hardware-Anbieter Musiker Developer
Leveldesigner
MerchandisingHersteller
Publisher Filmproduzent
Grafiker
Distributoren
Programmierer
Prosument/ Community
Aktivierung
Deaktivierung Leveldesigner Musiker Programmierer Grafiker
Unternehmensbeziehung
Developer
Publisher
Arbeitsbeziehung
Abbildung 3.18: Aktivierung und Deaktivierung von Partnern in der Computer- und Videospielindustrie, Quelle: Bouncken und Müller-Lietzkow, 2007.
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3
MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
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E X K U R S Typen von Kooperationen in der New Media Industrie119 Typ 1: Kleine Agentur „Small and Flexible“ Hier handelt es sich um Unternehmen, die oft von mindestens zwei Personen gemeinschaftlich geleitet werden. Agenturen dieses Typs sind normalerweise klein und beschäftigten im Allgemeinen weniger als 15 Mitarbeiter. Ihr Leistungsangebot erstreckt sich im Wesentlichen auf Multimediadienstleistungen, oft mit dem Schwerpunkt Webdesign. Agenturen, die dem Typ „Small and Flexible“ zuzurechnen sind, sind auf Kooperationen angewiesen. Durch ihre geringe Größe sind diese Unternehmen im Wettbewerb per se durch marktgegebene Restriktionen in ihrer Ressourcenausstattung benachteiligt. Im Regelfall koordiniert eine fokale Agentur die Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern. Diese „Leading Agency“ überwacht auch auf Basis der zu Projektbeginn festgesetzten Ziele die Leistungserstellung der Partner. Die Rolle und der jeweilige Partner als Leading Agency wechseln dabei im Zeitablauf selten. Normalerweise beteiligen sich bei Kooperationen dieses Typs drei bis vier Agenturen beziehungsweise Unternehmen direkt an einem Projekt. Zusätzlich bestehen bei den meisten der beteiligten Agenturen Querverbindungen zu nicht direkt am Projekt beteiligten, weiteren in der Branche tätigen Agenturen. Diese Beziehungen sind für diesen Kooperationstyp jedoch nur von untergeordneter Bedeutung. Motive liegen vorrangig in dem Erwerb von Know-how oder der Kapazitätserhöhung. Ferner bestehen auch Kooperationen, die Nicht-Agenturen (wie CD-Presswerke oder Telekommunikationsunternehmen) mit einbeziehen und vor allem auf Vertrieb oder Beschaffung ausgerichtet sind. Hierzu ein Auszug aus einem Interview mit einem Geschäftsführer: „Der Grundgedanke ist, dass ein Kunde (Auftraggeber) mit einem bestimmten Problem an uns herantritt. Um die sich so aus dem Kundenwunsch ergebenden spezifischen Anforderungen zu erfüllen, braucht man ein Team. Wir versuchen, den Kern des Projekts im eigenen Haus abzudecken und die Aufgaben, die sich von Auftraggeber zu Auftraggeber verändern, an externe Kooperationspartner weiterzugeben. Somit bilden wir für jeden Auftrag eine Art virtuelles Unternehmen. Der Kunde kennt dabei auch unsere externen Partner. Diese müssen gegenüber dem Kunden die Verantwortung übernehmen.“ Im Durchschnitt besitzen Multimedia-Agenturen, die diesen Kooperationstyp nutzen, zwischen 10 und 18 Kooperationspartner. Diese Kooperationspartner unterscheiden sich stark in ihrer Größe. Es kann sich dabei sowohl um Freelancer handeln wie auch um Unternehmen, die in anderen Branchen beheimatet sind. Auch internationale Kooperationen sind möglich. Typ 2: Große Agentur mit Beratung „Big Server“ Agenturen des Typs „Big Server“ haben im Regelfall ca. 50 feste Mitarbeiter. Ihr Hauptgeschäft liegt in der umfassenden Erstellung von Multimediadienstleis tungen wie Web-Design, Hosting oder Usability-Tests.
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3.7 Management der Beziehungen in Kooperationen
Typen von Kooperationen in der New Media Industrie119
Fortsetzung
Daneben übernehmen sie zum Teil auch Beratungsaufgaben, die sehr eng gefasst sein können, partiell aber auch allgemeine IT-Beratung umfassen. Agenturen des Typs Big Server hängen weniger von Kooperationen ab als die kleinen Agenturen, weil sie aufgrund eigener Größe viele Leistungen im eigenen Hause erstellen können und so in den meisten Fällen nicht zwingend mit Partnern kooperieren müssen. Wesentliche Motive für die Kooperation mit Partnern liegen für Agenturen des Typs Big Server im Ziel der Kapazitätserhöhung, dem Machtzuwachs sowie in dem Bestreben, ihr Know-how durch Wissenstransfer zu vergrößern. Ziele wie die Verbesserung der Flexibilität, Risikostreuung oder Imageverbesserung spielen dagegen nur eine untergeordnete Rolle. Agenturen dieses Typs gehen eine Kooperation mit einem Partner ihrer Größe und Marktmacht ein. Daneben kooperieren sie parallel mit anderen, kleineren Agenturen, ohne dabei jedoch in ein engeres Netzwerk eingebunden zu sein. Ebenso vermeiden sie es, mit einer kleineren Agentur zu kooperieren, die fest in ein Netzwerk eingebunden ist. Im Durchschnitt kooperieren sie mit zehn Partnern, dabei übernehmen im Regelfall die Partner in den Projekten stets die gleiche Rolle und die gleichen Aufgaben. Die einzelnen Kooperationen sind fast immer als zweiseitige Kooperationen angelegt. Trotz ihrer Größe und den sich daraus ergebenden finanziellen Möglichkeiten investieren diese Agenturen im Regelfall nicht in den Aufbau von mit den Kooperationspartnern gemeinschaftlich zu nutzenden Kapazitäten oder Technologien. Investiert wird dagegen kontinuierlich in den Aufbau und den Erhalt der Beziehungen zu den Partnern. Beispiele für derartige Investitionen sind die Ausrichtung von informellen Treffen und Events. Kundenaufträge werden meist von der großen Agentur, dem Big Server, akquiriert. Diese Agentur plant den Projektablauf und bindet, wenn Bedarf besteht, weitere Partner in das Projekt ein. Bei der Anbahnung der Kooperation ist Folgendes typisch (Auszug aus einem Interview mit einem Geschäftsführer): „Auf uns kommt ein Kunde zu, der ein spezielles Problem hat. Ein signifikanter Teil dieses Problems bezieht sich dabei zum Beispiel auf ein ContentManagement-System. In unserem Unternehmen fehlt dazu jedoch das benötigte Spezialwissen. In diesem Fall suchen wir uns, bevor wir ein Angebot abgeben, einen Kooperationspartner, der Spezialwissen besitzt, um uns bei der Lösung des Kundenproblems zu helfen. Dieser Partner unterstützt uns bei der Angebotserstellung und bei der Durchführung des Projekts.“ Es zeigt sich, dass Kooperationspartner bei Kooperationen von Agenturen des Typs Big Server schon sehr früh in das Projekt eingebunden werden. Gerade diese zeitige Einbindung von Partnern ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor derartiger Kooperationen. Jeder der Partner kennt genau die Anforderungen des Kunden.
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Typen von Kooperationen in der New Media Industrie119
Fortsetzung
Dies ist wichtig, da letztlich der Kunde durch den Grad seiner Zufriedenheit über den Erfolg oder Misserfolg des Projekts entscheidet. In der Projektvorbereitung wird eruiert, welcher Partner in der Lage ist, bestimmte Teilaufgaben in einem gewissen zeitlichen Rahmen am besten zu bewältigen. Ferner wird versucht, mögliche Schwierigkeiten im Vorhinein zu identifizieren. So kann verhindert werden, dass Fehleinschätzungen bezüglich der Leistungsfähigkeit und des Kooperationswillens der Partner auftreten. Dies gilt insbesondere für große Projekte. Die frühe Einbeziehung der Partner vermindert darüber hinaus Kommunikationsprobleme. Typ 3: Virtuelles Projektnetzwerk „Virtual Corporation“ Agenturen dieses eher seltenen Typs sind mittelgroße Unternehmen (circa 15 bis 30 Mitarbeiter). Im Regelfall handelt es sich um Full-Service-Multimedia-Agenturen, deren Kooperationspartner sich in räumlicher Nähe zu der betreffenden Agentur befinden. Sie kooperieren zumeist in einem Netzwerk mit sieben bis zehn Unternehmen, die den Pool von Partnern bilden. Der Pool von Partnern ist dabei nicht konstant; Partner können neu in das Netzwerk aufgenommen werden oder es verlassen. Häufigster Grund, das Netzwerk zu verlassen, ist für Netzwerkpartner die Akquisition durch ein anderes Unternehmen. Im bestehenden Netzwerk übernehmen, abhängig davon, wer den Kontakt zu dem Kunden hat, von Projekt zu Projekt unterschiedliche Unternehmen die Leitung. An einem Projekt sind im Regelfall etwa vier bis fünf Partner beteiligt. Das Hauptmotiv für das Eingehen einer Netzwerkverbindung liegt bei diesen Unternehmen in der verbesserten Möglichkeit zur Spezialisierung. Für jedes der durchzuführenden Projekte wird im jeweiligen „Lead-Unternehmen“ ein Projektmanager bestellt. Dieser Projektmanager koordiniert die Beziehungen zu den Netzwerkpartnern. Jeder Netzwerkpartner weist dabei üblicherweise genau eine für die Durchführung des Projekts notwendige Spezialisierung, also spezielles Know-how, auf. In der Praxis stellt sich der Ablauf wie folgt dar (Auszug aus einem Interview): „Wir haben einen Projektmanager, der im Prinzip überall einen Ansprechpartner hat und bei dem alle projektbezogenen Informationen zusammenlaufen. Wir bevorzugen in der Projektarbeit interdisziplinäre Teams, da wir damit sehr gute Erfahrungen gemacht haben. In unserer Vorgehensweise unterscheiden wir uns von klassischen Unternehmen. Wir vermeiden es, dass nur eine Person Kontakt zum Kunden hat, mit ihm die Vorgehensweise bespricht und erst in einem zweiten Schritt Technik- oder Designabteilung von den Vereinbarungen Kenntnis erlangen. Wir binden von vornherein Techniker und Designer mit in das Projekt ein, um schon von Anfang an die Machbarkeit von Kundenwünschen und den benötigten zeitlichen Rahmen klar abschätzen zu können.“
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3.8 Kooperationsmanagement
3.8
Kooperationsmanagement
Die Vielfalt der Kooperationsformen führen dazu, dass nur sehr begrenzt allgemeine Gestaltungsempfehlungen für Kooperationen gegeben werden können. Dennoch umfassen die folgenden Abschnitte einige Empfehlungen. Zunächst hängt das Management von Kooperationen davon ab, wie stark eine Eigenkapitalbeteiligung vorliegt. Bei hoher Eigenkapitelbeteiligung entspricht die Durchführung und die Organisation von Kooperationen der internen Gestaltungsaufgabe. Diese werden im Rahmen dieses Buches umfassend diskutiert Kooperationsformen mit wenig oder ohne Austausch von Eigenkapital bedürfen hingegen spezifischer Überlegungen. Darüber hinaus wird das Kooperationsmanagement stark davon beeinflusst, ob es sich um eine kurz- oder langfristige Zusammenarbeit handelt.
3.8.1 Beziehungs- und Leistungsebene im Kooperationsmanagement Unabhängig davon, in welchem Umfang Vertrauen erforderlich ist und wie stark Inhalte der Kooperation in Verträgen spezifiziert werden können, sind zwei Ebenen des Kooperationsmanagements in Kooperationen und Netzwerken erforderlich. Die eine ist die Leistungsebene, die andere ist die Beziehungsebene.120 Die Leistungsebene betrifft den Austausch von Leistungen und Ressourcen in der Kooperation. Hierbei geht es um die Qualität und Quantität der Leistungen und Gegenleistungen (wie werden Leistungen verrechnet) und darum, zu welchen Zeitpunkten auf welche Art und Weise die Leistungen verbunden werden. Somit umfasst die Leistungsebene das Auftrags- oder Projektmanagement in einer Kooperation. Auf der Leistungsebene ist vor allem zu bedenken, dass Kooperationen gebildet werden, um gemeinsame Stärke zu nutzen und sogar auszubauen. Die Leistungstransfers müssen also so gestaltet werden, dass Stärken effektiv zusammengebracht werden. Die Kombination von Stärken kann auch dazu führen, dass die Partner wechselseitig oder sogar nur einseitig voneinander abhängig sind. Damit sind Fragen wichtig, die sich damit beschäftigen, worauf Abhängigkeiten beruhen, wie stark sie ausgeprägt und wie sie verteilt sind. Bei der Verbindung der Stärken ist ferner zu bedenken, ob und wie sehr es den Kooperationspartnern auf Flexibilität bei der Zusammenfügung der Leistungen ankommt. Die Flexibilität kann in diesem Kontext auch die flexible Zusammenstellung von Leistungen unterschiedlicher Partner betreffen, wie in einem Projektnetzwerk oder virtuellen Unternehmen. Bei geringerer Flexibilität insbesondere im Sinne andauernder oder wiederholter Kooperationen mit denselben Partnern oder mit dem gleichen Transferinhalt können Partnerunternehmen Wieder-
Leistungsebene Betrifft den Austausch von Leistungen und Ressourcen in der Kooperation.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
holungseffekte nutzen und Standardprozeduren für die Durchführung der Kooperation einsetzen. Organisationen, die mit unterschiedlichen Partnern, aber regelmäßig Kooperationen durchführen, entwickeln häufig auch Standardprozeduren für ihr Kooperationsmanagement. Zusätzlich zu oder auch als Ersatz für Standardprozeduren entwickeln Organisationen Stellen und andere organisatorische Einheiten, die sich mit der Durchführung von Kooperationen beschäftigen. Hier liegen wiederum bei wiederholten oder langfristigen Partnerschaften erhebliche Wechselwirkungen in der Beziehungsebene vor. Weil Kooperationen immer Vertrauen voraussetzen und keine Koordination und Weisung über die Hierarchie vorliegt, bedarf es aber auch immer des Eingehens einer Beziehung zwischen Organisationen, letztlich mindestens zwischen zwei Individuen. Beziehungsebene Wird von persönlichem Verstehen, den personellen Bindungen sowie der Gestaltung der Interaktionen beeinflusst.
Die Beziehungsebene wird von persönlichem Verstehen, den personellen Bindungen sowie der Gestaltung der Interaktionen (zum Beispiel viele gemeinsame Meetings oder nur vorwiegendem E-Mail-Austausch) beeinflusst. Die Zeitdauer einer Kooperation wirkt dabei recht direkt auf die Beziehungsebene ein. Sehr langfristige Kooperationen werden im Regelfall durch hohes Vertrauen und gute persönliche Kontakte gekennzeichnet. Diese Beziehung ist von dem Leistungstransfer und dem Ergebnis des Leistungsaustausches nicht unabhängig. Sie steht mit denselben sogar in rekursiver Beziehung: Die Güte der Beziehungen wirkt sich auf die effektive Durchführung der Kooperation aus und beeinflusst damit die Qualität der Leistungsebene. Die Leistungsebene, wenn ein Austausch gut oder aber schlecht läuft, strahlt auch auf die Beziehung zwischen den Individuen aus. Weil Kooperationspartner andere Ziele, Auffassungen, Werte und Verhaltensweisen haben können, können auch immer Konflikte auftreten. Einseitige Abhängigkeiten und divergente Ziele gehen damit einher, dass Kooperationen immer auch Elemente des Wettbewerbs umfassen. Die Beziehungsebene muss also gezielt mit den Divergenzen umgehen können.
3.8.2 Macht und Abhängigkeiten Ein Risiko, das in Kooperationen immer wieder auftritt, sind Abhängigkeiten. In Kooperationen gibt es immer wieder Partner, die stärker, und andere, die schwächer sind. Ein Partner kann stärker sein, weil er über reichhaltige interne Ressourcen verfügt (zum Beispiel Finanzkraft). Ein wesentlicher Treiber ist hierbei eine hohe Reputation (zum Beispiel weil die Organisation ein hohes Image im Markt hat, ein gutes Marketing durchführt und eine andere Organisation bei dem Kunden womöglich ganz unbekannt ist). Ein weiteres Machtpotenzial kann darin bestehen, dass ein Partner über bestimmte Technologien verfügt oder dass er wert-
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3.8 Kooperationsmanagement
volles Wissen besitzt, das andere Partner nicht haben. Abhängigkeit ausspielen bedeutet, dass sich die Kooperation vom reinen Vertrauensmechanismus stärker in Richtung des Weisungsmechanismus verschiebt; denn wenn der eine Partner stärker ist, mehr Macht hat, dann kann er dem anderen eher vorschreiben, was er zu tun hat. Diese Situation konnten wir im Automobilbereich sehr gut beobachten. Zunächst waren die Automobilhersteller die starken Partner und hatten sehr viele kleine Zulieferer. Irgendwann wurde ihnen die Koordination dann zu komplex und sie initiierten eine Entwicklung hin zu wenigen stärkeren Zulieferern – sogenannten Modullieferanten. Diese Modullieferanten haben ihrerseits viele kleine Partner. Es gibt die großen Hersteller und um sie herum verschiedene Partner (Modullieferanten), die dann wiederum kleine Sublieferanten haben. Diese Entwicklung verschaffte Automobilherstellern zunächst größere Macht. Die Macht kann aber zumindest temporär auch in Richtung der Modul-Zulieferer schwanken. Nicht nur die Automobilhersteller, die den Zulieferern bestimmte Preise und Spezifikationen diktieren, sondern auch die Modulzulieferer können über ihre Innovationskraft und ihr spezielles technisches Wissen über ihre Komponenten machtvoll sein. Dies bedeutet auch, dass Kooperationspartner bei der Wahl ihrer Gestaltungsparameter nicht immer frei sind. Die Gestaltung der Leistungsebene und sogar von Teilen der Beziehungsebene (Art, Umfang und Häufigkeit von persönlichen Treffen) kann vorgegeben sein.
3.8.3 Evolution von Kooperationsbeziehungen Kooperationen aller Art unterliegen ständigen Veränderungsprozessen. Weil sie offen und flexibel sind und von Beziehungen geprägt werden, wandeln sie sich. Zur Beurteilung von Veränderungen stellt sich die Frage nach dem Bezugsobjekt. Prinzipiell können Veränderungen qualitativen und quantitativen Charakter besitzen. Die Ursachen können endogen und exogen begründet sein.121 Kooperationen unterliegen im Zeitablauf einer Entwicklung, die sich bereits aus den wechselseitigen Prozessen innerhalb der Zusammenarbeit ergibt. Dabei sind beispielsweise Partner zu finden, Felder der Zusammenarbeit zu bestimmen und zu verändern, Ressourcen zu verbinden sowie Praktiken der Zusammenarbeit und der Kontrolle herauszubilden. Auch ist zu bestimmen, welche Leistungen mit welcher Qualität erbracht werden und wie Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Leistungen herzustellen sind.122 Indem Interaktionen fortlaufend erfolgen, kann hier von Interaktionsepisoden gesprochen werden, deren Intensität und Häufigkeit schwankt. Unterschiedliche Formen von Veränderungen sind denkbar.
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Die relationale Komponente zielt auf Häufigkeit und Qualität der Beziehungen zwischen Kooperationspartnern ab.123 Sie umfasst ein Geflecht an Erwartungen und Verpflichtungen in reziproken Prozessen.124 Dieser soziale Kontext, der die Formation des Netzwerkes und die späteren Aktivitäten beeinflusst, kann sich ändern.125 Im Rahmen von Interaktionsepisoden können Netzwerkpartner zu vertieften Einsichten über die Ressourcen und Fähigkeiten ihrer Partner und die Unterschiede zwischen ihnen gelangen. So können neben einer Veränderung von Praktiken und Schnittstellen auch Modifikationen der Ziele in einer Kooperation auftreten.126 Dabei ist vor allem hinsichtlich der relationalen Komponente zu unterstellen, dass sich unterschiedliche Ressourcenkonfigurationen oder neue Praktiken innerhalb des Netzwerkes entwickeln können. Interaktionsepisoden verändern, verhindern und kompensieren neue Konzepte oder führen zur Retention. Die kognitive Komponente bezieht sich auf das Ausmaß von gemeinsamen Werten, Normen und Zielen zwischen den Akteuren. Diese ist allerdings von der Intensität und Häufigkeit der Beziehung abhängig und bestimmt sie auch gleichzeitig. Die strukturelle Komponente betrifft mehrseitige Kooperationen und dann die Position eines Akteurs innerhalb eines Strukturmusters sowie die Bahnen, innerhalb derer Beziehungen wirken können. Dieses Strukturmuster kann sich durch unterschiedliche Kriterien ausdrücken: Dichte (Grad der direkten Verbundenheit der Akteure), Zentralität (Anzahl der direkten Beziehungen eines Akteurs im Vergleich zu anderen Akteuren) und strukturelle Löcher (Felder mit nicht direkt verbundenen Akteuren).127 In Kooperationen laufen ständige Prozesse der Variation, Abstimmung und Rekursion oder auch des Lernens, der Reevaluierung und der Readjustierung128 zwischen Personen, Aufgaben und Prozessschritten. Trotz dieser Prozesse sollen, abhängig vom Grad der Veränderung, drei grundlegende Alternativen unterschieden werden: Stabilität, Auflösung und Rekonfiguration. Denn die potenzielle Erzeugung von neuen Mustern und Beziehungen kann ermöglicht, beschleunigt, rekonfiguriert oder kompensiert werden. Die jeweiligen Grenzen sind allerdings fließend. Von der Stabilität des Netzwerkes wird gesprochen, wenn keine oder nur eine unbeträchtliche Veränderung der strukturellen, kognitiven oder relationalen Komponente vorliegt. Dabei können einzelne Netzwerkpositionen von neuen Unternehmen übernommen werden und die Qualität der Beziehungen graduell variieren. Stabilität bezeichnet damit ein andauerndes Muster von Beziehungen beziehungsweise eine Qualität von Beziehungen, die sich nicht ändert, wenn einzelne Akteure ihre Position verlassen und andere diese Position einnehmen.129
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3.8 Kooperationsmanagement
Die Rekonfiguration korrespondiert mit der strukturellen und relationalen Komponente. Aus struktureller Sicht können Netzwerke auf der Basis alter, inaktiver oder neuer Partner sowie einer Mischung von alten, inaktiven und neuen Partnern gebildet werden. Drei grundlegende Szenarien ergeben sich: a) Die netzwerkenden Unternehmen tragen bei stabiler Partnerzusammensetzung gleiche oder andere Leistungen gemäß eines anderen Strukturmusters zur Zusammenarbeit des Netzwerkes bei. Die Veränderung der Struktur kann die Folge einer veränderten Aufgabe oder qualitativ veränderter Beiträge sein; b) Einzelne Partner scheiden aus dem Verband aus, so dass sich das Strukturmuster ändert. Gründe liegen darin, dass ein Partnerunternehmen Leistungen eines anderen Unternehmens übernimmt, ein anderes Unternehmen erwirbt, ein Unternehmen ausscheiden will oder die Leistungskomponente (auch bei veränderten Zielen) nicht mehr erforderlich ist; c) Einzelne Partner treten dem Verband bei und steuern bei verändertem Strukturmuster neue Leistungen bei. Aus relationaler Sicht ändern sich bei einer Rekonfiguration die Beziehungen zwischen den Partnerunternehmen. Dabei wird sich hier auf die grundsätzliche Veränderung bezogen und nicht auf einzelne Ereignisse, die temporäre Modifikationen verursachen (beispielsweise Störungen oder Konflikte). Einen sehr verkürzten Einblick in verschiedene Qualitäten gibt folgende Auflistung. Sie unterscheidet die Beziehungsqualität bezüglich ihres dominanten Charakters: statusbewusst, vertrauensvoll, offen, emotional oder kalkulativ; ihrer Intensität: häufig, sporadisch oder kontinuierlich und ihrer Richtung: sequentiell oder wechselseitig.
3.8.4 Kooperationsmanagement unter Beachtung von Lebenszyklus und Ablauf In der Literatur existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Lebenszyklusmodellen von Organisationen und Produkten. Auch Kooperationen unterliegen einem Phasenschema, das jedoch äußerst variabel sein kann. Grundsätzlich lassen sich allerdings folgende Phasen unterscheiden: 1.
Strategischer Entscheid: Identifikation der Sinnhaftigkeit einer Kooperation.
2.
Anbahnung und Partnerwahl: Suche, Auswahl und Ansprache eines geeigneten Kooperationspartners.
3.
Formation und Konzeption: Aufbau der Beziehungen und Festlegung der Regeln der Zusammenarbeit.
4.
Durchführungsphase: Management und Überwachung der Kooperation.
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5.
Beendigungsphase: Auflösung, Neugestaltung oder Zusammenschluss der Kooperationspartner.
6.
Kontinuierlich ab Beginn: Pflege der Kooperation.
In der ersten Phase werden strategische Entscheidungen über die Vorteile einer Kooperation getroffen. Den Ausgangspunkt bildet eine Kooperationsidee mit einem spezifischen Nutzenpotenzial, wie etwa Kosten-, Skalen- oder Technologievorteil.130 Daran anknüpfend muss eine Einschätzung der eigenen Marktposition und der der Wettbewerber erfolgen, und eine Prognose über deren Veränderungen durch das Wertsteigerungspotenzial der Kooperation. Anbahnung Betrifft alle Aktivitäten, die mit der Suche und Auswahl von Partnern sowie mit dem Aufsetzen der wesentlichen Gestaltungsfragen der Kooperation verbunden sind.
Die zweite Phase, die Anbahnung von Kooperationen, betrifft alle Aktivitäten, die mit der Suche und Auswahl von Partnern sowie mit dem Aufsetzen der wesentlichen Gestaltungsfragen der Kooperation verbunden sind. Diese Phase ist für Kooperationen kritisch, da zum einen die Fähigkeiten und Ressourcen eines Kooperationspartners die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen im Hinblick auf ein zu erreichendes Kooperationsziel ergänzen sollten. Zum anderen muss darauf geachtet werden, dass die eigenen Marktfelder und die des Kooperationspartners sich nicht gegenseitig kannibalisieren. Um hierauf einzugehen, kann für die Partnerwahl auf eine Kompatibilitätsanalyse zurückgegriffen werden, die den fundamentalen, strategischen und auch unternehmenskulturellen Fit mittels eines Anforderungsprofils überprüft, das aus den Kooperationszielen und den gewünschten Kooperationseigenschaften (jeweilige Eigenkapitalbeteiligung, geographische Ausrichtung etc.) erstellt werden kann.131 Bei der Anbahnung ist genau zu beurteilen wie gut der Fit – also die Passung – zwischen den Kooperationspartnern ist.132 Der fundamentale Fit beschreibt, wie gut die Ressourcen der Unternehmen zur Erstellung eines Ergebnisses zusammenwirken können. Der strategische Fit betrifft die Kompatibilität zwischen den strategischen Zielsetzungen der Partner. Der kulturelle Fit letztlich beschreibt, wie gut die Werte und Normen der Partner zusammenpassen. Bei der Anbahnung geht es darum, spezifische geeignete Partner zu finden und diese zu motivieren, sich an der Kooperation zu beteiligen. Die Partnersuche kann erfolgen, indem Partner schon vorher miteinander bekannt sind. Oft ist es so, dass Personen schon viel Erfahrung und zahlreiche Kontakte haben. So kann die Partnersuche davon getrieben werden, dass ein Akteur einen anderen schon kannte, das heißt Kooperationen gründen sich aus vorherigen Erfahrungen und oft auch aus persönlichen Kontakten. Darüber hinaus reicht dies jedoch oft nicht aus, und Organisationen müssen Partner über andere Quellen finden. Das können Organisationen, indem sie andere Organisationen aufgrund einer bestimmten Ressourcenausstattung oder aufgrund der Reputation suchen,
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3.8 Kooperationsmanagement
die gut passen beziehungsweise wo die Akteure glauben, dass sie gut passen könnten. Die Folge ist, dass die Ansprache initiiert wird und die Akteure versuchen, aus dem Nichts eine Kooperation zu generieren. Letztlich erfolgt die Partnersuche als Kalt-Akquise, indem Unternehmen mit geeigneter Ressourcenposition angesprochen werden. Die andere Möglichkeit ist, dass Akteure über Verbände oder bereits existierende Cluster sowie Netzwerke Partner suchen. Durch die beiderseitige Beteiligung an einer übergreifenden Organisation (Verband etc.) liegen meist bereits ein stärkeres Gefühl von Gemeinsamkeit sowie eine erleichterte Ansprechmöglichkeit vor. Eine weitere Möglichkeit ist, dass Individuen sich bei Partnern aus vorherigen oder aktiven Kooperationsprojekten nach einem neuen Kontakt erkundigt. Abgesehen davon, dass der Fit immer vorhanden sein muss, stellt sich auch immer die Frage, wie das Kooperationsportfolio einer Organisation ausgestaltet ist beziehungsweise aussehen muss.133 Das Portfolio kann zum Beispiel unter den Gesichtspunkten Risiko, Ressourcenposition und Technologie gebildet werden. Nach positiver Ansprache und der Feststellung des Fits beginnt das Aufsetzen – die Formation – der Kooperation. Dabei ist auch die richtige Governance-Struktur zu wählen. Die Struktur kann zum Beispiel Joint Ventures, strategische Allianzen, Projektkooperationen, virtuelle Unternehmen, gemeinsame Lizenzvereinbarungen etc. betreffen. Die Wahl der Governance-Struktur wird dabei von dem geplanten Leistungsaustausch und der Beziehungsebene bestimmt. Der geplante Leistungsaustausch determiniert zum Beispiel, wie stark Rechte an der Leistung zu sichern sind, wie gut der Leistungsaustausch und die Leistungsergebnisse messbar sind, wie gut die Leistung zu planen und zu prognostizieren ist, welche Abhängigkeiten vorliegen, wie stark Konkurrenz und Kooperation ausgeprägt sind, wie langfristig die Beziehung sein soll, wie viele Partner an der Kooperation beteiligt sind und welche Governance-Struktur empfehlenswert ist. Die Beziehungsebene – wie gut kennt man sich, wie hoch ist das Vertrauen, wie viel Zeit hat man für persönlichen Austausch in der Zukunft – ist ebenso einflussreich in Bezug auf die Wahl der Governance-Struktur; eigentlich auf die Wahl der Form der Kooperation. Die dritte Phase umfasst die Konzeption und Formation von Kooperationen durch vertragliche und nicht vertragliche Regelungen, die das Austauschverhältnis bestimmen. Essentieller Bestandteil sind die Verhandlungen in der Vertragsgestaltung über den Umfang und die Abgrenzung der Kooperation, der Aufbau einer Organisation, durch welche die Kooperation arbeiten und gesteuert werden kann, sowie der Aufbau gegenseitigen Vertrauens. Die vertraglichen Grundlagen und der Aufbau der Organisation sollten Stimmrechte, Wettbewerbsfragen und Austrittsbedingungen klären und dennoch eine ausreichende Flexibilität zur Anpassung an
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unerwartete Änderungen des Umfelds bewahren.134 Weitere Bereiche, die bei der Vertragserstellung beachtet werden müssen, sind der Schutz von Wissen, das nicht für die Kooperation erforderlich ist, sowie eventuelle Exklusivitätsvereinbarungen, die verhindern sollen, dass der Kooperationspartner weitere Kooperationen mit Wettbewerbern eingeht.135 Die nächste Phase beschäftigt sich mit der eigentlichen Durchführung der Kooperation. Hier treten die Unterschiede bei der Wahl der Governance beziehungsweise der Kooperationsform deutlich zu tage. So gibt es dauerhafte Kooperationen, Projektkooperationen, wiederkehrende Partnerschaften, aber auch engere oder lockerere Beziehungen; damit ist das Kooperationsmanagement äußerst vielfältig und abhängig von der Struktur der jeweiligen Partnerschaft und den Zielen der Kooperation. Die vierte Lebensphase von Kooperationen beinhaltet die Durchführung und dabei die Steuerung und den Betrieb der eingegangenen Kooperation. Durchführung Betrifft die Leistungstransfers (Qualität und Quantität) und die Beziehungen während der Kooperation.
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Die Durchführung der Kooperation betrifft die Leistungstransfers (Qualität und Quantität) und die Beziehungen während der aktiven Kooperation. Es kann geplant werden, dass regelmäßig persönliche Kontakte erfolgen – oder auch, dass diese nur bei größeren Problemen auftreten. Eine wesentliche Frage bei der Durchführung der Kooperation betrifft die örtliche Nähe. Kooperationspartner können am selben Ort gemeinsam (unter Ko-Präsenz) einige oder alle Vorgänge des Leistungstransfers gemeinsam durchführen. Oft aber werden in der Kooperation bestimmte Komponenten sequentiell zusammengefügt. Die Erstellung der Komponenten erfolgt an unterschiedlichen Orten. Hohe Kopräsenz liegt vor, wenn Leistungen zusammengelegt werden, wie etwa beim Joint Venture, oder aber wenn gemeinsame Teams aufgesetzt werden, wie dies in der Medienbranche oder auch in der Biotechnologiebranche häufig vorkommt. Auch können strategische Allianzen vorsehen, dass bestimmte Aktivitäten unter Ko-Präsenz durchgeführt, andere wiederum getrennt werden. Insbesondere bei projektbasierten Kooperationen bedarf es immer wieder einzelner Prozessschritte, an denen nicht nur getrennt, sondern auch gemeinsam gearbeitet wird.136 Hierbei müssen die Arbeitsprozesse durch ein aktives Management effektiv und effizient gestaltet werden.137 Auftretende Ablaufstörungen müssen erkannt und es muss ihnen entgegengewirkt werden.138 Auch die Pflege der Beziehungen zum Kooperationspartner ist hier von Bedeutung. Ablaufstörungen können sich aus der divergenten Entwicklung der Erwartungen der Kooperationspartner ergeben, aber auch bei der Anpassung der Kooperationsstrukturen an veränderte Marktbedingungen beziehungsweise durch eine Veränderung der kulturellen Wertesysteme oder strategischen Zielvorgaben der Kooperationspartner. Durch das Instrument des Projektmanagements ist eine solche Steuerung einer Kooperationsbeziehung möglich.
3.8 Kooperationsmanagement
Die fünfte Phase einer Kooperation betrifft die Beendigungsphase der Kooperation. Kooperationen laufen zwar teilweise zunächst unbestimmt ab, haben aber vielfach doch einen genau definierten Endpunkt. Die Beendigung der Kooperation tritt dann bei Erreichen der Ziele oder des zeitlichen Rahmens ein. In einem solchen Fall ist die Beendigung unproblematisch. Schwieriger ist die Beendigung bei zunächst auf unbegrenzte Zeit abgeschlossenen Kooperationen. Hier hat dann zumindest einer der Partner ein Interesse an der Beendigung und muss diese dann bei den anderen Partnern, vielleicht auch gegen deren Interessen, durchsetzen. Ursachen können Unzufriedenheit mit der Qualität oder andere Ziele des die Beendigung initiierenden Partners sein. Inwieweit eine solche Beendigung durchgesetzt werden kann, hängt von Kündigungs- oder Auflösungsklauseln sowie gegenseitiger Absprache bei der Beendigung ab. Eine solche Beendigung muss nicht immer bedeuten, dass nicht eine erneute Kooperation aufleben kann. Klanke identifiziert fünf Ursachen der Beendigung von strategisch orientierten Kooperationen139:
Den erfolgreichen Abschluss der Kooperation Den Wegfall der sachlichen oder zeitlichen Befristung Eine strategische Umorientierung des/der Kooperationspartner Eine höhere Attraktivität anderer Opportunitäten Eine unlösbare Konfliktsituation
Auf die Beendigung muss eine Reintegration der für die Kooperation zur Verfügung gestellten Prozesse und Ressourcen in die eigene Organisation erfolgen. Es findet eine Neuorganisation mittels Entflechtungs- und Reintegrationsprozessen statt. Es muss sichergestellt werden, dass ein Informations- und Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern, die für die Kooperation tätig waren, und denjenigen, die im Stammhaus verbleiben, stattfindet. Am Ende sollte jeder Kooperationspartner eine Analyse und Bewertung der Kooperation und des Kooperationsverlaufs vornehmen, um festzustellen, ob die Kooperationsziele erreicht wurden, und so einen Kosten-Nutzen-Vergleich vornehmen. Das sich hierbei ergebende Wissen kann dann für zukünftige Kooperationen genutzt werden.140 Eine letzte Phase, die allerdings übergreifend angelegt ist, betrifft die Pflege der Kooperation. Diese umfasst die beziehungsfördernden Aktivitäten während einer Kooperation und bei wiederkehrenden (Projekt)Kooperationen auch die Zeit zwischen Kooperationsprojekten. Da in Kooperationen nicht alles festgelegt wird und Vertrauen wichtig ist, bedarf es immer wieder persönlicher Kontakte. Sie dienen zum Beispiel der Feststellung, welche Ziele verfolgt werden und werden sollen, dem fortwährenden Abstimmen, welche Leistungen zu transferieren sind, sowie dem Konfliktmanagement und vertrauensbildenden Aktivitäten. Zur Verbesserung der Abstimmung und zur Pflege von Vertrauen sollten immer wie-
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der persönliche Gespräche anberaumt werden, in denen neben Zielen auch offen Fehler und Problemlösungen diskutiert werden. Bei Netzwerken, insbesondere bei den temporär angelegten virtuellen Unternehmen und quasi temporär angelegten Projektnetzwerken, ist daher zu überlegen, wann bei der Zusammenarbeit überhaupt von einer Beendigung oder Auflösung gesprochen werden kann. Wird das grundlegende strukturelle Muster der Zusammenarbeit oder die Art der Beziehungen im Netzwerk aufgebrochen, tritt eine Auflösung der Kooperation ein.141 Denkbar ist, dass bei Netzwerken die Zusammenarbeit von allen Partnern aufgegeben wird oder aber die Zusammenarbeit nur mit einigen Partnern fortgeführt wird. Möglich ist auch, dass eine wesentlich andere Beziehungsqualität die Aktivitäten im Netzwerk bestimmt. Wenn alle Mitglieder ausscheiden oder die relationale Komponente vollständig verändert wird, kann von einer Auflösung ausgegangen werden. Kriterien sind dabei der Grad der Veränderung der Beziehungsqualität und die Veränderung des Strukturmusters. Fraglich ist jedoch, ob eine Auflösung auch vorliegt, wenn nur einige Partner ausscheiden. Die Gründe der Auflösung können darin liegen, dass
der Inhalt der Zusammenarbeit obsolet geworden ist142, ein inhaltliches oder zeitliches Ende, das in Verträgen oder Absprachen definiert ist, erreicht wurde oder
tiefgreifende Konflikte zur Beendigung der Zusammenarbeit von verschiedenen Partnern führen. Eine Auflösung kann aber auch über den Aufbau eines neuen Beziehungsnetzes eine Neukonfiguration initiieren. Neukonfiguration bezeichnet den Fall, wenn neue Ziele, neue Beziehungen und neue Muster nach Auflösung bei Wiederaufleben von einigen Elementen auftreten.
3.8.5 Ergebnisbeurteilung in Kooperation Die Ergebnisse einer kurzfristigen, mittelfristigen oder projektbasierten Kooperation können nach Abschluss eines Projekts gemessen werden. Wenn Sie aber eine dauerhafte Kooperation anstreben, dann müssen Sie Zeitpunkte definieren, zu denen die Ergebnisse gemessen werden. Sie brauchen diese Messung, um zu bewerten, ob und in welchem Umfang in der Kooperation die Ziele realisiert werden. Auch innerhalb von projektbasierten Kooperationen kann man nach bestimmten Projektschritten eine Messung der Ergebnisse durchführen. Hinter der Idee der Ergebnismessung auf der Ebene von dauerhaften oder auch projektorientierten Kooperationen liegt das Anliegen, dass man verhindern will, dass die Zusammenarbeit in eine falsche Richtung läuft. Problematisch ist jedoch eine dezidierte Empfehlung, in welchen Phasen eine Beurteilung von Kooperationen erfolgen sollte. Die Beurteilung kann zum Beispiel einmal im Quar-
210
3.8 Kooperationsmanagement
tal oder nach Abschluss eines bestimmten Projektschrittes stattfinden. Partner können aber auch diskontinuierlich Punkte definieren, an denen gemessen wird, wie und wann bestimmte Ergebnisse erreicht wurden. Das kann von vornherein fixiert werden. Es kann aber auch sein, dass man vonseiten des Managements kurzfristig entscheidet, wann über den Stand der Kooperation berichtet werden muss. Das heißt, hierbei wird die Beurteilung nicht im Vorhinein geplant, sondern ad hoc entschieden.
3.8.6 Organisation der Kooperationsfunktion In Kooperationen geht es um die Leistungs- und Beziehungsebene, aber beide dieser Ebenen können operative Ebenen und Leitungsebenen umfassen. Sodann stellt sich die Frage, wer operative und wer Leitungsfunktionen übernimmt. Die Frage der Leitung und der operativen Ebene ist abhängig von der jeweiligen Kooperationsform und deren Verankerung in der Organisationsstruktur des jeweiligen Partners. Zur Anbahnung und Durchführung von Kooperationen schaffen Organisationen teilweise organisatorische Einheiten wie Kooperationsabteilungen oder einen Kooperationsmanager. Diese Einheiten haben dann wesentliche Leitungsfunktionen inne und überwachen den kooperativen Leistungsprozess. Die für die Kombination erforderlichen Ressourcen kann ein Kooperationsmanager oder die Kooperationsabteilung aus den Funktionseinheiten des Unternehmens beziehen und dann transferieren beziehungsweise die Leistungen des Partners integrieren. Das Kooperationsmanagement kann dabei zentralisiert angesiedelt sein oder aber dezentral in Bereichen oder Abteilungen agieren. Teilweise üben Kooperationsmanager ihre Aufgaben aber auch zusätzlich zu anderen funktionalen Tätigkeiten aus. In kleinen und mittelständischen Unternehmen ist meist der Geschäftsführer zugleich der Kooperationsmanager. Dezentrales Kooperationsmanagement würde bedeuten, dass in den Funktionen oder in den Bereichen Vorgesetzte und Mitarbeiter für die Kooperation verantwortlich sind. Dabei kann dieses Kooperationsmanagement im Prinzip als weitere Aufgabe mit Mitarbeitern innerhalb der Linie durchgeführt werden, die daneben andere Aufgaben haben. Man kann aber auch für die einzelnen Bereiche oder Funktionen einzelne Stellen einführen, die sich allein mit dem Kooperationsmanagement beschäftigen. Organisationen, die sehr viele Kooperationen durchführen, bilden eigene Kooperationsmanagementabteilungen. Meist weisen diese selbst eine hierarchische Struktur auf und sind in der Organisation oben in der Hierarchie zentralisiert. Kooperationen werden aber häufig auch in Projekten abgewickelt. In diesem Fall übernimmt der jeweilige Projektleiter die Leitungsfunktion und die Projektmitarbeiter die operativen Tätigkeiten. Gerade Projekte weisen, wie bereits angeführt, immer wieder persönliche Interaktionen auf.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Projektleiter treffen sich während eines Projekts immer wieder, um den Fortschritt zu kontrollieren und nächste Schritte zu besprechen. Wenn Projekte gemeinsam mit dem Partner durchgeführt werden, kommt es auch zu persönlicher Interaktion der operativen Mitarbeiter. In diesem Fall darf das Beziehungsmanagement nicht nur auf die Leitungsebenen der Partner beschränkt sein. Leistungen, die in der Kooperation geschaffen werden, können innerhalb der Routineorganisation erstellt werden.
Kurzformeln für die Praxis 1.
Überlegen Sie genau, welche Art der Kooperation für Ihre Zielsetzung sinnvoll ist! Bedenken Sie dabei, welche bisherigen Kooperationsbeziehungen und -partner Sie in Ihrem Portfolio haben und welche neuen Partner Sie gegebenenfalls ansprechen müssen. Bedenken Sie, welche Form des sozialen Kapitals Ihr Unternehmen aufweist.
2.
Bedenken Sie typische Risiken in Kooperationen, insbesondere, weil das Vertrauen doch enttäuscht werden könnte!
3.
Überlegen Sie vor dem Hintergrund des Lebenszyklus der Kooperation, welche Form der Kooperation Sie verfolgen wollen.
4.
Planen und kontrollieren Sie Ihre Kooperation vor dem Hintergrund des Lebenszyklus der Kooperation. Es reicht nicht aus, nur zu Anfang ein Beziehungsmanagement durchzuführen!
5.
Ziehen Sie Instrumente des Projektmanagements heran, um Kooperationsprojekte zu steuern.
Z U S A M M E N F A S S U N G Die Steuerung des organisationalen Umfelds ist eine entscheidende Aufgabe für Organisationen. Der erste Schritt ist die Identifizierung von Unsicherheitsquellen und die Überprüfung der Komplexitätsquellen, zum Beispiel, wie schnell sich die Umwelt ändert und wie reich oder arm sie ist. Eine Organisation muss dann den Nutzen beziehungsweise die Kosten von verschiedenen interorganisationalen Strategien bewerten und die Strategie wählen, die ihr erlaubt, nützliche Ressourcen zu sichern. Die Ressourcen-Abhängigkeits-Theorie wägt den Nutzen der Sicherung von knappen Ressourcen gegen die Kosten eines Autonomieverlustes ab. Die Transaktionskostentheorie wägt den Nutzen der Reduzierung von Transaktionskosten gegen die Kosten der Steigerung von bürokratischen Kosten ab. Eine Organisation sollte den gesamten Bereich der Umsätze mit ihrem Umfeld überprüfen, um die Kombination der Verknüpfungsmechanismen zu gestalten, damit die Fähigkeit, einen Wert zu erzeugen, maximiert wird. In Kapital 3 sind die nun folgenden Punkte dargestellt worden:
212
Zusammenfassung
1.
Das organisationale Umfeld ist die Menge von Kräften im sich verändernden globalen Umfeld, es beeinflusst, wie eine Organisation vorgeht und wie sie Zugang zu knappen Ressourcen erhält.
2.
Der organisationale Bereich (die Domäne) umfasst eine Reihe von Waren sowie Dienstleistungen, die die Organisation produziert und mit denen die Kunden versorgt werden. Eine Organisation entwickelt interorganisationale Strategien zum Schutz beziehungsweise zur Ausweitung ihrer Domäne.
3.
Das spezifische Umfeld besteht aus Kräften, welche die Fähigkeit einer Organisation, ihre Ressourcen zu schützen, am meisten beeinflussen. Das allgemeine Umfeld besteht aus Kräften, welche die spezifischen Umfelder der gesamten Organisation ausgestalten.
4.
Die Unsicherheit ist eine Funktion der Komplexität, der Dynamik und des Reichtums des Umfelds.
5.
Die Theorie der Ressourcenabhängigkeit argumentiert, dass das vorrangige Ziel einer Organisation darin liegt, ihre Abhängigkeit von anderen Organisationen bezüglich der Lieferung von knappen Ressourcen zu minimieren und Wege zu finden, um sie in der Bereitstellung von Ressourcen positiv zu beeinflussen.
6.
Die Organisationen müssen zwei Arten von Ressourceninterdependenzen managen: symbiotische Interdependenzen mit Lieferanten und mit Kunden und kompetitive Interdependenzen mit Konkurrenten.
7.
Die wichtigsten interorganisationalen Strategien für das Management von symbiotischen Beziehungen sind: die Entwicklung einer guten Reputation, Kooptation, Kooperation in strategischen Allianzen, Fusionierung und Übernahme. Die wichtigsten interorganisationalen Strategien für das Management von kompetitiven Beziehungen sind Kollusion und Kartell, Verknüpfungsmechanismen zur Einbindung Dritter, aber auch wieder strategische Allianzen sowie ferner Fusionierung und Übernahme.
8.
Transaktionskosten umfassen Kosten für Verhandlung, Kontrolle und Steuerung von Umsätzen zwischen Menschen und Organisationen. Es gibt drei Quellen von Transaktionskosten: (a) die Kombination von Unsicherheit und begrenzter Rationalität, (b) der Opportunismus und die geringe Anzahl und (c) die spezifischen Aktiva und das Risiko.
9.
Die Transaktionskostentheorie argumentiert, dass Organisationen darauf abzielen, die Kosten des Ressourcenaustausches im Umfeld sowie die Kosten des Managements des Austausches innerhalb der Organisation zu minimieren. Die Organisationen versuchen, interorganisationale Strategien zu wählen, welche die Transaktionskosten sowie die bürokratischen Kosten minimieren.
10. Kooperationen müssen gesteuert werden. Hierbei sind zwei Ebenen zu berücksichtigen: die Beziehungs- und die Leistungsebene. 11. Kooperationen können sehr unterschiedliche Charakteristika aufweisen, z.B. enge/lose Verbindungen. Organisationen entscheiden im Einzelfall welches die angemessene Konfiguration ist. 213
3
MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
12. Kooperationen weisen einen Lebenszyklus auf: Strategische Entscheidung, Anbahnung, Konzeption und Formation, Durchführung, Beendigung. 13. Die interorganisationalen Verknüpfungsmechanismen reichen von informellen Typen wie Verträgen und Reputationen bis zu formellen Typen wie strategischen Allianzen und Eigentumsstrategien, wie zum Beispiel Fusionierung und Übernahme. 14. Kooperationen können sehr vielfältig angelegt sein und ermöglichen durch die Kombination von Ressourcen über Unternehmensgrenzen hinweg das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen 15. Kooperationen sind genau zu planen und dabei ist ihre Veränderung im Lauf der Zeit zu bedenken. 16. Ergebnisse der Kooperationstätigkeit sind im Zeitverlauf zu überprüfen. Dabei stellt sich die Frage, wie stark die Leistungen monetär bewertbar sind. 17. Kooperationsmanagement kann organisational mit Hilfe von Kooperationsmanagern und Kooperationsabteilungen verankert werden. Gerade bei kleineren Unternehmen und solchen, die wenige Kooperationen durchführen, werden Kooperationsaufgaben in Personalunion mit anderen Aufgaben durchgeführt.
Diskussionsfragen
214
1.
Wählen Sie eine Organisation wie zum Beispiel ein lokales Reisebüro oder einen Supermarkt. Beschreiben Sie ihren organisationalen Bereich beziehungsweise die Domäne. Stellen Sie danach anhand einer Abbildung die Kräfte in ihren allgemeinen und spezifischen Umfeldern, welche die Operationen beeinflussen, dar.
2.
Was sind die wichtigsten Unsicherheitsquellen in einem Umfeld? Diskutieren Sie, inwieweit diese Unsicherheitsquellen ein kleines Biotechnologieunternehmen und ein großes Automobilunternehmen beeinflussen.
3.
Was motiviert Organisationen, laut der Theorie der Ressourcenabhängigkeit, zum Bilden von interorganisationalen Verknüpfungen? Was ist der Vorteil von strategischen Allianzen als Möglichkeit des Ressourcenaustausches?
4.
Was motiviert Organisationen, laut der Transaktionskostentheorie, zum Bilden von interorganisationalen Verknüpfungen? Unter welchen Bedingungen würde eine Firma eher einen formellen Verknüpfungsmechanismus einem weniger formellen vorziehen?
5.
Welche interorganisationalen Strategien könnten im Fall einer weltweiten Expansion eines Unternehmens am erfolgreichsten funktionieren? Warum?
6.
Welche interorganisationalen Strategien könnten bei Forcierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten verfolgt werden?
Organisationstheorie und Praxis
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Teilen Sie sich in Gruppen von drei bis fünf Leuten auf und diskutieren Sie das folgende Szenario:
Schützen SIe Ihre Organisation Sie sind ein Unternehmer, der vor Kurzem eine neue Art von Bio-Softdrink auf den Markt gebracht hat. Dieser wurde aus exotischen Kräutern und Gewürzen hergestellt und gewann schnell eine treue Fangemeinde in Berlin. Angeregt durch Ihren Erfolg haben Sie beschlossen, dass Sie die Produktion steigern möchten, um ein geografisch größeres Gebiet, erst Deutschland und dann die USA, zu beliefern. Ihr Problem ist, die beste Entscheidung zur Sicherung Ihrer Domäne zu fällen und das Umfeld zu managen, während Sie expandieren. Einerseits sind die Inhaltsstoffe Ihres Bio-Softdrinks und Ihr Produktionsverfahren geheim, so dass Sie beides um jeden Preis vor potenziellen Imitatoren schützen müssen – große Limonadenhersteller würden es prompt „nachmachen“, wenn sie die Möglichkeit dazu hätten. Andererseits benötigen Sie finanzielle Mittel für eine rasche Expansion und es wäre ein enormer Vorteil, wenn Sie einen Partner finden würden, der Ihnen helfen könnte, schnellstmöglich zu expandieren, einen Markennamen zu entwickeln sowie Reputation aufzubauen. 1.
Analysieren Sie die Vor- und Nachteile jeder Form von strategischen Allianzen (langfristige Verträge, Netzwerke, Minderheitsbeteiligungen und Joint Ventures) sowie Ihre Mittel zur Steuerung des Umfelds.
2.
Basierend auf dieser Analyse: Welche Form würden Sie wählen, um die Chance der Sicherung einer stabilen Nische auf dem Softdrinkmarkt zu maximieren?
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Aus ethischer Sicht Aufgrund ihrer Suche nach Kostenreduzierung kaufen viele weltweit operierende Unternehmen Produkte von Lieferanten aus Überseeländern. Diese Produkte werden in ausbeuterischen Betrieben von Frauen und Kindern hergestellt, die für ein paar Dollar pro Tag viele Überstunden machen. Wie in Kapital 2 (X Beispiel 2.5) gezeigt wurde, gibt es vielschichtige Argumente, die dieses Problem betreffen. Diskutieren Sie aus ethischer Perspektive: 1.
Wann und unter welchen Bedingungen ist es für die Unternehmen richtig, ihre Inputs von Lieferanten zu beziehen, die Frauen und Kinder beschäftigen?
2.
Welche Arten von interorganisationalen Strategien könnten die deutschen Unternehmen verwenden, um einen beliebigen ethischen Code, den sie entwickeln, durchzusetzen?
Setzen Sie die Theorie um! Finden Sie ein Beispiel für ein Unternehmen, das eine spezifische interorganisationale Strategie wie ein Joint Venture oder einen langfristigen Vertrag verwendet. Welchen Verknüpfungsmechanismus verwendet es? Benutzen Sie die Theorie der Ressourcenabhängigkeit oder die Transaktionskostentheorie, um zu erklären, warum die Organisation diesen Mechanismustyp gewählt haben könnte.
Maßgeschneidert! Hier und in den folgenden zwei Kapiteln an dieser Stelle wird Ihnen ermöglicht, das Umfeld Ihrer Organisation zu analysieren und zu verstehen, wie die Organisation versucht, ihr Umfeld zu managen, um die Ressourcen, welche sie zum Schutz ihres Bereichs benötigt, zu beschaffen und zu kontrollieren.
216
Organisationstheorie und Praxis
Gedankenspiel 1.
Zeichnen Sie ein Diagramm Ihres Organisationsbereichs! Notieren Sie die Produkte und die Kunden der Organisation sowie die Kräfte im spezifischen und allgemeinen Umfeld, die sie beeinflussen. Welches sind die wichtigsten Kräfte, mit denen sich die Organisation befassen muss?
2.
Analysieren Sie die Auswirkung dieser Kräfte auf die Komplexität, die Dynamik und den Reichtum des Umfelds. Ausgehend von dieser Analyse: Wie würden Sie den Grad der Unsicherheit in Ihrem Organisationsumfeld charakterisieren?
3.
Zeichnen Sie ein Diagramm der wichtigsten interorganisationalen Verknüpfungsmechanismen (zum Beispiel langfristige Verträge, strategische Allianzen, Fusionierungen), welche Ihre Organisation zur Steuerung ihrer symbiotischen Ressourceninterdependenzen verwendet. Diskutieren Sie, unter Anwendung der Theorie der Ressourcenabhängigkeit und der Transaktionskostentheorie, warum die Organisation diese Form wählte, um ihre Interdependenzen zu steuern. Meinen Sie, dass die Organisation den besten Verknüpfungsmechanismus ausgewählt hat? Warum oder warum nicht?
4.
Zeichnen Sie ein Diagramm der wichtigsten interorganisationalen Verknüpfungsmechanismen (zum Beispiel Kollusion, Verknüpfungsmechanismen zur Einbindung Dritter, strategische Allianzen), die Ihre Organisation zur Steuerung ihrer kompetitiven Ressourceninterdependenzen verwendet. Diskutieren Sie, unter Anwendung der Theorie der Ressourcenabhängigkeit oder der Transaktionskostentheorie, warum die Organisation diese Form wählte, um ihre Interdependenzen zu steuern. Meinen Sie, dass die Organisation den besten Verknüpfungsmechanismus ausgewählt hat? Warum oder warum nicht?
5.
Im Hinblick auf die Analyse, die Sie gerade gemacht haben, meinen Sie, dass Ihre Organisation gute oder nicht so gute Arbeit bezüglich der Steuerung ihres Umfelds leistet? Was würden Sie empfehlen, um die Fähigkeit Ihrer Organisation zur Beschaffung von Ressourcen zu verbessern?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Fallstudie
Ford’s Umgang mit seiner Umwelt Ford besitzt eine lange Tradition innovativer Wege, mit seiner Umwelt zu interagieren (Zulieferer, Kunden etc.) und hinsichtlich der Kontrolle von Ressourcen. Früher war Ford stark auf unabhängige Zulieferer angewiesen, die Motoren, Getriebe und Räder lieferten. Als Folge schloss Ford eine Reihe von Verträgen mit Zulieferern ab, welche die entsprechenden Autoteile bereitstellten. Ford musste die angelieferten Teile nur noch zu einem fertigen Wagen verschrauben. Nach kurzer Zeit wurde es problematisch, die Qualität der verschiedenen Komponenten aufrechtzuerhalten. Des Weiteren kam es oft vor, dass Teile des einen Zulieferers nicht kompatibel mit den Teilen eines anderen Zulieferers waren, so dass Ford eine Menge Zeit darauf verwendete, die Komponenten anzupassen. Um die Qualität der Autoteile zu verbessern, begann Ford sie selbst zu produzieren. Das Unternehmen übernahm die Kontrolle über einige seiner Zulieferer und verschmolz sie mit der Ford-Organisation. Darüber hinaus startete Ford einen eigenen Zulieferergeschäftsbereich. In kurzer Zeit wurde Ford ein stark vertikal integriertes Unternehmen, das heißt es produzierte die Mehrheit seines Inputs selbst. Um den Zugang zu Ressourcen zu sichern, betrieb Ford Eisenminen in Nord Michigan und transportierte Eisenerz auf dem Seeweg mit eigenen Frachtern. In seiner Schmelzfabrik außerhalb von Detroit stellte Ford Stahl her und formte ihn zu Karosserieteilen von Autos und Lastwagen. In den 1950er-Jahren wurde die vertikale Strategie zu teuer. Stahlblech und andere Inputs, die Ford selbst fertigte, waren teurer als vergleichbare Materialien von unabhängigen Zulieferern. Folglich nahm Ford die Langzeitverträge mit Zulieferern wieder auf. Das Unternehmen nutzte seine Kaufkraft, um günstige Preise auszuhandeln, und erreichte einen Kostenvorteil gegenüber General Motors, die ihre starke vertikale Integration aufrechterhielten. Vor den 1980er-Jahren bereitete dem Unternehmen der Umgang mit Wettbewerbern nur wenige Probleme. Es existierten keine ernsthaften Konkurrenten aus Übersee und die „Großen Drei“ der amerikanischen Autohersteller – General Motors, Chrysler und Ford – waren in der Lage, ihre Preispolitiken informell zu koordinieren, um den Wettkampf über die Kunden zu vermeiden. General Motors, das größte und mächtigste Unternehmen, legte die Preise für die verschiedenen Klassen von Autos fest. Ford und Chrysler preisten wiederum ihre Autos entsprechend aus. Die drei Unternehmen konkurrierten hauptsächlich über Qualität und Zusatzleistungen – zum Beispiel darüber, wer das meiste Chrom verwendete oder die größten Spoiler besaß. In den 1980er-Jahren wurde der Wettbewerb unter den amerikanischen Autoherstellern härter. Sie konkurrierten darüber hinaus zunehmend mit japanischen Autoherstellern um die Verteilung der ultimativen Ressource: Kunden.
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Fallstudie
Die Entwicklung vieler neuer Techniken des Ressourcen-UmweltManagements verschaffte den Japanern einen großen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten in den Vereinigten Staaten. Beispielsweise hielten Toyota und Nissan große Mehrheiten an ihren Teilezulieferern und waren so besser als die amerikanischen Großen Drei in der Lage, die Preise und Qualität ihres Inputs zu kontrollieren und Vorteile durch ihr Just-inTime-Lagermanagement zu erlangen. Keiretsu, wie diese formellen Beziehungen zwischen Unternehmen in Japan genannt werden, verbinden die japanischen Autohersteller nicht nur mit Zulieferern, sondern auch mit großen Banken und anderen Industrien. Ferner genehmigte die japanische Regierung die Bildung von Industriekonsortien – Gemeinschaften, gegründet von Wettbewerbern, um die gemeinsame Forschung in der Immissionskontrolle oder bei hochentwickelten Kunststoffen zu finanzieren.
Fallstudie
Die Anstrengungen der japanischen Unternehmen, ihre Umwelt zu kontrollieren, blieben von Ford nicht unentdeckt, was das Unternehmen dazu bewegte, eigene keiretsu-ähnliche Strukturen einzuführen. Ford kaufte Minderheitsanteile an Cummings U.S., ein Unternehmen das Motoren produziert; an Exel Industries, eine Firma, die Fenster herstellt; und an Decoma International, ein Unternehmen, das sich auf die Produktion von Karosserieteilen und Rädern spezialisiert hat. Ferner schloss Ford Verträge mit Rivalen: das Unternehmen besitzt 25 Prozent an Mazda. Mit dem Konkurrenten hat es viele strategische Allianzen gebildet, um Technologie- und Designeinrichtungen zu teilen. Ford kaufte Aston Martin Lagonda und Jaguar aus Großbritannien ebenso wie KIA Motors, um deren Ressourcen und Fähigkeiten zu gewinnen. Zusätzlich vernetzte sich Ford mit anderen Autoherstellern und Zulieferern. Ford besitzt mehrere Abteilungen, die Waren- und Kundenkredite abwickeln und den Ankauf von Autos durch Händler finanzieren. Ford besitzt 49 Prozent an der Hertz-Autovermietung, die nur Autos von Ford zur Vermietung anbieten darf. Zusätzlich hat Ford mit anderen Autovermietungen das Gleiche vereinbart. Ford gehört außerdem zu acht Industriekonsortien, in welchen sich das Unternehmen mit General Motors, der Daimler AG (damals DaimlerChrysler) und anderen zusammengetan hat, um gemeinsame Forschung in Projekten wie dem mit 200 Millionen US-Dollar ausgestatteten Joint Venture zur Entwicklung effizienterer und leichterer Batterien für elektrische Autos zu finanzieren.143 Ford hat also als Antwort auf die Notwendigkeit, seine Umwelt zu kontrollieren und die Qualität sowie den Bestand der knappen Ressourcen zu schützen, eine ausgeklügelte Strategie eingesetzt. Mittlerweile wurde allerdings Aston Martin an einen anderen Investor verkauft.
219
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
Fallstudie
Diskussionsfragen 1.
Listen Sie die Wege auf, die Ford beschritten hat, um seine Umwelt zu bewältigen.
2.
Warum hat Ford die Methode zur Bewältigung seiner Umwelt verändert?
Fußnoten 123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142
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Fußnoten
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Fußnoten
67
COLEMAN, J. S. (1988) Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94, p. 95-120. 68 GRANOVETTER, M. (1985) Economic action and social structure: A theory of embeddedness. Ibid. 91, p. 481-510. 69 BURT, R. S. (1992a) The social structure of competition. IN NOHIRA, N. & ECCLES, R. G. (Eds.) Networks and organizations: Structure, forms and actions. Boston.; COLEMAN, J. S. (1988) Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94, p. 95-120.; PUTNAM, R. D. (1993) The Prosperous Community. Social Capital and Public Life. The American Prospect, 13, p. 35-42.; GULATI, R. (1995b) Social structure and alliance formation patterns: A longitudinal analysis. Administrative Science Quarterly, 40, p. 619-652. 70 UZZI, B. (1997) Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness. Administrative Science Quarterly, 42, p. 35-67. 71 COLEMAN, J. S. (1988) Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94, p. 95-120. 72 STUHLDREIER, F. & ELLERKMANN, F. (2000) Cooperate to compete Ein Kooperationsgestaltungsleitfaden für den Großhandel im Produktionsverbindungshandel, Dortmund, MARR, R. (1992) Kooperationsmanagement. In GAUGLER, E. & WEBER, W. (Eds.) Handwörterbuch des Personalwesens. 2 ed. Stuttgart. 73 WOHLGEMUTH, O. (2002) Management netzwerkartiger Kooperationen, Wiesbaden. 74 MORSCHETT, D. (2005) Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken. In ZENTES, J., SWOBODA, B. & MORSCHETT, D. (Eds.) Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Wiesbaden. 75 BOUNCKEN, R. B. (2002a) Determinanten, Möglichkeiten und Konsequenzen für Lernprozesse in Netzwerken kleinerer und mittlerer New Media Unternehmen. In MEYER, J. A. (Ed.) New Economy in kleinen und mittleren Unternehmen; Jahrbuch der KMU-Forschung. München. 76 BOUNCKEN, R. B. & LOTTER, F. (2007) Kooperationen in der deutschen Elektroindustrie, Meiering, Rainer Hampp. 77 ISHAYA, T. & MACAULAY, L. (1999) The Role of Trust in Virtual Teams. In SIEBER, P. & GRIESER, J. (Eds.) Organizational Virtualness and Electronic Commerce. Bern. 78 FISCHER, S. (2001) Virtuelle Unternehmen zwischen den Kulturen ein interkulturellen Ansatz zu Möglichkeiten und Grenzen. Institut für Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden, Universität Lüneburg. 79 CHUNG, S., SINGH, H. & LEE, K. (2000) Complementarity, status similarity, and social capital as drivers of alliance formation. Strategic Management Journal, 21, p. 1-22. 80 PODOLNY, J. M. (1998) Network Forms of Organization. Annual Review of Sociology, 24, p. 57-76. 81 GERUM, E. (2001) Unternehmensnetzwerke: Ein Grundlagenstreit Rekonstruktion und methodische Neuorientierung. Workshop der Kommission Wissenschaftstheorie des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft. Augsburg. 82 LAWRENCE, T. & PHILLIPS, N. (2002) Institutional Effects of Interorganizational Collaboration: The Emergence of Proto-Institutions. Academy of Management Journal, 45, p. 281-290, LAWRENCE, P. R. & LORCH, J. W. (1967b) Differentiation and Integration in Complex Organisations. Administrative Science Quarterly, 12, p. 1-47. 83 BOUNCKEN, R. B. (2002b) Determinanten, Möglichkeiten und Konsequenzen für Lernprozesse in Netzwerken kleinerer und mittlerer New Media Unternehmen. IN MEYER, J. A. (Ed.) Handbuch KMU 2002. München, Vahlen.
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Fußnoten
100 SYDOW, J. (1992b) Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation, Wiesbaden. 101 HESS, T. & SCHUMANN, M. (2000) Auftragscontrolling in Unternehmensnetzwerken. Zeitschrift für Planung, 11, S. 411-432. 102 BOUNCKEN, R. B. (2003a) Die Konstruktion von organisationalem Wissen in Virtuellen Unternehmungen. Die Unternehmung, 57. 103 ENGELHARD, J. (1999) Virtualisierung in der internationalen Unternehmenstätigkeit Zum Einfluss der Informations- und Kommunikationstechnologie auf das Arrangement Internationaler Unternehmen. In ENGELHARD, J. & OELCHSLER, W. (Eds.) Internationales Management: Auswirkungen globaler Veränderungen auf Wettbewerb, Unternehmensstrategie und Märkte. Wiesbaden, Gabler. 104 RITTER, T. (1998) Die netzwerkende Unternehmung. Zeitschrift Führung + Organisation, 67, S. 260-265. 105 PICOT, A., REICHWALD, R. & WIGAND, R. T. (1996) Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management; Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter, Wiesbaden. 106 KLEIN, S. (1994) Virtuelle Organisation. WiSt-Inforum, 23, S. 309-312; KLEIN, S. (1997) Zur Rolle moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. In MÜLLER-STEWENS, G. (Ed.) Virtualisierung von Organisationen. Stuttgart, S. 44. 107 KOGUT, B. (2000) The network as knowledge. Strategic Management Journal, 21, p. 413. 108 BOUNCKEN, R. (2001a) Virtualität und Wissensmanagement. Eine Abhandlung an der Grenze zwischen Philosophie und Wirtschaftswissenschaften. In BORN, R. & NEUMAIER, O. (Eds.) Philosophie Wissenschaft Wirtschaft. Miteinander denken, voneinander lernen. Akten des VI. Kongresses der Österreichischen Gesellschaft für Philosophie, Linz, 1.-4. Juni 2000. Wien, öbv-hpt. 109 WALL, F. (2000) Planung in virtuellen Unternehmen. Zeitschrift für Planung, 11, S. 117-139, S. 119. 110 KREBS, M. (1998) Organisation von Wissen in Unternehmungen und Netzwerken, Wiesbaden, S. 244. 111 WALL, F. (2000) Planung in virtuellen Unternehmen. Zeitschrift für Planung, 11, S. 117-139, S. 121. 112 SCHERM, E. & SÜß, S. Ibid. Brauchen virtuelle Unternehmen Planung?, S. 457-462, S. 459. 113 BOUNCKEN, R. B. (2003a) Die Konstruktion von organisationalem Wissen in Virtuellen Unternehmungen. Die Unternehmung, 57. 114 SYDOW, J. & WINDELER, A. (2004) Projektnetzwerke: Management von (mehr als) temporären Systemen. In SYDOW, J. & WINDELER, A. (Eds.) Organisation der Content Produktion. Wiesbaden, VS/GWV Fachverlage, S. 41. 115 SYDOW, J., LINDKVIST, L. & DEFILLIPPI, R. J. (2004) Project-Based Organizations, Embeddedness and Repositories of Knowledge: Editorial. Organization Studies, 25, p. 1475-1489. 116 BOUNCKEN, R. B. & MÜLLER-LIETZKOW, J. (2007) Machtumkehr in Projektnetzwerken der Computer- und Videospielindustrie. Kooperation, Macht, Projektnetzwerke, Strukturationstheorie. Managementforschung, 17: Kooperation und Konkurrenz, S. 75-120. 117 WINDELER, A., LUTZ, A. & WIRTH, C. (2004) Netzwerksteuerung durch Selektion Die Produktion von Fernsehserien in Projektnetzwerken. In SYDOW, J. & WINDELER, A. (Eds.) Organisation der Content Produktion. Wiesbaden, VS/GWV Fachverlage, S. 58 ff. 118 BOUNCKEN, R. B. (2006) New Media Kooperationen, Herzogenrath, Shaker.
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MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT
119 WOHLGEMUTH, O. (2002) Management netzwerkartiger Kooperationen, Wiesbaden. 120 ARINO, A. & DOZ, Y. (2000) Rescuing Troubled Alliances ... Before it’s too late. European Management Journal, 18, p. 173-182, MADHAVAN, R., KOKA, B. R. & JOHN, E. (1998) Networks in Transition: How Industry Events (Re)Shape Interfirm Relationships. Strategic Management Journal, 19, p. 439-459. 121 KOGUT, B. (2000) The network as knowledge. Strategic Management Journal, 21, p. 405-425. 122 KOKA, B. R. & PRESCOTT, J. E. (2002) Strategic alliances as social capital: A multidimensional view. Ibid. 23, p. 795-816, TSAI, W. (2000) Social capital, strategic relatedness and the formation of Intraorganizational linkages. Strategic Management Journal, 21, p. 925-939, NAHAPIET, J. & GOSHAL, S. (1998) Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23, p. 242-266, COLEMAN, J. S. (1988) Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94, p. 95-120. 123 KOKA, B. R. & PRESCOTT, J. E. (2002) Strategic alliances as social capital: A multidimensional view. Strategic Management Journal, 23, p. 795-816. 124 GRANOVETTER, M. (1985) Economic action and social structure: A theory of embeddedness. American Journal of Sociology, 91, p. 481-510, GULATI, R. (1995b) Social structure and alliance formation patterns: A longitudinal analysis. Administrative Science Quarterly, 40, p. 619-652, AHUJA, G. (1996) Collaboration and Innovation: A Longitudinal Study of Interfirm Linkages and Firm Patenting Performance in the Global Advanced Materials Industry. Unpublished dissertation. University of Michigan.. 125 DOZ, Y. (1996b) The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances: Initial Conditions or Learning Processes. Strategic Management Journal, 17, p. 5583, p. 70. 126 BURT, R. S. (1992b) Structural Holes: The Social Structure of Competition, Cambridge, Harvard University Press, POWELL, W. W., KOGUT, K. W. & SMITH-DOERR, L. (1996) Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation. Administrative Science Quarterly, 41, p. 116-145, WALKER, G., KOGUT, B. & SHAN, W. (1997) Social capital, structural holes, and the formulation of an industry network. Organization Science, 8, p. 109-125. 127 DOZ, Y. (1996b) The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances: Initial Conditions or Learning Processes. Strategic Management Journal, 17, p. 5583, p. 64. 128 MADHAVAN, R., KOKA, B. R. & JOHN, E. (1998) Networks in Transition: How Industry Events (Re)Shape Interfirm Relationships. Ibid.19, p. 439-459. 129 EGGERS, T. & ENGELBRECHT, A. (2005) Kooperation Gründe und Typologisierung. In WIENDAHL, H., DREHER, C. & ENGELBRECHT, A. (Eds.) Erfolgreich kooperieren Best-Practice Beispiele. Heidelberg. 130 KNOPPE, M. (1997) Strategische Allianzen in der Kreditwirtschaft. IN EILENBERGER, G. (Ed.) Lehr- und Handbücher zu Geld, Börse, Bank und Versicherung. München. 131 ZENTES, J., SWOBODA, B. & MORSCHETT, D. (2005) Kooperationen, Allianzen und Netzwerke Entwicklung der Forschung. In ZENTES, J., SWOBODA, B. & MORSCHETT, D. (Eds.) Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. 2 ed. Wiesbaden. 132 HOFFMANN, W. H. (2005) How to manage a portfolio of alliances. Long Range Planning, 38, p. 121-143. 133 MÜLLER, M. (1999) Erfolgsfaktoren und Management strategischer Allianzen und Netzwerke Gestaltungshinweise für erfolgreiche Kooperationen, Rostock. 134 SCHMETTE, M., GEIGER, E. & FRANSSEN, M. (2003) Phasenmodell für Netzwerke. In HENNING, K., OERTEL, R. & ISENHARDT, I. (Eds.) Wissen Innovation Netzwerke. Wege zur Zukunftsfähigkeit. Berlen, Heidelberg.
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Fußnoten
135 BOUNCKEN, R. B. & KOCH, M. (2007) Modularity and Synergistic Specificity in Inter-Firm Collaboration. In MECKL, R. (Ed.) 2nd Chinese-German Symposium on Innovation. München. 136 SCHMETTE, M., GEIGER, E. & FRANSSEN, M. (2003) Phasenmodell für Netzwerke. In HENNING, K., OERTEL, R. & ISENHARDT, I. (Eds.) Wissen Innovation Netzwerke. Wege zur Zukunftsfähigkeit. Berlen, Heidelberg. 137 MÜLLER, M. (1999) Erfolgsfaktoren und Management strategischer Allianzen und Netzwerke Gestaltungshinweise für erfolgreiche Kooperationen, Rostock. 138 KLANKE, B. (1995) Kooperation als Instrument der strategischen Unternehmensführung. Analyse und Gestaltung Dargestellt von Kooperationen zwischen Wettbewerbern. Diss., Münster. 139 Ibid. 140 BOUNCKEN, R. B. (2007b) Management und Planbarkeit von KMU Netzwerken unter Berücksichtigung von Lernprozessen. In MEYER, J.-A. (Ed.) Jahrbuch KMU-Forschung 2007. Lohmar, Eul-Verlag. 141 HARLAND, P. E., MÜLLER, C. & BAUMFALK, U. (2001) Die „erfolgreiche“ Beendigung einer F&E-Kooperation. Darmstadt, Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., S. 17ff. 142 KELLY, K., PORT, O., GEORGE, G. AND SCHILLER, Z. (1992b) Learning from Japan, Business Week.
227
TEIL II Organisationsgestaltung
4 Grundlegende Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 5 Gestaltung der Organisationsstruktur: Autorität und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 6 Gestaltung der Organisationsstruktur: Spezialisierung und Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 7 Aufbau und Lenkung der Unternehmenskultur . . . . . . . . 407 8 Organisationsgestaltung und -strategie in einem sich verändernden globalen Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 9 Organisationsgestaltung im Kontext von Kompetenzen und Technologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543
Grundlegende Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung
4
4.1 Prolog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 4.2 Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Beispiel 4.1: Aus der Praxis – Lounge Bar . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Beispiel 4.2: Aus der Praxis – Amgen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
4.4 Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Beispiel 4.3: Aus der Praxis – United Way und Union-Pacific . 273
4.6 Kurzformeln für die Praxis: Die Gestaltungsherausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 4.7 Mechanistische Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 4.8 Organische Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 4.9 Aussagen der Kontingenztheorie für die Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Beispiel 4.4: Aus der Praxis – McDonald’s. . . . . . . . . . . . . . . . . 290
ÜBERBLICK
4.5 Balance zwischen Standardisierung und gegenseitiger Abstimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Lernziele Organisationen müssen permanent mit Veränderungen aus der Umwelt umgehen und deshalb immer wieder überprüfen, ob ihre Organisationsstruktur noch effektiv ist oder angepasst werden sollte. Die Organisationsstruktur regelt in hohem Maße, wie humane, finanzielle und physische Ressourcen genutzt werden. Die Organisationsstruktur muss zum Beispiel Aufgaben zwischen Menschen und Abteilungen an Umweltbedingungen anpassen. Die Organisationsgestaltung ist mit schwierigen Entscheidungen verbunden; es muss festgelegt werden, wie Aufgaben in der Organisation gestaltet, koordiniert und kontrolliert werden und wie Mitarbeiter motiviert werden können, die diese Aufgaben erfüllen. Grundsätzliches Ziel ist dabei, die Wertschöpfung und das Überleben der Organisation zu sichern. In diesem Kapitel werden die Herausforderungen auf die Organisationsgestaltung untersucht. Nach dem Durcharbeiten dieses Kapitel sollten Sie: 1.
Die vier grundsätzlichen Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung beschreiben können.
2.
Diskutieren können, wie diese Herausforderungen zu bewältigen sind.
3.
Unterscheiden können, welche alternativen Gestaltungsformen und Gestaltungselemente einer mechanistischen beziehungsweise organischen Organisationsstruktur unterliegen.
4.
Berücksichtigen können, welche Aussagen die Kontingenztheorie über die richtige Struktur eines Unternehmens in einer bestimmten Umwelt trifft.
4.1
Prolog
Im Rahmen der Organisationsgestaltung geht man der Frage nach, wie eine möglichst hohe Wertschöpfung erzielt werden kann und wie die Mitglieder der Organisation tatsächlich auch ihre Beiträge leisten, also zuverlässig und motiviert agieren. Bei der Organisationsgestaltung ist zu bedenken, dass ein wesentliches Prinzip moderner Organisation die Arbeitsteilung ist. Die Arbeitsteilung bestimmt, wie die zur Produktion und Bereitstellung eines Organisationsergebnisses beziehungsweise Produkts einer Organisation notwendigen Tätigkeiten auf verschiedene Personen aufgeteilt werden. Arbeitsteilung bedeutet, dass Organisationsmitglieder sich jeweils auf bestimmte Bereiche, das heißt Fähigkeiten, Verrichtungen oder aber Objekte, spezialisieren. Arbeitsteilung läuft aber nicht ohne Probleme ab. Probleme der Arbeitsteilung können durch eine unzureichende oder auch zu weit gehende oder nicht sach-
232
4.1 Prolog
gerechte Spezialisierung entstehen. Mittel- bis langfristig können Probleme der Arbeitsteilung auch entstehen, wenn einzelne Personen Aufgabenbereiche zugewiesen bekommen, die kaum Spezialisierung und kein weiteres oder nur wenig weiteres Lernen erlauben. Wenn das Prinzip der Arbeitsteilung gewählt wird, so wie es in modernen Organisationen der Fall ist, dann müssen verschiedene Personen oder Abteilungen ihre Ergebnisse austauschen und zu gemeinsamen Produkten und Dienstleistungen zusammenfügen. Damit sind Austausch und Zusammenarbeit zwischen spezialisierten Bereichen einer Organisation wesentliche gestalterische Aufgaben. Wenn Austausch und Kooperation zwischen Individuen und Organisationseinheiten schlecht durchgeführt werden, dann leidet auch die Wertschöpfung. Mit der Organisationsgestaltung bzw. den Austauschbeziehungen innerhalb von Organisationen lässt sich deren Wertschöpfung beeinflussen. Insbesondere betrifft dies die Festlegung des Bau- oder Koordinationsplans – der Organisationsstruktur. Die Organisationsstruktur lässt sich grob schematisch im Organigramm darstellen. Das Organigramm zeigt, welche organisationalen Ebenen in Unter- und Überordnung vorliegen und wie sie angeordnet sind. Die Organisationsstruktur umfasst die Festlegung, welche Stellen, Abteilungen, Bereiche und Funktionen existieren, welche Entscheidungskompetenzen diese haben, wie sie zusammenhängen und welche Interdependenzen zwischen ihnen vorliegen. Darüber hinaus betrifft der Koordinationsplan, der im Wege der Organisationsgestaltung geschaffen wird, die Festlegung von Regeln. Typischerweise betreffen Regeln Verfahrensrichtlinien, wie Aufgaben bewältigt werden, wie Mitarbeiter sich zu verhalten haben sowie Vorgaben für Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse. Bei der Organisationsgestaltung darf nicht vernachlässigt werden, dass Mitarbeiter und deren Fähigkeiten bestmöglich genutzt werden müssen. Die Nutzung von Mitarbeiterfähigkeiten sowie deren Motivation sind damit wesentlicher Inhalt bei der Organisationsgestaltung. Dabei ist zu berücksichtigen, welche Strukturen, Aufgaben, Kommunikations- und Koordinationsbeziehungen Können und Motivation der Mitarbeiter stützen. Wenn zum Beispiel ein Koordinationsplan davon ausgeht, dass ein Mitarbeiter nur eine geringe Entscheidungskompetenz besitzt, dann hat dieser nur wenige Entfaltungsmöglichkeiten an seinem Arbeitsplatz. Dies kann zu Unzufriedenheit führen, weil der Mitarbeiter mehr Selbstverwirklichung anstrebt. Diese Einschränkung, gegebenenfalls auch Unterforderung kann zur Folge haben, dass der Mitarbeiter die zugeteilten Aufgaben nicht mit dem nötigen Engagement erfüllt. Eine Lösung wäre beispielsweise, dem Mitarbeiter einen höheren Kompetenzbereich zuzubilligen, der unter Umständen dazu führt, dass der Koordinationsplan – die Organisationsstruktur – verändert werden muss. Wenn die
233
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Entscheidungsmacht eines Mitarbeiters erweitert wird, führt das oft dazu, dass ein anderer weniger Entscheidungsmacht besitzt. Das kann Konflikte induzieren. Jedoch kann ein anderer Mitarbeiter auch zufrieden damit sein, dass er geringe Entscheidungskompetenzen besitzt und seine Arbeiten sicher und routinemäßig erledigen kann. Ein Ergebnis der Organisationsgestaltung ist die Organisationsstruktur. Letztere ist allerdings oft kaum sichtbar; auch das Organigramm kann nur einen ersten Eindruck geben. Darüber hinaus ist die Organisationsgestaltung auch nicht nur mit formellen, sondern auch mit informellen Festlegungen, zum Beispiel Werten und tief verinnerlichten Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder, verbunden. Jetzt geht es zunächst einmal um die Gestaltung des Bauplans der Organisation.
4.2
Differenzierung
Organisationen müssen sich immer wieder an veränderte Umweltbedingungen anpassen. Insbesondere wenn Unternehmen wachsen, müssen immer wieder Entscheidungen über Strukturen und deren Veränderungen getroffen werden, so dass das Unternehmen Wertschöpfung erbringen und überleben kann. Eine der Hauptaufgaben der Organisationsgestaltung ist die Aufgabendifferenzierung, weil die Gesamtaufgabe einer Organisation meist so umfangreich ist, dass eine Person sie nicht allein ausführen kann. Durch die Aufgabendifferenzierung können Spezialisierungen von Menschen aufgebaut und genutzt werden. Jedes Organisationsmitglied erledigt dann bestimmte festgelegte Aufgaben. Diese vielen Teilaufgaben müssen allerdings zwischen den Organisationsmitgliedern wieder koordiniert werden, zum Beispiel wer darf wem Anordnungen worüber geben? So muss die organisationale Gestaltung schließlich auch festlegen, wie Aufgaben nebeneinander sowie unterund übergeordnet sind. Differenzierung Die organisationale Differenzierung beschreibt den Prozess, bei dem Organisationen Aufgaben aufteilen. Die Aufgabendifferenzierung führt letztlich zur Bestimmung von Stellen und Aufgaben sowie Weisungsbefugnissen innerhalb der Organisation.
234
Zunächst aber muss die Differenzierung erfolgen. Die organisationale Differenzierung beschreibt den Prozess, bei dem Organisationen Aufgaben aufteilen. Sie umfasst den Prozess, bei dem Menschen und Ressourcen jeweils Aufgaben zugeordnet werden. Die Aufgabendifferenzierung begründet darüber hinaus Weisungsbefugnisse innerhalb eines Unternehmens.1 In wenige Worte gefasst betrifft die Aufgabendifferenzierung den Vorgang, bei dem die Arbeitsteilung begründet wird. Damit betrifft die Differenzierung auch die Frage der Spezialisierung innerhalb eines Unternehmens, weil Aufgabenkomplexe auf einzelne Tätigkeiten heruntergebrochen werden, die dann auf einzelne Tätigkeiten und Tätigkeitsbündel spezialisierte Mitarbeiter erledigen können. Die organisatorische Differenzierung behandelt so die Teilung und Zuweisung von Aufgaben und somit, welche Teilaufgaben von welchen Orga-
4.2 Differenzierung
nisationsmitgliedern (oder besser Organisationseinheiten) zu bewältigen sind. Die organisatorische Differenzierung geht stufenweise vor. Begonnen wird mit der Aufgliederung von Aufgaben im Wege der Aufgabenanalyse (typischerweise der Gesamtaufgabe einer Organisation) in Teileinheiten und daran anschließend der Aufgabensynthese (die Verbindung von Teilen zu Einheiten (Stellen, Abteilungen etc.)). Bei dem meist zuerst durchgeführten Schritt bei der Organisationsgestaltung, der Aufgabenanalyse, werden Gesamtaufgaben in Teilaufgaben zerlegt, aber auch die notwendigen Informationen mit dem Ziel geordnet, den Informationsbedarf zu erkennen. Die Gruppierung kann nach folgenden Kriterien erfolgen: nach der Verrichtung, dem Objekt, der Zweckbeziehung, den Phasen des Führungsprozesses, dem Rang in der Hierarchiestufe oder nach der Zweckbeziehung (Sachmittel und Raum). Bei der Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen (Einheiten) zusammengefasst und gedachten Aufgabenträgern zugeordnet. Kriterien sind analog zu der Aufgabensynthese gleiche Objekte, gleiche Verrichtungen oder räumliche und zeitliche Aspekte. Auf die organisatorische Differenzierung folgt die organisatorische Integration. Bei dieser wird das Zusammenspiel der vielen organisatorischen Einheiten koordiniert. Die organisatorische Integration beschäftigt sich damit, die aufgegliederten Aufgabenteile und organisatorischen Einheiten so zu verbinden, dass eine geschlossene Leistungseinheit geschaffen werden kann. Oft wird von Koordination gesprochen, wenn es um die organisatorische Integration geht. Die Koordination beziehungsweise Integration wird umso schwieriger, je komplexer die Einheiten zusammenwirken. X Abbildung 4.1 zeigt, welche Herausforderungen bei der Organisa-
tionsgestaltung existieren. Einige Organisationen können als einfach charakterisiert werden. In einfachen Organisationen ist das Niveau der Differenzierung gering, weil auch die Tiefe der Arbeitsteilung niedrig ist. Bei solchen Organisationsstrukturen führen eine oder wenige Personen alle Aufgaben innerhalb der Organisation durch. Es gibt demnach nur wenig Klärungsbedarf darüber, wer welche Aufgabe wann durchführt. Mit dem Wachstum von Unternehmen steigt gewöhnlich die Komplexität. In komplexen Organisationen sind sowohl die Differenzierung als auch die Tiefe der Arbeitsteilung hoch. Einen ersten Einblick, wie sich durch das Wachstum von Organisationen auch ihre Komplexität verändert und wie die Gestaltung sich ändern muss, geben X Beispiel 4.1 und die X Abbildung 4.1.
235
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
A. Bob und Amanda, die Besitzer, kochen und kümmern sich um die Tische, brauchen aber noch einen Kellner.
B. Bob und Amanda arbeiten Vollzeit in der Küche. Sie brauchen Kellner, Küchenpersonal und Hilfskräfte.
Restaurant Besitzer
B
Restaurant Besitzer
A
B A
Kellner Kellner
Küchenpersonal Hilfskräfte
C. Weil Bob und Amanda nicht gleichzeitig Küche und Tische bewältigen können, führen sie eine Spezialisierung durch. Bob kümmert sich um die Küche und Amanda um die Bewirtung der Gäste an den Tischen. Sie brauchen allerdings mehr Mitarbeiter. (29 Personen) Restaurant Besitzer
B
A
Köche Kellner Küchenpersonal Hilfskräfte Küche (14)
Bewirtung (13)
D. Das Restaurant läuft erfolgreich, so dass Bob und Amanda ihr Geschäftsmodell erweitern. (52 Personen)
Restaurant Besitzer Köche Kassierer Barkeeper Küchenpersonal Kellner Hilfskräfte
B
A
Restaurantmanager
Wartung Küche
Bewirtung
Restaurant
E. Bob und Amanda erweitern ihr Geschäft weiter Besitzer und eröffnen neue Restaurants. Dafür generieren Bob und Amanda sie weitere Funktionen, wie z.B. Marketing und beauftragen Führungskräfte für Küche und Bewirtung in jedem der Restaurants, die Zentrale Funktionen schichtweise arbeiten. (150 Personen) • Einkauf • Marketing • Rechnungswesen
Manager
Abbildung 4.1: Gestaltungsherausforderung
Beispiel 4.1
AUS DER PRAXIS – LOUNGE BAR Geschäftsaufschwung eines Restaurants
Im Jahr 2001 besorgten sich Bob und Amanda Pfeiffer, ausgebildete Köche, das nötige Kapital, um ihr eigenes Restaurant zu eröffnen. Die Lounge-Bar ist ein Restaurant im 70er-Jahre-Stil, dass sich auf frische Pasta, Holzofenpizza, Salate und frische Fruchtsäfte spezialisiert hat. Zu Beginn, mit Unterstützung einer als Bedienung angestellten Person, wechselten sich Bob und Amanda beim Kochen und der Bedienung der Tische ab (siehe X Abbildung 4.1 A).
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4.2 Differenzierung
Fortsetzung Die Gründung war weitgehend erfolgreich. Die Kombination aus gutem Essen und einer coolen Atmosphäre zog die Kunden an, die zur Mittagszeit und jeden Abend das Restaurant stark frequentierten. Bob und Amanda waren schnell überfordert. Sie arbeiteten vom Morgengrauen bis Mitternacht, um alle anfallenden Aufgaben zu bewältigen, wie Nachschub zu kaufen, Essen zuzubereiten, das Geschäft zu führen, Geld einzunehmen und die Konten zu führen. Es war schnell klar, dass Bob und Amanda eher in der Küche gebraucht wurden und dass sie zusätzliche Hilfe benötigten. Sie stellten Bedienungen, Hilfskräfte für das Restaurant und eine Küchenhilfe zum Spülen der Geschirrberge an. Das Personal arbeitete in Schichten und am Ende des dritten Monats nach der Eröffnung beschäftigten Bob und Amanda 22 Menschen auf Voll- beziehungsweise Teilzeit-Basis (siehe X Abbildung 4.1 B). Bei der Beaufsichtigung der 22 Angestellten wurden die Pfeiffers mit einem neuen Problem konfrontiert. Da beide in der Küche arbeiteten, hatten sie nur wenig Zeit, um zu kontrollieren, was sich im Essbereich ereignete. Im Endeffekt führten die Bedienungen das Restaurant. Bob und Amanda verloren den Kontakt zu den Kunden und erhielten keine Rückmeldungen mehr über das Essen und den Service. Sie erkannten, dass sie ihre Standards für den Kundenservice nur halten konnten, wenn einer der beiden die Kontrolle über den Essbereich übernehmen und die Bedienungen und Hilfskräfte des Restaurants führen würde. Der andere musste währenddessen die Kontrolle über die Küche übernehmen. Amanda übernahm den Speisesaal. Ferner wurden zwei Köche engagiert, die Amanda in der Küche ersetzten. Bob überwachte die Küche und setzte das Kochen fort. Das Geschäft verlief weiterhin gut, weshalb sie die Kapazität des Speisesaals vergrößerten und zusätzliche Bedienungen und Hilfskräfte anstellten (X Abbildung 4.1 C). Schnell wurde klar, dass Bob und Amanda zusätzliches Personal für spezifische Aufgaben brauchten, weil sie keine Zeit oder Energie besaßen, um sich selbst um diese zu kümmern. Zur Kontrolle des Zahlungssystems stellten sie einen Vollzeit-Kassierer ein. Um die Kundenanfragen nach alkoholischen Getränken zu bewältigen, beauftragten sie einen Anwalt, welcher ihnen eine Ausschanklizenz verschaffte, und stellten einen Vollzeit-Barkeeper ein. Zur Besorgung des Nachschubs und für die Führung des Restaurant-Services, wie Reinigung und Pflege der Ausstattung, engagierten sie einen Restaurant-Manager. Der Manager war zudem für die Kontrolle des Restaurants an den Tagen zuständig, wenn die Besitzer einmal frei nahmen. Am Ende des ersten Jahres hatte die Lounge-Bar 50 Voll- und Teilzeit-Angestellte und die Besitzer suchten nach neuen Wegen zur Expansion (X Abbildung 4.1 D).
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Fortsetzung Begierig, ihre neuen Fähigkeiten anzuwenden, begannen die Pfeiffers die Suche nach Ideen für ein neues Restaurant. Innerhalb von 18 Monaten eröffneten sie ein weiteres Restaurant mit dem Schwerpunkt „frische Pasta“ und ein Jahr später ein Restaurant mit dem Schwerpunkt „Bio-Küche“. Mit diesem Wachstum beendeten sie ihre Arbeit in der Lounge-Bar. Sie engagierten Manager für die Führung eines jeden Restaurants und verbrachten die meiste Zeit mit dem Management zentraler Unterstützungsbereiche, wie zum Beispiel Einkauf, Marketing, Rechnungswesen, Training neuer Köche und Entwicklung der Speisekarten und Marketing-Pläne (X Abbildung 4.1 E). Zur Sicherstellung, dass der Service und die Qualität bei allen drei Restaurants gleich gut blieben, entwickelten sie schriftliche Regeln und Handlungsanweisungen, welche die Köche, Bedienungen und anderen Angestellten informierten, was von ihnen erwartet wurde – zum Beispiel wie das Essen hergerichtet und präsentiert und wie mit den Kunden umgegangen werden sollte. Nach fünf Jahren Betrieb beschäftigten sie 150 Menschen in Voll- beziehungsweise Teilzeit in ihren drei Restaurants. Deren Umsatz erreichte mehr als 2 Millionen Euro pro Jahr. Zurzeit wird eine Expansion in andere Großstädte geplant.
Organisation Bereich Funktion
Aufgaben/ Stelle/Rolle
Abbildung 4.2: Schachtelung der Organisation im Rahmen der Differenzierung
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4.2 Differenzierung
Mit dem Wachstum der Lounge-Bar kamen immer neue Gestaltungsaufgaben auf die Eigentümer zu. Die Hauptaufgabe lag im Management der zunehmenden Komplexität. Zuerst übernahmen Bob und Amanda alle Aufgaben, dann aber, mit zunehmendem Wachstum, nahm die Arbeitsteilung zu, mehr Mitarbeiter waren erforderlich und auch die Aufgabenbereiche wurden deutlich spezifischer.
4.2.1 Aufgabenbezogene Stellen und Rollen Eines der Grundelemente der Differenzierung ist die organisationale Stelle. Die Stelle beschreibt die Aufgaben, die ein Aufgabenträger innerhalb einer Organisation zu erledigen hat. Vor allem im angelsächsischen Raum herrscht dafür der Begriff der Rolle eines Organisationsmitgliedes vor (siehe X Abbildung 4.2). Eine organisationale Rolle umfasst die Erwartungen, die an eine Person gerichtet werden. Rolle und Stelle sind also gleichbedeutend darin, verschiedene Verhaltensweisen zu umfassen, die von einer Person verlangt werden, die eine bestimmte Position in der Organisation inne hat.2 Wenn ein Unterschied zwischen dem Begriff der Stelle und dem der Rolle besteht, liegt er darin, dass die Stelle stärker das Erledigen von Aufgaben und die Rolle stärker das Verhalten einer Person im Gefüge der Organisation ausdrückt.
Organisationale Rolle/Stelle Ein Set an aufgabenbezogenen Verhaltensmustern, die als Anforderung an eine Position in der Organisation gestellt werden.
Die organisatorische Stelle wird unabhängig von einer spezifischen Person bestimmt und legt fest, welche Aufgaben von welchen Stellen innerhalb der Organisation übernommen werden müssen, damit letztlich die Gesamtaufgabe der Organisation realisiert werden kann. Die Stelle ist eine Festlegung, die bestehen bleibt, wenn ein Individuum die Stelle nicht länger übernimmt und stattdessen ein anderes. Die Festlegung von Stellen, unabhängig von bestimmten Individuen, gibt der Organisation Stabilität. Die Stelle richtet sich an die durchschnittliche Leistungsfähigkeit einer Person. Sie ist eine organisatorische Einheit, die durch die Aufgabenanalyse und -synthese gebildet wird. Die Stelle umfasst eine Aufgabe, ein Aufgabenelement oder einen Aufgabenkomplex. Stellen sind die kleinsten, auf Dauer angelegten eigenständig handelnden organisatorischen, Einheiten. An Stellen sind Verhaltens- und Leistungserwartungen geknüpft, die an einen potenziellen Mitarbeiter – den Stelleninhaber – gerichtet werden. Stellen sind von anderen abgrenzbar, werden jedoch typischerweise mit anderen koordiniert. Bei der Stellenbildung ist die Übereinstimmung von zu erfüllender Aufgabe und damit verbundener Weisungs- und Ausführungskompetenz zu beachten.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Im Beispiel der Lounge-Bar beinhalten die Aufgaben einer Stelle „Kellner“, die Kunden mit schnellem, zuverlässigem und zuvorkommendem Service zu bedienen. Die Stelle oder Rolle des Küchenchefs beinhaltet, die Kunden mit hochqualitativen, appetitanregenden und frisch gekochten Mahlzeiten zu versorgen. Wenn eine Person eine bestimmte Rolle/ Stelle bekleidet, dann sind hiermit bestimmte Aufgaben und Verantwortlichkeiten verbunden, für die diese Person auch herangezogen wird. Mit der Zunahme der Arbeitsteilung kommt es zu einer höheren Spezialisierung von Stellen. Spezialisierung erlaubt, dass individuelle Fähigkeiten und Wissen stärker genutzt und aufgebaut werden. In X Abbildung 4.1 E zeigt sich, dass die Besitzer unterschiedliche Rollen definierten, wie Koch, Buchhaltung, Einkauf sowie Service und Küchenhilfe, die dazu führten, dass entsprechende Personen eingestellt wurden. Die Struktur eines Unternehmens stellt sich letztlich als ein System von miteinander verbundenen Rollen und den Beziehungen untereinander dar. Ein weiterer Begriff, der zentral mit einer Stelle und dem Begriff des Stelleninhabers verbunden ist, ist der der „darüber liegenden Instanz“. Wenn eine Person eine andere für bestimmte Aufgaben zur Verantwortung ziehen kann, dann ist dies gewöhnlich der Inhaber der darüber liegenden Stelle – die Instanz. Die Instanz hat Weisungsrechte gegenüber ihren zugeordneten Stellen. Weisungsbefugnis ist letztlich eine Form der Macht über die Aufgabenerfüllung von Menschen sowie über Entscheidungen, wie Ressourcen investiert und genutzt werden können.3 Im Wege der Differenzierung von Organisationen entstehen unterschiedliche Stellen, die in einem System der Weisungsbefugnisse eingeordnet sind. Die übergeordnete Instanz hat dann die Kompetenz, die darunter liegende Stelle anzuweisen. Instanzen lassen sich also als übergeordnete Stellen, die Weisungsbefugnisse gegenüber den ihnen untergeordneten Stellen haben, definieren. Abteilungen umfassen unterschiedliche Stellen. Einer Abteilung steht immer ein Vorgesetzter vor. So betreffen Abteilungen die Zusammenfassung und Gliederung verschiedener Stellen unter der Leitung einer Instanz. Bei Dienstleistungsabteilungen findet sich auch immer wieder diese Unter- und Überordnung. Dienstleistungsabteilungen umfassen Stellen, die sich mit der Bewältigung von Routineaufgaben beschäftigen. Dienstleistungsstellen beziehungsweise zentrale Dienststellen nehmen unterstützende Funktionen gegenüber anderen Linienstellen wahr. Keine Weisungsbefugnisse haben Stabsstellen. Auch sie haben unterstützende Funktionen gegenüber anderen (Linien)Stellen. Meist werden sie für Nicht-Routineaufgaben und zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt und arbeiten Linienstellen zu.
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4.2 Differenzierung
4.2.2 Funktionen und Divisionen Bei der Organisationsgestaltung entstehen Stellen. Diese Stellen werden dann wiederum zu größeren Subeinheiten, zum Beispiel Abteilungen, und diese dann wieder zu noch größeren Einheiten, etwa Hauptabteilungen, zusammengefasst. Dieses System von Unter- und Überordnung sowie der Zusammenfügung von ähnlichen Stellen zu Abteilungen, Funktionen, Bereichen oder Divisionen ist erforderlich, um die Komplexität von Organisationen zu bewältigen. Die Komplexität ergibt sich insbesondere aufgrund der Spezialisierung und Arbeitsteilung. Arbeitsteilige Aufgaben lassen sich zusammenfassen. Diese Zusammenführung führt dann zur Vergrößerung von Spezialisierungsvorteilen. Innerhalb der deutschen durch Kosiol4 geprägten Organisationsgestaltung erfolgt zur Feststellung von Aufgaben, Aufgabenbündeln und Stellen zunächst die Aufgabenanalyse. Hier werden, ausgehend von der Gesamtaufgabe des Unternehmens, immer weitere Teilbereiche, die arbeitsteilig erbracht werden können, definiert. Es wird insofern von der großen Aufgabe in Richtung kleinteiliger, feiner Aufgaben aufgeteilt. Hierdurch ergeben sich letztlich unterschiedliche Aufgaben. Diese Aufgaben werden dann in einem weiteren Schritt, der Aufgabensynthese, bis hin zur Stelle etc. zusammengefügt. Stellen, die ähnlich sind, werden zu Abteilungen, zu Hauptabteilungen, zu Funktion und Bereichen zusammengesetzt, bis letztlich das gesamte Gerüst der Organisation entstanden ist. Zu dem Vorgang und Aufbau siehe X Abbildung 4.3. Grundriss der Differenzierung Aufgabe
Teilaufgaben
Stellen Abteilungen
Hauptabteilung
Abbildung 4.3: Grundriss der Differenzierung mit Teilung der Gesamtaufgabe und Verbindung zu Aufgaben
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Die Analyse der Gesamtaufgabe bis hin zu einzelnen Teilaufgaben erfolgt nicht willkürlich. Nach Kosiol können verschiedene Kriterien angewendet werden. Diese Kriterien werden bei der Analyse der Aufgaben bis hin zur Identifizierung der kleinsten, nicht teilbaren Aufgabe, aber auch wieder bei der Zusammenfügung der einzelnen Aufgaben zu größeren Komplexen eingesetzt. Die Kriterien, nach denen vorgegangen wird, sind: Verrichtung, Objekt, Phase, Rang und Zweckbeziehung. Im Einzelnen bedeuten diese Kriterien Folgendes: Bei der Analyse nach der Verrichtung wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens als Komplex von Teilvorrichtungen angesehen (siehe X Abbildung 4.4). Verrichtungen sind dabei mehr oder weniger konkrete Aktivitäten, die von Mitarbeitern der Organisation durchgeführt werden. Dabei wird von einer Standardverrichtung ausgegangen und der Zusammenhang von Raum und Zeit, in der die Verrichtung erfolgt, weitgehend vernachlässigt. Dieses, Verrichtungen in den Vordergrund stellende, Vorgehen kann die „Funktionale Organisation“ erzeugen. Hier ist die zweitoberste Hierarchieebene nach Tätigkeiten, sogenannten Verrichtungen, strukturiert und insofern spezialisiert (zum Beispiel Einkauf, Produktion, Marketing). Diese Strukturierung prägt das gesamte Gefüge funktional. Diese Form ist vor allem bei kleineren Unternehmen oder bei Einproduktunternehmen beziehungsweise Unternehmen mit einer homogenen Produktpalette sinnvoll. Funktionale Organisation
Geschäftsleitung
F&E
Arbeitsvorbereitung Betrieb A
Fertigung
Vertrieb
Einkauf/ Verwaltung
Betriebsleitung
Werkzeugbau
Fertigungskontrolle
Betrieb B
Abbildung 4.4: Beispiel für eine funktionale Organisation, auf der 1. Ebene nach der Geschäftsführung nach Verrichtungen
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4.2 Differenzierung
Ein weiteres Kriterium ist die Analyse nach Objekten. Verrichtungen sind zwar immer auch auf Objekte bezogen, trotzdem können diese Objekte als Differenzierungsmerkmal dienen (siehe X Abbildung 4.5). Objekte können dabei Produkte (zum Beispiel Waschpulver, Kosmetik oder Fertiggerichte) oder aber auch Märkte, zum Beispiel Ländermärkte (Deutschland, Frankreich, USA, Polen) sein. Bei der Objektgliederung werden entweder alternative Objekte unterschieden oder aber Objekte in komplementäre Teile aufgelöst. Die Aufschlüsselung in komplementäre Teile ist etwa im Maschinenbau zu finden, wenn Aufgabenbündel nach bestimmten Komponenten der Maschine aufgeteilt werden. Die Aufteilung nach Objekten gleich im Anschluss an die Bestimmung der Hauptaufgabe führt zur objektorientierten Organisation (auch bekannt als Divisional-, Spartenoder Geschäftsbereichsorganisation). Hier ist die zweitoberste Hierarchieebene nach Objekten strukturiert und insofern spezialisiert. Verrichtungen, die für die Bearbeitung eines Objekts (zum Beispiel Produkt, Kunden(gruppe), Region) benötigt werden, werden zusammengefasst. Die Besonderheit der divisionalen Form liegt in der Autonomie der einzelnen Divisionen, die wie ein Unternehmen im Unternehmen geführt werden. Organisationen können ferner in bestimmten Bereichen nach Projekten strukturiert werden (siehe X Abbildung 4.5). Divisionale Organisation Geschäftsleitung
F&E
Arbeitsvorb.
Ostasien
Europa
USA
Fertigung
Vertrieb
Einkauf
Montage
Abbildung 4.5: Beispiel für eine divisionale Organisation, Gliederung nach Objekten in der 1. Ebene nach der Geschäftsführung
Eine Mischform ist die Matrixorganisation: Hier wird auf derselben Ebene (typisch zweitoberste Hierarchieebene) nach Verrichtungen und nach Objekten strukturiert und insofern in zwei Richtungen spezialisiert. Die Matrixorganisation versucht die jeweiligen Nachteile der beiden ande-
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
ren Formen auszugleichen, indem sie die Aufgabenverteilung gleichzeitig nach dem Verrichtungsprinzip (vertikal) und Objektprinzip (horizontal) anwendet und zu einer Matrixform kombiniert. Dieses Mehrlinienprinzip führt zu (gewünschten) Kompetenzüberschneidungen, die eine bessere Abstimmung und Entscheidungsqualität erzeugen sollen. Außerdem lassen sich noch weitere Spielarten dieser Organisationsformen entwickeln. Die Aufteilung nach Phasen richtet sich hingegen nach dem Zeitaspekt. Typischerweise wird hierbei nach einem 3-Phasen-Schema unterteilt: in Planung, Realisation und Kontrolle. Hierdurch können planerische, kontrollierende und durchführende Aufgaben gut unterschieden und an Spezialisten weitergegeben werden. Die Analyse nach (hierarchischem) Rang umfasst die Aufteilung in Entscheidungsaufgaben und Ausführungsaufgaben, damit also in Managementaufgaben und operative Umsetzung. Als letztes Kriterium ist noch die Zweckbeziehung zu nennen. Die Analyse nach Zweck ist oft eine Ergänzung zu anderen Kriterien. Bei der Analyse nach Zweckbeziehung werden Aufgaben nach ihrer Stellung im Leistungsprozess geordnet. Aufgaben werden dann nach ihrer direkten und indirekten Natur unterschieden. Die direkte und indirekte Natur hängt mit der Stellung im Leistungsprozess zusammen. Zur Durchführung der Aufgabenanalyse muss darauf hingewiesen werden, dass verschiedene Kriterien in Betracht kommen. Allerdings muss auf derselben Analyseebene immer dasselbe Kriterium verwendet werden. Darüber hinaus ist vorauszuschicken, dass man bei der Aufgabenanalyse davon ausgeht, dass Aufgaben sich ständig wiederholen und somit standardmäßig bewältigt werden müssen. Es geht also um die Organisation von Routineaufgaben. Dies ist dann letztlich auch eine Grenze der Aufgabenanalyse, weil bei sich stark wandelnden Umwelten und hohen Unsicherheiten Aufgaben sehr stark variieren können. Der zweite Schritt, der sich innerhalb der deutschen Organisationsgestaltung an die Aufgabenanalyse anschließt, ist die Aufgabensynthese. Hier sollten sinnvolle Aufgabenblöcke zusammengefügt werden. Dabei ist zu bedenken, dass
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Aufgaben unterschiedlich schwierig sein können, Aufgaben teilweise sehr stark interdependent sind, Aufgaben mehr oder weniger komplex sein können, Aufgaben neu sein können sowie Aufgaben unterschiedliche Grade an Strukturiertheit und Eindeutigkeit aufweisen können.
4.2 Differenzierung
Möchte man den Bauplan einer Organisation besser begreifen, sollte man bestimmte Begrifflichkeiten verstehen. Einer ist der Begriff der Funktion. Eine Funktion ist die Subeinheit eines Unternehmens, die Aufgaben umfasst, die ähnlich sind. Die Funktion ist damit sehr eng mit dem Verrichtungsprinzip verbunden. In X Beispiel 4.1 arbeiten die Köche in der Küche zusammen und die Kellner sind gemeinsam im Restaurant tätig. Ein weiterer Begriff ist die Division – eine Strukturierungsform, die auch als Sparte oder als Geschäftsbereich bezeichnet wird. Eine Division umfasst verschiedene Aktivitäten um ein Objekt herum, die mit der Entwicklung, Produktion oder dem Vertrieb von bestimmten Gütern und Dienstleistungen verbunden sind. Damit ist die Division am Objektprinzip ausgerichtet. Gerade in Großunternehmen findet sich meist eine divisionale Struktur. Zum Beispiel haben General Electric und Procter & Gamble viele unterschiedliche Divisionen, von denen jede dafür verantwortlich ist, mindestens ein bestimmtes Produkt herzustellen. Darüber hinaus arbeiten viele der international tätigen Unternehmen auch in Divisionen, die nach Ländern aufgeteilt sind. Weitere Inhalte zu internationalisierenden Unternehmen finden sich in Kapitel 8.
Funktionen Subeinheiten von Aufgaben, Stellen beziehungsweise Stelleninhabern, die ähnliche Aktivitäten bewältigen und daher meist vergleichbare Fähigkeiten, Wissen sowie Instrumente und Techniken einsetzen, um ihre Arbeit zu erledigen.
Division Subeinheit, die verschiedene Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten umfasst, die bestimmte Güter und Dienstleistungen betreffen.
Unternehmen, die sehr viele Funktionen und Divisionen besitzen, sind meistens durch hohe Komplexität gekennzeichnet. Sie weisen einen hohen Differenzierungsgrad auf. Differenzierung geht mit Arbeitsteilung einher und ermöglicht so mehr Spezialisierung von Aktivitäten. Ein paar weitere Begriffe können den Bauplan und die Gestaltung von Organisationen weiter konkretisieren. So existieren unterschiedliche Arten von Stellen und Funktionen. Der Begriff Linienstelle umfasst solche Stellen, die direkt ausführende Arbeiten erledigen, sowie solche Stellen, die Leitungsfunktionen übernehmen. Linienstellen beschäftigen sich mit den Hauptaufgaben von Organisationen. Daneben gibt es in der Begriffswelt der deutschen Organisationslehre Stabsstellen. Diese Leitungshilfsstellen übernehmen unterstützende Funktionen und haben keine Weisungsrechte gegenüber den Linienstellen. Sie beraten und arbeiten der Linie zu. Meist bekleiden Experten die Stabsstellen, die zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt werden. Stabsstellen leisten oft Recherchearbeiten, Vorarbeiten, Bewertungen, Planungen etc., die der Linie beim Treffen der Entscheidungen und der Konzipierung eines Vorhabens helfen. Dabei lassen sich generalisierte und spezialisierte Stabsstellen sowie Assistenzstellen unterscheiden. Generalisierte Stabsstellen unterstützen wie Assistenzstellen viele Aufgaben einer Instanz und entlasten diese insofern. Spezialisierte Stabsstellen unterstützen eine oder mehrere Instanzen bei bestimmten Fragen. Stabsstel-
Linienstellen Umfassen solche Stellen, die direkt ausführende Arbeiten erledigen, sowie solche Stellen, die Leitungsfunktionen übernehmen. Linienstellen beschäftigen sich mit den Hauptaufgaben von Organisationen.
Stabstellen Übernehmen unterstützende Funktionen und haben keine Weisungsrechte gegenüber den Linienstellen. Sie beraten und arbeiten der Linie zu.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
len können auch mehrere Personen umfassen und stellen dann eine Stabsabteilung dar. In der angelsächsischen Organisationslehre werden dagegen Linienstellen als solche verstanden, die mit der Hauptaufgabe der Organisation beauftragt sind. Andere Stellen, die nicht zu Einkauf, Produktion und Marketing zählen, werden als Unterstützungsfunktionen begriffen. Unterstützungsfunktionen haben meist nicht direkt wertschöpfenden Charakter, sondern betreffen Abteilungen und Bereiche eines Unternehmens, die anderen zuarbeiten. Dazu zählt die Rechtsabteilung, Public Relations oder sogar Einrichtungen wie die Betriebskantine oder der Kindergarten. Etwas ungewöhnlich für die deutsche Sichtweise zählen ferner auch die Finanzierung, Technologieentwicklung etc. in der angelsächsischen Organisationslehre zu den Unterstützungsfunktionen. Eine weitere Unterstützungsfunktionen, im Grunde eine Dienstleistungsstelle aus deutscher Perspektive, ist die Personalabteilung. Sie lässt sich sowohl als Dienstleistungsabteilung als auch als Unterstützungsfunktion bezeichnen. Typische Unterstützungsfunktionen in der angelsächsischen Organisationslehre sind Funktionen zur Sicherstellung der Ressourcen. Sie können von der Entwicklung, Rekrutierung und dem Training von Mitarbeitern bis hin zur Instandhaltung von Maschinen reichen. Eine Unterklassifikation der Linienfunktion in der angelsächsischen Organisationslehre sind adaptive Funktionen. Diese sind direkt wertschöpfend. Adaptive Funktionen sind typischerweise Forschung und Entwicklung, Marktforschung und strategische Planung. Diese Abteilungen erlauben dem Unternehmen, sich an Umweltveränderungen anzupassen sowie Anpassungen vorausschauend zu planen. Funktionen in Organisationen können auch an das Merkmal ihrer Führungskompetenz gebunden sein. So gibt es die Leistungs- bzw. Managementfunktionen, welche die Kontrolle und Koordination von und zwischen Abteilungen und Bereichen eines Unternehmens gestalten. Auf den verschiedenen Hierarchieebenen haben sie unterschiedliche Befugnisse. Gemein ist ihnen allen jedoch die Gestaltungs- und Kontrollfunktion. Eine typische Aufgabe des Topmanagements ist beispielsweise die Verantwortlichkeit für die Formulierung von Strategien. Das mittlere Management hingegen ist typischerweise verantwortlich für die Planung und Gestaltung von Ressourcen, um die definierten Ziele zu erfüllen. Das untere Management hingegen ist damit beschäftigt, Aktivitäten, die von den Mitarbeitern durchgeführt werden, anzuweisen und zu überwachen.
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4.2 Differenzierung
4.2.3 Differenzierung in der Lounge-Bar Ein Beispiel für zunehmende Differenzierung liefert die Bar im X Beispiel 4.1. Hier war die Differenzierung zunächst nur gering ausgeprägt. Am Anfang ihrer unternehmerischen Tätigkeiten führten die beiden Eigentümer mit der Hilfe eines weiteren Mitarbeiters alle Aufgaben aus. Dann trat ein beinahe unerwarteter Erfolg ein und das Unternehmen expandierte. Mit diesem Wachstum wurden Stellen und Funktionen definiert, um die Arbeitsteilung weiter auszudehnen und zu nutzen. Durch die Ausdifferenzierung von Stellen und Funktionen konnten und mussten weitere Spezialisierungskenntnisse entwickelt werden, so wurde zum Beispiel ein Restaurantmanager eingestellt. Im „Dienstleistungsproduktionsbereich“ wurde auch eine weitere Arbeitsteilung durchgeführt. Im Restaurantbereich sah die Arbeitsteilung so aus, dass Kassierer, Reinigungskräfte und sogar ein Buchhalter für das Back-Office eingestellt wurden. Die Eigentümer selbst übernahmen im Lauf der Zeit immer mehr Managementaufgaben und weniger operative Tätigkeiten. So lässt sich eine zunehmende Differenzierung insbesondere nach Verrichtung feststellen. Mit noch weiterem Wachstum wurde noch eine weitere Differenzierung erforderlich. Indem drei verschiedene Restaurants gleichzeitig betrieben wurden, ergab sich die Differenzierung in Divisionen, das heißt hier in die verschiedenen Objekte, also Restaurants. Jedes der Restaurants kann relativ eigenständig durch diese divisionale Struktur agieren.
4.2.4 Vertikale und horizontale Differenzierung Im Rahmen der Organisationsgestaltung geht es auch um die Herstellung der Koordination beziehungsweise um die Integration von Stellen und insofern um die vertikale und horizontale Differenzierung. Eine wesentliche Fragestellung ist dabei, welche Ordnungs- und Verbindungsmöglichkeiten sowie Weisungswege zwischen den einzelnen Stellen, Abteilungen und anderen Einheiten vorliegen. Dieses wird häufig auch als organisatorische Konfiguration bezeichnet. Leitungssysteme zeigen solche Ordnungs- und Verbindungsmöglichkeiten sowie die Weisungswege zwischen den einzelnen Stellen auf. Die einzelnen Stellen werden bei dem Leitungssystem hierarchisch klassifiziert, so dass ein klar gestaffeltes System von Unter- und Überordnungen (Hierarchie bzw. auch Instanzenzug genannt) entsteht. Die Unter- und Überordnung kann mittels eines Einlinien- oder Mehrliniensystems durchgeführt werden. Bei dem Einliniensystem ist eine Stelle nur einer Instanz unterstellt, wodurch das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung gewahrt wird. Beim Mehrliniensystem hingegen erfolgt eine mehrfache Unterstellung unter verschiedene Instanzen. Die Idee dahinter ist, dass der Vorgesetzte mit der jeweiligen Fachkompetenz entscheidet und damit kürzere Dienstwege sowie schnellere und bessere Entscheidungen herbeigeführt werden können.
Einliniensystem Hier ist eine Stelle nur einer Instanz unterstellt, wodurch das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung gewahrt wird.
Mehrliniensystem Hier erfolgt eine mehrfache Unterstellung unter verschiedene Instanzen.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Die vertikale Differenzierung ist vor allem daran ausgerichtet, welche unterschiedlichen Funktionen in Bezug auf beispielsweise Verrichtungen und Objekten übernommen werden. Vertikale Differenzierung betrifft damit die Frage nach der Über- und Unterordnung. Die horizontale Differenzierung beschäftigt sich mit dem Ausmaß an Weisungsbefugnissen, die eine bestimmte Ebene innerhalb der Organisation hat, also dem Nebeneinander von Aufgaben. Typischerweise haben höhere Hierarchieebenen Weisungsbefugnisse über niedrigeren Hierarchieebenen. Mit Weisungsbefugnis geht auch Verantwortung einher. So hat die oberste Ebene der Organisation die höchste Verantwortung und die meisten Weisungsrechte, die sich von oben nach unten in der Hierarchie durchsetzen. Bei der Gestaltung von Organisationen ist das Ausmaß der Weisungsbefugnis einer Ebene über eine andere keinesfalls unveränderbar. Das Ausmaß an Weisungsbefugnis kann sehr stark zwischen verschiedenen Organisationen variieren und Organisationen können auch die Weisungsbefugnisse auf den verschiedenen Ebenen im Zeitablauf verändern. Entscheidungszentralisation Starke Konzentration der Entscheidungsmacht an der Spitze des Unternehmens.
Dabei wird eine sehr starke Konzentration der Entscheidungsmacht an der Spitze des Unternehmens – oberste und obere Ebenen der Hierarchie – als Entscheidungszentralisation bezeichnet. Die Zentralisation von Entscheidungen auf oberen Ebenen hat Vorteile. Sie führt zur einheitlichen Willensbildung und Willensdurchsetzung innerhalb der Organisation und kann dabei zu einer möglichst zielorientierten Formulierung von Subzielen und Aufgaben führen. Meist lässt sich hierdurch auch Doppelarbeit zwischen verschiedenen Funktionen und Bereichen reduzieren. Durch die einheitlichen Ziele und Vorgaben ist in der Organisation meistens auch eine leichtere Kontrolle der Aktivitäten durch die jeweiligen Vorgesetzten möglich. Allerdings hat die Entscheidungszentralisation auch Nachteile. So führt sie zu einer hohen Belastung der Führungskräfte, vor allem auf den oberen Ebenen, weil Ziele konsistent bestimmt und überwacht werden müssen. Darüber hinaus haben Mitarbeiter wenig eigene Entscheidungskompetenzen, was neben einer positiven Entlastungsfunktion auch eine negative Wirkung, die der Reduzierung von Motivation, haben kann. Dadurch, dass auch Mitarbeiter im mittleren und unteren Management sehr wenige Entscheidungskompetenzen bei der Entscheidungszentralisation übernehmen, können sie auch nur wenige Erfahrungen mit Entscheidungen sammeln. Deswegen kann sich eine hohe Entscheidungszentralisation negativ auf die Managemententwicklung auswirken: Untere und mittlere Führungskräfte lernen nicht zu delegieren und zu entscheiden. Insgesamt sind die Entfaltungsmöglichkeiten bei der Entscheidungszentralisation für die Mitarbeiter recht niedrig. Weitere Nachteile sind mit dem Erhalt und der Verarbeitung von Informationen verbunden. So führt die Entscheidungszentralisation häufig
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4.2 Differenzierung
dazu, dass Informationen wenig von unten nach oben transferiert werden und damit den Entscheidungsträgern aktionsnahe Informationen fehlen. Dies ist nachteilig für die Organisation, weil Mitarbeiter, die operative Aufgaben erledigen, meist am besten wissen, wie sie diese durchzuführen haben. Auch haben operative Mitarbeiter immer wieder einen direkten Kontakt zum Kunden (zum Beispiel Vertrieb) und können daher viel besser beurteilen, was der Kunde will. Bei hoher Entscheidungszentralisation und wenig Kommunikation von unten nach oben (Aufwärtskommunikation) bleiben diese Informationen in der Basis quasi stecken. Meist sind die Ziele bei der Entscheidungszentralisation daher abstrakter und übergreifender formuliert, damit sie zumindest einen groben Rahmen für die Abstimmung in und zwischen den Abteilungen ermöglichen können. Oft ist mit der Entscheidungszentralisation ein höherer Kommunikationsaufwand verbunden. Die Dezentralisierung von Entscheidungen auf nachgelagerte, also tiefere Ebenen der Organisation versucht, diese Nachteile der Zentralisierung zu umgehen. Dezentralisierung führt in erster Linie zur Entlastung der Führungskräfte, zur Motivation des mittleren und unteren Managements und zu einer besseren Managemententwicklung. Darüber hinaus sind Informationen meistens problem- und aktionsnah vorhanden und mit weniger Kommunikationsaufwand und weniger Abstimmungstätigkeiten verbunden. Ein weiterer Vorteil der Dezentralisation von Entscheidungen kann ein stärkerer Wettbewerb zwischen Parallelabteilungen sein, weil diese eigene Entscheidungen fällen und eigene Lösungswege gehen. So lässt sich die bessere Lösung durch den Vergleich herausfinden. Stärkerer Wettbewerb zwischen Parallelabteilungen kann wiederum mit Nachteilen verbunden sein. Gerade die einheitliche Willensbildung, die Koordination und die Kompromisse, die mit der Entscheidungszentralisation verbunden ist, können dadurch verhindert beziehungsweise begrenzt werden. So führt die Entscheidungsdezentralisation leicht zu suboptimalen Lösungen, zu Doppelarbeit und auch zu erschwerter Kontrolle durch übergeordnete Unternehmensebenen, die oft die unterschiedlichen Ziele mit eigenen Kriterien bewerten müssen.
Entscheidungsdezentralisation Entscheidungsbefugnisse werden auch an nachgelagerte Ebenen delegiert, so dass diese Entscheidungen über Menschen und Ressourcen fällen können. Entscheidungsbefugnisse sind somit über die gesamte Hierarchie verteilt.
Ein weiterer Aspekt ist nicht zu vernachlässigen, und zwar die Gefahr der Überforderung von nachgelagerten Ebenen durch die Entscheidungsdezentralisation. Durch mehr Verantwortung kann bei den Untergebenen Stress auftreten: sie wissen nicht genau, wie sie die Aufgabe erledigen müssen, und sind daher unsicher und haben auch noch Angst, einen Fehler zu machen. Obendrein bietet die Entscheidungszentralisation auch reichhaltiges Konfliktpotenzial innerhalb einer Abteilung und zwischen Abteilungen. Die Dezentralisation von Entscheidungsaufgaben – Delegation –, welche die dauerhafte Übertragung von Entscheidungsaufgaben sowie Verantwortung an nachgelagerte Stellen in der Hierarchie betrifft, hat also nicht nur Vorteile. Dennoch ist zu bedenken, dass
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vollständige Dezentralisation beziehungsweise Zentralisation in realen Organisationen kaum existiert. Es gibt immer wieder Mischformen. Typische Konzepte, die hier einfach nur genannt werden sollen, sind zum Beispiel Management by Exception, Management by Objectives und Management by Delegation. Diese drei Konzepte gehen von einer gewissen Delegation von Entscheidungsaufgaben aus und sollen zu höherer Kenntnis, mehr Informationen und mehr Motivation bei nachgelagerten Ebenen führen.
Horizontale Differenzierung Aufgaben werden an mehrere, gleichrangige Mitarbeiter übertragen.
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Die horizontale Differenzierung, die schon als Grad der Spezialisierung in Stellen und Aufgaben in Subeinheiten bekannt ist, das heißt in Funktionen oder Bereichen, erreicht hingegen eine Arbeitsteilung, die auf Aktivitäten oder Objekten beruht und nicht die Entscheidungsaufgaben direkt betrifft. Allerdings dürfen horizontale und vertikale Spezialisierung nicht unabhängig voneinander gesehen werden, denn bei sehr hoher horizontaler Spezialisierung können die jeweilige Perspektive und der Handlungsraum der ausführenden Person sehr stark eingeengt werden. Somit kann diese ausführende Person den Gesamtzusammenhang der Aufgabe oft nicht mehr überblicken. Eine starke Dezentralisierung von Entscheidungsaufgaben kann daher auch schwierig zu realisieren und wenig sinnvoll sein, weil diese Person oft nicht die Aufgaben anderer Stellen und Subeinheiten der Organisation überblicken kann. Horizontale Differenzierung liegt also vor, wenn Aufgaben auf mehrere gleichrangige Mitarbeiter beziehungsweise Stellen übertragen werden. Typischerweise übernehmen die Stellen beziehungsweise Mitarbeiter dann verschiedene Teilaufgaben einer Gesamtaufgabe. Durch die Verteilung von Teilaufgaben auf die Stellen erfolgt eine Spezialisierung von Teilaufgaben. Hierbei ist zu bedenken, dass bei der Aufteilung auf zwei Arbeitsleistungen diese voneinander abhängig sind. Damit führt die horizontale Differenzierung zu Interdependenzen zwischen den Aufgabenteilen. Es muss also bei Differenzierung eine Koordination herbeigeführt werden. Dies gilt insbesondere, wenn in einem Unternehmen mehrfach das Prinzip der horizontalen Differenzierung angewendet wurde, also verschiedene Personen mit unterschiedlichen Teilaufgaben betraut sind. Dann wird es schwierig, die Teilaufgaben zu koordinieren, ohne dass eine Koordinationsstelle dafür existiert. Aus diesem Grund wird die Position eines Koordinators letztlich geschaffen. Dieser Koordinator ist typischerweise der Vorgesetzte, die darüber liegende Instanz, die Entscheidungsbefugnisse besitzt. Dieser Koordinator ist dann letztlich ein Spezialist für die Koordination, das heißt für die Aufteilung und Lenkung der einzelnen Aufgaben.
4.2 Differenzierung
Durch die horizontale Differenzierung mit ihrer Arbeitsteilung auf verschiedene Teilaufgaben, bedarf es letztlich eines Koordinators. So kommt es neben der horizontalen Differenzierung zu einem System der Überund Unterordnung – der vertikalen Spezialisierung. Wenn eine Organisation sehr vielfältige Aufgaben hat, nimmt der Grad der vertikalen Spezialisierung, das heißt der Unter- und Überordnung und vor allen Dingen der immer stärkeren Koordinationsaufgaben, nach oben hin in der Organisation zu. Es ist zu bedenken, dass eine übergeordnete Instanz für verschiedene Stellen verantwortlich ist, diese übergeordnete Instanz aber nicht für alle Aufgaben und Stellen einer Organisation direkt verantwortlich sein kann. Deswegen gibt es immer wieder verschiedene Instanzen. Diese haben dann wiederum eine übergeordnete Koordinationsstelle – ebenfalls eine Instanz. Dies setzt sich fort bis zur Spitze des Unternehmens. Die Instanzen müssen jeweils sicherstellen, dass die einzelnen Aufgabenträger tatsächlich die ihnen zugeordneten Teilaufgaben adäquat durchführen. Dieser Zusammenhang zwischen Anleiten, Entscheiden und Überwachen wird letztlich als vertikale Interdependenz bewertet. Horizontale Spezialisierung korrespondiert demnach mit dem Tätigkeitsspielraum einer Stelle. Die vertikale Spezialisierung legt dann den Grad der Entscheidungsbefugnisse einer Stelle fest. Um einen direkten Eingriff einer Instanz zu reduzieren und damit auch das Ausmaß des Eingriffs von Instanzen und somit die mögliche Überforderung von Instanzen zu reduzieren, wird das Instrument der Standardisierung eingesetzt. Das Instrument der Standardisierung kann für Problemstellungen und Aufgaben eingesetzt werden, die gleich sind oder sich ähnlich wiederholen. So lassen sich beispielsweise Arbeitsprozesse standardisieren, für die bestimmte Regeln und Verhaltensweisen definiert – sogar schriftlich fixiert – werden. Neben dieser Standardisierung von Arbeitsprozessen und Handlungen gibt es noch eine weitere Form von Standardisierungen, die von Fertigkeiten und Rollen. Dieses Instrument setzt voraus, dass Mitarbeiter bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten im Lauf der Zeit erlernt haben und damit eine bestimmte Qualifikation besitzen. Dieses Instrument ist in Deutschland sehr gebräuchlich, wo es sowohl das Ausbildungs- als auch das Facharbeiterwesen gibt. Hier müssen viele Dinge den Mitarbeitern nicht mehr gezeigt werden, sondern sie haben ihre Aufgaben und Tätigkeiten im Lauf der Aus- und Weiterbildung gelernt. Wie eine Aufgabe erledigt wird, hängt dann nur noch begrenzt von einem spezifischen (ausbildenden) Unternehmen ab, sondern von den Ausbildungsinhalten einer mehr oder minder standardisierten Berufsausbildung mit Berufsschule etc.. Deshalb kann ein Vorgesetzter davon ausgehen, dass, wenn er einen entsprechend ausgebildeten Menschen vor sich hat, dieser auch bestimmte Aufgaben allein erledigen kann.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Eine weitere Form der Standardisierung ist die von Arbeitsergebnissen. Hier wird das Ergebnis qualitativ und quantitativ spezifiziert. Der jeweilige Mitarbeiter ist dafür verantwortlich, dass er diesen fixierten ArbeitsOutput erbringt. Wie er dies macht, ist ihm allerdings innerhalb gewisser Grenzen und Regeln freigestellt. Mit der Standardisierung, insbesondere mit der Standardisierung von Arbeitsergebnissen, ist eine gewisse Form von Dezentralisierung verbunden. Standardisierung kann also die Anweisung teilweise ergänzen und kompensieren. Eine weitere Möglichkeit, den Eingriff von oberen Instanzen zu verringern, ist das Konzept der wechselseitigen Anpassung oder der wechselseitigen Abstimmung, das auch Selbstabstimmung genannt wird. Hier können sich Mitarbeiter auf derselben Hierarchieebene gegenseitig und wechselseitig abstimmen. Typisch ist dies für Vorstandsmitglieder deutscher Aktiengesellschaften, die nach dem Kollegialprinzip handeln sollten. Typisch ist die Selbstabstimmung auch für die Arbeit in Gremien und Teams. Mit der gegenseitigen Abstimmung ist also auch eine größere Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen verbunden. Bei der wechselseitigen Anpassung müssen die Mitarbeiter jedoch immer wieder bestimmen, wie etwas getan wird. Es kann sich zwar eine unterschwellige Standardisierung ergeben, im Regelfall müssen einzelne Tätigkeiten aber immer wieder abgestimmt werden. Die gegenseitige Anpassung eignet sich daher bei komplexen und variierenden Tätigkeiten. Die Standardisierung hingegen setzt eine gewisse Gleichmäßigkeit und Ähnlichkeit voraus. Sieht man sich die verschiedenen in den letzten Abschnitten angesprochenen Aspekte an, so stellt sich bei der Organisationsgestaltung immer wieder die Frage, wie stark die horizontale Differenzierung ausgeprägt sein sollte. Gegenläufig zu einer starken Differenzierung und Arbeitsteiligkeit läuft die Integration, wo verschiedene Aufgaben zusammengeführt werden. Organisationen können also zwischen unterschiedlichen Graden von Differenzierung beziehungsweise Integration wählen und nach ihren Zielen eine Balance zwischen diesen beiden Aspekten herstellen. Ein weiterer Faktor ist die Frage der Zentralisation von Entscheidungen. Auch hier müssen Manager bei der Gestaltung von Organisationen überlegen, welchen Grad an Entscheidungszentralisation beziehungsweise -dezentralisation sie für angemessen halten, und insofern eine Balance zwischen diesen beiden Aspekten herbeiführen. Ein weiterer Aspekt ist der der Standardisierung. Standardisierung steht in Beziehung zur gegenseitigen Abstimmung. So können Unternehmen standardisieren oder aber auch stärker gegenseitige Abstimmung herbeiführen. Eine Balance ist natürlich auch davon abhängig, wie stark in diesem Unternehmen immer wieder ähnliche Aufgaben routiniert ablaufen können oder wie stark Aufgaben wechseln und aus diesem Grund flexibel bewältigt werden müssen.
252
4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
[2]
Differenzierung
Balancierung
Integration
[3]
Zentralisierung
Balancierung
Dezentralisierung
[4]
Standardisierung
Balancierung
Mutual Adjustment/ Wechselseitige Abstimmung
Abbildung 4.6: Balanceakt bei der Organisationsgestaltung
4.3
Balance zwischen Differenzierung und Integration
Differenzierung bedeutet Aufgliederung und Arbeitsteilung. Integration heißt hier also Arbeitszusammenführung. Beides, im Grunde gegensätzlich, muss ausbalanciert werden. Mit zunehmender Differenzierung bedarf es auch größerer Integrations-Anstrengung, da die ausdifferenzierten Aufgaben wieder zusammengeführt werden müssen. Mit der horizontalen Differenzierung ist eine stärkere Spezialisierung und damit eine Steigerung der Produktivität von Organisationsmitgliedern verbunden. Dass die Spezialisierung von Aufgaben auch Nachteile hat, die mittels Integration vermindert werden müssen, liegt auf der Hand. Stärkere Spezialisierung führt zur Verringerung von Kommunikationsprozessen und der Verständigung zwischen Subeinheiten und damit zur Verringerung des Lernens zwischen Organisationsmitgliedern und zwischen den Einheiten. Gerade wenn gleichartige Verrichtungen, die sehr spezialisiert sind, zusammengefasst und Stellen beziehungsweise Abteilungen zugeordnet werden, kann das Problem der Schnittstellen auftreten. Hierbei greifen unterschiedliche Stellen oder Abteilungen auf die selben Ressourcen zurück und haben dabei Abstimmungsprobleme: jeder will die Ressourcen bestmöglich und zu dem aus der eigenen Sicht bestmöglichen Zeitpunkt nutzen.
Schnittstellen Hier greifen verschiedene Einheiten auf dieselben Ressourcen zu und haben dabei Abstimmungsprobleme.
Bei einer starken Spezialisierung von Stellen, insbesondere auf einzelne Verrichtungen, existieren verschiedene Vor- und Nachteile. Die Vorteile sind vor allem darin begründet, dass eine geringere Qualifikation der Organisationsmitglieder erforderlich ist und dadurch meistens auch geringere Ausbildungsbreiten und -erfordernisse vorhanden sein müssen. Darüber hinaus treten geringere Einlebe- und Einarbeitungszeiten auf. Durch die ständige Wiederholung gleichartiger Tätigkeiten sind ferner schnellere Lern- und Trainingseffekte zu erzielen. Die kleinteilige Spezialisierung führt auch zu einer erleichterten Überwachung und Kontrolle der Tätigkeiten. Immer wenn sehr routinisierte Tätigkeiten gebildet und im Wege der Spezialisierung definiert werden, sieht der sie durchführende Mensch sich Nachteilen gegenüber. Dies sind zum Beispiel Monotonie der Aufga-
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4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
ben, Entfremdung und letztlich Unzufriedenheit und Motivationsverlust, der sogar zu höheren Fluktuationsraten der Mitarbeiter führen kann.
Funktionsperspektive Tendenz, dass Subeinheiten der Organisation ihre eigenen Gedankenwelten und Orientierungsrahmen schaffen, die sich von anderen unterscheiden.
Spezialisierung kann allerdings, wie das Wort schon sagt, sehr spezialisierte Fähigkeiten und Fertigkeiten erlauben, die hoch anspruchsvoll sind. Die eben geschilderten Nachteile treten bei anspruchsvollen und hoch spezialisierten Tätigkeiten, wie zum Beispiel Forschungstätigkeiten, kaum auf. Durch stärkere Spezialisierung ergibt sich allerdings regelmäßig ein sehr viel stärkerer Fokus der jeweiligen Abteilungen oder des Bereichs auf ihre Aufgaben und ihre Denkwelt. Dann ist zum Beispiel die Produktionsfunktion in erster Linie auf die Reduzierung von Kosten und die Erhöhung von Qualität ausgerichtet. Meistens ist damit ein eher kurzer Zeithorizont verbunden, weil Kosten- und Qualitätserfordernisse jeden Tag erfüllt werden müssen. Ein anderes Beispiel ist die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Neue Produkte und Innovationen brauchen oft Jahre, bis sie realisiert werden können. Aus diesem Grund haben Mitarbeiter in der F&E-Abteilung gewöhnlich eine sehr viel langfristigere Perspektive als die Mitarbeiter im Produktionsbereich. Gut vorstellbar ist auch, dass unterschiedliche Aufgaben und Objekte die Interpretationsschemata, Gedankenwelten und mentalen Modelle von Menschen stark beeinflussen. Aus diesem Grund sehen unterschiedliche Funktionen im Unternehmen Sachverhalte oft unterschiedlich und nehmen eine Funktionsperspektive an. So denken Ingenieure anders als Physiker und anders als Kommunikationswissenschaftler oder Kaufleute. Das führt dazu, dass Kommunikationsprobleme auftreten und die Koordination zwischen den Abteilungen sehr schwierig bis unmöglich wird. Um diese Probleme, insbesondere die Kommunikationsprobleme, die Funktionsperspektive und unterschiedlichen Denkwelten, die durch die horizontale Differenzierung entstehen, wieder aufzubrechen, können Organisationen eine stärkere Integration verfolgen. Mittels Integration sollen die Kooperation, die Koordination und Kommunikation zwischen verschiedenen Subeinheiten des Unternehmens verbessert werden. Heutzutage setzen viele Unternehmen Informationstechnologien ein, um die Koordination zu verbessern. So werden Datenbanken, Reports und Memos genutzt, um einen besseren Informationsfluss zu erlauben.
<
ACHTUNG Organisationen bemängeln, dass Mitarbeiter nicht ausreichend kommunizieren und ihre Handlungen organisieren. Aufgaben werden zwar so strukturiert, dass Arbeitprozesse gezielt ablaufen, aber dennoch existieren Schnittstellen und Barrieren zwischen Menschen und Funktionen.
254
4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
Tabelle 4.1 Typen und Beispiele von Integrationsinstrumenten Integrationsinstrumente (geordnet nach aufsteigender Komplexität)
Beschreibung
Beispiel (Johnson & Johnson)
Hierarchie (Weisung und Autorität)
Eine Reihung von Mitarbeitern, die Integration durch die Spezifizierung, wer wem berichtspflichtig ist, erreicht.
Ein Verkäufer berichtet dem Verkaufsleiter der Windel-Sparte.
Standardisierung: Programme und Pläne
Aufstellung von Regeln, die die Arbeitsanweisungen zur monatArbeitsverteilung und -zusamlichen Berichterstattung. menführung betreffen. Nur möglich bei Routinetätigkeiten.
Wechselseitige Abstimmung
Manager treffen sich persönlich, um das Vorgehen aufeinander abzustimmen.
Die Verkaufs- und Fabrikationsleiter der Windel-Sparte treffen sich, um den Produktionsplan zu diskutieren.
Formen der Selbstabstimmung Koordinator
Ein bestimmter Manager, Koordinator, erhält die Verantwortung, das Vorgehen seiner Abteilung mit Managern anderer Abteilungen zu koordinieren.
Jeweils eine Person aus der Produktions-, Marketing- und der F&E-Abteilung von J & J ist für die Koordination mit den anderen Abteilungen verantwortlich.
Ausschuss
Manager treffen sich in zeitlich befristeten Gremien, um bestimmte Aktivitäten zu koordinieren.
Ein Gremium wird eingesetzt, um nach neuen Wegen für das Windel-Recycling zu suchen.
Abteilungsleiter-Konferenzen
Manager treffen sich regelmäßig in permanenten Gremien, um ihre Aktivitäten zu koordinieren.
Ein permanentes J&J-Gremium wird eingerichtet, um die Entwicklung neuer Produkte in der Windel-Sparte voranzubringen.
Integrationsstelle
Eine neue Funktion/Stelle wird eingerichtet, um die Aktivitäten von zwei oder mehr Funktionsbereichen oder Sparten zu koordinieren. Die Stelle ist nicht Mitglied der zu integrierenden Abteilung.
Ein Manager erhält die Aufgabe, das Vorgehen der Windel-Sparte und der Baby-Seifen-Sparte zu koordinieren, um deren Marketing weiterzuentwickeln.
Integrationsabteilung
Eine neue Abteilung wird eingerichtet, um die Aktivitäten der Funktionsbereiche oder Sparten zu koordinieren. Die Abteilung ist nicht Mitglied der zu koordinierenden Abteilungen.
Ein Manager-Team wird etabliert, das die Verantwortung für die Koordination des J&J-Zentralisationsprogramms erhält, das den Sparten erlaubt, Kompetenzen und Ressourcen zu teilen.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
4.3.1 Integration und Integrationsinstrumente
Integration Prozess zur Koordination von Aufgaben, Funktionen und Bereichen, der zu einer stärkeren gemeinsamen Zielverfolgung führen soll.
Kommunikations- und Koordinationsprozesse zwischen Subeinheiten eines Unternehmens zu erleichtern und zu harmonisieren ist eine der großen Herausforderungen für Manager. Gerade die starke Orientierung an der eigenen Funktion erschwert die Kommunikation zwischen Abteilungen, Funktionen, Bereichen, etc., weil unterschiedliche Ziele und Perspektiven an den Tag gelegt werden. Darüber hinaus fehlen in vielen Unternehmen Integrationsinstrumente. Integration betrifft letztlich den Prozess der Koordination von Aufgaben, Abteilungen, Funktionen, Bereichen und Divisionen, so dass sie nach Abstimmung gemeinsam und mit gemeinsamen Zielen agieren. In X Tabelle 4.1 sind sieben verschiedene Integrationsinstrumente aufgeführt, die Manager auch mit zunehmender Differenzierung der Organisation einsetzen können.5 Ein einfacher Mechanismus zur Integration im Unternehmen ist der der Hierarchie. Hier wird mittels der Definition von Entscheidungsbefugnissen eine Koordination von Aufgaben hergestellt. Die Unterscheidung zwischen Ein- und Mehrliniensystemen wurde bereits erörtert. Komplexere Integrationsinstrumente sind die Bildung eigener Stellen und Abteilungen, die das Ziel haben, Aktivitäten der verschiedenen Funktionen und Bereiche zu koordinieren. Im Folgenden werden die verschiedenen Integrationsmechanismen im Einzelnen dargestellt.
Abstimmung durch Weisungsbefugnisse in der Hierarchie Hierarchie Mechanismus der Unterund Überordnung von Organisationseinheiten. Übergeordnete Einheiten haben jeweils Weisungsbefugnisse gegenüber untergeordneten Einheiten. Entscheidungen werden meist mittels Anweisungen durchgesetzt.
Der klassische Integrationsmechanismus ist die Hierarchie. Innerhalb der Hierarchie wird bestimmt, welche Organisationsmitglieder über welche Weisungsbefugnisse verfügen. Sie können dann ihre Weisungsbefugnisse gegenüber den nachgelagerten Ebenen durchsetzen. Damit koordiniert die Stelle, also die Instanz, mit Entscheidungsbefugnissen ihre nachgelagerten Stellen. Die Koordinationsleistung liegt also bei der Instanz. Das dominierende Instrument ist hier die Anweisung. Allerdings können Instanzen ihre Weisungsrechte mit unterschiedlichen Ausprägungen von Anweisungen durchführen. Welche Instanz welche Weisungsbefugnisse bekommt und welche Stellen zugeordnet werden, ist allerdings nicht immer einfach. Folgendes Beispiel mag das illustrieren. Ein Hersteller von medizinischen Instrumenten, Becton Dickinson, hatte mit Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten zwischen der Marketing- und Konstruktionsabteilung zu kämpfen. Von der Marketingabteilung wurde immer wieder argumentiert, dass die Produkte mehr Leistungskomponenten (Features) haben müssten, um Kunden zu gefallen. Dagegen war die Konstruktions- und Ingenieurabteilung daran interessiert, die Produkte zu vereinfachen und geringere Kosten zu verursachen.6 Die beiden Abteilungen konnten ihren Konflikt nicht direkt lösen, weil die Marketingabteilung der Konstruktions- und Ingenieur-
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4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
abteilung zugeordnet war. Der Marketingleiter berichtete direkt an den Leiter der Konstruktions- und Ingenieurabteilung. Um diesen Konflikt zu lösen, wurde eine Reorganisation der Weisungsbefugnisse durchgeführt. Nun mussten beide Leiter, der der Marketing- und der der Konstruktionsabteilung, an den Leiter des Bereichs Instrumente-Produktion berichten. Als eine gewissermaßen unabhängige dritte Partei konnte der Leiter der Abteilung Instrumente-Produktion beiden Managern zuhören und eine möglichst vorteilhafte Entscheidung für die Organisation fällen.
Abstimmung durch Programme Ein weiteres Instrument, das in vielen Organisationen – allerdings in unterschiedlichem Ausmaß – eingesetzt wird, ist die Standardisierung durch Programme. Die Abstimmung durch Programme betrifft verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien, also generelle Regeln. Diese Regeln wurden durch Anweisungen festgelegt, im Zuge der Selbstbestimmung entwickelt oder sind im Laufe der Zeit auf informellem Weg entstanden. Die Abstimmung mittels Programmen läuft für wiederkehrende Aufgaben ab; stark variierende Aufgaben lassen sich jedoch nicht standardisieren. Die Regeln selbst können formell oder informell angelegt sein. Zur Integration eigenen sie sich insbesondere dann, wenn sie das Zusammenwirken von Aufgaben – auch über Abteilungsgrenzen hinweg – betreffen. Dafür müssten die Aufgaben jedoch grundsätzlich vorhersehbar und zu standardisieren sein. Auf das Thema Standardisierung kommen wir später noch einmal zurück. An dieser Stelle sei jedoch schon einmal gesagt, dass Standardisierung insbesondere im Spannungsfeld mit Flexibilisierung steht. Letztere wird vor allem durch Selbstabstimmung erreicht – aber letztlich auch durch Anweisung.
Wechselseitige Abstimmung und Selbstabstimmung Die Etablierung direkter Interaktion zwischen Mitarbeitern in verschiedenen Subeinheiten des Unternehmens mit der Möglichkeit – und auch dem Freiraum – sich wechselseitig abzustimmen, ist ein weiterer Integrationsmechanismus. Wechselseitige Abstimmung und Selbstabstimmung sind synonym zu bewerten. Beides beruht darauf, dass ein hoher Grad der Gleichrangigkeit der beteiligten Organisationsmitglieder vorliegt. Allerdings kann der direkte Kontakt zu vielen Problemen und Konflikten in der Organisation führen. Oft kommt es zu langwierigen Kommunikations- und Kompromissprozessen, weil eben keiner allein Weisungsbefugnis hat. So bedarf es dann doch immer wieder des Eingriffs von einer übergeordneten Instanz, um die Konflikte zu lösen. Dennoch werden in vielen Unternehmen mittlerweile Instrumente zur direkten Selbstabstimmung eingesetzt, wie zum Beispiel Abteilungsleiterkonferenzen, Gremien oder Ausschüsse, bei denen sich Mitarbeiter auf der gleichen Hierarchieebene treffen und Informationen austauschen und somit die Qualität des Entscheidungsprozesses verbessern können.
Wechselseitige Abstimmung/ Selbstabstimmung Instrument zur wechselseitigen Information und Abstimmung, meist direkt und persönlich, zwischen – zumindest für die Aufgabe – gleichrangigen Organisationsmitgliedern.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
A. Verbindungsstellen/-funktionen
B. Verbindungsgruppe temporär: Ausschuss kontinuierlich: Abteilungsleiterkonferenz
Verkauf Forschung und Entwicklung/ Koordinator Forschung und Entwicklung Produktion
Verbindungsgruppen
Produktion
Marketing Marketing
Konstruktion
C. Integrative Abteilung Abteilung für Computersoftware Integrationsstelle/ -abteilung
Abteilung für Computerhardware
Abteilung für Anwendungsmöglichkeiten Manager mit Verantwortung für die Zusammenarbeit zwischen Funktionen.
Abbildung 4.7: Integrationsmechanismen auf Basis der Selbstabstimmung
Zur Selbstabstimmung lassen sich verschiedene organisatorische Maßnahmen und Strukturen einsetzen. Sie können temporär oder kontinuierlich angelegt sein, problembezogen oder generell, eine oder mehrere Personen betreffen. Im Folgenden werden typische Maßnahmen und Strukturen vorgestellt.
Koordinatoren – Liaison Roles Durch Aufgaben, die miteinander verbunden sind, sowie durch das steigende Bedürfnis nach Abstimmung und Kommunikation zwischen Subeinheiten eines Unternehmens sind Verbindungseinheiten in Form von Koordinatoren, so genannten „liaison roles“, immer bedeutender geworden. Diese Verbindungseinheiten haben koordinierende Aufgaben, dennoch ist das nicht ihre eigentliche Hauptaufgabe. Stelleninhaber der Verbindungseinheiten tragen neben anderen Aufgaben dafür Sorge, dass der Informationsfluss und die Abstimmung und Kommunikation zwischen anderen Abteilungen und Stellen besser funktionieren. Die Verbindungsaufgabe wird in den sonstigen Arbeitsablauf einer Organisation integriert. Sie ist dann als Koordinationseinheit zwischen zwei verschiedenen Subeinheiten angesiedelt und besitzt Informations- und Kommu-
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4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
nikationsrechte. Meist ist sie jedoch Mitglied in einer zu integrierenden Abteilung. Darüber kann es zu einem vertieften Verständnis der Anforderungen der Subeinheiten kommen um dann flexibel und problemnah entscheiden und Lösungsmöglichkeiten aufzeigen zu können. Ganz typisch hierfür sind Koordinatoren in der F&E-Abteilung oder der Innovationsabteilung. Diese Koordinatoren in den Abteilungen verbessern Informationsfluss, Abstimmung und Kommunikation insbesondere zwischen Produktion und Marketing (siehe auch X Abbildung 4.7 A). Diese Verbindungseinheiten nehmen quasi eine Querschnittsfunktion zwischen anderen Abteilungen ein. Von Querschnittsaufgaben spricht man, wenn unterschiedliche Abteilungen für die Aufgabenerledigung zusammenarbeiten müssen. Im Laufe der Zeit und durch Einblicke in die Vorgänge und Bedürfnisse der jeweilig zu verbindenden Abteilungen und Aufgaben, gewinnen die Mitarbeiter immer tiefere Einsichten in ihre verbindende Aufgabe. Darüber hinaus sind sie in der Lage, besser mit den anderen Mitarbeitern zu kooperieren und auf deren Bedürfnisse einzugehen.
Arbeitsausschüsse – Task Forces Organisationen brauchen regelmäßig Subeinheiten, die gemeinsam an der Lösung eines spezifischen Problems arbeiten. Dies gilt in hohem Maße für solche Organisationen, die wachsen und dabei an Größe und Komplexität zunehmen. Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder aber die Durchsetzung von Innovation kann zum Beispiel der Inputs verschiedener Abteilungen, wie etwa Produktion, Marketing, Konstruktion sowie Forschung und Entwicklung, bedürfen. Dabei nehmen auch sie Querschnittsaufgaben war und verbessern die Aufgabenerledigung unterschiedlicher Abteilungen, die zusammenarbeiten müssen. Arbeitsausschüsse, teilweise in Form von Krisenstäben übernehmen dabei bestimmte Aufgaben, gegebenenfalls auch nur für einen begrenzten Zeitraum. Solche aufgabenorientierten Arbeitsgruppen, teilweise in der Praxis – aus dem angelsächsischen kommend – Task Forces genannt, umfassen gewöhnlich Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen, die mit dem Problem irgendwie verbunden sind (siehe auch X Abbildung 4.1 B). Die Mitglieder dieser Ausschüsse bzw. Task Forces treffen sich dann regelmäßig, bis das Problem gelöst ist. Die Mitglieder der Ausschüsse, bzw. Task Forces, die aus verschiedenen Abteilungen kommen, kommunizieren dann die Ergebnisse aus der Arbeit in der Arbeitsgruppe wiederum in ihren Abteilungen. Damit können sie dort nicht nur die Informationsqualität verbessern, sondern auch die Bereitschaft zur Übernahme und Akzeptanz der Lösungen erhöhen. Ausschüsse bzw. Task Forces werden dabei typischerweise von einer Führungskraft koordiniert, wenn nicht auch geleitet.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Beispiel 4.2
AUS DER PRAXIS – AMGEN Integration von Mitarbeitern
Amgen konnte mit seinen rekombinanten DNA-Medikamenten Epogen (ein Medikament gegen Anämie) und Neupogen (ein Immunsystem-Stimulans) einen großen Erfolg erzielen. Mit seinem Erfolg wuchs das Unternehmen. Daher suchte es neue Wege, seine Mitarbeiter zu integrieren, um die Atmosphäre eines kleinen Unternehmens beizubehalten, die vom persönlichen Kontakt zwischen den Mitarbeitern geprägt ist. Amgen nutzt Teams, um seine Mitarbeiter zu koordinieren. Es gibt zwei verschiedene Arten von Teams. Produktentwicklungsteams organisieren sämtliche Prozesse, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Projektgruppen kümmern sich um die Bedürfnisse des Unternehmens bis hin zur Organisation des jährlichen Picknicks. Die Produktentwicklungsteams sind aus Personen sämtlicher Unternehmensbereiche zusammengesetzt und der Geschäftsführung direkt unterstellt. Sie treffen sich je nach Bedarf täglich oder wöchentlich; zu anderen Zeiten kehren sie zu ihren regulären Tätigkeiten im Unternehmen zurück. Jeder Mitarbeiter darf jedem Team zu jedem Zeitpunkt beitreten, wodurch sich das Unternehmen erhofft, seinen hohen Grad an Flexibilität beizubehalten. Amgen bezeichnet sich selbst als ein Unternehmen, das versucht, neue Wege zur Vermeidung von zu stark standardisierten Arbeitsaktivitäten zu finden. Das Ziel des Unternehmens ist es, die Kreativität seiner Arbeitnehmer zu maximieren und neue Wege zu finden, um die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter integrieren zu können, um die Entwicklung neuer Produkte für den Markt zu beschleunigen.7 Da Amgen weiterhin wuchs, bekam es Probleme mit den Teams. Mitarbeiter schienen dem Team gegenüber loyaler zu sein als ihren regulären Arbeitsaufgaben. Diese Situation bedingte Kommunikationsprobleme zwischen den Teams und den (regulären) Funktionen. Um die Teamaktivitäten zu kontrollieren und sicherzustellen, dass sich die Teams effektiv mit den Funktionen koordinierten, begann Amgen, seine Teams in die Hierarchie zu integrieren, um den Informationsfluss zu erleichtern.8 Amgen hatte in den Jahren seit 2000 beachtlichen Erfolg mit seiner neuen Struktur. Das Unternehmen erklärte: „Unsere Teams arbeiten schnell, um wissenschaftliche Durchbrüche vom Labor über die klinischen Studien in den Markt zu befördern und andere Aspekte unseres Unternehmens zu unterstützen. Diverse Teams arbeiten zusammen, um die besten Entscheidungen zu treffen, unsere Teamstruktur bietet dabei Möglichkeiten für Mitarbeiter, die Richtung des Unternehmens zu beeinflussen, eine breitere Perspektive hinsichtlich anderer Funktionen innerhalb von Amgen zu erhalten und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.“9
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4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
Abteilungsleiter-Konferenzen Gerade wenn immer wieder Abstimmungsprozesse erforderlich sind und vor allem, wenn aus unterschiedlichen Abteilungen Informationen zur Lösung von Problemen erforderlich sind, werden häufiger permanente Arbeitsgruppen oder Task Forces eingesetzt. Sie arbeiten permanent und bearbeiten viele Probleme bzw. decken diese erst auf. Eine solche permanente Institution zur Koordination ist die Bildung einer AbteilungsleiterKonferenz. Diese werden typischerweise auch zur Koordination eingesetzt, um Probleme für industrielle Kunden zu bewältigen oder aber, um Innovations- oder F&E-Prozesse durchzuführen. Bei dem Biotechnologieunternehmen Amgen, das zu den erfolgreichsten dieser Branche zählt, konnte beispielsweise das sehr weitreichende Konzept von Abteilungsleiter-Konferenzen, eigentlich ein System von verschiedenen Teams, als wesentlicher Wettbewerbsfaktor identifiziert werden. Neben den Abteilungsleiter-Konferenzen haben auch Meetings einen sehr hohen Anteil an den Tätigkeiten von Managern. So verbringen US-amerikanische Manager typischerweise nahezu 70 Prozent ihrer Zeit in Meetings.10 Abteilungsleiter-Konferenzen bieten die Möglichkeit, den direkten Kontakt zwischen Personen aufzubauen. Dies erlaubt auch einen sehr effektiven Umgang mit häufigen und komplexen Fragen. Typischerweise wird ein Komitee gebildet, wenn Teams formiert werden. Komitees aus Abteilungsleitern koordinieren dann die Teams. Der Grund dafür ist, eine gewisse Kontrolle und Leitung für die Teams zu installieren. Obwohl sie viele Vorteile haben (bessere Information und die Möglichkeit, mit komplexen Problemen umzugehen), haben Abteilungsleiter-Konferenzen auch mit Nachteilen zu kämpfen. So werden sie oft als Arena für Machtspiele genutzt und können dadurch sowohl kontraproduktiv wirken als auch politisch manipuliert werden. Meist jedoch erlauben Abteilungsleiter-Konferenzen eine Veränderung und ein Aufbrechen von typischen Weisungsrechten und damit eine Verbesserung der Interaktion und Kreativität von Managern.11 Der Begriff Abteilungsleiter-Konferenz erscheint etwas sperrig. So finden sich in der Praxis auch andere Begriffe: Führungskreismeeting, Leadershipteammeeting, Bereichsleitertreffen. Der Begriff kann genau dadurch auch spezifiziert werden: Welche Ebene trifft sich? So ist die Abteilungsleiter-Konferenz auch mit dem Team-Konzept verbunden: Die Beteiligten treffen sich und agieren als Team.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Integrationsstellen und -abteilungen Integrationsstelle Vollzeitstelle, die speziell die Kommunikation zwischen Funktionen und Bereichen erhöhen soll.
Gerade sehr große und komplexe Unternehmen, die hohen Kommunikationsbarrieren zwischen Funktionen und Bereichen ausgesetzt sind, können Koordinationsstellen oder -abteilungen implementieren. Eine Integrationsstelle betrifft typischerweise eine Aufgabe, die ein Manager in Vollzeit übernimmt und die die Kommunikation und die Abstimmung zwischen Funktionen und Bereichen erhöhen soll. Dagegen ist eine Koordinationsstelle meist etwas, was von einem Aufgabenträger nur in Teilzeit übernommen und in den sonstigen Arbeitsablauf einer Organisation integriert wird. Es können auch Integrationsabteilungen geschaffen werden. Hier sind verschiedene Mitarbeiter unter der Leitung von Führungskräften mit der Verbesserung der Kommunikation und Koordination beschäftigt. Das Ziel einer Integrationsstelle oder -abteilung ist die Verbesserung des Informationsflusses und dadurch auch eine bessere Erfüllung von Organisationszielen, insbesondere in den Bereichen Innovation, erhöhte Flexibilität und verbesserter Kundenservice. Sowohl die Integrationsstelle als auch die Integrationsabteilung haben einen eigenen Status, d.h. sie sind nicht Mitglied der integrierenden Abteilungen. X Abbildung 4.7 C gibt ein Beispiel einer Integrationsstelle. Die Auf-
gabenträger innerhalb der Integrationsstelle sind meistens Manager mit sehr viel Erfahrung (Senior Manager). Sie haben sich entschieden, Weisungsbefugnisse in einer bestimmten Funktion aufzugeben und stattdessen die unternehmensweite Integration voranzutreiben. Die Leiter der Integrationsabteilungen besitzen dank ihrer vielschichtigen Erfahrung einen guten Überblick über die verschiedenen Funktionen. Typischerweise initiieren sie dann weitere Ausschüsse und Task Forces sowie Teams, um die Koordination zwischen Organisationseinheiten zu verbessern. Leiter der Integrationsabteilungen sind im Regelfall dem direkten Topmanagement unterstellt und können so auch Entscheidungen initiieren und beeinflussen. Einige große Unternehmen haben ganze Koordinationsabteilungen. DuPont beispielsweise, ein Chemieunternehmen, hat eine Abteilung mit über 200 Mitarbeitern, die sich mit der Integration beschäftigen. Ähnliches gilt für Microsoft und IBM. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass mit zunehmender Komplexität und Differenzierung Organisationen immer komplexere Integrationsmechanismen benötigen, um den Kommunikations- und Koordinationserfordernissen zwischen Funktionen und Bereichen entsprechen zu können.
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4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
4.3.2 Prozesse als Ansatzpunkt zur Integrationsverbesserung Prozessoptimierung und -orientierung sind von vielen Organisationen in den letzten Jahren umfassend diskutiert und beraten worden. Sie soll eine bessere Integration, insbesondere unter dem Ablaufaspekt, gewährleisten. Unter dem Gesichtspunkt von Kostenreduktion wird immer wieder auch die Senkung von Prozesskosten angeführt. Mit der Welle des Business Process Reengineering in den 1990er-Jahren ging der Anspruch einher, Unternehmensprozesse grundlegend neu und wertorientiert unter Beachtung der Kundenanforderungen zu gestalten. Ziel war es, hohe Effizienzsteigerungen zu realisieren. Andererseits steht mit dem Ansatz Geschäftsprozessmanagement ein weniger radikales, aber umfassendes Instrument zur Prozesssteuerung zur Verfügung, das auf Verbesserungen der Wirtschaftlichkeit der Geschäftsvorfälle mittels neuer Informationstechnologien abstellt. Die Prozessorganisation ist ebenfalls weniger radikal als Business Process Reengineering und bildet neue Prozessketten auf der Basis der im Unternehmen identifizierten Aktivitäten.12 Hintergrund des Business Process Reengineering (BPR) und des Geschäftsprozessmanagements sowie der Prozessorganisation ist die Ausrichtung auf Prozessabläufe. Dabei soll auch eine Verbesserung des Informationsflusses erreicht werden.
Prozesse Abfolgen von Aktivitäten zur Aufgabenerledigung, deren Integration in einem Geschäftsprozess zu Zeit-, Qualitäts- und Kostenvorteilen führen kann.
Diese Prozesskonzepte grenzen sich von der klassische Organisationsgestaltung ab. Letztere orientiert sich am Ziel der Arbeitsteilung und Spezialisierung. Im Zuge der Spezialisierung werden kleine Aufgabenteile identifiziert und dann zu Aufgabenbündeln zusammengefasst. Somit liegt der Fokus auf dem strukturellen Bauplan der Arbeitsteilung. Spezialisierung, Standardisierung und Programmierung erschaffen Vorteile für die Organisation. Die organisatorische Integration wird dabei im Anschluss an die Aufgabendifferenzierung durchgeführt. Hierbei werden dann die Koordination und schließlich auch der Ablauf der Tätigkeiten festgelegt. Die prozessorientierte Organisationsgestaltung verfolgt einen anderen Fokus. Den Ansatzpunkt bildet der Ablaufaspekt – z. B. die Ausrichtung auf den Kunden oder die Minimierung der Durchlaufzeiten. Das Ziel ist die Integration der Arbeitsgänge hinsichtlich ihres zeitlichen Verlaufs durch Geschäftsprozesse. Ein Ablauf aus Sicht der klassischen Organisationsgestaltung ist eine Ordnung von Ereignissen mit der Zeit als Ordnungskriterium.13 Die Konzentration auf die Ablauforganisation betrifft die raum-zeitliche Strukturierung der zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Arbeitsprozesse. Ziel dieses prozessorientierten Ansatzes ist, Prozessziele besser mit den Kundenzielen in Einklang zu bringen. Dies wird als besonders sinnvoll beurteilt, wenn Beschaffungs- und Absatzmärkte dynamisch sind und Flexibilität der Organisation erforderlich ist. Arbeitsschritte werden nach Prozessen geordnet beziehungsweise in eine Prozesskette gebracht. Mittels des Geschäftsprozessmanagements wird allerdings der Grad der funktionalen Arbeitsteilung reduziert und so werden die Vorund Nachteile der Spezialisierung etwas aufgeweicht.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Prozesse sind Abfolgen von Aktivitäten zur Aufgabenerledigung (siehe X Abbildung 4.814). Dabei betrifft eine Prozesskette eine Aneinanderreihung von Prozessen. Teilprozesse werden als Subprozesse bezeichnet. Prozessmanagement betrifft planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur Steuerung der Wertschöpfungskette anhand der Kriterien Qualität, Kosten, Zeit und Kundenzufriedenheit. Prozessmanagement Betrifft planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur Steuerung der Wertschöpfungskette anhand der Kriterien Qualität, Kosten, Zeit und Kundenzufriedenheit.
Bei einer Orientierung an Prozessen werden folgende Ziele großgeschrieben: a) Marktorientierung: Prozesse werden auf den Marktpartner (Kunde, Lieferant) ausgerichtet; b) Ergebnisorientierung: Jeder Prozess hat ein klares Ergebnis, einen klaren Output; c) Geschäftszielorientierung: Prozesse werden direkt oder indirekt auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet. Die Motive, die mit der Prozessorganisation verfolgt werden, sind im Regelfall die Senkung der Prozesskosten, Steigerung der Kundenzufriedenheit, Reduktion der Durchlaufzeiten, Steigerung der Flexibilität, Verbesserung der Termin- und Liefertreue und Reduktion der Fehlerkosten. Dabei wird der Logik gefolgt, dass Organisationen nur dann dauerhaft am Markt existieren, wenn sie innerhalb der Wertschöpfungskette ihren direkten oder indirekten Kunden einen Mehrwert schaffen. Dabei wird den betrieblichen Abläufen, also den Prozessen, ein erheblicher Beitrag zu diesem Marktwert zugeschrieben. Transformationsaspekt
Outputs
Prozess
Prototyp usw.
Wettbewerberanalyse/ Marktforschung
Inputs
Neuproduktentwicklung
F&E
Marketing
Produktion
Abbildung 4.8: Prozess und Transformationsaspekt
Es stellt sich jedoch die Frage, welche Prozesse in Organisationen generell, beziehungsweise in einer bestimmten Organisation, die betrachtet wird, überhaupt vorkommen oder existieren sollten. Abläufe jeglicher Art lassen sich vielfältig formulieren. Nur müssen sie gesamtheitlich in der Organisation existieren und sich klar voneinander abgrenzen. Sie dürfen sich nicht überlappen, da sonst Verantwortungskonflikte auftreten. Es dürfen außer-
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4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
dem auch keine regelmäßigen Tätigkeiten undefiniert bleiben. Wie bei der klassischen Organisationsgestaltung ist ein Gerüst zu definieren, dies bezieht sich bei der Prozessorientierung auf die Bildung von Geschäftsprozessen. Die Definition der Prozesse und somit letztlich der Bauplan der Organisation werden jedoch davon beeinflusst, welcher Ansatz der Prozessorientierung verfolgt wird. Business Process Reengineering geht mit einer radikalen Veränderung der Organisationsstrukturen einher.15 Bewusst werden Strukturen aufgebrochen und Abläufe neu konzipiert.16 Die Konzeption der Prozesse folgt dem Bild von Idealprozessen, die aus den Zielen der Organisation abgeleitet sind. Mittels eines Top-Down-Ansatzes werden – ausgehend von Zielen – die Prozesse bis hinunter zu einzelnen Arbeitsschritten in mehreren Ebenen detailliert beschrieben. Viele Teile der bisherigen Organisationsstruktur werden beseitigt und verändert.
Business Process Reengineering
Geschäftsprozessmanagement beziehungsweise Geschäftsprozessoptimierung betrifft die Schaffung und Erneuerung von Abläufen in Organisationen, meist mittels Nutzung von Software.17 Meist bleiben die funktionalen Strukturen im Unternehmen bestehen. Über diese Struktur wird eine cross-funktionale prozessorientierte Steuerung, meist durch Nutzung von Informationstechnologie, gelegt. Diese soll Schnittstellen abbauen. So geht es wesentlich um die Schaffung von Metastrukturen beziehungsweise -prozessen von informatorischen Abläufen (siehe X Abbildung 4.9).
Geschäftsprozessmanagement
F&E
Konstruktion
Produktion
Marketing
Geht mit einer radikalen Veränderung der Organisationsstrukturen einher.
Betrifft die Schaffung und Erneuerung von Abläufen in Organisationen, meist mittels Nutzung von Software.
Service
Geschäftsprozesse durchschneiden Abteilungen und optimieren die Organisation als Ganzes Abbildung 4.9: Grundidee der Geschäftsprozessorganisation
Die Prozessorganisation entwirft neue Stellen, Bereiche und Abteilungen nach dem Ablaufprinzip. Auf der Basis einer Ist-Analyse der Aktivitäten einer Organisation werden „Bottom-Up“-Prozesse gebildet.
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Prozessorganisation Stellen werden nicht mit dem Ziel einer hierarchisch orientierten Aufgabenteilung gebildet, sondern nach den, durch die Wertschöpfung, vorgegebenen Prozessanforderungen.
Bei der Prozessorganisation werden Stellen nicht mit dem Ziel einer hierarchisch orientierten Aufgabenteilung gebildet, sondern nach den, durch die Wertschöpfung, vorgegebenen Prozessanforderungen. Die Bildung von Prozessen richtet sich allerdings stark nach funktionalen Ähnlichkeiten. Die Gestaltung ist aber dennoch konsequent am Materialund Informationsfluss orientiert und will Schnittstellen vermeiden. Der Prozess selbst wird schließlich als relativ eigenständiger Bereich begriffen, der als Profit- oder Cost-Center geführt werden kann.18 Bei der Gestaltung der Prozesse gilt meist ein hierarchisches Prinzip: Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse, Teilprozesse und Aktivitäten. Kernprozesse gelten auch als Wertschöpfungs-, Schlüssel-, Haupt- und Ausführungsprozesse. Sie sind direkt auf den Kunden ausgerichtet und dienen zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse. In ihnen erfolgt die eigentliche Wertschöpfung. Organisationen heben sich jeweils durch ihre relativ spezifischen Kernprozesse von der Konkurrenz ab. Typischerweise verfügt ein Unternehmen nur über wenige Kernprozesse, zum Beispiel Verkaufsprozess, Auftragsabwicklungsprozess, Entwicklungsprozess, Kundenserviceprozess. Unterstützungsprozesse werden auch als Hilfs- oder Supportprozesse bezeichnet. Sie dienen zur Bereitstellung aller notwendigen Ressourcen (Personen, Informationen und Sachmittel), damit Kern- und Führungsprozesse ablaufen können. Typische Beispiele sind der Personalbereitstellungsprozess, der Beratungsprozess, der Informationsversorgungsprozess, der Sachmittelbereitstellungsprozess oder der Finanzmittelbereitstellungsprozess. Führungsprozesse werden auch als Managementprozesse bezeichnet. Sie dienen zur Koordination (Planung, Steuerung und Diagnose) von Kern- und Unterstützungsprozessen, so dass deren jeweilige Prozessziele erreicht werden können. Führungsprozesse werden auch zur Prozessoptimierung und zur Erhöhung der Ergebnisqualität eingesetzt, zum Beispiel Planungsprozess, Steuerungsprozess, Personalführungsprozess, Kontrollprozess oder Strategiebestimmungsprozess. Teilprozesse werden auch als Teilschritt, Unter- und Subprozess bezeichnet. Bei Teilprozessen wird die Unterteilung der Kern-, Führungs- und Supportprozesse vorgenommen. Durch eine sinnvolle Verteilung und Strukturierung lassen sich Prozesse und Schnittstellen effizient planen. Eine Aktivität ist ein einzelner Arbeitsschritt. Jeder Teilprozess enthält eine bestimmte Anzahl von Aktivitäten. Auch wenn es so erscheint, als wäre die Definition von Prozessen eindeutig, ist dies aber nicht so. So steht die Frage im Raum, ob Organisationen gleichartige Prozesse haben und deshalb ein generelles Prozessmodell für Organisationen existiert. Kein Wunder also, dass es zwei unterschiedliche Zugänge gibt. Einerseits wird angenommen, dass jede Organisation spezifische Prozesse besitzt, die nicht mit jenen anderer Organisationen vergleichbar
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4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
sind. Dies korrespondiert mit dem Bottom-Up-Ansatz der Prozessorganisation, wie sie Gaitanides entwarf.19 Ausgehend von Problemen werden recht kreativ erforderliche Aktivitäten definiert. Dies korrespondiert aber auch mit dem Top-Down-Ansatz, bei dem, abhängig von den Zielsetzungen einer Organisation, erforderliche Aktivitäten am runden Tisch definiert werden. Andererseits wird davon ausgegangen, dass bei Organisationen immer wieder die gleichen Prozesshülsen verkommen. Diese sind zwar verschieden je nach Organisationstyp und Umwelt, aber im Grund ähnlich. So werden idealtypische Prozesse definiert. Prozesse sind dann immer wieder der Rahmen, in dem die Wertschöpfung erfolgt. Sie müssen allerdings inhaltlich angepasst werden. Ein Ansatz dieser aggregierten Leistungsprozesse (Kundennutzen-Optimierungsprozess, Marktkommunikationsprozess, Produkt- und Leistungserstellungsprozess, Logistik und Serviceprozess, Leistungsabwicklungsprozess, Rentabilitäts- und Liquiditätssicherungsprozess, Kapazitätssicherungsprozess sowie Strategieplanung und Umsetzungsprozess) liegt von Sommerlatte Wedekind vor.20 Diese Prozesshülsen werden dann disaggregiert. Nachfolgend werden beispielhaft die Teilprozesse des Kundennutzen-Optimierungsprozesses aufgezeigt.
Teilprozess 1: Identifikation von Defiziten des Kundennutzens bei bestehenden Produkten und Leistungen
Teilprozess 2: Bewertung der Technologie- und Marktstärken des Unternehmens
Teilprozess 3: Definition und Durchführung des Entwicklungsvorhabens
Teilprozess 4: Steuerung des Entwicklungsvorhabens Teilprozess 5: Überführung in Fertigung und Vertriebsprogramm Teilprozess 6: Sicherstellung der Marktpenetration und der Amortisation der Entwicklungsaufwendungen Unabhängig von der Annahme idealtypischer oder spezifischer Prozesse können Organisationen bei der starken Ausrichtung auf den Kunden ein kundenorientiertes Prozessmodell verfolgen. Hierbei wird angenommen, dass Kunden die Abnehmer der Prozessleistungen sind und so das Prozessmodell auf die Beziehung zwischen Kunden und Lieferant auszurichten ist. Die Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten betrifft das Verhältnis zwischen Organisationen und ihren externen Kunden sowie das Verhältnis zwischen Kern- und Supportprozessen. Im Bereich der Hotellerie sieht dies beispielhaft wie in X Abbildung 4.10 aus.
267
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Leistungsangebot definieren
Leistung entwickeln: Hotelbau/Gestaltung/Leistungscharakteristika
Design
Leistung herstellen: Personal einstellen, einweisen usw.
Produkt
Leistung vertreiben: Werbung, Veranstalter usw.
Angebot
Auftrag abwickeln/Leistung erbringen: Beherbergung usw.
Kunde
Leistung
Service /Auftrag
Kundenzufriedenheit verankern
Kundenpflege
Abbildung 4.10: Prozessmodell in der Hotellerie, in Anlehnung an Bouncken: Prozessmanagement und Kundenorientierung in der Hotellerie, Wiesbaden 1997
Sobald unternehmensübergreifende Prozesse definiert wurden, stellt sich die Frage, wie Stellen, Teams und Abteilungen innerhalb der Teilprozesse gebildet werden sollen. X Abbildung 4.11 zeigt schematisch das Vorgehen bei unterschiedlichen Optionen. In der Abbildung beginnt die Durchführung einer Prozessorientierung mit dem Abstecken des Claims. Dies betrifft die Fragestellung, wie und welche Ziele, Aufgaben oder Domänen der Organisation mittels der Prozessorientierung bewältigt werden sollen. 1. Claims abstecken 2.Wahl des Prozessansatzes
Unternehmensspezifische Top-down
Idealtypische
Bottom-up
Prozessauswahl
Zuweisung der Teilprozesse auf Organisationseinheiten
Einweisung, Schulung, Datensammlung
Abbildung 4.11: Von der Definition des Claims zur Implementierung
268
4.3 Balance zwischen Differenzierung und Integration
Je nachdem, wie stark die Prozessorientierung verfolgt wird, desto mehr oder weniger steht der Ablauf im Vordergrund. Picot, Dietl und Franck haben dazu eine Klassifikation entwickelt; sie umfasst ansteigend nach der Prozessorientierung geordnet21: 1.
funktionale Spezialisierung,
2.
funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabsstellen,
3.
Prozessteams aus funktionalen Spezialisten,
4.
Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell,
5.
Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabsstellen,
6.
Case-Management als Prozessspezialisierung. Hier werden alle Geschäftsvorfälle nach dem Ablaufprinzip geordnet und als Cases begriffen (siehe X Abbildung 4.12).
Hier werden nur zwei der genannten Formen genauer vorgestellt. Im Fall einer Matrixorganisation wird die funktionale Struktur einer Organisation mit einer Prozessstruktur überlagert. Dies trägt dem Ablaufaspekt Rechnung. Darüber hinaus entsteht eine Überschneidung von Weisungsrechten von Funktions- und Prozessleitung. Das Ziel ist, die Abstimmung zwischen Funktionen zu verbessern, ohne aber auf die Vorteile der Spezialisierung auf Funktionen zu verzichten. Wie andere Matrixstrukturen kann dies Entscheidungs- und Ausführungsprozesse also verbessern, aber auch zu Konflikten führen und Zeitverzögerungen induzieren. Wenn Organisationen eine reine Prozessorganisation verfolgen, dann werden alle Aktivitäten in Wertschöpfungsprozesse eingeteilt. Die Weisungsbefugnisse für den Prozess erhält ein Prozessmanager. Dieser kann den Prozess eigenverantwortlich in Subprozesse zerlegen und Mitarbeiter mit der Durchführung von Aktivitäten beauftragen. Wenn ein Prozessmanager den Prozess allein koordiniert und kontrolliert, dann wird von Case-Management (siehe X Abbildung 4.12) gesprochen. Prozessorientierte Organisationsformen haben Vorteile, wenn es um die Steigerung von Flexibilität und Kundenorientierung geht. Allerdings muss immer wieder beachtet werden, ob diese Vorteile die Produktivitätsvorteile einer funktionalen Organisation übersteigen. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass in Deutschland die weicheren Formen der Prozessorientierung meist erfolgreicher sind als das sehr radikale Business Process Reingeneering.
269
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Steuerfallprüfung
Vor Einführung des CaseManagement
Büro der Außendienststelle
Verfahrensüberprüfung
Steuerermittlung Anrufe nach draußen Nach Einführung des CaseManagement
Sprechstunde
Eingehende Anrufe
Anrufe nach draußen
Interner Datenbankservice der Behörde Datenbank für Steuereingänge
Verbindungsgruppe
Abbildung 4.12: Vor und nach Einführung des Case-Managements (Beispiel Finanzamt)
4.3.3 Differenzierung versus Integration Organisationen stehen, wie eben aufgezeigt, verschiedene Möglichkeiten der Integration zur Verfügung. Integration führt zu einer besseren Koordination von spezialisierten Tätigkeiten, jedoch führt Integration immer auch etwas von der Differenzierung weg. So ist zu überlegen, unter welchen Bedingungen es für eine Organisation vorteilhafter ist, stärker zu differenzieren oder integrativ angelegt zu sein. Ganz pauschal kann davon ausgegangen werden, dass sehr große, komplexe Organisationen mit sehr unterschiedlichen Produkten, Bereichen und Funktionen einen sehr hohen Anteil an Integrationsmechanismen benötigen. Organisationen hingegen, die sehr klein sind oder nur über wenige Produkte beziehungsweise sehr einfache Strukturen von Stellen verfügen, benötigen meistens auch weniger und einfachere Integrationsmechanismen. Es kann sogar sein, dass solche Unternehmen mit der Weisung über die Hierarchie oder aber mit einfacher ad-hoc Selbstabstimmung auskommen. Sowohl bei der Integration als auch bei der Differenzierung ist zu bedenken, dass all diese Tätigkeiten interne Transaktionskosten, also letztlich Bürokratiekosten verursachen. Jede Stunde, die ein Mitarbeiter in einem Ausschuss oder in einem Meeting sitzt, verursacht Kosten, die meistens nicht direkt produktiv sind. Aus diesem Grund muss bei der Organisationsgestaltung bedacht werden, dass die Differenzierung Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile erlaubt und auf der anderen Seite Integrationsmechanismen eingesetzt werden müssen, so dass Subeinheiten kooperieren und gemeinsam Stärken herausbilden können.22
270
4.4 Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung
4.4
Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung
Im Wege der vertikalen Differenzierung wurde bereits die Hierarchie mit den Weisungsrechten der Vorgesetzten diskutiert. Weisung und letztlich die Über- und Unterordnung von Hierarchieebenen und Instanzen ist ein sinnvolles Instrument, weil Menschen für ihre Aktivitäten verantwortlich gemacht werden können. Die Hierarchie- und die Entscheidungsbefugnisse definieren letztlich die Bereiche, für die eine Person – im Grunde ein Stelleninhaber – verantwortlich ist und zur Verantwortung gezogen werden kann. Problematisch ist jedoch, dass Über- und Unterordnung in der Hierarchie dazu führen, dass Mitarbeiter sich nach ihren Vorgesetzten richten und kaum eigene Ideen entwickeln können und wollen.23 Immer, wenn Unerwartetes, Probleme oder ungewöhnliche Vorfälle auftreten, entscheiden Mitarbeiter, dass sie sich damit nicht beschäftigen wollen. Sie geben es an den Vorgesetzten weiter und übernehmen so nicht selbst Verantwortung. Innerhalb der Hierarchie findet sich also immer wieder das Phänomen, dass Mitarbeiter ganz gezielt Verantwortung und Problemlösung nach oben weitergeben. Durch die geringe Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Risiken einzugehen, sinkt auch die Leistung der Organisation, weil Organisationsmitglieder neue Möglichkeiten nicht nutzen, ihre Kompetenzen einzubringen und persönliche Kernkompetenzen aufzubauen. Immer dann, wenn keiner Verantwortung übernehmen will oder darf, wird der Entscheidungsprozess verlangsamt. Typischerweise wird die Organisation dann auch weniger flexibel, weniger wandlungsfähig und kann sich bei Veränderungen der Umwelt weniger schnell anpassen. Bei Levi Strauss tauchte vor einigen Jahren das Problem auf, dass Mitarbeiter sich beschwerten, dass sie nichts tun konnten, weil „sie es nicht mögen“ („They wouldn’t like it“). Als gefragt wurde, wer mit „sie“ („they“) gemeint war, konnten die Mitarbeiter kaum sagen, wen sie meinten. Insgesamt hatten die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie weder Weisungsrechte noch Verantwortlichkeiten hätten, um Dinge zu verändern. Nachdem der Vorstandsvorsitzende (CEO) Roger Sant dies vernommen hatte, führte er eine Kampagne „Theybusters“ durch, in der Weisungsrechte und Verantwortlichkeiten neu geordnet wurden und Mitarbeiter größere Rechte und Verantwortlichkeiten erhielten.24 Hieraus resultierte eine Dezentralisierung von Entscheidungsrechten, so dass auch Mitarbeiter auf niedrigeren Ebenen in der Hierarchie Entscheidungsrechte und Verantwortlichkeiten hatten, zum Beispiel wie mit Problemen umzugehen war, die bei ihrer Arbeit auftraten. Die Frage der Zentralisierung oder Dezentralisierung ist allerdings eine Herausforderung für alle Organisationen.
271
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Weisungs- und Entscheidungsrechte geben einer Person die Befugnis und die Macht, andere Menschen für ihre Aktivitäten zur Verantwortung zu ziehen und selbst Entscheidungen über organisationale Ressourcen zu fällen. Wie wir in X Beispiel 4.1 sahen, umfasst die vertikale Differenzierung Entscheidungen über die Verteilung von Weisungs- und Entscheidungsrechten (Autorität). Auch wenn eine Hierarchie existiert, sagt dies noch nicht aus, wie hoch die Entscheidungsbefugnisse auf jeder Hierarchieebene sind. <
ACHTUNG In Organisationen wird sich oft darüber beschwert, dass niemand Verantwortung übernimmt oder Risiken eingeht. Mitarbeiter schauen immer wieder nur zu ihrem Vorgesetzten, um Richtung und Anleitung zu bekommen. Deswegen sind Entscheidungsprozesse viel zu langsam und viele Möglichkeiten zur Wertgenerierung werden übersehen.
Im Extrem könnte eine Organisation so gestaltet werden, dass nur Manager an der Spitze der Hierarchie die Macht haben, Entscheidungen, vor allem wichtige Entscheidungen, zu fällen. Die Vorgaben werden dann an die Untergebenen, das heißt an die Mitarbeiter, weitergegeben, die dann für die Erfüllung der Vorgaben und Befehle verantwortlich sind. In diesem Fall, der Entscheidungszentralisation, haben die Mitarbeiter keine Weisungsbefugnisse, eigenständig neue Handlungen durchzuführen oder aber Ressourcen für Dinge einzusetzen, die sie für wichtig erachten. Wenn, wie in diesem Fall, Entscheidungsbefugnisse an der Spitze des Unternehmens konzentriert werden, dann wird auch von hoher Entscheidungszentralisation gesprochen.25 Das Gegenteil zur Entscheidungszentralisation ist die Dezentralisation. Hier dürfen und sollen Entscheidungen auf den verschiedenen Ebenen der Hierarchie vorgenommen werden. Diese Entscheidungen können sowohl die Verwendung von Ressourcen sowie die Initiierung von neuen Projekten betreffen. Jede der beiden Möglichkeiten hat Vor- und Nachteile. Der Vorteil der Zentralisation ist, wie bereits angesprochen, die Koordination von Aktivitäten, die sehr stark an den Zielen der Organisation orientiert sind und insofern diesen entsprechen. Somit ist von einer relativ einheitlichen Willensbildung und Willensdurchsetzung auszugehen. Zentralisation ist jedoch problematisch, weil das Topmanagement oft sehr überbeansprucht wird und oft fern vom Tagesgeschäft und damit den operativen Einheiten agiert. Dieses Spannungsfeld führt dazu, dass entweder eine starke Konzentration auf strategischen und langfristigen Entscheidungen liegt und dabei dann operative Dinge ver-
272
4.4 Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung
nachlässigt werden. Möglich ist aber auch, dass das Topmanagement sehr stark damit beschäftigt ist, die detaillierten Probleme der operationalen Ebene zu verstehen, und damit leider den Blick für strategische Entscheidungen verliert. Fehlentscheidungen können die Folge sein. Die Dezentralisation versucht diese Probleme zu bewältigen und vergrößert die Flexibilität der Organisation, insbesondere indem nachgelagerte Führungsebenen (mittleres und unteres Management) ad hoc problemorientiert Entscheidungen fällen können. Das Topmanagement des Unternehmens ist immer noch verantwortlich für seine Entscheidungen und Handlungen auf allen Ebenen, aber mit der Entscheidungsdezentralisation haben untere Ebenen mehr Verantwortlichkeiten und müssen auch Risiken selbst eingehen. Gerade dadurch können Manager auch ihre eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen einsetzen. Dabei sind sie meist sehr viel motivierter als bei der Entscheidungszentralisation. Problematisch ist dennoch, dass Dezentralisierung zu einer zu wenig einheitlichen Willensbildung und Zielorientierung führen kann. Durch uneinheitliche Ausrichtung kann eine kohärente langfristige Strategie der Organisation behindert werden. Dezentralisierung kann dazu führen, dass Manager stärker ihre eigenen Ziele verfolgen und dabei die Ziele der Organisation in den Hintergrund treten. Oft liegt die Lösung in der Mitte, bei der das mittlere und untere Management für die Dinge verantwortlich sind, über die sie größeres Wissen besitzen und die sie direkt beeinflussen können. Das Topmanagement hingegen sollte möglichst eher langfristige und strategische Entscheidungen fällen. Hierdurch kann eine gute Balance zwischen langfristiger Strategie und kurzfristiger Flexibilität hergestellt werden, so dass ein Unternehmen auf Veränderungen in der Umwelt reagieren kann.
Beispiel 4.3
AUS DER PRAXIS – UNITED WAY UND UNION-PACIFIC Zentralisation oder Dezentralisation?
Ist eine Zentralisierung der Weisungsbefugnis besser als eine Dezentralisierung? Wie das folgende Beispiel zeigt, hängt es von der Situation ab. Im Jahr 1998 litt United Way unter der öffentlichen Auffassung, dass sie zu viel der erhaltenen Spenden für sich ausgaben, anstatt sie für die bedürftigen Menschen zu verwenden, an die sie ursprünglich gerichtet waren. Die Lösung? United Way schaltete Berater ein, die vorschlugen, dass der beste Weg, Geld einzusparen und die Effizienz zu steigern, die Reduktion der lokalen Organisationen sei. Außerdem sollten viele Geschäftsbereiche wie Datenverarbeitung, Marketing und Spendenprogramme für Vermögende zentralisiert werden. Einige lokale Organisationen waren jedoch beunruhigt, dass sie einen geringeren Anteil an Spenden bekommen würden. Bis heute arbeitet United Way immer noch an der richtigen Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung.26
273
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Fortsetzung Manager der Union-Pacific-Bahngesellschaft entschieden sich als Antwort auf die Reklamationen der Kunden und Angestellten über die Verkehrsengpässe und einen schlechten Service für eine radikale Lösung. Sie entschieden, das zentrale Betriebssystem abzuschaffen und die Weisungsbefugnis an regionale Manager, die vor Ort Entscheidungen treffen konnten, abzugeben, also zu dezentralisieren.27 Das Ergebnis? Ein signifikanter Effizienzanstieg; seit die regionalen Manager die Entscheidungen trafen, sank die Anzahl der Strafen, die an die Kunden aufgrund von Verspätungen gezahlt werden mussten.28 Zur Senkung der Entsorgungskosten und zur Mitteleinsparung entschieden sich die Manager einer Abfallentsorgungsanlage, die Emissions-Überwachungsvorrichtungen auszuschalten. Kurz nachdem die Entscheidung getroffen worden war, explodierte ein Container mit Chemikalien. Die Manager wurden angeklagt, über 100 Barrel gefährlichen Abfalls falsch deklariert zu haben, um die Entsorgungskosten zu umgehen. Ferner beschuldigte das Topmanagement der Entsorgungsanlage die regionalen Manager und bestritt jegliches Wissen über die Situation. Die Dezentralisierung der Unternehmensführung wurde für die Probleme verantwortlich gemacht. Früheren Unternehmensmanagern zufolge hatte das Topmanagement kein Interesse an den operativen Abläufen der Anlage und setzte die regionalen Manager unter einen immensen Kostendruck. Die Kombination aus dezentralisierter Kontrolle und Profitdruck führte zu den aufgetretenen Problemen. Das regionale Management behauptete, dass die Einstellung des Topmanagements: „Erzähl uns nicht, was abläuft, sondern produziere Gewinne“, dafür verantwortlich war.29
Insgesamt ist zu unterstreichen, dass eine größere Risikobereitschaft und die Übernahme von Verantwortung die Innovationskraft eines Unternehmens stärken können. Dies erfordert höhere Entscheidungsdezentralisation. Veränderungen von Entscheidungsbefugnissen führen gewöhnlich zum Wandel von Organisation. Die Balance zwischen Autorität beziehungsweise von Entscheidungszentralisation und -dezentralisation ist dabei nicht eine Entscheidung, die einmal und unumstößlich für alle Zeiten gefällt wird. Gerade mit dem Wandel, mit dem Wachsen und der Differenzierung von Organisationen sind meistens auch Veränderungen von Entscheidungsrechten verbunden. Diese Aspekte werden in Kapitel 5 und 6 näher erläutert.
274
4.5 Balance zwischen Standardisierung und gegenseitiger Abstimmung
4.5
Balance zwischen Standardisierung und gegenseitiger Abstimmung
Schriftlich festgehaltene Vorgaben und Richtlinien sind, ebenso wie ungeschriebene Werte und Normen, wichtige Formen, Verhalten in Organisationen zu leiten und zu kontrollieren. Mit diesen Regeln wird spezifiziert, wie Mitarbeiter ihre Aufgaben erledigen sollen und welche Verantwortlichkeiten mit den Stellen verbunden sind. Immer wieder beschweren sich Unternehmen darüber, dass Mitarbeiter diese formalisierten und nicht formalisierten Regeln viel zu starr befolgen, anstatt sie an die Anforderungen einer spezifischen Situation anzupassen. Das strikte Befolgen von Regeln kann die Innovationskraft des Unternehmens verhindern; gerade detaillierte Entscheidungs- und Verfahrensregeln lassen wenig Raum für Kreativität. <
ACHTUNG Immer wieder wird deutlich, dass Mitarbeiter Regeln zu viel Aufmerksamkeit und Bedeutung beimessen. Wenn eine ungewöhnliche Kundenanfrage kommt, lässt sich diese oft nicht lösen, weil niemand die Regeln brechen möchte.
Ein Beispiel hierfür ist IBM, bekannt als ein kundennahes Unternehmen. Mit dem starken Wachstum von IBM wurden auch Standardisierungen, insbesondere Verfahrensregeln, wie mit Kundenanfragen umgegangen werden sollte, formuliert. So konnte häufig gar nicht auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden.30 Obendrein wurde die Standardisierung zu einem wichtigeren Ziel, als sich wirklich um den Kunden und seine Bedürfnisse zu kümmern. Dies spiegelte sich auch intern bei IBM wieder. Die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen und zwischen den Mitarbeitern wurde sehr formell und entsprach den Dienstregeln anstelle eines informellen, direkten Kontaktes. Dies hatte zur Folge, dass nicht nur individuelle Kundenbedürfnisse weniger bewältigt werden konnten, sondern auch, dass Entscheidungsprozesse sehr stark verlangsamt und somit letztlich die Kunden unzufrieden wurden.
Standardisierung
Eine Herausforderung für Unternehmen ist daher die richtige Balance zwischen Standardisierung, die Konformität durch Regeln und Normen erzeugt, und Selbstabstimmung, bei der Menschen ihre eigenen Bewertungen vornehmen und Entscheidungen fällen.31 Im Folgenden sollen nun aber zunächst die Charakteristika der Standardisierung vorgestellt werden.
Selbstabstimmung
Definition von routinemäßig anzuwendenden Regeln und Normen in bestimmten Situationen.
Im Wege der Selbstabstimmung sprechen sich Organisationsmitglieder ab und entwickeln dabei eigene Lösungen.
275
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
4.5.1 Formalisierung: Niedergeschriebene Regeln Formalisierung Grad, in dem Regeln und Prozesse niedergeschrieben werden, um Aktivitäten zu standardisieren.
Formalisierung betrifft schriftlich verfasste Regeln und Verfahrensweisen, die eingesetzt werden, um im Unternehmen Vorgänge zu standardisieren.32 Es gibt Organisationen, in denen Standardisierungen und Formalisierungen sehr exzessiv gehandhabt werden. Beispiele hierfür sind generell das Militär, aber auch Unternehmen wie FedEx oder UPS – hier ist alles schriftlich in Dienstanweisungen und Büchern festgehalten. Bei hoher Formalisierung ist kaum Raum für Selbstabstimmung. Mitarbeiter haben keine Befugnisse, die Regeln zu brechen. Typischerweise geht ein hoher Grad an Formalisierung mit Entscheidungszentralisation einher. Wenig Formalisierung erlaubt hingegen für gewöhnlich stärkere problem- und aufgabenbezogene Koordination und dabei auch solche zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Funktionen. Die Selbstabstimmung ist dann eher ein von selbst entstehender, dynamischer Prozess, in den verschiedene Mitarbeiter integriert sind und in den sie ihre Fähigkeiten und ihr Wissen einbringen, um die Probleme gezielt lösen zu können. Selbstabstimmung umfasst typischerweise ein höheres Maß an Entscheidungsdezentralisation, weil Mitarbeiter die Befugnis haben müssen, bestimmte Handlungen durchzuführen und mit Mitarbeitern anderer Subeinheiten zu kommunizieren. Ein Beispiel für eine Veränderung ist IBM, das im Lauf der 1990er-Jahre eine immer stärkere Selbstabstimmung vorantrieb, um die Flexibilität der Entscheidungsprozesse zu verstärken.33 In einem Zeitraum von über vier Jahren durchlief IBM vier große strukturelle Reorganisationen, die das Ziel hatten, die Organisation weniger formalisiert und stärker dezentralisiert zu gestalten. In den Jahren ab 2000 wurde deutlich, dass IBM vier große Produktivitätsfortschritte verzeichnen konnte.
4.5.2 Sozialisierung: Gemeinsam verstandene Normen Regeln Formelle, niedergeschriebene Regelungen, die angemessene Mittel für die Erreichung von erwünschten Zielen bestimmen.
Normen Standards oder typische Verhaltensformen, die als akzeptabel oder typisch für eine bestimmte Gruppe von Menschen angesehen werden.
276
Regeln sind formelle, niedergeschriebene Statements, die angemessene Mittel für die Erreichung von Zielen bestimmen. Wenn Menschen Regeln befolgen, dann verhalten sie sich gemäß bestimmter, spezifischer Prinzipien. Normen sind Standards oder Verhaltensmuster, die als typisch oder akzeptabel für eine Gruppe von Menschen gelten. Menschen folgen Normen, weil es sich dabei um Standards handelt, die von anderen als „in Ordnung“ beurteilt und akzeptiert werden. Viele Normen entstehen informell, indem Menschen über einen Zeitraum hinweg interagieren und zusammenarbeiten. In einigen Organisationen gilt zum Beispiel die Norm, dass Mitarbeiter 1 Stunde und 15 Minuten für das Mittagessen in Anspruch nehmen, obwohl nur 1 Stunde Mittagspause formell festgelegt ist. Im Lauf der Zeit werden Normen ein Teil davon, wie Menschen die Welt und bestimmte Situationen einschätzen und auch auf sie reagieren.
4.5 Balance zwischen Standardisierung und gegenseitiger Abstimmung
Obwohl viele organisationale Normen, wie zum Beispiel vorsichtiges und entgegenkommendes Verhalten gegenüber Kunden oder die Sauberhaltung des Arbeitsplatzes, sinnvoll sind und auch die Effektivität von Organisationen fördern, sind nicht alle positiv zu bewerten. Verschiedene Studien konnten zeigen, dass Gruppen Normen entwickeln, die geradezu die Leistung des Unternehmens reduzieren. Viele Studien haben darüber hinaus gezeigt, dass Arbeitsgruppen direkt die Geschwindigkeit, mit der die Arbeit erledigt wird, beeinflussen können, indem sie informelle Sanktionen über Mitarbeiter verhängen, die diese informellen Regeln brechen. Ein Mitarbeiter, der zu schnell arbeitet (über der Norm der Gruppe), wird als Streber bezeichnet. Ein Mitarbeiter, der zu langsam arbeitet (unter der Norm der Gruppe), wird hingegen als Trittbrettfahrer bezeichnet.34 Wenn erst einmal solche Gruppennormen entstanden sind, dann werden sie immer wieder von Kollegen durch physische und emotionale Bestätigung untermauert. Solche Prozesse treten auf den verschiedenen Ebenen einer Organisation auf. Wenn das mittlere Management beispielsweise entschieden hat, dass organisationale Normen und Regeln nicht verändert werden sollen, selbst wenn sie schon obsolet und nicht mehr angemessen sind, dann kann eine Veränderung informell stattfinden. Ein Mitarbeiter, der neu in das Unternehmen kommt, weiß das zunächst nicht. Er wird sich überlegen, warum solche ineffizienten Strukturen vorliegen, und wird typischerweise Vorschläge machen, diese zu ändern. Damit verstößt er aber gegen die existierenden Regeln in dem Unternehmen. Dieser Regelverstoß kann sogar nachhaltig negative Folgen für den Mitarbeiter haben. Dadurch lässt sich zeigen, dass informelle Regeln und Normen in Unternehmen sehr langfristig angelegt sein können und nur sehr schwer zu verändern sind. Informelle Regeln werden sehr häufig als unumstößlich und nicht zu hinterfragen hingenommen. So beeinflussen sie nicht nur das Verhalten von Mitarbeitern, sondern auch die Effektivität von Organisationen. Die Frage ist nur, warum informelle Regeln so schwer zu ändern sind. Letztlich liegt es daran, dass diese informellen Regeln von Menschen genau wie formelle Regeln internalisiert werden und damit in die Denkweise und die Gedächtnis- und Interpretationsstruktur eines Menschen eingehen. Erworben werden sie im Wege der Sozialisierung, also der Wahrnehmung und Aufnahme von Sachverhalten mittels Sozialer Interaktion. So werden externe Regeln zu internalisierten Normen. Wenn das erfolgt ist, ist es sehr schwer, diese Regeln zu brechen und neue Regeln zu etablieren. Typischerweise fallen Menschen immer wieder in das bestehende Verhaltensmuster zurück.35 In Unternehmen allerdings besteht immer wieder der Zwang, Regeln zu verändern und damit auch die Denkweise der Mitarbeiter. Eine einfache Möglichkeit, bestehende Verhaltensmuster zu ändern, gibt es nicht. Oft bedarf es des Vorlebens von Führungs-
Sozialisierung Der Prozess, bei dem organisationale Mitglieder die Normen einer Organisation lernen und diese internalisieren, so dass sie wie ungeschriebene Gesetze wirken.
277
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
kräften und des Schaffens einer kritischen Masse an Mitarbeitern, die diese neuen Regeln befolgen. Einen wesentlichen Beitrag haben dabei soziale Beziehungen. So wundert es nicht, dass der Prozess, bei dem Menschen die Normen zum Beispiel einer Organisation lernen und diese dann internalisieren, als Sozialisation bezeichnet wird.36 Generell können Organisationen Sozialisierungsprozesse initialisieren, die eher zu standardisierten oder aber zu innovativen Verhaltensantworten führen. Weiter werden diese Aspekte in Kapitel 7 betrachtet.
4.5.3 Standardisierung versus wechselseitige Anpassung Eine Herausforderung bei der Gestaltung von Organisationen ist es, einen Weg zu finden, bei dem Regeln und Normen zwar eine Standardisierung ermöglichen, aber auf der anderen Seite auch wechselseitige Anpassungen und Veränderungen zwischen Mitarbeitern, also Flexibilität, erlauben. Diese wechselseitige Anpassung bietet die Möglichkeit, neue und bessere Wege zum Erreichen der organisationalen Ziele zu entwickeln. Wechselseitige Anpassung ergibt sich aus der Interaktion von Menschen und aus einsichtigem Lernen, wie etwas besser gemacht werden kann. Ganz allgemein kann gesagt werden, dass die Balance meist in Richtung gegenseitige Anpassung kippt, wenn es sich um Manager auf höheren Ebenen handelt oder aber um Menschen, die komplexe und mit Unsicherheiten behaftete Aufgaben erledigen müssen. In diesem Fall können durch die gegenseitige Anpassung die Anforderungen der Arbeit besser und flexibler bewältigt werden. So lässt sich leicht nachvollziehen, warum Buchhalter und das Rechnungswesen standardisierte Praktiken und Prozesse benötigen, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Im Gegensatz verlangt die Forschung und Entwicklung sehr kreatives Verhalten und Innovation. Gerade dann ist es schwierig, Standardisierung durchzuführen, weil man im Voraus nicht weiß, welches Ergebnis tatsächlich erreicht werden soll und kann. Ganz gezielt kann man die wechselseitige Anpassung fördern, indem man Teams initiiert – vor allem Teams, die frei und ohne straffe Leitung entscheiden können. In Teams arbeiten die Menschen zusammen, sie treffen sich und sie können durch die Interaktion neue, bessere Wege zur Erfüllung der Aufgaben finden. Unabhängig von oder zusätzlich zu solchen Strukturen wie Teams können Führungskräfte auch ganz gezielt Normen und Werte betonen, die den Wechsel und nicht die Stabilität betreffen, also ganz gezielt Offenheit und Flexibilität fördern und das auch vorleben.
278
4.5 Balance zwischen Standardisierung und gegenseitiger Abstimmung
Fallstudie
Teil 3
Wie ging Jeff Bezos diese Herausforderungen an, die sich aus dem Bedarf ergaben, eine Struktur für das Management eines E-Commerce-Unternehmens zu entwerfen, das über das Internet funktionierte und niemals seine Kunden sah, und dessen Auftrag es war, die Kunden mit einer großen Produktauswahl zu niedrigen Preisen zu versorgen? Da der Erfolg seines Unternehmens davon abhängig war, eine Kundenansprache von hoher Qualität zu gewährleisten, war es entscheidend, dass die Kunden Amazon.com’s 1-Click (SM) Informationssystem und Internetsoftware als leicht zu bedienen und den Service als zuverlässig empfanden. So wurde die Designwahl durch die Notwendigkeit bestimmt, sicherzustellen, dass die Software die Kunden so effektiv wie möglich mit der Organisation verband. Zuerst stellte Jeff Bezos fest, dass die Kundenbetreuung die wichtigste Verbindung zwischen dem Kunden und der Organisation war. Daher dezentralisierte er die Kontrolle und gab seinen Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnisse, damit sie Wege finden konnten, die Kundenbedürfnisse schnell zu befriedigen. Zweitens erkannte er, dass die Kunden das Buch schnell erhalten wollten, und so versuchte er zügig, ein effizientes Distributions- und Transportsystem zu entwickeln. Im Wesentlichen bestand sein Hauptproblem in der Bearbeitung von Inputs im System (Kundenanfragen) und Outputs (gelieferte Bücher). Demzufolge entwickelte er Informationssysteme, um die Arbeit oder den Durchlaufprozess zu standardisieren und so die Effizienz zu steigern. Die Mitarbeiter waren so in der Lage, Fehler wie zum Beispiel verlorene Aufträge zu managen. (Angemerkt sei noch, dass Amazons Informationssysteme eine entscheidende Rolle in der Integration von übergreifenden Funktionen in der Organisation spielen. Sie bilden das Rückgrat für die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens). Zum Dritten war es Bezos möglich, die Sozialisierung zu nutzen, um seine Arbeitnehmer zu koordinieren und zu motivieren, da Amazon.com nur eine relativ geringe Anzahl von Menschen – etwa 2.500 weltweit – beschäftigt. Alle Arbeitnehmer von Amazon.com sind sorgfältig ausgewählt und mit anderen Mitarbeitern derselben Funktionen sozialisiert worden, so dass sie schnell lernen, ihre organisatorischen Aufgaben zu erfüllen und, was am wichtigsten ist, die Norm, die für Amazon von großer Bedeutung ist, den exzellenten Kundenservice, zu gewährleisten. Und schließlich erhalten alle Mitarbeiter Aktien des Unternehmens, um sicherzustellen, dass sie motiviert sind, den besten Kundenservice anzubieten. Das rapide Wachstum von Amazon.com deutet darauf hin, dass Bezos eine effektive Organisationsstruktur entwarf.
279
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
4.6 1.
Um zu sehen, ob eine ausreichende Integration zwischen Ihrer Abteilung und den Abteilungen, mit denen Sie am meisten interagieren, besteht, fertigen Sie eine Karte der wichtigsten genutzten Integrationsmechanismen an. Sollte die Integration nicht ausreichen, entwickeln Sie einen neuen Integrationsmechanismus, der die zusätzlich benötigte Koordination bietet, um besser zu arbeiten.
2.
Bestimmen Sie, welche Ebenen in Ihrer Führungshierarchie welche Entscheidungen freigeben. Nutzen Sie Ihre Ergebnisse, um zu entscheiden, wie zentralisiert oder dezentralisiert der Entscheidungsfindungsprozess in Ihrem Unternehmen ist. Diskutieren Sie Ihre Aussage mit Ihren Spitzenmanagern, Untergebenen und Vorgesetzten, um sicherzustellen, dass die Verteilung der Autorität bestmöglich mit den Anforderungen Ihrer Organisation einhergeht.
3.
Erstellen Sie eine Liste der wichtigsten Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Stellen. Zählen Sie anschließend die Regeln und Standardarbeitsanweisungen auf, die spezifizieren, wie Aufgaben erledigt werden sollen. Entscheiden Sie mit Hilfe dieser Informationen, wie angebracht diese Regeln und Standardarbeitsanweisungen sind. Schlagen Sie Wege vor, wie sie verändert werden können, so dass Sie effektiver agieren können. Sind Sie Manager, dann führen Sie diese Analyse für Ihre Abteilung durch, um die Effektivität zu steigern und um sicherzustellen, dass alle Regeln notwendig und effizient sind.
4.
Seien Sie sich der informellen Normen und Werte bewusst, welche die Art, wie die Mitglieder Ihrer Arbeitsgruppe oder Abteilung sich verhalten, beeinflussen. Versuchen Sie zu erklären, woher die Normen und Werte stammen und wie sie das Verhalten beeinflussen. Prüfen Sie, ob diese eine nützliche Funktion in Ihrer Organisation erfüllen. Tun sie dies, verstärken Sie diese. Wenn nicht, entwickeln Sie einen Plan zur Gestaltung neuer Normen und Regeln, welche die Effektivität verbessern.
4.7 Mechanistische Strukturen Strukturen, die geschaffen werden, damit Menschen sich auf vorhersagbare, berechenbare Weise verhalten.
280
Kurzformeln für die Praxis: Die Gestaltungsherausforderung
Mechanistische Strukturen
Mechanistische Strukturen werden geschaffen, damit sich Mitarbeiter auf eine bestimmte Weise, die gut voraussagbar und messbar ist, verhalten. Hierbei wird die Entscheidungsfindung im Regelfall zentralisiert und die Mitarbeiter werden gezielt geführt und angeleitet. Dabei findet der Informationsfluss in erster Linie vertikal von oben (Abwärtskommunikation) statt, entlang einer klar definierten Hierarchie. Bei mechanistischen Strukturen werden Aufgaben, die mit der Rolle einer Person
4.7 Mechanistische Strukturen
beziehungsweise einer Stelle in der Organisation verbunden sind, sehr klar definiert. Typischerweise sind Personen und Aufgaben sehr stark miteinander verbunden. X Abbildung 4.14 A zeigt diese Situation. Jede Person ist individuell spezialisiert und weiß exakt, was er oder sie tun muss. Verhalten, das nicht akzeptabel für die Rolle ist, wird sehr stark behindert oder ist sogar verboten. Auf der Ebene der Abteilungen sind Aufgaben klar voneinander getrennt. Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen liegen im Verantwortungsbereich von Führungskräften, letztlich an der Spitze der Hierarchie. So ist in einer mechanistischen Struktur die Hierarchie der zentrale Integrationsmechanismus innerhalb und zwischen Abteilungen und Bereichen. Die Organisationen benötigen dabei auch keine komplexen Integrationsmechanismen, weil Aufgaben von vornherein so organisiert und angelegt sind, dass Misskommunikation kaum auftreten kann. Aufgaben und Rollen werden hierbei in erster Linie durch Standardisierung koordiniert, mittels formeller, vor allem niedergeschriebener Regeln und fester Prozessabläufe. Standardisierung zusammen mit der Weisung und Kontrolle in der Hierarchie ist also die dominante Form organisationaler Kontrolle. Mit dem Fokus auf der vertikalen Hierarchie und den Autoritätsstrukturen liegt in der mechanistischen Organisation ein starkes Statusbewusstsein vor. Beförderungsprozesse sind dabei gewöhnlich sehr langsam und mit der Leistung des Individuums in der Organisation eng verbunden. Beförderungswege sind typischerweise über Jahre hinweg vorausgeplant. Durch ihre starke Beengtheit und Rigidität sind mechanistische Strukturen besonders gut geeignet für Organisationen, die in sehr stabilen und wenig veränderlichen Umwelten agieren. Mechanistische Strukturen
Organische Strukturen
Individuelle Spezialisierung für klar umrissene Aufgaben
Gemeinsame Spezialisierung und Koordination
Einfache Integrationsmechanismen mit klaren Hierarchien
Komplexe Integration in Task Forces und Teams
Zentralisierung Weisung und Kontrolle sind weit oben innerhalb der Hierarchie angesiedelt
Dezentralisierung von Aufgaben und Entscheidung
Standardisierung Umfangreiche Nutzung von Vorgaben und Regeln
Wechselseitige Abstimmung, mit extensivem direktem Kontakt zur Koordination von Aufgaben und Arbeitsprozessen
Abbildung 4.13: Charakteristika mechanistischer vs. organischer Strukturen
281
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
A. Individuelle Spezialisierung in mechanistischen Strukturen. (spezifische Aufgaben)
B. Gemeinsame Spezialisierung in organischen Strukturen. Personen arbeiten zusammen, um Aufgaben gemeinsam zu lösen und neue Wege sowie Fähigkeiten aufzubauen.
A
B
C
A
B
C
X
Y
Z
X
Y
Z
Person Aufgabe Abbildung 4.14: Beziehungen zwischen Personen und Aufgaben
4.8 Organische Strukturen Strukturen, die Flexibilität fördern, so dass Mitarbeiter sehr leicht Veränderungen initiieren können und sich auch an veränderte Bedingungen leicht und schnell anpassen können.
Organische Strukturen
Organische Strukturen sind das Gegenteil von mechanistischen Strukturen. Organische Strukturen fördern Flexibilität. Diese Flexibilität betrifft zum einen die Möglichkeit, dass Mitarbeiter Dinge leicht verändern können, und zum anderen, dass sie sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen können. Organische Strukturen gehen meist mit Dezentralisierung einher. Entscheidungsbefugnisse sind im Unternehmen innerhalb der Hierarchie auf verschiedene Ebenen verteilt. Derjenige, der entscheidet, ist derjenige, der dicht am Problem dran ist und die Sachkenntnisse besitzt. Bei organischen Strukturen werden Stellen und Rollen nur sehr lose definiert. Mitarbeiter entwickeln ständig neue Fähigkeiten, um neue Aufgaben gut bewältigen zu können. X Abbildung 4.14 B zeigt eine solche Situation. Jede Person führt drei Aufgaben durch und das Ergebnis ist, dass sie letztlich eine Art gemeinsame Spezialisierung aufbauen und ihre Produktivität steigern. Indem Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen zusammenarbeiten und gemeinsam Probleme lösen, sind sie sehr stark in die Aktivitäten und Problemlösungen der anderen eingebunden. Ein Ergebnis dieser sehr hohen Integration ist, dass Mitarbeiter mit einem guten und schnellen Informationsaustausch Probleme sehr schnell lösen können, dabei auch Probleme, die entstehen, wenn Abteilungen oder Unterabteilungen unterschiedliche Perspektiven einnehmen. Die Integration gründet sich auf komplexe Mechanismen wie Ausschüsse und Teams (siehe X Abbildung 4.13). Die Koordination beruht wiederum auf der wechselseitigen Anpassung – der Selbstabstimmung – zwischen den Stelleninhabern. Die Mitarbeiter verhandeln und verteilen letztlich bewusst oder unbewusst ihre Aufgaben, Rollendefinitionen
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4.8 Organische Strukturen
und Verantwortlichkeiten. Durch die Zusammenarbeit entwickeln sich informelle Regeln und Normen. Dieser organische Ansatz der Entscheidungsfindung und -ausführung steht im Gegensatz zu der mechanistischen Organisation. In organischen Strukturen entwickeln sich im Lauf der Zeit Werte und Normen, die auch damit einhergehen, dass Individuen die individuelle Kompetenzexpertise und die Fähigkeit, innovativ zu handeln, betonen. Status ergibt sich aus den kreativen Führungseigenschaften der Mitarbeiter und ihrer Fähigkeit, Menschen motivieren zu können. Dabei ist die formelle Situation in der Hierarchie oft nicht entscheidend. Wieder einmal lässt sich das Beispiel IBM heranziehen. Die „alte IBM“ war ein sehr mechanistisches Unternehmen. Seniorität, Loyalität, spezifische Normen und Werte von IBM hatten eine hohe Bedeutung. Die Entscheidungsfindung war sehr langwierig und die Manager schreckten davor zurück, das bestehende System zu verändern oder in Frage zu stellen. Ganz deutlich wird, dass mechanistische und organische Strukturen sehr unterschiedliche Auswirkungen auf das Verhalten von Menschen haben. Da stellt sich die Frage, welche besser sind. Zunächst ist klar zu sagen, dass unterschiedliche Verhaltensweisen resultieren. Bei organischen Strukturen werden Teamwork und eigenverantwortliches Handeln gefördert. Dies kann die Qualität und auch den Kundenservice verbessern. Oft lässt sich hierdurch auch die Zeit bis zu Markteinführung eines Produkts reduzieren. Aber nun stelle man sich vor, man wolle eine organische Struktur einsetzen, um die verschiedenen bewaffneten Streitkräfte zu koordinieren. Wahrscheinlich würde man das nicht tun, denn hier würden sehr viele Autoritäts- und Statusprobleme auftreten. Würden Sie beispielsweise wirklich in einer organischen Struktur arbeiten wollen, wenn es sich um ein Atomkraftwerk oder das Militär handelt? Wahrscheinlich nicht. Wenn Mitarbeiter hier in Notfällen eine kreative Problemlösung beziehungsweise ganze neue Verhaltensmodelle an den Tag legen würden, dann würde das wohl in einer Katastrophe münden. Es gibt auch Grenzfelder. Würden Sie beispielsweise in einem Restaurant mit organischer Struktur arbeiten oder dort essen wollen; in einem Restaurant, in dem die Küchenchefs die Rollen der Kellner übernehmen und die Kellner die der Küchenchefs, und in dem Weisung und Macht permanent ausgehandelt werden? Wahrscheinlich eher nicht, weil erst die feste Korrespondenz zwischen einer Person und der Aufgabe im Restaurant es ermöglicht, dass die Aufgaben sehr effektiv durchgeführt werden. Nun kann man noch eine Frage stellen, über die Sie an dieser Stelle einmal nachdenken können: Würden Sie in einer mechanistischen Struktur in einem High-Tech-Unternehmen wie Apple oder Microsoft arbeiten wollen? Hierbei sollten Sie bedenken, dass Innovationen ein wesentlicher Erfolgstreiber dieser Organisationen sind und von den Fähigkeiten und Fertigkeiten von kreativen Programmierern abhängen, die einzeln oder gemeinsam an einem Projekt arbeiten.
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4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
4.9
Kontingenzansatz Ansatz, bei dem die Struktur einer Organisation davon abhängig ist, aus welchen Quellen Unsicherheiten auf die Organisation einwirken.
Aussagen der Kontingenztheorie für die Organisationsgestaltung
Die Entscheidung, ob eine organische oder mechanistische Struktur gewählt werden sollte, sollte von der jeweiligen Situation abhängig gemacht werden, in der sich eine Organisation befindet: die Umwelt, die interne Technologie und welche Aufgaben in der Organisation durchgeführt werden sollen und welche Art von Menschen in der Organisation arbeiten. Ganz allgemein ausgedrückt determinieren Kontingenzfaktoren in der Umwelt die Organisationsgestaltung, insbesondere indem sie mit Unsicherheiten Hand in Hand gehen.37 Gemäß der Kontingenztheorie ist die Organisation entsprechend einer Vielzahl von Kontingenzfaktoren zu gestalten – Dinge, die möglicherweise auftreten und für die Planungsaktivitäten wichtig sind. Unter all diesen Kontingenzen geht die wichtigste von der Umwelt aus. Gemäß der Kontingenztheorie sollte eine Organisation ihre Struktur so wählen, dass sie zu der Umwelt passt, in der sie agiert.38 Ansonsten ist die Organisation nicht erfolgreich. Mit anderen Worten muss die Organisation ihre interne Struktur so gestalten, dass sie die externe Umwelt bewältigen oder gar beeinflussen kann (siehe X Abbildung 4.15). Eine sehr schlechte Übereinstimmung zwischen der Organisationsstruktur und der Umwelt führt zu Problemen und Fehlern. Dagegen bedeutet eine sehr enge Übereinstimmung Erfolg. Die Kontingenztheorie ist vielfach für empirische Organisationsstudien herangezogen worden. Zwei quasi klassische Studien können hier herausgehoben werden: Zum einen die Studie von Paul Lawrence und Jay Lorsch, zum anderen die von Tom Burns und G. M. Stalker. Diese beiden Theorien werden im Folgenden weiter erläutert.
4.9.1 Lawrences und Lorschs Erkenntnisse zur Differenzierung, Integration und Umwelt Die Stärke und die Komplexität der Kräfte aus der generellen und der spezifischen Umwelt nehmen einen direkten Einfluss auf das Ausmaß der Differenzierung innerhalb eines Unternehmens.39 Die Anzahl und Größe der Funktionen einer Organisation spiegeln letztlich wider, welche Kräfte aus der Umwelt die Organisation bewältigen muss (X Abbildung 4.16). Schlechter Fit
Guter/enger Fit
Organisation Organisation
Umwelt
Umwelt
Grad der Übereinstimmung
Abbildung 4.15: Übereinstimmung zwischen der Organisation und ihrer Umwelt
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4.9 Aussagen der Kontingenztheorie für die Organisationsgestaltung
Technologie
Lieferanten/Vertrieb
Interessenvertreter von Kunden
Forschung und Entwicklung
Input und Outputgüter
PR
Spezifische Umwelt Organisation
Verkauf und Marketing
Rechtsabteilung
Personalabteilung
Kunden und Wettbewerber
Regierung
Gewerkschaften
Abbildung 4.16: Funktionale Differenzierung und Umwelteinflüsse
Welche Funktion lässt optimale Transaktionen mit Lieferanten oder Distributoren zu? Die Logistik beziehungsweise das Materialmanagement! Welche Funktion kann am besten mit dem Austausch von Kunden umgehen? Verkauf und Marketing! Und welche mit der Regierung und Kundenvertretern? Public Relations! Funktionale Strukturen und Abteilungen entstehen damit zumindest teilweise, um mit der Komplexität der Umwelt umgehen zu können. Paul Lawrence und Jay Lorsch untersuchten, wie Unternehmen in den verschiedenen Branchen ihre Aufgaben differenzieren und ihre Strukturen integrieren, um mit den bestimmten Charakteristika der Branche, in der sie agieren, umgehen zu können.40 Sie wählten drei Branchen, die unterschiedliche Stärken an Unsicherheiten bewältigen müssen. Die drei gewählten Industrien waren: (1) die Kunststoffindustrie (höchste Unsicherheit), (2) die Nahrungsverarbeitungsindustrie und (3) die Verpackungsindustrie (insbesondere Blechdosenfabrikation, geringste Unsicherheit). Paul Lawrence und Jay Lorsch argumentierten, dass die Unsicherheit am höchsten im Bereich der Kunststoffindustrie sei, weil dort permanent technologischer Wandel und Veränderungen von Produkten aufträten. Am niedrigsten war die Unsicherheit in der Verpackungsindustrie. Hier produzieren die Unternehmen nur Standardprodukte, die
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
sich von Jahr zu Jahr nur sehr gering verändern. Die Unsicherheit bei den Nahrungsmittelunternehmen wurde als mittelhoch eingestuft, weil sie immer wieder neue Produkte in den Markt einführen, aber die Produktionstechnologie eher stabil ist. Lawrence und Lorsch evaluierten den Grad an Differenzierung in der Produktion, Forschung und Entwicklung sowie im Bereich des Vertriebs bei verschiedenen Unternehmen in jeder der Branchen. Ihr Interesse galt der Frage, in welchem Umfang jede der Abteilungen Regeln und Prozesse zur Koordination der Aktivitäten wählte. Sie erhoben ebenso Unterschiede zwischen den Abteilungen im Hinblick auf deren Einstellung gegenüber organisationalen Zielen, wie etwa den Verkaufs- oder Produktionszielen sowie kurz- und mittelfristigen Zielen. Sie bewerteten ferner, wie Unternehmen in den unterschiedlichen Branchen ihre funktionalen Aktivitäten integrierten. Die Untersuchungen ergaben, dass immer, wenn die Umwelt als besonders komplex und dynamisch wahrgenommen wurde, die Einstellungen und Orientierungen stark zwischen den Abteilungen differierten. Jede Abteilung entwickelte ein bestimmtes Set an Werten, Perspektiven und typischen Handlungsweisen, die zu der jeweiligen spezifischen Umwelt passten. Das Ausmaß der Differenzierung war umso höher bei Unternehmen, die in einer sehr viel unsichereren Umwelt agierten, als bei denen, die in einer stabilen Umwelt agierten. Außerdem fanden Lawrence und Lorsch heraus, dass, bei dynamischer und unsicherer Umweltwahrnehmung, Organisationen effektiver sind, wenn sie weniger formalisiert, stärker dezentralisiert und mehr fokussiert auf gegenseitige Abstimmung (Selbstabstimmung) sind. Wenn dagegen die Umwelt als sehr stabil und sicher wahrgenommen wird, dann sind Organisationen effektiver, wenn ihre Struktur zentralisierter und formalisierter ist sowie auf stärker standardisierten Strukturen beruht. Darüber hinaus konnten Lawrence und Lorsch zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen in den verschiedenen Branchen über ein Niveau der Integration verfügten, das zur Höhe ihrer Differenzierung passte. So waren in der sehr unsicheren Kunststoffindustrie die erfolgreichen Organisationen sehr stark differenziert, aber ebenso stark auch integriert. In der sehr stabilen Verpackungsindustrie waren die erfolgreich agierenden Unternehmen solche, die nur geringe Grade von Differenzierung aufwiesen, was auch zum niedrigen Niveau an Integration passte. In der Nahrungsmittelindustrie waren dagegen Unternehmen erfolgreich, die ein mittleres Maß an Differenzierung und Integration verfolgen.
286
4.9 Aussagen der Kontingenztheorie für die Organisationsgestaltung
Grad der Unsicherheit Variable
Plastik
Ökologische Variable Unsicherheit (Komplexität, Dynamik, Reichtum)
hoch
mittel
niedrig
Strukturelle Variable Abteilungsabgrenzung
hoch
mittel
niedrig
Cross-funktionale Integration
hoch
mittel
niedrig
Nahrungsmittel
Container
Abbildung 4.17: Der Einfluss von Unsicherheit auf Differenzierung und Integration in drei Industrien X Abbildung 4.17 zeigt, dass erfolgreiches Agieren in einer komplexen,
dynamischen Umwelt (wie etwa der Kunststoffindustrie) erfordert, dass Funktionen und Bereiche unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich ihrer Aufgaben und damit ein hohes Niveau an Differenzierung haben. Nur so ist es diesen Unternehmen möglich, mit der Komplexität ihrer spezifischen Umwelt umgehen zu können. Das Ergebnis des hohen Grades an Differenzierung ist, dass solche Organisationen mehr Koordinationsaktivitäten brauchen und damit letztlich ein höheres Niveau an Integration. Solche Organisationen setzen sehr viel stärker Integrationsstellen und -abteilungen sowie Koordinatoren zwischen Bereichen ein, um so Informationen innerhalb der Organisation besser transferieren zu können. Auch lässt sich hierdurch eine besser koordinierte Reaktion auf Umwelteinflüsse durchsetzen. Im Gegensatz dazu finden sich so gut wie keine Integrationsmechanismen und -stellen in Unternehmen, die in sehr stabilen Umwelten agieren. Unter diesen Bedingungen erlauben die Hierarchie sowie standardisierte Regeln und Routinen ausreichende Koordination. Die Quintessenz der Studien von Lawrence und Lorsch ist, dass Organisationen Strukturen entwickeln müssen, die zu der Umwelt, in der sie agieren, passen. Dieses Ergebnis wurde ebenfalls durch eine Studie von Burns und Stalker bestätigt.
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4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
4.9.2 Burns und Stalker: Organische versus mechanistische Strukturen Tom Burns und G. M. Stalker zeigten, dass Organisationen in Abhängigkeit von Umwelteinflüssen unterschiedliche Arten von Strukturen benötigen, um ihre Aktivitäten zu beherrschen.41 Sie konnten zeigen, dass Unternehmen mit organischen Strukturen erfolgreicher in instabilen, sich wandelnden, dynamischen Umwelten sind als Unternehmen mit mechanistischen Strukturen. Genau das Umgekehrte gilt für stabile Umwelten, in denen starke Zentralisierung, Formalisierung und Standardisierung den Organisationen dabei hilft, erfolgreich zu sein und Menschen zu koordinieren und zu motivieren. Dabei ist die Frage zu stellen, wie es dazu kommt, dass organische Strukturen zu so anderen Ergebnissen führen als mechanistische Strukturen. Eine erste Begründung ist, dass in einer sich stark wandelnden Umwelt Entscheidungen sehr schnell und unverzüglich erfolgen müssen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter auch auf unteren Ebenen des Unternehmens die Macht und die Weisungsbefugnisse haben müssen, eigenständig wichtige Entscheidungen zu fällen. Sie brauchen mehr Entscheidungsbefugnisse, die sie zugleich auch motivieren – also Empowerment. Darüber hinaus ist in komplexen Umwelten eine schnelle Kommunikation und Informationsteilung oft zwingend notwendig, um den wandelnden Kundenbedürfnissen entsprechen und neue Produkte entwickeln zu können.42 Wenn dagegen die Umwelt sehr stabil ist, dann bedarf es selten komplexer Entscheidungsprozesse. Der Ressourcenaustausch erfolgt unkompliziert. Eine bessere Leistung wird fast immer dann erzielt, wenn Weisungsbefugnisse zentralisiert und vom Topmanagement durchgeführt werden. Dieses setzt dann seine Entscheidung top-down um. X Abbildung 4.18 fasst die Konklusionen von Burns und Stalker sowie
Lawrence und Lorsch, die auch als Kontingenzstudien bezeichnet werden, zusammen. Beide Studien gehen davon aus, dass Organisationen ihre interne Struktur so aufbauen müssen, dass sie der Dynamik und der Unsicherheit ihrer Umwelt entsprechen. Das Fallbeispiel zu McDonald’s zeigt obendrein, dass die Veränderung der Dynamik der Umwelt auch Wandel in der internen Struktur eines Unternehmens initiiert. Die späteren Kapitel zeigen noch detailliertere Empfehlungen zur Bildung einer angemessenen Organisationsstruktur, um die verschiedenen strategischen und technischen Einflussfaktoren – Kontingenzen – zu bewältigen. Zum jetzigen Zeitpunkt ist es zunächst einmal wichtig zu verinnerlichen, dass mechanistische und organische Strukturen als Idealform aufgefasst werden sollten. Dabei gilt ideal nicht als Werturteil, sondern als Beschreibungskategorie. Beide gegensätzlichen Strukturen sind sehr nützlich, um zu untersuchen, wie Organisationsstrukturen
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4.9 Aussagen der Kontingenztheorie für die Organisationsgestaltung
menschliches Verhalten beeinflussen. Jedoch existieren diese beiden gegensätzlichen Strukturen in dieser puristischen Form – also in der idealen Form – in kaum einer realen Organisation. Im Regelfall sind Organisationen eine Mischung aus beiden Typen. Man kann allerdings auch davon ausgehen, dass erfolgreiche Organisationen eine gute Balance zwischen beiden gegensätzlichen Strukturtypen herbeiführen, so dass sie gleichzeitig mechanistisch als auch organisch sind – etwas, was auch das Unternehmen McDonald’s erreichen möchte. Selbst das Militär, das typischerweise mechanistische Strukturen implementiert, indem hierarchische Berichterstattungssysteme und damit Aufwärts- und Abwärts-Kommunikation klar spezifiziert sind, nutzt in Krisenzeiten und im Krieg Elemente einer organischen und flexiblen Organisation. Dies ist wichtig, wenn Soldaten im Krieg auf dem Schlachtfeld auf schlecht vorhersagbare und unsichere Einflüsse und Entwicklungen reagieren müssen. Auch muss bedacht werden, dass Organisationen bestimmte Funktionen eher mechanistisch gestalten – und andere Funktionen und Abteilungen flexibel. Typischerweise sind die Produktion und auch das Rechnungswesen eher mechanistisch organisiert. Dagegen können andere Abteilungen, wie typischerweise Marketing sowie Forschung und Entwicklung, besser mit einem organischen Ansatz organisiert werden.
Umwelt-Unsicherheit
niedrig
Mechanistische Strukturen
Organische Strukturen
einfache Strukturen
komplexe Strukturen
niedrige Differenzierung
hohe Differenzierung
niedrige Integration
hohe Integration
Zentralisierung von Entscheidungen
Dezentralisierung von Entscheidungen
Zentralisierung
gegenseitige Abstimmung
hoch
Abbildung 4.18: Beziehung zwischen Umwelt-Unsicherheit und Organisationsstruktur
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Beispiel 4.4
AUS DER PRAXIS – MCDONALD’S Umweltveränderungen bei dem Burger-Riesen
McDonald’s hatte zunehmend Probleme, seine sich rapide verändernde Umwelt zu bewältigen. Seit den Jahren ab 2000 sah sich das Unternehmen wachsenden Problemen gegenüber.43 Kundenpräferenzen veränderten sich, da die verstärkt gesundheitsbewusst lebende Bevölkerung weniger Rindfleisch und Fett verzehrte. Umweltschützer kritisierten die von McDonald’s verwendeten Verpackungsmaterialen. Die Wettbewerber wurden immer zahlreicher und griffen den Kundenstamm von McDonald’s an. Chili’s und Olive Garden warben Kunden aus dem Hochpreissegment ab, während Rally’s, Taco Bell und Wendy’s diejenigen Kunden von McDonald’s köderten, die eine schnelle, billige Mahlzeit wollten. McDonald’s hat Wege gesucht, die Kontrolle über seine Umwelt, die immer komplexer und schwerer vorherzusagen sein wird, zu erhöhen. Im Mittelpunkt seiner neuen Strategie steht eine dramatische Veränderung des Blickwinkels von McDonald’s auf seinen Kernbereich. In der Vergangenheit war das Herzstück von McDonald’s seine auf Formalisierung basierenden standardisierten Arbeitsabläufe und mechanistischen Strukturen, die sicherstellten, dass Hamburger und Pommes Frites in London und Moskau genauso schmeckten wie in New York. Das Bedienungshandbuch für die Küche allein war 600 Seiten dick! Wegen der Nachfrage nach neuen Speisen und Gerichten durch neue Kunden basiert McDonald’s neuer Produktionsansatz nun auf Flexibilität. Das Unternehmen experimentiert mit über 200 verschiedenen Arten von Lebensmitteln – von Barbecue über Pizza zu Hummer – und erlaubt seinen Franchisepartnern, Menüs so zu gestalten, dass sie bei den regionalen Kunden Anklang finden. Beispielsweise servieren McDonald’s-Restaurants an der Ostküste von Maryland KrabbenSandwiches; in Mexiko hat McDonald’s einen Guacamole-Burger eingeführt.44 McDonald’s erlaubt seinen Franchisepartnern ebenfalls, die Innenausstattung an ihre Umgebung anzupassen: zum Beispiel besitzt das McDonald’s-Restaurant auf der Wall Street einen Konzertflügel.45 Des Weiteren hat McDonald’s viele verschiedene Arten von Restaurants eröffnet, etwa in Wal-Mart-Kaufhäusern und klimatisierten Theaterrestaurants. Zusätzlich experimentiert McDonald’s mit dem Besitz unterschiedlicher Restaurants – es kaufte eine kleine Pizza-Kette, kaufte und expandierte Chipotle, ein mexikanisches Restaurant, sowie Boston Market in den späten 1990er-Jahren.46 Diese große Flexibilität führte zu einer ernsthaften Belastung der mechanistischen Strukturen. Das Unternehmen war dazu gezwungen, eine organische Struktur zu entwickeln, die es den 8.800 Restaurants erlaubte, ihre Menüs und ihr Restaurant-Design an ihre spezifische Situation anzupassen.
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4.9 Aussagen der Kontingenztheorie für die Organisationsgestaltung
Fortsetzung McDonald’s verlagerte Weisungsbefugnisse von der Konzernspitze auf die Manager der verschiedenen US-Regionen und erlaubte ihnen, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen. In der neuen konkurrenzbetonten Umwelt wurde Flexibilität das Leitwort; das Ziel war eine schnelle Antwort auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse, die Schritte der Wettbewerber und die Notwenigkeit, Kosten zu drücken, damit die Preise niedrig blieben. 2003 erwies sich die neue Strategie von McDonald’s als Desaster. Obwohl die Dezentralisierung der Weisungsbefugnisse den Franchisepartnern erlaubte, besser auf regionale Bedürfnisse einzugehen, blieben die McDonald’s-Kerntätigkeiten und Tausende von Managern, die kontrollierten, wie ihr Imperium arbeitete, von den Veränderungen unbeeinflusst. Sie arbeiteten immer noch an der Perfektionierung ihrer gegenwärtigen Produktionsstrategie und reagierten nicht auf die Geschmacksveränderungen der Kunden. Die Kunden bevorzugten etwa Hühnchen, um das Fett in ihrer Ernährung zu reduzieren, und Salate gewannen enorm an Popularität. Die Kunden wünschten sich „gesundes“ Fast-Food-Essen. Durch die Verkaufseinbrüche verloren die McDonald’s-Aktien plötzlich 200 Prozent an Wert. Die Manager mussten bessere Wege finden, um mit der Situation umzugehen. Die Antwort war, die Kontrolle der Kerntätigkeiten bei McDonald’s zu dezentralisieren und Teams aus Nahrungsspezialisten zu bilden, die die Befugnis hatten, mit neuen Speisenangeboten zu experimentieren und sie an Kunden zu testen. Das alte Topmanagementteam von McDonald’s, das an die Strategie der zentralen Kontrolle gewöhnt war, wurde durch Manager ersetzt, die schon lange erkannt hatten, dass es notwendig ist, aktiv und sensibel auf die Kundenwünsche einzugehen. Zur gleichen Zeit erhielt McDonald’s zunehmend Beschwerden über sinkende Standards bezüglich der Qualität und Hygiene in seinen Restaurants – zwei Gebiete, durch die sich McDonald’s vorher auszeichnete. Die Entscheidung, Weisungsbefugnisse an die Franchisepartner abzugeben, führte dazu, dass die Manager ihre Betriebskosten verringerten, indem sie die Restaurantqualität reduzierten. McDonald’s reagierte darauf mit einer Rezentralisierung der Kon trolle über die Qualität seiner Restaurants.
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Fortsetzung Eine komplexe Umwelt zu beherrschen erfordert eine noch komplexere Struktur. 2004, nach ein paar Jahren des Kampfes, zahlte sich die neue organische Strategie von McDonald’s aus. Die Aktien des Unternehmens verdoppelten ihren Wert im Jahr 2005, als neue Menüangebote wieder Kunden anlockten und die Restaurants so eingerichtet wurden, dass sie dem heutigen Geschmack entsprachen – zusätzlich wurde mehr Wert auf Reinlichkeit gelegt. Es ist offensichtlich, dass selbst das erfolgreichste Unternehmen kontinuierlich seine Strukturen überholen und entsprechend veränderten Umweltbedingungen anpassen muss. Seit 2007 kann McDonald’s auf eine exorbitante Wachstumsphase verweisen. Dazu hat auch die Integration von hochpreisigen Coffeeshops in einigen der Restaurants beigetragen. Hier hat McDonald’s schnell und sinnvoll auf einen neuen Trend mittels weiterer Ausdifferenzierung reagiert.
Die Entscheidung, wie stark ein Unternehmen organisch oder mechanistisch ist und in welchen Bereichen dies wie stark ausgeprägt ist, ist immer wieder eine schwierige Entscheidung (siehe X Abbildung 4.13). So wird in den nächsten drei Kapiteln noch detaillierter auf Einflüsse auf Entscheidungen zur Gestaltung von Organisationsstrukturen und Unternehmenskulturen eingegangen, mit denen die Effektivität von Organisationen gesteigert werden kann.
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Zusammenfassung
Z U S A M M E N F A S S U N G Dieses Kapitel analysierte Reaktionsmöglichkeiten von Managern auf Herausforderungen, die mit unterschiedlichen organisationalen Gestaltungsmöglichkeiten verbunden sind. Die organisationale Gestaltung beeinflusst, wie Mitarbeiter sich verhalten und interagieren. Wir analysierten, wie Differenzierung und Integration erfolgen. Dabei wurden drei Herausforderungen an Manager betrachtet, wenn sie versuchen, ihre Organisation so zu strukturieren, dass Ziele erreicht werden können. Kapitel 4 arbeitete die folgenden wichtigen Punkte heraus: 1.
Differenzierung umfasst die Aufgliederung der Gesamtaufgabe einer Organisation in Teilaufgaben und die Zuweisung auf Stellen, Abteilungen sowie Bereiche. Differenzierung ist der Prozess, bei dem die Organisation ein aufgegliedertes, komplexes System ergibt: Menschen und Ressourcen werden einzelnen organisationalen Aufgaben zugewiesen und Menschen verschiedenen Autoritätsebenen zugeordnet.
2.
Eine Organisation ist aus ineinandergreifenden Stellen zusammengesetzt, die Aufgabenzuständigkeit und Autorität sowie Weisungsbefugnisse haben. Eine organisationale Stelle/Rolle besteht aus einer Reihe aufgabengebundener Verhaltensweisen, die von Mitarbeitern erwartet werden.
3.
Die Differenzierung hat eine vertikale und eine horizontale Dimension. Vertikale Differenzierung bezieht sich darauf, wie die Organisation den Instanzenzug (Hierarchie der Autorität/Instanzen) gestaltet. Horizontale Differenzierung bezieht sich darauf, wie die Organisation Stellen in Untereinheiten (auf jeweils derselben Ebene) aufteilt.
4.
Führungskräfte stehen vier Gestaltungsherausforderungen bei der Koordination von organisationalen Aktivitäten gegenüber. Die Entscheidungen diesbezüglich sind interdependent und bestimmen gemeinsam die Effektivität der organisationalen Abläufe.
5.
Die erste Herausforderung betrifft die Entscheidung über das richtige Ausmaß der horizontalen und vertikalen Differenzierung.
6.
Die zweite Herausforderung betrifft die Entscheidung über die Balance zwischen Differenzierung und Integration und die Notwendigkeit, angemessene Integrationsmechanismen einzusetzen.
7.
Die dritte Herausforderung betrifft die Entscheidung, wie ein Gleichgewicht zwischen Zentralisation und Dezentralisation des Entscheidungsfindungsprozesses erreicht werden kann.
8.
Die vierte Herausforderung betrifft die Notwendigkeit, eine Balance zwischen Standardisierung und gegenseitiger Abstimmung durch den richtigen Umfang an Formalisierung und Sozialisierung zu erreichen.
293
4
GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
9.
Unterschiedliche organisationale Strukturen veranlassen Individuen, sich auf unterschiedliche Weise zu verhalten. Mechanistische Strukturen lenken Individuen dahingehend, sich auf eine vorhersagbare Weise zu verhalten. Organische Strukturen unterstützen Flexibilität und schnelle Reaktionen auf sich verändernde Umstände. Erfolgreiche Organisationen streben ein Gleichgewicht zwischen mechanistischen und organischen Strukturen an.
10. Die Kontingenztheorie vertritt die Auffassung, dass eine Organisation ihre Strukturen und Kontrollsysteme so gestalten sollte, dass sie sich dem Umfeld, in dem sie agiert, anpassen kann, um so ihr Umfeld effektiv führen zu können.
Diskussionsfragen 1.
Warum findet eine Differenzierung in Organisationen statt? Unterscheiden Sie zwischen vertikaler und horizontaler Differenzierung!
2.
Zeichnen Sie ein Organigramm der betriebswirtschaftlichen Fakultät, der Sie angehören. Stellen Sie die wichtigsten Rollen und Funktionsbereiche kurz dar. Wie differenziert ist die Fakultät? Denken Sie, dass die Verteilung der Autorität und die Arbeitsteilung in der Fakultät angemessen sind?
3.
Wann benötigt eine Organisation komplexe Integrationsmechanismen? Warum?
4.
Welche Faktoren bestimmen das Gleichgewicht zwischen Zentralisation und Dezentralisation sowie zwischen Standardisierung und gegenseitiger Abstimmung?
5.
Unter welchen Umständen bevorzugt eine Organisation (a) eine mechanistische Struktur, (b) eine organische Struktur oder (c) beide Elemente?
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen von drei bis fünf Leuten und diskutieren Sie das folgende Szenario.
Galoppierende Probleme Sie sind Gründer der Zylon Corporation, eines schnell wachsenden Internet-Software-Unternehmens, das auf elektronische Bankgeschäfte spezialisiert ist. Die Kundennachfrage nach Lizenzen für Ihre Software zog so stark an, dass Sie in den letzten zwei Jahren über 50 neue Software-Pro-
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Organisationstheorie und Praxis
grammierer eingestellt haben, die bei der Entwicklung neuer Software helfen sollen. Das Wachstum Ihres Unternehmens war so stark, dass Sie immer noch mit Hilfe freier und flexibler Gestaltung von Rollen agieren. So werden die Programmierer aufgefordert, Lösungen für jeweils aktuell auftretende Probleme zu finden. Obwohl diese Struktur gut funktionierte, gibt es Anzeichen, dass nun Probleme auftreten. Die Beschwerden von den Mitarbeitern steigen. Gute Leistungen werden ihrer Meinung nach im Unternehmen nicht berücksichtigt und sie fühlen sich nicht gerecht behandelt. Außerdem gibt es Beschwerden, dass sich Führungskräfte ihre neuen Ideen nicht anhören und sie auch nicht weiterverfolgen. Es scheint sich eine schlechte Atmosphäre im Unternehmen zu entwickeln. Außerdem verließen kürzlich einige talentierte Angestellte das Unternehmen. Sie treffen sich, um das Problem zu diskutieren. 1.
