Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt: Wie Unternehmen mit Dienstleistungen nachhaltiges Wachstum erreichen

Eduard Bobiatynski, Uwe Gehrmann, Michael Krause Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt

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Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt Wie Unternehmen mit Dienstleistungen nachhaltiges Wachstum erreichen

von Eduard Bobiatynski, Uwe Gehrmann, Michael Krause

Publicis Corporate Publishing

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Autoren und Herausgeber haben alle Texte in diesem Buch mit großer Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Verlags oder des Herausgebers, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. http://www.publicis-erlangen.de/books Lektorat: Dr. Gerhard Seitfudem, Publicis Corporate Publishing, Erlangen

ISBN 3-89578-249-1 Verlag: Publicis Corporate Publishing, Erlangen © 2005 by Publicis KommunikationsAgentur GmbH, GWA, Erlangen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten. Printed in Germany

Geleitwort

Das Buch »Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt« des Autorenteams Bobiatynski, Gehrmann und Krause trifft genau ins Schwarze. Die Autoren führen mit dem vorgelegten Werk den Nachweis, dass nachhaltiges Wachstum auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten möglich und auch notwendig ist. Die Konzentration auf Kostensenkung unter Ausschöpfung aller, auch substanzieller Ressourcen, und auf Kundenbindung schafft möglicherweise ein kurzfristiges Überleben. Eine nachhaltige Position im Wettbewerb wird dagegen über Wachstum und Neukundengewinnung erreicht. Dass Kostensenkung und Wachstum kein Widerspruch sind und dass ein substanzielles Wachstum auch in der Rezession möglich und notwendig ist, zeigen die Autoren überzeugend und richtungweisend auf. Sie verharren aber nicht in diesem Stadium, sondern zeigen auch eine Vielzahl von Instrumenten, Methoden und Wegen auf, um dieses Ziel zu realisieren. Ein lesenwertes Buch aus der Praxis für die Praxis mit vielen Anregungen und Denkanstössen für Wirtschaftslenker und -gestalter. Genau zum richtigen Zeitpunkt und mit den richtigen Inhalten.

Prof. Dr. Thomas Baaken Fachhochschule Münster

Geleitwort

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Wie alles begann …

Es ist schon eine recht ungewöhnliche Geschichte, wie wir drei uns zu diesem Projekt zusammen gefunden haben. Ausschlaggebend war vertriebliche Praxiserfahrung, die Ansporn und Inspiration für eine fast zufällig entstandene gemeinsame Diskussion darstellte. Dabei wurde überraschend schnell ersichtlich, dass uns drei Personen zwei Aspekte in besonderem Maße verbinden: Ähnliche Beobachtungen und vor allem eine gehörige Portion Wut im Bauch bezüglich der üblichen Nichtwahrnehmung sowie der damit verbundenen Nichtausschöpfung der Potenziale in der Dienstleistungsbranche. Im Wesentlichen beschäftigten uns die folgenden Themen: • Mangelnde Kundenfreundlichkeit, • Produkte und Technologien im Rampenlicht, • Dienst am Kunden häufig nicht erkennbar und • brachliegende Geschäftsmöglichkeiten im Dienstleistungsmarkt. Sicherlich können Sie – wenn Sie für einen Moment das Thema »Dienstleistungen in Deutschland« reflektieren – bestätigen, dass wir mit unseren Negativ-Erlebnissen nicht alleine sind und dass sich am lukrativen Standort Deutschland im Dienstleistungssegment etwas bewegen muss. Aus diesen Überlegungen entstand die Idee, unsere unterschiedlichen Perspektiven und persönlichen Stärken, die auf ideale Weise ineinander greifen, zu nutzen und das Thema Dienstleistungen und unsere damit verbundenen Einstellungen und Vorstellungen in einem Buch auch für andere zugänglich zu machen. Ja – wenn man so will Veränderungen zu erzeugen. An dieser Stelle möchten wir auch all jenen danken, die uns bei der Entstehung dieses Buches unterstützt haben. Allen voran unseren Familien, die uns mit ihrer Unterstützung die Kraft und Ausdauer für dieses Projekt gegeben haben. Ein besonderer Dank geht an Yvonne Krall, die ihre freien Stunden geopfert hat, um damit Struktur und ein gut zu lesendes Buch entstehen zu lassen. Wir danken den vielen fleißigen Helfern für so manch nächtliches Korrekturlesen. All unseren Freunden möchten wir für ihr Verständnis danken, dass wir sie in den letzten Monaten etwas vernachlässigen mussten. Des Weiteren bedanken

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Vorwort

wir uns auch bei den vielen Gesprächspartnern, die durch vielfältige Anregungen inhaltliche Beiträge geleistet haben. Abschließend bedanken wir uns für die ausgesprochen gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit bei Publicis Corporate Publishing.

Düsseldorf/München, im Juni 2005 Eduard Bobiatynski Uwe Gehrmann Michael Krause

Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung

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Grundlagen des Wachstums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Wachstum – ein Schlagwort im Wandel der Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Wachstum als Baustein für den Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Perspektiven für die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Produkte und Dienstleistungen – zwei unterschiedliche Welten . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Wege zum Wachstum

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Identifikation der Unternehmenswerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Konzentration auf den Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Erfolgreiche Wachstumskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Management von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Die Entwicklung zum dienstleistungsorientierten Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . 144 Organisation und Gestaltung von dienstleistungserbringenden Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Der Mensch und die Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Implementierung der Wachstumskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Ausblick: Das neue Wirtschaftswunder Die Autoren

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Literaturverzeichnis

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Stichwortverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

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Einleitung

In diesem Buch geht es um Dienstleistungen. Dienstleistungen sind hier definiert als Angebot zu bestehenden Produkten und als eigenständiges Geschäft. Dienstleistungen gelten heute als der wesentliche Wachstumsparameter. Ziel dieses Buches ist es, Bewusstsein zu schaffen für die Grundlagen des Geschäfts mit anspruchsvollen Dienstleistungen, außerdem Wege aufzuzeigen, wie man durch Dienstleistungen neue Märkte erschließt und welche Fähigkeiten und Konzepte man hierzu benötigt. Dabei geht es nicht darum, besonders attraktive Dienstleistungsbeispiele zu präsentieren und zur Nachahmung oder zur Neuinterpretation zu empfehlen, sondern es geht darum, wie man sich positioniert und welche Strategie man verfolgt, wie man die menschlichen und organisatorischen Grundlagen für Wachstum schafft. Die Umsetzung der Wachstumskonzepte ist im Prinzip branchenunabhängig, wenn auch die im Buch verwendeten Beispiele meist aus der IT-Branche stammen. Hat man im den letzten Jahren insbesondere versucht, die Gewinne der Unternehmen über Kosteneinsparungen zu steigern, so steht heute bei vielen Managern das Wachstum wieder ganz oben auf der Agenda. Damit dieses Wachstum langfristig zu Gewinnen führt, muss es nachhaltig gestaltet werden. Unabhängig von Größe und Branchenzugehörigkeit gilt, dass man Wachstumsziele vor allem durch Dienstleistungen erreichen kann. Dabei hat sich der Dienstleistungsmarkt deutlich verändert – vom Produktzusatzgeschäft zum eigenständigen Servicegeschäft, mit hoher Kundenbindung und attraktiven Gewinnmargen. Handlungsmuster und Erfahrungen mit Dienstleistungen aus der Vergangenheit sind auf Geschäfte der aktuellen Gegenwart und der anstehenden Zukunft kaum noch anwendbar, denn Dienstleistungen entwickeln ihren Wert nur über die persönliche Einstellung dessen, der sie erbringt und über einen eindeutig nachweisbaren Nutzen für den Kunden. Das Buch richtet sich an Manager und Nachwuchskräfte in Produktund Dienstleistungsunternehmen, die anhand praktischer Konzepte und konkreter Handlungsempfehlungen die Potenziale im Dienstleistungsgeschäft entdecken oder ausbauen und intensiv ausschöpfen wollen. Und es bietet Orientierung für Entscheider auf allen Ebenen, die Dienstleistung mehr als bisher in ihre Strategie integrieren möchten.

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Einleitung

Wir führen Sie in diesem Buch über die zwei Kapitel • Grundlagen des Wachstums und • Dienstleistungen hin zu möglichen und anwendbaren Konzepten in den darauf folgenden Kapiteln • Wege zum Wachstum und • Management von Dienstleistungen. Sie erhalten nicht nur Instrumente in Form von praxisrelevanten Konzepten zur bestmöglichen Vorbereitung Ihrer eigenen Dienstleistungsstrategie. Wenn Sie dieses Buch gelesen haben, halten Sie auch den eigentlichen Schlüssel zum Dienstleistungsgeschäft in Ihren Händen. Als Autorenteam »KGB« machten wir uns die aktuelle Marktentwicklung – gekennzeichnet von einem hohen Bedarf an Dienstleistungsbewusstsein – zu nutze und gestalteten für Sie unser Angebot in Form dieses Buches. Mit dem Kapitel Grundlagen des Wachstums beugen wir uns nicht dem Zeitgeist der augenblicklichen populistischen Wachstumsdiskussion, sondern reflektieren Wachstum aus verschiedenen Perspektiven. Wachstum in einer umfassenden Betrachtung und in seiner eigentlichen Bedeutung steht somit im Mittelpunkt dieses Kapitels. Sie erhalten einen Eindruck über die Bedeutung des Begriffes Wachstum über verschiedene Zeitepochen. Wachstum – ein Schlagwort im Wandel der Zeit. Im Kapitel Dienstleistungen werden wir dann die Unterschiedlichkeit zwischen Produkten und Dienstleistungen darstellen. Wir führen Sie auf den kritischen Pfad in der Dienstleistungsbranche und zeigen Ihnen auf, wie Sie diesen erfolgreich beschreiten. Erfolgsfaktoren werden deutlich und geben Ihnen somit erste Orientierung auf dem Weg ins Dienstleistungsgeschäft. Das Kapitel Wege zum Wachstum beinhaltet den strategischen Teil zur Entwicklung von Wachstumskonzepten. Es gibt Ihnen die Möglichkeit, den Dienstleistungsmarkt mit praxisnahen und durch jahrelange Erfahrung entwickelten »Werkzeugen« zu betrachten und bestmöglich vorzubereiten. Fünf verschiedene Wachstumskonzepte sind Wegbereiter zur Adressierung und Ausschöpfung des attraktiven Dienstleistungsmarktes.

Einleitung

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Das Kapitel Management von Dienstleistungen sensibilisiert Ihre Sinne für die wohl anspruchsvollste Managementaufgabe. Menschliches Verhalten als der wohl entscheidende Aspekt in der Leistungsfähigkeit einer Organisation in Unternehmen wird anschaulich dargestellt. Was eine Organisation letztendlich ausmacht und wie Parallelen zu Mannschaftssportarten zu betrachten sind, wird in diesem Abschnitt verdeutlicht. Zentralen Raum nehmen darüber hinaus die Anwendung und Nutzung der Fünf Wachstumskonzepte ein. Das Buch ist die Eintrittskarte zu einer der letzten Bastionen unternehmerischen Erfolgs.

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Einleitung

Grundlagen des Wachstums

Wachstum – ein Schlagwort im Wandel der Zeit Die vielen positiven und zum Teil mit einer hohen Erwartungshaltung verknüpften Reaktionen auf unser Vorhaben, das Thema »Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt« in einem Buch zu behandeln, haben uns ermutigt, das Schlagwort »Wachstum« in seiner zeitlichen Betrachtung zu beleuchten. Begeben Sie sich mit uns auf eine Zeitreise in die vergangenen 50 Jahre. Erhalten Sie einen Eindruck vom Bedeutungswandel des Begriffes Wachstum. Spüren und erfahren Sie auf dieser Reise die absolut konträren Empfindungen, die mit diesem Begriff verbunden sind – von Verunsicherung (Distanz, Risikoscheu) bis hin zur Euphorie (Nähe, Investitionsbereitschaft) – und verschaffen Sie sich einen Eindruck von den daraus resultierenden Ereignissen. Wahrscheinlich ist nur wenigen unter uns bewusst, wie sich die Bedeutung des Begriffs Wachstum verändert hat und welche Perioden die Wachstumsdiskussion im letzten halben Jahrhundert erlebt hat. Aber was ist Wachstum? Orientieren wir uns zum Einstieg zunächst an der Definition des Begriffes (Wirtschafts-)Wachstum nach Brockhaus: Wachstum umschreibt »im weiteren Sinn die Zunahme einer wirtschaftlichen Größe (z. B. Inlandsprodukt, Umsatz, verfügbares Einkommen, Konsumausgaben, Geldvermögen, Staatsausgaben) im Zeitablauf; im engeren Sinn bezieht sich Wachstum auf den Anstieg des realen Bruttoinlandsprodukts (BIP; Inlandsprodukt). In der Regel wird das Wachstum durch Angabe der prozentualen Änderungen gegenüber der Vorperiode quantifiziert (Wachstumsrate). Hat die betrachtete Größe abgenommen, spricht man von »Minuswachstum«, bei ausbleibender Veränderung entsprechend von »Nullwachstum«. Im Allgemeinen ist Wachstum ein im wirtschaftlichen und sozialen Leben positiv besetzter Begriff, der mit einer Zunahme von Wohlstand und Lebensqualität gleichgesetzt wird. Allerdings kann das über den Anstieg des BIP gemessene quantitative Wachstum allenfalls die Zunahme der materiellen Möglichkeiten widerspiegeln. Andere wohlfahrtsrelevante Aspekte (z. B. Einkommensverteilung, Umweltqualität, politische Rechte) werden nicht erfasst.

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Grundlagen des Wachstums

Der Club of Rome und die Grenzen des Wachstums Beginnen wir die Wahrnehmung und Beschreibung des Begriffes Wachstum in den unterschiedlichen Zeitepochen der vergangenen 50 Jahre (Bild 1) mit einem markanten Ereignis im Jahre 1968 – der Gründung des »Club of Rome« in der Accademia dei Lincei in Rom, einer internationalen Vereinigung renommierter Wirtschaftsführer, Politiker und Wissenschaftler. Die Initiative, diese Vereinigung ins Leben zu rufen, war vom damaligen Mitglied der Fiat-Unternehmensleitung, Aurelio Peccei, sowie vom Direktor für Wissenschaft, Technologie und Erziehung der Organization of Economic Cooperation and Development (OECD), Alexander King (Schottland), ausgegangen. Die Welt war an einem Wendepunkt angelangt – das war die gemeinsame Überzeugung der Gründungsmitglieder, welche den Ausgangspunkt der Aktivitäten des Clubs darstellte.

90er Jahre Globalisierung (WTO 1995) Weltweite IT-Vernetzung Neuorientierung

80er Jahre Brundlandt-Kommission (nachhaltiges Wachstum) Politische Neuformierung (Glasnost/Perestroika) Bewusstsein

70er Jahre Club of Rome (Grenzen des Wachstums) Ungehemmter Verbrauch nicht erneuerbarer Ressourcen Verunsicherung

50er und 60er Jahre Nachkriegszeit Wiederaufbau Konsum Aufbruch

Bild 1 In den Fünfziger- und Sechzigerjahren war die deutsche Wirtschaft geprägt von einer Phase intensiven Wiederaufbaus und einer hohen Konsumbegeisterung. Dann kamen Phasen, in denen Wachstum kritischer, differenzierter und globaler betrachtet wurde.

Wachstum – ein Schlagwort im Wandel der Zeit

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Der »Club of Rome« beauftragte J. Forrester vom Massachusetts Institute for Technology (MIT) in Cambridge, im Rahmen einer zweijährigen Forschungsarbeit die Ursachen und Folgen des Wachstums der Bevölkerung, des Industriekapitals, der Nahrungsmittelproduktion, des Rohstoffverbrauchs und der Umweltverschmutzung zu analysieren. Forrester hatte bereits in den 60er Jahren in Massachusetts kybernetische Modelle und Berechungsmethoden entwickelt (SystemDynamics-Modelle), die er für diesen Auftrag in eine weltumfassende Systemanalyse umsetzte. Das Ergebnis des Projektes – an dem 17 Wissenschaftler unter der Führung von Dennis Meadows mitwirkten – war die Studie »Limit of Growth« (Grenzen des Wachstums), die im März 1972 veröffentlicht wurde. Die deutschsprachige Ausgabe »Die Grenzen des Wachstums: Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit« erschien im Mai 1972. Unmittelbar danach wurde der Bericht in mehr als 10 Sprachen übersetzt. Die Publikation dieser Analyse zur Weltsituation aus damaliger Sicht erregte weltweites Aufsehen und brachte damit eine Bewegung in Gang, die bis zum heutigen Tage nachwirkt. Schreckensszenarien der Zukunft mit sich rasant erschöpfenden Ressourcen und damit einhergehender dramatischer Umweltverschmutzung waren die Reaktion der Weltpresse, der öffentlichen Meinung in der Politik und der Gesellschaft. Der Begriff »Wachstum«, hier das Wirtschaftswachstum, und seine Folgen für die Umwelt, waren in Misskredit geraten. Adam Smith hat vor über 200 Jahren zu Beginn der Industriellen Revolution in seinem Buch »The Wealth of Nations« erstmalig den Begriff »Wachstum« formuliert. Und der englische Geistliche und Bevölkerungswissenschaftler Robert Malthus definierte – ebenfalls vor fast 200 Jahren – den Zusammenhang und die Auswirkungen zwischen Wirtschaftswachstum und exponentiellem Bevölkerungswachstum. In den zurückliegenden 200 Jahren wurden im Durchschnitt 2% jährliches Wirtschaftswachstum erreicht. Das bedeutete eine Verdopplung der Wirtschaft in jeweils 35 Jahren und damit im Weltmaßstab betrachtet ein schnelleres Wachstum als das der Bevölkerung. Mit dem Report des Club of Rome erhielt die Menschheit nun erstmals die »gelbe Karte« – eine ernstzunehmende Warnung vor dem ungehemmten Konsum nicht erneuerbarer Ressourcen als negativer Folge der Industrialisierung.

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Grundlagen des Wachstums

Nachhaltigkeit als Wachstumsziel Obwohl es um den »Club of Rome« in den zurückliegenden Jahren ruhiger geworden ist, hat die Studie ein verändertes Bewusstsein, Denken und Handeln vor allem in der Politik und Gesellschaft ausgelöst. Nach dem Schlagwort »Wachstumsgrenzen« der 70er Jahre wurde die 2. Hälfte der 80er Jahre durch den Begriff »Nachhaltigkeit« geprägt (Brundlandtkommission 1987: »Sustainable Development«), gefolgt von der »Globalisierung« ab Mitte der 90er Jahre (im Zuge der WTO-Gründung 1995). Den Industrienationen auf der nördlichen Erdhälfte wurde mit der Studie unmissverständlich verdeutlicht, dass die bisherigen, aus der Vergangenheit abgeleiteten Erwartungen an stetiges unveränderbares Wachstum nicht auf die Zukunft übertragen werden können. Der Wirtschaftswissenschaftler Fred Luks reflektiert die Geschehnisse wie folgt: »Das vor rund 200 Jahren einsetzende intensive Wirtschaftswachstum wird mittlerweile weithin als Normalzustand der industrialisierten Welt begriffen, obwohl es mit Blick auf die gesamte Menschheitsgeschichte ein vergleichbar kurzzeitiges Phänomen darstellt.« Die Umweltdiskussion, die der Bericht »Grenzen des Wachstums« auslöste, hat letztlich zu grundlegenden Veränderungen in der gesellschaftlichen und politischen Landschaft der Industriestaaten geführt. Neue politische Parteien und neue NGOs (Non-Goverment Organizations) wie Greenpeace und Attac zwangen die Exekutive und Legislative vor allem in Europa nun, sich mit Verordnungen und Gesetzen regulativ in das Wirtschaftsleben des jeweiligen Landes einzuschalten. Wachstum war seit 1972 über viele Jahre ein negativ besetzter Begriff in der Gesellschaft. Es stellte die Unternehmensführungen vor neue Herausforderungen: kosten- und ertragsoptimal zu produzieren und sich zugleich dem neuem Käuferbewusstsein und -verhalten zu stellen, das forderte, dass Produkte und Leistungen der Unternehmen sich nicht nachteilig Wachstum ist einer der entscheidenden Faktoren auf die Umwelt auswirken dürfen.

für das Überleben der

Die wirtschaftliche Denkweise der NachkriegsUnternehmen. zeit seit den 50er Jahren fußte auf Schaffung von Wohlstand, Sicherheit und Zukunft eines Landes mit einem stetigen Wachstum seiner Volkswirtschaft. Dieses Denken mit seiner Prämisse, dass Wachstum unerlässlich ist, hat Mitte der 80er Jahre erst langsam, dann aber verstärkt durch die

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aufkommende Diskussion des nachhaltigen Handelns eine neue inhaltliche und bewusstseinsorientierte Basis in der breiten Öffentlichkeit gefunden. Es geht hier nicht mehr um die »Abschaffung des Wirtschaftswachstums«, sondern darum, dass »Wachstum (dann) fragwürdig wird, wenn sein Nutzen gegen Null geht« (Fred Luks, Die Zukunft des Wachstums, 2001). Wachstum, nicht das exponentielle Wachstum mit seiner zerstörenden Kraft, ist einer der entscheidenden Faktoren für das Überleben der Unternehmen.

Globalisierung bringt neue Märkte Die Mitte der 90er Jahre aufkommende Globalisierung der Wirtschaft hat durch den erleichterten Zugang zu weltweiten Märkten, wie auch zu bisher nicht gekannten Wachstumsmöglichkeiten die Nachhaltigkeitsdiskussion für eine kurze Zeit bis zur Jahrtausendwende wieder in den Hintergrund gedrängt. Zwei Schlagworte – »Globalisierung« und »Shareholder-Value« – beherrschten in der Mitte der 90er das Geschehen. Sie verdrängten die Diskussionen um die Nachhaltigkeit des wirtschaftlichen Handelns. Begleitet wurde diese Entwicklung durch die Schaffung und den Ausbau von weltweiten Technologie-Infrastrukturen. Die Fortschritte in der Informationstechnologie seit Mitte der 80er Jahre mit der weltweiten Verbreitung des Personal Computers (PC) und der Einsatz von standardisierter Software-Technologie haben die Grundlage für die Verwendung des Internets in den Unternehmen über die privaten und militärischen Zwecke hinaus geschaffen. Der Auf- und Ausbau von weltumspannenden Netzwerken auf der Basis neuer Servertechnologie hat den Durchbruch des Internets ermöglicht und war eine der Grundlagen für die Globalisierung der Weltwirtschaft in der zweiten Hälfte der 90er Jahre. Die Finanzindustrie war der erste Nutznießer der neuen technologischen Möglichkeiten. Die globale Vernetzung führte zur Loslösung des Kapitalverkehrs vom Handelsgeschäft. Ein erweiterter Markt für Kapitaltransaktionen und Börsenaktivitäten im 24-Stunden-Rhythmus bildete sich heraus. Dieser Markt war und ist unablässig auf der Suche nach den besten, kurzfristig Erfolg versprechenden Anlagemöglichkeiten und Gewinnen. Unternehmen nutzten die Weiterentwicklung und Ausdehnung der Internettechnologien für die Restrukturierung ihrer Geschäfts- und Arbeitsprozesse, aber auch für die Verlagerung und Auslagerung von

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Grundlagen des Wachstums

Unternehmens- und Produktionsstandorten. Immer auf der Suche nach kostenoptimalen bzw. konsumentennahen Märkten. Beispielhaft ist hier die US-Firma DELL zu nennen. Früher als alle anderen Mitbewerber hat DELL die Umstellung der Arbeitsvorgänge intern sowie mit und für den Kunden auf elektronisch gesteuerte Prozesse umgestellt. Binnen kurzer Zeit hatte DELL damit eine dominierende Marktstellung in der PC-Branche aufgebaut. Diese Stellung hat DELL bis heute erfolgreich verteidigt. Ein maßgeblicher Auslöser der grundlegenden Veränderungen durch die Globalisierung war die Gründung der WTO (World Trade Organization) am 1. Januar 1995, mit zunächst 76 Ländern, als multilaterales Handelssystem und mit einem rechtlichen und institutionellen Fundament. Die WTO hat sich seitdem zu einer »eigenständigen supranationalen Vereinigung gemausert«. Die WTO-Abkommen haben mit der Aufhebung von handelsrechtlichen Beschränkungen die Basis für die Effizienz und Effektivität der weltumspannenden technologischen Infrastrukturen im internationalen Wirtschaftsverkehr geschaffen und enormes Potenzial freigesetzt. Mit dem freien Handel auf Basis der WTO, dem weltweiten Kapitalverkehr und den multinationalen Steuerabkommen wurden die regionalen Märkte für den weltweiten Wettbewerb geöffnet. Die Globalisierung nutzte die Möglichkeit der engeren Wirtschaftsverflechtung unter den Wirtschaftsnationen bei gleichzeitiger enormer Senkung der Transport- und Kommunikationskosten (Josef Stiglitz). Außerdem sorgte sie für einen radikalen Wandel der unternehmerischen Aktivitäten und Strategien. Die Globalisierung war plötzlich zu einer der dringlichsten Fragestellungen unserer Zeit geworden. Auf der einen Seite standen die Schaffung von offenen Märkten (im Sinne der WTO) sowie die rasante Ausdehnung der Informationstechnologie (PC-Systeme und Netzwerke) und des Internets und auf der anderen Seite die dramatische Veränderung der Wettbewerbssituation für die Unternehmen weltweit. Produkte, Standorte und Dienstleistungen wurden auf den harten Prüfstand der Wirtschaftlichkeit und Flexibilitätsanpassung gestellt.

Profitmaximierung und Shareholder Value Aber noch ein Meilenstein hat zu dieser Zeit das Geschehen in den Unternehmen beeinflusst: Die kurzfristige Ausrichtung der Unternehmensziele gemäß dem Shareholder-Value-Konzept hat Anfang der

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90er Jahre mittel- und langfristige Geschäftsplanungen abgelöst. Eine Vorreiterrolle übernahm hierbei Jack Welch, der CEO (Chief Executive Officer) von General Electric. Er hat GE beispielhaft für viele andere Unternehmen auf die Forderungen der Kapitaleigner nach Profitmaximierung ausgerichtet und sein Unternehmen dabei gleichzeitig auf weltweite Marktaktivitäten fokussiert. Auf diesem Nährboden von freien Kapitalmärkten, niedrigen Transaktions- und Kommunikationskosten, konkurrierenden Wirtschaftsräumen und -nationen (in der Triade Asien – Europa – USA) befreiten sich die Unternehmen von althergebrachten Infrastrukturen und Geschäftsprozessen, indem sie konsequent den Einsatz der Informationstechnologie in allen Geschäftsbereichen vorantrieben. Neue Geschäftsideen in Zusammenhang mit der Informationstechnologie gewannen binnen kürzester Zeit das Interesse von Investoren. Diese waren bereit, in Form von Venture Capital nennenswerte Finanzmittel bereitzustellen und zu investieren.

IT-getriebenes Wachstum Zwei Entwicklungen trafen hier aufeinander: Erstens die umfangreichen Infrastruktur-Investitionen der etablierten Unternehmen in neue Technologien, mit denen sie sich auf den verschärften, weltweiten Wettbewerb einstellten, und zweitens die Gründungen von technologieorientierten Startup-Companies in dem engen Zeitraum zwischen 1996 und 1999. Diese Startups traten innerhalb kürzester Zeit als ernstzunehmende Wettbewerber in den Märkten der etablierten Unternehmen auf. Beides hatte zur Folge, dass die Modernisierung der Infrastrukturen und die schlanken Geschäftsprozesse der Unternehmen gegeneinander konkurrierten. Die Auftragsbücher der IT-Unternehmen füllten sich. Quartals- und Jahresvolumina überschlugen sich scheinbar unaufhaltsam in den Jahren 1998 bis 2000. Wachstumszahlen, die die Strategien und Planungen in diesen Unternehmen in kühnste Hoffnungen für die Zukunft versetzte, wurden generiert. Die IT-Industrie distanzierte sich dabei in dieser Zeit von den vorherrschenden Unternehmensentwicklungen u. a. mit Standortverlagerungen ins kostengünstige Ausland, durch Mitarbeiterabbaumaßnahmen und konsequente Kostenoptimierung. Der bevorstehende Jahrtausendwechsel tat das Übrige dazu. Sicherheit hatte seinen Preis – und die war den Unternehmen die hohen Investitionen in die Zukunft wert.

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Grundlagen des Wachstums

Diese Spirale von rasantem Wachstum und sich aufblähenden Investitionen für IT-Infrastrukturen drehte sich scheinbar unaufhaltsam nach oben. Die weltweiten Horrorszenarien und Crashwarnungen von zusammenbrechenden Systemen und nicht mehr einsatzfähigen Computeranwendungen vor dem Jahrtausendwechsel traten nicht ein. Unmittelbar nach der technologischen Aufrüstung der Unternehmen brachen die bisher gewohnten Umsatz- und Ertragszahlen der Anbieter von IT-Technologien und deren Lieferanten dramatisch ein.

Das Ende des Booms Drei markante Ereignisse veränderten beginnend mit dem Jahr 2000 die Welt – folglich auch die der Unternehmen: • Der Zusammenbruch der Börsen weltweit Viele der neuen Geschäftskonzepte der Start-Up-Companies erwiesen sich aus Sicht der Kapitalgeber und der Anleger als nicht realistisch. Der Kapitalmarkt für neue Märkte u. a. an der New Yorker Börse, der NASDAQ, brach darauf binnen kurzer Zeit zu Beginn des 2. Quartals 2000 ein. Der Abwärtstrend setzte sich bis zum Jahr 2003 im Neuen Markt fort und führte bis zu 98% Wertverlust zahlreicher Notierungen in diesem Markt. • Der verheerende Terrorangriff auf die Vereinigten Staaten von Amerika am 11. September 2001 Der Terrorangriff auf das World Trade Center in New York bremste die letzten Reste an Investitionsbereitschaft der Unternehmen für einen langen Zeitraum nahezu komplett aus. • Die kriminellen Bilanzmanipulationen von Unternehmen in den USA wie im Falle von ENRON Die Aufdeckung dieser Bilanztäuschungen im Jahr 2002 hat weltweit zu einem dramatischen Vertrauensverlust der Märkte gegenüber Unternehmen im Allgemeinen und gegenüber dem Kapitalmarkt im Besonderen geführt. Das Ende des Booms, sowohl für frei verfügbares Kapital für neue Unternehmensgründungen bzw. Unternehmensfinanzierungen, als auch die unvermittelt eingebrochene Investitionsbereitschaft der Unternehmen stellte alles bisher Gekannte in den Investitionsgüterindustrien – wie etwa dem IT-Sektor – völlig auf den Kopf. Geschäftsstrategien mit glänzenden Zukunftsaussichten, Wachstumsplanungen mit

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zweistelligen Zuwächsen und aussichtsreiche Ergebnishorizonte waren binnen weniger Wochen schlichtweg hinfällig. Die Unternehmen mussten sich den unvermittelt geänderten Marktsituationen stellen. Strategien und Marktkonzepte wurden innerhalb kurzer Zeit obsolet. Wachstumsprognosen und Geschäftsszenarien mussten überarbeitet und das Überleben gesichert werden.

Sonderfall Deutschland Deutschland konnte sich in dieser Periode der weltweiten wirtschaftlichen Unsicherheiten nicht auf einer Insel der »Glückseligen« fühlen. Die Bundesrepublik Deutschland – noch in der Umsetzung der Wiedervereinigungsfolgen, gleichzeitig als gewichtige Wirtschaftsnation ein bedeutender Faktor in der Vorbereitung und Durchführung der europäischen Erweiterung – spürte die Auswirkungen des wirtschaftlichen Stillstandes ganz besonders. Der Arbeitsplatzabbau im Inland bzw. die Verlagerung von Arbeitsplätzen und Unternehmensteilen in prosperierende Staaten mit Kosten- und Produktionsstandortvorteilen (wie beispielsweise Ungarn oder China) löste in der deutschen Bevölkerung eine Welle der »Konsumrestriktion« aus. Einhergehend mit dem für die Bevölkerung nicht immer nachvollziehbaren Politikgebaren der Verantwortlichen in Bund und Ländern versiegte auch in Deutschland in den Jahren 2002 und 2003 die Investitionsbereitschaft der Unternehmen In den letzten Jahren – mit entsprechenden Folgen für die Gesamtfehlten Mut und Wille zum wirtschaft.

unternehmerisch inszenierten Wachstum.

Unternehmen zeigten verstärkt eine sehr eingeschränkte Risikobereitschaft, in den Wirtschaftsstandort Deutschland zu investieren. Um fast jeden Preis fand Kostenmanagement statt: Marketingbudgets wurden drastisch beschnitten (resultierend in Verlusten von Marktanteilen), Personal wurde rigoros reduziert und restrukturiert. Maßnahmen dieser Art waren das Gebot der Stunde für die Unternehmensverantwortlichen. In diesen Jahren der wirtschaftlichen Krisen zwischen 2001 und 2004 fehlten der Mut und der Wille zum unternehmerisch inszenierten Wachstum, d. h. mit klaren, zielorientierten und die Mitarbeiter motivierenden Entscheidungen das Unternehmen in die Wachstumszonen zurückzuführen (Bild 2). Und es fehlten Konzepte und Stra-

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Grundlagen des Wachstums

Überzogene positive Erwartungshaltung

Tatsächlicher Konjunkturverlauf

Überzogene negative Erwartungshaltung 1990 bis 1998

2000

2002

2004

2006

Bild 2 Konjunkturzyklen sind immer wiederkehrende Auf- und Ab-Bewegungen der Märkte.

tegien, die Wege dorthin konsequent vorzubereiten und vor allem einzuschlagen.

Die Wachstumswende Aus unserer Sicht ist der Zeitpunkt erreicht, dieser Phase der »Lethargie« den Rücken zu kehren. Jetzt gilt es, sich bietende Chancen zu erkennen, zu nutzen und neue Pfade zu beschreiten. Vorsichtig, aber trotzdem spürbar hat die so genannte »Agenda 2010« der Regierungskoalition aus dem Jahr 2003 erste Schritte in eine neue positive wirtschaftliche Zukunft Deutschlands eingeschlagen. Reformthemen, wie die Reform der Gesundheitswirtschaft und die Reform zur Rückführung der extrem hohen Arbeitslosigkeit von über 4,5 Million Menschen (»Hartz-IV-Programm«), haben zumindest aus Unternehmersicht zum vorsichtigen Optimismus der wirtschaftlichen Verbesserung in Deutschland beigetragen. Ob wie nach unserer persönlichen Ansicht oder einem Zitat des Buchautors Reinhard K. Sprenger – »Es geht wieder aufwärts« – auch der Mut und die Risikobereitschaft zurückkehren, wirtschaftliche Chancen der Märkte kon-

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sequent und forciert zu nutzen, wird sich in den nächsten Monaten zeigen. Sicher reicht unternehmerischer Mut alleine nicht aus, um Unternehmen zum Erfolg zu führen. Erforderlich sind neue Wachstumskonzepte und -Strategien, die auf neuem Denken und Handeln basieren, um unter Einbeziehung der Mitarbeiter des Unternehmens das von Pessimismus geprägte Labyrinth zu verlassen und auf den Weg in eine positive Zukunft für das Unternehmen zurückzukehren.

Wachstum als Baustein für den Unternehmenserfolg Nicht der gesparte Cent, sondern der verdiente Cent ist die Grundlage für den unternehmerischen Erfolg. Wayne Calloway (PEPSI) hat das hervorragend auf den Punkt gebracht: »Der Weg zum Unternehmenserfolg ist nun mal Nicht der gesparte Cent, sondern der verdiente Cent nicht zu ersparen.«

ist die Grundlage für den unternehmerischen Erfolg.

In den Jahren des Übergangs zum 21. Jahrhundert haben viele Unternehmen versucht, die Wachstumsziele durch Fusionen bzw. Akquisitionen zu erreichen. Nur 40% der Unternehmen gelang es damit, externes Wachstum zu realisieren. (Neumann, Fünf Wege zu organischem Wachstum, 2003). Einige Unternehmen gerieten dadurch sogar selbst in enorme wirtschaftliche Schwierigkeiten. Die Risiken der Integration von Unternehmenskulturen, die Vereinheitlichung von Geschäftsstrategien oder die Konzentration auf gemeinsame Marktaktivitäten wurden durch die Unternehmensleitungen unterschätzt.

