Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitatsmanagementansatzen: Eine kausalanalytische Untersuchung

Philipp A. Konecny Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätzen

GABLER RESEARCH

Philipp A. Konecny

Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätzen Eine kausalanalytische Untersuchung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. Peter Milling

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Mannheim, 2010

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Stefanie Loyal Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-2873-3

Geleitwort Die Gewährleistung einer störungsfreien Produktion mit verlässlicher, auf höchstem Niveau angesiedelter Produktqualität ist eine zentrale Herausforderung, nicht nur für die Fertigung, sondern für die Unternehmensleitung schlechthin. Um die beiden Ziele, Verfügbarkeit der Produktionsanlagen und Qualitätsniveau der Erzeugnisse, zu gewährleisten, führten isolierte Ansätze in der betrieblichen Praxis nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Die Bevorzugung eines Ziels auf Kosten des jeweils anderen steht nicht im Einklang mit den Anforderungen des Marktes, der neben hohen Qualitätsansprüchen auch nach stabilen Produktionsprozessen verlangt, um schnell, zuverlässig und flexibel liefern zu können. Bei all den damit einhergehenden Produktionssystemen spielen die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle; Qualitätsmanagementsysteme sind nicht ausschließlich oder primär technisch orientierte Verfahren, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter entscheiden maßgeblich über ihren Erfolg. Diese Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätzen stellt der Verfasser in den Mittelpunkt seiner Untersuchung, um zu ermitteln, wie solche Systeme zu gestalten und zu führen sind. Nach einer knappen Diskussion, welche Konsequenzen sich aus den Wettbewerbsbedingungen für die betriebliche Produktion ergeben und welche Rolle die Mitarbeiter (der Faktor „Mensch“) sowohl in den ausführenden als auch in den leitenden Tätigkeiten einnehmen, werden als Ausgangspunkt der Betrachtung die Konzepte des Total Quality Management (TQM) und des Total Productive Maintenance (TPM) angesprochen. Beide Ansätze stellen die Qualität der Prozesse und deren Ergebnisse in den Mittelpunkt. Sie nähern sich dieser Zielerreichung auf zum Teil unterschiedlichen Wegen und aus unterschiedlicher Perspektive, haben aber im direkten Vergleich eine Vielzahl ähnlicher Zielsetzungen und Merkmale, vor allem den Aspekt der Mitarbeiterorientierung. Insbesondere die Übertragung von Entscheidungsverantwortung, das Kommunikations- und Informationsverhalten sowie die Ausbildung und Qualifikation der Mitarbeiter spielen eine zentrale Rolle. Sorgfältige Rekrutierung und Selektion, Aus- und Weiterbildung sowie anreizbasierte Entlohnungssysteme, sowohl monetärer als auch nicht-monetärer Art, sind von Bedeutung. Die integrative Umsetzung von Total Quality Management und Total Productive Maintenance bildet den Inhalt einer umfangreichen empirischen Untersuchung, deren Ausgangspunkt das internationale Forschungsprojekt High Performance Manufacturing (HPM) ist. Die dabei formulierten Hypothesen werden durch ein Strukturgleichungsmodell überprüft, dessen Leitidee auf einer These von Russell Ackoff basiert: „We may destroy the whole by improving the performance of the parts taken separately.” Die Identifikation der Mitarbeiter mit den Werten und Zielen eines integrativen Qualitätsmanagements

VI

Geleitwort

bewirkt eine verstärkte Umsetzung von TQM- und TPM-spezifischen Maßnahmen und übt einen deutlich positiven Einfluss auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aus. Weitere Analysen befassen sich mit den Beziehungen zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiterorientierung einerseits und Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie anreizbasierter Entlohnung als Instrumente indirekter Einflussnahme andererseits. Die von Philipp Konecny hier veröffentlichte Dissertation stellt eine bemerkenswerte Untersuchung zu einem zentralen Problembereich der Industriebetriebslehre dar. Gründe für die in der Praxis immer wieder beobachteten gänzlichen Fehlschläge bei der Implementierung komplexer Verbesserungsprogramme im Fertigungsbereich oder für das nur temporäre Erzielen von Leistungssteigerungen werden durch die Arbeit abgeleitet, analysiert und damit vermeidbar gemacht. Das umfangreiche Datenmaterial aus der Untersuchung des High-Performance-Manufacturing-Projekts bildet hierfür eine ergiebige Quelle, die in der vorgelegten Untersuchung kompetent genutzt wird. Auf dieser Basis können detaillierte Handlungsempfehlungen für die Umsetzung von TQM- bzw. TPM-Konzepten abgeleitet werden.

Professor em. Dr. Dr. h. c. Peter Milling

Vorwort Diese Arbeit stellt das Ergebnis eines Vorhabens dar, welches ich mit großer Freude während meiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Industrieseminar der Universität Mannheim unter Leitung von Professor Dr. Dr. h. c. Peter Milling verfolgen durfte. Damit dieses Vorhaben gelingen konnte, haben viele Menschen in meinem Umfeld auf unterschiedlichste Weise dazu beigetragen. Ihnen zu danken, ist mir ein großes Anliegen. An erster Stelle möchte ich mich bei meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Professor Dr. Dr. h. c. Peter Milling für die Betreuung und Unterstützung meiner Arbeit bedanken. Unter seiner Anleitung durfte ich eine Vielzahl an wertvollen Erfahrungen in Forschung und Lehre sammeln, die wesentlich zu meinem akademischen Werdegang beigetragen haben. Besonderen Dank schulde ich ihm für die Ermöglichung der Forschungsaufenthalte an der London Business School, University of London, England sowie an der IESE Business School, University of Navarra, Spanien. Die Teilnahme an den dortigen Forschungsprojekten stellte eine Chance und Herausforderung dar, wie sie sich einem nur selten bietet, und trug in einem nicht unerheblichen Maße zum Gelingen meiner Promotion bei. Für die gewährten Freiheiten und das entgegengebrachte Vertrauen bin ich ihm zu großem Dank verpflichtet. Weiterhin möchte ich Herrn Professor Dr. Chris Voss von der London Business School sowie Herrn Professor Dr. Yih-teen Lee von der IESE Business School danken. Sie haben auf sehr freundliche Weise für eine interessante und lehrreiche Zeit während der jeweiligen Forschungsaufenthalte gesorgt und einen sehr guten Kontakt zu den dortigen Mitarbeitern ermöglicht. Herrn Professor Dr. Moritz Fleischmann danke ich darüber hinaus für die freundliche Übernahme des Zweitgutachtens. Allen Mitarbeitern des Industrieseminars gebührt ebenfalls großer Dank. Während der gemeinsamen Zeit erlebte ich nicht nur viele fruchtbare, fachliche Diskussionen, sondern auch zahlreiche aufheiternde Momente, die eine einzigartige Atmosphäre am Lehrstuhl entstehen ließen. Zuvorderst möchte ich Herrn Professor Dr. Jörn-Henrik Thun danken. Er gab mir stets Zuspruch und Unterstützung für die erfolgreiche Bewältigung dieses Vorhabens. Bei den Mitarbeitern Dr. Jan Jürging, Dr. Christian Lehr, Switbert Miczka, Dr. Lena Oswald, Dr. Markus Salge, Oliver Schmitzer, Christian Weitert und Dr. Nicole Zimmermann bedanke ich mich für die gute Zusammenarbeit, die wertvollen Anregungen sowie die gemeinsam erlebte Zeit. Herrn Dr. Christian Lehr gebührt ferner ein besonderer Dank, nicht nur für die kritische Durchsicht meiner Arbeit, sondern auch für seine unerschütterliche Gelassenheit und Geduld, mit der er mir stets in allen verwaltungsund organisationstechnischen Fragen geholfen hat. In Oliver Schmitzer fand ich während

VIII

Vorwort

dieser Zeit neben einem erstklassigen Kollegen auch einen sehr guten Freund, der mir in vielen Dingen in einem Maße zur Seite stand, das weit über fachliche Aspekte und universitäre Grenzen hinaus ging. Dafür schulde ich ihm meinen uneingeschränkten Dank. Nicht vergessen möchte ich schließlich unsere Sekretärin Frau Iris Scheuermann sowie die wissenschaftlichen Hilfskräfte. Sie haben stets für den nötigen Freiraum zur Fertigstellung dieser Promotionsschrift gesorgt. Ein großer Dank geht auch an all jene Menschen aus meinem näheren privaten Umfeld. Besondere Unterstützung wurde mir hier durch meine besten Freunde Georg Bestelmeyer, Henrik Frauen und Klaus Rogge zuteil. Sie begleiteten mich während meines Vorhabens auf weiten Strecken und halfen mir auch in hektischen Zeiten, die nötige Ruhe und Orientierung zu bewahren und die wesentlichen Dinge des Lebens nicht aus den Augen zu verlieren. Nicht zuletzt möchte ich mich bei meiner Familie bedanken, insbesondere bei meinem Bruder, meiner Schwester, meiner Tante und meinem Onkel. Sie gaben mir stets bedingungslosen Rückhalt, haben mich ermutigt und mit all ihren verfügbaren Kräften unterstützt. Der Dank, der indessen meinen Eltern zukommt, lässt sich nur schwer in Worte fassen. Und dennoch: Durch eure Geduld und eure Liebe habt ihr mir das alles erst ermöglicht und ohne Zweifel mehr als alle anderen die Lasten, die diese Arbeit hervorgerufen hat, mitgetragen. Hierfür mein unendlicher Dank! Euch ist diese Arbeit gewidmet.

Philipp Konecny

Inhaltsverzeichnis Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XI XI

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII Abkürzungsverzeichnis I.

Anforderungen an die Gestaltung ganzheitlicher Qualitätsmanagementprogramme I.1. I.2.

1

Qualitätsmanagement im Spannungsfeld sich verändernder Wettbewerbsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

Mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung im Rahmen ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze . . . . . . . . . . . . . . .

II.

XV

4

Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements und deren Unterstützung durch Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung

9

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

II.1.1. Methoden und Ziele des Total Quality Management . . . . . .

9

II.1.2. Synthese der wesentlichen Bestandteile des Konzepts . . . . . .

14

II.1.3. Problemfelder bei der Umsetzung von Total Quality Management 21 II.2. Total Productive Maintenance als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

II.2.1. Instandhaltung als Bestandteil industrieller Wertschöpfung . .

28

II.2.2. Zielsetzung und Kernelemente des Total Productive Maintenance 36 II.2.3. Einflussfaktoren auf die Implementierung von Total Productive Maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element ganzheitlicher Qualitätsmanagementkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50

II.3.1. Grundprinzipien und Ziele der Mitarbeiterorientierung . . . . .

51

II.3.2. Vorgelagerte Gestaltungsparameter zur Implementierung der Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . .

57

II.3.3. Anforderungen an das Management zur Umsetzung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . . . . . .

70

II.4. Total Quality Management und Total Productive Maintenance als Bestandteile eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes . . . . .

76

X

Inhaltsverzeichnis

III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

81

III.1. Das Forschungsprojekt High Performance Manufacturing als Ausgangspunkt statistischer Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81

III.1.1. Ansatz und Aufbau des HPM-Forschungsprojekts . . . . . . .

81

III.1.2. Vorgehensweise der Datenerhebung und Design der empirischen Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

III.1.3. Methodische Ausführungen zur Anwendung multivariater Datenanalyseverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

III.1.4. Durchführung und Gütebeurteilung von Kovarianzstrukturanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97

III.2. Auswirkungen von TQM und TPM auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107

III.2.1. Multidimensionale Betrachtung der Leistungsfähigkeit in der industriellen Fertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107

III.2.2. Operationalisierung und Erfolgswirkung der Konzepte TQM und TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

110

III.2.3. Leistungsorientierter Vergleich bei gleichzeitiger, isolierter Umsetzung von TQM und TPM . . . . . . . . . . . . . . . . .

122

III.3. Wirkungszusammenhänge innerhalb eines integrativen Ansatzes zur fertigungsstrategischen Leistungssteigerung . . . . . . . . . . . . . . .

132

III.3.1. Gestaltung und Erfolgswirkung eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . .

132

III.3.2. Interaktionseffekte im Rahmen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

136

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

III.4.1. Wirkungsbeziehungen zwischen den Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung und deren vorgelagerten Gestaltungsparametern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

III.4.2. Operationalisierung und Erfolgswirkung der Komponenten eines mitarbeiterorientierten Führungsansatzes . . . . . . . . .

149

IV. Implikationen und Ansatzpunkte zur Gestaltung eines flexiblen Qualitätsmanagements

157

Literatur

161

Anhang

193

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis II.1.

Literaturübersicht der kritischen Faktoren eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

II.2.

Problemfelder ganzheitlicher Qualitätsmanagementsysteme . . . . . . .

27

II.3.

Klassische Sichtweisen zur Umsetzung von TPM . . . . . . . . . . . . .

48

II.4.

Formen monetärer und nicht monetärer Entlohnung . . . . . . . . . . .

65

II.5.

Aus- und Weiterbildung versus Mitarbeiterentwicklung . . . . . . . . .

67

II.6.

Charakteristika unterschiedlicher Beziehungsarten . . . . . . . . . . . .

73

III.1. Branchen- und länderspezifische Verteilung in High Performance Manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

86

III.2. Notation in Strukturgleichungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . .

96

III.3. Gütekriterien zur Beurteilung der Anpassungsgüte eines Untersuchungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

105

III.4. Korrelationsanalyse der Leistungsdimensionen . . . . . . . . . . . . . .

110

III.5. Konzeptspezifische Komponenten der Konstrukte TQM, TPM und EO

112

III.6. Ergebnisse zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterorientierung, TQM und multidimensionaler Leistungsfähigkeit 118 III.7. Ergebnisse zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterorientierung, TPM und multidimensionaler Leistungsfähigkeit 120 III.8. Gruppenunterschiede der Beeinflussung verschiedener Leistungskriterien 127 III.9. TQM-spezifische Maßnahmen als Mediator des Einflusses der Mitarbeiterorientierung auf konzeptspezifische Praktiken des TPM . . .

130

III.10. Interaktionseffekt des Moderators „Organisationskultur“ . . . . . . . . .

141

III.11. Interaktionseffekt des Moderators „Kontrollsystem“ . . . . . . . . . . .

142

III.12. Interaktionseffekt des Moderators „Identifikation mit dem Unternehmen“ 143 III.13. Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl als Mediator des Einflusses der Unternehmensführung auf die Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung

151

III.14. Ergebnisse zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen EO-Komponenten und dem Führungsstil des Managements . . . . . . .

154

A.1.

Fragen zur Bildung der Faktoren des TQM . . . . . . . . . . . . . . . .

194

A.2.

Fragen zur Bildung der Faktoren des TPM . . . . . . . . . . . . . . . .

195

A.3.

Fragen zur Bildung der Faktoren der Mitarbeiterorientierung . . . . . .

196

A.4.

Gütekriterien des TQM-Faktors „Kundenorientierung“

. . . . . . . . .

197

A.5.

Gütekriterien des TQM-Faktors „Lieferantenintegration“ . . . . . . . .

197

XII

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis A.6.

Gütekriterien des TQM-Faktors „Prozess- und Informationsmanagement“ 198

A.7.

Gütekriterien des TQM-Faktors „Organisationsstruktur“ . . . . . . . .

A.8.

Gütekriterien des TPM-Faktors „Autonome und präventive Instandhaltung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A.9.

Gütekriterien des TPM-Faktors „Teambasierte Problemlösung“ . . . . .

A.10. Gütekriterien des TPM-Faktors „Kontinuierliche Anlagenverbesserung“

198 199 199 200

A.11. Gütekriterien des EO-Faktors „Übertragung von Entscheidungsverantwortung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

200

A.12. Gütekriterien des EO-Faktors „Kommunikation und Information“ . . .

201

A.13. Gütekriterien des EO-Faktors „Umfangreiche Kenntnis und Qualifikation“ 201 A.14. Fornell-Larcker-Kriterium der Konstrukte erster Ordnung für unterschiedliche Implementierungsformen von TQM und TPM . . . . .

202

A.15. Gütekriterien des Konstruktes zweiter Ordnung „TQM“ . . . . . . . . .

202

A.16. Gütekriterien des Konstruktes zweiter Ordnung „TPM“ . . . . . . . . .

203

A.17. Gütekriterien des Konstruktes zweiter Ordnung „EO“ . . . . . . . . . .

203

A.18. Fornell-Larcker-Kriterium der Konstrukte zweiter Ordnung . . . . . . .

204

A.19. Mittelwertvergleichstest der unterschiedlichen Implementierungsformen

205

A.20. Korrelation und χ2 -Differenztest der Konstrukte EO, TQM und TPM .

206

A.21. Ergebnisse für den Zusammenhang von EO, TQM und TPM bei simultaner, isolierter Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

207

A.22. Ergebnisse für den Zusammenhang von EO, TQM und TPM im Rahmen eines integrativen Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

207

A.23. Fragen zur Bildung der Faktoren von Interaktionseffekten . . . . . . . .

208

A.24. Gütekriterien des Moderators „Organisationskultur“ . . . . . . . . . . .

209

A.25. Gütekriterien des Moderators „Kontrollsystem“

209

. . . . . . . . . . . . .

A.26. Gütekriterien des Moderators „Identifikation gegenüber dem Unternehmen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

210

A.27. Fragen zur Bildung der vorgelagerten Gestaltungsparameter . . . . . .

211

A.28. Gütekriterien des Gestaltungsparameters „Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

212

A.29. Gütekriterien des Gestaltungsparameters „Anreizbasierte Entlohnung“ .

212

A.30. Gütekriterien des Gestaltungsparameters „Mitarbeiterschulung und -weiterbildung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

213

A.31. Gütekriterien des Gestaltungsparameters „Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung“ . . . . . . . . . . . . . . . .

213

A.32. Fornell-Larcker-Kriterium der Konstrukte erster Ordnung im EO-Modell 214 A.33. Korrelation und χ2 -Differenztest für die Konstrukte EUU, MRA und MSW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

214

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis II.1.

Kernelemente eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements . . . . . . . .

20

II.2.

Rückkopplungseffekte innerhalb der Instandsetzung . . . . . . . . . . .

31

II.3.

Zusammensetzung und Berechnung der Gesamtanlageneffektivität . . .

42

II.4.

Bestandteile des Total Productive Maintenance . . . . . . . . . . . . .

43

II.5.

Verlauf der Anlagenlebenszykluskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44

II.6.

Feedback-Beziehung im Anlagenlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . .

47

II.7.

Systemansatz der Personalrekrutierung und -auswahl . . . . . . . . . .

60

II.8.

Komplementäres Beziehungsgeflecht zwischen Entlohnungssystem und Aus- und Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

66

Unterschiede der Mitarbeiterleistungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . .

68

II.10. Phasen der Aus- und Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

II.9.

II.11. Organisationale Struktur und Mechanismen eines mitarbeiterorientierten Führungsansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

II.12. Konzeption eines integrativen Qualitätsmanagements . . . . . . . . . .

79

III.1. Themenbereiche im Forschungsprojekt High Performance Manufacturing

84

III.2. Vorgehensweise der empirischen Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

III.3. Streuung der Messwerte um die Regressionsgerade . . . . . . . . . . . .

89

III.4. Pfaddiagramm eines exemplarischen Strukturgleichungsmodells . . . .

95

III.5. Grundstruktur zur Untersuchung der Wirkungsweise von TQM und TPM 117 III.6. Einfluss der Mitarbeiterorientierung und TQM auf die Leistungsdimensionen der Fertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119

III.7. Einfluss der Mitarbeiterorientierung und TPM auf die Leistungsdimensionen der Fertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

121

III.8. Gruppen unterschiedlicher Implementierungsformen . . . . . . . . . . .

124

III.9. Wirkungszusammenhang zwischen EO, TQM und TPM bei simultaner Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

132

III.10. Wirkungszusammenhang zwischen EO, TQM und TPM im Rahmen eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes . . . . . . . . . . . . .

135

III.11. Bezugssystem zur Untersuchung des Einflusses kontextspezifischer Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

138

III.12. Konzeption zur Untersuchung der Zusammenhänge zwischen EO-Komponenten und dem Führungsstil des Managements . . . . . . .

148

III.13. Wirkungszusammenhänge zwischen den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung und dem Führungsstil des Managements . . . .

156

Abkürzungsverzeichnis A

Ausschuss

AEN

Anreizbasierte Entlohnung

AGFI

Adjusted Goodness of Fit Index

API

Autonome und präventive Instandhaltung

CFI

Comparative Fit Index

CR

Critical Ratio

DEV

Durchschnittlich erfasste Varianz

df

Degrees of freedom

EFA

Explorative Faktorenanalyse

EFQM

European Foundation for Quality Management

ENV

Übertragung von Entscheidungsverantwortung

EO

Mitarbeiterorientierung

EUU

Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung

EV

Erklärter Varianzanteil eines Faktors

FL

Faktorladung

FLEX

Flexibilität

FMEA

Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse

FR

Faktorreliabilität

FVAR

Variantenflexibilität

FVOL

Volumenflexibilität

GFI

Goodness of Fit Index

HPM

High Performance Manufacturing

IDU

Identifikation gegenüber dem Unternehmen

INT

Integrativer Qualitätsmanagementansatz

IR

Indikatorreliabilität

ISIC

International Standard Industrial Classification

ITK

Item-to-Total-Korrelation

XVI

Abkürzungsverzeichnis

KAV

Kontinuierliche Anlagenverbesserung

KEQ

Umfangreiche Kenntnis und Qualifikation

KFA

Konfirmatorische Faktorenanalyse

KFSK

Fertigungsstückkosten

KIN

Kommunikation und Information

KOS

Kontrollsystem

KOST

Kosten

KUO

Kundenorientierung

LG

Leistungsgrad der Anlage

LIN

Lieferantenintegration

MBNQA Malcom Baldrige National Quality Award ML

Maximum Likelihood

MRA

Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl

MSW

Mitarbeiterschulung und -weiterbildung

N

Nacharbeit

NACE

Nomenclature statistique des activités économiques dans la Communauté européenne

NNFI

Non-Normed Fit Index

OEE

Overall Equipment Effectiveness

ORK

Organisationskultur

ORS

Organisationsstruktur

PDCA

Plan-Do-Check-Act

PIM

Prozess- und Informationsmanagement

PLS

Partial Least Squares

QPRK

Produktkonformität

QPRL

Produktleistungsfähigkeit

QR

Qualitätsrate

QUAL

Qualität

RMSEA Root Mean Squared Error of Approximation

Abkürzungsverzeichnis SE

Standard Error

SRMR

Standardized Root Mean Square Residual

TPL

Teambasierte Problemlösung

TPM

Total Productive Maintenance

TQM

Total Quality Management

TSLS

Two-Stage Least Squares

ULS

Unweighted Least Squares

VG

Anlagenverfügbarkeit

VIE

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie

ZDLZ

Durchlaufzeit

ZLTT

Liefertermintreue

XVII

I. Anforderungen an die Gestaltung ganzheitlicher Qualitätsmanagementprogramme I.1. Qualitätsmanagement im Spannungsfeld sich verändernder Wettbewerbsbedingungen

Qualität ist für Unternehmen seit jeher von elementarer Bedeutung, beschreibt sie denn von Kundenseite eines der maßgeblichen Kriterien im Rahmen der zu treffenden Kaufentscheidung.1 Einer der Hauptgründe für eine anhaltende, intensive Auseinandersetzung mit dem Faktor Qualität wird durch die Aussage von Frederick Henry Royce, Mitbegründer des englischen Traditionsunternehmens Rolls Royce, verdeutlicht: „Quality exists, when the price is long forgotten!“ 2 In Zeiten relativ stabiler Verkäufermärkte, welche sich durch lange Produktlebenszyklen sowie von technischen Leistungsdaten geprägten Kundeninteressen auszeichneten, konnten Hersteller das Kriterium der Qualität verhältnismäßig einfach erfüllen. Die Unternehmensführung verfügte über genügend zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen, um eine hinreichend gute Qualität ihrer Produkte zu gewährleisten.3 Eine Analyse des Kaufverhaltens im heutigen von Verdrängungswettbewerb und konsequenter Kundenorientierung geprägten Marktumfeld zeigt jedoch, dass die Qualitätsansprüche der Kunden im Zeitverlauf nicht als konstant anzusehen sind, sondern im Zuge des immer stärkeren Wandels von Verkäufer- zu Käufermärkten Schritt für Schritt zunehmen.4 Neben qualitätsbewussteren und zu mehr Kritik neigenden Kunden tragen auch die seitens des Gesetzgebers steigenden Anforderungen sowie der technologische Fortschritt maßgeblich dazu bei, dass sich das Qualitätsniveau der angebotenen Produkte und Dienstleistungen fortwährend erhöht.5 Gleichzeitig erkennen Unternehmen, wenn auch oftmals

1 2 3 4 5

Vgl. Garvin, David A.: What Does “Product Quality” Really Mean?, in: Sloan Management Review, Jg. 26 (1984), Nr. 1, S. 38. Royce, Frederick H. zitiert in Pfeifer, Tilo: Qualitätsmanagement – Strategien, Methoden, Techniken, Bad Langensalza 2001, S. 15. Vgl. Kamiske, Gerd F. und Jörg-Peter Brauer: Qualitätsmanagement von A bis Z – Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, München 2008, S. 1. Vgl. Thom, Norbert und Andreas P. Wenger: Die optimale Organisationsform, Wiesbaden 2010, S. 68. Vgl. Milling, Peter M.: Die „Fabrik der Zukunft“ in strategischer Perspektive, in: Milling, Peter M. und Günther Zäpfel (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner Produktionsstrukturen, Herne/Berlin 1993, S. 16.

P. A. Konecny, Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementans, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6206-5_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011,

2

I.1. Qualitätsmanagement und sich verändernde Wettbewerbsbedingungen

von ökonomischen Überlegungen geleitet, dass ihnen bezüglich der Produktqualität eine verstärkte Eigenverantwortung gegenüber der Gesellschaft im Allgemeinen sowie gegenüber den Verbrauchern im Speziellen zukommt.6 Qualität beschreibt demnach keine isolierte oder unveränderliche Größe, sondern ist stets in Wechselbeziehung zu einer sich verändernden Umwelt zu setzen. In Anbetracht dieser Entwicklungen gewinnt eine aus Royce Aussage ableitbare und an Qualitätskriterien ausgerichtete Unternehmensstrategie mehr denn je an Bedeutung. In welchem Ausmaß Unternehmen des produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungssektors diesem immer stärkeren Qualitätswettbewerb ausgesetzt sind, wird in zahlreichen Studien über das kundenspezifische Informations- und Beschwerdeverhalten belegt.7 Danach neigen beispielsweise 90% der Kunden, die mit der qualitativen Beschaffenheit eines Produktes nicht zufrieden sind, dazu, dieses fortan zu meiden. Ferner zeigt sich, dass sich im Durchschnitt lediglich 4% der unzufriedenen Kunden über die mangelnde Beschaffenheit des Produktes gegenüber dem Hersteller beklagen. Allerdings teilen sie ihre negative Erfahrung mit mindestens neun weiteren potenziellen Kunden.8 Unternehmen, denen ein durch gravierende Qualitätsmängel hervorgerufener Imageschaden anhaftet, können daher oftmals nur unter größten Anstrengungen ihren Namen wieder mit dem Attribut Qualität in Verbindung bringen. Qualität prägt somit in hohem Maße die Reputation eines Unternehmens. Sie besitzt sowohl für die Kaufentscheidung von Konsumgütern, aber auch von komplexen Produkten des Investitionsgütermarktes eine hoch katalytische Wirkung.

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Beispielhaft sei an dieser Stelle die zunehmende Rückführung und Wiederverwertung von Produkten im Rahmen geschlossener Wertschöpfungsketten zu nennen. Vgl. hierzu Fleischmann, Moritz et al.: Quantitative models for reverse logistics: A review, in: European Journal of Operational Research, Jg. 103 (1997), Nr. 1, S. 1. Die überwiegende Anzahl dieser Studien gründet sich auf das an der Harvard University entworfene Technical Assistance Research Program aus dem Jahre 1971. Vgl. hierzu TARP und U.S. Office of Consumer Affairs: Consumer Complaint Handling in America: Final Report, Washington, DC 1979; vgl. ferner Fornell, Claes und Robert A. Westbrook: The Vicious Circle of Consumer Complaints, in: The Journal of Marketing, Jg. 48 (1984), Nr. 3, S. 70f.; vgl. ferner Fornell, Cleas und Birger Wernerfelt: Defensive marketing strategy by customer complaint management: a theoretical analysis, in: Journal of Marketing Research, Jg. 24 (1987), Nr. 4, S. 338; vgl. ferner Morgan, Neil A. und Lopo Leotte Rego: The value of different customer satisfaction and loyalty metrics in predicting business performance, in: Marketing Science, Jg. 25 (2006), Nr. 5; vgl. ferner Homburg, Christian und Andreas Fürst: See no evil, hear no evil, speak no evil: a study of defensive organizational behavior towards customer complaints, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Jg. 35 (2007), Nr. 4, S. 529. Eine ausführliche Übersicht über die einzelnen Studienergebnisse findet sich in Goodman, John und Steve Newman: Understand Customer Behavior And Complaints: Eight areas of quantifiable data can be integrated into quality assurance decisions, in: Quality Progress, Jg. 36 (2003), Nr. 1, S. 54f.

Kapitel I. Anforderungen an ganzheitliche Qualitätsmanagementprogramme

3

Aufgrund der Dynamik externer Einflussfaktoren, welche das Qualitätsniveau der Produkte determinieren, unterliegt auch der unternehmensinterne Bezugsrahmen zur Sicherstellung der Qualität stetigen Veränderungen. Schwerpunkt dieser Entwicklung im Hinblick auf die Qualität der Leistungserstellung ist der Übergang von einer rein produktorientierten Sichtweise hin zu einem unternehmensübergreifenden Denken innerhalb des gesamten Wertschöpfungssystems. So ist für die Herstellung hochwertiger Produkte zunehmend eine Verlagerung in Niedriglohnländer zu konstatieren.9 Es ist jedoch illusorisch anzunehmen, dass Unternehmen hoch entwickelter Industrienationen über Arbeitskosten und -zeiten mit den sich rasch entwickelnden Schwellenländern, beispielsweise Südostasiens, langfristig konkurrieren können. Der Fokus der Anstrengungen ist vielmehr darauf zu legen, ungenutzte Produktionsreserven der Wertschöpfungsprozesse durch eine drastische Vermeidung von Fehlleistungsaufwendungen auszuschöpfen.10 Hierbei kommt vor allem dem Produktionsansatz der Lean Production als strategischer Wettbewerbsfaktor eine Schlüsselrolle zu. Mit dessen Hilfe kann dem wettbewerbsbedingt steigenden Kosten- und Optimierungsdruck der Absatzmärkte entgegnet werden.11 Für die in diesem Kontext erforderliche Reduktion der Lagerbestände sowie für die Erweiterung des Tätigkeitsfelds der Mitarbeiter ist die Anwendung eines effizienten Qualitätsmanagements von substanzieller Bedeutung. In der industriellen Praxis zeigt sich, dass aufgrund eines mangelhaft implementierten Qualitätsmanagements noch immer eine starke räumliche und zeitliche Entkoppelung von Fehlerentstehung und -entdeckung vorherrscht. Durch diesen Sachverhalt wird die Sicherstellung des geforderten Qualitätsniveaus in hohem Maße erschwert.12 Kostenintensive Qualitätsmängel sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre Ursachen auf administrativer Ebene zu suchen sind, während ihre Auswirkungen auf operativer Ebene erst zu einem späteren Zeitpunkt zutage treten. Durch die Entkoppelung von Fehlerverursachung und Fehlerkosten wird zudem ersichtlich, welches Einsparungspotenzial sich durch ein integratives Qualitätsmanagementsystem realisieren lässt.13 Effektive, vorbeugende Maßnahmen sind allerdings aus einem ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatz nur dann abzuleiten, wenn diese nicht als Kontrollinstrumente aufgefasst werden, sondern vielmehr das Charakteristikum einer unternehmensweiten Informationsbereitstellung tragen. In einem 9

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Vgl. Talgeri, Vinod: Strategisches Outsourcing in Asien: Eine empirische Studie, Norderstedt 2009, S. 33ff.; vgl. ferner Athukorala, Prema-chandra: Product Fragmentation and Trade Patterns in East Asia, in: Asian Economic Papers, Jg. 4 (2005), Nr. 3. Vgl. Pfeifer, Tilo: Qualitätsmanagement – Strategien, Methoden, Techniken, 2001, S. 16. Vgl. Brakemeier, Dirk und Hans-Christian Jäger: Schlanke Produktion als Wettbewerbsvorteil in globalen Märkten für Unternehmen in entwickelten Industrien, in: Information Management and Consulting, Jg. 19 (2004), Nr. 1, S. 84ff. Vgl. Crosby, Philip B.: Quality without tears, New York, NY 1995, S. 111; vgl. ferner Westkämper, Engelbert: Einführung in die Organisation der Produktion, Heidelberg/New York 2005, S. 131. Vgl. Reißiger, Wolf, Thorsten Voigt und Robert Schmitt: Six Sigma, in: Pfeifer, Tilo und Robert Schmitt (Hrsg.): Masing – Handbuch Qualitätsmanagement, München 2007, S. 259.

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I.2. Organisationsgestaltung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätzen

solchen Ansatz lassen sich die verfügbaren Informationen der Qualitätsprüfung gezielt dazu nutzen, auf regulierende Art und Weise in den Produktionsprozess einzugreifen, sobald sich Abweichungen von den geforderten Qualitätsanforderungen ergeben. Neben der Berücksichtigung von Fakten und Daten quantitativer Natur ist der Fokus eines modernen Qualitätsmanagements darauf zu legen, den Kundennutzen zu erhöhen sowie die beteiligten Mitarbeiter konsequent über alle Ebenen hinweg in die erforderlichen Maßnahmen und Prozesse zu integrieren. Die gegenwärtig bestehende Methodenvielfalt des Qualitätsmanagements stellt Unternehmen jedoch oftmals vor gravierende Schwierigkeiten. Eine unreflektierte und unsystematische Umsetzung existierender Verfahren führt vielfach bereits in frühen Phasen der Implementierung zu Ineffizienzen und somit schlussendlich zu einer unzureichenden Erfolgswirksamkeit. Die vielfältigen Techniken und Methoden eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements sind daher auf ihre gemeinsame Anwendbarkeit und Wirksamkeit hin zu analysieren und innerhalb eines umfassenden Qualitätsmanagementprogramms zu integrieren. Ein derart gestalteter integrativer Ansatz ermöglicht es Unternehmen, sich den hier dargelegten Herausforderungen zu stellen und die eigene Wettbewerbsfähigkeit weiter zu verbessern.14

I.2. Mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung im Rahmen ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze Das Angebot qualitativ hochwertiger Produkte und Dienstleistungen ist für Unternehmen aller Sektoren von hohem strategischen Interesse. Die aufgrund der Wettbewerbsverdichtung immer kürzeren Reaktionszeiten sowie die stetige Erhöhung der Produkt- und Prozesskomplexität verstärken zunehmend die Notwendigkeit einer flexibleren Gestaltung des Qualitätsmanagements. Dieser Anforderung kann durch einen verbesserten Einsatz aller Mitarbeiter begegnet werden. Die Charakteristika eines mitarbeiterorientierten Qualitätsmanagementansatzes bergen jedoch zahlreiche organisationale Herausforderungen. So sehen sich Unternehmen einer Vielzahl von Veränderungen bezüglich der Aufbau- und Ablauforganisation sowie bezüglich der Anforderungen an die Unternehmensführung gegenüber.15 14

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Vgl. Malorny, Christian: Führen unter den Gesichtspunkten des umfassenden Qualitätsmanagements (TQM), in: Kamiske, Gerd F., Karl J. Ehrhart und Hans-Joachim Jacobi (Hrsg.): Bausteine des innovativen Qualitätsmanagements – Erfolgreiche Praxis in deutschen Unternehmen, München/Wien 1997, S. 37ff. Vgl. Ziemeck, Heike A. I.: Kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung industrieller Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 2006, S. 48f.

Kapitel I. Anforderungen an ganzheitliche Qualitätsmanagementprogramme

5

Um über herausragende Qualitätsleistungen und die damit einhergehende Zufriedenheit der Kunden den ökonomischen Erfolg des Unternehmens positiv zu beeinflussen, ist eine mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung von essenzieller Bedeutung. Wie groß der Handlungsbedarf für eine stärkere Ausrichtung an den vorhandenen Humanressourcen ist, zeigen die Ergebnisse zahlreicher Studien über die Ursachen einer mangelhaften Erfolgswirksamkeit ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze.16 Die hierbei identifizierten Probleme sind überwiegend in den durch die Organisations- und Führungsstruktur determinierten Rahmenbedingungen begründet. Diese betreffen vornehmlich die Gestaltung der Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie des anreizbasierten Entlohnungssystems. Gut ausgebildete und hoch motivierte Mitarbeiter sind jedoch die zentrale Säule jeglichen unternehmerischen Wirkens.17 Dies gilt in besonderem Maße für ein ganzheitliches Qualitätsmanagement. Dieses ist nicht nur von Mitarbeitern des Qualitätswesens, sondern von der Gesamtheit aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu tragen. Für Unternehmen stellt sich daher die Frage, wie die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung durch entsprechende vorgelagerte Gestaltungsfaktoren so unterstützt werden können, dass sie die Bestandteile eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements positiv flankieren. Durch dieses Zusammenspiel kann die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit und damit auch der Unternehmenserfolg signifikant erhöht werden. Wenngleich der Faktor Mensch im betrieblichen Qualitätsgeschehen eine zentrale Position einnimmt, findet sich in bisherigen Ansätzen lediglich eine Betonung dieses Sachverhalts.18 Die in vielen Fällen unzureichend genutzten Potenziale der Mitarbeiter lassen erkennen, dass Verbesserungen der Leistungsfähigkeit nicht allein durch Korrekturen einzelner Bestandteile der Mitarbeiterorientierung zu erzielen sind. Es bedarf vielmehr eines systemischen Ansatzes zur Gestaltung einer qualitätsorientierten Organisations- und Führungsstruktur. Insbesondere bei gleichzeitiger Anwendung mehrerer Qualitätsmanagementverfahren ist eine optimal abgestimmte Nutzung der vorhandenen Humanressourcen von elementarer Bedeutung. Durch die Entwicklung eines konzeptionellen Modells der mitarbeiterorientierten Führung sowie einer kausalanalytischen Untersuchung der postulierten Wirkungszusammenhänge sucht die vorliegende Arbeit einen entsprechenden Beitrag hierzu zu leisten. 16

17 18

Vgl. Haupt, Theo C. und Daniel E. Whiteman: Inhibiting factors of implementing total quality management on construction sites, in: The TQM Magazine, Jg. 16 (2004), Nr. 3, S. 169; vgl. ferner Bamber, Chris J., John M. Sharp und Mick T. Hides: Factors affecting successful implementation of total productive maintenance: A UK manufacturing case study perspective, in: Journal of Quality in Maintenance Engineering, Jg. 5 (1999), Nr. 3, S. 168. Vgl. Pfeifer, Tilo: Qualitätsmanagement – Strategien, Methoden, Techniken, 2001, S. 31. Vgl. Hoogervorst, J. A. P., P. L. Koopman und H. van der Flier: The need for an employee-centred, coherent approach, in: The TQM Magazine, Jg. 17 (2005), Nr. 1, S. 95ff.; vgl. ferner Lawler, Edward E.: Total quality management and employee involvement: are they compatible?, in: The Academy of Management Executive, Jg. 8 (1994), Nr. 1, S. 70f.

6

I.2. Organisationsgestaltung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätzen Ausgangspunkt der Betrachtung bilden die Konzepte Total Quality Management

(TQM) und Total Productive Maintenance (TPM). Beide Qualitätsmanagementansätze weisen im direkten Vergleich eine Vielzahl ähnlicher Zielsetzungen und Charakteristika auf.19 Vor allem der Aspekt der Mitarbeiterorientierung (EO) findet sich in beiden Konzepten als zentrales Element wieder.20 Obwohl in der wissenschaftlichen Literatur zahlreiche Studien über die positive Wirkung der Konzepte zu nennen sind, ist eine alleinige Umsetzung von TQM oder TPM in jüngerer Zeit vermehrt als notwendige, jedoch nicht länger als hinreichende Bedingung anzusehen.21 Das Beziehungsgeflecht der beiden Qualitätsmanagementansätze TQM und TPM lässt die Untersuchung einer gemeinsamen Implementierung vor dem Hintergrund eines effizienten Einsatzes der Humanressourcen als überaus interessant und vielversprechend erscheinen. Es stellt sich weniger die Frage, ob die Anwendung der Konzepte grundsätzlich sinnvoll erscheint, sondern vielmehr, auf welche Weise diese zu erfolgen hat, um Synergiepotenziale innerhalb einer gemeinsamen Implementierung bestmöglich zu realisieren. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Erfolgswirkung einer isolierten beziehungsweise simultanen Umsetzung von TQM und TPM in industriellen Unternehmen zu untersuchen. Neben der Vorstellung unterschiedlicher Implementierungsformen steht dabei vor allem die Rolle der Mitarbeiter im Fokus der Betrachtung. Anhand eines speziell entwickelten, qualitätsorientierten Führungsansatzes sollen neben den sich im Allgemeinen durch eine Mitarbeiterorientierung ergebenden Potenzialen auch die Anwendung vorgelagerter Gestaltungsparameter diskutiert und analysiert werden. Die Arbeit setzt dadurch direkt an der Literaturdiskussion der jüngeren Vergangenheit an, die sich vermehrt mit den potenziellen Grenzen der Wirksamkeit ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze auseinandersetzt.22 Es wird der Frage nachgegangen, inwieweit unterschiedliche Formen der

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20 21

22

Vgl. Seth, Dinesh und Deepak Tripathi: A critical study of TQM and TPM approaches on business performance of Indian manufacturing industry, in: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 17 (2006), Nr. 7, S. 812ff.; vgl. ferner Powell, Thomas C.: Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study, in: Strategic Management Journal, Jg. 16 (1995), Nr. 1, S.15ff.; vgl. ferner Nakajima, Seiichi: Introduction to TPM – Total Productive Maintenance, Portland, OR 1988, S. 12ff. Vgl. Oess, Attila: Total Quality Management – Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, Wiesbaden 1993, S. 107. Vgl. Mani, T. P., N. Murugan und C. Rajendran: TQM is a must for success, but not sufficient for survival: A conceptual framework as contemplated in ancient Tamil literature in India, in: Total Quality Management and Business Excellence, Jg. 14 (2003), Nr. 4, S. 395. Vgl. Asif, Muhammad et al.: Why quality management programs fail – A strategic and operations management perspective, in: International Journal of Quality & Reliability Management, Jg. 26 (2009), Nr. 8, S. 779; vgl. ferner Sebastianelli, Rose und Nabil Tamimi: Understanding the Obstacles to TQM Success, in: The Quality Management Journal, Jg. 10 (2003), Nr. 3, S. 47ff.; vgl. Beer, Michael: Why Total Quality Management Programs Do Not Persist: The Role of Management Quality and Implications for Leading a TQM Transformation, in: Decision Sciences, Jg. 34 (2003), Nr. 4, S. 625ff.

Kapitel I. Anforderungen an ganzheitliche Qualitätsmanagementprogramme

7

Mitarbeiterführung Einfluss auf die Umsetzung der Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung ausüben. Der Gang der Untersuchung beginnt im Anschluss an dieses einführende Kapitel mit einer grundlegenden Erläuterung der Konzepte TQM und TPM. Neben der Identifikation der wesentlichen Bestandteile wird auf mögliche Schwierigkeiten und Problemfelder während des Implementierungsprozesses hingewiesen. Hiernach folgt eine ausführliche Betrachtung der beiden Konzepten inhärenten Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Möglichkeiten diskutiert, auf diese Maßnahmen Einfluss zu nehmen. Schwerpunkt der Betrachtung bilden die Aspekte der Schulung und Weiterbildung, der anreizbasierten Entlohnung sowie der Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung. Auf Grundlage der identifizierten Wirkungsbeziehungen wird ein konzeptionelles Modell der Mitarbeiterführung entwickelt, mit dessen Hilfe die Implementierung der Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung unterstützt, und die Integration eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements gefördert werden soll. Abschließend werden die in Kapitel II entwickelten Grundgedanken zu den Konzepten TQM und TPM sowie zu den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung in einem integrativen Qualitätsmanagementansatz zusammengeführt. Kapitel III dient der empirischen Analyse der zuvor entwickelten und diskutierten Zusammenhänge. Nach einführenden Erläuterungen über das zugrunde liegende Forschungsprojekt des High Performance Manufacturing sowie über die angewandten multivariaten Datenanalyseverfahren werden der Systematik des konzeptionellen Teils folgend unterschiedliche Implementierungsformen von TQM und TPM kausalanalytisch untersucht. Im Mittelpunkt steht die Analyse der gemeinsamen Implementierung von TQM und TPM auf Basis des in dieser Arbeit entworfenen konzeptionellen Grundgerüsts eines integrativen Qualitätsmanagements. Im Anschluss wird die Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung beleuchtet. Auf Grundlage des in dieser Arbeit entwickelten Führungsansatzes werden verschiedene Formen der Einflussnahme der Unternehmensführung auf ihre Erfolgswirksamkeit hin getestet. Im Fokus der Betrachtung steht die Anwendung sowohl eines direkten wie auch eines indirekten Führungsstils des Managements. Das letzte Kapitel IV fasst die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammen und leitet entsprechende Handlungsempfehlungen für die systematische Implementierung eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes ab. Die Arbeit schließt mit der Darstellung möglicher zukünftiger Ansatzpunkte zur Gestaltung eines flexiblen Qualitätsmanagements.

II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements und deren Unterstützung durch Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept II.1.1. Methoden und Ziele des Total Quality Management

Zahlreiche Studien beschreiben TQM als einen Ansatz zur organisationalen Leistungssteigerung, der sowohl technische als auch verhaltensorientierte Komponenten beinhaltet. Im Rahmen der Identifikation einzelner Methoden und Instrumente lassen sich die bisherigen Arbeiten in drei unterschiedliche Forschungsbereiche unterteilen. Neben konzeptionellen Beiträgen von den Begründern des Qualitätsmanagements (Crosby, 1979; Deming, 1982, 1986; Ishikawa, 1985; Juran, 1988; Feigenbaum, 1991) existieren formale Bewertungsmodelle (European Quality Award, Malcom Baldrige National Quality Award, The Deming Award) sowie eine Vielzahl an empirischen Untersuchungen.23 Das von Crosby entwickelte Qualitätsmanagementkonzept besteht aus insgesamt 14 Schritten zur Steigerung der Produktivität und Leistungsfähigkeit. Der Fokus liegt auf der Fragestellung, inwieweit und auf welche Weise eine Veränderung innerhalb der Unternehmensstruktur mithilfe organisationaler Prozesse herbeigeführt werden kann. Da sich sein Ansatz primär an das Top Management richtet, spielen statistische Instrumente und Techniken zur Qualitätskontrolle eine eher untergeordnete Rolle.24 Deming wählt ebenfalls eine Beschreibung seines ganzheitlichen Qualitätsmanagementprogramms anhand von 14 Punkten. Diese werden als eine Auswahl von Prinzipien angesehen, um wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können.25 Ishikawa betont in seinem Ansatz vor allem die Bedeutung einer ganzheitlichen Qualitätskontrolle. Sein Beitrag besteht überwiegend aus der Entwicklung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms zur Ermittlung

23

24 25

Eine zusammenfassende Übersicht findet sich in Claver, Enrique, Juan J. Tari und José F. Molina: Critical factors and results of quality management: an empirical study, in: Total Quality Management and Business Excellence, Jg. 14 (2003), Nr. 1, S. 91; vgl. ferner Chowdhury, Mesbahuddin, Himangshu Paul und Anupam Das: The Impact of Top Management Commitment on Total Quality Management Practice: An Exploratory Study in the Thai Garment Industry, in: Global Journal of Flexible Systems Management, Jg. 8 (2007), Nr. 1/2, S. 19. Vgl. Crosby, Phillip B.: Quality is free: The art of making quality certain, New York, NY 1979. Siehe Deming, William E.: Out of the crisis, Cambridge, MA 2000, S. 23f.

P. A. Konecny, Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementans, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6206-5_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011,

10

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept

von Qualitätsproblemen.26 Ein weiterer von Unternehmen häufig gewählter Ansatz zur Verbesserung der Qualitätsleistungsfähigkeit geht auf Juran zurück. Er beschreibt seinen Ansatz in Form einer Dreiteilung von Managementprozessen: neben Qualitätsplanung und -kontrolle ist ferner eine stetige Qualitätsverbesserung zu erzielen. Die höchste Priorität wird hierbei der Qualitätskontrolle zugesprochen.27 Durch Feigenbaum findet schließlich erstmals ein Konzept mit einem unternehmensweiten, ganzheitlichen Fokus Eingang in die wissenschaftliche Literatur. Nach ihm ist Qualität definiert als „the total composite product and service characteristics of marketing, engineering, manufacturing and maintenance through which the product and service in use will meet the expectations of the customer.“ 28 Zusammengefasst lassen sich aus den genannten Ansätzen folgende acht Elemente eines umfassenden Qualitätsmanagements identifizieren:29 • Engagement des oberen Managements • Erweiterte Definition von Qualität als Erfüllung von Kundenanforderungen • Strategische Ausrichtung der Führungstechniken an Werte und Vision eines umfassenden Qualitätsmanagements • Entwicklung einer Qualitätskultur • Einbindung und Stärkung aller Mitarbeiter innerhalb der Organisation • Einsatz einer systematischen und lösungsorientierten Prozesskontrolle • Kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiterfähigkeiten und Arbeitsprozesse • Einbezug externer Kunden und Lieferanten Der Schwerpunkt der Arbeiten liegt auf der Darlegung der organisationalen Anforderungen an ein effizientes Qualitätsmanagement sowie auf der Beschreibung der grundlegenden Bedeutsamkeit ganzheitlicher Qualitätsmanagementkonzepte.30 Sie stützen sich weitestgehend auf die Bewertung von Sachverhalten und auf Erfahrungsberichte über durchgeführte Fallstudien. Es fehlt jedoch eine systematische empirische Untersuchung sowie die Entwicklung von Instrumenten zur Messung der Wirksamkeit der beschriebenen 26

27 28 29 30

Vgl. Ishikawa, Karoru: What is Total Quality Control? The Japanese Way, Englewood Cliffs, NJ et al. 1985, S. 63f., S. 205; siehe ferner Bou, J. Carlos und Inmaculada Beltrán: Total quality management, high-commitment human resource strategy and firm performance: an empirical study, in: Total Quality Management and Business Excellence, Jg. 16 (2005), Nr. 1, S. 268. Vgl. Juran, Joseph M.: Juran on quality by design: the new steps for planning quality into goods and services, New York, NY 1992, S. 14. Feigenbaum, Armand V.: Total quality control, New York, NY 1991, S. 7. Vgl. Waldman, David A.: The contributions of Total Quality Management to a theory of work performance, in: Academy of Management Review, Jg. 19 (1994), Nr. 3, S. 511. Vgl. Rahman, Shams-Ur: The future of TQM is past. Can TQM be resurrected?, in: Total Quality Management and Business Excellence, Jg. 15 (2004), Nr. 4, S. 412.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

11

Elemente.31 Gleichwohl bilden sie die Grundlage für zahlreiche Studien zur Identifikation erfolgskritischer Faktoren eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements. Aufbauend auf den anfänglichen Erkenntnissen wurden in darauf folgenden Arbeiten unterschiedliche operationale Messgrößen entwickelt, die zur Bewertung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementprogramms dienen.32 Der erste empirische Ansatz findet sich bei Saraph, Benson und Schroeder. In ihrer Studie entwickeln die Autoren anhand von 78 Messgrößen acht kritische Faktoren eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements.33 Ahire et al. ergänzen die von Saraph identifizierten Elemente um Aspekte der Kundenorientierung, der Selbstbewertung sowie der Stärkung der Mitarbeiter. Sie bemerken, dass in bisherigen Studien eine einheitliche Verknüpfung konzeptioneller und empirischer Aspekte nur in geringem Umfang existiert. Die Studie entwickelt daher eine aus zwölf Faktoren bestehende Qualitätsstrategie und analysiert deren Wirkungsweise auf die Produktqualität ausgewählter amerikanischer Herstellerfirmen.34 In der Arbeit von Black und Porter wird das Fehlen einer einheitlichen Qualitätsstrategie gleichermaßen kritisiert. Gemäß den Autoren wird ein aus wissenschaftlichen Erkenntnissen abgeleitetes, standardisiertes Schema zur Bewertung ganzheitlicher Qualitätsmanagementprogramme benötigt.35 Hierfür entwickeln und validieren sie im Rahmen einer Faktorenanalyse zehn kritische Komponenten eines ganzheitlichen, qualitätsorientierten Verbesserungsprogramms.36 In diesem Zusammenhang ist auch die Studie von Anderson et al. zu nennen. Basierend auf den 14 Prinzipien nach Deming versuchen die Autoren mithilfe einer Delphi-Befragung von Qualitätsexperten eine theoretisch fundierte, einheitliche Qualitätsstrategie abzuleiten. Sie erhalten einen aus sieben grundlegenden Komponenten bestehenden Qualitätsmanagementansatz.37 Flynn et al. erweitern den Fokus bisheriger Studien und untersuchen erstmals Zusammenhänge innerhalb der von ihnen identifizierten Faktoren und der Wettbewerbsfähigkeit

31

32

33 34 35 36 37

Vgl. Sila, Ismail und M. Ebrahimpour: Examination and comparison of the critical factors of total quality management (TQM) across countries, in: International Journal of Production Research, Jg. 41 (2003), Nr. 2, S. 241. Vgl. Talavera, Ma. Gloria V.: Development and Validation of TQM Constructs – The Philippine Experience, in: Gadjah Mada International Journal of Business Journal of Business, Jg. 6 (2004), Nr. 3, S. 357. Vgl. Saraph, Jayant V., P. George Benson und Roger G. Schroeder: An instrument for measuring the critical factors of quality management, in: Decision Sciences, Jg. 20 (1989), Nr. 4, S. 816ff. Vgl. Ahire, Sanjay L., Damodar Y. Golhar und Matthew A. Wallerauthor: Development and validation of TQM implementation constructs, in: Decision Sciences, Jg. 27 (1996), Nr. 1, S. 27ff. Vgl. Black, Simon A. und Leslie J. Porter: Identification of the critical factors of TQM, in: Decision Sciences, Jg. 27 (1996), Nr. 1, S. 3f. Vgl. ebd., S. 6ff. Vgl. Anderson, John C., Manus Rungtusanatham und Roger G. Schroeder: A Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method, in: The Academy of Management Review, Jg. 19 (1994), Nr. 3, S. 480.

12

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept

eines Unternehmens. Ihr Modell stützt sich auf den Ansatz von Saraph et al. und besteht ebenfalls aus acht Elementen.38 Die kritischen Faktoren jüngerer Arbeiten stimmen im Wesentlichen mit denen vorhergehender Studien überein. So untersuchen Claver et al. die Wirkungsweise eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementprogramms anhand der von ihnen bestimmten acht Erfolgsfaktoren.39 Neben den Bestandteilen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements entwickeln die Autoren überdies drei Faktoren zur Messung der Wirksamkeit der einzelnen Komponenten. Diese beinhalten Aspekte der Kundenzufriedenheit und des sozialen Einflusses sowie betriebswirtschaftliche Kenngrößen.40 Tari et al. gründen ihre Untersuchungen ebenfalls auf acht Faktoren, ergänzen jedoch die von Claver et al. angeführten Faktoren zur Messung der Erfolgswirksamkeit um Gesichtspunkte der Mitarbeiterzufriedenheit und der qualitätsbezogenen Leistungsfähigkeit. Im Vordergrund ihrer Arbeit steht die Frage nach der Umsetzung von mitarbeiterorientierten Aspekten in ganzheitlichen Qualitätsmanagementprogrammen.41 Eine Zusammenfassung aller in den angeführten Studien identifizierten Faktoren findet sich in Tabelle II.1. Neben den zahlreichen konzeptionellen und empirischen Arbeiten existieren zudem formale Bewertungsmodelle, die von Unternehmen als Leitfaden zur Implementierung und zur Selbstbewertung ihres Qualitätsmanagementsystems herangezogen werden. Zu den wichtigsten einheitlichen Bewertungsmodellen zählen das amerikanische Modell des Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA), das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell) sowie das Modell des Deming Application Prize aus Japan. Das amerikanische Modell unterteilt die wichtigsten Elemente eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements in sieben Kategorien. Neben Führung, strategischer Planung, Mitarbeiterorientierung und Prozessmanagement werden die Bereiche Informationsbeschaffung und Analyse, Kunden- und Marktfokussierung sowie Orientierung am Betriebsergebnis genannt. Demgegenüber setzt sich das europäische EFQM-Modell aus neun Kategorien zusammen. Ergänzend zum amerikanischen Modell werden die Berücksichtigung vorhandener Ressourcen sowie die Ausrichtung an gesellschaftlichen Zielen angeführt. Das japanische Modell schließlich gliedert sich in zehn grundlegende Bereiche: Einbindung in die Unternehmensstrategie, Informationsbeschaffung, Standardisierung, gezielte Entwicklung von Humanressourcen, qualitätssichernde Maßnahmen, Wartung und 38

39 40 41

Vgl. Flynn, Barbara B., Roger G. Schroeder und Sadao Sakakibara: The impact of quality management practices on performance and competitive advantage, in: Decision Sciences, Jg. 26 (1995), Nr. 5, S. 661. Vgl. Claver, Enrique, Juan J. Tari und José F. Molina: Critical factors and results of quality management: an empirical study, 2003, S. 110. Vgl. ebd., S. 112f. Vgl. Tarí, Juan J.: Components of successful total quality management, in: The TQM magazine, Jg. 17 (2005), Nr. 2, S. 189.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

13

Studie

Zielsetzung

Faktoren

Erfolgsgrößen

Saraph et al. (1989)

Entwicklung eines Werkzeugs zur Messung kritischer Erfolgsfaktoren

Qualitätsorientierte Unternehmenspolitik; Qualitätsabteilung; Training; Produktdesign; Lieferantenmanagement; Prozessfokus; Berichtwesen; Mitarbeiterverhältnis

–

Ahire et al. (1996)

Identifikation der Komponenten von TQM und Entwicklung einer Messskala

Top management commitment; Lieferantenmanagement; Lieferantenauswahl; Kundenfokus; Statistische Prozesskontrolle; Benchmarking; Interner Informationsaustausch; Einbezug der Mitarbeiter; Training; Produktdesign; Mitarbeiterstärkung; Produktqualität

Produktqualität (Prozentualer Anteil an Endprodukten ohne Nacharbeit)

Black und Porter (1995, 1996)

Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren für TQM

Mitarbeiter- und Kundenmanagement; Lieferantenbeziehung; Kommunikation; Kundenzufriedenheit; Externes Schnittstellenmanagement; Strategisches Qualitätsmanagement; Gruppenarbeit; Qualitätsplanung; Qualitätsmesssysteme; Qualitätsorientierte Unternehmenskultur

Zufriedenheit der Kunden; Kennzahlen des Betriebsergebnisses

Anderson et al. (1994)

Entwicklung einer Theorie zur Beschreibung und Erklärung der Wirkungsweise von TQM

Visionäre Führung; Interne und externe Kooperation; Entwicklung von Fähigkeiten; Prozessmanagement

Produkt- und Servicequalität; Kundenzufriedenheit

Flynn et al. (1995)

Untersuchung der Wirkung von TQM auf die Qualitätsleistungsfähigkeit

Prozessmanagement; Produktdesign; Statistische Prozesskontrolle; Kundenbeziehung; Lieferantenbeziehung

Wahrgenommene Qualitätswirkung (Produkt, Service, Kundenbeziehung und -zufriedenheit)

Claver et al. (2003)

Identifikation von Faktoren der Leistungsmessung und TQM

Führungsstil; Qualitätsplanung; Training; Spezialisierte Fähigkeitenentwicklung; Lieferantenmanagement; Prozessmanagement; Kontinuierliche Verbesserung

Zufriedenheit der Kunden; Soziale Wirkung; Betriebsergebnis

Tari et al. (2005)

Identifikation von Faktoren der Leistungsmessung und TQM

Kundenfokus; Prozessmanagement; Führungsstil; Lieferantenmanagement; Lernen; Qualitätsplanung; Kontinuierliche Verbesserung; Mitarbeiterorientierung

Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit; Soziale Wirkung; Qualitätsleistungsfähigkeit

Tabelle II.1.: Literaturübersicht der kritischen Faktoren eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

14

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept

Kontrolle, kontinuierliche Verbesserung, Ergebnisorientierung sowie die Ausrichtung an zukünftigen Geschäftsplänen stellen die wesentlichen Komponenten dar. Obgleich die Modelle ein Grundgerüst zur Erzielung von herausragenden Qualitätsleistungen darstellen, ist jedoch aufgrund ihrer schwach normativen Natur eine Ableitung von Implementierungsrichtlinien nur sehr bedingt möglich.42

II.1.2. Synthese der wesentlichen Bestandteile des Konzepts Die Analyse der im vorherigen Kapitel beschriebenen Ansätze zeigt, dass sich die Konzepte in vielerlei Hinsicht ähneln und oftmals überschneiden. Dennoch existieren geringfügige Unterschiede bezüglich ihrer Zusammensetzung, so dass nicht von der Existenz eines einheitlichen Ansatzes gesprochen werden kann. Ursächlich hierfür sind unter anderem verschiedenartige Definitionen und Begriffe, die den Studien zugrunde liegen, sowie abweichende Methoden der Datenerhebung und der statistischen Analyse. Die Auswahl der nachfolgenden Komponenten folgt den formalen Bewertungsmodellen und stimmt weitestgehend mit den in der gängigen Literatur identifizierten Faktoren überein. Sie erlaubt eine Übersicht über die für eine erfolgreiche Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystems benötigten Komponenten. Auf Grundlage der durchgeführten Literaturanalyse lassen sich die Methoden und Instrumente sechs grundlegenden Bereichen zuordnen, die im Folgenden näher beschrieben werden. Kundenorientierung Der erste Bereich umfasst die Kundenorientierung eines Unternehmens. Die Anforderungen der Kunden unterliegen von Natur aus einem ständigen Wandel. In einem von hoher Unsicherheit geprägten Marktumfeld sind die Bedürfnisse der Kunden daher in regelmäßigen Abständen zu ermitteln und die unternehmenseigenen Aktivitäten darauf auszurichten.43 Durch die Fähigkeit, sich an veränderte Kundenpräferenzen mithilfe neuer Produkte und Technologien anzupassen, besitzen Unternehmen einen potenziellen Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Konkurrenten.44 Im Kontext eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementprogramms beschreibt die Zufriedenstellung der Kundenbedürfnisse somit eine treibende Kraft, um die eigene, innerbetriebliche Leistungsfähigkeit zu verbessern.45 Hierfür müssen ein adäquates Kundenmanagement implementiert und die Kunden 42 43 44

45

Vgl. Lenka, Usha und Damodar Suar: A holistic model of Total Quality Management in Services, in: The Icfaian Journal of Management Research, Jg. 7 (2008), Nr. 3, S. 58. Vgl. Jabnoun, Naceur: Organizational structure for customer-oriented TQM: an empirical investigation, in: The TQM Magazine, Jg. 17 (2005), Nr. 3, S. 227f. Vgl. Chowdhury, Mesbahuddin, Himangshu Paul und Anupam Das: The Impact of Top Management Commitment on Total Quality Management Practice: An Exploratory Study in the Thai Garment Industry, 2007, S. 21. Vgl. Vouzas, F. und A. G. Psychogios: Assessing managers’ awareness of TQM, in: The TQM magazine, Jg. 19 (2007), Nr. 1, S. 66.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

15

von Beginn an aktiv in die Unternehmensprozesse eingebunden werden. Auf diese Weise werden die Anforderungen an das Produkt durch die Kunden selbst offengelegt und finden bereits in den frühen Phasen der Entwicklung Berücksichtigung. Ganzheitliche Qualitätsmanagementkonzepte zeichnen sich indessen durch einen erweiterten Kundenbegriff aus. Er umfasst neben unternehmensexternen Kunden, wie beispielsweise Endverbraucher, Auftraggeber, staatliche Einrichtungen oder die Öffentlichkeit, auch unternehmensinterne Kunden, wie Mitarbeiter oder Abteilungen. Besondere Bedeutung erlangt hierbei die sogenannte Kunden-Lieferanten-Beziehung. Nach Walther sind „dem Prinzip des internen Kunden zufolge neben den Kunden von Produkten und Dienstleistungen auch die im Arbeitsprozess jeweils nach- beziehungsweise vorgelagerten Abteilungen, Arbeitsgruppen und Mitarbeiter als Kunden beziehungsweise Lieferanten zu definieren.“ 46 Den Mitarbeitern kommt demnach eine Doppelfunktion im Produktionsprozess zu. Sie agieren zeitgleich als Kunden und Lieferanten, die von vorgelagerten Produktionsstufen fehlerfreie Arbeiten annehmen, auf Nachfrage produzieren und an nachgelagerte Produktionsstufen weitergeben.47 Lieferantenintegration Die Kunden-Lieferanten-Beziehung schließt zugleich die Integration externer Zulieferer eines Unternehmens ein. Diese beschreibt den zweiten wichtigen Bereich für die erfolgreiche Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes. Die Qualität des Lieferanten übt einen großen Einfluss auf die Produkt- und Prozessqualität des zu beliefernden Unternehmens aus. Ein hohes Qualitätsniveau eingehender Materialien bildet daher die Grundvoraussetzung, qualitativ hochwertige Endprodukte anbieten zu können.48 Hierzu müssen das gewünschte Qualitätsniveau untereinander abgestimmt und die Lieferanten in den Qualitätssicherungsprozess einbezogen werden. Die Auswahl und Bewertung der Zulieferer ist vorwiegend nach Qualitäts- und Zertifizierungsmerkmalen durchzuführen.49 Wird bei deren Selektion zu großes Gewicht auf die bloße Kostenminimierung gelegt und Qualitätsaspekte vernachlässigt, entstehen später möglicherweise Zusatzkosten aufgrund von erhöhter Nacharbeit und Ausschussware sowie Imageschäden durch mangelhafte Endprodukte. Ein in heutiger Zeit von Unsicherheiten und Turbulenzen geprägtes Umfeld zwingt insbesondere kleine und mittlere Zulieferbetriebe zu einem bedachten und umsichtigen Einsatz ihrer Mittel und Ressourcen. Ein zu hoher Kostendruck 46 47 48

49

Walther, Johannes W.: Betriebswirtschaftliche Analyse und Beurteilung von Total Quality Management-Konzeptionen, in: Zeitschrift für Planung, Jg. 6 (1995), Nr. 1, S. 5. Vgl. Wali, Ayoob A., S. G. Deshmukh und A. D. Gupta: Critical success factors of TQM: a select study of Indian organizations, in: Production Planning & Control, Jg. 14 (2003), Nr. 1, S. 10. Vgl. Chowdhury, Mesbahuddin, Himangshu Paul und Anupam Das: The Impact of Top Management Commitment on Total Quality Management Practice: An Exploratory Study in the Thai Garment Industry, 2007, S. 20. Vgl. Trent, Robert J.: Applying TQM to SCM, in: Supply Chain Management Review, Jg. 5 (2001), Nr. 3, S. 72.