Untersuchen Sie Ihre organisationale Struktur, um mögliche Gründe für die aufgetretenen Probleme zu finden!
2.
Welche Gestaltungsmöglichkeiten haben Sie, um die Probleme zu lösen?
Setzen Sie die Theorie um! Finden Sie ein Beispiel für ein Unternehmen, das mit einer der in diesem Kapitel dargestellten Herausforderungen konfrontiert war. Welchen Problemen stand das Unternehmen gegenüber? Wie hat es versucht, mit den Problemen umzugehen?
Aus ethischer Sicht Die organisationale Struktur beeinflusst, wie sich die Mitglieder einer Organisation verhalten. Regeln können so strikt und strafend angewandt werden, dass sie den Mitarbeitern, zum Beispiel durch steigenden Stress bei der Arbeit, schaden können. Unangemessene Normen können die Motivation der Mitarbeiter senken oder dazu führen, dass die Mitarbeiter ihre Kollegen übervorteilen. Gleichermaßen benutzen Vorgesetzte in einigen Organisationen ihre Macht, um ihre Angestellten auszunutzen und sie über Gebühr unter Druck zu setzen. Denken Sie über die ethischen Folgen der Gestaltungsherausforderungen nach, die in diesem Kapitel diskutiert wurden: 1.
Gestalten Sie unter Zuhilfenahme der Gestaltungsherausforderungen eine Organisation, die Ihrer Meinung nach das Ergebnis einer starken ethischen Orientierung ist. Gestalten Sie nachfolgend eine Organisation, die Ergebnis einer gegenteiligen Entscheidung ist: Warum bestehen Unterschiede?
2.
Denken Sie, dass ethisches Verhalten eher in einer mechanistischen oder eher in einer organischen Struktur vorkommt?
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GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
Maßgeschneidert Hier können Sie einige grundlegende Arbeitsprinzipien ausfindig machen, die zur Durchführung von Aufgaben in Ihrer Organisation notwendig sind. Beschreiben Sie im Folgenden anhand der Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen die Aspekte Ihrer Organisationsstruktur.
Gedankenspiel 1.
Wie differenziert ist Ihre Organisation? Ist sie einfach oder komplex? Listen Sie die wichtigen Rollen, Funktionen oder Bereiche Ihrer Organisation auf! Hat Ihre Organisation viele Bereiche? Falls Ihre Organisation in mehreren Geschäftsfeldern tätig ist, listen Sie die wichtigsten Bereiche auf.
2.
Welche Kernkompetenzen machen Ihre Organisation einzigartig oder unterscheiden sie von anderen Organisationen? Welche Quellen haben Ihre Kernkompetenzen? Wie schwierig wäre es Ihrer Meinung nach für andere Organisationen, diese für Ihr Unternehmen charakteristischen Kompetenzen zu imitieren?
3.
Wie hat Ihre Organisation auf die Gestaltungsherausforderungen reagiert? (a) Ist sie zentralisiert oder dezentralisiert? Woher wissen Sie das? (b) Ist sie stark differenziert? Identifizieren Sie einen integrativen Mechanismus, der in Ihrer Organisation Anwendung findet. Wie ist die Übereinstimung zwischen der Komplexität der Differenzierung und der Komplexität der Integrationsmechanismen, die benutzt werden? (c) Ist das Verhalten in Ihrer Organisation stark standardisiert oder spielt gegenseitige Anpassung eine wichtige Rolle bei der Koordination der Menschen und Aktivitäten? Was können Sie über die Ausprägung der Formalisierung sagen, wenn Sie die Anzahl und die Arten der genutzten Regeln betrachten? Wie wichtig ist die Sozialisation in Ihrer Organisation?
4.
Führt Sie Ihre Analyse von Punkt 3 zu der Auffassung, dass Ihre Organisation eher dem organischen oder dem mechanistischen Modell der Organisationsstruktur entspricht? Erklären Sie kurz, warum Sie denken, dass Ihre Organisation organisch oder mechanistisch ist.
5.
Nach Ihrer bisherigen Analyse: Was könnte Ihrer Meinung nach getan werden, um die Art, wie Ihre Organisation agiert, zu verbessern?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
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Fallstudie
Wo sollten Entscheidungen getroffen werden?
Fallstudie
Im Jahr 1995 machten sich die Topmanager von Procter & Gamble Gedanken über die weltweiten Aktivitäten des riesigen Unternehmens und kamen zu dem Schluss, dass die organisationalen Ressourcen viel besser eingesetzt werden könnten, wenn die Ebene, auf der Entscheidungen getroffen werden, geändert würde. Bis 1995 waren die Manager in jeder Sparte von Procter & Gamble in jedem Land der Welt mehr oder weniger frei in ihren Entscheidungen, und die Entscheidungsfindung lief bei ihnen, den Spartenleitern, zentralisiert ab. So arbeiteten die verantwortlichen Manager der britischen Seifen- und Reinigungsmittelsparte quasi unabhängig von ihren französischen und deutschen Kollegen. Darüber hinaus operierte die Seifen- und Reinigungsmittelsparte sogar innerhalb Großbritanniens faktisch unabhängig von anderen Unternehmenssparten, wie etwa der Gesundheits- oder Schönheitsprodukt-Sparte. Die Topmanager waren der Ansicht, dass durch einen stark zentralisierten wie auch einen stark dezentralisierten globalen Entscheidungsprozess mögliche Erträge verspielt würden. Am günstigsten sei es, eine Kooperation von Managern der gleichen Sparte über die verschiedenen Länder hinweg herbeizuführen (etwa Seifen- und Reinigungsmittel-Sparten über ganz Europa hinweg). So könnten sich Synergien zwischen den Managern der verschiedenen Sparten, die im gleichen Land oder der gleichen Region operieren, erzielen lassen. Daher bahnte das Topmanagement-Team von Procter & Gamble einer neuen Organisationsstruktur den Weg. Zuerst legten sie vier Regionen für die weltweiten Aktivitäten von Procter & Gamble fest – Nordamerika, Europa, den Mittleren Osten plus Afrika und Asien. In jeder Region schufen sie die neue Position eines Global Executive Vice President, der für die Überwachung aller Aktivitäten aller Sparten innerhalb seiner Weltregion zuständig war. Ein solcher Ansatz wurde noch nie zuvor bei Procter & Gamble versucht.47 Die Hauptverantwortung des Global Executive Vice President liegt darin, die verschiedenen Sparten innerhalb jeder Region dazu zu bringen, zu kooperieren sowie Informationen und Wissen auszutauschen. Auf diese Art wird die Weisungsbefugnis auf der Ebene der Weltregionen zentralisiert. Jeder dieser neuen Topmanager berichtet dann direkt dem Präsidenten von Procter & Gamble, der die höchste Weisungsbefugnis innehat. Durch eine weitere Änderung der Organisationsstruktur, um die Weisungsbefugnisse noch stärker zu zentralisieren, gruppierten die Manager von Procter & Gamble Sparten, die in der gleichen Region arbeiteten, unter einem verantwortlichen Manager. Beispielsweise übernahm der Manager der Seifen- und Reinigungsmittel-Sparte in Großbritannien die Verantwortung für alle Seifen- und Reinigungsmittel-Sparten im Vereinten Königreich, Irland, Spanien und Portugal.
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Fallstudie
Er hatte die Verantwortung, die Sparten zu einer Kooperation zu bewegen, so dass das Unternehmen die Kosten senken und über ganz Europa hinweg einen schnelleren Innovationsprozess implementieren konnte. Für Procter & Gamble zahlte sich die neue Balance zwischen zentralisierten und dezentralisierten Weisungsbefugnissen aus, da die Topmanager der Ansicht waren, durch den verbesserten Gebrauch der organisationalen Ressourcen stärker auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können. Sie glaubten, dass Procter & Gamble bereit sei, das dominierende Verbrauchsgüter-Unternehmen zu werden, nicht nur in den USA, sondern weltweit. Im Jahr 1996 erreichte das Unternehmen einen Rekord-Betriebsgewinn durch einen weltweiten Rekordabsatz.
Diskussionsfragen 1.
Warum entschied sich Procter & Gamble für eine zentralisierte Kontrolle?
2.
Wie können Manager erkennen, dass sie zu weit gegangen sind und die Unternehmenskontrolle zu stark zentralisiert haben?
Fußnoten
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
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17 18
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Fußnoten
19 20 21 22
23 24 25
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
36 37
38 39 40 41 42
43 44 45 46 47
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299
Gestaltung der Organisationsstruktur: Autorität und Kontrolle
5
5.1 Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung? . 302 Beispiel 5.1: Aus der Praxis – DuPont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Beispiel 5.2: Aus der Praxis – EMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
5.2 Kontrolle: Die Hierarchie beeinflussende Faktoren 316 5.3 Kurzformeln für die Praxis: Autorität und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Beispiel 5.3: Aus der Praxis – General Mill . . . . . . . . . . . . . . . . 329
5.5 Kurzformeln für die Praxis: Bürokratie wirkt positiv auf Organisationen . . . . . 334 5.6 Einfluss der informellen Organisation . . . . . . . . . . . . 335 Beispiel 5.4: Aus der Praxis – Gipsfabrik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
5.7 IT, Empowerment und autonome Teams . . . . . . . . . . 337
ÜBERBLICK
5.4 Prinzipien der Bürokratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Lernziele Die Organisationsstruktur muss immer wieder analysiert und dann vielfach umgestaltet werden. Nur dann können Organisationen ihre Mitarbeiter und ihre anderen Ressourcen effektiv an die Umwelt anpassen und koordinieren. Eine kontinuierliche Überprüfung der Angemessenheit der Organisation schützt gleichzeitig die Ziele und Interessen der Stakeholder. Dieses Kapitel behandelt mit der vertikalen Organisationsstruktur eine zentrale Gestaltungsfrage. Es geht darum, wie die Hierarchie angelegt ist und wie Weisungsrechte verteilt sind. Insofern beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Kontrolle von Organisationsmitgliedern durch die vertikale Organisationsstruktur. Nachdem Sie sich mit diesem Kapitel tiefer befasst haben, sollten Sie: 1.
Den Prozess der vertikalen Differenzierung und das Entstehen der Hierarchie von Weisungsbefugnissen erklären können.
2.
Wesentliche Aspekte, die auf die Gestaltung der Hierarchie einwirken, verinnerlicht haben und so verstehen, wie Verhalten in Organisationen möglichst effektiv motiviert und koordiniert werden kann.
3.
Verstehen, wie die im vierten Kapitel besprochenen Gestaltungsherausforderungen, wie Zentralisierung und Standardisierung, mit der direkten und persönlichen Kontrolle durch Manager korrespondieren und die Gestaltung der organisationalen Hierarchie beeinflussen.
4.
Prinzipien der bürokratischen Struktur verstehen und ihre Auswirkungen auf die Gestaltung einer effektiven organisationalen Hierarchie erklären können.
5.
Erklären können, warum Organisationen zunehmend flache Hierarchien und autonome Teams, sowohl innerhalb als auch zwischen Abteilungen, nutzen.
5.1
Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung?
Überlegungen zur richtigen Balance zwischen Autorität im Sinn einer Zentralisierung von Entscheidungsbefugnissen auf den oberen Hierarchieebenen und der Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen auf den mittleren und unteren Ebenen der Organisation standen im Mittelpunkt von Kapitel 4. Erinnern Sie sich auch an Kapitel 2! Weisungsbefugnisse gehen mit Autorität einher und betreffen die Macht, Menschen zum Handeln zu veranlassen und für ihr Handeln verantwortlich zu machen. Durch Weisungsbefugnisse kann direkt Einfluss genommen
302
5.1 Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung?
werden, wie Organisationsmitglieder agieren und welche und wie sie Aufgaben erledigen. Was bestimmt jedoch die Autorität in Organisationen? Die Ansammlung von Entscheidungsrechten, die Anzahl der Hierarchieebenen in einer Organisation? Diese Frage ist zentral, weil die Gestaltung der Hierarchieebenen (zum Beispiel in einem Organigramm veranschaulicht) die Effektivität der Entscheidungsfindungs- und Kommunikationssysteme von Organisationen beeinflusst. Die Entscheidungen über die Gestaltung der Hierarchie bzw. das Gleichgewicht zwischen der zentralisierten und dezentralisierten Entscheidungsfindung bilden den Grad der vertikalen Differenzierung in einer Organisation.
5.1.1 Entstehung der Hierarchie Die Über- und Unterordnung von Weisungsrechten in Organisationen bildet die Hierarchie. Hierarchie ist in Organisationen erforderlich, weil Manager nur eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern direkt koordinieren und motivieren können.1 Zur Koordination und Motivation von Mitarbeitern müssen weitere Führungskräfte bestimmt werden. Führungskräfte ihrerseits können eine begrenzte Anzahl von Mitarbeiten direkt koordinieren. Um Führungskräfte wiederum zu koordinieren und zu motivieren, bedarf es einer zusätzlichen Ebene von Führungskräften. Dadurch entstehen verschiedene Ebenen von Mitarbeitern und Führungskräften und es kommt zur Über- und Unterordnung von Instanzen – dem Instanzenzug. Diese Struktur der Hierarchieebenen führt auch zum Begriff der Leistungstiefe, der die Anzahl der Leitungsebenen beschreibt. Mit dem Wachstum der Organisation nimmt die Anzahl der Mitarbeiter zu. Diese spezialisieren sich zunehmend und bewältigen weitgehend unterschiedliche Arten von Aufgaben. Damit steigt der Grad der Differenzierung an und die Koordination der Mitarbeiter wird erschwert.2 Gleichzeitig entstehen aufgrund der Arbeitsteilung und Spezialisierung wiederum Motivationsprobleme. Wenn ein Mitarbeiter nur einen kleinen Teil der Gesamtaufgabe ausübt, ist es oft sehr schwer, seinen tatsächlichen Beitrag zur Gesamtaufgabe zu bestimmen und seine persönliche Leistung zu beurteilen. Außerdem ist es meist unmöglich, Mitarbeiter auf der Basis ihrer individuellen Leistung einzuschätzen, zu beurteilen und zu entlohnen, wenn sie zur Erreichung der Ziele zusammenarbeiten. Wenn zum Beispiel zwei Kellner gemeinsam einen Tisch bedienen, wie kann ihr Vorgesetzter feststellen, wie viel jeder Kellner tatsächlich zur Aufgabe beigetragen hat? Es ist für den Vorgesetzten kaum messbar, welcher Kellner mehr für den Kunden geleistet hat. Wenn zwei Köche bei der Zubereitung eines Essens zusammenarbeiten, wie kann der individuelle Beitrag zur Essensqualität eingeschätzt und beurteilt werden?3 Um also eine größere Zahl von Mitarbeitern koordinieren und motivieren zu können, müssen mehrere Ebenen von Führungskräften eingezogen werden.
303
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Einer Organisation stehen zwei Instrumente zur Verfügung, um Kontrolle über ihre Mitarbeiter auszuüben und zu verbessern: 1) Erhöhung der Anzahl von Managern, um die Mitarbeiter zu kontrollieren, zu beurteilen und zu entlohnen, und 2) Erhöhung der Anzahl der Hierarchieebenen, wobei folglich die Hierarchielänge – der Instanzenzug steigt.4 Nimmt sowohl die Anzahl der Manager als auch die der Führungsebenen zu, dann steigt die vertikale Differenzierung. Dies ermöglicht der Organisation eine direkte, persönliche Kontrolle über ihre Mitarbeiter – Manager kontrollieren persönlich ihre Untergebenen. Die direkte Kontrolle erlaubt Managern, das Verhalten ihrer Untergebenen zu gestalten und zu beeinflussen. Führungskräfte geben Vorgaben zur Verfolgung von Unternehmenszielen direkt weiter. Die direkte Kontrolle stellt eine grundlegende Kontrollmethode dar, bei der Manager stets Probleme oder neue Fragestellungen mit den Mitarbeitern hinterfragen, prüfen und gegebenenfalls beraten und so die Situation besser verstehen können. Darüber hinaus gewährleistet dieser Ansatz im Idealfall, dass jeder Mitarbeiter seine Arbeit effektiv ausführt und keine Informationen verbirgt, was ansonsten Probleme entlang des Produktionsprozesses verursachen kann. Im Idealfall erzeugt persönliche Kontrolle sowohl größere Möglichkeiten für Lernen am Arbeitsplatz und Kompetenzentwicklung als auch Vermeidung von Trittbrettfahrern und Drückebergerei. Ferner kann die persönliche Kontrolle der Untergebenen durch Führung über Vorbild zu einer besseren Entwicklung und Steigerung ihrer persönlichen Führungsfähigkeiten dienen. Bei General Electric (GE) wird zum Beispiel der Entwicklung von Untergebenen und der Steigerung ihrer Beförderungschancen, was in der Verantwortung jedes Managers liegt, eine beachtliche Bedeutung zugeschrieben. Die ständige Verbesserung der Führungsfähigkeiten auf allen Ebenen gehört zu den Kernkompetenzen von GE. Manager, die an dieser Aufgabe scheiterten, wurden sehr bald entlassen, während diejenigen, die erfolgreich waren, schnell in der Hierarchie aufstiegen. So ist die persönliche Kontrolle sehr sinnvoll zur Motivation der Mitarbeiter und zur Förderung eines effektiven Verhaltens. Die persönliche Autoritätsbeziehung in einer Organisation verbindet Menschen intensiv und sehr greifbar, und bestimmt über deren Erfolg.
5.1.2 Größen- und Umfangseinschränkungen Steile Organisationen
X Abbildung 5.1 zeigt zwei Organisationen mit der gleichen Anzahl an
Eine Organisation, die relativ viele Hierarchieebenen in Bezug auf die Größe der Organisation hat.
Mitarbeitern. Eine Organisation hat drei Hierarchieebenen, während die andere sieben besitzt. Eine Organisation, die viele Hierarchieebenen, also auch viele Instanzen in der Vertikalen, (einen langen Instanzenzug) relativ zur Größe der Organisation hat, wird als steile Organisation bezeichnet.
304
5.1 Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung?
A. Flache Hierarchie
B. Steile Hierarchie 1 2
1
3 4
2
5 6
3
7
Abbildung 5.1: Flache und steile Organisationen
Eine Organisation, die wenige Hierarchieebenen relativ zur Größe der Organisation hat, ist eine flache Organisation. Die steile Organisation in X Abbildung 5.1 hat vier Hierarchieebenen mehr als die flache Organisation und beschäftigt mehr Manager zur Führung und Kontrolle von Mitarbeitern. Untersuchungen zeigen, dass eine Organisation mit 3.000 Mitarbeitern meistens sieben Hierarchieebenen hat. So wird eine Organisation mit 3.000 Mitarbeitern und nur vier Hierarchieebenen als eine flache Organisation bezeichnet, während die Organisation mit derselben Mitarbeiterzahl und neun Hierarchieebenen als steil gilt.
Flache Organisation Organisation, die relativ wenige Hierarchieebenen in Bezug auf ihre Größe hat.
10 9 Anzahl der Hierarchieebenen
8 7 6 5 4 3 2 1 0
1.000
3.000
9.000 10.000 100.000 Anzahl der Mitarbeiter
Abbildung 5.2: Beziehungszusammenhang zwischen der Organisationsgröße und der Anzahl von Hierarchieebenen
305
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
X Abbildung 5.2 zeigt die Ergebnisse einer Analyse der Beziehung zwi-
schen der Größe der Organisation (gemessen an der Mitarbeiterzahl) und der Höhe der vertikalen Hierarchie. Wächst eine Organisation bis zur Zahl von 1.000 Mitarbeitern, verfügt sie laut der Studie durchschnittlich über vier Hierarchieebenen: Geschäftsführer, Funktions- oder Bereichsleiter, Abteilungsleiter sowie Mitarbeiter. Eine Organisation mit 3.000 Mitgliedern umfasst meistens sieben Hierarchieebenen. Nachdem jedoch diese Größe erreicht wird, passiert etwas Auffälliges: Organisationen, die 10.000 oder sogar 100.000 Mitarbeiter beschäftigen, verfügen typischerweise über nicht mehr als neun oder zehn Hierarchieebenen. Außerdem erhöhen große Organisationen nicht die Anzahl der Manager auf jeder Hierarchieebene, um dieser Beschränkung nachzugehen und die Anzahl an Hierarchieebenen auszugleichen.5 Viele Organisationen haben eine pyramidale Struktur und immer weniger Manager auf jeder Hierarchieebene (siehe X Abbildung 5.3 A). Im Gegenteil dazu wächst bei einer aufgeblähten Organisation (X Abbildung 5.3 B) die Anzahl der Manager auf jeder Hierarchieebene proportional zur steigenden Anzahl an Mitarbeitern. A. Pyramidale Strukturen
B. Aufgeblähte Strukturen
Abbildung 5.3: Formen von Hierarchien
Untersuchungen ergaben in der Tat, dass die Größe von leitenden Einheiten unterproportional mit der Organisationsgröße wächst.6 Dieses Phänomen veranschaulicht X Abbildung 5.4. Ein Zuwachs von 2.000 auf 3.000 Mitarbeiter (ein Zuwachs von 50 Prozent) führt zu einem Zuwachs von 300 auf 400 Manager (ein Zuwachs von 33 Prozent). Allerdings führt ein Zuwachs von 6.000 auf 10.000 Mitarbeiter (ein Zuwachs von 66 Prozent) nur zu einem Zuwachs an leitenden Einheiten um 100 Manager (von 700 auf 800, ein Zuwachs von 14 Prozent). Warum versuchen die Organisationen, aktiv den Zuwachs an Managern und Hierarchieebenen zu beschränken, während sie wachsen und sich differenzieren? Die Antwort auf diese Frage liegt in vielen bedeutsamen Problemen, die mit der steilen Hierarchie in einer Organisation zusammenhängen.7
306
5.1 Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung?
800 14% Steigerung
Anzahl der Manager
700 600 500 400 300
33% Steigerung
200 50% Steigerung
100
66% Steigerung
0 1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
10.000
Anzahl der Organisationsmitglieder Abbildung 5.4: Beziehungszusammenhang zwischen der Organisationsgröße und der Anzahl der Führungspersonen
5.1.3 Probleme der steilen Hierarchie Für Organisationen ist es sehr wichtig, die richtige Anzahl an Managern und Hierarchieebenen zu bestimmen. Diese Entscheidung kann speziell Kommunikation, Motivation und im Endeffekt die Wertschöpfung des Unternehmens erhöhen oder verringern.8 Im Folgenden werden typische Probleme der steilen Hierarchie beschrieben.
Kommunikationsprobleme Zu viele Hierarchieebenen erschweren die Kommunikation in der Organisation. Dies gilt sowohl für die vertikale Kommunikation als auch für die horizontale, die meist über den Dienstweg läuft. Zu viele Hierarchieebenen bedeuten auch, dass viele Instanzen existieren. Dies wird mit dem Begriff „langer Instanzenzug“ bezeichnet oder aber genauso bezeichnet als eine lange Weisungskette. Mit vielen Hierarchieebenen wird also die Weisungskette länger und die Kommunikation zwischen den Managern der oberen und unteren Hierarchiestufen nimmt viel Zeit in Anspruch. Die Entscheidungsfindung verzögert sich, was den Erfolg der Organisation beeinträchtigt, die schnell auf die Kundenanforderungen oder Wettbewerber reagieren muss.9 Für das Unternehmen FedEx stellt eine schnelle Entscheidungsfindung eine Bedingung für den Erfolg dar. So verfügt das Unternehmen über nur fünf Hierarchieebenen. FedEx glaubt, dass zusätzliche Hierarchieebenen die Kommunikation und die Entscheidungsfindung im Unternehmen verlangsamen würden.10
307
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Ebenso versuchte Liz Claiborne bei der Strukturgestaltung ihrer Organisation, die Hierarchie flach zu halten – vier Ebenen für 4.000 Mitarbeiter –, um die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf sich schnell ändernde Modetrends zu maximieren. Ein anderes wesentliches Kommunikationsproblem betrifft die Informationsverzerrung. Sie liegt vor, wenn Informationen zwischen vielen Hierarchie- und Managementebenen ausgetauscht werden.11 Experimente haben gezeigt, dass eine Mitteilung, die am Anfang einer Menschenkette abgegeben wird, am Ende dieser Kette eine völlig andere Bedeutung haben kann. Dies ist auch bekannt als das Stille-Post-Syndrom. Zudem können Manager in den unterschiedlichen Hierarchieebenen Informationen manipulieren, um ihre eigenen Interessen zu verfolgen. Es wurde nachgewiesen, dass Manager durch die Beschränkung oder selektive Weiterleitung von Informationen andere Menschen beeinflussen können.12 Bei einem solchen Verlauf kann das obere Management schnell die Kontrolle über die unteren Hierarchieebenen verlieren. Manager in den unteren Hierarchieebenen können ebenso selektiv nur die Informationen, die ihren eigenen Interessen dienen, an die oberen Hierarchieebenen weiterleiten. Ein rationaler Untergebener kann zum Beispiel danach trachten, nur solche Information an den Vorgesetzten weiterzugeben, die ihn oder sie in den Augen des Vorgesetzten gut darstellen. Bei häufigem Auftreten solcher Ereignisse kann das obere Management die Geschehenisse in den unteren Hierarchieebenen nur noch schwer kontrollieren. Die Qualität der Entscheidungsfindung leidet dabei auf allen Hierarchieebenen. Studien zeigen, dass Kommunikationsprobleme sich mit der wachsenden Anzahl an Hierarchieebenen progressiv verstärken. Aus diesem Grund müssen Manager versuchen, das Wachstum der Hierarchie zu beschränken. Beträgt die Zahl an Hierarchieebenen mehr als sieben oder acht, können Kommunikationsprobleme Störungen bei der Kontrolle verursachen und zu langsamen und teilnahmslosen Entscheidungsfindungen führen, wie das Beispiel von DuPont zeigt.
Beispiel 5.1
AUS DER PRAXIS – DUPONT Reorganisation bei dem Chemie-Riesen
DuPont, eines von Amerikas größten Chemie-Unternehmen, ist bekannt für seine Produktentwicklungen wie zum Beispiel Nylon und Teflon.13 Kürzlich ergaben sich bei DuPont Schwierigkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte, beim Management von diversen Geschäften und dabei, die Kundenbedürfnisse einzubeziehen. Der Absatz seiner Produkte sowie seine Einnahmen sanken. Der Geschäftsführer führte diese Probleme auf die größere Anzahl von Top-Füh rungskräften, die im Lauf der Zeit graduell gestiegen war, zurück.
308
5.1 Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung?
Fortsetzung Überzeugt davon, dass zu viele Führungskräfte die Identifikation von Problemen und die Reaktion darauf verlangsamen, entschied er, das Topmanagement zu reorganisieren. Zuerst wurde das Topmanagement – die Geschäftsleitung, eine Gruppe früherer und derzeitiger Führungskräfte, die das Unternehmen über Jahrzehnte hinweg geführt hatte – ausgetauscht. Dann begann die Reduktion von obersten (Topmanagement-) Leitungskräften der unterschiedlichen Divisionen. Zum Beispiel wurde in der Polymer-Division, in der Nylon hergestellt wird, eine von vier Führungspositionen gestrichen. Wo früher elf Ebenen zwischen der Geschäftsführung und dem Verkäufer lagen, liegt die Anzahl nun bei fünf. Die Hierarchieebenen zu verflachen hatte das Ziel, stärker auf die Bedürfnisse der Verbraucher reagieren zu können. Wenn das Verkaufspersonal schnell die Wissenschaftler des Unternehmens über Kundenbedürfnisse informieren kann, während diese an Entwicklungen arbeiten, wird beides, Innovation und Absatz, gefördert.14 Gleichzeitig wurden die Kosten einer so steilen Hierarchie stark reduziert und das Unternehmen spart durch diese Veränderungen 1 Milliarde US-Dollar Personalkosten ein.
Motivationsprobleme Mit dem Zuwachs von Hierarchieebenen in einer Organisation sinkt die relative Differenz der Befugnisse von Managern in jeder Hierarchieebene und damit auch ihr Verantwortungsbereich. Eine flache Organisation (siehe X Abbildung 5.1) beschäftigt weniger Manager und hat weniger Hierarchieebenen als eine steile Organisation. So verfügen Manager einer flachen Organisation über mehr Autorität und Verantwortung als Manager einer steilen Organisation. Viele Studien zeigten, dass Manager oder Mitarbeiter bei einer Vergrößerung ihrer Autorität und Verantwortung (andere Faktoren unverändert) motivierter sind, ihre Aufgaben zu erfüllen. Aus diesem Grund ist die Mitarbeitermotivation in einer flachen Organisation viel stärker ausgeprägt als in einer steilen Organisation. Außerdem ist es bei einer steilen Organisation mit vielen Hierarchieebenen einfacher für die Manager, ihrer Verantwortung auszuweichen und sie auf die höheren Hierarchieebenen zu verlagern. Solches Vorgehen verschärft die Probleme der langsamen Entscheidungsfindung und der unzureichenden Kommunikation.
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Bürokratiekosten Manager kosten Geld. Je größer die Zahl der Manager und Hierarchieebenen in einer Organisation ist, desto größer sind die Bürokratiekosten. Dies sind Kosten, die mit der Führung und Steuerung einer Organisation im Zusammenhang stehen. Kalkulationen ergaben, dass Unternehmen für einen durchschnittlichen Manager über 280.000 Euro pro Jahr an Gehalt, Gehaltszuschlägen, Zusatzleistungen und Büro ausgeben. Die Beschäftigung von tausend überflüssigen Managern kostet eine Organisation 280 Millionen Euro pro Jahr – eine gewaltige Summe, die Unternehmen oft zu spät erkennen. Aufgrund der Kostenunterschiede zwischen einer flachen und einer steilen Hierarchie ist es üblich, eine Reduzierung der Hierarchieebenen und somit die Entlassung überflüssiger Angestellter, vor allem in einer Rezension, herbeizuführen, um die Bürokratiekosten zu senken. Oft fallen dabei auch Begriffe wie Lean Management – eine Verschlankung des Managements. Im Jahr 2005 kündigte Ford die Reduktion um zwei Hierarchieebenen an und entließ für die Einsparung von 500 Millionen US-Dollar 600 Manager. HP, General Motors, Xerox, Kodak und DuPont sind einige der vielen großen Unternehmen, die Milliarden US-Dollar durch die Ausdünnung ihrer Hierarchien nach dem Jahr 2000 eingespart haben. Warum verspüren Unternehmen plötzlich das Bedürfnis, ihren Personalbestand drastisch zu reduzieren und damit ihre Mitarbeiter in Unsicherheit und Arbeitslosigkeit zu stürzen? Warum blicken die Unternehmen nicht in die Zukunft und reduzieren das Wachstum der Managerzahl und Hierarchieebenen, um große Entlassungswellen zu vermeiden? Manchmal sind Entlassungswellen nicht zu vermeiden, weil eine unvorhergesehene Situation im Unternehmensumfeld auftritt. Innovationen können zum Beispiel die bestehenden Technologien konkurrenzunfähig machen. Eine allgemeine Wirtschaftskrise kann plötzlich die Nachfrage nach dem Produkt senken. In den meisten Fällen ist allerdings ein schlechtes Management der Grund für die dramatischen Veränderungen in der Struktur und in der Beschäftigung der Organisation. Anfang des neuen Jahrtausends zog dies zum Beispiel bei Opel Deutschland große Kreise. Managementfehler wurden für die Unternehmenskrise verantwortlich gemacht. Manager erfolgloser Organisationen erkennen oft nicht den Bedarf an Kontrolle, Steuerung und flachen Hierarchien, wenn ihre Organisation mit einer neuen Situation konfrontiert wird. Oder sie sehen den Bedarf, ziehen es aber vor, nichts oder nur wenig dagegen zu unternehmen. Manager schenken Hierarchieproblemen nur wenig Beachtung, wenn ihre Organisationen wachsen. Ihr vorrangiges Anliegen besteht in der Befriedigung der Kundenwünsche durch neue Produkte und Dienstleistungen,
310
5.1 Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung?
die so schnell wie möglich auf den Markt gebracht werden. Demzufolge vervielfachen sich die Hierarchieebenen. Es werden neue Mitarbeiter eingestellt, ohne die langfristigen Konsequenzen zu bedenken. Prosperiert eine Organisation schnell, ist es wahrscheinlich, dass ihre Struktur sehr schnell überholt ist. Zwei oder mehr Führungsstellen könnten dagegen zum Beispiel zu einer Stelle zusammengefasst und Hierarchieebenen eliminiert werden, um die Entscheidungsfindung zu verbessern und Kosten zu senken. Begriffe wie Restrukturierung und Personalkürzung beschreiben den Prozess, bei dem die Geschäftsführung die Hierarchie saniert und Angestellte sowie Manager entlässt, um Bürokratiekosten zu reduzieren. Dieses Thema wird im Kapitel 10 ausführlich besprochen, wobei der Schwerpunkt in der Analyse des Organisationswandels und der Organisationsneugestaltung liegt.
5.1.4 Parkinsons Gesetz Während des Studiums der Verwaltungswissenschaften in der britischen Marine stieß C. Northcote Parkinson, ein ehemaliger britischer Zivilbeamter, auf sehr interessante Statistiken.15 Er entdeckte, dass in den Jahren 1914 bis 1928 die Anzahl der in Betrieb befindlichen Schiffe um 86 Prozent gesunken war. Allerdings stieg in diesen Jahren die Zahl an Beamten in Marinestationen, die für die Instandhaltung der Flotte zuständig waren, um 40 Prozent und die Zahl des Topmanagements der Flotte in London um 79 Prozent. Die Ergebnisse der britischen Marine zeigen, dass eine hohe Zahl an Führungskräften mehr Arbeit verursacht. Wie kam es zu einer solchen Situation? Parkinson stellte fest, dass der Zuwachs an Managern und Hierarchieebenen durch zwei Prinzipien gesteuert wird: (1) „Ein Manager will seine Untergebenen vervielfachen, nicht die Wettbewerber“ und (2) „Manager erzeugen gegenseitig füreinander Arbeit“.16 Erklären lässt sich dies wie folgt: Manager schätzen ihren Rang oder Status in der Hierarchie. Je weniger Manager es auf derselben Hierarchieebene gibt und je größer die Anzahl ihrer Mitarbeiter ist, desto größer ist das „Imperium“ eines Managers und desto höher dessen Status. So ist es nicht verwunderlich, dass Manager danach streben, die Anzahl ihrer Untergebenen zu erhöhen, und umso steiler wird die Hierarchie. Wenn die Anzahl an Hierarchieebenen steigt, müssen Manager mehr Zeit in die Überwachung und Kontrolle ihrer Untergebenen investieren und kreieren somit unnötige Arbeit für sich selbst. So führt die höhere Anzahl von Managern dazu, dass mehr Arbeit entsteht. Parkinson formulierte folgendes „Gesetz“: Weil Führungskräfte füreinander Arbeit schaffen, nimmt die Arbeit, insofern Zeit vorhanden ist, zu. Parkinson nimmt an, dass sein Prinzip auf alle Hierarchieebenen anwendbar ist, wenn diese nicht kontrolliert werden.
311
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
5.1.5 Ideale Anzahl an Hierarchieebenen und minimale Weisungskette Die Entscheidung, einen neuen Manager einzustellen, sollte auf Basis von Überlegungen zur Differenz zwischen dem Zusatznutzen dieses Managers und den Kosten, die dieser Manager verursacht, gefällt werden. Allerdings, wie Parkinson bemerkte, zögern Menschen nicht, das Geld der Organisation für die Verbesserung der eigenen Position, von Status und Macht auszugeben. Gut gesteuerte Organisationen kontrollieren dieses Problem mit Hilfe einfacher Regeln, wie zum Beispiel „Jeder neue Mitarbeiter muss durch den Geschäftsführer genehmigt werden“. Diese Regel veranlasst das höhere Management abzuschätzen, ob ein zusätzlicher Manager für die untere Hierarchieebene oder eine zusätzliche Hierarchieebene wirklich notwendig ist. Ein allgemeines Prinzip für die Hierarchiegestaltung ist das Prinzip der minimalen Weisungskette. Prinzip der minimalen Weisungskette Eine Organisation sollte jenes Minimum an Hierarchieebenen wählen, das mit den Zielen und der Umwelt der Organisation im Einklang steht.
Nach dem Prinzip der minimalen Weisungskette sollte eine Organisation jenes Minimum an Hierarchieebenen wählen, das mit den Zielen und der Umwelt der Organisation im Einklang steht.17 In anderen Worten sollte eine Organisation so flach wie möglich gehalten werden. Ferner sollte das obere Management anhand der Fähigkeit, mit einem Minimum an Führungskräften die Aktivitäten der Organisation zu überwachen und zu kontrollieren, beurteilt werden. Eine flache Organisation hat im Vergleich zu einer steilen Organisation weniger Kommunikations-, Motivations- und Kostenprobleme. Der einzige Vorteil einer steilen Struktur ist deren inhärente starke Kontrolle oder persönliche Überwachung der Untergebenen. Kernkraftwerke haben zum Beispiel typischerweise sehr steile Hierarchien, so dass Manager auf jeder Hierarchieebene eine effektive Überwachung aller Arbeitsprozesse durchführen können. In einem Kernkraftwerk kann jeder kleinste Fehler eine Katastrophe verursachen. Aus diesem Grund überwachen Manager ständig die Arbeitsschritte ihrer Untergebenen und führen Gegenproben durch, um sicherzustellen, dass alle Regel und Standardarbeitsanweisungen exakt und lückenlos durchgeführt werden. Kapitel 9 untersucht Faktoren, wie Technologie- und Aufgabeneigenschaften, bei denen eine steile Hierarchiestruktur vorteilhaft ist. Hierbei sollten Organisationen nach jenem Minimum an Hierarchieebenen streben, das für ihre Missionserfüllung notwendig ist. Organisatorische Probleme, die durch solche Faktoren wie in Parkinsons Gesetz illustriert ausgelöst werden, erfüllen das Interesse von Stakeholdern nicht. Früher oder später werden diese Probleme durch ein neues Managementteam entdeckt, das die Hierarchie neu strukturieren wird, um das Übermaß an Managern zu beseitigen. Dies geschah in den Jahren nach 2000 bei vielen Unternehmen wie IBM, AOL-Time Warner, Lucent und EMI, dessen Profil im folgenden X Beispiel 5.2 dargestellt wird.
312
5.1 Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung?
Beispiel 5.2
AUS DER PRAXIS – EMI Nutzung der Hierarchie zur Förderung der Kreativität
EMI ist die britische Plattenfirma, welche die Karrieren der Beatles, Rolling Stones und Garth Brooks startete.18 Das 105 Jahre alte Unternehmen gehört zu den profitabelsten Unternehmen der Branche. In den 1990er-Jahren brach der Erfolg jedoch ein. Der Grund, so glaubt Alain Levy, der in Frankreich geborene Geschäftsführer, ist, dass EMI von einem kopflastigen Team überbezahlter Führungskräfte gemanagt wurde, denen entweder die unternehmerische Fähigkeit fehlte, neue Talente zu entdecken und zu fördern, oder den Untergebenen diese Fähigkeit beizubringen. So begann Levy, die Hierarchie bei EMI wachzurütteln und die Motivation des Topmanagements zu verändern. Nach Jahren der Probleme wendete er eine radikale Methode an. Als Erstes entließ er über 2.000 Führungskräfte und beseitigte drei Ebenen in der Management-Hierarchie. Danach gab er seinen verbliebenen Führungskräften einen umfassenderen Verantwortungsbereich und beseitigte das alte Entlohnungssystem mit garantierten Boni auf Basis des Aufspürens neuer Talente. Fortan basierten die Erfolgsboni der Manager auf dem zukünftigen Erfolg der Künstler, die sie unter Vertrag nahmen und förderten. Führungskräften, bei denen der Erfolg zurückging, wurden kurzfristige Verträge gegeben; Führungskräfte, die nachweisbare Erfolge vorzeigen konnten, erhielten langfristigere Verträge.19 Nach diesen Veränderungen hatte keine Führungskraft mehr eine Anstellung auf Lebenszeit in der EMI-Hierarchie, wie es oft im alten System gängig war. Die Fähigkeit eines Managers, seine hohe Stellung zu halten, lag in der Funktion von kontinuierlichen, hohen Erfolgen. Levy band die Entwicklung der Untergebenen in die Neustrukturierung ein. So eigneten sie sich die Fähigkeiten an, die benötigt wurden, um eine Firma zu führen, die auf dem Aufspüren und Fördern kreativer Talente basierte. Dies war eine der Aufgaben der Manager. Sein Plan ging auf. Der Erfolg der Musik-Gruppe in einer sehr schwierigen Umwelt der digitalen Musik und digitalen Piraterie verbesserte sich 2005 stark.
5.1.6 Kontroll- und Leitungsspanne Eine zu steile Organisation bereitet zwangsläufig Schwierigkeiten. Dennoch muss eine wachsende Organisation in der Lage sein, die Tätigkeiten neuer Mitarbeiter zu überwachen und zu kontrollieren. Wie kann eine Organisation es vermeiden, zu steil zu werden, und trotzdem eine effektive Kontrolle der Arbeitskraft erreichen? Ein Weg ist die Erhöhung der Kontroll- bzw. Leitungsspanne eines Managers – der Anzahl an Untergebenen, die durch einen Manager direkt geleitet werden.20 Eine größere Leitungsspanne (synonym Kontrollspanne) eines Managers bedeutet einen Zuwachs an Mitarbeitern, aber nicht einen proportionalen Zuwachs an Managern und damit Hier-
Kontroll- bzw. Leitungsspanne Die Anzahl an Untergebenen, die durch einen Manager direkt geleitet werden.
313
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
archieebenen. Stattdessen koordiniert ein Manager die Arbeit mehrerer Untergebener und der Zuwachs an Hierarchieebenen wird durch den Zuwachs an Leitungsspanne kompensiert. X Abbildung 5.5 stellt zwei unterschiedliche Leitungsspannen dar. X Abbildung 5.5 A zeigt eine Organisation, die durch einen Geschäfts-
führer, fünf Manager und zehn Mitarbeiter betrieben wird, wobei jeder Manager zwei Untergebene hat. X Abbildung 5.5 B zeigt dagegen eine Organisation mit einem Geschäftsführer, zwei Managern und zehn Mitarbeitern. Während Manager A zwei Menschen leitet, ist Manager B für acht Menschen zuständig. Warum ist die Leitungsspanne von Manager A, der zwei Untergebene hat, kleiner als die von Manager B, der acht Menschen leitet? Oder allgemeiner, was beeinflusst die Größe und Obergrenze einer Leitungsspanne? A.
B. Vorstandsvorsitzender
Vorstandsvorsitzender
A
B
Führungskräfte/Manager Mitarbeiter
Abbildung 5.5: Leitungs- bzw. Kontrollspanne
Eine Leitungsspanne wird dadurch eingeschränkt, dass eine ausreichende Führung der Mitarbeiteraktivitäten bei einer großen Anzahl an Mitarbeitern nicht gewährleistet ist. Es wurde nachgewiesen, dass ein linearer Anstieg der Untergebenenzahl mit einem exponentiellen Anstieg der Beziehungen zwischen den Untergebenen, die ein Manager überwachen muss, einhergeht.21 X Abbildung 5.6 stellt das Problem grafisch dar. Der Manager in X Abbildung 5.6 A hat zwei Untergebene und muss drei Beziehungen X, Y und Z steuern. Der Manager in X Abbildung 5.6 B hat nur einen Untergebenen mehr als der Manager in X Abbildung 5.6 A, muss aber sechs Beziehungen steuern: X, Y und Z sowie U, V und W. (Die Anzahl der Beziehungen wird anhand folgenden Formel berechnet: n (n minus 1)/2.) So muss ein Manager mit acht Untergebenen 28 Beziehungen überwachen und steuern. Verlieren die Manager die Kontrolle über ihre Untergebenen und deren Beziehungen, werden die Untergebenen die Möglichkeit zur Verfolgung ihrer eigenen Ziele ergreifen, als Trittbrettfahrer am Erfolg anderer Teammitglieder teilhaben oder sich vor der eigenen Verantwortung drücken.
314
5.1 Weisungsbefugnisse und Autorität: Wie und warum entsteht eine vertikale Differenzierung?
A. Manager mit zwei Mitarbeitern und Gestaltung von drei Beziehungen
X
Y
B. Bei Erweiterung um einen Mitarbeiter steigt die Gestaltung auf sechs Beziehungen.
X
Y Z
U V
Z W Abbildung 5.6: Zunehmende Komplexität der Managementaufgabe mit steigender Kontrollspanne
Aufgrund dieser Probleme wurden Einflussfaktoren auf die maximale Breite einer Leitungsspanne festgelegt.22 Ist die Leitungsspanne zu breit, verliert der Manager die Kontrolle über die Untergebenen und kann sie nicht mehr für ihr Handeln verantwortlich machen. Im Allgemeinen wird die Fähigkeit des Managers, das Verhalten der Untergebenen direkt zu führen und zu kontrollieren, durch zwei Faktoren bestimmt: die Komplexität und die Wechselbeziehungen zwischen den Aufgaben der Untergebenen. Sind die Aufgaben der Untergebenen komplex und verschieden, sollte die Leitungsspanne der Manager klein sein. Handelt es sich dagegen um Routineaufgaben und ähnliche Aufgaben der Untergebenen, kann die Leitungsspanne ausgeweitet werden. In der Massenentwicklung ist es üblich, die Leitungsspanne eines Vorgesetzten zum Beispiel auf 30 oder 40 Menschen zu erweitern. In einem Entwicklungslabor eines Biotechnologieunternehmens ist dagegen die Kontrolle über die Untergebenen viel schwieriger und die Leitungsspanne viel geringer. Es wird behauptet, dass die Leitungsspanne eines Geschäftsführers aufgrund der Aufgabenkomplexität der Untergebenen nicht die Grenze von sechs leitenden Angestellten überschreiten sollte. Hängen die Aufgaben der Untergebenen sehr stark miteinander zusammen, das heißt, hat das, was eine Person macht, einen direkten Effekt auf das, was eine andere Person macht, stellen die Koordination und Kontrolle dieser Beziehungen eine große Herausforderung für die Manager dar. In X Abbildung 5.6 B bedeutet die Wechselbeziehung der Aufgaben, dass die Manager die Beziehungen V, W und Z steuern müssen. Hängen die Aufgaben der Untergebenen nicht zusammen, werden die horizontalen Beziehungen zwischen den Untergebenen relativ unbedeutend (in X Abbildung 5.6 B würden die Beziehungen V, W und Z beseitigt) und die Leitungsspanne der Manager kann stark erhöht werden.
315
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Manager, deren Untergebene hoch komplexe und zusammenhängende Aufgaben ausführen, haben eine geringere Leitungsspanne als Manager, deren Untergebene getrennt arbeiten und Routineaufgaben erledigen. So werden Organisationen oft als Pyramide dargestellt, weil die Aufgaben in den oberen Hierarchieebenen viel komplexer und zusammenhängender sind, was dann die Leitungsspanne reduziert. Hierarchieebenen und Leitungsspanne sind die Hauptdeterminanten einer organisatorischen Hierarchie. Es existieren Grenzen, die bestimmen, wie stark eine Organisation die Anzahl an Hierarchieebenen und an Managern oder die Leitungsspanne erhöhen kann. Eine Hierarchie mit starker Autorität entsteht, um die Organisation mit der Kontrolle über all ihre Aktivitäten zu versorgen. Wird die Struktur zu steil beziehungsweise die Hierarchiespitze zu stark belastet und sind deshalb die Manager überlastet, weil sie zu viele Untergebene haben, kann die Organisation die Kontrolle über ihre Aktivitäten verlieren. Aber wie kann eine Organisation bei ihrem Wachstum eine angemessene Kontrolle über all ihre Aktivitäten durchführen, ohne dass Probleme auftreten, die mit einer zu steilen Hierarchie oder einer zu breiten Leitungsspanne verbunden sind?
5.2
Kontrolle: Die Hierarchie beeinflussende Faktoren
Ist die Anwendung direkter Kontrolle durch Manager begrenzt, müssen Organisationen andere Wege zur Kontrolle von Aktivitäten finden. Typischerweise erhöhen die Organisationen zunächst den Grad der horizontalen Differenzierung und entscheiden dann über ihre weitere Reaktion auf andere Gestaltungsherausforderungen (insbesondere solche, die in Kapitel 4 betrachtet wurden). Zu beachten ist, dass eine erfolgreiche Organisationsgestaltung viele Herausforderungen (siehe X Abbildung 5.7) bewältigen muss. Einflussfaktoren auf die Hierarchie
Stärke informeller Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern
Stärke vertikaler Spezialisierung
Stärke der Spezialisierung
Abbildung 5.7: Einflussfaktoren auf die Form der Hierarchie
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Stärke der Dezentralisierung
5.2 Kontrolle: Die Hierarchie beeinflussende Faktoren
5.2.1 Horizontale Differenzierung Die horizontale Differenzierung führt zur Entstehung spezialisierter Einheiten – Gruppen, Abteilungen, Funktionen und Bereiche. X Abbildung 5.8 zeigt die horizontale Differenzierung einer Organisation in fünf Funktionen. Jedes der fünf kleinen Dreiecke stellt eine spezifische Funktion dar, in der Menschen die gleichen Aufgaben ausüben. Zusammen bilden sie eine Pyramide, welche die gesamte Organisation anschaulich darstellt. Eine Organisation, die in verschiedene Einheiten gegliedert ist, verfügt nicht nur über eine, sondern viele unterschiedliche Hierarchien. Jede einzelne Funktion, jeder Bereich oder jede Abteilung hat ihre eigene interne Hierarchie. Horizontale Differenzierung ist ein wesentliches Mittel, um Kontrolle über Mitarbeiter beizubehalten, wenn die Organisation nicht mehr die Anzahl der Hierarchieebenen erhöhen kann, ohne dass die Probleme, die in vorherigen Abschnitten diskutiert wurden, auftreten.
3
7
3
6 5 2
4
2
3 2 1 Verkauf Konstruktion
1 Produktion
1 Einkauf Forschung und Entwicklung
Abbildung 5.8: Horizontale Differenzierung durch funktionale Hierarchien hindurch X Abbildung 5.8 zeigt eine Organisation mit sieben Hierarchieebenen.
Der Produktionsmanager in der siebten Hierarchieebene berichtet dem Geschäftsführer. Die Forschungs- und Entwicklungsfunktion sowie die Vertriebsfunktion verfügen dagegen nur über je drei Hierarchieebenen. Warum? Jede Funktion geht, wie auch die gesamte Organisation, nach dem Prinzip der minimalen Weisungskette bei der Gestaltung eigener Hierarchien vor. Jede Funktion sollte an der Anzahl an Hierarchieebenen, die sie effektiv steuern und ihre Ziele erreichen kann, ausgerichtet23 sein. Die Produktionsfunktion verfügt traditionell über viele Hierarchieebenen, weil die Manager eine strenge Kontrolle über die Untergebenen ausüben und die Produktionskosten überwachen müssen. Eine Vertriebsfunktion verfügt über wenige Hierarchieebenen. Der Grund dafür liegt in
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
der Standardisierung mit Hilfe schriftlicher Informationspflicht und Ergebniskontrolle, gemessen in Verkaufszahlen der Vertriebsmitarbeiter, die dadurch überwacht und kontrolliert werden. Eine umfangreiche persönliche Überwachung ist dabei nicht notwendig. Die Forschungs- und Entwicklungsfunktion hat üblicherweise ebenfalls wenige Hierarchieebenen, aber aus einem anderen Grund. Eine stetige persönliche Überwachung ist überflüssig. F&E-Aufgaben sind zunächst komplex. Manager können selbst bei einer ständigen Überwachung der Forscher nicht beurteilen, wie gut die Aufgaben ausgeführt werden, weil Jahre vergehen können, bevor die Forschungsprojekte erfolgreich beendet werden. Im Kontext F&E wird die Kontrolle generell durch die Arbeit der Forscher in kleinen Teams erreicht, wo sie sich gegenseitig kontrollieren und voneinander lernen können. Demzufolge kann es noch eine andere Ebene der horizontalen Differenzierung innerhalb der Organisation geben: innerhalb einer Funktion oder eines Bereichs. X Abbildung 5.9 zeigt die horizontale Differenzierung einer F&E-Funk-
tion in Projektteams. Jedes Team übernimmt dabei spezifische, sehr oft zusammenhängende Aufgaben. Teamarbeit ist ein Mittel zur Verringerung der Leitungsspanne. Dies ist bei komplexen und zusammenhängenden Aufgaben, wie zum Beispiel bei F&E-Aufgaben, sehr wichtig. Darüber hinaus entwickeln sich im F&E-Umfeld informelle Normen und Werte. Sie standardisieren das Verhalten der Beteiligten. Die „informelle“ Organisation wird dabei zu einem wichtigen Instrument zur Verbindung der F&E mit anderen Funktionen. Forschung und Entwicklung
Horizontale Differenzierung in Funktionen
Absatz
Konstruktion
Produktion
Team 1
Team Team Team Team 2 3 4 5
Team 6
Horizontale Differenzierung in F&E-Teams
Abbildung 5.9: Horizontale Differenzierung innerhalb der F&E-Funktion
318
Einkauf
5.2 Kontrolle: Die Hierarchie beeinflussende Faktoren
Eine Erhöhung der horizontalen Differenzierung führt zu einer Steigerung der vertikalen Differenzierung innerhalb einer Organisation, weil viele Hierarchien in einzelnen Einheiten entstehen. Eine horizontale Differenzierung verhindert jedoch viele Probleme der steilen Organisation, weil die Entwicklung vieler Hierarchien einzelner Einheiten die Organisation flach hält. Dennoch können Probleme, die mit der horizontalen Differenzierung in Verbindung stehen, wie zum Beispiel unterschiedliche Orientierungen einzelner Einheiten (siehe Kapitel 4), zu zusätzlichen Koordinations- und Motivationsschwierigkeiten führen. Manager können diese Probleme durch sinnvolle Entscheidungen zur Zentralisierung, Standardisierung und informellen Organisation kontrollieren. Kapitel 6 behandelt die Koordination der Aktivitäten zwischen den einzelnen Einheiten.24
5.2.2 Zentralisierung Wird die Hierarchie steiler und steigt die Anzahl der Manager, so erhöhen sich für gewöhnlich Kommunikations- und Koordinationsprobleme. Die Manager verbringen immer mehr Zeit mit Kontrolle und Überwachung der Untergebenen und immer weniger Zeit mit der Planung und der Bestimmung von Zielen. Die Effektivität der Organisation leidet folglich. Eine Lösung für dieses Problem ist die Dezentralisierung von Weisungsbefugnissen, weil so weniger eine direkte Überwachung durch Manager benötigt wird. Ist die Autorität dezentralisiert, werden die Befugnisse, wichtige Entscheidungen zu treffen, überall in der Hierarchie verteilt und deutlich weniger in der Spitze der Hierarchie konzentriert. Eine Verteilung der Weisungsbefugnisse auf die Manager aus den unteren Hierarchieebenen reduziert die Kontrollbelastung der Topmanager und verringert den Bedarf der Manager, andere Manager zu kontrollieren. Ein Beispiel für eine Organisation, die bereits Schritte zur Dezentralisierung und zu einer flachen Struktur der Organisation vorgenommen hatte, weil sie in einer Krisensituation war, ist Union Pacific, eines der größten US-Eisenbahn-Transportunternehmen. Durch den Wirtschaftsaufschwung wurden Rekordzahlen an Fracht, die transportiert werden musste, erzielt. In der gleichen Zeit wurde jedoch auch ein Rekord an Verspätungen bei der Frachtüberführung gemessen. Die Kunden der Union Pacific waren wütend und klagten über die Verspätungen. Diese Verspätungen kosteten das Unternehmen Millionen von Dollar an Strafzahlungen – 150 Millionen US-Dollar!25 Wo lag das Problem? Union Pacific führte in seinen Bestrebungen, Kosten einzusparen, sehr zentralisiert. Alle Zeit- und Strategieplanungen wurden zentral in der Hauptsgeschäftsstelle entwickelt, in dem Glauben, dass dies die Betriebseffizienz fördern würde. Die hauptsächlichen
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Aufgaben der regionalen Manager lagen darin, eine reibungslose Überführung der Fracht in den jeweiligen Regionen zu gewährleisten. Nachdem klar wurde, dass für eine ausbalancierte Effizienz die Verantwortung für die Kunden von großer Bedeutung ist, kündigte der Geschäftsführer des Unternehmens, Dick Davidson, den Kunden umfassende Reorganisationsmaßnahmen an. Von jetzt an wurde den regionalen Managern die Weisungsbefugnis für operative Entscheidungen auf der Hierarchieebene, wo sie am wichtigsten ist, gegeben. Regionale Manager konnten ab jetzt die Zeit- und Strategiepläne ändern, um die Kundenwünsche zu befriedigen, auch wenn es die Kosten erhöhte.26 Mit dieser Entscheidung folgte das Unternehmen seinen Wettbewerbern, die bereits ihre Aktivitäten dezentralisiert hatten. Die meisten erkannten, dass Zentralisierung bei Weitem nicht immer die Effizienz erhöht, sondern sie tatsächlich auch oft reduziert. Früher oder später werden fast alle Unternehmen mit ähnlichen Problemen konfrontiert. In den 90er-Jahren zum Beispiel führten Manager von Quaker Oats mehrere wenig glückliche Firmenübernahmen durch und erzielten kaum Gewinne. Wettbewerber wie Kraft und Heinz entwickelten viele innovative Produktideen und konnten dadurch eine bessere Marktstellung als Quaker Oats erreichen. Der Geschäftsführer von Quaker Oats, Robert Morrison, konstatierte, dass das Problem primär in der falschen Positionierung von Autorität in der Organisationsstruktur lag. Die Weisungsbefugnis wurde nun den leitenden Angestellten gegeben, die über der Hierarchieebene der Leiter unterschiedlicher Lebensmittelbereiche angesiedelt waren, und nicht den Lebensmittelbereichsleitern selbst. Robert Morrison ergriff weitere Maßnahmen. Als Erstes ersetzte er die gesamte obere Managementebene, obwohl sie viele sehr kompetente Führungskräfte beinhaltete. Weiterhin beförderte er die nächste Hierarchieebene von Managern, die Bereichsleiter, die jetzt nur direkt dem Geschäftsführer berichteten, und machte sie für die Produkte, die unter ihrer Kontrolle waren, vollständig verantwortlich. Auf diese Art und Weise dezentralisierte er die Macht und Kontrolle – die Hierarchie wurde gleichzeitig flacher. Coca-Cola Enterprises, der Abfüllbetrieb des Erfrischungsgetränke-Konzerns, wurde mit ähnlichen Problemen konfrontiert. Der Geschäftsführer, Summerfield Johnston, bemerkte die Unfähigkeit seines Unternehmens, sich auf sich schnell ändernde Anforderungen unterschiedlicher Regionen, in denen Coca-Cola in Flaschen abgefüllt wurde, anzupassen. Johnston folgerte, dass die zentralisierte Kontrolle (die regionalen Tätigkeiten wurden vom Hauptsitz des Unternehmens in Atlanta aus kontrolliert) dem Abfüllbetrieb schadete. Viele Probleme, mit denen einzelne Regionen konfrontiert waren, wurden wegen einer langen Weisungskette sehr langsam bearbeitet und Manager am Hauptsitz kannten
320
5.2 Kontrolle: Die Hierarchie beeinflussende Faktoren
die Probleme der Menschen an „vorderster Front“ oft gar nicht. Darüber hinaus waren die Steuerungskosten der Hierarchie sehr hoch. Johnston glaubte, dass die Bürokratiekosten auf der regionalen Ebene gesenkt werden könnten, wenn eine stärkere lokale Kontrolle über Marketing und Produktion eingeführt würde. Johnston gestaltete die Hierarchie des Managements um. Er entließ 100 Mitarbeiter aus dem mittleren und höheren Management, die am Hauptsitz des Unternehmens tätig waren. So schaffte er etliche Hierarchieebenen ab. Weiterhin dezentralisierte er die Unternehmensbereiche in zehn regionale Einheiten, eine für jede Region, und beschäftigte Vizepräsidenten, die für die einzelnen Einheiten verantwortlich waren. Jedem regionalen Vizepräsident wurde die Verantwortung für die Rationalisierung regionaler Tätigkeiten übertragen.27 Dezentralisierung bedeutet nicht, dass große und komplexe Organisationen nicht viele Hierarchieebenen benötigen würden. Solche Organisationen müssen ja schließlich Arbeitsaufgaben auf viele Subeinheiten verteilen und kontrollieren. So kann sogar eine relativ steile Hierarchie flexibel und schnell auf Umweltveränderungen eingehen und den Umfang der direkten Kontrolle innerhalb einer Subeinheit reduzieren.
5.2.3 Standardisierung Manager können ihre Kontrolle über Mitarbeiter verbessern, indem sie Zielvorgaben, Aufgaben und Regeln festlegen oder Verhaltensvorgaben standardisieren und so Handeln vorhersagbar machen. Standardisierung senkt den Bedarf an persönlicher Kontrolle durch Manager und an zusätzlichen Hierarchieebenen, weil Regeln und Performancestandards eine direkte Überwachung ersetzen und den Bedarf an einem persönlichen Kontakt reduzieren. Erinnern Sie sich an Kapitel 4: Manager standardisieren Aktivitäten nicht nur mit Hilfe detaillierter Arbeitsregeln, sondern auch mit Hilfe gemeinsamer organisationaler Normen und Werte für die Mitarbeiter. Durch die Standardisierung der Aufgaben der Mitarbeiter und erhöhte Kontrolle durch verinnerlichte Regeln und Normen verringert sich der Steuerungsbedarf. So kann die Leitungsspanne von Managern erhöht werden. Vertriebsmitarbeiter werden zum Beispiel typischerweise mittels einer Kombination von Absatzzahlen (festgelegten Zielwerten), die sie erreichen müssen, und schriftlichen Berichten, die sie nach den Kundenbesuchen vorlegen müssen (Dokumentation von Aktivitäten), kontrolliert. Dementsprechend brauchen Manager ihre Vertriebsmitarbeiter nicht direkt zu überwachen. Sie können deren Leistung mit Hilfe dieser zwei standardisierten Outputkontrollen beurteilen. Darüber hinaus erlaubt die
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Standardisierung dem oberen Management, die Zuständigkeiten sicherer den nachgelagerten Ebenen zu übertragen, weil die Untergebenen den klar festgelegten Verfahren und Regeln folgen. Wir haben gesehen, dass Organisationen ihre Mitglieder und ihre Aktivitäten unterschiedlich kontrollieren können. Die Kontrolle reicht von einer persönlichen Kontrolle durch Manager in der Hierarchie über eine Kontrolle durch Formalisierung und Standardisierung bis zu einer informellen Kontrolle mittels Normen und Werten. Um die Probleme der Kontrolle zu lösen, müssen bei der Strukturierung der Organisation Entscheidungen über alle unterschiedlichen Kontrollinstrumente getroffen werden. Zu bedenken ist, dass die Struktur spezifische Umstände jeder Organisation widerspiegelt, so dass Organisationen ungleiche Inhalte und Strukturen besitzen. Dennoch können einige Verallgemeinerungen über die Gestaltung der Organisationsstruktur, um Menschen und Ressourcen effektiv kontrollieren zu können, getroffen werden. Erstens ist es möglich, dass Manager den Grad der vertikalen Differenzierung steigern, wobei sie besonders darauf achten müssen, dass die Organisation so flach wie möglich bleibt und ein Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung gewährleistet wird. Zweitens ist es möglich, dass sie die horizontale Differenzierung und dadurch auch die vertikale Differenzierung erhöhen. Drittens können sie Regeln, Performancestandards und Normen zur Aufgabenkontrolle nutzen. Je mehr sie diese einsetzen, desto weniger sind sie auf eine direkte Steuerung und Überwachung der Mitarbeiter angewiesen und desto geringer wird der Bedarf an Führungskräften und zusätzlichen Hierarchieebenen. Die Gestaltung einer Organisation ist schwierig, weil viele Entscheidungen einander beeinflussen und gleichzeitig getroffen werden müssen. Viele Manager beginnen zum Beispiel oft mit der Gestaltung einer organischen Organisationsstruktur (siehe Kapitel 4) und mit einer flachen Hierarchie und verlassen sich eher auf Normen und Werte als auf standardisierte und formelle Regeln, um die Aktivitäten in einer Organisation zu kontrollieren. Wächst die Organisation, sind sie jedoch sehr schnell gezwungen, zusätzliche Hierarchieebenen in der Organisation einzuziehen und Regeln und Performancestandards zu entwickeln, um die Kontrolle auszuüben. Bevor es die Manager überhaupt erkennen, hat ihre Organisation bereits eine mechanistische Struktur, und die Manager werden dann mit neuen Kontrollproblemen konfrontiert. Die Organisationsstruktur entwickelt sich und muss ständig geprüft werden, wenn eine Organisation ihren Wettbewerbsvorteil erhalten möchte.
322
5.3 Kurzformeln für die Praxis: Autorität und Kontrolle
5.3
Kurzformeln für die Praxis: Autorität und Kontrolle
1.
Manager müssen die Hierarchie ihrer Organisation kontrollieren und sichergehen, dass sie den aktuellen Bedürfnissen der Organisation entspricht. Periodisch müssen Manager ein neues Organigramm für ihre Organisation oder Abteilung zeichnen und (a) die aktuelle Anzahl der Mitarbeiter, (b) die Hierarchieebenen und (c) die Größe der Leitungsspanne von Managern aus unterschiedlichen Hierarchieebenen messen.
2.
Mit Hilfe dieser Informationen müssen Manager überdenken, ob die Hierarchie zu steil oder zu zentralisiert ist. Wenn sie merken, dass die Hierarchie zu steil geworden ist, müssen sie die Positionen der Manager verbinden und einzelne Hierarchieebenen eliminieren. Dies geht, indem sie die Zuständigkeiten eliminierter Managerpositionen den neuen Managern aus der höheren Hierarchieebene zuweisen oder die Zuständigkeiten auf die Manager oder Mitarbeiter aus den unteren Hierarchieebenen dezentralisieren.
3.
Erkennen Manager, dass die Hierarchie die benötigte Kontrolle zu einer ausreichenden Überwachung der Menschen und Ressourcen nicht gewährleistet, müssen sie überlegen, wie sie die organisationale Kontrolle erhöhen können. Sie können eine zusätzliche Hierarchieebene hinzufügen oder vorzugsweise alternative Kontrollmaßnahmen ergreifen, wie zum Beispiel die Erhöhung der Standardisierung oder der Dezentralisierung oder die Anwendung von Normen und Werten der informellen Organisation.
4.
Manager sollen sich periodisch in Teams zusammensetzen, um zu überlegen, wie die Hierarchie am besten gestaltet und umgestaltet werden sollte, so dass die Organisation den höchsten Wert mit niedrigsten Kosten erreichen kann.
5.4
Prinzipien der Bürokratie
Gegen 1900 entwickelte der Soziologe Max Weber (1864-1920) Prinzipien der Gestaltung einer Hierarchie, so dass sie den Entscheidungsfindungsprozess und die Kontrolle über die Ressourcen effektiv verteilt.28 Webers Interesse lag in der Identifizierung eines Systems der Organisation oder einer Organisationsstruktur, welche die Art, wie eine Organisation arbeitet, verbessern könnte. Es geht darum, den Wert, den sie darstellt, zu erhöhen und die Organisation effektiver zu machen.
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Bürokratie Eine Form der organisationalen Struktur, in der es Menschen vorgeschrieben wird, anhand gut spezifizierter und vereinbarter Regeln sowie standardisierter Handlungsweisen zu handeln.
Die Bürokratie bezeichnet im Kern eine Form einer organisationalen Struktur, in der es Menschen vorgeschrieben wird, anhand weitgehend spezifizierter und vereinbarter Regeln sowie standardisierter Handlungsweisen zu handeln. Dadurch können Menschen in der Bürokratie für ihre Handlungen verantwortlich gemacht werden. Webers bürokratische Organisationsprinzipien ermöglichen klare Vorschriften für die Art und Weise, wie organisationale Strukturen gestaltet und differenziert werden, so dass Aufgabenverantwortung und Entscheidungsautorität so verteilt werden, dass die organisationale Effektivität maximiert wird. Da Max Webers Arbeit einen starken Einfluss auf die organisationale Gestaltung hatte, ist es nützlich, die sechs bürokratischen Prinzipien, die, wie er sagte, effektive organisationale Strukturen unterstreichen, zu betrachten. Zusammengenommen definieren diese Prinzipien, was eine Bürokratie bzw. bürokratische Struktur ist (siehe X Tabelle 5.1).
Tabelle 5.1 Prinzipien bürokratischer Strukturen Prinzip 1: Bürokratien gründen sich auf den Ideen rational-juristischer Weisungsbefugnisse und Autoritäten. Prinzip 2: Organisatorische Stellen und Rollen gründen auf Fachkompetenz. Prinzip 3: Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse sollten klar definiert sein. Prinzip 4: Stellen sind hierarchisch so angeordnet, dass jede untergeordnete Stelle eine übergeordnete Instanz hat. Prinzip 5: Regeln und Normen werden eingesetzt, um das Verhalten der Stelleninhaber und die Wechselwirkungen zwischen Stellen zu gestalten und zu kontrollieren. Prinzip 6: Regeln, Entscheidungen und weitere administrative Festlegungen sollten in Schriftform abgefasst werden.
Prinzip 1: Eine Bürokratie basiert auf dem Konzept der rational-gültigen Autorität. Rational begründete Autorität Die Autorität, die eine Person aufgrund ihrer Position in einer Organisation besitzt.
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Rational begründete positionsbezogene Autorität ist die Autorität, die eine Person aufgrund ihrer Position in einer Organisation besitzt. In einer Bürokratie wird einer Person Herrschaft und Weisungsbefugnis nicht aufgrund jeglicher persönlicher Qualitäten, die sie besitzt (wie zum Beispiel Charisma, Wohlstand oder sozialer Status), gewährt, sondern aufgrund der Fähigkeiten beziehungsweise der Autoritätsebene und Verantwortlichkeiten, die mit der organisationalen Position verbunden sind. Hierbei muss man insbesondere berücksichtigen, dass Weber seine Gedanken in einer Zeit feudaler Strukturen formulierte. Ganz gezielt argumentierte
5.4 Prinzipien der Bürokratie
Weber gegen solche Strukturen, die Herrschaft und Weisungsbefugnisse insbesondere aus adliger Geburt oder Besitzstand ableiten. Weber wollte dagegen Weisungsbefugnisse auf rationalen Überlegungen gründen. Beispielsweise folgen wir einem Polizisten nicht, weil er einen Vater hatte, der auch Polizist war, oder weil er eine imposante Uniform und Waffe trägt, sondern weil diese Person die Position des Polizisten innehat, was gewisse Machtansprüche und Rechte, die zu Gehorsam zwingen, mit sich bringt. Einstellungen und Glauben der Menschen spielen keine Rolle bei der Festlegung der Art und Weise, wie Bürokratie agiert. Basieren die Entscheidungen und Anweisungen der Menschen auf ihren persönlichen Präferenzen anstatt auf organisationalen Zielen, leidet die Effektivität. Webers erstes Prinzip besagt, dass die Wahlmöglichkeiten, welche die Gestaltung einer organisationalen Hierarchie beeinflussen, auf Basis der Bedürfnisse der Aufgaben beruhen müssen; sie dürfen keineswegs auf Basis der Bedürfnisse der Person, die diese Aufgabe ausführt, basieren.29 Aus diesem Grund gehorchen Untergebene dem Geschäftsführer. Er ist aufgrund seiner Position mit Autorität und Macht ausgestattet. Damit eine Bürokratie effektiv arbeitet, ist es wichtig, dass der Unterschied zwischen der Position und der Person, die diese Position einnimmt, klar ist. Menschen sind auf Positionen eingesetzt, sie besitzen diese nicht. Prinzip 2: Organisationale Stellen und Rollen werden auf der Basis von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen und nicht aufgrund von sozialem Status, Verwandtschaft oder Vererbung verliehen. In einer gut gestalteten Hierarchie werden Stellen ausgeübt beziehungsweise Rollen von Personen übernommen, welche die Arbeit erledigen können. Stellen werden nicht aufgrund der Herkunft der Personen oder ihrer Beziehungsnetze verliehen. Obwohl dieses Prinzip selbstverständlich und logisch ist, wurde es oft ignoriert. Bis 1850 konnte ein Offizierspatent in der britischen Armee von jedem gekauft werden, solange er den Preis aufbringen konnte. Je höher der Rang, desto höher waren die Kosten. Das Ergebnis war, dass die meisten Offiziere reiche Aristokraten waren, die nur eine unwesentliche oder gar kein formelle Armeeausbildung hatten. Viele militärische Niederlagen resultierten aus diesem System. Auch heutzutage beeinflussen „Altherren-Netzwerke“ beziehungsweise das „Old-Boys Network“ – persönliche Kontakte und Beziehungen – und nicht stellengebundene Fertigkeiten immer wieder Entscheidungen darüber, wer in einer Organisation Verantwortung erhält. Die Nutzung solcher Kriterien, um organisationale Stellen und Rollen auszufüllen, kann für die Organisation schädlich sein, weil talentierte Menschen übersehen werden. Die Wahl der besten Person für den Job scheint ein objektives Prinzip zu sein. In der Praxis ist die Verfolgung dieses Prinzips jedoch ein schwieriger Prozess, bei dem der Manager alle potenziellen Kandidaten
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
(Bewerber) objektiv einschätzen muss. Für die Menschen ist es immer wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Besetzung einer Rolle in der Organisation im rechtlichen Sinne bedeutet, dass ihr Job die Nutzung organisationaler Ressourcen vernünftigerweise zum Wohl der Anteilseigner und nicht nur für den persönlichen Nutzen bedeutet. Webers erste beide Prinzipien etablierten die organisationale Stelle als Basiskomponente der bürokratischen Struktur. Die nächsten drei Prinzipien spezifizieren, wie der Prozess der Differenzierung kontrolliert werden sollte. Prinzip 3: Die Aufgabenverantwortung und Entscheidungsprozessautorität einer Stelle und deren Beziehung zu anderen Rollen in einer Organisation sollten klar spezifiziert werden. Gemäß dem dritten Prinzip von Weber ist ein klares und konsistentes Muster der vertikalen Differenzierung (Entscheidungsfindungsautorität) und horizontalen Differenzierung (Aufgabenverantwortung) die Basis organisationaler Effektivität. Wenn die Grenzen der Autorität und Kontrolle für verschiedene Rollen in einer Organisation spezifiziert sind, wissen die Menschen in diesen Rollen genau, wie viel Macht sie haben, um das Verhalten anderer zu beeinflussen. Gleichermaßen wissen Menschen in diesen Rollen genau, was von ihnen erwartet wird, wenn die Aufgaben, die mit den verschiedenen Rollen verbunden sind, klar spezifiziert sind. Sind diese beiden Aspekte der Rollen von Stelleninhabern in Organisationen klar definiert, entsteht ein stabiles System, in dem Menschen klare Erwartungen und ein eindeutiges Verständnis ihrer Rechte und Verantwortung, verbunden mit anderen organisationalen Rollen, haben. In diesem stabilen System wissen alle Individuen, wie viel ihr Vorgesetzter erwarten kann und wie viel sie von ihrem Vorgesetzten erwarten können. Die Menschen wissen auch, wie sie mit Gleichgestellten umgehen müssen – Menschen, die in der gleichen Position wie sie sind und über die sie keine Autorität besitzen und umgekehrt. Klare Spezifikationen von Stellen und Rollen verhindern viele Probleme, die entstehen, wenn Menschen interagieren. Werden beispielsweise Verantwortlichkeiten auf mehr als eine Person übertragen, müssen diese Rollen um die gleichen Ressourcen kämpfen oder Anspruch auf die gleichen Aufgaben erheben. Ist der Vertrieb oder das Marketing für die Abwicklung von Kundenanfragen zuständig? Ist der Befehlshaber der Armee oder der Befehlshaber der Luftwaffe für Invasionsoperationen auf einem fremden Territorium zuständig? Das Militär ist eine gewaltige Bürokratie, in der die Arbeitsabteilungen bei den bewaffneten Einheiten ständig verhandeln müssen, damit die Entwicklung solcher Probleme verhindert wird.
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5.4 Prinzipien der Bürokratie
Eine klare Gestaltung der vertikalen (Hierarchie) und horizontalen (Aufgabe) Differenzierung verhindert Rollenkonflikte und Rollenunklarheiten.30 Stellen- bzw. Rollenkonflikte treten auf, wenn zwei oder mehr Menschen unterschiedliche Ansichten über die Aufgaben der anderen Person haben. So entstehen schließlich Konflikte bei den Ansprüchen. Die betroffenen Personen können ins Kreuzfeuer zwischen zwei Vorgesetzten oder den Bedürfnissen zweier funktionaler Gruppen geraten. Stellen- bzw. Rollenunklarheiten treten auf, wenn die Aufgabe oder Autorität einer Person nicht klar definiert ist und die Person Angst hat, eine Sache zu bearbeiten oder die Verantwortung dafür zu übernehmen. Eine klare Beschreibung der Aufgabe und Autoritätsbeziehungen löst Konflikte und Probleme der Unklarheit: Kennen Menschen die Dimensionen ihrer Position in einer Organisation, ist es für sie einfacher, Verantwortung für ihre Handlungen zu übernehmen und mit anderen zu interagieren.
Rollenkonflikte Zustand, wenn zwei oder mehr Menschen unterschiedliche Ansichten über die Aufgaben der anderen Person haben.
Rollenunklarheiten Die Unsicherheit, wenn die Aufgabe oder Autorität einer Person nicht klar definiert ist.
Prinzip 4: Bei Organisation der Stellen in einer Bürokratie ist jede (untere) Instanz einer Hierarchieebene unter der Kontrolle und Aufsicht einer höheren Instanz. Um vertikale Autoritätsbeziehungen zu kontrollieren, sollte die Organisation hierarchisch organisiert werden, derart, dass die Instanzen eine Weisungskette bilden.31 Die Organisation sollte so delegieren, dass eine Person, die eine Stelle/Rolle innehat, mit der notwendigen Autorität zur Entscheidungsfindung und zur Nutzung bestimmter Ressourcen ausgestattet ist. Die hierarchische Gestaltung der vertikalen Differenzierung macht zudem klar, dass eine Person auf einer unteren Hierarchieebene zu einer auf höherer Hierarchieebene gehen kann (der Dienstweg), um Konflikte auf unteren Hierarchieebenen zu lösen. Im amerikanischen und deutschen Gerichtssystem beispielsweise können sich Kläger und Beklagte an höhere Gerichte, also Instanzen, wenden, um Entscheidungen unterer Gerichte zu kontrollieren, wenn sie das Gefühl haben, dass eine falsche Entscheidung getroffen wurde. Das Recht zum Einspruch bei höheren organisationalen Ebenen muss auch spezifiziert werden für den Fall, dass ein Untergebener der Meinung ist, sein unmittelbarer Vorgesetzte habe eine schlechte oder ungerechte Entscheidung getroffen. Prinzip 5: Regeln, Standardarbeitsanweisungen und Normen sollten zur Kontrolle des Verhaltens und der Beziehung der Stellen einer Organisation genutzt werden. Regeln und Standardarbeitsanweisungen sind formelle und schriftliche Instruktionen, die eine Reihe von Handlungen zur Erreichung eines festgelegten Ergebnisses spezifizieren, wie zum Beispiel: Wenn A eintritt, mache B. Normen sind ungeschriebene Standards oder Verhaltensstile, die regeln, wie Menschen agieren sollen, und führen dazu, dass Menschen sich in vorherbestimmter Weise verhalten.
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Regeln, Standardarbeitsanweisungen und Normen verdeutlichen die Erwartungen der Menschen gegenüber anderen und beugen Missverständnissen über die Verantwortung oder die Nutzung von Macht vor. Solche Handlungslinien können vor Willkür der Vorgesetzten schützen, den Arbeitseinsatz der Untergebenen steigern und den Untergebenen davon abhalten, Aufgaben zu ignorieren, die rechtlich zu seinem Arbeitsbereich gehören. Einfache Regeln, die durch den Vorgesetzten von Mitarbeitern im Renigungsbereich (Crew G) der Texas-A&M-Universität vorgeben wurden, bildeten klar vorgegebene Aufgabenverantwortungen und Erwartungen ab (siehe X Tabelle 5.2).
Tabelle 5.2 Betriebliche Regeln bei Crew G 1. Alle Arbeitnehmer müssen ihren Vorgesetzten oder Abteilungsleiter vor 5.55 Uhr anrufen, um Abwesenheit oder Verspätung zu melden. 2. Jeder Mitarbeiter erhält eine Disziplinarmaßnahme, wenn er krank feiert. 3. Jeder Mitarbeiter muss eine Disziplinarmaßnahme erwarten, wenn sein Aufgabenbereich nicht den vorherrschenden Standards entspricht. 4. Falls eine Tür abgeschlossen ist, wenn Sie in ein Büro gehen, um es zu reinigen, liegt es in Ihrer Verantwortung, die Tür wieder abzuschließen. 5. Namensschilder und Uniformen müssen täglich getragen werden. 6. Jeder Angestellte ist für das Reinigen der Flure und der Büros verantwortlich. Die Flure müssen einmal wöchentlich und die Büros ebenfalls regelmäßig gereinigt werden. 7. Die gesamte Ausrüstung muss während der 9- und 11-Uhr-Pausen in den Schränken untergebracht werden. 8. Benutzen Sie zwischen 8:50 und 9:05, 9:50 und 10:05, 11:50 und 12:05 oder 13:50 und 14:05 nicht den Aufzug, um Abfall oder die Ausrüstung zu transportieren, um Pausen zwischen den Unterrichtsstunden zu vermeiden. 9. Versuchen Sie die Flure zu wischen, wenn die Studierenden in den Klassenräumen sind, oder wischen Sie die Böden vor den Büros. 10. Die Schränke müssen sauber gehalten werden und die gesamte Ausrüstung muss sauber und funktionsfähig sein. 11.Von jedem Arbeitnehmer wird erwartet, dass er Studenten mit einem „Guten Morgen“ begrüßt. 12. Klopfen Sie immer an, bevor Sie Büros oder Konferenzräume betreten. 13. Laute Unterhaltungen, Obszönitäten und Unfug werden in den Gebäuden nicht geduldet. 14. Alle Rollwagen müssen einheitlich gehalten und täglich gereinigt werden. 15. Sie müssen mit den Studenten jederzeit exzellente Beziehungen unterhalten. Ihr Vorgesetzter steht jederzeit hinter den Arbeiternehmern, wenn der Arbeitnehmer im Recht ist und wenn Sie tun, was Ihnen aufgetragen wurde. Aber wenn Sie Unrecht haben, haben Sie Unrecht. Lassen Sie uns versuchen, zusammenzuarbeiten, um Crew G zu verbessern, denn es gibt viele hervorragende Arbeitnehmer in dieser Crew.
328
5.4 Prinzipien der Bürokratie
Regeln und Normen verbessern die Integration und Koordination organisationaler Stellen und Rollen auf verschiedenen Hierarchieebenen und zwischen verschiedenen Funktionen. Vertikale und horizontale Differenzierung trennt die Organisation in eindeutige Regeln, die koordiniert und integriert werden müssen, um organisationale Ziele zu erreichen.32 Regeln und Normen sind wichtig im Rahmen der Integration. Sie spezifizieren, wie Stellen interagieren, und geben Prozeduren vor, denen die Menschen folgen sollten, um gemeinsam eine Aufgabe zu erfüllen.33 So könnte eine Regel beispielsweise besagen, dass „der Vertrieb der Produktion fünf Tage Zeit geben muss, um Veränderungen bei den Kundenbedürfnissen nachzukommen“. Auch könnte eine informelle Norm oder Regel besagen, dass unausgelastete Kellner ihren Kollegen, die Kunden wegen Überlastung nicht mehr zeitnah bedienen können, helfen sollen. Es ist wichtig, die Bedeutung von Regeln nicht zu unterschätzen, wie der folgende organisationale Einblick zeigen soll.
Beispiel 5.3
AUS DER PRAXIS – GENERAL MILL Die Macht von Regeln
General Mill, der Müslihersteller, gründete die zwei bekanntesten Restaurantketten in den Vereinigten Staaten – Red Lobster und Olive Garden. Inspiriert durch ihren Erfolg entschieden die Manager, ihre Fähigkeiten und Erfahrungen, die sie durch die Führung der wachsenden Restaurantketten erworben hatten, zu nutzen, um ein neue Kette, die sich auf chinesisches Essen spezialisieren sollte, zu gründen. Unter dem Namen China Coast wurde ein Prototyp-Restaurant in Orlando, Florida, eröffnet. Die Kunden waren am meisten von der Innenausstattung und dem Essen beeindruckt. Die Manager von General Mill waren so angeregt durch das positive Feedback der Kunden bezüglich des neuen Restaurants, dass sie beschlossen, die Kette schnell zu vergrößern. In einem halsbrecherischen Tempo wurden 38 Restaurants in neun Staaten der USA eröffnet. Als der Betrieb der Restaurants voll im Gang war, traten Probleme auf. Die Kunden waren nicht mehr von der Qualität des Essens oder des Service begeistert und blieben immer öfter fern. Was war falsch gelaufen? Offenbar hatten die Manager in dem Versuch, so viele Restaurants auf einmal zu eröffnen, die Kontrolle über die Qualität verloren. Die korrekte Zubereitung chinesischen Essens ist schwierig und es bedarf einer intensiven Ausbildung der Angestellten, wenn sie die Qualität stets auf dem gleichen hohen Niveau halten sollen. Die Topmanager hatten eine Reihe von unternehmensweiten Nahrungsqualitätsstandards für die Restaurantmanager erstellt, die sie zu befolgen hatten. Allerdings waren die Restaurantmanager nicht in der Lage, sicherzustellen, dass diese Standards kontinuierlich erfüllt wurden. Darüber hinaus gab es Beschwer den von Kunden über die Qualität des Service.
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Fortsetzung In dem Prototyp-Restaurant in Orlando gab es solche Beschwerden nicht. Bei der Suche nach den Gründen für das Versagen der neuen Restaurants entdeckten die Topmanager, dass das grundlegende Problem darin lag, dass sie die falschen bürokratischen Regeln implementiert hatten. Die Restaurantmanager wurden nicht ausreichend in den Arbeitsabläufen ausgebildet. Die Topmanager hatten zu wenig Regeln und standardisierte Arbeitsabläufe für die Restaurantmanager geschaffen, die sie befolgen und ihren Angestellten weitergeben konnten – den Köchen, die das Essen vorbereiteten, und den Bedienungen, die das Essen servierten. Die Topmanager entschieden, dass in Zukunft jeder Restaurantmanager an einem viermonatigen intensiven Trainingskurs teilnehmen sollte, in dem er die Regeln, die bei der Essensherstellung und beim Servieren zu befolgen sind, lernen würde. Die Regeln sollten niedergeschrieben und in einem Handbuch formalisiert werden, welches mitgenommen werden sollten, um als Vorlage für das Training der Mitarbeiter zu dienen. Um zu garantieren, dass die Restaurantmanager wirklich die Regeln befolgten, welche die hohe Qualität des Essens und des Service sicherstellten, schuf General Mill eine neue Ebene von Managern – die Regionalmanager, die für die Supervision der Restaurantmanager verantwortlich waren. Die Regionalmanager waren außerdem für das zusätzliche Training von Restaurantmanagern verantwortlich, wenn neue Gerichte eingeführt wurden, sowie für die Weitergabe von Informationen über alle Veränderungen in den Arbeitsabläufen, die von den Topmanagern entwickelt wurden, um die Leistung in den einzelnen Restaurants zu steigern.
Leider kamen die Anpassungshandlungen in dem Beispiel zu spät, um die Restaurantkette am Laufen zu halten. Nichts schädigt ein Restaurant mehr als der Ruf schlechter Qualität der Speisen. Kunden erzählen es ihren Freunden und die Neuigkeit verbreitet sich. Das China-CoastProblem gibt uns eine wichtige Lektion in Bezug auf die hierarchische Gestaltung. Manager müssen eine geplante Struktur haben, sie ausarbeiten und testen, bevor sie einen anspruchsvollen Versuch der Expansion starten. Dies ist der Grund, warum beim Start einer Restaurantkette oder eines anderen Geschäfts ein Prototyp kreiert und in typischen Bereichen getestet wird. Alle enthaltenen Fehler im Ablauf des Geschäfts werden entfernt, Regeln und Standardarbeitsanweisungen werden entwickelt und in Anleitungen kodifiziert, bevor das Konzept ausgeführt wird. Prinzip 6: Anweisungen, Entscheidungen und Regeln sollten ausformuliert und schriftlich festgehalten werden. Werden Regeln und Entscheidungen niedergeschrieben, werden sie quasi zu einem offiziellen Leitfaden, nach dem die Organisation arbeitet. Selbst wenn ein Angestellter die Organisation verlässt, können Berichte, Dienst-
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5.4 Prinzipien der Bürokratie
anweisungen und andere Aufzeichnungen Hinweise darauf geben, wie die Arbeit erledigt wird. Eine bürokratische Struktur versorgt die Organisation insofern mit einer Art Gedächtnis. Mitarbeiter haben die Verantwortung, diese Erfolgsfaktoren zu trainieren und sicherzustellen, so dass eine Kontinuität im organisationalen Gedächtnis und in der Hierarchie gewährleistet wird. Geschriebene Aufzeichnungen helfen dabei, die organisationale Geschichte nicht zu modifizieren und die Menschen für ihre Entscheidungen verantwortlich zu machen.
5.4.1 Vorteile der Bürokratie Fast jede Organisation besitzt Elemente der Bürokratie.34 Der erste Vorteil einer Bürokratie ist, dass sie die Grundregeln für die Erstellung einer organisationalen Hierarchie, die effizient Interaktionen zwischen organisationalen Ebenen kontrolliert, aufzeigt.35 Bürokratie klärt die Spezifikation der vertikalen Weisungsrechte und horizontalen Aufgabenbeziehungen. Dies bedeutet, dass kaum oder keine Fragen zu den Aufgaben einer Person in der Organisation bestehen. Individuen können für die Art, wie sie etwas tun, verantwortlich gemacht werden. Diese Verantwortung reduziert die Transaktionskosten, die auftreten, wenn Menschen kontinuierlich ihre organisationalen Aufgaben aushandeln und definieren müssen. Die Spezifikation der Rollen und die Nutzung von Regeln, Standardarbeitsanweisungen und Normen zur Regulierung der Ausführung von Aufgaben reduzieren die Kosten, die mit der Kontrolle der Arbeit von Untergebenen verbunden sind, und steigern die Integration innerhalb der Organisation. Schließlich reduzieren geschriebene Regeln über die Entlohnung und Bestrafung von Angestellten, ebenso wie Regeln zur Beförderung und Kündigung, die Kosten für die Vollstreckung und Evaluierung der Leistung der Mitarbeiter und Angestellten. Ein weiterer Vorteil der Bürokratie besteht darin, dass sie eine Position von der anderen trennt. Die Gerechtigkeit und Gleichheit der bürokratischen Auswahl, der Evaluation und des Entlohnungssystems ermuntern die organisationalen Mitglieder, die Interessen aller organisationalen Anteilseigner zu fördern und organisationale Erwartungen umzusetzen.36 Bürokratie gibt den Menschen die Möglichkeit, ihre eigenen Fertigkeiten zu entwickeln und an ihre Nachfolger weiterzugeben. Auf diese Weise fördert Bürokratie die Differenzierung, steigert die organisationalen Kernkompetenzen und erleichtert es, im Wettbewerb mit anderen Organisationen um knappe Ressourcen zu bestehen.37 Bürokratien ermöglichen Stabilität, die für organisationale Mitglieder notwendig ist, um einen langfristigen Blick für die Strategie der Organisation und deren Beziehungen zur Umwelt zu erhalten.
331
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Wenn eine Bürokratie auf klaren Vorgaben zur Verteilung von Autorität und Kontrolle in einer Organisation basiert, warum ist „Bürokratie“ dann negativ belegt? Warum werden Begriffe wie „Bürokratie“ und „Bürokratismus“ als negative Eigenschaften angesehen? Warum erzeugen bürokratische Strukturen solche negativen Assoziationen? Ein Problem, das innerhalb einer Bürokratie über die Zeit entsteht, ist, dass Manager die richtige Kontrolle der Entwicklung der organisationalen Hierarchie auf die Art und Weise, wie Weber es vorschlug, unterlassen. Als Resultat werden diese Organisationen sehr groß, zentralistisch und unflexibel. Der Entscheidungsprozess verlangsamt sich, die Organisation beginnt zu stagnieren und die Kosten der Bürokratie steigen, weil Manager füreinander Arbeit zu schaffen beginnen. Ein anderes Problem der Bürokratie entsteht, wenn Organisationsmitglieder sich zu stark auf Regeln und Standardarbeitsanweisungen bei der Entscheidungsfindung verlassen. Dieses blinde Vertrauen, vielleicht auch nur Bequemlichkeit, macht sie unempfänglich für die Wünsche der Kunden und anderer Interessensvertreter. Anstatt persönliche Positionen und Interessen zu schützen, sind ihre Hauptziele, den Regeln und Handlungsanweisungen zu folgen und der Autorität zu gehorchen. Organisationen, die unter diesen Problemen leiden, werden beschuldigt, bürokratisch zu sein oder von Bürokraten geführt zu werden. Wenn wir diese Vorwürfe hören, müssen wir jedoch vorsichtig sein und zwischen Prinzipien der Bürokratie und den Menschen, die diese bürokratischen Organisationen führen, unterscheiden. Erinnern Sie sich: Es gibt nichts wirklich Schlechtes oder Ineffizientes an der Bürokratie. Werden Organisationen zunehmend im negativen Sinne bürokratisch, liegen die Fehler bei den Menschen, die diese Organisationen führen – bei den Managern, die mehr nach Macht und Status als nach effizientem Agieren streben; bei Managern, die eher ihre Karriere als ihre Organisation schützen; bei Managern, welche die Ressourcen lieber für ihre Vorteile als für andere Interessensgruppen nutzen. Ein Gestaltungsinstrument, das diese Probleme vermindern kann, ist das Management by Objectives (MBO).
5.4.2 Management by Objectives Management by Objectives Ein System der Evaluierung von Untergebenen gemäß dem Erreichen spezifischer organisationaler Ziele oder Performance-Standards und der Einhaltung operativer Budgets.
332
Zur Erstellung eines Rahmens, in dem generell das Verhalten der Untergebenen evaluiert werden kann und der im Speziellen den Managern den Fortschritt bei den zu erreichenden Zielen zu überwachen erlaubt, eignet sich das Management by Objectives. Organisationen implementieren unterschiedliche Formen und Versionen des Management by Objectives. Management by Objectives (MBO) ist ein System der Evaluierung von Untergebenen gemäß dem Erreichen spezifischer organisationaler Ziele oder Performance-Standards und der Einhaltung operativer Budgets.
5.4 Prinzipien der Bürokratie
Viele Organisationen machen Gebrauch vom Management by Objectives, weil es ansonsten zwecklos wäre, Ziele zu etablieren, wenn sie nicht überprüft werden könnten. Management by Objectives beinhaltet drei Schritte: 1.
Etablierung spezifischer Ziele auf jeder Ebene der Organisation. Management by Objectives beginnt, wenn das Topmanagement generelle organisationale Zielsetzungen aufstellt, wie zum Beispiel spezifische finanzielle Erfolgsziele. Dann erfolgt die Zielsetzung stufenförmig nach unten durch die Organisation hindurch, indem die Manager auf den divisionalen und funktionalen Ebenen ihre Ziele setzen, um die Zielsetzung des Gesamtunternehmens zu erreichen. Letztendlich setzen Manager der ersten Ebene und Mitarbeiter gemeinsam Ziele fest, die notwendig sind, um funktionale Ziele zu erreichen.
2.
Gemeinsame Festlegung von Zielen durch Manager und ihre Untergebenen. Ein wichtiges Charakteristikum des Management by Objectives ist seine partizipatorische Natur. Manager jeder Ebene setzen sich mit den untergeordneten Managern, die ihnen direkt berichten (unterstehen), zusammen und legen gemeinsam angemessene und realisierbare Ziele für die Untergebenen fest. Weiterhin verhandeln sie über das Budget, das der Untergebene benötigt, um die Ziele zu erreichen. Die Beteiligung der Untergebenen beim Zielfestlegungsprozess ist ein Weg, um ihr Engagement bei der Erreichung der Ziele und Einhaltung des Budgets zu stärken. Ein anderer wichtiger Grund für die Untergebenen (Individuen und Teams) für die Teilnahme am Zielfindungsprozess ist, dass sie ihren Managern erzählen können, was sie realistisch erreichen können.
3.
Manager und ihre Untergebenen prüfen periodisch den Zielerreichungsprozess des Untergebenen. Nachdem die spezifischen Ziele für die Manager auf jeder Ebene vereinbart wurden, sind die Manager für die Erreichung der Ziele verantwortlich. Periodisch setzen sie sich mit ihren Untergebenen zusammen und evaluieren deren Fortschritt. Normalerweise sind Gehaltssteigerungen und Beförderungen mit dem Zielfindungsprozess verbunden. Manager, die ihre Ziele erreichen, erhalten höhere Zahlungen als die, welche die Ziele nicht erreichen. (Der Aspekt, wie die Gehaltssysteme für Manager gestaltet werden müssen, damit Manager und andere organisationale Angestellte motiviert sind, wird in Kapitel 10 diskutiert.)
In Unternehmen, die eine dezentralisierte Verantwortung für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen in Teams haben, vor allem in cross-funktionellen Teams, hat Management by Objectives eine andere Wirkung. Jedes Team wird von den Managern aufgefordert, Performanceund andere Zielsetzungen, die sie zu erreichen hoffen, zu entwickeln –
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Ziele, die mit den Organisationszielsetzungen im Einklang stehen. Weiterhin verhandeln Manager mit jedem Team und legen endgültige Ziele fest, die es erreichen muss, und das Budget, das ihm zur Verfügung steht. Das Entlohnungssystem ist an die Leistung des Teams, nicht an die Leistung einzelner Teammitglieder gebunden. Ein Unternehmen, das sehr viel Zeit mit der Entwicklung formeller „Management by Objectives“-Systeme verbracht hat, ist die Zytec Corporation, ein führender Hersteller von Energieversorgung für Computer und andere elektronische Geräte. Jeder Manager und Mitarbeiter von Zytec nimmt an der Setzung von Zielen teil. Als Erstes bilden Topmanager cross-funktionelle Teams, um einen Fünfjahresplan für das Unternehmen zu entwickeln und breite Ziele für jede Funktion zu setzen. Dieser Plan wird dann durch Mitarbeiter aus allen Bereichen des Unternehmens überprüft. Sie beurteilen die Umsetzbarkeit des Plans und machen Vorschläge, wie der Plan modifiziert oder verbessert werden kann. Jede Funktion nutzt die grob definierten Ziele im Plan, um spezifischere Ziele für jeden Manager und jedes Team in der Organisation zu setzen. Diese spezifischen Ziele werden anschließend mit dem Topmanagement abgestimmt. Das „Management by Objectives“-System von Zytec ist in der gesamten Organisation verbreitet, vollständig partizipativ sowie sehr effektiv. Die Performance wird aus einem jährlichen und einem Fünfjahres-Zeithorizont bewertet. Nicht nur der organisatorische Aufwand sank dadurch dramatisch, das Unternehmen gewann damit auch einen Baldridge-Qualitätspreis.
5.5
334
Kurzformeln für die Praxis: Bürokratie wirkt positiv auf Organisationen
1.
Soll die organisationale Hierarchie effektiv funktionieren und sollen Probleme der übermäßig bürokratisierten Organisation vermieden werden, müssen alle Manager und Mitarbeiter den Prinzipien der Bürokratie folgen.
2.
Alle Mitarbeiter und Manager müssen begreifen, dass sie ihre Position in der Organisation nicht besitzen und dass sie Weisung und Kontrolle über Ressourcen einsetzen müssen, um die Stakeholder und nicht sich selbst zu begünstigen.
3.
Manager müssen danach streben, Personalentscheidungen, wie Einstellungen, Beförderungen oder Entlohnung von Mitarbeitern, so gerecht und fair wie möglich zu treffen. Manager dürfen nicht erlauben, dass ihre Entscheidungen durch persönliche Bindungen und Beziehungen beeinflusst werden. Mitarbeiter sollen sich außerdem bei den
5.6 Einfluss der informellen Organisation
Managern beschweren, wenn sie das Gefühl haben, dass deren Entscheidungen nicht gerechtfertigt sind. 4.
Mitglieder der Arbeitsgruppen oder einzelner Funktionen sollen sich regelmäßig treffen, um sicherzugehen, dass die Berichtsbeziehungen klar und eindeutig sind und dass Regeln, die Mitglieder bei der Entscheidungsfindung anwenden, allen aktuellen Bedürfnissen entsprechen.
5.
Manager und Mitarbeiter sollen eine kritisch-konstruktive Haltung gegenüber den Handlungen und Annahmen in der Organisation einnehmen, um verkrustete und unproduktive Annahmen und Überzeugungen aufzudecken. Um zum Beispiel sicherzugehen, dass Ressourcen nicht verschwendet und dass keine unnötigen Arbeitsschritte durchgeführt werden, sollen sie sich immer Fragen stellen wie zum Beispiel „Ist diese Regel oder diese Standardarbeitsanweisung tatsächlich notwendig?“ oder „Wer wird den Bericht, den ich gerade schreibe, lesen?“. Das „Management by Objectives“-System kann den Managern ebenfalls bei der Beurteilung der Hierarchiearbeit helfen.
5.6
Einfluss der informellen Organisation
Die Organisationsstruktur, die Menschen und Ressourcen auf die organisationalen Aufgaben und Rollen verteilt, ist als ein Plan zu verstehen, wie die Dinge ablaufen sollen. Allerdings erfolgen Entscheidungen und Koordination auf allen Ebenen der Organisation häufig außerhalb der formell festgelegten Wege, weil Menschen bei der Arbeit oft informell interagieren. So entstehen viele Regeln und Normen, die Mitarbeiter bei der Ausführung ihrer Aufgaben anwenden, aus den informellen Interaktionen zwischen den Menschen und nicht aus dem formellen Plan und den formellen Regeln, die durch Manager festgelegt wurden. Dabei gestalten Manager während der Festlegung einer formellen Struktur zusätzlich eine informell-soziale Struktur, die das Verhalten in einer unbeabsichtigten Art und Weise beeinflussen kann. Im folgenden Einblick in reale Organisationen wird dargestellt, wie bedeutend das Geflecht persönlicher Beziehungen ist. Diese informelle Organisation entwickelt sich im Zeitablauf einer Organisation und beeinflusst die Funktion der formellen Hierarchie.38 Folgendes kurzes Fallbeispiel illustriert, dass Manager die Wirkung der informellen Organisation auf das individuelles Verhalten und das Gruppenverhalten berücksichtigen müssen, wenn sie organisatorische Veränderungen vornehmen: Bei der Wiedereinführung der formellen Hierarchie der Autorität im Betrieb veränderte das neue Managementteam vollständig die informelle Organisation, die das Verhalten der Arbeiter beeinflusste. Die Veränderungen zerstörten die Normen, welche die produktiven Tätigkeiten reibungslos ablaufen ließen (allerdings nicht aus
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
der Perspektive des Topmanagements). Das Ergebnis der Veränderung der informellen Organisation war eine sinkende Produktivität aufgrund vieler Streiks. Dieser Fall zeigt, dass die Veränderung der formellen Struktur oft die informellen Normen zerstört, durch welche die Organisation funktioniert. Weil eine Organisation ein Netzwerk informeller sozialer Beziehungen sowie eine Hierarchie ein Netzwerk formeller Aufgaben und Autoritätsbeziehungen darstellt, müssen Manager die Kraft informeller Organisation bei der Erreichung organisationaler Ziele nutzen. Jede Organisation hat eine etablierte informelle Organisation, die nicht im Organigramm sichtbar ist, mit der aber die Mitarbeiter vertraut sind. Vieles, was in einer Organisation passiert, wird durch die informelle Organisation initiiert und geleitet. Dabei ist zu bedenken, dass Organisationsmitglieder sehr weit gehen, um an Status und Prestige zu gewinnen. Ihnen ist wichtig, dass andere ihren Status wahrnehmen und anerkennen. Manager sollen deshalb sorgfältig die Interaktionen zwischen formellen und informellen Hierarchien beachten, wenn sie die Motivationsstrukturen der Mitarbeiter verändern. Die informelle Organisation kann die Organisationsleistung erhöhen. Einige neue Ansätze zur Organisationsgestaltung gehen davon aus, dass Manager die Stärke der informellen Organisation nutzen müssen, um die Mitarbeitermotivation zu erhöhen. Dies erhöht letztlich die Organisationsleistung. Die formelle Struktur ist dabei ein wichtiger Kontrollmechanismus. Manager sollen jedoch die informelle Struktur zusammen mit der formellen nutzen, um den Menschen die Möglichkeit zu geben, Lösungskonzepte für ihre Probleme zu erarbeiten.
Beispiel 5.4
AUS DER PRAXIS – GIPSFABRIK Wilde Streiks
Gips ist ein Mineral, das aus dem Erdreich gefördert, anschließend gebrochen, gefiltert und zu Platten verdichtet wird. Eine Gipsmine und eine Aufbereitungsanlage im Besitz der General Gips Company39 befanden sich in einer Landgemeinde. Die Bauern und Arbeiter besserten ihr Einkommen aus der Landwirtschaft häufig durch die Arbeit in der Fabrik auf. Die Situation in der Mine war stabil. Das Managementteam führte die Fabrik schon über viele Jahre und die Arbeiter wussten genau, was sie zu tun hatten. Die Koordination in der Fabrik erfolgte durch eingeführte informelle Routinen, die vom Management wie auch den Arbeitern als selbstverständlich angesehen wurden. Die Arbeiter erledigten eine anständige Arbeit für ein anständiges Gehalt. Für seinen Teil war das Management sehr liberal. Es erlaubte den Arbeitern, preiswerte Gipsplatten für ihren persönlichen Gebrauch mitzunehmen.
336
5.7 IT, Empowerment und autonome Teams
Fortsetzung Außerdem übersah es die Abwesenheit von der Arbeit, was vor allem in der Erntezeit üblich war. Die Situation änderte sich, als die Firmenleitung einen neuen Fabrikleiter sandte, um den Betrieb zu führen und die Produktivität zu steigern. Als der neue Mann eintraf, war er bestürzt über die Situation. Er konnte nicht verstehen, wie die ehemaligen Manager es den Arbeitern erlauben konnten, Gipsplatten mitzunehmen, Arbeitsregeln zu brechen (solche, welche die Abwesenheit vom Arbeitsplatz betrafen) und auf andere Art und Weise Vorteil aus dem Unternehmen zu ziehen. Er entschied sich, diese Praktiken zu stoppen und Schritte einzuleiten, welche die Art, wie das Unternehmen operierte, verändern sollten. Er begann formelle Regeln und Arbeitsabläufe zu reaktivieren. Diese waren, obwohl sie immer existierten, durch das ehemalige Management nie angewendet worden. Er führte Regeln bezüglich der Abwesenheit vom Arbeitsplatz wieder ein und bestrafte Arbeiter, die allzu häufig abwesend waren. Er stoppte die informellen Praktiken, die es den Arbeitern erlaubten, Gipswände mitzunehmen, auch wenn sie nur Pennys kosteten. Ferner unternahm er weitere formelle Schritte, um die Autorität des Managements in der Fabrik wiederherzustellen. In kürzester Zeit reinstallierte er eine formelle Struktur – eine, die aus einer starren Hierarchie der Autorität und strikt angewandten Regeln bestand. Das Ergebnis folgte unverzüglich. Die Arbeiter verließen die Fabrik und traten in eine Serie von wilden Streiks. Sie lehnten es ab zurückzukehren, bis das alte System wieder eingeführt würde. Es machte keinen Unterschied für die Arbeiter, dass die formellen Regeln und Arbeitsabläufe bereits seit langem existierten. Sie kannten nur das alte System mit informellen Routinen und diese wollten sie zurück. Schließlich, nach langen Verhandlungen über die neuen Arbeitsbedingungen, erreichten Gewerkschaft und Unternehmen eine Einigung, die relative Autoritätsbereiche des Managements und der Gewerkschaft definierte. Es wurde ein bürokratisches System eingeführt, um zukünftige Konflikte zu lösen. Als die neuen Arbeitsbedingungen festgelegt waren, endeten die wilden Streiks.
5.7
IT, Empowerment und autonome Teams
Ein wichtiger Trend ist die steigende Nutzung von eigenverantwortlichen Mitarbeitern, autonomen und cross-funktionalen Teams sowie von Kontingent- beziehungsweise Zeitarbeitnehmern. Ein Treiber hierfür war teilweise die zunehmende Nutzung von Informationstechnologie (IT). IT vereinfacht die kosteneffiziente Erstellung von Strukturen und Kontrollsystemen durch die Manager. IT stellt umfangreiche und bessere Informationen über die Aktivitäten der Untergebenen bereit und ermöglicht es Managern, die Leistung einer Organisation einzuschätzen und wenn nötig zu intervenieren, um die organisationalen Ziele besser zu erreichen. IT ist ein wichtiges Hilfsmittel, um Verhalten zu kontrol-
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
lieren, indem sich ein standardisiertes Verhalten durch die Nutzung einheitlicher und oftmals cross-funktionaler Software-Plattformen entwickelt. Nutzen alle Angestellten oder Funktionen dieselbe SoftwarePlattform, um die neuesten Informationen über ihre Aktivitäten bereitzustellen, diese zu kodifizieren und das organisationale Wissen zu standardisieren, macht es den Prozess der Zielerreichungsüberwachung einfacher. IT stattet Mitarbeiter auf allen Ebenen der Hierarchie mit umfangreicheren Informationen und Wissen aus, das sie benötigen, um ihre Aufgaben effektiv auszuführen. So ist es beispielsweise den Angestellten möglich, Zugang zu Informationen anderer Angestellter einfach über cross-funktionale Softwaresysteme zu erhalten, die über Veränderungen des Produktdesigns, der Technik oder der Produktionspläne und Marketingpläne informieren. Auf diese Weise belegt und unterstützt die IT Strukturen der Aufgaben und Rollen, die normalerweise als die „reale“ organisationale Struktur wahrgenommen werden. Empowerment Der Prozess, bei dem den Angestellten auf allen Hierarchieebenen in der Organisation mehr Autorität gegeben wird, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen und für deren Ergebnis eigenverantwortlich zu sein.
Eigenverantwortliche Teams Formelle Arbeitsgruppen, die aus Menschen bestehen, die gemeinsam für die Sicherstellung der Zielerreichung des Teams verantwortlich sind.
Cross-funktionale Teams Formelle Arbeitsgruppen von Angestellten aus unterschiedlichen Funktionen in der Organisation, die bevollmächtigt werden, die Aktivitäten im Werterstellungsprozesses zu lenken und zu koordinieren, um Programme und Projekte auszuführen.
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Aus diesem Grund führt die steigende Nutzung von IT zur Dezentralisierung der Autorität in Organisationen und einer wachsenden Nutzung von Teams. Wie bereits früher diskutiert wurde, reduziert eine Dezentralisierung der Autorität die direkte und persönliche Überwachung der Angestellten auf unteren Ebenen durch Manager und deren Platzierung in Teams, was wiederum die Organisation flacher macht. Die Vergrößerung von Verantwortung und Weisungsrechten und die damit verbundenen positiven Motivationswirkungen werden oft mit Empowerment bezeichnet. Empowerment ist insofern der Prozess, bei dem den Angestellten auf allen Hierarchieebenen in der Organisation mehr Autorität gegeben wird, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen und für deren Ergebnis eigenverantwortlich zu sein. Autonome oder eigenverantwortliche Teams sind formelle Arbeitsgruppen, die aus Menschen bestehen, die gemeinsam für die Sicherstellung der Zielerreichung des Teams verantwortlich sind. Sie dürfen sich selbst führen. Cross-funktionale Teams sind formelle Arbeitsgruppen von Angestellten aus unterschiedlichen Funktionen beziehungsweise Abteilungen in der Organisation, die bevollmächtigt werden, die Aktivitäten im Werterstellungsprozesses zu lenken und zu koordinieren, um Programme und Projekte auszuführen. Die Tendenz, Organisationen durch die Bevollmächtigung der Mitarbeiter zu verflachen, steigt seit 1990 stetig an und ist sehr erfolgreich, wie viele Presseberichte zeigen. Einige sehen das „Ende der Hierarchie“ in der Zukunft und den Aufstieg neuer Organisationsformen, die auf rein lateralen Beziehungen innerhalb und zwischen Funktionen basieren. Andere argumentieren, dass selbst eine flache, team-basierte Organisation aus bevollmächtigten Mitarbeitern eine Hierarchie und ein Minimum an Regeln und Standardarbeitsanweisungen haben muss, wenn die Organisation ausreichend Kontrolle über ihre Aktivitäten haben will. Organisationen opfern die Vorteile der bürokratischen Struktur nur auf
5.7 IT, Empowerment und autonome Teams
bei hoher Gefährdung.40 Die Aufgabe der Manager ist es, die besten Wirkungen beider Systeme – der bürokratischen Struktur und der selbstverantwortlichen Arbeitsgruppen – zu kombinieren. Manager müssen sicherstellen, dass die richtige Mischung von organischer und mechanistischer Struktur gefunden wird, um alle Eventualitäten zu bewältigen. Manager sollten bürokratische Prinzipien nutzen, um mechanistische Strukturen zu bilden. Sie sollten aber auch, mittels organischer Strukturen wie eigenverantwortliche Mitarbeiter und Teams, die Flexibilität und Integration in einer Organisation verbessern. Schließlich führte die Verflachung der Hierarchien in Organisationen zu dem Trend, Zeitarbeiter zur Senkung der operativen Kosten einzusetzen. Zeitarbeiter und Kontingent-Arbeiter sind solche, die nur für eine bestimmte Zeit durch eine Organisation beschäftigt werden und die keine indirekten Kosten, insbesondere durch Kündigungsschutz oder Betriebsrenten, verursachen. Solche Arbeitskräfte könnten für Tage, Wochen oder Monate einige funktionale Aufgaben ausführen oder vertraglich mit der Organisation vereinbaren, für einen bestimmten Lohn einige Serviceleistungen für die Organisation zu erbringen. So könnte beispielsweise eine Organisation zehn zeitlich befristete Buchhalter zur Führung der Bücher einstellen, wenn es notwendig ist, oder mit einem Software-Programmierer vertraglich vereinbaren, einige spezielle Programme für einen festen Betrag zu programmieren. Der Vorteil von Zeitarbeitern und Kontingent-Arbeitern liegt zum einen darin, dass sie weniger kosten, weil sie keine indirekten Kosten verursachen, und zum anderen, dass die Kapazität flexibler angepasst werden kann, sollten die Arbeitsleistungen nicht mehr benötigt werden. Dennoch sind auch Nachteile mit Zeitarbeitern und Kontingent-Arbeitern verbunden. Erstens könnten Koordinations- und Motivationsprobleme entstehen, weil Zeitarbeiter einen geringeren Anreiz haben, auf einem hohen Niveau zu arbeiten, da es keine Chance für einen Aufstieg oder Job-Sicherheit gibt. Zweitens muss eine Organisation Kernkompetenzen in ihren Funktionen entwickeln, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen, und es ist unwahrscheinlich, dass Zeitarbeiter ihr bei der Entwicklung der Kompetenzen helfen werden. Zeitarbeiter und Kontingent-Arbeiter bleiben der Organisation naturgemäß nicht lange erhalten und sind ihr nicht verbunden. Dennoch wird geschätzt, dass 20 Prozent der US-amerikanischen Arbeitskräfte heutzutage aus Zeitarbeitern und Kontingent-Arbeitern bestehen, und es wird erwartet, dass diese Zahl noch weiter steigt, weil Manager daran arbeiten, neue Wege zu finden, um Bürokratiekosten zu senken. Auch in Deutschland ist ein wachsender Trend zur Zeitarbeit, selbst für Akademiker, auszumachen. In der Tat ist eine Möglichkeit, die Manager nutzen, um ihre Strukturen flach zu halten, die Nutzung von Auslagerungen und Netzwerkstrukturen, die im nächsten Kapitel im Detail diskutiert werden.
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5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Z U S A M M E N F A S S U N G Ziele von Stakeholdern können von Organisationen nur erreicht werden, wenn organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen durch die Organisationsstruktur gesteuert werden. Die Aktivitäten der Organisationsmitglieder wären ohne eine Struktur, die den Menschen Handlungsrollen zuordnet und die Handlungen der Menschen und Funktionen lenkt, chaotisch.41 Dieses Kapitel untersuchte, wie Organisationen ihre Weisungskette anlegen und Kontrollsysteme wählen sollten, die eine effektive Organisationsstruktur erschaffen. Die jeweilige Form der Hierarchie bestimmt, wie Entscheidungsfindung stattfindet, und beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter für die Verfolgung organisationaler Ziele. Der Aufbau der Hierarchie sollte eine der Hauptaufgaben des Managements sein. Aber wie wir gesehen haben, beachten viele Organisationen dies kaum oder zu wenig. Aus Kapitel 5 ergeben sich folgende Hauptaussagen:
340
1.
Die Hierarchielänge, letztlich der Instanzenzug beziehungsweise die Weisungskette, ist eine Funktion der Kontrollspanne auf jeder Ebene und der Balance zwischen Zentralisation und Dezentralisation der Weisungsbefugnisse sowie der Größe der Organisation.
2.
Während eine Organisation wächst, steigt der Anteil an Managern unterproportional.
3.
Bei großen Hierarchien treten Probleme bei Kommunikation, Motivation und Bürokratiekosten auf.
4.
Nach dem Prinzip des kleinsten Instanzenzuges sollte eine Organisation die minimale Anzahl an Hierarchieebenen im Bezug auf die zu bewältigenden Unsicherheiten wählen.
5.
Die Leitungs- bzw. Kontrollspanne entspricht der Anzahl an Untergebenen, die einer Führungskraft direkt unterstehen. Die beiden Hauptfaktoren für die Höhe der Kontrollspanne sind Aufgabenkomplexität und Aufgabeninterdependenzen.
6.
Die Form der Hierarchie wird durch die Wahl der horizontalen Differenzierung, Zentralisierung vs. Dezentralisierung, Differenzierung vs. Integration, Standardisierung vs. gegenseitige Abstimmung und den Einfluss der informellen Organisation beeinflusst.
7.
Die sechs Prinzipien der Bürokratietheorie nach Max Weber spezifizieren einen effektiven Weg für den Aufbau einer Hierarchie in einer Organisation.
8.
Bürokratie hat verschiedene Vorteile. Sie ist fair und gerecht und kann die organisationale Effektivität durch eine Verbesserung des organisatorischen Aufbaus fördern. Allerdings können Probleme entstehen, falls die bürokratischen Prinzipien nicht eingehalten werden und wenn die Manager der Organisation erlauben, zu groß und zu zentralisiert zu werden.
Organisationstheorie und Praxis
9.
Manager müssen erkennen, wie die informelle Organisation die formelle beeinflusst, und müssen die Balance zwischen beiden sicherstellen.
10. Um ihre Organisationen so flach wie möglich zu halten, setzen Manager vermehrt auf IT-Einsatz sowie den Einsatz von autonom geführten Arbeitsgruppen und/oder Springern.
Diskussionsfragen 1.
Suchen Sie sich eine kleine Organisation in Ihrer Nähe aus, wie etwa ein Restaurant oder eine Schule, und zeichnen Sie deren Struktur. Denken Sie, die Anzahl der Hierarchieebenen und die Kontrollspanne sind angemessen? Warum oder warum nicht?
2.
Auf welche Weise können die informelle Organisation und die Werte und Normen ihrer Kultur die Form einer Organisation beeinflussen?
3.
Welche Faktoren bestimmen eine angemessene Hierarchie- und Kontrollstruktur in (a) einem Forschungs- und Entwicklungslabor, (b) in einem großen Kaufhaus und (c) in einem kleinen Fabrikationsbetrieb?
4.
Wie können die Bürokratieprinzipien Managern helfen, die organisationale Hierarchie aufzubauen?
5.
Wann wird Bürokratie in einer Organisation zum Problem? Was können Manager tun, um die Entstehung bürokratischer Probleme zu verhindern?
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen aus drei bis fünf Teilnehmern und diskutieren Sie folgendes Szenario: Sie wurden als Manager damit beauftragt, hohe Betriebskosten zu senken. Sie wurden angewiesen, 25 Prozent der Managerposten des Unternehmens zu streichen und die verbleibenden Posten so zu reorganisieren, dass die Organisation ihre Angestellten immer noch ausreichend überwachen kann.
341
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Wie man eine Hierarchie aufbaut 1.
Wie würden Sie die Analyse der organisationalen Hierarchie angehen, um zu entscheiden, welche Managerposten zuerst gestrichen werden sollen?
2.
Wie stellen Sie eine ausreichende Überwachung mit weniger Führungskräften sicher?
3.
Was können Sie tun, um den Schrumpfungsprozess für diejenigen, die das Unternehmen verlassen, aber auch für diejenigen, die bleiben, weniger schmerzhaft zu gestalten?
Aus ethischer Sicht Angenommen, eine Organisation dünnt das Top- und das mittlere Management aus. Manager, die entscheiden müssen, wer entlassen werden soll, könnten zu dem Schluss kommen, diejenigen Untergebenen zu behalten, die sie mögen und die für sie gut lenkbar sind, statt die schwierigen oder diejenigen, die am meisten leisten. Sie könnten entscheiden, die am höchsten bezahlten Mitarbeiter zu entlassen, sogar wenn diese gute Leistung zeigen. Denken Sie über die moralischen Probleme nach, die mit dem Auf- oder Umbau einer Hierarchie und mit dem Effekt auf die verschiedenen Stakeholder verbunden sind. 1.
Welche ethisch-moralischen Regeln sollten Manager nutzen, wenn sie entscheiden, wer entlassen werden soll, und wenn sie die Unternehmenshierarchie umbauen?
2.
Einige argumentieren, dass Angestellte, die seit vielen Jahren für eine Organisation arbeiten, einen mindestens gleich starken Anspruch haben wie die Aktionäre. Wie denken Sie über diese Argumentation: Können Angestellte einen Anspruch darauf haben, ihre Arbeitsstelle zu „besitzen“, wenn sie in großem Maße zu vergangenen Erfolgen beigetragen haben?
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie ein Beispiel eines Unternehmens, das in der letzten Zeit seine hierarchische Struktur oder sein Topmanagement geändert hat. Welche Veränderungen wurden vorgenommen? Warum wurden sie vorgenommen? Auf welches Resultat hofft das Unternehmen? Was geschah als Ergebnis der Veränderungen?
342
Fallstudie
Maßgeschneidert An dieser Stelle geht es um vertikale Differenzierung und das Verstehen der Hierarchie in Ihrer Organisation: Wie ordnet die Organisation Entscheidungskompetenzen zu?
Gedankenspiel 1.
Wie viele Mitarbeiter beschäftigt die Organisation?
2.
Wie viele Ebenen existieren in der Organisationshierarchie?
3.
Ist die Hierarchie hoch oder flach? Hat die Organisation Probleme, die mit hohen Hierarchien einhergehen? Welche?
4.
Wie groß ist die Kontrollspanne der Vorstandsvorsitzenden? Ist die Spanne angemessen, oder ist sie zu groß oder zu klein?
5.
Wie beeinflussen Zentralisierung, Standardisierung und horizontale Differenzierung die Form der Organisation?
6.
Sind Sie der Meinung, die Organisation sei gut darin, ihre Hierarchie zu managen? Begründen Sie Ihre Antwort!
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
Sony’s „Magic Touch“
Fallstudie
Produktentwickler bei Sony bringen im Durchschnitt vier Ideen für neue Produkte jeden Tag heraus. Obwohl Sony ein stark diversifiziertes Unternehmen mit weltweit über 100.000 Mitarbeitern ist, ist das Unternehmen weiterhin maßgeblich ein Innovationsführer im Bereich der Elektrowaren. Warum? Eine der Antworten liegt darin, wie das Unternehmen seine Strukturen nutzt, um Mitarbeiter zu motivieren und zu koordinieren. Erstens können sich Mitarbeiter im Rahmen des „SelbstFörderungsprogramms“ ohne das Wissen ihrer Vorgesetzten Projekte im gesamten Unternehmen aussuchen, zu denen sie einen Beitrag leisten wollen. Wenn sie ein neues Projekt finden, zu dem sie einen Beitrag leisten können, wird vom Vorgesetzen erwartet, dass er seine Mitarbeiter für das Projekt bereitstellt. Sony hat über 20 Geschäftsbereiche, die wiederum aus Hunderten Projektteams zusammengesetzt sind. Durch diesen Einsatz der Mitarbeiter bereichern Ideen die gesamte Organisation. Sony betont kontinuierlich die laterale Rotation seiner Mitarbeiter und der Ideen zwischen Design und den Entwicklungsgruppen. Der „SonyWeg“ betont die Kommunikation zwischen Gruppen, um Innovation und Wandel zu fördern. Sony hat eine Forschungsabteilung mit Personen in integrierenden Funktionen, welche die Arbeiten der einzelnen Geschäftsbereiche und Produktentwicklungsteams koordinieren. Ihre Aufgabe ist sicherzustellen, dass jedes Team nicht nur die Tätigkeiten
343
5
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
Fallstudie
der anderen kennt, um Wissen zu teilen, sondern auch um Überschneidungen oder doppelte Aufgabenbearbeitung zu vermeiden. Einmal jährlich veranstaltet die Forschungsabteilung eine dreitägige Veranstaltung im Hause nur für Sony-Mitarbeiter, in der jedes Produktentwicklungsteam seine Arbeit vorstellt. Weiterhin werden Entwickler mit Beförderungen belohnt, wenn sie erfolgreich Ressourcen kontrollieren. Sony ist hartnäckig darum bemüht, die beste Nutzung der Ressourcen herzustellen. Das Topmanagement nimmt auch Nachteile in Kauf, um sich selbst von Entscheidungen in Teams oder Geschäftsbereichen zu distanzieren, damit die Kraft dezentral getroffener Entscheidungen wirken kann. Jedoch interveniert es, wenn verschiedene Gruppen Aufgaben doppelt bearbeiten. So zum Beispiel, als Sony den Schwerpunkt auf Computer forcierte und dann die Audio-, Video- und ComputerGruppen reorganisiert wurden, um die Neuproduktentwicklung zu verbessern. Wieder einmal verfolgt Sony eine laterale Sicht auf die Aufgabenerfüllung innerhalb der Organisation und in vertikaler Richtung geht es darum, Weisungsrechte so zu delegieren, dass Ressourcen bestmöglich genutzt werden.
Diskussionsfragen 1.
Wie baut Sony seine Organisationsstruktur auf, um die Schnelligkeit von Produktinnovationen zu fördern?
2.
Wie kann Sony neue Informationstechnologien nutzen, um seine Hierarchie besser umzusetzen?
Fußnoten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
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Fußnoten
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: AUTORITÄT UND KONTROLLE
37 38 39 40 41
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Gestaltung der Organisationsstruktur: Spezialisierung und Koordination
6
6.1 Funktionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 6.2 Kurzformeln für die Praxis: Funktionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 6.3 Von der funktionalen zur divisionalen Struktur. . . 356 6.4 Spartenorganisation I: Drei Arten der Produktstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 Beispiel 6.1: Aus der Praxis – General Motors . . . . . . . . . . . . . 369 Beispiel 6.2: Aus der Praxis – Chrysler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
6.6 Divisionale Struktur II: Geografische Struktur . . . . 381 Beispiel 6.3: Aus der Praxis – Wal-Mart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 Beispiel 6.4: Aus der Praxis – Die Mellon Bank. . . . . . . . . . . . . 386
6.8 Kurzformeln für die Praxis: Veränderung der organisationalen Struktur . . . . . . 387 6.9 Matrixstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 6.10 Netzwerkstrukturen und grenzenlose Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
ÜBERBLICK
6.7 Divisionale Struktur III: Kundenstruktur . . . . . . . . . . 384
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Lernziele In diesem Kapitel wird der zweite zentrale Aspekt der Organisationsgestaltung angesprochen: Wie sollen Aufgaben organisiert, gruppiert und koordiniert werden, um eine Arbeitsteilung zu schaffen, die der Organisation einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht? Die Herausforderung besteht in der Erstellung eines optimalen Musters vertikaler und horizontaler Beziehungen zwischen Stellen und Rollen, Funktionen, Teams und Abteilungen, die es der Organisation ermöglichen, Menschen und andere Ressourcen am besten zu koordinieren und zu motivieren, um ihre Ziele zu erreichen. Nachdem dieses Kapitel durchgearbeitet wurde, sollten Sie: 1.
Erklären können, warum die meisten Organisationen zunächst eine funktionale Struktur besitzen und warum im Lauf der Zeit Probleme entstehen, die den Wandel hin zu einer komplexeren Struktur erfordern.
2.
Zwischen drei Arten divisionaler Strukturen (Produkt, Geografie und Markt) unterscheiden und dabei beschreiben können, wie divisionale Strukturen funktionieren, sowie erklären, warum viele Organisationen diese Struktur nutzen, um ihre organisationalen Aktivitäten zu koordinieren und ihre Effektivität zu steigern.
3.
Diskutieren können, wie die Matrix- und Produktteamstruktur sich unterscheiden und warum und wann sie gewählt werden, um organisationale Aktivitäten zu koordinieren.
4.
Die einzigartigen Eigenschaften der (internen) Netzwerkstruktur und Umstände, unter denen sie am häufigsten gewählt wird, identifizieren können.
6.1
Funktionale Struktur
In Kapitel 4 wurde herausgearbeitet, dass die Aufgaben, die zum Bestand der Bar-Lounge notwendig waren, immer zahlreicher und komplexer wurden, als die Zahl der Kunden stieg und die Organisation mehr Speisen zubereiten musste. Zunächst führten die Besitzer, Julius und Amanda Pfeiffer, verschiedenste Aufgaben und Rollen aus. Als das Geschäft jedoch florierte, waren sie überfordert und gezwungen, spezifische Rollen zu entwickeln und Arbeitsteilung einzuführen. Wie in Kapitel 4 bereits diskutiert wurde, ist die Verknüpfung einer Person mit Rollen und Aufgaben der Beginn der Spezialisierung und der horizontalen Differenzierung. Das
348
6.1 Funktionale Struktur
Ergebnis dieses Prozesses ist eine funktionale Struktur. Diese gruppiert Mitarbeiter auf Basis ähnlicher Fähigkeiten und Expertise oder aufgrund der Nutzung von gleichen Ressourcen zu größeren Einheiten. Die funktionale Struktur basiert auf dem Prinzip gleichartiger Verrichtungen bei der Bildung von organisationalen Einheiten auf der zweiten Hierarchieebene. Hierdurch wird die Spezialisierung auf Tätigkeiten vorangetrieben. Bei der Lounge-Bar wurden Bedienungen und Restauranthilfen in die Restaurant-Funktion (beziehungsweise -Abteilung) gruppiert, Köche und Küchenpersonal zur Küchen-Funktion (beziehungsweise -Abteilung) (siehe X Abbildung 4.1). Gleichermaßen werden Wissenschaftler in Unternehmen wie Amazon.com oder Johnson & Johnson zu speziellen Labors gruppiert, weil sie die gleichen Fähigkeiten und Ressourcen nutzen. Genauso werden Buchhalter in eine Rechnungswesen-Funktion (beziehungsweise -Abteilung) gruppiert.
Funktionale Struktur Basiert auf dem Prinzip gleichartiger Verrichtungen bei der Bildung von organisationalen Einheiten auf der zweiten Hierarchieebene. Hierdurch wird die Spezialisierung auf Tätigkeiten vorangetrieben.
Die Trennung in Einheiten ist die Basis der horizontalen Differenzierung. Eine Organisation gruppiert Aufgaben in Einheiten, um durch die Zusammenlegung ähnlicher Inhalte Lerneffekte und Größeneffekte zu schaffen, die dann wieder die Effektivität steigern.1 Unterschiedliche Einheiten entstehen, wenn Organisationen auf komplexere Aufgabenanforderungen reagieren. Der Besitzer einer sehr kleinen Organisation könnte beispielsweise keine neuen internen Abteilungen aufbauen und müsste stattdessen auswärtige Spezialisten für das Marketing oder Rechnungswesen anwerben. Wächst eine Organisation in Größe und Komplexität, entwickelt sie diese Funktionen intern, wenn die interne Durchführung des Rechnungswesens und des Marketing effizienter ist als die Nutzung externer Spezialisten. Wenn interne Funktionen während des Wachstums zahlenmäßig zunehmen, werden Organisationen komplexer. Sie entwickeln nicht nur mehr Funktionen, sondern auch höhere Spezialisierungen in jeder Funktion. (Sie werden ebenfalls vertikal differenziert und entwickeln Hierarchien der Autorität, siehe Kapitel 5.) Amazon.com ist ein gutes Beispiel für die Entwicklung der horizontalen Differenzierung hin zur funktionalen Struktur.
349
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Fallstudie
Teil 4
Wie wir in Kapitel 4 sahen, erreichte Jeff Bezos, der Gründer von Amazon.com, einen phänomenalen Erfolg mit seinem Konzept eines Online-Buchladens. Zum größten Teil basierte sein Erfolg auf der funktionalen Struktur. Diese erlaubte es ihm, Amazon.com’s eigene Internet-Software effektiv zu nutzen, um Angestellte und Kunden zu verbinden. Zunächst schuf Bezos Amazon.com’s F&E-Abteilung, um die interne Software weiterzuentwickeln und zu verbessern, die ursprünglich für den internet-basierten Handel entwickelt wurde. Danach etablierte er eine Abteilung für Informationssysteme, um die alltäglichen Implementierungen dieses Systems zu handhaben und die Schnittstelle zwischen den Kunden und der Organisation zu managen. Drittens schuf er die Materialmanagement- und Logistik-Abteilung, um den kosteneffizientesten Weg zur Beschaffung der Bücher von den Buchverlagen und Buchvertrieben zu identifizieren und die Bücher zügig an die Kunden zu verschicken. Die Abteilung entwickelte beispielsweise eine neue IT, um sicherzustellen, dass Lieferungen innerhalb eines Tages erfolgten. Nachfolgend, als Amazon.com wuchs, baute er eine eigenständige Finanzabteilung und eine Abteilung für strategische Planung auf. Wie wir in den späteren Kapiteln sehen werden, halfen diese Abteilungen Amazon zu expandieren und viele andere Produkte anzubieten, wie Musik-CDs, Elektronik oder Geschenke. Bezos entwickelte Kernkompetenzen, die es erlaubten, dass sein Online-Buchladen effektiv mit traditionellen Buchläden konkurrieren konnte. Viele Buchläden verschwanden, weil ihre relative Kleinheit es ihnen nicht erlaubte, ihre Produktpalette zu differenzieren und den Kunden das volle Angebot an Büchern und einen bequemen Service wie bei Amazon.com anzubieten. Amazon.com kann dies, insbesondere mittels der geschickten Organisation der Nutzung neuer Informationstechnologien. (Fortsetzung folgt)
350
6.1 Funktionale Struktur
A. Jede Funktion besitzt eine eigene Hierarchie Vorstandsvorsitzender/Geschäftsführer
F&E
Verkauf & Produktion Material- Finanzierung Marketing management
B. Position jeder Funktion innerhalb der Hierarchie Vorstandsvorsitzender/ Geschäftsführer
F&E
Verkauf & Marketing
Produktion
Materialmanagement/ Logistik
Finanzierung
Abbildung 6.1: Funktionale Struktur
6.1.1 Vorteile der funktionalen Struktur Funktionale Strukturen, die auf der Zusammenfassung ähnlicher Verrichtungen basieren, entwickeln sich vor allem, weil sie die Möglichkeit bieten, dass Menschen voneinander lernen sowie spezialisierter und produktiver arbeiten. Durch die Zusammenfassung spezifischer Fähigkeiten zu Funktionen werden Spezialisierungsvorteile und damit auch Lernpotenziale vergrößert. Besonders qualifizierten Mitarbeitern wird die Verantwortung dafür gegeben, neue Mitarbeiter zu schulen. Auf diese Weise kann eine Organisation ihr Repertoire an Fertigkeiten und Fähigkeiten vergrößern. Microsoft hat beispielsweise einen Gewinn in Höhe von 10 Milliarden US-Dollar pro Jahr, aber nur 40.000 Angestellte. Microsofts Fähigkeit der Wertschöpfung resultiert aus den Fertigkeiten der Angestellten und der Art, wie die Organisation sie gruppiert, um ihre Fertigkeiten zu fördern und zu entwickeln.
351
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Ein weiterer Vorteil der funktionalen Struktur ist, dass Menschen, die nach ihren gleichen Fertigkeiten gruppiert werden, andere leiten und deren Verhalten kontrollieren können. In Kapitel 5 wurde bereits diskutiert, wie Weisungsrechte in Funktionen gebildet werden, um Aktivitäten zu kontrollieren (siehe X Abbildung 5.8). Zusätzlich zu den funktionalen Managern können Gleichrangige andere in derselben Funktion beaufsichtigen und kontrollieren, um die Aufgabenerledigung am Laufen zu halten. Die Beaufsichtigung durch Gleichgestellte, also auch Kollegen, ist wichtig, wenn Tätigkeiten komplex sind und auf Zusammenarbeit basierten. In solchen Situationen ist die Aufsicht durch obere Hierarchieebenen schwierig. Letztendlich entwickeln Mitarbeiter, die über eine lange Zeit eng miteinander zusammenarbeiten, in einer Funktion Normen und Werte, die es ihnen erlauben, effizienter bei ihrer Arbeit zu werden. Sie werden zu Teammitgliedern, die sich gegenüber organisationalen Aktivitäten verpflichtet fühlen. Diese Verpflichtung kann Kernkompetenzen einer Organisation entwickeln.
6.1.2 Kontrollprobleme bei einer funktionalen Struktur Alle Organisationen werden anfangs funktional organisiert, weil separate Funktionen die zunehmende Spezialisierung und Arbeitsteilung am effizientesten handhaben können. Wie das Beispiel von Amazon.com zeigt, fördert eine funktionale Struktur die Bildung von Kernkompetenzen und erhöht die Fähigkeit der Organisation, ihre Mitglieder und Ressourcen zu kontrollieren. Wächst und differenziert sich die Organisation allerdings weiter aus, dann erzeugt eine funktionale Struktur Probleme. Die Probleme sind im Erfolg der Organisation verankert: Wenn Organisationen ein besseres oder breiteres Programm an Gütern und Dienstleistungen produzieren und verkaufen können, stehen sie vor erhöhten internen Anforderungen. Es wird zum Beispiel für den Vertrieb und das Marketing zunehmend schwieriger, Produkteinführungen tiefgehende Aufmerksamkeit zu widmen. Dies kann zum Misserfolg neuer Produkte führen. Je mehr die Kunden den Produkten einer Organisation Wert beimessen, desto größer ist die Nachfrage nach diesen Produkten. Die steigende Nachfrage kann Engpässe im Bereich der Fertigung auslösen. Außerdem kann die steigende Nachfrage zu einem Kostenanstieg führen, weil die Fertigung nicht auf diese hohe Kapazität eingerichtet ist. Der Druck, gegenüber Wettbewerbern, die Führung zu behaupten, übt wiederum Druck auf die F&E-Abteilung und Ingenieure aus, welche die Qualität der Produkte verbessern und das Angebot an Produkten erhöhen müssen. Als Beispiel ist hier das Streben von Apple zu nennen, kontinuierlich neue iPod-Modelle anzubieten.
352
6.1 Funktionale Struktur
Erfolgreiche und wachsende Organisationen stehen also vor dem Problem, Kontrolle über immer komplexer werdende Aktivitäten zu behalten. Bei steigender Produktbreite, Diversifikation des Produktprogramms oder der geografischen Märkte oder zunehmendem Wettbewerb steigen Kontroll- und Koordinationsprobleme.2
Kommunikationsprobleme Je mehr organisationale Funktionen und Abteilungen in der Organisation entstehen, desto unterschiedlicher werden diese. Insbesondere Funktionsbereiche und Abteilungen entwickeln eine eigenständige Funktionsorientierung und eine hohe Bindung und Identifikation an ihre Untereinheit, was Kommunikationsprobleme zwischen den Unterabteilungen verursacht.3 Der Vertrieb denkt zum Beispiel, dass die Hauptaufgabe der Organisation darin liege, die Kundenwünsche schnell zu befriedigen, um die Einnahmen der Organisation zu erhöhen. Die Produktion nimmt dagegen an, dass das Hauptproblem darin liege, die Produkte zu vereinfachen, um so die Kosten zu reduzieren. Die F&E-Abteilung wiederum geht davon aus, dass die zentrale Herausforderung die Erhöhung der technischen Zufriedenheit mit dem Produkt ist. Aus der unterschiedlichen Wahrnehmung heraus entstehen Kommunikationsprobleme, welche die Koordination und gegenseitige Abstimmung zwischen den Funktionen verringern und es der Organisation erschweren, auf Kunden- und Marktnachfrage zu reagieren. So führt die Differenzierung zu Kommunikationsproblemen, welche die Organisationen teilweise durch Anwendung komplexerer Integrationsmechanismen zu lösen versuchen.
Messprobleme Um die Kontrolle über die Aufgaben von Mitarbeitern, Arbeitsprozessen und Abteilungen auszuüben, müssen diese beurteilt werden. Andernfalls gibt es keinerlei Bezugspunkte für die Bewertung der Veränderung der Leistungen im Zeitablauf. Wachsen die Organisationen allerdings und/ oder erhöhen sich Anzahl und Komplexität der Funktionen und Produkte, sind Informationen schwer erhältlich, die für die Messung des Erfolgs- und Kostenbeitrags jeder einzelnen Funktion bzw. jedes Produkts zu der gesamten Rentabilität notwendig ist. Im Grunde müsste sogar für jedes Produkt inklusive dessen Entwicklungskosten eine Berechnung der Kosten und der Erfolge stattfinden – und dies über alle Funktionen der Organisation hinweg. Wenn zum Beispiel Kosten der Funktionen nicht individuellen Produkten zugerechnet werden können, dann ist den Managern oft nicht bewusst, ob, und wenn ja, welche Produkte zu Verlusten führen.
353
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Standortprobleme Im Zuge ihres Wachstums können Organisationen Produktions- oder Vertriebsstätten in unterschiedlichen geografischen Regionen eröffnen, um (auch zusätzliche) Kunden besser bedienen zu können. Die geografische Ausbreitung kann Kontrollprobleme innerhalb der funktionalen Struktur aufwerfen, wenn die zentralisierte Kontrolle am Hauptsitz die Anpassung einer lokalen Niederlassung an ihren geografischen Standort behindert: Der Produktion, dem Vertrieb und anderen Unterstützungsaktivitäten kann es zum Beispiel nicht erlaubt sein, auf die Bedürfnisse jeder Region zu reagieren. Eine Organisation mit mehr als einem Standort muss Kontroll- und Informationssysteme entwickeln, die den Bedarf an Zentralisierung der Entscheidungsfindungsautorität und an Dezentralisierung der Autorität auf die regionalen Standorte im Gleichgewicht halten können. Als Amazon.com expandierte, gründete das Unternehmen fünf US-Hauptvertriebszentren, die sich in Delaware, Nevada, Georgia, Kansas und Kentucky befanden.
Kundenprobleme Wächst die Auswahl und Qualität der Organisationsprodukte, dann zieht die Organisation mehr und mehr Kunden an, die unterschiedliche Bedürfnisse haben. Das Bedienen der Bedürfnisse neuer Kundengruppen und die Anpassung der Produkte an diese Bedürfnisse gelingen in einer funktionalen Struktur nur schwer. Funktionen wie Produktion, Marketing und Vertrieb haben nur begrenzte Möglichkeiten, sich auf die Wünsche bestimmter Kundengruppen zu spezialisieren. Stattdessen sind sie für die Bedienung der gesamten Produktpalette zuständig. So kann eine Organisation mit funktionaler Struktur es verfehlen, Kundenwünsche zu identifizieren und zu befriedigen, und dadurch Absatzpotenziale verlieren.
Strategische Probleme Wird die Organisation komplexer, so sehen sich die Topmanager gezwungen, (zu) viel Zeit in die Lösung alltäglicher Koordinationsprobleme zu investieren, so dass sie keine Zeit mehr für langfristige strategische Probleme haben, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist. Manager werden zum Beispiel mehr in die Lösung von Kommunikations- und Integrationsproblemen involviert, als sie Zeit für die Planung der zukünftigen Produktentwicklung haben. Als Resultat verliert das Unternehmen die Richtung und Strategie.
354
6.2 Kurzformeln für die Praxis: Funktionale Struktur
6.1.3 Lösung von Kontrollproblemen in funktionalen Strukturen Manager können Kontrollprobleme, die mit der funktionalen Struktur verbunden sind, sowie schlechte Kommunikation zwischen Funktionen lösen, indem sie die funktionale Struktur modifizieren und die Integration zwischen den Funktionen steigern (siehe X Abbildung 6.2). So ist beispielsweise die Koordination der Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing eine permanente organisationale Herausforderung. X Abbildung 6.2 A zeigt die traditionelle Beziehung zwischen beiden Funktionen: Jede ist eine separate Funktion mit ihrer eigenen Hierarchie. Viele Organisationen haben diese Gestaltungsanforderung erkannt und fassen diese Aktivitäten in einer Abteilung zusammen. X Abbildung 6.2 B zeigt eine solche Modifikation. Derartige Veränderungen in der funktionalen Struktur erhöhen die Kontrolle durch die Steigerung der Integration zwischen den Funktionen. A. Vorher
B. Nachher Vorstandsvorsitzender/ Geschäftsführer
Verkauf
Marketing
Vorstandsvorsitzender/ Geschäftsführer
Verkauf & Marketing
Abbildung 6.2: Verbesserung der Integration innerhalb einer funktionalen Organisationsstruktur durch die Zusammenführung von Verkauf und Marketing
6.2
Kurzformeln für die Praxis: Funktionale Struktur
1.
Für einen Unternehmer, der ein kleines Geschäft gründet, oder für einen Manager einer Arbeitsgruppe oder Abteilung ist die Gestaltung der richtigen Arbeitsteilung innerhalb einer Funktion und zwischen Funktionen eine zentrale Gestaltungsaufgabe.
2.
Zur Sicherstellung einer sinnvollen Arbeitsteilung zählen Sie die verschiedenen Funktionen auf, die derzeit in Ihrer Organisation existieren, und spezifizieren die zu erledigenden Aufgaben.
3.
Zeichnen Sie ein Diagramm der Aufgabenbeziehungen innerhalb der und zwischen den Funktionen. Evaluieren Sie, zu welchem Grad Ihre Organisation Vorteile aus einer funktionalen Struktur (etwa die Entwicklung neuer und Verbesserung bestehender Fertigkeiten) realisiert oder Erfahrungen mit Nachteilen der funktionalen Struktur (etwa ein Mangel an Integration zwischen den Funktionen) gemacht hat.
355
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
4.
6.3
Experimentieren Sie mit verschiedenen Arten der Modifikation der Gestaltung funktionaler Strukturen zur Verbesserung der Effektivität – zum Beispiel, indem Sie die Aufgabenverantwortung von einer Funktion zur nächsten transferieren oder unnötige Rollen beseitigen.
Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
Begrenzt eine Organisation sich selbst, indem sie (1) nur eine kleine Anzahl gleicher Produkte herstellt, (2) diese Produkte an einem oder wenigen Standorten produziert und/oder (3) nur an einen Hauptkunden verkauft, dann können Manager viele der Kontrollprobleme, die mit der funktionalen Struktur verbunden sind, lösen. Wächst die Organisation und beginnt sie, mehr und mehr Produkte zu produzieren, die oftmals sehr unterschiedlich voneinander sind, dann müssen Strukturveränderungen vorgenommen werden. GE produziert beispielsweise Hunderte unterschiedliche Modelle von Kühlschränken, Herden und Waschmaschinen. Unilever produziert sehr viele unterschiedliche Lebensmittel, Kosmetika, Nahrungsergänzungsmittel etc.; der NDR und noch stärker private Fernsehsender produzieren Hunderte unterschiedlicher Fernsehsendungen in verschiedenen Formaten und ihre Finanzserviceeinheiten sind in viele verschiedene Arten von Kreditgeschäften involviert, von der Kreditgewährung bis hin zum Versicherungsgeschäft. Steigert eine Organisation zudem die Produktion von Gütern und Dienstleistungen, dann wird das typischerweise mittels einer steigenden Zahl von Standorten und für eine Vielzahl von Kunden durchgeführt. Wachsen Organisationen, ist eine Struktur nötig, die simultan (1) die Kontrolle der Manager über ihre verschiedenen Untereinheiten steigert, so dass diese Einheiten besser die Produkte und Kundenwünsche vereinbaren können, und (2) die Aktivitäten des gesamten Unternehmens kontrolliert und integriert, um sicherzustellen, dass die Untereinheiten die organisationalen Ziele erreichen. Manager erlangen die Kontrolle über ihre Organisation wieder, wenn sie sich für die Einführung komplexer Strukturen entscheiden. Es gibt drei Gestaltungsmöglichkeiten: 1.
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Eine Steigerung der vertikalen Differenzierung. Zur Wiedererlangung der Kontrolle müssen Manager die vertikale Differenzierung erhöhen. Dies beinhaltet typischerweise (a) die Steigerung der Zahl der Hierarchieebenen, (b) die Entscheidung, wie viel Entscheidungskompetenz bei der Organisationsspitze zu zentralisieren ist, und (c) die Entscheidung, wie stark Regeln, Standardarbeitsanweisungen und Normen zur Standardisierung des Verhaltens der Untergebenen einzusetzen sind.
6.3 Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
2.
Eine Steigerung der horizontalen Differenzierung. Zur Wiedererlangung der Kontrolle müssen die Manager die horizontale Differenzierung erhöhen. Dies beinhaltet die Überlagerung funktionaler Gruppierungen verschiedener Aktivitäten mit einer Art der Untereinheitsgruppierung, oftmals unabhängige Produktteams oder Produktabteilungen, die funktionale Ressourcen kontrollieren, um ihre Ziele zu erreichen.
3.
Eine Steigerung der Integration. Zur Wiedererlangung der Kontrolle müssen Manager die Integration erhöhen. Je höher die Differenzierung, desto komplexer ist der Integrationsmechanismus, den Manager benötigen, um Kontrolle über die organisationalen Aktivitäten zu erhalten. Rekapitulieren Sie für sich Kapitel 4, das komplexe Integrationsmechanismen diskutierte: Koordinatoren, Ausschüsse, Integrationseinheiten. Organisationen müssen die Integration zwischen den Untereinheiten steigern, um besser Aktivitäten zu koordinieren und Mitarbeiter zu motivieren.
Die Art, wie die drei Gestaltungsmöglichkeiten die Differenzierung und Integration erhöhen, ist in X Abbildung 6.3 dargestellt. Die Organisation, skizziert in X Abbildung 6.3 A, hat zwei Ebenen und drei Untereinheiten in ihrer Hierarchie. Der Weisungsmechanismus ist der einzige genutzte Integrationsmechanismus. Um die verstärkt komplexeren Aktivitäten zu managen, hat die Organisation drei Ebenen in ihrer Hierarchie und acht Untereinheiten entwickelt. Aufgrund der Steigerung der Differenzierung ist ein größeres Ausmaß an Integration notwendig. Aus diesem Grund wird eine Reihe von Aufgabeneinheiten gebildet, um die Aktivitäten der Untereinheiten zu kontrollieren. Alle komplexeren organisationalen Strukturen werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels als Resultat der Gestaltungsentscheidung zur vertikalen und horizontalen Differenzierung sowie Integration diskutiert. Der Schritt zu einer komplexen Struktur erfolgt normalerweise im Zuge von Veränderungen bei allen drei Charakteristika.
6.3.1 Übergang zur divisionalen Struktur Die divisionale Struktur setzen Organisationen am häufigsten für die Lösung von Kontrollproblemen ein, die aus der Produktion verschiedener Produkte an unterschiedlichen Standorten für unterschiedliche Konsumentengruppen resultieren. Die divisionale Struktur gruppiert die organisationalen Einheiten nach Objekten und dabei nach spezifischen Produkt-, Markt- oder Kundenanforderungen. Die divisionale Organisation erhält ihre Bezeichnung durch die Ausrichtung nach Objekten auf der Hierarchieebene nach der Geschäftsleitung, der zweiten Ebene. Der Grund für den Übergang von
Divisionale Struktur Gruppiert die Funktionen auf der zweiten Hierarchieebene nach spezifischen Produkt-, Markt- oder Kundenanforderungen.
357
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
einer funktionalen zu einer divisionalen Struktur ist die Gestaltung kleinerer und besser kontrollierbarer Einheiten innerhalb einer Organisation. Diese Struktur führt zur Bezeichnung der Spartenorganisation oder auch der divisionalen Organisation, wenn auf der zweiten Gliederungsebene das Kriterium Objekt verwendet wird und nicht wie bei der funktionalen Organisation das Prinzip der Verrichtung.
Horizontale Differenzierung: Bildung von Abteilungen und Koordination zwischen Abteilungen
GF Vertikal
A. Vertikale Differenzierung: Bildung einer Hierarchie zur Abstimmung von Weisungsbefugnissen
Horizontal
B. Integration: Bildung von Integrationsmechanismen, wie Teams, Abteilungsleiterkonferenzen und Integrationseinheiten zur Koordination zwischen Aufgaben und Subteams
GF
Integration
Abbildung 6.3: Differenzierung und Integration: Möglichkeiten zur Vergrößerung der Kontrolle
Treten die Kontrollprobleme aufgrund einer hohen Zahl und Komplexität der Produkte auf, dann wird die Organisation ihre Aktivitäten anhand ihrer Produkte aufteilen und eine Produktstruktur verwenden. Ist eine hohe Zahl an Standorten, wo die Organisation ihre Produkte produziert oder vertreibt, der Grund für die Kontrollprobleme, wird die Organisation ihre Aktivitäten anhand der Regionen aufteilen und eine geografische Struktur verwenden. Ist der Bedarf, eine große Anzahl unterschiedlicher Kundengruppen zu bedienen, der Grund für die Kontrollprobleme, dann wird die Organisation ihre Aktivitäten anhand der Kundengruppen aufteilen und eine Kunden- oder Marktstruktur verwenden. In den folgenden Abschnitten wird auf diese drei Formen der divisionalen Struktur, bei der zunächst nach Objekten und nicht nach Verrichtungen organisiert wird, näher eingegangen. Jede Form dieser objektorientierten Strukturen verfügt über eine größere vertikale und horizontale Differenzierung als die funktionale Struktur und setzt mehr komplexe Integrationsmechanismen ein.
358
6.4 Divisionale Struktur I: Drei Arten der Produktstruktur
6.4
Divisionale Struktur I: Drei Arten der Produktstruktur
Erhöht eine Organisation die Vielfalt der produzierten Güter oder angebotenen Dienstleistungen, dann lassen sich mit der funktionalen Struktur die vielen Aufgabenaktivitäten nur wenig effektiv koordinieren. Stellen Sie sich vor, welche Koordinationsprobleme ein Möbelhersteller wie zum Beispiel Rolf Benz hat, wenn er 100 Sofa-, 150 Tisch- sowie 200 Stuhlmodelle in der gleichen Fertigungseinheit produzieren muss. Eine ausreichende Kontrolle der Wertschöpfungsaktivitäten wäre dabei nicht möglich. Um mit dem Sortimentwachstum die Effektivität beizubehalten und die Kontrollprobleme zu verringern, gruppieren Organisation ihre Aktivitäten nicht nur nach der Verrichtung bzw. Funktion, sondern primär nach Objekten, insbesondere nach der Art der Produkte. So muss der Möbelhersteller, um die Kontrollprobleme zu verringern, drei Produktgruppen oder -bereiche schaffen: eine Produktgruppe für Sofas, eine für Tische und eine für Stühle. Eine Produktstruktur ist eine divisionale Struktur, in der die Produkte (Güter oder Dienstleistungen) in einzelne Bereiche nach ihren Ähnlichkeiten oder Unterschieden gruppiert werden. Dies erlaubt eine Verbesserung der Koordination, der Lernpotenziale und der Kontrolle. Eine produktorientierte Organisation steht vor der weiteren Gestaltungsaufgabe, zu entscheiden, wie Produkte mit den weiteren Funktionen wie F&E, Personalmanagement, Marketing und Vertrieb sowie Rechnungswesen koordiniert werden sollen. Grundsätzlich gibt es strukturorientiert zwei Wahlmöglichkeiten: (1) die benötigten Funktionen wie etwa F&E, Marketing, Logistik und Vertrieb an der Spitze der Organisation zu zentralisieren, so dass eine Gruppe der unterstützenden Funktionen den unterschiedlichen Produktbereichen dient; oder (2) mehrere solcher dezentralen Funktionen zu schaffen, eine für jeden Produktbereich. In diesem Fall werden verschiedene Produktbereiche geschaffen und ihnen jeweils die unterstützenden Funktionen untergeordnet. Im Allgemeinen spiegelt die Entscheidung der Organisation den Grad der Komplexität ihrer Produkte und der Unterschiede zwischen den Produkten wider.
Produktstruktur Divisionale Struktur, in der die Produkte (Güter oder Dienstleistungen) in einzelne Bereiche nach ihren Ähnlichkeiten oder Unterschieden gruppiert werden, um die Kontrolle zu erhöhen.
Als einführendes Beispiel wird hier die nach Objekten ausgerichtete Organisationsstruktur des voestalpine-Konzerns herangezogen. Die Konzernzentrale der voestalpine ist in Linz. Die voestalpine-Gruppe besteht aus der Konzernholding und gemäß den Kerngeschäftsbereichen fünf Divisionen: Stahl, Edelstahl, Bahnsysteme, Profilform und Automotive. Sie fungiert als strategische Managementholding. Die Leiter der Divisionen sind zugleich Mitglieder des Vorstands der voestalpine AG. Zum Stand September 2007
359
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
ergibt sich folgende Struktur (siehe X Tabelle 6.1). Die in dieser Tabelle angeführten Gesellschaften sind wesentliche Beteiligungen des voestalpine-Konzerns.
Tabelle 6.1 Voestalpine-Konzern Quelle: http://www.voestalpine.com/ag/de/group/organization.html
voestalpine Stahl GmbH
Böhler Uddeholm AG
voestalpine Bahnsysteme GmbH & Co KG
voestalpine Profilform GmbH
voestalpine Automotive GmbH
voestalpine Grobblech GmbH
Böhler Edelstahl GmbH & Co KG
voestalpine Schienen GmbH
voestalpine Krems GmbH
voestalpine Polynorm N.V.
voestalpine Gießerei Linz GmbH
Buderus Edelstahl GmbH
TSTG Schienen Technik GmbH & Co KG
voestalpine Krems voestalpine EuroFinaltechnik GmbH platinen GmbH
voestalpine Anarbeitung GmbH
Villares Metals S.A.
VAE GmbH
Nedcon Groep N.V. voestalpine Rotec GmbH
vatron gmbh (63,5 %)*
Uddeholm Tooling voestalpine RailAB pro B.V. (70 %)
Sadef N.V.
voestalpine Vollmer GmbH & Co KG
voestalpine Rohstoffbeschaffung GmbH*
Böhler Bleche GmbH & Co KG
voestalpine Tubulars GmbH & Co KG (50 %)
Metsec plc
Gutbrod Stanzund Umformtechnik GmbH
voestalpine Stahl Service Center GmbH
Böhler Thyssen Schweißtechnik GmbH
voestalpine Stahl Roll Forming CorDonawitz GmbH & poration Co KG
Hügel GmbH & Co KG
voestalpine Eurostahl GmbH
Böhler-Uddeholm Precision Strip GmbH & Co KG
voestalpine Austria Draht GmbH
Amstutz Levin & Cie
Logistik Service GmbH
Buderus Edelstahl Band GmbH
voestalpine Klöck- voestalpine Profilner Bahntechnik form s.r.o GmbH
voestalpine Präzisionsprofil GmbH
Böhler Schmiedetechnik GmbH & Co KG
ZAO voestalpine Arkada Profil (80 %)
Buderus Edelstahl Schmiedetechnik GmbH
Société Profilafroid
Dancke Stanztechnik GmbH & Co KG
Société Automatique de Profilage Division Stahl
360
Division Edelstahl
Division Bahnsysteme
Division Profilform Division Automotive
6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
Eine Organisation, deren Produkte weitgehend ähnlich und auf den gleichen Markt ausgerichtet sind, zentralisiert die unterstützende Funktion und wählt eine Produktdivisionsstruktur. Hier existiert neben den verrichtungsgeprägten Abteilungen eine Division, die auf Aufgaben der Konzeption von Strategien sowie deren Umsetzung in Bezug auf die unterschiedlichen Produkte spezialisiert ist. Eine Organisation, deren Produkte sehr unterschiedlich sind und mit denen auf den verschiedenen Märkten oder Industrien agiert wird, wird eine Multidivisions-Struktur wählen. Hier wird die Organisation nach bestimmten Produkten oder Produktgruppen aufgegliedert. Je nach Produktgruppe (Division beziehungsweise Produktsparte) werden verrichtungsorientierte Abteilungen geschaffen und der Division beziehungsweise Produktsparte untergeordnet. Eine Organisation, deren Produkte technisch sehr komplex sind oder deren Eigenschaften sich schnell verändern, um sich an die sich ändernden Kundenwünsche anzupassen, wird eine Produktteam-Struktur wählen. Diese Formen werden im übernächsten Abschnitt erklärt.
6.5
Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
In der deutschsprachigen Organisationslehre wird bei diesen unterschiedlichen Konzepten einer Ausrichtung nach Produkten meist von einem Produktmanagement und dessen Weiterentwicklungen gesprochen.4 Im Rahmen des Produktmanagements werden Stellen oder auch ganze Abteilungen von Produktmanagern gebildet. Diese beschäftigen sich damit, Konzepte und Planungen für bestimmte Produkte oder Produktgruppen anzufertigen und sie durchzusetzen. Für alle Aktivitäten rund um ihre Produkte oder Produktgruppen tragen sie dann die Verantwortung. Produktmanager entwickeln eine langfristige Strategie für das Produkt, sammeln kontinuierlich Informationen über ihr Produkt und die Konkurrenzprodukte, entwickeln und forcieren Produktverbesserungen, erstellen jährlich einen Marketingplan sowie eine Absatzprognose, arbeiten mit Werbeagenturen zusammen und beschäftigen sich mit der Motivation von Distributionspartnern und Vertriebsmitarbeitern. Das Ziel dieser Strukturierung liegt auf der Hand: Mittels des Produktmanagements werden Absatz- und Marketingaktivitäten und deren vorgelagerte Aktivitäten wie zum Beispiel Entwicklung, Einkauf oder Produktion stärker auf Produkte und Produktgruppen ausgerichtet. Damit kann sich die Organisation besser an sich ändernde Märkte anpassen. Der Wechsel von einer funktionalen Struktur hin zu einer divisionalen kann dabei schrittweise über unterschiedliche Formen des Produktmanagements erfolgen. So kann die funktionale Struktur erhalten bleiben und Produktmanagementstellen als zusätzliche Stellen und Management-
361
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
ebenen eingezogen werden. Selbst wenn Organisationen bereits über eine divisionale Struktur verfügen, können gezielt Stellen für Produktmanager eingerichtet werden. In den Sparten beziehungsweise Geschäftsbereichen einer solchen divisionalen Organisation, die ja bereits nach Objekten organisiert ist, können Produkte und Produktgruppen vorhanden sein, die sich stark voneinander unterscheiden und anderen Marktbedingungen gegenüberstehen. Solche Produkte und Produktgruppen können insofern von einer gezielten Erstellung von Konzepten, Planungen und deren Umsetzung profitieren. Deshalb werden Produktmanagement-Stellen oder Funktionen etabliert, die eine Koordination der Aktivitäten für bestimmte Produkte und Produktgruppen für deren spezifische Umwelten und Märkte erledigen. Produktmanager können innerhalb einer Funktion typischerweise im Marketing oder funktionsübergreifend angelegt sein. Bei einer funktionsübergreifenden Organisation sind Produktmanager direkt der Unternehmensleitung unterstellt und müssen sich dann mit den anderen Funktionen (F&E, Marketing, Einkauf und Logistik etc.) abstimmen. Bei dieser, stark an Produkten und Produktgruppen orientierten Einordnung, wird das Produktmanagement einer Organisation meist von einem Manager geführt. Dieser Manager kann, wenn das Unternehmen sehr viele unterschiedliche Produkte und Produktgruppen hat, für verschiedene Produktgruppen verantwortlich sein. Meist ist er Mitglied der Geschäftsführung. Ihm sind dann Manager für Produktgruppen unterstellt. Diese wiederum leiten ihrerseits Produktmanager. So ergibt sich im Extrem eine mehrstufige Struktur des Produktmanagements: Geschäftsführung für das Produktmanagement, Manager der Produktbereiche, Manager der Produktgruppen, Produktmanager. Eine funktionsübergreifende Einordnung ist dann sinnvoll, wenn Produktmanager sehr stark mit der Koordination von Entwicklungs- oder Produktionsaufgaben beschäftigt sind. Dies ist häufiger im Bereich der Investitionsgüterindustrie als in der Konsumgüterindustrie der Fall. Bei einer Einordnung in eine andere Funktion, typischerweise das Marketing, rutscht das Produktmanagement quasi eine Ebene in der Hierarchie weiter nach unten und ist in eine Funktion eingebettet. Wenn Produktmanager sehr wenig mit der direkten Durchführung von Entwicklungsaufgaben oder der Produktion beschäftigt sind, dann können sie sich mehr und besser auf die mit ihren Produkten und Produktgruppen verbundenen Aufgaben, insbesondere die Koordinationsaufgaben, konzentrieren. Eine weitere Fragestellung bei der Organisation des Produktmanagements ist die Frage der Weisungsbefugnisse. So können Produktmanager das Recht haben, die Marktforschung anzuweisen oder Konditionen gegenüber dem Vertrieb durchzusetzen. Typischerweise haben sie kaum
362
6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
Rechte gegenüber der F&E-Abteilung, damit die kreativen und experimentellen Aktivitäten der Mitarbeiter der F&E-Abteilung nicht gebremst werden. Produktmanagement kann als Stabsfunktion, als Linien- und als Matrixfunktion organisiert werden. Bei der Stabsfunktion stehen die vorbereitenden und beratenden Aufgaben im Vordergrund. Das Produktmanagement hat dann nur Informations- und keine Weisungsrechte. Bei der Einordnung in die Linie oder in eine Matrix, die ja Doppelunterstellungen – ein Mehrliniensystem – umfasst, können Produktmanager bestimmte Informations- und Weisungsrechte erhalten. Bei dem Produktmanagement innerhalb der Linie wird das Produktmanagement meist in verschiedenen Hierarchieebenen durchgeführt. Typischerweise haben die Produktmanager dann Weisungsrechte gegenüber dem ihnen unterstellten Vertrieb für ihr Produkt oder ihre Produktgruppe. Auch besitzen sie Informationsrechte gegenüber einer etwaigen Marktforschungsabteilung, um Informationen über Kunden und Konkurrenzprodukte zu erhalten. Existiert keine Markforschungsabteilung, haben sie eigene Kostenbudgets für die Beauftragung von externen Dienstleistern. Dies gilt ähnlich für die Werbung. Meist haben Produktmanager eigene Kostenbudgets für die Beauftragung von Werbeagenturen. Wenn das Produktmanagement innerhalb einer Matrix umgesetzt wird, müssen sich Produktmanager auf gleicher Ebene mit den anderen Abteilungen (F&E, Einkauf, Produktion, Marketing etc.) abstimmen. Dadurch kann zwar ein guter Informationsfluss und Abstimmungsprozess angestoßen werden, doch oft ist die Zusammenarbeit der Produktmanager mit den Funktionen durch Konflikte geprägt, weil jeder seine eigene Perspektive zu Aufgaben und Problemen besitzt und weil eigene Interessen verfolgt werden. Verbessert werden kann die Zusammenarbeit der Produktmanager und Funktionsmanager (F&E, Einkauf, Produktion, Marketing etc.), indem genaue Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse mittels mittelfristiger Rahmenplanungen bestimmt wurden. Diese Rahmenplanungen werden entweder von der übergeordneten Hierarchieebene recht autonom oder in Abstimmung mit den Produktund Funktionsmanagern durchgeführt. Allerdings steigt so der Formalisierungsgrad der Organisation wieder an. Oft werden in der Praxis Produktmanagern noch weitere Mitarbeiter oder Assistenzstellen und Stäbe zur Seite gestellt, die Daten sammeln und aufbereiten sowie Entscheidungen vorbereiten. Produktmanagement kann auch mittels Ausschüssen oder Komitees im Wege der Selbstabstimmung durchgeführt werden. Hierbei übernimmt die Integrations- oder Koordinationsgruppe Aufgaben des Produktmanagements als Haupt- oder Nebenaufgabe. Meist sind aber Vertreter aus den verschiedenen Bereichen und Funktionen Mitglieder der Ausschüsse oder Komitees. Die Integrations- oder Koordinationsgruppen treten dann konti-
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6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
nuierlich zusammen, um Konzepte, Planungen und Strategien für bestimmte Produkte und Produktgruppen zu entwickeln. Dabei sind sie auch ermächtigt, Entscheidungen zu fällen. Der Vorteil dieser Struktur ist die Nutzung von unterschiedlichem Fachwissen und der direkte Informationstransfer. Darüber hinaus ist die Umsetzung der Entscheidung leichter, wenn die Mitglieder der Ausschüsse oder Komitees ihre Entscheidungen in ihren Bereichen oder Funktionen durchsetzen können, das heißt Anweisungen geben können, durch welche die von ihnen getroffenen Entscheidungen umgesetzt werden. Wie in der Matrixstruktur kann die Zusammenarbeit in Integrations- oder Koordinationsgruppen zum Produktmanagement aber auch wieder durch Konflikte und Egoismen geprägt sein. Nun aber werden die unterschiedlichen Formen der Produktstruktur, wie sie vor allem im angelsächsischen Bereich definiert und konzipiert sind, beschrieben.
6.5.1 Produktdivisionsstruktur Produktdivisionsstruktur Wird durch die Aufteilung der Produktionsfunktion in mehrere unterschiedliche Produktgruppen oder Produktsparten charakterisiert.
Bei der Produktdivisionsstruktur wird das Produktmanagement innerhalb einer eigenständigen Funktion organisiert. Diese Funktion beschäftigt sich mit allen Aufgaben des Produktmanagements. Daneben stehen dann die anderen Funktionen wie etwa F&E, Einkauf, Produktion, Marketing, Finanzierung. Wie bereits angeführt wird in der angelsächsischen Organisationslehre zwischen den produktiven Hauptaufgaben (alle Aktivitäten, die direkt der Wertschöpfung dienen) und Unterstützungsaufgaben unterschieden. Aus diesem Grund wird in der angelsächsischen Organisationslehre davon ausgegangen, dass bei der Produktdivisionsstruktur das Produktmanagement durchgeführt wird, indem die produktiven Hauptaufgaben in mehrere unterschiedliche Produkte oder Produktgruppen aufgeteilt werden. Dann werden Unterstützungsaufgaben und -funktionen in Bezug auf die Produkte oder Produktgruppen zentral organisiert. Eine zentralisierte Gruppe von unterstützenden Funktionen wie etwa F&E, Einkauf, Produktion, Marketing, Finanzierung dient so den Bedürfnissen von allen Produkten oder Produktgruppen. Die Struktur einer Produktdivision wird oft von Lebensmittel- oder Möbelherstellern verwendet sowie von Unternehmen, die Körperpflegeprodukte, Papierprodukte oder andere Produkte herstellen, die im Allgemeinen ähnlich sind und die gleiche, unterstützende Funktionen verwenden. X Abbildung 6.4 zeigt die Produktdivisionsstruktur für große Lebensmittelhersteller (wie etwa Heinz).
364
6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
Weil sich die Kontrolle über die Produktion vieler unterschiedlicher Lebensmittel innerhalb der gleichen Funktion (in Bezug auf das Produktmanagement) als schwierig erwiesen hat und in steigenden Kosten mündete, schaffte Heinz separate Produktgruppen beziehungsweise „Produktsparten“: Gefriergemüse, gefrorene Hauptgerichte, Dosensuppen und gebackene Waren. Diese Produkte sind in der Produktdivision zusammengefasst. Diese Gestaltungsentscheidung steigerte die horizontale Differenzierung innerhalb der Organisation. Jede Produktmanagementeinheit verfügt über ihre eigene Hierarchie, geleitet durch Produktdivisionsmanager. Jeder Produktmanager (PDM in X Abbildung 6.4) ist für seine oder ihre Aktivitäten (Fertigung oder Dienstleitung) verantwortlich. Der Produktdivisionsmanager ist darüber hinaus für die Koordination der zentralen unterstützenden Funktionen (zum Beispiel F&E, Einkauf, Produktion, Marketing, Finanzierung und Logistik) verantwortlich. Dadurch soll eine effektive Nutzung aller Fähigkeiten die Produktentwicklung verbessern. Die Stelle des Produktdivisionsmanagers vergrößert die Hierarchie oder Autorität um eine Ebene und erhöht somit die vertikale Differenzierung in der Organisation. GF
Marketingleiter
F&ELeiter
Einkaufsleiter
Leiter Finanzen
PDM
PDM
PDM
PDM
Dosensuppen
Gefrorenes Gemüse
Tütensuppen
Backwaren
Zentrale Funktionen Abteilungen
Abbildung 6.4: Produktdivisionsstruktur (Jeder Bereichsleiter ist für die Koordination mit den Unterstützungsfunktionen verantwortlich) X Abbildung 6.4 zeigt, dass bei der Struktur einer Produktdivision die
Funktionen wie Personal, Marketing und Vertrieb, F&E, Materialwirtschaft und Finanzwesen ebenso wie die Produktdivision an der Spitze der Organisation zentralisiert sind. Alle Produkte oder Produktgruppen
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6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
nutzen die verschiedenen Leistungen zentraler unterstützender Funktionen und verfügen über keine eigenen, ihnen unterstellten „unterstützenden“ Funktionen. Die Schaffung separater unterstützender Funktionen für jede Produktsparte wäre zu kostenintensiv. Diese Kosten sind nur dann gerechtfertigt, wenn die Bedürfnisse unterschiedlicher Produkte oder Produktgruppen so verschieden und unähnlich sind, dass für jede Sparte unterschiedliche Spezialisten für jede Funktion benötigt würden. Diese Struktur mehrerer Produkte oder Produktsparten unter der Leitung einer Produktdivision ist sehr häufig in großen Unternehmen anzutreffen, die verschiedene Produkte und Produktgruppen haben, die aber dennoch so ähnlich sind, dass die unterstützenden Aufgaben in ihren jeweiligen zentralen Einheiten verbleiben können. In der eigenständigen Abteilung der Produktdivision wird das Produktmanagement sehr weit oben in der Hierarchie angesiedelt und damit die Ausrichtung direkt am Kunden vorangetrieben. Es wird in diesem Fall eine Hierarchie geschaffen, bei der ein Mitglied der Geschäftsführung (Produktdivisionsmanager) direkt Aufgaben des Produktmanagements übernimmt und dann ihm unterstellte Manager oder Mitarbeiter der Produktsparten anweist, die für bestimmte Produkte oder Produktgruppen Verantwortung tragen. Allerdings ist noch zu klären, wie die Mitarbeiter in den unterstützenden Abteilungen mit den Bedürfnissen aus den Sparten der verschiedenen Produkte und Produktgruppen umgehen. Meist werden in den Funktionen gezielt Stellen, Gruppen oder Teams gebildet, die mit den jeweiligen Sparten zusammenarbeiten. Hierdurch wird eine Spezialisierung innerhalb der unterstützenden Funktionen auf bestimmte Produkte und Produktgruppen vorangetrieben. Oft wird jede unterstützende Funktion in produktorientierte Teams aufgeteilt, die aus Spezialisten bestehen und die auf die Bedürfnisse einer bestimmten Produktsparte spezialisiert sind. X Abbildung 6.5 zeigt die Aufteilung der F&E-Funktion in vier Einhei-
ten, von denen sich jede auf eine bestimmte Produktsparte konzentriert. Diese Einteilung erlaubt es jeder Einheit, die ein Team bildet, sich zu spezialisieren und zu einem Experten in der Bedürfnisbefriedigung „ihrer“ Produktgruppe und damit zum Hauptansprechpartner für Mitarbeiter einer Sparte zu werden. Allerdings gehören alle F&E-Teams zur gleichen zentralisierten Funktion und können somit Wissen und Informationen miteinander teilen. Das F&E-Team, das sich auf das Gefriergemüse konzentriert, kann sich die Entdeckungen neuer Methoden des Schnellgefrierens von Gemüse mit dem F&E-Team, das für gefrorene Hauptgerichte zuständig ist, teilen. Dieses Aufteilen des Wissens und der Ressourcen erhöht die Wertschöpfungsmöglichkeiten der Funktion in den Produktsparten.
366
6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
Im Einzelfall ist dann zu klären, wie Entscheidungs- und Weisungsstrukturen zwischen der Produktdivision und den unterstützenden Funktionen organisiert sind. Oft werden spezifische Informations- und Weisungsrechte gezielt definiert und sogar formalisiert. Darüber hinaus kann die Zusammenarbeit in einer Matrixstruktur erfolgen. Dort treten wiederum Konflikte auf, die mittels einer Rahmenplanung, allerdings zu Lasten der Flexibilität, reduziert werden können.
6.5.2 Multidivisionale Struktur Produziert eine Organisation ein breites Sortiment komplexer Produkte, wie zum Beispiel viele unterschiedliche Modelle von Personen- oder Lastwagen, oder steigt sie in eine neue Branche ein und produziert völlig unterschiedliche Produkte, wie zum Beispiel Autos und Fastfood, kann eine Spartenstruktur mit zentralisierten Unterstützungsfunktionen die Anforderungen der Umwelt nicht mehr ausreichend bewältigen und so nicht mehr genügend Kontrolle über die Organisation bieten. Zur Steuerung komplexer und verschiedenartiger Aktivitäten benötigt die Organisation eine multidivisionale Struktur, bei der jeder Produktsparte eine eigene Gruppe von unterstützenden Aktivitäten beigegeben wird, so dass sie zu unabhängigen Divisionen werden. X Abbildung 6.6 stellt die multidivisionale Struktur eines großen Konsumgüterunternehmens dar. Es sind vier Sparten abgebildet, obwohl Unternehmen wie GE, IBM, Johnson & Johnson oder Matsushita 150 unterschiedliche Betriebssparten haben können.
Multidivisionale Struktur Struktur, bei der jeder Produktsparte eine eigene Gruppe von unterstützenden Aktivitäten gegeben wird, so dass sie zu unabhängigen Divisionen werden.
F&E Team 1
Team 2
Team 3
Team 4
PDM
PDM
PDM
PDM
Dosensuppen
Gefrorenes Gemüse
Tütensuppen
Backwaren
Abbildung 6.5: Bezug zwischen produktorientierten funktionalen Teams mit den jeweiligen Divisionen
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6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
GF Mitarbeiter der Hauptniederlassung Gesamtunternehmensleitung
Bereichsleitung
Vorstand/ Präsident Marketing
Vorstand/ Präsident Finanzierung
Vorstand/ Präsident Materialmanagement/Logistik
Vorstand/ Präsident Forschung und Entwicklung
Bereich A
Bereich B
Bereich C
Bereich D
Unterstützungsfunktionen
Unterstützungsfunktionen
Unterstützungsfunktionen
Unterstützungsfunktionen
Abteilungsleitung
Abbildung 6.6: Multidivisionale Struktur (Jede Division (Bereich) ist unabhängig und hat eigene Funktionen). Die Unternehmenszentrale überwacht die Aktivitäten der Bereichsleiter. Es existieren drei verschiedene Ebenen des Managements: Gesamtunternehmensleitung, Bereichsleitung und Abteilungsleitung. Eigenständige Sparte Verfügt über eine eigene Gruppe unterstützender Funktionen und kontrolliert ihre eigenen Wertschöpfungsaktivitäten.
Kontrollprobleme treten insbesondere auf, wenn Manager sich entscheiden, ein breiteres Sortiment verschiedenartiger Produkte in unterschiedlichen Branchen zu produzieren.5 Vergleichen Sie die multidivisionale Struktur, die in X Abbildung 6.6 dargestellt ist, mit der Produktdivisionsstruktur aus X Abbildung 6.4. Die multidivisionale Struktur weist zwei Neuerungen auf, um die Kontrollprobleme zu überwinden, die in Folge der Produktspartenstruktur auftreten. Die erste Neuerung ist die Unabhängigkeit jeder Sparte. In einer multidivisionalen Struktur ist jede Sparte unabhängig und eigenständig. Sie hat dezidierte Weisungsrechte gegenüber unterstützenden Funktionen wie etwa F&E, Einkauf, Produktion, Marketing und Finanzierung. Dagegen teilen sich in einer Produktdivisionsstruktur die Produkte und Produktgruppen, meist Sparten, Dienstleistungen einer Gruppe von zentralisierten unterstützenden Funktionen. Sind Sparten eigenständig, dann verfügt jede Sparte über eine eigene Gruppe unterstützender Funktionen und kontrolliert ihre eigenen Wertschöpfungsaktivitäten. Jede Sparte benötigt ihre eigene Gruppe unterstützender Funktionen, weil es für eine zentralisierte Gruppe unterstützender Funktionen kaum oder nicht möglich ist, die Bedürfnisse völlig unterschiedlicher Produkte, wie zum Beispiel Autos, Computer und Unterhaltungselektronik, zu bedienen. Als Ergebnis nimmt die horizontale Differenzierung zu.
368
6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
Die zweite Neuerung in der multidivisionalen Struktur ist eine weitere Managementebene, die der Führungskräfte der Unternehmenszentrale – Corporate Headquarter Manager. Sie besteht aus Managern, die Verantwortung für die Überwachung der Manager der Sparten (Geschäftsbereichsleiter) übernehmen, die den unterschiedlichen Sparten vorstehen.6 Die Führungskräfte in der Unternehmenszentrale sind funktional organisiert. Eine der Aufgaben der Unternehmensmanager ist die Koordination der Spartenaktivitäten. Die Manager aus der Unternehmenszentrale können direkt Informationen austauschen und voneinander lernen. So kommt ein besserer Informationstransfer zwischen den Sparten und Lernen zustande. Eine weitere positive Folge ist, dass Inovationen aus einer Sparte schnell überall in die Organisation transferiert werden können. Erinnern Sie sich an Kapitel 4; Manager, die so handeln, üben eine Integrationsrolle aus.
Führungskräfte der Unternehmenszentrale Manager, die für die Überwachung der Bereichsleiter (Spartenmanager), welche die Führung unterschiedlicher Sparten übernehmen, verantwortlich sind.
Weil Manager der Unternehmenszentrale eine andere Hierarchieebene darstellen, steigt die Kontrolle mittels weiterer vertikaler Differenzierung. Die Leiter der Sparten, auch als Bereichsleiter bezeichnet (sie leiten die Sparten beziehungsweise Geschäftsbereiche), verbinden die Unternehmenszentrale mit den Sparten. Im Vergleich mit der funktionalen Struktur oder Produktdivisionsstruktur führt eine multidivisionale Struktur zu mehr Differenzierung und Integration, was die Kontrolle komplexer Aktivitäten erleichtert.
Beispiel 6.1
AUS DER PRAXIS – GENERAL MOTORS Die Bildung einer multidivisionalen Struktur
William C. Durant gründete am 16. September 1908 die Firma General Motors. Er vereinigte in ihr etwa 25 verschiedene Firmen. Ursprünglich behielt jede Firma ihre betriebliche Identität. Die General-Motors-Organisation war nur eine Holdinggesellschaft, eine Zentralstelle umgeben von 25 Außenstellen. Als Alfred P. Sloan im Jahr 1923 Präsident von General Motors wurde, übernahm er diese Ansammlung von unabhängig geführten Autofirmen, welche ihre eigenen Entscheidungen trafen, ihre eigene F&E machten und ihre eigenen Automodelle produzierten. Der Hauptkonkurrent von General Motors, Ford, war anders organisiert. Von Anfang an verfolgte Henry Ford die Vorteile des Skaleneffekts sowie der Massenproduktion und entwarf eine mechanistische Struktur, um dies zu erzielen. Er erschuf eine hoch zentralisierte Organisation, in der er die komplette persönliche Kontrolle über die wichtigsten Entscheidungen hatte. Zur Reduzierung der Kosten produzierte Ford zuerst nur einen Fahrzeugtyp, das Model T, und fokussierte sich darauf, Wege zu finden, um die Autoproduktion effizienter zu machen. Aufgrund seiner Organisationsstruktur war Ford zunächst ertragreicher als General Motors. Das Problem, vor welchem Sloan stand, war, mit Ford zu konkurrieren. Und dies nicht nur bezüglich der Herstellung erfolgreicher Produkte, sondern auch zur Ver besserung der finanziellen Performance von General Motors.
369
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Fortsetzung Konfrontiert mit dem Erfolg von Ford muss Sloan versucht gewesen sein, einige von General Motors’ kleineren Produktionsstätten zu schließen und die Produktion auf wenige Standorte zu konzentrieren, wo die Firma Kostenvorteile genießen könnte, welche durch die Herstellung weniger Modelle sowie den Skaleneffekt entstehen. Beispielweise hätte er die Produktspartenstruktur wählen, drei Produktzweige zur Produktion von drei Arten von Autos bilden und Unterstützungsfunktionen wie zum Beispiel Marketing, F&E und Maschinenbau zur Reduzierung von Kosten zentralisieren können. Sloan erkannte jedoch die Vorteile der Bildung von verschiedenen Bereichen in Gestalt von kleinen Autofirmen, in denen Abteilungen für Forschung, Design und Marketing vorhanden waren. Er stellte fest, dass das Risiko eines Verlusts dieser Diversität von qualifizierten Arbeitskräften sehr groß wäre, wenn er all diese Fachleute in einer zentral gelegenen Forschungs- und Designabteilung zusammenschließen würde. Darüber hinaus bestand die Gefahr, dass alle Autos von General Motors mit der Zeit gleich aussehen würden, wenn dieselben Unterstützungsfunktionen, wie zum Beispiel der Maschinenbau und das Design, für alle Bereiche von General Motors zuständig wären. Dennoch erkannte Sloan auch Vorteile in der zentralisierten Steuerung: durch Erzielen des Skaleneffekts, durch die Kostenkontrolle, durch die Entwicklung eines strategischen Plans für die Firma als Ganzes anstatt für jede Firma separat. Zu diesem Zweck suchte Sloan nach einer organisatorischen Struktur, die ihm das Erreichen all dieser Ziele gleichzeitig ermöglichen würde. Die Antwort fand er in der multidivisionalen Struktur, die bei dem Chemiekonzern DuPont erfolgreich angewendet worden war. Im Jahr 1920 führte er diese Änderung mit der Anmerkung ein, dass General Motors ein Koordinationsprinzip finden musste, bei dem es die Vorteile der Dezentralisierung nicht verlieren würde.7 Jede der verschiedenen General-Motors-Firmen wurde zu einem von fünf unabhängigen betrieblichen Bereichen (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick und Cadillac). Alle hatten funktionale Abteilungen wie Verkauf, Produktion, Maschinenbau und Finanzierung. Jeder Bereich wurde als Profitcenter und anhand seiner Kapitalrendite bewertet. Sloan fand die Hauptvorteile der Verbindung von Dezentralisierung mit der Kapitalrendite ziemlich einleuchtend: Es erhöhte die Sichtbarkeit der Ertragsleistung jedes Bereichs. Und Sloan beobachtete, dass im Zuge der Veränderung (1) „die Moral des Unternehmens stieg, weil jede Aufgaben ihr eigenes Zuhause hatte (und somit jede Aufgabe in einer identifikationsstiftenden Firma verortet ist) und ... durch Annahme eigener Verantwortlichkeit und Einbringen eigener Anteile zum Endergebnis“; (2) „weil Statistiken entwickelt wurden, die das wahre Maß der Effizienz reflektieren“, und (3) „weil der Firma ermöglicht wurde, zusätzliches Kapital so zu platzieren, dass sich daraus der größte Nutzen für die Firma als Ganzes ergibt“.8
370
6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
Fortsetzung Sloan empfahl, dass die Transaktionen zwischen den Bereichen durch die Festsetzung eines Verrechnungspreises ablaufen sollte. Dieser Verrechnungspreis wurde im Wege der Kosten-Plus-Methode bestimmt. Bei dieser wird auf Kosten ein bestimmter Gewinnaufschlag hinzugerechnet. Zur Vermeidung von hohen Kosten für interne Lieferanten schlug er eine Anzahl von Schritten vor. Diese umfassten die Analyse der Aktionen äußerer Konkurrenten zum Festlegen eines angemessenen Preises. Sloan gründete einen starken, professionellen und zentralisierten Hauptsitz für das Management zur Durchführung solcher Berechnungen. Die Primärrolle der Unternehmensführung war die Prüfung der Abteilungsperformance sowie die Planung einer Strategie für die gesamte Organisation. Divisionale Manager (Bereichsleiter) sollten für die ganzen produktbezogenen Entscheidungen verantwortlich sein. Ab dem Jahr 1980, nach der harten Konkurrenz der Japaner, warf General Motors einen Blick auf seine multidivisionale Struktur. Die Redundanzen bei einigen Funktionen, bei F&E und Maschinenbau sowie beim Einkauf, weil jeder Bereich selbstständig war, kosteten die Firma Milliarden von Dollars zusätzlich. Im Jahr 1984 wurden die fünf autonomen Autoabteilungen von General Motors in zwei Gruppen zusammengelegt:9 Chevrolet und Pontiac würden sich auf kleine Autos konzentrieren; Buick, Oldsmobil und Cadillac auf die großen. General Motors hoffte, dass die Reorganisation die Kosten reduzieren und die Produktentwicklung beschleunigen würde. Jedoch war es eine Katastrophe. Mit der Steuerung des Designs und zentralisierter Technik auf Gruppenebene begannen die Autos der verschiedenen Abteilungen, gleich auszusehen. Niemand konnte einen Buick von einem Cadillac oder einem Oldsmobile unterscheiden. Die Verkaufzahlen sanken rapide. Darüber hinaus beschleunigte die Reorganisation die Entscheidungsfindung nicht. Es erhöhte sich die Anzahl der Stufen in der Hierarchie durch die Einführung der Gruppenebene in die Organisation. Demzufolge hatte General Motors 13 Stufen in seiner Hierarchie, verglichen beispielsweise mit Toyota, das nur fünf hatte. Schon wieder war die Firma in Schwierigkeiten. Vor der Reorganisation war sie zu dezentralisiert gewesen. Jetzt war sie zu zentralisiert. Was war zu tun? Die Erkenntnis seiner Fehler bewog General Motors dazu, die Steuerung des Produktdesigns an die einzelnen Abteilungen zurückzugeben, während die Zentralisierung von High-cost-Funktionen wie zum Beispiel Maschinenbau und Einkauf weiter bestand. Diese Restrukturierung hatte etwas Erfolg. Das Management von Cadillac, des Unternehmensteils von GM, entschloss sich schnell zum Aufbau einer neuen Produktidentität und zum Entwurf neuer Modelle. Während der 90erJahre reduzierte General Motors die Anzahl der verschiedenen Modelle, welche es produzierte. Im Jahr 2004 schloss es seine Oldsmobile-Abteilung. Ab dem Jahr 2000 verstärkte General Motors seine Effizienz und arbeitet noch immer an der Reduzierung der Gemeinkosten.10 Jedoch kämpfte das Unternehmen noch im Jahr 2005 damit, die innovativen Autos anzufertigen, welche die US-amerikanischen Kunden kaufen wollten, und die Verkäufe sanken wiederum rapide.11
371
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Zwei Merkmale grenzen die multidivisionale Struktur von einer Produktdivisionsstruktur ab: eine multidivisionale Struktur ist durch Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale sowie durch voneinander unabhängige Sparten gekennzeichnet. Außerdem gibt es weitere wichtige Unterscheidungsmerkmale zwischen den beiden Strukturen. Die Produktdivisionsstruktur kann für die Aktivitätskontrolle von Unternehmen genutzt werden, die mit verschiedenen Produkten in nur einem Geschäftsbereich oder einer Branche tätig sind. Im Gegensatz dazu erlaubt die multidivisionale Struktur, in unterschiedlichen Geschäftsbereichen tätig zu werden. Jede Sparte in einer multidivisionalen Struktur stellt hauptsächlich ein Geschäft beziehungsweise Geschäftsfeld oder Geschäftsbereich dar. Außerdem gehört es zum Verantwortungsbereich jedes Spartenmanagers, eine divisionale Struktur zu gestalten, die am besten den Bedürfnissen der Produkte und der Kunden dieser Sparte gerecht wird. Der Spartenmanager beziehungsweise Geschäftsbereichsleiter führt so quasi sein eigenes „Unternehmen“ im Unternehmen. Eine oder mehrere unabhängige Sparten können innerhalb einer multidivisionalen Struktur auch die Produktspartenstruktur oder eine andere Struktur nutzen, um ihre Aktivitäten auf der nächsten Hierarchieebene zu koordinieren. Diese Vielfältigkeit ist in X Abbildung 6.7 dargestellt. Die multidivisionale Organisation, die in X Abbildung 6.7 dargestellt ist, verfügt über drei Sparten. Jede von ihnen weist eine unterschiedliche Struktur auf. Die Sparte, die Autos produziert, weist eine funktionale Struktur auf, weil sie nur eine schmale Angebotspalette einfacher Komponenten herstellt. Die PC-Sparte hat dagegen eine Produktdivisionsstruktur. Jede Sparte entwickelt dabei unterschiedliche Arten von Computern. Die Sparte der Unterhaltungselektronik weist eine Matrixstruktur auf (auf diese Struktur wird später in diesem Kapitel eingegangen), weil sie schnell auf die Kundenbedürfnisse reagieren muss. In seinen besten Zeiten hatte Beatrice, ein Lebensmittel- und Konsumgüterunternehmen, über 100 unterschiedliche Sparten. Zwei davon, die Samsonite-Sparte, die Reisegepäck produziert, und die „Hunt and Wesson“-Sparte, bekannt für Tomatenprodukte, nutzten eine Produktspartenstruktur. Allerdings wurde das gesamte Beatrice-Imperium mit Hilfe einer multidivisionalen Struktur betrieben. Die meisten Fortune-500-Unternehmen nutzen eine multidivisionale Struktur, weil sie ihnen erlaubt zu wachsen und ihre Arbeitsprozesse zu erweitern, wobei die Kontrolle über ihre Aktivitäten weiterhin erhalten bleibt. Nur wenn eine Organisation die multidivisionale Struktur aufweist, expandiert die Hierarchieebene des (oberen) Managements, um die drei schlagkräftigsten Managementebenen einzubeziehen: Manager der Unternehmenszentrale, welche die Arbeitsprozesse aller Sparten überwachen; Spartenmanager, welche die individuellen Sparten leiten;
372
6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
und Funktionsmanager, die für die Entwicklung von Kompetenzen in der Organisation verantwortlich sind. Die Geschichte der Entscheidung von General Motors, zu einer multidivisionalen Struktur überzugehen, zeigt viele Probleme, die durch das Betreiben einer solchen Struktur verursacht werden, und den Unterschied zwischen einer multidivisionalen und einer Produktdivisionsstruktur. Vorstand/GF Mitarbeiter der Hauptniederlassung
Marketingleitung
Geschäftsführung
Finanzleitung
Einkaufsleitung
F&E-Leitung
Geschäftsführung
Geschäftsbereichsleitung
Bereichsleitung
Bereichsleitung
Funktionsleitung
Funktionsleitung Funktionale Struktur
Divisionale Struktur
Matrix-Struktur
Abbildung 6.7: Multidivisionale Strukturen mit unterschiedlichen Strukturen der Divisionen
Wie das Beispiel von General Motors zeigt, ist das Betreiben einer multidivisionalen Struktur keine einfache Aufgabe. Es stellt wahrscheinlich die größte Herausforderung dar, mit der Topmanager konfrontiert werden. Weil die multidivisionale Struktur so weit verbreitet ist, müssen wir ihre Vor- und Nachteile genau betrachten.
Vorteile der multidivisionalen Organisationsstruktur Wird die multidivisionale Struktur effektiv gesteuert, bietet sie großen und komplexen Unternehmen mehrere Vorteile.12 Höhere organisationale Effektivität. Die Arbeitsteilung erhöht generell die organisationale Effektivität. In einer multidivisionalen Struktur gibt es eine klare Arbeitsteilung zwischen Managern der Unternehmenszentrale
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
und Sparten. Die Spartenmanager sind für die täglichen Arbeitsprozesse ihrer jeweiligen Sparte und für das Anpassen der Spartenaktivitäten an die Kundenbedürfnisse verantwortlich. Die Manager der Unternehmenszentrale haben Verantwortung für die langfristige Planung für das gesamte Unternehmen und für das Anpassen der Spartenmission auf die Ziele der gesamten Organisation. Höhere Kontrolle. Die Manager der Unternehmenszentrale überwachen die Performance der Spartenmanager. Die zusätzliche Kontrolle durch die Zentrale fördert das stärkere Streben nach interner organisationaler Effizienz durch die Spartenmanager. Mit dem Wissen, dass sie sich vor den Unternehmensmanagern verantworten müssen, können die Spartenmanager ihre Neigung zur Erhöhung des Personals und damit zur Erhöhung ihres Status und ihrer Kostenherrschaft einschränken. Sie werden gründlich überlegen, bevor sie in Produkte investieren, die ihren Status erhöhen, aber wenig zur Unternehmensperformance beisteuern. Im Allgemeinen, wie das Beispiel von General Motors zeigt, bedeutet die Bildung unabhängiger Sparten, dass die Manager der Unternehmenszentrale ein Kontrollsystem für den Vergleich der Leistung einer Sparte mit der Leistung einer anderen durch die Messung von Rentabilität oder Produktentwicklungszeit entwickeln können. Infolgedessen sind die Unternehmensmanager in einer sehr guten Lage. Sie können sich dann bei der Beseitigung von Unwirtschaftlichkeit einschalten und gezielte Maßnahmen ergreifen, wenn diese auftritt. Profitables Wachstum. Stellt jede Sparte ihr eigenes Profitcenter dar, das heißt, lässt sich ihre individuelle Rentabilität klar beurteilen, dann kann die Unternehmenszentrale solche Sparten identifizieren, bei der Investitionen die höchsten Erträge erbringen.13 So können die Führungskräfte des Unternehmens bessere Entscheidungen über die Allokation von Finanzressourcen treffen, um das Wachstum des Unternehmens zu fördern. Gleichzeitig bedeutet dies für die Unternehmensleitung eher das Einnehmen einer Kontrollrolle als einer Verwaltungsrolle, damit sie eine große Anzahl unterschiedlicher Aktivitäten und Geschäfte überwachen können. Die multidivisionale Struktur erlaubt das Wachstum eines Unternehmens, ohne dass es mit Kommunikationsproblemen oder Informationsflut konfrontiert wird. Diese Probleme treten dann auf, wenn zwei Rollen vermischt werden, wie es in der funktionalen Struktur der Fall ist. Interner Arbeitsmarkt. Die erfolgreichsten Spartenmanager haben eine gute Chance, zu Managern der Unternehmenszentrale befördert zu werden. So besteht für die Spartenmanager ein Anreiz zu einer besseren Leistung, weil eine überdurchschnittliche Leistung eine Beförderung bedeuten kann. Ein großes Spartenunternehmen hat einen internen Arbeitsmarkt, der die Motivation der Manager, die organisationale Effektivität zu erhöhen, steigert.
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6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
Nachteile der multidivisionalen Struktur Bei einer multidivisionalen Struktur können auch bestimmte Probleme auftreten. Obwohl ein gutes Management die meisten Probleme zu kontrollieren vermag, beseitigen kann sie diese nicht. Die Lenkung der Beziehung der Sparten. Ein zentrales Gestaltungsproblem einer multidivisionalen Struktur liegt in der Wahl zwischen Zentralisierung von Entscheidungen auf Unternehmensebene und zwischen Dezentralisierung und somit mehr Entscheidungsspielraum der Sparten. Auf der einen Seite ist jede Sparte näher am Problem und an ihrem jeweiligen Tätigkeitsumfeld. Dies bedeutet, dass die Sparte selbst am besten Pläne für die Steigerung ihrer eigenen Effektivität entwickeln kann. So ist Dezentralisierung die logische Konsequenz. Auf der anderen Seite kann die Unternehmenszentrale am besten langfristige Perspektiven beurteilen und die Aktivitäten verschiedener Sparten an die Bedürfnisse der gesamten Organisation anpassen. So bringt die Zentralisierung ebenfalls Vorteile mit sich. Zu viel Zentralisierung kann die Spartenmanager einzwängen. Sie verlieren die Kontrolle an die Manager in der Unternehmenszentrale, die weit vom Tagesgeschäft entfernt sind, was zu einer schlechten Performance der Sparte führen kann. General Motors’ Versuch, die Entscheidungsfindung aus Gründen der Kostensenkung zu zentralisieren, wurde zu einem Desaster, weil alle Autos von General Motors ein wenig ansprechendes Design hatten. Hohe Dezentralisierung gewährt allerdings den Spartenmanagern zu viel Freiheit. Eine Gefahr liegt darin, dass sie nachlässig werden und die Kontrolle der Kosten ihrer Sparte außer Acht lassen. Die Beziehung zwischen den Sparten eines Unternehmens muss stets geleitet werden. Wenn sich das Tätigkeitsumfeld im Zeitablauf ändert, wird sich auch die Entscheidung, welche Managementaktivitäten zentralisiert und welche dezentralisiert werden müssen, anpassen. Koordinationsprobleme zwischen den Sparten. Wenn eine multidivisionale Struktur geschaffen wird, können Kennzahlen zur Effektivität, wie zum Beispiel Return on Investment (ROI), für den Vergleich von Spartenleistung verwendet werden. Dies stellt eine Basis für die Allokation von Kapital durch die Unternehmenszentrale auf die Sparten anhand ihrer Erfolge dar. Dieses Vorgehen kann aber Probleme induzieren. Sparten fangen an, um Ressourcen zu konkurrieren. Dieser Wettbewerb kann die organisationale Performance senken, wenn die Effektivität des Unternehmens von dem Wissens- und Informationstransfer zwischen den Sparten über Innovationen abhängt, um die Performance aller Sparten zu erhöhen. Es wäre kontraproduktiv, wenn zum Beispiel eine der Sparten von General Motors einen neuen, hocheffizienten Motor erfunden hätte und sich weigerte, diese Informationen an andere Sparten weiterzugeben.
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Verrechnungspreis Preis, zu welchem eine Sparte Produkte oder Informationen über Innovationen einer anderen Sparte verkauft.
Verrechnungspreise. Probleme zwischen den Sparten wiederholen sich oft im Rahmen der Transferpreise. Diese bestimmen den Preis, zu dem eine Sparte Produkte oder Informationen über Innovationen einer anderen Sparte verkauft. Um ihre eigenen ROI zu maximieren, wird eine Sparte einen hohen Verrechnungspreis verlangen, was die andere Sparte benachteiligen wird, die immerhin zur gleichen Organisation gehört. So können Koordinationsprobleme innerhalb einer Organisation entstehen, wenn jede Sparte ihre eigenen Ziele verfolgt. Die Aufgabe der Zentralstelle ist die Regelung solcher Probleme, wie Sloan von General Motors bemerkte. Es ist sehr wichtig, dass eine multidivisionale Organisation verschiedene Integrationsmechanismen etabliert. Diese unterstützen die Koordination und Kooperation von Managern aus unterschiedlichen Sparten. Mechanismen wie Integrationsrollen und -abteilungen sind für die Kooperationsförderung von großer Bedeutung. Die Unternehmenszentrale ist eigentlich selbst eine Integrationsabteilung. Bürokratiekosten. Die Anwendung der multidivisionalen Struktur ist sehr kostenintensiv. Jede Sparte verfügt über die volle Anzahl an unterstützenden Funktionen einschließlich F&E. Somit kann eine erhebliche Doppelarbeit innerhalb der Organisation entstehen, was Kosten für die Manager der Unternehmenszentrale bedeutet. Die hohen Betriebskosten der multidivisionalen Struktur müssen ständig in Abhängigkeit von den Gewinnen, die das Unternehmen erzielt, evaluiert werden. Sinken die Gewinne relativ zu den Kosten, muss das Unternehmen die Größe der Unternehmenszentrale und die Spartenanzahl senken oder einen Weg finden, wie die Kosten der unterstützenden Funktionen gesenkt werden können. Es besteht für die Organisation die Möglichkeit, zum Beispiel zu einer Produktspartenstruktur oder zu einer Produktteamstruktur (die Diskussion folgt) überzugehen und den Bedürfnissen unterschiedlicher Produkte durch eine zentralisierte Gruppe unterstützender Funktionen zu dienen. Kommunikationsprobleme. In steilen Hierarchien entstehen Kommunikationsprobleme. Ursächlich dafür ist vor allem eine Informationsverzerrung, wenn Informationen über Mittelspersonen transferiert werden müssen. Diese Probleme treten häufig in multidivisionalen Strukturen auf, weil diese regelmäßig steile Hierarchien besitzen. Der Sparten- beziehungsweise Geschäftsbereichsleiter kann ganz bewusst die sinkende Leistung der Sparte verbergen, um mehr Kapitalallokationen zu erhalten. Verfügt ein Unternehmen etwa über 200 Sparten, ist diese Verzerrung schwer festzustellen. Zusätzlich benötigt die Unternehmenszentrale viel Zeit für die Entscheidungsfindung sowie für die Weiterleitung ihrer Entscheidungen zu den Sparten. So verlangsamt sich die Reaktionsfähigkeit auf die Konkurrenz. Je zentralisierter die Organisation ist, desto mehr wird sie mit Kommunikationsproblemen konfrontiert.
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6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
6.5.3 Produktteamstruktur In einer Produktdivisionsstruktur arbeiten die Mitglieder der unterstützenden Funktionen, wie etwa Marketing und F&E, mit unterschiedlichen Sparten zusammen, wenn ihre Leistung benötigt wird. Sie orientieren sich jedoch vorrangig an ihrer eigenen Funktion und nicht an den Sparten. Bei einer Funktionsorientierung tritt immer wieder das Problem auf, dass die Organisation sich zu wenig auf ihre Produkte fokussiert. Gerade in heutigen Märkten, in denen es besonders wichtig ist, Produkte den Kundenwünschen anzupassen, während die Entwicklungskosten eingedämmt werden müssen, ist das problematisch. Darüber hinaus wird es immer wichtiger, Produkte frühzeitig und als Erster auf den Markt zu bringen, und daher den Produktentwicklungsprozesses zu beschleunigen. Eine Lösung für dieses Problem bietet die multidivisionale Struktur, in der jede Sparte über ihre eigene Gruppe unterstützender Funktionen verfügt. Allerdings ist, wie wir gerade besprochen haben, diese Struktur in der Anwendung sehr kostenintensiv. Auch können Kommunikationsprobleme zwischen den Sparten Innovationen und Produktentwicklungen verlangsamen. Viele Unternehmen haben bei ihrer Suche nach neuen Strukturen für die Lösung dieser Probleme ihre Spartenstrukturen in eine Produktteamstruktur transferiert. Die Produktteamstruktur ist eine Mischung zwischen einer Produktdivisionsstruktur, in der die unterstützenden Funktionen zentralisiert sind, und einer multidivisionalen Struktur, in der jede Sparte über ihre eigenen unterstützenden Funktionen verfügt. In der Produktteamstruktur sind die Fachkräfte aus den unterstützenden Funktionen in die Produktentwicklungsteams integriert, die sich auf die Bedürfnisse bestimmter Produkte spezialisieren (siehe X Abbildung 6.8). Jedes Team stellt im Grunde genommen eine eigenständige Sparte dar, die durch einen Produktteammanager (PTM in X Abbildung 6.8) geleitet wird, der die operationalen, in Verbindung mit Entwicklung und Produktion des Produkts stehenden Aktivitäten überwacht. Die Produktteams konzentrieren sich auf die Bedürfnisse eines Produkts (oder Kunden) oder einiger ähnlicher Produkte und sie dienen nicht ihren Funktionen, sondern dem Produktteam, dem sie angehören. An der Spitze der Organisation behalten die Vizepräsidenten der Funktionen die gesamte funktionale Kontrolle. Die Autorität der Entscheidungsfindung für jedes Produkt wird an die Teams delegiert und dezentralisiert; jedes Team ist für den Erfolg des Projekts verantwortlich. Hallmark Cards entwickelte diesen Ansatz der Koordination von Funktionen und Produkten, um einen effektiven Weg zu finden, neue Produkte schnell zu entwickeln.
Produktteamstruktur Spartenstruktur, in der Fachkräfte aus den unterstützenden Funktionen in die Produktentwicklungsteams integriert sind, die sich auf die Bedürfnisse bestimmter Produkte spezialisieren.
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Geschäftsführung Funktionen
F&ELeitung
Produktentwicklungsteams (Cross-funktional)
Marketingleitung
Produktionsleitung
Einkaufsleitung
PTM
PTM
PTM
Produktorientierter Bereich
Produktorientierter Bereich
Produktorientierter Bereich
Finanzleitung
Spezialist aus der Funktion/Fachabteilung PTM Projektleitung
Abbildung 6.8: Produktteamstruktur (Jeder Manager eines Produktteams leitet mit der Entwicklung und Produktion eines Produktes verbundene Aktivitäten)
Früher nutzte Hallmark eine funktionale Struktur, um seine Aktivitäten zu koordinieren. Eine große Zahl an Künstlern, Schriftstellern, Lithographen und Designern arbeitete in unterschiedlichen Funktionen und produzierte eine sehr große Anzahl an Grußkarten. Die Koordination der Aktivitäten von 700 Schriftstellern und Künstlern innerhalb der Funktionsgrenzen wurde so komplex und die Probleme so schwerwiegend, dass Hallmark zwei Jahre für die Entwicklung einer neuen Grußkarte brauchte. Um diese Probleme zu lösen, wechselte Hallmark zu einer Produktteamstruktur. Künstler und Schriftsteller bildeten dabei Produktteams, die sich mit bestimmten Grußkartenkategorien beschäftigten, wie zum Beispiel Grußkarten zum Muttertag oder zu Weihnachten. Ohne Unterschiede in der Orientierung von organisatorischen Einheiten, die den Informationsfluss behindern, gelang die gegenseitige Abstimmung viel einfacher und die Arbeit wurde viel schneller ausgeübt. Die Produktentwicklungszeit schrumpfte von Jahren auf Wochen. Die Produktteamstruktur ist stärker dezentralisiert als eine funktionale Struktur oder eine Produktspartenstruktur; und die Fachkräfte in den unterschiedlichen Produktteams dürfen umgehend Entscheidungen treffen. Das ist besonders wichtig für sehr innovative Produktions- und Dienstleistungsorganisationen. Die Bündelung in eigenständigen Teams
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6.5 Zusammenhang zwischen Produktstruktur und Produktmanagement
erhöht die Integration, weil jedes Team dabei für alle Aspekte seiner Arbeitsprozesse verantwortlich ist. Durch eine enge Kooperation werden die Teammitglieder intensiv in alle Aspekte der Produktentwicklung und der Anpassung der Produkte an ihre Märkte einbezogen. Darüber hinaus ermöglicht der hohe Integrationsgrad, der durch die Teamarbeit erzielt wird, Entscheidungen schnell zu treffen und zügig auf sich ändernden Kundenbedürfnisse zu reagieren. Chrysler war eines der ersten großen Unternehmen, das den Wechsel zu einer Produktteamstruktur anging. Das anschließende X Beispiel 6.2 erklärt, wie die Entscheidung für die Produktteamstruktur das Chrysler-Unternehmen vor dem Konkurs rettete.
Beispiel 6.2
AUS DER PRAXIS – CHRYSLER Iacocca leistet Pionierarbeit bei Chryslers Teamstruktur
Nachdem Lee Iacocca in den 1980er-Jahren die Kontrolle über den in Schwierigkeiten geratenen Chrysler-Konzern übernommen hatte, restrukturierte er die Produktentwicklungsstrategie des Unternehmens. Vor Iacocca wurde, wenn im Unternehmen eine Idee für einen neuen Autotyp aufkam, ein Produktbereich gebildet, um Kontrolle über die Idee sicherzustellen. Die Bereichsleiter waren verantwortlich dafür, die Inputs für die verschiedenen Funktionsbereiche über und aus der Konzernzentrale einzuholen. Die Funktionsbereiche leisteten dabei ihre Beiträge sequentiell; beispielsweise hatte das Design die Idee, die Ingenieure entwickelten den Prototyp, der Einkauf und die Beschaffung orderten die Inputs, die Produktion stellte den Wagen her und das Marketing und der Vertrieb verkauften ihn. Iacocca entschied, dass diese Strategie zu ineffektiv war, da Chrysler auf diese Weise sieben bis acht Jahre benötigte, um ein neues Auto auf den Markt zu bringen – mehr als doppelt so lang wie Toyota oder Nissan. Darüber hinaus resultierte dieses System in Wagen, die teurer in der Herstellung und von niedrigerer Qualität waren als die japanischen Wagen. Nach Iacocca ist es ein Albtraum, unterschiedliche Funktionsbereiche zur Kooperation und Koordination ihrer Aktivitäten mit dem Ziel zu bewegen, das Endprodukt herzustellen. Die Aktivitäten eines Funktionsbereichs geraten oft mit denen anderer Funktionsbereiche in Konflikt. Es findet kein Lernen statt, da sich die Funktionsbereiche dem Entwicklungsprozess aus ihrer eigenen Bereichsorientierung nähern. Die Abteilung der Ingenieure sagt: „Unser Ziel ist es, ein aerodynamisches, leichtes Auto zu entwickeln, das einen geringen Benzinverbrauch aufweist, und es interessiert uns nicht wirklich, wie schwer oder wie teuer es wird, es zu bauen.“ Die Marketingabteilung sagt: „Ihr Ingenieure und Produktionsleute achtet besser auch auf die Kosten, damit wir das Auto wettbewerbsfähig auspreisen können.“
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Fortsetzung Iacocca war entschlossen, die Situation zu verändern. Als Experiment nutzte er das so genannte Plattform-Team, um den Dodge Viper, einen neuen Luxussportwagen, zu entwickeln. In einem Plattform-Team, ähnlich zu einem Produktentwicklungsteam, werden die Funktionsbereiche um das Produkt herum organisiert. Ein solches Team besteht aus Produkt- und Fertigungsingenieuren, Planern und Einkäufern, Designern, Finanzexperten sowie Marketing- und Vertriebsangestellten. Jedes Team hat die alleinige Verantwortung für das Design und den Verkauf des Autos an den Kunden. Was war das Ziel von Iacocca? Er nutzte Teams, um die verschiedenen Spezialisten zur Interaktion zu ermutigen, um die Kommunikation zu beschleunigen, um die Problemlösung zu erleichtern und die Effektivität zu erhöhen. Des Weiteren steigen die Produktqualität und die Geschwindigkeit von Innovationen, wenn Spezialisten anfangen, voneinander zu lernen. Dieses Konzept war weitgehend erfolgreich bei Chrysler. „Team Viper“ brachte sein Produkt innerhalb von drei Jahren auf den Markt – eine Rekordzeit für die Organisation. Darüber hinaus war das Auto ein Verkaufshit und die Kunden standen Schlange, um es zu kaufen. Durch den Erfolg des Plattform-Team-Konzepts bestätigt, restrukturierte Iacocca den Rest von Chryslers funktional organisierten Produktentwicklungsabläufen zu produktorientierten Plattform-Teams für Großwagen, Kleinwagen, Minivans und Jeeps/Trucks.
Mitte der 90er-Jahre führte die Trendwende bei Chrysler zur Übernahme durch Daimler-Benz, das die neuen Kompetenzen von Chrysler in der kostengünstigen Produktion und schnellen Produktentwicklung gewinnen und diese in seiner eigenen Organisation einsetzten wollte. Das neue Unternehmen DaimlerChrysler versuchte, diese Kompetenzen mit den Konstruktions- und Designkompetenzen von Daimler-Benz zu verbinden, um Autos von Weltklasse in allen Preiskategorien zu produzieren. Das Unternehmen wurde in den Jahren ab 2000 mit neuen Problemen konfrontiert, als es die Manager schwer hatten, zwei sehr unterschiedliche Strukturen und Kulturen in einem zusammenhängenden Unternehmen miteinander zu vereinbaren. Die Kosten stiegen und die Erträge fielen. Ein neuer deutscher Manager übernahm die Kontrolle über die US-Arbeitsprozesse und sanierte das Unternehmen wieder. 2005 machte die neue Reihe umgestalteter Autos von DaimlerChrysler das Unternehmen zu dem erfolgreichsten US-basierten Autohersteller.14 Jetzt allerdings haben sich Daimler und Chrysler wieder getrennt. Wir gehen auf die Fragestellungen der Restrukturierung in Kapitel 10 ein, wenn der organisationale Wandel und die Umstrukturierung näher erläutert werden.
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6.6 Divisionale Struktur II: Geografische Struktur
Die Aufteilung der Aktivitäten nach dem Kriterium Produkt ist eine vielfach verwendete Aufteilung nach dem Kriterium Verrichtung/Funktion, die Unternehmen für die Gruppierung von Aktivitäten einsetzen. Die Produktstruktur erhöht die horizontale und vertikale Differenzierung und führt zur Abgrenzung von Führungskräften in Manager der Unternehmensebene, der Spartenebene sowie der Funktionsebene. In den letzten Jahren wechselten viele große Unternehmen von einer Produktstruktur zu einer anderen, um finanzielle Ressourcen einzusparen oder einen besseren Gebrauch ihrer funktionalen Ressourcen zu gewährleisten. Es ist sehr wichtig für die Manager, eine ständige Evaluierung der Angemessenheit der Produktstruktur durchzuführen, weil diese einen direkten Einfluss auf die Effektivität der Organisation hat.
6.6
Divisionale Struktur II: Geografische Struktur
Von allen drei Arten der Produktstruktur, die bereits erläutert wurden, setzen große Organisationen die multidivisionale Struktur am häufigsten ein. Die multidivisionale Struktur gewährleistet eine stärkere Kontrolle, die dann von großer Bedeutung ist, wenn das Unternehmen eine breite Reihe komplexer Produkte oder Dienstleistungen produziert oder in neue Branchen einsteigen möchte und sich dabei mit unterschiedlichen Stakeholdern und Wettbewerbskräften auseinandersetzen muss. Wenn allerdings die Kontrollprobleme des Unternehmens geografische Gründe haben, gibt es die Möglichkeit der geografischen Divisionsstruktur, in der die Sparten nach den Bedürfnissen unterschiedlicher Standorte, an denen die Organisation tätig ist, organisiert sind. Mit ihrem Wachstum entwickeln Organisationen oft einen nationalen Kundenstamm. Breiten sie sich aber auf unterschiedliche Regionen des Landes aus, dann müssen sie ihre Strukturen anpassen, um Kernkompetenzen auf die Bedürfnisse der Kunden in unterschiedlichen geografischen Regionen auszurichten. Die geografische Struktur erlaubt es, einige Funktionen auf einen Hauptstandort zu zentralisieren und andere auf der regionalen Ebene zu dezentralisieren. Die Konservenhersteller Crown Cork und Seal produzieren zum Beispiel viele Dosen, die für die Konservierung von Erfrischungsgetränken, Gemüse und Obst verwendet werden. Konserven sind sperrige Objekte. Ihr Transport ist teuer. So ist es sinnvoll, die Produktionsanlagen in unterschiedlichen Regionen der Länder einzurichten, wo die Konserven besonders stark nachgefragt werden. Darüber hinaus gibt es eine Obergrenze für die Anzahl der Konserven, die ein Unternehmen nur in einer Betriebsstätte effizient produzieren kann. Erschöpfen sich die Größenvorteile an einem Standort, ist es sinnvoll, eine andere Betriebsstätte an einem neuen Standort zu errichten. Crown Cork und Seal haben diese Begrenzungsfaktoren erkannt und betreiben mehrere Produktionsanlagen überall in den Vereinigten Staaten und Kanada. Jede Betriebsstätte verfügt
Geografische Divisionsstruktur Spartenstruktur, in der die Sparten nach den Bedürfnissen unterschiedlicher Standorte, an denen die Organisation tätig ist, organisiert sind.
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
über eine eigene Einkaufs- und Vertriebsabteilung und eine Qualitätskontrolle. F&E und Produktion sind allerdings auf den Hauptstandort zentralisiert.
Regionale Aufgaben/ Arbeitsgänge
Vorstand/ Geschäftsführung
Regionale Aufgaben/ Arbeitsgänge
Zentrale Unterstützungsfunktionen
Regionale Aufgaben/ Arbeitsgänge
operative Mitarbeiter der Zentrale Vertriebsstellen Regionale Aufgaben/ Arbeitsgänge
Abbildung 6.9: Geografische Struktur
Neiman-Marcus, ein Fachgeschäft, weist ebenso eine geografische Struktur auf, aber aus einem anderen Grund. Als Neiman-Marcus nur in Texas agierte, setzte es eine funktionale Struktur zur Koordination der Aktivitäten ein. Nachdem es aber Geschäfte in ausgewählten Standorten überall in den Vereinigten Staaten eröffnet hatte, sah es sich mit folgendem Dilemma konfrontiert: Wie sollte das Unternehmen jetzt auf die Bedürfnisse wohlhabender Kunden reagieren, die sich von Region zu Region unterschieden, aber auch die Kostenvorteile eines zentralisierten Einkaufs erreichen? Die Lösung von Neiman-Marcus war die Etablierung einer geografischen Struktur, welche die Geschäfte nach Regionen gruppiert (siehe X Abbildung 6.9). Einzelne Geschäfte sind unter der Führung einer regionalen Niederlassung, die für die Koordination der spezifischen Produktwünsche der Geschäfte in den Regionen zuständig ist – zum Beispiel Schwimmbekleidung und Sportbekleidung in Los Angeles sowie Hüte, Handschuhe und Daunenjacken in Chicago. Die regionalen Niederlassungen führen die kundenspezifischen Bedürfnisse zurück zum Hauptquartier in Dallas, wo zentralisierte Einkaufsfunktionen Entscheidungen für das gesamte Unternehmen treffen. Beide Unternehmen, Crown Cork und Seal sowie Neiman-Marcus, brachen die geografische
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6.6 Divisionale Struktur II: Geografische Struktur
Gruppierung über ihre Hauptgruppierung nach Funktionen auf und erhöhten dabei die horizontale Differenzierung. Die Bildung einer neuen Hierarchieebene – der Ebene der regionalen Manager – und die Dezentralisierung der Kontrolle auf regionale Hierarchien erhöhen außerdem die vertikale Differenzierung. Die regionalen Hierarchien gewährleisten eine stärkere Kontrolle, als es mit einer zentralisierten Hierarchie möglich ist, und in den Fällen von Crown Cork und Seal sowie Neiman-Marcus erhöhten sie die Effektivität. Das folgende X Beispiel 6.3 stellt die geografische Struktur von Wal-Mart dar.
Beispiel 6.3
AUS DER PRAXIS – WAL-MART Erst national, dann global
Wal-Mart ist ein Unternehmen, das die richtige Balance zwischen mechanistischem und organischem Arbeitsstil gefunden hat und expandierte. Sein explosives Wachstum hält unvermindert an. In den Jahren ab 2000 eröffnete das Unternehmen über 300 neue Supercenter, 60 Discountgeschäfte sowie 12 Sam’s Clubs und übernahm zahlreiche Supermarkt-Ketten in Mexiko, Europa, Japan und Südamerika. 2005 kaufte es zum Beispiel 140 brasilianische Supermärkte und Großmärkte für über 750 Millionen US-Dollar, um sein Wachstum in Lateinamerika zu verstärken.15 Diese Neueröffnungen werden mit 200 Milliarden US-Dollar zum Umsatz in den nächsten fünf Jahren beitragen.16 Das Problem, mit dem Wal-Mart konfrontiert ist, ist die Wahl einer Struktur, die komplex genug ist, das wachsende globale Imperium zu steuern, während sie die Beibehaltung der mechanistischen/organischen Balance für niedrige Preise und die Sensibilität für die Kunden, Faktoren für seinen Erfolg, gewährleistet. Die gewählte Struktur ist eine geografische Struktur (siehe X Abbildung 6.10) Vorstandsvorsitzender (CEO) David Glass Vorstandsmitglied mit Verantwortung für die Organisationsgestaltung (COO: Chief Organization Officer ) Lee Scott
Gesamtunternehmensebene
Bereichsebene
MaterialManagement
USA West
USA Ost
Abbildung 6.10: Unternehmensstruktur von Wal-Mart
Verkauf und Marketing
USA Nord
USA Süd
Internationale Aktivitäten
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Fortsetzung Unter der Kontrolle des Geschäftsführers Lee Scott zentralisierte Wal-Mart sein Logistik- und Material-Management sowie seine Vertriebs- und Marketing-Aktivitäten in der Unternehmenszentrale. Weiterhin teilte es seine Geschäftsaktivitäten in Regionen, inklusive der internationalen Abläufe, auf und gab seinen Regionalmanagern Vorgaben, welcher Produktmix verkauft werden sollte, um den Absatz zu maximieren. Zurzeit arbeitet Wal-Mart an einer Version seines Material-Managements und seiner Marketing-Aktivitäten in anderen Regionen der Welt. Wal-Mart beabsichtigt, ein großer – wenn nicht der größte – Einzelhändler in der nächsten Dekade in Europa zu werden. Außerdem plant es Geschäfte in Japan, wo unter den sich nur langsam bewegenden japanischen Handelsketten, die keine Erfahrungen mit den Auswirkungen eines effizienten globalen Konkurrenten haben, Tumulte auftraten. Aufgrund des wachsenden Umfangs seiner Aktivitäten wird das Unternehmen ohne Zweifel seine internationalen Bereiche weiter unterteilen, um den Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden. Dies ist speziell der Fall in Mexiko und Zentralamerika, einer Region, die sehr schnell der Hauptlieferant vieler Lebensmittel und Haushaltswaren, wie Kekse, heiße Saucen und Töpferwaren, werden wird.17
6.7
Divisionale Struktur III: Kundenstruktur
Die Gruppierung der Aktivitäten nach Produkt oder Standort stellt logischerweise Produkte oder Regionen in den Fokus der Aufmerksamkeit. Die Marktstruktur bringt dagegen die funktionalen Fähigkeiten und Kompetenzen mit den Produktbedürfnissen unterschiedlicher Märkte, vor allem Kundengruppen in Einklang. Die Marketingabteilung oder die Einkaufsabteilung bestimmt stark die Entscheidungen über die Gruppierung organisationaler Aktivitäten in Sparten. X Abbildung 6.11 zeigt eine Kundenstruktur mit Sparten, die auf die Bedürfnisse gewerblicher Kunden, Konsumenten, Firmen sowie staatlicher Kunden ausgerichtet ist. Jede Kundensparte weist einen unterschiedlichen Marketingfokus auf. Zu den Aufgaben jeder Sparte gehört die Entwicklung von Produkten, die zu den Bedürfnissen spezifischer Kunden passen. Jede Sparte nimmt die Dienste zentralisierter unterstützender Funktionen in Anspruch. Die Konstruktionsabteilung passt die Produkte auf die speziellen Bedürfnisse jeder Sparte an und die Fertigungsabteilung folgt jeder Spezifikation der Sparten. Weil die Kundenstruktur die Aktivitäten der gesamten Organisa-
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6.7 Divisionale Struktur III: Kundenstruktur
tion auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichtet, kann die Organisation die Änderungen in ihrem Markt schnell erkennen und ihre Fähigkeiten und Ressourcen verlagern, um die sich verändernden Bedürfnisse dieser zentralen Stakeholdergruppe zu erfüllen. Wie X Beispiel 6.4 beschreibt, erzielte die Mellon Bank bei dem Übergang von einer Produktstruktur zu einer Marktstruktur einen großen Erfolg. Die Orientierung an Kunden ist vor allem dann sinnvoll, wenn Organisationen gleichartige Produkte in unterschiedliche Märkte an unterschiedliche Kundengruppen verkauft (zum Beispiel Privathaushalte, industrielle Kunden und Behörden). Die Kunden legen dann jeweils unterschiedliche Maßstäbe an und haben ungleiche Präferenzen und Verhaltensweisen beim Kauf und der Nachkaufpflege. Beim Kundenmanagement sind insofern nicht unterschiedliche Produkte, sondern ungleiche Kundenmärkte die Strukturierungsdimension. So werden häufig sogar Kundenmanager für wichtige Kunden oder für Großkunden Key-Account-Manager bestellt. Der Kundenmanager hat ähnliche Aufgaben wie die Produktmanager, entwickelt Konzepte und Pläne für seinen Markt und betreibt deren Umsetzung. Oft wird die Leistung des Kundenmanagers an dem Wachstum des Markts und dem erzielten Gewinn gemessen. Beim Key-Account-Management kann im Extrem jeder Großkunde einen eigenen Kundenmanager, den Key-Account-Manager, bekommen. GF/Vorstand
Zentrale Dienstleistungsfunktionen
PR
Marktforschung
Industrielle Beziehungen
Controlling und Rechnungswesen
Abbildung 6.11: Kunden- bzw. Marktstruktur: Jeder Bereich konzentriert sich auf die Anforderungen bestimmter Kunden
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Beispiel 6.4
AUS DER PRAXIS – DIE MELLON BANK Wie man eine Struktur auf die Kundenbedürfnisse zuschneidet
Die Mellon Bank gruppierte ihre Aktivitäten um ihre Hauptprodukte herum: Geldmarktzertifikate, Versicherungen, Hypotheken, Kreditkarten und Privatkundendepots. Jede Produktdivision hatte einen eigenen Manager und eigene Dienstleistungsabteilungen. Dieses Arrangement sorgt für viele Probleme. Jeder Produktmanager ignorierte den Effekt seiner Aktionen auf die Produkte der anderen Manager und potenzielle Verbindungen zwischen den Produktdivisionen, die Kunden hätten anziehen können, wurden missachtet, weil das Produkt und nicht der Kunde im Fokus der Organisation stand. Obwohl die Produktdivisionen ihre eigenen Produktumsätze maximierten, war der Umsatz über alle Produktdivisionen hinweg klein im Vergleich dazu, wie er sich durch eine Kooperation der Divisionen ergeben hätte. Das Unternehmen ließ eine große Möglichkeit aus, den Umsatz zu steigern, indem jedem Kunden eine große Bandbreite an Finanzdienstleitungen angeboten würde.18 Um den Kunden das gesamte Sortiment an Finanzdienstleistungen anbieten zu können, entschied Mellon, eine marktbasierte Struktur einzuführen, in der verschiedene Sparten verschiedenen Kundengruppen jeweils das volle Sortiment an Finanzdienstleistungen anbieten würden – zum Beispiel wohlhabenden Kunden mit einem Portfolio von über 1 Million US-Dollar und Geschäftskunden. Die neue Struktur verbesserte die Kommunikation zwischen den kundenspezifischen Sparten und ermutigte sie auch zum Informationsaustausch, da sie nicht in Konkurrenz um die Kunden der jeweils anderen Sparten standen. Um zentralisierte Dienstleistungen für die einzelnen Sparten zur Verfügung zu stellen, entschied Mellon, das Marketing, die Marktforschung und die IT-Sparte zu zentralisieren. Dieser Wandel zeigte große Erfolge und senkte durch die erreichten Größenvorteile die Kosten um 2 Millionen US-Dollar. Unter dem alten Fokus auf die Finanzprodukte gerieten diese unterstützenden Sparten häufig in Konflikte über die bestmögliche Verwendung der Unternehmensressourcen mit den Produktmanagern. Unter dem Marktfokus verschwanden diese Konflikte, und die Kundensparten konnten die Expertise der unterstützenden Sparten besser nutzen und ihren Kunden auf diese Art effektivere Finanzdienstleistungen anbieten. Im Ergebnis ist die Kundenanzahl der Mellon Bank rapide gewachsen, und das Unternehmen entwickelte sich immer besser.19
386
6.8 Kurzformeln für die Praxis: Veränderung der organisationalen Struktur
6.8
Kurzformeln für die Praxis: Veränderung der organisationalen Struktur
1.
Wächst eine Organisation, dann muss sensibel bei der Veränderung der funktionalen Struktur vorgegangen werden, um die Kontrolle der organisationalen Aktivitäten zu verbessern.
2.
Tritt ein Kontrollproblem bei der Steuerung einer breiten Produktpalette auf, ziehen Sie eine Form der divisionalen Struktur in Betracht.
3.
Nutzen Sie eine Produktdivisionsstruktur, wenn die Produkte der Organisation überwiegend ähnlich sind.
4.
Wechseln Sie zur multidivisionalen Struktur, wenn die Organisation eine große Auswahl an unterschiedlichen oder komplexen Gütern und Dienstleistungen produziert oder in mehr als einer Branche tätig ist.
5.
Treten Kontrollprobleme bei der Reduzierung der Produktentwicklungszeit durch die Integrierung von Unterstützungsfunktionen auf, ziehen Sie eine Produktteamstruktur in Betracht.
6.
Treten Kontrollprobleme bei der Anpassung der Produkte an Kundenwünsche in unterschiedlichen geografischen Regionen auf, ziehen Sie eine geografische Struktur in Betracht.
7.
Treten Kontrollprobleme bei der Koordination des Marketings aller Unternehmensprodukte bei unterschiedlichen spezifischen Gruppen auf, ziehen Sie eine Marktstruktur in Betracht.
8.
Wägen Sie immer die Vorteile, die aus dem Wechsel zur neuen Struktur entstehen (Kontrollprobleme werden gelöst), gegen die Kosten, die ebenfalls aus dem Wechsel zur neuen Struktur entstehen (höhere Betriebskosten verbunden mit der Steuerung einer komplexeren Struktur) ab, um herauszufinden, ob der Wechsel der organisationalen Struktur die Effektivität der Organisation steigert.
6.9
Matrixstruktur
Bei der Suche nach einer besseren und schnelleren Art, Produkte zu entwickeln und auf die Wünsche der Kunden zu reagieren, wählen Unternehmen auch eine Matrixstruktur. Diese wurde bereits kurz angesprochen. Bei der Matrixstruktur wird die Organisation simultan nach zwei Kriterien gruppiert: nach Verrichtung und nach Produkt.20 Die Matrix-
Matrixstruktur Organisationale Gestaltung, die Menschen und Ressourcen auf zwei Kriterien simultan gruppiert: nach Funktion und nach Produkt.
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
struktur, bei der Menschen und Ressourcen nach zwei Kriterien gruppiert werden, lässt sich wie bereits angesprochen mit den verschiedenen Konzepten der Divisionsstruktur kombinieren. GF/Vorstand
Leiter Konstruktion
Leiter Absatz und Marketing
Leiter Finanzen
Leiter F&E
Leiter Einkauf
Produkt A Manager
Produkt B Manager
Produkt-Team und Mitarbeiter in der Matrix (Matrixinnenposition)
Produkt C Manager
Produkt D Manager
Mitarbeiter mit zwei Führungskräften
Abbildung 6.12: Matrixstruktur. Die Mitglieder in den Teams und Arbeitsgruppen unterstehen zwei Vorgesetzten. Sie unterstehen bzw. berichten sowohl an den Leiter des Produktteams (nach Objektprinzip strukturiert) als auch an den funktionalen Leiter (nach Verrichtungsprinzip strukturiert).
Bevor diese Unterschiede untersucht werden, ist es notwendig zu erklären, wie eine Matrixstruktur funktioniert (siehe X Abbildung 6.12). Schematisch dargestellt ist eine Matrixstruktur von Organisationen ein rechteckiges Gitter, das den vertikalen Ablauf funktionaler Verantwortlichkeiten und den horizontalen Ablauf der Objekt- oder Produktverantwortung darstellt. In X Abbildung 6.12 repräsentieren die nach unten verlaufenden Linien die Aufgaben nach Funktion und die von links nach rechts verlaufenden Linien die Gruppierung der Aufgaben nach Produkt. Eine Organisation mit einer Matrixstruktur ist nach allen Funktionen differenziert, die Organisationen benötigen, um ihre Ziele zu erreichen. Die Organisation ist sehr flach. Sie hat ein Minimum an hierarchischen Ebenen in jeder Funktion und eine dezentralisierte Autorität. Funktionale Angestellte berichten den Leitern ihrer jeweiligen Funktion (normalerweise der Vizepräsident der Funktion), arbeiten jedoch nicht unter deren direkter Kontrolle. Stattdessen ist die Arbeit des operativen Personals vorrangig durch die Mitgliedschaft in einem der cross-funktionalen Produktteams unter der Füh-
388
6.9 Matrixstruktur
rung des Produktmanagers bestimmt. Die Mitglieder des Teams sehen sich einem Mehrlinien-System gegenüber. Sie berichten an zwei Vorgesetzte: den Produktmanagern und dem Funktionsmanager. Das definierende Merkmal der Matrixstruktur ist, dass die Teammitglieder zwei Vorgesetzte haben. Das Team – im Grunde die Matrix-Innenposition – ist beides, das Grundgerüst der Matrix und der grundlegende Mechanismus für Koordination und Integration. Die Rollen und Autoritätsbeziehungen sind absichtlich vage gehalten, weil die grundlegende Annahme der Matrixstruktur ist, dass eine Vergrößerung der Verantwortung und der Kommunikation die Effektivität steigert. Matrix-Innenpositionen, also Mitarbeiter in den Teams oder Arbeitsgruppen, und darüber letztlich auch ihre Führungskräfte sind gezwungen zu kooperieren, um die Arbeitsaufgaben zu erledigen. Die Matrix basiert deshalb auf einer minimalen vertikalen Kontrolle durch die formelle Hierarchie und einer maximalen horizontalen Kontrolle durch die Nutzung von Integrationsmechanismen – Teams –, welche die gegenseitige Abstimmung fördern. Die Matrixstruktur ist die grundlegende Form der organischen Struktur (siehe Kapitel 4).
Mehrlinien-System in der Matrix-Struktur Teammitglieder beziehungsweise Mitarbeiter berichten an zwei Vorgesetzte: an den Produktmanager und den Funktionsmanager.
Beide, die Matrixstruktur und die Produktteamstruktur, nutzen Teams zur Koordination der Aktivitäten, unterscheiden sich aber in zwei grundlegenden Aspekten. Erstens haben die Teammitglieder in einer Produktteamstruktur nur einen Vorgesetzten, den Produktteam-Manager. Teammitglieder in einer Matrixstruktur haben zwei Vorgesetzte, den Produktmanager und den Funktionsmanager, und sind gegenüber beiden zur Loyalität verpflichtet. Sie müssen mit den widersprüchlichen Anforderungen der Funktion und des Produkts jonglieren. Zweitens ist in einer Matrixstruktur die Teammitgliedschaft meist nicht fixiert. Teammitglieder wechseln von einem Team zum nächsten, dorthin, wo ihre Fertigkeiten am meisten benötigt werden. In der Theorie wird die Matrixstruktur aufgrund dieser zwei Unterschiede als flexibler gegenüber der Produktteamstruktur, bei der die Richtung der Autorität und Koordination stabiler ist, angesehen. Die Matrix ist absichtlich so gestaltet, um die Unterschiede in der funktionalen Orientierung zu überwinden und die Integration ihrer Mitglieder zu beschleunigen. Funktioniert dies?
6.9.1 Vorteile der Matrixstruktur Eine Matrixstruktur hat vier zentrale Vorteile gegenüber der traditionellen Struktur.21 Erstens werden oft cross-funktionale Teams geschaffen, um funktionale Barrieren zu reduzieren und das Problem der Untergruppenorientierung zu überwinden. Durch die Minimierung der Differenzierung zwischen den Funktionen wird die Integration einfacher
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
erreicht. Die Teamstruktur erleichtert wiederum die Anpassung und das Lernen der gesamten Organisation. Das Matrixteamsystem wurde gestaltet, um die Organisation flexibler zu machen und zu befähigen, schneller auf Produktveränderungen und Kundenwünsche zu reagieren. Nicht überraschend wurde die Matrixstruktur zuerst in High-TechUnternehmen genutzt, für welche schnell technologisch fortschrittliche Produkte zu entwickeln der Schlüssel zum Erfolg war. TRW Systems, ein Auftragnehmer des US-Verteidigungsministeriums, entwickelte das Matrixsystem, um die Atlas- und Titan-Raketen, die in den 1960er-Jahren das US-Weltraumprogramm formten, zu entwickeln. Ein zweiter Vorteil der Matrixstruktur ist die Öffnung der Kommunikation zwischen funktionalen Spezialisten. Das verstärkt die Möglichkeit der Teammitglieder unterschiedlicher Funktionen, voneinander zu lernen und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Aus diesem Grund erleichtert die Matrixstruktur den technologischen Fortschritt. Sie steigert die Interaktion unterschiedlicher Spezialisten, die Innovationen hervorbringen, die beim Unternehmen die Kernkompetenzen fördern. Drittens ermöglicht die Matrix-Organisationen eine effektive Nutzung der Fähigkeiten ihrer spezialisierten Angestellten, die von einem Produkt zum nächsten wechseln, wenn dies notwendig ist. Zu Beginn eines Projekts sind beispielsweise grundlegende Fähigkeiten der F&E nötig, aber nach den ersten Ideen und Inventionen sind Fähigkeiten von Ingenieuren und dann des Marketings notwendig, wenn das Produkt gestaltet und produziert wird. Menschen wechseln in der Matrix dorthin, wo sie am meisten benötigt werden. Die Teammitgliedschaft ändert sich stetig, um den Bedürfnissen der Kunden beziehungsweise des Produktentwicklungsprozesses und Produkts zu entsprechen. Viertens fördert der duale (funktionale und produktorientierte) Fokus der Matrixstruktur auch die Balance zwischen Qualität und Kosten innerhalb der Organisation. Das erste Ziel eines funktionalen Spezialisten ist eher technischer Natur: die Produktion der besten Qualität, des innovativsten Produkts (ohne auf die Kosten zu schauen). Im Gegensatz dazu liegt das zentrale Ziel der Produktmanager eher darin, Kostenvorgaben und Entwicklungszeiten einzuhalten – also das zu schaffen, was im Rahmen der Zeit und des bereitgestellten Budgets möglich ist. Dieser quasi eingebaute Fokus auf Qualität und Kosten ermöglicht es dem Team, den richtigen Weg zu verfolgen und die technischen Möglichkeiten im Einklang mit den kommerziellen Realitäten zu halten.
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6.9 Matrixstruktur
6.9.2 Nachteile der Matrixstruktur In der Theorie scheinen die der Matrixstruktur zugrunde liegenden Prinzipien logisch. In der Praxis entstehen dennoch Probleme.22 Die Matrix lässt Vorteile einer bürokratischen Struktur (diskutiert in Kapitel 5) vermissen. Mit einer flachen Hierarchie und wenigen Regeln und Standardarbeitsanweisungen fehlen der Matrix Kontrollstrukturen, die es den Mitarbeitern in den Teams und Arbeitsgruppen (Matrixinnenpositionen) erlauben, stabile Erwartungen über den jeweiligen Vorgesetzten zu entwickeln. Je stärker die Fluktuation zwischen den Innenpositionen ausgeprägt ist, desto stärker treten diese Probleme auf. In der Theorie verhandeln Teammitglieder kontinuierlich mit den anderen Mitgliedern über Rollenverantwortungen und als Resultat dieses Gebens und Nehmens wird die Organisation flexibel. In der Praxis mögen aber viele Menschen die Rollenunklarheiten und -konflikte nicht, die eine Matrixstruktur produzieren kann. So ist beispielsweise der Funktionsvorgesetzte (zum Beispiel Leiter der Produktion) auf Qualität fokussiert und der Produktmanager auf Kosten, was unterschiedliche Erwartungen an die Teammitglieder zur Folge hat. Das Resultat ist ein Konflikt; Teammitglieder sind hin- und her gerissen und werden unsicher, was wie zu erledigen ist. Die Struktur, die eigentlich zur Förderung der Flexibilität geschaffen wurde, kann genauso die Flexibilität reduzieren, wenn die Mitglieder Angst vor der Verantwortung haben. Das Fehlen von klar definierten Weisungsbeziehungen und -befugnissen kann außerdem Konflikte zwischen den Funktionen und Produktteams über die Nutzung der Ressourcen induzieren. In der Theorie beziehen Produktmanager Dienstleistungen der funktionalen Spezialisten für die Teams (so könnte der Service von zehn Ingenieuren 2.000 Euro pro Tag kosten). In der Praxis wird die Verteilung von Kosten und Ressourcen schwierig, wenn die Produkte ihre Budgets überschreiten und die Spezialisten technische Hindernisse nicht überwinden können. Machtkämpfe zwischen den produktorientierten und funktionalen Teams entwickeln sich. So treten etwa politische Aktivitäten hervor, um die Unterstützung des Topmanagements zu erhalten. Wenn diese Ereignisse auftreten, müssen die Matrixstrukturen sorgfältig geführt und gepflegt werden, um Flexibilität wiederzuerlangen. Die Matrixstrukturen erzeugen nicht automatisch eine verstärkte Koordination, wie sie eigentlich sollten. Viele Menschen, die in einer Matrix arbeiten, beklagen sich oft über Stress und Unsicherheit. Im Lauf der Zeit erfahren die Menschen in einer Matrix zu wenig Autorität und Verantwortung und beginnen ihre eigene informelle Organisation zu gestalten, um sich mit einer Art Struktur und Stabilität auszustatten. Informelle Führende schwingen sich in Teams auf. Diese Menschen werden als Experten
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
wahrgenommen. So entsteht eine Statushierarchie innerhalb eines Teams. Zudem widersetzen sich Teammitglieder oftmals dem Transfer zu anderen Teams, um bei ihren Kollegen zu bleiben. Erreichen Topmanager nicht ihr angestrebtes Ergebnis, dann versuchen sie manchmal, ihre Kontrolle über die Matrix und damit ihre Macht über den Entscheidungsfindungsprozess zu erweitern. Wenn Menschen nach Macht und Autorität streben, verändert sich langsam aber sicher das System. Es findet ein Wandel von Strukturen, die zunächst flach und dezentral waren, zu zentralistischen und weniger flexiblen statt. Matrixstrukturen müssen sorgfältig geführt werden, wenn die Vorteile die Nachteile überwiegen sollen. Matrixstrukturen sind auch nicht für Routineprozesse und alltägliche Situationen geeignet. Sie sind hauptsächlich dann empfehlenswert, wenn ein hohes Maß an Koordination zwischen funktionalen Experten notwendig ist, weil eine Organisation schnell auf eine sich verändernde Umwelt reagieren muss. Zur Lösung der mit der Führung komplexer Matrixstrukturen verbundenen Probleme haben sich viele wachsende Unternehmen entschieden, eine funktionale Struktur oder eine Produktspartenstruktur eher mit Produktteams zu verknüpfen, als eine vollständige Matrixstruktur zu implementieren. Der Einsatz von IT vereinfacht diesen Prozess und führt zu der Extraintegration, die für die Koordination komplexer Wertschöpfungsaktivitäten notwendig ist.
6.9.3 Multidivisionale Matrixstruktur Multidivisionale Matrixstruktur Struktur, die eine höhere Integration zwischen den zentralen und den divisionalen Managern sowie zwischen den divisionalen Managern verursacht.