Dramatik des Marktes Nach dem Zusammenbruch der Märkte und dem zögernden bis sogar abrupt abrechenden Investitionsverhalten der Unternehmen, wie es im vorangegangenen Kapitel beschrieben ist, wurden massiv Kostensenkungsprogramme gestaltet und eingeführt. Einige Marktteilnehmer, wie die Luftfahrtindustrie, hatten sich bereits Anfang der 90er Jahre aufgrund des dramatischen Anstiegs der Erdölpreise erfolgreich mit Kostensenkungsprogrammen behauptet. Sie konnten nach dem Terrorangriff am 11. 9. 2001 auf Erfahrungswerte

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Grundlagen des Wachstums

der zurückliegenden Jahre zurückgreifen. Andere Unternehmen, wie die Stahl verarbeitende Industrie, durchliefen in den 80er und 90er Jahren – aufgrund der weltweiten Stahlflaute und dem Auftritt von preisaggressiven weltweit agierenden Wettbewerbern – rigide Kostensenkungsprogramme. Dies beinhaltete die Schließung von Werken und die drastische Reduzierung von Mitarbeitern. Andere Branchen – wie die Finanzindustrie, die bereits Anfang der 90er Jahre Jahre als »die Stahlindustrie der 90er Jahre« bezeichnet wurde (Zitat Bankier Dr. Ulrich Cartellieri) – gerieten erstmalig um die Jahrtausendwende durch Marktgegebenheit und Kostendruck in die Situation der Verschlankung durch Kostensenkung und Mitarbeiterabbau. Während die IT-Branche noch bis Anfang des Jahres 2000 von den glänzenden Marktaussichten profitierte (siehe Bild 3), die der bevorstehende Jahrtausendwechsel garantierte, brachen die Auftragseingänge für diesen Industriezweig danach dramatisch ein. Ein Grund dafür waren Überkapazitäten in Form von hohen Lagerbeständen bei den IT-Infrastrukturanbietern wie etwa bei CISCO. Andere Unterneh-

Überzogene Erwartungen • Irrationale Aktienpreise • Zu hohes Investment • Besondere wirtschaftliche Situation durch Jahr 2000 und EURO-Umstellung

Ernüchterung • Versagen der Dotcoms • Schwache Weltwirtschaft • Krise am Aktienmarkt • 11. September

Treiber • Internet-Hype • E-Commerce • Dotcom-Boom

1990 bis 1998

2000

Fokus auf schnellen ROI

Attraktives Wachstum

• Kürzung der IT-Budgets • Kostensenkung durch IT-Outsourcing • Verbesserung der Geschäftsprozesse durch Business Process Outsourcing

• Bedarf nach durchgängigen Geschäftslösungen • Integration von Kunden, Lieferanten und Partner in ein Netzwerk • Outsourcing

2002

2004

2006

Bild 3 Nach einem starken Wachstum Anfang des Jahres 2000 brachen die Märkte drastisch ein und erholten sich nur langsam. (Quelle: Gartner)

Wachstum als Baustein für den Unternehmenserfolg

27

men aus der IT-Dienstleistungsbranche mussten die Zahl ihrer Mitarbeiter drastisch reduzieren. Hohe Erwartungen an den Markt hatten in den Jahren zuvor zum unbekümmerten Mitarbeiteraufbau geführt. Neben dem Mitarbeiterabbau wurde auch bei Marketingaktivitäten und Kundenbetreuungsprogrammen deutlich eingespart. Ein Teil dieser Unternehmen konzentrierte sich bei der Ergebniserzielung weniger auf die Steigerung des Wachstums, sondern mehr auf die Ergebnissicherung durch harte und konsequente Kostenreduzierung. Viele dieser Unternehmen stehen heute vor dem Problem, dass die notwendigen Einsparungen mit zum Teil überreaktiven Maßnahmen nicht nur die Kostenspirale zum Stillstand Vor allem der Substanzbrachten, sondern auch die Wachstumsentverlust an qualifizierten, wicklung. Vor allem der Substanzverlust an kundenerfahrenen qualifizierten, in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern führte zum Kunden erfahrenen Mitarbeitern führte zum enormen Verlust von enormen Verlust von Marktanteilen. Dies Marktanteilen. wurde zusätzlich durch fehlende Marktpräsenz und durch Glaubwürdigkeitseinbußen bei Kunden und Lieferanten nachteilig gefördert. Die negativen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur sowie auf die Motivation der Mitarbeiter und damit auf die Sicherung und Steigerung des Wachstums waren vorhersehbar.

Bewusstseinswandel zur Nachhaltigkeit In der Phase des Umschwenkens von ausschließlicher Konzentration auf Kostensenkung begannen die Unternehmen in den Jahren 2002 und 2003 wieder die Nachhaltigkeit ihres Handelns zu hinterfragen. »Nachhaltigkeit ist bekanntlich eine Ent»Nachhaltigkeit ist eine wicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart Entwicklung, die die befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Bedürfnisse der GegenGenerationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht wart befriedigt, ohne zu befriedigen können« (Fred Luks). Diese Aussariskieren, dass künftige ge hat somit auch für das Verhalten der UnGenerationen ihre eigenen ternehmen in ihrer Umwelt (Märkte, Kunden, Bedürfnisse nicht befrieWettbewerb, Gesetzgebung usw.) Gültigkeit.

digen können.«

Trotz dieser eindeutigen Definition des Begriffs »Nachhaltigkeit« wird die Trennung zwischen quantitativen und qualitativen Wachstum oft missverstanden. Die Kritiker unbedingten Wachstums verweisen auf den massiven Res-

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Grundlagen des Wachstums

sourcenverbrauch durch mengenmäßiges (quantitatives) Wachstum und auf die begrenzten Ressourcen unserer Erde. Anhand der unterschiedlichen Bedeutung des Wachstums, die wir im vorangegangen Kapitel beschrieben haben, wurde klar, dass es mehr als nur eine Perspektive auf das Thema »Wachstum« gibt. Wir haben die drei wichtigsten herausgefiltert: • die ökonomische Perspektive • die ökologische Perspektive • die gesellschaftliche Perspektive. Die ökonomische Perspektive betrachtet Wachstum aus Sicht der Unternehmen, bei denen die Gewinnmaximierung oftmals als das bestimmende und übergeordnete Ziel genannt wird. Bei der ökologischen Perspektive spielt hingegen – vor allem in den öffentlichen Diskussionen – die Qualität des Wachstums die treibende Rolle. Qualität steht hier als Synonym für die Art der Auswirkungen des Wachstums auf menschliche Bedürfnisse und ökologische Folgen. Mit Rücksicht auf die Auswirkungen auf Umwelt und Natur spricht man hier statt von Wachstum auch von »qualitativer Entwicklung«. Bei der gesellschaftlichen Perspektive stehen Aspekte wie soziale Sicherheit, Abdeckung der Grundbedürfnisse (Maslow), die eigene Weiterentwicklung, Anerkennung und Karriere im Vordergrund. Perspektive heißt aber auch, dass man unterschiedliche Sichtweisen auf ein und dasselbe Objekt oder Konzept haben kann. Keine dieser drei Perspektiven des Wachstums steht in Konkurrenz zu einer anderen. Tatsächlich ergänzen sie sich. Nachhaltiges Wachstum ist der Baustein für den unternehmerischen Erfolg. Die ständige Diskussion zum Thema Shareholder Value hat das eigentliche, vorrangige Ziel des Unternehmens in Vergessenheit geraten lassen – die langfristige Gewinnmaximierung bzw. Gewinnoptimierung. Sie bedeutet, über einen langen Zeitraum möglichst hohe Gewinne mit Blick auf die langfristige Unternehmenserhaltung zu erwirtschaften. Wenn ein Unternehmen möglichst kurzfristig einen maximalen Gewinn zu erreichen beabsichtigt, bräuchte es theoretisch nur den Verkauf an den Wettbewerb anzustreben. Besonders die an börsennotierte Unternehmen gestellten Anforderungen (Quartalsabschlüsse) erschweren das Ziel eines nachhaltigen Wachstums. In den USA werden die unternehmerischen Aktivitäten

Wachstum als Baustein für den Unternehmenserfolg

29

schon seit langem an der schnellstmöglichen Maximierung des Shareholder Value ausgerichtet. Aber auch bei uns haben viele Manager die Bedeutung des Begriffs Shareholder Value missverstanden. Der Shareholder Value enthält nicht nur eine kurzfristige, durch Kostensenkungen geprägte Ausrichtung, sondern auch eine Der Shareholder Value Wachstumskomponente.

hat seine ureigenste Aufgabe in der Schaffung von Vermögen für seine Auftraggeber.

Der Shareholder Value hat seine ureigenste Aufgabe in der Schaffung von Vermögen für seine Auftraggeber – sprich: die Aktionäre. Die Erhaltung des Status quo – sprich: ein Nullwachstum – hingegen führt zu keinem Vermögensaufbau. Wachstum heißt in diesem Zusammenhang auch Stärkung der eigenen Position. Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen bieten aufgrund ihrer Finanzstärke in der Regel keine Angriffsfläche für feindliche Übernahmen und sichern so auch das Vermögen der Aktionäre.

Das qualitative und das quantitative Wachstum Die Trennung von quantitativem und qualitativem Wachstum wird zunehmend schwieriger. Qualitatives Wachstum bedeutet für das Unternehmen Fortschritt und Weiterentwicklung in Form von Technologie und neuen Märkten. Die technologische Weiterentwicklung von Produkten reicht jedoch für Wachstum nicht aus, solange sie keine neuen Märkte eröffnet. Ein PC, der vor Jahren noch 2.000 Euro gekostet hat, ist heute bei deutlicher höherer Leistung für die Hälfte zu bekommen. Ein qualitatives Wachstum durch technologischen Fortschritt ist somit durch Entwicklung, Produktion und Verkauf dieses PCs für das Unternehmen nur kurzfristig gegeben. Das Unternehmen muss bei reduzierten Preisen deutlich mehr Die Trennung von quantiPCs als noch vor einigen Jahren verkaufen, tativem und qualitativem um Wachstumsziele zu erreichen.

Wachstum wird zunehmend schwieriger.

Die Herausforderung ist, nachhaltiges Wachstum so zu erzeugen, dass es im Einklang mit der heutigen ökonomischen und ökologischen Realität steht. Qualitatives Wachstum ist nur dann möglich, wenn es sich für die Unternehmen auch rechnet. Der Dienstleistungsmarkt bietet hierzu die allerbesten Voraussetzungen. Auf der einen Seite werden bei Dienstleistungen deutlich weniger bis gar keine natürlichen Umweltressourcen verbraucht und auf der

30

Grundlagen des Wachstums

anderen Seite eröffnen Dienstleistungen zugleich neue Märkte, die bis dato noch nicht existent waren. Wenn »Wachstum eine quantitative Zunahme bedeutet und Entwicklung eine qualitative Veränderung ist« (Fred Luks) dann kann in der logischen Konsequenz nachhaltiges Wachstum nur über eine inhaltliche Weiterentwicklung der Unternehmen erreicht werden. Inhaltliche Weiterentwicklung in diesem Sinne meint, dass das Unternehmen über Strategie-, Portfolio-, und Organisationsveränderungen auf sich verändernde Märkte reagiert und damit die Basis für profitables Wachstum Nachhaltiges Wachstum kann nur über die inhaltschafft.

liche Weiterentwicklung

In einem Artikel der Tageszeitung »Die WELT der Unternehmen erreicht am Sonntag« wurden die wesentlichen Faktowerden. ren aufgeführt, mit denen ein Unternehmen trotz Kostensenkung wachsen kann. Dafür wurden 5 Wirtschaftsunternehmen (CISCO, Pfizer, Hochtief AG, 3M, Lufthansa AG) unter die Lupe genommen. Im Bild 4 wird aufgezeigt, dass den Unternehmen verschiedene Ansätze zur Lösung der entsprechenden Herausforderungen zur Verfügung stehen.

Faktor

Inhalt/Aufgabe

Ergebnis

Vision/Strategie

Klare, verständliche und zielorientierte UnternehmensPerspektiven

Zukunftsorientierte, motivierte Mitarbeiter = Voraussetzung für nachhaltiges Wachstum

Portfolio-Mix

Permanenter Anpassungsprozess nach Bedürfnissen, Kunden und Markt

Innovative Kombination des Produkt-Leistungs-Portfolios = Marktvorsprung

Vertriebskanal

Intensive, kontinuierliche Nutzung bestehender und kreative Entwicklung neuer Kanäle

Forcierung, Stabilisierung und Ausbau der Kundennähe = hohe Marktpräsenz

Preisgestaltung

Flexibles, marktorientiertes, nicht Cost-plus-orientiertes Pricing

Überzeugende, bedarfsgerechte Preisgestaltung = Wettbewerbsvorteil

Bild 4 Der Spagat zwischen Kostenmanagement und Wachstum ist eine der täglichen Herausforderungen des Managements.

Wachstum als Baustein für den Unternehmenserfolg

31

Die Unternehmensverantwortlichen unterliegen dabei der ständigen Gefahr, dass sie – getrieben durch Marktentwicklungen und -stimmungen – aus einer in der Umsetzung befindlichen Wachstumsstrategie (Investieren, Wecken von Aufbruchstimmungen) abrupt in Kostensenkungsprogramme (Sparen, Initiieren von Negativbotschaften) abdriften.

Vertrauen als Basis für Erfolg Die Mitarbeiter erwarten von ihrer Unternehmensleitung klare Commitments, warum Wachstumskonzepte wahrnehmbar binnen kurzer Zeit plötzlich obsolet werden und warum Kostenoptimierung das Rezept für die Unternehmensvitalisierung und -erhaltung sein soll. Die Botschaft eines Unternehmens an seine Mitarbeiter muss sein: »Wachstumskonzepte und deren Sinnhaftigkeit werden solange weiterverfolgt und situativ den Marktgegebenheiten angepasst, solange die Chancen auf Erfolge und damit Perspektiven für das Unternehmen gegeben sind.« Die Flexibilität eines Unternehmens im Markt liegt schließlich darin, dass aus den strategischen Zielsetzungen auch Konzepte für gegenläufige Marktentwicklungen erarbeitet werden, die ein Umschwenken auf neue Ziele, auch Kostensenkung und -anpassung, reibungsarm und somit erfolgreich ermöglichen. Hier stellt sich die Frage, warum es bei zahlreichen Unternehmen erst zu gravierenden Veränderungen, wie z. B. dem Wegbrechen von Märkten und damit zu Umsatzeinbrüchen kommen muss, um den Mitarbeitern das notwendige Kostenbewusstsein zu verdeutlichen. Kostenbewusstsein sollte vielmehr grundsätzlicher Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Wenn dieser Zustand erreicht ist, dann werden dadurch Kostensenkungsmaßnahmen zum Teil bereits von vorneherein obsolet – insbesondere, da ausschließliche Kostensenkungsmaßnahmen an sich keinen unternehmerischen Wert mit Bestand erzeugen. Das Verfolgen einer ausschließlichen Kostensenkungsstrategie deutet darauf hin, dass es sich hierbei um ein verstecktes Eingeständnis für vorangegangenes Missmanagement handelt. Beispiele dafür sind die Fehleinschätzung der Märkte und damit das Setzen von falschen Zielen in der Wachstumsstrategie.

32

Grundlagen des Wachstums

Wachstum bleibt auch während der Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen das primäre Ziel des Unternehmens. Zum Erreichen dieses Ziels wird empfohlen, durch gezielte, offene Unternehmenskommunikation die Notwendigkeit und Dringlichkeit von Wachstumschancen in bestehenden und neuen Märkten zu nutzen: • Die gewonnenen Aufträge müssen bestimmte Anforderungen erfüllen. So darf zum Beispiel kein Auftrag unter einem Satz von 5% EBIT liegen. Dies den Mitarbeitern zu verdeutlichen, liegt in der zentralen Verantwortung und Zuständigkeit der Geschäftsleitung. • Die Unternehmensleitung hat den Mitarbeitern klar und unmissverständlich vorzuleben und aufzuzeigen, dass Veränderungen zum unternehmerischen Alltag gehören. Dass Wachstum vor allem dadurch erzeugt wird, dass man eingetretene Pfade verlässt. Das heißt konkret, bisher etablierte Geschäftsfelder maximal ausschöpfen und den Gewinn gezielt in Innovationen, sprich in neue Geschäftsfelder zu investieren. Dieser unternehmerische Mut wird letztendlich nachhaltiges Wachstum ermöglichen.

Perspektiven für die Zukunft Die augenblickliche Stimmungslage teilt sich – wie in den vorhergehenden Ausführungen beschrieben – in zwei widersprüchliche Lager auf: Die einen, die die Perspektive für unser Land und unsere Wirtschaft in düsteren Farben und Szenen beschreiben. Die anderen, die sich den Herausforderungen der Märkte und der gesellschaftlichen Entwicklungen (insbesondere der demografischen Prognosen) mit Tatkraft, Überzeugung und aktivem Handeln stellen. Für welchen Weg werden Sie sich beruflich und auch privat entscheiden? Warten Sie darauf, dass die Zukunft sich am Horizont der Weltwirtschaft auch für unsere Wirtschaftsnation erhellt? Oder nehmen Sie wie wir wahr, dass wir uns in den Zeiten des Paradigmenwechsels (»Wachstum ist kein Erbhof für eine Wirtschaftsnation«) mit den Neuerungen proaktiv, mit Optimismus und engagierter Zuversicht als Unternehmer und Unternehmen auseinanderzusetzen haben?

Perspektiven für die Zukunft

33

Die Pfade des Wachstums »zu beschreiten« heißt für Unternehmen, genau jetzt im Einklang mit den grundlegenden Veränderungen der gesellschaftlichen und politischen Strukturen (z. B. Demografie, soziale Reformen, föderalistische Veränderungen, EU-Gesetzgebung usw.) die qualitative Entwicklung des Unternehmens in den Vordergrund der Geschäftsstrategien zu stellen. Die inhaltliche Gestaltung der Unternehmensziele – unter Beachtung der knappen Ressourcen (z. B. Kompetenzen und Finanzen) – ist nur möglich mit einem veränderten »Systemdenken« in diesen Unternehmen. Erfahrungen und Muster der Vergangenheit werden Unternehmen für die Zukunftsfähigkeit (durch Entwicklung) und damit die Überlebensfähigkeit (durch Wachstum) nur eingeschränkt heranziehen können.

Neue Marktstrukturen bieten Chancen und Risiken Die wesentliche Veränderung der Unternehmen wird weiterhin von der Globalisierung der Weltwirtschaft mit gleichzeitiger Liberalisierung des Welthandels ausgehen. Diese beiden Entwicklungen haben nicht nur zur Öffnung neuer Märkte für europäische Unternehmen geführt. Sie haben auch neue Märkte für Wirtschaftsnationen eröffnet, die bedingt durch Marktabschottungen in der Vergangenheit nur unzureichend an internationalen Märkten beteiligt waren. Die »neuartigen Informationen« über Märkte, Kunden und Wettbewerber kommen über »neuartige Informationskanäle«, von »neuartigen Informationsquellen« und nach »neuartigen Regeln und Strukturen« (Meadows, Die neuen Grenzen des Wachstums, 1992) zu den Marktteilnehmern (Bild 5). Die Herausforderungen können, was die »neuartigen Informationskanäle« betrifft (hier beispielhaft das Internet) mittels logistischer und intelligenter Investitionsvorhaben bewältigt werden. Komplexer und herausfordernder wird es für Unternehmen sein, die »neuen Informationsquellen«, z. B. verfügbare Länder-/Region- und Marktanalysen aus jetzt offeneren Gesellschaften (ehem. kommunistisch bzw. mit diktatorisch gelenkten Regierungen) zu erkennen und zu bewerten. Höchstleistungen an unternehmerischer Kompetenz sind künftig zu erbringen, um die »neuartigen Regeln und Strukturen« (wie z. B. Marktkodex, Regierungsformen, Rechnungsvorschriften usw.) der weltweiten regionalen Märkte zu verstehen. Der Aufbau dieser Kompetenz ist kein einmaliger statischer Vorgang, sondern ein dauernder Veränderungsprozess.

34

Grundlagen des Wachstums

Neuartige Informationsquellen Neuartige Regeln

Unternehmensentwicklung Wirtschafts- und Unternehmenswachstum

Neuartige Strukturen

Quantitative Zunahme durch qualitative Veränderung

= Grundlage zum nachhaltigen Wachstum

Neuartige Informationskanäle

Bild 5 Die Einstellung auf sich ständig ändernde Umfeldbedingungen ist die Voraussetzung für nachhaltiges Wachstum des Unternehmens.

Die Schwierigkeit wird in der Zukunft darin liegen, in dem Spannungsfeld aus längerfristigen Strategien und Veränderungsnotwendigkeiten die kurzfristigen und langfristigen Wachstumschancen zu erkennen und umzusetzen.

Neue Märkte schaffen Wer wachsen will, schafft am besten neue Märkte. Das Schaffen von neuen Märkten ist die beste Grundlage für nachhaltiges Wachstum. Besonders für scheinbar stagnierende Märkte ist dies von hoher Wichtigkeit. Das Management hat die Aufgabe, diese Märkte zu identifizieren und zu öffnen. Neue Märkte sind Innovation! Neue Märkte schaffen Werte! Das Unternehmen, das als erstes den neuen Markt betritt, hat – wenigstens für eine bestimmte Zeit – eine Art Monopolstellung innerhalb des adressierten Marktes. Dienstleistungen als Türöffner für neue Märkte oder als Basis für neue eigenständige Märkte werden in Deutschland noch nicht ausreichend erkannt.

Perspektiven für die Zukunft

35

Das Schaffen von neuen Märkten ist die beste Grundlage für ein nachhaltiges Wachstum.

Deutschland gilt als das Land der Ingenieure und als das Land der Technologie. Dienstleistungen werden nach wie vor als Zusatznutzen von Produkten gesehen. Die technologiebasierten Trends E-Business und M-Business haben mittlerweile auch in Deutschland offene Türen in den Managementetagen vorgefunden. Dienstleistungsbasierte Trends – wie das von den Unternehmen in den USA als Wachstumstreiber genannte S-Business (Service Business) – treffen in diesem Land noch auf taube Ohren. Gemäß einer Analyse von McKinsey gäbe es in Deutschland bei einem identischen Beschäftigungsniveau im Dienstleistungssektor wie in den USA kaum noch Arbeitslosigkeit. Es würden 4,7 Millionen neue Jobs entstehen! Eine Region im Westen Deutschlands, mitten in Europa, strebt auch im Dienstleistungssegment eine weltweit führende Rolle an. Die »Welt am Sonntag« titelte: »NRW-Metropole soll das New York Europas werden.« Eine große Koalition in einem Nordrhein-Westfälischen Verbund kommt nicht von ungefähr. Professor Saskia Sassen, Metropolen-Forscherin aus Chicago, hat in Düsseldorf erläutert: Wachstum, ökologische und soziale Entwicklung hängen ab von der Dynamik, die nur Metropolen entwickeln. Diese erwächst aus der Fülle dort versammelter Fähigkeiten, aus der kulturellen und wissenschaftlichen, auch aus der ethischen Vielfalt. In kaum einer anderen Region ist der Strukturwandel vom produzierenden Gewerbe hin zum Dienstleistungssegment so ausgeprägt (weil dringend notwendig!) wie in der Rhein-Ruhr-Region mit Städten wie Düsseldorf, Köln und Bonn im Rheinland und unter anderem Dortmund, Duisburg und Essen im Ruhrgebiet. Dortmund z. B. hat sich in den vergangenen 15 Jahren nachhaltig verändert. Bild 6 zeigt den hohen Beschäftigungsgrad im Dienstleistungssektor und verdeutlicht die Nachhaltigkeit des Strukturwandels in Dortmund – weg von der bis in die frühen 90er Jahre produzierenden Stahlindustrie mit Unternehmen wie der Hoesch AG (heute im ThyssenKrupp-Verbund). Entstanden sind dienstleistungsorientierte Unternehmen wie z. B. das europaweit tätige Softwarehaus Dr. Materna, verschiedene Logistikunternehmen (in Planung ist das Europalager IKEA-Logistik) oder die

36

Grundlagen des Wachstums

Hoher Beschäftigungsgrad im Dienstleistungssektor …

11%

Erwerbstätigkeit in Dortmund 2002 1% 32% Frauen

89%

Männer 67%

… feststellbar auch im gesamten Ruhrgebiet.

13%

Erwerbstätigkeit im Ruhrgebiet 2002 1%

87%

Dienstleistungssektor

Frauen

46% Männer

Produzierendes Gewerbe

53%

Sonstige

Bild 6 Traditionell produktionsgeprägte Regionen haben bereits erfolgreich einen Strukturwandel erlebt. (Quelle: Welt am Sonntag)

Niederlassung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young für die Region Nordrhein Westfalen. Die Stadt Düsseldorf z. B. ist als Wirtschaftsmetropole eine bereits seit langem bekannte und anerkannte Größe im Dienstleistungssegment. In Europa bekannte Handelsunternehmen (unter anderem die METRO, C&A und REWE) wie auch große Versicherungskonzerne (z. B. ARAG und Victoria) haben ihren Unternehmenssitz in Düsseldorf. Nicht zu vergessen auch führende Telekommunikationsunternehmen wie Vodafone und e-plus. Der regionalverantwortliche Sprecher der Geschäftsleitung der Siemens AG in Düsseldorf, Udo Hinsche, wies im Rahmen eines Treffens führender Unternehmen in dieser Region darauf hin, dass das angestrebte Wachstumspotenzial der Siemens AG im Rheinland um Bonn, Köln und Düsseldorf signifikante Wachstumsraten nahezu ausschließlich mit Lösungskonzepten mit einem hohen Dienstleistungsanteil realisieren kann. Vergleicht man die »NRW-Metropole« mit den Metropolen der Welt, so ist festzustellen, dass eine Steigerung des Bruttoinlandsproduktes (BIP, vgl. Bild 7) bzw. der Wertschöpfung ganz wesentlich im Dienst-

Perspektiven für die Zukunft

37

BIP

Fläche

Einwohner

Chicago Metro Area

14.552 km2

8,8 Mio

€ 290 Mrd

Greater London

10.390 km2

11,9 Mio

€ 280 Mrd

Paris, Ile de France

12.012 km2

11,0 Mio

€ 250 Mrd

Randstad (Niederlande)

8.309 km2

7,3 Mio

€ 170 Mrd

Greater Washington

15.500 km2

5,5 Mio

€ 225 Mrd

Greater Los Angeles

10.515 km2

9,9 Mio

€ 334 Mrd

New York, New Jersey

22.100 km2

9,5 Mio

€ 400 Mrd

Rhein-Ruhr

8.950 km2

11,5 Mio

€ 265 Mrd

(Wertschöpfung)

Bild 7 Übersicht über die wichtigsten Metropolen der Welt und ihr Bruttoinlandsprodukt. (Quelle: Welt am Sonntag) (Hinweis: Angaben zum BIP beziehen sich auf verschiedene Jahre bzw. sind vom jeweiligen Dollar-Wechselkurs abhängig)

leistungs- und weniger im produzierenden Gewerbe stattfindet. Dieses Beispiel macht ganz deutlich, dass in einem Hochlohnland wie Deutschland der wesentliche Wachstumshebel im Dienstleistungssegment zu finden ist. Das Wissen als vielfach zitierte »Brainware« bestimmt in dienstleistungsorientierten Regionen den Erfolg oder Misserfolg. Das dichtgedrängte Universitätsnetz in NRW bestätigt und forciert den zuvor beschriebenen Strukturwandel.

Neue Lust am Wachstum Die Manager der deutschen Produkt- und Dienstleistungsunternehmen sind dringend aufgefordert, das Thema Dienstleistung als Wachstumschance aufzunehmen. Hier gibt es enorme Perspektiven und Potenziale für neue Märkte. Diese neuen Zukunftsperspektiven müssen uns ansprechen. Wir müssen wieder Lust oder besser noch Begeisterung für Wachstum entwickeln.

38

Grundlagen des Wachstums

Eine Studie der Boston Consulting Group kritisierte die deutsche Lust am Untergang. Das Land sei besser als es glaubt, sagen ausländische Topmanager. Statt den Niedergang des Standortes Deutschlands zu beklagen, müssten Regierung und Unternehmen Neugier und – vor allem – »Lust auf Wachstum« wecken. Aus spektakulären Comebacks von Unternehmen wie Puma, Adidas, ThyssenKrupp oder IBM kann man lernen, worauf es in solchen Situationen im Wesentlichen ankommt: Vor allem kommt es auf Führungskräfte an, die mit Überzeugungskraft, Begeisterung, Leidenschaft und Risikobereitschaft vorangehen und ein starkes Team um sich scharen. Diese Manager müssen vor allem sehr starke Kommunikatoren und starke Teamplayer sein, um die positiven Seiten der Mitarbeiter im Umfeld zu aktivieren. In dieser Situation sind Manager gefordert, die ihrem Umfeld zu mehr Die Fähigkeiten der Zuversicht verhelfen. Die Unternehmenslen- Menschen in Deutschland ker müssen ihren Mitarbeitern unmissver- werden zu wenig genutzt. ständlich klar machen, in welchen Aufgabenfeldern der Standort Deutschland noch wettbewerbsfähig ist und wo das perspektivische Wachstum liegt. Im Gegensatz zum bestehenden Eigenbild werden die Deutschen und ihre Wirtschaftskraft wesentlich positiver gesehen: »Es versetzt mir jedes Mal einen Schlag, wenn Menschen in Deutschland sagen: Es gibt keinen Unternehmergeist, wir haben keine unternehmerische Vergangenheit. Dann sage ich immer: Woher kommen all diese Unternehmen? Woher kommt Siemens? Siemens wuchs nicht einfach aus der Erde. Siemens wurde von Unternehmern gegründet! Woher kommen diese tollen mittelständischen Unternehmen, die das Herz der deutschen Wirtschaft ausmachen? Sie wurden von Unternehmern gegründet! Das ist eine deutsche Tradition.« Richard Schmalensee, MIT Sloan School of Management »Die Deutschen waren in der Romantik immer besser als in der Klassik. Sie neigen zu extremen Entwicklungen, bei all ihrer Tüchtigkeit, und sie jammern manchmal zu stark. Das Wort »Angst« ist ein typisch deutsches Wort.« Helmut Maucher, Ehrenpräsident des Nestle-Verwaltungsrats »Die Fähigkeiten der Menschen in Deutschland werden zu wenig genutzt. Die Deutschen können sehr viele Dinge sehr gut, sie sind warmherzig und offen, ganz anders als es manchen Einschätzungen im

Perspektiven für die Zukunft

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Ausland entspricht. Und die Deutschen sind im Stande, Dinge zu verändern und kreativ zu sein – wenn man ihnen die richtige Gelegenheit dazu gibt und das richtige Umfeld schafft.« Russ Smyth, President McDonald`s Europe Wir in Deutschland müssen wieder anfangen Pionierleistungen zu lieben. Denn nur durch neue, auch kaum vorhersehbare und kalkulierbare Szenarien lassen sich letztendlich neue Wachstumsideen entdecken und durch unternehmerischen Mut zum geschäftlichen Nutzen weiterentwickeln. Der Markt der Dienstleistungen ist noch lange nicht ausgeschöpft und bietet die ideale (!) Basis zum Schaffen von neuen Märkten.

40

Grundlagen des Wachstums

Dienstleistungen

Produkte und Dienstleistungen – zwei unterschiedliche Welten Die Unterschiedlichkeiten von Produkten und Dienstleistungen begegnen uns auf verschiedenste Weise. Als Einstieg zu diesem Kapitel möchten wir Ihnen an Hand der nachfolgenden Gegenüberstellung die wesentlichen charakteristischen Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen verdeutlichen.

Was ist Produkt, was Dienstleistung? Sprechen wir von einem Produkt, so ist die allererste Reaktion: Wo? Wie sieht es aus? Das heißt, wir reagieren schon fast reflexartig mit dem menschlichen Sinnesorgan Auge auf ein Produkt. Der neutrale Begriff »Produkt« kann aber – trotz aller gegensätzlichen wissenschaftlichen Betrachtungsweisen – auch für Dienstleistungen verwendet werden. Doch nach wie vor ist der Begriff in der Wahrnehmung der meisten Menschen bisher als »harte Ware« (Hardware) hinterlegt. So wird das Produkt als Produkt empfunden, wenn tatsächlich das Berühren möglich ist. Ein Produkt ist nach traditionellem Empfinden greifbar, das heißt es lässt sich in der Oberflächenbeschaffenheit nicht nur mit dem Auge erkennen, sondern auch mit den Händen ertasten und somit über ein weiteres Sinnesorgan bewerten (Bild 8). Spricht man von Dienstleistungen, so spricht man häufig auch von der »Komplexität von Dienstleistungen«. Das ist oft irreführend. Man könnte sogar behaupten, dass es ein Ablenkungsmanöver ist. Warum ? Dienstleistungen sind im Gegensatz zu Produkten in der Regel nicht einfach zu beschreiben. Sie sind abstrakt und bedürfen somit des sprachlichen Ausdrucks, um als vorstellbares Bild erkannt zu werden. Dies wiederum macht unser aktuelles Dilemma deutlich. Länder wie Deutschland, mit – wenn man vor allem die unsere Industrie prägende Vergangenheit betrachtet – wertvollen Rohstoffressourcen, sind klassische Produkt-Lieferanten. Dienstleistungen waren hauptsächlich flankierende, das eigentliche Produkt ergänzende Aspekte. Die primäre Differenzierung lag aber nach wie vor im Produkt bzw. hier im Rohstoff selbst begründet. Die Folgen aus diesem Entwicklungsprozess in der ersten Hälfte des vorletzten Jahrhunderts (Industrialisierung) sind

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Dienstleistungen

Produkt

Dienstleistung

Augen

Sichtbar

Abstrakt

Hände

Greifbar

Nicht greifbar

Sprache

Einfach beschreibbar

Erklärungsbedürftig

Bild 8 Produkte und Dienstleistungen werden unterschiedlich wahrgenommen.

noch heute erkennbar und wirken auf das Dienstleistungsgeschäft. In einem produktkulturellen Umfeld wie in Deutschland wirken sie erschwerend bis zum Teil blockierend. Der immer wieder in der Presse erwähnte und mittlerweile feststehende Begriff der »Servicewüste Deutschland« macht unsere heutige Ohnmacht sehr deutlich, wenn wir nunmehr Dienstleistungen als Wirtschaftsfaktor stärker nutzen wollen. Der Dienstleistungsbegriff ist erklärungsbedürftig. Das heißt, erst über zwischenmenschliche Kommunikation kann der Wert einer Dienstleistung erklärt, verständlich gemacht und letztendlich transportiert werden.

Die Dienstleistung und der Mensch Der kritische Pfad in der Dienstleistungsbranche ist mitnichten die Komplexität. Der kritische Pfad ist die kommunikative Fähigkeit des Menschen und der unbedingte – durch Leidenschaft geprägte – Wille, mit anderen Der kritische Pfad in der Dienstleistungsbranche Menschen zusammenarbeiten zu wollen. Menschen, die nicht bzw. noch nicht über diese Fähigkeit verfügen, nutzen gern den Begriff »Komplexität«. Sie reflektieren damit aber letztendlich nur eigenes Unvermögen oder auch den Nichtwillen, in Menschen zu investieren.

ist mitnichten die Komplexität, sondern die kommunikative Fähigkeit des Menschen, mit anderen Menschen zusammenarbeiten zu wollen.

Produkte und Dienstleistungen – zwei unterschiedliche Welten

43

Und genau dies beschreibt unser eigentliches Dilemma in Deutschland. Wir »spielen« oder beschäftigen uns lieber mit Produkten als mit Menschen. Der eigentliche Kern des Dienstleistungsgeschäfts liegt in der zwischenmenschlichen Beziehung. Egal wie unser Selbstbild aussieht, erst in der Beziehung zu anderen Der eigentliche Kern des Menschen lernen wir uns und somit unsere Dienstleistungsgeschäfts Dienstleistungsfähigkeit selbst kennen.

liegt in der zwischenmenschlichen Beziehung.

Eine weitere Vergleichsdarstellung zeigt, dass eine Dienstleistung durch die gelebte Erinnerung einen individuellen Charakter hat. Das heißt, sie ist – mehr als ein Produkt – in die positive wie auch in die negative Richtung spürbar. Dies unterstreicht eindeutig, dass eine Dienstleistung – so standardisiert sie auch sein mag – letztendlich einzigartig ist. Diese Einzigartigkeit macht auch bewusst, dass wir im Dienstleistungssegment richtigerweise von Partnern und nicht von Kunden sprechen sollten (vgl. Bild 9). Der Begriff »Partner« verdeutlicht die Individualität und das Miteinander-verbunden-Sein, das einen entscheidenden Faktor im Dienstleistungsgeschäft darstellt.

Der Herstellungsprozess Betrachten wir nun die Unterschiede im Herstellungsprozess zwischen Dienstleistungen und Produkten. Bild 10 zeigt den wesentlichen Unterschied im Herstellungsprozess. Bei einem Produkthersteller sitzt an einer zentralen Stelle, z. B. in der Zentrale des Unternehmens, die Forschungs- und Entwicklungsabtei-

Produkt

Dienstleistung

Output

Objekt

Erinnerung

Ziel

Uniformität

Einzigartigkeit

Kunde

Endkunde

Partner

Bild 9 Produkte und Dienstleistungen führen zu unterschiedlichen Ergebnissen.

44

Dienstleistungen

Produktionsstätte

Produkte Vertriebsweg Lieferung

Forschungs- & Entwicklungsstätte

Produktionsstätte

Dienstleistungen Vertriebsweg

Bild 10 Produkte und Dienstleistungen unterscheiden sich durch ihre Produktionsstätten. Produkte werden in einer Fabrik hergestellt, Dienstleistungen entstehen erst beim Kunden.

lung. Hier wird das angedachte Produkt designed und entwickelt. Anhand von Marktstudien und Kundenumfragen testet und experimentiert das Unternehmen mit möglichen Varianten und legt schließlich das fertige Produkt fest. Die Herstellung des Produktes erfolgt in der Regel nach einer standardisierten und festgelegten Vorgehensweise. In der Literatur wird die Produktion (lat.: producere = hervor führen) als der vom Menschen bewirkte Transformations-Prozess – der aus natürlichen wie bereits produzierten Ausgangsstoffen unter Einsatz von Energie und Arbeitskraft lagerfähige Wirtschafts- oder Gebrauchsgüter erzeugt – beschrieben. Danach wird der Begriff »Produktion« traditionell nur für Produkte, jedoch nicht für Dienstleistungen verwendet.

Produkte und Dienstleistungen – zwei unterschiedliche Welten

45

An dieser Stelle eine kleine Anekdote: Japanische Unternehmen sind mittlerweile für ihren hohen Qualitätsstandard bekannt. Dies ist vor allem auf den langjährigen Erfahrungswert mit Total-Quality-Management-Aktivitäten seit Anfang der 50er Jahre zurückzuführen. In einer Zeit, in der die amerikanischen Unternehmen noch nicht auf dem qualitativen Stand der Japaner oder Europäer waren, bestellte ein amerikanisches Unternehmen bei einem japanischen Zulieferer eine bestimmte Produktkomponente. Die bestellte Menge betrug 10.000 Stück. In Anbetracht ihrer eigenen Erfahrungen mit hohen Fehlerquoten schrieb man dem japanischen Zulieferer eine Ausschussquote von maximal 2% vor, das heißt die Bestellung lautete: Pos 1

10.000 Stück

Produkt xyz

Hinweis: Ausschuss in Höhe von 2% Das japanische Unternehmen lieferte daraufhin 10.000 fehlerfreie Produkte und in einem extra abgepackten Paket die 200 fehlerhaften Komponenten. Das japanische Management wunderte sich, warum die Amerikaner auf der Lieferung der fehlerhaften Ware bestanden. Die Amerikaner hingegen fragen sich wahrscheinlich noch bis heute, wie die Japaner die fehlerhaften Komponenten in einem Extra-Paket liefern konnten. Aber werfen wir noch einen weiteren Blick auf die Fabrik, in der Produkte hergestellt werden. Produkte durchlaufen im Sinne der Null-Fehler-Philosophie eine Qualitätsendkontrolle. Hier wird darauf geachtet, dass keine fehlerhaften Produkte die Produktion verlassen. Der früher übliche Ausschuss ist auch heute während der Produktionsphase nicht zu hundert Prozent vermeidbar. Aber man hat es durch intensive Endkontrollen geschafft, dass keine fehlerhaften Produkte die Fabrik auf dem Weg zum Kunden verlassen.