16

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept

erschwert für diese die Umsetzung der geforderten Zertifikate und Verbesserungsinitiativen bei gleichzeitiger Steuerung der alltäglichen Geschäftsabläufe.50 Durch die Etablierung von Langzeitverträgen, das Auszeichnen von herausragenden Lieferanten und die Teilung von Kostenersparnissen kann diesem Konflikt entgegen gewirkt werden. Um ein konstant hohes Qualitätsniveau zu erzielen, müssen daher langfristige, kooperative Geschäftsbeziehungen aufgebaut und die Lieferanten frühzeitig in die Produkt- und Prozessentwicklung eingebunden werden. Prozess- und Informationsmanagement Einen weiteren wichtigen Aspekt umfasst das Prozess- und Informationsmanagement. Ausgangspunkt für die Prozessorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementprogrammen ist die Annahme, dass alle betriebswirtschaftlichen Abläufe eine Kombination von Prozessen respektive Prozessketten darstellen.51 Prozessmanagement lässt sich demnach definieren als das „Denken und Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen in miteinander verketteten Tätigkeiten (Prozessen) unter besonderer Berücksichtigung interner und externer Kunden- und Lieferanten-Beziehungen.“ 52 Ein Prozess beschreibt hierbei eine Folge von wiederholt ablaufenden Tätigkeiten mit messbarem Input, messbarer Wertschöpfung sowie messbarem Output.53 Die Erfassung, Überwachung und Auswertung der Prozesse erfolgt mittels Verfahren der statistischen Qualitäts- und Prozesskontrolle. Im Zentrum steht dabei die Sicherung eines konstant hohen Qualitätsniveaus. Durch die formale Bewertung der innerbetrieblichen Qualität wird eine objektive Grundlage geschaffen, die Wichtigkeit einzelner Qualitätsfragen zu erkennen und verbesserungsbedürftige Bereiche und Abteilungen zu identifizieren.54 Die sich anschließenden Verbesserungsmaßnahmen führen zu einer stetigen Erhöhung der Qualität und Produktivität. Ziel ist es, sowohl Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten als auch Fehlerraten und Lieferzeiten durch fehlervermeidende Maßnahmen zu reduzieren.55 Zur Bewertung der Effektivität einzelner Instrumente der Prozesskontrolle und -verbesserung müssen sowohl 50

51 52 53 54 55

Vgl. Johnson, Dana M., Jichao Sun und Mark A. Johnson: Integrating multiple manufacturing initiatives: challenge for automotive suppliers, in: Measuring Business Excellence, Jg. 11 (2007), Nr. 3, S. 43. Vgl. Rothlauf, Jürgen: Total-Quality-Management in Theorie und Praxis, München/Wien 2004, S. 58. Michalik, Claudia: Erfolgsfaktoren im Total Quality Management – Eine empirische Nutzenanalyse, Aachen 2002, S. 59. Siehe Rothlauf, Jürgen: Total-Quality-Management in Theorie und Praxis, 2004, S. 302. Vgl. Juran, Joseph M. und Frank M. Gryna: Quality planning and analysis: from product development through use, New York, NY 1993, S. 377ff. Das Konzept der Fehlervermeidung geht auf Walter A. Shewart zurück und basiert auf drei grundlegenden Prinzipien. Zunächst soll die Prozessfähigkeit mithilfe statistischer Kontrollen sichergestellt werden. Bei Auftreten eines Fehlers ist die eigentliche Ursache zu erkennen und zu beseitigen. Darüber hinaus muss unter den Mitarbeitern ein umfassendes Qualitätsbewusstsein geschaffen werden. Vgl. hierzu Shewhart, Walter A.: Economic Control of Quality of Manufactured Products, New York, NY 1931, S. 26ff.; vgl. ferner Groocock, John M.: The chain of quality: market dominance through product superiority, New York, NY 1986, S. 111.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

17

qualitätsrelevante Daten als auch Informationen über die damit verbundenen Kosten erfasst werden. Es ist darauf zu achten, dass die erhobenen Daten und Informationen allen Beteiligten zur Verfügung gestellt werden.56 Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass die Prozesse alle innerbetrieblichen Anforderungen erfüllen. Eine präzise Dokumentation der einzelnen Prozessabläufe bildet dabei die Grundvoraussetzung für ein konstant hohes Qualitätsniveau.57 Organisationsstruktur Eine ganzheitliche Prozessoptimierung erfordert die Überwindung abteilungsspezifischer Grenzen.58 Hierzu gilt es, die funktionale Trennung der Prozessabläufe im Sinne der Taylorischen Arbeitsteilung aufzuheben. Es muss eine Organisationsstruktur geschaffen werden, die eine aktive Kommunikation und einen regen Informationsaustausch zwischen den beteiligten Mitarbeitern erlaubt. Dies wird durch ein effektives Schnittstellen- und Prozessmanagement ermöglicht. Ziel ist es, eine funktions- und bereichsübergreifende Partizipation aller Mitarbeiter zu erreichen. Ein in der Praxis häufig angewandtes Instrument stellt hierbei das sogenannte Cross-Functional Product Design (CFPD) dar. Danach wird bereits zum Zeitpunkt der Entwicklung neuer Produkte eine funktionsübergreifende Beteiligung unterschiedlicher Organisationseinheiten angestrebt. Durch die Berücksichtigung fertigungsspezifischer Aspekte lassen sich schnelle Produktwechsel und eine hohe Variantenanzahl bei gleichzeitig niedrigen Fehlerraten realisieren. Hierzu zählen neben der Reduzierung der Teileanzahl eines Produktes auch die Anwendung standardisierter Komponenten und Module.59 Mitarbeiterorientierung Neben den genannten Aspekten kommt vor allem den Mitarbeitern eines Unternehmens eine zentrale Rolle bei der Umsetzung ganzheitlicher Qualitätsmanagementkonzepte zu.60 Auch wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens zunehmend durch technische Hilfsmittel unterstützt wird, ist die Steuerung und Verbesserung einzelner Prozessabläufe

56 57

58 59 60

Vgl. Wali, Ayoob A., S. G. Deshmukh und A. D. Gupta: Critical success factors of TQM: a select study of Indian organizations, 2003, S. 10. Vgl. Chowdhury, Mesbahuddin, Himangshu Paul und Anupam Das: The Impact of Top Management Commitment on Total Quality Management Practice: An Exploratory Study in the Thai Garment Industry, 2007, S. 20. Vgl. Chang, Hsin Hsin: An empirical evaluation of performance measurement systems for total quality management, in: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 17 (2006), Nr. 8, S. 1098. Vgl. Garvin, David A.: Quality on the Line, in: Harvard Business Review, Jg. 61 (1983), Nr. 5, S. 71f. Vgl. Longo, Christopher R. J. und Michael A. A. Cox: Total quality management in the UK financial services: some findings from a survey in the Northeast of England, in: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 11 (2000), Nr. 1, S. 19; vgl. ferner Dayton, Nick A.: Total quality management critical success factors, a comparison: The UK versus the USA, in: Total Quality Management and Business Excellence, Jg. 12 (2001), Nr. 3, S. 294; vgl. ferner Tsang, Joanna H. Y. und Jiju Antony: Total quality management in UK service organisations: some key findings from a survey, in: Managing Service Quality, Jg. 11 (2001), Nr. 2, S. 139.

18

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept

weitgehend von menschlicher Arbeitsleistung geprägt.61 Die Einstellung der Mitarbeiter steht dabei in direktem Verhältnis zur Kundenzufriedenheit und damit letztlich auch zum Unternehmenserfolg.62 Daher müssen die Mitarbeiter sich ihrer Verantwortung und ihres Beitrags zur Produktqualität bewusst werden und das Qualitätsmanagement von Beginn an mittragen.63 Die Eignung der Mitarbeiter ist demnach nicht nur durch deren Kompetenzen und Fähigkeiten charakterisiert, sondern zeichnet sich vor allem durch das Verhalten und die Einstellung aus, die Qualitätsleistungsfähigkeit des Unternehmens über alle Prozesse hinweg zu verbessern.64 Die Entwicklung einer qualitätsorientierten Arbeitseinstellung beinhaltet neben einer verstärkten Bindung an das Unternehmen, die Ausrichtung an eine einheitliche Zielsetzung sowie den Aufbau von Fähigkeiten, um Verbesserungen innerhalb abteilungs- und funktionsübergreifender Arbeitsgruppen und Teams zu erarbeiten. Dies bewirkt einen effizienten Wissensaustausch und fördert die Anwendung gemeinsamer Kooperations-, Kreativitätsund Problemlösungstechniken.65 Die so gewonnene Flexibilität erlaubt es, personelle Engpässe und Absentismus zu überwinden und Schwankungen innerhalb des Produktionsprozesses zu nivellieren.66 Ein qualitätsorientiertes Management der Humanressourcen ist jedoch mit erheblichen Anforderungen an die Anreiz- und Entlohnungssysteme sowie die eingesetzten Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen verbunden. Letzteren ist zusätzlich ein von hoher Komplexität geprägter Personalbeschaffungs- und Auswahlprozess vorgelagert.67 Aufgrund des integralen Bestandteils der Mitarbeiter innerhalb ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze bedarf es daher einer eingehenden Betrachtung der genannten Gestaltungsparameter. Eine detaillierte Beschreibung der Struktur und Gestaltung eines nach Qualitätsaspekten ausgerichteten Arbeitsumfelds erfolgt daher in Kapitel II.3. Einbindung und Unterstützung der gesamten Unternehmensführung Die Einführung eines integrativen Qualitätsmanagementkonzepts geht mit weitreichenden Veränderungen innerhalb eines Unternehmens einher. Aufgrund der hohen strategischen 61 62 63 64 65 66

67

Vgl. Schaerer, Dieter: Total Quality Management in der Praxis, in: IO New Management, Jg. 62 (1993), Nr. 7/8, S. 27. Vgl. Malorny, Christian und Kristian Kassebohm: Brennpunkt TQM: rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff., Stuttgart 1994, S. 40. Vgl. Crostack, Horst-Artur et al.: Mitarbeiter motivieren und qualifizieren – Personalorientierte Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Jg. 41 (1996), Nr. 9, S. 1003. Vgl. Michalik, Claudia: Erfolgsfaktoren im Total Quality Management – Eine empirische Nutzenanalyse, 2002, S. 66. Vgl. Malorny, Christian und Kristian Kassebohm: Brennpunkt TQM: rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff., 1994, S. 75. Vgl. Feuer, Dale: Paying for Knowledge, in: Training, Jg. 24 (1987), Nr. 5, S. 58f.; vgl. ferner Lawler, Edward E. und Gerald E. Ledford Jr.: Skill-Based Pay: A Concept That’s Catching on, in: Personnel, Jg. 62 (1985), Nr. 9, S. 34; vgl. ferner Ahmad, Sohel und Roger G. Schroeder: The importance of recruitment and selection process for sustainability of total quality management, in: International Journal of Quality and Reliability Management, Jg. 19 (2002), Nr. 5, S. 542. Vgl. ebd., S. 542.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

19

Bedeutung sind die damit verbundenen Entscheidungen in weiten Teilen von Seiten des Top-Managements zu treffen.68 Die Umsetzung der für eine Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit benötigten Komponenten eines umfassenden Qualitätsmanagementprogramms erfordert eine konsequente Einbindung und Unterstützung der gesamten Unternehmensführung. Diese Sichtweise wird von zahlreichen Studien gestützt und beschreibt in der wissenschaftlichen Literatur einen wichtigen Bestandteil zur Erzielung einer nachhaltigen Steigerung der fertigungsstrategischen Leistungsfähigkeit.69 So lassen sich durch die Aufsicht und das stetige Mitwirken der oberen Führungsebene mögliche Fehlentwicklungen bereits in einem frühen Stadium der Implementierung vermeiden. Mit Blick auf die Kundenorientierung kann durch die Unterstützung der Führungskräfte innerhalb aller Unternehmensbereiche ein umfassendes Verständnis für die Bedeutung der Kundenzufriedenheit geschaffen werden. Hierzu gilt es, alle Aktivitäten an die Erfüllung der Kundenerwartungen auszurichten.70 Durch die Ermittlung detaillierter Kundenanforderungen und Produktspezifikationen, deren Integration in funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams sowie durch eine kontinuierliche Bewertung der Kundenzufriedenheit lässt sich eine stetige Verbesserung der Produkt- und Servicequalität erzielen.71 Darüber hinaus kann auch der Prozess der Lieferantenauswahl seitens des TopManagements gefördert werden. Hierfür ist ein Instrumentarium zur Bewertung des Qualitätsniveaus von potenziellen Lieferanten zu entwickeln und bereitzustellen.72 Ferner bedarf es neben der Erfassung und Auswertung qualitätsrelevanter Informationen vor allem der Umsetzung der daraus resultierenden Verbesserungsmaßnahmen. Durch eine schnelle Reaktion des Managements auf die Vorschläge der Mitarbeiter werden diese motiviert, weiterhin die benötigten Informationen zu erheben und somit indirekt einen Beitrag zur stetigen Produkt- und Prozessverbesserung zu leisten.73 Die größte Bedeutung kommt

68

69

70 71 72

Vgl. Dale, Barrie G. und Cary L. Cooper: Introducing TQM: the role of senior management, in: Management Decision, Jg. 32 (1994), Nr. 1, S. 20; vgl. ferner Hansson, Jonas und Bengt Klefsjö: A core value model for implementing total quality management in small organisations, in: The TQM Magazine, Jg. 15 (2003), Nr. 2, S. 73. Vgl. Civcisa, Guna: A comparison of terms leadership and management within quality systems, in: Economics and Management, Jg. 12 (2007), Nr. 1, S. 988; vgl. ferner Sakthivel, P. B. und R. Raju: Conceptualizing total quality management in engineering education and developing a TQM educational excellence model. In: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 17 (2006), Nr. 7, S. 914; vgl. ferner Soltani, Ebrahim: Top management: A threat or an opportunity to TQM?, in: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 16 (2005), Nr. 4, S. 467. Vgl. Sakthivel, P. B. und R. Raju: Conceptualizing total quality management in engineering education and developing a TQM educational excellence model. 2006, S. 920. Vgl. Lakshman, C.: A theory of leadership for quality: Lessons from TQM for leadership theory, in: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 17 (2006), Nr. 1, S. 50. Vgl. Flynn, Barbara B., Roger G. Schroeder und Sadao Sakakibara: The impact of quality management practices on performance and competitive advantage, 1995, S. 664.

20

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept

Entwicklung einer an Qualitätskriterien Orientierten Unternehmensstrategie R Ressourcenbereitstellung b it t ll

Aufhebung der funktionalen Trennung der Prozessabläufe

Funktions- und bereichsübergreifende Partizipation

Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung

Organisationsstruktur

Aktive Einbindung in Entwicklungsprozesse

Kundenorientierung

Interne KundenLieferantenBeziehungen

TQM VerantwortungsBewusstsein für Qualitätsleistungsfähigkeit

Mitarbeiterorientierung

Lieferantenintegration Prozess- und Informationsmanagement

Qualitätsorientierte Personalauswahl

Messung, Überwachung, Messung Überwachung Auswertung mittels statistischer Prozesskontrolle

Einbindung in Produkt- und Prozessentwicklung

Kooperative Langzeitverträge g

Präzise Dokumentation und Verfügbarkeit aller Daten

Abbildung II.1: Kernelemente eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

der Unternehmensführung indessen in Hinblick auf die Mitarbeiterorientierung zu. So bestimmt sich die Effektivität der Qualitätsbemühungen weitestgehend durch die Entwicklung und Kommunikation einer klaren, an der Qualitätsleistungsfähigkeit orientierten Unternehmensstrategie.74 Ohne die stetige Unterstützung und Demonstration der Unternehmensführung droht die Weiterentwicklung der Verbesserungsprozesse zu stagnieren. Die damit verbundene Desillusionierung der Mitarbeiter kann zur Folge haben, dass sich

73

74

Vgl. Milling, Peter M.: Informationstechnologie als Wettbewerbsfaktor, in: IBM-Nachrichten, Jg. 37 (1987), Nr. 289, S. 16f.; vgl. ferner Schroeder, Roger G., Samuel B. Sitkin und Kathleen Sutcliffe: Distinguishing control from learning in total quality management, in: Academy of Management Review, Jg. 19 (1994), Nr. 3, S. 543; vgl. ferner Soltani, Ebrahim: Top management: A threat or an opportunity to TQM?, 2005, S. 467. Vgl. Chowdhury, Mesbahuddin, Himangshu Paul und Anupam Das: The Impact of Top Management Commitment on Total Quality Management Practice: An Exploratory Study in the Thai Garment Industry, 2007, S. 20.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

21

die Leistungsfähigkeit innerhalb der gesamten Organisation verringert.75 Aufgrund der engen Verknüpfung von Unternehmensführung und Mitarbeitern sowie des zentralen Stellenwerts mitarbeiterbezogener Maßnahmen wird dieser Aspekt in Kapitel II.3 gesondert betrachtet. Die Aspekte eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements sind in Abbildung II.1 zusammenfassend dargestellt.

II.1.3. Problemfelder bei der Umsetzung von Total Quality Management TQM stellt als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept hohe Anforderungen an sämtliche Bereiche eines Unternehmens. Dies hat zur Folge, dass trotz der Vorteilhaftigkeit der verfolgten Ziele in der praktischen Umsetzung eine ebenso große Anzahl an unerwarteten Problemen auftreten kann, an denen die Implementierung des Managementkonzepts scheitert. Nachfolgend seien in diesem Zusammenhang einige Studien angeführt, die eingehend über Misserfolge ganzheitlicher Qualitätsmanagementprogramme berichten. So kritisiert Garvin bereits früh, dass lediglich eine kleine Anzahl an Unternehmen eine signifikante Verbesserung durch Qualitätsmanagementprogramme festgestellt haben.76 Spencer analysiert später die von zahlreichen Führungskräften in hohem Umfang getätigten Investitionen in ganzheitliche Qualitätsmanagementansätze und bemerkt hierzu, dass einige von ihnen noch immer auf einen handfesten Beleg für deren Erfolg warteten.77 In seiner Studie über alternative Denkmuster für Fertigungsstrategien kommt Voss zu einem ähnlichen Ergebnis. Demnach zeigen die Berichte über eine Vielzahl sogenannter „best practices“, dass eine beträchtliche Fehlerrate im Rahmen ihrer Implementierung vorherrscht. So lassen sich vermehrt Misserfolge in der Erreichung der gewünschten Leistungsverbesserungen, unvollständig abgeschlossene Umsetzungen sowie gänzlich aufgegebene Programme feststellen.78 Gotzamani und Sroufe weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die bloße Existenz von ISO Standards für Qualitätsmanagementsysteme nicht zugleich deren reibungslose Funktionsweise garantiert.79 75 76 77 78 79

Vgl. Dale, Barrie G. und Cary L. Cooper: Introducing TQM: the role of senior management, 1994, S. 20. Vgl. Garvin, David A.: Quality problems, policies, and attitudes in the United States and Japan: An exploratory study, in: The Academy of Management Journal, Jg. 29 (1986), Nr. 4. Vgl. Spencer, Barbara A.: Models of organization and total quality management: a comparison and critical evaluation, in: Academy of Management Review, Jg. 19 (1994), Nr. 3. Vgl. Voss, Chris A.: Alternative paradigms for manufacturing strategy, in: International Journal of Operations & Production Management, Jg. 15 (1995), Nr. 4. Vgl. Gotzamani, Katarina D.: The implication of the new ISO 9000: 2000 standards for certified organizations: a review of anticipated benefits and implementation pitfalls, in: International Journal of Productivity and Performance Management, Jg. 54 (2005), Nr. 8; vgl. ferner Sroufe, Robert P. und Sime Curkovic: An examination of ISO 9000:2000 and supply chain quality assurance, in: Journal of Operations Management, Jg. 26 (2008), Nr. 4.

22

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept Die beispielhaft genannten Erfahrungsberichte machen deutlich, dass die Implementie-

rung eines TQM-Ansatzes mit deutlich mehr Problemen behaftet ist als die Erarbeitung des eigentlichen Konzepts. In Anlehnung an die betrachteten Studien sollen daher im Folgenden die wesentlichen Problemfelder aufgegriffen und Lösungsansätze zur Vermeidung der genannten Schwierigkeiten aufgezeigt werden. Bei der Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagementkonzepts wie TQM bedarf es einer nachhaltigen Veränderung der Organisationskultur. Übergeordnete Funktionsbereiche sind zu dezentralisieren und hierarchische Strukturen zugunsten von verantwortungsorientierten Prinzipien und Methoden der Selbstorganisation aufzulösen. Die in der Unternehmenskultur verankerten Grundwerte lassen sich allerdings nur schwer verändern und sind darüber hinaus nicht immer mit den Prinzipien eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes vereinbar.80 Die Realisierung der notwendigen Veränderungen ist lediglich in einem langfristigen Prozess von mehreren Jahren möglich. Die lange Einführungsdauer steht jedoch im Widerspruch zu den kurzfristigen Erfolgserwartungen, die sowohl seitens der Unternehmensführung als auch seitens der mit der Einführung betrauten Mitarbeiter bestehen. Dies macht es erforderlich, schrittweise Erfolge erkennbar werden zu lassen. Wird es versäumt, diese sogenannten „short-term wins“ während des Implementierungsprozesses zu planen und umzusetzen, drohen langfristig Enttäuschung und Dismotivation.81 Mit den tiefgreifenden Veränderungen innerhalb der Organisationskultur steigen jedoch auch die Unsicherheiten und Widerstände bei den Mitarbeitern. Oftmals erwächst die Angst, bisherige Routinen und Strukturen zu den eigenen Ungunsten aufgeben zu müssen.82 Ursächlich hierfür sind bereits im Vorfeld der Implementierung vernachlässigte Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung der betroffenen Mitarbeiter. Diese verfügen vielfach nicht über die benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten, Qualitätsprobleme zu identifizieren und entsprechende Lösungstechniken anzuwenden.83 Die Gestaltung und

80

81

82

83

Vgl. Soltani, Ebrahim: Top management: A threat or an opportunity to TQM?, 2005, S. 465; vgl. ferner Asif, Muhammad et al.: Why quality management programs fail – A strategic and operations management perspective, 2009, S. 787. Vgl. Illi, Manfred: Implementierung von QM-Systemen, in: Zollondz, Hans-Dieter (Hrsg.): Lexikon Qualitätsmanagement: Handbuch des modernen Managements auf Basis des Qualitätsmanagements, München/Wien 2001, S. 357. Vgl. Ljungström, Martin und Bengt Klefsjö: Implementation obstacles for a work-developmentoriented TQM strategy, in: Total Quality Management, Jg. 13 (2002), Nr. 5, S. 631; vgl. ferner Soltani, Ebrahim: Top management: A threat or an opportunity to TQM?, 2005, S. 465. Vgl. Haupt, Theo C. und Daniel E. Whiteman: Inhibiting factors of implementing total quality management on construction sites, 2004, S. 169.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

23

Organisation der Prozessabläufe ist daher auf den Entwicklungsbedarf der einzelnen Mitarbeiter abzustimmen. Es muss die Möglichkeit geschaffen werden, neuartige Abläufe zeitgerecht zu erlernen und erforderliche Prozessänderungen vornehmen zu können.84 Durch eine Stärkung der Autonomie und Entscheidungsbefugnisse lässt sich gleichzeitig die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter fördern. Die genannten Maßnahmen sind dabei von Seiten des Managements zu initiieren. Ferner erweist es sich schwierig, die dem TQM-Konzept zugrunde liegende Philosophie in überschaubare Strukturen zu transformieren. Oftmals ist das hierfür erforderliche Qualitätsbewusstsein nicht in alle Organisationsbereiche diffundiert, so dass ganzheitliche Qualitätsmanagementkonzepte vielmehr als Zusatzaufgabe, denn als grundlegende Verhaltens- und Arbeitsumstellung angesehen werden.85 So herrscht selbst innerhalb der Unternehmensführung häufig Uneinigkeit über die Zuständigkeit für die Implementierung. Die Mehrheit der Führungskräfte fühlt sich nicht für Qualitätsbelange des Unternehmens verantwortlich, sondern schreibt diese Aufgabe untergeordneten Hierarchieebenen zu.86 Durch die fehlende Vorbildfunktion entsteht jedoch ein hoher Verlust an Glaubwürdigkeit gegenüber den an der Umsetzung beteiligten Mitarbeitern. Dem fehlenden Willen zur Umgestaltung traditioneller Strukturen sowie zu einer konsequenten Zielsetzung und -verfolgung muss daher mit einer grundlegenden Verhaltensänderung entgegnet werden. Ohne ein an Qualitätskriterien ausgerichtetes Bewertungsund Vergütungssystem ist diese jedoch nur schwer zu realisieren und eine erfolgreiche Implementierung ernsthaft gefährdet. Glover plädiert diesbezüglich dafür, dass „managers will need to know that their evaluations, and subsequent pay increases and bonuses, are dependent on having high levels of quality, satisfied staff and consumers, and successful TQM implementation in their respective areas of responsibility.“ 87 Durch Bindung der Managementgehälter an die Erreichung der geforderten Qualitätsziele lässt sich somit ein langfristiges Engagement der Führungskräfte sicherstellen.88 Neben der Unterstützung durch die Führungskräfte ist auch die Art und Weise der Zielformulierung zu beachten. So können bei der Implementierung Zielkonflikte mit der

84 85

86 87 88

Vgl. Ljungström, Martin und Bengt Klefsjö: Implementation obstacles for a work-developmentoriented TQM strategy, 2002, S. 631. Vgl. Glover, Jerry: Achieving the Organizational Change Necessary for Successful TQM, in: International Journal of Quality & Reliability Management, Jg. 10 (1993), Nr. 6, S. 50; siehe ferner Weißmann, Sven: Total Quality Management für Industriebetriebe, 2002, S. 52. Vgl. Longo, Christopher R. J. und Michael A. A. Cox: Total quality management in the UK financial services: some findings from a survey in the Northeast of England, 2000, S. 631. Glover, Jerry: Achieving the Organizational Change Necessary for Successful TQM, 1993, S. 63. Vgl. Sebastianelli, Rose und Nabil Tamimi: Understanding the Obstacles to TQM Success, 2003, S. 51; vgl. ferner Tamimi, Nabil: An empirical investigation of critical TQM factors using exploratory factor analysis, in: International Journal of Production Research, Jg. 33 (1995), Nr. 11, S. 3046f.

24

II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept

gewählten Unternehmensstrategie entstehen. Dies ist insbesondere durch die breite Zielorientierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes bedingt.89 Zwar wird ein äquivalentes Niveau aller Zieldimensionen angestrebt, jedoch lässt sich dies nur bei einer Fokussierung auf Minimalstandards erreichen.90 Ein Streben nach einer Qualitätsführerschaft im traditionellen Sinne kann hingegen einen erhöhten Zeitbedarf oder einen Kostenanstieg nach sich ziehen. Darüber hinaus ist eine Zufriedenstellung der Kundenbedürfnisse gemäß dem heutigen Qualitätsbegriff ohne Berücksichtigung finanzieller, operativer und gesellschaftlicher Aspekte der Leistungsfähigkeit nicht mehr ausreichend.91 Das angestrebte Qualitätsniveau muss daher bereits zuvor in das strategische Gesamtkonzept integriert werden. Auf diese Weise lassen sich die gewonnenen Zeit- und Kostenersparnisse gewinnbringend nutzen ohne für Nachbesserungen o. ä. eingesetzt werden zu müssen. Einen weiteren Problembereich umfasst die Ausrichtung der betriebseigenen Produktund Servicequalität. Mit Blick auf interne Bewertungsmaßstäbe zeigt sich, dass diese überwiegend auf Kriterien der operativen Leistungsmessung sowie auf technische Spezifikationen der Produkte beschränkt sind. Im Rahmen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes werden jedoch auch Verbesserungen erzielt, die sich nur schwer greifen und messen lassen. Ohne den Versuch diese qualitativen Ergebnisse sichtbar zu machen, drohen langfristig Enttäuschung und Demotivation unter den Mitarbeitern.92 Gleichzeitig finden externe Faktoren zu wenig Berücksichtigung. Zwar wird versucht, das eigene Qualitätsniveau an denen der Wettbewerber auszurichten, eine eigenständige Erfassung und Umsetzung der Kundenbedürfnisse wird jedoch vernachlässigt. Hierdurch droht die Gefahr, die kundenseitig geforderten Qualitätsansprüche nicht richtig einzuschätzen und wertvolle Differenzierungspotenziale gegenüber den Wettbewerbern ungenutzt zu lassen.93 Das geforderte Qualitätsniveau lässt sich dabei nur durch ein funktionsübergreifendes Verständnis der internen Kunden-Lieferantenbeziehungen bestimmen. Die dazu erforderliche Vernetzung einzelner Abteilungen ist in der Realität allerdings nur geringfügig ausgeprägt. So verhindern die in einer starren Organisationsform vorhandenen Barrieren eine effiziente Kommunikation zwischen den Abteilungen und erschweren dadurch

89 90

91 92

93

Vgl. Ljungström, Martin und Bengt Klefsjö: Implementation obstacles for a work-developmentoriented TQM strategy, 2002, S. 631. Vgl. Harari, Oren: Ten Reasons Why TQM Doesn’t Work, in: Management Review, Jg. 82 (1993), Nr. 1, S. 34ff.; vgl. ferner Weißmann, Sven: Total Quality Management für Industriebetriebe, 2002, S. 52. Vgl. Karapetrovic, Stanislav: Musings on integrated management systems, in: Measuring Business Excellence, Jg. 7 (2003), Nr. 1, S. 5f. Vgl. Illi, Manfred: Implementierung von QM-Systemen, 2001, S. 357; vgl. ferner Haupt, Theo C. und Daniel E. Whiteman: Inhibiting factors of implementing total quality management on construction sites, 2004, S. 170. Vgl. Sebastianelli, Rose und Nabil Tamimi: Understanding the Obstacles to TQM Success, 2003, S. 51; vgl. ferner Harari, Oren: Ten Reasons Why TQM Doesn’t Work, 1993, S. 33.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

25

den Implementierungsprozess.94 Als ursächlich hierfür wird die schlechte Abstimmung an den Kommunikationsschnittstellen der einzelnen Funktionsbereiche angesehen. Ohne die mit entsprechenden Informationsrückkopplungen einhergehenden Interaktionen gestaltet sich die Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementkonzepts als äußerst schwierig beziehungsweise undurchführbar.95 Zusätzliche Umsetzungsschwierigkeiten können sich auch aus auftretenden Qualitätsdiskontinuitäten ergeben. Diese entstehen, wenn zwar die Produktqualität gesichert, aber der kundenseitig wahrgenommene Prozess der Leistungserstellung nicht in die Verbesserung der Qualitätsleistungsfähigkeit eingebunden ist. Dies kann zu einer negativen Wahrnehmung der Qualitätsbemühungen und somit zu einer Verringerung der Kundenzufriedenheit führen.96 Hiermit eng verbunden ist die Fragestellung, inwieweit die Praktiken eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements als wertschöpfende Prozesse anzusehen sind. Vielfach herrscht die Auffassung, dass die Methoden und Techniken eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems keinen substanziellen Beitrag zur Leistungserstellung liefern. Sie werden vielmehr als Blindleistung ohne Wertschöpfungsanteil angesehen.97 Ursächlich für diese eingeschränkte Sichtweise ist u. a. die schwere Messbarkeit der Erfolgswirkung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystems. Um dieser verzerrten Auffassung entgegenzuwirken, muss daher eine exakte Differenzierung der qualitätsbezogenen Maßnahmen vorgenommen werden. Gemäß dem Ansatz von Miller und Vollmann gelten in diesem Zusammenhang nur diejenigen Handlungen als Qualitätskosten, die weder geplant sind, noch eine Wertschöpfung am Produkt erbringen beziehungsweise den Kundennutzen steigern.98 Nichtwertschöpfungsorientierte sowie bürokratische Maßnahmen sind hingegen aus 94

95

96

97 98

Vgl. Kanji, Gopal K.: Implementation and pitfalls of total quality management, in: Total Quality Management, Jg. 7 (1996), Nr. 3, S. 332ff.; vgl. ferner Sebastianelli, Rose und Nabil Tamimi: Understanding the Obstacles to TQM Success, 2003, S. 48; vgl. ferner Mehdorn, Hartmut: Total Quality Management – Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, Neuwied/Kriftel/Berlin 1995, S. 132. Vgl. Milling, Peter M.: Systemtheoretische und kybernetische Empfehlungen für das Supply Chain Management, in: Scholz, Christian (Hrsg.): Systemdenken und Virtualisierung. Unternehmensstrategien zur Vitalisierung und Virtualisierung auf der Grundlage von Systemtheorie und Kybernetik, Berlin 2002, S. 48; vgl. ferner Gunasekaran, A.: Enablers of total quality management implementation in manufacturing: a case study, in: Total Quality Management, Jg. 10 (1999), Nr. 7, S. 995; vgl. ferner Milling, Peter M.: Quality Management in a Dynamic Environment, in: Geyer, Felix (Hrsg.): The Cybernetics of Complex Systems – Self-organization, Evolution, and Social Change, Salinas, CA 1991. Vgl. Flynn, Barbara B., Roger G. Schroeder und Sadao Sakakibara: A framework for quality management research and an associated measurement instrument, in: Journal of Operations Management, Jg. 11 (1994), Nr. 4, S. 349; vgl. ferner Gunasekaran, A.: Enablers of total quality management implementation in manufacturing: a case study, Sep. 1999, S. 995. Vgl. Mehdorn, Hartmut: Total Quality Management – Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 1995, S. 140–145. Vgl. Miller, James und Thomas Vollmann: The hidden plant, in: Cooper, Robin und Robert S. Kaplan (Hrsg.): The design of cost management system, Englewood Cliffs, NJ 1991, S. 346ff.

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II.1. Total Quality Management als ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept

dem Qualitätsmanagementsystem zu isolieren. Eine Identifikation der wertschöpfenden und nichtwertschöpfenden Anteile ist jedoch mit einem hohen informationsbezogenen und personalwirtschaftlichen Aufwand verbunden. Die erforderlichen Mittel und Ressourcen werden oft zu spät oder in unzureichendem Maße zur Verfügung gestellt.99 Wie in den vorherigen Abschnitten aufgezeigt, verkörpert TQM ein sehr tiefgreifendes und umfassendes Qualitätsmanagementkonzept, dessen praktischer Umsetzung gewisse Hindernisse entgegenstehen. Insbesondere zwei Aspekte wurden dabei in diesem Kapitel immer wieder ersichtlich. TQM beschreibt ein auf allen Unternehmensebenen langfristig angelegtes Konzept, das mit hoher Sorgfalt und Kontinuität im Rahmen der Gesamtstrategie verfolgt werden muss. Darüber hinaus ist das Konzept eng mit der Denkweise, dem Verhalten und der Motivation der beteiligten Mitarbeiter verflochten. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist es daher unabdingbar, die Bedeutung und Rolle der einzelnen Mitarbeiter zu erkennen und diese während der gesamten Implementierungsphase fördernd zu begleiten. Die herausgearbeiteten Problemfelder sind in nachfolgender Tabelle noch einmal zusammenfassend dargestellt.

99

Vgl. Ljungström, Martin und Bengt Klefsjö: Implementation obstacles for a work-developmentoriented TQM strategy, 2002, S. 631; vgl. ferner Illi, Manfred: Implementierung von QM-Systemen, 2001, S. 357.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

Problemfelder

Phänomene

Organisationskultur

Geringe Dezentralisierung und Autonomie

27

Keine Planung und Realisierung der Erfolge Keine Transformation in überschaubare Strukturen Keine Diffusion des Konzepts in alle Organisationsbereiche Umfassendes Qualitätsmanagement als isolierte bzw. zusätzliche Aufgabe Schlechte Abstimmung der einzelnen Kommunikationsschnittstellen

Unternehmensführung

Geringes Verantwortungsbewusstsein der Unternehmensführung Überzählige und starre Managementstrukturen Zielkonflikte mit der gewählten Unternehmensstrategie Unzureichende Integration in das strategische Gesamtkonzept

Management

Uneinigkeit über Verantwortlichkeit für Qualitätsbelange Kein sichtbares und explizites Commitment seitens des Managements Mangelndes langfristiges Engagement Unzureichende Informationsrückkoppelungen

Qualitätsfokus

Zu geringe Ausprägung der internen und extern KundenLieferantenbeziehung Kundenseitige Wahrnehmung der Leistungserstellung nicht integriert Strategische Qualitätskriterien nicht an Kundenbedürfnissen ausgerichtet Kein substanzieller Beitrag zur Wertschöpfung Schwierigkeiten in der Messbarkeit der Erfolgswirkung

Mitarbeiterorientierung

Widerstände gegenüber tiefgreifenden Veränderungen Fehlende Kompetenzen zur Problemidentifikation Schlechte Ausbildung zur Entwicklung von Qualitätsverbesserungen Mangelnde funktionsübergreifende Zusammenarbeit Keine fundierte Ausbildung in Techniken der Kommunikation und Gruppenarbeit Keine Anerkennung für erzielte Qualitätsverbesserungen

Tabelle II.2.: Problemfelder ganzheitlicher Qualitätsmanagementsysteme

28

II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

II.2. Total Productive Maintenance als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements Kapitel II.1. hat aufbauend auf einer umfassenden Literaturanalyse die wesentlichen Elemente eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements entwickelt. Das nachfolgende Kapitel dient der Vorstellung des Total Productive Maintenance als Konzept zur ganzheitlichen Instandhaltung. In einem ersten Schritt werden zunächst Begriff und Bedeutung der Instandhaltung als Bestandteil moderner industrieller Wertschöpfungsprozesse erläutert. Anschließend erfolgt eine Analyse und Darstellung der wesentlichen Komponenten des TPM-Konzepts. Der obigen Vorgehensweise folgend schließt das Kapitel in der Betrachtung der Einflussfaktoren auf die Implementierung von TPM.

II.2.1. Instandhaltung als Bestandteil industrieller Wertschöpfung Das Umfeld von Industrieunternehmen ist immer stärker durch sich schnell verändernde Marktbedingungen und sich verkürzende Produktlebenszyklen geprägt.100 Dem gestiegenen Wettbewerbsdruck versuchen die Unternehmen durch eine intensive Erschließung von Rationalisierungspotenzialen zu begegnen. Ein möglicher Ansatz besteht in der vermehrten Automatisierung der Produktionsprozesse und einer stärkeren Vernetzung des Anlagenbestandes hin zu flexiblen Fertigungskomplexen.101 Dies führt jedoch neben einem gestiegenen Kapitaleinsatz zu einer Erhöhung des Risikos von Produktionsausfällen und der damit verbundenen Anlagenausfallkosten.102 Die Sicherstellung der Anlagenverfügbarkeit wird im Zuge dieser Entwicklung eine zunehmend wichtige Herausforderung bei der Erhaltung der wirtschaftlichen Leistungskraft. Vor diesem Hintergrund erfährt die

100

101

102

Vgl. Asif, Muhammad et al.: Why quality management programs fail – A strategic and operations management perspective, 2009, S. 779; vgl. ferner Thommen, Jean-Paul und Ann-Kristin Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, Wiesbaden 2006, S. 129. Unter einer Anlage sind sowohl einzelne Maschinen als auch über Transportvorrichtungen mehr oder weniger starr verbundene Maschinen zu verstehen. Vgl. hierzu Kaluza, Bernd, Jörg Rösner und Bernd Mellenthin: Just-in-Time-Instandhaltung: Entwurf eines modernen Instandhaltungsmanagements für Industrieunternehmen, Duisburg 1994, S. 5. Herzlieb definiert den Begriff der Produktionsanlage analog zur Anlage. Dieser Auffassung soll im weiteren Verlauf gefolgt, und die Begriffe Anlage und Produktionsanlage synonym verwendet werden, vgl. Herzlieb, Günther: Methoden und Vorgehensweise zur Optimierung störungsbehafteter, automatischer Produktionsanlagen, Düsseldorf 1984, S. 24. Vgl. Rasch, Alejandro A.: Erfolgspotential Instandhaltung: theoretische Untersuchung und Entwurf eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements, Berlin 2000, S. 1f.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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Instandhaltung einen deutlichen Bedeutungsgewinn. Sie ist in hohem Maße dafür verantwortlich, eine konstante und weitestgehend störungsfreie Disponibilität der Produktionsanlagen sicherzustellen und damit eine termin-, kosten- und qualitätsgerechte Herstellung der Produkte zu gewährleisten.103 Die gestiegene Relevanz der Instandhaltung wird häufig auf die Entwicklung der damit verbundenen Kosten zurückgeführt.104 In einer Studie des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie werden die jährlichen Instandhaltungskosten für Industrieanlagen in Deutschland auf mehr als 150 Mrd. Euro geschätzt, mit steigender Tendenz. Der größte Kostenfaktor entfällt dabei mit einem Anteil von 70 Prozent auf Aufwendungen für Reparaturleistungen. Folgekosten durch Stillstände der Produktionsanlagen, Qualitätsmängel, Lieferunfähigkeit sowie Imageschäden betragen das Vier- bis Fünffache dieses Wertes.105 Dies verdeutlicht, dass die im Bereich der Produktion eingesetzten Fertigungsstrategien nicht losgelöst von den Aspekten der Instandhaltung betrachtet werden dürfen. Diese hat sich von einer reinen Unterstützungsfunktion des Produktionsbereichs zu emanzipieren und ist als ein integrativer Bestandteil der Fertigung anzusehen.106 Obgleich keine allgemein gültige Definition für den Instandhaltungsbegriff existiert, wird in der deutschsprachigen Forschung fast ausschließlich die Definition des Deutschen Instituts für Normung e. V. in Berlin verwendet.107 Hiernach ist Instandhaltung definiert als die „Kombination aller technischen und administrativen Maßnahmen des Managements während des Lebenszyklus einer (Betrachtungs-) Einheit zur Erhaltung des funktionsfähigen Zustands oder der Rückführung in diesen, so dass sie die geforderte Funktion erfüllen kann.“ 108 Die sogenannten (Betrachtungs-) Einheiten von Instandhaltungsmaßnahmen stellen im Wesentlichen Produktionsanlagen dar. Sie unterliegen während ihres Lebenszyklus unabhängig von ihrer Betriebsdauer einem Abnutzungsprozess.109 Diese 103

104

105 106

107 108 109

Vgl. Brumby, Lennart, Erwin Schick und Michael Spiess: Die Instandhaltung im Wandel – Ergebnisse einer Expertenstudie des Forschungsinstituts für Rationalisierung an der RWTH Aachen, in: VDI (Hrsg.): Instandhaltung – Ressourcenmanagement: 22. VDI/VDEh-Forum Instandhaltung, Düsseldorf 2001, S. 479; vgl. ferner Lapp, Heinz: Instandhaltungsplanung: Methoden zur Qualitätssicherung in der Fertigung, München 1995, S. 9; vgl. ferner Suzuki, Tokutaro: New Directions for TPM, Cambridge, MA 1992, S. 6. Vgl. Rötzel, Adolf: Instandhaltung: eine betriebliche Herausforderung, Berlin 2005, S. 99; vgl. ferner Krüger, Hans-Günther: Anlagenmanagement – Technik, Betriebswirtschaft und Organisation, Berlin 1995, S. 186. Vgl. Schuh, Günther et al.: Studie Intelligent Maintenance: Potenziale zustandsorientierter Instandhaltung, Aachen 2005, S. 13. Vgl. Pinjala, Sirnivas Kumar, Liliane Pintelon und Anne Vereecke: Bridging the gap between manufacturing and maintenance, in: Van Wassenhoven, Luk und INSEAD (Hrsg.): Operations Management as a Change Agent, Fontainebleau 2004, S. 587f. Vgl. Rötzel, Adolf: Instandhaltung: eine betriebliche Herausforderung, 2005, S. 13. Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 31051 (06/2003): Grundlagen der Instandhaltung, Berlin 2003, S. 6. Vgl. Schnell, Marcus: Wissensmanagement in der Instandhaltung: Probleme, Methoden, Lösungsund Gestaltungsansätze beim Aufbau eines Wissensmanagementsystems in der Instandhaltung, Dortmund 2002, S. 8.

30

II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

durch Verschleiß bedingten Veränderungen der Produktionsanlagen führen zu Einbußen ihres Nutzungspotenzials und ihrer Leistungsfähigkeit.110 Aufgabe der Instandhaltung ist es, diese Beeinträchtigungen zu vermeiden beziehungsweise zu rekompensieren. Die mit der Instandhaltung verbundenen Maßnahmen lassen sich in drei wesentliche Bereiche unterteilen: Wartung, Inspektion und Instandsetzung. Unter Wartung wird die Bewahrung des Soll-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems verstanden. Sie umfasst alle Maßnahmen, welche die Betriebstätigkeit einer Maschine oder Anlage bei gleichzeitiger Gewährleistung des Arbeitsschutzes sicherstellt oder verlängert.111 Durch Wartungsarbeiten wie Reinigung, Schmierung, Austausch, Ergänzen von Hilfsstoffen sowie Einstellung und Justierung sollen mögliche Schäden oder Ausfälle verhindert oder reduziert werden.112 Die Inspektion dient der Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes der technischen Mittel. Mithilfe von Informationen über den aktuellen Zustand der inspizierten Anlage lassen sich Zustandsverschlechterungen rechtzeitig erkennen und mögliche Schäden vermeiden.113 Sie bildet die Grundlage für die Planung und Durchführung von Wartungsarbeiten und liefert wichtige Anregungen für die Beseitigung konstruktionsbedingter Schwachstellen sowie wertvolle Erkenntnisse für die Ableitung von Verbesserungsmöglichkeiten. Das Aufgabenfeld umfasst neben der Ermittlung des Ist-Zustandes durch Messen und Prüfen auch die Auswertung der gewonnenen Informationen.114 Um eine permanente Überwachung sicherzustellen werden hierfür zunehmend Sensoren eingesetzt, mit deren Hilfe bessere und detailliertere Ergebnisse erzielt werden können. Untersuchungen zeigen indessen, dass trotz des vermehrten Einsatzes moderner Sensortechnik mit Informationsdefiziten und Fehlermeldungen zu rechnen ist. Als ursächlich hierfür gilt deren im Vergleich zu anderen Elementen eines Produktionssystems hohe Störanfälligkeit im industriellen Einsatz.115 110

111

112 113 114

115

Vgl. Wolff, Peter: Integration der Instandhaltung als teilautonomes Subsystem in CIM-Konzepte, Bochum 1994, S. 61; vgl. ferner Zhang, Suixin: Instandhaltung und Anlagekosten, Wiesbaden 1990, S. 17. Vgl. Biedermann, Hubert: Anlagenmanagement – Managementwerkzeuge zur Rationalisierung, Köln 1990, S. 22; vgl. ferner Jacobi, Hans F.: Begriffliche Abgrenzungen, in: Warnecke, Hans-Jürgen (Hrsg.): Handbuch Instandhaltung – Bd. 1: Instandhaltungsmanagement, Köln 1992, S. 19f. Vgl. Matousek, Robert: Konstruktionslehre des allgemeinen Maschinenbaus, Berlin 1957, S. 24; vgl. ferner Rötzel, Adolf: Instandhaltung: eine betriebliche Herausforderung, 2005, S. 84. Vgl. Seicht, Gerhard: Industrielle Anlagenwirtschaft, in: Schweitzer, Marcel (Hrsg.): Industriebetriebslehre, München 1994, S. 401. Vgl. Kühn, Heinrich: Fließproduktionssysteme: Leistungsbewertung, Konfigurations- und Instandhaltungsplanung, Heidelberg 1998, S. 14; vgl. ferner Biedermann, Hubert: Anlagenmanagement – Managementwerkzeuge zur Rationalisierung, 1990, S. 9. Vgl. Uetz, Helmut und Klaus Lewandowski: Zielsetzung und Vorgehensweise beim instandhaltungsgerechten Konstruieren, in: Warnecke, Hans-Jürgen (Hrsg.): Handbuch Instandhaltung, Bd. 1 Instandhaltungsmanagement, Köln 1992, S. 84; vgl. ferner Schimmelpfeng, Katja und Reiner Steffen: Instandhaltungsmanagement, in: Schneider, Herfried (Hrsg.): Produktionsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Stuttgart 2000, S. 321.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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Den letzten Bereich bildet die Instandsetzung. Sie beinhaltet alle Maßnahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustandes einer Produktionsanlage. Dieser orientiert sich nicht fix an Zustandsgrößen der Vergangenheit, sondern befindet sich in Anbetracht des konstanten technischen Fortschritts in einem ständigen Wandel.116 Im Rahmen der Instandsetzung lassen sich dabei präventive und ausfallbedingte Maßnahmen unterscheiden.117 So kann eine Instandsetzung aus einer bloßen Überholung oder aus einer umfassenden Reparatur des technischen Systems bestehen. Umfang und Zeitpunkt der Instandsetzungsmaßnahmen werden hierbei anhand der Inspektionsergebnisse bestimmt.118 In der praktischen Umsetzung zeigt sich jedoch, dass vorbeugende Maßnahmen aufgrund häufig auftretender Maschinenausfälle nur schwer zu implementieren sind. Die hohe Anzahl an Maschinenstillständen führt zu einer Verringerung der verfügbaren Zeit, um erforderliche Wartungsarbeiten im Vorfeld durchzuführen. Aufgrund der ausbleibenden, präventiven Wartungsmaßnahmen erhöht sich jedoch die Anzahl der Ausfälle, so dass infolgedessen noch zeitintensivere, reaktive Instandsetzungsmaßnahmen erforderlich sind. Um dieses in Abbildung II.2 dargestellte System eines sich stetig verstärkenden Effektes der Nicht- oder Minderanwendung präventiver Instandhaltungsmaßnahmen zu durchbrechen, bedarf es eines gezielten Managements der mit der Instandhaltung verbundenen Maßnahmen.

Anzahl Maschinenstillstände

+ +

-

Präventive Wartungsmaßnahmen

Reaktive Instandsetzungsmaßnahmen

-

Abbildung II.2: Rückkopplungseffekte innerhalb der Instandsetzung

116 117 118

Vgl. zur Problematik des technischen Fortschritts ausführlich Milling, Peter M.: Der technische Fortschritt beim Produktionsprozeß, Wiesbaden 1974, S. 11ff. Vgl. Nebl, Theodor und Henning Prüß: Anlagenwirtschaft, München/Wien 2006, S. 224. Vgl. Wolff, Peter: Integration der Instandhaltung als teilautonomes Subsystem in CIM-Konzepte, 1994, S. 33; vgl. ferner Seicht, Gerhard: Industrielle Anlagenwirtschaft, 1994, S. 401f.

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II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements Instandhaltungsmanagement kann hierbei verstanden werden als „alle Tätigkeiten der

Führung, welche die Ziele, die Strategie und die Verantwortlichkeiten der Instandhaltung bestimmen und sie durch Mittel wie Instandhaltungsplanung, Steuerung und Überwachung (sowie) Verbesserung der Organisationsmethoden einschließlich wirtschaftlicher Gesichtspunkte verwirklichen.“ 119 Verglichen mit der Definition der Instandhaltung, die sich auf den funktionsfähigen Zustand der Betrachtungseinheit beschränkt, stellt das Instandhaltungsmanagement eine Erweiterung um wirtschaftliche Gesichtspunkte dar. Es zielt vor allem auf eine effiziente Gestaltung der Instandhaltungsmaßnahmen ab. Die dabei verfolgten Ziele sind nach dem Deutschen Institut für Normung e. V. definiert als „die der Führung oder Instandhaltungsabteilung zugewiesenen und von ihr angenommenen Ziele“,120 wobei in den Anmerkungen hierzu näher erläutert wird, dass diese „zum Beispiel Verfügbarkeit, Kostenminderung, Produktqualität, Umweltschutz und Sicherheit einschließen“ 121 können. Der gegensätzliche Verlauf zweier für die Instandhaltung typischen Kostenkurven führt allerdings zu einem grundlegenden Zielkonflikt: Werden Instandhaltungsmaßnahmen zu häufig durchgeführt, verringert sich einerseits zwar das Ausfallrisiko der Produktionsanlagen, andererseits steigen jedoch die Instandhaltungskosten einschließlich der Kosten für Ersatzteile.122 Im Gegensatz hierzu führt eine Reduzierung der Instandhaltungsmaßnahmen zwar zu verringerten Kosten, bedingt aber zugleich einen Anstieg des Risikos überproportional hoher Ausfallkosten. Eine allgemeingültige Zielsetzung für das Instandhaltungsmanagement lässt sich daher nur schwer formulieren. Vielmehr gilt es, für jedes Produktionssystem einen individuell angepassten Instandhaltungszyklus zu definieren, mit dem sich eine optimale Anlageneffektivität bei angemessenem Kostenniveau realisieren lässt. Zur Erreichung der entsprechenden Zielsetzung stehen unterschiedliche Instandhaltungsstrategien zur Auswahl. Diese bestimmen, an welchen Objekten die Instandhaltungsmaßnahmen mit welcher Intensität und zu welchem Zeitpunkt durchzuführen sind.123 Als

119 120 121 122 123

Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN EN 13306 (09/2001): Begriffe der Instandhaltung, Berlin 2001. Ebd. Ebd. Vgl. Wildemann, Horst und Iris Hausladen: Instandhaltungsmanagement effizient gestalten, München 2005, S. 12. Vgl. Beckmann, Gottfried und Dieter Marx: Instandhaltung von Anlagen: Methoden, Organisation, Planung, Leipzig 1994, S. 96.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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Ausgangspunkt für die Konkretisierung der Instandhaltungsstrategien dient die Verfügbarkeitsanforderung, die aus der oben beschriebenen Zieldefinition des Instandhaltungsmanagements hervorgeht. Gleichzeitig ist der aktuelle Kenntnisstand über das Ausfallverhalten der jeweiligen Produktionsanlage zu berücksichtigen.124 Auf Basis der genannten Aspekte lassen sich drei grundlegende Strategien der Instandhaltung ableiten, die im Folgenden näher erläutert werden. Ausfallbedingte Instandhaltungsstrategie Die erste Strategie bezeichnet die sogenannte ausfallbedingte Instandhaltungsstrategie. Hierbei werden Störungen und Ausfälle eines Instandhaltungsobjekts bewusst in Kauf genommen.125 Erforderliche Instandhaltungsmaßnahmen werden ausschließlich reaktiv durchgeführt, d. h. ein Austausch der beschädigten Teile respektive eine Reparatur findet erst nach Eintreten des Schadens statt.126 Diese Strategie wird primär bei fehlenden Informationen über das Ausfallverhalten oder den Verschleißzustand einer Anlage und deren Elemente angewandt. Der Hauptvorteil dieser Strategie liegt in der maximalen Ausschöpfung des Abnutzungsvorrats des betroffenen Instandhaltungsobjekts. Der erforderliche Aufwand für dispositive Arbeiten, insbesondere für Planung und Datenerfassung, fällt hierbei vergleichsweise gering aus. Als nachteilig erweist sich hingegen, dass der Zeitpunkt einer Störung oder eines Ausfalls des Instandhaltungsobjekts ex ante nicht zu bestimmen ist. Vielmehr wird die Maschine dem Produktionsprozess zu nicht vorhersehbaren Zeitpunkten entzogen. Somit kann die im Rahmen einer modernen Produktion geforderte, hohe Disponibilität der Anlagen nicht gewährleistet werden.127 Weitere Nachteile bestehen in der Gefahr von Folgeschäden an anderen Komponenten sowie in einem Anstieg der Lagerhaltungskosten aufgrund schlecht planbarer Material- und Ersatzteilverbräuche. Bedingt durch die geringe Anlagenzuverlässigkeit können ferner starke Schwankungen der Liefertermintreue entstehen.128 Die genannten Nachteile zeigen, dass bei einer ausfallbedingten Instandhaltung mit hohen Kosten und Ineffizienzen zu rechnen ist. Eine derartige Strategie erweist sich daher nur als sinnvoll, wenn Komponenten einer Produktionsanlage redundant vorhanden oder für den Ablauf des Produktionsprozesses von untergeordneter Bedeutung sind. Dies trifft 124 125 126

127

128

Vgl. Palm, Wolfgang: Die Instandhaltung von Maschinen und maschinellen Anlagen im Industriebetrieb, Frankfurt 1980, S. 80. Vgl. Wildemann, Horst und Iris Hausladen: Instandhaltungsmanagement effizient gestalten, 2005, S. 5. Vgl. Beckmann, Gottfried und Dieter Marx: Instandhaltung von Anlagen: Methoden, Organisation, Planung, 1994, S. 98; vgl. ferner Marx, Hans-Jürgen: Instandhaltung und Qualität, in: Masing, Walter (Hrsg.): Handbuch der Qualitätssicherung, München/Wien 1988, S. 548. Vgl. Adam, Sarwat: Optimierung der Anlageninstandhaltung: Verfügbarkeitsanforderung, Ausfallfolgekosten und Ausfallverhalten als Bestimmungsgrößen wirtschaftlich sinnvoller Instandhaltungsstrategien, Berlin 1989, S. 76. Vgl. Behrenbeck, Klaus R.: DV-Einsatz in der Instandhaltung: Erfolgsfaktoren und betriebswirtschaftliche Gesamtkonzeption, Wiesbaden 1994, S. 218.

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II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

jedoch in modernen Fertigungsbetrieben, deren Schwerpunkte u. a. auf einer effektiveren und effizienteren Gestaltung der Prozessabläufe liegt, nur begrenzt zu. Entsprechend findet diese Form der Instandhaltungsstrategie in der heuten Zeit nur noch selten Anwendung.129 Die wachsende Abhängigkeit industrieller Unternehmen von der Verfügbarkeit und Lebensdauer der eingesetzten Produktionsanlagen bildet den Ausgangspunkt für den Wandel hin zu einer Strategie der vorbeugenden Instandhaltung. Kausaler Hintergrund hierbei ist die durch eine zunehmende Automatisierung steigende Komplexität und Kapitalbindung der Betriebsmittel.130 Vorbeugende Instandhaltungsstrategie Die vorbeugende Instandhaltungsstrategie beinhaltet neben Reparaturmaßnahmen präventive Inspektionen und Wartungen zu fest vorgegebenen Zeitpunkten. Die Hauptanforderung an eine erfolgreiche Umsetzung besteht darin, hinreichende Informationen über mögliche Ausfallzeitpunkte eines Instandhaltungsobjekts zu erhalten. Von maßgeblicher Bedeutung sind hierbei im Zeitverlauf gewonnene Erfahrungswerte bezüglich der vorhandenen Anlagen.131 Die gewonnenen Kenntnisse über das Ausfallverhalten dienen als Basis für statistische Verfahren zur Ermittlung des optimalen Zeitintervalls. Die vorzunehmenden Instandhaltungsmaßnahmen werden dabei unabhängig vom tatsächlichen Zustand des Instandhaltungsobjekts zu diesem Zeitpunkt durchgeführt.132 Als wesentlicher Vorteil der vorbeugenden Instandhaltungsstrategie gilt die umfassende Planbarkeit der Instandhaltungsmaßnahmen sowie die daraus resultierende Reduzierung unvorhersehbarer Anlagenausfälle.133 Darüber hinaus lässt sich aufgrund der gesteigerten Anlagenzuverlässigkeit die Gefahr möglicher Folgeschäden weitestgehend vermeiden.134 Bei einer zu starken Varianz der Abnutzungsdauer und fehlendem Wissen über das spezifische Ausfallverhalten der Anlage können jedoch erhöhte Kosten für die Ermittlung und Auswertung der

129 130

131

132 133

134

Vgl. Niemeier, Frank: Prozesszustandsorientierte Verfügbarkeitslenkung von Produktionsanlagen, Aachen 2001, S. 13. Betriebsmittel umfassen im Allgemeinen Grundstücke, Gebäude und Maschinen. Vgl. hierzu Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre: erster Band: Die Produktion, Berlin/Heidelberg 1983, S. 70ff. Im Rahmen dieser Arbeit sind als Betriebsmittel hauptsächlich Maschinen zu verstehen. Für weitere Ausführungen zu dem Begriff der Betriebsmittel siehe auch Bruhn, Ernst-Egon: Die Bedeutung der Potentialfaktoren für die Unternehmenspolitik, Berlin 1965, S. 84ff.; vgl. ferner Moubray, John: Reliability-centred Maintenance, Amsterdam 2004, S. 2. Vgl. Meyer, Lutz: Ersatzteillogistische Unterstützung des Instandhaltungsprozesses durch Methoden der bedarfsgerechten Planung und kostenoptimalen Bereitstellung von Instandhaltungsmaterialien, Chemnitz/Zwickau 1995, S. 41. Vgl. Marx, Hans-Jürgen: Instandhaltung und Qualität, 1988, S. 548; vgl. ferner Beichelt, Frank: Zuverlässigkeits- und Instandhaltungstheorie, Stuttgart 1993, S. 12. Vgl. Milling, Peter M.: Implementation and Outcomes of Total Productive Maintenance, in: Coughlan, Paul et al. (Hrsg.): Operations Management – Future Issues and Competitive Responses, Dublin 1998, S. 304. Vgl. Palm, Wolfgang: Die Instandhaltung von Maschinen und maschinellen Anlagen im Industriebetrieb, 1980, S. 102f.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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erforderlichen Daten entstehen. Zusätzlich wird der zur Verfügung stehende Abnutzungsvorrat der Produktionsanlagen nicht vollständig ausgenutzt.135 Aufgrund unzureichender Schätzungen und erhöhten Ersatzteilkosten ist die Wirtschaftlichkeit der vorbeugenden Instandhaltungsstrategie für jede Produktionsanlage individuell zu prüfen.136 Zustandsabhängig Instandhaltungsstrategie Der Problematik unausgeschöpfter Abnutzungsvorräte wird versucht mithilfe der zustandsabhängigen Instandhaltungsstrategie zu entgegnen.137 Hierbei werden in regelmäßigen Zeitabständen Inspektionen der Instandhaltungsobjekte durchgeführt. Der so erfasste Zustand der Anlage dient als Ausgangspunkt dafür, die erforderlichen Instandhaltungsmaßnahmen unmittelbar an die Schadens- oder Ausfallgrenze anzunähern. Aufgrund der detaillierten Inspektionsergebnisse wird der Planungsaufwand der einzelnen Instandhaltungsmaßnahmen deutlich reduziert.138 Der Vorteil der zustandsabhängigen Instandhaltungsstrategie ist vornehmlich in der verbesserten Ausschöpfung des Abnutzungsvorrats bei gleichzeitiger Erhöhung der Verfügbarkeit eines Instandhaltungsobjekts zu sehen. Letztere ist bei optimaler Wahl des Instandhaltungsintervalls ähnlich hoch wie bei der präventiven Instandhaltungsstrategie. Im Rahmen vermehrter Inspektionen entsteht jedoch ein erhöhter Zeit- und Personalaufwand. Die Strategie ist daher nicht für alle Instandhaltungsobjekte geeignet. Insbesondere bei vorhandenen Redundanzen im Produktionssystem ist fraglich, inwiefern der Einsatz dieser Strategie und der damit verbundene Aufwand als gerechtfertigt gilt.139 Wie in den vorherigen Abschnitten gezeigt, werden im Bereich der Instandhaltung neben technisch geprägten Aspekten zunehmend Gesichtspunkte der Kosteneffizienz berücksichtigt. Herausragende Leistungen innerhalb der industriellen Fertigung lassen sich allerdings nur erzielen, wenn die eingesetzten Produktionsanlagen durch ein innovatives Instandhaltungsmanagement und moderne Instandhaltungstechniken einwandfrei beherrscht werden.140 Die Rolle der Instandhaltung hat sich vor diesem Hintergrund von einer reinen

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137 138 139

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Vgl. Nakajima, Seiichi: Introduction to TPM – Total Productive Maintenance, 1988, S. 13; vgl. ferner Niemeier, Frank: Prozesszustandsorientierte Verfügbarkeitslenkung von Produktionsanlagen, 2001, S. 13. Vgl. Kraus, Thomas: Organisation in der Instandhaltung, in: Warnecke, Hans-Jürgen (Hrsg.): Instandhaltung – Grundlagen, Köln 1981, S. 369; vgl. ferner Wildemann, Horst und Iris Hausladen: Instandhaltungsmanagement effizient gestalten, 2005, S. 14. Analog zu dem Begriff der zustandsabhängigen Instandhaltung finden sich in der Literatur auch die Begriffe der zustandsbezogenen oder zustandsorientierten Instandhaltung. Vgl. Bloß, Clemens: Organisation der Instandhaltung, Wiesbaden 1995, S. 18. Vgl. Stender, Siegfried: Von TPM bis zur DAPV, in: Westkämper, Engelbert, Wilfried Sihn und Siegfried Stender (Hrsg.): Instandhaltungsmanagement in neuen Organisationsformen, Berlin et al. 1999, S. 43; vgl. ferner Moubray, John: Reliability-centred Maintenance, 2004, S. 6f. Vgl. Aurich, Martin: Erfolgsfaktoren des Instandhaltungsmanagements, Berlin 2006, S. 8.