Multidivisionale Organisationen erlauben es der Organisation, Aktivitäten effektiv zu koordinieren. Die Steuerung solcher Organisationen ist aber, wie bereits geschildert, schwierig. Kommunikations- und Koordinationsprobleme treten aufgrund der großen Differenzierung innerhalb der multidimensionalen Struktur auf. Ein Unternehmen mit mehreren Sparten muss aber ausreichende Integrationsmechanismen installierten, um den Koordinations- und Kontrollbedarf zu bewältigen. Manchmal ist die Unternehmenszentrale inhaltlich von den divisionalen Aktivitäten zu weit entfernt und kann dann keine ausreichende Integrationsleistung und -rolle spielen. Zur Lösung dieses Problems führen Organisationen auch Matrixstrukturen an der Spitze des Unternehmens ein und erzeugen eine multidivisionale Matrixstruktur. Diese implementiert eine höhere Integration zwischen den zentralen und den divisionalen Managern sowie zwischen den divisionalen Managern. X Abbildung 6.13 stellt diese Struktur dar. Wie die Abbildung zeigt, erlaubt diese Struktur Führungskräften in der Unternehmenszentrale, zu jeder Sparte Spezialisten aus der Zentralebene zu schicken. Diese führen dann eine gründliche Evaluation jeder Sparte in puncto Performance durch und gestalten einen funktionalen Aktionsplan. Divisionsmanager beziehungsweise Spartenleiter treffen sich mit den
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6.9 Matrixstruktur
Managern aus der Zentrale, um Wissen und Informationen auszutauschen und die divisionalen Aktivitäten zu koordinieren. Die multidivisionale Matrixstruktur erleichtert die Kooperation zwischen Topmanagement der Sparten und der Unternehmenszentrale und erlaubt es, gemeinsame organisationale Aktivitäten zu koordinieren. Viele große Unternehmen, die global agieren, nutzen diese Struktur. Die Art der Gestaltung internationaler organisationaler Strukturen wird in Kapitel 8 behandelt. GF/Vorstand
Vorstandsressort Marketing
Vorstandsressort Finanzen
Vorstandsressort F&E
Vorstandsressort Einkauf
PKW
Finanzdienstleistung
Luft- und Raumfahrt
Abbildung 6.13: Multidivisionale Matrixstruktur
6.9.4 Hybride Strukturen Vorstand Geschäftsbereichsleiter Target Direktvertrieb
Region Ost
Einzelhandelsgeschäfte von Target
Mervyn’s
Region Mitte
Region West
Marshall Field’s
Abbildung 6.14: Hybride Struktur bei Target
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6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Hybride Struktur Struktur einer großen, komplexen Organisation mit vielen Sparten, die oft gleichzeitig Gebrauch von vielen unterschiedlichen Strukturen machen.
Wie die vorangegangene Diskussion betont, arbeiten große und komplexe Organisationen mit vielen Sparten, die oft gleichzeitig Gebrauch von vielen unterschiedlichen Strukturen machen, mit hybriden Strukturen. Wie früher schon diskutiert wurde, nutzen viele große Organisationen, die in unterschiedlichen Branchen operieren, multidivisionale Strukturen und schaffen eigenständige Sparten. So kann jeder Produktspartenmanager die Struktur auswählen, die am besten zur jeweiligen Umwelt, Strategie etc. passt (siehe X Abbildung 6.14). So könnte eine Produktsparte aufgrund der Natur der divisionalen Produkte oder des Wunsches, schneller auf Kundenwünsche reagieren zu können, eine Marktstruktur wählen, eine zweite eine geografische Struktur und eine dritte eine Produktteamstruktur. Unternehmen, die nur in einer Branche tätig sind, aber in unterschiedlichen Marktsegmenten dieser Branche agieren wollen, können ebenfalls eine hybride Struktur nutzen. Target nutzt zum Beispiel eine hybride Struktur in der Handelsbranche und gruppiert seine Aktivitäten nach Art des Marktes/der Kundensegmente und nach geografischen Merkmalen. Wie X Abbildung 6.14 zeigt, betreibt Target unterschiedliche Filialen als vier unabhängige Sparten in einer Marktspartenstruktur. Seine vier Sparten sind Mervyns und Marshall Field’s, welche die Bedürfnisse wohlhabender Kunden bedienen; Target Stores, das im Wettbewerb der preisgünstigen Anbieter steht, und target.direct, Targets Internet-Sparte, das seine Geschäfte online23 macht. Unter der organisationalen Ebene befindet sich noch eine andere Strukturebene, weil beide, Target Stores und Marshall Field’s, mit einer geografischen Struktur arbeiten, die alle Filialen nach Regionen gruppiert. Einzelne Sparten sind unter der Führung eines Regionalbüros angesiedelt, das für die Koordination der Marktbedürfnisse der Filiale in den einzelnen Regionen und für die Reaktion auf Kundenwünsche verantwortlich ist. Das Regionalbüro übermittelt Informationen an die Spartenzentralen, in denen die zentralisierte Marketingfunktion Entscheidungen für alle Target- und Marshall-Field’s-Filialen trifft. Organisationale Strukturen können wie die Schichten einer Zwiebel gesehen werden. Die äußere Schicht bildet einen allumfassenden organisationalen Rahmen, meistens eine Form der Produkt- oder Marktspartenstruktur. Jede innere Schicht stellt die Struktur dar, die jede Sparte für sich selbst auswählt, um auf die Eventualitäten, denen sie gegenübersteht, reagieren zu können, wie zum Beispiel eine geografische Struktur oder Produktteamstruktur. Die Fähigkeit, große Organisationen in kleine Einheiten oder Sparten aufzubrechen, erleichtert den Managern, wenn die Notwendigkeit besteht, die Veränderung von Strukturen. Dies ist zum Beispiel nötig, wenn durch einen technologischen Wechsel oder eine Intensivierung des Wettbewerbs im Umfeld ein Wechsel von einer funktionalen hin zu einer Produktteamstruktur notwendig wird.
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6.10 Netzwerkstrukturen und grenzenlose Organisation
6.10 Netzwerkstrukturen und grenzenlose Organisation Eine weitere Neuerung in der organisationalen Gestaltung verbreitete sich durch die Nutzung von Netzwerkstrukturen. Erinnern Sie sich an Kapitel 3. Dort wurde die Aussage getroffen, dass Netzwerkstrukturen ein Cluster unterschiedlicher Organisationen darstellen, bei dem die Aktivitäten durch Verträge und Vereinbarungen und nicht durch eine formelle Hierarchie der Autorität koordiniert werden.24 Sehr oft übernimmt eine Organisation die Führung bei der Gestaltung des Netzwerkes, indem sie den Weg zur Effektivitätssteigerung sucht. So könnte zum Beispiel ein Produzent von Kleidung den Weg der kostengünstigeren Produktion und Vermarktung von Kleidung suchen. Im Gegensatz zur Produktion der Kleidung in der eigenen Fabrik könnte sich das Unternehmen entscheiden, die Produktion in einen kostengünstigen asiatischen Raum auszugliedern. Zudem trifft er eine Vereinbarung mit einer großen Werbeagentur, um die Verkaufskampagne zu gestalten und zu implementieren. Erinnern Sie sich auch, wie das Outsourcing die Wertschöpfungsaktivitäten, die innerhalb der Organisation getätigt wurden, nun nach außen verlegt, wo sie von einer anderen Unternehmung erledigen werden.25 Netzwerkstrukturen werden oftmals sehr komplex, wenn die Organisation Vereinbarungen mit einer Reihe von Zulieferern, Produzenten und Händlern trifft, um viele Wertschöpfungsaktivitäten auszulagern, die zur Produktion und Vermarktung der Güter und Dienstleistungen notwendig sind.26 Nike, ein großer Sportschuhproduzent, entwickelte zum Beispiel ein sehr komplexes Netzwerk zur Produktion seiner Schuhe. Im Zentrum des Netzwerkes steht Nikes Produktdesign- und Forschungsfunktion, ansässig in Beaverton, Oregon. Hier bahnen die Designer von Nike den Weg für die Innovationen im Sportschuhdesign. Fast alle anderen funktionalen Fachgebiete, die Nike für die Produktion und Vermarktung seiner Schuhe benötigt, wurden weltweit in unterschiedliche Unternehmen ausgelagert!27 Wie steuert Nike die Beziehungen zwischen allen Unternehmen in seinem Netzwerk? Prinzipiell durch die Nutzung moderner IT (umfassend diskutiert in Kapitel 12). Nikes Designer nutzen die computergestützte Konstruktion (CAD), um die Schuhe zu gestalten. Außerdem werden alle Informationen, inklusive der Anweisungen für die Produktion, elektronisch gespeichert. Haben die Designer ihre Arbeit getan, leiten sie die Entwürfe des neuen Produkts elektronisch zu Nikes Zulieferund Produzentennetzwerk in Südostasien weiter.28 Anweisungen für die Gestaltung der neuen Sohle könnten zum Beispiel zu einem Zulieferer in Taiwan gesandt werden und Anweisungen für den Spann zu einem Zulieferer nach Malaysia. Diese Zulieferer produzieren dann die Schuhteile, die zur finalen Herstellung zu einem Produzenten nach
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
China gesandt werden, mit dem Nike eine Allianz gegründet hat. Von China aus werden die Schuhe zu den Händlern in der ganzen Welt verschickt und in jedem Land durch eine Organisation, mit der Nike eine Form der Allianz, wie zum Beispiel langfristige Verträge, geschlossen hat, vermarktet.
6.10.1 Vorteile der Netzwerkstruktur Warum nutzt Nike für die Koordination des Wertschöpfungsprozesses ein Netzwerk, anstatt alle Aktivitäten selbst durchzuführen? Es gibt verschiedene Vorteile, die Nike und andere Organisationen mit der Nutzung der Netzwerkstrukturen erzielen können. Erstens werden Produktionskosten in dem Ausmaß gesenkt, in dem eine Organisation einen Netzwerkpartner finden kann, mit dem sie spezifische funktionale Aktivitäten zu geringeren Kosten durchführen kann.29 Fast die ganze Produktion von Nike erfolgt in Asien, weil zum Beispiel die Löhne in Südostasien einen Bruchteil derer in den USA darstellen. Zweitens vermeidet eine Organisation bürokratische Kosten bei der Steuerung komplexer organisationaler Strukturen, indem sie mit anderen Organisationen Verträge zur Durchführung spezifischer Wertschöpfungsaktivitäten abschließt. Die Hierarchie kann zum Beispiel so flach wie möglich gehalten werden, somit werden weniger Manager benötigt. Weil Nike viele funktionale Aktivitäten ausgliedert, ist es dem Unternehmen möglich, klein und flexibel zu bleiben. Die Kontrolle des Gestaltungsprozesses ist auf die Teams dezentralisiert, die mit der Entwicklung der neuen Sport- und Freizeitschuhe, für die Nike so bekannt ist, beauftragt sind. Drittens erlaubt eine Netzwerkstruktur es einer Organisation, organisch zu agieren. Verändert sich die Umwelt und treten neue Möglichkeiten für das Unternehmen auf, kann es schnell als Antwort darauf das Netzwerk modifizieren. So kann es zum Beispiel die Verbindungen zu Unternehmen auflösen, deren Dienstleistungen es nicht länger benötigt, und neue Verbindungen zu Unternehmen aufbauen, derer Fähigkeiten es bedarf. Eine Organisation, die alle funktionalen Aktivitäten selbst ausführt, würde längere Zeit brauchen, um auf die stattfindenden Veränderungen zu reagieren. Viertens: Falls ein Partner bei der Erreichung der Standards von Nike versagt, kann er durch einen neuen Partner ersetzt werden. Schließlich ist ein wichtiger Grund für die Entwicklung von Netzwerken der mögliche Zugang der Organisationen zu kostengünstigen ausländischen Inputquellen und funktionalem Fachwissen, etwas Entscheidendes in der heutigen sich verändernden globalen Umwelt.
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6.10 Netzwerkstrukturen und grenzenlose Organisation
6.10.2 Nachteile der Netzwerkstrukturen Netzwerkstrukturen haben aber auch einige Nachteile und begründen in einigen Situationen Hindernisse. Um diese genauer zu betrachten, führen Sie sich ein Hightech-Unternehmen vor Augen, das eine geheime Hardware und Software schneller als seine Konkurrenten auf den Markt bringen will. Wie leicht wäre es, die funktionalen Aktivitäten auszugliedern, die zur Sicherung der Funktionsfähigkeit der Hard- und Software und der Kompatibilität mit der Software anderer Unternehmen notwendig sind? Nicht so leicht. Eine enge Interaktion zwischen den Hardware- und Softwaresparten sowie zwischen den unterschiedlichen Gruppen von Hardware- und Software-Programmierern, die für die Gestaltung verschiedener Systemkomponenten zuständig sind, ist notwendig. Es bedarf eines beachtlichen Anteils der gegenseitigen Abstimmung, um Interaktion zwischen den Gruppen herzustellen, damit sie voneinander lernen und konstant das endgültige Produkt verbessern können. Darüber hinaus müssen Manager die Aktivitäten der Gruppen integrieren, um sicherzustellen, dass ihre Aktivitäten gut zusammenpassen. Das Koordinationsproblem durch die Erstellung unterschiedlicher Komponenten durch unterschiedliche Firmen ist hoch. Zudem muss, um erfolgreich ein neues Produkt zu entwickeln, ein erhebliches Vertrauen zwischen den unterschiedlichen Gruppen bestehen, damit die Beteiligten auch Ideen teilen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Netzwerkstruktur eine Organisation mit der Fähigkeit ausstattet, solche komplexen Wertschöpfungsprozesse zu kontrollieren. Der Grund liegt zentral darin, dass die Manager die verschiedenen Netzwerkpartner nicht direkt koordinieren und motivieren können. Erstens wird es schwierig, das permanente Lernen, das im Lauf der Zeit die Kernkompetenzen einer Unternehmung generiert, zu erzielen, weil die einzelnen Unternehmen einen geringeren Anreiz haben, solche Investitionen zu tätigen.30 Als Resultat gehen viele Möglichkeiten der Kostenreduktion und der Qualitätsverbesserung verloren. Zweitens wird zum Beispiel Nike einen Vertrag mit einem anderen Zulieferer schließen, sollte ein Zulieferer von Nike schlechte Arbeit abliefern. Aber wie einfach ist es, eine glaubwürdige Softwarefirma zu finden, die gute Arbeit leistet und der auch vertraut werden kann, dass sie keine geheimen Informationen aufnimmt oder diese an Konkurrenten des Unternehmens weitergibt? Im Allgemeinen gilt: Je komplexer die Wertschöpfungsaktivitäten, die für die Produktion und Vermarktung der Güter und Dienstleistungen notwendig sind, desto größere Probleme entstehen bei der Nutzung von Netzwerkstrukturen.31 Wie bei anderen Strukturen, die in diesem Kapitel diskutiert wurden, sind Netzwerkstrukturen in einigen Situationen angebracht, in anderen jedoch nicht.
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
6.10.3 Grenzenlose Organisation Die Möglichkeit, Netzwerkstrukturen als komplexe organisationale Strukturen zu erstellen, um Güter und Dienstleistungen nach dem Wunsch der Kunden zu produzieren oder zur Verfügung zu stellen, brachte viele Forscher und Berater dazu, die Idee der „grenzenlosen Organisation“ populär zu machen. Die grenzenlose Organisation bildet sich aus Menschen, die vorwiegend virtuell verbunden sind, also stark durch Computer, Faxgeräte, CAD-Systeme oder Videotelefonie, und die sich nur selten persönlich treffen.32 Das Kommen und Gehen der Menschen in Abhängigkeit davon, ob ihre Dienstleistungen benötigt werden, ist hier stärker ausgeprägt als in Matrixstrukturen. Die Menschen sind jedoch keine Mitglieder einer formellen Organisation. Sie sind unabhängige funktionale Experten, die eine Kooperation oder Allianz mit einer Organisation bilden, ihre vertraglichen Vereinbarungen erfüllen und dann zum nächsten Projekt übergehen. Die Nutzung des Outsourcing und die Entwicklung von Netzwerkorganisationen steigen stark, weil die Organisationen erkennen, welche vielen Möglichkeiten diese Strukturen bei der Kostenreduktion und Flexibilitätssteigerung bieten. Die Manager müssen natürlich die relativen Vorteile aus der Nutzung der eigenen Organisation zur Ausführung funktionaler Aktivitäten oder Nutzung bestimmter Inputs gegenüber der Gestaltung einer Allianz mit anderen Organisationen zur Steigerung der organisationalen Effektivität abwägen. Die Gestaltung organisationaler Strukturen führt in der heutigen, sich verändernden Welt zu komplexen Managementaktivitäten.
6.10.4 E-Commerce E-Commerce Handel, der zwischen unterschiedlichen Unternehmen sowie zwischen den Unternehmen und individuellen Konsumenten durch die Nutzung von IT und des Internets stattfindet.
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E-Commerce ist Handel, der zwischen unterschiedlichen Unternehmen sowie zwischen den Unternehmen und individuellen Konsumenten durch die Nutzung von IT und des Internets stattfindet. Business-to-business-Handel (B2B) ist der Handel zwischen Unternehmen, die IT und das Internet nutzen, um die Wertschöpfungsketten verschiedener Unternehmen zu verbinden und zu koordinieren (siehe X Abbildung 6.15). Unternehmen nutzen den B2B-Handel, weil er ihnen erlaubt, die operativen Kosten zu reduzieren und die Produktqualität zu verbessern. Eine B2B-Netzwerk-Anwendung ist ein B2B-Marktplatz, ein branchenspezifisches Handelsnetzwerk, das zur Verbindung der Käufer und Verkäufer über das Internet errichtet wurde. Zur Teilnahme an einem B2B-Marktplatz stimmen Unternehmen den Software-Standard des Netzwerkes ab. Dieser erlaubt es ihnen, Informationen zu suchen und untereinander auszutauschen. So können Unternehmen über die Zeit zusammenarbeiten, um Wege zur Reduzierung der Kosten oder zur Verbesserung der Qualität zu finden.
6.10 Netzwerkstrukturen und grenzenlose Organisation
Business-to-consumer-Handel (B2C) ist der Handel, der zwischen dem Unternehmen und seinem Netzwerk individueller Kunden durch die Nutzung von IT und Internet stattfindet. Nutzen Unternehmen IT, um sich direkt mit dem Kunden in Verbindung zu setzen, haben sie eine steigende Kontrolle über ihr Netzwerk. So können sie zum Beispiel ihr eigenes Marketing und ihren eigenen Vertrieb nutzen und sind nicht auf die Hilfe von Intermediären, wie Groß- oder Einzelhändler, angewiesen. Dell Computer war eines der ersten Unternehmen, das ein B2C-Netzwerk kreierte. Es erlaubte ihm, direkt an den Kunden zu verkaufen und die PCs an die Kundenwünsche anzupassen. Die Nutzung von Online-Geschäften ermöglicht es den Unternehmen, den Kunden eine größere Produktpalette anzubieten und ihnen viel mehr Informationen über diese Produkte auf eine kostengünstigere Weise zu geben. Dies erlaubt ihnen oft, mehr Kunden anzusprechen und so das Unternehmensnetzwerk über die Zeit zu verstärken. Dies ist ein Ziel von Dell und natürlich auch von Amazon.com, das über 40 verschiedene Online-Geschäfte eröffnete, um seinen Millionen von Kunden eine größere Produktplatte anbieten zu können. Amazon hat außerdem eine Netzwerkstruktur erstellt, die das Unternehmen mit nicht virtuellen Geschäften, wie Circuit City oder Toys’R’Us, vernetzt. Die Kunden, die ein Produkt online gekauft haben, können dort ihre Produkte physisch abholen. Auf diese Weise arbeiten diese unterschiedlichen Typen von Netzwerken zum Nutzen der Organisation zusammen. Geschäfts-/ Industriekunden
Business to Business (B2B) Business to Customer (B2C) Unternehmen
Endkunde Abbildung 6.15: Formen von E-Commerce
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Z U S A M M E N F A S S U N G Organisationale Strukturen zu gestalten ist eine Herausforderung. Führungskräfte müssen sowohl die vertikale als auch die horizontale Dimension der Organisationsstruktur kontinuierlich managen und einen angemessenen Einsatz von Autorität und Verantwortung für Aufgaben wählen. Unternehmenswachstum führt zu einer stärkeren Komplexität. Somit ist es wichtig, Strukturen zu verändern, um auf die veränderten Bedürfnisse oder Rahmenbedingungen zu reagieren. Eine Struktur aufzubauen, die zu den Bedürfnissen des Unternehmens passt, ist schwierig. Jede Struktur hat Vor- und Nachteile und Führungskräfte müssen bereit und willens sein, ihre Organisation zu restrukturieren, die Vorteile auszunutzen und die Probleme der gewählten Struktur zu antizipieren und zu minimieren. Organisationen, die ihre Struktur kontinuierlich überprüfen, besitzen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Organisationen, die dies unterlassen. Viele Organisationen ignorieren Anforderungen der Koordination. Zu oft warten sie, bis bereits Probleme aufgetreten sind (Rückgang des Geschäfts), bevor sie sich mit der Koordination und mit Motivationsproblemen befassen. Oberste Führungskräfte haben hier eine wichtige Aufgabe, da sie festlegen, wie Entscheidungen zu treffen sind und wie Probleme der Organisation wahrgenommen werden. Kapitel 6 hat folgende Punkte herausgestellt:
400
1.
Eine funktionale Struktur ist eine Gestaltungsform, die Personen nach ähnlichen Verrichtungen gruppiert; also auch danach, ob sie ähnliche Fähigkeiten haben oder ähnliche Ressourcen nutzen. Funktionale Abteilungen sind zum Beispiel Finanzwesen, F&E, Marketing und Produktion. Alle (jungen) Organisationen beginnen mit einer funktionalen Struktur.
2.
Eine Organisation muss eine komplexere Struktur annehmen, wenn sie beginnt, viele Produkte zu produzieren, oder wenn sie mit spezifischen Anforderungen konfrontiert ist, wie zum Beispiel neue Produkte schnell zu produzieren, unterschiedliche Kundengruppen zu bedienen oder Wachstum in neuen Regionen zu bewältigen.
3.
Die Schaffung einer komplexeren Organisationsstruktur basiert auf drei Auswahlmöglichkeiten: der Steigerung der vertikalen Differenzierung, der Steigerung der horizontalen Differenzierung und der Steigerung der Integration.
4.
Die meisten wachsenden Organisationen bewegen sich von einer funktionalen Struktur weg zu einer divisionalen (Sparten)Struktur. Im Einzelnen sind dies die Produktstruktur, die geografische Struktur und die Marktstruktur.
Zusammenfassung
5.
Es existieren drei unterschiedliche Produktstrukturen: Produktdivisionsstruktur, multidivisionale Struktur und Produktteamstruktur.
6.
Produktdivisionsstrukturen werden genutzt, wenn Organisationen überwiegend ähnliche Produkte herstellen, die ähnliche Hilfsmittel und Funktionen verlangen.
7.
Multidivisionale Strukturen sind für Organisationen geeignet, die schnell wachsen und eine große Spanne an unterschiedlichen Produkten herstellen oder die in eine komplett unterschiedliche Industrie eintreten. In einer multidivisionalen Struktur ist jede Sparte (Division) eigenständig und hat eine Struktur, die am besten zu den jeweiligen Bedürfnissen passt. Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale sind für die Koordination der Aktivitäten der Bereiche in der Organisation zuständig. Wenn hohe Koordination zwischen den Bereichen benötigt wird, kann ein Unternehmen eine multidivisionale Matrix-Struktur verwenden.
8.
Produktteamstrukturen legen ihren Fokus auf das Produkt, das hergestellt wird. Teams von funktionalen Spezialisten werden um das Produkt herum platziert, um den Produktentwicklungsprozess zu beschleunigen.
9.
Geografische Strukturen werden verwendet, wenn Organisationen in neue Gebiete expandieren oder wenn sie anfangen, an vielen verschiedenen Orten zu produzieren.
10. Kunden- bzw. Markt-Strukturen werden aufgebaut, wenn Organisationen ihre Aktivitäten bündeln wollen, um sich auf die Bedürfnisse verschiedener Kundensegmente zu konzentrieren. 11. Matrix-Strukturen gruppieren Aktivitäten anhand der Funktion und des Produkts. Sie stellen eine besondere Struktur dar, die zur Auswahl steht, wenn eine Organisation mit technisch anspruchsvollen Produkten mit einem sich schnell wandelnden Markt konfrontiert ist. 12. Netzwerkstrukturen werden gebildet, wenn eine Organisation Vereinbarungen oder Verträge mit anderen Organisationen schließt, um spezifische, funktionale Werte bildende Aktivitäten durchzuführen.
401
6
GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Diskussionsfragen 1.
Welche Probleme können durch das Wachstum und durch die Differenzierung einer Organisation mit einer funktionalen Struktur entstehen?
2.
Wie unterscheiden sich Produktdivisionsstrukturen von multidivisionalen Strukturen?
3.
Warum könnte eine Organisation eine Produktteamstruktur gegenüber einer Matrixstruktur bevorzugen?
4.
Was sind die grundsätzlichen Unterschiede zwischen einer funktionalen Struktur und einer multidivisionalen Struktur? Warum verändert sich ein Unternehmen von einer funktionalen Struktur hin zu einer multidivisionalen Struktur?
5.
Welche Vorteile und Nachteile können durch eine Netzwerkstruktur entstehen?
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen mit drei bis fünf Personen und diskutieren Sie das folgende Szenario: Sie sind eine Gruppe von Führungskräften in einer bedeutenden Erfrischungsgetränke-Firma, die mit Coca-Cola Kopf an Kopf im Wettbewerb steht und nun ihren Marktanteil vergrößert. Ihre Strategie ist es, Ihre Produktspanne zu vergrößern und in jedem Marktsegment Wasser in Flaschen anzubieten. Hiermit wollen Sie Kunden anziehen, um dann auch andere Erfrischungsgetränke anzubieten, die auf die Bedürfnisse der Kunden in den unterschiedlichen Regionen des Landes zugeschnitten sind.
Übungen für die Organisationstheorie: Welche neue Organisationsstruktur? Momentan haben Sie eine funktionale Struktur. Sie versuchen nun jedoch herauszufinden, wie Ihre Strategie am besten implementiert werden kann, um Ihre Produkte auf dem Markt einzuführen. Welche Organisationsstruktur sollten Sie implementieren?
402
1.
Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen möglichen Organisationsstrukturen.
2.
Welche Struktur erlaubt es Ihnen am besten, Ihr Ziel zu erreichen (a) mit dem geringsten Kostenaufwand, (b) mit der stärksten Reaktion auf Kunden, (c) beides?
Organisationstheorie und Praxis
Aus ethischer Sicht Wenn eine Organisation funktionale Aktivitäten nach außen verlagert, werden normalerweise viele, wenn nicht sogar die meisten Mitarbeiter, die zuvor mit der Arbeitsaufgabe betraut waren, entlassen. Levi Strauss zum Beispiel schloss seine letzte Produktionsanlage in den USA im Jahr 2001, Dell Computer verlegte Hunderte seiner Callcenter und Kundenservice-Arbeitsplätze nach Indien. 1.
Macht es für eine Firma Sinn, Arbeitsplätze nach außen zu verlagern? Wo sind die potenziellen Vor- und Nachteile?
2.
Wann und unter welchen Umständen ist es – unter Berücksichtigung der Vor- und Nachteile – ethisch vertretbar, organisationale Einheiten nach außen zu verlegen, somit Arbeitsplätze zu vernichten und diese ins Ausland zu verlagern?
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie ein Beispiel für eine Organisation, die ihre Art der horizontalen Differenzierung verändert hat. Was genau hat sie getan? Was erhofft sie sich als Ergebnis der Veränderung? Zu welcher Struktur hin hat sie sich verändert?
Maßgeschneidert Konzentrieren Sie sich auf horizontale Differenzierung in Ihrer Organisation und auf die Strukturen, welche die Organisation nutzt, um die Aufgaben und Rollen zu koordinieren.
Gedankenspiel 1.
Welche Struktur (zum Beispiel funktionale Struktur, Produktdivisionsstruktur, multidivisionale Struktur) hat Ihre Organisation? Zeichnen Sie ein Diagramm, das die Struktur zeigt, und identifizieren Sie darin die Abteilungen und Sparten in der Organisation.
2.
Warum nutzt das Unternehmen diese Struktur? Gehen Sie kurz auf Vorteile und Nachteile Ihrer Organisation ein, die mit der Struktur assoziiert sind.
3.
Hat Ihre Organisation bestimmte Probleme damit, ihre Aktivitäten zu managen? Können Sie eine bessere Struktur empfehlen, die Ihre Organisation annehmen kann, um diese Probleme zu lösen?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
Fallstudie
Eine neue Raupe entsteht Ein guter Ruf wegen kostengünstiger Herstellung kombiniert mit einem exzellenten Vertrieb und After-Sales-Service machten Caterpillar (dt.: Raupe) zu einem der größten und erfolgreichsten Hersteller von Baumaschinen. Wie die US-amerikanischen Automobilhersteller befand sich Caterpillar dennoch in einem intensiven Konkurrenzkampf mit Komatsu, Kubota und Hitachi, den größten japanischen Baumaschinenherstellern, sowie Jungheinrich in Deutschland. Durch den Einsatz der neuesten Robotertechnik, von Just-in-Time-Lagersystemen und flexiblen Herstellungstechnologien erreichten die japanischen Unternehmen einen hohen Kostenvorteil und konnten problemlos die Verkaufspreise unterbieten. Infolgedessen schwand Caterpillars guter Ruf als kostengünstiger Anbieter, sein Marktanteil ging zurück und die Firma kam in Schwierigkeiten. Als Caterpillar die Krise erkannte, veränderte es seine organisationale Struktur. Die Antriebskraft dieser Restrukturierung war Donald V. Fites, der Präsident von Caterpillar. Während seines Aufstiegs bei Caterpillar verbrachte Fites viel Zeit in Japan. Während dieser Zeit erkannte er zwei Eigenschaften der organisationalen Struktur bei japanischen Unternehmen, die in seinem Unternehmen nicht existierten. Erstens vertrauten japanische Unternehmen sehr stark auf Teams mit Menschen aus unterschiedlichen Funktionen für die Produktentwicklung. Jedes Team konzentrierte sich auf nur ein Produkt und kümmerte sich exklusiv um die Verbesserung der Qualität und die Reduzierung der Kosten bei diesem Produkt. Zweitens war die Vorgehensweise des Entscheidungsprozesses bei japanischen Firmen sehr dezentralisiert. Die Entscheidungen bezüglich eines Produkts oder Markts wurden nicht von Führungskräften im entfernten Hauptquartier getroffen. Fites sah, dass die Kombination aus neuesten Technologien, cross-funktionalen Teams von Mitarbeitern, die ermächtigt sind, Entscheidungen über ihr Produkt zu treffen, und dezentraler Kontrolle die ultimative Quelle des Wettbewerbsvorsprungs japanischer Unternehmen war. Sobald er die Kontrolle über das Unternehmen hatte, wechselte er zu institutionalisierten organisationalen Praktiken im japanischen Stil. Fites führte cross-funktionale Teams im Produktentwicklungsprozess bei Caterpillar ein. Jedem Produkt-Entwicklungsteam wurde eigenes Marketing-Personal, Produktdesigner und Produktions-Ingenieure zur Seite gestellt. Alle arbeiteten zusammen, um ihre funktionalen Fachgebiete zu integrieren. Dieser strukturelle Wechsel verkürzte die Entwicklungszeit um die Hälfte. Als Nächstes dezentralisierte er die Kontrolle des Marketings von der Unternehmenszentrale zu den regionalen Einheiten – in Nordamerika und weltweit –, um die Reaktionen auf Kundenwünsche zu beschleunigen.
404
Fußnoten
Auch die Produktion unterlag weitreichenden Veränderungen. Das Unternehmen begann mit einem milliardenteuren Fabrik-Modernisierungsprogramm auf Basis computerintegrierter flexibler Produktionssysteme durch Gruppen von Angestellten in Produktteams. Dieses neue System half, die Produktivität um 30 Prozent zu steigern.33
Fallstudie
Das volle Ausmaß des simultanen Vorstoßes von Fites in Richtung des Ausbaus der Vorteile von Produktteams, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und der Fabrik-Modernisierung erfolgte 1990. Fites instrumentierte die wichtigste strukturelle Reorganisation von Caterpillar. Sie veränderte Caterpillar von einem Unternehmen, das auf funktionaler Basis organisiert war, hin zu einem Unternehmen, das in ProduktDivisionen organisiert ist. Außerdem führte Caterpillar die Dezentralisierung der F&E, des Einkaufs und einiger Dienstleistungen in vier Service-Bereiche weiter. Fites schuf 14 Produkt-Divisionen, deren jede ein Profit-Center ist, und muss ein Return-on-Assets-Ziel von 15 Prozent erreichen. Jede Division hat eine Produktteamstruktur nach japanischem Vorbild, in der cross-funktionale Teams für alle Aspekte des Produkterfolgs zuständig sind. Caterpillars neue dezentrale Struktur steht in starkem Kontrast zur alten Struktur, in der Entscheidungen von der Spitze verschiedener Funktionen getroffen und anschließend innerhalb der Organisation durchgeführt wurden.34 Mit seiner neuen Struktur kann Caterpillar gelassen die Früchte seiner langen und schwierigen Reorganisation ernten und effektiv auf dem globalen Marktplatz konkurrieren.
Diskussionsfragen 1.
Was war das Problem der alten organisationalen Struktur bei Caterpillar?
2.
Wie veränderte Fites die Struktur von Caterpillar und verbesserte die Effektivität?
Fußnoten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
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GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: SPEZIALISIERUNG UND KOORDINATION
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Aufbau und Lenkung der Unternehmenskultur
7
7.1 Was ist Unternehmenskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Beispiel 7.1: Aus der Praxis – Corning Glass Works und Vitro . 412 Beispiel 7.2: Aus der Praxis – BankAmerica und Security Pacific 413
7.2 Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder . . . 418 Beispiel 7.3: Aus der Praxis – SiteROCK . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
7.3 Kurzformeln für die Praxis: Analyse der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . 430 7.4 Wie entsteht eine Organisationskultur? . . . . . . . . . . 431
7.5 Kann die Organisationskultur gesteuert werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 7.6 Kurzformeln für die Praxis: Gestaltung der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . 446 7.7 Gesellschaftliche Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Beispiel 7.7: Aus der Praxis – betapharm. . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
ÜBERBLICK
Beispiel 7.4: Aus der Praxis – Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Beispiel 7.5: Aus der Praxis – Beech-Nut . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 Beispiel 7.6: Aus der Praxis – Bimba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441
7
AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Lernziele In diesem Kapitel wird das schwer definierbare Konzept der Unternehmenskultur behandelt. Die Unternehmenskultur wird auf Werte und Normen zurückgeführt, welche die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beeinflussen. Sie bestimmen, wie die Mitglieder ihre Umwelt wahrnehmen, wie stark sie mit der Organisation verbunden sind und inwieweit für das Unternehmen daraus ein Wettbewerbsvorteil entsteht. Weiterhin wird die Unternehmenskultur im globalen Kontext beleuchtet sowie Probleme angesprochen, denen sich Unternehmen gegenübersehen, wenn sie weltweit expandieren wollen. Nachdem Sie sich mit diesem Kapitel befasst haben, sollten Sie: 1.
Zwischen Werten und Normen unterscheiden können und verstehen, wie die Mitglieder einer Organisation an der Unternehmenskultur teilhaben.
2.
Beschreiben können, wie sich Menschen die Kultur auf formellem Weg (nach Absicht des Unternehmens) und informellem Weg (indem sie beobachten, was in der Organisation abläuft) aneignen.
3.
Die vier Bausteine einer Organisationskultur benennen können, welche die kulturellen Unterschiede zwischen den Organisationen ausmachen.
4.
Verstehen, wie eine Unternehmenskultur gestaltet und gesteuert werden kann.
5.
Eine wichtige Folge der Unternehmenskultur erörtern können: die Einstellung zu sozialer Verantwortung des Unternehmens.
7.1 Organisationskultur System von gemeinsamen Werten und Normen, die Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander, sowie die Interaktionen mit Externen definiert.
Was ist Unternehmenskultur?
In den vorangehenden Kapiteln wurde erläutert, wie sich zentrale Aufgaben, die Koordination und Motivation der Menschen, mittels der Organisationsstruktur lenken lassen. In Kapitel 1 wurde bereits die Organisationskultur als ein System von gemeinsamen Werten und Normen definiert, das die Wechselbeziehungen der Organisationsmitglieder untereinander sowie die Interaktionen mit Zulieferern, Kunden und Menschen außerhalb der Organisation definiert. Ähnlich wie die Organisationsstruktur unterstützt die Kultur von Unternehmen sie dabei, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, Beziehungen zu Stakeholdern zu verbessern und ihre Effektivität zu steigern.1 Die positive Wirkung der Organisationskultur beziehungsweise Unterneh-
408
7.1 Was ist Unternehmenskultur?
menskultur im Fall von Unternehmen beruht darauf, dass sie einen starken Einfluss darauf ausübt, wie Organisationsmitglieder die Umwelt wahrnehmen, wie sie Informationen handhaben und wie sie sich verhalten und Entscheidungen treffen.2 Nun stellt sich die Frage, was organisationale Werte sind und inwiefern sie die Verhaltensweisen der Mitglieder bestimmen. Es lassen sich zwei Arten von Werten unterscheiden: ergebnisorientierte Zielwerte und instrumentelle Werte (siehe X Abbildung 7.13). Typische Zielwerte in Organisationen sind: Erreichen von Spitzenleistungen, Verantwortung für Handeln, Verlässlichkeit, Rentabilität, Innovativität, Wirtschaftlichkeit, Moral und Qualität. Dabei unterscheiden sich Unternehmen. Große Versicherungsunternehmen beispielsweise schätzen zwar Spitzenleistungen, aber ihre Zielwerte umfassen meist Beständigkeit und Vorhersagbarkeit, weil sie Schadensfälle ihrer Versicherungsnehmer begleichen müssen.
Zielwerte
Ein instrumenteller Wert betrifft dagegen die gewünschte Art und Weise von Verhalten, den Weg zu Zielwerten. Dieses fördert das Erreichen der Zielwerte, zum Beispiel der gewünschten Unternehmenskultur. Zu den Handlungsweisen, die Organisationen anstreben, zählt zum Beispiel, hart zu arbeiten, Traditionen und Autoritäten zu respektieren, konservativ, umsichtig und sparsam zu sein. Aber auch Kreativität, Mut, Aufrichtigkeit und Risikobereitschaft und die Aufrechterhaltung hoher Standards zählen zu solchen Werten.
Instrumenteller Wert
Gewünschte Zielzustände und angestrebte Ergebnisse.
Erwünschte Art und Weise von Verhalten.
Folglich besteht eine Unternehmenskultur sowohl aus den Zielwerten, welche die Organisation zu erreichen versucht (letztlich ihre Leitkultur), als auch aus den Handlungsweisen, welche die Organisation fördert (ihre instrumentellen Werte). Idealerweise dienen die instrumentellen Werte der Organisation dazu, die Leitkultur zu erreichen. Nochmals ist jedoch zu betonen, dass Unternehmen sehr unterschiedliche Auffassungen darüber haben, was ihre erwünschte Kultur oder die dazu führenden beziehungsweise sie bildenden Handlungen sind. Als ein Beispiel kann die Softwarefirma Google herangezogen werden. Google stellt den Zielwert (die Leitkultur) Innovativität sehr stark heraus. Angestrebt wird dieses Ziel durch instrumentelle Werte: hart zu arbeiten, kreativ und risikofreudig zu sein. Gerade die Kombination aus Leitkultur und Verhalten bildet die Organisationskultur. Die Computer-Hardwarefirma Gateway, hier als Gegenbeispiel, strebt eher Stabilität und Vorhersehbarkeit an, um Kosten zu reduzieren. Dazu werden die Werte Umsicht, Detailgenauigkeit sowie Konformität mittels der Betriebsordnung und standardisierter Arbeitsanweisungen hervorgehoben. Das Resultat ist eine konservative Unternehmenskultur.
Werte Generelle Kriterien, Standards, Grundsätze oder Richtlinien, um zu bewerten, welches Verhalten, Ereignisse, Situationen und Ergebnisse wünschenswert sind.
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7
AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Normen Standards oder Verhaltensweisen, die für eine bestimmte Gruppe von Menschen typisch sind und von ihnen anerkannt werden.
Werte spiegeln sich im Unternehmensleitbild und der offiziellen und meist formalisierten Zielsetzung einer Organisation wider. Sie verdeutlichen Organisationsmitgliedern und anderen Interessensvertretern, welchen Werten und moralischen Standards sie folgen sollten. Damit ihre Mitglieder Werte gut verstehen und lernen können, entwickeln Organisationen spezifische Normen, Regeln und standardisierte Arbeitsanweisungen. In Kapitel 4 wurden bereits Normen definiert. Werte der Organisation
Zielwerte Ergebnisse z.B. hohe Qualität, Exzellenz
Instrumentelle Werte Erwünschte Verhaltensformen (z.B. hart arbeitend, hilfsbereit)
Spezifische Normen, Regeln und Verhaltensformen unter Mitarbeitern Abbildung 7.1: Zielwerte und instrumentelle Werte in einer Organisationskultur
Organisationen entwickeln zum Beispiel oft spezifische Normen in Bezug auf Höflichkeit, Zuvorkommenheit sowie Sicherheit und Sauberkeit des Arbeitsbereichs, wenn ihre instrumentellen Werte durch Hilfsbereitschaft und harte Arbeit gekennzeichnet sind. Viele zentrale Werte einer Organisation sind jedoch nicht niedergeschrieben. Sie existieren nur in den geteilten Normen, Überzeugungen, Annahmen sowie Denk- und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. Sie dienen dazu, dass sich die Mitglieder miteinander identifizieren können und von Außenstehenden als zusammengehörig wahrgenommen werden. Die Mitglieder lernen voneinander, wie man im Einklang mit den allgemein anerkannten Unternehmenswerten verschiedene Situationen interpretiert und wie man reagiert. Letztendlich folgen die Mitglieder unbewusst den richtigen Werten. Im Lauf der Zeit verinnerlichen sie
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7.1 Was ist Unternehmenskultur?
Unternehmenswerte, spezifische Regeln, Normen und standardisierten Arbeitsanweisungen, die dann ihr Verhalten bestimmen. Die Werte der Organisation werden dann Teil ihres eigenen Wertesystems und beeinflussen dadurch auch die Interpretationen von bestimmten Situationen durch die Organisationsmitglieder.4 Die Werte und Normen in verschiedenen Ländern – also Nationalkulturen – nehmen ebenfalls Einfluss auf die Organisationskultur. Die hohe Bedeutung der Unternehmenskultur erklärt sich, wenn man bedenkt, dass große multinationale Unternehmen es schaffen, trotz unterschiedlicher Nationalkulturen eine länderübergreifende Organisationskultur zu etablieren.5 Die deutsche Lufthansa hat beispielsweise weltweit gleiche Servicestandards und kulturelle Werte. Aber die Lufthansa verfolgt noch mehr Ziele. Der folgende Abschnitt ist ein Auszug aus den Leitlinien der Lufthansa AG:6 „Balance zu halten ist für uns Verpflichtung. Dienstleistung ist unsere Profession. Mit unserer Leistung wollen wir Maßstäbe für die europäische Airline-Industrie setzen. Unseren Kapitalgebern sind wir zur dauerhaften und nachhaltigen Wertschaffung verpflichtet. Die Messlatte hierfür setzt der Kapitalmarkt. Wirtschaftlicher Erfolg und eine an Nachhaltigkeit und Umweltschutz orientierte Unternehmenspolitik schließen sich aber nicht aus. Vielmehr verstehen wir unter dem Begriff Nachhaltigkeit das harmonische Zusammenwirken der drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Corporate Social Responsibility. Unser Ziel ist es, durch die angemessene Berücksichtigung der drei Komponenten eine wachstumsfördernde Unternehmenskultur zu erhalten und den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Konzerns zu sichern. Balance zu halten ist für uns Verpflichtung. Die Schonung der Umwelt und die Übernahme unternehmerischer Verantwortung sind deshalb vorrangige Unternehmensziele, über deren Erreichungsgrad wir regelmäßig berichten. Als separate Nachhaltigkeitspublikation veröffentlichen wir jährlich das ‚Balance Journal‘.“ Um ein Gefühl für den Einfluss von Unternehmenskulturen auf das Verhalten zu bekommen, denken Sie darüber nach, was geschehen könnte, wenn ein US-amerikanisches und ein mexikanisches Unternehmen den Versuch starteten, im Rahmen eines Joint Venture zusammenzuarbeiten. Lesen Sie dazu X Beispiel 7.1.
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7
AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Beispiel 7.1
AUS DER PRAXIS – CORNING GLASS WORKS UND VITRO Wie globale Kultur die Organisationskultur beeinflusst
Nach umfangreichen Verhandlungen bildeten die in Pittsburgh ansässigen Corning Glass Works und Vitro, ein mexikanisches Unternehmen, das ebenfalls auf die Herstellung von Glas spezialisiert war, ein Joint Venture, um Technologien gemeinsam zu nutzen und die Glasprodukte des jeweils anderen in den ganzen USA und in Mexiko zu vermarkten. Sie bildeten diese Allianz, um die Möglichkeiten des nordamerikanischen Freihandelsabkommens (NAFTA), welches die Märkte beider Länder für die Produkte des jeweils anderen geöffnet hatte, zu nutzen. Bei der Unterzeichnung des Joint Venture waren beide Unternehmen von den Perspektiven ihrer Allianz begeistert. Die Manager in beiden Unternehmen behaupteten, dass sie über ähnliche Unternehmenskulturen verfügten. Beide Unternehmen hatten ein Topmanagement-Team, das immer noch von den Mitgliedern der Gründungsfamilien beherrscht wurde. Beide waren globale Unternehmen mit breiten Produktlinien und beide waren in der Vergangenheit auch erfolgreich im Management von Allianzen mit anderen Unternehmen gewesen. Zwei Jahre später löste Corning Glass Works das Joint Venture auf und zahlte Vitro die 150 Millionen US-Dollar zurück, die Corning für den Zugriff auf die Technologie erhalten hatte.7 Warum ist das Venture gescheitert? Die Kulturen sowie die Werte von beiden Unternehmen waren so unterschiedlich, dass die Manager von Corning und Vitro nicht zusammenarbeiten konnten. Das mexikanische Unternehmen, Vitro, tätigte die Geschäfte auf mexikanische Art, entsprechend der Werte, welche in der mexikanischen Kultur üblich sind. In Mexiko wird das Geschäft in einem gemäßigteren Tempo betrieben als in den USA. Da sie an einen geschützten Markt gewöhnt sind, neigen mexikanische Unternehmen dazu, sich zurückzulehnen und Entscheidungen auf „sehr höfliche Weise“ im Konsens zu treffen. Üblicherweise kommen die Manager um 9 Uhr zur Arbeit, verbringen zwei oder mehr Stunden beim Mittagessen, oft auch zu Hause mit ihren Familien, und arbeiten dann lange, oftmals bis 21 Uhr. Mexikanische Manager und ihre Untergebenen sind äußerst loyal und respektvoll gegenüber ihren Vorgesetzten. Die Unternehmenskultur basiert auf paternalistischen, hierarchischen Werten; und die wichtigsten Entscheidungen fallen zentral in einem kleinen Team von Topmanagern. Diese Zentralisierung verlangsamt die Entscheidungsfindung, da die mittleren Führungskräfte die Lösung eines Problems zwar finden könnten, jedoch ohne Zustimmung des Topmanagements keine Maßnahmen ergreifen werden. Der Aufbau von Beziehungen mit neuen Unternehmen benötigt in Mexiko viel Zeit und große Bemühungen, weil Vertrauen sich nur langsam entwickelt. Dementsprechend sind die persönlichen Kontakte, welche sich langsam zwischen den Managern in verschiedenen Unternehmen entwickeln, eine wichtige Voraussetzung, um Geschäfte in Mexiko zu tätigen. Das amerikanische Unternehmen, Corning, tätigte Geschäfte auf die amerikanische Art, entsprechend der Werte, welche in der amerikanischen Kultur üblich sind.
412
7.1 Was ist Unternehmenskultur?
Fortsetzung Die Manager in den USA nehmen kurze Mittagspausen oder arbeiten mittags durch, so dass sie früher Feierabend machen können. In vielen US-Unternehmen ist die Entscheidungskompetenz dezentralisiert und wird an Führungskräfte der unteren Ebenen abgegeben. Diese Manager treffen wichtige Entscheidungen und verpflichten ihre Organisation zu bestimmten Vorgehensweisen. Die US-Manager treffen Entscheidungen gern schnell und sorgen sich später um die Konsequenzen. Im Bewusstsein der Unterschiede bezüglich ihrer Methode der Geschäftsausübung versuchten die Manager von Corning und Vitro, einen Kompromiss zu schließen und eine beiderseits akzeptable Arbeitsweise zu finden. Die Manager von beiden Unternehmen waren damit einverstanden, zusammen lange Arbeitsessen durchzuführen. Die mexikanischen Manager würden darauf verzichten, in der Mittagspause nach Hause zu gehen. Die US-Manager akzeptierten, abends etwas länger zu arbeiten, so dass sie mit den Topmanagern von Vitro sprechen und somit die Entscheidungsfindung beschleunigen konnten. Dennoch sind die Unterschiede im Führungsstil und der Vorgehensweise bei der Arbeit mit der Zeit zu einer Quelle der Frustration für die Manager beider Unternehmen geworden. Das gemäßigte Tempo der Entscheidungsfindung war für die Manager von Corning frustrierend. Das Drängen der Corning-Manager, damit alles schnell erledigt wird, war für die Manager von Vitro frustrierend. Die in Mexiko arbeitenden Manager von Corning fanden heraus, dass die Unternehmenskulturen von Vitro und Corning im Grunde doch nicht so ähnlich waren, und entschlossen sich dazu, die Heimreise anzutreten. Die Manager von Vitro stellten ebenfalls fest, dass es sinnlos war, das Venture zu verlängern, da die Unterschiede zu groß waren.
Beispiel 7.2
AUS DER PRAXIS – BANKAMERICA UND SECURITY PACIFIC Merger und Kultur
Als BankAmerica mit Security Pacific fusionierte, nahm man an, dass es eine Vereinigung von Gleichberechtigen sein würde. Das Topmanagement beider Banken sollte zusammen das neu entstandene Unternehmen führen. Richard Rosenberg, Präsident von BankAmerica, erklärte sich einverstanden, sein Amt mit dem Präsidenten von Security Pacific, Robert Smith, zu teilen; außerdem wurde vereinbart, dass Smith das Amt des Präsidenten allein bekleiden würde, sobald Rosenberg in Rente ginge. Ebenfalls sollte zwischen den Direktoren der beiden Banken eine gleichmäßige Aufteilung der Aufsichtsratsposten stattfinden. BankAmerika war einverstanden, vier der Topmanager von Security Pacific in das neue Topmanagement-Team zu berufen. Nach der Fusion liefen die Dinge allerdings nicht wie gedacht. BankAmerica hatte die Fusion zu hastig geplant und die finanzielle Situation von Security Pacific nicht sorgfältig genug geprüft.
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Fortsetzung Mit der Zeit fanden die Manager von BankAmerica heraus, dass die Manager der Security Pacific schwerwiegende Fehler bei der Kreditvergabe machten, die zu über 300 Millionen Dollar Abschreibungen geführt hatten; ähnlich hohe Summe würden folgen. BankAmericas Topmanagement begann die Art und Weise, wie die Manager von Security Pacific Geschäfte machten, zu verachten und zu verspotten. Ein großer Teil des Problems wurde auf die Kultur von Security Pacific zurückgeführt, die durch Dezentralisation und viele Freiheiten gekennzeichnet war und Topmanagern erlaubte, Kredite über hohe Geldsummen an Kunden aufgrund persönlicher Beziehungen zu vergeben. Diese Werte entwickelten sich während der Spar- und Darlehenskrise, als die uneingeschränkte Übernahme von Risiko, ohne Beachtung der Verantwortung gegenüber den Stakeholdern, die Norm war. Im Gegensatz dazu verfolgten die Manager von BankAmerica einen konservativen, zentralisierten Entscheidungsstil. Entscheidungen wurden nur von Teams, bestehend aus mehreren Managern, getroffen. Damit wollten sie mögliche Fehler und Betrug ausschließen und die Autonomie des mittleren Managements einschränken. Alle Kredite wurden nach unternehmensweiten Standards, die vom Topmanagement beschlossen wurden, vergeben. Ihre traditionellen und moderaten Werte basierten darauf, die Regeln des Rechtssystems zu befolgen und sich gegenüber ihren Anteilseigner moralisch zu verhalten. Die Normen betonten Konformität zu bestehenden Unternehmensregeln und Vorsicht bei Entscheidungen.8 Überzeugt davon, dass ihre Kultur diejenige war, die in dem neu entstandenen Unternehmen durchgesetzt werden sollte, fingen die Manager von BankAmerica an, ihre stärkere Machtposition auszunutzen. (Rosenberg besaß als Präsident des größeren Unternehmens der Fusion mehr legitimierte Macht als Smith), um die Autorität der Security-Pacific-Manager zu beschneiden und die Kontrolle über das fusionierte Unternehmen zu übernehmen. Nach weniger als zwei Wochen wurde Smith von allen wichtigen Entscheidungsbefugnissen entbunden, welche Rosenberg und seinem Topmanagement-Team übertragen wurden. In ähnlicher Weise kam es bei Verhandlungen über zukünftige Aufgaben und Autoritätsverhältnisse zwischen den Managern beider Banken immer dazu, dass die Manager der BankAmerica ihre Machtposition benutzten, um die Autorität der Manager von Security Pacific einzuschränken. Sie unternahmen auch Anstrengungen, die alten Manager aus dem Unternehmen zu entfernen. Nach einigen Monaten hatten fast alle Topmanager der Security Pacific das neue Unternehmen verlassen, gefolgt von Tausenden von Führungskräften des mittleren Managements, die nach Ansicht der BankAmerica-Manager nicht in der Lage waren, die neuen Kulturstandards und Arbeitsweisen angemessen auszuführen. Letzten Endes hatten die Manager der Security Pacific nicht die richtigen Werte entwickelt, mit denen ihnen die Stakeholder moralisches Arbeiten zugetraut hätten.
414
7.1 Was ist Unternehmenskultur?
Die Firma Corning und viele andere US-amerikanische Unternehmen, die weltweite Verträge schließen, erfuhren am eigenen Leib, dass Geschäftsbeziehungen in Mexiko und in allen anderen Ländern anders ablaufen als zu Hause. Im Ausland lebende Manager sollten darauf gefasst sein, dass sie Geschäfte nicht so wie in den USA abwickeln können. Werte, Normen, Sitten und Umgangsformen variieren von einem Land zum anderen. Deshalb müssen die im Ausland arbeitenden Führungskräfte, „Expatriates“, lernen, diese einzuschätzen und darauf zu reagieren. Die Zielwerte und instrumentellen Werte in den Unternehmen Corning und Vitro riefen bei den Mitarbeitern sehr verschiedene Reaktionen hervor. Obwohl dieses Beispiel von Unternehmen aus zwei verschiedenen Ländern handelt, gilt das gleiche für zwei verschiedene Firmen im selben Land. Viele Fusionen von Firmen scheiterten aufgrund von Divergenzen ihrer Unternehmenskulturen. Aus genau diesem Grund setzen manche Unternehmen, die zu Wachstumszwecken regelmäßig andere Firmen übernehmen, wie zum Beispiel Microsoft oder United Technologies, erfahrene und bewährte Teams als Übernahmekultur-Experten ein. Diese Spezialisten beschäftigen sich damit, die Organisationskulturen der beiden fusionierenden Unternehmen in Einklang zu bringen und eine gemeinsame Kultur zu schaffen. Bevor das eingehender betrachtet wird, denken Sie über Probleme nach, die während eines Zusammenschlusses aufgrund von divergenten Unternehmenskulturen auftreten können. Die Unternehmenskultur basiert auf relativ beständigen Werten, die durch organisationale Normen, Regeln, standardisierte Arbeitsanweisungen und Ziele verkörpert werden. Die Menschen in der Organisation stützen sich in ihren Handlungen und Entscheidungen auf diese Werte. Sie ziehen diese Unternehmenswerte auch heran, wenn sie mit Mehrdeutigkeiten oder Unsicherheiten innerhalb oder außerhalb der Organisation umgehen müssen.9 Wie bereits geschildert, formen die Werte in einer Organisation maßgeblich die Verhaltensweisen und die Reaktionen der Mitglieder auf bestimmte Umstände und steigern die Verlässlichkeit ihres Verhaltens.10 In diesem Zusammenhang bedeutet Verlässlichkeit nicht zwangsläufig unterwürfiges oder passives Verhalten, sondern kann auch stetiges innovatives und kreatives Verhalten umfassen.11 Das schließt auch völlig unmoralisches Verhalten nicht aus. Arthur Andersen, das zerschlagene Wirtschaftsprüfungsunternehmen, war bekannt für starre und generelle Verhaltens- und Benimmregeln. Mitarbeiter mussten weiße Hemden, dunkelblaue oder graue und zwei- oder dreiteilige Anzüge tragen und dazu schwarze Schuhe. In manchen Büros oder Niederlassungen bestanden die Führungskräfte sogar darauf, dass es Schnürschuhe sein mussten. Andernfalls wurden die Mitarbeiter „ins Gebet genommen“. Weiterhin wurde ein umfassendes und gründliches MBO-System (Management by Objectivs) etabliert. Dieses Management-
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
konzept auf der Basis von Zielvereinbarungen bedeutet, dass die Mitarbeiter regelmäßig bewertet und ihre Leistungen kontrolliert werden. Die Unternehmenswerte von Arthur Andersen basierten auf invarianter Befolgung von Unternehmensregeln und -normen, Respekt gegenüber den Partnern und Traditionen sowie auf der Wichtigkeit von Regeln und standardisierten Arbeitsanweisungen. Zunächst klingt die Forderung des Unternehmens nach strenger Befolgung der internen Werte und Normen nach einem vernünftigen Weg für eine Firma, deren Geschäft darauf basiert, die Betriebsmittel des Kunden genau zu erfassen und bilanziell auszuweisen. Da bei Wirtschaftsprüfungen große Präzision nötig ist, ist das Letzte, was ein Wirtschaftsprüfungsunternehmen gebrauchen kann, ein „kreatives Prüfungsverhalten“ der Mitarbeiter. Verwunderung machte sich in der Geschäftswelt breit, als im Jahr 2001 zutage trat, dass einige von Arthur Andersens Seniorpartnern, um hohe Beratungshonorare zu erzielen und das Geschäft der Klienten aufrechterhalten zu können, ihre Mitarbeiter systematisch direkt oder indirekt angewiesen hatten, über Anomalien in den Büchern hinwegzusehen. Außerdem wurde öffentlich bekannt, dass Arthur Andersen Dokumente, die dieses Vorgehen bei der Firma Enron bewiesen, vernichtet hatte, bevor Regierungsbehörden die Dokumente untersuchen konnten. Paradox ist, dass Arthur Andersens Werte so überzeugend waren, dass die Untergebenen ihre eigene Moral bei ihren Taten ausblendeten und aus Gehorsam die veränderten Praktiken einiger Personen in der Firma befolgten. Die Mitarbeiter hatten Angst vor den Sanktionen, die angedroht wurden, wenn sie die Regeln hinterfragen würden. Eine starke Unternehmenskultur, die Werte wie Gehorsam und Autorität betont, kann also gefährlich werden, wenn Eigentümer oder Manager sich nicht moralisch korrekt oder rechtmäßig verhalten. Auf der anderen Seite kann eine starke Organisationskultur Wachstum von Unternehmen fördern, wenn ihre Mitglieder inspiriert werden, das Äußerste für ihre Arbeit zu geben. Eine Unternehmenskultur kann auf vielerlei Wegen intensive persönliche und teambezogene Interaktionen ermöglichen und anregen kann, die den Aufbau unternehmerische Kompetenzen forcieren und so dem Unternehmen helfen, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Dies lässt sich detailliert begründen. Erstens sind kulturelle Werte ein wichtiger Vermittler für die beidseitige Anpassung von Menschen in Organisationen. Wenn kulturelle Werte einen gemeinsamen Bezugspunkt bieten, dann benötigen Mitarbeiter weniger Zeit, um ein harmonisches Verhältnis aufzubauen und Differenzen in ihren Wahrnehmungen von Begebenheiten zu überwinden. Kulturelle Werte sind in der Lage, Spannungen zwischen den Mitgliedern einer Organisation zu reduzieren. Wenn die Mitglieder die kulturellen Werte einer Organisation teilen, kann das zu einer hohen Identifikation
416
7.1 Was ist Unternehmenskultur?
mit der Organisation führen. Die Zugehörigkeit zu dieser Organisation verbessert das individuelle Selbstwertgefühl.12 Mitarbeiter von Firmen wie Google, Southwest Airlines und der Computerfirma Dell scheinen die Zugehörigkeit zu ihrem Unternehmen außerordentlich zu schätzen und sich ihr gegenüber verpflichtet zu fühlen. Zweitens ist die Unternehmenskultur eine Art informelle Ordnung, die das Arbeiten innerhalb der Organisationsstruktur erleichtert. Sie ist ein bestimmender Faktor dafür, wie Mitarbeiter ihre Aufgaben und Funktionen sehen. Die Unternehmenskultur legt fest, ob die Mitarbeiter den etablierten Regeln und Vorgängen treu bleiben müssen und deshalb lediglich den Anordnungen und Anweisungen folgen sollten. Die Unternehmenskultur kann auch festlegen, ob es erlaubt ist, den Vorgesetzten Vorschläge zu unterbreiten, bessere und kreativere Wege zur Aufgabenerfüllung einzuschlagen, und die eigenen Fähigkeiten zu demonstrieren, ohne Vergeltung von Gleichgestellten oder Vorgesetzten fürchten zu müssen. Kritikfähigkeit ist ein wichtiger Wert der Organisationskultur; schon allein, weil ihr Mangel einen der häufigsten Beschwerdegründe von Mitarbeitern und Nachwuchskräften in Organisationen darstellt. Die Mitarbeiter wissen, wie manche Aufgaben und Funktionen besser ausgeführt werden könnten. Wenn Kritikfähigkeit, Meinungsäußerung und das Beraten mit Vorgesetzten nicht erwünscht sind, fühlen sich Mitarbeiter gefangen, werden unzufrieden und verlassen oftmals die Organisation. Das führt letztlich zu einer hohen Fluktuation in der Organisation. Um das Problem zu entschärfen, gewährleisten manche Firmen wie General Electric (GE) und Microsoft offene Kommunikationswege zum Firmenchef, indem der direkte Vorgesetzte umgangen wird. Auch geben sie sich große Mühe, Gleichheits- und Gerechtigkeitswerte zu schaffen und sich dafür einzusetzen, dass Mitarbeiter belohnt werden, die im Sinn der Unternehmensziele und nicht in reinem Selbstinteresse handeln. GE hat für die Führungskräfte, die nur auf den eigenen Vorteil bedacht sind, sogar einen Namen: Typ-4-Manager. Basierend auf einer routinemäßigen Bewertung durch die Untergebenen werden diese Manager, sobald ein solches Verhalten festgestellt wurde, aufgefordert, die Firma zu verlassen und somit Platz für Führungskräfte zu schaffen, die in der Lage sind, fähige und motivierte Mitarbeiter auszubilden. Diese Methoden, welche die Werte der Firma GE verkörpern, beweisen deren hohe Wertschätzung der Mitarbeiter.
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
7.2
Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder
Die Fähigkeit einer Organisation, ihre Mitarbeiter zu motivieren und die Effektivität der Organisation zu steigern, steht in direktem Zusammenhang damit, wie Organisationsmitglieder die organisationalen Werte kennenlernen. Organisationsmitglieder nehmen die zentralen Werte der Organisation durch offizielle Sozialisationspraktiken, aber auch durch persönliche Kontakte und durch Geschichten, Zeremonien sowie durch die Unternehmenssprache auf. Letztere bildet sich im Rahmen des Reifeprozesses der Unternehmenskultur informell heraus.
7.2.1 Sozialisation und Sozialisationstaktiken Neue Mitglieder einer Organisation müssen bereits existierende Werte und Normen kennenlernen, die Verhalten und Entscheidungsfindung der „alten“ Mitglieder steuern. Neulinge sind in einer Organisation zuerst einmal Außenseiter. Erst wenn sie die Unternehmenswerte verstanden und verinnerlicht haben und sich den existierenden Regeln und Normen entsprechend verhalten, werden sie von Mitarbeitern, die schon lange in der Organisation sind, vollständig als zugehörig akzeptiert. Dabei sind einige Normen ganz offensichtlich, zum Beispiel die Fragen: Gibt es Gleitzeit und ist es deshalb erlaubt, von 10 Uhr bis 19 Uhr zu arbeiten? Oder muss die feste Arbeitszeit von 8 Uhr bis 17 Uhr eingehalten werden? Weniger offenbar sind dagegen Fragestellungen wie: Darf man die Ansichten von Gleichgestellten und Vorgesetzten in Bezug auf eine Sachlage anzweifeln oder ist es ratsam, einfach nur zuzuhören? Um die Unternehmenskultur kennenzulernen, müssen sich die neuen Mitarbeiter Informationen über die Werte dieser Kultur beschaffen. Die Informationssuche und -aufnahme erfolgt bewusst und unbewusst. Die neuen Mitarbeiter nehmen zum Beispiel Normen und Werte auf, wenn sie beobachten, wie sich länger zugehörige Mitglieder verhalten. Sie leiten dann bewusst und unbewusst daraus ab, welches Verhalten angemessen ist. Aus der Perspektive der Organisation ist ein vollständiges Verlassen auf diese ungelenkte Sozialisation jedoch riskant, da die Gefahr besteht, dass die Neulinge gerade die falschen Verhaltensweisen beobachten und umsetzen. Gelenkte Sozialisation ist damit sicherer und meist effektiver, um Neuankömmlinge an die einschlägigen (Ziel)Werte heranzuführen.
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7.2 Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder
Die Organisationskultur ist auch eng mit Emotionen verbunden.13 Emotionen können auf unterschiedlichem Wege ihren Ausdruck in Organisationen entfalten, insbesondere in Interaktionen. Emotionen werden nonverbal, vokal nonverbal, verbalisierungsbegleitend, durch verbalen Ausdruck sowie durch Entäußerungen im Gesprächsverhalten vermittelt. In Zusammenhang mit dem nonverbalen Ausdruck (Mimik, Gestik, Körperhaltung) treten häufig Affektlaute wie Lachen, Stöhnen, Zischen etc. auf. Als verbalisierungsbegleitend sind Stimmcharakteristika und Betonungsphänomene zu benennen. Bezüglich des verbalen Anteils von Emotionen lassen sich verschiedene Gruppen von Äußerungen differenzieren:14 1.
Auswirkungen auf die sprachliche Gestaltung der Äußerung, wie eine bewertend expressive Wortwahl und Wortstellung, die in einer gesteigerten Wirkung der Bildlichkeit mündet.
2.
Auswirkungen auf die inhaltliche und thematische Ausrichtung der Äußerung: Hierbei wird ein Sachverhalt, der vielleicht zunächst nur Randbedeutung hatte, zum Thema einer Kommunikation, wodurch auf eine emotionale Betroffenheit geschlossen werden kann. Damit einher geht regelmäßig eine Modifikation des Inhalts in Richtung der kommunizierten Emotion. Dieses kann durch bewertende Kommentare, die Beschreibung des emotionalen Erlebnisses beziehungsweise Sachverhalts oder die Beschreibung der situativen Umstände eines Erlebens von Emotionen erfolgen.
3.
Auswirkungen durch die Thematisierung des Erlebens von Emotionen: Wenn eine Emotion Inhalt oder Thema der Verbalisierung ist, so wird das unter den Begriff der Emotionsthematisierung gefasst. Dieser umspannt die Beschreibung von Emotionen mit Hilfe bestimmter Worte, die Beschreibung des Emotionserlebnisses oder der Situationen oder Abläufe, in denen ein emotionales Erleben stattfand. Dabei dient die Emotionsthematisierung neben der Information zur Orientierung der Interaktionspartner zur Beziehungsregulation und/oder zur Entlastung der thematisierenden Person.15
Die Manifestation von Emotionen im Gesprächsverhalten zeigt sich vorrangig im Diskurstyp (Erzählung, Streit, Sachverhaltsdarstellung oder Witze etc.), in Strategien der Gesprächsführung (Uneinsichtigkeit, Einlenken oder Vermitteln etc.), in der Gesprächsorganisation (Einwürfe, Unterbrechungen oder Überlappungen) und der Modalität des Gesprächs (gelöst, ernsthaft, formell, ironisch oder lamentierend etc.).16 Emotionen modifizieren kommunikatives Verhalten und andersherum modifiziert kommunikatives Verhalten Emotionen.
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Sozialisation Ein Prozess, bei dem die Mitglieder die Normen der Unternehmenskultur wahrnehmen und internalisieren. Gelenkte Sozialisation umfasst Instrumente, die eingesetzt werden, um die Sozialisationsprozesse zu beeinflussen und so in eine gewünschte Richtung zu lenken.
Rollenorientierung Charakterisiert, wie sich neue Mitglieder in bestimmten Situationen verhalten.
Ein sehr bekanntes Sozialisationsmodell wurde durch Van Maanen und Schein entwickelt.17 Dieses Modell erklärt, wie Sozialisation erfolgt, und gibt Empfehlungen darüber ab, wie Organisationen die Sozialisationserfahrungen der neuen Mitglieder so beeinflussen können, dass diese möglichst die erwünschten Werte verinnerlichen. Die sozialisierten Werte beeinflussen wiederum die Rollenorientierung der neuen Mitglieder.18 Die Rolle gibt wieder, wie sich Organisationsmitglieder in einem bestimmten Kontext verhalten. Damit charakterisiert eine Rollenorientierung, wie neue Mitglieder sich in bestimmten Situationen verhalten: Reagieren sie passiv und unterwürfig auf Befehle und Anordnungen? Beweisen sie beim Suchen nach Problemlösungen Kreativität und Innovativität? Van Maanen und Schein unterschieden zwölf Sozialisationstaktiken, die eine Rollenorientierung von neuen Organisationsmitgliedern beeinflussen (siehe X Tabelle 7.1). Der Einsatz von verschiedenen Kombinationen dieser Sozialisationstaktiken führt zu zwei unterschiedlichen Rollenorientierungen: institutionalisierte und individualisierte. Eine institutionalisierte Rollenorientierung ergibt sich, wenn Individuen aufgefordert werden, auf einen neuen Zusammenhang genauso zu reagieren, wie die bereits bestehenden Organisationsmitglieder dies zu tun pflegen. Dies ist letztlich eine Form der aus der Lerntheorie bekannten (kognitiven) Konditionierung. Eine institutionalisierte Rollenorientierung fördert Gehorsam und Angepasstheit gegenüber Regeln und Normen. Eine individualisierte Rollenorientierung entsteht zum Beispiel, wenn es Individuen erlaubt ist und sie sogar dazu ermutigt werden, kreativ zu sein und mit wechselnden Normen und Werten zu experimentieren.19
Tabelle 7.1 Wie sich die Sozialisationsstrategien der Mitarbeiter auf ihre Rollenorientierung auswirken
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Strategien, die zu einer institutionalisierten Orientierung führen
Strategien, die zu einer individualisierten Orientierung führen
Kollektive
Individuelle
Formelle
Informelle
Sequentielle
Zufällige
Fixierte
Variable
Serielle
Disjunktive
Entflechtung
Aufbau neuer Einheiten
7.2 Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder
Die folgende Aufzählung stellt die Taktiken, die dazu benutzt werden, die neuen Mitglieder zu einer institutionalisierten Rollenorientierung zu sozialisieren, jenen Taktiken gegenüber, die eingesetzt werden, um eine individualisierte Rollenorientierung zu erzeugen. 1.
Kollektiv vs. individuell. Kollektive Taktiken versorgen neue Organisationsmitglieder mit gemeinhin üblichen Lernerfahrungen, die für eine standardisierte Reaktion auf eine bestimmte Situation konstruiert wurden. Bei der individuellen Taktik hingegen sind alle Lernerfahrungen der Neulinge einzigartig. Neulinge können sich auf diese Weise angemessene neue Reaktionen auf die jeweilige Situation aneignen.
2.
Formell vs. informell. Formelle Taktiken isolieren die neuen Mitglieder von den bestehenden Mitgliedern einer Organisation während ihres Lernprozesses; so werden zum Beispiel externe Trainings durchgeführt. Im Rahmen der informellen Taktik lernen die neuen Mitarbeiter während der Arbeit und als Zugehörige zum Team die Aufgaben und die Organisation kennen.
3.
Sequentiell vs. zufällig. Sequentielle Taktiken statten den Einsteiger mit expliziten und detaillierten Informationen über die Reihenfolge aus, in der sie während ihres Fortkommens in der Organisation neue Arbeiten ausführen und neue Funktionen innehaben werden. Bei regellosen Taktiken konzentriert sich das Training auf die Interessen und Bedürfnisse des jeweiligen (neuen) Mitarbeiters. Es gibt keine festen Aufgaben und keine festgelegte Reihenfolge für die Entwicklung des Mitarbeiters im Unternehmen.
4.
Fix vs. variabel. Bei fixen Taktiken kennen die neuen Mitglieder genau den Zeitplan, der den Abschluss jeder Etappe des Lernprozesses vorsieht. Im Rahmen der variablen Taktiken werden keine Informationen über Zeitpläne herausgegeben, die fixieren, wann die Einsteiger bestimmte Abschnitte des Lernprozesses absolviert haben müssen. Erneut hängt das Training von den Bedürfnissen und Interessen der Individuen ab.
5.
Seriell vs. disjunkt. Wenn serielle Taktiken angewendet werden, werden bestimmte Mitarbeiter der Organisation als Mentoren und Berater für die neuen Mitarbeiter tätig. Bei disjunktiven Prozessen sind die Mitarbeiter gefragt, selbst das eigene Verhalten zu analysieren und eigne Verhaltensweisen zu entwickeln, ohne dass ihnen jemand vorschreibt, was zu tun ist.
6.
Trennend vs. integrierend. Bei der trennenden beziehungsweise nicht integrierenden Taktik bekommen die Neulinge keinen sozialen Rückhalt. Die neuen Mitglieder werden ignoriert oder sogar verspottet, bis
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
sie sich entsprechend der gängigen Kultur verhalten. Sie erhalten von den bestehenden Mitgliedern keine Unterstützung, bevor sie sich eingearbeitet und den geltenden Normen gefügt haben. Bei der integrierenden Taktik bekommen die Neuankömmlinge sofort positiven sozialen Rückhalt von den anderen Organisationsmitgliedern und werden dazu ermutigt, ganz sie selbst zu sein. Die Sozialisierungs- bzw. Rollenorientierung eines Individuums kann von Organisationen mittels dieser Taktiken beeinflusst werden.20 Zum Beispiel führt die Sozialisation in militärischer Manier zu einer stark institutionalisierten Rollenorientierung. Neue Soldaten werden zusammen mit anderen neuen Rekruten in Zügen untergebracht (kollektiv) und von bereits bestehenden Mitgliedern ferngehalten (formell). Sie durchlaufen festgesetzte Drill-Übungen und Lektionen (sequentiell) und wissen genau, wie lange ihre Aufgaben dauern (fix). Als Vorbilder dienen höhergestellte Offiziere (seriell). Neue Soldaten werden vollkommen respektlos behandelt und von anderen Organisationsmitgliedern abgegrenzt (trennend), bis sie ihre Pflichten gelernt haben und mit dem Programm zurechtkommen. Im Ergebnis entwickeln neue Rekruten eine institutionalisierte Rollenorientierung, in der Gehorsam und Angepasstheit in Bezug auf Normen und Werte der Organisation als Zeichen von Erfolg gedeutet werden. Neue Mitglieder, die nicht nach diesen Regeln spielen können oder wollen, gehen freiwillig oder müssen gehen, damit die anderen Rekruten am Ende des Sozialisationsprozesses quasi zu „Klonen“ der bestehenden Organisationsmitglieder ausgebildet werden können. Kaum eine Organisation kontrolliert ihre Mitglieder so sehr wie das Militär. Aber auch andere Organisationen nutzen ähnliche Praktiken, um ihre Mitglieder zu sozialisieren. Wie oben erwähnt verwendete Arthur Andersen ein sehr institutionalisiertes Programm. Neue Mitarbeiter wurden sorgfältig danach ausgewählt, ob sie die erforderlichen Werte wie zum Beispiel Fleiß, Vorsicht, Gehorsam und Sorgfalt mitbringen. Nachdem sie eingestellt waren, nahmen alle Rekruten an einem sechswöchigen Kurs im firmeneigenen Trainingszentrum außerhalb von Chicago teil. In Gruppenarbeit wurde ihnen eingehend vermittelt, wie Arthur Andersen agiert. In formellen achtstündigen Unterrichtstagen dienten bestehende Organisationsmitglieder als Vorbilder und berichteten den Neulingen, was das Unternehmen von ihnen erwartete. Die Neuen lernten auch informell bei gemeinsamen Essen oder Pausen, was es bedeutet, bei Arthur Andersen zu arbeiten. Nach Abschluss dieses Sozialisationsprozesses lernten sie die Werte, Regeln und Normen des Unternehmens kennen und welches Verhalten von Mitarbeitern bei Arthur Andersen gegenüber den Kunden erwartet wird. Das Bestreben, eine institutionalisierte Rollenorientierung zu erzeugen, bewährte sich bis in die 90er-Jahre hinein und fand ein jähes Ende, als unmoralische, habgierige Gesellschafter versuchten, die Gewinne zu Lasten der anderen
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7.2 Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder
Stakeholder zu maximieren. Sie nutzten die starke Unternehmenskultur aus. Nach dem Zusammenbruch des Unternehmens und weiteren Schädigungen der Stakeholder, z.B. durch Schadensersatzforderungen, wurde auch Andersens Trainingszentrum im Jahr 2002 geschlossen. Es ist zu fragen, ob Organisationen eine institutionalisierte Rollenorientierung fördern sollten, bei der Neulinge den Status quo einfach hinnehmen und ihre Aufgaben ausführen, indem sie sich an die Kommandos und Anweisungen halten. Oder sollte eine Organisation vielmehr die individualisierte Rollenorientierung unterstützen, die es neuen Mitarbeitern erlaubt, kreative und innovative Antworten auf die Problemstellungen der Organisation zu entwickeln? Die Antwort auf diese Frage ist abhängig vom Leitbild des Unternehmens. Arthur Andersen hatte eine starke Unternehmenskultur, um die Wirtschaftsprüfungsleistung der Mitarbeiter zu standardisieren. Das sollte der Firma einen guten Ruf bezüglich Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit einbringen. Glaubwürdigkeit und Ruf eines Unternehmens in der Finanzbranche hängen stark von dessen Integrität ab. So ist leicht nachvollziehbar, weshalb ein solches Unternehmen die Handlungen der Mitarbeiter kontrollieren möchte. Es muss ein Sozialisationsprogramm einsetzen, das die Werte der Unternehmenskultur festigt und verstetigt. Wie im vorhin genannten BankAmerica-Beispiel ist solch eine institutionalisierte Orientierung in den meisten Fällen ein wichtiges Anliegen der Organisation. Ein Gefahrenpotenzial der institutionalisierten Sozialisation geht von der durch sie vergrößerten Macht der Organisationsleitung aus. Diese Macht kann zu Manipulationen führen, wie im Fall des Unternehmens Arthur Andersen, dem letztlich das Recht zur Wirtschaftsprüfung im Jahr 2002 in Texas entzogen wurde. Ein zweites Gefahrenpotenzial geht von der Gleichförmigkeit der Mitglieder einer Organisation aus, die durch eine starke Kultur erzeugt wird. Wenn alle Mitarbeiter dazu gebracht werden, dieselbe Weltanschauung zu teilen, wie ist es dann möglich, dass sich die Organisation noch verändern oder anpassen kann? Wenn sie mit Veränderungen im Unternehmensumfeld konfrontiert werden, wie zum Beispiel einem neuen Produkt, einem neuen Konkurrenten oder einem Wandel der Kundenbedürfnisse, werden Mitarbeiter mit indoktrinierten Werten kaum imstande sein, neue Werte zu entwickeln, die ihnen erlauben, innovativ zu sein. Folglich sind die Mitarbeiter und somit auch die gesamte Organisation kaum in der Lage, sich anzupassen und auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Ein Unternehmen, das innovative Produkte entwickeln und vermarkten will, sollte deshalb informelles und ungeplantes Experimentieren der Mitarbeiter fördern. Daraus können Mitarbeiter lernen und neue Erkenntnisse in ihre Arbeit oder Arbeitsergebnisse integrieren. Zum Beispiel stützen sich Internetfirmen wie Yahoo!, Amazon.com und Ebay auf die
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individualisierte Sozialisationstaktik. Sie gestatten ihren Mitgliedern, ihren Begabungen und Interessen entsprechende Fähigkeiten zu entwickeln.21 Sie sind der Meinung, dass ihre Effektivität nicht vom standardisierten Verhalten der Mitglieder abhängt, sondern von Innovationen und der Fähigkeit der Mitarbeiter, neue und verbesserte Problemlösungen zu entwickeln. Ein Beispiel ist Amazon.coms Bestreben, neue Einnahmequellen zu generieren, um die hohen Betriebskosten zu kompensieren. Im Jahr 2001 gab Amazon.com bekannt, dass man eine IT-Unternehmensberatung aufbauen und diese Leistung auch an andere Unternehmen verkaufen wollte. Diese Idee stammte von einem Mitarbeiter. Ab 2000 hat das Unternehmen seine starken Werte und Normen genutzt, um den schnellen Eintritt in viele neue Märkte mit neuen Produkten zu erreichen. Weil die Mitarbeiter „Amazonians“ sind, wissen sie, wie gearbeitet werden muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Demnach helfen Sozialisationspraktiken der Unternehmen nicht nur den Mitarbeitern dabei, die verhaltensbeeinflussenden Werte, Regeln und Normen der Unternehmenskultur kennenzulernen, sondern auch der Gesamtorganisation bei der Erreichung der langfristigen Mission.
7.2.2 Geschichten, Rituale, Unternehmenssprache und Nostalgie Die Werte einer Unternehmenskultur spiegeln sich oft in den Geschichten, Ritualen und der Sprache einer Organisation wider.22 Bei Southwest Airlines ist es zum Beispiel üblich, dass sich die Mitarbeiter an Halloween verkleiden, hin und wieder freitags mit Topmanagern eine Grillparty veranstalten und die Führungskräfte regelmäßig mit den Mitarbeitern die grundsätzlichen operativen Arbeiten ausführen. All das dient dazu, die Unternehmenskultur zu stärken und an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Organisationen verwenden verschiedene Arten von zeremoniellen Ritualen, um die Werte und Normen der Unternehmenskultur zu vermitteln (siehe X Tabelle 7.223). Übergangsrituale bezeichnen den Eintritt eines Individuums in die Organisation, die Beförderung innerhalb der Organisation oder das Ausscheiden eines Individuums aus der Organisation. Im Rahmen von Sozialisationsprogrammen von Militärs, Universitäten und Unternehmen wie 3M und Microsoft werden die kreativsten Mitglieder mit besonderen Stellenbezeichnungen, Ehrenplaketten etc. gewürdigt. Übergangsrituale umfassen auch die Art und Weise, wie die Organisation ihre Mitglieder auf eine Beförderung oder den Ruhestand einstimmt. Integrationsrituale wie etwa die gemeinsame Bekanntgabe des Organisationserfolgs, Betriebsfeste oder Grillpartys erzeugen und verstärken Bindungen zwischen den Organisationsmitgliedern. Erweiterungs-/Verbesserungs-
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7.2 Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder
rituale sind zum Beispiel Auszeichnungsveranstaltungen, Zeitungsveröffentlichungen, Mitarbeiterbeförderungen, öffentliche Ehrungen oder Honorierungen von Mitarbeiterbeiträgen. Die Computerfirma Triad Systems mit Sitz in Livermore, Kalifornien, bringt solche Zeremonien oft und gerne zum Einsatz, um die Unternehmenskultur zu verfestigen. Jedes Jahr wird eine Veranstaltung abgehalten, auf der alle wichtigen Abteilungen mit ihren Mitarbeitern vertreten sind. Bei diesem jährlichen Event vergeben die Führungskräfte Auszeichnungen, um Mitarbeiter für exzellente Leistungen zu belohnen. Mit großem Trara wird der Grindstone-Preis an Mitarbeiter verliehen, die kontinuierlich Initiative, Konzentration, Hingabe und Ausdauer unter Beweis gestellt haben. Der Innovationspreis geht an diejenigen, die innovative Ideen hatten und sie auch umsetzten, und der Spreng-die-Grenzen-Preis wird an Mitarbeiter vergeben, die über die Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg höchst effektiv gearbeitet haben.24 Jedes Jahr gewinnen mehr als 700 von den 1.500 Mitarbeitern bei Triad einen Preis. Das Ziel dieser Veranstaltungen und Preisverleihungen ist es, Bräuche zu entwickeln, welche die Arbeitsteams fördern und eine produktive Unternehmenskultur erschaffen. Triad ist davon überzeugt, dass Lob und Anerkennung das Gemeinschaftsgefühl von Mitarbeitern fördern, weil sie ähnliche Werte teilen und gemeinsam den Erfolg ihres Unternehmens anstreben. Geteilte Erfahrungen stützen die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache der Mitarbeiter.25 Eine gemeinsame Unternehmenssprache bedeutet, dass Mitarbeiter wissen, welche Begriffe welche Bedeutung haben, und dass ganz bestimmte Terminologien im Unternehmen entwickelt werden, die alle verstehen. Bei der Bundeswehr zum Beispiel werden viele Abkürzungen verwendet, die dann wie Worte klingen (zum Beispiel „StOV“ für „Standortverwaltung“) und nur von bereits sozialisierten Mitarbeitern verstanden werden. Mitarbeiter in Unternehmensberatungen sprechen zum Beispiel oft vom „Business Case“, wenn Vermarktungsmöglichkeiten für Beratungsprototypen gemeint sind oder aber wenn ein Partner die Vermarktungsmöglichkeiten seines Aufgabenbereichs beschreibt. „Auf die Baustelle“ fahren die Berater, wenn sie beim Kunden direkt arbeiten. Die gemeinsame Sprache (Unternehmenssprache) verstärkt damit das Identifikationsgefühl der Mitarbeiter und erleichtert die Koordination der Arbeitsaufgaben. Wenn zum Beispiel eine Führungsperson in der nun verkauften Sparte Laptop-Computer von IBM den Ausdruck „Ich stimme nicht zu“ verwandte, wurde der Plan verworfen, weil Konsens einen wichtigen instrumentellen Wert bei IBM darstellte. Nachdem den Abteilungen die Entscheidungsbefugnis über die eigenen Aktivitäten übertragen worden war, hatte sich jedoch die Sprache des Unternehmens verändert.
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Tabelle 7.2 Organisationale Praktiken Art der Praktik
Beispiel einer Praktik
Zweck einer Praktik
Einführungspraktiken
Einführung und grundlegendes Training
Lernen, Normen und Werte internalisieren
Praktiken der Integration
Betriebliche Weihnachtsfeier
Gemeinschaftliche Normen und Werte aufbauen
Praktiken des Aufstiegs
Überreichung von jährlichen Boni
Steigerung der Identifikation mit Werten und Normen
Wenn nun ein Manager „nicht zustimmen“ wollte, wurde ihm von anderen gesagt, dass das nicht mehr anerkannt würde. Dies zeigt, dass sich in der Abteilung neue Ziel- oder instrumentelle Werte etabliert hatten. Das Konzept der Unternehmenskultur umfasst nicht nur die gesprochene Sprache, sondern auch, wie sich die Organisationsmitglieder kleiden, wie die Büroräume beschaffen sind, was es für Firmenwagen gibt und wie sich die Mitarbeiter gegenseitig ansprechen. Bei Microsoft ist zum Beispiel zwanglose Kleidung üblich. Bei Investmentbanken wie Goldman Sachs, Unternehmensberatungen wie McKinsey und Luxusgeschäften wie Louis Vuitton oder auch der Parfümerie Douglas hingegen steht teure und zumindest geschmackvolle Kleidung auf der Tagesordnung. Bei Unternehmensberatungen stehen oft Begriffe wie „Casual Friday“ oder „Business Casual“ für bestimmte Kleidungsformen. Viele Organisationen benutzen quasi Fachsprachen („Company language“), die eine gegenseitige Anpassung zwischen Organisationsmitgliedern fördern.26 Im Unternehmen 3M müssen die Mitarbeiter im Sinn von Intrapreneuren die Beziehung zwischen den eigenen Produktideen, den organisationseigenen Zielwerten und der Leitkultur verdeutlichen, damit ihre Ideen vom Produktentwicklungskomitee genehmigt werden. Da viele der 3M-Produkte flach sind, wie zum Beispiel Compact Disks, Post-it-Notizblöcke, Disketten, Papier und Folien, verkörpert das Merkmal Flachheit die Leitkultur der Firma 3M. Deshalb ist Flachheit oft ein beliebtes Leitmotiv der Unternehmenssprache, denn es erhöht die Chancen, dass ein neues Produkt gefunden wird. Bei Microsoft haben die Mitarbeiter eine Sprache mit lauter Abkürzungen für technische Begriffe entwickelt, um Kommunikationsprobleme zu beheben. Fachsprache wird auch bei Sportmannschaften, in Krankenhäusern und in vielen anderen spezialisierten Arbeitszusammenhängen verwendet.
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7.2 Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder
Geschichten sind weitere Medien einer Organisation, um die Unternehmenskultur zu kommunizieren. Geschichten, wahr und erfunden, betreffen meist Helden des Unternehmens, wie zum Beispiel Jürgen Weber bei der Lufthansa. 1967 wechselte Weber von einer Position an der Universität in die Leitung der Ingenieursabteilung der Lufthansa. 24 Jahre brauchte es, bis er schließlich auf dem Chefsessel Platz nahm. Seine Ausgangslage war schwierig: beträchtliche Kosten, fehlende Produktivität, hoher Wettbewerb bei weltweiten Überkapazitäten. Jürgen Weber initiierte einen Prozess der strukturellen und strategischen Neuausrichtung des Lufthansa-Konzerns. Weber prägte den Kurs der Lufthansa wie kein anderer: Er vollzog die Sanierung des ehemaligen Staatsbetriebes bis hin zur gänzlichen Privatisierung im Jahr 1997. Aus einem unrentablen Unternehmen wurde eine der profitabelsten Luftfahrtgesellschaften Europas. Unter seiner Führung initiierte Lufthansa eine Reihe internationaler Partnerschaften. Die bekannteste ist die Star Alliance. Für seinen Erfolg bei dem Erneuerungsprozess zeichnete ihn die führende Luftfahrtzeitschrift der USA, „Aviation Week & Space Technology“, mit dem Preis „Aerospace Laureate for 1997“ aus. 1999 erhielt er vom „Manager Magazin“ die Auszeichnung zum „Manager des Jahres“. Weber wechselte im Juni 2003 in den Vorsitz des Aufsichtsrats. Geschichten können Verhaltensweisen erkennen lassen, welche die Organisation wertschätzt, und auch Gewohnheiten oder Methoden preisgeben, die missbilligt werden. Geschichten und Sprache eines Unternehmens offenbaren daher Werte, die maßgeblich das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Genau wie Sozialisationspraktiken, Unternehmenssprachen, Rituale und Geschichten helfen auch detaillierte Handbücher (mit Dienstanweisungen) über unternehmensspezifische Regeln den Menschen dabei, sich einzuarbeiten und die Werte der jeweiligen Unternehmenskultur kennenzulernen. Als Beispiel kann SiteROCK im folgenden X Beispiel 7.3 gesehen werden. Symbole einer Organisation übermitteln den Mitgliedern und auch Außenstehenden die Werte der Unternehmenskultur. In manchen Organisationen sind Größe, Ausstattung oder Lage des Büros im 3. oder 33. Stock Indikatoren für die Werte der Unternehmenskultur. Sogar die Größe der Büropflanze kann Auskunft darüber geben, wie hoch eine Person in der Hierarchie angesiedelt ist.
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Beispiel 7.3
AUS DER PRAXIS – SITEROCK SiteROCKs Militär-Management-Kultur
Die Dot.com-Kultur wird normalerweise nicht mit den Werten und Normen, die das Militär charakterisieren, in Verbindung gebracht. Dennoch hätten die Manager der Tausenden von dot.coms, die Anfang 2000 bankrottgingen, vom militärischen Stil, verbunden mit disziplinierten Werten und Normen, profitieren können. In der Tat überlebten einige wenige dot.coms die Gesundschrumpfung, weil deren Manager Regeln und Standardarbeitsanweisungen nach militärischem Stil nutzten, um ihre Angestellten zu kontrollieren und die Performance sicherzustellen. Eine dieser dot.coms ist SiteROCK mit Sitz in Emeryville, Kalifornien, deren Geschäftsführer, Dave Lilly, ein ehemaliger Atom-U-Boot-Kommandant ist. SiteROCK beschäftigt sich mit der Moderation und Steuerung anderer Unternehmenswebseiten und damit, diese fehlerfrei am Laufen zu halten. Das Hauptproblem besteht darin, dass Seiten abstürzen oder fehlerhaft sind (Bugs). Um die Leistung seiner Angestellten zu maximieren und ihre Fähigkeit zu verbessern, auf unerwartete Online-Ereignisse zu reagieren, entschied Lilly, eine institutionalisierte Rollenorientierung und viele Regeln und Standardarbeitsanweisungen zu entwickeln, um alle wichtigen und bekannten Probleme zu erfassen.27 Lilly besteht darauf, dass alle Problemlösungsprozeduren niedergeschrieben und kodifiziert werden. SiteROCK besitzt nun über 30 dicke Ordner, die alle Prozesse und Checklisten beinhalten, welche die Angestellten nutzen, um auf unerwartete Geschehnisse zu reagieren. Ihre Aufgabe ist es, die Probleme mit Hilfe dieser Prozeduren zu lösen. Ferner institutionalisierte Lilly aufgrund seiner militärischen Erfahrung eine „Zwei-Mann“-Norm: Wann immer etwas Unerwartetes geschieht, muss ein Angestellter sofort einen Kollegen informieren, und beide sollen versuchen, das Problem zu lösen. Das Ziel ist einfach: Entwickle starke Normen der Kooperation, um schnelle Lösungen einer komplexen Angelegenheit zu erreichen. Funktioniert eine Regel nicht, müssen die Angestellten experimentieren, und wenn sie eine Lösung finden, sollte die Lösung in eine neue Regel verwandelt und in das Prozeduren-Buch integriert werden, um die zukünftigen Entscheidungsprozesse aller Angestellten in der Organisation zu unterstützen. Bei SiteROCK beeinflussen diese geschriebenen Regeln und Standardarbeitsanweisungen die Werte, die die Angestellten bei der Erreichung eines hohen Anspruchs beim Kundenservice leiten. Da das Ziel 100-prozentige Verlässlichkeit ist, helfen detaillierte Blaupausen bei der Planung und Entscheidungsfindung und keine Problemlösungen, die zu 80 Prozent der Zeit brillant sind, aber in der restlichen Zeit in einem Desaster enden. Bevor die Angestellten von SiteROCK in den Kontrollraum, in welchem sie arbeiten, gebeten werden, müs sen sie die wichtigsten Regeln und Standardarbeitsanweisungen lesen.
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7.2 Kulturvermittlung an Organisationsmitglieder
Fortsetzung Am Ende einer Schicht verbringen sie 90 Minuten ihrer Zeit damit, aufzuzeichnen, was sie getan haben, und auszuführen, ob sie neue oder verbesserte Regeln genutzt haben. SiteROCK hat unternehmensspezifische und kooperationsbezogene Vorgaben für Bewertungen entwickelt, die den Angestellten die Notwendigkeit für nachhaltige und kooperative Anstrengungen verdeutlichen.
Ist die Organisation zum Beispiel hierarchisch und standesbewusst oder werden informelle partizipative Arbeitsbeziehungen bestärkt? Bei General Motors ist die Vorstandsetage im obersten Stockwerk des Hauptgeschäftssitzes in Detroit angesiedelt und vom Rest des Gebäudes isoliert. Der Zutritt ist lediglich den Vorstandsmitgliedern gestattet. Es gibt einen eigenen Flur und eine eigene Treppe, welche die Büros der Vorstandmitglieder verbinden. Auch ein eigener Fahrstuhl zum eigenen beheizten Parkhaus fehlt nicht. Manchmal ist sogar das Design des Gebäudes an sich ein Symbol für die Unternehmenswerte. Walt Disney beauftragte zum Beispiel den berühmten japanischen Architekten Arata Isozaki, das Team-Disney-Gebäude zu entwerfen, welches die Ideenabteilung in Orlando, Florida, beherbergt. Das moderne und ausgefallene Design, das sich durch ungewohnte Formen und leuchtende Farben auszeichnet, unterstreicht die Bedeutung von Vorstellungskraft und Kreativität für das Unternehmen Walt Disney und für dessen Mitarbeiter, die darin arbeiten. Gerade dies kann nostalgische Gefühle auslösen. Nostalgie begreift sich als eine mehrdimensionale Emotion (Emotionsbündel), der in Organisationen verschiedene Auslöser zugrunde liegen, die isoliert oder gemeinsam auftreten können.28 Individuen empfinden eine Diskrepanz zwischen Vergangenem und Neuem, die bestimmte negative und/oder positive Gefühle auslöst – woran sie dies festmachen, ist ihnen allerdings nicht immer in ausreichender Prägnanz bewusst. Wie bei anderen Emotionen liefert jedoch die Handlungsumwelt Reize, die nostalgische Gefühle bei Individuen auslösen.29
Nostalgie Ein Konzept, das mit der Organisationskultur verbunden sein kann, ist Nostalgie, die Sehnsucht nach dem Vergangenen zum Beispiel in einer Organisation. Nostalgie kann dadurch auch eine negative Wirkung haben.
Zunächst zählt die materielle Umwelt zu den Auslösern nostalgischer Gefühle. Hierunter fallen eine gewohnte Architektur und Einrichtung von Unternehmen, die bei Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten Nostalgiegefühle initiieren können. Solange die materiellen Komponenten bestehen, wirkt das Umfeld vertraut und sicher. Wird dieses geändert, kann das negative nostalgische Gefühle wie Verhaltensunsicherheit oder Furcht auslösen, die sich negativ auf die Arbeitsmotivation auswirken. Häufig ist Planern vor den architektonischen Änderungen nicht bewusst, welche Bedeutung die Architektur oder Einrichtung besitzt. Insbesondere wird die symbolische Bedeutung des Gebäudes häufig
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
vernachlässigt. Für die Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten steht die Veränderung als Sinnbild dafür, dass alte, geschätzte Werte verbannt werden. Dies zeigt sich, wenn der Charakter und die Atmosphäre des neuen Geschäftsgebäudes anders sind: zum Beispiel wenn die Mitarbeiter im alten Gebäude zuvor in kleinen Büros arbeiteten und das neue Gebäude sehr offen mit viel Glas und/oder ein Großraumbüro ist. In Hinblick auf die Außenwirkung der Unternehmung verhelfen ein traditionelles Unternehmensimage und die Bildung einer traditionellen Marke zu positiven Wirkungen von Nostalgie. Nostalgie ist dann ein Mittel innerhalb der Kommunikationspolitik, um eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz bei den Kunden zu erreichen. Die positive Wirkung entsteht, wenn die Kunden mit dem traditionellen Image des Unternehmens und den Unternehmensleistungen eine höhere Qualität, Zuverlässigkeit und Sicherheit verbinden. So löst Nostalgie eine spezielle emotionale Aktivierung bei den Kunden aus, die eine höhere Kaufbereitschaft fördert.30 Kontraproduktive Wirkungen entfaltet Nostalgie jedoch, wenn die persönlichen Faktoren, die Sicherheit und Gemeinschaft vermittelten, erodieren. Im Wege von Entlassungen und Umstrukturierungen brechen häufig soziale Gemeinschaften auf. Die Mitarbeiter fühlen sich dann unsicher und alleingelassen; sie trauern den vergangenen Zeiten nach und empfinden auch einen Verlust der Basis ihrer Organisationskultur.
7.3
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Kurzformeln für die Praxis: Analyse der Unternehmenskultur
1.
Beobachten Sie die Unternehmenskultur der von Ihnen zu Beginn ausgewählten Organisation und versuchen Sie, die grundlegenden Zielwerte und die instrumentellen Werte zu identifizieren. So können Sie beurteilen, inwieweit das Verhalten innerhalb des Unternehmens von diesen Werten bestimmt ist.
2.
Bewerten Sie, ob Ziele, Normen und Regeln den Mitarbeitern tatsächlich die Werte der Unternehmenskultur übermitteln. Zeigen Sie Verbesserungsmöglichkeiten auf.
3.
Untersuchen Sie, welche Methoden Ihr Unternehmen benutzt, um die neuen Mitglieder in die Organisation einzuführen. Beurteilen Sie, ob diese Sozialisationspraktiken den Neulingen wirklich dabei helfen, die Unternehmenskultur kennenzulernen. Empfehlen Sie Möglichkeiten zur Prozessoptimierung.
4.
Versuchen Sie, Organisationsrituale zu entwickeln, die den Mitarbeitern die Unternehmenswerte näherbringen, ihr Engagement für das Unternehmen stärken und sie mit dem Unternehmen verbinden.
7.4 Wie entsteht eine Organisationskultur?
7.4
Wie entsteht eine Organisationskultur?
Nachdem nun geklärt ist, was Organisationskultur ist, wie sich die Mitglieder diese aneignen und dann selbst Teil der Kultur werden, kann im Folgenden komplizierteren Fragestellungen nachgegangen werden. Wie entsteht eine Kultur? Warum kann eine Unternehmenskultur, welche die Firma jahrelang bei ihrer Zielerreichung unterstützte, plötzlich schädigend wirken? Kann man Kultur managen? Die Organisationskultur entwickelt sich aus dem Zusammenspiel von vier Faktoren:
den persönlichen und beruflichen Eigenschaften der Organisationsmitglieder,
Moralvorstellungen innerhalb der Organisation, den Verfügungsrechten, die das Unternehmen den Mitarbeitern gewährt, und
der Unternehmensstruktur (siehe X Abbildung 7.2). Eigentumsverhältnisse
Charaktereigenschaften der Organisationsmitglieder
Organisationskultur
Organisationsstruktur
Ethik der Organisation Abbildung 7.2: Einflussfaktoren auf die Organisationskultur
Das Zusammenspiel dieser Faktoren bringt unterschiedliche Kulturen in den Organisationen hervor und verursacht im Lauf der Zeit auch Veränderungen der Kultur. Die Art und Weise, wie die persönlichen Merkmale der Menschen die Unternehmenskultur formen, wird nun zuerst untersucht.
7.4.1 Eigenschaften der Menschen innerhalb einer Organisation Die nachhaltigste Prägung der Unternehmenskultur erfolgt durch die Menschen, die das Unternehmen ausmachen. Wenn Sie herausfinden möchten, warum sich Unternehmenskulturen voneinander unterscheiden, schauen Sie sich die Mitglieder der Unternehmen an. Unterneh-
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men wie Tchibo, Siemens oder die Werbeagentur Scholz & Friends entwickeln deutlich verschiedene Kulturen, weil sie Menschen anziehen, auswählen und halten, die unterschiedliche Wert- und Moralvorstellungen und Persönlichkeiten haben.31 Menschen fühlen sich vielleicht von Unternehmen angezogen, weil ihre Werte denen des Unternehmens entsprechen. Ebenso wählt auch das Unternehmen die Personen aus, deren Werte zu ihm passen. Menschen, die nicht in das Unternehmen passen, verlassen es im Lauf der Zeit. Folglich werden die verbleibenden Organisationsmitglieder immer homogener. Die Werte des Unternehmens werden begrenzter und unterscheiden sich mehr und mehr von den Kulturen ähnlicher Unternehmen. Der Gründer einer Organisation übt mit seinen persönlichen Werten und Vorstellungen einen erheblichen Einfluss auf die Organisationskultur aus.32 Unternehmensgründer schaffen eine wesentliche Voraussetzung für die spätere Entwicklung des Unternehmens, da sie nicht nur die Unternehmenswerte festlegen, symbolträchtig handeln und Vorbildcharakter haben, sondern auch die ersten Mitarbeiter einstellen. Meist haben die, vom Firmengründer ausgewählten, neuen Mitglieder ähnliche Werte und Interessen wie dieser selbst.33 Im Lauf der Zeit folgen die Mitglieder der Organisation der Vision des Gründers, tragen sie weiter und halten seine Werte innerhalb der Organisation aufrecht.34 Das Wachstum von Google (siehe X Beispiel 7.4) veranschaulicht sehr gut, wie wichtig die Rolle des Firmengründers beim Erschaffen gemeinsamer Werte und der Etablierung einer starken Unternehmenskultur ist. Wenn Mitarbeiter das Arbeitsumfeld ausmachen, dann ist davon auszugehen, dass die Unternehmenskultur von Führungskräften mit der Zeit verstärkt oder verändert werden kann.35
7.4.2 Organisationsethik Viele kulturelle Werte sind von der Persönlichkeit und den Überzeugungen des Firmengründers und der Führungskräfte abhängig. Sie liegen in gewisser Hinsicht außerhalb des kontrollierbaren Bereichs der Organisation. Diese Unternehmenswerte sind also so, wie sie sind, weil der Firmengründer und die Führungskräfte sind, wie sie sind. Microsoft-Gründer Bill Gates ist ein Workaholic, der in seiner aktiven Zeit bei Microsoft oftmals 18 Stunden am Tag arbeitete. Er steht für Werte wie Exzellenz, Innovation und Spitzenqualität. Er erwartete von seinen Mitarbeitern lange Arbeitstage, weil er diese große Hingabe auch von sich selbst verlangte. Er forderte von seinen Mitarbeitern, dass sie alles geben, was sie können, um Innovationen und Qualität voranzutreiben. Die Mitarbeiter sollten nach erledigter Arbeit nicht etwa nach Hause gehen, sondern anderen ihre Hilfe anbieten und an weiteren
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7.4 Wie entsteht eine Organisationskultur?
Aufgaben arbeiten. Die Werte der Unternehmenskultur bei Microsoft sind für das Unternehmen schlecht kontrollierbar, weil sie vom Wesen Bill Gates’ geprägt wurden.
Beispiel 7.4
AUS DER PRAXIS – GOOGLE Googles googelnde Kultur
Die Geschichte von Google, dem Internet-Suchmaschinenbetreiber, begann im Jahr 1995, als zwei Informatik-Absolventen der Universität Stanford gemeinsam eine neue Suchtechnologie entwickelten. Sie erkannten die Beschränkungen der aktuellen Suchsysteme und bis 1998 hatten sie eine überlegene Technologie programmiert und waren überzeugt, diese auch online bringen zu können. Sie beschafften sich 1 Million US-Dollar Risikokapital über ihre Familie, Freunde und Business-Angles, um die Hardware zu kaufen, die dafür notwendig war, Google mit dem Internet zu verbinden. Zunächst beantwortete Google 10.000 Anfragen pro Tag, aber nach ein paar Monaten waren es bereits 500.000, im Herbst 1999 3 Millionen, im Herbst 2000 60 Millionen, und im Frühling 2001 erreichte Google 100 Millionen Anfragen pro Tag. In den ersten Jahren des neuen Jahrtausends wurde Google die führende Suchmaschine und ist heute unter den Top 5 der am meisten genutzten InternetUnternehmen. Wettbewerber wie Yahoo! und Microsoft arbeiten hart daran, aufzuschließen und Google bei seinem eigenen Spiel zu schlagen. Das explosive Wachstum von Google liegt zu einem großen Teil an der von Gründergeist und Innovationen geprägten Unternehmenskultur, die von den beiden Gründern von Beginn an kultiviert wurde. Obwohl Google bis 2005 auf mehr als 2.000 Mitarbeiter weltweit angewachsen ist, behaupten die Gründer, dass immer noch die Atmosphäre eines Kleinunternehmens aufrechterhalten werde, weil die Unternehmenskultur die Mitarbeiter – die „Staffer“ oder „Googler“ genannt werden – dazu ansporne, die bestmögliche Software zu erstellen. Larry Page und Sergey Brin schufen die Unternehmenskultur mit einer starken Gründeratmosphäre bei Google auf mehrere Arten. Am Anfang, als die Betriebsfläche noch knapp war und die Betriebskosten niedrig gehalten werden sollten, arbeiteten die Google-Staffer in „High-Density-Clustern“. Drei oder vier Mitarbeiter – von denen jeder mit einem leistungsstarken Linux-Rechner ausgestattet wurde – teilten sich einen Schreibtisch, eine Couch und große Gummibälle, die als Stühle fungierten, und arbeiteten zusammen, um die genutzten Technologien zu verbessern. Sogar als Google in eine geräumigere Umgebung, das „Googleplex“-Hauptquartier, umzog, arbeiteten die Staffer weiter in geteilten Räumlichkeiten. Google konzipierte das Gebäude auch so, dass die Staffer einander ständig begegneten; in der unkonventionellen Lobby, im GoogleCafé, wo alle zusammen essen, in den Erholungseinrichtungen, die alle auf dem neuesten Stand sind, und in den „Snack-Rooms“, in denen man Müsli, Gummi bären, Joghurt, Karotten und natürlich auch Cappuccino bekommt.
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Fortsetzung Es wurden auch soziale Zusammenkünfte für die Mitarbeiter geschaffen, zum Beispiel das offene TGIF-(Thank God it’s Friday)-Treffen und alle zwei Wochen ein Rollerhockey-Spiel, in dem die Staffer dazu ermutigt werden, die Gründer zu schlagen. All diese Bemühungen, um das zu schaffen, was das coolste UnternehmensHauptquartier der Welt sein könnte, entstanden nicht zufällig. Brin und Page wussten, dass die wichtigste Stärke von Google die Fähigkeit sein würde, die besten Softwareentwickler der Welt anzuziehen und sie zu hoher Leistung anzuspornen. Gemeinsame Büros, Lobbys, Cafés etc. bringen die Staffer in engen Kontakt miteinander, so dass sich Kollegialität entwickelt und sie dazu ermutigt werden, ihre neuen Ideen mit ihren Kollegen zu teilen. So soll die Suchtechnologie konstant verbessert und neue Wege für das Wachstum des Unternehmens gefunden werden. Die Freiheit, die Google seinen Staffern beim Verfolgen neuer Ideen lässt, ist ein klares Zeichen für den Wunsch der beiden Gründer, die Mitarbeiter dazu zu ermutigen, innovativ zu sein und über den Tellerrand hinaus nach neuen Ideen zu suchen. Da die Gründer von Google erkannten, dass die Staffer, die wichtige neue Software-Applikationen entwickelten, für ihre Leistungen belohnt werden sollten, erhielten sie Anteile an der Firma, so dass die Staffer letztlich auch Miteigentümer von Google sind. Das Verständnis der Gründer von Google dafür, dass erfolgreiche Innovationen eine starke Unternehmenskultur erfordern, hat sich ausgezahlt. Im August 2004 ging Google an die Börse, und die Aktien waren bei einem Ausgabepreis von 85 US-Dollar am Ende des ersten Handelstages mehr als 100 US-Dollar wert. Im Dezember 2005 betrug der Wert einer Aktie mehr als 440 US-Dollar! Der Anteilswert von Brin und Page stieg dadurch auf mehrere Milliarden und viele der Mitarbeiter sind jetzt Multimillionäre.
Ethik der Gesellschaft
Organisationsethik: Moralische Werte und Annahmen, die angemessenes Verhalten der Mitarbeiter bestimmen
Ethik des Berufsstandes
Individuelle Ethik
Abbildung 7.3: Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Ethik in Organisationen
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7.4 Wie entsteht eine Organisationskultur?
Eine Organisation kann jedoch bewusst und gezielt einige kulturelle Werte fördern, die das Verhalten der Mitglieder bestimmen. Moralische Werte gehören in diese Kategorie. Wie in Kapitel 2 behandelt, versteht man unter organisationeller Ethik die moralischen Werte, Überzeugungen und Regeln, die für einen angemessenen Umgang der Organisationsmitglieder untereinander und mit anderen Unternehmensinteressenten sorgen (siehe X Abbildung 7.3). Beim Erschaffen kultureller Werte müssen die Führungskräfte permanent Entscheidungen darüber treffen, ob eine Sache richtig und angebracht ist. Firmen wie IBM oder Karstadt-Quelle haben Richtlinien entwickelt, Mitarbeiter und das mittlere Management zu informieren, wenn Kündigungen drohen oder Geschäftsschließungen anstehen. Üblicherweise sträuben sich Unternehmen dagegen, dies vorzunehmen, weil sie Feindseligkeit und Apathie bei den Mitarbeitern fürchten. Im Jahr 2001 mussten Ford und Firestone darüber entscheiden, ob sie einen Rückruf des Modells Explorer starten sollten, weil aufgeplatzte Reifen viele Unfälle verursacht hatten und dadurch einige Passagiere verletzt worden waren. Gleichermaßen muss ein Unternehmen entscheiden, ob den Managern erlaubt werden soll, Bestechungsgelder an Regierungsbeamte im Ausland zu zahlen, wo Bestechung ein illegaler, aber doch verbreiteter Weg ist, Geschäfte abzuschließen. Gerade dieses Problem hat der Siemens-Konzern. In solchen Situationen müssen sich Führungskräfte für eine (legale) Vorgehensweise entscheiden, die sowohl die Interessen der Organisation als auch die Interessen der anderen Stakeholder gleichermaßen berücksichtigt.36 Um solche Entscheidungen zu fällen, ziehen die Führungskräfte ethische instrumentelle Werte zurate, die hinter der Unternehmenskultur stehen.37 Diese Werte weisen die richtigen und falschen Wege für Verhaltensentscheidungen, die auf der einen Seite einer Person oder Stakeholdergruppe helfen würden, aber auf der anderen Seite eine andere schädigen würden.38 Ethische Werte und die Regeln und Normen, die sie verkörpern, sind ein untrennbarer Teil der Unternehmenskultur. Sie helfen dabei, Werte zu formen, die Mitgliedern als Entscheidungshilfe in bestimmten Situationen dienen. Eine Hauptverantwortung von Führungskräften liegt darin sicherzustellen, dass Organisationsmitglieder den Landesgesetzen folgen. Manager können in bestimmten Situationen für das Verhalten ihrer Untergebenen zur Rechenschaft gezogen werden. Eine Möglichkeit der Führungskräfte, um die Rechtmäßigkeit des Verhaltens der Organisationsmitglieder sicherzustellen, liegt darin, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die den Mitgliedern ethische instrumentelle Werte „einimpft“, damit diese
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
mit Stakeholdern automatisch in moralischer Manier umgehen. Einige Firmen, wie Johnson & Johnson und Merck, sind für ihre moralische Unternehmenskultur bekannt. Andere verhalten sich gesetzeswidrig, unmoralisch und unethisch. Sie unternehmen keine Anstrengungen, moralische Werte zu etablieren, an denen sich ihre Mitarbeiter orientieren können. Das Management-Team der Firma Beech-Nut, siehe X Beispiel 7.5, stellte die eigenen Interessen über die Gesundheit der Kunden und über gesetzliche Vorgaben. Persönliche und berufliche Ethik (vergleiche Kapitel 2) bestimmen auch darüber, wie sich ein Mensch in einer Organisation verhält. Das heißt, eine Unternehmenskultur steht in engem Zusammenhang mit den Leuten, die in der Position sind, ethische Werte zu schaffen. Wie oben dargestellt wurde, spielt der Gründer einer Organisation eine besonders wichtige Rolle bei der Einführung von ethischen Normen und Werten.
Beispiel 7.5
AUS DER PRAXIS – BEECH-NUT Apfelsaft oder Zuckerwasser
In den frühen 1980er-Jahren war Beech-Nut, ein Produzent von Babynahrung, in finanziellen Schwierigkeiten. Es versuchte mit Produkten von Gerber, dem Marktführer, mitzuhalten. Bedroht vom Bankrott, wenn die Kosten nicht gesenkt werden könnten, traf Beech-Nut eine Vereinbarung mit einem billigen Anbieter für Apfelsaftkonzentrat. Die Vereinbarung sollte der Firma über 250.000 US-Dollar jährlich einsparen und das in einer Zeit, in der jeder Dollar zählte. Aber bald machte sich ein Mitarbeiter aus der Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E-Abteilung) um die Qualität des Konzentrats Sorgen. Er glaubte, dass das Produkt nicht nur aus Äpfeln hergestellt wurde, sondern dass es zudem aus großen Anteilen von Maissirup, Rohrzucker und Apfelsäure bestand. Er informierte das Topmanagement; dieses war jedoch von dem Gedanken besessen, Kosten zu sparen. Daher entschied es sich, die Information zu ignorieren. Die Firma produzierte und verkaufte das Produkt weiterhin als puren Apfelsaft. Schließlich konfrontierten Ermittlungsbeamte der US-Lebensmittel-und-Medikamenten-Behörde (FDA), die einem anderen Hinweis nachgegangen waren, Beech-Nut mit Beweisen, dass das Konzentrat verfälscht war. Das Topmanagement leugnete dies und brachte schnell den restlichen Apfelsaft auf den Markt, bevor die Lagerbestände beschlagnahmt werden konnten.
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7.4 Wie entsteht eine Organisationskultur?
Fortsetzung Der Mitarbeiter aus der F&E-Abteilung, der die Qualität zuvor in Frage gestellt hatte, hatte bei Beech-Nut gekündigt und ließ nun seinen ehemaligen Arbeitgeber auffliegen. Er erzählte der FDA, dass Beech-Nuts Vorstand über das Problem mit dem Konzentrat informiert war, sich jedoch lieber für die Maximierung des Gewinns entschieden hatte als dafür, die Verbraucher über die Zusätze zu informieren. 1987 wurde die Firma schuldig gesprochen, absichtlich gepanschten Apfelsaft verkauft zu haben. Sie wurde zur Zahlung einer Summe in Höhe von 2 Millionen US-Dollar verurteilt. Die Mitglieder des Vorstands wurden ebenfalls für schuldig befunden und zu Gefängnisstrafen verurteilt. Allerdings wurde die Strafe am Ende wegen eines Verfahrensfehlers doch umgestoßen. Das Vertrauen der Konsumenten in Beech-Nut-Produkte war jedoch gebrochen, der Wert der Beech-Nut-Aktie brach ein. Die Firma wurde an Ralston Purina verkauft und vollkommen reorganisiert; das neue Management setzte auf strenge ethische Werte, um eine neue Unternehmenskultur in der Organisation zu etablieren.39
7.4.3 Verfügungsrechte Die Werte einer Organisationskultur spiegeln die Moralvorstellungen von einzelnen Persönlichkeiten in der Organisation, von beruflichen Gruppen und von der sie umgebenden Gesellschaft wider. Die Werte einer Organisationskultur rühren aber auch daher, wie die Organisation Verfügungsrechte verteilt. Verfügungsrechte, teilweise synonym zu Eigentumsrechten, bezeichnen die Rechte und Verantwortlichkeiten einer jeden innerbetrieblichen Stakeholdergruppe. Sie unterstützen die Entwicklung von verschiedenen Normen, Werten und Einstellungen gegenüber der Organisation. X Tabelle 7.3 zeigt einige der Verfügungsrechte auf, die typischerweise Führungskräften und der Belegschaft erteilt werden.
Verfügungsrechte Rechte über die Verfügung und Nutzung von Unternehmensressourcen, die Unternehmen ihren Mitarbeitern zuerkennen.40
Gesellschafter haben die größten Verfügungsrechte aller Stakeholdergruppen, da ihnen die Ressourcen des Unternehmens gehören und ihnen somit ein Anteil am Gewinn des Unternehmens zusteht. Auch Vorstandsmitglieder genießen meist umfangreiche Verfügungsrechte, weil sie einen großen Anteil an Unternehmensressourcen in Form von hohen Gehältern, Aktienbezugsrechten oder großzügigen Abfindungen erhalten, die ihnen zum Beispiel im Fall einer Kündigung oder Firmenübernahme zustehen. Die Rechte des Vorstands auf Nutzung der Unternehmensressourcen spiegeln sich in der Befugnis wider, Entscheidungen zu fällen und die Unternehmensressourcen zu kontrollieren. Manager bekommen üblicherweise umfassende Rechte. Wenn sie keinen Anteil am vom Unternehmen erzeugten Wert erhalten, wird ihnen höchstwahrscheinlich die Motivation fehlen, hart für die Firma zu arbeiten.
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Auch die Mitarbeiter können umfangreiche Verfügungsrechte erhalten, zum Beispiel in Form einer Garantie auf lebenslange Beschäftigung, einer Berücksichtigung für Belegschaftsaktienbesitz (Employee Stock Ownership Plan, ESOP) oder mittels Gewinnbeteiligungssystems. Jedoch bekommen die meisten Arbeitskräfte keine solchen Rechte. Den wenigsten wird eine Beschäftigung auf Lebenszeit garantiert. Auch erhalten sie selten Belegschaftsaktien. Eher wird ihnen eine längerfristige Beschäftigung zugesichert. Oft erhalten sie auch Bonusleistungen. Oftmals setzen sich die Verfügungsrechte einfach nur aus der Entlohnung, den Gesundheits- und Pensionsleistungen zusammen. Die Rechte der Mitarbeiter auf Nutzung der Unternehmensressourcen spiegeln sich in ihren Verantwortlichkeiten und dem Maß der Kontrolle über die eigenen Tätigkeiten wider. Die Verteilung der Verfügungsrechte übt einen unmittelbaren Effekt auf die instrumentellen Werte aus, die das Verhalten der Mitarbeiter formen und ihre Motivation beeinflussen.41 Versuche, den Nutzen für die Mitarbeiter zu begrenzen und ihre Rechte auf Erhalt und Nutzung der Unternehmensressourcen einzuschränken, enden oftmals in großer Feindseligkeit und Fluktuation. Allerdings können die Errichtung eines unternehmensweiten Belegschaftsaktiensystems (so wie bei Google) und die Steigerung der Kreativität und des Unternehmertums der Mitarbeiter Bindung und Loyalität der Mitarbeiter verstärken. Als Beispiele gelten hier die Firmen Southwest Airlines, Microsoft und Wal-Mart. Verfügungsrechtssysteme können sogar die Entwicklung der Unternehmenskultur lenken, da sie die Erwartungen der Menschen beeinflussen. Die faktische Macht der Verfügungsrechte über die Erwartungen der Menschen wird zum Beispiel in einem Vorkommnis bei Apple offenbar. In den ersten zehn Jahren des Geschäftsbetriebs gab es niemals Entlassungen bei Apple. Das führte dazu, dass Mitarbeiter die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes für selbstverständlich hielten. Und obwohl kein einziges Schriftstück eine Arbeitsplatzgarantie versprach, glaubten die Mitarbeiter daran, dass sie wertgeschätzt und Verfügungsrechte über ihre Arbeitsplätze besitzen würden. Stellen Sie sich vor, was geschah, als die Firma Apple im Jahr 1991 die ersten Entlassungen verkündete und mehrere tausend Mitarbeiter mittlerer und niedriger Ebenen freisetzte, um Kosten zu senken! Die Mitarbeiter waren entsetzt. Das war nicht die Art und Weise, in der Mitarbeiter bei Apple behandelt wurden. Sie demonstrierten mehrere Wochen vor dem Apple-Hauptgeschäftssitz. Welchen Effekt hatte die Personalfreisetzung auf Apples Unternehmenskultur? Sie schmälerte das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen und unterminierte die Werte, die Mitarbeiter dazu motiviert hatten, weit über ihre Aufgabenbereiche hinaus Leistungen zu erbringen. Bei Apple wurde aus Mitarbeiterloyalität Feindseligkeit.
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7.4 Wie entsteht eine Organisationskultur?
Tabelle 7.3 Allgemeine Rechte von Führungskräften und Mitarbeitern Rechte der Führungskraft
Rechte der Mitarbeiter
Goldener Fallschirm
Bekanntgabe von Entlassungen
Aktienoptionen
Abfindungszahlungen
Hohe Gehälter
Anstellung auf Lebenszeit
Kontrolle organisationaler Ressourcen
Festanstellung
Entscheidungsspielraum
Rente und Sachzuwendungen Belegschaftsaktien Partizipation in Entscheidungsprozessen
Lucent, WorldCom, Kodak, Unilever, Telekom und andere große Unternehmen, die kürzlich eine große Anzahl von Mitarbeitern entlassen haben, sind nun in der sonderbaren Situation, ein stärkeres Engagement von den verbleibenden Mitarbeitern zu benötigen, um wieder erfolgreich zu werden. Können diese Unternehmen dieses Engagement ernsthaft erwarten? Wie können sie es erreichen? Sie könnten den verbleibenden Mitarbeitern etwa Verfügungsrechte gewähren, welche die Verbundenheit mit dem Unternehmen wiederherstellen würden. Diese Aufgabe gehört zum Verantwortungsbereich des Vorstands.
Spitzenmanager und Verfügungsrechte Obere Führungskräfte – sogenannte Spitzenmanager oder Topmanager – sind in der glücklichen Lage, die Konditionen ihres Arbeitverhältnisses, wie zum Beispiel ihr Gehalt, Bonusleistungen und Pensionsleistungen, mitbestimmen zu können. Spitzenmanager legen auch den Umfang der Verfügungsrechte der anderen Mitarbeiter fest. Sie haben daher auch in dieser Hinsicht großen Einfluss darauf, was für eine Unternehmenskultur sich in der Organisation durchsetzen wird. Auch die Kernkompetenzen der Unternehmen Apple und Microsoft hängen zum Beispiel von den Fähigkeiten und Fertigkeiten ihres Personals ab. Um eine starke Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erzielen, belohnen diese Firmen ihre exzellenten Programmierer und Funktionsexperten mit der Gewährung umfangreicher Verfügungsrechte. Bei Apple gibt es eine Mitarbeiterposition, die „Apple Fellow“ genannt wird. Sie erlaubt den Spitzenprogrammierern, im Unternehmen an jedem Projekt ihrer Wahl arbeiten zu können oder ein neues Projekt, das sie als vielversprechend einschätzen, ins Leben zu rufen. Sowohl Apple als auch Microsoft belohnen wichtige
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Mitarbeiter mit großzügigen Aktienoptionen. Tausende Mitarbeiter, die im Zeitraum der 70er- und 80er-Jahre bei Microsoft eingestellt wurden, sind aufgrund dieser Aktienoptionen zu Multimillionären geworden. Es ist leicht vorstellbar, wie verbunden diese Mitarbeiter ihren Unternehmen sind. Microsoft-Firmengründer Bill Gates verteilte nicht etwa aus Großzügigkeit Aktienoptionen an die Mitarbeiter, sondern zur Förderung der Zielwerte wie Exzellenz und Innovation sowie instrumenteller Werte wie Kreativität und harte Arbeit. Außerdem sollte dadurch verhindert werden, dass die besten Mitarbeiter Microsoft verlassen würden, um ihre eigenen Unternehmen zu gründen (die höchstwahrscheinlich zur Konkurrenz von Microsoft werden würden) oder aber direkt zu einem Konkurrenzunternehmen zu wechseln. Dabei stellt sich die Frage, ob man eine Kultur schafft, welche die Mitarbeiter an das Unternehmen bindet und zu Höchstleistungen motiviert, wenn mehr Verfügungsrechte an die Mitarbeiter etwa im Produktionsbereich und an das Führungspersonal vergeben werden. Die Einführung eines Belegschaftsaktiensystems bei Bimba Manufacturing (siehe X Beispiel 7.6) hatte starke Effekte auf das Mitarbeiterverhalten und die Unternehmenskultur. Das Bimba-Beispiel zeigt, dass sich mit der Veränderung des Verfügungsrechtssystems durch die angepassten instrumentellen Werte, welche die Mitarbeiter motivieren und leiten, auch die Unternehmenskultur wandelt. Bei Bimba ist nun die Notwendigkeit der gründlichen Überwachung und der steifen formellen Regeln und Prozeduren zwecks Verhaltenskontrolle nicht mehr gegeben. Stattdessen wird die Koordination von Teams aus Mitarbeitern gewährleistet, welche die Zusammenarbeit wertschätzen und von der Aussicht motiviert sind, durch das neue Arbeitssystem am erschaffenen Wert des Unternehmens beteiligt zu werden.
Können auch zu viele Verfügungsrechte gewährt werden? Das Bimba-Beispiel suggeriert, dass das Verhalten von Mitarbeitern und deren Arbeitsleistung zumindest teilweise aus den ihnen eingeräumten Verfügungsrechten resultiert. Manchmal allerdings werden Mitarbeitern auch zu viele Verfügungsrechte eingeräumt, was im Lauf der Zeit zu einer Schädigung des Unternehmens führen kann. IBM hatte mit den Jahren eine sehr konservative Kultur etabliert, die Mitarbeitern großzügige Verfügungsrechte gewährte, wie zum Beispiel die vorbehaltlose Zusicherung einer lebenslangen Anstellung. Laut IBM-Hauptgeschäftsführer Lou Gerstner waren die Mitarbeiter dadurch eher vorsichtiger geworden und lehnten Veränderungen ab. Gerstner behauptete, dass IBM die eigenen Mitarbeiter so gut behütete, dass sie
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7.4 Wie entsteht eine Organisationskultur?
keine Motivation mehr hätten, etwas zu leisten, Risiken in Kauf zu nehmen oder widerspenstig zu werden. Er unterstellte, dass die Verfügungsrechte der Mitarbeiter zu stark waren.
Beispiel 7.6
AUS DER PRAXIS – BIMBA Änderung des Eigentumsrechtssystems
Die Bimba-Produktionsgesellschaft mit dem Firmensitz in Monee, Illinois, produziert Zylinder aus Aluminium. Ihr Eigentümer, Charles Bimba, hatte entschieden, sein Unternehmen durch Belegschaftsaktien an seine Beschäftigten zu verkaufen. Er behielt selbst 10 Prozent der Aktien, die anderen 90 Prozent wurden an die Beschäftigten des Unternehmens verkauft. Ein Anteil der Finanzmittel kam aus dem bereits bestehenden Gewinnbeteiligungssystem, der Rest wurde von der Bank geliehen. Seit der Einführung des ESOP erfuhr das Unternehmen drastische Veränderungen und die Orientierung der Belegschaft zur Organisation veränderte sich völlig. Vorher hatte das Unternehmen zwei Gruppen von Beschäftigten: Manager, die Regeln aufstellten, und Arbeiter, die diese Regeln ausführten. Arbeiter machten selten Vorschläge und befolgten hauptsächlich die Anweisungen. Nun wurden cross-funktionale Teams, die aus Managern und Arbeitern zusammengesetzt wurden, etabliert, die sich regelmäßig trafen, um Probleme zu besprechen und neue Wege zur Qualitätsverbesserung zu finden. Diese Teams trafen sich auch regelmäßig mit Kunden, um deren Bedürfnisse besser zu erfüllen. Aufgrund der Anreize des ESOP entwickelten Manager und Arbeiter neue Arbeitsbeziehungen, die auf einer Teamarbeit basierten, um Spitzenleistungen und eine hohe Qualität zu erreichen. Jedes Team stellte die eigenen Mitglieder ein und verbrachte viel Zeit mit der Einführung neuer Angestellter in die neue Organisationskultur. Die neue kooperative Stimmung im Betrieb zwang die Manager, ihre Rollen neu zu lernen. Jetzt hörten sie den Arbeitern zu und fungierten eher als Berater denn als Vorgesetzte. Bislang hat sich die Änderung der Eigentumsrechtssystems des Unternehmens ausgezahlt. Der Absatz stieg um 70 Prozent und die Belegschaft um 59 Prozent. Bimba expandierte und eröffnete eine Fabrik in England. Darüber hinaus bezahlten die Arbeiter über 60 Prozent des Kredits, den sie für die Finanzierung der Belegschaftsaktien aufgenommen hatten, zurück. Der ESOP hat die Unternehmenskultur von Bimba und das Engagement der Belegschaft völlig verändert. In den Worten eines Arbeiters hat er „zu starken Veränderungen der Art und Weise, wie wir unsere Arbeit wahrnehmen, geführt“.42
Es ist leicht zu verstehen, warum es bei Verfügungsrechten auch ein Zuviel des Guten gibt. In Kapitel 5 wurde besprochen, wie Menschen in Bürokratien zu dem Glauben kommen, dass sie ihre Positionen und
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
damit verbundene Rechte regelrecht besitzen. Wenn das der Fall ist, versuchen sie mit aller Macht, ihre Rechte zu sichern, und widersetzen sich allen, die versuchen, in ihre Rechte einzugreifen. Als Resultat gibt es Streitigkeiten, interne Machtkämpfe sowie den Verlust an Flexibilität und Innovation. Meist verliert die Organisation dann ihre Mission aus den Augen, weil ihre Mitglieder mit ihren eigenen und nicht den Interessen der Organisation beschäftigt sind. Deshalb müssen Verfügungsrechte auf Basis von Arbeitsleistungen selektiv vergeben werden. Aufgabe der Führungskräfte ist es daher, kontinuierlich diese Herausforderung anzugehen und Lösungsmöglichkeiten zu evaluieren. Gerstner von IBM leitete Schritte ein, um das Verfügungsrechtssystem zu verändern und eine energischere Kultur zu etablieren, indem mehr Prämien für gute Leistungen vergeben wurden und eine Garantie auf lebenslange Beschäftigung der Mitarbeiter ausgeschlossen wurde. Um eine ganz bestimmte Unternehmenskultur zu erschaffen, muss ein Unternehmen also auch ein entsprechendes Verfügungsrechtssystem einsetzen. Zu einem gewissen Anteil spiegelt die Unternehmenskultur die Werte wider, die sich aus dem unternehmenseigenen Verfügungsrechtssystems herausbilden.
7.4.4 Organisationsstruktur In den vorausgehenden Abschnitten wurde gezeigt, wie Werte bei der Koordination und Motivation der Mitarbeiter helfen und wie sie auf Stakeholder zurückzuführen und durch Verfügungsrechte beeinflussbar sind. Die Organisationsstruktur ist die vierte Quelle kultureller Werte. Wie in Kapitel 1 definiert, betrifft die Organisationsstruktur das formelle System der Zusammenhänge aus Aufgaben und Weisungsbefugnissen, das ein Unternehmen einsetzt, um die Unternehmensabläufe zu koordinieren. Da verschiedene Organisationsstrukturen zu unterschiedlichen Kulturen führen, muss die Unternehmensführung eine ganz bestimmte Organisationsstruktur konstruieren, um auch eine entsprechende Kultur zu erschaffen. Mechanistische und organische Strukturen rufen zum Beispiel vollkommen unterschiedliche Zusammenstellungen von kulturellen Werten hervor. Die Werte, Regeln und Normen einer mechanistischen Struktur unterscheiden sich stark von denen einer organischen Struktur. In Kapitel 4 wurden mechanistische Strukturen als steile, stark zentralisierte und standardisierte Strukturen beschrieben. Organische Strukturen sind eher flache, dezentralisierte Strukturen, die auf gegenseitige Abstimmung setzen. In steilen und zentralisierten Strukturen haben die Mitarbeiter relativ geringe persönliche Selbstständigkeit. Erwünschte Verhaltensweisen sind Vorsicht, Gehorsam gegenüber den Vorgesetzten und die Berücksichtigung der Traditionen. Folglich fördert eine mecha-
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7.4 Wie entsteht eine Organisationskultur?
nistische Struktur die Herausbildung einer Kultur, in der Stabilität und Vorhersagbarkeit erwünscht sind. In eher flachen und dezentralen Strukturen haben die Menschen größere Freiheiten, ihre eigenen Aufgabenbereiche auszuwählen und zu kontrollieren. Bevorzugte Eigenschaften in der organischen Struktur sind Kreativität, Mut und Risikofreude. Diese organische Struktur wird demnach eher eine von Innovation und Flexibilität geprägte Unternehmenskultur hervorrufen. Eine Organisationsstruktur kann kulturelle Werte begünstigen, die Integration und Koordination fördern. Aus gleichbleibenden Aufgaben und Rollenbeziehungen bilden sich gemeinsame Normen und Regeln heraus, die dazu beitragen, Kommunikationsprobleme zu reduzieren, Informationsverzerrungen zu verhindern und den Informationsfluss zu beschleunigen. Darüber hinaus können Normen, Werte und die gebräuchliche Unternehmenssprache die Arbeitsleistungen der Teams und Arbeitsgruppen verbessern. Für unterschiedliche Funktionsbereiche ist es relativ leicht, Informationen weiterzugeben und sich gegenseitig zu vertrauen, wenn sie durch ähnliche kulturelle Werte verbunden sind. Ein Grund, warum die Produktentwicklungszeit kurz und die Organisation flexibel in Produktteamzusammensetzungen und Matrixstrukturen ist, liegt in dem Vertrauen, basierend auf persönlichem Kontakt, zwischen den Funktionsexperten der jeweiligen Arbeitsgruppen. Dadurch ist es diesen Teams möglich, schnell gemeinsame Werte und Problemlösungen zu entwickeln. Ob ein Unternehmen zentral oder dezentral gesteuert wird, beeinflusst ebenfalls die Herausbildung unterschiedlicher Unternehmenskulturen. Bei dezentralisierter Weisungsbefugnis kann eine Organisation Werte etablieren, die Kreativität und Innovativität belohnen. Die Gründer des Unternehmens Hewlett-Packard haben die „Hewlett-Packard-Art“ eingeführt. Dies ist eine Unternehmensphilosophie, die den Mitarbeitern Zugang zu Betriebsausstattungen und Ressourcen gewährt, damit sie kreativ arbeiten und ihre eigene Forschung außerhalb ihrer eigentlichen Arbeitsverpflichtung ungezwungen durchführen können. Zwanglos werden auch die Mitarbeiter bei 3M dazu ermutigt, 15 Prozent ihrer Arbeitszeit für die Arbeit an persönlichen Projekten zu verwenden. In beiden Unternehmen ruft die Organisationsstruktur kulturelle Werte hervor, die den Mitgliedern zu verstehen geben, dass es erwünscht ist, innovativ zu sein und Aufgaben auf ihre eigene Art und Weise zu erledigen, solange ihr Handeln im Einklang mit dem Unternehmen steht. Andererseits ist es in einigen Unternehmen jedoch wichtig, dass Mitarbeiter Entscheidungen nicht auf eigene Faust fällen und ihre Aktivitäten von den Vorgesetzten genau überprüft werden. In solchen Fällen kann eine Zentralisation dazu dienen, kulturelle Werte zu schaffen, die Gehorsam und Rechenschaftspflichten unterstützen. In Atomkraftwerken werden Werte, die Stabilität, Vorhersagbarkeit und Gehorsam gegenüber
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Vorgesetzten verstärken, ganz bewusst gefördert, um Katastrophen zu verhindern.43 Mit Hilfe von Werten und Normen wird Mitarbeitern die Notwendigkeit beigebracht, sich aufrichtig und widerspruchsfrei zu verhalten. Sie lernen, dass die Weitergabe von Informationen, besonders über Fehler und Störungen, die einzig akzeptable Verhaltensweise ist.44 Zusammenfassend betrachtet beeinflusst die Organisationsstruktur die kulturellen Werte, welche die Organisationsmitglieder in der Ausführung ihrer Aufgaben lenken. Die Kultur verbessert wiederum die Organisationsstruktur bei der Koordination der Unternehmensressourcen. Eine Ursache für Wettbewerbsvorteile von Unternehmen liegt in der Fähigkeit, die Unternehmensstruktur und -kultur zu balancieren. Dies führt zu einer Kernkompetenz, die andere Organisationen nur schwer imitieren können. Wenn es Unternehmen allerdings nicht gelingt, eine Übereinstimmung zu erzielen, oder wenn strukturelle Veränderungen einen Wandel der kulturellen Werte verursachen, werden Probleme auftreten.
7.5
Kann die Organisationskultur gesteuert werden?
Führungskräfte, die an der Balance zwischen Organisationskultur und deren Effektivität interessiert sind, müssen sich alle vier die Kultur bestimmenden Faktoren genau ansehen: die Eigenschaften der Organisationsmitglieder (besonders die des Gründers und der Geschäftsführung), die Ethik der Organisation, das System der Verfügungsrechte und die Organisationsstruktur. Die Veränderung der Kultur – der Kulturwandel – ist kompliziert, weil die Faktoren sich gegenseitig beeinflussen. Meist sind wesentliche Veränderungen erforderlich, um die Werte zu ändern.45 Damit eine Organisationskultur transformiert werden kann, muss die Struktur restrukturiert und müssen die Verfügungsrechte korrigiert werden, die dazu dienen, die Mitarbeiter zu belohnen und zu motivieren. Weiterhin bedarf es neuer und anderer Mitarbeiter, insbesondere Führungskräften und somit Entlassungen und Neueinstellungen. Unter Bezugnahme der Schwierigkeiten bei der Steuerung der Unternehmenskultur soll nun aufgezeigt werden, wie sich die Unternehmenskultur der Firma Microsoft aus dem Zusammenspiel der vier Faktoren herausgebildet hat. Wie bereits diskutiert, bildeten Bill Gates’ persönliche Werte den Kern der Unternehmenskultur bei Microsoft. Mit dem anfänglichen Erfolg von MSDOS und Microsoft Word war Microsoft für die besten Softwareentwickler der Welt attraktiv. Daher war Gates in der Position, unter den Bewerbern die Leute auswählen zu können, die an seine Werte glaubten und die auf dem Niveau Leistungen erbringen konnten, welches er und seine Manager
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7.5 Kann die Organisationskultur gesteuert werden?
voraussetzten. Im Lauf der Zeit bildeten sich durch die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Initiative (um die instrumentellen Werte Kreativität und Risikofreude zu fördern) und nach Teamarbeit (um die Zusammenarbeit zu begünstigen) Normen heraus. Microsoft baute einen campusähnlichen Komplex als Firmenhauptsitz, um dadurch die Bildung einer zwanglosen Atmosphäre zu unterstützen, in der die Menschen enge Arbeitsbeziehungen aufbauen konnten. Gates schuf für Microsoft eine organische Struktur und hielt sie so flach und dezentralisiert wie möglich. Es wurden kleine Teams einsetzt, um den Arbeitsbetrieb zu koordinieren. Dieser Aufbau fördert Kreativität und Risikofreude. Ebenso kam eine Produktteam-Struktur zum Einsatz, um eine positive Gruppenatmosphäre und den Teamgeist zu fördern. Weiterhin etablierte Gates eine Unternehmenskultur, die Mitarbeiter für Kreativität und erfolgreich eingegangene Risiken mit der Vergabe von umfangreichen Verfügungsrechten belohnte. Viele der wichtigsten Mitarbeiter erhielten auf Unternehmensleistung basierende Aktienoptionen. Alle Mitarbeiter konnten Prämien bekommen. Nicht zuletzt bot Microsoft großzügige Renten- und Versicherungsleistungen und entließ niemals Mitarbeiter. Das Unternehmen hat also in der Vergangenheit immer eine hohe Moral gegenüber seinen Mitarbeitern bewiesen. Die Mitarbeiter von Microsoft, die Struktur des Unternehmens, dessen Verfügungsrechte und Moral passen gut zusammen und bilden gemeinsam die Microsoft-Kultur. Im Vergleich der Unternehmenskulturen hatte IBM eine konservative Kultur. Dies musste der ehemalige Geschäftsführer Louis Gerstner ändern, um das angeschlagene Unternehmen zu retten. Die Kultur basierte erstens auf den Verfügungsrechten der Mitarbeiter, welche nicht an Leistungen gebunden waren, sondern lebenslange Beschäftigung im Unternehmen garantierten. Zweitens basierte sie auf stark zentralisierten Strukturen, die Gehorsam und Konformismus förderten. Die Menschen, die sich von dieser Kultur angezogen fühlten und bei dem Unternehmen blieben, arbeiteten gerne in einem gleich bleibenden Umfeld, wo sie ihren Platz kannten. Sie akzeptierten den Status quo und es machte ihnen nichts aus, dass die Kultur sie in ihren Möglichkeiten, kreativ und innovativ zu sein, einschränkte. Obwohl die Faktoren der IBM-Kultur gut zusammenpassten, war diese Kultur dem Unternehmen nicht sehr zuträglich. Seine kulturellen Werte betonten Beständigkeit und erschwerten es damit dem Unternehmen, mit sich ändernden Bedingungen, wie Technologieänderungen oder veränderten Kundenbedürfnissen, umzugehen. Kann ein Unternehmen eine kreative und unternehmerische Kultur aufrechterhalten, wenn es wächst? Wirtschaftswissenschaftler fragen sich, ob es Gates gelungen ist, Microsofts dynamische und lockere Kultur mit dem Wachstum des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Sie glauben, dass Gates viele Möglichkeiten ungenutzt ließ, die andere Unternehmen wie
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AUFBAU UND LENKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
Google und SAP ergriffen haben. Gates argumentierte seinerseits, dass Microsofts Strategie, auf kleine Produktentwicklungsteams zu setzen und von jeder Geschäftseinheit, die über 200 Mitarbeiter zählt, separate Produktteams auszugliedern, es ermöglichte, die Unternehmenswerte zu bewahren und die Entstehung von Trägheit und Selbstgefälligkeit zu verhindern. Ähnliches macht auch Nokia. Hier werden Mitarbeiter zu freiem Arbeiten angehalten und bekommen viele Verfügungsrechte bei der Produktentwicklung. Immer wieder ist es die Aufgabe der Führungskräfte, eine Unternehmenskultur davor zu bewahren, sich in eine Richtung zu verändern, welche die Effektivität des sich im Wachstum befindenden Unternehmens mindert. Dazu müssen die Führungskräfte eine Struktur schaffen, welche die Kontrollprobleme minimieren kann, die mit zunehmender Größe und Unübersichtlichkeit auftauchen.46 IBM wird zum Beispiel kontinuierlich in neue autonome Geschäftseinheiten umstrukturiert, damit die Mitarbeiter sich weiterhin auf ihre aktuellen Problemstellungen konzentrieren. Dadurch wird jedem Geschäftsbereich die Möglichkeit geboten, eine neue Kultur zu entwickeln, die Werte wie Kundenorientierung und Erstklassigkeit unterstützt. IBM strukturierte ebenso das System der Verfügungsrechte um, mit dem Ziel, die kulturellen Werte zu verändern, die das Mitarbeiterverhalten lenken. Nun bestimmen Leistungen und nicht das Dienstalter der Mitarbeiter die Vergabe von Verfügungsrechten. Darüber hinaus arbeitet IBM mit einem Firmenhauptsitz im Campusstil, um dadurch seine Mitarbeiter zu ermutigen, eine flexible teambezogene und abteilungsübergreifende Perspektive einzunehmen. Indem das Fundament der alten Unternehmenskultur erneuert wurde, können die Manager nun eine neue, energischere Kultur aufbauen, was in einem globalen und vom Wettbewerb geprägten Umfeld entscheidend ist.
7.6
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Kurzformeln für die Praxis: Gestaltung der Unternehmenskultur
1.
Versuchen Sie, den Ursprung der Werte und Normen Ihrer Organisation zu identifizieren. Analysieren Sie die jeweiligen Effekte der Menschen, Ethik, Verfügungsrechte und Struktur auf die Unternehmenskultur.
2.
Verwenden Sie diese Analyse, um einen Aktionsplan dafür zu entwerfen, die Unternehmenskultur umzugestalten, damit die Effektivität des Unternehmens gesteigert werden kann.
7.7 Gesellschaftliche Verantwortung
3.
Stellen Sie sicher, dass der Aktionsplan alle vier Faktoren berücksichtigt, da sie sich gegenseitig beeinflussen. Einen Faktor allein zu ändern wird nicht ausreichen, um die Unternehmenskultur zu verändern.
4.
Ernennen Sie die Entwicklung von ethischen Unternehmenswerten zu einer Aufgabe mit hoher Priorität.
7.7
Gesellschaftliche Verantwortung
Als eine bedeutende Konsequenz aus den Werten und Normen einer Kultur ist die Einstellung der Organisation zu gesellschaftlicher Verantwortung anzusehen. Der Ausdruck „gesellschaftliche Verantwortung“ bezieht sich auf den Auftrag oder die Verpflichtung der Manager, Entscheidungen zu fällen, die das Wohlergehen der Stakeholder und der Gesellschaft insgesamt fördern, schützen, verbessern und voranbringen. Viele Arten von Entscheidungen signalisieren die Bedeutung von gesellschaftlicher Verantwortung für ein Unternehmen (siehe X Tabelle 7.4).
Tabelle 7.4 Formen sozialverantwortlichen Verhaltens Führungskräfte handeln dann sozial verantwortlich und zeigen Stakeholdern ihre Unterstützung, wenn sie: - Entlassenen Arbeitskräften Abfindungen zahlen, damit diese über die Runden kommen, bis sie eine neue Arbeitsstelle gefunden haben. - Arbeitnehmern Möglichkeiten zur Entfaltung ihres Könnens und zusätzliche Ausbildung bieten, damit sie weiterhin produktiv bleiben und nicht aufgrund neuer Technologien überflüssig werden. - Mitarbeitern eine Auszeit geben, wenn sie sie brauchen, und ihnen Kranken- und Rentenversicherungsvorteile gewährleisten. - Wohltätigkeitsorganisationen oder verschiedene lokale Aktivitäten in Städten unterstützen, in denen sie ansässig sind. (Target und Levi Strauss spenden 5 Prozent ihrer Profite, um Schulen, Wohltätigkeitsorganisationen, Kunst oder andere sinnvolle Anliegen zu unterstützen.) - Eine Fabrik weiterbetreiben, deren Schließung verheerende Wirkung auf die lokale Gemeinschaft hätte. - Arbeitsplätze im Heimatland belassen und diese nicht in andere Länder ausgliedern. - Geld spenden, um eine neue Fabrik zu bauen, die nicht die Umwelt verschmutzt. - Nicht in Länder investieren, in denen die Menschenrechte missachtet werden. - Armen Ländern helfen, eine ökonomische Basis zu schaffen und ihren Lebensstandard zu verbessern.
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7.7.1 Ansätze für gesellschaftliche Verantwortung Die Intensität des Verpflichtungsgefühls eines Unternehmens für soziale Verantwortung reicht von niedrig bis hoch (siehe X Abbildung 7.447). Am unteren Ende dieser Spanne steht ein Obstruktionsansatz (Vermeidungsansatz). Obstruktionsansatz Vermeidet die Übernahme von sozialer Verantwortung von Organisationen.
Obstruierende Manager entscheiden sich dafür, sich nicht sozial verantwortlich zu verhalten. Stattdessen legen im negativsten Fall Organisationen ein unmoralisches, illegales Verhalten an den Tag und unternehmen alles in ihrer Macht Stehende, um zu verhindern, dass Stakeholder des Unternehmens und die Öffentlichkeit im Allgemeinen davon erfahren. Führungskräfte des Unternehmens Mainsville wählten diesen Ansatz, als es noch keinen Beweis dafür gab, dass Asbest Lungenschäden herbeiführt. Die Manager der Firma Beech-Nut, die den Beweis für die Verdünnung ihres Apfelsaftes durch Maissirup verstecken wollten, entschieden sich ebenfalls für diese Vorgehensweise. Die Führungspersonen all dieser Unternehmen haben den Obstruktionsansatz für sich ausgewählt. Das Ergebnis war nicht allein ein Verlust an Reputation, sondern auch verheerend für die Organisation selbst und für alle involvierten Stakeholder.
Widerstand
Defensiv
Anpassung
Proaktiv
Niedrig
Hoch Soziale Verantwortung
Abbildung 7.4: Ansatzpunkte von sozialer Verantwortung (Social Responsibility) Defensiver Ansatz Zeigt eine Verpflichtung in Bezug auf ethisches Verhalten.
Ein defensiver Ansatz zeigt eine Verpflichtung in Bezug auf ethisches Verhalten. Defensive Manager befolgen das Gesetz und halten sich streng an die rechtlichen Anforderungen. Jedoch haben sie kein Bestreben, über die Gesetzesvorschriften hinaus gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Manager, die diesen Ansatz wählen, sind sehr darum bemüht, sicherzustellen, dass sich ihre Mitarbeiter rechtmäßig verhalten und anderen keinen Schaden zufügen. Aber wenn es um ethische Fragestellungen geht, stehen für sie die Interessen und Forderungen der Anteilseigner an oberster Stelle, auch wenn dies zu Lasten der anderen Stakeholder geht. Das Wesen einer kapitalistischen Gesellschaft, in der die Hauptverantwortung der Manager gegenüber den Unternehmenseignern besteht, fördert vielleicht diesen defensiven Ansatz. Manche Ökonomen glauben, dass Manager in einer kapitalistischen Gesellschaft immer zuerst die Interessen der Aktionäre berücksichtigt sollten. Und falls diese Forde-
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rungen für die anderen Menschen der Gesellschaft nicht akzeptabel sind und als unmoralisch angesehen werden, dann müssen Gesetze verabschiedet und Regeln aufgestellt werden, welche die Entscheidungen der Manager steuern.48 Aus der Perspektive des defensiven Ansatzes liegt es nicht im Verantwortungsbereich der Führungskräfte, sozial verträgliche Entscheidungen zu treffen. Es ist vielmehr ihre Aufgabe, die Regeln zu befolgen, die rechtsgültig aufgestellt wurden. Folglich haben defensive Führungspersonen wenig aktives Interesse an der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. Ein billigender Ansatz steht für die Bereitschaft einer Organisation, gesellschaftlich verantwortlich zu handeln und sich anzupassen. Die Manager stimmen mit der Ansicht überein, dass sich die Mitarbeiter rechtmäßig und ethisch verhalten müssen und versuchen sollten, die Forderungen der verschiedenen Interessengruppen gegeneinander abzuwiegen, so dass die Ansprüche der Aktionäre im Verhältnis zu denen der anderen Stakeholder gesehen werden. Manager, die sich für diesen Ansatz entscheiden, möchten im Interesse der Gesellschaft vernünftige Entscheidungen treffen.
Billigender Ansatz
Manager, die den proaktiven Ansatz wählen, befassen sich aktiv mit der Notwendigkeit des sozial verantwortlichen Handelns. Der proaktive Ansatz beinhaltet damit aktives Handeln der Führungskräfte und der Organisation, um herauszufinden, wie man sich gesellschaftlich verantwortlich verhält. Dabei wird aktiv nach den Bedürfnissen der Stakeholder gesucht und Ressourcen für das soziale Engagement werden bereitgestellt. Solche Organisationen scheuen keine Mühen, um die Bedürfnisse der verschiedenen Stakeholdergruppen in Erfahrung zu bringen, und sind bereit, Unternehmensressourcen nicht nur für die Bedürfnisbefriedigung von Aktionären einzusetzen, sondern auch für die anderen Stakeholder. Unternehmen wie HP, The Body Shop, McDonald’s und Johnson & Johnson stellen die Spitzen von Kampagnen gegen die Verschmutzung der Umwelt, für Recycling und sparsamen Verbrauch von Ressourcen, die Vermeidung von Tierversuchen für Kosmetik und Medikamente, für die Bekämpfung von Kriminalität, Analphabetismus und Armut dar.
Proaktiver Ansatz
Steht für die Bereitschaft einer Organisation, gesellschaftlich verantwortlich zu handeln und sich anzupassen.
Beinhaltet aktives Handeln der Führungskräfte und der Organisation, um sich gesellschaftlich verantwortlich zu verhalten. Dabei wird aktiv nach den Bedürfnissen der Stakeholder gesucht und Ressourcen für das soziale Engagement werden bereitgestellt.
7.7.2 Warum gesellschaftliche Verantwortung übernehmen? Wenn Manager und Unternehmen sich sozial verantwortlich verhalten, lassen sich etliche Vorteile erzielen. Erstens profitieren Arbeitskräfte und Gesellschaft unmittelbar, weil die Organisationen einen Teil der Kosten der Hilfsleistungen übernehmen. Zweitens steigt die Lebensqualität aller, wenn alle Organisationen einer Gesellschaft sozial verantwortlich handeln. In diesem Sinn behaupten einige Managementexperten, dass der
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Umgang der Unternehmen mit ihren Stakeholdern viele der gesellschaftlichen Werte und Normen sowie die Moralvorstellungen der Bürger bestimmt. Es wird ein sozialeres Klima in der Gesellschaft geschaffen.49 Experten verweisen auf Länder wie Japan, Schweden, Deutschland, Holland und die Schweiz, in denen Organisationen sozial verantwortlich handeln und in denen deshalb die Kriminalitäts- und Arbeitslosenzahlen relativ niedrig sind sowie die Alphabetisierungsrate sehr hoch ist und soziokulturelle Werte die Harmonie zwischen verschiedenen Menschengruppen fördern. Andere Gründe, die für gesellschaftliche Verantwortung sprechen, sind, dass hierdurch Unternehmen von steigenden Geschäften und größeren Gewinnen profitieren.50 Warum würde jemand angesichts dieser Vorteile gegen die Übernahme sozialer Verantwortung durch Organisationen und ihre Manager plädieren? Ein Problem ist, dass, obwohl manche Stakeholder von der Verpflichtung zu sozialer Verantwortlichkeit der Manager profitieren, andere wiederum, besonders die Aktionäre, denken könnten, dass ihre Vorteile sänken, sobald Unternehmensressourcen für soziale Zwecke verwendet werden. Einige Menschen argumentieren, dass ein Unternehmen nur eine Art von Verantwortlichkeit zu tragen habe, nämlich die Unternehmensressourcen für Maßnahmen einzusetzen, welche die Gewinne steigern, und dadurch die Aktionäre zu begünstigen.51 Wie sollen Manager entscheiden, welcher sozialer Probleme sie sich annehmen und in welchem Ausmaß sie Profite gegen sozialen Zugewinn eintauschen sollten? Offenbar wird illegales Verhalten nicht toleriert. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter sollten vor solchem Verhalten auf der Hut sein und ein Auftreten sofort melden. Der Ausdruck eines Trillerpfeifers (Whistleblower) bezieht sich auf eine Person, die illegales und unethisches Verhalten meldet und gegenüber skrupellosen Managern oder anderen Stakeholdern Stellung bezieht, die ihre eigenen Ziele verfolgen.52 Es existieren in den USA nun Vorgaben, um die Whistleblower zu schützen, weil sie ihren Arbeitsplatz aufs Spiel setzen, um unethisches Verhalten aufzudecken. Zum Teil wurden diese Gesetze aufgrund der Erfahrungen zweier Ingenieure von Morton Thiokol eingeführt, die davor warnten, dass kühles Wetter zum Zeitpunkt des Starts der Trägerrakete zu erheblichen Beeinträchtigungen der Rollringdichtungen der Challenger-Weltraumfähre führen könnte.53 Ihre Warnungen wurden von allen Beteiligten ignoriert. Das Resultat war der Tod von sieben Astronauten durch die Explosion kurz nach dem Start im Januar 1986. Obwohl das Verhalten der Ingenieure vom Untersuchungsausschuss Applaus erntete, litt ihre spätere Karriere sehr darunter, denn sie wurden von den Managern von Morton Thiokol beschuldigt, den Ruf beschädigt und die Interessen des Unternehmens verletzt zu haben.
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7.7 Gesellschaftliche Verantwortung
Ein anderer Weg für Führungskräfte, sozial verantwortliches Handeln zu forcieren, ist, moralische Standards und Werte als Maßstab anzusetzen. Die eigenen Moralvorstellungen der Manager beeinflussen ihr Verhalten und entscheiden darüber, ob sie einen proaktiven Ansatz bezüglich gesellschaftlicher Verantwortung wählen. Der Ethikkodex wird üblicherweise im Jahresbericht und dem Unternehmensleitbild abgedruckt. Er beeinflusst, wie gewissenhaft die Führungskräfte versuchen, den Interessen aller Stakeholder gerecht zu werden. Manche Organisationen, wie Johnson & Johnson, betrachten den Ethikkodex des Unternehmens im Fall eines ethischen Dilemmas als den einzig zu befolgenden Grundsatz. Andere Organisationen legen ein Lippenbekenntnis zum Ethikkodex ab und erzielen als Ergebnis, dass Manager, die sich einem moralischen Dilemma gegenübersehen, zuerst ihre eigenen Interessen schützen, bevor sie sich darum sorgen, wie stark andere Stakeholder betroffen sein könnten.54 Wenn diese Führungspersonen darüber sprechen, die Organisation zu schützen, meinen sie damit in Wirklichkeit ihre eigenen Interessen: ihre Arbeitsplätze, Bonusleistungen, Karrieren und das Vermögen, die Unternehmensressourcen für die eigenen Ziele einsetzen zu können. Andere Unternehmen veröffentlichen Berichte über ihre Social Responsibility und Corporate Governance. Die beiden Spitzenorganisationen der deutschen Wirtschaft, der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) und die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), erstellten ein Internetportal. Dies steht der Öffentlichkeit zur Verfügung, um das umfassende gesellschaftliche Engagement der Unternehmen darzustellen, ein Netzwerk zu schaffen und den Erfahrungsaustausch zu fördern.55 Ein Beispiel für die Übernahme sozialer Verantwortung ist ebenfalls die Firma betapharm Arzneimittel GmbH.
Beispiel 7.7
AUS DER PRAXIS – BETAPHARM Soziale Verantwortung
Die betapharm Arzneimittel GmbH wurde 1993 in Augsburg gegründet. Das pharmazeutische Unternehmen vertreibt Generika (patentfreie Arzneimittel). Mit einem Sortiment von 132 Wirkstoffen in 798 verschiedenen Handelsformen deckt betapharm alle wesentlichen Indikationen von der einfachen Erkältung bis zur schweren Herz-Kreislauf-Erkrankung ab. Das Unternehmen beschäftigt heute 345 Mitarbeiter und erzielte 2003 einen Umsatz von 151 Millionen Euro (laut Institut für medizinische Statistik/DPM).
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Fortsetzung Die Basis: Soziale Verantwortung Die Wurzeln für das betapharm-Engagement liegen in der Unternehmensphilosophie: „Der Mensch steht im Mittelpunkt.“ Das bedingte von Anfang an einen offenen und sozial verantwortlichen Umgang mit Mitarbeitern und Kunden. Es zog zudem den Anspruch nach sich, ethisches Marketing zu betreiben. Der Einstieg: Soziales Sponsoring Aus der Suche nach einem zum Unternehmen passenden Weg, sich von den Mitbewerbern abzuheben, entwickelte sich 1998 das Sozialsponsoring des Bunten Kreises. Dieser Nachsorgeverein hilft Familien mit chronisch und schwerkranken Kindern im Raum Augsburg insbesondere beim Übergang von der High-Tech-Versorgung im Krankenhaus ins heimische Kinderzimmer, damit sie mit den durch die Krankheit verursachten Problemen besser zurechtkommen. Die Entwicklung zur Partnerschaft Aus dem Kontakt mit Verantwortlichen des Bunten Kreises entwickelte sich eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Es entstand die gemeinsame Idee, Bunte Kreise in ganz Deutschland zu gründen. Dafür errichtete betapharm 1998 die betapharm Nachsorgestiftung, eine Stiftung des bürgerlichen Rechts. Die Stiftung fördert die Weiterentwicklung und überregionale Verbreitung des Augsburger Nachsorgemodells. Das strategische Corporate Citizenship Doch die modellhafte Arbeit des Bunten Kreises rührte an ein grundsätzliches Problem im Gesundheitswesen: Patienten werden zwar nach den modernsten Erkenntnissen der Medizin und Pharmazie versorgt, aber im Umfeld von schweren und chronischen Krankheiten entstehen viele Probleme und Belastungen, mit denen die Betroffenen und ihre Angehörigen allein gelassen werden und die zum Teil die Krankheitsbewältigung erschweren. Diese „soziale Lücke“ im Gesundheitswesen machte sich betapharm zum Anliegen: Das Unternehmen initiiert, fördert und begleitet seitdem innovative soziale Projekte im Gesundheitswesen, welche die ganzheitliche Krankheitsbewältigung fördern. Damit verknüpft ist das strategische Marketingziel, sich als sozial verantwortliches Unternehmen von Mitbewerbern in der Gesundheitsbranche abzuheben und die Marke betapharm mit Eigenschaften wie sozial, kompetent, zuverlässig und menschlich zu profilieren. Engagement auf mehreren Ebenen Das inhaltliche Ziel, die soziale Lücke zu schließen, wird auf mehreren Ebenen verfolgt. Mit sozialen Informationen und Fortbildungen speziell für das Gesundheitswesen werden Berufstätige im Gesundheitswesen in die Lage versetzt, ihre Patienten auch in sozialen Fragen kompetent beraten zu können. Eine besondere Rolle spielt dabei das Augsburger Nachsorgesymposium.
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Fortsetzung Es wurde 1999 erstmals und seitdem in zweijährigem Turnus veranstaltet. betapharm übernimmt die organisatorische Seite und viele Mitarbeiter des Unternehmens sind am Symposiumstag ehrenamtlich aktiv. Mit Consulting werden Einrichtungen in ganz Deutschland unterstützt, die Nachsorge nach dem Modell des Bunten Kreises einführen wollen. Entwicklungs- und Forschungsprojekte erarbeiten die praktische und wissenschaftliche Basis, um die Machbarkeit und den Nutzen der psychosozialen Patientenbetreuung nachhaltig zu belegen.
Es ist zu vermuten, dass gesellschaftlich verantwortlich handelnde Manager auf lange Sicht alle Stakeholder inklusive der Aktionäre begünstigen werden. Es scheint, als wären sozial verantwortliche Unternehmen im Vergleich zu den weniger Verantwortung tragenden Wettbewerbern weniger risikobehaftete Investitionen, profitabler, hätten loyalere und verbundenere Mitarbeiter und einen besseren Ruf, der die Stakeholder (auch Kunden und Zulieferer) dazu ermutigt, mit ihnen langfristige Geschäftsbeziehungen einzugehen.56 Sozial verantwortliche Firmen erhalten von Gemeinden eher Vergünstigungen, zum Beispiel Gewerbesteuervergünstigungen, Neubau von Straßen oder die freie Nutzung von Betriebsgebäuden bei Ansiedlung. Folglich gibt es viele Gründe, daran zu glauben, dass im Lauf der Zeit die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung die größten Vorteile für die Stakeholder (inklusive der Aktionäre) der Unternehmen und der Gesellschaft bringt. Ein Beispiel für einen guten Fokus auf Corporate Governance ist der AWD. Der AWD berät seit 1988 Privatpersonen in Fragen der Vermögensbildung und finanziellen Vorsorge. Der AWD ist ein führender unabhängiger Finanzdienstleister in Europa. Gerade in dieser Branche sind ethisches Verhalten und eine gute Corporate Governance entscheidend. Im Jahr 2000 wurde ein Börsengang vorbereitet. Im Zuge dessen machte man sich eingehend Gedanken über die Corporate Governance. Die Corporate Governance des Unternehmens wurde stark von den bewährten Standards guter Corporate Governance, zum Beispiel den Ergebnissen der Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ unter der Leitung von Gerhard Cromme, geprägt. Bereits vor dem Börsengang und auch danach wurden die Leitlinien der guten Corporate Governance intensiv bei der Gestaltung der Organisationsstruktur und bei der Unternehmensentwicklung berücksichtigt. In den Jahren 2006 und 2007 wurde den gültigen Bestimmungen umfänglich entsprochen. Schon ab 2005 wurde ein Corporate-Governance-Bericht veröffentlicht.
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Z U S A M M E N F A S S U N G Die Organisationskultur übt eine starke Kontrolle über die Interaktionen der Organisationsmitglieder untereinander sowie mit Außenstehenden aus. Indem Werte, Normen und Regeln, nach denen gehandelt werden soll, bereitgestellt werden, bestimmt die Kultur, wie Organisationsmitglieder bestimmte Situationen interpretieren und darauf reagieren. Somit kann Organisationskultur eine Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellen. Kapitel 7 enthielt folgende Hauptaussagen:
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1.
Organisationskultur bezeichnet ein Set an geteilten Werten, das den Organisationsteilnehmern ein gemeinsames Verständnis davon gibt, wie sie auf bestimmte Situationen reagieren sollten.
2.
Es existieren zwei Arten von organisationalen Werten: terminale (ein gewünschter Endzustand oder ein gewünschtes Ergebnis, synonym: Zielwerte) und instrumentale (erwünschte Verhaltensweisen auf dem Weg zum Ziel). Idealerweise helfen instrumentale Werte der Organisation, ihre Zielwerte zu erreichen.
3.
Die Organisationskultur beeinflusst die organisationale Effektivität, da sie (a) der Organisation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, (b) organisationale Arbeitsstrukturen verbessern und (c) die Motivation der Mitarbeiter, die organisationalen Interessen zu verfolgen, erhöhen kann.
4.
Kultur wird den Organisationsmitgliedern vermittelt (a) durch Sozialisation und Trainingsprogramme und (b) durch Geschichten, Zeremonien und die Sprache, die von den Organisationsteilnehmern gemeinsam benutzt wird.
5.
Die Organisationskultur entwickelt sich durch die Interaktion (a) der Charakteristika der Organisationsteilnehmer, (b) der organisationalen Moralvorstellung, (c) der Verteilung der Verfügungsrechte unter den Organisationsteilnehmern und (d) der Organisationsstruktur.
6.
Unterschiedliche Organisationsstrukturen ermöglichen verschiedene Interaktionsmuster zwischen den Angestellten. Diese verschiedenen Muster führen zu der Entstehung einer anderen organisationalen Kultur.
7.
Soziale Verantwortung ist Verantwortung der Organisation gegenüber den Stakeholdern, die durch die Handlungen der Organisation beeinflusst werden. Es existieren vier Haltungen gegenüber der sozialen Verantwortung und diese führen zu sehr unterschiedlichen Implikationen für organisationales Verhalten.
Organisationstheorie und Praxis
Diskussionsfragen 1.
Wo liegt der Ursprung der organisationalen Kultur? Warum haben verschiedene Organisationen unterschiedliche Kulturen?
2.
Wie lernen neue Angestellte die Kultur einer Organisation kennen? Wie kann eine Organisation neue Angestellte dazu ermutigen, (a) eine institutionalisierte Rollenorientierung und (b) eine individuelle Rollenorientierung zu entwickeln?
3.
Auf welche Art und Weise kann Kultur die organisationale Effektivität verbessern? Warum ist es wichtig, eine Balance zwischen organisationaler Struktur und der Kultur herzustellen?
4.
„Eine Organisation sollte immer eine klare Einstellung bezüglich der sozialen Verantwortung besitzen.“ Stimmen Sie mit dieser Aussage überein oder nicht? Erklären Sie warum!
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen von drei bis fünf Personen und diskutieren Sie folgendes Szenario.
Entwicklung einer Service-Kultur Sie sind Besitzer/Manager eines neuen 5-Sterne-Resort-Hotels, das an den weißen Stränden Usedoms eröffnet hat. Damit Ihr Unternehmen erfolgreich ist, müssen Sie sicherstellen, dass die Hotelangestellten sich darauf konzentrieren, den Kunden den bestmöglichen Service zu bieten. Nun befinden Sie sich in einem Meeting, in dem Sie besprechen, wie man eine Kultur herstellen kann, die qualitativ hochwertigen Service unterstützt, die die Mitarbeiter dazu ermutigt, sich an das Hotel zu binden, und die das hohe Niveau an Kündigungen und Abwesenheit, welches typisch ist für die Hotelbranche, reduziert. 1.
Welche organisationalen Werte und Normen ermutigen Mitarbeiter dazu, sich so zu verhalten, dass eine hohe Servicequalität entsteht?
2.
Diskutieren Sie vor dem Hintergrund der beschriebenen Konzepte in diesem Kapitel (zum Beispiel Verfügungsrechte, Sozialisation), wie Sie eine Kultur kreieren können, die das Lernen von Kundenservicewerten und Normen unterstützt.
3.
Welcher Faktor bestimmt Ihrer Meinung nach die Kultur eines 5-Sterne-Hotels am meisten?
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Aus ethischer Sicht Dieses Kapitel zeigte, wie Arthur Andersens Organisationskultur so stark wurde, dass einige seiner Partner und ihrer Mitarbeiter anfingen, unethisch zu handeln und ihre kurzzeitigen Interessen auf Kosten der anderen Stakeholder zu verfolgen. Viele Angestellte wussten, dass sie etwas Falsches taten, aber sie hatten Angst, Anweisungen abzulehnen. Als die ethischen Werte des Unternehmens völlig zusammenbrachen, machten die Manager Witze über die Schädigung von Stakeholdern. 1.
Wie können die ethischen Werte und Normen einer Organisation zu stark werden und zu unethischem Verhalten führen?
2.
Welche Schritte kann eine Organisation einleiten, um diese Probleme zu verhindern? Wie kann sie verhindern, dass die Werte und Normen so sehr verinnerlicht werden, dass Manager und Mitarbeiter den Blick für ihre Verpflichtungen gegenüber ihren Stakeholdern verlieren?
Setzen Sie die Theorie um Identifizieren Sie ein Unternehmen, das versucht hat, seine Kultur zu verändern. Beschreiben Sie die Kultur, die verändert werden sollte. Warum war diese Kultur nicht länger effizient? Wie hat die Organisation versucht, ihren Wandel voranzutreiben? Wie erfolgreich war diese Organisation?
Maßgeschneidert Nun werden Sie die Kultur Ihres Unternehmens analysieren und die charakteristischen Wege, wie Mitglieder handeln, sowie ihre Einstellung zu sozialer Verantwortung diskutieren.
Gedankenspiel
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1.
Benutzen Manager und Mitarbeiter bestimmte Wörter und Sätze, um das Verhalten von Personen in der Organisation zu beschreiben? Werden bestimmte Geschichten über Ereignisse oder Menschen genutzt, um die Arbeitsweise der Organisation darzustellen? (Hinweis: Schauen Sie sich die Internetseite des Unternehmens an.)
2.
Wie sozialisiert die Organisation ihre Mitarbeiter? Durchlaufen die Mitarbeiter formelle Trainingsprogramme? Welche Programme werden durchgeführt und welche Ziele verfolgen sie?
3.
Welche Überzeugungen und Werte scheinen die Verhaltensweisen der Personen in der Organisation zu charakterisieren? Wie beeinflussen diese das Verhalten der Mitarbeiter?
Fallstudie
4.
Angesicht der Antworten auf die letzten drei Fragen: Wie würden Sie die Organisationskultur und die Art, wie die Organisation davon profitiert oder geschädigt wird, charakterisieren? Wie könnte die Kultur verbessert werden?
5.
Können Sie schriftliche Angaben der Organisation hinsichtlich ihrer Einstellung zu sozialer Verantwortung finden? Gibt es Zeitungsberichte über das Unternehmen? Wenn ja, was sagen diese aus?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
Eine Geschichte von zwei Kulturen
Fallstudie
Bei dem Versuch, für Southwest Airlines einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, der auf geringen Kosten und hochqualitativem Service basierte, entwickelte der Geschäftsführer Herbert Kelleher eine Unternehmenskultur mit ultimativen und instrumentellen Werten, um welche Southwest von der Konkurrenz beneidet wird. Die Manager und Angestellten von Southwest sind dem Erfolg der Organisation verpflichtet und machen alles, um einander zu helfen, um den Kunden einen exzellenten Service (ultimativer Wert) zu bieten. Viermal im Jahr arbeiten die Manager von Southwest als Gepäckträger, Schalterpersonal und Flugpersonal, um ein Gefühl für die Probleme der Angestellten zu bekommen. Eine informelle Norm ermöglicht es jedem Angestellten, sich mit Kelleher jeden Freitagmittag zu einem Essen im Freien auf dem Unternehmensparkplatz in Dallas zu treffen. Kelleher hält die Hierarchie so flach und informell wie möglich und die Manager ermuntern die Mitarbeiter, kreativ zu sein und Regeln und Normen zu entwickeln, die ihre Probleme lösen. Um die Kunden positiv anzusprechen, verkleiden sich die Angestellten beispielsweise an speziellen Tagen wie Halloween und am Valentinstag und tragen jeden Freitag Spaßuniformen. Zusätzlich versuchen sie innovative Wege zu entwickeln, um den Kundenservice und die Zufriedenheit zu verbessern. Alle Angestellten nehmen an einem Bonusprogramm teil, das auf den Erträgen des Unternehmens basiert. Außerdem besitzen die Angestellten 18 Prozent an den Unternehmensaktien. Die Eingangshalle der Unternehmenszentrale in Love Field in Dallas ist voll von Tafeln mit Mitarbeitern, die für ihre Erfolge geehrt werden. Jeder in der Organisation kooperiert, um die Ziele von Southwest, wie geringe Kosten und qualitativ hochwertigen Service, zu erreichen. Die Kultur der Spitzenleistungen, die durch Southwest etabliert wurde, steigerte die Zahl der Flugrouten und die Profite in jedem Jahr der 1990er und machte Southwest zu einer der profitabelsten Fluggesellschaften in der heutigen Zeit.
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Fallstudie
Im Gegensatz zum Geschäftsführer von Southwest gestaltete Jean Buttner, Verleger des Value Line Investment Survey, eine Kultur, welche die Angestellten des Unternehmens offenbar hassen und auf die niemand neidisch ist. Beim Versuch, die Kosten zu reduzieren und die Effektivität zu steigern, etablierte man instrumentale Werte der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit, welche die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen vergifteten. Die Angestellten müssen sich jeden Tag um 9 Uhr morgens an der Stechuhr an- und abends auch wieder abmelden, wenn sie gehen. Bei Fälschung der Anfangs- bzw. Endtagesarbeitszeit werden sie entlassen. Weil Value Line unaufgeräumte Schreibtische als Zeichen für Unproduktivität ansieht, fordert Buttner von den Abteilungsleitern, dass sie jeden Tag einen Bericht erstellen, der bescheinigt, dass die Angestellten ihren Schreibtisch aufgeräumt haben. Das Unternehmen hält die Gehaltssteigerungen so gering wie möglich und geht mit Bonifikationen sehr sparsam um. Wie haben sich diese Werte ausgezahlt? Viele gut ausgebildete Angestellte haben Value Line aufgrund der feindseligen Atmosphäre verlassen. Dieser Wechsel hat zu Unzufriedenheit bei den Kunden des Unternehmens geführt. Die Beziehung zwischen den Angestellten und Buttner wurde so schlecht, dass die Angestellten sich in ihrem Forum über den Managementstil beschwerten und vorschlugen, dass das Unternehmen eine neue Führung gebrauchen könne. Buttners Antwort darauf war die Löschung des Forums. Klar ist, dass keine Kultur der Kooperation zwischen den Managern und den Angestellten existiert.
Diskussionsfragen 1.
Zählen Sie Gründe auf, warum sich die Kulturen von Southwest und Value Line so stark unterscheiden.
2.
Könnte der nächste Geschäftsführer von Value Line die Kultur von Southwest kopieren?
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Organisationsgestaltung und -strategie in einem sich verändernden globalen Umfeld
8
8.1 Strategie und Strategisches Management . . . . . . . . 462 8.2 Vier Strategieebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 8.3 Funktionale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 Beispiel 8.1: Aus der Praxis – Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492
8.4 Kurzformeln für die Praxis: Funktionale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498 8.5 Geschäftsfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498
8.6 Kurzformeln für die Praxis: Geschäftsfeldstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 8.7 Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 Beispiel 8.4: Aus der Praxis – Hitachi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518
8.8 Kurzformeln für die Praxis: Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 8.9 Länderübergreifende Strategieimplementierung . . 522
ÜBERBLICK
Beispiel 8.2: Aus der Praxis – Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 Beispiel 8.3: Aus der Praxis – AHP und Monsanto . . . . . . . . . . 509
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Lernziele Organisationen sind selten innerhalb nationaler Grenzen abgeschottet. Sie agieren auch auf anderen Ländermärkten, indem sie dort Zulieferer, Partner oder Kunden haben oder von ausländischer Konkurrenz betroffen sind. Manager stehen so der Aufgabe gegenüber, mit der richtigen Strategie und Struktur auf die Umweltdynamik, wie etwa neue Kundenbedürfnisse oder ausländische Konkurrenz, zu reagieren. Durch die Dynamik der globalen Umwelt ergibt sich ein hohes Fehlentscheidungsrisiko. So müssen Führungskräfte kontinuierlich Strategien und Strukturen auf ihre Eignung für veränderte Situation im In- und Ausland hin überprüfen. Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollten Sie: 1.
Verstanden haben, wie Manager funktionale Strategien zur Herausbildung von Kernkompetenzen nutzen sollten, um Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteile der Organisation zu stärken.
2.
Wissen, wie Manager die spezifischen Kompetenzen der Organisation bündeln müssen, um eine erfolgreiche Geschäftsfeldstrategie der Organisation zu realisieren.
3.
Wissen, welche unterschiedlichen Unternehmensstrategien existieren und wie Unternehmen diese für den Eintritt in neue Bereiche nutzen können.
4.
Erklären können, wie Strategien (funktionale, Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategien) und Strukturen interagieren.
5.
Erklären können, welche Möglichkeiten globale Expansionsstrategien bieten, um Kernkompetenzen zu nutzen.
8.1 Strategie Spezifisches Muster aus Entscheidungen und Handlungen, das Kernkompetenzen nutzt, Wettbewerbsvorteile realisiert und eine bessere Leistung als die Konkurrenz anstrebt.
462
Strategie und Strategisches Management
Wie in Kapitel 1 besprochen lässt sich der Begriff Strategie grob als ein spezifisches Muster aus Entscheidungen und Handlungen der Manager skizzieren, das Kernkompetenzen herausbildet und nutzt, Wettbewerbsvorteile ermöglicht und höhere Leistungen als die Konkurrenz erbringt.1 Strategien sind daher längerfristig angelegt. Organisationen entwickeln Strategien zur Erhöhung ihrer Wertschöpfung und der Wertbeiträge für ihre Stakeholder. Unter Wertbeitrag wird hier all das verstanden, was zur Zufriedenstellung der Bedürfnisse und Wünsche der Stakeholder zählt. Stakeholder erwarten von Organisationen, dass sie Ziele setzen und Pläne zur Verwirklichung dieser Ziele entwickeln. Diese Pläne sollten langfristig auch den Wert der Organisation steigern. Erfolgreiche Strategien sind sehr häufig damit verbunden, Kunden gute Produkte und Leistungen zu angemessenen Preisen anzubieten.
8.1 Strategie und Strategisches Management
Mittels Strategien verfolgen Organisationen die Bildung und Nutzung von Kernkompetenzen, um hierdurch Wettbewerbsvorteile durchzusetzen und rare wie werthaltige Ressourcen aus der Umwelt zu erlangen. Kernkompetenzen sind ja letztlich Fähigkeiten bei der Wertgenerierung in Organisationen, die eine höhere Effizienz, Qualität, Innovativität oder Kundenorientierung ermöglichen. Organisationen mit Kernkompetenzen sind anderen überlegen. Ein Unternehmen, das Kernkompetenzen aufweist, kann die Leistungen der Konkurrenz sogar anhaltend übertreffen. Strategien helfen Organisationen dabei, ihr Handlungsfeld (Domäne) festzulegen und bestehende Kernkompetenzen auszunutzen, neue aufzubauen und besser um externe Ressourcen konkurrieren zu können. Dies zeigt X Abbildung 8.1 skizzenhaft. Strategie
Wertbeitrag
• Grundlegendes Muster der gegenwärtigen und geplanten Ressourcenentfaltung und der Interaktion mit der Umwelt als Mittel der Zielerreichung • Als spezifisches Muster aus Entscheidungen und Handlungen der Manager
• Zufriedenstellung der Bedürfnisse der Stakeholder • Ziele setzen und Pläne zur Verwirklichung dieser Ziele entwickeln • Pläne sollen langfristig auch den Wert der Organisation steigern.
Abbildung 8.1: Strategie und Wertbeitrag
McDonald’s nutzte beispielsweise seine bestehenden Kernkompetenzen in der Herstellung von Fastfood, wie zum Beispiel Burger und Pommes frites, um zunächst auch im Frühstückssegment des Fastfood-Geschäfts Fuß fassen zu können. Durch Investition in lebensmitteltechnologische Anlagen entwickelte McDonald’s F&E-Kompetenzen, die zur Entwicklung von schnell zubereitbaren Frühstücksprodukten führten, wie zum Beispiel dem Egg McMuffin. Durch eine andere Verwendung bereits bestehender Kernkompetenzen zur Schaffung von neuen Kompetenzen gelang es McDonald’s, eine neue Frühstückssparte aufzubauen, die ungefähr 35 Prozent des gesamten Umsatzes ausmacht. Im Jahr 2007 begann McDonald’s ferner mit McCafé. Dieses Konzept nutzt das „Service-“ und „FastFood-Knowhow“ in einer Lounge-Atmosphäre. Der Erfolg in den Jahren 2007 und 2008 war sehr hoch. Ähnlich konnte das Unternehmen Gillette die eigenen Kompetenzen im Rasierklingenverkauf auch für den Bereich Toilettenartikel für den Mann anwenden und somit den Geschäftsbereich auf diese Sparte ausdehnen.
463
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Je mehr Ressourcen ein Unternehmen aus der Umwelt beschaffen kann, desto leichter kann es sich ehrgeizige langfristige Ziele setzen, eine Strategie entwickeln und in Ressourcen investieren, um Kernkompetenzen herauszubilden, die es ermöglichen, die gesetzten und neue Ziele zu erreichen. Bessere Kompetenzen verleihen einem Unternehmen wiederum einen Wettbewerbsvorteil, der dem Unternehmen so mehr Ressourcen wie zum Beispiel neue Kunden, hochqualifizierte Mitarbeiter oder finanzielle Mittel zuführen kann. X Abbildung 8.2 zeigt diesen zyklischen Wertschöpfungsprozess.
1. Fähigkeit, rare Ressourcen zu akquirieren
ermöglicht
2. Strategie
und Investitionen in zu entwickelnde Ressourcen
verbessert
4. Wettbewerbsvorteil
ermöglicht
3. Kernkompetenz
Abbildung 8.2: Kreislauf der Wertgenerierung im Kontext von Strategien
Ausreichende Ressourcen, eine gut durchdachte Strategie und spezifische Kompetenzen erlauben Organisationen die Durchsetzung eines Wettbewerbsvorteils, der wiederum die Akquisition weiterer Ressourcen erleichtert. Strategisches Management Ziel, den langfristigen Erfolg von Organisationen zu sichern. Dazu müssen Erfolgspotenziale aufgebaut, genutzt und gepflegt werden.
464
Ganz generell kann definiert werden, dass Strategisches Management das Ziel verfolgt, den langfristigen Erfolg von Unternehmen zu sichern. Im Vordergrund des Strategischen Managements stehen der Aufbau, die Pflege und die Ausnutzung von Erfolgspotenzialen, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen.2 In diesem Kontext soll das Strategische Management auch Fragen hinsichtlich des Unternehmenserfolgs beantworten. Aufgrund der weitreichenden Bedeutung wundert es nicht, dass Begriff und Konzeptionen zum Strategischen Management in den letzten Dekaden immer größere Beachtung erfuhren. Das Strategische Management befasst sich mit Strategien von Unternehmen und Organisationen. Strategien umfassen die Festlegung der langfristigen Ziele
8.1 Strategie und Strategisches Management
einer Organisation, der Politiken und Richtlinien sowie der Mittel und Wege, um die Ziele zu erreichen.3 Das Strategische Management verfolgt verschiedene Aufgaben. Darunter fällt die Aufgabe, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Wettbewerbsvorteile liegen vor, wenn eine Leistung im Vergleich mit der Konkurrenz als überlegen zu bewerten ist. Ein Wettbewerbsvorteil muss ein den Kunden wichtiges Merkmal betreffen, von ihnen wahrgenommen werden und es darf von der Konkurrenz nicht so schnell einholbar sein.4 Um die Bildung von Wettbewerbsvorteilen zu unterstützen, formulieren Organisationen Strategien, so dass der Begriff der Strategie als grundlegend im Strategischen Management anzusehen ist.5 Darüber hinaus verfolgt das Strategische Management die Aufgabe, überdurchschnittliche Gewinne zu erklären und/oder zu verwirklichen. Eng verbunden damit ist der Begriff des Erfolgspotenzials. Erfolgspotenziale lassen sich als ein Fundament für langfristige und überdurchschnittliche Gewinne interpretieren und stellen Vorlaufgrößen für einen zukünftigen Erfolg dar.6 Innerhalb des Strategischen Managements existieren unterschiedliche Planungsebenen. Die Gesamtunternehmensstrategie („Corporate Strategy“) dient der Festlegung der Ziele des gesamten Unternehmens, der Mittel und Wege zu ihrer Durchsetzung, während sich Geschäftsfeldstrategien („Business Strategy“) auf bestimmte Geschäftsbereiche oder Märkte beziehen.7 Darüber hinaus können auch Strategien für bestimmte Funktionen formuliert werden.
Gesamtunternehmensstrategie
Das Strategische Management ist hinsichtlich des Zeithorizonts und der Tragweite der Entscheidungen zwischen normativem und operativem Management eingeordnet. Das normative Management ist mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit den Prinzipien, Normen und Regeln beschäftigt, welche die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung sichern sollen.8 Im Einzelnen zählen zum normativen Management die Unternehmungspolitik (bestimmte Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen), die Unternehmensverfassung (Organverfassung) und die Unternehmungskultur (Verhaltensdimension der Organisationsmitglieder).9 Das operative Management setzt die Vorgaben der normativen und strategischen Strategieebenen um. Auch wenn Strategien typischerweise die strategische Ebene betreffen, sind sie natürlich eingebettet in die anderen Dimensionen des Managements. X Abbildung 8.3 stellt die Inhalte im Raster gegenüber.
Geschäftsfeldstrategie
Dient der Festlegung und Durchsetzung der Ziele des gesamten Unternehmens.
Ziele für bestimmte Geschäftsbereiche oder Märkte planen und durchsetzen.
465
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Operatives Management
Normatives Management
Strategisches Management
Funktionale Strategien Geschäftsfeldstrategien Unternehmensstrategien Globale Strategien
Abbildung 8.3: Überblicksraster über Strategien und Managementebenen
Allerdings existiert nicht die eine Theorie zum Strategischen Management, sondern es gibt vielfältige, teils gegensätzliche Perspektiven und Ansätze. Wettbewerbsvorteile = Höhere Leistung als die Konkurrenz
Kernkompetenzen = Langfristige Erfolgspotentiale hinter verschiedenen Produkten Strategie
= Muster an Entscheidungen und Handlungen mit Lenkungsfunktion für die Organisation Planung und Pläne • Entscheidungen und Maßnahmen zur Realisierung von Strategien • Gesamtorganisation oder Teile Top-Down = + − − +
Von oben Schnelle Realisation Kaum Detailinformation kaum Interdependenzen SchlechteMotivation
Kombination
Bottom-up = + + −
Von unten Motivation gestärkt Spezifische Erfahrung Einzelziele schlecht harmonisiert
Abbildung 8.4: Strategien im Kontext
Strategien werden meist von oben (Top-down) heruntergebrochen. Aber es geht auch anders: Bottom-up. Die folgende Auflistung zeigt jeweils Vorund Nachteile: Top-Down-Planung: Von der Unternehmensleitung vorgegebene Ziele werden in die nachfolgenden Ebenen heruntergebrochen, so dass sich die nachgelagerten Ebenen daran orientieren können.
466
8.1 Strategie und Strategisches Management
Vorteil: Schnelle Planungsrealisation Nachteil: Detailinformationen werden kaum berücksichtigt Nachteil: Gefahr der Vernachlässigung von vertikalen Interdependenzen Nachteil: Schlechte Motivationswirkung für untere Ebenen Bottom-up-Planung: Die von nachgelagerten Ebenen erarbeiteten Ideen, Lösungen oder Teilpläne werden an übergeordnete Ebenen weitergeleitet, integriert und kontrolliert:
Vorteil: Motivation wird gestärkt Vorteil: Verantwortliche haben spezifische Informationen und Erfahrung Nachteil: Einzelziele, die miteinander in Konflikt stehen, können das Erreichen des Gesamtziels beeinträchtigen Kombination von Bottom-up und Top-Down:
Vorteil: Vertikale Interdependenzen werden berücksichtigt/hohe Motivation
Nachteil: Hohe Informationskosten und lange Planungszeiten Pläne umfassen eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen, die mit der Implementierung einer Strategie verbunden sind. Pläne bzw. Strategien können, wie X Abbildung 8.5 zeigt, unterschiedliche Facetten umfassen. Ebene
Gesamtunternehmen/ Teilbereich
Funktion
Beschaffung Produktion Absatz Finanzen Personal
Zentralitätsgrad
zentral dezentral
Anpassungsgrad
starr flexibel rollierend
Abstimmungsgrad
sukzessiv simultan
Fristigkeit
langfristig mittelfristig kurzfristig
Abbildung 8.5: Facetten von Plänen im Kontext von Strategien
467
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Zum einen können Pläne und Strategien die Gesamtorganisation betreffen, zum anderen Teile der Organisation. Die Differenzierungen mittels Ebene und mittels Funktion stellen letztlich unterschiedliche Objekte und auch unterschiedliche Grade der Tragweite von Plänen/Strategien dar. Der Zentralitätsgrad beschäftigt sich damit, wer die Pläne verfasst. Der Anpassungsgrad erfasst den Umfang der Veränderung der Pläne. Mit dem Abstimmungsgrad wiederum ist der Ablauf des Planungsprozesses gemeint. Strategien und Pläne können unterschiedliche Zeithorizonte haben; kurz-, mittel- und langfristig. Typischerweise sind Strategien mittelund vor allem langfristig angelegt. Unberücksichtigt blieb hierbei die Frage, ob Strategien immer beabsichtigt sind, also zwingend einem Ziel und einem Plan folgen. In diesem Sinn lassen sich beabsichtigte und unbeabsichtigte Strategien unterscheiden (siehe X Abbildung 8.6). Beabsichtigte Strategien, die realisiert werden, gelten als geplante Strategien. Sie entsprechen der Sicht, dass Strategien bewusst gestaltete Maßnahmenbündel sind. Strategien, die nicht umgesetzt werden, nennt man unrealisierte Strategien. Unrealisierte Strategien treten auf, wenn unrealistische Erwartungen bestanden, eine falsche Beurteilung der Umwelt vorlag oder die Umwelt sich stark geändert hat. Es können aber auch Handlungen realisiert werden, die nicht beabsichtigt waren. Im Grund sind dies eigentlich keine realisierten Strategien. Dennoch spricht man hierbei auch von unbeabsichtigten oder emergenten Strategien. Ebene
Gesamtunternehmen/ Teilbereich
Funktion
Beschaffung Produktion Absatz Finanzen Personal
Zentralitätsgrad
zentral dezentral
Anpassungsgrad
starr flexibel rollierend
Abstimmungsgrad
sukzessiv simultan
Fristigkeit
langfristig mittelfristig kurzfristig
Abbildung 8.6: Beabsichtigte und unbeabsichtigte Strategien
468
8.1 Strategie und Strategisches Management
8.1.1 Schulen und Klassifikationen innerhalb der Strategielehre Aus der Perspektive der bereits besprochenen Ressourcenabhängigkeitstheorie kommt es bei Strategien vor allem auf die bessere Beschaffung von externen Ressourcen an. Strategien konzentrieren sich aus diesem Blickwinkel heraus natürlich darauf, wie möglichst effektiv und effizient externe Ressourcen gewonnen werden können und wie eine Organisation ihre Ziele erreichen kann. Aus Blick einer anderen Theorie, dem ResourceBased View dagegen, geht es zentral um die organisationsinternen Kombinationsprozesse zum Aufbau von besonderen Kompetenzen der Organisation. Eine weitere Theorie, der Market-Based View, sucht dagegen nach besonders attraktiven Märkten. Deutlich wird somit, dass je nach theoretischer Perspektive, Strategien ganz unterschiedlichen Inhalt haben können. Wenn man sich also mit der Wahl von Strategien und dem Wesen von Kernkompetenzen auseinandersetzen will, ist es wichtig, unterschiedliche Schulen in der Strategielehre zu unterscheiden. Innerhalb der Strategielehre lassen sich verschiedene Schulen identifizieren. Die inhaltliche Schule der Strategielehre beschäftigt sich mit den zu koordinierenden internen beziehungsweise externen Komponenten, während die prozessuale Schule sich mit Möglichkeiten befasst, wie eine Übereinstimmung zwischen internen und externen Elementen erreicht werden kann.10 Die integrierte Schule versteht den Fit sowohl als Prozess als auch als Zustand. Auch bei geringem Fit kann eine Unternehmung überleben, allerdings sind dann keine erstklassigen Ergebnisse zu erwarten.11 Des Weiteren gliedert sich die Strategielehre hinsichtlich ihrer Forschungsmethodik in zwei Hauptblöcke auf: die präskriptiv-modellhaften und die empirisch-deskriptiven Ansätze.12 Während deskriptive Ansätze vorrangig anhand von Fallstudien untersuchen, wie strategische Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden, geben die deskriptiven Ansätze Empfehlungen, wie die Unternehmensführung strategische Entscheidungen rational vorbereiten und treffen soll.13 Zum Strategiebegriff existieren unterschiedliche Perspektiven. Die klassische Strategielehre begreift eine Strategie als eine bewusste und an den Oberzielen der Unternehmung orientierte Festlegung des zukünftigen Unternehmensengagements durch die Führungsebene.14 Chandler definiert Strategie als „the determination of the basic long term goals and objectives of an enterprise, and the allocation of resources necessary for carrying these goals“.15 Als grundlegendes Muster der gegenwärtigen und geplanten Ressourcenentfaltung und der Interaktion mit der Umwelt als Mittel der Zielerreichung begreifen Hofer und Schendel das Konzept Strategie.16 Bereits hierin zeigen sich konträre Sichtweisen, die sich in dem entweder markt- oder ressourcengerichteten Fokus
469
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
offenbaren. Primär an Branchen- und Marktcharakteristika setzen marktorientierte Ansätze an, die eng mit strategischem Marketing verwandt – teilweise sogar deckungsgleich – sind. Dagegen konzentriert sich die ressourcenorientierte Perspektive auf interne Potenziale und erklärt den Unternehmenserfolg stärker als Resultat der Ressourcenausstattung des Unternehmens (vgl. X Abbildung 8.7). A: Market-Based View
Bestimmung von Zielen
Analyse des externen Umfelds
Festlegung von Wegen und Mitteln zur Umsetzung
Analyse von internen Potenzialen
Bestimmung der Zielposition
Analyse des externen Umfelds
Festlegung Bestimmung von Wegen der Kompetenzen und Mitteln zur und Marktziele Umsetzung
B: Resource-Based View
Zielgeleitet oder offen
Analyse von internen Potenzialen
Abbildung 8.7: Abläufe bei der Strategieformulierung von Market-Based und Resource-Based View
8.1.2 Marktorientierter Ansatz Marktorientierte Ansätze zum Strategischen Management betonen die Bedeutung der Umwelt beziehungsweise des Marktes. Dabei gilt es, das Unternehmen mit der Umwelt in Beziehung zu setzen. Es ist erforderlich, den relevanten Umweltausschnitt – mittels der Umweltanalyse – abzugrenzen.17 Daraus folgt das „concept of fit“ zwischen Unternehmensumwelt und Unternehmensstrategie, das sich in vielen Strategiekonzepten finden lässt. Zentral an der marktorientierten Sicht ist das „Structure-ConductPerformance-Paradigma“ („SCP-Paradigma“). Es postuliert, dass die Struktur des Marktes, in dem ein Unternehmen agiert, die Leistung beziehungsweise das Marktergebnis (Performance) von Unternehmen einer Branche erklärt.18 So determiniert die Marktstruktur das Marktverhalten und dieses das Marktergebnis.19 Dem Determinismus des SCP-Paradigmas ist allerdings nicht immer beizupflichten.20 So gehen die behavioristisch geprägten Vertreter der Industrieökonomik von einer Marktstruktur aus, die durch das Marktverhalten und Marktergebnis geprägt ist, das heißt vom Verhalten der Akteure (Preispolitik, Kooperationen etc.) abhängig ist.21 Das Verhalten wiederum wird determi-
470
8.1 Strategie und Strategisches Management
niert durch die Struktur (Größe und Anzahl der Marktteilnehmer, Grad der vertikalen Integrationen, Eintrittsbarrieren etc.) des relevanten Marktes (Structure).22 Das Ziel von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien liegt dann darin, den relevanten Markt und das richtige Geschäftsfeld zu finden. Hierzu liegt von Abell wiederum ein Orientierungsrahmen vor.23 Zentrale Beachtung innerhalb der Industrieökonomik findet das Konzept der Markteintrittsbarrieren. Dabei wird zwischen strukturellen Markteintrittsbarrieren und eintrittsperrenden Verhaltensweisen der etablierten Anbieter differenziert. Bain unterscheidet absolute Kostenvorteile, Economies of Scale, Kapitalintensität und Produktdifferenzierung als Ursachen für strukturelle Markteintrittsbarrieren.24 Eintrittssperrende Verhaltensweisen werden von etablierten Anbietern durchgeführt; sie betreffen die potenzielle Bedrohung durch Newcomer. Etablierte Anbieter wollen die Nachhaltigkeit ihrer Wettbewerbsvorteile sichern. Um wirksame Marktzutrittsbarrieren aufzubauen, bedarf es im Regelfall neben niedrigen Preisen, die einem Newcomer als nicht attraktiv erscheinen, zusätzlich komplementärer Verhaltensweisen etablierter Anbieter. Diese Effekte erklärt die Limit-Price-Theorie. 25 Porter erweitert und weicht dabei eigentlich das von Mason und Bain geprägte Structure-Conduct-Performance-Paradigma auf. Der von Porter aufgestellte Bezugsrahmen nimmt aber auch Beeinflussungseffekte seitens des Unternehmensergebnisses auf die Marktstruktur an. Porter versucht zu klären, wie Unternehmungen Wettbewerbskräfte beeinflussen können, und entwickelt ein interdependentes Structure-Conduct-Performance-Paradigma.26 Gleichzeitig distanziert Porter sich davon, Unternehmen als „Black Box“ zu verstehen, und zeigt, wie Unternehmen bestimmte Marktpositionen nutzen können.27 Er führt fünf Wettbewerbskräfte an, die letztlich auf den Markterfolg von Unternehmen einwirken:28
Rivalität zwischen den etablierten Branchenanbietern, Bedrohung durch Newcomer, Verhandlungsmacht der Zulieferer, Verhandlungsmacht der Käufer und Bedrohung durch Substitutionsleistungen und -produkte.
Porter interpretiert einen Wettbewerbsvorteil als Zielausrichtung der Strategie und somit als abhängige Variable. Er unterscheidet dabei zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen: Kostenführerschaft und Differenzierung.29 Differenzierung wird als die Einzigartigkeit von Produkten beziehungsweise Leistungen definiert. Auf einen eng oder breit gefassten Zielmarkt bezogen formuliert Porter vier generische Strategien, die auch in X Abbildung 8.8 gefasst sind:30
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
umfassende Differenzierung, umfassende Kostenführerschaft, fokussierte Differenzierung und fokussierte Kostenführerschaft.
Strategisches Zielfeld
Strategischer Vorteil Singularität aus Sicht Kostenvorsprung/-vorteil des Käufers (Abgrenzung)
Branchenweit
Differenzierung
Beschränkung auf ein Segment (Teilmarkt)
Umfassende Kostenführerschaft
Konzentration auf Schwerpunkte
Abbildung 8.8: Strategien nach Porter
Die Wahl einer Wettbewerbsstrategie erfordert nach Porter eine eindeutige Entscheidung zugunsten eines Wettbewerbsvorteils. Entweder gilt das Ziel, niedrige Kosten zu erreichen, oder das Ziel, eine Differenzierung umzusetzen. Die Gleichzeitigkeit der Ziele ist durch das Erfordernis der Dauerhaftigkeit und angesichts der Begrenztheit von Ressourcen nahezu unmöglich („stuck in the middle“).31 Die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen leitet Porter aus dem Vorliegen bestimmter Merkmale wie etwa Markteintrittsbarrieren beziehungsweise -austrittsbarrieren ab. Über Porter hinaus lässt sich eine Reihe unterschiedlicher Typologien und Umsetzungsmöglichkeiten von Wettbewerbsstrategien identifizieren. Dazu zählen kollektive Strategien und Änderungsstrategien wie Diversifikations- und Reduktionsstrategien, die Entscheidungen zur Leistungstiefe betreffen.32
8.1.3 Ressourcenorientierter Ansatz Ressourcenorientierte Ansätze (Resource-Based View) erlangten ab ca. Mitte der 1980er-Jahre eine erneute Beachtung im Strategischen Management. Die Jahre davor hatte die marktorientierte Sicht so sehr dominiert, dass Strategisches Management oft mit der Marktorientierung gleichgesetzt wurde. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts wurden jedoch Ressourcen im Rahmen der Unternehmensführung intensiv diskutiert. Auf diese Ursprünge rekurieren die später als ressourcenorientiert bezeich-
472
8.1 Strategie und Strategisches Management
neten Ansätze. Starke Beachtung findet das Werk „The Theory of the Growth of the Firm“ von Edit Penrose, die Unternehmen vielmehr als Bündel von Ressourcen als eine Ansammlung von Marktpositionen versteht.33 Das Hauptinteresse von Penrose liegt darin, eine erste vollständige und konsistente Theorie über das Unternehmenswachstum zu generieren. Unternehmensgröße wird einerseits im Zug einer quantitativen Interpretation als Outputerhöhung und andererseits im Rahmen einer qualitativen Wertung als Verbesserung infolge von Prozessen verstanden. Wachstum selbst verbindet Penrose eng mit den Aktivitäten bestimmter Personen.34 In den letzten Jahren, bedingt durch den erhöhten Wettbewerbsdruck, gewinnen die internen Ressourcen von Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Die Globalisierung der Märkte in Verbindung mit der steigenden Informationsgeschwindigkeit hat dazu geführt, dass Informationsasymmetrien schneller ausbalanciert werden. Mithin können mittels Produkt-Markt-Kombinationen aufgebaute Wettbewerbsvorteile sehr viel schneller von der Konkurrenz imitiert werden, wodurch sie mittel- oder langfristig wegkonkurriert werden. Interne Potenziale gewinnen folglich an Bedeutung. Der Ressourcenorientierung liegt die Annahme einer hohen Unterschiedlichkeit zwischen Unternehmungen zugrunde. Ressourcenorientierte Vertreter bewerten dies als Auslöser für Erfolgsunterschiede. Auf der gleichen Annahme beruhen evolutionsorientierte Ansätze zum Strategischen Management, die jedoch die Suche nach den Gründen für die Diversität von Unternehmen und ihrer Ressourcenausstattung in den Vordergrund stellen. Verglichen mit dem Bezugsrahmen von Porter, der die Attraktivität der Branche anhand der Analyse von fünf Wettbewerbskräften bestimmt, beurteilen die Vertreter der Ressourcenorientierung die Wettbewerbsstärke einer Unternehmung anhand ihres Wissens, ihrer Ressourcen, Kompetenzen und/oder Kernkompetenzen. Die Attraktivität der Branche steht weder im Zentrum des Interesses noch lässt sie sich innerhalb der Ressourcenperspektive in allgemeiner Form herleiten.35 Eine bestimmte Branche kann für ein Unternehmen beziehungsweise dessen Ressourcen- und Kompetenzausstattung attraktiv sein, während dieselbe Branche für ein anderes Unternehmen unattraktiv ist. Die Branchenstruktur stellt keine unabhängige Bedingung dar, sondern ist das Ergebnis des Wettbewerbs zwischen den Unternehmen. Unternehmungen versteht der Resource-Based View als Komplex unterschiedlicher tangibler und intangibler Ressourcen.36 Vor dem Hintergrund der vielfältigen Ressourcen, ihrer Kombinationsmöglichkeiten und insbesondere der geschichtlichen Entwicklung von Unternehmen nimmt die Ressourcenperspektive an, dass sich Unternehmen hinsichtlich ihrer
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Faktorausstattung und -position unterscheiden. Die Heterogenität zeichnet sich verantwortlich für Unvollkommenheiten am Markt, die Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Demzufolge postuliert die Ressourcenorientierung, dass unternehmensspezifische Ressourcen und ihre Einzigartigkeit ursächlich für überdurchschnittliche Gewinne sind und Innovationen auf neuen Kombinationen von Ressourcen basieren.37 Primäres Erkenntnisinteresse im Resource-Based View gilt der Erklärung, wie langfristige Wettbewerbsvorteile zustande kommen und was als Ressource anzusehen ist. Weniger untersucht die Ressourcenperspektive, welche Strategien von Unternehmen aufgrund dieses Hintergrunds zu verfolgen sind. Eine Ausnahme bildet ein Vorläufer der Ressourcenorientierung, die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), in der Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt abgestimmt werden.38 Das von der Marktorientierung betonte Konzept des Wettbewerbsvorteils findet sich auch in ressourcenorientierten Ansätzen, wobei sie den Fokus auf einen langfristigen Wettbewerbsvorteil legen. Was aber langfristig in zeitlicher Hinsicht bedeutet, definieren Vertreter der Ressourcenorientierung nicht näher. Einen Wettbewerbsvorteil definieren Hofer und Schendel als eine einzigartige Position, die eine Organisation mittels ihrer Ressourcenkonfiguration gegenüber Wettbewerbern entwickelt.39 Eingehender differenzieren Stalk et al. den Begriff des Wettbewerbsvorteils anhand von fünf Kriterien:40
Schnelligkeit, mit der auf Nachfragegegebenheiten reagiert wird, die Fähigkeit, Kundenerwartungen zu erfüllen, die Fähigkeit, die Wettbewerbslage klar zu erkennen und Kundenwünsche zu treffen,
die Fähigkeit, simultan auf unterschiedliche Wettbewerbsumfelder zu reagieren, und
die Fähigkeit, neue Ideen zu generieren und bestehende Elemente neu zu kombinieren. Stärker dynamisch argumentiert Hall, der davon ausgeht, dass Unternehmen über einen anhaltenden Wettbewerbsvorteil verfügen, wenn sie kontinuierlich Produkte und Leistungen erstellen, die den Präferenzen der meisten Kunden in der Zielgruppe entsprechen. Die Präferenzen betreffen Kriterien wie beispielsweise Preis, Zuverlässigkeit, Ästhetik, Funktionalität, Image und Verfügbarkeit. Ein Wettbewerbsvorteil beruht darüber hinaus auf einer langfristigen Fähigkeit, die eine Grundlage für die Erfüllung der oben genannten Kriterien bildet.41 Eine weitere, eher dynamisch angelegte Betrachtung findet sich bei Barney, der zwischen gewöhnlichen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen unterscheidet. Von einem gewöhnlichen Wettbewerbsvorteil spricht er, wenn es dem Unternehmen
474
8.1 Strategie und Strategisches Management
gelingt, eine werterzeugende Strategie zu implementieren, die nicht gleichzeitig ein Wettbewerber verfolgt. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil liegt vor, wenn darüber hinaus die erfolgsverursachenden Faktoren nicht dupliziert werden können.42 Daher ist zu vermuten, dass die Langfristigkeit eines Wettbewerbsvorteils nicht an einen bestimmten Zeithorizont direkt gekoppelt ist, sondern vielmehr je nach Branche, Produkt oder Ressource schwankt. Um zu beurteilen, ob der Wettbewerbsvorteil als langfristig anzusehen ist, können unterschiedliche Kriterien angeführt werden, die wiederum auf unterschiedlichen Erfolgsbegriffen basieren. Denkbar ist, den BreakEven-Punkt als Mindestmaß für den Zeithorizont zu nehmen, weil erst ab dann Gewinne entstehen. Andererseits kann auch die subjektive Beurteilung seitens des Managements beim Kriterium der anhaltenden Wirkung verwendet werden. Innerhalb des ressourcenorientierten Ansatzes lassen sich mittlerweile zwei Disziplinen unterscheiden. Unterscheidungsmerkmal für die Disziplinen sind der Fokus auf Strukturen und der Fokus auf Dynamik. Weniger organisationale oder psychologische Faktoren berücksichtigt die strukturierende Richtung des Resource-Based View. Sie legt den Schwerpunkt auf die Definition strategischer Ressourcen, die Heterogenität und die Quellen zur Erzielung von Renten.43 Dagegen betrachtet die dynamische Richtung stärker Kompetenzen, den Strategieprozess und Effekte der Bündelung von Ressourcen.44
8.1.4 Kernkompetenzen Den Begriff der Kernkompetenz („Core Competence“) prägten Prahalad und Hamel,45 die darunter ein Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien verstehen, welches einen besonderen Kundennutzen generiert und den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten eröffnet.46 Kernkompetenzen gelten als Quelle langfristiger, überdurchschnittlicher Wettbewerbsvorteile.47 Kernkompetenzen setzen sich aus strategischen Ressourcen zusammen. Dabei handelt es sich um Kompetenzund Fähigkeitsbündel, die hinter verschiedenen Endprodukten liegen. Kompetenzen begreifen sich als Kombination unternehmensspezifischer Faktoren, welche die Erreichung eines Ziels ermöglichen und die Fähigkeit einer Organisation beschreiben, Ressourcen zu integrieren. Charakteristisch für Kernkompetenzen sind ihr abteilungsübergreifendes Vorliegen und die Überschreitung der Grenzen von strategischen Geschäftseinheiten.48 Kernkompetenzen basieren auf bestimmten Eigenschaften beziehungsweise Kompetenzen von Unternehmen und zeigen sich in verschiedenen erfolgreichen Produkten. Zur Identifika-
Kernkompetenzen Kompetenz- und Fähigkeitsbündel, die hinter verschiedenen Endprodukten liegen. Charakteristisch sind ihr abteilungsübergreifendes Vorliegen und die Überschreitung der Grenzen von strategischen Geschäftseinheiten.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
tion der Kernkompetenzen können Produkteigenschaften erfolgreicher Produkte analysiert werden und logische Schlüsse auf Kernkompetenzen gezogen werden (siehe X Abbildung 8.9). Pe 1
P1
Pe 2 Pe 3 Pe 4 „Black-Box“
P2
Pe 5 Pe 6 Pe 7
P3
Pe 8 Pe 9 Pe n Kernkompetenzen
Produkteigenschaften/ -eigenschaftsausprägungen
Pn Erfolgreiche Produkte
Abbildung 8.9: Identifikation von Kernkompetenzen, Quelle: Bouncken, 2000.
Stalk et al. weisen dabei darauf hin, dass Kernkompetenzen sich vielseitig im Unternehmen einsetzen lassen und so die Potenzialität neuer Leistungen sichern.49 Weiterhin erwirken Kernkompetenzen kausale und soziale Ambiguitäten, indem sie nicht direkt am Markt platziert sind sowie Bündel von Leistungen umfassen und mehreren Produkten zugrunde liegen.50 Kernkompetenzen verfügen über einen längeren Lebenszyklus als Produkte, so dass sie die Entstehung derselben determinieren. Aber auch Kernkompetenzen können obsolet werden und unterliegen Weiterentwicklungen, die mittels Lernen determiniert werden. Obsolet gewordene Kernkompetenzen können sogar zu Kernhindernissen („Core-Regidities“) avancieren, wenn kein Weiterlernen oder sogar eine Eliminierung der Kompetenzen erfolgt.51
8.1.5 Charakteristika von Kernkompetenzen Die Realisierung einer Strategie, die eine hohe Wertschöpfung ermöglicht und die Leistungen schafft, welche die der Konkurrenz übertreffen, basiert aus Sicht des Resource-Based View, aber auch aus Sicht vieler Vertreter im Market-Based View, auf den organisationseigenen Kernkompetenzen. Der Begriff der Kernkompetenz ist im Grund innerhalb des Gedankengutes des Resource-Based View angesiedelt.52 Dieser erachtet die internen Potenziale als ursächlich für die Einzigartigkeit beziehungsweise
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8.1 Strategie und Strategisches Management
die Wettbewerbsvorteile von Organisationen.53 Prahalad und Hamel, die den Begriff der Kernkompetenz schufen54, richten verschiedene Anforderungen an Kernkompetenzen:
Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien, die einen besonderen Kundennutzen generieren und den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten eröffnen. Immer wieder wirft das Kriterium des signifikanten Kundennutzens Diskussionen auf. Lediglich bei einer Ex-post-Analyse von Kernkompetenzen offenbart sich die Wertschätzung des Kunden durch den Unternehmenserfolg. Bei erfolgreichen Produkten kann der Kundennutzen implizit als erfüllt angenommen und durch Kundenbefragungen gemessen werden. Aus den vom Kunden bevorzugten Produkteigenschaften lassen sich Rückschlüsse auf ursächliche Faktoren ziehen, auch wenn der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang im Unternehmen oft schlecht gemessen werden kann. Bei einer retrospektiven Analyse der Erfolgsursachen geht der Kundennutzen als Anforderungskriterium ein. Ist es aber das Ziel, Kernkompetenzen zu prognostizieren, so kann der Kundennutzen nur das Ziel sein und nicht als trennscharfes Kriterium verwendet werden. Für den Begriff der Kernkompetenz können verschiedene Synonyme wie „Distinctive Competencies“55 oder „Core Capabilities“56 angeführt werden. Elementare Bestandteile von Kernkompetenzen sind Ressourcen. Diese sind die fundamentalen Einsatzfaktoren einer Unternehmung, die Stärken und Schwächen bedingen können.57 Zur Differenzierung von Ressourcen liegt eine ganze Reihe von Ansätzen vor. Grant unterscheidet materielle und immaterielle Komponenten58, Barney physische, humane und organisationale Ressourcen.59 Damit diese langfristige Wettbewerbsvorteile unterstützen und strategisch relevante Ressourcen darstellen, haben sie idealtypische Bedingungen zu erfüllen (siehe X Abbildung 8.1060). Wertvoll
Selten Ressource
Strategisch relevante
Schlecht imitierbar
Ressource
Schlecht substituierbar
Abbildung 8.10: Anforderungen an strategische Ressourcen
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Insbesondere intangible Ressourcen – wie Patente, Technologien, Know-how, Erfahrung und Kultur – weisen strategische Bedeutung auf. Diese nutzen sich im Regelfall wenig ab. Darüber hinaus sind intangible Ressourcen schlechter sichtbar. Es liegen soziale und kausale Ambiguitäten vor, die eine schlechte Imitierbarkeit seitens der Konkurrenz erwirken.61 Eine besondere Form intangibler Ressourcen liegt mit Kompetenzen vor.62 Kompetenzen sind kombinierte unternehmensspezifische Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen, und die Fähigkeit einer Organisation beschreiben, Ressourcen zu integrieren.63 Diese Integrationsleistung betrifft insbesondere die Koordination zwischen Menschen und deren Fertigkeiten.64 Die Fertigkeit betrifft eine personengebundene Verhaltensform.65
8.1.6 Arten von Kernkompetenzen Hamel gliedert Kernkompetenzen in drei Hauptkategorien:66
Marktzugangsbezogene Kompetenzen wie Marktentwicklung, Marketing- und Vertriebsfähigkeiten, Händlermanagement, Servicefähigkeiten, Kooperationsfähigkeiten, die das Unternehmen näher an den Kunden heranbringen und auch neue Alternativen einbeziehen.
Verlässlichkeitsbezogene Kompetenzen wie Qualitäts-, Just-in-TimeManagement etc., die es dem Unternehmen ermöglichen, schneller, besser, flexibler und preisgünstiger als seine Konkurrenten zu sein.
Funktionalitätsbezogene Kompetenzen wie Fähigkeiten, die zu innovativen Produkten und Dienstleistungen mit einzigartiger Funktionalität führen. Diese gestatten es dem Unternehmen, große Sprünge in der Leistungsverbesserung und individuelleren Kundenbefriedigung zu vollziehen. Daneben können Kernkompetenzen stark technologiebasiert sein, indem sie sich aus einem System von Aktivitäten physisch-technischen Charakters, aus Managementsystemen, Fertigkeiten und Wissen sowie bestimmten Ausbildungs- und Belohnungssystemen zusammensetzen. Technologische Kernkompetenzen umschließen auch personengebundene Facetten. Physisch-technische Systeme umfassen eine Reihe unterschiedlicher Elemente wie beispielsweise EDV, Produktionsanlagen und Systeme, die das Wissen der Individuen speichern. Managementsysteme als organisierte Verhaltensweisen, die eine Ressourcenbildung und den Ressourceneinsatz steuern, unterstützen die Entwicklung von Wissen, indem sie bestimmte Praktiken für eine bestimmte Organisation fördern und eine Erziehungsfunktion aufweisen.67
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8.1 Strategie und Strategisches Management
Darüber hinaus können die eine Kernkompetenz bildenden Fähigkeiten danach unterschieden werden, ob sie innerhalb von Funktionen oder Geschäftsbereichen verankert sind oder ob sie deren Grenzen überschreiten und stärker organisational angelegt sind.
8.1.7 Quellen von Kernkompetenzen Die Fähigkeiten, Strategien zu entwickeln, die Organisationen die Erzeugung von Wertbeiträgen und/oder Vorteilen gegenüber Konkurrenten erlauben, basiert stark auf den Kernkompetenzen der Organisation. Wir wissen bereits, dass Kernkompetenzen hinter verschiedenen Produkten liegen und einen anhaltenden Wettbewerbsvorteil erlauben, doch stellt sich die Frage, woher Kernkompetenzen kommen und was die Quellen von Kernkompetenzen sind. Im Regelfall sind Kernkompetenzen eine Resultante von spezialisierten Ressourcen und Koordinationsfähigkeiten, die eine Organisation besser besitzt bzw. beherrscht als eine andere. Die X Abbildung 8.11 gibt einen Überblick über die Quellen von Kernkompetenzen.
Spezialisierte Ressourcen Funktionale Ressourcen • liegen in den Funktionen, Abteilungen usw. vor • besondere Fähigkeiten • insbesondere Fähigkeiten der Mitarbeiter
Koordinationsfähigkeiten
Organisationale Ressourcen • übergreifende Ressourcen • Fähigkeit, Ressourcen • auch Personenübergreifend zu koordinieren • Ressourcen und Vermögen • begründet in Strukturen und Prozessen der Organisation • auch Aktivitäten und Kontrollformen
Abbildung 8.11: Quellen von Kernkompetenzen
Spezialisierte Ressourcen Zwei Arten von Ressourcen tragen stark dazu bei, dass Organisationen einen Wettbewerbsvorteil haben: funktionale Ressourcen und organisationale Ressourcen. Funktionale Ressourcen sind Fähigkeiten, die die Mitarbeiter in den betrieblichen Funktionen besitzen. Solche funktionalen Fähigkeiten von Softwareentwicklungsteams stellen Microsofts wichtigste Ressource dar, die innerhalb der F&E-Funktion des Unternehmens eingebettet ist. Die Qualität von 3Ms F&E-Abteilung ist die Ursache des konstanten Wachstums des Unternehmens. Auch Procter & Gambles Fähigkeiten in der Produktentwicklung sind letztlich eine strategische Ressource, die in einer Funktion, der F&E-Abteilung, begründet ist. Das Vorliegen von funktions-
Funktionale Ressourcen Fähigkeiten, die die Mitarbeiter in den betrieblichen Funktionen besitzen.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
gebundenen Ressourcen reicht allerdings nicht aus, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu begründen. Es bedarf organisationaler Ressourcen, die nicht nur in einer Funktion vorliegen, sondern in mehreren, und dabei Geschäftsfelder und Funktionsgrenzen überschreiten. So sind Kernkompetenzen angelegt. Microsofts Anspruch auf Einzigartigkeit stützt sich auf den Umfang und die Tiefe der Softwarebegabung des Unternehmens. Theoretisch könnte ein Konkurrenzunternehmen wie IBM auftauchen und Microsofts beste Mitarbeiter abwerben oder DuPont könnte die Wissenschaftler von 3M anwerben. Wenn das tatsächlich geschehen würde, dann könnten die Firmen ihre Einzigartigkeit nicht länger aufrechterhalten. Um langfristig ihren Wettbewerbsvorteil zu erhalten, muss eine Organisation die Grundlage ihrer Ressourcen bewahren. Daher verleiht Microsoft seinen besten Mitarbeitern umfangreiche Verfügungsrechte wie zum Beispiel Aktienoptionen. 3M setzt in dieser Hinsicht auf die Strategie einer langfristig angelegten Anstellung der Mitarbeiter. Daran wird deutlich, dass die auf organisationaler Ebene vorliegenden Kernkompetenzen einzigartig, besonders oder schwer imitierbar sein müssen. Organisationale Ressourcen Übergreifend vorliegende Ressourcen, die nicht direkt einer Funktion oder einem Geschäftsfeld zuzuordnen sind.
Zu organisationalen Ressourcen zählen die Fähigkeiten des Topmanagements, die Vision des Firmengründers oder der Geschäftsführung und der Besitz von wertvollen und knappen Ressourcen wie Grundstücken, Kapitalrücklagen sowie die Betriebs- und Geschäftsausstattung. Ebenso gehört immaterielles Vermögen wie der Markenname oder der Ruf des Unternehmens zu den organisationalen Ressourcen.68 Organisationale Ressourcen sollten, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzeugen zu können, einzigartig und schwer imitierbar sein. Wenn es Organisationen gelingt, die Manager der Konkurrenzunternehmen anzuwerben oder fortschrittlichste computergesteuerte Herstellungsverfahren von Hitachi oder Caterpillar zu kaufen, dann sind weder die Einzigartigkeit noch ein anhaltender Wettbewerbsvorteil gegeben. Markennamen wie Coca-Cola, Levi Strauss oder der Ruf von Unternehmen wie Toyota und Microsoft sind organisationale Ressourcen, die diese Einzigartigkeit aufweisen und eine Nachahmung nahezu unmöglich machen. Um diese Ressourcen zu erlangen, reicht es keineswegs aus, einzelne Manager abzuwerben, sondern man müsste das gesamte Unternehmen kaufen.
Koordinationsfähigkeiten Koordinationsfähigkeit Fähigkeit einer Organisation, ihre Funktions- und Organisationsressourcen so zu koordinieren, dass maximale Wertschöpfung entsteht.
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Eine weitere Ursache für den Aufbau von Kernkompetenzen ist die Koordinationsfähigkeit, also die Fähigkeit einer Organisation, ihre Funktionsund Organisationsressourcen so zu koordinieren, dass maximale Wertschöpfung entsteht. Die von der Organisationsstruktur und -kultur ausgehende gestalterische Kraft ermöglicht eine effektive Koordinierung von Ressourcen, die dann den gewünschten Wettbewerbsvorteil sichern.69 Das Kontrollsystem der Organisation, um Mitarbeiter auf Funktional- und auf Geschäftsfeldebene zu koordinieren und zu motivieren, kann ebenso
8.1 Strategie und Strategisches Management
eine Kernkompetenz darstellen, die zum Unternehmenserfolg und zur Besserstellung gegenüber der Konkurrenz beiträgt. In ähnlicher Weise ist die Entscheidung über zentrale oder dezentrale Weisungsbefugnisse oder das Ausmaß der Förderung von Werten der Unternehmenskultur für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens maßgeblich. Microsoft erschuf eine auf kleine Teameinheiten abgestimmte Struktur und Unternehmenskultur, um Aktivitäten so kontrollieren zu können, dass eine schnelle Entwicklung und Markteinführung von neuen Produkten gefördert wird. Die Fähigkeit einer Organisation, die eigene Struktur und Organisationskultur für die Koordination von Vorgängen einzusetzen, ist auch auf Funktional- und Geschäftsfeldebene von Bedeutung.70 Die Art und Weise, wie ein Unternehmen die eigenen Mitarbeiter und Ressourcen innerhalb der Funktionsbereiche koordiniert, bestimmt die Stärke des Wettbewerbsvorteils. Beispielsweise haben mehrere Organisationen Zugang zu einer Herstellungstechnologie von Fastfood (eine Funktionsressource), die der von McDonald’s sehr ähnlich ist. Jedoch war keines der Unternehmen in der Lage, die Regeln, die standardisierten Arbeitsprozesse (SOP) und die Normen nachzuahmen, die McDonald’s so erfolgreich machen. Wettbewerber konnten die Art und Weise der Koordination von Mitarbeitern und Ressourcen nicht kopieren, die eine so effiziente und verlässliche Herstellung von Hamburgern gewährleistet. Ähnlich sieht es auf Geschäftsfeldebene aus. Diese betrifft Fähigkeiten des Einsatzes von Struktur und Unternehmenskultur, um Vorgänge zwischen verschiedenen Abteilungen und Bereichen zu koordinieren und zu integrieren. Auch dabei können Kernkompetenzen entstehen, die wiederum zu Wettbewerbsvorteilen führen. Die Erfolge von 3M und Procter & Gamble rühren teilweise aus der Fähigkeit, Integrationsmechanismen zu entwickeln, die den Abteilungen Marketing, Produktentwicklung und Fertigung ermöglichen, ihre Fähigkeiten zu bündeln und innovative Produkte zu entwickeln. So entstammt PepsiCo’s Erfolg zum Teil der gemeinsamen Ressourcennutzung verschiedener Geschäftsbereiche (Pepsi-Cola, FritoLay etc.). Obwohl viele funktionale und organisationale Ressourcen nicht einzigartig, sondern nachahmbar sind, ist es äußerst schwierig, die Koordination und Motivation der Funktionsbereiche und Abteilungen einer Organisation zu imitieren. Es mag möglich sein, Expertise und Fachwissen von 3M oder Microsoft zu kaufen, aber dieser Erwerb beinhaltet nicht den Zugang zu den Verfahren und Methoden, die diese Unternehmen zur Ressourcenkoordination anwenden. Diese Methoden bestimmen, wie die Organisationsmitglieder interagieren, und führen zu erfolgreichen Unternehmen.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
8.1.8 Globale Expansion und Kernkompetenzen Die Expansion in weltweite Märkte kann die Nutzung sowie die Entwicklung der Kernkompetenzen einer Organisation maßgeblich befördern. X Abbildung 8.12 zeigt vier Möglichkeiten, bei denen globale Expansion zu einer Wertschöpfung für die Stakeholder einer Organisation führt.
Überführung der Kernkompetenzen ins Ausland Wertschöpfung beginnt auf globaler Ebene dann, wenn eine Organisation ihre Kernkompetenzen in der Herstellung von besonders preisgünstigen oder qualitativ hochwertigen Produkten auch in einen ausländischen Markt überführt. Auf diese Weise kann eine Preisführerschaft oder ein Differenzierungsvorteil gegenüber der Konkurrenz erreicht werden. Microsoft nutzt beispielsweise den Differenzierungsvorteil durch seine Kompetenz in der Produktion von technologisch hochentwickelter Software, um für die unterschiedlichen ausländischen Märkte entsprechend der dort herrschenden Kundenbedürfnisse maßgeschneiderte Softwareprodukte anzubieten. Der Transfer der Kernkompetenzen ins Ausland war für Microsoft eine lohnende Angelegenheit, denn 50 Prozent von Microsofts Umsatz wird in ausländischen Märkten erzielt.
Schaffung eines weltweiten Netzwerks Wenn sich ein Unternehmen dazu entschließt, die eigenen Kompetenzen auch in ausländischen Märkten einzusetzen, wird es üblicherweise seine Wertschöpfungstätigkeiten in Ländern ansiedeln, in denen wirtschaftliche, politische und kulturelle Bedingungen vorherrschen, die eine Kostenführerschaft oder Differenzierungsvorteile begünstigen. 1. Transfer von Kernkompetenzen ins Ausland
2. Bildung eines globalen Netzwerkes
4. Nutzung globaler Lernpotenziale zur Kernkompetenzsteuerung
3. Zugang zu globalen Fähigkeiten und Ressourcen
Abbildung 8.12: Wertgenerierung durch globale Expansion
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8.1 Strategie und Strategisches Management
So kann das Unternehmen ein weltweites Netzwerk schaffen. Ein solches Netzwerk ist ein Zusammenspiel von Aufgaben und Berichterstattungsbeziehungen unter den Managern, Geschäftsbereichen und Abteilungen, welche die Wertschöpfungsaktivitäten weltweit miteinander verbinden. Um Kostensenkungen zu realisieren, siedeln Unternehmen Wertschöpfungsfunktionen in Ländern an, in denen Faktorkosten, also Preise für Rohmaterialien, Fach- und Hilfsarbeit, Boden und Steuern, am geringsten sind. Um Kosten zu senken, bauen Videospielunternehmen wie Nintendo ihren Hauptgeschäftssitz in einem bestimmten Land auf. Herstellung und Entwicklung der Produkte werden jedoch in anderen Ländern durchgeführt und in wieder anderen Ländern werden die benötigten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe eingekauft. Um diese weit verstreuten Vorgänge miteinander zu verbinden, etabliert die Organisation ein weltweites Netzwerk.
Zugang zu globalen Ressourcen und Kompetenzen erhalten Eine Organisation mit einem globalen Netzwerk hat Zugang zu Ressourcen und Kompetenzen der ganzen Welt. Da in jedem Land besondere wirtschaftliche, politische und kulturelle Bedingungen vorliegen, verfügt jedes Land über andere Ressourcen und Kompetenzen, die diesem Land einen Wettbewerbsvorteil verleihen. Sicherlich würde eine US-amerikanische Organisation davon profitieren, sich in Niedriglohnländern oder Ländern mit hohen Differenzierungsvorteilen zu positionieren, denn auf diese Weise erhielte die Organisation Zugang zu diesen Kompetenzen und damit die Möglichkeit, diese selbst entwickeln zu können. Wenn Organisationen in einem Land F&E-Kompetenzen aufweisen, würde es sich für ein amerikanisches Unternehmen auszahlen, in diesem Land Geschäftsbereiche aufzubauen, um auf die gegebenen Kompetenzen zugreifen zu können. Japan hat beispielsweise besondere Fähigkeiten in „schlanker“ Produktion und weitreichender Qualitätsfertigung („Total Quality Manufacturing“), weshalb Kodak, IBM, Ford und andere Unternehmen Geschäftsbereiche in Japan errichtet haben, um sich auch diese Fähigkeiten anzueignen. Toys’R’Us, der weltweit größte Spielzeughändler, ist ein weiteres USamerikanisches Unternehmen, das stark von einem globalen Netzwerk profitiert hat. Das Unternehmen errichtete ein Netzwerk von Filialen in ganz Europa, um sich die eigenen Kernkompetenzen in Vertrieb und Handel mit Spielzeugen zunutze zu machen. Während des Aufbaus eines Zulieferer-Netzwerks in Europa entdeckte Toys’R’Us viele neue qualitativ hochwertige Spielzeuge, die von Unternehmen in Deutschland und der Schweiz produziert wurden. Sie waren davon überzeugt,
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dass die Spielzeuge auch den amerikanischen Kunden gefallen würden, und arrangierten den Verkauf dieser Spielzeuge in amerikanischen Filialen. Auf diese Weise sicherten sie sich einen Differenzierungsvorteil und eine größere Wertschöpfung.
Globales Lernen zur Verbesserung von Kernkompetenzen nutzen Organisationen setzen weltweit Maßnahmen ein, um den Zugang zu Wissen zu erhalten und zu verbessern und somit auch Kernkompetenzen zu fördern. Der durch ein globales Netzwerk ermöglichte Zugriff auf globale Ressourcen und Kompetenzen eröffnet einer Organisation neue Wege der Unternehmensverbesserung. Sobald Organisationen die neuen Fähigkeiten beherrschen, können diese zur Verbesserung der Kernkompetenzen auch auf heimischem Grund umgesetzt werden. Danach werden die gestärkten Kernkompetenzen wieder zurück ins Ausland transferiert, um dort den Wettbewerbsvorteil zu vergrößern. Nach dem Zweiten Weltkrieg kamen die Gründer von Toyota, Panasonic und anderen japanischen Unternehmen in die USA, um sich Wissen über amerikanische Produktions- und Marketingmethoden anzueignen und dieses dann zurück nach Japan zu bringen. Sie waren jedoch nicht allein damit zufrieden, neue Techniken zu erlernen, sondern investierten viel Zeit, um diese erlernten Techniken noch weiter zu verbessern. Die Ingenieure, die Toyota gründeten, analysierten die Produktionstechniken von GM und Ford. Diese verbesserten sie in Japan und passten sie an die Bedürfnisse der Japaner an. Im Ergebnis konnten sich die japanischen Unternehmen gegenüber den amerikanischen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, da Letztere ihre Techniken nur wenig optimierten. Sicherlich werden mit der Weitergabe von wichtigen fachlichen Kompetenzen an ausländische Firmen bestimmte Risiken assoziiert. Erstens riskiert ein Unternehmen einen Kontrollverlust über die eigene Technologie, wenn der Partner sie weiterentwickelt und somit zum Konkurrenten wird. Zweitens gibt das Unternehmen damit möglicherweise Quellen für einen zukünftigen Wettbewerbsvorteil auf. Aus diesen Gründen müssen Unternehmen sorgfältig überprüfen, welche Qualifikationen und Kompetenzen gefördert und geschützt werden sollten und welche andere Unternehmen zu Kostenreduktionszwecken übernehmen dürfen.
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8.2 Vier Strategieebenen
8.2
Vier Strategieebenen
Eine Organisation sollte ihre Strategie und Struktur so abstimmen, dass sie unter Nutzung ihrer besonderen Ressourcen eine verbesserte Wertschöpfung erzielen kann. Fraglich ist, wo und von wem die Strategie festgelegt wird. Wie bereits angeführt und ersichtlich aus X Abbildung 8.13 können Strategien vier organisatorische Ebenen betreffen: Funktions-, Geschäftsfeld-, Unternehmens- und Globalebene. Globale Strategien = Wahl der möglichst besten Internationalisierungsstrategie • bezogen auf Absatzmärkte • bezogen auf Lieferanten und Input aller Art Unternehmensstrategie = Pläne zur Durchsetzung und Nutzung von Kernkompetenzen auf Gesamtunternehmensebene • betrifft die verschiedenen Sparten, ggf. Töchter eines Unternehmens • Entscheidungen über Auswertung oder Reduzierung des Geschäftsfeldes Geschäftsfeldstrategie = Pläne zur Verbindung funktionalen Ressourcen • Suche nach attraktiven Märkten/Trends Funktionale Strategien = Pläne zur Verbesserung der funktionalen Ressourcen sowie zur Stärkung der Koordinationsfähigkeit, technischen Ressourcen und humanen Ressourcen
Abbildung 8.13: Vier Ebenen von Strategien
Die Fähigkeit einer Organisation, auf einer Ebene Wertschöpfung zu realisieren, kann ein Indikator dafür sein, dass das Unternehmen auch in der Lage ist, den Wertschöpfungsprozess auf den anderen Ebenen zu steuern. Die funktionale Strategie ist ein „Schlachtplan“, der die organisationseigenen Ressourcen ausbauen und Koordinationsfähigkeiten in den jeweiligen Funktionen/Abteilungen stärken soll.71 Die Daimler AG hat stark in die Verbesserung der Abteilungen F&E und Produktdesign investiert. Coca-Cola hingegen investierte stark in die Entwicklung innovativer Marketingansätze. Führungskräfte schulen und bilden ihre Mitarbeiter aus, um die technischen und humanen Ressourcen des Unternehmens zu stärken. So kann sichergestellt werden, dass die Organisation über Kompetenzen verfügt, die sich zumindest mit denen der Konkurrenz messen können oder diese sogar überschreiten. Weiterhin gehört es zum Aufgabenbereich der Abteilungsleiter und Leiter der Funktionen, die Umwelt im Blick zu haben und
Funktionale Strategie „Schlachtplan“, der die organisationseigenen Funktions- und Organisationsressourcen ausbauen und Koordinationsfähigkeiten stärken soll, damit mehr Kernkompetenzen geschaffen werden können.
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mit ihr zurechtzukommen, damit die Organisation genau darüber Bescheid weiß, was innerhalb und außerhalb ihres Arbeitsgebietes geschieht. Die Führungskräfte der F&E-Funktion oder -Abteilung müssen demnach auch die Herstellungstechniken und Produkte der Konkurrenz kennen und verstehen. In der Automobilindustrie ist es beispielsweise üblich, dass regelmäßig Autos der Konkurrenten gekauft und dann in ihre Einzelteile zerlegt werden, um die Technologie und das Design der Fahrzeuge zu studieren („Reverse Engineering“). Mit den gewonnenen Informationen können die besten Ideen und Aspekte der Konkurrenzprodukte imitiert werden. Aber es ist zudem notwendig, sich nicht nur in der eigenen, sondern auch in anderen Branchen umzuschauen und nach Innovationen zu suchen, die dem eigenen Unternehmen nützlich sein könnten. Zum Beispiel sind Innovationen in den Computersoftware- und Mikrochipindustrien sehr wichtig für die Produktentwicklung in der Automobilindustrie. Wenn alle Abteilungsleiter und Leiter der Funktionen die einschlägige fachliche Umwelt ihres Unternehmens genau beobachten und die eigenen Ressourcen weiterentwickeln, kann die Organisation besser mit den sich ändernden Umweltbedingungen umgehen.72 Geschäftsfeldstrategie Betrifft einen Objektbereich eines Unternehmens, zum Beispiel ein Produktprogramm. Sie betrifft die Verknüpfung von fachlichen Kernkompetenzen.
Die Geschäftsfeldstrategie betrifft einen Objektbereich eines Unternehmens, zum Beispiel ein Produktprogramm. Sie betrifft die Verknüpfung von fachlichen Kernkompetenzen, um das Unternehmen so zu positionieren, dass es einen Wettbewerbsvorteil erlangt.73 X Abbildung 8.14 verdeutlicht grundsätzliche Alternativen bei Geschäftsfeldstrategien und zeigt erste Verbindungen zur Organisationsstruktur auf. Geschäftsfeldsstrategie Umfeldbedingungen
Auswahl der Handlungs- und Geschäftsfelder, auf denen die funktionalen Ressourcen genutzt werden können
Organisationskultur
Differenzierungsstrategie
Kostenführerschaftsstrategie
Abgrenzung von Konkurrenzprodukten durch besondere Qualitätsmerkmale
Kostenminimaler Einsatz von Ressourcen
Oft verbunden mit größerer Anzahl unterschiedlicher Produkte
Oft verbunden mit wenigen Produkten oder bestimmtem Geschäftskonzept
Tendenziell auch komplexere Organisationsstrukturen erforderlich
Tendenziell auch einfachere Organisationsstrukturen
Abbildung 8.14: Geschäftsfeldstrategie: Formen und Implikationen
Die Daimler AG setzt ihre Fähigkeiten im Bereich F&E ein, um sich selbst im Luxus-Segment des Automobilmarktes zu positionieren. Das Unter-
486
8.2 Vier Strategieebenen
nehmen Coca-Cola hingegen nutzt seine Marketing-Fähigkeiten zur Verteidigung seiner Marktnische gegen Pepsi-Cola. Die Geschäftsfeldstrategie liegt meist im Verantwortungsbereich des Topmanagement-Teams, das sich aus der Geschäftsführung (Geschäftsführer/ Vorstand) und den Leitern der verschiedenen Bereiche zusammensetzt. Dieses Team entscheidet darüber, wie sich die Organisation für den Kampf um die knappen Ressourcen der Umwelt positionieren muss. Beispielsweise stehen die amerikanischen Fernsehsender CBS, NBC und ABC untereinander, aber auch mit Fox, CNN und Turner Broadcasting im Wettbewerb um die Zuschauer, wobei die Hauptgestaltungsvariable in der Programmgestaltung liegt. Diese Fernsehsender sind auf Experten aus den Bereichen Nachrichten, Dokumentarfilme und Unterhaltung angewiesen, welche die Umwelt beobachten und zukünftige Fernsehtrends identifizieren, damit ein Fernsehprogramm zusammengestellt werden kann, das einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht. Da alle genannten Sender auf diese Weise agieren und versuchen, das Vorgehen ihrer Rivalen vorauszusehen, gilt die Programmgestaltung als komplexer und unsicherer Prozess. Die Gesamtunternehmensstrategie ist ein Konzept zur Nutzung und Weiterentwicklung von Stärken und Kernkompetenzen. Ziel ist dabei nicht nur die Sicherung und Erweiterung der bestehenden Arbeitsgebiete, sondern auch der Eintritt in neue Geschäftsfelder und Märkte.74 Die Gesamtunternehmensstrategie kann mehr oder weniger stark Vernetzungen zwischen Geschäftsfeldern betrachten. X Abbildung 8.15 gibt einen Überblick über Formen der Gesamtunternehmensstrategie. • Kombination und Vernetzung von Geschäftsfeldern • Suche nach neuen attraktiven Handlungs-und Geschäftsfeldern (Domänen) • Suche und Aufbau von Kernkompetenzen • Ausnutzung von Kernkompetenzen
Vertikale Integration
Verbundene Diversifikation
• Integration von vorund nachgelagerten Wertschöpfungsketten Zulieferer, Distributoren • Kontrolle der In-und Output-Domains
• Neue Handlungsfelder können für die bereits existierenden Kompetenzen genutzt werden • besonderes Wissen • Synergien • Risikoteilung
Gesamtunternehmensstrategie Konzept zur Nutzung und Weiterentwicklung von Stärken und Kernkompetenzen. Ziel ist dabei nicht nur die Sicherung und Erweiterung der bestehenden Arbeitsgebiete, sondern auch der Eintritt in neue Bereiche.
Unverbundene Diversifikation • neue Handlungsfelder • kaum Kenntnisse • Risikoportfolio
• Ausnutzung von Kernkompetenzen • Multiplikation von Kernkompetenzen • Aufbau neuer Kernkompetenzen
Abbildung 8.15: Gesamtunternehmensstrategie: Beschreibung und wichtige Formen
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Zum Beispiel nutzte die Daimler AG ihre Kompetenzen in den Bereichen F&E und Produktentwicklung, um auch die Märkte Haushaltswaren und Luft- und Raumfahrt zu erschließen. Auch Coca-Cola konnte die eigenen Marketingkompetenzen weltweit im Bereich der Erfrischungsgetränkeindustrie anwenden. Die Unternehmensstrategie liegt in der Verantwortung der Konzernmanager, also des Topmanagements eines Konzerns mit mehreren Tochterunternehmen. Ihre Aufgabe ist es, die Wertschöpfungskompetenzen der Geschäftsbereiche und der Konzernzentrale miteinander zu verknüpfen, um die Wettbewerbsposition jedes Geschäftsbereichs und der gesamten Organisation zu verbessern. Unternehmensstrategien können durch Verbindung der Unternehmensressourcen mehr Wertschöpfung erzielen, als wenn jede Abteilung allein und unabhängig gearbeitet hätte. Zum Beispiel verwendet das Unternehmen Honda seine Kompetenz in der Herstellung von Motoren, um eine Vielzahl von Produkten, wie zum Beispiel Autos, Motorräder, Jet-Skis und Rasenmäher, herzustellen und so in vielen verschiedenen Märkten Wertschöpfung zu erreichen. Globale Expansionsstrategie Erfordert die Strategiewahl für eine Expansion in ausländische Märkte.
Letztendlich erfordert eine globale Expansionsstrategie, die beste Strategie für eine Expansion in ausländische Märkte auszuwählen, die der Organisation Zugang zu knappen Ressourcen verschafft und es ihr ermöglicht, Kernkompetenzen zu entwickeln. Wie verbessert nun die Strategie die Wertschöpfung?
8.3
Funktionale Strategien
Das (strategische) Ziel jeder Funktion liegt darin, durch Schaffung einer Kernkompetenz einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Wie schon erläutert, haben die Funktionen Marketing und Produktion dem Unternehmen McDonald’s bedeutende Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen ermöglicht. Kaum ein Wettbewerber kann mit der Effizienz des Produktionsprozesses von McDonald’s mithalten und kaum ein Rivale war in der Lage, eine Marke mit so gutem Ruf zu etablieren, wie ihn McDonald’s genießt. Eine Organisation erzielt Wertschöpfung, indem sie ihre fachlichen Fähigkeiten und ihr Wissen auf den Transformationsprozess von Einsatzfaktoren in Output, also in fertige Güter oder Dienstleistungen, anwendet. Nach dem schon beschriebenen Konzept von Porter müssen Organisationen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern, wenigstens eines der folgenden Kriterien erfüllen: (1) die operativen Vorgänge zu geringeren Kosten durchführen als die Konkurrenz oder (2) operative Vorgänge so ausführen, dass sich ihre Produkte und Dienstleistungen im Sinn der Differenzierungsstrategie deutlich von denen der Konkurrenz unterscheiden, da die Produkte und Dienstleistungen von besonderer Qualität sind und den Kundenwünschen gerecht werden.75
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8.3 Funktionale Strategien
8.3.1 Porters Strategien zur Kostensenkung und Differenzierung Jede Funktion, die Kosten im Produktionsprozess zu senken vermag oder die Produkte von denen der Konkurrenz abheben lässt, steigert indirekt den Wert der Produkte und der gesamten Organisation. X Tabelle 8.1 gibt eine Zusammenfassung über verschiedene Möglichkeiten, wie die Funktionsbereiche einer Organisation das Ziel der Wertschöpfung vorantreiben können. Der Funktionsbereich Produktion ist in der Lage, die Herstellungskosten zu senken, indem er der Einführung von computergesteuerten flexiblen Fertigungssystemen den Weg bereitet. Jedoch kann dieser Bereich ebenfalls zur Produktdifferenzierung beitragen, weil Kompetenzen in diesem Funktionsbereich Produktion die Qualität und Zuverlässigkeit der Erzeugnisse verbessern.76 Sony und Toyota gelten mit ihren schlanken Fertigungstechniken als weltweit führend. Sie reduzieren die Herstellungskosten und steigern gleichzeitig die Qualität durch Minimierung der Anzahl von Herstellungsfehlern. Dadurch sichert der Funktionsbereich Produktion den beiden Unternehmen Sony und Toyota einen Kosten- und Differenzierungsvorteil. Durch die Entwicklung eines angemessenen Kontroll- und Belohnungssystems zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter und Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuation können auf der Inputseite im Funktionsbereich Personalwesen Kostensenkungen realisiert werden.77 Das Personalmanagement kann zudem auch zur Differenzierung beitragen, indem hochqualifizierte Mitarbeiter und Manager ausgewählt und eingestellt und innovative Aus-, Fort- und Weiterbildungsprogramme angeboten werden. Der Einsatz eines Belegschaftsaktienprogramms, eine leistungsabhängige Entlohnung für verschiedene Beschäftigungsgruppen und die Implementierung von flexiblen Arbeitszeiten, die es den Mitarbeitern ermöglichen, Arbeit und Freizeit besser abzustimmen, sind allesamt Wege, auf denen das Personalmanagement die Wertschöpfung vorantreiben kann. Google, IBM, Xerox und andere Unternehmen setzen bereits ausgeklügelte Systeme zur Personalauswahl und Personalentwicklung ein.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Tabelle 8.1 Kosten- und Differenzierungsvorteile einer funktionalen Strategie Wertschaffende Funktion
Quelle des Kostenvorteils
Quelle des Differenzierungsvorteils
Produktion
Entwicklung von Fertigkeiten in flexibler Produktionstechnologie
Steigerung von Produktqualität und -zuverlässigkeit
Personalmanagement
Reduktion von Mitarbeiterfluktuation und Abwesenheitszeiten
Einstellung von hochqualifiziertem Personal Entwicklung innovativer Personalentwicklungsprogramme
Materialwirtschaft
Einsatz eines Just-in-Time-Inventarsystems/computergestützten Lagermanagements, Entwicklung langfristiger Beziehungen mit Zulieferern und Kunden
Nutzung von Reputation und langfristigen Beziehungen zu Zulieferern und Kunden, um hochqualitative Inputs sowie eine effiziente Distribution und Entsorgung der Outputs sicherzustellen
Vertrieb und Marketing
Gesteigerte Nachfrage und niedrigere Herstellungskosten
Ansprache einzelner Kundengruppen Zuschneiden der Produkte auf die Kunden Förderung der Markennamen
Forschung und Entwicklung
Verbesserte Effizienz der Produktionstechnologien
Entwicklung neuer Produkte Verbesserung bestehender Produkte
Die Rolle des Funktionsbereichs Logistik und Materialwirtschaft ist sowohl auf der Input- als auch auf der Outputseite ausschlaggebend. Ein „Just-in-Time“-Warenwirtschaftssystem und eine computergesteuerte Lagerhaltung reduzieren Transport- und Lagerkosten. Die Fähigkeit von Führungskräften zum Aufbau von längerfristigen Geschäftsbeziehungen mit Zulieferern und Händlern sowie zur Pflege der Reputation des Unternehmens können ebenfalls Kosten- oder Differenzierungsvorteile einbringen.78 Zulieferer, die einer Organisation vertrauen, bieten eventuell großzügigere Zahlungsfristen oder gehen eher auf kurzfristige Bedarfsänderungen ein. Das Verhältnis zwischen Zulieferer und Hersteller kann auch die Qualität der Inputs beeinflussen. Wenn er dem Abnehmer vertrauen kann, hat ein Zulieferer einen stärkeren Anreiz, in spezialisierte Betriebseinrichtungen zu investieren, um qualitativ hochwertigere Vorleistungen herzustellen.79 Begabte Verhandlungsführer im Einkauf können mit den Zulieferern eventuell auch gute Vertragsbedingungen aushandeln.