Die Lieferung Hier ergibt sich der wesentliche Unterschied zur Dienstleistung. Die fehlerfreien Produkte werden über den Lieferweg an den Empfänger, sprich den Kunden, in genau der hergestellten Form und Qualität geliefert. Der Vertrieb stellt damit die ausschließliche Schnittstelle zum Kunden dar. Dienstleistungen werden ebenfalls in einer Art Forschungs- & Entwicklungsabteilung designed und entwickelt. Die eigentliche Produk-

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Dienstleistungen

tion jedoch findet beim Kunden und insbeson- Bei der Dienstleistung dere mit dem Kunden statt. Das Management findet die eigentliche von Dienstleistungsunternehmen hat nicht Produktion beim Kunden die Möglichkeit, die Qualität der »Lieferung« und insbesondere mit dem in derselben Weise zu kontrollieren wie seine Kunden statt. Kollegen aus dem Produktumfeld. Für eine Endkontrolle ist es dann schlichtweg zu spät. Das bedeutet, dass der Mensch, der die »Produktion« der Dienstleistung beim Kunden durchführt, das entscheidende Glied in der Wertschöpfungskette und neben dem Vertrieb das zweite Bindeglied zum Kunden ist. Neben dem Unterschied im Herstellungsprozess besitzen Dienstleistungen noch andere differenzierende Merkmale. So kann man Dienstleistungen nicht verpacken und auch nicht auf Vorrat produzieren. Der Kunde kann sie nicht greifen und ist vor dem Kauf nur schwer in der Lage, sie zu beurteilen. Diese und weitere Besonderheiten machen den erfolgreichen Verkauf von Dienstleistungen zu einer ganz speziellen Herausforderung. Die Unternehmen, die mit Dienstleistungen Geld verdienen möchten, müssen sich über deren Natur im Klaren sein. Das Dienstleistungsgeschäft ist eine eigene Welt. Sie ist eigenen Gesetzmäßigkeiten unterworfen. Nur wer diese Gesetzmäßigkeiten kennt und beachtet, kann damit rechnen, sich seinen Teil des Kuchens abschneiden zu dürfen.

Was charakterisiert Dienstleistungen? Dienstleistungen sind nicht greifbar, nicht lagerfähig und untrennbar mit den Menschen verbunden, die sie erbringen. Diese im Vergleich zum »harten« Produkt grundverschiedenen Eigenschaften bestimmen die notwendigen Handlungsunterschiede im Umgang mit Dienstleistungen. Dienstleistungen sind, im Gegensatz zu Produkten, nicht tastbar. Das heißt, dass der Kunde die empfundene Qualität vor dem Kauf nur sehr schwer bis gar nicht beurteilen kann. Für den Dienstleistungsanbieter bedeutet das, dass er sich darauf konzentrieren muss, sein Angebot und die damit verbundenen Versprechen für seinen Kunden glaubhaft zu vermitteln. Der Anbieter muss dem Kunden Hilfestellung leisten, eine konkrete Vorstellung von der zu erwartenden Leistung zu entwickeln. Hier spielt der Nutzen der Dienstleistung eine wichtige Rolle. Nur wenn der Kunde in der Leistung eine Lösung seiner aktuellen Probleme

Produkte und Dienstleistungen – zwei unterschiedliche Welten

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sieht, ist er auch bereit, sich ohne ein »Produkt« in seinen Händen für den Dienstleister zu entscheiden. Anhand von Referenzen können dem Kunden Ergebnisse und Erlebnisse zur Beurteilung der Lösung zur Verfügung gestellt werden. Damit wird die Dienstleistung für den Kunden Dienstleistungen sind nicht nachvollziehbar.

greifbar, nicht lagerfähig und sind untrennbar mit den Menschen verbunden, die sie erbringen.

Da Dienstleistungen nicht im klassischen Sinne verpackt werden können, sind sie auch nicht lagerfähig. Diese Eigenschaft der Dienstleistung zeigt auch die Anforderungen auf, die ein Dienstleistungsunternehmen zu erfüllen hat. So muss das Management dafür Sorge tragen, dass neben einer entsprechenden geografischen Abdeckung die Auslastung der Mitarbeiter sichergestellt ist. Machen wir das an einem Beispiel deutlich: Ein deutschlandweiter Anbieter von Wartungsleistungen für IT-Infrastruktur hat eine Einzelhandelskette als Kunden. Diese Einzelhandelskette hat über ganz Deutschland hinweg mehrere Filialen, die alle nach demselben Standard bzw. Service Level betreut werden müssen. Das Dienstleistungsunternehmen muss nun unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten (Personal, Räumlichkeiten und Ausrüstung) diese intelligent einplanen. Die Inanspruchnahme der Dienstleistung durch die Kunden unterliegt starken Schwankungen. Zudem sind die Filialen in der Regel nur mit geringen Stückzahlen an PC-gestützten Kassensystemen und Servern ausgestattet. Zu den erheblichen Fahrzeiten addieren sich dann noch die Aufwendungen für die Techniker, die zur Sicherstellung einer kurzen Antrittszeit bereitstehen und kurzfristig verfügbar sein müssen. Dies bedarf in jeglicher Hinsicht einer Steuerung zur möglichst gleichmäßigen Auslastung und optimalen Nutzung der Kapazität. Die fehlende Lagerfähigkeit der Dienstleistung bedingt infolgedessen einen hohen und kostenintensiven Personalstand. Die fehlende Lagerfähigkeit verhindert aber auch weitgehend, dass Dienstleistungen über indirekte Kanäle verkauft werden können. Ausschließlich standardisierte und einfach verständliche Dienstleistungen sind über Dritte zu vermarkten. Höherwertige Dienstleistungen sind jedoch nur über den direkten, unternehmenseigenen Vertrieb erfolgreich verkaufbar.

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Dienstleistungen

Die dritte wesentliche Eigenschaft einer Dienstleistung ist der starke Personenbezug. Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Sie sind also untrennbar mit den Personen verbunden, die sie erbringen. Diese Eigenschaft hat die Konsequenz, dass der Erfolg eines Dienstleistungsanbieters in besonderem Maß vom Einsatz und der Kompetenz seiner Mitarbeiter bestimmt wird. An das Management werden somit ganz spezielle Anforderungen gestellt. Vertrauen in die Dienstleistungen (viele Menschen scheuen den Wechsel von einem Zahnarzt oder Friseur zu einem anderen) hat an Stellenwert gewonnen. Der Mensch, der die Dienstleistung erbringt, ist das Aushängeschild des Unternehmens. Seine Motivation, seine Kompetenzen und seine Fähigkeiten sind der Maßstab für die empfundene Qualität der Dienstleistung durch den Kunden. Das eigene Erleben als Nutznießer einer Leistung in der persönlichen Ansprache und Betreuung vom Beginn des »Serviceprozesses« bis zum fertigen Ergebnis prägt unsere Wahrnehmung – und prägt unsere »Qualitätsstandards« für vergleichbare Leistungen – die wir kaufen und in Anspruch nehmen können. »Eine Dame reinigt im Hotel das Bad, richtet das Bett und rückt alles zurecht, was den Kunden beglückt. Da betritt der Gast sein Hotelzimmer. Souverän fragt ihn die Dame nach weiteren Wünschen. Spitzenservice als Selbstverständlichkeit! Wie funktioniert das? Dienen auf Augenhöhe mit dem Kunden! Dazwischen vielleicht ein Millionengefälle im Einkommen. »Ladies and Gentlemen serve Ladies and Gentlemen« lautet deshalb das Motto der besten Dienstleister der Welt. Das ist das, was der Kunde honoriert!« (Peter Hartz, Job Revolution, 2001) Nach diesem Zitat beenden wir das Kapitel mit unseren Definitionen der unterschiedlichen Dienstleistungen. Wir unterscheiden in diesem Buch entsprechend den marktüblichen Bezeichnungen zwischen Discrete und Managed Services, die sich wiederum aufteilen in Product Related und Professional Services bzw. Infrastructure Outsourcing und Business Process Outsourcing. Diese Begriffe werden Ihnen im weiteren Verlauf des Buches wieder begegnen. Beispiele, welche Arten von Dienstleistungen diesen Begriffen jeweils zuzuordnen sind, zeigt Bild 11.

Produkte und Dienstleistungen – zwei unterschiedliche Welten

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Begriff

Beschreibung

Beispiele

Product Related Services

Unterstützende Dienstleistungen, die dem Zwecke der Instandhaltung und -setzung von Produkten (im weitesten Sinne) dienen. Es sind Dienstleistungen am Produkt.

Hardware & Software Maintenance, Gebäudereinigung, Installationen, Monitoring

Professional Services

Unterstützende und wissensbasierte Dienstleistungen, die unabhängig vom Produkt am bzw. für den Menschen erbracht werden.

Rechtsberatung, Friseur, Unternehmensberatung, IT Consulting, Vermögensverwaltung, Applikationsentwicklung

Infrastructure Outsourcing

Der Dienstleister übernimmt den Betrieb von bestehenden Infrastrukturen. Dies umfasst auch die komplette oder teilweise Übernahme der Infrastruktur und des Personals.

Outsourcing von: IT, Telekommunikation, Facility-Einrichtungen (z.B. im Krankenhaus, Produktion)

Business Process Outsourcing

Der Dienstleister übernimmt die Verantwortung und Durchführung für den Geschäftsprozess des Kunden. Dies kann auch die Übernahme der bestehenden Infrastruktur beinhalten.

Outsourcing von: Personalabrechnung, Transaktionsprozesse, Vertragsverwaltung etc.

Discrete Services

Managed Services

Bild 11 Dienstleistungen unterscheiden sich nach unterstützenden (Discrete Services) und übernehmenden Dienstleistungen (Managed Services).

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft Die innovations- und kundengetriebene Erschließung neuer Märkte ist der wesentliche Treiber für Wachstum. Leider ist Innovation in den meisten Köpfen aber nicht als das Kernelement einer unternehmerischen Ausrichtung berücksichtigt, sondern vielmehr nahezu ausschließlich mit der technologischen Innovation von Produkten verbunden. Innovation im Dienstleistungsmarkt ist jedoch mindestens genauso wichtig für den Erfolg eines Unternehmens wie die Innovation in den unterschiedlichen Produktmärkten. In einer Analyse der Siemens AG wurde festgestellt, dass im Jahr 2000 75% des Umsatzes mit Produkten erzielt wurden, die jünger oder gleich 5 Jahre alt sind. Produkte im Alter zwischen 6 und 10 Jahren erzielen noch 19% des Umsatzes und Produkte, die älter als 10 Jahre sind, sind für die restlichen 6% Umsatz verantwortlich (Bild 12). In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass das Alter der Produkte nicht immer einfach zu definieren ist. Ist nun ein Produkt als

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Dienstleistungen

5 Jahre oder jünger

48%

55% 75%

6 bis 10 Jahre

30% 29%

älter als 10 Jahre

19%

22%

16%

1980

1985

6%

2000

Bild 12 Etwa drei Viertel des Umsatzes der Siemens AG werden mit Produkten generiert, die jünger als fünf Jahre sind. (Quelle: Siemens AG)

neu oder sogar als innovativ zu bezeichnen, wenn es ein zusätzliches »Feature«, also eine zusätzliche Eigenschaft erhält (z. B. polyphone Töne bei einem Handy)? Ist es als neu und innovativ zu bezeichnen, wenn umfangreiche Forschungs- und Entwicklungsarbeiten hinter dem Produkt oder der Eigenschaft liegen? Oder wird die eigentliche Innovationsleistung ausschließlich durch eine Neueinführung auf dem Markt bestimmt? Wir empfehlen letzteres. Die Grafik spiegelt die Entwicklung der letzten 20 Jahre wider. Hier ist ablesbar, dass die Lebenszyklen der Produkte immer kürzer und der Bedarf an neuen Entwicklungen immer größer wird. Innovation ist somit zunehmend von unternehmensentscheidender Bedeutung. Und was wäre passiert, wenn Siemens keine neuen Produkte erfunden und entwickelt hätte? Man kann abschätzen, dass ein Unternehmen mit dem Innovationsstand des Vorjahres einen Umsatzrückgang von bis zu 30% verbuchen würde. Dies hängt unter anderem mit Preiserosionen, Verlust von Wettbewerbsvorteilen und veränderten Marktanforderungen zusammen.

Innovation als Treiber für neues Geschäft Die Erkenntnis, dass Innovationen notwendig sind, ist auch für das Dienstleistungsgeschäft gültig. Nach unseren Schätzungen und Berechnungen beläuft sich der Rückgang des Umsatzes bei »Untätigkeit« auf ca. 20%. Ein Dienstleistungsunternehmen mit 1 Milliarde Euro Umsatz muss deshalb jedes Jahr für ein Minimum von 200 Millionen neue Dienstleistungen entwickeln.

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft

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Der Ökonom Joseph Schumpeter argumentierte in diesem Zusammenhang, dass die Unternehmen, die erfolgreich in ihren Innovationsbemühungen sind, durch ein temporäres Monopol belohnt werden. Die Kontrolle dieses Monopols sei der Hebel, der den Innovatoren eine verbesserte Marktposition und Gewinne beschert. Diese Position gilt es aber zunächst einmal zu erobern. Neue Märkte und Wachstumsfelder bedient man mit innovativen Dienstleistungen und Produkten. Neue Dienstleistungen sind dabei sowohl Treiber für ein eigenständiges Dienstleistungsgeschäft als auch Treiber für ein eigenständiges Lösungsgeschäft. Dabei entstehen aus Produkten und Dienstleistungen Lösungen, die dem Kunden stärker als allein über Technologie einen Wert liefern. Eine Lösung für seine Geschäftsprobleme eben. Im Produktmarkt sind viele Kunden nicht mehr am Produkt, sondern an einer Lösung ihrer spezifischen Probleme interessiert. Aber erst produktbezogene Dienstleistungen ermöglichen eine umfassende Problemlösung. So verdienen beispielsweise etablierte Fahrstuhlhersteller wie OTIS, Schindler oder Thyssen nicht mehr am Verkauf ihres Produktes »Aufzug«, sondern im Wesentlichen an den langfristig angelegten Wartungsverträgen. Technische Innovationen – wie beispielsweise Fuzzy-Logik-Systeme zur Aufzugssteuerung – sind in diesem Geschäft nur noch kurzfristige Wettbewerbsfaktoren. Sie erlauben daher nur noch einen kurzen Vorsprung zum Wettbewerb.

Das Wesen der Innovation Bevor wir uns detaillierter mit der Innovation im Dienstleistungsmarkt beschäftigen, sollten wir noch folgende Frage beantworten: Was bedeutet denn eigentlich Innovation? Hierzu finden Sie in der gegenwärtigen Literatur unendlich viele Definitionen, wie folgende Beispiele belegen: • »Innovation ist der Akt etwas Neues zu beginnen« oder die »Erstellung von etwas Neuem als Ergebnis einer Studie oder Experiments«. Nach Joseph Schumpeter ist Innovation die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung. • In einer allgemeinen Definition von Everett M. Rogers ist eine Innovation eine Idee oder ein Objekt, das von den Übernehmern (Adopters) als neu angesehen wird.

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Dienstleistungen

Der Begriff Innovation kommt ursprünglich aus dem Lateinischen und heißt wörtlich übersetzt Neuerung oder Erneuerung. Seit der Übersetzung des Buches »Theorie der Innovation« 1963 aus dem Englischen von Joseph Schumpeter findet der Begriff auch in Deutschland breite Verwendung. Innovator ist danach der schöpferische Unternehmer (im Gegensatz zum Arbitrageunternehmer, der lediglich vorhandene Preisunterschiede zur Gewinnerzielung ausnutzt), welcher auf der Suche nach neuen Aktionsfeldern den Prozess der schöpferischen Zerstörung antreibt. Seine Triebfeder sind – wie oben beschrieben – auf der Innovation basierende kurzfristige Monopolstellungen, die dem innovativen Unternehmer Pionierrenten verschaffen. Das sind geldwerte Vorteile, die durch die innovativen Verbesserungen entstehen. Zum Beispiel durch höhere Produktivität. Unsere bevorzugte Definition von Innovation ist die Definition des amerikanischen Ökonomen Jose Campos: »Innovation is the ability to deliver new value to a customer. After all, it is not innovation until the customer says it is. While most of us have traditionally associated innovation with technology advance, in a free market »Innovation is the ability innovation can be as simple as a new way of to deliver new value to a doing things or a new way to create customer customer. After all, it is not innovation until the satisfaction.”

customer says it is.«

Also, solange der Kunde nicht ausdrücklich sagt – oder noch besser, dafür bezahlt –, dass etwas als Innovation gilt, solange ist es keine Innovation. Das ist eine Definition nach unserem Geschmack.

Die vier Ebenen der Innovation Innovationen im Produktmarkt bedeuten neue, durch Technologie geprägte Produkte. Im Dienstleistungsmarkt hingegen kommt der Innovation eine weitaus größere und breitere Rolle zu. Hier spielt sich Innovation auf mindestens vier Ebenen ab (Bild 13): • Innovationen im Portfolio sind vergleichbar mit den technologischen Innovationen, die in Produkten stecken. Im Dienstleistungsgeschäft bedeutet Portfolioinnovation die Entwicklung von neuen Dienstleistungen, entweder als eigenständiges Produkt und aber auch in Verbindung mit Produkten.

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft

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Portfolio

Neue Dienstleistungen, entweder als eigenständiges Angebot oder in Verbindung mit Produkten

Processes

Neue Prozesse zur Erbringung der Dienstleistungen am Produkt oder am Menschen

Partnership

Neue Formen von vertraglichen Bindungen zwischen Anbieter und Kunde

People

Neue Jobprofile, Studiengänge und Ausbildungen

Bild 13 Innovation im Dienstleistungsgeschäft findet nicht nur im eigentlichen Dienstleistungsportfolio statt.

• Ganz nah am Portfolio sind auch die Innovationen bei den »Processes«, den Dienstleistungsprozessen, die notwendig sind, damit die Dienstleistungen auch erbracht werden können. Dazu gehören Logistikprozesse, Reparaturprozesse und auch Innovationen im Arbeitsanweisungen.

Produktmarkt bedeuten neue, durch Technologie geprägte Produkte. Im Dienstleistungsmarkt hingegen kommt der Innovation eine weitaus größere und breitere Rolle zu.

• Das dritte Element sind die »Partnerships«, die neue Formen der partnerschaftlichen und vertraglichen Bindung zwischen Anbieter und Kunden sein können. In diese Kategorie gehört das mittlerweile etablierte Konzept der On-Demand-Dienstleistungen ebenso wie das traditionelle Outsourcingmodell. Weitere Beispiele dafür sind Joint Ventures, Pay-as-YouGrow und Shared-Risk&Reward-Verträge.

• Die unterste Innovationsebene ist unserer Meinung nach die wichtigste, aber am wenigsten beachtete. »People« bedeutet im Zusammenhang mit Innovation die Definition und Erstellung von neuen Jobprofilen, Studiengängen und Ausbildungsgängen. Die Menschen spielen im Dienstleistungsgeschäft die wichtigste Rolle

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Dienstleistungen

und die Innovation darf keinesfalls am »Human Capital« Halt machen.

PEOPLE ist die wichtigste Innovationsebene, obwohl sie am wenigsten beachtet wird.

So könnte man sich zum Beispiel vorstellen, dass ein Unternehmen in Zusammenarbeit mit der Industrie und Handelskammer einen neuen Ausbildungsgang definiert, der in dieser Form vorher nicht existent war. Im universitären Bereich war der Studiengang Wirtschaftsinformatik ein gutes Beispiel für eine Kombination von zwei bestehenden Ausbildungen zu einer neuen, um damit auf verändernde Marktanforderungen eingehen zu können.

Die 7 P des Dienstleistungsmarketings Innovationen im Dienstleistungsgeschäft besitzen ein breiteres Spektrum als im Produktbereich, was allerdings auch ein komplexeres Management des Innovationsprozesses bedeuten kann. Am Beispiel des Marketingmixes kann man diese Komplexität des Dienstleistungsmanagements deutlich machen. Im Vergleich zu den üblichen Verdächtigen im traditionellen Marketingmix im Produktmarkt – Product, Place, Promotion und Price – werden im Dienstleistungsmarketing drei zusätzliche P benötigt (Bild 14): • People (oder »Personnel«) Auch im Marketingmix spielt der Mensch die wichtigste Rolle. Da der Dienstleister vor Ort beim Kunden Teil des Produktions- bzw. Erbringungsprozesses ist, spielen Ausbildung, Flexibilität und seine Wahrnehmung des Kunden eine wichtige Rolle. • Processes Wie bei den Innovationsebenen gehört auch der Prozess zur Erbringung der Dienstleistung am Kunden oder am Produkt zum Marketingmix. Hier betrachtet der Dienstleister, wie die Leistung beim Kunden im wahrsten Sinne des Wortes »ankommt«. Vergleichen Sie etwa die Bedienung in einem gehobenen Restaurant mit der in einer eher durchschnittlichen, einfachen Gaststätte. Der Betreiber des gehobenen Restaurants wird den Prozess der »Leistungserbringung« bei seiner Bedienung mitgestalten, denn sie ist Teil des Kundenempfindens der Dienstleistung – und damit Teil des gesamten Marketingmixes.

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft

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Product

Processes

Product Physical Facilities

Promotion Promotion

Price

Place

Personnel

Price Place

Die 4 P des Produktmarketings

Die 7 P des Dienstleistungsmarketings

Bild 14 Im Dienstleistungsgeschäft wird der Marketingmix aus dem Produktgeschäft um drei weitere P ergänzt. (Quelle: Magrath 1986)

• Physical Facilities Physical Facilities sind notwendige Werkzeuge – meist Tools genannt – zur Erbringung der Dienstleistung, die kein Bestandteil der eigentlichen Dienstleistung sind. Das einfachste Beispiel ist die Schere des Friseurs.

Identifizieren neuer Geschäftsfelder Im Innovationsprozess lauten die entscheidenden Fragen: • Ist die Entwicklung von neuen Dienstleistungen und Dienstleistungsprozessen das Ergebnis eines effektiven wie effizienten Innovationsmanagements? • Wie sehen die dahinter liegenden Innovationsprozesse aus? • Spielen hierbei bestimmte Methoden und Verfahren des Innovationsmanagements eine besondere – beziehungsweise – überhaupt eine Rolle? In gewisser Weise bewegen wir uns hier in einem noch nicht bis in die letzten Winkel erforschten Gebiet des Managements. Versuche, Innovationen im Dienstleistungssektor zu analysieren, sind bisher nur

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Dienstleistungen

bedingt erfolgreich gewesen, da sich die Untersuchungen bis jetzt zu sehr an bestehenden Konzepten der Produktindustrie orientieren.

Versuche, Innovationen im Dienstleistungssektor zu analysieren, sind bisher nur bedingt erfolgreich gewesen, da sich die Untersuchungen bis jetzt zu sehr an bestehenden Konzepten der Produktindustrie orientieren.

Klassische Innovationsanalysen (z. B. Untersuchung der Patente für neue Produkte) finden – logischerweise – für die weniger technikgetriebenen Dienstleistungsinnovationen praktisch keine Anwendung. Die bekannten Methoden des Innovationsmanagements, die vor allem im Kontext des produzierenden Gewerbes entstanden sind, lassen sich nur schwer auf den Dienstleistungssektor übertragen und dafür nutzbar machen.

Eine fest institutionalisierte Zuweisung der Innovationstätigkeit auf bestimmte Gruppen im Unternehmen ist gerade bei Dienstleistungsinnovatoren wenig bedeutsam. Vielmehr ist üblicherweise eine Vielzahl von Funktionseinheiten des Unternehmens in diese Art von Projekten integriert.

Wer ist für Dienstleistungsinnovationen zuständig? »Business development is everybody’s responsibility,« so lautet ein wichtiger Satz nicht nur im Dienstleistungsgeschäft. Doch hier scheint er entstanden zu sein, denn durch die Vielzahl der betroffenen Ebenen findet Innovation in Dienstleistungsunternehmen in allen Bereichen von Vertrieb, Leistungserbringung, Marketing und Business Development statt. Dementsprechend konzentriert sich auch die Organisation des Innovationsprozesses im Dienstleistungsgeschäft nicht primär auf die Forschung&Entwicklungs-Abteilungen, sondern ist über die verschiedenen Funktionseinheiten solcher Unternehmen verteilt. Innovation im Unternehmen wird von einer Vielzahl von Einheiten, Abteilungen und Funktionen durchgeführt. Dafür finden sich heutzutage in den deutschen Unternehmen unterschiedlichste Bezeichnungen wieder (Business Research & Development, Innovationsmanagement, Service Offering Owner, Service Design & Analysis, Portfolio Management etc.). Neben diesen Funktionen und Abteilungen findet Innovation aber auch in allen Einheiten eines Unternehmens statt (z. B. Produktion, Logistik, Vertrieb). Wie aber werden die Erkenntnisse und Ausarbeitungen der einzelnen Funktionen zusammengeführt?

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft

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Die Vielfalt der unterschiedlichen Quellen und Zuflüsse ist typisch für ein Dienstleistungsunternehmen und bedarf eines stringenten Prozesses, der die unterschiedlichen Funktionen in ein Gesamtkonstrukt zusammenführt. So streift der Innovationsprozess die unterschiedlichen Wertschöpfungsketten wie Vertrieb, Leistungserbringung und Einkauf. Aber auch die Personalabteilung wird mit eingebunden und trägt ihren Anteil (siehe Innovationsebene »People«) bei.

Die Phasen des Innovationsprozesses Ein Innovationsprozess lässt sich in drei Phasen einteilen: Phase 1: Definition der Dienstleistung Phase 2: Entwicklung der Dienstleistung Phase 3: Implementierung der Dienstleistung In der ersten Phase geht es um die Identifizierung der Ideen. Im Unternehmen Siemens wurde dazu ein Programm mit dem Namen »Picture of the Future« ins Leben gerufen. Eine eigens dafür abgestellte Abteilung erarbeitet die »Bilder der Zukunft« und leitet daraus Technologie- und Dienstleistungstrends mit hohen Marktpotenzialen in der Zukunft ab. Neben dieser zentralen Stelle finden sich weitere Ideengeber in allen Bereichen des Unternehmens wieder. Ein zentraler Innovationsprozess bildet die Anlaufstelle für alle Ideengeber. Auch der Kunde ist eingebunden. Er ist einer der wichtigsten Ideenlieferanten. Nach der Identifizierung und Beschreibung der Idee wird in der zweiten Phase die Entwicklung der Dienstleistungsidee angestoßen. Dazu gehören • die Festlegung des Dienstleistungsumfanges, • der dazugehörige Prozess und • die Value Proposition gegenüber dem Kunden. Weitere Inhalte sind die Festlegung der Preise, der notwendigen Ausbildungsinhalte für die Mitarbeiter und mögliche Partnerschaften. Die dritte Phase befasst sich mit der Implementierung der neuen Dienstleistung. Hier geschieht nun die eigentliche Einführung in die beteiligten Unternehmensbereiche und in den Markt. Oft wird in dieser Prozessphase die neue Dienstleistung bei einem Kunden pilotiert.

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Dienstleistungen

Das Interessante am Dienstleistungsgeschäft Im Dienstleistungsgeschäft ist, dass Innovationen auch noch dieser letz- entstehen Innovationen ten Phase entstehen und entwickelt werden. auch noch in der letzten Im Produktgeschäft ist dies in der Phase der Entwicklungsphase, der Markteinführung sehr unwahrscheinlich, was Implementierung. durch intensivere Marktanalysen zu Beginn des Innovationsprozesses kompensiert wird. Dies bedeutet aber auch, dass man die Dynamik des Marktes erkennen und wahrnehmen muss.

Die Schwierigkeit, Veränderungen wahrzunehmen Innovation bedeutet »Veränderungen wahrnehmen« und so liegt die erste Hürde beim Beschreiten des Innovationspfades im Verlassen des bekannten, des gewohnten Pfades. Unternehmen, die mit ihren bisherigen Geschäftsaktivitäten erfolgreich sind, haben immense Schwierigkeiten, ihren eingetretenen Pfad zu verlassen. Warum denn auch? Für sie besteht augenscheinlich kein Grund, vom Weg abzuweichen. Das Geschäft verläuft erfolgreich und der Markt zeigt keine Schwächen. Schuster bleib bei deinen Leisten! In der IT-Industrie gilt der Spruch »never change a running system«: Ändere nie ein System, das sich bewährt hat und stabil läuft! Daran gibt es nichts Verwerfliches. Kein Unternehmen verlässt gerne die erfolgreichen Geschäfte und wagt sich in neues, unbekanntes Gewässer. Allerdings sind erfolgreiche Geschäftsmodelle endlich, außerdem unterliegen sie einem Lebenszyklus. Dass Lebenszyklen aber manchmal länger dauern können als man glaubt, zeigen folgende Beispiele: Der dänische Hifi-Produkthersteller Bang & Olufsen (B&O) entwickelt, baut und vermarktet bereits seit Jahrzehnten Produkte mit einem absoluten Premium-Image. Die Lebenszyklen der einzelnen Produkte sind im Branchenvergleich mit anderen Herstellern extrem lang. Bang & Olufsen vermarktet gute Produkte, eingebettet in eine hervorragenden Gesamtlösung, bestehend aus Produkt und Dienstleistung. Bang & Olufsen überzeugt nicht primär durch technologische Innovation, sondern durch Design, Beständigkeit und für diese Branche unübliche Dienstleistungen. Vor allem aber zeigt dieses Beispiel auf, dass hier eindeutig Innovation auf der Dienstleistungsseite der Schlüssel zum Erfolg war und sicher-

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft

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lich auch zukünftig sein wird. Die »Auseinandersetzung oder auch das Beschäftigen mit dem Kunden« als Nutzer (ansprechendes Design, hervorragendes Image, Beratung bis hin zur Komplettinstallation) und nicht die Technologien sind der Erfolgsgarant für B&O. In der IT-Industrie hielten die Hersteller von Großrechnern (Mainframes) an ihren Produkten fest. Alternative Produkte wurden von allen Anbietern nur sehr langsam eingeführt und von Seiten der Dienstleistungsabteilungen drängten nur sehr zögerlich Ablösestrategien ins Angebotsportfolio. Trotz sinkender Gewinnmargen und Umsätze haben sich Großrechner bis heute im Markt gehalten und sie erbringen ihre Aufgabe meisterlich. Es scheint, als wäre es für die Hersteller der Großrechner die richtige Entscheidung gewesen, nicht aggressiver den eingeschlagenen Pfad zu verlassen. Im Nachhinein ist es immer einfach, über die Entscheidungen von Unternehmen zu berichten. In die Zukunft schauen kann leider kein Unternehmen und so gilt es wenigstens die Aufgaben der Gegenwart richtig zu managen.

Unterschiedliche Marktinterpretationen und die Folgen Das Unternehmen Polaroid hat die Sofortbildfotografie erfunden und ist seit über fünf Jahrzehnten Marktführer. Das ursprüngliche Patent der einstufigen Trockenentwicklung von Fotos (innerhalb einer Minute nach der Aufnahme) findet sich noch heute in abgeänderter Form in allen Sofortbildkameras von Polaroid. Der Lebenszyklus der Sofortbildkamera ist daher als recht lang und resistent gegen Veränderungen zu bezeichnen. Darüber hinaus verfügt Polaroid über eine bekannte Marke, eine gut ausgebildete Forschungs- und Entwicklungsabteilung und ein globales Vertriebs- und Marketingnetz. Auch den Trend hin zur Digitalfotografie hat man nicht verschlafen. Schon frühzeitig hat Polaroid seine Entwicklungsabteilungen an der Technik der digitalen Fotografie arbeiten lassen. Warum aber fuhr Polaroid nicht dieselben Erfolge wie Canon, Nikon und Olympus bei Digitalkameras ein? Warum überholten sogar neue, auf diesem Markt noch gar nicht lange etablierte Unternehmen wie Sony die Geschäftszahlen von Polaroid? Polaroid hatte zwar schon früh die Zeichen der Zeit erkannt. Es hat aber vergessen, dass die neue Technologie anderen Gesetzmäßigkeiten als denen der Sofortbildfotografie folgt. Kürzere Entwicklungszyklen und kaum noch wahrgenommener Patentschutz überraschten die

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Dienstleistungen

Entwickler von Polaroid. Die ehemalige monopolähnliche Stellung bei Sofortbildkameras hatte sie sich an lange Entwicklungszyklen und 20-jährigen Patentschutz gewöhnen lassen. Der Schritt von Polaroid, mit eigenen Entwicklungen in den Digitalkameramarkt einzusteigen, führte schließlich zum Konkurs im Jahre 2001. Das Unternehmen verhalf sich mit Kapitalgebern zu einem minder erfolgreichen Comeback und vertreibt heute in Taiwan eingekaufte Produkte unter eigenem Namen. Veränderung ist immer mit Risiko verbunden. Aber Veränderungen sind auch der einzige Weg zum Wachstum und somit logischerweise lebensnotwendig für Unternehmen. Das 1873 (!) gegründete Unternehmen Unisys ist als traditioneller Hersteller von Produkten – zuerst Schreibmaschinen und später Mainframes – sehr spät ins Dienstleistungsgeschäft eingestiegen. So wurde erst 1992 eine eigene Einheit für Dienstleistungen eingerichtet. Bereits 1994 erwirtschaftete diese IT-Services-Einheit den größten Anteil am Gesamtgeschäft. Heute ist Unisys als Lösungs- und Systemhaus bekannt. Die über hundertjährige Produkthistorie spielt heute keine Rolle mehr. Unisys hat den eingetretenen Pfad verlassen und hat dies hoffentlich nicht zu spät getan.

Veränderungen managen Innovationen dienen dem Wachstum und der Absicherung des bestehenden Geschäftes. Technische Entwicklungen spielen für viele Dienstleistungsunternehmen keine dominante Rolle. Sie sind lediglich ein Mittel zur Entwicklung neuer und zur Verbesserung vorhandener Produkte und Verfahren. Markt- und Kundennähe spielen eine wesentliche Rolle für das Entstehen neuer Dienstleistungen. Manager in führenden Positionen wünschten sich oft, über zwei Augenpaare zu verfügen – das eine, um damit zurückzublicken, das andere, um nach vorne zu schauen. Sie müssen sich um vorhandene Produkte, Dienstleistungen und Prozesse kümmern – also gleichsam zurückschauen. Und sie müssen den Blick nach vorne richten, um Neues anzugehen – das, was für die Zukunft ausschlaggebend ist. Von ihnen wird verlangt, neue Ideen – neue Chancen – zu erkennen und zu erkunden. Und das, während sie damit beschäftigt sind, die bestehenden Möglichkeiten in vollem Umfang zu nutzen. Das ist ein sehr schwieriger mentaler Balanceakt, der nur in wenigen Unternehmen wirklich gelingt.

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft

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In den meisten erfolgreichen Firmen wird zwar geschickt das vorhandene Angebot verbessert. Aber man tut sich schwer, radikal neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, weil unter anderem • die Dringlichkeit von Veränderungen nicht erkannt wird oder • Konzepte für neue Produkte nicht vorhanden sind oder • Konzepte für neue Marktentwicklungen nicht verfolgt werden. Das heißt aber auch, dass Unternehmen sich schwer von erfolglosen Produkten oder Dienstleistungen trennen können. Eine konsequente »Exit-Strategie« wird nicht verfolgt und somit wird die Eliminierung von nicht mehr ausreichend nachgefragten Produkten und Dienstleistungen nicht rechtzeitig durchgeführt. Vielen einstmals führenden Unternehmen gelingt es nicht, sich veränderten Marktbedingungen anzupassen. Als Beispiele beziehen wir uns im Folgenden auf zwei produktorientierte Firmen. Wie konsequent Dienstleistungsunternehmen sensibel genug sein müssen, um Marktdynamiken beurteilen und frühzeitig darauf reagieren zu können, ist vergleichbar. Betrachten wir das Fotounternehmen Kodak und den Flugzeugbauer Boeing: • Auf dem Gebiet der analogen Fotografie war Kodak Spitzenreiter. Der Konzern schaffte es aber nicht, sich auch bei den digitalen Kameras entsprechend zu positionieren und letztendlich zu etablieren. • Boeing, lange Zeit Marktführer in der Luftfahrtindustrie, bekam Schwierigkeiten bei seinen Rüstungsaufträgen und geriet vor geraumer Zeit gegenüber dem Konkurrenten Airbus in der zivilen Luftfahrt ins Hintertreffen. Die Unfähigkeit von Firmen, beziehungsweise der mangelnde Mut von Unternehmenslenkern, Bahn brechende Innovationen auf den Weg zu bringen und gleichzeitig das bestehenInnovationsfähigkeit ist vor de Geschäft zu managen und zu optimieren, allem davon abhängig, wie ist weit verbreitet – und doch so faszinierend, sehr es Unternehmensfühdass sich die Managementtheorie wieder und rern gelingt, zum jeweils wieder neu damit befasst hat.

richtigen Zeitpunkt ganz bewusst die eigene operative Sicht zu verlassen und die innovative Perspektive einzunehmen.

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Auch wir wollen den Versuch unternehmen, dieses einseitige Verhaltensmuster ein wenig aufzulösen. Die Bilder 15 und 16 verdeutlichen, worum es geht.