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II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

Anlageninstandhaltung hin zu einer umfassenden Betreuung der Produktionsanlagen gewandelt. Strategische Überlegungen, wie die Integration von Produktion und Instandhaltung, die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern der Instandhaltungsabteilung in Planungs- und Konstruktionsprozesse sowie eine exakte Ermittlung des Anlagenzustandes zur Durchführung zielgerichteter Instandhaltungsmaßnahmen tragen maßgeblich zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit bei.141 Aufbauend auf diesen Prinzipien versucht das Konzept des Total Productive Maintenance als Ansatz eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements die Gesamtanlageneffektivität durch alle Bereiche hindurch zu maximieren. Die grundlegenden Bestandteile sowie die damit verbundene Zielsetzung des Konzpets werden im nachfolgenden Kapitel eingehend behandelt.

II.2.2. Zielsetzung und Kernelemente des Total Productive Maintenance Der von Nakajima entwickelte Ansatz des Total Productive Maintenance stellt in seinem Grundsatz ein Konzept zur optimalen Nutzung von Produktionsanlagen dar.142 Ziel des TPM ist es, die Anlageneffektivität innerhalb des gesamten Unternehmens unter Verwendung aller gegebenen Ressourcen zu maximieren.143 Dies bedeutet, dass eine hohe Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit der Produktionsanlagen unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit angewandter Maßnahmen angestrebt wird. Um dieses Ziel zu erreichen, ist das Konzept abteilungs- und hierarchieübergreifend in der gesamten Organisation anzuwenden. Es gilt sämtliche Mitarbeiter, vom TopManagement bis hin zu den Fertigungsmitarbeitern, mit einzubeziehen.144 Die enge Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen, insbesondere von Produktions- und Instandhaltungsmitarbeitern, ermöglicht es, schnell und flexibel auf etwaige Änderungen zu reagieren. Gleichzeitig wird eine produktive Instandhaltung durch eine gezielte Motivationspolitik von Kleingruppenaktivitäten gefördert. Die elementaren Aspekte des TPM-Konzepts sind in nachfolgender Zusammenfassung vollständig beschrieben:

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143

144

Vgl. Sihn, Wilfried: Instandhaltung im turbulenten Unternehmensumfeld, in: Westkämper, Engelbert, Wilfried Sihn und Siegfried Stender (Hrsg.): Instandhaltungsmanagement in neuen Organisationsformen, Berlin et al. 1999, S. 7. Vgl. Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, Frankfurt/New York 1995, S. 17ff.; vgl. ferner Al-Radhi, Medhi: Konzept zur Steigerung der Effektivität von Produktionsanlagen, Berlin 1996, S. 21. Vgl. Niemeier, Frank: Prozesszustandsorientierte Verfügbarkeitslenkung von Produktionsanlagen, 2001, S. 54; vgl. ferner Biedermann, Hubert: TPM, KVP und Gruppenarbeit – Bausteine zur lernenden Organisation im Produktions- und Instandhaltungsbereich, in: Biedermann, Hubert (Hrsg.): 11. Instandhaltungs-Forum: TPM, KVP und Gruppenarbeit: evolutionäre Konzepte für das Produktions- und Instandhaltungsmanagement, Köln 1997, S. 17. Vgl. Rasch, Alejandro A.: Erfolgspotential Instandhaltung: theoretische Untersuchung und Entwurf eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements, 2000, S. 190.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

37

1. TPM verfolgt die Zielsetzung, die Anlageneffektivität zu maximieren. 2. TPM schafft ein durchgehendes System der produktiven Instandhaltung für die gesamte Lebensdauer der Anlagen. 3. TPM wird von allen Abteilungen durchgeführt, insbesondere von den Produktionsund Instandhaltungsmitarbeitern. 4. TPM integriert hierarchieunabhängig alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess. 5. TPM basiert auf dem Motivationsgedanken. Sie dient der Förderung autonomer Kleingruppen zur Schaffung einer produktiven Instandhaltung.145

Der Grundgedanke der Ganzheitlichkeit findet sich in drei wesentlichen Charakteristika von TPM wieder. So verfolgt das Konzept den Anspruch einer hohen wirtschaftlichen Effektivität und Profitabilität der Instandhaltung („Total Effectiveness“). Hierbei werden alle Möglichkeiten genutzt, Schäden und schadensbedingte Störungen zu verhindern.146 Darüber hinaus wird eine vollständige Erfassung und Prüfung der gesamten Betriebsanlagen angestrebt. Im Rahmen eines umfassenden Instandhaltungssystems werden alle Aspekte präventiver und perfektiver Instandhaltungsaktivitäten berücksichtigt („Total Maintenance System“).147 Des Weiteren werden alle Mitarbeiter an der Umsetzung von TPM beteiligt („Total Participation of all Employees“). Dies schließt auch das Management mit ein, das über alle Ebenen als Ansprechpartner für die Mitarbeiter der einzelnen Abteilungen dient.148 TPM findet in der heutigen Zeit sowohl in seiner Grundform als auch in leichten Abwandlungen und Weiterentwicklungen eine weite Verbreitung.149 Mit Blick auf die wissenschaftliche Literatur untersuchten bisherige Studien vornehmlich Aspekte der Implementierung und der daraus hervorgehenden Erfolgsfaktoren. Der Fokus empirischer Arbeiten

145

146 147

148

149

Vgl. Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, 1995, S. 31; vgl. ferner Behrenbeck, Klaus R.: DV-Einsatz in der Instandhaltung: Erfolgsfaktoren und betriebswirtschaftliche Gesamtkonzeption, 1994, S. 55. Dies kommt durch die Steigerung der Anlageneffektivität im Rahmen des oben angeführten ersten Aspekts zum Ausdruck, vgl. Stender, Siegfried: Von TPM bis zur DAPV, 1999, S. 41. Die Instandhaltungsaktivitäten beinhalten sowohl Maßnahmen der Instandhaltungskontrolle, der Instandhaltungsplanung, des Berichtwesens als auch der computergestützten Instandhaltung und bilden den Inhalt des zweiten der fünf genannten Aspekte. Der Gedanke der vollständigen Integration bezieht sich auf die Punkte drei bis fünf der oben genannten Aspekte. Vgl. hierzu Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, 1995, S. 32; vgl. ferner Hartmann, Edward H.: TPM – Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement: Stillstandzeiten verringern, Maschinenleistungen steigern, Betriebszeiten erhöhen, Landsberg am Lech 2007, S. 50ff. Vgl. ebd., 27ff.

38

II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

ist zumeist auf einen Vergleich von Implementierungsmodellen und -strategien150 beziehungsweise auf eine Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren gerichtet.151 Die Zielsetzung des TPM, die Gesamtanlageneffektivität zu maximieren, basiert auf der Philosophie der Null-Fehler oder Null-Störungs-Produktion („Zero Defect-“ oder „ZeroBreakdown-Production“).152 Die ursprünglich aus den USA stammende Philosophie, die danach strebt keine fehlerhaften Produkte zu erzeugen, kommt im Rahmen der produktiven Instandhaltung durch die Vermeidung jeglicher Leistungsverluste, wie beispielsweise Maschinenstillstände, zum Ausdruck.153 Nach Nakajima lassen sich dabei sechs große Verlustquellen unterscheiden, die es für eine optimale Auslastung der Maschinen zu beseitigen gilt. Die erste Verlustquelle stellen Anlagenausfälle dar. Diese können durch maschinenabhängige und maschinenunabhängige Störungen bedingt sein. Maschinenunabhängige Ausfälle betreffen dabei alle logistischen und organisatorischen Probleme, die nicht in direkter Verbindung mit der Funktion der Anlage stehen. Maschinenabhängige Ausfälle hingegen werden durch Störungen der Anlagenfunktion selbst verursacht. Rüst- und Einrichteverluste entstehen entweder bei Austausch von Ersatz- respektive Verschleißteilen oder bei Produktwechseln. Dabei wird der gesamte Zeitraum ab Stilllegung der Anlage bis zur Wiederaufnahme der Produktionstätigkeit auf dem geforderten Qualitätsniveau berücksichtigt.154 Kurze Unterbrechungen durch zeitweilige Funktionsstörungen der Anlage werden der Kategorie Leerlauf und Kurzstillstände zugeschrieben. Diese können durch Überlastung der Maschinen, Abweichungen von Qualitätsstandards oder durch Blockieren eines Werkstückes hervorgerufen werden. Störungen dieser Art lassen sich zwar rasch beheben, führen jedoch bei regelmäßigem Eintreten zu großen Zeitverlusten und einer verminderten Ausbringungsmenge. Darüber hinaus können Verluste der Anlagenleistung auch auf eine verringerte Prozessgeschwindigkeit zurückzuführen sein. Der Geschwindigkeitsverlust ergibt sich aus der

150 151 152

153 154

Vgl. hierzu beispielsweise Ireland, F. und Barrie G. Dale: A study of total productive maintenance implementation, in: Journal of Quality in Maintenance Engineering, Jg. 7 (2001), Nr. 3. Vgl. Tsang, Albert H. C.: Strategic dimensions of maintenance management, in: Journal of Quality in Maintenance Engineering, Jg. 8 (2002), Nr. 1. Vgl. Nakajima, Seiichi: TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance, in: Nakajima, Seiichi (Hrsg.): TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance, Cambridge, MA 1989, S. 7; vgl. ferner Tsuchiya, Seiji: Quality Maintenance: Zero Defects Through Equipment Management, Cambridge, MA 1992, S. 3; vgl. ferner Setoyama, Ikuo: Quality Maintenance, in: Suzuki, Tokutaro (Hrsg.): TPM in Process Industries, Portland, OR 1994, S. 236. Vgl. Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, 1995, S. 35f. Vgl. Goto, Fumio und Kunio Shirose: Eliminating the Six Big Losses, in: Nakajima, Seiichi (Hrsg.): TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance, Cambridge, MA 1989, S. 112.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

39

Differenz der Produktionsgeschwindigkeit, mit der eine Anlage technisch an ihrem optimalen Betriebspunkt gefahren wird, und ihrer tatsächlichen Taktgeschwindigkeit.155 Die Anlage bleibt zwar im Betrieb, arbeitet jedoch auf einem niedrigeren Leistungsniveau. Ursächlich hierfür können mechanische Probleme, Qualitätsmängel an Bauteilen der Anlage, Veränderungen in der Produktlinie, eine erhöhte Komplexität im Produktdesign oder ein übermäßiges Maß an Vorsicht sein. Zusätzlich zwingen technische Unterschiede zwischen älteren und neu installierten Maschinen Unternehmen dazu, die Anlagen auf der kleinsten gemeinsamen Taktgeschwindigkeit des Anlagenverbundes zu betreiben.156 Einbußen bei der Produktqualität im Sinne fehlerhafter Teile sind ebenfalls als Verlustquelle einer verminderten Anlagenleistung anzusehen. Qualitätsverluste entstehen häufig, wenn es zu Funktionsbeeinträchtigungen an den Anlagen kommt. Dabei lassen sich zwei Arten von Qualitätsverlusten unterscheiden: Wird ein Produkt während des Produktionsprozesses derart beschädigt oder die geforderte Qualitätsrichtlinie nicht in der Form erfüllt, dass es als Enderzeugnis abgesetzt werden kann, wird es als Ausschuss deklariert. Unter bestimmten Voraussetzungen kann das Produkt allerdings durch Nacharbeit aufbereitet werden, was zumeist eine Abwertung zu einem Produkt zweiter Wahl zur Folge hat.157 Beide Formen bedingen jedoch einen Verlust an Produktionszeit, da im Falle von Ausschussteilen nachproduziert werden muss respektive Nacharbeiten die Produktionsanlagen zusätzlich in Anspruch nehmen. Die letzte Verlustquelle betrifft Schwierigkeiten bei Produktionsanläufen und Produktwechseln. Diese sogenannten Anlaufverluste entstehen durch verringerte Produktionsgeschwindigkeiten in den Zeiträumen zwischen Inbetriebnahme der Anlage und Erreichen eines stabilen Produktionsprozesses. Das Ausmaß dieser Verluste ist vor allem abhängig von der Kompetenz der Instandhaltungs- und Fertigungsmitarbeiter, dem Instandhaltungsgrad und dem technischen Zustand der Maschine.158 Nakajima sieht in den aufgeführten Verlustquellen die größten Hindernisse, um eine Steigerung der Gesamtanlageneffektivität (auch Overall Equipment Effectiveness, OEE) zu erreichen. Die grundlegende Kenngröße des TPM zur Erfolgsmessung berechnet sich

155 156 157 158

Vgl. Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, 1995, S. 25. Vgl. Goto, Fumio und Kunio Shirose: Eliminating the Six Big Losses, 1989, S. 150; vgl. ferner AlRadhi, Medhi: Konzept zur Steigerung der Effektivität von Produktionsanlagen, 1996, S. 26. Vgl. Strebel, Heinz: Industrie und Umwelt, in: Schweitzer, Marcel (Hrsg.): Industriebetriebslehre – Das Wirtschaften in Industrieunternehmen, München 1994, S. 754. Vgl. Al-Radhi, Medhi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, München 1995, S. 27; vgl. ferner Takahashi, Yoshikaz und Osada Takashi: TPM: total productive maintenance, Tokio 1990, S. 25ff.

40

II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

aus der Anlagenverfügbarkeit (V G), dem Leistungsgrad der Anlage (LG) und der Qualitätsrate (QR).159 OEE = V G · LG · QR

(II.1)

Aufgrund der multiplikativen Verknüpfung ist eine Optimierung aller drei Kennzahlen von elementarer Bedeutung. Um den notwendigen Handlungsbedarf zu identifizieren, wird daher im Folgenden die Zusammensetzung der einzelnen Kennziffern geklärt.160 Im Rahmen des TPM-Konzepts wird die Anlagenverfügbarkeit (V G) durch das Verhältnis von Betriebszeit (Tb ) zu verfügbarer Zeit (Tv ) beschrieben: VG=

Tb T v − Ta = Tv Tv

(II.2)

Die verfügbare Zeit berechnet sich aus der gesamten, für den Produktionsprozess zur Verfügung stehenden Zeit, abzüglich geplanter Ausfallzeiten.161 Die Betriebszeit hingegen umfasst lediglich die Zeit, in der die Maschine tatsächlich produziert. Hierzu werden von der verfügbaren Zeit ungeplante Stillstandszeiten (Ta ), wie beispielsweise Anlagenausfälle oder Einrichtevorgänge, abgezogen. Schon an dieser Stelle wird der Einfluss der Anlagenausfälle auf die Gesamtanlageneffektivität deutlich erkennbar. Zur Berechnung des Leistungsgrades (LG) wird das Produkt aus der Bearbeitungsgeschwindigkeit (Vb ) und der Netto-Betriebsrate (Rn ) gebildet. Der Leistungsgrad drückt die tatsächliche Auslastung einer Produktionsanlage aus. Die Bearbeitungsgeschwindigkeit bestimmt sich aus dem Quotienten der geplanten Taktzeit (tp ) und der realen Taktzeit (tr ) der Produktionsanlage: Vb =

tp tr

(II.3)

Die Netto-Betriebsrate gibt an, wie lange die Produktionsanlage mit konstanter Arbeitsgeschwindigkeit innerhalb eines bestimmten Zeitabschnitts in Betrieb ist. Sie berechnet sich aus dem Verhältnis der tatsächlichen Prozesszeit und der bereits bekannten Betriebszeit. Die Prozesszeit wiederum setzt sich aus dem Produkt der Anzahl hergestellter Teile (n) und der tatsächlichen Taktzeit (tr ) zusammen, so dass sich für die Netto-Betriebsrate ergibt: Rn = 159

160 161

n · tr Tb

(II.4)

Vgl. Shirose, Kunio: Equipment Effectiveness, Chronic Losses and other TPM Improvement Concepts, in: Nakajima, Seiichi (Hrsg.): TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance, Cambridge, MA 1989, S. 34ff.; vgl. auch Al-Radhi, Medhi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, 1995, S. 30ff.; vgl. ferner Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, 1995, S. 41ff. Vgl. Schimmelpfeng, Katja: Lebenszyklusorientiertes Produktionssystemcontrolling: Konzeption zur Verfügbarkeitssicherung hochautomatisierter Produktionssysteme, Wiesbaden 2002, S. 186. Hierunter fallen beispielsweise Besprechungen, vorab festgelegte Instandhaltungs- und Umrüstmaßnahmen u. ä.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

41

Der Leistungsgrad berechnet sich demnach als: LG = Vb · Rn =

t p n · tr tp · n · = tr Tb Tb

(II.5)

Die Dritte Kennzahl, die Qualitätsrate (QR), gibt Aufschluss über die Prozessgüte einer Anlage. Sie beschreibt das Verhältnis der Anzahl hergestellter Teile abzüglich Ausschuss (A) und Nacharbeit (N ) zur Gesamtzahl der gefertigten Teile.162 QR =

n−A−N n

(II.6)

Werden die drei Kennzahlen zur Berechnung der Gesamtanlageneffektivität (OEE) zusammengefasst, ergibt sich folgende, vereinfachte Formel. OEE =

Tp · (n − A − N ) Tv

(II.7)

Um eine optimale Gesamtanlageneffektivität zu erreichen, bedarf es akkurater Aufzeichnungen von Maschinendaten und des Entwurfs einer präzisen Bewertungsskala. Diese bilden die Grundlage für das Management, um mögliche Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten und umzusetzen. Die Werte der drei Einzelkennzahlen unterliegen jedoch in Abhängigkeit der zugrunde liegenden Untersuchungsmethode erheblichen Schwankungen. Ein einheitlicher Wert für eine optimale Gesamtanlageneffektivität lässt sich aufgrund abweichender Standards in den jeweiligen Branchen nicht definieren. Nakajima betrachtet daher eine Spanne zwischen 90 und 99 Prozent für die einzelnen Kennzahlen der Gesamtanlageneffektivität als Idealwerte. Abbildung II.3 zeigt noch einmal zusammenfassend den Einfluss der Verlustquellen auf die einzelnen Kennzahlen sowie die Zusammensetzung und Berechnung der Gesamtanlageneffektivität.163

162

163

Alternativ lässt sich der Qualitätsgrad als Quotient von Nettoproduktivzeit und Nettobetriebszeit ermitteln, vgl. hierzu Rasch, Alejandro A.: Erfolgspotential Instandhaltung: theoretische Untersuchung und Entwurf eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements, 2000, S. 201. Darstellung in Anlehnung an Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, 1995, S. 43.

42

II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

Sechs große Verlustquellen

Anlagen

Anlagenausfall durch Störungen

Berechnung der Gesamtanlageneffektivität

Anlagenverfügbarkeit =

Verfügbare Zeit Verfügbare Zeit - Ausfallzeit

Verlu uste durch Au usfallzeit

Rüsten Rü t undd Einrichten

Geschw windigkeitsveerluste

Betriebszeit

WertWert Schöpfende Betriebszeit

Verluste d durch Fehlerr

NettoBetriebszeit

Leerlauf und Kurzstillstände

Verringerte Geschwindigkeit

Fehlerhafte Teile

Anlaufverluste

Verfügbare Zeit

x 100

Leistungsgrad gg = Geplante Taktzeit x Output Betriebszeit

x 100

Qualitätsrate = Output - Ausschussmenge Output

x 100

OEE = Anlagenverfügbarkeit x Leistungsgrad x Qualitätsrate

Abbildung II.3: Zusammensetzung und Berechnung der Gesamtanlageneffektivität Die Gestaltung einer verschwendungsminimalen Maschinenumgebung wird nach AlRadhi und Heuer ursprünglich auf fünf Elemente zurückgeführt.164 Jedes Element für sich beschreibt eine wirksame Maßnahme zur Steigerung der Gesamtanlageneffektivität. Allerdings sind die Maßnahmen bezüglich ihrer Ausrichtung und Wirkungsweise nicht klar zu trennen. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher der in Abbildung II.4 dargestellten Einteilung zur Beschreibung der Bestandteile des TPM gefolgt.165 Qualifikation der Mitarbeiter Die Qualifikation der verantwortlichen Mitarbeiter in den Bereichen Fertigung und Instandhaltung bildet die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung von TPM. Intensive Schulungs- und Trainingsmaßnahmen der TPM-Inhalte und -instrumente sind für die Realisierung einer unternehmensweiten Leistungssteigerung von eminenter Wichtigkeit.166 164 165

166

Vgl. Al-Radhi, Medhi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, 1995, S. 35. Vgl. Milling, Peter M., Frank Maier und Jürgen Hasenpusch: Total Productive Maintenance: An International Analysis of Implementation and Performance, in: Forschungsberichte der Fakultät Betriebswirtschaftslehre, Universität Mannheim, Jg. (1998), Nr. 9805, eingesehen am 28.12.2009, S. 2. Vgl. Nasurdin, Aizzat M. et al.: Influence of Employee Involvement in Total Productive Maintenance Practices on Job Characteristics, in: Gadjah Mada International Journal of Business, Jg. 7 (2005), Nr. 3, S. 292f.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

43

Total Productive Maintenance (Maximierung der OEE)

Kernelemente:

Autonome und präventive Instandhaltung

Teambasierte Problemlösung

Kontinuierliche Anlagenverbesserung

Unterstützende Elemente: Qualifikation der Mitarbeiter

Instandhaltungsprävention

Abbildung II.4: Bestandteile des Total Productive Maintenance

Dies ist vornehmlich auf die Rolle der Mitarbeiter als treibende Kraft von Verbesserungsmaßnahmen zurückzuführen.167 Schimmelpfeng hebt in diesem Zusammenhang hervor: „Das sich aus Mensch, Produktionsanlage und Umfeld zusammensetzende System steht bei TPM im Mittelpunkt der Betrachtung. Daraus resultiert die besondere Bedeutung der Mitarbeiterqualifikation und -motivation.“ 168 Die notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten müssen dabei von Beginn der Implementierung an vermittelt werden, jedoch ohne die individuellen Bedürfnisse, Einstellungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu vernachlässigen. Die Schulungs- und Trainingsmaßnahmen beziehen sich nicht nur auf rein fachliche Aspekte, sondern umfassen vor allem auch betriebsspezifische Weiterbildungen, die sich an den konkreten Bedingungen und Problemstellungen des jeweiligen Produktionsumfelds orientieren.169 Durch die Berücksichtigung methodischer und sozialer Dimensionen werden die Mitarbeiter befähigt, neben der Durchführung von Maßnahmen der Instandhaltung und des Anlagenmanagements 167 168

169

Vgl. Al-Radhi, Medhi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, 1995, S. 99. Schimmelpfeng, Katja: Total Productive Maintenance (TPM) unter dem Blickwinkel produktionsbezogener Dienstleistungen, in: Corsten, Hans und Herfried Schneider (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Dienstleistungen – Produktion von Dienstleistungen – Produktion als Dienstleistung, München 1999, S. 315. Vgl. Takahashi, Yoshikaz und Osada Takashi: TPM: total productive maintenance, 1990, S. 294; vgl. ferner Hartmann, Edward H.: TPM – Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement: Stillstandzeiten verringern, Maschinenleistungen steigern, Betriebszeiten erhöhen, 2007, S. 91ff.

44

II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

auch systematische Problemlösungen zu entwickeln.170 Hierbei ist zu beachten, dass die Durchführung der Schulungs- und Trainingsprogramme nicht einmalig erfolgt, sondern den entsprechenden Veränderungen im Produktionsbereich angepasst und stetig wiederholt werden. Instandhaltungsprävention Die Instandhaltungsprävention als zweites unterstützendes Element integriert den Gedanken der Lebenszykluskosten von Produktionsanlagen in das TPM-Konzept. Da die Instandhaltungsprävention bereits bei der Entwicklung und Konstruktion der Produktionsanlagen ansetzt, kann sie als dem eigentlichen TPM-Konzept vorgelagert angesehen werden. Wie in Abbildung II.5 dargestellt, wird ein Großteil der Kosten bereits in den frühen Phasen des Anlagenentwicklungsprozesses determiniert.171 Ziel der Instand-

Lebenszykluskosten 100 %

75 %

50 %

25 %

Lebenszyklusphasen

0% Planung und konzeptioneller Entwurf

Vorkonstruktion

Detailkonstruktion

Herstellung/ Inbetriebnahme

N t Nutzung

Abbildung II.5: Verlauf der Anlagenlebenszykluskosten

haltungsprävention ist es daher, instandhaltungsarme beziehungsweise instandhaltungsgerechte Produktionsanlagen zu entwickeln und zu konstruieren. Dadurch wird versucht, eine möglichst hohe Prozesssicherheit und Zuverlässigkeit sowie eine Reduzierung der

170 171

Vgl. Zielowski, Christian: Managementkonzepte aus Sicht der Organisationskultur – Auswahl, Ausgestaltung und Einführung, Wiesbaden 2006, S. 183. Abbildung in Anlehnung an Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, 1995, S. 111.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

45

Instandhaltungskosten zu erreichen.172 Gleichzeitig umfasst sie die Instandhaltungsprävention Maßnahmen zur Realisierung einer hohen Anlagenqualität und -flexibilität. Auf diese Weise kann auf Schwankungen der Produktionsmenge sowie Änderungen im Produktspektrum schnell und kostengünstig reagiert werden.173 Autonome und präventive Instandhaltung Das erste der drei Kernelemente des TPM bildet die autonome und präventive Instandhaltung. Die autonome Instandhaltung verfolgt das Ziel, Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen auf Fertigungsmitarbeiter zu übertragen.174 Dieser Grundgedanke beruht auf der Annahme, dass sich diejenigen Mitarbeiter, die eng mit den Arbeitsbedingungen der Anlagen und des Produktionsprozesses vertraut sind, in besonderem Maße dafür eignen, die erforderlichen Instandhaltungsmaßnahmen eigenständig durchzuführen.175 Die Übernahme von Instandhaltungstätigkeiten durch Produktionsmitarbeiter ist dabei für das Erreichen einer hohen Gesamtanlageneffektivität von elementarer Bedeutung. So betonen Cua, McKone und Schroeder: “To maintain equipment effectiveness, daily maintenance by operators is crucial.“ 176 Kennzeichnend für die autonome Instandhaltung ist, dass vornehmlich routinemäßige Instandhaltungsmaßnahmen sowie kleinere Instandsetzungstätigkeiten selbstständig von den Mitarbeitern durchgeführt werden. Komplexere, über die routinemäßigen Abläufe hinausgehende Aktivitäten verbleiben indessen in der Verantwortung der Instandhaltungsabteilung.177 Die präventive Instandhaltung beinhaltet hingegen alle diejenigen Tätigkeiten, die aufgrund ihrer speziellen Erfordernisse nicht auf Mitarbeiter des Produktionsbereichs zu

172

173

174

175

176

177

Vgl. Niemeier, Frank: Prozesszustandsorientierte Verfügbarkeitslenkung von Produktionsanlagen, 2001, S. 33; vgl. ferner Goto, Fumio: Maintenance Prevention, in: Nakajima, Seiichi (Hrsg.): TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance, Cambridge, MA 1989, S. 87f.; vgl. ferner Al-Radhi, Medhi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, 1995, S. 131. Vgl. Brüggemann, Holger: Evolutionäres Management von Produktionsanlagen, Aachen 1999, S. 17; vgl. ferner Goto, Fumio: Equipment Planning for TPM: Maintenance Prevention Design, Cambridge, MA 1991, S. 18. Vgl. Rasch, Alejandro A.: Erfolgspotential Instandhaltung: theoretische Untersuchung und Entwurf eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements, 2000, S. 209; vgl. ferner Hartmann, Edward H.: TPM – Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement: Stillstandzeiten verringern, Maschinenleistungen steigern, Betriebszeiten erhöhen, 2007, S. 100ff. Vgl. Al-Hassan, Khalid, Joseph F. L. Chan und Andrew V. Metcalfe: The role of total productive maintenance in business excellence, in: Total Quality Management and Business Excellence, Jg. 11 (2000), Nr. 4, S. 113. Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone und Roger G. Schroeder: Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance, in: Journal of Operations Management, Jg. 19 (2001), Nr. 6, S. 667. Ein wesentlicher Bestandteil der autonomen Instandhaltung stellt das aus Japan stammende 5S-Programm dar, welches die Grundprinzipien des Anlagenbedienungsmanagements umfasst. Eine detaillierte Beschreibung des Konzepts findet sich in Imai, Masaaki: Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, München 1992, S. 275f.; ferner in Nakajima, Seiichi: Management der Produktionseinrichtungen, 1995, S. 88.

46

II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

übertragen sind. Es handelt sich meist um spezialisierte Wartungs- und Inspektionsmaßnahmen, aber auch um komplexere Instandsetzungstätigkeiten.178 Im Rahmen der genannten Maßnahmen ist zwischen prozessbezogenen und verbessernden Maßnahmen der Instandhaltung zu unterscheiden. Prozessbezogene Instandhaltungsmaßnahmen zielen auf eine Stabilisierung der Produktionsprozesse ab und beinhalten in erster Linie regelmäßige Inspektionen zur Identifikation von möglichen Verlustquellen. Demgegenüber zielen verbessernde Instandhaltungsmaßnahmen auf eine Effizienzsteigerung der Produktionsanlagen ab, indem deren Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit stetig erhöht wird.179 Um auftretende Störungen und Fehler zielgerichtet zu beheben, müssen die Mitarbeiter der Instandhaltungsabteilung eng mit Mitarbeitern der Fertigung kooperieren. So verfügen die Fertigungsmitarbeiter über spezifische Kenntnisse des Produktionsablaufs, während das Instandhaltungspersonal seinerseits mit detaillierten Informationen über technische Spezifikationen zur Problemlösung beitragen kann.180 Teambasierte Problemlösung Ein weiteres Element bildet die teambasierte Erkennung und Beseitigung von Schwerpunktproblemen. In einem ersten Schritt werden hierzu Engpässe und schwerwiegende Verlustquellen der einzelnen Produktionsanlagen identifiziert. Anschließend werden mithilfe der gewonnenen Informationen Prioritätenlisten der vorrangig zu lösenden Probleme erstellt.181 Um diese erfolgreich zu bekämpfen, werden mithilfe funktionsübergreifender Verbesserungsteams anlagenspezifische Maßnahmenpläne erstellt und durchgeführt. Der bereichsübergreifende Charakter bildet dabei die Voraussetzung, tragfähige Problemlösungen zu erarbeiten und gleichzeitig den Anforderungen aller Prozessbeteiligten gerecht zu werden.182 Im Rahmen des Problemlösungsprozesses kommen verschiedene Instrumente, wie beispielsweise Ursache-Wirkungs-Diagramme (Ishikawa-Diagramme), FehlerMöglichkeits- und Einflussanalysen (FMEA) sowie Pareto-Analysen zur Anwendung.183 Kontinuierliche Anlagenverbesserung Ein gezieltes Anlagenmanagement mittels der oben angeführten Analysen erfordert allerdings eine detaillierte und umfassende Datenbasis. Zielowski kritisiert diesbezüglich, dass 178

179 180 181 182 183

Vgl. Schimmelpfeng, Katja: Total Productive Maintenance (TPM) unter dem Blickwinkel produktionsbezogener Dienstleistungen, 1999, S. 314f.; vgl. ferner Al-Radhi, Medhi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, 1995, S. 81; vgl. ferner Shirose, Kunio: TPM for Operators, Cambridge, MA 1992, S. 129. Vgl. Rasch, Alejandro A.: Erfolgspotential Instandhaltung: theoretische Untersuchung und Entwurf eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements, 2000, S. 213. Vgl. Shirose, Kunio: TPM for Workshop Leaders, Cambridge, MA 1992, S. 130; vgl. ferner Al-Radhi, Medhi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, 1995, S. 58. Vgl. ebd., S. 20ff. Vgl. Schimmelpfeng, Katja: Total Productive Maintenance (TPM) unter dem Blickwinkel produktionsbezogener Dienstleistungen, 1999, S. 313. Eine detaillierte Vorgehensbeschreibung findet sich in Jöbstl, Oliver: Einsatz von Qualitätsinstrumenten und -methoden: Ein Anwendungsmodell für Dienstleistungen am Beispiel der Instandhaltung, Wiesbaden 1999.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

47

Informations- und Diagnosesysteme im TPM-Konzept nur tangential behandelt werden. Erst durch den Einsatz moderner Informationstechnologien und Datensysteme können Ineffizienzen in der Anlagennutzung systematisch erkannt und vermieden werden.184 Es bedarf daher einer stetigen Verbesserung der Produktionsanlagen sowie der Förderung neuer Technologien. Die Phasen des Anlagenlebenszyklus sind dabei nicht getrennt voneinander zu betrachten, sondern bilden vielmehr ein System ineinander greifender Wirkungsbeziehungen. Wie in Abbildung II.6 dargestellt, beeinflussen die gewonnenen Erkenntnisse

Konzeptioneller Entwurf/ Konstruktion

Nutzung

Herstellung/ Inbetriebnahme

Abbildung II.6: Feedback-Beziehung im Anlagenlebenszyklus

und Informationen der einzelnen Phasen jeweils die Qualität der Abläufe nachfolgender Phasen. Eine kontinuierliche Erfassung und Auswertung der Maschinendaten gemäß des PDCA-Zyklus185 bildet somit die Grundvoraussetzung für eine effektivere Nutzung zukünftiger Anlagengenerationen.186

II.2.3. Einflussfaktoren auf die Implementierung von Total Productive Maintenance Das Konzept des Total Productive Maintenance beschreibt einen umfassenden Ansatz zur Leistungssteigerung anlagenintensiver Produktionsbereiche.187 Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die Implementierung von TPM in Analogie zur Umsetzung des TQM-Konzepts 184 185 186 187

Vgl. Zielowski, Christian: Managementkonzepte aus Sicht der Organisationskultur – Auswahl, Ausgestaltung und Einführung, 2006, S. 185. Siehe zum PDCA-Zyklus Imai, Masaaki: Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 1992, S. 32. Vgl. Wildemann, Horst und Iris Hausladen: Instandhaltungsmanagement effizient gestalten, 2005, S. 70. Vgl. Schröder, Werner: Ganzheitliches Instandhaltungsmanagement: Aufbau, Ausgestaltung und Bewertung, Wiesbaden 2010, S. 153.

48

II.2. TPM als Ansatz eines qualitätsorientierten Instandhaltungsmanagements

mit tiefgreifenden Veränderungen der Unternehmensprozesse verbunden ist. Die hohe Verflechtungsdichte mit anderen Funktionsbereichen erfordert es, sich detailliert mit dem Prozess der Implementierung auseinander zu setzen. Im Folgenden sollen daher die kritischen Faktoren und deren Einfluss auf die Umsetzung von TPM näher betrachtet werden. Auch wenn sich die Problemfelder sowie die zugehörigen Lösungsansätze im Hinblick auf die Umsetzung des Total Productive Maintenance von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden, lassen sich elementare Fehlerursachen identifizieren, die allen gescheiterten Implementierungsansätzen inhärent sind.188 Hierzu zählen neben einer fehlenden Unterstützung des Top-Managements, ungenügende Schulungs- und Trainingsmaßnahmen sowie eine unzureichende Bereitstellung der erforderlichen zeitlichen Ressourcen. Die Schwierigkeiten sind durch die in Tabelle II.3 dargestellten Verschiedenartigkeiten der traditionell „ japanisch“ und „westlich“ geprägten Verhaltensweisen zu erklären.189

Japanisch geprägte Sichtweise

Westlich geprägte Sichtweise

Initiierung von TPM seitens des Top Managements; top-down Vorgehensweise; Unbedingtes Commitment

TPM-Initiativen von mittlerer Managementebene; Management eng verbunden mit Produktionsbereichen

Handeln für das Unternehmen vorrangig

Verfolgen eigener Interessen vordergründig

TPM als Bestandteil der Unternehmensphilosophie

Instrumentaler Charakter von TPM

Langfristige Planung der TPM-Initiative

Mittel- bis kurzfristige Erwartungshaltung an das TPM-Konzept

Tabelle II.3.: Klassische Sichtweisen zur Umsetzung von TPM

Ursächlich für eine fehlende Unterstützung des Top-Managements ist ein mangelndes Verständnis über die exakte Zielsetzung des TPM-Konzepts. So wird beispielsweise vielfach angenommen, TPM diene einer Verringerung der Beschäftigungsanzahl im Bereich der Instandhaltung.190 Durch die Inkongruenz zwischen der Zielsetzung des TPMKonzepts und den Zielvorstellungen des Managements wird die Wirkungsweise von TPM von einer Mehrheit der Führungskräfte in Frage gestellt. Zugleich trägt ein Mangel an umfassenden Trainingsmaßnahmen zu einem Verfehlen der Zielsetzungen bei. Ohne eine 188 189

190

Vgl. Bamber, Chris J., John M. Sharp und Mick T. Hides: Factors affecting successful implementation of total productive maintenance: A UK manufacturing case study perspective, 1999, S. 168. Tabelle in Anlehnung an Matyas, Kurt: Taschenbuch Produktionsmanagement – Planung und Erhaltung optimaler Produktionsbedingungen, München/Wien 2001, S. 194; vgl. ferner Hartmann, Edward H.: TPM – Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement: Stillstandzeiten verringern, Maschinenleistungen steigern, Betriebszeiten erhöhen, 2007, S. 29. Vgl. Bamber, Chris J., John M. Sharp und Mick T. Hides: Factors affecting successful implementation of total productive maintenance: A UK manufacturing case study perspective, 1999, S. 168.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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Veränderung der Denkweise und Mentalität aller beteiligten Mitarbeiter, weg von der traditionellen Sicht der Instandhaltung, hin zu einem ganzheitlichen, kontinuierlichen Qualitätsmanagementkonzept, lässt sich ein nachhaltiges Qualitätsbewusstsein innerhalb der gesamten Organisation des Unternehmens nicht implementieren. Hiermit eng verbunden ist der benötigte zeitliche Aufwand, reaktive Instandhaltungsmaßnahmen in ein proaktives, ganzheitliches Instandhaltungsmanagement zu überführen. Gemäß der gängigen Literatur wird die Implementierungsdauer auf drei bis fünf Jahre geschätzt.191 TPM ist daher als ein langfristiges Engagement zur Effizienzsteigerung im Bereich anlagenintensiver Produktionsprozesse zu verstehen. Oftmals werden jedoch die erforderlichen zeitlichen Ressourcen in unzureichendem Maße bereitgestellt. Als Ausgleich für die fehlende Kompetenzentwicklung der Fertigungsmitarbeiter wird beispielsweise das Instandhaltungspersonal mit zusätzlichen Aufgaben aus dem Fertigungsbereich belastet. Regressive Schritte dieser Art führen zwar aufgrund von Beschäftigungssenkungen in der Instandhaltungsabteilung zu einer Verringerung der Instandhaltungskosten, eine nachhaltige Steigerung der Qualitätsleistungsfähigkeit wird indessen verfehlt.192 Um die oben genannten Schwierigkeiten zu vermeiden und TPM erfolgreich zu implementieren, ist das Konzept nachhaltig in die Unternehmenskultur zu verankern. Davis und Willmot sehen in diesem Zusammenhang zwei Aspekte als wesentlich für die Implementierung von TPM an: In erster Linie gilt es, eine Instandhaltungsphilosphie zu entwickeln, die alle Unternehmensebenen einschließt. Darüber hinaus ist auf eine strukturierte Vorgehensweise zu achten, in der die angewandten Methoden und Instrumente gezielt aufeinander abgestimmt werden.193 Wireman betrachtet ferner Aufbauorganisation, Personalmanagement, Ersatzteilwesen und die Einbindung in die Gesamtorganisation als maßgebliche Einflussfaktoren auf die Umsetzung eines umfassenden Instandhaltungskonzepts.194 Von entscheidender Bedeutung ist es, Maßzahlen und Leistungskenngrößen zu entwickeln, die eine kontinuierliche Überwachung der TPM-Aktivitäten ermöglichen und Aussagen über die Erfolgsdimensionen von TPM zulassen.195 191

192 193 194 195

Vgl. Ahuja, Inderpreet P. Singh und Jaimal Singh Khamba: Total productive maintenance: literature review and directions, in: International Journal of Quality and Reliability Management, Jg. 25 (2008), Nr. 7, S. 726; vgl. ferner Ahmed, Shamsuddin, Masjuki Hj Hassan und Zahari Taha: State of implementation of TPM in SMIs: a survey study in Malaysia, in: Journal of Quality in Maintenance Engineering, Jg. 10 (2004), Nr. 2, S. 95; vgl. ferner Brah, Shaukat A. und W. K. Chong: Relationship between total productive maintenance and performance, in: International Journal of Production Research, Jg. 42 (2004), Nr. 12, S. 2385. Vgl. Bamber, Chris J., John M. Sharp und Mick T. Hides: Factors affecting successful implementation of total productive maintenance: A UK manufacturing case study perspective, 1999, S. 127. Vgl. hierzu umfassend Davis, Roy K. und Peter Willmott: Total Productive Maintenance – Asset Maintenance Management, Oxford 1999. Vgl. Wireman, Terry: Total Productive Maintenance, New York, NY 2004, S. 81ff. Vgl. Bamber, Chris J., John M. Sharp und Mick T. Hides: Factors affecting successful implementation of total productive maintenance: A UK manufacturing case study perspective, 1999, S. 170.

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II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements Eine erfolgreiche Implementierung des TPM-Konzepts ist in hohem Maße von dem Ver-

ständnis der beteiligten Führungskräfte über die Funktionen und Wirkungszusammenhänge der einzelnen Bestandteile von TPM abhängig. Ahuja und Khamba bemerken hierzu, dass die Umsetzung des Konzepts eine sorgfältige Vorplanung sowie eine kontinuierliche Unterstützung seitens des Top-Managements erfordert.196 Wie empirische Untersuchungen belegen, kann durch eine erfolgreiche Anwendung von TPM ein signifikanter Beitrag zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Instandhaltung erzielt werden.197 Dies erscheint umso bedeutender, als dass TPM insbesondere für die Fertigungskompetenzen jener Unternehmen von großer Wichtigkeit ist, die in einem hoch dynamischen Wettbewerbsumfeld agieren.198

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element ganzheitlicher Qualitätsmanagementkonzepte Die Ausführungen der Kapitel II.1. und II.2. haben aufgezeigt, welche Bedeutung der menschlichen Arbeitsleistung für die nachhaltige Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementkonzepte zukommt.199 So wird in der wissenschaftlichen Literatur vielfach auf die enge Verflechtung zwischen Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung und den Ansätzen des TQM und TPM hingewiesen.200 Eine bloße Fokussierung auf die mitarbeiterbezogenen Aspekte von TQM und TPM ist jedoch aufgrund immer komplexer werdender Anforderungsprofile moderner Industriebetriebe nicht mehr ausreichend. Anstatt weiterreichende Problemfelder der gesamten Ablauforganisation zu berücksichtigen, beschränken sich die mitarbeiterbezogenen Maßnahmen der genannten Ansätze im Wesentlichen 196

197

198 199

200

Vgl. Ahuja, Inderpreet P. Singh und Jaimal Singh Khamba: Assessment of contributions of successful TPM initiatives towards competitive manufacturing, in: Journal of Quality in Maintenance Engineering, Jg. 14 (2008), Nr. 4, S. 369. Vgl. hierzu beispielhaft McKone, Kathleen E., Roger G. Schroeder und Kristy O. Cua: Total productive maintenance: a contextual view, in: Journal of Operations Management, Jg. 17 (1999), Nr. 2, S. 123ff.; vgl. ferner Ireland, F. und Barrie G. Dale: A study of total productive maintenance implementation, 2001, S. 183ff. Vgl. Ahuja, Inderpreet P. Singh und Jaimal Singh Khamba: Assessment of contributions of successful TPM initiatives towards competitive manufacturing, 2008, S. 369. Eine grundlegende Beschreibung der zentralen Bedeutung von Fertigungsmitarbeitern für den Bereich der Produktion findet sich in Hayes, Robert H., Steven C. Wheelwright und Kim B. Clark: Dynamic Manufacturing, New York 1988, S. 13f. Vgl. Civcisa, Guna: A comparison of terms leadership and management within quality systems, 2007, S. 987ff.; vgl. ferner Tarí, Juan J.: Components of successful total quality management, 2005, S. 189; vgl. ferner Ahmad, Sohel und Roger G. Schroeder: The importance of recruitment and selection process for sustainability of total quality management, 2002, S. 540f.; vgl. ferner Briggs, Senga und William Keogh: Integrating human resource strategy and strategic planning to achieve business excellence, in: Total Quality Management, Jg. 10 (1999), Nr. 4/5; vgl. ferner Hill, Stephen und Adrian Wilkinson: In Search of TQM, in: Employee Relations, Jg. 17 (1995), Nr. 3.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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auf Aspekte innerhalb des Fertigungsbereichs.201 Mögliche Barrieren, die im Rahmen der zu implementierenden Konzepte und des damit verbundenen organisationalen Wandels entstehen, werden oftmals unterschätzt. Gleichzeitig finden die Wertmaßstäbe der Mitarbeiter und ihr hieraus resultierendes Verhalten nur in unzureichendem Maße Beachtung. Die Evolutionen der letzten Dekaden im Bereich der industriellen Fertigung machen es zunehmend erforderlich, Barrieren zwischen einzelnen Prozessschritten, Funktionsbereichen und produktionswirtschaftlichen Zielsetzungen zu eliminieren und bereichsübergreifende Geschäftsprozesse in den Fokus der Betrachtung zu rücken. Die Mitarbeiterorientierung als Bestandteil der Konzepte TQM und TPM hat sich demnach von seiner reaktiven Natur zu lösen und ist vermehrt als ein strategischer, prozessgetriebener Ansatz im Umgang mit organisationalem Wandel zu verstehen.202 Hierbei ist indessen nicht von einer kompletten Umkehrung des Wirkungsverhältnisses zwischen menschlicher Arbeitskraft und Produktionstechnologie auszugehen. Vielmehr handelt es sich um die Abkehr von einer rein funktionalen Sichtweise hin zur Entwicklung der Mitarbeiterorientierung als Schlüsselelement für die Implementierung umfassender Qualitätsmanagementinitiativen.203 Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden die Grundprinzipien und Ziele der Mitarbeiterorientierung als zentrale Elemente ganzheitlicher Qualitätsmanagementkonzepte diskutiert. Hieran anknüpfend erfolgt eine Analyse der vorgelagerten Gestaltungsparameter zur Beeinflussung der einzelnen Bestandteile der Mitarbeiterorientierung. Das Kapitel schließt in einer Erläuterung der Anforderungen an das Management, die es bei der Umsetzung ganzheitlicher Qualitätsmanagementinitiativen zu beachten gilt.

II.3.1. Grundprinzipien und Ziele der Mitarbeiterorientierung

Qualität im Produktionsprozess wird maßgeblich durch das Engagement und das Verhalten der in der Fertigung involvierten Mitarbeiter bestimmt. In der wissenschaftlichen Literatur der jüngeren Vergangenheit finden sich allerdings nur wenige Beiträge, welche die Rolle der Mitarbeiter und deren strategische Bedeutung für die industrielle Fertigung

201 202 203

Vgl. Wilkinson, Adrian: The other side of quality: soft issues and the human resource dimension, in: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 3 (1992), Nr. 3, S. 326. Vgl. Grieves, Jim: Strategic Human Resource Development, London 2003, S. 1. Vgl. Wali, Ayoob A., S. G. Deshmukh und A. D. Gupta: Critical success factors of TQM: a select study of Indian organizations, 2003, S. 9.

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II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

thematisieren. Die Mehrzahl der Studien aus dem Bereich des Human Resource Managements fokussieren sich auf die Analyse direkter Wirkungszusammenhänge zwischen Praktiken der Mitarbeiterorientierung und der Leistungsfähigkeit von Unternehmen.204 Trotz des allgemeinen Konsenses, dass sich durch diverse Methoden der Mitarbeiterorientierung signifikante Verbesserungen der fertigungsstrategischen Leistungsfähigkeit erzielen lassen, bleibt die Frage ungeklärt, warum nach wie vor Probleme bei der Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze zu beobachten sind.205 Eine mögliche Ursache für die Inkonsistenz der Aussagen über die Wirkung der Mitarbeiterorientierung auf den Implementierungserfolg ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze ist in der Existenz zahlreicher, unterschiedlicher Begriffsdefinitionen zu sehen. In der neueren wissenschaftlichen Diskussion finden sich diverse Konzepte der Mitarbeiterorientierung, mit deren Hilfe eine verbesserte Nutzung der Humanressourcen zur Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit angestrebt wird. Jedoch besteht keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs der Mitarbeiterorientierung. Daher soll im Folgenden zunächst anhand einer Literaturanalyse eine für die Problemstellung der vorliegenden Arbeit adäquate Begriffsdefinition abgeleitet werden. Die unterschiedlichen Ansätze haben dabei vorwiegend zum Ziel, durch eine verstärkte Integration der Mitarbeiter deren Potenzial möglichst effizient zu nutzen und somit eine Steigerung der Qualität und Produktivität aller innerhalb des Unternehmens erbrachten Leistungen zu erreichen.206 Im Hinblick auf die Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementinitiativen ist in der deutschsprachigen Literatur der Begriff Mitarbeiterorientierung prädominierend. Nach Rothlauf ist die Zielsetzung der Mitarbeiterorientierung in diesem Zusammenhang

204

205

206

Vgl. Bou, J. Carlos und Inmaculada Beltrán: Total quality management, high-commitment human resource strategy and firm performance: an empirical study, 2005, S. 72; vgl. ferner Rodriguez, J. M. und J. Ventura: Human resource management systems and organizational performance: an analysis of the Spanish manufacturing industry, in: International Journal of Human Resource Management, Jg. 14 (2003), Nr. 7, S. 1207; vgl. ferner Chandler, Gaylen N. und Glenn M. McEvoy: Human Resource Management, TQM, and Firm Performance in Small and Medium-Size Enterprises, in: Entrepreneurship: Theory and Practice, Jg. 25 (2000), Nr. 1, S. 43; vgl. ferner Youndt, Mark A. et al.: Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance, in: Academy of Management Journal, Jg. 39 (1996), Nr. 4, S. 836ff. Vgl. Ahmad, Sohel und Roger G. Schroeder: The impact of human resource management practices on operational performance – recognizing country and industry differences, in: Journal of Operations Management, Jg. 21 (2003), Nr. 1, S. 19ff.; vgl. ferner Jun, Minjoon, Shaohan Cai und Robin T. Peterson: Obstacles to TQM Implementation in Mexico’s Maquiladora Industry, in: Total Quality Management and Business Excellence, Jg. 15 (2004), Nr. 1, S. 60. Vgl. Cotton, John L.: Employee Involvement – Methods for Improving Performance and Work Attitudes, London/New Delhi 1993, S. 3; vgl. ferner Zink, Klaus J.: Total Quality Management – Begriff und Aufgaben, in: Preßmar, Dieter B. (Hrsg.): Total Quality Management I, Schriften zur Unternehmensführung, Wiesbaden 1995, S. 11.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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derart zu verstehen, dass neben einer optimalen Ausschöpfung des Wissens- und Erfahrungsschatzes eines jeden Mitarbeiters eine Steigerung des Interesses an der zu verrichtenden Tätigkeit erreicht wird.207 Bartel-Lingg sieht in diesem Kontext die Mitarbeiterorientierung als Grundhaltung einer Organisation zur Erschließung und Aktivierung des gesamten Kreativitäts- und Problemlösungspotenzials, um Prozesse bezüglich Qualität, Kosten und Zeit eigenverantwortlich und effizient zu gestalten.208 In der englischsprachigen Literatur findet sich überwiegend der Begriff des Employee Involvement.209 Als bedeutende Autoren in diesem Bereich sind sowohl Lawler als auch Cotton zu nennen. Während sich Lawler in einem eng gewählten Fokus auf die Verlagerung der Entscheidungsbefugnisse auf die unteren Hierarchieebenen konzentriert210 , formuliert Cotton in einer allgemeiner gefassten Definition Employee Involvement als „a participative process to use the entire capacity of workers, designed to encourage employee commitment to organizational success.“ 211 Mit Blick auf die Bedeutung der Mitarbeiterorientierung für die Umsetzung ganzheitlicher Qualitätsmanagementprogramme definiert Silos Employee Involvement wie folgt: „Employee involvement is a system that encourages employees to participate in the improvement of the business by using their creative abilities to make improvement suggestions and by sharing their expert knowledge regarding their immediate work areas.“ 212 Wenngleich eine Vielzahl weiterer Definitionen existieren, lässt sich für die zu diskutierende Problemstellung der vorliegenden Arbeit feststellen, dass alle Explikationen eine optimale Ausschöpfung des Potenzials der Humanressource durch die Umsetzung geeigneter Maßnahmen und Methoden anstreben. Die Tatsache, dass sich anhand der Vielzahl an Begriffsbestimmungen der Mitarbeiterorientierung kein einheitliches Maßnahmenbündel ableiten lässt, korrespondiert mit der heterogenen Komposition der zur Einbindung

207 208 209

210 211 212

Vgl. Rothlauf, Jürgen: Total-Quality-Management in Theorie und Praxis, 2004, S. 56. Siehe Bartel-Lingg, Gabriele: Mitarbeiterorientierung im Total Quality Management – Eine Untersuchung in der Automobilindustrie, München/Mering 1996, S. 19. Häufig werden in Analogie zu dem Begriff des Employee Involvement auch die Begriffe „empowerment“, „engagement“ oder „participative management“ verwendet. Vgl. Cummings, Thomas G. und Christopher G. Worley: Organization Development & Change, Mason, OH 2008, S. 350; vgl. ferner Griffin, Ricky W. und Gregory Moorhead: Organizational Behavior: Managing People and Organizations, Mason, OH 2009, S. 125; nähere Definitionen der genannten Begriffe finden sich in Pride, William M., Robert J. Hughes und Jack R. Kapoor: Business, Mason, OH 2008, S. 296 f. sowie in Noe, Raymond A. et al.: Fundamentals of Human Resource Management, New York, NY 2004, S. 40. Vgl. Lawler, Edward E.: Employee Involvement Makes a Difference, in: Journal for Quality & Participation, Jg. 22 (1999), Nr. 5, S. 18. Cotton, John L.: Employee Involvement – Methods for Improving Performance and Work Attitudes, 1993, S. 3. Silos, Irene M.: Employee Involvement – a component of total quality management, in: Production and Inventory Management Journal, Jg. 40 (1999), Nr. 1, S. 3.

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II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

der Mitarbeiter verwendeten Methoden und Instrumente.213 Bei einer detaillierten Analyse der Literatur lassen sich jedoch bestimmte Elemente identifizieren, die für alle Ansätze der Mitarbeiterorientierung als fundamentale Bestandteile angesehen werden können. Diese Methoden und Instrumente sollen im Rahmen dieser Arbeit als maßgeblich erachtet und im Folgenden näher erläutert werden. Übertragung von Entscheidungsverantwortung Einen wichtigen Bestandteil der Mitarbeiterorientierung umfasst die Übertragung von Entscheidungsverantwortung auf Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen. Vor dem Hintergrund der Anforderungen moderner Qualitätsmanagementkonzepte ist hierunter vor allem eine verstärkte Einbindung in die Prozesse der Produktentwicklung sowie in Fragestellungen bezüglich der Kundenzufriedenheit zu verstehen.214 Die Mitarbeiter sind für alle fertigungsspezifischen Entscheidungsprozesse mit der erforderlichen Verantwortung und Autorität auszustatten, um eigenverantwortlich über arbeitsplatzbezogene Angelegenheiten bestimmen zu können.215 Dies umfasst vor allem die Schaffung von Möglichkeiten, eigene Erkenntnisse und Ideen zur Problemlösung und Optimierung von Prozessabläufen einzubringen und die daraus resultierenden Verbesserungsinitiativen umzusetzen.216 Durch die Befähigung, konkrete Sachverhalte eigenständig zu bearbeiten und zu steuern, lässt sich in einem von Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten geprägten Arbeitsumfeld eine deutliche Leistungssteigerung der betroffenen Mitarbeiter erzielen.217 Die Flussrichtung der Kontrolle innerhalb der Organisation ist durch die Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen nicht mehr ausschließlich top-down orientiert. Vielmehr obliegt die Überwachung der Qualität der zu erstellenden Leistungen dem Verantwortungsbereich der beteiligten Mitarbeiter beziehungsweise eigenständig agierender Arbeitsgruppen.218 Mitgliedern höherer Hierarchieebenen kommt somit eine überwiegend unterstützende und beratende Rolle zu.219 Der Grad der zugesprochenen Entscheidungsautonomie 213 214

215 216

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219

Eine Beschreibung der Entwicklung der verschiedenen Ansätze findet sich in Cotton, John L.: Employee Involvement – Methods for Improving Performance and Work Attitudes, 1993, S. 7ff. Vgl. Clinton, Roy J., Stan Williamson und Art L. Bethke: Implementing Total Quality Management: The Role of Human Resource Management, in: SAM Advanced Management Journal, Jg. 59 (1994), Nr. 2, S. 11; vgl. ferner Noe, Raymond A. et al.: Fundamentals of Human Resource Management, 2004, S. 40. Vgl. Gerum, Elmar: Mitbestimmung in der Produktion, in: Kern, Werner, Hans-Horst Schröder und Jürgen Weber (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1996, S. 1224. Vgl. Blackburn, Richard und Benson Rosen: Total quality and human resources management: lessons learned from Baldrige award-winning companies, in: The Academy of Management Executive, Jg. 7 (1993), Nr. 3, S. 53. Vgl. Baron, James N. und David M. Kreps: Strategic Human Resources: Frameworks for general managers, New York, NY 1999, S. 327; vgl. ferner Schuler, Randall S. und Susan E. Jackson: Strategic human resource management, Malden, MA 2007, S. 203. Vgl. Wilkinson, Adrian: The other side of quality: soft issues and the human resource dimension, 1992, S. 327; vgl. ferner Pride, William M., Robert J. Hughes und Jack R. Kapoor: Business, 2008, S. 296. Vgl. Grieves, Jim: Strategic Human Resource Development, 2003, S. 48f.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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ist in der Praxis jedoch erheblichen Schwankungen unterworfen.220 So variiert die Einbindung der Mitarbeiter von der bloßen Konsultation zu einfachen Fragestellungen bis hin zur vollständigen Überantwortung der Entscheidungsgewalt im Rahmen komplexer Problemstellungen.221 Dabei zeigt sich, dass durch eine vermehrte Übertragung von Entscheidungsrechten die Selbstwirksamkeit und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter signifikant gestärkt werden können.222 Auf diese Weise wird die Mitarbeiterorientierung dem Gedanken einer aktiven Partizipation der Mitarbeiter in die Gestaltung der Fertigungsabläufe gerecht. Der Stellenwert der Einbindung von Fertigungsmitarbeitern für die innerbetriebliche Leistungsfähigkeit wird bereits früh von Schonberger betont: „There must be a massive involvement in the minute-to-minute problems that operators face on the shop floor.“ 223 So sind es gerade diejenigen Mitarbeiter, die zur Erzielung von Qualitäts- und Effizienzverbesserungen beitragen, welche mit den Produktionprozessen am besten vertraut sind.224 Eine Zuteilung der erforderlichen Entscheidungsautonomie ist jedoch nur dann als sinnvoll zu erachten, wenn auch seitens der betroffenen Mitarbeiter ernsthaftes Interesse besteht, die damit einhergehende Verantwortung zu übernehmen. Dies kann allerdings nicht als selbstverständlich angesehen werden. Oftmals herrscht unter den Mitarbeitern die Auffassung, dass mit der Übertragung der Entscheidungsverantwortung gleichzeitig eine Mehrbelastung bezüglich der von ihnen durchzuführenden Aufgaben verbunden ist. Darüber hinaus ist von den bisherigen Verantwortungsträgern aus den Bereichen des mittleren Managements mit möglichen Widerständen oder gar einer Subversion der neu konstituierten Organisationsstruktur zu rechnen.225 Der Schwerpunkt der Entscheidungsautonomie ist demnach nicht in der Gestaltung formaler Prozessrichtlinien und Arbeitsplatzvorschriften, sondern in der Beeinflussung der individuellen Verhaltenscharakteristika der betroffenen Mitarbeiter zu sehen.226 Kommunikation und Information Ein weiteres wichtiges Element der Mitarbeiterorientierung ist die Gestaltung der 220 221 222

223 224 225

226

Vgl. Torka, Nicole, Marianne van Woerkom und Jan-Kees Looise: Direct Employee Involvement Quality (DEIQ), in: Creativity and Innovation Management, Jg. 17 (2008), Nr. 2, S. 148. Vgl. Cummings, Thomas G. und Christopher G. Worley: Organization Development & Change, 2008, S. 351. Vgl. Ugboro, Isaiah O. und Kofi Obeng: Top management leadership, employee empowerment, job satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations: an empirical study, in: Journal of Quality Management, Jg. 5 (2000), Nr. 2, S. 249. Schonberger, Richard: World Class Manufacturing – The Lessons of Simplicity Applied, New York/London 1986, S. 18. Vgl. Heizer, Jay und Barry Render: Operations Management, 5., Upper Saddle River, NJ 1999, S. 83. Für detaillierte Ausführungen zu den Möglichkeiten, derartigen Gefahren von Seiten der Unternehmensführung zu entgegnen, sei auf Abschnitt II.3.3 dieser Arbeit verwiesen. Vgl. hierzu Baron, James N. und David M. Kreps: Strategic Human Resources: Frameworks for general managers, 1999, S. 327. Cunningham, Ian, Jeff Hyman und Chris Baldry: Empowerment: the power to do what?, in: Industrial Relations Journal, Jg. 27 (1996), Nr. 2, S. 145.