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8.3 Funktionale Strategien
VF Company, der Bekleidungsfabrikant, der unter anderem Lee- und Wrangler-Jeans herstellt, hat auf der Outputseite des Wertschöpfungsprozesses eine Kernkompetenz entwickelt, denn er produziert sehr kostengünstig. VF Company arbeitet mit einem sehr modernen Warenwirtschaftssystem. Ein Computernetzwerk verbindet die Betriebsgebäude Produktion und Vertrieb direkt mit den Einzelhandelskunden. Wenn zum Beispiel ein Kmart-Kunde ein Paar VF-Jeans kauft, wird ein Verkaufsprotokoll elektronisch von Kmart zu einem VF-Warenlager versendet, das den Warenbestand des Einzelhändlers dann innerhalb von fünf Tagen aufstockt. Wenn eine bestimmte Anzahl von Kleidungsstücken aus dem VF-Warenlager verschickt worden ist, wird automatisch eine Nachbestellung an die Produktionsanlage gesendet. Dieses Warenwirtschaftssystem ermöglicht der VF Company einen 97-prozentigen Lagerbestand im Vergleich zum Industriedurchschnitt von 70 Prozent. Auf diese Weise können sowohl auf Hersteller- als auch auf Händlerseite entgangene Umsätze minimiert werden. Auf der Outputseite des Wertschöpfungsprozesses kann die fachliche Kompetenz der Marketing- und Vertriebsabteilung direkt zu einem Kosten- oder Differenzierungsvorteil beitragen. Eine Kernkompetenz im Bereich Marketing ist in der Lage, die Kosten der wertschöpfenden Tätigkeiten zu reduzieren und so einen Kostenvorteil zu erlangen. Einmal angenommen, die Marketingabteilung entwickelt eine Kampagne, welche den Absatz eines Produkts signifikant steigert, so kann dies auch zu einem konstanten Anstieg des Marktanteils führen. Wenn die Organisation nun ihre Produktionsmenge erhöht, um die gestiegene Nachfrage zu befriedigen, entstehen Skaleneffekte („economies of scale“) und die Kosten sinken. Die Marketing- und Vertriebsbemühungen von Sony und Panasonic erschlossen weltweite Märkte, deren enorme Größe es den Unternehmen erlaubt, sehr große Mengen eines Produkts zu niedrigen Stückkosten herzustellen und sich somit einen Kostenvorteil zu verschaffen. Marketing und Vertrieb tragen auch zur Differenzierung von Produkten bei, da sie den Kunden begreiflich machen, warum die Produkte der einen Firma besser sind als die von anderen Firmen. Es wird auf bestimmte Zielgruppen gesetzt, deren Bedürfnisse ermittelt, analysiert und an die Produktentwicklungs- und F&E-Abteilung weitergeleitet werden, damit diese Funktionsbereiche neue Produkte kreieren können, um weitere Kunden anzulocken.80 Eine Kernkompetenz im Bereich Marketing gewährleistet ein schnelles Aufdecken von Kundenbedürfnissen und eine rasche Reaktion darauf. Ein zügiges Arbeitstempo verschafft den Produkten eines Unternehmens ein Unterscheidungsmerkmal. Die Unternehmen Coca-Cola, Philip Morris und Campbell’s Soup sind allesamt für ihr innovatives Marketing bekannt, das beständig ihre Markennamen bewirbt und ihre Geschäftsbereiche vor der Konkurrenz schützt.
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Forschung und Entwicklung kann ebenfalls maßgeblich zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen.81 Der Bereich F&E kann Kostensenkungen erreichen, indem er kostengünstigere Produktionstechniken entwickelt. Kompetenzen in diesem Bereich nutzten die Japaner, um preiswerte flexible Fertigungsmethoden zu entwickeln, die von Xerox, HP, der Daimler AG und anderen amerikanischen Herstellern kopiert wurden. Eine Kernkompetenz in F&E führt zu Produktverbesserungen oder Produktneuentwicklungen, die dann einen Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung mit sich bringen. Intels Herstellung von schnelleren und verbesserten Mikrochips ist ein Beispiel von inkrementeller Produktverbesserung. Die von Microsoft und anderen Unternehmen entwickelte CD-ROM-Technologie führte zur Entwicklung einer neuen Generation von Computerprodukten. Alle PC-Hersteller sind bemüht, ihre Produkte schnell zu modifizieren, um einen neuen Chip nutzen zu können. Wenn nicht, müssten sie den Verlust ihres Unterscheidungsmerkmals fürchten. Google ist ein Unternehmen, das eine Funktionalstrategie entwickelt hat und diese nutzt, um seine Kernkompetenz zu stärken. Dies wird in X Beispiel 8.1 vorgestellt.
Beispiel 8.1
AUS DER PRAXIS – GOOGLE Globale Ambitionen
Google, die Firma hinter der Suchmaschine, hat eine gewagte Mission: „Die Informationen der Welt zu organisieren und sie universal zugänglich und nutzbar zu machen.“ Um dies zu erreichen, hat Google seine Kernkompetenz darauf gerichtet, anspruchsvolle Online-Suchmaschinen zu entwickeln. Diese können viel mehr, als nur kundenrelevante Informationen von Milliarden von Webseiten zu sammeln. Google fing damit an, sein Können auch auf andere Arten von Informationen anzuwenden, und plant Medien wie Bücher oder andere geschriebene Dokumente, Bilder, Videos und Musik oder Tondokumente (zum Beispiel Theaterstücke oder Musicals) zu digitalisieren, sie auf Webseiten zu speichern und sie somit den 80 Millionen Menschen zugänglich zu machen, die seine Webseiten monatlich nutzen.82 Um dies zu erreichen, hat Google seine IT-Spezialisten in Projektteams organisiert, die Daten sammeln und sich die digitale Kodierung dieser unterschiedlichen Medieninhalten vornehmen. In diesem Prozess entwickeln die Teams in diesem wichtigen Softwarebereich, den andere Firmen wie Yahoo! und Microsoft bisher noch nicht erschlossen haben, schnell neue funktionale Fähigkeiten. Alle diese Firmen wollen die digitale Suche und die Aufnahmekapazitäten entwickeln, um an Online-Werbung zu verdienen, deren Erträge wiederum von der Anzahl der Personen abhängen, die eine Firmen-Webseite besuchen. Google wird die digitale Information seinen Kunden kostenlos zur Verfügung stellen, aber der Lohn sind Werbeinnahmen in Milliardenhöhe.
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8.3 Funktionale Strategien
Fortsetzung Bisher funktioniert Googles Strategie und seine Aktienwerte schnellen in die Höhe, obwohl es auf Widerstände aufseiten der Copyright-Inhaber stößt. Zudem versuchen seine Wettbewerber, ihre eigenen Kompetenzen auf diesem Gebiet zu entwickeln. Einige Analysten glauben, dass diese Kompetenz dazu führen könnte, dass Google die marktbeherrschende Softwarefirma Microsoft übernimmt, wenn alle Informationen, auch Informationen, die bisher auf dem PC gespeichert wurden, im WWW gespeichert werden. In der Tat hat Google im Jahr 2006 die Firma Upstartle erworben, die sich auf den Einsatz von Word-Prozessoren über das WWW und die Möglichkeit, Dokumente auf Googles Servern zu speichern, spezialisiert hat. Brauchen wir in Zukunft überhaupt noch einen PC oder nur noch einen drahtlosen PDA, um eine Verbindung zum Netz herzustellen?
8.3.2 Funktionale Strategie und Organisationsstruktur Jeder Funktionsbereich einer Organisation kann Kernkompetenzen aufbauen, mit deren Hilfe die Organisation die Wertschöpfungstätigkeiten zu geringeren Kosten durchführen kann als die Wettbewerber, oder Produkte herstellen kann, die sich deutlich von den Konkurrenzprodukten abgrenzen lassen. So mag ein Ziel von Organisationen darin liegen, ihren Funktionsbereichen die erforderlichen Ressourcen und eine Ausstattung bereitzustellen, die für die Entwicklung überdurchschnittlicher Fähigkeiten und Expertise notwendig sind. Daher besitzen sowohl die Organisationsstruktur als auch die Organisationskultur im Rahmen der Entwicklung der Funktionalstrategie eine hohe Bedeutung. In diesem Zusammenhang soll nun zuerst die Organisationsstruktur betrachtet werden. Das Ausmaß, in dem ein Funktionsbereich Kernkompetenzen aufweist, hängt nicht allein von den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab, sondern auch von der Fähigkeit der Organisation, die Verwendung dieser Ressourcen zu koordinieren. Diese Koordinationsfähigkeiten sind wiederum ein Produkt der Organisationsstruktur.83 In Kapitel 4 wurden die Forschungsergebnisse von Lawrence und Lorsch besprochen. In der Studie wurde untersucht, wie der Differenzierungsgrad in den Abteilungen Produktion, Vertrieb und F&E einer Organisation und das Ausmaß der Integration zwischen diesen Abteilungen sich auf die Performanz der Organisation auswirken. In den effektivsten Organisationen entwickelt jede der drei Abteilungen eine eigene, auf die fachlichen Aufgaben spezifizierte Ausrichtung und auch eine eigene Art und Weise der Reaktion auf die jeweilige fachliche Umwelt.
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Gemäß der Kontingenztheorie sollte die organisatorische Struktur zu den humanen und technischen Ressourcen einer Funktion passen. Der Kontingenztheorie zufolge soll im Folgenden geprüft werden, wie eine Organisationsstruktur beschaffen sein muss, damit die Funktionen F&E, Produktion und Vertrieb überhaupt Kernkompetenzen entwickeln können.84 X Abbildung 8.16 fasst Eigenschaften von Organisationsstrukturen zusammen, welche die Herausbildung von Kernkompetenzen bei den drei genannten Funktionen fördern. Produktion
Verkauf
F&E
Mechanistisch
Organisch
Produktion
Verkauf F&E
Steil
Flach
Produktion
Verkauf F&E
Zentralisierung
Dezentralisierung
Produktion Standardisierung
Verkauf
F&E Wechselseitige Abstimmung
Abbildung 8.16: Strukturmerkmale bei der Entwicklung von Kernkompetenzen in den Bereichen Produktion, Verkauf sowie F&E
Erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungsprozesse spiegeln sich in der Fähigkeit der F&E-Experten wider, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen innovativ einzubringen und in Kombination mit technischen Ressourcen neue Produkte zu entwickeln. Für die Entwicklung von fachlichen Kompetenzen in F&E gilt eine flache und dezentralisierte Organisationsstruktur als förderlich, in der die gegenseitige Abstimmung unter den Teams als Koordinationsmittel von humanen und technischen Ressourcen fungiert. Auch Google arbeitet mit diesem Aufbau. In einer solchen organischen Struktur bilden sich voraussichtlich auf Selbstregulierung und Teamkontrolle basierende, funktionale Normen und Werte heraus und eine Kernkompetenz in F&E wird sich wahrscheinlich mit der Zeit entwickeln und verstärken.
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8.3 Funktionale Strategien
Wie muss nun eine Organisationsstruktur beschaffen sein, damit sie die Herausbildung einer Kernkompetenz im Bereich Produktion fördert? Traditionell ist dieser Funktionsbereich stark hierarchisch geprägt. Die Entscheidungsfindung erfolgt zentralisiert und das Arbeitstempo wird durch die Geschwindigkeit der Fließbänder bestimmt.85 Standardisierung wird durch den Einsatz von umfangreichen Regeln und Schemata erreicht und dadurch eine mechanistische Struktur geschaffen. Fraglich ist, ob eine solche Struktur in der Vergangenheit zur Bildung von Kernkompetenzen geführt hat. Im Vergleich von US-amerikanischen und japanischen Unternehmen stellt man fest, dass die amerikanischen Firmen trotz großer Fortschritte im letzten Jahrzehnt noch immer hinterherhinken. Was machen die Japaner anders? Der Funktionsbereich Produktion hatte in Japan schon immer eine organischere Struktur als in den USA. Sie ist flacher, dezentralisierter und beruht stärker auf gegenseitiger Abstimmung. Eine auf Koordinationsfähigkeiten beruhende Kernkompetenz im Bereich Vertrieb ist eine weitere wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile, die in die Strategie miteinbezogen werden sollte. Typischerweise findet man im Funktionsbereich Vertrieb eher flache, dezentralisierte Strukturen, um Arbeitsabläufe zu koordinieren, denn anstatt von direkter Überwachung durch den Vorgesetzten fungieren hier Prämienlohnsysteme als Kontrollmechanismen.86 Üblicherweise wird das Verkaufspersonal auf Basis von erzielten Umsätzen entlohnt. Informationen über Kundenbedürfnisse und sich ändernde Kundenwünsche werden über ein standardisiertes Berichtswesen an die Vorgesetzten des Verkaufspersonals weitergeleitet. Da die Vertriebsmitarbeiter oftmals allein arbeiten, ist gegenseitige Abstimmung relativ unwichtig. Verglichen mit der F&E-Funktion ist die Struktur der Vertriebsfunktion ziemlich mechanistisch, jedoch nicht so stark wie im Funktionsbereich Produktion. Auf manchen Märkten sind Unterscheidungsmerkmale aus Sicht des Kunden gegenüber anderen Anbietern sehr wichtig für den Organisationserfolg. Gehobene Kaufhäuser wie das Alsterhaus in Hamburg, Harrod’s in London oder das KaDeWe in Berlin setzen keine erfolgsabhängige Entlohnung ein, weil dies standardisierte und aggressive Verkaufsstrategien gegenüber den Kunden fördert. Stattdessen sind solche Unternehmen daran interessiert, dass Vertriebsmitarbeiter Verkaufstechniken anwenden, die von Zuvorkommendheit, individueller Abstimmung und Kundenorientiertheit gekennzeichnet sind. Dieselben strategischen Überlegungen formen auch die Strukturen von anderen Funktionsbereichen einer Organisation, wie Rechnungswesen, Personalabteilung, Materialwirtschaft. Die Koordinationsfähigkeiten der jeweiligen Funktion spiegeln sich in den Fähigkeiten der Führungskräfte wider, eine Funktionsstruktur zu schaffen, welche auf die für die Wert-
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schöpfungsabläufe nötigen Ressourcen angepasst ist. Je besser die Koordinationsfähigkeiten der Funktionen ausgeprägt sind, desto leichter kann die Organisation Kernkompetenzen entwickeln und desto besser fällt ihr Wettbewerbsvorteil aus.
8.3.3 Funktionale Strategie und Unternehmenskultur Kernkompetenzen basieren auch auf der Organisationskultur, die sich in dem betrachteten Funktionsbereich oder der Abteilung herausgebildet hat. Wie in Kapitel 7 dargestellt, betrifft die Organisations- oder Unternehmenskultur ein Zusammenspiel von gemeinsamen Werten, welches das Verhalten der Organisationsmitglieder untereinander und gegenüber Stakeholdern beeinflusst. Wie groß ist die Bedeutung der Organisationskultur für funktionale Strategien? Ein Konkurrent kann leicht die Organisationsstruktur eines Unternehmens kopieren. Viel schwieriger ist es hingegen, die Unternehmenskultur der Organisation zu imitieren, weil sich diese in den täglichen Interaktionen der Mitarbeiter widerspiegelt. Es ist allein schon kompliziert genug, die Organisationskultur zu kontrollieren und zu steuern, ganz zu schweigen von der Möglichkeit, sie zu imitieren oder zu kopieren. Folglich ist ein Unternehmen mit effektiver Organisationskultur im Besitz einer wichtigen Quelle für einen Wettbewerbsvorteil.87 Um die Kontrolle über Arbeitsabläufe zu verbessern, imitierten viele Organisationen die multidivisionale Struktur von GM und DuPont. Auch die Nachahmung des Prämienlohnsystems eines Unternehmens ist möglich. So verteilt GM Aktienbezugsrechte an seine Manager, wie dies auch bei Konkurrenten gehandhabt wird. Einzelhandelsgeschäfte kopieren die Wal-Mart-Strategie eines Belegschaftsaktiensystems. Kmart musste jedoch wieder zur ursprünglichen Struktur wechseln, nachdem der Versuch fehlgeschlagen war, die von Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit geprägten Werte von Wal-Marts Unternehmenskultur zu kopieren. GM arbeitet nicht wie Toyota (abgesehen vom Saturn-Werk), und das, obwohl es viele betriebliche Verfahren von Toyota imitiert hat. Die Ursache solcher Differenzen, die trotz ähnlicher Struktur vorhanden sind, liegt in den aus der Organisationskultur hervorgehenden Koordinationsfähigkeiten, die sich allmählich als Produkt der folgenden Faktoren herausbilden: Verfügungsrechtssystem, Struktur, Moralvorstellungen, Eigenschaften des Topmanagement-Teams. Da diese Faktoren auf ganz unterschiedliche Weise miteinander kombiniert werden können, ist die Nachahmung einer bestimmten Unternehmenskultur sehr schwierig. Um Fähigkeiten in bestimmten Funktionsbereichen zu entwickeln und daraus eine Kernkompetenz aufzubauen, ist es notwendig, die richtigen Verfügungsrechte, eine Funktionsstruktur und Manager auszuwählen, die im Zusammenspiel die Koordinationsfähigkeit der Funktion verbes-
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8.3 Funktionale Strategien
sern. Wie oben dargestellt, werden in F&E-Abteilungen flache, dezentrale Strukturen und kleine Teams eingesetzt, die Teamarbeit und kooperationsförderliche Werte und Normen schaffen sollen. Aber es gibt auch andere Wege, mittels derer eine Organisation eine Organisationskultur aufbauen kann, um bestimmte Werte und Normen zu verstärken. Den Mitarbeitern können zum Beispiel umfangreiche Verfügungsrechte verliehen werden, wie Arbeitsplatzgarantien oder Gewinnbeteiligungen. Auch durch die Personalauswahl nach bestimmten gemeinsamen Zielwerten, die dann zu instrumentellen Werten vergesellschaftet werden, beeinflusst man die Unternehmenskultur.88 Microsoft und Google schaffen bewusst eine energische Kultur, indem kleine Teams eingesetzt werden, um IT-Spezialisten die instrumentellen Ziele, wie harte Arbeit und Kooperation, nahezubringen. Das Gleiche gilt für BiotechUnternehmen wie Amgen und Genentech und Unternehmen der Konsumgüterindustrie wie Sony und Samsung. Die Koordinierungsfähigkeiten des Funktionsbereichs Produktion sind ebenfalls von der vorherrschenden Organisationskultur geprägt. In einigen Kulturen von Produktionsbereichen (wie traditionell in den USA üblich) konzentriert man sich auf die Beschränkung des Fachkönnens auf die auszuführende Aufgabe, die Übertragung von Kontrolle an die Manager und die Schaffung einer mechanistischen Hierarchie, in welcher die Arbeiter nur minimale Kontrolle über ihre Aufgaben haben. Vor einem solchen Hintergrund entwickelt das Management eine Kultur, die auf Werten wie Sparsamkeit und Reduzierung der Produktionskosten beruht. Wie bereits an vorangehender Stelle erörtert, könnte die von den japanischen Automobilherstellern realisierte hohe Produktqualität ihre Ursache darin haben, dass den Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnis gegeben wird und Werte und Normen geschaffen werden, die Mitwirkung, Kooperation und Engagement stärken. Honda behauptet, dass das amerikanische Werk die Autos kostengünstiger herstellen kann als die japanischen Werke. Honda verleiht seinen Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnisse, bezieht sie in Entscheidungsprozesse ein und entlohnt die Mitarbeiter auf Leistungsgrundlage. Wenn die Nachfrage nach einem bestimmten Automodell, wie dem Accord, zurückgeht, weil in Kürze ein neues Modell auf den Markt gebracht werden soll, beweist Honda Verbundenheit mit seiner US-amerikanischen Belegschaft und nutzt die Stillstandszeiten im Produktionsprozess für Mitarbeiterschulungen oder die Reparatur defekter Maschinen, anstatt die Mitarbeiter vorübergehend zu entlassen, bis die Nachfrage nach dem neuen Modell steigt. In ähnlicher Weise haben die auf Mitarbeiterbeteiligung beruhenden Werte und Normen die Produktqualität der zu GM gehörenden Automarke Saturn drastisch gesteigert. Die Kompetenzen, die innerhalb einer Funktion entwickelt werden, sind das Ergebnis von organisationsinternen Gestaltungsentscheidungen über Struktur und Organisationskultur.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Es lässt sich zusammenfassen, dass die Strategie jeden Funktionsbereich dazu ermuntern muss, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile durch Kostenvorteile oder Differenzierung zu entwickeln, um Wertschöpfung auf Funktionsebene zu erzielen. Letztendlich liegen die Ursachen für Kernkompetenzen in den Ressourcen, die jedem Funktionsbereich zugestanden werden, und in den Fähigkeiten der Funktionsexperten, diese Ressourcen zu koordinieren. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss eine Organisation ihre Funktionsstruktur und ihre Organisationskultur so aufbauen, dass ein Umfeld geschaffen wird, das die Herausbildung von Kernkompetenzen fördert. Je mehr Kernkompetenzen auf Koordinierungsfähigkeiten basieren, die in der Umgangsweise der Mitarbeiter miteinander begründet sind, desto schwieriger wird es für die konkurrierenden Unternehmen, diese Kernkompetenzen zu kopieren, und desto größer ist auch der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.
8.4
Kurzformeln für die Praxis: Funktionale Strategie
1.
Als Mitglied oder Manager einer Funktion müssen Sie die Ressourcen oder Koordinierungsfähigkeiten identifizieren, die Ihrer Funktion eine Kompetenz oder Kernkompetenz verleihen können. Entwickeln Sie einen Plan, diese zu verbessern oder zu stärken. Stellen Sie eine Reihe von Zielen/Meilensteinen zusammen, um Ihren Fortschritt messbar zu machen.
2.
Beobachten Sie Ihre Konkurrenten und die zur Steuerung ihrer funktionalen Abläufe verwendeten Methoden und Verfahren. Wählen Sie Ihren leistungsstärksten Konkurrenten aus, studieren Sie dessen Methoden und verwenden Sie diese als Vergleichswerte (Benchmarks) für die Ziele Ihrer Funktion.
3.
Analysieren Sie, auf welche Art und Weise Ihre funktionale Struktur und Organisationskultur die Ressourcen und Kompetenzen der Funktion beeinflussen. Experimentieren Sie mit der Veränderung einer Komponente der Struktur oder Kultur, um herauszufinden, ob dadurch eine Kernkompetenz verstärkt werden könnte.
8.5
Geschäftsfeldstrategien
Auf Geschäftsfeldebene sieht sich die Organisation der Aufgabe gegenüber, die in den einzelnen Funktionsbereichen geschaffenen Kernkompetenzen zusammenzuführen, um die Möglichkeiten der Umwelt zu nutzen. Strategen auf Geschäftsfeldebene wählen den Bereich aus, in dem die Organisation ihre Wertschöpfungsressourcen und Koordinie-
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8.5 Geschäftsfeldstrategien
rungsfähigkeiten einsetzt, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.89 Zum Beispiel besitzt McDonald’s Kernkompetenzen in den drei Funktionsbereichen Produktion, Marketing und Warenwirtschaft, die McDonald’s einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten wie Burger King oder Wendy’s verschaffen. Einen solchen Wettbewerbsvorteil zu besitzen ist enorm wichtig, denn wie bereits in Kapitel 3 behandelt, stehen Unternehmen im gleichen Umfeld, wie dem Fastfood-Sektor, im Kampf um die knappen Ressourcen. Jede Organisation, der es nicht gelingt, eine Geschäftsfeldstrategie auszuarbeiten, um Ressourcen an sich zu binden, besitzt einen Nachteil gegenüber den Rivalen und wird wahrscheinlich auf lange Sicht scheitern. Aus diesem Grund benötigt eine Organisation eine Geschäftsfeldstrategie, die: (1) den Bereich auswählt, in dem sich die Organisation messen kann, und (2) die Organisation so positioniert, dass sie die Ressourcen und Fähigkeiten dafür verwenden kann, die spezifische und generelle Umwelt zu steuern, um den Bereich zu schützten und zu vergrößern.
8.5.1 Strategien zur Kostensenkung und Produktdifferenzierung Es wurde bereits gezeigt, dass im Sinne des Ansatzes von Porter Wertschöpfung entweder durch Kostensenkung im Wertschöpfungsprozess oder durch Produktdifferenzierung zu erreichen ist. Die Geschäftsfeldstrategie konzentriert sich auf die Auswahl des Bereichs bzw. der Domäne, in dem/der die Organisation die Kernkompetenzen auf Funktionsebene am besten ausnutzen kann. Wie in Kapitel 3 erläutert, betrifft die organisationale Domäne (Handlungsgebiet) das Spektrum der Güter und Dienstleistungen, die von der Organisation produziert werden, um Kunden und andere Stakeholder anzulocken, und für die sie Inputgüter benötigt. Wenn die Organisation erst einmal dieses Arbeitsgebiet festgelegt hat, gibt es zwei Möglichkeiten, um im Kampf mit den Rivalen bestehen zu können. Die Organisation kann ihre Kompetenzen im Bereich kostengünstiger Wertschöpfung nutzen, um für eine Zielgruppe zu produzieren, die Niedrigpreisgüter und Dienstleistungen kauft. Dieses Konzept wird auch Kostenführerschaftsstrategie bzw. synonym Kostenführerschafts-Geschäftsfeldstrategie genannt. Eine Organisation kann aber auch ihre Differenzierungsfähigkeiten nutzen, um für eine Kundengruppe zu produzieren, die an Produkten mit Unterscheidungsmerkmalen interessiert und auch bereit ist, einen entsprechend höheren Preis zu zahlen. Dieser Plan entspricht einer Differenzierungsstrategie bzw. auch synonym einer Differenzierungs-Geschäftsfeldstrategie.90
KostenführerschaftsGeschäftsfeldstrategie Eine Organisation kann ihre Kompetenzen im Bereich kostengünstiger Wertschöpfung nutzen, um für eine Zielgruppe zu produzieren, die Niedrigpreisgüter und -dienstleistungen kauft.
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DifferenzierungsGeschäftsfeldstrategie Eine Organisation kann ihre Differenzierungsfähigkeiten nutzen, um für eine Kundengruppe zu produzieren, die an Produkten mit Unterscheidungsmerkmalen interessiert und auch bereit ist, einen entsprechend höheren Preis zu zahlen.
Aldi und Lidl haben sich auf den Verkauf von Niedrigpreislebensmitteln an Kunden spezialisiert (Kostenführerschaftsstrategie), die nur einen kleinen Betrag für ihre Nahrungsmittel aufbringen können oder wollen. REWE und EDEKA spezialisieren sich hingegen auf den Verkauf teurer und teilweise exklusiver Lebensmittel. Diese Unternehmen sind in derselben Branche, haben sich aber unterschiedliche Einsatzgebiete ausgesucht, in denen sie gegen die Konkurrenz antreten. Sie verkaufen unterschiedliche Produkte an unterschiedliche Zielgruppen. Im Wesentlichen haben sich REWE und EDEKA für die Verfolgung einer Geschäftsfeldstrategie entschieden, die auf ihren Kernkompetenzen in der Differenzierung beruht, damit sie höhere Preise in Rechnung stellen können. Auf der anderen Seite entschieden sich Aldi und Lidl für eine Geschäftsfeldstrategie, die auf ihren Kernkompetenzen der kostengünstigen Wertschöpfungsprozesse basiert und es ermöglicht, den Kunden einen niedrigen Preis anbieten zu können. Um sich erfolgreich im Wettbewerb behaupten zu können, muss nach Ansicht von Porter eine Organisation entweder eine Kostenführerschaftsoder eine Differenzierungsstrategie verfolgen, damit sie ihre Domäne schützen und vergrößern kann. Ansonsten sind Organisationen in der Mitte steckengeblieben („stuck in the middle“). Aber Organisationen können auch den Versuch unternehmen, beide Strategien gleichzeitig zu verfolgen und differenzierte Produkte zu geringen Kosten herzustellen.91 Diese Vorgehensweise ist extrem schwierig und verlangt eine besonders starke Zusammenstellung von Kernkompetenzen. McDonald’s zählt zu den Organisationen, die beide Strategien gleichzeitig erfolgreich umsetzen. Durch den Einsatz ausgeklügelter Werbemaßnahmen und Marketing und der Entwicklung von kostengünstigen Produktions- und Vertriebsmethoden erlangte McDonald’s einen besonders guten Ruf. Darüber hinaus nutzte McDonald’s viele der in Kapitel 3 dargestellten interorganisationalen Strategien, um die beiden Geschäftsfeldstrategien gleichzeitig verfolgen zu können. Zum Beispiel wurden strategische Allianzen mit Zulieferern gegründet. Weiterhin werden bestimmte Lebensmittel und Restaurantausstattungen von Unternehmen bezogen, mit denen Langzeitverträge bestehen, oder von Firmen, an denen McDonald’s Minderheitenanteile besitzt. McDonald’s nutzt das System des Franchising, um die Verlässlichkeit und Effizienz seiner Verkaufsstellen zu erhalten, und besitzt einige Quellen für benötigte Inputfaktoren, wie zum Beispiel Rinderherden in Brasilien. Im Lauf der Zeit muss eine Organisation ihre Geschäftsfeldstrategie ändern, um sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Neue technologische Entwicklungen, ausländische Konkurrenten und Änderungen der Kundenbedürfnisse bestimmen allesamt, wie eine Organisation beim Kampf um die Ressourcen agiert. Amazon.com gibt ein interessantes Beispiel dafür ab, wie Veränderungen in der Informationstechnologie die Wahl der Geschäftsfeldstrategie einer Organisation beeinflussen.
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8.5 Geschäftsfeldstrategien
Wie die Strategie von Amazon.com nahelegt, müssen Organisationen die Ursprünge ihrer Wettbewerbsvorteile verteidigen, schützen und manchmal modifizieren, wenn sie ihre Umwelt auf lange Frist erfolgreich im Griff haben wollen. Branchenführer wie Amazon.com, Google, Toyota und McDonald’s haben bislang ihren Wettbewerbsvorteil aufrechterhalten können, indem sie die Ressourcen und Kompetenzen ihrer Funktionsbereiche gepflegt, verbessert oder erneuert haben. Amazon.com aktualisiert beispielsweise regelmäßig sein Informationssystem, um die Vorteile von neuen Entwicklungen ausnutzen zu können. Auch McDonald’s wurde dazu gezwungen, neue Wege zu finden, um sein Fastfood-Angebot von den Produktangeboten der Sandwichketten oder Salatbars abheben zu können.
Fallstudie
Teil 5
Vor dem Eintritt der Online-Buchhandlungen auf den Markt war der Wettbewerb zwischen den amerikanischen Buchhandlungen eingeschränkt. Der Markt war im Wesentlichen zwischen zwei Konkurrenten aufgeteilt: zwischen (1) den großen Buchhandlungsketten, wie Barnes & Noble und Borders, deren Geschäfte sich oft in Einkaufszentren und großen Einkaufsbereichen befanden und den Kunden die neuesten Bestseller anboten, und (2) unabhängigen Buchläden, zum einen die großen Läden, die den Kunden eine sehr große Auswahl an Büchern in den meisten Städten boten, zum anderen kleine, spezialisierte Buchhandlungen in den meisten Städten der USA. Die großen Buchhandlungen nutzten ihre große Kaufkraft aus, um niedrigere Preise mit Buchverlagen auszuhandeln, und verfolgten die kostengünstige Strategie mit häufigen Rabattpreisangeboten. Buchhandlungen, die im Vergleich zu großen Ketten eine breite Auswahl an Büchern boten, oder spezialisierte Buchhandlungen verfolgten eine Differenzierungsstrategie. So standen unterschiedliche Arten von Buchhandlungen nicht im Wettbewerb und alle waren in der Lage, gute Gewinne zu erzielen. Die Idee von Jeffrey Bezos, das Internet für den Online-Bücherverkauf zu nutzen, machte es möglich, die kostengünstige Strategie und Differenzierungsstrategie simultan zu verfolgen und somit die bestehenden Wettbewerber zu übertreffen. Auf der Differenzierungsseite machte es ein computerisierter Online-Katalog möglich, jedes Buch in englischer Sprache für Kunden zu beschreiben und zur Verfügung zu stellen. Dies bot den Kunden eine große Auswahl von Büchern, mit der selbst die größten Buchhandlungen in Städten wie New York und San Francisco nicht konkurrieren konnten. Auf der Kostenseite erlaubte ihm die Nutzung der IT-Technologie, kostengünstig mit Buchverlagen, Lieferanten und Kunden zu verhandeln und somit den Kunden die Bücher zum Discounterpreis anzubieten sowie diese schnell zum Kunden zu bringen.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Fortsetzung Es ist kein Wunder, dass diese neue kostengünstige Differenzierungsstrategie Amazon.com einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Rivalen verschaffte. Viele kleine und große selbstständige Buchläden sind aus dem Markt ausgetreten. Große Ketten antworteten darauf mit der Eröffnung von großen Büchersupermärkten und mit einem eigenen Online-Auftritt. Allerdings konnten sie die Erfolgsstory von Amazon.com nicht wiederholen. Amazon.com hat über 25 Millionen Kunden in seiner Datenbank und behauptet, dass über 40 Prozent seines Geschäfts auf Wiederverkäufen basieren.92 In 2001-2002 schoss der Aktienkurs von Amazon.com noch einmal in die Höhe, weil die Investoren glauben, dass das Unternehmen die Kernkompetenzen besitzt und seine geschäftsbezogene Strategie ihm noch viele Jahre lang erlauben wird, ein dominierendes Online-Geschäft zu sein.
8.5.2 Strategie zur Konzentration auf Schwerpunkte Eine weitere Geschäftsfeldstrategie ist die der Konzentration auf Schwerpunkte. Bei einer solchen Strategie spezialisiert man sich auf ein Segment des Marktes und konzentriert alle vorhandenen Ressourcen auf dieses Segment.93 KFC hat sich auf das Hühnchen-Segment des Fastfood-Marktes spezialisiert, bei Tiffany konzentriert man sich auf das hochpreisige Luxussegment des Schmuckmarktes und Rolls-Royce ist auf das höchste Preissegment des Automobilmarktes spezialisiert (ein Rolls-Royce Silver Sprite kostet circa 265.000 Euro).
8.5.3 Geschäftsfeldstrategie und Organisationsstruktur Die Wertschöpfung, die ein Unternehmen auf der Ebene der Geschäftsfelder erzielt, ist von der Fähigkeit abhängig, die eigenen Kompetenzen oder Kernkompetenzen einzusetzen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Diese Fähigkeit ist das Ergebnis davon, wie eine Organisation ihre Struktur konzipiert.94 Eine Organisation, die eine Differenzierungsstrategie auf der Geschäftsfeldebene verfolgt, geht Entscheidungen bezüglich der Ausgestaltung der Struktur ganz anders an als eine Organisation, die Kostenführerschaft anstrebt. X Abbildung 8.17 fasst die Unterschiede zusammen.
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8.5 Geschäftsfeldstrategien
Anzahl der Marktsegmente Strategie
Viele
Wenige
Niedrige Kosten Fokussiert niedrige Kosten/ Nischenmarkt Differenzierung Nischenmarkt/ fokussierte Differenzierung Abbildung 8.17: Arten von Geschäftsfeldstrategien
Die konkurrenzfähigen Stärken einer Organisation im Rahmen der Differenzierungsstrategie resultieren aus den Funktionskompetenzen, die den Produkten der Organisation einzigartige oder hochmoderne Eigenschaften verleihen, die sie von den Erzeugnissen anderer Hersteller unterscheidbar machen. Wenn eine Organisation die Differenzierungsstrategie verfolgen möchte, muss sie in der Produktentwicklung sehr schnell sein, denn nur wenn sie ihre Produkte früher auf den Markt bringen kann als die Konkurrenz, kann die Organisation ihren Differenzierungsvorteil ausspielen. Um schnell neue Produkte auf den Markt bringen zu können, ist eine enge Zusammenarbeit unter den verschiedenen Funktionen unbedingt notwendig. Beispielsweise muss die Kommunikation zwischen den Funktionen F&E, Marketing, Produktion und Produktentwicklung schnell und einfach möglich sein und die Bereiche müssen ihre Arbeitsabläufe nahtlos aufeinander abstimmen, um den Entwicklungsprozess zu beschleunigen. Die genannten Faktoren erhöhen die maßgebliche Wahrscheinlichkeit, dass eine Organisation, welche die Differenzierungsstrategie fährt, eine organische Organisationsstruktur besitzt. Eine solche Struktur ermöglicht die Entwicklung eines dezentralisierten und funktionsübergreifenden Team-Ansatzes zur Entscheidungsfindung. Entscheidungsbildung ist der Schlüssel zu einer zügigen Produktneuentwicklung. Eine Kostenführerschaftsstrategie wird mit der Notwendigkeit von der Kontrolle der Arbeitsabläufe in den Funktionsbereichen assoziiert, um die Kosten der Produktentwicklung überwachen und senken zu können.95 Produktion und Warenwirtschaft werden zu den zentralen Funktionsbereichen einer Organisation, die nach Kostenführerschaft strebt. Die anderen Funktionsbereiche (F&E, Marketing etc.) passen ihre Fähigkeiten an, um ein Niedrigpreisprodukt herstellen zu können. Eine sofortige Anpassung an Marktveränderungen ist für den Erfolg einer Organisation mit dem Ziel der Kostenführerschaft nicht lebensnotwendig. Oftmals wartet eine solche Organisation mit Produktverbesserungen oder Produktneu-
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
entwicklungen sogar so lange, bis Kunden eindeutig danach verlangen, denn die Produktentwicklung ist extrem kostspielig. Billighersteller imitieren üblicherweise die Produkte der Unternehmen mit Differenzierungsanspruch und bleiben somit immer einen Schritt hinter ihnen, um die Kosten niedrig zu halten. Folglich ist meistens eine mechanistische Struktur die beste Wahl für Organisationen, die Kostenführerschaft erreichen möchten (siehe X Abbildung 8.18). Mit Hilfe von zentralisierter Entscheidungsfindung kann eine Organisation eingehende Kontrolle über die Funktionsabläufe und damit auch über die Kosten ausüben. Dadurch, dass keine dringliche Notwendigkeit von schnellen oder innovativen Lösungen vorliegt, sorgt eine mechanistische Struktur für ausreichende Koordination, um die Nachfrage im Wettbewerbsbereich zu befriedigen.
Matrixstruktur
Produktteamstruktur/Matrix mit Teams in den Innenpositionen
Divisionale Struktur nach Produkten, Märkten oder Regionen
Funktionale Struktur
Differenzierungsstrategie
Kostenführerschaftsstrategie
Komplexe Struktur
Einfache Struktur
Dezentrale Entscheidungsfindung
Zentralisierte Entscheidungsfindung
Hohe Differenzierung
Niedrige Differenzierung
Hohe Integration
Niedrige Integration
Organische Struktur
Mechanistische Struktur
Abbildung 8.18: Charakteristika der Organisationsstruktur bei Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien auf der Geschäftsfeldebene
Einen weiteren Nachweis für die Kompatibilität zwischen Differenzierungsstrategie und organischer Struktur sowie zwischen Kostenführerschaftsstrategie und mechanistischer Struktur liefert die Kontingenztheorie. Wie in Kapitel 4 erläutert, unterstellt die Kontingenztheorie, dass Organisationen in unsicherer, schnell veränderlicher Umgebung einen höheren Grad an Differenzierung und Integration benötigen als Unternehmen in einem beständigen Umfeld.96 Verfechter der Differenzierungsstrategie müssen sich in der Regel in einer komplexen, unsicheren Umwelt behaupten, in der sie schnell auf Maßnahmen der Konkurrenten reagieren müssen. Unternehmen hingegen, die eine Kostenführerschaft anstreben, verkehren eher in einer sich langsam ändernden Umwelt. Die Kontingenztheorie behauptet weiterhin, dass leistungsstarke Differenzierer eine
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8.5 Geschäftsfeldstrategien
höhere Integration aufweisen als kostengünstige Hersteller. Angesichts der Tatsache, dass organisationale Strukturen mit ausgeprägter Differenzierung und Integration kostspielig zu betreiben sind, folgern Vertreter der Kontingenztheorie, dass Billighersteller die einfachste Struktur verwenden sollten, um die Kosten der Wertschöpfung gering zu halten.97 Zusätzlich zur Untersuchung des Verhältnisses zwischen Geschäftsfeldstrategien und organischen beziehungsweise mechanistischen Strukturen kann man außerdem die Beziehung zwischen Strategien und den in Kapitel 6 behandelten Organisationsstrukturen (funktionale, divisionale und Matrixstrukturen) beleuchten. Aus Planungssicht beeinflussen drei Faktoren die Wahl der Organisationsstruktur, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen soll: 1.
Wenn eine Organisation ein größeres Spektrum von Gütern herstellt, benötigt sie eine bessere Kontrolle über die Entwicklung, das Marketing und die Produktion dieser Güter.
2.
Wenn eine Organisation für ihre Produkte neue Zielgruppen erschließen möchte, braucht sie eine Struktur, die eine bessere Erfüllung von Kundenbedürfnissen ermöglicht.
3.
Wenn die Geschwindigkeit von Neuproduktenwicklungen in einer Industrie zunimmt, benötigt die Organisation eine Struktur, welche die Koordination zwischen den Funktionsbereichen verbessert.
Organisationen, die eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen, konzentrieren sich typischerweise auf die Produktion eines Gutes oder zumindest weniger Güter, um die Kosten gering zu halten. Das Unternehmen BIC stellt zum Beispiel einen Einwegrasierer für Männer und Frauen her. Als ein Billiganbieter sieht es sich nicht den Problemen einer großen Produktpalette oder vielen Zielgruppen gegenüber. Darüber hinaus ist es kein Vorreiter in der Produktentwicklung. Das Unternehmen hat auch keine Probleme in der Koordinierung von Vorgängen in den verschiedenen Funktionsbereichen, da es lediglich kopiert. Aus diesen Gründen wählen Billiganbieter die einfachste Struktur, die mit ihrer Strategie im Einklang steht. Normalerweise reicht eine funktionale Struktur (eine Struktur, in der die Mitarbeiter nach ähnlichen Verrichtungen oder der Nutzung gleichartiger Ressourcen gruppiert werden) aus, um die Kernkompetenzen eines Billigherstellers zu koordinieren. Im Gegensatz dazu stellen Unternehmen mit Differenzierungsanspruch meist eine umfangreiche Produktpalette her, um auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können. Der Wettbewerb zwischen den Rivalen basiert in großem Maß auf der Entwicklung von neuen und innovativen
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Produkten. Eine solche Situation findet man beispielsweise in der Automobil- und Computerindustrie. Deshalb benötigen Unternehmen, die sich von den anderen abheben möchten, eine Struktur, die eine Kooperation von Funktionsexperten ermöglicht, damit neue Produkte schnell entwickelt und eingeführt werden können. Die genannten Gründe erfordern deshalb eine komplexere Struktur. Wenn es das dringlichste Erfordernis ist, die große Produktpalette im Griff zu haben, ist eine Produktstruktur die geeignete Wahl. Bei dieser Struktur erfolgt eine Divisionsbildung nach den einzelnen Produkten, für die dann unterschiedliche unterstützende Verrichtungen zusammengefasst werden. Wenn der Schlüssel zum Erfolg jedoch in der Aufgabe liegt, verschiedene Kundengruppen zu bedienen, dann bietet sich eher eine Marktstruktur oder eine geografische Struktur an. Bei dieser Struktur werden Verrichtungen so zusammengefasst, dass die Bedürfnisse der verschiedenen Kundengruppen am besten befriedigt werden können. In einer Produktteam- oder Matrixstruktur wird die Produktentwicklung von Teams koordiniert, die aus funktionsübergreifenden Experten bestehen. Eine solche Struktur sollte eingeführt werden, wenn schnelle Produktentwicklungen und schnelle Reaktionen auf Wettbewerber entscheidende Faktoren für einen Wettbewerbsvorteil darstellen. All diese Strukturen unterstützen die Fähigkeit einer Organisation, ihre Funktions- und Organisationsressourcen zu koordinieren, um eine Kernkompetenz zu erzeugen. Intel, der Mikrochiphersteller, hat entschieden, dass die einzige Möglichkeit zur Verteidigung seiner Marktführungsposition darin besteht, mehrere Generationen von Mikrochips gleichzeitig herzustellen. Deshalb erschuf Intel eine Produktteamstruktur, in welcher Teams aus F&E-Spezialisten miteinander die Chips der Zukunft entwickeln.98 Fazit ist also, dass Organisationen ihre Geschäftsfeldstrategie auf die Organisationsstruktur abstimmen müssen, damit sie ihre Funktions- und Organisationsressourcen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils nutzen können. Eine erstklassige F&E-Abteilung ist so lange unbrauchbar, bis die Organisation eine Struktur aufbaut, welche die F&E-Tätigkeiten mit der Marketing- und Produktentwicklungsabteilung koordiniert, um Veränderungen der Kundenbedürfnisse voraussagen und Forschungsund Marketingergebnisse in marktfähige Produkte überführen zu können. Wie in X Beispiel 8.2 dargestellt wird, macht sich die Auswahl der richtigen Struktur bezahlt, indem die Organisation entweder einen Kosten- oder einen Differenzierungsvorteil in ihrem Geschäftsfeld erlangt.
506
8.5 Geschäftsfeldstrategien
Beispiel 8.2
AUS DER PRAXIS – KODAK Reorganisation der Fotografie-Produkte
Da die digitale Revolution so viele Märkte und Branchen veränderte, kamen auf Kodak, seit langem Weltmarktführer in der Branche für Fotografie-Produkte, in den letzten Jahren schwere Zeiten zu. Zu Kodaks Produktsparte für Fotografie-Produkte gehören Film und Papier, welche das Herzstück der traditionellen Fotografie darstellen. Diese erlitten rasch sinkende Umsätze aufgrund der schnellen Fortschritte der digitalen Fotografie. Obwohl Kodak eine Reihe digitaler Kameras und Zubehörteile verkaufte, hat die eigene Struktur Kodak davon abgehalten, Nutzen aus den wachsenden Kenntnissen in der digitalen Fotografie zu ziehen. Der neue Geschäftsführer, Antonio Perez, entschied, dass weitreichende Veränderungen notwendig seien, wenn Kodak sowohl Kosten reduzieren als auch neue Arten von innovativen Digitalprodukten, die von den Kunden erwartet wurden, produzieren wollte.99 Perez teilte die Kundenabteilung für Fotografie von Kodak in zwei Sparten auf. Eine wickelt die Produktion und den Absatz von Digitalkameras, Druckern für den Heimgebrauch und Zubehörteilen ab. Die andere befasst sich mit Film, Papier und den Produkten, die mit chemischer Belichtung verbunden sind. Diese Veränderung ist radikal, denn sie teilt die Aktivitäten von beiden Sparten effektiv auf und bildet zwei Hierarchien von Managern, die für die Entwicklung der geeigneten Strategien für ihr Geschäft verantwortlich sind. In der Vergangenheit haben die Manager der Filmabteilung im Wesentlichen die Entscheidungen im digitalen Bereich getroffen. Jetzt ist die Steuerung dieser Abteilung dezentralisiert und an ein neues Führungsteam abgegeben worden, das dem Geschäftsführer, Perez, und nicht dem Chef für Konsumgüter berichtet. Die Sparte für digitale Aufnahmen hat zum Ziel, eine Auswahl an differenzierten Produkten, welche die Kunden brauchen, herzustellen. Die Aufgabe der neuen Manager für die Steuerung von Filmprodukten ist es, nach Möglichkeiten zu suchen, Kosten zu senken. Also wurde die Struktur von Kodak geändert, um ihnen zu ermöglichen, die harte Realität einer sich wandelnden Fotoindustrie zu bewältigen. Wenn die neue Struktur nicht erfolgreich ist und Kodak darin versagt, entweder populäre neue Produkte herauszubringen oder seine Kosten zu reduzieren, würde die Zukunft düster aussehen, da Kodak mit Unternehmen wie HP, Xerox, Samsung, Canon, Fuji und Hitachi im Wettbewerb steht. Diese Unternehmen kämpfen alle um die Kunden, die in das Digitalzeitalter einziehen.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
8.5.4 Geschäftsfeldstrategie und Organisationskultur Die Organisationskultur gilt als weitere wichtige Determinante für die Fähigkeit, Funktions- und Organisationsressourcen effektiv zu nutzen. Die Herausforderung auf der Geschäftsfeldebene liegt in der Schaffung von organisationsweiten Werten, spezifischen Regeln und Normen, die dazu beitragen, dass die Organisation ihre Ressourcen zu ihren Gunsten kombinieren und nutzen kann. Es ist möglich, dass verschiedene Funktionsbereiche im Lauf der Zeit eigene Untereinheiten mit unterschiedlichen Orientierungen herausbilden, was zu einer Behinderung der Kommunikation und Koordination führt. Wenn aber die verschiedenen Funktionsbereiche über dieselben Werte und Normen verfügen, können Kommunikations- und Koordinationsprobleme überwunden werden. Der Wettbewerbsvorteil einer Organisation vergrößert sich, wenn Manager unterschiedlicher Funktionsbereiche gemeinsame Methoden zum Umgang mit Problemen entwickeln. Inwiefern unterscheiden sich die Organisationskulturen von Billigherstellern und Unternehmen mit Differenzierungsanspruch? Organisationen, die eine Kostenführerschaft anstreben, müssen Werte der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit etablieren.100 Häufig entwickeln sich spezifische Werte und Normen, welche die Zielwerte und instrumentellen Werte der Organisation widerspiegeln. Als Ken Iverson Hauptgeschäftsführer von Nucor war, einem führenden kostengünstigen Stahlhersteller, betrieb er das Unternehmen sparsam und vorsichtig. Topmanager arbeiteten bei Nucor in kleinen unprätentiösen Büroräumen mit wenig Anzeichen von Luxus, fuhren ihre eigenen Autos, flogen in der Economy Class und teilten sich Hotelzimmer, um Kosten zu senken. Voraussichtlich werden sich die Funktionsbereiche eines Billigherstellers Ziele setzen, die durch Werte wie Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit geprägt sind. Das Marketing wird seine Aufgabe darin sehen, den effizientesten Weg der Kundengewinnung zu finden. Die F&E-Abteilung wird sich zum Ziel setzen, mit möglichst geringem Einsatz von Organisationsressourcen neue Produkte mit hohem Gewinnpotenzial zu entwickeln.
508
8.5 Geschäftsfeldstrategien
Beispiel 8.3
AUS DER PRAXIS – AHP UND MONSANTO Wie Kultur den Zusammenschluss zwischen den Pharmaunternehmen verhinderte
Nach lang andauernden Verhandlungen gab American Home Products (AHP), der riesige Arzneimittelhersteller, bekannt, dass er Monsanto, ein weiteres großes Pharmazie- und Chemieunternehmen, für 33 Milliarden US-Dollar kaufen würde. Analysten applaudierten diesem Zusammenschluss in der Annahme, dass dies zu einer substanziellen Differenzierung und Kostenvorteilen für die fusionierte Firma führen würde. Zusammen hätten die Unternehmen eine viel breitere Produktpalette und könnten erhebliche Kosten sparen, indem sie teure doppelte Betriebsanlagen beseitigen. Dementsprechend waren die Analysten geschockt, als beide Unternehmen bekannt gaben, dass der Zusammenschluss geplatzt sei, weil er nicht im Interesse ihrer Stakeholder lag. Warum waren die Unternehmen gezwungen, diese potenzielle Quelle eines strategischen Vorteils aufzugeben? AHPs Kultur ist charakterisiert durch eine kurzfristige Sicht auf den Reingewinn. Die Manager sind kostenbewusst und nur gewillt, in Produkte zu investieren, die kurzfristige Gewinne versprechen. Monsanto hingegen setzt auf Langzeitorientierung. Es wird getrieben durch den Wunsch, innovative neue Produkte zu produzieren, von denen einige nur auf lange Sicht gewinnbringend sind. Daher ist Monsanto durch starke Werte für Innovation und Exzellenz gekennzeichnet. Die Manager der beiden Unternehmen kamen zu dem Schluss, dass es unmöglich war, die unterschiedlichen Kulturen und Werte zu harmonisieren. Sie sahen voraus, dass die potenziellen Kostenvorteile und Gewinne der Differenzierung vielleicht durch Firmenpolitik und Machtkämpfe zwischen den Managern der beiden Unternehmen vernichtet worden wären. Dieses Risiko wollten sie nicht eingehen und gaben den Zusammenschluss auf.
In Organisationen, welche die Kostenführerschaft verfolgen, bilden sich auf der Basis dieser Sparsamkeitswerte eine gemeinsame Sprache und Verhaltensregeln heraus. Aufgrund der Notwendigkeit, anders zu sein, stehen hingegen bei Unternehmen mit Differenzierungsanspruch die Entwicklung innovativer Produkte und das Marketing im Mittelpunkt. Werte, die Innovation und Kundenentgegenkommen fördern, Erfolgsgeschichten von Produkten sowie eine Verbesserung der Stellung von Produktentwicklern steigern das Bewusstsein der Organisationsmitglieder für das Ziel der Organisation, schneller und besser zu sein als die Konkurrenz.101 Kulturelle Werte wie Innovation, Qualität, Güte und Einzigartigkeit helfen der Organisation dabei, die gewählte Struktur zu implementieren, und sind Quelle ihrer Wettbewerbsstärke. X Beispiel 8.3
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
gibt einen kurzen Überblick darüber, wie die Organisationskultur eines Unternehmens dessen Geschäftsfeldstrategie beeinflussen kann. Eine Unternehmenskultur, die durch Förderung von Normen und Regeln die Leistungsfähigkeit der Organisation zu steigern vermag, kann die Hauptursache für einen Wettbewerbsvorteil begründen. In Kapitel 7 wurde gezeigt, wie Unternehmen zur Erreichung der gesteckten Ziele ganz bewusst ihre Organisationskultur formen. Bei Sony und Microsoft werden beispielsweise gezielt Innovationen gefördert, indem Normen und Regeln etabliert werden, die den Mitarbeitern explizit die Gelegenheit geben, in Positionen zu arbeiten, in denen sie ihre Fähigkeiten am vorteilhaftesten einbringen können. Wie ebenfalls bereits erwähnt, werden Organisationsstrukturen aufgrund ihres Effekts auf die Organisationskultur ausgewählt. Organische Strukturen unterstützen Werte wie Innovation und Qualität, während mechanistische Strukturen wirtschaftliche Werte fördern, die nicht darauf abzielen, neue Regeln und standardisierte Arbeitsanweisungen zu erfinden, sondern bestehende zu optimieren. Billigproduzenten, die schlanke Herstellungsprozesse im japanischen Stil anstreben, können sich für eine mechanistische Struktur entscheiden, da eine solche auf die Verbesserung bestehender Arbeitsabläufe abzielt. Kurz gesagt dient die Organisationskultur als weitere wichtige Einflussgröße auf die Geschäftsfeldstrategie zur Verbesserung der Wertschöpfungskompetenzen. Mit technologischem Fortschritt, dem Eintritt neuer Produkte auf den Märkten und der sich ändernden Umwelt wird sich höchstwahrscheinlich auch die Organisationskultur einer Organisation verändern. Wie auch die Organisationsstruktur stellt die Organisationskultur eine wichtige Quelle für einen Wettbewerbsvorteil dar. Aus diesem Grund wird die Unternehmenskultur weiterhin als Ursache für Unterschiede in der Leistungsfähigkeit von Organisationen angesehen.
8.6
510
Kurzformeln für die Praxis: Geschäftsfeldstrategie
1.
Manager jedes Funktionsbereichs sollten sich über den Beitrag ihrer Funktion zum Kosten- oder Differenzierungsvorteil der Organisation bewusst sein. Die Funktionsangehörigen sollten die Interaktionen mit den Mitgliedern anderer Funktionen überdenken und gegebenenfalls Vorschläge zur Kostenreduktion oder Differenzierung ausarbeiten.
2.
Manager sollten sich wie Unternehmer verhalten und immer nach neuen Möglichkeiten zum Schutz und zur Vergrößerung des Geschäftsfelds ihrer Organisation, nach neuen Einsatzmöglichkeiten
8.7 Unternehmensstrategien
für ihre Produkte und nach neuen Produktentwicklungen zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen Ausschau halten. 3.
8.7
Manager müssen ständig beurteilen, ob sich die aktuelle Organisationsstruktur und -kultur mit der Geschäftsfeldstrategie im Einklang befinden. Sollte dies nicht der Fall sein, müssen die Manager sofort verändernde Maßnahmen einleiten, um die Wettbewerbsposition ihres Unternehmens zu verbessern.
Unternehmensstrategien
Wenn es Organisationen nicht gelingt, in den bestehenden Geschäftsbereichen die Wertschöpfung zu steigern, versuchen sie oftmals, neue Geschäftsbereiche aufzutun, in denen sie um Ressourcen konkurrieren oder Produkte erfolgreich platzieren können. Die Unternehmensstrategie beziehungsweise Gesamtunternehmensstrategie bezieht die Suche nach neuen Geschäftsbereichen ein, in welchen die Kostenführerschafts- oder Differenzierungskernkompetenzen der Organisation zur Steigerung der Wertschöpfung eingesetzt werden können.102 Die Unternehmensstrategie ist eine Fortführung der Geschäftsfeldstrategie, da die Organisation ihre bestehenden Kompetenzen in neue Geschäftsbereiche einbringt. Wenn eine Organisation beispielsweise ihre Marketingkompetenzen innerhalb des einen Geschäftsbereichs auf einen anderen überträgt, kann auf diese Weise Wertschöpfung entstehen. Indem Philip Morris seine Marketingkompetenzen der Tabakindustrie auf Miller Brewing anwandte und Miller Light dadurch zum Marktführer machte, konnte für Miller-Kunden und für die Stakeholder von Philip Morris ein höherer Wert geschaffen werden. Zunächst wird in diesem Kapitel untersucht, wie die beiden wichtigen Unternehmensstrategien vertikale Integrationsstrategie und Diversifikationsstrategie zur Wertschöpfung einer Organisation beitragen können. Darauf folgend wird auf die globale Expansion als weitere wichtige Unternehmensstrategie eingegangen.
8.7.1 Vertikale Integration Organisationen, die eine vertikale Integration verfolgen, gründen selbst Lieferantenorganisationen oder übernehmen ihre Zulieferer (rückwärtsgerichtete vertikale Integrationsstrategie) oder aber verfolgen dies mit Blick auf ihre Vertriebshändler (vorwärtsgerichtete vertikale Integrationsstrategie).103 Auf diese Weise vergrößern sie die Kontrolle über die Verarbeitung des Inputs und den Absatz des Outputs (siehe X Abbildung 8.19). Das Beispiel in X Abbildung 8.20 zeigt einen Limonadenhersteller, der in neue Geschäftsbereiche einsteigt, die sich teilweise mit seinem Hauptge-
Vertikale Integration Eine Organisation, die eine vertikale Integrationsstrategie verfolgt, gründet oder übernimmt ihre Zulieferer oder Vertriebshändler.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
schäftsbereich überschneiden. So kann er seine Wertschöpfungsfähigkeiten im Bereich Kostenführerschaft oder Differenzierung ausnutzen, weiterentwickeln und schützen. Input-Bereich bzw. vorgelagerte Wertschöpfungsketten
Verbundene Bereiche Vertikale Rückwärtsintegration
Verbundene Diversifikation
Kernbereich Output-Bereich bzw. nachgelagerte Wertschöpfungsketten
Vertikale VorwärtsIntegration
Unverbundene Diversifikation
Unverbundene Bereiche
Abbildung 8.19: Unternehmensstrategien für den Eintritt in neue Geschäftsfelder (Domänen)
Input-Bereich (z.B. Plantagen, Fleischproduktion)
Verbundene Bereiche (z.B. Snacks, Kekse)
Kernbereich/ -markt Output-Bereich (z.B. Abfüllung, Beladung, Logistik, Fast-Food-Restaurants)
Unverbundene Bereiche (z.B. Warenhäuser, Finanzierung)
Abbildung 8.20: Unternehmensstrategie eines Erfrischungsgetränkeherstellers beim Eintritt in neue Geschäftsfelder (Domänen)
Fraglich ist, wie vertikale Integration die Kernkompetenzen des Wertschöpfungsprozesses einsetzt und verbessert. Eine Organisation, die ihren eigenen Input herstellt und ihren Output vertreibt, ist möglicherweise in der Lage, die Gewinne selbst zu generieren, die zuvor an die Zulieferer oder Händler gingen. Darüber hinaus können manchmal Herstellungskosten eingespart werden, wenn der Organisation die Zulieferer ihres Inputs gehören. Der Input kann so konzipiert werden, dass er zu niedrigeren Kosten zusammengebaut werden kann. Die daraus resultierende Kontrolle über Qualität und Verlässlichkeit des Inputs kann dem Unternehmen viel Geld einsparen.
512
8.7 Unternehmensstrategien
Eine Organisation kann auf ihre Einzigartigkeit aufmerksam machen, indem sie Produkte herstellt, die sich von denen der Konkurrenz abheben (Differenzierungsstrategie). Die Beeinflussung des Inputs ist eine Möglichkeit, um ein unverwechselbares Produkt herzustellen. Coca-Cola hat zum Beispiel alleinige Kontrolle über das Coca-Cola-Rezept, was dazu führt, dass Coca-Cola wie kein anderes Cola-Getränk schmeckt. Der Einfluss auf den Input ermöglicht eine bessere Qualitätskontrolle, was dem Produkt ebenso seine Einzigartigkeit verleiht. Das Unternehmen Rolls-Royce kümmert sich sorgfältig um die Schafsherden, von denen es sein Leder für die Autositzbezüge bezieht: Die Schafe werden schützend in Gehegen ohne Stacheldraht gehalten, damit das Leder keine Schönheitsfehler bekommt. Die Übernahme eines Zulieferers im Weg der vertikalen Integration verhindert letztendlich auch Probleme, die entstehen, wenn es in der Industrie nur einen oder wenige Zulieferer gibt. Denn dann besteht die Gefahr opportunistischen Verhaltens seitens der Zulieferer. Sie könnten versuchen, eine Organisation zu betrügen, indem sie beispielsweise die Kosten aufblähen oder die Qualität ihrer Leistungen mindern. Die Absatzkontrolle von Produkten kann ebenso in einen Kosten- oder Differenzierungsvorteil münden. Zum Beispiel gehört Radio Shack zur Tandy AG, so dass Tandy die Gewinne von den Verkäufen der RadioShack-Elektronikwaren einstreicht, die andernfalls in anderen Einzelhandelsgeschäften erzielt würden. Diese Zugehörigkeit bedeutet jedoch auch, dass Tandy die Qualität der Verkäufe und Reparaturservices kontrollieren kann, welche Radio-Shack-Kunden erhalten. Auf diese Weise kann eine stärkere Kundenloyalität aufgebaut und ein Differenzierungsvorteil erlangt werden. Die Kontrolle über Input- und Output-Geschäfte verstärkt den Wettbewerbsvorteil des Hauptgeschäftsfeldes einer Organisation und erzeugt neue Möglichkeiten der Wertschöpfung. Jedoch müssen Organisationen ebenfalls die Verwaltungskosten, insbesondere die Transaktionskosten, im Blick haben, die im Fall des Eigentums von Zulieferern und Vertriebsunternehmen entstehen.104 Organisationen sollten abwägen, ob eine Minderheitsbeteiligung, strategische Allianzen oder andere interorganisationale Strategien brauchbare Alternativen zur vertikalen Integration darstellen.105 Die Wertschöpfungsvorteile vertikaler Integration können manchmal zu viel geringeren Kosten erreicht werden, wenn strategische Allianzen mit bereits bestehenden Unternehmen gebildet werden, da auf diesem Weg Kosten vermieden werden können, die für den Betrieb des Unternehmens anfallen. Je mehr eine Organisation vertikal integriert, desto größer wird sie. Damit steigen jedoch auch die Verwaltungskosten, da unter Umständen Kommunikations- und Koordinationsprobleme auftauchen und die Anstellung von Managern mit
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
hohen Personalkosten einhergeht. Ein Zuviel an vertikaler Integration kann also auch ein strategischer Fehler sein. Manager müssen daher bei Gestaltungsentscheidungen über Organisationsstruktur und -kultur vorsichtig agieren, wenn dadurch eine Förderung und Unterstützung von vertikaler Integration stattfindet.
8.7.2 Diversifikation Verbundene Diversifikation Liegt vor, wenn eine Organisation in einen verwandten Geschäftsbereich vordringt und bestehende funktionsorientierte oder produktorientierte Kompetenzen (aus dem anderen Markt) einsetzt.
Unverbundene Diversifikation Liegt vor, wenn Unternehmen in Bereiche einsteigen, die mit den bisherigen keine Überschneidungen aufweisen.
Verbundene Diversifikation liegt vor, wenn eine Organisation in einen neuen Geschäftsbereich vordringt, in dem sie ihre bereits etablierten Fähigkeiten und Kernkompetenzen einsetzen kann, um auf dem neuen Markt gegenüber den Wettbewerbern einen Kostenführerschafts- oder Differenzierungsvorteil zu erlangen. Als die Firma Honda in die Kleinwagenund Rasenmäher-Märkte einstieg, konnte sie ihre fachlichen Kompetenzen im Bereich Motorenentwicklung und -herstellung aus dem Hauptgeschäftsbereich Motorräder auf die neuen Geschäftsbereiche übertragen und einen Kostenvorteil erlangen. Wann immer ein Unternehmen einen neuen Geschäftsbereich erschließt, um die bestehenden Kernkompetenzen so einzusetzen, dass Kosten gesenkt oder Einzigartigkeit erzeugt werden kann, findet Wertschöpfung durch verbundene Diversifikation statt. X Abbildung 8.21 stellt die Diversifikation in ihren Kontext. Die Wertschöpfung durch verbundene Diversifikation entsteht durch den Einsatz der Kernkompetenzen einer Organisation in einem neuen Geschäftsbereich: Wenn ein Unternehmen unverbundene Diversifikation betreibt, steigt es in Geschäftsbereiche ein, die mit dem Hauptgeschäftsbereich keine Gemeinsamkeiten haben. Die Wertschöpfung durch unverbundene Diversifikation entsteht aus einer speziellen Kernkompetenz: der Fähigkeit eines Topmanagement-Teams, eine Gruppe von Unternehmen besser führen zu können als das im Unternehmen bestehende Topmanagement-Team.106 Vorausgesetzt, das Topmanagement eines Einzelhandelsunternehmens hat durch Umgestaltung und Steuerung der Organisationsstruktur besondere Fähigkeiten in der Einsparung von Verwaltungskosten entwickelt. Wenn das Team nun eine Organisation in einem anderen Geschäftsbereich entdeckt, zum Beispiel in der Fastfood-Industrie, die ineffizient geführt wird und keinen optimalen Ressourceneinsatz betreibt, werden die Teammitglieder für ihr Unternehmen darin eine Expansionsgelegenheit mit Wertschöpfungspotenzial sehen. Nach Übernahme des angeschlagenen Unternehmens wird das Topmanagement die Arbeitsprozesse restrukturieren, Verwaltungskosten reduzieren und die Rentabilität steigern und dadurch Wertschöpfung erzeugen, die in der Fastfood-Organisation zuvor nicht stattfand.
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8.7 Unternehmensstrategien
Märkte/ Produktlinien P1
M1
M2
M3
Marktpenetration
Marktentwicklung
M4
Mn
P2
P4 Pn
Produktentwicklung
P3
Diversifikation
Abbildung 8.21: Einordnung der Diversifikationsstrategie
Eine Organisation, die ineffiziente Unternehmen aufkauft und restrukturiert, um Wertschöpfung zu generieren, verfolgt die Strategie unverbundener Diversifikation. Wenn sie diese Unternehmen weiterhin von einem reinen Wirtschaftlichkeitsstandpunkt aus führt und auf der Basis ihres Return on Investments/ihrer Rendite auf- und verkauft, verfolgt sie ebenso die Strategie unverbundener Diversifikation. Hanson Trust beispielsweise, eine Organisation, die aus einer Gesamtheit von nicht zusammenhängenden britischen und amerikanischen Unternehmensbereichen besteht, übernimmt ineffiziente Unternehmen, verkauft ungewollte Geschäftsbereiche und behält diejenigen, die sie restrukturieren und profitabel führen zu können glaubt. Der Aufbau einer effizienten Struktur ist ein wichtiger Teil der Strategie unverbundener Diversifikation, weil die schlechte Performanz einer Organisation häufig aus zu hohen Verwaltungskosten resultiert.
8.7.3 Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur Um den mit vertikaler Integration und verbundener sowie unverbundener Diversifikation zusammenhängenden Wert erzielen zu können, muss die geeignete Organisationsstruktur auf Unternehmensebene ausgewählt werden. Wie in Kapitel 6 erwähnt, ist für Organisationen mit mehreren verschiedenen Geschäftsbereichen die multidivisionale Struktur im Allgemeinen die geeignete (siehe X Abbildung 6.6). Der Einsatz von unabhängig operierenden Geschäftsbereichen, die von Mitarbeitern der Konzernzentrale unterstützt werden, liefert die nötige Kontrolle, um die Ressourcentransfers zwischen den Divisionen koordinieren zu können. Kernkompetenzen können auf diese Weise innerhalb der gesamten Organisation gemeinsam genutzt werden. Es gibt unterschiedliche Varianten
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
der multidivisionalen Struktur, von denen sich jede zur Realisierung der Vorteile eignet, die durch verbundene sowie unverbundene Diversifikation entstehen.
Konglomerate Struktur und unverbundene Diversifikation Organisationen, welche die Strategie unverbundener Diversifikation verfolgen, schaffen Wertschöpfung, indem ineffiziente Unternehmen aufgekauft und restrukturiert werden, um sie anschließend wirtschaftlicher führen zu können. Diese Strategie befreit die Manager der Mutterorganisation von der Einbindung in die Führung der Tagesgeschäfte der verschiedenen Tochterunternehmen. Nach der Restrukturierung besteht die einzige Aufgabe des Konzernmanagements darin, die Performanz zu kontrollieren und gegebenenfalls mit gezielten Maßnahmen zu intervenieren. Eine unverbundene Diversifikation anstrebende Unternehmen verwenden wahrscheinlich eine konglomerate Struktur beziehungsweise Holding-Struktur. Die Holding-Struktur kann unterschiedlich aussehen:
Operative Holding: strategische und operative Leitung des Stammhauses (Stammhauskonzern)
Management-Holding: strategische Leitung, nur im Ausnahmefall Eingriff in die operative Leitung, häufig in diversifizierten Konzernen mit heterogenen Geschäftsfeldern. Ziel: Flexibilisierung, Kernfähigkeiten
Finanz-Holding: Leitung über Vorgabe von finanziellen Zielgrößen, häufig in diversifizierten Konzernen mit heterogenen Geschäftsfeldern Wie X Abbildung 8.22 zeigt, bildet in einer konglomeraten Struktur jedes Unternehmen eine eigenständige, in sich abgeschlossene Division. Da keine Notwendigkeit besteht, Abläufe zwischen den verschiedenen Divisionen zu koordinieren, werden nur wenige Mitarbeiter in der Konzernzentrale gebraucht. Benachrichtigungen finden von oben nach unten statt und drehen sich häufig um das Thema Verwaltungskosten, wenn zum Beispiel Entscheidungen über die notwendige Höhe finanzieller Ausgaben für die Wahrnehmung von Wertschöpfungsgelegenheiten anstehen. Der Mischkonzern Hanson Trust beschäftigte lediglich 120 Mitarbeiter in der Konzernzentrale, um mehr als 50 Unternehmen zu überwachen. Dies war hauptsächlich durch den Einsatz von Regeln zur Kontrolle von Verwaltungskosten möglich. Zum Beispiel gab es bei Hanson Trust die Vorschrift, Ausgaben über 3.000 US-Dollar von der Konzernleitung genehmigen lassen zu107 müssen. Darüber hinaus zeigte Hanson Trust wenig Bestreben, in die Belange der einzelnen Divisionen einzugreifen.
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8.7 Unternehmensstrategien
Geschäftsführung
Mitarbeiter in der Zentrale
Bereich A
Bereich B
Bereich C
Bereich D
Bereich E
Bereich F
Bereich G
Bereich H
Bereich I
Abbildung 8.22: Konglomerate Struktur. Eine Struktur in der jeder Geschäftsbereich in einer selbstständigen Struktur bzw. Sparte angesiedelt ist und kein Kontakt zwischen den Sparten stattfindet.
Strukturen für verbundene Diversifikation Eine Organisation, mit einer Strategie der verbundenen Diversifikation versucht durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen oder durch den Transfer von fachlichen Kompetenzen von einer zur anderen Division Wertschöpfung zu generieren. Diese Prozesse setzen jedoch ein hohes Maß an Koordination und Integration voraus. Verbundene Diversifikation erfordert laterale Kommunikation zwischen den Geschäftsbereichen sowie vertikale Kommunikation zwischen den Geschäftsbereichen und der Konzernzentrale. Aus diesem Grund werden Integrationsfunktionen und Expertenteams benötigt, um den Kompetenz- und Ressourcenverkehr zu koordinieren. Diese Koordinierung ist komplex, da auch die Divisionen untereinander um den Erhalt von Ressourcen konkurrieren und Informationen und Wissen nur ungern teilen, solange sie dafür keine entsprechende Entschädigung erhalten. Um vergleichbare Vorteile wie durch unverbundene Diversifikation zu erzielen, sind bei verbundener Diversifikation viel mehr Mitarbeiter in der Konzernzentrale erforderlich, um die Abläufe zwischen den Divisionen zu koordinieren, sowie deutlich mehr Zeit- und Arbeitsaufwand der Geschäftsführung. Die Konzernstruktur von Hitachi bietet einen interessanten Einblick in das Management der Strategie verwandter Diversifikation. Die 28 zu Hitachi gehörenden Geschäftsbereiche verursachen ein erhebliches Koordinationsproblem. Stellen Sie sich nun das Koordinationsproblem vor, das entsteht, wenn ein Unternehmen mehr als 150 Geschäftsbereiche besitzt, wie zum Beispiel GE oder Textron! Oftmals wird dieses Problem so ernst, dass eine multidivisionale Matrixstruktur eingesetzt wird, um die Integration zu steigern (siehe X Abbildung 6.13). Wie in Kapitel 6 gezeigt, stellt diese Struktur die Koordination zwischen den verschiedenen Divisionen und der Konzernzentrale sicher. Durch die
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Koordination wird der Transfer von Kompetenzen und den gemeinsamen Ressourcen innerhalb der gesamten Organisation gewährleistet. Auf diese Weise wird den Topmanagern auf Funktions-, Geschäftsfeld- und Unternehmensebene die Möglichkeit gegeben, sich in Teams zusammenzufinden, um die zukünftige Strategie der Organisation zu planen. Die, durch die Steuerung von verbundener Diversifikation, entstehenden Verwaltungskosten (sowohl in einer multidivisionalen Struktur als auch in einer multidivisionalen Matrixstruktur) sind wesentlich höher als durch vertikale Integration oder unverbundene Diversifikation auftretende Verwaltungskosten.108 Der Grund dafür ist, dass bei der Wertschöpfung durch verbundene Diversifikation wesentlich mehr Kommunikation und Koordination als bei der Verfolgung anderer Unternehmensstrategien nötig ist. Verwaltungskosten steigen mit der Anzahl der Mitarbeiter in der Konzernzentrale und mit dem Zeitaufwand der Manager für die Koordination zwischen den Divisionen. Hingegen sind Verwaltungskosten bei unverbundener Diversifikation voraussichtlich niedrig, weil keine Notwendigkeit für Ressourcentransfers zwischen den Geschäftsbereichen besteht, da zwischen ihnen keinerlei Austausch stattfindet.
Beispiel 8.4
AUS DER PRAXIS – HITACHI Integrationsmechanismen
Hitachi Ltd. ist eines der größten und innovativsten Unternehmen Japans.109 Jedes Jahr verbucht der 62 Milliarden US-Dollar schwere Riese 6 Prozent aller F&E-Ausgaben und über 2 Prozent des Bruttoinlandsprodukts Japans. Wie seine größten Konkurrenten, IBM und Fujitsu, gehört Hitachi zu den bedeutendsten Computerunternehmen. Im Vergleich zu diesen Unternehmen beteiligt sich Hitachi allerdings auch in den Geschäftsbereichen, die nicht zur IT-Branche gehören, sich aber dennoch stark auf die Computertechnologie stützen: Unterhaltungs- und Haushaltselektronik, Antriebssysteme, Transportwesen, medizinische Geräte und Telekommunikationstechnik.110 Das ist eine Strategie der bedingten Diversifizierung im großen Stil und die Forschung und Entwicklung bilden den Grundstein der Organisation und ihrer Wertschöpfungsaktivitäten. Hitachi verfügt, wie schon angeführt, über 28 Sparten. Jede Sparte hat ihr eigenes F&E-Labor und ist für die Produktentwicklung von der Anfangsidee bis zur Gestaltung und dem finalen Marketing verantwortlich. Jede Sparte ist dezentralisiert, die ultimative Verantwortung für die Auswahl ihres Arbeitsbereiches tragen die Sparten selbst. Diese Dezentralisierung stellt eine Belastung für Hitachi dar, weil Integrations- und Koordinationswege für die Sparten gefunden werden müssen, so dass sie Fähigkeiten und Ressourcen teilen und ihren Innovationsgrad erhöhen können. Hitachi reagierte auf den Bedarf der Koordination zwischen Divisionen mit unterschiedlichen Integrationsmechanismen:
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8.7 Unternehmensstrategien
Fortsetzung 1.
Hitachi setzt viele Führungskräfte mit Integrationsrollen ein, um alle Spartenaktivitäten zu überwachen und den Informationsfluss von einer Sparte zur anderen zu kontrollieren.
2.
Hitachi verfügt über ein zentrales F&E-Labor, das die Verantwortung für die Koordination von neuem Wissen zwischen den F&E-Laboren der einzelnen Sparten und für die Verteilung des Wissens, das in dem zentralen Labor geschaffen wurde, trägt.
3.
Um seine Labore zu vernetzten, nutzt Hitachi hochentwickelte Telekommunikationstechnik und ein Telekonferenznetz, so dass die Wissenschaftler und Ingenieure in unterschiedlichen Laboren effektiv miteinander arbeiten, ihr Wissen austauschen und bei der gemeinsamen Forschung kooperieren können.
4.
Hitachi hat eine starke Unternehmenskultur entwickelt, die auf Werten der Kooperation und Teamarbeit zwischen den Wissenschaftlern und Normen, die Innovationen fördern, basiert.
Hierdurch hat Hitachi seine Fähigkeit erhöht, die F&E-Kenntnisse überall in der Organisation zu übermitteln und die Gewinne aus der bedingten Diversifizierungsstrategie zu sichern. Es bestehen viele Möglichkeiten bei Hitachi, neue Wertschöpfungswege zu finden, weil die Sparten zueinander über ihr Vertrauen in die Computer- und Elektrotechnik in Verbindung stehen. Die Bürokratiekosten der Verfolgung dieser Strategie sind allerdings sehr hoch, weil viel Zeit und Mittel für die Integration der 28 F&E-Labore verwendet werden, damit sich diese ihrer Tätigkeiten gegenseitig bewusst werden. Die hohen Führungskosten vieler F&E-Einheiten verringern ebenso die Gewinne. Hitachi entschied sich, diese Kosten zu tragen, um Vorteile aus seiner Diversifizierungsstrategie zu erzielen. Weil Hitachi einen Zeithorizont für die Produktentwicklung hat, der sich stark in die Zukunft erstreckt, befasst es sich nicht mit Endresultaten einzelner Sparten in der kurzen Sicht. Was für Hitachi von Bedeutung ist, ist die Aufrechterhaltung der langfristigen Wertschöpfungsfähigkeit.
8.7.4 Unternehmensstrategie und Organisationskultur Kulturelle Werte sowie die gemeinsamen Normen, Regeln und Ziele, die sich in den Werten widerspiegeln, sind in der Lage, die Steuerung einer Unternehmensstrategie zu erleichtern. Hanson Trust, das beispielsweise die Strategie unverbundener Diversifikation verfolgt, hat Anstrengungen in puncto Sparsamkeit, Kostensenkungen und effizientem Ressourceneinsatz unternommen. Leiter der Geschäftsbereiche konnten ohne Genehmigung der Konzernführung über keine größeren Summen verfügen. Wis-
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
send, dass ihre Leistung eingehend geprüft wurde, waren die Handlungen der Manager stark von den Werten der Organisation geprägt und an Gewinnzielen ausgerichtet. Im Gegensatz dazu stehen Organisationen, die verbundene Diversifikation verfolgen. Fraglich ist, welche Werte, Normen und Regeln zur Steuerung dieser Strategie als hilfreich gelten. Da die Wertschöpfung durch verbundene Diversifikation ein hohes Maß an Koordination und Integration erfordert, sind Normen und Werte wichtig, welche die Kooperation zwischen den Geschäftsbereichen fördern. Bei dieser Organisationskultur findet eine Kosteneinsparung durch den Austausch von Ressourcen statt. Sie wird sich sicherlich durch eine gemeinsame Unternehmenssprache auszeichnen, die für den Umgang der verschiedenen Geschäftsbereiche miteinander hilfreich ist. Jeder Geschäftsbereich wird seine eigene Kultur entwickeln, jedoch ist die gemeinsame Organisationskultur in der Lage, Differenzen in der divisionalen Ausrichtung zu überwinden. Genauso kann die Kultur der Geschäftsfelder Unstimmigkeiten der Orientierungen zwischen den Funktionsbereichen ausgleichen. Bei Sony werden die Werte der Organisationskultur in Form von Geschichten über bedeutungsvolle Unternehmensereignisse weitergegeben. Neue Mitarbeiter werden in die innovative Kultur eingeführt und lernen die Unternehmenssprache durch den Umgang mit bestehenden Organisationsmitgliedern kennen. Wenn eine Organisation ihre Manager für die erfolgreiche Umsetzung von divisionsübergreifenden Ansätzen zur gemeinsamen Nutzung von Kompetenzen und Ressourcen belohnt, gibt es in dieser Organisation ebenso eine Kultur, welche die Strategie verbundener Diversifikation unterstützt. Unterschiedliche Kulturen unterstützen die Organisationen also dabei, verschiedene Unternehmensstrategien zu verfolgen. Eine Organisation muss eine Kultur erschaffen, die sowohl auf der Organisationsstruktur als auch auf der verfolgten Strategie aufbaut und diese jeweils verstärkt. In einer Organisation mit konglomerater Struktur, in der keine Verbindungen zwischen den einzelnen Divisionen bestehen, ist es kaum möglich, eine für alle Geschäftsbereiche gültige Unternehmenskultur zu erschaffen, weil sich die Manager der verschiedenen Divisionen meist gar nicht kennen. Im Gegensatz dazu unterstützt eine multidivisionale Matrixstruktur die Entwicklung einer geschlossenen Unternehmenskultur, da sie einen schnellen Ideenaustausch und den Transfer von Normen und Werten innerhalb der gesamten Organisation erlaubt. Kurzum: Die Unternehmenskultur ist ein wichtiges Instrument zur Koordination und Motivation der Mitarbeiter einer Organisation.
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8.8 Kurzformeln für die Praxis: Unternehmensstrategie
Ebenso sind die in Kapitel 3 behandelten interorganisationalen Strategien auch auf Geschäftsfeldebene wichtige Hilfsmittel, um die Wertschöpfung zu steigern, die durch die Unternehmensstrategie erzielt wird. Interorganisationale Strategien steigern die Wertschöpfung, da auf diese Weise Verwaltungskosten vermieden werden können, die durch die Steuerung und Verwaltung einer neuen Organisation in einem neuen Geschäftsfeld entstehen. Mit steigender Anzahl der Divisionen in einer Organisation nehmen beispielsweise auch die Verwaltungskosten für die Koordinierung interdivisionaler Abläufe zu. Interorganisationale Strategien, wie strategische Allianzen, bringen der Organisation die Vorteile aus der Kooperation von Geschäftsbereichen bei gleichzeitiger Vermeidung der Kosten. Angenommen, zwei Organisationen gründen zusammen ein Joint Venture, um eine Produktpalette für ein Geschäftsfeld herzustellen, in dem beide bisher keine Erfahrung haben. Beide Organisationen bringen unterschiedliche Kompetenzen und Ressourcen in die Kooperation ein. Eine Organisation trägt mit ihrer Kompetenz in Billigproduktion und die andere mit ihren Differenzierungskompetenzen in den Bereichen F&E und Marketing zum Erfolg der Kooperation bei. Durch die Gründung des Joint Venture können Verwaltungskosten vermieden werden, die bei der Übernahme der einen durch die andere Organisation entstehen oder anfallen würden, wenn beide Organisationen intern den für das neue Projekt nötigen Ressourcentransfer koordinieren müssten. Auf ähnliche Weise können die Vorteile vertikaler Integration auch schon durch Minderheitsbeteiligungen oder Langzeitverträge erzielt werden. Es bestünde somit keine Notwendigkeit mehr, den Zulieferer oder Händler vollständig zu übernehmen. Eine Organisation, die interorganisationale Strategien verfolgt, um in neue Geschäftsbereiche vorzudringen, kann sich häufig die Vorteile von Diversifikation und Integrationsstrategien verschaffen, ohne Verwaltungskosten auf sich nehmen zu müssen.
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Kurzformeln für die Praxis: Unternehmensstrategie
1.
Um die bestehenden Geschäftsbereiche einer Organisation zu schützen und die Kernkompetenzen der Organisation zu nutzen und um Wertschöpfung für die Stakeholder zu schaffen, sollten Manager die Umwelt sorgfältig analysieren.
2.
Um zwischen Wertgewinnungs- und Wertverlustmöglichkeiten differenzieren zu können, müssen Manager genau die Kosten und Nutzen abschätzen, die mit dem Einstieg in ein neues Geschäftsfeld entstehen.
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3.
Als Teil dieser Analyse sollten Manager die Kosten und Nutzen von verschiedenen Strategien zum Eintritt in das neue Geschäftsfeld abwägen: zum Beispiel die Übernahme eines bestehenden Unternehmens gegen die Gründung eines neuen Unternehmens oder gegen den Aufbau einer strategischen Allianz wie zum Beispiel eines Joint Venture.
4.
Ganz gleich, welche Unternehmensstrategie Manager verfolgen, sie müssen bei einer wachsenden Organisation darauf achten, dass die Organisationsstruktur und -kultur mit der verfolgten Strategie in Einklang stehen.
8.9
Länderübergreifende Strategieimplementierung
Mittels globaler Strategien können Organisationen ihren Einfluss auf ihre Umwelt verbessern. Vier Hauptstrategien lassen sich von Organisationen nutzen, um ihre Produkte im Ausland zu vermarkten und dort Produktionsstätten zu errichten:
522
1.
Bei einer multinationalen Strategie, die nach Perlmutter111 auch als polyzentrische Strategie bezeichnet wird, findet eine Berücksichtigung der Bedingungen im jeweiligen Gastland statt. Die lokalen Einheiten übernehmen im Gastland die Verantwortung. Insofern dezentralisiert das Unternehmen die Führung an Zweigstellen und Divisionen der entsprechenden Länder, um individuell angepasste Produkte für den lokalen Markt produzieren zu können.
2.
Die internationale Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass Organisationen ihre Strukturen und Systeme der Muttergesellschaft weitgehend an die ausländischen Töchter übertragen. Die Umsetzung dieses Konzept geht mit der Entsendung von Mitarbeitern aus dem Stammhaus an die lokalen Standorte im Ausland einher. Sie sollen die Verstetigung der Strategie der Muttergesellschaft sicherstellen. Diese Strategie wird nach Perlmutter auch als ethnozentrische Strategie aufgefasst. Meist werden außerdem F&E und Marketing zentral im Heimatland durchgeführt und alle anderen Wertschöpfungsfunktionen in den nationalen Einheiten ausgeführt.
3.
Im Rahmen der globalen Strategie verfolgt das Unternehmen eine starke Standardisierung und Formalisierung. Damit dies möglich wird, erfolgt die strategische Entscheidungsfindung im Heimatland. Zur Realisierung der Kostensenkung werden viele Wertschöpfungsfunktionen in Billiglohnländer transferiert.
8.9 Länderübergreifende Strategieimplementierung
4.
Im Rahmen der transnationalen Strategie geht es um die Ausschöpfung der Wettbewerbsvorteile multinationaler Unternehmen. Das zentrale Charakteristikum ist die Berücksichtigung von nationalen Unterschieden unter Nutzung von Skaleneffekten und Verbundvorteilen. Damit wird eine Standardisierung kaum umgesetzt. Wertschöpfungsaktivitäten werden über nationale Grenzen hinweg aufgesetzt. So kommt es zu starken Liefer- und Leistungsverflechtungen. Also können lokale Verantwortung und Spezialisierung mit Kostensenkung verbunden werden. So werden manche Funktionen zentral und andere dezentral an Orten durchgeführt, immer so, wie es für die Zielerreichung am besten geeignet ist.
Die Notwendigkeit der Koordination und Integration von globalen Aktivitäten nimmt zu, wenn ein Unternehmen von der multinationalen zur internationalen, zur globalen und letztlich transnationalen Strategie wechselt. Um beispielsweise die Vorteile der transnationalen Strategie einstreichen zu können, muss ein Unternehmen seine charakteristischen Kompetenzen zu den neuen Niederlassungen transferieren, wo sie die größte Wertschöpfung erzeugen. Ebenso wird ein weltweites Netzwerk erforderlich, um die Geschäftsbereiche sowohl zu Hause als auch im Ausland koordinieren zu können. Das Ziel dieser Koordination ist die Gewinnung von Vorteilen aus dem Transfer und dem wirksamen Einsatz von Kompetenzen innerhalb der weltweiten Divisionen der Organisation. Die mit dem Lösungsbedarf von Kommunikations- und Bemessungsproblemen zusammenhängenden Verwaltungskosten entstehen durch die Steuerung der länderübergreifenden Transfers und sind deutlich höher als bei anderen Strategien anfallende Verwaltungskosten. Die multinationale Strategie erfordert keine Koordinierung von Abläufen auf globaler Ebene, da die Wertschöpfungsaktivitäten allesamt lokal, in dem jeweiligen Land oder der länderübergreifenden Region, durchgeführt werden. Die internationale Strategie und die globale Strategie sind zwischen den anderen beiden Strategien einzuordnen. Obwohl Produkte weltweit verkauft und vermarktet werden und dementsprechend auch weltweite Produkttransfers gesteuert werden müssen, besteht ein geringerer Bedarf an Koordinierung von Kompetenz- oder Ressourcentransfers als bei der transnationalen Strategie. Dies impliziert, dass mit dem Wechsel eines Unternehmens von einer multinationalen zur internationalen, zur globalen und letztlich zur transnationalen Strategie eine immer komplexere Struktur, ein besseres Kontrollsystem und eine neue Organisationskultur benötigt werden, um die Wertschöpfungstätigkeiten zu koordinieren. Üblicherweise erfolgt die Wahl der Struktur und des Kontrollsystems für die Führung eines weltweit operierenden Unternehmens in einem dreistufigen Prozess:
523
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
1.
Die Entscheidung über die Verteilung und Vergabe von Verantwortung und Weisungsbefugnis unter den Managern zu Hause und im Ausland, um eine leistungsfähige Steuerung der weltweiten Vorgänge des Unternehmens zu erhalten.
2.
Die Auswahl der Organisationsstruktur, welche die Divisionen zu Hause und im Ausland so anordnet, dass die Ressourcen bestmöglich genutzt werden können und den Bedürfnissen der ausländischen Kundschaft gerecht werden.
3.
Die Entscheidung über richtige Integrationsmethoden, Kontrollmechanismen und die richtige Organisationskultur, um die gesamte weltweite Struktur effektiv wirken zu lassen.
X Tabelle 8.2 fasst die angemessenen Gestaltungsoptionen für Unter-
nehmen zusammen, die eine dieser Strategien verfolgen.
8.9.1 Implementierung einer multinationalen Strategie Ein Unternehmen, das die multinationale Strategie verfolgt, arbeitet üblicherweise mit einer globalen geografischen Struktur (siehe X Abbildung 8.23). Bei der Nutzung dieser Struktur vervielfältigen die Unternehmen alle Wertschöpfungsabläufe und errichten Auslandsdivisionen in den gewünschten Ländern oder Regionen. Die Zuständigkeiten werden an die Manager der jeweiligen ausländischen Division (dezentralisiert) abgeben, die dann auch die geeignete Strategie ausarbeiten, um auf die Bedürfnisse der dortigen Umwelt eingehen zu können. Die Manager der weltweiten Konzernzentrale nutzen Markt- und Output-Kennzahlen, wie Rentabilität, Wachstum des Marktanteils und Betriebskosten, zur Bewertung der Performanz ausländischer Divisionen. Auf Basis dieser weltweiten Vergleiche können Entscheidungen über die Handhabung des Wissenstransfers unter den Divisionen und die Überlassung von Kapital gefällt werden. Ein Unternehmen, das dieselben Produkte in vielen verschiedenen Ländern herstellt und verkauft, teilt die ausländischen Divisionen oftmals in Weltregionen ein, um die Koordination von Erzeugnissen zwischen den Ländern zu vereinfachen. Europa, die pazifischen Randgebiete und der Nahe Osten sind Beispiele solcher Regionen. Diese Gruppierung ermöglicht den gleichen Einsatz von Output- und Verhaltenskontrollen in allen Divisionen einer Region. Dadurch können weltweit operierende Unternehmen Kommunikations- und Transferprobleme reduzieren, weil Informationen leichter von Land zu Land weitergeleitet werden können, wenn diese weitgehend ähnliche Organisationskulturen aufweisen.
524
8.9 Länderübergreifende Strategieimplementierung
Tabelle 8.2 Die Beziehungen zwischen Strategie und Struktur im internationalen Umfeld Multinationale Strategie
Internationale Strategie
Globale Strategie
Transnationale Strategie
Niedrig
Notwendigkeit von Koordination
Hierarchie
Relativ flach
Relativ steil
Relativ steil
Relativ flach
Zentralisation
Dezentralisiert
Kernkompetenzen zentralisiert, andere dezentralisiert
Zentralisiert
Simultan zentralisiert und dezentralisiert
Horizontale Differenzierung
Globale geografische Struktur
Globale Struktur nach Produktgruppen
Globale Struktur nach Produktgruppen
Globale Matrixstruktur oder „geistige Matrix“
Notwendigkeit von Inte- Gering grationsmechanismen, wie zum Beispiel Koordinatoren oder Integrationsstellen
Mittel
Mittel
Hoch
Notwendigkeit von elek- Mittel tronischen Integrationsinstrumenten und persönlichen Netzwerken
Hoch
Hoch
Sehr hoch
Notwendigkeit von Inte- Gering gration durch eine internationale Organisationskultur
Mittel
Hoch
Sehr hoch
Hoch
Vertikale Differenzierung
Integration
Niedrig
Bürokratie-Kosten
Hoch
525
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Unternehmenszentrale (Schweden)
Geschäftsbereich Kanada
Geschäftsbereich USA
Geschäftsbereich GB
Geschäftsbereich Frankreich
Geschäftsbereich Japan
Geschäftsbereich Südamerika
Funktionale Aufgabenbereiche Abbildung 8.23: Globale geografische Struktur
Zum Beispiel werden sich die Präferenzen der Konsumenten hinsichtlich des Produktdesigns und Marketing in den gebildeten Regionen höchstwahrscheinlich ähnlicher sein als in Ländern unterschiedlicher Regionen. Da die ausländischen Divisionen untereinander nur in geringem oder gar keinem Kontakt mit den Divisionen anderer Regionen stehen, werden auch keine Integrationsmechanismen benötigt. Noch bildet sich eine weltweit gültige Organisationskultur heraus, da keine Transfers von Ressourcen, Kompetenzen oder Managern zwischen den Regionen stattfinden. In der Vergangenheit setzten Automobilhersteller wie die Daimler AG, GM und Ford globale Regionen-Strukturen ein, um ihre ausländischen Divisionen zu lenken. Zum Beispiel hatte Ford in Europa wenig bis gar keinen Kontakt mit der amerikanischen Mutter. Kapital stellte die hauptsächlich transferierte Ressource dar. Ein Problem bei einer globalen geografischen Struktur und einer multinationalen Strategie besteht darin, dass die Vervielfältigung spezifischer betrieblicher Tätigkeiten in den neuen Ländern zu einer Erhöhung der Gesamtkostenstruktur der Organisation führt. Darüber hinaus nutzt das Unternehmen die Möglichkeiten des Transfers, der gemeinsamen Nutzung und des wirksamen Einsatzes ihrer Kompetenzen und ihres Könnens auf globaler Basis nicht. Beispielsweise kann es die regionale Kompetenz in der Billigproduktion nicht in einer anderen Region anwenden. Aus diesem Grund lassen sich Unternehmen, die eine multinationale Strategie verfolgen, viele Vorteile des weltweiten Operierens entgehen.
526
8.9 Länderübergreifende Strategieimplementierung
8.9.2 Implementierung einer internationalen Strategie Unternehmen, die eine internationale Strategie verfolgen, schlagen einen anderen Weg der weltweiten Expansion ein. Ein Unternehmen mit vielen verschiedenen Produkten oder Geschäftsbereichen sieht sich der Herausforderung gegenüber, den Umlauf der unterschiedlichen Produkte innerhalb der verschiedenen Länder zu koordinieren. Zur Steuerung dieser Transfers verwenden viele Unternehmen eine Produktdivisionsstruktur und errichten Produktdivisionszentralen, um die Abläufe heimischer und ausländischer Divisionen innerhalb jeder Produktgruppe koordinieren zu können. Für die Organisation sämtlicher Wertschöpfungsaspekte auf globaler Ebene sind Produktmanager verantwortlich (siehe X Abbildung 8.24). Unternehmenszentrale (USA)
Sparte Chemikalien weltweit
Geschäftsbereich Kanada
Sparte Konsumgüter weltweit
Geschäftsbereich GB
Geschäftsbereich USA
Sparte Automobil weltweit
Geschäftsbereich Frankreich
Geschäftsbereich Japan
Produktgruppen Heimat und ausländischer Bereich Abbildung 8.24: Globale Produktgruppenstruktur
Diese Anordnung der Funktionen und Aufgaben senkt Transaktionskosten, die durch den Transfer zwischen verschiedenen Ländern und Regionen entstehen. Dennoch stehen die Manager im Ausland notwendigerweise unter Kontrolle des internationalen Managements der Division. Wenn heimische und ausländische Manager um den Einfluss auf die zu verfolgende Strategie konkurrieren, führt dies zu Konflikten und endet möglicherweise in einem Mangel an Kooperation. Viele Unternehmen, wie zum Beispiel IBM, Citibank und die Daimler AG, haben dieses Problem an eigenen Leib erfahren. Oftmals wurde die Entscheidungsbefugnis
527
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
über die strategische Ausrichtung an ausländische Divisionen dezentralisiert. Wenn Konzernmanager durch Kostendruck dazu gezwungen werden, die gewählte Strategie zu überdenken und zu intervenieren, wird dadurch häufig Widerstand provoziert, der hauptsächlich durch Unterschiede in Unternehmens- und Landeskulturen hervorgerufen wird.
8.9.3 Implementierung einer globalen Strategie Wenn ein Unternehmen die globale Strategie einschlägt, werden die Produktion und andere Wertschöpfungsschritte an einen Ort verlagert, der Effizienz- und Qualitätssteigerungen ermöglicht. Dadurch entstehen jedoch Probleme bei der Koordination und Integration von globalen Abläufen, für die Lösungen gefunden werden müssen. Das Unternehmen benötigt eine Struktur, die Verwaltungskosten senkt, die durch den Ressourcentransfer zwischen den Unternehmenszentralen und ihren weltweiten Divisionen entstehen, und in der Lage ist, eine zentralisierte Steuerung zu gewährleisten, die eine Global-Strategie erfordert. Die Wahl vieler Unternehmen fällt hier ebenso auf eine weltweite Produktgruppenstruktur oder Produktdivisionsstruktur (siehe X Abbildung 8.24). Auch hier koordinieren die Produktdivisionen die heimischen und ausländischen Abläufe. Dann entscheiden die Divisionsmanager in der Unternehmenszentrale über den weltweit optimalen Standort für die Errichtung der verschiedenen Funktionen. Bei der Firma Philips gibt es zum Beispiel eine Division für die weltweite F&E, Produktion, das Marketing und den Vertrieb ihrer Glühbirnen, eine medizinische Division etc. Die Zentrale der medizinischen Division und ihr F&E-Funktionsbereich sind in Bothell, Washington, ihre Produktion ist hingegen in Taiwan angesiedelt. Die Produkte werden von Vertriebs-Tochterunternehmen auf den lokalen Märkten verkauft. Die Produktdivisions- und Gruppenstruktur gibt Managern die Chance, darüber zu entscheiden, wie die globale Strategie am besten verfolgt werden sollte, zum Beispiel durch Entscheidungen darüber, welche Wertschöpfungsschritte (wie Produktion oder Produktdesign) in welchem Land durchgeführt werden sollten, um Effizienzsteigerungen zu erreichen. US-amerikanische und japanische Unternehmen verlagern die Produktion in Niedriglohnländer, wie zum Beispiel China, aber errichten Produktdesign-Zentren in Europa oder in den USA, um die entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen des Auslands nutzen und die Vorteile dieser Strategie einstreichen zu können.
528
8.9 Länderübergreifende Strategieimplementierung
8.9.4 Implementierung einer transnationalen Strategie Die größte Schwäche der globalen Produktgruppenstrategie besteht darin, dass nicht schnell genug auf die Kunden reagiert werden kann, weil die Steuerung zentral durchgeführt wird. Darüber hinaus erschwert diese Struktur den Informations- und Wissensaustausch zwischen verschiedenen Produktgruppen und das Erzielen von Vorteilen durch Transfer, gemeinsame Nutzung und den wirksamen Einsatz von Kompetenzen. Manchmal ist der potenzielle Nutzen durch den Austausch von Produkt-, Marketing- oder F&E-Wissen zwischen den Produktgruppen beziehungsweise Divisionen sehr groß. Jedoch sind auch die damit zusammenhängenden Verwaltungskosten enorm hoch. Es stellt sich die Frage, ob es eine Struktur gibt, die Verwaltungskosten einsparen und gleichzeitig die notwendige Koordination für die Erlangung der genannten Vorteile gewährleisten kann. In den 90er-Jahren implementierten viele Unternehmen eine globale Matrixstruktur, um ihre Kostenstruktur zu senken und ihre Abläufe weltweit durch bessere Innovation und Kundenansprache zu differenzieren. In X Abbildung 8.25 werden die ausländischen Divisionen eines Unternehmens auf der horizontalen Achse abgebildet. Manager auf Landes- oder Regionalebene steuern die Arbeitsabläufe vor Ort. Die Produktgruppen des Unternehmens stellen die Leistungen der Funktionsbereiche F&E, Produktdesign und Marketinginformationen für die ausländischen Divisionen bereit. Die Produktgruppen werden nach Regionen zusammengefasst und sind auf der vertikalen Achse der Abbildung eingezeichnet. Im Beispiel wurden die Produktdivisionen Chemikalien, Konsumgüter und Fahrzeuge gegründet. Über ein Outputund Verhaltenskontrollsystem erfolgt die Berichterstattung an Produktgruppenmitarbeiter beziehungsweise Divisionsmitarbeiter auf Konzernebene in den USA und dann schließlich an den Vorstandsvorsitzenden oder den Geschäftsführer. Auch die Vorgesetzten der Landes- oder Regionalmanager sind dazu verpflichtet, mit den US-Produktgruppenmanagern zusammenzuarbeiten, um Kontroll- und Belohnungssysteme zu entwickeln, die den Transfer, die gemeinsame Nutzung und den wirksamen Einsatz von Kompetenzen fördern und dadurch eine bessere Performanz erzielen.
529
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Region Nordamerika Geschäftsbereich Kanada
Geschäftsbereich Mexiko
Geschäftsbereich USA
Region Europa Geschäftsbereich GB
Geschäftsbereich Frankreich
Region Pazifik Geschäftsbereich Japan
Geschäftsbereich Taiwan
Chemikalien
Konsumgüter
Automobil
Geschäftsfeld
Abbildung 8.25: Globale Matrixstruktur
Die Implementierung einer Matrixstruktur dezentralisiert Weisungsrechte und Kontrolle an Manager im Ausland und verleiht ihnen dadurch eine große Flexibilität in der Bewältigung von Problemen vor Ort. Jedoch gesteht sie den Produkt- und Konzernmanagern in den USA die nötige zentrale Kontrolle zu, die zur Koordinierung von Unternehmensabläufen auf globaler Ebene benötigt wird. Die Matrixstruktur ermöglicht Wissensund Erfahrungstransfers zwischen Regionen, Produktgruppen beziehungsweise -divisionen oder -sparten und zwischen Regionen und Produktgruppen. Da viele Möglichkeiten für persönliche Treffen der Manager auf heimischem oder ausländischem Boden bestehen, fördert eine Matrixstruktur die Überlieferung der Werte und Normen des Unternehmens und infolgedessen auch die Entwicklung einer globalen Organisationskultur. Dies ist insbesondere für Unternehmen wichtig, deren Geschäftsbereiche auf der ganzen Welt verstreut sind und bei welchen lange Kommunikationswege bestehen. Club Med nutzt zum Beispiel die Matrixstruktur, um qualitativ hochwertigen Kundenservice für weltweit alle Urlaubsclubs zu standardisieren.
530
Zusammenfassung
Z U S A M M E N F A S S U N G Die Unternehmensstrategie ist eine Planung von Aktivitäten, die eine Organisation durchführt, um Wertschöpfung zu erzeugen. Organisationen, die sich nicht kontinuierlich ambitionierte Ziele setzen und effektive Wege finden, diese zu erreichen, werden häufig durch jüngere, agilere Wettbewerber bedroht, die selbst neue Ressourcen erschließen wollen. Daher müssen Mitglieder der Organisation auf allen Ebenen – Funktions, Geschäftsbereich, Unternehmen oder global – ihre Fähigkeiten entwickeln. Führungskräfte müssen Zusammenhänge der Strategie (über alle organisationalen Ebenen hinweg), Struktur und Organisationskultur managen, um die Fähigkeit der Organisation zu fördern, ihren Geschäftsbereich erfolgreich zu gestalten und somit die Stakeholder zufrieden zu stellen. In Kapitel 8 wurden die folgenden Punkte herausgestellt: 1.
Die Wertschöpfung einer Organisation durch ihre Strategie ist eine Funktion der Positionierung der Organisation in ihrem Umfeld und der Nutzung ihrer Kernkompetenzen, um gegen andere im Kampf um Ressourcen antreten zu können.
2.
Eine Organisation muss ihre Strategie auf vier Ebenen formulieren: funktionale Ebene, Geschäftsfeldebene, Unternehmensebene und globale Ebene.
3.
Das Ziel funktionaler Strategien liegt darin, Kostenführerschafts- oder Differenzierungsvorteile zu generieren.
4.
Das Ziel der Geschäftsfeldstrategien ist, Kostenführerschafts- oder Differenzierungsvorteile zu kombinieren, um Potenziale im Umfeld auszuschöpfen. Geschäftsfeldstrategien lenken, wie selektiert eine Organisation ihre wertvollen Ressourcen und Koordinationsfähigkeiten nutzt.
5.
Organisationen müssen ihre Organisationsstruktur und -kultur aufeinander abstimmen.
6.
Das Ziel der Unternehmensstrategie liegt darin, Kostenführerschafts- oder Differenzierungsvorteile so zu nutzen, dass die Organisation geschützt wird sowie ihre Geschäftsbereiche vergrößern und in neue Bereiche vordringen kann.
7.
Drei weitere Strategien auf Unternehmensebene sind die vertikale Integration, die verbundene und die unverbundene Diversifikation.
8.
Die Abstimmung der Organisationsstruktur und -kultur reduziert bürokratischen Aufwand, der bei der Umsetzung der Strategie entsteht.
9.
Die vier Strategien, die Organisationen verwenden, um globale Expansionen zu bewerkstelligen, sind multinationale Strategien, internationale Strategien, globale Strategien und transnationale Strategien. Jede hat eine andere Herangehensweise, Werte zu schaffen, und unterschiedliche Probleme bei der organisationalen Gestaltung.
531
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Diskussionsfragen 1.
Wie sollte eine Organisation ihre Struktur und Kultur wählen, um ihre Kernkompetenz in der Produktion und in der Forschung und Entwicklung zu stärken?
2.
Wählen Sie eine Organisation wie zum Beispiel ein Restaurant oder einen Einzelhandelsbetrieb aus und analysieren Sie, wie diese eine Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie einschlagen kann.
3.
Worin liegt der Unterschied zwischen einer Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie? Wie sollten ein Biotechnologie-Unternehmen, das eine Differenzierungsstrategie verfolgt, und ein Fastfood-Unternehmen, das eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgt, ihre organisationalen Strukturen und Kulturen gestalten, um ihren Wettbewerbsvorteil zu stärken?
4.
Vergleichen Sie Wettbewerbsvorteile, die von großen Restaurantketten (z. B. Mövenpick, Block-House, Wienerwald, Subway) mit Ihren Strategien verfolgt werden, mit den Wettbewerbsvorteilen und Strategien von kleinen und lokalen Restaurants.
5.
Warum weiten Unternehmen ihre Strategien auf andere wertschöpfende Aktivitäten aus? Diskutieren Sie, wie Struktur und Kultur sich verändern, wenn die Organisation in einen neuen Bereich eintritt.
6.
Wie und warum verändern sich die Verwaltungskosten, wenn eine Organisation ihre Strategie von einer multinationalen zu einer internationalen oder zu einer transnationalen wandelt?
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen mit drei bis fünf Personen und diskutieren Sie folgendes Szenario:
Supermärkte – aber welche? Sie sind eine Gruppe von Investoren, die über einen neuen Supermarkt in ihrer Stadt nachdenken. Sie versuchen sich zu entscheiden, welche Strategie auf Geschäftsfeldebene bei Ihrem Supermarkt zu einem idealen Wettbewerbsvorteil führen würde, so dass Sie Kunden anziehen und die Konkurrenz übertreffen.
532
Organisationstheorie und Praxis
1.
Zählen Sie die Supermarktketten in Ihrer Stadt auf und identifizieren Sie deren Strategien auf der Geschäftsfeldebene (zum Beispiel Kostenführerschafts- oder Differenzierungsvorteile). Zählen Sie zudem deren funktionale Stärken und Schwächen auf (wie zum Beispiel hervorragende Bäckerei- oder schlechte Fischtheke).
2.
Beurteilen Sie auf der Grundlage dieser Analyse, welche Art von Geschäftsfeldstrategie am ehesten in lokalen Märkten zum Erfolg führen wird. Beschreiben Sie die spezifischen Elemente der Strategie, zum Beispiel: Um welche Art Supermarkt handelt es sich? Welche funktionalen Stärken würden Sie entwickeln? Welche Kunden wählen Sie als Ihre Zielgruppe? Was werden Sie tun, um für diese attraktiv zu sein?
Aus ethischer Sicht Bestechung und Korruption gehören für einige Länder und für Menschen in einigen Ländern zur Arbeitswelt einfach dazu. Die Rechtssysteme der USA und anderer Länder verbieten jedoch strikt, dass Beamte Bürger anderer Länder bestechen oder andere illegale Wege einschlagen, um wertvolle auswärtige Kontakte oder Ressourcen zu binden. 1.
Warum behalten die USA diese ethische und rechtliche Einstellung bei, obwohl Menschen in anderen Ländern Bestechung als normal ansehen?
2.
Wie könnten US-amerikanische Firmen dabei helfen, Bestechungsfälle in diesen Ländern zu reduzieren, und Geschäftspraktiken, die ethisch richtig sind, zu fördern?
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie ein Beispiel für eine Organisation, die eine Geschäftsfeld-, Unternehmens- oder globale Strategie verfolgt. Welche Strategie verfolgt sie? Warum hat sie sich für diese Strategie entschieden? Wie schafft diese Strategie Wert? Warum übt die Strategie einen Einfluss auf die Organisationskultur oder -struktur aus?
Maßgeschneidert An dieser Stelle geht es um Güter und Dienstleistungen, die Ihre Organisation produziert, um den Markt, in dem sie tätig ist, und um die Strategien, die sie verwendet, um Werte für ihre Stakeholder zu schaffen.
Gedankenspiel Bitte finden Sie heraus, wie Ihre Organisation Werte durch ihre Strategie und Struktur schafft.
533
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
1.
Beschreiben Sie kurz das Handlungsfeld (Domäne) Ihrer Organisation, also die Güter und Dienstleistungen, die sie anbietet, und die Kundengruppen, die sie anspricht.
2.
Welche Kernkompetenzen verschaffen Ihrer Organisation einen Wettbewerbsvorteil? Wie lautet die funktionale Strategie Ihrer Organisation?
3.
Wie lautet die Geschäftsstrategie Ihrer Organisation? Wie erfolgreich ist die Organisation dabei, diese Strategie umzusetzen? Wo muss sie noch ihre Kernkompetenzen ausbauen, um ihre Wettbewerbsposition zu stärken?
4.
Inwiefern stimmen bei Ihrer Organisation Struktur und Kultur überein? Gibt es eine gute Abstimmung? Wo könnten die Bereiche noch besser aufeinander abgestimmt werden? Treten in der Organisation irgendwelche Probleme mit der Struktur auf?
5.
Ist Ihre Organisation in mehr als einem Bereich tätig? Wenn ja, welche Strategie auf Unternehmensebene führt die Organisation durch? Wie schafft sie Werte durch diese Strategie? Ist sie dabei erfolgreich?
6.
Welche Strategie verfolgt die Organisation im internationalen Umfeld? Welche Struktur verwendet die Organisation, um diese Strategie zu managen?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
Fallstudie
Levi Strauss agiert weltweit Levi Strauss and Company, ein US-amerikanisches Unternehmen, das überall auf der Welt die bekannten Bluejeans produziert, hat einen starken Anreiz, seine globale Präsenz zu verstärken: Jeans, die in USA für 30 US-Dollar verkauft werden, kosten in London, Paris und Tokio 80 US-Dollar oder mehr! Der Einkaufspreis von Levi’s Jeans in Europa und Japan liegt bei 31.99 US-Dollar, und das ist mehr als ihr Verkaufspreis in den USA.112 Außerhalb der USA stellen Levi’s Jeans ein Statussymbol dar und es wird ein Spitzenpreis von jungen europäischen und asiatischen Konsumenten verlangt, obwohl in den USA der Status von Levi’s Jeans durch den Wettbewerb mit Produzenten wie Calvin Klein und Ralph Lauren sank. Um einen Vorteil aus seiner Popularität in den ausländischen Märkten zu ziehen und gleichzeitig die Gewinnquote auf dem einheimischen Markt zu erhöhen, verfolgte Levi Strauss zunehmend eine transnationale Strategie.
534
Fallstudie
Es war jedoch notwendig, die globale Produktion auf der ganzen Welt anzusiedeln und die Produkte an die Kundenbedürfnisse in unterschiedlichen Ländern und Regionen anzupassen. Levi Strauss verlagerte seine Rohstoffbeschaffung, Zwischenproduktion sowie Herstellungstätigkeiten auf Standorte mit niedrigeren Kosten. Das Unternehmen kauft einen großen Teil seiner Baumwolle in Texas, die in El Paso zu Jeansstoff verarbeitet, gefärbt und gewaschen wird. Der Jeansstoff wird dann zum Schneidern in die Dominikanische Republik, auf die Philippinnen oder anderswohin verschickt. Derzeit hat Levi Strauss keine Herstellungstätigkeiten in den USA für seine Jeans. Diese wurden alle stillgelegt, um einen Vorteil aus der kostengünstigen Arbeitskraft im Ausland zu ziehen.
Fallstudie
Um seine transnationale Strategie zu verfolgen, gründete Levi Strauss etliche Niederlassungen seines Unternehmens im Ausland. Dies erlaubte es ihm, das Marketing für seine Produkte überall in der Welt durchzuführen und die Jeans an die Wünsche der Kunden in unterschiedlichen Ländern und Weltregionen anzupassen. Asiatische Kunden haben zum Beispiel eine etwas kleinere Gestalt, so dass es wichtig ist, eine größere Auswahl an kleineren Jeansgrößen anzubieten, um die Verkaufszahlen in asiatischen Ländern zu erhöhen. Auch die Popularität der Farben für die Jeans unterscheidet sich von Land zu Land. Der europäische Geschäftsbereich von Levi Strauss verrichtet alle Distributions- und Marketingaktivitäten überall in Europa und ist für die Feststellung des Kundenbedarfs in unterschiedlichen europäischen Ländern zuständig. Diese Informationen werden dann an die Materiallieferanten und Herstellungswerke von Levi Strauss weitergeleitet, um sicherzugehen, dass sie die Jeans dem Bedarf europäischer Konsumenten entsprechend produzieren und schneidern. Darüber hinaus nutzt Levi Strauss den Vorteil seiner transnationalen Strategie, um die Marketingkenntnisse, die es in den USA entwickelt hat, ins Ausland zu verlagern. Vor Kurzem stellte Levi Strauss Dockers, seine sehr erfolgreiche Freizeitbekleidungslinie, in Europa und Asien vor und nutzte dabei die Erfahrungen, die es bereits bei der Markteinführung von Dockers auf dem US-Markt gesammelt hatte. Außerdem bemühte es sich kürzlich, faltenfreie Baumwollhosen bei den US-Konsumenten bekannter zu machen, ein Konzept, das in Europa entwickelt wurde. Unternehmen wie Levi Strauss, die eine transnationale Strategie verfolgen, sind ständig auf der Suche nach Wegen zur Ausschöpfung ihrer organisationalen Stärken, um den Bedürfnissen ihrer globalen Kunden besser zu dienen und ihre Gewinne zu erhöhen. Um seine Strategie effektiver zu verfolgen, entwickelte Levi Strauss eine Netzwerkstruktur. Das Unternehmen zentralisierte seine Kernkompetenzen im Design auf die USA. Es bildete eine Reihe von strategischen Allianzen mit ausländischen Unternehmen zur Produktion und zum Vertrieb seiner Produkte.
535
8
ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
Fallstudie
Jeder ausländischer Produzent ist verpflichtet, die strikten Produktionsstandards und ethischen Standards bezüglich der Beschäftigungskonditionen ausländischer Arbeitskräfte von Levi zu erfüllen. Werden diese Standards von den Partnern nicht erfüllt, wird die Beziehung mit dem jeweiligen Partner abgebrochen. Levi Strauss brach bereits die Beziehung zu 13 Lieferanten ab, weil sie Kinder beschäftigten und die Angestellten weit unter dem üblichen Lohnsatz vergüteten. Die Fähigkeit von Levi Strauss, globale Beziehungen zu bilden und aufzulösen, verleiht ihm Flexibilität bei der Reaktion auf sich ändernde Kundenwünsche in unterschiedlichen Teilen der Welt. Das Unternehmen kann seine Struktur eng an seine Strategie anpassen.
Diskussionsfragen 1.
Wie nutzt Levi Strauss den Vorteil der globalen Umwelt?
2.
Welche globale Expansionsstrategie verfolgt das Unternehmen?
Fußnoten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12
536
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Fußnoten
13
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ORGANISATIONSGESTALTUNG UND -STRATEGIE
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541
Organisationsgestaltung im Kontext von Kompetenzen und Technologien
9
9.1 Was ist Technologie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544 Beispiel 9.1: Aus der Praxis – Ford. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545
9.2 Technologie und Effektivität von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548 9.3 Joan Woodwards Theorie der technischen Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551 Beispiel 9.2: Aus der Praxis – Krispy Kreme . . . . . . . . . . . . . . . 555
9.4 Routineaufgaben und komplexe Aufgaben: Theorie von Charles Perrow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561 9.5 Aufgabeninterdependenzen: Die Theorie von James D. Thompson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568 9.6 Kurzformeln für die Praxis: Analyse von Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 577 9.7 Von der Massenproduktion zur weiterentwickelten Produktionstechnologie . . . . . . . . . . . . 578 9.8 Neue Produktionstechnologien: Innovationen in der Fertigungstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581 Beispiel 9.4: Aus der Praxis – Motorola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585
ÜBERBLICK
Beispiel 9.3: Aus der Praxis – Microsoft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575
9
ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
Lernziele Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Technologien in Organisationen. Technologien beinhalten zwar oft Technik, aber sind dennoch mehr: Technologien betreffen auch Verfahrensweisen und Abläufe. Dieses Kapitel beschreibt, wie Organisationen Technologien nutzen können, um Kompetenzen und Werte zu generieren. Es wird ferner diskutiert, warum einige Organisationsstrukturen sich besonders bei bestimmten Technologien eignen. Da Technologien oft von externen Akteuren entwickelt und etabliert werden, werden Technologien als Kontingenzfaktor verstanden. Daher liefert dieses Kapitel Grundlagen für die Formulierung von Strategien, die zu den jeweiligen Technologien passen. Nach dem Durcharbeiten dieses Kapitels sollten Sie: 1.
Erklären können, was Technologien sind und wie sie zur organisationalen Effektivität beitragen.
2.
Zwischen drei verschiedenen Technologienformen, die unterschiedliche Kompetenzen generieren, unterscheiden können.
3.
Verstehen, wie jede dieser Technologiearten mit einer bestimmten Organisationsstruktur zur Effektivitätssteigerung zusammengebracht werden muss.
4.
Verstehen, wie Technologien mit der Organisationskultur interagieren.
5.
Sich darüber im Klaren sein, wie Technologien und vor allem neue Techniken zum Management von Technologien sinnvoll zur Erzielung der Effektivität von Organisationen genutzt werden können.
9.1
Was ist Technologie?
Typischerweise haben wir immer die Produkte von Organisationen vor Augen, wenn wir über sie nachdenken. Wir denken über Produktionsunternehmen wie zum Beispiel Bosch oder Volkswagen z.B. Gläserne Fabrik nach und haben dabei ein Bild vor Augen, wo Menschen ihre Fähigkeiten beim Einsatz von Maschinen nutzen und dann Produkte herstellen. Wir haben auch Dienstleistungsorganisationen wie Hotels, Krankenhäuser oder Banken vor Augen, wo Mitarbeiter auch ihre Fähigkeiten in Verbindung mit Maschinen oder sonstigen Ausrüstungsgegenständen nutzen, um Menschen glücklich oder gesund zu machen, beziehungsweise ihre Transaktionen durchzuführen. In allen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen werden Handlungen von Menschen erledigt, um Werte zu genieren; es werden Inputs in Produkte oder Dienstleistungen überführt, die dann die Bedürfnisse der Kunden zufriedenstellen sollen.
544
9.1 Was ist Technologie?
Beispiel 9.1
AUS DER PRAXIS – FORD Progressive Fertigung
1913 errichtete Henry Ford die Highland-Park-Fabrik, um das Automodell T herzustellen. Dabei änderte er für immer die Art der Herstellung komplexer Produkte, wie Automobile, und die neue Technologie der „progressiven Fertigung“ (Fords Begriff) oder der Massenproduktion war geboren. Bevor Ford die Massenproduktion einführte, wurden die meisten Autos von Handwerkern hergestellt. Ein Team aus einem erfahrenen Handwerker und einigen Hilfsarbeitern führte alle Arbeiten durch, die für die Herstellung des Produkts erforderlich waren. Einzelne Handwerker in der Automobilindustrie und anderen Industrien besitzen die Fähigkeit, mit unerwarteten Situationen, die während des Produktionsprozesses entstehen, umzugehen. Sie können falsch angepasste Teile modifizieren, so dass sie gut ineinander passen. Zudem sind sie in der Lage, Baubeschreibungen zu verstehen und einige wenige ausgewählte Produkte zu erstellen. Da das Handwerk auf der Fähigkeit und der Kompetenz der Arbeitskräfte beruht, ist es eine teure und langsame Fertigungsmethode. Bei der Suche nach Verbesserungen der Produktionsleistung entwickelte Ford den Prozess der progressiven Fertigung. Ford skizzierte drei Prinzipien der progressiven Fertigung:
Die Arbeit sollte zu den Arbeitnehmern gebracht werden. Die Arbeiter sollten die Arbeit nicht suchen müssen.1 Im Highland-Park-Betrieb brachte ein mechanisiertes bewegliches Förderband die Autos zu den Arbeitern. Die Arbeiter verließen den festgesetzten Arbeitsbereich während der Fertigung nicht.
Die Arbeit sollte in einer geordneten und zielgerichteten Abfolge verlaufen, so dass jede Aufgabe auf der vorausgehenden Aufgabe aufbaut. Im HighlandPark fiel die Umsetzung dieser Idee den Führungskräften zu, die den effizientesten Ablauf erarbeiteten und ihn mit der Geschwindigkeit des Förderbands koordinierten.
Einzelne Aufgaben sollten in ihre einfachsten Komponenten zerlegt werden, um die Spezialisierung zu erhöhen und eine effiziente Arbeitsteilung zu gestalten. Die Montage eines Rücklichts konnte beispielsweise in zwei separate Aufgaben aufgeteilt werden, die den ganzen Tag über von zwei verschiedenen Arbeitern ausgeführt werden konnte. Eine Person setzt die Glühlampen in ein reflektierendes Feld ein und eine andere Person schraubt eine rote Linse auf das reflektierende Feld. Durch die Ausübung dieser drei Prinzipien hatte Ford die Konversion der Inputs (Komponenten) in Outputs (fertige Autos) steuerbarer und berechenbarer gemacht, als es im Handwerk gewesen war. Die Geschwindigkeit des Förderbandes erleichterte dem Aufseher die Kontrolle und Leitung jedes Mitarbeiters.
545
9
ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
Fortsetzung Durch das neue Arbeitssystem bestand die Aufgabe eines Aufsehers nur darin, die Leistung zu bewerten und Arbeiter, deren Leistung mangelhaft war, disziplinarisch zu bestrafen. Die drei Prinzipien von Ford reduzierten das Niveau von Fähigkeit und Kompetenz, über das die Produktionsarbeiter verfügen mussten: Ein neuer Angestellter brauchte nur zwei Tage, um die Kenntnisse zu erwerben, welche für die Durchführung einer typischen Fließbandarbeit erforderlich sind. Im Jahr 1914 waren in den Ford-Fabriken aufgrund dieses neuen Arbeitssystems 15.000 Arbeiter, aber nur 255 Aufseher zu deren Überwachung tätig (dies schließt jedoch nicht das Topmanagement ein). Das Verhältnis von Arbeitern zu Vorgesetzten war 58 zu 1. Diese äußerst hohe Kontrollspanne war möglich, da Arbeitsabfolge und -tempo nicht von den Vorgesetzten gesteuert, sondern durch die Arbeitsprogrammierung und die Geschwindigkeit des Fließbands kontrolliert wurden.2 Die Fließbandfertigung half Ford dabei, viele Arbeiter durch eine relativ geringe Anzahl von Aufsehern kontrollieren zu lassen, aber sie erzeugte auch eine große Hierarchie. Die Hierarchie einer typischen Ford-Fabrik hatte sechs Ebenen, was zur Folge hatte, dass die Hauptbeschäftigung des Managements die vertikale Kommunikation mit dem Topmanagement war, das die Entscheidungsfindung für die gesamte Fabrik kontrollierte. Die Einführung der Fließbandfertigung war nur eine von Henry Fords technologischen Innovationen in der Automobilproduktion. Eine weitere war der Einsatz von austauschbaren Bauteilen. Wenn Bauteile austauschbar sind, passen die Komponenten von verschiedenen Lieferanten zusammen. Sie müssen für die Installierung im Montageprozess nicht verändert werden. Für das alte Produktionsverfahren wurde ein hoher Grad an Kompetenz benötigt, um die Komponenten, die von unterschiedlichen Herstellern geliefert wurden und die sich oft in Größe oder Qualität unterschieden, einander anzupassen. Ford verlangte, dass die Hersteller von Bauteilen einer detaillierten Angabe folgten, so dass die Teile keine Nachbearbeitung benötigten, damit die relativ unerfahrenen Arbeitskräfte von Ford diese Bauteile mühelos zusammenbauen können. Schließlich führte der Wunsch, die Inputqualität zu kontrollieren, dazu, dass Ford ein gewaltiges Programm vertikaler Integration verfolgte. Ford baute Eisenerz in seinen Minen im nördlichen Michigan ab und transportierte das Erz mit einer Flotte von Binnenschiffen, welche Ford gehörten, zu seinem Stahlwerk in Detroit, wo es geschmolzen, gewalzt und zu Standardkarosserieteilen gestanzt wurde. Als Ergebnis dieser technologischen Innovationen in der Fertigung stellte Henry Fords Organisation zu Beginn der 20er-Jahre über zwei Millionen Autos her. Aufgrund seines effizienten Fertigungsverfahrens reduzierte Ford den Preis eines Autos um zwei Drittel. Der Vorteil dieses niedrigen Preises schuf wiederum einen Massenmarkt für sein Produkt.3
546
9.1 Was ist Technologie?
Fortsetzung Offensichtlich war die Ford Motor Company, gemessen an den Normen der technischen Effizienz und der Fähigkeit, externe Anspruchsberechtigte wie zum Beispiel Kunden zufriedenzustellen, eine sehr effektive Organisation. Dennoch sah es im Inneren der Fabriken nicht so rosig aus. Die Mitarbeiter hassten ihre Arbeit. Fords Führungskräfte reagierten auf diese Unzufriedenheit mit repressiver Kontrolle. Die Arbeiter wurden ständig überwacht. Sie durften innerhalb des Produktionsbereichs nicht reden und ihr Verhalten wurde sowohl im Betrieb als auch außerhalb genau überwacht (beispielsweise durften sie keinen Alkohol trinken, sogar wenn sie nicht bei der Arbeit waren). Die Vorgesetzten konnten die Angestellten, die irgendeine Regel missachteten, sofort entlassen. Die Bedingungen waren derart repressiv, dass im Jahr 1914 so viele Arbeiter entlassen wurden oder kündigten, dass täglich 500 neue Arbeiter eingestellt werden mussten, um den Personalbestand von 15.000 aufrechtzuerhalten.4 Es wird deutlich, dass die neue Technologie der Massenproduktion die einzelnen Mitarbeiter stark beanspruchte.
Technologien betreffen die Kombination von Fähigkeiten, Wissen, Techniken, aber auch von Material, Maschinen, Computern, Werkzeugen und anderen Gegenständen. Mitarbeiter und Menschen nutzen diese Technologien, um Rohmaterialien in werthaltige Güter und Dienstleistungen zu überführen. Ob dies nun bei Automobilherstellern, Kosmetikunternehmen oder aber Herstellern von Haushaltsgeräten erfolgt – immer wieder werden Maschinen und Technologien eingesetzt, um Güter zu produzieren. Innerhalb von Unternehmen lassen sich Technologien nach drei Ebenen unterscheiden: (1) individuelle, (2) funktionale und (3) organisationale. Nach einem weiten Verständnis von Technologien liegen Technologien auch auf der Ebene der Individuen (deren Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen) vor. Auf der Ebene von Funktionen im Unternehmen oder Organisationen sind Technologien Prozesse und Techniken, die Arbeitsgruppen oder Abteilungen erlauben, ihre Arbeit zu erfüllen und insbesondere Kompetenzen zu entwickeln, die Technologien begründen. Technologien werden oft auch beschrieben, um zu erklären, wie Inputs in Outputs überführt werden. Dabei wird typischerweise eine organisationale Ebene angenommen. Massenproduktion zum Beispiel basiert auf organisationalen Technologien und Kompetenzen, die in standardisierten Fertigungsprozessen münden.
Technologie Betrifft die Kombination von Fähigkeiten, Wissen, Techniken, aber auch von Material, Maschinen, Computern, Werkzeugen und anderen Gegenständen. Mitarbeiter und Menschen nutzen diese Technologien, um Rohmaterialien in werthaltige Güter und Dienstleistungen zu überführen.
Massenproduktion Technologie von Unternehmen, die Arbeitsbänder und standardisierte Fertigungsprozesse nutzen, um Güter herzustellen.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
Handwerkliche Arbeit Technologie, die verschiedene Mitarbeiter einzeln oder auch gemeinsam betrifft, die dann kundenspezifisch Produkte gestalten.
Handwerkliche Arbeit hingegen kann auch als Technologie aufgefasst werden, die verschiedene Mitarbeiter im Unternehmen betrifft. Sie arbeiten teilweise eng zusammen und schaffen so eine Kombination aus ihren eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen, um daraus kundenspezifisch Produkte zu gestalten. Der Unterschied zwischen diesen beiden Formen von Technologie zeigt sich an dem, wenn auch alten, Beispiel von Henry Ford, der die Automobilherstellung revolutionierte.
9.2
Technologie und Effektivität von Organisationen
Wenn Sie sich Kapitel 1 ins Gedächtnis zurückrufen, dann erinnern Sie sich, dass Organisationen Inputs aus der Umwelt verwenden und daraus Werte schaffen, indem Inputs in Outputs transferiert werden (siehe auch X Abbildung 9.1). Obwohl wir bei Technologien vor allem an ihre Transformationsleistung denken, ist sie bei allen organisationalen Aktivitäten präsent – bei Input, Veränderung und beim Output.5 Arbeitskraft
Input
Konversion
Output
Arbeitkraft tritt aus Abbildung 9.1: Input-, Konversion und Output-Prozesse
In Bezug auf den Input liegen Technologien bei Fähigkeiten, Prozessen, Techniken und Kompetenzen vor. All diese erlauben der Organisation, ihre Beziehungen mit externen Stakeholdern effektiv zu managen, insbesondere in der spezifischen Umwelt. Zum Beispiel nutzt das Personalmanagement Techniken für die Personalauswahl, beispielsweise psychologische Tests oder Assessment-Center (AC). Wenn man an die Einkaufsabteilung denkt, fallen einem sofort Fähigkeiten ein, die damit zu tun haben, Inputs von Zulieferern zu kaufen und dabei möglichst
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9.2 Technologie und Effektivität von Organisationen
günstige Verträge auszuhandeln, oder damit, zuverlässige Zulieferer auszuwählen. Ein weiteres Beispiel kann für die Finanzabteilung gelten. Sie benötigt Techniken, die es ihr ermöglicht, Kapital zu günstigen Konditionen für das Unternehmen zu erhalten. Wenn man an die Transformationsphase denkt, dann besteht die Technologie vor allen Dingen aus der Kombination von Maschinentechnik und Arbeitsprozessen, um Inputs zu Outputs zu transferieren. Eine sinnvolle Technologie erlaubt Unternehmen, dabei möglichst viel Wertschöpfung bei den Inputs zu generieren. Organisationen versuchen sehr oft, die Effizienz der Transformationsprozesse zu erhöhen. Beispielweise können sie das tun, indem Mitarbeiter trainiert werden, wie etwa beim Zeitmanagement, oder aber direkt durch Training und Ausbildung an ihren Arbeitsplätzen. In Bezug auf die Outputphase erlaubt Technologie eine effektive Distribution von Produkten und Dienstleistungen zu externen Stakeholdern. Dabei sind Organisationen oft gefordert, Kompetenzen im Bereich des Qualitätsmanagements aufzubauen, aber auch im Verkauf und Marketing von Produkten sowie letztlich auch bei der Gestaltung ihrer Nach-Verkauf-Dienstleistungen, also Garantien und Services. X Abbildung 9.2 zeigt die Sachverhalte im Kontext. Organisationen müssen Prozesse handhaben
Transformations-/ Konversionsphase
Inputphase • Handlung von Aktivitäten und Prozessen mit Externen • Enger Bezug zur Organisationsumwelt • Beschaffung von Rohstoffen, Materialien und Maschinen • Rekrutierung von Personal
• Transformation mittels Nutzung von Maschinen und Technologien • Schulung von Mitarbeitern zur Leistungssteigerung • Kauf neuer Anlagen und Technologien zur Leistungssteigerung
Outputphase • Distribution von Produkten • Lieferung an Externe • Z. B Qualität, Kontrolle, Logistik, Kundendienst
Organisationen können unterschiedliche Technologien und technische Systeme einsetzen Abbildung 9.2: Technologien und verschiedene Prozessphasen
Technologien, die Input-, Transformations- und Outputphase einer Organisation betreffen, sind immer wieder auch eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile von Unternehmen. Und so kann man sich die Frage stellen, warum bestimmte Unternehmen erfolgreicher sind als andere. Warum kann BMW beispielsweise auf eine jahrelange Erfolgsgeschichte zurückblicken? Warum war Starbucks insbesondere in den USA so
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
erfolgreich? Wie kann es sein, dass die Deutsche Bank nach Schwierigkeiten jetzt wieder erfolgreich ist? Schon anhand dieser Beispiele kann man sich überlegen, dass die Gründe für den Erfolg ungleich und in unterschiedlichen Technologien verankert sein können. Damit korrespondiert auch etwas, was bereits schon in Kapitel 1 besprochen wurde, und zwar, dass unterschiedliche Ansätze zur Messung und Verbesserung der Effektivität von Organisationen (siehe Tabelle 1.1) möglich sind. Rufen wir uns das kurz in Erinnerung: Organisationen, insbesondere solche, die eine externe Ressourcenkontrolle verfolgen, werden Technologien einsetzen, die ihnen genau das Management dieser Beziehung erleichtern. Diese Organisationen werden bevorzugt Technologien nutzen, die es ihnen erlauben, ihre Leistung für Kunden zu verbessern, wie zum Beispiel die Verbesserung der Qualität und Zuverlässigkeit von Produkten. Oder aber Organisationen werden Technologien benutzen, die es ihnen erlauben, besonders gut mit ihren Kapitalgebern zu kommunizieren. Ein anderer Ansatz, der ebenfalls bereits in Kapitel 1 beschrieben wurde, ist der der internen Systeme. Hier liegt der Schwerpunkt darauf zu innovieren, neue Produkte und Dienstleistungen herzustellen und schneller neue Produkte auf den Markt zu bringen. Bei dieser Zielsetzung müssen Organisationen sehr früh erspüren und ermitteln können, welche Bedürfnisse ihre Kunden haben. Es werden dann also Technologien eingesetzt, die eine bessere Interaktion mit den Kunden erlauben, insbesondere mit Hauptkunden („Lead-users“)6, die einen engen Bezug zum Unternehmen und eine hohe Beteiligung an den Produkten aufweisen. Solche Hauptnutzer sind in der Lage, sinnvolle Produktverbesserungen sehr frühzeitig aufzuzeigen, so dass ein Unternehmen darauf reagieren kann. Unternehmen, die den Ansatz interner Systeme verfolgen, werden außerdem bestrebt sein, Projektteams und Innovationsteams einzusetzen und optimale Arbeitsbedingungen zu gewährleisten. Wiederum in Rückgriff auf Kapitel 1 werden Organisationen, die einen technischen Ansatz verfolgen, Technologien einsetzen, um ihre Effizienz beziehungsweise ihre Kosten zu senken. Bei der Verfolgung dieses Ansatzes geht es sehr oft darum, standardisierte Produktionsanlagen aufzusetzen, Prozesse zu verschlanken und Arbeitsprozesse in Hinblick auf mögliche Verbesserungen oder Kostenreduzierungen zu analysieren. Bisher noch nicht besprochen wurde, wer letztlich dafür verantwortlich ist, dass Technologien weiterentwickelt werden. Letztlich ist jeder Mitarbeiter im Unternehmen dafür verantwortlich und nicht nur das Management. Jede Abteilung, jede Arbeitsgruppe trägt letztlich die Verantwortung, bestimmte Kompetenzen herauszubilden und Technologien zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, für die Organisation einen Wertbeitrag zu leisten. Natürlich profitieren Organisationen, wenn ihre Strukturen eine bessere Ausnutzung und Effektivität der Technolo-
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9.3 Joan Woodwards Theorie der technischen Komplexität
gien gestatten. Ähnlich wie die Umwelt eines Unternehmens übt auch die Organisationsstruktur beziehungsweise die Gestaltung der Organisation einen wichtigen Einfluss auf die Wirkungsweise und Effektivität unterschiedlicher Technologien im Unternehmen aus. Die nächsten drei Abschnitte dieses Kapitels beschäftigen sich insofern mit Technologien und wie Organisationen die Technologieentwicklung durch die Organisationsgestaltung beeinflussen können. Die drei verschiedenen Sichtweisen von Technologien, die im Folgenden besprochen werden, sind vielfach komplementär zueinander, das heißt, dass zwei oder drei Aspekte von diesen Sichtweisen sehr gut zusammenwirken können und dass einige Aspekte nur in der einen oder anderen Theorie enthalten sind, aber trotzdem gemeinsam sehr wirkungsvoll sind. Alle der nächsten drei Ansätze sind sinnvoll und erforderlich, um Technologien gut unterscheiden zu können. Die Kenntnis dieser Theorien und ihrer Funktionsweisen hilft Organisationen dabei, (1) die richtige Technologie auszuwählen, die möglichst effektiv Inputs in Outputs transformiert, und (2) eine Organisationsstruktur zu gestalten, die möglichst effektiv die Technologien nutzt. So ist noch einmal zu betonen, dass es wichtig ist, dass Führungskräfte Technologien und auch die Komplexität von Technologien verstehen. Insbesondere muss man sich immer wieder vor Augen führen, dass Technologien sehr komplex sind und dass Unterschiede vorliegen zwischen Aufgaben, die sehr komplex sind, und solchen, die eher standardmäßig und routiniert wiederholt ablaufen können.
9.3
Joan Woodwards Theorie der technischen Komplexität
Technologien sind unterschiedlich komplex und schwierig zu kontrollieren. Der Grund liegt darin, dass einige sehr viel schwieriger in ihrem Ablauf oder ihrer Wirkungsweise zu programmieren, also letztlich auch zu standardisieren sind als andere. Von Programmierung wird gesprochen, wenn Aufgaben standardisiert werden können (und damit auch der Arbeitsprozess), so dass sie sehr viel besser vorhersagbar sind. Die Fastfood-Kette McDonald’s nutzt beispielsweise sehr stark programmierte Technologien und Arbeitsgänge, um ihre Produkte herzustellen. Das Gleiche gilt für Ford, das sehr stark, genau wie andere Hersteller von Automobilen, wie zum Beispiel Volkswagen, programmierte Technologien in der Automobilproduktion einsetzt. Das Hauptziel bei dem Einsatz von Technologien ist, eine gute Kontrollierbarkeit des Produktionsprozesses zu erlauben und darüber hinaus ein möglichst gleichmäßiges standardisiertes Ergebnis des organisationalen Arbeitsprozesses zu erreichen.
Programmierte Technologien Technologien, bei denen Ablaufprozesse für die Transformation von Inputs in Outputs im Vorhinein so spezifiziert sind, dass Aufgaben und Arbeitsgänge standardisiert und somit leicht vorhersagbar sind.
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9
ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
Technische Komplexität
Ansatz
Ausmaß, in dem ein Produktionsprozess standardisiert und programmiert werden kann.
Nach Joan Woodward ist die technische Komplexität eines Produktionsprozesses das zentrale Kriterium, um Technologien zu unterscheiden.7 Dieses geht der Frage nach, inwieweit Produktionsprozesse standardisiert und programmiert werden, so dass eine Kontrolle und die Vorhersagbarkeit der Ergebnisse leicht möglich sind. Tendenziell führt nach Woodward ein im Voraus geplanter Transformationsprozess zu einer hohen technischen Komplexität. Durch diese sehr vollständige Automatisierung sind Arbeitsprozesse und Outputs von standardmäßiger Qualität. Im Gegensatz dazu geht Woodward davon aus, dass Produktionsprozesse, die vor allen Dingen auf humaner Arbeit (Fähigkeiten und Wissen) beruhen, schlecht maschinell standardisiert durchgeführt werden können; somit ist dann die technische Komplexität niedrig. Gerade durch den hohen Anteil menschlicher Leistung und den geringeren Einsatz von Maschinen können die Arbeitsgänge nicht so vollständig von vornherein geplant werden. X Abbildung 9.3 zeigt den Grundansatz und die Grundkonzepte von Woodward im Überblick.
Grundlage:
Konzepte
Programmierbarkeit:
Technologien sind ungleich komplex und kontrollierbar
Je stärker Aufgaben im voraus spezifiziert und dadurch standardisiert werden können, desto besser sind sie programmierbar und vorhersagbar Grad der Programmierbarkeit
Technische Komplexität:
hoch
niedrig
• gute Programmierbarkeit • schlechte Programmierbarkeit • hohe Einsatzmöglichkeiten • hohe Bedeutung von menschlichen Leistungen von Maschinen 10 Ebenen technischer Komplexität Abbildung 9.3: Theorie von Joan Woodward
Wenn man sich beispielsweise Dienstleistungsunternehmen anschaut, dann stellt man fest, dass deren Produktionsprozesse in erster Linie auf Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter beruhen, die direkt mit dem Kunden interagieren, um das Endergebnis zu produzieren. Auch wenn immer wieder Maschinen und andere Instrumente genutzt werden, ist doch der menschliche Faktor der dominierende. Das Qualitätsmanagement ist dadurch ein sehr zentrales Thema, das eben nicht durch technische Geräte oder Maschinen sichergestellt werden kann.
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9.3 Joan Woodwards Theorie der technischen Komplexität
Die Studien von Woodward führten zur Unterscheidung von zehn unterschiedlichen Niveaus technischer Komplexität. Damit setzte sie drei verschiedene Typen von Produktionstechnologien in Bezug: (1) Produktionstechnologien, die kleine Einheiten herstellen, (2) Produktionsanlagen, die große Outputzahlen mit Massenproduktionsanlagen herstellen, sowie (3) kontinuierlich eingesetzte Prozesstechnologien (siehe X Abbildung 9.48). 1. Produktion einzelner und einfacher Einheiten nach Kundenauftrag 2. Produktion technisch komplexer Einheiten 3. Produktion von vielen Gütern in unterschiedlichen Phasen 4. Kleinserienfertigung 5. Produktion von Komponenten in Großserie, die nacheinander hergestellt werden Gruppe 2: Großserien und Massenproduktion
6. Produktion großer Einheiten auf Fertigungsstraßen 7. Massenfertigung
Technische Komplexität
Gruppe 1: Einzelfertigung und Kleinserie
Niedrige technische Komplexität (Produktion hängt vornehmlich von Fertigkeiten, Wissen und Arbeitsprozessen ab)
8. Prozessproduktion mit Methoden der Massenfertigung Gruppe 1: Prozessproduktion
9. Prozessproduktion in Schüben/Liefermengen 10. Kontinuierliche Produktion, z.B. Flüssigkeiten und Gase
Hohe technische Komplexität (Produktion hängt vornehmlich von Maschinen, Ausrüstung und Computern ab)
Abbildung 9.4: Technische Komplexität und drei Technologiearten
Joan Woodward identifizierte zehn verschiedene Ausprägungen von technischer Komplexität. Diese verband sie mit drei Produktionsformen. (Adaptiert von Joan Woodward: Management and Technology, London: Her Majesty’s Stationery Office, 1958, p. 11. Reproduziert mit Erlaubnis des Kontrolleurs von Her Majesty’s Stationary Office.
9.3.1 Technologien zur Einzelfertigung Bei der Einzelfertigung produzieren Untenehmen typischerweise nur Einzelstücke oder aber verändern ihr standardmäßiges Kernprodukt entsprechend einzelner Kundenbedürfnisse im Wege der Customization
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
(kundenspezifischen Anpassung). Zu solchen Technologien zählt auch, wenn Unternehmen kleine Einheiten von Produkten herstellen. Beispiele für solche Unternehmen sind Möbelhersteller, die ihre Produkte jeweils nach dem Geschmack eines oder weniger Kunden herstellen. Ein weiteres Beispiel ist ein Druckunternehmen, das zum Beispiel Hochzeitseinladungen ganz speziell für seine Kunden druckt. Letztlich können auch Chirurgen und Krankenhäuser solche individualisierten Leistungen anbieten, weil sie für die jeweiligen Patienten und deren Krankheitsbilder individuelle Behandlungspläne entwickeln müssen. Folgt man der Einteilung von Joan Woodward, so sind diese Prozesse mit sehr niedriger technischer Komplexität behaftet, weil Maschinen während des Transformationsprozesses weniger wichtig als menschliche Fähigkeiten und menschliches Wissen sind. In jedem Einzelfall entscheiden die Menschen, wann und welche Maschinen genutzt werden. Jeder Produktionsprozess ist in solchen Unternehmen das Ergebnis von Entscheidungen, wie Wissen jeweils eingesetzt wird. Um das Beispiel des Möbelherstellers weiterzuführen: Er nutzt verschiedene Werkzeuge, um Regale herzustellen. Dabei hängt es von seiner individuellen Entscheidung ab, welche Werkzeuge er in welcher Reihenfolge einsetzt. Wenn Organisationen also eine solche Technologie kleiner Einheiten einsetzen, dann verfolgen sie zugleich das Ziel, Kunden ein möglicherweise großes Angebot an Produkten anzubieten, das jeweils individuell an die Kundenwünsche angepasst wird. Dies gilt im hohen Maß für Sattelhersteller und Maßkonfektionäre, aber auch für Architekten. Dadurch, dass diese Technologie der Einzelfertigung weniger stark auf Standardisierungs- und Wiederholungsprozesse zurückgreifen kann, ist sie natürlich relativ teuer. Ihren Nutzen aber gewinnt sie daraus, dass die Flexibilität, auf unterschiedlichste Kundenbedürfnisse reagieren zu können, gewahrt bleibt.
9.3.2 Technologien zur Herstellung großer Einheiten und Massenproduktion Um, wie bereits geschildert, Arbeitprozesse besser kontrollieren und Vorteile aus der Standardisierung nutzen zu können, setzen Organisationen Maschinen und standardisierte Arbeitsprozesse ein. Besonders hieraus lassen sich standardisierte Produkte in großen Einheiten zu relativ günstigen Preisen herstellen. Wir finden diese Technologien in vielen Branchen, wie zum Beispiel bei Konsumgüterherstellern, die Chips oder Dosengemüse produzieren, aber auch bei der Produktion von Kosmetikartikeln und Haushaltsgeräten. Mit dem Einsatz von solchen Technologien übernehmen letztlich programmierte Maschinen eine hohe Kontrolle des Arbeitsprozesses. Wie schon mehrfach angeführt, können dadurch Arbeitsprozesse standardisiert und besser kontrolliert werden.9
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9.3 Joan Woodwards Theorie der technischen Komplexität
Beispiel 9.2
AUS DER PRAXIS – KRISPY KREME Doughnuts aus der Kleinserienfertigung
Krispy Kreme, gegründet 1937 in Newington/Connecticut, ist ein führender Spezialitätenhändler qualitativ hochwertiger Hefe-Doughnuts. Krispy Kreme Doughnuts haben eine breite Anhängerschaft unter den Kunden und erzielen wegen ihres einzigartigen Geschmacks und ihrer hohen Qualität Höchstpreise. Aber das Unternehmen hatte in den letzten Jahren einige Probleme aufgrund seiner schnellen Expansion in den Vereinigten Staaten. Trotzdem ist die von Krispy Kreme verwendete Kleinserienfertigung zur Effektivitätssteigerung und besseren Orientierungen an den Kunden in seinen Geschäften sehr lehrreich. Krispy Kreme nennt seine Produktionsprozesse „Doughnut-Theater“, da seine Läden so gestaltet sind, dass die Kunden sehen und riechen können, wie die Doughnuts von den beeindruckenden, selbst gebauten Doughnut-Fertigungsmaschinen herstellt werden. Was sind die Elemente seiner Kleinserienfertigungsmethode? Die Geschichte beginnt mit dem 65 Jahre alten und geheimen Doughnutrezept, welches in einem Tresor unter Verschluss gehalten wird. Kein Franchisepartner kennt das Rezept für den Teig, mit dem die Doughnuts hergestellt werden. Krispy Kreme verkauft den fertigen Teig und weitere Zutaten an seine Läden. Sogar die Maschinen, mit denen der Teig gefertigt wird, wurden von dem Unternehmen selbst konstruiert und produziert, so dass kein anderer Doughnut-Hersteller die einzigartige Backmethode imitieren kann, um ähnliche Konkurrenzprodukte herzustellen. Die Doughnut-Fertigungsmaschinen sind so konstruiert, dass sie eine Vielzahl verschiedener Doughnuts in kleinen Mengen produzieren. Jeder Laden verkauft täglich zwischen 4.000 und 10.000 Dutzend Doughnuts. Krispy Kreme verfeinert kontinuierlich sein Produktionssystem, um die Effektivität der Kleinserienfertigung zu erhöhen. Beispielsweise stattete das Unternehmen seine Doughnut-Maschinen zusätzlich mit einem Extruder aus, der durch Luftdruck den Doughnut-Teig in endlose Reihen von Ringen presst. Vorher mussten die Angestellten bei sinkender Teigmasse manuell Anpassungen an den Maschinen vornehmen; nun wird dies alles automatisch geregelt. Eine neue Doughnutmaschine versieht das fertige Gebäck mit Schokoladenguss; bevor diese Maschine erfunden wurde, mussten die Mitarbeiter zwei Doughnuts gleichzeitig mit den Händen in den Schokoladenguss tunken. Auch wenn die Innovationen vielleicht „klein“ erscheinen, führen sie bei Hunderten von Läden und Millionen von Doughnuts doch zu signifikanten Produktivitätsgewinnen – und mehr zufriedenen Kunden.
Immer wieder wird als Urvater dieser Massenproduktion Henry Ford angeführt, der von individuellen Fahrzeuganfertigungen durch Handwerker zu einer Massenfertigung übergegangen ist, als er sein Modell T herstellte (siehe X Beispiel 9.1). Aus diesem Grund war es möglich,
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
viele Fahrzeuge zu relativ günstigen Kosten herzustellen, und oft wird das auch als ein Treiber für die große Verbreitung des Automobils gesehen. Henry Ford nutzte dabei im Grunde als Erster Fließbänder wie auch standardisierte Komponenten und konnte dabei auch standardisierte Arbeitsprozesse um das Fließband herum entwickeln. Durch die geringeren Kosten wurde sein Modell T ein Massenprodukt.
9.3.3 Kontinuierliche Prozesstechnologie Mit dem Einsatz kontinuierlicher Prozesstechnologie erreicht die nach Woodward definierte technische Komplexität ihr Maximum (siehe X Abbildung 9.4). In solchen Produktionsprozessen ist der Transformationsprozess nahezu vollständig automatisiert. Mitarbeiter des Unternehmens sind eigentlich gar nicht mehr in den Produktionsprozess involviert. Ihre Rolle im Produktionsprozess liegt lediglich darin, die Ablaufprozesse und die Betriebsanlagen zu kontrollieren und dadurch fehlerfreie und effiziente Prozesse zu ermöglichen.10 Damit müssen Mitarbeiter im Grunde nur Ausnahmen oder Abweichungen in den Arbeitsprozessen bewältigen, wenn beispielsweise eine Maschine ausfällt. Der große Vorteil von kontinuierlichen Prozesstechnologien ist eine gewisse Leichtigkeit der Prozesse. Die Produktion umfasst sehr geringe Variationen des Outputs und hat auch sehr wenige Ausfälle zu verzeichnen. Ein Beispiel hierfür sind Ölraffinerien oder Kernkraftwerke, wo kontinuierlich das Produkt hergestellt und gleich an die Kunden weitertransferiert wird. Die Mitarbeiter in solchen Unternehmen sehen also meistens gar nicht, was sie produzieren, weil die Produktionsprozesse eben nahezu vollständig durch Maschinen erfolgen. Meist gibt es eine zentrale Überwachungsabteilung, in der mittels Informationstechnologien die Prozesse überwacht werden. Dadurch kann man sich gut vorstellen, dass die kontinuierlichen Prozesstechnologien technisch noch effizienter ablaufen als die Massenproduktion: Ihr Ablauf ist noch stärker mechanistisch und automatisiert und aus diesem Grunde ist er besser vorauszusagen und zu kontrollieren. Der Anteil von Personalkosten an den Produktionsprozessen ist dann naturgemäß auch sehr niedrig. Die Studien von Woodward, die ab dem Jahr 1958 publiziert wurden, gehen davon aus, dass Organisationen kontinuierlich ihre Produktionsprozesse automatisieren. Nach 50 Jahren der zunehmenden Automatisierung hat man sich allerdings immer wieder die Frage gestellt, ob kein Ende dieser Entwicklung abzusehen ist. Abgesehen von dem immer stärkeren Einsatz von Informationstechnologien scheint es so zu sein. Eine Reihe von Unternehmen ist besonders erfolgreich, weil sie weniger automatisierte Technologien einsetzen und dadurch den Mitarbeitern mehr
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9.3 Joan Woodwards Theorie der technischen Komplexität
Wert beimessen insbesondere, weil sie Kreativität fördern und Teamprozesse zur Findung von Neuem einsetzen. Dennoch gibt es in vielen Unternehmen stark automatisierte Produktionsprozesse. Dies ist auch erforderlich, um Produkte zu günstigen Kosten in einer Standardqualität herzustellen.
9.3.4 Technologische Komplexität und Organisationsstruktur Eines der Ziele von Woodward war, Technologien in Hinblick auf deren technische Komplexität zu klassifizieren und herauszufinden, ob die Technologien einer Organisation von deren Struktur und Gestaltung abhängen. Um es genauer auszudrücken: Woodward wollte herausfinden, ob effektive Organisationen über Strukturen verfügen, die gut zu den Anforderungen ihrer Technologien passen. Um dies festzustellen, verglich sie verschiedene Strukturmerkmale von Organisationen, die diese drei Technologieformen verfolgten. Bei den Untersuchungen zeigten sich systematische Unterschiede in der Beziehung zwischen Technologien und Strukturen. X Abbildung 9.5 zeigt die wichtigsten Ergebnisse mittels eines etwas simplifizierten Modells der Organisationsstrukturen. Dabei nimmt die technische Komplexität von der Einzelfertigung über die Massenproduktion bis zur kontinuierlichen Prozesstechnologie zu. Auf der Basis ihrer Ergebnisse argumentierte Woodward, dass jede Technologie mit unterschiedlichen Organisationsstrukturen zusammenhängt. Der Grund ist, dass jede der Technologien unterschiedliche Kontroll- und Koordinationsprobleme verursacht. Recht typisch für Organisationen, die Produktionstechnologien mit kleinen Einheiten einsetzen, sind drei Hierarchieebenen. Dagegen haben Organisation, die Massenproduktionstechnologien einsetzen, typischerweise vier Hierarchieebenen. Organisationen dagegen haben gewöhnlich sechs Hierarchieebenen, wenn sie kontinuierliche Prozesstechnologien einsetzen. Daraus lässt sich folgern, dass mit zunehmender Komplexität der Technik Organisationen mehr Ebenen haben und vielleicht auch dabei größer werden. Die Kontrollspanne der Führungsebene schwankt dabei. Bei den Unternehmen, die kleine Einheiten herstellen, ist typischerweise eine sehr kleine Kontrollspanne vorhanden. Dies gilt dann auch wieder für die Unternehmen, die kontinuierliche Prozesstechnologien einsetzen. Unternehmen allerdings, die Massenproduktionstechnologien einsetzen, haben eine sehr große Kontrollspanne auf den oberen Führungsebenen. X Abbildung 9.5 zeigt dies noch einmal.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
niedrig
Technische Komplexität
Kleinserie
Massenproduktion
Kontinuierliche Prozesstechnologie
Hieararchieebenen
3
4
6
Leitungsspanne des Geschäftsführers
4
7
10
Leitungsspanne in der zweiten Hierarchieebene
23
48
15
1 bis 23
1 bis 16
1 bis 8
Relativ flach mit kleiner Leitungsspanne
Relativ steil mit großer Leitungsspanne
Sehr steil mit geringer Leitungsspanne
Organisch
Mechanistisch
Organisch
Hoch
Mittel
Niedrig
Strukturmerkmale
Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ohne Leitungsfunktion
hoch
Näherungsweises Aussehen der Organisationsstruktur
Strukturtyp Durchführungskosten
Abbildung 9.5: Technische Komplexität und Organisationsstrukturen, Quelle: Adaptiert von J. Woodward „Industrial Organization: Theory and Pracice“, London, Oxford University press, 1965, Reprint genehmigt von der Oxford University Press.
Woodwards Forschung legt nahe, dass jede Technologie mit spezifischen Kontroll- und Koordinationsproblemen verbunden ist und damit auch mit verschiedenen Organisationsstrukturen. Nun stellen wir uns aber die Frage, wieso diese Zusammenhänge auftreten. Beginnen wir wieder mit der Einzelfertigungstechnologie, die kleine Einheiten herstellt. Hier ist die Programmierung von Transformationsaktivitäten schwierig, weil Produktionsprozesse insbesondere auf Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter beruhen. Aus diesem Grund muss solch ein Unternehmen den Mitarbeitern mehr Freiheit geben, eigene Entscheidungen zu fällen, damit sie schnell und flexibel
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9.3 Joan Woodwards Theorie der technischen Komplexität
auf Kundenanforderungen reagieren können. So liegt es nahe, dass solche Organisationen relativ flache Strukturen besitzen und Entscheidungsprozesse dezentralisiert, typischerweise in kleinen Teams ablaufen, wo die Teamleiter eine relativ kleine Kontrollspanne haben. So kann jeder Vorgesetzte und auch jede Arbeitsgruppe selbst entscheiden, wie sie Entscheidungen fällen, und zwar immer dann, wenn Fragen oder Probleme im Transformationsprozess auftreten. Damit erfordert diese Art der Entscheidungsprozesse eine sehr hohe wechselseitige Abstimmung und persönliche Kommunikation der Mitarbeiter untereinander oder mit Kunden. Daraus ergibt sich, dass solche Organisationen eher organische Strukturen einsetzen, in denen Management und Mitarbeiter sehr eng zusammenarbeiten müssen, um ihre Aktivitäten an die sich kontinuierlich verändernden Arbeitsprozesse anpassen zu können. So kommt es dann auch zu der relativ flachen Struktur der Organisation, die sich auch in X Abbildung 9.5 zeigt.11 Organisationen hingegen, die Massenproduktionstechnologien einsetzen, benötigen genaue Pläne darüber, welche Arbeitsgänge wann und in welcher Art und Weise auftreten sollen. Durch die hohe Planung und Standardisierung, insbesondere durch Regeln und Prozessabläufe, lässt sich auch die Kontrollspanne stark erhöhen. Entscheidungsprozesse erfolgen zentralisiert; damit wird auch die gesamte Organisation steiler und die Hierarchielänge beziehungsweise der Instanzenzug steigt an. Dies impliziert stärkere vertikale Kommunikationsprozesse (meist abwärts, von oben nach unten), um Arbeitsprozesse zu kontrollieren. Hieraus folgt, dass eine mechanistische Struktur besonders geeignet ist, um solche Arbeitsprozesse zu koordinieren und zu kontrollieren, wie auch X Abbildung 9.5 zeigt. Organisationen, die kontinuierliche Prozesstechnologien einsetzen, gehen davon aus, dass Aufgaben von vornherein programmiert und automatisiert werden. Damit ist das Arbeitsergebnis wieder gut voraussagbar und kontrollierbar. Dies bedeutet aber nicht, dass die Produktionstechnologien nicht auch zusammenbrechen können. Gerade dann liegt ein hohes Problem der Organisation vor. Dieses kann, wie im Fall der Kernkraftwerke, zu Katastrophen führen. Damit kommt der Kontrolle des Arbeitsprozesses eine sehr hohe Bedeutung zu. Mögliche Probleme müssen sehr früh identifiziert werden, um gleich reagieren zu können, damit Desaster verhindert werden. Das erfordert, dass technische Systeme kontinuierlich kontrolliert werden müssen. Es ist zudem ein zentraler Grund dafür, dass kontinuierliche Prozesstechnologien mit sehr großen Hierarchielängen verbunden sind. Es kann auch eine steile Organisation die Folge sein. Hierbei kontrollieren Führungskräfte auf den verschiedenen Führungsebenen, was ihre jeweiligen Mitarbeiter tun. Gerade wenn man genau kontrollieren muss, kann die Kontroll-
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
spanne nicht besonders hoch sein. Es kommt wie in X Abbildung 9.5 gezeigt zu einer nahezu rautenhaften Form der Organisation. Weil Mitarbeiter aber auch in Teams zusammenarbeiten und gemeinsam die Arbeits- und Kontrollprozesse ausführen können, hat das Instrument der gegenseitigen Anpassung, der Selbstabstimmung, eine hohe Bedeutung. Hiermit korrespondiert dann auch die organische Struktur solcher Unternehmen. Die organische Struktur genauso wie die wechselseitige Anpassung erlaubt es Organisationen, bei nicht vorhersehbaren Ereignissen, flexibel und schnell reagieren zu können. Ein weiterer Forscher, Charles Perrow, argumentiert, dass komplexe Prozesstechnologien wie etwa in Kernkraftwerken so kompliziert seien, dass sie eigentlich fast nicht kontrollierbar sind.12 Perrow sieht ein, dass Kontrollsysteme entwickelt wurden, um Probleme so schnell wie möglich bei ihrem Entstehen zu identifizieren und zu bewältigen, aber er glaubt auch, dass die hohe technische Komplexität dazu führt, dass Führungskräfte nicht schnell genug reagieren können, um alle Probleme gleich zu bewältigen. Die radikale Forderung von Perrow ist dann, dass Kernkraftwerke geschlossen werden sollten, weil sie einfach zu komplex sind, um sie wirklich kontrollieren zu können. Andere Forscher argumentieren, dass die richtige Balance zwischen zentralisierter und dezentralisierter Kontrolle ein sicheres Funktionieren solcher Technologien erlaubt.
9.3.5 Der technologische Imperativ Die Ergebnisse von Woodward wurden von vielen anderen Forschungsergebnissen bestätigt und man betonte, dass die Technologie ein wesentlicher Faktor bei der Gestaltung der Organisationsstruktur ist.13 Woodwards Ergebnisse stellen deutlich heraus, dass bestimmte Technologien wesentlich darauf einwirken, welche Organisationsstrukturen effektiv sind. So sollten Unternehmen, die Massenproduktionstechnologien einsetzen, eine mechanistische Struktur verfolgen. Das bedeutet zum Beispiel sechs Hierarchieebenen, eine Kontrollspanne von 1:48 etc. Das Argument, das sich darauf bezieht, dass Technologien wesentlich auf die Struktur einwirken, ist bekannt als technologischer Imperativ. Technologischer Imperativ Argument, das sich darauf bezieht, dass Technologien wesentlich auf die Struktur einwirken.
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Auch andere Forscher erforschten den Zusammenhang von Technologie und der Struktur und stellten dabei infrage, ob die Ergebnisse von Woodward überall gültig sein könnten und ob nicht in vielen Branchen der Einfluss der Technologie nicht so hoch wie angenommen vorliege.14 Solche Forscher argumentierten, dass die meisten von Woodward untersuchten Unternehmen sehr klein waren (über 28 Prozent hatten unter 500 Mitarbeiter) und dass dadurch die Aussagen der Studien nur begrenzt repräsentativ und auf andere Unternehmen übertrag-
9.4 Routineaufgaben und komplexe Aufgaben: Theorie von Charles Perrow
bar seien. Auch wenn Technologie einen starken Einfluss auf Strukturentscheidungen haben sollte, werden vor allem große Unternehmen, die 5.000 bis 500.000 Mitarbeiter haben, nur bedingt und vor allem nicht so primär von der eingesetzten Technologie bestimmt. Mehrere andere Studien, davon einige bekannt als Aston-Studien, kamen ebenfalls zu dem Ergebnis, dass die Technologie auf die Organisationsstruktur einwirkt: Je stärker die Technologie mechanisch und automatisiert abläuft, desto eher sind stark zentralisierte und mechanistische Organisationsstrukturen die Folge. Die Aston-Studien allerdings kamen zu dem Ergebnis, dass die Größe der Organisationen entscheidender auf die Struktur einwirkt als die Technologie.15 Dieser Aspekt wurde bereits in den vorherigen Kapiteln aufgegriffen. Dabei wurde betont, dass mit dem Wachstum und der zunehmenden Differenzierung von Organisationen Kontroll- und Koordinationsprobleme auftreten, die zu einer Veränderung der Organisationsstruktur führen. Die AstonStudien schlussfolgerten insbesondere, dass Technologie zwar einen starken Einfluss auf Strukturen von kleinen Organisationen besitzt, aber bei großen Organisationen vielfältige weitere Faktoren auf das Wachstum und die Differenzierung von Organisationen einwirken. In Kapitel 8 wurde bereits diskutiert, dass die Strategie einen wesentlichen Einfluss auf die Organisationsgestaltung hat. Organisationsstrategien umfassen unter anderem Entscheidungen, mehr Produkte, ein breiteres Produktprogramm oder aber neue Märkte anzugehen, die dann Wachstum der Organisation und meist stärker komplexe Strukturen nach sich ziehen. So beeinflussen vielfältige Aspekte die Gestaltung der Organisationsstrukturen. Es ist wahrscheinlich aber wirklich so, dass die Technologie in kleinen Unternehmen oder innerhalb von Bereichen großer Organisationen einen wesentlich stärkeren Einfluss auf die Struktur hat als bei großen Unternehmen.16
9.4
Routineaufgaben und komplexe Aufgaben: Theorie von Charles Perrow
Um zu verstehen, warum einige Technologien komplexer und damit schlechter vorhersagbar und zu kontrollieren sind als andere, ist es notwendig zu begreifen, warum die Aufgaben, die mit unterschiedlichen Technologien verbunden sind, sich so unterscheiden. Dabei stellt sich die Frage, worin die Gründe liegen, dass eine Aufgabenstellung schwieriger ist als eine andere. Warum gehen wir beispielsweise davon aus, dass die Herstellung von Hamburgern routinierter abläuft und damit eher vorhersagbar und kontrollierbar ist als die Programmierung eines Computers und auch eine Gehirnoperation? Wenn wir uns einmal vor Augen führen, wie unterschiedlich Aufgaben sind, die Menschen
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
durchführen, dann fragen wir uns, welche Charakteristika dafür verantwortlich sind. Charles Perrow geht davon aus, dass zwei Dimensionen die Abgrenzung zwischen routinisierten und nicht routinisierten Tätigkeiten bestimmen. Diese Dimensionen sind 1. Variabilität von Aufgaben und 2. Analysierbarkeit von Aufgaben.17 X Abbildung 9.6 gibt einen Überblick. Viele neue Probleme und Situationen sind bei der Aufgabenerledigung zu bewältigen
Wiederholungen und Routineaufgaben liegen vor/wenige Ausnahmen treten auf
Hoch
Niedrig
DIMENSION 1: AUFGABENVARIANZ = Ausmaß an Ausnahmen während Input, Konversion und Outputphase Grundidee Technologien sind unterschiedlich komplex und dadurch ungleich kontrollier-und voraussagbar DIMENSION 2: AUFGABENANALYSIERBARKEIT Hoch • viele Suchaktivitäten erforderlich • neue Lösungen müssen gefunden werden
Niedrig • Routineprozesse bereits ausgearbeitet • Methoden sind bekannt
Abbildung 9.6: Dimensionen der Theorie von Perrow
9.4.1 Aufgabenvariabilität und Aufgabenanalysierbarkeit Aufgabenvariabilität Anzahl von Ausnahmen, die eine Person während der Aufgabenbewältigung lösen muss.
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Aufgabenvariabilität bestimmt die Anzahl von Ausnahmen – neue oder auch unerwartete Situationen, die ein Mitarbeiter bei der Aufgabenerledigung bewältigen muss. Ausnahmen treten in der Phase der Inputintegration, der Transformation, aber auch des Outputs auf. Besonders hoch ist die Variabilität der Aufgaben, wenn ständig neue Situationen oder Probleme auftreten. Bei einer chirurgischen Operation im Krankenhaus ist es ziemlich einfach, sich vorzustellen, dass sehr viele Möglichkeiten für unerwartete Probleme existieren. So kann sich der Zustand des Patienten verschlechtern oder aber sogar der Chirurg einen Fehler machen. Egal was passiert, es bedarf immer wieder einer schnellen Anpassung an die aktuelle Situation. Auch große Varianzen bei den Inputgütern oder aber bei Rohmaterialien führen dazu, dass Aufgaben eine gewisse Flexibilität und Adaptivität während der Transformationsphase benötigen.
9.4 Routineaufgaben und komplexe Aufgaben: Theorie von Charles Perrow
Die Aufgabenvariabilität ist gewöhnlich niedrig, wenn Aufgaben sehr hoch standardisiert und wiederholt ablaufen, so dass Mitarbeiter die gleiche Situation immer wieder erfahren.18 In einem Fast-Food-Restaurant ist die Anzahl der Ausnahmen begrenzt. Auch wenn jeder Kunde eine unterschiedliche Bestellung abgibt, können Kunden gewöhnlich nur aus der Karte auswählen, die eine begrenzte Anzahl und Kombination von Gerichten umfasst. Aufgabenanalysierbarkeit betrifft den Grad, in dem Analyse und Informationssuchaktivitäten erforderlich sind, um ein Problem zu lösen. Je stärker man Aufgaben analysieren kann, desto mehr werden sie zu Routineaufgaben, weil unterschiedliche Arbeitsprozesse entwickelt oder auch schon im Vorhinein definiert wurden. Stellt man sich wieder das Schnellrestaurant vor, dann ist es, obwohl um die hundert Kombinationen von Gerichten oder jeweiligen Bestellungen möglich sind, immer wieder einfach, die Aufgaben zu analysieren. Die Bedienung zapft ein Getränk, stellt es in die Tüte, dann legt sie Burger, Pommes frites oder Ähnliches oben drauf. Zum Schluss wird, nach dem Zahlungsvorgang, die Tüte an den Kunden übergeben. Dabei bedarf es nur wenigen Nachdenkens, um eine Bestellung anzunehmen.
Aufgabenanalysierbarkeit Grad, in dem Suchaktivitäten erforderlich sind, um ein Problem zu lösen.
Eine schwierige oder umfangreiche Analysierbarkeit ergibt sich, wenn Aufgaben nicht programmiert werden können, also wenn permanent Ausnahmen auftreten, für die im Vorhinein keine genaue Planung vorgenommen werden kann. Das tritt beispielsweise auf, wenn ein Wissenschaftler ein neues Medikament zur Bekämpfung von Krebs entwickeln soll, das keinerlei Nebenwirkungen hat. Ein anderes Beispiel ist, wenn ein Software-Programmierer ein sehr kompliziertes Skript programmieren muss, um ein komplexes Problem zu lösen. Aufgaben, die nur schwer oder wenig zu analysieren sind, benötigen Menschen, die ihr eigenes Wissen und ihre Urteilskraft einsetzen, um sich Lösungswege einfallen zu lassen. Zusammengenommen erklären diese beiden Kriterien, Aufgabenanalysierbarkeit und Aufgabenvariabilität, warum Aufgaben mehr oder weniger routinebasiert ablaufen. Mit zunehmender Anzahl von Ausnahmen während des Arbeitsprozesses und zunehmenden Such-, Verhaltens- und Reflektionsprozessen ist eine Aufgabe stärker komplex und weniger routinebasiert. Routineaufgaben umfassen nur sehr wenig Unsicherheit über die Methoden und damit auch wenig Varianz hinsichtlich der Aufgabenerledigung.19 Sehr komplexe Aufgaben benötigen dagegen neue Formen der Aufgabenbewältigung und dabei existiert sehr wenig Wissen über Standardmethoden für diese Problemlösungen.20
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
9.5
Formen von Technologie
Die zwei bereits beschriebenen Kriterien, Aufgabenanalysierbarkeit und Aufgabenvariabilität, führen zur Unterscheidung von vier unterschiedlichen Formen von Technologie: Routineproduktionen, handwerkliche Tätigkeiten, Ingenieurleistungen und Forschung (siehe X Abbildung 9.721). Das Modell von Perrow gibt dabei Möglichkeiten, die Technologien innerhalb von Organisationen zu kategorisieren.
Routinebasierte Produktion Routinebasierte Produktion ist durch geringe Variabilität von Aufgaben und hoher Analysierbarkeit gekennzeichnet. Dabei treten definitionsgemäß wenige Ausnahmen während des Arbeitsprozesses auf und wenn sie auftreten, dann sind wenig Suchaktivitäten und Reflektionen erforderlich. Massenproduktionsprozesse sind hierfür ein gutes Beispiel. Im Rahmen der Massenproduktion werden Aufgaben in kleinere Teile heruntergebrochen: Um die Wahrscheinlichkeit, dass Ausnahmen auftreten, zu reduzieren, werden Inputs stark standardisiert. Es werden bei der Massenproduktion Standardprozeduren und -abläufe definiert, auch wenn eine Ausnahme oder ein Problem auftritt. Durch diese Standardisierung können Organisationen Kostenvorteile erzielen. Ein gutes Beispiel hierfür ist wieder McDonald’s, das günstigere Kosten als die Wettbewerber erzielt. (Routineaufgaben, wenige Ausnahmen)
Aufgabenvariabilität
(keine Routineaufgaben, viele Ausnahmen)
Niedrig
Hoch
Niedrig (Keine Routineaufgaben, Programmierung unmöglich)
Handwerk
Nichtroutinebasierte Forschung
Routineproduktion
Ingenieurleistungen
Aufgabenanalysierbarkeit
(Routineaufgaben, Programmierung möglich) Hoch
Abbildung 9.7: Aufgabenvarianz, Aufgabenanalysierbarkeit und vier Technologieformen. Charles Perrow definierte zwei Faktoren – Aufgabenvarianz und -analysierbarkeit, die für Unterschiede zwischen Aufgaben und Technologien verantwortlich sind. Quelle: Adaptiert von Charles Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View (Belmont, CA: Wadworth, 1979), S. 78.
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9.5 Formen von Technologie
Handwerklich orientierte Produktion/Handwerk Bei handwerklicher Arbeit ist die Varianz der Aufgaben relativ niedrig; dies gilt auch für die Analysierbarkeit der Aufgaben. Dennoch müssen Mitarbeiter in solchen Organisationen die richtige Technologie auswählen, um die Anforderungen neuer Situationen zu bewältigen. Das bedeutet, dass aus einem bestimmten Set von unterschiedlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten oder auch Werkzeugen jeweils die angemessene Technologie für die jeweilige Aufgabe ausgewählt wird. Handwerkliche Arbeit tritt natürlich bei handwerklichen Berufen auf, aber auch bei der Produktion von Möbeln und Kleidungsstücken, insbesondere auch bei Maschinen und Anlagen. Zum Beispiel: ein Klempner, der ein neues Badezimmer einrichten und installieren oder vielleicht auch nur bestimmte Dinge in diesem Badezimmer reparieren muss. Weil jedes Haus und jede Badezimmereinrichtung unterschiedlich sind, muss sich der Klempner jeweils mit seinen Arbeitweisen und seinem Werkzeug auf die spezielle Aufgabe einstellen.
Ingenieurorientierte Produktion/Ingenieurleistungen Bei der ingenieurorientierten Produktion sind Variabilität und Analysierbarkeit hoch. Es besteht eine relativ große Varianz von Ausnahmen, die Mitarbeiter bewältigen müssen, aber die jeweilige Lösung ist relativ einfach, weil bestimmte Standardprozeduren entwickelt wurden, die mit diesen Ausnahmen immer wieder umgehen können. Typischerweise sind diese Abläufe in technischen Beschreibungen kodifiziert, deshalb liegt der Kern der Problemlösung meist in der Identifikation und Anwendung der richtigen Technik. In Ingenieurbetrieben oder in ingenieurorientierten Produktionen werden also bestehende Prozeduren so eingesetzt, dass sie unterschiedliche Produkte herstellen. Insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau werden solche Prozesse verlangt. So ist die ingenieurorientierte Produktion sehr stark vertreten, wenn es darum geht, Flughäfen, Dämme oder Kraftwerke herzustellen.
Nicht routinebasierte Forschung/Forschung Forschung läuft typischerweise nicht routinisiert ab und weist eine hohe Variabilität der Aufgabenerfüllung bei geringer Analysierbarkeit der Aufgaben auf. Solche Erstellungsprozesse weisen ein Maximum an Komplexität und ein Minimum an Routine auf. Die Aufgaben sind schon allein deshalb komplex, weil die verschiedensten Situationen auftreten können. Jede neue Situation bedeutet, dass neue Ressourcen entwickelt werden müssen, um damit umgehen zu können. Forschung im Bereich der Hightech-Technologien und deren Entwicklung sind
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
Beispiele für diese nicht routinebasierte Forschung. Es sind einfach noch keine Lösungen für Probleme vorhanden. Auch läuft die Aufgabe des Topmanagements nicht routinebasiert ab. Die Zukunft des Unternehmens ist äußerst komplex und durch die Vielzahl von Umwelteinwirkungen ist sie oft auch schlecht zu analysieren. So entscheiden Führungskräfte unter Unsicherheit und Nichtwissen, welche ihrer Entscheidungen und Strategien erfolgreich sein werden.
9.5.1 Routinebasierte Technologien und Organisationsstrukturen So wie die unterschiedlichen Formen von Technologien Implikationen für die Organisationsstruktur haben, wie es Woodward zeigte, haben es auch die Technologien in Perrows Modell. Perrow und andere Forscher haben Unternehmen empfohlen, dass sie sich weg von mechanistischen hin zu organischen Strukturen bewegen sollten, weil Aufgaben immer komplexer und weniger routinebasiert ablaufen.22 X Tabelle 9.1 fasst diese Ergebnisse noch einmal zusammen. Bei Routinetechnologien ist es für die Mitarbeiter einfach, den klar definierten Aufgaben und Regeln sowie Arbeitsprozessen zu folgen. Arbeitsprozesse lassen sich im Vorhinein programmieren und standardisieren. Weil die Arbeitsprozesse sehr stark standardisiert sind, brauchen Mitarbeiter dann nur solche Aufgaben zu lernen, mit denen sie genau die beschriebenen Aufgaben lösen können. McDonald’s beispielsweise setzt niedergeschriebene Regeln und Arbeitsprozesse ein, um neue Mitarbeiter zu trainieren. Der Grund liegt darin, dass alle Mitarbeiter von McDonald’s konsistent und vorhersagbar agieren sollen. Jeder neue Mitarbeiter lernt, wie man Kunden begrüßt und wie man die Bestellung des Kunden ausführen soll, genauso wie man lernt, wie man richtig einen Big Mac herstellt. Weil Aufgaben so stark standardisiert werden können, ist dann auch die Hierarchie einer solchen Organisation relativ steil und Weisungsbefugnisse sind oben in der Hierarchie zentralisiert. Die Aufgaben des Managements liegen primär darin, die Mitarbeiter zu überwachen und auf die wenigen Ausnahmen, die auftreten können, zu reagieren, zum Beispiel der Zusammenbruch einer Produktionsanlage oder ein längerfristiger Stromausfall. Weil die Aufgaben vorwiegend routinebasiert ablaufen, werden alle wichtigen Produktionsentscheidungen durch die Unternehmensspitze gefällt und dann von oben über die Hierarchie nach unten durchgegeben. Organisationen, die Massenproduktionsanlagen einsetzen, zielen geradezu darauf ab, Aufgaben mit so wenig Fähigkeitsanforderungen wie möglich zu definieren. So können dann Maschinen und kaum angelernte Mitarbeiter viele Aufgaben bewältigen.23
566
9.5 Formen von Technologie
Das Ergebnis dieser Gestaltungswahl ist eine mechanistische Organisationsstruktur. Wie Sie im nächsten Kapitel sehen werden, ist dieses vielfach nicht mehr angemessen für Organisationen, die in einer globalen Umwelt erfolgreich agieren wollen.
Tabelle 9.1 Routineorientierte und nicht routineorientierte Aufgaben bei der Organisationsgestaltung Strukturmerkmale
Technologieform Routineaufgaben
Nicht-Routineaufgaben
Standardisierung
hoch
niedrig
Wechselseitige Abstimmung
niedrig
hoch
Spezialisierung
individuell
gemeinsam
Formalisierung
hoch
niedrig
Hierarchisches System
schmal/steil
flach
Entscheidungsbefugnisse
zentralisiert
dezentralisiert
Gesamtstruktur
mechanistisch
organisch
9.5.2 Nicht routinebasierte Technologien und Organisationsstrukturen Organisationen, die mittels nicht routineorientierter Technologien agieren, sehen sich mit einer Reihe von Faktoren bei der Gestaltung ihrer Organisationsstruktur konfrontiert.24 Je weniger Aufgaben routinebasiert und je stärker Aufgaben komplex ablaufen, desto mehr ist das Unternehmen dazu gezwungen, eine Struktur zu entwickeln, die Mitarbeitern schnelle Reaktionsmöglichkeiten an die Hand gibt.25 Wie wir bereits in Kapitel 4 sahen, verhilft eine organische Struktur Organisationen, sich schneller auf sich wandelnde Bedingungen einzustellen. Organische Strukturen basieren sehr stark auf gegenseitiger Abstimmung zwischen Mitarbeitern, die gemeinsam und mit unmittelbarem Kontakt zusammenarbeiten, um neue Abläufe zu entwickeln und so auf neue Situationen reagieren zu können. Wechselseitige Abstimmung durch Koordinationsgruppen und Teams wird immer wichtiger und dabei auch die Erleichterung und Stärkung von Kommunikationsprozessen innerhalb von Teams. Bei nicht routinebasierten Tätigkeiten müssen die Mitarbeiter auch sehr oft eng miteinander verbundene Teilaufgaben erledigen, wobei es aber auch immer wieder nur sehr schwer möglich ist, festzulegen, wer was macht.26
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
Mit zunehmender Komplexität der Arbeitsprozesse einer Organisation entsteht mit höherer Wahrscheinlichkeit eine flache und dezentralisierte Organisationsstruktur. Diese fördert die Freiheit der Mitarbeiter, gemeinsam und kooperativ Entscheidungen zu fällen und Aufgaben zu erledigen.27 Wie bereits angesprochen ermöglichen Arbeitsgruppen und Teams schnelle Anpassungsprozesse und Feedback zwischen den Mitarbeitern bei der Aufgabenbewältigung. Solche Überlegungen müssen aber auch auf der Ebene von Abteilungen und Bereichen einer Organisation angestellt werden: Um effektiv zu sein, brauchen unterschiedliche Abteilungen, die eben unterschiedliche Technologien einsetzen, ungleiche Strukturen.28 Abteilungen, die nicht routinebasierte Arbeit durchführen müssen, haben meist organische Strukturen, und die, die Routineprozesse erledigen, besitzen eher mechanistische Strukturen. So ist beispielsweise die F&EAbteilung typischerweise organisch organisiert. Entscheidungsprozesse und Weisungsbefugnisse werden sehr stark dezentralisiert. Dagegen ist die Produktionsabteilung typischerweise eher mechanistisch ausgeprägt, mit einer hohen Zentralisierung von Weisungsbefugnissen. So hat die Technologie, die innerhalb einer Abteilung eingesetzt wird, einen wesentlichen Einfluss auf die Organisationsstruktur.29
9.6
Aufgabeninterdependenzen: Die Theorie von James D. Thompson
Woodward beschäftigte sich damit, wie die Technologie einer Organisation die richtige Wahl von Strukturen beeinflusst. Ähnlich beschäftigte sich Perrows Modell damit, wie in Bezug auf die Komplexität von Aufgaben Technologie die Organisationsstruktur determiniert. Ein etwas anderer Blickwinkel auf Technologien in Organisationen wurde von James D. Thompson entwickelt. Thompson konzentrierte sich darauf, wie Interdependenzen zwischen Aufgaben die Organisationsstruktur und auch die Technologien im Unternehmen beeinflussen. Aufgabeninterdependenzen betreffen dabei die Art und Weise, wie bestimmte Aufgaben der Organisation zusammenhängen.30 X Abbildung 9.8 gibt dazu einen ersten Überblick. Aufgabeninterdependenzen Art, wie verschiedene organisationale Aufgaben zusammenhängen.
568
Wenn Menschen getrennt und unabhängig voneinander agieren und wenn Menschen und Abteilungen sehr stark individuell spezialisiert sind, dann sind die Aufgabeninterdependenzen niedrig. Wenn dagegen Menschen und Arbeitsergebnisse stark voneinander abhängig sind, weil die eine Leistung Inputs der anderen Mitarbeiter oder Abteilungen benötigt, dann ist die Aufgabeninterdependenz hoch. Dieses tritt gewöhnlich auf, wenn Mitarbeiter oder Abteilungen eine gemeinsame kollektive Spezialisierung aufweisen.
9.6 Aufgabeninterdependenzen: Die Theorie von James D. Thompson
Aufgabeninterdependenz = wie und in welchen Maße Aufgaben zusammenhängen Niedrig
Hoch
Menschen, Maschinen und Aufgaben können jeweils individuell ohne Betrachtung von SystemZusammenhängen mit anderen spezialisiert sein (werden). Sie arbeiten unabhängig voneinander.
Menschen, Maschinen und Aufgaben hängen wechselseitig voneinander ab. Der Output eines Prozesses ist Input für den anderen.
GEPOOLTE INTERDEPENDENZ
SEQUENTIENZ INTERDEPENDENZ
REZIPROKE INTERDEPENDENZ
Mediierende Technologien
Langfristig verbundene Technologien
Intensive Technologien
Abbildung 9.8: Hohe und niedrige Aufgabeninterpendenz, die Theorie von Thompson.
Auf der Basis seiner Überlegungen zu Aufgabeninterdependenzen erarbeitete Thompson drei verschiedene Technologieformen: (1) mediierende, (2) langfristig verbundene und (3) intensive Technologien (siehe X Abbildung 9.9). Jede dieser Technologien hat einen Bezug zu unterschiedlichen Formen von Aufgabeninterdependenzen. Technologie- Art der Aufgaben- Hauptkoordi- Strategie zur KoordinationsUnsicherheits- kosten form interdependenz nationstyp reduzierung Gepoolt
Vermittelnd X
Y
Standardisierung
Zunahme an Niedrig abgewickelten Kundenaufträgen
Inhaltliche und zeitliche Planung
Überschüssige Mittel Ressourcen
Z
(z. B. Einzelfertigung oder Franchising)
Anhaltend verbunden
Sequentiell X
Y
Z
(z.B. Produktionsstrasse) Intensiv
Reziprok X
Y
Z
Wechselseitige Abstimmung
Vertikale Integration
Spezialisierung Hoch bei den Aufgabenerledigungen
(z.B. Krankenhaus und F&E-Labore)
Abbildung 9.9: Aufgabeninterdependenzen und drei Technologieformen
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9
ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
9.6.1 Mediierende Technologien und gepoolte Interdependenzen Die mediierende Technologie bestimmt Arbeitsprozesse, wo Input, Transformation und Output unabhängig voneinander erarbeitet werden. Mediierende Technologie Technologie, die von Arbeitsprozessen charakterisiert ist, in denen Input-, Transformationsund Outputaktivitäten unabhängig voneinander durchgeführt werden können.
Mediierende Technologie basiert auf gepoolter Aufgabeninterdependenz. Dies bedeutet, dass dieser Bereich der Organisation (Personen, Stellen, Teams oder Abteilungen) getrennt zur Gesamtleistung der Organisation beiträgt. James D. Thompson’s Modell über Technologien konzentriert sich darauf, wie die Beziehungen zwischen organisationalen Aufgaben sich auf die Technologie und Struktur einer Organisation auswirken. Bei mediierenden Technologien ist die Aufgabeninterdependenz sehr niedrig, weil Individuen bei der Erarbeitung ihrer Aufgaben nicht direkt von anderen abhängig sind. Wie X Abbildung 9.5 zeigt, führen alle Personen X, Y und Z unterschiedliche Aufgaben durch. Beispiele sind Beratungsunternehmen, wo Berater an ganz unterschiedlichen Kundenprojekten arbeiten, oder Friseure. Bei Friseuren sind Leistungen der Mitarbeiter sehr oft unabhängig voneinander und daran ausgerichtet, das spezifische Kundenproblem zu lösen. Dennoch hängt der Erfolg der Organisation davon ab, wie gut die einzelnen Beiträge zusammenpassen. Ähnlich wie bei Teams im Sport, wo Einzelleistungen zusammengerechnet werden und dann ein Gesamtergebnis ergeben, können Aufgaben getrennt erledigt werden und dann zum Gesamtergebnis beitragen. Führt man diese Überlegung weiter zur Ebene von Abteilungen, dann gilt auch hier, dass einzelne Abteilungen oder Bereiche voneinander unabhängig reagieren. Dies ist typischerweise auf der Ebene der Sparten bei großen Unternehmen der Fall, insbesondere wenn die Unternehmen stark diversifiziert sind, wenn beispielsweise der Bereich Automobilherstellung relativ unabhängig von dem Bereich der Versicherungsdienstleistungen an andere Kunden ist. Die Nutzung von solchen mediierenden Technologien, um Ziele der Organisation oder von Abteilungen zu verfolgen, führt eine recht einfache Kontrolle und Bewertung der jeweiligen Performance herbei. Der Grund dafür ist, dass der Output jeweils zurechenbar und sehr oft auch direkt zu beurteilen ist.31 Auf der Abteilungsebene können Technologien auch so eingesetzt werden, dass unterschiedliche Maschinen für ganz unterschiedliche Tätigkeiten eingesetzt werden können und unabhängig voneinander ablaufen. Ein Beispiel hierfür kann die Herstellung von Gabelstaplern sein. Hier werden Motoren unabhängig von der Karosserie hergestellt. Erst zum Schluss, wenn das Fahrzeug zusammengesetzt wird, tritt eine Verbindung ein. Ein weiteres Beispiel ist das Zusammenwirken beziehungsweise Nicht-Zusammenwirken von Mitarbeitern der Vertriebsabteilung.
570
9.6 Aufgabeninterdependenzen: Die Theorie von James D. Thompson
Die jeweilige Leistung eines Vertriebsmitarbeiters zum Beispiel für Lacke oder Schiffe ist relativ unabhängig von einem anderen Vertreter, der sich mit dem Vertrieb von Lacken für die Automobilindustrie beschäftigt. Mediierende Technologien werden sehr oft auch bei Organisationen eingesetzt, die Franchisesysteme nutzen, wie beispielsweise McDonald’s. Dort sind die einzelnen Restaurants, die alle innerhalb eines Franchisekonzepts agieren, relativ stark von der Leistung eines anderen Restaurants unabhängig. Der Vorteil solch mediierender Technologien ist, dass sie meist kostengünstig einsetzbar sind und gute Kontrollmöglichkeiten besitzen. Meist werden in Verbindung mit der mediierenden Technologie bürokratisch Rollen, Aufgaben und Arbeitsprozesse definiert, so dass man genau bestimmen kann, was die einzelnen Stellen oder aber Abteilungen durchführen und wie sie es tun. Wenn jede der Abteilungen oder Stellen genau diesem Bauplan folgt, ist zugleich die Koordination zwischen ihnen hergestellt. Neuere Informationstechnologien können auch eingesetzt werden, um die mediierende Technologie verbessert einzusetzen. So wird in Netzwerkunternehmen eine Informationstechnologie eingesetzt, welche die verschiedenen Abteilungen der virtuellen Organisation zusammenbringt, so dass sie getrennt an verschiedenen Orten arbeiten können. Erinnern Sie sich an Kapitel 3, wo die Verträge von Nike mit verschiedenen Herstellern in der ganzen Welt angesprochen wurden, und wo es darum ging, wie Produkte hergestellt und distribuiert wurden. Nike entwickelt Schuhe, aber vergibt dann die Produktion und das Marketing sowie weitere funktionale Aktivitäten an andere Organisationen und Unternehmen. Die Koordination ergibt sich durch die Standardisierung seines Produktprogramms. Nike hat zur Verbesserung der Koordination Regeln und Arbeitsprozesse definiert, die genau festschreiben, wie die Qualität des Inputmaterials, des Herstellungsprozesses und der Endprodukte aussehen muss. Nike überwacht kontinuierlich Informationen aus den Produktionsbereichen, aber auch aus den Verkaufsbereichen seines Netzwerks mittels eines Informationssystems.
9.6.2 Langfristig verbundene Technologien und sequentielle Interdependenzen Langfristig verbundene Technologien betreffen Arbeitsprozesse, in denen Input, Transformation und Output seriell ausgeführt werden müssen. Damit tritt eine sequentielle Interdependenz auf. Die sequentielle Interdependenz bedeutet, dass die Handlung einer Stelle oder einer Abteilung direkt die Aktionen anderer beeinflussen. Aus diesem Grund kann das Arbeitsergebnis nur hergestellt werden, wenn die Mitarbeiter gut koordiniert zusammenarbeiten.
Langfristig verbundene Technologien Technologien, die durch Arbeitsprozesse charakterisiert werden, bei denen Input-, Transformationsund Outputaktivitäten seriell durchgeführt werden müssen.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
X Abbildung 9.9 zeigt die mit der sequentiellen Aufgabeninterdepen-
denz verbundenen Dynamiken. Die Aktivitäten von X beeinflussen direkt die von Y und die Aktivitäten von Y beeinflussen direkt, inwieweit Z eine Leistung erbringen kann. Massenproduktionstechnologien basieren sehr stark auf sequentiellen Aufgabeninterdependenzen. Die Aktivitäten der Mitarbeiter am Anfang des Fließbands oder einer Produktionslinie bestimmen, wie erfolgreich die jeweiligen nachfolgenden Mitarbeiter ihre Aufgaben bis zum Ende der Produktionslinie bewältigen können. Weil sequentielle Interaktionen sehr umsichtig koordiniert werden müssen, bedarf die langfristig verbindende Technologie mehr Koordination als die mediierende Technologie. Ein Ergebnis der sequentiellen Interdependenzen ist, dass Fehler, die am Anfang des Produktionsprozesses auftreten, in späteren Phasen der Produktion erheblich in ihrer Stärke zunehmen. Beispiele, die Interdependenzen von Aktivitäten verdeutlichen, sind Teamsportarten wie etwa Fußball, Handball und Volleyball. Hier beeinflusst die Leistung der Verteidiger stark, wie gut die Angreifer agieren können. Slack Ressources Zusätzliche oder überflüssige Ressourcen, welche die Fähigkeit der Organisation, mit unerwarteten Situationen umzugehen, verbessern.
Organisationen können auf vielfältige Weise mit langfristig verbindenden Technologien reagieren. Eine Möglichkeit besteht darin, den Transformationsprozess mit sehr vielen standardisierten Abläufen zu organisieren. Standardisierte Abläufe können nicht nur die isolierten Arbeitsgänge, sondern auch die Planung und dabei insbesondere auch die zeitliche Planung von einzelnen Ablaufphasen betreffen. Um die Koordination in den verschiedenen Phasen besonders sicher ablaufen zu lassen, benötigen Organisationen häufig einen Ressourcenüberschuss, sogenannte Slack Ressources. Dies sind (zunächst) überflüssige oder zusätzliche Ressourcen. Ein Ressourcenüberschuss erlaubt Organisationen besser mit unerwarteten Situationen umgehen zu können. So setzen typischerweise Massenproduktionsunternehmen größere Lager ein und halten auch immer wieder Ersatzmaschinen bereit, so dass der Transformationsprozess nicht nachhaltig unterbrochen wird, wenn Probleme mit Maschinen oder Zulieferern auftreten. Eine andere Möglichkeit ist die Kontrolle des Inputs mittels der vertikalen Integration. Die vertikale Integrationsstrategie ist, wie wir schon in Kapitel 8 sahen, eine Strategie, bei der die Übernahme von vor- und nachgelagerten Aufgaben in der Wertschöpfungskette, hier jetzt in der Lieferkette, vorgenommen wird. Bei vertikaler Integration übernehmen Produktionsbetriebe Aufgaben, die sonst die Zulieferer oder Distributoren haben.
572
9.6 Aufgabeninterdependenzen: Die Theorie von James D. Thompson
Durch die hohen Interdependenzen treten viele Koordinationskosten bei der langfristig verbindenden Technologie auf. Trotzdem bietet diese Technologie viele Vorteile für Organisationen, primär durch Spezialisierung und Arbeitsteilung. Arbeiter, vor allem auch in der Massenproduktion, müssen eben nur wenige Aufgaben bei der Erledigung ihrer Arbeit übernehmen. Bei sequentiellen Interdependenzen müssen Aufgaben sehr stark standardisiert sein und routinemäßig ablaufen. Gerade bei dieser Spezialisierung, die Aufgaben so einfach wie möglich gestaltet, liegt der Vorteil. Diese sehr einfache Gestaltung der Aufgaben ermöglicht sehr kurze Einarbeitungszeiten und zudem, dass die Ergebnisse jeder Aufgabenerfüllung leicht beurteilt werden können. Bei der Massenproduktion, insbesondere bei Fertigungslinien und sogar Fließbändern, wird die Koordination von Aufgaben primär durch die Geschwindigkeit des Bandes und dadurch, wie Aufgaben angeordnet sind, hervorgerufen. Wie schon an verschiedenen Stellen dieses Buches herausgearbeitet wurde, ist gerade diese programmierte und standardisierte Erledigung von Aufgaben eine Möglichkeit zur Verbesserung der Produktionseffizienz. So kann letztlich Henry Ford als einer der wesentlichen Begründer dieser langfristig verbindenden Technologie gesehen werden. Er nutzte mit seinen Fließbändern Vorteile der Spezialisierung (einfache Aufgaben) und der Arbeitsteilung und konnte dadurch Kosteneinsparungen erzielen, die letztlich daher kamen, dass Aufgaben nacheinander abliefen und die Produktion durch die Geschwindigkeit des Fließbandes bestimmt wurde. Dennoch, und das ist zu unterstreichen, hat dieses zwei große Nachteile. Zum einen entwickeln Mitarbeiter kaum weitere Fähigkeiten. Sie führen oft nur wenige Aufgaben, die im Regelfall sehr einfach gestaltet sind, durch. So sind wenige Möglichkeiten zur Entwicklung gegeben, insbesondere auch, weil die Mitarbeiter genau definierten Arbeitsprozessen folgen. Eine weitere große Schwäche dieses Vorgehens liegt in der Abhängigkeit von der Leistung der anderen und in den großen Nachteilen durch Motivationsverluste, weil der Mensch sich eher als Teil einer Maschine versteht. Dies ist oft nicht mit den Ansprüchen und Bedürfnissen von Menschen vereinbar. Überträgt man nun die Ideen der sequentiellen Interdependenzen auf die organisationale Ebene, dann bedeutet das, dass die Outputs einer Abteilung oder eines Bereichs die Inputs eines anderen sind. Und das bedeutet, dass die Leistung einer Abteilung davon abhängt, wie gut eine andere gearbeitet hat. Damit hängt die Leistung der Produktionsabteilung davon ab, wie gut der Einkauf hochqualitative Inputmaterialien bereitstellt. Die Leistung des Verkaufbereichs hängt davon ab, wie gut die Qualität der hergestellten Güter ist. Fehler oder schlechte Leistungen auf einer Ebene haben dann meistens sehr ernste Konsequenzen für die Leistung der nächsten Abteilungen.
573
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
9.6.3 Intensive Technologien und reziproke Interdependenzen Intensive Technologien Technologien, die durch Arbeitsprozesse bestimmt werden, bei welchen Input, Transformation und Output untrennbar miteinander verbunden sind.
Intensive Technologien, die dritte Technologieform nach Thompson, charakterisiert Arbeitsprozesse, bei welchen Input, Konversion und Output untrennbar miteinander verbunden sind. Intensive Technologien basieren auf reziproken Interdependenzen von Aufgaben. Dies bedeutet, dass alle Aktivitäten vollständig voneinander abhängig sind. So beeinflusst nicht nur die Handlung von X, was Y und Z tun können. Auch die Handlung von Z hat einen Einfluss auf die Leistung von Y und X. Damit sind die Aufgabenbeziehungen von X, Y und Z reziprok interdependent (siehe X Abbildung 9.9). Reziproke Interdependenzen führen dazu, dass es fast unmöglich ist, Aufgaben und die zeitliche Abfolge von Arbeitsprozessen oder Aufgaben von vornherein zu definieren. Probleme bestehen – um in Thompsons Worten zu sprechen – weil die Auswahlkombinationen und Reihenfolge der Aufgaben jeweils abhängig vom Feedback des einzelnen Objekts auf ein anderes sind.32 So hat die reziproke Interdependenz zwei Effekte: Zum einen impliziert die technische Komplexität eine Verringerung der Möglichkeiten, die Arbeitsprozesse zu kontrollieren und zu prognostizieren. Zudem werden Aufgaben stärker komplex und laufen nicht routinebasiert ab. Ein gutes Beispiel für diese reziproken Interdependenzen ist bei Krankenhäusern zu beobachten, die alle unterschiedlichen Probleme, vor allem die der Notfallpatienten, bewältigen müssen. Krankenhäuser haben unterschiedlichste Technologien und die Leistung eines Bereichs, unabhängig von der Reihenfolge, hängt sehr oft von der eines anderen ab, wie zum Beispiel beim Einsatz von Computertomografen, Laboren, aber auch Operationsräumen, und bei den Leistungen von Mitarbeitern, insbesondere Ärzten. Unsicherheit bedeutet hier, dass Aufgaben nicht im Vorhinein bestimmt werden können, weil sie voneinander abhängen. Teamsportarten wiederum sind auch von reziproken und nicht nur sequentiellen Interdependenzen geprägt. Der jeweilige Spielstand hängt davon ab, wie einer der Spieler agiert und wie die Konstellation der anderen auf dem Spielfeld ist.
574
9.6 Aufgabeninterdependenzen: Die Theorie von James D. Thompson
Beispiel 9.3
AUS DER PRAXIS – MICROSOFT Der Software-Riese reorganisiert, um Innovationen zu beschleunigen
Microsoft, wie andere PC-Softwarehersteller, wurde durch die steigende Anzahl von Anwendungsmöglichkeiten, die im Internet und nicht auf dem PC erhältlich waren, überrascht. Google bereitete vielen den Weg und Yahoo! entwickelte sie. Die Anwendungen beinhalteten bessere und schnellere Versionen von Internetanwendungen wie zum Beispiel E-Mail, verbesserte und spezialisierte Suchmaschinen, Internet-Telefonie-Dienstleistungen, Bild-Such-Programme und Kartierungsprogramme wie Googles Earth. Es fanden schnelle Innovationen in diesen und anderen Feldern statt. Die Gefahr für Microsoft besteht darin, dass diese OnlineAnwendungen die zentrale Windows-PC-Plattform weniger nützlich oder sogar überholt erscheinen lässt. Sollten in der Zukunft Menschen beginnen, neue Arten der Online-Textverarbeitung und Speicherungsanwendungen zu nutzen, wird die einzig wichtige PC-Software das Betriebssystem. Dies würde die Erträge von Microsoft senken und die Gewinne würden stark fallen. So liegt der Druck auf Microsoft, Lösungen zu finden, um neue Software-Angebote nahtlos mit entwickelten, internet-basierten Dienstleistungsanwendungen und der Windows-Plattform zu vernetzen, damit die Kunden ihrer PC-Software treu bleiben. Um dies zu erreichen, kündigte Microsoft im Herbst 2005 an, dass es seine organisationale Struktur reorganisieren würde, um sich auf drei wichtige Softwareund Dienstleistungsbereiche zu konzentrieren: Plattformprodukte und Service, Wirtschaft sowie Entertainment und Service. Jeder Bereich wird durch ein eigenes neues Managementteam geführt. Dadurch schuf Microsoft eine neue Ebene in seiner Hierarchie und dezentralisierte wichtige Entscheidungsverantwortlichkeiten an seine Führungskräfte. In jeder Division arbeiten die IT-Spezialisten weiter in kleinen Projektteams. Microsoft behauptet, dass die neuen Strukturen nicht nur Innovationen in jeder Division beschleunigen, sondern auch viele Synergien zwischen den Produkteinheiten schaffen und die Zusammenarbeit verbessern, was wiederum die Produktentwicklung in der Organisation verbessert. Im Wesentlichen versuchte Microsoft, seine Struktur organischer zu gestalten, so dass es besser mit kleinen und geschickten Firmen wie Google konkurrieren kann. Der Geschäftsführer von Microsoft, Steve Ballmer, kommentierte den Vorgang folgendermaßen: „Unser Ziel bei der Durchführung der Veränderungen ist es, bei Microsoft eine größere Agilität bei der Steuerung des vorliegenden starken Wachstums zu gewährleisten. Wir wenden hierfür unsere softwarebasierte Service-Strategie an.“33 Einige Analysten wunderten sich, da sie glauben, dass die Einführung einer neuen Hierarchieebene nur mehr Bürokratie aufbaut, die es Google und Yahoo! wiederum erlaubt, eine Führungsrolle bei Internet-Dienstleistungen im nächsten Jahrzehnt auf- und auszubauen.
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
Ein weiteres Beispiel auf der Ebene von Funktionen und Abteilungen ist typischerweise die F&E-Abteilung. Diese arbeitet mit sehr intensiven Technologien. Die Reihenfolge des Ablaufs und der Inhalt der Arbeitsgänge in der F&E-Abteilung werden von vielschichtigen Aufgaben und Problemen, die diese Abteilung lösen muss, beeinflusst. Forschung und Entwicklung ist dadurch im Regelfall auch eine Abteilung, die sehr teuer ist, weil Input-, Transformations- und Outputprozesse nur schwierig zu prognostizieren sind und nicht von vornherein definiert werden kann, welche Fähigkeiten und Ressourcen wann und in welchem Umfang benötigt werden, um ein Problem zu lösen. So beschäftigt ein Unternehmen wie Merck unterschiedliche Teams im Bereich der Forschung und Entwicklung. Jedes Team hat unterschiedlichste Ressourcen und Freiräume. So erhofft sich das Unternehmen, dass zumindest ein Team neue Medikamente und Wirkstoffe entwickeln wird – vielleicht sogar rein zufällig. Die Schwierigkeit, die damit verbunden ist, Aufgaben in eine bestimmte Reihenfolge zu bringen oder sie überhaupt erst einmal zu bestimmen, ist etwas, was zu sehr hohen Anforderungen im Bereich der Koordination führt. Anstelle der Festlegung von Prozeduren ist das dominante Koordinationsmerkmal die wechselseitige Abstimmung. So sind Produktteam-Strukturen und auch Matrixstrukturen sehr gut geeignet, um mit solchen Technologien und der reziproken Interdependenz umgehen zu können. Diese erlauben eine problembezogene Koordination und dezentrale Kontrolle. So ist zum Beispiel bei Microsoft das ganze Unternehmen in Produktteams aufgegliedert, so dass sehr schnell Ressourcen von einem Projekt zum anderen transferiert werden können und zwar dorthin, wo sie am meisten gebraucht werden, oder an das Projekt, welches am vielversprechendsten ist. Wie schon gesagt sind eine wechselseitige Abstimmung und eine flache Struktur wesentliche Mechanismen, damit eine Organisation schnell neue Entwicklungen und Innovationen verfolgen kann. Unternehmen setzen aber nicht gerade aus freien Stücken solche intensiven Technologien und reziproken Interdependenzen an. Meistens liegt es in der Natur ihrer Aufgabe, zum Beispiel wenn sie Innovationen und Produktentwicklungen verfolgen. Um bessere Prognose- und Kontrollmöglichkeiten zu haben und ihre Koordinationskosten zu senken, versuchen Organisationen, reziproke und intensive Technologien in langfristig verbindende Technologien zu überführen, die eben sehr viel besser kontrollierbar und vorhersagbar sind. So setzen auch Krankenhäuser immer mehr Statistiken und Untersuchungen ein, um herauszufinden, wann welche Nachfrage nach welchen Leistungen und somit auch nach Krankheitsbildern auftritt. Auch in forschungs- und entwicklungsintensiven Unternehmen wie Merck oder Microsoft werden Entscheidungsregeln verwendet, die eine Basis bilden, um formalisiert entscheiden zu können, wann ein Pro-
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9.7 Kurzformeln für die Praxis: Analyse von Technologie
jekt gestoppt wird, weil der Nutzen beziehungsweise der Erfolg dieses Projekts wahrscheinlich nicht mehr oder nicht mehr effektiv zu erreichen ist. Eine weitere Strategie, die Organisationen verfolgen können, um die Kosten, die mit intensiven Technologien verbunden sind, zu reduzieren, ist Spezialisierung, und zwar in der Weise, dass sie nur ein schmales Produktprogramm produzieren. So kann sich eine Klinik auf Orthopädieleistungen oder bestimmte andere Krankheitsbilder wie Krebs oder Herzerkrankungen beschränken. So werden alle Ressourcen eingesetzt, um den spezifischen Bereich zu bearbeiten. Auf diese Art und Weise kann von einem spezialisierten Krankenhaus die Unsicherheit reduziert werden. Auch andere Unternehmen beschränken ihr Produktprogramm oder ihr Sortiment auf einige Produkte und können damit die Unsicherheit begrenzen, die ohnehin mit der Entwicklung neuer Dinge verbunden ist. Dadurch wird letztlich eine effizientere Ressourcenallokation herbeigeführt und Koordinationsprobleme werden reduziert.34
9.7
Spezialisierung Produktion eines schmalen Produktprogramms.
Kurzformeln für die Praxis: Analyse von Technologie
1.
Analysieren Sie die Input-, Transformations- und Outputprozesse einer Organisation oder einer Abteilung, um die jeweiligen Fähigkeiten, das Wissen, die Werkzeuge oder Maschinen zu identifizieren, die wichtig für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen sind.
2.
Analysieren Sie das Ausmaß technischer Komplexität, das mit der Produktion von Gütern und Dienstleistungen verbunden ist. Bewerten Sie, ob die technische Komplexität erhöht werden kann, um Effizienz zu verbessern und Kosten zu reduzieren. Ist zum Beispiel ein computerbasiertes System vorhanden? Wie und in welchem Ausmaß nutzen Mitarbeiter neuere Technologien und Prozeduren?
3.
Analysieren Sie, wie das Niveau an Aufgabenvarietät und Analysierbarkeit der Aufgaben mit den Aufgaben der Organisation und der Abteilungen verbunden ist. Gibt es Möglichkeiten, um die Variabilität der Aufgaben zu reduzieren oder die Analysierbarkeit zu erhöhen, damit letztlich die Effektivität verbessert werden kann? Können zum Beispiel Prozesse entwickelt werden, die den Arbeitsprozess besser vorhersagbar und kontrollierbar machen?
4.
Analysieren Sie die Art der Aufgabeninterdependenz innerhalb der Abteilung und zwischen den Abteilungen. Bewerten Sie, ob die Aufgabeninterdependenz möglichst effektiv genutzt werden kann. Könnte zum Beispiel eine Veränderung der Koordination zwischen den Abteilungen effizienzsteigernd wirken?
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ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
5.
9.8
Nachdem Sie die Technologie der Organisation oder der Abteilung analysiert haben, schauen Sie sich genau die Struktur des Unternehmens an. Wie bewerten Sie die Passung zwischen Technologie und Struktur? Kann sie verbessert werden? Welche Kosten und welche Nutzenkomponenten sind mit einer Veränderung der Beziehung zwischen Technologie und Struktur verbunden?
Von der Massenproduktion zur weiterentwickelten Produktionstechnologie
Wie bereits diskutiert ist eine der wichtigsten und einflussreichsten Weiterentwicklungen im Bereich der Technologie im letzten Jahrhundert auf die Einführung der Massenproduktion durch Henry Ford zurückzuführen. Um Kosten zu reduzieren, müssen Unternehmen, die Massenproduktionstechnologien einsetzen, ihre jeweiligen Rückflüsse aus Größenvorteilen und aus der Arbeitsteilung maximieren. Hierfür gibt es zwei Möglichkeiten: Die eine ist, ganz spezifische Maschinen zu nutzen und dabei standardisierte Arbeitsprozesse zu verfolgen. Die andere besteht darin, dass der Transformationsprozess vor Behinderungen und Verzögerungen geschützt wird. Dezidierte Maschinen Maschinen, die nur jeweils eine Operation durchführen können, wie zum Beispiel das Ausstanzen einer Karosserie eines Automobils.
Traditionelle Massenproduktion basiert auf der Nutzung von spezialisierten oder dezidierten Maschinen. Das sind Maschinen, die jeweils nur einen Arbeitsgang durchführen können, wie beispielsweise bestimmte Teile einer Karosserie eines Automobils auszustanzen.35 Um den Umfang und die Effizienz zu steigern, kann eine dezidierte Maschine nur ein schmales Programm von Produkten herstellen, dies aber dann sehr günstig. So mündet diese Produktionstechnologie typischerweise in niedrigen Produktionskosten. Wenn Komponenten jedoch geändert werden sollen, dann ist auch die Maschine mit anderen Werkzeugen zu bestücken, bevor ein Wechsel durchgeführt werden kann. Dieses Phänomen ist bekannt dafür, dass es hohe Rüstkosten erzeugt. Diese Rüstkosten werden durch lange Zeiten und aufwendige Arbeitsprozesse getrieben. Ein ähnlicher Ansatz, die Massenproduktion umzusetzen, ist, ganz bestimmte Arbeitskräfte einzusetzen, Arbeitskräfte, die immer wieder standardisierte Arbeitsleistungen durchführen. Hierdurch kommt es zu einer verbesserten Kontrolle der Organisation über den Transformationsprozess.
Massenproduktionstechnologien Organisationen, die Massenproduktionstechnologien einsetzen, versuchen primär, Kosten zu reduzieren.
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Organisationen, die Massenproduktionstechnologien einsetzen, versuchen primär, Kosten zu reduzieren, und dies kann darüber hinaus erfolgen, indem sie versuchen, solche Unsicherheiten zu reduzieren, die durch Störungen aus der externen Umwelt ausgelöst werden.36 Beeinträchtigungen und Herausforderungen im Transformationsprozess resultieren eben
9.8 Von der Massenproduktion zur weiterentwickelten Produktionstechnologie
auch aus der Umwelt und betreffen Input- und Outputphasen. Eine Möglichkeit dabei ist, dass Organisationen Lager für Inputs, aber auch für Maschinen vorhalten (siehe X Abbildung 9.10 A). Im Input-Bereich können Organisationen Inputs wie etwa Rohmaterialien oder Halbfertigwaren vorhalten, um einen Mangel zu vermeiden, der dazu führen würde, dass die Produktion verlangsamt oder angehalten wird. So hat der Einkauf auch Sorge dafür zu tragen, dass Verträge mit Lieferanten so formuliert werden, dass Organisationen einen angemessenen Zufluss von Inputgütern haben. Transformationsphase
Outputphase
Inputs kommen von Lieferanten und werden, bis sie benötigt werden, bevorratet
Inputs werden in die Vorfertigung integriert und für den nächsten Arbeitsschritt/Arbeitsplatz bevorratet
Endprodukte werden gelagert und danach an den Kunden distribuiert
L L
Lager
Gelagerte Inputs
L
1 Arbeitsplatz
aktiver Arbeitsprozess
Lager
2 Arbeitsplatz
Lager
Lager
aktiver Arbeitsprozess
Inputphase
Gelagerte Endprodukte
K
3
K
Arbeitsplatz
K
Lieferanten
Kunden
A. Arbeitsfluss in der Massenfertigung. Lager sollen den Transformationsprozess schützen und Verzögerungen in der Produktion vermeiden. Inputphase
Transformationsphase
Outputphase
Inputs kommen zeitpunktgerecht von Lieferanten
Inputs werden erst dann integriert, wenn der nächste Arbeitsplatz die Vorarbeit benötigt
Endprodukte werden sofort an den Kunden wie bestellt geliefert
L L L
K 1 Arbeitsplatz
2 Arbeitsplatz
K
3 Arbeitsplatz
Lieferanten
K Kunden
B. Arbeitsprozesse mit weiterentwickelter Produktionstechnologie. Lager werden nicht als Puffer verwendet Abbildung 9.10: A: Arbeitsprozesse in der Massenproduktion: Lager werden eingesetzt, um den Konversionsprozess zu schützen und Verzögerungen und Unterbrechungen im Produktionsprozess zu verhindern. B: Arbeitsprozesse mit weiterentwickelter Produktionstechnologie: Es existieren keine Lager, die als Puffer zwischen den Arbeitsgängen wirken.
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Im Bereich des Outputs versuchen Organisationen, die Lagerung ihrer Produkte zu kontrollieren. So werden Lager aufgebaut, um schnell auf Kundenbedürfnisse und deren Schwankungen eingehen zu können. Eine andere Möglichkeit ist, das Marketing bei Überkapazitäten einzusetzen, wie zum Beispiel die Werbung zu erhöhen oder sogar Preise zu reduzieren. So stellt dann die Marketing- oder Verkaufsabteilung einen Ausgleich zur Nachfrage nach den Produkten der Organisation her. Die hohe technische Komplexität, die hohe Ausprägung von Routinearbeiten und die sequentiellen Aufgabeninterdependenzen sind alles Charakteristika für Massenproduktion, Charakteristika, die dazu führen, dass Organisationen sehr wenig flexibel werden. Stellen Sie sich vor, dass Organisationen neue Technologien einsetzen würden, die es ihnen ermöglichten, mit einer Maschine ein größeres Produktprogramm herzustellen und dabei womöglich Produkte, die auf jeden einzelnen individuellen Kunden zugeschnitten werden. Diese Fähigkeit würde die Nachfrage nach den Produkten stark steigern. Wenn die Technologie zudem der Organisation noch ermöglichen würde, neue Produkte mit neuen Gestaltungselementen oder neuen Designtrends sehr schnell einzuführen, würde das zu einer weiteren Steigerung der Nachfrage führen. Zum Schluss stellen Sie sich vor, dass die Kosten dieses größeren und kundenorientierten Produktprogramms mit der neuen Technologie genauso hoch oder nur wenig höher wären als die der standardisierten, sehr schmalen Produktlinie. Es ist ganz offensichtlich, dass die neue Technologie sehr stark zum Erfolg der Organisation beitragen und ihr zudem beides gestatten würde: eine Kostenführerschaft und eine Differenzierungsstrategie, die es ermöglichen, den Kunden hochqualitative Produkte zu niedrigen Preisen anzubieten.37 Weiterentwickelte Produktionstechnologien Technologien, die Innovationen im Bereich der Materialien, aber auch des Wissenstransfers und Wissensflusses umfassen, welche die Arbeitsprozesse traditioneller Massenproduktionsunternehmen verändert haben.
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Welche Veränderungen müssen Organisationen initiieren, um Technologien flexibel genug für die sich ändernden Kundenbedürfnisse zu machen und dabei aber auch die Kosten zu kontrollieren? In den letzten 20 Jahren sind zwei technologische Neuentwicklungen eingesetzt worden, die diese Ziele besser erreichen können. Solche Entwicklungen werden teilweise flexible Produktion, schlanke Produktion oder computergestützte Produktion genannt. Wir betrachten diese drei Möglichkeiten als Komponenten einer weiterentwickelten Produktionstechnologie.38 Diese weiterentwickelte Technologie ist auf Innovationen im Bereich der Produktion, der Logistik, aber auch die Informationstechnologie zurückzuführen.
9.9 Neue Produktionstechnologien: Innovationen in der Fertigungstechnologie
9.9
Neue Produktionstechnologien: Innovationen in der Fertigungstechnologie
Fertigungstechnologien umfassen Maschinen, andere Ausstattungsgegenstände sowie Computer. Innovationen in der Fertigungstechnologie basieren sehr stark auf neuen Verbindungen zu Input-, Transformationsund Outputaktivitäten. Traditionelle Massenproduktionsanlagen haben, weil sie so stark auf Standardisierung angewiesen sind, den Transformationsprozess vor Unterbrechungen zu schützen. Dabei werden sehr viele Lager angelegt, damit Lieferengpässe ausgeglichen werden können. In der letzten Zeit werden immer stärker computerbasierte Fertigungstechnologien eingesetzt. Diese Technologien erlauben Organisationen eine flexiblere Planung des Produktionsprozesses und dabei auch die Reduzierung von Lagerbeständen.39 Kosten sinken, weil Lager teuer zu unterhalten sind, eben weil sie Raum beanspruchen und Finanzmittel binden. Mit den Innovationen im Fertigungsbereich sollen nicht nur Kosten gespart werden, sondern es soll auch der Produktionsprozess beschleunigt und die eben schon benannten Flexibilitätsvorteile erzielt werden. Techniken, die hiermit verbunden sind, sind zum Beispiel computergestütztes Design („Computer-Aided Design“) und Just-in-Time-Konzepte. Drei dieser neuen Technologien sollen nun kurz vorgestellt werden.
Fertigungstechnologien Umfassen Maschinen, andere Ausstattungsgegenstände sowie Computer.
9.9.1 Computer-basiertes Design Massenproduktionssysteme werden eingesetzt, um eine große Menge eines schmalen Produktprogramms herzustellen. Letztlich ist dieser Ansatz damit verbunden, dass Kosten reduziert werden können, wenn eine geringere Varianz von Produkten vorliegt.40 Typischerweise steigen auch mit der Komplexität eines Produkts die Kosten, die mit der Entwicklung und Gestaltung verbunden sind. Genau diese Kosten werden auch reduziert, wenn ein schmales Produktprogramm produziert und angeboten wird. Typischerweise steht die Produktion und Entwicklung von Prototypen und Produkten, die für eine Massenproduktion vorgesehen sind, der Produktion von kleinen Einheiten entgegen. Eine Möglichkeit, dieses Problem zu reduzieren, ist der Einsatz von Computer-Aided Design (CAD). CAD ist eine weiterentwickelte Fertigungstechnologie, die insbesondere den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess von Produkten erleichtert. Die CAD-Systeme ermöglichen die Gestaltung von neuen Komponenten auf der Basis von Computern und Bildschirmen. Auf Basis der Zeichnungen und Vorgaben kann der Produktionsprozess direkt angesteuert werden. So können detaillierte Prototypen entwickelt und verändert werden.41 Aus diesem Grund ermöglicht die CAD-Technologie zweierlei: Kostenreduzierung und die Verfolgung einer Kostenführerschaft sowie die Verfolgung
Computer-Aided Design (CAD) Weiterentwickelte Fertigungstechnologie, die insbesondere den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess von Produkten erleichtert.
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von Differenzierungsmerkmalen beziehungsweise einer Differenzierungsstrategie. So erlaubt das CAD-System große Steigerung in der Produktionseffizienz. Gut gestaltete und passende Komponenten können sehr schnell zusammengefügt werden. Verbesserungen in der Gestaltung vereinfachen den Verkauf und die Dienstleistung um ein Produkt herum. Fehler werden typischerweise auch reduziert. So basiert eine Kernkompetenz von Toyota stark auf dem Einsatz von CAD-Technologien bei der Gestaltung und dem Design von Produkten. Bereits zuvor wurde schon betont, dass CAD-Systeme die Flexibilität in der Produktion erhöhen können. Das liegt daran, dass Schwierigkeiten und Kosten bei der Anpassung von Produkten an Kundenbedürfnisse reduziert werden. So erlaubt das CAD-Design im Großen und Ganzen Kostenvorteile bei stärkerer Kundenorientierung und Flexibilität. So können Organisationen besser und schneller auf Einflüsse aus der Umwelt reagieren.42
9.9.2 Computer-basierte Logistik und Materialmanagement Computer-Aided Materials Management (CAMM) Weiterentwickelte Produktionstechnik, die zum Management des Ressourcenflusses, insbesondere von Rohmaterialien und Komponenten im Produktionsprozess, genutzt werden. Hierbei werden Listen und Zeitpläne entwickelt.
Logistik und Materialmanagement beschäftigen sich mit dem Fluss von Ressourcen und Inputgütern im Produktionsprozess und aus diesem heraus. Dabei sind Logistik und Materialwirtschaft zwei der komplexesten funktionalen Bereiche der Organisation.43 Computer sind immer mehr zum wichtigsten Werkzeug für den Umgang mit Informationen im Materialbereich avanciert. Die Daten werden erhoben und analysiert, um Entscheidungsprozesse durchzuführen. Ein wichtiger Baustein dabei ist das Computer-Aided Materials Management (CAMM). Dies ist eine weiterentwickelte Produktionstechnik, die zum Management des Ressourcenflusses, insbesondere von Rohmaterialien und Komponenten im Produktionsprozess, genutzt wird. Hierbei werden Listen und Zeitpläne entwickelt.44 Der Unterschied zwischen CAMM und traditionellem Materialmanagement liegt darin, dass entweder der „Pull-Ansatz“ oder der „Push-Ansatz“ verfolgt wird.45 Beim traditionellen Massenproduktionsansatz (Push-Ansatz) werden Inputgüter und Materialien in den Produktionsprozess integriert, wenn dieser dies verlangt. Die Grundlage dafür ist ein zuvor bestimmter residierter Plan. Die neuen Computer-Aided-Materialmanagement-Konzepte verfolgen den Pull-Ansatz. Hierbei wird der Fluss von Inputmaterialien von aktuellen Kundennachfragen bestimmt. Wenn also ein Kunde ein Produkt bestellt, wird somit ein Materialfluss ausgelöst. Als Beispiel kann der Hersteller von Lee Jeans genannt werden. Wenn Jeans in den Geschäften vergriffen sind, dann wird automatisch von dem Geschäft aus eine Bestellung an den Hersteller Lee gesendet und dadurch erst der Produk-
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9.9 Neue Produktionstechnologien: Innovationen in der Fertigungstechnologie
tionsvorgang von einem bestimmten Design oder bestimmten Größen ausgelöst. Auf der Basis dieser Information werden automatisch Rohmaterialien bei den Lieferanten bestellt. So kann Lee verhindern, dass viele der Jeans unverkauft in den Geschäften oder Lagerhäusern liegen. Die CAMM-Technologie führt dazu, dass höhere Abhängigkeiten von Verantwortungen innerhalb des Unternehmens vorliegen, weil in jeder Phase relativ schnell auf Anforderung der anderen Phase reagiert werden muss. Dadurch wird natürlich die technische Komplexität erhöht. Die Input-, Transformations- und Outputaktivitäten sind somit ein kontinuierlicher Prozess, der flexibel auf Anforderung abgestimmt werden muss. So sind mit Einführung einer CAMM-Technologie oft auch neue Wege bei der Organisationsgestaltung zu gehen. Meist empfiehlt sich die Verwendung einer organischen Struktur, die mehr wechselseitige Abstimmung erlaubt. Letztendlich bietet die CAMM-Technologie Organisationen die Möglichkeit, entweder eine Kostenführungsstrategie oder eine Differenzierungsstrategie zu verfolgen. Auf der einen Seite erlaubt die höhere Kontrolle über den Materialfluss Kosteneinsparungen und auf der anderen Seite kann die CAMM-Technologie Flexibilitätssteigerungen ermöglichen, die schneller auf Nachfrageänderungen reagieren können.
9.9.3 Just-in-Time-Konzept im Lagermanagement Eine weitere neue Technologie zum Management von Inputs in Produktionsprozesse ist das Just-in-Time-Konzept. Das Just-in-Time-Konzept verfolgt das Ziel, möglichst geringe, im besten Fall gar keine Kosten der Lagerhaltung zu verursachen. Die Idee dahinter ist, die Abstimmung der Lieferung in die Produktion mittels IT-Technologien so zu gestalten, dass Inputs genau zu dem Zeitpunkt, zu dem sie benötigt werden, integriert werden. Normalerweise entstehen Lagerkosten, weil Inputgüter und Werkstoffe auf Vorrat gekauft werden müssen. Mit dem Just-inTime-Konzept soll das vermieden werden. Erzielt wird dieses, indem eine vollständige Synchronisierung von Beschaffung und Produktion realisiert wird. So werden die jeweils benötigten Inputgüter erst direkt vor ihrer Integration in den Fertigungsprozess von einem Lieferanten übernommen.46 Inputgüter, die in Just-in-Time-Konzepten integriert werden, müssen nicht nur Rohmaterialien sein. Gerade große Automobilunternehmen verwenden viele unterschiedliche, teilweise auch sehr komplizierte Komponenten von ihren Herstellern. Da diese Komponentenlieferanten wiederum auf Inputs von anderen Lieferanten angewiesen sind, ergibt sich oft eine Kette von Just-in-Time-Konzepten. X Abbildung 9.11 zeigt ein solches typisches System. Durch Just-inTime-Konzepte werden Aufgaben stärker voneinander abhängig; so wird die komplette Wertschöpfung eines oder verschiedener Unternehmen zu einer ganzen Kette sequentiell nacheinander geschalteter Akti-
Just-in-Time-Konzept Verfolgt das Ziel, möglichst geringe, im besten Fall gar keine Kosten der Lagerhaltung zu verursachen. Die Idee dahinter ist, die Abstimmung der Lieferung in die Produktion mittels IT-Technologien so zu gestalten, dass Inputs genau zu dem Zeitpunkt, zu dem sie benötigt werden, integriert werden.
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vitäten. Hierdurch steigt naturgemäß die Komplexität. Auf der anderen Seite steigert das Just-in-Time-Konzept auch die Komplexität der Fertigung, denn die Möglichkeit, Komponenten oder Rohstoffe genau zu dem Zeitpunkt zu bestellen, zu dem sie benötigt werden, erlaubt es, ein größeres Produktprogramm herzustellen und auch Produkte direkt an Kundenbedürfnissen auszurichten.47 So unterstützt das Just-in-TimeKonzept eine moderne Massenproduktion, indem Flexibilität und Kostenreduzierung ermöglicht werden. Kunde Kaufakt
Geschäft Gibt Order an den Produzenten ab
Produzent Informiert die Lieferanten über Inputbedarf und erstellt Produkte nach Order
Lieferanten Geben die Bestellung an ihre Lieferanten ab
andere SubLieferanten ...
Abbildung 9.11: Just-in-Time-System
Das System wird durch einen Kauf initiiert.
9.9.4 Flexible Produktion und computergestützte Fertigung Flexible Produktionsfertigung Technologie, die es ermöglicht, eine Produktion unterschiedlicher Komponenten ohne große Extrakosten auf derselben Maschine durchzuführen.
Computer-Integrated Manufacturing (CIM) Technologie, bei der solche Maschinen eingesetzt werden, die verschiedene Arbeitsgänge durchführen und so unterschiedliche Komponenten herstellen können.
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Traditionelle Massenfertigungstechnologien setzen ganz bestimmte Maschinen ein, die bestimmte Operationen durchführen können, und das jeweils innerhalb einer Zeiteinheit. Flexible Produktion ermöglicht eine Erstellung unterschiedlicher Komponenten ohne große Extrakosten auf derselben Maschine.
Im Rahmen der computergestützten Fertigung (Computer-Integrated Manufacturing, CIM) werden solche Maschinen eingesetzt, die verschiedene Arbeitsgänge durchführen und so unterschiedliche Komponenten herstellen können. Hierdurch lassen sich Vorteile in der kleinen Serienproduktion zugleich mit Kostenvorteilen herstellen. Die CIM beruht auf einem funktionsübergreifenden Informationsfluss, der eine flexible Fertigung erlaubt und entsprechende Produktionsanlagen einsetzt. CIM lässt sich recht gut mit der prozessorientierten Organisationsgestaltung zusammenbringen, weil es bei beiden darum geht, Abläufe ganzheitlich zu gestalten. Den wesentlichen Beitrag dazu liefern Informationstechnologien sowie automatisierte Produktionsanlagen oder Geräte wie Roboter. Die einzelnen Produktionsanlagen oder Roboter können so programmiert werden, dass sie unterschiedliche Arbeitsgänge durchführen. Dabei sind die Kosten der Re-Programmierung deutlich niedriger als die der Neubestückung, das heißt der Rüstkosten, von ganz bestimmten Maschinen.
9.9 Neue Produktionstechnologien: Innovationen in der Fertigungstechnologie
Beispiel 9.4
AUS DER PRAXIS – MOTOROLA Fabrik der Zukunft
Motorola ist eines der ältesten Unterhaltungselektronik-Unternehmen Amerikas. Motorola entwickelte 1930 das weltweit erste Autoradio und trat sehr schnell in den Audio- und Fernsehmarkt für Heimanwender ein. In den 1970er-Jahren gab Motorola jedoch unter dem Druck japanischer Wettbewerber den Heimanwendermarkt auf und verlagerte seine Aktivitäten in den High-Tech-ElektronikSektor. Heute ist Motorola Weltmarktführer bei Kommunikationstechnologie und das Unternehmen erwirtschaftet einen Ertrag von über 8 Milliarden US-Dollar aus dem Verkauf von Mobiltelefonen, Pagern, Systemen für Informationsnetzwerke und Elektronik für den Automobilsektor und die Industrie. Jedoch erfuhr Motorola erneut starken Wettbewerbsdruck, sowohl durch heimische als auch ausländische Wettbewerber; es ging um die Kontrolle des schnell wachsenden Informationstechnologiesektors. Hitachi, Panasonic und Samsung betrieben bereits Fabrikationsanlagen, die dem neuesten Stand der Technik entsprachen. Diese basierten auf fortschrittlichster Produktionstechnologie (Advanced Manufacturing Technology, AMT) und die geringen Produktionskosten machten sie zu starken Konkurrenten. Motorola musste herausfinden, wie es AMT zum eigenen Vorteil einsetzen konnte. Motorola entschied sich, AMT nicht nur einzusetzen, um die technische Effizienz zu steigern, sondern auch, um die Wünsche der Kunden besser erfüllen zu können. Mit dem Einsatz von AMT hat Motorola sowohl das Produktdesign als auch den Herstellungsprozess auf den Kunden ausgerichtet. Bei Motorola wird das Verkaufspersonal und nicht die Ingenieure dazu angehalten, die Aktivitäten des Unternehmens zu lenken. Der Verkauf befindet sich an der Spitze der Organisationshierarchie; die anderen Funktionen erfüllen die Bedürfnisse des Verkaufs. Was bedeutet dies für die Art und Weise, in der die Organisation AMT einsetzt? Motorola erschuf eine „Fabrik der Zukunft“, die in der Lage ist, die Produkte innerhalb von Stunden individuellen Kundenwünschen anzupassen. In dieser futuristischen Fabrik bei Boynton Beach in Florida kann Motorola eine Kundenbestellung von nur einer Einheit eines kundenspezifisch designten Pagers innerhalb von nur zwei Stunden ausführen. Ein Verkäufer in einem Geschäft nimmt die Kundenbestellung für einen Pager an, der auf einer spezifischen Frequenz arbeitet, eine bestimmte Größe hat und auch eine Anzahl kundenspezifischer Eigenschaften erfüllen soll. Der Verkäufer leitet diese Informationen als Strichcode auf elektronischem Wege an die Fabrik weiter. Ein Computer scannt die Spezifikationen und eine spezielle Software erstellt ein Design für die Schaltplatine des Pagers. Der Konvertierungsprozess wird durch eine Reihe computergesteuerter Roboter ausgeführt.
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Fortsetzung Während der Pager die Produktionsstraße durchläuft, liest jeder Roboter den Strichcode aus und führt die notwendigen Aktionen aus. Jeder Pager in der Produktionsstraße kann unterschiedlich ausfallen, da die computergesteuerte Produktion den Konvertierungsprozess auf die speziellen Bedürfnisse jedes einzelnen Stücks abstimmt. Die fertig gestellten Produkte werden elektronisch gescannt und zum Kunden geliefert. Der Einsatz von AMT auf eine solche Weise ist kostenintensiv. Die Fähigkeit, Hunderte verschiedener Modelle zu produzieren, die für jeden Kunden individuell angepasst werden können, verschaffte Motorola jedoch einen starken Wettbewerbsvorteil und gestattete es dem Unternehmen, Premium-Preise für seine Produkte zu verlangen. Bedauerlicherweise für Motorola begannen die Wettbewerber ebenfalls, solche Fabriken zu erstellen, und sie lokalisierten diese weltweit dort, wo die Kosten niedrig waren. Im Ergebnis waren sie in der Lage, Motorola zu übertreffen, das zusehen musste, wie sein Anteil am Pager-Markt einbrach. Sequentielle Aufgaben-Interdependenzen sind die Grundlage für jeden Produktionsprozess. Die Kombination von flexiblen Maschinen und der Einsatz von Computern erlauben jedoch jeder Kombination von Maschinen die Ausführung vieler unterschiedlicher Sequenten. In der Tat hat ein System der computergesteuerten Produktion das Potenzial, reziprok zu agieren und eine große Spannbreite kundenspezifischer Produkte zu produzieren.48 Es steigert die technologische Komplexität. Es erlaubt, die Ressourcen einer Organisation effizienter einzusetzen, weil es das Arbeitstempo und die Produktionsgeschwindigkeit erhöht. Durch die computergesteuerte Produktion wird die Konvertierung von Inputs eher zu einem kontinuierlichen Prozess statt zu einem Massenproduktionsprozess.
Z U S A M M E N F A S S U N G Technische Komplexität, Unterschiede in Routine- und Nicht-Routine-Aufgaben und Aufgabenabhängigkeit erklären, warum einige Technologien komplexer und schwieriger zu kontrollieren sind als andere und warum Organisationen unterschiedliche Strukturen haben, um ihre Technologien zu handhaben. Generell benötigen Input-, Konversions- und Output-Prozesse, die von Menschen abhängen, die höchste Koordinationsleistung, da sie hauptsächlich von der Kooperation und vom Wissensaustausch zwischen Personen und Abteilungen abhängen, die nur schwer in Standardprozesse transferiert werden können. Eine Organisation benötigt einerseits ausführliche Koordination und Kontrolle, um ihre Technologien betreiben zu können, und andererseits eine organische Struktur, um Aufgaben zu organisieren. Kapitel 9 hat folgende Punkte herausgestellt:
586
Zusammenfassung
1.
Technologie ergibt sich aus der Kombination von Fertigkeiten, Fähigkeiten, Wissen, Techniken, Materialien, Maschinen, Computern, Werkzeugen und anderer Ausstattung, die Organisationen benutzen, um Rohmaterialien in wertvolle Güter und Dienstleistungen umzuwandeln.
2.
Technologie ist sowohl am Input-, Konversions- als auch am Outputprozess von Organisationen beteiligt. Eine effektive Organisation wählt ihre Technologien so, dass sie den Bedürfnissen von Stakeholdern gerecht wird, Innovationen fördert und ihre Effizienz steigert.
3.
Technische Komplexität ist der Grad, zu dem ein Produktionsprozess kontrollierbar und vorhersehbar ist. Joan Woodward unterscheidet bei der technischen Komplexität zwischen Kleinserienfertigung beziehungsweise Einzelfertigung, Großserienfertigung beziehungsweise Massenproduktion sowie dem kontinuierlichen Produktionsprozess.
4.
Woodward argumentiert, dass jede Technologie mit unterschiedlichen organisationalen Strukturen in Verbindung gebracht wird, da jede Technologie andere Kontroll- und Koordinationsprobleme verursacht. Generell stehen Kleinserienfertigungen und kontinuierliche Produktionsprozesse mit einer organischen Organisationsstruktur in Verbindung, während die Massenproduktion mit einer mechanistischen Organisationsstruktur im Zusammenhang steht.
5.
Das Argument, dass die Technologie die Struktur determiniert, ist auch als technologischer Imperativ bekannt. Laut der Aston-Studien steht die Größe von Organisation jedoch in einem engeren Zusammenhang mit der Organisationsstruktur als ihre Technologie.
6.
Zwei Dimensionen liegen nach Charles Perrow der Unterscheidung zwischen Routine- und Nicht-Routine-Aufgaben sowie ihren Technologien zugrunde: die Vielfalt und die Analysierbarkeit von Aufgaben. Je höher die Vielfalt und je niedriger die Analysierbarkeit der Aufgaben ist, desto komplexer und weniger routiniert sind die Aufgaben der Organisation.
7.
Perrow verwendet die Kriterien Aufgabenvielfalt und Aufgabenanalysierbarkeit, um vier Arten von Technologien zu beschreiben: Routineproduktion, Handwerk, Ingenieurleistungen, Forschung.
8.
Je routinierter Aufgaben sind, desto eher wird eine Organisation eine mechanistische Struktur einsetzen. Je komplexer Aufgaben sind, desto eher wird eine Organisation eine organische Struktur verwenden.
9.
James D. Thompson konzentriert sich auf den Einfluss der Aufgabenabhängigkeit auf Technologien und Strukturen von Organisationen. Aufgabeninterdependenz beschreibt die Art, in der unterschiedliche organisationale Aufgaben miteinander verbunden sind, und das Ausmaß, in dem die Leistungen einer Person oder einer Abteilung von anderen Personen oder Abteilungen beeinflusst werden.
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10. Thompson identifiziert drei Arten von Technologien, die er mit drei Formen von Aufgabeninterdependenz in Verbindung bringt: vermittelnde (mediierende) Technologie und gepoolte Interdependenz, langfristig gebundene Technologie und sequentielle Interdependenz; und intensive Technologie und reziproke Interdependenz. 11. Je höher das Ausmaß der Aufgabeninterdependenz ist, desto wahrscheinlicher nutzt eine Organisation die wechselseitige Anpassung als Instrument zur Koordination von Arbeitsaktivitäten. 12. Weiterentwickelte Fertigungstechnologien betreffen Innovationen in der Logistik und Materialwirtschaft, die Arbeitsprozesse der traditionellen Massenproduktion verändern. Innovationen sind computergestützte Designs, computergestützte Logistik und Materialmanagement, Just-in-Time-Konzepte, flexible Produktionsfertigung und computergestützte Fertigung.
Diskussionsfragen
588
1.
Wie kann eine Technologie die organisationale Effektivität steigern?
2.
Wie unterscheidet sich die Technologie der Einzel- beziehungsweise Kleinserienfertigung von der der Massenproduktion?
3.
Warum ist die technische Komplexität bei der kontinuierlichen Prozesstechnologie am größten? Wie beeinflusst technische Komplexität organisationale Strukturen?
4.
Wodurch sind einige Aufgaben komplexer als andere? Geben Sie ein Beispiel einer Organisation, die alle vier Arten von Technologien nach Perrow nutzt.
5.
Welche Ebene der Aufgabeninterdependenz ist mit den folgenden Aktivitäten assoziiert: (a) einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, (b) einem Fast-Food-Restaurant, (c) einem Biotechnologieunternehmen? Welche unterschiedlichen Aufbaustrukturen werden Sie wahrscheinlich in diesen Organisationen finden? Warum?
6.
Suchen Sie sich eine Organisation in Ihrer Stadt aus und analysieren Sie, wie deren Technologie funktioniert. Verwenden Sie die in diesem Kapitel diskutierten Konzepte: technische Komplexität, nicht routinierte Aufgaben und Aufgabeninterdependenzen.
7.
Diskutieren Sie, inwiefern AMT sowie Innovationen in Logistik und Aufgabeninterdependenzen die technische Komplexität der Arbeitsprozesse gesteigert haben. Wie verändern diese Innovationen die Strukturen der Massenproduktion?
Organisationstheorie und Praxis
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen von drei bis fünf Mitgliedern und diskutieren Sie folgendes Szenario: Sie sind Investoren, die planen, einen großen Computerhandel in einer großen Stadt im Osten Deutschlands zu öffnen. Sie planen, eine umfangreiche Spanne von Hardwareprodukten von UNIX-basierenden Arbeitsstationen bis hin zu leistungsfähigen PCs und Laptops anzubieten sowie die komplette Bandbreite von Druckern und Scannern. Zudem beabsichtigen Sie vielfältige Software-Produkte von Office-Management-Systemen über Finanzsoftware bis hin zu PC-Kinderspielen anzubieten. Sie wollen an alle Konsumenten verkaufen, sowohl an große Unternehmen als auch an Privatkunden. Ihr Einkaufspersonal kann komplette Systeme auf die spezifischen Kundenwünsche zurechtschneiden.