Dienstleistungen

innovativ = analytisch + emotional

Unternehmen der Zukunft

en t f ind Erf ukun rZ de

Parad igmen g in ag n a M

analytisch

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langfristig / strategisch

innovativ = analytisch + emotional

Unternehmen der Zukunft

Parad igmen ng gi a an M

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e th

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Status Quo kurzfristig/operativ

langfristig/strategisch

Bilder 15 (oben) und 16 (unten) Veränderungen werden am besten dadurch gemanagt, indem das Unternehmen bewusst zwei Sichtweisen einnimmt, aus der Zukunft (oben) und in die Zukunft (unten). (In Anlehnung an Kurtzke/Popp, Das wissensbasierte Unternehmen)

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft

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Sie zeigen intensiv, dass Innovationsfähigkeit vor allem davon abhängt, wie sehr es Unternehmensführern gelingt, zum jeweils richtigen Zeitpunkt ganz bewusst die eigene operative Sicht zu verlassen und die innovative Perspektive einzunehmen. Für die Unternehmen kann es aber auch ein mögliches Modell sein, diese beiden Perspektiven verantwortlich auf zwei verschiedene Funktionen zu übertragen: • Den Innovationsmanager Managing from the Future: Future-based Approach • Den Unternehmenslenker (CEO) Managing towards the Future: Business-based Approach Selbstverständlich muss die Verantwortung für eine zukunftsausgerichtete Strategie und deren Umsetzung zu hundert Prozent beim Unternehmenslenker liegen. Allerdings können Innovationsschübe und damit profitables Wachstum für das Unternehmen nur erzielt werden, wenn die zuvor beschriebenen Perspektiven in der Gesamtausrichtung eines Unternehmens berücksichtigt werden. Und dafür bietet sich eben die Installation eines Innovationsmanagers im Unternehmen an. Dazu ein Fallbeispiel (Quelle: Harvard Business Manager): »USA Today« – eine Zeitung erfindet sich neu Ende der 90er Jahre florierte die Tageszeitung »USA Today« zwar noch, aber das Blatt blickte einer unsicheren Zukunft entgegen. Die USA-weit erhältliche Zeitung, die zur Gannett Corporation gehört, hatte seit ihrer Gründung im Jahr 1982 schon einiges hinter sich. Damals zog sie wegen ihrer bunten Aufmachung den Spott der Kritiker auf sich. Im ersten Jahrzehnt machte »USA Today« über eine halbe Milliarde Dollar Verlust. 1992 erwirtschaftete die Zeitung ihren ersten Gewinn. Von da an ging es schnell aufwärts. »USA Today« wurde zur meistgelesenen Tageszeitung in den Vereinigten Staaten. Da ein Großteil der Abonnenten gut situierte Geschäftsreisende waren, war das Blatt für Anzeigenkunden interessant, was die Einnahmen stetig sprudeln ließ. Aber im Laufe der 90er Jahre brauten sich Gewitterwolken am Horizont zusammen. Immer weniger Menschen griffen regelmäßig zur Zeitung; bei jungen Leuten war der Rückgang besonders stark. Die Menschen informierten sich zunehmend über das Fernsehen und das Internet, der Wettbewerb verschärfte sich. Tom Curley, der damalige Präsident

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und Herausgeber von »USA Today« erkannte, dass das Unternehmen über das traditionelle Printgeschäft hinaus würde expandieren müssen, wenn es weiterhin wachsen und Gewinne erwirtschaften wollte. Das Unternehmen musste einen Weg finden, seine Kompetenz beim Recherchieren und Aufbereiten von Nachrichten in gänzlich neuen Medien zu nutzen. 1995 beauftragte Tom Curley Lorraine Cichowski, einen Online-Nachrichtendienst unter dem Namen »USAToday.com« ins Leben zu rufen. Sie richtete eine Art Forschungs- und Entwicklungsbereich ein, der auf einem anderen Stockwerk untergebracht war als die Zeitungsredaktion – mit Mitarbeitern, die nicht zu »USA Today« gehörten. Aber die Ergebnisse waren enttäuschend. Das Problem, erkannte Tom Curley, lag darin, dass die neue Einheit zu sehr vom Printbereich isoliert war, um von dessen riesigen Ressourcen zu profitieren. Der Printbereich sah im Online-Nachrichtendienst eine Konkurrenz zum eigenen Zeitungsgeschäft. Lorraine Cichowski drängte darauf, ihren Geschäftsbereich vollständig auszugliedern, wie es andere Unternehmen mit ihren InternetEngagements ebenfalls getan hatten. Ihr Chef war da ganz anderer Ansicht. In seinen Augen bedurfte es keiner stärkeren Abgrenzung, sondern im Gegenteil der stärkeren Integration. 1999 traf Tom Curley eine wichtige Entscheidung. Er setzte auf eine Netzwerkstrategie: die Zeitung, »USAToday.com« und Gannetts 21 Lokalfernsehsender sollten sich Nachrichtenberichte teilen. Tom Curley beschrieb seine Vorstellung folgendermaßen: »Es geht hier nicht mehr ums Zeitungsgeschäft – es geht jetzt um Nachrichten- und Informationsgeschäft, und wir sollten besser lernen, Inhalte unabhängig von vorgegebenen Formen zu liefern.« Um seine Strategie umzusetzen, musste Tom Curley eine führungsseitig integrierte Unternehmensstruktur schaffen. Im Jahr 2000 ersetzte er die Leiterin von »USAToday.com« durch jemanden aus seinem eigenen Stall, der als Verfechter der Netzwerkstrategie bekannt war. Tom Curley organisierte das Unternehmen und das Management in Teilen neu. Er trennte sich von mehreren leitenden Managern, die seine Begeisterung für die Netzwerkstrategie nicht teilten. Auch die Personalpolitik änderte er. Bei Entscheidungen über Gehalt und Beförderung spielte nun die Bereitschaft eines Mitarbeiters eine Rolle, Geschichten und Informationen mit den anderen Bereichen zu teilen.

Die Bedeutung der Innovation im Dienstleistungsgeschäft

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Dank dieser Organisationsform gelang es »USAToday«, sich aggressiv auf dem gesättigten Markt der Tagespresse zu behaupten, gleichzeitig ein starkes Internetangebot aufzubauen und die TV-Sender von Gannett mit aktuellen Inhalten zu versorgen. In der Zeit, als das Internetgeschäft einbrach und die Gewinne bei anderen Verlagen zusammenschmolzen, verdiente »USA Today« 60 Millionen Dollar.

Bekanntes Potenzial versus neue Wachstumschancen Unternehmen, die das vorhandene Potenzial ausschöpfen und gleichzeitig für die Zukunft neue Wachstumschancen erschließen wollen, stehen vor zwei völlig unterschiedlichen Aufgaben, die jeweils verschiedene Strategien, Strukturen, Prozesse und auch unterschiedliche Unternehmenskulturen erfordern. Nötig sind • enge Zusammenarbeit auf der oberen Führungsebene, • ein gemeinsames Unternehmensleitbild und gemeinsame Werte sowie • ein Anreizsystem, das die Orientierung an übergeordneten Unternehmenszielen belohnt. Zu guter Letzt spielt auch der monetäre Aspekt eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung von neuen Dienstleistungen. Die Höhe der Ausgaben für Forschung und Entwicklung kann auch etwas über den zu erwartenden Umsatz aussagen. Dazu einige Fakten: Unternehmen der sechs größten OECD-Länder (Organisation for Economic Co-operation and Development) wenden für die Entwicklung von Dienstleistung 19% ihrer gesamten Forschungs- und Entwicklungsausgaben aus. Dies entspricht in etwa dem bereinigten Anteil von Dienstleistungen am Gesamtumsatz dieser Länder, nämlich 20% (bereinigt bedeutet hier ausschließlich wissensbasierte Dienstleistungen). Deutschland wendet im Vergleich dazu nur magere 4% der gesamten Forschungs- und Entwicklungsausgaben für Dienstleistungen auf. Der Anteil der Dienstleistung am Gesamtumsatz in Deutschland liegt bereinigt bei 5%! Dies sollten Sie bei der nächsten Planung Ihres Innovationsbudgets bedenken.

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Dienstleistungen

Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen Wenn wir die Entwicklung des Weges der Differenzierung vom »Produktgeschäft« zum »Dienstleistungsgeschäft« der letzten Jahre verstehen und daraus resultierend die neuen Wachstumspotenziale ableiten wollen, dann lässt sich das gut am Beispiel der Marktentwicklung der IT-Industrie deutlich machen: Die meisten Unternehmen der IT-Branche kommen – historisch bedingt – aus dem Produktgeschäft der zurückliegenden 30 Jahre. Die mit der Hardware verbundenen Dienstleistungen – wie z. B. Installation und Wartung – wurden nicht einzeln bepreist und somit auch nicht als eigenständige Leistung wahrgenommen. In der Erinnerung der Autoren war das Personal, die Servicetechniker, der damaligen IT-Unternehmen (damals hieß IT noch »Elektronische Datenverarbeitung«, EDV, später dann DV) ständig im Hause des Kunden präsent. Die Servicetechniker hatten sogar eigene Räume für ihre Werkzeuge und Ersatzteile, um bei Störungen jederzeit eingreifen zu können. Sie wurden praktisch mit dem System »mitgekauft«.

Das Produkt als Türöffner zum Markt Das Produkt, z. B. der Großrechner, stand damals im Mittelpunkt der Kundenwahrnehmung und die Anbieter konzentrierten sich auf die Wachstumsstrategien und die Generierung von Umsätzen. Diese Welt änderte sich erst in der ersten Hälfte der 80er Jahre. Zu diesem Zeitpunkt wurde, quasi als erster Paradigmenwechsel, die IT-Industrie vom Gesetzgeber durch Unbundling-Vorschriften gezwungen, die Hardwarepreise von den Softwarepreisen zu trennen und Hardware und Software separat anzubieten und zu bepreisen. Aus heutiger Sicht sieht das nach Befreiung der Kunden aus der Umklammerung der IT-Anbieter aus. Soweit, so gut. Trotzdem: Wer als DV-Leiter (heute IT-Leiter) eines Unternehmens auf das Produkt eines IT-Unternehmens ganzheitlich festgelegt war, konnte aus den neuen Verordnungen nur bedingt Kostenvorteile ziehen. Zwar war die Preisklarheit erreicht, aber die IT-Industrie sah sich schon nach kurzer Zeit in der Lage, aus dieser für sie zuerst prekären Situation über neue Preismodelle neues größeres Umsatzwachstum für Hard- und für Software zu generieren. Erst mit der Bedrohung der seinerzeit »geschlossenen Gesellschaft« der IT-Anbieter durch die aufkommenden Personal Computer und

Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen

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das Auftreten von eigenständigen Softwareunternehmen (wie Microsoft) – die in die Domäne der etablierten IT-Unternehmen eindrangen – brach auch das lukrative Marktmodell »Hardware–Software« zusammen. Es ist bekannt, dass die damalige Fast-Monopolstellung von IT-Unternehmen (vor allem in den 70er Jahren) durch das zu lange Festhalten an der Hardwarestrategie als Unternehmensgrundlage bei einer der größten Computerfirmen zur Existenzkrise geführt hat. Und einige Wettbewerber dieses Unternehmens haben die geänderten Marktbedingungen nicht überlebt und existieren heute nicht mehr.

Neuorientierung Langsam, im Markt zuerst kaum spürbar, veränderte sich die Welt der IT-Unternehmen (klassischer Art) Anfang der 90er Jahre (Bild 17). Neue Marktteilnehmer aus dem Softwaresegment (z. B. Microsoft, Oracle usw.) attackierten die etablierten Unternehmen. Eine zweite Welle der Neuorientierung oder besser noch die Entdeckung bisher noch nicht genutzter Werte war notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben: Die Dienstleistung rund um die IT-Infrastrukturen. Entscheidend war dabei, dass das Produkt »Hardware« nicht fallengelassen wurde, sondern die Basis für einen neuen eigenständigen Geschäftszweig bildete: das »Dienstleistungsgeschäft«.

Abhängigkeit vom Produkt

niedrig

hoch

Dienstleistungsgetriebenes Geschäft Professional Services Produktbezogenes Geschäft Wartungsdienstleistungen Produktgetriebenes Geschäft Rechenzentrum Großrechner ’70 bis ’90

Jahre

’90 bis ’00 ’00 bis ’10

Bild 17 Der IT-Markt hat sich über die letzten Jahre von einem produktbestimmten zu einem dienstleistungsbestimmten Geschäft entwickelt.

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Dienstleistungen

Aus heutiger Sicht eindeutig und klar nachvollziehbar, bedeutet diese Änderung der Geschäftsstrategie einen weiteren Paradigmenwechsel für die IT-Unternehmen mit ihrer Hardware-/Softwarevergangenheit – und somit ein neues Geschäftsmodell. Der Bruch mit der Gewohnheit der Vergangenheit, den Kunden immer über das Produktgeschäft anzusprechen und darüber mit ihm in Geschäftsbeziehungen zu stehen, war von ungeheurer Dramatik und Dynamik für alle Mitarbeiter. Vom Mitglied der Geschäftsführung bis hin zum Vertriebsbeauftragten, dem Ansprechpartner beim Kunden. Bild 18 zeigt, was passiert ist: Der Kunde hatte seine Erwartungshaltung geändert!

Service first War bisher das Produkt der »Türöffner« zum Kunden – wo es zuerst um das Stillen der ungeheuren Nachfrage nach Rechnerleistungen und Infrastrukturkapazitäten ging – so funktioniert der Kontakt mit dem Kunden jetzt im Zeichen des neuen Paradigmas »Service first – Product second«. Die Frage der neuen Zeit ist: Wie kann ich als Kunde meinen Partner (wenn er denn einer sein kann und will!) in meine Problemlösungen integrieren und ihm Verantwortungen übertragen? Auslöser dieses Wandels waren schlicht und einfach die Märkte des Kunden, die sich in ihren Anforderungen und den Herausforderungen im Vergleich zu den zurückliegenden Jahren stark verändert haben. Wir kennen die Fragestellungen unserer Zeit: Kosten, Effektivität,

Kunde

Produkte

Dienstleistungen

Bisheriges Paradigma

Kunde

Dienstleistungen

Produkte

Neues Paradigma

Bild 18 Dienstleistungen sind heute das differenzierende Element.

Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen

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Effizienz und Produktivität. Das Unternehmen des Kunden steht einem immensen globalen Wettbewerb gegenüber. Betrachten wir als Beispiel die Finanzindustrie: Dort haben die ITTechnologie (z. B. Internet) und der erweiterte Freihandel (WTO-Abkommen) Wettbewerbssituationen geschaffen, in denen die Finanzunternehmen bereits auf ihren Heimatmärkten attackiert werden. Und so haben sich die Geldinstitute in Deutschland in den letzten Jahren auf ihre Kernkompetenzen konzentriert und die Supportdienste (u. a. das Betreiben von Rechenzentren und Kommunikationsnetzen) an ihre Dienstleister ausgelagert. Für die Finanzdienstleister war und ist also die Dienstleistung rund um IT wesentlich wichtiger als die Hardware. Das Outsourcing der Zuständigkeiten mit der operativen Verantwortung z. B. für die ordnungsgemäße Durchführung des Rechenzentrumsbetriebes ist zugleich die neue PerspektiDer Kunde erwartet, ve der IT-Dienstleister, sich neue Wachstumsdass der Dienstleister in potenziale zu erschließen.

die Verantwortung für komplette Prozesse des Kunden eintritt.

Der entscheidende Faktor in der Neuorientierung vom Produktgeschäft hin zum Dienstleistungsgeschäft ist die Kundenorientierung. Aber was heißt Kundenorientierung? Bei einem IT-Unternehmen bedeutet das zum Beispiel die Neuausrichtung des Unternehmens mit einer neuen Unternehmenskultur auf die Kundenbedürfnisse. Dabei geht es darum, das Geschäft des Kunden, seine Prozesse und seinen Markt zu kennen und mit ihm gemeinsam an den Lösungen seiner Probleme zu arbeiten. Also: Verantwortung für Aufgaben beim Kunden (als Dienstleister vor Ort) und für den Kunden (z. B. durch Verlagerung und Betrieb der Rechenzentren in die Zuständigkeit des Dienstleisters) zu übernehmen.

Die Verantwortung wandert zum Dienstleister Das Neue an dieser Entwicklung ist, dass sie immer weniger produktabhängig ist. In den vergangenen Jahren begann die Entwicklung zum produktunabhängigen Service, dem Professional Service. Hier stehen Dienstleistungen im Vordergrund, die der IT-Anbieter einzig und allein nach den Nutzenaspekten für die Kunden anbietet bzw. anbieten sollte. Der Kunde erwartet, dass der Dienstleister in die Verantwortung (inkl. der Risikoübernahme bei Ausfällen z. B. von Rechenzentren) z. B. für komplette Supportprozesse des Kunden eintritt.

70

Dienstleistungen

Die neue Rolle des IT-Dienstleister heißt: Sich vom Lieferanten der Kunden zum Partner der Kunden entwickeln, um auch künftig in Geschäftsbeziehungen mit den Kunden zu bleiben. Bild 19 zeigt, wie Wert und Qualität der Dienstleistungen mit den steigenden Anforderungen des Kunden zunehmen. • Add-on

Differenzierung

Die erste Stufe im Bild, die Wartungsdienstleistung, ist das Add-on zum Produkt. Die Kunden unterscheiden an dieser Stelle über den Faktor »Produktqualität«. Die Dienstleistung ist ein Anhängsel an das Produkt und unterliegt damit auch der Standardisierung mit entsprechenden Folgen auf die zu erwartende Gewinnspanne. Im IT-Dienstleistungsmarkt etwa wird in der Regel die Höhe der Wartungspauschale zum einen am geforderten Service Level und zum anderen am Produktpreis in Prozent festgemacht. Damit schlagen Senkungen im Preis der Hard- oder Software direkt auf die Höhe der potenziellen Wartungsumsätze durch. Entsprechend sinkt die Profitabilität der Wartungsleistungen.

Unabhängiges Angebot

Dienstleistung als …

Consulting

Customer Care Add-on z.B. - Garantieleistung - Montage - Installation Produktqualität

z.B. - After-Sales-Service - Training

z.B. - Anwendungsberatung - Systemintegration - Customizing - Lösungen

z.B. - Managed Services - Prozessmanagement

Prozessqualität

Systemqualität

Know-how-Qualität

Anforderungen

Bild 19 Dienstleistungen haben sich über die Jahre vom Produkt-Add-on zum eigenständigen Geschäft entwickelt. (Quelle: Sommerlatte 1999)

Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen

71

Das Wartungsgeschäft wird daher zunehmend in Kombination mit Produkten und anderen, höherwertigen Dienstleistungen verkauft. Demzufolge hat sich zwar das »Wertversprechen« (Value Proposition) der Wartungsleistungen geändert, jedoch bietet es noch immer einen attraktiven Markt. • Customer Care Die zweite Stufe der Dienstleistungen ist hier als Customer Care beschrieben. Diese Dienstleistungen empfängt der Kunde bereits als getrennte Differenzierung zum Produkt. Hier steht die Prozessqualität im Vordergrund. Produkte sind zwar weiterhin die Basis, jedoch sind es Leistungen, für die der Kunde bereit ist zu zahlen. Ein gutes Beispiel sind Software-Schulungen oder Schulungen für den Betrieb komplexer Maschinen oder der Reparaturprozess nach Ablauf der Gewährleistungszeit. Der zu erzielende Preis basiert auf dem Produkt, ohne jedoch von den Preisschwankungen betroffen zu sein. • Consulting Die dritte Stufe der Dienstleistungen kann als Consulting bezeichnet werden. Integrationsleistungen, Applikationsentwicklungen und andere, eher projekttypische Leistungen gehören zu dieser Stufe, bei der die Beratung einen hohen Anteil darstellt. Die Differenzierung erfolgt über die Systemqualität, sprich das positive Endergebnis der gewünschten Lösung (bestehend aus Dienstleistung und Produkt). • Unabhängige Dienstleistung Dienstleistung als unabhängiges, von Produkten losgelöstes Angebot ist die höchste Stufe der Dienstleistung und bietet das größte Potenzial für Wertschöpfung und Profitabilität. Die Differenzierung erfolgt ausschließlich über Know-how, das Wissen derer, die die Dienstleistung beim Kunden erbringen.

Unabhängige Dienstleistung als Umsatzquelle Bleiben wir nun bei dieser höchsten Stufe der Dienstleistungsqualität: Wie groß ist der Markt für derartige Dienstleistungen? Welche Dienstleistungen bieten das größte Gewinnpotenzial?

72

Dienstleistungen

Welches sind die Themen, die ein erfolgreicher Dienstleister in sein Portfolio aufnehmen sollte? Der Markt teilt sich in vier wesentliche Segmente: • Discrete Services: Product Related Services Professional Services • Managed Services: Infrastructure Outsourcing Business Process Outsourcing Welches Wachstumspotenzial steckt in diesen Dienstleistungen? In unserer Berechnung betrachten wir den Produktumsatz als Ausgangsgröße für den damit verbundenen und darüber hinaus losgelösten Dienstleistungsumsatz. Wir bezeichnen die Formel als 1-1-5-Formel: Aus 100% Produktumsatz erzeugen Sie mit Product Related Services (Wartung, Installation, Logistik usw.) über einen durchschnittlichen Zeitraum von 5 Jahren einen Umsatz von zusätzlich 100%. Das heißt 20% pro Jahr zusätzlicher Umsatz bei gleichzeitiger Kundennähe. Darüber hinaus lässt sich ein zusätzliches, produktunabhängiges Umsatzpotenzial im Bereich der Professional Services (Beratung, Implementierung) und Managed Services (Infrastructure Outsourcing, Business Process Outsourcing usw.) von 500% erwirtschaften (Bild 20). Das klingt unrealistisch? Ist es aber nicht! Dienstleistungen rund um den Desktop haben ein Verhältnis von 1 zu 5, also 100% Produktumsatz zu 500% Dienstleistungsumsatz. Bei Lokomotiven ist das Verhältnis 1 zu 20 (siehe auch Bild 22)! Die Verhältniszahlen sind in jeder Branche unterschiedlich und bedürfen gesonderter Analysen. Dies spielt jedoch nur eine untergeordnete Rolle, da das Dienstleistungspotenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist. Es gibt wohl kaum eine Branche, bei der man behaupten könnte, dass es nicht noch einige neue Dienstleistungen zu identifizieren gäbe. Das gilt auch für ganz klassische Dienstleistungen im Business-to-Consumer-Bereich.

Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen

73

+ 500% Steigerung

+ 100% Steigerung

Produkt

1

Professional Services & Managed Services

Product Related Services

Product Related Services

Produkt

Produkt

1+1

1+1+5

Bild 20 Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen beträgt ein Vielfaches des Umsatzes mit Produkten.

Nachhaltigkeit von Dienstleistungen Neben den hohen Wachstumspotenzialen besitzen Dienstleistungen noch eine weitere, sehr interessante Eigenschaft, die bei sorgfältiger Nutzung sogar den eigentlichen Baustein für zusätzliches Geschäft darstellt: Dienstleistung ist nachhaltig! Nachhaltigkeit hat zwei Ausprägungen. Zum einen sind es so genannte kombinatorische Effekte, die aus einer Leistung eine weitere Leistung erzeugen. Zum anderen ist es die Nachhaltigkeit einer Leistung im wahrsten Sinne des Wortes. Zur Verdeutlichung dazu eine kleine Geschichte: Es war einmal ein Junge, der sagte zu seinem Vater, dass er gerne in der Stadt ein Restaurant eröffnen möchte. Der Vater antwortete schroff: »So ein Unsinn, es gibt doch schon 5 Restaurants.« Heute hat die Stadt Dortmund weit mehr als 1000 Restaurants. Der erste von Menschenhand erzeugte Gegenstand eröffnete Möglichkeiten, sich alternative Verwendungen zu überlegen oder auch ein

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Dienstleistungen

anderes Design zu entwickeln. Diese neuen Gegenstände brachten somit ihrerseits zusätzliche Möglichkeiten hervor. Jede realisierte Geschäftsidee setzt wiederum neue Ideen frei. Vernetzungspotenziale entstehen und bilden wiederum weitere Potenziale. Das Restaurant eröffnet, Gäste kommen, Zielgruppen bilden sich heraus, das Angebot wird vielfältiger und spezieller, Kultur und Gesellschaft vernetzen sich und bringen zusätzliche Einnahmepotenziale hervor. Bestehende Kunden werden gepflegt, neue Kunden hinzugewonnen. Dieses Räderwerk birgt ungeheure kombinatorische Effekte, wenn es erst einmal richtig verstanden und umgesetzt wird. In der zweiten Geschichte geht es um sprichwörtliche »Nachhaltigkeit«. Im Sommer buchten wir mit unseren Familien einen Kurzurlaub in einem Sport- & Kinderhotel in einem beliebten Ferienort an der Ostsee. Drei Übernachtungen wurden telefonisch bestellt, wobei letztendlich, wegen beruflicher Gründe, nur zwei in Anspruch genommen wurden. Mit viel Murren und Unverständnis wurde unsere Korrektur entgegengenommen. Ein Verständnis unserer Situation war zu keiner Zeit vorhanden. Es wurde widerwillig für zwei Übernachtungen abgerechnet und wir wurden mit einem unguten Gefühl entlassen. Wie hätten Sie sich gefühlt? Ein bitterer Beigeschmack blieb und mündete in die Entscheidung: Einmal dieses Hotel und nicht wieder! War es das wirklich wert? Auch hier tritt der kombinatorische Effekt ein. Allerdings im negativen Sinne. Zusätzliche Geschäftspotenziale wurden nicht er-, sondern verschlossen. Besser wäre es gewesen, uns uneingeschränktes Verständnis entgegenzubringen: »Was können wir für sie tun?« Der Hotelier hätte uns zum Beispiel eine angemessene Mindestzahlung, verbunden mit einem Gutschein für den Nachhaltigkeit hat zwei nächsten Aufenthalt, anbieten können. Dies erscheint Ihnen unüblich? Zusätzliche Geschäftspotenziale hätten erschlossen werden können.

Arten von Ausprägungen – eine positive und eine negative.

Nachhaltigkeit hat demzufolge zwei Arten von Ausprägungen – eine positive und eine negative. Für welche Sie sich als Anbieter von Dienstleistungen entscheiden, liegt einzig und allein an Ihnen selbst!

Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen

75

Annuitäten- und Projekt-Dienstleistungen Welche Dienstleistungen eignen sich besonders gut für kombinatorische Effekte und entsprechende Nachhaltigkeit? Wir unterscheiden zwischen so genannten Annuitäten- und Projekt-Dienstleistungen: • Annuitäten, also »andauernde« Dienstleistungen, sind typischerweise Leistungen, die über einen längeren Zeitraum abgeschlossen werden. In unserer Aufzählung gehören hierzu Product Related Services und Managed Services. • Professional Services sind typischerweise Projekt-Dienstleistungen. Product Related und Managed Services erzeugen eine dauerhafte Kundenbindung und kontinuierliche Umsatzströme, also Nachhaltigkeit in seiner reinsten Form. Bild 21 zeigt auf, wie Projekt-Dienstleistungen in nachfragestarken Zeiten den Umsatz und Gewinn erhöhen, während AnnuitätenDienstleistungen in nachfrageschwachen Zeiten einen stabilisierenden Faktor darstellen. Annuitäten-Dienstleistungen erzeugen immer wieder stattfindende Umsatzströme (Nachhaltigkeit). Hier wird die Leistung im Voraus bezahlt, ähnlich wie bei Versicherungen. Annuitäten-Dienstleistungen sind konstant und bieten eine hohe Planungssicherheit. Durch die üblicherweise hohe Standardisierung unterliegen diese Leistungen

DienstleistungsBudget

Steigere Umsatz & Gewinn ProjektDienstleistungen

Stabilisiere Umsatz & Gewinn AnnuitätenDienstleistungen

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Bild 21 Ein optimales Dienstleistungsportfolio umfasst ein ausgewogenes Verhältnis von Annuitäten- und Projekt-Dienstleistungen.

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Dienstleistungen

jedoch einem hohen Preisdruck und somit schrumpfen bei jeder Vertragserneuerung die damit verbundenen Gewinnmargen. Diese Preiserosion lässt sich durch den Einsatz von Projekt-Dienstleistungen wieder ausgleichen. Professional Services, als bestes Beispiel für Projekt-Dienstleistungen, bieten dem Dienstleister eine deutlich höhere Gewinnmarge. Im Unterschied zu Annuitäten-Dienstleistungen findet die Zahlung hierfür jedoch erst im Nachhinein statt. Ein großer Nachteil von Projekt-Dienstleistungen ist die hohe Abhängigkeit von Konjunkturzyklen, das heißt, Projekte können kurzfristig vom Kunden gestoppt werden oder sie werden gar nicht erst in Auftrag gegeben werden. Eine gelungene Kombination von beiden Arten von Dienstleistungen erzeugt für den Dienstleister den höchsten Wertzuwachs. Ein hohes Umsatz- und Gewinnpotenzial wird gepaart mit einer langfristigen Kundenbeziehung.

Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen

77

78

Wege zum Wachstum

Identifikation der Unternehmenswerte Auf den folgenden Seiten wollen wir auf Konzepte für erfolgreiches Wachstum im Dienstleistungsmarkt eingehen. Diese Konzepte sind als Ideengeber, Denkanstöße und Leitlinien zu verstehen. Damit wollen wir Sie unterstützen, das Dienstleistungspotenzial Ihres Unternehmens zu erkennen und die erforderlichen Schritte einzuleiten. Das Erzeugen von Wachstum durch Dienstleistungen ist natürlich abhängig vom jeweiligen Umfeld des Unternehmens. Heutzutage existiert kein Unternehmen mehr, das nicht irgendeine Form der Dienstleistung anbietet. Aber die Ausgangsposition ist für jedes Unternehmen eine andere.

Unternehmenswert: Installierte Basis an Produkten Daher untersuchen wir an diesem Punkt die vorhandenen Unternehmenswerte in Ihrem Unternehmen. Sind Sie sich bewusst, welche Werte in Ihrem Unternehmen schlummern? Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was sich im Laufe der Zeit in Ihrem Unternehmen angesammelt hat? Je größer und komplexer das Unternehmen ist, umso vielfältiger sind die versteckten Werte innerhalb des Unternehmens. Viele typische produktgetriebene Unternehmen verfügen über ein hohes Dienstleistungspotenzial. So zum Beispiel die Firmen Boeing mit ca. 12.000 ausgelieferten und noch im Einsatz befindlichen Flugzeugen oder Airbus mit ca. 3.500 Verkehrsflugzeugen »in Dienst«. Neben den Umsätzen, die durch das Flugzeug als reines Produkt generiert werden, ist das Dienstleistungspotenzial noch deutlich unterbewertet. Zwar bieten Boeing und Airbus Product Related Services wie Wartung, Installation und Ersatzteilversorgung an. Aber das darüber hinaus gehende Potenzial in Form von so genannten Professional Services haben andere Firmen für sich entdeckt und ausgeschöpft. So beispielsweise die EFM – Gesellschaft für Enteisen und Flugzeugschleppen am Flughafen München mbH. Das Unternehmen übernimmt das Schleppen, das Enteisen und die Klimatisierung von Verkehrsflugzeugen am Münchner Flughafen. Im Umfeld des ursprünglichen Produkts Flugzeug ist eine eigene, sehr umfangreiche Industrie entstanden. Wir bereits beschrieben, ist die Faustformel für das Dienstleistungspotenzial 1–1–5, sprich 100% Produktumsatz erzeugen in einem

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Wege zum Wachstum

Zeitraum von durchschnittlich 5 Jahren Product Related Services (Wartung, Installation, Logistik usw.) von ebenfalls 100% und ein produktunabhängiges Umsatzpotenzial (Professional Services, Beratung, Implementierung, Management usw.) von 500%. Dies entspricht dem Durchschnitt und wird mit den beiden Beispielen in Bild 22 eindrucksvoll bestätigt. Ob Personal Computer oder Lokomotiven, das Dienstleistungspotenzial ist riesig. Verkaufte, gelieferte und installierte Produkte sind eine wichtige Basis für Product Related Services. Infolgedessen ist das Dienstleistungspotenzial mit dem Verkauf eines Produktes nicht abschließend ausge- Verkaufte, gelieferte und installierte Produkte sind schöpft.

eine wichtige Basis für

Prüfen Sie doch in Ihrem Unternehmen, welProduct Related Services. che Produkte sich für weitergehende Dienstleistungen eignen, auch wenn sie bereits zum Kunden geliefert worden sind! Wenn es sich bei den Produkten zudem noch um geschützte Produkte (z. B. Patente) handelt, dann sind dies beste Voraussetzungen für proprietäre Dienstleistungen, die nur Sie anbieten können. Identifizieren Sie doch einmal die proprietären Produkte in Ihrem Unternehmen. Sie werden erstaunt sein, wie viele es sind! Umsatzpotenzial Produkt zu Dienstleistung

5x

20 x

Network Administration & Maintenance

Yard Operations, Railroad Admin., Other

100%

75%

50%

Desktop Operations

Train Operations

Infrastructure General Admin. 25%

0%

Technical Support

Freight Car Services

Desktop Hardware

Locomotive Services Locomotive

PCs

Locomotives

Dienstleistung Produkt

Bild 22 Das Wachstumspotenzial von Dienstleistungen ist enorm. Es ist umso höher, je größer die Lebensdauer des Produktes ist. (Quelle: Accenture)

Identifikation der Unternehmenswerte

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Etablierte Kundenbeziehung als Unternehmenswert Neben den Produkten sind die bestehenden Kundenbeziehungen ein potenzielles Feld für die Ausweitung des Umsatzes. In der heutigen Geschäftssprache spricht man hier vom »Share of Wallet«, sprich dem Anteil am Budget – der Geldbörse – des Kunden. Dabei gilt überwiegend der Grundsatz: Es ist einfacher und kostengünstiger, zu betrachten, wie sich die Potenziale der bestehenden Kunden ausschöpfen lassen, als neue Kunden zu erschließen. Die Ausschöpfung der Potenziale von bestehenden Kunden ist nicht zwangsweise auf das existierende Portfolio eines Anbieters beschränkt, sondern kann auch darüber hinaus geschehen. Unternehmen wie Tchibo sind ein hervorragendes Beispiel, dass das Kerngeschäft – in diesem Fall Kaffee – sich durch eine Diversifikation des Portfolios profitabel ausbauen lässt. Seit 1972 bietet Tchibo neben Kaffee auch Non-Food-Produkte und Dienstleistungen an. Nach Übernahme von Anteilen an der Beiersdorf AG und des Wettbewerbers Eduscho ist Tchibo in Deutschland mittlerweile der zweitgrößte Konsumgüterhersteller! Mit Kaffee macht Tchibo nur noch einen geringen Teil seines Umsatzes. Der Unternehmenswert »Kundenbeziehung« verhalf dem Unternehmen Tchibo zum Erfolg. Der Konzern verfügt mit dem weit reichenden Filialnetz über einen direkten Kundenkontakt und nutzt diesen konsequent. Andere Unternehmen wie beispielsweise die Fast-Food-Kette McDonalds treten in ihren ca. 1.200 Filialen bundesweit jährlich mit 740 Millionen Kunden (!) in Kontakt. Zusatzgeschäfte über Kundenbeziehungen sind hier natürlich nahe liegend, wenn auch nicht immer strategisch sinnvoll. Neben Tchibo sind die Tankstellen ein gutes Beispiel für erfolgreiche Zusatzgeschäfte. Neben dem eigentlichen Angebot Kraftstoff bieten sie heute Lebensmittel und Getränke an, außerdem sind sie bereits Anlaufstelle für Bank- und Postgeschäfte. Der Unternehmenswert »Kundenbeziehung« ist jedoch nicht ausschließlich für Großkonzerne mit einem umfangreichen Filialsystem interessant, sondern auch für kleine bis mittlere Unternehmen. Anhand ihrer Kundenbeziehung können sie den Share of Wallet steigern. Ein wichtiges Element dieser Kundenbeziehung ist ihre Qualität. Diese wird über zwei wesentliche Merkmale charakterisiert:

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Wege zum Wachstum

• Zum einen über die Art des Produktes (Konsum- oder Investitionsgut), • zum anderen über die Art der Interaktion (Häufigkeit). Handelt es sich um ein Produktions- oder Konsumgut für den täglichen Bedarf, so kehrt der Kunde bei Gefallen regelmäßig zum Anbieter zurück. Belege hierfür sind Einzelhandelsfirmen mit einem Angebot an Food- und Non-Food-Produkten. Längerfristig nutzbare Produkte und Gebrauchsgegenstände wie zum Beispiel Maschinen, Automobile und Informationstechnologie (Hard- und Softwareprodukte) sind in der Regel anders geartet. So findet die Kundenbeziehung beim Kauf eines Fernsehers oftmals nur einmal statt und hat keinen wiederkehrenden Charakter. Solange der Fernseher funktionsfähig ist, hat der Anbieter nur einen einmaligen Kontakt zum Kunden und besitzt daher nicht die Möglichkeit eines nachgelagerten Zusatzgeschäftes. Es sei denn, Sie erwerben einen Fernseher des Edel-Hifi-Unternehmens B&O, der Ihnen regelmäßig Newsletter mit erweiterten Produkt- und Dienstleistungsprodukten anbietet. Die Interaktion spielt vor allem bei längerfristig nutzbaren Produkten eine Rolle. Unter Interaktion verstehen wir beispielsweise einen Wartungsvertrag. Besteht ein Wartungsvertrag, so verfügt das Unternehmen über einen andauernden Kundenkontakt, der für Zusatzgeschäfte sinnvoll genutzt werden kann. Diese – eigentlich klassische – Form der Dienstleistung wird von den meisten Unternehmen deutlich unterschätzt. Ein weiterer Vorteil funktionierender Kundenbeziehung ist die Information des Unternehmens über seine Kunden. Mit Hilfe von Customer Relationship Management Tools sammeln Sie detaillierte Informationen über Ihre Kunden und deren Geschäftsverhalten und erhöhen so Ihre Chancen auf ein Neugeschäft. Nicht zu unterschätzen ist auch das Ansehen, das ein Unternehmen bei seinen Kunden genießt. Es gibt gute Gründe, weshalb der Kunde bei Ihnen kauft. Kennen Sie diese? Wenn nicht, dann sollten Sie diese schnellstens herausfinden.