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II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

Informations- und Kommunikationspolitik. Die hiermit verbundenen Maßnahmen dienen dazu, durch die Bereitstellung der relevanten Daten und Fakten ein erhöhtes Prozessverständnis unter den Mitarbeitern zu erzeugen.227 Dies ist vor allem für die oben beschriebene Übertragung von Entscheidungsbefugnissen von zentraler Bedeutung. Durch die erweiterte Sichtweise über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge werden zugleich deren Einsatz und Engagement für eine optimale Gestaltung der Prozessabläufe gesteigert. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Flussrichtung der Information nicht einseitig orientiert ist. Durch die Schaffung der Möglichkeit, neben den oben beschriebenen Verbesserungsvorschlägen auch kritische Aspekte und Beschwerden offen zu kommunizieren, kann die Unternehmensführung wichtige Erkenntnisse über die Wirksamkeit der von ihr initiierten Maßnahmen und Ansätze erlangen.228 Demgegenüber erhalten die Mitarbeiter durch entsprechende Informationen seitens des Managements wertvolle Rückschlüsse über die eigenen Handlungsweisen. Der so entstehende Feedback-loop führt zu einer effizienten Ausgestaltung der für eine Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit relevanten Abläufe und garantiert eine gut abgestimmte Interaktion aller beteiligten Akteure.229 Die Kommunikation hat jedoch nicht nur zwischen Fertigungsmitarbeitern und Mitgliedern höherer Hierarchiestufen, sondern auch funktionsübergreifend über Abteilungsgrenzen hinweg zu erfolgen. Durch den offenen und unabhängigen Austausch unterschiedlicher Sichtweisen von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen lassen sich neuartige, unkonventionelle Kooperations-, Kreativitäts- und Problemlösungstechniken entwickeln. Gleichzeitig reduziert sich durch die Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter in bereichsübergreifenden Teams das Risiko möglicher Fehlentscheidungen aufgrund einseitig geprägter Einschätzungen und Erfahrungen.230 Die gemeinsame, systematische Kommunikation und Koordination aller im Unternehmen stattfindenden Maßnahmen zur optimalen Gestaltung der Prozessabläufe ist daher für den Erfolg ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze von zentraler Bedeutung.231

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230

231

Vgl. Baron, James N. und David M. Kreps: Strategic Human Resources: Frameworks for general managers, 1999, S. 432. Vgl. Redman, Tom und Adrian Wilkinson: Contemporary Human Resource Management, Harlow 2001, S. 343f. Vgl. Ibarz, Toni: Multilingual and Multicultural HRD, in: Wilson, John P. (Hrsg.): Human resource development: learning and training for individuals and organizations, London/Philadelphia 2005, S. 279. Vgl. Wilkinson, Adrian: The other side of quality: soft issues and the human resource dimension, 1992, S. 327; vgl. ferner Blackburn, Richard und Benson Rosen: Total quality and human resources management: lessons learned from Baldrige award-winning companies, 1993, S. 53. Vgl. Malorny, Christian und Kristian Kassebohm: Brennpunkt TQM: rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff., 1994, S. 76; Redman fügt in diesem Zusammenhang ergänzend hinzu, dass die Kommunikation auf direktem Wege zu erfolgen hat. Siehe hierzu Redman, Tom und Adrian Wilkinson: Contemporary Human Resource Management, 2001, S. 343.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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Umfangreiche Kenntnis und Qualifikation Als letztes Element der Mitarbeiterorientierung ist die Entwicklung eines umfangreichen Kenntnisstands sowie des erforderlichen Qualifikationsniveaus der beteiligten Mitarbeiter zu nennen. Die einzelnen Bestandteile der Mitarbeiterorientierung tragen nur in dem Maße zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit bei, in welchem die Mitarbeiter über entsprechende Kenntnisse und Qualifikationen zur Durchführung eines erweiterten Aufgabenspektrums verfügen.232 Durch die Befähigung zur Bewältigung eines erweiterten Tätigkeitsfelds können die Mitarbeiter auf Ebene der Fertigung flexibel in unterschiedlichen Prozessschritten eingesetzt werden. Gleichzeitig führt die Multifunktionalität der Mitarbeiter durch eine erhöhte Identifikation mit dem Produktionsprozess zu einem verbesserten Verständnis der gesamten Fertigungsabläufe. Auf diese Weise wird die Voraussetzung geschaffen, kontinuierliche Verbesserungen der unternehmensweiten Qualitätsleistungsfähigkeit zu erzielen.233 Es gilt jedoch zu beachten, dass der Aufbau und die Entfaltung des Mitarbeiterpotenzials umfassende Änderungen der Organisationsstruktur und des Arbeitsumfelds nach sich zieht.234 Restriktive, hochspezialisierte Tätigkeiten im Sinne einer tayloristischen Arbeitsstruktur sind zugunsten eines erweiterten Tätigkeitsfelds aufzulösen und im Rahmen einer lernintensiven Arbeitsumgebung durch planende und kontrollierende Aufgaben zu ergänzen.235 Die Bedeutung der Ausgestaltung des Aufgabenumfelds wird auch von Pilbeam und Corbridge betont: „Changing the design of work to allow greater autonomy for employees [...] have developmental consequences for employees and hence organisations.“ 236 Die hierfür erforderlichen, den Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung vorgelagerten Maßnahmen der Personalauswahl, -entlohnung und -entwicklung sollen im Folgenden eingehend beschrieben werden.

II.3.2. Vorgelagerte Gestaltungsparameter zur Implementierung der Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung Die Frage nach den vorgelagerten Gestaltungsparametern für eine erfolgreiche Implementierung der Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung ist ein in der wissenschaftlichen 232 233 234 235

236

Vgl. Noe, Raymond A. et al.: Fundamentals of Human Resource Management, 2004, S. 40. Vgl. Pilbeam, Stephen und Marjorie Corbridge: People Resourcing: HRM in practice, Gosport 2002, S. 284. Vgl. Redman, Tom und Adrian Wilkinson: Contemporary Human Resource Management, 2001, S. 131. Vgl. Thun, Jörn-Henrik, Peter M. Milling und Uwe Schwellbach: The Impact of Total Employee Involvement on Time-based Manufacturing, in: Blackmon, Kate et al. (Hrsg.): What Really Matters in Operations Management, Bath 2001, S. 133ff.; vgl. ferner Fuller, Alison et al.: Creating and using knowledge: an analysis of the differentiated nature of workplace learning environments, in: British Educational Research Journal, Jg. 33 (2007), Nr. 5, S. 746. Pilbeam, Stephen und Marjorie Corbridge: People Resourcing: HRM in practice, 2002, S. 285.

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II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

Literatur vielfach diskutiertes Thema.237 In der jüngeren Vergangenheit finden sich zahlreiche konzeptionelle und empirische Arbeiten, die versuchen, entsprechende Maßnahmen zur Beeinflussung der einzelnen Bestandteile der Mitarbeiterorientierung zu identifizieren. So betont Huselid die Bedeutung von Rekrutierungs- und Auswahlverfahren, umfangreichen Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie anreizbasierten Entlohnungssystemen als maßgebliche Faktoren zur Steigerung der Mitarbeiterbeteiligung sowie der Produktivität und finanziellen Leistungsfähigkeit.238 Diese Sichtweise wird auch von einer Vielzahl anderer Autoren geteilt.239 Gleichwohl sind die Gestaltungsparameter vor dem Hintergrund der in dieser Arbeit betrachteten ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätze zu sehen. Ein in der Managementund Organisationstheorie weitläufig anerkannter Ansatz stellt in diesem Zusammenhang das von Fiedler entwickelte Kontingenzmodell dar.240 Gemäß des kontingenztheoretischen Grundgedankens lässt sich kein übergeordnetes, allgemeingültiges Maßnahmenbündel entwickeln. Vielmehr hängt die Wirksamkeit und damit zugleich die Eignung der einzelnen Gestaltungsparameter von den jeweiligen Rahmenbedingungen ab, denen sich Unternehmen gegenübersehen.241 Mit Blick auf die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit lassen sich für die Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze in Einklang mit der wissenschaftlichen Literatur vier Schlüsselelemente identifizieren, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter ausüben.242 Im Folgenden sollen zunächst die Gestaltungsparameter der Personalrekrutierung und -selektion, der Aus- und Weiterbildung sowie der anreizbasierten Entlohnungssysteme im fertigungsspezifischen Kontext beleuchtet werden. Die damit eng verbundenen Anforderungen an die

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Vgl. Chandler, Gaylen N. und Glenn M. McEvoy: Human Resource Management, TQM, and Firm Performance in Small and Medium-Size Enterprises, 2000, S. 44. Vgl. Huselid, Mark A.: The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, in: The Academy of Management Journal, Jg. 38 (1995), Nr. 3, S. 635. Vgl. MacDuffie, John P.: Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry, in: Industrial and Labor Relations Review, Jg. 48 (1995), Nr. 2, S. 211ff.; vgl. ferner Daily, Bonnie F. und James W. Bishop: TQM Workforce Factors and Employee Involvement: The Pivotal Role of Teamwork, in: Journal of Managerial Issues, Jg. 15 (2003), Nr. 4, S. 394; vgl. ferner Ahmad, Sohel und Roger G. Schroeder: The impact of human resource management practices on operational performance – recognizing country and industry differences, 2003, S. 21. Vgl. Fiedler, Fred Edward: A Theory of Leadership Effectiveness, New York, NY 1967; vgl. ferner Ashour, Ahmed Sakr: The Contingency Model of Leadership Effectiveness: An Evaluation, in: Organizational Behavior and Human Behavior, Jg. 9 (1973), Nr. 3, S. 340f. Vgl. Lawler, Edward E. und G. Douglas Jenkins: Strategic Reward Systems, in: Dunnette, Marvin D. und Leaetta M Hough (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Palo Alto, CA 1992, S. 1030ff. Vgl. Daily, Bonnie F. und James W. Bishop: TQM Workforce Factors and Employee Involvement: The Pivotal Role of Teamwork, 2003, S. 21; vgl. ferner Yang, Ching-Chow: The impact of human resource management practices on the implementation of total quality management, in: The TQM Magazine, Jg. 18 (2006), Nr. 2, S. 169.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

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Unternehmensführung als viertes Schlüsselelement werden aufgrund ihrer Sonderstellung in Abschnitt II.3.3. behandelt. Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl Die Rekrutierung und Auswahl geeigneter Mitarbeiter ist für die erfolgreiche Umsetzung der Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung von essenzieller Bedeutung. Insbesondere vor dem Hintergrund immer komplexer werdender Anforderungsprofile an die Mitarbeiter stellt deren zielgerichtete Auswahl eine maßgebliche Quelle zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dar. Werden die Prozesse der Personalrekrutierung und -auswahl nur unzureichend berücksichtigt, kann dies zu einer sinkenden Arbeitsmoral führen und damit einhergehend eine für die Gesamtleistungsfähigkeit dysfunktionale Personalfluktuation zur Folge haben.243 Zur genauen Beschreibung und Gestaltung des Rekrutierungs- und Auswahlprozesses ist zunächst eine definitorische Abgrenzung der beiden Begriffe vorzunehmen: So umfasst der Prozess der Rekrutierung alle Maßnahmen, welche dazu beitragen, die für eine bestimmte Position geeigneten Kandidaten zu beschaffen und somit eine spätere Auswahl und Anstellung zu ermöglichen. Der Prozess der Auswahl beinhaltet demgegenüber die Anwendung geeigneter Techniken und Methoden zur Selektierung, Anstellung und Einführung einer oder mehrerer Personen, die sich für die entsprechende Aufgabe als prädestiniert erwiesen haben.244 Die beiden Begriffe schließen sich jedoch nicht gegenseitig aus, sondern sind vielmehr als Bestandteile desselben Gesamtsystems zu betrachten. Basierend auf den Grundgedanken der Systemtheorie bilden die Prozesse der Personalbeschaffung und -auswahl mit Blick auf ihre funktionale Beschaffenheit die zentrale Steuereinheit. Die zur Auswahl stehenden Kandidaten sind ferner als Eingangsgröße, die als leistungsfähig identifizierten oder abgelehnten Kandidaten als Ausgangsgröße aufzufassen. Dabei unterliegt das System der Personalrekrutierung und -auswahl signifikanten äußeren Einflüssen, wie beispielsweise dem vorherrschenden Rechtssystem, der wirtschaftlichen Gesamtsituation oder Einflüssen des sozialen und demografischen Wandels. Der hier beschriebene Systemansatz der Personalrekrutierung und -auswahl ist in Abbildung II.7 dargestellt.245

243 244 245

Vgl. Pilbeam, Stephen und Marjorie Corbridge: People Resourcing: HRM in practice, 2002, S. 114. Siehe ebd., S. 115. Abbildung in Anlehnung an ebd., S. 144.

60

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

Externe Einflussgrößen •
Vorherrschendes Rechtssystem •
Wirtschaftliche Gesamtsituation •
Sozialer und demografischer Wandel •
Wettbewerbsumfeld

Potenzielle Kandidaten

Methoden und Techniken der Rekrutierung und Auswahl

Leistungsfähige Mitarbeiter

Ablehnung ungeeigneter Kandidaten

Arbeitsmarktcharakteristika

Validierung und rückwirkende Betrachtung

Abbildung II.7: Systemansatz der Personalrekrutierung und -auswahl

Im Idealfall werden im Rahmen der Personalrekrutierung und -auswahl aus den potenziellen Kandidaten die für das Unternehmen am besten geeigneten Kandidaten identifiziert. Dabei fokussieren sich Unternehmen allerdings noch immer vermehrt auf technische Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter. Komponenten der Verhaltenstheorie finden hingegen nur geringfügig Beachtung.246 Indessen sind es gerade diese sogenannten „soft skills“, die für eine effektive Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementkonzepte von zentraler Bedeutung sind.247 So hängt die Wirkungsweise der identifizierten Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung maßgeblich davon ab, in welchem Umfang verhaltenstechnische Komponenten Eingang in die Gestaltung der Rekrutierungs- und Auswahlprozesse finden. Stimmen beispielsweise die persönlichen Wertvorstellungen der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens überein, fällt es den Mitarbeitern leichter, sich

246 247

Vgl. Snell, Scott A. et al.: Selection and training for integrated manufacturing: the moderating effects of job characteristics, in: Journal of Management Studies, Jg. 37 (2000), Nr. 3, S. 447. Vgl. Ahmad, Sohel und Roger G. Schroeder: The importance of recruitment and selection process for sustainability of total quality management, 2002, S. 542.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

61

mit den Zielvorstellungen und der Organisationskultur des Unternehmens zu identifizieren.248 Hieraus resultiert tendenziell eine höhere Eigenmotivation und Zufriedenheit, was sich letztlich positiv auf die gesamte organisationale Leistungsfähigkeit auswirkt.249 Die Bedeutsamkeit der Personalrekrutierung und -auswahl wird durch die Ressourcentheorie sowie die soziotechnische Systemsicht zusätzlich betont. In Anlehnung an die ressourcenbasierte Sichtweise genügt es nicht, die Mitarbeiter im Rahmen der Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements in rein technischen Praktiken und Methoden auszubilden. Diese können seitens der Wettbewerber leicht identifiziert und nachgeahmt werden. Erst eine wohl definierte Abstimmung technischer und verhaltensbezogener Kriterien ermöglicht es, eine einzigartige sowie schwer imitierbare Wissensbasis zu schaffen und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren.250 Die Grundsätze der soziotechnischen Systemsicht unterstreichen diese Erfordernis. Danach bedarf es zur Erzielung positiver Wirkungseffekte innerhalb der Organisation einer gemeinsamen Optimierung sozialer und technischer Komponenten.251 Die Gestaltung und Entwicklung geeigneter Rekrutierungs- und Auswahlprozesse kann diese dahingehend unterstützen, dass bereits im Vorfeld diejenigen Mitarbeiter identifiziert werden, deren Werte und Verhaltensweisen weitestgehend mit den Prinzipien eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements übereinstimmen. Die theoretischen Ausführungen des vorherigen Abschnitts zeigen, welche Bedeutung einer konsistenten Abstimmung zwischen den Erfordernissen ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze und den Prozessen der Personalrekrutierung und -auswahl zukommt. Hierbei darf allerdings nicht von einem einmalig stattfindenden Abgleich ausgegangen werden. Aufgrund sich stets verändernder, externer Einflüsse und Erfordernisse ist seitens

248 249

250 251

Vgl. Ehigie, Benjamin O., Regina C. Akpan und Sylvester A. Okhakhume: Individual differences in TQM change compliance, in: The TQM magazine, Jg. 18 (2006), Nr. 2, S. 104f. Vgl. van der Wiele, Ton, Barrie Dale und Roger Williams: Business improvement through quality management systems, in: Management Decision, Jg. 38 (2000), Nr. 1, S. 22; vgl. ferner Staw, Barry M. und Sigal B. Barsade: Affect and Managerial Performance: A Test of the Sadder-but-Wiser vs. Happier-and-Smarter Hypotheses, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 38 (1993), Nr. 2, S. 304; vgl. ferner Rode, Joseph C. et al.: Emotional intelligence and individual performance: evidence of direct and moderated effects, in: Journal of Organizational Behavior, Jg. 28 (2007), Nr. 4, S. 413. Vgl. Lim, Kwang K., Pervaiz K. Ahmed und Mohamed Zairi: Managing for quality through knowledge management, in: Total Quality Management, Jg. 10 (1999), Nr. 4/5, S. 621. Vgl. Cherns, Albert: The Principles of Sociotechnical Design, in: Human Relations, Jg. 29 (1976), Nr. 8, S. 784 und S. 787; vgl. ferner Appelbaum, Steven H.: Socio-technical systems theory: an intervention strategy for organizational development, in: Management Decision, Jg. 35 (1997), Nr. 6, S. 453.

62

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

des Managements eine kontinuierliche Anpassung der Rekrutierungs- und Auswahlprozesse vorzunehmen.252 Wenngleich die genannten Aspekte mit einem hohen Ressourcenanspruch verbunden sind, erscheint dieser Mehraufwand gemäß der Humankapitaltheorie durchaus als gerechtfertigt. So ist ein einfach gestalteter, informeller Rekrutierungs- und Auswahlprozess zwar kurzfristig mit weniger Zeit- und Geldaufwand verbunden, allerdings werden langfristig aufgrund aufwändiger Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen wesentlich mehr Mittel benötigt als bei einem bereits im Vorfeld selektiv gestalteten Auswahlprozess.253 Anreizbasierte Entlohnung Die anreizbasierte Entlohnung stellt gemäß den Grundsätzen der Organisationsentwicklung einen essenziellen Bestandteil zur erfolgreichen Umsetzung von organisationalem Wandel dar.254 Bezogen auf die Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze ist hierunter insbesondere der Aufbau und die Entwicklung einer qualitätsorientierten Arbeitseinstellung zu verstehen. Zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und deren Neuausrichtung an entsprechende Qualitätsparameter ist darauf zu achten, bereits vorhandene Belohnungssysteme konsistent auf die Ziele eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements abzustimmen.255 Die grundsätzliche Bedeutung der anreizbasierten Entlohnung lässt sich aus der von Skinner entwickelten Theorie der Konditionierung ableiten. Gemäß Skinner sind Verhaltensweisen und deren wiederholte Durchführung nicht allein von a priori erlebten Stimuli, sondern vor allem durch die Konsequenzen einer bestimmten Handlung – beispielsweise einer anschließenden Belohnung – geprägt.256 Mit Blick auf die im vorherigen Abschnitt beschriebenen Bestandteile der Mitarbeiterorientierung bilden die Techniken und Methoden der Anerkennung und Belohnung demzufolge die Grundvoraussetzung für deren nachhaltige Implementierung und Umsetzung. Zwar kann ein erhöhtes Engagement der Mitarbeiter 252

253

254

255

256

Dieser Aspekt ist in Abbildung II.7 durch die rückwirkende Betrachtung und Validierung der Rekrutierungs- und Auswahlprozesse abgebildet. Vgl. hierzu auch Ahmad, Sohel und Roger G. Schroeder: The importance of recruitment and selection process for sustainability of total quality management, 2002, S. 543. Vgl. Grilichis, Zvi und Wiliam M. Mason: Education, income and ability, in: Journal of Political Economy, Jg. 80 (1972), Nr. 3, S. 76f.; vgl. ferner England, Richard: Ability, opportunity and distribution of income – a review of Becker and Mincer, in: American Economist, Jg. 4 (1972), Nr. 1, S. 137ff. Vgl. Kilmann, Ralph H.: Managing beyond the quick fixing, San Francisco, CA 1989; vgl. ferner Allen, Richard S. und Ralph H. Kilmann: Aligning reward practices in support of total quality management, in: Business Horizons, Jg. 44 (2001), Nr. 3, S. 77. Vgl. Lawler, Edward E.: Design of effective reward systems, in: Lorsch, Jay W. (Hrsg.): Handbook of organization behavior, Englewood Cliffs, NJ 1987, S. 255ff.; vgl. ferner Ehigie, Benjamin O. und Regina C. Akpan: Roles of perceived leadership styles and rewards in the practice of total quality management, in: Leadership and Organization Development Journal, Jg. 25 (2004), Nr. 1, S. 27; vgl. ferner Lenka, Usha und Damodar Suar: A holistic model of Total Quality Management in Services, 2008, S. 65. Vgl. hierzu grundlegend Skinner, Burrhus F.: Science and Human Behavior, New York, NY 1953.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

63

von Seiten der Führungskräfte initiiert werden, eine kontinuierliche Beteiligung an den Prozessen der Problemlösung und Optimierung lässt sich indessen nur mithilfe eines geeigneten Entlohnungssystems erzielen.257 Die Bedeutung der Motivation von Mitarbeitern mithilfe geeigneter Anreizmechanismen verdichtet Ulrich in der Aussage, dass „individuals generally do what they are rewarded for.“ 258 Diesem Gedanken liegt die von Vroom entwickelte Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE) zugrunde.259 Unter der Annahme, dass einer Steigerung der gesamten Leistungsfähigkeit die Erbringung einer hohen Qualitätsleistung voran geht, sind Mitarbeiter vornehmlich dann bemüht diese zu erbringen, wenn sie hiermit eine entsprechende Belohnung und Anerkennung verbinden.260 Als Anreiz dienen dabei nicht nur ausschließlich monetäre Mittel. Herzberg legt in diesem Zusammenhang dar, dass Geld nicht notwendigerweise als einziges, wirkungsvolles Mittel zur Motivation von Mitarbeitern angesehen werden sollte. Gemäß seinen Ausführungen müssen ferner kontextspezifische Faktoren im Sinne von potenziellen Auszeichnungen, Anerkennungen, Beförderungen und Weiterbildungsmöglichkeiten Berücksichtigung

257 258 259

260

Vgl. Locke, Edwin A.: Motivation through conscious goal setting, in: Applied & Preventive Psychology, Jg. 5 (1996), Nr. 2, S. 119. Ulrich, Dave: Strategic human resource planning – why and how?, in: Human Resource Planning, Jg. 10 (1987), Nr. 2, S. 46. Aufbauend auf der von Georgopoulos, Mahoney und Jones entworfenen path-goal-Theorie, nach der die Erbringung einer Leistung von Individuen nur dann als erstrebenswert angesehen wird, wenn hierdurch ein erwünschtes Ergebnis erzielt werden kann, untersucht Vroom Aspekte der Leistungsmotivation von Individuen in Abhängigkeit situativer Faktoren, anstelle sie als Resultat spezifischer Anlagen oder vielmehr ihrer Sozialisation zu betrachten. Vgl. hierzu grundlegend Vroom, Victor Harol: Work Motivation, New York, NY 1964; vgl. ferner Georgopoulos, Basil S., Gerald M. Mahoney und Nyle W. Jones Jr.: A path-goal approach to productivity, in: Journal of Applied Psychology, Jg. 41 (1957), Nr. 6, S. 345–347. Vgl. Ehigie, Benjamin O. und Regina C. Akpan: Roles of perceived leadership styles and rewards in the practice of total quality management, 2004, S. 28; vgl. ferner Thor, Linda M.: Introducing the human side of total quality management into educational institutions, in: Community College Journal of Research and Practice, Jg. 18 (1994), Nr. 4.

64

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

finden.261 In der wissenschaftlichen Literatur wird daher oftmals eine Differenzierung zwischen intrinsisch und extrinsisch orientierten Anreizmechanismen vorgenommen.262 Wenngleich den intrinsisch orientierten Anreizmechanismen eine wichtige Rolle für die individuell wahrgenommene Leistung und des daraus resultierenden Selbstwert- und Zugehörigkeitsgefühls zukommt, finden noch immer vermehrt extrinsische, d. h. auf monetäre Vergütung ausgerichtete Anreizmechanismen Anwendung. Dies lässt sich vor allem durch den unterschiedlichen Wirkungsgrad der beiden Anreiztypen begründen. So haben extrinsisch orientierte Anreizmechanismen in der Regel eine stärkere Wirkung auf die organisationale Leistungsfähigkeit als nicht monetäre Belohnungen und Anerkennungen.263 Zwei Formen der monetären Belohnung kommen bevorzugt zur Anwendung. Auf Organisationsebene wird mithilfe von Gewinnbeteiligungen (profit sharing) versucht, alle Mitarbeiter am Gesamterfolg teilhaben zu lassen und hierdurch eine positive Haltung gegenüber dem Unternehmen zu erzeugen. Damit eng verbunden ist die Methode der Erfolgsbeteiligung an erzielten Effizienzsteigerungen (gainsharing). Danach erhalten Mitarbeiter auf Arbeitsgruppenebene Prämien für Verbesserungen der Qualität und Produktivität sowie für erzielte Kosteneinsparungen. Die Methode des gainsharing erweist sich im Rahmen der Fertigung als die effizientere Methode zur Motivationssteigerung, da Mitarbeitern innerhalb ihrer Arbeitsgruppe mehr Möglichkeiten zur Einflussnahme und Kontrolle der gruppenspezifischen Leistungsfähigkeit gegeben werden, als dies auf Unternehmensebene zu realisieren ist.264 Eine Übersicht über weitere Formen monetärer und nicht monetärer Anreizmechanismen findet sich in Tabelle II.4.

261

262

263 264

Vgl. Steers, Richard M., Lyman W. Porter und Gregory A. Bigley: Models of work motivation, in: Steers, Richard M., Lyman W. Porter und Gregory A. Bigley (Hrsg.): Motivation and leadership at work, New York, NY 1996, S. 18; vgl. ferner Herzberg, Frederick, Bernard Mausner und Barbara B. Snyderman: The motivation to work, New York, NY 1959, S. 126f.; vgl. ferner Herzberg, Frederick: Work and nature of management, New York, NY 1966, S. 43. Vgl. Allen, Richard S. und Ralph H. Kilmann: How Well Does Your Reward System Support TQM?, in: Quality Progress, Jg. 34 (2001), Nr. 4, S. 54f.; vgl. ferner Kehr, Hugo M.: Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: the compensatory model of work motivation and volition, in: Academy of Management Review, Jg. 29 (2004), Nr. 3, S. 480f. Grundlegende Ausführungen über das zentrale Theorem des dualen Systemansatzes der Motivation bezüglich eines möglichen Konflikts zwischen impliziten und expliziten Motiven finden sich in den Arbeiten von McClelland, David C., Richard Koestner und Joel Weinberger: How do self-attributed and implicit motives differ?, in: Psychological Review, Jg. 96 (1989), Nr. 4; sowie Sheldon, Kennon M. und Tim Kasser: Coherence and congruence: Two aspects of personality integration, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 68 (1995), Nr. 3; Spangler, William D.: Validity of questionnaire and TAT measures of need for achievement: Two meta-analyses, in: Psychological Bulletin, Jg. 112 (1992), Nr. 1. Vgl. Allen, Richard S. und Ralph H. Kilmann: Aligning reward practices in support of total quality management, 2001, S. 81. Vgl. ders.: How Well Does Your Reward System Support TQM?, 2001, S. 55.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

65

Nicht monetäre Anreizmechanismen

Monetäre Anreizmechanismen

Anerkennung in Form von Zertifikaten, Auszeichnungen und Gutscheinen

Gewinnbeteiligung (profit sharing)

Ausrichtung kleinerer Feiern bei Erreichen der Qualitätsziele

Erfolgsbeteiligung an erzielten Effizienzsteigerungen (gainsharing)

Möglichkeit der Beförderung und Weiterbildung

Arbeitsplatzgarantie durch Fixierung innerhalb der Unternehmenspolitik

Regelmäßige Bewertung seitens der Arbeitskollegen und externen Kunden

Vergütung von Überstunden mittels Zusatzzahlung oder Zeitausgleich

Tabelle II.4.: Formen monetärer und nicht monetärer Entlohnung

Eine rein isolierte Anwendung monetärer Anreizmechanismen ist jedoch in mehrfacher Hinsicht als kritisch anzusehen. Gemäß der von Adams entwickelten Theorie zum Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit (Equity-Theorie) determiniert sich die Motivation von Individuen innerhalb eines sozialen Beziehungsgeflechts aus dem Grad der wahrgenommenen Fairness hinsichtlich der für ihren Einsatz erhaltenen Gegenleistung.265 Demnach ist seitens der Unternehmensführung ein stetiger Abgleich des eigenen Lohnniveaus mit dem des Arbeitsmarktes vorzunehmen, um eine mögliche Untergrabung der Motivation durch ein zu großes Lohngefälle zu vermeiden.266 Gleichzeitig ist auch innerhalb des Unternehmens ein Lohngleichgewicht zu schaffen, das es gestattet, individuelle Leistungen der Mitarbeiter zu honorieren, ohne zu große Ungerechtigkeiten zwischen den Mitarbeitern entstehen zu lassen und dadurch dem Gedanken der gruppen- oder vielmehr teamorientierten Arbeitsweise entgegenzuwirken.267 Durch den ergänzenden Einsatz nicht monetärer Anreizmechanismen ergeben sich zusätzliche Gestaltungsspielräume bei der Belohnung, wodurch sich das Risiko möglicher Ungerechtigkeiten reduzieren lässt. Eine alleinige kombinierte Anwendung anreizbasierter Entlohnungssysteme ist jedoch nicht ausreichend, um die Prinzipien der Mitarbeiterorientierung erfolgreich umzusetzen. Ohne entsprechende Vorbereitungen zur Ausübung des erweiterten Tätigkeitsfelds der Mitarbeiter ist eine Steigerung der Qualitätsleistungsfähigkeit trotz hoher Motivation nur schwer zu realisieren.268 Die monetären und nicht

265 266 267 268

Vgl. Adams, John S.: Inequity in social exchange, New York, NY 1965. Vgl. ders.: Adams, John S.: Towards an understanding of inequity, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, Jg. 67 (1963), Nr. 5, S. 422ff. Vgl. Allen, Richard S. und Ralph H. Kilmann: Aligning reward practices in support of total quality management, 2001, S. 83. Vgl. Steers, Richard M., Lyman W. Porter und Gregory A. Bigley: Models of work motivation, 1996, S. 23f.; vgl. ferner Porter, Lyman W. und Edward E. Lawler: Managerial attitudes and performance, Homewood, IL 1968, S. 165.

66

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

monetären Anreizmechanismen sowie die im nächsten Abschnitt eingehend beschriebenen Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung stehen vielmehr in einem komplementären Beziehungsgeflecht zueinander. Erst durch eine ausgewogene Abstimmung der einzelnen Maßnahmen und Techniken lässt sich deren Wirkungspotenzial vollständig entfalten. Eine schematische Übersicht des in dieser Arbeit entwickelten Ansatzes ist in nachfolgender Abbildung dargestellt. Intrinsisch orientierte Anreizmechanismen (nicht monetäre Entlohnung)

Extrinsisch orientierte Anreizmechanismen (monetäre Entlohnung)

Vollständige Wirkungsentfaltung durch simultane Anwendung Unterstützende Wirkung der Aus- und Weiterbildung Komplementäre Wirkung beider Entlohnungssysteme Maßnahmen der Ausund Weiterbildung

Isolierte Anwendung monetärer oder nicht monetärer Entlohnung Isolierte Anwendung der Ausund Weiterbildung

Abbildung II.8: Komplementäres Beziehungsgeflecht zwischen Entlohnungssystem und Aus- und Weiterbildung

Mitarbeiterschulung und -weiterbildung Die Aus- und Weiterbildung bildet neben einem geeigneten Entlohnungssystem die zweite wichtige Grundlage zur Erzielung eines signifikanten Wettbewerbsvorteils. Aufgrund des erweiterten Aufgabenfelds werden erhöhte Anforderungen an die Fähigkeiten und den Wissensstand der betroffenen Mitarbeiter gestellt. Durch entsprechende Maßnahmen der Weiterbildung sollen die Mitarbeiter daher befähigt werden, neue Arbeitsabläufe durchzuführen, zusätzliche Maschinen zu bedienen und mit anderen Mitarbeitern funktionsund abteilungsübergreifend zu kommunizieren.269 269

Vgl. Blackburn, Richard und Benson Rosen: Total quality and human resources management: lessons learned from Baldrige award-winning companies, 1993, S. 55; vgl. ferner Gómez-Mejía, Luis R., David B. Balkin und Robert L. Cardy: Managing Human Resources, Upper Saddle River, NJ 1998, S. 237.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

67

Der Begriff der Aus- und Weiterbildung ist dabei klar von dem der Mitarbeiterentwicklung abzugrenzen. Während Weiterbildungsmaßnahmen auf das Erlernen neuer Fähigkeiten respektive auf die Verringerung vorhandener Defizite ausgerichtet sind, wird im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung versucht, einen vielseitigen Wissens- und Kenntnisstand zu vermitteln, mit dessen Hilfe die Anforderungen innerhalb des Unternehmens langfristig erfüllt werden können.270 Eine Übersicht über die Unterschiede zeigt Tabelle II.5. Der Aus- und Weiterbildung

Mitarbeiterentwicklung

Fokus

Aktuelle Tätigkeit

Aktuelle und zukünftige Aufgaben

Bandbreite

Einzelperson

Arbeitsgruppe oder Organisation

Zeithorizont

Kurzfristig

Langfristig

Zielsetzung

Beheben kurzfristiger Kenntnisdefizite

Vorbereitung für zukünftige Arbeitsanforderungen

Tabelle II.5.: Aus- und Weiterbildung versus Mitarbeiterentwicklung Fokus der Weiterbildungsmaßnahmen liegt auf der Verbesserung der gegenwärtigen Arbeitsplatzsituation, wohingegen Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung auch zukünftige Erfordernisse an die durchzuführenden Tätigkeiten einschließen. Dies spiegelt sich auch in der Bandbreite und dem Zeithorizont der beiden Ansätze wider. So werden im Rahmen der Aus- und Weiterbildung überwiegend kurzfristige, auf die Einzelperson ausgerichtete Erfordernisse erfasst. Demgegenüber versucht die Mitarbeiterentwicklung auf Gruppenoder Organisationsebene die Voraussetzung zur Erfüllung langfristiger Erfordernisse und Maßgaben zu schaffen. Die Zielsetzung der Aus- und Weiterbildung liegt demnach auf einer Verbesserung der individuellen Arbeitsleistung, während mithilfe der Mitarbeiterentwicklung eine organisationsweite Aufgabenbereicherung angestrebt wird.271 Die Analyse der genannten Kriterien verdeutlicht zugleich die unterstützende Funktion der Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung auf die Mitarbeiterentwicklung. Diese bilden die Basis, um das zwischen gegenwärtigem und zukünftig angestrebtem Leistungsniveau bestehende Defizit zu verringern und den Mitarbeitern die erforderlichen Qualifikationen und Kenntnisse zu vermitteln. Die Zusammenhänge zwischen Leistungsgefälle, den Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sowie der Mitarbeiterentwicklung sind in Abbildung II.9 dargestellt. Entscheidend für den Erfolg der Aus- und Weiterbildung ist eine 270

271

Vgl. Fitzgerald, W.: Training versus development, in: Training & Development, Jg. 46 (1992), Nr. 5, S. 81f.; vgl. ferner Bartz, David E., David R. Schwandt und Larry W. Hillman: Differences between “T” and “D”, in: Personnel Administrator, Jg. 34 (1989), Nr. 6, S. 165. Vgl. Noe, Raymond A. et al.: Fundamentals of Human Resource Management, 2004, S. 8f.; vgl. ferner Gómez-Mejía, Luis R., David B. Balkin und Robert L. Cardy: Managing Human Resources, 1998, S. 237f.

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II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

im Vorfeld durchgeführte, detaillierte Analyse bestehender Schwierigkeiten und Erfordernisse.272 Hierzu sind umfassende Informationen bezüglich Organisationskultur, Unternehmensstrategie, lang- und kurzfristig verfolgter Ziele sowie der benötigten Ressourcen zu ermitteln und miteinzubeziehen. Auf diese Weise lassen sich Art und Umfang der Ausund Weiterbildung präzise bestimmen und mögliche Frustrationen aufgrund ungeeigneter und unzureichender Trainingsmaßnahmen vermeiden.

Leistungsniveau Potenzielle, zukünftige Leistungsfähigkeit

Potenzielle, gegenwärtige Leistungsfähigkeit

Schließen des Leistungsgefälles durch Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung

Schließen des Leistungsgefälles durch Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung

Zeithorizont kurzfristig

langfristig

Abbildung II.9: Unterschiede der Mitarbeiterleistungsfähigkeit

Der fundierten Analyse der Erfordernisse schließt sich die eigentliche Durchführung der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen an. Hierbei lassen sich verschiedene Arten des Trainings unterscheiden. Im Vordergrund stehen insbesondere das Erlernen fachspezifischer wie auch interdisziplinärer Kenntnisse und Fertigkeiten, Umschulungsmaßnahmen sowie die Ausbildung zur Teamfähigkeit. Durch ein tiefgreifendes Verständnis der Prozessabläufe kann sowohl eine Verbesserung der Produktqualität als auch eine höhere Zufriedenheit unterhalb der betroffenen Mitarbeiter erzielt werden. Gleichzeitig birgt die Befähigung zur Durchführung interdisziplinärer Tätigkeiten das Potenzial, die Flexibilität innerhalb der Fertigung zu erhöhen.273 Die erweiterte Wissensbasis der Mitarbeiter führt neben 272

273

Vgl. Clinton, Roy J., Stan Williamson und Art L. Bethke: Implementing Total Quality Management: The Role of Human Resource Management, 1994, S. 13; vgl. ferner Mathews, Brian P. et al.: Quality training: Needs and evaluation-findings from a European survey, in: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 12 (2001), Nr. 4, S. 485. Vgl. Lowery, Christopher M., Nicholas A. Beadles und James B. Carpenter: TQM’s human resource component, in: Quality Progress, Jg. 33 (2000), Nr. 2, S. 56.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

69

einer Verringerung der Monotonie der Fertigungsabläufe auch zu einem verbesserten Verständnis des mit der Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements einhergehenden organisationalen Wandels.274 Darüber hinaus werden durch die Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung auch die sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter weiter entwickelt.275 Auf diese Weise tragen die Trainingsmaßnahmen gleichzeitig zu einer verbesserten Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeit innerhalb der einzelnen Arbeitsgruppen bei.276 In einem letzten Schritt gilt es die Wirksamkeit der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zu evaluieren. Diese lässt sich sowohl in monetären als auch nicht monetären Größen messen. Entscheidend hierbei ist die mit den Trainingsmaßnahmen verfolgte Zielsetzung. Wird beispielsweise eine Steigerung der Mitarbeitereffektivität angestrebt, lässt sich die Wirksamkeit anhand der erzielten Produktivitätssteigerung oder der resultierenden Kostensenkung bestimmen. Hat die Aus- und Weiterbildung hingegen eine Steigerung der Tätigkeitenvielfalt zum Ziel, sollten vielmehr Informationen über die Mitarbeiterzufriedenheit als Indikatoren zur Messung der Erfolgswirksamkeit herangezogen werden.277 Abbildung II.10 zeigt zusammenfassend die einzelnen Phasen des Aus- und Weiterbildung.

Analyse der Erfordernisse

Durchführung des Trainings

Evaluierung der Erfolgswirksamkeit

Abbildung II.10: Phasen der Aus- und Weiterbildung

274 275 276

277

Vgl. Ravichandran, T. und Arun Rai: Quality Management in Systems Development: an Organizational System Perspective, in: MIS Quarterly, Jg. 24 (2000), Nr. 3, S. 388. Vgl. Chandler, Gaylen N. und Glenn M. McEvoy: Human Resource Management, TQM, and Firm Performance in Small and Medium-Size Enterprises, 2000, S. 46. Vgl. Daily, Bonnie F. und James W. Bishop: TQM Workforce Factors and Employee Involvement: The Pivotal Role of Teamwork, 2003, S. 398; vgl. ferner Cummings, Thomas G. und Christopher G. Worley: Organization Development & Change, 2008, S. 351. Vgl. Gómez-Mejía, Luis R., David B. Balkin und Robert L. Cardy: Managing Human Resources, 1998, S. 257.

70

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

II.3.3. Anforderungen an das Management zur Umsetzung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung Das Schlüsselelement zur Realisierung der Erfolgspotenziale einer umfassenden Mitarbeiterorientierung stellt die nachhaltige Einbindung und Unterstützung der gesamten Unternehmensführung dar.278 Wenngleich die im vorherigen Abschnitt beschriebenen, vorgelagerten Gestaltungsparameter der Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl, der anreizbasierten Entlohnung sowie der Aus- und Weiterbildung nachhaltig zu einer Steigerung der Qualitätsleistungsfähigkeit beitragen, bedarf es en avant einer durch die Unternehmensführung initiierten Änderung der Unternehmensrichtlinien und -praktiken. Auf diese Weise wird eine vollständige Unterstützung der Mitarbeiter in Form einer grundsätzlich positiven Denkhaltung zur Qualitätsverbesserung gefördert.279 Die angemessene Führung der Mitarbeiter ist somit nicht schlicht als weiteres Kriterium im Rahmen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes aufzufassen, sondern bildet vielmehr den Kern zur Erzielung einer nachhaltigen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.280 Dies ist insbesondere durch die Tragweite umfassender Qualitätskonzeptionen bedingt. Als eine Form der Wettbewerbsstrategie stellt die Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementinitiativen wie TQM und TPM eine strategische Entscheidung dar, die alle Hierarchiestufen des Unternehmens tangiert.281 Die aus dem organisationalen Wandel resultierende Unsicherheit der Mitarbeiter erfordert von der Unternehmensführung ein eindeutiges Bekenntnis zu der neu definierten Qualitätspolitik sowie eine klare Richtungsgebung und Lenkung der hiermit verbundenen Qualitätsbemühungen.282 Dies impliziert eine konsistente Abstimmung der Prinzipien der Mitarbeiterführung sowie der Unternehmenskultur mit den Werten und Normen der Philosophie eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements.283 Durch die klare Kommunikation einer Qualitätsvision sowie die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen können seitens der Unternehmensführung nicht 278

279 280 281 282

283

Vgl. Civcisa, Guna: A comparison of terms leadership and management within quality systems, 2007, S. 988; vgl. ferner Lakshman, C.: A theory of leadership for quality: Lessons from TQM for leadership theory, 2006, S. 42; vgl. ferner Repenning, Nelson P. und John D. Sterman: Capability traps and self-confirming attribution errors in the dynamics of process improvement, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 47 (2002), Nr. 2, S. 285ff. Vgl. Beer, Michael: Why Total Quality Management Programs Do Not Persist: The Role of Management Quality and Implications for Leading a TQM Transformation, 2003, S. 625. Vgl. Kanji, Gopal K.: Leadership is prime: How do you measure Leadership Excellence?, in: Total Quality Management, Jg. 19 (2008), Nr. 4, S. 421. Vgl. Ugboro, Isaiah O. und Kofi Obeng: Top management leadership, employee empowerment, job satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations: an empirical study, 2000, S. 251. Vgl. Savolainen, Taina: Leadership strategies for gaining business excellence through total quality management: a Finnish case study, in: Total Quality Management, Jg. 11 (2000), Nr. 2, S. 214; vgl. ferner Shamir, Boas und Ane M. Howell: Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership, in: Leadership Quarterly, Jg. 10 (1999), Nr. 2, S. 263f. Vgl. Beer, Michael: Why Total Quality Management Programs Do Not Persist: The Role of Management Quality and Implications for Leading a TQM Transformation, 2003, S. 625; vgl. ferner Tichy, Noel M. und Mary A. Devanna: The Transformational Leader, New York, NY 1986, S. 30.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

71

nur mögliche Widerstände der Mitarbeiter beseitigt, sondern zugleich die Ernsthaftigkeit und Nachhaltigkeit der Implementierung eines neuen, unternehmensweiten Qualitätsbewusstseins unterstrichen werden.284 Die zuvor beschriebenen Gestaltungsparameter der Mitarbeiterorientierung sind von der Unternehmensführung derart zu entwickeln, dass sie eine aktive Beteiligung aller Mitarbeiter garantieren und zugleich mögliche Konflikte innerhalb der neu gebildeten Arbeitsgruppen und Teams vermeiden.285 Die Komplexität der beschriebenen Anforderungen verdeutlicht die Vielschichtigkeit, die mit der Gestaltung einer wirkungsvollen Mitarbeiterführung verbunden ist. Die Führung von Mitarbeitern lässt sich daher nicht über alle Organisationsebenen hinweg aggregieren, sondern ist vielmehr als ein Bündel mehrerer Ansätze aufzufassen, die individuell auf die spezifischen Ebenen innerhalb des Unternehmens auszurichten sind.286 Mit Blick auf die jüngere, wissenschaftliche Literatur der Unternehmensführung sind in diesem Zusammenhang insbesondere zwei Hauptformen der Mitarbeiterführung zu nennen, die im Folgenden näher erläutert werden sollen.287 Die Form der Transaktionalen Führung beruht auf dem Gedanken eines rein wirtschaftlichen Austauschverhältnisses zwischen Führungspersonal und Mitarbeitern. Demnach kann die Unternehmensführung ausschließlich mithilfe geeigneter Entlohnungs- und Anreizsysteme Einfluss auf die Mitarbeiter ausüben. Bass bemerkt hierzu: „transactional leadership occurs when the leader rewards or disciplines the follower depending on the adequacy of the follower’s performance. Transactional leadership depends on contingent reinforcement.“ 288 Im Vordergrund stehen hierbei die Vereinbarung der zu erfüllenden

284

285

286

287

288

Vgl. Civcisa, Guna: A comparison of terms leadership and management within quality systems, 2007, S. 988; vgl. ferner Torka, Nicole, Marianne van Woerkom und Jan-Kees Looise: Direct Employee Involvement Quality (DEIQ), 2008, S. 148. Vgl. Lakshman, C.: A theory of leadership for quality: Lessons from TQM for leadership theory, 2006, S. 48; vgl. ferner Savolainen, Taina: Leadership strategies for gaining business excellence through total quality management: a Finnish case study, 2000, S. 215. Wenngleich in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Erklärungsansätze hinsichtlich des Grundgedankens der Mitarbeiterführung existiert, lassen sich diese letztlich auf mindestens eine von vier Zentralperspektiven oder vielmehr Organisationsebenen zurückführen. So existiert neben der Ebene des Individuums, die Ebene der direkten Zweierbeziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter, die Ebene der Arbeitsgruppe oder des Teams sowie die Ebene der Gemeinschaft. Eine ausführliche Beschreibung findet sich in Yammarino, Francis J., Fred Dansereau und Christina J. Kennedy: A Multiple-Level Multidimensional Approach to Leadership: Viewing Leadership trough an Elephant’s Eye, in: Organizational Dynamics, Jg. 29 (2001), Nr. 3, S. 155. An dieser Stelle sei kurz auf die drei traditionellen Ansätze der rein auf Charaktereigenschaften basierenden Führung, der auf Verhaltenskriterien basierenden Führung sowie der kontingenztheoretischen beziehungsweise situativen Führung hingewiesen. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese jedoch nicht näher erläutert. Eine ausführliche Übersicht dieser Ansätze findet sich in Northouse, Peter G.: Leadership: Theory and practice, Thousand Oaks, CA et al. 2010, S. 15–124. Bass, Bernard M. und Bruce J. Avolio: Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Thousand Oaks, CA/London/New Delhi 1994, S. 4.

72

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

Zielsetzungen sowie die nachträgliche Überwachung ihrer Einhaltung.289 Diese Form der Mitarbeiterführung ermöglicht zwar einen hohen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter, gleichzeitig erzeugt sie jedoch aufgrund ihrer Einförmigkeit eine Beschränkung der Mitarbeiteraktivitäten auf die schlichte Erfüllung der mit den Anreizmechanismen verknüpften Anforderungen. Die zweite Form der Mitarbeiterführung stellt die Transformationale Führung dar. Sie kann als eine Erweiterung des Konzepts der Transaktionalen Führung verstanden werden, bei der Mitarbeiter aufgrund ihres Vertrauens und ihres Respekts überdurchschnittliche Leistungen erbringen.290 Im Zentrum dieses Konzepts steht die Erschaffung und Kommunikation einer klaren Vision. Ziel ist es, zu den Mitarbeitern eine Beziehung aufzubauen, die nicht ausschließlich auf ein zuvor festgelegtes Entlohnungssystem beruht, sondern vielmehr auf gegenseitige Loyalität gegründet ist. Sie richtet sich daher direkt an die Zielvorstellungen und Werte der beteiligten Mitarbeiter.291 Als eine weitere, jedoch weniger verbreitete Form der Mitarbeiterführung ist die sogenannte Übergeordnete Führung zu nennen. Danach wird neben der Ergebnisorientierung und der Motivation der Mitarbeiter vor allem deren persönliche Entwicklung verfolgt. Das Verhältnis zwischen Führungspersonal und Mitarbeitern ist von einem intensiven Austausch aller beteiligten Akteure geprägt, in dem versucht wird, die jeweiligen Bedürfnisse und Anforderungen zu identifizieren sowie die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf ein maximales Niveau zu entwickeln und zu nutzen.292 Im Fokus der beschriebenen Formen der Mitarbeiterführung steht vornehmlich das Austauschverhältnis zwischen Führungspersonal und Mitarbeitern.293 Cardona differenziert dabei drei unterschiedliche Arten von Beziehungen, auf die sich die einzelnen Formen

289

290

291

292 293

Vgl. Antonakis, John, Bruce J. Avolio und Nagaraj Sivasubramaniam: Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire, in: The Leadership Quarterly, Jg. 14 (2003), Nr. 3, S. 265. Der Kerngedanke dieses Konzepts geht auf die Arbeiten von John MacGregor Burns zurück. Vgl. hierzu grundlegend Burns, James MacGregor: Leadership, New York, NY 1978; vgl. ferner Yammarino, Francis J., Fred Dansereau und Christina J. Kennedy: A Multiple-Level Multidimensional Approach to Leadership: Viewing Leadership trough an Elephant’s Eye, 2001, S. 155. Vgl. Bass, Bernard M. und Bruce J. Avolio: Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City, CA 2004, S. 3ff.; vgl. ferner Kanji, Gopal K. und Patrícia Moura e Sá: Measuring leadership excellence, in: Total Quality Management, Jg. 12 (2001), Nr. 6, S. 705; vgl. ferner Bass, Bernard M.: Leadership and performance beyond expectations, New York, NY 1985. Vgl. Cardona, Pablo: Transcendental leadership, in: The Leadership & Organization Development Journal, Jg. 21 (2000), Nr. 4, S. 205. Vgl. Torka, Nicole, Marianne van Woerkom und Jan-Kees Looise: Direct Employee Involvement Quality (DEIQ), 2008, S. 148; vgl. ferner Rost, Joseph C.: Leadership for the twenty-first century, New York, NY 1993, S. 102.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

73

der Mitarbeiterführung gründen.294 Neben rein wirtschaftlichen Beziehungen existieren sowohl auf Mitwirkung basierende als auch tätigkeitsorientierte Beziehungen zwischen Führungspersonal und Mitarbeitern. Tabelle II.6 bietet eine Übersicht der einzelnen Beziehungsarten und ihren jeweiligen Charakteristika.

Art der Beziehung

Charakteristika

Tätigkeitsorientierte Beziehung

Sowohl extrinsisch als auch intrinsische Anreizmechanismen als Beziehungsgrundlage Aktives Interesse an persönlicher Aus- und Weiterbildung Übernahme von Verantwortung Autonome Durchführung von Tätigkeiten

Mitwirkende Beziehung

Nicht nur Eigeninteressen als Motivationsgrundlage Allgemeines Engagement für das Gemeinwohl des Unternehmens Identifikation mit den Grundwerten des Unternehmens Beitrag zum Unternehmenserfolg außerhalb des vordefinierten Aufgabenfelds

Wirtschaftliche Beziehung

Formale Übereinkommen und extrinsisch orientierte Entlohnungssysteme als Beziehungsgrundlage Kein aktives Interesse an persönlicher Weiterentwicklung Keine Infragestellung bisheriger Strukturen Mangelnde Eigeninitiative Schwach ausgeprägtes Gemeinschaftsdenken

Tabelle II.6.: Charakteristika unterschiedlicher Beziehungsarten

Die genannten Formen der Mitarbeiterführung sowie die einzelnen Beziehungsarten sind dabei nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern vielmehr in ein übergeordnetes Beziehungsgeflecht einzubinden und zugleich in Kontext einer ganzheitlichen Qualitätskonzeption zu setzen. Die Einflussnahme auf die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung kann nicht als statisches Konstrukt aufgefasst werden, sondern beschreibt vielmehr 294

Der traditionellen Sichtweise folgend findet sich oftmals eine Einteilung in lediglich zwei Grundarten von Beziehungen. Diese sind entweder von einer rein wirtschaftlichen Beziehung oder von Aspekten auf sozialer Ebene geprägt. Aufgrund der Signifikanz seiner Arbeit sei an dieser Stelle auf das Gesamtwerk Homans verwiesen. Erstmals Erwähnung findet der Ansatz in Homans, George C.: Social Behaviour as Exchange, in: The American Journal of Sociology, Jg. 63 (1958), Nr. 6, S. 598ff.; vgl. ferner Homans, George C.: Social Behavior: Its Elementary Forms, London 1961, S. 13; vgl. ferner Blau, Peter M.: Exchange and Power in Social Life, New York, NY 1964, S. 89ff. Zur Unterteilung nach Cardona siehe Cardona, Pablo: Transcendental leadership, 2000, S. 202.

74

II.3. Mitarbeiterorientierung als zentrales Element des Qualitätsmanagements

einen fortlaufenden Prozess, der konstruktive Rückkopplungselemente seitens der Unternehmensführung und der Mitarbeiter beinhaltet.295 Senge bemerkt in diesem Zusammenhang, dass das alte Modell des „top thinks, local acts“ einem integrativen Denk- und Wirkungsansatz zu weichen hat, der es ermöglicht, nachhaltig kontinuierliche Verbesserungen auf allen Organisationsebenen hinweg zu erzielen.296 Das in Abbildung II.11 dargestellte, theoretische Grundgerüst zeigt den in dieser Arbeit entwickelten Ansatz eines Modells, mit dessen Hilfe die Implementierung der Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung unterstützt und zugleich die Integration in ein ganzheitliches Qualitätsmanagementkonzept gefördert wird.

Mitarbeiterführung Informationsrückfluss Führungspersonal

Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl

Aus- und Weiterbildung

Tätigkeitsorientierte Beziehung

Transformative Führung

Mitwirkende Beziehung

Wirtschaftliche Beziehung

Übergeordnete Führung

Transaktionale Führung

Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung

Anreizbasierte Entlohnung

Informationsrückkopplung Mitarbeiter

Abbildung II.11: Organisationale Struktur und Mechanismen eines mitarbeiterorientierten Führungsansatzes Das Modell reflektiert die simultane Anwendung der beschriebenen Formen der Mitarbeiterführung in Abhängigkeit der vorherrschenden Beziehung zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern. Die Qualität der Mitarbeiterorientierung und damit der Erfolg 295 296

Vgl. Kanji, Gopal K. und Patrícia Moura e Sá: Measuring leadership excellence, 2001, S. 704f. Vgl. Senge, Peter M.: The leader’s new work: building learning organisations, in: Sloan Management Review, Jg. 30 (1990), Nr. 3, S. 8ff.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

75

eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements bestimmt sich daraus, wie genau das Führungspersonal die vorliegende Beziehungsart erkennt und in welchem Umfang diese im Rahmen der Umsetzung der Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung Berücksichtigung findet.297 Bei Vorliegen einer auf der Mitwirkung der Mitarbeiter basierenden Beziehung kann das Führungspersonal die Qualitätsvision mithilfe eines transformationalen Führungsstils auf direktem Wege kommunizieren und dadurch ein aktives Einbringen der Mitarbeiter fördern.298 Die bloße Kommunikation der Qualitätsvision sowie das Verständnis der damit einhergehenden Strategien und Ziele genügt allerdings nicht, um die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung in vollem Umfang zu implementieren. Basiert die Beziehung zwischen Führungspersonal und Mitarbeiter überwiegend auf rein wirtschaftlichen Aspekten, muss die Unternehmensführung das Qualitätsbewusstsein in die alltäglichen Abläufe der Mitarbeiter integrieren, indem es die Philosophie eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements durch eine entsprechende Anpassung der Anreizund Entlohungssysteme operationalisiert. Dies erfordert vornehmlich die Anwendung eines transaktionalen Führungsstils.299 Aufgrund der hohen Komplexität ganzheitlicher Qualitätsmanagementkonzeptionen rückt jedoch vermehrt die Entwicklung von funktionsübergreifenden Fähigkeiten sowie fachspezifischen Kernkompetenzen der Mitarbeiter in den Vordergrund.300 Diese auf den auszuführenden Tätigkeiten basierende Art der Beziehung wird im Rahmen eines übergeordneten Führungsstils durch Berücksichtigung qualitätsorientierter Kriterien im Rahmen der Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl sowie durch die sich anschließende Aus- und Weiterbildung gefördert. Die einzelnen Arten der Beziehungen zwischen Führungspersonal und Mitarbeitern sind dabei nicht als statisch anzusehen, sondern können sich vielmehr über den zeitlichen Verlauf des Austauschverhältnisses verändern.301 Aufgabe der Unternehmensführung ist es daher, die Art der Beziehung zu den Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen zu prüfen und zu erkennen sowie deren stetigen Ausbau zu fördern.302

297 298 299 300 301

302

Vgl. Kanji, Gopal K. und Patrícia Moura e Sá: Measuring leadership excellence, 2001, S. 422. Vgl. Yammarino, Francis J., Fred Dansereau und Christina J. Kennedy: A Multiple-Level Multidimensional Approach to Leadership: Viewing Leadership trough an Elephant’s Eye, 2001, S. 155. Vgl. Lakshman, C.: A theory of leadership for quality: Lessons from TQM for leadership theory, 2006, S. 46. Vgl. Goshal, Sumantra, G. Piramal und Christopher A. Bartlett: Managing Radical Change: What Indian Companies Must Do to Become World-class, India 2000, S. 313. Die Dynamik der veränderbaren Beziehungsgewichte ist in dem hier entwickelten mitarbeiterorientierten Führungsansatz durch horizontal gestrichelte Linien innerhalb der verschiedenen Beziehungsarten angedeutet. Vgl. Kanji, Gopal K.: Leadership is prime: How do you measure Leadership Excellence?, 2008, S. 712.

76

II.4. TQM und TPM als Bestandteile eines integrativen Qualitätsmanagements

II.4. Total Quality Management und Total Productive Maintenance als Bestandteile eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes Die in Kapitel II.1. und II.2. beschriebenen Ansätze des TQM und TPM werden in zahlreichen Studien der wissenschaftlichen Literatur als essenzielle Bestandteile zur Erzielung von herausragenden Qualitätsleistungen angesehen.303 Aufgrund ihrer Zielkongruenz werden die Konzepte oftmals parallel innerhalb eines Unternehmens umgesetzt. So ist beiden Qualitätsmanagementansätzen der Anspruch einer ganzheitlichen Verbesserung der technischen Produktivität sowie der fertigungsspezifischen und ökonomischen Effizienz zu Eigen.304 Ferner gleichen sich die Konzepte in ihrem Ziel der Verschwendungsreduktion, indem sie versuchen nicht-wertschöpfende Aktivitäten zu beseitigen und Prozessschwankungen zu reduzieren.305 Durch eine kombinierte Anwendung von TQM und TPM lassen sich nicht nur Vorteile in Form einer gemeinsamen, einheitlichen Dokumentationsgrundlage, eindeutig zugewiesenen Verantwortungen sowie der Vermeidung von Schnittstellenproblemen realisieren; die integrierte Anwendung der Qualitätsmanagementkonzepte bietet zugleich eine erhöhte Transparenz sowie das Potenzial zur Erzielung zusätzlicher Zeitund Kostenersparnisse.306 Die Beziehung zwischen TQM und TPM wird häufig als komplementär und sich gegenseitig unterstützend beschrieben. Einige der hier betrachteten Studien sehen die beiden Konzepte überdies in Abhängigkeit voneinander.307 Zum einen besteht der postulierte Zusammenhang gemäß den Autoren darin, dass das vollständige Wirkungspotenzial von 303

304

305

306

307

Vgl. Kumar, Vinod et al.: Impact of TQM on company’s performance, in: International Journal of Quality & Reliability Management, Jg. 26 (2009), Nr. 1, S. 31f.; vgl. ferner Shrivastava, R. L., R. P. Mohanty und R. R. Lakhe: Linkages between total quality management and organisational performance: an empirical study for Indian industry, in: Production Planning & Control, Jg. 17 (2006), Nr. 1, S. 25; vgl. ferner McKone, Kathleen E., Roger G. Schroeder und Kristy O. Cua: The impact of total productive maintenance practices on manufacturing performance, in: Journal of Operations Management, Jg. 19 (2001), Nr. 1, S. 48–52; vgl. ferner Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone und Roger G. Schroeder: Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance, 2001, S. 685–688. Vgl. Sanchez-Rodriguez, Cristobal, Frank W. Dewhurst und Angel R. Martinez-Lorente: IT use in supporting TQM initiatives: an empirical investigation, in: International Journal of Operations & Production Management, Jg. 26 (2006), Nr. 5, S. 497ff. Vgl. Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone-Sweet und Roger G. Schroeder: Improving Performance through an Integrated Manufacturing Program, in: Quality Management Journal, Jg. 13 (2006), Nr. 3, S. 49. Vgl. Funck, Dirk: Viel versprechendes Stiefkind: Umsetzungsstand, Ziele und Probleme integrierter Managementsysteme im Spiegel von vier Studien, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Jg. 46 (2001), Nr. 6, S. 759. Vgl. Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone-Sweet und Roger G. Schroeder: Improving Performance through an Integrated Manufacturing Program, 2006, S. 48; vgl. ferner Seth, Dinesh und Deepak Tripathi: A critical study of TQM and TPM approaches on business performance of Indian manufacturing industry, 2006, S. 813; vgl. ferner Brah, Shaukat A. und W. K. Chong: Relationship between total productive maintenance and performance, 2004, S. 2385.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

77

TQM nur in Verbindung mit einem effektiven Instandhaltungsmanagement entfaltet werden kann.308 Zur Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte im Sinne von TQM bedarf es demnach eines zuverlässigen Produktionsprozesses, in dem die Verfügbarkeit und der einwandfreie Zustand der maschinellen Ressourcen gewährleistet sowie Prozessschwankungen auf ein Minimum reduziert werden.309 TQM verfügt in diesem Zusammenhang nur über einen eingeschränkten Einfluss auf den Zustand der Produktionsanlagen.310 Die mit dem TQM-Konzept verbundenen Anforderungen an die Instandhaltung können indessen durch TPM erfüllt werden.311 Im Rahmen einer gemeinsamen Implementierung der beiden Qualitätsmanagementkonzepte werden die Maßnahmen des TQM durch TPM in Form von zuverlässigen und intakten Produktionsmitteln sowie einem erweiterten Ausbau der Mitarbeiterfähigkeiten unterstützt. Zum anderen wird TPM häufig als Ableitung des TQM-Konzepts gesehen, dessen Bestandteile sich aus Aspekten des Total Quality Control Ansatzes und der Instandhaltung ableiten.312 Der Grundgedanke der Fehlerreduktion wird auf die Produktionsanlagen und deren Zuverlässigkeit adaptiert.313 TQM wirkt insofern unterstützend auf die Umsetzung von TPM. Dies ist insbesondere durch Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung bedingt, die sich in beiden Qualitätsmanagementansätzen durch die in Kapitel II.3. beschriebenen Grundprinzipien und Gestaltungsparameter manifestieren.314 Darüber hinaus protegieren die Techniken und Methoden des TQM auch die Umsetzung eines umfassenden Instandhaltungskonzepts. So stellen beispielsweise Pareto-Diagramme, 308

309

310

311 312

313

314

Vgl. Ahmed, Shamsuddin, Masjuki Hj Hassan und Zahari Taha: State of implementation of TPM in SMIs: a survey study in Malaysia, 2004, S. 93; vgl. ferner Hansson, Jonas, Fredrik Backlund und Liselott Lycke: Managing commitment: increasing the odds for successful implementation of TQM, TPM or RCM, in: International Journal of Quality and Reliability Management, Jg. 20 (2003), Nr. 9, S. 993; vgl. ferner McKone, Kathleen E., Roger G. Schroeder und Kristy O. Cua: The impact of total productive maintenance practices on manufacturing performance, 2001, S. 52. Vgl. Al-Hassan, Khalid, Joseph F. L. Chan und Andrew V. Metcalfe: The role of total productive maintenance in business excellence, 2000, S. 596; vgl. ferner Cooke, Fang L.: Implementing TPM in plant maintenance: some organisational barriers, in: International Journal of Quality and Reliability Management, Jg. 17 (2000), Nr. 9, S. 1004. Vgl. Seth, Dinesh und Deepak Tripathi: A critical study of TQM and TPM approaches on business performance of Indian manufacturing industry, 2006, S. 580; vgl. ferner Tripathi, Deepak: Influence of experience and collaboration on effectiveness of quality management practices, in: International Journal of Productivity and Performance Management, Jg. 54 (2005), Nr. 1, S. 25. Vgl. Hansson, Jonas, Fredrik Backlund und Liselott Lycke: Managing commitment: increasing the odds for successful implementation of TQM, TPM or RCM, 2003, S. 994. Vgl. Ahmed, Shamsuddin, Masjuki Hj Hassan und Zahari Taha: State of implementation of TPM in SMIs: a survey study in Malaysia, 2004, S. 99; vgl. ferner Brah, Shaukat A. und W. K. Chong: Relationship between total productive maintenance and performance, 2004, S. 2388; vgl. ferner Cooke, Fang L.: Implementing TPM in plant maintenance: some organisational barriers, 2000, S. 1004; vgl. ferner Yamashina, H.: Challenge to world-class manufacturing, in: International Journal of Quality and Reliability Management, Jg. 17 (2000), Nr. 2, S. 139. Vgl. Seth, Dinesh und Deepak Tripathi: Relationship between TQM and TPM implementation factors and business performance of manufacturing industry in Indian context, in: International Journal of Quality and Reliability Management, Jg. 22 (2005), Nr. 3, S. 257. Vgl. Tripathi, Deepak: Influence of experience and collaboration on effectiveness of quality management practices, 2005, S. 24.