Die Wahl einer Technologie Sie haben ein Meeting, um über ihre Art der Technologie zu entscheiden – welche Kombination von Fähigkeiten, Wissen, Techniken und Aufgabenbeziehungen erlauben es, Ihr Ziel zu erreichen? 1.
Analysieren Sie das Niveau der (a) technischen Komplexität, (b) Aufgabenvariabilität und -analysierbarkeit, die Sie benötigen, um Ihre Strategie auszuführen.
2.
Diskutieren Sie auf Ihrer Antwort auf Aufgabe 1 aufbauend, durch welche Aufgabeninterdependenz zwischen Mitarbeitern/Abteilungen Ihre Strategie am besten durchgeführt werden kann.
3.
Diskutieren Sie basierend auf dieser Analyse, welche Arten von Technologien Sie in Ihrem Geschäft verwenden und welche Aufbaustruktur sowie Kultur Sie schaffen werden, um Ihre Technologie effektiv zu managen.
Aus ethischer Sicht Das Kapitel diskutierte einige von Henry Fords strengen Arbeitspraktiken, die einen hohen Umsatz zur Folge hatten. Arbeiter durften während der Produktion nicht sprechen und er beauftragte Detektive, um sie zu Hause auszuspionieren. 1.
Wo sollte nach ethischen Gesichtspunkten die Grenze für das Recht einer Firma gezogen werden, ihre Mitarbeiter zu beobachten und zu kontrollieren?
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2.
Welche moralischen Regeln würden Sie einführen, um Ihren Führungskräften bei der Entscheidung zu helfen, mit welchen Handlungen und Verhaltensweisen sie Einfluss und Kontrolle ausüben dürfen?
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie ein Beispiel für eine Organisation, die mit Hilfe einer der Technologien arbeitet, die in diesem Kapitel beschrieben sind. Welche Technologie nutzt das Unternehmen? Warum nutzt es sie? Wie beeinflusst die Technologie die Organisationsstruktur?
Maßgeschneidert Denken Sie an die Technologie, die Ihr Unternehmen nutzt, um Güter und Dienstleistungen zu produzieren, sowie an die Probleme, die mit dieser Technologie in Beziehung stehen.
Gedankenspiel Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen mit den Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen und ziehen Sie Rückschlüsse aus den Aktivitäten Ihres Unternehmens über seine Technologie.
590
1.
Welche Arten von Gütern und Dienstleistungen produziert Ihre Organisation? Sind Input, Konversion oder Output die Quelle der hohen Unsicherheit in Ihrer Organisation?
2.
Welche Rolle spielt Technologie in der Form von Wissen und in der Produktion von Gütern und Dienstleistungen in Ihrer Organisation?
3.
Welche Rolle spielen in Ihrer Organisation die Logistik- und Materialwirtschaftstechnologien bei der Produktion von Gütern und Dienstleistungen?
4.
Wie hoch ist der Komplexitätsgrad in Ihrer Organisation? Verwendet die Organisation Kleinserienfertigung, Massenproduktion oder kontinuierliche Verfahrenstechnik?
5.
Verwenden Sie die Konzepte der Aufgabenvariabilität und Aufgabenanalysierbarkeit, um die Komplexität Ihrer organisationalen Aktivitäten zu beschreiben. Welche der vier Typen der Technologie von Perrow verwendet Ihre Organisation?
6.
Welche Formen der Aufgabeninterdependenzen zwischen Personen und Abteilungen charakterisieren den Arbeitsablauf Ihrer Organisation? Welche der drei Typen der Technologie von Thompson verwendet Ihre Organisation?
7.
Die Analyse, die Sie bisher gemacht haben, führt Sie zu der Erwartung, dass Ihr Unternehmen eine bestimmte Aufbaustruktur hat. Welcher Art ist sie? In welchem Ausmaß stimmt die Struktur mit
Fallstudie
den Charakteristika der Unternehmenstechnologie überein? Ist die Struktur zum Beispiel organisch oder mechanistisch? 8.
Denken Sie, dass Ihre Organisation ihre Technologie effektiv einsetzt? Sehen Sie Möglichkeiten, durch die sie ihre technische Effizienz, Innovationskraft oder Fähigkeit, auf Kunden zu reagieren, verbessern kann?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de. Die Gestaltung der Zukunft
Fallstudie
Der intensive globale Wettbewerb in den 1990er-Jahren veranlasste viele Unternehmen, einen anderen Blick auf die Produktionsart ihrer Produkte zu werfen. Besonders in Japan übte ein in die Höhe schießender Kurs des Yen Druck auf die großen Auto- und Elektronikhersteller aus, Wege zur Kostenreduktion zu finden. Um diese Wege zu finden, überprüften die japanischen Unternehmen die Technologie, die sie nutzten, und das System der Massenproduktion wurde zum Gegenstand der Aufmerksamkeit. Traditionell verwendeten japanische Unternehmen das Fließbandsystem, das Ford zum ersten Mal eingesetzt hatte, um im großen Stil identische Produkte zu produzieren. In diesem System werden Arbeiter entlang einer geraden Produktionsanlage aufgestellt, die bis zu 30 Meter lang sein kann. Bei der Untersuchung der Funktion dieses Systems stellten japanische Produktionsmanager fest, dass ein erheblicher Anteil der Abwicklungszeit verschwendet wird, wenn ein Produkt bei der Herstellung von Arbeiter zu Arbeiter übergeben wird, und dass die Produktionsanlage nur so schnell arbeiten kann wie der langsamste Arbeiter. Außerdem ist dieses System nur dann effizient, wenn großen Mengen des gleichen Produkts produziert werden. Werden eher kundenspezifische Produkte benötigt, ist eine solche Produktionsanlage nachteilig, weil sie für neue Produkte immer wieder umgerüstet werden muss. Nach der Erkennung dieser Probleme begannen die Betriebsingenieure nach einer Fließbandanlage zu suchen, die diese Probleme verringern würde, und experimentierten mit Anlagen unterschiedlicher Formen, wie zum Beispiel spiralförmige Anlagen, Y-förmig, 6-förmig oder sogar insektenförmig. In seinem Camcorderbetrieb in Kohda, Japan, schaffte Sony sein vorheriges Massenproduktionssystem ab, in dem 50 Arbeiter sequentiell an der Herstellung von Camcordern arbeiteten, und tauschte es gegen eine spiralförmige, 12 Meter lange Anlage, in der vier Arbeiter alle für die Camcorderherstellung notwendigen Arbeitsvorgänge ausführten. Sony behauptet, dass diese neue Anlage um 10 Prozent effizienter sei als das alte System. Warum? Weil es den effizientesten Montagearbeitern erlaubt, noch bessere Leistung zu erbringen: es reduziert die Bearbeitungszeit und die Arbeit wird nicht von einem Arbeiter zum anderen weitergegeben.49
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Fallstudie
Auch in den USA ist diese neue Produktionsanlage, die normalerweise als „Fertigungsinsel“ bezeichnet wird, zunehmend verbreitet. Es wurde geschätzt, dass 40 Prozent der kleinen und 70 Prozent der großen Unternehmen mit der Neugestaltung ihrer Anlagen experimentiert haben. Bayside Controls Inc., ein kleiner Getriebekopfproduzent in Queens, New York, funktionierte zum Beispiel sein 35-Personen-Fließband in vier Fertigungsinseln um, wobei sieben bis neun Arbeiter eine Fertigungsinsel bilden. Die Mitglieder jeder Fertigungsinsel führen alle Arbeitsprozesse aus, die in der Getriebekopfherstellung anfallen, wie zum Beispiel das Messen, das Schneiden oder die Montage von neuen Getriebeköpfen. Die Manager von Bayside sagen, dass sich die durchschnittliche Produktionszeit von Getrieben von sechs Wochen auf zwei Tage reduziert hätte und sie jetzt 75 Getriebeköpfe pro Tag produzierten (50 vor der Änderung), so dass auch die Kosten gesunken sind.50 Es gab also große Einsparungen in den Abwicklungskosten. Es sanken auch die Lagerkosten- und Rüstkosten, weil die Produktion schneller wurde und die motivierten Mitarbeiter schneller arbeiteten sowie Produkte mit hoher Qualität im neuen System produzierten. Das Fertigungsinselsystem bringt den Unternehmen einen zusätzlichen Vorteil, indem es ihnen ermöglicht, besser auf die individuellen Kundenwünsche zu reagieren, weil dieses System eine schnelle Produktion kleiner Mengen kundenspezifischer Produkte erlaubt.
Diskussionsfragen
592
1.
Wie ändern die neuen Fertigungsinsel-Systeme den Grad der technischen Komplexität, Aufgabenvariabilität und Aufgabenanalysierbarkeit sowie der Aufgabeninterdependenz?
2.
Basierend auf dieser Analyse, an welche Art der Technologie, die in diesem Kapitel erläutert wurde, erinnert Sie das neue System?
3.
Welche Vorteile stehen im Zusammenhang mit der Nutzung neuer Technologien?
Fußnoten
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593
9
ORGANISATIONSGESTALTUNG IM KONTEXT VON KOMPETENZEN UND TECHNOLOGIEN
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TEIL III Wandel von Organisationen
10 Typen und Formen von organisationalem Wandel . . . . . 597 11 Transformationsprozesse von Organisationen: Gründung, Wachstum, Rückgang und Auflösung . . . . . . 653 12 Entscheidung, Lernen und Wissensmanagement . . . . . . 705 13 Innovation, Intrapreneurship und Kreativität . . . . . . . . . . 791 14 Konfliktmanagement, Macht und politische Prozesse . . 881
Typen und Formen von organisationalem Wandel
10
10.1 Was ist organisationaler Wandel? . . . . . . . . . . . . . . . . 598 10.2 Veränderungskräfte und Widerstand gegen organisatorischen Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603 Beispiel 10.1: Aus der Praxis – Nike, Reebok und Adidas . . . . 606
10.3 Kurzformeln für die Praxis: Kräfte für und gegen Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612
Beispiel 10.2: Aus der Praxis – United Technologies . . . . . . . . 615 Beispiel 10.3: Aus der Praxis – Globe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 619 Beispiel 10.4: Aus der Praxis – Hallmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622
10.5 Management des Wandels durch Aktionsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 10.6 Kurzformeln für die Praxis: Gestaltung des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634 10.7 Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635
ÜBERBLICK
10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612
10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Lernziele Organisationen sehen sich einem Umfeld gegenüber, das sich sehr rasch verändert. Dies bedeutet, dass Führungskräfte Bedingungen schaffen müssen, in denen die Organisation schnell und gut auf Wandel reagieren kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit verschiedenen Formen des Wandels und damit, wie Organisationen den Wandlungsprozess gestalten können. Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollten Sie: 1.
Die Beziehung zwischen organisationalem Wandel, Reorganisation und Effektivität verstanden haben.
2.
Zwischen verschiedenen Formen von evolutionärem und revolutionärem Wandel unterscheiden können.
3.
Verstehen, welche Probleme Wandelprozessen inhärent sind.
4.
Beschreiben können, wie Veränderungsprozesse ablaufen, und Techniken kennen und anwenden können, die der Organisation dabei helfen, zukünftig gewünschte Zustände zu erreichen.
10.1 Geplanter organisatorischer Wandel Prozess, bei dem Organisationen ihre aktuelle Struktur und Kultur so verändern, dass sie eine zukünftige Konfiguration erreichen.
598
Was ist organisationaler Wandel?
In Organisationen laufen kontinuierlich gewollte und ungewollte Veränderungs- und Wandelprozesse (organisatorischer Wandel) ab. Diese sind meist nicht einfach zu kontrollieren und zu lenken; dennoch verfolgen viele Organisationen den geplanten Wandel. Der geplante organisatorische Wandel ist erforderlich, um auf andere Umweltbedingungen oder interne Situationen, auch strategische Entscheidungen, zu reagieren. Jedoch ist bereits an dieser Stelle vorauszuschicken, dass geplanter Wandel, vor allem Wandel durch Anordnung, sehr oft nicht funktioniert. Immer wieder zeigt sich dasselbe Bild. Ein Wandelprozess verläuft nur schleppend und Organisationsmitglieder leisten gegenüber der neuen Lösung Widerstand, entweder weil sie ihren Interessen zuwiderläuft oder weil unvorhergesehene Dinge auftreten oder aber weil Planungsprozesse nicht so aufgehen, wie sie sollten. Darüber hinaus ist nicht zu vergessen, dass lange existierende Routinen im Arbeitsablauf und im Verhalten die Veränderung unterdrücken.1 Dennoch muss man sich mit geplantem Wandel beschäftigen, weil zumindest eine Veränderung angestoßen werden kann; ohne diese Ziele und Planungen bliebe dagegen vieles allein dem Zufall überlassen.
10.1 Was ist organisationaler Wandel?
Schwierigkeiten beim Wandel zu kennen und typische Wandelprozesse definieren zu können bedeutet letztlich, dass Organisationen den Wandel zumindest besser initiieren und verfolgen können. Was ist nun organisationaler Wandel? Es ist letztlich ein Prozess, in dem sich eine Organisation von einem aktuellen Stadium zu einem neueren entwickelt. Bei geplantem Wandel geht es dabei um die Veränderung einer Struktur von einem aktuellen in einen erwünschten Zustand. Die Ziele des organisatorischen Wandels liegen vorrangig in der Verbesserung der Ressourcennutzung, im Aufbau von neuen Kompetenzen so wie letztlich einer besseren Wertgenerierung, die auch wieder die Rückflüsse zu den Stakeholdern stärkt.2
Organisatorischer Wandel Ist ein Prozess, in dem sich eine Organisation von einem aktuellen Stadium zu einem neueren entwickelt.
Gerade Organisationen, deren Erträge rückläufig sind, müssen ihre Strukturen und Kulturen dringend verändern. So erging es auch IBM und General Motors. Die Nachfrage nach ihren Produkten sank in den 1990erJahren sehr stark und so wurden neue Wege gesucht, um Ressourcen einzusetzen und die Unternehmensleistung zu stärken. Dafür waren Wandelprozesse erforderlich. Aber Wandelprozesse sind nicht nur für Unternehmen in schwierigen Situationen wichtig, sondern auch für prosperierende Unternehmen; denn auch diese können ihre Ressourcen noch effektiver und effizienter einsetzen und weitaus bessere oder neue Produkte herstellen. Schaut man sich die Liste der größten deutschen oder der weltgrößten Unternehmen der Fortune-500-Liste an, dann wird man bei einer genauen Betrachtung der Unternehmen feststellen, dass sie alle kontinuierlichen Wandel durchmachen.
10.1.1
Ziele des Wandels
Geplanter organisatorischer Wandel zielt normalerweise auf die Verbesserung der Effektivität auf einer oder mehreren Ebenen ab – insbesondere bei (1) humanen Ressourcen (Personal), (2) funktionalen Ressourcen in der Abteilung, (3) technologischen Kompetenzen und (4) organisationalen Kompetenzen. X Abbildung 10.1 gibt einen Überblick.
599
10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Wandel = Veränderung von Organisationen im Zeitablauf = Verbesserung der Ressourcennutzung Geplanter Wandel +0
+1
+2
+n
= Pläne und Maßnahmen zur Umsetzung der Veränderung, z. B Restrukturierung Ungeplanter Wandel
Rückblickende Rechtfertigung
• Veränderungen, die aus sich selbst entstehen Objekte Humane Ressourcen • Fähigkeiten der Mitarbeiter • Schulungen/Trainings • Sozialisierungspraktiken • Anreizsystem/ Motivation • Führungsteam
Funktionale Ressourcen Technolog. Fähigkeiten • Prozesse/Strukturen • Prozesse/ Technologien • Ressourcentransfer innerhalb und zwischen Abteilungen • Arbeitsgruppen
Organisationale Fähigkeit • Organisationsstruktur • Kultur • Arbeitsroutinen • Verhaltensmuster
Abbildung 10.1: Wandel und Objekte des Wandels
Humane Ressourcen Die wohl wichtigste Ressource von Organisationen sind die Mitarbeiter. Deren Fähigkeiten und Fertigkeiten machen umfänglich die spezifische Kompetenzstruktur eines Unternehmens aus. Weil gerade diese humanen Fähigkeiten und Fertigkeiten Wettbewerbsvorteile generieren, müssen Organisationen kontinuierlich ihre Strukturen überprüfen, um den bestmöglichen Weg zur Motivation und Organisation ihrer Mitarbeiter sicherzustellen und dabei auch deren Qualifizierung und Anzahl zu fördern. Ganz typische Aktivitäten, die mit Wandel auf der Ebene der Mitarbeiter angesiedelt sind, betreffen (1) Weiterbildungs- und Trainingsangebote, die Mitarbeitern neue Fertigkeiten und Fähigkeiten vermitteln oder deren Eigenentwicklung fördern; (2) Sozialisierungspraktiken, die Mitarbeiter dabei unterstützen, die Werte und Normen der Unternehmenskultur und typischer Arbeitsroutinen zu erkennen und ihre Verinnerlichung voranzutreiben; (3) die Veränderung von organisationalen Werten und Normen, die auch kulturell diverse Mitarbeiter stärker motivieren und ihre Zusammenarbeit fördern; (4) die kontinuierliche Überprüfung der Karriere- und Entlohnungsmodelle; (5) die veränderliche Zusammensetzung des Führungskräfteteams, bei dem insbesondere organisationales Lernen und Entscheidungsprozesse kontinuierlich zu verbessern sind.
600
10.1 Was ist organisationaler Wandel?
Funktionale Ressourcen Funktionale Ressourcen betreffen produktive materielle und immaterielle Ressourcen, die bestimmte Aufgaben oder Aufgabenbündel, oft im Zusammenwirken, erfüllen. Die Aufgaben werden durch die organisationale Gestaltung definiert. Die Aufgabenerfüllung findet insofern in Abteilungen, Hauptabteilungen, Bereichen und/oder Sparten statt und erfüllt spezifische Funktionen. Wie in den vorherigen Kapiteln bereits angesprochen wurde, benötigt jede organisationale Funktion bestimmte Prozesse, die es ihr erlauben, in einer bestimmten Umwelt erfolgreich zu agieren. Mit dem organisationalen Wandel und der Veränderung der Umwelt müssen auch Wandelprozesse innerhalb der Bereiche bzw. Abteilungen angestoßen werden. Dabei ist es oft erforderlich, Ressourcen an andere Funktionen zu transferieren, weil dort ein höherer Wert generiert werden kann. Hierdurch wächst die an Bedeutung gewonnene Funktion, während die nun bedeutungsschwächere schrumpft. Durch die gezielte Veränderung von Strukturen, Kultur und Technologie können Organisationen den Wert erhöhen, den Funktionen erzeugen. So lässt sich beispielsweise die Veränderung von einer funktional ausgerichteten zu einer divisionalen (z.B. produktorientierten) Struktur als Möglichkeit zur Beschleunigung des Produktentwicklungsprozesses einsetzen. Verbesserungen in funktionalen Strukturen können außerdem eine Möglichkeit bieten, Menschen stärker zu motivieren und so ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern. Wenn Organisationen beispielsweise von der traditionellen Massenproduktion abrücken und vermehrt teilautonome Teams einsetzen, dann geht damit auch eine Verbesserung der Produktqualität sowie der Produktivität der Mitarbeiter einher, die stärker gemeinsam und stärker motiviert in der Organisation arbeiten.
Technologische Kompetenzen Von technologischen Kompetenzen geht eine hohe Ausstrahlungskraft für wandelnde Prozesse in Organisationen aus. Eine ganz wichtige Kompetenz ist dabei der Aufbau einer kontinuierlichen Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Diese ermöglicht, dass bestehende Produkte immer wieder verändert oder aber neue Produkte geschaffen werden, die bestehende Kunden zufriedenstellen und neue Kunden ansprechen. Auch die Fähigkeit, Produktionsprozesse kontinuierlich zu verbessern, so dass Qualität und Zuverlässigkeit von Produkten steigen, zählt zu den wichtigen Kompetenzen von Organisationen. Betrachtet man die organisationale, also die übergreifende Ebene, dann muss herausgestellt werden, dass Organisationen einem komplexen Prozess gegenüberstehen, der die Transformation von technologischen Kompetenzen in Wertschöpfung ermöglicht. Dieses Aufgabenfeld bedeutet oft, umfangreiche Wandelpro-
601
10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
zesse bzw. Reorganisationen durchzuführen. Ein Unternehmen, das kürzlich die Organisationsstruktur stark veränderte, war IBM. Hier wurde eine Umorientierung in Richtung der verstärkten Leistung im Bereich IT-Consulting bis sogar zur Aufgabe von einigen Bereichen der Hardware-Produktion unternommen. Der Grund dafür war, dass der Consultingbereich mehr Erträge erwirtschaftete als die Produktion und der Absatz der Computerhardware.
Organisationale Kompetenzen Organisationale Ressourcen betreffen die originär organisationale und damit strukturelle und prozessuale Ebene in Organisationen. Es geht um das Zusammenwirken von Ressourcen nach Mustern, die verschiedene Ressourcen betreffen. Diese Muster existieren relativ unabhängig von spezifischen Menschen und Maschinen. Mittels der Organisationsgestaltung und der Lenkung und Pflege der Organisationskultur können Organisationen ihre humanen und funktionalen Ressourcen so einsetzen, dass sie besser technologische Möglichkeiten ausnutzen können. Organisationale Muster der Zusammenarbeit, von Arbeitsprozessen, von Werten usw. können und müssen insofern trotz ihres relativ überdauernden Charakters Wandlungsprozesse durchmachen. Dabei ist zu bedenken, dass der organisatorische Wandel auch immer impliziert, dass Beziehungen zwischen Menschen und Funktionen verändert werden. Solche Veränderungen treten auf allen Ebenen der Hierarchien und in allen Bereichen der Organisation auf. Im Zuge der Veränderung werden Arbeitsroutinen, die ja etwas originär Organisationales darstellen, teilweise sogar auf sehr elementarer Ebene verändert. Dies gilt auch für typische Zusammenarbeitsroutinen zwischen Arbeitsgruppen oder Abteilungen. Aus diesem klingt bereits an, dass Wandel nicht ganz einfach ist und sich zudem sehr umfänglich auf organisationale Ressourcen erstreckt. Die eben angesprochenen vier Ebenen des organisatorischen Wandels sind selbstverständlich wechselseitig miteinander verbunden. So erfordert der Wandel auf einem Feld häufig Veränderung in dem anderen Feld. Stellen Sie sich beispielsweise vor, dass eine Organisation in neue Ressourcen investiert und ein ganzes Team von Wissenschaftlern einstellt, die Experten für eine neue Technologie wie etwa die Biotechnologie sind. Wenn dieses Team erfolgreich ist, dann verändert sich durch die neuen Mitarbeiter auch die funktionale Ressource und letztlich die technologische Kompetenz der Organisation. Das führt wiederum dazu, dass die Organisationsstruktur überprüft werden muss und neue Integrationsund Koordinationsstrukturen mit anderen Funktionen gefunden werden müssen. Dieses kann sogar die Verkleinerung oder die Eliminierung von Funktionen, die nicht mehr zentrale Bedeutung für das Unternehmen haben, umfassen. Ferner haben neue Mitarbeiter, insbesondere wenn es mehrere oder sogar Gruppen sind, auch Konsequenzen für die Werte und
602
10.2 Veränderungskräfte und Widerstand gegen organisatorischen Wandel
Normen der Organisation, so dass sich die Organisationskultur und damit letztlich auch organisationale Kompetenzen verändern.
10.2
Veränderungskräfte und Widerstand gegen organisatorischen Wandel
Weil sich die Umwelt von Organisationen kontinuierlich verändert, müssen Organisationen ihre Strukturen im Lauf der Zeit verändern.3 X Abbildung 10.2 zeigt die wichtigsten Kräfte, die einen Wandel forcieren, und auch die Widerstände gegen den Wandel auf.
10.2.1
Triebkräfte des Wandels
Wenn Sie sich an Kapitel 3 erinnern, dann sind viele Faktoren aus der Umwelt bedeutungsvoll für Organisation. Eine Systematisierung dieser Einflüsse nimmt X Abbildung 10.3 vor. Veränderungsdruck
Widerstände gegen Veränderungen
Wettbewerbsdruck
Organisationale Ebene Struktur Kultur Strategie
Ökonomischer Druck Politischer Druck Globaler Druck Demografischer Druck Sozialer Druck Ethischer Druck
Funktionale Ebene Unterschiedliche Ausrichtungen von Abteilungen Macht und Konflikt Gruppenebene Normen Kohäsion Groupthink Individuelle Ebene Kognitive Verzerrungen Unsicherheit Selektive Wahrnehmung und Vorbehalte Gewohnheiten
Abbildung 10.2: Kräfte für und Widerstände gegen den Wandel
Das Verstehen dieser externen Kräfte gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Manager.4 Wenn Manager zu langsam sind, um auf die Wettbewerbskräfte, die ökonomischen Veränderungen, politischen Aspekte, globalen Einflüsse oder andere Kräfte zu reagieren, dann führt das sehr oft dazu, dass die Organisation hinter ihre Wettbewerber zurückfällt (siehe X Abbildung 10.2).
603
10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Politisch, Volkswirtschaftlich, Global
Wettbewerb
!Veränderung von nationalen Volkswirtschaften, aber auch internationalen Strukturen
!Bezug zu alten u. neuen Wettbewerbern
Veränderungskräfte
Demografisch/ Sozial • Altersstruktur der Gesellschaft • Ausbildungsstand • Soziale Lage
Ethisch • Werteverschiebung • Stärkere Beachtung von ethischen Codes
Abbildung 10.3: Kräfte zur Mobilisierung von Veränderungen in Organisationen
Triebkräfte durch Wettbewerb Unternehmen sind kontinuierlich damit beschäftigt, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.5 Dabei stehen sie immer einem Wettbewerb gegenüber, der eine Triebfeder für Veränderung bedeutet, weil er letztlich die Leistung der Organisation immer in Relation zu den Wettbewerbern stellt. Wenn Unternehmen nicht effizient, effektiv, mit hoher Qualität oder mit neuen Produkten im Markt agieren, dann werden sie nicht langfristig überleben.6 Der Einsatz neuester Technologien kann dabei förderlich auf die Wettbewerbsfähigkeit wirken. Die Nutzung neuester Technologien geht allerdings automatisch mit Veränderungsprozessen einher. Diese beeinflussen nicht nur Arbeitsprozesse an sich, sondern auch Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Abteilungen.7 Im weiteren Verlauf dieses Buches wird noch auf Organisationsveränderungen im Wege des Qualitätsmanagements und Reengineerings eingegangen, die zu höherer Qualitätssteigerung führen sollen.
Ökonomische, politische und globale Triebkräfte Eine ganze Reihe an Triebkräften aus nationalen und internationalen Volkswirtschaften sowie Ländern beeinflusst Organisationen unmittelbar und erfordert Wandelprozesse. Beispielhaft können die vielen sich verändernden Regelungen der Europäischen Union angeführt werden. Neue Mitglieder und neue supranationale Vereinbarungen verändern die Arbeitsbedingungen und führten auch dazu, dass viele deutsche Unternehmen Produktionsstätten in osteuropäischen Ländern aufbau-
604
10.2 Veränderungskräfte und Widerstand gegen organisatorischen Wandel
ten. Politische Veränderungsprozesse können andere Märkte attraktiver, aber auch unattraktiver machen. Die Veränderungen in China der letzten Jahre lösten einen enormen wirtschaftlichen Aufschwung in diesem Land, aber auch in anderen Ländern aus, die nun in China produzieren und dort Produkte absetzen. Auch Protektionismus und Handelshemmnisse, die verändert werden, führen dazu, dass Organisationen ihre Produktions-, Marketing- und Verwaltungsstandorte verlegen. So kann man sicherlich sehr viele Einflüsse anführen, die Veränderungen von Organisationen induzieren.
Demografische und soziale Triebkräfte Die Bedeutung der Mitarbeiter für das Wachstum von Organisationen wurde schon mehrfach betont. Veränderungen können zum Beispiel durch zunehmende Internationalisierung und somit kulturell diverse Mitarbeiter dazu führen, dass Organisationen über neue Strukturen nachdenken müssen. Auch eine Veränderung der demografischen Struktur, wie wir sie zurzeit in Deutschland mit einer fortschreitenden Überalterung haben, führt zur Veränderung. Unternehmen setzen teilweise bereits ausgeschiedene und verrentete Mitarbeiter wieder ein, um qualifizierte und erfahrene Kräfte nutzen zu können. Ferner müssen sich Unternehmen auf neue Ausbildungs- und Studiengänge einstellen. Gerade die Veränderungen in Deutschland im Wege der Einführung von Bachelor- und Master-Studium müssen Unternehmen in ihre Personalplanung integrieren. Da Mitarbeiter so wichtig sind und nicht in jedem Bereich mit entsprechendem Qualifizierungsniveau erhältlich sind, müssen Unternehmen weiterhin darüber nachdenken, wie sie Weiterbildungs- und Trainingsangebote anlegen. So sind viele Faktoren wie Arbeitsmärkte, interne Qualifikationsstände und interkulturelle Phänomene Gründe dafür, dass Organisationen sich verändern.
Ethische Triebkräfte In den vergangenen Jahren wurde weltweit, so auch in Deutschland, diskutiert, inwieweit Organisationen sich moralisch verhalten beziehungsweise verhalten sollten und durch welche Festlegungen und Regelungen hierauf Einfluss genommen werden kann. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Diskussion um eine gute Corporate Governance. Dieses führte dazu, dass Strukturen in Organisationen geändert wurden, teilweise aber auch nicht. Die Abwehrreaktionen und ihr Umfang hängen dabei auch sehr stark von der jeweiligen Umwelt des Unternehmens ab. Insofern wird deutlich, dass ethische Triebkräfte Veränderungsprozesse unterschiedlicher Stärke erfordern können.
605
10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Beispiel 10.1
AUS DER PRAXIS – NIKE, REEBOK UND ADIDAS Firmen und Ausbeuterbetriebe
Da mehr und mehr Produkte in armen Dritte-Welt-Ländern produziert werden, gerät das Verhalten der Firmen, die ihre Produktion an Zulieferer in diesen Ländern auslagern, zunehmend unter prüfende Blicke. Nike, der große Sportschuhhersteller mit Umsätzen von mehr als 9 Milliarden US-Dollar pro Jahr, war eines der ersten Unternehmen, das die Auswirkungen spürte, als bekannt wurde, wie die Arbeiter in diesen Ländern behandelt wurden. Indonesische Arbeiter nähten Schuhe in heißen, lauten Fabriken für nur 80 Cent pro Tag oder 18 US-Dollar pro Monat.8 Arbeitern in Vietnam und China erging es besser; sie verdienen 1,60 US-Dollar pro Tag. Kritiker meinten jedoch, dass mindestens 3 US-Dollar pro Tag nötig wären, um einen adäquaten Lebensstandard zu gewährleisten. Diese Fakten führten in den Vereinigten Staaten zu einem Aufschrei, wo Nike von allen Seiten für seine Arbeitspolitik angegriffen wurde. Es kam zu Absatzeinbußen bei Nike-Produkten und Phil Knight, Nikes milliardenschwerer Eigentümer, wurde gefragt, wie er es bei einem Vermögen von über 3 Milliarden US-Dollar vertreten könne, den asiatischen Arbeitern nur 80 Cent pro Tag zu zahlen. Als die Kritik wuchs, war Knight gezwungen, Nikes Arbeitspraktiken zu reevaluieren. Nike kündigte an, dass alle Fabriken, die seine Schuhe und Kleidungsstücke produzierten, von nun an unabhängig voneinander beobachtet und inspiziert würden. Als Reebok, ein Wettbewerber, für die gleichen Arbeitpraktiken kritisiert wurde und ankündigte, die indonesischen Gehälter um 20 Prozent zu steigern, erhöhte Nike die Gehälter um 25 Prozent auf 23 US-Dollar pro Monat.9 Auch wenn dies nicht viel erscheint, war es ein großer Zugewinn für die Arbeiter in diesen Ländern. In Europa entkam Adidas, ein weiterer Sportartikelhersteller, weitestgehend solcher Kritik. Doch 1999 wurde berichtet, dass ein taiwanesischer Zulieferer von Adidas in El Salvador Mädchen, die nicht älter als 14 Jahre waren, beschäftigte und sie dazu zwang, mehr als 70 Stunden in der Woche zu arbeiten. Es wurde ihnen nur zweimal am Tag erlaubt, die Toilette zu benutzen, und wenn sie dort länger als drei Minuten blieben, verloren sie einen Tageslohn.10 Adidas reagierte schnell, um den PublicRelations-Albtraum, den Nike erlebt hatte, zu vermeiden. Adidas kündigte an, dass von jetzt an seine Zulieferer ebenfalls genaue Arbeitsstandards befolgen müssten.11 Auf diese Art wurden die Firmen dazu gezwungen die Ethik ihrer Arbeitspraktiken zu reevaluieren und zu versprechen, ihre Zulieferer in Zukunft kontinuierlich zu überwachen. Was der Sportschuhindustrie passierte, passierte auch der Bekleidungsindustrie sowie der Elektronik- und Spielzeugindustrie in den Jahren ab 2000. Unternehmen wie Wal-Mart, Target, The Gap, Sony und Mattel wurden dazu gezwungen, die Ethik ihrer Arbeitspraktiken zu überdenken und ihre Zulieferer in Zukunft besser zu kontrollieren. Ein Statement diesbezüglich findet sich auf vielen Internetseiten der betroffenen Firmen, beispielsweise bei Nike (www.nikebiz.com) und The Gap (www.thegap.com).12
606
10.2 Veränderungskräfte und Widerstand gegen organisatorischen Wandel
10.2.2
Widerstand gegen Wandel
Viele große und kleine Unternehmen überall auf der Welt erleben temporär oder nachhaltig Wachstumseinbrüche bis hin zu Krisen. Sogar sehr bekannte Unternehmen, wie etwa die renommierte Airline TWA, hat es so sehr getroffen, dass sie vom Markt verschwanden. Andere Firmen wie Kodak kämpfen mit Schwierigkeiten und wieder andere, wie General Motors, IBM oder die Deutsche Bank, konnten den Rückgang aufhalten und sind auf dem Wege der Erholung. Wieso aber verlieren auch starke Unternehmen immer wieder im Wettbewerb? Eine zentrale Erklärung ist deren Unfähigkeit, Wandelprozesse gut und in Übereinstimmung mit der Umwelt durchzuführen. Eine Hauptquelle für Wandelhemmnisse ist die organisationale Trägheit. Organisationale Trägheit beschreibt die Tendenz einer Organisation, den Status quo zu erhalten. Organisationale Trägheit kann auch quasi passiver Widerstand sein, indem Individuen zwar nichts aktiv gegen den Wandel unternehmen, aber auch keine Veränderung vornehmen. Widerstand in Organisationen gegen Wandel umfaßt also aktives Sich-Wehren gegen die Veränderung und passives Ignorieren. Widerstände gegen Wandel führen dabei oft zur Verringerung der Effektivität von Organisationen und beeinträchtigen somit das langfristige Überleben.13 Widerstände treten auf verschiedenen Ebenen auf: der organisationalen Ebene, der Ebene der Gruppen, aber auch auf der individuellen Ebene (siehe X Abbildung 10.214). Organisationen müssen die Quellen des Widerstandes kennen und sich über deren Zusammenhänge und Wechselwirkungen Gedanken machen (siehe X Abbildung 10.4).
Organisationale Trägheit Beschreibt die Tendenz einer Organisation, den Status quo zu erhalten.
Individuelle Ebene
Widerstand gegen Wandel
• Unsicherheitsgefühl über zukünftige Arbeitsfelder, Aufgabe, Kollegen und Arbeitsplatz • Selektive Informationsaufnahme • Informationsinterpretation im eigenen kognitiven System
Gruppenebene • Gruppennormen • Gruppenprozesse werden aufgebrochen • Zu starke Gruppenkohäsion • Groupthink
Organisationale Ebene • Macht und Konflikt zwischen Abteilungen • Unterschiedliche funktionale Orientierung und „Brillen“ • Starre, mechanische Strukturen • Fixe Wertesysteme
Abbildung 10.4: Ebenen des Widerstandes gegen den Wandel
607
10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
10.2.3 Widerstand gegen Wandel Betrifft das passive Ignorieren von Veränderungen und das aktive Bekämpfen der neuen Bedingungen in Organisationen.
Organisationale Ebene des Widerstands gegen Veränderung
Widerstand gegen Wandel betrifft das passive Ignorieren von Veränderungen und das aktive Bekämpfen der neuen Bedingungen in Organisationen. Auf der organisationalen Ebene bilden Macht und Konflikte sowie funktionale Orientierungsmuster, „Brillen“, mechanistische Organisationsstrukturen und die Organisationskultur die zentralen Wandelhindernisse.
Macht und Konflikte Veränderungsprozesse führen im Regelfall dazu, dass einige Personen, Funktionen oder Divisionen profitieren und andere leiden. So verwundert es nicht, dass Konflikte und Wandelbarrieren auftreten.15 Stellen Sie sich vor, dass neue Einkaufspraktiken zu Kostensenkungen in der Einkaufsabteilung führen, aber die Produktionsabteilung höhere Kosten hat. So lehnt die Produktionsabteilung den Wandel ab und ein Konflikt tritt auf. Immer dann, wenn der Wandel mächtige organisationale Einheiten betrifft, sinkt die Veränderungswahrscheinlichkeit.
Unterschiede der (funktionalen) Orientierungsmuster Unterschiedliche Orientierungen und „Brillen“ in Organisationen stellen Wandelbarrieren und Quellen für organisationale Trägheit dar. Jede Funktion hat gewissermaßen ihr eigenes Bild eines Problems. Dies liegt nicht nur an ihren Interessen, sondern auch an der Ausbildung und den kognitiven Strukturen der Mitarbeiter, die durch bestimmte Tätigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter geformt und gefördert werden. Diese Brille führt dazu, dass unterschiedliche und vor allem andere Sichtweisen meistens nicht verstanden werden und Organisationen sich nur bedingt verändern können, wenn nicht gezielt Wandel sowie ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse der anderen hergestellt werden.
Mechanistische Strukturen Mechanistische Strukturen sind durch sehr steile Hierarchien sowie durch zentralisierte Entscheidungsbefugnisse und eine hohe Standardisierung von Verhalten durch Regeln und Rollen gekennzeichnet. Organische Strukturen hingegen sind flach und setzen typischerweise eine hohe Dezentralisierung sowie das Koordinationsinstrument wechselseitiger Abstimmung ein.16 In mechanistischen Strukturen entwickeln Menschen sehr feste Routinen bzw. sind gewohnt, in einer routinierten Art zu agieren und sind dadurch weniger offen für Veränderungsprozesse. Flexibilisierung ist dabei kaum zu erreichen und damit eben auch kaum organisatorischer Wandel. Dagegen ermöglicht eine starke Nutzung von wechselseitiger Abstimmung und dezentralisierten Entscheidungen in Organisationsstrukturen ein schnelles Finden neuer Lösungen und ein flexibles Reagieren auf neue Einflüsse.
608
10.2 Veränderungskräfte und Widerstand gegen organisatorischen Wandel
Organisationskultur Die in einer Organisation vorhandenen Werte und Normen sind Quellen für Widerstände gegen Änderung. Mit diesen Werten und Normen sind recht stabile Erwartungen von Menschen verbunden, weil diese bestimmen, wie Menschen in vorhersagbarer Weise reagieren sollten. So zerstört oder erschüttert organisationaler Wandel die für richtig und gültig befundenen Werte und Normen. Menschen müssen auf einmal ändern, was sie für richtig hielten, und entwickeln insofern Widerstand.
10.2.4
Widerstand auf der Ebene von Gruppen
Eine Vielzahl von Aktivitäten in Organisationen beruht letztlich darauf, dass Gruppen zusammenarbeiten. Verschiedene Charakteristika von Gruppen erklären Widerstand. So können Gruppen informelle Normen haben, die angemessenes Verhalten spezifizieren und insofern Widerstandsprozesse gegen Veränderungen der Organisationskultur auslösen. Darüber hinaus können Gruppen sehr hohe Identifikationen ihrer Mitglieder aufweisen. Typischerweise führt dieses zu einer höheren Gruppenleistung, aber im Wege einer sehr hohen Identifizierung mit ihrer Gruppe sind Gruppenmitglieder gleichzeitig oft weniger gewillt, Informationen und Sichtweisen von außen aufzunehmen. Insofern werden Wandelprozesse verhindert. Ein sehr starker Effekt geht dabei von Groupthink aus. Groupthink – das Gruppendenken – tritt bei sehr eng zusammenarbeitenden Gruppenmitgliedern auf, die ein hohes Identifikationsniveau untereinander und mit der Gruppe aufweisen. Bei Groupthink tritt eine fehlerhafte Entscheidung ein, weil die Mitglieder der Gruppe Informationen von außen entweder gar nicht wahrnehmen, sie verzerren oder negativ bewerten, weil die Informationen nicht zu der Gruppe gehören. Selbst wenn bereits eine Fehlentscheidung getroffen wurde, wird diese meist immer weiter verfolgt. Das Verhalten der Gruppe ist also schlecht zu verändern. So wird deutlich, dass Groupthink und eine sehr hohe Kohäsion von Gruppen eine Wandelbarriere darstellen.
10.2.5
Widerstand auf individueller Ebene
Die mannigfaltigsten Gründe existieren für wandelresistente Individuen; sie sind teils bewusst, teils unterschwellig und teils unbewusst.17 Zunächst bedeutet Wandel immer Unsicherheit, vor allem hinsichtlich der Arbeitsaufgaben, Arbeitszusammenhänge, sozialer Kontakte sowie Arbeitsplatzsicherheit.18 Zum Beispiel bekommen Mitarbeiter neue Arbeitsaufgaben oder Beziehungen zwischen Stellen werden reorganisiert. Oft verlieren Mitarbeiter sogar ihren Arbeitsplatz als Folge des Wandels.
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Außerdem profitieren immer einige Personen zum Nachteil von anderen Personen bei Wandelprozessen. Die Unsicherheitsvermeidung und auch das Unsicherheitsgefühl fördern die Trägheit von Organisationen. Folgen sind typischerweise Krankheitszeiten und eine hohe Mitarbeiterfluktuation. Darüber hinaus führt der Widerstand gegen Wandel dazu, dass Mitarbeiter unkooperativ sind, langsam arbeiten, Prozesse verzögern und sich allerlei ausdenken, damit der Wandel nicht in dieser Form ausfällt. Neben der Angst, die erworbene Sicherheit zu verlieren, und der Befürchtung, dass die neuen Arbeitsbedingungen eine Verschlechterung der eigenen Bedürfnisbefriedigung bedeuten, ist der Widerstand auf individueller Ebene auch von bestimmten Interpretationsmechanismen in der kognitiven Struktur von Individuen abhängig. Typischerweise bevorzugen Individuen Informationen, die zu dem bisherigen (ihrem kognitiven) Interpretationssystem passen. Mit der Veränderung sind dann aber viele neue Informationen und Zusammenhänge kaum mehr zu begreifen. Mitarbeiter konzentrieren sich dann nur darauf, welche (negativen) Auswirkungen die Veränderung für sie persönlich hat. Wenn nur wenige Vorteile für sie erkennbar sind, dann wird der Wandel natürlich abgelehnt. Typischerweise gibt es dann auch Abwehrstrategien, die den Wandel verhindern. Auch noch einmal deutlich herauszuheben ist die Problematik beim Aufgeben von eingeübten Gewohnheiten. Die Veränderung der Gewohnheit wird dabei von den Betroffenen als Beeinträchtigung ihrer Bedürfnissituation erlebt.
10.2.6 Lewins organisatorisches Änderungsgesetz Nach Lewin kann Wandel nur auftreten, wenn das Ausgangsgleichgewicht der Organisation so in Richtung der Veränderung gestört wird, dass ein neuer Gleichgewichtszustand erreicht wird.
Lewins Modell der Veränderung
Lösungen zum Umgang mit Widerstand gegen Änderungen wurden durch die Studie von Kurt Lewin (Lewins organisatorisches Veränderungsgesetz) vorangetrieben. Er führte mehrere Experimentalstudien durch.19 Zentrale Erkenntnisse sind, dass in einer Organisation Veränderungs- und Beharrungstendenzen vorliegen. Wenn diese ausbalanciert sind, ist keine Veränderung zu erwarten. Wenn aber eine Organisation sehr viel stärkere Kräfte in Richtung einer Veränderung erfährt, dann nimmt auch der Widerstand gegen den Wandel ab und somit verlässt die Organisation den Zustand der Trägheit. Aus X Abbildung 10.5 geht der Wandlungsprozess, den Lewins Theorie modelliert, hervor. Eine Organisation, die zum Zeitpunkt P1 agiert, ist noch ausbalanciert und somit in einem Trägheitsstadium. Dieser Gleichgewichtszustand soll dann aber verändert werden, damit die Leistungsebene P2 erreicht wird. Um dorthin zu kommen, müssen Veränderungskräfte verstärkt werden. Diese werden durch den aufwärts gerichteten Pfeil symbolisiert. Zusätzlich dazu müssen die Veränderungsbarrieren (abwärts gerichtete Pfeile) reduziert werden. Wenn Organisationen beide Strategien erfolgreich umsetzen, dann ist eine Veränderung möglich und damit auch
610
10.2 Veränderungskräfte und Widerstand gegen organisatorischen Wandel
die höhere Leistung auf dem Level P2. Diese Sichtweise führte letztlich dazu, einen erfolgreichen Veränderungsprozess als triadische Episode zu begreifen. Dieser setzt sich zusammen aus (1) dem Auftauen (unfreezing), (2) der Veränderung (moving) und schließlich (3) der Stabilisierung (freezing). Die Idee dieser Metapher ist folgende: Wenn die Form eines gefrorenen Gutes verändert werden soll, dann muss man dieses zunächst einmal auftauen, weil es sonst zerbricht. Will man die neue Form konservieren, dann muss sie erneut eingefroren, das heißt verfestigt werden. Innerhalb der Auftauphase (unfreezing) muss ein System einen bestimmten Gleichgewichtszustand aufgeben und eine Bereitschaft zur Veränderung herausbilden. Das bedeutet in Organisationen, dass alte Gewohnheiten in Frage gestellt, neue Ideen diskutiert und auch Anreize für eine Veränderung geschaffen werden. Dabei kann der Auftauprozess sowohl von außen angestoßen werden, wie beispielsweise durch Einbußen beim Marktanteil und sinkende Aktienkurse, oder aber von innen, etwa durch erhöhte Qualitätsprobleme oder neue Mitarbeiter. Wenn Veränderungen dann initiiert wurden, bedarf es der Stabilisierung, also des Einfrierens. Ansonsten würden sie keinen weiteren Bestand haben und keinen neuen Gleichgewichtsstand der Organisation begründen. Schließlich ist aber auch anzuführen, dass diese Gleichgewichtsvorstellung kein spezifisches Gleichgewichtsniveau meint und erst recht keine vollständig stabilen Gleichgewichtszustände. Es geht letztlich um temporale Gleichgewichte. Das bedeutet, dass Organisationen sich nicht wieder auf demselben Gleichgewichtszustand einpendeln, sondern dass auch das in X Abbildung 10.5 beschriebene höhere Leistungsniveau erreicht20 wird. Widerstände des Wandels
ng
Widerstände des Wandels
Ve r
än
de
Leistungsfähigkeit
ru
P2
P1
Veränderungsdruck
Veränderungsdruck
Zeit Abbildung 10.5: Das Kräftefeld nach Lewin beim Wandel
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10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
10.3
Kurzformeln für die Praxis: Kräfte für und gegen Wandel
1.
Analysieren Sie regelmäßig das Umfeld Ihrer Organisation und identifizieren Sie Veränderungstendenzen.
2.
Analysieren Sie, wie Wandelprozesse auf Menschen, Funktionen und Divisionen Einfluss nehmen.
3.
Entscheiden Sie auf der Basis der zuvor durchgeführten Analysen, welche Art des Wandels verfolgt werden soll, und entwickeln Sie einen Plan, der diese Widerstände aufrollt.
10.4
Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen
Wandelprozesse können geplant oder aber auch selbstständig ablaufen. Darüber hinaus müssen, hinsichtlich ihres Grades und ihrer Veränderungsgeschwindigkeit, der evolutionäre und der revolutionäre Wandel unterschieden werden.21 Evolutionärer Wandel Gradueller und inkrementeller Wandel, der oft einen spezifischen Fokus aufweist.
Evolutionärer Wandel betrifft keine drastischen Wandel- und Restrukturierungsprozesse, sondern beinhaltet stattdessen die kontinuierliche Veränderung und Verbesserung einer Organisation und ihre Anpassung an Umweltveränderungen.22 Oft werden Konzepte wie Total Quality Management, Empowerment, flexible Arbeitsgruppen und die schrittweise Veränderung der Unternehmenskultur als inkrementelle Veränderungen betrachtet. Sie ermöglichen auch, dass Organisationen Technologien innerhalb ihrer Arbeitsprozesse und Arbeitsaktivitäten anders einsetzen. Nicht jeder Wandel kann jedoch evolutionär erfolgen.
Revolutionärer Wandel Plötzliche, drastische und weitreichende Veränderung.
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Gerade wenn Organisationen dramatischen Veränderungen unterliegen oder auch zu viel Zeit verstreichen ließen, bis sie einen Wandel initiierten, bedarf es eines revolutionären Wandels. Der revolutionäre Wandel ist dramatisch und hat sehr oft auch ein sehr breites Aktivitätsfeld. Bei revolutionären Veränderungen müssen schnell neue Wege gefunden werden, um die Effektivität zu steigern. So sind mit diesem radikalen Wandel oft auch grundsätzlich neue Strategien und Geschäftsbereiche, aber auch ganz neue Wirkungsfelder einer Organisation verbunden. Drei Formen, darunter Reengineering, Restrukturierung und (radikale) Innovation, sind zentrale Konzepte des revolutionären Wandels. Beide Konzepte des Wandels werden in X Tabelle 10.1 einander gegenüber gestellt.
10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen
Tabelle 10.1 Evolutionärer vs. Revolutionärer Wandel Charakteristika
Prozessablauf
Beispiel
Evolutionärer Wandel
- graduell - inkrementell - begrenzt im Umfang
Allmähliche Anpassung von Prozessen und Strukturen
- TQM - Qualitätszirkel - Flexible Teams - Interne KundenLieferantenbeziehung
Revolutionärer Wandel
- schnell - dramatisch - breit angelegt
Implementierung von neuen Strukturen, Arbeitsweisen und ggf. Werten
- Reengineering - GeschäftsprozessSystem - Neukonzeption - Ausrichtung an Ergebnissen
10.4.1
Evolutionäre Veränderung im Sinn der soziotechnischen Systemtheorie
Die soziotechnische Systemtheorie hat als eine der ersten Theorien den Wandel von Organisationen untersucht.23 Im Sinn der sozialen Systemtheorie geht es darum, dass man gemeinsam Arbeitsfelder optimiert. Dies betrifft dann nicht nur die Technik oder die Strukturen, sondern auch die Kultur einer Organisation.24 So wird dabei diskutiert, dass eine schlechte Passung zwischen der organisatorischen Technologie und dem sozialen System früher oder später zu Fehlern und Problemen führt. Damit das System nicht zu instabil wird, bedarf es aber nur gradueller Veränderungen, damit Gruppenbeziehungen, Normen und ihre Identifikation nicht zerstört werden. Aus diesem Grund tritt auch der Widerstand auf der Ebene von Gruppen bei dieser Form des Wandels geringer auf.
Soziotechnische Systemtheorie Theorie, welche die Veränderung von Stellen, Aufgaben und technischen Beziehungen zur Steigerung von Effektivität in Organisationen betont.
Stellen Sie sich zwei unterschiedliche Produktionskonzepte vor. Bei dem ersten Konzept wird die Technologie für Routineprozesse eingesetzt. Dies betrifft eine hohe Standardisierung von Arbeitsprozessen und die ständige Wiederholung von Aufgaben, wo es denn geht. Typischerweise sind Mitarbeiter in Fertigungslinien oder auch an Fließbändern beschäftigt. In dem zweiten Beispiel führen Manager zwar auch standardisierte Arbeitsprozesse durch, aber motivieren auch kontinuierlich ihre Mitarbeiter, neue Möglichkeiten der Aufgabenerfüllung zu finden. So dürfen Mitarbeiter ihre Aufgaben tauschen und sind in Teams zusammengesetzt, wo sie sich gegenseitig und eher selbst kontrollieren. Wie bereits zuvor besprochen sind bei dem zweiten Ansatz leichte Veränderungen und Qualitätsverbesserungen einfacher durchzuführen.
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
10.4.2 Total Quality Management (TQM) Konzept, das kontinuierlich die Effektivität und Qualität in Unternehmen erhöhen soll und dabei sehr stark auf flexible Teams sowie Eigeninitiative und Ideen von Mitarbeitern baut.
Qualitätszirkel Gruppen von Mitarbeitern, die sich regelmäßig treffen, um neue Möglichkeiten zur Arbeitsverbesserung zu identifizieren.
Total Quality Management
Eine Möglichkeit, kontinuierliche Prozessverbesserungen durchzuführen, liegt mit dem Total Quality Management (TQM) vor. Die Grundidee ist, dass alle Mitarbeiter in einer Organisation motiviert sein müssen, neue Ideen und Verbesserungsvorschläge zu formulieren, und dass diese Vorschläge auch akzeptiert werden. Darüber hinaus wird intern im Unternehmen eine Art Verständnis als Kunden und Lieferanten verfolgt. Das bedeutet, dass jede nachfolgende Einheit wie der Endkunde behandelt wird. Dieses Bild des Endkunden bedeutet, dass genau überprüft wird, ob die Qualität angemessen ist, und wenn nicht, es auch kommuniziert wird. Im Rahmen des Total Quality Management finden so immer wieder Qualitätsanpassungen und Qualitätsverbesserungen statt. Stark inspiriert wurde das Total Quality Management durch japanische Methoden zur Steigerung der Qualität. In den USA ist allerdings zunächst durch Unternehmensberater wie W. Edwards Deming und Joseph Juran eine Entwicklung in Gang gesetzt worden, welche die japanischen Technologien in US-Organisationen implementierte. Ein Instrument innerhalb des Total Quality Management sind Qualitätszirkel. Mitglieder der Qualitätszirkel treffen sich regelmäßig und diskutieren dabei, wie sie ihre Arbeit erledigen und wie Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse gefunden werden können.25 Durch das Bild des Kunden, die kontinuierliche Verbesserung und das Diskutieren über neue Möglichkeiten wird es möglich, nicht nur Produkte, sondern auch die dahinterliegenden Arbeitsprozesse und sogar Maschinen zu verändern. So ist es ein gutes Beispiel für die Veränderung des soziotechnischen Systems. Ein Problem des TQM ist das der Schnittstellen. Qualitätsschwierigkeiten sind sehr oft die Folge von Schnittstellen und auch davon, dass die Produktion verschiedene Arbeitsgänge umfasst, die obendrein sequentiell miteinander verbunden sind. Durch diese Verlinkung setzt sich ein Fehler in einer Einheit in den anderen fort. Ferner ist zur Verbesserung der Produkte eine Produktentwicklung erforderlich, die sowohl Kundenbedürfnisse als auch die technischen Möglichkeiten und Weiterentwicklungsmöglichkeiten umfasst. Marketing, Produktion sowie Forschung und Entwicklung müssen so enger zusammenarbeiten. Durch ganz gezielte Abstimmungsprozesse, Qualitätszirkel und Qualitätstreffen, Komitees, Gruppenarbeit etc. werden ein verbesserter Informationsfluss sowie eine bessere Abstimmung möglich. Ein Beispiel für die Implementierung von TQM ist die Citibank. Die Citibank stellte fest, dass ihre Kunden sehr unzufrieden waren. Nach der Analyse von Kundenbeschwerden wurde deutlich, dass es sehr lange dauerte, bis Orders oder Anfragen von Kunden behandelt wurden. So versuchte man herauszufinden, woran dieses genau lag. Um das Problem in der Tiefe zu untersuchen, wurden verschie-
614
10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen
dene cross-funktionale Teams eingesetzt, welche die verschiedenen Kundenanfragen in einzelne Arbeitsstufen aufteilten. Dabei wurde deutlich, dass sehr viele von diesen Arbeitsprozessen überflüssig waren und vor allem durch Nutzung eines besseren IT-Systems ganz ersetzt oder einfacher gestaltet werden konnten. Ferner wurde auch offensichtlich, dass Mitarbeiter oft gar nicht wussten, wie sie mit bestimmten Kundenanfragen umgehen sollten. Sie hatten dafür oft gar nicht die richtige Ausbildung. Die Eliminierung von unnötigen Prozessen sowie das Training und die Weiterbildung von Mitarbeitern bildeten so den Ansatzpunkt der Qualitätsverbesserung. Die Citibank ging aber noch weiter und implementierte ein TQMProgramm innerhalb des gesamten Unternehmens. Unterschiedlichste Arbeitsprozesse wurden vom Kundenwunsch aus analysiert und neu gestaltet, insbesondere auch mit verbesserten Trainingsangeboten für Mitarbeiter verbunden. Die Erfolge waren bemerkenswert. Die Zeitdauer zur Bearbeitung von Kundenanfragen wurde um 75 Prozent gesenkt und sank so von mehreren Stunden auf 30 Minuten. Außerdem wurden die über 92.000 Mitarbeiter im neuen Qualitätsmanagement trainiert und wurden darüber zu zufriedeneren Mitarbeitern, die dann auch deutlich motivierter die Kunden bedienen konnten.
Beispiel 10.2
AUS DER PRAXIS – UNITED TECHNOLOGIES Total Quality Management (TQM)
United Technologies Corp. (UTC) mit Sitz in Hartford, Connecticut, besitzt eine große Anzahl an Unternehmen, die in unterschiedlichen Geschäftbereichen und Branchen tätig sind. Einige der Unternehmen, die UTC besitzt, sind bekannter als UTC selbst, solche wie Sikorsky Helikopter, Pratt & Whitney (der Luftfahrtmotorenund-Komponenten-Hersteller), Otis Aufzüge, Carrier Klimaanlagen und Chubb, der Sicherheits- und Schlosshersteller. Anfang der 2000er-Jahre war UTC eines der profitabelsten Unternehmen der Welt und der Grund war laut Geschäftsführer George David sein Total Quality Management (TQM)-Programm. UTCs TQM-Programm begann, als UTC große Probleme in seiner Otis-Aufzugssparte hatte und David einen der führenden TQM-Experten, Yuzuru Ito, beauftragte, ein Team von Otis-Ingenieuren zu führen, um herauszufinden, warum es so schlecht lief. Unter Itos Führung etablierten sie ein Set an Prozesstechniken, das alle Mitarbeiter – Manager, Designer, Produktionsarbeiter –, die die Aufzüge produzierten, einbezog, um zu analysieren, warum die Aufzüge so schlecht funktionierten. Die intensive Studie führte zu einer totalen Umgestaltung der Aufzüge. Als der neue und verbesserte Aufzug weltweit auf den Markt gebracht wurde, hatte er großen Erfolg.
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Fortsetzung Nach diesem Erfolg entschied David, dass der beste Weg, um die Profitabilität von UTC zu steigern, die Nutzung der TQM-Techniken in allen seinen unterschiedlichen Geschäftsbereichen sei. Er überzeugte Ito, die Verantwortung für die Entwicklung eines TQM-Systems für UTC zu übernehmen, dass die „Erreichung der konkurrenzfähigen Exzellenz“ oder ACE hieß. ACE ist eine Anzahl von Aufgaben und Prozeduren, die von den Angestellten der untersten bis hinauf zur höchsten Hierarchieebene genutzt werden, um alle Aspekte des Weges eines Produkts zu analysieren, um herauszufinden, wie die Qualität und Ausfallsicherheit verbessert, die Kosten der Herstellung gesenkt und vor allem die Funktionen verbessert werden können, mit anderen Worten: die Förderung technologischer Innovationen. David machte jeden Angestellten in jeder Funktion und auf jeder Hierarchieebene für die Erreichung inkrementeller Erfolge verantwortlich, die aus dem innovativen Produkt resultierten. Dieses Produkt wurde mit steigender Qualität und Effizienz hergestellt und konnte so das Unternehmen zu einer dominierenden Rolle in der Branche führen. David nennt diese Techniken „Prozessdisziplin“ und er nutzte sie, um die Performance aller UTC-Geschäftsbereiche zu verbessern. In der Dekade, seitdem er die Kontrolle übernommen hat, vervierfachte er die Erträge pro Aktie von UTC und der Aktienkurs boomte in den 2000er-Jahren.
Mit TQM ist aber auch verbunden, dass Mitarbeiter mehr Entscheidungsrechte haben und somit eine Dezentralisierung und Empowerment, also die Vergrößerung von Entscheidungsrechten auf nachgelagerten Ebenen, was eine Motivationssteigerung ermöglicht, eintreten. Mehr Eigenbestimmung und Partizipation ersetzen dann die Anweisungen. Dennoch können mit dem TQM bestimmte Zielvorgaben an die Mitarbeiter verbunden werden. In Japan werden im Durchschnitt 30 Prozent des Gehalts in Form von Bonuszahlungen geleistet. Diese sind abhängig von der Leistungssteigerung der Organisation. Wenn TQM-Programme implementiert werden, dann bedeutet dies, dass die verschiedenen Beziehungen, die von der (wenn auch vorsichtigen) Neugestaltung der Prozesse betroffen sind, sehr genau untersucht werden müssen. Auch hier können Widerstände auftreten.
10.4.3
Teamstrukturen
Viele moderne Organisationskonzepte beruhen auf flexiblen Arbeitsgruppen – so auch das Konzept des TQM. Die Idee dahinter ist, dass Mitarbeiter deutlich motivierter sind, wenn sie gemeinsam arbeiten, durch selbstständigeres Abstimmen ihrer Tätigkeiten mehr Fähigkeiten und Fertigkeiten aufbauen und darüber hinaus die Aufgaben ihrer Kollegen besser verstehen können. Dies führt nicht nur dazu, dass sie
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10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen
zufriedener sind, weil sie die Gesamtheit der Arbeit begreifen, sondern auch, dass sie besser begreifen, wie es zu Problemen im Arbeitsprozess kommt. Wenn Arbeitsgruppen implementiert sind, dann ist es meistens auch sehr sinnvoll, die leistungsabhängige Bezahlung auf die Gruppenebene zu transferieren. Dies fördert den Gesamtblick für die Aufgaben des Teams noch weiter. Um darüber hinaus funktionale Kompetenzen weiterzuentwickeln, werden Mitarbeiter in autonomen Arbeitsgruppen zusammengefasst.26 Autonome Arbeitsgruppen tragen in sehr hohem Ausmaß die Verantwortung für den gemeinsamen Ablauf innerhalb der Produktion. So ist zum Beispiel bei Ford ein Team dafür verantwortlich, die Kardanwellen zusammen- und ins Fahrzeug einzubauen. Es gibt ferner ein Karosserieteam, das dafür verantwortlich ist, dass alle Bauteile in die Karosserie eingepasst werden. Bei solchen autonomen Gruppen besteht ein hoher Grad an Selbstmanagement. Es wird im Team abgestimmt, wer welche Aufgabe wann übernimmt.
Autonome Arbeitsgruppen Gruppen von Mitarbeitern, die Verantwortung für alle innerhalb des Teams auszuführenden Aktivitäten und damit für eine spezifische Phase im Produktionsprozess übernehmen.
X Abbildung 10.6 zeigt noch einmal, wie flexible und autonome Arbeits-
gruppen ihre Aktivitäten einteilen. In Hinblick auf die Qualitätssicherung im Unternehmen wird ein integriertes Qualitätsmanagement verfolgt. Die Qualität wird nicht nur am Ende des Produktionsprozesses kontrolliert, sondern bereits im und vom Team selbst. Falls hier keine Qualitätsprobleme auftauchen, obliegt es den nachfolgenden Teams bzw. Gruppen, die Probleme aufzudecken und zu kommunizieren. So verändert sich auch die Rolle der Führungskräfte in solchen Strukturen. Sie beschäftigen sich deutlich weniger mit der Überprüfung und Kontrolle von Arbeitsprozessen, sondern stattdessen mit dem Empowerment und der Weiterbildung von Mitarbeitern, damit diese ihre Teamprozesse möglichst gut durchführen können. 1983 haben zum Beispiel General Motors und Toyota ein Joint Venture gegründet, in dem diese flexiblen und autonomen Arbeitsgruppen erfolgreich eingesetzt wurden. Die Notwendigkeit dafür war, dass General Motors unter starken Qualitätseinbußen der Produkte zu leiden hatte und mittels der Unterstützung durch Toyota nachhaltig ein TQM-System aufsetzen wollte. Toyota hatte verschiedene Vorteile davon, darunter auch, dass es so feststellen konnte, wie amerikanische Arbeiter mit den japanischen Organisationskonzepten zurechtkamen. Im Jahr 1984 nahm dann das Unternehmen New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) die Aktivitäten unter der Kontrolle des japanischen Managements auf. Im Jahr 1986 war die Produktivität bei NUMMI höher als irgendwo anders bei General Motors. Sie war sogar doppelt so hoch im Vergleich zu den anderen Produktionsstätten von GM. Wie war das im Einzelnen möglich?
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Komponente
Komponente
Arbeitsgruppe Getriebekomponenten
Arbeitsgruppe Bremssystem
Komponente
Arbeitsgruppe Motorenkomponenten
Produkt
Endfertigungsteam Automobil
Komponente
Arbeitsgruppe Abgassystem
Team Mitglied Abbildung 10.6: Nutzung flexibler, teil-autonomer Teams in der Automobilfertigung Autonome und teil-autonome Teams setzen Bremssysteme, Auspuffrohre und andere Teile an das Chassis gemäß den Kundenwünschen an. An Kundenwünschen orientiert schließt das Endfertigungsteam den Produktionsprozess ab.
Bei NUMMI wurden die Arbeitskräfte in 350 flexible und autonome Arbeitsgruppen aufgeteilt. Jede von diesen setzte sich aus sieben Personen plus einem Teamleiter zusammen. Jeder der Arbeiter innerhalb eines Teams konnte alle Aufgaben erledigen, die auch seine Kollegen im Team erledigen konnten. So wurde eine kontinuierliche Rotation der Aufgaben durchgeführt. Darüber hinaus erhielten die Mitarbeiter Schulungen, wie man Aufgaben so analysiert, dass sie besser zu bewältigen sind. Dabei wurden Zeiten gemessen, Alternativen überlegt und schließlich durch die Analyse der Ergebnisse möglichst sinnvolle und effektive Konzepte zur Aufgabenbewältigung eingeführt. Die Teams machten diese Aufgaben selbst. GM benötigte nur 80 Führungskräfte für die Analyse. Die Führungskräfte konnten Unterstützung sowie Anweisungen geben, anstatt Kontrollen durchführen zu müssen.
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10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen
Wie aber empfanden die Mitarbeiter das neue System? Die Mitarbeiter erfuhren zunächst einmal ein sehr intensives Training und erhielten durch diese Arbeitsorganisation eine sehr viel höhere Kontrolle. Obwohl viele Mitarbeiter gerade in den Fertigungsstraßen ihre Arbeit als nicht besonders attraktiv einstuften, waren sie doch zufriedener, weil sie eine gewisse Kontrolle über das hatten, was sie tun wollten und konnten.27
Beispiel 10.3
AUS DER PRAXIS – GLOBE Flexible Arbeitsgruppen
Globe Metallurgical Inc. aus Beverly, Ohio, und Selma, Alabama, war das erste Kleinunternehmen, das den Malcolm Baldrige National Quality Award gewinnen konnte. Globe stellt spezielle Stahlprodukte her und ist eine der erfolgreichsten Organisationen der ganzen Industrie, die ihren Wettbewerbern bei der Produktqualität, dem Umsatz und dem Gewinnwachstum überlegen ist. Der Aufstieg von Globe zum Qualitätsführer und der Einsatz autonomer Arbeitsgruppen vollzogen sich über einen ungewöhnlichen Weg. Im Jahr 1986 wollte man bei Globe neue, flexible Arbeitssysteme einführen, um die Profitabilität zu steigern. Als sich die Gewerkschaften weigerten, die starren Arbeitsregelungen aufzuweichen, um neue Technologien einzuführen, kämpfte das Unternehmen mit einem jahrelangen Streik. Um das Geschäft aufrechtzuerhalten, betrieben zehn Manager und 35 kurzfristig engagierte Arbeiter zwei von Globes Schmelzöfen (drei andere wurden geschlossen). Der Mangel an zur Verfügung stehender Arbeitskraft zwang die 45 Personen dazu, neue und effizientere Wege zu finden, um Globes Produkte herzustellen. Da Manager und Arbeiter gleichzeitig direkt in die Produktion eingebunden waren, ergaben sich viele Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsprozesse. Da die Arbeitsregelungen und Stellenbeschreibungen, die festlegten, auf welche Weise die Schmelzöfen betrieben werden mussten, außer Kraft gesetzt waren, experimentierten die Manager mit neuen Vorgehensweisen und innerhalb von zwei Wochen stieg die Produktivität um 20 Prozent. Jeder Tag brachte neue Vorschläge mit sich und bald wurde offensichtlich, dass die Produktivität gesteigert werden konnte, wenn Schweißer, Kranführer, Maschinisten, Staplerfahrer, Heizer, Metallschneider und die Assistenten der Metallschneider kooperativ in Teams zusammenarbeiteten. Über Versuch und Irrtum entdeckten die Manager, dass eine flexible Arbeitsgruppe von sieben Personen (eine aus jeder Funktion), von denen jede auch die Aufgaben der anderen erfüllen kann, einen Schmelzofen effizient betreiben kann. In jedem Team übernahm ein Teamleiter die Aufsicht und damit die Verantwortung für die Koordination der Arbeitsaufgaben des Teams sowie die zeitlichen Absprachen mit den anderen Teams und mit dem Topmanagement.
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Fortsetzung Nachdem der Streik vorüber war, stellte man bei Globe fest, dass alle fünf Schmelzöfen durch den Einsatz autonomer Arbeitsgruppen mit 120 Mitarbeitern betrieben werden konnten (von 350 Mitarbeitern vor dem Streik). Die Befürchtungen der Gewerkschaft bezüglich der Umstellung auf die neuen Arbeitsweisen waren also berechtigt gewesen: Flexible Arbeitskräfte und flexible Arbeitsgruppen führten zu einem Abbau von Arbeitsplätzen. Globe installierte für die Angestellten, die im Unternehmen blieben, ein Erfolgsbeteiligungssystem, das den Arbeitern erlaubt, auch an den Vorteilen des neuen Arbeitssystems teilzuhaben. Heute ist Globe der größte Zulieferer für Spezialmetalle in den Vereinigten Staaten.
10.4.4
Geschäftsprozesse Aktivitäten, die funktionale Grenzen überschreiten und die das Ziel verfolgen, Güter und Dienstleistungen in einer hohen Qualität und zu geringen Kosten an den Kunden zu liefern.
Umsetzung des radikalen Wandels durch Reengineering
Bereits im vierten Kapitel wurde das Konzept des Reengineering geschildert. Reengineering beschreibt eine Neuausrichtung des Unternehmens an Prozessen, so dass umfangreiche Verbesserungen bei den wichtigen Kennzahlen wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit erzielt werden können.28 Wie bereits beschrieben umfasst Business Process Reengineering eine radikale Veränderung des Unternehmens, bei dem viele einzelne Arbeitsprozesse verändert und gebündelt werden, damit Kunden mit qualitätsvollen Gütern und Dienstleistungen bedient werden können. Dabei verschiebt sich der Schwerpunkt von der Bestimmung von organisationalen Funktionen zu den Geschäftsprozessen. Das sind Aktivitäten, die funktionale Grenzen überschreiten und die das Ziel verfolgen, Güter und Dienstleistungen in einer hohen Qualität und zu geringen Kosten an den Kunden zu liefern. So liegt in der Organisation nach Prozessen im Rahmen des Reengineering der Schwerpunkt auf dem Ablauf und nicht auf der Organisationsstruktur. Es wird z.B. nicht die Absatzfunktion oder -produktion verändert, sondern die Arbeit, die die Menschen in diesen Abteilungen durchführen. Mit Geschäftsprozessen, Business Process Reengineering ist eine komplette Neuausrichtung des Unternehmens und dabei auch eine zielorientierte Verbindung und Bündelung von Aktivitäten und Geschäftsprozessen verbunden. Diese verlaufen dann auch über die funktionalen Grenzen innerhalb der Organisationen hinweg. Gerade die cross-funktionale Zusammenarbeit, die Schnittstellen vermeidet, ist ein Kernelement des Business Process Reengineering. Typischerweise ist das Reengineering mit einer Neukonzeption der Arbeitsprozesse und Geschäftsprozesse quasi am grünen Tisch verbunden. Dabei sollen alte Muster zunächst einmal „über Bord geworfen“ und ignoriert werden, damit drastische Verbesserungspotenziale realisiert werden können. Die Leitfrage bei der Durchführung von Reengineering ist: Wie kann ich meine Aktivitäten so reorganisieren, dass ich dem Kunden möglichst
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10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen
hohe Qualität zu sehr günstigen Kosten liefern kann? Die Orientierung erfolgt somit an Ergebnissen der Geschäftsprozesse.
A. Vorher Geschäftsführung
Produktion
Einkauf
Produktionskontrolle
Distribution
Marketing
B. Nachher Geschäftsführer
Produktion
Einkauf
Materialmanagement/ Logistik
Produktionskontrolle
Marketing
Distribution
Abbildung 10.7: Verbesserung der Integration bei einer funktionalen Organisationsstruktur durch die Schaffung einer Materialmanagement/Logistikfunktion
Typischerweise stehen Organisationen sehr viele unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfolgung dieses Ziels zur Verfügung und damit für eine wirkliche Verbesserung der vorherigen Situation. Dabei ist es sogar möglich, dass zum Beispiel die Tätigkeiten von zehn Personen, die zur Produktion einer Dienstleistung benötigt wurden, nach dem Reengineering von nur noch einer Person abgewickelt werden. X Abbildung 10.7 zeigt die Struktur vor und nach einem durchgeführten Reengineering. Dabei ging es um die Reorganisation des Materialmanagements. Dieses umfasst den Einkauf, die Produktionskontrolle und die physische Logistik. Diese Aufgaben werden typischerweise in unterschiedlichen Funktionen durchgeführt, wie X Abbildung 10.7 A zeigt. Problematisch sind dabei die Schnittstellen. Aufgaben sind miteinander verbunden und wenn jede Funktion (mit ihrer eigenen Hierarchie) Abstimmungsprozesse mit einer anderen hat, ergibt das Schwierigkeiten. Dass das auch anders gehen kann, zeigt X Abbildung 10.7 B. Auch unter Zuhilfenahme von neuen Informationstechnologien, die den Daten- und Informationsfluss besser koordinieren, werden nun Logistik und Materialmanagement in
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
einer Funktion zusammengefasst. So ist eine Abteilung, letztlich eine Hierarchie, für alle Aktivitäten, die im Materialmanagement miteinander verbunden sind, verantwortlich. Ganz kurz können drei Leitsätze beim Reengineering angeführt29 werden: 1.
Strukturiere und organisiere anhand der Ergebnisse, nicht anhand der Aufgaben. Wo immer es möglich ist, sollten Arbeitsprozesse so strukturiert werden, dass eine Person oder Funktion alle Aktivitäten, die mit der Erstellung des Produkts verbunden sind, übernehmen könnte. Damit werden Transfers und vor allem Schnittstellen zwischen Funktionen verringert.
2.
Diejenigen, die den Output eines Prozesses benötigen, sollten auch den dazugehörenden Arbeitsprozess ausführen. Da Mitarbeiter, die Arbeitsprozesse ausführen, diejenigen sind, die diese am besten einschätzen können, ist es vorteilhaft, ihnen auch Weisungsbefugnisse zu geben.
3.
Dezentralisation sollte dorthin ausgeweitet werden, wo die Entscheidungen wirken. Das bedeutet, dass Mitarbeiter mit Problemkenntnis direkt ad hoc entscheiden, weil sie am besten wissen, welche Probleme aufkommen und wie diese zu lösen sind.
Beispiel 10.4
AUS DER PRAXIS – HALLMARK Wie bleibt man die Nummer eins im Grußkarten-Geschäft?
Hallmark Cards, mit Firmensitz in Kansas City, Missouri, verkauft 55 Prozent der acht Milliarden Geburtstags-, Weihnachts- und anderen Karten, die in den USA jährlich verkauft werden.30 In den 90er-Jahren drängten jedoch zunehmend kleinere und agilere Wettbewerber mit speziellen Grußkarten auf den Markt, die diese oftmals zu Sonderpreisen in Supermärkten oder Diskountern verkauften. Um Marktführer zu bleiben, initiierte Hallmark eine Untersuchung der wesentlichen Geschäftsprozesse im eigenen Haus, damit notwendige Veränderungen ermittelt werden konnten. Der Vorstand stellte Teams aus insgesamt 100 Führungskräften zusammen, um Hallmarks Wettbewerber, Veränderungen in den Kundenbedürfnissen sowie die Aufbaustruktur, die bislang zur Koordination von Tätigkeiten genutzt worden war, zu analysieren. Zudem evaluierten sie die Entwicklung des Unternehmens, die Distribution und das Marketing der Grußkarten. Die Ergebnisse der Teams überraschten die Führungskräfte aller Führungsebenen und verdeutlichten, dass Veränderungen notwendig waren. Die Führungskräfte fanden heraus, dass Hallmark weltweit die meisten Kreativmitarbeiter beschäftigte – mehr als 700 Künstler und Schreiber, die mehr als 24.000 neue Karten jährlich entwarfen –, eine Karte brauchte jedoch mehr als drei Jahre, bis sie auf dem Markt erschien.
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10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen
Fortsetzung Sobald ein Künstler eine neue Karte entworfen hatte, entwickelte ein Texter einen passenden Reim oder Spruch. Insgesamt brauchte sie drei Jahre, um produziert, verpackt und an die Händler versendet zu werden. Informationen über sich verändernde Kundenbedürfnisse, die für Entscheidungen über den Gegenstand der Karten von zentraler Bedeutung waren, benötigten mehrere Monate, um zu den Künstlern zu gelangen. Diese Verzögerung erschwerte eine schnelle Reaktion von Hallmark auf die Kundenwünsche. Auf Grundlage dieser Informationen präsentierten die 100 Führungskräfte dem Vorstand 100 Verbesserungsvorschläge, die zu schnellerer und effektiverer Arbeit führen sollten. Die Vorschläge beinhalteten eine komplette Veränderung in den grundlegenden Arbeitsabläufen der Organisation. Hallmark begann damit, seine Tätigkeiten komplett zu restrukturieren. Das Unternehmen hatte bisher eine funktionale Struktur, in der die Künstler getrennt von den Textern und den Materialmanagern arbeiten. Eine Karte benötigte von ihrem Entwurf bis zum Druck 25 Übergaben (Arbeitsaustausch zwischen Funktionen) und verbrachte 90 Prozent der Zeit im Posteingang oder Postausgang von Personen. Den Ratschlag befolgend führte Hallmark eine cross-funktionale Teamstruktur ein. Leute aus verschiedenen Funktionen – Künstler, Texter, Lektoren etc. – wurden in Teams organisiert, die für die Produktion einer spezifischen Karte, wie zum Beispiel einer Weihnachtskarte oder einer Jubiläumskarte, zuständig waren. Um die Übergaben zwischen den Abteilungen zu eliminieren, ist jedes Team für alle Aspekte des Designprozesses zuständig. Um die Übergaben innerhalb von Teams zu reduzieren, arbeiten alle Teammitglieder von Anfang an zusammen. Sie planen die Schritte im Designprozess und alle sind für die Erfolgskontrolle ihrer Arbeit verantwortlich. Um jedem Team bei der Evaluation des Erfolgs zu helfen und ihm die nötigen Informationen über Kundenwünsche bereitzustellen, führte Hallmark ein computerbasiertes Vertriebssystem an den Warenstandorten, in jedem Hallmark-Karten-Geschäft, ein. Dadurch erhalten die Teams permanent Feedback, wie viele ihrer Karten verkauft werden, und die Teams können mit dem Design einer Karte experimentieren, um mehr Konsumenten anzusprechen. Die Auswirkungen der Veränderungen waren dramatisch. Karten werden in weniger als einem Jahr eingeführt und einige erreichen den Markt innerhalb von Monaten. Durch den Fokus der Teams auf die Verbesserung ihrer Karten stieg die Qualität kontinuierlich an und die Kosten wurden durch das neue, effiziente Arbeitssystem gesenkt. Dennoch bedrängt der neue Wettbewerb via Internet, wo zum Beispiel Yahoo! und andere Unternehmen kostenfreie Grußkarten anbieten, Hallmark in den Jahren ab 2000. Seine Führungskräfte versuchen daher, die Online-Präsenz zu verstärken, und erneuern wiederum die Unternehmensprozesse, um ihre Firma auf dem Weg zur Marktführerschaft im E-Karten-Geschäft voranzubringen.
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Das Beispiel der Hallmark-Karten zeigt, wie Reengineering durchgeführt wird und wie stark es mit TQM verbunden ist. Beide Konzepte wirken komplementär, denn auch nach der radikalen Einführung von Business Process Reengineering wird immer wieder die Frage verfolgt: Wie können wir am besten Produkte und Dienstleistungen an den Kunden bringen? Dies passt auch zu der Leitfrage des eher evolutionär angelegten TQM-Konzepts. Dieses verfolgt die Frage, wie wir kontinuierlich unsere Leistung verbessern und neue Arbeitsprozesse definieren können, die Aufgaben und Aktivitäten gestalten. Organisationen, die beide Fragen gleichzeitig beantworten, sind in der Lage, schnell bessere Arbeitsprozesse und Aktivitäten zu wählen und zu installieren und dadurch höhere Effizienz, Qualität und Kundenorientierung zu erreichen.
E-Engineering E-Engineering ist der bereits beschriebenen Prozessverbesserung sehr ähnlich. Hier werden aber vor allem Informationstechnologien zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit einer Organisation eingesetzt. So gibt es viele Beispiele, wie die intensivierte Nutzung von internen Informationstechnologien zu Effektivitätssteigerungen geführt haben, aber auch wie internetbasierte Software die gesamte Strategie und Organisationsstruktur eines Unternehmens verändern kann. Durch die zunehmende Elektronisierung können Organisationen teilweise ihre Struktur verflachen. Ein Beispiel dafür ist Cypress Semiconductor. Hier hat der CEO, T. J. Rodgers, ein Onlineinformationssystem installiert, das nach der Aussage von Rodgers die Leistungen aller 1.500 Mitarbeiter in circa fünf Stunden beurteilen kann. Nach seinen Angaben erfolgt dies jede Woche. Dieses Konzept des E-Engineering wird in den Kapiteln 12 und 13 noch einmal diskutiert.
10.4.5 Restrukturierung Prozess, bei dem Führungskräfte Aufgaben und Weisungen im Wege der Reorganisation der Organisationsstruktur und -kultur verändern. Das Ziel liegt in der Verbesserung der Effektivität.
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Restrukturierung
Restrukturierung und Reengineering sind sehr eng miteinander verbunden. So sind in der Praxis meistens beide miteinander verbunden, weil eine effizientere Organisationsstruktur typischerweise auch mit Mitarbeiterentlassungen einhergeht. Dies ist nur dann nicht der Fall, wenn eine Organisation sehr stark wächst und Mitarbeiter in andere Teile der Organisation transferiert werden. So ist es auch nicht verwunderlich, dass Reengineering bei Mitarbeitern nicht sehr populär ist. Immer wieder bestehen Ängste, dass im Wege des Reengineering Mitarbeiter ihre Arbeit bzw. sie und insbesondere Führungskräfte Macht und Weisungsbefugnisse verlieren. Rein definitorisch bezieht sich Restrukturierung auf Veränderungen von Aufgaben und Weisungsbefugnissen im Wege einer Umgestaltung der Organisationsstruktur und -kultur mit dem Ziel, die Effektivität zu verbessern.
10.4 Evolutionärer und revolutionärer Wandel in Organisationen
Ein typischer Fall der Reorganisation ist die Veränderung von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisationsstruktur. Mit der Veränderung von Umweltbedingungen geht meist eine Veränderung der Strategien einer Organisation einher und danach dann auch die Veränderung der Organisationsstruktur, die eben zur neuen Strategie passen muss. So basieren viele Veränderungen auf der Veränderung von Aktivitäten, die zu kundenorientierten Produkten führen sollen. Ein weiterer ganz typischer Fall für die Restrukturierung ist das Downsizing. Beim Downsizing oder Lean Management wird die organisationale Hierarchie „verschlankt“ und verkürzt, um Verwaltungs- und Bürokratiekosten zu senken. In den letzten Jahren, vor allem bis 2006, wurden in vielen Unternehmen Restrukturierung und Downsizing verstärkt verfolgt. So gibt es viele Beispiele, wie etwa Deutsche Bank oder die AllianzVersicherung, wo mehr als 10 Prozent der Belegschaft, darunter auch viele Führungskräfte, entlassen wurden. Ein weiteres Beispiel ist die Telekom. Aus Sicht der Stakeholder, vor allem aber aus Sicht der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit, ist nicht immer klar, wieso selbst prosperierende Unternehmen dies tun. Sie tun dies, weil sie ihre Zukunft sichern wollen. Ein weiterer Grund für Downsizing und Restrukturierung sind zuvor durchgeführte Mergers & Acquisitions. Durch diese Verschmelzungen sind meist weniger Führungskräfte und auch Mitarbeiter erforderlich, so dass eben auch der Prozess des Restrukturierens oder des Downsizing initiiert wird. Typischerweise verlaufen Restrukturierung und Downsizing in Wellen, vielleicht sind es auch Modeerscheinungen31 bei denen viele Organisationen einer „Mode“ der Veränderung folgen.
Downsizing/ Lean Management Prozess, bei dem Führungskräfte das hierarchische System verändern und Mitarbeiter entlassen, um Kosten, insbesondere Bürokratiekosten, zu vermeiden.
So wird sehr oft erst in einem Unternehmen eine Veränderung durchgeführt, dann in dem nächsten Unternehmen und so fort. Auch wenn es viele Begründungen gibt, warum Downsizing und Restrukturierung vorteilhaft sind, stellen doch viele Analysten momentan in Frage, ob der Prozess nicht zu weit geführt hat.32 Es gibt eine ganze Reihe von Berichten, die zeigen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in zuvor reorganisierten Unternehmen, insbesondere Downsizing-Unternehmen, permanent unter hohem Stress stehen, weil sie ständig befürchten, entlassen zu werden, neue Arbeitsbedingungen erleben oder aber weil sie Arbeiten erledigen müssen, die zuvor mehrere Mitarbeiter gefordert haben. Dieser sehr hohe Arbeitsdruck führt dann oft dazu, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich so überfordert fühlen, dass ihre Arbeitsproduktivität nachlässt. Downsizing hat darüber hinaus sehr oft Gründe, die nicht in der langfristigen, sondern eher in der kurzfristigen Ausrichtung der Organisation liegen. Aber genau das Gegenteil – eine langfristige Ausrichtung – kann eintreten, wenn Kostenreduzierungen auch erst langfristig ihre Wirkung entfalten können. Dennoch sehen die Kritiker stärker die Gefahr, dass langfristige Vorteile vernachlässigt werden, weil nicht genügend Führungs-
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
kräfte beziehungsweise keine ausreichenden Ressourcen vorhanden sind und dadurch eben zukünftige Wachstumsmöglichkeiten vernachlässigt werden.33 Insbesondere werden im Wege des Downsizing meistens mittlere Manager entlassen, die ganz wesentliche Aufgaben für das langfristige Wachstum von Organisationen erledigen. So gibt es bereits Bezeichnungen wie „anorexic“ („magersüchtig“) oder „hollow“ („hohlwangig“) für Organisationen, bei denen das Downsizing zu weit gegangen ist und zu wenig und ggf. nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter vorhanden sind. Die Organisationen sind dann zu dünn beziehungsweise ausgemergelt und ausgehöhlt. Obwohl sehr viele und klare Nachteile mit exzessivem Downsizing verbunden sind, ist immer noch festzuhalten, dass viele Organisationen viel zu bürokratisch und steil sind, weil Topmanager das hierarchische System und die Organisationsgestaltung nicht permanent überprüfen. In solchen Fällen besteht ein hoher Druck, die Unternehmen zu reorganisieren, damit sie wettbewerbsfähig bleiben. Solche Organisationen können ihre verminderte Leistungsfähigkeit daran erkennen, dass die Leistungskennzahlen von Divisionen oder Funktionen sehr niedrig sind. Aus diesem Grund werden ganze Divisionen oder Abteilungen im Wege des Downsizing oder der Restrukturierung verändert oder sogar eliminiert. Das Ergebnis sind dann meist auch niedrigere operative Kosten. Auch bei der Restrukturierung kommt es zu Veränderungen in den Beziehungen zwischen Divisionen und Funktionen. Als Beispiel kann IBM angeführt werden. Hier wurden durch eine verbesserte Zusammenarbeit von Ingenieuren Entwicklungskosten gesenkt und Entwicklungsgeschwindigkeiten verbessert. Dies war möglich, indem eine neue Division gebildet wurde, welche die Kontrolle über die Produktion von Mikroprozessoren und -speichern übernahm. Hierfür wurden Ingenieure aus 13 verschiedenen Divisionen unter einer neuen Bereichsleitung in Austin, Texas, zusammengefasst. Warum ist Restrukturierung also erforderlich? Warum muss Downsizing durchgeführt werden? Um es kurz zusammenzufassen: Es sind oft unvorhersehbare Veränderungen in der Umwelt dafür verantwortlich, wie die Veränderung der Technologie oder aber neue Kundenbedürfnisse, welche die Produkte obsolet machen, vielleicht auch weltweite Rezessionen, welche die Nachfrage für verschiedenste Produkte reduzieren. Der Grund kann aber auch rein intern vorliegen, wenn Organisationen zu schnell gewachsen sind und sich dabei zu steil und zu bürokratisch entwickelt haben, so dass ihre operativen Kosten zu hoch sind. Viel zu oft sind Unternehmen dazu gezwungen, ihre Organisationsstruktur zu verschlanken und Mitarbeiter zu entlassen, weil sie eben nicht kontinuierlich ihre Aktivitäten überprüfen – ihre ganz grundsätzlichen Arbeitsprozesse. Durch diese Vernachlässigung wurden keine inkrementellen Veränderungen der Strategien und der Strukturen durchgeführt,
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10.5 Management des Wandels durch Aktionsforschung
die Kosten hätten sparen können und eine bessere Anpassung an das Wettbewerbsumfeld ermöglicht hätten. Paradoxerweise sind es also gerade die Unternehmen, die sich sehr wenig mit Wandel beschäftigt haben, die zu einer radikaleren Restrukturierung gezwungen werden. Nur so können sie in dem Wettbewerbsumfeld überleben. Restrukturierungen, wie Reengineering oder TQM und ganz andere Wandelstrategien, kämpfen gewöhnlich mit Widerständen gegen den Wandel. Typischerweise ist mit dem Downsizing, der Reorganisation etc. eine Veränderung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter verbunden. Diese Veränderung beeinträchtigt einige der Mitarbeiter. Manchmal haben sie auch nur das Gefühl, dass sie schlechter gestellt werden. Letztlich jedoch ist ihr Widerstand sehr wahrscheinlich. Darüber hinaus ist anzumerken, dass Wandelprozesse (sogar die radikaleren Ansätze) eine sehr lange Implementierungsdauer benötigen. So kann auch die lange Zeitdauer dazu führen, dass Effektivitätsverbesserungen nur allmählich zu spüren sind und der Widerstand gegen die Veränderung auf den verschiedensten Ebenen der Organisation auftritt.
10.4.6
Innovation
Die Restrukturierung ist oft eine Folge von technologischen Veränderungen insbesondere von Produktionstechnologien. So erlauben beispielsweise die IT-basierten Produktionssysteme sowie Roboter günstigere Produktionsprozesse und bessere Kundenorientierung bis hin zur Individualisierung. Diese Veränderungen auf Basis neuer Technologien sind natürlich nicht ohne Folgen für die Organisationsstrukturen, die daran angepasst werden können und sollten. Um nicht hinter den Wettbewerbern zurückzufallen, müssen Organisationen intern Innovationsprozesse durchführen und organisationale Innovation implementieren. Innovationsprozesse betreffen die Neugestaltung von Produkten, Dienstleistungen, Technologien und Arbeitsprozessen, die dann erfolgreich implementiert werden.34 Hierzu müssen Organisationen ihre eigenen Fähigkeiten und Ressourcen einsetzen. Innovationsprozesse betreffen damit auch den Wandel, die Restrukturierung, und sind dabei wohl einer der schwierigsten Prozesse. Sehr viel detaillierter beschreibt Kapitel 13 das Management des Innovationsprozesses und die Erhöhung von Kreativität und Entrepreneurship innerhalb von Organisationen.
10.5
Innovationsprozesse Prozesse, bei denen Organisationen ihre Fähigkeiten und Ressourcen so einsetzen, dass sie bessere und neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, wozu sie auch neue Produktions- und Prozesssysteme nutzen. Dies erlaubt ihnen dann, besser auf Kundenbedürfnisse einzugehen.
Management des Wandels durch Aktionsforschung
Unabhängig davon, ob und welchen Typ eines evolutionären oder revolutionären Wandels eine Organisation durchführt, sind Manager stets mit dem Problem konfrontiert, dass sich die Organisation auch wirklich gemäß den Zielen wandelt. Im Kontext des Wandels ist bereits der
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10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Diagnose
Ziele
Implementierung
Bewertung
Institutionalisierung
• Interne Gründe • Externe Gründe • Unterscheidung zwischen Symptomen und Ursachen
• Sensibilisierung der Mitarbeiter • Einbezug von Kunden und Lieferanten, z.B. Interviews
• Komplexer Planungsprozess • Organisationsstruktur • Strategie • Unfreezing • Aufbrechen von Widerständen • Commitment
• Refreezing • Rollendefinition • Promotoren (intern/extern)
• Beurteilungskriterien • Mitarbeiter- und Kundenbefragung • Integration in Strukturen • Anreize für Veränderungsaktivitäten
• Top-Down vs. Bottom-Up
• Zeitverzögerte Wirkung
• Bonuszahlungen
Abbildung 10.8: Schritte und Inhalte der Aktionsforschung zum organisatorischen Wandel
Name Kurt Lewin gefallen. Seine Belastungsexperimente führen zu dem Schluss, dass Organisationen eine Balance zwischen Veränderungskräften und Widerständen gegenüber Veränderung finden und diese auch direkt beeinflussen können (siehe X Abbildung 10.9). Dabei kommt der bereits angesprochene Prozess zum Einsatz: (1) Unfreezing – das Aufbrechen des jetzigen Status der Organisation, (2) Moving – Gestaltung des Wandels und (3) Refreezing – die Bewahrung und Verstetigung des veränderten Status in der Weise, dass die Organisationsmitglieder nicht wieder in ihre alten Einstellungen und Verhaltensweisen zurückfallen.35 Lewin betont, dass gerade Wandelbarrieren sehr schnell und einfach dazu führen könnten, dass Veränderungsprozesse keinen Bestand haben und Organisationsmitglieder in alte Verhaltensweisen zurückkehren. Aus diesem Grund ist die Phase des Refreezing bedeutungsvoll. Ferner erfolgt geplanter Wandel nicht von allein, so dass Führungskräfte den Wandel sehr aktiv gestalten und begleiten müssen. Aktionsforschung Strategie zur Generierung und Akquisition von Wissen, das Manager dafür einsetzen können, um den zukünftig erwünschten Zustand einer Organisation zu definieren und einen Wandelplan zu entwerfen, der die Organisation zu diesem zukünftigen Stadium führt.
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Aktionsforschung ist dabei eine Strategie oder ein Instrumentarium, das dazu führt, dass Führungskräfte das erforderliche Wissen für den Wandel erhalten. Sie können durch diese Informationslage einen zukünftigen erwünschten Zustand beschreiben und einen Plan für die Implementierung und Verstetigung des Wandels entwerfen.36 So erlauben die Techniken und Praktiken der Aktionsforschung, dass Experten Managern dabei helfen, die Stadien des Unfreezing, des Wandels und des Refreezing zugunsten der Organisation durchzuführen. X Abbildung 10.10 verdeutlicht noch einmal die wesentlichen Schritte in der Aktionsforschung. Näher ausgeführt werden die Aktivitäten zum Wandel in X Abbildung 10.8.
10.5 Management des Wandels durch Aktionsforschung
10.5.1
Diagnose des Status quo in der Organisation
Der erste Schritt innerhalb der Aktionsforschung betrifft die Identifizierung von Problemen und deren wirkliche Wahrnehmung und Verinnerlichung sowie das Erkennen der Notwendigkeit des Wandels. Typischerweise stellen Organisationsmitglieder, insbesondere Führungskräfte, die Notwendigkeit des Wandels fest, wenn eine große Lücke zwischen der gewünschten und geplanten Leistung und der tatsächlichen Leistung existiert. So können beispielsweise viele Kundenbeschwerden über die Produktqualität oder fallende Gewinne oder eskalierende Kosten Indikatoren sein. Auch ist es möglich, dass das Management hohe Fluktuationen aufweist.
1. Diagnose
2. Ermittlung des Soll-Zustandes
3. Implementierung des Prozesses
4. Evaluation des Prozesses
5. Institutionalisierung
Abbildung 10.9: Lewis dreiphasiger Veränderungsprozess
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10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Beim ersten Schritt der Aktionsforschung müssen also Führungskräfte analysieren, was innerhalb der Organisation abläuft und warum Probleme auftreten. Die Gründe können auch außerhalb des Unternehmens liegen, etwa weil ein starker Konkurrent auftritt, der das Unternehmen zum Überdenken des eigenen Status nötigt. Die Diagnose ist allerdings ein sehr komplexer Prozess. Dabei müssen Führungskräfte zwischen Symptomen und Ursachen unterscheiden. So ist es beispielsweise nicht sinnvoll, eine neue Produktionstechnologie einzusetzen, wenn das Problem im Rückgang der Absatzzahlen liegt, was den Grund darin hat, dass Kunden das Design des Produkts nicht mögen. Manager müssen also sehr vorsichtig Informationen innerhalb des Diagnoseschritts sammeln und außerdem Mitarbeiter für den Wandelprozess sensibilisieren. In diesem sehr frühen Stadium des Wandels beziehungsweise der Aktionsforschung ist es besonders wichtig, Informationen von allen Ebenen der Organisation zu erhalten und darüber hinaus von externen Kunden und Lieferanten. Eine Möglichkeit der Informationserhebung ist der Einsatz von standardisierten Fragebögen, anhand derer Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten befragt werden. Eine weitere Möglichkeit ist das Durchführen von persönlichen Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften auf allen Ebenen der Organisation. Diese können Informationen bieten, die ganz essentiell und problemnah für eine direkte Diagnose des jetzigen Stadiums der Organisation sind. 1. Die derzeitige Organisationstruktur aufbrechen (unfreeze)
2. Den erwünschten Wandel durchsetzen (move)
3. Verstetigung der Organisation in ihrem neuen, erwünschten Zustand (refreeze)
Abbildung 10.10: Schritte in der Aktionsforschung
10.5.2
Bestimmung des zukünftigen erwünschten Zustands
Der nächste Schritt im Anschluss an die Identifikation des aktuellen Status quo der Organisation ist die Identifizierung des zukünftig erwünschten Zustands. Dieser Schritt impliziert einen sehr komplizierten Planungsprozess, bei dem Führungskräfte unterschiedlichste Aktionspläne entwerfen, welche die Organisation in Richtung des erwünschten Zustands bringen sollen, und dabei auch bestimmen, welche Art des Wandels verfolgt werden soll. Die Identifizierung des erwünschten Zustands beinhaltet auch Entscheidungen über die Organisationsstruktur und die zukünftige Strategie. So ist der Frage nachzugehen, ob eine Organisation ihren Fokus auf Kostenreduzierung und gesteigerte Effizienz legen sollte oder aber, ob der Schwerpunkt in der Verbesserung der Abgrenzung gegenüber Wettbewer-
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10.5 Management des Wandels durch Aktionsforschung
bern und in dem Herausarbeiten von Führungsmerkmalen gegenüber den Kunden liegen sollte. Daran schließt sich die Frage an, welche organisationale Struktur diese Ziele am besten verwirklicht, wie beispielsweise die divisionale Struktur oder der Einsatz von cross-funktionalen Teams.
10.5.3
Implementierung
Der dritte Schritt umfasst die Implementierungsphase, die ihrerseits auch drei Phasen umfasst.37 Zunächst einmal müssen Führungskräfte typische und mögliche Widerstände gegen den Wandel erfassen, die auf der organisationalen Gruppenebene und der individuellen Ebene vorliegen.38 Stellen Sie sich vor, dass ein Wandelprogramm die Veränderung von einer funktionalen zu einer cross-funktionalen Teamstruktur betrifft, die den Produktentwicklungsprozess beschleunigen und auch kostengünstiger gestalten soll. Dabei müssen eine Reihe von Widerständen erfasst und antizipiert werden, die beim Unfreezing der Organisation auftreten. So werden funktionale Manager höchstwahrscheinlich recht starken Widerstand gegen den Wandel entfachen, weil sie Macht, Status und Prestige verlieren. Außerdem ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter in den Funktionen es auch nicht sonderlich schätzen, wenn ihre bestehenden Arbeitsprozesse aufgebrochen werden und sie zudem gute und oft freundschaftliche Beziehungen zu Kollegen aufgeben und mit anderen Organisationsmitgliedern, die sie möglicherweise nicht kennen oder mögen, zusammenarbeiten müssen. Je stärker der Grad des revolutionären Wandels ist, desto höher ist auch das Implementierungsproblem. Aus diesem Grund müssen Manager Wandelbarrieren minimieren, kontrollieren und Strategien und Taktiken der Kooperation mit den Opponenten aufbauen. Darüber hinaus müssen insgesamt Strategien und Taktiken verfolgt werden, die mehr Organisationsmitglieder für den Wandel begeistern und zumindest ein Commitment – ein Verpflichtungsgefühl – für den Wandel erzeugen. Hinzukommend müssen Führungskräfte auch darüber nachdenken, wie sie die Verstetigung des Wandels (Refreezing) gestalten, damit nicht wieder alte Verhaltensmuster an den Tag gelegt werden. Der zweite Schritt in dieser Implementierungsphase ist die Entscheidung der Verantwortlichkeiten für den Wandel und dessen Durchführung sowie Kontrolle. Typischerweise werden hierzu externe Berater eingeschaltet, aber auch interne Verantwortlichkeiten und Rollen definiert. Somit handelt es sich quasi um externe und interne Promotoren des Wandels, die zum einen Experten im Wandel und zum anderen interne Führungskräfte sind, die sich gut mit der Situation auskennen und idealerweise bereits Wandelerfahrungen aufweisen.39
Wandelpromotoren Interne und auch externe Förderer des Wandels, die die Situation gut kennen, Wandelerfahrung besitzen und respektiert werden.
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10
TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
Interne Wandelpromotoren weisen eine Reihe von Nachteilen auf. Insbesondere sind sie durch ihren internen Mitgliedsstatus letztlich immer wieder politisch involviert und pflegen bestimmte Vorlieben beziehungsweise Abneigungen gegenüber bestimmten Gruppen in der Organisation. Bei externen Wandelpromotoren nimmt man hingegen an, dass sie weniger durch interne Machtspiele und politische Prozesse beeinflusst werden. Ein weiterer Vorteil der externen Wandelpromotoren ist, dass sie ein objektiveres Bild der Probleme der Organisation haben und dann, im Gegensatz zu dem alten Sprichwort, auch den Wald sehen und nicht nur die Bäume. Der Vorteil von internen Wandelpromotoren ist jedoch, dass sie sehr gut wissen, wie Befindlichkeiten und Zusammenhänge der Organisation angelegt sind. Allerdings ist ihnen nicht immer deutlich, wo die Gründe für Probleme liegen. So werden häufig kleinere und große Strategieberatungen wie McKinsey & Co. oder Boston Consulting mit der Durchführung des Wandels beauftragt. Die einzelnen größeren oder kleineren Beratungsunternehmen sind dabei auf verschiedene Arten des Wandels wie etwa Reengineering, Restrukturierung, Total Quality Management oder Geschäftsprozessoptimierung spezialisiert. Innerhalb des dritten Schritts der Implementierungsphase geht es darum zu entscheiden, welche spezifische Wandelstrategie möglichst effektiv das Unfreezing, die Veränderung und das Refreezing ermöglicht. Spezifische Techniken für die Implementierung des Wandels werden im weiteren Verlauf des Kapitels diskutiert. Eine Unterscheidung ist jedoch ganz deutlich herauszuarbeiten, und zwar die des Top-down-Wandels und des Bottom-up-Wandels.40 Top-down-Ansatz zum Wandel Wandel, der von oberen Führungskräften, quasi von oben herab, implementiert wird.
Bottom-up-Ansatz zum Wandel Veränderungsprozesse, die von Mitarbeitern auf unteren Ebenen der Organisation initiiert werden und sich schrittweise in der gesamten Organisation ausbreiten.
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Der Top-down-Ansatz zum Wandel wird von sehr hoch in der Hierarchie der Organisation angesiedelten Führungskräften durchgeführt. Meist ist ein Top-down-Ansatz auch mit radikaler Restrukturierung und Reengineering verbunden. Führungskräfte entscheiden dabei, welche Art des Wandels auf den verschiedenen beziehungsweise allen Hierarchieebenen durchzuführen ist. So werden Probleme auf divisionaler, funktionaler und individueller Ebene angegangen. Der Bottom-up-Ansatz zum Wandel wird sehr stark von Mitarbeitern auf unteren Hierarchieebenen initiiert und vorangetrieben. Schrittweise setzt sich dieser Wandel in der Organisation durch. Organisationen, die Veränderungen im Wege dieses Bottom-up-Ansatzes gestalten wollen, müssen sich sehr intensiv mit dem ersten Schritt, der Diagnose, auseinandersetzen. Hierbei müssen viele Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation in den Wandelprozess einbezogen werden. Dadurch kann auch ihr Widerstand gegen den Wandel reduziert werden. Durch die Verminderung des Unsicherheitsgefühls bei den Mitarbeitern auf verschiedenen Hierarchieebenen wird ihre Bereitschaft, neue Verhaltensmuster zu lernen und anzunehmen, erhöht. Dagegen erfolgt der Top-down-Ansatz
10.5 Management des Wandels durch Aktionsforschung
sehr radikal und schnell. Dieser Ansatz fordert von den Mitarbeitern, mit diesem schnellen Wandel Schritt zu halten. Normalerweise ist der Bottom-up-Wandel einfacher als der Top-down-Wandel zu implementieren. Der Grund liegt auf der Hand: Weniger Widerstand ist zu erwarten. Organisationen, die genügend Zeit für einen Bottom-up-Wandel haben, sind meist zugleich Organisationen, die genau überprüfen, ob Wandel erforderlich ist. Wenn ja führen sie ihn auch durch. Diese Organisationen sind meist auch erfolgreich. Dagegen führen schlecht geführte Organisationen meist nur selten Wandelprozesse durch oder schieben den Wandel so lange auf, bis es zu spät ist. Für sie ist der Wandel im Wege des Top-down-Ansatzes meist die einzige Alternative. Ein Beispiel dafür sind viele der US-amerikanischen, aber auch einige der europäischen Airlines, die etwa seit dem Jahr 2000 sehr heftige Restrukturierungs- und Downsizingphasen durchmachen mussten, um zu günstigeren Kosten zu fliegen und damit bei den kostengünstigen, oft neu gegründeten Airlines wie Ryan Air oder Air Berlin mithalten zu können. Organisationen, die sich sehr oft verändern, können so natürlich auch die vielen Vorteile des evolutionären und des Bottom-up-Ansatzes realisieren. Manager haben dabei immer offene Augen und Ohren, um Wege zu finden, wie die Strukturen anzupassen und zu verbessern sind. Solche Organisationen sind dann meist keine Kandidaten für den revolutionär angelegten Top-down-Wandel.
10.5.4
Bewertungsphase
Der vierte Schritt der Aktionsforschung bewertet die bisher durchgeführten Wandelaktivitäten im Hinblick darauf, wie gut der gewünschte Wandel erreicht wurde. Auf der Basis dieser Evaluierung entscheiden Manager darüber, ob mehr Wandel erforderlich ist oder ob etwa die Verstetigung vorangetrieben werden muss.41 Zur Bewertung der bisherigen Aktivitäten sollten möglichst Kriterien entwickelt werden, die anzeigen, was die erwünschten Ziele sind. Diese Bewertungskriterien sollten unbedingt zu Beginn der Aktionsforschung definiert und dann konsistent während des Wandelprozesses genutzt werden. So können beispielsweise Kosten vor und nach dem Wandel kontrolliert werden, um zu überprüfen, ob die Effizienz sich verbessert hat. Ferner können Mitarbeiterbefragungen darüber Auskunft geben, ob sie zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Darüber hinaus können Unternehmen ihre Kunden befragen, um Rückschlüsse auf die Zufriedenheit mit der Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu ziehen. Im Wege ihres TQM-Prozesses befragte beispielsweise die Citibank ihre Kunden sehr umfangreich und umsichtig, um festzustellen, ob ihre Dienstleistungen wirklich besser geworden waren. Die Bewer-
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
tung der letztendlichen Wirkung des Wandels ist allerdings besonders schwierig, weil verschiedene Wirkungen des Wandels erst sehr zeitverzögert auftreten. Teilweise dauert bereits der Wandelprozess einige Jahre und somit treten auch die Ergebnisse zeitverzögert ein. Ferner sind Ansätze, die gerade auf kontinuierliche Veränderung angelegt sind, wie etwa TQM, nie abgeschlossen. So ist die Bewertung ganz und gar nicht einfach. Auf der einen Seite müssen Kriterien gefunden werden, die den Erfolg des Wandels bewerten, auf der anderen Seite treten der Wandel und dessen Leistungsverbesserung nur zeitverzögert auf. Gerade aber Aktionäre, die sich über sinkende Ertragszahlen beschweren, wünschen sich Messinstrumente zur zeitnahen Bewertung der Vorteilhaftigkeit des Wandels.
10.5.5
Institutionalisierung des Wandels
Da permanent Umweltveränderungen auftreten und sich Organisationen immer wieder verändern müssen, ist die Institutionalisierung von Wandel und Aktionsforschung für Organisationen notwendig. Der Wandel kann innerhalb der Spitze des Unternehmens seinen Ursprung haben, zum Beispiel, wenn Führungskräfte die zukünftige Strategie des Organisationsplans beschließen. Wandel kann aber auch von der Basis ausgehen, indem sich Arbeiter in Qualitätszirkeln treffen, um neue Wege zur Verbesserung der Effizienz und Qualität zu finden. Weil Wandel eben so schwierig ist und viel Nachdenken sowie Einsatz während der Implementierung benötigt, müssen Organisationsmitglieder auf allen Ebenen dafür belohnt werden, wenn sie an einem erfolgreichen Wandelprozess aktiv teilgenommen haben. In monetärer Hinsicht können Mitarbeiter zum Beispiel durch Aktienoptionspläne oder Bonuszahlung entlohnt werden.
10.6
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Kurzformeln für die Praxis: Gestaltung des Wandels
1.
Entwickeln Sie Kriterien, die anzeigen, ob Wandel erforderlich ist. Nutzen Sie dann diese Kriterien systematisch während des Wandelprozesses, um Aktivitäten und den Fortschritt in Richtung des idealen zünftigen Zustandes zu kontrollieren.
2.
Entwickeln Sie nach der Suche der Widerstandsquellen einen Plan, der zum einen den Widerstand gegen den Wandel reduziert und zum anderen den Wandelprozess selbst voranbringt.
3.
Begreifen Sie, dass Wandel am einfachsten ist, wenn die Organisationsmitglieder Veränderungsprozesse gewohnt sind. Bedenken Sie insofern, dass kontinuierliche Veränderungen wie mittels Total Quality Management eine Möglichkeit sind, radikalen Wandel zu vermeiden.
10.7 Organisationsentwicklung
10.7
Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung (OE) umfasst eine Reihe von Praktiken, Techniken und Methoden zur konstanten Weiterentwicklung der Organisation.42 Warren Bennis definiert Organisationsentwicklung wie folgt: eine komplexe bildungsorientierte Strategie, die genutzt wird, um Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern so zu ändern, dass die Organisation besser auf neue Technologien, Märkte und weitere Herausforderungen reagieren kann und in verstärktem Maße Wandel durchführt.43 Die Ziele der Organisationsentwicklung umfassen die Verbesserung der Effektivität und auch die Vergrößerung des Möglichkeitsraums und des Potenzials von Mitarbeitern, ihre eigenen Ziele zu erreichen. Organisationsentwicklung ähnelt dem Konzept des Unfreezing, Wandel und Refreezing. Viele Techniken der Organisationsentwicklung wurden zu diesem Zweck entwickelt.
Organisationsentwicklung (OE) Verschiedene Techniken, Praktiken und Methoden, die Manager einsetzen, um den Wandelprozess, insbesondere im Wege der Aktionsforschung, zu verbessern.
Im weiteren Verlauf schauen wir uns zunächst einmal verschiedene Techniken der Organisationsentwicklung zum Unfreezing an. Danach liegt der Schwerpunkt auf den Techniken, die den Wandel und das Refreezing unterstützen. X Abbildung 10.11 zeigt die Möglichkeiten im Überblick.
Weiterbildung und Kommunikation ! Medial/persönlich Partizipation der Mitarbeiter ! Gruppen/Coach/Mentoren Unterstützung ! Psychologen/Berater Manipulation ! Bildung von Koalitionen Zwang und Druck ! Einflussnahme durch oberes Management auf Manager
Verbesserung des Wandels
Organisationsentwicklung
Handhabung von Wandelbarrieren
Coaching/Sensibilitätstraining und Prozessberatung ! Persönlichkeitsförderung ! Selbsterkenntnis ! Gruppendiskussion ! Externe Berater Teambuilding ! Verbesserung von Beziehungen in der Gruppe ! Beobachtung des Teams ! Diskussion in der Gruppe ! Spiegelung ! Diskussion von Problemlösungen Intervention ! Konfrontationstreffen ! Offene Problemdiskussion ! Heterogene Gruppen ! Lösungsentwicklung durch Teilgruppen ! Entscheidung ! Arbeitsgruppen zur Problemlösung ! Veränderungen
Abbildung 10.11: Ausgewählte Dimensionen und Techniken der Organisationsentwicklung
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
10.7.1
Techniken zur Bewältigung von Wandelbarrieren
Wandelbarrieren treten auf allen Ebenen der Organisation auf. Sie werden offenbar in politischen Prozessen und Machtspielen zwischen Individuen und Gruppen sowie zwischen unterschiedlichen Wahrnehmungen und Einstellungen bezüglich des Wandelerfordernisses. Taktiken zur Verringerung des Widerstandes umfassen Ausbildung und Training, insbesondere im Hinblick auf Kommunikation, Partizipation, Empowerment, Erleichterung sowie Verhandlung, aber auch Manipulation und Nötigung.44
Weiterbildung und Kommunikation Eine der größten tieferliegenden Verhinderungskräfte gegen Wandel geht von der Unsicherheit aus. Menschen, die nicht wissen, was sie erwartet, wie sie sich ändern müssen, sind nur wenig motiviert, genau diese Veränderungsprozesse auch durchzumachen. Training, Weiterbildung sowie Kommunikationsprozesse, durchgeführt durch interne und externe Wandelpromotoren, können den Informationsstand der vom Wandel Betroffenen verbessern. Informationen können auf ganz informellen Kommunikationswegen verbreitet werden, wie zum Beispiel in Meetings im ZweiAugen-Gespräch, letztlich aber auch durch schriftliche Kommunikation mittels E-Mails oder Briefen, aber auch durch Videokonferenzen. Wal-Mart beispielweise nutzt in sehr starkem Maß das Instrument der Videokonferenz. Führungskräfte aus der Zentrale fertigen Präsentationen an, die mit dem Vortrag zusammen den einzelnen Geschäften übermittelt werden. Unabhängig davon, wie unangenehm der Wandel ist, ob er sogar Massenentlassungen umfassen soll, ist es immer das Beste, von einem ethischen Standpunkt aus argumentiert, dass die Mitarbeiter so gut wie möglich informiert sind, was passieren wird. Oft wird genau davon Abstand genommen, weil Führungskräfte Angst haben, dass Mitarbeiter der Organisation schaden wollen und sie in irgendeiner Form sabotieren. Aber anders, als diese annehmen, sind Mitarbeiter meist bis zum Schluss kooperativ. Wenn Mitarbeiter also besser informiert werden, was sie erwartet und was dieses auch für einen Nutzen haben kann – natürlich insbesondere bei inkrementellem Wandel –, wird der Widerstand gegen Wandel reduziert.
Partizipation und Empowerment Ein sehr wichtiger und immer mehr an Popularität gewinnender Ansatz zur Verbesserung des Wandels ist die Partizipation. Partizipation bedeutet, dass der Mitarbeiter an der Gestaltung und Implementierung des Wandelprozesses direkt beteiligt ist. Partizipation führt zu einem Empowerment und bedeutet letztlich auch das Einbeziehen in Entscheidungsprozesse
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10.7 Organisationsentwicklung
und größere Autonomie bei der Durchführung der Wandelprozesse, zum Beispiel auf der Ebene der einzelnen Arbeitsgänge und Aktivitäten. Einige Organisationen geben sogar sehr umfangreiche (finanzielle) Partizipationsmöglichkeiten, wie Pläne zum Erwerb von Aktien, Aktienoptionen beziehungsweise Belegschaftsaktien. Hierdurch sollen Mitarbeiter motiviert werden, den Wandel aktiv und erfolgreich zu begleiten. Empowerment auf der Ebene der Arbeitsgruppen bedeutet, dass die Arbeit von mittleren Managern nach unten delegiert wird und damit auch Entscheidungsrechte. Eine Folge davon ist, dass viele Organisationen die Anzahl ihres mittleren Managements reduziert haben. Oder aber es wird die Frage aufgeworfen, was denn die mittleren Manager machten, wenn Gruppen mit mehr Entscheidungsrechten deren frühere Verantwortlichkeiten übernähmen. Im Grunde sind sie dann Coach oder Unterstützer – also Lehrer oder auch Mentor – der jeweiligen Gruppen. Und so sind sie in gewisser Weise Manager, die nicht anweisen.45 Einer von ihnen ist der 37 Jahre alte Cindy Ransom, ein mittlerweile mittlerer Manager, der für die Produktion von Chlorox in Fairfield, Kalifornien, verantwortlich ist und dabei für rund 100 Arbeitskräfte. Um die Leistung seines Werkes zu verbessern, entschied Ransom, seine Mitarbeiter stärker partizipieren zu lassen und sie in die Reorganisation des gesamten Werkes einzubeziehen. So waren Arbeitsgruppen damit beschäftigt, über Trainingsprogramme, Regeln und Reorganisation zu entscheiden. Ihre Aufgabe betraf in erster Linie die Beantwortung von Fragen. Ransom selbst tat sehr wenig, um zu leiten und anzuordnen, was die Arbeiter tun sollten. Dies war ganz anders als gewohnt, da sonst Manager den Arbeitern genau sagen, was sie zu tun haben und wie dies zu tun ist. Dagegen hatte die stärkere Partizipation, hier das Empowerment, zur Folge, dass die Arbeitsgruppen selbst entschieden, wie ihre Aufgaben durchzuführen waren, und die Manager nur um Rat fragten. Nach zwei Jahren konnte das Werk, das von Cindy Ransom geführt wurde, die höchste Leistungssteigerung innerhalb des Bereichs aufweisen. Wie war das möglich? Die Arbeiter, die die Veränderung durchführten, waren sehr intensiv damit beschäftigt, wie sie letztlich die Kunden und Lieferanten von Clorox zufriedenstellen konnten. Sie beschäftigten sich dabei aber auch mit solchen Aktivitäten, denen sie vorher nur sehr wenig Bedeutung und Zeit beigemessen hatten. So führte das Empowerment einerseits zum Verlust von alten Verantwortlichkeiten für Mitarbeiter und andererseits zum Hinzugewinn von neuen Verantwortlichkeiten.
Unterstützung Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter empfinden Wandel als besonders belastend und anstrengend, weil zuvor bekannte Aufgaben und Verhaltensweisen sowie Beziehungen aufgebrochen werden. Es gibt
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TYPEN UND FORMEN VON ORGANISATIONALEM WANDEL
verschiedene Möglichkeiten, mit derer Hilfe Organisationen den Stress verringern können. Dazu zählt das Training zur Bewältigung der neuen Aufgaben; das Einräumen von Zeiträumen, in denen die Mitarbeiter mental und physisch die neuen Aufgaben verarbeiten können, sowie das Gewähren von Langzeiturlauben, um die volle Arbeitsfähigkeit für zukünftige Aktivitäten zu verbessern. Unternehmen wie Microsoft oder Apple geben ihren Mitarbeitern ganz bewusst neue Aufgaben und befreien sie zumindest temporär von den alten Aufgaben, um sich mit neuen Ideen und Möglichkeiten auseinandersetzen zu können. Unternehmen beschäftigen auch Psychologen sowie andere Berater, um Mitarbeitern bei der Stressbewältigung zu helfen. Gerade wenn Massenentlassungen oder überhaupt Entlassungen stattfinden, werden ferner Berater eingesetzt, die nicht nur den Stress besser bewältigen helfen sollen, sondern sich darüber hinaus ganz gezielt mit der Suche nach neuen Arbeitsplätzen für die gekündigten Mitarbeiter beschäftigen. Zudem werden Berater auch direkt zur Unterstützung der Führungskräfte oder auch für eine psychologische Begleitung der Veränderung eingesetzt.
Verhandlungen Verhandlungen sollen Konfliktsituationen besser kanalisieren und bewältigen. Dabei sind das Aufeinanderzugehen und die Bildung von Kompromissen zentral, um den Wandel zu bewältigen. Gerade die Aktionsforschung hilft dabei, zwischenmenschliche und gruppenübergreifende Beziehungen besser zu gestalten und deren Konflikte und Interessen besser auszugleichen. Durch dieses Aushandeln und Ausgleichen von Interessen zwischen Individuen und Gruppen verstehen die jeweiligen Betroffenen auch besser die Lage der anderen und können so Wandelprozesse leichter einsehen.
Manipulation Wenn deutlich wird, dass einige Individuen oder Gruppen sich dem Wandel nachhaltig widersetzen, dann müssen obere Führungskräfte sich der Situation annehmen. Wie in Kapitel 14 besprochen wird, können gerade die verantwortungshohen Führungskräfte dem Wandel leicht entgegentreten. Sobald sich diese Führungskräfte gegen den Wandel wehren, gibt es Streitereien zwischen Divisionen und Bereichen. Daraus resultieren Widerstände, die den Wandel bremsen. Diese schwerwiegenden Widerstände lassen sich oft nur durch geschickte politische Einflussnahme wie etwa mittels Kooperation und der Bildung von Beziehungsnetzen, intra-organisationalen Allianzen und Netzwerken bewältigen.
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10.7 Organisationsentwicklung
Zwang und Druck Der letzte Weg, um Widerstände beim Wandel zu überwinden, ist, direkt Druck auszuüben, das heißt, Anordnungen oder auch Verbote auszusprechen. Mitarbeiter und Führungskräfte aller Ebenen können mit direkten Vorgaben dazu gezwungen werden, Handlungen auf die gewünschte Art und Weise vorzunehmen, oder dann eben gekündigt werden, wenn sie den Wandlungsprozess vehement verhindern oder sich ihm widersetzen. Dabei setzen oberste Führungskräfte ihre legitimierte Macht ein, um Wandel durchzusetzen. Durch den Wandel mittels Anordnung und Zwang kann die Geschwindigkeit zunächst einmal erhöht werden. Das große Problem ist letztlich aber, dass die Betroffenen sehr verärgert werden und so die Verstetigung des Wandels erschweren. Letztendlich ist noch einmal zu betonen, dass Wandelbarrieren nicht zu unterschätzen sind. Organisationen basieren letztlich auf der Gestaltung von Strukturen und Regeln, die zu Routineprozessen und Handlungen von Menschen führen. Veränderung weicht die Vorhersagbarkeit und die Routine der bisherigen Tätigkeiten auf oder löst sie vollständig auf. Hierdurch können Status und Prestige sehr stark leiden. Deswegen ist es sicherlich nicht verwunderlich, dass hohe Wandelbarrieren bei den Betroffenen existieren und Organisationen genau wie Menschen oder eine Gruppe von Menschen nur sehr schwer zu verändern sind.
10.7.2
Organisationsentwicklung zur Verbesserung des Wandels
Die meisten Techniken der Organisationsentwicklung wurden dafür geschaffen, den Wandel durchzuführen und diesen zu verstetigen. Sie lassen sich auf der Ebene der Individuen, der Gruppe oder der Organisation einsetzen. Dabei hängt die Wahl der Technik von der Art des Wandels ab. Typischerweise müssen Organisationen Techniken der Organisationsentwicklung auf mehreren Ebenen nutzen und desto intensiver einsetzen, je revolutionärer der Wandel ist. Techniken wie die Beratung, das Sensibilitätstraining und die Prozessberatung sind Dinge, die im Rahmen der Organisationsentwicklung vor allen Dingen zur Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen von Individuen eingesetzt werden. Dabei unterscheidet sich die Effektivität der Techniken, je nachdem, auf welcher Ebene sie eingesetzt werden.
Coaching, Sensibilitätstraining und Prozessberatung Menschen haben unterschiedliche Persönlichkeiten und diese beeinflussen auch, wie sie Vorgänge interpretieren und sich verhalten. Persönlichkeit lässt sich kaum verändern, insbesondere nicht kurzfristig. So können Trainings nicht gleich an der Veränderung der Persönlichkeit ansetzen, sondern müssen die Wahrnehmungen einer Situation und die Einstellun-
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gen ihr gegenüber angehen. Dabei kann Training auch damit beginnen, dass Menschen verstehen, dass sie Unterschiede tolerieren sollten und auch die Diversität der menschlichen Gesellschaft akzeptieren. Beratung, letztlich auch eine Form des Coaching, sowie das Sensibilitätstraining sind Techniken, die Organisationen einsetzen, um ihre eigene Struktur und die Persönlichkeiten ihrer Organisationsmitglieder besser zu verstehen und um dann das neue Wissen zur Verbesserung der Interaktion zwischen den Individuen nutzen zu können.46 Der hoch motivierte, ehrgeizige Chef muss zum Beispiel begreifen, dass seine Mitarbeiter nicht illoyal, faul oder nur mit persönlichen Problemen beschäftigt sind, wenn sie aus seiner Sicht sehr früh um 17 Uhr nach Hause gehen und nicht so stark fordernde Aufgaben bevorzugen. Sie haben ihr eigenes Weltbild, ihr eigenes Wertesystem und sie messen der Freizeit einen höheren Wert als der Arbeit bei. Durch ein besseres gegenseitiges Verständnis, das im Rahmen der Organisationsentwicklung erzielt werden kann, lässt sich dann die Qualität der Arbeit und ihrer direkten Umwelt verbessern. Mittels der Organisationsentwicklung lassen sich auch ganz gezielt Individuen trainieren, die nur schlecht die Perspektive von anderen einnehmen können. Die Organisationsentwicklung ist in diesem Fall stark psychologisch angelegt. Sensibilitätstraining Technik der Organisationsentwicklung (OE), welche intensive Beratung und Training innerhalb von Gruppen umfasst, bei dem die Beteiligten lernen, wie andere sie sehen und wie man besser und sensibler mit anderen umgehen kann.
Sensibilitätstraining ist eine sehr intensive Form des Coaching47 und des Trainings. Organisationsmitglieder, bei denen Probleme in der Zusammenarbeit mit Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern vorkommen, lassen sich hierdurch sensibilisieren und besser integrieren. Im Rahmen dieses Sensibilitätstrainings sollen die Beteiligten artikulieren, wie sie sich selbst und andere begreifen. Mittels weiterer Diskussionen verstehen sie dann, wie sie von anderen gesehen werden und ob dies mit ihrer Sichtweise übereinstimmt. Durch eine weitere, tiefere Analyse der Gründe für Wahrnehmungsunterschiede können die Beteiligten in der Gruppe ein besseres Verständnis davon erlangen, wie sie von anderen wahrgenommen werden und wie sie sensibler mit anderen umgehen können. Die Teilnahme an einem Sensibilitätstraining stellt eine sehr intensive Erfahrung dar, weil letztlich die ganz persönlichen und tiefliegenden Gedanken und Gefühle eines Individuums nach außen gebracht und in der Gemeinschaft diskutiert werden. Es kann dazu führen, dass von den Beteiligten auch ethische Aspekte angesprochen werden, die gemeinhin als schwierig beurteilt werden und dann in der Gruppe diskutiert und ggf. verändert werden können. Im Wege des Sensibilitätstrainings und letztlich auch der Prozessberatung wird auch Fragen nachgegangen, ob eine Führungskraft zu direkt, zu anspruchsvoll oder aber zu argwöhnisch ihren Mitarbeitern gegenüber ist. Hält eine Führungskraft zum Beispiel absichtlich Informationen von den Mitarbeitern fern, um sie von sich abhängig zu machen? Auf diese Fragen gibt die Prozessberatung eine Antwort.
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10.7 Organisationsentwicklung
Die Prozessberatung ist sehr eng mit der Beratung durch Coaching und dem Sensibilitätstraining verbunden.48 Bei der Prozessberatung arbeitet ein trainierter Berater sehr eng mit einer Führungskraft zusammen und hilft dieser unmittelbar bei der Interaktion mit anderen Menschen. Der externe Berater kann so fundiert bestimmen, welche Probleme auftreten, und so der Führungskraft ein Bild davon verschaffen, welche interpersonellen, dynamischen Prozesse in der Gruppe ablaufen, die letztlich die Qualität der Arbeitsbeziehungen bestimmen.
Prozessberatung Technik der Organisationsentwicklung (OE), bei der ein Berater sehr eng mit einer Führungskraft zusammenarbeitet und dabei unmittelbar Einsichten über Interaktionen mit anderen vermittelt und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt.
Die eben beschriebenen Techniken wie Coaching und Sensibilitätstraining sind nur Auszüge einer großen Vielzahl unterschiedlichster Techniken der Organisationsentwicklung, die Individuen helfen sollen und dabei auf eine Veränderung ihrer Einstellungen, Werte und ihres Verhaltens fokussieren, so dass sie effektiver arbeiten können. Viele große Organisationen geben ihren oberen Führungskräften ein jährliches Budget, das sie für solche individuellen Trainingsaktivitäten einsetzen können.
Teambuilding und gruppenübergreifendes Training Auch um Wandel innerhalb von Gruppen oder zwischen Gruppen zu fokussieren, können Promotoren des Wandels unterschiedliche Techniken der Organisationsentwicklung einsetzen. Im Folgenden werden drei dieser Techniken besprochen. Das Teambuilding ist dabei eine sehr weitverbreitete Methode, um die Beziehungen zwischen Gruppen zu verbessern. Teambuilding ist sehr ähnlich zu der Prozessberatung mit dem Unterschied, dass hier alle Mitglieder der Gruppe aufgefordert werden, ihre Arbeitsbeziehungen zu verbessern.49 So diskutieren die Gruppenmitglieder unter anderem mit dem Berater, wie die Gruppenqualität der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern und Führungskräften zurzeit ist. Teambuilding ist jedoch nicht nur auf die OE beschränkt; es findet immer statt, wenn Gruppen zusammenarbeiten sollen.
Teambuilding Technik der Organisationsentwicklung (OE), bei der ein Berater zunächst die Interaktionen der Gruppenmitglieder beobachtet und ihnen dann dabei hilft, die Schwierigkeiten zu verstehen und letztlich ihre Arbeitsbeziehungen zu verbessern.
Das Ziel des Teambuilding ist darüber hinaus, Wege zu finden, damit die Zusammenarbeit besser erfolgen kann – etwa wie vermieden werden kann, dass einen andere ausnutzen. So legt das Teambuilding den Schwerpunkt mehr auf die Verbesserung der Beziehungen und nicht auf die Verbesserung der Aufgabenerledigung. Teambuilding ist vor allen Dingen dann wichtig, wenn Personen unterschiedlicher Funktionen zusammenarbeiten müssen. Immer wenn neue Gruppen gebildet werden, kann Teambuilding den Mitgliedern dabei helfen, sehr schnell gute Beziehungen über Aufgabenzusammenhänge und persönliche Interaktionen aufzubauen. Teambuilding verbessert die Entwicklung von Gruppennormen und Werten, die dazu führen, dass die Mitglieder einen gemeinsamen Ansatz bei der Lösung von Problemen verfolgen.
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Beim Teambuilding mittels eines Beraters oder Promotors beginnt der Prozess durch die Beobachtung der Teammitglieder seitens des Promotors. Hierbei wird genau beleuchtet, wie die Menschen miteinander umgehen und wie Arbeitsprozesse zurzeit ablaufen. Im Anschluss daran unterhält sich der Berater mit einigen oder allen Gruppenmitgliedern einzeln, um herauszubekommen, welche Probleme in der Gruppe aus Sicht der Betroffenen auftreten, und um zu erfragen, wie aus deren Sicht der Gruppenprozess besser gestaltet werden kann. Auf der Basis dieser Information überlegt der Berater dann mögliche Lösungen. Die eigentliche Veränderung tritt aber dann in einem nächsten Schritt ein. Beim eigentlichen Teambuilding-Event, der normalerweise entfernt vom Arbeitsumfeld stattfindet, diskutiert der Berater mit den Gruppenmitgliedern die Beobachtungen und fragt sie nach ihrer Meinung dazu. Idealerweise lernen die Teammitglieder durch diese Diskussion, welche Kräfte auf ihr Verhalten einwirken. Die Gruppenmitglieder können dann in weitere kleine Gruppen aufgeteilt werden, die dann unterschiedliche Problemlösungen vorstellen und diskutieren. Hier ist das Ziel, eine Art Plattform zu schaffen, in der die Gruppenmitglieder selbst Lösungen ohne den Input des Beraters erarbeiten. Dies bildet dann auch die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen in der Gruppenarbeit. Gruppenübergreifendes Training Technik der Organisationsentwicklung (OE), die Teambuilding nutzt, um Arbeitsbeziehungen verschiedener Funktionen oder Divisionen zu verbessern.
Spiegelung Technik der Organisationsentwicklung (OE), bei der ein Berater zwei miteinander verbundenen Gruppen dabei hilft, ihre gegenseitigen Wahrnehmungen zu verstehen, damit zukünftige Arbeitsbeziehungen verbessert ablaufen können.
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Gruppenübergreifendes Training geht noch weiter als das Teambuilding, weil es auch die Zusammenarbeit unterschiedlicher Funktionen, Bereiche und natürlich Gruppen verbessert. Das Ziel des gruppenübergreifenden Trainings liegt darin, die jeweils erforderlichen gemeinsamen Aktivitäten zur Zielerreichung zu untersuchen und zu verbessern. Gerade wenn cross-funktionale Koordination wichtig ist, wie etwa bei Reengineering und Total Quality Management, stellt das gruppenübergreifende Training eine sehr wichtige Rolle dar. Eine sehr populäre Art des gruppenübergreifenden Trainings ist die Spiegelung der jeweiligen Ideen, um so die Effektivität der zusammenhängenden Gruppen zu verbessern.50 Stellen Sie sich vor, dass zwei Gruppen in Konflikt zueinander stehen und in erster Linie mehr über den jeweiligen anderen lernen müssen. Wenn eine dieser Gruppen einen Berater zur Verbesserung der Kooperation zwischen den Gruppen hinzuzieht, dann beginnt dieser typischerweise mit dem Befragen der Mitglieder beider Gruppen, um zu verstehen, wie jede Gruppe die andere sieht. Hierdurch lassen sich mögliche Probleme, die die Gruppen miteinander haben, identifizieren. Die Gruppen werden danach in einer Trainingssitzung zusammengebracht. Dabei erklärt ihnen der Berater das Ziel der Sitzung, was in erster Linie eben in der Erhebung und dem Verstehen von Wahrnehmungen und Beziehungen liegt. Hierdurch sollen dann die Arbeitsbeziehungen verbessert werden. Die dann folgende Diskussion wird von dem Berater geführt und moderiert. Dabei beschreibt die eine Gruppe ihre Wahrnehmung über Ereignisse
10.7 Organisationsentwicklung
und Abläufe sowie die Probleme, die sie mit der anderen Gruppe hat, während die andere Gruppe dort sitzt und einfach nur zuhört. Danach dreht der Berater die Situation um; er spiegelt sie. Hierbei übernimmt dann die erste Gruppe die Aufgabe des Zuhörens, während die andere Gruppe ihre Wahrnehmungen offenbart und diskutiert. Das Ergebnis dieser ersten Diskussion ist, dass jede Gruppe zumindest die Perspektive der anderen Gruppe gehört hat. Der nächste Schritt ist, dass kleinere Arbeitsgruppen gebildet werden, in denen diskutiert wird, welche Möglichkeiten zur Problembewältigung existieren. Das Ziel hierbei ist, dass gezielte Handlungspläne gefunden werden, welche die zukünftige Arbeit zwischen den Gruppen verbessern und dies zudem auch noch fortlaufend tun wird. Der jeweilige Berater muss natürlich sehr versiert hinsichtlich der Gestaltung der Sitzung sein, weil Gruppen sehr sensibel bei solchen Diskussion sind. Wenn der gruppenübergreifende Prozess nicht gut aufgebaut ist, können sogar zukünftige Beziehungen durch diese Technik stark leiden.
Intervention Eine große Bandbreite von Techniken der Organisationsentwicklung kann auf der Ebene der Organisation eingesetzt werden, um dort organisationsweiten Wandel zu fördern; eine davon ist das Konfrontationstreffen.51 Bei diesem Treffen kommen alle Führungskräfte der Organisation zusammen, um zu diskutieren, ob die Organisation noch effektiv ihre Ziele erreicht. Der erste Schritt bei diesem Prozess ist, dass ein Berater das Topmanagement einlädt, frei und offen über die Situation der Organisation zu diskutieren. Dann teilt der Berater die Führungskräfte in Gruppen von sieben oder acht Personen ein und stellt sicher, dass diese Gruppen so heterogen wie möglich sind und dass keine direkten Vorgesetzten und Mitarbeiter innerhalb der gleichen Gruppe sind. Die Idee dahinter ist, dass eine freie und offene Diskussion gewährleistet sein muss. Die kleinen Gruppen präsentieren dann ihre Erkenntnisse der gesamten Gruppe. Diese sortiert dann die Probleme, welche die Organisation bewältigen muss, in verschiedene Kategorien. Dabei setzt das Führungskräfteteam bestimmte Prioritäten und Vorgaben für Aktivitäten von Gruppen. Aus den kleinen Gruppen werden im nächsten Schritt Arbeitsgruppen gebildet, welche die Verantwortung erhalten, an den jeweils identifizierten Problemen zu arbeiten. Jede der Arbeitsgruppen informiert dann das Führungskräfteteam und berichtet, welcher Fortschritt gemacht wurde. Durch diesen Prozess wird gewöhnlich ein Wandel der Organisationsstruktur und der Arbeitsprozesse angestoßen. Veränderungen im Wege von Restrukturierung, Reengineering und Total Quality Management basieren sehr oft auf diesen organisationsweiten Inventionstechniken, die unterschiedlichste Arten von Problemen aufwerfen, die eine Organisation bewältigen muss.
Konfrontationstreffen Technik der Organisationsentwicklung (OE), die Manager auf allen Ebenen des Unternehmens zusammenbringt und sie sehr konfliktär darüber diskutieren lässt, ob eine Organisation noch effektiv ihre Ziele erreicht.
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Z U S A M M E N F A S S U N G Organisationaler Wandel ist ein anhaltender Prozess, der wichtige Konsequenzen für die organisationale Effektivität haben kann. Die Organisation und ihre Mitglieder müssen stets für Veränderungen innerhalb der Organisation und für Umweltveränderungen bereit sein. Sie müssen lernen, sich schnell und effektiv auf Veränderungen einzustellen. Oft sind revolutionäre Veränderungen, die eine Folge von Restrukturierungen und innerbetrieblichem Strukturwandel sind, nur deswegen notwendig, weil die Organisation und ihr Management die Umweltveränderungen ignorierten oder nicht bemerkten und keine schrittweisen Veränderungen, die eigentlich erforderlich waren, durchgeführt wurden. Je mehr sich die Organisation verändert, desto leichter und effektiver wird der Wandlungsprozess. Die Entwicklung und Verwaltung des Plans für den Wandel sind entscheidend für den Erfolg der Organisation. Kapitel 10 lässt sich auf folgende Kernaussagen verdichten:
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1.
Organisationaler Wandel ist die Bewegung der Organisation vom aktuellen Zustand in Richtung eines neuen, zukünftigen Zustandes, um ihre Effektivität zu erhöhen. Die Kräfte für den organisationalen Wandel umfassen Wettbewerbskräfte; ökonomische, politische und globale Kräfte; demografische und soziale Kräfte sowie ethische Kräfte. Organisationen sträuben sich oft gegen den Wandel, weil der Widerstand gegen den Wandel auf der Organisations-, Gruppenebene und individuellen Ebene organisationale Trägheit verursacht.
2.
Der Ursprung des Widerstandes gegen den organisationalen Wandel liegt in Macht und Konflikt, Unterschieden in der funktionalen Orientierung, mechanischer Struktur sowie Organisationskultur. Die Quellen des Widerstandes gegen den Wandel auf der Gruppenebene sind Gruppennormen, Gruppenzusammenhalt sowie Gruppendenken und Steigerung der Gruppenbindung. Zum Ausgangspunkt des Widerstandes gegen Wandel auf der individuellen Ebene gehören Unsicherheit und Ungewissheit, selektive Wahrnehmung und Zurückhaltung sowie die Gewohnheit.
3.
Auf der Basis von Feldexperimenten geht Lewin davon aus, dass in Organisationen die Kräfte, die den Wandel fördern, und die Wandel hindernden Kräfte ausbalanciert sind. Um die Organisation zu verändern, müssen Manager einen Weg finden, die Veränderungskräfte zu erhöhen oder die Widerstandskräfte gegen den Wandel zu verringern – oder beides gleichzeitig.
4.
Die Wandeltypen fallen in zwei breite Kategorien: evolutionäre und revolutionäre. Der Kern des evolutionären Wandels liegt in der soziotechnischen Systemtheorie und in Methoden zum Qualitätsmanagement sowie der Entwicklung flexibler Arbeiter und von Teamarbeit. Zu den Hauptmethoden des revolutionären Wandels gehören das Reengineering, Reorganisation sowie das Innovationsmanagement.
Zusammenfassung
5.
Die Aktionsforschung ist ein Instrumentarium, das Manager für die Planung des Wandelprozesses nutzen können. Die Hauptschritte in der Aktionsforschung sind (a) die Feststellung und Analyse der Organisation, (b) die Ermittlung des gewünschten Zukunftszustandes, (c) Implementierungsaktivitäten, (d) Beurteilung der Aktivitäten sowie (e) die Institutionalisierung der Aktionsforschung.
6.
Die Organisationsentwicklung (OE) umfasst eine Reihe von Techniken und Methoden, um die Anpassungsfähigkeit der Organisationen zu erhöhen. Die Techniken der OE können zu Bewältigung des Widerstandes gegen den Wandel genutzt werden und der Organisation helfen, sich zu verändern.
7.
Die Techniken der OE für die Bewältigung des Widerstandes gegen den Wandel beinhalten Bildung und Kommunikation, Partizipation und Machtausgleich, Unterstützung, Verhandlungen, Manipulation und Zwang.
8.
Die Techniken der OE für die Förderung des Wandels beinhalten auf der individuellen Ebene Beratung, Sensibilitätstraining sowie Prozessberatung; auf der Gruppenebene Teamentwicklung und Intergruppen-Intervention und auf der organisationalen Ebene die organisationalen Konfrontationstreffen.
Diskussionsfragen 1.
Wie unterscheiden sich der evolutionäre und der revolutionäre Wandel?
2.
Was verstehen Sie unter einem Wandelprozess und warum ist das Reengineering ein beliebtes Instrument zur Umsetzung von Wandel?
3.
Warum ist die Reorganisation manchmal für die Durchführung von Reengineering wichtig?
4.
Was sind die Hauptschritte der Aktionsforschung?
5.
Was verstehen Sie unter der Organisationsentwicklung und was ist deren Ziel?
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Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen von drei bis fünf Leuten und diskutieren Sie das folgende Szenario: Sie sind eine Gruppe von Topmanagern eines der drei größten Autohersteller. Ihr Unternehmen wurde mit einem steigenden Wettbewerb durch einen anderen Autohersteller konfrontiert. Innovationen in der Autogestaltung und bei den Produktionsmethoden erlauben diesem Unternehmen, Autos von höherer Qualität und mit niedrigeren Kosten als Ihre eigenen Autos zu produzieren. Sie wurden mit der Ausarbeitung eines Planes zur Veränderung der Unternehmensstruktur beauftragt. Dies soll dem Unternehmen erlauben, dem Wettbewerb effektiver zu begegnen.
Wandelbewältigung Sie entschieden sich für zwei Hauptveränderungen. Zum einen planen Sie, das Unternehmen zu restrukturieren und von einer multidivisionalen Struktur (in der jede Division nur Autos ihrer eigenen Modelle produziert) zu einer Struktur überzugehen, in der cross-funktionelle Produktteams für die Entwicklung neuer Automodelle die Verantwortung übernehmen, die dann mit Hilfe aller Bereiche vertrieben werden. Zum anderen entschieden Sie, ein umfassendes Qualitätsmanagement zu implementieren, um die Qualität zu steigern und die Autorität der Entscheidungsfindung auf die Teams zu dezentralisieren und sie somit für die Erreichung hoher Qualität und niedrigerer Kosten verantwortlich zu machen. Folglich werden die Veränderungen die Funktionsbeziehungen auf beiden, auf der divisionalen und funktionalen Ebene, auseinanderbrechen. 1.
Diskutieren Sie die Art der Widerstände auf der divisionalen, funktionalen und individuellen Ebene, auf die Sie bei der Implementierung neuer Strukturen stoßen werden. Welche Widerstände sind Ihrer Meinung nach am schwersten zu überwinden?
2.
Diskutieren Sie die Wege zur Überwindung der Widerstände gegen Wandel, die Ihrer Organisation auf dem Weg zu dem gewünschten Zukunftszustand helfen werden.
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie ein Beispiel eines Unternehmens, das vor kurzer Zeit große Veränderungen vollzogen hat. Welche Art der Veränderungen war das? Warum führte die Organisation die Veränderungen durch und was erhoffte sie damit zu erreichen?
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Fallstudie
Aus ethischer Sicht Stellen Sie sich vor, Sie sind Manager, die für das Reengineering der Organisation in cross-funktionale Teams zuständig sind, das zu einer Kündigung von über 30 Prozent der Mitarbeiter führen wird. 1.
Diskutieren Sie den Widerstand gegen Wandel auf der organisationalen und individuellen Ebene, auf den Sie wahrscheinlich stoßen werden.
2.
Wie werden Sie den Wandelprozess steuern, um sich ethisch korrekt gegenüber denjenigen Mitarbeitern zu verhalten, die gekündigt werden, und gegenüber denjenigen, denen neue Aufgaben zugewiesen und die mit einer neuen organisationalen Kultur konfrontiert werden?
Maßgeschneidert Konzentrieren Sie sich auf das Ausmaß, in welchem Ihre Organisation in die bedeutenden Veränderungsbemühungen kürzlich involviert war, sowie auf Ihre Vorgehensweise bei der Förderung der Innovation.
Gedankenspiel 1.
Sind es revolutionäre oder evolutionäre Veränderungen, die am besten die Veränderungen in Ihrer Organisation beschreiben?
2.
In welche Art der Veränderungen (wie zum Beispiel Restrukturierung) war Ihre Organisation am meisten involviert? Wie erfolgreich waren diese Veränderungsbemühungen?
3.
Diskutieren Sie mit Hilfe von Informationen, die Ihnen zur Verfügung stehen, (a) die Kräfte des Wandels, (b) Widerstände gegen Wandel und (c) die Wandelstrategie Ihrer Organisation.
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de. Steter Wandel bei Sears
Fallstudie
In den 90er-Jahren hatte die bekannte Kaufhauskette Sears sehr große Probleme, die eine Umgestaltung des Unternehmens erforderten. Sears verlor Milliarden Dollar, da die Umsätze in den Filialen zurückgingen und die Übernahme von finanziellen Dienstleistungsgeschäften, wie zum Beispiel der Allstate-Versicherung und der Dean-Witter-Maklerfirma, nicht rentabel gewesen waren. Das Unternehmen suchte dringend nach einer neuen Strategie, die es ihm ermöglichen würde, erfolgreich zu konkurrieren. Zum ersten Mal in der Geschichte des Unternehmens hatte der Vorstand von Sears einen Außenseiter, Albert Martinez, einen leitenden Angestellten beim hochpreisigen Unternehmen Saks Fifth Avenue, ausgewählt, um der neue Geschäftsführer zu werden.
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Fallstudie
Martinez begann schnell, die Strategie sowie die Struktur von Sears zu erneuern und die Unternehmensperformance zu verbessern. Zuerst entschied er sich, alle finanziellen Dienstleistungsgeschäfte von Sears zu verkaufen, um das Unternehmen auf sein Kerngeschäft, das Kaufhaus, zu fokussieren. Darüber hinaus beendete er die Produktion des bekannten Sears-Katalogs, der über Jahre nur Geld gekostet hatte. Dann entwarf er einen neuen Look für die Sears-Kaufhäuser. Martinez beschloss, dass Sears eine Kaufhauskette mit gemäßigten Preisen und dem Fokus auf den Zielkunden „mittelständische amerikanische Mutter“ sein sollte. Er überflutete die Kaufhäuser mit Damenbekleidung mit dem Werbeslogan „Die sanftere Seite von Sears“. Gleichzeitig strukturierte er Arbeitsprozesse um, entließ 50.000 Angestellte, reduzierte die enorme Unternehmensbürokratie und verkaufte sogar das charakteristische Gebäude in Chicago, den 110-stöckigen „Sears Tower“. Die neue Strategie von Martinez schien Wunder für den Endgewinn von Sears zu vollbringen. Innerhalb von drei Jahren verwandelten sich die jährlichen Milliardenverluste in Hunderte Millionen Gewinn, als Sears sich neu definierte und die weiblichen Kunden zurückkamen.52 Dennoch bleibt nichts in der Welt des Einzelhandels konstant und die Situation hielt nicht lange an. Die Marketingkampagne „Sears sanftere Seite“ funktionierte nur kurz. Analytiker hatten bald die Erwachsenenkleidung von Sears als eine Serie von „modischen Fehlschlägen“ beschrieben. Der Stil setzte sich nicht durch und die Kunden kamen nicht zurück. Kaufhäuser wie Target und Wal-Mart stahlen dem Unternehmen die Kunden. Während der 90er-Jahre wuchsen die Umsätze nur um 4 Prozent. Im Jahr 2000 trat Martinez als Geschäftsführer zurück. Der Leiter der Finanzabteilung von Sears, Alan Lacy, wurde Geschäftsführer.53 Als Finanzchef hatte sich Alan Lacy für die „harte Seite von Sears“ eingesetzt: Heimwerkerbedarf, Autobatterien und Elektrowerkzeuge, obwohl Martinez auf Bekleidung gesetzt hatte. Lacy machte Heimwerkerbedarf zum profitabelsten Teil des Geschäfts von Sears. Als Geschäftsführer beschloss Lacy, dass Bekleidung eine Bürde für das Unternehmen sei und dass nur die harte Seite von Sears die Möglichkeit für eine Wende biete.54 Er entschied, dass Sears vielleicht ein Kaufhaus werden sollte, das nur „harte“ Produkte verkaufte, oder das dies zumindest der Schwerpunkt von Sears sein sollte. Er beschloss auch, dass die neue Kaufhauskette von Sears, The Great Indoors, ausgebaut werden sollte. The Great Indoors verkauft Geräte und Küchen jeder Art und aller Kollektionen, von den billigsten Kühlschränken bis hin zu den teuersten Küchenutensilien und Viking-Produkten. Obwohl es wachsende Konkurrenz von Wal-Mart und Home Depot gab, die im Jahr 2000 auch begannen, solche Geräte zu verkaufen, hatte Sears einen sehr wichtigen Vorteil: Mit 12.000 Technikern hatte Sears eine der größten Reparaturdienst-Flotten in den USA.
648
Fußnoten
Zusätzlich zu seinem Great-Indoors-Konzept beschloss Lacy, dass Sears sich auf das Online-Geschäft konzentrieren und dies auch entwickeln sollte, um die harten Produkte wie zum Beispiel Heimwerkerbedarf und Werkzeuge für das Handwerk zu verkaufen.55 Im Jahr 2002 kündigte Sears an, dass es Land’s End, den riesigen Online- und Katalogbekleidungshandel, kaufe würde, um seine Online-Präsenz zu erweitern.
Fallstudie
Im Jahr 2005 erfuhr Sears eine große Veränderung, als eine Fusion zwischen Kmart und Sears bekannt gegeben wurde. Topmanager entschieden, dass die einzige Möglichkeit, mit Wal-Mart und Target zu konkurrieren, darin bestand, die Arbeitsprozesse zu kombinieren und zu modernisieren, um die Kosten zu reduzieren. Folglich definierte sich Sears wieder neu, um zu einem Kaufhaus zu werden, das im 21. Jahrhundert überleben und Erfolg haben kann.
Diskussionsfragen 1.
Was sind die bedeutendsten Veränderungen, die Sears während dieser Zeit unternahm?
2.
Suchen Sie Zeitungsartikel und andere Berichte über Sears, welche die Auswirkungen des Wandels beschreiben. Wie effektiv waren die Bemühungen des Wandels?
3.
Suchen Sie Zeitungsartikel und andere Berichte zu den Veränderungen im Verkauf von Nicht-Kaffee-Produkten und zu Innovationen bei Tchibo! Wie sinnvoll sind die Bemühungen zum Wandel in den letzten 2 Jahren?
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50 51 52 53 54 55
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651
Transformationsprozesse von Organisationen: Gründung, Wachstum, Rückgang und Auflösung
11
11.1 Lebenszyklen von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . 654 11.2 Gründung von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 656 Beispiel 11.1: Aus der Praxis – Andrew Carnegie . . . . . . . . . . . 660
11.3 Populationsökologisches Modell der Gründung von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663 11.4 Institutionalistische Theorie zur Erklärung des Organisationswachstums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 671
11.6 Kurzformeln für die Praxis: Gründung und Wachstum von Unternehmen . . . . . 682 11.7 Rückgang und Auflösung von Organisationen . . . 683 Beispiel 11.2: Aus der Praxis – Nissan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692
11.8 Kurzformeln für die Praxis: Rückgang von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 695
ÜBERBLICK
11.5 Greiners Modell des organisationalen Wachstums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675
11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Lernziele Organisationen sehen sich einer ganzen Reihe von Herausforderungen während ihres Wachstums und ihres Bestehens gegenüber. Sie haben sich immer wieder veränderten Umweltbedingungen anzupassen. Dies gilt aber nicht nur für etablierte Organisationen. Auch junge Organisationen und vor allem Unternehmen müssen ihre Nische finden und dabei Ressourcen aus der Umwelt erhalten und Kunden mit ihren Leistungen zufrieden stellen. Dieses Kapitel befasst sich mit Wandel- und Transformationsprozessen, die während des Lebenszyklus von Organisationen auftreten. Führungskräfte, die Einflussfaktoren verstehen, die zu Gründung, Wachstum, Reife sowie Rückgang und Auflösung führen, können sehr viel besser die Strategien und Strukturen ihrer Organisation so beeinflussen, dass deren Effektivität steigt und sich die Chance zu bestehen erhöht. Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollten Sie: 1.
Verstehen können, welche Probleme bei der Gründung von Unternehmen auftreten und was Unternehmensgründer tun können, um deren Bestehen sicherzustellen.
2.
Beschreiben können, was die typischen Probleme während der Wachstumund der Reifephase sind und wie Organisationen sich ändern müssen, um zu bestehen und weiter zu prosperieren.
3.
Verstehen und diskutieren können, warum Rückgang in Organisationen auftritt, und dabei identifizieren können, welche Stadien des Rückgangs auftreten und wie Manager hiermit umgehen können, um die Auflösung oder schwerwiegende Probleme der Organisation zu verhindern.
11.1 Organisationaler Lebenszyklus Abfolge von Stadien, die Wachstum und Entwicklung sowie Reife und Auflösung umfassen und die Organisationen durchlaufen können.
654
Lebenszyklen von Organisationen
Wenn man sich Organisationen vor Augen hält, dann fragt man sich, warum einige von ihnen langfristig bestehen und prosperieren, während andere Fehler machen und Rückgang oder sogar Auflösung erfahren. Warum haben bestimmte Organisationen die Fähigkeit, ihre Strategien, Strukturen und Kulturen so zu gestalten, dass sie erfolgreich aus der Umwelt Ressourcen erhalten, während andere das nicht schaffen? Bei der Beantwortung dieser Frage wird immer wieder betont, dass man die dynamischen Prozesse verstehen muss, die auf Organisationen während ihres Agierens in einer bestimmten Umwelt Einfluss nehmen. Dabei wird unterstellt, dass Organisationen einen recht voraussagbaren Lebenszyklus durchlaufen, der Wachstum und Veränderung umfasst.
Effektivität
11.1 Lebenszyklen von Organisationen
Gründung
Wachstum
Reife und Rückgang
Auflösung
Stadium des Lebenszyklus Abbildung 11.1: Modellhafte Darstellung des Lebenszyklus von Organisationen. Organisationen durchlaufen diese vier Stadien mit unterschiedlicher Geschwindigkeit; nicht alle durchlaufen jede Phase.
Die vier wesentlichen Stadien des organisationalen Lebenszyklus sind Gründung, Wachstum, Rückgang und Auflösung (siehe X Abbildung 11.12). Organisationen durchlaufen diese Stadien mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Nicht alle Organisationen durchlaufen alle Phasen. Es gibt Unternehmen, die ohne Wachstum von der Gründung bis zur Auflösung gelangen, weil sie keine Kunden oder externen Ressourcen anziehen können. Andere Organisationen dagegen verweilen lange Zeiträume innerhalb der Wachstumsphase, so dass unterschiedliche Substadien bereits definiert wurden, die innerhalb dieser Wachstumsphase auftreten. Auch innerhalb von Wachstumsphasen gibt es immer Phasen des Rückgangs. Organisationen können während dieses Rückgangs korrektive Aktivitäten verfolgen, sich schnell ändern und danach dann wieder erfolgreich prosperieren. Wie eine Organisation sich innerhalb einer Phase verhält und auf Veränderungsdruck von außen oder innen reagiert, bestimmt dann, wie und ob sie das nächste Stadium des Lebenszyklus durchläuft und vor allen Dingen, ob sie wächst oder Fehler macht, die so schwerwiegend sein können, dass eine Auflösung nötig wird. Dieses Kapitel beschäftigt sich sehr detailliert mit jeder dieser Phasen.
655
11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
11.2 Entrepreneure Personen, die eine Geschäftsidee wahrnehmen und sie durch nutzen ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen zur Wertgenerierung einsetzen.
Gründung von Organisationen
Organisationen werden gewissermaßen geboren, wenn Individuen, typischerweise als Entrepreneure bezeichnete Organisations- und Unternehmensgründer, Möglichkeiten finden, wie sie ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten so einsetzen können, dass sie Nutzen generieren.3 So konnte Michael Dell beispielsweise eine Möglichkeit finden, um günstige Computer durch E-Mail-Bestellung zum Kunden zu bringen. Als weiteres Beispiel läst sich Anita Roddick anführen. Anita Roddick hatte die Idee, Kosmetik- und Pflegeprodukte allein aus pflanzlichen Bestandteilen und ohne Tierversuche anzubieten. Im Jahr 1976 öffnete sie ihr erstes Geschäft in Brighton, Großbritannien. Daraus wurde eine große Kosmetikkette: The BodyShop! Anita Roddick galt als Vorreiterin der modernen Kosmetik. Sie nutzt ihren Namen auch, um sich für den fairen Handel mit der Dritten Welt und für Tier- und Menschenrechte einzusetzen. Die beiden Beispiele zeigen unterschiedliche strategische Ansätze. Zum einen der von Michael Dell, der eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgte, auch wenn er sich gewissermaßen durch den Betriebsweg vom Markt abgrenzte; dagegen verfolgte Anita Roddick mit The Body Shop ganz klar eine Differenzierungsstrategie, indem sie eine andere Zusammensetzung der Kosmetik und ein anderes Image des Vertriebsweges inklusive anders angelegter Läden verfolgte. Deutlich wird dadurch, dass die Geburt beziehungsweise die Gründung von Organisationen auf unterschiedlichen strategischen Ansätzen beruhen kann. Diese strategischen Ansätze haben dann weitere Auswirkungen auf das Wachstum der Unternehmen.
Gründung von Organisationen Erstes Stadium des Lebenszyklus einer Organisation, verbunden mit einer hohen Möglichkeit des Scheiterns.
Liability of newness Besondere Gefahren, die mit der Gründung und vor allen Dingen damit verbunden sind, der Erste zu sein, der etwas tut.
Die Gründung von Organisationen betrifft eine sehr risikoreiche Phase in ihrem Lebenszyklus. Dabei ist das Risiko für einen Fehlschlag hoch, weil neue Organisationen mit dem Gründen von etwas Neuem – etwas, was noch nicht da gewesen ist – verbunden sind. Das nennt man auch Liability of newness, das heißt die Bürde der Neuheit.4 Wenn etwas ganz Neues verfolgt wird, besteht natürlich keinerlei Garantie und wenig Wissen darüber, ob es tatsächlich auch erfolgreich sein wird.5 Entrepreneure gehen dieses Risiko ein, weil sie von ihrer Idee überzeugt sind und davon ausgehen, dass ihre Geschäftsidee hohe Erträge oder Rückläufe irgendeiner Art erzielen wird. Sehr oft machen Entrepreneure dabei Fehler, weil sie falsche Entscheidungen oder Pläne verfolgen. Dies resultiert dann sehr oft in der Auflösung des neuen Unternehmens.6 Junge Organisationen sind besonders fragil, weil sie oft noch keine formelle Struktur aufgebaut haben, die ihren wertgenerierenden Prozessen Stabilität und Sicherheit gibt. Vieles wird zunächst auf der Basis von Versuch und Irrtum durchgeführt. Im Lauf der Zeit entwickelt sich dann aber graduell, also Schritt für Schritt, wenn Prozesse ablaufen und Entschei-
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11.2 Gründung von Organisationen
dungen über Technologien gefällt werden, eine organisationale Struktur. So wird beispielsweise den Gründern allmählich klar, wie sie Prozesse der Wertgenerierung und der Zahlungsströme vom Kunden hin zu Lieferanten gestalten müssen. Strukturen von jungen Unternehmen existieren meistens zunächst einmal in den Köpfen der Gründer. Die Jungunternehmer fertigen dann weniger bis keine Abbildungen, Charts oder Organigramme an, um diese Struktur zu verdeutlichen. Daher wissen Externe sowie die anderen im Gründungsteam oft gar nicht genau, wie sich der Gründer die Strukturen vorstellt. Eine Verständigung über Strukturen ist schwierig. Dennoch ist die Flexibilität der Strukturen auch ein Vorteil. Sie erlaubt es der Organisation, sehr schnell Arbeitsprozesse und Routinen anzupassen, so dass sie gut mit der Umwelt und deren Anforderungen korrespondieren. Flexible Strukturen können insofern vorteilhaft sein, weil sie die Möglichkeit bieten, schnell neue Gelegenheiten zu nutzen. Dennoch haben sie einen Nachteil – eben genau wegen der fehlenden formellen Struktur und Stabilität. Wenn Dinge nicht fixiert, niedergeschrieben oder irgendwie formalisiert werden, dann können sie auch kaum Handlungen anleiten, insbesondere wenn neue Mitarbeiter noch nicht erkennen können, wie sie etwas durchführen sollen. Ferner können Handlungsformen, die nicht fixiert werden, auch schnell wieder vergessen werden. Werden Formalisierungen von Gründern durchgeführt, erlauben sie eine bessere Orientierung und können auch eine Grundlage für weitere Verbesserung darstellen.7 Darüber hinaus ist die Gründungsphase risikoreich, weil Umweltbedingungen feindlich sind. Benötigte Ressourcen aus der Umwelt können beispielsweise sehr selten sein oder für junge Organisationen auch schwer zu bekommen, weil etablierte Organisationen auch diese Ressourcen erhalten wollen und dies sehr viel leichter mit ihrer Macht, Finanzkraft und Reputation erreichen können.
11.2.1
Entwicklung eines Businessplans
Businesspläne bieten eine gute Möglichkeit, unterschiedliche Gefahren, aber auch Wege zu deren Bewältigung sowie Ertragspotenziale aufzulisten und herauszuarbeiten. Eine grobe Struktur eines Businessplans ist in X Tabelle 11.1 aufgeführt. Businesspläne werden in der Regel auch von Banken verlangt, wenn Unternehmensgründer um Finanzierung ersuchen. Die Planung einer Geschäftsidee oder eines neuen Geschäfts beginnt damit, dass ein Entrepreneur eine Gelegenheit sieht und neue oder verbesserte Güter beziehungsweise Dienstleistungen für den Gesamtmarkt oder eine spezielle Nische anbieten möchte. So könnte eine Geschäftsidee sein, innerhalb des Fastfood-Marktes Kunden mit gesunden Nah-
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
rungsmitteln und Gerichten auf der Basis von Gemüse und Früchten sowie Vollwertkost zu versorgen. Diese Idee hatten die Gründer der Boston-Market-Restaurantkette.
Tabelle 11.1 Entwicklung eines Businessplans 1. Erkenne eine Produktchance und entwickle eine grundlegende Business-Idee! - Ware/Service - Kunden/Markt 2. Führe eine Strategieanalyse (SWOT) durch! - Identifiziere die Gelegenheit - Identifiziere die Hindernisse - Identifiziere die Stärken - Identifiziere die Schwächen 3. Entscheide, ob die Business-Chance machbar ist! 4. Bereite einen detaillierten Businessplan vor! - Aufstellung der Mission, des Zwecks und der finanziellen Ziele - Aufstellung der strategischen Ziele - Liste der notwendigen Ressourcen - Zeitliche Organisation der Ereignisse
Der nächste Schritt betrifft die Machbarkeitsstudie der neuen Idee. Dafür sollte der Entrepreneur eine sehr fundierte, strategische Planung durchführen. Hierzu eignet sich die SWOT-Analyse, bei der die Stärken und Schwächen der Organisation sowie die Chancen und Risiken der Umwelt überprüft werden. Wenn wir uns noch einmal das Beispiel Boston Market vor Augen halten, dann könnte ein Risiko für die Geschäftsidee darin liegen, dass McDonald’s oder Kentucky Fried Chicken (KFC) sehr schnell entscheiden könnten, diese Idee zu imitieren und ihren Kunden Gemüse und Vollwertkost anzubieten. In der Tat verfolgte KFC eine solche Imitationsstrategie und bot gegrilltes Geflügel mit frischem Gemüse an. So sollte der Gründer eine sehr fundierte Analyse der externen Umwelt (siehe Kapitel 3) anfertigen, um das Potenzial der neuen Geschäftsidee zu überprüfen. Dabei sollte er auch gewillt sein, seine neue Idee wieder zu verwerfen, wenn es so aussieht, als würden die Risiken und Bedrohungen die jeweiligen Vorteile überwiegen. Gründung ist immer
658
11.2 Gründung von Organisationen
ein sehr risikoreicher Prozess, bei dem viele Unternehmensgründer so von ihrer Idee überzeugt sind, dass sie auch Risiken und Gefahren einfach übersehen und ihre Idee intensiv weiterverfolgen. Wenn aus der Umweltanalyse hervorgeht, dass die Geschäftsidee machbar ist, dann sollte der nächste Schritt die Beurteilung der Stärken und Schwächen bei der internen Umsetzung der Idee betreffen. In diesem Stadium ist zu überprüfen, welche Stärken ein Entrepreneur hat. Besitzt der Entrepreneur ausreichende Finanzkraft? Hat er genügend Erfahrung in der Fastfood-Industrie, zum Beispiel im Managen eines Restaurants? Um Schwächen herauszufinden, sollte der Entrepreneur bewerten, welche und wie viele Ressourcen normalerweise erforderlich sind, um ein lebensfähiges junges Unternehmen zu gründen. Die Analyse kann zeigen, dass die neue Produktidee unzureichende Rückflüsse (return on investment) erzielen wird. Die Überlegungen könnten aber auch zeigen, dass der Entrepreneur geeignete Partner finden muss, die ihm die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stellen, so dass nicht nur ein einzelnes Restaurant, sondern auch eine ganze Restaurantkette sehr schnell eröffnet werden kann. Hierdurch kann sich die Idee schnell multiplizieren und dadurch zu einem hohen Rückfluss führen. Nach der Durchführung der SWOT-Analyse entscheidet der Unternehmensgründer, ob die Idee machbar ist. Danach beginnt die harte Arbeit. Die Entwicklung des wirklichen Businessplans, der dazu eingesetzt wird, um Investoren wie Banken oder Risikokapitalgeber anzuziehen. In dem Businessplan sollte eine ganze Reihe verschiedener Basiselemente aufgeführt werden: (1) ein Statement über die Mission, Ziele und finanziellen Zielwerte; (2) die Angabe der strategischen Ziele der Organisation inklusive der Analyse des Marktpotenzials auf der Basis der SWOT-Analyse, die ja bereits durchgeführt wurde; (3) eine Liste der funktionalen und organisationalen Ressourcen, die benötigt werden, um die neue Produktidee erfolgreich umzusetzen, inklusive einer Liste erforderlicher technologischer, finanzieller und humaner Ressourcen und (4) ein Zeitplan, der spezifische Meilensteine enthält, die der Entrepreneur sowie andere nutzen können, um den Fortschritt des neuen Geschäfts beurteilen zu können. Hierzu zählen etwa bestimmte Daten, wann das Design fertig sein muss, und Daten, wann das erste Restaurant eröffnet wird (siehe X Beispiel 11.1). Viele Entrepreneure haben nicht den Luxus, ein ganzes Team cross-funktionaler erfahrener Führungskräfte einsetzen zu können, die dabei helfen, einen detaillierten Businessplan zu entwerfen. Oft haben Unternehmensgründer keinen Zugang zu dieser sehr sinnvollen Hilfe. Vermehrt werden jedoch von Gemeinden, Bezirken, Städten sowie Bundesländern Hilfestellungen durch Gründerberatungen angeboten. Diese zu nutzen ist sehr sinnvoll. Dennoch nutzen bisher nicht alle diese Beratungsmöglichkeiten oder
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
halten eine Unternehmensgründung auf der Basis einer eigenen Idee für zu schwierig. Oft fehlen Ideen für die technologische Basis der Gründung, wie z.B. eine eigene Technikentwicklung. So verwundert es nicht, dass Franchise-Systeme in westlichen Ländern so populär geworden sind. Hier kann ein Entrepreneur ein bestehendes Geschäftskonzept und auch einen bereits im groben existierenden Businessplan nutzen und damit gleichzeitig die Erfahrung eines existierenden Unternehmens. Hierdurch reduzieren sich selbstverständlich die mit der Gründung verbundenen Risiken. Zusammenfassend beurteilt haben Entrepreneure eine ganze Reihe von Herausforderungen zu bewältigen. So ist es nicht gerade selten, dass Entrepreneure scheitern – und das nicht nur einmal, sondern mehrfach, bevor sie ein Unternehmen gründen, das wächst und erfolgreich ist. Ebenso ist zu beobachten, dass ein Entrepreneur ein Unternehmen erfolgreich auf den Weg bringt und es dann verkauft, um wieder ein neues Unternehmen zu gründen, das ihm erfolgversprechend erscheint. Ein Beispiel hierfür ist Wayne Huizenga, der verschiedene kleinere Müllunternehmen kaufte, um ein riesiges Unternehmen namens WMX zu gründen, das sich mit der Müllverarbeitung beschäftigte. Dieses Unternehmen verkaufte er dann wieder. Ein paar Jahre später übernahm Huizenga die Kontrolle von Blockbuster Video und nachdem er verschiedene andere Videoverleihketten gekauft hatte, schaffte er es, Blockbuster Video zur größten Videoverleih- und Videovertriebskette der USA aufzubauen. Auch dieses Unternehmen verkaufte er wieder (1994). Ein weiteres historisch angelegtes Beispiel aus der Stahlindustrie finden Sie in X Beispiel 11.1.
Beispiel 11.1
AUS DER PRAXIS – ANDREW CARNEGIE Wie man ein Entrepreneur wird
Andrew Carnegie, 1835 in Schottland geboren, war der Sohn eines Handwebers, der zu dieser Zeit vier Lehrlinge zum Weben von feinen leinernen Tischdecken beschäftigte.8 Seine Familie gehörte zu den Besserverdienenden, nachdem sie noch zehn Jahre zuvor in Armut gelebt hatte. Warum? Fortschritte in der Webetechnik hatten zur Entwicklung dampfbetriebener Webstühle geführt, die eine große Menge an Baumwollkleidung zu einem geringeren Preis als beim Handweben herstellen konnten. Handweber konnten nicht mit diesen geringen Preisen konkurrieren und Carnegies Vater wurde aus dem Geschäft gedrängt. 1848 hatte seine Familie daher entschieden, wie Hunderttausende von Familien in Europa zu der Zeit, in die USA zu emigrieren, um Arbeit zu finden und zu überleben.
660
11.2 Gründung von Organisationen
Fortsetzung Die Carnegies siedelten in der Nähe von Pittsburgh, wo sie Verwandte hatten. Der Vater setzte das Weben von Tischdecken fort und verkaufte sie von Tür zu Tür, womit er umgerechnet 6 Euro in der Woche verdiente. Seine Mutter, die aus einer Familie von Schustern stammte, nahm Schuhe zur Reparatur an und verdiente umgerechnet 4 Euro die Woche. Nachdem Andrew Carnegie Arbeit als „Bobbin Boy“ (ein Arbeiter, der die Garnrollen bei einer Webmaschine in einer Textilfabrik ersetzt) gefunden hatte, brachte er umgerechnet 1,20 Euro für eine 60-Stunden-Woche nach Hause. Eines Tages entdeckte sein Arbeitgeber, dass er lesen und schreiben konnte, eine seltene Fähigkeit zu dieser Zeit. Carnegie wurde Buchhalter in der Fabrik. In seiner freien Zeit arbeitete er als Telegrafenbote und erlernte die Telegrafie. Er begann, Telegramme an Tom Scott auszutragen, einen Topmanager bei der Pennsylvania-Bahngesellschaft, der Carnegies Tatkraft und Talent zu schätzen begann. Scott machte ihn zu seinem persönlichen Telegrafen für die erstaunliche Summe von umgerechnet 35 Euro die Woche. Carnegie war nun 17 Jahre alt und nur sieben Jahre später, mit 24 Jahren, wurde er zum Leiter des westlichen Geschäftsbereichs der Bahngesellschaft befördert. Mit 30 wurde ihm ein sehr guter Job als Leiter der gesamten Bahngesellschaft angeboten. Carnegie hatte jedoch andere Ambitionen. Während seiner Zeit bei der Bahngesellschaft hatte er klugerweise in Bahngesellschaftsaktien investiert und war nun ein wohlhabender Mann mit einem Jahreseinkommen von umgerechnet 48.000 Euro, von denen 2.800 Euro aus seinem Gehalt bei der Bahngesellschaft resultierten. Während seiner Zeit als Manager bei der Bahngesellschaft machte sich Carnegie einen Namen mit der Suche nach immer neuen Wegen, Ressourcen produktiver zu nutzen, Kosten zu reduzieren und die Profitabilität zu steigern. Der Aktienkurs seines Unternehmens schoss nach oben, was erklärt, warum ihm die Führung der Bahngesellschaft angeboten wurde. Carnegie sah eine Chance, seine Fähigkeiten bei der Kostenreduktion in der noch in den „Kinderschuhen“ steckenden Stahlindustrie anzuwenden. Carnegie bemerkte die steigende Nachfrage nach Stahl durch die Bahngesellschaften, nachdem viele neue Bahnlinien in den 1860er-Jahren entstanden waren. Zu dieser Zeit wurde Stahl durch eine Kleinserienfertigung hergestellt, ein teurer und arbeitsintensiver Prozess, der in Kapitel 9 diskutiert wurde. Die Stahlproduktion kostete umgerechnet 135 Euro pro Tonne.9 Auf der Suche nach Wegen, die Stahlherstellungskosten zu senken, fiel ihm auf, dass viele unterschiedliche Unternehmen die unterschiedlichen Tätigkeiten, die zur Umwandlung von Eisen in fertige Stahlprodukte notwendig sind, durchführten. Ein Unternehmen schmolz Eisen in Roheisen, ein anderes rollte das Roheisen in Platten und Stäbe.
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Fortsetzung Viele andere Unternehmen kauften danach diese Platten und Stäbe und wandelten sie in fertige Produkte um, wie zum Beispiel Stahlschienen, Nägel, oder Drähte. Zwischenhändler, welche die Produkte eines Unternehmens kauften und anschließend an ein anderes verkauften, verbanden die Aktivitäten der verschiedenen Unternehmen. Die zahlreichen Transaktionen, die nötig waren, um Eisen in fertige Produkte zu verwandeln, steigerten die Betriebskosten. Auf jeder Stufe des Produktionsprozesses musste der Stahl zu einem anderen Unternehmen transportiert und wieder erwärmt werden, um ihn so weich genug zu machen, um damit arbeiten zu können. Außerdem machten die Zwischenhändler große Profite mit der Bereitstellung der Dienstleistung, etwas, was die Kosten der fertigen Produkte noch weiter ansteigen ließ. Weiterhin bemerkte Carnegie, dass der Stahl, der von britischen Walzwerken produziert wurde, von höherer Qualität war als der von US-Walzwerken. Die Briten machten große Fortschritte beim Stahlherstellungsprozess und US-amerikanische Bahngesellschaften bevorzugten den Kauf dieser Stahlschienen. Carnegie machte viele Reisen nach Großbritannien, um die Aktien der USBahngesellschaften zu verkaufen. Bei einer Reise sah er die Demonstration von Sir Henry Bessemers neuer „Heißsprengungs“-Methode zur Produktion von Stahl. Bessemers berühmter Prozess machte es möglich, eine große Menge qualitativ hochwertigen Stahls kontinuierlich in einem Prozess und nicht in Kleinserienfertigung zu produzieren. Carnegie realisierte sofort das enorme Kosteneinsparungspotenzial der neuen Technologie. Er drängte darauf, der erste Stahlproduzent in den USA zu sein, der diese Technologie anwandte.10 Carnegie verkaufte all seine Aktien und investierte sein Kapital in die Gründung der Carnegie Steel Company, die erste kostengünstige Bessemer-Stahlfabrik in den USA. Entschlossen, den Profit, den die Zwischenhändler in seinem Geschäft erzielten, zu behalten, entschied er, dass sein Unternehmen alle Arbeiten, die zur Stahlherstellung notwendig sind, vom Eisen bis hin zum fertigen Produkt, alleine durchführen würde. So konstruierte er beispielsweise Walzwerke, um die Stahlschienen in der Nähe der Hochöfen herzustellen, damit das Eisen in einem kontinuierlichen Prozess in fertige Stahlprodukte umgewandelt werden konnte. Carnegies Innovationen führten zu einem dramatischen Rückgang der Stahlherstellungskosten und revolutionierten die USStahlindustrie. Seine neue Produktionsmethode reduzierte den Preis von USStahl von umgerechnet 135 Euro pro Tonne auf 12 Euro, aber seine Firma war enorm profitabel mit einer Profitmarge nahe 50 Prozent. Viele seiner Konkurrenten konnten nicht mit seinen niedrigen Preisen konkurrieren und wurden aus dem Geschäft gedrängt. Er re-investierte seinen ganzen Profit in die Ausweitung seines Stahlgeschäfts und konstruierte viele neue kostengünstige Stahlwerke. Um 1900 wurde sein Unternehmen der führende US-Stahlproduzent und er war einer der reichsten Männer der Welt.
662
11.3 Populationsökologisches Modell der Gründung von Organisationen
11.3
Populationsökologisches Modell der Gründung von Organisationen
Die Geschichte, wie Carnegie die US-amerikanische Stahlindustrie veränderte, erklärt, wie sich die Zusammensetzung einer ganzen Branche im Zeitverlauf ändert. Die Populationsökologische Theorie (population ecology theory) versucht zu erklären, welche Faktoren darauf einwirken, in welchem Umfang neue Organisationen gegründet werden und sich wieder auflösen, im Verhältnis zu der Anzahl existierender Organisationen.11 Die Populationsökologische Theorie geht davon aus, dass es Populationen von Organisationen gibt, die gebildet werden, weil sie um die gleichen Ressourcen in einer bestimmten Umwelt konkurrieren. Hierzu können Beispiele aus der Computerbranche angeführt werden. Firmen wie HP, Compaq, Dell, AST, Gateway, Lenovo, Acer etc. bilden eine Population von Unternehmen, die im Bereich der PCs oder Laptops aus einer bestimmten Umwelt Ressourcen gewinnen und auf der anderen Seite auch Kunden von ihren Produkten überzeugen wollen, so dass Einnahmen erzielt werden. Die verschiedenen Organisationen innerhalb einer solchen Population können unterschiedliche organisationale Nischen besetzen und dabei ganz bestimmte Ressourcen oder Qualifikationen einsetzen. So konzentriert sich Dell auf die internetbasierte Bestellung und den Verkauf. HP und früher IBM legten ihren Schwerpunkt eher in den Bereich der Geschäftskunden. Apple zum Beispiel fokussierte Werbeagenturen und andere Medienunternehmen.
11.3.1
Populationsökologische Theorie Theorie, die erklärt, welche Faktoren den relativen Anteil neu gegründeter Organisationen zu dem der bestehenden Unternehmen in Bezug setzen.
Population Organisationen, die um die gleichen Ressourcen aus der Umwelt konkurrieren.
Nischen Bestimmter Bereich von Ressourcen.
Gründungsrate
Gemäß der Populationsökologischen Theorie bestimmt die Erhältlichkeit von Ressourcen die Anzahl der existierenden Organisationen innerhalb einer Population. Die Anzahl der Ressourcen in einer bestimmten Umwelt begrenzt damit die Populationsdichte. Damit ist die Anzahl der Organisationen, die um bestimmte Ressourcen innerhalb einer spezifischen Umwelt konkurrieren, gemeint.12 Die Populationsökologie nimmt dabei an, dass die Gründungsrate in einer neuen Umwelt zunächst sehr hoch ist, weil neue Organisationen Vorteile aus der neuen Umwelt und damit auch der besseren Ressourcensituation ziehen können, zum Beispiel die Zahlungsbereitschaft der Kunden für bestimmte besondere Leistungen (siehe X Abbildung 11.2).13
Populationsdichte Anzahl der Organisationen, die innerhalb einer bestimmten Umwelt um dieselben Ressourcen konkurrieren.
Zwei Faktoren bestimmen die Gründungsrate. Der erste Faktor umfasst die Zunahme an neuem Wissen und an Fähigkeiten, sobald neue Organisationen gegründet werden. Diese sind dann verfügbar, um ähnliche Organisationen aufzubauen. Viele Unternehmen werden von Entrepreneuren gegründet, die existierende Unternehmen verlassen, um ihr eigenes Unternehmen aufzubauen. Viele der neuen Computerunterneh-
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Anzahl der Organisationen
men wurden von Entrepreneuren, die zuvor in der Branche als Angestellte arbeiteten, gegründet, wie Xerox, HP und IBM.
Gründungsrate sinkt stark
Gründungsrate nimmt rapide zu
Zeit Abbildung 11.2: Gründungsraten von Organisationen im Laufe der Zeit. Gemäß der Populationsökologie, steigt die Gründungsrate in einer neuen Branche/Umwelt erst schnell an und sinkt dann, weil Ressourcen rarer und der Wettbewerb intensiver werden.
Der zweite Faktor, der sich positiv auf steigende Gründungsraten in einer neuen Umwelt auswirkt, betrifft das positive Beispiel – den Beispielcharakter – das durch eine Gründung gegeben wird. Sobald eine neue Organisation gegründet ist und auch erfolgreich agiert, gibt sie ein positives Beispiel und einen Orientierungsraum für andere (Imitatoren). Wenn das neue Unternehmen erfolgreich agiert, dann ist es relativ einfach für andere Entrepreneure zu imitieren und ähnliche Organisationen zu gründen. Dabei ist es nicht nur das Beispiel, dem gefolgt wird, sondern auch die vereinfachte Gewinnung von Unterstützung, insbesondere seitens Risikokapitalgebern oder Aktionären. Als McDonald’s beispielsweise die ersten Restaurants gründete, war diese Form eines Restaurants äußerst ungewöhnlich. McDonald’s hatte eine Reihe von Schwierigkeiten zu überwinden, um das Geschäftsmodell durchzusetzen. Als aber deutlich wurde, dass sein Geschäftsmodell funktionierte, kamen immer mehr Imitatoren auf, so dass Unternehmen wie Burger King, Wendy’s oder KFC gegründet wurden. Dies hat zur Etablierung dieses Geschäftsfeldes geführt. Anleger schenkten den Unternehmen Vertrauen und gaben neuen Geschäftsideen auf dieser Basis überall auf der Welt eher finanzielle Unterstützung. Sobald eine bestimmte Umwelt eine Reihe von erfolgreichen Organisationen enthält, sinkt die Gründungsrate (siehe den S-förmigen Verlauf
664
11.3 Populationsökologisches Modell der Gründung von Organisationen
in X Abbildung 11.214). Zwei Faktoren wirken auf diese abnehmende Gründungsrate ein. Zunächst einmal sinkt die Erhältlichkeit von Ressourcen aus der Umwelt bei späten Eintritten in die Branche.15 Unternehmen, die sehr früh eine Geschäftsidee verfolgen (Pioniere), wie zum Beispiel McDonald’s oder Microsoft, haben somit einen gewissen Vorteil gegenüber anderen Firmen, die später in den Markt eintreten. Dies wird auch mit dem Begriff der first-mover advantages bezeichnet. Diese betreffen Pioniervorteile, die mit einem frühen Markteintritt beziehungsweise dem Eintritt in eine neue Umwelt verbunden sind. Firstmover advantages fördern Loyalität bei Kunden, die Bildung eines Markennamens oder auch die besten Auswahlmöglichkeiten für den Standort des neuen Geschäfts. Dies ist für viele Branchen, insbesondere in der Gastronomie, eine wichtige Grundbedingung. Organisationen, die spät in eine bestimmte Umwelt eintreten, finden nur noch wenige Ressourcen vor, mittels derer sie wachsen können. So sind Investoren dann oft sehr zurückhaltend, Gelder an neue Firmen auszuleihen, weil sie wissen, dass die Chancen des Bestehens in einer reifen Wettbewerbsumwelt sehr gering sind. Eine Ausnahme liegt vor, wenn ein Wettbewerber eine Nische identifiziert, wie beispielsweise Dell. Darüber hinaus ist die Erhältlichkeit von humanen Ressourcen, von Personal, sehr schwierig. Diese arbeiten bereits in Organisationen, die eine gute Reputation aufweisen und sichere Arbeitsbedingungen bieten.
First-mover advantages Nutzen, den eine Organisation dadurch erhält, dass sie die Erste oder eine der Ersten in einer bestimmten Umwelt ist.
Der zweite Faktor, der die Gründungsrate reduziert, ist die Schwierigkeit, mit existierenden Unternehmen um Ressourcen zu konkurrieren.16 Potenzielle Entrepreneure wissen, dass etablierte Branchen und Märkte sehr wettbewerbsintensiv sind und dass es besonders schwierig und teuer ist, die erforderlichen Ressourcen zu erhalten. Darüber hinaus fühlen sich die Kunden an die Unternehmen gebunden und neue Unternehmen müssen überproportional viel für Werbung oder aber für weitere Innovationen ausgeben, die zu überdurchschnittlich hohen Preisen führen. Auch ist es möglich, dass die existierenden Unternehmen sich gegen die neue Konkurrenz „verbünden“ und ganz gezielt Markteintrittsbarrieren aufbauen, zum Beispiel durch hohe eigene Investitionen in Werbung, die in diesem Umfang viel zu teuer für neue Unternehmen ist.
11.3.2
Überlebensstrategien
Die Populationsökologie liefert zwei verschiedene Strategien, die Organisationen einsetzen können, um ihren Zugang zu Ressourcen und ihre Überlebenschancen in einer bestimmten Umwelt zu verbessern: (1) Dies ist zum einen die r-Strategie versus der K-Strategie und (2) die Spezialisten-Strategie versus der Generalisten-Strategie.
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
r-Strategie versus K-Strategie r-Strategie Strategie, die einen frühen und schnellen Markteintritt umfasst.
K-Strategie Strategie, die einen späten Markteintritt umfasst, wenn andere bereits die Machbarkeit gezeigt haben.
Organisationen, die eine r-Strategie verfolgen, sind sehr früh in einer bestimmten Umwelt gegründet worden. Sie sind also sehr frühe Markteinsteiger. Im Gegensatz dazu wurden Unternehmen, die einer K-Strategie folgen, sehr spät gegründet. Sie treten sehr spät in den Markt ein.17 Der Vorteil der r-Strategie ist das Erlangen von first-mover advantages und somit der erste und schnelle Zugang zu Ressourcen aus der Umwelt. So wachsen Organisationen mit dieser Strategie oft sehr schnell und entwickeln Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ihre Überlebens- und Wachstumschancen stark vergrößern. Organisationen, die eine K-Strategie verfolgen, werden typischerweise gegründet, wenn die Umwelt weniger unsicher wahrgenommen wird und mögliche Wettbewerbsstrategien deutlich wurden. Diese Organisationen verwenden dann Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie in anderen Umwelten erworben haben, und versuchen nun, diese in effektive Arbeitsprozesse in der neuen Umwelt umzuwandeln und dadurch Vorteile gegenüber den Organisationen, die eine r-Strategie verfolgen, aufzubauen. Ganz deutlich wird der Unterschied zwischen einer r-Strategie und einer K-Strategie in der PC-Industrie. Im Jahr 1977 wurde Apple Computer gegründet und trat in den Markt mit dem Apple 1 ein. Andere kleine Unternehmen folgten diesem Beispiel. Jeder von ihnen verfolgte eine rStrategie und entwickelte eigene PCs. Viele von diesen Unternehmen waren sehr erfolgreich beim Akquirieren von Ressourcen. So wuchs die Population bei Unternehmen, die PCs herstellten und vertrieben, sehr schnell. IBM, zu dem Zeitpunkt das dominante Unternehmen für Großrechner, nahm das hohe Potenzial des PC-Marktes wahr. IBM verfolgte dann eine K-Strategie und entwickelte einen eigenen PC auf der Basis von Microsofts MS-DOS-Systems. Dieser wurde im Jahr 1981 in den Markt eingeführt. Die Fähigkeit, seine enormen Ressourcen innerhalb der neuen Umwelt einzusetzen und den Markennamen zu nutzen, führte zu einem Wettbewerbsvorteil für IBM. Sobald das MS-DOS-Betriebssystem annähernd Industriestandard hatte, konnte IBM viele der kleineren Unternehmen, die eine r-Strategie verfolgten, aus dem Markt drängen. IBM war sogar in der Lage, Apple Computer für eine ganze Zeit in die Enge zu treiben, und Apple konnte nur weiterexistieren, weil sehr loyale Kunden dem Unternehmen treu blieben. Unternehmen, die eine K-Strategie verfolgen, sind sehr oft in der Lage, eine höhere Leistung durchzusetzen als Unternehmen, die eine r-Strategie verfolgen, wenn sie um die gleiche Nische in der Umwelt konkurrieren. Apple beispielsweise konzentrierte sich sehr stark auf Schulen, Universitäten und Medienunternehmen. IBM hingegen legte den Schwerpunkt auf Geschäftskunden, und dabei wurden insbesondere Wettbewerber von IBM attackiert, die in diese Geschäftskundennische eindringen wollten.
666
11.3 Populationsökologisches Modell der Gründung von Organisationen
Spezialisten- versus Generalisten-Strategie Der Unterschied zwischen einer Spezialisten- und einer GeneralistenStrategie liegt in der Breite der Nische in der Umwelt, bezieht sich also auch auf spezifische Ressourcen, um welche die Organisationen konkurrieren. Spezialisten konzentrieren ihre Fähigkeiten auf ein schmales Ressourcenportfolio in einer einzigen Nische. Generalisten dagegen weiten ihre Fähigkeiten so aus, dass sie viele verschiedene Produkte herstellen, das heißt letztlich um ein breites Ressourcenportfolio in vielen Nischen konkurrieren.18 Durch die hohe Konzentration auf eine einzige Nische können Spezialisten Kernkompetenzen entwickeln, die eine höhere Leistung als die der Generalisten in dieser Nische erlauben. Spezialisten bieten typischerweise dem Kunden besseren Service als Generalisten. Oder aber sie entwickeln überlegene Produkte, weil sie eben alle Ressourcen in ein sehr schmales Produktprogramm investieren. Intel investiert beispielsweise alle Ressourcen in die Produktion von leistungsstarken und überlegenen Mikroprozessoren und beschäftigt sich nicht mit irgendwelchen anderen elektronischen Komponenten.
Spezialisten Organisationen, die sich auf ein sehr schmales Set an Ressourcen in einer einzelnen Nische konzentrieren.
Generalisten Organisationen, die ihre Fähigkeiten sehr breit streuen, um damit um ein breites Set an Ressourcen in verschiedenen Nischen konkurrieren zu können.
Generalisten können jedoch auch eine bessere Leistung als Spezialisten erreichen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn eine recht hohe Unsicherheit innerhalb der Umwelt vorliegt und erhältliche Ressourcen und Kundenbedürfnisse so stark schwanken, dass eine Nische mal auftritt und dann auch wieder verschwindet. Generalisten können in einer so unsicheren Umwelt überleben, wenn sie ihre Ressourcen auf verschiedene Bereiche verteilt haben. Wenn sich eine der Nischen schließt, haben sie immer noch andere, in denen sie agieren können. Innerhalb der Nischen von Spezialisten besteht naturgemäß ein viel höheres Risiko zu versagen. Spezialisten und Generalisten koexistieren gewöhnlich in verschiedensten Umwelten. Ein Grund für diese Koexistenz ist, dass erfolgreiche Generalisten erst Bedingungen schaffen, die Spezialisten ein erfolgreiches Agieren ermöglichen.19 Große Kaufhäuser zum Beispiel schaffen erst die Nachfrage nach unterschiedlichen, sehr modischen Kleidungsstücken. Um diese Nachfrage zu befriedigen entwickeln sich Boutiquen, die sich auf bestimmte Bereiche der Bekleidungsindustrie beschränken, wie Abendgarderobe oder Sportbekleidung. Das sind dann auch typische Gelegenheiten für Entrepreneure.
11.3.3
Prozess der natürlichen Selektion
Die zwei verschiedenen Formen von Strategien – Spezialisten versus Generalisten und r- versus K-Strategien – verdeutlichen letztlich, dass Organisationen vier verschiedene Strategien verfolgen können: r-Spezialist, r-Generalist, K-Spezialist und K-Generalist (siehe X Abbildung 11.320).
667
11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Spezialisten-Strategie (operiert in einer Nische)
r-Strategie (schneller Einstieg in eine Umwelt)
K-Strategie (spätes Einsteigen in eine Umwelt)
Generalisten-Strategie (operiert in mehreren Nischen)
r-Spezialist
r-Generalist
K-Spezialist
K-Generalist
Abbildung 11.3: Strategien beim Wettbewerb um Ressourcen in einem bestimmten Umfeld
Wenn in einem bestimmten Umfeld eine Nische vorliegt und neue Ressourcen verfügbar sind, dann folgen neue Organisationen typischerweise der Strategie r-Spezialist. Es sind also Organisationen, die sehr schnell Bedürfnisse ganz spezifischer Kundengruppen befriedigen können. Viele junge Organisationen konnten auf diese Art und Weise wachsen und prosperieren, wie zum Beispiel Apple Computer. Im Wege ihres Wachstums wurden sie so oft zu Generalisten und konkurrierten dann in verschiedenen neuen Nischen. Wenn dies auftritt, dann treten typischerweise K-Generalisten in den neuen Markt ein (typischerweise Divisionen oder Tochtergesellschaften von Großunternehmen wie etwa IBM oder General Electric). Diese Unternehmen schwächen dann die Situation der r-Spezialisten. Schlussendlich dominieren die stärksten r-Spezialisten, r-Generalisten und K-Generalisten die Umwelt, indem sie verschiedenste Marktsegmente bedienen und dabei eine Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie verfolgen. Große Unternehmen, welche die K-Generalistenstrategie verfolgen, generieren dabei häufig Nischen für junge Unternehmen, die dann in den Markt eintreten. Auf diese Weise werden K-Spezialisten gegründet, um die neuen Marktsegmente auszunutzen. Hieraus wird deutlich, dass Generalisten und Spezialisten in einer bestimmten Umwelt koexistieren können, weil sie um unterschiedliche Ressourcen konkurrieren. Die Anfänge der Automobilindustrie sind ein gutes Beispiel dafür. Die ersten Automobilunternehmen (wie etwa Packard und Dusenberg) waren sehr kleine Handwerksbetriebe, die hochpreisige Automobile für sehr kleine Marktsegmente produzierten. Diese Unternehmen waren r-Spezialisten. Als Henry Ford das Potenzial eines Massenmarktes via Massen-
668
11.3 Populationsökologisches Modell der Gründung von Organisationen
produktion sah, entschied er sich, eine K-Strategie zu verfolgen. Diese ließ sich umsetzen, indem er ein niedrigpreisiges standardisiertes Automobil für den Massenmarkt herstellte. Sehr ähnlich verfolgte Alfred Sloan bei GM eine K-Generalistenstrategie, aber auf der Basis der Differenzierung. Er positionierte unterschiedliche Divisionen, um die gesamte Breite der Marktsegmente, vom sehr günstigen Chevrolet bis zum hochpreisigen Cadillac, abdecken zu können. Die niedrigen Preise und die große Produktbreite der Modelle drängten letztlich viele der kleinen r-Spezialisten aus der Branche und aus dem Geschäft. So dominierten GM, Ford sowie auch Chrysler die Umwelt. Viele kleinere Unternehmen, die eine K-Spezialistenstrategie verfolgten, entwickelten sich, um ganz spezialisierte Segmente zu bedienen, die diese Unternehmen vernachlässigt hatten. Cord und Packard bauten Luxusautomobile zu sehr hohen Preisen und wuchsen zunächst, hatten dann aber Probleme. Andere Automobilhersteller jedoch, wie Rolls-Royce und Mercedes, waren populär und nahmen noch an Reputation zu. Wenn man sich den weiteren Verlauf dieser Industrie anschaut, ist der Eintritt der japanischen Unternehmen in den 1970er-Jahren hervorzuheben. Unternehmen wie Honda und Toyota traten in den Markt mit einer K-Spezialistenstrategie ein. Insbesondere im Vergleich zu amerikanischen Unternehmen produzierten sie sehr viel kleinere Automobile als die von GM, Ford und Chrysler. Im europäischen Markt konnten sich die japanischen Hersteller insbesondere durch ihre Niedrigpreisstrategie durchsetzen. Im Lauf der Zeit wurden die japanischen Automobile immer bekannter und auch qualitativ hochwertiger. So konnten Unternehmen wie Toyota und Honda ihre Strategie in Richtung der K-Generalistenstrategie verändern und in den USA vor allen Dingen die „Großen Drei“ stark angreifen. Diese Ausführungen zeigen, dass im Lauf der Zeit immer wieder Organisationen neu gegründet werden und Nutzen aus der Erhältlichkeit und Verteilung von Ressourcen sowie dem Auftreten von Nischen ziehen können. Immer wieder werden junge Organisationen geschaffen, um aus neuen Gelegenheiten Nutzen zu ziehen. Die treibende Kraft dahinter ist aus Sicht der Populationsökologie die natürliche Selektion. Die natürliche Selektion stellt sicher, dass langfristig nur Organisationen überleben, die Fähigkeiten und Fertigkeiten haben, die gut zu einer Umwelt passen.21 Im Lauf der Zeit treten schwächere Organisationen mit veralteten Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Kompetenzen aus dem Markt aus. Sie können ihre Prozesse und Aktivitäten nicht mehr an die veränderten Umweltbedingungen anpassen und werden aufgelöst. Gleichzeitig entstehen immer wieder neue Organisationen, die überleben, wenn sie eine sinnvolle Nische in der Umwelt finden. Um auf das Beispiel in der Automobilindustrie zurückzukommen, war Ford einfach effektiver als die handwerklich orientierten Unternehmen, die im Lauf der Zeit kleiner wurden und langsam verschwanden. Im Gegenzug traten japani-
Natürliche Selektion Prozess, bei dem nur Organisationen überleben, die Fähigkeiten und Fertigkeiten haben, die gut zu einer Umwelt passen.
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
sche Unternehmen in den Automobilmarkt ein. Kunden kauften die japanischen Automobile, weil sie kleinere und qualitativ bessere Automobile als die der US-amerikanischen Hersteller haben wollten. So wurde es im Lauf der Zeit für die US-amerikanischen Automobilhersteller erforderlich, ihre japanischen Wettbewerber zu imitieren oder zumindest Teile ihrer Handlungen und Praktiken, um überleben zu können. Die natürliche Selektion ist ein Prozess, der sich durch Konkurrenz auszeichnet. Neue Organisationen überleben, wenn sie Fähigkeiten entwickeln, die ihnen eine gute Anpassung und Nutzung der Umwelt erlauben. Entrepreneurship ist dabei der Prozess der Entwicklung von neuen Fähigkeiten, die es den Organisationen ermöglichen, neue Nischen zu finden und zu nutzen oder auch neue Möglichkeiten, die existierenden Nischen effektiver zu bedienen. Im Lauf der Zeit führt Entrepreneurship zu einem kontinuierlichen Kreislauf des Entstehens von neuen Organisationen, indem neue Organisationen gegründet und dadurch neue Möglichkeiten in der Umwelt genutzt werden und indem Organisationen dann entweder weiter bestehen oder durch andere ersetzt werden. Ein Beispiel für ein Unternehmen, das den Gründungs- und Wachstumsprozess sehr gut gemeistert hat, ist Amazon.
Fallstudie
Teil 6
Jeff Bezos war der erste Unternehmer, der erkannte, dass das Internet dazu genutzt werden könnte, effektiv Bücher zu verkaufen. Er reagierte auf diese Gelegenheit mit der Gründung von Amazon.com. Dadurch erzielte seine Firma einen PionierVorteil vor den Konkurrenten, der eine wichtige Komponente der starken Marktposition darstellte. Durch das frühe Engagement war Amazon.com in der Lage, die Aufmerksamkeit der Kunden zu wecken und bei diesen Loyalität aufzubauen – 45 Prozent der Bestellungen sind Nachbestellungen. Darüber hinaus machte es der große Erfolg von Amazon.com für neue Wettbewerber schwierig, in den Markt einzutreten. Erstens sehen sich neue, „unbekannte“ Wettbewerber der großen Hürde gegenüber, Kunden dazu zu bewegen, auf ihre Internetseiten zu gehen statt auf die von Amazon.com. Zweitens haben sogar „bekannte“ Wettbewerber, wie etwa Barnes & Noble oder Borders, Probleme, den Kundenstamm von Amazon abzuwerben und so ihre Position zu sichern, obwohl sie die Strategie von Amazon imitiert und eigene Online-Buchläden entwickelt haben. Als späte Unternehmen im Markt folgten sie hauptsächlich einer K-Strategie, während Amazon einer r-Strategie folgte. Die Verzögerung beim Gang ins Internet kam sie in diesem sehr wett bewerbsintensiven Umfeld teuer zu stehen.
670
11.4 Institutionalistische Theorie zur Erklärung des Organisationswachstums
Fortsetzung In der Tat trat ein Prozess der natürlichen Auslese unter den Buchhändlern auf. Wie bereits in vorangehenden Kapiteln diskutiert, haben viele kleine spezialisierte Buchläden geschlossen. Sogar große nicht-virtuelle Buchläden, die Hunderttausende Bücher vorrätig hielten, waren nicht in der Lage, mit einem Online-Buchladen Schritt zu halten, der den Kunden 1,5 Millionen gedruckte Bücher mit einem 10-prozentigen Nachlass anbieten kann. Im Jahr 2000 wurde eine neue Wettbewerbsrunde unter den Buchverkäufern eingeläutet, als Amazon.com und seine Wettbewerber einen 50-prozentigen Preisnachlass auf alle Bestseller gaben, um den jeweiligen Marktanteil auszubauen. Amazon.com und seine größten Wettbewerber, Barnes & Noble und Borders, waren in einem heftigen Schlagabtausch über die Vorherrschaft unter den Buchhändlern gefangen. Amazon.com gewinnt diesen Kampf gerade; Borders gab die Auseinandersetzung auf und schloss eine Allianz mit Amazon.com; und Barnes & Noble bleibt weiterhin ein weit abgeschlagener Zweiter. Dennoch bot der Buchmarkt Amazon.com nicht genügend Ressourcen, um zu überleben und profitabel zu werden; Amazon änderte daraufhin seine Strategie und suchte nach neuen Marktnischen, in denen profitabel gearbeitet werden konnte. Wie zuvor diskutiert, begann Amazon.com eine größere Produktvielfalt anzubieten und wurde so von einem spezialisierten Online-Buchladen zu einem umfassenden Online-Einzelhändler.22 Die strategischen und strukturellen Veränderungen haben Amazon.com nicht nur das Überleben gesichert, sondern auch die Profitabilität seit Beginn des neuen Jahrtausends gesteigert; die Zukunft sieht in der Tat rosig aus.
11.4
Institutionalistische Theorie zur Erklärung des Organisationswachstums
Wenn Organisationen die Gründungsphase innerhalb des Lebenszyklus überstanden haben, welche Faktoren nehmen dann Einfluss auf die Passung zu einer Umwelt? Organisationen streben danach, Kontrolle über rare Ressourcen zu erhalten, um so die Unsicherheit zu reduzieren. Eine Möglichkeit, die Kontrolle über Ressourcen zu gewinnen, ist durch Wachstum und durch Größe.
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Organisationales Wachstum Stadium des Lebenszyklus, in dem Organisationen mehr wertgenerierende Fähigkeiten und Fertigkeiten aufbauen, die es ihnen ermöglichen, zusätzliche Ressourcen zu akquirieren.
Organisationales Wachstum betrifft die Phase des Lebenszyklus, in denen Organisationen wertgenerierende Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln, die ihnen ermöglichen, weitere Ressourcen zu akquirieren. Wachstum erlaubt Organisationen zudem die Vergrößerung der Arbeitsteilung und der Spezialisierung und darüber das Vorantreiben eines Wettbewerbsvorteils. Organisationen, die Ressourcen akquirieren können, können meistens auch wieder zusätzliche Ressourcen generieren, die ein weiteres Wachstum erlauben. Im Lauf der Zeit wandeln sich Organisationen. Sie sind anders, als sie zu dem Zeitpunkt waren, als sie gegründet wurden. Microsoft setzte beispielsweise die Ressourcen ein, die durch das populäre MS-DOS-System generiert wurden, um mehr und andere Computerprogramme zu entwickeln, die wiederum neue Softwareanwendungen ermöglichten. Auf diese Art und Weise wuchs Microsoft von Stärke zu Stärke und verwandelte sich in eine Softwareunternehmung, die so ziemlich auf allen Segmenten des Marktes agiert. Microsoft ist mittlerweile auch bestrebt, der dominante Akteur im Bereich der Onlineunterhaltung zu werden (Videospiele etc.). Dagegen hat Microsoft weniger Erfolg in Internetsoftwareanwendungen, wo starke Rivalen wie Google und Yahoo! existieren. Obwohl die Größe einer Organisation deren Chance für langfristiges Überleben und Stabilität steigert, sollten Unternehmen Wachstum nicht als eigentliches Ziel verfolgen. Wachstum sollte letztlich ein Nebeneffekt sein, im Wesentlichen sollten Kernkompetenzen begründet und die Bedürfnisse von Stakeholdern sowie der Zugang zu raren Ressourcen im Fokus stehen.23
Institutionalistische Theorie Theorie, die sich damit beschäftigt, wie Organisationen ihr Wachstum und ihr Überleben verbessern können, indem sie legitimierte Regeln und Praktiken einsetzen.
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Die institutionalistische Theorie beschäftigt sich damit, wie Organisationen besser wachsen können indem sie einem spezifischen Wettbewerbsumfeld mehr Legitimität erhalten. Mit Legitimität ist gemeint, dass das Unternehmen als zuverlässig und akzeptiert in den Augen der Stakeholder wahrgenommen wird. Junge Organisationen leiden unter der Bürde ihrer Neuheit. So lösen sich viele Organisationen auf, weil sie nicht die Kompetenzen entwickeln, die sie benötigen, um für Kunden attraktiv zu sein und rare Ressourcen von außen zu erhalten. Die Chancen zu wachsen steigen jedoch, wenn Organisationen von ihren Stakeholdern eher akzeptiert werden, indem sie deren Bedürfnisse besser befriedigen können. Die institutionalistische Theorie argumentiert, dass es daher wichtig ist herauszufinden, wie Organisationen Legitimität aus Sicht ihrer Stakeholder erreichen können. Die institutionalistische Theorie argumentiert darüber hinaus, dass Wachstumschancen steigen, wenn Organisationen Regeln entsprechen, die in ihrer Umwelt für gültig befunden werden.24
11.4 Institutionalistische Theorie zur Erklärung des Organisationswachstums
Die institutionalistische Umwelt betrifft ein Set von Werten und Normen, die das Verhalten einer Population von Organisationen betreffen. So umfasst die institutionalistische Umwelt von Banken sehr strenge Regeln und Vorgaben, welche Geschäfte Banken durchführen können, welche nicht und was für Strafen sie zu erwarten haben, wenn sie die Regeln brechen. Banken, die den Regeln folgen, gelten als vertrauenswürdig und werden letztlich als legitim von ihren Stakeholdern beurteilt.25 Dadurch können solche Banken Ressourcen leichter aus der Umwelt erhalten und ihre Überlebenschancen verbessern. Ebenso können junge Organisationen ihre Legitimität erhöhen, indem sie Ziele, Strukturen und Kulturen von erfolgreichen Organisationen innerhalb ihrer Population imitieren.26
11.4.1
Institutionalistische Umwelt Set an Regeln und Normen, die innerhalb einer bestimmten Umwelt das Verhalten einer Population von Organisationen lenken.
Isomorphismen von Organisationen
Wenn Organisationen wachsen, können sie auch die Strategien anderer Organisationen sowie deren Strukturen und Kulturen imitieren. Sie tun dies, weil sie vermuten, dass ein solches Verhalten ihre Überlebenschancen erhöht. Auf diesem Wege steigt die Ähnlichkeit zwischen Organisationen innerhalb einer Population. Man nennt dieses organisationalen Isomorphismus. Dieser beschreibt einen Angleichungsvorgang. Drei Prozesse beschreiben, warum Organisationen ähnlicher werden: erzwungener, nachahmender und normativer Isomorphismus.27
Organisationaler Isomorphismus Ähnlichkeit zwischen Organisationen innerhalb einer Population.
Erzwungener (coercive) Isomorphismus Isomorphismus ist zwingend, wenn Organisationen bestimmte Normen verfolgen müssen, weil Druck vonseiten anderer Organisationen oder der Gesellschaft ausgeübt wird. Wenn die Abhängigkeit einer Organisation von einer anderen zunimmt, dann wird die abhängige Organisation meistens zunehmend der mächtigeren Organisation ähnlich.
Nachahmender (mimetic) Isomorphismus Wenn Organisationen sich gegenseitig imitieren und bestimmte oder ganze Strukturmuster imitieren, dann kann von nachahmenden Isomorphismen gesprochen werden. Solche Nachahmungsprozesse sind dann besonders wahrscheinlich, wenn die Umwelt sehr unsicher ist und Organisationen Strukturen, Strategien, Kulturen sowie Technologien identifizieren müssen, die ihr Überleben verbessern.28 Durch diesen nachahmenden Isomorphismus steigt die Ähnlichkeit zwischen Unternehmen innerhalb einer Population an. So ist es nicht verwunderlich, dass sich Fastfood-Restaurants in vielerlei Hinsicht ähnlich sind. Irgendwann gibt es aber zu viele ähnliche Unternehmen, so dass es nicht zu zahlreichen weiteren Unternehmensgründungen kommt. Dies erklärt dann auch wieder die S-förmige Kurve in X Abbildung 11.2.
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Als Beispiel kann wieder McDonald’s herangezogen werden, die erste große Fastfood-Kette. Standardisierungen, wie sie gerade der Vorteil von McDonald’s waren, ermöglichten auch eine einfache Imitation, so dass nicht nur die einzelnen Restaurants von McDonald’s, sondern auch die Wettbewerber solche Standardisierungen einsetzten. Auch die Kunden erwarten, dass sie standardisierte Komponenten von Gerichten auf der Speisekarte vorfinden. Darüber hinaus erwarten sie von einem FastfoodRestaurant eine hohe Geschwindigkeit und Sauberkeit. Obwohl die Imitation von erfolgreichen Geschäftspraktiken und -strukturen den Erfolg vorantreiben kann, existiert natürlich eine Grenze, bis zu der der Imitationsprozess erfolgreich ist. Dabei ist zu betonen, dass oft der First-mover (Pionier) bestimmte Vorteile erreicht. Erste Imitatoren, die den Pionieren sehr (zu) ähnlich sind, werden bei den Kunden kaum eine besondere Wertschöpfung hervorrufen können, weil sie sich eben nicht genug von den Pionieren abgrenzen.
Normativer (normative) Isomorphismus Normativer Isomorphismus tritt auf, wenn Organisationen die Normen und Werte anderer Organisationen aus der Umwelt mittelbar übernehmen. Organisationen akquirieren Normen und Werte auf verschiedene Art und Weise. So tritt Isomorphismus durch die Fluktuation von Führungskräften und Mitarbeitern auf. Mitarbeiter, die von einer zu einer anderen Organisation wechseln, bringen deren Werte und Normen mit zu dem neuen Arbeitgeber. Viele der jungen Telekommunikationsunternehmen rekrutieren Führungskräfte von etablierten Unternehmen und nehmen so deren Werte implizit mit auf. Organisationen erhalten auch mittelbar Normen und Werte, da Branchen typischerweise Branchenvertretungen, Handelsvereinigungen etc. haben. Durch Treffen, Konferenzen und Publikationen werden bestimmte Ideen an die Mitglieder der Gruppe transportiert. So entwickeln Organisationen innerhalb derselben Branche oft eine ähnliche Perspektive.
11.4.2
Nachteile durch Isomorphismen
Obwohl Isomorphismen das Wachstum von Organisationen vorantreiben, indem Stabilität und Legitimität gefordert sind, sind ein paar Nachteile anzuführen.29 Organisationen können beispielsweise Dinge lernen, die veraltet sind und nicht mehr die Effektivität steigern. Darüber hinaus können Kräfte, die mit der Imitation verbunden sind, gerade auch Innovation verhindern. So waren die drei großen US-amerikanischen Automobilhersteller jahrelang sehr zufrieden damit, sich gegenseitig zu imitieren und Automobile herzustellen, die viel Kraftstoff verbrauchten. Innovatio-
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11.5 Greiners Modell des organisationalen Wachstums
nen, die mit der Verringerung des Kraftstoffverbrauchs oder den Emissionen in die Umwelt verbunden waren, wurden vernachlässigt. Die Qualitätsverbesserungen wurden immer unwesentlicher. So war es kein Wunder, dass ausländische Unternehmen Vorteile gegenüber den USamerikanischen Automobilherstellern hatten.
11.5
Greiners Modell des organisationalen Wachstums
Wenn Organisationen sich gegenseitig kopieren, dann ist es klar, dass sie gleiche Probleme zu bewältigen haben und somit ganz typische Probleme während des Wachstums von Organisationen auftreten. Vertreter der Modelle von organisatorischen Lebenszyklen sind der Ansicht, dass Organisationen voraussagbare Probleme während ihres Lebenszyklus bewältigen müssen. Eines der bekanntesten Modelle ist das von Greiner (siehe X Abbildung 11.4). Greiner nimmt an, dass eine Organisation fünf nacheinander angelegte Stadien im Wege der Evolution der Organisation durchlaufen muss. Jedes dieser Stadien endet mit einer Krise durch zentrale Probleme, die mit dieser Phase verbunden sind.30 Um von einer Phase zur nächsten Phase zu gelangen müssen Organisationen den erfolgreichen Wandel bewältigen und Probleme, die mit den Krisen verbunden sind, meistern.
Organisatoinsgröße
Groß
Stadium 1
Stadium 2
Stadium 3
Stadium 4
Stadium 5
4. Wandel- und Veränderungskrise
5. ? Krise
3. Kontrollkrise
1. Führungsund Wachstumskrise
2. Autonomiekrise
5. Wachstum durch Kooperation und Zusammenarbeit
4. Wachstum durch Koordination 3. Wachstum durch Delegation
2. Wachstum durch Richtungsgebung 1. Wachstum durch Kreativität
Klein Jung
Reife Organisationsalter
Abbildung 11.4: Greiners Model des Wachstums von Organisationen. Jede von Greiner identifizierte Phase endet mit einer Krise. Diese muss gelöst werden, damit Organisationen in die nächste Phase übergehen können. Quelle: Greiner, L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, Juli-August 1972.
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
11.5.1
Phase 1: Wachstum durch Kreativität
Greiner bezeichnet die erste Phase seines Lebenszyklusmodells mit „Wachstum durch Kreativität“. In dieser Phase, die auch die Gründung von Organisationen umfasst, entwickeln Entrepreneure Fähigkeiten und Fertigkeiten in Bezug auf die Generierung von neuen Produkten und deren Markteinführung in neue Marktnischen. Mit der Generierung von neuen Produkten, Richtlinien und der Anpassung von existierenden Arbeitsprozessen tritt ein hohes organisationales Lernen auf. Die Organisation versteht, welche Produkte und welche Arbeitsprozesse funktionieren und welche leicht oder stärker anzupassen sind. In diesem Stadium arbeitet Innovation und Entrepreneurship Hand in Hand. Typischerweise arbeiten die Gründer Stunden über Stunden daran, neue Produkte zu entwickeln und diese erfolgreich am Markt zu verkaufen. Compaq wurde beispielsweise von einem Manager von Texas Instruments gegründet. Dieser gestaltete einen neuen Computer und war in der Lage, sein neues Modell innerhalb von 18 Monaten mit einem sehr kleinen Budget auf den Markt zu bringen. In dieser kreativitätsbezogenen Phase leiten vor allem die Normen und Werte der Organisationskultur (und damit des Unternehmensgründers) mehr als ein hierarchisches System oder eine organisationale Struktur das Verhalten. Sobald eine neue Organisation gebildet wurde und anläuft, tritt eine Reihe von internen Kräften auf, die den Gründungsprozess verändern. Mit dem Wachstum der Organisation werden Führungskräfte immer mehr damit konfrontiert, Aufgaben verteilen und koordinieren zu müssen. Damit stehen sie Aufgaben gegenüber, die ganz anders gelagert sind als die des Entrepreneurs. Mit fortschreitendem Wachstum und Alter geht es immer mehr um Verwaltung und Koordination. Zum Beispiel müssen im Bereich der Produktion Strukturen und Prozesse geschaffen werden, welche die Produktion effizienter gestalten, im Gegensatz zu den frühen Stadien der Gründung, wo sich Führungskräfte nur sehr wenig mit effizienzorientierten Zielen beschäftigten. Während der Wachstumsphase sind Entrepreneure oft auch so damit beschäftigt, die Organisation zu fördern, dass sie vergessen, die Ressourcen effizient einzusetzen. Darüber hinaus haben sie sich meist so sehr darauf konzentriert, hochqualitative und kundenorientierte Produkte zu entwickeln, dass sie die Kosten, die damit verbunden sind, vernachlässigen. Folglich sind Entrepreneure, nachdem sie eine Nische gefunden haben und diese bedienen, mit Aufgaben konfrontiert, die ganz anders angelegt sind, und dabei mit Aufgaben, für die sie weder besonders gut geeignet noch ausgebildet sind.
676
11.5 Greiners Modell des organisationalen Wachstums
Führungskrise Wenn Gründer also im Lauf des ersten Wachstums stärker führen, leiten und koordinieren, demnach managen müssen, dann treten Probleme auf, die als sogenannte „Führungskrise“ beschrieben werden. Der Geschäftsführer von Compaq, Rod Canion, beispielsweise trieb das Unternehmen sehr stark voran. Aber als die Preise von Computern ab 1992 stark sanken, verlor Compaq als hochpreisiger Anbieter diese Marktnische. Die Aktienkurse fielen stark und die Aktionäre begriffen, dass der Gründer eines Unternehmens nicht immer der beste Manager ist. So wurde Canion durch einen professionellen Manager, Ekhard Pfeiffer, ersetzt. Dieser implementierte dann eine Kostenführerschaftsstrategie, die sich als sehr erfolgreich herausstellte. Im Jahr 1999 wurde dann wiederum Pfeiffer durch Michael Capellas ersetzt, weil er nicht in der Lage gewesen war, das Unternehmen Digital Equipment zu integrieren, nachdem Compaq mit diesem Unternehmen verschmolzen war.
11.5.2
Phase 2: Wachstum durch Lenkung
Die Führungskrise endet typischerweise mit der Rekrutierung eines starken Führungskräfteteams, das die Organisation durch die nächste Phase des organisationalen Wachstums leitet: Wachstum durch „Ausrichtung und Lenkung“. Dabei übernimmt das neue Führungskräfteteam die Verantwortung für die Festlegung von Strategien und Führungskräfte unterer Ebenen übernehmen zentrale funktionale Verantwortlichkeiten. Im Beispiel Compaq übernahm Capellas diese Strategieformulierung und -umsetzung. Wie bereits in Kapitel 6 gezeigt, erlaubt eine funktionale oder divisionale Struktur der Organisation, die Kontrolle über Aktivitäten und Prozesse zu erlangen. Ferner wird die Entscheidungskompetenz stärker zentralisiert. Mittels der Entwicklung von formellen standardisierten Regeln und Prozessen kann jede organisationale Funktion ihre Aktivitäten besser überprüfen und kontrollieren. Im Produktionsbereich werden beispielsweise Regeln und Prozeduren entwickelt, mit denen Kosten und Qualitätsinformationen schneller erhoben und ausgewertet werden können. Typischerweise nimmt in dieser Phase die Effektivität einer Organisation stark zu und die Rückläufe, letztlich Erträge, ebenso. Mit dem zunehmenden Wachstum und der weiteren Zentralisation von Weisungsrechten und formellen Strukturen beginnt allerdings meistens eine neue Krise.
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Autonomiekrise Wenn sehr professionelle Führungskräfte Unternehmen leiten, dann folgt oft eine Autonomiekrise. Diese tritt auf, weil kreative Mitarbeiter, wie typischerweise solche in Forschung und Entwicklung, Produktentwicklung oder Marketing, frustriert werden, weil sie nicht ausreichend Kontrolle über ihre eigenen Aktivitäten sowie über die Produktentwicklung und Innovation haben. Die von Führungskräften geschaffene Struktur beinhaltet oft eine starke Zentralisierung und limitiert damit Freiheitsgrade, um zu experimentieren, Risiken zu übernehmen und letztlich als Intrapreneur zu agieren. Die steigende Bürokratie wird während dieser Wachstumsphase von verringerter gründerischer Motivation begleitet. Beispielsweise kann das Verfolgen von neuen Projekten eine Autorisation vom Topmanagement benötigen oder aber es bleiben Performancesteigerungen auf niedrigerer Ebene der Hierarchie unberücksichtigt und unbelohnt. So ist es nicht verwunderlich, wenn Entrepreneure und Manager in den verschiedenen Funktionen frustriert werden und langsam ihre Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit abnimmt. Insgesamt können sich die Mitarbeiter und Führungskräfte sogar verloren in der ansteigenden Bürokratie der Organisation fühlen und so im Lauf der Zeit immer frustrierter werden. Diese Situation trat bei Compaq Ende der 1990er-Jahre ein, nachdem ein sehr starkes Wachstum, aber auch eine verheerende Ertragslage aufgetreten war, weil Mitbewerber Dell immer bessere Leistungen zeigte. Compaq verfolgte im Gegenzug eine immer stärkere Kontrolle, welche Innovationen hemmte und Compaq daran hinderte, das Online-Geschäft erfolgreich handhaben zu können. Wenn die Autonomiekrise nicht erfolgreich gelöst werden kann, verlassen immer mehr interne Entrepreneure die Organisation. Gerade im Bereich der Hightech-Industrien wird immer wieder angeführt, dass Entrepreneure Unternehmen verlassen, weil sie mit der Bürokratie nicht mehr zurechtkommen und lieber ihr eigenes Unternehmen gründen.31 In den 1980erJahren versuchte Kodak das Wachstum zu verstärken und kaufte viele Gründer-Unternehmen. Das Ziel, Absatzzahlen und Stabilität zu steigern, wurde allerdings verfehlt, weil das Führungsteam bei Kodak sehr stark in die neuen kleinen Unternehmen eingriff und ihnen gegenüber zentralisierte Kontrolle ausübte. Das Ergebnis war, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter der gekauften Gründer-Unternehmen Kodak verließen, weil sie eben nicht mit dem Verlust an Autonomie und Entscheidungsrechten zurechtkamen. Der Weggang von Entrepreneuren in Organisationen reduziert dabei nicht nur die Möglichkeiten, innovativ zu sein, es fördert zudem das Auftreten von neuen Wettbewerbern in der Industrie. Wenn ein Unternehmen also diese Autonomiekrise nicht überwindet, steht es zentralen Problemen gegenüber und reduziert die Fähigkeit zu wachsen und zu prosperieren.32
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11.5 Greiners Modell des organisationalen Wachstums
11.5.3
Phase 3: Wachstum durch Delegation
Um die Autonomiekrise zu überwinden, müssen Organisationen Weisungsrechte verstärkt an nachgelagerte Hierarchieebenen abgeben. Zudem sollten sie Belohnungsstrukturen aufbauen, welche die Beiträge und das Engagement des Einzelnen auch honorieren. So können beispielsweise Führungskräfte und Mitarbeiter Bonuszahlungen, Aktienoptionspläne und weitere Bonifikationen erhalten, die direkt an ihre Leistung oder an die ihrer Gruppen gekoppelt werden. Auch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, damit die intrinsische Motivation zunimmt, ist eine Möglichkeit in dieser Phase, das Wachstum weiter zu fördern. In dieser Delegationsphase muss vor allem eine Balance zwischen professionellem Management, das letztlich die technische Effizienz des Unternehmens fördert, und der Autonomie, die Innovation, Kreativität und Entrepreneurship erlaubt, gefunden werden. Bereits mehrfach ist das Stichwort Microsoft gefallen. Bill Gates delegierte sehr umfangreich Weisungsbefugnisse an kleine Teams und schaffte so ein Umfeld, in dem die Mitglieder selbst wie Entrepreneure agieren und ihre Aktivitäten selbst gestalten und kontrollieren konnten. Gates installierte zudem Belohnungsstrukturen, in welchen die Mitglieder der Teams Aktienoptionspläne erhielten, und darüber hinaus nutzte er Prestigemechanismen, indem besonders erfolgreiche Teammitglieder Stars der Organisation wurden. Gleichzeitig beschäftigte sich Bill Gates zusammen mit Kollegen aus dem Führungskräfteteam damit, die Aktivitäten der verschiedenen Teams sowie mögliche Produkte und Strategien so zu gestalten, dass die langfristige Strategie und das Wachstum des Unternehmens Microsoft gefördert wurden. Durch die Motivation auf der Basis von Autonomie und Partizipation an Erträgen konnte Bill Gates die Autonomiekrise gleich von vornherein abwenden. Folglich sind zentrale Aufgaben innerhalb der Delegationsphase die Sicherstellung von Autonomie, Verantwortung und Belohnungsstrukturen. Eine produktteamorientierte Struktur oder eine multidivisionale Struktur schafft dabei Möglichkeiten, mehr Weisungsbefugnisse zu delegieren. Diese Strukturen helfen auch dabei, die Zeitdauer zwischen der Entwicklung neuer Produkte und der Markteinführung zu verringern. Darüber hinaus lassen sich der Prozess der strategischen Entscheidungsfindung sowie die Motivation der Manager auf verschiedenen Ebenen verbessern. In dieser Phase des organisationalen Wachstums greifen oberste Führungskräfte nur in Entscheidungen ein, wenn es unbedingt erforderlich ist. Das „Wachstum durch Delegation“ gibt eben jedem Bereich oder jeder Abteilung genug Freiheiten, Ziele auf eigene Art und Weise erfolgreich zu verfolgen. So wächst das Unternehmen sehr oft schnell. Wieder einmal steht das Unternehmen einer weiteren Krise gegenüber. Starkes Wachstum kann dazu führen, dass das Führungskräfteteam das Gefühl hat, dass es die Kontrolle über die Organisation verloren hat.
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Kontrollkrise Wenn oberste Führungskräfte mit Funktions- oder Bereichsmanagern um die Kontrolle von organisationalen Ressourcen konkurrieren, ist das Ergebnis eine Kontrollkrise. Durch höhere Autonomie im Zuge der Delegation an nachgelagerte Führungsebenen nimmt deren Macht zu. Typischerweise schätzen Manager auf allen Ebenen, auch die auf nachgelagerten Führungsebenen, diese zusätzliche Macht, weil damit nicht nur Einkommen, sondern auch Prestige verbunden ist. Allerdings besteht auch die Gefahr, dass Führungskräfte den Machtzuwachs zum Verfolgen ihrer eigenen Ziele und zum Schaden der Organisation einsetzen. Wenn dies passiert, sinkt die Effizienz der Organisation. Eine weitere Folge ist, dass Machtkämpfe über Ressourcen zwischen den verschiedenen Ebenen der Führungskräfte auftreten. So beginnt das Topmanagement während dieses Machtkampfes, Entscheidungsrechte wieder zu rezentralisieren und mehr Kontrolle über die Aktivitäten der Organisation zurückzuerlangen. Dieses Verhalten ist jedoch dazu bestimmt, Misserfolge zu produzieren, weil es letztlich wieder die Autonomiekrise erzeugt. Wie kann also eine Organisation die Krise so bewältigen, dass weiteres Wachstum möglich ist?
11.5.4
Phase 4: Wachstum durch Koordination
Um die Kontrollkrise zu bewältigen, muss die Organisation die richtige Balance zwischen zentralisierter Kontrolle und Dezentralisierung auf der Ebene der Funktionen und Bereiche finden. Dieses wurde bereits in Kapitel 4 diskutiert. Das Topmanagement hat hierbei vor allen Dingen die Aufgabe, die unterschiedlichen Bereiche und Funktionen zu koordinieren und sie dabei zu motivieren, einen organisationsweiten Blickwinkel einzunehmen. In vielen Organisationen können Divisionen miteinander kooperieren und Ressourcen gemeinsam nutzen, um neue Produkte und Prozesse zu entwickeln, jeweils zum Vorteil der gesamten Organisation. In Kapitel 8 sahen wir bereits, dass diese Art der Koordination wichtig ist, wenn Organisationen eine Strategie der verbundenen Diversifikation verfolgen. Wenn Unternehmen international agieren, dann ist diese Koordination noch wichtiger. Das Topmanagement und die jeweiligen Unternehmenszentralen müssen letztlich eine Matrix, zumindest eine Matrix im Kopf der Beteiligten, schaffen, welche die internationale Kooperation zwischen Divisionen und Ländern ermöglicht. Gleichzeitig müssen die Führungskräfte auf der Gesamtunternehmensebene ihre Expertise einsetzen, um die Aktivitäten der verschiedenen Divisionen auch „länderübergreifend“ zu kontrollieren, damit diese ihre Ressourcen effizient einsetzen. Dieses umfasst letztlich auch die Bildung von unternehmensweiten Systemen zur Leistungsbewertung. Um Manager der
680
11.5 Greiners Modell des organisationalen Wachstums
verschiedenen Ebenen und Bereiche besser zu motivieren und ihre Ziele mit denen der Organisation in Übereinstimmung zu bringen, generieren Organisationen sehr oft interne Arbeitsmärkte, in denen die besten Bereichsführungskräfte mit Karrierechancen bis zur Führungsetage belohnt werden. Wenn dies jedoch nicht richtig und sorgfältig gehandhabt wird, bricht die nächste Krise über das Unternehmen herein.
Regulationskrise Mit einem verstärkten „Wachstum durch Koordinierung“ von komplexen Prozessen ist das Risiko verbunden, dass immer mehr Regeln und Standardprozeduren aufgestellt werden. Diese führen möglicherweise zu einer viel zu starken Bürokratie, die letztlich wieder die Effektivität der Organisation reduziert. Vor allen Dingen werden aber wieder Kreativität, Entrepreneurship und Innovation verhindert. Wenn also die Gefahr besteht, zu bürokratisch zu werden und zu sehr auf Basis von formellen Strukturen zu agieren, um die weltweiten oder bereichsübergreifenden Aktivitäten zu koordinieren, wie kann nun die Effektivität der Organisation wieder gestärkt werden?
11.5.5
Phase 5: Wachstum durch Zusammenarbeit
„Wachstum durch Zusammenarbeit“ soll diese Überregulationskrise bewältigen. Wachstum durch Kooperation und Zusammenarbeit hat das Ziel, eine höhere Spontaneität der Aktivitäten von Managern durch die Bildung von Teams und auch die Konfrontation mit zwischenmenschlicher Diversität hervorzubringen. Soziale Kontrolle und Selbstdisziplin sollen dabei die formelle Kontrolle ergänzen oder sogar teilweise ersetzen.33 Daher sollten Organisationen innerhalb dieser Wachstumsphase Produktteams und Matrixstrukturen verfolgen. Wie bereits in Kapitel 6 gesehen, erlaubt dies eine schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse und die Entwicklung und Markteinführung von Produkten in sehr kurzen Zeitabständen. Die bereits angesprochene „matrix in the mind“ ist besonders wichtig bei international agierenden Unternehmen, die Verbindungen zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften oder Bereichen forcieren müssen. Die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation führt dazu, dass die gesamte Struktur stärker organisch angelegt wird und weiterhin wechselseitige Abstimmung und weniger Standardisierungen verfolgt werden. Der Wandel von einer mechanistischen Struktur hin zu einer organischen Struktur ist während des organisatorischen Wachstums häufig sehr schwierig. Meist wird der Wandel nur erfolgreich durchgeführt, wenn bereits sehr heftige Krisen eingetreten sind und Unternehmen realisieren, dass nur durch sehr starke Veränderungen der Struktur und Kultur wieder ein Erfolgskurs eingeschlagen werden kann.
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
11.6
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Kurzformeln für die Praxis: Gründung und Wachstum von Unternehmen
1.
Analysieren Sie Ressourcen, die in der Umwelt erhältlich sind, um herauszufinden, ob eine Nische, die ausgenutzt werden kann, auch existiert.
2.
Wenn Sie eine Nische in der Umwelt gefunden haben, analysieren Sie, wie die jetzige Population der Organisationen in dieser Umwelt zurzeit aussieht und welche Organisationen mit Ihnen um Ressourcen innerhalb dieser Nische konkurrieren.
3.
Entwickeln Sie Kompetenzen, die erforderlich sind, um eine Spezialistenstrategie zu verfolgen, damit Sie Ressourcen innerhalb der Nische erhalten.
4.
Analysieren Sie sehr umsichtig und genau die institutionelle Umwelt und lernen Sie die Werte und Normen kennen, die das Verhalten der Organisationen innerhalb dieser Umwelt beeinflussen. Imitieren Sie Charakteristika und Handlungen der erfolgreichen Unternehmen, aber seien Sie dabei sehr vorsichtig, dass Sie auch wirklich Ihr Produkt von dem Ihrer Konkurrenten abgrenzen. Ansonsten erreichen Sie keine Ertragssteigerung mittels Ihrer Spezialisierungsstrategie.
5.
Wenn Ihre Organisation die erste Gründungsphase bewältigt hat, bedenken Sie, dass immer weitere Probleme auftreten werden, während das Unternehmen wächst und Differenzierungen verfolgt.
6.
Bedenken Sie auch, welche Bedeutung die Generierung eines effektiven Führungskräfteteams sowie die Delegation von Weisungsrechten an professionelle Manager hat. Dies ermöglicht eine Plattform für stabiles und zukünftiges Wachstum.
7.
Folgen Sie den Prinzipien, die in diesem Kapitel zum Wachstum und der Organisationsgestaltung angeführt werden. Letztlich ist zu bedenken, dass Organisationen verschiedene Wachstumsphasen und auch verschiedene typische Wachstumskrisen durchmachen. Seien Sie sich der Herausforderung bewusst und entwickeln Sie jeweils angemessene Strukturen, die Zentralisierung gegenüber Dezentralisierung oder auch Standardisierung gegenüber wechselseitiger Abstimmung ermöglichen.
11.7 Rückgang und Auflösung von Organisationen
11.7
Rückgang und Auflösung von Organisationen
Das Wachstumsmodell von Greiner zeigt Organisationen, die kontinuierlich wachsen, eben weil sie die Krisen ihres Wachstums meistern. Dennoch ist es natürlich möglich, dass der Wachstumspfad einer Organisation nicht mehr nach oben weist, sondern eine Sättigungsgrenze erreicht, wie es in X Abbildung 11.4 zu sehen ist. Typischerweise erfolgt nach der Kooperationsphase eine Phase des Rückgangs. Das Modell von Greiner geht bereits davon aus, dass Organisationen in ihren Wachstumsphasen einer Reihe von Problemen, also Krisen, gegenüberstehen, die zu einem Rückgang führen, wenn nicht die richtige Strategie beziehungsweise Struktur gewählt wird, um sie zu überwinden. Der Rückgang von Organisationen ist eine Phase des Lebenszyklus, die auftritt, sobald eine Organisation nicht mehr mit den internen oder externen Kräften, die ihr langfristiges Überleben beeinflussen, umgehen kann.34 So beeinflusst die „Bürde der Neuheit“ vor allen Dingen junge Unternehmen und, wenn keine stabilen Strukturen entwickelt werden, ist die Konsequenz Misserfolg. Ähnlich geht das Modell von Greiner davon aus, dass ein unzureichendes Anpassen der Strukturen und Strategien an veränderte Bedingungen immer wieder in einer Krise münden kann. Unabhängig davon, ob der Rückgang bereits in der Phase der Gründung oder in der Wachstumsphase auftritt, bedeutet er immer, dass die Fähigkeit der Organisation, Ressourcen von Stakeholdern zu erhalten, sinkt.35 Unternehmen, die einen Rückgang erfahren, sind insofern meist nicht mehr in der Lage, finanzielle Ressourcen von Banken zu erhalten oder Kunden und auch Personal zu halten, weil im letzteren Fall Manager oder Mitarbeiter bereits lieber für andere erfolgreiche Unternehmen arbeiten.
Rückgang von Organisationen Phase des Lebenszyklus, in der Organisationen kein Wachstum mehr gestalten können und in der externe sowie interne Kräfte das langfristige Überleben beeinträchtigen.
Ein Rückgang tritt manchmal auch auf, wenn Organisationen zu stark wachsen.36 Die Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen wie IBM, Compaq und Chrysler irgendwann einen Punkt erreicht hatten, an dem ihre Effektivität maximal war. X Abbildung 11.5 zeigt die Beziehung zwischen der Größe von Organisationen und ihrer Effektivität. Die Abbildung zeigt auch, dass die höchste Effektivität in Punkt A erreicht wird, wo eine bestimmte Effektivität mit der Größe S1 einhergeht. Sobald die Organisation über diesen Punkt hinauswächst, also zum Beispiel Punkt S2, fällt das Effektivitätsniveau auf E2 und die Organisation erreicht dann den Punkt B.
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11
TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Effektivität
E1
A
E2
B
S1
S2
Organisationsgröße Abbildung 11.5: Beziehungszusammenhang zwischen der Größe von Organisationen und ihrer Effektivität
11.7.1
Effektivität und Profitabilität
Stakeholder sowie Führungskräfte und natürlich Investoren nutzen Kennziffern zur Effektivität und Profitabilität, um zu bewerten, wie gut ein Unternehmen in einer bestimmten Branche relativ zu anderen agiert. Wenn man sich mit der Bewertung der Effektivität beschäftigt, ist es wichtig zu verstehen, dass ein Unterschied zwischen „Erzielen von Gewinn“ und der „Profitabilität“ besteht. Profitabilität Messinstrument, welches sich darauf bezieht, wie gut ein Unternehmen Ressourcen im Verhältnis zu den Wettbewerbern einsetzt.
Gewinn bedeutet letztlich das Erzielen der reinen monetären Differenz zwischen dem Absatz und den Kosten. Profitabilität hingegen bewertet, wie gut ein Unternehmen seine Ressourcen nutzt, indem es in die Generierung von Gütern und Dienstleistungen investiert, die zu einem bestimmten Preis verkauft werden, der dann wiederum Gewinne erlaubt. Die wichtige Unterscheidung liegt darin, dass die Höhe des Gewinns eine Aussage darüber zulässt, ob eine Unternehmung innerhalb eines Jahres erfolgreich war, aber wenig darüber aussagt, wie gut Führungskräfte die Ressourcen einsetzen und hierdurch auch zukünftige Gewinne erzielen werden. Im Automobilsektor beispielsweise erzielen Unternehmen wie GM, Ford und Toyota sehr hohe Gewinne, aber das sagt sehr wenig über deren Profitabilität aus und damit wenig, welches Unternehmen jetzt und in der Zukunft effektiv arbeitet. Profitabilität gibt Führungskräften und Investoren also mehr Informationen darüber, wie gut ein Unterneh-
684
11.7 Rückgang und Auflösung von Organisationen
men gegenüber anderen in einer Branche agiert. Das folgende Beispiel zeigt die Gründe hierfür auf. Stellen Sie sich drei große Unternehmen in einer Branche vor. Jedes Unternehmen verfolgt ein anderes Geschäftsmodell. Unternehmen A verfolgt die Strategie, sehr niedrigpreisige Produkte herzustellen, Unternehmen B bietet Kunden ein aktuelles hochpreisiges Produkt an und Unternehmen C entscheidet sich für eine mittelpreisige Produktstrategie für die durchschnittlichen Kunden. Das Unternehmen, das sein Kapital so investiert hat, dass es den höchsten produktiven Nutzen aus den Ressourcen zieht, und ein Produkt kreiert hat, das Kunden auch zu einem höheren Preis kaufen würden, wird die höchste Profitabilität erzeugen. Stellen Sie sich vor, dass Unternehmen A einen Gewinn in Höhe von 50 Millionen Euro erzielt, Unternehmen B 25 Millionen Euro und Unternehmen C 10 Millionen Euro. Bedeutet das, dass A besser agiert als die anderen Unternehmen und die höchsten Rückflüsse für die Aktionäre erzielt? Um diese Frage zu beantworten, müssen wir ihre relative Profitabilität errechnen. Die Bestimmung der Profitabilität erfolgt in zwei Schritten. Zunächst einmal muss der Gewinn des Unternehmens berechnet werden. Dieser ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Absatz und den Kosten. Zweitens ist es erforderlich, dass der Gewinn durch das gesamte Kapital, das in produktive Ressourcen investiert wurde, geteilt wird. Zu den produktiven Ressourcen gehören Eigentum, Fabriken, Ausstattung, Patente etc. Hierdurch wissen wir nun, wie viel Kapital jedes Unternehmen investiert hat, um diesen Profit zu generieren. Stellen Sie sich also vor, wir bekommen heraus, dass Unternehmen A 50 Millionen Euro Gewinn und 500 Millionen Euro investiertes Kapital hat. Unternehmen B hat 25 Millionen Euro Gewinn und 100 Millionen Euro investiert, Unternehmen C 10 Millionen Euro gegenüber 300 Millionen Euro. Die Profitabilität von Unternehmen A beläuft sich auf 10 Prozent, die von B auf 25 Prozent und die von Unternehmen C auf 3 Prozent. So übertrifft Unternehmen B die Profitabilität von A um das 2½-Fache und C erreicht nur einen geringfügigen Grad an Profitabilität gegenüber dem Unternehmen B. Unternehmen B hat also am meisten getan, um für die Aktionäre Rückläufe zu erzielen. So wird klar, warum die relativen Profitabilitäten von Unternehmen und nicht deren Differenzen im Gesamtgewinn bedeutsam sind. Wie bereits angeführt wurde, wird die Profitabilität von Unternehmen typischerweise im Zeitverlauf betrachtet, weil sie ein Indikator dafür ist, ob das Unternehmen zukünftig Gewinne und Kapital erzeugen kann. X Abbildung 11.6 zeigt noch einmal die Profitabilität von drei Unternehmen, die im Lauf der Zeit variiert hat. Die Profitabilität von Unternehmen
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
B ist im Lauf der Zeit rapide angestiegen; bei A auch, jedoch deutlich geringer, und C hat keinerlei Verbesserungen erfahren. Welche Aktien würden Sie denn als Investor kaufen? Weil Aktienkurse von Unternehmen typischerweise mit der Profitabilität steigen und sinken, wird Unternehmen B als das profitabelste Unternehmen die beste Investition sein. A ist auch eine akzeptable Möglichkeit, aber eben nicht so sehr wie B. Dennoch ist es wichtig herauszufinden, wieso das Unternehmen B erfolgreich ist. Für die anderen Unternehmen kann eine mögliche Strategie darin liegen, die Strukturen und Aktivitäten des Unternehmens B zu kopieren. Hier ist auch wieder anzuführen, dass Unternehmen in vielen Branchen im Wettbewerb stehen, um neue und verbesserte Produkte herzustellen, die auch von den Kunden wertgeschätzt werden, und einen besseren, produktiveren Nutzen aus ihren Ressourcen zu ziehen, so dass Kosten reduziert werden. Um es sich noch einmal vor Augen zu führen: Das Modell von Greiner führt verschiedene Phasen des Unternehmenswachstums und Krisen an und bietet dabei Möglichkeiten und Ansatzpunkte, die Krisen so zu bewältigen, dass die Profitabilität sichergestellt werden kann. Heutzutage bei sehr kompetitiven, globalen Märkten stehen Organisationen der Herausforderung gegenüber, unterschiedlichste interne und externe Kräfte zu bewältigen, um die Profitabilität sicherzustellen. Zwei Faktoren, die das organisationale Wachstum stark hemmen und zu kontinuierlichem Rückgang sowie dem Absinken der Effektivität führen, sind die Trägheit von Organisationen und das Vorliegen von Veränderungen in der Umwelt.
Profitabilität (%)
B
A
C
Zeit in Jahren Abbildung 11.6: Profitabilitätsunterschiede
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11.7 Rückgang und Auflösung von Organisationen
11.7.2
Trägheit von Organisationen
Organisationen können oft nicht auf Veränderungen aus der Umwelt reagieren, weil sie eine gewisse interne Trägheit aufweisen. Diese Trägheit betrifft Kräfte innerhalb der Organisation, die sie resistent gegenüber Wandel machen. Greiner und andere Forscher beschäftigten sich damit, wie Organisationen besser auf neue Bedingungen aus der Umwelt reagieren können. Besonders die Populationsökologie ist sehr pessimistisch dahingehend, ob Organisationen sich schnell verändern und Strategien verfolgen können, um den Rückgang zu verhindern. Sie glauben sogar, dass Organisationen immer wieder einer hohen Trägheit ausgesetzt werden, die ihre Wandelprozesse stark behindert. Einige Faktoren, die Trägheit verursachen, wurden bereits im letzten Kapitel diskutiert. Drei weitere sind Risikoaversität, das Streben der Manager, individuelle Erträge zu maximieren, und die Stärkung der Bürokratie. Diese Aspekte klangen allerdings schon im Kontext von Unsicherheit, Mechanistischen Organisationen und Funktionsdenken an. Wenn diese Faktoren gemeinsam auftreten, dann sind die Probleme, die Führungskräfte zu bewältigen haben, sehr groß.
Organisationale Trägheit Kräfte innerhalb von Organisationen, die eine hohe Wandelresistenz verursachen.