Identifikation der Unternehmenswerte

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Strategische Ausgangsposition als Unternehmenswert Ein weiterer Unternehmenswert ist die strategische Ausgangsposition. Sind Sie der Marktführer in ihrem Markt, dann haben Sie alle Trümpfe in der Hand. Welcher Kunde möchte gerne beim zweitgrößten oder zweitbesten Unternehmen kaufen? Dem Marktführer nimmt man seine Kompetenz im jeweiligen Gebiet ab. IBM mit weltweit rund 320.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von mehr als 89 Milliarden US-Dollar ist weltweit der größte Anbieter im Bereich Informationstechnik. Kein IT-Manager muss seinem Vorgesetzten eine detaillierte Begründung geben, warum er einen IBMGroßrechner und nicht ein vergleichbares Produkt eines anderen Unternehmens einkaufen will oder eingekauft hat. IBM als Marktführer hat hier Vorschusslorbeeren, die so einfach nicht wegzudiskutieren sind. Ein weiterer Aspekt der Marktführerschaft ergibt sich durch den höchsten Marktanteil. Man nimmt allgemein an, dass ein hoher Marktanteil eine positive Auswirkung auf die Profitabilität eines Unternehmens hat. Die dazu eingesetzte empirische Studie des PIMS-Konzeptes (Profit Impact of Market Strategies) analysiert strategisch relevante Merkmale von ca. 3.000 Geschäftsfeldern aus ungefähr 450 Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Durch Anwendung quantitativer Methoden sollen empirisch die – für den strategischen Erfolg maßgeblichen – Bestimmungsfaktoren identifiziert und deren Einfluss auf Erfolgsgrößen wie den Return on Investment (ROI) oder Cashflow bestimmt werden. So auch die Höhe des Marktanteils. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden wir darauf noch detaillierter eingehen.

Partnerschaften als Unternehmenswert Verfügt Ihr Unternehmen über einzigartige Partnerschaften? Kleine bis mittlere Unternehmen besitzen in der Regel eine höhere Innovationsgeschwindigkeit als große Unternehmen und Konzerne. Das einzige Manko dieser Unternehmen ist die kleine Kundenbasis, die oft regional begrenzt ist. Im Gegensatz dazu besitzen Großunternehmen und Konzerne eine große Kundenbasis und nationale bis globale Präsenz. Eine Verzah-

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Wege zum Wachstum

nung der beiden Stärken Innovationskraft und Marktabdeckung kann ein enormer Erfolgsfaktor für Wachstum sein. Produkthersteller besitzen oft eine langjährig etablierte Nutzergemeinde. So hat etwa der Sportwagenhersteller Porsche eine riesige Anzahl von Porsche-Clubs, deren Mitglieder ihre Freizeit mit der Nutzung des Fahrzeuges und dem Austausch von fahrzeugbezogenen Informationen verbringen. Aktuelle Modelle werden so schon lange vor ihrer Markteinführung in den Herzen und Köpfen der Kundschaft positioniert. Diese Art der Kundenbindung ist auch im Dienstleistungsgeschäft möglich. Nutzergruppen sind die beste Propaganda und helfen Ihnen sogar bei der Dienstleistungsentwicklung.

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt Trotz aller Phasen der Stagnation und des Schrumpfens ist in jeder Branche Wachstum möglich. Durchschnittliche Wachstumsraten sagen nichts über die individuellen Wachstumsraten der einzelnen Unternehmen aus. Bei jedem Durchschnitt gibt es immer Unternehmen, die unter dem Durchschnitt liegen, und natürlich auch Unternehmen, die – eventuell sogar weit – über dem Durchschnitt wachsen.

Wachstum ist immer möglich Die wenigsten Unternehmen verhalten sich entsprechend dem Durchschnitt der Branche. In einer Analyse der Top 500 Unternehmen in Europa (Bild 23) ergibt sich über alle Branchen hinweg folgendes Bild: Von 1999 bis 2002 verzeichneten jeweils im Durchschnitt • die Top 50 Unternehmen ein Wachstum von fast 30%, • die Flop 50 hingegen einen Rückgang von 6% und • die restlichen Unternehmen ein Wachstum von 7%. 90% dieser Unternehmen registrieren also attraktive Wachstumsraten. Demnach sind in konjunkturell angespannten Märkten Wachstumsraten möglich.

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt

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Umsatzwachstum p.a. (1999 bis 2002)

Top 500 Unternehmen

27,9%

7,0% Top 50

Durchschnitt

Untere 50 -6,0%

Umsatzwachstum p.a. (1999 bis 2002)

Börsennotierte Unternehmen

30,6%

8,9% Untere 10 Top 10

Durchschnitt

-3,0%

Bild 23 Die meisten Topunternehmen erzielen attraktive Wachstumsraten. (Quelle: Contrast Management Consulting)

Wie erreiche ich Wachstum? Diese Frage stellt sich jeder Unternehmer. Vor allem dann, wenn es darum geht, als alteingesessenes Unternehmen mit einer technologisch orientierten Vergangenheit neue Geschäftsfelder zu erschließen. Insbesondere vor dem Hintergrund des bisherigen Verhaltens sind die mit der Veränderung verbundenen Herausforderungen gewaltig. Nehmen wir zum Beispiel den IT-Markt der letzten Jahre. Nachdem die bis dahin gewohnten zweistelligen Wachstumszahlen im Durchschnitt auf unter 10% zurückgingen – in einigen Teilmärkten sogar bis auf 2 bis 3%, also das Niveau von gesättigten Märkten – musste man sich im Marketing eines IT-Unternehmens vom Vorstand die Frage gefallen lassen, welche denn die Wachstumsmärkte der nächsten Jahre seien. Die Geschäftsfelder, die man noch vor kurzem als Cash-Cow betrachtet hatte, verringerten sich im Volumen und in der zu erwarteten

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Wege zum Wachstum

Gewinnmarge. Plötzlich waren die EBIT-Margen von 20% verschwunden. Was war passiert? Der Markt hatte sich verändert, die ständige Vereinheitlichung der Hardware, die Standardisierung der Software und ein zunehmender Wettbewerbsdruck führten zum Margenverlust. Hatte man noch bis zum Jahr 1999 von der Verunsicherung des Jahrtausendwechsels profitiert, so begegnete man nun einer Sättigung der Märkte. Dennoch konnten einige Unternehmen diesen Trend durchbrechen. Wie Bild 24 zeigt, gibt es Unternehmen, die deutlich über dem Marktdurchschnitt wachsen. Bei unserer Analyse haben wir das Umsatzwachstum der Unternehmen in einem Bereich von plus/minus 2% abweichend vom Marktdurchschnitt als »analog zum Markt« definiert. • Im gesamten IT-Dienstleistungsmarkt wachsen 31% der Unternehmen deutlich über diesem »Marktdurchschnitt«. • Im Bereich der produktnahen Dienstleistungen (Product Related Services) wachsen sogar 44% der Unternehmen über dem Marktniveau. Wachstum ist in jeder Branche, in jeder Region und in jeder Phase des Konjunkturzyklus möglich. Im Bezug auf Wachstum gibt es keine »grundsätzlich« stagnierenden Branchen. Wachstum hat mehrere Ursprünge, die einzeln oder auch kombiniert zum Wachstum beitragen können: Wachstum wird durch neue Produkte und Dienstleistungen (Innovation), durch Akquisitionen und durch neue Kunden und Kunden-

IT - Dienstleistungsmarkt Gesamt

Product Related Services

Professional & Managed Services

Über Marktniveau

31%

44%

27%

Analog zum Marktdurchschnitt

29%

21%

28%

Unter Marktniveau

40%

35%

45%

Umsatzwachstum von Unternehmen

Bild 24 Durchschnittliche Wachstumsraten einer Branche haben für erfolgreiche Unternehmen keine Aussagekraft. (Quelle: Gartner)

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt

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segmente erreicht. Auch durch geografische Expansion oder durch Fokussierung auf ein Segment kann Wachstum erzeugt werden. Zu guter Letzt spielt auch die Organisationsstruktur des Unternehmens eine mögliche Rolle im Reigen der wichtigen Hebel zum Erreichen von Wachstum. Als Manager haben Sie die Aufgabe, die notwendigen Hebel zu identifizieren und diese dann entsprechend einzusetzen. Das macht den Unterschied aus. Eine Studie der Roland Berger Strategieberatung brachte es ziemlich deutlich auf den Punkt: Wachstum wird durch die »Wachstum wird durch die Personen am Personen am Ruder des Ruder des Unternehmens bestimmt. AusUnternehmens bestimmt. schließlich Manager mit der Fähigkeit, eine Wachstumskultur in ihrem Unternehmen zu schaffen, haben es geschafft, einen nachhaltigen Wachstumskurs einzuschlagen. Erfolgreiches Wachstum basiert auf exzellentem Management. Persönlichkeit und Managementfähigkeiten bestimmen den Erfolg des Unternehmens.« Wir können hier nur zustimmen! Insbesondere auf dem Weg ins Wachstumssegment »Dienstleistung« sind Ihre Managementfähigkeiten gefragt. Management bedeutet zum einen, Menschen zu führen. Weiterhin bedeutet Management, die chaotischen »Elemente« in Ihrem Unternehmen aus dem Weg zu räumen, die das nachhaltige Wachstum behindern. Seien Sie der Manager, der dem Unternehmen zu neuem Wachstum verhilft! Nicht von ungefähr leitet sich der Begriff Manager vom »Herr der Manege« ab. Managen heißt dem Wortsinn nach »Durch-die-Manege-führen«. Das Wort »Managen« stammt von dem italienischen Wort »maneggiare« ab, das soviel bedeutet wie »handhaben«, aber eben auch »ein Pferd in der Manege an der Leine herumführen.« In der Manege werden Pferde geführt, im Management sind es Menschen, die geführt werden. Vordergründig – etwa im Zirkus – geht es in der Manege darum, zu zeigen, dass sich Lebewesen mit ganz anderen Interessen in einen fremdbestimmten, geordneten Sinnzusammenhang einspannen lassen, wenn man Zucker und Peitsche nur richtig einsetzen kann. Hintergründig geht es natürlich – auch im Zirkus – nicht ums Zeigen der Ordnungen, sondern darum, mit diesen Ordnungen den Gewinn des Unternehmens zu optimieren oder zumindest seine dauerhafte Existenz zu sichern.

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Wege zum Wachstum

Profitables Wachstum Wachstum ist jedoch nicht gleich Wachstum. Nur profitables Wachstum ist langfristig für die Unternehmen interessant. So lassen sich alle Unternehmen nach Wertsteigerung und Wachstum entsprechend der von A.T. Kearney entwickelten Matrix einteilen (Bild 25), in der Unternehmen nach vier verschiedenen Kategorien bezeichnet werden: • Underperformer Unternehmen in der unteren linken Ecke der Matrix schaffen keine Werte und kein Wachstum. Sie sind weder in der Lage, Wachstumsthemen zu identifizieren noch durch stringente Fokussierung ein profitables Geschäft zu etablieren. Als Strategie wäre ihnen ein Turnaround zu empfehlen, bei dem das Unternehmen eine komplette Neuausrichtung erfahren müsste. • Profit Seeker Unternehmen der rechten unteren Ecke ist es gelungen, durch Fokussierung der Geschäftsaktivitäten und durch Schließung von unprofitablen, aber allein stehenden Segmenten eine Wertsteigerung zu generieren.

Simple Grower

Value Grower

Underperformer

Profit Seeker

hoch

Wachstum

niedrig

? niedrig

+ Wertsteigerung

hoch

Bild 25 Erfolg wird durch profitables Wachstum bestimmt. (Quelle: AT Kearney)

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt

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Hier finden sich allerdings nur wenige Unternehmen wieder. Dies hängt nach unserer Meinung nicht von einer vermeintlich fehlenden Attraktivität der Nischenstrategie ab, sondern vom Management der meisten Unternehmen, das durch Größe den geforderten Zuwachs an Unternehmenswert generieren will. Eine gute Nischenstrategie kann einen deutlichen Wertzuwachs bringen, muss aber mittelfristig durch Wachstum in der Nische wieder aufgewertet werden. Die strategische Ausrichtung der Unternehmen in dieser Kategorie heißt also Wachstum. • Simple Grower Auch bei den Unternehmen mit hohem Wachstum und niedriger Wertsteigerung bleibt langfristig nur das Streben nach Wachstum bestehen, das sich allerdings nicht nur auf quantitatives Wachstum alleine beschränken sollte. Unternehmen, die zwar gewachsen sind, jedoch keine Wertsteigerung erreicht haben, haben ihr Ziel der Gewinnmaximierung nicht erreicht. Ein prominentes Beispiel ist Daimler Benz, dass durch Zusammenschluss mit Chrysler zwar größenmäßig gewachsen, jedoch wertmäßig Abstriche hinnehmen musste. Unternehmen dieser Kategorie müssen vorrangig ihre Margen verbessern. • Value Grower Unternehmen im oberen rechten Quadranten haben viele Gemeinsamkeiten. Etliche dieser Unternehmen konnten ihre Umsätze und Gewinne durch die Entwicklung und den Einsatz von Dienstleistungen steigern. Die später vorgestellten Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt sind alle auf profitables Wachstum ausgerichtet. Allerdings dürfen auch hier die betriebswirtschaftlichen Grundregeln nicht außer Acht gelassen werden. Deshalb betrachten wir Unternehmen der Kategorie Value Grower zuerst wissenschaftlich unter den Erkenntnissen der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies).

Die sieben Schlüsselfaktoren zum Unternehmenserfolg Die bekannte PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) hat im Zusammenhang mit profitablem Wachstum die sieben wichtigsten Schlüsselfaktoren von erfolgreichen Unternehmen identifiziert, nämlich Marktwachstumsrate, Auftragsgröße, Marktanteil, Produkt/Dienstleistungsqualität, Investmentintensität, vertikale Integration

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Wege zum Wachstum

und Produktivität. Diese Faktoren möchten wir hier näher erläutern (in Anlehnung an »Strategische Konzepte« von Rolf Eschenbach). 1. Marktwachstumsrate Die Marktwachstumsrate hat positiven Einfluss auf die Rentabilität. Unternehmen in einer Branche mit einem überdurchschnittlich wachsenden Markt haben eine höhere Rentabilität als Unternehmen in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten. Diesem stimmen wir gerne zu, besonders weil der Wachstumshebel »Neue Märkte« in der Praxis immer wieder seine Bestätigung findet. Wachstum wird vor allem durch die Erschließung von neuen Märkten, sei es durch neue Produkte/Dienstleistungen oder durch neue Kunden/Kundensegmente bestimmt. 2. Auftragsgröße Die Größe der Aufträge (definiert als Größe der einzelnen Transaktion) hat negativen Einfluss auf die Rentabilität. Diese Wirkung lässt sich dadurch erklären, dass der Kunde bei Projekten mit hohen Beträgen aggressiver verhandelt und verschiedene Angebote einholt. Wenn man zusätzlich die Bedeutung der Produkte/ Dienstleistungen für den Kunden quantifiziert (definiert als Prozentsatz der Gesamteinkäufe eines Kunden), kann man dabei ebenfalls negativen Einfluss auf die Rentabilität feststellen. 3. Marktanteil Ein hoher Marktanteil trägt wesentlich zur Rentabilität bei. Der Marktanteil wird immer im Verhältnis zum bedienten Markt gesehen, der als Teil oder Segment einer Branche (bezogen auf Produkte, Dienstleistungen, Kundengruppen, geografische Lage) definiert wird, in dem ein Unternehmen (oder eine Geschäftseinheit) tatsächlich mit anderen Wettbewerbern konkurriert. Gründe für die positive Korrelation zwischen Marktanteil und Rentabilität sieht die PIMS-Studie in den Skaleneffekten, in der Risikoaversion der Kunden (z. B. bei Outsourcing-Verträgen), in der Marktmacht oder auch in der Qualität des Managements begründet. 4. Produkt-/Dienstleistungsqualität Qualität wird als relative, wahrgenommene Qualität definiert. Das heißt, nicht die interne, produktionsorientierte Sicht, sondern hauptsächlich der Blickwinkel des Kunden definiert die Qualität.

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt

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Die Beziehung zwischen Qualität und Rentabilität ist – laut PIMSStudie – stark positiv, da bessere Qualität zu stärkerer Kundentreue, zur Durchsetzung höherer Preise und zu Marktanteilserhöhungen führt. Im Dienstleistungsgeschäft ist dieser Punkt wahrscheinlich der wesentlichste Schlüsselfaktor. 5. Investmentintensität Die Investmentintensität ist definiert als Investment im Verhältnis zum Umsatz. Dieser Schlüsselfaktor kann sich negativ auf die Rentabilität eines Unternehmens auswirken. Hohes Investment führt oft zu Preiskämpfen, erschwert den Austritt aus unwirtschaftlichen Geschäften und verringert die Effizienz bei Nutzung des Anlagevermögens oder des – durch kurzfristiges Fremdkapital gedeckten – Umlaufvermögens (Working Capital). Bei Dienstleistungsunternehmen spielt hier vor allem die durch gesetzliche und arbeitsrechtliche Bestimmungen geringere Flexibilität in der Beschäftigung von Personal eine entscheidende Rolle. 6. Vertikale Integration Die vertikale Integration als Kombination mehrerer Produktionsoder Vertriebsstufen, die in der Regel getrennt sind, kann einerseits als absolute Größe (= Wertschöpfung zu Umsatz) oder als relative Größe (= vertikale Integration in Bezug zu den wichtigsten Konkurrenten) ermittelt werden. Einfach ausgedrückt sagt die PIMS-Studie, dass es keine halbherzigen Integrationen geben darf. Entweder man vermeidet die Investition in eine Integration durch den selektiven »Zukauf« vom Markt (Disaggregation der Wertschöpfungskette) oder man integriert die nächste Stufe auch strategisch in das Unternehmensgesamtkonzept. 7. Produktivität Produktivität, definiert als das Verhältnis »Wertschöpfung pro Mitarbeiter«, hat positive Wirkung auf die Rentabilität. Die Auswirkung ist jedoch nicht so stark wie allgemein vermutet, denn obwohl das investierte Kapital pro Mitarbeiter die Produktivität steigert, vermindert die dadurch gestiegene Investmentintensität die Rentabilität. Höhere Produktivität bei gleich bleibendem investiertem Kapital pro Mitarbeiter führt zur Erhöhung der Rentabilität. Dagegen entsteht durch Erhöhung des investierten Kapitals

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Wege zum Wachstum

Bild 26 Die signifikanten Wachstumstreiber erfolgreicher Unternehmen sind überwiegend interner Natur. (Quelle: A.T. Kearney, Handelsblatt)

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt

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19%

8%

Technische Diskontinuität

5%

19%

Investor Relations

12%

44%

7%

Wettbewerbskonfiguration

39%

13%

Externe Wachstumstreiber

Makroökonomische Einflüsse

53%

Total

Strategische Ausrichtung

16%

45%

Wachstumstreiber

Wachstums vision

9%

59%

Kulturelles Klima

12%

24%

Total

Organisation/ Prozess/ IT-Struktur

10%

28%

87% 52%

Ressourcen/ Kompetenzprofil

26%

Kundenorientierung

44%

65%

20%

Beziehungsnetze

13%

Unternehmen mit überdurchschnittlichem Umsatz- und Wertwachstum

Unternehmen mit unterdurchschnittlichem Umsatz- und/oder Wertwachstum

Interne Wachstumstreiber

Führungsstruktur

11%

48%

56%

pro Mitarbeiter bei gleich bleibender Produktivität eine niedrige Rentabilität. Im Dienstleistungsgeschäft könnte man vereinfacht sagen, dass Schulungskonzepte für Mitarbeiter abhängig von der jeweiligen Dienstleistung zu betrachten sind. Bei stark standardisierten Dienstleistungen wirken sich kostenintensive Schulungsmaßnahmen negativ auf die Rentabilität des Dienstleistungsunternehmens aus. Die sieben Schlüsselfaktoren sind bereits ein guter Indikator dafür, welche Hebel erfolgreiche Unternehmen eingesetzt haben. Die PIMSStudie arbeitet mit Kennzahlen, um aus den Ergebnissen profitabler Wachstumsunternehmen Gesetzmäßigkeiten zu identifizieren. Eine ganz andere Vorgehensweise wurde vom Beratungsunternehmen A.T. Kearney praktiziert. A.T. Kearney befragte Unternehmenslenker (CEOs), welche Treiber für Wachstum ausschlaggebend sind. A.T. Kearney hat dazu in einer Studie über 30.000 Unternehmen analysiert und die für Wachstum notwendigen Treiber nach internen und externen Wachstumstreibern getrennt (Bild 26). Die für das Dienstleistungsgeschäft wichtigsten Wachstumstreiber tauchen in dieser Aufstellung allesamt auf. Hierzu zählen vor allem die Treiber Kundenorientierung und Wachstumsvision, kombiniert mit der strategischen Ausrichtung. Die Kundenorientierung spielt in unseren Wachstumskonzepten eine ganz wichtige Rolle. Darauf werden wir im Kapitel »Konzentration auf den Kunden« ausführlicher eingehen. Der Wachstumsvision, gepaart mit der strategischen Ausrichtung, widmen wir uns in den Abschnitten »Typisierung des Unternehmens« und »Strategische Ausrichtung«. Zuerst jedoch wollen wir auf den Dienstleistungsmarkt näher eingehen und generische Strategien betrachten.

Strategiedefinition Am Anfang jeglicher Maßnahmenplanung sollten Sie zuallererst den Weg beschreiben, den Sie beschreiten wollen. Die Ausgangsbasis zur Erarbeitung dieses Wegs bilden folgende Fragen:

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Wege zum Wachstum

• Wo will ich hin? • Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren? • Was sind die notwendigen Maßnahmen? Der Begriff »Strategie« ist in der Managementliteratur in den letzten Jahrzehnten sehr stark strapaziert worden und stellt mittlerweile eine Wissenschaft für sich dar. Lassen Sie sich nicht durch den Begriff Strategie verwirren – vermuten Sie also nicht etwas hochtrabend Intellektuelles dahinter. Die Definition einer Strategie ist nichts weiter als die Antwort auf eine einfach zu formulierende Anforderung: »Geben Sie Ihrem Kunden einen Grund, Dienstleistung bei Ihnen und nicht beim Wettbewerber zu kaufen.« Und: Liegt dieser Grund nicht in niedrigeren Preisen, dann müssen Sie Ihre Dienstleistung differenzieren. Dienstleistungsunternehmen können beide grundlegende Strategien einschlagen, die Preis- und die Differenzierungsstrategie. So sind Anbieter von Telekommunikationsleistungen seit Jahren in einem harten Preiskampf, da sich ihre Leistungen nicht wirklich unterscheiden. Der Preis spielt in diesem Geschäft zurzeit neben kostenintensiven Imagekampagnen zur Geben Sie Ihrem Kunden Gewinnung neuer Kunden die entscheidende einen Grund, DienstleisRolle beim Kampf um Marktanteile. tung bei Ihnen und nicht

beim Wettbewerber zu

Im IT-Outsourcing-Markt hingegen ist der kaufen. Preis eher zu vernachlässigen. Der Kunde überträgt zum Beispiel für einen definierten Zeitraum sein gesamtes Rechenzentrum in die Hände eines externen Serviceanbieters. Ein wichtiger Teil seiner Wertschöpfungskette geht damit in die Verantwortung eines Dritten über. Hier spielt vor allem das Know-how des Dienstleisters und darüber hinaus noch viel stärker seine finanzielle Stabilität eine entscheidende Rolle. Auch wenn im Vorfeld eines Outsourcings der Drang nach Kosteneinsparungen der ausschlaggebende Punkt war, so entscheidet bei der Auswahl des Dienstleisters mehr die differenzierende Leistung des Anbieters. Wie erfolgt denn nun Differenzierung und damit die Definition der Strategie? Dies lässt sich einfach in vier Schritten darstellen: 1. Entwickeln Sie eine Dienstleistung, die Sie von Ihren Konkurrenten abhebt!

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt

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2. Zeigen Sie angewandte Beispiele oder Referenzen auf, die glaubhaft belegen, dass die angedachte Dienstleistung attraktiv für den Kunden sein kann! 3. Integrieren Sie diese Dienstleistung in Ihr Leistungsportfolio und zeigen Sie auf, dass Sie diese erbringen können! 4. Reden Sie mit Ihrem Kunden darüber!

Dienstleistungen sind heute das Herz der Wirtschaft Während der letzten Jahrzehnte haben sich Dienstleistungen einen erheblichen Anteil an der deutschen Wirtschaft erschlossen. Denken wir alleine an Banken, Versicherungen, Reiseveranstalter, Logistikunternehmen und andere Dienstleister des täglichen Bedarfs. Betrachtet man den IT-Markt, so sind auch hier diese Dienstleistungen nicht mehr wegzudenken. In den frühen Jahren der Computerindustrie, zwischen 1960 und 1980, waren Dienstleistungen primär als Wartungsdienstleistungen für Hard- und Software definiert. Die heutigen Dienstleistungen haben einen weitaus größeren Umfang als nur reine Wartungsarbeiten. Outsourcing, Utility Services, Customer Relationship Management, Applikationsentwicklung und -management und viele andere Dienstleistungen sind heute an der Tagesordnung. Dienstleistungen machen heute einen erheblichen Anteil am gesamten IT-Markt aus. Analysten schätzen, dass im Jahre 2006 weltweit ein Volumen von ca. 500 Milliarden Euro jährlich für IT-Dienstleistungen ausgegeben wird. Davon fallen nur noch 20% für so genannte produktnahe Dienstleistungen (Product Related Services) an. Der größte Teil wird für die produktunabhängigen Dienstleistungen aufgebracht. Produktnahe Dienstleistungen sind einfach zu fassen, produktunabhängige Dienstleistungen (Professional & Managed Services) sind jedoch weitaus umfangreicher und komplexer. Entsprechend schwierig wird es sein, das Wesen der Dienstleistung einem Kollegen aus dem Produktbereich oder Ihrer Marketingabteilung näher zu bringen. Das nichtfassbare Produkt Dienstleistung wird so zum Stiefkind vieler Unternehmen. Die mit der Dienstleistung zusammenhängende Komplexität in Bezug auf Management der Prozesse und Menschen sowie der Unterschied in Marketing und Vertrieb von

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Wege zum Wachstum

Dienstleistungen erschweren darüber hinaus die Umsetzung und Implementierung in das Portfolio des Unternehmens.

Nach den Jahren des E-Business und M-Business spricht man nun vom S-Business, dem Service Business.

In den Vereinigten Staaten begegnet man der Komplexität des Dienstleistungsgeschäftes in einer anderen Weise. Nach den Jahren des EBusiness und M-Business spricht man nun vom S-Business, dem Service Business. Der Anteil des Dienstleistungsgeschäfts am Gesamtumsatz nimmt in allen Unternehmen zu. In den wenigsten Unternehmen jedoch wird dieses Potenzial als strategisches Geschäftsfeld definiert, sondern stellt eher ein notwendiges Übel in Bezug auf mögliche Kundenreklamationen oder Gewährleistungsansprüche dar.

Wenn man über erfolgreiche Unternehmen spricht, so nennt man üblicherweise Unternehmen, die für ihre Produkte oder ihre Ingenieurskraft bekannt sind. Besonders in der Elektronikbranche fallen dann Namen wie Siemens, General Electric, Microsoft oder IBM. Diese sind bekannt für In den wenigsten Unternehmen jedoch ihre Hard- und Software-Produkte.

wird das Dienstleistungs-

Welche Unternehmen fallen Ihnen denn im potenzial als strategisches Zusammenhang mit erfolgreichem DienstleisGeschäftsfeld definiert. tungsgeschäft ein? Sicherlich die typischen Branchen wie Versicherungen, Banken und Logistikunternehmen verknüpft mit Namen wie Deutsche Bank, Allianz und Deutsche Post, zumindest in Deutschland. Aber auch bei internationaler Betrachtung fallen Namen aus diesen Branchen: Citibank, Lloyds, American Express, FedEx oder UPS.

Eine Zukunft mit Dienstleistungen Eine darüber hinaus gehende und überraschende Antwort auf die Frage nach erfolgreichen Dienstleistern ist aber auch die folgende: Es sind Unternehmen wie Siemens, General Electric oder IBM, die früher weitaus mehr für ihre Produkte als für ihre Dienstleistungen in ihrer Branche bekannt waren. IBM hat eine weltweit anerkannte Marke aufgebaut, die IBM Global Services. Das Dienstleistungsgeschäft der IBM generiert mehr als 33 Milliarden Dollar an jährlichem Umsatz und stellt 50% der gesamten Mitarbeiterzahl von IBM. Bis zur Mitte der 90er Jahre hat IBM ausschließlich für IBM-Produkte Dienstleistungen erbracht und angeboten. Heute betrachtet IBM Dienstleistungen als eigenes Geschäftsfeld. Outgesourcte IT-Operations, Systemintegrati-

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on, Networking, Consulting, Training und natürlich Produktwartung sind ein Teil des gesamten IBM-Portfolios. Einige dieser Dienstleistungen bieten sogenannte Annuitäten, das heißt immer wiederkehrende Umsätze. Dies sind zum einen die Wartungsverträge für Hard- und Softwareprodukte, die typischerweise über einen Zeitraum von mehreren Monaten bis mehreren Jahren eingekauft werden, und zum anderen Managementverträge für gesamte Teile der IT-Infrastruktur, sprich Outsourcing-Verträge. Beide Arten von Dienstleistungen sind beziehungsbasierte Verträge, welche im Voraus für die Zukunft eingekauft werden. IBM hat von diesen Verträgen einen Auftragsbestand von ca. 100 Milliarden Dollar für die nächsten Jahre. Dienstleistungen sind somit die Zukunft der IBM. Denn niemand weiß, welche Bedeutung das Produktgeschäft in Bezug auf Gewinnmargen in Zukunft noch hat. Ein anderes Beispiel: Siemens ist bekannt für seine Produkte und Installationen in der Elektro- und Elektronikbranche. Was die wenigsten wissen, Siemens ist der Weltmarktführer im Bereich der Remote Services. Und noch ein Beispiel: General Electric steht heutzutage für mehr als nur den Glühbirnen- oder Stromtransformatorenhersteller. Das Management von General Electric hat ganz bewusst das Dienstleistungsgeschäft entwickelt. Die Geschäftsleitung von General Electric hat die Vision, ein globales Dienstleistungsunternehmen zu sein, das auch qualitativ hochwertige Produkte verkauft. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte man auch bei General Electric die Dienstleistung als nachgelagertes Geschäft zum Produkt gesehen. Das Produkt bestimmte die Differenzierung zum Wettbewerb. Seit Mitte der 90er Jahre machte General Electric einen entscheidenden Schritt in Richtung Dienstleistungsgeschäft: Nachdem man im Geschäft mit medizinischen Geräten bereits einen Dienstleistungsanteil von 41% verzeichnen konnte, übertrug man dieses Geschäftsmodell auf das Gasturbinengeschäft und verkaufte Dienstleistungen in Höhe von 3 Milliarden Dollar für 10.000 Gasturbinen, die bereits Jahre zuvor verkauft waren. Nicht das Potenzial aus dem Wartungsgeschäft war der große Schritt für General Electric. Nein, es waren die organisatorischen Veränderungen und es waren die Veränderungen im Topmanagement, die den Wechsel im Umgang mit Dienstleistungen hervorriefen. General Elec-

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Wege zum Wachstum

tric etablierte eine eigene Abteilung für die Wartungsdienstleistungen an Gasturbinen, verbunden mit einer Profit- & Loss-Verantwortung. Weiterhin investierte General Electric nun in Servicetechnologien, Serviceinnovationsprozesse und Servicequalitätsmaßnahmen. Obwohl Produkthersteller alleine aus gesetzlichen Bestimmungen heraus schon immer Wartungen oder Kundenservices erbracht haben, hat das heutige Dienstleistungsgeschäft eine weitaus größere Bedeutung in Form eines eigenständigen Geschäftes erreicht.

Die Metamorphose zum Dienstleister Globaler Wettbewerb und Technologiesprünge veranlassen Unternehmen zur stärkeren Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen und das Outsourcing einer Vielzahl ihrer Geschäftsaktivitäten. Dies führt zur Nutzung von externen Dienstleistungen und ist so der wichtigste Treiber für die Metamorphose des klassischen Kundenservice zum eigenständigen Dienstleistungsgeschäft mit einem milliardenschweren Markt alleine hier in Deutschland. Ein zweiter Grund für den Wandel zum Dienstleistungsgeschäft ist die Standardisierung des Produktgeschäftes, die dem Unternehmer die notwendigen Gewinnmargen vermiest. Produkthersteller haben Schwierigkeiten, ihre Produkte von denen des Wettbewerbs zu differenzieren. Eine Produktinnovation ist schnell überholt und bietet daher nur noch für kurze Zeit einen gewinnbringenden Abstand zum Wettbewerb. Eine Differenzierung zum Wettbewerb erfolgt nun über Dienstleistungen. Die Transformation von einem produktorientierten in ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen ist jedoch schwerer, als es auf den ersten Blick scheint. Der europäische Lebensmittelhersteller Unilever eröffnete ein neues Geschäftsfeld im Dienstleistungsbereich. Das Angebot der neuen Einheit umfasst Beratungsleistungen zur Lebensmittelsicherheit. In einer öffentlichen Rede betonte der Vizepräsident des amerikanischen Beratungsunternehmens DiverseyLever Consulting: »Meine größte Herausforderung ist es, den produktorientierten Vorstandsmitgliedern von Unilever den Unterschied zwischen dem Investment in das Produkt- und dem Dienstleistungsgeschäft zu erläutern.« • Produkte benötigen typischerweise ein großes, vorgeschaltetes Investment, das heißt, Ausgaben für Produktionsstätten und -anlagen, Forschung & Entwicklung und Marketing.

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt

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• Im Unterschied dazu benötigen Dienstleistungen nur ein kleineres Investment vorab, jedoch unterliegen sie kontinuierlichen Ausgaben während der Wachstumsphase. Wachstum im Dienstleistungsgeschäft, speziell im Beratungsgeschäft, wird begleitet durch ständige Erhöhung des Personalstandes. Diese Merkmale sind die grundlegenden Unterschiede zwischen Produkt- und Dienstleistungsgeschäft. Bei der Auswahl der Strategie für Ihr Unternehmen spielt die jeweilige Ausgangssituation eine wichtige Rolle. Viele Produktunternehmen haben bereits produktnahe Dienstleistungen (Product Related Services) eingeführt. Der nächste Schritt in wachstumsstarke und ertragsreiche Geschäfte führt zur Einführung von Professional Services als weiterer Erhöhung der Wertschöpfung aus Sicht des Anbieters. Den Aufbau von produktnahen Dienstleistungen haben die meisten Unternehmer bereits aus rechtlichen Gründen (Gewährleistung) hinter sich gebracht. Der Aufbau von Professional Services ist jedoch mit einer besonderen Anforderung verbunden, nämlich der zeitnahen Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal für Vertrieb und Leistungserbringung. Professional Services wie Beratung, Integrationsleistungen, Rollouts bis hin zur Übernahme von ganzen Prozessabläufen stehen ganz oben auf der Agenda der Dienstleister und Kunden. Das Produktunternehmen hat die Möglichkeit, Teile seiner Produktion und Teile seiner Wartungsdienstleistungen nach außen zu geben, bei den Professional Services ist dies nicht möglich. Professional Ein wichtiges Element der Services sind Teil der Lösung.

Strategie im Dienstleistungsgeschäft sind die »Implementierung« und deren »Kommunikation«.

Hier ändert sich das Paradigma von »Service follows Product« zu »Product follows Service«. Im Lösungsgeschäft wird die Wertschöpfung maßgeblich durch den Consultant, den Systemarchitekten und den Projektmanager erbracht. Dies hat zur Konsequenz, dass der zukünftige Dienstleistungsund Lösungsanbieter diese Kompetenz im eigenen Haus aufbauen muss. Er muss also entsprechendes Fachpersonal einstellen, Prozesse und Strukturen definieren und einführen. Ein wichtiges Element der Strategie im Dienstleistungsgeschäft sind die »Implementierung« der Strategie und deren »Kommunikation« in

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Wege zum Wachstum

Richtung Kunden und Mitarbeiter. Die Unternehmensstrategie hängt von einer einfachen Voraussetzung ab: Sie muss verstanden werden! Und zwar von Ihren Mitarbeitern und von Ihren Kunden! Ist die Strategie nicht verständlich, dann werden Ihre Mitarbeiter Schwierigkeiten haben, sich mit der Philosophie, dem Eigenverständnis des Unternehmens zu identifizieren, und Ihre Kunden werden die Botschaft – die Ihr Unternehmen ihnen vermitteln will – nicht erkennen. Mit anderen Worten: • Auf der einen Seite bietet die kommunizierte »Unternehmensbotschaft« Ihren Mitarbeitern einen Leitfaden für deren Tätigkeiten und Maßnahmen. • Auf der anderen Seite soll sich Ihr Unternehmen mit seiner Botschaft bei Ihren Kunden klar und deutlich positionieren und darstellen, welchen Wert Ihr Unternehmen ihnen bietet.

Typisierung des Unternehmens Die jeweilige Ausgangsposition Ihres Unternehmens sollte der Startpunkt Ihrer Dienstleistungsaktivitäten sein. Wir möchten gerne richtig penetrant sein und hier noch einmal betonen, dass das Management des Dienstleistungsgeschäftes anders zu betrachten ist als das des Produktgeschäfts. Daher sollten Ihre Aktivitäten nicht übereilt, sondern schrittweise erfolgen. Im Zuge der Definition von Strategien für den Auf- und Ausbau des Dienstleistungsgeschäftes sollten Sie auch beschreiben, an welcher Position sich Ihr Unternehmen in Bezug auf das Dienstleistungsgeschäft befindet. Diese Beschreibung dient zur Standortbestimmung, bei der Sie Ihr Unternehmen zwischen einem reinen Produktunternehmen und Dienstleistungsunternehmen einordnen. Zwischen reinen Produktunternehmen und reinen Dienstleistungsunternehmen gibt es ein breites Spektrum unterschiedlicher Unternehmensarten. Wir kategorisieren die Unternehmen in sechs unterschiedliche Typen (Bild 27): • Kategorie 1: Reiner Produkthersteller • Kategorie 2: Produkthersteller mit Dienstleistungskompetenz

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• Kategorie 3: Produkthersteller mit Dienstleistungsstrategie • Kategorie 4: Dienstleister mit Produktvertrieb • Kategorie 5: Dienstleister mit Produktkompetenz • Kategorie 6: Reiner Dienstleister

Kategorie 1: Reiner Produkthersteller Ein reines Produktunternehmen hat seine Wurzeln in der Entwicklung von Produkten und hat sich mit diesen einen Namen gemacht. Seine Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist der eigentliche Kern des Unternehmens. Solche Unternehmen sind in der Wahrnehmung am Markt direkt mit dem Produkt verbunden (Apple und der iPOD). Dienstleistungen werden nicht angeboten. Gibt es Störungen am Produkt, wird das Problem in der Regel durch Austausch oder Reparatur des Produktes in der eigenen Organisation behoben. Dies geschieht ausschließlich in der Gewährleistungsphase oder auf Kulanz. Derartige Probleme führen in der Regel zur weiteren Optimierung des Produktes, zukünftige Fehlerquellen lassen sich so eindämmen.