78

II.4. TQM und TPM als Bestandteile eines integrativen Qualitätsmanagements

Ursache-Wirkungs-Diagramme sowie Fluss- oder auch Prozessflussdiagramme ein dienliches Mittel zur Analyse möglicher Fehlerursachen von anlagenbedingten Störungen und Stillständen dar.315 Aufgrund der ambivalenten Sichtweisen innerhalb der hier untersuchten Studien ist an dieser Stelle jedoch die Schlussfolgerung zu ziehen, dass sich keine eindeutige Wirkungsrichtung konstatieren lässt, sondern beide Qualitätsmanagementkonzepte in einer ausgewogenen Wechselbeziehung zueinander stehen.316 Aufgrund der genannten, positiven Beziehungen und Gemeinsamkeiten sind die Konzepte des TQM und TPM bei einer simultanen Anwendung innerhalb des Unternehmens nicht isoliert voneinander zu behandeln.317 Durch einen integrativen Ansatz der beiden Qualitätsmanagementinitiativen können aufgrund ihres komplementären Beziehungsgeflechts Synergiepotenziale ausgeschöpft sowie deren Implementierung und nachhaltige Durchführung erleichtert werden.318 Die kombinierte Anwendung der beiden Konzepte eröffnet somit die Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens signifikant zu steigern.319 Abbildung II.12 zeigt den in dieser Arbeit entwickelten konzeptionellen Rahmen eines integrativen Qualitätsmanagements im Sinne einer kombinierten Anwendung der spezifischen Komponenten des TQM und TPM sowie deren Unterstützung durch die den beiden Programmen inhärenten Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung. Das integrative Modell erfasst nicht nur die konzeptspezifischen Methoden und Techniken von TQM und TPM, sondern auch die gemeinsamen strategischen, mitarbeiterorientierten Praktiken. Die Vorteilhaftigkeit der Integration von TQM und TPM in ihrer kombinierten Anwendung ergibt sich neben den oben beschriebenen positiven Beziehungen und Gemeinsamkeiten auch aus der Erfassung der Fertigung in ihrer Gesamtheit. Auf diese Weise können sowohl produktals auch prozessspezifische Aspekte Berücksichtigung finden.320

315

316 317 318

319

320

Vgl. Dreyfus, L. Paul, Sanjay L. Ahire und Maling Ebrahimpour: The impact of just-in-time implementation and ISO 9000 certification on total quality management, in: IEEE Transactions on Engineering Management, Jg. 51 (2004), Nr. 2, S. 128; vgl. ferner Ahmed, Shamsuddin, Masjuki Hj Hassan und Zahari Taha: State of implementation of TPM in SMIs: a survey study in Malaysia, 2004, S. 100. Vgl. hierzu auch Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone-Sweet und Roger G. Schroeder: Improving Performance through an Integrated Manufacturing Program, 2006, S. 48. Vgl. McKone, Kathleen E., Roger G. Schroeder und Kristy O. Cua: The impact of total productive maintenance practices on manufacturing performance, 2001, S.50 und S. 52. Vgl. Claver, Enrique, Juan J. Tari und José F. Molina: Critical factors and results of quality management: an empirical study, 2003, S. 109; vgl. ferner Seth, Dinesh und Deepak Tripathi: A critical study of TQM and TPM approaches on business performance of Indian manufacturing industry, 2006, S. 822. Vgl. Shah, Rachna und Peter T. Ward: Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance, in: Journal of Operations Management, Jg. 21 (2003), Nr. 2, S. 146; vgl. ferner Muthu, S. et al.: Benchmarking for strategic maintenance quality improvement, in: Benchmarking: An International Journal, Jg. 7 (2000), Nr. 4, S. 302. Vgl. Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone-Sweet und Roger G. Schroeder: Improving Performance through an Integrated Manufacturing Program, 2006, S. 52 und S. 56.

Kapitel II. Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

79

TQM-spezifische Maßnahmen • Kundenorientierung • Lieferantenintegration • Prozess- und Informationsmanagement Leistungsdimensionen Mitarbeiterorientierung

• Organisationsstruktur • Qualität

• Übertragung von Entscheidungsverantwortung • Kommunikation und Information

• Umfangreiche Kenntnis und Qualifikation

• Zeit • Flexibilität TPM-spezifische Maßnahmen • Kosten • Autonome und präventive Instandhaltung • Teambasierte Problemlösung • Kontinuierliche Anlagenverbesserung

Unterstützende Ebene

Qualitätsebene

Leistungsebene

Abbildung II.12: Konzeption eines integrativen Qualitätsmanagements Wenngleich bereits die alleinige Anwendung der spezifischen Maßnahmen von TQM und TPM zu einer Verbesserung der Leistungsfähigkeit beiträgt, bedarf es in Anlehnung an die soziotechnische Systemtheorie der Unterstützung durch die in Kapitel II.3. beschriebenen Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung.321 Erst eine gemeinsame Berücksichtigung technischer und sozialer Komponenten führt zu einem in seiner Gesamtheit funktionierenden Qualitätsmanagementsystem und demzufolge zu einer signifikanten Leistungssteigerung.322 Die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung bilden dabei den zentralen Bestandteil zur Implementierung der konzeptspezifischen Komponenten von TQM und TPM. Sie garantieren sowohl die nachhaltige Umsetzung als auch die stetige Weiterentwicklung der technisch orientierten Bestandteile von TQM und TPM. Das hier vorgestellte Modell eines integrativen Qualitätsmanagementkonzepts besteht somit aus drei unterschiedlichen Segmenten. Die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung 321

322

Vgl. Cherns, Albert: The Principles of Sociotechnical Design, 1976, S. 784 und S. 787; vgl. ferner Appelbaum, Steven H.: Socio-technical systems theory: an intervention strategy for organizational development, 1997, S. 453. Vgl. Emery, Frederick E.: The nine-step model, in: Trist, Eric L. und Hugh Murray (Hrsg.): The Social Engagement of Social Science, Philadelphia, PA 1990, S. 569ff.

80

II.4. TQM und TPM als Bestandteile eines integrativen Qualitätsmanagements

sind auf erster Ebene als treibende, unterstützende Kraft hinter den konzeptspezifischen Maßnahmen von TQM und TPM zu interpretieren. Diese bilden auf der zweiten Ebene den Kern zur Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit. Das Leistungsvermögen der Fertigung wird dabei durch die Aspekte Qualität, Zeit, Flexibilität und Kosten erfasst. Damit wird der in der wissenschaftlichen Literatur weitestgehend übereinstimmenden Auffassung gefolgt, dass diese vier Leistungsdimensionen ein umfassendes Bild über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens liefern.323

323

Vgl. Milling, Peter M. und Jörn-Henrik Thun: Steigerung der Flexibilität in Produktionsprozessen durch integrative Fertigung, in: Kaluza, Bernd und Thorsten Blecker (Hrsg.): Erfolgsfaktor Flexibilität – Strategien und Konzepte für wandlungsfähige Unternehmen, Berlin 2005, S. 252; vgl. ferner Rasch, Alejandro A.: Erfolgspotential Instandhaltung: theoretische Untersuchung und Entwurf eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements, 2000, S. 42; vgl. ferner Coenenberg, Adolf: Produktcontrolling „magischen Dreieck“, in: Eversheim, Walter und Günther Schuh (Hrsg.): Produktion und Management – Betriebshütte, Berlin 1996, S. 8f.

III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze III.1. Das Forschungsprojekt High Performance Manufacturing als Ausgangspunkt statistischer Analysen In den sich anschließenden Kapiteln erfolgt die empirische Analyse der anhand der wissenschaftlichen Literatur diskutierten Zusammenhänge. Hierbei wird zunächst das den empirischen Untersuchungen zugrunde liegende Projekt des High Performance Manufacturing (HPM) sowie der daraus resultierende Datensatz vorgestellt. Daraufhin erfolgt eine Beschreibung der Vorgehensweise bei der Datenerhebung sowie des Aufbaus der sich anschließenden empirischen Analysen. Für ein besseres Verständnis der durchgeführten Untersuchung werden vorab Hintergründe und methodische Grundlagen zur Anwendung von Regressionsanalysen und linearen Strukturgleichungsmodellen erläutert.

III.1.1. Ansatz und Aufbau des HPM-Forschungsprojekts Das Projekt des High Performance Manufacturing stellt eine internationale Kooperation zur Erforschung der Erfolgsfaktoren im Bereich der industriellen Fertigung dar. High Performance Manufacturing bezeichnet hierbei die Fähigkeit, kontinuierliche Verbesserungen in der Fertigung durch die Implementierung, Integration und Nutzung unterschiedlicher Managementkonzepte zu erreichen.324 Die grundlegende Zielsetzung des Projekts besteht in der Identifikation derjenigen Faktoren, welche es Unternehmen ermöglichen, sich in mindestens einem Aspekt der industriellen Fertigung signifikant von ihren Wettbewerbern abzuheben.325 324

325

Die ursprünglich verwendete Projektbezeichnung „World Class Manufacturing“, die in Anlehnung an den von Hayes und Wheelwright geprägten, gleichnamigen Terminus gewählt wurde, konnte aufgrund namensrechtlicher Schwierigkeiten nicht beibehalten werden. Vgl. hierzu Schonberger, Richard: World Class Manufacturing – The Lessons of Simplicity Applied, 1986, S. 2; vgl. ferner Hayes, Robert H. und Steven C. Wheelwright: Restoring our competitive edge – competing through manufacturing, New York et al. 1984, S. 375; vgl. ferner Hayes, Robert H., Steven C. Wheelwright und Kim B. Clark: Dynamic Manufacturing, 1988, S. 21. Vgl. Milling, Peter M.: Wo stehen deutsche Fertigungsbetriebe im internationalen Wettbewerb? – Faktoren, Profile und Analysen des „World Class Manufacturing“, in: Forschungsberichte der Fakultät Betriebswirtschaftslehre, Universität Mannheim, Jg. (1998), Nr. 9807, S. 1; vgl. ferner Schonberger, Richard: World Class Manufacturing – The Lessons of Simplicity Applied, 1986, S. 2; vgl. ferner Flynn, Barbara B. et al.: World class manufacturing project – overview and selected results, in: International Journal of Operations and Production Management, Jg. 17 (1997), Nr. 7, S. 21.

P. A. Konecny, Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementans, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6206-5_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011,

82

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen Von besonderer Bedeutung ist die Fragestellung, welchen Einfluss die identifizierten

Faktoren auf die Leistungsdimensionen Kosten, Produkt- und Prozessqualität, wettbewerbsfähige Faktorzeit sowie Flexibilität ausüben. Die ermittelten Auswirkungen bilden den Ausgangspunkt für entsprechende Modifikationen der Organisations- und Fertigungsstruktur, um nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern. Das Forschungsprojekt des HPM zeichnet sich dabei nicht nur durch eine hohe Multinationalität aus, sondern auch durch die Breite, über die sich die Studie erstreckt.326 Zahlreiche Untersuchungen im Bereich der industriellen Fertigung weisen meist einen zu eng gewählten Fokus auf, da durch die Befragung lediglich eines Informanten ein zu kleines Blickfeld eines Industriebetriebes beleuchtet wird.327 Hieraus ergibt sich die Problematik eines sogenannten Key Informant Bias. Aufgrund der noch immer hohen Zahl an wissenschaftlichen Studien, die eine systematische Verzerrung der realen Situation unbeachtet lassen, wird in nachfolgendem Exkurs eine nähere Charakterisierung dieses Problems vorgenommen.328 Ein Schlüsselinformant, oder auch key informant, bezeichnet ein Organisationsmitglied, das aufgrund seines Sachverständnisses über eine Fragestellung innerhalb seines Kompetenzbereichs berichtet.329 Ergeben sich im Rahmen der empirischen Untersuchung Verzerrungen der Varianz- und Kovarianzstruktur der betrachteten Variablen, welche auf die Verwendung von Schlüsselinformanten zurückzuführen sind, wird von einem Key Informant Bias gesprochen. Die Entstehung derartiger Verzerrungen ist durch die zusätzliche Fehlerquelle bei der Messung der Variablen mithilfe von Schlüsselinformanten bedingt. Die folgende formale Darstellung verdeutlicht, auf welche Weise ein Key Informant Bias entstehen kann.330 x = tx + ix + ex

(III.1)

Die Antwort des Schlüsselinformanten auf die Frage nach seiner Einschätzung hinsichtlich eines bestimmten organisationalen Phänomens wird durch x gekennzeichnet. Während tx die tatsächliche Ausprägung des Phänomens beschreibt, gibt ix eine systematische Wahrnehmungsverzerrung seitens des Schlüsselinformanten wieder. Das Auftreten eines Zufallsfehlers wird durch ex beschrieben. Wird eine entsprechende Gleichung für eine zweite Variable y mit den Elementen ty , iy und ey formuliert, lassen sich die Auswirkungen 326 327 328 329 330

Vgl. Ketokivi, Mikko und Roger G. Schroeder: Perceptual measures of performance – fact or fiction, in: Journal of Operations Management, Jg. 22 (2004), Nr. 3, S. 250. Vgl. Milling, Peter M.: Wo stehen deutsche Fertigungsbetriebe im internationalen Wettbewerb? – Faktoren, Profile und Analysen des „World Class Manufacturing“, 1998, S. 1. Vgl. Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, Mannheim 2008, S. 125. Vgl. zur Definition von Schlüsselinformanten Hurrle, Beatrice und Alfred Kieser: Sind Key Informants verlässliche Datenlieferanten, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 65 (2005), Nr. 6, S. 585. Vgl. van Bruggen, Gerrit H., Garry L. Lilien und Manish Kacker: Informants in Organizational Marketing Research: Why Use Multiple Informants and How to Aggregate Responses, in: Journal of Marketing Research, Jg. 39 (2002), Nr. 4, S. 470.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

83

der Messfehler auf den beobachteten Korrelationskoeffizienten zwischen x und y anhand Gleichung III.2 aufzeigen. Hierbei sei zur Vereinfachung unterstellt, dass keine Zusammenhänge zwischen t, i und e bestehen sowie die Zufallsfehler ex und ey unkorreliert sind. Als Korrelationskoeffizient zwischen x und y ergibt sich: rx,y = 

Cov(tx , ty ) + Cov(ix , iy ) V ar(tx ) + V ar(ix ) + V ar(ex ) ·



V ar(ty ) + V ar(iy ) + V ar(ey )

(III.2)

Bezüglich des Key Informant Bias sind zunächst systematische Verzerrungen zu nennen. Es zeigt sich, dass mit steigender Varianz der systematischen Wahrnehmungsverzerrung der beobachtete Korrelationskoeffizient umso kleiner ausfällt. Besteht darüber hinaus eine Kovarianz zwischen ix und iy , kann der beobachtete Korrelationskoeffizient größer oder kleiner als der Korrelationskoeffizient zwischen tx und ty ausfallen. Dies ist durch den spezifischen Standpunkt des Schlüsselinformanten bedingt. So entsteht eine systematische Verzerrung genau dann, wenn die abgefragten Variablen seitens des Schlüsselinformanten lediglich verzerrt wahrgenommen werden. Die angesprochene Kovarianz zwischen ix und iy entsteht möglicherweise aufgrund der Tatsache, dass den Antworten der Schlüsselinformanten eine implizite Theorie über den Zusammenhang zwischen x und y zugrunde liegt. Zusätzliche unsystematische Verzerrungen entstehen beispielsweise aufgrund möglicher fachlicher Inkompetenzen des Schlüsselinformanten. Diese resultieren in einem Anstieg der Varianz der Zufallsfehler ex und ey und bedingen letztlich einen zu niedrigen beobachteten Korrelationskoeffizienten.331 Um die Gefahren einer subjektiven Wahrnehmungsverzerrung zu minimieren, wird die Befragung im Rahmen der HPM-Studie daher auf mehrere Schlüsselinformanten ausgeweitet. Hierzu werden in Abhängigkeit von Funktionsbereich und Hierarchieebene zwei bis sechzehn Individuen befragt. Die Angaben der Schlüsselinformanten werden mithilfe des arithmetischen Mittels zu einem Maß pro Unternehmen aggregiert. Ketokivi und Schroeder zeigen in diesem Zusammenhang mit ihrer im fertigungsspezifischen Kontext durchgeführten Studie, dass durch die Befragung mehrerer Individuen eine signifikant höhere Informationsqualität erzielt werden kann.332 Wenngleich komplexere Aggregationsverfahren zur Verfügung stehen, ist es zumeist ausreichend, den Durchschnitt der Angaben der

331 332

Vgl. Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 126. Vgl. Ketokivi, Mikko und Roger G. Schroeder: Perceptual measures of performance – fact or fiction, 2004, S. 249f.

84

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Schlüsselinformanten zu ermitteln. Auf diese Weise werden vor allem unsystematische Verzerrungen aufgrund des Einsatzes von Schlüsselinformanten reduziert.333 Um der oben genannten Zielsetzung gerecht zu werden, bedarf es der Berücksichtigung vielfältiger Themengebiete. Insgesamt werden innerhalb der Studie Daten aus den Bereichen Qualitätsmanagement, Fertigungsstrategie, Supply Chain Management, Human Ressource Management, Technologiemanagement, Neuproduktentwicklung und ITManagement erhoben. Die nachfolgende Abbildung zeigt eine Übersicht über die im Rahmen des Projekts erfassten Aspekte der industriellen Fertigung. Im Vergleich zu den vor-

•
Qualitätsmanagement •
Fertigungsstrategie •
Supply Chain Management

High

•
Human Resource Management

Performance

•
Technologiemanagement

Manufacturing

•
Neuproduktentwicklung •
IT-Management

Abbildung III.1: Themenbereiche im Forschungsprojekt High Performance Manufacturing herigen Erhebungsrunden wurden in den Bereichen Supply Chain Management, Technologiemanagement, IT-Management sowie Neuproduktentwicklung einige Änderungen vorgenommen. Aufgrund dieser Veränderungen sowohl hinsichtlich der Fragestellungen als auch hinsichtlich der Zusammensetzung der Untersuchungseinheiten werden für die in dieser Arbeit durchgeführten Analysen lediglich Daten der jüngsten Erhebungsrunde aus den Jahren 2005/2006 herangezogen.334 333

334

Vgl. van Bruggen, Gerrit H., Garry L. Lilien und Manish Kacker: Informants in Organizational Marketing Research: Why Use Multiple Informants and How to Aggregate Responses, 2002, S. 469ff.; vgl. ferner Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 144. Eine ausführliche Beschreibung der vorherigen Erhebungsrunde findet sich in Milling, Peter M.: Wo stehen deutsche Fertigungsbetriebe im internationalen Wettbewerb? – Faktoren, Profile und Analysen des „World Class Manufacturing“, 1998, S. 2; vgl. ferner Türk, Kathrin: Informationssysteme in der Produktion und ihre Unterstützung durch Gruppenarbeit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit – eine empirische Untersuchung im Rahmen des Projektes World Class Manufacturing, Berlin 1998, S. 27ff.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

85

III.1.2. Vorgehensweise der Datenerhebung und Design der empirischen Analyse

Im Rahmen des HPM-Projekts werden die Daten der einzelnen Industriebetriebe durch die beteiligten Forschungseinrichtungen des jeweiligen Landes erhoben. Die Vorgehensweise der Datenerhebung sowie die Methodik der Stichprobenauswahl sind durch die Verfahrensrichtlinien des Projekts exakt vorgegeben. Der Fragebogen konzentriert sich auf die Industriesektoren Elektrotechnik, Motorenbau sowie Automobiltechnik und -zulieferung. Für die Stichprobe wurden die partizipierenden Unternehmen nach ihrer Zugehörigkeit zu den entsprechenden NACE Codes ausgewählt.335 Ferner wurde eine Mindestanzahl von 100 Mitarbeitern je Untersuchungseinheit festgelegt. Es wurde versucht, mithilfe von Datenbankrecherchen einen repräsentativen Querschnitt über alle Branchencodes zu erreichen. Die Akquise erfolgte durch Kontaktaufnahme mit dem Betriebsleiter, der ausführlich über das Projekt und den Fragebogen informiert wurde. Als Gegenleistung für die unentgeltliche Teilnahme wurde den Unternehmen ein detailliertes Feedback zugesendet, in dem individuelle, kontextabhängige Analysen der angewandten Fertigungspraktiken durchgeführt wurden. Die Datenerhebung erfolgte weltweit in 238 Werken. Eine detaillierte Übersicht über die branchen- und länderspezifische Verteilung innerhalb des HPM ist in Tabelle III.1 dargestellt. Bei der Gestaltung des Fragebogens wurde versucht, trotz des großen Umfangs und der thematischen Breite, über die sich dieser erstreckt, durch die Befragung von Auskunftspersonen unterschiedlicher Fachbereiche ein möglichst konsistentes Antwortverhalten zu erzeugen. Die Gesamtzahl von 891 Fragen lässt sich dabei in 81 qualitative und 47 quantitative Fragenkomplexe unterteilen.336 Zur Datenerhebung wurden überwiegend fünfstufige Likert-Skalen verwendet. Diese sind um quantitative Fragen, wie beispielsweise zur Mitarbeiteranzahl, Anzahl an Produktlinien sowie prozentuale Angaben spezifischer Sachverhalte, wie Exportquote, Markanteil u. a., ergänzt.

335

336

Zur einheitlichen Erfassung der wirtschaftlichen Tätigkeiten von Unternehmen in amtlichen Statistiken wird eine Klassifikation in unterschiedliche Wirtschaftszweige vorgenommen. Sie basiert auf der seitens der Europäischen Union verbindlich eingeführten, statistischen Systematik der Wirtschaftszweige (NACE), welche sich aus der internationalen Standardklassifikation der Wirtschaftszweige der Vereinten Nationen (ISIC) ableitet. Die Auswahl erfolgte nach den NACE codes 29.41, 29.42, 31.1, 31.2 und 34.3. Eine detaillierte Übersicht über den Aufbau und die Struktur der hierarchisch gegliederten Wirtschaftszweigklassifikation zur statistischen Zuordnung sämtlicher wirtschaftlicher Aktivitäten findet sich in Eurostat: Statistical classification of economic activities in the European Community (NACE), Rev.1, Luxemburg 2003; vgl. ferner United Nations: International Standard Industrial Classification of All Economic Activities (ISIC), Rev.4, New York, NY 2008, S. 37. Vgl. Ahmad, Sohel und Roger G. Schroeder: The impact of human resource management practices on operational performance – recognizing country and industry differences, 2003, S. 23.

86

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Land

Elektrotechnik

Maschinenbau

Automobiltechnik

Gesamt

Deutschland

9

13

19

41 (17,2%)

Japan

10

12

13

35 (14,7%)

USA

9

11

9

29 (12,2%)

Finnland

14

6

10

30 (12,6%)

Italien

10

10

7

27 (11,4%)

Österreich

10

7

4

21 (8,8%)

Schweden

7

10

7

24 (10,1%)

Süd-Korea

10

10

11

31 (13,0%)

Gesamt

79 (33,2%)

79 (33,2%)

80 (33,6%)

238 (100%)

Tabelle III.1.: Branchen- und Manufacturing

länderspezifische

Verteilung

in

High

Performance

Um die in den drei nachfolgenden Kapiteln III.2. bis III.4. formulierten Hypothesen zu überprüfen, werden verschiedene dependenzanalytische Verfahren herangezogen. Grundlage der empirischen Untersuchungen bildet dabei die Datenbasis des oben beschriebenen HPM-Projekts. Wenngleich im Rahmen des HPM-Projekts eine Vielzahl an Studien im Bereich des Qualitätsmanagements existieren, wird die zentrale Bedeutung der Mitarbeiterorientierung innerhalb dieser Arbeiten weitestgehend ignoriert.337 Diese findet lediglich als Komponente der Ansätze Berücksichtigung.338 Eine explizite Analyse deren Wirkungsweise auf die Umsetzung ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze sowie des Zusammenhangs der einzelnen Bestandteile erfolgt indessen nicht. Mit der vorliegenden Arbeit wird daher versucht, einen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke zu leisten. Die Vorgehensweise der empirischen Untersuchung ist in Abbildung III.2 wiedergegeben und bietet einen Ausblick über den weiteren Verlauf dieser Arbeit. In einem ersten Schritt werden zunächst die verschiedenen Leistungsdimensionen identifiziert, anhand derer die Erfolgswirksamkeit der einzelnen Qualitätsmanagementansätze gemessen wird. Hiernach 337

338

Vgl. Schroeder, Roger G. und Barbara B. Flynn: High Performance Manufacturing: global perspectives, New York, NY 2001; vgl. ferner Ketokivi, Mikko und Roger G. Schroeder: Manufacturing practices, strategic fit and performance – A routine-based view, in: International Journal of Operations & Production Management, Jg. 24 (2004), Nr. 2, S. 171ff.; vgl. ferner Shah, Rachna und Peter T. Ward: Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance, 2003, S. 129ff. Vgl. Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone und Roger G. Schroeder: Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance, 2001, S. 675ff.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

87

erfolgt die Operationalisierung der erfolgskritischen Faktoren eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements. Um die Wirkungsbeziehungen zwischen den Leistungsdimensionen und den einzelnen Qualitätskomponenten sowie deren Abhängigkeit von den Kernelementen der Mitarbeiterorientierung zu analysieren, werden im Anschluss mehrere Strukturmodelle vorgestellt, die eine Beurteilung der Wirkungsweise unterschiedlicher Implementierungsformen erlauben. In diesem Zusammenhang wird auch der Einfluss exogener Moderatoreffekte untersucht. Im weiteren Fokus der Betrachtung steht eine detaillierte Analyse der Struktur und Wirkungsbeziehung der vorgelagerten Gestaltungsparameter einer umfassenden Mitarbeiterorientierung.

I Identifikation der Leistungsdimensionen

II Operationalisierung erfolgskritischer Faktoren ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze

III

IV

•
Identifikation der Struktur unterschiedlicher Implementierungsformen ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze

•
Identifikation eines Grundmodells zur Analyse vorgelagerter Gestaltungsparameter

•
Wirkungszusammenhänge zwischen unterschiedlichen Implementierungsformen und Leistungsdimensionen •
Beurteilung der integrativen Implementierungsform unter Einfluss externer Moderatoreffekte

•
Operationalisierung und Erfolgswirkung der vorgelagerten Gestaltungsparameter •
Analyse der Wirkungszusammenhänge unterschiedlicher Formen der Mitarbeiterführung

Abbildung III.2: Vorgehensweise der empirischen Analyse

III.1.3. Methodische Ausführungen zur Anwendung multivariater Datenanalyseverfahren Die Untersuchung kausaler Wirkungsbeziehungen lässt sich mit einer Vielzahl multivariater Datenanalyseverfahren, wie beispielsweise Varianzanalysen, Diskriminanzanalysen,

88

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Regressionsanalysen oder Strukturgleichungsmodellen, durchführen.339 Die Regressionsanalyse beschreibt hierbei das in der betriebswirtschaftlichen Forschung am weitesten verbreitete dependenzanalytische Verfahren.340 Das zentrale Anliegen der Regressionsanalyse besteht darin, den Wirkungszusammenhang zwischen einer oder mehreren unabhängigen Variablen xj auf eine abhängige Variable y zu ermitteln.341 Da sich Regressionsmodelle stets auf eine Stichprobe aus der Grundgesamtheit beziehen, enthalten diese zusätzlich einen Fehlerterm e für die nicht durch das Modell erklärte Varianz von y.342 Für eine bestimmte Stichprobe kann der Einfluss zwischen beispielsweise zwei Prädiktoren x1 und x2 auf ein Kriterium y durch folgendes Regressionsmodell beschrieben werden: y = b0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + e

(III.3)

Die Fehlerterme spiegeln dabei die beobachtete Abweichung zwischen dem tatsächli

chen Messwert yi eines jeden Merkmalsträgers und dem dazugehörigen Schätzwert yi des Regressionsmodells wider: 

yi = y i + ei

bzw.



ei = y i − yi

(III.4)

Ziel der Regressionsschätzung ist es, die Koeffizienten bj so zu bestimmen, dass die qua

drierten Abstände der Messwerte yi zu den Schätzwerten yi des Regressionsmodells über 343

alle Merkmalsträger hinweg minimiert werden.

Formal lässt sich das Minimierungspro-

blem wie folgt darstellen: f (b0 , b1 , . . . , bJ ) =

n  i=1



(yi − yi )2 =

n  i=1

[yi − (b0 + b1 x1i + . . . + bJ xJi )]2 → min

(III.5)

Zur Veranschaulichung ist der Zusammenhang zwischen Schätzwerten und Messwerten eines einfachen linearen Regressionsmodells mit nur einer unabhängigen Variable x

339

340

341 342 343

Eine detaillierte Übersicht über die einzelnen Verfahren findet sich in Homburg, Christian und Harley Krohmer: Marketingmanagement: Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, Wiesbaden 2009, S. 274. Vgl. Krafft, Manfred, Kerstin Haase und Andre Siegel: Statistisch-ökonometrische BWL-Forschung: Entwicklung, Status Quo und Perspektiven, in: Schwaiger, Manfred und Dietmar Harhoff (Hrsg.): Empirie und Betriebswirtschaft: Entwicklungen und Perspektiven, Stuttgart 2003, S. 83ff. Vgl. Kachigan, Sam Kash: Statistical Analysis: An Interdisciplinary Introduction to Univariate & Multivariate Methods, New York, NY 1986, S. 239. Alternativ wird anstelle des Ausdrucks Fehlerterm auch die Bezeichnung Residuum oder Störgröße verwendet. In diesem Zusammenhang wird oftmals von der Methode der kleinsten Quadrate gesprochen. Vgl. hierzu Jobson, J.D.: Applied Multivariate Data Analysis Volume I: Regression and Experimental Design, New York, NY 1991, S. 124.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

89

in Abbildung III.3 dargestellt.344 Die Vorstellung einer zum Modell gehörenden Regressionsgeraden ist jedoch im Falle zweier unabhängiger Variablen, wie in Gleichung III.3 beschrieben, durch das Modell einer Regressionsebene (dreidimensionaler Raum) oder im Falle von mehr als zwei unabhängigen Variablen durch das Modell einer Regressionshyperebene (multidimensionaler Raum) zu ersetzen.

•


nicht erklärte Streuung

•




erklärte Streuung

•


•


Abbildung III.3: Streuung der Messwerte um die Regressionsgerade

Die Quadratsumme der Residuen ei erfasst dabei den Teil der Streuung, der nicht 



durch das Regressionsmodell erklärt werden kann ( (yi − yi )2 ), wohingegen der durch das Modell erklärte Anteil der Streuung durch die Quadratsumme der Abweichung der 



Schätzwerte vom Mittelwert ausgedrückt wird ( (yi − y)2 ). Die Gesamtabweichung eines jeden realisierten Messwertes yi vom Mittelwert y lässt sich demnach in einen erklärten und einen nicht erklärten Teil der Streuung zerlegen, so dass sich bei Summierung über alle Fälle ergibt:

n  i=1

344

(yi − y)2 =

n  i=1



(yi − yi )2 +

n  i=1



(yi − y)2

(III.6)

In diesem Fall vereinfacht sich das Regressionsmodell zu y = b0 + b1 x + e. Siehe auch Fromm, Sabine: Multiple lineare Regressionsanalyse, in: Baur, Nina und Sabine Fromm (Hrsg.): Datenanalyse mit SPSS für Fortgeschrittene, Wiesbaden 2008, S. 348.

90

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Mithilfe dieser Streuungszerlegung lässt sich der Anteil an der Varianz der abhängigen Variable y ermitteln, der durch das Regressionsmodell erklärt wird.345 Er wird als Bestimmtheitsmaß R2 bezeichnet und dient zur Beurteilung der Güte eines Regressionsmodells:



(y  i − y)2 R2 =  (yi − y)2

(III.7)

Es lässt sich allerdings nicht allgemein angeben, ob ein Wert für R2 ein gutes oder weniger gutes Modell widerspiegelt. Zur Beurteilung der Höhe des R2 -Werts ist daher stets der Analysekontext zu berücksichtigen. So sind bei einem Modell mit lediglich einer unabhängigen Variablen x gänzlich unterschiedliche Werte für R2 als gut zu erachten als dies bei einem Modell mit vielen unabhängigen Variablen der Fall ist.346 Mit Blick auf die Regressionskoeffizienten b1 und b2 des in Gleichung III.3 beispielhaft beschriebenen Modells lassen sich Aussagen darüber treffen, wie stark sich die abhängige Variable verändert, wenn die jeweils betrachtete unabhängige Variable auf der Intervallskala um eine Skaleneinheit steigt und alle anderen unabhängigen Variablen konstant gehalten werden. Der Koeffizient b0 beschreibt dabei den Achsenabschnitt und gibt an, welcher Wert für die abhängige Variable erwartet werden kann, wenn alle übrigen unabhängigen Variablen den Wert Null annehmen. Für einen Vergleich des Einflusses unterschiedlicher unabhängiger Variablen ist es jedoch erforderlich, die zugehörigen Regressionskoeffizienten zu standardisieren. Dies erfolgt durch Multiplikation der Regressionskoeffizienten bj mit dem Verhältnis aus der Standardabweichung s der jeweiligen unabhängigen Variable xj und der Standardabweichung der abhängigen Variable y.347 Die korrespondierenden Regressionskoeffizienten werden für gewöhnlich als βj bezeichnet. Für x1 ergibt sich beispielhaft: β1 = b1

s x1 sy

(III.8)

In der wissenschaftlichen Literatur findet sich zur allgemeinen Formulierung eines Regressionsmodells oftmals die Matrizenschreibweise wieder. Hierzu werden die unabhängigen Variablen des Modells in einem Vektor x sowie deren Koeffizienten in einem Vektor B zusammengefasst. Das Regressionsmodell lässt sich somit allgemein formulieren als: y = b0 + Bx + e

345 346 347

(III.9)

Vgl. Moore, David S. und George P. McCabe: Introduction to the practice of statistics, New York, NY 2006, S. 655. Vgl. Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 18. Vgl. Kachigan, Sam Kash: Statistical Analysis: An Interdisciplinary Introduction to Univariate & Multivariate Methods, 1986, S. 261f.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

91

Wenngleich eine Vielzahl an weiteren Verfahren zur Ermittlung der Schätzfunktion existieren, wird zumeist das oben beschriebene, auf Gauss und Legendre zurückzuführende Verfahren der Methode der kleinsten Quadrate (OLS = Ordinary Least Squares) eingesetzt.348 Es sei jedoch betont, dass dieses Verfahren nur unter einer Reihe von Annahmen das optimale Schätzverfahren darstellt und somit eine geeignete Interpretation der resultierenden Regressionsgleichung erlaubt.349 Treffen die im Folgenden aufgelisteten Annahmen zu, ist das Regressionsmodell als unverzerrt anzusehen und weist zugleich die kleinste Varianz der geschätzten Parameter auf.350 1. Die Residuen sind normalverteilt. 2. Der Erwartungswert der Residuen ist gleich Null. 3. Die Residuen korrelieren nicht mit der unabhängigen Variablen und haben gleiche Varianz. 4. Es gibt keine Autokorrelation der Residuen. 5. Die Größe der Residuen ist unabhängig von der Ausprägung der unabhängigen Variablen (Homoskedastizität). Neben der oben beschriebenen deskriptiven Betrachtung der Güte eines Regressionsmodells mithilfe des Bestimmtheitsmaßes R2 lassen sich zusätzliche inferenzstatistische Tests durchführen.351 So überprüft ein F-Test die Nullhypothese, dass keinerlei Varianz der abhängigen Variable y durch das gesamte Regressionsmodell erklärt wird.352 Unter Annahme der Normalverteilung kann darüber hinaus mithilfe einer t-Teststatistik für jede unabhängige Variable die Nullhypothese überprüft werden, dass diese in keinem linearen Zusammenhang zu der abhängigen Variable y steht (H0 : βj = 0).353 Für diesen 348

349

350

351

352 353

Vgl. Stigler, Stephen M.: Gauss and the Invention of Least Squares, in: The Annals of Statistics, Jg. 9 (1981), Nr. 3, S. 465ff.; vgl. ferner Birkes, David und Yadolah Dodge: Alternative Methods of Regression, New York, NY 1993, S. 32. Vgl. Skiera, Bemd und Sänke Albers: Regressionsanalyse, in: Herrmann, Andreas, Christian Homburg und Martin Klarmann (Hrsg.): Handbuch Marktforschung: Methoden – Anwendungen – Praxisbeispiele, Wiesbaden 2008, S. 478ff.; vgl. ferner Behnke, Joachim und Natalie Behnke: Grundlagen der statistischen Datenanalyse: Eine Einführung für Politikwissenschaftler, Wiesbaden 2006, S. 375f.; vgl. ferner Kennedy, Peter: A Guide to Econometrics, Cambridge, MA 2003, S. 48; vgl. ferner Kachigan, Sam Kash: Statistical Analysis: An Interdisciplinary Introduction to Univariate & Multivariate Methods, 1986, S. 248f. Als unverzerrt wird hierbei die Eigenschaft verstanden, dass bei wiederholter Ziehung der Stichprobe und anschließender Datenanalyse die durchschnittlichen Parameterschätzer den wahren Werten entsprechen. Das Modell ist ferner in dem Sinne konsistent, als dass bei größer werdender Stichprobe die geschätzten Parameter immer weniger von den tatsächlichen Werten der Grundgesamtheit abweichen. Diesbezüglich sind weitere Annahmen über die Verteilung der Residuen zu treffen. Eine ausführliche Beschreibung findet sich in Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 30ff. Vgl. Jobson, J.D.: Applied Multivariate Data Analysis Volume I: Regression and Experimental Design, 1991, S. 129. Vgl. Moore, David S. und George P. McCabe: Introduction to the practice of statistics, 2006, S. 655f.

92

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Zweck muss zunächst der Standardfehler der einzelnen Regressionskoeffizienten berechnet werden.354 Für den standardisierten Regressionskoeffizienten βj ergibt sich: 

SEβj =



1 − Ry2   1  n − J − 1 1 − Rj2

(III.10)

Hierbei beschreibt Ry2 den Anteil der durch die unabhängigen Variablen erklärten Varianz der abhängigen Variable y sowie Rj2 den Anteil der Varianz von xj , der durch die übrigen unabhängigen Variablen erklärt wird. Die Stichprobengröße beträgt n und die Anzahl unabhängiger Variablen J. Für die t-Teststatistik355 folgt somit: t=

βj SEβj

(III.11)

Mit der Anwendung klassischer Regressionsverfahren sind jedoch einige konzeptionelle Probleme verbunden. Unter anderem werden Messfehler der unabhängigen Variablen nicht explizit berücksichtigt, so dass eine fehlerfreie Messung der Variablen angenommen werden muss. Diese Restriktion ist allerdings oftmals unrealistisch.356 Ferner basiert die Regressionsanalyse auf der Annahme, dass keine oder lediglich eine schwache Korrelation zwischen den unabhängigen Variablen existiert. Darüber hinaus sind Regressionsmodelle, wie bereits oben beschrieben, grundsätzlich so gestaltet, dass exakt eine abhängige Variable y von einer oder mehreren unabhängigen Variablen xj beeinflusst wird. Komplexere kausale Wirkungsketten, bei denen beispielsweise eine Variable y1 durch eine Variable x1 beeinflusst wird, jedoch selbst eine Wirkung auf eine weitere Variable y2 ausübt, lassen sich indessen nicht mithilfe von Regressionsanalysen abbilden.357 Die Problemfelder werden im Rahmen der Kausalanalyse explizit berücksichtigt. In den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften hat sich das multivariate Verfahren der Kausalanalyse zu einer bewährten Methode entwickelt, um kausale Beziehungen aufgrund

354 355

356

357

Dieser beschreibt in welchem Ausmaß Schwankungen des Regressionskoeffizienten bei wiederholter Ziehung der Stichprobe und anschließender Datenanalyse auftreten. Die Teststatistik ist t-verteilt mit df = n − 2 Freiheitsgraden. Eine ausführliche Herleitung findet sich in Birkes, David und Yadolah Dodge: Alternative Methods of Regression, 1993, S. 34; ferner in Kachigan, Sam Kash: Statistical Analysis: An Interdisciplinary Introduction to Univariate & Multivariate Methods, 1986, S. 256f. Vgl. Jobson, J.D.: Applied Multivariate Data Analysis Volume I: Regression and Experimental Design, 1991, S. 176; vgl. ferner Homburg, Christian und Stefan Sütterlin: Kausalmodelle in der Marketingforschung, in: Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis, Jg. 12 (1990), Nr. 12, S. 184; vgl. ferner Homburg, Christian: Die Kausalanalyse: Eine Einführung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 21 (1992), Nr. 10, S. 501. Vgl. Homburg, Christian und Harley Krohmer: Marketingmanagement: Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 2009, S. 280.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

93

im Vorfeld theoretisch hergeleiteter Hypothesensysteme empirisch zu überprüfen.358 Bezüglich der Begriffsexplikation herrscht jedoch Uneinigkeit. So finden sich in der wissenschaftlichen Literatur neben der Bezeichnung Kausalanalyse auch die Begriffe Strukturgleichungsmodell, Kovarianzstrukturanalyse, Structural Equation Modeling (SEM) oder Linear Structural Relations.359 In Forschung und Praxis hat sich jedoch der Begriff der Kausalanalyse manifestiert, so dass dieser auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit verwendet wird. Zur besseren Differenzierung zwischen allgemeiner methodischer Vorgehensweise und der Darstellung der theoretisch hergeleiteten Zusammenhänge ist jedoch eine begriffliche Abgrenzung vorzunehmen. So wird in dieser Arbeit für die Beschreibung der allgemeinen theoretischen Vorgehensweise die Bezeichnung Kausalanalyse gebraucht. Im Rahmen der Darstellung der Zusammenhänge zwischen den Modellvariablen in ihrer allgemeinen Form wird von Strukturgleichungsmodell oder Modellstruktur gesprochen, wohingegen der Begriff Pfaddiagramm die grafische Abbildung der Zusammenhänge zwischen den Modellvariablen beschreibt. Mit Blick auf die Leistungsfähigkeit der Methode stellt die Kausalanalyse das stärkste multivariate Datenanalyseverfahren dar.360 Dieser Leistungsfähigkeit steht jedoch zugleich eine beträchtliche Komplexität gegenüber.361 Aufgrund zahlreicher methodischer Neuentwicklungen sowie der steigenden Verfügbarkeit eines immer breiteren Methodenspektrums durch leistungsfähigere Softwarepakete wächst das Risiko von Fehlanwendungen in beträchtlichem Maße. Vor allem die scheinbar einfache Nutzung entsprechender

358

359

360

361

Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis, Jg. 17 (1995), Nr. 3, Homburg und Baumgartner konstatieren in diesem Zusammenhang eine kontinuierlich anwachsende Zahl von Anwendungen in internationalen und deutschsprachigen Fachzeitschriften. Vgl. hierzu; Weitere Beispiele finden sich in Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, Berlin/Heidelberg 2006, S. 337ff. An dieser Stelle sei auf die Problematik des Begriffs der Kausalanalyse hingewiesen. Dieser suggeriert die Möglichkeit, Kausalitäten mithilfe eines statistischen Verfahrens zu untersuchen, was jedoch im strengen wissenschaftstheoretischen Sinn einzig in Form von Experimenten realisierbar ist, d. h. im Rahmen kontrollierter Manipulationen von Einflussvariablen bei gleichzeitiger (oder anschließender) Messung eines eingetretenen (oder mit zeitlicher Verzögerung eintretenden) Effektes. Vgl. hierzu Homburg, Christian und Lutz Hildebrandt: Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, in: Hildebrandt, Lutz und Christian Homburg (Hrsg.): Die Kausalanalyse: Ein Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Stuttgart 1998, S. 17; vgl. ferner Reinecke, Jost: Strukturgleichungsmodelle in den Sozialwissenschaften, München 2005; vgl. ferner Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2006; vgl. ferner Homburg, Christian und Christian Pflesser: Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen: Kausalanalyse, in: Herrmann, Andreas und Christian Homburg (Hrsg.): Marktforschung: Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S. 633ff. Vgl. Homburg, Christian, Martin Klarmann und Christian Pflesser: Konfirmatorische Faktorenanalyse, in: Herrmann, Andreas, Christian Homburg und Martin Klarmann (Hrsg.): Handbuch Marktforschung: Methoden – Anwendungen – Praxisbeispiele, Wiesbaden 2008, S. 549. Siehe Homburg, Christian und Lutz Hildebrandt: Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, 1998, S. 5.

94

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Computerprogramme verstellen den Blick auf die Komplexität der Methodik.362 Vor diesem Hintergrund schließt sich nachfolgend eine umfassende Darstellung der Kausalanalyse an. Charakteristisch für den methodischen Ansatz ist die kombinierte Anwendung faktorenanalytischer und regressionsanalytischer Methoden.363 Dies ermöglicht die Untersuchung komplexer Abhängigkeitsstrukturen bei gleichzeitiger Messung hypothetischer, in der Realität nicht direkt beobachtbarer Konstrukte, sogenannter latenter Variablen.364 Ein Strukturgleichungsmodell besteht dabei aus insgesamt drei Teilmodellen: Neben einem Messmodell der latenten exogenen Variablen und einem Messmodell der latenten endogenen Variablen werden durch das Strukturmodell die Zusammenhänge zwischen den nicht direkt beobachtbaren Konstrukten erfasst. Das in Abbildung III.4 dargestellte Pfaddiagramm veranschaulicht beispielhaft den Aufbau eines vollständigen Strukturgleichungsmodells.365 Es umfasst insgesamt sieben Variablengruppen.366 Tabelle III.2 gibt gemäß der in der Literatur gängigen Notation einen Überblick über die einzelnen Gruppen sowie der zugehörigen Parameter eines Strukturgleichungsmodells. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass es sich bei der hier dargestellten Form der Messmodelle und demzufolge auch bei der Notation um den Standardfall einer reflektiven Konstruktmessung handelt. Wie in der Testtheorie postuliert, stellen die Indikatoren messfehlerbehaftete Messungen der zugrunde liegenden latenten Konstrukte dar. Es ist jedoch auch eine umgekehrte Kausalität zwischen Indikatorvariablen und latenten Variablen denkbar.367 Die Faktorenanalyse dient innerhalb der Messmodelle eines Strukturgleichungsmodells zur Schätzung des Grades der Beziehung zwischen den latenten Variablen und den dazugehörigen beobachtbaren Indikatoren.368 Da aufgrund theoretischer Vorüberlegungen in 362 363 364 365 366

367

368

Siehe Homburg, Christian und Lutz Hildebrandt: Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, 1998, S. 5. Vgl. Knepel, Helmut: Sozioökonomische Indikatormodelle zur Arbeitsmarktforschung, Frankfurt/Main 1982, S. 85ff. Vgl. Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2006, S. 338. Vgl. Homburg, Christian, Martin Klarmann und Christian Pflesser: Konfirmatorische Faktorenanalyse, 2008, S. 555. Diese setzen sich aus latenten exogenen (im Modell nicht erklärten) Variablen, latenten endogenen (im Modell erklärten) Variabelen, Indikatorvariablen der latenten exogenen Variabeln, Indikatorvariablen der latenten endogenen Variablen sowie drei Arten von Residualvariablen zusammen. Vgl. Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 21; eine ausführliche Erläuterung zur Problematik formativer und reflektiver Indikatoren findet sich in Eberl, Markus: Formative und Reflektive Indikatoren im Forschungsprozess: Entscheidungsregeln und die Dominanz des Reflektiven Modells, in: Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung, Jg. (2004), Nr. 19; vgl. ferner Diamantopoulos, Adamantios: The Error Term in Formative Measurement Models: Interpretation and Modeling Implications, in: Journal of Modelling in Management Decision, Jg. 1 (2006), Nr. 1, S. 9ff. Vgl. Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2006, S. 351.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

G1

x1

x O11

[1

G2

x2

O

J 11

x 21

]1

K1

G3

x3

x O32

J 12

[2

G4

x4

95

O11y y O21

y O31

y1

H1

y2

H2

y3

H3

x O42

Messmodell der latenten exogenen Variablen

Strukturmodell

Messmodell der latenten endogenenVariable

Kausal interpretierbare Wirkungsrichtung im Mess- und Strukturmodell Messfehlereinfluss

Abbildung III.4: Pfaddiagramm eines exemplarischen Strukturgleichungsmodells Form von Hypothesenformulierungen konkrete Vorstellungen über den Zusammenhang zwischen den manifesten Indikatorvariablen und dem zugehörigen Konstrukt bestehen, besitzt die Faktorenanalyse konfirmatorischen Charakter.369 Mithilfe der Regressionsgleichungen werden hingegen die theoretisch vermuteten oder sachlogisch zwingenden Zusammenhänge zwischen den latenten exogenen und den latenten endogenen Variablen dargestellt und geschätzt.370

369

370

Hierbei wird eine Vergleichsstruktur so lange rotiert, bis sie zu einer vorgegebenen Zielstruktur maximale Ähnlichkeit aufweist. Vgl. hierzu Bortz, Jürgen und Nicola Döring: Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und Sozialwissenschaftler, Berlin 2006, S. 516ff. Durch die Trennung von Messtheorie in Form von Faktor- oder auch Messmodellen und Susbtanztheorie in Form des Strukturmodells wird eine Analogie zu der von Hempel und Carnap entwickelten wissenschaftstheoretischen Konzeption der Zwei-Sprachen-Theorie hergestellt. Siehe hierzu Homburg, Christian und Lutz Hildebrandt: Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, 1998, S. 18f.; vgl. ferner Carnap, Rudolf: An Introduction to the Philosophy of Science, New York, NY 1966; vgl. ferner Hempel, Carl Gustav: Grundzüge der Begriffsbildung in der empirischen Wissenschaft, Düsseldorf 1974, S. 72f.

96

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Symbol

Name

Bedeutung

ξ

Xi oder Ksi

Latente exogene Variable (im Modell nicht erklärt)

η

Eta

Latente endogene Variable (im Modell erklärt)

x

X

Indikatorvariable (synonym: Indikator oder manifeste Variable) zur Erfassung einer latenten exogenen Variable

y

Y

Indikatorvariable (synonym: Indikator oder manifeste Variable) zur Erfassung einer latenten endogenen Variable

λ

Lambda

Pfadkoeffizient (synonym: Faktorladung) zwischen latenter Variable und Indikatorvariable

γ

Gamma

Strukturkoeffizient (synonym: Strukturbeziehung) zwischen latenter exogener und latenter endogener Variable

δ

Delta

Messfehler (synonym: Residualvariable) der Indikatorvariablen y



Epsilon

Messfehler (synonym: Residualvariable) der Indikatorvariablen x

ζ

Zeta

Messfehler (synonym: Residualvariable) für eine latente endogene Variable η

Tabelle III.2.: Notation in Strukturgleichungsmodellen

Die mathematische Spezifizierung eines Strukturgleichungsmodells resultiert in einem linearen Gleichungssystem bestehend aus drei Matrizengleichungen: Strukturmodell: η = Γξ + Bη + ζ

(III.12)

Messmodell der latenten exogenen Variablen: x = Λx ξ + δ

(III.13)

Messmodell der latenten endogenen Variablen: y = Λy η + 

(III.14)

Die Modellformulierung zeigt die Integration mehrerer multivariater Modelle. Der Beziehungszusammenhang zwischen den latenten Variablen wird mithilfe des Strukturmodells

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

97

(Gleichung III.12) abgebildet. Hierbei bezeichnet ξ den Vektor der latenten exogenen Variablen, η den Vektor der latenten endogenen Variablen. Es gilt zu beachten, dass zugleich Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den latenten endogenen Variablen bestehen können. Diese werden durch die Faktorladungsmatrix B modelliert. Effekte zwischen latenten exogenen Variablen und latenten endogenen Variablen werden durch die Faktorladungsmatrix Γ bestimmt. Der Vektor der Fehlerterme ζ dient schließlich der Erfassung der nicht durch das Modell erklärten Varianz der endogenen Konstrukte.371 Die Modellgleichungen III.13 und III.14 bilden das Messmodell der Kausalanalyse und spezifizieren die Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen und ihren Indikatoren. Dabei ist x der Vektor der Indikatoren der exogenen latenten Variablen, y der Vektor der Indikatoren der endogenen latenten Variablen. Die Faktorladungsmatrizen Λx und Λy geben entsprechend die Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen und ihren Indikatoren an. Die Vektoren  und δ repräsentieren wiederum Fehlerterme, welche die nicht durch die latenten Variablen erfasste Varianz erklären. Sie lassen sich als Messfehler interpretieren.372 Um die Modellparameter zu ermitteln, stehen verschiedene Schätzverfahren zur Verfügung. Neben dem Ansatz der Kovarianzstrukturanalyse können die Parameter auch mithilfe des „Partial Least Squares“ (PLS)-Ansatzes, des „Two-Stage Least Squares“ (TSLS)Ansatzes oder des Bayesianischen Analyseverfahrens geschätzt werden.373 Ziel eines jeden Schätzverfahrens ist es, die Modellparameter so zu bestimmen, dass die Diskrepanz zwischen der empirisch ermittelten Kovarianzmatrix sowie der durch das Modell replizierten Kovarianzmatrix minimiert wird. Von den genannten Ansätzen dominiert hierbei die Kovarianzstrukturanalyse eindeutig die empirische Forschungspraxis.374 Dies ist insbesondere dadurch bedingt, dass dieses Verfahren eine Vielzahl an Anpassungsmaßen zur Verfügung stellt, um aussagefähige Überprüfungen bezüglich der Konsistenz des spezifizierten Modells mit den empirischen Daten vornehmen zu können.

III.1.4. Durchführung und Gütebeurteilung von Kovarianzstrukturanalysen Die Durchführung einer Kovarianzstrukturanalyse erfolgt in der Regel in sechs Teilschritten, denen auch in dieser Arbeit gefolgt werden soll.375 In einem ersten Schritt erfolgt 371 372 373 374 375

Vgl. Homburg, Christian, Martin Klarmann und Christian Pflesser: Konfirmatorische Faktorenanalyse, 2008, S. 554. Vgl. Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 20f. Eine Übersicht der einzelnen Verfahren findet sich in ebd., S. 21; vgl. ferner Homburg, Christian: Die Kausalanalyse: Eine Einführung, 1992, S. 503. Siehe Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 21f. Vgl. Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2006; vgl. ferner Homburg, Christian, Martin Klarmann und Christian Pflesser: Konfirmatorische Faktorenanalyse, 2008, S. 560f.

98

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

die Hypothesenbildung oder auch Modellspezifikation. Hierbei werden auf Basis theoretischer Überlegungen Zusammenhänge zwischen latenten Variablen identifiziert und anschließend durch das Strukturmodell, beziehungsweise nach Zuordnung der Indikatoren zu den latenten Variablen, durch das Messmodell näher konkretisiert. Dem schließt sich die sogenannte Modellidentifikation an. Um eine sinnvolle Schätzung der Modellparameter zu ermöglichen, gilt es sicherzustellen, dass sich die zu schätzenden Modellparameter als Funktion einer oder mehrerer Elemente der empirischen Kovarianzmatrix darstellen lassen.376 Die ersten beiden Schritte beziehen sich somit auf den „theoretischen“ Teil des Strukturgleichungsmodells. Ist das Modell identifiziert, erfolgt als nächstes die eigentliche Parameterschätzung. Wie bereits erwähnt, ist es Ziel des Verfahrens, durch eine geeignete Schätzung der Modellparameter die Unterschiede zwischen der empirischen Kovarianz und der durch das Modell implizierten Kovarianz der Indikatoren zu minimieren. Hierfür steht eine Reihe von Diskrepanzfunktionen zur Verfügung, mit deren Hilfe die Berechnungen zur Lösung dieses Minimierungsproblems durchgeführt werden können.377 Wenngleich das Verfahren der „Unweighted Least Squares“ (ULS) in der Vergangenheit vor allem in deutschsprachigen Untersuchungen eine weite Verbreitung gefunden hat, dominiert in jüngeren Arbeiten die Anwendung des „Maximum Likelihood“ (ML)-Schätzverfahrens.378 Dieses unterliegt zwar strengeren Annahmen über die Verteilung der Ausgangsvariablen, jedoch belegen diverse Simulationsstudien, dass die Ergebnisse des ML-Verfahrens auch bei moderaten Verletzungen der Verteilungsannahmen einen hohen Grad an Robustheit aufweisen.379

376 377

378

379

Vgl. Bollen, Kenneth A.: Structural Equations with Latent Variables, New York, NY 1989, S. 88ff., S. 238ff. sowie S.326ff. An dieser Stelle sind vor allem die auf unterschiedlichen Gewichtungsschemata basierenden Verfahren der „Generally Weighted Least Squares“, „Unweighted Least Squares“, „Generalized Least Squares“, „Maximum Likelihood“ und „Diagonally Weighted Least Squares“ zu nennen. Die Minimierung stellt dabei ein komplexes nichtlineares Optimierungsproblem dar. Die Schätzung erfolgt durch schrittweise Annäherung der modelltheoretischen Kovarianzmatrix and die empirisch ermittelte Kovarianzmatrix. Vgl. Homburg, Christian: Exploratorische Ansätze der Kausalanalyse als Instrument der Marketingplanung, Frankfurt/Main 1989, S. 167ff.; vgl. ferner Jöreskog, Karl G. und Dag Sörbom: Recent Developments in Structural Equation Modeling, in: Journal of Marketing Research, Jg. 19 (1982), Nr. 4, S. 405ff. Vgl. Homburg, Christian, Martin Klarmann und Christian Pflesser: Konfirmatorische Faktorenanalyse, 2008, S. 558; vgl. ferner Baumgartner, Hans und Christian Homburg: Application of Structural Equation Modeling in Marketing and Consumer Research – A Review, in: International Journal of Marketing Research, Jg. 13 (1996), Nr. 2, S. 149. Vgl. Curran, Patrick J., Stephen G. West und John F. Finch: The Robustness of Test Statistics to Nonnormality and Specification Error in Confirmatory Factor Analysis, in: Psychological Methods, Jg. 1 (1996), Nr. 1, S. 17; vgl. ferner Micceri, Theodore: The Unicom, the Normal Curve, and Other lmprobable Creatures, in: Psychological Bulletin, Jg. 105 (1989), Nr. 1; vgl. ferner Backhaus, Klaus, Boris Blechschmidt und Maik Eisenbeiß: Der Stichprobeneinfluss bei Kausalanalysen, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 66 (2006), Nr. 6, S. 714.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

99

Insbesondere wenn die Variablen nur geringe Abweichungen von der Normalverteilung hinsichtlich Schiefe und Wölbung (Kurtosis) aufweisen, sind kaum Probleme zu erwarten.380 Darüber hinaus zeigt sich, dass der Einfluss fehlender Normalverteilung stark von der Anzahl der betroffenen Variablen abhängt.381 So lässt sich konstatieren, dass es sich bei Verletzungen der Verteilungsannahmen zwar um ein relevantes, aber häufig nicht schwerwiegendes Problem handelt. Aufgrund der Verteilung der in dieser Arbeit verwendeten Variablen sowie der Stichprobengröße von 238 Fällen wird für die Analysen der vorliegenden Arbeit der gängigen Auffassung in der wissenschaftlichen Literatur gefolgt und das ML-Schätzverfahren verwendet. Den vierten und zentralen Schritt bei der Durchführung einer Kovarianzstrukturanalyse stellt die Gütebeurteilung des geschätzten Modells dar. Hierbei gilt es zu klären, inwieweit ein theoretisches Modell mit dem empirischen Datensatz konsistent ist. Aufgrund ihrer komplexen Natur ist die Anwendung der Kausalanalyse an einen umfangreichen Prüfkatalog gebunden. Es erscheint daher angebracht im Vorfeld der Analysen die grundlegenden Kriterien zur Gütebeurteilung zu erläutern. Im jeweiligen Anwendungsfall wird anschließend lediglich auf die Ergebnisse der Prüfungen eingegangen. Zunächst erfolgt eine Plausibilitätsbetrachtung aller im Modell berechneten Parameterwerte. Hierbei ist sicherzustellen, dass die geschätzten Modellparameter logische und plausible Werte annehmen. Das Auftreten von beispielsweise negativen Werten für Varianzen oder nicht positiv definite Kovarianz- oder Korrelationsmatrizen liefert an dieser Stelle erste Hinweise auf eine Fehlspezifikation des Modells.382 Die weitere Gütebeurteilung erfolgt anhand einer Bewertung der globalen Anpassungsgüte des Modells. Die verschiedenen Anpassungsmaße zur Prüfung des Strukturmodells basieren alle auf einer Überprüfung der Nullhypothese, dass die empirische Kovarianzmatrix und die durch das Modell implizierte Kovarianzmatrix übereinstimmen.383 Das theoretisch zentrale Anpassungsmaß stellt in diesem Zusammenhang eine χ2 -Teststatistik dar. Dieser Hypothesentest lässt die Freiheitsgrade des spezifizierten Modells unberücksichtigt. In der wissenschaftlichen Praxis werden jedoch allenfalls approximative Modelle eingesetzt, so dass die Nullhypothese bei 380

381

382

383

Vgl. Lei, Ming und Richard G. Lomax: The Effect of Varying Degrees os Nonnormality in Structural Equation Modeling, in: Structural Equation Modeling, Jg. 12 (2005), Nr. 1; vgl. ferner Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 36. Vgl. Benson, Jeri und John A. Fleishman: The Robustness of Maximum Likelihood and Distribution Free Estimators to Non-Normality in Confirmatory Factor Analysis, in: Quality & Quantity, Jg. 28 (1994), Nr. 2. Vgl. Bagozzi, Richard P., Youjae Yi und Lynn W. Phillips: Assessing Construct Validity in Organizational Research, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 36 (1991), Nr. 3, S. 434; vgl. ferner Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2006, S. 376. Vgl. Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, 1995, S. 165.