Risikoaversität Mit dem Wachstum von Organisationen werden Manager meist immer risikoaverser. Dies bedeutet, dass sie immer weniger die mit Unsicherheit behafteten entrepreneurshiporientierten Aktivitäten verfolgen.37 Das Ergebnis ist, dass die Organisation nur sehr schwer zu verändern ist. Das Auftreten von Risikoaversität hat verschiedene Gründe. Zum einen kann es daran liegen, dass Führungskräfte ihre eigenen Positionen schützen. So verfolgen sie lieber sichere und weniger teure Projekte, damit bei einem Misserfolg die Blamage nur gering ausfällt. Führungskräfte können darüber hinaus auch mehr Sicherheit in ihre Aktivitäten bringen wollen, indem sie nur solche Projekte verfolgen, die sich bereits als erfolgreich herausgestellt haben. Zuletzt ist ein weiterer Grund, dass Manager sehr starke bürokratische Regeln und Routinen installieren, die ihnen mehr Kontrolle geben, aber eben auch Innovation, Kreativität und Entrepreneurship verhindern.
Maximierung individueller Erträge der Manager Führungskräfte haben oft einen sehr starken Wunsch nach Prestige, Arbeitsplatzsicherheit, Macht und Eigentumsrechten. Dies führt dazu, dass sie höhere individuelle Rückläufe anstreben, als die Profitabilität des Unternehmens es gestattet.38 Dabei treiben Führungskräfte oft die Größe des Unternehmens voran, damit sie ihre individuellen Rückflüsse maximieren, selbst wenn mit dem Wachstum ein Rückgang der Effektivität einhergeht. Führungskräfteteams in großen Unternehmen
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
wie etwa bei Goodyear, Kodak und Polaroid wurden beschuldigt, individuelle Ziele verfolgt zu haben und dabei Aktionäre, Kunden und Stakeholder geschädigt zu haben. Diese Führungskräfteteams hatten keinen Anreiz mehr, die Effektivität der Organisation zu steigern, weil sie nicht persönlich davon profitieren konnten, und weil keine mächtigen Stakeholder sie disziplinierten, war das auch möglich.
Überbürokratisierung Wie bereits in Kapitel 7 besprochen wurde, können Eigentumsrechte wie Gehälter und Aktienoptionen so starke Anreizwirkungen haben, dass Führungskräfte die meiste Zeit damit verbringen, ihre eigenen Eigentumsrechte zu bewahren, anstelle sich um die Interessen der Organisation zu kümmern. Führungskräfte beispielsweise können versuchen, den ihnen untergeordneten Managern mehr Initiative und Autonomie zuzubilligen, was ihnen allerdings widerstrebt, weil die Topführungskräfte Angst davor haben, dass ihre Position in Gefahr ist.39 Ein weiteres Problem in bürokratischen Organisationen ist, dass (was bereits C. Northcote im „Gesetz von Parkinson“ zeigte) Manager eher die Anzahl ihrer Mitarbeiter vergrößern wollen, aber nicht die ihrer Rivalen. So kommt es dazu, dass Führungskräfte die Freiheit und Autonomie ihrer untergeordneten Mitarbeiter begrenzen, um ihre eigenen Positionen zu schützen. Eine Möglichkeit, um die Autonomie zu begrenzen, ist die Gestaltung einer sehr steilen Organisation, bei der nachgelagerte Einheiten sehr genau kontrolliert werden können. Eine andere Möglichkeit ist die Entwicklung einer bürokratisch angelegten Kultur, die sehr stark den Status quo bewahrt und Konformität fördert. Eine solche Kultur mag vielleicht im Militär sinnvoll sein, aber sie ist überhaupt nicht sinnvoll in großen Unternehmen, die sich innerhalb von unsicheren Umwelten bewähren müssen. Obwohl das Verhalten von Managern sehr oft ein zentraler Treiber von Trägheit und Rückgang ist, muss jedoch unterstrichen werden, dass Führungskräfte meist nicht willentlich Organisationen schädigen. Bürokratisierung und Risikoaversität sind eher ein schleichender Prozess, der zunächst einmal unterschwellig wirkt.
11.7.3
Veränderungen in der Umwelt
Die Veränderungen aus der Umwelt sind ein wichtiger Treiber, der die Möglichkeiten einer Organisation, aus der Umwelt Ressourcen zu erhalten, beeinflusst und so letztlich auch den Rückgang von Organisationen ganz wesentlich beeinflussen kann. Die wichtigsten Quellen der Unsicherheit innerhalb der Umwelt sind (1) deren Komplexität, damit also die Anzahl unterschiedlicher Faktoren, die eine Organisation bewältigen muss, (2) deren Dynamik, also der Umfang, in dem die Umwelt sich verändert und (3) die Reichhaltigkeit, das heißt die Anzahl an verfügbaren
688
11.7 Rückgang und Auflösung von Organisationen
Ressourcen in der Umwelt (siehe X Abbildung 3.2). Mit zunehmender Unsicherheit in der Umwelt ist es zunehmend wahrscheinlich, dass Organisationen innerhalb einer Population Trägheit erfahren und Rückgang aufzuweisen haben. Durch Veränderungen in der Umwelt gehen Nischen, die eine Organisation besetzt, verloren. So haben Führungskräfte oft keinen Anreiz mehr, ihre Strategien zu verändern, um den Zugang von Organisationen zu Ressourcen zu verbessern. Dies passierte IBM, als die Nachfrage nach Großrechnern stark fiel.40 Teilweise tritt ein intensivierter Wettbewerb auf, wenn die Umwelt ärmer an Ressourcen wird, und Organisationen, die ihr Wachstum nicht besonders gut gestaltet haben, werden stark negativ davon beeinträchtigt. Typischweise führt die Veränderung in der Umwelt zu einer sofortigen Krise.41 So erlebten US-amerikanische Airlines wie Delta und United große Probleme, als der ohnehin hohe Wettbewerb durch Niedrigpreis-Airlines noch durch steigende Treibstoffpreise erhitzt wurde. Beide Airlines reagierten darauf mit Downsizing und Entlassung von vielen Tausend Mitarbeitern. Die Kombination einer unsicheren, veränderlichen Umwelt und der Trägheit von Organisationen erschwert, dass Topführungskräfte Veränderungen antizipieren und frühzeitig darauf reagieren können. In Kapitel 12 wird untersucht, wie Organisationen organisationales Lernen fördern können – ein Prozess, der Veränderungen fördert und Trägheit überwinden kann. Im Folgenden diskutieren wir noch ein Modell, das die verschiedenen Phasen des Rückgangs modelliert, im Gegensatz zu Greiners Modell, das die Kernphasen des organisationalen Wachstums modelliert.
11.7.4
Weitzel und Jonssons Modell zum Rückgang von Organisationen
Der Rückgang von Organisationen kann sich in unterschiedlichen Intensitätsgraden vollziehen. Weitzel und Jonsson untersuchen dabei vier verschiedene Phasen des Rückgangs (siehe X Abbildung 11.742). Jede dieser Phasen, mit Ausnahme der Auflösungsphase, erlaubt Handlungen des Managements (jeweils durch eine gestrichelte Linie ausgedrückt), die den Rückgang aufhalten können.
Phase 1: Blindheit In der Phase der Blindheit und damit der ersten Phase, die von Weitzel und Jonsson identifiziert wurde, sind Organisationen nicht in der Lage, interne oder externe Probleme zu erkennen, die ihr langfristiges Überleben beeinträchtigen. Die hauptsächliche Ursache für diese Blindheit ist, dass Organisationen keine ausreichenden Kontroll- und Informationssysteme haben, die eine Überprüfung ihrer Effektivität erlauben, und
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
zudem nicht die Quellen von Trägheit aufdecken. Interne Signale können potenzielle Probleme aufdecken, wie zu hoher Personalstand, sehr langsame Entscheidungsprozesse, ein Auftreten und Ansteigen von Konflikten zwischen Funktionen und Divisionen und ein Rückgang der Gewinne. Zu diesem Zeitpunkt sind der Zugang zu zuverlässigen Informationen sowie ein effektives Führungskräfteteam das, was einen weiteren Rückgang verhindern und die Organisation auf einen Wachstumskurs zurückführen kann. Um den Rückgang zu vermeiden, müssen Führungskräfte interne und externe Faktoren kontinuierlich überprüfen, so dass sie die Informationen zeitnah erhalten und korrektiv eingreifen können. Dennoch bedeutet die Vornahme von korrektiven Maßnahmen nicht zwingend, dass die Organisation auch wieder wachsen wird.
Phase 2: Inaktivität Wenn eine Organisation feststellt, dass sie durch Blindheit in Schwierigkeiten ist und diese nicht handhaben kann, beginnt der nächste Schritt des Rückgangs: die Inaktivität. In dieser Phase vernachlässigt die Unternehmensleitung viele Signale, so dass die Leistungsfähigkeit der Organisation abnimmt. Zudem werden keine Aktivitäten unternommen, um Probleme zu bewältigen. Diese Inaktivität kann darin liegen, dass Führungskräfte Informationen falsch interpretieren und der Meinung sind, dass nur eine kurzfristige Änderung in der Umwelt vorliege, welche die Organisation schnell bewältigen könne, und dies gewissermaßen von allein. Inaktivität kann auch vorliegen, weil Führungskräfte Ziele verfolgen, die ihnen selbst nutzen, aber den Stakeholdern schaden. Trägheit ist ebenso ein Grund dafür, warum Führungskräfte nicht auf diese gefährliche Situation reagieren. Ferner kann es sein, dass Manager anstelle richtiger Aktivitäten einfach falsche Ansätze verfolgen, um die Probleme zu bewältigen.43 Im weiteren Verlauf der Inaktivitätsphase nimmt die Lücke zwischen akzeptabler Leistung und tatsächlicher Leistung immer weiter zu. Dies zeigt X Abbildung 11.7. Sehr unmittelbare und prompte Aktionen durch Führungskräfte sind jetzt zwingend, um einen weiteren Rückgang zu verhindern. Eine Möglichkeit, den Rückgang aufzuhalten, ist Downsizing, also die Reduktion der Personalstärke, oder aber die Breite von Operationen und Produktprogrammen stark zu beschneiden. Eine weitere Möglichkeit ist die Veränderung der Organisationsstruktur, so dass die Trägheit, die vor allem in großen Organisationen angelegt ist, verhindert werden kann.
Phase 3: Falsche Aktivitäten Wenn die Manager den Rückgang während der Inaktivitätsphase nicht aufhalten, nimmt die Organisation Kurs auf eine Phase der falschen Aktivitäten. Probleme treten vermehrt auf und multiplizieren sich selbst, so dass korrektive Aktivitäten meist nicht erfolgreich verlaufen.
690
11.7 Rückgang und Auflösung von Organisationen
Stadium 1: Blindheit
Stadium 2: Inaktivität
Stadium 3: Falsche Handlung
Gute Informationslage
Stadium 4: Krise
Stadium 5: Auflösung
Akzeptable Leistung Sofortige Aktion
Leistung
Korrigierende Handlung
Effektive Reorganisation
Aktuelle Leistung
Beginn des Rückgangs
Auflösung Zeit
Akzeptable organisationale Leistung Aktuelle organisationale Leistung
Abbildung 11.7: Weitzel und Jonson’s Modell des Rückgang von Organisationen. In jeder Phase kann das Management den Rückgang noch aufhalten. Quelle: Adaptiert von Weitzel, W; Jonsson, E.: Decline in Organizations. A Literature Integration and Extension. Administrative Science Quarterly, 34. Jg., H.1, 1989.
Manager, die bereits falsche Entscheidungen gefällt haben, weil sie im Konflikt miteinander stehen oder viel zu wenig angesichts der Probleme geändert haben, führen zu einer weiteren Verschlimmerung der Situation. Meistens werden zu wenig rigide Aktivitäten unternommen, weil Führungskräfte der Meinung sind, dass zu starke Veränderungen zu großen Problemen führen werden. Oft befürchten Führungskräfte den radikalen Wandel, weil mit ihm auch immer Risiken verbunden sind.44 Beispielsweise waren bei Kodak fünf Vorstandsmitglieder entweder nicht in der Lage oder nicht willens (insbesondere aufgrund organisationaler Trägheit), radikalen strukturalen Wandel und andere Strategierichtungen einzuschlagen, die aber erforderlich waren, um das Ruder herumzureißen. Erst nachdem Antonio Perez, der neue Vorstandsvorsitzende, die Führung übernommen hatte und dabei realisierte, dass die digitale Revolution stattgefunden hatte und auch den einzigen Weg für das Überleben des Unternehmens darstellte, ließ sich die Krise bewältigen. Sehr oft erreichen Organisationen diese Phase der falschen Aktivitäten, weil Manager zu sehr mit der gegenwärtigen Strategie beschäftigt sind und Angst haben, radikale Änderungen durchzuführen. Wie der neue Vorstandsvorsitzende bei Nissan damit umging, zeigt das folgende Beispiel.
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Beispiel 11.2
AUS DER PRAXIS – NISSAN Carlos Ghosn erschüttert den Automobil-Riesen
1999 geriet der japanische Autohersteller Nissan in Schwierigkeiten; seine Leistung sank rapide. Mit den ausbleibenden Profiten häuften sich mehr als 19 Milliarden Euro Schulden an und seine Marktanteile in Japan und in den USA sanken rasch. In dieser Situation begrüßte Nissan ein Angebot des französischen Autoherstellers Renault, eine Kapitalmehrheit für 5,4 Milliarden Euro zu kaufen und Geld zu investieren, um eine Kehrtwende bei den Geschäftsergebnissen zu erzielen. Renault sandte sofort Carlos Ghosn, einen Experten im Management von Trendwenden, um das Unternehmen zu steuern. Ghosn hatte Michelins USAbteilung durch rücksichtslose Einsparungen stabilisiert und wurde daraufhin als Direktor des operativen Geschäfts (COO) bei Renault eingesetzt, um dem Unternehmen 4 Milliarden Euro jährliche Ausgaben einzusparen. Ein Chief Operating Officer ist die Person, die über das operative Geschäft wacht und direkt dem Vorstand untersteht. Nun sollte er das gleiche bei Nissan tun. Ghosn war einer der ersten nicht japanischen Vorstandsvorsitzenden einer bedeutenden japanischen Firma. Seine Berufung stieß auf beträchtliche Widerstände bei Nissans Führungskräften, die keinem Fremden die Verantwortung überlassen wollten – vor allem niemandem, der das Unternehmen so tiefgehend erschüttern würde. Ghosn erkannte sehr schnell, dass Nissans Problem die Nutzung von 24 unterschiedlichen Auto-Plattformen zur Produktion war. Dadurch mussten zu viele teure Fabriken betrieben werden. Ghosn wusste, dass es notwendig war, fünf Fabriken zu schließen und somit ein Dutzend Auto-Plattformen und 5 Milliarden Euro an Betriebsaufwand einzusparen. In Japan jedoch, wo lebenslange Beschäftigung immer noch weitverbreitet war, würde ein solcher Schritt die Mitarbeiter zutiefst schockieren. Um seine Pläne dennoch durchzusetzen, hielt er sie streng unter Verschluss und kommunizierte sie auch Nissans Vorstand erst in der Nacht vor der öffentlichen Bekanntmachung. Zudem drohte er mit der Schließung von sieben Fabriken, falls der Vorstand ihn nicht unterstützte.45 Die fassungslosen Vorstandsmitglieder gaben zwar nach, jedoch war ein lauter Aufschrei in der Öffentlichkeit zu vernehmen, als ein ausländischer Vorstandsvorsitzender beabsichtigte, grundlegende japanische Werte zu verletzten. Ghosn musste mit einem Bodyguard reisen, wenn er von einer japanischen Nissan-Anlage zur nächsten fuhr, um diese zu inspizieren und seine Ansichten bezüglich Nissans notwendigen Veränderungen zu kommunizieren. Er verdeutlichte Nissans Mitarbeitern, dass seine Strategie nicht nur darin bestand, Kosten zu reduzieren. Er erklärte Nissans Ingenieuren und Managern, dass er beabsichtigte, die Kultur und Arbeitsweisen zu verändern. Japanische Unternehmen sind notorisch bürokratisch und hierarchisch; sie vertreten konservative und vorsichtige Werte, die Mitarbeiter darin hindern, ihren Vorgesetzten Vorschläge zu unterbreiten. Die Topmanager sind darauf bedacht, ihr Revier zu verteidigen – in diesem Fall die 24 Produktions plattformen –, und Veränderungen sind stets langsam und inkrementell.
692
11.7 Rückgang und Auflösung von Organisationen
Fortsetzung Ghosn zerstörte diese Werte durch die Einführung strenger Leistungsziele für die Manager, die sich an der Kostenreduktion einerseits und an der Einführung neuer innovativer Fahrzeuge andererseits orientierten. Dies konnte nur dann erreicht werden, wenn die Führungskräfte neue Arbeitswege einschlugen. Insbesondere wurden Ingenieure, Designer und andere Fachkräfte angewiesen, risikofreudig in ihrer Herangehensweise an neue Fahrzeugdesigns und Produktionen zu sein. Er schuf autonome Produktionsteams und bevollmächtigte sie, radikale Veränderungen am Fahrzeugdesign vorzunehmen. Er dezentralisierte die Kontrolle. Topmanager, die sich dagegen auflehnten, wurden entweder frühpensioniert oder versetzt. Darüber hinaus bestand er darauf, dass Nissans Ingenieure und Fachkräfte mit denen von Renault kooperierten, um Innovationen voranzutreiben, Ressourcen zu sparen und Nissans Werte und Normen zu verändern. Sein Ziel war es, die Arbeitsweisen im Unternehmen zu verändern. Ein Ergebnis ist, dass Nissan heute nur noch mit zehn globalen Plattformen arbeitet.46 Ghosn war erfolgreich. Nissan, das auch Infinity besitzt, brachte eine ganze Reihe an futuristischen Fahrzeugen in den Jahren ab 2000 auf den Markt, die durchweg positive Bewertungen erhielten und für in die Höhe schnellende Umsätze sorgten. Heute ist Nissan höchstprofitabel und Ghosn wurde zu einer bekannten Persönlichkeit, vielleicht sogar zu einem Nationalhelden. Er wird als ein Fremder verehrt, der den Japanern neue und bessere Wege aufzeigen konnte. 2005 führte Ghosns Erfolg zu seiner Wahl zum Vorstandsvorsitzenden bei Renault. Heute treffen sich Renaults und Nissans Vorstände einmal monatlich, um über mittel- und langfristige Entscheidungen abzustimmen, die ihnen von unternehmensübergreifenden Teams präsentiert werden, welche die Umsätze und neuen Erfolge der Unternehmen antreiben.
Phase 4: Krise Wenn die Krise eingetreten ist, dann besteht der einzige Ausweg um das Überleben der Organisation sicherzustellen darin, einen radikalen Wandel durchzuführen, um den Rückgang zu stoppen. Organisationen, die Krisen durchmachen, haben nur eine Chance mit einer ganz radikalen, grundsätzlichen Reorganisation. Wenn Manager warten, bis das Unternehmen die vierte Phase erreicht hat, bevor sie handeln, ist ein Wandel meist nur noch sehr schwierig zu erreichen und muss daher sehr drastisch ablaufen, weil Aktionäre und Stakeholder bereits ihr Engagement für das Unternehmen zurückziehen.47 Gute Führungskräfte haben meist bereits das Unternehmen verlassen, weil sie entweder keine Perspektive mehr sahen oder den Kampf innerhalb der Führungskräfteriege satt hatten. Investoren sind meist auch nicht mehr gewillt, weiterhin Geld an ein Unternehmen zu verleihen, das sie als sehr risikoreich einschätzen. Das
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gilt auch für Lieferanten, die nur sehr widerstrebend die Inputgüter an die Organisation liefern, weil sie unsicher sind, ob ihre Lieferungen auch bezahlt werden. Sehr oft kann nur ein neues Topmanagementteam das Ruder noch einmal herumreißen. Um die Trägheit zu überwinden, benötigt das Unternehmen neue Ideen, die es ihm ermöglichen, auf die neuen Bedingungen aus der Umwelt reagieren zu können.48 Dabei entwickelt sich eine neue Organisation oft nur nach einer radikalen und effektiven Reorganisation, bei der oft von der alten Organisation nur noch der Name bleibt.
Phase 5: Auflösung Wenn eine Organisation die Auflösungsphase erreicht hat, kann sie sich eigentlich nicht mehr erholen. Der Rückgang ist kaum mehr umzudrehen. Die Organisation hat jegliche Unterstützung seitens der Stakeholder verloren und der Zugang zu Ressourcen liegt nahezu bei null, weil keine positive Reputation mehr vorliegt und das Unternehmen auf den Märkten schon kaum mehr sichtbar ist. Auch wenn neue Führungskräfte gefunden wurden, haben sie meistens nicht mehr die Möglichkeit, organisationale Ressourcen zu gewinnen, die eine erfolgreiche Kehrtwendung und die Entwicklung von neuen Praktiken und Routinen ermöglichen. Die Organisation hat kaum eine andere Wahl als die Desinvestition der verbliebenen Ressourcen sowie ihre Besitztümer zu liquidieren und den Konkurs zu verfolgen. Typischerweise übernimmt ein InterimsManager oder ein Konkursverwalter die Abwicklung der Organisation. Jede dieser Möglichkeiten wird das Unternehmen unweigerlich in die Auflösung führen. Das Ergebnis ist der organisationale Rückgang. Wenn die Auflösung eintritt, verändert sich auch die Bindung der Mitarbeiter zur Organisation. Sie verstehen, dass das Ende der Organisation nun gekommen und ihre Zugehörigkeit nur noch temporär ist.49 Die Bekanntgabe der Auflösung der Organisation sendet Signale aus, so dass Menschen, die noch an dem Unternehmen interessiert sind, ihr Interesse zurückziehen. So kommt es letztlich zu einem Ablösungsprozess. Damit ist auch verbunden, dass Stakeholder ihre Ressourcen zurückziehen und sie an andere Organisationen transferieren. Innerhalb der Organisation finden letztlich formelle Auflösungsprozeduren statt und Beziehungen der Organisationsmitglieder zu neuen Organisationen werden spätestens jetzt angestoßen.
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11.8 Kurzformeln für die Praxis: Rückgang von Organisationen
Die Bewältigung des organisationalen Rückgangs ist eine zentrale Aufgabe in Organisationen. Tatsächlich sind die Prozesse Wachstum und Rückgang sehr eng miteinander verbunden. Die Symptome eines Rückgangs sind oft Signale dafür, dass ein neuer Weg eingeschlagen werden muss, welcher der Organisation ein weiteres erfolgreiches Wachstum ermöglicht. Wie viele große Organisationen herausgefunden haben, ist die Lösung des Problems das Verkleinern und das Downsizing sowie die Fokussierung ihrer Ressourcen auf einen kleineren Bereich von Produkten und Märkten. Wenn Organisationen sich nicht an die sich verändernde Umwelt anpassen können, erfahren sie typischerweise Rückgang und Auflösung.
11.8
Kurzformeln für die Praxis: Rückgang von Organisationen
1.
Um prospektiv den Rückgang von Organisationen zu verhindern, sollten Sie kontinuierlich die Struktur Ihrer Organisation analysieren und herausfinden, welche möglichen Quellen von Trägheit vorhanden sind und welche im Lauf der Zeit vor allem im Zuge des Wachstums und der Differenzierung zugenommen haben.
2.
Sie sollten kontinuierlich Ihre Umwelt analysieren und dabei prüfen, wie die Situation innerhalb Ihrer Nische(n) ist, so dass Sie sehr schnell Veränderungen in der Distribution von Ressourcen feststellen können.
3.
Sie sollten darüber nachdenken, dass Sie ein Teil einer Organisation sind und es sehr schwierig für Sie sein kann, interne und externe Probleme dieser Organisation zu identifizieren. Lassen Sie sich von anderen Führungskräften sowie dem Aufsichtrat helfen und nutzen Sie externe Berater, um die Situation der Organisation oder sogar das Stadium des Rückgangs zu analysieren.
4.
Wenn Sie der Gründer eines Geschäftsfeldes oder einer Organisation sind, behalten Sie immer im Hinterkopf, dass Sie Pflichten gegenüber Ihren Stakeholdern haben. Diese beinhalten auch, dass Sie alle Chancen und Möglichkeiten für den Erfolg Ihrer Organisation nutzen und deren „Überleben“ sichern. Seien Sie auch bereit, zur Seite zu treten und die Kontrolle anderen zu überlassen, wenn eine neue Führung erforderlich ist.
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Z U S A M M E N F A S S U N G Der Lebenszyklus einer Organisation besteht aus vier Phasen: Gründung, Wachstum, Rückgang und Auflösung. Organisationen durchlaufen diese Phasen unterschiedlich. Manche Organisationen machen nicht jede Phase durch. Um zu überleben und erfolgreich zu sein, müssen Organisationen sich als Reaktion auf unterschiedliche interne und externe Kräfte verändern. Eine Organisation muss ihre Struktur und Kultur in den kritischen Momenten ihres Lebenszyklus verändern. Werden Änderungen erfolgreich durchgeführt, wächst und entwickelt sich die Organisation. Eine Organisation muss sich an eine unsichere und sich immer verändernde Umwelt anpassen und die organisationale Trägheit überwinden, die ihre Fähigkeit, sich an Veränderungen der Umwelt anzupassen, stets bedroht. Das Schicksal der Organisationen, die diesen Herausforderungen nicht gerecht werden, ist die Auflösung. Ihren Platz nehmen neue Organisationen ein und ein neuer Zyklus von Gründung und Auflösung beginnt. Kapitel 11 sprach folgende Punkte an:
696
1.
Eine wachsende und sich entwickelnde Organisation durchläuft eine Reihe von Phasen ihres Lebenszyklus. Zu den vier Phasen des organisationalen Lebenszyklus gehören die Gründungs-, Wachstums-, Rückgangs- sowie Auflösungsphase.
2.
Organisationen entstehen, wenn die Gründer ihre Fähigkeiten und Kompetenzen für die Wertschöpfung einsetzen. Die Organisationsentstehung ist mit großer Ungewissheit behaftet. Diese Phase der Organisationsentstehung und Gründung ist sehr gefährlich, weil die Gründung einen sehr riskanten Prozess darstellt: organisationale Verfahren sind neu und unerprobt, die Umwelt kann feindlich sein.
3.
Der populationsökologische Ansatz besagt, dass die organisationalen Entstehungsraten in einer neuen Umwelt zunächst sehr hoch sind, mit der wachsenden Anzahl an erfolgreichen Organisationen in einer Population allerdings zurückgehen.
4.
Die Anzahl an Organisationen in einer Population wird durch den Umfang an zur Verfügung stehenden Ressourcen im Umfeld bestimmt.
5.
Die Anhänger des populationsökologischen Ansatzes haben zwei Strategiearten identifiziert, die Organisationen für ihren Zugang zu den Ressourcen und für die Erhöhung ihrer Überlebenschancen nutzen können: r-Strategie versus K-Strategie (r = früher Eintritt; K = später Eintritt) sowie spezialisierte Strategie versus generalisierte Strategie.
6.
Die Antriebskraft, die hinter dem populationsökologischen Modell steht, ist der Prozess der natürlichen Auswahl, der das Überleben von den Organisationen sichert, deren Kenntnisse und Fähigkeiten am besten zum Umfeld passen.
Zusammenfassung
7.
Wachsen Organisationen, erhöhen sie ihre Arbeitsteilung sowie Spezialisierung. Darüber hinaus entwickeln Organisationen Fähigkeiten, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil, das heißt einen Zugang zu den knappen Ressourcen, verschaffen.
8.
Die Institutionstheorie geht davon aus, dass die Organisationen viele ihrer Routinen vom institutionellen Umfeld, das sie umgibt, übernehmen, um ihre Legitimität und ihre Überlebenschancen zu erhöhen. Die Stakeholder neigen dazu, die Organisationen zu bevorzugen, die sie für zuverlässig und legitim halten.
9.
Eine neue Organisation kann ihre Legitimität durch die Auswahl der Ziele, der Struktur und der Kultur erhöhen, die bereits durch andere erfolgreiche Organisationen in ihrer Population verwendet wurden. Die Ähnlichkeit zwischen den Organisationen ist ein Resultat von Zwang („coercive isomorphism“), Nachahmung („mimetic isomorphism“) und normativem Druck („normative isomorphism“).
10. Gemäß dem Fünf-Phasen-Modell des organisatorischen Wachstums von Greiner wachsen die Erfahrungen der Organisation durch (a) Kreativität, (b) Richtung, (c) Delegation, (d) Koordination und (e) Zusammenarbeit. Jede Wachstumsphase endet mit einer Krise. Will sich die Organisation erfolgreich in der nächsten Phase weiterentwickeln und weiter wachsen, muss diese Krise durch geeignete Veränderungen gelöst werden. 11. Wird eine Organisation der effektiven Bewältigung des Wachstumsprozesses nicht gerecht, kommt es zu einem organisationalen Rückgang. Es ist eine Phase, die eine Organisation dann betritt, wenn sie den externen oder internen Druck, der ihr Überleben bedroht, nicht mehr voraussehen oder erkennen kann oder sich an diesen Druck nicht mehr anpassen kann. 12. Faktoren, die den organisationalen Rückgang verursachen können, beinhalten organisationale Trägheit und Umweltveränderungen. 13. Der organisationale Rückgang tritt schrittweise ein. Weitzel und Jonsson identifizierten fünf Phasen des Rückgangs: (a) Blindheit („blinded“), (b) Inaktivität („inaction“), (c) Falsche Aktivität („faulty action“), (d) Krise („crisis“) sowie (e) Auflösung („dissolution“). Die Manager können in jeder Phase, außer in der Auflösungsphase, die Organisation aus der Krise führen. 14. Die Organisation stirbt, wenn die verbliebenen Ressourcen veräußert oder das Vermögen der Organisation aufgelöst wird. Beginnt der Auflösungsprozess, bricht die Organisation ihre Verbindungen zu den Interessensvertretern ab und überträgt ihre Ressourcen auf andere Organisationen.
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
Diskussionsfragen 1.
Welche Faktoren beeinflussen die Anzahl von Organisationen, die in einer Population gegründet werden? Wie kann die Verfolgung der spezialisierten Strategie die Überlebenschancen des Unternehmens erhöhen?
2.
Wie unterscheidet sich die r-Strategie von der K-Strategie? Wie unterscheidet sich die spezialisierte Strategie von der generalisierten Strategie? Um Beispiele für jede Strategie zu geben, nutzen Sie bitte die Unternehmen aus der Fastfood-Industrie.
3.
Warum wachsen Unternehmen? Auf welche Krise wird eine Organisation wahrscheinlich stoßen, wenn sie wächst?
4.
Warum verfallen Organisationen? Welche Schritte kann das Topmanagement unternehmen, um den Verfall der Organisation aufzuhalten und das organisationale Wachstum wiederherzustellen?
5.
Was verstehen Sie unter der organisationalen Trägheit? Zählen Sie einige Quellen der Trägheit in Unternehmen wie IBM oder General Motors auf.
6.
Wählen Sie ein Unternehmen in Ihrer Stadt aus, das vor Kurzem stillgelegt wurde, und analysieren Sie, warum es scheiterte. Hätte die Organisation aus der Krise geführt werden können? Warum oder warum nicht?
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen von drei bis fünf Leuten und diskutieren Sie das folgende Szenario:
Wachsende Sorgen Sie sind Topmanager eines schnell wachsenden Unternehmens, das sehr erfolgreich bei der Entwicklung von Webseiten für große Fortune-500-Unternehmen ist. Zurzeit beschäftigen Sie mehr als 150 hoch qualifizierte Programmierer und bis heute weist Ihr Unternehmen eine lose, organische Betriebsstruktur auf, die den Programmierern beachtliche Autonomie gewährt. Obwohl dies bisher gut funktionierte, treten jetzt Probleme auf. Die Leistung Ihres Unternehmens sinkt, weil es aus unterschiedlichen unabhängigen Teams besteht, die nicht zusammenarbeiten und nicht voneinander lernen. Sie haben entschieden, dass die Struktur Ihres Unternehmens stärker bürokratisch oder mechanistisch werden sollte. Sie kennen jedoch alle Vorteile Ihrer organischen Struktur und wollen diese beibehalten. Sie treffen sich, um zu diskutieren, wie dieser Wandel stattfinden soll.
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Organisationstheorie und Praxis
1.
Welche Krise erlebt Ihr Unternehmen nach dem Model von Greiner?
2.
Auf welche Art und Weise würden Sie Ihre Unternehmensstruktur verändern, um diese Krise zu lösen, und welche Probleme gehen mit der Implementierung dieser Änderungen einher?
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie das Beispiel einer Organisation, die eine Krise des Wachstums erlebt, oder einer Organisation, die versucht, den Rückgang zu bewältigen. In welcher Phase des Lebenszyklus befindet sich die Organisation? Welche Faktoren trugen zu der Wachstumskrise bei? Welche Faktoren führten zu ihrem Rückgang? Welche Probleme erfährt die Organisation? Wie versucht das Topmanagement, diese Probleme zu lösen?
Aus ethischer Sicht Manager haben viele Möglichkeiten, ihre eigenen Interessen zu verfolgen, und können ihre Macht missbrauchen, um ihre Untergebenen auszunutzen, ihre Freiheit zu begrenzen und sogar ihre Ideen zu stehlen. Zur gleichen Zeit können Manager dazu tendieren, risikoavers zu werden. 1.
Welcher Moralkodex sollte in einer Organisation geschaffen werden, um das eigennützige Führungsverhalten, das die organisationale Trägheit unterstützt, zu verhindern?
2.
Wie kann eine Organisation Ethik nutzen, um Manager zu unterstützen, eine risikofreudige Einstellung, die alle Interessenvertreter begünstigt, beizubehalten?
Maßgeschneidert Hier geht es darum, wie Ihre Organisation (a) die Dynamik der Phase des Lebenszyklus, in der sie sich befindet, und (b) die Probleme, mit denen sie während ihrer Entwicklung konfrontiert wird, bewältigt.
Gedankenspiel Beantworten Sie mit Hilfe von Informationen, die Ihnen zur Verfügung stehen, folgende Fragen. 1.
Wann wurde Ihre Organisation gegründet? Wer gründete sie? Welche Möglichkeiten sollte die Gründung Ihrer Organisation ausschöpfen?
2.
Wie schnell wuchs Ihre Organisation und mit welchen Problemen wurde sie dabei konfrontiert? Beschreiben Sie den Durchlauf Ihrer Organisation durch die Wachstumsphasen nach dem Modell von Greiner. Wie befassten sich die Manager mit den Krisen, mit denen die Organisation beim Wachstum konfrontiert war?
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TRANSFORMATIONSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
3.
In welcher Phase des organisationalen Lebenszyklus ist Ihre Organisation? Mit welchen internen und externen Problemen wird sie zurzeit konfrontiert? Wie versuchen die Manager, diese Probleme zu lösen?
4.
Hat Ihre Organisation jemals irgendwelche Anzeichen des Rückgangs gezeigt? Wie schnell konnten die Manager der Organisation auf das Problem des Rückgangs reagieren? Welche Veränderungen haben sie vorgenommen? Führten sie die Organisation aus der Krise?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
Fallstudie
The Body Shop erreicht mittleres Alter 1976 hatte Anita Roddick, ein ehemaliger Hippie und die Inhaberin eines kleinen Hotels in Südengland, eine Idee. Die zunehmende Gesinnung gegen die Nutzung von Tieren für das Testen von Kosmetika sowie eine Welle des Umweltschutzes, die „natürliche“ Produkte forcierte, schenkten ihr die Idee für eine Reihe von Hautcremes, Haarwaschmitteln und Lotionen, die aus Frucht- und Pflanzenölen statt aus tierischen Produkten hergestellt würden. Darüber hinaus würden ihre Produkte nicht an Tieren getestet werden. Roddick begann ihre neue Produktlinie in einem kleinen Geschäft zu verkaufen, das sie in Brighton, einer Stadt an der Küste, eröffnet hatte, und die Ergebnisse übertrafen ihre kühnsten Erwartungen. Ihre Kosmetik-Linie war sofort ein Erfolg; die Kunden fühlten sich direkt zu dieser Linie hingezogen. Da Roddick erkannte, dass sie eine unbefriedigte Marktnische für natürliche Kosmetika entdeckt hatte, versuchte sie schnell, einen Vorteil daraus zu ziehen. Um das Wachstum ihres neuen Unternehmens in Großbritannien und Europa zu beschleunigen, begann sie das Recht, Filialen mit dem Namen „The Body Shop“ zu eröffnen, zu konzessionieren, um ihre Produkte zu verkaufen. 1993 gab es weltweit über 700 dieser Filialen mit Umsätzen von insgesamt über 250 Millionen US-Dollar. Obwohl Roddick Franchising und Allianzen mit anderen Firmen in Europa nutzte, um ihr Unternehmen zu vergrößern, beschloss sie für ihren Vorstoß auf den US-Markt zu Beginn der 90er-Jahre, dass ihr Unternehmen seine Filialen besitzen (nicht konzessionieren) würde. Ihre Begründung war, dass ihr dies mehr Kontrolle über die US-Transaktionen geben und ihr auch ermöglichen würde, einen größeren Anteil des Gewinns einzubehalten. Der Verzicht auf die rasche Expansion, welche das Franchising ermöglicht hätte, war ein kostspieliger Fehler.
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Fallstudie
Große US-Kosmetikunternehmen wie Estée Lauder und Unternehmer wie Leslie Wexner von The Limited sahen schnell die Möglichkeiten, die Roddick in diesem rasch wachsenden Marktsegment eröffnete. Sie begannen sofort, ihre Produktlinien sowie ihre Betriebsphilosophie zu imitieren, die „Natürlichkeit“ ihrer Produkte zu betonen und ihre eigenen natürlichen Kosmetika zu vermarkten. Estée Lauder führte beispielsweise die Kosmetiklinie Origins ein, und Wexner begann mit Bath and Body Works, um seine eigene Linie natürlicher Kosmetika zu verkaufen. Da die meisten US-Konsumenten mit dem Markennamen „The Body Shop“ nicht vertraut gewesen waren, waren beide Projekte sehr erfolgreich und konnten einen großen Marktanteil gewinnen.
Fallstudie
Der Wettbewerb der Imitatoren zwang Roddick, schnell damit zu beginnen, The Body Shop in den USA zu konzessionieren. Im Jahr 1995 wurden über 250 Filialen eröffnet. Obwohl diese Geschäfte erfolgreich gewesen sind, gab Roddick zu, dass die Eröffnungsverzögerung der Filialen ihren Konkurrenten die Gelegenheit gab, ihre eigenen Markennamen einzuführen. Dies raubte ihrem Unternehmen die Einzigartigkeit, die es in ganz Europa genoss. The Body Shop konnte nicht den Erfolg erzielen, den es in den USA erwartet hatte. Roddick stand unter zunehmendem Druck der Investoren, die die Sorge hatten, dass die geringen Body-Shop-Umsätze den Beginn eines Sinkens des Unternehmensvermögens signalisierten. Im Jahr 1998 übernahm ein neuer Geschäftsführer die Kontrolle, um The Body Shop wieder auf den richtigen Weg zu führen. Das Unternehmen erholte sich und hatte Erfolg. Es ist jetzt jedoch nicht mehr das gleiche Unternehmen, mit den gleichen Idealen, das es war, als es eröffnet wurde.
Diskussionsfragen 1.
Welche Fehler machte Roddick im Verlauf der Zeit?
2.
Welche Strategien hatte Roddick verfolgt, um ihr Unternehmen erfolgreich wachsen zu lassen?
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Entscheidung, Lernen und Wissensmanagement
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12.1 Organisationale Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 706 12.2 Modelle organisationaler Entscheidung . . . . . . . . . . 708 Beispiel 12.1: Aus der Praxis – General Electric . . . . . . . . . . . . 713 Beispiel 12.2: Aus der Praxis – Microsoft. . . . . . . . . . . . . . . . . . 718
12.3 Wesen organisationalen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . 720 12.4 Wissen und Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 728 12.5 Originär organisationale Wissensgenerierung: ein integriertes Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733
Beispiel 12.3: Aus der Praxis – Accenture . . . . . . . . . . . . . . . . . 744
12.7 Faktoren organisationalen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . 752 Beispiel 12.4: Aus der Praxis – Webvan & Co. . . . . . . . . . . . . . . 760
12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen . . . 763 12.8 Kurzformeln für die Praxis: Entscheidung und Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 777
ÜBERBLICK
12.6 Wissensmanagement und Informationstechnologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743
12
ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Lernziele In Organisationen müssen kontinuierlich Entscheidungen getroffen werden. Entscheidungen betreffen Wahlmöglichkeiten, die bestimmen, wie eine Organisation funktioniert und wie sie sich im Lauf der Zeit wandelt oder wie sie transformiert wird. Organisationen haben die Aufgabe ihre Entscheidungsprozesse kontinuierlich zu verbessern. Manager und Mitarbeiter müssen immer wieder neue, effektivere Möglichkeiten des Handelns innerhalb der Organisation und der Reaktionen auf eine sich verändernde Umwelt lernen. Im Hinblick auf die Veränderungsfähigkeit von Organisationen ist ein Themenkomplex besonders wichtig: Wissen und Lernen in Organisationen. Diese Thematik wurde in den letzten Jahren nicht nur von der Wissenschaft, sondern auch in Unternehmen sehr umfangreich diskutiert. Nachdem Sie sich dieses Kapitel erarbeitet haben, sollten Sie: 1.
Mehrere Modelle unterscheiden können, die beschreiben, wie Manager Entscheidungen treffen.
2.
Die Natur des organisationalen Lernens und die verschiedenen Ebenen, in denen es auftritt, beschreiben können.
3.
Unterschiedliche Formen von Wissen in Organisationen sowie Möglichkeiten zum Wissenstransfer aufzeigen können.
4.
Erklären können, wie Organisationen Wissensmanagement und Informationstechnologien nutzen sollten, um organisationales Lernen zur Verbesserung der Entscheidungsfindung und des Wandels voranzutreiben.
5.
Faktoren identifizieren können, die organisationales Lernen behindern und eine schlechte Entscheidungsfindung zur Folge haben, wie zum Beispiel den Ablauf kognitiver Barrieren und Verzerrungen.
6.
Verschiedene Techniken diskutieren können, die Managern zur Verfügung stehen, um diese kognitiven Verzerrungen zu überwinden und die Organisation für neue Lernerfahrungen zu öffnen.
12.1
Organisationale Entscheidung
In den vorangegangenen Kapiteln wurde diskutiert, wie Organisationen und deren Manager Strukturen und eine Kultur implementieren, die zu den Umweltbedingungen der Organisation passen; wie Technologien gewählt werden, um Inputs in Outputs zu transformieren; und wie Strategien verfolgt werden, die den Gebrauch organisationaler Fähigkeiten und Ressourcen flankierten, um Werte zu erschaffen. Dabei treffen Manager Entscheidungen. Tatsächlich beruht alles, was in Organisatio-
706
12.1 Organisationale Entscheidung
nen vor sich geht, auf bewussten oder unbewussten Entscheidungen irgendeiner Art. Offensichtlich sind Organisationen nicht nur Gebilde zur Schaffung von Werten, sondern auch Institutionen, die Entscheidungen treffen beziehungsweise in denen Entscheidungen getroffen werden. Auf jeder Ebene und in jeder Untereinheit treffen Menschen kontinuierlich Entscheidungen; und wie gut sie Entscheidungen treffen bestimmt, wie viel an Mehrwert ihre Organisation schafft. Die organisationale Entscheidung betrifft den Prozess der Reaktion auf ein Problem durch die Suche nach einer Lösung und deren Auswahl, die für die organisationalen Stakeholder Mehrwert schafft.1 Ob das Problem in der Suche nach den besten Inputs, in der Entscheidung über die richtige Art, den Kunden Service anzubieten, oder darin besteht, herauszufinden, wie mit einem aggressiven Wettbewerber umgegangen werden soll – in jedem Fall müssen Manager entscheiden, was zu tun ist. Eine Entscheidung kann auch beinhalten, etwas nicht zu tun. Aus diesem Grund existieren zumindest immer zwei Alternativen: (1) Eine Aktion durchzuführen oder (2) sie zu lassen. Allgemein sind Manager aufgefordert, zwei Arten von Entscheidungen zu treffen: programmierte und nicht programmierte.
Organisationale Entscheidung
Programmierte Entscheidungen treten wiederholt und regelmäßig auf. Regeln, Routinen und standardisierte Vorgehensweisen können im Voraus entwickelt werden, um mit ihnen umzugehen.2 Viele der Routinen und Richtlinien zur Auswahl einer adäquaten Lösung sind in den Regeln und Standardverfahren einer Organisation sowie in den Werten und Normen der Organisationskultur formalisiert.
Programmierte Entscheidungen
Nicht programmierte Entscheidungen sind neuartig und unstrukturiert. Es können keine Regeln, Routinen oder Standardverfahrensweisen entwickelt werden, um mit ihnen umzugehen. Lösungen müssen erarbeitet werden, wenn Probleme auftreten.3 Nicht programmierte Entscheidungsfindung erfordert im Vergleich mit programmierter Entscheidungsfindung ein Mehr an Suchaktivitäten, Überlegungen, an Abwägen und gegenseitiger Anpassung von Managern, um eine Lösung zu finden. So basiert zum Beispiel Forschung und Entwicklung auf nicht programmierter Entscheidungsfindung, um Problemlösungen zu finden. Gleichermaßen beinhaltet die Entwicklung einer Organisationsstrategie, eine nicht programmierte Entscheidungsfindung von Managern, die experimentieren, um den besten Weg zu finden, die Fähigkeiten und Ressourcen einer Organisation zu nutzen, um Werte zu schaffen. Dabei wissen sie niemals im Voraus, ob sie die richtige Entscheidung treffen.
Nicht programmierte Entscheidungen
Der Prozess der Reaktion auf ein Problem durch die Suche nach und die Auswahl von einer Lösung oder Vorgehensweise, die für die organisationalen Stakeholder Mehrwert schaffen wird.
Entscheidungen, die wiederholt und regelmäßig auftreten.
Entscheidungen, die neuartig und unstrukturiert sind.
Nicht programmierte Entscheidungsfindung zwingt Manager, sich auf ihr Urteilsvermögen, ihre Intuition und ihre Kreativität zu verlassen, um organisationale Probleme zu lösen; sie können sich nicht auf Regeln und Standardverfahrensweisen stützen, um nicht programmierte Lösungen
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12
ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
zu entwickeln. „Nicht programmierte Entscheidungen“ führen zu einem neuen Bündel von Regeln und Verfahrensweisen, die den Organisationsmitgliedern erlauben, angemessene „programmierte Entscheidungen“ zu treffen. Alle Organisationen müssen Fähigkeiten entwickeln, um sowohl programmierte als auch nicht programmierte Entscheidungen treffen zu können. Programmierte Entscheidungsfindung fördert stärker, die Steigerung der Effizienz der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen und die Reduzierung von Kosten. Nicht programmierte Entscheidungsfindung erlaubt es der Organisation, sich zu ändern und sich an ihre Umwelt anzupassen und so neue Verhaltensweisen zu entwickeln, um effektiv Vorteile aus dieser Umwelt zu ziehen. Programmierte Entscheidungsfindung schafft Stabilität und steigert Vorhersagbarkeit. Nicht programmierte Entscheidungsfindung erlaubt es der Organisation, sich zu ändern und sich eigenständig anzupassen, so dass sie unvorhersagbare Ereignisse bewältigen kann. Der folgende Abschnitt stellt einige Modelle organisationaler Entscheidungsfindung dar.
12.2
Modelle organisationaler Entscheidung
Frühe Modelle der Entscheidung in Organisationen stellen die Entscheidungsfindung als rationalen Prozess dar, in dem allwissende Manager Entscheidungen treffen, die es Organisationen erlauben sollen, sich möglichst gut an die Umwelt anzupassen, die sie umgibt.4 Neuere Modelle erkennen, dass die Entscheidung ein Prozess mit inhärenter Unsicherheit ist, in dem Manager nach Lösungen suchen, die zu Ergebnissen führen, die für die organisationalen Stakeholder vorteilhaft sein mögen oder auch nicht.
12.2.1
Das rationale Modell
Nach dem rationalen Modell der Entscheidung ist dieselbe ein geradliniger dreistufiger Prozess (siehe X Abbildung 12.1).5 In der ersten Stufe identifizieren Manager Probleme, die gelöst werden müssen. Die Manager einer effektiven Organisation verbringen beispielsweise viel Zeit mit der Analyse aller Aspekte der spezifischen und allgemeinen Umweltbedingungen der Organisation, um Bedingungen oder Probleme zu identifizieren, die neue Maßnahmen erfordern. Phase 1: Problemidentifizierung
Phase 2: Entwicklung von alternativen Problemlösungen
Abbildung 12.1: Entscheidungsformen
708
Phase 3: Auswahl von Alternativen und deren Implementierung
12.2 Modelle organisationaler Entscheidung
Um eine gute Anpassung einer Organisation in ihre Umwelt zu erreichen, müssen Manager die Umwelt analysieren. Hierdurch können sie Chancen oder Bedrohungen erkennen, die die Umwelt bietet. In der zweiten Stufe entwickeln die Manager individuell oder gemeinsam eine Liste alternativer Lösungsmöglichkeiten und Handlungsmuster für die Probleme, die sie identifiziert haben. Sie untersuchen Möglichkeiten, einen Vorteil aus den Fähigkeiten und Ressourcen der Organisation für die Reaktion auf Chancen und Bedrohungen zu ziehen. In der dritten Stufe vergleichen die Manager die wahrscheinlichen Konsequenzen jeder Alternative und entscheiden, welche Handlungsweise die bestmögliche Lösung für das in Stufe eins identifizierte Problem darstellt. Unter welchen „idealen“ Umständen können Manager sicher sein, dass sie eine Entscheidung getroffen haben, welche die Zufriedenheit der Stakeholder maximiert? In einer idealen Situation existiert keine Unsicherheit: Manager kennen alle Handlungsweisen, die sie umsetzen können. Sie kennen die exakten Auswirkungen aller Alternativen auf die Interessen der Stakeholder. Sie sind dazu in der Lage, das gleiche objektive Kriterienbündel für die Evaluierung jeder Alternative einzusetzen; daher können sie die beste oder richtige Entscheidung treffen – diejenige Entscheidung, welche die Rendite für die organisationalen Stakeholder maximiert.6 Existieren solche Umstände? Falls sie existierten, könnten Manager immer Entscheidungen treffen, die ihre Organisationen perfekt innerhalb der Umweltbedingungen positionieren, um neue Ressourcen zu akquirieren und die vorhandenen Ressourcen bestmöglich einzusetzen. Das rationale Modell der Entscheidungsfindung postuliert diesen idealen Zustand als Annahme und somit als Rahmenbedingung der Entscheidungsfindung. Das rationale Modell ignoriert die Zweideutigkeit, Unsicherheit und das Chaos, die den Entscheidungsprozess typischerweise beeinträchtigen. Forscher haben insbesondere die drei grundlegenden Annahmen des rationalen Modells als unrealistisch oder zu vereinfachend kritisiert: (1) die Annahme, dass Entscheidungsträger über alle Informationen verfügen, die sie benötigen; (2) die Annahme, dass Entscheidungsträger alle komplexen Sachverhalte und die vielen Informationen verarbeiten können; und (3) die Annahme, dass sich Entscheidungsträger einig sind, was getan werden muss.
Information und Unsicherheit Die Annahme, dass sich Manager aller alternativen Handlungsmöglichkeiten und ihrer Konsequenzen bewusst sind, ist unrealistisch. Um die Gültigkeit dieser Annahme aufrechtzuerhalten, würden Manager Zugang zu allen notwendigen Informationen benötigen, um eine Entscheidung zu treffen, sie müssten auch Informationen über jede mögliche Situation sam-
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meln, der sich die Organisation gegenübersehen könnte, und sie bräuchten akkurates Wissen über die Eintrittswahrscheinlichkeit jeder Situation.7 Offenkundig wäre die Sammlung der ganzen notwendigen Informationen sehr teuer und die „Informationskosten“, eine Form von Transaktionskosten, die mit diesem Modell verknüpft sind, exorbitant.8 Die Annahme, dass es möglich sei, alle erforderlichen Informationen zu sammeln, um die beste Entscheidung treffen zu können, ist ebenfalls unrealistisch.9 Da die Umwelt inhärent unsicher ist, können nicht alle Handlungsmöglichkeiten und ihre Konsequenzen bekannt sein. Wenn es möglich wäre, die notwendigen Informationen zu sammeln, um alle Unsicherheiten auszuschließen, wären die Kosten für diese Prozedur genauso groß oder größer als jeder potenzielle Vorteil, den die Organisation durch die Wahl der besten Alternative erzielen könnte. Daher würde man durch diese Informationssammlung auch keine Verbesserung erreichen. Nehmen wir an, dass das Management einer Fastfood-Kette glaubt, dass eine neue Sandwich-Variante das Potenzial hat, viele neue Kunden anzuziehen. Nach dem rationalen Modell würde das Unternehmen extensiv Marktforschung betreiben, um das richtige Sandwich zu identifizieren, es müsste verschiedene Sandwich-Varianten an verschiedenen Kundengruppen testen und alle Alternativen evaluieren. Die Kosten für das adäquate Testen jeder Alternative für alle möglichen verschiedenen Kundengruppen wären so hoch, dass sie jeden möglichen Ertrag, den das neue Sandwich durch einen gesteigerten Umsatz erzielte, kompensieren würden. Das rationale Modell ignoriert, dass organisationale Entscheidungsfindung immer unter Unsicherheit erfolgt, die für Organisationen immer gleichzeitig Chance und Bedrohung darstellt.
Managerfähigkeiten Das rationale Modell nimmt an, dass Manager den Intellekt besitzen, nicht nur alle möglichen alternativen Wahlmöglichkeiten zu bewerten, sondern auch die beste Möglichkeit auszuwählen. In der Realität haben Manager nur eine begrenzte Fähigkeit und Zeit zur Verarbeitung der Informationen, um Entscheidungen zu treffen.10 Die Kapazitäten, die nach dem rationalen Modell zur Entscheidungsfindung notwendig sind, würden die mentalen Fähigkeiten jedes Managers übersteigen und die Beschäftigung vieler weiterer Manager notwendig machen. Das rationale Modell ignoriert die hohen „Entscheidungskosten“.
Präferenzen und Werte Das rationale Modell postuliert, dass verschiedene Manager die gleichen Präferenzen und Werte haben, und dass sie die gleichen Entscheidungsregeln einsetzen, um sich für die beste Alternative zu entscheiden. Das Modell nimmt weiter an, dass die Manager Übereinstimmung über die
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12.2 Modelle organisationaler Entscheidung
wichtigsten Ziele der Organisation haben. Diese „ÜbereinstimmungsAnnahmen“ sind jedoch unrealistisch.11 In Kapitel 4 haben wir diskutiert, dass Manager in verschiedenen Funktionen aus ihrer „Funktionsbrille“ heraus wahrnehmen und beurteilen und deshalb Entscheidungen treffen, die ihre eigenen Interessen über die anderer Funktionen, anderer Stakeholder oder über die der Organisation als Ganzes stellen. Zusammenfassend ist das rationale Modell der Entscheidungsfindung unrealistisch, da es auf unrealistischen Annahmen beruht und die Informationskosten und Probleme ignoriert, die mit dem Treffen von Entscheidungen verbunden sind. Das Carnegie-Modell und andere neuere Modelle gehen diese Probleme an und zeichnen ein genaueres Bild davon, wie Entscheidungsfindung stattfindet.
12.2.2
Das Carnegie-Modell
In einem Versuch, die Realitäten des Entscheidungsfindungsprozesses genauer zu beschreiben, haben Forscher ein neues Bündel von Annahmen in die Entscheidungstheorie eingeführt, die dann das „Carnegie-Modell“ genannt wurden.12 X Tabelle 12.1 fasst die Unterschiede zwischen dem Carnegie- und dem rationalen Modell der Entscheidungsfindung zusammen. Das Carnegie-Modell betrachtet die Effekte „befriedigender“ begrenzter Rationalität und organisationaler Koalitionen.
Tabelle 12.1 Unterschiede zwischen dem rationalen Modell und dem CarnegieModell bei der Entscheidungsfindung Rationales Modell
Carnegie-Modell
Informationen sind frei verfügbar
Informationen sind begrenzt verfügbar
Entscheidungen verursachen keine Kosten
Entscheidungen verursachen Kosten (zum Beispiel betriebliche Kosten, Informationskosten)
Entscheidungen sind „wertfrei“
Entscheidungen werden durch die Präferenzen und Werte des Entscheidungsträger beeinflusst
Alle möglichen Alternativen wurden bedacht
Es wurden nicht alle möglichen Alternativen bedacht
Die Lösung wurde einstimmig beschlossen
Die Lösung wurde durch Kompromisse, Verhandlungen und Übereinkünfte zwischen den organisationalen Koalitionen beschlossen
Die gewählte Lösung ist die beste für das Unternehmen
Die gewählte Lösung ist zufriedenstellend für das Unternehmen
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Satisficing Satisficing Begrenzte Informationssuche zur Identifizierung von Problemen und alternativen Lösungsmöglichkeiten.
In einem Versuch zu erklären, wie Organisationen Suchkosten für Informationen vermeiden können, behauptet das Carnegie-Modell, dass Manager nur nach hinreichend guten, nicht nach optimalen Lösungen suchen. Dies wird mit Satisfizierung bzw. Satisficing bezeichnet: nur begrenzte Suche zur Identifizierung von Problemen und alternativen Lösungen.13 Der Ausdruck Satisficing ist dabei eine Zusammensetzung aus den englischen Wörtern satisfying (befriedigend) und suffice (genügen). Anstatt nach allen möglichen Lösungen für ein Problem zu suchen, wie es das rationale Modell postuliert, verwenden Manager das Satisficing – sie entscheiden anhand bestimmter Kriterien, die sie heranziehen, um mögliche akzeptable Lösungen zu bewerten.14 Die Anwendung solcher Kriterien schränkt die möglichen Alternativen automatisch ein. Die Manager wählen dann eine Alternative aus den Alternativen aus, die sie generiert haben. Daher beinhaltet Satisficing viel weniger an kostenintensiver Informationssuche und stellt eine geringere Belastung für Manager dar als das rationale Modell.
Begrenzte Rationalität Begrenzte Rationalität Begrenzte Kapazität zur Verarbeitung von Informationen.
Das rationale Modell nimmt an, dass Manager die intellektuelle Kapazität besitzen, alle möglichen Alternativen zu bewerten. Das Carnegie-Modell nimmt an, dass Manager durch begrenzte Rationalität – eine begrenzte Kapazität zur Verarbeitung von Informationen – eingeschränkt werden. Jedoch bedeutet der Umstand, dass sie eine begrenzte Kapazität der Informationsverarbeitung besitzen nicht, dass Manager die erste akzeptable Lösung annehmen, die ihnen angeboten wird.15 Manager können ihre Entscheidungsfindung verbessern, indem sie ihre analytischen Fähigkeiten ausbauen. Manager können auch Technologien, zum Beispiel Computer, nutzen, um ihre Entscheidungsfähigkeiten zu verbessern.16 Daher impliziert begrenzte Rationalität keinesfalls mangelnde Fähigkeiten oder Motivation. Das Carnegie-Modell erkennt, dass Entscheidungsfindung zu einem großen Teil subjektiv ist und auf früheren Erfahrungen und Ansichten sowie der Intuition der Manager beruht.
Organisationale Koalitionen Das rationale Modell ignoriert Unterschiede in den Präferenzen und Werten der Manager. Ferner bleibt unberücksichtigt, dass es unmöglich ist, Entscheidungsregeln zu entwickeln, die es verschiedenen Managern erlauben, Alternativen auf die gleiche Weise zu bewerten. Im Gegensatz dazu beachtet das Carnegie-Modell explizit, dass sich die Präferenzen und Werte von Managern unterscheiden, und dass Konflikte zwischen
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12.2 Modelle organisationaler Entscheidung
Managern und verschiedenen Stakeholder-Gruppen unvermeidlich sind.17 Dies bedeutet nicht, dass die Organisation die Kosten tragen muss, um Manager dazu zu zwingen, die gleichen Kriterien bei der Entscheidungsbewertung anzuwenden. Das Carnegie-Modell sieht eine Organisation als eine Koalition verschiedener Interessen, in der Entscheidungen durch Kompromisse, Feilschen und Verhandlungen zwischen Managern verschiedener Funktionen und Organisationsbereiche zustande kommen. Jede gewählte Lösung benötigt das Einverständnis der dominierenden Koalition, der Ansammlung von Managern oder Stakeholdern, die über die Macht verfügen, eine Lösung auszuwählen und die Ressourcen bereitzustellen, diese umzusetzen.18 Im Lauf der Zeit wandeln sich Interessen, die Zusammensetzung der dominierenden Koalition und somit die Entscheidungsfindung. Das Carnegie-Modell würdigt, dass Entscheidungsfindung kein neutraler Prozess mit objektiven Entscheidungsregeln ist, sondern ein Prozess, in dessen Verlauf Manager Entscheidungsregeln formulieren, während sie ihre eigenen Ziele und Interessen verfolgen. Zusammenfassend würdigt das Carnegie-Modell, dass Entscheidungsfindung in einer unsicheren Umwelt stattfindet, in der Informationen oft unvollständig und zweideutig sind. Es würdigt auch, dass Entscheidungen von Menschen getroffen werden, die durch begrenzte Rationalität eingeschränkt werden, die nach befriedigenden Lösungen suchen und die Koalitionen zur Verfolgung ihrer eigenen Interessen bilden. Das CarnegieModell bietet eine genauere Beschreibung des organisationalen Entscheidungsprozesses als das rationale Modell. Dennoch sind Entscheidungen nach dem Carnegie-Modell rational, da Manager trotz Unsicherheit und Meinungsverschiedenheiten über zu verfolgende Ziele vorsätzlich so handeln, um die beste Lösung für das Erreichen des von ihnen gewünschten Ergebnisses sicherzustellen. Die Antwort von General Electric auf die Frage, ob das Unternehmen weiterhin eigene Waschmaschinen herstellen oder die Waschmaschinen anderer Hersteller zukaufen sollte, illustriert die Entscheidungsfindung entsprechend dem Carnegie-Modell.
Beispiel 12.1
AUS DER PRAXIS – GENERAL ELECTRIC Waschmaschinen – selbst herstellen oder zukaufen?
In den 1990er-Jahren wurde GE (General Electric) mit einer schwierigen Entscheidung konfrontiert. GEs Gerätegeschäftsbereich, Hersteller von bekannten Produkten wie Geschirrspülern, Herden, Kühlschränken und Waschmaschinen, kämpfte mit einer sinkenden Profitabilität. Appliance Park, GEs Komplex von Fabriken in der Nähe von Louisville, Kentucky, der 10.000 der 22.000 Arbeiter im Unternehmen beschäftigte, verlor eine große Menge an Geld.
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Fortsetzung Der Geschäftsbereich „Waschmaschinen“, technologisch veraltet, trug signifikant zu den Verlusten bei und GE musste sich zwischen zwei alternativen Richtungen entscheiden: Sollte GE 70 Million US-Dollar ausgeben und eine wichtige Investition in eine neue Technologie tätigen, um die Aktivitäten rund um die Waschmaschinen auf die Höhe der Zeit zu bringen, so dass GE bis ins nächste Jahrhundert konkurrenzfähig sein würde, oder sollte GE seinen Geschäftsbereich Waschmaschinen herunterfahren und die Waschmaschinen von einem anderen Hersteller kaufen und unter seinem eigenen Namen verkaufen? Um beide Alternativen bewerten zu können, versuchten die Manager von GE zu entscheiden, welche Strategie zum besten Langzeit-Resultat für die Organisation führen würde. Sie nutzten Kriterien wie Herstellungskosten, Qualität, Profitabilität und Produktentwicklungskosten, um jede Alternative zu bewerten. Einer der Faktoren beschäftigte GE besonders: die Frage, ob die Gewerkschaft zustimmen würde. Die Arbeitsvereinbarungen mussten flexibler gestaltet werden, um die Arbeitskosten zu senken. Es gab schon signifikante Arbeitsplatzverluste und die Manager von GE saßen bereits mit den Vertretern der Gewerkschaft zusammen, um neue Arbeitsvereinbarungen auszuarbeiten, die es dem Unternehmen erlaubten, seine zukünftigen Arbeitskosten zu bewerten. Unter Nutzung der Informationen zu den zukünftigen Arbeitskosten und aufgrund interner Prognosen über die Zukunft der Produktentwicklung und der Produktionskosten versuchten die Manager abzuschätzen, ob die Investition zu Gewinnen führen würde. Zur gleichen Zeit sprachen die Manager mit Firmen wie Maytag und Whirlpool, um zu bestimmen, wie hoch die entstehenden Kosten für GE seien, wenn die Waschmaschinen nach den Spezifikationen von GE hergestellt werden würden.149 Könnte GE die Waschmaschinen eines anderen Herstellers günstiger kaufen, als sie selbst herzustellen, schien es sinnvoller, die weniger teure Variante zu wählen. Dennoch hatten die Manager von GE die Effekte aller Faktoren zu bestimmen. Würde GE beispielsweise die Produktion der Waschmaschinen stoppen, würde es eine Kernkompetenz in der Produktion von Waschmaschinen verlieren, die unmöglich wiedererlangt werden könnte. Angenommen die Firmen, die von GE ausgewählt würden, könnten ihre Vereinbarungen nicht einhalten und nutzten nur alte Technologien in den an GE gelieferten Waschmaschinen, oder angenommen, sie produzierten für GE Maschinen, die eine viel schlechtere Qualität hätten als die, die sie selbst verkauften: GE wäre abhängig vom Wohlwollen des Lieferanten. Auf der anderen Seite könnten die Gewerkschaften die Vereinbarungen mit GE ablehnen, nachdem GE in die Modernisierung der Waschmaschinenfabrik investiert hatte.
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12.2 Modelle organisationaler Entscheidung
Fortsetzung Die Situation war zudem kompliziert durch die Haushaltsgeräte-Geschäftsbereichsmanager, die Lobbyarbeit für eine Investition betrieben, weil dies ihre Arbeitsplätze und die von 15.000 Arbeitern schützen würde. Die Geschäftsbereichsmanager verfochten die Vorteile der Investition als Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsbereichs. Die Manager der Unternehmenszentrale mussten aber die potenzielle Rendite der Investitionen für das gesamte Unternehmen bewerten. Die Manager von GE hatten es schwer, die Pros und Contras beider Alternativen abzuwägen. Aufgrund der Unsicherheit konnten sie die Konsequenzen jeder Entscheidung, die sie treffen würden, nicht genau vorhersagen und mussten sich auf ihr Wissen und ihre Erfahrung im Haushaltsgerätemarkt verlassen. Dennoch entschieden sie, dass GE eine Investition tätigen und mit der Produktion eigener Waschmaschinen fortfahren würde. Neue Produktionslinien für Waschmaschinen wurden in den 1990er-Jahren eingeführt. 1999 eröffnete GE ein 5 Millionen US-Dollar teures Wachstums-Testcenter und verdreifachte dort den Betrag, den es 1999 in die F&E investiert hatte, um Haushaltsgeräte zu produzieren, die nie kaputt gehen und die den Kunden gefallen.20 Trotz allem verlor GE in den 2000er-Jahren, genauso wie Maytag, im Haushaltsgeräte-Geschäftsbereich, während Whirlpool Rekordabsatzzahlen aufgrund seines TQM zu vermelden hatte. GE entschied sich 2004, die Gemeinkosten durch die Kombination der funktionalen Divisionen in der Haushaltsgerätesparte mit der Lichtsparte, die über 6.000 Arten von Glühbirnen, und der Industriesparte, die alle Arten elektrische Ausstattung für Privathaushalte und die Industrie herstellte, zu senken.21 Durch die Beseitigung doppelter funktionaler Ressourcen zwischen den Geschäftsbereichen wie zum Beispiel Buchhaltung, Vertrieb etc. hoffte GE, seine Kostenstruktur zu reduzieren und die Profitabilität zu steigern.
12.2.3
Das inkrementalistische Modell
Im Carnegie-Modell reduzieren Satisficing und begrenzte Rationalität die Anzahl und Komplexität der zu analysierenden Alternativen drastisch. Nach dem inkrementalistischen Modell der Entscheidungsfindung wählen Manager alternative Handlungsweisen, die sich nur leicht – oder inkrementell – von denen, die in der Vergangenheit eingesetzt wurden, unterscheiden. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit, einen Fehler zu machen, reduziert.22 Oft wird das inkrementalistische Modell auch die „Wissenschaft vom Durchwursteln“ genannt. Es impliziert, dass Manager selten größere Entscheidungen treffen, die sich radikal von früher getroffenen Entscheidungen unterscheiden.23 Stattdessen korrigieren oder vermeiden sie Fehler durch eine Abfolge inkrementeller Änderungen, die auch zu einer komplett neuen Handlungsweise führen können. Während des Prozesses des „Durchwurstelns“ mögen sich die organisa-
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
tionalen Ziele und die Handlungsweisen ändern, aber sie ändern sich sehr langsam, so dass korrektive Handlungen unternommen werden können, wenn eine Zielabweichung droht. Das inkrementalistische Modell unterscheidet sich stark vom rationalen Modell. Dem rationalen Modell nach bewertet ein allwissender Entscheidungsträger jede mögliche alternative Handlungsweise und wählt die beste Lösung. Im inkrementalistischen Modell bewegen sich Manager – beschränkt durch einen Mangel an Informationen – vorsichtig und gehen nur einen Schritt auf einmal, um die Wahrscheinlichkeit einer falschen Entscheidung zu reduzieren.
12.2.4
Das unstrukturierte Modell
Der inkrementalistische Ansatz funktioniert am besten in einer relativ stabilen Umwelt, in der Manager Bewegungen und Trends genau vorhersagen können. In einer sich schnell verändernden Umwelt könnte der inkrementalistische Ansatz Manager daran hindern, schnell genug eine Anpassung an die Umweltbedingungen zu erreichen und zu reagieren, und so die Organisation gefährden. Das „unstrukturierte Modell“ der organisationalen Entscheidungsfindung, das von Henry Mintzberg und seinen Kollegen entwickelt wurde, beschreibt Entscheidungsfindung unter hoher Unsicherheit.24 Eine hohe Unsicherheit liegt in sich schnell verändernden Umwelten vor. Das unstrukturierte Modell würdigt die inkrementelle Natur der Entscheidungsfindung und die Art der Entscheidungsfindung durch viele kleine Schritte, die sich im Zeitablauf zu einer großen Entscheidung addieren. Inkrementelle Entscheidungen werden in einem Entscheidungsrahmen getroffen, der aus drei Phasen, ähnlich zu denen in X Abbildung 12.1, besteht – Identifizierung, Entwicklung und Selektion. In der Identifizierungsphase entwickeln Manager Routinen, um Probleme zu erkennen und zu verstehen, was in der Organisation vor sich geht. In der Entwicklungsphase suchen und erstellen sie Alternativen, um die Probleme, die sie definiert haben, zu lösen. Lösungen könnten neue Pläne oder Modifikationen alter Pläne sein, ähnlich wie im inkrementalistischen Modell. Schließlich nutzen Manager in der Selektionsphase einen inkrementellen Auswahlprozess – durch Beurteilung, Intuition, Verhandlungen und, in einem geringeren Ausmaß, formelle Analysen (typisch im rationalen Modell) –, um eine finale Entscheidung zu treffen.25 Im unstrukturierten Modell (im Gegensatz zum inkrementalistischen Modell) überdenken Organisationen ihre Alternativen von Beginn an, immer wenn sie auf Hindernisse stoßen. Daher ist die Entscheidungsfindung kein linearer, sequentieller Prozess, sondern ein unvorhersagbarer und unstrukturierter Prozess. Die Entscheidungsfindung könnte
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12.2 Modelle organisationaler Entscheidung
etwa ständig unterbrochen werden, da die Umweltunsicherheit die Probleminterpretationen der Manager verändert und so Zweifel an den generierten Handlungsweisen oder gewählten Lösungen weckt. Manager müssen dann neue Lösungen entwickeln und neue Strategien finden, die der Organisation eine Anpassung an ihre Umwelt erlauben. Mintzbergs Ansatz betont die unstrukturierte Natur inkrementeller Entscheidungsfindung: Manager treffen Entscheidungen planlos und intuitiv. Eine hohe Unsicherheit zwingt sie kontinuierlich zu Anpassungen, um neue Verhaltensweisen für eine sich kontinuierlich ändernde Situation zu finden. Die Organisation versucht, die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen, aber Unsicherheit zwingt sie zu unstrukturierter Entscheidungsfindung. Das unstrukturierte Modell versucht zu erklären, wie Organisationen nicht programmierte Entscheidungen treffen, und das inkrementalistische Modell versucht zu erklären, wie Organisationen ihre programmierten Entscheidungen im Verlauf der Zeit verbessern.
12.2.5
Das Garbage-Can-Modell
Entscheidung als ein unstrukturierter Prozess wird im GarbageCan-Modell auf die Spitze getrieben.26 Dieses Modell dreht den Entscheidungsfindungsprozess um und argumentiert, dass Organisationen häufig Entscheidungen auf der Basis von Lösungen, statt auf der Basis von Problemen treffen. In anderen Worten, schlagen Entscheidungsträger Lösungen für Probleme vor, die gar nicht existieren; sie erschaffen ein Problem, das sie mittels Lösungen, die bereits verfügbar sind, lösen können. Die Garbage-Can-Entscheidung entsteht folgendermaßen: Eine Organisation verfügt über ein Bündel von Lösungen oder Fähigkeiten, mit denen sie bestimmte Probleme lösen kann – zum Beispiel das Problem, wie man neue Kunden findet, wie man die Produktionskosten senkt oder wie man Produktinnovationen erstellt. Da sie diese Fähigkeiten besitzt, sucht die Organisation nach Wegen, sie einzusetzen. Daher erschaffen Manager Probleme oder Entscheidungserfordernisse selbst. Angenommen, ein Unternehmen verfügt über die Fähigkeit, maßgeschneiderte Möbel zu fertigen. Der Leiter der Marketingabteilung überzeugt den Geschäftsführer, dass die Organisation sich diese Fähigkeiten durch eine internationale Expansion zunutze machen sollte. So wird ein neues Problem – die Handhabung internationaler Expansionen – aus der Existenz einer Lösung – der Fähigkeit, überlegene maßgeschneiderte Möbel herzustellen – geschaffen. Während eine Organisation Probleme in einem Bereich, z.B. im Produktionsprozess bewältigen muss, versuchen Manager auch Lösungen für weitere Probleme zu finden, die sie in ihrer
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Umwelt oder in ihren internen Abläufen identifiziert haben. Um den Entscheidungsfindungsprozess weiter zu verkomplizieren, könnten verschiedene Koalitionen von Managern verschiedene Alternativen unterstützen und um Ressourcen für die Implementierung der von ihnen gewählten Lösung rivalisieren. So verwandelt sich die Entscheidungsfindung in einen „Abfalleimer“, in dem sich alle Probleme, Lösungen und die Präferenzen unterschiedlicher Individuen mischen und miteinander, um organisationale Aufmerksamkeit und Handlungen wetteifern. In dieser Situation wird eine Organisation zu einer organisierten Anarchie, in der die Auswahl von Alternativen davon abhängt, welche Situationsdefinition durch eine Koalition oder durch einen Manager momentan die Oberhand hat.27 Gelegenheit, Glück und Timing sind wichtige Bestimmungsgrößen dafür, wie entschieden wird. Das Problem, das in dem Moment die größte Unsicherheitsquelle für die Organisation aufweist, wird mit größter Wahrscheinlichkeit in Angriff genommen. Ergebnisse werden für die Organisation unsicherer als gewöhnlich, und die Entscheidungsfindung erfolgt fließend, unvorhersagbar und oft widersprüchlich. Die Realität der Entscheidungsfindung in Organisationen unterscheidet sich eindeutig von dem Prozess, den das rationale Modell beschreibt. Anstatt von der Kompetenz der Manager zu profitieren, die alle möglichen Lösungen betrachten und sich für die beste entscheiden, so dass Entscheidungen im Zeitablauf programmiert werden können, sind reale Organisationen dazu gezwungen, nicht programmierte Entscheidungen unstrukturiert zu treffen, um mit der Unsicherheit der sie umgebenden Umwelt umgehen zu können. Die Art und Weise, in der Microsoft mit der Herausforderung durch Netscape umgegangen ist, ist in dieser Beziehung lehrreich und wird in X Beispiel 12.2 diskutiert.
Beispiel 12.2
AUS DER PRAXIS – MICROSOFT Hellseherische Fähigkeiten?
Der Erfolg von Microsoft könnte zu der Annahme verleiten, dass Bill Gates und seine Manager über die übernatürliche Fähigkeit verfügen, die Zukunft vorherzusagen und so Entscheidungen zu treffen, die Microsoft in den meisten Segmenten des Computermarktes, in denen es aktiv ist, dominieren lassen. Obwohl Microsoft unzweifelhaft viele talentierte Manager hat – tatsächlich werden sogar einige „Futuristen“ beschäftigt, deren einzige Aufgabe in der Vorhersage der zukünftigen Entwicklung der Softwareindustrie besteht –, fand sich das Unternehmen an einigen Punkten seiner Geschichte unerwarteten Herausforderungen gegenüber. Eine davon betrifft die Art und Weise, mit der die Herausforderung durch Netscape auf dem Browsermarkt gehandhabt wurde.
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12.2 Modelle organisationaler Entscheidung
Fortsetzung Wie die meisten anderen großen Computerunternehmen war sich Microsoft in den 1990er-Jahren der Entwicklungen im Internet und der Wichtigkeit des wachsenden World Wide Web bewusst. In der Tat wurde der MSN Internet Service gestartet, um den Kunden Zugang ins Netz zu verschaffen und auch Information und Unterhaltung anzubieten. Die Manager von Microsoft hatten die Vision eines Internet, das sie durch das MSN Netzwerk kontrollieren konnten. Sie glaubten, der typische Kunde würde durch das Angebot gerne zu Microsoft kommen und dass sie über die Zeit so die Richtung vorgeben könnten, in die sich das Netz entwickeln würde. Dieser Glaube stellte sich wegen der Geschwindigkeit, mit der das Netz wuchs und sich entwickelte, und auch wegen der vielen Zugangsmöglichkeiten zum Internet und seinen Inhalten, die sich für die Kunden ergaben, als komplett falsch heraus. Was Microsoft am meisten schockierte, war die Einführung des ersten Browsers von Netscape gegen Ende des Jahres 1994, der es den Menschen auf einfache Weise gestattete, durch das Netz zu surfen und sein Potenzial zu erforschen. Der Netscape-Browser war sehr beliebt und erreichte im Sommer 1995 einen Marktanteil von 80 Prozent. Microsoft hatte kein solches Produkt in der Entwicklung, obwohl das Management von zwei Programmierern einer niedrigen Hierarchiestufe vor der Bedrohung gewarnt worden war, der sich Microsoft wegen seiner arroganten Haltung gegenübersah, nur seinen eigenen MSN Service zu entwickeln. In einem klassischen Beispiel eines Garbage-Can-Denkens entschied Bill Gates im Herbst 1994, dass das Schicksal von Microsoft an der Entwicklung eines eigenen Web-Browsers hing – dies war der Schlüssel für das Überleben der Firma. Er mobilisierte mehr als die Hälfte der Entwicklungsressourcen des Unternehmens, um dieser Bedrohung zu begegnen. Hunderte Programmierer-Teams wurden gebildet um den Netscape-Browser auseinanderzunehmen; jedes Team hatte als Schwerpunkt, einen Teil der neuen Browser-Software zu entwickeln. Ihre Aufgabe bestand darin, einen Microsoft-Browserklon zu entwickeln, der mit dem neuen Betriebssystem Windows 95 kompatibel sein würde, das 1995 erscheinen sollte. Die Teams arbeiteten mit einer Rekordgeschwindigkeit an der Entwicklung der neuen Browser-Software; Kosten hatten keine Bedeutung – das Ziel war das Überleben der Firma. Im August 1995, weniger als ein Jahr nach der Netscape-Revolution, hatte Microsoft einen eigenen Browser, den Internet Explorer. Danach nutzte Microsoft seine enorme Marktmacht, um den eigenen Browser zu etablieren, und versetzte dadurch Netscape den entscheidenden Schlag. Microsofts Entscheidung, den Browser kostenlos zu verteilen – dies war wegen der Kontrolle über den Markt für Betriebssysteme und Anwendungen möglich –, machte es für Netscape effektiv unmöglich, profitabel zu werden. Der Marktanteil des Internet Explorer stieg rapide an, und Netscape wurde im November 1998 von AOL aufgekauft.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Fortsetzung Trotzdem wurde Microsoft in den 2000er-Jahren wieder von der Geschwindigkeit überrascht, mit der die Internetnutzung und Internet-Softwareanwendungen wuchsen. Das schnelle Wachstum von Unternehmen wie etwa Yahoo! und Google, die den Kunden alle Arten von Internet-Anwendungen inklusive E-Mail, Messaging und Telefonie anboten, ihren Umsatz aber über Werbeeinnahmen generierten, schockierte Microsoft. Sein Fokus auf den Desktop-PC machte das Unternehmen wieder einmal blind für die Möglichkeiten der Internet-Anwendungen. Im Jahr 2005 koordinierte Microsoft ein weiteres Mal seine enormen Ressourcen, um potenziellen Problemen und Bedrohungen entgegenzutreten. Microsoft weiß jetzt, dass es die komplette Windows-Software dazu bringen muss, flüssig mit Internet-Anwendungen zusammenzuarbeiten und die Qualität von Internet-Anwendungen wie Suche, Kommunikation und Gaming zu verbessern.
Zusammenfassend gesagt treiben Entscheidungen Organisationen an. In jeder Organisation existiert ein Bündel von Entscheidungsregeln und -routinen, die für Stabilität sorgen und es der Organisation erlauben, ihre Strukturen, Handlungen und Kernkompetenzen über die Zeit hinweg zu reproduzieren. Diese Routinen sind das Gedächtnis der Organisation und versorgen Manager mit programmierten Entscheidungen für Probleme, was wiederum die organisationale Effektivität erhöht.28 Wie wir jedoch in Kapitel 11 gesehen haben, können Routinen auch zu Trägheit führen. Falls eine Organisation sich zu sehr auf eine Richtung festlegt und keine Entscheidungen mehr treffen kann, die es ihr erlauben, sich an ihre Umwelt anzupassen, könnte sie versagen und zugrunde gehen. Um dem vorzubeugen, müssen Manager zu organisationalem Lernen ermutigen.
12.3
Wesen organisationalen Lernens
Da Entscheidungen in einer unsicheren Umwelt stattfinden, ist es nicht überraschend, dass viele der Entscheidungen, die Manager und Organisationen treffen, fehlerhaft sind und Misserfolge verursachen. Andere erlauben es der Organisation, sich an ihre Umwelt anzupassen, so dass der Erfolg bald die Visionen übersteigt. Organisationen leben und wachsen, weil Manager die richtigen Entscheidungen treffen – manchmal aufgrund ihrer Fähigkeiten und gesunden Urteilskraft, manchmal durch Zufall und viel Glück. Damit die Entscheidungsfindung über die Zeit hinweg erfolgreich sein kann, müssen Organisationen ihre Fähigkeit verbessern, neue Verhaltensweisen zu erlernen und alte, ineffektive Verhaltensweisen zu verlernen. Einer der wichtigsten Prozesse, der Managern hilft, bessere nicht programmierte Entscheidungen zu treffen – Entscheidungen, die es ihnen erlauben, sich an ihre Umwelt anzupas-
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12.3 Wesen organisationalen Lernens
sen, sie zu modifizieren und zu ändern, um die Chancen für ein Überleben der Organisation zu steigern –, ist das organisationale Lernen.29 Organisationales Lernen ist der Prozess, durch den Manager versuchen, den Wunsch und die Fähigkeit der Organisationsmitglieder zu verstärken, die Organisation und ihre Umwelt zu verstehen und zu managen, damit sie Entscheidungen treffen, die beständig die organisationale Effektivität erhöhen.30 Organisational bedeudet hier, dass Lernprozesse und -ergebnisse die Organisation betreffen. So lernen Individuen in einem organisationalen Kontext, z.B. im Team, bei bestimmten Aufgaben miteinander. Das Lernergebnis betrifft dann jedoch andere Arbeitsweisen, Routinen, Wissensbestände, Fähigkeiten und Werte von Individuen im organisationalen Kontext oder von Personenmehrheiten.
Organisationales Lernen Der Prozess, durch den Manager versuchen, die Kapazität der Organisationsmitglieder zu verbessern, die Organisation und ihre Umwelt zu verstehen und zu managen, damit sie Entscheidungen treffen können, die beständig die organisationale Effektivität erhöhen.
Heute ist organisationales Lernen wegen der rasanten Geschwindigkeit, mit der Veränderungen eintreten, ein vitaler Prozess bei der Gestaltung von Organisationen. Wie in den vorhergehenden Kapiteln diskutiert, befinden sich Organisationen in einem Wettstreit um die schnellste Entwicklung neuer und verbesserter Kernkompetenzen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Sie kämpfen darum, eine Antwort auf die Herausforderung durch ausländische Organisationen, die zu niedrigen Kosten produzieren können, zu finden. Sie suchen nach jeder Gelegenheit, fortschrittliche Materialien, Technologien und Informationssysteme einzusetzen, um ihre Strategien effektiver verfolgen und ihre Strukturen besser verwalten zu können. Allerdings war die Neigung von Organisationen, mit Restrukturierungen und Reengineering zu experimentieren, wie es in den 1990er-Jahren aufgetreten ist, durch die Erkenntnis motiviert, dass Organisationen neue Wege erlernen mussten, um effizienter zu wirtschaften, wenn sie überleben wollten. Infolgedessen müssen Manager verstehen, wie organisationales Lernen stattfindet und welche Faktoren es unterstützen oder hemmen.
12.3.1
Arten organisationalen Lernens nach March
Während der Erforschung organisationalen Lernens argumentierte James March, dass zwei grundsätzliche Arten organisationalen Lernens strategisch verfolgt werden können: Exploration und Exploitation.31 Exploration bezieht die Organisationsmitglieder in die Suche nach und das Experimentieren mit neuen Formen organisationaler Aktivitäten mit ein, um die Effektivität zu erhöhen. Lernen, Exploration mit einzubeziehen, könnte die Erkundung neuer Wege, die Umwelt zu managen, beinhalten – etwa das Experimentieren mit dem Einsatz strategischer Allianzen und Netzwerke oder mit neuartigen organisationalen Strukturen für die Handhabung organisationaler Ressourcen wie etwa Produktteam-Strukturen oder cross-funktionalen Teams.
Exploration Organisationsmitglieder suchen nach neuen Arten oder Formen organisationaler Aktivitäten und Prozeduren und experimentieren mit diesen.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Exploitation Organisationsmitglieder erlernen neue Wege, vorhandene organisationale Prozeduren zu verbessern.
Lernende Organisation Eine Organisation, die ihre Struktur, Kultur und Strategie zweckgerichtet aufbaut, um das Potenzial für organisationales Lernen zu maximieren.
Exploitation bedeutet, dass Organisationsmitglieder neue Wege erlernen, um bestehende organisationale Aktivitäten und Prozeduren zu verbessern und so deren Effektivität zu erhöhen. Lernen, das Exploitation beinhaltet, könnte die Implementierung eines Total-Quality-Management-Programms bedeuten, um kontinuierliche Verbesserungen der existierenden Strukturen voranzutreiben, oder die Entwicklung eines verbesserten Regelsets, um spezifische funktionale Aktivitäten effektiver umsetzen zu können. Exploration ist daher im Vergleich zu Exploitation ein eher radikaler Lernprozess, obwohl beide wichtig für die Steigerung der organisationalen Effektivität sind.32 Eine lernende Organisation ist eine Organisation, die ihre Struktur, Kultur und Strategie zweckgerichtet aufbaut, um das Potenzial für organisationales Lernen (explorativ und exploitativ) zu maximieren.33 Wie können Manager nun eine lernende Organisation erschaffen, die es ihren Mitgliedern erlaubt, schnell auf Veränderungen zu reagieren, die sich in ihrem Umfeld ereignen? Sie können:
die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf jeder Ebene der Organisation steigern, die Art, wie die Organisation gegenwärtig ihre Handlungen ausführt, hinterfragen und analysieren und mit neuen Ideen und Ansätzen experimentieren, um die Effektivität zu erhöhen.
12.3.2
Ebenen zur Förderung des organisationalen Lernens
Um eine lernende Organisation aufzubauen, müssen Manager das Lernen auf vier Ebenen fördern: auf a) individueller Ebene b) auf Gruppenebene sowie auf c) organisationaler und d) interorganisationaler Ebene34 (siehe X Abbildung 12.2). Einige Prinzipien für die Erschaffung einer lernenden Organisation auf jeder dieser Ebenen wurden von Peter Senge entwickelt und werden nachfolgend diskutiert.35 Interorganisational Organisational Gruppe Individuum
Abbildung 12.2: Ebenen organisationalen Lernens
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12.3 Wesen organisationalen Lernens
Individuelle Ebene Auf der individuellen Ebene müssen Manager alles tun, was sie können, um das Erlernen neuer Fähigkeiten, Normen und Werte zu ermöglichen, damit die Individuen ihre eigenen persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten steigern, lernen und letztlich dadurch helfen können, die Kernkompetenzen der Organisation weiter aufzubauen. Senge argumentiert, dass jede Person in einer Organisation ein Streben nach einer individuellen Reife für bestimmte Aktivitäten entwickeln muss, damit organisationales Lernen stattfinden kann. Damit meint er, dass Organisationen ihre Mitarbeiter ermutigen und ihnen den Freiraum gestatten sollten zu experimentieren. Das Ziel besteht darin, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, eine starke Wertschätzung für ihre Aufgaben zu entwickeln, und sich so zu einer unverwechselbaren Kompetenz für die Organisation zu entwickeln. Um den Mitarbeitern zu ermöglichen, eine individuelle Reife und ein tieferes Verständnis darüber zu erlangen, was in eine bestimmte Handlung einzubeziehen ist, müssen Organisationen ihre Mitarbeiter dazu ermuntern, komplexe „mentale Modelle“ zu nutzen, die sie dazu ermutigen, neue oder bessere Wege für die Aufgabenerfüllung zu finden. Um es in einer Analogie auszudrücken: Eine Person könnte einmal in der Woche den Rasen mähen und dies als eine lästige Aufgabe betrachten, die erledigt werden muss. Stellen Sie sich aber Folgendes vor: Die Person entscheidet sich zu untersuchen, wie das Gras wächst, und experimentiert damit, das Gras auf verschiedene Längen zu kürzen und verschiedene Düngemittel und Bewässerungsformen einzusetzen. Durch diese Untersuchung bemerkt die Person, dass das Zuschneiden des Grases auf eine bestimmte Länge und der Einsatz spezifischer Kombinationen von Dünger und Wasser dickeres Wachstum und weniger Unkraut hervorbringen, was zu einem schöneren Rasen führt, der weniger gemäht werden muss. Was eine lästige Pflicht war, könnte ein Hobby werden, und die individuelle Reife, die aus der neuen Aufgabenperspektive hervorgeht, könnte zu einer Quelle tiefer persönlicher Befriedigung werden. Dies ist die Aussage hinter Senges erstem Prinzip zur Entwicklung einer lernenden Organisation – Organisationen müssen jedes ihrer individuellen Mitglieder dazu ermutigen, ein ähnliches Engagement und eine ähnliche Bindung an ihre Aufgaben zu entwickeln, damit sie Gefallen am Experimentieren finden und daran, Risiken einzugehen.36 Eine lernende Organisation kann ihre Mitglieder dazu ermutigen, komplexe mentale Modelle zu formulieren und einen Sinn für individuelle Reife zu entwickeln, indem ihnen die Gelegenheit gegeben wird, mehr Verantwortung für ihre Entscheidungen zu übernehmen. Dies kann auf verschiedenste Art erfolgen. Mitarbeiter könnten so ausgebildet werden, dass sie viele verschiedene Aufgaben beherrschen, und das Wissen, das
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
sie erlangen, könnte ihnen zu neuen Einsichten darüber verhelfen, wie bestimmte Arbeitsprozeduren verbessert werden können. Andererseits kann vielleicht auch eine spezifische Aufgabe, die von mehreren Angestellten ausgeführt wurde, durch Reengineering so umgestaltet werden, dass nur eine Person, die zusätzlich ein modernes Informationssystem einsetzt, die ganze Aufgabe allein erfüllen kann. Wiederum kann das Ergebnis ein Anstieg des organisationalen Lernens sein, wenn der Angestellte neue Wege findet, diese Aufgabe zu erfüllen. Eines der Ziele des Reengineering ist es, grundlegende Geschäftsprozesse fundamental zu überdenken. Reengineering ist letztlich mit organisationalem Lernen verbunden.
Gruppen Manager können auf der Gruppenebene Lernen forcieren, indem sie Kommunikation innerhalb von Gruppen forcieren. Ein gezieltes Vorantreiben ist durch den Einsatz verschiedener Gruppenformen – etwa autonome Gruppen oder cross-funktionale Teams – möglich, so dass die Individuen ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten miteinander teilen oder kombinieren können, um Probleme zu lösen. Gruppen können Synergieeffekte schaffen. Synergien betreffen die Idee, dass das Ganze viel mehr ist als die Summe seiner Teile, und so eine Vernetzung leistungssteigernd wirken kann. Nach dem Modell der Aufgabeninterdependenz aus Kapitel 9 erhöht die Überleitung von einer gepoolten zu einer sequentiellen und hin zu einer reziproken Form der Aufgabeninterdependenz das Potenzial für Synergieeffekte und Lernprozesse auf Gruppenebene, da Gruppenmitglieder im Zeitablauf mehr Gelegenheiten zu Interaktion und gegenseitigem Lernen erhalten. „Gruppenroutinen“ und gemeinsame Interpretationen von Situationen können sich aus solchen Interaktionen entwickeln und die Effektivität der Gruppen steigern.37 Senge bezieht sich auf diese Art des Lernens unter dem Begriff Teamlernen, und er vertritt die Auffassung, dass Teamlernen für organisationales Lernen wichtiger ist als Lernen auf individueller Ebene, da die meisten wichtigen Entscheidungen in Untereinheiten wie Gruppen, Funktionsbereichen und Divisionen getroffen werden. Die Fähigkeit von Teams, organisationales Lernen zu realisieren, war unverkennbar, als Toyota den Arbeitsprozess in der ehemaligen GM-Fabrik revolutionierte, was in Kapitel 10 dargelegt wurde. In der NUMMIFabrik wurde ein großer Leistungszuwachs erreicht als die Toyota-Manager Arbeitsgruppen schufen und die Teammitglieder zur Übernahme von Verantwortung für die Messung, Überwachung und Kontrolle ihres eigenen Verhaltens ermutigten. So sollten Wege gefunden werden, die Leistung kontinuierlich zu steigern. Die Eigenschaft von Teams, organisationale Lernprozesse hervorzurufen, zeigt sich auch in einem anderen Versuch Toyotas, die Effektivität zu erhöhen.
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12.3 Wesen organisationalen Lernens
Als Toyota mit Möglichkeiten experimentierte, die technische Effizienz zu steigern, entschied das Unternehmen, Automobile in vollständig mit Robotern ausgerüsteten Fabriken herzustellen, die den neuesten Stand fortschrittlicher Produktionstechnologie verkörperten. Als Toyota die neue Fabrikationsanlage in Kyoto errichtete, fokussierten sich die Ingenieure auf die Perfektion der Werkstofftechnologie der Anlage, so dass die Arbeitskräfte im Ergebnis reine Anhängsel der Produktionsmaschinen waren. Innerhalb weniger Jahre wurde den Managern bei Toyota allerdings klar, dass die neue Technologie nicht zu den großen Leistungszuwächsen geführt hatte, die eigentlich erwartet wurden. Warum? Toyota kam zu der Ansicht, dass die neuen Fabriken die Möglichkeit für Teamlernen ausschlossen; die Arbeitskräfte wurden nicht gefragt, noch hatte man von ihnen erwartet, ihre eigenen Ideen zur Verbesserung der Effizienz einzubringen. Computer sind nur so gut wie die Menschen, die sie programmieren, und Programmierer haben nicht am Produktionsband gearbeitet. Toyota hat seitdem das Konzept einer Roboter-Fabrik verworfen, und in den neuen Fabriken wurde sichergestellt, dass die Menschen innerhalb von Teams ihr Wissen und ihre Fähigkeiten einbringen, um die Effektivität zu steigern.
Organisation Auf der organisationalen Ebene können Manager organisationales Lernen durch Strukturen, Prozesse (dabei Regeln und Arbeitsroutinen) und Kulturen der Organisation vorantreiben. Die Prozesse und Strukturen von Organisationen können so beschaffen sein, dass sie Intergruppenkommunikation und Problemlösungen behindern oder erleichtern. Mechanistische und organische Strukturen beispielsweise vermitteln unterschiedliche Lernansätze. Mechanistische Strukturen begünstigen exploitatives Lernen, während organische Strukturen eher exploratives Lernen begünstigen. Tatsächlich müssen Organisationen eine Balance zwischen mechanistischer und organischer Struktur finden, um sich die Vorteile beider Lerntypen zunutze machen zu können. Die Kultur übt auch einen wichtigen Einfluss auf Lernprozesse der organisationalen Ebene aus. Werte können grundlegende Haltungen begründen, die Offenheit, Veränderung, Kreativität und Lernen fördern. Ein anderes Prinzip von Senge zum Aufbau einer lernenden Organisation betont die Relevanz der Schaffung einer gemeinsamen Vision. Er bezieht sich dabei auf den Aufbau eines fortdauernden organisationalen Referenzrahmens oder mentalen Modells, welches alle Organisationsmitglieder nutzen, um Probleme oder Chancen einzuordnen, und durch das sie an die Organisation gebunden werden. Im Kern dieser Vision befindet sich ein Bündel begrenzender und instrumenteller Werte und Normen, die in spezifischen Situationen Verhalten leiten. Diese Werte und Normen beeinflussen, wie Menschen mit anderen Individuen und Gruppen interagieren, auch mit
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
jenen außerhalb der Organisation. Daher ist ein weiterer Aspekt von Organisationskultur die Fähigkeit, organisationales Lernen und Wandel voranzutreiben oder zu verhindern. Adaptive Kulturen Kulturen, die Innovationen wertschätzen und Experimente und das Eingehen von Risiken im mittleren und unteren Management ermutigen und belohnen.
Träge Kulturen Kulturen, die vorsichtig und konservativ sind, Experimente und Risiken des mittleren und unteren Managements nicht schätzen und solche Verhaltensweisen aktiv abwenden.
Bei einer Untersuchung von 207 Unternehmen unterschieden John Kotter und James Heskitt zwischen adaptiven Kulturen und trägen Kulturen nach ihrer Fähigkeit, organisationales Lernen voran zu treiben.38 Adaptive Kulturen sind solche, die Innovationen wertschätzen und Experimente und das Eingehen von Risiken im mittleren und unteren Management ermutigen und belohnen. Träge Kulturen sind vorsichtig und konservativ, schätzen Experimente und Risiken des mittleren und unteren Managements nicht und wenden in der Tat solche Verhaltensweisen aktiv ab. Nach Kotter und Heskett entsteht organisationales Lernen in Organisationen mit adaptiven Kulturen eher als in Organisationen mit trägen Kulturen, da Manager hier schnell Änderungen im Betriebsablauf der Organisation einführen können, die es der Organisation erlauben, sich an Veränderungen der Umwelt anzupassen. Dies unterbleibt in Organisationen mit trägen Kulturen. Als Ergebnis ist das Überleben von Organisationen mit adaptiven Kulturen in einem dynamischen Umfeld wahrscheinlicher, und sie sollten auch ein besseres Ergebnis vorweisen können als träge Kulturen. Diese Überlegungen entsprechen exakt den empirischen Ergebnissen von Kotter und Heskett.
Interorganisationales Lernen Die Struktur und Kultur einer Organisation etabliert die gemeinsam geteilte Vision oder den Rahmen gemeinsamer Werte, die Lernprozesse innerhalb der Organisation lenken. Damit verbunden ist auch, wie Lernen auf interorganisationaler Ebene, also zwischen Organisationen stattfindet. Beispielsweise werden Organisationen mit organischen, adaptiven Kulturen wahrscheinlicher aktiv neue Wege suchen, um interorganisationale Verbindungen mit anderen Organisationen zu managen, während mechanistische, träge Kulturen langsamer darin sind, neuartige Verbindungsmechanismen zu erkennen und Vorteile daraus zu ziehen. Allgemein ist interorganisationales Lernen wichtig, da Organisationen ihre Effektivität durch das Kopieren und Imitieren der Kompetenzen des jeweiligen Gegenübers verbessern können. Das vorhergehende Kapitel zeigte, wie mimetische, zwingende und normative Prozesse Organisationen dazu anhalten, voneinander zu lernen, um ihre Legitimität zu steigern. Dies kann aber auch ihre Effektivität steigern. In der Automobilindustrie beispielsweise kamen die japanischen Hersteller nach dem zweiten Weltkrieg in die USA, um US-Herstellungsmethoden zu erlernen. Sie brachten dieses Wissen nach Japan und verbesserten es dort. Dieser Prozess kehrte sich in den 1980er-Jahren um, als die sich in einer Krise
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12.3 Wesen organisationalen Lernens
befindenden US-Hersteller nach Japan gingen, um sich dort die Fortschritte, welche die japanischen Hersteller erzielten, zu eigen zu machen. Sie brachten dieses Wissen zurück in die USA und verbesserten es. Auf ähnliche Weise können Organisationen exploratives und exploitatives Lernen durch Kooperationen mit ihren Zulieferern und Händlern vorantreiben und so neue Wege finden, mit Inputs und Outputs umzugehen. Unternehmensweite IT-Systeme, Business-to-Business-Netzwerke, strategische Allianzen und Netzwerk-Organisationen sind wichtige Vehikel zur Steigerung der Lerngeschwindigkeit, da sie die Organisation zu ihrer Umwelt hin öffnen und den Organisationsmitgliedern neue Möglichkeiten des Experimentierens zur Steigerung der Effektivität eröffnen.
Systemisches Denken In der Tat betont Senges fünftes Prinzip des organisationalen Lernens, systemisches Denken, dass Manager die Effekte erkennen müssen, die eine Lernebene auf die andere ausübt, um eine lernende Organisation zu schaffen. Es ist beispielsweise wenig nützlich, Teamstrukturen einzuführen, um Teamlernen zu ermöglichen, wenn eine Organisation nicht gleichzeitig auch Schritte unternimmt, ihren Angestellten die Freiheit einzuräumen, individuelle Reife zu entwickeln. Auf ähnliche Weise wird die Natur interorganisationalen Lernens auch von der Art des Lernens innerhalb einer Organisation betroffen. Durch Ermutigung und das Vorantreiben von organisationalem Lernen auf jeder dieser vier Ebenen – indem organisationales Lernen als System betrachtet wird – können Manager eine lernende Organisation erschaffen, die schnell auf die Veränderungen reagieren kann, die konstant in ihrem Umfeld geschehen. Um die Fähigkeit einer Organisation zu verbessern und Werte zu schaffen, müssen Manager sowohl exploratives als auch exploitatives Lernen fördern und das Erlernte so anwenden, dass die organisationale Effektivität gesteigert wird. Manager müssen jedoch begreifen, dass Autonomie für die Arbeiter, also für die Teams, die ihre eigenen Aktivitäten kontrollieren dürfen, und eine organische, adaptive Organisation erschaffen, einen Risikozuwachs für die Organisation bedeuten. Das Risiko steigt, da exploratives Lernen tradierte Routinen und Prämissen zerstören kann. Manager müssen den stattfindenden Wandel also mit Vorsicht bewältigen. (Möglichkeiten hierzu werden in Kapitel 13 diskutiert.) Andererseits besteht das Problem häufig nicht darin, dass zu viel, sondern dass zu wenig gelernt wird. Verschiedene Faktoren können organisationales Lernen hemmen. Wenn dies geschieht, sinkt die Qualität der Entscheidungsfindung und die Effektivität der Organisation. Im nächsten Abschnitt wird eine wichtige Technik zur Förderung organisationalen Lernens diskutiert, das Wissensmanagement. Anschließend werden die vielfältigen Faktoren untersucht, die Lernen erschweren.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
12.4
Wissen und Wissensmanagement
Der Begriff „Wissen“ wird schon seit Jahrtausenden diskutiert.39 Die Beschäftigung der Betriebswirtschaftlehre mit dem Thema ist relativ neu. Trotzdem, angelehnt an philosophische, soziologische und psychologische Traditionen40 existieren in der Betriebswirtschaftslehre zum Begriff Wissen heterogene Begriffsdefinitionen. Wissen wird gewöhnlich von Informationen und Daten abgegrenzt.41 Diese Unterscheidung ist nicht immer eindeutig. Tendenziell ist Wissen für bestimmte Anwendungen verdichtete Information.42 An diese Information sind Wenn-dann-Bedingungen geknüpft. Ferner besitzt das Wissen eine gewisse Allgemeingültigkeit.43 Wissen ist in einem dynamischen Kontext zu betrachten; Wissen betrifft immer wieder Lernen und die Entwicklung von Wissen. Jede Veränderung eines Wissensbestandes – sei es durch Rekonfiguration oder Reinterpretation oder aber durch die Neueinbettung von Informationen – kann als Lernen interpretiert werden oder als Wissensfortschritt, Wissensentwicklung oder Wissenstransfer.44 Je mehr das Konzept Wissen in seiner Entwicklung und Veränderung betrachtet wird, desto stärker nähert Wissen sich thematisch dem Begriff „Lernen“ an. Diese Annäherung ist mittlerweile so weit fort geschritten, dass teilweise Wissensentwicklung und Lernen in Organisationen gleichbedeutend betrachtet werden. Die Konkretisierung des Wissensbegriffes wird verbessert durch die Betrachtung von unterschiedlichen Differenzierungen des Wissensbegriffes.
Unterscheidungen von Wissen Zur Art von Wissen finden sich zahlreiche Unterscheidungen, die sich vielfach mit der Unterscheidung in implizites und explizites Wissen einfangen lassen. Polanyi, auf den dies vorrangig zurückgeht, unterscheidet Wissen in implizites und explizites Wissen.45 Implizites („tacit“) Wissen umfasst solche Inhalte, die (noch) nicht in Sprache ausdrückbar sind.46 Implizites Wissen haftet den einzelnen Individuen an, wird meist nicht mit anderen geteilt und ist schwer zu dokumentieren.47 Dagegen umfasst explizites Wissen kodifizierte Inhalte, die meist in einer Art von Sprache – auch mathematisch – ausgedrückt worden sind.48 Explizites Wissen ist für Individuen leicht sichtbar und erlernbar, wird dokumentiert und kann somit weiterkommuniziert werden. Implizites und explizites Wissen ist oft miteinander verwoben. Darüber hinaus liegen eine ganze Reihe von weiteren Differenzierungen von Wissen vor. Die individuelle Vorstellung der Wirklichkeit findet sich unter Begriffen wie „Know-what“49 oder der Bezeichnung des Begriffsoder Faktenwissens, welches das sukzessiv erworbene Wissen repräsentiert.50 Das „Know-how“51 dagegen beantwortet die Frage nach dem „Wie“
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12.4 Wissen und Wissensmanagement
und erklärt, wie Probleme gelöst werden können. Dieser Sachverhalt findet sich auch unter den Begriffen Prozess-, Handlungs- oder Auskunftswissen.52 Da diese Wissensart in erster Linie Prozessabläufe betrifft, wird es hier als prozedurales Wissen aufgefasst. Während Sackmann53 bei der Unterscheidung der Wissensarten vorrangig auf explizite Wissensfacetten rekurriert, kann auch implizites Wissen technische und kognitive Dimensionen umfassen. Dabei beinhaltet die technische Dimension informelle, persönliche Eigenschaften (Know-how) und die kognitive Dimension durch Wertvorstellungen, Überzeugungen und Glauben geprägte mentale Modelle.54 Hinsichtlich der Träger von Wissen wird im Allgemeinen zwischen individuellen und kollektiven oder organisationalen Wissensarten unterschieden.55 Individuelles Wissen liegt durch die Kenntnisse von Mitarbeitern und Führungskräften vor.56 Das implizite, individuelle Wissen liegt beispielsweise in Form von Verhaltensweisen gegenüber anderen Mitarbeitern oder externen Partnern vor. Implizites, individuelles Wissen liegt z.B. auch in persönlichen Informationsnetzen, bei denen die Mitarbeiter oder Führungskräfte wissen, wie sie mit den entsprechenden Informationsträgern umgehen müssen, vor. Die Kenntnisse umfassen auch individuelles Wissen über Recherchemethoden, Ansprechpartner bei anderen Institutionen oder Beziehungsnetzwerke, die Informationen liefern. Das organisationale Wissen, das eine kollektive Facette besitzt, umfasst dabei mehr als die Summe des Wissens des Einzelnen.57 Zum Begriff des organisationalen Wissens existieren jedoch verschiedene Perspektiven.58 Im Vordergrund stehen in Dokumenten oder in Datenbänken gespeicherte Wissensbestände und die normativen Grundlagen einer Organisation. Explizites organisationales Wissen ist also recht einfach zu beschreiben, denn die Vielzahl an Datenbanken, Berichten und Dokumentationen repräsentiert genau dies. Organisationales Wissen des Unternehmens beinhaltet im Grunde Patente, Prozesse, Technologien, Berufserfahrung und Informationen über Kunden und Lieferanten59 sowie das Vorhandensein und Wirken von Arbeitsroutinen, von Informationsbeschaffungsroutinen und von einer von allen verinnerlichten Unternehmenskultur. Das kollektive explizite Wissen umfasst damit auch die Bedienung technischer Systeme und die dazugehörenden kodifizierten Verhaltensweisen. Organisationales Wissen kann in Gebrauchstheorien vorliegen, die offiziell anerkannte Komponenten (Espoused Theories), wie Führungsleitlinien und Strategiepapiere, umfassen.60 Kollektiv geteilte Erwartungen, Verhaltensnormen und Vorgehensweisen dagegen repräsentieren informelle Gebrauchstheorien, die als inoffizielle Wahrheiten gelten.61 Neben seiner Steuerungsfunktion liegt der Vorteil des organisationalen Wissens darin, dass es der Organisation erhalten bleibt, selbst wenn einzelne Mitglieder die Organisation verlassen.62
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Strategische Aspekte zu Wissen Vor allem das implizite Wissen macht die langfristige Wettbewerbsstärke eines Unternehmens aus.63 Gemäß der Annahme von kausalen und sozialen Ambiguitäten, die der Knowledge Based View und auch der Resource Based View im Rahmen der Strategielehre betonen,64 ist implizites Wissen durch seine schlechte Sichtbarkeit gut gegen Imitation geschützt.65 Daraus speist sich die hohe Wettbewerbsrelevanz von Wissen.66 Die schlechte Sichtbarkeit erleichtert das Erzeugen eines anhaltenden Wettbewerbsvorteils.67 Wenn also zum Beispiel bei einem Tageszeitungsverlag die Mitarbeiter wissen, wie sie möglichst effektiv und effizient Informationen und Wissen mit externen Informationsträgern austauschen, dann begründet dies einen Wissensvorteil. So umfasst das implizite Wissen sehr stark Verhaltensweisen und Denkstile, aber auch körperliche Fähigkeiten, die Mitarbeiter und Führungskräfte einsetzen können. Allerdings sind mit implizitem Wissen zwei große Risiken verbunden. Zum einen besteht das Risiko, dass kaum sichtbares Wissen nicht genutzt wird.68 Denn was nicht sichtbar existiert, kann auch nur schlecht gemanagt und genutzt werden und daher nur schwer zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Zum anderen kann das nicht sichtbare und nicht als wertvoll beurteilte Wissen unbemerkt erodieren. Dies umfasst das Vergessen von Wissen, aber auch den Fortgang von einzelnen Wissensträgern. Mitarbeiter, die den Verlag verlassen, bedingen einen Wissensverlust: sie nehmen ihr individuelles Wissen und damit ihre Kontakte, ihre Art zu Kontaktieren, ihre Rechercheroutinen etc. mit. Eine Kündigung kann darin begründet sein, dass ein Mitarbeiter sein Wissen nicht wertgeschätzt fühlt. Ferner könnte er vermuten, dass er sein Wissen an einem anderen Ort vorteilhafter einsetzen könnte. Vor allem Letzteres ist wahrscheinlich, wenn der Mitarbeiter sein Wissen als potenziellen Vorteil gegenüber anderen Mitarbeitern einstuft. Einen Vorteil, der sich in dem aktuellen Kontext schlecht ausnutzen lässt. Wenn der Mitarbeiter davon ausgeht, dass er das Wissen an einem anderen Ort nutzbringender einsetzen kann, dann wird er ein Kommunizieren dieses Wissens als Gefahr oder Verlust ansehen. Wissen wird dann bewusst zurückgehalten und ein Wissenstransfer erfolgt weniger, als es für das Unternehmen vorteilhaft wäre. Um das Beispiel Verlag wieder aufzugreifen: bei Verlagen ist zu vermuten, dass Mitarbeiter ein Gefühl dafür haben, wie gut sie recherchieren können und wie gut ihr Beziehungsnetz zu externen Informationsträgern ist. Daher können Journalisten innerhalb bestimmter Bandbreiten einschätzen, was ihr Wissen wert sein könnte. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass Journalisten oft Erfahrungen mit einer Beschäftigung als freie Mitarbeiter gesammelt haben. Dabei haben sie verinnerlicht, dass Leistung und Wissen einen direkt messbaren Wert besitzen.
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12.4 Wissen und Wissensmanagement
Wenn Mitarbeiter in Verlagen ihr Wissen nicht ausreichend honoriert finden oder das Gefühl haben, dass sie ihr Wissen in diesem Verlag gar nicht ausreichend ausnutzen können, wird ihre Motivation gering sein, Wissen zu kommunizieren. Bis eine bessere Möglichkeit, das Wissen einzusetzen, gefunden ist, werden sie ihr Wissen strategisch für sich behalten.
Konversion von Wissen Auf die branchenunabhängige Entwicklung von Wissen vor dem Hintergrund der Differenzierung und Konversion zwischen implizitem und explizitem Wissen gehen Nonaka et al. ein.69 Mit ihrem Schema beschreiben Nonaka et al. grundsätzliche Formen der Wissensentwicklung in Unternehmen. Vier Mechanismen bilden die Grundlage für die Konversion und Entstehung von neuem Wissen in Organisationen. Die Verknüpfung von jeweils expliziten Wissensbestandteilen wie Technologien, Berichten etc. bezeichnen Nonaka et al. mit Kombination. Der Vorgang der Explikation oder Artikulation von implizitem Wissen und dessen Reflexion erhält die Bezeichnung Externalisation. Werden explizite Wissensbestandteile (geschriebenes oder dokumentiertes Wissen wie Unternehmensgrundsätze) von Individuen aufgenommen, interpretiert und unbewusst gelebt, so handelt es sich um den Prozess der Internalisierung. Indem explizites Wissen mit implizitem kombiniert wird, können neue Wissensbestände entstehen. Dieser Vorgang, typischerweise angeregt durch Beobachtung, Imitation und gemeinsame Übung, wird als Sozialisation bezeichnet.
Grundsätzliche Strategien zum Zugriff auf und zur Speicherung von Wissen Ausgehend von der Unterscheidung in implizites und explizites Wissen und dem damit einhergehenden unterschiedlichen Transfer beziehungsweise der Generierung von Wissen, bieten sich zwei unterschiedliche Strategien beim Wissenstransfer an.70 Die Konzentration auf eine der beiden Strategien folgt dem Gedanken, dass ein Unternehmen seine Kräfte bündeln sollte.71 Da ein Wissensmanagement im Unternehmen als ein holistisches Konzept aufgefasst werden sollte,72 sollte mit der Generierung von Wissen gleichsam der Transfer verbunden sein. Dies strahlt auch auf die Speicherung und die Nutzung von Wissen aus, so dass die Strategien auf den Wissenstransfer, die Wissensgenerierung und -speicherung in Unternehmen zu beziehen sind. Liegt der Schwerpunkt auf der Vermittlung von explizitem, also kodifizierbarem Wissen, kann eine Strategie verfolgt werden, die Wissen von den Personen entkoppelt. Diese wird als Kodifizierungsstrategie bezeichnet. Mittels der Kodifizierungsstrategie werden Datenbänke, Memos etc. angelegt, um den Vorteil einer guten Speicherung
Kodifizierungsstrategie Wissenstransfer und -speicherung auf der Basis von schriftlich fixiertem Wissen mittels Datenbanken, Berichten etc.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Personifizierungsstrategie Transfer, Speicherung und Generierung von Wissen mittels persönlicher Kommunikation, z.B. in Teams, bei Meetings oder bei 2-Personen-Treffen. Das Finden des Wissensträgers kann durch Expertennetzwerke gefördert werden.
und eines guten Zugriffs durch eine große Anzahl von Personen zu bieten. Liegt der Schwerpunkt des Unternehmens jedoch eher auf implizitem Wissen, so stößt die Kodifizierungsstrategie an ihre Grenzen. In diesem Fall bietet sich eine Personifizierungsstrategie an, welche die Personenbindung und die persönliche Übertragung von Wissen fokussiert.73 Hierbei werden nun Datenbanken über Experten angelegt, sowie die persönliche Interaktion zum Transfer von Wissen gefördert.
Konzept Wissensmanagement Der Einfluss von Wissen auf den Unternehmenserfolg ist weitgehend anerkannt.74 Von Krogh und Venzin75 unterscheiden vier Wissensmanagementaktivitäten, die den potenziellen Wettbewerbserfolg beeinflussen: Identifikation, Entwicklung, Übertragung und Umsetzung. Diese Aufgaben werden von verschiedenen Autoren im Bereich Wissensmanagement anders benannt, teilweise mit andern Schwerpunkten verbunden oder noch ergänzt.76 Um es überhaupt nutzen zu können, gilt die Identifikation von Wissen als Grundlage für die Entwicklung von strategischem Wissen. Eine erhöhte Transparenz erleichtert die Analyse der vorherrschenden Wissensstrukturen und ermöglicht eine Weiterentwicklung dieses Wissens. Verbindungen von Wissensträgern innerhalb der Organisation können im Rahmen der Identifikation aufgezeigt, aber zugleich durch ihre Nutzung auch entwickelt werden.77 Neu gewonnenes Wissen lässt sich mittels Informationstechnologien kodifizieren und für jeden Mitarbeiter zugänglich machen. Dieses beinhaltet auch die Speicherung und Nutzung von Wissen.78 Durch den Einsatz und auch durch den Austausch von Wissen wird neues individuelles und kollektives Wissen erzeugt. Wird das Wissensmanagement als ein holistisches Konzept aufgefasst, dann sollte gleichzeitig mit der Generierung des Wissens der Transfer erfolgen.79 In diesem Prozess nimmt die Konversation – also das Diskutieren, Ausloten und Modifizieren von Wissen – in Managementteams eine zentrale Rolle ein.80 Faktoren wie Vertrauen und gegenseitiger Respekt spielen hierbei eine wichtige Rolle und können verstärkt in direkten Interaktionssituationen erreicht werden. Für eine weitere Nutzung des Wissens ist jedoch eine Speicherung in Individuen oder in Speichersystemen erforderlich. Von Krogh und Venzin fordern hierzu die Bereitstellung von geeigneten Infrastrukturen und die Förderung eines sozialen Netzwerks durch unternehmerische Führungskräfte (vgl. von Krogh, 1995).81 Im Rahmen der Erzeugung, des Transfers und der Nutzung von Wissen kommt der Kommunikation eine hohe Bedeutung zu.82 Wenn Kommunikationsprobleme vorliegen, ist davon auszugehen, dass sie das Wissensmanagement behindern. Ferner leidet Wissensmanagement unter Faktoren
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12.5 Originär organisationale Wissensgenerierung: ein integriertes Modell
wie mangelnde Offenheit, zu geringes Vertrauen und das Vorhandensein von Ängsten.83 Dies wird auch bei Tageszeitungsverlagen der Fall sein, weil in der Zusammenarbeit zwischen Journalisten und anderen Beschäftigten der Verlage eine Angst vor Wissensverlust vorliegt. Wissen und Informationen stellen Quellen von Macht dar, die durch einen Wissenstransfer verringert werden können. Die stark individuelle Leistung im Bereich der redaktionellen Beiträge kann außerdem Neidgefühle zwischen den Mitarbeitern auslösen. Denn die Knappheit des Wissens und die Besonderheit einer Berichterstattung beeinflusst ihren Wert und speist Macht und Annerkennung. Vowiegend über den Arbeitsinhalt motivierte Personen arbeiten ausgeprägt für Anerkennung und Ruhm, so dass von Problemen mit Neid bei der Bereitschaft zur Wissensteilung auszugehen ist. Um den eigenen Ruhm nicht zu gefährden, sind Mitarbeiter eher zurückhaltend bei der Abgabe von Wissen – dem Wissenstransfer. Darüber hinaus kann die Angst, eine falsche Information weiterzugeben oder zu nutzen, den Erfolg des Wissensmanagements, der sich auch finanziell niederschlagen sollte, negativ beeinflussen. Mehrfach nicht anerkannt worden zu sein und erlebt zu haben, dass eigenes Wissen nicht hinreichend gewürdigt wurde, wird ebenfalls die Bereitschaft zu einem aktiven Wissensmanagement reduzieren.
12.5
Originär organisationale Wissensgenerierung: ein integriertes Modell
Die Forschung hat viele Ansätze und Modelle zur Beschreibung von Wissen und Lernen hervorgebracht. Vielfach wurde die Bedeutung von organisationalem Wissen betont. Je nach epistemologischer oder wissenschaftstheoretischer Sicht werden in verschiedenen Ansätzen unterschiedliche Formen von organisationalem Wissen angeführt oder sogar die Existenz organisationalen Wissens bezweifelt. Organisationales Wissen umfasst Kategorien von in der Organisation für gültig befundenen Einstellungen, Wertvorstellungen und Referenzen.84 Oft ist den Individuen solches organisationale Wissen nicht bewusst, so dass mit dieser Annahme eine latente Ebene von Wissen angesprochen wird. Trotz des latenten Charakters ermöglicht es eine Orientierung in bestimmten Kontexten. Die Orientierungen determinieren auch die Erwartungen und Verhaltensweisen der Individuen in spezifischen neuen Situationen, wie etwa der Zusammensetzung eines neuen Projektteams. Die kollektive Ebene betrifft auch gemeinschaftliche historische Erlebnisse, so dass das kollektive Wissen in einer Organisation häufig einen integralen Teil der Organisationskultur darstellt. Hierzu zählen auch kulturelle Phänomene wie beispielsweise Mythen.85
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Der Begriff „Lernen“ beschäftigt sich mit der Übernahme von Wissen zwischen Personen oder Personenmehrheiten in und von Organisationen. Vor allem hinsichtlich des Organisationalen am Lernen liegen unterschiedliche, divergente Perspektiven vor, die bereits im Verlauf dieses Buches angesprochen wurden. Werden Lern- und Wissenskomponenten ausschließlich auf die individuelle Ebene bezogen, dann ist organisationales Lernen nichts anderes als das Lernen der einzelnen Organisationsmitglieder. Eher interaktionalistische Perspektiven dagegen billigen dem organisationalen Lernen eine personenübergreifende Existenz und damit einen eigenen Status zu. Interaktionalistische Ansätze versuchen das Konzept des Lernens auf Systeme zu übertragen und unterstellen andere Lernmechanismen als bei Individuen. Sie gehen davon aus, dass organisationales Lernen mehr ist als die Summe des Lernens der einzelnen Organisationsmitglieder. Zumindest aber bildet die Organisation den Referenzpunkt des organisationalen Lernens.86 Lerntheorien auf behavioristischen Erkenntnissen übertragen das Lernkonstrukt auf Organisationen. Sie beziehen organisatorisches Lernen auf die beobachtbare Verhaltensänderung des organisatorischen Gesamtsystems. Das Verhalten der Organisation und der Organisationsmitglieder wird vielfach auf Basis des Stimulus-Response-Modells erklärt. Zu den wesentlichen Vertretern zählen Jelinek und Hedberg.87 Organisationales Lernen erfolgt, wenn es Konsequenzen für das organisatorische Verhalten hat. Im Vordergrund der behavioristischen Ansätze steht die beobachtbare Veränderung der Organisation, die sich in der Modifikation der Handlungsroutinen, Verfahren, Artefakte, Programme und Regeln offenbart. Individuelles Lernen allein, das durch Schulungen oder Bildungsaktivitäten der Organisation initiiert wird, muss nicht zwingend zu einem Lernen der Organisation führen. Aus der behavioristischen Sicht von Lernen lassen sich für Organisationen bestimmte Schlussfolgerungen ziehen. Führt man sich die unterschiedlichen Reiz-Reaktions-Konstellationen vor Augen, so kann Lernform Eins auf Effizienzverbesserungen bezogen werden. Da die Ziele organisationalen Lernens größtenteils darin liegen, der Organisation zu ermöglichen, besser mit Veränderungen zurechtzukommen oder diese zu erwirken, geht von den Lernformen Drei und Vier besondere Bedeutung auf organisatorisches Lernen aus. Liegen Veränderungen vor, so wird das Individuum respektive die Organisation ein Verhalten ausprobieren, das sich in vergleichbaren Situationen als erfolgreich erwiesen hat. Bei der Lernform Vier probiert das Individuum beziehungsweise die Organisation, die mit einer neuen Situation konfrontiert wird, ein Verhalten aus und lernt dann aus dem Erfolg/Misserfolg. Behavioristisches Lernen durch „Trial and Error“ lässt sich als besonders riskant beurteilen, was sicherlich auch dazu geführt hat, dass Wis-
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12.5 Originär organisationale Wissensgenerierung: ein integriertes Modell
senschaft und Praxis sich selten zu einem behavioristischen Lernverständnis bekennen. Die meisten Autoren schlussfolgern, dass organisatorisches Lernen aus behavioristischer Sicht nur inkrementell erfolgen kann.88 Während behavioristische Ansätze eine sichtbare Verhaltensänderung in Organisationen verlangen, fordern kognitive Positionen (nur), dass eine potenzielle Verhaltensänderung der Organisationsmitglieder möglich sein muss.89 Kognitiv orientierte Ansätze zum organisationalen Lernen beziehen das organisatorische Lernen auf die Veränderungen der kognitiven Grundlagen einer Organisation und ihrer Mitglieder. Dabei stellen sie eine Analogie zwischen den Individuen und der Organisation her. Die Analogie besagt, dass Organisationen wie Individuen die Fähigkeit besitzen, Erfahrungen zu speichern, zu sammeln und weiterzuverarbeiten. Zu den kognitiven Grundlagen zählen Programme, Aktivitäten, Strategien, Traditionen, Normen, Werte etc., die das Denken, Entscheiden und Handeln der Organisation lenken. Sie bleiben bestehen, auch wenn einzelne Mitglieder die Organisation verlassen.90 Bouncken bezieht den Wissenstransfer und die Wissensgenerierung auf eine originär organisationale Ebene und entwickelt ein integriertes Modell des organisationalen Wissens. Kernelement ist eine gemeinsame (Neu)Konstruktion von organisationalem Wissen. Eine Basis des Modells bilden mentale Modelle. So wird organisationales Wissen mit geteilten mentalen Modellen (inklusive Handlungsschemata) der Organisationsmitglieder beschrieben. Nicht immer muss in diesem Modell jedes Organisationsmitglied alles wissen. Im Zuge der Arbeitsteilung und den Mustern der Organisationsstruktur existieren Vernetzungsmechanismen zwischen Personen und Subeinheiten der Organisation, die Wissen zusammenführen. Darüber hinaus lernen Organisationsmitglieder voneinander. Zuletzt stellt dieses Modell heraus, dass Organisationsmitglieder auch gemeinsam neues Wissen generieren können. So werden drei Formen des organisationalen Wissenstransfers und der Wissensgenerierung unterschieden. Die integrierte Arbeitsteiligkeit mentaler Modelle bildet die simpelste Lernform einer Übertragung primär impliziten Wissens. Diese weist eine inhaltliche Nähe zum Konstrukt des organisationalen Wissens auf, indem sie die Integriertheit von Wissen im Unternehmen repräsentiert. Daneben wird die komplexere Form der Wissensübertragung durch Diffusionsprozesse angenommen, mittels derer sich geteilte Interpretationen im Zuge der Diffusion zwischen Organisationsmitgliedern austauschen lassen. Als dritte und komplexeste Lernform existiert die Gemeinsame Neukonstruktion mentaler Modelle und Handlungsschemata. Ein wesentlicher Baustein zur Erklärung dieses Modells der organisationalen Wissensgenerierung sind mentale Modelle. Diese wurden bereits an anderer Stelle dieses Buches angesprochen. Hier aber werden sie nochmals vertieft.
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12
ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
12.5.1
Mentale Modelle
Individuelles Wissen korrespondiert mit dem Begriff der individuellen mentalen Modelle. Mentale Modelle Lassen sich als die internen symbolischen Repräsentationen der Welt oder von Teilen der Welt verstehen.
Individuelle mentale Modelle Umfassen die Definitionen von Individuen, bestimmte Abläufe etc.; sie bestimmen das Leben und die Sicht von Individuen. Dabei liegen unterschiedliche mentale Modelle bei Individuen vor, die sich aber im Laufe der Zeit wandeln.
Mentale Modelle lassen sich als die internen symbolischen Repräsentationen der Welt oder von Teilen der Welt verstehen.91 Individuelle mentale Modelle umfassen die Definitionen von Individuen, bestimmten Abläufen etc.; sie bestimmen das Leben und die Sicht von Individuen. Dabei liegen unterschiedliche mentale Modelle bei Individuen vor, die sich aber im Laufe der Zeit wandeln.92 Dennoch ist herauszustellen, dass verschiedene Sichtweisen zum Konzept der mentalen Modelle existieren. Einige Vertreter subsumieren darunter implizite und explizite Inhalte, die nur näherungsweise durch kognitive Karten identifiziert werden können, andere lediglich beobachtbare Sachverhalte.93 Über individuelle mentale Modelle hinaus werden gemeinsame mentale Modelle von verschiedener Seite angeführt.94 Die Beiträge zur Forschung um solche „Shared Mental Models“ beruhen auf der Annahme, dass gemeinsame mentale Modelle in Teams deren Effektivität verbessern.95 Shared Mental Models gelten als: „knowledge structures held by members of a team that enable them to form accurate explanations and expectations for the task, and in turn, to coordinate their actions and adapt their behavior to demands of the task and other team members.“96 Wenig Konsens besteht darüber, ob gemeinsame mentale Modelle nur identisches Wissen beinhalten, wie hoch der Grad der Teilung sein muss, ob die Gemeinsamkeit den Beteiligten bewusst ist97 und ob sich Entscheidungspartizipation positiv auswirkt.98 Trotzdem lässt sich neben der obigen Definition eine Vorstellung über den Begriff der Shared Mental Models ableiten.
Gemeinsame mentale Modelle Umfassen ein geteiltes Verständnis über die Aufgabe, die Zusammensetzung, die Ausstattung und die Situation des Teams. Dies umfasst deklaratives, prozedurales und strategisches Wissen.
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Gemeinsame mentale Modelle umfassen ein geteiltes Verständnis über die Aufgabe, die Zusammensetzung, die Ausstattung und die Situation des Teams. Dies umfasst deklaratives, prozedurales und strategisches Wissen.99 Unter Shared Mental Models lassen sich sowohl gemeinsame Wissensbestände innerhalb der Gruppe als auch verteilte (distributed) Wissensbestände und damit überlappende und komplementäre Wissensbestände subsumieren.100 Folglich lassen sich Adjektive wie überlappendes, gleiches, identisches, kompatibles, komplementäres oder verteiltes Wissen im Hinblick auf Shared Mental Models identifizieren.101
12.5 Originär organisationale Wissensgenerierung: ein integriertes Modell
Organisationales Wissen kann so hier verstanden werden als ein mit Referenz auf die Organisation gebildetes gemeinsames mentales Modell. Damit umfasst es individuelle mentale Modelle, die im Hinblick auf einen Kontext, die Organisation, gebildet werden und dann zu organisationalen mentalen Modellen – also Wissen – werden können. Den Kontext bilden materielle organisationale Faktoren und menschliche Faktoren, die interpretiert und mit Bedeutungen (wie wird eine Maschine eingesetzt, wie wird eine Ressource genutzt, was bedeutet eine Regel etc.) versehen werden. Mentale Modelle, die durch die organisatorische Erfahrungswelt eines Organisationsmitgliedes beeinflusst werden, also mit Referenz auf die Organisation erfolgen, können als organisationales Wissen gelten.
Organisationales Wissen Kann hier verstanden werden, als ein mit Referenz auf die Organisation gebildetes, gemeinsames mentales Modell.
Organisationales Wissen kann verschiedene Stufen umfassen: Es kann das Wissen in Form von Besitztümern der Organisation sein. Darüber hinaus kann es alle Repräsentationen mit Referenz auf die Organisation umfassen.
12.5.2
Integrierte Arbeitsteiligkeit von mentalen Modellen
Grund und Nutzen für die Existenz arbeitsteiligen organisationalen Wissens ist, dass in Organisationen nicht jeder alles wissen muss und kann. Allerdings verlangt die integrative Arbeitsteiligkeit auch die Anschlussfähigkeit einzelner Wissensbestandteile und damit auch gewisses geteiltes Wissen. Für die Anschlussfähigkeit können verschiedene Faktoren verantwortlich sein: verinnerlichte und auf bestimmte Art interpretierte Regeln, Werte und auch Artefakte. Organisationales Wissen in Form geteilten Wissens und in Form der Arbeitsteiligkeit kann potenziellen und damit verborgenen Charakter ebenso wie zur Handlung gebrachten und damit verhaltensorientierten Charakter besitzen. Integrierte Arbeitsteiligkeit umfasst die Zusammenfassung unterschiedlicher mentaler Modelle, die auch Handlungsschemata beinhalten, in der Organisation.102 Einer solchen Zusammenfassung liegt im Regelfall eine Zielsetzung zugrunde. Die integrierte Arbeitsteiligkeit von mentalen Modellen und Handlungsschemata ermöglicht, dass nicht alle Organisationsmitglieder beziehungsweise Subeinheiten alles wissen müssen. Der Zugriff auf das organisationale Wissen der anderen Subeinheiten (Arbeitsgruppen, Abteilungen, Hauptabteilungen, Divisionen etc.) erschafft eine Arbeitsteiligkeit der mentalen Modelle und Handlungsschemata durch einseitige Lernprozesse, wobei der Schwerpunkt auf der Übertragung impliziten Wissens liegt. Grundlegend ist, dass bei allen Beteiligten ein geteiltes Verständnis bezüglich der Art der verwendeten mentalen Modelle vorliegt. An die Stelle eines gemeinsamen Wissensgenerierungs- und Konstruktionsprozesses tritt die Integration des Wissens verschiedener Personen und Objekte. Somit können die Nutzer und Konstrukteure des Wissens voneinander abgetrennt sein.
Integrierte Arbeitsteiligkeit Umfasst die Zusammenfassung unterschiedlicher mentaler Modelle, die auch Handlungsschemata beinhalten, in der Organisation.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Allerdings bedarf auch die Arbeitsteiligkeit von Wissen und Kompetenzen eines Mindestmaßes an Gemeinsamkeit und geteiltem Wissen im engeren Sinne, damit die jeweiligen Vernetzungen des Wissens nicht verloren gehen, wenn einzelne Individuen die Unternehmung verlassen. Routinen der Integration sowie deren Anschlussfähigkeit an die Routinen anderer Organisationsmitglieder stehen im Zentrum dieser Lernform. Dies resultiert in einem weniger ausgeprägten dynamischen Charakter als die weiteren komplexen Lernformen der Diffusion und der „Gemeinsamen Neukonstruktion“. Allerdings unterliegt die integrierte Arbeitsteiligkeit typischerweise auch Veränderungen. Diese werden möglich durch eine divergente Vernetzung der arbeitsteiligen Leistungen. Für die Anschlussfähigkeit können verschiedene Faktoren verantwortlich sein: verinnerlichte und auf organisationsspezifische Art interpretierte Regeln, Werte und auch Artefakte. Organisationales Wissen in Form geteilten Wissens und in Form der Arbeitsteiligkeit kann impliziten und damit verborgenen Charakter ebenso wie zur Handlung gebrachten und damit verhaltensorientierten Charakter besitzen. Mit dem Zusatz „integriert“ soll hervorgehoben werden, dass die mentalen Modelle und Handlungsschemata auf bestimmte Aufgaben und Ziele hin ausgerichtet sind. Die integrierte Arbeitsteiligkeit verlangt in hohem Maße eine Anschlussfähigkeit in Form gemeinsamer, geteilter Interpretationen.
12.5.3
Diffusion geteilter mentaler Modelle und Handlungsschemata
Organisationale Wissensgenerierung in Form der Diffusion von mentalen Modellen und Handlungsschemata postuliert, dass Organisationen nicht immer alles eigenständig neu konstruieren müssen.103 Hierbei vollziehen sich ebenfalls primär einseitige Wissenstransferprozesse impliziter und expliziter Natur. Bei der Diffusion geteilter Handlungsschemata lernen Organisationsmitglieder das Verhalten in der jeweiligen Organisation oder in einer bestimmten Subeinheit beziehungsweise nehmen Wissen von anderen Organisationsmitgliedern auf. Das Wissen der Organisationsmitglieder kann „individuelles“ Wissen darstellen, das mit Referenz auf die Organisation gebildet beziehungsweise eingesetzt wird. So können beispielsweise Artefakte der Organisation verändert werden. Neue Organisationsmitglieder übernehmen und verinnerlichen im Zeitablauf die organisational verankerten Schemata durch direkten persönlichen Kontakt oder durch ein Erlernen der neuen Artefakte beziehungsweise ihrer Bedeutungen (wie wird eine Maschine gehandhabt, wie sind Regeln zu verstehen etc.). Charakteristisch für den Diffusionsprozess ist die Stabilität der mentalen Muster und Handlungen im Übertragungsprozess. Mittels kognitivem und verhaltensbezogenem Lernen von anderen Organisationsmitgliedern wird der Inhalt nicht wesentlich verändert. So kann es durch die Diffusion zu geteilten
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12.5 Originär organisationale Wissensgenerierung: ein integriertes Modell
mentalen Modellen und Handlungsschemata kommen. Rekursive Veränderungsprozesse sind jedoch selten. Bei der Diffusion geteilter mentaler Modelle findet ein Transfer von Wissen zwischen den Organisationsmitgliedern statt. Dies manifestiert sich in einer Veränderung von Artefakten aufgrund von individuellem Lernen. So umfasst es behavioristische und kognitive Komponenten mit Referenz auf die Organisation. Dieses wird vom Konzept des organisationalen Lernens größtenteils erklärt (Argyris et al.).104 Die Diffusion mentaler Modelle ist somit der Transfer von Wissen und die Eigenentwicklung von Wissen, das dann in Form von Interpretationen, Artefakten oder ähnlichem der Organisation zur Verfügung gestellt wird.105 Dieses Wissen kann sowohl faktenbasiert als auch sozialer Herkunft sein und sich in Lernprozessen ersten, zweiten, und auch dritten Grades übertragen. Der Transfer des Wissens kann nach expliziter oder impliziter Wissensart bewusst oder unbewusst erfolgen. Bei Wissen über soziale Tatsachen bedarf es des Transfers von bestimmten subjektabhängigen Repräsentationen mit Referenz auf die Organisation.
12.5.4
Diffusion geteilter mentaler Modelle Hierbei findet ein Transfer von Wissen zwischen den Organisationsmitgliedern statt. Die Diffusion mentaler Modelle ist somit der Transfer von Wissen und die Eigenentwicklung von Wissen.
Gemeinsame Konstruktion von mentalen Modellen
Gemeinsame Konstruktion von mentalen Modellen und Handlungsschemata umfasst den sozialen Prozess der gemeinsamen Konstruktion von Wissen. Die Voraussetzung hierfür bildet die Beherrschung eines diffusiven Lernens bei allen Beteiligten. Denn die Fähigkeit, Wissen zu transferieren und aufzunehmen, schafft die Grundlage für eine Verschmelzung unterschiedlicher mentaler Modelle und damit eine Weiterentwicklung hin zu neu geschaffenem Wissen. Die Erklärung der gemeinsamen Konstruktion von mentalen Modellen und Handlungsschemata betrifft ein komplexes Wirkungsgefüge.
Gemeinsame Konstruktion Hier umfassen mentale Modelle und Handlungsschemata den sozialen Prozess der gemeinsamen Konstruktion von Wissen.
Stark verkürzt und sehr abstrakt lässt es sich wie folgt beschreiben: Geteilte Interpretationen in Organisationen entstehen durch gemeinsame oder rekursive Interpretationsprozesse von Kontext und Interaktion mit Referenz auf die Organisation. Die Reflektion erfolgt aufgrund des diskursiven und latenten Bewusstseins der Organisationsmitglieder. Die Reflektion mit Bezug auf die Organisation stellt einen expliziten oder impliziten Vorgang der Bildung und Entäußerung von sozialem Verhalten und von mentalen Modellen dar. Der grundsätzliche Mechanismus zur Bildung des organisationalen Wissens basiert auf Interaktions- und Kommunikationsprozessen innerhalb von Organisationen. Den Kontext bilden dabei Werte, Symbole, Regeln und Artefakte der Organisation, die individuell von den Organisationsmitgliedern interpretiert und mit Bedeutungen versehen werden. Die
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Organisationsmitglieder verbinden insofern bestimmte Dinge mit z.B. dem Logo der Organisation, verstehen Arbeitsanweisungen und nutzen Maschinen und andere materielle Artefakte auf eine ganz bestimmte Weise. Der Einsatz der Maschinen könnte z.B. auch ganz anders passieren. Beim Wissenstransfer führen Ambiguität, Unbestimmtheit und Linearität verbaler Kommunikation sowie die Schwierigkeit, implizites Wissen auszudrücken, zu Verständigungsproblemen bzw. anderen Auffassungen. Diese Verständigungsprobleme führen zu abweichenden Interpretationen der Beteiligten und darüber hinaus zu einer Veränderung, letztlich Dynamisierung, von mentalen Modellen. Eine wichtige Bedeutung haben dabei Regeln. Regeln betreffen Werte und Verhaltensweisen. Wie bereits an mehreren Stellen dieses Buches herausgearbeitet wurde, leiten formelle und informelle Regeln in Organisationen das Verhalten und auch die Kognitionen der Organisationsmitglieder. Regeln müssen von den Organisationsmitgliedern verstanden und verinnerlicht werden. Das Erfordernis, Regeln zu etablieren, ergibt sich daher, dass Organisationen bestimmtes und vorhersagbares Verhalten ihrer Mitglieder benötigen. Regeln helfen Organisationsmitgliedern bei ihrer Aufgabenerfüllung. Sie wissen, wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten sollen bzw. was sie zu tun haben. Auch wenn Organisationsmitglieder in die Organisation eintreten und sie verlassen, bleibt ein großer Teil der organisationalen Regeln bestehen.106 Allerdings werden Regeln von unterschiedlichen Organisationsmitgliedern nicht immer ganz gleich verstanden und befolgt. So kommen unterschiedliche Interpretationen von Regeln zwischen Organisationsmitgliedern in einer Arbeitsgruppe, in einer Abteilung, in einer Division etc. vor. Darüber hinaus unterscheiden sich die Regeln und auch die Interpretationen von Regeln ebenso von Gruppe zu Gruppe, von Abteilung zu Abteilung etc. Auch das Funktionendenken, das schon mehrfach angesprochen wurde, betrifft unterschiedliche Auffassungen und Interpretationen. Damit bestehen auch unterschiedliche Arten, wie Organisationsmitglieder in Organisationen institutionalisierte Sachverhalte einzeln oder gemeinsam konstruieren. Allerdings sind gewisse Grade an Eindeutigkeit und Gemeinsamkeit erforderlich, damit eine Organisation handeln kann. Ohne eine gewisse Gemeinsamkeit wären keine ausreichend zuverlässigen Erwartungen der Organisationsmitglieder über das Verhalten der anderen möglich. Dies verdeutlicht das Erfordernis, dass geteilte – organisationale – Interpretationen vorliegen müssen. Sie werden aber auch weiterentwickelt und können dann eine Neukonstruktion von mentalen Modellen – also organisationales Wissen – darstellen. Wesentlich für die gemeinsame Neukonstruktion von mentalen Modellen sind wechselseitige Interaktionen. In solchen bilden Organisations-
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12.5 Originär organisationale Wissensgenerierung: ein integriertes Modell
mitglieder wechselseitig Typisierungen. Die Typisierungen hängen nicht nur vom isoliert betrachteten Verhalten von mindestens zwei beteiligten Personen ab, sondern auch von der Interpretation des Handlungskontextes. Die beteiligten Personen tauschen Informationen aus und interpretieren einander fortlaufend, während sie kommunizieren. Oft wirkt die Begegnung auch noch nach: Nach der Interaktion werden Auffassungen und Einschätzungen über den anderen fortentwickelt. So werden die Typisierungen bei fortwährenden Interaktionen bestätigt, modifiziert und weiterentwickelt. Indem diese Typisierungen mit Referenz auf die Organisation stattfinden und organisationale Muster der Interaktions- und Interpretationsbeziehungen darstellen, können sie organisationale mentale Muster verkörpern. Durch die Typisierungen konstruieren und transferieren die Beteiligten überdies ein gemeinsames Bild von Handlungen und Interpretationen über bestimmte organisationale Sachverhalte. Wie Typisierungen entstehen können, wird zunächst in einer Zwei-Personen-Beziehung erläutert: Wenn zwei Organisationsmitglieder interagieren, produzieren sie Typisierungen. Der Ego (X) beobachtet, was und wie der Alter (Y) handelt und was kommuniziert wird, und bildet sich darüber bestimmte Deutungs- und Handlungsschemata. Die Wahl einer Handlung, beziehungsweise die Wahl eines Deutungsmusters, von Ego und Alter findet sich, wenn auch aus evolutionstheoretischer Sicht mit interpretativem Fokus, schon bei Weick.107 Weick benennt diesen Mechanismus mit „Selection“.108 Selection beschreibt die Auswahl von Rollen und Interpretationen in einer bestimmten Umwelt mit dem Ziel, das beste Deutungsmuster und die richtige Handlung in einer bestimmten Situation zu finden. Selection steht zwischen „Enactment“ und „Retention“. Die drei Aktivitäten repräsentieren nach Weick den Prozess des „Sense-Making“. Enactment bezeichnet die Auswahl eines bestimmten Betrachtungsgegenstandes in einem größeren Kontext. Retention dagegen beschreibt den Erinnerungsprozess, bei dem ein bestimmtes Objekt der Vergangenheit in den Kontext der neuen sinnstiftenden (Sense-Making) Situation gestellt wird. Das Enactment kann auch im Sinne der Ausführungen in diesem Buch als das Rekurrieren auf Artefakte und auf institutionelle Eigenschaften des Kontextes verstanden werden. Ebenso findet durch die Selektion eine Bedeutungszuweisung statt, die zur kontinuierlichen Bestätigung der institutionellen Tatsachen durch Benennung und Verwendung führt. Die mit der Retention verbundene mögliche Interpretation und Bezugnahme auf vorherige Deutungsmuster kann zu einer Veränderung der Muster führen. Die Veränderung findet statt, wenn die bestehenden Muster in dem neuen Kontext nicht mehr oder nicht mehr in dieser Form Sinn stiften.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Die Beobachtungen von Alter und/oder Ego betreffen verbale und non-verbale Ausdrücke des Anderen und umfassen kognitive wie emotionale Facetten. Dabei wird immer der Kontext miteinbezogen. Der Kontext umfasst materielle Eigenschaften (Artefakte), Symbole und Regeln, die implizit oder explizit befolgt werden. Dabei unterstellt X dem Y bestimmte Intentionen, während er die Handlungen von Y wahrnimmt und interpretiert. Sobald die Handlung wiederkehrt, typisiert X die Handlung von Y. Dabei wirkt auch immer die Kommunikationsdynamik. Diese Typisierung ermöglicht eine Komplexitätsreduzierung und, wenn materielle Objekte miteinbezogen werden, auch eine Bedeutungszuweisung beziehungsweise die (Neu)Schaffung von institutionellen Tatsachen. Das Gleiche ereignet sich bei X. Im Lauf der Zeit etablieren sich via kognitiver und emotionaler Prozesse die beiderseitigen Typisierungen und Interaktionsmuster in bestimmten Kontexten in der Organisation. Damit verbunden ist auch die Schaffung von Verhaltensregeln und Erwartungen zwischen den Personen, die aber immer auf den Kontext rekurrieren. Diese Erwartungen sind vor allem hilfreich, wenn Organisationsmitglieder die Reaktionen der Organisation (beispielsweise des Teams) prognostizieren müssen.109 Dies ist insbesondere bei unterschiedlichen Aufgaben oder zu koordinierten Aktivitäten schwierig, aber dennoch wichtig. Es kann die Form von „Mutual Expectations“ annehmen.110 Bei Mutual Expectations verlassen sich die Organisationsmitglieder auf ihre Erfahrungen hinsichtlich des Erreichens von vorherigen Zielen und des Absolvierens von Aufgaben und auf die Erfahrungen mit den anderen Organisationsmitgliedern. Die Organisationsmitglieder können dann das Verhaltensmuster, beziehungsweise Teile des Verhaltensmusters des Anderen, in ihr Verhaltensrepertoire aufnehmen bzw. sich angleichen oder neue Formen der Zusammenarbeit und des Wissens generieren. Das so gemeinsam erstellte Wissen wird während des Erstellungsprozesses in die individuellen Wissensbasen der Beteiligten integriert. Dies bietet mehrere Vorteile. Einerseits wirkt solches Wissen hochspezifisch für das umgebende Unternehmen und andererseits entfallen Unterweisungsprozesse für die Beteiligten, da diese bereits über das betreffende Wissen verfügen. Sie waren ja am Konstruktionsprozess des Wissens beteiligt. Diese Ausführungen zeigen, dass Lernformen unterschiedliche Facetten aufweisen und nicht eindimensional betrachtet werden dürfen. Lernen kann nicht nur in der Perspektive eines Wissenstransfers – der Diffusion – betrachtet werden. Integrierte Arbeitsteiligkeit als Verhaltensanpassung kann operationale Prozeduren vereinfachen und die organisationale Effizienz verbessern. Als Bedingung für Gemeinsame Konstruktion müssen die teilnehmenden Organisationsmitglieder dazu fähig sein, Wissen zu transferieren, Wissen aufzunehmen und beide Prozesse zu integrieren.
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12.6 Wissensmanagement und Informationstechnologien
Somit wird die Gemeinsame Neukonstruktion unterstützt, indem die teilnehmenden Organisationsmitglieder über die Fähigkeit verfügen, Wissen zu diffundieren und diffundierendes Wissen aufzunehmen. In Organisationen liegen aber intersubjektive Beziehungen in hierarchischer, symmetrischer, asymmetrischer und vertrauensvoller Art vor.111 Die Art der Beziehung, vor allem auf vertikaler Ebene zwischen Überund Untergeordneten, bestimmt das Ergebnis der Interaktionen. Die Art des Mitteleinsatzes ist per Anordnung oder Standardisierung geregelt und schafft über Hierarchie und Macht legitime Kraft. Aus diesem Grund nehmen Organisationsmitglieder Wissen eher von der übergeordneten Stelle an, als dass sie es gemeinsam konstruieren. Durch den hierarchischen Charakter bilden sich vielfach weniger neue komplexe Interaktionsmuster heraus, so dass weniger gemeinsames, neu konstruiertes Wissen entsteht. Daher liegt eher eine Diffusion von mentalen Modellen und Handlungsschemata vor und keine gemeinsame Neukonstruktion von organisationalem Wissen. Im Regelfall ist aber davon auszugehen, dass sich mit höherer wechselseitiger Abstimmung und Dezentralisation tendenziell eher neue Verhaltensmuster herausbilden, die dann eine gemeinsame Neukonstruktion mentaler Modelle und Handlungsschemata repräsentieren. Aus diesem Grund sollten Organisationen, die dieses Wissen fördern wollen, stärker Integrationsmechanismen, Team-, Produktteam- und Matrixstrukturen einsetzen. Die Arbeitsteiligkeit und Diffusion hingegen lassen sich auch mittels Standardisierung und hierarchischer Anweisung umsetzen.
12.6
Wissensmanagement und Informationstechnologien
Wie wir in den vorangegangenen Kapiteln gesehen haben, haben neue Informationstechnologien starke Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse in Organisationen. Eine IT nutzende Organisationsstruktur erlaubt die Bewältigung neuartiger Aufgaben und Berichtspflichten zwischen elektronisch vernetzten Mitarbeitern. Dies ermöglicht überlegene Kommunikation und Koordination. Eine solche Art von IT-getragenen organisationalen Beziehungen ist das Wissensmanagement, die Beteiligung und Integration von Expertenwissen innerhalb von und auch zwischen Funktionen und Divisionen mittels in Echtzeit verbundenen IT-Systemen.112 Um die Bedeutung von Wissensmanagement zu verstehen, betrachten wir, wie Accenture – dargestellt in X Beispiel 12.3 – ein Wissensmanagementsystem entwickelt hat, um die Fähigkeit der Berater zu verbessern, vitales neues Wissen zu erwerben, das dem Unternehmen erlaubt, besser auf die Bedürfnisse seiner Klienten eingehen zu können. Allerdings ist ein ITSystem nur ein Baustein des Wissensmanagements in Unternehmen.
Wissensmanagement Eine Art von IT-getragenen organisationalen Beziehungen, die wichtige Implikationen sowohl für organisationales Lernen als auch für die Entscheidungsfindung besitzt.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Wie das Beispiel von Accenture zeigt, liegt ein großer Nutzen der Verwendung eines Systems zum Wissensmanagement in der Entwicklung von Synergien zwischen Individuen und Gruppen, die Wettbewerbsvorteile in der Form von Produkt- oder Service-Differenzierungen generieren können. Im Gegensatz zu eher starren, bürokratischen Organisationsmethoden können IT-getragene Organisationen schneller auf sich verändernde Umweltbedingungen, wie etwa steigenden globalen Wettbewerb, reagieren.
Beispiel 12.3
AUS DER PRAXIS – ACCENTURE Wissensmanagement-System
Accenture, die größte globale Management-Beratung, nimmt eine Pionierrolle bei der Einführung von revolutionären Geschäftsprozessen durch IT ein. Als das Unternehmen auf mehr als 70.000 Mitarbeiter in mehr als 46 Ländern im Jahr 2001 anwuchs, stellten der Vorstandsvorsitzende Joe Forehand und andere Topmanager fest, dass sie alternative Prozesse brauchten, um ihre globalen Berater zu führen. Die Topmanager begriffen, dass nur die Berater im Feld die Probleme der Kunden diagnostizieren und lösen konnten, so dass das Unternehmen kreative, dezentralisierte Entscheidungsprozesse vor Ort brauchte. Um die Effektivität zu steigern, benötigte Accenture Prozesse, die das Teilen von Wissen und Erfahrungen, welche auch eine Quelle des Wettbewerbserfolges sind, unter den Beratern ermöglichten. Um diese beiden Ziele zu erreichen, führte Accenture ein WissensmanagementSystem ein und substituierte hierdurch die direkte Kontrolle seitens der Führungskräfte durch ein IT-System. Zuerst restrukturierten sie die Führungshierarchie und entfernten viele Ebenen. Daraufhin implementierten sie ein Informationsmanagementsystem, damit Berater ihre eigenen Entscheidungen treffen konnten, während sie Zugang zu dem Experten-Wissenssystem hatten, welches sie bei Problemlösungen für Kunden heranziehen konnten. Zu Beginn des Veränderungsprozesses wurde jeder Berater mit einem Laptop ausgestattet. Durch hochwertige IT ist jeder Berater mit allen anderen Beratern der Firma verlinkt und kann in spezifischen Gruppen Mitglied werden. Diese beziehen sich auf besondere Kundenbedürfnisse, zum Beispiel in der Konsumgüterindustrie oder in Maklerfirmen. Die Gruppe erlangt dadurch kollektives Experten-Wissen über einen bestimmten Klienten. Um Lösungen zu erarbeiten, können die Gruppenmitglieder zu anderen in der Gruppe Kontakt aufnehmen und herausfinden, ob sie auf ähnliche Schwierigkeiten bei einem anderen Kunden gestoßen sind. Wenn Gruppenmitglieder auch dadurch keine Lösung finden können, kommunizieren sie mit Mitgliedern anderer Gruppen, indem sie die firmenweite Wissensdatenbank anzapfen, die potenziell relevante Informationen umfangreich zur Verfügung stellt. Hierdurch können Gruppen aktuelle Unternehmensprakti ken miteinander teilen.
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12.6 Wissensmanagement und Informationstechnologien
Fortsetzung Es ist wahrscheinlich, dass andere Gruppen ein ähnliches Problem in einem anderen Kontext bereits gelöst haben. Berater fanden Anregungen, indem sie das elektronische Wissensmanagement-System benutzten und daraufhin direkt mit den Beratern anderer Gruppen mittels Telefon, Voice Mail, E-Mail und Videokonferenzen kommunizierten. Hierdurch hatten sie Zugriff auf aktuelle Informationen, die bei anderen Klienten angewendet wurden. Um diese Ressourcen nutzen zu können, mussten die Berater Seite an Seite und mit der Firma des Klienten arbeiten. Vor dem Hintergrund, dass sich Accentures Beratungsverträge mit individuellen Klienten auf mehrere Millionen US-Dollar belaufen, ist die Förderung von Lernen von starker Bedeutung. Accenture stellte fest, dass das Wissensmanagement-System, die verflachten Strukturen und dezentralisierten Entscheidungen sowie die vergrößerten Arbeitsbereiche die Kreativität und Leistung der Berater gesteigert haben. Durch die Bereitstellung von Informationen, um Entscheidungen treffen zu können, und durch die einfache Koordination mit anderen hat die IT den Beratern mehr Freiheiten beim Treffen von Entscheidungen gebracht. Gleichzeitig können Führungskräfte einfacher managen, indem sie elektronisch ihre Fortschritte verfolgen und wenn nötig korrigieren. Letztendlich ist Accenture zu einem der profitabelsten globalen Beratungsunternehmen herangewachsen.
Welche Art eines Wissensmanagement-Systems sollten Manager für ihre Organisationen entwickeln? Ist ein einziges System auf jede Art von Organisation anwendbar? Oder würde man erwarten, dass mechanistische und organische Organisationen verschiedene System-Arten entwickeln und anwenden?
Wissensmanagement: Kodifizierung versus Personalisierung Eine Antwort auf diese Frage wurde von Hansen, Nohria und Tierney vorgeschlagen, wonach Organisationen für die Erstellung eines IT-basierten Wissensmanagement-Systems zwischen zwei Ansätzen wählen sollten: Kodifizierung oder Personalisierung.113 Diese Konzepte wurden ja bereits angesprochen. Bei der Kodifizierung wird Wissen sorgfältig gesammelt, analysiert und in Datenbanken abgelegt, aus denen es die Nutzer mittels organisationsspezifischer Befehle und Schlüsselwörter leicht abrufen können. Notwendigerweise führt der Kodifikationsansatz zu einer Ansammlung standardisierter Verfahren, die sich in der Organisation bewährt haben, und Regeln, auf die sich jeder stützen kann, der sie benötigt. Dies ist eine Form bürokratischer Kontrolle, die zu großen Fortschritten bei technischer Effizienz führen kann und einer Organisation eine verbesserte Handhabung der Umwelt erlaubt. Zum Beispiel verwendet Dell
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Computer einen internen Kodifizierungsansatz, um alle Transaktionen mit seinen global verteilten Zulieferern zu verwalten. Alle Zulieferer haben Zugang zu Dells Wissensmanagement-System und somit auch Zugang zu dem sich verändernden Input-Bedarf, was ihnen erlaubt, die Nachfrage nach ihren Produkten Monate im Voraus zu planen. Sie können ihre Produkte so anpassen, dass sie besser mit Dells zukünftigen Bedürfnissen übereinstimmen. Die Kostenersparnis durch den Einsatz dieses Systems war gewaltig und machte Dell und seine Zulieferer zu den Kostenführern in der PC-Industrie. Ein Kodifikationsansatz ist jedoch nur anwendbar, wenn das Produkt oder die Dienstleistung, die angeboten wird, selbst standardisiert ist, so dass kontinuierlich optimale Verfahren entdeckt und in das Wissensmanagement-System eingegeben werden können. Es arbeitet am besten, wenn die verschiedenen Funktionen der Organisation dazu in der Lage sind, standardisierte Informationen zu liefern – etwa über eine sich verändernde Nachfrage oder Produktspezifikationen –, die einen essentiellen Input für andere Funktionen darstellen, so dass das Niveau gegenseitiger Anpassung und gegenseitigen Lernens zwischen den Funktionen steigt und so ein Mehr an Effektivität erreicht werden kann. So erlaubt ein Wissensmanagement-System einer Organisation mit einer eher mechanistischen Struktur, „organischer“ zu reagieren, obwohl die Flexibilität durch neue IT-Protokolle hergestellt wird, die auf der Kodierung standardisierten organisationalen Wissens basieren. Im Gegensatz dazu ist der Ansatz der Personalisierung oder Personifizierung zu verfolgen, wenn eine Organisation ihren Kunden maßgeschneiderte Produkte oder Gesamtlösungen anbieten muss, wenn sich Technologien schnell verändern und wenn sich die Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung stark auf Know-how, Einsicht und Urteilskraft verlassen. In solchen Fällen ist es sehr schwer (oft unmöglich), Handlungsanweisungen, die zu einer Lösung führen können, niederzuschreiben oder allein verbal auszudrücken. Oft ergibt sich eine Lösung aus gegenseitigen Anpassungen, wie sie bei der Hochtechnologie aufgetreten sind, die in Kapitel 9 beschrieben wurde. Im Personalisierungsansatz sind Informationssysteme so gestaltet, dass sie den Mitarbeitern zeigen, welche Person in der Organisation das Wissen besitzt, das sie benötigen, oder wer in der Vergangenheit ein ähnliches Problem zu bewältigen hatte. In einem Beratungsunternehmen wie Accenture beispielsweise schreiben die einzelnen Berater Zusammenfassungen darüber, wie sie die Probleme von Klienten gelöst haben und wie diese Probleme beschaffen waren, so dass andere in der Organisation erfassen können, was sie tun. Da die Berater in Teams arbeiten, können sie ihr Wissen in der Organisation auch global verteilen. IT wird genutzt, um direkte Interaktionen und den Austausch von Wissen zu fördern,
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12.6 Wissensmanagement und Informationstechnologien
indem die Mitarbeiter beispielsweise über anstehende Seminare und den Aufenthalt interner Experten informiert werden. Wenn eine Organisation wie Accenture auf mehrere Fälle ähnlicher Probleme trifft, können die Berater dieses implizite Wissen im Lauf der Zeit zunehmend zu optimalen Verfahrensweisen kodieren, die in größerem Ausmaß in der Organisation verteilt werden können. Das Informationssystem einer Organisation spielt eine wichtige Rolle, da der Wettbewerbserfolg von der Geschwindigkeit abhängig ist, mit der Klienten eine moderne Lösung für ihre Probleme präsentiert werden kann. Angenommen, die Software wird stetig verbessert, so ändern sich solche Lösungen kontinuierlich. Die Fähigkeit einer Organisation, schnelle, maßgefertigte Lösungen anzubieten und diese schnell in optimale Verfahren zu überführen, hängt oft von ihrem Spezialisierungsgrad ab, der Branche, den Produkten oder Dienstleistungen, so dass sie mit einer engeren, aber tieferen Bandbreite an Problemen konfrontiert wird. Dies ist der Grund, warum so viele spezialisierte Software- und BeratungsIT-Unternehmen existieren. Wissensmanagement ist daher ein zentrales Werkzeug, um das Niveau der Integration innerhalb einer Organisation zwischen den Mitarbeitern, Funktionen und auch Divisionen zu erhöhen. In den 1990er-Jahren entwickelten viele Unternehmen elektronische Wissensmanagement-Systeme, um schnellere Lernprozesse und eine schnellere Entscheidungsfindung zu erreichen; viele davon waren erfolgreich. Jedoch muss in Erinnerung gerufen werden, dass Wissensmanagement teuer ist; Mitarbeiter müssen zur Kodierung oder Kodifizierung des Wissens und zu dessen Verbreitung in der Organisation eingestellt werden. Heutzutage stehen Managern durch die IT-Systeme so viele Informationen zur Verfügung, dass eine Organisation darin versinken kann. Der Prozess, optimale Verfahren und Lösungen ausfindig zu machen, erfordert dann selbst eine umfängliche Suche und Urteilskraft. Unternehmen wie die Buckman Laboratories, Chevron und Texas Instruments haben Hunderte Millionen US-Dollar durch die Implementierung von Wissensmanagement-Systemen eingespart; sie geben aber auch Hunderte Millionen US-Dollar für die Aufrechterhaltung dieser Systeme aus. Organisationen müssen immer den Nutzen und die Kosten des Einsatzes von Wissensmanagement-Systemen zur Verbesserung der Lernprozesse abwägen und sie über die Zeit an die sich ändernden Bedingungen anpassen.
Anreize zur Umsetzung des Wissensmanagements Um ein erfolgreiches Wissensmanagement – unabhängig davon, wie stark IT genutzt wird oder nicht – durchzusetzen und um die Identifikation von Wissen zu erleichtern, gilt es für Unternehmen, Anreizsysteme für die Mitarbeiter zum Wissensaustausch, zur Wissensteilung und zur Wei-
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
terentwicklung von Wissen zu etablieren. Anreizsysteme sind nicht nur wichtig, wenn Stelleninhaber ihre Position verlassen und ihr Wissen an Nachfolger weitergeben sollen, sondern auch, um zwischen den Mitarbeitern einen Wissens- und Erfahrungsaustausch zu verbessern. Die Implementierung von Anreizsystemen muss sich aber danach richten, um welche Formen von Wissen es sich handelt. Liegt der Schwerpunkt auf dem Transfer und der Entwicklung von kodifiziertem (explizitem, in Sprache ausdrückbarem) Wissen, sollte die Nutzung und Einstellung von Wissen in Datenbanken oder auch anderen Dokumenten gefördert werden. Diese Strategie verfolgt beispielsweise Volkswagen. Ein Intranet macht die Konzernressourcen besser verfügbar. Dazu zählt der weltweite Zugriff auf CAD-Daten und die Übermittlung von Text-, Bild- und Toninformationen. Durch die Speicherung lassen sich Qualität und Aktualität des Wissensmanagement-Systems erreichen. Beim stärkeren Austausch zwischen Experten oder Personen (Personifizierung) ist dagegen die Quantität und Qualität der menschlichen Kontakte und somit die Weitergabe von Wissen „face-to-face“ zu unterstützen. Die nachfolgenden Konzepte sollen direkte Umsetzungshilfe leisten.114
Management by Knowledge Objectives Management by Knowledge Objectives Vereinbarung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem über spezifische Wissensziele, über deren Überprüfung und über ein Belohnungssystem bei Erreichen der Ziele.
Neben der Vereinbarung über allgemeine Aufgaben und Ziele im betrieblichen Leistungserstellungsprozess ist es möglich, Wissensziele mit in die Vereinbarungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten aufzunehmen.115 Management by Knowledge Objectives dient vor allem dazu, das individuelle Engagement zur Verbesserung des Wissenstandes zu vergrößern. Damit schafft es auch die Möglichkeit, das Wissen an andere Personen weiterzugeben. Management by Knowledge Objectives sieht eine Vereinbarung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter bezüglich gewisser Wissensziele vor. Durch die größeren Freiräume werden die Mitarbeiter stärker zu eigenen Überlegungen motiviert. Die Aufgaben (Wissensziele) sollten zwischen den Mitarbeitern koordiniert werden, so dass auch eine abgestimmte Erweiterung des Wissenstandes in der Verwaltung möglich ist. Das Erreichen dieser Wissensziele kann mit einem variablen Entlohnungssystem verbunden werden, um auch monetäre Anreize zu integrieren. Dieses Instrument setzt beispielsweise die Firma Kienbaum ein. Sie nimmt Wissensziele in ihre Zielvereinbarung auf und verbindet sie mit einer variablen Entlohnung. Allerdings besteht das Problem, dass individuelle Leistungen dominieren müssen und nicht Teamleistungen, die schwieriger zu operationalisieren sind.116 Eine Lösung des Problems ist möglich, wenn Elemente gruppenbezogener Entlohnung integriert werden. Management by Knowledge Objectives sollte aufgrund der besseren Transferierbarkeit, vor allem beim Wechsel von Stelleninhabern, mit der Kodifizierung des Wissens verbunden werden. Des Weiteren ist eine Verbindung mit der Entlohnung nach
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12.6 Wissensmanagement und Informationstechnologien
Wissensbereitstellung sinnvoll, um das Teilen von Wissen zu erleichtern. Allerdings ist eine Abteilung wie ein „Wissenszentrum“, das sich mit der Bewertung des Wissens beschäftigt, oder zumindest eine bestimmte Instanz erforderlich. Beides erfordert finanzielle Investitionen und organisationale Strukturen.
Entlohnung nach Wissensbereitstellung Bei der Entlohnung nach Wissensbereitstellung wird die Qualität und Quantität des geschaffenen und übermittelten Wissens bewertet. Auch Bain & Company sowie Ernst & Young setzen dieses Instrument ein. Bain & Company entlohnt die Mitarbeiter teilweise nach dem eingestellten Wissen in Datenbänke. So kann, wie bei der Boston Consulting Group, diese Komponente bis zu einem Viertel des gesamten Jahresgehalts darstellen. Die Bemessungsgrundlage stellen die Qualität und Quantität des in eine Datenbank eingestellten Wissens dar. Insbesondere eine qualitative Bewertung sorgt dafür, dass innerhalb der Datenbank nicht nur eine Informationsflut erzeugt wird, sondern nützliches und hochwertiges Wissen verfügbar ist. Kritisch sind aber die Art der Bewertung und die Auswahl der bewertenden Instanz. In der öffentlichen Verwaltung beispielsweise sind dieser variablen Entlohnung starke Grenzen gesetzt, weil das Gehalt über Tarife festgelegt ist. Fraglich ist jedoch, ob nicht die Verwaltung Bonifikationen einsetzen sollte, um die Speicherung und Teilung von Wissen zu erleichtern. Auch dies bedarf einer spezifischen Abteilung beziehungsweise einer bestimmten Instanz.
Prestige als Anreiz Für die Organisationen, in denen keine erfolgsabhängigen Entlohnungskomponenten vorliegen oder die einer tariflichen Bindung der Gehälter unterliegen, eignet sich Prestige als Anreiz. Einige Unternehmen veröffentlichen dabei die Namen der Personen, deren Dokumente in einem Wissensinformations-System am meisten genutzt werden. Um eine weitere Motivation der Wissensträger zu ermöglichen, können die Mitarbeiter auf spezielle prestigefördernde Veranstaltungen eingeladen werden. Wenn dort auch fachliche Unterstützung und Weiterbildung erfolgt, werden zwei Wissensverstärker auf einmal eingesetzt. Diese stehen auch Organisationen, die keine monetären Anreize setzen können, wie etwa der öffentlichen Verwaltung, offen. Fraglich ist jedoch, wie weit Prestige als Anreiz funktioniert und ob Abnutzungseffekte entstehen. Des Weiteren bedarf es auch hier einer Abteilung, etwa eines „Wissenszentrums“, das sich mit der Bewertung des Wissens beschäftigt, oder zumindest einer bestimmten Instanz.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Punktevergabe an Mitarbeiter Die Punktevergabe an Mitarbeiter wird häufig zur Bildung von IncentiveStaffeln eingesetzt. Diese haben aber ihren Schwerpunkt auf monetärer Basis. Die Incentive-Staffeln beziehungsweise die Punktevergabe an Mitarbeiter lassen sich mit der Prestigeförderung und internen Beförderungskriterien kombinieren. Incentive-Staffeln finden sich vor allem bei Unternehmensberatungen. Die Unternehmensberatung Mummert und Partner („Mummert & More“) unterstützt den Wissenstransfer, indem jeder Mitarbeiter pro Quartal Punkte an Kollegen vergeben kann, die ihn besonders unterstützt oder zum Aufbau der organisatorischen Wissensbasis beigetragen haben. Am Ende jedes Jahres können sich die Mitarbeiter, gestaffelt nach der erreichten Punktzahl, ein Geschenk aussuchen (zum Beispiel ein Seminar).117 Bei Kombination mit der Prestigeförderung werden die Mitarbeiter dagegen ausgezeichnet. Auch zur Unterstützung der Beförderungsauswahl lässt sich die Punktevergabe einsetzen. Die Incentives-Staffel ist geeignet, um die Mitarbeiter für den Wissenstransfer zu sensibilisieren. Jedoch ist fraglich, ob eine langfristige Nutzung und Wirkung gewährleistet wird. Das hängt auch davon ab, ob die Geschenke, Fortbildungen etc. genügend Anreizcharakter besitzen. Allerdings beinhaltet das System Ansatzpunkte für Missbrauch, indem sich Mitarbeiter absprechen und sich die Punkte gegenseitig zuschreiben. Das Problem wird vermindert, wenn Begründungen für die Punktevergabe gegeben werden müssen. Durch die aufwendige Beurteilung ist wiederum eine Abteilung wie ein „Wissenszentrum“ notwendig, das sich mit der Bewertung des Wissens beschäftigt.
Dokumentation und Integration in Arbeitsprozesse Wissensziele können in Form von Tätigkeitsprofilen, die Wissensziele oder Wissensaktivitäten enthalten, direkt in Arbeitsprozesse integriert werden. Die Beförderungspolitik oder die Entlohnung der Mitarbeiter lässt sich daran anknüpfen.118 So kann wie bei Beratungsunternehmen die Dokumentation von aus Projekten gewonnenem Wissen verlangt werden. Dabei sind auch spezifische interne Projekte als Wissenslieferanten denkbar, wie sie etwa im Rahmen von Qualitätsverbesserungen oder Reorganisationen durchgeführt werden. Dieses Instrument ist eng verwandt mit der Entlohnung nach Wissensbereitstellung. Allerdings steht hier die direkte Einbettung der Ergebnisse in Arbeitsprozesse im Vordergrund. In Non-Profit-Organisationen ist die Forderung der Dokumentation der Arbeitsergebnisse vor allem bedeutsam, wenn Stelleninhaber ihre Position an neue Mitarbeiter übergeben.
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12.6 Wissensmanagement und Informationstechnologien
Ein Nachteil ist jedoch, dass Mitarbeiter eventuell weniger interessiert sind, fremdes Wissen zu nutzen, weil sie hiermit die Beförderung eines „Konkurrenten“ forcieren. Wenn nur die Publikation von neuem Wissen gefördert wird, entsteht so ebenso ein negativer Effekt bezüglich der Nutzung bestehenden Wissens. Die Forderung der Dokumentation kann jedoch mit Prestigeförderung oder Punktevergabe kombiniert werden. Die verschiedenen Möglichkeiten erfordern wiederum organisatorische Veränderungen beziehungsweise neue Abteilungen oder Verantwortlichkeiten für die Wissensbewertung, -speicherung und -integration.
Gruppenbezogene Vergütung Wissensmanagement ist nicht nur eine individuelle Aufgabe, sondern eine des Zusammenspiels verschiedener Personen, die aber vielfach Eigeninteressen verfolgen. Insbesondere, weil mit Wissen Macht verbunden ist, sind Mitarbeiter oft bestrebt, Wissen für sich zu behalten. Um die Machtpositionen aus dem individuellen Wissenstand aufzubrechen, kann eine gruppenbezogene Vergütung nach dem Beitrag zum unternehmerischen Wissensmanagement erfolgen. Zielsetzung ist, die durch individuelle Entlohnung hervorgerufenen Verhaltensweisen der Mitarbeiter aufzubrechen.119 Der Erfolg gruppenbezogener Entlohnung hängt davon ab, wie hoch der Einfluss des Individuums auf die Bemessungsgrundlage, das heißt auf das Gruppenergebnis, ist. Ein niedriger Einfluss motiviert unzureichend. Für einige Organisationen, vor allem Non-Profit-Organisationen, ist jedoch die Koppelung mit rein monetären oder gehaltsbezogenen Anreizen schwierig. Die gruppenbezogene Vergütung sollte daher mit Prestigemechanismen verbunden werden. Auch hier ist eine Koordinationsstelle erforderlich, die finanzielle Mittel erfordert. Weniger aufwendig sind Wissenszirkel, die vergleichbar zu Qualitätszirkeln Kleingruppen darstellen. In ihnen werden bestimmte Themen diskutiert. Dadurch fließt Wissen zwischen den Beteiligten und es kann sogar neues Wissen entstehen.
Gemeinsame Trainings Wenn in Organisationen neue Strukturen implementiert werden und/ oder Abteilungen, Ressorts oder Teams neu zusammengestellt werden und diese womöglich noch unterschiedliche Arbeitstechniken haben, bieten sich gemeinsame Trainings an. Solche gemeinsamen Trainings und Seminare sind auch sinnvoll, um den Wissensfluss und die Motivation von Mitarbeitern in verschiedenen Filialen und Standorten zu verbessern. Ziele der Seminare und Trainings sind primär:
Menschlicher Kontakt zwischen den Personen, Überwindung von kulturellen Barrieren,
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12
ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Kennenlernen von neuen Arbeitstechniken und Fluss von implizitem Wissen,
Verbesserung der Motivation durch ein „Wir-Gefühl“. Videopräsentationen, Gruppengespräche und Kartenpräsentationen können einen Einblick in die verschiedenen Arbeitstechniken und in das inkorporierte Wissen geben. Zur Stärkung des Gemeinschaftsgefühls können Teams, die sich aus Personen aus verschiedenen Ressorts, Filialen, Standorten zusammensetzen, bestimmte Aufgaben übergeben werden, die sie dann spielerisch erfüllen sollen. So können sie einen Videofilm drehen (5 bis 9 Minuten Länge), der die Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe zeigt. Die besten Filme können dann eine finanzielle Honorierung oder andere Belohnungsarten erhalten. Durch die Erfüllung der spielerischen Aufgaben setzen sich die Teilnehmer intensiver mit den Arbeitsprozessen auseinander und entwickeln ein besseres Verständnis für die Aufgaben und Verhaltensweisen der anderen, was letztlich auch den Wissenstransfer außerhalb der Seminare verbessert.
12.7
Faktoren organisationalen Lernens
Obwohl Wissensmanagement organisationales Lernen erweitern kann, wurde von Paul C. Nystrom und William H. Starbuck ein Modell entwickelt, das verschiedene Faktoren darstellt, die das Lernniveau im Zeitablauf absenken können. Dieses Modell zeigt, wie Probleme entstehen können, die eine Organisation vom Lernen und der Anpassung an ihre Umwelt abhalten und dadurch eine organisationale Krise auslösen können.120 Nystrom und Starbuck definieren eine Krise als jede Situation, die das Überleben einer Organisation ernsthaft gefährdet. Nach Nystrom und Starbuck entwickeln Organisationen, während sie lernen, Entscheidungen zu treffen, Regeln und standardisierte Verfahrensweisen, die programmierte Entscheidungsfindungen erleichtern. Ist eine Organisation durch den Einsatz solcher Standardprozeduren erfolgreich, kann dieser Erfolg zu Selbstzufriedenheit führen und Manager davon abhalten, neue Erfahrungen zu suchen und aus diesen zu lernen.121 Daher können vergangene (erfolgreiche) Lernerfahrungen neue Lernerfahrungen behindern und zu organisationaler Trägheit führen. Falls programmierte Entscheidungsfindung so nicht-programmierte Entscheidungsfindung ersetzt, sinkt das Niveau organisationalen Lernens. Blindheit und Starre bei der organisationalen Entscheidungsfindung können dann einsetzen und zu einer größeren Krise führen.
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12.7 Faktoren organisationalen Lernens
Manager tun oftmals Warnungen vor auftretenden Problemen ab und nehmen sich entwickelnde Krisen nicht wahr – sie sind „blind“ (vgl. Kapitel 11). Auch wenn sie es bemerken, schreiben sie die Problemquelle vorübergehenden Umfeldturbulenzen zu und implementieren Strategien, um einen solchen „lokalen Sturm“ zu überstehen: das Zurückstellen von Investitionen, die Reduzierung der Mitarbeiteranzahl oder auch eine Zentralisierung der Entscheidungsfindung und eine Reduzierung der Autonomie der hierarchisch tiefer stehenden Mitarbeiter. Manager übernehmen einen solchen inkrementalistischen Ansatz der Entscheidungsfindung, da es sicherer ist, sich an das zu halten, was man bereits weiß, als mit unbekannten Konsequenzen in neue Richtungen zu denken (exploratives Lernen). Manager verlassen sich weiterhin auf die Informationen, die sie aus ihren bestehenden Arbeitsroutinen heraus beziehen, um Probleme zu lösen – Informationen, die nicht die wahre Natur der Probleme enthüllen, die sie erwarten. Ein weiterer Grund, weshalb veraltetes Lernen neues organisationales Lernen behindert, liegt darin, dass die Denkweise eines Managers oder auch seine kognitive Struktur seine Wahrnehmung und Interpretation von Problemen und Lösungen bestimmt. Die kognitive Struktur ist das System zusammenhängender Überzeugungen, Präferenzen, Erwartungen und Werte, welches eine Person nutzt, um Probleme und Ereignisse zu definieren.122 In einer Organisation zeigen sich kognitive Strukturen in Plänen, Zielen, Geschichten, Mythen und den verwendeten Begriffen. Kognitive Strukturen oder mentale Maps definieren die Art und Weise, wie ein Vorstandsvorsitzender oder ein Mitglied des Topmanagement-Teams Entscheidungen trifft, und sie legen von vornherein fest, was Manager als Chancen und Bedrohungen aus der Unternehmensumwelt wahrnehmen. Zwei Manager (oder zwei Topmanagement-Teams) können beispielsweise aufgrund der Unterschiede in ihren kognitiven Strukturen das gleiche „objektive“ Umfeld sehr unterschiedlich wahrnehmen.
Kognitive Struktur Das System zusammenhängender Überzeugungen, Präferenzen, Erwartungen und Werte, das eine Person nutzt, um Probleme und Ereignisse zu definieren.
Ein klassisches Beispiel dafür, wie kognitive Strukturen die Entscheidungsfindung beeinflussen, ereignete sich nach dem Zweiten Weltkrieg, als Sears, Roebuck und Montgomery Ward ihre Strategien für die Nachkriegszeit planten. Das Topmanagement-Team bei Sears glaubte, dass es nach dem Krieg einen Boom bei den Konsumentenausgaben geben würde, und dass das Umfeld für groß angelegte Investitionen und Expansionen sehr günstig war. Die Manager bei Sears machten sich daran, ein US-weites Ladensystem einzurichten, um die erwartete Nachfragewelle nutzen zu können. Die Manager bei Montgomery Ward interpretierten das Umfeld anders. Sie glaubten, dass die Konsumenten ihr Einkommen sparen würden. Konsequenterweise war das Nachkriegs-Expansions-Programm von Montgomery Ward viel kleiner und weniger ambitioniert als das von Sears. Nach dem Krieg boomten die
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Verbraucherausgaben und das Umfeld wurde reicher und reicher. Sears konnte den Nutzen aus dieser Umfeldveränderung ziehen, Montgomery Ward nicht. Im Ergebnis wuchs Sears zum dominierenden Einzelhändler der 1960er-Jahre heran. Genauso wie die kognitiven Strukturen der Topmanager erfolgreiches Lernen generieren können, können sie auch eine Krise verursachen. Während der frühen 1990er-Jahre beispielsweise war Sears unfähig, auf die Herausforderungen im Einzelhandel einzugehen, da Sears sich auf veraltete Lernerfahrungen verließ, um neue Geschäftsentscheidungen zu treffen (ein inkrementalistischer Ansatz der Entscheidungsfindung). Die Entscheidungen bei Sears erwiesen sich den Entscheidungen von WalMart unterlegen, zum Beispiel bei der Vorhersage über die Kundennachfrage im Niedrigpreissektor in den 1980er- und 1990er-Jahren. (Montgomery Ward ging 1999 aus dem Markt). Warum hängen Topmanager oftmals an überholten Ideen und verwenden unpassende kognitive Strukturen, um Ereignisse und Probleme zu interpretieren – was zu schlechten Lernergebnissen führt? Es ist nützlich, sich einige Faktoren anzusehen, welche die Wahrnehmungen von Managern ablenken und zu Fehlern im organisationalen Lernen und bei der Entscheidungsfindung führen können.
12.7.1
Organisationales Lernen und kognitive Strukturen
Wie zuvor festgestellt, sind kognitive Strukturen die Systeme der Überzeugungen, Präferenzen, Erwartungen und Werte, die sich über die Zeit hinweg entwickeln und die Reaktionen in und Interpretationen von Situationen bestimmen. Wenn ein Manager mit einem Problem konfrontiert wird, formt dessen kognitive Struktur die Interpretation der vorliegenden Informationen und somit die individuelle Sichtweise der Situation durch frühere Erfahrungen und gewohnte Denkweisen.123 Diese Sichtweise kann jedoch auch verzerrt werden. Über viele Jahre hinweg verfolgten beispielsweise die IBM-Topmanager die Idee, dass Organisationen Mainframe-Computer benötigen, um mit der vorhandenen Informationsmenge umzugehen. IBM strebte daher danach, Kernkompetenzen beim Design, der Herstellung und der Wartung von Mainframe-Computern zu entwickeln. Als in den frühen 1980er-Jahren PCs zunehmend populärer wurden, betrachtete IBM diese Maschinen als nur für die persönliche Informationsverarbeitung von Managern geeignet oder als Weg, Manager mit dem Mainframe zu verbinden. IBM-Manager betrachteten PCs nicht als eine Alternative zu Mainframe-Rechnern,
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12.7 Faktoren organisationalen Lernens
weil sie auf die Idee fixiert waren, dass Mainframes – und nur Mainframes – für die Informationsverarbeitung einer Organisation geeignet sind. Als größere Fortschritte bei Software und Microchip-Technologie es PCs erlaubten, eine steigende Informationsmenge zu verarbeiten und zu speichern, verwarfen die IBM-Manager diese Entwicklungen. Das Unternehmen suchte nach besseren Wegen, PCs über Netzwerke an Mainframes anzubinden, und es verbesserte die Netzwerkleistung von MainframeRechnern durch die Entwicklung neuer Betriebssprachen, wie etwa UNIX. Die kognitiven Strukturen der IBM-Manager führten zu einer Fehlinterpretation oder Unterschätzung der neuen Information. Die Manager berücksichtigten die Bedrohung durch die PCs nicht und handelten weiter so, als würden Mainframe-Rechner den Markt für immer dominieren. Als die Ereignisse bewiesen, dass ihre Sicht des Umfelds verzerrt war, war es zu spät, um korrigierende Maßnahmen einzuleiten. IBM befand sich in der Krise. Ein neuer Vorstandsvorsitzender, Lou Gerstner, wurde eingesetzt, um die programmierten Routinen und kognitiven Strukturen zu ändern, welche die Entscheidungsfindung dominierten und verzerrten. Seine Lösung bestand darin, IBM in das Computer-Consulting zu führen, und 2002 erzielte IBM über 40 Prozent des Umsatzes aus diesem neuen Geschäftszweig. Der neue Ansatz hat die Denkweisen der Manager und der Angestellten geändert.
12.7.2
Arten kognitiver Verzerrungen
Forscher haben verschiedene Faktoren identifiziert, die Manager dazu bringen, eine kognitive Struktur zu entwickeln, die dazu führt, dass Informationen nicht korrekt wahrgenommen und fehlinterpretiert werden. Diese Faktoren werden kognitive Verzerrungen genannt, da sie systematisch kognitive Strukturen beeinflussen und organisationales Lernen sowie die Entscheidungsfindung beeinträchtigen.
Kognitive Verzerrrungen Faktoren, die systematisch kognitive Strukturen beeinflussen und organisationales Lernen sowie die Entscheidungsfindung beeinträchtigen.
Wie X Abbildung 12.3 zeigt, betreffen kognitive Verzerrungen die Informationsverarbeitung von Managern. Kognitive Dissonanz, die Illusion von Kontrolle und einige andere kognitive Verzerrungen, die organisationales Lernen sowie die Entscheidungsfindung beeinflussen, werden nachfolgend diskutiert und mittels einer Untersuchung der Probleme verdeutlicht, die IBM bei der Änderung der Strategie und Struktur in den 1990erJahren124 hatte.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Projektion und Selbstschutz
Kognitive Dissonanzen
Kognitive Strukturen der Führungskräfte
Eskalierendes Commitment
Häufigkeit und Repräsentativität
Organisationale Entscheidungsprozesse
Illusion der Kontrolle
Abbildung 12.3: Verschiebung der Entscheidungsfindung in Organisationen durch kognitive Verzerrungen. Kognitive Dissonanzen und andere Verzerrungen wirken auf Entscheidungen ein, indem sie die Informationsverarbeitung beeinflussen und zu Verschiebungen bei der Probleminterpretation führen.
12.7.3 Kognitive Dissonanz Der Zustand von Unbehagen oder Beklemmung, den eine Person fühlt, wenn Inkonsistenzen zwischen ihren Überzeugungen und ihren Aktionen auftreten.
Kognitive Dissonanz
Kognitive Dissonanz ist ein Zustand von Unbehagen oder Beklemmung, den eine Person fühlt, wenn Inkonsistenzen zwischen ihren Überzeugungen und ihren Aktionen auftreten. Nach der Theorie der kognitiven Dissonanz versuchen Entscheidungsträger eine Konsistenz zwischen ihren Selbstbildern, ihren Einstellungen und ihren Entscheidungen aufrechtzuerhalten.125 Manager suchen Informationen, die ihre Überzeugungen bestätigen und verstärken – oder interpretieren Informationen auf diese Art – und ignorieren gegenteilige Informationen. Manager tendieren auch dazu, Informationen zu suchen, die sich nur inkrementell von den Informationen unterscheiden, die sie bereits besitzen, und die so ihre etablierte Position stützen. Die Theorie kognitiver Dissonanz erklärt, warum Manager dazu tendieren, die realen Bedrohungen fehlzuinterpretieren, denen sich eine Organisation gegenübersieht, und zu versuchen, irgendwie durchzukommen, sogar wenn es für viele Beobachter offensichtlich ist, dass sich die Organisation in einer Krise befindet. Die Anwendung dieser kognitiven Verzerrungen könnte zu einer Erklärung für den schlechten Lernerfolg und die schlechten Entscheidungen der IBM-Topmanager während der 1980er-Jahre beitragen. Wann immer sie Informationen von außen wahrnahmen, die andeuteten, dass PCs die Lebensdauer der Mainframes bedrohten, verwarfen sie diese und verließen sich auf Informationen, die sie generierten, um
756
12.7 Faktoren organisationalen Lernens
ihre eigene Sicht der Mainframes zu stützen. Das Bedürfnis, die kognitive Dissonanz zu reduzieren, treibt Manager dazu an, fehlerhafte inkrementelle Lösungswege einzuschlagen.
12.7.4
Kontrollillusion
Einige Menschen, zum Beispiel Unternehmensgründer und Forscher, scheinen dazu fähig, ein hohes Maß an Unsicherheit verkraften zu können; andere ziehen die Sicherheit des Arbeitens in einer etablierten Organisation vor. Ungeachtet der individuellen Ambiguitätstoleranz jedoch ist Unsicherheit ein großer Stressfaktor. Wenn das Umfeld oder die Zukunft einer Organisation unsicher ist, wissen die Manager nicht, ob sie die richtigen Entscheidungen getroffen haben, und oftmals stehen beträchtliche organisationale Ressourcen auf dem Spiel. Forschungsarbeiten haben gezeigt, dass Manager den Stress, der durch Unsicherheit ausgelöst wird, durch eine Stärkung der Wahrnehmung, dass sie die Kontrolle über eine Situation besitzen, reduzieren können.126 Der Glaube in die eigene Fähigkeit, Unsicherheiten kontrollieren zu können, kann den individuellen Stresslevel reduzieren. Mit dem Anstieg der Wahrnehmung der Kontrolle verändert jedoch die „Illusion von Kontrolle“ als kognitives Vorurteil die Wahrnehmung der Manager. Kontrollillusion ist ein kognitives Vorurteil, dass mit einer Überschätzung der eigenen Möglichkeiten einhergeht. Bei der Kontrollillusion überschätzen Manager das Ausmaß, in dem die Ergebnisse einer Aktion ihrer persönlichen Kontrolle unterliegen, und das Ausmaß, in dem sie die Fähigkeiten und Fertigkeiten besitzen, die für die Handhabung von Unsicherheit und Komplexität notwendig sind.127
Kontrollillusion Ein kognitives Vorurteil, das Manager dazu bringt, das Ausmaß, in dem die Ergebnisse einer Aktion ihrer persönlichen Kontrolle unterliegen, zu überschätzen.
In unsicheren Situationen, in denen diese Fähigkeit und Kompetenz wirklich getestet wird, könnten Manager irrationale Ansichten über ihre persönliche Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, entwickeln. Sie könnten beispielsweise ihre Fähigkeit zur Anwendung ihrer Fertigkeiten bei neuen Projekten überschätzen und ein großes ÜbernahmeProgramm beginnen. Bald darauf jedoch sehen sie sich Problemen gegenüber und sie erkennen, dass ihnen die Fähigkeit fehlt, die nun komplexere Organisation effektiv zu führen. Sehr häufig versuchen Topmanager, Entscheidungen zu zentralisieren, wenn sie die Kontrolle verlieren. Dies erfolgt in dem Irrglauben, dass eine Zentralisierung die Kontrollmöglichkeiten steigert und es ihnen so erlaubt, das Ruder herumzureißen. Da ihre Wahrnehmung von Kontrolle eine Illusion darstellt, vertieft sich die organisationale Krise. IBM beispielsweise etablierte schließlich eine PC-Division, um Personal Computer herzustellen und zu vermarkten. Aber diese Division erhielt niemals die Autonomie, die sie benötigt hätte, um eine Strategie zu ent-
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
wickeln, die es ermöglicht hätte, im Wettbewerb mit den Konkurrenten erfolgreich zu bestehen und auch auf die häufigen Preisabschläge und den Discount-Charakter der PC-Branche zu reagieren. Die Manager der PC-Division wurden konstant von den IBM-Topmanagern überwacht, da diese glaubten, sie allein hätten die Fähigkeit, die Strategie der Division zu kontrollieren. Da sie durch die Illusion von Kontrolle geblendet waren, fand kein organisationales Lernen statt; die Manager der PCDivision waren nicht dazu in der Lage, schnell auf die Aktionen ihrer Wettbewerber zu reagieren oder eine langfriste Strategie zu entwickeln, um der Division einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Es ist nicht ungewöhnlich für einen starken Geschäftsführer oder die Mitglieder eines abgeschotteten Topmanagement-Teams, die Illusion zu entwickeln, dass nur sie die Fähigkeit haben, mit Unsicherheiten umzugehen und die Organisation zum Erfolg zu führen, selbst wenn sie sich in einer Krise befindet.
12.7.5 Überschätzte Häufigkeit Ein kognitives Vorurteil, das Menschen so täuscht, dass sie annehmen, dass extreme Beispiele eines Phänomens verbreiteter sind, als sie es tatsächlich sind.
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Häufigkeit und Repräsentativität
Überschätzte Häufigkeit und unzureichende Repräsentativität bringen Menschen häufig dazu, Informationen fehlzuinterpretieren.128 Überschätzte Häufigkeit ist eine kognitive Verzerrung, bei der Menschen annehmen, dass extreme Phänomene verbreiteter sind, als sie es tatsächlich sind. Angenommen, ein Einkaufsleiter machte besonders schlechte Erfahrungen mit einem Lieferanten, der große Mengen defekter Waren geliefert hatte. Wegen ernsten Produktionsproblemen, die durch die defekten Teile ausgelöst worden sind, entscheiden die Manager, die Beziehungen zu dem Lieferanten aufzulösen. Das Häufigkeits-Vorurteil könnte dazu führen, dass die Manager sich auch auf die Qualität anderer Lieferanten nur noch sehr bedingt verlassen. Stattdessen könnten sie sich dazu entscheiden, ihre Aktivitäten vertikal zu integrieren, um die Vorprodukte besser kontrollieren zu können, obwohl durch vertikale Integration die Kosten steigen. Obwohl keine rationale Begründung dafür vorliegt zu glauben, dass ein neuer Lieferant genauso schlecht oder sogar schlechter als der gekündigte Lieferant ist, wenden sich die Manager einer teuren Lösung zu, um dieses Risiko zu meiden, und so findet fehlerhaftes Lernen statt.
12.7 Faktoren organisationalen Lernens
Mangelnde Repräsentativität ist eine kognitive Verzerrung, die Manager dazu bringt, Urteile basierend auf kleinen und nicht repräsentativen Stichproben abzugeben. Erfahrungen mit einigen unzuverlässigen Lieferanten bringen Manager, wie bereits erwähnt beispielsweise dazu, zu generalisieren und zu glauben, dass alle Lieferanten nicht vertrauenswürdig und nicht zuverlässig seien, was wiederum zu fehlerhaftem Lernen führt.
Repräsentativität Ein kognitives Vorurteil, das Manager dazu bringt, Urteile, basierend auf kleinen und nicht repräsentativen Stichproben, abzugeben.
Häufigkeits- und Repräsentativitäts-Verzerrungen können aber auch in die entgegengesetzte Richtung wirken. Eine Firma, die großen Erfolg mit einem neuen Produkt hat, könnte zu dem Schluss kommen, dass dieses Produkt ein Vorbote der zukünftigen Entwicklung ist und daher alle Ressourcen auf die Entwicklung einer neuen Produktlinie konzentrieren, für die es aber keine große Nachfrage gibt. FedEx glaubte beispielsweise, dass die Nachfrage nach internationalen Express-Lieferungen durch die zunehmende Globalisierung der Unternehmen dramatisch zunehmen würde. Sie kamen zu dieser Schlussfolgerung, weil sie mehr und mehr Nachfragen nach internationalen Auslieferungen erhielten. FedEX entschied daher, viele Ressourcen darauf zu konzentrieren, eine Flugzeugflotte und Einrichtungen zu erwerben und zu betreiben, um weltweite Express-Lieferungen anbieten zu können. Diese Entscheidung war ein Desaster. Die Menge der Express-Pakete, die nach Europa geliefert wurden, war nur halb so groß wie die, die in den USA verschickt wurde, und die operativen Kosten der neuen globalen Struktur waren enorm. Nach großen Verlusten entschied sich FedEX dafür, strategische Allianzen mit ausländischen Frachtunternehmen einzugehen, um die Post auszuliefern (statt alles allein zu betreiben), und diese neue Strategie war erfolgreich. Wie dieses Beispiel zeigt, kann eine schlechte Entscheidung getroffen werden, weil ein Geschäftsführer und ein Topmanagement-Team eine limitierte Bandbreite an Wissen und Erfahrungen übergeneralisieren. Das Vorkommen vieler solcher kognitiver Verzerrungen kann in der Geschichte des elektronischen Lebensmittelhandels betrachtet werden (in X Beispiel 12.4 herausgestellt), wo viele dot.com-Unternehmen aufgrund falscher Manager-Ansichten über die Einfachheit des Führens virtueller Unternehmen und die Entwicklung lebensfähiger Geschäftsideen zugrunde gingen.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Beispiel 12.4
AUS DER PRAXIS – WEBVAN & CO. Fehler und noch mehr Fehler bei den E-Lebensmittelhändlern
Unternehmen aus vielen Industrien wurde in den späten 1990er-Jahren klar, dass die Informationstechnologie und das Internet für die Verbesserung der Ansprechbarkeit der Kunden potenziell genutzt werden können. Eine dieser Industrien war die Lebensmittellieferungs- oder Supermarktindustrie. Den Gründern war klar, dass die Entwicklung eines Bestellsystems, das es den Kunden ermöglichen würde, das Internet für die Bestellung ihrer Lebensmittel online zu nutzen, und eines Produktionssystems, um die Lebensmittel zu ihnen nach Hause zu liefern, ein enormes Potenzial aufwies. Der virtuelle Lebensmittellieferant Webvan brachte zum Beispiel mehr als eine Milliarde US-Dollar für die Entwicklung von beidem auf, eines Informationssystems und einer physischen Infrastruktur von Warenlagern sowie Lieferwagen für heiße und kalte Produkte, die für die Lieferung der Lebensmittel zu den Kunden notwendig sind. Andere Wettbewerber, wie GroceryWorks.com und Homegrocer.com, machten ähnliche Investitionen. Diese Online-Geschäfte zogen die Kunden an und im Jahr 2000 hatten sie mehr als eine Milliarde US-Dollar Umsatz. Die Bricks-und-mortar-Supermarkets (B&M), wie Kroger’s, Albertson’s und Safeway, verfolgten mit Unruhe, wie ihre Online-Rivalen ihre Arbeitsprozesse entwickelten und bewältigten. Um das Jahr 2001 herum wurde die Frage, welches der betrieblichen Modelle am erfolgreichsten war, entschieden. Viele der Online-Lebensmittelhändler, wie Webvan, kündigten an, dass sie aus dem Geschäft aufgrund von zunehmenden Verlusten ausstiegen. Warum? Zum einen wiesen die neuen E-Lebensmittelhändler im Gegensatz zu ihren gut etablierten B&M-Rivalen keine Erfahrungen und Fähigkeiten auf, komplexe Lagerverwaltung, Beschaffung, Transport, Vertrieb, Lagerung und Logistik zu bewältigen, die für ein erfolgreiches Wirtschaften in diesem Markt notwendig sind. Zum anderen haben die E-Lebensmittelhändler die Probleme und Kosten des Betreibens von Lieferdiensten völlig unterschätzt. Dieser Service ist jedoch notwendig, um die Produkte den Kunden zu liefern. Die Durchschnittskosten einer Lieferung frei Haus für Webvan und andere Lebensmittelhändler betrugen ungefähr 30 US-Dollar, Kosten, die sie nicht an die Kunden, die sie gewinnen wollten, weitergeben konnten. Manager und E-Lebensmittelhändler hatten ihre Fähigkeit, die Wertschöpfungsaktivitäten, die für die Lieferung der Produkte zum Kunden notwendig sind, zu bewältigen, völlig überschätzt. In anderen Worten, sie litten unter einer Kontrollillusion („illusion of control bias“) und glaubten, sie hätten die Fähigkeit, komplexe Organisationen zu steuern. Darüber hinaus haben die E-Lebensmittelhändler die Komplexität ihrer Betriebsumwelt aufgrund ihres unangebrachten Vertrauens in die Kraft des Internet unterschätzt.
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12.7 Faktoren organisationalen Lernens
Fortsetzung Im Nachhinein wurde deutlich, dass die dot.com-Gründer andere Start-ups beobachtet hatten und dem Häufigkeits- und Repräsentativitätsbias unterlagen, indem sie überschätzten, wie viele dieser Start-ups erfolgreich waren und wie einfach das virtuelle Businessmodel war. Es ist auch interessant, dass die dot.com-Unternehmen außerdem selten den Kampf aufgaben, bevor ihre Ressourcen vollständig ausgeschöpft waren und ihre Anteilseigner keine neuen Mittel mehr liehen, weil der Wert ihrer Anteile stark fiel. Diese Situation könnte anhand der Wirkung von kognitiven Bias, die hier diskutiert wurden, erklärt werden. Einer der wenigen Online-Lebensmittelhändler, die noch heute existieren, ist zum Beispiel Peabody, der nur in großen Städten wie Chicago und Boston agiert. In großen Städten gibt es Millionen finanzstarker Kunden, die in unmittelbarer Nähe wohnen und bereit sind, Spitzenpreise für die Anlieferung der Lebensmittel nach Hause zu bezahlen. Der wachsende Erfolg des billigen Lebensmittelhändlers Wal-Mart gegenüber Kroger’s und anderen deutet darauf hin, dass sich diese Situation in der nahen Zukunft nicht verändern wird.
12.7.6
Projektion und Ego-Verteidigung
Projektion auf andere ist eine kognitive Verzerrung, die es Managern erlaubt, ihre eigenen Präferenzen und Werte zu rechtfertigen und zu verstärken, indem sie diese anderen Personen zuschreiben.129 Angenommen, ein Topmanagement-Team wird durch Manager dominiert, die sich durch eine sich verschlechternde wirtschaftliche Lage bedroht sehen und ihre Fähigkeit, mit dieser umzugehen, bezweifeln. Durch das Gefühl der Bedrohung und der Ohnmacht könnte das Team andere hierarchisch tiefer gestellte Manager beschuldigen, die Situation nicht kontrollieren zu können oder nicht kontrollieren zu wollen. So projizieren Topmanager ihr eigenes Gefühl der Hilflosigkeit auf andere und machen diese dafür verantwortlich. Offensichtlich kann sich eine solche Projektion nach ihrem Beginn selbst verstärken: Jeder beschuldigt jeden und die Unternehmenskultur verschlechtert sich. Ego-Verteidigung beeinträchtigt die Art und Weise, wie die Manager interpretieren, was in der Organisation vor sich geht. Ego-Verteidigung ist eine kognitive Verzerrung, die Manager dazu bringt, Ereignisse so zu interpretieren, dass ihre Aktionen in einem günstigen Licht erscheinen.
Projektion auf andere Eine kognitive Verzerrung, die es Managern erlaubt, ihre eigenen Präferenzen und Werte zu rechtfertigen und zu verstärken, indem sie sie anderen zuschreiben.
Ego-Verteidigung Ein kognitives Vorurteil, das Manager dazu bringt, Ereignisse so zu interpretieren, dass ihre Aktionen in einem günstigen Licht erscheinen.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Wenn eine Organisation mehr und mehr Manager beschäftigt, aber die Profitabilität nicht steigt, könnten die Manager darauf bestehen, dass sie die Organisation für zukünftiges Wachstum positionieren, indem sie die Infrastruktur für die Unterstützung der zukünftigen Entwicklung schaffen, so wie es bei Webvan und den anderen elektronischen Lebensmittelhändlern geschehen ist. Ego-Verteidigung führt zu nur geringem organisationalem Lernen und eine fehlerhafte Entscheidungsfindung führt letztendlich dazu, dass der betreffende Manager ersetzt wird – oder gar zum Scheitern der Organisation.
12.7.7
Übersteigerung des Engagements Ein kognitives Vorurteil, das Manager dazu bringt, ihr Engagement in unvorteilhafte Handlungsweisen aufrechtzuerhalten und begangene Fehler nicht einzugestehen.
Übersteigerung des Engagements
Ein eskalierendes Commitment bzw. ein übersteigertes Engagement ist eine weitere wesentliche Ursache für fehlerhaftes Lernen und schlechte Entscheidungen.130 Nach dem Carnegie-Modell der Entscheidungsfindung generieren Manager eine begrenzte Anzahl möglicher alternativer Handlungsweisen, aus denen sie eine wählen, von der sie hoffen, dass sie zu befriedigenden (wenn nicht optimalen; Satisficing) Ergebnissen führt. Aber was geschieht, wenn sie sich für eine falsche Handlungsweise entscheiden, die zu einem negativen Ergebnis führt, wie zum Beispiel als FedEx große Mengen Geld durch die internationalen ExpressLieferungen verlor? Eine logische Reaktion auf ein negatives Ergebnis wäre eine Neubewertung der Handlungsweise. Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass Manager, die in einen Fehler investiert haben, dazu tendieren, das gleiche Verhaltensmuster beizubehalten und ihr Engagement sogar noch zu verstärken, obwohl dies zu einer schwachen Rendite und organisationaler Ineffektivität führt. Die Übersteigerung des Engagements ist eine kognitive Verzerrung, die zur Folge hat, dass Manager ihr Engagement in unvorteilhafte Handlungsweisen aufrechterhalten und begangene Fehler nicht eingestehen, möglicherweise aufgrund von Ego-Verteidigung oder weil sie der Kontrollillusion unterliegen. Bei den folgenden Entscheidungen versuchen sie eher, die zuvor getroffene (schlechte) Entscheidung zu korrigieren und zu verbessern, als anzuerkennen, dass sie einen Fehler begangen haben, und darauf aufbauend einen neuen Weg einzuschlagen. Bei FedEx beispielsweise erkannte der Geschäftsführer den Fehler und strukturierte schnell Unternehmensressourcen um, um die internationalen Express-Lieferungen profitabel zu gestalten, und er hatte damit Erfolg. Bei IBM stieg im Gegensatz dazu das Engagement der Manager für Mainframe-Rechner sogar, obwohl der Markt für Mainframes gerade dabei war, zu schrumpfen. Die Topmanager bei IBM weigerten sich, signifikante organisationale Ressourcen umzustrukturieren, um Fähigkeiten auf dem Feld
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12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen
der Server und der PCs zu entwickeln. Sie hielten daran fest, Ressourcen in die Verbesserung der Mainframes zu investieren, und versuchten diese als die Technologie der Zukunft aufrechtzuerhalten. IBM investierte Milliarden Dollar, um die Speicher- und Informationsverarbeitungskapazität von Mainframe-Computern zu verbessern, statt neue Wege zu suchen, Vorteile aus den Fähigkeiten und Ressourcen von IBM zu ziehen. Eine Übersteigerung des Engagements wird klar durch einen inkrementalistischen Ansatz der Entscheidungsfindung verstärkt. Manager bevorzugen es, bestehende Entscheidungen zu modifizieren und sie so besser an neue Bedingungen anzupassen, als komplett neue Lösungen zu erarbeiten. Obwohl diese Methode der Entscheidungsfindung in einem stabilen Umfeld funktionieren kann, wirkt sie verheerend, wenn sich die Technologie oder der Wettbewerb schnell ändern. Die Folge all dieser kognitiven Verzerrungen ist, dass Manager ihre Fähigkeit verlieren, neue Probleme oder Situationen klar zu sehen und neue Reaktionen auf neue Herausforderungen abzuleiten – letztlich sinkt das Lernniveau. Die fehlerhafte Entscheidungsfindung, die aus diesen Verzerrungen resultiert, behindert die Fähigkeit einer Organisation, sich an ihre Umwelt anzupassen oder diese zu verändern. Durch die Behinderung des organisationalen Lernens bedroht vorurteilsbehaftete Entscheidungsfindung die Fähigkeit einer Organisation, zu wachsen und zu überleben. Was kann eine Organisation tun, um einen weniger inkrementellen und weniger strukturierten Ansatz der Entscheidungsfindung zu entwickeln? Wie kann sie Manager dafür empfänglich machen, neuartige Lösungen zu erlernen, und die Annahmen, die sie für die Entscheidungsfindung nutzen, zu hinterfragen? Nystrom und Starbuck argumentieren, dass nur radikale Aktionen eine Situation korrigieren und eine Organisation wieder auf eine erfolgreiche Zukunft ausrichten können, wenn das organisationale Lernen und die Entscheidungsfindung ernsthaft von veralteten oder falschen kognitiven Strukturen betroffen sind.131 Die Forschung schlägt verschiedene Schritte vor, die Manager und Organisationen durchführen können, um das Niveau organisationalen Lernens zu erhöhen und organisationalen Wandel voranzutreiben.
12.8
Verbesserung von Entscheidungen und Lernen
Organisationale Trägheit und kognitive Verzerrungen erschweren organisationales Lernen und die Qualität der organisationalen Entscheidungsfindung im Zeitablauf aufrechtzuerhalten. Wie können es Manager vermeiden, ungeeignete Routinen, Überzeugungen und Werte für die Interpretation und die Lösung von Problemen einzusetzen? Es existieren verschiedene Wege, durch die Organisationen kognitive Verzerrungen
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12
ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
überwinden und so organisationales Lernen sowie organisationalen Wandel vorantreiben können. Sie können Strategien für organisationales Lernen implementieren, die Breite und Diversität des TopmanagementTeams erhöhen, dialektische Befragungen für die Bewertung vorgeschlagener Lösungen einsetzen, die Spieltheorie anwenden und eine begleitende organisationale Struktur entwickeln.
12.8.1
Strategien für organisationales Lernen
Manager müssen konstant und konsequent alte Ideen verlernen und ihre Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung testen, indem sie sich Fehlern in ihren Überzeugungen und Wahrnehmungen stellen. Drei Wege, durch die sie das Verlernen alter Ideen (und das Erlernen neuer) stimulieren können, sind 1) Anhören von Andersdenkenden, 2) Umwandlung von Ereignissen in Lerngelegenheiten und 3) Experimentieren.132
Anhören von Andersdenkenden Um die Qualität der Entscheidung zu erhöhen, können es sich Topmanager zu eigen machen, sich mit Personen zu umgeben, die verschiedene, oft auch gegenteilige Ansichten vertreten. Sie können versuchen, neue Informationen zu sammeln, um neue Interpretationen und Alternativen, die von Andersdenkenden generiert wurden, zu bewerten. Unglücklicherweise hat die Forschung gezeigt, dass Topmanager ihren Untergebenen oft nicht genau zuhören und dazu tendieren, sich selbst mit Ja-Sagern zu umgeben, die Informationen verzerren, indem sie gute Nachrichten herausstellen und schlechte zurückhalten.133 Darüber hinaus könnten Manager aufgrund begrenzter Rationalität zögern, Mitarbeiter zu abweichenden Meinungen zu ermuntern, da Dissens die Menge zu verarbeitender Informationen erhöht.
Umwandlung von Ereignissen in Lerngelegenheiten Nystrom und Starbuck besprechen das Beispiel einer ungenannten Firma, welche die Stelle eines „Vize-Präsidenten für Revolutionen“ eingerichtet hat. Dessen Aufgabe bestand darin, alle vier Jahre die Organisation durch die Umbesetzung von Managern und die Neuzuweisung der Verantwortlichkeiten wachzurütteln. So wurden die alten, als selbstverständlich angesehenen Routinen neu überdacht und die Beteiligten konnten neue Sichtweisen in verschiedene Situationen einbringen. Es geht im Beispiel nicht darum, welche Veränderungen vorgenommen wurden, sondern wie stark. Es geht darum, größere Veränderungen anzustoßen, damit die Beteiligten dazu gezwungen sind, die Situationen neu zu interpretieren. Nach jeder Reorganisation stieg im Beispiel die Produktivität für zwei Jahre an und fiel die nächsten beiden Jahre wieder, bis die Organisation aufs Neue reorganisiert wurde.134
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12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen
Allgemeiner ausgedrückt muss eine Organisation ihre Struktur so gestalten und handhaben – so wie vorangehend dargelegt –, dass Manager motiviert sind, neue oder verbesserte Reaktionen für eine Situation zu finden. Total Quality Management basiert beispielsweise auf der Idee, Personen für die kontinuierliche Neubewertung ihrer Aufgaben verantwortlich zu machen, um zu sehen, ob Verbesserungen, die zu einer Qualitäts- und Produktivitätssteigerung führen, umgesetzt werden können. Ähnlich können, wie zuvor dargestellt, verschiedene Arten organisationaler Strukturen (zum Beispiel mechanistisch oder organisch) zu organisationalem Lernen ermuntern oder es hemmen. Eine interessante Studie, die in kalifornischen Krankenhäusern während eines Ärztestreiks durchgeführt wurde, zeigt den Einfluss der Organisationskultur auf die Entscheidungsfindung. Die Studie zeigte, dass die Reaktionen der Krankenhäuser auf die Krise sehr stark davon beeinflusst wurden, wie jedes Krankenhaus typischerweise Entscheidungen in unsicheren Situationen traf.135 Krankenhäuser mit organischen Strukturen, die durch dezentrale Entscheidungsfindung und häufige Umgestaltung ihrer Strukturen charakterisiert sind, waren sowohl in der Lage zu Lernen als auch zu Verlernen. Im Ergebnis kamen diese Krankenhäuser mit dem Streik viel besser zurecht als Krankenhäuser mit zentralisierten, mechanistischen Strukturen und einem formalisierten, programmierten Ansatz der Entscheidungsfindung.
Experimentieren Um exploratives Lernen zu forcieren, müssen Organisationen ihre Mitarbeiter zum Experimentieren ermutigen, einem Prozess der Generierung neuer Alternativen und des Testens der Validität alter Alternativen. Experimentieren kann genutzt werden, um sowohl inkrementelle als auch Garbage-Can-Entscheidungen zu verbessern. Um neue Verhaltensalternativen zu testen, etwa neue Wege, Kunden zu bedienen oder ein Produkt herzustellen, können Manager Experimente durchführen, die nur ein wenig von der momentanen Verfahrensweise der Organisation abweichen. Oder, in einem Garbage-Can-Ansatz, können Manager brainstormen und auf neue Lösungen kommen, die sogar sie selbst überraschen. Manager, die zu Experimenten bereit sind, vermeiden ein übersteigertes Engagement in zuvor erarbeitete Lösungen, reduzieren die Wahrscheinlichkeit für die Fehlinterpretation einer Situation und können aus ihren Fehlern lernen.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
12.8.2
Anwendung der Spiel-Theorie
Wie bereits diskutiert, befinden sich Unternehmen in einem konstanten Wettbewerb um knappe Ressourcen mit ihren Branchenrivalen. Um die Dynamik der Entscheidungsfindung zwischen Wettbewerbern in der Unternehmensumwelt zu verstehen, stellt die „Spieltheorie“ ein nützliches Instrument dar, das Managern helfen kann, ihre Entscheidungsfindung und ihren Lernerfolg zu verbessern. Die Spieltheorie betrachtet Interaktionen zwischen Organisationen als konkurrenzbasierte Spiele. Wenn Unternehmen die Natur des konkurrenzbasierten Spiels, in dem sie agieren, verstehen, können sie häufig bessere Entscheidungen treffen, welche die Wahrscheinlichkeit dafür erhöhen, knappe Ressourcen zu erlangen.136 Aus der Perspektive der Spieltheorie können die Unternehmen in einer Branche als Spieler gesehen werden, die gleichzeitig vor der Wahl stehen, welche Entscheidungen getroffen werden müssen, um die Effektivität zu erhöhen. Manager müssen die potenzielle Effektivität jeder Entscheidung untersuchen, die sie treffen. Der Wert, den sie durch das Treffen einer bestimmten Entscheidung erhalten – die Auszahlung –, hängt von den Strategien ab, für die sich die Rivalen entscheiden. Es existieren zwei grundlegende Arten von Spielen – sequentielle und simultane Spiele. In einem sequentiellen Spiel, wie etwa Schach, führen die Spieler ihre Züge abwechselnd durch und ein Spieler kann eine Strategie wählen, nachdem er die Strategiewahl seines Rivalen überdacht hat. In einem „simultanen Spiel“ agieren die Spieler gleichzeitig, so dass sie die Handlungen ihrer Rivalen nicht kennen. In der Unternehmensumwelt kommen sowohl sequentielle als auch simultane Spiele häufig vor, wenn Manager um knappe Ressourcen wetteifern. In der Tat ist die Spieltheorie insbesondere bei der Analyse von Situationen von Nutzen, in denen ein Unternehmen mit einer begrenzten Anzahl hoch interdependenter Rivalen im Wettbewerb steht – etwas Alltägliches in den meisten Branchen. In einer solchen Situation ist der Wert, der durch das Treffen einer bestimmten Wahlmöglichkeit geschaffen werden kann – beispielsweise eine Strategie der Kostenführerschaft oder der Differenzierung –, in hohem Maße von den Strategien der Rivalen abhängig. Die Prinzipien, die der Spieltheorie zugrunde liegen, können für die Bestimmung der für die zur Umweltbewältigung zur Verfügung stehenden Wahlmöglichkeiten und Strategien genutzt werden. Eine fundamentale Prämisse der Spieltheorie besteht darin, dass Manager bei der Entscheidungsfindung auf zwei miteinander interdependente Arten denken müssen. Erstens müssen sie nach vorne sehen, vorausdenken und antizipieren, wie ihre Rivalen auf bestimmte Züge reagieren. Zweitens müssen sie das Vergangene bedenken, um bestimmen zu kön-
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12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen
nen, welche Züge das Unternehmen aktuell ausführen sollte, und dies immer unter der Beurteilung, wie die Rivalen auf verschiedene zukünftige Züge reagieren werden. Wenn Manager diese beiden Dinge beherzigen, sollten sie dazu in der Lage sein, eine Entscheidung zu treffen, die zur besten Wahlmöglichkeit führt – und denjenigen Zug ausführen, der zur größten potenziellen Auszahlung führt. Dieses kardinale Prinzip der Spieltheorie ist bekannt als „look forward and reason back“; um dessen Relevanz zu verstehen, betrachten wir folgendes Szenario. UPS und FedEx, die beide auf Übernacht-Paketlieferungen spezialisiert sind, dominieren den US-Markt für Express-Luftpost. Sie haben sehr hohe Kosten, da sie hierfür in ein landesweites, kapitalintensives Netzwerk, bestehend aus Flugzeugen, Lastwagen und Post-Sortieranlagen, investieren mussten. Für diese Unternehmen liegt der Schlüssel zur Steigerung ihrer Effektivität darin, mehr Kunden zu gewinnen und die beförderte Gütermenge zu steigern, damit die durchschnittlichen Transportkosten je Paket gesenkt werden können. Angenommen, ein Manager bei UPS kalkuliert, dass die Menge der transportierten Pakete um mehr als 25 Prozent wächst – und damit auch der Umsatz und der Profit –, falls UPS die Preise für seine Übernacht-Lieferungen um 10 Prozent senkt. Ist das eine kluge Entscheidung? Die Antwort hängt davon ab, ob der Manager sorgfältig und unter Berücksichtigung aller Faktoren be- und durchdacht hat, wie zum Beispiel der Mitbewerber FedEx auf die Preisreduzierung bei UPS reagieren würde. Da UPS und FedEx in direktem Wettbewerb zueinander stehen, sind ihre Entscheidungen interdependent. Falls UPS die Preise senkt, wird FedEx Marktanteile verlieren; die transportierte Menge wird zurückgehen und der Profit wird darunter leiden. Es ist unwahrscheinlich, dass FedEx dies akzeptieren würde. Stattdessen wird FedEx wahrscheinlich der Preissenkung durch UPS folgen, die gleiche Entscheidung treffen und die Preise um 10 Prozent reduzieren, um seine Kunden zu halten. Im Ergebnis wird das durchschnittliche Preisniveau und damit auch die Profite in der Branche um 10 Prozent sinken; die Profite beider Spieler werden sinken und die Unternehmensumwelt wird „ärmer“ werden. Um diese Situation zu vermeiden und um bessere Entscheidungen zu treffen, müssen Manager immer nach vorne sehen und auch das Vergangene betrachten – ein wichtiges Prinzip des Lernens. Entscheidungsbäume können in einem solchen Prozess hilfreich sein. X Abbildung 12.4 zeigt den Entscheidungsbaum für das einfache
(sequentielle) Spiel, das gerade analysiert wurde, aus der Perspektive von UPS. UPS macht den Zug zuerst und dann muss FedEx entscheiden, wie darauf zu reagieren ist. UPS muss zwischen zwei Strategien wählen: Die Preise um 10 Prozent zu reduzieren oder sie unverändert zu belassen. Werden die Preise nicht verändert, wird UPS weiter den
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
FedEx senkt die Preise um 10% UPS Gewinn = $0 (Wahrscheinlichkeit = 75%)
er u
ng
um
10 %
momentanen Profit erwirtschaften, etwa 100 Millionen US-Dollar. Reduziert UPS die Preise aber um 10 Prozent, können zwei Dinge eintreten – FedEx zieht bei der Preissenkung nach oder FedEx lässt die Preise unverändert. Falls FedEx auch die Preise senkt (FedEx entscheidet sich dafür, einen Preiskrieg zu führen), gehen die Profite im Wettbewerb zurück und der Profit von UPS wird 0 US-Dollar betragen. Falls FedEx nicht reagiert und seine Preise nicht verändert, wird UPS Marktanteile gewinnen und den Profit auf 300 Millionen US-Dollar steigern. Welche die beste Preis-Strategie für UPS ist, hängt also von seiner Einschätzung der wahrscheinlichsten Reaktion von FedEx ab.
Pre
isr
ed
uzi
FedEx verändert Preise nicht UPS Gewinn = $300 Mio (Wahrscheinlichkeit = 25%)
UPS in Ke eP re is ä nd er un g
UPS Gewinn = $100 Mio.
Abbildung 12.4: Entscheidungsbaum bei der Wahl der Preisstrategie bei UPS X Abbildung 12.4 weist den verschiedenen Reaktionsmöglichkeiten von
FedEx Wahrscheinlichkeiten zu, und es besteht eine 75-prozentige Chance, dass FedEx den Preissenkungen von UPS folgt, und eine 25-prozentige Chance, dass FedEx nichts unternehmen wird. Diese Wahrscheinlichkeiten entstehen aus der Einschätzung jedes Unternehmens durch das andere Unternehmen, basierend auf ihrer Geschichte der Entscheidungsfindung in der gegebenen Unternehmensumwelt – der Geschichte der Reaktionen von FedEx auf die Preisänderungen von UPS und umgekehrt. Obwohl die Manager beider Unternehmen die Auswirkungen auf den Profit und die Wahrscheinlichkeiten nicht exakt berechnen können, können sie eine informierte Entscheidung treffen, indem sie Informationen sammeln und Ressourcen dafür einsetzen, ihre Rivalen und ihre Unternehmensumwelt kennenzulernen. Dies illustriert ein zweites grundlegendes Prinzip der Spieltheorie: Kenne deinen Gegner! Um das Lernen zu verbessern, müssen Manager sich selbst in die Lage des Rivalen versetzen, um die Frage zu beantworten, wie dieser Rivale in einer bestimmten Situation wahrscheinlich reagieren wird. Wenn die Manager eines Unternehmens effektiv darin sein sollen, nach vorn zu sehen und das Vergangene
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12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen
zu betrachten, müssen sie ein profundes Verständnis dafür entwickeln, was ihr Rivale in bestimmten Szenarien wahrscheinlich unternehmen wird, und sie müssen dazu in der Lage sein, das zukünftige Verhalten ihres Rivalen basierend auf diesem Verständnis vorherzusagen.
12.8.3
Topmanagement-Teams
Die Art und Weise des Aufbaus eines Topmanagement-Teams und der Typus seiner Mitglieder beeinflussen das Niveau organisationalen Lernens.137 Es gibt verschiedene Wege, ein Topmanagement-Team zu gestalten, und jeder besitzt unterschiedliche Implikationen für die Verarbeitung von Informationen, das organisationale Lernen und die Qualität der Entscheidungsfindung.138 GF
GF
Rad
Kreis
Abbildung 12.5: Konfigurationen der Kommunikation zwischen Mitgliedern der Unternehmensführung X Abbildung 12.5 zeigt zwei Kommunikationskonfigurationen in der
Gruppe des Topmanagements. Jede hat unterschiedliche Wirkungen auf das Lernniveau. In der Radspeichen-Konfiguration sinkt organisationales Lernen, da die Manager der verschiedenen Funktionsbereiche dem Geschäftsführer oder Vorstand (oft Chief Executive Officer (CEO) in internationalen Unternehmen) separat berichten. Statt die eigenen Aktionen als Team zu koordinieren, senden sie ihre Informationen an den Geschäftsführer oder Vorstand, der diese Informationen weiterverarbeitet, zu einer Entscheidung kommt und diese zurück an die Topmanager gibt. Forschungsergebnisse legen nahe, dass das Rad am besten für einfache Probleme geeignet ist, die nur minimale Koordination zwischen den Topteam-Mitgliedern benötigen.139 Wenn Probleme komplex sind und nicht programmierte Entscheidungsfindung benötigt wird, verlangsamt die Rad-Konfiguration organisationales Lernen, da die komplette Koordination durch den Geschäftsführer oder Vorstand stattfindet.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
In der Kreis-Konfiguration interagieren die Topmanager aus verschiedenen Funktionsbereichen miteinander und mit dem Geschäftsführer oder Vorstand. Da sie hier als Team funktionieren, wird so organisationales Lernen unterstützt. Forschungsergebnisse legen nahe, dass der Kreis am besten für komplexe Probleme geeignet ist, die Koordination zwischen den Gruppenmitgliedern erfordern, um zu einer Lösung zu kommen. Das Kreis-Design löst komplexe Probleme viel schneller als das RadspeichenDesign: Kommunikation im Kreis benötigt weniger Zeit, da zwischen den Topmanagern mehr Gelegenheiten für Team- und organisationales Lernen existieren.140 Das Niveau und die Qualität des organisationalen Lernens und der Entscheidungsfindung im Topmanagement-Team sind auch eine Funktion der persönlichen Charakteristika und Hintergründe der Teammitglieder.141 Eine Organisation, die das Topmanagement-Team aus vielen unterschiedlichen Branchen und unterschiedlichen funktionalen Hintergründen zusammenstellt, kann organisationales Lernen und Entscheidungsfindung unterstützen. Solche Diversität im Topmanagement-Team setzt Manager auch den Implikationen und Konsequenzen vieler alternativer Handlungsmöglichkeiten aus. So etwas kann Manager dazu bringen, ihre eigenen Erwartungen und Annahmen genauer zu hinterfragen. Bei IBM wurden die Mitglieder des Topmanagement-Teams beispielsweise intern aus der eigenen Organisation rekrutiert. Es gab keine Externen, die glaubwürdige alternative Handlungsweisen vorschlagen und so die Topmanager von IBM dazu zwingen konnten, ihre Annahmen zu hinterfragen. Im Gegensatz zu IBM war Coca-Cola darüber besorgt, dass das Fehlen internationaler Erfahrung bei den Topmanagern die entstehende globale Strategie beschädigen könnte. Um die neue Richtung beizubehalten, wurden viele Manager, die nicht in Amerika geboren wurden, in das Topmanagement-Team berufen; einer von ihnen, Roberto Goizueta, war auch CEO von Coca-Cola. Gruppendenken Die Konformität, die entsteht, wenn ähnlich denkende Menschen gegenseitig die Tendenz verstärken, Ereignisse und Informationen auf ähnliche Weise zu interpretieren.
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Das Lernen findet in großem Umfang statt, wenn eine starke Heterogenität zwischen Teammitgliedern herrscht und wenn Manager aus verschiedenen Funktionsbereichen die Gelegenheit erhalten, ihre Sichtweisen darzulegen. Wenn Manager verschiedene Informationen und unterschiedliche Sichtweisen eines Problems einbringen, kann die Organisation Gruppendenken vermeiden. Gruppendenken beschreibt die Konformität, die entsteht, wenn ähnlich denkende Menschen gegenseitig die Tendenz verstärken, Ereignisse und Informationen auf ähnliche Weise zu interpretieren.142
12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen
Es wurde auch herausgefunden, dass Topmanagement-Teams am effektivsten funktionieren, wenn die Zusammensetzung stabil ist und nicht zu viele Zu- und Abgänge geschehen.143 Wenn die Zusammensetzung stabil ist, steigt der Zusammenhalt in der Gruppe und es verbessert sich die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und die Entscheidungsfindung.144 Ein Topmanagement-Team so zusammenzustellen und zu führen, dass organisationales Lernen auftritt, ist eine zentrale Aufgabe für die Geschäftsführung.145 Oft wählt eine Organisation diejenige Person als Geschäftsführer oder Vorstand aus, die den geeigneten Hintergrund besitzt, um mit den dringendsten Problemen der Organisation umzugehen. Caterpillar, GM und Ford wählten Manager zu Geschäftsführern, die umfangreiche Erfahrungen in internationalen Geschäftsbeziehungen aufwiesen, da sich die großen Probleme dieser Organisationen alle in den Herausforderungen, den globalen Wettbewerb zu bestehen, konzentrierten.146 Manchmal besteht der einzige Weg, organisationales Lernen auszulösen, darin, den Geschäftsführer oder das gesamte Topmanagement-Team auszuwechseln. Obwohl eine Organisation an den seltenen Topmanagern festhalten kann, die eine abweichende Haltung gegenüber den vorherrschenden Überzeugungen und Wahrnehmungen hatten, kann eine Entfernung der Topmanager der schnellste Weg sein, das organisationale Gedächtnis und die programmierte Entscheidungsfindung zu löschen, so dass die Organisation neue Routinen entwickeln kann. So entfernte etwa der Aufsichtsrat von HP im Jahr 2005 Carly Fiorino und setzte Mark Hurd als Geschäftsführer ein, der zuvor keine Erfahrungen in der Computerindustrie gesammelt hatte. Nach den Überlegungen des Aufsichtsrats schien HP eine neue Person mit neuen Sichtweisen und neuen Lösungen zu benötigen, um die Rentabilität zu verbessern.
12.8.4
Überzeugende Kommunikation
Innerhalb von Organisationen vollzieht sich ein großer Teil der Unterstützung für Lernen durch die Anwendung überzeugender Kommunikation. Überzeugende Kommunikation ist der Versuch einer Person oder Gruppe, Informationen an andere Personen oder Gruppen zu vermitteln, um Letztere dazu zu bewegen, neue und herausfordernde Ziele zu verstehen, damit übereinzustimmen und an deren Erreichung zu arbeiten.
Überzeugende Kommunikation Der Versuch einer Partei, einer anderen Partei Informationen zukommen zu lassen, um deren Zustimmung und Kooperation zu erreichen.
Damit Kommunikation effektiv ist, ist es oftmals notwendig, Informationen so einzurahmen oder „zu verpacken“, dass andere Personen sie akzeptieren oder daran glauben. Situationen, in denen Kommunikation überzeugend sein sollte, liegen vor, wenn eine Partei nicht über die Autorität verfügt, die andere Partei zu beeinflussen. Beispielsweise wenn Manager einer Abteilung häufig die Manager anderer Abteilun-
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gen beeinflussen müssen, aber nicht über Autorität über diese Manager verfügen; sie müssen die Manager in den anderen Funktionen dazu überreden oder überzeugen, ihren Zielen oder Vorgaben zu folgen oder sie als die eigenen anzunehmen. Auf ähnliche Weise könnte ein Angestellter, der in einer Gruppe arbeitet, sich manchmal wünschen, seine Kollegen so zu beeinflussen, dass sie neuen Ideen folgen, aber ihm fehlt die entsprechende Autorität dazu. Es gibt viele Probleme, die mit der Entwicklung der Fähigkeit zu überzeugender Kommunikation zur Verbesserung organisationalen Lernens verbunden sind. Fünf Faktoren bestimmen, wie überzeugend eine Nachricht sein wird: die Charakteristik des Senders, aktives Zuhören, der Inhalt der Nachricht, das Medium oder der Kanal, durch den sie gesendet wird, und schließlich die Charakteristik des Empfängers.
Charakteristik des Senders Nachrichten sind immer am überzeugendsten, wenn sie durch glaubwürdige Personen gesendet wurden. Dabei glaubt der Empfänger, dass der Sender eine Position einnimmt, die ihm Zugang zu genauen Informationen über Arbeitsprobleme oder Zielsetzungen erlaubt, und dass er vertrauenswürdig ist. Führende sind glaubwürdig, da sie über formelle Autorität verfügen; sie können auch über Expertenmacht und/oder Macht durch Vorbildcharakter verfügen und diese Macht einsetzen, um andere zu beeinflussen. Andere Faktoren, die zu größerer Glaubwürdigkeit führen, sind moralische Integrität und emotionale Intelligenz. Wenn der Empfänger glaubt, dass der Sender eine ehrliche, vertrauenswürdige Person ist, ist es wahrscheinlicher, dass er die empfangene Information für wahr hält. Oft besitzen Personen, die dazu in der Lage sind, andere zu überzeugen und zu beeinflussen, gute rhetorische Fähigkeiten und gute Fähigkeiten im Zuhören. Wenn sie sprechen, sprechen sie nicht zu schnell, und sie bauen ihre Argumente logisch aufeinander auf – sie wissen jedes Wort so einzusetzen, dass sie den gewünschten Effekt auslösen. Sie kehren oft immer wieder zu denselben wichtigen Punkten zurück, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Fakten nicht nur kommuniziert, sondern auch betont und als bedeutsam herausgestellt wurden. Überzeugende Redner muntern zu Fragen auf, um Probleme zu klären und Interesse sowie Unterstützung für ihre Idee zu generieren. Sie verwenden ihre Persönlichkeit und ihr Charisma, um ihre Worte „emotional aufzuladen“ und so ihre Zuhörer zu überzeugen, dass ihr Ansatz der richtige Ansatz zur Lösung eines Problems ist, dass sie wissen, was sie tun, und dass ihr Plan erfolgreich sein wird.
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12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen
Aktives Zuhören Effektive Sender müssen auch gute Zuhörer sein. „Aktives Zuhören“ ist eine wichtige Komponente überzeugender Kommunikation. Überzeugende Sender müssen aktiv Zuhören, um zu sehen, wie ihre Argumente aufgenommen werden, und daraufhin können sie Unklarheiten beseitigen und zusätzliche Informationen liefern, um ihre Ansichten zu vermitteln. Aktive Zuhörer vermeiden es auch, zu unterbrechen, und erhalten die Aufmerksamkeit für das, was die andere Partei zu sagen hat, aufrecht. Sie geben der anderen Partei Zeit, ihre Gedanken zu sortieren und ihr Anliegen darzulegen. Personen, die unterbrechen und die Sätze der anderen Person zu Ende führen, verfehlen oft die wahre Absicht hinter den Worten und der Nachricht des anderen, da sie ihre eigene Sichtweise der Situation voranstellen.
Inhalt der Nachricht Der Inhalt der Nachricht, genauer die Natur der Informationen und Argumente, beeinflusst den Lernprozess. Der Empfänger einer Nachricht bewertet immer die Bedeutung und die Implikationen der Informationen, die er erhält; er kann nach dem Motiv hinter den Informationen oder nach Ambiguitäten oder Inkonsistenzen in den Argumenten suchen. Ein kompetenter Sender weiß dies und ist darauf bedacht, dem Empfänger keine einseitige oder unvollständige Begründung dafür zu liefern, weshalb eine Angelegenheit wichtig ist. Der Sender muss alle Seiten eines Arguments darlegen, um seine Glaubwürdigkeit zu erhöhen, sogar die, die seiner Position zuwiderzulaufen scheinen. Gleichzeitig wechselt er durch die Verwendung einiger weniger starker Argumente wieder zum bedeutenden Thema zurück, um den Empfänger zu überzeugen und das Lernen voranzutreiben.
Kommunikationsmethode Allgemein sind die Face-to-face-Kommunikation und Telefongespräche am geeignetsten für überzeugende Kommunikation. Formelle Briefe, Memos und E-Mail sind besser geeignet für die Übermittlung detaillierter, sachlicher Informationen, deren Verarbeitung Zeit und Anstrengungen erfordert. In der Praxis werden schriftliche Methoden eher zu Beginn des Lernprozesses eingesetzt, wenn Manager und Angestellte die Informationen sammeln, die für die Entscheidung benötigt werden, wie man auf eine neue Entwicklung, wie etwa eine Umweltveränderung, reagieren sollte. Der Sender und der Empfänger teilen diese Informationen und nutzen sie, um den jeweils anderen von der besten Handlungsweise zu überzeugen. In den Stunden oder Tagen vor einer finalen Entscheidung greifen Sender und Empfänger jedoch auf einen Face-to-face-Ansatz der Überzeu-
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gung zurück; sie beginnen, weniger E-Mails auszutauschen, und greifen häufiger zum Telefon. Abhängig von der Komplexität der Angelegenheit oder dem Niveau des Dissenses zwischen ihnen werden nun Face-to-faceTreffen zum bevorzugten Kommunikationsmittel: Persönliche Treffen erlauben die Verarbeitung der meisten Informationen, sowohl logischer als auch emotionaler, um eine optimale Entscheidung zu erreichen. Personen, welche die überzeugende Kommunikation beherrschen, verstehen die Implikationen der Anwendung dieser verschiedenen Methoden. Sie wissen, wann sie eine E-Mail verschicken sollten und wann nicht; wann es an der Zeit für einen Telefonanruf ist und wann es essentiell ist, an die Tür der anderen Person zu klopfen. Der ehemalige US-Präsident Lyndon B. Johnson war ein Meister der überzeugenden Kommunikation. Um Senatoren dahin zu beeinflussen, für seine Gesetzesvorlagen zu stimmen, schickte er zuerst seine Berater, um sie zu überzeugen und ihnen schriftliche Informationen zukommen zu lassen. Später rief er sie an, um die Angelegenheit zu diskutieren und voranzutreiben. Dann, während den Tagen und Stunden vor der finalen Abstimmung über die Vorlage, ging er zum Kongress, suchte die wankelmütigen Senatoren und drückte sie buchstäblich gegen die Wand oder in eine Ecke. Dann legte er seine Hände auf ihre Schultern, drückte ihre Arme, brachte sein Gesicht direkt vor ihres und redete ihnen entweder so lange gut zu oder drohte ihnen, bis er sie davon überzeugt hatte zu tun, was er wollte! Dieser physische Ansatz ist nicht ungewöhnlich bei sehr mächtigen Personen oder bei Personen, die ihren Kopf durchsetzen.
Charakteristik des Empfängers Da in jeder Lernsituation ein Empfänger durch seine Antwort auch zum Sender wird, ist vieles der bisherigen Diskussion auch auf den Sender anwendbar. Empfänger können beispielsweise lernen, ihre Glaubwürdigkeit zu entwickeln, ihre emotionale Intelligenz anzuwenden und die beste Methode zu wählen, dem Sender eine Antwort-Nachricht zurückzuschicken. Zusätzlich jedoch existieren bestimmte Charakteristiken des Empfängers, die für überzeugende Kommunikation relevant sind. Erstens sind Empfänger, die selbst hoch kompetent sind und großes Selbstvertrauen aufweisen, weniger leicht zu übervorteilen oder durch logische oder emotionale Informationen, von denen sie glauben, dass sie gefälscht sind, in eine Richtung zu drängen. Sie finden es einfacher, „den Nebel zu durchdringen“ und zum Kern einer Sache vorzudringen, um zu entscheiden, ob der Sender beispielsweise seine eigenen persönlichen Interessen verfolgt oder ob er zum Wohl seiner Abteilung oder seines Unternehmens handelt. Zweitens ist es sehr nützlich, Personen mit gro-
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12.8 Verbesserung von Entscheidungen und Lernen
ßem Selbstvertrauen um sich zu haben, da sie häufig diejenigen sind, die Ideen oder Vorschläge der anderen oder der Führenden infrage stellen, wenn sie der Meinung sind, diese sind fehlerhaft. Solche Personen agieren als des Teufels Advokaten.
12.8.5
Des Teufels Advokat und die dialektische Frage
Ein Advokat des Teufels ist eine Person, die dazu bereit ist, die Überzeugungen mächtigerer Personen offen in Zweifel zu ziehen, die Beeinflussungsversuchen widersteht und die daran arbeitet, andere davon zu überzeugen, dass neue Ideen oder Pläne fehlerhaft, falsch oder schädlich sein können. Des Teufels Advokat und eine verwandte Technik, die dialektische Frage, sind Wege, um kognitive Verzerrungen und Vorurteile zu überwinden und organisationales Lernen voranzutreiben.147 X Abbildung 12.6 zeigt, wie sich diese Strategien voneinander und vom rationalen Ansatz der Entscheidungsfindung unterscheiden.
Rationaler Ansatz
Teufels' Advokat
Dialektik
ProblemIdentifikation
ProblemIdentifikation
ProblemIdentifikation
Vorgeschlagene Lösungen
Vorgeschlagene Lösungen
Des Teufels Advokat Eine Person, die dafür verantwortlich ist, Bestehendes zu kritisieren.
Vorgeschlagene Lösungen
Vorgeschlagene Lösungen
Gewählte Lösung
Mit der Lösung verbundene Herausforderungen
Mit der Lösung verbundene Herausforderungen
Gewählte Lösung
Gewählte Lösung
Abbildung 12.6: Wirkungen durch „Des Teufels Advokat“ und die „Dialektische Frage“ auf rationale Entscheidungsfindung. Die Nutzung des Instruments „Des Teufels Advokat“ kann, wie die „Dialektische Frage“, Entscheidungsprozesse verbessern. Sie können unterschiedliche Lösungen für Probleme aufzeigen. Außerdem wird durch sie die Analyse von Vor- und Nachteilen vor der endgültigen Entscheidung befördert.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Eine Organisation, die des Teufels Advokat nutzt, institutionalisiert den Dissens, indem sie einem Manager oder einem Management-Team die Rolle des Advokaten zuweist. Des Teufels Advokat ist verantwortlich für die Kritik z.B. zu bestehendem organisationalem Lernen und dafür, die Annahmen, die das Topmanagement-Team im Prozess der Entscheidungsfindung anwendet, zu hinterfragen. 3M wendet des Teufels Advokat an. Bei 3M senden die Produktmanager Vorschläge für ein neues Produkt an ein Produktentwicklungs-Komitee, das aus Topmanagern zusammengesetzt ist. Das Komitee agiert als des Teufels Advokat. Es kritisiert den Vorschlag und stellt Annahmen in Frage (etwa die geschätzte Marktgröße oder die Herstellungskosten für das Produkt), um den Plan zu verbessern und die kommerzielle Überlebensfähigkeit sicherzustellen. 3M führt den Erfolg in der Produktentwicklung direkt auf die Anwendung von des Teufels Advokat zurück. Eine Organisation, welche die dialektische Frage einsetzt, erschafft Teams, die aus entscheidungsfreudigen Personen bestehen. Jedes Team erhält die Anweisung, alternative Szenarien und Handlungsmöglichkeiten zu entwerfen, zu bewerten und schließlich die beste zu empfehlen. Nach der Anhörung der Alternativen jedes Teams setzen sich alle Teams und die Topmanager der Organisation zusammen, um die besten Teile jedes Plans herauszuarbeiten und daraus einen endgültigen Plan zusammenzustellen, der die größte Chance auf Erfolg bietet.
12.8.6
Parallele organisationale Struktur
Schließlich kann eine Organisation versuchen, Lernprozesse und die Entscheidungsfindung durch die Etablierung einer parallelen organisationalen Struktur zu verbessern – einer informellen Organisation von Managern, die parallel zur formellen Organisationsstruktur installiert wird, um die Entscheidungsfindung und die Handlungen der Manager in der formellen Organisation zu begleiten.148 Manager in der formellen Struktur wissen, dass ihre Entscheidungen durch andere bewertet werden, und gewöhnen sich daran, die Grundannahmen zu prüfen, die sie nutzen, um Alternativen zu testen und zu einer Lösung zu kommen. Eine Organisation errichtet eine parallele Struktur, um die Fähigkeit zu Lernen und sich neuen Situationen anzupassen zu verbessern und die Befähigung, Entscheidungen auf eine unstrukturierte Weise zu treffen, weiterzuentwickeln. Eine parallele organisationale Struktur erlaubt es einer Organisation, gleichzeitig sowohl eine Kapazität für Wandel als auch Stabilität aufrechtzuerhalten.
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Zusammenfassung
12.9
Kurzformeln für die Praxis: Entscheidung und Lernen
1.
Versuchen Sie sich vor Blindheit und Unnachgiebigkeit im Entscheidungsprozess zu schützen; halten Sie Ausschau nach aktuellen Problemen und seien Sie offen für neue Lösungen!
2.
Entwickeln Sie eine kritische Haltung und schlagen Sie niemals Warnungen vor bevorstehenden Problemen in den Wind!
3.
Analysieren Sie die kognitiven Strukturen, durch die Sie und Ihre Abteilung oder Kollegen Probleme definieren. Hinterfragen Sie, ob diese Grundannahmen oder Werte die Realität der Situation widerspiegeln.
4.
Untersuchen Sie Ihre Entscheidungsprozesse, um zu bestimmen, ob kognitive Verzerrungen und Vorurteile die Qualität Ihrer Entscheidungen beeinflussen.
5.
Überlegen Sie, ob und welche Form des Wissensmanagements für Ihre Organisation sinnvoll ist.
6.
Entwickeln Sie Strategien zur Verbesserung des organisationalen Lernens, um die Qualität Ihrer Entscheidungsfindung abzusichern. Hören Sie beispielsweise Ihrem Gegenüber zu, experimentieren Sie mit neuen Lösungen, ermuntern Sie zu Diversität und wenden Sie die dialektische Nachfrage an.
Z U S A M M E N F A S S U N G Die Probleme, auf die viele etablierte Unternehmen stoßen, erfordern organisationales Lernen. Organisationen sollten ihre Fähigkeit weiterentwickeln, sich stetig ihrer Umgebung anzupassen und sie zu modifizieren. Strategien und Strukturen sind Werkzeuge, die eine Organisation verwendet, um ihre Zukunft zu gestalten. Die Entscheidungen über Strategien und Strukturen determinieren die Organisationsentwicklung über Jahre. Sehr häufig betrachten Führungskräfte Strategien und Strukturen als unveränderbar und nicht als Ansatzpunkte zum Experimentieren und Modifizieren, um die Organisation voranzubringen. Dabei besteht die Gefahr, dass organisationale Trägheit auftritt. Führungskräfte sollten verstehen, wie die aktuelle Strategie und Struktur der Organisation das organisationale Lernen hemmt. Führungskräfte müssen auch begreifen, wie die kognitiven Neigungen das Lernen beeinflussen und den Entscheidungsfindungsprozess verzerren können. Kapitel 12 hat die folgenden Schwerpunkte dargelegt: 1.
Die organisationale Entscheidung ist der Prozess, der auf ein Problem durch die Suche und die Auswahl einer Lösung oder Vorgehensweise reagiert, die einen Wert für organisationale Interessengruppen schafft.
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
778
2.
Es lassen sich zwei Grundtypen von Entscheidungen unterscheiden: programmierte und nicht programmierte. Programmierte Entscheidungen versorgen eine Organisation mit Stabilität und steigern die Effizienz. Nicht programmierte Entscheidungen ermöglichen einer Organisation, sich an Veränderungen in ihrem Umfeld anzupassen und Lösungen neuer Probleme zu finden.