Dienstleistung 6 5 4 3 2 1

Produkt Bild 27 Das Spektrum der Unternehmenskategorien bewegt sich von reinen Produkt- bis hin zu reinen Dienstleistungsunternehmen.

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Wege zum Wachstum

Der Kunde wählt dieses Unternehmen aus, weil es die besten oder billigsten Produkte anbietet. Produkte ohne ausreichende Differenzierung zum Wettbewerb haben in diesem Unternehmen keine große Chance ein langes Produktleben zu erreichen und werden als Ladenhüter schnellstmöglich wieder vom Markt genommen. Viele Produkthersteller der Vergangenheit gehörten dieser Kategorie an. Hier hat es bei den Herstellern in den letzten Jahren einen Wandel in Richtung einer stärkeren Dienstleistungsorientierung gegeben, den die Softwarehersteller noch vor sich haben. Dies soll aber nicht heißen, dass reine Produktunternehmen nicht über Wachstumschancen verfügen können. Solange das Produkt ausreichend wettbewerbsfähig ist, solange bedarf es keiner zusätzlichen Aktivitäten in Richtung Dienstleistungen. Microsoft war lange Zeit ein solches Unternehmen und ist es in Teilen auch heute noch.

Kategorie 2: Produkthersteller mit Dienstleistungskompetenz Zu dieser Kategorie gehören Produktunternehmen mit einer eigenen Dienstleistungsabteilung. Jedoch wird die Dienstleistungsabteilung hier als Kostenstelle geführt. Das Produkt steht im Vordergrund. Das Unternehmen bietet Wartungsdienstleistungen an, die den eigenen Produkten die Lebenszeit verlängern und die Zufriedenheit der Kunden erhöhen sollen. Ähnlich zum reinen Produktunternehmen steht das Produkt im Fokus. Doch der Kunde erhält Wartungsdienstleistungen vom Hersteller des Produktes und kann sichergehen, dass der Techniker das Produkt im Detail kennt. Die Dienstleistung ist Teil des Produktes und die durchschnittlichen Kosten der DienstleistungsKostenstelle werden den Kosten aller Produkte zugeschlagen. Als Berechnungsgrundlage werden Analysen über die Fehlerhäufigkeit der Produkte erstellt. Die so genannte MTBF (mean time between failures) ist die mittlere Zeitdauer zwischen zwei Fehlern. MTBF dient als Maß für die Zuverlässigkeit von Produkten oder Anlagen. Je höher der MTBF-Wert, desto zuverlässiger sollte das Produkt sein. Diese Durchschnittswerte sind Grundlage für die Berechnung der Wartungskosten. Sie werden durch die Dienstleistungsabteilung fortlaufend in deren Statistiken ermittelt und gehen zurück an die Entwicklungsabteilung des Unternehmens, damit sie auf dieser Basis die Produktzuverlässigkeit erhöhen kann. Dienstleistungen sind auch in diesen Unternehmen kein eigenständiges Geschäft, sondern eher eine Verlängerung der Werkbank.

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Bei Unternehmen der Kategorie 1 und auch Kategorie 2 spielt der Standardisierungsgrad der Produkte die entscheidende Rolle. Betrachten wir zum Beispiel den Markt der IT-Hardware, im Speziellen den Markt für PCs. Nachdem die meisten Kunden ihre Infrastruktur im Jahre 1999 in Blickrichtung auf den Jahrtausendwechsel ausgetauscht haben, kam es in den Jahren nach 2000 zu geringeren Stückzahlen. Jetzt, da das Lebensende der meisten PCs erreicht worden ist, investieren die Unternehmen wieder in neue Produkte. Unternehmen wie DELL und Fujitsu Siemens Computers konnten ihre Wachstumsziele erreichen. Laut Aussagen der Analysten IDC und Gartner wird sich das derzeit positive Wachstum in den folgenden Jahren mit einer Steigerungsrate von durchschnittlich 12% weiter fortsetzen. Bei einer angepassten Kostenstruktur ließe sich so auch aus einem reinen Produktgeschäft ein stattliches Ergebnis erwirtschaften. Dies trifft aber nur bei einigen Unternehmen zu, denn trotz des zweistelligen Wachstums werden die notwendigen Kosteneinsparungen – bedingt durch den hohen Preisverfall – nur die Großen der Branche erreichen können. Hier werden die Kosteneinsparungen vor allem durch die Erhöhung der Skaleneffekte erreicht.

Kategorie 3: Produkthersteller mit Dienstleistungsstrategie Unternehmen dieser Kategorie haben neben ihren Produkten auch das Dienstleistungsgeschäft für sich entdeckt. Der Fokus dieser Unternehmen liegt auch weiterhin bei den Produkten. Aber die Unternehmensleitung hat erkannt, dass man in der Vergangenheit ein nicht zu verachtendes Potenzial an Dienstleistungen verschenkt hat. Das Dienstleistungsgeschäft wird im Unterschied zur Kategorie 2 als Profitcenter geführt. Das Profitcenter ist ein autonomer organisatorischer Teilbereich, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird. Das erleichtert der Unternehmensleitung die gewinnorientierte Steuerung des Teilbereichs Dienstleistung. Obwohl Profitcenter-Leiter gewissermaßen wie selbständige Unternehmer operieren und dabei weitgehende Entscheidungskompetenz haben, stehen sie beim Vertrieb und Marketing der Produkte in diesem Unternehmen im Hintergrund. Zugrunde liegt weiterhin ein produktgetriebenes Unternehmen, das durch zunehmende Produktstandardisierung das Dienstleistungsgeschäft als differenzierenden Faktor für sich entdeckt hat. So werden Dienstleistungen in der Regel gemeinsam mit dem Produkt vertrieben.

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Wege zum Wachstum

Ein gutes Beispiel dafür ist das Unternehmen Wincor Nixdorf – einer der weltweit führenden Anbieter von IT-Lösungen für Retail-Banken und Handelsunternehmen. »Das Portfolio des Unternehmens, bestehend aus Hardware, Software, Consulting-Leistungen und Services, ist darauf ausgerichtet, Geschäftsprozesse bei Banken und Handelsketten, die über ein weit reichendes Filialnetz verfügen, zu optimieren, Kosten und Komplexität zu reduzieren und den Service für den Endkunden zu verbessern.« So beschreibt es eine werbliche Aussage des Unternehmens. Wincor Nixdorf hat in dem margenschwachen Produktgeschäft erkannt, dass Dienstleistungen die Zukunft des Unternehmens sind, und investiert in ein weit umfassendes Lösungsgeschäft. Der Fokus liegt noch auf den Produkten, aber der Schritt zum umfassenden »IT-Services und Lösungsanbieter« ist bereits getan. Produktorientierte Unternehmen, die einmal »Dienstleistungsblut« geleckt haben, sind in der Entscheidungsnot, die Dienstleistungen entweder weiterhin als Anhängsel zum Produkt oder als eigenständiges Geschäft, unter Umständen sogar als richtungsbestimmendes Geschäft zu betrachten. In ihren Aussagen zur Unternehmenskultur benutzt Wincor Nixdorf kein einziges Mal die Worte »Produkt« oder »Technologie«. Der Slogan heißt »People with Spirit: Menschen machen den Unterschied«. Wir werden die Entwicklung dieses Unternehmens gespannt verfolgen.

Kategorie 4: Dienstleister mit Produktvertrieb Im Unterschied zur nächsten Kategorie haben die Unternehmen dieser Kategorie in der Regel keine eigenen Produkte. Dienstleistungen sind das eigentliche Geschäft dieser Kategorie. Jedoch benutzen – man könnte fast sagen missbrauchen – diese Unternehmen Produkte als »Enabler« (Befähiger) für ihr Dienstleistungsgeschäft. Kunden kaufen Produkte, hauptsächlich stark standardisierte, bei diesen Unternehmen, da sie preislich günstiger als andere Anbieter sind. So genannte Wiederverkäufer – »Reseller« – vermarkten große Mengen von Produkten (z. B. PCs und Softwarelizenzen) zu einem günstigeren Preis an den Kunden. In der Regel hat der Reseller keine zwingende Herstellerbindung und kauft von dem Hersteller, der im Moment des Bedarfs den bestmöglichsten Preis bietet. Diese Produkte werden dann nicht selten mit keinem oder nur geringem Gewinnaufschlag weiterveräußert. Das Ziel des Resellers ist es, möglichst schnell und intensiv in den Kunden einzudringen und im Zuge des Produktauftrages die dazugehörigen Dienstleistungen zu vermarkten. Dies reicht

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von einfachen Installationen über komplexe Rollout-Projekte bis hin zu ganzheitlichen Betreibermodellen. Ein typischer Vertreter dieser Gattung ist das Unternehmen ComputaCenter, das als ursprünglich britisches Unternehmen recht erfolgreich den europäischen Kontinent erobert hat.

Kategorie 5: Dienstleister mit Produktkompetenz Dienstleister mit Produktkompetenz sind wahre Dienstleister. Sie vertreiben und produzieren Dienstleistungen. Produkte sind ein Bestandteil des Gesamtportfolios, bestimmen aber nicht die Value Proposition des Unternehmens. Das Unternehmen vermarktet Lösungen an seine Kunden, Lösungen für die Probleme des Kunden. Solche Unternehmen haben in der Regel ein breites Dienstleistungsportfolio, das über einen gesamten Produktlebenszyklus gelegt werden kann. Dazu gehören Leistungen von der Beratung, über die Implementierung von Produkten und Anlagen, von Hard- und Software bis hin zum Betreiben der gesamten Infrastruktur. Diese Unternehmen haben ihre Wurzeln in der Entwicklung von Produkten und führen diese Kernkompetenz auch bis heute fort. Das Angebot ist jedoch stark lösungsorientiert und weniger bestimmt durch das eigentliche Produkt. Das Unternehmen IBM ist ein typisches Beispiel für ein dienstleistungsdominantes Unternehmen. Als traditioneller Hersteller von Großrechnern (Mainframes) ist IBM heute eines der größten Dienstleistungsunternehmen der Welt.

Kategorie 6: Reiner Dienstleister Unternehmen dieser Kategorie vertreiben und liefern herstellerunabhängige Wartungsdienstleistungen (Maintenance) sowie Professional Services. Diese Unternehmen verkaufen keine Produkte und haben in der Regel auch keine Produktvergangenheit. Das Portfolio reicht von der Beratung über Integrationsleistungen bis hin zur Übernahme der gesamten IT-Infrastruktur und von Geschäftsprozessen. Im Rahmen der Wartungsdienstleistungen erbringen diese Unternehmen ohne Herstellerbindung die Wartung an jeglicher Art von fremder Hardund Software. Der Kunde kauft bei solch einem Unternehmen, da es nicht durch eigene Produkte als befangen gilt und so zum Beispiel

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ein »neutrales« Urteil über die Leistungsfähigkeit von einzusetzender Infrastruktur abgeben kann. Unternehmen dieser Kategorie sind unter anderem Anbieter von IT-Outsourcing (ITO) und Business Process Outsourcing (BPO). Auch sind es Systemintegratoren und herstellerunabhängige Dienstleistungsunternehmen, die keine Produkte vertreiben und maximal den Beschaffungsprozess für den Kunden übernehmen.

Veränderung oder Spezialisierung? Diese sechs Kategorien von Unternehmenstypen bieten grundsätzlich zwei Möglichkeiten einer geschäftlichen Weiterentwicklung im Dienstleistungsmarkt: • Erstens die Weiterentwicklung zu einer eher dienstleistungsorientierten Ausprägung, das heißt die Entwicklung hin zu einer stärker dienstleistungsgeprägten Kategorie, und • zweitens die Weiterentwicklung durch eine Spezialisierung (Fokus) bzw. eine Erweiterung (Breite) des bestehenden Geschäftes, also die Ausbreitung in eine andere Dimension (siehe Bild 28).

Dienstleistung 6 5 4 Fokus

Breite 3 2 1

Produkt Bild 28 Neben der Veränderung der Kategorie bestehen zwei Möglichkeiten der unternehmerischen Weiterentwicklung, Fokus und Breite.

Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt

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Die Erweiterung (Breite) des Geschäftes (Geographie und/oder Portfolio) ist die Lieblingsdisziplin der deutschen Manager. Eine Erweiterung verspricht ein Umsatzplus und damit eine Erhöhung der Marktanteile. Im Gegensatz dazu bereitet die Spezialisierung (Fokus) auf ein bestimmtes Angebot, eine Industrie oder ein Marktsegment den deutschen Unternehmen oftmals Unbehagen. Sich zu spezialisieren ist schwierig, obwohl die Fokussierung oftmals eine höhere Gewinnmarge verspricht.

Die »Risikogruppen« Die problematischsten Unternehmen sind die der Kategorien 3 und 4, also die Produktunternehmen, die bereits eine Dienstleistungsstrategie entwickelt haben, und Dienstleister mit Produktvertrieb. Diese Unternehmen sind am leichtesten verwundbar, da sie keine klare Position beziehen. Sie stehen zwischen einer klaren Produkt- und einer eindeutigen Dienstleistungsausrichtung. Keines der jeweiligen Marktpotenziale (Produkt bzw. Dienstleistung) wird wirklich ausgeschöpft und sie tendieren zu Ineffizienz. Das größte Manko dieser Unternehmen liegt aber im Management. Unternehmensführer beider Kategorien haben eine Produkthistorie und managen dementsprechend. Als Konsequenz davon lässt sich das begonnene Dienstleistungsgeschäft nicht wirksam ausbauen. Wir empfehlen diesen Unternehmen, entweder einen wirklichen Schritt nach vorne in Richtung eigenständiges Dienstleistungsgeschäft durchzuführen oder zu den Produktwurzeln zurückzukehren.

Konzentration auf den Kunden Geht es um Kundenorientierung, so sind sich alle Manager einig: Die Ausrichtung auf die Bedürfnisse des potenziellen Kunden ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor. Logisch. Was aber bedeutet Kundenorientierung? Die Entwicklung von neuen Technologien und neuen Produkten ist keine wirkliche Kundenorientierung. Mit innovativen Produkten erreichen Anbieter kurzfristig eine Beantwortung der – so die gängige Literatur – »latenten« Bedürfnisse der Kunden. Latente Bedürfnisse sind schlummernde, verborgende Bedürfnisse, die der Kunde im Innern mit sich trägt und die durch neue Produkte aufgedeckt werden.

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Wege zum Wachstum

Eine Nachhaltigkeit der Kundenbeziehung und ein damit verbundenes Wachstum erreicht man damit jedoch nicht. Dies hängt vor allem mit immer kürzeren Produktlebenszyklen, zunehmender Transparenz und schwieriger werdenden persönlichen Bindungen zusammen. Nach Einführung von Customer-Relationship-Prozessen und -Tools und einer nach Branchen aufgestellten Vertriebsorganisation haben viele Unternehmen ihre Möglichkeiten ausgeschöpft und suchen nun nach Strategien, sinkender Kundenloyalität entgegenzutreten. Die Bindung über das Produkt ist aufgrund fehlender Differenzierung kaum noch vorhanden. In der IT-Branche zum Beispiel sind offene Systeme und Open Source Software (Linux) ein exemplarischer Beleg für die Lösung von Bindungen der Kunden an den Hersteller. Ein weiteres Beispiel hierfür sind Banken und große Einzelhandelsketten, die nicht über ihre eigentlichen Produkte, sondern über den Kundennutzen (flächendeckendes Filialnetz, Online-Shop Mit der Entwicklung neuer Technologien und etc.) eine Differenzierung erzielen.

Produkte erreicht man

Kommt zur Standardisierung der Produkte, keine Nachhaltigkeit der die mit der Transparenz des Verkäufermarktes Kundenbeziehung. hinsichtlich des Preises und der Leistung einhergeht, noch eine gewisse Unzufriedenheit hinzu, dann erzeugen diese Faktoren recht schnell den »Moment of Truth«. Das bedeutet, es kommt zu Situationen, die die Wechselbereitschaft zu einem anderen Hersteller oder einer anderen Marke erhöhen. Produkthersteller geraten mit der Suche nach immer neuen innovativen Produkten und Technologien in immer kürzere Lebenszyklen. Die Innovationsgeschwindigkeit bei Technologien nimmt rapide zu und damit nimmt Ihr Wettbewerbsvorteil umgekehrt proportional ab.

Qualität: Weg oder Holzweg Neben der Suche nach neuen Technologien verbeißen sich Produkthersteller gerne in die Optimierung der Qualität. In deutschen Unternehmen, die auf eine lange Geschichte der Ingenieurskunst zurückblicken, herrscht noch immer die Mentalität der 120%-Lösung. Der Leitsatz, dass man seine Produkte verbessern muss, in dem diese um vielfache Funktionen ausgebaut werden, damit der Umsatz gesteigert werden kann, dürfte wohl überholt sein. Das komplexe, »overengineerte« Produkt hat nicht nur in der IT-Industrie, sondern auch in anderen Branchen seine Berechtigung verloren. Ein überzogener

Konzentration auf den Kunden

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Qualitätsanspruch macht wenig Sinn. Das Produkt mit einem klaren Kundennutzen wird auch zukünftig erfolgreich sein. Standardisierung von PCs, Autos und Konsumgütern führt zu Gleichheit. Kein Kunde kann entscheiden, welches Produkt einer Preisklasse die bessere Qualität hat. Kein Kunde ist in der Lage zu sagen, welcher Hamburger von besserer Qualität ist. Ist es Qualität ist das, was der Hamburger von Burger King oder der von der Kunde als Qualität McDonalds? Hat in einer vergleichbaren Preisempfindet. So setzt sich klasse der BMW oder der Mercedes oder etwa nicht das bessere Produkt der Audi die Nase in Sachen Qualität vorn?

oder System durch, sondern das als besser empfundene.

Qualität ist das, was der Kunde als Qualität empfindet. Qualität im Geschäftsleben ist nicht die tatsächliche Qualität des Produktes, sondern die Einschätzung der Qualität durch den Nutzer. Ansonsten hätte sich in der Zeit der Videorekorder das Betamax-System und nicht das VHS-System durchgesetzt. Das Betamax-System war das qualitativ bessere, so die einhellige Einschätzung in der Fachbranche. Ähnliche Erfahrungen musste der Automobilhersteller Opel machen. Im Vergleich zu den anderen deutschen Anbietern führte Opel lange Zeit den Qualitätswettbewerb an. Dennoch gingen die PKW-Umsätze dramatisch zurück.

Malcolm Baldridge National Quality Award Produktqualität wird also eindeutig überschätzt. Und der Trend zu TQM (Total Quality Management) führte dazu, dass die Produkthersteller sich noch stärker nach innen – in das eigene Unternehmen hinein – und auf die eigenen Produkte konzentrierten. Die Kundenorientierung bleibt dabei auf der Strecke. So geschehen im Jahre 1987, als die Vereinigten Staaten den »Malcolm Baldrige National Quality Award« ins Leben riefen. Mit der Unterzeichnung des Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act im August 1987 wurde der erste amerikanische Qualitätspreis eingeführt. Die zu dieser Zeit schlechte Position amerikanischer Unternehmen im weltweiten Wettbewerb – hauptsächlich verursacht durch geringe Produktivität und Qualität – hatte die Regierung dazu veranlasst, per Gesetz eine Initiative zur Qualitätsverbesserung aufzusetzen. Ziel war es, die Entwicklung und Verbreitung eines nationalen TQM-Modells voranzutreiben und das Bewusstsein über umfassende Qualität in den

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Wege zum Wachstum

Unternehmen zu stärken. Man wollte Unternehmen durch eine Bewerbung die Möglichkeit geben, erfolgreiche Ansätze und Konzepte zur Umsetzung von Total Quality Management der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen und damit eine weite Verbreitung der Ideen in amerikanischen Unternehmen zu erreichen. Auslöser für diese Maßnahme war der japanische »Deming Prize«, die älteste Auszeichnung »für die vorbildliche Umsetzung eines umfassenden Qualitätskonzepts in Unternehmen und anderen Organisationen«. Dieser wurde 1951 erstmals durch die »Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE)« vergeben. Ziel des Qualitätspreises in Japan war es, die wirtschaftliche Lage der japanischen Industrie kurz nach dem Zweiten Weltkrieg zu verbessern. Die japanische Wirtschaft sollte vom Image der Billigprodukte hin zu einer Qualitätsorientierung geführt, und damit die Wettbewerbsfähigkeit auf den internationalen Märkten gestärkt werden. In den 80er Jahren wurden die Bewerbungsvoraussetzungen dahingehend geändert, dass auch ausländische Unternehmen an der Ausschreibung des Preises teilnehmen konnten. Die japanische Regierung führte Gespräche mit der amerikanischen Regierung und überzeugte diese, auch einen eigenen Preis ins Leben zu rufen. So kam es dann zum Malcolm Baldrige National Quality Award, der vom amerikanischen Präsidenten vergeben wird. Darüber hinaus schickte Japan Berater in die USA, um die Einführung des TQM-Gedankens tatkräftig zu unterstützen. Natürlich hatten die Japaner gegenüber den Vereinigten Staaten einen dreißigjährigen Vorsprung, den sie nun ausnutzten. Die amerikanischen Unternehmen konzentrierten sich auf die Produktion ihrer Automobile und führten Qualitätszirkel, Qualitätsprozesse und Qualitätsprüfungen ein. Die den amerikanischen Unternehmen qualitativ überlegenen japanischen Unternehmen konzentrierten sich nun primär auf die Kundenbedürfnisse der Amerikaner und verhalfen somit den japanischen Automobilherstellern zum entscheidenden Durchbruch auf dem amerikanischen Markt. Alleine Toyota hat in den USA heute einen Marktanteil von über 12%.

Der Kunde und seine Trägheit Die Ausrichtung auf den Kunden und das richtige Verständnis der Kundenbedürfnisse sind entscheidend für das Angebot, das Sie Ihrem Kunden machen wollen. Das Beispiel der Japaner hat gezeigt, dass es

Konzentration auf den Kunden

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Im Markt geht es in erster Linie um die Beantwortung von Kundenanforderungen und nicht um Qualität.

im Markt in erster Linie um die Beantwortung der Kundenanforderungen geht und nicht um die Qualität der Produkte.

Kundenorientierung wird in allen Unternehmen groß geschrieben. In Dienstleistungsunternehmen spielt sie die primäre Rolle, da der Kunde nicht nur Empfänger der Leistung, sondern an deren Erbringung hautnah beteiligt ist. Wie bereits weiter vorne ausführlich beschrieben, werden Produkte anders als Dienstleistungen designed, entwickelt, produziert und letztendlich – in der so vorbestimmten Form – an den Kunden geliefert. Dienstleistungen hingegen werden durch Menschen erbracht und sind trotz Standardisierung der Arbeitsabläufe und -prozesse nie starr in ihrer Beschaffenheit. Dienstleistungen sind abstrakt und werden in Ihrer Wirkung sehr deutlich empfunden und gefühlsmäßig bewertet. Besonders im Business-to-Business-Markt wird dies auf Dauer größere Auswirkungen als bisher haben und es wird auf die Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter und Unternehmen ankommen, damit professionell umzugehen.

Können Ihre Vertriebsmitarbeiter damit umgehen? Überlassen Sie eine stabile Kundenbindung nicht dem Zufall und sichern Sie sich parallel ab? Wenn ja, womit? Natürlich mit Dienstleistungen werden Dienstleistungen. Dienstleistungen stellen gefühlsmäßig bewertet. eine wirksame Möglichkeit der Kundenbindung dar. Wann haben Sie beispielsweise das letzte Mal Ihre Bank oder Ihre Versicherung gewechselt? Solche Beziehungen sind eher langfristig zu betrachten, obwohl ein Wechsel nicht wesentlich komplizierter wäre als die Trennung von einem Produktlieferanten. Natürlich könnten Sie bemerken, dass das Wechseln des Dienstleistungspartners schon einen erheblichen Aufwand mit sich bringt. Das Kündigen der Verträge, die neue Kontonummer, der Verlust der angesparten Versicherungsboni und die Auswahl des neuen Partners. Ja, das alles ist aufwändig, aber der Nutzen »könnte« das Aufwandskonto ausgleichen. Hier wären wir bei der ersten Barriere des Wechselns, der Unsicherheit des »könnte.«

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Wege zum Wachstum

Dienstleistungen sind schwer vergleichbar, trotz abgestimmter Service Levels entscheidet das persönliche Empfinden der Dienstleistung die Beziehung zwischen beiden Partnern. Eine weitere Barriere für bzw. gegen den Wechsel ist die Gewohnheit. Man hat sich an die Bank, die Versicherung und den Telefondienstanbieter gewöhnt. Diese Gewöhnung ist allerdings nur nachhaltig, wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt. Man verzeiht dem Partner jedoch aufgrund der Gewohnheit schon mal den einen oder anderen Fauxpas. Also ist es ein entscheidender Vorteil, der aktuelle Dienstleistungspartner zu sein. Als IT-Dienstleister beispielsweise der aktuelle Partner in einem Outsourcing-Vertrag zu sein, ist absolut vorteilhaft. Es ist von großem Nutzen, dem Kunden bei der Entscheidung und der Ausarbeitung von Ausschreibungen helfen zu dürfen oder die Infrastruktur des Kunden über Asset Management und Help Desk Management steuern zu können.

Emotionale Kaufentscheidungen Um diese vertrauensvolle Basis der Kundenbeziehung zu erreichen, müssen Sie Ihren Kunden erst einmal von sich überzeugen. So positiv eine bestehende Partnerschaft ist, so schwierig ist es, diesen Status zu erlangen. Partnerschaften werden ausgiebig getestet, bevor man ein festes Bündnis eingeht. Vergleichen Sie dies ruhig mit Ihrer Hausbank oder Ihrem Steuerberater. Je intensiver der Dienstleister in die Wertschöpfungskette des Kunden eingreift, umso umfangreicher wird der Auswahlprozess. Gehen wir noch einmal einen Schritt zurück und zwar zu folgender Ausgangssituation: Nehmen wir an, Sie sind in der Rolle des Dienstleistungsanbieters und lange Zeit stand bei Ihnen die reine Produktorientierung im Vordergrund des unternehmerischen Denkens und Handelns. Ausgangspunkt aller Überlegungen waren bestimmte Produkte, die den Kunden Der Kunde kauft eindeutig über diverse Vertriebswege angeboten wur- das Gefühl, es richtig gemacht zu haben. den. Schon länger wissen wir aus der Werbung, dass der Kunde keine Produkte kauft, sondern »Freude am Fahren«. Bei Dienstleistungen ist es noch intensiver. Der Kunde kauft kein Produkt, keine Form. Er kauft ein Gefühl, das Gefühl es richtig gemacht zu haben. Sie erinnern sich an die zuvor erwähnten IBM-Produkte, die eine so gefestigte Stellung im Markt haben, dass kein CIO eine

Konzentration auf den Kunden

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Entscheidung für IBM-Produkte in Frage stellen würde? Der Kunde kauft hier eindeutig das Gefühl, die richtige Entscheidung getroffen zu haben und sichert mit dem anerkannt guten Image des Anbieters auch seine eigene Existenz ab. Denn »es richtig machen« heißt auch, den Anbieter von Dienstleistungen auszusuchen, der die besten Problemlösungen anbietet – insbesondere dann, wenn die Produkte oder Leistungen relativ ähnlich oder vergleichbar – und damit austauschbar – sind. Alle Aktivitäten hinsichtlich Ihres Dienstleistungsportfolios müssen auf die aktuellen und potenziellen Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden. Entscheidend ist nicht, was das Unternehmen tatsächlich leisten kann, sondern was der Kunde wirklich braucht. Dies herauszufinden bedarf einer Fähigkeit, für die der Dienstleister gut gerüstet sein muss, denn er muss die Welt mit anderen Augen – und zwar aus Sicht des Kunden Unternehmen verlieren – sehen. Aber kaum etwas ist so schwierig wie ihre Kunden zu 75% durch eine Veränderung des Status quo. Wir haben Missachtung. festgestellt, dass Unternehmen, die Dienstleistungen als eigenes Geschäftsfeld betrachten, deutlich weniger Schwierigkeiten haben, die Kundenbedürfnisse zu verstehen, als produktorientierte Unternehmen, die bisher nur die gesetzliche Gewährleistungsabwicklung als ihr Dienstleistungsportfolio betrachten. Wissen Sie, warum ein Unternehmen Kunden verliert? • Zu 75% aufgrund von Unzufriedenheit (Missachtung des Kunden), • aber nur zu 25% aufgrund des Preises. Unzufriedenheit ist das Ergebnis einer nicht vorhandenen Kundenorientierung.

Die Kundenanalyse Lernen Sie Ihren Kunden kennen! Stellen Sie fest, an welchen Stellen Ihr Kunde die Entscheidung auf Basis von Preisen und wo auf Basis von Leistung fällt! Die Analyse des Kunden und seiner Bedürfnisse sind die Grundvoraussetzungen für die Definition von Strategien und Konzepten im Dienstleistungsmarkt. Während im Bereich des Konsumgüter- und Industriegütermarketings bereits zahlreiche derartige Untersuchun-

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Wege zum Wachstum

gen durchgeführt und Erkenntnisse gewonnen werden konnten, gab es auf dem Feld des Dienstleistungsmarketings bisher nur wenige Anhaltspunkte, »wie der Kunde tickt«. Das in Bild 29 gezeigte Modell zeigt in einfachster Weise den Kunden, sein Unternehmen und dessen Ziele. Es betrachtet den Kunden aus Sicht des externen Dienstleisters. Auf der y-Achse werden die Leistungen nach der Intensität ihrer Wertschöpfung bewertet. Also angefangen mit Leistungen, die bereits einer sehr starken Standardisierung unterworfen sind, bis hin zu Leistungen, die der Kunde aufgrund fehlender Fähigkeiten vom Markt zukauft. Die x-Achse zeigt schematisch den dazugehörigen zeitlichen Verlauf an. Hier ergeben sich aus Sicht des Kunden drei Segmente. Das untere Segment bezeichnen wir als das Segment der Unterstützungsprozesse, es enthält die Prozesse, die nicht mehr zum Kerngeschäft des Kunden gehören. Ein gutes Beispiel dafür sind Wartungsdienstleistungen, die der Kunde in der Vergangenheit noch selbst erbracht hat. Auf dem IT-Markt war es so, dass sich durch eine starke Standardisierung der Hardware- und Software-Plattformen ein Überangebot an Dienstleistungsanbietern entwickelt hat. Dadurch gingen die Preise

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Unterstützungsprozesse

Zeit Bild 29 Das Segmentschichtenmodell: Jedes Unternehmen befindet sich in einem fortlaufenden Prozess, in dem es seine Kosten senkt und gleichzeitig in neue Geschäftsfelder investiert.

Konzentration auf den Kunden

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deutlich nach unten. Die Kunden nutzen den Preiskampf unter den Anbietern und verlagern die Leistungen aus der eigenen IT-Organisation immer stärker auf den externen Markt. So ist im Laufe der Zeit das ganze Spektrum – von einfachen Wartungsdienstleistungen über den umfangreichen Rollout von Infrastrukturen bis hin zu ganzen IT-Prozessen – ausgelagert worden. Schon seit längerem verzichten Kunden auf die eigene Betreuung der Rechenzentren und Personalabteilungen. Outsourcing hat so nicht nur die IT-Prozesse, sondern auch schon erhebliche Teile der Geschäftsprozesse durchdrungen. Das Credo der Kunden heißt hier, Geschwindigkeit und Qualität in der Erfüllung des eigentlichen Geschäftsauftrages wahrzunehmen. Kosten werden dadurch gesenkt, dass immer größere Anteile der nicht zum Kerngeschäft gehörenden Prozesse extern vergeben werden.

Make or Buy Ronald H. Coase hat das im Jahr 1930 in seinem Modell der Transaktionskosten recht einfach dargestellt. Er kam zu dem Schluss, dass Unternehmen ihre Aktivitäten intern managen und dadurch anwachsen werden, solange diese Tätigkeiten auf dem externen Markt nicht günstiger angeboten werden. Bei dieser klassischen »Make-or-Buy«Entscheidung (Bild 30) müssen neben dem Marktpreis natürlich noch andere Faktoren, wie Wettbewerbsdifferenzierung und Auswahl- und Verhandlungskosten berücksichtigt werden. Unter der Bezeichnung »Disaggregation der Wertschöpfungskette« haben die Unternehmer seit den 90er Jahren den Trend zur Auslagerung von ehemaligen Bestandteilen der eigenen Wertschöpfung vorangetrieben. Vorreiter war die Automobilindustrie, die bereits früh

Interne Kosten Buy

Marktkosten Make

Bild 30 Die Entscheidungsmatrix für Make or Buy (Quelle: Ronald H. Coase)

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Wege zum Wachstum

ihre Wertschöpfungskette in einzelne Bestandteile gegliedert hat. Geprägt wurde sie durch das in den 50er Jahren in Japan eingeführte Denken der »Just-in-Time«-Lieferung durch Subunternehmen – angefangen von der Zulieferung von einzelnen Komponenten wie Reifen bis hin zur Übertragung von ganzen »Systemen« (Reifen, Feld, Achse und Bremsanlage) auf einen Lieferanten. Neben der Herstellung und Lieferung betreiben diese Zulieferunternehmen auch die Forschung und Entwicklung für diese Systeme – ein erster Schritt vom reinen Produktanbieter (Kategorie 1 – der Produkthersteller) zum mit Dienstleistungen angereicherten Lösungsanbieter (Kategorie 5 – Dienstleister mit Produktkompetenz). In diesem Umfang entwickelt sich die Partnerschaft zwischen Zulieferer und Automobilhersteller aus dem reinen Zweck der Kostensenkung hin zu einer strategischen Partnerschaft mit Anteilen an Wachstum und Gewinn (Bild 31; vgl. auch Segmentschichtenmodell, Bild 29): • Kategorie 1 (Reiner Produkthersteller): Der Zulieferer übernimmt die Herstellung einzelner Komponenten und liefert diese an den Automobilhersteller. • Kategorie 2 (Produkthersteller mit Dienstleistungskompetenz): Der Zulieferer übernimmt zusätzlich die Forschung und Entwicklung für die hergestellten Komponenten. • Kategorie 3 (Produkthersteller mit Dienstleistungsstrategie): Der Automobilhersteller vergibt auch Teile der Produktion, sprich den Einbau der Komponenten in das Endprodukt (Automobil) an den Zulieferer. • Kategorie 4 (Dienstleister mit Produktvertrieb): Der Zulieferer übernimmt die Distribution & Logistik der Komponenten und Endprodukte. • Kategorie 5 (Dienstleister mit Produktkompetenz): Einzelne Komponenten werden durch den Zulieferer im Namen und Auftrag des Automobilherstellers an Endkunden verkauft. Die Auslagerung von Unternehmenskantinen, Fuhrparks, Immobilienmanagement bis hin zur Informationstechnologie (IT-Infrastruktur) waren die Vorreiter im Entwicklungsprozess des modernen Outsourcings.

Konzentration auf den Kunden

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Herstellung Komponenten

Beschaffung/ Komponenten

F&E für Komponenten

Forschung & Entwicklung

Einbau der Komponenten

Produktion

Marketing

AutomobilZulieferer

Logistik & Distribution

AutomobilHersteller

Verkauf von Komponenten

Vertrieb und Services UnternehmensKategorie: der Zulieferer

1

2

3

4

5

Bild 31 Beispiele in der Automobilindustrie verdeutlichen den Wandel der Zulieferer vom Produkthersteller bis hin zum Dienstleister mit Produktkompetenz.

Heute werden Gehaltsabrechung, Teile der Personalabteilung, Buchhaltung und viele andere, ehemals typisch interne Prozesse nach außen gegeben. Möglich wurde diese Entwicklung durch entsprechende Informationstechnologie und Personal, das zum einen über das notwendige Wissen verfügt und zum anderen verfügbar auf dem Markt ist. Heutige Dienstleistungsunternehmen bedienen im Segmentschichtenmodell (Bild 29) in der Regel das obere und untere Segment. Der Kunde muss sich hier zwei Fragen stellen: 1. Können wir die gewünschte »Fähigkeit« extern einkaufen? 2. Erzielen wir mit dieser »Fähigkeit« direkt oder indirekt eine eigene Wertschöpfung für unser Unternehmen? Hat der Kunde die erste Frage mit »Ja« und die zweite mit »Nein« beantwortet, dann wird bzw. dann sollte er diese »Fähigkeit« nach außen vergeben (Bild 32). Die Fähigkeit ist bei jedem Kunden anders zu bewerten, so dass Sie jeden Ihrer Kunden nach diesem Modell analysieren sollten, um damit für den individuellen Kunden oder gemeinsam für eine Kundengruppe den geeigneten Vertriebsansatz zu finden.

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Wege zum Wachstum

Ja

Make

Nein

Buy

Ja Erzielen wir damit eine eigene Wertschöpfung? Können wir diese Fähigkeit einkaufen ?

Nein

Make

Bild 32 Das Entscheidungsdiagramm zur Frage, ob eine Fähigkeit an einen externen Anbieter vergeben werden soll.

Das mittlere Segment im Bild 29 bezeichnen wir als das bestehende Kerngeschäft des Kunden. Hier sieht er seine Kernkompetenz. Hier liegen die eigentlichen Unternehmenswerte, die nicht ausgelagert werden. Aber auch dieses Segment entwickelt sich über die Zeit, sprich der Kunde entwickelt seine Fähigkeiten und reagiert damit auf Markteinflüsse. Kompetenzen, die gestern noch Differenzierungsmerkmale zum Wettbewerb waren, können heute schon Standard am Markt sein, sodass sie ebenfalls nach außen verlagert werden können. Parallel zu diesem Prozess gelangen am oberen Ende des Segmentes neue Elemente in die eigene Wertschöpfung. Aus Sicht des Kunden ist dies eine Art Insourcing. Das mittlere Segment bestimmt den Gewinn und die Wachstumspotenziale jedes Unternehmens. Dies gilt es durch differenzierende Maßnahmen abzusichern und auszubauen. Im obersten Segment, dem Segment der zukünftigen Geschäftsfelder, muss das Unternehmen investieren. Hier gilt es für den Kunden, auf aktuelle und zukünftige Markttrends mit innovativen Lösungen und Prozessen zu reagieren (Bild 33). Sein externer Dienstleister agiert hier als Lieferant für noch nicht vorhandene Leistungen und Fähigkeiten, die vom Kunden Schritt für Schritt übernommen und inhaliert werden. Der dem Unternehmen zur Verfügung stehende Gewinn kann durch Steigerung von Kosteneinsparungen (unteres Segment) weiter erhöht werden. Im Gegensatz dazu vermindert das Investment in neue Geschäftsgebiete (oberes Segment) die kurzfristigen Erlöse. Anders ausgedrückt, bei gleich bleibender Investitionsquote und steigenden Kosteneinsparungen erhöht sich die Profitabilität des Unternehmens.