100

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Anwendung der χ2 -Teststatistik stets zu verwerfen ist.384 Der Wert der χ2 -Teststatistik wird daher in Relation zu den Freiheitsgraden (df ) des Modells gesetzt. Hieraus ergibt sich ein deskriptives Anpassungsmaß der Annäherung des Modells an die Realität (χ2 /df ). In der Literatur werden zumeist Werte dieses Quotienten als akzeptabel angesehen, die eine Grenze von drei nicht überschreiten.385 Aufgrund der vielfachen Kritik dieses Hypothesentests ist eine große Anzahl weiterer Gütemaße entwickelt worden, die der beschriebenen Einschränkung des χ2 -Tests nicht unterliegen.386 Die Auswahl geeigneter Gütekriterien ist jedoch in der wissenschaftlichen Literatur keineswegs konfliktfrei.387 Auf Grundlage zahlreicher Simulationsstudien kommen Homburg und Klarmann letztlich zur Empfehlung folgender globaler Anpassungsmaße: Neben dem „Root Mean Squared Error of Approximation“ (RMSEA) sind der „Comparative Fit Index“ (CFI), der „Non-Normed Fit Index“ (NNFI) sowie das „Standardized Root Mean Square Residual“ (SRMR)-Maß zur Beurteilung der globalen Modellgüte heranzuziehen.388 In Ergänzung zu dem oben beschriebenen Quotienten aus der χ2 -Teststatistik und den Freiheitsgraden des Modells sollen im Rahmen der vorliegenden Arbeit ebenfalls die genannten Anpassungsmaße verwendet werden. Der von Browne und Cudeck entwickelte „Root Mean Squared Error of Approximation“ (RMSEA) beschreibt ein inferenzstatistisches Anpassungsmaß, welches den Grad der Anpassung des Modells an die empirische Verteilung in Abhängigkeit der Freiheitsgrade

384

385

386

387

388

Vgl. Bollen, Kenneth A. und J. Scott Long: Introduction, in: Bollen, Kenneth A. und J. Scott Long (Hrsg.): Testing Structural Equation Models, Newbury Park, CA 1993, S. 6; vgl. ferner MacCallum, Robert C., Michael W. Browne und Li Cai: Testing Differences Between Nested Covariance Structure Models: Power Analysis and Null Hypotheses, in: Psychological Methods, Jg. 11 (2006), Nr. 1. Vgl. Carmines, Edward G. und John P. McIver: Analyzing models with unobserved variables: Analysis of covariance structures, in: Bohmstedt, George W. und Edward F. Borgatta (Hrsg.): Social Measurement, Thousand Oaks, CA 1981, S. 80; vgl. ferner Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, 1995, S. 168. Eine detaillierte Übersicht findet sich in Hu, Li-Tze und Peter M. Bentler: Evaluating Model Fit, in: Hoyle, Rick H. (Hrsg.): Structural Equation Modeling, Thousand Oaks, CA 1995; ferner in Schermelleh-Engel, Karin, Helfried Moosbrugger und Hans Müller: Evaluating the Fit of Structural Equation Models: Tests of Significance and Descriptive Goodness-of-Fit Measures, in: Methods of Psychological Research Online, Jg. 8 (2003), Nr. 1. Rossiter löst in diesem Zusammenhang einen Diskurs aus, der bis heute weitergeführt wird. Vgl. hierzu Rossiter, John R.: The C-OAR-SE Procedure for Scale Development in Marketing, in: International Journal of Research in Marketing, Jg. 19 (2002), Nr. 4, S. 305ff.; vgl. ferner Finn, Adam und Ujwal Kayande: How fine is C-OAR-SE? A generalizability theory perspective on Rossiter’s procedure, in: International Journal of Research in Marketing, Jg. 22 (2005), Nr. 1; vgl. ferner Diamantopoulos, Adamantios: The C-OAR-SE procedure for scale development in marketing -– A comment, in: International Journal of Research in Marketing, Jg. 22 (2005), Nr. 1; vgl. ferner Rossiter, John R.: Reminder – a horse is a horse, in: International Journal of Research in Marketing, Jg. 22 (2005), Nr. 1, S. 23ff. Vgl. Homburg, Christian und Martin Klarmann: Die Kausalanalyse in der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung – Problemfelder und Anwendungsempfehlungen, in: Institut für Marktorientierte Unternehmensführung (Hrsg.): Wissenschaftliche Arbeitspapiere, Mannheim 2006, S. 10f.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

101

berechnet. Es überprüft daher nicht die Richtigkeit des Modells im absoluten Sinne, sondern vielmehr ob die Realität durch das Modell gut approximiert wird.389 Von einer guten Anpassung kann ab einem Wert von kleiner gleich 0,05 gesprochen werden. Werte kleiner gleich 0,08 werden jedoch durchaus als akzeptabel angesehen.390 Das „Standardized Root Mean Square Residual“ (SRMR)-Maß stellt dagegen ein deskriptives Anpassungsmaß dar, welches keine Freiheitsgrade berücksichtigt. Mithilfe des SRMR wird eine Maßzahl für die durchschnittlich vom Modell nicht erklärten Varianzen und Kovarianzen ermittelt. Werte kleiner gleich 0,05 weisen dabei auf ein gutes Modell hin, wohingegen eine Überschreitung des Grenzwertes von 0,10 als kritisch angesehen wird.391 Als weitere Gütemaße für das Gesamtmodell werden der von Bentler entwickelte „Comparative Fit Index“ (CFI) sowie der „Non-Normed Fit Index“ (NNFI) betrachtet. Im Gegensatz zu den Stand-Alone-Anpassungsmaßen χ2 /df , RMSEA und SRMR beurteilen diese Anpassungsmaße die Modellgüte in Relation zu einem Basismodell, welches gewöhnlich keine inhaltliche Plausibilität besitzt.392 In beiden Anpassungsmaßen finden die Freiheitsgrade des Modells Berücksichtigung. Von einer guten Modellanpassung kann ab Werten größer oder gleich 0,90 gesprochen werden.393 In der Literatur finden sich neben CFI und NNFI oftmals zwei weitere globale Anpassungsmaße zur Beurteilung der Modellgüte. Diese sind der „Goodness of Fit Index“ (GFI) und der „Adjusted Goodness of Fit Index“ (AGFI). Jüngste Simulationsstudien belegen jedoch, dass beide Anpassungsmaße bei Vorliegen einer großen Stichprobe und komplexen Modellstrukturen systematischen Verzerrungen unterworfen sind. Aus diesem Grund finden diese Anpassungsmaße in den durchgeführten Analysen keine Berücksichtigung.394

389

390

391

392

393 394

Vgl. Browne, Michael W. und Robert Cudeck: Alternative ways of assessing model fit, in: Bollen, Kenneth A. und J. Scott Long (Hrsg.): Testing Structural Equation Models, Newbury Park, CA 1993, S. 138ff.; vgl. ferner Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, 1995, S. 166. Vgl. Homburg, Christian, Christian Pflesser und Martin Klarmann: Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen: Kausalanalyse, in: Herrmann, Andreas, Christian Homburg und Martin Klarmann (Hrsg.): Handbuch Marktforschung: Methoden – Anwendungen – Praxisbeispiele, Wiesbaden 2008, S. 285; vgl. ferner Browne, Michael W. und Robert Cudeck: Alternative ways of assessing model fit, 1993, S. 144. Vgl. Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, 1995, S. 167; vgl. ferner Homburg, Christian, Christian Pflesser und Martin Klarmann: Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen: Kausalanalyse, 2008, S. 285f. Diese Tatsache führt jedoch zu einer eingeschränkten Aussagekraft der Gütemaße, da eine positive Evaluierung der Modellgüte in Bezug auf ein Modell ohne jeden Informationsgehalt eine vergleichsweise triviale Feststellung beschreibt. Vgl. hierzu Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, 1995, S. 170. Vgl. Homburg, Christian, Christian Pflesser und Martin Klarmann: Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen: Kausalanalyse, 2008, S. 284. Vgl. Homburg, Christian, Martin Klarmann und Christian Pflesser: Konfirmatorische Faktorenanalyse, 2008, S. 562.

102

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Erweist sich die globale Güte eines Strukturgleichungsmodells als angemessen, werden im Anschluss die zugrunde liegenden Messmodelle hinsichtlich ihrer Reliabilität und Validität untersucht. Reliabilität bezeichnet dabei das Ausmaß der formalen Genauigkeit der Messung eines Objekts. Diese ist umso größer, je stabiler die Werte eines Messinstruments bei wiederholter Durchführung der Messung unter konstanten Bedingungen sind. Sie ist somit frei von Zufallsfehlern.395 Validität ergänzt die Reliabilität um das Nichtvorhandensein von systematischen Fehlern.396 Sie beschreibt die konzeptionelle Richtigkeit einer Messung und erfragt, in welchem Ausmaß das Konstrukt durch das Messinstrument erfasst wird.397 Das auch als Konstruktvalidität bezeichnete Kriterium setzt sich aus zwei Teilkomponenten zusammen: Mittels der Konvergenzvalidität wird das Ausmaß erfasst, mit dem die Messung Größe und Richtigkeit einer Anzahl von Konstrukteigenschaften abbildet. Die Beurteilung erfolgt über die Stärke der Korrelationen zwischen den Indikatoren des Messmodells. Starke Korrelationen deuten dabei auf eine hohe Übereinstimmung der unterschiedlichen Indikatoren zu ein und demselben Konstrukt hin.398 Die Diskriminanzvalidität misst hingegen das Ausmaß, in dem Indikatoren eines Konstrukts nicht fälschlicherweise mit Indikatoren anderer Konstrukte korrelieren.399 Im Rahmen der Überprüfung von Reliabilität und Validität ist zwischen Verfahren der ersten und zweiten Generation zu unterscheiden.400 Bei der Gütebeurteilung mittels Kriterien der ersten Generation kommen als Kriterien Faktorladungen, erklärte Varianzanteile der Faktoren, Cronbachs Alpha sowie die Item-to-Total-Korrelation zur Anwendung. Die explorative Faktorenanalyse untersucht eine Menge von Indikatoren auf ihre zugrunde liegende Faktorstruktur und liefert erste Anhaltspunkte über die Konvergenz- und Diskriminanzvalidität. Sind die hierbei ermittelten Faktorladungen im Vergleich zu anderen Faktoren hinreichend groß, kann von einer hohen internen Konsistenz des Faktors ausgegangen werden. Für die vorliegende Arbeit wird ein in der wissenschaftlichen Literatur weitestgehend anerkannter Grenzwert von mindestens 0,40 angesetzt.401 Der Anteil der

395 396 397 398

399 400 401

Vgl. Lienert, Gustav A.: Testaufbau und Testanalyse, München 1989, S. 14; vgl. ferner Schnell, Rainer, Paul Hill und Elke Esser: Methoden der empirischen Sozialforschung, München 1999, S. 148ff. Vgl. Homburg, Christian und Harley Krohmer: Marketingmanagement: Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 2009. Vgl. Homburg, Christian und Anette Giering: Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte, in: Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis, Jg. 18 (1996), Nr. 1, S. 7. Vgl. Bohrnstedt, George W.: Reliability and Validity Assessment in Attitude Measurement, in: Summers, Gene F. (Hrsg.): Attitude Measurement, Chicago 1970, S. 92; vgl. ferner Bagozzi, Richard P. und Lynn W. Phillips: Representing and Testing Organizational Theories: A Holistic Construal, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 27 (1982), Nr. 3, S. 468. Vgl. Schnell, Rainer, Paul Hill und Elke Esser: Methoden der empirischen Sozialforschung, 1999, S. 151. Vgl. Homburg, Christian und Anette Giering: Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte, 1996, S. 6. Vgl. ebd., S. 8.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

103

durch die Faktoren erklärten Varianz stellt darüber hinaus ein Maß für den Informationsverlust bei Reduktion der Menge der Indikatoren dar. Für eine verlässliche Aussage sind mindestens 50 Prozent der Varianz der dazugehörigen Indikatoren zu erklären.402 Zur weiteren Überprüfung der internen Konsistenz eines Faktors wird die Maßzahl Cronbachs Alpha eingesetzt. Gemäß dieser Kennzahl stellt jeder Faktor eine Messskala zur Erklärung der empirisch beobachteten Indikatoren dar. Der Wertebereich liegt im Intervall zwischen Null und Eins, wobei mit steigendem Wert eine zunehmend höhere Reliabilität ausgedrückt wird. Hinsichtlich des Grenzwertes für Cronbachs Alpha existieren in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedliche Auffassungen. Wenngleich in jüngeren Arbeiten bereits ein Grenzwert von 0,60 als akzeptabel angesehen wird, soll im Rahmen dieser Arbeit der weitestgehend etablierten Forderung von Nunnally gefolgt werden, nach der die Einhaltung eines Mindestwerts von 0,70 vorgeschlagen wird.403 Die Item-to-TotalKorrelationen oder auch Trennschärfekoeffizienten beschreiben ferner den linearen Zusammenhang zwischen einem Indikator und den übrigen Indikatoren eines Faktors.404 Hohe Item-to-Total Korrelationen deuten dabei auf einen guten Erklärungsgehalt bezüglich der Varianz eines Faktors hin. Churchill empfiehlt diese Kennzahl als Ausschlusskriterium zu verwenden und entsprechende Indikatoren mit einem Trennschärfekoeffizienten kleiner 0,30 aus dem Modell zu eliminieren.405 Die Gütekriterien der ersten Generation geben zwar hilfreiche Auskünfte zur Beurteilung der Messqualität eines Modells, jedoch weisen sie zwei zentrale Schwächen auf. Sie werden dahingehend kritisiert, dass sie nicht auf inferenzstatistischen Tests, sondern vielmehr auf Heuristiken und Erfahrungswerten beruhen. Desweiteren werden Messfehler einzelner Indikatoren nicht explizit berücksichtigt.406 Diese Kritikpunkte führen in der betriebswirtschaftlichen Forschung zu einer zunehmenden Anwendung von Gütekriterien der zweiten Generation. Mit deren Hilfe lassen sich die genannten Schwächen der Kriterien erster Generation beheben. Zur Beurteilung des Messmodells werden daher zusätzlich die im Folgenden vorgestellten Gütekriterien zweiter Generation verwendet. 402 403

404 405 406

Vgl. Peter, Sybille I.: Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden 1999, S. 179. Vgl. Nunnally, Jum C. und Ira H. Bernstein: Psychometric Theory, New York, NY 1994, S. 264f.; vgl. ferner Sakakibara, Sadao, Barbara B. Flynn und Roger G. Schroeder: A Framework and Measurement Instrument for Just-In-Time Manufacturing, in: Production and Operations Management, Jg. 2 (1993), Nr. 3, S. 186. Vgl. Homburg, Christian und Anette Giering: Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte, 1996, S. 8. Vgl. Churchill, Gilbert A.: A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs, in: Journal of Marketing Research, Jg. 16 (1979), Nr. 1, S. 68. So unterstellt beispielsweise die Maßzahl Cronbachs Alpha, dass alle einem Konstrukt zugeordneten Indikatoren die gleiche Reliabilität aufweisen. Vgl. hierzu Gerbing, David W. und James C. Anderson: An Updated Paradigm for Scale Development Incorporating Unidimensionality and its Assessment, in: Journal of Marketing Research, Jg. 25 (1988), Nr. 2, S. 190.

104

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Die Indikatorreliabilität beschreibt die Beziehungsstärke zwischen beobachtbaren Indikatorvariablen und den latenten Variablen und weist den durch eine latente Variable erklärten Varianzanteil eines einzelnen Indikators aus.407 Für die zwischen Null und Eins normierte Größe wird zumeist ein Mindestwert von 0,40 als erforderlich angesehen.408 Ferner wird mithilfe der Faktorladungen der konfirmatorischen Faktorenanalyse Stärke und Einflussrichtung des zuvor unterstellten Zusammenhangs zwischen den einzelnen Indikatoren und den Faktoren überprüft. Für eine ausreichende Konvergenzvalidität sollten diese einen Mindestwert von 0,50 aufweisen. Um die Faktorladung als signifikant verschieden von Null auszuweisen, wird zusätzlich ein einseitiger t-Test mit einem 5%-igen Signifikanzniveau durchgeführt. Hierfür muss ein Mindestwert der Teststatistik von 1,648 überschritten werden.409 Diesbezüglich wird die sogenannte Critical Ratio eines jeden Indikators ermittelt. Diese beschreibt den Quotienten aus unstandardisiertem Regressionskoeffizient und zugehörigem Standardfehler. Ein Wert oberhalb der Mindestgrenze von 1,96 impliziert entsprechend eine signifikant von Null verschiedene Faktorladung und drückt aus, dass der dem Faktor zugehörige Indikator einen bedeutenden Beitrag zur Erklärung der Modellstruktur leistet.410 Um zu ermitteln, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit der ihm zugeordneten Indikatoren gemessen wird, erfolgt die Berechnung der Faktorreliabilität und der durchschnittlich erfassten Varianz. Bei der im Wertebereich von Null bis Eins liegenden Kennzahlen zur Beurteilung der Konvergenzvalidität deuten größere Werte auf eine entsprechend höhere Reliabilität hin. Die in der Literatur geforderten Mindestwerte betragen für die Faktorreliabilität 0,60 sowie für die durchschnittlich erfasste Varianz 0,50.411 Zur Prüfung der Diskriminanzvalidität ist das sogenannte Fornell-Larcker-Kriterium heranzuziehen. Dieses stellt ein wesentlich strengeres Kriterium als der χ2 -Differenztest dar. Es fordert, dass die durchschnittlich erklärte Varianz einer latenten Variablen größer als jede quadrierte Korrelation dieses Konstrukts mit einem anderen Konstrukt ist.412 Diese Anforderung mit einem Mindestwert zu verbinden ist allerdings nur sinnvoll, wenn das Ziel verfolgt wird, 407 408

409 410

411 412

Vgl. Bagozzi, Richard P. und Lynn W. Phillips: Representing and Testing Organizational Theories: A Holistic Construal, 1982, S. 156. Vgl. Homburg, Christian und Anette Giering: Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte, 1996, S. 10f.; vgl. ferner Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, 1995, S. 170. Vgl. Giering, Annette: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität – Eine Untersuchung Moderierender Effekte, Wiesbaden 2000, S. 85. Vgl. Tabachnick, Barbara G. und Linda S. Fidell: Using Multivariate Statistics, Boston, MA 2001, S. 673ff.; vgl. ferner Homburg, Christian und Anette Giering: Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte, 1996, S. 13. Vgl. Bagozzi, Richard P. und Youjae Yi: On the Evaluation of Structural Equation Models, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Jg. 16 (1988), Nr. 1, S. 80. Vgl. Fornell, Claes und David Larcker: Structural Equation Models With Unobservable Variables and Measurement Error: Algebra and Statistics, in: Journal of Marketing Research, Jg. 18 (1981), Nr. 3, S. 46.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

105

die Konstrukte vollständig zu erklären. Stehen hingegen die Wirkungszusammenhänge der einzelnen Konstrukte im Fokus der Betrachtung, ist von einer allgemein gültigen Formulierung einer Mindestanforderung abzusehen.413 Gemäß den vorherigen Ausführungen sowie in Anlehnung an die zitierte Literatur sollen in dieser Arbeit unter Beachtung der entsprechenden Grenzwerte die in Tabelle III.3 dargestellten Gütekriterien zur Beurteilung der Strukturgleichungsmodelle Anwendung finden. Anwendungsbereich

Gütekriterium

Grenzwert

Gütekriterien der zweiten Generation:

Beurteilung der globalen Modellgüte

Beurteilung der lokalen Modellgüte

χ2 /df

≤ 3,00

RMSEA

≤ 0,08

SRMR

≤ 0,10

CFI

≥ 0,90

NNFI

≥ 0,90

Indikatorreliabilität (IR)

≥ 0,40

Faktorladungen (FL KFA)

≥ 0,50

Critical Ratio (CR)

≥ 1,96

Faktorreliabilität (FR)

≥ 0,60

Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

≥ 0,50

Fornell-Larcker-Kriterium

DEV ≥ R2

Gütekriterien der ersten Generation:

Beurteilung der lokalen Modellgüte

Faktorladungen (FL EFA)

≥ 0,40

Erklärter Varianzanteil eines Faktors (EV)

≥ 0,50

Cronbachs Alpha

≥ 0,70

Item-to-Total-Korrelation (ITK)

≥ 0,30

Tabelle III.3.: Gütekriterien zur Beurteilung der Anpassungsgüte eines Untersuchungsmodells

413

Vgl. Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, 1995, S. 172.

106

III.1. Das Forschungsprojekt HPM als Ausgangspunkt statistischer Analysen

Belastbare Rückschlüsse auf mögliche Zusammenhänge zwischen den latenten exogenen und latenten endogenen Variablen lassen sich auf Grundlage einer Kovarianzstrukturanalyse nur ableiten, wenn sowohl die globale Güte des Modells als auch die lokale Güte der Messmodelle den etablierten Gütestandards entsprechen.414 Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass für die Akzeptanz eines Modells nicht alle Gütekriterien ausnahmslos erfüllt sein müssen. Angesichts der Vielzahl an Gütekriterien sollte vor allem das Unterschreiten einzelner lokaler Anpassungsmaße nicht automatisch zur Ablehnung des untersuchten Modells führen.415 Ist ein Modell aufgrund der Prüfkriterien nicht zu akzeptieren, kann in einem möglichen fünften Schritt die Anpassungsgüte durch eine entsprechende Modellmodifikation verbessert werden. Hierdurch verliert die Analyse jedoch ihren hypothesenprüfenden Charakter. So bedingt eine Veränderung der Modellstruktur nach Schätzung und Prüfung der Ergebnisse, dass die neu erzeugten Ergebniswerte als hypothesengenerierend angesehen werden müssen, sofern sie nicht an einem weiteren unabhängigen Datensatz überprüft werden.416 Zugleich erwächst aus einer iterativen Modifikation des Modells zu Gunsten verbesserter Gütekriterien die Gefahr, ein einzig auf der Struktur des Datensatzes gestütztes und von theoretischen Überlegungen entferntes Modell zu generieren, welches extremen Einschränkungen hinsichtlich seiner Generalisierbarkeit unterliegt.417 Wenngleich diese sogenannten „specification searches“ zu einer schrittweisen Verbesserung der Modellgüte führen können, soll für die in dieser Arbeit generierten Modelle davon abgesehen werden. In einem abschließenden sechsten Schritt erfolgt die Ergebnisinterpretation. Diese beinhaltet sowohl eine Interpretation der gesamten Abhängigkeitsstruktur als auch die Interpretation einzelner Modellparameter.418

414 415 416 417 418

Vgl. Klarmann, Martin: Methodische Problemfelder der Erfolgsfaktorenforschung: Bestandsaufnahme und empirische Analysen, 2008, S. 24. Siehe Homburg, Christian und Hans Baumgartner: Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, 1995, S. 172. Vgl. Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2006, S. 417ff. Vgl. Homburg, Christian und Lutz Hildebrandt: Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, 1998, S. 31. Vgl. Homburg, Christian, Martin Klarmann und Christian Pflesser: Konfirmatorische Faktorenanalyse, 2008, S. 567.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

107

III.2. Auswirkungen von TQM und TPM auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit III.2.1. Multidimensionale Betrachtung der Leistungsfähigkeit in der industriellen Fertigung Die theoretischen Ausführungen in Kapitel II.3. haben aufgezeigt, welche Bedeutung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung für die Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze zukommt. Die Untersuchung der Erfolgswirkung mitarbeiterbezogener Aspekte beschränkt sich allerdings in zahlreichen Studien auf finanztechnische Größen beziehungsweise Kennzahlen der Mitarbeiterfluktuation oder -zufriedenheit.419 Es lassen sich wenige Arbeiten identifizieren, in denen die Effekte der Mitarbeiterorientierung auf Leistungsgrößen aus dem Produktionsbereich analysiert werden.420 Vor dem Hintergrund dieser Forschungslücke sowie des in dieser Arbeit gesetzten Schwerpunkts auf die Untersuchung ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze sollen für die nachfolgenden Analysen fertigungsbezogene Kennzahlen als Indikatoren der Leistungsfähigkeit herangezogen werden. TQM, TPM sowie die beiden Konzepten inhärente Mitarbeiterorientierung dienen langfristig dem Aufbau und Erhalt von Fertigungs- und Qualitätsleistungspotenzialen, welche ein Unternehmen dazu befähigen, sich nachhaltig und signifikant von seinen Wettbewerbern zu differenzieren. Die Ansätze eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements sind demnach als fertigungsspezifische Ressourcen zu verstehen, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Position im Zuge zunehmender Wettbewerbsintensität zu festigen oder weiter auszubauen.421 Diese Wettbewerbsressourcen unterliegen jedoch einem stetigen, marktseitig induzierten Wandel. Das anfängliche Streben nach einer reinen Kostenoptimierung des Produktionsbereichs ist mit der Zeit um eine externe und interne Qualitätsperspektive erweitert worden. Neben der kundenorientierten Qualitätsperformance wurde 419

420

421

Vgl. Delery, John E. und D. Harold Doty: Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions, in: The Academy of Management Journal, Jg. 39 (1996), Nr. 4, S. 802ff.; vgl. ferner Delaney, John T. und Mark A. Huselid: The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance, in: The Academy of Management Journal, Jg. 39 (1996), Nr. 4, S. 952; vgl. ferner Huselid, Mark A.: The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, 1995, S. 638ff. Vgl. MacDuffie, John P.: Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry, 1995, S. 197ff.; vgl. ferner Challis, D., D. Samson und B. Lawson: Impact of technological, organizational and human resource investments on employee and manufacturing performance: Australian and New Zealand evidence, in: International Journal of Production Research, Jg. 43 (2005), Nr. 1, S. 85f.; vgl. ferner Rodriguez, J. M. und J. Ventura: Human resource management systems and organizational performance: an analysis of the Spanish manufacturing industry, 2003, S. 1209. Vgl. Seghezzi, Hans Dieter: Total-Quality-Management, in: Masing, Walter und Robert Schmitt (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, München 2007, S. 156ff.

108

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

auch der sogenannten prozessorientierten Qualitätsconformance zunehmend Bedeutung beigemessen.422 Diese beiden Dimensionen erfuhren später eine weitere Ergänzung um die Komponente der Zeit. Der Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wurde vermehrt in Abhängigkeit verkürzter Lieferzeiten und erhöhter Termintreue gesehen.423 Diese drei Zielgrößen, Kosten, Qualität und Zeit, werden in der wissenschaftlichen Literatur gemeinhin als magisches Dreieck der Produktionswirtschaft bezeichnet.424 Neben den genannten klassischen Dimensionen hat sich in jüngerer Vergangenheit ein weiterer Faktor etabliert, der maßgeblich zur Wettbewerbsfähigkeit von Industrieunternehmen beiträgt. Neben Kosten, Qualität und Zeit beschreibt die Flexibilität die vierte Dimension zur ganzheitlichen Erfassung der Leistungsfähigkeit einer industriellen Fertigung. Hierunter wird insbesondere die Fähigkeit zur Anpassung an die sich stets verändernden Marktbedingungen und Kundenanforderungen verstanden.425 Aufgrund der kundenseitig immer komplexer werdenden Anforderungsprofile gilt es, mithilfe des Fertigungssystems eine zunehmend wachsende Bandbreite an unterschiedlichen Produkt- und Mengenvariationen abzudecken. In der wissenschaftlichen Literatur werden die hier beschriebenen Leistungsdimensionen Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität weitgehend übereinstimmend auch als die vier klassischen Wettbewerbsfaktoren oder strategischen Erfolgsfaktoren bezeichnet, aus denen sich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt.426 Ferdows und de Meyer postulieren in dem von ihnen entwickelten Sand-Cone Modell nicht nur die Beachtung der vier genannten Größen, sondern fordern darüber hinaus die Einhaltung einer bestimmten Reihenfolge der Zielerreichung, um eine nachhaltige Erfolgswirkung zu gewährleisten.427 Gemäß den Autoren bildet eine hohe Qualitätsleistungsfähigkeit die Grundvoraussetzung, um Prozessabläufe hinsichtlich des Zeitaspekts optimal zu gestalten. Die Gewährleistung 422

423

424 425 426

427

Der Begriff der Qualitätsconformance ist hierbei definiert als der Grad zu welchem Design und Betriebseigenschaften eines Produktes die geforderten Mindeststandards eines Produktionsprozesses erfüllen. Siehe Garvin, David A.: Competing on the eight dimensions of quality, in: Harvard Business Review, Jg. 65 (1987), Nr. 5, S. 105; Vgl. sonst Fine, Charles H. und Arnoldo C. Hax: Manufacturing strategy: a methodology and an illustration, in: Interfaces, Jg. 15 (1985), Nr. 6, S. 36; vgl. ferner Oess, Attila: Total Quality Management – Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 1993. Vgl. Milling, Peter M. et al.: Time as a Success Factor for Operations Management – An Empirical Analysis Based on the “World Class Manufacturing”, in: Van Dierdonck, Roland und Ann Vereecke (Hrsg.): Crossing Boarders and Boundaries: The Changing Role of Operations, Ghent 2000, S. 432; vgl. ferner Stalk, George und Thomas M. Hout: Competing against time – how time-based competition is reshaping global markets, New York, NY 1990, S. 1. Vgl. Adam, Dietrich: Produktionsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 33ff. Vgl. Wheelwright, Steven C.: Manufacturing strategy: defining the missing link, in: Strategic Management Journal, Jg. 5 (1984), Nr. 1, S. 80ff. Vgl. Milling, Peter M. und Jörn-Henrik Thun: Steigerung der Flexibilität in Produktionsprozessen durch integrative Fertigung, 2005, S. 252; vgl. ferner Rasch, Alejandro A.: Erfolgspotential Instandhaltung: theoretische Untersuchung und Entwurf eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements, 2000, S. 42; vgl. ferner Coenenberg, Adolf: Produktcontrolling „magischen Dreieck“, 1996, S. 8ff. Vgl. Ferdows, Kasra und Arnoud de Meyer: Lasting improvements in the manufacturing performance, in: Journal of Operations Management, Jg. 9 (1990), Nr. 2, S. 168ff.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

109

kurzer Durchlaufzeiten und einer hohen Lieferzuverlässigkeit eröffnet in einem weiteren Schritt die Möglichkeit, die Fertigung als eine kundenorientierte und somit variantenreiche Produktion zu gestalten. Nach Erreichen eines optimalen, unternehmensspezifischen Flexibilitätsgrades können in letzter Instanz verbleibende Kostensenkungspotenziale aufgedeckt und realisiert werden.428 Gemäß den bisherigen Ausführungen soll die Leistungsfähigkeit eines Industriebetriebes anhand der vier beschriebenen Dimensionen abgebildet werden. Innerhalb des Forschungsprojekts High Performance Manufacturing stehen für die Messung und Operationalisierung der Konstrukte entsprechende Items zur Verfügung, die im Folgenden näher beschrieben werden sollen: Für die Operationalisierung der Leistungsdimension Qualität wird sowohl die kundenorientierte Qualitätsperformance als auch die prozessorientierte Qualitätsconformance erfasst. Hierzu wurden die Unternehmen einerseits über die qualitätsbezogene Leistungsfähigkeit ihrer Produkte und andererseits über den Grad der Übereinstimmung mit den prozessseitig geforderten Spezifikationen befragt. Die Zeitdimension wird ebenfalls mithilfe von zwei Indikatoren gemessen. Neben der Durchlaufzeit der Produkte wird hierbei die Liefertermintreue des Unternehmens mit einbezogen. In Analogie zu den obigen Erläuterungen werden für die Messung der Flexibilität sowohl die Fähigkeit zur Änderung des Produktionsvolumens als auch zur Variation des Produktspektrums verwendet. Die Kostendimension wird mithilfe des Items Fertigungsstückkosten gemessen.429 Eine Verbesserung der zeit- und qualitätsbezogenen Leistungsfähigkeit wird oftmals gemeinsam mit einer Reduzierung des Kostenniveaus angestrebt. Ursächlich hierfür ist der Umstand, dass sich die einzelnen Leistungsdimensionen gegenseitig positiv beeinflussen. So führt beispielsweise eine Verringerung der Durchlaufzeit aufgrund einer effizienteren Kapazitätsauslastung sowie niedrigeren Sicherheitsbeständen zu einer Senkung der Fertigungskosten. Durch eine Verbesserung der Qualitätsleistungsfähigkeit können die Kosten für Ausschuss und Nacharbeit signifikant reduziert werden. Die Ergebnisse einer Korrelationsanalyse der einzelnen Leistungsdimensionen bestätigen diese Zusammenhänge. Die Relation zwischen den Leistungsgrößen Zeit und Kosten (0,40) ist dabei deutlich stärker ausgeprägt als zwischen den Leistungsgrößen Qualität und Kosten (0,28). Ein ähnliches Bild zeigt sich auch in Hinblick auf die Flexibilität. Aufgrund der hohen inhaltlichen 428

429

Vgl. Schnetzler, Matthias et al.: Unternehmensbezogener Wertbeitrag von Beschaffung und Logistik, in: Sanz, Francisco J. Garcia und Johannes Walther (Hrsg.): Die Automobilindustrie auf dem Weg zur globalen Netzwerkkompetenz – Effiziente und flexible Supply Chains erfolgreich gestalten, Berlin/Heidelberg 2007, S. 95ff. Die Operationalisierung mittels eines Items ist dabei in der wissenschaftlichen Literatur sowohl von theoretischer als auch empirischer Seite als valide und reliabel belegt. Vgl. hierzu Drolet, Aimee L. und Donald G. Morrison: Do We Really Need Multiple-Item Measures in Service Research, in: Journal of Service Research, Jg. 3 (2001), Nr. 3, S. 196ff.; vgl. ferner Bergkvist, Lars und John R. Rossiter: The Predictive Validity of Multiple-Item versus Single-Item Measures of the Same Constructs, in: Journal of Marketing Research, Jg. 44 (2007), Nr. 2, S. 175ff.

110

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

Kongruenz der Dimensionen Zeit und Flexibilität (0,46) weisen diese eine höhere Beziehungsstärke auf als die Größen Flexibilität und Kosten (0,27). Für das Verhältnis zwischen Qualität und Zeit lässt sich mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,44 ein ähnlich starker Zusammenhang konstatieren wie zwischen den Dimensionen Kosten und Zeit oder Flexibilität und Zeit. Tabelle III.4 zeigt eine Übersicht über die einzelnen Beziehungsstärken zwischen den betrachteten Leistungsdimensionen.430

Korrelationen der fertigungsstrategischen Leistungsdimensionen: Qualität

Zeit

Flexibilität

Qualität

1,00

Zeit

0,44

Flexibilität

0,26

0,46

1,00

Kosten

0,28

0,40

0,27

Kosten

1,00

1,00

Tabelle III.4.: Korrelationsanalyse der Leistungsdimensionen

Die Ergebnisse weisen gemäß dem von Ferdows und de Meyer entwickelten Sand-Cone Modell auf ein komplementäres Beziehungsgeflecht hin. Für die weiteren Untersuchungen dieser Arbeit dienen die ermittelten Konstrukte der einzelnen Leistungsdimensionen daher gemeinsam als Messgrößen zur Beurteilung der Wirkungsweise der unterschiedlichen Implementierungsformen ganzheitlicher Qualitätsmanagementinitiativen.

III.2.2. Operationalisierung und Erfolgswirkung der Konzepte TQM und TPM Geleitet von den im konzeptionellen Teil dieser Arbeit entwickelten Überlegungen wird in diesem Abschnitt die Operationalisierung der Konstrukte zur Beschreibung ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze erläutert und im Anschluss deren Wirkungsweise auf die Leistungsfähigkeit industrieller Unternehmen analysiert. Die untersuchten Konstrukte des Total Quality Managements, des Total Productive Maintenance sowie der Mitarbeiterorientierung sind dabei von einer Vielzahl unterschiedlicher Aspekte gekennzeichnet, die jeweils von einem hohen Maß an Komplexität geprägt sind. Diese vielschichtigen Facetten lassen sich nur schwer in Form von einzelnen Items fassen, so dass sie selbst über mehrere beobachtete Indikatoren zu messen sind.431 430 431

Alle Korrelationen sind auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. Vgl. Narver, John C. und Stanely F. Slater: The effect of a market orientation on business profitability, in: Journal of Marketing, Jg. 54 (1990), Nr. 4, S. 24.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

111

In der wissenschaftlichen Literatur findet sich für solche Konstrukte oftmals die Deskription „mehrdimensional“.432 Diese Bezeichnung kann jedoch insbesondere in Zusammenhang mit der auf Eindimensionalität zu überprüfenden Konstruktmessung zu sprachlichen Ambiguitäten führen.433 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird daher der überwiegend methodisch geprägten Literatur gefolgt und von Konstrukten höherer Ordnung gesprochen.434 Im konkreten Fall handelt es sich bei den Konstrukten TQM, TPM und der Mitarbeiterorientierung um Konstrukte zweiter Ordnung, welche über mehrere geeignete Konstrukte erster Ordnung erfasst werden. Die Messung der Konstrukte erster Ordnung selbst erfolgt über beobachtbare Indikatoren. Die zentrale diagnostische Herausforderung bei der Spezifikation der Konstrukte besteht hierbei im Nachweis der Eindimensionalität der ersten Ebene im Hinblick auf die übergeordnete zweite Ebene. Hierzu werden auf jeder Konstruktebene die in Abschnitt III.1.4. ausführlich beschriebenen Beurteilungskriterien herangezogen.435 Die Integration der Konstrukte zweiter Ordnung in die entsprechenden Dependenzmodelle zur Untersuchung der Erfolgswirksamkeit erfolgt mithilfe einer sukzessiven Schätzung. Hierbei werden die zugehörigen Konstrukte erster Ordnung verdichtet und anschließend als beobachtbare Indikatoren für das Konstrukt zweiter Ordnung eingesetzt.436 Operationalisierung der Konstrukte Um die Auswirkungen von TQM und TPM auf die verschiedenen Leistungsdimensionen differenziert zu erfassen, werden deren in Abschnitt II.4. entwickelten, konzeptspezifischen Komponenten herangezogen. Die Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung als unterstützendes Element der beiden Konzepte werden ebenfalls gemäß den theoretischen Ausführungen der vorherigen Kapitel operationalisiert. Tabelle III.5 zeigt eine Übersicht der einzelnen Bestandteile, mittels derer die Konstrukte gemessen werden. Das Konstrukt des Total Quality Management umfasst die konzeptspezifischen Aspekte Kundenorientierung (KUO), Lieferantenintegration (LIN), Prozess- und Informationsmanagement (PIM) sowie Organisationsstruktur (ORS). Zur Erfassung der Kundenorientierung wurden die Unternehmen befragt, in welchem Umfang die Kundenbedürfnisse mit den angebotenen Produkt- und Serviceleistungen erfüllt werden. Hierbei wird vor 432 433 434

435 436

Vgl. Edwards, Jeffrey R.: Multidimensional Constructs in Organizational Behavior Research: An lntegrative Analytical Framework, in: Organizational Research Methods, Jg. 4 (2001), Nr. 2, S. 144. Demnach wäre zu zeigen, dass ein Konstrukt sowohl Mehrdimensionalität als auch Eindimensionalität aufweist. Vgl. Brown, Timothy A.: Confirmatory Factor Analysis for Applied Research, New York, NY 2006, S. 320f.; vgl. ferner Bollen, Kenneth A.: Structural Equations with Latent Variables, 1989, S. 313; vgl. ferner Rindskopf, David und Tedd Rose: Some Theory and Applications of Confirmatory SecondOrder Factor Analysis, in: Multivariate Behavioral Research, Jg. 23 (1988), Nr. 1, S. 51ff. Vgl. Hildebrandt, Lutz und Dirk Temme: Probleme der Validierung mit Strukturgleichungsmodellen, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 66 (2006), Nr. 6, S. 623f. Vgl. Bagozzi, Richard P. und Jeffrey R. Edwards: A General Approach for Representing Constructs in Organizational Research, in: Organizational Research Methods, Jg. 1 (1998), Nr. 1, S. 49.

112

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

Konstrukt

Code

Bestandteile

Total Quality Management (TQM)

KUO

Kundenorientierung

Total Productive Maintenance (TPM)

Mitarbeiterorientierung (EO)

LIN

Lieferantenintegration

PIM

Prozess- und Informationsmanagement

ORS

Organisationsstruktur

API

Autonome und präventive Instandhaltung

TPL

Teambasierte Problemlösung

KAV

Kontinuierliche Anlagenverbesserung

ENV

Übertragung von Entscheidungsverantwortung

KIN

Kommunikation und Information

KEQ

Umfangreiche Kenntnis und Qualifikation

Tabelle III.5.: Konzeptspezifische Komponenten der Konstrukte TQM, TPM und EO allem dem Antwortverhalten des Unternehmens innerhalb des Beziehungsgefüges zwischen Kunde und Unternehmen große Bedeutung zugesprochen.437 Für die Ermittlung des Grades der Lieferantenintegration wurde neben Fragen zur Einbindung in Qualitätsund Entwicklungsprozesse auch die Kommunikationsintensität zwischen Hersteller- und Zulieferunternehmen erfasst.438 Ausgangspunkt für die Fragestellungen des Prozess- und Informationsmanagements bildet die Anforderung zur Sicherung eines konstant hohen Qualitätsniveaus.439 Im Zentrum der Fragen stand der Einsatz von Verfahren der statistischen Qualitäts- und Prozesskontrolle zur Überwachung und Auswertung der Produktionsabläufe. Bezüglich der Organisationsstruktur wurden die Unternehmen befragt, in welchem Umfang eine aktive Kommunikation und ein entsprechender Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen stattfindet, um so eine unternehmensweite Optimierung der Produkte und Prozesse zu gewährleisten.440 Eine detaillierte Übersicht über die verwendeten Fragen findet sich in Tabelle A.1 des Anhangs. Analog zur Messung der konzeptspezifischen Komponenten des TQM erfolgt die Operationalisierung der Kern-Bestandteile des Total Productive Maintenance. In Anlehnung an die Arbeiten von Cua et al. und Milling et al. werden neben der autonomen und 437

438

439 440

Vgl. Hess Jr., Ronald L., Shankar Ganesan und Noreen M. Klein: Service Failure and Recovery: The Impact of Relationship Factors on Customer Satisfaction, in: Journal of Academy of Marketing Science, Jg. 31 (2003), Nr. 2, S. 127ff. Vgl. Clark, Kim B.: Project Scope and Project Performance: The Effect of Parts Strategy and Supplier Involvement on Product Development, in: Management Science, Jg. 35 (1989), Nr. 10, S. 1247ff. Vgl. Montgomery, Douglas C.: Statistical Quality Control: A Modern Introduction, New York, NY 2008. Vgl. Chang, Hsin Hsin: An empirical evaluation of performance measurement systems for total quality management, 2006, S. 1098.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

113

präventiven Instandhaltung (API), die Komponenten teambasierte Problemlösung (TPL) sowie die kontinuierliche Anlagenverbesserung (KAV) erfasst.441 Um das Konstrukt der autonomen und präventiven Instandhaltung zu operationalisieren, wurden die Unternehmen befragt, inwieweit das Maschinenpersonal in der Lage ist, ungewöhnliche Bedingungen und Zustände der Produktionsanlagen im Vorfeld eines Ausfalls zu erkennen und zu beheben. Eine der Grundvoraussetzungen bildet dabei das elementare Verständnis über Ursache und Wirkung des Verschleißes von Produktionsanlagen, welches ebenfalls erfasst wurde.442 Die Fragen zur Messung der teambasierten Problemlösung zielen vorwiegend auf die Formierung und den Einsatz kleinerer Arbeitsgruppen zur Beseitigung von Anlagenschwierigkeiten ab. Zusätzlich wurden die Unternehmen befragt, inwieweit funktionsübergreifende Teams zu einer grundlegenden Verbesserung der Anlagenleistung beitragen. Der Fragenkomplex zur kontinuierlichen Anlagenverbesserung beinhaltet vornehmlich Aspekte der stetigen Weiterentwicklung und Verbesserung der Produktionsanlagen und -prozesse. Hierbei wurde auch erfragt, in welchem Umfang Unternehmen die erforderlichen organisationalen Rahmenbedingungen schaffen, um stetige Verbesserungen der Produktionsanlagen sowie den Einsatz neuer Technologien zu fördern.443 Das Konstrukt der Mitarbeiterorientierung besteht, wie im theoretischen Teil dieser Arbeit hergeleitet, aus den Komponenten Übertragung von Entscheidungsverantwortung (ENV), Kommunikation und Information (KIN) sowie umfangreiche Kenntnis und Qualifikation (KEQ). Die Operationalisierung der Übertragung von Entscheidungsverantwortung erfolgte anhand von Fragen zur Einbindung der Mitarbeiter in die Verbesserung von Produkt- und Prozessqualität. Es wurde ermittelt, in welchem Umfang die Mitarbeiter zu einer Leistungsverbesserung beitragen und ob von Seiten der Unternehmensführung eine entsprechende Unterstützung gegeben ist. Zur Messung des Konstrukts Kommunikation und Information erfolgten Befragungen über die Zusammenarbeit und Koordination von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen. Insbesondere die Frage nach dem Konfliktlösungspotenzial liefert wertvolle Aufschlüsse über das innerbetriebliche Kommunikationsniveau.444 Im Hinblick auf die umfangreiche Kenntnis und Qualifikation der Mitarbeiter wurden die Unternehmen befragt, ob und in welchem Umfang die Mitarbeiter 441

442 443 444

Vgl. Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone und Roger G. Schroeder: Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance, 2001, S. 678; vgl. ferner Milling, Peter M.: Wo stehen deutsche Fertigungsbetriebe im internationalen Wettbewerb? – Faktoren, Profile und Analysen des „World Class Manufacturing“, 1998, S. 2. Vgl. Al-Radhi, Medhi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance: Konzept, Umsetzung, Erfahrung, 1995. Die Fragen zu den Bestandteilen des TPM sind in Tabelle A.2 des Anhangs dargestellt. Vgl. Griffin, Abbie und John R. Hauser: Patterns of Communication among Marketing, Engineering and Manufacturing – A Comparison between Two New Product Teams, in: Management Science, Jg. 38 (1992), Nr. 3, S. 363f.; vgl. ferner Griffith, Terri L., John E. Sawyer und Margaret A. Neale: Virtualness and Knowledge in Teams: Managing the Love Triangle of Organizations, Individuals, and Information Technology, in: MIS Quarterly, Jg. 27 (2003), Nr. 2, S. 267f.

114

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

über entsprechende Fähigkeiten verfügen, um eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben durchführen zu können. Ferner stand auch die Frage im Vordergrund, inwieweit Tätigkeiten fremder Aufgabenbereiche übernommen werden können. Alle Fragenkomplexe zu den einzelnen Komponenten der Mitarbeiterorientierung sind in Tabelle A.3 des Anhangs aufgeführt. Die Gütebeurteilung der Konstrukte erfolgt anhand der in Abschnitt III.1.4. ausführlich beschriebenen Kriterien. Aus Gründen der Übersicht sind die Messwerte der einzelnen Faktoren in den Tabellen A.4 bis A.13 des Anhangs dargestellt. Die Analyse der konzeptspezifischen Komponenten des TQM zeigt, dass eine sehr gute Messung dieser Faktoren erzielt wurde.445 Alle Faktorladungen sind statistisch signifikant und weisen überwiegend sehr hohe Ladungswerte auf. Die Faktoren Kundenorientierung (KUO), Lieferantenintegration (LIN) und Prozess- und Informationsmanagement (PIM) erreichen gute bis sehr gute Werte bezüglich Reliabilität und Validität der Konstrukte. Vor allem in Anbetracht der sparsamen Parametrisierung weisen die Ergebnisse auf eine hohe Messqualität hin. Lediglich der Faktor Organisationsstruktur (ORS) überschreitet mit einem Wert von 0,09 die vorgegebene Höchstgrenze von 0,08 des inferenzstatistischen Anpassungsmaßes RMSEA.446 In Anbetracht des eher streng gesetzten Grenzwertes dieser Arbeit sowie der lediglich geringen Abweichung kann jedoch der bisherigen Argumentationslinie gefolgt und von einer Modellmodifikation abgesehen werden. Für die konzeptspezifischen Komponenten des TPM ist ein ähnliches Ergebnis festzustellen.447 Während die Faktoren autonome und präventive Instandhaltung (API) sowie kontinuierliche Anlagenverbesserung (KAV) in allen Belangen die Gütekriterien erfüllen, weist der Faktor teambasierte Problemlösung mit einem Cronbachs Alpha von 0,64 eine leichte Unterschreitung der gesetzten Untergrenze von 0,70 auf. Da aber sowohl die sonstigen Gütekriterien erster Generation als auch die Gütekriterien zweiter Generation auf eine hohe Signifikanz der Messung schließen lassen, soll der Faktor ebenfalls beibehalten werden.448 Die Ergebnisse zur Messung der Mitarbeiterorientierung sind in den Tabellen A.11 bis A.13 des Anhangs zusammengefasst. Wie daraus zu erkennen ist, weisen die Faktoren der Übertragung von Entscheidungsverantwortung (ENV), der Kommunikation und Information (KIN) sowie der umfangreichen Kenntnis und Qualifikation (KEQ) über alle

445 446 447 448

Die einzelnen Messwerte der konzeptspezifischen Faktoren des TQM finden sich in den Tabellen A.4 bis A.7. Siehe hierzu Tabelle A.7 im Anhang. Die zugehörigen Messwerte sind in den Tabellen A.8 bis A.10 des Anhangs zusammengefasst. Eine detaillierte Übersicht der Gütekriterien des Faktors teambasierte Problemlösung findet sich in Tabelle A.9 des Anhangs.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

115

Gütekriterien hinweg sehr gute Messergebnisse auf. Alle Anforderungen an Reliabilität und Validität können als erfüllt angesehen werden. Zusammenfassend lässt sich für die Faktoren von TQM, TPM und EO konstatieren, dass sich sowohl im Hinblick auf lokale als auch auf globale Kriterien eine insgesamt gute bis sehr gute Anpassungsgüte ergibt. Ferner wird auch das Kriterium der Diskriminanzvalidität von den Faktoren erfüllt. Die quadrierten multiplen Korrelationen der Faktoren liegen stets unterhalb der durchschnittlich erfassten Varianz, so dass von einer guten Faktortrennung ausgegangen werden kann.449 Es liegt keine Überschneidung der einzelnen Messungen vor. Die Operationalisierung der Faktoren kann als gelungen angesehen werden, so dass sie als Messinstrumente für die weiteren Analysen Anwendung finden können. Erfolgswirkung der Konzepte TQM und TPM Im Folgenden soll in einem ersten Schritt die Wirkungsweise der Konzepte TQM und TPM auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen kausalanalytisch untersucht werden. Hierbei wird versucht, zwei grundlegende Forschungsfragen zu beantworten. Es wird analysiert, in welchem Ausmaß die Leistungsfähigkeit industrieller Unternehmen durch die entsprechenden konzeptspezifischen Komponenten eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementprogramms beeinflusst wird. Darüber hinaus gilt es zu beantworten, welchen Einfluss die Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung auf die Wirkungsweise der Qualitätsinitiativen ausüben. Aus Gründen der Übersichtlichkeit und Lesbarkeit werden für die in dieser Arbeit aufgestellten Hypothesen ausschließlich die statistischen Alternativhypothesen (H1 ) formuliert, da sie den inhaltlichen Bezug zu den behandelten Fragestellungen bilden. Alle statistischen Prüfverfahren dieser Arbeit basieren jedoch auf der Nullhypothese (H0 ), die besagt, dass der in der jeweiligen Alternativhypothese H1 postulierte Sachverhalt keine Gültigkeit besitzt. Führt das Resultat der statistischen Prüfung aufgrund der vorliegenden Datenbasis zu einer Ablehnung der Nullhypothese, impliziert dies, dass die Aussagen der komplementären Alternativhypothese H1 als wahr angesehen werden können. Die Nullhypothese ist folglich zugunsten der Alternativhypothese zu verwerfen.450 Alternativhypothesen werden vereinfachend als Hypothese, eine Gruppe von Alternativhypothesen als Hypothesensystem bezeichnet. Die theoretischen Ausführungen der vorherigen Kapitel postulieren einen positiven Zusammenhang zwischen den Konzepten TQM und TPM sowie den oben beschriebenen Leistungsdimensionen Qualität, Zeit, Flexibilität und Kosten. Beispielhaft sei an dieser Stelle zu nennen, dass sich durch ein verbessertes Prozess- und Informationsmanagement eine 449 450

Vgl. hierzu Tabelle A.14 im Anhang. Vgl. Bortz, Jürgen: Statistik für Human- und Sozialwissenschaftler, Heidelberg 2005, S.109f.

116

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

stetige Erhöhung des Qualitäts- und somit auch des Produktivitätsniveaus ergibt.451 In ähnlicher Weise kann bezüglich der Umsetzung von TPM angenommen werden, dass sich durch regelmäßige, präventive Instandhaltungsmaßnahmen die Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit der Produktionsanlagen erhöht, was neben einer Verringerung der Kosten und der Durchlaufzeiten auch eine Verbesserung des Qualitätsniveaus zur Folge hat.452 Die Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung bilden dabei den elementaren Bestandteil zur Unterstützung der ganzheitlichen Qualitätsmanagementkonzepte. Gemäß den Ausführungen des Kapitels II.4. garantieren sie sowohl die nachhaltige Umsetzung als auch die stetige Weiterentwicklung der konzeptspezifischen Bestandteile von TQM und TPM.453 Sie sind daher nicht als bloße Komponenten der Konzepte TQM und TPM zu verstehen, sondern stehen vielmehr als zentrales Element in direkter Wechselwirkung zu den Konzepten. Um die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Leistungsdimensionen, den Konzepten TQM und TPM sowie der Mitarbeiterorientierung empirisch zu untersuchen, werden mithilfe einer Kovarianzstrukturanalyse die nachfolgend formulierten Hypothesen überprüft: H1, III.2.a :

Die Mitarbeiterorientierung wirkt in hohem Maße unterstützend auf die Implementierung von TQM.

H1, III.2.b :

Die Leistungsdimensionen werden durch die konzeptspezifischen Praktiken von TQM, unterstützt durch die Mitarbeiterorientierung, positiv beeinflusst.

H1, III.2.c :

Die Mitarbeiterorientierung wirkt in hohem Maße unterstützend auf die Implementierung von TPM.

H1, III.2.d :

Die Leistungsdimensionen werden durch die konzeptspezifischen Praktiken von TPM, unterstützt durch die Mitarbeiterorientierung, positiv beeinflusst.

Abbildung III.5 zeigt in allgemeiner Form die Struktur des zugrunde liegenden Bezugssystems für die Qualitätsmanagementkonzepte TQM und TPM.454 Die Wirkungszusammenhänge werden dabei in zwei separaten Strukturgleichungsmodellen untersucht. Zunächst werden die Ergebnisse des ersten Modells zur Wirkungsweise von TQM vorgestellt. Dem schließt sich eine Erläuterung der Ergebnisse des zweiten Modells hinsichtlich 451 452 453 454

Vgl. für weitere Auswirkungen der konzeptspezifischen Komponenten des TQM Kapitel II.1.2. Eine detaillierte Beschreibung der Zusammenhänge findet sich in Kapitel II.2.2. dieser Arbeit. Vgl. hierzu auch die Erläuterungen in Kapitel II.3.1. Aus Gründen der Übersichtlichkeit und Lesbarkeit der Ergebnisse wird in den sich anschließenden Analysen von einer Darstellung der Fehlerterme gemäß Abbildung III.4 abgesehen. Detaillierte Ergebniswerte zu den Modellen sind in den zugehörigen Tabellen im Anhang dieser Arbeit aufgelistet.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

117

der Wirkungszusammenhänge zwischen Leistungsfähigkeit, Mitarbeiterorientierung und TPM an.455

API QPRK

(KUO)

QPRL

Qualität ENV

TPL ZDLZ

(LIN)

ZLTT

Zeit KIN H1, III.2.a/c Maßnahmen

H1, III.2.b/d

Mitarbeiterorientierung KEQ

FVAR

Praktiken TPM KAV

(TQM)

Flexibilität

FVOL

(PIM)

KFSK (ORS)

Unterstützende Ebene

Kosten

Qualitätsebene

Leistungsebene

Abbildung III.5: Grundstruktur zur Untersuchung der Wirkungsweise von TQM und TPM

Mit Blick auf die globale Anpassungsgüte des TQM-Modells zeigt sich, dass alle geforderten Gütekriterien erfüllt werden. Der Quotient aus dem χ2 -Wert und den Freiheitsgraden df beträgt 1,77 und liegt deutlich im Bereich einer guten bis sehr guten Modellanpassung. Auch die weiteren Gütekriterien für das Gesamtmodell weisen auf eine sehr gute Modellanpassung hin, so dass insgesamt durch dieses Modell ein großer Anteil empirischer Kovarianz erklärt werden kann.456 Die Prüfung der lokalen Gütekriterien deutet ebenfalls auf eine gute Modellanpassung hin. Alle Werte der Critical Ratio (CR) liegen deutlich oberhalb des Grenzwertes von 1,96. Darüber hinaus können die ermittelten standardisierten Faktorladungen auf einem Signifikanzniveau von 0,001 (zweiseitiger Test) als von Null verschieden angesehen werden. Sie weisen, wie in der Literatur gefordert, einen 455

456

Die Indikatoren der entsprechenden Leistungsdimensionen werden in abgekürzter Form aufgeführt: QPRK repräsentiert die Produktkonformität, QPRL die Produktleistungsfähigkeit, ZDLZ die Durchlaufzeit, ZLTT die Liefertermintreue, FVAR die Variantenflexibilität, FVOL die Volumenflexibilität sowie KFSK die Fertigungsstückkosten. Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Gütemaße findet sich in Kapitel III.1.4.

118

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

Standardfehler kleiner 0,2 auf.457 Auch die sonstigen Gütekriterien für die Modellteilstrukturen erreichen hohe Signifikanzwerte. Lediglich für die Faktoren TQM und EO ist eine leichte Unterschreitung des Cronbachs Alpha festzustellen. Die Diskrepanz von 0,04 zu der in dieser Arbeit gesetzten Grenze fällt jedoch gering aus, so dass in Anbetracht der sonstigen Gütekriterien, die auf eine hohe Signifikanz der Messung schließen lassen, sowie der Grundstruktur der Messinstrumente von einer Modifikation der beiden Faktoren abgesehen werden kann.458 Eine vollständige Übersicht über die Güte der Messinstrumente sowie über das Kriterium der Diskriminanzvalidität finden sich in den Tabellen A.15 bis A.18 des Anhangs dieser Arbeit. Die Modellergebnisse sind in nachfolgender Tabelle aufgeführt. Wirkungsbeziehung:

Lokale Modellgüte:

Abhängige

Unabhängige

Struktur-

Critical

Standard

Variable

Variable

koeffizient (γ)

Ratio (CR)

Error (SE)

TQM

EO

0,96

6,46

0,133

QUAL

TQM

0,44

4,44

0,134

ZEIT

TQM

0,53

4,66

0,112

FLEX

TQM

0,37

3,85

0,104

KOST

TQM

0,30

3,89

0,132

Globale Modellgüte: χ2 /df = 1,77

CFI = 0,94

NNFI = 0,91

SRMR = 0,05

RMSEA = 0,06

Tabelle III.6.: Ergebnisse zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterorientierung, TQM und multidimensionaler Leistungsfähigkeit Die beiden für das TQM-Modell formulierten Hypothesen H1, III.2.a und H1, III.2.b werden durch das Strukturgleichungsmodell bestätigt und unterstützen die theoretisch vermuteten Zusammenhänge. Das in Abbildung III.6 dargestellte Gesamtmodell gibt neben den Strukturkoeffizienten auch die Pfadkoeffizienten zwischen den latenten Variablen und ihren Indikatoren an.459 457 458

459

Vgl. Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2006, S. 411f. Für die Akzeptanz von Messinstrumenten mit einem Cronbachs Alpha Wert von 0,60 sei an dieser Stelle verwiesen auf Sakakibara, Sadao, Barbara B. Flynn und Roger G. Schroeder: A Framework and Measurement Instrument for Just-In-Time Manufacturing, 1993, S. 186. Da die Leistungsdimension Kosten über exakt einen Indikator erfasst wird, ist der Pfadkoeffizient zwischen latenter Variable und Indikator auf Eins normiert. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die latente Variable eindeutig durch den Indikator erklärt werden kann. Hieraus folgt, dass für die Varianz der Residualvariablen der latenten Variable Kosten a priori ein Wert von Null angenommen werden kann. Vgl. hierzu auch Backhaus, Klaus et al.: Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2006, S. 360 und S. 365.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

KUO 0,44

0,61 0,65

KIN

0,67

EO

0,60

0,96

PIM

0,53

0,79

QPRK

0,63

QPRL

0,57

ZDLZ

0,64

ZLTT

0,64

FVAR

0,89

FVOL

Q

ENV LIN

119

Z

TQM

0,37

F

0,58

0,58 KEQ 0,58 ORS

Unterstützende Ebene

Qualitätsebene

0,30

K

1,00

KFSK

Leistungsebene

Abbildung III.6: Einfluss der Mitarbeiterorientierung und TQM auf die Leistungsdimensionen der Fertigung

Der Strukturkoeffizient zwischen Mitarbeiterorientierung (EO) und konzeptspezifischen Maßnahmen des Total Quality Management (TQM) weist mit einem Wert von 0,96 auf einen stark positiven Beziehungszusammenhang hin.460 Dies impliziert, dass die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung in beträchtlichem Maße zu der Umsetzung der konzeptspezifischen Maßnahmen des TQM beitragen. Ferner werden alle Leistungsdimensionen durch den ganzheitlichen Ansatz des TQM, bestehend aus den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung und den konzeptspezifischen Maßnahmen des TQM, positiv beeinflusst. Die stärkste Wirkung übt das ganzheitliche Qualitätsmanagementkonzept TQM auf die Leistungsdimension Zeit aus (0,53). Gleichzeitig werden auch Qualität und Flexibilität verbessert (0,44, bzw. 0,37). Den relativ schwächsten Einfluss besitzt TQM bezüglich der Kosten (0,30). Dies ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass im Rahmen dieser Studie lediglich Fertigungskosten berücksichtigt werden, qualitätsbezogene Kostengrößen, wie beispielsweise Nacharbeiten oder Rückrufaktionen jedoch unberücksichtigt bleiben.461

460 461

In diesem und den sich anschließenden Modellen werden stets standardisierte numerische Werte angegeben. Über diese Kostengrößen wurden keine Daten erhoben, so dass sie in dieser Arbeit keinen Eingang in die Analysen finden können.

120

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

Nach Analyse des TQM-Modells werden nun die Wirkungszusammenhänge zwischen Leistungsfähigkeit, Mitarbeiterorientierung und TPM untersucht. Um vor allem im Hinblick auf den Einfluss der Mitarbeiterorientierung eine bestmögliche Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wird für die Untersuchung der Wirkungsweise des TPM ein in seiner konzeptionellen Struktur zur obigen Analyse identisches Modell zugrunde gelegt. Sowohl globale als auch lokale Gütekriterien weisen zunächst auf eine sehr gute Anpassung an die empirischen Daten hin.462 Die Indikatoren des Total Productive Maintenance werden in hohem, statistisch signifikanten Maße durch das hypothetische Konstrukt abgebildet.463 Die Ergebnisse des TPM-Modells sind in Tabelle III.7 aufgeführt. Wirkungsbeziehung:

Lokale Modellgüte:

Abhängige

Unabhängige

Struktur-

Critical

Standard

Variable

Variable

koeffizient (γ)

Ratio (CR)

Error (SE) 0,123

TPM

EO

0,92

7,31

QUAL

TPM

0,43

4,85

0,107

ZEIT

TPM

0,55

5,12

0,097

FLEX

TPM

0,43

4,33

0,095

KOST

TPM

0,41

5,75

0,113

Globale Modellgüte: χ2 /df = 1,70

CFI = 0,96

NNFI = 0,94

SRMR = 0,05

RMSEA = 0,05

Tabelle III.7.: Ergebnisse zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterorientierung, TPM und multidimensionaler Leistungsfähigkeit Für die Wirkungsweise der Mitarbeiterorientierung auf die konzeptspezifischen Maßnahmen des TPM kann der in Hypothese H1, III.2.c postulierte Zusammenhang bestätigt werden. Ähnlich wie bei der im vorangegangenen Modell beschriebenen Auswirkung auf die Maßnahmen des TQM ist auch hier festzustellen, dass die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung in hohem Maße die Implementierung der konzeptspezifischen Praktiken des TPM unterstützen (0,92). Darüber hinaus ist auch für alle Leistungsdimensionen ein positiver Wirkungszusammenhang zu konstatieren. Die Hypothese H1, III.2.d über die Beeinflussung der Leistungsfähigkeit kann somit als empirisch belegt angesehen werden. Analog zu dem obigen TQM-Modell ist zu beachten, dass sich der TPM-Ansatz aus den konzeptspezifischen Praktiken, unterstützt durch die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung (EO), zusammensetzt. Wie die Analyse zeigt, wird die zeitliche Leistungsdimension 462 463

Für eine detaillierte Übersicht über die Anpassungsgüte der Messmodelle sowie über das Kriterium der Diskriminanzvalidität siehe Tabellen A.15 bis A.18 des Anhangs. Die ausführliche Gütebeurteilung des Konstrukts TPM findet sich in Tabelle A.16 des Anhangs.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

121

am stärksten von der Implementierung des ganzheitlichen Ansatzes des TPM tangiert (0,55). Flexibilitäts- und Qualitätsleistung werden in gleichem Maße positiv beeinflusst (0,43). Wie bereits im Modell des TQM ist auch bei der Umsetzung des TPM-Konzepts mit einer verbesserten Kostensituation zu rechnen (0,41). Abbildung III.7 zeigt das dem TPM-Modell zugehörige Pfaddiagramm inklusive Pfad- und Strukturkoeffizienten.

API 0,43

0,64 ENV 0,65 TPL

KIN

0,71

EO

0,70

0,92

0,55

KEQ

0,64

QPRL

0,57

ZDLZ

0,64

ZLTT

0,61

FVAR

0,92

FVOL

Z

F

0,91 KAV 0,41

Unterstützende Ebene

QPRK

TPM

0,43 0,53

0,77 Q

Qualitätsebene

K

1,00

KFSK

Leistungsebene

Abbildung III.7: Einfluss der Mitarbeiterorientierung und TPM auf die Leistungsdimensionen der Fertigung Die Ergebnisse unterstreichen den produktivitätsorientierten Charakter von TPM.464 Die dem Konzept inhärente Reduzierung des Instandhaltungsaufwands spiegelt sich insbesondere in der positiven Beeinflussung der Leistungsdimensionen Zeit und Kosten wider. Der in der Theorie postulierte Effekt reduzierter Ausfallzeiten sowie verringerter Betriebsund Wartungskosten wird somit bekräftigt.465 Ein erster Vergleich mit der Kostenwirkung des TQM-Ansatzes verdeutlicht, dass das kontinuierliche Streben nach wirtschaftlicher Effizienz wesentlich stärker im Zentrum des Konzepts steht als dies bei TQM der Fall ist. Die Ambitionen zu einer kontinuierlichen Verbesserung beschreiben demnach auch den wichtigsten Bestandteil bei der Implementierung von TPM (KAV = 0,91). 464 465

Insgesamt lassen sich drei wesentliche Charakteristika des Konzepts unterscheiden. Siehe hierzu Kapitel II.2.2. dieser Arbeit. Vgl. Sharma, Rajiv K., Dinesh Kumar und Pradeep Kumar: Manufacturing excellence through TPM implementation: a practical analysis, in: Industrial Management and Data Systems, Jg. 106 (2006), Nr. 2, S. 257.