3.
Das rationale Modell der Entscheidungsfindung skizziert, wie die Entscheidungsfindung erfolgt, wenn es keine Unsicherheit gibt. Es ignoriert die Effekte der Informationskosten sowie der betrieblichen Kosten.
4.
Neuere Modelle der Entscheidungsfindung erkennen die Effekte von Unsicherheit, Information, begrenzter Rationalität, Befriedigung und Verhandlung bei Vereinigungen auf den Entscheidungsfindungsprozess an. Das CarnegieModell, das Garbage-Can-Modell und das inkrementalistische, unstrukturierte Modell zeigen ein realistischeres Bild, wie die organisationale Entscheidungsfindung erfolgt.
5.
Organisationales Lernen ist der Prozess, durch den die Führungskräfte nach einer Vorgehensweise suchen, um den Wunsch und die Fähigkeit eines Organisationsmitglieds, die Organisation und ihre Umwelt zu verstehen und zu führen, zu verbessern. So können sie Entscheidungen treffen, welche die organisationale Effektivität kontinuierlich erhöhen. Zwei Grundtypen des Lernens werden unterschieden: Exploratives und exploitatives Lernen. Beide sind erforderlich, um die Qualität der Entscheidungsfindung zu erhöhen.
6.
Die Routinen sowie die Verfahren, die eine Organisation verwendet, um programmierte Entscheidungen zu treffen, können organisationale Trägheit verursachen. Wenn die programmierte Entscheidungsfindung die nicht programmierte Entscheidungsfindung verdrängt, nimmt das Niveau des organisationalen Lernens ab. Zur Unterstützung des organisationalen Lernens können die Führungskräfte auf individuellen, kooperativen, organisationalen und interorganisationalen Niveaus agieren.
7.
Informationstechnologien und Wissensmanagement-Systeme können entwickelt werden, um die Entscheidungsfindung und das organisationale Lernen zu verbessern. Die zwei Hauptmethoden des Wissensmanagements sind Kodifizierung und Personalisierung.
8.
Kognitive Strukturen (Set aus zusammenhängenden Meinungen, Präferenzen, Erwartungen und Werten) beeinflussen die Art und Weise, wie die Manager die Probleme, welche die Organisation betreffen, interpretieren, und prägen die Art, wie sie Entscheidungen treffen.
Zusammenfassung
9.
Kognitive Prozesse können die Art, wie Führungskräfte Informationen verarbeiten und Entscheidungen treffen, verzerren. Zu den häufigen kognitiven Verzerrungen zählen kognitive Dissonanz, Kontrollillusion, überschätzte Häufigkeit und mangelnde Repräsentativität, Projektion, Ego-Verteidigung und Übersteigerung des Engagements.
10. Es gibt viele Möglichkeiten, wie eine Organisation dem Effekt kognitiver Verzerrungen entgegenwirken und das Lern- und Entscheidungsfindungsniveau erhöhen kann. Sie kann Strategien für organisationales Lernen durchführen, die Spieltheorie einsetzen, die Breite und Diversität des Topmanagements erhöhen, des Teufels Advokat und dialektische Frage anwenden, um die Lösungsvorschläge zu bewerten und eine parallele Organisationsstruktur entwickeln.
Diskussionsfragen 1.
Was sind die zentralen Unterschiede zwischen der rationalen und CarnegieEntscheidungsfindung? Was sind die Haupt-Unterschiede zwischen dem inkrementalistischen Modell und dem Garbage-Can-Modell? Welche Modelle beschreiben am besten, wie sich die Entscheidungsfindung (a) in einem FastfoodRestaurant und (b) in einem F&E-Labor eines Pharmaunternehmens vollzieht?
2.
Was wird unter organisationalem Lernen verstanden? Wie können Führungskräfte die Entwicklung von organisationalem Lernen fördern, indem sie auf verschiedenen Niveaus in einer Organisation agieren? Durch die Anwendung des Wissensmanagements?
3.
Wie kann das Wissensmanagement das organisationale Lernen unterstützen? Was entscheidet darüber, welche Art von Wissensmanagement ein Unternehmen anwenden sollte?
4.
Wie wirken sich die kognitiven Verzerrungen auf das organisationale Lernen und auf die Qualität der Entscheidungsfindung aus? Was kann getan werden, um ihre negativen Auswirkungen zu reduzieren?
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ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Teilen Sie sich in Gruppen von drei bis fünf Personen auf und diskutieren Sie folgendes Szenario.
Store Learning Sie sind eine Gruppe von Topmanagern einer großen Modeboutique und Sie stehen vor einer Krise. Ihr Geschäft ist seit 15 Jahren die führende Modeboutique in Ihrer Stadt. In den letzten drei Jahren eröffneten jedoch zwei andere große Modeboutiqueketten und haben stetig Ihre Kunden abgeworben – Ihre Umsätze sanken um 30 Prozent. Um herauszufinden warum, haben Sie Ihre früheren Kunden befragt und in Erfahrung gebracht, dass sie, aus welchem Grund auch immer, empfanden, dass Ihr Geschäft bezüglich der veränderlichen Modetrends und der neuen Arten von Kundenservice nicht auf dem neuesten Stand ist. Bei einer Überprüfung erkannten Sie, dass im Lauf der Zeit die zehn Einkäufer, die Bekleidung und Accessoires für Ihr Geschäft kauften, zunehmend von der gleichen Gruppe von Kleidungslieferanten gekauft haben. Sie sträubten sich dagegen, neue Lieferanten auszuprobieren. Darüber hinaus macht Ihr Verkaufspersonal, wenn überhaupt, nur selten Vorschläge, um die Art und Weise, wie Ihr Geschäft arbeitet, zu verändern. Ihr Ziel ist es, Ihre Mitarbeiter wachzurütteln und die Performance Ihres Geschäfts zu verbessern. 1.
Entwerfen Sie ein Programm zur Erhöhung des Niveaus des organisationalen Lernens.
2.
In welcher speziellen Weise können Sie das Niveau des Lernens auf allen Ebenen fördern?
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie ein Beispiel einer Organisation, welche die Informationstechnologie verwendete, um die Methode der Entscheidungsfindung zu verändern oder das Niveau des Lernens zu erhöhen. Warum führte die Organisation diese Veränderungen durch? Was machte die Organisation, um neues Lernen zu fördern?
Aus ethischer Sicht Der Wunsch oder die Bereitschaft der Führungskräfte, ethisch zu handeln und ethische Entscheidungen zu treffen, kann von kognitiven Neigungen, die in einem bestimmten Kontext wirken, beeinflusst werden.
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Fallstudie
1.
Diskutieren Sie, wie die verschiedenen kognitiven Neigungen die Führungskräfte dazu verleiten können, sich unethisch zu verhalten. Sehen Sie ein Thema oder ein Muster darin, wie diese Tendenzen auf die Ethik wirken?
2.
Welche Methoden oder Instrumente, die in diesem Kapitel diskutiert wurden, können am ehesten verwendet werden, um das Problem kognitiver Neigungen zu bekämpfen?
Maßgeschneidert Denken Sie an die organisationale Entscheidungsfindung und das Lernen sowie an die Art und Weise, wie Ihre Organisation die Strategie und Struktur mit der Zeit änderte.
Gedankenspiel 1.
Welche Veränderungen in Strategie und Struktur haben stattgefunden? Welche Modelle der Entscheidungsfindung charakterisieren die Art und Weise, wie die Organisation Entscheidungen trifft, am besten?
2.
Auf welcher hierarchischen Ebene scheint die Verantwortlichkeit für die nicht programmierte Entscheidungsfindung in Ihrer Organisation zu liegen? Welche Probleme erkennen Sie in der Art und Weise der Entscheidungsfindung Ihres Unternehmens?
3.
Beschreiben Sie die Fähigkeit Ihrer Organisation, mit der Zeit zu lernen. Bewerten Sie die Kapazität Ihrer Organisation, sich an die Umgebung anzupassen und sie zu ändern.
4.
Können Sie die kognitiven Verzerrungen genau festlegen, die auf Entscheidungen der Führungskräfte eingewirkt oder ihre Wahl der Strategie und Struktur beeinflussten haben?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de. Lernen bei Baxter International Baxter International ist ein globales Unternehmen mit Produkten aus dem Gesundheitswesen. In den 1990er-Jahren freute sich Baxter wie andere Unternehmen aus dem Gesundheitswesen über jährliche Wachstumsraten von über 20 Prozent. In einer solch reichen Umwelt waren die Topmanager froh, wenn sie die Entscheidungsautorität auf Leiter verschiedener Divisionen aufteilen konnten, und wenn Manager in diesen Divisionen entschieden, für welche spezifischen Forschungsprojekte Geldmittel bereitgestellt wurden. Die Manager der Divisionen wurden zudem auf der Grundlage der Leistung ihrer Division entlohnt. Infolgedessen konzentrierten die Manager ihre Energien ausschließlich auf die eigene Division und verloren darüber den organisationsweiten Blickwinkel.
Fallstudie
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Fallstudie
In den späten 1990er-Jahren wurden die Probleme dieses divisionsfokussierten Ansatzes der Entscheidungsbildung offensichtlich. Die Umwelt des Gesundheitswesens wurde durch die Kombination verschiedener Faktoren, wie günstige generische Arzneimittel, das Aufkommen mächtiger Käufer wie HMOs und der steigende Wettbewerb der neuen Biotechnologiefirmen, sehr wettbewerbsorientiert. Diese Faktoren übten Druck auf Firmen im Gesundheitswesen wie Baxter aus, neue Wege zu finden, um Kosten reduzieren und die Anzahl der Produktentwicklungen erhöhen zu können. Aber Baxter fiel es schwer, auf die neuen Umstände zu reagieren. Baxters CEO, Vernon R. Loucks Jr., stand vor dem Problem, das organisationale Lernen in seinem Unternehmen zu stimulieren. Der Wunsch und die Fähigkeit der Manager, die Organisation und ihre Umwelt zu verstehen, musste verstärkt werden, damit sie Entscheidungen treffen konnten, welche die gesamte organisationale Leistung kontinuierlich erhöhen würden. Baxter musste realisieren, dass sein Hauptproblem darin lag, dass die Divisionsmanager nur Entscheidungen getroffen hatten, die vorteilhaft für ihre eigenen Divisionen waren. Wie konnte Loucks die Manager dazu ermutigen, einen organisationsweiten Blickwinkel einzunehmen und neue Wege zu finden, Nutzen zu genieren? Loucks entschied sich für einen radikalen Schritt. Um die Ansichten der Manager zu verändern, stellte er das bisherige Entlohnungssystem völlig um. Anstatt für die Leistung der einzelnen Division entlohnt zu werden, würden die Manager in Zukunft auf Grundlage des Aktienkurses des gesamten Unternehmens bezahlt. Darüber hinaus wurden die Topmanager dazu verpflichtet, Unternehmensaktien im Wert des Siebenfachen ihres Jahresgehaltes zu erwerben. Zudem wurde das Gehalt der mittleren Führungskräfte mit Aktienoptionen, die von der Unternehmensleistung abhängig waren, verbunden.74 Die Umstellung des Belohnungssystems verursachte eine völlige Veränderung in der Art und Weise, wie Manager Entscheidungen trafen und lernten. Sie fingen nicht nur an, mit verschiedenen Strategien und Strukturen zu experimentieren, sondern nahmen auch eine organisationsweite Perspektive bei ihren Entscheidungen ein. Bei planmäßigen Meetings fingen die Leiter der Divisionen an, die Entscheidungen der anderen und die zugrunde liegenden Annahmen anzuzweifeln. Ferner realisierten die Manager, dass jeder von ihnen Wissen besaß, das für andere Divisionen nützlich sein konnte, und sie hatten jetzt den Anreiz (durch das neue Belohnungssystem), miteinander zu kooperieren, um Kapital aus diesem Wissen zu schlagen. In jeder Division und zwischen den Divisionen wurden Mitarbeiterteams gebildet, die über neue Ideen diskutierten und neue interdivisionale Projekte entwickelten. Infolgedessen entstand eine hitzige Diskussion zwischen den Managern aller Unternehmensebenen,
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wenn einer von ihnen den Vorschlag machte, Ressourcen in ein spezifisches Projekt zu investieren. Dabei wurde das vorgeschlagene Projekt rigoros evaluiert, denn die Manager wussten, dass „ihr eigenes Geld“ auf dem Spiel stand.
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Die neue Systemperspektive und die veränderten Ansichten von Baxters Managern, die ihnen erlaubten, das gesamte Unternehmen zu betrachten, führten zu enormen Synergien, da die Divisionen lernten, ihre Kompetenzen und Ressourcen zu teilen. Der Aktienkurs des Unternehmens stieg. Die Manager wurden für ihre neue Vorgehensweise belohnt und in ihrem Wunsch bestärkt, den neuen Lernansatz zu fördern und weiterzuentwickeln.
Diskussionsfragen 1.
Welche Probleme hatte Baxter International?
2.
Wie hat das Unternehmen versucht, diese Probleme zu lösen?
3.
Wie hätte es IT und Wissensmanagement in die Problemlösung einbeziehen können?
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124 JONES, G. R., KOSNIK, R. AND GEORGE, J. M. (1993) Internationalization and the Firm’s Growth Path: On The Psychology of Organizational Contracting. In WOODMAN, R. W. A. P., W. A. (Ed.) Research in Organizational Change and Development. Greenwich, JAI Press. 125 FESTINGER, L. (1957) A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford, Stanford University Press, AARONSON, E. (1969) The Theory of Cognitive Dissonance: A Current Perspective. In BERKOWITZ, L. (Ed.) Advances in Experimental Social Psychology. 126 AVERILL, J. R. (1973) Personal Control over Aversive Stimuli and Its Relationship to Stress. Psychological Bulletin, 80, p. 286-303. 127 LANGER, E. J. (1975) Illusion of Control. Journal of Personality and Social Psychology, 32, p. 311-328. 128 TVERSKY, A. & KAHNEMAN, D. (1974) Judgment under Uncertainty – Heuristics and Biases. Science, 185, p. 1124-1131. 129 DE BOARD, R. (1978) The Psychoanalysis of Organizations, London, Tavistock. 130 STAW, B. M. (1978) The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6, p. 577-587, STAW, B. M. & ROSS, J. (1978) Commitment to a Policy Decision – Multi-Theoretical Perspective. Administrative Science Quarterly, 23, p. 40-64. 131 NYSTROM, P. C. & STARBUCK, W. H. (1984) To Avoid Organizational Crises, Unlearn. Organizational Dynamics, 12, p. 53-65. 132 Ibid. 133 PORTER, L. A. R., K. (1976) Communication in Organizations. In DUNNETTE, M. (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago, Rand McNally. 134 NYSTROM, P. C. & STARBUCK, W. H. (1984) To Avoid Organizational Crises, Unlearn. Organizational Dynamics, 12, p. 53-65. 135 MEYER, A. (1982a) Adapting to Environmental Jolts. Administrative Science Quarterly, 27, p. 515-537, MEYER, A. D. (1982b) How Ideologies Supplant Formal Structures and Shape Responses to Environments. Journal of Management Studies, 19, p. 45-61. 136 DIXIT, A. K. A. N., B.J. (1991) Thinking Strategically, London, WW Norton, BRANDENBURGER, A. M. & NALEBUFF, B. J. (1995) The Right Game – Use Game-Theory to Shape Strategy. Harvard Business Review, 73, p. 57-71, KREPS, D. (1990) Game Theory and Economic Modelling, Oxford. 137 HAMBRICK, D. C. (1988) The Executive Effect: Concepts and Methods for Studying Top Managers, Greenwich, JAI Press. 138 ANCONA, D. C. (1990) Top-Management Teams: Preparing for the Revolution. In CARROLL, J. S. (Ed.) Applied Social Psychology in Organizational Settings. Hillsdale, Lawrence Erlbaum Associates. 139 SHAW, M. (1964) Communications Networks. In BERKOWITZ, L. (Ed.) Advances in Experimental Social Psychology. New York, Academic Press. 140 Ibid. 141 FINKELSTEIN, S. & HAMBRICK, D. C. (1990) Top-Management-Team Tenure and Organizational Outcomes – the Moderating Role of Managerial Discretion. Administrative Science Quarterly, 35, p. 484-503. 142 JANIS, I. L. (1982) Victims of Groupthink, Boston, Houghton-Mifflin. 143 EISENHARDT, K. M. & SCHOONHOVEN, C. B. (1990) Organizational Growth – Linking Founding Team, Strategy, Environment, and Growth among United-States Semiconductor Ventures, 1978-1988. Administrative Science Quarterly, 35, 504-529, KECK, S. L. & TUSHMAN, M. L. (1993) Environmental and Organizational Context and Executive Team Structure. Academy of Management Journal, 36, p. 1314-1344. 144 LOTT, A. J. A. L., B.E. (1965) Group Cohesiveness and Interpersonal Attraction: A Review of Relationships with Antecedent and Consequent Variables. Psychological Bulletin, 14, p. 259-309.
789
12
ENTSCHEIDUNG, LERNEN UND WISSENSMANAGEMENT
145 HELMICH, D. L. & BROWN, W. B. (1972) Successor Type and Organizational Change in Corporate Enterprise. Administrative Science Quarterly, 17, p. 371381, HAMBRICK, D. C. & MASON, P. A. (1984) Upper Echelons – the Organization as a Reflection of Its Top Managers. Academy of Management Review, 9, p. 193-206. 146 VANCIL, R. F. (1987) Passing the Baton, Boston, Harvard Business School Press. 147 SCHWENK, C. R. (1984) Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision-Making. Strategic Management Journal, 5, p. 111-128. 148 RUBINSTEIN, D. & WOODMAN, R. W. (1984) Spiderman and the Burma Raiders – Collateral Organization Theory in Action – Reply. Journal of Applied Behavioral Science, 20, p. 1-21, BUSHE, G. R. A. S., A. B. (1991) Parallel Learning Structures: Increasing Innovations in Bureaucracies, Reading, AddisonWesley.
790
Innovation, Intrapreneurship und Kreativität
13
13.1 Innovation und technologischer Wandel . . . . . . . . . 792 Beispiel 13.1: Aus der Praxis – Die Rolling Stones . . . . . . . . . . 806 Beispiel 13.2: Aus der Praxis – The GAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . 810 Beispiel 13.3: Aus der Praxis – 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 830
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen . . . . . . . . . . . . 834 Beispiel 13.4: Aus der Praxis – Ford. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854
13.4 Kurzformeln für die Praxis: Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864 13.5 Innovation und Informationstechnologie . . . . . . . . 865
ÜBERBLICK
13.2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 816
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Lernziele Das Management von Innovationen zählt zu den zentralen Aufgaben von Organisationen. Innovationen betreffen erfolgreiche neue Produkte und Dienstleistungen von Organisationen sowie neue und implementierte Prozesse, auch organisationsinterne Prozesse. Innovationen sind eng mit organisationalem Wandel verbunden, da sie zu einem ständigen Fluss von neuen und verbesserten Produkten und Dienstleistungen führen. Innovationen begründen einen Wert für Kunden und darüber auch für die anderen Stakeholder einer Organisation. Der Grad und das Tempo, in denen eine Organisation Innovationen hervorbringt, gelten als Gradmesser organisationaler Leistungsfähigkeit. Eng mit Innovationen verbunden sind zwei weitere Konzepte: Intrapreneurship und Kreativität. Nachdem Sie sich mit diesem Kapitel befasst haben, sollten Sie: 1.
Beschreiben können, wie Innovation und technologischer Wandel interagieren.
2.
Die Beziehung zwischen Innovation, Intrapreneurship und Kreativität erörtern können.
3.
Die zahlreichen Aspekte, die an der Schaffung eines innovationsförderlichen Organisationsumfeldes beteiligt sind, verstehen.
4.
Möglichkeiten kennen, mit denen Maßnahmen, Instrumente und Informationstechnologien verwendet werden können, um Kreativität zu unterstützen und Innovationen sowie Neuproduktentwicklungen zu beschleunigen.
13.1 Innovationen Innovationen beschreiben neue Produkte und Prozesse, die sich im Markt der Gesellschaft oder zumindest einem Unternehmen durchgesetzt haben. Innovationen sind Neuerungen, die wertgeschätzt werden.
792
Innovation und technologischer Wandel
Innovationen beschreiben neue Produkte und Prozesse, die sich im Markt, der Gesellschaft oder zumindest einem Unternehmen durchgesetzt haben. Innovationen sind damit Neuerungen, die wertgeschätzt werden. Innovationen können verschiedene Formen annehmen (siehe X Abbildung 13.1). Innovationen betreffen vielfach neue Technologien, Gestaltungsformen, Design usw. von Produkten, die dem Kunden angeboten werden. Im Konsumgüterbereich finden Konsumenten z.B. ständig neue Produkte in den Regalen der Supermärkte. Im Bereich langlebiger Konsumgüter (beispielsweise bei Automobilen) werden den Kunden alle paar Jahre von den jeweiligen Automobilherstellern neue Modelle angeboten. Immer wieder werden auch neue Produkte in Form von Dienstleistungen offeriert, z.B. neue Beratungsleistungen, Wellnesshotels, neue Restaurantkonzepte (u.a. Coffeeshops). Unternehmen sind immer wieder auch Kunden für Produktinnovationen, wenn sie z.B. neue technische Komponenten einkaufen. Häufig basieren innovative Produkte für Endkunden auf einem (ggf. innovativen) Vernetzungsprozess verschiedener
13.1 Innovation und technologischer Wandel
Innovationen, quasi einer Innovationswertkette, von Lieferanten, Unterlieferanten sowie Produzenten, Dienstleistern und Kunden. Innovationen betreffen auch Prozesse und Organisationskonzepte, die nur innerhalb der Organisation eingesetzt werden. Hierbei handelt es sich um Prozessinnovationen und organisatorische Innovationen zur Verbesserung der internen Abläufe in Organisationen. Diese innovativen Prozesse und Organisationskonzepte können aber auch wieder verkauft werden und dann wiederum innovative Produkte darstellen.
Produktinnovation im engeren Sinn
Verbesserung und Neukonzeption von Abläufen und Verfahren
Interne Implementierung
Ggf. ...
Vermarktung der Innovation
KUNDE
Prozess- und Organisationsinnovation
Entwicklung und Durchsetzung einer Innovation am Markt
Abbildung 13.1: Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovation
Innovationen beginnen mit einer Idee, umfassen meist sehr komplexe Prozesse der Weiterentwicklung und Veränderung und münden letztlich in einer technologischen, sozialen oder organisationalen Realisation, die erfolgreich verbreitet wird. Damit verlangen Innovationen im Regelfall einen phasenorientierten Prozessablauf in Unternehmen.1 In diesem Innovationsprozess setzen Organisationen ihre Ressourcen und Kompetenzen ein, um neue oder verbesserte Güter und Dienstleistungen zu entwickeln oder um neue Produktions- und Betriebssysteme zu erarbeiten, so dass sie besser auf Kundenbedürfnisse reagieren können.2 X Abbildung 13.2 zeigt dies im Überblick.
Komplexer Prozess
Inputs
Idee
externe
interne
Wissen Rohstoffe Fähigkeiten
Technologien Rechte Kompetenzen
Innovation • Neue ZweckMittel-Verbindung • durchgesetzte Neuerung radikale Neuerung
Neuheitsgrad
TRANSFORMATION
• Produktinnovation • Prozessinnovation • organisatorische & soziale Innovation
inkrementelle Neuerung
Abbildung 13.2: Von der Idee zur Innovation
793
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Innovationen werden meist durch eine Idee initiiert. Anstöße (vgl. X Abbildung 13.3) können von einem Mitarbeiter, einer Führungskraft im Unternehmen oder aber gezielt durch Vorschläge von Lieferanten sowie industriellen Kunden, von Konsumenten, den Endkunden, sowie durch technologische Veränderungen (z.B. Forschungsergebnisse von Universitäten), rechtliche Vorgaben und Veränderungen in der Gesellschaft kommen. Mitarbeiter im Bereich F&E haben häufig neue Ideen, weil sie über die Technik nachdenken und experimentieren. Mitarbeiter im Bereich der Produktion denken über Kosteneinsparungen und Prozessverbesserungen nach und stoßen so Innovationsprozesse an. Mitarbeiter aus dem Marketing entwickeln neue Ideen für Produkte und Märkte durch Kundenvorschläge, Marktforschung und Marktbeobachtung und durch eigene Reflektion. Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Unternehmenszentrale erarbeiten neue Strategien und Wettbewerbsfelder und sind dadurch Ideengeber für Innovationen.
Organisationsexterne Lieferanten OrganisationsIntern F&E Industrielle Kunden
Marketing
Ideen für Innovationen
Produktion
Materialmanagement
rechtl. Normen und Werte in der Gesellschaft
Konsumenten
Abbildung 13.3: Quellen und Anstöße für Innovationen Innovationstreiber Die Treiber für Innovationen sind vielfältig. Treibt vor allem die Nachfrage die Entwicklung einer neuen Technologie voran, wird von Market-Pull gesprochen. Mit Technology-Push wird die Entwicklung von Innovationen, getrieben durch neue Technologien, bezeichnet.
794
Die Treiber für Innovationen sind vielfältig. Treibt vor allem die Nachfrage – also Bedürfnisse, Wünsche und Vorschläge von Kunden – die Entwicklung einer neuen Technologie voran, dann wird von Market-Pull gesprochen. Daneben wird immer wieder Technology-Push angeführt. Hiermit ist die Entwicklung von Innovationen und Technologien, vor allem induziert durch die Schaffung von neuen Lösungen und Technologien, gemeint. Oft wirken beide Faktoren aber zusammen auf die Generierung von Innovationen ein. Nach der Ideenfindung und -bewertung startet meist ein sehr komplexer Entwicklungs- und Transformationsprozess, bei dem unterschiedlichste
13.1 Innovation und technologischer Wandel
Inputs miteinander verbunden und verändert werden. Diese Inputs kommen aus verschiedenen Abteilungen innerhalb einer Organisation. Oft reichen die Ressourcen in der Organisation nicht aus und es bedarf weiterer Inputs von außen. Hierzu zählen die Lieferung von bestimmten Rohstoffen, Teilen oder Komponenten von Lieferanten oder Kooperationspartnern sowie die Nutzung von Rechten und die Verwendung von Informationen und Verbesserungsideen von Kunden. An dem Prozess von der Idee bis zur Innovation sind viele Personen und Einheiten in Organisationen beteiligt. Es muss entschieden werden,
ob eine Idee erfolgsversprechend ist, ob sie weiterfolgt werden soll und welche Budgets zur Verfügung gestellt werden. Ingenieure, Naturwissenschafter und andere Fachkräfte müssen sich über die technische und organisatorische Realisierbarkeit Gedanken machen und Kaufleute müssen darüber nachdenken, wie die Neuerung am besten verwertet werden kann (z.B. als Produkt oder Prozessoptimierung). Von Innovationen wird, wie bereits angeführt, gesprochen, wenn diese sich durchgesetzt haben. Dabei stellt sich die Frage, wie die Stadien vor der Innovationsdurchsetzung bezeichnet werden. X Abbildung 13.4 zeigt die Phasen und Klassifikationen im Überblick. Der Innovationsprozess kann in verschiedenen Stadien beginnen; sehr früh im Bereich der Grundlagenforschung und später im Bereich der Entwicklung. Immer aber muss Innovationsmanagement auch die Implementierung der Neuerungen bzw. die Vermarktung derselben umfassen. Innovationsmanagement umfasst folglich die verschiedensten Aufgaben. Das Technologiemanagement dagegen betrifft die technologische Seite und ist schmaler als das Innovationsmanagement angelegt. FFW: Feedforward FFB: Feedbackward
Idee/Kreativität und Integration von Marktanforderungen K K K
FF
Neue Konzepte & Theorie
FBW
Technologie/ Technologieanpassung
Prototyping FBW
Entwicklung FFW
FBW
Invention (=Neuerung)
FBW
Implementierung/ Markteinführung
W
FFW
FBW
FF
Konzeptentwicklung
W
FFW
FBW
FF
Angewandte Forschung
W
FBW
W
Forschung (Grundlagen)
FF
K
Innovation FBW
Innovationsmanagement Technology Push Market Pull
Abbildung 13.4: Phasen und Klassifikationen bei Innovationen
795
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Anhand der vorherigen Ausführungen sollte deutlich geworden sein, dass die Innovationsaufgabe nicht nur einer Einheit oder gar einer Person zufällt, sondern eine Querschnittsaufgabe darstellt (siehe X Abbildung 13.5). Ideen, Anstöße, Wissen, materielle Ressourcen usw. kommen aus verschiedenen Abteilungen, die cross-funktional zusammenarbeiten sollten, sowie von Kunden, Lieferanten und Kooperationspartnern. Intern: Unternehmensbereiche
Extern
Verschiedene Aufgaben/Funktionen
Markt: Vorgelagert
Planung
F&E
Beschaffung
Produktion
Kooperation: Markt: Nachgelagert: horizontal und Kunden vertikal
Marketing
Innovation als Querschnittsaufgabe Abbildung 13.5: Übergreifende Einbettung der „Innovation“
Immer wieder sind Innovationen die Grundlage für wichtige und nachhaltige Erfolge von Organisation. Apple Computer änderte den Markt für die Computerindustrie mit der Einführung seines Personal Computers mit besonderer Benutzeroberfläche radikal. Honda änderte zum Beispiel den Markt für Kleinmotorräder mit den kleinen 50cc-Motorrädern. Der Body Shop veränderte den Kosmetikmarkt durch die Nutzung von Naturstoffen bei der Herstellung der Kosmetika. Avon Kosmetik änderte die Vorgehensweise im Verkauf von Kosmetika mit Heimkosmetik-Partys und dem personalisierten Verkaufsstil. Toyota revolutionierte den Automarkt mit neuen Formen der Fahrzeugproduktion und einer hohen Fertigungsqualität. Innovationen führen zu Vorteilen im Hinblick auf höhere Preise und bessere Absatzzahlen. Dies ist meist bei Produktinnovationen der Fall, die Kunden angeboten werden. Der Neuheitsgrad und die damit verbesserte Leistungsfähigkeit – und sei es auch nur das Image – ermöglicht die Realisierung von höheren Preisen. Wenn noch kein vergleichbares Angebot vorliegt und eine Organisation demzufolge früher als andere Organisationen damit auf den Markt geht, dann kann sie Pioniergewinne realisieren. Pioniergewinne resultieren aus einer höheren Zahlungsbereitschaft von Kunden für innovative Produkte. Wenn Innovationen Verbesserungen von technischen Prozessen oder organisatorischen Strukturen und Betriebsabläufen betreffen, dann realisiert die sie einsetzende Organisation vorwiegend Kosteneinsparungen und Effektivitätssteigerungen. Prozessverbesserungen unterliegen teilweise auch neuen Produkten und stellen so eine Vorstufe der Produktinnovation dar. Prozessverbesserungen können natür-
796
13.1 Innovation und technologischer Wandel
lich auch an andere Organisationen vermarktet werden und insofern eine Produktinnovation darstellen. Technologien wurden bereits in Kapitel 9 definiert als Kompetenzen, Wissen, Verfahren, Prozesse, Erfahrung, Wissenschaft, Hilfsmittel, Maschinen und Ausrüstung, die in Design, Produktion und Distribution von Waren und Dienstleistungen verwendet werden. Die Technologie steht im Mittelpunkt der Arbeitsabläufe und Produkte der meisten Organisationen. Der Wandel der Technologie ist oft das Herz des Innovationsprozesses, und zurzeit zeichnet sich die Welt durch eine rasante Geschwindigkeit im technologischen Wandel aus.3 Die Art und Weise, wie Organisationen den Innovationsprozess managen können, um erfolgreiches Lernen zu erhöhen, wird später in diesem Kapitel detaillierter behandelt. Im Allgemeinen werden zwei Arten von technologischem Wandel und damit von Innovationen unterschieden: radikaler und inkrementeller Wandel bzw. radikale und inkrementelle Neuerungen und somit Innovationen. Der radikale technologische Wandel bezieht sich auf eine fundamentale Veränderung in der Technologie, welche die Produkte oder die Vorgehensweise, in der die Produkte hergestellt werden, revolutioniert.4 Solche Innovationen werden häufig auch als diskontinuierlich oder disruptiv bezeichnet. Jüngste Beispiele für einen radikalen Wandel in der Technologie sind beispielsweise die Entwicklung des ersten Personalcomputers, der die Computerindustrie revolutionierte, und die Entwicklung von Verfahren in der Gentechnik (Biotechnologie), die erfolgsversprechend in der revolutionären Behandlung von Krankheiten durch das Ersetzen von konventionellen pharmazeutischen Präparaten durch gentechnisch manipulierte Arzneimittel sind. Neue Produkte oder Betriebssysteme, die eine radikale technologische Neuerung repräsentieren, gelten als radikale Innovationen. Die Einführung des Intel 4004-Mikroprozessors, des ersten „Computers auf einem Chip“, ist ein Beispiel für eine radikale Produktinnovation. Radikale Innovationen verursachen große Veränderungen im Umfeld und steigern die Unsicherheit. Sie zwingen Organisationen zur Veränderung ihrer Arbeitsweisen.
Radikaler technologischer Wandel
Inkrementeller technologischer Wandel bezieht sich auf die technologischen Veränderungen, welche die Verbesserung einer Basistechnologie darstellen. Inkrementelle Innovationen beziehen sich auf Produkte oder Betriebssysteme, die solche Verbesserungen repräsentieren. Beispielweise entwickelte Intel seit 1971 eine Serie von Neuerungen seines ursprünglichen 4004-Mikroprozessors. Diese späteren Neuerungen umfassen den 8088, 8086, 286, 386, 486 und die Pentium-Chips. Flexible Fertigung, Roboter und TQM sind ebenso Beispiele für inkrementelle Innovationen. In der Automobilindustrie verbesserten sie die Qualität der Fahrzeuge und zwangen die Autohersteller, große organisatorische Veränderungen als Antwort auf die Bedingungen des neuen Wettbewerbsumfelds durchzuführen.5
Inkrementeller technologischer Wandel
Bezieht sich auf eine fundamentale Veränderung in der Technologie, welche die Produkte oder die Vorgehensweise, in der die Produkte hergestellt werden, revolutioniert.
Bezieht sich auf die technologischen Veränderungen, welche die Verbesserung einer Basistechnologie darstellen.
797
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Die Grenze zwischen den zwei Arten von Neuerungen ist durchlässig. In der Literatur wird jedoch diskutiert, ob es sich wirklich um zwei sehr verschiedene Arten von Innovationen und die dahinter liegenden Innovationsprozesse handelt oder ob es im Grunde nur unterschiedliche Grade von Innovation und Veränderung sind. Unstrittig ist, dass Prozess-, Struktur-, Organisations- und Produktinnovationen alle inkrementellen und radikalen Wandel betreffen können. X Abbildung 13.6 verdeutlicht dies. Inkrementelle Veränderung
Radikale Veränderung
Prozessinnovation
Leichte Prozessanpassung und Verbesserung von Prozessteilschritten
• Neue Prozesse • Neue Prozessmuster • Neue Technologie
Struktur-/ Organisationsinnovation
Adaption von veränderten Abläufen, neue Elemente in die bestehenden Strukturen integrieren
Neukonzeption von Strukturen und Strukturmustern
Produktinnovation
• Designanpassung • Produktpflege • Komponentenaustausch in gleichgebliebenen Baugruppen
• Neue Technologie, neue Baugruppen, mehrere Komponenten verändert • Neue Kunden und neue Lieferanten für neue Produkte
Unsicherheitsniveau und Risikograd
Abbildung 13.6: Klassifikationsraster
Innovationen inkorporieren Änderungen. Viele Risiken treten demzufolge auf.6 Hierzu zählen das technologische, das wirtschaftliche und das Marktrisiko. Schätzungsweise führen nur 12 bis 20 Prozent der F&E-Projekte zu Produkten, die auf den Markt kommen.7 Technologische Risiken sind hoch, da die Ergebnisse der F&E-Aktivitäten mit Unsicherheit behaftet sind. Im Stadium der Ideengenerierung und -bewertung – eigentlich immer bevor der Prozessschritt abgeschlossen ist – kann nicht genau abgeschätzt werden, welche Ressourcen, Teile, Komponenten, Rechte, Mitarbeiterfähigkeiten und Finanzmittel benötigt werden bis die Innovation vorliegt. Risiken lassen sich differenzieren in technologische, wirtschaftliche und marktwirtschaftliche (siehe X Abbildung 13.7).
• technische Verbindung • Können und Wollen der Mitarbeiter
Technologisches Risiko
• Budget • Plandaten • Zeitbedarf
Wirtschaftliches Risiko
Abbildung 13.7: Risiken im Innovationsprozess
798
• Systembezug • Funktionalität aus Sicht des Kunden • Gestaltung (Kundensicht) • Abgrenzung gegenüber Konkurrenz • Image • Timing-Preis Marktrisiko
13.1 Innovation und technologischer Wandel
Das technologische Risiko liegt darin, dass angestrebte Zielwerte und Funktionalitäten nicht erreicht werden. Oft dauern die F&E Prozesse länger als erwartet oder können das Problem nicht lösen oder die angestrebten Zielwerte nicht erreichen. Auch kann es sein, dass die Beteiligten am Innovationsprozess immer wieder Konflikte zu bewältigen haben, weil unterschiedliche Vorstellungen über die technische Realisierbarkeit auftreten. Regelmäßig tritt das Problem auf, dass sich einige der Beteiligten oder Betroffenen gegen die Innovation wehren und damit den Innovationsprozess verzögern, verändern oder verhindern. Neuerungen können sogar zu Änderungen führen, die eine Organisation eigentlich vermeiden wollte, zum Beispiel zu ineffizienten Technologien und zu Produkten, die die Kunden nicht brauchen oder nicht wertschätzen. Das wirtschaftliche Risiko basiert darauf, dass die Kosten des Innovationsprozesses unterschätzt bzw. die Erträge überschätzt werden und sich daher „ die Innovation nicht rechnet“. Wenn dennoch die Innovation in den Markt eingeführt wird, ist die Kaufbereitschaft der Kunden zu gering und ein Marktrisiko ist aufgetreten. Das Marktrisiko betrifft die Wertschätzung und Zahlungsbereitschaft der Übernehmer und Verwender – sehr oft der Kunden – der Innovation. Ob und wie sehr Kunden die Innovation wertschätzen hängt von vielen Aspekten ab. Eine ganze Reihe von Aspekten ist von der Organisation kaum zu beeinflussen. Die Wertschätzung wird z.B. bestimmt von: den technischen Eigenschaften und der Funktionalität der Innovation, den ästhetischen Eigenschaften, dem Design und der Gestaltung der Innovation, der Passung zu anderen verbundenen Produkten und Leistungen (Stichwort: Systembezug), der Einzigartigkeit und Besonderheit des Innovationskonzepts, dem Preis der Innovation, dem Image der Organisation, Werten und auch deren Veränderung in der Gesellschaft und dem richtigen Timing des Anbietens der Innovation. Im Innovationsmanagement spielt natürlich die eigene Situation der Organisation im Vergleich zu den Wettbewerbern eine zentrale Rolle. Schlecht einzuschätzen ist beispielsweise, wie früh Konkurrenten einen vergleichbaren Innovationsprozess begonnen haben, welches Leistungsniveau sie erreichen und wie schnell sie bei der Verfolgung ähnlicher Innovationen sind. Das Marktrisiko umfasst dabei auch das richtige Timing der Innovation am Markt und die Gestaltung sowie das Marketing der Innovation, die den wahrgenommenen Nutzen des Kunden beeinflussen. Letztlich hängen vom richtigen Markteintrittszeitpunkt, von Funktionseigenschaften, vom Design usw. ab, ob der Kunde die Innovation auch wertschätzt.
799
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
13.1.1
Innovation und Absicherung
Unternehmen investieren stark in Forschung und Entwicklung, um neue innovative Produkte zu entwickeln. Dabei ist zu bedenken, dass auch der Bau neuer Produktionsanlagen für die Herstellung der neuen Produkte sowie die Finanzierung von Werbekampagnen sehr kostspielig ist. Wenn ein Unternehmen Hunderte Millionen Euros für diese Aktivitäten ausgegeben hat, erscheint es oft nicht als „gerecht“, wenn ein Wettbewerber nun hinzukommt und durch Imitationsprodukte (Nachahmerprodukte) am Geschäft mit den Innovationen des Unternehmens teilhat. Je einfacher die Imitation ist, desto mehr hemmt dies innovationsbereite Unternehmen, die notwendigen Investitionen für die Entwicklung neuer Produkte zu tätigen. Der technische Fortschritt kann so nachlassen und der Lebensstandard sich im Lauf der Zeit nur gering verbessern. Wie Kapitel 6 zeigte, geben auch deshalb Eigentumsrechte Personen und Organisationen das Recht, produktive Ressourcen zu besitzen, zu steuern und von ihnen zu profitieren. Um die Unternehmer und Firmen dazu zu motivieren, Risiken einzugehen und in neue Projekte zu investieren, deren Erfolg ungewiss ist, sind in vielen Ländern Gesetze zum Schutz des geistigen Eigentums erlassen worden. Personen und Unternehmen besitzen legale Eigentumsrechte, um ihre Kreationen durch die Gewährung von Patenten, Copyrights und Marken anzuerkennen und zu schützen (siehe X Abbildung 13.8). Eigentumsrechte geben Personen und Organisationen das Recht, produktive Ressourcen zu besitzen, zu steuern und von ihnen zu profitieren. Patente geben ihren Inhabern das Eigentumsrecht zur Anwendung, Steuerung, Lizenzierung und anderweitigen Verwendung ihres geistigen Eigentums und technologischer Erfindungen.
Copyrights die dem Eigentümer ein Monopolrecht übertragen, werden Personen erteilt, die geistiges Eigentum wie schriftliche oder visuelle Werke (Bücher, Videospiele, Gedichte und Lieder) erschaffen.
Marken sind Eigentumsrechte für den Namen eines Produktes und alle damit verbundenen Symbole.
Abbildung 13.8: Formen zur Absicherung des geistigen Eigentums
Patente geben ihren Inhabern das Eigentumsrecht zur Anwendung, Steuerung, Lizenzierung und zur anderweitigen Verwendung ihres geistigen Eigentums und technologischer Erfindungen. Dies gilt für neue Technologien (zum Beispiel Türsteuerungen, Motoren, Medikamente) für eine Dauer von 20 Jahren beginnend mit dem Tag, an welchem das Patent vom Patentamt ausgestellt wurde. Mit anderen Worten übertragen die Patente
800
13.1 Innovation und technologischer Wandel
ihrem Eigentümer ein Monopolrecht. Dieser Eigentümer ist der einzelne Erfinder oder das Unternehmen, das die Forschung, die zu dem neuen Produkt führte, durchführte und finanzierte. Sehr ertragreiche Patente besitzen Pharmaunternehmen, die neue Medikamente entwickeln, um Krankheiten besser behandeln zu können. Merck, das Fluctin und Viagra entwickelte, verdiente Milliarden durch den Verkauf dieser Medikamente. Wenn ein Patent abgelaufen ist, kann jedoch jedes Unternehmen eine Kopie des Medikaments, ein Nachahmerpräparat (Generika) herstellen, das weitaus preiswerter als das patentierte Medikament verkauft wird. Die Monopolgewinne des Pioniers gehen dann verloren. Ein im deutschen Pharmamarkt sehr bekanntes Generika-Unternehmen ist zum Beispiel Ratiopharm. Copyrights, die dem Eigentümer ein Monopolrecht übertragen, werden üblicherweise Personen erteilt, die geistiges Eigentum wie schriftliche oder visuelle Werke (Bücher, Videospiele, Gedichte und Lieder) erschaffen. Der Copyright-Inhaber kann es an andere Personen oder Unternehmen verkaufen. Manchmal kaufen die Filmunternehmen die Rechte, um ein Buch zu verfilmen. Copyrights überdauern eine längere Zeit als Patente (oft für das gesamte Leben des Erschaffers des Werkes und noch darüber hinaus). Zurzeit wird diskutiert, Gesetze, welche die Dauer der Copyrights bestimmen, zu ändern. Viele glauben, dass Copyrights für eine kürzere Zeitspanne, vielleicht nur für 20 Jahre oder für die Lebensspanne ihres Erschaffers, erteilt werden sollten. Wenn ein Copyright abläuft, gehört das geistige Eigentum zum öffentlichen Besitz und wird ein öffentliches Gut. Das bedeutet, dass jeder es ohne Kosten nutzen kann. Um den Gewinn aus Innovationen zu steigern, können Unternehmen auch Rechtsansprüche aus Marken geltend machen. Marken werden dazu verwendet, Produkte für Kunden zu kennzeichnen. Marken sind Eigentumsrechte für den Namen eines Produktes (wie zum Beispiel Nescafé oder Dove) und alle damit verbundenen Symbole oder Logos der Unternehmen, die es produzieren (wie zum Beispiel Nestlé oder Unilever). Eingetragene Marken geben dem Eigentümer das alleinige Recht, diese Namen oder Symbole zu nutzen und die Anwendung dieser Produkte zu kontrollieren, zum Beispiel in der Werbung. Da Personen und Unternehmen viel Kreativität, Zeit und Geld investieren müssen, um Copyrights und Marken zu erlangen und um einen Markennamen zu entwickeln, ist es angemessen, ihnen zu erlauben, von der „Identität“ ihrer Kreationen zu profitieren. Deshalb besitzt J. K. Rowling, die Autorin von Harry Potter, die Copyrights ihrer Bücher. Sie und ihr Verlag besitzen die Marken, die mit dem Harry-Potter-Markennamen verbunden sind. Niemand kann Spielzeuge oder Kleidung von Harry Potter herausbringen, ohne an sie eine Lizenzgebühr zu zahlen. Ebenso
801
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
hat kein Unternehmen das Recht, das Patent eines anderen Unternehmens zu nutzen, es sei denn, es zahlt dafür. Gesetze schützen Eigentum und Ressourcen. Die Frage, wer die Rechte an schriftlichen Ressourcen im digitalen Zeitalter erhält, wurde 2005 zu einem heiß debattierten Thema, als Google seine Absicht ankündigte, Millionen von Büchern zu scannen und sie dann kostenlos über das Internet allen zugänglich zu machen. Google fand sich daraufhin schnell in einige Rechtsprozesse mit Verlagen verwickelt, die behaupteten, Google würde die Copyrights dieser Werke missbrauchen. Wie lange es einem Autor, Künstler oder Unternehmen möglich sein sollte, einen Anspruch auf Copyright für intellektuelles Eigentum zu haben, ist eine Fragestellung, welche die Gerichte lösen müssen. X Beispiel 13.1 zeigt, wie die Rolling Stones eine Reihe unternehmerischer Fähigkeiten entwickelten, um sich ihren Markennamen und die Copyrights zunutze zu machen. Das machte sie zur reichsten Band der Welt.
13.1.2
Technologie- und Produktlebenszyklus
Für das Entstehen und die Evolution von Innovationen existieren verschiedene Erklärungsansätze, die den Kunden und/oder die Technologieentwicklung in den Vordergrund stellen. Theorien zum Adoptionsverhalten/ Diffusion Theorien zum Adoptionsverhalten und zur Diffusion verdeutlichen, wie schnell und in welchem Umfang eine Innovation von Kunden und unterschiedlichen Kundengruppen (Pioniere, frühe Übernehmer, frühe Mehrheit, späte Mehrheit) übernommen bzw. gekauft wird.
Theorien zum Adoptionsverhalten und zur Diffusion verdeutlichen, wie schnell und in welchem Umfang eine Innovation von Kunden und unterschiedlichen Kundengruppen (Pioniere, frühe Übernehmer, frühe Mehrheit, späte Mehrheit) übernommen bzw. gekauft wird und sich die Innovation insofern im Markt durchsetzt. Theorien zum Produktlebenszyklus, die auch im Marketing stark rezipiert werden, erklären den typischen Ablauf zu dem neue Produktkonzepte entstehen und später veralten. Konzepte zum Technologielebenszyklus erklären, wie sich Technologien entwickeln und dann auch obsolet werden. Mittels dieser Zyklenkonzepte lässt sich auch erklären, warum immer wieder ganz neue Lösungskonzepte, also radikale Innovationen, entstehen und zu weiteren Innovationen führen. Anhand der Zyklenkonzepte lässt sich auch zeigen, warum erst radikale Innovationen und dann inkrementelle Innovationen, quasi in Ergänzung oder als leichte Änderung der zuvor etablierten, radikalen Innovation auftreten. Neue Technologien und gerade in den Markt eingeführte Innovationen bleiben meist nicht unverändert. Typischerweise werden Anpassungen vorgenommen und vor allem bei technischen Systemen die technische Integration noch verändert und mit anderen Prozessen und Komponenten abgestimmt. Ferner entwickeln sich immer wieder auch konkurrierende Lösungskonzepte parallel. Nicht immer setzt sich nur die eine Lösung
802
13.1 Innovation und technologischer Wandel
durch, oft werden die Lösungskonzepte auch kombiniert. Unabhängig von dem Prozess bilden sich immer wieder dominante Designs8 heraus. Dies sind Kombinationen von Prozessen, Komponenten, Gestaltungsprinzipien, die sich quasi als Standard herausgebildet haben (z.B. OttoMotor und Dieselmotor bei Kfz). Dominante Designs entstehen auf der Basis von radikalen Innovationen, die auf Kundenbedürfnisse und an die Systemumwelt angepasst werden. Dabei wiederum treten dann auch wieder teils begleitende, teils verbessernde inkrementelle Innovationen auf. Einen Überblick gibt X Abbildung 13.9.
Techn. Leistungsfähigkeit
c
Designkonzepte d
b
c b
a
e
Kombinationen von Prozessen, Komponenten und Gestaltungsprinzipien, die sich quasi als Standard herausgebildet haben. Dominante Designs entstehen auf der Basis von radikalen Innovationen, die auf Kundenbedürfnisse und an die Systemumwelt angepasst werden.
Absatzzahlen
a d
Dominante Designs
t
t
Technologielebenszyklus
a b a
Konzept b der techn. Zusammenführung
c c
d
Produktlebenszykluskonzept
Leistungsdimensionen und -fähigkeiten technischer Komponenten
Abbildung 13.9: Zyklen und dominantes Design
Philip Anderson und Michael Tushman merkten zu radikalen Innovationen an: „In seltenen und regelmäßigen Abständen treten in jeder Branche Innovationen auf, die zu entscheidenden Kosten- und Qualitätsvorteilen führen, und die nicht die Profitmargen und Erträge der existierenden Firmen angreifen, sondern deren Existenzgrundlage.“9 Anderson und Tushman nennen diese Art von radikalen Innovationen „technologische Unstetigkeiten“. In ihrem Innovationsmodell beginnt eine technologische Unstetigkeit mit einer „era of ferment“ (siehe X Abbildung 13.10), wobei ein starker Wettbewerb zwischen Firmen in einer Branche existiert, um ein Design zu entwickeln, welches das dominierende Modell zum Kopieren für andere wird (genauso wie die Chips von Intel das dominierende Modell in der Mikroprozessorindustrie sind). Nachdem das dominierende Modell entstanden ist, umfasst die nächste Periode des Technologiezyklus eine „era of incremental change and innovation“10, wobei Firmen darum konkurrieren, die Basistechnologie zu etablieren. Die meisten Firmen wenden große Anteile ihrer Zeit für inkrementelle Produktinnovation auf. Bespielweise ist ein Automobilproduzent jedes Mal mit inkrementeller Produktinnovation beschäftigt, wenn eine Modellpflege durchgeführt wird. Immer wieder treten Nachahmungsprozesse auf. Beispielsweise konkurrierten im Jahr 2001 fünf
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Automodelle mit Fließheck auf dem Markt. Im Jahr 2002 nahmen die Autohersteller die zunehmende Popularität des Fließheck-Autos wahr und 25 Fließheck-Modelle konkurrierten mit diesem Produktkonzept um die gleichen Kunden. Zurzeit konkurrieren die Unternehmen um möglichst sparsame und umweltschonende Motoren. Phase inkrementeller Veränderungen
Gär- und Kreationsphase Wettbewerb um das technische und gestalterische Design Substitution
Weiterentwicklung des dominanten Designs
Zeit
Technologische Diskontinuität 1
Dominantes Design 1
Technologische Diskontinuität 2
Abbildung 13.10: Technologiezyklus, Quelle: Technological Discontinuties and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change” von P. Anderson and M.L. Tushman, veröffentlicht in Administrative Science Quarterly, 1990, 35.
Manchmal kann eine zweite technologische Unstetigkeit eintreten, so dass der gesamte Innovationsprozess neu angestoßen werden muss. Zum Beispiel gab Toyota im Jahr 2002 bekannt, dass es die Einführung eines neuen emissionsfreien SUV anstrebte, der durch Brennstoffzellentechnologie angetrieben wurde. Das einzige Abfallprodukt des Automobils ist Wasser. BMW und die Daimler AG haben bereits Ende der 80er-Jahre diese Technologie propagiert und erste Ideenkonzepte vorgestellt. Viele Jahre jedoch wurden keine großen Anstrengungen zur Weiterentwicklung unternommen, sowohl bei den deutschen Unternehmen als auch bei Toyota. Toyota verfolgte jedoch die Entwicklung des Hybridantriebs (Elektro- und Ottomotor) weiter. Inzwischen wurde die Hybridtechnologie, bei der Bremsenergie in Batterien zur Unterstützung für den Antrieb des Motors gespeichert wird, verstärkt weiterentwickelt, weil Benzin- und Rohölpreise stark angestiegen sind. Toyota setzt die Hybridtechnologie in verschiedenen Modellen ein. Im Jahr 2005 kündigte das Unternehmen Honda ebenfalls an, dass es beginnen würde, in großen Mengen Brennstoffzellen zu produzieren, und dies nicht nur zur Energieversorgung von Autos, sondern auch für Häuser und Unternehmen. Mittlerweile setzen auch die deutschen Unternehmen auf die Entwicklung der Hybridtechnologie, bei der sie aber nun Toyota hinterherhinken, und auf eine rasche Weiterentwicklung der Brennstoffzelle setzen. Bei der Brennstoffzelle ist zu erwarten, dass BMW und Daimler ihre Vorteile wieder ausnutzen können.
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13.1 Innovation und technologischer Wandel
Innovationen, die sich aus radikalem und inkrementellem technologischem Wandel ergeben, finden wir überall. Mikroprozessoren, Funktelefone und Minicomputer (PDAs), Textverarbeitungssoftware, OnlineInformationsdienste, Computernetzwerke, Camcorder, CD-Player, Videorekorder und die von der Biotechnologie produzierten gentechnisch veränderten Arzneimittel, die entweder in einer früheren Generation gar nicht existierten oder als exotische und teure Produkte angesehen wurden. Diese Produkte sind jetzt alltäglich geworden und werden ständig verbessert. Organisationen, deren Führungskräfte bei der Entwicklung und Vermarktung solcher neuer Technologien geholfen haben, konnten häufig enorme Gewinne erzielen. Zu ihnen gehören viele der heute erfolgreichsten und am schnellsten wachsenden Organisationen: SAP, Dell Computer, Microsoft, Intel, AOL, Cisco Systems, Motorola, Sony, Matsushita und Amgen. Während einige Organisationen von dem technologischen Wandel profitieren, sehen andere ihre Märkte als bedroht an. Der Rückgang und Misserfolg bei großen sowie mittleren Computerunternehmen wie Siemens, DEC, Unisys und Wang ist eine unmittelbare Spiegelung des Aufstiegs des PCs, der von anderen Unternehmen hergestellt oder vertrieben wird (zum Beispiel Dell und HP). Die traditionellen Telefonunternehmen auf der ganzen Welt sahen ihre dominante Marktposition von Unternehmen, die das schnurlose Telefon anboten, bedroht. Außerdem könnte der Rückgang in den einst dominierenden Unterhaltungs- und Haushaltselektronikunternehmen, wie zum Beispiel AEG, direkt mit ihrem Misserfolg in der Entwicklung innovativer Produkte, wie zum Beispiel des Videorekorders und des CD-Players, in Zusammenhang stehen. Der technologische Wandel ist folglich sowohl eine Chance als auch eine Gefahr; denn er ist beides: kreativ und zerstörerisch.11 Er unterstützt die Durchsetzung von Produktinnovationen. Gleichzeitig können diese Innovationen der Nachfrage nach den älteren, etablierten Produkten schaden oder sie gar zerstören.12 Die Entwicklung des Mikroprozessors von Intel half beispielsweise bei der Erzeugung zahlreicher Chancen für Neuprodukte, einschließlich des PCs. Zugleich hat dies jedoch die Nachfrage nach den älteren Produkten zerstört. Konventionelle Schreibmaschinen sind beispielsweise durch die Kombination von PCs und Textverarbeitungssoftware ersetzt worden. Dieser Prozess führte zu der Verdrängung von Herstellern von Schreibmaschinen. Disketten sind mittlerweile von CDs, DVDs, USB Memory Sticks und im Grunde auch externen Festplatten verdrängt worden. Sehr oft konnten im Zuge dieser Entwicklung neue Unternehmen entstehen und alte ihre Stellung verlieren. Wenn sich die Technologie ändert, ist es für das Überleben einer Organisation erforderlich, dass die neue Technologie schnell übernommen wird, um Produktneuerungen einzuführen. Führungskräfte, die dies nicht früh
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
genug tun und auf obsolete (veraltete) Technologien oder Prozesse vertrauen, stellen immer wieder fest, dass für ihre aktuellen und erst recht für die zukünftigen Produkte kein Markt mehr besteht. Beispielweise verlor Sony, das Unternehmen das lange Marktführer aufgrund seines Walkmans war, seine Führungsposition in der Musik-Player-Branche plötzlich, als Apple im Jahr 2004 mit seinen iPods auf den Markt trat. Das Fallbeispiel zu Sony zeigt, in welcher Situation Sony sich zurzeit befindet und welche Wachstumsstrategien verfolgt werden.
Beispiel 13.1
AUS DER PRAXIS – DIE ROLLING STONES Die Tour ihres Lebens
Die Rolling Stones sind seit den frühen 1960er-Jahren eine der weltweit führenden Rockbands, seitdem sie ihren Durchbruch in der Musikszene als die „Bad Boys“ des Rock and Roll schafften. Wie bei den meisten Rockbands dieser Tage waren sie ein ungeprüftes „Produkt“ ohne Erfolgsgeschichte. Zum Äußersten entschlossen, um einen Plattenvertrag zu unterschreiben, befanden sich die Stones, wie die meisten frühen Rockbands, in einer schlechten Verhandlungsposition, wenn sie mit Plattenfirmen wie Decca, mit der sie zu Beginn einen Vertrag unterschrieben, verhandelten. Als Ergebnis erhielten sie trotz ihres enormen anfänglichen Erfolges nur einen relativ geringen Prozentsatz der Gewinne, die ihre bestverkauften Platten generierten. Später, als die Verträge ausliefen, konnten die Rolling Stones Verträge nach ihren Bedingungen mit den Plattenfirmen aushandeln, da sie weltweit bekannt waren. Sie nutzten außerdem ihre Bekanntheit, um neue Wege beim Unternehmertum zu finden. Seit 1989 basiert das Geschäft der Stones, unter Leitung von Mick Jagger, dem Geschäftsführer von Rolling Stones Inc., auf dem Geschäftsmodell, neue Wege für die Nutzung ihrer Produkte, die einzigartige Musik und Rockpersönlichkeit, zu finden, um Gewinne zu erzielen. Seit 1989 haben die Stones mehr als 1,5 Milliarden US-Dollar eingenommen. Davon kamen rund 500 Millionen US-Dollar aus Lizenzzahlungen aus dem Verkauf ihrer Platten und Lieder. Aber den größten Erfolg hatten die Stones mit ihren Welttourneen, die durch den Ticket-Verkauf, Merchandising und Sponsoring durch Unternehmen die stolze Summe von 1 Milliarde US-Dollar erzielten. Die Art und Weise, wie die Stones ihre Welttour neen organisierten, war äußerst geschäftstüchtig.
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13.1 Innovation und technologischer Wandel
Fortsetzung Es begann alles mit der Steel-Wheels-Tour 1989, als die Stones das erste Mal mit dem kanadischen Promoter Michael Cohl zusammenarbeiteten. Er übernahm die volle Kontrolle aller Aspekte der Welttournee. Vorher hatten die Stones, wie die meisten Rockbands, die Termine in den verschiedenen Städten zusammengefügt. Anschließend kontaktierten sie bekannte Promoter in den jeweiligen Städten, welche die Verantwortung für den Aufbau des Konzerts und den Verkauf der Tickets übernahmen. Die Stones erhielten danach einen Prozentsatz der gesamten Konzerteinnahmen als Vergütung. Mit diesem Geschäftsmodell erhielten die Promotoren 60 Prozent der gesamten Einnahmen. Cohl schlug nun ein neues Geschäftsmodell vor, bei dem er die Verantwortung für die 40 Konzerte der Steel-Wheel-Tour übernahm und garantierte, den Stones pro Konzert 1 Million US-Dollar zu zahlen – ein viel größerer Betrag als in der Vergangenheit. Cohl meinte, dass er dies tun konnte, weil sein Ansatz die Gewinne der Promotoren kürzte. Es war ihm zudem möglich, Merchandising-Verträge auszuhandeln, um den Verkauf von Stones-T-Shirts, Postern etc. zu fördern und ein gemeinsames Sponsoring der Tour zu ermöglichen. Nachdem die ersten Auftritte der Stones vorüber waren, wurde Cohl klar, dass er mit jedem Konzert Geld verlor. Um die Tour zu einem Erfolg zu machen, mussten sie neue Wege finden, um die Kosten zu senken und die Einnahmen zu steigern. So wurden die Stones direkt in jede Entscheidung bezüglich der Auftritte, Musik, Werbung und Promotion und sogar der Preise bei den Konzerten involviert. Die Stones, und vor allem Jagger, wurden mit einer gewaltigen Lernaufgabe, wie das Geschäftsmodell verbessert werden könnte, konfrontiert. Am Ende machte die Steel-Wheel-Tour über 260 Millionen US-Dollar Gewinn und die Stones verdienten mehr als die 40 Millionen US-Dollar, die ihnen versprochen worden waren. Bei späteren Touren von der „Packing Them In“-Tour bis zur enormen „Vodoo“Tour 1995 stieg der Gewinn rasant. Tickets für die „Licks“-Tour 2003 kosteten zwischen 50 und 350 US-Dollar. Als Mick Jagger und Keith Richards, die beide Anfang 60 sind, gefragt wurden, wie lange sie noch planten, auf Tour zu gehen, antworteten sie „bis wir sterben“.
Um nicht ein eigentlich obsoletes Produkt anzubieten und die Probleme der illegalen Kopien und Downloads von Musik zu bewältigen, veröffentlichen zum Beispiel die Rolling Stones neue Platten und gehen oft auf Tournee, um die Modernität und Aktualität ihrer Produkte zu wahren. Nicht alle Branchen sind aber gleich dynamisch und verlangen eine gleich große Innovation von Unternehmen. Die Stärke des technologischen Wandels in einer Branche und insbesondere die Dauer des Produktlebenszyklus determinieren, wie wichtig es ist, innovativ zu sein. Das trifft insbesondere dann zu, wenn Copyrights und Patente die Konkurrenten nicht davon abhalten, ihre eigene Version eines Pro-
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
dukts einzuführen, wie zum Beispiel Sonys neue Reihe digitaler MusikPlayer, die das Ziel verfolgen, mit dem iPod zu konkurrieren, oder das Erscheinen von alternativen Hip-Hop-Bands wie den Black Eyed Peas, die mit der Musik der Stones konkurrieren. Produktlebenszyklus Reflektiert die Veränderungen in der Nachfrage nach einem Produkt, die im Lauf der Zeit entstehen.
Der Produktlebenszyklus reflektiert die Veränderungen in der Nachfrage nach einem Produkt, die im Lauf der Zeit entstehen.13 Die Nachfrage nach den erfolgreichsten Produkten durchläuft vier Phasen: die Entstehungs- beziehungsweise embryonale Phase, die Entwicklungsphase, die Reifephase und die Degenerationsphase. In der embryonalen Phase muss ein Produkt schon eine schnelle Zustimmung erlangen (zum Beispiel das iPhone, das nun auf dem deutschen Markt eingeführt wurde). Die Kunden sind unsicher, was das Produkt zu bieten hat, und die Nachfrage nach dem Produkt ist zu dem gesetzten Preis noch gering bis moderat. Wenn ein Produkt von den Kunden angenommen wird (und viele werden das nicht), steigt die Nachfrage an und das Produkt tritt in die Entwicklungsphase ein. In der Entwicklungsphase gehen viele Konsumenten auf den Markt und kaufen erstmals das Produkt. Die Nachfrage nimmt schnell zu. Dies ist die Phase, in der sich zurzeit die PDAs sowie iPods und Palm Pilots befinden. Die Entwicklungsphase ist beendet und die Reifephase beginnt, wenn die Nachfrage am Markt ihren Höhepunkt erreicht hat, weil die meisten Kunden das Produkt bereits gekauft haben (es sind relativ wenig Erstkäufer übrig). Normalerweise ist die Nachfrage in dieser Phase ein Ersatzbedarf. In der Automobilindustrie werden Autos von Personen gekauft, die bereits ein Auto haben und die entweder ihr altes Auto in Zahlung geben oder ersetzen. Produkte wie Mobiltelefone, PCs für den privaten Gebrauch und Online-Informationsdienste sind derzeit auch in dieser Phase. Die Degenerationsphase folgt der Reifephase, falls die Nachfrage nach einem Produkt zurückgeht. Die nachlassende Nachfrage entsteht oft, weil ein Produkt technologisch veraltet und durch ein höher entwickeltes Produkt verdrängt wird. Beispielsweise sank die Nachfrage nach jeder Generation von Videorekordern, CDs oder DVDs, als sie durch neuere, technisch höher entwickelte Geräte mit einer noch größeren Anzahl von Funktionen verdrängt wurden.
Stärke des technologischen Wandels Eine der Hauptdeterminanten für die Dauer des Produktlebenszyklus ist die Stärke des technologischen Wandels.14 X Abbildung 13.11 stellt die Beziehung zwischen der Stärke des technologischen Wandels und der Dauer des Produktlebenszyklus dar. In manchen Branchen, wie zum Beispiel bei PCs, Halbleitern und Diskettenlaufwerken, erfolgt der technologische Wandel äußerst schnell und die Produktlebenszyklen sind sehr kurz. Beispielweise tritt technologischer Wandel sehr schnell bei
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13.1 Innovation und technologischer Wandel
Rate des technologischen Wandels
Memory Sticks auf. In Bezug auf ihre Speicherleistung sind Memory Sticks und externe Festplatten schon zwölf Monate nach ihrer Einführung technisch überholt. Dies gilt auch für die PC-Branche, in der die Produktlebenszyklen von drei Jahren in den späten 80er-Jahren bis auf wenige Monate heute geschrumpft sind. Zurzeit ist die technologische Entwicklungsgeschwindigkeit jedoch verlangsamt. Viele Unternehmen reagieren mit Verbesserungen, beispielsweise im Design ihrer PCs und Notebooks.
Länge des Produktlebenszyklus Abbildung 13.11: Technologischer Wandel und Länge des Produktlebenszyklus
In anderen Branchen ist der Produktlebenszyklus etwas länger. Zum Beispiel in der Automobilindustrie beträgt der durchschnittliche Produktlebenszyklus ungefähr fünf Jahre. Der Lebenszyklus eines Autos ist dennoch relativ kurz, weil der rapide technische Wandel einen ständigen Fluss von inkrementellen Innovationen im Autodesign bewirkt, wie zum Beispiel die Einführung von Seitenairbags, Head-up-Displays, erweiterten elektronischen Mikrocontrollern, Kunststoffteilen und kraftstoffsparenden Motoren. Im Gegensatz dazu tendieren die Produktlebenszyklen in mehreren Schlüsselindustrien wie Stahl und Elektrizität, in denen das Tempo des technischen Wandels langsamer ist, dazu, länger zu sein. In Stahl- und Elektroindustrie sind Veränderungen in der Produkttechnologie sehr begrenzt. Produkte wie etwa Stahlträger und Stromkabel können auf unbestimmte Zeit in der Reifephase bleiben.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Modeerscheinungen Modeerscheinungen (fads) sind wichtige Bestimmungsgrößen für die Dauer von Produktlebenszyklen.15 Ein fünf Jahre altes Autodesign ist wahrscheinlich zwar auch schon technologisch veraltet, sieht aber vor allem unmodern aus. Folglich verliert es an Attraktivität für die Kunden. Ähnlich verhält es sich im Gastronomiegewerbe. Die Nachfrage nach bestimmten Arten von Speisen ändert sich rasch. Die Cajun- oder südwestliche Küche, die in einem Jahr beliebt ist, kann im nächsten Jahr schon passé sein, wenn karibische Speisen gewünscht werden. Auch Einrichtungen von Hotels und Restaurants verändern sich mit der Mode unterliegenden Lebensstilen, wie zum Beispiel jetzt gerade McDonald’s mit dem McCafé-Konzept, einem sehr modischen Coffeeshop, der in die Restaurants integriert ist. Die Berücksichtigung der Mode ist in der Haute Couture – der Bekleidungsindustrie – sogar elementar, da die Kollektion der letzten Saison üblicherweise in der nächsten schon veraltet ist; und die Produktlebenszyklen dürften nicht länger als drei Monate dauern. Folglich üben Modetrends einen wesentlichen Einfluss auf die Länge beziehungsweise Kürze von Produktlebenszyklen aus. Sie zeigen an, warum es riskant sein kann, in dieser Branche tätig zu sein. Dies verdeutlicht auch The Gap.
Beispiel 13.2
AUS DER PRAXIS – THE GAP Innovationen
Das Umfeld der Bekleidungsindustrie ist hochgradig unsicher, was bedeutet, dass es sehr schwierig ist, den sich verändernden Geschmack der Kunden vorherzusagen, um diejenige Bekleidung vorrätig zu halten, die sie am meisten anspricht. Der Geschäftsführer von The Gap, Millard „Mickey“ Drexler, brachte seine Ladenkette in den 1990er-Jahren durch seine unheimliche Fähigkeit zur Berühmtheit, den Geschmack der Kunden vorherzusagen und Kleidung zu entwerfen, die ihnen gefiel – denn das ist die Art Innovation, die in der Bekleidungsindustrie notwendig ist. Die Marke The Gap wurde zum Mode-Statement der 1990er-Jahre, und im Jahr 2000 stiegen die Umsatzerlöse der bekannten Bekleidungskette zum ersten Mal über 10 Milliarden US-Dollar. Dennoch fiel der Aktienkurs, der im Jahr 1999 einen Höchststand erreicht hatte, sehr stark. Warum? Um die Verkaufszahlen zu steigern, verfolgte Drexler die Strategie, neue Geschäfte zu eröffnen, die den Kunden jeweils eine unterschiedliche Bekleidungs-Auswahl anboten. So eröffnete das Unternehmen zum Beispiel innerhalb der Gap-Division „Kids Gap“- und „Baby Gap“-Läden. Es wurde auch die „Banana Republic“-Ladenkette aus der Taufe gehoben und die „Old Navy“-Ladenkette, die sehr stark gewachsen ist und für einen Großteil des Umsatzzuwachses bei Gap verantwortlich war. In den späten 1990er-Jahren kam Drexler zu dem Entschluss, dass er den Innovationsprozess – das Organisieren des Design-Prozesses für die komplette Bekleidung, die von jeder seiner drei Hauptdivisionen verkauft wird – nicht länger managen konnte.
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13.1 Innovation und technologischer Wandel
Fortsetzung Er entschied sich dafür, die volle Verantwortung für die Innovationen auf die Präsidenten jeder Ladenkette zu delegieren. Jenny Ming zum Beispiel war die Präsidentin von Old Navy, und sie und ihr Team sollten die beste Auswahl an Bekleidung zusammenstellen, um die Kunden anzusprechen. Ein Ergebnis ihrer Handlungen war die Aufnahme einer violetten Bekleidungslinie in die Frühlingskollektion. Drexlers Entscheidung, die Weisungsbefugnisse über den Innovationsprozess auf die Ladenketten-Ebene zu verlagern, verursachte große Probleme.17 Die Präsidenten seiner Ketten hatten nicht seine Fähigkeit, zukünftige Bekleidungstrends und Moden vorhersagen zu können, und hielten deshalb falsche Lagerbestände vorrätig; die Entscheidung, violett aufzunehmen, war zum Beispiel ein Desaster, und die Kleidung blieb in den Regalen liegen. Die Manager der unterschiedlichen Ketten begannen auch, ähnliche Bekleidung in die Regale zu nehmen, und die Kunden fragten sich, worin sich die Ketten noch unterschieden, was sich auch negativ auf die Verkaufs- und Umsatzzahlen auswirkte. The Gap war viel schlechter darin geworden, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Im Sommer 2000 entschied Drexler, dass es zwar richtig war, den DivisionsManagern eine große Verantwortung für den Designprozess zu übertragen, es aber auch notwendig war, eine zentralisierte Kontrolle an der Konzernspitze einzuführen. Eine solche Kontrolle würde für die notwendige Koordination zwischen den Ladenketten sorgen, um sicherzustellen, dass sie alle zusammenarbeiteten, um einen einzigartigen Bekleidungsmix vorrätig zu halten, und dass dies der richtige Mix sein würde, um den Geschmack der Kunden zu treffen. Drexler übernahm wieder mehr Kontrolle und installierte ein neues IT-System, um den Designprozess zu beschleunigen; das Betriebsergebnis von The Gap verbesserte sich in den folgenden Jahren.18 Dennoch konnte Drexler den früheren Schwung nicht wiedererlangen und 2002 übergab er das Ruder an Paul Dressler, einen ehemaligen Disney-Manager, der zuvor für das Magic Kingdom verantwortlich war. Dressler nutzte als Geschäftsführer erfolgreich seine Fähigkeiten bei der Markenpositionierung, um das Ergebnis von The Gap umzudrehen.19 Er hat die Produktlinie wiederbelebt, indem er sich darauf konzentrierte, die Produkte zu designen und auf Lager zu haben, was die Kunden wollten. Zusätzlich suchte er nach neuen Marktnischen, in denen The Gap neue Kundengruppen erschließen konnte. Im Jahr 2005 gab das Unternehmen zum Beispiel bekannt, dass es den Test einer neuen Handelskette speziell für Frauen über 35 vorbereitete. Das Kundenpotenzial in dieser Gruppe umfasste etwa 40 Millionen Frauen, die zwischen 1946 und 1964 geboren wurden.20 Offensichtlich funktioniert die Innovation bei The Gap wieder gut; sie funktioniert auch gut bei J. Crew, dem Bekleidungshändler, der ebenfalls sein Betriebsergebnis wieder herumreißen konnte und der jetzt von Mickey Drexler geführt wird.
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Egal ob die kurzen Produktlebenszyklen durch rapiden technischen Wandel, sich verändernde Moden oder durch eine Kombination aus beidem verursacht werden, muss Führungskräften Eines klar sein: Je kürzer die Dauer des Lebenszyklus ihres Produktes ist, desto wichtiger ist es, schnell und kontinuierlich innovative Produkte zu entwickeln. In Branchen mit sehr kurzen Produktlebenszyklen müssen Führungskräfte ständig neue Produkte entwickeln beziehungsweise vorantreiben. Ansonsten könnten ihre Organisationen schnell im Kampf um Marktanteile das Nachsehen gegenüber dem Wettbewerb haben. Ein PC-Unternehmen, das nicht alle sechs Monate eine neue und verbesserte Produktlinie entwickeln kann, wird sich bald in Schwierigkeiten befinden. Ein Modehaus, das nicht in der Lage ist, für die nächste Saison eine neue Kollektion zu entwickeln, kann nicht erfolgreich sein. Restaurants, Clubs oder Bars, welche die aktuellen Modetrends nicht aufmerksam verfolgen und darauf reagieren, können auch nicht dauerhaft erfolgreich sein. Selbst in der Automobilindustrie ist es unerlässlich, dass die Führungskräfte kontinuierlich circa alle fünf Jahre die Entwicklung und Vermarktung eines neuen oder verbesserten Modells vorantreiben. Es wird zunehmend deutlich, dass in einer Vielzahl von Branchen die Produktlebenszyklen immer kürzer werden, weil die Führungskräfte die Organisationsressourcen auf Innovation fokussieren, um die Kundenansprache zu erhöhen. Um neue Kunden zu gewinnen, versuchen Unternehmen sich gegenseitig zu übertreffen, indem sie die Ersten am Markt mit einem Produkt sind, das eine neue Technologie enthält oder einen neuen Modetrend bedient.21 In der Automobilindustrie wurde der durchschnittliche Produktlebenszyklus von fünf Jahren auf drei Jahre verkürzt, um neue Kunden zu gewinnen und die bestehenden Kunden zu animieren, das neueste Produkt zu kaufen. Aufgrund von Qualitätsproblemen und der Unzufriedenheit vieler Kunden, ein altes Modell fahren zu müssen, hat sich allerdings jüngst der Produktlebenszyklus wieder erhöht. Japanische Unternehmen verfolgen zwar noch die Drei-Jahres-Frist; deutsche Unternehmen sind jedoch mittlerweile wieder zu Modellzyklen von sechs bis sieben Jahren übergegangen. Üblicherweise wird nach gut drei Jahren allerdings eine Modellpflege durchgeführt, bei der das Modell leicht überarbeitet wird.22
Entrepreneurship als „schöpferische Zerstörung“ Die weitverbreiteten Veränderungen, bedingt durch den zunehmenden globalen Wettbewerb und die fortschreitende Technologie, werden oft nach Schumpeter als Prozess „schöpferischer Zerstörung“ bezeichnet. Dieser Prozess führt dazu, dass alte sowie ineffiziente Unternehmen zuguns-
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13.1 Innovation und technologischer Wandel
ten von neuen effizienteren Unternehmen aus dem Geschäft gedrängt werden. Das ist „schöpferisch“, da neue Unternehmen neue globale und technologische Möglichkeiten nutzen, um bessere Produkte herzustellen oder um die Kosten der Herstellung von bestehenden Produkten zu senken. Etablierte Unternehmen, die an ihren bestehenden Verfahrensweisen festhalten und nicht in neue Technologien investieren, verlieren mit Aufkommen der neuen Technologie an Marktanteilen und können daran scheitern. Die neuen jungen Unternehmen werden zu Firmen, die in der Zukunft die Branchen führen werden. Ebenso hat die Entstehung von neuen Branchen, wie zum Beispiel elektronische Datenverarbeitung und Kommunikation, Biotechnologie, Robotik, Brennstoffzellen und Heimvideospiele sowie digitalen Musik-Player, das Umfeld stark verändert. Die industrielle Revolution ist ein anderes Beispiel dafür, wie der Prozess der schöpferischen Zerstörung wirkt. Das alte Agrarzeitalter, in dem das Vermögen von Land und körperlicher Arbeit abhängig war, wich dem Zeitalter der durch Dampf betriebenen Maschinen und Transportmittel. Die neuen Industriellen, die ihr Kapital in die Gründung von neuen kostengünstigen Industrien investierten, zerstörten teilweise die alte Handwerkszunft. Das Informationstechnologiezeitalter ist die neueste Welle bedeutenden technischen Wandels, der die meisten Wirtschaftszweige dazu zwang, in die Informationstechnologie zu investieren, um zu vermeiden, dass sie von den Unternehmen, die diese Investitionen tätigen und sich an die Spitze drängen, überholt werden.
Timing von Innovationen Angesichts der hohen Bedeutung der Technologie- und Produktlebenszyklen und dem Risiko, Opfer der schöpferischen Zerstörung zu werden, müssen Organisationen den richtigen Zeitpunkt der Vermarktung der Innovation bzw. der Übernahme der Innovation von anderen Organisationen finden. Das Timing von Innovation beschäftigt sich mit dem Zeitpunkt der Vermarktung der Innovation und somit mit dem Beginn und der Zeitdauer des Innovationsprozesses. Ist der Zeitpunkt nicht richtig gewählt, dann bringen Organisationen ihre Innovationen zu früh oder zu spät in die Implementierung bzw. auf den Markt (siehe X Abbildung 13.12). Herausforderungen bei dem richtigen Timing liegen marktseitig und technologie- bzw. produktseitig vor. Ein zu früh in den Markt eingeführtes Produkt kann noch nicht ausgereift sein, so dass Kunden die Funktionalität nicht erkennen. Auch gerade technische Produkte deren Systemumwelt (z.B. MP 3 Player ohne online zu kaufende Lieder) noch nicht vorhanden oder ausgebaut ist, sind mit einem hohen Risiko behaftet.
Timing von Innovation Das Timing von Innovation beschäftigt sich mit dem Zeitpunkt der Vermarktung der Innovation und somit mit dem Beginn und der Zeitdauer des Innovationsprozesses.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Herausforderungen beim Produkt
Herausforderungen beim Markt
• Produkt noch nicht ausgereift
• Standards etabliert
• Systemintegration noch begrenzt
• eigene Leistung / Technologie anders
• Lieferanten/ Distributionskanäle begrenzt
• Marktführer etabliert • Imagenachteil
• Kundenbedürfnis noch nicht geweckt
• Lieferkette besetzt • Distributionskanal besetzt t
zu früh
richtig
zu spät
Abbildung 13.12: Timing als Wettbewerbsfaktor
Produktseitig kann eine zu frühe Vermarktung auch noch Vermarktungsprobleme induzieren, weil das Produkt noch nicht ausgereift ist. Wenn Organisationen hingegen ihre Innovationen zu spät in den Markt bringen, dann waren andere Anbieter bereits schneller. Gerade die ersten und zweiten Anbieter im Markt sind dann in der Lage einen Markennamen, ein hohes Image und hohe Marktanteile aufzubauen und Distributions- und Lieferkanäle zu besetzen. Für einen Anbieter, der zu spät in den Markt kommt, bestehen daher geringere Absatzchancen zu meist geringeren Preisen. Ferner können die anderen Unternehmen mit ihren Innovationen bereits einen Standard etabliert haben, den der späte Nachfolger nicht gewählt hat oder aufgrund der Sicherung des geistigen Eigentums nicht wählen konnte. Bis Innovationen auf den Markt gebracht werden können, vergehen Monate und Jahre. Das Timing umfasst damit auch die Dauer des Innovationsprozesses und die Wahl des Anfangszeitpunktes. Wenn Unternehmen ihren Innovationsprozess beschleunigen wollen, weil sie merken, dass sie zu spät in den Markt eintreten würden, ist dies mit hohen Kosten verbunden. Innovationsprozesse zu beschleunigen bedeutet mehr Fachkräfte und Spezialisten mit den Innovationsaufgaben zu betrauen. Bei technischen Innovationen müssen ferner Versuchs- und Testreihen beschleunigt werden, was nur mit weiteren Investitionen in Materialien verbunden ist. Aufgrund der hohen Bedeutung des Innovationstimings und der Möglichkeit gerade als erster im Markt – als Pionier – das Image und den Marktanteil eines Innovators zu fördern, wurden Studien zu Risiken
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13.1 Innovation und technologischer Wandel
und Chancen unterschiedlicher Zeitstrategien bei Innovationen angestellt (siehe X Abbildung 13.13). Unterschieden werden gewöhnlich die Rollen: Pionier, Früher Folger und Später Folger oder auch Prospektor, Analytiker, Reaktor und Defender. Absatzvolumen
Pionier
Früher Folger
Später Folger
t
Abbildung 13.13: Überblick über Rollen im Innovationstiming
Pioniere oder Prospektoren sind die ersten im Markt und können dadurch ein hohes Innovationsimage aufbauen. Wenn es Ihnen gelingt, die Distributions- und Lieferkanäle zu besetzen sowie sich beim Kunden eine gute Reputation zu erarbeiten, dann verfolgen sie eine erfolgreiche Strategie. Die Pionierrolle ermöglicht ihnen die Durchsetzung von höheren, fast monopolartigen Preisen. Allerdings gehen Pioniere ein hohes Risiko ein, weil sie den Markt für die Innovation erst bereiten müssen und Kunden davon überzeugen, dass es sich um ein für sie nützliches Produkt handelt. Dies impliziert auch hohe Kosten des Marketings. Ferner müssen sie die Funktion der neuen Technologie erst herausfinden und haben daher hohe Kosten bereits in der Forschungs- und Entwicklungsphase.
Pioniere/Prospektoren
Frühen Folgern bzw. den Analytikern gelingt es sehr bald nach den Pionieren die Innovation, meist mit kleinen Anpassungs- und Verbesserungsentwicklungen, in den Markt zu bringen. Sie können so an den Vorleistungen der Pioniere teilhaben, weil sich die Technologie schon als funktionstüchtig erwiesen hat und Kunden schon eine Vorstellung von dem Nutzen des neuen Produktes haben. Der Markt ist gewissermaßen bereitet. Sie stehen allerdings dem Risiko gegenüber, dass Pioniere bereits ein sehr hohes Image aufgebaut, Rechte gesichert oder vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsketten besetzt haben können.
Frühe Folger
Die Organisationen, die als Erste neue Produkte oder Leistungen in den Markt einführen oder selbst einsetzen.
Organisationen, die bald nach den Pionieren neue Produkte oder Leistungen – mit kleinen Modifikationen – in den Markt einführen oder selbst einsetzen.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Späte Folger Späte Folger führen erst sehr spät neue Produkte und Leistungen in den Markt ein und nutzen sie. Sie verfolgen die Strategie, die etablierte Innovation sehr günstig einsetzen oder verkaufen zu können.
Der Späte Folger oder Reaktor wartet zunächst ab und steigt dann, wenn überhaupt, sehr spät in den Markt ein. Die Strategie ist sehr kostengünstig und erlaubt, zu niedrigen Preisen, einen Massenmarkt zu erschließen und dadurch Vorteile über große Stückzahlen zu generieren.
13.2
Strategische Planung
Für alle drei Strategien gibt es Beispiele für erfolgreiche Unternehmen. Oft sind aber die Pionier- oder frühe Folgerstrategien erfolgreicher als die des Späten Folgers. Da viele interne Ressourcen und Kompetenzen auf diese Strategien passen müssen, ist für Unternehmen meist kurzfristig kein Strategiewechsel möglich. Hohe Innovationsbereitschaft sowie Markt- und Technologietrendbeobachtungen helfen dabei möglichst schnell mit einem Innovationsprozess zu beginnen und dadurch später frühzeitig im Markt präsent sein zu können. X Abbildung 13.14 fasst Charakteristika sowie Vor- und Nachteile zusammen. • hohe F&E-Intensität
Charakterisierung
• enge Kooperation zwischen Produktplanung und Produktion • Vorderste Front zum Stand der Technik • ein hohes Misserfolgsrisiko der Innovation • Wahl eines attraktiven Marktsegmentes • Etablieren eines Standards
• Pioniervorteile in abgeschwächter Form, je nach Eintrittszeitpunkt • Ausnutzen fehlerhafter Pionierpositionierung • geringere Unsicherheit hinsichtlich Markt- und Technologieentwicklung
• Partizipation an den Investitionen des Pioniers und der frühen Folger (z.B. Markterschließung; F&E) • hohe Transparenz
• Nutzung von Markterschließungsmaßnahmen des Pioniers
• kann Markt- und Technologiesituation am längsten nutzen • kann Wettbewerbsverhalten an der Konkurrenz ausrichten und an Schwachstellen ansetzen
• Monopolisierungsvorteile können nicht mehr genutzt werden • Pionier hat eventuell bereits einen Industriestandard etabliert • Pionier hat Markteintrittsbarrieren aufgebaut, die es zu überwinden gilt • Produktbezogene Imagenachteile
• durch späten Markteintritt ist nur ein geringes Marktpotential vorhanden • hohe Markteintrittsbarrieren, die es zu überwinden gilt • Präferenzen der Abnehmer für den Pionier bzw. frühen Folger • verkürzter Marktpräsenzzeitraum
Sollte der Pionier bereits Marktbarrieren aufgebaut haben, dann kann der frühe Folger über eine Niedrigpreisstrategie oder ein Angebot von zusätzlichen Leistungen versuchen, Marktanteile zu erlangen.
Der späte Folger kann auf der Basis seiner differenzierten Kenntnisse des Marktes entweder auf Größeneffekte und eine damit verbundene aggressive Niedrigpreisstrategie setzen oder eine Nischenstrategie verfolgen.
• Aufbau eines innovativen Images (Reputationsaufbau)
Nutzen
• Beeinflussung der Branchenentwicklung insgesamt in proaktiver Weise • Aufbau einer guten Marktposition • Errichten der Markteintrittsbarrieren und Erzielen der Pioniergewinne • hohe Markterschließungskosten • Risiko der richtigen Bedarfsschätzung
Risiken
• hohe Unsicherheit hinsichtlich ökonomischer und technologischer Entwicklungen • geringe Erfahrung mit der Technologie • Markteintritt mit unausgereiftem Produkt (Imagenachteile)
Empfehlung
Durch das hohe Innovationspotenzial einer Pionierstrategie und die Etablierung von Standards kann versucht werden, ein temporäres Quasimonopol zu realisieren. Die Strategie eignet sich bei Strukturbrüchen. Durch den Aufbau von Markteintrittsbarrieren (F&E-Kosten, Reputation …) können Pioniergewinne (Schumpetersche Monopolrente) abgesichert werden.
Pionier
Früher Folger
Später Folger
Abbildung 13.14: Charakterisierung von Rollen beim Timing
Zur Entscheidung welche Technologien und neuen Ideen weiterentwickelt werden können, helfen Technologie- und Innovationsportfolios.
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13.2 Strategische Planung
Innovations- und Technologieportfolios Die letzten Abschnitte verdeutlichten, wie wichtig die richtige Wahl des Zeitpunktes der Innovation und der Dauer des Innovationsprozesses ist. Da die Generierung von Innovationen lange Projekt(vorlauf)phasen benötigt, müssen Unternehmen nicht nur rechtzeitig ihre Innovationen planen, sondern auch eine gute Mischung von (innovativen) Produkten im Hinblick auf Innovation und Lebenszyklus haben.
Technologieattraktivität
Relevanz Technologiebedarf
Innovations- und Technologieportfolios Ordnen Objekte zur umfassenden Beurteilung nach verschiedenen Dimensionen in ein-, zwei- und dreidimensionale Matrixen ein.
hoch
mittel
niedrig
Relevanz Technologiepotenzial
Potenzial der Weiterentwicklung
Zeitbedarf
Anwendungsfelder
Diffusion
Damit sind Innovations- und Technologieportfolios ein wichtiges Mittel zur Planung von Innovationen und zur Erhöhung der Wertschöpfung durch Innovationen. Wie typisch für Portfolios, ordnen Innovations- und Technologieportfolios Objekte nach verschiedenen Dimensionen in ein-, zwei- und dreidimensionale Matrixen ein. Hierdurch lässt sich ein guter Überblick über die Innovationen und Technologien einer Organisation und somit eine Entscheidungshilfe gewinnen. Bei den Dimensionen von Innovations- und Technologieportfolios kann es sich um einkriterielle und verdichtete Kriterien handeln. So wurden viele verschiedene Innovationsund Technologieportfolios in der Wissenschaft und Praxis entwickelt. Bei dem Innovationsportfolio nach Pfeifer (siehe X Abbildung 13.15) handelt es sich beispielsweise um ein auf verschiedene Kriterien verdichtetes Portfolio. Die Dimensionen sind relative Ressourcenstärke und Technologieattraktivität. Sie werden in weitere Unterkriterien aufgegliedert. Diese Dimensionen wiederum beruhen auf einer Bewertung von existierenden Innovationen und ggf. auch auf Innovationsideen der Organisation.
niedrig
mittel
hoch
relative Ressourcenstärke Know-How
Finanzen Budget
Budgetkontinuität
Wissensstand
Wissensstabilität
Abbildung 13.15: Beispielhaftes Innovationsportfolio nach Pfeifer
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Technologien können die Grundlage für die Positionierung der Kräfte des Unternehmens auf bestimmten Feldern bilden. Sie bieten eine gute Möglichkeit zur Ableitung von Normstrategien. Ferner dienen sie zur Strukturierung und Reflektion von strategischen Problemen. Durch die Strukturierung ermöglichen Portfolios auch das Finden neuer Ideen. Insgesamt zeichnen sich Portfolios durch einen breiten Anwendungsbereich und eine gute Verständlichkeit aus. Allerdings ist ihnen auch der Zwang, alles auf die Dimensionen zu beziehen inhärent. Gerade Querverbindungen werden dadurch oft vernachlässigt. Zuletzt ist auch ihre Anschaulichkeit ein Problem. Lösungen aus Innovations- und Technologieportfolios werden oft nicht ausreichend reflektiert und für gegeben angenommen. Innovations- und Technologieportfolios geben insgesamt Auskunft darüber, wie attraktiv welche Innovationen für eine Organisation sind. Hieran können sich dann Überlegungen und Entscheidungen über selbst zu entwickelnde Innovationen, den Einkauf oder sogar den Verkauf oder andere externe Nutzung von Innovationen mit und von Externen anschließen.
Innovationssourcing und -nutzung Bisher wurde unterstellt, dass Organisationen ihre Innovationen immer selbst generieren und selbst verwerten. Das muss aber nicht zwingend so sein. Gerade wenn eine Organisation sehr spät mit der Generierung von Innovationen beginnt, hat es die Chance Innovationen von anderen Organisationen einzukaufen, unter Lizenz zu produzieren oder mittels Kooperationen nutzen zu können. Roberts und Berry entwickelten ein Schema für die marktwirtschaftliche Verwendung von Innovationen.23 Entscheidungsdimensionen sind a) die Kenntnis der jeweiligen Märkte und b) die Kenntnis der zugrunde liegenden Technologie (siehe X Abbildung 13.16). Darüber hinaus können Organisationen überlegen, ob sie ihre Innovationen an andere abgeben oder mit anderen Organisationen gemeinsam nutzen. Innovationssourcing Überlegungen zum Innovationssourcing und letztlich auch zur Innovationsnutzung betreffen die Frage nach der innovationsbezogenen Leistungstiefe einer Organisation.
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Überlegungen zum Innovationssourcing und letztlich auch zur Innovationsnutzung betreffen die Frage nach der innovationsbezogenen Leistungstiefe einer Organisation beziehungsweise die Frage, welche Stufen der Wertschöpfung besetzt werden sollen. Die Innovationsleistungstiefe beschreibt dabei gezielt, wie intensiv Innovationsprozesse auch auf Komponenten ausgedehnt werden. Unternehmen können, wie z.B. in der Automobilindustrie, Innovationen ganz gezielt an Lieferanten auslagern.
Marktkenntnis
13.2 Strategische Planung
F&E Kooperation mit Externen
Beteiligung an anderer Organisation Kauf einer kleinen Organisation
Interne F&E
Interne Entwicklung
Lizenzerwerb
Organisationsakquisition
Organisationsakquisition
Venture Nurturing
Interne F&E
Interne Entwicklung
Lizenzerwerb
Organisationsakquisition
Organisationsakquisition
Organisationsakquisition
Organisationsbeteiligung
Kauf einer kleinen Organisation
Kauf einer kleinen Organisation
Quelle: in Anlehnung an: Roberts, E.B./Berry, C. B: Entering new Businesses, SloanManagement Review, Vo. 26 (1985), S. 3-17.
(F&E Kooperation mit Externen) Entwicklungskooperation mit anderen (Externen)
Technologiekenntnis
Abbildung 13.16: Alternativen im Innovationssourcing
Die Frage, welche Innovationsprozesse intern ablaufen sollen und welche nicht, hängt entscheidend von der Strategie der Organisation und von den eigenen Kompetenzen ab. Der Umfang eigener Innovationsaktivitäten wiederum korrespondiert mit der Frage, wie Innovationsprozesse angelegt sind, wer die Verantwortung trägt und in welcher Form Innovationsaufgaben in der Organisation zusammengefasst werden. Darüber hinaus müssen Organisationen, für die Innovationen eine hohe Bedeutung aufweisen, sich bewusst sein, dass Innovationen das Engagement vieler Personen und viel Kreativität erfordern. Innovationsmanagement ist letztlich keine Aufgabe, die nur von Top-Down und durch Strategien erfolgt. Innovationen beruhen auf Kreativität, dem Engagement von Menschen und der Überwindung von Widerständen.
13.2.1
Innovation, Intrapreneurship und Kreativität
Bisher wurde zwar von der Planung von Innovationen, Strategien und Strukturen gesprochen, aber noch nicht davon, wer letztlich entscheidet und wo Aktivitäten und Verantwortung für Innovationsaufgaben angesiedelt sind. Organisationen, die kontinuierlich Innovationsprozesse verfolgen, werden eine andere organisatorische Einbettung der Innovationsaufgaben verfolgen als solche, die selten und in geringem Umfang Innovationen durchführen. Insbesondere radikale Innovationen verlangen Organisationsstrukturen, die Freiraum lassen und die ganz gezielt fern von Routineprozessen ablaufen.
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Intrapreneure Mitarbeiter innerhalb einer Organisation, die verantwortlich für den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes sind und die Entwicklung vorantreiben.
Innovationen und Neuproduktentwicklungen werden in etablierten Organisationen von kreativen Mitarbeitern und Intrapreneuren vorangetrieben. Letztere sind Mitarbeiter, die die Möglichkeiten für radikale oder inkrementelle Produktverbesserungen wahrnehmen und die für die Leitung des Produktentwicklungsprozesses bis zu seiner Umsetzung verantwortlich sind. Wie Unternehmer (Entrepreneure) übernehmen Intrapreneure Verantwortung für eine neue Idee, sind risikofreudig und treiben Dinge voran. Viele Führungskräfte, Wissenschaftler oder Forscher, die bei bestehenden Firmen tätig sind, sind Intrapreneure. Personen wie Jeff Bezos, Michael Dell oder Debbie Fields, die neue Geschäftsprojekte beginnen und Organisationen gründen, sind dagegen (zunächst) Entrepreneure. Sie gehen als selbstständige Unternehmer ein Risiko ein und erhalten einen hohen Anteil von den Erträgen, die mit dem neuen Geschäftsprojekt verbunden sind.24 Es existiert eine interessante Beziehung zwischen Entrepreneuren und Intrapreneuren. Viele Intrapreneure werden unzufrieden, wenn ihre Vorgesetzten sich entscheiden, weder ihre kreativen Ideen für neue Produkte zu unterstützen noch Entwicklungsaufwendungen zu finanzieren, welche die Intrapreneure selbst als erfolgversprechend einstufen. Was tun Intrapreneure, die das Gefühl haben, nicht voranzukommen? Sehr häufig entscheiden sie sich, die Organisation zu verlassen und ihr eigenes Unternehmen zu gründen, um einen Vorteil aus ihren Neuproduktideen zu ziehen. Mit anderen Worten werden Intrapreneure zu Entrepreneuren und gründen Unternehmen, die möglicherweise mit ihren ehemaligen Arbeitgebern konkurrieren. Viele von den weltweit erfolgreichsten Unternehmen wurden von frustrierten Intrapreneuren, die sich zu Entrepreneuren entwickelten, gegründet. William Hewlett und David Packard verließen Fairchild Semiconductor, einen früheren Branchenführer, als die Führungskräfte des Unternehmens ihre Ideen nicht unterstützen wollten. Bald übertraf ihr Unternehmen, HP, Fairchild. Compaq Computer wurde von Rod Canion und einigen seiner Kollegen gegründet, die Texas Instruments (TI) verließen, als die Führungskräfte dort Canions Idee, dass TI seinen eigenen PC entwickeln sollte, nicht unterstützten. Um die Abwanderung der Begabten zu vermeiden müssen die Organisationen Maßnahmen ergreifen, um das betriebsinterne Gründungsmanagement zu fördern. Im nächsten Abschnitt betrachten wir Probleme, die mit der Unterstützung erfolgreichen Entrepreneurships sowohl in neuen als auch in bestehenden Organisationen verbunden sind. Zunächst ist es sinnvoll, den Ursprung dieser Neuproduktideen, die Kreativität, zu erörtern. Alle Innovationen beginnen mit kreativen Ideen. Es ist dennoch wichtig zu verstehen, dass kreative Ideen nicht nur die sind, die zu bedeutenden neuen Erfindungen oder Errungenschaften führen: kreative Ideen sind
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13.2 Strategische Planung
jedwede, welche die bestehenden Verfahren um einen Schritt weiter als die Norm bringen. Kreativität ist nichts weiter als das Überschreiten der aktuellen Grenzen, ob in Technologie, Wissen, sozialen Normen oder im Glauben.25 Die Entscheidung, dass PCs nicht beige sein müssen und auch schwarz (IBM) oder blau sein oder sogar aus durchsichtigem Kunststoff (Apple) bestehen könnten, ist eine kreative Idee; gleichermaßen war die Zusammensetzung des ersten Personalcomputers eine kreative Idee. Obwohl das Letztere denkwürdig ist – es machte Steve Jobs und Stephen Wozniak, die Gründer von Apple Computer, berühmt – sind die Millionen von kleinen kreativen Ideen und Handlungen, die in die Verbesserung von PCs eingegangen sind, gleichwohl sehr bedeutend und wertvoll. Michael Dells kreative Idee für den telefonischen und internetbasierten Verkauf von PCs, obwohl dies nicht gleichbedeutend mit der Herstellung des ersten PCs ist, hat ihn dennoch genauso berühmt wie Jobs und Wozniak und sehr viel reicher gemacht. Von diesem Blickwinkel aus betrachtet waren und sind die meisten Leute bei ihren alltäglichen Bemühungen kreativ. Daher ist es in einer Organisation wichtig, dass die Mitarbeiter sehen und verstehen, dass ihr Input sowie ihre Ratschläge und Ideen wertvoll sind. Eine Organisation sollte insofern Schritte unternehmen, um die kreativen Leistungen der Mitarbeiter anzuerkennen. Unternehmen können dies durch eine Vielzahl von Möglichkeiten tun. Dazu zählt die Förderung der intrinsischen Motivation durch die Werte und Normen ihrer Organisationskultur sowie durch einen interessanten Arbeitsplatz mit Freiraum zur Entwicklung eigener Ideen. Dazu zählt auch die Forcierung von Teamarbeit oder aber die Stärkung von extrinsischer Motivation, wie das Aussetzen von finanziellen Belohnungen für gute Ideen und Verbesserungsvorschläge. Es ist wichtig zu verstehen, dass Kreativität überall zu finden und nicht nur auf ein fernes Forschungslabor beschränkt ist. Ferner lassen sich auch gezielt Kreativitätstechniken einsetzen. Kreativität betrifft nicht nur die Herstellung neuer Dinge aus dem Nichts heraus, sondern sie resultiert auch aus der möglichst synergetischen Verbindung von zwei oder mehr früher unverbundenen Aspekten oder Ideen zu etwas Neuem. Sie ist auch die Modifizierung von etwas, um ihm einen neuen Verwendungszweck zu geben oder um die Leistung zu verbessern. Prozesse der Synthese und Modifikation sind dabei viel weiter verbreitet als vollständig neue Kreationen im Wege der Kreativität. Deshalb ist die inkrementelle Innovation auch verbreiteter als die radikale Innovation. Letztlich ist auch das Umstellen eines Schreibtisches, so dass die Arbeit reibungsloser verläuft, von einer gewissen Kreativität geprägt. Das Ergebnis ist eine Modifikation. Kreativität kommt zur vollen Entfaltung, wenn wir eine Arbeitsplatzbeschreibung umgestalten, so dass ähnliche Aufgaben derselben Person zugeteilt werden. Dies betrifft eine Synthese. Es ist sogar kreativ, wenn wir unsere Verluste aus einem wertlosen Industrie-
Kreativität Betrifft nicht nur die Herstellung neuer Dinge aus dem Nichts heraus, sondern resultiert auch aus der möglichst synergetischen Verbindung von zwei oder mehr früher unverbundenen Fakten oder Ideen zu etwas Neuem.
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
kleber begrenzen, indem wir ihn auf die Rückseite eines Notizblocks unserer Sekretärin kleben. Eine solche Kreation sind die 3M-Post-it-Notizzettel. Aber nichts verhilft einer Organisation zu mehr Kreativität als die Förderung der Bereitschaft der Mitarbeiter, es zu versuchen.26 Kreativität wird durch die Arbeitsumgebung, durch Führung (Leadership), durch die Organisationskultur sowie gezielt durch Kreativitätstechniken gefördert.27 Viele Organisationen setzen dabei Techniken an oder nehmen Beratungsleistungen zur Förderung von Kreativität in Anspruch. Kreativitätstechniken können für einzelne Personen aber auch in der Gruppe angewendet werden. Gängige Kreativitätstechniken sind z.B. Brainstroming, Brainwriting, Synektik und Morphologischer Kasten.28 Brainstorming wird in der Gruppe eingesetzt und beruht auf dem Prinzip der Bildung von Assoziationen. Der Grundansatz besteht darin, ausgehend von einer Problemsituation in der Gruppe frei viele Gedanken und Lösungen zu entwerfen. Grundprinzip hierbei ist, dass keine Idee schlecht sein kann und während der Ideengenerierung keine Kritik geäußert werden darf. Typischerweise nimmt ein Moderator in der Gruppensitzung die Ideen auf und schreibt die an die Tafel bzw. heftet Kärtchen mit den Ideen an eine Pinwand. Die Idee einer Person soll dann die Kreativität der anderen jeweils beflügeln, die dann Ideen äußern, die wieder andere inspirieren. Die Auswertung der vielen Ideen erfolgt dann in der Gruppe und/oder durch den Moderator bzw. Fachexperten. Damit kein Druck entsteht, sind die Gruppenmitglieder sowie der Moderator sorgsam auszuwählen. Beim Brainwriting geht es auch um die Bildung von Assoziationen. Jedoch werden die Ideen nicht frei artikuliert, sondern auf Kärtchen o.Ä. notiert. Typischerweise läuft Brainwriting als Methode 6-3-5 ab. Hierbei bilden 6 Teilnehmer eine Gruppe, von denen jeder 3 Lösungen entwickelt und in dem ein Durchlauf fünf Mal stattfindet, um die Lösungen der anderen Teilnehmer zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Der Ablauf beginnt mit der Problemdefinition. Dann werden Gruppen gebildet. Jeder Teilnehmer schreibt dann die drei Ideen in ein Formular. Dieses wird weitergegeben an andere, die das Thema ergänzen oder weiterentwickeln. Das Weitergeben des Formulars kann zufällig und anonym gestaltet werden, damit ein Konformitätsdruck vermindert wird und weniger Angst sich zu blamieren auftritt. Die Gruppe kann auch ohne Moderator das Verfahren einsetzen und die Lösungen verdichten. Die Synektik betrifft einen kreativen Denkprozess der verschiedene Phasen der Verfremdung durchläuft: immer wieder wird das Problem auf einen anderen Kontext bezogen. Typischerweise wird die Synektik in der Gruppe durchgeführt. Eine Synetiksitzung beginnt mit einer Problementfremdung bei der nacheinander Analogien aus der Natur, dem persönlichen Erleben, aus der Geschichte und aus der Technik entwickelt werden. Die Gruppenmitglieder entwickeln frei Analogien und der Moderator
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13.2 Strategische Planung
wählt dann die mit größtem Reizniveau auf. Dieses bedeutet, dass die Beteiligten am stärksten aus ihren gewohnten Denkmustern heraus müssen. Im Laufe der Verfremdungen entstehen dann kreative Lösungen. Der morphologische Kasten beruht auf einer Dekomposition von Eigenschaften durch neue Kombinationen einer Problemlösung. Zunächst müssen für eine Lösung mögliche Dimensionen und Ausprägungen entwickelt werden. Dabei sollten die Dimensionen und Ausprägungen möglichst vollständig und überschneidungsfrei angelegt sein. Um neue Kombinationen leichter entwickeln zu können, werden die Dimensionen und Ausprägungen in einem zweidimensionalen Kasten eingetragen. Dann läuft der Prozess der Alternativengenierung ab. Selbstredend ist die Alternativengenierung auf die Kombination beschränkt. Da Kreativität vielfach nicht nur auf der Leistung eines Einzelnen aufbaut und Kreativität Wissen und Informationstransfer umfasst, sind Zusammenarbeit und Prozesse des Wissenstransfers wichtig im Innovationsmanagement. Nonaka drückt es wie folgt aus: Der Innovationsprozess sowie die Generierung von neuem Wissen sind abhängig von der Fähigkeit der Führungskräfte, die stillen oder verborgenen und hoch subjektiven Erkenntnisse, Intuitionen und Vorahnungen von Menschen überall in einer Organisation zu erschließen.29 Die Quelle kann die brillante Erkenntnis eines Forschers, die Intuition einer mittleren Führungskraft über die Veränderung von Markttendenzen oder das stille Wissen eines Fabrikarbeiters sein, das durch intensive Einbindung in den Arbeitsablauf über einige Jahre aufgebaut wurde. Ein Problem liegt darin, das persönliche Wissen in organisationales Wissen, das zu neuen Produkten führt, umzuwandeln. Dies kann sehr kompliziert sein, da dieses stillschweigende (tazite) Wissen sehr schwer zu verbalisieren ist. Es ist Know-how, das durch Erfahrung akkumuliert und oft sehr schwer in Regeln, Formeln oder Prinzipien auszudrücken ist. Um solch stilles Wissen zu erlangen, ist es oft erforderlich, aus Beobachtung, Imitation oder Modellierung zu lernen.30 Dieses Lernen kann in und zwischen Organisationseinheiten, aber besonders innerhalb von Teams auftreten. Diese Teams können auch zwischen Organisationen, innerhalb von Kooperationen und Allianzen gebildet werden.31 Neben Fachwissen erlernen die Organisations- und Teammitglieder durch Interaktionen mit der Zeit, wie sie ihr Wissen gemeinsam nutzen können, und oft entwickeln sich gruppen- oder organisationsspezifische Teamroutinen und „Rezepte“, die zu innovativen Verhaltenstypen führen.32 Einige davon können schriftlich notiert werden. Allerdings sind viele nur in den Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern, und zwar in ihrem Wissen voneinander, vorhanden. Aus solchen Interaktionen kann zusätzliches stillschweigendes Wissen erzeugt werden, so dass das organisationale Wissen aufgebaut wird und ein Überschuss, aus dem neue Ideen und Lösungen quellen können, entsteht.33
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Wissenserzeugende Organisation Organisation, in der sich diese Art von Innovation auf allen Niveaus und in allen Bereichen vollzieht.
Eine wissenserzeugende Organisation ist eine Organisation, in der sich diese Art von Innovation auf allen Niveaus und in allen Bereichen vollzieht. Unterschiedliche Innovationsteams treffen sich oft, um ihre Informationen zu teilen. Auf diese Weise wird das Wissen von der ganzen Organisation geteilt und es wird eine neue Dimension von Kenntnissen erreicht. Teamleiter, wie zum Beispiel mittlere Führungskräfte, müssen sich der schwierigen Aufgabe stellen, neue kreative Ideen in eine Fülle von Produkten, welche die Kunden kaufen werden, umzuwandeln. Hier wird die Frage nach einer geeigneten Organisationsgestaltung, die Kreativität und Innovation fördert, zu einem entscheidenden Problem. Meist ist die Organisationsgestaltung dabei selbst die Innovation.
13.2.2
Widerstände und Innovationen
Grundsätzlich ist die Generierung von Innovationen mit vielen Problemen und Widerständen behaftet. Diese sind nicht nur im Markt oder in der schwierigen Technologieentwicklung begründet. Viele Probleme im Innovationsprozess resultieren aus Widerständen der Organisationsmitglieder. Widerstände Widerstände treten auf, weil Innovationen Neuerung und Wandel bedeuten. Nicht immer sind Widerstände direkt offenbar. Machtspiele und politische Prozesse laufen im Hintergrund ab, so dass Entscheidungsprozesse beeinflusst werden oder nicht genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Die Gründe für den Widerstand liegen im Nicht-Wollen und Nicht-Können der Organisationsmitglieder.
Widerstände treten auf, weil Innovationen Neuerung und Wandel bedeuten. Damit wiederum sind Unsicherheiten sowie Risiken auf der Ebene von Individuen, Gruppen und der Gesamtorganisation verbunden. Keiner weiß, wie erfolgreich die Innovation sein wird und ob sie vielleicht den Erfolg der Organisation, der Abteilung, der Arbeitsgruppe oder des Individuums gefährdet. Zudem besteht immer das Risiko des Macht und Prestigeverlustes – oder die Menschen mögen einfach die Veränderung per se nicht. Typischerweise äußern sich die Widerstände in Form von Verzögerungstaktiken, Veränderung der Innovation oder sogar der Verhinderung der Innovationen. Dabei werden weltanschauliche, sachliche und persönliche Begründungen angeführt. Deutlich werden die Widerstände z.B. wenn folgende Argumente gegen die Innovation ins Feld gebracht werden:
Die Technik ist noch nicht reif! Der Markt ist noch nicht reif! Die Innovation wird sich niemals rechnen! Das Risiko ist zu hoch! Wir haben so viele Ideen, wir können nicht alle realisieren, vor allem diese hier nicht!
Warten wir erstmal ab, wohin der Markt sich bewegt! Das ist nur eine Eintagsfliege! Die Idee passt nicht zu unserer Unternehmenspolitik!
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13.2 Strategische Planung
Nicht immer sind Widerstände direkt offensichtlich. Machtspiele und politische Prozesse laufen im Hintergrund ab, so dass Entscheidungsprozesse beeinflusst werden oder nicht genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Die Gründe für den Widerstand liegen im Nicht-Wollen und Nicht-Können der Organisationsmitglieder. Das Nicht-Wollen hat oft individuelle Gründe, wie auch das Nicht-Können durch mangelnde vorhandene Fähigkeiten und Lernmöglichkeiten oder unzureichenden Informationsfluss bedingt sein kann. X Abbildung 13.17 zeigt den Kontext. Typische Argumente bei Widerständen • Zweifel an Funktionsfähigkeit • Einwände gegen den Innovationszeitpunkt • Innovation genügt nicht den Ansprüchen der Umgebung • Verlust des Alten • Risikohöhe • Zu hohe finanzielle Investitionen
Tiefere Ursachen
Wirkungen • Verhindern • Verzögern • Verändern
Nicht-Wissen • Mangelnder Informationsfluss • Begrenzte Lernfähigkeit
Nicht-Wollen • Weltanschauliche Gründe • Sachliche Gründe • Persönliche Gründe • Angst vor Neuem • Störung • Festhalten am Bewährten • Angst vor Konflikten
Abbildung 13.17: Argumente und tiefere Ursachen
Organisationen können aber gezielt diesen Barrieren entgegenwirken. Der Reigen der Maßnahmen ist groß und kann nicht in diesem Buch dargestellt werden. Die folgenden Abschnitte stellen dennoch Möglichkeiten zur Bewältigung der Widerstände auf verschiedenen Ebenen dar.
13.2.3
Innovationskultur
Die Organisationskultur spielt eine wichtige Rolle bei der Gestaltung und Förderung von Innovationen. Sie kann eine Innovationskultur oder eine interne Innovationsorientierung erschaffen. Eine Innovationskultur verringert Widerstände auf vielen Ebenen, nicht nur auf der organisationalen. Mittels der Herausbildung einer Innovationskultur, die Risikofreudigkeit, Offenheit, Informationstransfer, Intrapreneurship, Lernbereitschaft usw. fördert, können die Werte und Normen den Unternehmergeist verstärken und es einer Organisation ermöglichen, auf ein unbeständiges Umfeld schnell und kreativ zu reagieren.
Innovationskultur Betrifft die Werteebene und die Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen und Neuerungen.
Die Innovationskultur einer Organisation betrifft die Werteebene und die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen und Neuerungen.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Innovationsklima Umfasst die von Organisationsmitgliedern geteilten Praktiken, Prozesse und Verhaltensweisen zum innovationsorientierten Verhalten. Das Innovationsklima ist leichter beobachtbar und einfacher messbar als die Innovationskultur.
Eng verbunden mit dem Konzept der Innovationskultur ist das Konzept des Innovationsklimas. Das Innovationsklima umfasst die von Organisationsmitgliedern geteilten Praktiken, Prozesse und Verhaltensweisen zum innovationsorientierten Verhalten. Das Innovationsklima ist leichter zu beobachten und einfacher messbar als die Innovationskultur, da es nicht die Werte- sondern die Verhaltensebene betrifft. Das Innovationsklima ermöglicht eine Ist-Analyse der innovationsförderlichen Faktoren. X Abbildung 13.18 gibt einen kurzen Überblick über die Ebenen und mög-
liche Fragen zur Erfassung der Innovationskultur. Vision Klarheit: Wie genau sind Sie sich im Klaren über Ihre Innovationsziele? Aufgabenorientierung Reflexion: Sind die Organisationsmitglieder bereit, die Grundlagen der eigenen Arbeit in Frage zu stellen? Partizipative Sicherheit Kontaktpflege: Treffen sich die Organisationsmitglieder häufig, um sowohl informelle als auch formelle Gespräche zu führen? Unterstützung für Innovation Bereitschaft (artikulierte Normen): Die Organisationsmitglieder suchen ständig nach neuen Wegen, Probleme zu betrachten.
Umsetzung (im Handeln erkennbare Normen): Die Organisationsmitglieder geben praktische Unterstützung für neue Ideen und deren Verwirklichung.
Abbildung 13.18: Innovationsklima
Ferner befördert eine interne Innovationsorientierung, die auch Gestaltungsaspekte umfasst, die Innovationen in Organisationen. Interne Innovationsorientierung Betrifft neben der Werte und Verhaltensebene auch etablierte Prozesse und Strukturen zur Förderung von Innovationen innerhalb von Organisationen.
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Eine interne Innovationsorientierung einer Organisation betrifft nicht nur die Werte und Verhaltensebene. Sie umfasst bereits etablierte Prozesse und Strukturen zur Förderung von Innovationen innerhalb von Organisationen.34 Die Innovationsorientierung der Mitarbeiter ermöglicht den Transfer von Informationen über Hierarchieebenen und über Abteilungsgrenzen hinweg. Darüber hinaus wird mittels der Implementierung von Strukturen Erfindergeist und Eigeninitiative gefördert. Folgende Aussagen geben Auskunft darüber, in welchem Ausmaß eine interne Innovationsorientierung vorliegt.35
13.2 Strategische Planung
Kreativität wird in unserem Unternehmen gefördert. Wir sind ständig auf der Suche nach neuen Produktideen. Unser Angebot entwickeln wir ständig weiter. Kreativität und Innovation werden von Beginn an gefördert. Innovationen können in unserem Unternehmen schnell umgesetzt werden.
Bei uns sind alle Mitarbeiter zur Entwicklung neuer Produktideen aufgefordert.
Der Inhaber/Geschäftsführer koordiniert den Prozess von Konzeption bis Markteinführung.
Eine bestimmte Abteilung beschäftigt sich mit der Entwicklung neuer Produktideen.
Es gibt viele kleine Produktveränderungen innerhalb eines Jahres. Drastische Veränderungen der Produkte oder Plattformen sind sehr wichtig.
Wir haben eine offene Kommunikationskultur über Abteilungsgrenzen hinweg über neue Ideen und Neuerungen.
Mitarbeiter werden dazu ermuntert ihre Ideen für neue Produkte gegenüber Vorgesetzten zu äußern.
Mitarbeiter haben Freiräume zum Experimentieren. Mitarbeiter können aus ihren Ideen eigene Projekte machen und diese dann leiten. Es konnte gezeigt werden, dass eine interne Innovationsorientierung den Innovations- und den Markterfolg von Zulieferern in der Automobilindustrie erhöht.36 Um wirklich erfolgreich Innovationen implementieren zu können, müssen, wie bereits erwähnt, unterschiedliche Funktionen in einem Unternehmen kontinuierlich zusammenarbeiten und dürfen dabei den Markt nicht aus den Augen verlieren. Dies kann durch eine interne Innovationsorientierung unterstützt werden. Die Innovationsorientierung basiert auf der Auf- und Abwärtskommunikation im Unternehmen und damit auf dem Transfer von Informationen und Ideen über unterschiedliche Ebenen der Hierarchie und Funktionen hinweg. Die Innovationsorientierung bedeutet auch, dass Mitarbeiter auf verschiedenen Hierarchieebenen offen für neue Ideen sind und gern experimentieren. Damit betrifft die interne Innovationsorientierung eine interne cross-funktionale und hierarchieübergreifende Perspektive und Werthaltung im Unternehmen, die stark in den sozialen Beziehungen der Menschen verankert ist. Die interne Innovationsorientierung verbessert die Flexibilität im Unternehmen und steigert den Erfolg von Produkten im Markt.37
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Zentrale Faktoren auf die Innovationsfähigkeit einer Organisation und die Bildung einer Innovationskultur, eines Innovationsklimas und einer Innovationsorientierung sind ferner die Organisationsstruktur, das Personal und die Verteilung von Eigentumsrechten (siehe X Abbildung 7.2).
Organisationsstruktur Da die Organisationsstruktur das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst, ist die Schaffung der richtigen Umgebung für die Unterstützung von Innovationen und Intrapreneurship von großer Bedeutung. Mehrere Faktoren können die Innovation hemmen und die Fähigkeit einer wachsenden Organisation zur Einführung neuer Produkte verringern. Eine zunehmende Organisationsgröße kann Innovation verlangsamen. Während Organisationen wachsen, verlangsamt sich im Regelfall die Entscheidungsfindung. Die Entscheidungen müssen durch etablierte Kanäle in einer großen Hierarchie getroffen werden und eine wachsende Bürokratie kann den Unternehmergeist drosseln. Wenn eine Organisation bürokratischer wird, kann das Personal konservativer und risikoscheu werden; und diejenigen, die bereit und fähig sind, innovativ zu sein, können entmutigt werden und die Organisation verlassen. Wenn Organisationen altern, neigen sie dazu, weniger flexibel und weniger innovativ zu werden.38 Die relativ alten und unflexiblen Organisationen können dabei versagen, Gelegenheiten für neue Produkte wahrzunehmen, aufgrund dessen, was ein Autor als „die Unfähigkeit traditioneller etablierter Firmen, die Notwendigkeit gewinnbringender Veränderungen vorherzusehen und ihre Zurückhaltung bezüglich der fortschrittlichen Ideen von kreativen Menschen aufzugeben“ bezeichnete.39 Darüber hinaus ist es für Personen schwer, während ihrer Karrieren durchweg unternehmerisch zu bleiben. Da Organisationen und ihr Personal altern, besteht also eine inhärente Tendenz für beide, konservativer zu werden. Mit dem Organisationswachstum nimmt auch die Komplexität zu. Der Anstieg der vertikalen und horizontalen Differenzierung kann zusätzlich der Innovation schaden. Eine Zunahme von Hierarchiestufen erschwert es den Mitarbeitern des Unternehmens, auf- und abwärts zu kommunizieren. Ferner kann das Projekt ständig unter dem prüfenden Blick von direkten Führungskräften stehen, die auf den Ausstieg aus Projekten bestehen und die nicht an die Gesamtstrategie des Unternehmens denken. Ebenso verhält es sich, wenn sich die Fähigkeiten und das für Innovationen benötigte Wissen über mehrere Untereinheiten und Funktionen verteilen. Dann ist es für den für den Innovationsprozess Verantwortlichen (Produktmanager, Promotor oder den Produkt-Champion) schwer, den Innovationsprozess zu koordinieren und die Ressourcen zu schützen, welche benötigt werden, um das Projekt zu verwirklichen.40
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13.2 Strategische Planung
Um Innovationen zu fördern, müssen Organisationen eine Struktur wählen, die diese Probleme bewältigen kann. Organische Strukturen, die auf Normen und Werten basieren und eine laterale Kommunikation und Formen funktionsübergreifender Zusammenarbeit begünstigen, tendieren zur Förderung von Innovationen. Produktteam- und Matrixstrukturen besitzen diese organischen Charakteristika und unterstützen die Autonomie der Mitarbeiter, so dass sie ihre eigenen Entscheidungen treffen können. Darüber hinaus nutzen viele Organisationen die informelle Organisation, um die Hindernisse, die mit der formellen Struktur einhergehen, zu überwinden. Solche Organisationen geben ihren Mitarbeitern große Freiheit, um abseits der formellen Aufgabenstellungen zu agieren und an Projekten zu arbeiten, von denen sie denken, dass sie einen Beitrag leisten können. Hewlett-Packard und 3M räumen den Mitarbeitern formlos das Recht zur Nutzung der organisationalen Ressourcen ein, um an Projekten ihrer eigenen Wahl zu arbeiten. Sony erlaubt seinen Wissenschaftlern, sich von Projekt zu Projekt zu bewegen und ein Team zu wählen, von dem sie denken, es kann am meisten dazu beitragen. Apple und Microsoft verleihen ihren Top F&E-Wissenschaftlern den Titel „Forschungsbeauftragte/r“ („research fellow“) und geben ihnen die Autorität und die Ressourcen, um zu entscheiden, wie sie ihre Kenntnisse am besten einsetzen. Führt die Forschung eines Forschungsbeauftragten zur Entwicklung eines vielversprechenden neuen Produkts, so wird ein Projektteam aufgestellt.
Personen Die Innovationskultur innovativer Organisationen wird von den Eigenschaften der Mitarbeiter, ihren Werten und Normen sowie ihrer Kommunikation selbst unterstützt. In vielen innovativen Organisationen arbeiten die Mitarbeiter im Marketing oder in der Forschung so eng mit der Produktentwicklung zusammen, dass sie sich zunehmend ähnlicher werden. Sie verfügen über ähnliche organisationale Normen und Werte und können daher gut miteinander kommunizieren. Die Organisationsmitglieder wählen wiederum neue Mitglieder, die über die gleichen Werte verfügen, so dass mit der Zeit eine erkennbare Kultur entsteht, welche die Kommunikation und den Fluss von neuen Ideen unterstützt. Eine Organisation muss jedoch eine zu starke Ähnlichkeit ihrer Wissenschaftler verhindern, damit sie neue oder sich abzeichnende Trends nicht übersehen. Die Wissenschaftler von IBM fixierten sich beispielsweise auf die Entwicklung von Großrechnern und ignorierten die Anzeichen, dass die Kunden bessere Personal Computer und keine höher entwickelten Großrechner wünschten. Um die Kapazität für erfolgreiche Innovation konstant zu halten, muss eine High-Tech-Organisation danach streben, die Diversität ihrer Wissenschaftler beizubehalten und ihnen zu erlauben, divergente Pfade zu verfolgen. Aufgrund der mit der Innovation verbun-
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
denen Unsicherheit ist es für das Personal wichtig, wandlungsfähig und offen für neue Ideen zu sein. Ein Weg zur Unterstützung der Flexibilität und der Aufgeschlossenheit ist die Rekrutierung von Personen, die sich der Innovation verschrieben haben, die aber auch verschiedene Wege verfolgen, um sie zu erreichen. Dies scheint bei 3M der Fall zu sein, wie in X Beispiel 13.3 beschrieben wird. Um die Diversität in Organisationen und Innovationsteams zu erhöhen, setzen Organisationen cross-funktionale und auch interkulturelle Teams ein. Die unterschiedlichen Fachkompetenzen, sowie andere Normen, Werte, Verhaltensweisen und Denkstile führen zu einer kreativen Spannung.41
Beispiel 13.3
AUS DER PRAXIS – 3M Förderung der Innovation
3M ist weltweit einer der erfolgreichsten Innovatoren neuer Produkte. 3M nutzt viele verschiedene Technologien, um Tausende neuer und verbesserter Produkte für Unternehmen und Konsumenten jedes Jahr zu entwickeln. Um die erfolgreiche Produktentwicklung zu fördern, hat sich 3M das anspruchsvolle langfristige Ziel gesetzt, dass 30 Prozent seiner Einnahmen durch neu entwickelte Produkte aus den letzten drei Jahren erzielt werden sollen. Dieses Ziel regt die Mitarbeiter an, als Unternehmer zu agieren und nach neuen Möglichkeiten für die Entwicklung neuer Produkte zu suchen, die Kunden dann wertschätzen und kaufen werden. Der Prozess der Entwicklung neuer Produkte bei 3M beginnt oft mit der Suche nach einer neuen Technologie zur Herstellung eines Produkts, das den Kundenbedürfnissen besser entspricht. Die Ingenieure von 3M entwickelten zum Beispiel 1904 eine neue Technologie, die es erlaubte, Sand auf Papier zu binden, und das Ergebnis war ein Kassenschlager-Produkt – das erste Sandpapier. 3M entwickelte diese Technologie, weil es durch die Beobachtung seiner Kunden erkannte, dass ein starker und unbefriedigter Bedarf nach diesem Produkt und aus diesem Grund ein Markt für ein kostengünstiges und einfach anzuwendendes Schleifmittel bestand. Eine Organisation kann Karrieremöglichkeiten für ihre F&E-Mitarbeiter und Projektmanager schaffen und somit beweisen, dass der Erfolg eng mit einer späteren Beförderung und Belohnungen verbunden ist. Karrieremöglichkeiten können nicht nur innerhalb der F&E-Tätigkeit, sondern auch im Projektmanagement und in den allgemeinen Managementfunktionen eingerichtet werden. Erfolgreiche Wissenschaftler können innerhalb der F&E-Tätigkeit darauf vorbereitet werden, zukünf tige F&E-Projekte zu steuern.
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13.2 Strategische Planung
Fortsetzung In vielen Fällen ist es für die Unternehmen schwieriger, die Wünsche der Kunden oder potenzielle Nutzungsmöglichkeiten für das neue Produkt zu erkennen. Die Art, wie ein anderes Produkt von 3M, das Scotch-Klebeband, entwickelt wurde, erläutert dies. Die Geschichte des Scotch-Klebebandes begann, als Dick Drew, ein 3M-Wissenschaftler, einen Karosserieladen in St. Paul, Minnesota, besuchte, um eine neue Art von Sandpapier zu testen, dass er gerade entwickelte. Zu der Zeit waren Zwei-Farbton-Autos beliebt und Drew sah, wie die Angestellten der Lackiererei improvisierten, um nicht die eine Farbe über die andere Farbe zu sprühen. Sie benutzten ein Lackschild, das aus einer Kombination aus stark klebendem Band und Pergamentpapier bestand. Sehr oft nahm das Schild beim Abziehen, wenn die Farbe trocken war, die andere Farbe mit sich. Die Angestellten scherzten mit Drew, dass es eine gute Idee wäre, wenn 3M ein Produkt entwickeln könnte, das ihre Arbeit einfacher machen würde.42 Drew realisierte, dass hier ein Band mit schwächerem Klebstoff, der die Farbe nicht ablösen würde, benötigt wurde. Er ging in sein Labor zurück und entwickelte einen solchen Klebstoff, und nach mehreren Versuchen nutzte er diesen, um das erste Kreppband herzustellen. Die Mitarbeiter der Lackierwerkstätten hatten nun eine Möglichkeit, das Pergamentpapier vom Auto zu lösen und eine erstklassige Arbeit zu erreichen. Als der Erfolg des neuen Produkts geprüft war, begann Drew über andere Möglichkeiten der Nutzung des Kreppbandes nachzudenken. Es wurde schnell klar, dass der Nutzen beim Abdichten, Einwickeln, Einpacken oder beim Befestigen anderer Dinge lag und die Möglichkeiten unbegrenzt waren. Drew führte seine Forschung fort und im Jahr 1930 erfand er klares Zellophanband, das viele weitere Kundenwünsche befriedigte.
Anreiz und Eigentumsrechte Die mit Innovation verbundene Unsicherheit erschwert es den Führungskräften, die Performance der gut ausgebildeten F&E-Mitarbeiter bzw. Wissenschaftler zu bewerten. Führungskräfte können die Wissenschaftler und andere Experten schlecht beobachten und bewerten, wie gut sie arbeiten. Ihre Performance kann oft nur über eine lange Zeit, vielleicht über Jahre hinweg, bewertet werden. Darüber hinaus ist die Schaffung einer Innovation ein komplizierter, intensiver Prozess, der Kenntnisse und Fähigkeiten erfordert, die nicht der Organisation, sondern dem Experten oder Wissenschaftler gehören. Wenn Experten eine neue Idee haben, ist es für sie relativ einfach, die Idee zu selbst zu nutzen und ihre eigene Organisation zu gründen und somit den Gewinn der Idee abzuschöpfen. In der Tat entstehen viele technologische Innovationen in neuen Organisationen, gegründet von Experten, Spezialisten und/oder Wissenschaftlern, die große Organisationen verlassen haben. Angesichts dieser Punkte sind stabile Eigentumsrechte notwendig, um die Interessen der
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
F&E-Wissenschaftler mit den Interessen der Organisation in Einklang zu bringen.43 Nach einigen Jahren in der F&E beginnen viele Wissenschaftler, die Kontrolle über Produktionsvorgänge oder andere Managementaufgaben zu übernehmen. Aufgrund der Erfahrung der Führungskräfte in verschiedenen Funktionen sind sie in der Lage, als Projektmanager zu fungieren und sicherzustellen, dass die zukünftigen F&E-Aktivitäten auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Eigentumsrechte werden gefördert, wenn eine Organisation individuelle Leistungen und Gruppenperformance an hohe monetäre Prämien bindet. Kreative Mitarbeiter könnten Belohnungen und Aktienoptionen, proportional zum Rentabilitätsanstieg, der auf ihre Leistungen zurückzuführen ist, erhalten. Die Mitarbeiter zu Teilhabern der Organisation zu machen wird sie davon abhalten, die Organisation zu verlassen, und ihnen einen starken Anreiz bieten, gut zu arbeiten. Viele erfolgreiche Unternehmen, wie z.B. Merck und Apple, folgen dieser Strategie. Einer von fünf Angestellten bei Microsoft ist Millionär. Der Grund dafür ist, dass die Unternehmenspolitik Aktienoptionen für die Angestellten vorsieht. Dies ist eine der zentralen Ursachen für den Erfolg von Microsoft, weil das Letzte, was Bill Gates will, ist, dass seine besten Mitarbeiter Microsoft verlassen und eigene Unternehmen gründen, die dann mit Microsoft konkurrieren. Durch den Fokus auf die Eigentumsrechte, die Personen und die Struktur kann eine Organisation eine Kultur erschaffen, in der Normen und Werte die Innovation sowie die Suche nach hervorragender Leistung bei der Neuproduktentwicklung unterstützen.
13.2.4
Promotoren und Champions
Menschen neigen dazu sich von anderen hoch motivierten Personen mitreißen und von solchen mit Macht und Fachkompetenz überzeugen zu lassen. Es lässt sich daher zeigen, dass so genannte Promotoren Innovationsprozesse in Organisationen fördern können.44 Promotoren Sind vom Innovationsvorhaben überzeugt und treiben Entscheidungsund Durchsetzungsprozesse im Innovationsprozess voran.
Promotoren sind vom Innovationsvorhaben überzeugt und treiben Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesse im Innovationsprozess voran. Promotoren beeinflussen multipersonale und multioperationale Entscheidungsprozesse bei Innovationsvorhaben und helfen dabei, Barrieren von Macht, Willen und Können zu überwinden.45 Die Identifikation und Förderung von Promotoren kann so auch Innovationsprozesse erleichtern. Promotoren weisen oft eine Spezialisierung auf (siehe X Abbildung 13.19).
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13.2 Strategische Planung
Fachpromotor • Verfügt über notwendiges Fachwissen • Ist begeistert vom Projekt
Machtpromotor • Verfügt über hierarchisches Potenzial zur Freigabe von Ressourcen • Hierarchisch hoch stehender Projektförderer mit Weisungsbefugnis
Prozesspromotor • Persönliche Charakteristika • Führungsqualitäten • Einflusstaktik • Hohe Organisationskenntnis • Verbindung zwischen Macht und Fachpromotoren • Kommunizieren den Innovationsprozess in der Organisation
Beziehungspromotor • Überwinden zwischenbetriebliche Innovationsbarrieren (Transferbarrieren) • Bringen Menschen zusammen • Informationsmittler • Schaffen soziale Kontaktbereiche
Abbildung 13.19: Intra-organisationale Promotoren
Fachpromotoren46 können aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz die Innovation vorantreiben. Meist sind die Erfinder der Innovation Fachpromotoren. Sie können verdeutlichen, welche Potenziale eine neue Technologie, ein Verfahren oder ein Prozess hat. Oft benötigen Fachpromotoren aber noch andere Promotoren. Ein wichtiger Beförderer von Innovationen ist der Machtpromotor. Dieser ist meist höher in der Hierarchie der Organisation angesiedelt und kann die Zuweisung von Budgets und andere fachliche, soziale und emotionale Unterstützung für eine neue Idee fördern. Witte ging davon aus, dass die Zusammenarbeit von Macht- und Fachpromotor in Form einer Koalition stattfindet.47 Dabei wird von einer Gespannstruktur gesprochen.48 Ein weiterer Förderer ist der Prozesspromotor. Dieser kennt das Unternehmen gut, weiß, wer von der Innovation betroffen ist und treibt das Innovationsprojekt voran. Meist fungiert er als Zwischenglied zwischen Macht- und Fachpromotor. Daneben kennt er wichtige externe Informationslieferanten und Stakeholder im Innovationsprozess. Der Beziehungspromotor stellt ebenfalls Verbindungen her, weil er viele Personen in der Organisation kennt und Menschen zusammen bringt. Dabei kann er in besonderem Maße Konflikte schlichten. Innovationsvorhaben profitieren davon, wenn mehrere Promotoren beteiligt sind. Dennoch übernimmt häufig eine Person verschiedene Promotorenrollen oder aber Promotoren arbeiten eng als Gespann zusammen (siehe X Abbildung 13.20). Gespannstrukturen und die Übernahme von Promotoren in Personalunion sind effektiver als isolierte Promotoren.
Fachpromotoren Fachpromotoren treiben aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz die Innovation voran.
Machtpromotoren Sind höher in der Hierarchie angesiedelt und beeinflussen über Budgets sowie soziale und emotionale Unterstützung Innovationsprozesse.
Prozesspromotoren Kennen das Unternehmen gut, wissen, wer von der Innovation betroffen ist und treiben Prozesse voran.
Beziehungspromotoren Bringen Menschen zusammen, fördern den Informationsfluss und die Motivation zur Förderung der Innovation.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Gespannstruktur (Macht- und Fach) • hohe Prozessaktivität • mittlere Prozessdauer • hoher Innovationsgrad
Beziehungspromotor • sucht, identifiziert Partner, „bringt zusammen“ • zeigt Ressourcendefizite auf • erfüllt „soziale Aufgaben“ Personalunion • zeigt Interessen Dritter auf • geringe Prozessaktivität • kurze Prozessdauer • unbedeutender bis niedriger Innovationsgrad Nur Fachpromotor • mittlere Prozessaktivität • sehr lange Prozessdauer • unbedeutender Innovationsgrad Nur Macht • geringe Prozessaktivität • kurze Prozessdauer • unbedeutender Innovationsgrad
Keine • Sehr geringe Prozessaktivität • kurze Prozessdauer
Prozesseffektivität
Abbildung 13.20: Auswahl und tendenzielle Kombinationswirkungen bei Innovationsvorhaben
Promotoren engagieren sich in Innovationsvorhaben. Oft werden sie gar nicht offiziell eingesetzt, sondern suchen und werden für bestimmte Vorhaben gefunden. Promotoren sind aber meist nicht in allen Phasen des Innovationsvorhabens gleich wichtig49: Zu Beginn des Innovationsprozesses haben Machtpromotoren sehr hohe Bedeutung für den Erfolg; die Bedeutung der Prozesspromotoren nimmt dann zu und ist in der Entwicklungsphase am stärksten. Fachpromotoren dagegen sind immer gleich wichtig. Promotoren bergen aber ihrerseits auch Gefahren. Es ließ sich zeigen, dass Promotoren zum Schaden der Organisation eigenmächtig handeln können und damit den Innovationsprozess beeinträchtigen. Projektabbrüche bei wenig erfolgsversprechenden Innovationen werden z.B. verschleppt.50 Innovationsvorhaben, bei denen nur Machtpromotoren tätig waren und keine Fachpromotoren, erlitten laut einer Studie von Gemünden sehr oft Fehlschläge.51
13.3
Steuerung von Innovationsprozessen
Wie sollten Führungskräfte den Innovationsprozess in High-Tech-Unternehmen, bei Automobilherstellern, in Software- und Internetunternehmen, in Supermärkten und Restaurants steuern, um die Menge der radikalen und inkrementellen Innovation zu erhöhen? Es gibt mehrere Methoden. Sie dienen auch dazu, Wandelbarrieren, die in diesem und in Kapitel 10 angesprochen wurden, zu überwinden.
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13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Für viele Organisationen stellt Projektmanagement die Basis des Innovationsmanagements dar. Dennoch kann das Projekt nicht unabhängig von dahinterliegenden Strukturen gesehen werden, wie etwa: Wie ist die Innovationsorientierung und -kultur im Unternehmen, wie ist die Innovationsstrategie, wer entscheidet darüber, welches Projekt in welchem Umfang begonnen wird, in welchem Umfang werden Mitarbeiter für Innovationsprojekte freigestellt? (siehe X Abbildung 13.21). Innovationsprozess/ Projekt Kreativität/ Ideen Auswahl der Ideen/ Konzepte Entwicklung/ Weiterentwicklung
Konzepte/Invention
Vermarktung
Lenkung, Aufgaben und Prozesse Innovationsstrategie und Portfolio • Technologien, Märkte usw. • Investitionen/Budget/Sourcing • Zeitstrategien Innovationskultur und -orientierung, z. B. • Überwindung von Widerständen • Offenheit für Neues/Kreativität • Wissenstransfer/Kommunikation Innovationsprojektmanagement • Projektmanagement • Multiprojektmanagement Verantwortung und Verankerung der Innovationsfunktion • Innovationsbeauftragter/Abteilung • Projektmanagement • Verantwortlicher auf oberster oder oberer Führungsebene
Abbildung 13.21: Innovationsprozess und dahinter liegende Faktoren
Ferner kann Projektmanagement nicht direkt auf Innovationsprojekte übertragen werden, weil Innovationen immer mit Unsicherheit und Risiko verbunden sind und deshalb nicht so minutiös vor Beginn des Projekts geplant werden können. Prozessabläufe und -inhalte müssen daher flexibler gehalten werden.
13.3.1
Projektmanagement
Projektmanagement hat sich zur Unterstützung von radikalen, aber besonders inkrementellen Innovationen als nützlich erwiesen. Projektmanagement betrifft die Führung und Steuerung eines Projekts, so dass es zu einer erfolgreichen Kreation von neuen oder verbesserten Produkten führt.
Projektmanagement
Ein Projekt ist eine Untereinheit, deren Ziel sich auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen konzentriert. Die Entwicklung muss im Budgetrahmen und in Übereinstimmung mit bestimmten Performancevorgaben erfolgen. Im Rennen um die schnelle Entwicklung fortschrittlicher technischer Produkte gewinnen zwei Probleme der Steuerung eines Projekts zunehmend an Bedeutung: 1. die Reduzierung der Zeit, die nötig
Projekt
Betrifft die Führung und Steuerung eines Projekts, sodass es zu einer erfolgreichen Kreation von neuen oder verbesserten Produkten führt. Untereinheit, deren Ziel sich auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen konzentriert.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
ist, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. und 2. die Reduzierung der Innovationskosten. Darauf hat nicht nur die Struktur des Projekts, sondern auch der Projektmanager (PM) einen wesentlichen Einfluss. Stage Gate Modell Modell zum Innovationsprojektmanagement, das Projekte in Phasen (Stages) und Beurteilungsschritte (Gates) aufteilt.
Effektives Projektmanagement beginnt mit einem eindeutig artikulierten Plan, der ein Produkt von seiner Konzeptphase zu seiner ersten Testphase, zu der Modifikationsphase und letztendlich zu der Fertigungs- oder, im Fall von Dienstleistungen, zur Aufbauphase führt. Ein typisches Modell zur Strukturierung und Steuerung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten ist das Stage-Gate-Modell von Cooper.52 Das Modell von Cooper unterscheidet Projektphasen und bezeichnet diese mit „Stage“. Jede der Stages schließt mit einem „Gate“ ab, bei dem der vorherige Arbeitsschritt beurteilt wird. Nur wenn die zu Beginn des Projekts definierten Kriterien erfüllt werden, wird das Projekt weiterverfolgt. Ansonsten wird die „NoGo“-Entscheidung gefällt und das Projekt wird abgebrochen. Beim Stage-Gate-Modell werden MUST-Kriterien und SHOULD-Kriterien unterschieden. MUST-Kriterien müssen immer erfüllt werden. Bei SHOULDKriterien kann die Unter-Erreichung eines Kriteriums mit der Über-Erreichung eines anderen Kriteriums kompensiert werden. Nicht eindeutig geklärt wurde allerdings, ob sehr strukturierte Innovationsprojektpläne immer den Erfolg der Innovation verstärken. Verschiedene Befunde deuten darauf hin, dass ein mehr oder weniger strukturiertes Vorgehen von der Branche und der Radikalität der angestrebten Neuerung abhängt.53 Die situationsabhängige Vorteilhaftigkeit zeigt sich nicht nur bei Innovationsprojekten innerhalb einer Organisation, sondern auch zwischen Organisationen, in Kooperationen, Allianzen und Netzwerken.54 Unabhängig davon, wie sehr der Projektablauf von vorneherein geplant und strukturiert und nachher genau kontrolliert wird, sind Ablaufschemata wichtig. Eine wichtige Phase ist die Konzeptphase. Sie verursacht viel Arbeit und hohe Kosten, da erst definiert werden muss, was wann und wie zu tun ist. Das Produktentwicklungsteam muss zum Beispiel die aktuellen Forschungsbefunde oder -ansichten suchen und sie für die Erzeugung von Gütern und Dienstleistungen nutzen. Wie unterscheidet sich die Aufgabe eines Projektmanagers von der Aufgabe eines typischen Managers in einer Organisation? Erstens leitet ein Projektmanager einen größeren Anteil von sehr qualifizierten und gebildeten Fachleuten. Normalerweise sind viele Wissenschaftler und Ingenieure aller Bereiche an der Projektarbeit beteiligt. Die dringendsten Probleme sind: Wie lassen sich Zentralisierung und Dezentralisierung der Autorität ins Gleichgewicht bringen und wie lassen sich die professionellen Mitarbeiter für ihre Aktionen verantwortlich machen, so dass ihre kreativen Bemühungen mit dem zeitlichen Rahmen eines Projekts abgestimmt werden können? Es ist jedoch die Unsi-
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13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
cherheit, die ein Projekt umgibt – der Umstand, dass man auf unerwartete Probleme, Verzögerungen und Durchbrüche stoßen kann –, die ein Gefühl von Druck, Risiko und Ungewissheit rund um die Fertigstellung erzeugt. Die Abstimmung von kreativem Aufwand mit Kosten- und Zeitbetrachtungen ist sehr schwierig. Ihre Erfahrungen und Intuition erleichtern Projektmanagern zu beurteilen, wie gut oder schlecht der getätigte Fortschritt ist. Die Harmonisierung der widersprüchlichen Anforderungen der Performance, des Budgets und des Zeitplans und die Beseitigung der Konflikte zwischen ihnen ist ein komplizierter Prozess, weil Projekte oft ein bis drei Jahre oder länger dauern. Eine der schwierigsten Aufgaben eines Projektmanagers ist die Aufrechterhaltung der Eigendynamik des Projekts, da es Teammitgliedern wie zum Beispiel Ingenieuren oder Designern wiederholt misslingt, sich Lösungen für Probleme einfallen zu lassen, und so das Projekt droht, ins Wanken zu geraten. Die Überwindung von Trägheit, das Vorschlagen von möglichen Lösungen, Brainstorming und die Unterstützung durch Ermutigung und positives Feedback sind wesentliche Bestandteile der Arbeit eines Projektmanagers. Andererseits können Wissenschaftler und Ingenieure Perfektionisten sein, die allein das Ziel verfolgen, die Produktperformance zu steigern. Dann ist es wichtig, dass Projektmanager auch an die Zeit- und Kostenziele denken und die Ingenieure davon überzeugen, dass sich die Suche nach einem perfekten Produkt als eine Katastrophe herausstellt, wenn das Produkt so teuer wird, dass die Kunden es nicht kaufen möchten. Ein anderer wichtiger Aspekt der erweiterten Planung von Projektmanagern umfasst planvolles Umgehen mit Top-Führungskräften, die teilweise ängstlich die Projektperformance beurteilen und nach Erfolg oder Misserfolg suchen. Das „Verkaufen“ ihrer Ideen und ihres Projektes ist eine nicht enden wollende Aufgabe von Projektmanagern. Später diskutieren wir in diesem Buch, inwieweit Produktmanager Promotoren und Produktchampions sein müssen, also diejenigen, die an das Produkt glauben und es vorantreiben.55 Wenn sie sich nicht für dessen Erfolg engagieren, werden auch die anderen Mitarbeiter und Führungskräfte in der Organisation wahrscheinlich nur wenig Begeisterung dafür aufbringen. Die Fähigkeit, Neuproduktideen effektiv intern zu vermarkten und den Inhalt und die Bedeutung eines Projekts herauszukristallisieren, ist die Hauptdeterminante der Fähigkeit eines Projektmanagers, eine andauernde Finanzierung für ein langsam fortschreitendes Projekt zu erhalten. Dies gilt sogar für das Überleben eines Projekts, da es allgemein bekannt ist, dass viele Projekte schon in der Mitte der Projektlaufzeit abgebrochen werden.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Ein Schlüssel zum Erfolg eines Projektmanagers ist oft die Fähigkeit, vorausschauend zu denken und eine effektive Planung durchzuführen. Auf der Basis vorheriger Erfahrungen weiß ein erfolgreicher Projektmanager, welche typischen Probleme auftreten und wie die Mitarbeiter geführt und organisiert werden müssen, um gegen diese Probleme anzugehen. Dabei umfasst die Aufgabe eines Projektmanagers in Zusammenarbeit mit seinen Führungskräften auch die Entscheidung und Durchführung eines Projektabbruches.56 Unabhängig von ihren Ursachen sind Fehler und damit auch Projektabbrüche durch ein gutes Projektmanagement zu vermeiden. Pfeiffer, Asenkerschbaumer und Weiss57 untersuchten Abbruchgründe in einem divisionalen Großunternehmen mit einem zentralem F&E-Bereich. Es wurden 241 F&E-Anträge untersucht. Es konnte gezeigt werden, dass 49 (20%) Projekte erfolgreich beendet, 16 (7%) Projekte voll abgebrochen, 176 (72%) Projekte nur teilweise abgearbeitet (davon wurden 62% teilweise abgebrochen) wurden. Die Beendigung eines Innovationsprojekts ist immer ein komplexer Prozess, wobei der Abbruch eine besonders komplizierte Variante darstellt. Innovationsprojektabbruch Der Innovationsprojektabbruch kann wie ein eigenständiges Projekt behandelt bzw. geplant und implementiert werden. Problematisch ist, dass die Planungszeit stark verkürzt ist bzw. ganz fehlt.
Der Innovationsprojektabbruch kann wie ein eigenständiges Projekt behandelt bzw. geplant und implementiert werden.58 Problematisch ist, dass die Planungszeit stark verkürzt ist bzw. ganz fehlt. Zunächst sollten allgemeine „Notfallpläne“ für die Mitarbeiter und Führungskräfte in dieser oft überraschenden Situation gelten. Im Idealfall enthält bereits der Projektplan Aktivitäten, die bei potenziellen Projektabbrüchen befolgt werden müssen. Aus diesem Grund ist eine Erstellung eines Zeit- bzw. Budgetplans für die Abbruchphase sinnvoll.59 Die Entscheidung für oder gegen den Abbruch eines Projekts bringt viele Probleme mit sich. Zur Bestimmung des Abbruches helfen Entscheidungsregeln.60 Schwierig bei der Festlegung einzelner Kriterien für den Projektabbruch ist, dass diese vom Management oder der Projektleitung festgelegt werden. Es ist jedoch wichtig, dass die Teammitglieder (teilweise) in den Bildungsprozess der Kriterien integriert sind, weil sie ein genaues Wissen über die Aktivitäten im Innovationsprozess besitzen. Ferner stellt sich erst während des Innovationsprozesses heraus, ob eine Innovation abgebrochen werden muss. Im Rahmen des Innovationsprozesses sollte zudem ein Lernprozess angestoßen werden, der den Beteiligten eine klare Beurteilung der Komponenten erst während des Innovationsprozesses erlaubt. Die Bestimmung der Kriterien vor Beginn des Innovationsprozesses birgt somit Gefahren. Alle Projektmitglieder über den Abbruch zu informieren ist weiterhin besonders wichtig aber auch eine sensible Aufgabe. Die Mitteilung an die Beteiligten sollte möglichst umgehend erfolgen, da Gerüchte über Miss-
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13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
erfolge sich in Unternehmen in der Regel sehr schnell verbreiten und oft mit informellen Schuldzuweisungen verbunden sind. Um Mitarbeiter für weitere Projekte nicht zu demotivieren, muss die Abbruchentscheidung schnell offiziell mitgeteilt werden.61 Empfehlenswert ist es, den Abbruch nicht nur schriftlich zu kommunizieren, sondern persönlich zu gestalten, damit den Mitarbeitern die Wertschätzung deutlich und intensiv genug vermittelt werden kann. Grundsätzlich handelt es sich bei der Kommunikation eines Projektabbruchs um eine schwierige Führungsaufgabe der Projektleitung. Fehler und Projektabbrüche wurden im Rahmen des Innovationsmanagement bisher weitgehend vernachlässigt. Dennoch kann gerade hier aus Fehlern gelernt werden. Der Umgang mit Problemen und Abbrüchen bietet Ansatzpunkte und Lernpotenziale. Oft fehlt es aber an einem Bewusstsein für die Nachbereitung von fehlgeschlagenen Innovationsprojekten. Organisationen sollten aber in den begangenen Fehlern die Möglichkeit der Verbesserung zukünftiger Projekte sehen und diese Möglichkeiten wie z.B. die Nutzung externer Moderatoren oder des Post-Projekt-Lernens nutzen. Hier ist starker Nachholbedarf vorhanden, 62 da Fehler eine wichtige Voraussetzungen für organisationales und individuelles Lernen sind: Innovative Unternehmen können davon profitieren, wenn die Fehler- und Lernkultur ein fester Bestandteil der Unternehmens- und Innovationskultur ist.63 Vorgesetzte müssen insofern Mitarbeitern im Innovationsprozess die Angst vor Fehlern nehmen und ein Klima schaffen, in dem Fehler als Lernmöglichkeit akzeptiert werden Um die erweitete Planung zu unterstützen, Engpässe aufzudecken und Krisen, wo es möglich ist, zu vermeiden, und um die Beschleunigung des Fortschritts in Richtung des Ziels zu unterstützen, kommt das Verfahren der „quantitativen Modellierung“ zum Einsatz. Die Modellierung ermöglicht den Projektmanagern, „Was wäre wenn?“-Szenarien zu entwickeln und zu experimentieren, um neue oder bessere Wege der Performance von sequentiellen und parallelen Schritten zu finden, die das Erzielen des Endprodukts umfassen. Eine bekannte Modellierungsmethode ist die Entwicklung eines PERT/CAM-Netzwerks oder GANTTDiagramms, die hauptsächlich Ablaufdiagramme eines Projekts sind und die mit vielen Markensoftwarepaketen erstellt werden können (wie zum Beispiel MS Project 2000).64 Diese Softwarepakete fokussieren sich auf: (1) die Modellierung der Sequenzen von Aktivitäten, die zum Erreichen des Projektziels wichtig sind, und (2) die Verbindung dieser Funktionen mit den Kosten- und Zeitkriterien, wie zum Beispiel die wöchentlichen Kosten für Wissenschaftler und Ingenieure, die für das Projekt tätig sind, und (3) das Aussuchen und Definieren des optimalen Verfahrenswegs, um das Ziel zu erreichen. Wenn ein Projektmanager einmal einen bestimmten Weg ausgewählt hat, bieten diese Programme
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
permanentes Feedback der Projektperformance, was dazu genutzt werden kann, um die aktuelle Projektperformance zu bewerten. Eine der ersten und einfachsten Modellierungsmethoden, die Methode der kritischen Pfade (CPM), erfasst das Wesentliche dessen, was diese Modelle zu erreichen versuchen. Das Ziel der CPM ist zu bestimmen, welche speziellen Aufgaben oder Aktivitäten von den vielen, die ausgeführt werden müssen, kritisch in ihrem Effekt auf die Projektzeit und -kosten sind. Daraus folgt die Determinierung, wie die kritischen Aufgaben zu sequentialisieren und zeitlich zu planen sind, so dass ein Projekt einen gesetzten Termin zu Mindestkosten erreichen kann. Die Ermittlung des kritischen Pfades bestimmt somit eine optimale Lösung für die Bedürfnisse des jeweiligen Projekts. Das Ablaufdiagramm in X Abbildung 13.22 stellt die kritischen Aufgaben, die mit einem Hausbau verbunden sind, dar. Start
Begründung
Eindeckung
Mauerwerk
Grundstruktur
Kabel
Heizung und Rohrinstallation
Rigipsplatte
Fußbodenbelag
Tapeten/Farbe
Fertig
Abbildung 13.22: Projektgestaltung mit der kritischen Pfadanalyse (CPM)
Die optimale Ablaufplanung der Aufgaben, die durchgeführt werden müssen, um das fertige Produkt zu erreichen, wird oft von einem Team ausgearbeitet, das mit verschiedenen möglichen Arbeitsabläufen experimentiert. In diesem einfachen Beispiel für einen Hausbau kann die effizienteste Abfolge von Arbeitsschritten einfach festgestellt werden.
840
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Für komplizierte Projekte stellt jedoch die Analyse von diesen Schritten ein wichtiges Werkzeug dar. Viele unerwartete Interaktionen zwischen diesen Schritten können durch eine sorgfältige Analyse aufgedeckt werden. Es ist dann zu beachten, wie sich der Pfad verkürzt und wie die Aufgaben reorganisiert, kombiniert und in eine neue Reihenfolge gebracht werden können, um Zeit und Kosten zu senken und die Performance zu verbessern. Häufig experimentiert ein Team mit neuen Varianten von Möglichkeiten oder Aufgabenstrukturen beim Bau von Prototypen, wenn es sich bei der Schlüsselfrage darum handelt, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung erstellt wird. Zu beachten ist, dass dieses Projektmanagement Bezüge zum Reengineering von Organisation, das in Kapitel 10 angesprochen wurde aufweist. Wie beim Reengineering erlaubt dieses Vorgehen, die Aktivitäten unterschiedlicher Spezialisten oder Funktionen zu verbinden und eine Konzentration auf Geschäftsprozesse vorzunehmen, die den kritischen Weg zu verkürzen helfen. PERT/CPM-Softwarepakete ermöglichen den Benutzern, viele verschiedene Arten von Konfigurationen zu prüfen und zu vergleichen, um den besten Pfad für die Erledigung der Aufgabe zu finden. Moderne IT-Systeme wie zum Beispiel Computer Aided Design (CAD) (behandelt in Kapitel 10) können die Ablaufplanung von Aufgaben vollständig ändern, besonders wenn Organisationsentwicklungen wie zum Beispiel flexible Arbeitsteams, Produktteams und Netzwerksstrukturen in die Gleichung einbezogen werden. In der Tat haben solche Entwicklungen die Bedeutung der Arbeit von Projektmanagern in vielen Organisationen verstärkt. Erfolgreiche Projektmanager sind oft jene, die zu stärker generellen und übergeordneten Managementpositionen aufsteigen. Solche Manager haben oft hohe Kompetenz darin, eine Organisationsstruktur und ein IT-System so zu formen, dass sie den Fluss von innovativen neuen Waren und Dienstleistungen unterstützen. Projektmanagement ist heute oft eine Voraussetzung für den Aufstieg in Topmanagementpositionen.
13.3.2
Trichter-Paradigma des Stage-Gate-Modells
Ein Fehler, den Topmanager oft in der Steuerung von Innovationsprozessen begehen, ist der Versuch zu viele Entwicklungsprojekte zu einem gegebenen Zeitpunkt zu finanzieren. Das Ergebnis ist, dass die beschränkten finanziellen und funktionalen Ressourcen sowie die menschlichen Ressourcen auf zu viele verschiedene Projekte verteilt werden. Das hat zur Folge, dass kein Projekt oder Projektmanager die für den Erfolg eines Projekts erforderlichen Ressourcen zur Verfügung hat und die Zahl der erfolgreichen Innovationen sinkt.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Angesichts der Natur dieses Problems ist es für die Führungskräfte wichtig, einen strukturierten Prozess zur Bewertung der verschiedenen Vorschläge für die Neuproduktentwicklung zu erstellen und zu entscheiden, welche gefördert werden sollen. Eine verbreite Lösung für dieses Problem ist die Durchführung eines Stage-Gate-Entwicklungstrichters65 (siehe X Abbildung 13.23). Der Zweck des Stage-Gate-Trichters ist die Bildung eines strukturierten und kohärenten Innovationsprozesses, der sowohl die Kontrolle über die Produktentwicklungsleistung verbessert als auch die Führungskräfte dazu zwingt, eine Wahl zwischen den konkurrierenden Neuproduktentwicklungsprojekten zu treffen, so dass die Ressourcen nicht auf zu viele Projekte verteilt werden. Der Trichter hat einen großen Eingang (Stage 1), um zunächst die Innovation durch Förderung von so vielen Neuproduktideen wie möglich von neuen sowie bekannten Projektmanagern voranzutreiben. Unternehmen errichten diesen großen Eingang, indem sie Anreize für die Mitarbeiter schaffen, die sich neue Produktideen einfallen lassen. Einige Organisationen führen "Bright-Ideas"-Programme durch, welche die zukünftigen Führungskräfte für das Vorschlagen neuer Produktideen, die den Entwicklungsprozess letztendlich bestehen, belohnen. Andere ermöglichen den Forschern, einen bestimmten Teil der Arbeitszeit ihren eigenen Projekten zu widmen. Hewlett-Packard und 3M haben beispielsweise eine 15-Prozent-Regel: 15 Prozent der Arbeitszeit eines Forschers können dafür verwendet werden, um an einem Projekt ihrer oder seiner Wahl zu arbeiten. Die Ideen können von Personen vorgeschlagen werden, welche die Rolle des Projektmanagers übernehmen können, wenn ein Projekt akzeptiert wird. Gate 1
Gate 2
Ideen
Endprodukt
Stage 1
Stage 2
Stage 3
Abbildung 13.23: Stage-Gate-Entwicklungs-Trichter
Diese Neuproduktideen werden dann in Form eines kurzen Neuproduktentwicklungsvorschlags formuliert und einem funktionsübergreifenden Team von Führungskräften vorgelegt, das den Vorschlag am ersten Gate beurteilt.
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13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Bei Unilever zum Beispiel wird dies als Stakeholder Review bezeichnet. In dem ersten Gate wird der Vorschlag bezüglich seiner Eignung für die Organisationsstrategie und seiner technischen Realisierbarkeit geprüft. Die Vorschläge, die mit der Organisationsstrategie vereinbar sind und als technisch durchführbar beurteilt werden, gehen in die zweite Phase über. Der Rest wird zunächst abgelehnt (obwohl die Tür für eine Neuerwägung des Vorschlags zu einem späteren Zeitpunkt häufig offen gelassen wird). In der zweiten Phase besteht das Hauptziel des zukünftigen Projektmanagers darin, einen detaillierten Neuproduktentwicklungsplan zu entwerfen, der alle erforderlichen Informationen auflistet, um dann eine Entscheidung darüber zu treffen, ob mit einem kompletten Produktentwicklungsversuch fortzufahren ist. Der Neuproduktentwicklungsplan sollte folgende Faktoren beinhalten: strategische und finanzielle Ziele, eine Marktpotenzialanalyse, eine Liste der gewünschten Produkteigenschaften, eine Liste der technologischen Anforderungen, eine Liste der Anforderungen bezüglich Finanzierung und Entwicklungsbudget und einen Zeitplan, der besondere Meilensteine, wie zum Beispiel Termine für die Fertigstellung des Produkts und die Markteinführung, enthält. Der Projektmanager wird beim Planentwurf oft von einem funktionsübergreifenden (cross-funktionalen) Team unterstützt, von dem einige Mitarbeiter eine längere Zeit mit Kunden (zum Beispiel im Außendienst) verbringen, um zu verstehen, wie das Produkt optional auf deren Bedürfnisse zugeschnitten werden kann. Sobald das durchgeführt wurde, wird der Plan von in der Hierarchie höher angesiedelten Managern, meist Bereichsleitern oder einem Seniormanager-Komitee, im zweiten Gate überprüft. Diese Überprüfung beinhaltet einen detaillierten Blick auf den Neuproduktentwicklungsplan und erwägt, ob der Vorschlag angesichts seines Marktpotenzials attraktiv und in Anbetracht der technologischen, finanziellen und personellen Anforderungen der Produktentwicklung realisierbar ist. Diese Überprüfung wird vor dem Hintergrund aller anderen Produktentwicklungsversuche der Organisation durchgeführt. Ziel ist sicherzustellen, dass die begrenzten technischen, finanziellen und personellen Ressourcen bestmöglich genutzt werden. Im zweiten Gate werden Projekte entweder abgelehnt, für eine Korrektur zurückgesendet oder der Übergang in die Entwicklungsphase (die dritte Phase) wird genehmigt. Die dritte Phase des Entwicklungsaufwands kann von sechs Monaten bis zu zehn Jahren andauern. Dies hängt von der Branche und der Produktart ab. Beispielweise haben manche Elektronikprodukte einen Entwicklungszyklus von sechs Monaten, ein Auto zu entwickeln dauert drei bis fünf Jahre; ein Düsenflugzeug zu entwickeln sechs Jahre; und es dauert sogar zehn Jahre, um ein neues Medikament zu entwickeln.
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
13.3.3
Multiprojektmanagement
Zwar existieren verschiedene Konzepte zum Projektmanagement und Innovationsprojektmanagement in Theorie und Praxis, aber immer wieder stehen Organisationen Herausforderungen durch das Neben- und Nacheinander verschiedener Projekte gegenüber. Multiprojektmanagement Betrifft die Organisation und Gestaltung von Projekten in ihrem Nebenund Nacheinander. Probleme sind besonders hoch für Multiinnovationsprojekte, weil sie einen hohen Anteil an Unsicherheit und damit Einschränkungen innerhalb der Planbarkeit aufweisen.
Multiprojektmanagement betrifft die Organisation und Gestaltung von Projekten in ihrem Neben- und Nacheinander. Probleme beim Multiprojektmanagement sind besonders hoch für Innovationsprojekte, weil diese einen hohen Anteil an Unsicherheit und damit Einschränkungen innerhalb der Planbarkeit der Projekte aufweisen. Die Herausforderungen lassen sich in drei Problemfelder einteilen (siehe X Abbildung 13.24).
Der Projektwechsel (Übergang von einem zum anderen Projekt) und der dabei zu optimierende Prozess der Auswahl von Teammitgliedern (Projektstaffing) und der Führung und Motivation von Mitarbeitern (Projektleadership).
Die Koordination der Mehrmitgliedschaft von Mitarbeitern bei verschiedenen, sich teilweise überlappenden und teilweise parallelisierten Projekten, die typischerweise unterschiedliche Laufzeiten haben.
Die Qualifizierung von Projektmitarbeitern und -leitern im Spannungsfeld zwischen Breite der Qualifikation (Mehrfachqualifikation) und Tiefe der Qualifikation (Expertentum) im Kontext parallelisierter und sequentieller Projekte. Hier spielt auch die Problematik der Mitarbeit in Projekten mit unterschiedlicher Anforderungshöhe sowie variierendem Prestigeeffekt (wahrgenommene Wertigkeit der Projekte durch Beteiligte) hinein. 1 2 3 4
Projektwechsel (Qualifikation und Prestige) Organisation von Mehrmitgliedschaften Qualifizierung (Experten vs. Generalisten) Arbeitsinhalte vs. Status
1 Projekt 1 4 1 2
Projekt 2
Projekt 3 Mitarbeiterpool
3 Generalist
Spezialist
Abbildung 13.24: Multiprojektmanagement und Problemfelder
844
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Projektwechsel Das Projektstaffing und -leadership im Nacheinander des Multiprojektmanagements (Projektwechsel) hat viele Herausforderungen auf fachlicher und motivationaler Ebene. Projektmitarbeiter, die gelernt haben die Aufgaben für das alte Innovationsprojekt zu bewältigen, sehen sich immer wieder neuartigen Aufgaben im nächsten Projekt gegenüber. Ferner müssen die Projektleiter und -mitarbeiter die fachlichen Qualifikationen besitzen/erwerben, um die Aufgaben im neuen Projekt in guter Qualität erledigen zu können. Durch den ständigen Wandel und der damit wechselnden technologischen Umgebung beim Projektwechsel ist es wichtig, für die Mitarbeiter den Übergang von Technologie – Infrastrukturen, sowie Softwareumgebungen so einfach wie möglich zu gestalten. Die beim Projektwechsel hohen Anforderungen an die Mitarbeiter lösen sehr oft zunächst Unsicherheiten und dann Frustrationen aus. Daher kommt es beim Projektwechsel zu geistigen Blockaden und Problemen in der Kommunikation zwischen den Teammitgliedern sowie zu Problemen bei der Erfüllung der jeweiligen Arbeitsaufgaben. Da jedoch nicht alle Aufgaben beim Projektwechsel immer vollständig anders gelagert sind, können standardisierte Abläufe sowie standardisierte Arbeitsabläufe formuliert und im Sinne von Leitfäden und Arbeitsanweisungen entworfen werden. Ferner können Einweisungen, Dokumentationen und gegebenenfalls Schulungen die Mitarbeiter auf die auf sie zukommenden Veränderungen vorbereiten und sie nicht hilflos der Änderung überlassen. Durch stärkere Formalisierung von Aufgaben, soweit in Innovationsprojekten möglich, können dann auch besser Entscheidungen zur Besetzung der Projekte getroffen werden. Eine optimierte Qualifizierung und Besetzung (Staffing) der Projektteams sowie eine motivierende und unterstützende Führung (Leadership) während des Projekts und beim Projektwechsel sind also erforderlich, um diese dringenden Probleme zu bewältigen.
Mehrmitgliedschaft Um die Qualifikationen ihrer Mitglieder gut nutzen zu können, setzen Organisationen ihre Mitarbeiter zeitgleich in verschiedenen Innovationsprojekten ein. Experten arbeiten dann in vielen verschiedenen Projekten mit. Diese Experten können ihren Zeit- und Terminplan kaum mehr handhaben und sind meist in vielen Meetings so gefangen, dass ihre mit der Mehrprojektmitgliedschaft verbundene Stressbelastung bis hin zur Überforderung, Qualitätseinbußen und Arbeitsverweigerung führt. Diese Überbeanspruchung muss durch ein gezieltes Projektstaffing sowie der Nutzung von Motivationstechniken, dem Einsatz von Promotoren und Leadership vermindert werden.
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Qualifizierung und Prestigeeffekt Innovationsprojekte stellen unterschiedliche und oft hohe Anforderungen an ihre Mitglieder. Einige Innovationsprojekte erfordern mehr Spezialkenntnisse (Expertentum), andere weniger. Auch sind Projekte im Ganzen beurteilt nicht immer gleich anspruchsvoll. Im Multiprojektmanagement ist insofern zu bedenken, welches und in welchem Umfang Expertentum, welche und in welchem Umfang Multiqualifikationen sowie welche Qualifikationshöhe aufgebaut werden soll. Selbst wenn die Qualifikationsart und -höhe optimiert wurde, kommt es aufgrund der aktuellen Auftragslage immer wieder zu Projekten, die unterschiedliche Qualifikationshöhe aufweisen. Hierdurch können Mitarbeiter in dem einen Projekt unter- und in dem anderen Projekt überqualifiziert und dadurch frustriert sein. Die Problematik der Frustration durch Überqualifikation wird noch verstärkt, wenn Innovationsprojekte von Mitarbeitern als mehr oder weniger attraktiv beurteilt werden. Der Prestigegrad wird bestimmt von der Attraktivität der Arbeitsaufgaben und dem Image des Kunden. Oft treten „Meinungsmacher“ auf, die das Image von Projekten aktiv beeinflussen. Wenn ein Projekt als wenig attraktiv, prestigeträchtig oder sogar als geringwertig klassifiziert wird, strahlt dies auf die Motivation der Projektmitarbeiter aus. Der Motivationsverlust bei Beschäftigung in weniger wertig beurteilten Projekten kann bis hin zur Arbeitsverweigerung gehen. Unweigerlich leidet bei als weniger wertig beurteilten Projekten die Qualität der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter. Eine Stärkung der internen Innovationsorientierung, Leadership sowie der umsichtige Einsatz von Promotoren kann bei der Reduzierung des Problems helfen. Beziehungs-, Prozess- und Machtpromotoren scheinen insbesondere geeignet, zu überzeugen oder die Wertigkeit des Projektes zu erhöhen.
13.3.4
Funktionsübergreifende Teams
Die Einrichtung funktionsübergreifender (cross-funktionaler) Teams ist ein kritisches Element in jedem strukturierten Versuch der Neuproduktentwicklung und insbesondere bei Innovationsprojekten.66 Innovationsprojekte haben immer Querschnittscharakter und verlangen daher die Zusammenarbeit von verschiedenen Personen aus unterschiedlichen Funktionen in Organisationen. Obwohl erfolgreiche Innovationen bei der F&E-Funktion beginnen, ist die Wahl der Koordinationsform von Aktivitäten der F&E-Abteilung mit den Aktivitäten der anderen Funktionen, zum Beispiel Marketing und Produktion, sehr wichtig.67 X Abbildung 13.25 zeigt die zahlreichen Funktionen, die für den Innovationserfolg erforderlich sind, auf. Neben der F&E-Abteilung umfasst sie die Produktentwicklung, die Verfahrenstechnik, die Materialwirtschaft, die Produktion und das Marketing.
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13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Da diese verschiedenen Gruppen unterschiedliche Orientierungen und Standpunkte haben, ist die Koordinierung ihrer Aktivitäten sehr kompliziert. Die Verbindung zwischen F&E, dem Produkt und den Verfahrenstechnikern ist unabdingbar für die Umsetzung der Forschungsergebnisse in ein Produkt, das effizient gestaltet und billig hergestellt werden kann. F&E-Wissenschaftler können sich jedoch darüber beklagen, dass das Potenzial ihres neuen Produkts geopfert wird, wenn die Ingenieure an dem Design basteln, um die Produktion entweder einfacher oder billiger zu gestalten. Ingenieure können aber anders als die Marketingexperten oft nachempfinden, dass die F&E-Wissenschaftler mit dem Produkt gefühlsmäßig zu stark verbunden sind und in ihrem Streben nach technischer Perfektion den Markt aus den Augen verlieren. Sowohl F&E als auch Ingenieure benötigen die Koordination mit der Produktion, um sicherzustellen, dass das neue Produkt kosteneffektiv und betriebssicher hergestellt werden kann. Eine Verknüpfung mit dem Marketing wird garantieren, dass das Produkt die Eigenschaften und Qualitäten besitzt, die die Kunden brauchen und fordern, und dass die F&E-Ressourcen nicht zur Kreation oder Verbesserung eines Produkts, welches die Kunden nicht möchten, verbraucht werden. Beispielweise kann das Marketing herausfinden, dass die Kunden nicht bereit sind, den Preis zu zahlen, den das Unternehmen gezwungen sein wird, für das Produkt zu berechnen. Diese Marketinginformation kann zu den Ansichten der F&E und des Ingenieurwesens, welche die Herstellung eines qualitativ hochwertigen Produkts zum Ziel haben, in Widerspruch stehen.
Marketing
Produktion
Forschung und Entwicklung Produktgestaltung
Einkauf
Prozessgestaltung
Abbildung 13.25: Innovationsgenerierung als cross-funktionale Aktivität. Erfolgreiche Innovationen beruhen auf der Koordination verschiedener Aktivitäten der F&E-Abteilung in Zusammenarbeit mit Aktivitäten anderer Abteilungen.
847
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Die Mitarbeiter des Marketing, der F&E-Abteilung und der Produktion sind im Regelfall die Hauptmitglieder erfolgreicher Neuproduktentwicklungsteams. Der Begriff „Hauptmitglieder“ (Core-Team-Member) bezieht sich auf drei bis sechs Personen, die dann die Hauptverantwortung für die Produktentwicklungsversuche tragen. Neben den Hauptmitgliedern arbeiten üblicherweise nach Bedarf noch weitere Personen an dem Projekt. Hier taucht dann auch gleich wieder die Problematik der Mehrmitgliedschaft bzw. des Multiprojektmanagements auf. Die Hauptmitglieder aber begleiten das Projekt von Anfang an bis zur Beendigung des Entwicklungsversuchs. Um sicherzustellen, dass sich die Hauptmitglieder nicht von anderen Entwicklungsprojekten ablenken lassen, werden sie oft nur einem Entwicklungsprojekt zugeteilt. Darüber hinaus werden die Hauptmitglieder, besonders bei wichtigen Neuproduktentwicklungsprojekten, von ihrer normalen funktionalen Rolle für die Projektdauer entbunden und werden beauftragt, Vollzeit an dem Projekt zu arbeiten. Viele Organisationen sind nicht in der Lage, die cross-funktionalen Verbindungen, die für den Erfolg der Produktinnovation sehr wichtig sind, zu steuern. Die Ergebnisse sind oft katastrophal. Eine Liste von innovativen Produkten, nach denen es wenig Nachfrage gab, umfassen den RCA Laserdisc-Spieler, den Kodak Foto-CD Player und das kostenineffiziente Supersonic Concorde Passagierflugzeug. In Kapitel 6 wurden bereits verschiedene Strukturen behandelt, die Organisationen nutzen können, um Aktivitäten bei großer Unsicherheit zu steuern. Zwei davon, die Produktteamstruktur und die Matrixstruktur, eignen sich besonders gut für das Innovationsmanagement in Hightech-Organisationen. Beide Strukturen fokussieren sich auf die Bildung funktionsübergreifender Teams, um die Neuproduktentwicklung von der Konzept- und Designphase über die Produktion bis hin zur Marketing- und Verkaufsphase zu verfolgen. Diese Strukturen ermöglichen jeder Funktion ein Verständnis für die Probleme und die Interessen anderer Funktionen zu entwickeln und reduzieren Kommunikationsprobleme. Die Dezentralisierung der Autorität zugunsten des Teams zwingt auch die Teammitglieder, zusammenzuarbeiten und ein gemeinsames Verständnis für das Projekt zu entwickeln. Obwohl eine Produktteamstruktur Innovationen und den Neuproduktentwicklungsprozess erleichtert, reicht sie oft nicht aus, um das Koordinationsproblem zu lösen. Viele Organisationen setzen zusätzliche integrierende Mechanismen ein, um die Innovation zu erleichtern: interkulturelle Innovationsteams, Teamleiter, Promotoren und Projekt-Champions, „skunk works“ (Innovationsinseln), New-Venture-Divisionen und Joint Ventures.
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13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
13.3.5
Interkulturelle Innovationsteams
Unternehmen, die international tätig sind, setzen zunehmend internationale Innovationsteams ein, um auf die Spezifika internationaler Märkte besser reagieren zu können oder aber um durch die Vielschichtigkeit eine höhere Kreativität und Innovation erzielen zu können. Die meisten Organisationen nutzen dennoch noch nicht die Potenziale, die ihnen interkulturelle Innovationsteams bieten. Interkulturelle Innovationsteams beinhalten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Nationalkulturen. Ein Grund für den verhältnismäßig seltenen Einsatz interkultureller Innovationsteams liegt darin, dass neben den positiven auch negative Wirkungen in interkulturellen Innovationsteams auftreten können. Aus der Diversitätsforschung ist bekannt, dass bei sehr unterschiedlichen Profilen der Mitarbeiter (Demographie, Ausbildung, Geschlecht, Werte usw.) die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Konflikten sowie sehr langwierigen Kommunikationsprozessen steigt. Besonders gilt dies in sehr frühen Phasen des Teamprozesses, wo diverse Teammitglieder ihre oftmals geringe Sympathie füreinander überwinden und sozial integrieren müssen.68 Insgesamt haben unterschiedliche Wertevorstellungen das größte Konfliktpotenzial in solchen Teams.69
Interkulturelle Innovationsteams Beinhalten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Nationalkulturen.
Aus der cross-kulturellen Forschung ist bekannt, dass sich Kulturen bezüglich ihrer Werte und Kommunikationsstile unterscheiden. Hierzu gehören z.B. Invidividualismus vs. Kollektivismus, hohe vs. niedrige Machtdistanz, hohe vs. niedrige Unsicherheitsvermeidung, Kontextbezogenheit in der Kommunikation, polychrone vs. monochrone Zeitauffassung. Diese kulturellen Unterschiede haben auch einen Einfluss darauf, welche Erwartungen Personen an die Teamarbeit knüpfen. So neigen individualistische Kulturen dazu, Teamarbeit mit Sport zu vergleichen, während in Kulturen mit einer hohen Machtdistanz Teams mit dem Militär oder der Familie verglichen werden. Kommen nun unterschiedliche kulturelle Werte, Verhaltensweisen und Erwartungen in einem Team zusammen, so ist gut vorstellbar, dass sie Einfluss auf die Teamarbeit und den Innovationserfolg interkultureller Innovationsteams nehmen.70 Kulturelle Diversität kann die Innovation steigern, aber es zeigt sich, dass vor allem unterschiedliche Niveaus an Machtdistanz nachhaltigen und stark negativen Einfluss auf Teamprozesse und Innovationen haben. Besonders negativ wirkt in interkulturellen Teams, wenn Teamleiter und Teammitglieder Unterschiede im Hinblick auf die Toleranz von Machtunterschieden (Machtdistanz) aufweisen. Einerseits kann ein autoritärer Führungsstil (hohe Machdistanz) bei Teammitgliedern mit niedriger Machtdistanz zu starker Unzufriedenheit führen.71 Andererseits wartet ein Teamleiter mit einer niedrigen Machdistanz vergeblich auf die Diskus-
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
sionsbeiträge und Widersprüche von Teammitgliedern mit einer hohen Machdistanz. Dies führt zu Verunsicherung und Koordinationsproblemen im Innovationsprozess.72 Zu Missverständnissen innerhalb der Kommunikation und damit auch zu Schwierigkeiten beim Informationstransfer und im Innovationsprojekt führt eine hohe Diversität bei der Kontextbezogenheit in der Kommunikation.73 Insbesondere haben Teammitglieder mit einer niedrigen Kontextbezogenheit der Sprache Schwierigkeiten, ihre Kollegen mit einer hohen Kontextbezogenheit zu verstehen. Währenddessen fühlen sich Teammitglieder mit einer hohen Kontextbezogenheit der Sprache von ihren „direkten“ Teamkollegen anfangs vor den Kopf gestoßen. Für weitere Schwierigkeiten sorgt eine unterschiedliche Auffassung in Bezug auf das Zeitverständnis. Monochron geprägte Personen tendieren dazu eine Sache nach der anderen durchzuführen. Sie werden zudem nicht gern bei der Arbeit gestört und unterbrochen. Polychron geprägte Personen hingegen arbeiten nahezu zeitgleich an verschiedenen Projekten – sie springen hin und her zwischen den Aufgaben. Störungen und Unterbrechungen bringen Abwechselung und sind willkommen. So führt die hohe zeitliche Flexibilität von Polychronen bei Monochronen oft zu Frustration, wenn Zuarbeit zu spät geliefert wird.74 Umgekehrt leiden die polychron geprägten Personen unter der Starrheit der Monochronen. Die Wirkungen der kulturellen Diversität auf die Innovativität sind jedoch nicht immer so offensichtlich oder auch direkt (siehe Abbildung). Oft wirken sie indirekt über Motivation und Teamarbeitsqualität auf den Innovationserfolg ein.75 Während sich eine starke Diversität in kulturellen Dimensionen negativ auf Teamarbeitsqualität auswirken kann, können Teammitglieder die interkulturelle Arbeit als Bereicherung empfinden und sehen sie als Quelle der Motivation. Eine direkte Wirkung haben beispielsweise kognitiver Stil und Diversität des Wissens der Teammitglieder auf Kreativität und den Innovationserfolg. Die positiven und negativen Wirkungen sind jedoch nicht als absolut zu sehen. Vielmehr werden sie von der Teamzusammensetzung, Sprachkompetenzen der Teammitglieder und der interkulturellen Erfahrung in Teams beeinflusst.76 Eine starke nationale Heterogenität sowie Homogenität des gesamten Teams wirkt sich positiv auf seinen Erfolg77 und die Spanne an Informationen, auf die das Team zugreifen kann78, aus. Jedoch fühlen sich Teammitglieder, die sich von der Majorität des Teams bezüglich der ethnischen Herkunft unterscheiden weniger zufrieden und akzeptiert.79 Im Bereich Kommunikation ist auch auf in vielen Organisationen noch unterschiedliche Sprachen hinzuweisen. Auch wenn viele internationale Organisationen Englisch als Standard definieren, divergieren die Sprachkompetenzen. So werden Entscheidungen oft von Teammitgliedern dominiert, die die Firmensprache sicher oder als Muttersprache beherrschen.80 Die Verbesserung der Fremdsprachenkompetenz ist somit eine Grundbedingung für
850
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
viele interkulturelle Innovationsteams. Schließlich finden in interkulturellen Teams fortwährend Lernprozesse statt. Teammitglieder, die bereits auf interkulturelle Erfahrung zurückgreifen können, lernen mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen und Zeitverständnissen umzugehen und lernen, flexibel darauf zu reagieren, was die negativen Effekte kultureller Diversität abschwächt.81 Kognitiver Stil
Diversität des Wissens
Zusammensetzung des Teams
+
+ Kreativität
Motivation
Teamarbeitsqualität
+
+
Innovation
Diversität Kontextbezogenheit Zeitempfinden
– Interkulturelle Erfahrungen
Sprachkompetenz
Machtdistanz
Abbildung 13.26: Ausgewählte Wirkungen in interkulturellen Teams
Mittels gezielter Auswahl von Teammitgliedern sowie Teamführung und Leadership können Organisationen auf den Erfolg der interkulturellen Teams Einfluss nehmen. Zur Vermeidung von Problemen sollten Organisationen vor allem auf unterschiedliche Akzeptanzen von Machtdistanz achten.82 Verschiedene Kulturkreise haben nicht nur ein unterschiedliches Verständnis von Teamarbeit.83 Darüber hinaus haben die kulturellen Dimensionen direkt Auswirkung auf den bevorzugten Führungsstil. Es zeigt sich z.B. in einer Studie, dass stärker kollektivistische Teamleiter selbst einen transformationalen Führungsstil vorziehen. Das bedeutet, dass Sie sich stärker Motivation und Inspiration wünschen. Stärker individualistische Projektleiter wünschen sich dagegen einen transaktionalen Führungsstil, bei dem klar ist, welche Aufgaben zu erfüllen sind und welche Leistungskriterien und Bonifikationen dafür angesetzt werden.84 Insgesamt stehen Führungskräfte vor der Aufgabe, den unterschiedlichen Vorstellungen, die Mitglieder von Teamarbeit und Teamführung haben, gerecht zu werden.
13.3.6
Teamführung
Obwohl die Bildung eines funktionsübergreifenden Produktentwicklungsteams eine notwendige Bedingung für den Erfolg von Innovationen
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
sein kann, ist es keine ausreichende Bedingung. Wenn ein funktionsübergreifendes Team sein Ziel erreichen soll, muss es richtig geführt und effektiv gesteuert werden.85 Führung und Steuerung müssen Kreativität, Informationstransfer und Offenheit sowie Leistungsorientierung und Zusammenhalt fördern. Zwischen den Teammitgliedern und zwischen Teammitgliedern und Projektleiter bedarf es eines vertrauensvollen Informationstransfers, um Kreativität, Lernprozesse und eine positive Leistungsorientierung zu ermöglichen. Ein wichtiger Erfolgstreiber ist ein Teamleiter, der seine oder ihre funktionale Vergangenheit überwinden und einen funktionsübergreifenden Standpunkt vertreten kann. Wie bereits kurz angesprochen wurde, bedarf es auch bei interkulturellen Teams einer richtigen Führung. Diese differiert aber je nach Kulturkreis der Teamleiter, der Teammitglieder und der Diversität im Team. So bedarf es in solchen Teams eines Teamleiters der interkulturelle Kompetenz aufweist. Entscheidungsmacht eines Teamleiters Ihm wird nicht die Kontrolle über personelle, finanzielle und funktionale Ressourcen übertragen. Ein Teamleiter mit geringem Entscheidungsspielraum ist einem Funktionsmanager auf mittlerer Ebene ähnlich, dessen Stellung niedriger als die des funktionalen Abteilungsleiters ist.
Eine Gestaltungsfrage betrifft die Entscheidungsbefugnisse bzw. Macht und Autorität des Teamleiters. Es können Teamleiter mit geringem und hohem Entscheidungsspielraum unterschieden werden.86 Ein Teamleiter mit geringem Entscheidungsspielraum ist einem Funktionsmanager auf mittlerer Ebene ähnlich, dessen Stellung niedriger als die des funktionalen Abteilungsleiters ist. Ihm wird nicht die Kontrolle über personelle, finanzielle und funktionale Ressourcen übertragen. Da er kein richtiger Projektmanager ist, verbleibt dieser Leiter unter der Führung eines funktionalen Abteilungsleiters. Wenn ein Teamleiter mit geringem Entscheidungsspielraum auf Ressourcen zugreifen möchte, muss er oder sie sich an die Leiter der funktionalen Abteilung wenden, damit sie ihm oder ihr für einen bestimmten Zeitraum zugeteilt werden. Dieses Arrangement schwächt die Macht und die Autorität des Teamleiters, der den Leitern der funktionalen Abteilungen untergeordnet ist. Meist kann ein solcher Teamleiter das Projekt nicht ausreichend vorantreiben. Das Resultat kann eine begrenzte funktionsübergreifende Koordination sein. Dennoch kann dieses Arrangement in Fällen geeignet sein, in welchen nur geringfügige Änderungen eines bestehenden Produkts nötig sind (vgl. inkrementelle Innovation). Ein Teamleiter mit hohem Entscheidungsspielraum ist ein Projektmanager im engeren Sinne, der eine höhere Stellung in der Organisation innehat. Ihm wird für die Zeit der Projektdauer die Hauptkontrolle über die entscheidenden personellen, finanziellen und technischen Ressourcen übertragen. Dies ermöglicht dem Teamleiter, auf wichtige Ressourcen Anspruch zu erheben und, falls erforderlich, sich über die Wünsche des Funktionsleiters hinwegzusetzen. Beispielweise kann der Teamleiter mit hohem Entscheidungsspielraum darauf bestehen, dass ein
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13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
bestimmter Vertriebsleiter und ein Manager der Ingenieursabteilung dem Projekt in Vollzeit zugeteilt werden, auch wenn die Leiter der Ingenieurs- und Vertriebsabteilung diese Zuteilung nicht gut heißen. Diese Macht gibt dem Teamleiter mit hohem Entscheidungsspielraum eine viel größere Chance, ein funktionsübergreifendes Team aufzustellen, das fähig ist, ein neues Produkt erfolgreich zu entwickeln. Die Forscher, die sich mit dieser Frage beschäftigen, argumentieren, dass Teamleiter mit hohem Entscheidungsspielraum im Falle von wichtigen Neuproduktentwicklungsversuchen den größten Sinn ergeben.87 Teamleiter mit hohem Entscheidungsspielraum arbeiten oft als Promotoren oder Produkt-Champions (Personen, die das Projekt besitzen; die eventuell auftretende Probleme lösen; die Streitfragen zwischen den Teammitgliedern beilegen und das Team führen). Der Produkt-Champion wird manchmal nicht formell nominiert, sondern er wird während des Innovationsprozesses formlos bekannt. Die Weise, in der Don Frey, ein Produkt-Champion bei Ford, mit Lee Iacocca zusammenarbeitete, um den Ford Mustang zu Beginn der 60er-Jahre zu entwickeln, illustriert die Bedeutung der Rolle des Produkt-Champions. Der Projektmanager ist meist ein Prozesspromotor. Er forciert das Voranschreiten des Innovationsprojekts. Meist übernimmt der Projektmanager auch die Funktion eines Beziehungspromotors, der viele und die richtigen Personen im Unternehmen kennt und weiß, wann diese anzusprechen sind, um Hilfe zu holen. Das Verhalten bzw. der Führungsstil eines Projektleiters, vor allem bei crossfunktionalen Projektmitarbeitern hat ferner eine hohe Bedeutung für die Innovation des Projektes. Der Führungsstil wirkt auf die Aktivität der Mitglieder und deren Veränderungsbereitschaft sowie auf Kreativität und Wissenstransfer im Team ein. Ein motivierender Team- und Projektleiter ist ferner ein Treiber dafür, dass die Mitarbeiter offen für neue Einsichten sind, alte Gewohnheiten verändern und dass insgesamt weniger Konflikte aufkeimen. Nur wie lassen sich diese Vorteile erzielen? Zunächst gibt ein Projektleiter, wie alle Vorgesetzten, immer ein Beispiel ab. Ist der Projektleiter offen, kreativ, kommunikativ und bezieht er seine Mitarbeiter ein, dann lebt er Verhalten vor, das nachgeahmt wird. So ist ein partizipativer Führungsstil, bei dem der Teamleiter gezielt das Gespräch mit den Teammitgliedern sucht, Grundstein für Innovation in Teams. Dieses Führungsverhalten fördert die Aufwärtskommunikation. Wie bereits zur internen Innovationsorientierung angeführt wurde, ist die Auf- und Abwärtskommunikation für das Innovationsmanagement zentral. Die Aufwärtskommunikation führt dazu, dass dezentrales Wissen verteilt wird. Zudem ermöglichen Auf- und Abwärtskommunikation sowie direkte Kommunikation im Team einen Informations- und Wissenstransfer der über Kombinationsprozesse auch die Entwicklung von neuem Wissen
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
– sowie Kreativität – anstößt. Ein partizipativer Projektleiter, der sich um seine Teammitglieder sorgt und ihnen vertraut, ist zudem in der Lage persönliche Hemmschwellen und Barrieren der Teammitglieder zu reduzieren. Durch das richtige Verhalten der Führungskraft lassen sich insofern Barrieren des Nicht-Wissens und Nicht-Wollens im Team reduzieren.
13.3.7 Innovationsinseln Arbeitsgruppen oder vorläufige Teams, die gebildet werden, um ein neues Produktdesign umgehend auszuführen und um Innovation durch die Koordination der Aktivitäten der funktionellen Gruppen zu fördern.
Intrapreneure Personen innerhalb einer Organisation, die wie Entrepreneure für den Erfolg oder Misserfolg des Projekts Risiko tragen und Verantwortung übernehmen.
Innovationsinseln und New-Venture-Divisionen
Innovationsinseln (Skunk Works) sind Arbeitsgruppen oder vorläufige Teams, die gebildet werden, um ein neues Produktdesign umgehend auszuführen und um Innovation durch die Koordination der Aktivitäten der funktionellen Gruppen zu fördern.88 Die Arbeitsgruppe besteht aus Mitgliedern der Technik- und Forschungsabteilungen und anderen unterstützenden Geschäftsbereichen wie zum Beispiel dem Marketing. Die Gruppe wird anderen Anlagen und Einrichtungen zugeordnet, oft auch außerhalb der Organisation. Diese Situation bietet die Möglichkeit intensiver Face-to-Face-Interaktionen, welche erforderlich sind, um erfolgreiche Innovationen zu entwickeln. Die Mitglieder der Arbeitsgruppe „besitzen das Problem“ und werden zu internen Entrepreneuren, also Intrapreneuren, zu Personen innerhalb einer Organisation, die für den Erfolg oder Misserfolg des Projekts verantwortlich sind. Innovationsinseln ermöglichen einer großen Organisation den Rahmen einer kleinen Organisation, bei der Teammitglieder die Möglichkeit und die Motivation haben, ein neues Produkt schnellstens auf den Markt zu bringen. Ford bildete Skunk Works zur Entwicklung des neuen Mustang, der im Jahr 1993 eingeführt wurde.
Beispiel 13.4
AUS DER PRAXIS – FORD Einsatz für den Mustang
Don Frey, ein F&E-Ingenieur, war ein Produkt-Champion bei Ford. Im F&E-Labor wurden Frey Projekte zugeteilt, die neu und interessant schienen, jedoch sprach er im Rahmen seiner Tätigkeit nie mit Kunden und fällte keine Entscheidungen darüber, was dem Kunden angeboten werden sollte und wie viel neue Entwicklungen kosten durften. Daher arbeiteten er und viele andere F&E-Ingenieure jahrelang an Produkten, die nicht auf den Markt gebracht wurden. Vom Mangel an Erfolg für seinen Einsatz frustriert, begann Frey den Sinn und Zweck eines F&ELabors einer Firma anzuzweifeln, das so weit vom Markt und anderen Vorgängen entfernt war. 1957 wechselte er von der F&E-Abteilung ins PKW-Design, wo er näher an den Marktvorgängen sein konnte. Auf der neuen Stelle war Frey näher am Kunden und so lenkte er die Ingenieure seiner Abteilung dahin, dass sie Innovationen entwickelten, welche die Kunden wollten und wofür sie auch zu zahlen bereit waren.
854
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Fortsetzung Frey stellte schnell fest, dass das Automobil-Geschäft dann am besten funktionierte, wenn die F&E inkrementell war: Jahr für Jahr sollte ein Auto verbessert werden, um Kundenanforderungen zu entsprechen. Er sah auch, dass es wichtig war, Kundenbeschwerden als einen Leitfaden für die Allokation von F&ERessourcen zu nehmen, um den größten Nutzen zu erhalten. Mit dieser neuen Perspektive auf Innovation kam er 1961 in Fords Top-Planungsausschuss. Er begann darüber nachzudenken, ein Auto im neuen Sportwagen-Segment zu entwickeln. Frey und seine Mitarbeiter sahen die Möglichkeit, ein Auto für dieses Segment zu entwickeln, und begannen, die Entwicklung eines Produkts voranzutreiben. Ford hatte jedoch gerade ein Vermögen am Edsel-Modell verloren und weigerte sich, mit der Entwicklung eines neuen Autos zu beginnen. Da es keine Unterstützung für Freys Ideen seitens der Firma gab, wurden die gesamte Technik und das Design des Wagens, der einmal als Mustang bekannt werden würde, aus schwarzen Kassen finanziert, also aus Geldern, die für anderes bereitgestellt worden waren. 1962 hatten Frey und sein Team den ersten funktionierenden Prototyp des Mustang entwickelt und sie glaubten, sie hätten ein Erfolgsprodukt. Das Top-Management und insbesondere Henry Ford der 2. blieben jedoch unbeeindruckt und boten immer noch keine Unterstützung an, da sie befürchteten, dass auch das neue Auto wie der Edsel Verluste bringen würde. Glücklicherweise wurde Lee Iacocca 1962 zum Vize-Präsidenten und Geschäftsführer berufen und er brachte den Mustang in die Planungsphase. Er glaubte, dass der Mustang ein Erfolgsschlager werden würde, und so riskierte er seinen Ruf, um das Top-Management davon zu überzeugen, die Idee zu unterstützen. Nach vielen Spannungen wurden im Herbst 1962 Mittel zur Produktion des Autos zur Verfügung gestellt. Mit Frey als Produkt-Champion dauerte die Entwicklung des Mustang von der Bewilligung bis zum Markteintritt nur 18 Monate. Als der Mustang 1964 eingeführt wurde, war er augenblicklich erfolgreich: es wurden über 400.000 Mustangs verkauft. Frey setzte sich weiterhin für andere Innovationen wie zum Beispiel die Disk Brakes und Gürtelreifen ein. Vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen als Produkt-Champion gab er einige Tipps für zukünftige Produkt-Champions: Innovation kann überall und im Kleinen beginnen. Produkt-Champions müssen sich darauf einstellen, all ihre Fähigkeiten anzuwenden, Leute und Ressourcen zusammenzuführen, um Widerstand gegen das Top-Management und die Finanzexperten, die Zahlen verwenden, um neue Ideen im Keim zu ersticken, zu leisten.89 Wie Freys Erfahrungen andeuten, ist Innovation ein mit hohen Risiken behaftetes Geschäft.
855
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
New-Venture-Division Eine neue Abteilung, die einen kompletten Satz von Wertschöpfungsfunktionen bereitstellt, um ein Projekt wie eine selbstständige Einheit von Anfang bis Ende zu steuern. Dies umfasst die Verantwortung inklusive der Vermarktung des Produkts.
Skunk Works Übernahme von Innovationstätigkeiten in einer selbstständigen Einheit bis zur Vermarktung.
Hewlett-Packard, 3M, Nokia und andere Unternehmen haben ebenfalls die Vorteile der Atmosphäre von kleinen Organisationen für die Pflege des Gründungsmanagements bei ihren Mitarbeitern erkannt. Da durchführbare Neuproduktentwicklungen in gemeinsamen F&E-Laboratorien stattfinden, erschaffen diese Organisationen eine New-Venture-Division, eine neue Abteilung, die einen kompletten Satz von Wertschöpfungsfunktionen bereitstellt, um ein Projekt von Anfang bis Ende zu steuern.90 Im Gegensatz zu Skunk Works, die aufgelöst werden, wenn ein Produkt auf den Markt gebracht wurde, übernimmt eine New-Venture-Division die volle Verantwortung für die Kommerzialisierung des Produkts und ist normalerweise eine unabhängige Abteilung. Die Projektmitglieder werden Funktionsleiter der Divisionen und sind verantwortlich für die Führung des funktionalen Gefüges, welches gebildet wurde, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Die Herstellung eines Kontrollgleichgewichts zwischen der Abteilung und der Zentralstelle kann in einer New-Venture-Division problematisch werden. Da die neue Abteilung mehr und mehr Ressourcen abschöpft, um ihren Auftrag auszuführen, kann die Zentralstelle um den geschäftlichen Erfolg des Projekts besorgt sein. Wenn die Unternehmensführungskräfte beginnen, sich in die Aktivitäten der Abteilung einzuschalten, verlieren die Abteilungsmanager an Autonomie und die unternehmerische Einstellung der Abteilung könnte beginnen zu verfallen. Andererseits könnten große Probleme entstehen, wenn eine Organisation mehrere unabhängige New-Venture-Divisionen einrichtet, um Innovationen voranzutreiben. Das erste Problem sind die damit verbundenen Ausgaben, welche die Unternehmenskosten schnell in die Höhe treiben können. Das zweite Problem liegt darin, dass die Abteilungen ihre eigenen Ziele verfolgen können, welche im Widerspruch zu den Zielen der gesamten Organisation stehen könnten. Letztlich ist die Steuerung der New-Venture-Division ein komplizierter Prozess, welcher eine beträchtliche Organisationsfähigkeit erfordert. Um erfolgreich zu sein, müssen die Führungskräfte eine geeignete Organisationsstruktur erschaffen. Die Nutzung der richtigen Art von IT-Systemen ist auch von wesentlicher Bedeutung (dieses wichtige Thema wird später in diesem Kapitel erörtert).
13.3.8 Joint Ventures Betreffen Unternehmen, die von mindestens zwei anderen Unternehmen gemeinsam gegründet werden. Joint Ventures sind ein anderes Mittel zur Steuerung von High-TechInnovation.
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Joint Venture
Joint Ventures betreffen Unternehmen, die von mindestens zwei anderen Unternehmen gemeinsam gegründet werden (siehe Kapitel 3). Joint Ventures sind ein anderes Mittel zur Steuerung von High-Tech-Innovation. Ein Joint Venture ermöglicht den Organisationen, ihre Kompetenzen und Technologien zu kombinieren und ihre Ressourcen zu vereinigen, um riskante F&E-Projekte zu beginnen. Ein Joint Venture ist ähnlich wie eine New-Venture-Division, da eine neue Organisation gegründet wird, in der
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
das Personal neue Verfahren, die zum Erfolg führen, ausarbeiten kann. Wenn beide Unternehmen die Erlöse, Risiken und Kosten aufteilen, kann das oft zur Entwicklung eines Flusses von profitablen neuen Produkten führen. Joint Ventures können auch Probleme verursachen, wenn die Unternehmenspartner beginnen, über die zukünftigen Entwicklungspläne in Konflikt zu geraten. Dies passiert oft, wenn das Unternehmen mit der Zeit beginnt, einen Partner dem anderen gegenüber zu bevorzugen. Angesichts dieser Möglichkeit haben viele Joint-Venture-Vereinbarungen Klauseln, die einem Partner erlauben, den anderen auszuzahlen, oder einem Partner 51 Prozent der Eigentumsanteile an dem Venture zu geben, um sicherzustellen, dass die Gewinne für zukünftige Innovationen erreicht werden können.
13.3.9
Innovationskooperationen und Innovation Value Chain
Innovationsprozesse beruhen, wie bereits anhand der Ausführungen zu Joint Ventures deutlich wurde, oft nicht nur auf Inputs und Leistungen einer Organisation. Oft führt erst das Zusammenwirken unterschiedlicher Organisationen und die Kombination ihrer Komponenten zu erfolgreichen Innovationen91 (siehe X Abbildung 13.27). + Innovationsteam
Autonomie
New-Venture-Division
Innovationskooperation
Joint Venture – –
Formalisierungsgrad
+
Abbildung 13.27: Zusammenarbeit und Innovation. Autonomie vs. Formalisierung.
In Kooperationen können Spezialistenwissen und andere rare Ressourcen zusammengeführt und synergetisch verbunden werden. Aus diesem Grund etablieren Organisationen horizontale und vertikale Innovationskooperationen und Innovationsnetzwerke.
Kooperationen Verbinden Spezialistenwissen und andere rare Ressourcen.
857
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Innovationskooperationen Umfassen die Formulierung und Durchführung eines Innovationsprojekts mittels des Austausches von Informationen, Gütern sowie der gemeinsamen Durchführung weiterer Aktivitäten zwischen den Organisationen.
Innovationskooperationen umfassen die Formulierung und Durchführung eines Innovationsprojekts mittels des Austausches von Informationen, Gütern sowie der gemeinsamen Durchführung weiterer Aktivitäten zwischen den Organisationen.92 Der Durchsetzungsaspekt bei Innovationsprozessen erfordert, dass unterschiedliche Funktionen an der Kooperation beteiligt sind. In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche Studien über Motive zur Bildung von Kooperationen im Bereich Forschung und Entwicklung.93 Die Grundlage von Innovationskooperationen liegt darin, Ressourcendefizite auszugleichen bzw. komplementäre Ressourcen auszunutzen.94 Die Bildung einer Innovationskooperation kann aus vorherigen Lieferbeziehungen, aus persönlichen und organisationalen Netzwerken, aus zufälligen Treffen (z.B. bei Messen) oder aus gezielter Suche hervorgehen. Die Integration unterschiedlicher Funktionen bei Innovationskooperationen bringt Probleme bei der Umsetzung mit sich, weil unterschiedliche funktionale Hintergründe sowie Ziel- und Wertesysteme der Organisationen zumindest teilweise kompatibel sein müssen. Aus diesem Grund bedarf es immer der Durchführung der Leistungsebene (Transfer von Komponenten, Lieferprozess, Abrechnungsprozesse usw.), die Routineprozesse des Leistungstransfers umfasst, und der Beziehungsebene (Bestimmung von Zielen, Herstellung von Verständnis, persönliche Kontakte und Vertrauen) in Kooperationen. Daneben tritt in Innovationskooperationen die Innovationsebene, die den Informationsaustausch, die Entwicklung neuen Wissens, Experimentieren, gemeinsames Nachdenken usw. angeht. In Innovationskooperationen kann es auch zunächst keine Leistungsebene, die Routineprozesse des Leistungstransfers betrifft, geben: Erst nach Erfolg des Innovationsprozesses gibt es Ergebnisse bzw. Objekte, die in Routineprozessen kombiniert werden. X Abbildung 13.28 zeigt die drei Ebenen und gibt Anhaltspunkte, wie sich an einen Innovationsprozess ein Routineprozess anschließt. Prozessschritt
Organisation Umsetzungsmöglichkeiten
Formation der Innovationskooperation
Durchführung der Innovationskooperation
Informelle Treffen
Entwicklung innovativer Komponenten ! modulare Kombination parallel/sequentiell
Cluster und Netzwerkzugehörigkeit
Gemeinsame Innovationsteams synergetisch/gemeinsam
Vorherige Lieferbeziehung
Semi-modulare Innovationsteams mit zeitweiliger persönlicher Zusammenarbeit
Gezielte Suche
Informationsaustausch
Abbildung 13.28: Formation und Implementierung von kooperativen Innovationsprozessen
858
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Die Innovationskooperation selbst kann in Abhängigkeit der Ziele und der Bereitschaft der Organisationen, Prozesse gemeinsam – auch am selben Ort – durchzuführen, sehr unterschiedlich in ihrem Umfang und in ihrem zeitlichen Horizont sowie in der Organisationsform angelegt sein. Organisationen können die Innovationsebene vorwiegend als Informationstransfer durchführen. Ein reiner Informationstransfer kann z.B. parallel zu Routineprozessen ablaufen. Organisationen können auch die Entwicklung von Komponenten oder Modulen getrennt bei dem jeweiligen Partner vereinbaren (siehe X Abbildung 13.29). Organisation 2
Organisation 1
Modul E
Modul AA
Modul A Modul B
Modul E
Kernkomponente
Module
Modul B
Modul D
Organisation 3 Modul D
Modul C
Abbildung 13.29: Modularisierung
Hierzu werden gewöhnlich Spezifikationen für die innovativen Komponenten aufgestellt sowie Zeitpunkte bestimmt, an denen die Komponenten bestimmte Stadien bis zur Fertigstellung durchlaufen haben sollen. In diesem Fall setzen die jeweiligen kooperierenden Organisationen eigene Innovationsprozesse auf. Zielwerte und Zeitpläne werden dann seitens der Kooperationspartner abgestimmt. Der Innovationsprozess läuft dann auf der Basis einer modularen Zusammenfügung ab: Arbeitsschritte laufen parallel und/oder sequentiell ab. Bei parallelem Ablauf arbeiten die Kooperationspartner zeitgleich an ihren Entwicklungsschritten. Die Ergebnisse der Innovationsprozesse werden dann zusammengefügt. Bei sequentiellem Ablauf sind die Ergebnisse eines Innovationsprozesses Input(s) für Innovationsprozesse einer anderen Organisation. Im Laufe eines längeren Innovationsprojektes können parallele und sequentielle Verbindungen ablaufen (siehe X Abbildung 13.30).
859
13
Organisation 2 Organisation 1
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
1
?
2
?
3
? 4A
?
5A
?
6A
?
7A
?
4B
?
5B
?
6
?
7B
?
Nur Organisation 1 sequentiell: Organisation 2 muss auf die Ergebnisse von 1 warten
8
?
Parallel: Organisation 1 und 2 nur Organisation 1
Abbildung 13.30: Sequentieller und paralleler Ablauf
Die Zusammenarbeit auf der Basis von Modulen ermöglicht die Aufgliederung eines komplexen Systems in Komponenten, die dann über standardisierte Interfaces wieder kombiniert werden können.95 Modularisierung Betrifft die Aufgliederung eines komplexen Systems in Komponenten und ermöglicht eine größere Vielfalt und die Aufgliederung von Aufgaben mit sich anschließender getrennter Bearbeitung.
Der Vorteil der Modularisierung speist sich aus der größeren Vielfalt und der Aufgliederung von Aufgaben mit sich anschließender getrennter Bearbeitung.96 Damit eignet sich die Modularisierung durch die Aufteilung von Innovationsaufgaben an verschiedene Akteure für Innovationskooperationen.97 Organisationen können nicht nur getrennt an verschiedenen Orten Innovationskooperationen durchführen. Es steht ihnen auch die Möglichkeit offen, gemeinsame Innovationsteams zu bilden, in denen die Mitarbeiter zeitweilig oder während des gesamten Innovationsprozesses direkt zusammenarbeiten (siehe X Abbildung 13.3198) .
Gemeinsame Planung Qualität/Zeit
Paralleler Ablaufschritt
Synergetischer Ablaufschritt mit unterschiedlichen Teammitgliedern aus verschiedenen Organisationen
Meilenstein/ Beurteilung anhand von Kriterien
Abbildung 13.31: Synergetische Verbindung in gemeinsamen Teams
860
Meilenstein/ Beurteilung anhand von Kriterien
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Die synergetischen Innovationskooperationsteams betreffen die Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Organisationen in einem gemeinsamen Innovationsteam. Der Vorteil der synergetischen Zusammenarbeit in gemeinsamen Innovationsteams bei Kooperationen liegt darin, dass ein direkter Informationstransfer und die Generierung von Wissen im Kooperationsteam möglich sind. Der zentrale Nachteil liegt darin, dass die Teammitglieder nicht mehr im direkten Kontrollbereich zumindest einer der sie entsandten kooperierenden Organisationen liegen. Kooperationspartner können im Laufe ihres Innovationsprozesses die getrennte modulare Zusammenarbeit, mit der synergetischen über die verschiedenen Phasen hinweg kombinieren. Beziehungsebene: Meetings, Telefonate, Teamarbeit
Formation der Innovationskooperation
…
Leistungsebene: Liefer -und Produktionsprozesse, Abrechnung
Synergetische Innovationskooperationsteams Synergetische Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Organisationen in einem Innovationsteam mit starkem Wissensaustausch.
Synergetische Zusammenarbeit Betrifft die Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Organisationen in einem gemeinsamen Innovationsteam mit direktem Informationstransfer und gemeinsamer Generierung von Wissen im Kooperationsteam.
Innovationsebene gemeinsame Innovationsprozesse Innovationsprojekt 1
Innovationsprojekt 2 Leistungsebene Routineprozess auf Basis der Ergebnisse Innovationsprojekt 1
Abbildung 13.32: Beziehungs-, Leistungs- und Innovationsebene in Innovationskooperationen
Wenn die Innovationsprozesse in Projektform ablaufen, müssen sich die Organisationen aufgrund der eingeschränkten hierarchischen Koordination in Kooperationen über das Management des Innovationsprojektes verständigen (siehe X Abbildung 13.33). Beziehungsebene Organisation 1
?
Phase
Organisation 2
?
Meilenstein
?
Phase
?
Meilenstein
?
Phase
?
Meilenstein
?
Phase
?
Innovation?
Abbildung 13.33: Wer übernimmt welche Aktivitäten?
861
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Die Partner müssen ferner festlegen, welche Konfiguration sie wählen und welchen Umfang an vorgeplanten Prozessschritten, Meilensteinen, Leistungskriterien und Kontrollmöglichkeiten sie vereinbaren. Wie im Projektmanagement innerhalb von Organisationen, können die Kooperationspartner stärker fixierte und standardisierte Aufgaben mit entsprechenden Kontrollen verfolgen und damit die Zielausrichtung des Projekts stärken99 oder aber zur Verbesserung der Kreativität eine geringere Fixierung von Inhalten die Kreativität von Mitarbeitern verfolgen.100 Für die Generierung und Vermarktung von Innovationen werden dabei abgestimmte Forschung und Entwicklung und andere Innovationstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette immer bedeutsamer, bieten allerdings ihrerseits auch Risiken.101 Supply Chain Management Betrifft die Koordination des Güterflusses und Informationsflusses über verschiedene Unternehmen hinweg: von der Rohstoffgewinnung bzw. Rohstofferzeugung über die gesamte Lieferkette bis hin zum Endkunden.
Innovation Value Chain Bezeichnet das Vorgehen zur Harmonisierung und Abstimmung von Innovationsprozessen entlang und ergänzend zur Supply Chain.
Auch in Supply Chains, in denen die Koordination von Routineprozessen im Vordergrund steht, werden Innovationsprozesse immer mehr von den Lieferanten über Produzenten bis hin zu Distributoren harmonisiert.102 Supply Chain Management betrifft die Koordination des Güterflusses und des Informationsflusses über verschiedene Unternehmen hinweg: von der Rohstoffgewinnung bzw. Rohstofferzeugung über die gesamte Lieferkette bis hin zum Endkunden. Zentral geht es um die Koordination von Routineprozessen mittels besserer Koordination und effektiven Einsatzes von Informationstechnologien. Oft erfolgen Innovationsprozesse in regionalen Netzwerken und Clustern, die verschiedene Elemente der Supply Chain abdecken. Das Konzept der Innovation Value Chain bezeichnet das Vorgehen zur Harmonisierung und Abstimmung von Innovationsprozessen entlang und ergänzend zur Supply Chain, also auf der Basis von innovativen zugelieferten Komponenten und ausgetauschten Informationen. Oft initiiert eine fokale Organisation eine Innovation Value Chain und sucht sich dann Kooperationspartner entlang der Supply Chain (Lieferkette) bzw. der Wertschöpfungskette (Value Chain). Zu dem Kern der Innovation Value Chain gehören dann die Produzenten, wichtige Zulieferer und Vertriebspartner. Des Weiteren existieren Peripheriepartner, die für die Generierung der Innovation oder deren Implementierung einen zusätzlichen Beitrag leisten. Innerhalb der Innovation Value Chain werden Innovationsprozesse durchgeführt, jedoch laufen sie parallel zu Routineprozessen und führen im Anschluss an die Entwicklung der Neuerungen zur Integration in den Wertschöpfungs- bzw. Lieferprozess. Routineprozesse innerhalb der Supply Chain und der Value-Chain und deren Ergebnisse bieten regelmäßig Ansatzpunkte für radikale und inkrementelle Innovationen. X Abbildung 13.34 zeigt beispielhaft eine Innovation Value Chain in der Computer- und Videospielbranche, bei der Innovationsprojekte auf Projektbasis ablaufen.
862
13.3 Steuerung von Innovationsprozessen
Grafik
Presse
künstliche Künstl. Intelligenz Int. Engines (Vorprodukte)
Internet
Label
Produzent/ Entwickler
Publisher (Marketing) PR
Musik Qualität Leveldesign
Großhandel
Illegal
Handel
Sammlungen
Online
Prosument/ Konsument
Presse Addon Maps
Abbildung 13.34: Innovation Value Chain im Bereich der Computer- und Videospielbranche. Quelle: in Anlehnung an Bouncken und Müller-Lietzkow, 2007.
Die Struktur der Innovation Value Chain kann sternenförmig oder sehr dicht vernetzt sein. Auf die Organisation des kooperativen Innovationsprozesses in der Innovation Value Chain nimmt zunächst die Struktur des Netzwerkes Einfluss: Bei einer sternenförmigen Struktur geht typischerweise von der zentrale Organisation mehr hierarchisch angelegte Koordinationsleistung aus. Bei einer stärker dezentralisierten Struktur dagegen läuft die Organisation stärker heterarchisch ab. Typischerweise bilden die Organisationen in einer Innovation Value Chain Rollen heraus. Diese Rollen verkörpern Aufgaben innerhalb der Wertschöpfungskette und des Innovationsprozesses. Solche Rollen sind auch in X Abbildung 13.34 zur Computer- und Videospielbranche enthalten. Hauptakteure sind Developer, d.h. Entwickler/Entwicklungsstudios, die die technische (z.B. Software Engines, Programmierung etc.) und gestalterische Entwicklung (z.B. Musik, Game Design) der Spiele übernehmen, sowie Publisher (Verleger), die das Marketing und die Finanzierung der Spiele erfüllen; daneben agieren weitere periphere Akteure, wie z.B. Musiker.103 Ein weiteres Beispiel zeigt X Abbildung 13.35. Hier sind verschiedene Aktivitäten aufgeführt, die in Projekten des Anlagebaus auftreten. Test- und Prüfeinrichtungen
Maschinenbau, Werkzeugbau
Forschung und Entwicklung
Projektentwicklung
Marketing, Werbung
Komponenten/ Produkt oder Produktgruppe
Konstruktion (Ingenieurbüros)
Vertrieb
Groß- und Einzelhandel
Vorprodukte, Einbauteile Software
Design
Rohstoffe, Materialien
Installation, Überwachung, Wartung
Endkunde, Inbetriebnahme
Abbildung 13.35: Beispielhafte Innovation Value Chain
863
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Sehr häufig finden sich Innovation Value Chains auch im Bereich der IT und Automobilwirtschaft. Dort bilden die Hersteller der Automobile vertikale Kooperationen mit den ihnen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsebenen und lagern gezielt Innovationsaktivitäten aus. Damit die Innovationsaktivitäten koordiniert werden können, arbeiten die verschiedenen Akteure miteinander zusammen und stimmen sich in wiederkehrenden Meetings, Innovationstandems usw. ab. Typischerweise werden von den Produzenten Richtlinien und Vorgaben für die Lieferanten in der Innovation Value Chain formuliert. Diese Vorgaben können prozessualen oder ergebnisbezogenen Charakter haben. Die folgende Aufstellung zeigt typische Statements seitens der Zulieferer von Innovation Value Chain in der IT-Branche.
Der Kunde gibt bei dem Gesamtkonzept der Produktcharakteristika
im Detail vor, was zu tun ist. Der Kunde gibt bei Designelementen im Detail vor, was zu tun ist. Der Kunde gibt bei technischen Funktionsprinzipen im Detail vor, was zu tun ist. Der Kunde gibt das Benutzer-Interface detailliert vor. Bei der Erstellung lässt der Kunde wenig Freiheiten bei der Wahl von (Produktions-)Verfahren. Der Kunde fordert eine vollständige Dokumentation des Erstellungsprozesses. Der Kunde gibt detailliert vor, wie eine Dokumentation im Erstellungsprozess zu erfolgen hat.
In der IT-Branche ließ sich zeigen, dass solche Vorgaben den Innovationserfolg der Zulieferer mit radikalen Neuerungen steigern.104
13.4
864
Kurzformeln für die Praxis: Innovation
1.
F&E-Aktivitäten müssen in die Aktivitäten anderer Funktionen integriert werden, wenn der Innovationsprozess erfolgreich sein soll.
2.
Mitarbeiter müssen ausreichend Ressourcen zur Verfügung haben, um neue Dinge voranzutreiben und mit Ideen und Konzepten experimentieren zu können.
3.
Den Mitarbeitern muss Autonomie zugestanden werden und sie müssen angeregt werden, Organisationsressourcen zu nutzen, um die kontinuierliche Entwicklung neuer Produkte sowie Prozesse zu unterstützen.
4.
Projektmanager, ein Stage-Gate-Modell, funktionsübergreifende Teams, geeignete Teamführung, Promotoren, Innovationsinseln und New-Venture-Divisionen sollten gebildet werden, um unterstützende Bedingungen für die Generierung von Innovationen zu schaffen.
13.5 Innovation und Informationstechnologie
5.
Das Topmanagement muss eine Kultur schaffen, die Innovation fördert und die Beiträge der Organisationsmitglieder anerkennt und belohnt (zum Beispiel durch die direkte Bindung von Belohnungen an die Performance).
6.
Organisationen sollten immer auch Möglichkeiten ausloten mit anderen Organisationen gemeinsam Innovationsprozesse durchzuführen.
7.
Innovationspotenziale ergeben sich auch immer stärker in der vertikalen Kooperation entlang der Innovation Value Chain.
13.5
Innovation und Informationstechnologie
Die bisherigen Kapitel erörterten, wie IT die Organisationseffektivität, insbesondere durch die Reduzierung der Betriebskosten, erhöhen kann. Warum? Aufgrund der Informationseffizienzen, der Zeit- sowie Kosteneinsparungen, die auftreten, wenn IT den einzelnen Mitarbeitern ermöglicht, (1) ihre aktuellen Aufgaben auf höherer Ebene zu erfüllen, (2) zusätzliche Aufgaben zu übernehmen und (3) ihre Rollen in der Organisation aufgrund der Fortschritte in der Fähigkeit zur Erfassung und Analyse von Daten zu erweitern.105 Die Fähigkeit der Informationstechnologie, die Aufgabenkenntnisse sowie die technischen Fähigkeiten einer Person zu erhöhen, ist auch ein wichtiger Input für den Innovationsprozess. IT erleichtert tatsächlich den Innovationsprozess, weil sie die Kreativität in verschiedener Hinsicht fördert und viele Aspekte des Prozesses, neue Ideen zur Problemlösung einzuführen, beeinflusst.
Informationseffizienzen Zeit- sowie Kosteneinsparungen, die auftreten, wenn IT den einzelnen Mitarbeitern ermöglicht, ihre aktuellen Aufgaben auf höherer Ebene zu erfüllen, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen und ihre Rollen in der Organisation aufgrund der Fortschritte in der Fähigkeit zur Erfassung und Analyse von Daten zu erweitern.
Zuerst fördert IT die Kreativität durch die Verbesserung der Ausgangsbasis von Wissen, auf das die Mitarbeiter zurückgreifen können, wenn sie sich mit Problemlösung und Entscheidungsfindung beschäftigen. In dem Ausmaß, in dem IT einen größeren und reicheren Vorrat an kodifiziertem Wissen für jeden Mitarbeiter erzeugt, auf den er zurückgreifen kann, und in dem sie diesen Mitarbeitern ermöglicht zusammenzuarbeiten, steigt das innovative Potenzial. Beispiele für Wissenskodierung aus der Anwendung von Wissensmanagement sind in Kapitel 12 diskutiert worden. In den großen Unternehmensberatungsfirmen wie Roland Berger Strategy Consultants and McKinsey & Co. sammeln Gruppen von erfahrenen Beratern Wissen online von jeder Ebene der Firma und verwenden dann firmeninterne IT, um diese Informationen an Berater in der ganzen Organisation zu verbreiten. Diese Informationen würden ihnen sonst nicht zur Verfügung stehen. Das Vorhandensein von Wissen oder Information allein wird nicht zu Innovation führen. Es ist die Fähigkeit, Wissen kreativ zu nutzen, die den Schlüssel zur Innovationsförderung sowie zur Schaffung des Wettbewerbsvorteils darstellt.106 Prahalad und Hamel behaupten beispielsweise, dass
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
nicht das Wissensniveau eines Unternehmens zu einer Innovation und damit zu einem Wettbewerbsvorteil führt, sondern dass es die Schnelligkeit ist, mit der Wissen in einer Firma weitergegeben wird.107 Organisationen müssen Maßnahmen ergreifen, um sicherzustellen, dass sie Wissen zur Entwicklung der Kernkompetenzen auf beiden Ebenen, der individuellen und der funktionalen, und besonders zwischen Funktionen einsetzen. Ebenso ist es sehr wahrscheinlich, dass eine Umstrukturierung der Aufgaben erfolgen wird, da neue IT-Systeme die Fähigkeiten von Personen oder Untereinheiten zum Erwerb und zur Verarbeitung von Informationen steigern. Dies führt zu vielen weiteren Möglichkeiten für eine kreative Kombination, Modifizierung und den Aufbau von Informationen, die zu den vorher erwähnten inkrementellen Innovationen führen. Was beispielsweise zuvor eine Aufgabe war, die von drei verschiedenen Personen oder Abteilungen bearbeitet werden musste, wird zu einer Aufgabe, die eine Person oder ein Geschäftsbereich kreativer und effektiver ausführen kann, da IT die Menge und Qualität von Informationen erhöht, welche dann angemessen verarbeitet werden können. Darüber hinaus unterstützt IT die funktionsübergreifende sowie die Abteilungskommunikation und die Koordination, die den Austausch von implizitem Wissen zwischen Personen und Gruppen fördern, was zu erhöhtem Organisationswissen führt.
13.5.1 Informationssynergien Entstehen, wenn IT Personen oder Abteilungen erlaubt, ihre Aktionen oder ihr Verhalten an die Bedürfnisse anderer Personen oder Abteilungen auf einer fortlaufenden Basis anzupassen und Gewinne aus teambasierter Zusammenarbeit zu erzielen.
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Innovation und Informationssynergien
Eine der wichtigsten Performancesteigerungen, die aus IT resultiert, entsteht, wenn zwei oder mehr Personen oder Abteilungen ihre Ressourcen zusammenschließen und über die Abteilungs- und Funktionsgrenzen hinaus zur Schaffung von Informationssynergien zusammenarbeiten. Informationssynergien entstehen, wenn IT den Personen oder Abteilungen erlaubt, ihre Aktionen oder ihr Verhalten an die Bedürfnisse anderer Personen oder Abteilungen auf einer fortlaufenden Basis anzupassen und Gewinne aus teambasierter Zusammenarbeit zu erzielen. IT kann Organisationsformen ändern und Kreativität unterstützen und so Innovationen innerhalb des Netzwerkes und der virtuellen Organisationsformen fördern. IT-fähige virtuelle Formen, bestehend aus elektronisch miteinander verbundenen Personen oder Firmen, erleichtern den Wissensaustausch und die Innovation. Im Vergleich zur Face-to-face-Kommunikation hat der Einsatz elektronischer Kommunikation beispielsweise den Kommunikationsumfang innerhalb der Organisationen gesteigert. Die Fähigkeit der Informationstechnologie, die Mitarbeiter innerhalb und zwischen Funktionen und Divisionen (ob durch Datenbank-Speicher, Telefonkonferenz oder elektronische Post) zu verbinden und zu aktivieren, unterstützt die Bildung von Informationssynergien. Es wurde gezeigt, dass
13.5 Innovation und Informationstechnologie
der Einsatz von IT funktionsübergreifende Arbeitsabläufe unterstützt, den Mitarbeitern kritische Informationen näher bringt und transparenter macht und die Häufigkeit der Problemlösung, die zu einer Innovation führt, erhöht.108 Der Nachteil der Verbindung von Mitarbeitern über IT, durch Foren und Datenbanken, muss jedoch angemerkt werden. Es ist möglich, dass nicht nur der Umfang sinnvoller Informationen, welche die Informationssuchenden erhalten, steigen wird, sondern es kann sich auch der Umfang unnötiger oder fehlerhafter Informationen erhöhen. Dennoch beschäftigen sich viele Firmen damit, die Zuverlässigkeit der Informationen, die elektronisch erhalten werden, durch die Gestaltung von Online-Communitys zu sichern, in denen Mitarbeiter mit Erfahrungen auf einen bestimmten Gebiet lokalisiert werden können (zum Beispiel Forum eines Softwareentwicklers, Intranet der Vertriebsabteilung, Diskussionsgruppe der Produktion). Die Entwicklung eines Wissensmanagement-Systems hilft auch dabei, hochwertige Informationen sowie Beratungen zu sichern. IT ermöglicht auch den Anstieg der Boundary-Spanning-Aktivität (Interaktion mit Personen und Gruppen außerhalb der Organisation, um nützliche Informationen und Wissen von der Umwelt zu erhalten), die dabei hilft, Innovation zu fördern. IT und Wissensmanagement-Systeme ermöglichen Mitarbeitern, nach neuem Wissen zu suchen und aufzunehmen, was für ein vorliegendes Problem von Bedeutung ist.109 Zum Beispiel benötigen Mitarbeiter in komplexen Organisationen oft Wissen, das sich in anderen Organisationseinheiten befindet. Sie wissen aber nicht, dass dieses vorhanden ist, oder nicht, wo es sich befinden könnte. Gerade dann ermöglichen IT und Wissensmanagement-Systeme den Mitarbeitern, ihr Netzwerk nach Informationen zu durchsuchen.
Boundary-SpanningAktivität Interaktion mit Personen und Gruppen außerhalb der Organisation, um nützliche Informationen und Wissen von der Umwelt zu erhalten.
IT hat viele andere nützliche Eigenschaften, die inkrementelle sowie radikale technologische Veränderung unterstützen können. IT ermöglicht den Forschern und Planern, insbesondere in globalen Unternehmen, leichter und preiswerter über Zeitgrenzen und geografische Standorte hinweg sowie schneller und mit größerer Genauigkeit mit Zielgruppen zu kommunizieren. Auch ist es möglich, den Zugang und die Teilnahme an einer Kommunikationsmaßnahme oder einem Netzwerk besser zu kontrollieren; schneller und selektiver auf Informationen, die außerhalb der Organisation erzeugt wurden, zuzugreifen; schneller und sorgfältiger Information zu kombinieren und umzugestalten und Expertenurteile und Entscheidungsmodelle übersichtlicher zu speichern und schneller zu nutzen. All diese Eigenschaften können die Kreativität erhöhen und das Projektmanagement effektiver gestalten. Amazon.com ist eine Firma, die IT einsetzt, um kreative Entscheidungen zu treffen und ihre Produktlinie zu erweitern. So wurde das Unternehmen selbst zu einem Berater und verkauft seine eigenen kreativen Ideen.
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13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Fallstudie
Teil 7
Jeff Bezos Nutzung des Internets, um Bücher zu verkaufen, kann wahrscheinlich als eine radikale Innovation in dieser Branche angesehen werden. Allerdings hörte die Innovationstätigkeit bei Amazon.com an diesem Punkt nicht auf. Bezos und sein Topmanagement-Team beschäftigten sich mit einer Reihe von inkrementellen Innovationen, um die Kernkompetenzen von Amazon.com als OnlineVertreiber zu steigern und zu erweitern.110 Obwohl Bezos zunächst den Fokus auf den Bücherverkauf legte, stellte er bald fest, dass die Informationstechnologie von Amazon.com angewendet werden könnte, um andere Arten von Produkten zu verkaufen. Er begann nach Produkten zu suchen, die profitabel über das Internet verkauft werden könnten. Zunächst erkannte er, dass CDs eine selbstverständliche Produkterweiterung waren, die den Kunden angeboten werden konnte. Amazon.com kündigte sein Vorhaben an, das „größte Bücher- und Musikgeschäft der Welt“ zu werden. Danach eröffnete Amazon einen „holiday gift store“, um Kunden dazu zu animieren, Präsente sowie Bücher und CDs als Geschenke zu versenden. Amazon bot einen Geschenkverpackungsservice an und führte einen kostenlosen elektronischen Grußkartenservice ein, um die Ankunft des Geschenks anzukündigen. Da er die Popularität von Online-Auktionen erkannte, entschloss sich Bezos schließlich, diesen Markt durch den Erwerb von Livebid.com, dem einzigen Anbieter von Live-OnlineAuktionen im Internet, zu erobern. Im Jahr 1999 schloss Bezos auch einen Vertrag mit dem bekannten Auktionshaus Sotheby’s ab. Seit 2000 begann Bezos, aggressiv die Entwicklungsexpertise von Amazon.com in das virtuelle Erscheinungsbild anzuwenden, um Allianzen mit Unternehmen wie Toys’R’Us, Office Depot, Circuit City, Target und vielen anderen zu bilden und seinen Kunden somit zu erlauben, bei Amazon.com zu kaufen, aber ihre Einkäufe in den Geschäften der Kooperationspartner abzuholen. Amazon.com bot auch einen Beratungsdienst für Organisationen an, welche das kundenfreundliche Erscheinungsbild, für das Amazon.com berühmt ist, entwickeln wollten. Wie im vorherigen Kapitel erörtert wurde, verwendete Amazon.com auch seine ITKompetenzen, um seine Produktlinie zu erweitern und seine Linie bezüglich der ständigen Veränderungen in Elektronik und digitaler Technologie, die ständig den Produktmix, den es in seinem virtuellen Kaufhaus anbietet, zu modifizieren und auf dem neuesten Stand zu halten. Als Ergebnis dieser inkrementellen Innovationen für das Geschäft von Amazon.com transformierte Bezos sein Unternehmen von einem „Online-Buchhändler“ zu einem „führenden Internet-Produktlieferanten“. Der Aktienkurs des Unternehmens ist, nach dem Absturz während der Wirtschaftskrise von dot.com-Unternehmen, ab dem Jahr 2000 rapide gestiegen, weil die Investoren der Meinung waren, dass Amazon.com ein sehr wirtschaftliches Online-Einzelhandelsgeschäft sein wird.
868
13.5 Innovation und Informationstechnologie
13.5.2
IT- und Organisationsstruktur sowie -kultur
IT beeinflusst den Innovationsprozess auch durch seine verschiedenen Auswirkungen auf die Organisationsstruktur. Die Spezialisierung führt normalerweise zur Entwicklung von Untereinheitsorientierungen, also zu Funktionsdenken, welches die Fähigkeiten der Mitarbeiter reduziert, den breiteren Kontext, in dem sie ihre Fähigkeiten und Fachkenntnisse beitragen, zu verstehen. IT kann diese Tendenz durch die Versorgung mit einem größeren Informationszugang aufgrund von Technologien wie etwa E-Mail, Corporate Intranets oder Zugang zum Internet abschwächen. Zur Beschleunigung der Innovation haben viele Organisationen begonnen, die Entscheidungsfindung in der Organisation auf untere Organisationsstufen zu verlagern, um einen Vorteil aus den spezialisierten Mitarbeitern zu ziehen, die über genauere und aktuellere Informationen verfügen. IT unterstützt diesen Dezentralisierungsprozess auf zwei Arten. Erstens versorgt IT die untergeordneten Mitarbeiter mit ausführlicherem und aktuellerem Wissen der Konsumenten- und Markttendenzen und -chancen. Zum Beispiel ist IT bei Kundenbetreuungszentren zur Lösung von Kundenproblemen mittels des Internets zu einem verbreiteten Hilfsmittel mit steigender Leistungsfähigkeit geworden. Zweitens kann IT Informationssynergien erzeugen, weil es eine verstärkte Kommunikation und Koordination zwischen dezentralisierten Entscheidungsträgern und Topmanagern vereinfacht. Nun, da die Entscheidungskompetenz auf untere Hierarchieebenen verlagert wurde, kann sie besser verbunden werden.111 The Gap, hätte, wie bereits vorher diskutiert, von einem hoch entwickelten computergestützten Design-System (CAD), das den Designern in der ganzen Organisation ermöglicht, die Arbeit der anderen zu sehen, stark profitiert. Drittens bedeutet IT auch, dass weniger Stufen von Managern benötigt werden, die sich mit der Problemlösung und der Entscheidungsfindung befassen. Dies führt zu einer flacheren Organisation. Da IT den untergeordneten Mitarbeitern mehr Freiheit bietet, ihre Tätigkeiten zu koordinieren, können sich außerdem Informationssynergien entwickeln, weil die Mitarbeiter experimentieren und neue Verrichtungswege für ihre Aufgaben finden. IT kann Innovationen zudem durch seine Auswirkungen auf die Organisationskultur fördern. IT erleichtert den Austausch von Meinungen, Werten und Normen, weil IT eine schnelle Übertragung vieler und ausführlicher Informationen zwischen Personen und Untereinheiten ermöglicht. Auf diese Weise kann IT die Motivationsauswirkungen der kulturellen Werte, welche die Innovation unterstützen, erhöhen. Mittels IT kann eine Organisation den Mitarbeitern eine Menge von unterstützenden Mitteilungen und Anweisungen zur Verfügung stellen, oft enthalten im Leitbild,
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INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
den gemeinsamen Zielen, den Betriebsvereinbarungen der Organisation etc. E-Mail, Mailbox und internes Netzwerk (Intranet) zum Beispiel stellen Mechanismen zur Übertragung und Verteilung von Informationen über die Organisation an die Mitarbeiter dar und können helfen, die gemeinsamen kulturellen Normen, Werte und Erwartungen, welche die Innovation erleichtern können, zu fördern.
Z U S A M M E N F A S S U N G Den Innovations- und Wandlungsprozess zu steuern, um die organisationale Effektivität zu steigern, ist eine zentrale Herausforderung an Manager und Organisationen von heute. Die zunehmende Zahl technologischer Veränderungen und der ansteigende globale Wettbewerb üben enormen Druck auf die Organisationen aus. Sie sind gezwungen, neue und bessere Wege zu finden, ihre Aktivitäten zu organisieren, um ihre Fähigkeit, Neues zu schaffen und Nutzen zu kreieren, zu steigern. Kapitel 13 enthält folgende Hauptaussagen:
870
1.
Innovationsmanagement betrifft die Entwicklung von neuen Produkten oder neuen Produktions- und Arbeitssystemen (einschließlich neuer Formen organisationaler Strukturen).
2.
Hinsichtlich des Neuheitsgrades und der Veränderung existieren zwei Arten von Innovationen: 1. Radikale Innovationen, die das Ergebnis von großen Veränderungen einer Technologie sind, und 2. inkrementelle Innovationen, die das Ergebnis von Verbesserungen einer bestehenden Technologie sind. Technologische Veränderungen, die in radikalen Innovationen resultieren, können für Unternehmen die Möglichkeit eröffnen, neue Produkte in den Markt einzuführen. Es kann aber auch die Gefahr eines stärkeren Wettbewerbs entstehen.
3.
Innovation, Intrapreneurship und Kreativität sind eng verbunden und jedes einzelne Konzept ist grundlegend bei der Bildung einer wissensgenerierenden Organisation.
4.
Es existieren verschiedene Techniken, die Manager nutzen können, um Innovationen zu unterstützen. Diese beinhalten Projektmanagement, Stage-GateProzesse, cross-funktionale und interkulturelle Teams und eine ProduktteamStruktur sowie eine starke Teamführung, das Nutzen von geheimen Forschungsabteilungen und das Schaffen einer Innovationskultur.
5.
IT schafft Informationseffizienzen und Informationssynergien und ist damit ein wichtiges Element für die Förderung von Kreativität und Innovation, besonders durch ihre Effekte auf das Design, die Struktur und Kultur von Organisationen.
Organisationstheorie und Praxis
Diskussionsfragen 1.
Welche Beziehung besteht zwischen technologischen Veränderungen durch radikale Innovationen beziehungsweise durch inkrementelle Innovationen?
2.
Welche Beziehung besteht zwischen Kreativität, Intrapreneurship und Innovation?
3.
Was ist Projektmanagement? Wie sollten Manager entscheiden, welche Projekte sie fortsetzen möchten?
4.
Welche Schritte würden Sie unternehmen, um eine innovationsförderliche Struktur und Kultur in einem High-Tech-Unternehmen zu schaffen?
5.
Welche Formen der Zusammenarbeit zur Schaffung von Innovationen haben Sie kennengelernt? Worin unterscheiden sich diese, worin sehen Sie die jeweiligen Vor- und Nachteile?
6.
Was sind Informationssynergien? Wie können sie Innovationen verbessern?
7.
Welche Vorteile haben Promotoren und wie sehen die Nachteile aus?
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Bilden Sie Gruppen von drei bis fünf Personen und diskutieren Sie folgendes Szenario.
Management von Innovationen Sie sind die Topmanager einer Ladenkette, die qualitativ hochwertige Herren- und Damenbekleidung im Hochpreissegment verkauft. Die Verkäufe in den Läden sind gering und Sie sind zunehmend besorgt, dass die Kleidung, die von Ihnen angeboten wird, nicht die veränderten Kundenbedürfnisse befriedigt. Sie glauben, dass die Manager für den Einkauf nicht in der Lage sind, die aktuellen Modetrends zu erkennen, und dass die Ladenmanager die Kundenbedürfnisse nicht in ausreichender Form an die Manager aus dem Einkauf kommunizieren. Sie möchten den Produktentwicklungsprozess in Ihrer Organisation wiederbeleben, was im Fall Ihrer Läden heißt: Die Produkte auszuwählen und zu lagern, welche von den Kunden nachgefragt werden.
871
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
1.
Nutzen Sie die Informationen aus diesem Kapitel und skizzieren Sie, wie Sie ein Programm entwickeln würden, um Kreativität und Intrapreneurship in Ihren Läden und auf der Unternehmensebene zu steigern. Wie wollen Sie die Mitarbeiter und Kunden zu mehr Input ermutigen, und wer soll für die Durchsetzung des Programms verantwortlich sein?
2.
Wie werden Sie die Möglichkeiten von IT und organisationalen Strukturen nutzen, um den Innovationsprozess zu erleichtern?
Aus ethischer Sicht Einige Intrapreneure machen Entdeckungen, die ihren Unternehmen Millionen oder sogar Milliarden von Dollar einbringen. Aber da dies nicht in ihren Arbeitsverträgen geregelt war, erhalten Sie keinen Anteil an den Profiten. Andere Intrapreneure machen im Verlauf ihrer Arbeit Entdeckungen, teilen diese Informationen aber nicht mit ihren Unternehmen. Sie verlassen die Organisation und gründen mit ihrem Wissen eine eigene. 1.
Bedenken Sie die ethische Dimension dieses Szenarios. Ist es ethisch für eine Organisation oder ein Individuum, so zu handeln?
2.
Gibt es Wege, wie man das ethische Dilemma dieser beiden Fälle lösen kann?
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie ein Unternehmen, das versucht hat, den Grad seiner Innovationen zu erhöhen. Welche Art von Innovationen wird vornehmlich gefördert? Wie wird dabei vorgegangen? Wie erfolgreich sind die bisherigen Anstrengungen?
Maßgeschneidert Konzentrieren Sie sich auf das Ausmaß, in dem Ihre Organisation in innovationsförderliche Aktivitäten involviert ist.
Gedankenspiel
872
1.
Diskutieren Sie mit den Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen (a) die Kräfte und (b) die Hindernisse für Veränderungen in Ihrem Unternehmen.
2.
Welche Arten von Innovation herrschen in Ihrem Unternehmen vor (radikal oder inkrementell)?
3.
Auf welche Art und Weise, wenn überhaupt, hat Ihr Unternehmen versucht, den Innovationsprozess zu steuern und seine Struktur oder Kultur zu verändern, um die Kapazitäten, neue Produkte oder Services zu entwickeln, zu erhöhen?
Fallstudie
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de. Zu viel Innovation bei Lucent
Fallstudie
Anfang der 2000er-Jahre machte es ein steigender Wettbewerb für viele High-Tech-Unternehmen unerlässlich, neue Wege zu finden, um ihre Produkte innovativer zu gestalten und zu differenzieren, um ihren Wettbewerbsvorteil zu halten oder auszubauen. Nehmen wir Lucent Technologies, ein Unternehmen, das Internet-Router und andere Kommunikationsausstattung herstellt. Lucent war eines der erfolgreichsten HighTech-Unternehmen in den 1990er-Jahren. Um die schnelle Entwicklung von neuen Produkten zu fördern, entschied der damalige Geschäftsführer Richard McGinn, dass Lucent in elf eigenständige Geschäftseinheiten aufgeteilt werden sollte, wobei sich jede Geschäftseinheit auf ein spezielles Produkt oder einen speziellen Markt konzentrierte.112 Sein Ziel war die Beschleunigung der Innovationen und die Entwicklung eines stetigen Stromes neuer Produkte, um mit dem Marktführer Cisco Systems konkurrieren zu können. Durch die Gründung der Geschäftseinheiten setzte McGinn eine Vielzahl von Problemen in Gang, die letztendlich zum Niedergang des Unternehmens beitrugen. Erstens traten enorme Kommunikations- und Koordinationsprobleme auf, weil die Manager in einem Geschäftsbereich nicht wussten, was die Manager in den anderen Geschäftsbereichen taten. Inkompatible Produkte wurden entwickelt, neue Technologien wurden nicht zwischen den Geschäftsbereichen geteilt und es war ein Albtraum, die gesamte Breite der Produkte von Lucent weltweit zu verkaufen, weil jeder der elf Geschäftsbereiche selbst den Vertrieb für seine Produkte durchführte. So befürworteten zum Beispiel aufgrund schlechter Entscheidungsprozesse und Kommunikation Manager falsche Arten von Routern, die auf der Kapazität und nicht auf Geschwindigkeit basierten. Die Kunden bevorzugten jedoch die Geschwindigkeit. Im Gegensatz dazu entwickelte Nortel Networks, einer der größten Konkurrenten von Lucent, schnelle optische oder lichtbasierte Router, und deren Marktanteil stieg. Zweitens waren die Kosten für die Steuerung all dieser neuen Geschäftseinheiten enorm, weil sie alle ihr eigenes Set an Funktionen hatten, inklusive der F&E, welche die größten Kosten bei High-Tech-Unternehmen verursacht. Aus diesem Grund sanken nicht nur die Einnahmen, es stiegen auch die Kosten. Die fehlgeschlagene Geschäftsbereichs-Strategie zwang McGinn, das Unternehmen zu verlassen. Sein Nachfolger, Henry Schacht, entschied, dass die Effektivität stiege, wenn Lucent die elf Geschäftsbereiche in nur fünf Geschäftsbereiche reorganisieren würde. Dies mache die Manager rechenschaftspflichtiger für ihr Handeln, verbessere ihre Kommunikation
873
13
INNOVATION, INTRAPRENEURSHIP UND KREATIVITÄT
Fallstudie
und verhindere Missverständnisse bei Innovationen und fehlgeschlagenen Produktentwicklungen. Schacht und seine Manager gaben Hunderte Millionen Dollar für die Restrukturierung des Unternehmens aus und entließen über 15.000 Angestellte. 2001 wurde klar, dass sich Lucent auch den Luxus von fünf Geschäftsbereichen aufgrund steigender Verluste und der Notwendigkeit, Kosten zu reduzieren, nicht mehr leisten konnte. Im Juli und Oktober kündigte Schacht an, dass Lucent noch einmal reorganisiert werde, um die Kosten zu reduzieren und einen besseren Fokus auf seine Ressourcen legen zu können, um den Produktinnovationsprozesses zu beschleunigen. Weitere 20.000 Angestellte wurden entlassen (nahezu die Hälfte der Gesamtbelegschaft von Lucent wurde als Ergebnis der Restrukturierungsmaßnahmen entlassen). Lucent kündigte an, dass es die fünf Geschäftsbereiche in nur noch zwei Geschäftsbereiche zusammenfassen werde:113 einen „Integrierte-Netzwerklösungs-Geschäftsbereich“ für alle FestnetztelefonProdukte wie Router, Schaltungen und Datensoftware; und einen „MobilLösungs-Geschäftsbereich“ für die kabellosen Produkte des Unternehmens. Die Manager hofften, dass die neue Struktur flexibler und organischer agieren und schneller und flexibler auf das sich schnell verändernde ITUmfeld reagieren könne. Sie wussten zudem, dass dies Milliarden Dollar sparen würde und eine effizientere Methode der Organisation sei. Sie hatten recht: Durch die Fokussierung seiner Ressourcen auf wenige Schlüsselprodukte war es Lucent möglich, eine starke Kundenbasis aufzubauen und damit in den 2000er-Jahren Erfolg zu haben – obgleich als ein viel kleineres Unternehmen.