Konzentration auf den Kunden

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Analyse des Kunden

hoch

e ftig kün Zu WertSchöpfung beim Kunden

niedrig

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iten igke Fäh tenzen e n Eige Kompe und

Situation für den Dienstleister

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Unterstützungsprozesse

• Hoher Innovationsdruck • Hoher Grad an Individualität und Spezialisierung gefordert • Zeitlich begrenzte Exklusivität des Angebotes • Ausschließlich Projekt- oder „Body-Leasing-Geschäfte“ • Schnelle Reaktionen auf Kundenanfragen gefordert

• Hohe Standardisierung • Hoher Preisdruck • Hohe Produktivitätsanforderungen

Zeit Bild 33 Dienstleister sind dann erfolgreich, wenn sie die jeweiligen Kundenbedürfnisse erkennen und befriedigen.

Dienstleistungsstrategie als Antwort auf Kundenbedürfnisse Diese Darstellung gilt grundsätzlich für alle Unternehmen. Mal mehr, mal weniger stark ausgeprägt. In der Kommunikation mit Ihrem Kunden ist es hilfreich, das jeweilige Leistungsangebot mit dessen Geschäftszielen zu verknüpfen. Interessant für Sie wird nach der Analyse nun der nächste Schritt, nämlich die Ableitung der Segmente auf Ihre Strategie als Dienstleister. Das untere Segment ist das produktgetriebene Segment. »Produkt« steht hier als Synonym für Standardisierungen bzw. standardisierte Leistungen, die natürlich auch die produktnahen Dienstleistungen mit einbeziehen. Hier steht das Produkt im Vordergrund. Die Dienstleistung wird primär noch über das Produkt eingekauft. In diesem Segment ist der Preis entscheidender Faktor für alle Leistungen, die der Kunde von Ihnen bezieht. Auch Outsourcing-Projekte unterliegen in der Regel diesem Einkaufsmuster. Die darin enthaltenen Dienstleistungen sind geprägt durch einen hohen Standardisierungsgrad, durch marktfähige Preise und geringe Komplexität. Aus Ihrer Sicht des Leistungserbringers müssen Sie hier Ihre Kosten im Griff haben. Schlanke Strukturen, hohe Effizienz und Skaleneffekte spielen im unteren Segment die wichtigste Rolle. Im Produktgeschäft könnten Sie Kundenforderungen nach niedrigeren Kosten noch mit Optimierung der Herstellungsprozesse und Einkaufskonditionen kontern. Im Dienstleistungsgeschäft ergibt sich gleichzeitig mit sinken-

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Wege zum Wachstum

den Umsätzen in der Regel eine Unterauslastung des Personals – ein großes Problem der meisten Dienstleister in diesem Segment. Also, Kosten runter und mit hoher Standardisierung im Dienstleistungsportfolio entgegenwirken. Mittelfristig gesehen wird dieses Segment von einigen wenigen und großen Anbietern bedient werden, die mit ihrer »Economy of Scale« und einem effizienten Prozess eine positive Gewinnmarge erreichen können. Im Hinblick auf Ihren Vertrieb mit seinen Kanälen und Mitarbeitern bedeutet dies für Sie, dass Sie ein hoch standardisiertes, einfach zu verkaufendes Dienstleistungsportfolio entwickeln müssen. Also Dienstleistungen als Paket, die gemeinsam mit dem Produkt als sich selbst erklärende Leistungen verkauft werden können. Dabei kommt es ganz wesentlich darauf an, dass sie allen überflüssigen Ballast aus Ihren Dienstleistungspaketen entfernen. Bieten Sie nur die Leistungen an, für die der Kunde auch gewillt ist zu zahlen! Alles andere sollten sie eliminieren. Im IT-Dienstleistungsmarkt wird heute die Mehrzahl der Wartungsdienstleistungen im unteren Segment (Bild 33) über Produkte verkauft, über den Produkthersteller oder Reseller und Systemhäuser. Als Dienstleister sollten Sie ein gemeinsames Angebot mit Ihren Kollegen aus dem Produktumfeld oder mit anderen entsprechenden Partnern definieren. Ein direkter Vertrieb wäre an dieser Stelle zu teuer für Sie. Etablieren Sie einen Vertriebskanal! Das mittlere Segment stellt für den Dienstleister zwar ein kleines, aber strategisch doch wichtiges Marktsegment dar. Hier entscheidet sich, welche Leistungen zukünftig nach extern vergeben bzw. von extern bezogen werden. Als Dienstleister werden Sie in diesem Segment in erster Linie nur die Chance bekommen, Auslastungsspitzen Ihres Kunden zu bedienen, etwa in Form von »Body Leasing«, also Verleih von Mitarbeitern oder vereinzelten Projekten. Diesen Kanal dürfen Sie auf keinen Fall einem Partner überlassen, sondern Sie müssen die Beziehung zum Kunden mit Ihren besten Account Managern und Vertriebsmitarbeitern pflegen. Das obere Segment ist dienstleistungsgetrieben. Hier spielt das Produkt keine Rolle mehr und das Paradigma des »Service follows Product« wird auf den Kopf gestellt. Sie als Dienstleister haben hier ganz besonders die Möglichkeit, Ihre Fähigkeiten als Partner Ihrer Kunden unter Beweis zu stellen. Das Segment wird geprägt durch überdurchschnittliche Gewinnmargen und einen hohen Grad an Individualität

Konzentration auf den Kunden

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Im dienstleistungsorientierten Wertschöpfungssegment verhelfen Sie dem Kunden zur Wertsteigerung seines Unternehmens.

und Innovation. Hier ist ausschließlich die Variante des direkten Vertriebes gefragt, ein indirekter Vertriebskanal funktioniert hier nicht.

Die Anforderungen an das Dienstleistungsportfolio sind deutlich höher als im produktgetriebenen Segment. In diesem Segment verhelfen Sie dem Kunden zur Wertsteigerung seines Unternehmens. Ein gutes Beispiel dafür ist die Auslagerung von ganzheitlichen Komponenten in der Automobilindustrie. Der Anbieter übernimmt nicht nur die Produktion, sondern auch die inhaltliche Weiterentwicklung (Forschung & Entwicklung) der Komponenten (z. B. Rad, Achse und Bremsanlage). Hier sind Dienstleister nahe daran, ein Bestandteil seiner Wertschöpfungskette zu sein. Dienstleister, die sich hier mit innovativen Leistungen und partnerschaftlichen Verträgen positionieren können, setzen sich nachhaltig vom Wettbewerb ab. Der Dienstleister befindet sich somit in einem ständigen Innovationswettlauf mit seinem Kunden. Die zeitliche Komponente in Bild 33 spiegelt den Lebenszyklus des Kunden wider. Er verändert seine Ziele und Fähigkeiten in einem immer schnelleren Tempo – denn er lernt vom Dienstleister. Wenn Sie der Partner Ihres Kunden sein wollen, dann bieten Sie ihm einen Mehrwert. Dienstleistungen, die nach »Herstellungskosten pro Stunde« verkauft werden, sind Massenware. Dienstleistungen alleine machen noch kein Dienstleistungsunternehmen. Nur wenn Sie Ihrem Kunden Wettbewerbsvorteile verschaffen, können Sie mit Dienstleistungen Wachstum erreichen. Die Differenzierung erfolgt über den messbaren Mehrwert, also den Wettbewerbsvorteil für den Kunden. Der Kunde ist Teil Ihrer eigenen Wertschöpfungskette und er entscheidet im Augenblick der Erbringung, ob die von Ihnen gelieferte Leistung seinen Qualitätsansprüchen entspricht, also dem, was er als Qualität empfindet. Von daher ist es wichtig, dass Sie genau wissen, was Ihr Kunde benötigt und welche Ziele er verfolgt.

Kundenforderungen im Wandel Im Laufe der Zeit haben sich die Entscheidungsfaktoren des Kunden verändert. Während z. B. in der IT-Industrie in den 80er Jahren noch Produktmerkmale, Qualität und Verlässlichkeit die entscheidenden Differenzierungsmerkmale waren, so wurden sie in den Neunzigern vom Preis abgelöst. Die Technologie wurde weiter standardisiert und

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Wege zum Wachstum

Kostensenkungsprogramme waren Kernelemente auf der Agenda der IT-Hersteller. Diese Aussagen zur IT-Industrie gelten analog auch für beliebige andere Branchen und deren AngeboIn reifen Märkten ist das te (z. B. »Kreditfabriken«).

Zurückgehen der Differen-

Technologie wurde Industriestandard und zierung über Produkte eine zu marktüblichen Preisen angeboten. Daher übliche Entwicklung. wundert es nicht, dass Produkthersteller das Thema Dienstleistungen entsprechend unserer Definition für sich als erstes entdeckten. Heute sind Produkte, Preis und Dienstleistungen als Differenzierungsmerkmal in der IT-Industrie ein gleichberechtigtes Trio. In reifen Märkten ist das Zurückgehen der Differenzierung über Produkte eine übliche Entwicklung und so erwarten wir in den nächsten Jahren eine noch stärkere Entwicklung in Richtung Dienstleistung. Der Kunde spielt nicht nur die Rolle des Abnehmers der Dienstleistung, er bekleidet mehrere Rollen. So ist der Kunde • Betrachtungsobjekt, • Informant, • Mitgestalter, • Teil des Produktionsprozesses und letztendlich • Partner des Dienstleisters. Jede Rolle bedingt auch eine entsprechende Aktivität Ihrerseits. Beziehen Sie Ihren Kunden in den Entwicklungsprozess Ihrer Dienstleistungen mit ein. Dienstleistungen müssen nicht nur für den Kunden entwickelt, sondern können auch gemeinsam mit ihm geplant und erbracht werden. Die Einbeziehung des Kunden in den Entwicklungsprozess kann aber auch ohne direkte Kenntnis des Kunden geschehen. Dabei geht es um Informationen, die er dem Dienstleister bewusst nicht sagen würde oder nicht sagen könnte. Eine gute Methode zur Erforschung von Kundenverhalten ist die Methode des Service Blueprinting, wie es im Bild 34 dargestellt ist. Service Blueprinting entschlüsselt den Dienstleistungserstellungsprozess aus Kundensicht. Es benennt alle relevanten Aktivitäten von Kunden und den Dienstleistungserbringern und ihren Mitarbeitern. Service Blueprinting verdeutlicht, welche Leistungsanteile für den Kunden sichtbar und unsichtbar sind, sowie die Schnittstellen zwischen Kunden und dem Dienstleister und

Konzentration auf den Kunden

123

Bild 34 »Service Blueprinting« anhand eines Hotelbetriebes (Quelle: UNC Charlotte, Carolina, USA)

124

Wege zum Wachstum

SUPPORT PROCESSES

Line of internal Interaction

BACKSTAGE CONTACT PERSON

Line of Visibility

ONSTAGE CONTACT PERSON

Line of Interaction

CUSTOMER ACTIONS

PHYSICAL EVIDENCE

Give Bags to bell person

Arrive at hotel

Greet and take bags

Cart for bags Uniform

Hotel Exterior Parking

Registration system

Process registration

Check-in

Take bags to room

Go to room

Lobby Elevators Waiting Area Hallways Desk/Counter Room

Deliver bags

Receive bags

Shower Sleep

Handling Bath Placement Television in room Bed

Prepare food

Take food order

Call room services

Menu

Deliver food

Receive food

Wait Appearance

Eat

Food

Registration system

Process check-out

Check-out and leave

Wait Accurate Bill

zwischen Dienstleistern untereinander. Es unterstützt nicht nur die Entwicklung neuer Dienstleistungen, sondern auch das Aufdecken von Schwachstellen in der Dienstleistungserbringung. Bereits bei der Erstellung eines Service Blueprints werden Probleme sichtbar, die direkt in das Qualitätsmanagement mit eingebracht werden können.

Dienstleistungsqualität ist Trumpf Fassen wir zusammen: Die Mehrzahl der Kunden wechselt also nicht aufgrund des Preises den Dienstleister, sondern in den meisten Fällen, weil der Dienstleister die zugesagte Qualität (Service Levels) nicht erfüllen konnte. Richten Sie also ein besonderes Augenmerk auf die Qualität. Anders als im Produktgeschäft spielt Qualität im Dienstleistungsgeschäft die dominierende Rolle. Im Dienstleistungsgeschäft aber ist Qualität absolut wichtig. Schlechte Qualität ist die Hauptursache von unzufriedenen Kunden. Unzufriedene Kunden sehen ihre Anforderungen an den Dienstleister als nicht erfüllt an. Aufgrund etlicher Unwägbarkeiten in der Wertschöpfungskette, vom Design der Dienstleistung bis hin zum Vertrieb und der Erbringung bieten sie ein breites Spektrum an Fehlerquellen. Kundenzufriedenheit ist also der Grad der Erfüllung von Kundenanforderungen bezogen auf die wahrgenommenen Merkmale einer Dienstleistung. Diese Merkmale sind im Wahrgenommene MerkWesentlichen das Dienstleistungsportfolio, male einer Dienstleistung die empfundene Dienstleistungsqualität, die sind im Wesentlichen das erfahrene Personalqualität, die Kontaktquali- Dienstleistungsportfolio, tät und indirekt die wahrgenommen Prozess- die empfundene Dienstleistungsqualität, die qualität. Hier reden wir keineswegs von nicht differenzierter und messbarer Produktqualität. Bei Dienstleistungen stimmt der Leitsatz, dass Qualität das ist, was der Kunde als Qualität empfindet.

erfahrene Personalqualität, die Kontaktqualität und indirekt die wahrgenommen Prozessqualität.

Dienstleistungen werden empfunden und darum entscheiden • Ihre Organisation • Ihre Mitarbeiter, • Ihr Management und

Konzentration auf den Kunden

125

• Sie selbst über die Empfindung des Kunden. Das kundenorientierte Unternehmen bietet an, wonach die Kunden suchen. Durch ständige Betreuung, Gedankenaustausch, Innovationen und kreative Ideen und vor allem durch die Einhaltung der gemachten Zusagen haben Sie die besten Möglichkeiten, der langjährige Partner Ihres Kunden zu sein. Nachhaltiges Wachstum ist nur für ein wahrhaft kundenorientiertes Unternehmen möglich. Es ist wichtig, dass Sie Ihre Aktivitäten mit den Aktivitäten Ihres Kunden so verzahnen, dass dieser über einen immer längeren Zeitraum eine fast nicht mehr zu trennende Beziehung zu Ihnen aufbaut. Ein gutes Beispiel ist die Übernahme des Help Desks in der IT-Abteilung des Kunden. Sollten Sie dieses übernommen haben, kontrollieren Sie Ihren Kunden und dessen Partner.

Mit der richtigen Dienstleistungskultur in den Kopf des Kunden vordringen Allerdings ist der Aufbau solcher Beziehungen mit vielen Hürden versehen. Die größte Hürde dabei entstammt Ihrem eigenen Unternehmen. Dienstleistungen werden nicht, wie Dienstleistungsuntervordergründig definiert, über den Menschen nehmen brauchen einen erbracht, sondern über dessen innere Einsteldurchgängigen Prozess, lung. Dienstleistung kommt von »dienen«. der das Verhalten, die Dienstleistungsunternehmen brauchen demEinstellung und die Motinach einen durchgängigen Prozess, der das vation der Mitarbeiter Verhalten, die Einstellung und die Motivation hin zu einer konzentrierten der Mitarbeiter hin zu einer konzentrierten Kundenorientierung Kundenorientierung entwickelt. Kundenorientwickelt. entierung muss in einem Dienstleistungsunternehmen Bestandteil der Unternehmensphilosophie sein. Noch besser einen Teil der Unternehmenskultur darstellen. Das Ziel dieses Dienens hat jedoch nichts mit Unterwürfigkeit zu tun. Dem Kunden wird mit Respekt begegnet und dies in Augenhöhe. Im Jahre 1839 schrieb der hannoversche Oberhofbaumeister Georg Ludwig Friedrich Laves (1788 bis 1864) seinen Bauherrn Ernst Graf zu Münster folgende Zeilen:

126

Wege zum Wachstum

Hochgeborener Herr Graf, gnädiger Herr Minister und Erbland Marshall, Euer Excellenz haben auf so gnädige Art für meine geringen Dienstleistungen mir ein so großes Honorar zukommen lassen, dass ich mir in der Rücksicht zu dessen Annahme mich bewegt fühle und durch künftig mir hochgeneigt zu übertragene Arbeiten solches erst noch zu verdienen und zugleich meine höchste Dankbarkeit an den Tag legen zu dürfen. Mit größter Hochachtung und innigster Verehrung erbitte ich mir höchst dero ferneres Wohlwollen, der ich die Ehre habe respektvoll zu beharren. Eurer Excellenz unterthänigster, dankbarer Diener Laves Dieses Beispiel mag auf den ersten Blick übertrieben klingen, jedoch – berücksichtigt man die damalige Zeit – handelt es sich hier um Respekt gegenüber dem Kunden. Heutige Schreiben sollten schon ein wenig anders formuliert sein, doch sollten sie einhergehen mit Respekt und der gleichen Au- Es reicht nicht aus, dass Sie den Kunden kennen. genhöhe zum Gesprächspartner.

Sorgen Sie lieber dafür,

Kundenzufriedenheit resultiert nicht allein dass der Kunde Sie kennt! aus der Qualität Ihrer Dienstleistungen. Sie entsteht vielmehr aus der Wahrnehmung aller für den Kunden relevanten Aktivitäten. Aus diesem Verständnis heraus sollten Sie in Ihrem Unternehmen die Orientierung auf den Kunden als oberste Priorität ansehen. Konzentration auf den Kunden bedeutet aber noch mehr als den Kunden und seine Gewohnheiten zu kennen. Es reicht leider nicht aus, dass Sie den Kunden kennen. Sorgen Sie lieber dafür, dass Die Botschaft zum Kunden sollte möglichst in einem der Kunde Sie kennt!

Satz formuliert werden

Die Positionierung im Kopf des Kunden ist können, was Ihre Dienstwichtig. Als Dienstleister stehen Sie vor der leistung oder Ihr UnterHerausforderung, Ihr »Angebot« mit Hilfe von nehmen besser kann als Referenzen zu visualisieren. Unter Positioniejede vergleichbare Leistung rung versteht man die Abgrenzung eines Angeder Wettbewerber. bots zum Wettbewerb und die Hervorhebung dieser Abgrenzung gegenüber den Kunden. Die Botschaft zum Kunden sollte möglichst in einem Satz formuliert werden können, was Ihre Dienstleistung oder Ihr Unternehmen besser kann als jede vergleichbare Leistung der Wettbewerber.

Konzentration auf den Kunden

127

Erfolgreiche Wachstumskonzepte Professor Gerd Habermann hat in einem Zeitungsinterview die eigentliche Grundlage des Wachstums auf Basis der Untersuchungen von Adam Smith (The Wealth of Nations – Wohlstand der Nationen, 1776) auf den Punkt gebracht: »Man kann sich eben in der Marktwirtschaft nur durch nützliche Dienstleistungen für andere vorwärts bringen. Man wird nur reich, indem man im Wettbewerb für andere arbeitet. Dies ist die geniale Erfolgsformel, die bis heute uneingeschränkte Gültigkeit hat.« In den bisherigen Kapiteln ging es um zwei wesentliche Aspekte. Zum einen die Sicht auf den Kunden und zum anderen die Sicht auf Ihr Unternehmen und seine jeweilige Ausgangsposition. Die Sicht auf den Kunden, die Ihnen aufzeigt, welche Leistungen Ihr Kunde erwartet, ist losgelöst von der Branche Ihres Kunden und ebenso von der Größe seines Unternehmens. Denn für Sie als Anbieter ist es wichtig, dass auch der Kunde sich weiterIhr Dienstleistungsangebot entwickelt und somit ein ständiger Wettlauf steht in einem ständigen mit der Zeit und dadurch mit dem Kunden Wettkampf mit der eigenen besteht.

Leistungsfähigkeit des Kunden.

Anhand der Sicht auf Ihr eigenes Unternehmen sind Sie in der Lage, etwas über Ihre Positionierung im Produkt-DienstleistungsSpektrum (siehe Abschnitt »Typisierung des Unternehmens« im Kapitel »Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt«) auszusagen. Im Verlauf der nächsten Seiten können Sie sich so besser in das Quadrantenmodell einordnen. Bild 35 zeigt noch einmal die Sicht auf den Kunden und, entsprechend der jeweiligen Wertschöpfungssegmente, auf seine Aktivitäten. Je nach den Aktivitäten des Kunden sollte Ihr Angebot den jeweiligen Bedürfnissen Ihres Kunden angepasst sein: • Das untere Segment beinhaltet die Leistungen, die der Kunde nicht selbst erfüllen will. • Das obere Segment beinhaltet die Leistungen, die der Kunde nicht selber erfüllen kann. Darin liegt der Unterschied.

128

Wege zum Wachstum

Analyse des Kunden

Aktivitäten des Kunden

Investieren hoch

k Zu WertSchöpfung beim Kunden

niedrig

s äft sch Ge e ftig ün

feld

er

en stier inve

n eite higk n e Fä etenze n e Eig Komp d n u

=

• Innovation • Erschließung neuer Märkte • Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen

=

• Sicherung • Differenzierung • Selektive Optimierungen

Absichern

en n senk Koste

Unterstützungsprozesse

Sparen

=

• • • •

Kostensenkungsprogramme Standardisierung Desinvestition Outsourcing

Zeit Bild 35 Segmentschichtenmodell: Die Kunden bewegen sich in einem ständigen Spannungsfeld zwischen Sparen, Absichern und Investieren.

In der grafischen Betrachtung der Wachstumsmöglichkeiten wiederholt sich nun die y-Achse des Segmentschichtenmodells der Kundenanalyse. Damit wird deutlich, in welchem Bedürfnissegment des Kunden die jeweilige Dienstleistung angesiedelt wird. Auf der x-Achse unterscheiden wir zwischen »unterstützenden« und »übernehmenden« Dienstleistungen. Übernehmende Dienstleistungen sind Leistungen, bei denen der Dienstleister nicht nur punktuell in Projekten oder Lieferverträgen unterstützt, sondern die Gesamtverantwortung für ein spezifisches Kundenproblem übernimmt (Bild 36). Hier spricht man oft von so genannten Lösungen, insbesondere wenn diese auf wertschöpfende Segmente beim Kunden zielen. Zur Verdeutlichung verbinden wir das Segmentschichtenmodell aus der Kundenanalyse mit dem Quadrantenmodell der Wachstumskonzepte (Bild 37). Damit treffen die Angebote des Dienstleisters auf die entsprechenden Bedürfnissegmente des Kunden.

Die Quadranten des Wachstums Bild 38 dient Ihnen als Orientierung und zur Einordnung Ihres derzeitigen Unternehmens. Hierzu positionieren Sie Ihr Unternehmen dort ein, wo der Kunde Sie sieht – und nicht, wo Sie sich selber gerne sehen würden.

Erfolgreiche Wachstumskonzepte

129

hoch

Professional Services

Business Process Outsourcing (BPO)

Product Related Services

Infrastructure Outsourcing

WertSchöpfung beim Kunden

niedrig unterstützend

übernehmend

Angebotene Dienstleistung

Bild 36 Das Quadrantenmodell: Alle Unternehmen haben im Dienstleistungsgeschäft vier grundsätzliche Wachstumsmöglichkeiten.

Auch ist es möglich, dass Sie innerhalb eines Quadranten mehr als eine Position besetzen. Doch prüfen Sie kritisch, ob auch Ihr Kunde Sie tatsächlich dort positionieren würde! Unserer Erfahrung nach gibt es nur sehr wenige Dienstleistungsanbieter, die dem Anspruch eines so genannten »Full Service Providers« gerecht werden. Darüber

Analyse des Kunden

hoch

WertSchöpfung beim Kunden

niedrig

r lde sfe äft h sc Ge ige nft ü k en Zu stier

Angebot des Dienstleisters

Professional Services

Business Process Outsourcing (BPO)

Product Related Services

Infrastructure Outsourcing

inve

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en n senk Koste

Unterstützungsprozesse

Zeit

unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 37 Das Angebot des Dienstleisters richtet sich nach dem Kundenbedürfnis.

130

Wege zum Wachstum

hoch

Professional Services

BPO

Product Related Services

Infrastructure Outsourcing

WertSchöpfung beim Kunden

niedrig

Keine Dienstleistungen

unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 38 Das Quadrantenmodell dient zur Bestimmung der Ausgangsposition Ihres Unternehmens.

hinaus ist diese Position aufgrund der Breite des Angebotes nur sehr schwer zu erreichen und zu halten. Erfolgreiche Beispiele solcher Anbieter sind Siemens, General Electric und auch IBM. Zeigen Sie bei der Einordnung bitte auch keine Scheu gegenüber den unteren beiden Quadranten, die aus Sicht des Kunden einer niedrigen Wertschöpfung zugeordnet sind. Diese sagen nur aus, dass der Kunde diese Leistung nicht selbst erbringen möchte und dafür einen externen Dienstleister beauftragt. Für Ihr Unternehmen bedeutet dieses Segment aber sehr wohl eine Wertschöpfung, aus der viele Unternehmen erfolgreich schöpfen. Sollten Sie noch keine Dienstleistungen anbieten, dann befinden Sie sich noch außerhalb der Wachstumsquadranten. Sie sind also ein Unternehmen der Kategorie 1, sprich ein reiner Produkthersteller (vgl. »Strategische Aspekte im Dienstleistungsmarkt«). Weitaus üblicher jedoch befinden sich Unternehmen bereits innerhalb eines Quadranten (Bild 39). Unternehmen im Quadrant unten links sind meistens Unternehmen der Kategorie 2 (Produkthersteller mit Dienstleistungskompetenz), Kategorie 3 (Produkthersteller mit Dienstleistungsstrategie) und Kategorie 4 (Dienstleister mit Produktvertrieb).

Erfolgreiche Wachstumskonzepte

131

Reiner Produkthersteller

Dienstleister mit Produktvertrieb

Produkthersteller mit Dienstleistungskompetenz

Dienstleister mit Produktkompetenz

Produkthersteller mit Dienstleistungsstrategie

Reiner Dienstleister

Bild 39 So lassen sich Unternehmenstypen in das Quadrantenmodell einordnen.

Dienstleister mit Produktkompetenz (Kategorie 5) sind im Allgemeinen in mehreren Quadranten zu finden. Unternehmen dieser Kategorie haben meist eine erfolgreiche Produktvergangenheit, die sie aussichtsreich mit Dienstleistungen ergänzt haben. Kunden positionieren diese Unternehmen indessen aus ihrer Sicht oft in den unteren beiden Quadranten, da ihnen das differenzierende Image eines Spezialisten fehlt. Aber wie bereits erwähnt, bedeuteten die unteren beiden Quadranten keine schlechte Position. Reine Dienstleister (Kategorie 6) findet man auch in allen Quadranten, im Unterschied zur Kategorie 5 jedoch mehrheitlich in den beiden oberen Quadranten.

Auch durch Optimierung der jetzigen Position kann Wachstum erreicht werden!

Nach der Bestimmung der Ausgangsposition – sprich der Positionierung Ihres Unternehmens im Markt bzw. in den Köpfen der Kunden – sollte nun überlegt werden, welche Zielposition Ihr Unternehmen anstreben sollte. Eine Veränderung der jetzigen Position Ihres Unternehmens ist nicht zwangsweise notwendig. Auch durch Optimierung der jetzigen Position kann Wachstum erreicht werden.

Generische Strategien Welche Wachstumskonzepte sind möglich, welche Veränderungen lässt Ihre jetzige Unternehmensposition überhaupt zu? Eines gilt auf alle Fälle: Bietet Ihr Unternehmen keine Dienstleistungen an und plant Ihr Unternehmen auch nicht diese einzuführen, so

132

Wege zum Wachstum

nimmt es zumindest mittelfristig keinesfalls am Wachstumspotenzial »Dienstleistung« teil! Welche generische Logik steckt hinter dem Quadrantenmodell des Wachstums im Dienstleistungsmarkt? Nach dem Modell der generischen Strategien von Michael E. Porter lässt sich unser Quadrantenmodell auch hinsichtlich einer Differenzierung oder Kostenführerschaft einteilen (Bild 40). Diese Einteilung soll deutlich machen, welche grundsätzlichen Erfolgsfaktoren hinter den einzelnen Konzepten stehen. Die von uns im Quadrantenmodell identifizierten Unternehmen weisen in der Regel typische Charakterzüge auf. So sind etwa (im Sinne von profitablem Wachstum) erfolgreiche Anbieter von Professional Services in den meisten Fällen spezialisierte Anbieter, die sich durch eine Fokussierung auf ein Segment hervorheben. Ein gutes Beispiel dafür sind Anbieter für Softwareintegration. Deren fokussierte Differenzierungsstrategie (Differenzierung im engeren Sinne), auch Nischenstrategie genannt, konzentriert sich auf ganz spezielle Bedürfnisse eines eingegrenzten Kundenkreises, welcher für die Erfüllung seiner besonderen Wünsche gerne bereit ist, tiefer in die Tasche zu greifen. Für ein Unternehmen kann es durchaus vorteilhaft sein, eine segmentspezifische Strategie zu wählen. Das Segment kann dabei auch eine

hoch

Professional Services

BPO

Differenzierung im engeren Sinne

Differenzierung im weiteren Sinne

(Fokus)

WertSchöpfung beim Kunden

(Breite)

Product Related Services

Infrastructure Outsourcing

Kostenführerschaft im engeren Sinne

Kostenführerschaft im weiteren Sinne

(Fokus)

(Breite)

niedrig unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 40 Die generischen Strategien des Dienstleistungsanbieters

Erfolgreiche Wachstumskonzepte

133

bestimmte Kundengruppe oder Produktlinie sein. Durch eine solche Differenzierung ist es möglich, Bedürfnisse, auf die andere Unternehmen bislang nicht oder – wenn überhaupt – lediglich unzureichend eingehen, gezielt zu bedienen. Dabei kann es sich um die speziellen Bedürfnisse eines Marktes oder aber eines Marktsegments handeln. Im Gegenzug ist dann der Kunde bereit, höhere Preise zu zahlen. Diese Differenzierungsstrategie bezieht sich allerdings nicht ausschließlich auf das Dienstleistungsangebot. Auch das Marketing spielt hier eine wesentliche Rolle bei der Positionierung. Am Ende ist nämlich ausschlaggebend, dass Ihre Kunden Sie in dieser – für sie interessanten – Position sehen. Denn erst aus dieser Position heraus ergeben sich dann auch die damit verbundenen Vorteile wie Unelastizität des Preises und hohe Eintrittsbarrieren für andere Wettbewerber. Die Differenzierung im engeren Sinne entspricht für uns der Rolle des Anbieters von Professional Services, der seine Leistungen unterstützend für den Kunden anbietet. Es sind Leistungen, die der Kunde aufgrund fehlender Fähigkeiten nicht selber Kommen zu einem hohen erbringen kann. Diese werden dann bei Bedarf Anteil von Fremdleiseingekauft.

tungen bei der laufenden Prozessoptimierung noch hohe Standardisierungen, dann sollten Kunden über die Vergabe des gesamten Prozesses an einen externen Dienstleister nachdenken.

Die Differenzierung im weiteren Sinne geht einen Schritt weiter und unterstützt den Kunden nicht nur selektiv, sondern übernimmt auch die Gesamtverantwortung für diese Leistung. Das so genannte Business Process Outsourcing, die Auslagerung von Geschäftsprozessen, ist in den letzten Jahren zum allgemeinen Trend geworden. Kunden, die sich für das Outsourcing eines Geschäftsprozesses entscheiden, haben davor meist schon unterstützende Leistungen eines Dienstleistungsanbieters zur Optimierung des Geschäftsprozesses in Anspruch genommen. Kommen zu einem hohen Anteil von Fremdleistungen bei der laufenden Prozessoptimierung noch hohe Standardisierungen, dann sollten Kunden über die Vergabe des gesamten Prozesses an einen externen Dienstleister nachdenken. In der üblichen Aufgliederung des Unternehmensbereichs Human Resources (HR) in strategische Planung, Management und Administration ist vor allem der letztgenannte Bereich »outsourcingfähig«. Denn alle standardisierten Prozesse, wie etwa Lohn-, Gehalts- und Reisekostenabrechnungen oder die Archivierung der entsprechenden

134

Wege zum Wachstum

Belegdaten – einschließlich der damit zusammenhängenden Verwaltungstätigkeiten – kommen für eine Auslagerung in Frage. Auf diese Weise entstehen dem outsourcenden Unternehmen nicht nur Kostenvorteile, sondern auch Freiräume für strategische Aufgaben. Damit stärkt der Kunde seine Konzentration auf die eigenen Fähigkeiten und sein Kerngeschäft. Die Analysten von Gartner erwarten für Europa bis zum Jahr 2007 BPO-Ausgaben in einer Größenordnung von 30 Milliarden Euro – bei Wachstumsraten von bis zu 8 Prozent jährlich. Dazu trägt nach Ansicht der Analysten vor allem das Auslagern von Gehaltsabrechnungen, von Anwendun- Die Analysten von gen im Personalwesen und Finanzbereich, Gartner erwarten für Rechnungswesen und in der Beschaffung Europa bis zum Jahr 2007 BPO-Ausgaben in einer wesentlich bei.

Größenordnung von

Im Vergleich zum Anbieter von Professional 30 Milliarden Euro. Services müssen Anbieter von Business Processs Outsourcing ein breiteres Spektrum an Leistungen präsentieren. Damit man in der Lage ist, derartige Leistungen erfolgreich zu übernehmen, benötigt man in erster Linie ein umfassendes Branchenwissen. Der Anbieter sollte die Prozesse der Branche seines Kunden sehr gut kennen und im besten Falle über eigene praktische Erfahrungen verfügen: • Bei der Übernahme von Personalabteilungen ist es beispielsweise wichtig, sich in dem jeweiligen Tarifvertrag auszukennen, der den Lohn- und Gehaltsabrechnungen zugrunde liegt. Tarifverträge variieren ja nicht nur in den verschiedenen Branchen, sondern auch in den einzelnen Bundesländern. • Basieren die Geschäftsprozesse auf einer speziellen IT-Infrastruktur, dann benötigt der Anbieter des Weiteren über entsprechende ITKenntnisse. Zu den Kernaufgaben des Dienstleisters gehört dann zum Beispiel das Einarbeiten von neuen Bedingungen (z. B. Arbeitsteilzeit) in die Softwareumgebung. Das heißt in Summe, dass bei der Übernahme von Geschäftsprozessen detaillierte Kenntnisse über die Brancheneigenheiten, die Prozesse und die Informationstechnologie zwingend notwendig sind. Und so ist es nachvollziehbar, dass etliche Anbieter von Professional Services das Marktsegment Business Process Outsourcing als nächsten Schritt ihrer Wachstumsstrategie sehen.

Erfolgreiche Wachstumskonzepte

135

Kostenführerschaft als Pendant zur Differenzierung betrifft die beiden unteren Quadranten unseres Wachstumsmodells. Die Strategie ist eindeutig: Es gibt nur einen Kostenführer. Wenn ein Dienstleister der kostengünstigste Hersteller der Branche werden will, muss er sämtliche Möglichkeiten zur Ausschöpfung Die Kostenführerschaft von Kostenvorteilen aufdecken, ausloten und sollte mit Hilfe von ausnutzen. Verfolgen mehrere Wettbewerber optimierten Prozessen, dieses Ziel im gleichen Geschäft, so wird inshohen Skaleneffekten gesamt eine immer unprofitabler werdende und einer ausgewogenen Konkurrenz die Folge sein.

Portfolioauswahl erreicht werden.

Eine wichtige Rolle spielen hier die Skaleneffekte, die niedrigeren Produktionskosten bei großen Stückzahlen. Wir unterscheiden zwischen der Kostenführerschaft im engeren Sinne und der Kostenführerschaft im weiteren Sinne. Die Unterscheidung liegt hier ebenfalls zwischen der unterstützenden und der übernehmenden Ausrichtung. Eines muss aber dazu gesagt werden: Die Kostenführerschaftsstrategie darf nie dazu verleiten, die Qualität der Dienstleistung (in der Wahrnehmung des Kunden) zu vernachlässigen, um ein niedriges Kostenniveau zu erreichen. Eine qualitativ hochwertige Dienstleistung ist Grundvoraussetzung für eine vom Kunden anerkannte Kostenführerschaft. Hier begehen die Unternehmen die häufigsten Fehler. Die Kostenführerschaft sollte mit Hilfe von optimierten Prozessen, hohen Skaleneffekten und einer ausgewogenen Portfolioauswahl erreicht werden.

Die fünf Wachstumskonzepte Aus der Position der Unternehmen in den Quadranten des Wachstums und den daraus resultierenden Strategien lassen sich fünf grundlegende Konzepte zur Erreichung von Wachstum im Dienstleistungsmarkt identifizieren (Bild 41): • Konzept I: Vom Produkt zur Dienstleistung • Konzept II: Von der Produktnähe zur Profession • Konzept III: Von der Dienstleistung zur Verantwortung • Konzept IV: Vom Unterstützungs- zum Geschäftsprozess • Konzept V: Vom Anbieter zum Partner

136

Wege zum Wachstum

hoch

Professional Services

WertSchöpfung beim Kunden

V

II

IV

Product Related Services

niedrig

BPO

III

Infrastructure Outsourcing

I unterstützend

Angebotene Dienstleistung

Keine Dienstleistungen

übernehmend

Bild 41 Fünf Erfolg versprechende Wachstumskonzepte gibt es im Dienstleistungsmarkt.