122

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

III.2.3. Leistungsorientierter Vergleich bei gleichzeitiger, isolierter Umsetzung von TQM und TPM Die Ansätze des Total Quality Managements und Total Productive Maintenance weisen zahlreiche Gemeinsamkeiten auf.466 Die konzeptspezifischen Bestandteile der beiden Programme formen ein umfassendes Bündel an qualitätsorientierten Maßnahmen zur Erzielung kontinuierlicher Verbesserungen der fertigungsspezifischen Leistungsfähigkeit.467 Aufgrund der Gemeinsamkeiten hinsichtlich der mitarbeiterorientierten Bestandteile der beiden Qualitätsmanagementansätze sowie ihrer Zielkongruenz werden TQM und TPM daher oftmals parallel innerhalb eines Unternehmens umgesetzt.468 Nachdem im vorherigen Abschnitt in einem ersten Schritt die grundlegenden Zusammenhänge zwischen den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung und den konzeptspezifischen Praktiken des TQM beziehungsweise TPM sowie deren Wirkungsweise auf die Leistungsfähigkeit industrieller Unternehmen untersucht wurde, werden in diesem Abschnitt die Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Komponenten bei deren gleichzeitiger, aber isolierter Umsetzung analysiert. Auf diese Weise kann der in der wissenschaftlichen Literatur gestellten Forderung nach einem tiefgreifenden Verständnis über die Wirkungsweise einer gemeinsamen Implementierung von TQM und TPM Rechnung getragen werden.469 Um ein differenzierteres Bild der Effekte einer gleichzeitigen, aber isolierten Umsetzung von TQM und TPM zu gewährleisten, werden zusätzlich die singulären Implementierungsformen aus vorausgehender Analyse vergleichend in die Betrachtung mit einbezogen. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass sich eine simultane Implementierung der konzeptspezifischen Praktiken von TQM und TPM positiv auf die betrachteten Leistungsdimensionen auswirkt. Dies ist vor allem durch das komplementäre Beziehungsgeflecht der beiden Qualitätsmanagementansätze bedingt. So können beispielsweise aus der Umsetzung eines der beiden Konzepte wichtige Erkenntnisse für das jeweils andere Konzept resultieren und somit unterstützend auf dessen Implementierung einwirken.470 Eine ausschließliche Fokussierung auf die konzeptspezifischen Praktiken von entweder TQM 466 467 468 469

470

Vgl. hierzu ausführlich die entsprechenden Erläuterungen des Kapitels II.4. Vgl. Seth, Dinesh und Deepak Tripathi: Relationship between TQM and TPM implementation factors and business performance of manufacturing industry in Indian context, 2005, S. 268. Vgl. Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone und Roger G. Schroeder: Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance, 2001, S. 680. Vgl. McKone, Kathleen E., Roger G. Schroeder und Kristy O. Cua: The impact of total productive maintenance practices on manufacturing performance, 2001, S. 47; vgl. ferner Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone und Roger G. Schroeder: Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance, 2001, S. 689. Für eine detaillierte Beschreibung weiterer, potenzieller Synergien sei ebenfalls auf Kapitel II.4 verwiesen.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

123

oder TPM führt demnach zu einer weniger starken Beeinflussung der fertigungsstrategischen Leistungskriterien als deren gleichzeitige, isolierte Umsetzung. Da beide Konzepte für sich genommen zu einer Leistungssteigerung hinsichtlich aller betrachteten Leistungsdimensionen führen, kann ferner angenommen werden, dass die Umsetzung der spezifischen Praktiken von lediglich einem Ansatz nicht als Differenzierungsmerkmal gegenüber der alleinigen Implementierung des komplementären Ansatzes genügt. Hingegen kann vermutet werden, dass sich Unternehmen, welche die konzeptspezifischen Komponenten von entweder TQM oder TPM erfolgreich implementiert haben, zumindest gegenüber Unternehmen absetzen können, die für keines der beiden Qualitätsmanagementkonzepte ein hohen Realisationsgrad aufweisen. Um die postulierten Zusammenhänge zu überprüfen werden folgende Hypothesen formuliert und getestet: H1, III.2.e :

Eine gleichzeitige, aber isolierte Umsetzung der TQM- und TPM-spezifischen Maßnahmen beeinflusst die Leistungsdimensionen in signifikant höherem Maße als die alleinige Implementierung lediglich eines der Maßnahmenbündel.

H1, III.2.f :

Es besteht kein signifikanter Unterschied in der Beeinflussung

der

Leistungskriterien

zwischen

Unternehmen

mit Fokus auf TQM-spezifische Maßnahmen und Unternehmen mit Fokus auf TPM-spezifische Maßnahmen. H1, III.2.g :

Unternehmen mit niedrigem Implementierungsgrad in beiden

Konzepten

erzielen

eine

geringere

Leistungssteige-

rung als Unternehmen mit Fokus auf TQM- oder TPMspezifische Maßnahmen. H1, III.2.h :

Unternehmen mit niedrigem Implementierungsgrad in beiden

Konzepten

erzielen

eine

geringere

Leistungssteige-

rung als Unternehmen mit gleichzeitiger, isolierter Umsetzung der TQM- und TPM-spezifischen Maßnahmen. Um die Effekte, die aus unterschiedlichen Implementierungsgraden der konzeptspezifischen Maßnahmen von TQM und TPM hervorgehen, präzise ermitteln zu können, wird die Stichprobe für die Analyse der obigen Hypothesen einer Gruppeneinteilung unterzogen. Hierzu wird die Verteilung der Messwerte zunächst sowohl auf Basis des Konstrukts TQM als auch auf Basis des Konstrukts TPM mithilfe einer Quartilsberechnung in entsprechend gleichverteilte Abschnitte segmentiert. Dies erlaubt eine feinere Beschreibung

124

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

der Stichprobenverteilung und ermöglicht es, diese in bestimmten Bereichen gezielt zu untersuchen.471 Gemäß dem Ansatz von McClace und Benson werden aus den resultierenden Abschnitten fünf verschiedene Gruppen gebildet.472 Die Einteilung der einzelnen Gruppen ist in Abbildung III.8 dargestellt. Unternehmen, die sowohl bezüglich TQM-spezifischer

hoch C

A

75% Total Productive Maintenance

mittel

25% niedrig

E

D 25%

niedrig

B

A: Simultananwendung B: TQM-Fokus C: TPM-Fokus D: Mittelfeld E: Geringe Implementierung

75%

mittel

hoch

Total Quality Management

Abbildung III.8: Gruppen unterschiedlicher Implementierungsformen

als auch TPM-spezifischer Praktiken einen hohen Implementierungsgrad aufweisen und somit versuchen, das Potenzial beider Konzepte simultan zu nutzen, werden der Gruppe Simultananwendung (A) zugewiesen. Ist hingegen nur eines der beiden Konzepte in vollem Umfang entwickelt, werden die Unternehmen entsprechend der Gruppe TQM Fokus (B) oder TPM Fokus (C) zugewiesen. Bewegen sich die Unternehmen weder im Bereich eines hohen noch im Bereich eines niedrigen Umsetzungsgrades, werden sie der Gruppe Mittelfeld (D) zugeordnet. Die letzte Gruppe bilden schließlich diejenigen Unternehmen, welche nur einen geringen Implementierungsgrad aufweisen (E). 471 472

Vgl. Schendera, Christian: Datenmanagement und Datenanalyse mit dem SAS-System, München 2004, S. 328. Wenngleich die Bestimmung bestimmter Grenzpunkte im Rahmen des statistischen Klassifikationsverfahrens nach manuellen Kriterien erfolgt, findet diese Vorgehensweise insbesondere bei leistungsvergleichenden Analysen verbreitet Anwendung. Vgl. hierzu Frohlich, Markham T. und Roy Westbrook: Arcs of integration: an international study of supply chain strategies, in: Journal of operations management, Jg. 19 (2001), Nr. 2; vgl. ferner McClave, James T., P. George Benson und Terry Sincich: Statistics for business and economics, London 2008.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

125

Zur Analyse möglicher Gruppenunterschiede im Hinblick auf die Beeinflussung der Leistungskriterien wird im Folgenden das Verfahren der multiplen Regressionsanalyse angewandt.473 Um eine höhere Trennschärfe zu erhalten, finden explizit die aus den Konstrukten der konzeptspezifischen Maßnahmen von TQM und TPM gebildeten Gruppen als unabhängige Variablen Berücksichtigung. Auf diese Weise lassen sich mögliche Unschärfen und Verzerrungen der Ergebniswerte aufgrund der Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung vermeiden.474 Ferner werden für ein differenziertes Bild über die Effektstärke der unterschiedlichen Gruppen alle Leistungsindikatoren separat betrachtet.475 Die Unterschiede zur Beeinflussung der Leistungskriterien in Abhängigkeit der betrachteten Implementierungsform sind anhand der verschiedenen Parameterschätzungen der Modelle sowie anhand eines Mittelwertvergleichstests zu diskutieren. Die Ergebnisse weisen für fünf der sieben Leistungsindikatoren signifikante Wirkungszusammenhänge auf. Für Unternehmen der Gruppe A mit gleichzeitiger, isolierter Umsetzung beider konzeptspezifischer Maßnahmen kann der in Hypothese H1, III.2.e postulierte Sachverhalt jedoch nicht bestätigt werden. Die Modelle zeigen, dass Unternehmen mit einer simultanen Implementierungsform (A) die Gruppe der Unternehmen mit Fokus auf TQM-spezifische Maßnahmen (B) beziehungsweise mit Fokus auf TPM-spezifische Maßnahmen (C) in keiner der Kriterien signifikant übertreffen.476 Die konzeptspezifischen Implementierungsformen (Gruppe B oder C) weisen für die betrachteten Leistungskriterien eine ähnliche Wirkungsstärke auf wie die simultane Implementierungsform (Gruppe A). Für die Leistungskriterien sind somit keine Disparitäten zwischen den Gruppen A, B und C festzustellen. Obwohl sich Gruppenunterschiede hinsichtlich einer gering ausgeprägten Implementierungsform ermitteln lassen, ist die Hypothese H1, III.2.e einer überragenden Gesamtleistungsfähigkeit aufgrund einer gemeinsamen, isolierten Implementierung gegenüber Unternehmen mit einer Fokussierungsstrategie zu verwerfen. In diesem Zusammenhang kann der in Hypothese H1, III.2.f formulierte Sachverhalt für die betrachteten Leistungsindikatoren bestätigt werden. So weist die Implementierungsform einer ausschließlichen Fokussierung auf TQM-spezifische Maßnahmen für keines der Leistungskriterien einen signifikanten Unterschied gegenüber der alleinigen Umsetzung TPM-bezogener Maßnahmen auf. Umgekehrt können sich auch Unternehmen durch eine TPM Fokussierung nicht signifikant von Unternehmen mit einem reinen TQM Fokus 473 474 475

476

Vgl. Kleinbaum, David G., Lawrence L. Kupper und Keith E. Muller: Applied regression analysis and other multivariable methods, Belmont, CA 2008, S. 114ff. Gemäß den oben formulierten Hypothesen finden die Gruppen A, B, C und E Eingang in die Analyse. Durch die Vermeidung einer weiteren Dimensionsreduktion werden somit zusätzliche Informationsverluste unterbunden. Vgl. hierzu Kockläuner, Gerhard: Multivariate Datenanalyse: am Beispiel des statistischen Programmpakets SPSS, Braunschweig 2000, S. 45. Die Prüfung auf signifikante Unterschiede zwischen den verschiedenen Gruppen wird mithilfe des Verfahrens der einfaktoriellen Varianzanalyse vollzogen. Eine Übersicht aller Signifikanzwerte ist in Tabelle A.19 des Anhangs aufgeführt.

126

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

absetzen. Die Hypothese ist demnach nicht zu verwerfen. Eine mögliche Ursache hierfür kann in der Zielkongruenz der beiden Konzepte liegen. So wird durch die Umsetzung von sowohl TQM-spezifischen als auch TPM-spezifischen Maßnahmen eine hohe Leistungsund Qualitätsorientierung innerhalb des gesamten Unternehmens ausgebildet. Die Ergebnisse verdeutlichen ferner die Tatsache, dass durch eine Fokussierungsstrategie nicht für alle Leistungskriterien ein Wettbewerbsvorteil gegenüber denjenigen Unternehmen erzielt werden kann, die einen geringen Implementierungsgrad TQM- und TPMspezifischer Maßnahmen aufweisen.477 Eine ausführliche Betrachtung der Ergebnisse zeigt, dass sich Unternehmen mit einem hohen TQM Implementierungsgrad in Bezug auf Kriterien der Produktkonformität sowie der Fertigungskosten nicht gegenüber Unternehmen durchsetzen können, die durch einen niedrigen Umsetzungsgrad der beiden Konzepte charakterisiert sind. Hinsichtlich der Kriterien Volumenflexibilität, Durchlaufzeit und Liefertermintreue werden die Unternehmen ohne Spezialisierung auf eines der beiden Qualitätsmanagementkonzepte hingegen deutlich übertroffen. Ein analoges Bild ergibt sich auch für Unternehmen mit Fokus auf TPM-spezifische Maßnahmen. Verglichen mit einer geringen Umsetzung von TQM- und TPM-spezifischen Praktiken lassen sich für die Kriterien Volumenflexibilität und Liefertermintreue keine signifikanten Verbesserungen erreichen. Demgegenüber dominieren TPM-orientierte Unternehmen in den Leistungskriterien Produktkonformität, Fertigungsstückkosten und Durchlaufzeit. Die oben formulierte Hypothese H1, III.2.g kann somit nur zu Teilen bestätigt werden. Die in Hypothese H1, III.2.h postulierten Zusammenhänge können hingegen als empirisch belegt angesehen werden. Die simultane Umsetzung beider konzeptspezifischer Maßnahmenbündel bewirkt eine signifikant stärkere Beeinflussung der betrachteten Leistungskriterien als bei Unternehmen, die lediglich einen niedrigen Implementierungsgrad aufweisen. Eine ausführliche Übersicht der Ergebnisse ist in Tabelle III.8 dargestellt. Die Ergebnisse überraschen insofern, als dass mit der Umsetzung lediglich eines der konzeptspezifischen Maßnahmenbündel nicht zwangsläufig eine signifikant größere Leistungssteigerung in allen Kriterien einhergeht. Sie spiegeln damit die in der wissenschaftlichen Literatur kontrovers geführte Diskussion über die eigentliche Wirkungskraft der Qualitätsmanagementansätze wider.478 Wenngleich die Heterogenität der Resultate es nicht ermöglicht, einen eindeutigen Standpunkt zu beziehen, gewähren die Ergebnisse aufgrund 477

478

Vgl. Jun, Minjoon, Shaohan Cai und Robin T. Peterson: Obstacles to TQM Implementation in Mexico’s Maquiladora Industry, 2004, S. 60; vgl. ferner Douglas, Thomas J. und William Q. Judge Jr.: Total Quality Management Implementation and Competitive Advantage: The Role of Structural Control and Exploration, in: The Academy of Management Journal, Jg. 44 (2001), Nr. 1, S. 158; vgl. ferner Ahuja, Inderpreet P. Singh und Jaimal Singh Khamba: Total productive maintenance: literature review and directions, 2008, S. 734. Vgl. Harari, Oren: Ten Reasons Why TQM Doesn’t Work, 1993; vgl. ferner Harari, Oren: The Eleventh Reason Why TQM Doesn’t Work, in: Management Review, Jg. 82 (1993), Nr. 5.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

Abhängige

Unabhängige

Variable

Variable

Produktkonformität

E (kein Fokus)

B

β-Wert

t-Wert

127

Signifikanz (p-Wert)

-0,24

B (TQM Fokus)

0,49

0,02

0,25

n. s.

C (TPM Fokus)

0,54

0,17

2,15

< 0,05

A (simultane Anw.)

0,77

0,26

3,20

< 0,05

Notiz: R-Wert = 0,285; F = 5,144 bei p = 0,001 Volumenflexibilität

E (kein Fokus)

-0,34

B (TQM Fokus)

0,63

0,20

0,25

< 0,05

C (TPM Fokus)

0,44

0,14

2,15

n. s.

A (simultane Anw.)

0,82

0,28

3,20

< 0,01

Notiz: R-Wert = 0,254; F = 4,006 bei p = 0,004 Fertigungsstückkosten

E (kein Fokus)

-0,25

B (TQM Fokus)

0,23

0,07

0,90

n. s.

C (TPM Fokus)

0,62

0,20

2,49

< 0,05

A (simultane Anw.)

0,84

0,28

3,52

< 0,001

Notiz: R-Wert = 0,290; F = 5,353 bei p = 0,01 Durchlaufzeit

E (kein Fokus)

-0,39

B (TQM Fokus)

0,72

0,23

2,86

< 0,01

C (TPM Fokus)

0,49

0,15

1,95

< 0,05

A (simultane Anw.)

0,91

0,31

3,80

< 0,001

Notiz: R-Wert = 0,278; F = 4,894 bei p = 0,01 Liefertermintreue

E (kein Fokus)

-0,28

B (TQM Fokus)

0,69

0,22

2,79

< 0,01

C (TPM Fokus)

0,38

0,12

1,52

n. s.

A (simultane Anw.)

0,86

0,29

3,62

< 0,01

Notiz: R-Wert = 0,304; F = 5,951 bei p = 0,01

Tabelle III.8.: Gruppenunterschiede der Beeinflussung verschiedener Leistungskriterien

128

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

der Vielschichtigkeit der untersuchten Leistungskriterien einen detaillierten Einblick in die Wirkungsweise der TQM- und TPM-spezifischen Maßnahmen. Als möglicher Grund für die Uneindeutigkeit der Ergebnisse können die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung gesehen werden. Wie bereits obige Analysen gezeigt haben, beschreiben diese aufgrund ihres signifikanten Einflusses auf die konzeptspezifischen Maßnahmen einen elementaren Bestandteil der ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätze.479 Demnach scheinen TQMund TPM-spezifische Maßnahmen für sich genommen nicht ausschlaggebend zu sein, um eine herausragende fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit zu erzielen. Darüber hinaus ist insbesondere die Tatsache bemerkenswert, dass eine simultane Implementierung der konzeptspezifischen Maßnahmen von TQM und TPM in keiner der Leistungskriterien einen signifikant stärkeren positiven Einfluss ausübt als die Umsetzung lediglich eines der beiden Maßnahmenbündel. Dies kann dadurch bedingt sein, dass durch eine reine Fokussierungsstrategie die Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen besser gelingt als bei einer simultanen Einführung. Ursächlich hierfür ist möglicherweise die hohe Komplexität der beiden Qualitätsmanagementkonzepte. So kann die gleichzeitige Implementierung und Steuerung von TQM und TPM aufgrund des beträchtlichen Umfangs der beiden Ansätze zu Kommunikations- und Koordinationsschwierigkeiten im Hinblick auf deren gemeinsame Ressourcenbeanspruchung führen. Eine mangelnde Abstimmung der beiden Qualitätsmanagementinitiativen bedingt daher Ineffizienzen, die letzten Endes eine signifikante Leistungssteigerung verhindern. Nachfolgend soll daher die Wechselwirkung der beiden Konzepte näher untersucht werden. Im Fokus der Untersuchung steht dabei nicht nur der Zusammenhang zwischen TQM und TPM, sondern auch die Rolle der Mitarbeiterorientierung. Gemäß den Ausführungen aus Kapitel II.4. sowie einer vergleichenden Literaturrecherche hinsichtlich des gemeinsamen Hintergrunds der beiden Qualitätsmanagementansätze wird in dieser Arbeit der Auffassung gefolgt, dass die Techniken und Methoden von TQM unterstützend auf die Umsetzung von TPM einwirken.480 Der Einfluss der Mitarbeiterorientierung auf die Maßnahmen von TPM wird demnach zu Teilen über die Techniken des Total Quality Management als sogenannter Mediator oder auch intervenierende Komponente vermittelt.481 Um ein besseres Verständnis über die gemeinsame Umsetzung TQM- und TPM-spezifischer

479 480

481

Siehe hierzu die Ergebnisse zu Hypothese H1, III.2.a und Hypothese H1, III.2.c . Vgl. Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone-Sweet und Roger G. Schroeder: Improving Performance through an Integrated Manufacturing Program, 2006, S. 48; vgl. ferner Seth, Dinesh und Deepak Tripathi: Relationship between TQM and TPM implementation factors and business performance of manufacturing industry in Indian context, 2005, S. 257. Eine grundlegende Erläuterung über die Natur von Mediatorvariablen sowie eine analytische Herleitung findet sich in Baron, Reuben M. und David A. Kenny: The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 61 (1986), Nr. 6, S. 1176f.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

129

Techniken zu erhalten, werden daher zusätzlich nachstehende Hypothesen zur Überprüfung formuliert: H1, III.2.i :

Die konzeptspezifischen Maßnahmen des TQM beeinflussen

die

Implementierung

der

TPM-spezifischen

Maßnah-

men positiv. H1, III.2.j :

Die konzeptspezifischen Maßnahmen des TQM wirken als intervenierende

Komponente

zwischen

den

Maßnahmen

der Mitarbeiterorientierung und TPM. Für den Nachweis eines intervenierenden Effektes von TQM auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterorientierung (EO) und TPM sind folgende vier Bedingungen zu erfüllen:482 • EO und TPM müssen signifikant miteinander korrelieren. • EO und TQM müssen signifikant miteinander korrelieren. • TQM als Mediatorvariable muss einen signifikanten Effekt auf TPM als Kriteriumsvariable ausüben. • Der Effekt von EO auf TPM wird durch Hinzunahme von TQM als Mediator vermindert. Die Ergebnisse der Korrelationsanalyse bestätigen zunächst für beide Konstrukte TQM und TPM einen signifikanten Zusammenhang zwischen diesen und den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung.483 Die Überprüfung des Mediatoreffektes erfolgt anhand mehrerer Regressionsanalysen. Die Effektstärke bestimmt sich entweder über Differenzbildung oder über Multiplikation der resultierenden Regressionsparameter. Wenngleich die Äquivalenz der beiden Methoden von MacKinnon et al. nachgewiesen wurde, sollen an dieser Stelle dennoch die für beide Verfahren erforderlichen Regressionsanalysen durchgeführt werden.484 In einem ersten Regressionsmodell wird zunächst der Einfluss der TQMspezifischen Techniken auf TPM-spezifische Maßnahmen untersucht. Für den Nachweis eines möglichen Mediatoreffektes wird der Wirkungszusammenhang der Mitarbeiterorientierung auf TQM ermittelt. Dem schließt sich in einem weiteren Modell die Untersuchung des Wirkungszusammenhangs zwischen der Mitarbeiterorientierung und TPM an. In einem letzten Schritt werden mithilfe eines multiplen Regressionsmodells die Effekte der Mitarbeiterorientierung sowie auch des Total Quality Managements auf TPM ermittelt. 482 483 484

Vgl. ebd., S. 1177; vgl. ferner Judd, Charles M. und David A. Kenny: Process Analysis: Estimating Mediation in Treatment Evaluations, in: Evaluation Review, Jg. 5 (1981), Nr. 5. Vgl. hierzu Tabelle A.20 des Anhangs. Vgl. MacKinnon, David P., Ghulam Warsi und James H. Dwyer: A Simulation Study of Mediated Effect Measures, in: Multivariate Behavioral Research, Jg. 30 (1995), Nr. 1.

130

III.2. Auswirkungen auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit

Die jeweiligen Werte der Regressionsanalysen sind zusammenfassend in nachfolgender Tabelle dargestellt. Abhängige

Unabhängige

Variable

Variable

TPM

TQM

β-Wert

t-Wert

0,63

12,31

Signifikanz

R-Wert

F -Wert

< 0,001

0,625

151,623

< 0,001

0,626

152,091

< 0,001

0,680

203,145

0,727

131,515

(p-Wert)

Notiz: angepasstes R2 = 0,389; Standard Error (SE) = 0,051 TQM

EO

0,63

12,33

Notiz: angepasstes R2 = 0,389; Standard Error (SE) = 0,051 TPM

EO

0,68

14,25

Notiz: angepasstes R2 = 0,460; Standard Error (SE) = 0,048 TPM

EO

0,47

8,26

< 0,001

TQM

0,33

5,71

< 0,001

Notiz: angepasstes R2 = 0,524; Standard Error (SE) = 0,057

Tabelle III.9.: TQM-spezifische Maßnahmen als Mediator des Einflusses der Mitarbeiterorientierung auf konzeptspezifische Praktiken des TPM Die Ergebnisse der Regressionsmodelle führen zur Annahme beider Hypothesen. Die konzeptspezifischen Maßnahmen von TQM beeinflussen die TPM-spezifischen Maßnahmen sowohl im isolierten Fall (einfaches Regressionsmodell: 0,63) als auch in Zusammenhang mit den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung in positivem Maße (multiples Regressionsmodell: 0,33), so dass Hypothese H1, III.2.i nicht verworfen werden kann. Der Effekt mindert zugleich den direkten Einfluss der Mitarbeiterorientierung auf TPM. Die Stärke des Mediatoreffektes ergibt sich entsprechend aus der Differenz des direkten Effektes im einfachen Regressionsmodell und des direkten Effektes im multiplen Regressionsmodell (0,68 - 0,47 = 0,21).485 Da der Pfadkoeffizient von EO und TPM auch im multiplen Regressionsmodell signifikant von Null verschieden ist, ist von einer sogenannten partiellen Mediation zu sprechen.486 Hypothese H1, III.2.j bezüglich einer Abminderung des Effektes der Mitarbeiterorientierung auf TPM durch Hinzunahme von TQM als Mediator ist somit anzunehmen. Wenngleich durch die bis zu dieser Stelle durchgeführten Regressionsanalysen signifikante Unterschiede zwischen den verschiedenen Implementierungsformen ermittelt sowie ein detailliertes Bild über die Zusammenhänge zwischen TQM-, TPM- und EO-spezifischen 485

486

Die Überprüfung der Signifikanz erfolgt anhand verschiedener Standardfehler. Vgl. hierzu MacKinnon, David P. et al.: A Comparison of Methods to Test Mediation and Other Intervening Variable Effects, in: Psychological Methods, Jg. 7 (2002), Nr. 1. Eine vollständige Mediation würde vorliegen, wenn sich der Pfadkoeffizient im multiplen Regressionsmodell im Vergleich zum einfachen Regressionsmodell auf Null reduzieren würde.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

131

Praktiken aufgezeigt werden konnte, ist die Aussagekraft der Ergebnisse im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung der simultanen Implementierungsform von TQM und TPM begrenzt. Insbesondere die in Abschnitt III.1.4. genannten Schwächen der Regressionsanalyse machen es erforderlich, die gleichzeitige, aber isolierte Umsetzung von TQM und TPM mithilfe eines fortgeschritteneren dependenzanalytischen Verfahrens näher zu untersuchen.487 Zur eingehenden Betrachtung der komplexen kausalen Wirkungsketten innerhalb einer simultanen Implementierung von TQM und TPM kommt daher die Kovarianzstrukturanalyse zur Anwendung. Die bisherigen Ergebnisse des intervenierenden Effektes von TQM-spezifischen Maßnahmen auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterorientierung und den Maßnahmen des TPM dienen dabei als Grundlage für die weiterführenden Überlegungen und finden entsprechend Eingang in das Modell. Wie schon im Fall der obigen kausalanalytischen Untersuchungen weist auch dieses Strukturgleichungsmodell eine gute globale und lokale Anpassungsgüte auf.488 Mit Blick auf die Rolle der Mitarbeiterorientierung lässt sich zunächst feststellen, dass diese auch bei einer simultanen Implementierungsform der beiden Qualitätsmanagementkonzepte einen wesentlichen Beitrag zu deren Umsetzung liefert. Die Effekte auf die Leistungsdimensionen sind indessen nicht ausschließlich positiv. So zeigt sich, dass TQM-spezifische Maßnahmen im Vergleich zur singulären Implementierungsform einen vermindernden Effekt auf die Leistungskriterien der Flexibilität (-0,22) und der Kosten (-0,31) ausüben. Die Kriterien Qualität und Zeit werden im Rahmen einer simultanen, aber isolierten Implementierung jedoch immer noch positiv beeinflusst (0,10 bzw. 0,16), wenngleich in abgeschwächter Form. Demgegenüber ist die Wirkung der TPM-spezifischen Maßnahmen weiterhin für alle Leistungsdimensionen positiv.489 Der Mediatoreffekt der TQM-spezifischen Maßnahmen auf den Zusammenhang zwischen TPM und EO findet sich ebenfalls durch das Strukturgleichungsmodell bestätigt. Das Pfaddiagramm sowie die zugehörigen Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells sind in Abbildung III.9 zusammenfassend dargestellt. Das Ergebnis unterstreicht die Annahme, dass eine gleichzeitige Implementierung von TQM und TPM mit einigen Schwierigkeiten behaftet ist. TQM-spezifische Maßnahmen wirken zwar unterstützend auf die Umsetzung der konzeptspezifischen Komponenten des TPM, jedoch leidet gleichzeitig die eigene Wirkungsstärke des Konzepts. Eine mögliche Ursache für die mangelnde Beeinflussung kann in den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung gesehen werden. Diese stellen als wesentlicher Bestandteil beider Qualitätsmanagementansätze einen limitierenden Faktor für deren Umsetzung dar, da eine simultane 487 488

489

Vgl. hierzu auch Homburg, Christian und Harley Krohmer: Marketingmanagement: Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 2009, S. 280. Eine detaillierte Übersicht aller Pfadkoeffizienten und der zugehörigen globalen und lokalen Gütemaße findet sich Tabelle A.21 des Anhangs. Für die Anpassungsgüte der Messmodelle sowie das Kriterium der Diskriminanzvalidität sei auf die Tabellen A.15 bis A.18 des Anhangs verwiesen. Vgl. hierzu Tabelle A.20 des Anhangs.

132

III.3. Wirkungszusammenhänge innerhalb eines integrativen Ansatzes

ORS

PIM

0,58

KUO

LIN

0,70

0,51

0,60

0,35 ENV

0,78

QPRK

0,63

QPRL

0,57

ZDLZ

0,64

ZLTT

0,61

FVAR

0,93

FVOL

Q

0,10

TQM

0,70

0,16

0,83

Z 0,40 0,64 EO

KIN

0,21

-0,22 0,60

F

0,75 0,57 KEQ

-0,31

TPM 0,62

0,93 0,69 KAV

Unterstützende Ebene

TPL

0,65

K

1,00

KFSK

API

Qualitätsebene

Leistungsebene

Abbildung III.9: Wirkungszusammenhang zwischen EO, TQM und TPM bei simultaner Anwendung Nutzung der Humanressourcen für TQM und TPM nur in begrenztem Umfang möglich ist.490 So können Mitarbeiter beispielsweise nur zu geringen Teilen ihrer Gesamtarbeitszeit für Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen eingesetzt werden. Wie sich herausstellt, ist ohne eine gezielte Abstimmung der beiden Qualitätsmanagementinitiativen mit signifikanten Ineffizienzen zu rechnen.

III.3. Wirkungszusammenhänge innerhalb eines integrativen Ansatzes zur fertigungsstrategischen Leistungssteigerung III.3.1. Gestaltung und Erfolgswirkung eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes Wie das vorherige Kapitel gezeigt hat, ist die gleichzeitige Umsetzung der Qualitätsmanagementansätze TQM und TPM von hoher Komplexität geprägt. Gemäß den Ergebnissen der bisherigen Analysen kann eine simultane, aber getrennte Implementierung 490

Vgl. Senge, Peter M.: The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New York, NY 1990, S. 294; vgl. ferner grundlegend Garret, Hardin: Tragedy of the commons, in: Science, Jg. 162 (1968).

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

133

der beiden Konzepte für bestimmte Leistungskriterien durchaus mit Ineffizienzen verbunden sein. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich daher auf die Gestaltung und Erfolgswirkung eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes. Es gilt, potenzielle Synergieeffekte zu nutzen und mögliche auftretende Konflikte im Zusammenhang mit einer gemeinsamen Ressourcenverwendung zu vermeiden. Sowohl vorherige empirische Studien als auch die Ergebnisse dieser Arbeit belegen die hohe Kompatibilität der konzeptspezifischen Maßnahmen von TQM und TPM.491 Darüber hinaus haben sich die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung als gemeinsame Basis für beide Konzepte erwiesen, um signifikante Verbesserungen der fertigungsstrategischen Leistungsdimensionen zu erzielen. Es bedarf jedoch einer entsprechenden Koordination der beiden Qualitätsmanagementansätze im Hinblick auf die von ihnen beanspruchten Humanressourcen. Der in Kapitel II.4. entwickelte konzeptionelle Bezugsrahmen eines integrativen Qualitätsmanagements unterstützt die Untersuchung der in Wechselbeziehung stehenden konzeptspezifischen Maßnahmen als Bestandteile eines übergeordneten Gesamtsystems.492 Der vollständige Effekt eines integrativen Qualitätsmanagementsystems ergibt sich demnach aus der aggregierten Wirkung seiner Bestandteile im Zusammenspiel miteinander und nicht aus deren isolierter Anwendung.493 Ackoff bemerkt in diesem Zusammenhang: „As a matter of fact, we may destroy the whole by improving the performance of the parts taken separately.“ 494 Um ein besseres Verständnis über die kombinierte Umsetzung der sich gegenseitig beeinflussenden Maßnahmen von TQM und TPM innerhalb eines übergeordneten Gesamtsystems zu erlangen, werden die TQM- und TPM-spezifischen Techniken daher als Komponenten eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes untersucht. Die Integration der beiden Konzepte stellt aufgrund des hohen Komplexitätsgrades eine strategische Entscheidung dar, die seitens des Managements initiiert und gesteuert werden muss. Folgende Hypothesen werden durch ein Strukturgleichungsmodell überprüft:

491

492

493

494

Vgl. hierzu die Ergebnisse vorheriger Analysen dieser Arbeit bezüglich des intervenierenden Effektes von TQM. Vgl. ferner auch Ergebnisse der Studien von Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone und Roger G. Schroeder: Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance, 2001, S. 685; vgl. ferner Seth, Dinesh und Deepak Tripathi: Relationship between TQM and TPM implementation factors and business performance of manufacturing industry in Indian context, 2005, S. 268. Vgl. hierzu auch Van de Ven, Andrew H. und Diane L. Ferry: Measuring and assessing organizations, New York, NY 1980; vgl. ferner Gerwin, Donald: A systems framework for organizational structural design, in: Kilmann, Ralph H., Louis R. Pondy und Dennis P. Slevin (Hrsg.): The Management of Organization Design, New York, NY 1976, S. 89ff. Vgl. Kaynak, Hale: The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance, in: Journal of Operations Management, Jg. 21 (2003), Nr. 4, S. 414; vgl. ferner Sila, Ismail und Maling Ebrahimpour: Critical linkages among TQM factors and business results, in: International Journal of Operations and Production Management, Jg. 25 (2005), Nr. 11, S. 1129. Finnie, William: Strategies, systems, and organizations: An interview with Russell L. Ackoff, in: Strategy & Leadership, Jg. 25 (1997), Nr. 2, S. 25.

134

III.3. Wirkungszusammenhänge innerhalb eines integrativen Ansatzes H1, III.3.a :

TQM- und TPM-spezifische Maßnahmen bilden die Grundbestandteile

eines

integrativen

Qualitätsmanagementan-

satzes.

H1, III.3.b :

Die

Integration

der

konzeptspezifischen

Maßnahmen

von

TQM und TPM wird in hohem Grad durch die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung unterstützt.

H1, III.3.c :

Die Leistungsdimensionen werden durch den Ansatz eines integrativen Qualitätsmanagements positiv beeinflusst.

Zur detaillierten Darstellung der Wirkungszusammenhänge zwischen den Leistungsdimensionen und dem integrativen Qualitätsmanagementansatz (INT) werden die Kriterien der fertigungsstrategischen Leistungsfähigkeit wie bereits zuvor simultan in einem Modell analysiert. Durch die Stärke der Abhängigkeit zwischen den Leistungskriterien und dem integrativen Qualitätsmanagementansatz wird aufgezeigt, in welchem Umfang mit einer Verbesserung der Kriterien zu rechnen ist, beziehungsweise welche Kriterien von der Integration der konzeptspezifischen Maßnahmen unberührt bleiben. Das Pfaddiagramm sowie die zugehörigen Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells sind in Abbildung III.10 dargestellt. Für die globalen und lokalen Gütekriterien ist eine gute bis sehr gute Modellanpassung an die empirischen Daten festzustellen.495 Die Pfadkoeffizienten des integrativen Qualitätsmanagementansatzes weisen sowohl für die konzeptspezifischen Maßnahmen des TQM als auch für die Praktiken des TPM hohe Werte auf. Dies deutet darauf hin, dass der integrative Ansatz beiden Maßnahmenbündeln als übergeordnetes Bindeglied zugrunde liegt. Der in Hypothese H1, III.3.a postulierte Zusammenhang kann somit bestätigt werden. Darüber hinaus zeigt das Modell einen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung und dem integrativen Ansatz auf. Wird die Entwicklung mitarbeiterorientierter Maßnahmen gefördert, bewirkt dies eine erhöhte Integration der konzeptspezifischen Maßnahmen von TQM und TPM. Hypothese H1, III.3.b kann somit als empirisch belegt angesehen werden. Zusätzlich unterstützen die Ergebnisse die Tatsache, dass mithilfe eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes substanzielle Verbesserungen der fertigungsstrategischen

495

Eine zusammenfassende Übersicht aller Pfadkoeffizienten sowie der zugehörigen Gütekriterien findet sich in Tabelle A.22 des Anhangs. Für die Anpassungsgüte der Messmodelle sowie das Kriterium der Diskriminanzvalidität sei auf die Tabellen A.15 bis A.18 des Anhangs verwiesen.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

ORS 0,66

PIM

KUO

LIN

0,61

0,54

0,60

0,64 0,90 0,56 0,71

0,98

EO

KIN

0,78

QPRK

0,63

QPRL

0,57

ZDLZ

0,64

ZLTT

0,61

FVAR

0,93

FVOL

Q 0,44

TQM

ENV

135

Z

INT

0,42

F

0,95 0,54 KEQ

TPM 0,90

0,39 0,64

0,71 KAV Unterstützende Ebene

TPL

Qualitätsebene

K

1,00

KFSK

API Leistungsebene

Abbildung III.10: Wirkungszusammenhang zwischen EO, TQM und TPM im Rahmen eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes Leistungsfähigkeit erzielt werden können.496 Dies bestätigt den in Hypothese H1, III.3.c formulierten Sachverhalt, wonach insbesondere eine Steigerung der Zeit- und Qualitätskriterien festzustellen ist. Ein möglicher Grund hierfür kann unter Umständen darin gesehen werden, dass für die beteiligten Mitarbeiter aufgrund einer zielgerichteten Koordination der konzeptspezifischen Maßnahmen ein besseres Verständnis möglicher Fehlerursachen geschaffen sowie redundante Kommunikations- und Informationsflüsse aufdeckt und beseitigt werden können. Aber auch für die Kriterien Kosten und Flexibilität ist ein positiver Wirkungszusammenhang zu konstatieren. In ihrer Zusammenfassung bestätigen die Ergebnisse die postulierten Wirkungsbeziehungen, so dass die Anwendung eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes als gerechtfertigt erscheint.497 Aufgrund seines aggregierten Informationsgehalts soll das hier vorgestellte Modell im Folgenden als Ausgangspunkt dienen, weitere Informationen über die Wirkungsweise ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze zu erhalten. 496 497

Die Ergebnisse decken sich mit dem zuvor entwickelten Modell einer simultanen, isolierten Einführung der beiden Konzepte. Vgl. zur Integration ganzheitlicher Qualitätsmanagementprogramme in fertigungsspezifischen Umfeld auch Cua, Kristy O., Kathleen E. McKone-Sweet und Roger G. Schroeder: Improving Performance through an Integrated Manufacturing Program, 2006, S. 48f.

136

III.3. Wirkungszusammenhänge innerhalb eines integrativen Ansatzes

III.3.2. Interaktionseffekte im Rahmen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

Gemäß den vorangegangenen Analysen wirkt sich die Umsetzung der Qualitätsmanagementansätze TQM und TPM grundsätzlich positiv auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aus. Unterschiede bezüglich der verschiedenen Implementierungsformen sind dabei nur schwer auszumachen. Der in der wissenschaftlichen Literatur oftmals diskutierte Sachverhalt, dass Unternehmen trotz der Investition eines beachtlichen Anteils an Mitteln und Ressourcen uneinheitliche Ergebnisse über die Wirkungsweise ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze aufweisen, ist demnach nicht in den TQM- beziehungsweise TPM-spezifischen Maßnahmen zu suchen.498 Die Ursache dieser Ergebnisdivergenz ist vielmehr auf andere kontextspezifische Faktoren zurückzuführen.499 Die aktuelle Forschung unterscheidet hierbei vornehmlich Fragestellungen zu unternehmensexternen und unternehmensinternen Aspekten, welche die Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements beeinflussen können. Im Fokus der Betrachtungen unternehmensexterner Aspekte steht dabei vor allem die Untersuchung von Landes- und Markteigenschaften. Diese werden jedoch im weiteren Verlauf dieser Arbeit aus mehreren Gründen nicht näher betrachtet: In der wissenschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl an empirischen Studien, welche die Analyse externer Einflussfaktoren zum Gegenstand ihrer Untersuchung haben.500 Hierbei werden insbesondere Aspekte wie Internationalisierungsgrad, Wettbewerbsumfeld sowie Unsicherheiten hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen untersucht. Die Mehrzahl der Studien kommt jedoch zu dem Ergebnis, dass

498

499 500

Vgl. Chang, Richard Y.: When TQM Goes Nowhere, in: Training and Development, Jg. 47 (1993), Nr. 1, S. 23f.; vgl. ferner Dayton, Nick A.: The demise of total quality management (TQM), in: The TQM Magazine, Jg. 15 (2003), Nr. 6, S. 395; vgl. ferner Jacobson, Simon: Move quality from afterthought to part of the process, in: Manufacturing Business Technology, Jg. 26 (2007), Nr. 6, S. 20. Vgl. Repenning, Nelson und John Sterman: Nobody ever gets credit for fixing problems that never happened, in: California Management Review, Jg. 43 (2001), Nr. 4, S. 64f. Yoo, Dong K., S. Subba Rao und Paul Hong: A comparative study on cultural differences and quality practices? Korea, USA, Mexico, and Taiwan, in: International Journal of Quality and Reliability Management, Jg. 23 (2006), Nr. 6-7, S. 607ff.; vgl. ferner Noronha, Carlos: National culture and total quality management: empirical assessment of a theoretical model, in: The TQM Magazine, Jg. 15 (2003), Nr. 5; vgl. ferner Jabnoun, Naceur: Organizational structure for customer-oriented TQM: an empirical investigation, 2005, S. 233.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

137

die Umsetzbarkeit eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystems von diesen marktbezogenen Aspekten nahezu nicht beeinflusst wird.501 Darüber hinaus können die für eine Anwendung von Strukturgleichungsmodellen erforderlichen statistischen Annahmen bei Aufspaltung des Datensatzes in länderspezifische Gruppen aufgrund des Stichprobenumfangs nicht erfüllt werden.502 Wenngleich die Existenz länder- und kulturspezifischer Unterschiede ein interessantes Feld in der betriebswirtschaftlichen Forschung beschreibt, ist mithilfe der in dieser Arbeit angewandten Methode der Kovarianzstrukturanalyse nicht mit signifikanten respektive aussagefähigen Untersuchungsergebnissen zu rechnen. Ferner ist der Fokus ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze überwiegend auf innerbetriebliche Aspekte gerichtet. Diesbezüglich haben die bisherigen Untersuchungergebnisse dieser Arbeit gezeigt, dass den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung unabhängig von der Implementierungsform der Qualitätsmanagementpraktiken eine elementare Bedeutung zukommt. Insbesondere die Tatsache, dass bei der Untersuchung kontextspezifischer Maßnahmen keine signifikanten Disparitäten zwischen den einzelnen Implementierungsformen identifiziert werden können, lässt eine nähere Betrachtung unternehmensinterner Aspekte als sinnvoll erscheinen. Es gilt daher die Frage zu beantworten, welchen Einfluss kontextspezifische Faktoren der Organisation auf die Wirkungsweise der Qualitätstechniken ausüben. Die nachfolgenden Analysen gründen sich auf ein Bezugssystem in Anlehnung an den Kontingenzansatz der strategischen Unternehmensführung. Gemäß dieses Ansatzes in seiner verhaltensorientierten Ausprägung ist das Handeln der Mitarbeiter als Reaktion auf

501

502

Vgl. für den Einfluss des Internationalisierungsgrades Sila, Ismail: Examining the effects of contextual factors on TQM and performance through the lens of organizational theories: an empirical study, in: Journal of Operations Management, Jg. 25 (2007), Nr. 1, S. 101ff. Ferner bzgl. des Wettbewerbsumfelds Merino-Diaz de Cerio, Javier: Factors relating to the adoption of quality management practices: an analysis for Spanish manufacturing firms, in: Total Quality Management & Business Excellence, Jg. 14 (2003), Nr. 1, S. 382; lediglich für den Aspekt der Marktunsicherheit konstatieren Zhao et al. mit deren Anstieg eine Intensivierung der eingesetzten Qualitätsmanagementpraktiken. Vgl. hierzu Zhao, Xiande, Andy C. L. Yeung und T. S. Lee: Quality management and organizational context in selected service industries of China, in: Journal of Operations Management, Jg. 22 (2004), Nr. 6, S. 582ff. Die branchen- und länderspezifische Verteilung des Datensatzes ist in Tabelle III.1. wiedergegeben. Vgl. ferner zu den Annahmen der Anwendung von Strukturgleichungsmodellen Anderson, James C. und David W. Gerbing: The effect of sampling error on convergence, improper solutions, and goodness-of-fit indices for maximum likelihood confirmatory factor analysis, in: Psychometrika, Jg. 49 (1984), Nr. 2, S. 155ff. Vgl. ferner Kline, Rex B.: Principles and practice of structural equation modeling, New York, NY 2005, S. 110.

138

III.3. Wirkungszusammenhänge innerhalb eines integrativen Ansatzes

die Organisationsgestaltung in die betrachtete Untersuchung miteinzubeziehen. Wie bereits in dem Modell des integrativen Qualitätsmanagementansatzes werden die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung in direkter Wechselwirkung zur Wirksamkeit der entsprechenden Qualitätstechniken gesehen und beeinflussen zugleich indirekt die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Die Struktur des zugrunde liegenden Bezugssystems ist in Abbildung III.11 dargestellt.

kontextspezifische Faktoren

ORS

PIM

LIN

KUO

QPRK Q QPRL

ENV TQM ZDLZ Z ZLTT KIN

INT

EO

FVAR F FVOL TPM

KEQ

K KAV

TPL

KFSK

API

Abbildung III.11: Bezugssystem zur Untersuchung des Einflusses kontextspezifischer Faktoren

Die Wirkungskraft der Bestandteile eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements zur Verbesserung der fertigungsstrategischen Leistungsfähigkeit kann durch eine Vielzahl unternehmensinterner, kontextspezifischer Faktoren beeinflusst werden. Eine wichtige Einflussgröße stellt dabei die Organisationskultur dar.503 Nach Schein ist diese definiert als „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und 503

Vgl. Sousa-Poza, Andres, Halvard Nystrom und Henry Wiebe: A cross-cultural study of the differing effects of corporate culture on TQM in three countries, in: The International Journal of Quality & Reliability Management, Jg. 18 (2001), Nr. 7, S. 755.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

139

somit als bindend gilt.“ 504 Die Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements erfordert die Ausbildung einer spezifischen Qualitätskultur, die das organisatorische Verhalten in seinen wesentlichen Grundelementen mitbestimmt. Dies wird maßgeblich durch die Organisationskultur erreicht.505 Ein ausgeprägtes Maß an Zusammenarbeit und gemeinsamer Zielverfolgung trägt somit entscheidend zur erfolgreichen Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements bei. Durch eine übersteigerte Kultur des Bürokratismus wird die Implementierung und Erfolgswirkung hingegen deutlich erschwert. Zur Überprüfung dieser Fragestellung wird folgende Hypothese aufgestellt: H1, III.3.d :

Eine

von

intensiver

Zusammenarbeit

und

gemeinsamer

Zielverfolgung geprägte Organisationskultur fördert die Erfolgswirkung

eines

integrativen

Qualitätsmanagementan-

satzes. Die Beziehung zwischen den Maßnahmen eines integrativen Qualitätsmanagements und den fertigungsstrategischen Leistungsdimensionen kann jedoch auch in Abhängigkeit des innerbetrieblichen Kontrollsystems variieren. Ein ausgeprägtes Kontrollsystem, gepaart mit einer stark hierarchischen Organisationsstruktur, beeinträchtigt die Wirkung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements in nicht unerheblichem Maße. Gerade die mit den Qualitätsmanagementinitiativen einhergehende Einführung beziehungsweise Intensivierung von Teamarbeit sowie die Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen lassen sich innerhalb starrer Hierarchien und mechanischer Kontrollstrukturen nur schwer realisieren.506 Die Wahrscheinlichkeit einer breiten Anwendung von Qualitätspraktiken steigt demnach mit zunehmender Verantwortungsübertragung und Entscheidungsautonomie auf dezentraler Ebene sowie dem Abbau unternehmensinterner Kontrollmechanismen. In diesem Zusammenhang wird nachstehende Hypothese zur Überprüfung formuliert: H1, III.3.e :

Je stärker das Kontrollsystem innerhalb eines Unternehmens ausgeprägt ist, desto weniger wird dessen fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit durch die Implementierung eines integrativen Qualitätsmanagements gesteigert.

Als letzter Aspekt aus dem Bereich unternehmensinterner, kontextspezifischer Faktoren ist die Identifikation der beteiligten Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen zu nennen. Es ist damit zu rechnen, dass die Bestandteile eines integrativen Qualitätsmanagements 504 505 506

Schein, Edgar H.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1995, S. 25. In Abhängigkeit des Umfangs, in welchem die erforderlichen Elemente einer Qualitätskultur bereits Anwendung finden, ist eine entsprechende Adaption der Organisationskultur erforderlich. Vgl. Jabnoun, Naceur: Organizational structure for customer-oriented TQM: an empirical investigation, 2005, S. 230ff. sowie Bauer, Joachim, Richard Falshaw und John S. Oakland: Implementing business excellence, in: Total Quality Management and Business Excellence, Jg. 16 (2005), Nr. 4, S.550f.

140

III.3. Wirkungszusammenhänge innerhalb eines integrativen Ansatzes

bei einem hohen Maß an organisationalem Commitment seitens der Mitarbeiter tendenziell eine höhere Wirkungskraft aufweisen als bei einer lediglich schwach ausgeprägten Verbindung zum Unternehmen.507 Dies ist dadurch bedingt, dass von Mitarbeitern, welche den mit der Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements verbundenen Wertewandel akzeptieren und mitgestalten, eine deutlich höhere Leistungsbereitschaft zu erwarten ist als von Mitarbeitern, welche sich nicht mit den Ziel- und Wertvorstellungen ihres Unternehmens identifizieren. Durch die Schlüsselrolle der Mitarbeiter innerhalb ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze wirkt sich die Verbundenheit der Mitarbeiter somit signifikant auf die Dimensionen der fertigungsstrategischen Leistungsfähigkeit aus. Diese Annahme soll im Rahmen folgender Hypothese überprüft werden: H1, III.3.f :

Je höher das Ausmaß der Identifikation der beteiligten Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen ist, desto stärker ist die Wirkungskraft eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes.

Um die Wirkungsweise der kontextspezifischen Faktoren zu erfassen und somit deren Einfluss auf die Implementierung eines integrativen Qualitätsmanagements zu untersuchen, werden zunächst die Interaktions-Konstrukte mithilfe geeigneter Indikatoren operationalisiert.508 Die Analyse der auch als Moderatoren bezeichneten Konstrukte zeigt, dass eine gute Messung der Faktoren erzielt wurde.509 Aus Gründen der Übersicht sind die lokalen und globalen Gütekriterien in den Tabellen A.24 bis A.26 des Anhangs aufgeführt. Zur Berechnung von Interaktionseffekten wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung oftmals auf das Verfahren der Regressionsanalyse zurückgegriffen. Wie bereits erläutert, werden hierbei jedoch mögliche Messfehler bei der Analyse von Interaktionen zwischen latenten Variablen ignoriert.510 Zahlreiche Studien weisen diesbezüglich auf die Gefahr des sogenannten „attenuation“-Fehlers hin. Dabei werden sowohl die Relationen zwischen exogenen Variablen und den Zielkonstrukten als auch die von Seiten des Interaktionsterms 507

508 509

510

Insgesamt ist zwischen drei Betrachtungsebenen bezüglich des organisationalen Commitments zu differenzieren. Neben einer affektiven und normativen Ebene existiert darüber hinaus noch die Ebene der Beständigkeit. Diese wird oftmals auch als rationale Ebene bezeichnet. Für eine detaillierte Begriffsexplikation siehe Allen, Natalie J. und John P. Mayer: The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, in: Journal of Occupational Psychology, Jg. 63 (1990), Nr. 1, S. 3ff. Eine Übersicht über die verwendeten Fragen zur Konstruktbildung ist in Tabelle A.23 des Anhangs dargestellt. Lediglich zwei Faktoren weisen eine geringfügige Unterschreitung der lokalen Gütekriterien auf. So wird für den Faktor des Moderators „Kontrollsystem“ das Kriterium der Indikatorreliabilität und der konfirmatorischen Faktorladung einmal, für den Faktor des Moderators „Organisationskultur“ zweimal unterschritten. Ferner liegt das globale Gütekriterium RMSEA des Faktors „Identifikation gegenüber dem Unternehmen“ mit einem Wert von 0,10 leicht über dem in dieser Arbeit streng gesetzten Grenzwert. Von einer Modellmodifikation kann jedoch aufgrund der übrigen sehr guten Werte der Gütekriterien abgesehen werden. Vgl. Huber, Frank, Mark Heitmann und Andreas Herrmann: Ansätze zur Kausalmodellierung mit Interaktionseffekten – Ein Überblick, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 66 (2006), Nr. 6, S. 698.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

141

ausgehende Wirkung unterschätzt. Wie entsprechende Simulationen zeigen, liegen die erzeugten Schätzergebnisse 20 bis 30 Prozent unterhalb der tatsächlichen zuvor definierten Werte.511 Die Bedeutung möglicher Interaktionseffekte wird demnach falsch beurteilt beziehungsweise signifikante Einflüsse als nicht signifikant eingestuft. In der vorliegenden Arbeit werden Interaktionseffekte daher durch eine entsprechende Parameterrestriktion im Rahmen eines Mehrgruppenmodells untersucht. Ein Interaktionseffekt impliziert dabei, dass ein kategorialer Moderator die Wirkungsweise zwischen den unabhängigen Variablen TQM- und TPM-spezifischer Maßnahmen und den abhängigen Variablen der fertigungsstrategischen Leistungsdimensionen beeinflusst. Die Kategorisierung erfolgt durch eine trichotomische Aufteilung des Datensatzes. Als Vergleichsgruppen werden die oberen und unteren Terzile des Datensatzes betrachtet. Die entspricht folglich einer hohen beziehungsweise niedrigen Ausprägung des jeweiligen Moderators. Die Signifikanz der Gruppenunterschiede wird mithilfe eines χ2 -Differenztests ermittelt. In Tabelle III.10 sind die Ergebnisse zur Messung des Interaktionseffektes der Organisationskultur zusammengefasst. Aus dem Vergleich zwischen Unternehmen mit einer schwach beziehungsweise stark ausgeprägten Organisationskultur wird ersichtlich, dass sich für beide konzeptspezifischen Maßnahmenbündel eine signifikant bessere Beeinflussung der fertigungsstrategischen Leistungsfähigkeit ergibt, falls sich die Unternehmenskultur durch eine enge, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Zielverfolgung auszeichnet. Der in Hypothese H1, III.3.d postulierte Sachverhalt, wonach eine von intensiver

Einfluss der Organisationskultur: Konzeptspezifische Maßnahmen: Moderatorausprägung:

TQM niedrig

TPM hoch

niedrig

hoch

Qualität

0,14

0,36

0,20

0,36

Zeit

0,19

0,40

0,26

0,81

Flexibilität

0,01

0,49

0,31

0,40

Kosten

0,11

0,41

0,30

0,60

Anmerkung: Die Gruppenunterschiede sind gemäß χ2 -Differenztest auf dem Niveau p = 0,02 signifikant.

Tabelle III.10.: Interaktionseffekt des Moderators „Organisationskultur“ 511

Vgl. Chin, Wynne W., Barbara L. Marcolin und Peter R. Newsted: A Partial Least Squares Latent Variable Modeling Approach for Measuring Interaction Effects: Results from a Monte Carlo Simulation Study and an Electronic-Mail Emotion/Adoption Study, in: Information Systems Research, Jg. 14 (2003), Nr. 2, S. 207ff.; vgl. ferner Ping, Robert A.: A Parsimonious Estimating Technique for Interaction and Quadratic Latent Variables, in: Journal of Marketing Research, Jg. 32 (1995), Nr. 3, S. 339ff.

142

III.3. Wirkungszusammenhänge innerhalb eines integrativen Ansatzes

Zusammenarbeit geprägte Organisationskultur fördernd auf die Erfolgswirkung eines integrativen Qualitätsmanagements einwirkt, kann demnach bestätigt werden. Der Einfluss der Organisationskultur betrifft dabei vor allem TQM-spezifische Maßnahmen. Hier sind bei geringer Kollaboration und Interaktion der beteiligten Mitarbeiter für alle Leistungskriterien erhebliche Einbußen in der Wirkungsstärke der Maßnahmen zu verzeichnen. Jedoch ergeben sich auch bei den Maßnahmen des TPM signifikante Unterschiede. Vornehmlich das Kriterium der Zeit wird bei einer qualitätsorientierten Unternehmenskultur überdurchschnittlich stark beeinflusst (0,81 im Vergleich zu 0,26). Aus den Ergebnissen kann gefolgert werden, dass die Wirkungsweise eines integrativen Qualitätsmanagements substanziell gesteigert werden kann, wenn entsprechende Anstrengungen unternommen werden, eine qualitätsorientierte Organisationskultur innerhalb des Unternehmens zu entwickeln. Für den Einfluss des innerbetrieblichen Kontrollsystems zeichnet sich indessen ein weniger deutliches Bild ab.512 Die Unterschiede zwischen beiden Gruppen sind zwar signifikant, jedoch weniger stark ausgeprägt als im Hinblick auf die Organisationskultur. Die Ergebnisse sind in nachfolgender Tabelle zusammenfassend dargestellt.

Einfluss des innerbetrieblichen Kontrollsystems: Konzeptspezifische Maßnahmen: Moderatorausprägung:

TQM niedrig

TPM hoch

niedrig

hoch

Qualität

0,43

0,36

0,40

0,44

Zeit

0,60

0,37

0,67

0,64

Flexibilität

0,42

0,30

0,45

0,38

Kosten

0,37

0,15

0,50

0,34

Anmerkung: Die Gruppenunterschiede sind gemäß χ2 -Differenztest auf dem Niveau p = 0,02 signifikant.

Tabelle III.11.: Interaktionseffekt des Moderators „Kontrollsystem“

Die betrachteten Leistungskriterien werden von Unternehmen mit einem strengen innerbetrieblichen Kontrollsystem und einer hierarchisch geprägten Organisationsstruktur fast durchgehend weniger stark beeinflusst als von Unternehmen, die ihren Mitarbeitern ein gewisses Maß an Entscheidungsautonomie gewähren. Lediglich in Bezug auf die Leistungsdimension der Qualität zeigt sich, dass auf diese innerhalb eines stark ausgebildeten Kontrollsystems mithilfe TPM-spezifischer Maßnahmen besser eingewirkt werden kann. 512

Die Gütekriterien des Faktors sind in Tabelle A.25 des Anhangs aufgeführt.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

143

Wenngleich TQM-spezifische Maßnahmen die Qualitätsleistungsfähigkeit im Rahmen eines von Selbstständigkeit geprägten Umfelds stärker positiv beeinflussen als im Rahmen einer hierarchischen Organisationsstruktur, ist der Unterschied für dieses Leistungskriterium am geringsten. Dies lässt den Schluss zu, dass ein strenges innerbetriebliches Kontrollsystem für die Leistungsdimension der Qualität weit weniger nachteilig ist als für die übrigen Leistungsdimensionen. Mit Ausnahme der Qualitätsleistungsfähigkeit kann Hypothese H1, III.3.e hingegen bestätigt werden. Innerhalb starrer Hierarchien und mechanischer Kontrollstrukturen ist ein integratives Qualitätsmanagement schwerer zu realisieren. Die Unterschiede bezüglich der Wirkungskraft TQM- und TPM-spezifischer Maßnahmen fallen jedoch vergleichsweise gering aus. Um den Einfluss der Identifikation der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen auf die Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements zu erfassen, wird in einem letzten Modell überprüft, ob sich die Wirkungsbeziehungen zwischen konzeptspezifischen Maßnahmen und den fertigungsstrategischen Leistungskriterien in Abhängigkeit des organisationalen Commitments unterscheiden.513 Tabelle III.12 fasst die Ergebnisse im Einzelnen zusammen.

Einfluss des organisationalen Commitments: Konzeptspezifische Maßnahmen: Moderatorausprägung:

TQM niedrig

TPM hoch

niedrig

hoch

Qualität

0,37

0,57

0,09

0,29

Zeit

0,22

0,67

0,32

0,73

Flexibilität

-0,02

0,47

0,09

0,39

Kosten

0,09

0,44

0,06

0,40

Anmerkung: Die Gruppenunterschiede sind gemäß χ2 -Differenztest auf dem Niveau p = 0,01 signifikant.

Tabelle III.12.: Interaktionseffekt des Moderators „Identifikation mit dem Unternehmen“

Es zeigt sich, dass die Wirkungsstärke eines integrativen Qualitätsmanagementansatzes in hohem Maße beeinflusst wird. Unternehmen, deren Mitarbeiter sich grundlegend mit den Zielen und Werten identifizieren können, weisen eine deutlich bessere Beeinflussung der multidimensionalen Leistungsfähigkeit auf. Hingegen erzielen Unternehmen, deren Mitarbeiter eine lediglich schwach ausgeprägte Verbindung zum Unternehmen aufweisen, eine substanziell schlechtere Wirkung auf die betrachteten Leistungsdimensionen. Im 513

Eine Übersicht über die Ergebnisse der Gütebeurteilung findet sich in Tabelle A.26 des Anhangs.

144

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung

Vergleich mit den Moderatoren „Organisationskultur“ und „Kontrollsystem“ fallen die Unterschiede hierbei am stärksten aus. Insbesondere die Leistungskriterien Kosten und Flexibilität werden ohne entsprechendes Commitment seitens der Mitarbeiter nahezu nicht oder sogar negativ beeinflusst. Hypothese H1, III.3.f kann demnach für alle Wirkungsbeziehungen zwischen den konzeptspezifischen Maßnahmen und den Leistungsdimensionen bestätigt werden. Die Identifikation der Mitarbeiter mit den Werten und Zielen eines integrativen Qualitätsmanagements bewirkt eine verstärkte Umsetzung TQM- und TPMspezifischer Maßnahmen und übt somit einen positiven Einfluss auf die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aus.