Diskussionsfragen
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1.
Welchen Problemen begegnete Lucent, als es versuchte, die Produktinnovation zu beschleunigen?
2.
Welchen Lösungsvorschlag hatte das neue Topmanagement zur Lösung dieser Probleme?
Fußnoten
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Konfliktmanagement, Macht und politische Prozesse
14
14.1 Was sind Konflikte in Organisationen? . . . . . . . . . . . 882 Beispiel 14.1: Aus der Praxis – Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 889 Beispiel 14.2: Aus der Praxis – Morgan Stanley . . . . . . . . . . . . 898
14.2 Konfliktmanagement, Konfliktlösung und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 901 14.3 Kurzformeln für die Praxis: Konflikt . . . . . . . . . . . . . . 906 14.4 Macht in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906 14.6 Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915 Beispiel 14.3: Aus der Praxis – WorldCom. . . . . . . . . . . . . . . . . 918 Beispiel 14.4: Aus der Praxis – Abfindungen. . . . . . . . . . . . . . . 923
14.7 Kurzformeln für die Praxis: Macht und politische Prozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 926
ÜBERBLICK
14.5 Quellen von Macht in Organisationen . . . . . . . . . . . . 907
14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Lernziele Dieses Kapitel untersucht soziale und interpersonelle Prozesse, die Einfluss auf die Entscheidungen von Führungskräften haben und so auch Wirkung auf den organisatorischen Wandel nehmen. Speziell beschäftigt sich dieses Kapitel mit den Wirkungen, der Art und den Konsequenzen von Konflikten, Macht und politischen Prozessen in Organisationen. Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollten Sie: 1.
Beschreiben können, wie Konflikte in Organisationen aussehen, woher sie kommen und wie Konflikte zwischen Stakeholdern und unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens auftreten.
2.
Identifizieren können, welche Mechanismen Manager und Stakeholder einsetzen können, um Macht aufzubauen und zur Beeinflussung von Entscheidungsprozessen einzusetzen, so dass Konflikte in ihrem Sinne gelöst werden können.
3.
Erklären können, wie und warum Individuen und Subeinheiten von Organisationen sich in politischen Prozessen engagieren, um ihre Kontrolle über Entscheidungen und Macht zu vergrößern, um Wandel in ihrem Sinne ablaufen zu lassen.
4.
Beschreiben können, wie Macht eingesetzt und genutzt werden kann, damit die Trägheit von Organisationen, die den Wandel verhindert, überwunden wird.
14.1
Was sind Konflikte in Organisationen?
Wie bereits in Kapitel 2 besprochen wurde, bestehen Organisationen aus unterschiedlichen Interessengruppen bzw. Stakeholdern. Jede dieser Gruppen leistet Beiträge zur Organisation und bekommt dafür irgendwelche Rückflüsse. Stakeholder arbeiten zusammen, um Ressourcen so zusammenzufügen, dass die Organisation Güter und Dienstleistungen erzeugen kann. Zugleich existieren auch Konkurrenzbeziehungen zwischen den Stakeholdern.1 Um Güter und Dienstleistungen herzustellen, benötigen Organisationen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern sowie Kapital, das die Aktionäre investieren und Inputgüter von Lieferanten. Stakeholder, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens agieren, wie Mitarbeiter, die Führungsebene und Aktionäre, stehen dabei in gewisser Konkurrenzbeziehung um die Rückflüsse der Organisation.
882
14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
Management
andere Stakeholder
Mitarbeiter
Gewerkschaften
Bereich des Einvernehmens Bereich der Meinungsverschiedenheiten
Abbildung 14.1: Kooperation und Wettbewerb zwischen Stakeholdern von Organisationen
Um nachhaltiges Wachstum, Veränderungen oder auch um ihre Existenz zu sichern, müssen Organisationen mit den Kooperations- und Konkurrenzbeziehungen zwischen den verschiedenen Stakeholdern umgehen können. Dabei hat, wie auch X Abbildung 14.1 zeigt, jede Gruppe der Stakeholder ganz eigene Ziele und Interessen. Teilweise überlappen sich diese, weil ein gemeinsames Interesse vorliegt, teilweise besteht zwischen diesen auch eine Konkurrenzbeziehung. Die Konkurrenzbeziehung ergibt sich vor allem daraus, dass viele Interessen zwischen den Stakeholdergruppen nicht deckungsgleich sind. Konflikte entstehen insbesondere dann, wenn eine der Gruppen ihre Eigeninteressen zu Lasten der Interessen der anderen Gruppe verfolgt. So können Konflikte in Organisationen auftreten. Organisationale Konflikte betreffen das konfliktäre Verhalten, wenn eine Gruppe andere Interessen als die andere hat und zumindest eine der Interessengruppen darunter leidet.
Organisationaler Konflikt Konfliktäres Verhalten, wenn eine Gruppe andere Interessen als eine andere Gruppe hat und zumindest eine der Interessengruppen darunter leidet.
In Organisationen besteht niemals eine vollständige Abwesenheit von Konflikten, weil Ziele, Vorlieben und Interessen von Stakeholdern immer wieder unterschiedlich sind.2 Auch wenn Konflikte typischerweise als sehr negativ empfunden werden, zeigen verschiedene Studien, dass sie auch vorteilhaft für Organisationen ausfallen und deren Effektivität steigern können. Allerdings ist zu bedenken, dass Konflikte irgendwann einen gewissen Punkt erreichen, an dem sie negativ auf die Leistungen von Organisationen einwirken.3 Diese Wirkungsweise verdeutlicht X Abbildung 14.2 noch einmal.
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14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
A
Effektivität
hoch
niedrig niedrig
hoch Konflikthöhe
Abbildung 14.2: Beziehungszusammenhang zwischen Konflikten und der Effektivität von Organisationen. Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass ein optimales Maß an Konflikt in Organisationen existiert. Hinter dem Optimum (Punkt A) wirken Konflikte meist schädigend.
So stellt sich die Frage, warum Konflikte auch vorteilhaft für Organisationen sein können. Der Grund liegt vor allem darin, dass Konflikte eine Organisation aus ihrer Trägheit herausbringen und dann zu organisationalem Lernen und Veränderung führen können. Wenn Konflikte innerhalb von Organisationen oder zwischen Organisationen und ihrer Umwelt auftreten, dann sollten Führungskräfte und eigentlich die gesamte Organisation ihr Bild der Welt überdenken und neu justieren. Wie bereits Kapitel 12 zeigte, können Konflikte zwischen verschiedenen Führungskräften oder Stakeholdern so Entscheidungsprozesse verbessern. Der Grund liegt insbesondere darin, dass unterschiedliche Perspektiven bei Problemen offenbar werden. Auch können erst durch Konflikte falsche Überlegungen deutlich werden. AT&T erlebte beispielsweise Konflikte zwischen dem Vorstand und dem Aufsichtsrat. Die Konflikte betrafen relativ langsame Wandelprozesse des Unternehmens sowie eine radikale Veränderung in Verhalten und Einstellung der Manager. Bei AT&T war zuvor ein neues Topführungskräfteteam eingestellt worden, welches ganz gezielt den Wandel bei AT&T herbeiführen sollte. Diese neuen Einstellungen führten zu Konflikten gegenüber dem Aufsichtsrat, aber auch gegenüber anderen Mitarbeitern im Unternehmen. Ähnlich trat ein Konflikt zwischen Divisionsleitern bei IBM auf. Diese Konflikte führten dazu, dass sich das Hauptgeschäftsfeld von IBM, also die Herstellung von Computerhardware, in Richtung eines IT-Beratungsunternehmens verschob.
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14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
Wie bereits angesprochen treten Konflikte auf, wenn unterschiedliche Gruppen verschiedene Auffassungen über Probleme der Organisation haben und jede zunächst ihre Perspektive verfolgt. So kann der Widerstand gegen Wandelprozesse mit der gezielten Forcierung von Veränderungsprozessen in Organisationen aufeinandertreffen. Durch die unterschiedlichen Auffassungen werden Unterschiede zumindest sichtbar und Organisationen können den Wandel besser verfolgen und sich an ihre Umwelt anpassen.4 Konflikte sind jedoch nur bis zu einem bestimmten Punkt positiv. Wenn Konflikte zwischen Führungskräften gar nicht wieder aufhören und keine Einigung über Ziele und Prioritäten in der Organisation erzielt werden kann, dann verwenden Führungskräfte den Großteil ihrer Zeit darauf zu verhandeln, gegeneinander zu arbeiten, politische Spiele zu spielen und Überzeugungsarbeit zu leisten, so dass letztlich der Entscheidungsprozess verlangsamt oder gar aufgehalten wird und organisationaler Wandel nur sehr langsam erfolgt. Innovation ist so typischerweise kaum möglich. Wie in einem Teufelskreis führt die verzögerte Entscheidungsfindung zu immer größeren Problemen, die zu immer weiteren Konflikten führen, die wiederum Entscheidungsprozesse erschweren. So kann eine solche Organisation kaum noch auf Veränderungen in der Umwelt reagieren und bewegt sich nur noch im Kreis. So können zu extensive Konflikte in Organisationen auch Trägheit von Organisationen initiieren. Dann sind Organisationen nicht nur in einer schlechten Position, sondern bewegen sich in Richtung einer Katastrophe.5 Sowohl AT&T und IBM sahen sich einer solchen schwierigen Situation gegenüber. Das Topmanagement wusste jeweils, dass ein radikaler Wandel erforderlich war, aber weil verschiedene Stakeholdergruppen ihre eigenen Interessen förderten und ganz gezielt auch Lobbyarbeit durchführten, wurde dieser sehr schwierig. Die Erträge der einzelnen Divisionen sanken. Um aus diesem Dilemma herauszukommen, wurden neue weitere Führungskräfte eingesetzt, die mit sehr viel Überzeugungskraft diesen schwierigen Prozess überwinden sollten. Noch einmal resümierend ist zu sagen, dass Organisationen zwar offen für Konflikte sein und auch die positiven Seiten von Konflikten sehen sollten, also auch die positiven Eigenschaften in Hinsicht auf die Erzeugung vieler Alternativen, die Verbesserung der Entscheidungsprozesse und des Lernpotenzials anerkennen sollten. Auf der anderen Seite haben Konflikte, wie wir sehen können, auch negative Seiten. Um die jeweils vorteilhaften Seiten nutzen zu können und die dysfunktionalen Seiten zu vermeiden, bedarf es eines bewussten Umgangs von Managern mit Konflikten und diverser Instrumente und Maßnahmen zur Kontrolle von Konflikten. Zum Konfliktmanagement liegt ein Modell von Louis R. Pondy vor. Pondy schlägt vor, zunächst einmal die Gründe für Konflikte zu identifi-
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
zieren und dann die typischen Stadien von Konflikten in ihrem meist episodischen Ablauf zu untersuchen.6 Das Modell von Pondy zeigt eine Menge Einsichten, wie man Konflikte in Organisationen besser handhaben kann. X Abbildung 14.3 zeigt die verschiedenen sequentiellen Episoden oder Phasen eines Konflikts laut Pondy. Unabhängig davon, warum und wie Konflikte auftreten, bietet das Modell von Pondy eine gute Hilfestellung, um Konfliktsituationen zu interpretieren, zu analysieren und dann Handlungen zur Bewältigung des Konflikts zu initiieren, wie zum Beispiel durch Veränderung in der Organisationsstruktur. <
E X K U R S Exkurs zum Konfliktmanagement Geschichte der soziologischen Konflikttheorie Grob können drei verschiedene Phasen der Geschichte der soziologischen Konflikttheorie unterschieden werden. Die Jahre 1850 bis 1930 werden als die Phase der frühen Konflikttheoretiker, zu denen beispielsweise Karl Marx, Georg Simmel und auch der für die Organisationsforschung sehr bedeutende Max Weber zählten, bezeichnet. In deren Modellen wird, ähnlich wie in dem Modell von Pondy, Konflikt auch als produktive Kraft gesehen. In der darauf folgenden Phase von 1930 bis 1960 wird Konflikt als eine gesellschaftliche Pathologie wahrgenommen. Gesellschaftliche Pathologie bedeutet, dass es letztlich ein großes Problem der Gesellschaft darstellt. Ein starker Vertreter dieser vor allem funktionalistischen Integrationstheorien ist Talcott Parsons. Ab 1955 wird vor allen Dingen in der deutschen Theorie eine Rückbesinnung auf die frühen Konflikttheoretiker deutlich. Insbesondere Ralf Dahrendorf (1958) ist hierbei zu nennen. Allerdings tritt zeitgleich auch eine starke Differenzierung innerhalb der Konfliktforschung in der Soziologie ein. Folgendes Zitat von Weber soll das Konfliktbild einmal verdeutlichen: Kampf soll eine soziale Beziehung insoweit heißen, als das Handeln an der Absicht der Durchsetzung des eigenen Willens gegen Widerstand des oder der Partner orientiert ist. „Friedliche Kampfmittel“ sollen solche heißen, welche nicht in aktueller physischer Gewaltsamkeit bestehen. Der „friedliche Kampf“ soll „Konkurrenz“ heißen, wenn er als formalfriedliche Bewerbung um eigene Verfügungsgewalt über Chancen geführt wird, die auch andere begehren. „Geregelte Konkurrenz“ soll eine Konkurrenz insoweit heißen, als sie sich in Zielen und Mitteln an einer Ordnung orientiert. Der ohne ersichtliche Kampfabsicht gegeneinander stattfindende (latente) Existenzkampf menschlicher Individuen oder Typen um Lebensund Überlebenschancen soll „Auslese“ heißen: „Soziale Auslese“ sofern es sich um Chancen Lebender im Leben, biologische Auslese beziehungsweise sofern es sich um Überlegenschancen von Erbgut handelt.20
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14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
Exkurs zum Konfliktmanagement Fortsetzung Dahrendorf21 definiert Konflikt als Beziehung zwischen Elementen, die sich durch objektive (latente) oder subjektive (manifeste) Gegensätzlichkeiten bezeichnen lassen. Auf den Wahrnehmungsaspekt von Konflikten deutet Glasl22 hin: „Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor ohne Vereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderem Aktor (anderen Aktoren) erfährt, dass in der Realisierung eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“ Der Übergang zu organisationalen Elementen von Konflikten liegt bei Nohlen, Schultze und Schüttenmeyer sowie bei Strasser und Randall vor. „Gemeinsam ist sozialen Konflikten, dass ihnen Widersprüche oder spannungserzeugende Beziehungen zwischen den Elementen sozialer (und personeller) Systeme zugrunde liegen. Die Konfliktursache ist vornehmlich in allen Elementen der Struktur einer Gruppe, Organisation oder Gesellschaft zu sehen, die einerseits mit der Setzung von Normen und andererseits mit der Kontrolle und Zuweisung von knappen Ressourcen wie Einkommen, Vermögen, Ansehen, Einfluss, Autorität usw. zu tun haben.“23 […] „Ein sozialer Konflikt entsteht, wenn zwei oder mehrere Personen oder Gruppen unvereinbare Auffassung über die Herstellung und Verteilung der knappen Ressourcen haben.“ […]24
Phase 1: Latenter Konflikt
Phase 2: Wahrgenommener Konflikt
Phase 3: Erlebter Konflikt
Es existiert noch kein direkter Konflikt, aber ein gewisses Potential liegt aufgrund verschiedener Faktoren bereits vor.
Subeinheiten nehmen den Konflikt wahr und beginnen ihn zu analysieren. Der Konflikt eskaliert, wenn Gruppen beginnen über Wirkungen zu streiten.
Es treten emotionale Reaktionen auf. Einstellungen werden immer stärker polarisiert. Es wird zwischen uns und denen unterschieden. Was als kleines Problem anfing, eskaliert in einen größeren Konflikt.
Phase 5: Konfliktnachbereitung
Phase 4: Manifester Konflikt
Konflikte werden so gelöst, dass Subeinheiten gegeneinander stehen oder kooperativ miteinander umgehen.
Subeinheiten nehmen aneinander Rache. Kampf und offene Agression sind an der Tagesordnung. Die Effektivität in der Organisation nimmt ab.
Gründe für Konflikte: 1. Wechselseitige Abhängigkeit 2. Unterschiedliche Ziele und/ oder Prioritäten 3. Bürokratische Faktoren 4. Inkompatible Leistungskriterien 5. Wettbewerb um Ressourcen
Abbildung 14.3: Pondy’s Modell eines organisationalen Konfliktablaufs
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
14.1.1 Latenter Konflikt Potenzial für Konflikte ist vorhanden, aber noch nicht ausgebrochen.
Phase 1: Latente Konflikte
Die erste Phase des Modells von Pondy umfasst latente Konflikte, die also noch keine tatsächlichen offenbaren Konflikte betreffen. Trotzdem lässt sich ein Konfliktpotenzial, selbst wenn es latent ist, feststellen. Nach der Annahme von Pondy beruhen alle organisationalen Konflikte darauf, dass Organisationen vertikale und horizontale Differenzierungen aufweisen und diese dazu führen, dass die unterschiedlichen Subeinheiten ungleiche und oft nicht nur komplementäre, sondern auch konfliktäre Ziele verfolgen. Obendrein haben die verschiedenen Einheiten unterschiedliche Wahrnehmungen und Einstellungen darüber, wie man Ziele am besten verfolgen kann. Typischerweise sind Führungskräfte von verschiedenen Funktionen und Divisionen von Unternehmen sich darüber einig, was die zentralen Ziele einer Organisation sind, typischerweise also die Maximierung von Wertschöpfung auf langfristige Sicht. Aber es existieren natürlich sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie diese Ziele erreicht werden können: Sollte die Organisation in den Produktionsbereich investieren, um Produkte zu günstigen Preisen anbieten zu können, oder sollte die Organisation mehr Finanzmittel an die Forschung und Entwicklung geben, um langfristig neue Produkte herzustellen? Fünf unterschiedliche Gründe für Konflikte identifizierte Pondy: (1) Abhängigkeit der Subeinheiten voneinander, (2) unterschiedliche Ziele von Subeinheiten, (3) bürokratische Einflüsse und Regelungen, (4) inkompatible Leistungskriterien und (5) Wettbewerb um Ressourcen.7 Diese fünf Kriterien werden im Folgenden näher beschrieben.
Abhängigkeit Mit zunehmender Differenzierung von Organisationen entwickeln Subeinheiten typischerweise ein steigendes Bedürfnis nach Autonomie. Damit geht einher, dass eigene Ziele und Interessen verfolgt werden, die als wichtiger als die Ziele der anderen Subeinheiten oder der gesamten Organisation eingeschätzt werden. Da aber Aktivitäten zwischen den Subeinheiten voneinander abhängen, führt das Streben der einzelnen Subeinheiten nach Autonomie zu Konflikten zwischen den Gruppen. So konfligiert das Streben nach Autonomie mit dem Ziel, die Koordination im Unternehmen zu verbessern. Wir können dies noch einmal spiegeln mit den Inhalten aus Kapitel 9. Das Modell von Thompson unterschied verschiedene Formen der Interdependenzen zwischen Menschen und Subeinheiten. Diese waren gepolte, sequentielle und reziproke Interdependenzen. Von einer Form zur nächsten nimmt die Abhängigkeit der Einheiten untereinander zu. Das wiederum bedeutet, dass die Handlungen einer Subeinheit ganz direkt die Handlungen von anderen determinieren.8 Mit steigender Interdependenz von Aufgaben steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Konflikte auf indi-
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14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
vidueller, funktionaler oder divisionaler Ebene auftreten. Wenn keine Interdependenz vorläge, dann gäbe es auch keine Gründe für Konflikte.9
Unterschiedliche Ziele und Prioritäten Ungleiche Ziele von Subeinheiten in einer Organisation beeinflussen, wie die Welt und die Ziele gesehen werden. Die Unterschiede sind dabei oft inkonsistent oder sogar inkompatibel zueinander. Immer dann, wenn viele inkompatibel sind oder werden, steigt das Risiko für Konflikte. Der Grund liegt darin, dass die Ziele einer Einheit die Möglichkeiten einer anderen Einheit, ihre Ziele zu verfolgen, schmälern. Wie bereits in Kapitel 12 gezeigt werden, haben Führungskräfte meist unterschiedliche Ziele und Prioritäten, die dann zu Konflikten während des Entscheidungsprozesses führen. Ein Beispiel hierfür, dass dann auch im Folgenden weiter aufgegriffen wird, ist das Unternehmen Kodak. Hier lagen beim Vorstandsvorsitzenden und den Organisationsverantwortlichen (Chief Operating Officer, COO) von Kodak sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber vor, wie die Reorganisation des Unternehmens vorangetrieben werden sollte. Diese unterschiedlichen Auffassungen führten zu Konflikten in Organisationen.
Beispiel 14.1
AUS DER PRAXIS – KODAK Konflikte sorgen für langsamen Wandel
Eastman Kodak, dessen überall präsente kleine gelbe Filmboxen für lange Zeit ein Teil des amerikanischen Straßenbildes waren, musste seit Jahren mit fallenden Ergebniszahlen leben. Ähnlich wie IBM und General Motors reagierte Kodak nur langsam auf die Bedrohung durch den Wettbewerb im Kerngeschäftsfeld, und ein wechselhafter Entscheidungsstil behinderte die Versuche zur Restrukturierung der Geschäftsaktivitäten. In den früher 1990er-Jahren zögerte der Firmenpräsident Kay Whitmore, ein Kodak-Veteran, die drastischen Veränderungen anzustoßen, die Kodak brauchte, um die Wettbewerbsfähigkeit wiederzuerlangen. Obwohl das Management von Kodak wiederholt versucht hatte, das Ruder herumzureißen, hatte nichts wirklich funktioniert, und der Aktienkurs des Unternehmens sank beständig über Jahre hinweg. Daher waren die Investoren an der Wall Street 1993 erleichtert, als Christopher Steffen bei Kodak zum neuen Geschäftsführer ernannt wurde. Steffen hatte einen Ruf als Restrukturierungs-Künstler, der bei Chrysler und Honeywell Wunder vollbracht hatte, und durch die Nachricht seiner Ernennung stieg der Aktienkurs um 17 Prozent. Die Investoren waren der Ansicht, dass ein Außenstehender endlich eine frische Brise und neue Ideen in das abgeschottete Topmanagement-Team von Kodak bringen könnte. Daher waren sie auch schockiert, als Steffen weniger als eine Woche nach seiner Ernennung seinen Rücktritt wegen „Differenzen mit dem Unternehmen beim Ansatz, Probleme zu lösen“ bekannt gab.11
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Fortsetzung Offensichtlich hatten er und der Firmenpräsident Whitmore äußerst unterschiedliche Auffassungen darüber, wie das Unternehmen zu restrukturieren sei und mit welchem Tempo die Restrukturierung ablaufen sollte. Steffen wollte ein straffes Programm für Kosteneinsparungen einführen, inklusive großen Entlassungen. Er schlug eine revolutionäre Strategie für den Wandel vor und wollte sie sofort umsetzen. Whitmore, der Kodaks traditioneller konsensorientierter Entscheidungsfindung verbunden war, wollte einen viel langsameren, evolutionären Wandel, auch wenn dieser Ansatz in der Vergangenheit nicht funktioniert hatte. Steffen und Whitmore gerieten in einen Konflikt über die Prioritäten des Unternehmens. Wie auch in der Vergangenheit konnte Kodaks Management-Team das Tagesgeschäft bestimmen und sich so den Versuchen von Steffen und den Anteilseignern widersetzen, die Art und Weise der Geschäftsführung zu ändern. Der Aktienmarkt reagierte auf die Ablösung von Steffen mit einem Kursverlust von über 10 Prozent, aber innerhalb von ein paar Monaten stieg der Kurs wieder rasant an, als der besorgte Aufsichtsrat Whitmore durch George Fisher, den Aufsichtsratsvorsitzenden von Motorola, ersetzte. Fisher setze einige Änderungen durch, die Kodak brauchte, aber er konnte die effektive Leistung nicht steigern. Im Januar 2000 entschied sich der Aufsichtsrat für Dan Carp als neuen Firmenpräsidenten und Fisher wurde entlassen. Carp, ein Kodak-Veteran, bekam den Job, weil er große Unterstützung von anderen Kodak-Managern dabei erhielt, in das Geschäft mit elektronischer Bildverarbeitung zu expandieren.12 Sie unterstützten seine Kandidatur teilweise aber auch, um ihre eigenen Jobs zu sichern. 2003 wurde klar, dass Carp immer noch versuchte, das Kodak-Imperium zu retten, und die radikale Restrukturierung vermied, die notwendig war, um das Unternehmen zu retten. Carp war nicht die richtige Person, um diese Rolle zu übernehmen, insbesondere weil er Verpflichtungen gegenüber den vielen Topmanagern hatte, die sich für seine Beförderung eingesetzt hatten. Daher stellte der Kodak-Aufsichtsrat 2003 Antonio Perez, einen ehemaligen HPManager, als neuen Firmenpräsidenten und Geschäftsführer ein, um das Unternehmen zu restrukturieren. Perez traf schließlich die harten Entscheidungen – er schloss Abteilungen und entließ Tausende Manager und Angestellte. Im Jahr 2005 führte sein Erfolg zu seiner Ernennung zu Kodaks neuem Aufsichtsratsvorsitzenden und er wurde verantwortlich für die Implementierung der verkleinerten, stromlinienförmigen neuen Digitalbilder-Strategie des Unternehmens.13 Jedoch haben es ihm der starke Wettbewerb auf dem Markt für digitale Fotografie und sinkende Verkäufe bei Kamerafilmen nicht erlaubt, Kodak wieder profitabel zu machen. Das Beste, was er erreichen konnte, war die Eindämmung der Verluste, und so ist Kodaks Zukunft immer noch unsicher.
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14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
Bürokratische Aspekte Eine weitere Quelle für Konflikte kann darin liegen, wie Arbeitsbeziehungen und -strukturen in Organisationen existieren und wie sie sich entwickeln. Im Lauf der Zeit treten Konflikte auf, wenn der Status zwischen verschiedenen Gruppen nicht konsistent ist. Ein typischer Fall eines bürokratischen Konflikts liegt zwischen Mitarbeitern in Dienstleistungsbereichen und Stäben, also Unterstützungsfunktionen des Unternehmens und der direkten Linie vor.13 Die Mitarbeiter im Bereich der Unterstützungsaufgaben beschäftigen sich damit, die notwendigen Ressourcen und Informationen bereitzustellen, die in der Linie benötigt werden. Hierzu zählen Mitarbeiter der IT, aber auch Daten des Controllings und der Buchführung. Mitarbeiter in den operativen Linienfunktionen sind dagegen direkt in die Herstellung von Produkten und in Dienstleistungen der Organisationen involviert. So sind in einem Krankenhaus beispielsweise Chirurgen Mitarbeiter der Linien. Bei einem Automobilhersteller sind es Mitarbeiter, die in der Produktion beschäftigt sind, oder aber auch die, die im Verkauf tätig sind. In vielen Organisationen gehen die Mitarbeiter in der operativen Linie davon aus, dass sie die kritischen und wichtigen Ressourcen der Organisation sind. Sie sehen die Mitarbeiter in den Unterstützungsfunktionen als sekundäre Spieler an. So betonen die Mitarbeiter der Linienfunktionen immer wieder ihren Status und setzen ihre Interessen über jene der Mitarbeiter in den Unterstützungseinheiten und als Ergebnis entstehen Konflikte.14
Inkompatible Leistungskriterien Konflikte treten in Organisationen auch dann auf, wenn Subeinheiten unterschiedlich bewertet werden oder ihre Ergebnisse selbst unterschiedlich bewerten. Dies liegt auch vor, wenn unterschiedliche Prioritäten über die Zielerfüllung vorliegen. So treten Konflikte zwischen Produktionsund Verkaufsabteilungen auf, wenn es darum geht, den Absatz zu steigern. Typischerweise fragt die Vertriebsabteilung oder Logistik bei der Produktionsabteilung nach, um schneller auf Kundenaufträge reagieren zu können. Das wiederum erhöht die Kosten der Produktion. Dies führt dann auch dazu, dass die organisationalen Belohnungssysteme vorteilhaft für das Verkaufspersonal ausfallen. Diese erhalten nämlich einen höheren Bonus oder höhere Bonuszahlungen, weil der Absatz steigt. Im Gegenzug wird aber die Produktionsabteilung quasi bestraft, weil sie eben aufgrund der höheren Kosten keinen Bonus erhält. So entsteht dann ein Konflikt. Wie Organisationen ihre Strukturen gestalten, um Konfliktmanagement durchzuführen, kann selbst Konfliktpotenzial bieten. Ein Beispiel ist der permanente Konflikt zwischen Divisionen bei einer großen amerikanischen Investmentbank, der CS First Boston. Die CS First Boston entstand durch einen Zusammenschluss von zwei kleineren Banken. Die First
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Boston, die in New York agiert und basiert, und die Credit Suisse, die in London sitzt. Von Beginn an waren beide Divisionen der neuen Bank gegensätzlich und gegeneinander gerichtet. Auch wenn eigentlich der Zusammenschluss dazu dienen sollte, dass Synergien erreicht und transatlantische Projekte im Bereich Investmentbanking besser angegangen werden konnten, war keine Kooperation zwischen den beiden Divisionen zu erzielen. In beiden Divisionen kritisierten Mitarbeiter die Handlungen und Praktiken der anderen und erzählten dies jedem, der zuhören wollte. Solange sich jedoch der Erfolg der einen Einheit nicht negativ auf den der anderen auswirkte, wurde der Mangel an Kooperation toleriert. Letztlich aber begann sich in den 1990er-Jahren das Geschäft der Europäer auf das der Amerikaner auszuwirken und Konflikte traten auf. Konflikte waren insbesondere die Folge, weil die First Boston große Gewinne mit dem Handel von Schuldbriefen erzielte und sich die Manager daher hohe Bonuszahlungen erhofften. Diese wurden allerdings nicht gezahlt. Warum? Die Londoner Division verzeichnete große Verluste, und obwohl diese nicht auf fehlerhaftes Handeln der Bostoner Kollegen zurückzuführen waren, bekamen die US-Mitarbeiter keine Bonuszahlungen aufgrund der Verluste in Europa. Man kann sich also leicht vorstellen, dass große Unzufriedenheit und Konflikte auftraten, weil die US-amerikanischen Mitarbeiter für etwas verantwortlich gemacht wurden, was sie nicht zu vertreten hatten. Aus dem Grund begannen die jeweiligen Topmanager, heftig miteinander zu streiten. Als es keine befriedigende Lösung des Konflikts gab, verließen viele Mitarbeiter zum nächstmöglichen Kündigungstermin die First Boston und gingen zu Unternehmen wie Merrill Lynch oder Goldman Sachs.15 So führten Konflikte nicht dazu, dass sich das Unternehmen vorteilhaft entwickelte, sondern dazu, dass Mitarbeiter, die sehr gut arbeiteten, das Unternehmen verließen.16
Wettbewerb um rare Ressourcen Konflikte würden wahrscheinlich niemals auftreten, wenn es nicht Konkurrenz um Ressourcen gäbe und unendlich viele Ressourcen zur Verfügung stehen würden. Wenn aber Ressourcen rar sind, was sie immer sind, dann müssen Entscheidungen über die Allokation derselben getätigt werden, und Subeinheiten stehen im Wettbewerb um ihren Anteil an den Ressourcen.17 Divisionen, die einen höheren Anteil an Ressourcen erhalten, haben meistens auch mehr Möglichkeiten zu wachsen. Ähnliches gilt auch für die funktionale Ebene in Organisationen. So gibt es immer wieder Konflikte über die Verteilung von Budgets, wie zum Beispiel zwischen der Absatzfunktion, der Produktion und der F&E. Typischerweise führt ein zusätzlicher Verfügungsrahmen über Ressourcen für eine Funktion dazu, dass eine andere
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14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
weniger erhält und so unter dem Vorteil der anderen leidet. Um es einmal zusammenzufassen, zeigen die fünf vorher diskutierten Faktoren, warum Konflikte in Organisationen auftreten. In dieser Phase 1 ist zumindest der Konflikt noch latent. Hier existiert ein Potenzial für Konflikte, aber der wirkliche Konflikt ist noch nicht aufgebrochen. In komplexen Organisationen mit hoher Differenzierung und Integration ist das Konfliktpotenzial besonders groß. Weil Subeinheiten sehr stark voneinander abhängig sind und zudem unterschiedliche Ziele verfolgen, gibt es beim Umsetzen sehr komplizierter Belohnungssysteme schließlich auch noch einen hohen Wettbewerb um die Organisation der Ressourcen. So ist das Konfliktmanagement in Organisationen zwar wichtig, aber auch sehr schwierig.
14.1.2
Phase 2: Wahrgenommene Konflikte
Die zweite Phase in Pondys Modell betrifft den wahrgenommenen Konflikt. Dieser beginnt, wenn Individuen in einer Subeinheit oder in einer Gruppe von Stakeholdern feststellen, dass Ziele von anderen ihre eigenen Aktivitäten negativ beeinflussen. Zu diesem Zeitpunkt beschäftigen sich die Subeinheiten damit zu definieren, warum ein Konflikt auftritt und was die Gründe oder Ereignisse sind, die dazu geführt haben. Jede Gruppe sucht nicht nur nach den Gründen für die Konflikte, sondern konstruiert auch Szenarien über die weitere Entwicklung der Probleme. Die Produktionsabteilung beispielsweise kann plötzlich feststellen, dass der Grund für ihre Produktionsprobleme in fehlerhaften Inputgütern, zum Beispiel Komponenten, liegt. Bei der weiteren Nachforschung, warum diese vorliegen, könnte sie herausfinden, dass die Einkaufsabteilung immer wieder nur günstigste Komponenten gekauft hat. Darüber hinaus stellt sie fest, dass die Einkaufsabteilung keinerlei Anstrengungen unternommen hat, langfristige Beziehungen mit Lieferanten einzugehen, welche die Qualität und Zuverlässigkeit der Inputgüter erhöhen würden. Die Einkaufsabteilung hat dadurch Kosten reduzieren und auch ihre eigene Leistung erhöhen können. Dies war allerdings nur möglich, weil im Gegenzug die Produktionskosten stiegen und die Leistung der Produktionsfunktion sank. So ist es nicht verwunderlich, dass die Einkaufsabteilung vonseiten der Produktion als Störquelle für ihre eigenen Leistungen wahrgenommen wird.
Wahrgenommene Konflikte Individuen stellen fest, dass jeweils unterschiedliche Ziele verfolgt werden, die negativ auf sie wirken. Individuen beginnen, sich mit dem Konflikt zu beschäftigen.
Normalerweise eskaliert zu diesem Zeitpunkt ein Konflikt; die verschiedenen Subeinheiten fangen an, gegeneinander zu arbeiten, um das Problem zu lösen. In dem Beispiel würde die Einkaufsabteilung von der Produktionsabteilung genötigt werden, ihre Einkaufspraktiken zu ändern. Dies ist oft nur dann möglich, wenn die darüber liegende Instanz, zum Beispiel die Divisionsleitung, der Vorstand oder Vorstandsvorsitzende, von der Produktionsabteilung überzeugt wird. Die Einkaufsabteilung jedoch wird
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
eher ihre bestehende Strategie weiterverfolgen und argumentieren, dass das Problem in der Produktionsfunktion begründet ist, weil einfach ihre Mitarbeiter nicht ausreichend ausgebildet und trainiert sind, um mit Problemen umzugehen. Somit werden Verantwortlichkeiten für die Qualitätsprobleme zurückadressiert an die Produktionsabteilung. Obwohl beide Funktionen eigentlich jeweils Ziele hoher Produktqualität verfolgen, attribuieren sie die schlechte Qualität an ganz unterschiedliche Ursachen. Letztlich ist noch anzuführen, dass Konflikte auch wahrgenommen werden können, obwohl eigentlich gar keine Konflikte vorhanden sind. Dies kann passieren, wenn zum Beispiel Missverständnisse vorliegen. Für solche Missverständnisse und Kommunikationsprobleme wird an dieser Stelle auf kommunikationstheoretische Modelle verwiesen. Dazu zählt zum Beispiel das Sender-Empfänger-Modell von Shannon und Weaver.18 Dieses Modell beschreibt Kommunikationsprozesse. Kommunikation wird dabei als ein Prozess interpretiert, bei dem eine Nachrichtenquelle eine Botschaft aus einer Menge möglicher Nachrichten auswählt. Der Sender der Informationen übersetzt diese mögliche Nachricht in ein Signal und mit Hilfe eines Übertragungskanals, zum Beispiel persönlicher Kommunikation oder brieflicher Kommunikation, wird die Nachricht beziehungsweise das Nachrichtenziel an den Empfänger weitergeleitet. Die Kommunikation setzt sich also aus einer Nachrichtenquelle zusammen, die von dem Sender der Nachricht aufgenommen und interpretiert wird. Der Sender sendet dann ein Signal über einen bestimmten Kommunikationskanal an den Empfänger. Die Störquelle und damit auch Orte oder Ursachen von Konflikten liegen bei diesem Modell darin, dass in dem Kanal die Nachricht nicht ausreichend übertragen wird. Dieses Modell von Shannon und Weaver betrachtet die Prozesse in den Menschen, das heißt insbesondere die Interpretation der Nachricht, nicht. Damit bleibt eine große Quelle von möglichen Missinterpretationen unbeachtet. Etwas weiter geht das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun.19 Hier wird eine Wechselwirkung zwischen Sender und Empfänger beachtet. So sind mit einer Nachricht verschiedene Ebenen verbunden. Zum einen die Sachebene: „Worüber soll informiert werden?“; die Selbstoffenbarung: „Was sagt der Sender letztlich über sich?“; dann die Beziehungsebene. Diese betrifft in welcher Beziehung beide zueinander stehen und letztlich den Appell, der in der Kommunikation auch berücksichtigt, welche Absicht verfolgt wird. Dabei umfasst Kommunikation hier immer verbale und nicht verbale Übertragungskanäle. Dieses Kommunikationsmodell geht also über das Vorherige hinaus, indem insbesondere die Beziehung zwischen Sender und Empfänger beachtet wird, und damit auch, dass die Beziehung und deren Historizität und Emotionalität auch
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14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
eine Quelle von Missverständnissen sein können. Umgekehrt kann genau diese natürlich auch die Güte der Kommunikation verbessern. Neuere kommunikationstheoretische Modelle gehen noch weiter als dieses Modell und beachten dann tatsächlich die Interpretationsprozesse im Gehirn der jeweiligen Empfänger und Sender einer Nachricht. Durch unterschiedliches angesammeltes Wissen und Erfahrungen der an der Kommunikation Beteiligten wird aus diesem Grund Kommunikation ein Akt, der in dem Individuum jeweils stark verankert ist. Kommunikationsstörungen treten also insbesondere auf, wenn der eine quasi nicht die Sprache des anderen spricht und man aufgrund des individuellen kognitiven Systems, dem Interpretationsmuster, zu unterschiedlichen Auffassungen gelangt, was der Inhalt der Kommunikation ist. Alle diese drei Ebenen der Kommunikation können zum Entstehen von Konflikten führen, aber auch dazu, dass diese zwar objektiv gar nicht existieren, aber aufgrund von Missverständnissen als Konflikte wahrgenommen werden. Gerade in diesem Fall liegt, und das soll hier vorausgestellt werden, die Beseitigung des Konflikts in der Verbesserung der Kommunikation zwischen den Individuen oder Subeinheiten.
14.1.3
Phase 3: Erlebter Konflikt
Während der Phase des erlebten Konflikts entwickeln die Individuen und Subeinheiten einer Organisation sehr schnell emotionale Reaktionen gegeneinander. Typischerweise entwickeln sich gewissermaßen Koalitionen und engere Gruppen, die jeweils über polarisierte Einstellungen verbunden sind. Die Gründe und Ursachen für Konflikte werden dann der jeweils anderen Subeinheit quasi Partei angelastet. Wenn der Konflikt dann weiter eskaliert, kommt es zum starken Verfall von Kooperationen und damit natürlich auch der Effektivität der Organisation. So ist es relativ schwierig, Produktentwicklungsprozesse weiter voranzutreiben, weil die unterschiedlichen Abteilungen wie F&E, Einkauf und Produktion gegeneinander arbeiten und insbesondere keinen Konsens über die Qualität und die Spezifikation des Endprodukts erreichen. Wenn es dann zum wirklichen Streit zwischen den Parteien kommt und die jeweiligen Ansichten heftig verargumentiert werden, dann ist die Eskalation des Konflikts da. Auch wenn das ursächliche Problem relativ klein ist, aber dann nichts getan wird, um einen entstehenden Konflikt zu de-eskalieren, entwickelt sich dieses kleine Problem oft zu einem sehr schwierig zu lösenden Problem. Und wenn in dieser Phase des erlebten Konflikts derselbe nicht gelöst werden kann, dann tritt er sehr schnell in die nächste Ebene über.
Erlebter Konflikt Der Konflikt eskaliert und ruft starke emotionale Reaktionen hervor. Es bilden sich ggf. Koalitionen.
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
14.1.4 Manifester Konflikt Aggressionen zwischen den Parteien treten auf. Gegenreaktionen können offen oder verdeckt ausfallen.
Phase 4: Manifester Konflikt
Wenn Subeinheiten beginnen, die Gegenwehr der anderen Subeinheiten zu spüren, ist die Phase des manifesten Konflikts erreicht. Manifeste Konflikte können sehr unterschiedliche Formen annehmen. So ist es besonders typisch, dass Menschen oder Gruppen ihre Aggressionen dem jeweils anderen gegenüber offen ausdrücken. Es gibt immer wieder Mythen und Geschichten in Organisationen, wie zwischen Führungskräften heftige Streitgespräche mit Beleidigungen stattfanden. Konflikte innerhalb der Führungsebene sind sehr verbreitet, weil Manager oft ihre eigene Karriere fördern wollen und das natürlich zum Nachteil der anderen. Beispielsweise gab es Konflikte bei Lee Iacocca. Als Lee Iacocca bei der Ford Motor Company war, entschied Henry Ford (II), einen neuen Vorstandsvorsitzenden zu Ford zu bringen. Iacocca arbeitete daran, dass der neue Vorstandsvorsitzende innerhalb eines Jahres abgesetzt und er selbst dabei an die Führungsspitze befördert würde. Allerdings verlor Iacocca den Streit und Henry Ford warf Iacocca letztlich aus seinem Unternehmen hinaus. Eine sehr effektive Form eines manifesten Konflikts ist die passive Aggression. Diese hat das Ziel, das Gegenüber so zu frustrieren, dass dieses nichts mehr tut, um seine Ziele zu verfolgen. Dies wird durch diese typischen Konflikte zwischen der Verkaufsabteilung und der Produktion deutlich. Wenn beispielsweise die Verkaufsabteilung eine sehr dringende Bestellung eines äußerst relevanten Klienten hat, was wird dann die Produktionsabteilung tun? Eine Möglichkeit ist, formell zuzustimmen, aber dann nichts zu tun. Und wenn dann der Leiter der Verkaufsabteilung anklopft, um nachzufragen, wie weit die Abwicklung des Auftrages ist, dann könnte der Leiter der Produktionsabteilung zum Beispiel ganz unschuldig (letztlich scheinheilig) sagen: „Ach, Sie meinten letzten Freitag? Ich dachte, Sie meinten nächsten Freitag.“ Diese Situation existierte zum Beispiel bei Morgan Stanley im Jahr 2005, woran sich auch die nachteiligen Wirkungen eines manifesten Konflikts zeigen (siehe X Beispiel 14.2). Wie auch das Beispiel von Morgan Stanley nahelegt, leidet die organisationale Effektivität, sobald ein Konflikt manifest wird. Der Grund ist, dass Koordination und Integration zwischen Managern und Subeinheiten nahezu zusammenbricht. Führungskräfte tun dann alles, was sie können, um ihre Ziele zu verfolgen. Manager sollten sich also intensiv mit der Abwendung eines manifesten Konflikts auseinandersetzten.
14.1.5
Phase 5: Nachwirkung von Konflikten
Irgendwann, früher oder später, löst sich ein Konflikt auf irgendeine Art und Weise auf, meistens, indem eine Entscheidung durch einen höher stehenden Manager gefällt wird. Aber wenn die Konfliktursachen nicht aus-
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14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
geräumt wurden, dann werden die Konflikte immer wieder auftreten: Der Konflikt hat Nachwirkungen. Das Wiederaufleben eines Konflikts hängt davon ab, wie er in der ersten Phase gelöst wurde. Denken wir zurück an das Beispiel Verkauf versus Produktionsabteilung. Wie werden sich also Verkauf und Produktion in der Zukunft verhalten? Höchstwahrscheinlich werden sie sich unterschwellig negativ und sehr zweifelnd gegenüberstehen und Schwierigkeiten haben, über Dinge ein Übereinkommen zu erzielen. Wenn sie dagegen ihren Konflikt eher freundschaftlich lösen können, dann steigt danach auch wieder die Wahrscheinlichkeit, dass sie offen und flexibel auf die Bedürfnisse der anderen Abteilung reagieren können. So ist davon auszugehen, dass jeder Konflikt oder auch jede Konfliktlösung Gefühle hinterlässt, die nachfolgende Handlungen, aber auch Konflikte beeinflussen. Die Nachwirkung von Konflikten beeinflusst so die Wahrnehmung und das Verhalten der jeweiligen Parteien bei zukünftigen Konfliktepisoden. Wenn Konflikte zum Beispiel gelöst werden, bevor sie manifest werden, dann kann auch die Nachwirkung eher in Richtung einer guten Zusammenarbeit ausfallen. Wenn Konflikte aber nicht oder sehr spät im Konfliktprozess gelöst werden, dann beeinträchtigen die Nachwirkungen zukünftige Arbeitsbeziehungen. Oft ist auch die Organisationskultur negativ beeinflusst und es kommt zu einer unkooperativen und nicht gerade konfliktaversen Beziehung. Bei Morgan Stanley wurde eine Person damit beauftragt, John Mack, die kontinuierlichen Konfliktursachen von einem weiteren Auftreten abzuhalten und so eine eher kooperative Stimmung im Unternehmen zu ermöglichen.
KonfliktNachwirkungen Wenn die Ursache des Konflikts nicht ausgeräumt wurde, schweelt der Konflikt weiter und kann wieder aufleben, zumindest jedoch die Kooperationsbereitschaft reduzieren.
Die Fähigkeit von Organisationen, Vorteile aus politischen Prozessen zu ziehen, hängt davon ab, dass diejenigen, welche die Organisation möglichst gut unterstützen können, die größte Macht besitzen. Damit geht einher, dass weniger erfolgreiche Manager Macht an erfolgreiche Manager abgeben müssen und insofern eine konstante Bewegung der Macht stattfindet. Die Veränderung der Macht bezieht sich auf Individuen, aber auch auf die Ebene der Gruppen. Stellen Sie sich den Fall vor, dass das Führungskräfteteam so stark mit dem Unternehmen verwurzelt ist, dass es seine Position halten kann, selbst wenn die Leistung der Organisation sinkt. Oder stellen Sie sich eine Führungsriege vor, die ihre Macht institutionalisiert hat, so dass alle wichtigen Rollen in Strategiegruppen und Komitees umsichtig mit ihren Befürwortern besetzt sind. Oder aber stellen Sie sich vor, dass der Geschäftsführer nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand der Vorsitzende des Aufsichtsrates wird. Stellen Sie sich auch vor, dass die Führungskräfteriege den mittleren Managern keine Karrieremöglichkeiten gibt oder aber wenig Entscheidungsrechte überträgt. Dadurch kommt es zu höheren Fluktuationsraten, und Nachfolger aus dem mittleren Management können quasi nicht am Stuhl der Führungskräfte
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
sägen. Die übrigen Beispiele bzw. Exkurse zeigen, dass das Topmanagementteam ein Übermaß an Kontrolle und Macht besitzt, das zu einer Bedrohung für das Wachstum und das Fortbestehen der Organisation führt. Personen, die viel Macht besitzen, sind typischerweise nur sehr widerstrebend gewillt, Positionen abzugeben, die ihnen Macht sichern und ihnen Rechte zur Allokation von Ressourcen bieten.
Beispiel 14.2
AUS DER PRAXIS – MORGAN STANLEY Konflikte beim Finanz-Giganten
Morgan Stanley ist eine der prestigeträchtigsten Institutionen an der Wall Street. Nichtsdestotrotz wurde sie in den 2000er-Jahren von internen Machtkämpfen und Konflikten zwischen ihren Führungskräften geplagt. Diese stritten darüber, wie ihre Vermögenswerte am besten umgewandelt werden könnten. Ein Wendepunkt kam im Jahre 2001, als John Mack, ein Mitglied des Topmanagements, verkündete, dass er das Unternehmen, nach anhaltenden Auseinandersetzungen mit dem Vorstand Phil Purcell, verlassen würde. Mack hatte in aller Öffentlichkeit verkündet, dass „Purcell den Aufgaben nicht gewachsen sei“ und Morgan Stanley in den finanziellen Abgrund lenke. Die anderen Vorstände stellten sich jedoch auf Purcells Seite und drängten Mack aus dem Unternehmen. Nachdem Mack Morgan Stanley verlassen hatte, verschärfte sich der Konflikt unter den Finanzabteilungen; einige unterstützen Purcell, doch als die Rentabilität des Unternehmens weiter sank, folgten mehr und mehr Mitarbeiter Macks Weg und bildeten eine Lobby für Purcells Rücktritt. Als Morgans Erträge weiterhin sanken und seine Aktienkurse abstürzten, verließen viele talentierte Mitarbeiter das Unternehmen. Im Juni 2005 kam der Vorstand zusammen, um anzuerkennen, dass Mack recht gehabt hatte. Purcell trat daher vom Vorstandsvorsitz zurück. Wen sollte man als Vorstandsvorsitzenden berufen, um die Gräben zwischen den Finanzexperten und den Abteilungen zu überwinden und zu schließen? Viele Führungskräfte sprachen sich für Mack aus und argumentierten, dass er die benötigte visionäre Kraft besäße, um ein Unternehmen zu leiten. Aber der Vorstand distanzierte sich weiterhin von Mack, da es den Mitgliedern schwerfiel sich einzugestehen, dass er recht gehabt hatte und sie nicht. Morgan Stanley war nun von der Gefahr bedroht, noch mehr talentierte Finanzexperten an Wettbewerber zu verlieren, da immer noch chaotische Zustände herrschten. Daher versuchte das Unternehmen, die Konflikte zu reduzieren, der Vorstand gab nach und bot Mack den Vorstandsvorsitz an. Mack, der den Großteil seiner Karriere bei Morgan verbracht hatte, erklärte sich damit einverstanden zurückzukehren. Seine Aufgaben sollten darin bestehen, die Konflikte bestmöglich zu überbrücken und die Moral der Mitarbeiter zu stärken, damit das Unternehmen wieder seine frühere leitende Position einnehmen konnte.
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14.1 Was sind Konflikte in Organisationen?
14.1.6
Kurze Zusammenfassung
Zusammenfassend ist zum Konfliktpotenzial auf der Ebene von Organisationen festzuhalten, dass Konflikte sehr stark darauf beruhen, dass Organisationen eine horizontale und vertikale Differenzierung aufweisen. Konflikte zwischen Subsystemen entstehen vor allem, weil es Spezialisierung gibt, die gleichzeitig Kooperation und Koordination erfordert. In Organisationen sind es somit nicht nur interpersonale Faktoren beziehungsweise sozialpsychologische Faktoren wie Identität mit der eigenen Gruppe, Bedrohung durch andere Gruppen oder das bloße Existieren anderer Gruppen, die Konflikte initiieren können. Es sind in Organisationen vor allem auch die organisationalen Faktoren, die Konflikte auslösen können. Dazu gehören Arbeitsgegenstände, Arbeitsaufgaben, Denkmuster, Orientierung, gemeinsamer Zugriff auf Ressourcen, knappe Ressourcen sowie Uneindeutigkeiten in Aufgaben- und Kompetenzbereichen. Über all dem liegen auch Konflikte in der Notwendigkeit, Koordination und Kooperation zwischen Subeinheiten herzustellen. Aus den Beziehungen zwischen den Subeinheiten und ihren gegenseitigen Abhängigkeiten entstehen Konflikte. Ein Modell zur Abbildung eines typischen Konfliktverlaufes liegt bei Pondy vor.
E X K U R S Theoretischer Exkurs Buchinger25 sieht einen der meistverbreiteten Widersprüche im Bereich horizontaler Kooperation zwischen verschiedenen, aufeinander angewiesenen Einheiten innerhalb einer Organisation, wenn sich die jeweiligen Aufgaben der einzelnen Gruppen aufgrund organisationaler Spezialisierung entgegengesetzt gestalten. So orientiert sich zum Beispiel die Produktionsabteilung eines Unternehmens eher an Standardprodukten und gleichmäßiger Auslastung der Produktionskapazitäten, während die Verkaufsabteilung des gleichen Unternehmens Speziallösungen anbieten muss, um in einem engen Markt Kunden gewinnen und halten zu können. Geregelte Produktion einerseits und verkäuferische Flexibilität andererseits stehen sich gegenüber. Buchinger26 verweist auf weitere Widerspruchskonstellationen, die sich aus den strukturellen Gegebenheiten der Organisation ergeben. Dazu gehört der Widerspruch zwischen zentralen und peripheren Organisationseinheiten. Hier sind es die zentralen Einheiten einer Organisation auf der einen Seite, die das Gesamtinteresse der Organisation vertreten müssen, und periphere Einheiten auf der anderen Seite, die spezialisierte Tätigkeiten ausüben. Der Widerspruch konstituiert sich dort, wo die Detailgenauigkeit dezentraler Einheiten und der Allgemeincharakter (in Verfolgung des Gesamtinteresses) der zentra len Organisationseinheiten aufeinandertreffen.
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14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Theoretischer Exkurs
Fortsetzung
Eng damit verbunden ist der Widerspruch zwischen verwaltungsbezogenen und fachlichen Tätigkeiten, der dann in Erscheinung tritt, wenn formelle Anforderungen und konkrete Arbeitsbewältigung auseinanderdriften. Empirische Erkenntnisse deuten darauf hin, dass das Konfliktpotenzial dort am höchsten ist, wo Gruppen in einer großen Abhängigkeit voneinander stehen. Es ist jedoch nicht nur die Abhängigkeit zwischen den Gruppen als solche, sondern die gleichzeitige Abhängigkeit verschiedener Gruppen von gemeinsamen, knappen Ressourcen, die zu Konflikten führen kann, weil jede Gruppe auf diese Ressourcen bei ihrer eigenen Zielerreichung angewiesen ist. In den Beziehungen zwischen den Gruppen gibt es darüber hinaus immer auch Uneindeutigkeiten (ambiguities) über Verantwortungsbereiche und Zuständigkeiten. Klassische Beispiele sind diesbezüglich auch hier Konflikte zwischen Verkauf und Produktion oder zwischen Linie und Stab. In einem anderen Bereich bezieht sich der Widerspruch nicht auf die Arbeitskoordination zwischen Teilsystemen, sondern auf das Verhältnis zwischen Gruppe und Organisation. Am Beispiel des Projektmanagements kann man den Widerspruch zwischen Gruppe und Organisation und seine historischen und sozialstrukturellen Bedingungen aufzeigen. Danach ist das Verhalten des Menschen vorwiegend geprägt von der historisch älteren Lebensweise der Kleingruppe mit ihrer direkten Kommunikation, der unmittelbaren sozialen Nähe und der Möglichkeit der sinnlichen Wahrnehmung, wodurch emotionale Sicherheit und Stabilität vermittelt werden. Dagegen erzeugen Organisationen mit ihrer indirekten Kommunikation, der sozialen Distanz und der Kompetenzverteilung eher Verunsicherung und erscheinen bisweilen als undurchsichtiger Apparat. Sozialstrukturell haben Gruppen und Organisationen gegenläufige Tendenzen. Während Gruppen eher zur Schließung nach außen hin tendieren, muss für Organisationen die Gruppe zugänglich bleiben, weil die Organisation ein Gesamtinteresse vertritt, das nur durch Kooperation verschiedener Gruppen erreicht werden kann. Da Gruppen aber wiederum aufgrund der zunehmenden Komplexität des organisationalen Handelns unerlässlich sind, entsteht ein Widerspruch. Während Konfliktpotenziale bis dahin insbesondere unter strukturellen Gesichtspunkten diskutiert wurden, gibt es Belege dafür, dass Konflikte zwischen Gruppen auch personale Ursachen haben können. Wunderer27, der laterale Konflikte unter dem Oberbegriff der lateralen Führung diskutiert, identifiziert neben strukturellen Konfliktursachen wie Leistungsabhängigkeiten, Zieldivergenzen, ungleiche Erfolgsbeziehungsweise Anerkennungschancen auch personale Ursachen wie mangelnde Kenntnis der Probleme anderer Abteilungen, einseitige Orientierung auf die eigene Abteilung, mangelnde Einsicht in die Kooperationsnotwendigkeit, mangelnde Bereitschaft oder Fähigkeiten zu kooperativem Verhalten, man gelnde Orientierung an gemeinsamen Zielen,
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14.2 Konfliktmanagement, Konfliktlösung und Strategie
Theoretischer Exkurs
Fortsetzung
Konkurrenzgefühle sowie wenig qualifizierte Vorgesetzte in einzelnen Organisationseinheiten. Wunderer diskutiert vier grundlegende Formen des Konfliktpotenzials: individuelles (Einstellungs-/Persönlichkeitstypen), interpersonales (Vereinbarkeit der Charaktere), organisationales (Abhängigkeiten, Zielkonflikte zwischen den organisationalen Einheiten, Ressourcen) sowie umfeldbezogenes Konfliktpotenzial.
14.2
Konfliktmanagement, Konfliktlösung und Strategie
Das Konfliktmanagement sollte in der Organisation hohe Priorität haben, weil Konflikte in Organisationen sehr schnell eskalieren können und dann nicht nur die Effektivität, sondern auch langfristig die Organisationskultur beschädigen können.28 Organisationen müssen dabei eine Balance zwischen den „positiven“ und „negativen“ Aspekten von Konflikten finden. Wir erinnern uns daran, dass die positive Seite von Konflikten darin liegt, dass Trägheit eingedämmt und Lernen gefördert wird. Die schlechte Seite ist mit Effektivitätsstörung und vor allen Dingen mit Einbrüchen im Bereich der Koordination, der Kooperation und der Integration sowie mit Motivationsverlusten verbunden. In diesem Abschnitt schauen wir uns an, wie Konflikte innerhalb von Organisationen gelöst werden können. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden wir uns mit politischen Prozessen in Organisationen beschäftigen, die natürlich auch einen Einfluss auf das Auftreten, aber auch die Lösung von Konflikten haben. Politische Prozesse in Organisationen existieren insbesondere, weil Individuen versuchen, Macht zu erlangen, um Ziele zu verwirklichen, und darüber natürlich auch Entscheidungsprozesse beeinflussen. Die Möglichkeit, Konflikte innerhalb der Organisation zu lösen, liegt auch in der Ursache des Problems. So war bei CS First Boston die Konfliktursache in dem ungleichen Belohnungs- und Entlohnungssystem der Bank begründet, dass die Einheit für die schlechte Leistung der anderen gewissermaßen bestrafte. Um das Problem zu lösen, muss also die Quelle des Konflikts gelöst und verändert werden, wie in diesem Fall durch die Erstellung eines Entlohnungssystems, welches gerechter ist. Bei Kodak hingegen war die Quelle der Konflikte der Kampf zwischen Führungskräften um Positionen und Eigentumsrechte. So konnte der Konflikt nur gelöst werden, indem Führungskräfte ausgewechselt wurden. Diese Beispiele zeigen zwei ganz unterschiedliche Strategien, die zur Lösung von Konflikten eingesetzt werden können. Beide jedoch betreffen die Veränderung der Organisationsstruktur, um die Gründe
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
und letztlich auch die Wirkung der Konflikte zu reduzieren und zudem auch die Verhaltensweisen und Einstellungen von Individuen zu verändern oder eben sogar die Individuen selbst auszutauschen.29 Konfliktmanagement Strategien und Taktiken, die die dysfunktionalen Auswirkungen von Konflikten reduzieren und positive Auswirkungen nutzen.
Der Umgang mit Konflikten kann mit verschiedenen Begriffen belegt werden, zum Beispiel wird der einer Konfliktlösung verwendet. Der Begriff der Konfliktlösung geht in Richtung der Reduzierung, Eliminierung und Begrenzung von Konflikten. Dabei wird sehr oft vernachlässigt, dass Konflikte auch positive Funktionen haben können. Ein weiterer Begriff ist der des Konfliktmanagements. Bei dem Begriff des Konfliktmanagements geht es primär darum, Strategien zu entwickeln, die dysfunktionale Auswirkungen minimieren und zudem positive Auswirkungen wie zum Beispiel Lernprozesse unterstützen. Um Ähnliches geht es beim Begriff der Konfliktbewältigung. Die Konfliktbewältigung umfasst alle Konzepte und Modelle, welche die am Konflikt Beteiligten selbst verfolgen können oder eine dritte Partei wie zum Beispiel ein Berater, Vermittler, Schlichter oder eine andere Machtinstanz nutzen kann, um allein oder gemeinsam einen Konflikt so zu lenken, dass man wieder zielorientiert handeln kann.30 Als weiterer Begriff ist der der Konfliktbehandlung zu nennen. Konfliktbehandlung umfasst verschiedene Maßnahmen, die mit dem Umgang mit Konflikten im Zusammenhang stehen. So unterscheidet Glasl31 zwischen verschiedenen Prozessstadien. Er nennt das Konfliktpotenzial, den eigentlichen Konfliktprozess und die Konfliktfolgen. Die jeweiligen Maßnahmen können dann auf diese unterschiedlichen Prozessphasen eingehen. Im Weiteren werden verschiedene Ansatzpunkte zum Konfliktmanagement im Hinblick auf die jeweiligen Gestaltungsobjekte beziehungsweise -subjekte unterschieden.
14.2.1
Strukturebene
Weil Aufgaben sehr oft interdependent sind und unterschiedliche Zielsysteme existieren, die ganz wesentliche Quellen von Konflikten sind, bietet die Organisationsstruktur, insbesondere die Differenzierung mit der sich anschließenden Integration Ansatzpunkte zum Management von Konflikten. Organisationen können funktionale Strukturen, die immer wieder Schnittstellenprobleme, Interpretationsprobleme, Missverständnisse etc. beinhalten, in Richtung einer divisionalen Struktur verändern und so eine ganz grundsätzliche Quelle von Konflikten bewältigen. Dies führt auch dazu, dass Gemeinkosten (sogenannte Overheadkosten) sehr viel besser unterschiedlichen Produkten oder Produktprogrammen zugeordnet werden können. Ein besseres Verständnis für die unterschiedlichen Aufgaben und Ziele kann auch erzielt werden, wenn eine Produktteamstruktur verfolgt wird. In dieser sind verschiedene funktionale Manager permanent innerhalb einer bestimmten Produktlinie angesiedelt
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14.2 Konfliktmanagement, Konfliktlösung und Strategie
und verstehen so sehr viel besser die Anforderungen der unterschiedlichen Funktionen, zum Beispiel im Rahmen von Produktentwicklungsprozessen. Wenn Divisionen jedoch über die Ressourcenverteilung in Konflikt stehen, dann ist eine Lösung, stärkere Integrationsstellen oder -einheiten innerhalb der Organisation zu installieren. Diese können dann ganz gezielt die Quellen der Konflikte und Missverständnisse zwischen den Divisionen reduzieren.32 Ganz generell kann gesagt werden, dass zunehmende Integration eine Möglichkeit ist, unterschiedliche Ziele von Subeinheiten von Organisationen besser in Abstimmung zu bringen und auch das jeweilige Verständnis der verschiedenen Subeinheiten zu fördern. So lassen sich Abteilungsleiterkonferenzen, Teams, Arbeitszirkel etc. als Integrationsmechanismen einsetzen (siehe X Abbildung 4.5). Eine weitere Möglichkeit, Konflikte zu lösen, besteht darin, immer wieder im Wege der Organisationsgestaltung zu überprüfen, ob die Weisungskette und die Weisungsbefugnisse noch mit aktuellen Bedürfnissen der Organisation korrespondieren. Wenn Organisationen zum Beispiel wachsen und ihre Differenzierung zunimmt, dann wird meistens auch die Weisungskette länger und gerade das Topmanagement verliert dann die Kontrolle über Entscheidungen und Aufgaben auf unteren Ebenen. Dieser Verlust an Kontrolle kann eine Quelle für Konflikte sein. Dies tritt vor allem dann auf, wenn Menschen Verantwortlichkeiten für Entscheidungen übertragen bekommen, aber eigentlich nicht die Weisungsbefugnis dafür haben, weil immer wieder eine Instanz über ihnen jede Entscheidung absegnen muss. Eine Möglichkeit, um Konflikte zu reduzieren, ist eine Verflachung der Hierarchie anzustreben. Dabei sollten klare Weisungsbefugnisse und Aufgabenfelder definiert und zudem Dezentralisierung von Weisungsrechten vorgenommen werden. Die Definition von klaren Weisungsbefugnissen ist wichtig, weil sehr oft Menschen, Abteilungen oder auch Divisionen um gleiche Ressourcen konkurrieren. Diese Situation kann sehr gravierende Folgen haben, weil Entscheidungsprozesse oft vollständig gestoppt werden, wenn verschiedene Individuen den Anspruch erheben, Kontrolle und Macht über dieselben Ressourcen zu haben. So haben zum Beispiel das Militär und andere Organisationen, die meist sehr bürokratisch angelegt sind, sehr klare Weisungsrechte definiert. In solchen Organisationen liegt keinerlei Zweifel oder Uneindeutigkeit vor, wer an wen zu berichten hat und wer welche Kontrolle über welche Ressourcen besitzt. Eine gute Organisationsgestaltung umfasst also auch die Bildung einer Organisationsstruktur, die organisationale Konflikte reduziert. Aber weil viele Organisationen träge sind, muss immer wieder bedacht werden, dass bestimmte Konflikte förderlich sind, um auf neue Umweltbedingungen reagieren zu können. Gerade sehr starke Regeln und bürokratische Struk-
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
turen führen dazu, dass Organisationen nicht mehr flexibel reagieren können und Konflikte viel zu sehr vermieden werden. Das Ergebnis in diesem Zusammenhang ist auch, dass die organisationale Effektivität sinkt.
Wer löst Konflikte? Ein weiterer Aspekt des Konfliktmanagements bezieht sich auf die jeweiligen Akteure des Konfliktgeschehens und dabei auch darauf, durch wen die Maßnahme im Umgang mit Konflikten primär geleistet wird. Dies können zum Beispiel die Konfliktparteien selbst oder auch Drittparteien sein. Drittparteien sind zum Beispiel Führungspersonen oder aber auch neutrale Drittpersonen wie Schlichter, Schiedsrichter oder Mediatoren. Allerdings gibt es dabei auch verschiedene Verantwortlichkeiten, so können Dritte die Bearbeitung von Konflikten unterstützen und Verantwortung für die Lösung haben oder aber nur der Konfliktlösung zuarbeiten, wie dies beispielsweise in Mediationsprozessen der Regelfall ist.
14.2.2
Individuelle Ebene samt ihrer Einstellungen
Unterschiedliche Zielvorstellungen und ungleiche Annahmen darüber, wie man am besten Ziele der Organisation verfolgen kann, können oft schlecht in Übereinstimmung zu bringen sein, weil Funktionen, Divisionen, aber natürlich auch Individuen unterschiedliche Zugänge dazu haben. Ein Weg, um Konflikte zu managen, ist die Verhinderung des Entstehens von sehr polarisierenden Einstellungen. Diese sind in dem Modell von Pondy innerhalb der Phase des erlebten Konflikts angesiedelt. Die Lösungsstrategie in diesem Fall besteht darin, Maßnahmen zu ergreifen, so dass die Konfliktparteien offen und direkt miteinander sprechen und ihre jeweiligen Standpunkte dem anderen klar darlegen und so vielleicht auch ein Verständnis erzielen. So können Komitees, Meetings oder aber Teams eine Lösungsmöglichkeit bieten, weil sich hier Individuen persönlich treffen und direkt miteinander sprechen können. Über persönliche Interaktionen können jeweils die verschiedenen Annahmen und Gesichtspunkte bei den jeweiligen Problemen deutlicher werden und auch ein sehr viel besseres Verstehen der jeweiligen Motive und Notwendigkeiten erzielt werden. Hierdurch wird den Beteiligten sehr oft deutlich, dass das Problem sehr viel geringer ist, als anfänglich gedacht, und dass die jeweiligen Positionen der sich gegenüberstehenden Parteien sich sehr viel ähnlicher sind als anfangs vermutet.33 Eine solch offene Kommunikation ist auch sehr wichtig bei dem typischen Konflikt zwischen Betriebsrat oder Gewerkschaften und der Unternehmensführung. So können durch offene Diskussionen sehr viel bessere Lösungen im Wege der Verhandlung gefunden werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass Streiks auftreten, wird reduziert. Sehr oft wird zur Lösung
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14.2 Konfliktmanagement, Konfliktlösung und Strategie
solcher Probleme ein Mediator oder Schlichter (auf jeden Fall ein Dritter) eingesetzt, der auf die Abstimmung zwischen Subeinheiten oder zwischen verschiedenen Stakeholdern moderierend einwirken soll.34 Dabei gibt es verschiedene Alternativen, wer dieser Dritte sein kann. Es kann jemand innerhalb der Organisation sein, wie zum Beispiel eine hohe Führungskraft, oder aber auch jemand, der ohnehin eine Integrationsrolle im Unternehmen inne hat, sowie Berater, Schlichter etc. von außen. Gerade diesen wird natürlich höhere Neutralität unterstellt. Die Rolle des Dritten, vor allem des Schlichters, ist nicht nur, die Polarisierung der verschiedenen Einstellungen zu reduzieren, sondern auch ganz gezielt auf die Beteiligten einzuwirken, damit Konflikte zunächst überhaupt erst einmal klar „umrissen“ werden können. Solche Dritte sollten Personen sein, die im Konfliktmanagement ausgebildet sind und Konflikte nicht nur reduzieren, sondern auch zu weiteren Lernprozessen nutzen können. Allerdings ist auch anzuführen, dass ein Dritter sehr oft die schwächere Partei unterstützt, um sicherzustellen, dass die Argumente beider Seiten gehört werden, und dadurch zuweilen eher eine Entscheidung in Richtung der schwächeren Partei gehen könnte. Eine weitere Möglichkeit, die sehr viel langfristiger angelegt ist, betrifft den Austausch und die Rotation von Individuen zwischen den Subeinheiten eines Unternehmens. Dies ermöglicht ein besseres Verstehen und letztlich Erlernen der jeweiligen Perspektiven. Dieses ist eine weitgehend eingesetzte Praxis in Japan. In Japan werden Mitarbeiter zwischen verschiedenen Funktionen kontinuierlich ausgetauscht und verstehen dadurch sehr viel besser, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert und wie unterschiedliche Einstellungen innerhalb des Unternehmens sind.35 Insbesondere, wenn Einstellungen über einen langen Zeitraum hinweg entwickelt wurden, sind sie schwer zu verändern. In diesem Fall ist der einzige Weg, einen Konflikt zu lösen, der Austausch der involvierten Personen. Dies wäre zum Beispiel möglich, wenn Mitarbeiter in unterschiedliche Bereiche der Organisation versetzt werden, teilweise sogar mit einer Beförderung, oder aber wenn es sich nicht vermeiden lässt, sie zu entlassen. Die Entlassung von Führungskräften führt jedoch oft auch zu hohen Kosten für das Unternehmen. Darüber hinaus kann der Vorstandsvorsitzende beziehungsweise der Geschäftsführer aktiv werden, um Konflikte in Organisationen zu lösen. Dieser hat letztendlich nicht nur Entscheidungsmacht, sondern er verkörpert auch die Werte und die Kultur der Organisation. Ein sehr starker Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzender identifiziert sehr schnell Orte, an denen Konflikte entstehen können, und eröffnet ein Forum, in dem jede Gruppe ihre Ideen ausdrücken kann. Ein starker Vorstandsvorsitzender oder Geschäftsführer kann auch die eigene Macht dafür einsetzen, Konsens zu erzielen, oder aber Entscheidungsprozesse so zu formulieren, dass
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
beide Konfliktparteien motiviert sind zu kooperieren. Aber ein schwacher Vorstandsvorsitzender oder Geschäftsführer kann Konflikte in Organisationen verstärken. Wenn der Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzende es nicht versteht, Verhandlungsprozesse zwischen den Subeinheiten zu lenken und dabei auch die schwächeren Subeinheiten zu berücksichtigen, dann werden Konflikte zulasten der schwächeren und zugunsten der stärkeren Einheiten gelöst. So produziert letztlich eine schwache Topführungskraft ein Machtvakuum, das dazu führt, dass die starken, durchsetzungsfähigen Mitglieder der Organisationen mehr Macht bekommen und sie zu ihren Gunsten ausnutzen können. Meist verschwindet damit der Konsens und andere Einheiten der Organisation sind frustriert.
14.3
Kurzformeln für die Praxis: Konflikt
1.
Analysieren Sie Ihre Organisationsstruktur und überlegen Sie, wo Ursachen für Konflikte vorliegen.
2.
Gestalten Sie die Organisation so um, dass potenzielle Konflikte möglichst kontinuierlich eliminiert werden
3.
Wenn Konfliktursachen jetzt nicht eliminiert werden können, seien Sie immer bereit, diese schnell deeskalieren zu können und möglichst schnell innerhalb eines Konfliktprozesses eine Lösung zu finden.
4.
Finden Sie Konfliktlösungsstrategien, die auf der jeweiligen Ursache des Konflikts aufbauen.
5.
Versuchen Sie immer wieder, eine gute und nützliche Ergebnisphase des Konflikts zu erreichen, so dass die Nachwirkungen des Konflikts eher kooperative Einstellungen in der Organisation nachhaltig erzeugen.
14.4
Macht in Organisationen
Wie vorhin diskutiert wurde, hat der Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzende eine sehr wichtige Rolle bei der Bewältigung von organisationalen Konflikten. In der Tat erklärt die große Macht des Vorstandsvorsitzenden oder des Geschäftsführers sowie des Aufsichtsrates und anderer Topmanager, wie Organisationen sich verändern und warum die Veränderungsprozesse dem Vorteil von einigen Menschen oder Subeinheiten gereichen, oft ohne Berücksichtigung der Bedürfnisse anderer. Um besser begreifen zu können, wie Konflikte in Organisationen gelöst werden
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14.5 Quellen von Macht in Organisationen
können und warum dabei die Interessen von einigen Subeinheiten und Stakeholdern eher erfüllt werden als die von anderen, müssen wir uns näher mit dem Aspekt der Macht beschäftigen. Was ist also Macht und deren Rolle bei organisationalen Konflikten? In der Literatur wird organisationale Macht vorwiegend als ein Mechanismus beschrieben, durch den Konflikte gelöst werden können. Macht wird allerdings auch als die Fähigkeit einer Person oder Gruppe beschrieben, bestimmte Widerstände anderer so zu überwinden, dass ein gewünschtes Ziel oder Ergebnis erreicht wird.36 Um es spezifischer zu beschreiben, betrifft organisationale Macht die Möglichkeit der Person A, ein Ergebnis zu erreichen, indem B so beeinflusst wird, dass B Handlungen unternimmt, die sie sonst nicht unternommen hätte.37 So können machtvolle Akteure gewünscht Ergebnisse erzielen, selbst gegen den Widerstand anderer Akteure.
Organisationale Macht Fähigkeit einzelner Personen oder Gruppen, Konflikte so zu lösen und Widerstände so zu überwinden, dass ein gewünschtes Ziel oder Ergebnis erreicht wird.
Macht ist eine zentrale Determinante der Entscheidungsfindung und -durchsetzung bei einer Konfliktlösung. So haben Weisungsbefugnisse über die Ressourcenallokation oder auch Menschen einen hohen Einfluss auf das Eintreten von Konflikten.38 Wenn Entscheidungen durch Verhandlungen zwischen Koalitionen in Organisationen erfolgen, dann bedeutet das, dass die relative Macht der Koalitionen bestimmt, welche Entscheidung gefällt wird und wie Konflikte gelöst werden. Insofern wird auch determiniert, welche Subeinheiten vom Entscheidungsprozess profitieren. Es zeigt sich also ganz deutlich, dass Konflikt und Macht sehr stark miteinander verbunden sind. Konflikt ist letztlich das Ergebnis der Existenz unterschiedlicher Individuen und Gruppen und der Notwendigkeit, dass sie kooperieren, um bestimmte Ziele zu erreichen. Da aber Gruppen unterschiedliche Ziele und Interessen verfolgen, besteht ein Wettbewerb um organisationale Ressourcen. So entstehen dann auch Konflikte. Sobald die Zielsetzung wichtig ist, werden Individuen und Gruppen ihre Machtpotenziale so einsetzen, dass sie die Entscheidungsfindung und die Ergebnisse in ihrem Sinne beeinflussen.
14.5
Quellen von Macht in Organisationen
Wenn Individuen, Gruppen oder Geschäftsbereiche danach trachten, ihre Macht in Organisationen zu vergrößern, woher bekommen sie dann ihre Macht? Wer überträgt einer Person oder Gruppe die Macht, andere zu beeinflussen, Dinge zu lenken und das Verhalten anderer zu kontrollieren? Um diese Fragen zu beantworten, muss man verschiedene Quellen von Macht in Organisationen begreifen. X Abbildung 14.4 zeigt sieben dieser Machtquellen.
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
14.5.1
Weisungsbefugnisse
Weisungsbefugnisse beruhen auf rechtlichen organisatorischen und kulturellen Grundlagen der Organisation. Sie bilden die ultimative Quelle für Macht in einer Organisation.39 Ganz einfach gesagt beruhen Weisungsbefugnisse in Organisationen letztlich auf den rechtlichen Grundlagen der Gründung und der rechtlichen Verfassung einer Organisation. Diese gibt den Eigentümern der Organisation formelle Macht beziehungsweise Weisungsrechte, die Ressourcen der Organisation so einzusetzen, dass sie Nutzen stiften.
Autorität
Ressourcenkontrolle
Unaufdringliche Macht
Kontrolle über Informationen Macht von Bereichen oder Funktionen NichtSubstituierbarkeit
Kontrolle über Unsicherheiten
Zentralität
Abbildung 14.4: Quellen von Macht in Organisationen
Die Geschäftsführung hat auf diese Weise Weisungsrechte gegenüber anderen Menschen, das heißt sowohl gegenüber Führungskräften sowie mittleren Führungskräften und Mitarbeitern gegenüber. Wenn neue Organisationsmitglieder eintreten, dann müssen sie diese Rechte und Verfügungsgewalten innerhalb einer Organisation beachten. Weisungsbefugnisse betreffen dabei die Ressourcenkontrolle, die letztlich auch humane Ressourcen, also Personal, einschließt. Wie aber Weisungsrechte verteilt sind, hängt von der jeweiligen Organisation ab. Wie in Kapitel 5 bereits diskutiert wurde, besitzen sehr zentralisierte Organisationen eine Verdichtung von Weisungs- und damit Entscheidungsbefugnissen an der Spitze des Unternehmens, also beim Geschäftsführer und bei den oberen Führungskräften. In dezentralisierten Organisationen sind dagegen Weisungsrechte auf Mitarbeiter, die niedriger in der Hierarchie angesiedelt sind, verteilt. Diese Mitarbeiter, oft mittlere und untere Führungskräfte, haben dann nicht nur Weisungsrechte, sondern auch die damit verbundenen Verantwortlichkeiten. Betrachtet man eine sehr zentralisierte Organi-
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14.5 Quellen von Macht in Organisationen
sation, so lässt sich erkennen, dass hier nur wenige Möglichkeiten existieren, Macht zu erhalten, wenn man nicht ohnehin nicht schon oben in der Hierarchie angesiedelt ist. So entwickelt sich meistens eine risikoaverse Unternehmenskultur, in der die Mitglieder Angst davor haben, Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen oder insbesondere neue Ideen und Handlungen durchzuführen, bei denen sie möglicherweise ihre Weisungsbefugnisse überschreiten und dafür dann seitens des Topmanagements ermahnt werden. So passiert dann Folgendes: Mitarbeiter versuchen, sich bei Führungskräften einzuschmeicheln, um deren Gewogenheit zu erreichen. Die Güte der Entscheidungsprozesse in solchen zentralisierten Organisationen sinkt oft, weil Führungskräfte sich oft mit Jasagern umgeben und nur wenige wichtige Entscheidungen, insbesondere solche, die Neuerungen betreffen, fällen. Die Machtverteilung zwischen Führungskräften ergibt sich meist durch deren direkte Interaktion. Obere Führungskräfte delegieren Entscheidungsrechte an Mitarbeiter durch ganz bewusste Entscheidungen über eine Dezentralisierung und weiten damit die Weisungsrechte untergeordneter Manager aus. Immer wieder kommt es vor, dass ein untergeordneter Mitarbeiter die Position seines Vorgesetzten übernimmt, indem er im Lauf der Zeit immer mehr Aufgaben und Verantwortungen seines Vorgesetzten mit übernimmt. Dieser Zugewinn von Macht kann mittels aktiver und auch wettbewerbsorientierter Intention erfolgen. Wenn man sich diesen Prozess vor Augen führt wird deutlich, dass trotz der rechtlichen Autorität des Vorgesetzten oft Mitarbeiter die wirkliche Macht besitzen. Vorgesetzte, die solche Tendenzen erkennen, können aber auch Schritte dagegen unternehmen. Sie können beispielsweise ihre Macht gegenüber solchen Mitarbeitern zeigen oder einen ganz besonderen Schwerpunkt auf Rituale und Symbole ihrer Macht legen, wie zum Beispiel ein großes Büro oder eine persönliche Sekretärin. Eine ganz klassische Methode, Macht zu behalten, zu nutzen und zu demonstrieren, ist, Informationen bewusst zurückzuhalten. Wenn Führungskräfte zu viele Informationen herausgeben, dann hat der Mitarbeiter letztlich den gleichen Informationsstand wie der Manager und somit sinkt dessen Macht über den Untergebenen. Folglich stoppen Führungskräfte gewissermaßen Informationen, damit Mitarbeiter eben nicht ihren Informationsstand haben und sie ihre Macht behalten. Die Konsequenz davon ist, dass Untergebene keine ausreichend guten Entscheidungen treffen können, weil sie nicht über die notwendigen Informationen verfügen. Wichtig ist, dass Führungskräfte begreifen, dass ein Unterschied zwischen Dezentralisierung von Entscheidungsrechten und dem Verlust derselben vorliegt. Dezentralisierung bedeutet nicht notwendigerweise, dass die Autorität und die Weisungsbefugnis der Führungskraft sinken. Der Grund ist, dass Manager trotzdem die Verantwortung für die Ent-
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
scheidungen ihrer Untergebenen tragen müssen. Folglich steigt die Verantwortung einer Führungskraft an, wenn Untergebene, also Mitarbeiter, wichtige Entscheidungen treffen. Auch wenn die Mitarbeiter falsche Entscheidungen fällen, müssen Führungskräfte wiederum die Konsequenzen tragen. Wenn der Fehler sehr schwerwiegende Konsequenzen hat, führt die Dezentralisierung zu einem Verlust an Macht. Oft muss die verantwortliche Führungskraft aus der Organisation ausscheiden. Mit der verstärkten Übernahme von Entscheidungsrechten und damit der Dezentralisierung beschäftigt sich der Begriff Empowerment.40 Das Ziel von Empowerment ist, Mitarbeiter mit mehr Entscheidungsrechten zu versehen und sie dadurch besser zu motivieren, so dass sie mehr Nutzen aus ihren Fähigkeiten ziehen können und so auch besser zur Werterzeugung beitragen können. In Organisationen, die Weisungsbefugnisse dezentralisieren und alle Mitarbeiter empowern (mit mehr Weisungsrechten und Motivation ausstatten), nehmen im Zuge des Wachstums auch wieder die Entscheidungsrechte von Mitarbeitern zu. Mit der Zunahme von Weisungsbefugnissen und Verantwortlichkeiten fragen Mitarbeiter dann auch andere Rechte und Vergünstigungen nach, wie Gehaltserhöhungen, höhere Arbeitsplatzsicherheit oder Bonuszahlungen im Verhältnis zu ihrer organisationalen Leistung. Empowerment ist auch auf der Ebene der Divisionen wichtig. Wie wir bereits an verschiedenen Stellen dieses Buches gesehen haben, kann es sein, dass die Unternehmenszentrale nur sehr zögerlich Entscheidungsrechte auf der Ebene der Geschäftsbereiche abgibt und lieber zentralisiert Entscheidungen fällt. Dies hat wiederum negative Konsequenzen, da die Geschäftsbereichsleiter weniger gewillt sind zu experimentieren und neuen Ideen nachzugehen, selbst wenn sie ein Problem identifiziert haben und natürlich sehr viel näher an dem Problem „dran sind“ als die Unternehmenszentrale. So können die Geschäftsbereiche oft ihre Strategien nicht so verfolgen, wie sie wollen, und damit auch nur bedingt Nutzen aus bestimmten Möglichkeiten in der Umwelt oder für neue Geschäfte ziehen. Aus diesem Grund verfolgte Bill Gates ganz gezielt die Partizipation und das Empowerment der Leiter seiner Divisionen und Geschäftsbereiche. Er war der Meinung, dass gerade diese verantwortlich für den Erfolg auf dem Markt seien. Bill Gates war auch der Meinung, dass ein so großes und unterschiedliches Unternehmen wie Microsoft nicht durch eine Zentrale zu führen sei. Vor allem die Manager der Divisionen und Geschäftsbereiche haben ein Gespür für Informationen über neue Märkte und erhalten deshalb auch die Weisungsrechte und Verantwortlichkeiten für Innovationen und die damit verbundenen Entscheidungen. Die Unternehmenszentrale bei Microsoft fällt Entscheidungen über die Nutzung von Software im eigenen Unternehmen. Typische Pra-
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14.5 Quellen von Macht in Organisationen
xis ist, dass Divisionen und Geschäftsbereiche jeweils auch die Software, die von ihnen entwickelt und produziert wurde, nutzen kann. Dadurch können Microsoft standardisierte Software für die verschiedensten Kunden anbieten.
14.5.2
Kontrolle über Ressourcen
Macht ist nicht von vornherein begrenzt. Führungskräfte, die richtige und wichtige Entscheidungen für die Organisation fällen und dadurch den Nutzen für die Organisation steigern, können ihre eigene Macht vergrößern. Darüber hinaus kann auch das gesamte Machtniveau einer Organisation steigen. Dies tritt auf, wenn Organisationen wachsen und so mehr Ressourcen aus ihrer Umwelt kontrollieren.41 Externe Ressourcen sind sehr wichtig für Organisationen. Sie betreffen Kapital, menschliche Fähigkeiten, Rohmaterialien und Kunden. Wenn es sich um rare oder wettbewerbskritische Ressourcen handelt, dann hat die Person oder die Subeinheit, die diese kontrolliert, ein größeres Machtpotenzial in Organisationen. So sind in einem Unternehmen wie Merck beispielsweise alle Fähigkeiten um die F&E herum eine Machtquelle. Warum ist das so? Merck ist ein entwicklungsorientiertes Unternehmen und somit haben die etablierten Wissenschaftler, die sehr viel Wissen über Forschungs- und Entwicklungsprozesse haben, zugleich die Quelle des Erfolgs in ihrem Verantwortungsbereich. Einen Gegensatz dazu stellt McDonald’s oder aber auch Coca-Cola dar. Hier geht die größte Kontrolle vom Marketing aus, weil dieses sich damit beschäftigt, wie Kunden am besten anzusprechen und zu binden sind. Kunden sind hier die kritische und rare Ressource. Es ist nicht zu vernachlässigen, dass Geld beziehungsweise Kapital die ultimative Machtquelle in Organisationen ist. Kapital beeinflusst schließlich, inwieweit und von wem Ressourcen gekauft werden können. Die hohe Bedeutung der Finanzkraft verdeutlicht auch, warum das Topmanagement so große Macht hat. Rein rechtlich kontrolliert es die Allokation der Finanzmittel. Finanzmittel sind, wie bereits schon deutlich wurde, aber nicht die einzige Quelle von Macht.42 Zwar liegt die Macht bei Merck bei den Topführungskräften, dennoch sind die Wissenschaftler die, die letztlich neue Wirkstoffe entwickeln und zukünftige Erträge für das Unternehmen generieren. Deren Potenzial, Ressourcen zu schaffen, eröffnet ihnen ganz besondere Macht innerhalb der Organisation. Gerade in multidivisionalen Unternehmen haben Divisionen, die mit dem Kunden in Kontakt stehen und Erträge durch den Absatz erzeugen, recht hohe Macht.
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
14.5.3
Kontrolle über Informationen
Informationen stellen eine wichtige und auch rare Ressource in Organisationen dar. Der Zugang zu strategischen Informationen und die Kontrolle des Ressourcenflusses zwischen Subeinheiten sind auch Quellen von Macht, indem sie Entscheidungsprozesse und Veränderungsprozesse direkt betreffen.43 Durch ein geschicktes Lenken von Informationsflüssen können Perspektiven, Einstellungen und somit letztlich auch Entscheidungsprozesse von Individuen gelenkt werden. Andrew Pettigrew untersuchte in einer Studie, wie ein Entscheidungsprozess in einem Handelsunternehmen beeinflusst wurde. Jim Kenny, der Leiter der Abteilung Management Services, konnte das Entscheidungsverhalten der obersten Führungskräfte durch die Kontrolle des Informationsflusses beeinflussen. Kenny agierte als sogenannter Gatekeeper. Er beeinflusste direkt die Kommunikationskanäle zwischen seinem Untergebenen, den Produzenten, aber auch zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. So war Kenny in der Lage, Informationsverzerrung zu seinem Vorteil auszulösen. Dabei nahm er auch ganz gezielt Einfluss auf den Aufsichtsrat.44 Selbst wenn sich Kenny sehr harten Widerständen gegenübersah, war er in der Lage, Entscheidungen zu seinen Gunsten ausfallen zu lassen, indem er den Informationsfluss, der zur Beurteilung von Alternativen führte, direkt beeinflusste. Bereits aus der Konfliktforschung ist bekannt, dass Führungskräfte Andere durch die Steuerung des Informationsflusses manipulieren. Dies sogar in der Weise, dass die Opponenten schlechte Entscheidungen fällen und letztlich an Macht und Entscheidungsbefugnissen verlieren.45 Gerade bei sehr spezialisierten Stellen ist der Informationsfluss eine wichtige Machtquelle.46 So basiert die Macht von Ärzten im Krankenhaus, ähnlich wie bei spezialisierten Ingenieuren und Mechanikern, darauf, dass sie den Wissens- und Informationsfluss kontrollieren können. Menschen, die einen Experten konsultieren, müssen sich auf dessen Angaben verlassen oder eine zweite Meinung einholen. So haben Stellen und Funktionen immer wieder auch Macht, weil sie Informationen haben oder Informationsflüsse kontrollieren. Michael Crozier untersuchte den Einfluss von Instandhaltungsingenieuren in einer französischen Tabakfabrik. Dabei wurde deutlich, dass die Instandhaltungsingenieure eine sehr viel höhere Macht hatten, als ihr relativ niedriger Status in der Hierarchie erwarten ließ.47 Der Grund für ihre recht hohe Macht war, dass ein zentrales Problem des Unternehmens in den immer wieder auftretenden Ausfällen von Maschinen in der Massenproduktion lag. Nur die Instandhaltungs- beziehungsweise Wartungsingenieure wussten, wie diese Maschinen repariert werden konnten. Und so hatten sie ganz systematisch dieses Wissen aufgebaut und für sich behalten, um eine Machtbasis in der Organisation zu etablieren. Um ihre Macht zu erhalten lehnten sie es auch ab, typische Reparaturroutinen aufzuschreiben oder
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14.5 Quellen von Macht in Organisationen
sie anderen zu erklären, denn sie wussten, sobald sie dies tun würden, würde ihre eigene Macht unterminiert. Natürlich besitzen alle Einheiten eines Unternehmens ein gewisses Expertenwissen und exklusive Informationen. Aber die Funktionen, welche die kritischen Ressourcen kontrollieren, besitzen eben die höchste Macht. Sie sind diejenigen, die maßgeblich Wandelprozesse initiieren, und dabei oft in ihrem eigenen Interesse. Solche Wandlungs- und Veränderungsprozesse führen allerdings nicht automatisch zu einem Nutzen der gesamten Organisation. Und dies zeigt dann auch die Gefahr, die mit Macht in Veränderungsprozessen von Organisation verbunden ist. Wandel impliziert eben nicht immer ein Ansteigen der Profitabilität und Effektivität. Er kann genau das Gegenteil auslösen.
14.5.4
Nichtsubstituierbarkeit
Immer dann, wenn nicht etwas anderes oder eine andere Person bestimmte Aufgaben erledigen kann, dann ist diese Leistung oder diese Ressource nicht substituierbar. Nur sie kann spezifische Leistungen erstellen. Wenn wir uns an das Beispiel der französischen Tabakfabrik erinnern, dann führte das Verhalten der Wartungs- und Instandhaltungsingenieure dazu, dass sie nicht ersetzbar waren. Nur sie konnten ein großes Problem der Organisation verhindern oder schnell lösen – den Ausfall von Maschinen. Durch ihre Nichtersetzbarkeit erhielten sie eine gewisse Macht in der Fabrik.48
14.5.5
Zentralität
Wie wir bereits erfahren haben, besaß Jim Kenny Macht, weil er Informationsflüsse kontrollieren konnte und ganz zentral innerhalb des Entscheidungsprozesses angesiedelt war. In seiner Funktion als Manager der Abteilung Informationsservices konnte er Informationen sammeln und abgeben, welche die anderen benötigten. Ähnlichkeiten in Bezug auf das Kriterium Zentralität weisen Einheiten auf, die Unsicherheiten anderer Subeinheiten reduzieren können.49 So ist die Formulierung und Verfolgung von Strategien eine zentrale Determinante in Organisationen. Gerade bei Unternehmen wie Coca-Cola, welche stark durch das Marketing getrieben sind, erhalten andere Abteilungen wie die Produktentwicklung und die Produktion weniger Informationen, die von der Marketingabteilung gesammelt und verteilt werden. Darüber hinaus nehmen diese Informationen auch Einfluss auf Entscheidungsprozesse, weil sie diesen zugrunde liegen, und beeinflussen letztlich auch die Strategie eines Unternehmens. So können die Marketingabteilungen Informationen sammeln und weiterleiten, die zum Beispiel die Entwicklung einer
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14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Vanille-Coca-Cola betreffen. In Biotechnologieunternehmen hingegen hängt die Strategie von der Forschung und Entwicklung ab. So ist die F&E-Abteilung die zentrale Abteilung, welche die Strategierichtung beeinflusst.
14.5.6
Kontrolle von Unsicherheit
Einheiten, die Quellen von Unsicherheit und anderen Kontingenzen beobachten und handhaben, besitzen regelmäßig Macht in Organisationen.50 Die F&E-Abteilung ist eben auch deshalb sehr mächtig, weil die Entwicklung von neuen Medikamenten, die sicher und ohne Nebenwirkungen sind, eine Hauptquelle von Unsicherheit im Unternehmen darstellt. In Krankenhäusern haben Ärzte sehr große Macht, weil sie die Fähigkeit haben, Patienten zu behandeln und Krankheiten zu diagnostizieren. Im Lauf der Zeit verändern sich jedoch auch Kontingenzfaktoren und Unsicherheiten. So nimmt die Macht von einigen Einheiten ab, wohingegen die von anderen Einheiten steigt.51 Nach dem Zweiten Weltkrieg lag zum Beispiel die Herausforderung und Unsicherheit von Unternehmen vor allem darin, Produkte so schnell wie möglich zu produzieren. Die Nachfrage war kein Problem, die Kunden kauften fast alles. So wurde die Produktionsabteilung eine der wichtigsten Funktionen in Unternehmen. Die meisten Vorstandsvorsitzenden rekrutierten sich deshalb aus der Produktionsabteilung. Dies wurde in den 1960er- und 1970er-Jahren ganz anders. Auf einmal mussten Produkte gewissermaßen an den Kunden gebracht werden, weil Kunden zwischen ganz unterschiedlichen Produkten verschiedenster Hersteller auswählen konnten. So wurde das Marketing immer wichtiger. Auch die Bedeutung von Rechnungswesen und Finanzierung nahm zu, weil sie über die Ressourcenallokation entscheiden konnten.
14.5.7
Subtile Macht: Kontrolle über Prämissen des Entscheidungsprozesses
Eine weitere wichtige Quelle von Macht in Organisationen ist die Bildung von Koalitionen. Koalitionen, die Entscheidungsprozesse fällen und beeinflussen können, machen dies meist im Eigeninteresse ihrer Koalition. Wenn verschiedene Subeinheiten ähnliche Interessen haben, dann gehen sie oft eine Koalition ein, um ihre Macht zu vergrößern. Sie können dann Entscheidungen zu ihren Gunsten beeinflussen. Die Macht von Koalitionen liegt dabei auch in der Möglichkeit, Prämissen hinter Entscheidungsprozessen zu beeinflussen. Gerade diese Beeinflussung von Prämissen ist eine sehr wichtige und dennoch nicht immer sichtbare
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14.6 Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen
und subtile Einflussnahme. Wichtig ist sie, weil sie darauf folgende Bewertungen einer Entscheidungssituation beeinflusst. Nicht sichtbar ist sie, weil sie zunächst einmal nicht zu faktischen Auswirkungen führt.52 Gerade Koalitionen können Annahmen, Ziele, Normen oder Werte beeinflussen, die letztlich die Prämissen einer Entscheidungssituation ausmachen. Infolge von unauffälliger, eigentlich versteckter Macht, fallen Entscheidungsprozesse zugunsten der Koalition aus, weil die Vorschläge anderer eben nicht so konform mit den Regeln sind und deshalb herausfallen. Ein Beispiel kann das noch einmal klarer zeigen. Höhere Gewinne können Unternehmen auf zwei unterschiedlichen Wegen erzielen, zum einen durch die Erhöhung von Absatzzahlen und zum anderen durch die Reduzierung von Kosten. Wenn die Verkaufs- und die Marketingabteilung die dominante Koalition innerhalb einer Organisation bilden, dann erhält die Möglichkeit, Kosten zu reduzieren, meist nur sehr wenig Beachtung. Entscheidungsprozesse fokussieren dann Fragen, die sich damit beschäftigen, wie die Organisation am besten Ressourcen einsetzt, um die Absatzzahlen zu erhöhen. Im Gegensatz dazu stehen Ziele wie die Investition in neue Produktionsanlagen im Vordergrund, wenn die Produktionsabteilung höhere Macht hat. Die Kostenreduzierung wird dann als Hauptentscheidungskriterium verfolgt. Koalitionen sind allerdings nicht statisch. Sie können sich verändern und so nehmen dann Entscheidungsprozesse einen anderen Verlauf.53
14.6
Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen
Wenn man sich einmal den Nutzen, den Macht hat, vor Augen führt, dann ist es nicht überraschend, dass Führungskräfte so viel Macht wie möglich haben wollen. Dabei treten politische Prozesse in Organisationen auf. Diese betreffen nach Jeffrey Pfeffer „Aktivitäten in Organisationen, die sich damit beschäftigen, Macht zu erhalten, zu entwickeln und zu benutzen, so dass Ergebnisse zugunsten eigener Interessen eintreten, und dies ist vor allen Dingen in Situationen der Fall, wo Unsicherheit oder Meinungsverschiedenheiten vorliegen“.54 Um Prozesse zu ihren Gunsten ausfallen zu lassen, engagieren sich Individuen, Subeinheiten oder Koalitionen in politischen Prozessen und Verhaltensweisen, die ihre Macht vergrößern. Auch wenn Mitglieder in Organisationen selbst gar keinen Wunsch verspüren, politische Spielchen zu spielen, ist es für sie dennoch wichtig zu wissen, wie politische Prozesse ablaufen. Früher oder später werden sie damit konfrontiert. Wenn unpolitische Führungskräfte sich nicht gegen politische Prozesse wehren, verlieren
Politische Prozesse Aktivitäten in Entscheidungssituationen mit Unsicherheiten oder Meinungsverschiedenheiten, in denen Akteure Macht erhalten, entwickeln und einsetzen, um ihre eigenen Ziele besser zu erreichen.
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
sie sehr schnell an Einfluss und Verantwortung. Akteure, die ganz bewusst politische Prozesse verfolgen, bemühen sich beispielsweise darum, die sichtbarsten und wichtigsten Projekte zu verfolgen, damit diese sie in direkten Kontakt mit den mächtigen Personen in Organisationen bringen. Dieses wiederum vergrößert ihre eigene Macht, die sie einsetzen können, um ihre Karriere zu befördern.
14.6.1
Taktiken bei politischen Spielen
Um politische Prozesse zu verstehen, müssen wir uns näher mit Taktiken und Strategien beschäftigen, die Individuen und Subeinheiten zur Vergrößerung ihrer Macht einsetzen können. Wenn sie Erfolg haben, verfügen sie über einen größeren Anteil an Ressourcen, Weisungsbefugnissen, Geld, Status etc.. Dafür steht ihnen eine Reihe von Taktiken offen.
Vergrößerung der Unentbehrlichkeit Eine ganz zentrale Taktik, Macht zu erhöhen, ist möglichst unentbehrlich innerhalb des Unternehmens zu werden. Die Unentbehrlichkeit wird gefördert durch die Nichtsubstituierbarkeit oder die Zunahme an Zentralität. Sehr gerissene Manager beschäftigen sich vor allen Dingen damit, sich selbst nichtsubstituierbar bzw. unentbehrlich zu machen.55 So können sie etwa ganz spezialisierte Fähigkeiten entwickeln, wie hohes Fachwissen in einem Gebiet, das ihnen die Möglichkeit eröffnet, für andere Manager Probleme zu lösen. Sie können sich auch auf ein Gebiet spezialisieren, das zurzeit oder auch zukünftig sehr wichtig für die Organisation wird, wie zum Beispiel internationales Handelsrecht, Umweltverschmutzung, Gesundheit oder Sicherheit. Dies erlaubt ihnen, eine Position einzunehmen, die ganz wichtige Kontingenzfaktoren und Unsicherheiten, denen eine Organisation gegenübersteht, betrifft. Organisationen und Individuen, die diese Taktik verfolgen, werden oft benötigt, sobald Probleme auftreten, und genau dann können sie mit Lösungen aufwarten, die ihren eigenen Status und ihr Prestige fördern.
Zunehmende Zentralität Manager können ihre Unentbehrlichkeit steigern, wenn sie zentrale Stellen innerhalb der Organisation einnehmen. Sie können also ganz gezielt Verantwortung übernehmen, die sie in Kontakt mit vielen Funktionen oder mit vielen Führungskräften bringt. Diese Zentralität erhöht ihre eigene Reputation und auch die ihrer eigenen Funktion. Durch zunehmende Zentralität vergrößern sie auch die Möglichkeiten, wichtige Informationen zu erhalten und diese zu ihren Gunsten einzusetzen und schließlich ihre Nichtsubstituierbarkeit zu vergrößern. Indem sie dann durch ihren Infor-
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14.6 Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen
mationsvorteil anderen helfen und deren Unsicherheit reduzieren, machen sie diese abhängig von sich. Dies wiederum ermöglicht es ihnen, bestimmte Gefälligkeiten einzufordern und dabei Gefälligkeiten anzufordern, die andere wieder von Dritten abhängig macht. So lässt sich im Lauf der Zeit ein persönliches Netzwerk aufbauen, das man gut einsetzen kann, um eigene Ziele wie etwa eine Beförderung zu verfolgen.
Umgang mit machtvollen Führungskräften pflegen Eine weitere Möglichkeit, Macht zu vergrößern, ist, verstärkt Umgang mit mächtigen Führungskräften zu pflegen. Indem man eine machtvolle Führungskraft unterstützt und sich sogar unentbehrlich für diese macht, wird es möglich, gemeinsam mit dieser Person die Karriereleiter weiter nach oben zu klettern. Führungskräfte sind sehr oft Mentoren für mittlere bis untere Führungskräfte, weil sie sich auch um den Führungskräftenachwuchs kümmern müssen.56 Klar ist, dass Führungspersonen nicht ihre Feinde, sondern ihre Freunde fördern. Untere und mittlere Führungskräfte, die sich damit beschäftigt haben, ganz besondere Fähigkeiten zu entwickeln, die sie von anderen unterscheiden, sind natürlich die, die am ehesten als Protegés von machtvollen Führungskräften ausgewählt werden. Um die mächtigen Personen in Organisationen zu identifizieren, muss man jedoch erst einmal eine gewisse Sensibilität dafür entwickeln, wer Macht hat und warum. Indikatoren für hohe Macht betreffen die individuelle Reputation und die Möglichkeit, (1) Entscheidungsprozesse zu beeinflussen, (2) den Ressourcenfluss maßgeblich zu kontrollieren und (3) Prestige und statusträchtige Symbole einer Organisation nutzen zu können.57 Eine weitere Möglichkeit, eine Beziehung mit machtvollen Personen aufzubauen, ist, Vorteile aus gemeinsamen Verbindungen zu ziehen, zum Beispiel von derselben Schule oder Universität zu kommen oder einen ähnlichen sozioökonomischen Hintergrund zu haben. Wenn Sie noch einmal an Kapitel 7 denken, das die Organisationskultur behandelte, dann sollten Sie sich erinnern, dass Manager typischerweise Kollegen, Partner, Mitarbeiter und Nachfolger suchen, die ihnen ähnlich sind. Ein Grund hierfür ist, dass geteilte Normen und Werte ein Zeichen von Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit sind. Darüber hinaus schafft es auch rein emotionale Verbindungen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Mitarbeiter das Verhalten und die Vorlieben ihrer Vorgesetzten imitieren. Imitation ist gewissermaßen ein Kompliment oder stellt eine gewisse Schmeichelei dar, und die wirkt meist positiv auf machtvolle Personen. Tendenziell mag eine Person dies umso mehr, je machtvoller sie ist.
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14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Bildung und Gestaltung von Koalitionen Eine ganz typische politische Taktik ist die Bildung von Koalitionen um ein gemeinsames Interesse herum zwischen Parteien, die unterschiedliche Interessen verfolgen. Koalitionen werden um einen Trade-Off herum gebildet. Der Trade-Off wird deutlich, indem A in einem bestimmten Aspekt B unterstützt und so B bei einem anderen A hilft. Koalitionen können über verschiedene Ebenen hinweg in Organisationen gebildet werden, so zum Beispiel zwischen Funktionen und Abteilungen, aber auch zwischen internen und externen Stakeholdern. Bei Aktiengesellschaften ist es deshalb sehr wichtig, dass die Geschäftsführung persönliche Beziehungen mit sehr mächtigen Anteilseignern aufbaut oder mit Mitgliedern des Aufsichtsrates. Gerade wenn der Einsatz so hoch ist, treten viele politische Prozesse auf. Ohne die Unterstützung des Aufsichtsrates und der Aktionäre sind zum Beispiel die Tage eines Vorstandsvorsitzenden gezählt. So verlor Carly Fiorina bei HP die Unterstützung des Aufsichtsrates, als deutlich wurde, dass sie die Kostenreduzierungsziele der Fusion zwischen HP und Compaq nicht realisieren konnte.
Beispiel 14.3
AUS DER PRAXIS – WORLDCOM Machtkämpfe und Geldgier
Im Jahr 2002 ging WorldCom, ein riesiges Telekommunikationsunternehmen, bankrott, nachdem ans Tageslicht gekommen war, dass sein Topmanagement vorsätzlich die Einnahmen von 11 Milliarden US-Dollar zu hoch angegeben hatte. Nicht nur das Topmanagement (wie Geschäftsführer Bernie Ebbers) war darin verwickelt. Auch acht der elf WorldCom-Aufsichtsräte waren beteiligt, als WorldCom diese Milliarden buchte und 408 Millionen US-Dollar in Privatkredite umwandelte sowie lukrative Pensionen an Ebbers zahlte. Wie konnte der Aufsichtsrat seine Aufsichtspflicht derartig verletzen? Vier der acht Aufsichtsratsmitglieder hatten dauerhafte persönliche und geschäftliche Verbindungen zu Ebbers und wurden mit seiner Hilfe in den Aufsichtsrat gewählt. Zwei dieser vier Aufsichtsratsmitglieder waren im Vergütungs- und Aktienoptionskomitee, das Ebbers diese hohe Vergütung bewilligte. Letztlich machte einer der zwei Aufsichtsräte angeblich einen Handel mit Ebbers. Ebbers gab dabei dem Aufsichtsratsmitglied Zugang zur Nutzung der unternehmenseigenen Flugzeuge für 1 US-Dollar pro Monat zuzüglich 400 US-Dollar pro Stunde als Nutzungsgebühr, wobei die realen Kosten der Nutzung dieser Flugzeuge mehrere hunderttausend USDollar im Jahr betrugen. Im Gegenzug stimmte dieses Aufsichtsratsmitglied einer hohen Abfindung für Ebbers zu, die sich auf Hunderte von Millionen belief.58
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14.6 Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen
Fortsetzung Kein Wunder, dass im Herbst 2002, als die Aufsichtsräte immer noch hohe Gehälter und umfangreiche Vergünstigungen von WorldCom erhielten, kritische Stimmen aufkamen, die deren Entlassung aus dem Aufsichtsrat forderten. Sie traten nicht freiwillig zurück und das Unternehmen konnte sie aus rechtlichen Gründen nicht einseitig bis zur nächsten Vollversammlung von WorldCom ersetzen. Dennoch war es WorldCom möglich, drei freie Posten mit neuen Aufsichtsräten zu besetzen, wie zum Beispiel mit dem ehemaligen US-Justizminister Nicholas Katzenbach und Dennis Beresford, einem ehemaligen Vorsitzenden der Rechnungslegungsbehörde. Diese konnten nun sicherstellen, dass die fragwürdigen Aufsichtsräte dem Unternehmen, dessen Zukunft nach wie vor ungewiss war, zumindest keinen Schaden zufügen konnten. Als Folge rechtlicher Schritte zahlten die meisten dieser Aufsichtsratsmitglieder aus Angst vor Strafverfolgung Millionen US-Dollar an das Unternehmen zurück. Der ehemalige Chef von WorldCom, Ebbers, wurde im Juli 2005 zu 25 Jahren Haft für die Anstiftung zum größten Unternehmensbetrug in der US-Geschichte verurteilt. Dies war der härteste Urteilsspruch für einen Topmanager seit dem Fall von Enron 2001, der seinerzeit eine ganze Welle von Geschäftsskandalen auslöste. Selbst bei vorzeitiger Entlassung wegen guter Führung bleibt Ebbers, 63, bis zum Jahr 2027 in Haft, er wird dann 85 Jahre alt sein. Der Urteilsspruch fiel vier Monate nach Erhebung der Anklage – Ebbers wurde schuldig gesprochen, seine Macht als Geschäftsführer ausgenutzt und WorldCom um 11 Milliarden US-Dollar betrogen zu haben.
Die Bildung von Koalitionen mit wichtigen Kunden ist genauso wie die Entwicklung von langfristigen Beziehungen mit Kreditinstituten eine wichtige Taktik zum Machtaufbau. Auch interne Koalitionen wie zum Beispiel mit den Leitern von Geschäftsbereichen ermöglichen es ehrgeizigen Führungskräften, ihre eigene Macht noch weiter auszubauen. Mehr Freunde oder von einem selbst Abhängige in einer Organisation zu haben erhöht die Chance, Macht aufzubauen. Die Bildung und Aufrechterhaltung von Koalitionen ist allerdings nicht einfach, denn die Interessen der unterschiedlichen Parteien der Koalition verändern sich sehr oft, weil sich letztlich auch deren Umwelt im Wandel befindet. Um den Konsens in einer Organisation zu erhalten, muss sie ganz aktiv gestaltet werden. Dabei ist die Kooptation ein wichtiges Instrument. Dieses wurde bereits in Kapitel 3 beschrieben. Es ist eine Strategie, die durch Anteilnahme und Integration in Entscheidungen die Opposition einer anderen Partei reduzieren soll. Wenn man den Opponenten zum Mitglied eines Komitees, der Entscheidungsgruppe, macht, die ein Problem lösen soll, dann wird dieser gewissermaßen ein Mitglied der Koalition, das eben auch die Gelegenheit hat, die Ergebnisse in seinem Sinne zu beeinflussen und die Argumente der anderen zu hören, zu begreifen und zu akzeptieren.
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Beeinflussung von Entscheidungsprozessen Eine der weiteren wichtigen Taktiken zur Machtvergrößerung von Managern, Gruppen oder Koalitionen ist die Einflussnahme auf Entscheidungsprozesse. Der Besitz und der Einsatz von Macht sind dabei nicht die einzigen Grundlagen, die für politische Spiele benötigt werden. Es ist auch wichtig, wann und wie Macht eingesetzt wird. Wie wir bereits sahen, ist gerade die unterschwellige Macht, die subtile oder nicht spürbare Macht ein wichtiger Faktor bei Entscheidungsprozessen. Meistens können die Betroffenen, wenn sie feststellen, dass sie manipuliert wurden, gar nichts mehr tun, um die Fremdbestimmung zu stoppen. Dennoch versuchen sie oft, dagegen zu opponieren. Widerstand ist ganz typisch, wenn Akteure merken, dass sie Macht verlieren. Immer dann, wenn festgestellt wird, dass jemand Macht zu seinen Gunsten ausnutzen will, beginnen Opponenten nach Koalitionen zu suchen und Möglichkeiten zu recherchieren, wie sie ihre eigenen Interessen schützen können. Zwei Taktiken können allerdings ganz gezielt in Entscheidungsprozessen eingesetzt werden. Dies ist zum einen die Kontrolle der Agenda und zum anderen die Integration eines externen Experten.59
Kontrolle der Agenda Manager und Koalitionen führen gerne Sitzungen durch, in denen sie Informationen und Argumente austauschen. Typischerweise folgen Sitzungen einer gewissen Agenda. Diese Agenda beinhaltet die wesentlichen Punkte und den Ablauf. Durch die Beeinflussung der Agenda wird somit auch der Entscheidungsprozess beeinflusst. So können bestimmte Aspekte unberücksichtigt bleiben, weil sie nicht auf der Agenda stehen. So bleibt der Konflikt, der sicherlich später auftreten wird, zunächst latent. Er wird nur unterschwellig innerhalb des Stadiums des erlebten Konfliktes erfahren, weil die Gegenpartei gar nicht die Chance bekommt, ihre Probleme oder ihre Lösungen zu diskutieren und weiter auszubreiten. Somit ist die Kontrolle der Agenda sehr ähnlich zu der Beeinflussung der Prämissen von Entscheidungsprozessen. Beide Taktiken begrenzen die Alternativen im Entscheidungsprozess.
Integration eines externen Experten Wenn zentrale Konflikte auftreten oder wenn Manager über den Wandel und die Restrukturierung von Organisationen entscheiden müssen, dann kämpfen meist viele Führungskräfte und Koalitionen gegeneinander. Sie wissen, dass dieser Moment sehr wichtig ist. Jeder versucht dabei, eher die Axt an der anderen Subeinheit anzusetzen und von dem Wandel, auf welche Weise auch immer, zu profitieren. Führungskräfte und Koalitionen, die Eigeninteressen verfolgen, wissen, dass die von ihnen präsentierten Lösungen sehr schnell als politisch motiviert aufgedeckt und
920
14.6 Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen
angeklagt werden können. So wird regelmäßig ein externer Experte, der als neutral beurteilt wird, mit in die Entscheidung hineingebracht. Dabei kann der eigentlich neutrale Dritte dann die Interessen der einen Gruppe, vor allem eben der Gruppe, welche die Macht hat, den Experten auszuwählen, unterstützen. So können Experten, die dann parteiisch sind, von den machtvollen Koalitionen beeinflusst werden und solche Szenarien entwerfen, die vorteilhaft für die Koalition sind. Wenn zuvor entschieden wurde, dass der externe Experte maßgeblich entscheidet, müssen die Unterlegenen meist frustriert das Unabwendbare akzeptieren. So existiert eine ganze Reihe von unterschiedlichen Taktiken, die genutzt werden können, um Macht zu vergrößern. Wie erfolgreich das Vorhaben ist, Entscheidungsprozesse zu beeinflussen und Konflikte in einer gewissen Art und Weise zu kanalisieren, hängt dabei auch davon ab, wie gut ein Individuum im Lauf der Zeit die politischen „Fäden“ ziehen kann und politische Fähigkeiten entwickelt.
14.6.2
Kosten und Nutzen von politischen Prozessen in Organisationen
Politische Prozesse sind letztlich integral mit Entscheidungsprozessen in Organisationen verbunden. Koalitionen werden gebildet, um die Prämissen in Entscheidungsprozessen zu kontrollieren, aber auch, um Lobbyarbeit und Werbung für eigene Interessen durchzuführen sowie die Pfade organisationalen Wandels zu beeinflussen, und letztlich, um Konflikte im eigentlichen Sinne zu lösen. Weil der Einsatz und die Einbindung so hoch sind – gemeint ist damit vor allem die Kontrolle von raren Ressourcen wie Karrieren und Budgets –, sind politische Prozesse in fast allen Organisationen eine sehr aktive Kraft. Wenn wir uns Veränderungen von Strukturen und Strategien von Organisationen anschauen, müssen wir auch begreifen, welche Rolle politische Prozesse dabei spielen. Politische Prozesse können Entscheidungsprozesse verbessern, aber genauso gegenteilig wirken und Probleme und Konflikte hervorrufen. Wenn beispielsweise verschiedene Koalitionen kontinuierlich um die Allokation von Ressourcen streiten, dann wird manchmal mehr Zeit mit dem Entscheidungsprozess verbracht als mit der Implementierung der Entscheidung. Folglich leidet die Effektivität der Organisation. Um politische Prozesse in die richtigen Bahnen lenken zu können und Vorteile daraus zu ziehen, müssen Organisationen Macht ausbalancieren, indem unterschiedliche Sichtweisen und Perspektiven von allen Parteien beigetragen werden können und unterschiedliche Sichtweisen auch Gehör finden (siehe X Abbildung 14.5). Es ist auch wichtig, dass Veränderungsprozesse bezüglich der Macht beachtet werden. Dabei kann eine Partei Macht gewinnen, wenn sie besser Unsicherheiten und Kontingenzen, denen eine Organisation gegenübersteht, bewältigen kann. Organisationen,
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14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
die Macht an solche Akteure abgeben, die Veränderungen voranbringen, können hohen Nutzen daraus ziehen, dass Entscheidungsprozesse verbessert ablaufen. Entscheidungsprozesse profitieren darüber hinaus von konfliktären, aber auch lösbaren Debatten und Diskussionen. Hierdurch werden wieder mehr Sichtweisen und Perspektiven gehört und es kommt zur Formulierung von neuen, vielleicht auch besseren Lösungsalternativen. Die Fähigkeit von Organisationen, Vorteile aus politischen Prozessen zu ziehen, hängt davon ab, dass diejenigen, welche die Organisation möglichst gut unterstützen können, die höchste Macht besitzen. Damit geht einher, dass weniger erfolgreiche Manager Macht an erfolgreiche Manager abgeben und dass insofern eine konstante Bewegung der Macht stattfindet. Die Veränderung der Macht bezieht sich auf Individuen, aber auch oft auf die Ebene von Gruppen. Stellen Sie sich den Fall vor, dass das Topmanagementteam so stark mit dem Unternehmen verwurzelt ist, dass es seine Position halten kann, selbst wenn die Leistung der Organisation sinkt. Oder stellen Sie sich eine Führungsriege vor, die ihre Macht so institutionalisiert hat, dass alle wichtigen Rollen in Strategiegruppen und Komitees umsichtig mit ihren Befürwortern besetzt sind. Oder aber stellen Sie sich vor, dass der Geschäftsführer nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand der Vorsitzende des Aufsichtsrates wird. Stellen Sie sich auch vor, dass die Führungskräfteriege den mittleren Managern keine Karrieremöglichkeiten gibt oder aber wenig Entscheidungsrechte überträgt. Dadurch kommt es zu höheren Fluktuationsraten und Nachfolger aus dem mittleren Management können quasi nicht am Stuhl der Führungskräfte sägen. Die obigen Beispiele zeigen, dass das Topmanagementteam ein Übermaß an Kontrolle und Macht besitzt, das zu einer Bedrohung für das Wachstum und Fortbestehen der Organisation führen kann.60 A. Macht-Balance. Entscheidungen werden aufgrund von Verhandlungen der Subeinheiten gefällt. Dadurch steigt die Qualität der Entscheidungsprozesse in Organisationen.
Subeinheit A Subeinheit B Abbildung 14.5: Sicherstellung der Machtbalance
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B. Unausbalancierte Macht. Entscheidungen werden im Interesse einer Subeinheit gefällt. So kann die Qualität des Entscheidungsprozesses sinken.
14.6 Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen
Personen, die eine hohe Macht besitzen, sind typischerweise nur sehr widerstrebend gewillt, Positionen abzugeben, die ihnen Macht sichern und ihnen Rechte zur Allokation von Ressourcen bieten. Wenn die fehlende Balance zwischen der Macht verschiedener Stakeholder oder Subeinheiten einer Organisation zu einer Fehlallokation von Ressourcen führt, dann leidet die Effektivität der Organisation. Dies tritt auch auf, wenn sehr machtvolle Führungskräfte die Meinungsbildung und Perspektiven anderer unterdrücken oder zu sehr in ihre Bahnen lenken. Dies ist ganz typisch, wenn Perspektiven, Ideen und Vorschläge von Opponenten verhindert werden sollen und dies damit verbunden ist, dass keine offene und fruchtbare Diskussion mehr stattfindet und letztlich Konflikte kaum noch zu lösen sind. Die Organisation wird dadurch immer träger. Auch ist in diesem Zusammenhang zu diskutieren, inwieweit die hohen Abfindungszahlungen von ineffizienten oder gescheiterten Führungskräften angemessen sind und welche Strukturen beziehungsweise alten Machtstrukturen und Netzwerke dafür sorgen, dass die Abfindungssummen so hoch ausfallen.
Beispiel 14.4
AUS DER PRAXIS – ABFINDUNGEN Gut davongekommen
Erstaunlicherweise können auch untaugliche Manager bei ihrer Entlassung mit viel Geld in Form von hohen Abfindungssummen rechnen. Sogar bei Fehlentscheidungen in Milliardenhöhe gibt es hohe Rekordabfindungen. Dafür gibt es eine Reihe von Beispielen in den USA. Charles Prince, der im November 2007 von der US-Bank Citigroup gefeuert wurde, würde über den ausscheidenden Kommerzbankchef, Klaus Peter Müller, der an die Spitze des Aufsichtsrates wechselte und sich den Rest seines Vertrages (immerhin 7 Millionen Euro) nicht in Geld auszahlen ließ, vermutlich nur den Kopf schütteln. Denn der 27-jährige Amerikaner Prince besteht selbstverständlich auf seinem Anrecht auf umgerechnet 27 Millionen Euro in Form von Pensionsansprüchen, Bonuszahlungen und Aktienoptionen. Darüber hinaus hat Prince bereits Aktien der Citigroup Bank im Wert von 53 Millionen Dollar in seinem Depot. Prince wird auch diese Geldzahlung in Anspruch nehmen. Ferner unterstützt die Citigroup (der alte Arbeitgeber) Prince bei der Suche nach einem neuen Job über einen Zeitraum von fünf Jahren hinweg. Zu allem Überfluss darf Prince auch sicher über einen Dienstwagen mit Fahrer sowie über einen Assistenten und eigene Büroräume verfügen. Dies erscheint erstaunlich. Trotzdem aber ist dieses fast unglaubliche Paket im Vergleich zu vielen anderen entlassenen amerikanischen Vorstandchefs als nahezu bescheiden zu beurteilen.
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14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Fortsetzung Paul Hudson geht so weit, sich zu der Aussage hinreisen zu lassen, dass es manchmal profitabler sei, gefeuert zu werden, als weiter zur Arbeit zu gehen. Paul Hudson arbeitet bei der amerikanischen Firma The Corporate Library und beobachtet Trends bei Vorstandsgehältern im Auftrag professioneller Anleger. Paul Hudson weist die Schuld den amerikanischen Aufsichtsräten zu. Diese vereinbaren trotz immer wieder auch kritischer Berichte in den Zeitungen und trotz immer wieder auftretender Proteste von Aktionären großzügige Abschiedsregelungen mit den Vorstandsvorsitzenden. Es gibt wenige Gegenbeispiele. Eins davon ist die Investmentbank Merrill Lynch. Diese hatte Mitte 2007 ihren Vorstandschef Stan O’Neal vor die Tür gesetzt und zwar ohne Abfindungszahlung. Wenn man allerdings genauer hinschaut, dann sieht man zwar keine zusätzliche Barzahlung als Entschädigung, doch summieren sich die Pensionsansprüche des 56-Jährigen zurzeit bereits auf 161,5 Millionen US-Dollar. Und damit schaffte O’Neal es dann tatsächlich auf Platz 5 in der Liste der größten Abfindungspakte der US-Unternehmensgeschichte. Nur wie kommt es dazu? Sind es nur die Aufsichtsräte, die daran ursächlich beteiligt sind? Was gibt es sonst für Gründe? Zumindest aber ist das Interesse in den USA in den letzten Jahren deutlich gestiegen, was Auskünfte über Abfindungszahlungen angeht. Die US-Börsenaufsicht SEC verlangt mittlerweile genaue Angaben über solche Zahlungen. Da man vorher wenig Details wusste, ist es gar nicht verwunderlich, dass offizielle Aktionärsproteste gegen diese Abschiedsgeschenke oder vielleicht auch goldenen Handschläge der Manager so stark gestiegen sind. Und immer wieder stellt sich die Frage: Ist das gerecht, und vor allen Dingen: Wieso können Vorstandsvorsitzende solche Zahlungen realisieren, letztlich auf Kosten der Eigentümer? Unabhängig davon, wie man dieses beurteilt, werden in den letzten Jahren immer mehr Vereinbarungen mit neuen Vorstandschefs über den Fall eines Rauswurfs getroffen. Ohne die Lockwirkung solcher Abfindungsangebote wechseln erfolgreiche Manager meist gar nicht von einem Unternehmen zu einem anderen. Als Argument für die hohen Zahlungen wird oft angeführt, dass diese notwendig sind, um Vorstandsvorsitzende zum Eingehen größerer Risiken zu motivieren. Das Eingehen dieser Risiken kann die Effektivität von Organisationen verstärken, weil sie eben nicht mehr so sehr die eigene Sicherheit in den Vordergrund stellen. Aber führt das nicht letztlich zu mehr Leichtfertigkeit? So ist es kein Wunder, dass viele Kritiker die Regelung in diesen Vereinbarungen scharf angehen. Sehr viele negative Aspekte sind mit diesen Vereinbarungen verbunden. Und eines ist dabei auch zu bedenken: Für viele Vorstandschefs ist eine Kündigung wegen dramatischer Fehlentscheidungen nicht mehr das so oft betonte Ende ihrer Karriere, sondern manchmal selbst ein Karriereschritt.
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14.6 Einsatz von Macht: Politische Prozesse in Organisationen
Fortsetzung Dies zeigt auch das Beispiel von Robert Nardelli. Dieser konnte nach seinem Rauswurf bei der weltgrößten Baumarktkette Home Depot ein Abfindungspaket von rund 210 Millionen US-Dollar durchsetzen. Robert Nardelli war vor allem wegen seines autoritären Führungsstils negativ aufgefallen. Auch kritische Fragen hatte er selbst bei Aktionärstreffen nicht zugelassen. Der Abschied aber, so kann man es sich leicht vorstellen, ist ihm wohl nicht sonderlich schwer gefallen. Erstaunlicherweise wurde der 59-jährige Amerikaner von dem Finanzinvestor Cerberus angeheuert und im Anschluss auch noch für den krisenerschütterten US-Autokonzern Chrysler. In letzterem Unternehmen hat er gerade kürzlich eine zweite große Entlassungswelle, und das nur innerhalb eines Jahres, angekündigt. Ein weiteres Beispiel ist Hank McKinnell. Dieser „sahnte“ 213 Millionen US-Dollar ab. Er war fünf Jahre Chef des Pharmariesen Pfizer, der auch das bekannte Mittel Viagra herstellt. Während dieser Zeit fiel der Aktienkurs des Unternehmens um circa 40 Prozent. So musste Hank McKinnell zwei Jahre vor Ende seiner geplanten Vertragsdauer den Vorsitz des Unternehmens verlassen. Aber auch ihm wurde der Abschied versüßt. Als ein kleiner Leckerbissen am Rande ist zu bemerken, dass er für nicht genommenen Urlaub 300.000 US-Dollar bekam. Ein weiteres Rekordbeispiel liegt mit Raymond vor. Er hatte allerdings sein gesamtes Berufsleben für Extramobil gearbeitet und ganze zwölf Jahre als Vorstandschef durchgehalten. Der Amerikaner konnte den Erfolg des Unternehmens Esso enorm steigern, sogar verachtfachen. Dafür gewährten ihm die Aktionäre ein sehr umfangreiches Aktien- und Pensionspaket, als er 2006 in den Ruhestand ging. Auch trotz der hohen Zahlung ist allerdings der Erfolg des Vorstandschefs zu betonen. Und es handelte sich keinesfalls um einen Rauswurf. Im Laufe der vielen Jahre, vor allem während der letzten zwei Jahre, hat Raymond auch wirklich viel Gewinn für die Anteilseigner gemacht. Nun ein paar Gegenbeispiele. Klaus Kleinfeld, seinerzeit bei Siemens, war bei der Reorganisation des Unternehmens erfolgreich. Trotzdem wurde er zum Verlierer. Im April 2007 musste er nach einem Konflikt mit dem Aufsichtsrat zurücktreten, eine Abfindung bekam er nicht. Zumindest aber erhielt er bei seinem jetzigen Arbeitgeber Alcoa knapp 8 Millionen US-Dollar Antrittsprämie und 1,2 Millionen US-Dollar Umzugshilfe. Als „Supergau“ in Sachen Abfindungsverträge in Deutschland wird Klaus Essers Abfindung bei Mannesmann bezeichnet. Nachdem Esser den Konzern nach langer Übernahmeschlacht an den britischen Vodafone-Konzern verkauft hatte, bekam er die in Deutschland unüblich hohe Summe von circa 30 Millionen Euro. Als Begründung hierfür wurde vor allem die Verdopplung des Börsenwertes genannt, die hauptsächlich durch das Wirken von Esser realisiert werden konnte. Allerdings sahen Arbeitnehmer und Strafverfolgungskreise das ganz anders. Sie führten Argumente wie „Selbstbedienungsladen für ausgediente Manager“ an. Als Konsequenz fand der Mannesmann-Prozess statt, wo die Frage der Rechtmäßigkeit eines so hohen Abfindungspakets im Grunde nicht vollständig geklärt wurde. Esser fühlt sich jedoch vollständig rehabilitiert.
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14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Fortsetzung
Fragen in diesem Kontext 1.
Was sind die Ursachen von möglichen Abfindungssummen? Begründen Sie hierbei Ihre Überlegungen auch aus machttheoretischer Perspektive und bedenken Sie politische Prozesse und Machtquellen in Organisationen.
2.
Wie beurteilen Sie aus moralisch-ethischer Perspektive die hohen Abfindungssummen? Gehen Sie hierbei auf verschiedene Argumente unterschiedlicher ethischer Richtungen ein und stellen Sie diese Argumente einander gegenüber.
3.
Es werden unterschiedliche Abfindungspraktiken zwischen den USA und Deutschland deutlich. Überlegen Sie sich zunächst ein weiteres eigenes Beispiel und beurteilen Sie dann, ob wirklich Unterschiede existieren, worauf diese Unterschiede basieren und was aus Sicht der kulturellen Andersartigkeit hier noch an Argumenten ins Feld zu führen ist. Denken Sie dabei auch an die unterschiedlichen Kulturdimensionen von Hofstede u. a.
Wissentliche Angaben für diese Fallstudie sind der Zeitung „Die Welt“, Samstag, 10. November 2007, Seite 16, entnommen. Autor des Beitrags ist Martin Dowideit.
14.7
926
Kurzformeln für die Praxis: Macht und politische Prozesse
1.
Führen Sie sich vor Augen, dass politische Prozesse beim organisationalen Agieren und in Organisationen essentiell sind. Sie sollten verstehen und darauf reagieren können, wie politische Prozesse die Entscheidungsfindung in Organisation beeinflussen.
2.
Entwickeln Sie eine eigene Machtbasis, um Entscheidungsprozesse beeinflussen oder aber vor anderen politischen Akteuren schützen zu können, damit die Interessen der Gesamtorganisation nicht leiden.
3.
Wenn Sie mehr Macht erreichen wollen, dann versuchen Sie sich mit mächtigen Personen zu umgeben und mit diesen eine gute Beziehung aufzubauen. Hierdurch finden Sie einen sehr starken Mentor. Wenn Sie dies getan haben, dann sollten Sie sich selbst zentral verankern und als kaum ersetzbar positionieren. Darüber hinaus profitieren Sie, wenn Sie Fähigkeiten entwickeln, welche die Unsicherheiten von anderen Subeinheiten der Organisation reduzieren. Und schließlich: Werden Sie Mitglied in Komitees oder Strategiegruppen, die Ihnen den Zugang zu Informationen und darüber eine verbesserte Kontrolle von Ressourcen der Organisation erlauben.
Zusammenfassung
4.
Um die Qualität von Entscheidungsprozessen in Organisation zu verbessern, streben Sie danach, die Macht zwischen den Individuen oder Subeinheiten einer Organisation in Balance zu bringen.
Z U S A M M E N F A S S U N G Die Bewältigung von Konflikten, Macht und Politik zählt zu den Hauptprioritäten von Organisationen, weil diese Faktoren die Entscheidungen, welche die Organisation trifft, und somit schließlich ihr Überleben determinieren. Kapitel 14 hat die folgenden Schwerpunkte dargelegt: 1.
Ein organisationaler Konflikt ist der Streit, der entsteht, wenn das zielgerichtete Verhalten einer Gruppe die Ziele der anderen hemmt oder ausbremst.
2.
Ein Konflikt kann funktional sein, wenn er die organisationale Trägheit bewältigt und einen Wandel herbeiführt. Ein höheres Konfliktniveau kann das Niveau von Koordination sowie die Integration zwischen Personen und Untereinheiten und die organisationale Effektivität reduzieren.
3.
Die fünf Phasen des Pondy-Modells der organisationalen Konflikte sind: latenter Konflikt, wahrgenommener Konflikt, gefühlter Konflikt, manifester Konflikt und Nachwirkungen.
4.
Es gibt fünf Konfliktquellen zwischen den Untereinheiten: Interdependenz, Unterschiede in Zielen und Prioritäten, bürokratische Faktoren, widersprüchliche Leistungskriterien und der Wettbewerb um knappe Ressourcen.
5.
Konfliktbewältigungsstrategien werden angewendet, um den organisationalen Konflikt zu bewältigen und ihn davon abzuhalten, destruktiv zu werden. Zwei wichtige Strategien existieren: a) zum einen auf der Strukturebene, um die Aufgabenkoordination zu verändern, und b) zum anderen auf der Einstellungs- und Individualebene, um die Einstellungen der Parteien oder die Parteien selbst zu verändern.
6.
Organisationale Macht ist die Fähigkeit eines Akteurs oder eines Stakeholders, den Widerstand der anderen Akteure zu überwinden und ein gewünschtes Ziel oder Resultat zu erreichen.
7.
Die wichtigen Machtquellen, die für Führungskräfte und Untereinheiten nutzbar sind, sind: Autorität, Kontrolle über die Ressourcen, Informationskontrolle, Nicht-Ersetzbarkeit, Zentralität, Kontrolle über Unsicherheit und Eventualitäten und subtile Macht.
8.
Politische Prozesse existieren in vielen Organisationen. Sie betreffen die offene, aber vor allem die verdeckte Bildung von Koalitionen.
927
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KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
9.
Organisationale Politik umfasst Aktivitäten, die innerhalb der Organisationen ausgeführt werden, um Macht und andere Ressourcen zu erlangen, zu entwickeln und zu verwenden, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen.
10. Taktiken, welche die Personen und die Untereinheiten anwenden können, um Politik zu treiben, umfassen zunehmende Unentbehrlichkeit, Verbindung mit mächtigen Führungskräften, Aufbau und Führung von Vereinigungen, Kontrolle der Agenda und die Einbindung von externen Experten. 11. Die Anwendung von Macht, um organisationale Politik zu betreiben, kann die Qualität der Entscheidungsfindung verbessern, wenn die Personen, die über die Macht verfügen, diejenigen sind, welche die Organisationsbedürfnisse am besten befriedigen können. 12. Wenn die Topmanager allerdings die Fähigkeit haben, die Macht zu steuern und zu sammeln und sich selbst in einer Organisation zu verschanzen, können die Interessen anderer organisationaler Stakeholder gefährdet werden, weil Entscheidungen getroffen werden, die den persönlichen Interessen des Topmanagements dienen. Folglich ist eine Machtbalance zwischen den organisationalen Akteuren nötig.
Diskussionsfragen
928
1.
Warum und unter welchen Umständen kann ein Konflikt für eine Organisation gut oder schlecht sein? Würden Sie ein höheres Konfliktniveau in einer mechanistischen oder organischen Struktur annehmen? Warum?
2.
Sie sind eingesetzt worden, um ein großes F&E-Labor zu managen. Sie finden ein hohes Konfliktniveau zwischen den Wissenschaftlern in einer Einheit vor. Warum kann dieser Konflikt aufgetreten sein? Wie werden Sie den Konflikt beilegen?
3.
Warum ist es wichtig, eine Machtbalance zwischen verschiedenen Gruppen organisationaler Stakeholder zu unterstützen?
4.
Was ist subtile Macht? Warum ist sie so wichtig?
5.
Warum kann die Form der Organisationsstruktur und -kultur manchen Untereinheiten mehr Macht geben als den anderen?
6.
Diskutieren Sie darüber, wie Sie als Manager der F&E-Abteilung in einem Kosmetikunternehmen versuchen können, Ihre Macht und die Macht Ihrer Untereinheiten zu erhöhen, um mehr Ressourcen in einem Kampf mit Marketing und Fertigung zu erhalten.
Organisationstheorie und Praxis
Organisationstheorie und Praxis Diskutieren Sie! Teilen Sie sich in Gruppen von drei bis fünf Personen auf und diskutieren Sie folgendes Szenario.
Konfliktmanagement Sie sind eine Gruppe von Topmanagern eines großen, gut etablierten Pharmaunternehmens, das sich durch die Entwicklung neuer innovativer Medikamente einen Namen gemacht hatte. Scharfer Wettbewerb von anderen Unternehmen in der Parmaindustrie plus der steigende Druck der Regierung, die Medikamentenpreise zu senken, üben Druck auf Sie aus, die Kosten zu reduzieren und die Produktentwicklung zu beschleunigen. Darüber hinaus hat die Entstehung von großen privaten Krankenkassen und anderen großen Arzneimittelkäufern die Vermarktung von Medikamenten deutlich erschwert und die Vertriebsleiter verlangen größeres Mitspracherecht bei der Frage, welche Medikamente zu welchem Zeitpunkt entwickelt werden sollen. Um auf diesen Druck zu reagieren, haben Sie sich entschieden, funktionsübergreifende Teams zu bilden, die aus Personen aus F&E, Marketing, Finanzierung und Topmanagement bestehen, um die Leistungsfähigkeit der neuen Medikamente zu bewerten und zu entscheiden, ob die Vermarktung der neuen Produkte fortgesetzt werden sollte. 1.
Wie wird sich die Veränderung der Struktur auf die relative Macht der verschiedenen Funktionen auswirken?
2.
Wie wahrscheinlich ist es, dass aufgrund dieser Veränderungen ein Konflikt entsteht, und was wird die Quelle dieses Konflikts sein?
3.
Wie können Sie dem Konfliktprozessmanagement helfen, dafür zu sorgen, dass die neue Organisation so funktionieren wird, wie Sie es sich erhoffen?
Aus ethischer Sicht Das Verhalten der Topmanager von WorldCom und ihrer Vorstandsmitglieder soll in vielen US-Unternehmen heutzutage ziemlich üblich sein. Die Vorstandsvorsitzenden haben beträchtliche Macht, um Vorstandsmitglieder zu bestimmen, und die Mitglieder des Kompensations- und Aktienoptionenkomitees eines Unternehmens haben große Freiheiten, den Vorstandsvorsitzenden und andere Topmanager zu belohnen, wenn sie sehen, dass sie „einen guten Job“ machen.
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14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
1.
Ist es ethisch, dass die Vorstandsvorsitzenden die Direktoren, die ihre Leistung überprüfen und ihre Kompensation determinieren, selbst bestimmen können?
2.
Welche Arten von ethischen Regeln sollten entwickelt werden, um sicherzustellen, dass Machtmissbräuche und politische Spielräume wie zum Beispiel solche, die bei WorldCom auftraten, in der Zukunft verhindert werden können?
Setzen Sie die Theorie um Finden Sie ein Beispiel für einen Konflikt, der in einem Unternehmen zwischen den Führungskräften oder zwischen Führungskräften und anderen Akteuren aufgetreten ist. Was ist die Konfliktquelle? Wie nutzen die Führungskräfte ihre Macht, um den Entscheidungsfindungsprozess zu beeinflussen?
Maßgeschneidert Es geht um den Konflikt, die Macht und die Politik in Ihrer Organisation.
Gedankenspiel 1.
Was sind Ihrer Meinung nach die wahrscheinlichsten Konfliktquellen, die in Ihrer Organisation entstehen können? Gibt es eine Konfliktgeschichte zwischen Führungskräften oder zwischen Akteuren?
2.
Analysieren Sie die Machtquellen der wichtigsten Untereinheiten, Funktionen oder Divisionen in der Organisation. Welche Untereinheit ist am zentralsten? Welche Untereinheit ist am wenigsten ersetzbar? Welche kontrolliert die meisten Ressourcen? Welche bearbeitet die Hauptkontingenzen, denen die Organisation gegenübersteht?
3.
Welche Untereinheit ist die mächtigste? Identifizieren Sie die Möglichkeiten, mit denen die Untereinheit die Entscheidungsfindung zu ihren Gunsten beeinflussen konnte.
4.
In welchem Maß sind die Organisationsstrategie und die operativen Entscheidungen durch den Konflikt und die Politik beeinflusst worden?
Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weitere Fallstudien finden Sie auf der Companion-Website zum Buch unter http://www.pearson-studium.de.
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Fallstudie
Die Reorganisation in GMs Hierarchie
Fallstudie
Am 6. April 1992 zettelte der normalerweise zurückhaltende Aufsichtsrat von General Motors unter der Führung des nebenamtlichen Geschäftsführers John G. Smale eine Revolte gegen das Topmanagement-Team des Unternehmens an. Entsetzt über Verluste in Höhe von 4,5 Milliarden USDollar und verärgert über das langsame Voranschreiten der Veränderungen, die durch den Vorstandsvorsitzenden Robert Stempel in Gang gesetzt wurden, entschied der Aufsichtsrat, dem Topmanagement-Team von GM eine Lektion zu erteilen. Stempel musste seinen Führungsposten im Exekutivausschuss (GMs Hauptgremium für politische Entscheidungen) an Smale abtreten, der nun gewissermaßen zum Aufpasser von Stempel wurde. Danach löste der Aufsichtsrat das Team von Stempels handverlesenen Topmanagern auf und ersetzte sie durch Manager, die vertrauenswürdiger waren: John F. (Jack) Smith, der Präsident und leitender Geschäftsführer (Chief Operating Officer, COO) wurde; und William E. Hoagland, der Leiter der Finanzabteilung wurde. Durch die eingeleiteten Veränderungen machte der Aufsichtsrat Stempel unmissverständlich klar, dass er ihn, wenn er nicht schnell die enttäuschende Leistung des Unternehmens herumdrehen könnte, durch Smith und Hoagland ersetzen würde. Beide Männer hatten große Erfahrungen in der Kostensenkung und im Umsetzen von neuen Unternehmenskonzepten. Jack Smith beispielsweise hatte die Leistung von GMs europäischen Einheiten drastisch erhöht. Im Oktober 1992 erkrankte Stempel und der Aufsichtsrat entschied sich, sofort zu handeln und die eingeleiteten Veränderungen zu beenden. Stempel wurde gezwungen, sich zur Ruhe zu setzen. Jack Smith wurde neuer Vorstandsvorsitzender und Smale neuer Aufsichtsratsvorsitzender. Hoagland wurde zu Smiths rechter Hand als GMs neuer Präsident. Mit diesen abgeschlossenen Veränderungen begann das neue Topmanagement-Team, auch den Rest von GMs Weisungskette zu verändern. Viele Analysten der Automobilindustrie sahen das Problem darin, dass GM zu groß geworden war und zu viele Managementebenen entwickelt hatte. Durch die riesige Belegschaft des Unternehmens wurde das Treffen von Entscheidung langsam und schwerfällig und Veränderungen konnten nur schwer durchgeführt werden. Die Aufgabe für GMs neues Topmanagement-Team war es nun, die Hierarchie zu verflachen, hierarchische Ebenen zu beseitigen und den Umfang des leitenden Personals zu reduzieren. Das Team hoffte, dies würde die Betriebskosten senken, die Kommunikation verbessern und Innovationen stimulieren. Dies war eine enorme Aufgabe. Einige Analysten glaubten, dass Jack Smith 50 Prozent des aufgeblähten Managementpersonals kürzen müsste, was die Entlassung von 20.000 Managern bedeuten würde. Der Aufsichtsrat war davon überzeugt, dass den Interessen der Stakeholder am besten
931
14
KONFLIKTMANAGEMENT, MACHT UND POLITISCHE PROZESSE
Fallstudie
mit einem neuen Topmanagement-Team, welches harte Entscheidungen hinsichtlich des Organisationsdesigns treffen würde, gedient sei. Als das neue Team begann, die Arbeitsprozesse zu bereinigen, beschleunigte sich die Geschwindigkeit der Veränderungen bei GM. 1993 verkündete GM seine Intention, 50.000 nach Stunden bezahlte und 24.000 monatlich mit einem Festgehalt bezahlte Mitarbeiter zu entlassen und 21 Unternehmensteile und Montagewerke zu schließen oder zu konsolidieren, um Milliarden von Dollar zu sparen.61 Rückblickend betrachtet war die Revolte des Aufsichtsrates von 1992 ein wichtiger Meilenstein in der Geschichte von GM. Seit diesem Zeitpunkt verbesserte sich die Leistung von GM jährlich; 2002 verkündete GM, dass es genauso effizient geworden sei wie sein Hauptkonkurrent Ford. Darüber hinaus kündigte GM an, im Jahr 2005 genauso effizient zu werden wie seine japanischen Konkurrenten.
Diskussionsfragen 1.
Welche Art von Macht nutzte der Aufsichtsrat von GM, um das alte Management-Team des Unternehmens zu verdrängen? Warum konnte er erfolgreich sein?
2.
Wie können Unternehmen ein besseres Gleichgewicht der Macht an der Unternehmensspitze erreichen, um sicherzustellen, dass die Unternehmenspolitik der Organisation nützt und nicht schadet?
Fußnoten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
1 2 3 4
5
6
7
8 9
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Fußnoten
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
32 33 34 35 36 37 38 39
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14
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40 41
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49 50 51 52 53 54 55
56 57 58 59 60
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Glossar A Abteilungen Betreffen die Zusammenfassung und Gliederung verschie-
dener Stellen unter der Leitung einer Instanz. Adaptive Kulturen Kulturen, die Innovationen wertschätzen und Experi-
mente und das Eingehen von Risiken im mittleren und unteren Management ermutigen und belohnen. Anbahnung Betrifft alle Aktivitäten, die mit der Suche und Auswahl von
Partnern sowie mit dem Aufsetzen der wesentlichen Gestaltungsfragen der Kooperation verbunden sind. Aktienbasierte Entlohnungsalternativen Manager erhalten einen relativ gro-
ßen Anteil ihres Gehalts in Form von Aktien oder Aktienoptionen, die dann in Bezug zur Leistung des Unternehmens stehen. Aktionsforschung Strategie zur Generierung und Akquisition von Wis-
sen, das Manager dafür einsetzen können, um den zukünftig erwünschten Zustand einer Organisation zu definieren und einen Wandelplan zu entwerfen, der die Organisation zu diesem zukünftigen Stadium führt. Aufgabenanalysierbarkeit Grad, in dem Suchaktivitäten erforderlich sind,
um ein Problem zu lösen. Aufgabeninterdependenzen Art, wie verschiedene organisationale Auf-
gaben zusammenhängen. Aufgabenvariabilität Anzahl von Ausnahmen, die eine Person während der
Aufgabenbewältigung lösen muss. Autonome Arbeitsgruppen Gruppen von Mitarbeitern, die Verantwortung
für alle innerhalb des Teams auszuführenden Aktivitäten und damit für eine spezifische Phase im Produktionsprozess übernehmen. Autorität und Weisungsrechte Die Macht, Menschen für ihre Aktivitäten
zur Verantwortung zu ziehen und Entscheidungen bezüglich der organisationalen Ressourcen durchzuführen.
B Begrenzte Rationalität Begrenzte Kapazität zur Verarbeitung von Informa-
tionen. Fähigkeiten, Wissen und Expertentum, das von Organisationen benötigt wird, damit ihre Mitglieder Aufgaben erledigen können. Beiträge
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GLOSSAR
Beziehungsebene Wird von persönlichem Verstehen, den personellen Bin-
dungen sowie der Gestaltung der Interaktionen beeinflusst. Beziehungspromotoren Bringen Menschen zusammen, fördern den Infor-
mationsfluss und die Motivation zur Förderung der Innovation. Billigender Ansatz Steht für die Bereitschaft einer Organisation, gesell-
schaftlich verantwortlich zu handeln und sich anzupassen. Bottom-up-Ansatz zum Wandel Veränderungsprozesse, die von Mitarbei-
tern auf unteren Ebenen der Organisation initiiert werden und sich schrittweise in der gesamten Organisation ausbreiten. Boundary-Spanning-Aktivität Interaktion mit Personen und Gruppen außer-
halb der Organisation, um nützliche Informationen und Wissen von der Umwelt zu erhalten. Business Process Reengineering Geht mit einer radikalen Veränderung
der Organisationsstrukturen einher. Bürokratie Eine Form der organisationalen Struktur, in der es Menschen
vorgeschrieben wird, anhand gut spezifizierter und vereinbarter Regeln sowie standardisierter Handlungsweisen zu handeln.
C Computer-Aided Design (CAD) Weiterentwickelte Fertigungstechnologie,
die insbesondere den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess von Produkten erleichtert. Computer-Aided Materials Management (CAMM) Weiterentwickelte Produk-
tionstechnik, die zum Management des Ressourcenflusses, insbesondere von Rohmaterialien und Komponenten im Produktionsprozess, genutzt werden. Hierbei werden Listen und Zeitpläne entwickelt. Computer-Integrated Manufacturing (CIM) Technologie, bei der solche
Maschinen eingesetzt werden, die verschiedene Arbeitsgänge durchführen und so unterschiedliche Komponenten herstellen können. Cross-funktionale Teams Formelle Arbeitsgruppen von Angestellten aus
unterschiedlichen Funktionen in der Organisation, die bevollmächtigt werden, die Aktivitäten im Werterstellungsprozess zu lenken und zu koordinieren, um Programme und Projekte auszuführen.
D Defensiver Ansatz Zeigt eine Verpflichtung in Bezug auf ethisches Ver-
halten. Des Teufels Advokat Eine Person, die dafür verantwortlich ist, Bestehen-
des zu kritisieren.
936
Glossar
Dezidierte Maschinen Maschinen, die nur jeweils eine Operation durchführen können, wie zum Beispiel das Ausstanzen einer Karosserie eines Automobils. Differenzierung Die organisationale Differenzierung beschreibt den Pro-
zess, bei dem Organisationen Aufgaben aufteilen. Die Aufgabendifferenzierung führt letztlich zur Bestimmung von Stellen und Aufgaben sowie Weisungsbefugnissen innerhalb der Organisation. Differenzierungs-Geschäftsfeldstrategie Eine Organisation kann ihre Dif-
ferenzierungsfähigkeiten nutzen, um für eine Kundengruppe zu produzieren, die an Produkten mit Unterscheidungsmerkmalen interessiert und auch bereit ist, einen entsprechend höheren Preis zu zahlen. Hierbei findet ein Transfer von Wissen zwischen den Organisationsmitgliedern statt. Die Diffusion mentaler Modelle ist somit der Transfer von Wissen und die Eigenentwicklung von Wissen. Diffusion geteilter mentaler Modelle
Dienstleistungsstellen nehmen unterstützende Funktionen gegenüber ande-
ren Linienstellen wahr und führen gewöhnlich operative Routineaufgaben durch. Division Subeinheit, die verschiedene Verantwortlichkeiten und Tätig-
keiten umfasst, die bestimmte Güter und Dienstleistungen betreffen. Gruppiert die Funktionen auf der zweiten Hierarchieebene nach spezifischen Produkt-, Markt- oder Kundenanforderungen.
Divisionale Struktur
Domänen und Einsatzfelder von Organisationen Organisationen konzentrie-
ren sich auf ein begrenztes Einsatzfeld beziehungsweise einen Bereich oder eine Domäne. Diese Domäne betrifft die vom Unternehmen hergestellten Güter und Dienstleistungen, das Produktprogramm, die Zielgruppen und die Stakeholder, denen die Erlöse zufließen. Dominante Designs Kombinationen von Prozessen, Komponenten und
Gestaltungsprinzipien, die sich quasi als Standard herausgebildet haben. Dominante Designs entstehen auf der Basis von radikalen Innovationen, die auf Kundenbedürfnisse und an die Systemumwelt angepasst werden. Downsizing/Lean Management Prozess, bei dem Führungskräfte das hie-
rarchische System verändern und Mitarbeiter entlassen, um Kosten, insbesondere Bürokratiekosten, zu vermeiden. Durchführung Betrifft die Leistungstransfers (Qualität und Quantität) und
die Beziehungen während der Kooperation. Dynamik der Umwelt Ergibt sich daraus, wie schnell sich Faktoren in der spezifischen und generellen Umwelt verändern und zu Unsicherheit führen.
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GLOSSAR
E E-Commerce Handel, der zwischen unterschiedlichen Unternehmen sowie
zwischen den Unternehmen und individuellen Konsumenten durch die Nutzung von IT und des Internets stattfindet. Economies of Scale Kostenvorteile, die sich erzielen lassen, wenn Pro-
dukte und Dienstleistungen in großen Zahlen automatisiert produziert werden. Economies of Scope Kostenvorteile, wenn eine Unternehmung in der Lage
ist, ansonsten schlecht genutzte Ressourcen effizienter und im Verbund mit anderen einzusetzen. Ego-Verteidigung Ein kognitives Vorurteil, das Manager dazu bringt, Ereig-
nisse so zu interpretieren, dass ihre Aktionen in einem günstigen Licht erscheinen. Eigenständige Sparte Verfügt über eine eigene Gruppe unterstützender
Funktionen und kontrolliert ihre eigenen Wertschöpfungsaktivitäten. Eigenverantwortliche Teams Formelle Arbeitsgruppen, die aus Menschen
bestehen, die gemeinsam für die Sicherstellung der Zielerrechung des Teams verantwortlich sind. Einliniensystem Hier ist eine Stelle nur einer Instanz unterstellt, wodurch
das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung gewahrt wird. Empowerment Der Prozess, bei dem den Angestellten auf allen Hierarchie-
ebenen in der Organisation mehr Autorität gegeben wird, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen und für deren Ergebnis eigenverantwortlich zu sein. Entrepreneure Personen, die eine Geschäftsidee wahrnehmen und sie
durch nutzen ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen zur Wertgenerierung einsetzen. Entrepreneurship Der Prozess, bei dem Menschen neue Möglichkeiten
wahrnehmen, um Bedürfnisse zu erfüllen und Ressourcen zur Erreichung dieses Ziels einzusetzen. Entscheidungsdezentralisation Entscheidungsbefugnisse werden auch an
nachgelagerte Ebenen delegiert, so dass diese Entscheidungen über Menschen und Ressourcen fällen können. Entscheidungsbefugnisse sind somit über die gesamte Hierarchie verteilt Ihm wird nicht die Kontrolle über personelle, finanzielle und funktionale Ressourcen übertragen. Ein Teamleiter mit geringem Entscheidungsspielraum ist einem Funktionsmanager auf mittlerer Ebene ähnlich, dessen Stellung niedriger als die des funktionalen Abteilungsleiters ist.
Entscheidungsmacht eines Teamleiters
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Glossar
Erlebter Konflikt Der Konflikt eskaliert und ruft starke emotionale Reaktionen hervor. Es bilden sich ggf. Koalitionen. Ethische Grundhaltungen Intrapersonelle, moralische Prinzipien, Werte
und Einstellungen, die Menschen nutzen, um bestimmte Situationen zu analysieren oder zu interpretieren, um dann zu entscheiden, ob etwas richtig oder falsch ist, oder auch was ein angemessener Weg ist, sich zu verhalten. Ethisches Dilemma Ein Spannungsfeld, in dem sich Menschen befinden,
wenn sie darüber entscheiden müssen, ob sie anderen helfen und dabei ihre eigenen Interessen zurückstellen. Evolutionärer Wandel Gradueller und inkrementeller Wandel, der oft einen
spezifischen Fokus aufweist. Exploitation Organisationsmitglieder erlernen neue Wege, vorhandene
organisationale Prozeduren zu verbessern. Exploration Organisationsmitglieder suchen nach neuen Arten oder For-
men organisationaler Aktivitäten und Prozeduren und experimentieren mit diesen. Externe Ressourcenkontrolle Eine Möglichkeit, die Manager nutzen, um
zu bewerten, wie effektiv eine Organisation auf ihre Umwelt einwirken und diese kontrollieren kann.
F Fachpromotoren Fachpromotoren treiben aufgrund ihrer fachlichen Kom-
petenz die Innovation voran. Fertigungstechnologien Umfassen Maschinen, andere Ausstattungsgegen-
stände sowie Computer. First-mover advantages Nutzen, den eine Organisation dadurch erzielt, dass
sie die Erste oder eine der Ersten in einer bestimmten Umwelt ist. Flache Organisation Organisation, die relativ wenige Hierarchieebenen
in Bezug auf ihre Größe haben. Flexible Produktionsfertigung Technologie, die es ermöglicht, eine Produk-
tion unterschiedlicher Komponenten ohne große Extrakosten auf derselben Maschine durchzuführen. Formalisierung Grad, in dem Regeln und Prozesse niedergeschrieben wer-
den, um Aktivitäten zu standardisieren. Frühe Folger Organisationen, die bald nach den Pionieren neue Pro-
dukte oder Leistungen – mit kleinen Modifikationen – in den Markt einführen oder selbst einsetzen.
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GLOSSAR
Funktionale Ressourcen Fähigkeiten, die die Mitarbeiter in den betrieblichen Funktionen besitzen.
Schlachtplan, der die organisationseigenen Funktions- und Organisationsressourcen ausbauen und Koordinationsfähigkeiten stärken soll, damit mehr Kernkompetenzen geschaffen werden können. Funktionale Strategie
Funktionale Struktur Basiert auf dem Prinzip gleichartiger Verrichtungen
bei der Bildung von organisationalen Einheiten auf der zweiten Hierarchieebene. Hierdurch wird die Spezialisierung auf Tätigkeiten vorangetrieben. Funktionen Subeinheiten von Aufgaben, Stellen beziehungsweise Stel-
leninhabern, die ähnliche Aktivitäten bewältigen und daher meist vergleichbare Fähigkeiten, Wissen sowie Instrumente und Techniken einsetzen, um ihre Arbeit zu erledigen. Funktionsperspektive Tendenz, dass Subeinheiten der Organisation ihre
eigenen Gedankenwelten und Orientierungsrahmen schaffen, die sich von anderen unterscheiden. Führungskräfte der Unternehmenszentrale Manager, die für die Überwachung der Bereichsleiter (Spartenmanager), welche die Führung unterschiedlicher Sparten übernehmen, verantwortlich sind.
G Von mentalen Modellen und Handlungsschemata umfasst den sozialen Prozess der gemeinsamen Konstruktion von Wissen.
Gemeinsame Konstruktion
Umfassen ein geteiltes Verständnis über die Aufgabe, die Zusammensetzung, die Ausstattung und die Situation des Teams. Dies umfasst deklaratives, prozedurales und strategisches Wissen.
Gemeinsame mentale Modelle
Generalisten Organisationen, die ihre Fähigkeiten sehr breit streuen, um
damit um ein breites Set an Ressourcen in verschiedenen Nischen konkurrieren zu können. Generelle Umwelt Setzt sich aus Kräften zusammen, die die spezielle Um-
welt gestalten und die die Fähigkeit einer Organisation, in einer bestimmten Umwelt Ressourcen zu erlangen, beeinflussen. Geografische Divisionsstruktur Spartenstruktur, in der die Sparten nach
den Bedürfnissen unterschiedlicher Standorte, an denen die Organisation tätig ist, organisiert sind.
940
Glossar
Geplanter organisatorischer Wandel Prozess, bei dem Organisationen ihre
aktuelle Struktur und Kultur so verändern, dass sie eine zukünftige Konfiguration erreichen. Gesamtunternehmensstrategie Dient der Festlegung und Durchsetzung
der Ziele des gesamten Unternehmens. Konzept zur Nutzung und Weiterentwicklung von Stärken und Kernkompetenzen. Ziel ist dabei nicht nur die Sicherung und Erweiterung der bestehenden Arbeitsgebiete, sondern auch der Eintritt in neue Bereiche. Betrifft einen Objektbereich eines Unternehmens, zum Beispiel ein Produktprogramm. Sie betrifft die Verknüpfung von fachlichen Kernkompetenzen; die Ziele für bestimmte Geschäftsbereiche oder Märkte werden durchgesetzt. Geschäftsfeldstrategie
Geschäftsprozesse Aktivitäten, die funktionale Grenzen überschreiten und die das Ziel verfolgen, Güter und Dienstleistungen in einer hohen Qualität und zu geringen Kosten an den Kunden zu liefern. Geschäftsprozessmanagement Betrifft die Schaffung und Erneuerung von
Abläufen in Organisationen, meist mittels Nutzung von Software. Globale Expansionsstrategie Erfordert die Strategiewahl für eine Expansion
in ausländische Märkte. Governance-Instrument Lenkung, welche die Interessen von Auftrag-
geber und Auftragnehmer so harmonisiert, dass beide einen Anreiz haben, den Erfolg des Unternehmens gemeinsam zu maximieren. Gruppendenken Die Konformität, die entsteht, wenn ähnlich denkende
Menschen gegenseitig die Tendenz verstärken, Ereignisse und Informationen auf ähnliche Weise zu interpretieren. Gruppenübergreifendes Training Technik der Organisationsentwicklung
(OE), die Teambuilding nutzt, um Arbeitsbeziehungen verschiedener Funktionen oder Divisionen zu verbessern. Erstes Stadium des Lebenszyklus einer Organisation, verbunden mit einer hohen Möglichkeit des Scheiterns. Gründung von Organisationen
H Handwerkliche Arbeit Technologie, die verschiedene Mitarbeiter einzeln oder auch gemeinsam betrifft, die dann kundenspezifisch Produkte gestalten. Hierarchie Mechanismus der Unter- und Überordnung von Organisa-
tionseinheiten. Übergeordnete Einheiten haben jeweils Weisungsbefugnisse gegenüber untergeordneten Einheiten. Entscheidungen werden meist mittels Anweisungen durchgesetzt.
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GLOSSAR
Horizontale Differenzierung Aufgaben werden an mehrere, gleichrangige
Mitarbeiter übertragen. Hybride Struktur Struktur einer großen, komplexen Organisation mit vie-
len Sparten, die oft gleichzeitig Gebrauch von vielen unterschiedlichen Strukturen machen.
I Umfassen die Definitionen von Individuen, bestimmte Abläufe usw.; sie bestimmen das Leben und die Sicht von Individuen. Dabei liegen unterschiedliche mentale Modelle bei Individuen vor, die sich aber im Laufe der Zeit wandeln.
Individuelle mentale Modelle
Informationseffizienzen Zeit- sowie Kosteneinsparungen, die auftreten,
wenn IT den einzelnen Mitarbeitern ermöglicht, ihre aktuellen Aufgaben auf höherer Ebene zu erfüllen, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen und ihre Rollen in der Organisation aufgrund der Fortschritte in der Fähigkeit zur Erfassung und Analyse von Daten zu erweitern. Informationssynergien Entstehen, wenn IT Personen oder Abteilungen
erlaubt, ihre Aktionen oder ihr Verhalten an die Bedürfnisse anderer Personen oder Abteilungen auf einer fortlaufenden Basis anzupassen und Gewinne aus teambasierter Zusammenarbeit zu erzielen. Innerbetriebliche oder unternehmensinterne Kooperation liegt vor, wenn
mehrere Unternehmensteile beziehungsweise Organisationseinheiten innerhalb einer Gesamtorganisation kooperieren. Inkrementeller technologischer Wandel Bezieht sich auf die technologischen
Veränderungen, welche die Verbesserung einer Basistechnologie darstellen. Innovationen Innovationen beschreiben neue Produkte und Prozesse die
sich im Markt der Gesellschaft oder zumindest einem Unternehmen durchgesetzt haben. Innovationen sind Neuerungen, die wertgeschätzt werden. Innovationsinseln (Skunk Works) Arbeitsgruppen oder vorläufige Teams,
die gebildet werden, um ein neues Produktdesign umgehend auszuführen und um Innovation durch die Koordination der Aktivitäten der funktionellen Gruppen zu fördern. Innovationsklima Umfasst die von Organisationsmitgliedern geteilten
Praktiken, Prozesse und Verhaltensweisen zum innovationsorientierten Verhalten. Das Innovationsklima ist leichter beobachtbar und einfacher messbar als die Innovationskultur. Innovationskooperationen Umfassen die Formulierung und Durchfüh-
rung eines Innovationsprojekts mittels des Austausches von Informationen, Gütern sowie der gemeinsamen Durchführung weiterer Aktivitäten zwischen den Organisationen.
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Glossar
Innovationskultur Betrifft die Werteebene und die Einstellungen der Mit-
arbeiter gegenüber Veränderungen und Neuerungen. Innovationsprojektabbruch Der Innovationsprojektabbruch kann wie ein eigenständiges Projekt behandelt bzw. geplant und implementiert werden. Problematisch ist, dass die Planungszeit stark verkürzt ist bzw. ganz fehlt. Innovationsprozesse Prozesse, bei denen Organisationen ihre Fähigkei-
ten und Ressourcen so einsetzen, dass sie bessere und neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, wozu sie auch neue Produktionsund Prozesssysteme nutzen. Dies erlaubt ihnen dann, besser auf Kundenbedürfnisse einzugehen. Innovationssourcing Überlegungen zum Innovationssourcing und letzt-
lich auch zur Innovationsnutzung betreffen die Frage nach der innovationsbezogenen Leistungstiefe einer Organisation. Innovationstreiber Die Treiber für Innovationen sind vielfältig. Treibt vor
allem die Nachfrage die Entwicklung einer neuen Technologie voran, dann wird von Market-Pull gesprochen. Mit Technology-Push wird die Entwicklung von Innovationen, getrieben durch neue Technologien, bezeichnet. Innovations- und Technologieportfolios Ordnen Objekte zur umfassenden
Beurteilung nach verschiedenen Dimensionen in ein-, zwei- und dreidimensionale Matrixen ein. Bezeichnet das Vorgehen zur Harmonisierung und Abstimmung von Innovationsprozessen entlang und ergänzend zur Supply Chain. Innovation Value Chain
Instanzen Stellen mit Leitungsbefugnis.
Das System von Unter- und Überordnungen von Stellen mit ihren jeweiligen Weisungsrechten.
Instanzenzug
Institutionalistische Theorie Theorie, die sich damit beschäftigt, wie Orga-
nisationen ihr Wachstum und ihr Überleben verbessern können, indem sie legitimierte Regeln und Praktiken einsetzen. Institutionalistische Umwelt Set an Regeln und Normen, die innerhalb einer
bestimmten Umwelt das Verhalten einer Population von Organisationen lenken. Instrumenteller Wert Gewünschte Art und Weise von Verhalten. Integration Prozess zur Koordination von Aufgaben, Funktionen und
Bereichen, der zu einer stärkeren gemeinsamen Zielverfolgung führen soll. Integrationsstelle Vollzeitstelle, die speziell die Kommunikation zwischen
Funktionen und Bereichen erhöhen soll.
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GLOSSAR
Umfasst die Zusammenfassung unterschiedlicher mentaler Modelle, die auch Handlungsschemata umfassen, in der Organisation.
Integrierte Arbeitsteiligkeit
Intensive Technologien Technologien, die durch Arbeitsprozesse bestimmt
werden, bei welchen Input, Transformation und Output untrennbar miteinander verbunden sind. Sammeln von ihren Mitarbeitern Ressourcen, meistens in Form von Geld, die sie nutzen, um im Sinne des Verbandes Interessen durchzusetzen. Interessenverbände
Interne Innovationsorientierung Betrifft neben der Werte und Verhaltens-
ebene auch etablierte Prozesse und Strukturen zur Förderung von Innovationen innerhalb von Organisationen. Methoden, die Managern zu messen erlauben, wie effektiv die Funktionen und Operationen eines Unternehmens funktionieren und reagieren können.
Interne Systeme
Interkulturelle Innovationsteams Beinhalten Mitarbeiter aus unterschied-
lichen Nationalkulturen. Intrapreneure Personen innerhalb einer Organisation, die wie Entrepre-
neure für den Erfolg oder Misserfolg des Projekts Risiko tragen, die Entwicklung vorantreiben und Verantwortung übernehmen.
J Joint Venture Eine strategische Allianz zwischen zwei oder mehreren
Organisationen, welche die gemeinsame Gründung eines neuen Unternehmens betrifft und womit auch ein gemeinsames Eigentum an dem neuen Unternehmen verbunden ist. Joint Ventures sind ein anderes Mittel zur Steuerung von High-Tech-Innovation. Just-in-Time-Konzept Verfolgt das Ziel, möglichst geringe, im besten Fall
gar keine Kosten der Lagerhaltung zu verursachen. Die Idee dahinter ist, die Abstimmung der Lieferung in die Produktion mittels IT-Technologien so zu gestalten, dass Inputs genau zu dem Zeitpunkt, zu dem sie benötigt werden, integriert werden.
K Kartelle Vereinigungen von Firmen, die sich explizit darauf verständigen,
ihre Aktivitäten koordiniert durchzuführen. Keiretsu Eine Gruppe von Organisationen, die gegenseitig Eigenkapital
besitzen und die im Interesse der Gruppe zusammenarbeiten.
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Glossar
Kernkompetenzen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Unternehmen mit
hoher Wettbewerbskraft, die hinter verschiedenen Endprodukten liegen. Charakteristisch sind ihr abteilungsübergreifendes Vorliegen und die Überschreitung der Grenzen von strategischen Geschäftseinheiten. Knowledge Objectives Vereinbarung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem über spezifische Wissensziele, über deren Überprüfung und über ein Belohnungssystem bei Erreichen der Ziele. Kodifizierungsstrategie Wissenstransfer und -speicherung auf der Basis von
schriftlich fixiertem Wissen mittels Datenbanken, Berichten etc. Kognitive Dissonanz Der Zustand von Unbehagen oder Beklemmung, den
eine Person fühlt, wenn Inkonsistenzen zwischen ihren Überzeugungen und ihren Aktionen auftreten. Kognitive Struktur Das System zusammenhängender Überzeugungen, Prä-
ferenzen, Erwartungen und Werte, das eine Person nutzt, um Probleme und Ereignisse zu definieren. Kognitive Verzerrrungen Faktoren, die systematisch kognitive Strukturen
beeinflussen und organisationales Lernen sowie die Entscheidungsfindung beeinträchtigen. Kollusion Geheime Verabredungen zwischen Wettbewerbern, die sich darauf beziehen, dass Informationen für einen bestimmten und illegalen Zweck geteilt werden. Komitees, Teams, Projekte, Ausschüsse stellen Koordinationsstellen dar, die
zeitlich befristet sind und zur Erfüllung von komplexen und meist nicht routine-basierten Aufgaben gebildet werden. Kompetitive/konkurrierende Interdependenzen Interdependenzen, die zwischen Organisationen, die um rare Inputs oder Outputs konkurrieren, existieren. Komplexität der Umwelt Die Stärke, Vielfältigkeit und Multiplexität von
Beziehungen, die eine Organisation bewältigen muss. Konfliktmanagement Strategien und Taktiken, die die dysfunktionalen
Auswirkungen von Konflikten reduzieren und positiven Auswirkungen nutzen. Konflikt-Nachwirkungen Wenn die Ursache des Konflikts nicht ausgeräumt wurde, schwellt der Konflikt weiter und kann wieder aufleben, zumindest jedoch die Kooperationsbereitschaft reduzieren.
Technik der Organisationsentwicklung (OE), die Manager auf allen Ebenen des Unternehmens zusammenbringt und sie sehr konfliktär darüber diskutieren lässt, ob eine Organisation noch effektiv ihre Ziele erreicht.
Konfrontationstreffen
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GLOSSAR
Kontingenzansatz Ansatz, bei dem die Struktur einer Organisation davon
abhängig ist, aus welchen Quellen Unsicherheiten auf die Organisation einwirken. Kontingenzen Externe Ereignisse, die auftreten können und für die in der
Planung vorgesorgt werden muss. Kontroll- bzw. Leitungsspanne Die Anzahl an Untergebenen, die durch
einen Manager direkt geleitet werden. Ein kognitives Vorurteil, das Manager dazu bringt, das Ausmaß, in dem die Ergebnisse einer Aktion ihrer persönlichen Kontrolle unterliegen, zu überschätzen.
Kontrollillusion
Kooperationen Betreffen die freiwillige Zusammenarbeit zwischen Perso-
nen innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Unternehmen und sind theoretisch-definitorisch gekennzeichnet von einer unvollständigen Festlegung der jeweiligen Aufgaben in Verträgen vor Beginn der Kooperation. In Kooperationen werden Spezialistenwissen und andere rare Ressourcen verbunden. Kooptation Eine Strategie, die symbiotische Beziehungen so herstellt, dass
problematische negative Kräfte aus der Umwelt neutralisiert werden sollen. Koordinationsfähigkeit Fähigkeit einer Organisation, ihre Funktions- und
Organisationsressourcen so zu koordinieren, dass maximale Wertschöpfung entsteht. Kostenführerschafts/Geschäftsfeldstrategie Eine Organisation kann ihre Kom-
petenzen im Bereich kostengünstiger Wertschöpfung nutzen, um für eine Zielgruppe zu produzieren, die Niedrigpreisgüter und -dienstleistungen kauft. Kreativität Betrifft nicht nur die Herstellung neuer Dinge aus dem Nichts
heraus, sondern resultiert auch aus der möglichst synergetischen Verbindung von zwei oder mehr früher unverbundenen Fakten oder Ideen zu etwas Neuem. K-Strategie Strategie, die einen späten Markteintritt umfasst, wenn andere
bereits die Machbarkeit gezeigt haben.
L Langfristige Verträge Umfassen Beziehungen zu anderen Akteuren (Indivi-
duen und Organisationen), die kontinuierlich oder wiederkehrend über verschiedene Jahre hinweg gebildet werden. Langfristig verbundene Technologien Technologien, die durch Arbeitsprozesse charakterisiert werden, bei denen Input-, Transformations- und Outputaktivitäten seriell durchgeführt werden müssen.
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Glossar
Latenter Konflikt Potenzial für Konflikte ist vorhanden, aber noch nicht
ausgebrochen. Leistungsebene Betrifft den Austausch von Leistungen und Ressourcen
in der Kooperation. Leitungstiefe oder Hierarchielänge Das System von hierarchisch aufgebau-
ten weisungs- und berichtsbezogenen Beziehungen in einem Unternehmen. Anzahl der hierarchischen Ebenen in einer Organisation. Lernende Organisation Eine Organisation, die ihre Struktur, Kultur und Strategie zweckgerichtet aufbaut, um das Potenzial für organisationales Lernen zu maximieren. Lewins organisatorisches Änderungsgesetz Nach Lewin kann Wandel nur auftreten, wenn das Ausgangsgleichgewicht der Organisation so in Richtung der Veränderung gestört wird, dass ein neuer Gleichgewichtszustand erreicht wird. Liability of newness Besondere Gefahren, die mit der Gründung und vor
allen Dingen damit verbunden sind, der Erste zu sein, der etwas tut. Linienstelle Umfasst solche Stellen, die direkt ausführende Arbeiten erledi-
gen, sowie solche Stellen, die Leitungsfunktionen übernehmen. Linienstellen beschäftigen sich mit den Hauptaufgaben von Organisationen.
M Sind höher in der Hierarchie angesiedelt und beeinflussen über Budgets sowie soziale und emotionale Unterstützung Innovationsprozesse.
Machtpromotoren
Management by Objectives Ein System der Evaluierung von Untergebe-
nen gemäß dem Erreichen spezifischer organisationaler Ziele oder Performance-Standards und der Einhaltung operativer Budgets. Manifester Konflikt Aggressionen zwischen den Parteien treten auf. Gegen-
reaktionen können offen oder verdeckt ausfallen. Massenproduktion Technologie von Unternehmen, die Arbeitsbänder und
standardisierte Fertigungsprozesse nutzen, um Güter herzustellen. Massenproduktionstechnologien Organisationen, die Massenproduktions-
technologien einsetzen, versuchen primär, Kosten zu reduzieren. Matrixstruktur Organisationale Gestaltung, die Menschen und Ressourcen
auf zwei Kriterien simultan gruppiert: nach Funktion und nach Produkt. Mechanistische Strukturen Strukturen, die geschaffen werden, damit Men-
schen sich auf vorhersagbare, berechenbare Weise verhalten.
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GLOSSAR
Mediierende Technologie Technologie, die von Arbeitsprozessen charakte-
risiert ist, in denen Input-, Transformations- und Outputaktivitäten unabhängig voneinander durchgeführt werden können. Mehrliniensystem Hier erfolgt eine mehrfache Unterstellung unter ver-
schiedene Instanzen. Mehrlinien-System in der Matrix-Struktur Teammitglieder beziehungsweise
Mitarbeiter berichten an zwei Vorgesetzte: an den Produktmanager und den Funktionsmanager. Mentale Modelle Lassen sich als die internen symbolischen Repräsenta-
tionen der Welt oder den Teilen der Welt verstehen. Modularisierung Betrifft die Aufgliederung eines komplexen Systems in
Komponenten und ermöglicht eine größere Vielfalt der Aufgliederung von Aufgaben mit sich anschließender getrennter Bearbeitung. Multidivisionale Matrixstruktur Struktur, die eine höhere Integration zwi-
schen den zentralen und den divisionalen Managern sowie zwischen den divisionalen Managern verursacht. Multidivisionale Struktur Struktur, bei der jeder Produktsparte eine eigene
Gruppe von unterstützenden Aktivitäten gegeben wird, so dass sie zu unabhängigen Divisionen werden. Multiprojektmanagement Betrifft die Organisation und Gestaltung von
Projekten in ihrem Neben- und Nacheinander. Probleme sind besonders hoch für Multiinnovationsprojekte, weil sie einen hohen Anteil an Unsicherheit und damit Einschränkungen innerhalb der Planbarkeit aufweisen.
N Natürliche Selektion Prozess, bei dem nur Organisationen überleben, die
Fähigkeiten und Fertigkeiten haben, die gut zu einer Umwelt passen. Netzwerk Verbindung, Zusammenarbeit und ein Cluster von verschie-
denen Organisationen, die ihre Aktivitäten koordinieren und nur sehr selten das Instrument der Weisung untereinander einsetzen. Eine neue Abteilung, die einen kompletten Satz von Wertschöpfungsfunktionen bereitstellt, um ein Projekt wie eine selbstständige Einheit von Anfang bis Ende zu steuern. Dies umfasst die Verantwortung inklusive der Vermarktung des Produkts. New-Venture-Division
Nicht programmierte Entscheidungen Entscheidungen, die neuartig und
unstrukturiert sind. Nischen Bestimmter Bereich von Ressourcen.
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Normen Standards oder Verhaltensweisen, die für eine bestimmte Gruppe
von Menschen als typisch oder akzeptabel angesehen werden und von ihnen anerkannt werden. Nostalgie Ein Konzept, das mit der Organisationskultur verbunden sein
kann, ist Nostalgie, die Sehnsucht nach dem Vergangenen in zum Beispiel einer Organisation. Nostalgie kann dadurch auch eine negative Wirkung haben.
O Obstruktionsansatz Vermeidet die Übernahme von sozialer Verantwor-
tung von Organisationen. Offizielle Ziele Kommunizieren die wesentlichen Ziele einer Organisation
nach Außen. Sie sollen grundlegend das Verhalten und die Richtung der Organisation leiten. Operationale Ziele Sind spezifizierte Ziele, die konkret die Ziele einer
Organisation in konkrete Daten und Anforderungen überführen. Brechen die langfristigen und übergreifenden Ziele einer Organisation auf kleinere und kurzfristigere herunter.
Operative Ziele
Opportunismus Betrifft die Ausnutzung von Ressourcen zu eigenen Zwe-
cken und dabei die Übervorteilung von anderen. Organisation Mittel, das von Menschen genutzt wird, um Aktivitäten zu
koordinieren und um etwas zu erzeugen, was gewollt oder wertgeschätzt wird. Organisationale Entscheidung Der Prozess der Reaktion auf ein Problem
durch die Suche nach und die Auswahl von einer Lösung oder Vorgehensweise, die für die organisationalen Stakeholder Mehrwert schaffen wird. Organisationale Macht Fähigkeit einzelner Personen oder Gruppen, Kon-
flikte so zu lösen und Widerstände so zu überwinden, dass ein gewünschtes Ziel oder Ergebnis erreicht wird. Übergreifend vorliegende Ressourcen, die nicht direkt einer Funktion oder einem Geschäftsfeld zuzuordnen sind. Organisationale Ressourcen
Organisationale Rolle/Stelle Ein Set an aufgabenbezogenen Verhaltensmus-
tern, die als Anforderung an eine Position in der Organisation gestellt werden. Organisationale Trägheit Beschreibt die Tendenz einer Organisation, den
Status quo zu erhalten. Organisationaler Isomorphismus Ähnlichkeit zwischen Organisationen
innerhalb einer Population.
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Organisationaler Konflikt Konfliktäres Verhalten, wenn eine Gruppe andere
Interessen als eine andere Gruppe hat und zumindest eine der Interessengruppen darunter leidet. Organisationaler Lebenszyklus Abfolge von Stadien, die Wachstum und Ent-
wicklung sowie Reife und Auflösung umfassen und die Organisationen durchlaufen können. Organisationaler Wandel Ein Prozess, bei dem Organisationen ihre Struk-
turen und Werte verändern. Geplanter Wandel wird angestoßen, um die Effektivität der Organisation in der Zukunft zu verbessern. Organisationales Lernen Der Prozess, durch den Manager versuchen, die
Kapazität der Organisationsmitglieder zu verbessern, die Organisation und ihre Umwelt zu verstehen und zu managen, damit sie Entscheidungen treffen können, die beständig die organisationale Effektivität erhöhen. Organisationales Wachstum Stadium des Lebenszyklus, in dem Organisa-
tionen mehr wertgenerierende Fähigkeiten und Fertigkeiten aufbauen, die es ihnen ermöglichen, zusätzliche Ressourcen zu akquirieren. Kann so hier verstanden werden als mit Referenz auf die Organisation gebildete gemeinsame mentale Modelle.
Organisationales Wissen
Organisationsentwicklung (OE) Verschiedene Techniken, Praktiken und
Methoden, die Manager einsetzen, um den Wandelprozess, insbesondere im Wege der Aktionsforschung, zu verbessern. Organisationsgestaltung Der Prozess, bei dem Manager Strukturmerk-
male und Normensysteme auswählen, so dass die Organisation ihre Zielerfüllung gestalten kann. Organisationskultur System an gemeinsamen Werten und Normen einer
Organisation, die interne Interaktionen, aber auch externe gegenüber Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern beeinflussen. Organisationsstruktur Das formale System von Aufgaben und Weisungs-
beziehungen, die bestimmen, wie Organisationsmitglieder ihre Handlungen koordinieren und Ressourcen nutzen, um organisationale Ziele zu erreichen. Beschäftigen sich damit, wie Organisationen funktionieren, wie sie die Umwelt beeinflussen und von ihr beeinflusst werden. Organisationstheorien
Organisatorischer Wandel Ist ein Prozess, in dem sich eine Organisation von einem aktuellen Stadium zu einem neueren entwickelt.
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Organische Strukturen Strukturen, die Flexibilität fördern, so dass Mit-
arbeiter sehr leicht Veränderungen initiieren können und sich auch an veränderte Bedingungen leicht und schnell anpassen können. Outsourcing Umfasst die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten
aus dem Unternehmen heraus an externe Partner beziehungsweise die Auslagerung von internen Einheiten als selbstständige Einheiten.
P Personifizierungsstrategie Transfer, Speicherung und Generierung von Wissen mittels persönlicher Kommunikation, z.B. in Teams, bei Meetings oder bei 2-Personen-Treffen. Das Finden des Wissensträgers kann durch Expertennetzwerke gefördert werden. Pioniere/Prospektoren Die Organisationen, die als Erste neue Produkte
oder Leistungen in den Markt einführen oder selbst einsetzen. Politische Prozesse Aktivitäten in Entscheidungssituationen mit Unsicher-
heiten oder Meinungsverschiedenheiten, in denen Akteure Macht erhalten, entwickeln und einsetzen, um ihre eigenen Ziele besser zu erreichen. Organisationen, die um die gleichen Ressourcen innerhalb einer bestimmten Umwelt konkurrieren.
Population
Populationsökologische Theorie Theorie, die erklären möchte, welche Fak-
toren den relativen Anteil neu gegründeter Organisationen zu dem der bestehenden Unternehmen in Bezug setzen. Prinzipal-Agenten-Theorie Behandelt die Beziehung zwischen Auftrag-
geber und Auftragnehmer. Viele Beziehungen in Organisationen lassen sich anhand der Prinzipal-Agenten-Theorie modellieren Prinzip der minimalen Weisungskette Eine Organisation sollte jenes Minimum an Hierarchieebenen wählen, das mit den Zielen und der Umwelt der Organisation im Einklang steht. Proaktiver Ansatz Beinhaltet aktives Handeln der Führungskräfte und
der Organisation, um sich gesellschaftlich verantwortlich zu verhalten. Dabei wird aktiv nach den Bedürfnissen der Stakeholder gesucht und Ressourcen für das soziale Engagement werden bereitgestellt. Produktdivisionsstruktur Wird durch die Aufteilung der Produktionsfunk-
tion in mehrere unterschiedliche Produktgruppen oder Produktsparten charakterisiert. Produktlebenszyklus Reflektiert die Veränderungen in der Nachfrage nach
einem Produkt, die im Lauf der Zeit entstehen. Produktstruktur Divisionale Struktur, in der die Produkte (Güter oder
Dienstleistungen) in einzelne Bereiche nach ihren Ähnlichkeiten oder Unterschieden gruppiert werden, um die Kontrolle zu erhöhen.
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GLOSSAR
Produktteamstruktur Spartenstruktur, in der Fachkräfte aus den unterstüt-
zenden Funktionen in die Produktentwicklungsteams integriert sind, die sich auf die Bedürfnisse bestimmter Produkte spezialisieren. Profitabilität Messinstrument, welches sich darauf bezieht, wie gut ein
Unternehmen Ressourcen im Verhältnis zu den Wettbewerbern einsetzt. Programmierte Entscheidungen Entscheidungen, die wiederholt und regel-
mäßig auftreten. Programmierte Technologien Technologien, deren Ablaufprozesse für die
Transformation von Inputs in Outputs im Vorhinein so spezifiziert sind, dass Aufgaben und Arbeitsgänge standardisiert und somit leicht vorhersagbar sind. Projekt Untereinheit, deren Ziel sich auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen konzentriert. Projektion auf andere Eine kognitive Verzerrung, die es Managern erlaubt, ihre eigenen Präferenzen und Werte zu rechtfertigen und zu verstärken, indem sie sie anderen zuschreiben. Projektmanagement Betrifft die Führung und Steuerung eines Projekts,
sodass es zu einer erfolgreichen Kreation von neuen oder verbesserten Produkten führt. Promotoren Sind vom Innovationsvorhaben überzeugt und treiben Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesse im Innovationsprozess voran. Prozessberatung Technik der Organisationsentwicklung (OE), bei der ein
Berater sehr eng mit einer Führungskraft zusammenarbeitet und dabei unmittelbar Einsichten über Interaktionen mit anderen vermittelt und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt. Prozesse Abfolgen von Aktivitäten zur Aufgabenerledigung, deren Inte-
gration in einen Geschäftsprozess zu Zeit-, Qualitäts- und Kostenvorteilen führen kann. Prozessmanagement Betrifft planerische, organisatorische und kontrol-
lierende Maßnahmen zur Steuerung der Wertschöpfungskette anhand der Kriterien Qualität, Kosten, Zeit und Kundenzufriedenheit. Prozessorganisation Stellen werden nicht mit dem Ziel einer hierarchisch
orientierten Aufgabenteilung gebildet, sondern nach den durch die Wertschöpfung vorgegebenen Prozessanforderungen. Prozesspromotoren Kennen das Unternehmen gut, wissen, wer von der
Innovation betroffen ist und treiben Prozesse voran.
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Glossar
Q Qualitätszirkel Gruppen von Mitarbeitern, die sich regelmäßig treffen, um
neue Möglichkeiten zur Arbeitsverbesserung zu identifizieren.
R Radikaler technologischer Wandel Bezieht sich auf eine fundamentale Ver-
änderung in der Technologie, welche die Produkte oder die Vorgehensweise, in der die Produkte hergestellt werden, revolutioniert. Rational begründete Autorität Die Autorität, die eine Person aufgrund ihrer
Position in einer Organisation besitzt. Regeln Formelle, niedergeschriebene Regelungen, die angemessene Mittel für die Erreichung von erwünschten Zielen bestimmen. Reichhaltigkeit der Umwelt Die Reichhaltigkeit einer Umwelt ergibt sich
aus der Anzahl von Ressourcen, die einer Organisation in ihrer Domäne zur Verfügung stehen. Ein kognitives Vorurteil, das Manager dazu bringt, Urteile, basierend auf kleinen und nicht repräsentativen Stichproben, abzugeben.
Repräsentativität
Reputation Organisationen mit hoher Reputation sind bekannt und gel-
ten als vertrauenswürdig und fair. Ressourcenvorteile Grundlage für anhaltende Wettbewerbsvorteile aus
einer ressourcenorientierten Perspektive bildet die besondere Ressourcenausstattung und -kombination eines Unternehmens. Restrukturierung Prozess, bei dem Führungskräfte Aufgaben und Wei-
sungen im Wege der Reorganisation der Organisationsstruktur und -kultur verändern. Das Ziel liegt in der Verbesserung der Effektivität. Revolutionärer Wandel Plötzliche, drastische und weitreichende Verän-
derung. Rollenkonflikte Zustand, wenn zwei oder mehr Menschen unterschied-
liche Ansichten über die Aufgaben der anderen Person haben. Rollenorientierung Charakterisiert, wie sich neue Mitglieder in bestimm-
ten Situationen verhalten. Die Unsicherheit, wenn die Aufgabe oder Autorität einer Person nicht klar definiert ist. Rollenunklarheiten
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GLOSSAR
r-Strategie Strategie, die einen frühen und schnellen Markteintritt umfasst. Rückflüsse und Anreize Belohnung wie Geld, Macht oder organisationaler
Status. Rückgang von Organisationen Phase des Lebenszyklus, in der Organisationen kein Wachstum mehr gestalten können und in der externe sowie interne Kräfte das langfristige Überleben beeinträchtigen.
S Satisficing Begrenzte Informationssuche zur Identifizierung von Proble-
men und alternativen Lösungsmöglichkeiten. Schnittstellen Hier greifen verschiedene Einheiten auf die selben Res-
sourcen zu und haben dabei Abstimmungsprobleme. Selbstabstimmung/Wechselseitige Abstimmung Instrument zur wechsel-
seitigen Information und Abstimmung, meist direkt und persönlich, zwischen – zumindest für die Aufgabe – gleichrangigen Organisationsmitgliedern, die dabei eigene Lösungen entwickeln. Sensibilitätstraining Technik der Organisationsentwicklung (OE), wel-
che intensive Beratung und Training innerhalb von Gruppen umfasst, bei dem die Beteiligten lernen, wie andere sie sehen und wie man besser und sensibler mit anderen umgehen kann. Skunk Works Übernahme von Innovationstätigkeiten in einer selbst-
ständigen Einheit bis zur Vermarktung. Slack Ressources Zusätzliche oder überflüssige Ressourcen, welche die
Fähigkeit der Organisation, mit unerwarteten Situationen umzugehen, verbessern. Sozialisation Ein Prozess, bei dem die Mitglieder die Normen einer Organisation lernen und internalisieren, so dass sie wie ungeschriebene Gesetze wirken. Gelenkte Sozialisation umfasst Instrumente, die eingesetzt werden, um die Sozialisationsprozesse zu beeinflussen und so in eine gewünschte Richtung zu lenken. Soziotechnische Systemtheorie Theorie, welche die Veränderung von Stel-
len, Aufgaben und technischen Beziehungen zur Steigerung von Effektivität in Organisationen betont. Späte Folger Späte Folger führen erst sehr spät neue Produkte und Leis-
tungen in den Markt ein und nutzen sie. Sie verfolgen die Strategie, die etablierte Innovation sehr günstig einsetzen oder verkaufen zu können.
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Glossar
Spezialisierung Produktion eines schmalen Produktprogramms. Spezialisten Organisationen, die sich auf ein sehr schmales Set an Res-
sourcen in einer einzelnen Nische konzentrieren. Spezifische Investitionen Umfassen Investitionen in Fähigkeiten, Maschinen, Wissen und Information. Alle Dinge, die Wert in einer bestimmten Austauschbeziehung generieren, aber in anderen Beziehungen weniger bis gar keinen Wert haben. Spezifische Umwelt Kräfte, die direkt die Fähigkeit einer Organisation,
Ressourcen zu sichern, beeinflussen. Spiegelung Technik der Organisationsentwicklung (OE), bei der ein Bera-
ter zwei miteinander verbundenen Gruppen dabei hilft, ihre gegenseitigen Wahrnehmungen zu verstehen, damit zukünftige Arbeitsbeziehungen verbessert ablaufen können. Stabstellen Werden zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt und über-
nehmen unterstützende Funktionen. Sie haben keine Weisungsrechte gegenüber den Linienstellen. Sie beraten und arbeiten der Linie zu. Stage Gate Modell Modell zum Innovationsprojektmanagement, das Pro-
jekte in Phasen (Stages) und Beurteilungsschritte (Gates) aufteilt. Stakeholder Menschen, die einen Anspruch an oder einen Bezug zu einer
Organisation haben und damit beeinflussen können, was die Organisation tut und wie leistungsfähig sie ist. Standardisierung Definition von routinemäßig anzuwendenden Regeln
und Normen in bestimmten Situationen. Kleinste organisatorische Einheiten, die auf Dauer angelegt sind und Bündel von Verhaltens- und Leistungserwartungen an einen potenziellen Mitarbeiter richten.
Stellen
Steile Organisationen Eine Organisation, die relativ viele Hierarchieebenen
in Bezug auf die Größe der Organisation hat. Strategie Spezifisches Muster aus Entscheidungen und Handlungen,
das Kernkompetenzen nutzt, um bestimmte, meist langfristig angelegte und weiter ausstrahlende Handlungen durchzuführen, Wettbewerbsvorteile zu realisieren und eine bessere Leistung als die Konkurrenz zu erbringen. Strategische Allianzen Umfassen die längerfristige Zusammenarbeit zwi-
schen Unternehmen. Strategisches Management Ziel, den langfristigen Erfolg von Organisatio-
nen zu sichern. Dazu müssen Erfolgspotenziale aufgebaut, genutzt und gepflegt werden.
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GLOSSAR
Betrifft die Koordination des Güterflusses und Informationsflusses über verschiedene Unternehmen hinweg: von der Rohstoffgewinnung bzw. Rohstofferzeugung über die gesamte Lieferkette bis hin zum Endkunden.
Supply Chain Management
Symbiotische/komplementäre Interdependenzen Interdependenzen, die zwischen einer Organisation, ihren Lieferanten und Handelsmittlern existieren.
Synergetische Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Organisationen in einem Innovationsteam mit starkem Wissensaustausch. Synergetische Innovationskooperationsteams:
Synergetische Zusammenarbeit Betrifft die Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Organisationen in einem gemeinsamen Innovationsteam mit direktem Informationstransfer und gemeinsamer Generierung von Wissen im Kooperationsteam.
T Teambuilding Technik der Organisationsentwicklung (OE), bei der ein
Berater zunächst die Interaktionen der Gruppenmitglieder beobachtet und ihnen dann dabei hilft, die Schwierigkeiten zu verstehen und letztlich ihre Arbeitsbeziehungen zu verbessern. Technische Komplexität Ausmaß, in dem ein Produktionsprozess stan-
dardisiert und programmiert werden kann. Technischer Ansatz Eine Methode zur Messung, wie effizient eine Orga-
nisation eine gegebene Menge an Ressourcen in Output-Güter transformieren kann. Technologie Betrifft die Kombination von Fähigkeiten, Wissen, Techniken,
aber auch von Material, Maschinen, Computern, Werkzeugen und anderen Gegenständen. Mitarbeiter und Menschen nutzen diese Technologien, um Rohmaterialien in werthaltige Güter und Dienstleistungen zu überführen Technologischer Imperativ Argument, das sich darauf bezieht, dass Technologien wesentlich auf die Struktur einwirken. Theorie der Ressourcenabhängigkeit Eine Theorie, die davon ausgeht, dass
ein wichtiges Ziel von Organisationen darin liegt, Abhängigkeiten gegenüber anderen Organisationen und der Erhältlichkeit von raren Ressourcen in der Umwelt zu minimieren sowie Umwelt und andere Organisationen so zu beeinflussen, dass Ressourcen leichter erhältlich werden.
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Glossar
Theorien zum Adoptionsverhalten/Diffusion Theorien zum Adoptionsver-
halten und zur Diffusion verdeutlichen, wie schnell und in welchem Umfang eine Innovation von Kunden und unterschiedlichen Kundengruppen (Pioniere, frühe Übernehmer, frühe Mehrheit, späte Mehrheit) übernommen bzw. gekauft wird. Timing von Innovation Das Timing von Innovation beschäftigt sich mit dem
Zeitpunkt der Vermarktung der Innovation und somit mit dem Beginn und der Zeitdauer des Innovationsprozesses. Top-down-Ansatz zum Wandel Wandel, der von oberen Führungskräften,
quasi von oben herab, implementiert wird. Total Quality Management (TQM) Konzept, das kontinuierlich die Effek-
tivität und Qualität in Unternehmen erhöhen soll und dabei sehr stark auf flexible Teams sowie Eigeninitiative und Ideen von Mitarbeitern baut. Transaktionskosten Kosten der Verhandlung, Kontrolle und der Gestal-
tung des gesamten Ressourcenaustausches, die zwischen Akteuren entstehen. Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie verfolgt das Ziel
einer Minimierung der Transaktionskosten, die auftreten, wenn Ressourcen aus der Umwelt genutzt oder innerhalb des Unternehmens ausgetauscht werden. Träge Kulturen Kulturen, die vorsichtig und konservativ sind, Experimente und Risiken des mittleren und unteren Managements nicht schätzen und solche Verhaltensweisen aktiv abwenden.
U Umwelt Ein Bündel von Kräften, welche die Organisation umgeben und
ihren Zugang zu raren Ressourcen beeinflussen. Unverbundene Diversifikation Liegt vor, wenn Unternehmen in Bereiche
einsteigen, die mit den bisherigen keine Überschneidungen aufweisen. Überschätzte Häufigkeit Ein kognitives Vorurteil, das Menschen so
täuscht, dass sie annehmen, dass extreme Beispiele eines Phänomens verbreiteter sind, als sie es tatsächlich sind. Ein kognitives Vorurteil, das Manager dazu bringt, ihr Engagement in unvorteilhafte Handlungsweisen aufrechtzuerhalten und begangene Fehler nicht einzugestehen.
Übersteigerung des Engagements
Der Versuch einer Partei, einer anderen Partei Informationen zukommen zu lassen, um deren Zustimmung und Kooperation zu erreichen. Überzeugende Kommunikation
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GLOSSAR
V Verbundene Diversifikation Liegt vor, wenn eine Organisation in einen
verwandten Geschäftsbereich vordringt und bestehende funktionsorientierte oder produktorientierte Kompetenzen (aus dem anderen Markt) einsetzt. Rechte über die Verfügung und Nutzung von Unternehmensressourcen, die Unternehmen ihren Mitarbeitern zuerkennen.
Verfügungsrechte
Verrechnungspreis Preis, zu welchem eine Sparte Produkte oder Infor-
mationen über Innovationen einer anderen Sparte verkauft. Vertikale Integration Eine Organisation, die eine vertikale Integrations-
strategie verfolgt, gründet oder übernimmt ihre Zulieferer oder Vertriebshändler. Virtuelle Unternehmen In Virtuellen Unternehmen stimmen Organisatio-
nen Funktionen und Aufträge ab, aber verzichten auf die Zusammenlegung in einem Gemeinschaftsunternehmen. Virtuelle Unternehmen weisen komplex-reziproke und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, aber wirtschaftlich teilweise abhängigen Unternehmen auf. Vision Bestimmt, warum die Organisation existiert und welche Aufgaben
sie verfolgt.
W Wahrgenommene Konflikte Individuen stellen fest, dass jeweils unter-
schiedliche Ziele verfolgt werden, die negativ auf sie wirken. Individuen beginnen, sich mit dem Konflikt zu beschäftigen. Wandelpromotoren Interne und auch externe Förderer des Wandels, die
die Situation gut kennen, Wandelerfahrung besitzen und respektiert werden. Weiterentwickelte Produktionstechnologien Technologien, die Innovatio-
nen im Bereich der Materialien, aber auch des Wissenstransfers und Wissensflusses umfassen, welche die Arbeitsprozesse traditioneller Massenproduktionsunternehmen verändert haben. Wettbewerbsvorteile Sind Vorteile eines Unternehmens gegenüber ande-
ren. Wettbewerbsvorteile ergeben sich z.B. durch Differenzierungsvorteile oder Kostenvorteile Generelle Kriterien, Standards, Grundsätze oder Richtlinien, um zu bewerten, welches Verhalten, Ereignisse, Situationen und Ergebnisse wünschenswert sind.
Werte
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Glossar
Widerstände Widerstände treten auf, weil Innovationen Neuerung und Wandel bedeuten. Nicht immer sind Widerstände direkt offenbar. Machtspiele und politische Prozesse laufen im Hintergrund ab, so dass Entscheidungsprozesse beeinflusst werden oder nicht genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Die Gründe für den Widerstand liegen im Nicht-Wollen und Nicht-Können der Organisationsmitglieder. Wissenserzeugende Organisation Organisation, in der sich diese Art von
Innovation auf allen Niveaus und in allen Bereichen vollzieht. Wissensmanagement Eine Art von IT-getragenen organisationalen Beziehungen, die wichtige Implikationen sowohl für organisationales Lernen als auch für die Entscheidungsfindung besitzt.
Z Zielwerte
Gewünschte Zielzustände und angestrebte Ergebnisse.
959
Firmenregister Numerisch 3M 426, 443, 479–481, 776, 822, 829–831, 842, 856 8x4 135
A ABC 487 Accenture 743–747 Acer 663 ADAC 92 Adidas 141, 606 Air Berlin 633 Airbus 140 Albertson’s 760 Alcoa 49 Alcor 925 Aldi 500 Alete 137 Allianz 625 Amazon.com 29, 32–33, 66–67, 124, 141, 148–149, 279, 349–350, 352, 354, 399, 423–424, 500–502, 670–671, 867–868 American Home Products (AHP) 509 Amgen 260–261, 497, 805 AOL 78–80, 107, 719, 805 AOL-Time Warner 78, 312 Apple 29, 50–52, 151, 157, 166, 283, 352, 438–439, 638 Apple Computer 663, 666, 668, 796, 806, 821, 829, 832 Arthur Andersen 70, 87, 121, 123, 415–416, 422–423, 456 AST 663 Aston Martin 219 AT&T 159, 884–885 Avon 152 AWD 453
B Bain & Company 749 Balzac Coffee 29 Bang und Oloufsen 166 BankAmerica 413–414, 423 Barnes & Noble 501, 670–671
Baxter International 781 Bayside Controls Inc. 592 Beatrice 372 Becton Dickinson 256 Beech-Nut 436–437, 448 Beiersdorf 135 Benetton 159 betapharm Arzneimittel 451 BIC Corporation 505 Bimba Manufacturing 440 Blockbuster Video 660 BMW 36, 93, 137, 142–143, 157, 166, 190, 549, 804 Boeing 93, 140 Borders 501, 670–671 Bosch 544 Boss 141, 181 Boston Consulting 632 Boston Consulting Group 749 Boston Market 658 Buckman Laboratories 747 Burger King 179, 499, 664
C California Public Employees Retirement System (CalPERS) 87–88 Campbell’s Soup 491 Canon 507 Carnegie Steel Company 663 Carrier 615 Caterpillar 404–405, 480, 771 CBS 487 Cerberus 925 Chanel 181 Chevron 747 Chipotle 291 Chlorox 637 Chrysler 669, 683, 889, 925 Chubb 615 Circuit City 399, 868 Cisco Systems 805, 873 Citibank 527, 614–615, 633 Club Med 530 CNN 487
961
FIRMENREGISTER
Coca-Cola 44, 320, 402, 480, 485, 487–488, 491, 513, 770, 911, 913 Coca-Cola Enterprises 320 Columbia/HCA Krankenhauskette 98 Compaq 663, 676–678, 683, 918 Compaq Computer 820 Corning Glass Works 412–413 Crédit Suisse 892 Crown Cork 381–383 CS First Boston 891, 901 Cypress Semiconductor 624
Fiat 137 Fidelity 87 Firestone 435 First Boston 892 Ford 36–37, 59, 68, 137, 145–146, 166, 218–220, 310, 369–370, 435, 483–484, 526, 545–547, 551, 591, 617, 669, 684, 853–855, 896, 932 Fox Network 487 Fuji 507 Fujitsu 518
D
G
Daimler AG 36, 58–59, 68, 93, 96, 166, 180, 190, 218–219, 379–380, 485–486, 488, 492, 526–527, 804 Daimler AG XE 32 De Beers 155 DEC 805 Dell 50–53, 64, 151, 153, 181, 399, 403 Dell Computer 417, 663, 665, 678, 746, 805 Delphi 92 Delta Airlines 689 Deutsche Bank 550, 607, 625 Dove 801 Dow Corning 129–131 DreamWorks 62 DuPont 262, 308, 310, 370, 480, 496
Gateway 409, 663 Genentech 497 General Electric 144, 245, 304, 356, 417, 517, 668 General Eletric 713–715 General Motors 32, 58–59, 67–68, 92, 109, 137, 140, 146, 167, 176, 179, 218–219, 310, 369–371, 373–376, 429, 484, 496–497, 526, 599, 607, 617–618 General Motors (GM) 669, 684, 698, 724, 771, 931–932 Gillette 116, 463 Globe Metallurgical, Inc. 619–620 Goldman Sachs 426, 892 Goodyear 688 Google 29, 79, 409, 417, 432–434, 438, 446, 489, 492–494, 497, 501, 575, 672, 720, 802 GroceryWorks.com 760 Gucci 181
E Eastman Kodak XE 889 EDEKA 500 Ekco 177–178 EMI 312–313 Enron 70, 87–88, 94, 99, 112, 121, 123, 416, 919 Ernst & Young 749 Esso 925 Estée Lauder 701 Eucerin 135 Euregio Bodensee 159 Extramobil 925
F Fairchild Semiconductor 820 Federal Express (FedEx) 64–65, 276, 307, 759, 762, 767–768
962
H Hallmark Cards 377, 622–624 Hansaplast 135 Hanson Trust 515–516, 519 Heinz 320, 364–365 Hewlett Packard 492 Hewlett Packard (HP) 918 Hewlett-Packard 64, 151, 153, 173, 181, 310, 443, 449, 663–664, 771, 805, 820 Hitachi 404, 480, 507, 517–519, 585 Home Depot 648, 925 Homegrocer.com 760 Honda 36, 137, 488, 497, 514, 669, 796, 804 Hypo-Vereinsbank 67
Firmenregister
I IBM 29, 32, 37, 51, 53, 109, 166–167, 176, 181, 262, 275–276, 283, 312, 367, 425, 435, 440, 445–446, 480, 483, 489, 518, 527, 599, 602, 607, 626, 663–664, 666, 668, 683, 689, 698, 754–758, 762–763, 770, 821, 829, 884–885, 889 Intel 49, 151, 153, 157, 667, 797, 803, 805 Internet Explorer 719
J J. Crew 811 Jaguar 219 JC Penney 118 Johnson & Johnson 129–130, 255, 349, 367, 436, 449, 451 Juvena 135
K KADEWE 495 Karstadt-Quelle 435 Kellogg’s 138, 158 Kentucky Fried Chicken (KFC) 658, 664 KFC 502 KIA Motors 219 Kienbaum 748 K-mart 118, 178, 491, 496, 649 Kodak 167, 176, 310, 439, 483, 507, 607, 678, 688, 691, 889–890, 901 Komatsu 404 Kraft 320 Krispy Kreme 555 Kroger 760–761 Kubota 404
L La Prairie 135 Labello 135 Lagonda 219 Land’s End 649 Lee 582–583 Lenovo 663 Levi Strauss 141, 271, 403, 480, 534–536 Li & Fung 182–183 Lidl 500 Liz Claiborne 308 Lotus 40 Louis Vuitton 426
Lucent 312, 439 Lucent Technologies 873 Lufthansa 90, 411, 427
M Mainsville 448 Mannesmann 925 Marktkauf 29 Matsushita 367, 805 Mattel 61–63, 606 Maytag 714–715 Mazda 166, 219 McDonald’s 33, 145, 163, 179–180, 289–292, 449, 463, 481, 488, 499–501, 551, 564, 566, 571, 658, 664–665, 674, 810, 911 McKinsey & Co 865 McKinsey & Co. 632 Mellon Bank 385–386 Mercedes 58, 142–143 Mercedes-Benz 669 Merck 576, 801, 832, 911 MeriLynch 892, 924 Michelin 692 Microsoft 29, 40, 42–43, 49, 53, 61, 79, 93, 157, 262, 283, 351, 415, 417, 424, 426, 432–433, 438–440, 444–446, 479–482, 492–493, 497, 510, 575–576, 638, 665–666, 672, 679, 718–720, 805, 829, 832, 910–911 Milupa 137 Monsanto 509 Montgomery Ward 753–754 Morgan Stanley 896–898 Morton Thiokol 450 Motorola 585–586, 805 Mummert und Partner 750
N Nasuhua 178 NBC 487 NDR 356 Neiman-Marcus 382–383 Nescafé 801 Nestlé 801 Netscape 718–719 New United Motors Manufacturing Inc. 617–618 NeXT Computer 52 Nike 395–397, 571, 606
963
FIRMENREGISTER
Nintendo 483 Nissan 379, 691–693 Nivea 135 NOKIA 446 Nokia 113, 856 Nordex 142 Nortel Networks 873 Novell 40 Nucor 508 Numico 137 NUMMI 724
O Office Depot 868 Old Navy 810–811 Otis 615 OTTO 67
P Panasonic 166, 484, 491, 585 Parfümerie Douglas 426 Peabody 761 PepsiCo 44, 481, 487 Peugeot 137 Pfizer 925 Philip Morris 491, 511 Philips 135, 137, 166, 528 Pixar 52, 62 Polaroid 688 Procter&Gamble 245, 297–298, 479, 481 Puma 141
Q Quaker Oats 320
R Ratiopharm 801 Reebok 606 Renault 692–693 Repower 142 REWE 500 Rewe 29 Rolf Benz 359 Rolling Stones Inc. 806 Rolls Royce 502, 513, 669 Rubinstein 181 Ryan Air 633
964
S Safeway 760 Saks Fifth Avenue 647 Samsonite 372 Samsung 52, 497, 507, 585 SAP 446, 805 Scholz&Friends 432 Seal 381–383 Sears 647–649, 753–754 SEC 924 Security Pacific 413–414 Shell 163 Siemens 32, 37, 53, 107, 113, 135, 153, 432, 435, 805, 925 Siemens XE 32 siteROCK 427–429 Sony 52, 137, 140, 151, 166, 343–344, 489, 491, 497, 510, 520, 591, 606, 805–806, 808, 829 Sotheby’s 868 Southwest Airlines 91, 417, 424, 438 Starbuck's 752, 763–764 Starbuck’s 29–30, 549
T Tandy Corporation 513 Target 118, 182, 394, 606, 649, 868 Tchibo 432 Telekom 439, 625 Texas Instruments 676, 747, 820 Textron 517 The Body Shop 116, 449, 656, 700–701, 796 The Corporate Library 924 The Economist 117 The Gap 606, 810–811, 869 The Limited 701 The Rolling Stones 802, 806–807 Thyssen-Krupp 49, 135 TIAA/CREF 87 Tiffany 502 Time Warner 78–80, 107 TNT 53 Tommy Hilfinger 181 Toyota 36, 67, 137, 142, 160–161, 179, 219, 371, 379, 480, 484, 489, 496, 501, 617, 669, 684, 724–725, 796, 804 Toys'R'Us 399, 483 Triad Systems 425
Firmenregister
TRW Systems 390 Turner Broadcasting 487 TWA 607
U Unilever 53, 356, 439, 801, 843 Union Pacific 274, 319 Unisys 805 United Airlines 689 United Parcel Service 64–66, 276, 767–768 United Technologies 415, 615–616 United Way 273 Upstartle 493
V Value Line, Inc. 458 VF Company 491 Vitro 412–413 Vodafone 925 voestalpine 359–360 Volkswagen 50, 53, 93, 107, 135, 137, 544, 551
W Wal-Mart 29, 118, 178, 291, 383–384, 438, 496, 606, 636, 648–649, 754, 761 Walt Disney 61–62, 429 Wang 805 Webvan 760, 762 Wendy’s 499, 664 Whirlpool 714–715 WMX 660 WordPerfect 40 WorldCom 70, 87, 94, 112, 123, 439, 918–919, 929–930
X Xerox 167, 310, 489, 492, 507, 664
Y Yahoo 575, 623 Yahoo! 29, 79, 423, 433, 672, 720
Z Zeitschrift Essen und Trinken 192 Zytec Corporation 334
965
Personenregister A Anderson, Philip 803
B Barney, J. 474 Barrett, Coleen 92 Bennis, Warren 635 Beresford, Dennis 919 Bessemer, Sir Henry 662 Bezos, Jeffrey 30, 32, 148–149, 279, 350, 501, 670, 820, 868 Bimba, Charles 441 Brooks, Garth 313 Burns, Tom 284, 287–289 Buttner, Jean 458
C Canion, Rod 677, 820 Capellas, Michael 677 Carnegie, Andrew 660 Carp, Dan 890 Coase, Ronald 169 Cohl, Michael 807 Cooper, R. G. 836 Crozier, Michael 912
D Dahrendorf, Ralf 886 David, George 615 Davidson, Dick 320 Dell, Michael 50–52, 656, 820–821 Deming, W. Edwards 614 Dowideit, Martin 926 Dressler, Paul 811 Drew, Dick 831 Drexler, Millard 810–811 Durant, William C. 369
E Ebbers, Bernie 112, 918 Eckert, Bob 62 Esser, Klaus 925
F Fastow, Andrew 112 Fields, Debbie 820
Fiorina, Carly 918 Fiorino, Carly 771 Fisher, George 890 Fites, Donald V. 404–405 Ford II, Henry 896 Ford, Henry 545–546, 548, 555–556, 573, 578, 589 Forehand, Joe 744 Frey, Don 853–855 Fung, Victor 182 Fung, William 182
G Gates, Bill 40, 44, 61, 432, 440, 444–445, 679, 718–719, 832, 910 Gerstner, Louis 440, 442, 445, 755 Greiner, L. E. 675–676, 687, 697, 699
H Hall, R. 474 Hansen, M. T. 745 Heskett, James 726 Hewlett, William 820 Hoagland, William E. 931 Hudson, Paul 924 Huizenga, Wayne 660 Hurd, Mark 771
I Iacocca, Lee 58, 379–380, 896 Iverson, Ken 508
J Jagger, Mick 806–807 Jobs, Steve 821 Jobs, Steven 50–52, 59 Johnson, Lyndon 774 Johnston, Summerfield 320–321 Jonsson, E. 689, 697 Jung, Andrea 151 Juran, Jospeh 614
K Katzenbach, Nicholas 919 Keinfeld, Klaus 925 Kelleher, Herbert 91, 457 Kenny, Jim 912–913
967
PERSONENREGISTER
Knight, Phil 606 Kosiol, Erich 27–28
L Lacy, Alan 648 LaSorda, Tom 58–59 Lawrence, Paul 284–287, 289 Levy, Alain 313 Lewin, Kurt 628 Lilly, Dave 428 Lorsch, Jay 284–287, 289 Loucks, Vernon R. Jr. 782
M Mack, John 897 Martinez, Albert 647 Marx, Karl 886 McGinn, Richard 873 McKinnell, Hank 925 Miller, Jonathan 79 Ming, Jenny 811 Mintzberg, Henry 716–717 Morrison, Robert 320 Müller, Klaus Peter 923
N Nardelli, Robert 925 Nohria, N. 745 Nystrom, Paul C. 752, 763–764
O O’Neal, Stan 924
P Packard, David 820 Parkinson, C. Northcote 311–312, 688 Parsons, Talcott 886 Perez, Antonio 691, 890 Pettigrew, Andrew 912 Pfeffer, Jeffrey 915 Pfeiffer, Ekhard 677 Pittman, Bob 78–80 Pondy, Louis R. 885 Porter, M. E. 471–472, 489, 499 Prince, Charles 923
R Ransom, Cindy 637 Raymond 925 Reich, Robert 117
968
Richards, Keith 807 Roddick, A. 700–701 Roddick, Anita 700 Rosenberg, Richard 413–414 Rowling, J. K. 801
S Schacht, Henry 873–874 Schein, E. H. 420 Schulz von Thun, F. 894 Scott, Lee 384 Scott, Tom 661 Sculley, John 51 Senge, Peter 722–725, 727 Simmel, Georg 886 Sloan, Alfred P. 369–371, 376 Smale, John G. 931 Smith, John F. 931 Smith, Robert 413–414 Stalker, G. M. 284, 287–289 Starbuck, William H. 752 Steffen, Christopher 889 Stempel, Robert 931
T Thompson, James D. 568–569, 574, 587–588, 590 Tierney, T. 745
V Van Maanen, J. 420
W Weber, Max 99, 323–326, 332, 886 Weitzel, W. 689, 697 Wexner, Leslie 701 Whitmore, Kay 889 Woodward, Joan 551–554, 556–557, 560, 566, 568, 587 Wozniak, Stephen 821 Wozniak, Steven 50
Z Zetsche, Dieter 58–59
Sachregister A Abteilungen 37, 45-47, 63, 935 Abwehrstrategien 610 adaptive Kultur 726 Agenturtheorie siehe PrinzipalAgenten-Theorie Aktionsforschung 627-629, 633-634, 638, 645 Allianz 638 Ambiguitätstoleranz 757 Analyse nach Zweck 244 Anbahnung von Kooperationen 206, 935 anorexic 626 Anreize 85, 99, 102, 106, 109, 124, 954 Anreizsystem 747 Arbeitsausschüsse 259 Arbeitsgruppen 259, 261, 277, 335, 338-339, 341, 936, 938 Arbeitsroutine 600, 602 Arbeitsteilung 28, 34, 40, 73 Assistenzstelle 37 Aufgabenanalyse 45-46, 235, 239, 241, 244 Aufgabenanalysierbarkeit 562-564, 587 Aufgabeninterdependenz 724 Aufgabeninterdependenzen 568-569, 572, 580, 588, 590, 935 Aufgabensynthese 45-46, 235, 241, 244 Aufgabenvariabilität 562-564, 590 Auflösung der Kooperation 210 Auflösungsphase 689, 694, 697 Aufsichtsrat 84, 89, 100, 104, 106, 108, 112, 124, 126, 130 Aufstiegsmöglichkeiten 109 Ausschüsse 262, 282 autonome Arbeitsgruppe 617-618, 935 autonome Gruppen 724 Autonomie 678-680, 688, 698, 727, 753, 757 Autonomiekrise 678-680 Autorität 301-302, 304, 309, 316, 319-320, 323-327, 332, 335-338
B Beeinflussung der Agenda 920 Beendigungsphase der Kooperation 209 begrenzte Rationalität 171, 175, 712-713, 715 Beharrungstendenz 610 Belegschaftsaktien 438, 440-441
Belegschaftsaktienprogramm 489 Belohnungssystem 891, 893 Beziehungsebene 201-203, 207, 211, 936 billigender Ansatz 449, 936 Blindheit 689-690 Bottom-up 466-467 Bottom-up-Ansatz 632-633, 936 bounded rationality siehe begrenzte Rationalität Bürde der Neuheit 656, 683 Bürokratie 323-327, 331-332, 334, 340-341, 936 Bürokratiekosten 310-311, 321, 339-340 Business Process Reengineering 264, 270, 620, 624, 936 Businessplan 657-660
C Carnegie-Modell 711-713, 715, 762 Case-Management 268-269 Charisma 772 Coaching 639-641 Computer-Aided Design 581, 936 Core-Regidities 476 cross-funktional 827, 846, 848, 870
D defensiver Ansatz 448, 936 Delegation 104 Delegationsphase 679 Dezentralisation 249-250, 252, 272-273, 276, 293-294, 414 Dezentralisierung 249-250, 252, 271, 273-274, 282, 291, 302, 319, 321-323, 338, 340, 608, 616, 903, 909-910 Dienstleistungsunternehmen 29, 33, 56, 64 Differenzierung 234-235, 239-241, 245, 247, 303, 319, 326-327, 331, 340, 471-472, 477, 489, 491-492, 498, 500, 504-505, 509-510, 512, 525 Differenzierungsstrategie 488, 499-504, 513, 532, 656, 668 Differenzierungsvorteil 482-484, 489-491, 503, 506, 510, 513-514, 531, 533 Dilemma 110-112, 127 Diversifikationsstrategie 511 Diversifizierungsstrategie 519
969
SACHREGISTER
Diversität 764, 770, 777, 779 Division 241, 243, 245, 247, 256, 937 divisionale Organisation 357 Divisionen 359, 367, 386, 405, 948 Domäne 135-136, 147, 213-215, 937, 953 Downsizing 625-627, 633, 937 Durchführung der Kooperation 208, 937 Dynamik 688, 699 Dynamik der Umwelt 146, 149, 937
E Economies of Scale 36, 471, 491, 938 Economies of Scope 36, 938 Ego-Verteidigung 761-762, 779, 938 Eigeninteresse 119-120, 122 Eigenkapitalbeteiligung 162, 175, 201, 206 Eigentümerschaft 86 Eigentumsrechte 800-801, 828, 831-832 Einliniensystem 47 Einzelfertigungstechnologie 558 einzigartig 478, 480-481, 503 Emotionen 419, 429 Empfänger 772-774 Empowerment 337-338, 612, 616-617, 636-637, 910, 938 Entrepreneure 656, 659-660, 663-665, 667, 676, 678-679, 938 Entrepreneurship 29, 44, 56, 74, 670, 676, 678-679, 681, 687, 938 Entscheidung 705-708, 763, 777 Entscheidungsbäume 767 Entscheidungskosten 710 Entscheidungszentralisation 248-249, 252, 272-274, 276 Entwicklungsphase 716 Erfolgspotenzial 464-465 Ergebniskontrolle 318 erlebter Konflikt 895 erzwungener Isomorphismus 673 Espoused Theories 729 Ethik 435-436, 444, 446 Ethikkodex 451 ethisch 113-119 ethische Regeln 119-120, 126 ethische Werte 97, 111-113, 120, 122, 124 ethisches Dilemma 110, 113, 939 evolutionärer Wandel 612, 890, 939 Experiment 721, 723, 726, 765 explizites Wissen 728, 731 Exploitation 721-722, 939 exploitativ 725 Exploration 721-722, 939 explorativ 725
970
exploratives Lernen 727, 753, 765 Externalisation 731
F Face-to-Face 854, 866 Face-to-Face-Ansatz 773 Face-to-Face-Kommunikation 773 Fehlschlag 656 Fertigungstechnologie 581, 588, 939 first-mover advantages 665-666, 939 flache Organisation 305, 309, 312, 939 flexible Produktion 580, 584 Formalisierung 276, 290, 293, 296, 939 Formalisierungsgrad 154, 157, 159, 175 Formation von Kooperationen 207 formelle Regeln 322, 335 Franchising 179-180 freezing 611 Führungskräfte 85, 88-89, 96, 100, 102, 109-110, 121 Führungskräfte in der Unternehmenszentrale 369 Führungskrise 677 funktionale Organisation 48 funktionale Strategie 462, 485, 488, 490, 493, 496, 498, 531, 534, 940 funktionale Struktur 348-349, 351-352, 355, 358-359, 361, 372, 378, 382, 392, 394, 400, 402, 940 Funktionsbereich 481, 489-491, 493, 495-499, 501, 503, 505, 508, 510, 520, 528-529 funktionsübergreifend 829, 842-843, 846, 848, 851-853, 864, 866-867
G Garbage-Can-Ansatz 765 Garbage-Can-Modell 717, 779 Gate 842-843 Generalisten 667-668, 940 generelle Umwelt 140, 143, 940 geografische Struktur 358, 381 geographische Divisionsstruktur 381 geographische Spartenstruktur 381, 940 geplanter Wandel 598, 628 gepoolte Aufgabeninterdependenz 570 Gesamtaufgabe 234-235, 239, 241-242, 250, 293 Gesamtunternehmensstrategie 465, 487, 511, 941 Geschäftsbereich 245, 273, 362, 369, 372 Geschäftsbereichsleiter 369, 372, 376, 910
Sachregister
Geschäftsbereichsorganisation 48, 243 Geschäftsfeldebene 480-481, 498, 502, 508, 521, 531, 533 Geschäftsfeldstrategie 462, 465, 471, 486-487, 498-500, 502, 505-506, 508, 510-511, 531, 533, 937, 946 Geschäftsprozess 620, 622, 941 Geschäftsprozessmanagement 264, 270, 941 Geschichten 418, 424, 427, 454, 456 Gesetz von Parkinson 688 Gewinnbeteiligung 497 glaubwürdige Personen 772 Gleichförmigkeit 423 globale Strategie 523, 528, 531, 533 Groupthink 609 Gründungsrate 663-665 Gruppendenken 770, 941 gruppenübergreifendes Training 641-642, 941
H Handlungsplan 643 handwerkliche Arbeit 548, 565, 941 Heterarchie 194 Hierarchie 47, 52, 78, 243, 248-249, 255-257, 260, 269, 271-272, 280-283, 287, 293 Hierarchieebenen 302-314, 316-319, 321-323, 327, 329, 338, 340-341, 938, 952, 956 Hierarchielänge 559 hohe Interdependenz 573 holistisches Konzept 731-732 hollow 626 Homo Oeconomicus 41 Horizontale Differenzierung 250, 293 horizontale Differenzierung 247-248, 250-254, 316-319, 322, 329, 343, 348-349, 357-358, 365, 383, 400, 403 horizontale Kooperation 190-191
I Identifizierungsphase 716 Imitationsprodukte 800 imitierbar 480 implizites Wissen 728-731 Inaktivität 690 Incentives-Staffel 750 individuelles Wissen 729-730 Information 891, 894, 909-910, 912-913, 916, 920, 926 Informationseffizienzen 865, 870, 942 Informationsfluss 614, 621, 912 Informationskosten 710-711, 778 Informationspflicht 318
Informationssynergien 866, 869-871, 942 Informationsverzerrung 308 informelle Organisation 335-336, 341, 776 Informelle Regeln 277 informelle Regeln 277, 283 inkrementalistischer Ansatz 753-754 inkrementalistisches Modell 715-717 Innovationsfähigkeit 601 Innovationskultur 825, 828-829, 870 Innovationsorientierung 825-828 Innovationsprozess 627, 793, 797, 804, 810-811, 823, 828, 834, 841-842, 853, 864-865, 869, 872 Innovationsteams 824 Instanz 46-47, 240, 245, 247, 250-252, 256-257, 271, 293, 935, 943 Instanzenzug 47, 303-304, 307, 340, 943 institutionalisiert 897, 922 institutionalistische Theorie 671-672, 943 institutionenökonomischen Organisationstheorien 105 Integration 353, 355, 357, 369, 379, 389, 392, 400, 493, 504-505, 517, 519-520, 523, 525, 528, 948 Integrationsinstrumente 255-256 Integrationsrituale 424 Integrationsstelle 262, 287, 944 Integrationsstrategie 511, 521, 958 intensive Technologie 569, 574, 576, 588, 944 Interdependenzen 153-156, 162-163, 166, 196, 213, 217, 945, 956 Interessenverbände 153, 165, 944 Internalisierung 731 Internationalisierung 605 interorganisationale Ebene 726 interorganisationale Strategie 513, 521 interorganisationale Strategien 153-154, 213 Interpretationsprozess 117 Intrapreneur 678
J Joint Venture 154, 162, 166-167, 175-176, 184-185, 207-208, 215-216, 219, 944
K Karrieremöglichkeiten 94, 109, 830 Keiretsu 160-161, 178-179, 219, 945 Kernhindernis 476 Kernkompetenzen 439, 462-464, 469, 473, 475-478, 480-484, 486-488, 493-494, 496, 498-500, 502, 505, 512, 514-515, 521, 525, 531, 534-535, 941, 945, 956
971
SACHREGISTER
Kernkompetenzen XE 482 Knowledge Based View 730 Kodifizierung 745, 747-748, 778 Kodifizierungsansatz 746 Kodifizierungsstrategie 731-732 kognitive Dissonanz 755-757, 779 kognitive Struktur 753-755, 778 kognitive Verzerrung 755, 758-759, 761-763, 775, 777 kollektives Wissen 729, 732 Kollusion 164, 213, 217, 945 Kombination 715, 723, 731, 750, 782 Komitees 261 Kommunikation 307, 309, 340, 343, 813, 829, 866, 869, 873, 894-895, 900, 904, 931 Kommunikationsprobleme 254, 260, 307-308, 732 Kompetenz 599, 602, 617 Komplexität 551-554, 556-557, 568, 688, 957 Komplexität der Umwelt 145, 165, 171, 946 konfigurativer Organisationsbegriff 27 konfliktäre Ziele 95 Konfliktbewältigung 902 Konflikte 882-907, 920-921, 923, 925, 927-930, 950 Konfliktlösung 897, 901-902, 904, 907 Konfliktmanagement 881, 885-887, 891, 893, 901-902, 904-905, 929 Konfrontationstreffen 643, 645, 946 konglomerate Struktur 516 Konkurrenzbeziehung 882-883 Konsens 895, 905-906, 919 Kontingenzen 53, 74, 946 Kontingenztheorie 494, 504-505 Kontinuierliche Prozesstechnologie 556 kontinuierliche Prozesstechnologie 557, 559 Kontrolle 301-302, 304-305, 308, 310-323, 326-327, 329, 331-332, 334, 338 Kontrolle des Informationsfluss 912 Kontrollillusion 757, 760, 779 Kontrollkrise 680 Kontrollmechanismen 495, 524 Kontrollspanne 546, 557, 559-560 Konversion 731, 764 Konzernmanagement 516 Konzernzentrale 488, 515-518, 524 Kooperationen 134, 154, 156-157, 160, 167, 183-185, 187-190, 192, 194, 196, 198-199, 201-206, 208-212, 214, 946 Kooperationsmanagement 154, 201-202, 205, 208, 211, 214 Kooptation 150, 156, 213, 946 Koordinations- und Integrationsstellen 47
972
Koordinationsabteilung 262 Koordinationskosten 169 Kostenführerschaft 471-472, 482, 499-500, 502-504, 508-509, 511-512, 514, 531-533, 946 Kostenführerschaftsstrategie 499-500, 503-505, 532, 656, 677 Kostenvorteil 471, 490-491, 498, 509, 514 Kostenvorteile 564, 582, 584 Kreativität 791-792, 801, 819-822, 824, 865-867, 870-872, 947 Krisenstäbe 259 K-Strategie 665-667, 669, 696, 698, 947 k-Strategie 670 Kulturwandel 444 Kunden 84, 90-91, 94, 98, 112, 116, 120-121, 123-124, 127, 130-131
L langfristig verbundene Technologien 571, 947 langfristige Verträge 147, 157-158, 174, 179, 184, 215, 217, 947 latenter Konflikt 888, 927 Lean Management 625 Learning Races 167 Lebenszyklus 654-655, 671-672, 675-676, 683, 696, 699-700, 950, 954 Leistungsebene 201-203, 947 Leistungsmotivation 90 Leitungsspanne 313-316, 318, 321, 323, 946 Lern- und Trainingseffekte 253 Lernen 705, 720-722, 726, 763, 777, 781 lernende Organisation 722-723, 727, 947 Lernerfahrung 706, 752, 754 Liability of newness 656, 947 Liaison Roles 258 Lieferanten 90-91, 118, 122, 124, 135-138, 145, 153, 155-156, 159, 161, 163, 165, 173, 177-179, 182-183, 190, 196, 203, 213, 216, 956 Linienstelle 240, 245-246
M Machbarkeitsstudie 658 Macht 85, 87, 89, 95-96, 98-100, 102-103, 105, 110, 240, 272, 283, 288, 295, 881-882, 897-898, 901, 903, 905-917, 919-923, 926-930, 932, 935, 950, 954 Machtkämpfe 442 Machtspiele 261, 632, 636 Management by Knowledge Objectives 748
Sachregister
Management by Objectives 332-335, 948 Managementgehälter 97, 123 mangelnde Repräsentativität 759, 779 manifester Konflikt 896, 927 Marken 800-801, 810 Marktsegment 668-669, 701 Marktstruktur 358, 384-385, 387, 400 Marktzutrittsbarrieren 471 Maschinen 544, 547, 552, 554-556, 565-566, 570, 572, 577-579, 581, 584, 586-587, 936-937, 939, 957 Massenmarkt 668-669 Massenproduktion 545, 547, 553-557, 564, 573, 578, 580-581, 584, 586-588, 590-591, 948, 959 Massenproduktionstechnologie 557, 559, 572, 578 Massenproduktionsunternehmen 572 Maßnahmen 885, 902, 904 Matrixfunktion 363 Matrixorganisation 48, 243, 268 Matrixstruktur 364, 367, 372, 387-393, 398, 576, 681, 948 mechanistische Struktur 559-560, 568, 587, 608, 681, 725 mediierende Technologie 570-572, 948 Mehrliniensystem 47 Merger & Akquisitions 163 Merger&Acquisitions 167 Mergers&Acquisitions 625 Minoritätseigentum 157, 160-161, 172 Modell von Greiner 683, 686 Modullieferanten 203 Moral Hazard Problem 106 Motivationskosten 170 moving 611 multidivisionale Organisationsstruktur 373 multidivisionale Struktur 367-369, 371-375, 377, 381, 394, 401, 948 Multidivisions-Struktur 361 multinationale Strategie 523-524, 526
N nachahmender Isomorphismus 673 natürliche Selektion 669-670, 949 Netzwerk 134, 147, 157, 159-160, 165, 183, 185, 187, 193-196, 199-201, 204-205, 207, 210, 215, 482-484, 523, 525, 638, 949 Netzwerkstruktur 348, 395-399, 402 nicht-programmierte Entscheidung 707, 778, 949 nicht-programmierte Entscheidungsfindung 707, 752, 769
Nische 654, 657, 663, 668-670, 676, 682, 689, 695, 949 normativer Isomorphismus 673-674 normatives Management 465 Normen 408, 410-411, 414-416, 418, 420, 422, 424, 428, 430, 435-437, 442-444, 446-447, 450, 454-456, 600, 603, 609, 613, 644, 949, 951, 955 Nostalgie 424, 429-430 Nostalgiegefühle 429 Nutzen 33, 40, 54, 73
O Objekt- oder Produktverantwortung 388 Offenheit 733 operatives Management 465 Opportunismus 172-175, 178, 183-184, 188, 191-192, 213, 949 Organigramm 233-234, 294 Organisation 25-29, 31-32, 36-37, 39-43, 949 organisationale Nischen 663 organisationale Trägheit 607-608, 644 organisationaler Wandel 49, 71, 74, 597-599, 609, 644, 950 organisationales Lernen 676, 689, 721-727, 752-755, 758, 763-764, 947, 950 organisationales Wachstum 672, 950 Organisationsentwicklung 635, 639-643, 645, 941, 953-954 Organisationsgestaltung 27, 40-41, 44-45, 47-50, 52-53, 56-57, 68-71, 73-74, 951 Organisationskultur 43-44, 49, 53, 55-56, 73-74, 76, 408-409, 411-412, 415-417, 419, 430-432, 437, 441, 444, 454, 456-457, 481, 493, 496-498, 508, 510, 519-520, 523-526, 530-531, 533, 951 Organisationsstruktur 26, 39, 42-45, 49-50, 54-57, 59, 68, 71, 73-74, 78-80, 408, 417, 442-444, 453-454, 951 organisatorische Differenzierung 45-46 organisatorische Integration 46 organische Struktur 559-560, 567-568, 586-587, 681 organische Strukturen 442, 510 Outsourcing 139, 181, 395, 398, 951
P parallele Struktur 776 Parkinsons Gesetz 311-312 Partizipation 616, 636-637, 645 Patent 800-802, 807 Personifizierungsstrategie 732
973
SACHREGISTER
Pflege der Kooperation 209 Phase 235, 242, 244 Pioniervorteile 665 Plan 467-468, 498-499 Planungsprozess 468 politische Prozesse 881, 901, 915-916, 918, 921, 926, 951 Populationen 663 Populationsdichte 663, 951 Populationsökologische Theorie (Population ecology theory) 663, 952 Populationsökologisches Modell 663 Präferenzen 41, 61, 66 Prestige 749 Prinzipal-Agenten-Beziehung 105 Prinzipal-Agenten-Theorie 104-105, 107 proaktiver Ansatz 449, 451, 952 Produktdivisionsstruktur 361, 364, 368369, 372-373, 377, 387, 401-402, 952 Produktgruppe 359, 361-366, 368, 952 Produktinnovation 797, 803, 805, 848, 874 Produktlebenszyklus 802, 807-810, 812, 952 Produktmanagement 361-366 Produktmanager 361-363, 365, 385-386, 389-391, 948 Produktsparte 361, 364-367, 394, 948, 952 Produktstruktur 358-359, 361, 364, 381, 385, 400-401, 952 Produktteammanager 377 Produktteams 357, 377-378, 388, 391-392, 405, 681 Produktteam-Struktur 445, 576 Produktteamstruktur 348, 361, 376-379, 387, 389, 394, 401-402, 405, 952 programmierte Entscheidung 707, 778, 952 Programmierung 551, 558, 561, 584 Projektkooperation 196, 207-208 Projektmanagement 830, 835-836, 841, 867, 870-871, 953 Projektmanager 830, 832, 836-839, 841-843, 852-853, 864 Projektnetzwerk 195-196, 201, 210 Promotoren 631, 641, 807, 828, 833, 837, 848, 853, 864 Prozessberatung 639-641, 645, 953 Prozesse 260-261, 263-267, 270, 276-278, 286, 293, 939, 953 Prozesskonzepte 270 Prozessmanagement 263, 267, 953 Prozessoptimierung 264-265, 270 Prozessorganisation 263-266, 268, 270, 953 Prozesstechnologie 553, 557, 588
974
Q Qualitätszirkel 614, 634, 953 quantitative Modellierung 839
R radikale Innovation 797, 821, 868, 870-871 radikale Innovationen 803 Rank 103 rationales Modell 708-713, 718, 778 Reengineering 604, 612, 620-622, 624, 627, 632, 642-645, 647, 721, 724 refreezing 628, 631-632, 635 Regeln 276-278, 280-281, 312, 321-322, 324, 327-332, 335, 337-338, 342, 936 Reichhaltigkeit 688 Reputation 103, 121, 155, 174, 187, 193, 196, 202, 206, 213-215, 954 Resource Dependence Theory 149, 153, 168, 957 Resource-Based View 472-476 Ressourcen 28-29, 32-33, 36, 41-42, 46, 51, 53-54, 57-61, 64, 68, 70-71, 73, 75, 78, 938, 951 Restrukturierung 612, 624-627, 632-633, 643-644, 647, 954 Reverse Engineering 486 revolutionärer Wandel 612, 631, 954 reziproke Interdependenz 574, 588 Risikoaversität 687-688 Rituale 424, 427 Rivalen 760, 766, 768 Rodgers, T. J. 624 Rollenkonflikt 327, 954 Rollenorientierung 420-423, 428, 455, 954 Rollenunklarheiten 327, 954 routinebasierte Produktion 564 Routinen 598 r-Strategie 665-666, 670, 696, 698, 954 Rückgang 683 rückwärtsgerichtete vertikale Integrationsstrategie 511
S Satisficing 712, 715 Schnittstelle 614, 620-622 Selbstabstimmung 194-195, 252, 257, 269, 275-276, 282, 286, 954 Selbstwertgefühl 417 Sender 772-774 Sensibilitätstraining 639-641, 645, 954 sequentielle Aufgabeninterdependenz 572
Sachregister
Shareholder Value 87, 95-96 Shareholder-Value-Konzept 87 simultanes Spiel 766 Skaleneffekte 36, 491, 523 Slack Ressources 572 soziale Netzwerktheorie 184 Sozialisation 731 Sozialisationsmodell 420 Sparte 243, 245, 255, 297-298 Sparten 362, 366-369, 372, 374-377, 381, 384, 386, 392-394, 938, 940, 942 Spartenmanager 372, 374-375 Spezialisierung 34-37, 40, 68, 73, 233-234, 240-241, 245, 250-251, 253-254, 268, 270, 282, 545, 568, 573, 577, 955 Spezialisten 667-668, 955 Spezifische Investitionen 173, 955 spezifische Investitionen 173, 175 spezifische Umwelt 137, 140, 143, 955 Spiegelung 642, 955 Spieltheorie 764, 766-768 Stabsfunktion 363 Stabstelle 37, 47, 240, 245-246, 955 Stage 836, 842 Stage-Gate-Modell 836, 864 Stakeholder 83-86, 88, 90, 94-97, 99-100, 109, 112, 114-116, 120, 126-128, 882, 956 Stakeholdern 882-884, 893, 905, 907, 918, 923, 927-928, 931 standardisierte Abläufe 572 Standardisierung 302, 318-319, 321-323, 340, 343 starke Unternehmenskultur 416, 423, 434 Status 891, 912, 916 steile Organisation 304-305, 309, 313, 956 Stelle 45-47, 75, 233, 235, 239-241, 245-247, 249-251, 253, 256, 258, 264-265, 267, 269, 275, 281-282, 293-294, 311, 325-327, 329, 338, 935, 940, 943, 950, 953, 956 Stelleninhaber 89 Strategie 461-462, 464-469, 471-472, 474-476, 480, 485, 488-489, 493, 495-496, 498-502, 505, 507, 515-525, 527-528, 531-536, 956 Strategie 471 Strategielehre 469 strategische Allianz 156-157, 162, 166, 168, 172, 175, 179, 184, 207-208, 213, 217, 944, 956 strategische Allianzen 500, 513, 521-522, 535 strategisches Management 462, 464-466, 470, 472-473 strategisches Management 464 stuck in the middle 472
subtile Einflussnahme 915 Supply-Chain-Partnerschaften 191 SWOT-Analyse 474, 658-659 System 613-614, 616, 619 systemisches Denken 727 Systemtheorie 613, 644, 955
T Tauschprozesse 38 Teambuilding 641-642, 941, 956 Team-Lernen 724-725 Teamroutinen 823 Teams 42, 44, 47, 51-52, 54, 79, 252, 260-262, 267, 278, 282, 292, 945 Technologie 543-544, 547-549, 551, 553-554, 564, 566-567, 571, 577, 797, 799-800, 804-806, 812-813, 821, 830, 833, 856, 868-870, 873, 953, 957 Technologieformen 557, 569, 574 Technologietransfer 141 technologischer Imperativ 560, 587, 957 Teilaufgaben 234-235, 242, 250-251, 293 Top-Down 466-467 Top-Down Ansatz 264, 266 Top-down-Ansatz 632-633, 957 Topmanagement-Team 753, 758-759, 761, 764, 769-771, 776 Total Quality Management (TQM) 612, 614-615, 632, 634, 642-643, 765, 957 träge Kultur 726 Trägheit 686-691, 694-699, 950 Transaktion 37-38 Transaktionskosten 37-40, 70, 73, 513, 527, 957 Transaktionskostentheorie 39-40, 70, 134, 154, 168-169, 174-177, 179, 181, 183, 188, 212-214, 216-217, 957 Trichotomes Modell 188-189 Trichter 841-842
U Überbürokratisierung 688 Übergangsrituale 424 überschätzte Häufigkeit 758, 779 überzeugende Kommunikation 771, 773-774 unethisch 84, 87-88, 111-113, 115-116, 119-124 unfreezing 611, 628, 631-632, 635 Unsicherheit 708-710, 713, 715-718, 757-758, 778 unstrukturiertes Modell 716
975
SACHREGISTER
Unternehmensgründer 656, 659 Unternehmenskooperation 154, 184-186 Unternehmenskultur siehe Organisationskultur Unternehmenspraktiken 744 Unternehmenssprache 418, 424-427, 443 Unternehmensstrategie 462, 470, 488, 511, 515, 518-522, 531 Unterstützungsfunktion 246 unverbundene Diversifikation 514-519, 531, 958
V Veränderungskraft 628 Verbesserungsrituale 425 Verbindungseinheiten 258-259 verbundene Diversifikation 514-515, 517-518, 520, 958 Verfügungsrechte 431, 437-442, 444-446, 454-455, 958 Verhaltenskodex 509 Vermeidungsansatz 448 Verrichtungen 232, 235, 242-243, 248, 253 Vertikale Differenzierung 248, 293 vertikale Differenzierung 248, 271-272, 302303, 319, 322, 326, 356, 365, 381, 383, 400 vertikale Integration 471, 511-515, 518, 521, 531, 958 vertikale Integrationsstrategie 572 vertikale Kooperation 177, 191-192 vertikale Spezialisierung 251 Vertrauen 155, 178, 184, 187-188, 190, 201-203, 207, 209, 212, 732-733 virtuelle Unternehmen 194-195, 207, 958 Vorstandsvorsitzende 96-97, 101-102, 108, 112, 122, 126 vorwärtsgerichtete vertikale Integrationsstrategie 511
W Wachstumschance 666, 672 wahrgenommener Konflikt 893, 927 Wandelbarriere 608-609, 628, 631, 636, 639
976
Wandelpromotoren 632, 636 Wandelprozess 687 wechselseitige Abstimmung 252, 257 Wechselseitige Anpassung 278 wechselseitige Anpassung 252, 278 Weisungsbefugnis 234, 240, 248, 256-257, 262, 268, 272-274, 288, 291-292, 297-298, 903, 907-910, 916, 937 Weisungskette 307, 312, 317, 320, 327, 340, 952 Weisungsrechte 100-102, 104, 126 weltweit 482-484, 488-489, 491, 523-524, 526-530, 534 Werte 408-412, 414-418, 420, 422-428, 430, 432-433, 435-438, 440, 442-447, 450-451, 454-458, 600, 602, 609, 635, 641, 905, 915, 917, 951 Wertschöpfungsprozess 396-397 Wettbewerbsvorteil 54-55, 61, 65, 74, 462, 464-465, 471-475, 477, 480-481, 483-484, 486-488, 492, 495-496, 498-499, 501-502, 505-506, 508, 510, 513, 523, 532, 534, 600, 604, 954, 956, 959 Wettbewerbsvorteil 471 Widerstand 598, 603, 607-610, 613, 627, 631-634, 636, 644-645, 647 Wissen 728, 730-731, 797, 821, 823-824, 828, 865-867, 869, 872, 936 Wissensbereitstellung 749-750 Wissensmanagement 705-706, 728, 731-732, 743-745, 747, 959 Wissensmanagementsystem 867 Wissensteilung 733, 747 Wissensziele 748, 750
Z Zentralisation 248, 250, 252, 255, 272, 293-294, 443 Zentralisierung 319 Zweckbeziehung 235, 242, 244