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung Die Ergebnisse des vorherigen Abschnitts machen deutlich, welche Relevanz kontextspezifischen Faktoren für eine nachhaltige Verbesserung der fertigungsstrategischen Leistungsfähigkeit zukommt. Sie unterstreichen zugleich die Schlüsselrolle der Mitarbeiterorientierung für die Implementierung ganzheitlicher Qualitätsmanagementinitiativen. Auf Grundlage der bisherigen Erkenntnisse wird daher weiterführend untersucht, auf welche Art und Weise mitarbeiterorientierte Maßnahmen seitens der Unternehmensführung bestmöglich beeinflusst werden können. Die nachfolgenden Untersuchungen stützen sich vornehmlich auf den in Kapitel II.3.3. entwickelten mitarbeiterorientierten Führungsansatz. Mit einer spezifischen empirischen Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen den Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung und deren vorgelagerten Gestaltungsparametern wird versucht, der in der wissenschaftlichen Literatur vielfach proklamierten Forderung nach Schließung dieser Forschungslücke gerecht zu werden.514

III.4.1. Wirkungsbeziehungen zwischen den Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung und deren vorgelagerten Gestaltungsparametern Beziehung zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiterorientierung Um im Folgenden das Verhältnis zwischen Unternehmensführung und den Maßnahmen 514

Vgl. Sila, Ismail und M. Ebrahimpour: Examination and comparison of the critical factors of total quality management (TQM) across countries, 2003, S. 261; vgl. ferner Chandler, Gaylen N. und Glenn M. McEvoy: Human Resource Management, TQM, and Firm Performance in Small and Medium-Size Enterprises, 2000, S. 53; vgl. ferner Lakshman, C.: A theory of leadership for quality: Lessons from TQM for leadership theory, 2006, S. 51.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

145

der Mitarbeiterorientierung näher zu untersuchen, gilt es zunächst, den Begriff der Unternehmensführung genauer zu beleuchten. In der betriebswirtschaftlichen Forschung findet sich hierzu jedoch keine allgemein gültige Definition. Die wissenschaftlichen Bemühungen um die Erklärung des Begriffs der Unternehmensführung enden oftmals in stark divergierenden Ansätzen und Empfehlungen.515 Diese Problematik wird dadurch verschärft, dass Führung ein soziales Phänomen darstellt, und ein erfolgreiches Führungsverhalten und handeln in Abhängigkeit situationsspezifischer Anforderungsmerkmale unterschiedlich zu definieren ist. Es bestehen daher divergente Führungsmodelle gleichberechtigt nebeneinander, von denen die zwei Hauptausprägungen im weiteren Verlauf der Untersuchung berücksichtigt und gleichwertig behandelt werden sollen. Um zu einer Begriffsbestimmung der Unternehmensführung für die vorliegende Arbeit zu gelangen, ist eine nähere Erläuterung des begrifflichen Bestandteils „Führung“ erforderlich.516 Eine definitorische Herleitung des Begriffs der Führung kann in der betriebswirtschaftlichen Forschung auf Grundlage unterschiedlicher Betrachtungsebenen erfolgen. Auf systembezogener Betrachtungsebene ist Führung als Teilsystem des offenen, dynamischen, soziotechnischen Systems „Unternehmen“ zu verstehen. Demgegenüber erfasst die institutionale Betrachtungsebene die Träger der Führungstätigkeiten selbst.517 Auf prozessualer Ebene schließlich beschreibt Führung den Prozess der Willensbildung und -durchsetzung gegenüber anderen grundsätzlich weisungsgebundenen Personen. Dies schließt zugleich die Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung mit ein.518 Da im Rahmen der empirischen Analyse vornehmlich die Einflussnahme auf die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung – und damit auch auf die Mitarbeiter selbst – untersucht werden soll, wird für diese Arbeit die prozessuale Ebene als vorrangig angesehen. Unter Führung wird demnach eine Beziehung verstanden, in der eine oder mehrere Personen auf das Verhalten und Handeln anderer Personen Einfluss nehmen können. Kanji beschreibt Führung ferner als einen dynamischen Prozess, der an die Voraussetzungen bestimmter Management Philosophien anzupassen ist.519

515 516

517

518

519

Vgl. Macharzina, Klaus und Joachim Wolf: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen, Wiesbaden 2008, S. 36. Eine ausführliche Explikation des ersten begrifflichen Bestandteils „Unternehmen“ findet sich ergänzend in Keidel, Christian: Entwicklung und Gestaltung eines Unternehmenscontrolling in mittelständischen Bauunternehmen, Wiesbaden 2009, S. 32f. Vgl. Bleicher, Knut: Träger strategischer Unternehmensführung, in: Hahn, Dietger und Bernard Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen, 2006, S. 485f. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass auch dann von Führung gesprochen wird, wenn jemandem durch physische Gewalt ein fremder Wille aufgezwungen wird. Siehe hierzu Feuerbaum, Ernst: Neuorientierung der Organisation betrieblicher Leistungsprozesse und Mitbestimmung, in: Von Kortzfleisch, Gert H. und Heinz Bergner (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung, 1975, S. 337. Vgl. Kanji, Gopal K.: Leadership is prime: How do you measure Leadership Excellence?, 2008, S. 419.

146

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung

Die in der wissenschaftlichen Literatur anfänglich entwickelten Formen der Mitarbeiterführung weisen häufig, wie bereits erwähnt, einen dichotomen Charakter auf.520 Die gleichzeitige Ausübung unterschiedlicher Führungsstile blieb lange Zeit unbeachtet. Erst in jüngerer Zeit wurden Ansätze entwickelt, die eine Kombination aus mehreren Formen der Mitarbeiterführung untersuchten.521 In Anlehnung an die konzeptionellen Überlegungen aus Kapitel II.3.3. sowie der von Misumi und Peterson entwickelten Führungstheorie werden für die sich anschließenden Analysen zwei grundlegende Einflussformen des Managements unterschieden.522 Einerseits kann die Unternehmensführung direkten Einfluss auf die Mitarbeiter ausüben. Dies führt zu einem hohen Maß an Kontrolle, was oftmals mit einer stark ausgeprägten Leistungsorientierung verbunden ist. Gleichzeitig können jedoch über ein direktes Beziehungsverhältnis zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern die mit den Qualitätsmanagementinitiativen verbundenen Ziele und Visionen klar und prägnant kommuniziert werden. Andererseits bietet die Führungsform der indirekten Einflussnahme die Möglichkeit, den beteiligten Mitarbeitern ein größeres Maß an Selbstständigkeit zuzusprechen. So führt ein schwach ausgebildetes Kontrollsystem zu einer Stärkung der Mitarbeiter in Form von mehr Eigenverantwortung für die von ihnen durchzuführenden Tätigkeiten.523 Darüber hinaus erhöht eine geringe Kontrolle durch das Management die Flexibilität unter den Mitarbeitern, eigenständig Lösungsansätze zu entwickeln und sich somit an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.524 In diesem Sinne wirkt sich eine autonom gestaltete Arbeitsumgebung positiv auf die Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten und damit gleichsam auf deren aktive Beteiligung an den Arbeitsabläufen aus. Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie anreizbasierte Entlohnung als Instrumente indirekter Einflussnahme Ein wichtiges Element, um die Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements von Seiten der Unternehmensführung auf indirektem Wege zu unterstützen, stellt die Gestaltung der anreizbasierten Entlohnung dar. Die Anwendung eines adäquaten Entlohnungssystems ist für die erfolgreiche Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementkonzepts unabdingbar.525 Das bisherige Entlohnungssystem ist dabei durch das 520 521

522

523 524 525

Vgl. hierzu auch die Ausführungen des Kapitels II.3.3. Vgl. Ehigie, Benjamin O. und Regina C. Akpan: Roles of perceived leadership styles and rewards in the practice of total quality management, 2004, S. 27; vgl. ferner Lakshman, C.: A theory of leadership for quality: Lessons from TQM for leadership theory, 2006, S. 42; vgl. ferner Civcisa, Guna: A comparison of terms leadership and management within quality systems, 2007, S. 988. Vgl. Misumi, Jyuji und Mark F. Peterson: The Performance-Maintenance (PM) Theory of Leadership: Review of a Japanese Research Program, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 30 (1985), Nr. 2, S. 199f. Vgl. Schuler, Randall S. und Susan E. Jackson: Strategic human resource management, 2007, S. 112. Vgl. Wageman, Ruth: How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness: Design Choices Versus Hands-on Coaching, in: Organization Science, Jg. 12 (2001), Nr. 5, S. 560. Siehe hierzu auch die Ausführungen des Kapitels II.3.2.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

147

Management so zu modifizieren, dass es sich nach den Kriterien des zu implementierenden Qualitätsmanagementansatzes richtet. Die Anreizmechanismen sind u. a. an Zielkriterien der Qualität, des Kundenfokus und der Kundenzufriedenheit sowie der Produktivität eigenständig agierender Arbeitsgruppen zu adaptieren. Auf diese Weise kann die Unternehmensführung nicht nur einen Beitrag zur Unterstützung des Implementierungsprozesses leisten, sondern zugleich auch die eigene Glaubwürdigkeit bezüglich des Wirkungserfolgs des ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes unterstreichen. Ferner ist seitens des Managements darauf zu achten, die Gewichtung der Anwendung monetärer und nicht monetärer Anreizmechanismen über den zeitlichen Verlauf der Implementierung stetig anzupassen. Kann zu Beginn der Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementkonzepts eine nicht monetäre Anerkennung fördernd wirken, zeigt sich mit zunehmendem Reifegrad des Qualitätsmanagementansatzes eine immer stärker werdende Notwendigkeit zur Anwendung monetärer Entlohnungssysteme.526 Aufgabe der Unternehmensführung ist es daher, über alle Phasen der Implementierung hinweg für die entsprechende Ausgewogenheit monetärer und nicht monetärer Anreizmechanismen zu sorgen. Ehigie et al. postulieren darüber hinaus, dass die Rolle eines isolierten Entlohnungssystems nicht überschätzt werden sollte. Das Anreizsystem ist stets in Abhängigkeit des angewandten Führungsstils zu betrachten.527 Wie bereits in Kapitel II.3.3. gezeigt, kann die Unternehmensführung beispielsweise durch Betonung eines transformationalen respektive direkten Führungsstils bereits einen starken Einfluss auf die Motivation und das Verhalten der Mitarbeiter ausüben. Die Ausführungen in Kapitel II.3.2. unterstreichen darüber hinaus, welche Bedeutung den Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiter im Rahmen der Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementkonzepts zukommt.528 Um zu verhindern, dass das Managementkonzept als reine Mehrarbeit aufgefasst wird, ist den Mitarbeitern von Seiten der Unternehmensführung eine mit der Implementierung der Qualitätsmanagementinitiativen einhergehende Entwicklung der eigenen Fähigkeiten in Aussicht zu stellen. Durch eine optimale Gestaltung des Arbeitsplatzumfelds der Mitarbeiter können diese neben ihren gewohnten und oftmals standardisierten Tätigkeiten zusätzlich Aufgaben eines qualitätsorientierten Verbesserungsprozesses erfüllen.529 Durch eine intensive Kommunikation und Koordination mit der Personalabteilung 526

527 528 529

Vgl. Allen, Richard S. und Ralph H. Kilmann: How Well Does Your Reward System Support TQM?, 2001, S. 56; vgl. ferner Allen, Richard S. und Ralph H. Kilmann: Aligning reward practices in support of total quality management, 2001, S. 84. Vgl. Ehigie, Benjamin O. und Regina C. Akpan: Roles of perceived leadership styles and rewards in the practice of total quality management, 2004, S. 37. Vgl. hierzu auch Joiner, Therese A.: Total quality management and performance, in: International Journal of Quality & Reliability Management, Jg. 24 (2007), Nr. 6, S. 625. Vgl. Victor, Bart, Andrew Boynton und Theresa Stephens-Jahng: The effective design of work under total quality management, in: Organization Science, Jg. 11 (2000), Nr. 1, S. 104.

148

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung

kann ein entsprechendes Angebot von Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter geschaffen und somit positiv auf deren Motivation eingewirkt werden. Eine individuelle, durch die Unternehmensführung angeregte Unterstützung trägt in hohem Maße zur Steigerung des Selbstvertrauens der Mitarbeiter bei und bewirkt zugleich, dass die Implementierung des Qualitätsmanagementansatzes auf diese Weise grundlegend gefördert wird.530 In Verbindung mit der Rekrutierung und Auswahl der geeigneten Mitarbeiter ergibt sich somit das zweite grundlegende Instrument der Unternehmensführung zur indirekten Einflussnahme auf den Implementierungsprozess. Die in diesem Kapitel erläuterten konkretisierten Zusammenhänge des in Kapitel II.3.3. entwickelten mitarbeiterorientierten Führungsansatzes sind in nachfolgender Abbildung zusammenfassend dargestellt und bilden die Grundlage für die sich anschließenden empirischen Untersuchungen.

direkte Einflussnahme

Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl

Mitarbeiterschulung und -weiterbildung

Übertragung von Entscheidungsverantwortung indirekte Einflussnahme

indirekte Einflussnahme Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung

Kommunikation und Information

direkte Einflussnahme

indirekte Einflussnahme

Anreizbasierte Entlohnung

indirekte Einflussnahme Umfangreiche Kenntnis und Qualifikation

direkte Einflussnahme

Abbildung III.12: Konzeption zur Untersuchung der Zusammenhänge zwischen EOKomponenten und dem Führungsstil des Managements

530

Vgl. Yeh, Ying-Jung: Implementing a sustainable TQM system: employee focus, in: The TQM Magazine, Jg. 15 (2003), Nr. 4, S. 262ff.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

149

III.4.2. Operationalisierung und Erfolgswirkung der Komponenten eines mitarbeiterorientierten Führungsansatzes

Gemäß des zuvor beschriebenen konzeptionellen Grundgerüsts erfolgt in diesem Abschnitt die Operationalisierung der entsprechenden Konstrukte zur Beschreibung der vorgelagerten Gestaltungsparameter. Hieran schließt sich eine kausalanalytische Untersuchung über die Wirkungsweise der vorgelagerten Gestaltungsparameter auf die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung an. Die Messung der vorgelagerten Gestaltungsparameter erfolgt in Analogie zu den vorherigen Modellen über beobachtbare Indikatoren.531 Operationalisierung der Konstrukte zur Beschreibung der vorgelagerten Gestaltungsparameter Die der Mitarbeiterorientierung vorgelagerten Gestaltungsparameter werden auf Grundlage der theoretischen Ausführungen der Kapitel II.3.2. und II.3.3. operationalisiert. Um den Aspekt der Mitarbeiterauswahl und -rekrutierung (MRA) zu erfassen, wurden die Unternehmen befragt, inwieweit die Bereitschaft und die Fähigkeit zur Teamarbeit als Kriterium des innerbetrieblichen Auswahlprozesses herangezogen wird. Weiterhin wurde ermittelt, in welchem Umfang die Problemlösungsfähigkeit sowie die persönliche Arbeitseinstellung der Mitarbeiter als Entscheidungskriterium Berücksichtigung finden.532 Um ein genaueres Bild zur Anwendung anreizbasierter Entlohnungssysteme (AEN) zu erhalten, wurden neben Fragen zur Ausrichtung der Entlohnung auch die Verteilungsstruktur des Anreizsystems erfasst.533 Der Fragenkomplex zur Mitarbeiterschulung und -weiterbildung (MSW) beinhaltet vornehmlich Aspekte der kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung sowie der Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Ferner wurde erfragt, welche Bedeutung die Unternehmensführung der Bereitstellung von Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen beimisst.534 Die Fragen zur Messung der Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung zielen vornehmlich auf deren persönlichen Einsatz an der Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements ab. Die Unternehmen wurden befragt, inwieweit das Management ein an Qualitätskriterien ausgerichtetes Leitbild vermittelt und ferner auch die erforderliche Verantwortung für den Implementierungsprozess übernimmt.535

531 532 533 534 535

Eine detaillierte Übersicht über die verwendeten Fragen zur Bildung der hier beschriebenen Konstrukte findet sich in Tabelle A.27 des Anhangs. Vgl. Ahmad, Sohel und Roger G. Schroeder: The importance of recruitment and selection process for sustainability of total quality management, 2002, S. 547f. Vgl. Oliver, Pamela: Rewards and punishments as selective incentives for collective action: theoretical investigations, in: American Journal of Sociology, Jg. 85 (1980), Nr. 6, S. 1357f. Vgl. Lowery, Christopher M., Nicholas A. Beadles und James B. Carpenter: TQM’s human resource component, 2000, S. 55. Vgl. Kanji, Gopal K.: Leadership is prime: How do you measure Leadership Excellence?, 2008, S. 418ff.

150

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung

In Übereinstimmung mit der Vorgehensweise der vorherigen Kapitel erfolgt zunächst die Gütebeurteilung der Konstrukte.536 Die Messwerte der einzelnen Faktoren sind in den Tabellen A.28 bis A.31 des Anhangs zusammengefasst. Wie die Ergebniswerte verdeutlichen, liegt für alle Konstrukte zur Erfassung der vorgelagerten Gestaltungsparameter eine sehr hohe Anpassungsgüte vor. Alle Faktorladungen sind statistisch signifikant und weisen fast durchgehend sehr hohe Ladungswerte auf. Gleichzeitig deuten die Kennzahlen zur Bestimmung der Validität und Reliabilität der Konstrukte auf eine sehr gute Eignung der verwendeten Faktoren beziehungsweise auf eine hohe Zuverlässigkeit der Messungen hin. Eine Modifikation der Messmodelle zur Erfassung der vorgelagerten Gestaltungsparameter ist somit nicht erforderlich. Mit Blick auf das Kriterium der Diskriminanzvalidität ist ferner festzustellen, dass dieses von den betrachteten Faktoren nicht verletzt wird. Die quadrierten multiplen Korrelationen der Konstrukte liegen stets unterhalb der durchschnittlich erfassten Varianz, woraus auf eine gute Faktortrennung geschlossen werden kann.537 Die Operationalisierung der Konstrukte ist nach Prüfung aller Kriterien als gelungen anzusehen. Die ermittelten Konstrukte können somit als Messinstrumente für die sich anschließende kausalanalytische Untersuchung der Wirkungszusammenhänge zwischen den Komponenten der Mitarbeiterorientierung und dem Führungsstil des Managements eingesetzt werden. Wirkungsbeziehungen zwischen den Grundprinzipien der Mitarbeiterorientierung und deren vorgelagerten Gestaltungsparametern Die Ausführungen der vorherigen Kapitel beschreiben neben der Wirkungsweise der vorgelagerten Gestaltungsparameter auf die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung auch Zusammenhänge zwischen den Gestaltungsparametern selbst. In Kapitel II.3.2. wird in diesem Zusammenhang wiederholt auf die enge Verflechtung zwischen den Maßnahmen der Personalrekrutierung und -auswahl sowie der Aus- und Weiterbildung hingewiesen. So stellt die Gestaltung der Rekrutierungs- und Auswahlprozesse für die Unternehmensführung ein wichtiges Instrument dar, um bereits im Vorfeld auf die Abstimmung der Werte und Verhaltensweisen der Mitarbeiter mit den Prinzipien des ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes Einfluss zu nehmen. Die Wirkung der Aus- und Weiterbildung bestimmt sich nicht nur durch die direkten Maßgaben der Unternehmensführung, sondern wird zu Teilen auch durch die bereits im Vorfeld durchgeführte Personalrekrutierung und -auswahl determiniert. Zur Überprüfung des intervenierenden Effektes der Rekrutierungsund Auswahlprozesse werden nachstehende Hypothesen zur Überprüfung formuliert:

536 537

Einen Überblick über die verwendeten Kriterien sowie der zugehörigen Grenzwerte ist in Tabelle III.3 dieser Arbeit dargestellt. Vgl. hierzu Tabelle A.32 des Anhangs.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze H1, III.4.a :

Die

Schulungs-

und

Weiterbildungsmaßnahmen

151

werden

durch die Personalrekrutierung und -auswahl positiv beeinflusst. H1, III.4.b :

Die Personalrekrutierung und -auswahl wirkt als intervenierende Komponente zwischen der Unterstützung der Unternehmensführung und den Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Der Nachweis des intervenierenden Effektes erfolgt in Analogie zu der in Kapitel III.2.3. erläuterten Vorgehensweise. Mit Blick auf die Ergebnisse der Korrelationsanalyse zeigt sich zunächst, dass für die Konstrukte der Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl sowie der Mitarbeiterschulung und -weiterbildung ein signifikanter Zusammenhang zwischen diesen und der Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung besteht.538 Die in nachfolgender Tabelle dargestellten Ergebnisse der einfachen und multiplen Regressionsanalysen bestätigen ferner die postulierten Zusammenhänge. Abhängige

Unabhängige

Variable

Variable

MSW

MRA

β-Wert

t-Wert

0,65

13,00

Signifikanz

R-Wert

F -Wert

< 0,001

0,646

169,187

< 0,001

0,350

32,996

< 0,001

0,439

56,451

0,685

103,989

(p-Wert)

Notiz: angepasstes R2 = 0,415; Standard Error (SE) = 0,050 MRA

EUU

0,35

5,74

Notiz: angepasstes R2 = 0,119; Standard Error (SE) = 0,061 MSW

EUU

0,44

7,51

Notiz: angepasstes R2 = 0,190; Standard Error (SE) = 0,058 MSW

EUU

0,23

4,79

< 0,001

MRA

0,56

11,06

< 0,001

Notiz: angepasstes R2 = 0,465; Standard Error (SE) = 0,051

Tabelle III.13.: Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl als Mediator des Einflusses der Unternehmensführung auf die Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung Die Komponenten der Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl wirken sich sowohl im isolierten Fall (einfaches Regressionsmodell: 0,65) als auch in Zusammenhang mit der Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung (multiples Regressionsmodell: 0,56) positiv auf die Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen aus. Dies führt zu einer Annahme der Hypothese H1, III.4.a . Darüber hinaus zeigt sich, dass der direkte Einfluss der Unternehmensführung auf die Aus- und Weiterbildung signifikant verringert wird (0,44 538

Vgl. hierzu Tabelle A.33 des Anhangs dieser Arbeit.

152

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung

0,23 = 0,21).539 Wenngleich keine vollständige Mediation durch die Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl vorliegt, kann der in Hypothese H1, III.4.b aufgestellte Sachverhalt nicht verworfen werden. Anhand der Ergebnisse des intervenierenden Effektes der Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl lässt sich ein erstes Bild über die Zusammenhänge zwischen den vorgelagerten Gestaltungsparametern zeichnen. Die gewonnenen Erkenntnisse finden entsprechend Berücksichtigung in den weiteren konzeptionellen Überlegungen. Das im vorherigen Kapitel beschriebene Grundgerüst zur Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den Komponenten der Mitarbeiterorientierung und den unterschiedlichen Formen der Mitarbeiterführung unterstützt die These, dass nicht ein bestimmter Führungsstil als prädominierend für die Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements angesehen werden kann. Vielmehr sind die Formen der Mitarbeiterführung in Abhängigkeit der zu beeinflussenden Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung zu setzen. So lassen sich beispielsweise Aspekte der bereichsübergreifenden Kommunikation und Information (KIN) innerhalb eines Unternehmens besser durch einen direkten Führungsstil beeinflussen, d. h. auf Grundlage gemeinsamer Zielvorstellungen und gegenseitiger Loyalität, als mithilfe von Anreizmechanismen oder Weiterbildungsmaßnahmen. Demgegenüber wird eine Verbesserung des Kenntnisstands und Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter (KEQ) maßgeblich durch die Gestaltung der Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen bestimmt. Eine direkte Einflussnahme der Unternehmensführung wirkt angesichts der verfolgten Zielsetzung eines erweiterten Verantwortungs- und Aufgabenfelds vielmehr hinderlich.540 Die Übertragung von Entscheidungsverantwortung (ENV) hingegen wird vornehmlich durch einen direkten Führungsstil bestimmt. Zwar können die Gestaltungsparameter der anreizbasierten Entlohnung sowie der Aus- und Weiterbildung unterstützend auf die Übernahme zusätzlicher Verantwortungen einwirken, jedoch werden die zentralen Entscheidungen über eine Neu- oder Umverteilung der Verantwortungsbereiche stets von Seiten der Unternehmensführung getroffen und realisiert. Um die postulierten Zusammenhänge zu überprüfen, wird folgendes Hypothesensystem mithilfe eines Strukturgleichungsmodells getestet: H1, III.4.c :

Die

Maßnahmen

der

anreizbasierten

Entlohnung

sowie

der Aus- und Weiterbildung haben eine positive Wirkung auf die Komponenten der Mitarbeiterorientierung.

539

540

Die Überprüfung der Signifikanz erfolgt ebenfalls anhand verschiedener Standardfehler. Vgl. hierzu MacKinnon, David P. et al.: A Comparison of Methods to Test Mediation and Other Intervening Variable Effects, 2002. Vgl. Ehigie, Benjamin O. und Regina C. Akpan: Roles of perceived leadership styles and rewards in the practice of total quality management, 2004, S. 28.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze H1, III.4.d :

153

Die Unternehmensführung kann sowohl mithilfe eines direkten als auch eines indirekten Führungsstils positiv auf die Umsetzung

der

Maßnahmen

der

Mitarbeiterorientierung

einwirken. H1, III.4.e :

Aspekte der bereichsübergreifenden Kommunikation und Information werden durch einen direkten Führungsstil stärker beeinflusst als durch eine indirekte Einflussnahme der Unternehmensführung.

H1, III.4.f :

Kenntnisstand

und

werden

Schulungs-

durch

Qualifikationsniveau und

der

Mitarbeiter

Weiterbildungsmaßnahmen

stärker von Seiten der Unternehmensführung beeinflusst als durch eine direkte Einflussnahme. H1, III.4.g :

Die

Übertragung

von

Entscheidungsverantwortung

wird

durch einen direkten Führungsstil stärker beeinflusst als durch eine indirekte Einflussnahme der Unternehmensführung. Die Werte der globalen Gütekriterien des zugrunde liegenden Strukturgleichungsmodells liegen durchgehend im Bereich der in dieser Arbeit geforderten Grenzwerte. Der Quotient aus dem χ2 -Wert und den Freiheitsgraden df deutet mit einem Wert von 1,70 auf eine sehr gute Anpassung an die zugrunde liegenden empirischen Daten hin. Mithilfe des Modells kann somit ein großer Anteil der empirischen Kovarianz erklärt werden. Für die lokale Modellgüte zeigt sich des Weiteren, dass sowohl die Werte der Critical Ratio (CR) als auch die Standardfehler (SE) innerhalb des jeweils zulässigen Intervalls liegen. Die ermittelten standardisierten Strukturkoeffizienten sind auf einem Signifikanzniveau von 0,001 (zweiseitiger Test) als von Null verschieden anzusehen. Auch die übrigen Gütekriterien für die Modellteilstrukturen erreichen hohe Signifikanzwerte.541 Die Modellergebnisse sind in Tabelle III.14 wiedergegeben. Die in Hypothese H1, III.4.c postulierten Zusammenhänge können nicht in vollem Umfang durch das Modell bestätigt werden. Die Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen (MSW) weisen sowohl im Hinblick auf die Übertragung von Entscheidungsverantwortung als auch bezüglich des Kenntnis- und Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter einen positiven Wirkungszusammenhang auf. Für den Aspekt der Kommunikation und Information ist demgegenüber kein signifikanter Effekt zu konstatieren. Die Maßnahmen der Aus- und 541

Eine detaillierte Übersicht über die Güte der Messinstrumente sowie das Kriterium der Diskriminanzvalidität findet sich in den Tabellen A.11 bis A.13 sowie A.28 bis A.32 des Anhangs.

154

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung

Wirkungsbeziehung:

Lokale Modellgüte:

Abhängige

Unabhängige

Struktur-

Critical

Standard

Variable

Variable

koeffizient (γ)

Ratio (CR)

Error (SE)

MRA

EUU

0,59

4,48

0,195

AEN

EUU

0,53

3,86

0,153

MSW

EUU

0,33

2,45

0,166

MSW

MRA

0,54

4,88

0,094

ENV

AEN

0,18

1,88

0,083

KEQ

MSW

0,63

5,10

0,161

KEQ

AEN

n. s.

n. s.

n. s.

KIN

AEN

n. s.

n. s.

n. s.

ENV

MSW

0,24

2,24

0,131

KIN

MSW

n. s.

n. s.

n. s.

ENV

EUU

0,41

3,47

0,181

KEQ

EUU

n. s.

n. s.

n. s.

KIN

EUU

0,88

3,35

0,117

Globale Modellgüte: χ2 /df = 1,61

CFI = 0,95

NNFI = 0,95

SRMR = 0,05

RMSEA = 0,05

Tabelle III.14.: Ergebnisse zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen EOKomponenten und dem Führungsstil des Managements Weiterbildung spielen demnach für die Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit keine beziehungsweise nur eine untergeordnete Rolle. Eine mögliche Erklärung hierfür ist in der mangelnden Berücksichtigung sozialer Fähigkeiten während der Ausund Weiterbildung zu sehen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass diese sogenannten „soft skills“ im Rahmen der Trainingsmaßnahmen noch immer nur geringfügig Beachtung finden.542 Für die Maßnahmen der anreizbasierten Entlohnung zeichnet sich ein ähnliches Bild ab. Während die Übertragung von Entscheidungsverantwortung in positiver Wirkungsbeziehung zu einem mit der Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements einhergehenden Anreizsystem steht, findet sich für die Aspekte der Kommunikation und Information sowie der Aus- und Weiterbildung keine Bestätigung eines signifikanten Wirkungszusammenhangs. Ferner kann auch der in Hypothese H1, III.4.d formulierte Sachverhalt nicht vollständig bestätigt werden. Es zeigt sich, dass sowohl die Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen 542

Vgl. hierzu die Ausführungen des Kapitels II.3.2. sowie Daily, Bonnie F. und James W. Bishop: TQM Workforce Factors and Employee Involvement: The Pivotal Role of Teamwork, 2003, S. 398.

Kapitel III. Empirische Analyse ausgewählter Qualitätsmanagementansätze

155

als auch die anreizbasierte Entlohnung positiv von der Unternehmensführung beeinflusst werden können. Der Mediatoreffekt der Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl findet sich ebenfalls bestätigt. Die Berechnung des Gesamteffektes der Einbindung und Unterstützung des Managements auf die vorgelagerten Gestaltungsparameter MSW und AEN führt zu dem Ergebnis, dass auf beide Maßnahmen in ähnlich starker Weise von Seiten der Unternehmensführung eingewirkt werden kann.543 Eine indirekte Beeinflussung durch die Unternehmensführung ist allerdings nur für die Übertragung von Entscheidungsverantwortung sowie für das Kenntnis- und Qualifikationsniveau der Mitarbeiter festzustellen. Eine Gestaltung der Aspekte Kommunikation und Information ist indessen nur im Rahmen einer direkten Mitarbeiterführung möglich. Ebenso wird auch für die Übertragung von Entscheidungsverantwortung eine direkte Beeinflussung seitens der Unternehmensführung identifiziert. Wie sich anhand von Tabelle III.14 ablesen lässt, wirkt sich eine direkte Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung in hohem Maße positiv auf die Maßnahmen der Kommunikation und Information aus (0,88). Hingegen lässt sich im Rahmen eines indirekten Führungsstils weder mittels Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung noch mithilfe eines anreizbasierten Entlohnungssystems ein signifikanter Einfluss auf die mitarbeiterorientierten Aspekte der Kommunikation und Information ausüben. Dieses Ergebnis führt zu einer Annahme des in Hypothese H1, III.4.e postulierten Sachverhalts und unterstreicht somit die Bedeutung einer transformationalen beziehungsweise direkten Führung der Mitarbeiter. Eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation der einzelnen Abteilungen lässt sich demnach nur durch eine direkte Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung realisieren. Dies ist insbesondere dadurch zu erklären, dass es für die Identifizierung und Lösung der hiermit verbundenen Probleme einer übergeordneten Institution innerhalb des Unternehmens bedarf.544 Dieser Aufgabe wird die Unternehmensführung durch ihr direktes Einwirken im Sinne einer Vermittlung klarer Ziele und Visionen gerecht. Hypothese H1, III.4.f findet sich durch die Modellergebnisse ebenfalls bestätigt. Eine Verbesserung des Kenntnisstands und Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter wird einzig und allein durch entsprechende Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen bestimmt (0,63). Für eine direkte Beeinflussung seitens der Unternehmensführung ist indessen kein signifikanter Wirkungszusammenhang festzustellen. Um auf die Kenntnisse und Qualifikationen der Mitarbeiter einzuwirken, bietet sich der Unternehmensführung offensichtlich einzig

543 544

Der Effekt auf AEN beträgt 0,53. Der Gesamteffekt auf MSW ergibt aus der Summe der Einzeleffekte zu: 0, 33 + 0, 59 · 0, 54 = 0, 65. Vgl. Griffin, Abbie und John R. Hauser: Patterns of Communication among Marketing, Engineering and Manufacturing – A Comparison between Two New Product Teams, 1992, S. 362.

156

III.4. Gestaltung und Erfolgswirkung einer umfassenden Mitarbeiterorientierung

und allein die Möglichkeit, entsprechende Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung bereitzustellen. Im Gegensatz zu den Aspekten der Kommunikation und Information sowie der Ausund Weiterbildung der Mitarbeiter kann die Übertragung von Entscheidungsverantwortung durch beide Formen der Mitarbeiterführung positiv beeinflusst werden. Einerseits kann von Seiten der Unternehmensführung sowohl mithilfe der Gestaltung der anreizbasierten Entlohnung als auch der Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen ein positiver Einfluss ausgeübt werden (0,25).545 Andererseits wirkt sich auch die direkte Form der Mitarbeiterführung positiv auf die Übertragung von Entscheidungsverantwortung aus (0,41). Wie sich zeigt, überwiegt der Einfluss eines direkten Führungsstils. Der in Hypothese H1, III.4.g postulierte Sachverhalt kann demnach als empirisch belegt angesehen werden. Die Ergebnisse zur Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung und dem Führungsstil des Managements sind in nachfolgender Abbildung zusammenfassend dargestellt. 0,41 ENV

0,24 0,54 MRA

MSW 0,18

0,59 0,33 n. s. EUU

KIN

0,88 n. s. 0,53

0,63 AEN n. s.

KEQ

n. s.

Abbildung III.13: Wirkungszusammenhänge zwischen den Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung und dem Führungsstil des Managements

545

Der Gesamteffekt ergibt sich aus der Summe der Einzeleffekte zu: (0, 59 · 0, 54 + 0, 33) · 0, 24 + 0, 53 · 0, 18 = 0, 25.

IV. Implikationen und Ansatzpunkte zur Gestaltung eines flexiblen Qualitätsmanagements Die in dieser Arbeit dargestellten Ergebnisse bestätigen die These, dass eine umfassende Mitarbeiterorientierung für die Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements von elementarer Bedeutung ist. Im Rahmen der empirischen Analysen ist anhand verschiedener Implementierungsformen aufgezeigt worden, in welchem Umfang die Wirkungsweise ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze beeinflusst wird. Die Ergebnisse illustrieren ferner, inwieweit eine effiziente Mitarbeiterorientierung die fertigungsstrategische Leistungsfähigkeit tangiert. Die Relevanz mitarbeiterorientierter Aspekte zeigt sich in besonderem Maße an zwei Stellen der durchgeführten Untersuchungen: Zum Einen konnten in einer vergleichenden Analyse von TQM- und TPM-spezifischen Maßnahmen für keine der betrachteten Implementierungsformen signifikante Unterschiede hinsichtlich der fertigungsstrategischen Leistungskriterien identifiziert werden. Ohne eine Berücksichtigung mitarbeiterorientierter Aspekte lassen sich somit keine bedeutsamen Wettbewerbsvorteile generieren. Zum Anderen wurde dieser Sachverhalt auch im Rahmen der Untersuchung kontextspezifischer Faktoren bestätigt. Insbesondere für die mitarbeiterbezogenen Einflussgrößen der Organisationskultur sowie der Identifikation der beteiligten Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen sind deutliche Interaktionseffekte zu konstatieren. Die Ergebnisse über die grundlegende Bedeutung der Mitarbeiterorientierung für die unterschiedlichen Implementierungsformen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements bestätigen den in der Literatur bestehenden Forschungsbedarf nach einer eingehenden Untersuchung mitarbeiterorientierter Aspekte.546 Dieser Forderung wurde durch die Entwicklung eines mitarbeiterorientierten Führungsansatzes nachgekommen. Hierbei wurden verschiedene Möglichkeiten herausgearbeitet, wie auf die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung sinnvoll eingewirkt werden kann. Die zentrale Hypothese, dass innerhalb eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements nicht ein bestimmter Führungsstil prädominierend ist, kann bestätigt werden. Es bedarf sowohl einer direkten wie auch einer indirekten Einflussnahme der Unternehmensführung. Die Anwendung des entsprechenden Führungsstils ist jedoch sowohl in Abhängigkeit der zu beeinflussenden Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung als auch in Abhängigkeit der Beziehung zwischen Führungspersonal und Mitarbeiter zu wählen. Von Seiten der Unternehmensführung ist gezielt darauf zu achten, welche Art der Beziehung zu den Mitarbeitern vorliegt. Dieses Beziehungssystem unterliegt aufgrund von Rückkopplungseffekten einem stetigen Wandel. So verändert sich beispielsweise die Gewichtung der Beziehungsarten einzelner Mitarbeiter in Abhängigkeit des von ihnen 546

Vgl. Ziemeck, Heike A. I.: Kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung industrieller Dienstleistungsunternehmen, 2006, S. 163.

P. A. Konecny, Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementans, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6206-5_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011,

158 wahrgenommenen Verhältnisses aus eigenem Engagement und der Erfolgswirksamkeit der mitarbeiterorientierten Maßnahmen. Um das vorhandene Potenzial der Mitarbeiter vollständig entfalten zu können, muss sich die Unternehmensführung daher durch Anwendung des entsprechenden Führungsstils um eine stetige Verbesserung der Mitarbeiterbeziehung bemühen. Das Bestreben, die Beziehungen zu den Mitarbeitern zielgerichtet zu gestalten, ist jedoch von langfristiger Natur und erfordert eine nachhaltige Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung. Darüber hinaus muss bei allen Mitarbeitern das Bewusstsein erweckt werden, dass die mit der Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements einhergehenden Aufgaben keinen Mehraufwand beziehungsweise kein zusätzliches Risiko implizieren.547 Vor dem Hintergrund zunehmend knapper zeitlicher, finanzieller und personeller Ressourcen sollte auf die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung so effizient wie möglich Einfluss genommen werden. Diese Notwendigkeit hat sich vor allem bei einer gleichzeitigen, isolierten Implementierung der Qualitätsmanagementkonzepte gezeigt. Eine vollständige Wirkungsentfaltung beider Ansätze wird durch die gemeinsame Ressourcenbeanspruchung erheblich erschwert. Die Erkenntnis über Wirkung und Struktur einer umfassenden Mitarbeiterorientierung ist daher von essenzieller Bedeutung. Es ist nach Ansätzen zu suchen, die es ermöglichen, die erforderlichen Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung gezielt zu fördern. Die Ergebnisse dieser Arbeit haben hierfür verschiedene Stellhebel aufgezeigt. Eine grundsätzliche Möglichkeit, auf die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung einzuwirken, bietet die direkte Form der Mitarbeiterführung. Die in dieser Arbeit untersuchten Unternehmen erzielen durch eine Konzentration auf Maßnahmen der Kommunikation und Information eine sehr hohe Wirkung, ohne Gefahr zu laufen, im Zuge eines direkten Führungsstils die Umsetzung anderer Maßnahmen zu gefährden. Eine Beeinflussung der Mitarbeiterorientierung kann jedoch auch an einer kombinierten Anwendung direkter und indirekter Formen der Mitarbeiterführung ansetzen. Gemäß den Ergebnissen bietet eine Verknüpfung der beiden Führungsstile erfolgreiche Aussichten, um eine Verbesserung im Bereich der Übertragung von Entscheidungsverantwortung zu erzielen. Die Fokussierung auf eine rein indirekte Einflussnahme mittels Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung ermöglicht es, den mit der Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes bedingten Komplexitätsanstieg des Aufgabenspektrums zu bewältigen. Bei der Umsetzung mitarbeiterorientierter Maßnahmen sollte demnach in besonderem Maße darauf geachtet werden, dass nicht ausschließlich ein Führungsstil Anwendung findet. Der gleichzeitige Einsatz unterschiedlicher Führungsformen wirkt in hohem Maße 547

Vgl. Baron, James N. und David M. Kreps: Strategic Human Resources: Frameworks for general managers, 1999, S. 327.

Kapitel IV. Implikationen und Ansatzpunkte eines flexiblen Qualitätsmanagements 159 unterstützend, um die erforderlichen Maßnahmen erfolgreich umzusetzen. Hierbei ist vor allem auf die Anwendung des richtigen Führungsstils zu achten. Bei entsprechender Berücksichtigung kann das Potenzial einer umfassenden Mitarbeiterorientierung in großem Umfang ausgeschöpft werden. Die in dieser Arbeit abgeleiteten Handlungsempfehlungen sind in der praktischen Umsetzung ganzheitlicher Qualitätsmanagementansätze direkt anwendbar. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass in Bezug auf die Wirkungsweise der vorgelagerten Gestaltungsparameter kulturspezifische Unterschiede bestehen.548 Die Struktur des entwickelten Führungsansatzes bietet hierzu eine Vielzahl interessanter Ansatzpunkte. So könnten beispielsweise auf Grundlage einer ausreichend großen Stichprobe der Einfluss interkultureller Aspekte auf die Wirkungskraft anreizbasierter Entlohnungssysteme untersucht werden. Wie die Ausführungen über die Zusammenhänge zwischen den Beziehungsarten und den Formen der Mitarbeiterführung gezeigt haben, ist das Verhältnis zwischen Führungspersonal und Mitarbeitern für die Implementierung mitarbeiterorientierter Maßnahmen von signifikanter Bedeutung. Um den Einfluss der unterschiedlichen Beziehungsarten zu validieren, sind jedoch zusätzliche Analysen erforderlich. Die vorliegende Studie kann aufgrund ihres Umfangs den hierfür erforderlichen Detaillierungsgrad nicht abbilden. Ferner ist das Austauschverhältnis zwischen Führungspersonal und Mitarbeitern nicht als statisch anzusehen, sondern beschreibt eine sich über den zeitlichen Verlauf verändernde Größe. Aufgrund dieser Dynamik ergeben sich weitere interessante Untersuchungsfelder. Eine systemdynamische Analyse könnte unter Berücksichtigung der beschriebenen Rückkopplungsbeziehungen erste wichtige Erkenntnisse über die beschriebenen Wirkungszusammenhänge liefern. Diese wären im Rahmen einer Longitudinalstudie sowie mithilfe sogenannter „simultaneous equation models“ weiter zu untersuchen.549 Die Kombination dieser statistischen Verfahren formt ein wichtiges Instrumentarium zur Validierung der entwickelten Zusammenhänge. Durch ein komplettiertes Bild über die Struktur und Wirkungsweise der vorgelagerten Gestaltungsparameter könnten die Maßnahmen der Mitarbeiterorientierung und somit letztlich die Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements flexibel und proaktiv gesteuert werden.

548

549

Vgl. Burke, W. Warner und George H. Litwin: A Causal Model of Organizational Performance and Change, in: Burke, W. Warner, Dale G. Lake und Jill Waymire Paine (Hrsg.): Organization change: a comprehensive reader, San Francisco, CA 2009, S. 279f. Vgl. Wooldridge, Jeffrey M.: Introductory econometrics: a modern approach, Mason, OH 2009, S. 546ff.; vgl. ferner Heckman, James J. und Edward J. Vytlacil: Econometric Evaluation of Social Programs, Part I: Causal Models, Structural Models and Econometric Policy Evaluation, in: Heckman, James J. und Edward E. Leamer (Hrsg.): Handbook of econometrics, Amsterdam/Oxford 2007, S. 4838ff.

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Literatur

Zink, Klaus J.: Total Quality Management – Begriff und Aufgaben, in: Preßmar, Dieter B. (Hrsg.): Total Quality Management I, Schriften zur Unternehmensführung, Wiesbaden 1995, S. 3–18.

Anhang

194

Anhang

TQM-Konstrukte erster Ordnung Faktor

Code

Items

Kundenorientierung (KUO)

KUO01

Our customers are pleased with the products and services we provide for them.

KUO02

Our customers seem happy with our responsiveness to their problems.

Lieferantenintegration (LIN)

Prozess- und Informationsmanagement (PIM)

Organisationsstruktur (ORS)

KUO03

Customer standards are always met by our plant.

KUO04

Our customers have been well satisfied with the quality of our products, over the past three years.

KUO05

In general, our plant’s level of quality performance over the past three years has been low, relative to industry norms.

LIN01

Our suppliers are actively involved in our new product development process.

LIN02

We maintain close communication with suppliers about quality considerations and design changes.

LIN03

We actively engage suppliers in our quality improvement efforts.

PIM01

A large percent of the processes on the shop floor are currently under statistical quality control.

PIM02

We make extensive use of statistical techniques to reduce variance in processes.

PIM03

We monitor our processes using statistical process control.

PIM04

There is little involvement of manufacturing and quality people in the early design or products, before they reach the plant.

ORS01

Direct labor employees are involved to a great extent before introducing new products or making product changes.

ORS02

Manufacturing engineers are involved to a great extent before the introduction of new products.

ORS03

We work in teams, with members from a variety of areas (marketing, manufacturing, etc.) to introduce new products.

ORS04

There is little involvement of manufacturing and quality people in the early design or products, before they reach the plant.

Tabelle A.1.: Fragen zur Bildung der Faktoren des TQM

P. A. Konecny, Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementans, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6206-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011,

Anhang

195

TPM-Konstrukte erster Ordnung Faktor

Code

Items

Autonome und präventive Instandhaltung (API)

API01

Operators understand the cause and effect of equipment deterioration.

API02

Operators inspect and monitor the performance of their own equipment.

API03

Operators are able to detect and treat abnormal operating conditions of their equipment.

TPL01

We find that equipment performance is improved by the work of cross-functional teams.

TPL02

In the past, many equipment problems have been solved through small group sessions.

TPL03

Groups are formed to solve current equipment problems.

KAV01

We pay close attention to the organizational and skill changes needed for new processes.

KAV02

We search for continuing learning and improvement after installation of the equipment.

KAV03

Our processes are effectively developed and implemented.

Teambasierte Problemlösung (TPL)

Kontinuierliche Anlagenverbesserung (KAV)

Tabelle A.2.: Fragen zur Bildung der Faktoren des TPM

196

Anhang

EO-Konstrukte erster Ordnung Faktor

Code

Items

Übertragung von Entscheidungsverantwortung (ENV)

ENV01

Management takes all product and process improvement suggestions seriously.

ENV02

We are encouraged to make suggestions for improving performance at this plant.

ENV03

Management tells us why our suggestions are implemented or not used.

ENV04

Many useful suggestions are implemented at this plant.

KIN01

The functions in our plant work well together.

KIN02

The functions in our plant cooperate to solve conflicts between them, when they arise.

KIN03

The marketing and finance areas know a great deal about manufacturing.

KIN04

Our plant’s functions coordinate their activities.

KIN05

Our plant’s functions work interactively with each other.

KEQ01

Employees at this plant learn how to perform a variety of tasks.

KEQ02

Employees are cross-trained at this plant, so that they can fill in for others, if necessary.

KEQ03

Our employees receive training to perform multiple tasks.

Kommunikation und Information (KIN)

Umfangreiche Kenntnis und Qualifikation (KEQ)

Tabelle A.3.: Fragen zur Bildung der Faktoren der Mitarbeiterorientierung

Anhang

197

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,88

0,79

0,77

0,87

–

0,79

0,67

0,62

0,72

12,80

0,83

0,72

0,68

0,75

13,56

0,89

0,80

0,79

0,88

17,00

0,71

0,58

0,51

0,62

10,27

Cronbachs Alpha = 0,88

FR = 0,91

EV = 0,67

DEV = 0,68

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 2,31

CFI = 0,99

RMSEA = 0,07

NNFI = 0,98

SRMR = 0,03

Tabelle A.4.: Gütekriterien des TQM-Faktors „Kundenorientierung“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,83

0,61

0,68

0,71

–

0,86

0,66

0,73

0,80

8,91

0,83

0,62

0,69

0,73

8,91

Cronbachs Alpha = 0,79

FR = 0,88

EV = 0,70

DEV = 0,70

Globale Modellgüte: Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade, die Berechnung dieser Maße entfällt daher.

Tabelle A.5.: Gütekriterien des TQM-Faktors „Lieferantenintegration“

198

Anhang

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

0,92

0,83

0,85

0,88

–

0,93

0,84

0,86

0,89

18,38

0,93

0,84

0,87

0,90

18,69

Cronbachs Alpha = 0,92

FR = 0,95

EV = 0,86

DEV = 0,86

FL (KFA)

CR

Globale Modellgüte: Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade, die Berechnung dieser Maße entfällt daher.

Tabelle A.6.: Gütekriterien des TQM-Faktors „Prozess- und Informationsmanagement“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

0,81

0,65

0,65

0,73

–

0,82

0,66

0,67

0,75

10.04

0,82

0,66

0,67

0,75

10,04

0,80

0,63

0,63

0,71

9,56

Cronbachs Alpha = 0,83

FR = 0,88

EV = 0,66

DEV = 0,66

Globale Modellgüte:

FL (KFA)

χ2 /df = 2,86

CFI = 0,99

RMSEA = 0,09

NNFI = 0,97

CR

SRMR = 0,02

Tabelle A.7.: Gütekriterien des TQM-Faktors „Organisationsstruktur“

Anhang

199

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,82

0,59

0,68

0,72

–

0,81

0,57

0,66

0,69

7,94

0,83

0,60

0,69

0,74

7,96

Cronbachs Alpha = 0,76

FR = 0,86

EV = 0,67

DEV = 0,67

Globale Modellgüte: Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade, die Berechnung dieser Maße entfällt daher.

Tabelle A.8.: Gütekriterien des TPM-Faktors „Autonome und präventive Instandhaltung“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,64

0,34

0,41

0,72

–

0,81

0,49

0,65

0,69

4,95

0,84

0,54

0,70

0,74

4,30

Cronbachs Alpha = 0,64

FR = 0,81

EV = 0,59

DEV = 0,59

Globale Modellgüte: Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade, die Berechnung dieser Maße entfällt daher.

Tabelle A.9.: Gütekriterien des TPM-Faktors „Teambasierte Problemlösung“

200

Anhang

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,82

0,59

0,66

0,69

–

0,85

0,65

0,72

0,78

8,93

0,85

0,65

0,72

0,78

8,94

Cronbachs Alpha = 0,79

FR = 0,87

EV = 0,70

DEV = 0,70

Globale Modellgüte: Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade, die Berechnung dieser Maße entfällt daher.

Tabelle A.10.: Gütekriterien des TPM-Faktors „Kontinuierliche Anlagenverbesserung“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,84

0,71

0,71

0,78

–

0,85

0,72

0,72

0,79

12,25

0,80

0,65

0,64

0,70

10,84

0,89

0,78

0,78

0,87

13,29

Cronbachs Alpha = 0,87

FR = 0,91

EV = 0,71

DEV = 0,71

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 0,140

CFI = 0,99

RMSEA = 0,01

NNFI = 0,99

SRMR = 0,04

Tabelle A.11.: Gütekriterien des EO-Faktors Entscheidungsverantwortung“

„Übertragung

von

Anhang

201

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

0,88

0,78

0,78

0,87

–

0,82

0,69

0,67

0,77

13,46

0,56

0,42

0,31

0,45

6,91

0,82

0,68

0,67

0,76

13,22

0,84

0,72

0,71

0,79

14,05

Cronbachs Alpha = 0,85

FR = 0,89

EV = 0,63

DEV = 0,63

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 1,08

CFI = 0,99

RMSEA = 0,02

NNFI = 0,99

CR

SRMR = 0,02

Tabelle A.12.: Gütekriterien des EO-Faktors „Kommunikation und Information“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

0,91

0,77

0,81

0,69

–

0,87

0,71

0,76

0,78

12,74

0,86

0,70

0,75

0,78

12,46

Cronbachs Alpha = 0,86

FR = 0,91

EV = 0,78

DEV = 0,77

FL (KFA)

CR

Globale Modellgüte: Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade, die Berechnung dieser Maße entfällt daher.

Tabelle A.13.: Gütekriterien des EO-Faktors „Umfangreiche Kenntnis und Qualifikation“

202

Anhang

Quadrierte Korrelationen der Konstrukte erster Ordnung: KUO

LIN

PIM

ORS

API

TPL

KAV

ENV

KIN

KEQ

(DEV ) (0,67 ) (0,70 ) (0,86 ) (0,66 ) (0,67 ) (0,59 ) (0,70 ) (0,71 ) (0,63 ) (0,77 ) KUO

(0,67 )

1,00

LIN

(0,70 )

0,12

1,00

PIM

(0,86 )

0,07

0,10

1,00

ORS

(0,66 )

0,08

0,11

0,11

1,00

API

(0,67 )

0,11

0,05

0,07

0,07

1,00

TPL

(0,59 )

0,07

0,11

0,12

0,18

0,25

1,00

KAV

(0,70 )

0,13

0,12

0,21

0,19

0,35

0,31

1,00

ENV

(0,71 )

0,14

0,08

0,16

0,04

0,14

0,17

0,25

1,00

KIN

(0,63 )

0,11

0,11

0,16

0,12

0,12

0,18

0,29

0,19

1,00

KEQ

(0,77 )

0,21

0,05

0,11

0,07

0,11

0,11

0,19

0,19

0,09

1,00

Anmerkung: Kursiv gedruckte Werte geben die durchschnittlich erklärte Varianz (DEV) an.

Tabelle A.14.: Fornell-Larcker-Kriterium der Konstrukte erster Ordnung für unterschiedliche Implementierungsformen von TQM und TPM

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,66

0,62

0,47

0,65

–

0,74

0,56

0,59

0,52

5,83

0,69

0,60

0,45

0,69

6,50

0,73

0,58

0,57

0,55

5,99

Cronbachs Alpha = 0,66

FR = 0,81

EV = 0,50

DEV = 0,52

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 0,32

CFI = 0,99

RMSEA = 0,01

NNFI = 0,99

SRMR = 0,01

Tabelle A.15.: Gütekriterien des Konstruktes zweiter Ordnung „TQM“

Anhang

203

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,88

0,73

0,77

0,67

–

0,84

0,77

0,70

0,73

8,87

0,81

0,69

0,65

0,86

9,07

Cronbachs Alpha = 0,80

FR = 0,88

EV = 0,72

DEV = 0,71

Globale Modellgüte: Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade, die Berechnung dieser Maße entfällt daher.

Tabelle A.16.: Gütekriterien des Konstruktes zweiter Ordnung „TPM“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,83

0,45

0,69

0,81

–

0,75

0,60

0,56

0,56

5,11

0,73

0,62

0,55

0,55

5,12

Cronbachs Alpha = 0,66

FR = 0,82

EV = 0,59

DEV = 0,60

Globale Modellgüte: Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade, die Berechnung dieser Maße entfällt daher.

Tabelle A.17.: Gütekriterien des Konstruktes zweiter Ordnung „EO“

204

Anhang

Quadrierte Korrelationen der Konstrukte zweiter Ordnung:

(DEV )

TQM

TPM

EO

QUAL

FLEX

KOST

ZEIT

(0,52 )

(0,71 )

(0,60 )

(0,75 )

(0,78 )

(–)

(0,68 )

TQM

(0,52 )

1,00

TPM

(0,71 )

0,39

EO

(0,60 )

0,39

0,46

1,00

QUAL

(0,75 )

0,07

0,07

0,09

FLEX

(0,78 )

0,04

0,06

0,06

0,07

1,00

KOST

(–)

0,05

0,12

0,07

0,08

0,07

1,00

ZEIT

(0,68 )

0,10

0,12

0,09

0,20

0,21

0,16

1,00

1,00

1,00

Anmerkung: Kursiv gedruckte Werte geben die durchschnittlich erklärte Varianz (DEV) an.

Tabelle A.18.: Fornell-Larcker-Kriterium der Konstrukte zweiter Ordnung

Anhang

205

Paarweiser Vergleich der Gruppenmittelwerte: zw. E

zw. E

zw. E

zw. B

zw. B

zw. C

und A

und B

und C

und A

und C

und A

QPRK

0,015

0,496

0,032

1,000

1,000

1,000

FVOL

0,008

0,525

0,834

1,000

1,000

1,000

KFSK

0,005

0,003

0,036

1,000

0,170

1,000

ZDLZ

0,003

0,046

0,035

1,000

1,000

1,000

ZLTT

0,002

0,004

1,000

1,000

1,000

0,599

Gruppen: A = simultane Anw.; B = TQM Fokus; C = TPM Fokus; E = kein Fokus QPRK = Produktkonformität; FVOL = Volumenflexibilität; KFSK = Fertigungsstückkosten; ZDLZ = Durchlaufzeit; ZLTT = Liefertermintreue

Tabelle A.19.: Mittelwertvergleichstest der unterschiedlichen Implementierungsformen

206

Konstrukte:

Anhang

EO EO

χ2 -Differenz

Korrelationen: TQM

TPM

EO

TQM

1,000

TQM

0,626**

1,000

TPM

0,680**

0,625**

148,366 1,000

161,193

148,227

Anmerkung: ** Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (zweiseitig) signifikant.

Tabelle A.20.: Korrelation und χ2 -Differenztest der Konstrukte EO, TQM und TPM

Anhang

207

Wirkungsbeziehung:

Lokale Modellgüte:

Abhängige

Unabhängige

Struktur-

Critical

Standard

Variable

Variable

koeffizient (γ)

Ratio (CR)

Error (SE)

TQM

EO

0,83

7,31

0,196

TPM

EO

0,75

7,64

0,109

TPM

TQM

0,21

8,74

0,127

QUAL

TQM

0,10

10,11

0,149

ZEIT

TQM

0,16

6,27

0,130

FLEX

TQM

-0,22

6,56

0,139

KOST

TQM

-0,31

6,27

0,243

QUAL

TPM

0,35

6,23

0,129

ZEIT

TPM

0,40

7,02

0,159

FLEX

TPM

0,60

4,80

0,102

KOST

TPM

0,65

4,57

0,107

Globale Modellgüte: χ2 /df = 1,73

CFI = 0,95

NNFI = 0,92

SRMR = 0,05

RMSEA = 0,05

Tabelle A.21.: Ergebnisse für den Zusammenhang von EO, TQM und TPM bei simultaner, isolierter Anwendung

Wirkungsbeziehung:

Lokale Modellgüte:

Abhängige

Unabhängige

Struktur-

Critical

Standard

Variable

Variable

koeffizient (γ)

Ratio (CR)

Error (SE)

INT

EO

0,98

7,13

0,196

TQM

INT

0,90

–

– 0,138

TPM

INT

0,95

7,51

QUAL

INT

0,44

4,86

0,120

ZEIT

INT

0,56

5,03

0,108

FLEX

INT

0,42

4,18

0,104

KOST

INT

0,39

5,27

0,125

Globale Modellgüte: χ2 /df = 1,83

CFI = 0,93

NNFI = 0,91

SRMR = 0,05

RMSEA = 0,06

Tabelle A.22.: Ergebnisse für den Zusammenhang von EO, TQM und TPM im Rahmen eines integrativen Ansatzes

208

Anhang

Interaktions-Konstrukte erster Ordnung Faktor

Code

Items

Organisationskultur (ORK)

ORK01

We encourage employees to work together to achieve common goals, rather than encourage competition among individuals.

ORK02

We believe that cooperative relationships will lead to better performance than adversarial relationships.

ORK03

We believe than an organization should work as a partner with its surrounding community.

ORK04

We work as a partner with our suppliers, rather than having an adversarial relationship.

ORK05

We work as a partner with our customers.

ORK06

We believe that the need for cooperative relationships extends to both employees and external partners.

KOS01

Even small matters have to be referred to someone higher up for a final answer.

KOS02

Any decision I make has to have my boss’s approval.

KOS03

There can be little action taken here until a supervisor approves a decision.

KOS04

This plant is a good place for a person who likes to make his own decisions.

IDU01

I find that my values and this organization’s values are very similar.

IDU02

I am proud to tell others that I am part of this organization.

IDU03

This organization really inspires the best in me in the way of job performance.

IDU04

I am extremely glad that I chose this organization to work for, over others I was considering at the time I joined.

IDU05

For me, this is the best of all organizations for which to work.

Kontrollsystem (KOS)

Identifikation gegenüber dem Unternehmen (IDU)

Tabelle A.23.: Fragen zur Bildung der Faktoren von Interaktionseffekten

Anhang

209

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,77

0,63

0,60

0,70

–

0,73

0,56

0,54

0,68

8,51

0,72

0,55

0,51

0,64

8,16

0,76

0,59

0,57

0,70

8,74

0,57

0,40

0,32

0,46

6,14

0,56

0,39

0,31

0,45

6,00

Cronbachs Alpha = 0,77

FR = 0,84

EV = 0,48

DEV = 0,48

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 2,4

CFI = 0,96

RMSEA = 0,08

NNFI = 0,93

SRMR = 0,04

Tabelle A.24.: Gütekriterien des Moderators „Organisationskultur“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

0,90

0,77

0,81

0,90

–

0,88

0,72

0,77

0,85

15,30

0,84

0,68

0,71

0,74

13,12

0,58

0,40

0,34

0,42

6,47

Cronbachs Alpha = 0,82

FR = 0,88

EV = 0,66

DEV = 0,66

Globale Modellgüte:

FL (KFA)

χ2 /df = 1,64

CFI = 0,99

RMSEA = 0,05

NNFI = 0,99

SRMR = 0,02

Tabelle A.25.: Gütekriterien des Moderators „Kontrollsystem“

CR

210

Anhang

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,87

0,79

0,76

0,84

–

0,89

0,82

0,79

0,88

16,77

0,78

0,67

0,61

0,70

12,03

0,88

0,80

0,77

0,85

15,99

0,84

0,74

0,70

0,78

14,11

Cronbachs Alpha = 0,91

FR = 0,93

EV = 0,73

DEV = 0,73

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 2,55

CFI = 0,98

RMSEA = 0,10

NNFI = 0,97

SRMR = 0,02

Tabelle A.26.: Gütekriterien des Moderators „Identifikation gegenüber dem Unternehmen“

Anhang

211

EO-Gestaltungs-Konstrukte erster Ordnung Faktor

Code

Items

Mitarbeiterrekrutierung und -auswahl (MRA)

MRA01

We use attitude/desire to work in a team as a criterion in employee selection.

MRA02

We use work values and attitudes as a criterion in employee selection.

MRA03

In hiring, we select employees who can provide ideas to improve the manufacturing process.

MRA04

We have developed an effective interview instrument for hiring employees.

AEN01

Our incentive system encourages us to vigorously pursue plant objectives.

AEN02

The incentive system at this plant is fair at rewarding people who accomplish plant objectives.

AEN03

Our reward system really recognizes the people who contribute the most to our plant.

AEN04

The incentive system at this plant encourages us to reach plant goals.

MSW01

Employees at this plant have skills that are above average, in this industry.

MSW02

Management at this plant believes that continual training and upgrading of employee skills is important.

MSW03

Our plant employees receive training and development in workplace skills, on a regular basis.

MSW04

Our employees regularly receive training to improve their skills.

EUU01

Our plant management is personally involved in quality improvement projects.

EUU02

Our plant management creates and communicates a vision focused on quality improvement.

EUU03

Plant management provides personal leadership for quality products and quality improvement.

EUU04

All major department heads within the plant accept their responsibility for quality.

Anreizbasierte Entlohnung (AEN)

Mitarbeiterschulung und -weiterbildung (MSW)

Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung (EUU)

Tabelle A.27.: Fragen zur Bildung der vorgelagerten Gestaltungsparameter

212

Anhang

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,81

0,65

0,66

0,74

–

0,80

0,63

0,63

0,72

9,63

0,83

0,67

0,69

0,77

10,01

0,77

0,60

0,60

0,68

9,15

Cronbachs Alpha = 0,82

FR = 0,88

EV = 0,64

DEV = 0,64

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 2,38

CFI = 0,99

RMSEA = 0,07

NNFI = 0,97

SRMR = 0,02

Tabelle A.28.: Gütekriterien des Gestaltungsparameters „Mitarbeiterrekrutierung und auswahl“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,91

0,82

0,82

0,90

–

0,93

0,87

0,87

0,90

21,08

0,81

0,69

0,66

0,72

13,56

0,93

0,87

0,87

0,93

22,43

Cronbachs Alpha = 0,92

FR = 0,94

EV = 0,81

DEV = 0,81

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 1,26

CFI = 0,97

RMSEA = 0,07

NNFI = 0,91

SRMR = 0,03

Tabelle A.29.: Gütekriterien des Gestaltungsparameters „Anreizbasierte Entlohnung“

Anhang

213

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

FL (KFA)

CR

0,64

0,45

0,41

0,50

–

0,84

0,68

0,70

0,75

7,09

0,91

0,78

0,82

0,91

7,55

0,91

0,80

0,83

0,90

7,53

Cronbachs Alpha = 0,84

FR = 0,90

EV = 0,68

DEV = 0,68

Globale Modellgüte:

χ2 /df = 2,44

CFI = 0,99

RMSEA = 0,08

NNFI = 0,99

SRMR = 0,02

Tabelle A.30.: Gütekriterien des Gestaltungsparameters „Mitarbeiterschulung und weiterbildung“

Gütekriterien der 1. Generation

Gütekriterien der 2. Generation

Lokale Modellgüte: FL (EFA)

ITK

IR

0,82

0,68

0,68

0,75

–

0,87

0,75

0,76

0,83

12,23

0,88

0,77

0,77

0,85

12,44

0,78

0,62

0,60

0,68

9,98

Cronbachs Alpha = 0,86

FR = 0,90

EV = 0,70

DEV = 0,70

Globale Modellgüte:

FL (KFA)

χ2 /df = 0,71

CFI = 0,99

RMSEA = 0,02

NNFI = 0,99

CR

SRMR = 0,01

Tabelle A.31.: Gütekriterien des Gestaltungsparameters „Einbindung und Unterstützung der Unternehmensführung“

214

Anhang

Quadrierte Korrelationen der Konstrukte erster Ordnung im EO-Modell: ENV

KIN

KEQ

MRA

AEN

MSW

EUU

(DEV )

(0,71 )

(0,63 )

(0,77 )

(0,81 )

(0,69 )

(0,70 )

(0,64 )

(0,71 )

1,00

KIN

(0,63 )

0,19

1,00

KEQ

(0,77 )

0,19

0,09

1,00

MRA

(0,81 )

0,22

0,14

0,15

1,00

AEN

(0,69 )

0,32

0,15

0,38

0,36

1,00

MSW

(0,70 )

0,18

0,22

0,10

0,09

0,18

1,00

EUU

(0,64 )

0,24

0,13

0,32

0,25

0,39

0,12

ENV

1,00

Anmerkung: Kursiv gedruckte Werte geben die durchschnittlich erklärte Varianz (DEV) an.

Tabelle A.32.: Fornell-Larcker-Kriterium der Konstrukte erster Ordnung im EO-Modell

Konstrukte:

χ2 -Differenz

Korrelationen: EUU

MRA

EUU

1,000

MRA

0,350**

1,000

MSW

0,439**

0,646**

MSW

EUU

MRA

83,006 1,000

104,125

153,146

Anmerkung: ** Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (zweiseitig) signifikant.

Tabelle A.33.: Korrelation und χ2 -Differenztest für die Konstrukte EUU, MRA und MSW