Wachstumskonzept I: Vom Produkt zur Dienstleistung • Ausgangsposition:

Keine Dienstleistungen

• Zielposition:

Product Related Services

Diese Option baut auf Ihrer Kompetenz als Hersteller von Produkten auf. Sie verfügen über hervorragende Produkte, die im besten Falle bereits im Markt verbreitet sind. In diesem Fall könnten Sie also auf eine bestehende installierte Produktbasis in Ihrer Kundschaft zurückgreifen. Anbieter von Product Related Services sind Unternehmen, die Dienstleistungen rund um ihre eigenen oder fremde Produkte anbieten. Dazu gehören Produkthersteller, Reseller und auch herstellerunabhängige Dienstleister. Das Geschäft mit produktnahen Dienstleistungen gehört zu den traditionellsten im Dienstleistungsmarkt. Wachstumskonzept II: Von der Produktnähe zur Profession • Ausgangsposition:

Product Related Services

• Zielposition:

Professional Services

Erfolgreiche Wachstumskonzepte

137

Dieses Konzept wird auch als »Up the Value Chain« beschrieben. Der Vorteil bei dieser Portfolioerweiterung liegt in der Bündelung der Professional Services mit den bestehenden produktnahen Dienstleistungen zu technologiebasierten Lösungen. Dies verbindet die Vorteile von regelmäßigen Umsatzströmen der produktnahen Dienstleistungen mit den hohen Gewinnmargen der Professional Services. Wachstumskonzept III: Von der Dienstleistung zur Verantwortung • Ausgangsposition:

Product Related Services

• Zielposition:

Infrastructure Outsourcing

Als Anbieter von Product Related Services können Sie Ihren Anteil am Dienstleistungsbudget Ihres Kunden dadurch erhöhen, indem Sie neben den produktunterstützenden Leistungen (wie Wartungen und Installationen) auch das gesamte Management der Produktlandschaft übernehmen. Wachstumskonzept IV: Vom Unterstützungs- zum Geschäftsprozess • Ausgangsposition:

Infrastructure Outsourcing

• Zielposition:

Business Process Outsourcing

Eine Vielzahl der Geschäftsprozesse eines Unternehmens basiert zum Beispiel auf Informationstechnologie. Als Anbieter von Infrastructure Outsourcing hat man gute Möglichkeiten, sein Portfolio in Richtung Business Process Outsourcing zu entwickeln. Zusätzlich gelten eigene Erfahrungen mit dem anvisierten Prozess im Unternehmen des Anbieters als erfolgsversprechend. Das größte Manko einer Transformation von Infrastructure Outsourcing zum Business Process Outsourcing Anbieter ist oft das fehlende Spezialisten- und Branchenwissen bzw. das fehlende Image eines solchen Spezialisten oder Branchenkenners aus Sicht des Kunden. Aus diesem Grund gibt es in der Praxis in diesem Bereich die meisten Joint Ventures und Partnerschaften. Wachstumskonzept V: Vom Anbieter zum Partner • Ausgangsposition:

Professional Services

• Zielposition:

Business Process Outsourcing

Die einzige Ähnlichkeit zwischen Konzept V und Konzept IV liegt in der Zielposition des Business Process Outsourcing. Die Ausgangsposi-

138

Wege zum Wachstum

tion ist eine völlig andere. Der Anbieter von Professional Services hat die Eigenschaft, der Spezialist und auch der Branchenkenner zu sein. Aber in meisten Fällen fehlt ihm die Fähigkeit, größere Infrastrukturen zu managen. Auch hier beobachten wir häufig eine entsprechende Partnerschaft mit großen Outsourcing-Unternehmen.

Welcher Unternehmenstyp, welcher Quadrant? Wir wollen nun stärker auf die einzelnen Quadranten eingehen, damit Sie vor allem die Möglichkeiten Ihres eigenen Unternehmens einschätzen können, das anvisierte Wachstumskonzept umzusetzen. Zum besseren Verständnis der einzelnen Quadranten ist in Bild 42 eine Auswahl entsprechender Unternehmenstypen aufgelistet: • Unternehmen in der unteren linken Ecke sind typischerweise Produkthersteller, die bereits das Thema Dienstleistung für ihre installierte Basis entdeckt haben. Weiterhin befinden sich hier herstellerunabhängige Anbieter von produktnahen Dienstleistungen und auch Reseller, die Produkte als Enabler für Dienstleistungen ansehen. Unternehmensbeispiele aus dem IT-Markt wären Fujitsu Siemens Computers und IBM als Produkthersteller, Getronics und Computacenter als Reseller und TietoEnator als Infrastrukturdienstleister.

hoch

BPO

Professional Services • • • • • •

WertSchöpfung beim Kunden

System Integrator Software Integrator Wirtschaftsprüfer Business & IT Consulting Wertpapierberater Rechtsanwalt

•

Product Related Services • •

• •

Produkthersteller Herstellerunabhängiger Anbieter von produktnahen Dienstleistungen Reseller Gebäudereiniger

Business Process Outsourcer

Infrastructure Outsourcing • •

IT Outsourcer Facility Outsourcer

niedrig unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 42 Beispielhafte Unternehmenstypen im Quadrantenmodell

Erfolgreiche Wachstumskonzepte

139

• In der linken oberen Ecke finden sich System-, Network- und Softwareintegratoren wieder. Gute Beispiele sind hier die Unternehmen Bechtle und IDS Scheer. Des Weiteren finden sich hier alle Consulting-Unternehmen wieder, so zum Beispiel McKinsey und Boston Consulting Group. • In der unteren rechten Ecke befinden sich typische Outsourcer wie Siemens Business Services, IBM und T-Systems. • Oben rechts dazu das Pendant im Business Process Outsourcing mit Unternehmen wie DATEV, EDS und Accenture. Wobei letztere eine Weiterentwicklung vom Anbieter für Professional Services zum BPO-Unternehmen hinter sich gebracht haben. Einige Unternehmen, etwa IBM, Siemens Business Services und T-Systems sind aufgrund ihrer Größe durchaus in mehreren Quadranten zu Hause. Dennoch spielt die Positionierung im Kopf des Kunden die entscheidende Rolle, also in welchem Quadranten der Kunde sie sieht. Welche Anforderungen hat der Kunde an diese Unternehmen? In Bild 43 sind die wichtigsten Anforderungen dargestellt.

hoch

Professional Services • •

•

WertSchöpfung beim Kunden

Innovativ Mitarbeiter sind ausgewiesene Experten auf ihrem Gebiet Anbieter ist dem Wettbewerb immer „einen Schritt voraus“

BPO

• • •

Product Related Services

• •

Effiziente und effektive Dienstleistungsprozesse Höchste Skaleneffekte beim Einkauf

Vorgelebte Prozessqualität Preistransparenz Flexibilität

Infrastructure Outsourcing • • •

Kostensenkung Finanzielle Stabilität Angesehener Arbeitgeber (Image)

niedrig unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 43 Die spezifischen Erwartungen der Kunden an die Dienstleistungsanbieter im Quadrantenmodell

140

Wege zum Wachstum

• Anbieter von Product Related Services sollten effiziente und effektive Dienstleistungsprozesse sowie höchste Skaleneffekte beim Einkauf von Produkten und Dienstleistungen aufweisen. Die Value Proposition dieser Unternehmen (Bild 44) ist klar auf Effizienz und Kostenführerschaft ausgerichtet. Kunden erwarten hier keine differenzierenden Alleinstellungsmerkmale, sondern ein gutes PreisLeistungs-Verhältnis. • Anbieter von Professional Services sind hier anders gefordert. In ausgewählten Gebieten sollte die Value Proposition »Best-in-Class« heißen. Kunden erwarten von diesen Unternehmen kontinuierliche Innovationen, da sie auf deren Ideenkraft und Ideenreichtum angewiesen sind. Das wichtigste Kapital des Anbieters sind seine Mitarbeiter, die auf den entsprechenden Fachgebieten absolute Spezialisten und Kenner der Materie sein müssen. • Unternehmen, die Infrastructure Outsourcing anbieten, sind der verlässliche und finanziell stabile Partner des Kunden. Meist geht dies mit einer entsprechenden Unternehmensgröße einher. Der Kunde schätzt das breite Spektrum an Fähigkeiten des Anbieters im Infrastructure Outsourcing (Alles-aus-einer-Hand), ohne dabei die Anforderung an eine Kosten senkende Übernahme seines Unterstützungsprozesses aus den Augen zu verlieren. Das erfolgreiche

hoch

WertSchöpfung beim Kunden

Professional Services

BPO

Best-in-Class in ausgewählten Themen

Beste Prozessqualität gepaart mit langjähriger Erfahrung

Product Related Services

Infrastructure Outsourcing

Gutes Preis-LeistungsVerhältnis

Verlässlicher und finanziell stabiler Partner

niedrig unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 44 Die Value Proposition von Dienstleistungsunternehmen

Erfolgreiche Wachstumskonzepte

141

hoch

WertSchöpfung beim Kunden

Professional Services

BPO

„Der Profi“

„Der Beste“

Product Related Services

Infrastructure Outsourcing

„Der Günstigste“

„Der Größte“

niedrig unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 45 Der Charakter der Wachstumskonzepte – beschrieben mit einem Schlagwort

Angebot eines Outsourcers hat trotzdem weniger mit dem Preis, als in erster Linie mit seiner Verlässlichkeit als Dienstleister und seinem Image als angesehener Arbeitgeber zu tun. • Erfolgreiche Anbieter im Markt für Business Process Outsourcing gewinnen damit, beste Prozessqualität gepaart mit langjähriger Erfahrung anbieten zu können. Kunden schätzen und fordern eine hohe Flexibilität bei gleichzeitiger Kosten- und Preistransparenz. Zum Abschluss der Definition der erfolgreichen Wachstumskonzepte haben wir jeden der vier Quadranten mit einem Schlagwort charakterisiert (Bild 45). Diese Begrifflichkeit lässt sich gut einprägen und wird Sie auf Ihrem Wachstumsweg an die grundlegenden Erfolgsfaktoren erinnern. Im nächsten Kapitel, dem Management von Dienstleistungen, werden wir den Umsetzungsprozess der dargestellten Wachstumskonzepte beschreiben.

142

Wege zum Wachstum

Management von Dienstleistungen

Die Entwicklung zum dienstleistungsorientierten Unternehmen Auf den ersten Blick ähneln sich die klassische Industrie und Dienstleistungsunternehmen. Sowohl Manager von Dienstleistungsunternehmen, als auch Manager von Produktunternehmen nutzen Begriffe wie Kundendienst, Service, Mitarbeiter und Das Produktunternehmen Qualität. Das Produktunternehmen beschreibt beschreibt die Vorzüge des die Vorzüge des Produktes und das DienstleisProduktes und das Diensttungsunternehmen stellt mehrheitlich den leistungsunternehmen Menschen in den Vordergrund. Dieses Merkstellt mehrheitlich mal verschwimmt immer mehr und stellt keiden Menschen in den ne ausreichende Unterscheidung der beiden Vordergrund. Unternehmenstypen dar. Wo also liegt der Unterschied der beiden Unternehmen? Dazu müssen wir die Unternehmen in ihrer Wertschöpfung betrachten.

Der Mensch im Unternehmensprozess Schauen wir uns noch einmal in aller Kürze den »Weg des Produktes bzw. der Dienstleistung zum Kunden« an. Dann wird deutlich, welchen Stellenwert der Mensch im Unternehmensprozess einnimmt. • Nachdem Produktdesigner auf Basis von Marktforschung und Machbarkeitsanalysen das Aussehen und die Funktionalität des Produktes bestimmt haben, werden Produkte in einer Fabrik, in einer Produktion hergestellt. Danach werden sie im Wesentlichen durch intelligente Transport- und Logistikprozesse zum Kunden geliefert. An diesen Prozessen sind mehr oder weniger Menschen beteiligt. • Die Dienstleistung wird ähnlich zu den Produkten »designed«. Anstelle von Formen und Materialien werden allerdings Leistungsinhalte und -prozesse beschrieben. Im Umfeld von IT-Dienstleistungen spricht man von Servicepaketen. Service Level dienen in diesem Zusammenhang der Definition der Inhalte und deren Messbarkeit. Der Unterschied zum Wertschöpfungsprozess von materiellen Produkten liegt hauptsächlich in der Art der Übergabe der Dienstleistung zum Kunden. Wird das Produkt im Aussehen, in seiner Form und seiner Funktionalität noch in der »Fabrik« bestimmt

144

Management von Dienstleistungen

und ferner an den Kunden ausgeliefert, so wird die Dienstleistung erst in dem Moment der Übergabe an den Kunden »fertiggestellt«. Ein gutes Beispiel dafür ist der Friseur, der zwar aus Anleitungen, Beschreibungen und Schulungen weiß, wie man einen Kurzhaarschnitt durchführen muss. Doch das fertige »Produkt« erfolgt erst in der Phase der »Übergabe« an den Kunden. Das Beispiel ist profan, aber deutlich. Schauen wir uns doch einmal den Unterschied zwischen produkt- und dienstleistungsorientierten Unternehmen etwas näher an. Deutsche Unternehmen unterliegen im internationalen Vergleich nicht aufgrund mangelnder Qualität in der Entwicklungs- und/oder Konzeptionsphase, sondern im eigentlichen Lieferprozess, in der Phase der Übergabe an Deutsche Unternehmen den Kunden. Diese Phase wird oft analog unterliegen im internatiozum Produktgeschäft verstanden und ange- nalen Vergleich aufgrund wendet. Differenzieren sich Produkte über mangelnder Qualität im die mitgegebenen Eigenschaften aus dem Lieferprozess. Herstellungsprozess, so differenzieren sich Dienstleistungen über den individuellen Pilotierungs- und Lieferprozess. Eine hundertprozentige »Erfüllung der Erwartungshaltung«, wie sie bei Produkten in Form von hundertprozentiger Qualität »Made in Germany« wichtig war, ist hier möglicherweise fehl am Platz. Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Sie sind daher untrennbar mit den Personen verbunden, die sie erbringen. Dieses Merkmal zeigt auf, dass der Erfolg eines Dienstleistungsanbieters in hohem Maß vom Einsatz und der Kompetenz seiner Mitarbeiter bestimmt wird. Im Extremfall reicht diese Verknüpfung bis zur Abhängigkeit des Anbieters von einzelnen hochkarätigen Spezialisten! Diese Erfahrung machten wir erst kürzlich mit einem konkreten Consulting- und SAP-Implementierungsprojekt. Hier engagierten wir unsere Top-Spezialisten, um diese in den ersten, sehr anforderungsstarken Projektphasen einsetzen zu können. Die auch die während der Vertragsverhandlung mit dem Kunden kommunizierte Zielsetzung, unsere Top-Spezialisten sukzessive durch gut qualifizierte Mitarbeiter zu ergänzen – um die für den Projektstart engagierten Mitarbeiter abzulösen, damit sie in neue Akquisitionsleistungen eintreten – konnte nicht umgesetzt werden. Der Kunde baute in der ersten Projektphase zu diesen Mitarbeitern eine enge Beziehung auf. Das macht es nahezu unmöglich, diese Mitarbeiter aus dem Projekt zu nehmen. Vertraglich

Die Entwicklung zum dienstleistungsorientierten Unternehmen

145

wäre es natürlich kein Problem gewesen, selbstverständlich waren unsere Dienstleistungen mit in den in unserer Branche üblichen Service Level Agreements exakt beschrieben. Wir sind keinerlei Verpflichtung für einzelne Mitarbeiter eingegangen, trotzdem ist es schwierig und für die spätere Zusammenarbeit unter Umständen negativ, mit dem Kunden »verwachsene« Mitarbeiter auszutauschen. Produkte sind kurzfristig austauschbar – Menschen und die damit verbundenen Dienstleistungen nicht. Dies gilt insbesondere aufgrund der in Bild 46 dargestellten Mehrdimensionalität im Vergleich zum Produkt. Entsprechende Maßnahmen bedürfen einer exakten Vorbereitung und einer offenen Kommunikation unter allen Beteiligten, um mittelfristig den Austausch reibungslos umsetzen zu können. Durch die Mehrdimensionalät ergibt sicht ein weiterer Unterschied zu klassischen Produktherstellern. Während im Produktgeschäft nur der Vertrieb ein direktes Feedback (Lob oder Klage) vom Kunden erhält, so wird auch der Ausführende der Dienstleistung mit den Reaktionen der Kunden direkt konDer direkte Kontakt frontiert. Das erzeugt einen wesentlich direkzum Kunden stellt einen teren Einfluss auf das persönliche Empfinden persönlichen Mehrwert dieses Mitarbeiters als auf einen Mitarbeiter, für den Anbieter einer der ein Produkt »in einer Fabrik zusammenDienstleistung und seine schraubt«. Diese zusätzliche persönliche »Zuweitere Arbeit dar. sammenkunft« zwischen Unternehmen und Kunde erzeugt – in den meisten Fällen – einen positiven Effekt auf die Entwicklung der Beziehung zwischen dem Kunden und seinem Dienstleister. Eine solche Qualität der erweiterten Kundenbetreuung

Produktgeschäft

Dienstleistungsgeschäft Fachberater

Vertrieb

Kunde

Vertrieb

Kunde

ServiceTechniker

Call Center

Bild 46 Im Gegensatz zum Produktgeschäft findet im Dienstleistungsgeschäft eine deutlich vielfältigere Interaktion mit dem Kunden statt.

146

Management von Dienstleistungen

erzeugt von beiden Seiten aus eine engere Beziehung zum jeweiligen Partner. Der direkte Kontakt zum Kunden stellt somit einen persönlichen Mehrwert für den Anbieter einer Dienstleistung wie auch den Empfänger einer solchen dar. Neben dem »Was« (Liefereinheit) bestimmt vor allem das »Wie« (Transport und Kommunikation) die empfundene Qualität des Adressaten, Kunden, Partners oder auch Lieferanten:

Neben dem »Was« (Liefereinheit) bestimmt vor allem das »Wie« (Transport und Kommunikation) die empfundene Qualität des Adressaten, Kunden, Partners oder auch Lieferanten.

• Was können wir für die Kunden, Partner und Lieferanten tun? • Wie sollten wir es tun, um das – was wir tun – wiederholt leisten zu dürfen? Durch die richtige Beantwortung der Wie-Frage und vor allem durch deren Umsetzung entsteht der eigentliche Wert. Wir alle lieben es, wenn Kunden »von alleine kommen«, wenn wir weiterempfohlen werden. Also ist die Umsetzung dieser Frage der entscheidende Schritt, der unsere Beziehung zum Adressaten bestmöglich weiterentwickelt. Die Entwicklung zum wirklich dienstleistungsorientierten Unternehmen ist genau von diesem »Wie« entscheidend abhängig. »Wie«, bedeutet bzw. charakterisiert – sehr technisch formuliert – den Transportweg einer Dienstleistung hin zum Adressaten. Dieser Weg wird beeinflusst und letztendlich bestimmt durch • Stimmung (Atmosphäre), • Wahrnehmung (Eindruck), • exaktes Zuhören und • Kommunikation (Interaktion).

Stimmungen und Emotionen Stimmungen beeinflussen Zielsetzungen und letztendlich Arbeitsergebnisse. Emotionen sind in der Regel sehr intensiv und können bei der Arbeit äußerst störend wirken, Stimmungen hingegen sind weniger intensiv. Dafür aber dauern sie länger an und die gesamte Arbeitsatmosphäre wird durch sie unterschwellig beeinflusst. Ein

Die Entwicklung zum dienstleistungsorientierten Unternehmen

147

emotional besetzter Vorfall hat in der Regel eine veränderte Stimmung zur Folge. Man kann es nicht oft genug wiederholen: Auch wenn Emotionen und Stimmungen aus unternehmerischer Sicht belanglos erscheinen mögen, haben sie reale Konsequenzen für die Arbeitsergebnisse. • Bereits die leise Besorgnis einer Führungskraft kann beispielsweise signalisieren, dass ein Projekt mehr Aufmerksamkeit erfordert. • Eine nüchterne Stimmung kann bei der Einschätzung eines Risikoprojektes äußerst hilfreich sein. • Während zu viel Optimismus dazu führen kann, dass Gefahren nicht erkannt, weil ignoriert werden, kann leichte Besorgnis, z. B. aufgrund einer bevorstehenden »Deadline«, die Aufmerksamkeit und Energie konzentrieren. • Anhaltende Sorgen können die Beziehung einer Führungskraft zu ihren Mitarbeitern sabotieren und auch die Arbeitsleistungen negativ beeinflussen. Vor dem Hintergrund negativer Umfeldbedingungen weist unser Gehirn eine geringere Fähigkeit auf, Informationen zu verarbeiten und effektiv zu reagieren. Stimmungen – im Positiven wie im Negativen – halten häufig über einen längeren Zeitraum an, was zum Teil daran liegt, dass sie unsere Wahrnehmung und unsere Erinnerungen prägen. Achtung: Erinnerungen sind in unserem Gehirn abgespeicherte Informationen. Diese befinden sich entweder in einem positiven oder negativen Kontext. Wesentlich an dieser Stelle ist, dass einmal abgespeicherte Informationen kaum mehr gewandelt werden können – z. B. aus einem »negativen Bild« in ein positives oder auch umgekehrt. Wir allen kennen dies aus eigenen Erfahrungen. Sei es beim Urlaub, der uns entweder als tolles Erlebnis oder aus irgendwelchen widrigen Umständen als Reinfall hängen geblieben ist, oder auch in andern Lebensbereichen im Beruf mit Kunden, Lieferanten und Kollegen, usw… Bemerkenswert ist, dass unsere Erinnerungen nachhaltige Wirkung haben! Diese Erkenntnis ist vor allem in der Dienstleistungsbranche von existentieller Bedeutung.

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Management von Dienstleistungen

Daniel Goleman hat in seinem Buch »Emotionale Führung« die Bedeutung der atmosphärischen Stimmungslage deutlich gemacht. Mit einem Lächeln r an die Arbeit gehen! Im Bereich des Kundenservices – dem heiligen Gral der Dienstleistungsbranche – spielt die Übertragung von Stimmung die größte Rolle. Die Arbeit im Kundenservice ist als äußerst stressig bekannt. Die Mitarbeiter werden oft mit heftigen Emotionen von Seiten des Kunden konfrontiert, übertragen ihre Stimmungen aber auch auf diese. Aus geschäftlicher Sicht sind Kundenbetreuer mit schlechter Laune natürlich ein schwerwiegender Nachteil. Unhöflichkeit ist ansteckend. Was dazu führt, dass die Kunden unzufrieden oder sogar verärgert sind – und zwar unabhängig von der Qualität der Dienstleistung. Außerdem betreuen übellaunige Mitarbeiter die Kunden schlecht, was unter Umständen verheerende Folgen haben kann: Kardiologische Stationen, in denen die allgemeine Stimmung der Krankenschwestern »depressiv« war, verzeichneten eine vier Mal höhere Todesrate als vergleichbare Stationen mit einer besseren Stimmungslage. Im Gegensatz dazu sind Kundenbetreuer mit guter Laune von Vorteil für ein Unternehmen. Wenn Kunden die Interaktionen mit einem Verkäufer als angenehm empfinden, beginnen sie, den Laden, in dem er arbeitet, als einen »netten Ort« zum Einkaufen zu betrachten. Das bedeutet, dass sie nicht nur immer wieder kommen, sondern den Laden auch weiterempfehlen werden. Darüber hinaus geben sich Kundenbetreuer, die guter Stimmung sind, mehr Mühe, die Kunden zufrieden zu stellen: In einer Studie in 32 Geschäften einer amerikanischen Einzelhandelskette wiesen die Filialen mit positiv eingestellten Verkäufern die besten Verkaufsergebnisse auf. Doch was hat diese Erkenntnis mit Führung zu tun? In all diesen Filialen schuf der Filialleiter ein emotionales Klima, das die Stimmung der Verkäufer – und letztendlich auch die Umsätze – positiv beeinflusste. Wenn die Filialleiter selbst motiviert, zuversichtlich und optimistisch waren, übertrug sich ihre Stimmung auf die Belegschaft. Inwieweit sind diese Erkenntnisse von Relevanz für die organisatorische Weiterentwicklung eines Dienstleistungsunternehmens? Betrachten wir nunmehr im weiteren Verlauf das Zusammenwirken von Mensch und Organisation, so ist erkennbar, dass Kommunikation, also wirkliche Interaktion zwischen den Menschen, für das Funktionieren einer Organisation entscheidend ist.

Die Entwicklung zum dienstleistungsorientierten Unternehmen

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Der Mensch und die Organisation Der amerikanische Management-Trainer Brian Tracy hat folgendes gesagt: »Eine Business-Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren gemeinsames Ziel es ist, Kunden zu gewinnen und zu halten.« Eine Business-Organisation beginnt sich dann zu formieren, wenn Aufgaben, die erfüllt werden müssen, um Kunden zu gewinnen und zufrieden zu stellen, zu groß für eine Einzelperson werden. Nun muss eine Kommunikationsstruktur aufgebaut werEine Business-Organiden, für die klare Regeln gelten bzw. aufgestellt sation ist eine Gruppe sind. An dieser Stelle beginnt die Entwicklung von Menschen, deren einer Organisation.

gemeinsames Ziel es ist, Kunden zu gewinnen und zu halten.

Unternehmensgründer z. B. müssen sich spezialisieren – oder besser gesagt – fokussieren, um die eigene Kraft auf wesentliche Dinge auszurichten und die übrigen Themen an andere zu delegieren. Fokussierungs- als auch Delegationsfähigkeiten sollten somit Kernkompetenzen von Führenden bzw. Unternehmenslenkern sein! Dadurch werden neue Positionen geschaffen und neue Aktivitäten entstehen.

Dieser Wachstumsprozess hält so lange an, wie sich die Zahl der Kunden erhöht, deren Bedürfnisse von der Organisation erfüllt werden. Business-Organisationen sind durchaus mit lebenden Organismen vergleichbar. So wie Organismen durch ihr Umfeld beeinflusst, ja letztendlich zur Veränderung bzw. AnpasJe anpassungsfähiger und sung veranlasst werden, so gilt dies auch für vernetzter eine OrganisaBusiness-Organisationen und entsprechend tion aufgebaut ist, umso differenziert ist auch ihre Entwicklung zu entscheidender ist es, in betrachten.

Rollen und Kompetenzprofilen zu denken.

Die Kunst der Manager besteht zum einen darin, die Fundamente einer Organisation aufzubauen, um ausreichende Stabilität bzw. Sichtbarkeit auch im Sinne von Orientierung aus einer externen und gleichwohl internen Betrachtungsweise zu geben. Zum anderen besteht sie darin, flexibel genug zu sein, um auf Veränderungen (Kunde, Markt, Wettbewerb) frühzeitig reagieren bzw., noch besser, sich rechtzeitig darauf einstellen zu können. Unseres Erachtens ist eine Organisation sehr gut vergleichbar mit einer Aufstellung in Mannschaftssportdisziplinen.

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Management von Dienstleistungen

So lange – sagen wir mal – ein kleiner Junge oder auch ein kleines Mädchen mit seinem Vater Fußball spielt, ist an sich jede Position erlaubt, ja sogar erwünscht, um nicht zu sagen zwingend notwendig. Das Kind wird als Torwart wie auch als Feldspieler in jeglicher Position agieren. Sobald allerdings äußere Veränderungen auftreten – und nun ist der Gegner bzw. Spielpartner nicht mehr der Vater, sondern eine gegnerische Mannschaft, bestehend aus mehreren, im typischen Wettbewerbsfall 11 Spielern, mit jeweils individuellen Aufgabenstellungen und Kompetenzprofilen – so muss sich das Kind eben jetzt entsprechend anpassen. Eine Mannschaft (Organisation) muss rekrutiert und gemäß den Umfeldbedingungen (Marktanforderungen) und dem Gegner oder den Gegnern (Wettbewerbsbedingungen) aufgestellt werden. Das Kind sollte nunmehr auch nicht jede Position spielen wollen, sondern muss sich im Mannschaftsgefüge entsprechend seinen Fähigkeiten einbringen (Fokussierungsprozess) und im laufenden Spiel Mitspieler in Position setzen (Delegierungsprozess). Je anpassungsfähiger und vernetzter eine Organisation aufgebaut ist, umso entscheidender ist es, Menschen in dieser Organisation zu haben, die die unbedingte Fähigkeit mitbringen, in Rollen und Kompetenzprofilen zu denken und selbige gerne zu leben. Permanente, d. h. immer wiederkehrende Fokussierungs- und Delegierungsprozesse werden dann – wenn nicht durch Aktionismus getrieben – als abwechslungsreich, nützlich, ja sogar als persönliche Bereicherung empfunden. Das gilt auch für alle Dienstleistungsunternehmen, egal ob es eine Werbeagentur, ein IT-Dienstleister, ein Transportunternehmen oder etwa eine große Universitätsklinik ist. Als Mannschaftssportler sollten Sie an sich beste Ausgangsvoraussetzungen haben. Hier gilt es, einander die Bälle zuzuspielen, Kunden – Innendienst – Außendienst – Service – Entwicklungsabteilung …. Dumm kann es werden, wenn Sie aus einer stärkeren Neigung zu klassischen Einzeldisziplinen Sportarten im direkten 1:1-Wettbewerb betreiben und an Ermangelung anderer Sparringspartner versehentlich den Kunden als Gegner betrachten … oder wenn Sie lieber ohne Wettbewerb Sport nur für sich betreiben und dem Wettbewerb am liebsten aus dem Weg gehen: Als Manager gehören Sie an die vorderste Front im Wettbewerb! Teamplayer sind die Spezies Mensch, die wir zunehmend brauchen, die uns allerdings häufig fehlt. Darüber hinaus müssen wir uns bewusst sein, dass die Aufstellung einer Organisation bzw. einer Mannschaft Zeit benötigt und vor allem, dass jegliche Veränderung erstmal eine unmittelbare Schwächung zu

Die Entwicklung zum dienstleistungsorientierten Unternehmen

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Folge hat. Wie lange diese wirkt und wie tiefgreifend diese ist, wird maßgeblich durch das entsprechende Bewusstsein und die damit verbundene Handlung oder auch Nichthandlung des Topmanagements geprägt.

Organisation und Gestaltung von dienstleistungserbringenden Unternehmen »Eine effektive Firma hat sehr viel mehr Ähnlichkeit mit dem Karneval in Rio als mit einer Pyramide am Nil.« (Tom Peters) Organisationsformen bilden den Handlungsrahmen für unternehmerische Aufgabenbewältigung. Wettbewerbsbedingungen verändern sich und fordern uns immer wieder auf, bestehende Strukturen zu überdenken und den Marktanforderungen wie auch den Wettbewerbsbedingungen anzupassen. Es ist demzufolge für Unternehmen von vitaler Bedeutung, ihre Strukturen so zu gestalten, dass gesetzte Unternehmensziele auch erreicht werden können. Und darum ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmen unter dem Einfluss tief greifender Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, vor dem Hintergrund der Erschließung neuer Zukunftsmärkte und der Neuausrichtung ihres Portfolios bzw. Leistungsspektrums immer auch ihre Strukturen überdenken müssen.

Umorganisation als Quelle für Unsicherheit Leider oft genug beginnt hier das eigentliche Dilemma. Manager neigen bedauerlicherweise all zu oft dazu – insbesondere wenn sie gerade eine neue Position innehaben – »sichtbare Stärke« zeigen zu wollen. Man soll sie erkennen, spüren, dass sie da sind, dass ein »neuer Wind weht«. Wie also ließe sich das besser initiieren als mit einer Umorganisation, die die Handschrift des Neuen trägt? Ohne jeden Zweifel, im Management werden konsequente Entscheidungen erwartet. Wir möchten sogar sagen, Sichtbare Stärke zu sie sind unbedingte Voraussetzung in der Bedemonstrieren um »sich wältigung von Managementaufgaben.

selbst willen« (Profilierung) nützt weder dem Unternehmen noch den Mitarbeitern.

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Sichtbare Stärke zu demonstrieren um »sich selbst willen« (Profilierung) nützt allerdings weder dem Unternehmen, den Mitarbeitern,

Management von Dienstleistungen

den Shareholdern, ja letztendlich noch nicht einmal dem Initiator, nämlich genau der Person, die sich Profit in Form von Anerkennung und Aufmerksamkeit verspricht. Letzteres mag sogar noch zutreffen, mehr sicherlich nicht. Aktionismus in dieser Form ist völlig unangemessen. Oder würden Sie in Ihrem eigenen Haus, um neuen Glanz und Attraktivität entstehen zu lassen, zuallererst das Fundament neu ausheben, Wände einreißen und neu setzen? Vermutlich nicht. Doch genau das passiert, wenn übereilt – mal so eben – umorganisiert wird. Heerscharen von Menschen sind von morgens bis tief in die Nacht damit beschäftigt, Folien für Präsentationen zu gestalten, neue – immer wieder minutenfrische – so genannte Strategieentscheidungen aufzunehmen (ohne sie jemals selbst richtig verstanden zu haben) und in den Präsentationsflow immer und immer wieder neu einzuarbeiten. Ist dieser Prozess erst einmal gestartet, das heißt die Umorganisation vom Top Management freigegeben, wird sie als wegweisende Umorganisation, als Botschaft ins Unternehmen transportiert. Spötter sprechen dann von subtilen Verkaufsprozessen des Topmanagements. Es wird viel Geld in Marketing-Kampagnen gesteckt, das zugleich verpufft. Diese Art des unternehmerischen Richtungswechsels ist nicht wirklich durchdacht und somit häufig auch nicht nachvollziehbar. Das Ergebnis aus einer Mitarbeiterperspektive (Unsicherheit, Bild 47) lässt sich am besten mit nachfolgenden Fragestellungen darstellen: • Was bedeutet das für mich persönlich? • Habe ich möglicherweise monatelang zuvor in die »falsche« Richtung gearbeitet? • Wer wird mein neuer Chef? • Werde ich als Gewinner oder eher als Verlierer aus diesem Prozess hervorgehen? • Kommen neue – ja möglicherweise zu hohe – Anforderungen auf mich zu? • Was bedeutet all dies für meine eigene Lebensplanung? • …

Organisation und Gestaltung von dienstleistungserbringenden Unternehmen

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Bild 47 Unsicherheit, das Bild einer Umorganisation aus Mitarbeiterperspektive

Ein erheblicher Teil der Mitarbeiter wird mit diesen und weiteren Fragen wirkliche »Vollbeschäftigung« erlangen, Überstunden in Anspruch nehmen, und erschöpft ins Wochenende gehen. Nur der Kunde merkt nichts von diesen geballten Energiereserven, im Gegenteil, er wird – wenn nicht gerade gemieden – so doch nachlässig behandelt. Energien werden nach innen gerichtet, um eigene Positionierungskämpfe vorzubereiten und nicht zum Markt hin, wo Kunden auf Angebote warten, Leistungen entgegennehmen möchten und Geld in die Unternehmenskasse klingeln lassen würden. Zugegeben, diese Art der Interpretation von Umorganisationen ist für manche Gelegenheiten vielleicht zu überspitzt, denn viele Umorganisationen sind durchaus notwendig, aber für etliche Fälle trifft sie leider doch zu. Und diese Darstellung gibt Ihnen ansatzweise ein Gefühl für das, was leider viele der so genannten Top-Manager mit einer Leichtfertigkeit tun, dass man meinen könnte, sie seien mit Unfehlbarkeit geadelt.

How to change a winning team Sicherlich, einen »One-best-Way« organisatorischer Gestaltung gibt es nicht. Für Neu- und Umgestaltung der Unternehmensorganisation lassen sich daher keine universellen Gestaltungsprinzipien oder Patentrezepte ableiten. Allerdings muss man umso sensibler sein, je

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Management von Dienstleistungen

DIENSTLEISTUNG

wichtig

6 5 4 3

Notwendige Sensibilität bei Organisationsveränderungen

2 1 PRODUKT

weniger wichtig

Bild 48 Je dienstleistungsintensiver die Wertschöpfung ist, desto sensibler muss mit Organisationsveränderungen umgegangen werden.

intensiver Menschen an der Wertschöpfung beteiligt sind (Bild 48). Eine Aussage von Michael Eggenschwiler, Geschäftsführer der Flughafen Hamburg GmbH, bringt diese Thematik deutlich auf den Punkt:

Je intensiver der Mensch an der Wertschöpfung beteiligt ist, desto sensibler muss mit Organisationsveränderungen umgegangen werden.

Never change a winning team! Dieses Sprichwort ist nichts Neues, aber ein Sprichwort, das ich mir immer wieder vor Augen führe. Zu oft wird an aktuellen Beispielen deutlich, dass man erfolgreiche Teams, sei es im Sport oder im Führungskreis eines Unternehmens, wenn immer möglich zusammenlassen soll. Oft leichter gesagt als getan! Sehen wir uns Fußballmannschaften an: Wir stellen fest, dass der Meister – in einigen Positionen verändert – plötzlich Mühe hat, seinem Ruf gerecht zu werden. Ein Blick auf das Team verdeutlicht die Ursache: Veränderungen wurden vorgenommen; Spieler nutzen ihre Chance, für neue Clubs zu spielen; Altgediente hören mit dem Sport auf oder Einzelne kommen in die Tage. Dies gilt auch für Teams in Unternehmen, auf jeder Ebene. Klar muss man den Führungskräften Optionen zum Aufstieg geben; klar darf man

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nicht alles beim Alten belassen; klar muss man auch nicht alles in Frage stellen und neu angehen. Was mich beschäftigt, sind Veränderungen um der Veränderung willen und die Beobachtung, dass in vielen Unternehmen eine Umstrukturierung die andere jagt. Wie sollen sich Teams finden und wie soll sich das gegenseitige Vertrauen bilden, wenn man innerlich bereits weiß: Die nächste Veränderung steht an. Es ist meine persönliche Überzeugung, dass allgemein unterschätzt wird, wie viel Unruhe durch laufende Struktur- und Personalwechsel in ein Unternehmen kommt. Jede Organisationsveränderung verursacht eine interne Lähmung, die meist den Kunden zum Leidtragenden macht. Dies ist eine Beobachtung, die man zurzeit bei den großen Airlines in Europa macht, sei es British mit dem nicht endenden Kostensparen, Air France/KLM in der Fusion, Swiss und Alitalia im Überlebenskampf oder Lufthansa mit neuem Hubmanagement. Wieso gilt nicht der Spruch »weniger ist mehr« für die großen Organisationen: Weniger interne Beschäftigung und mehr Blick auf den Kunden? Aus meinen persönlichen Erfahrungen komme ich immer mehr zum Schluss, dass man den ständigen Veränderungen des Marktes längerfristig viel besser mit stabilen Führungsstrukturen begegnet und der laufenden Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzustellen, ohne gleichzeitig die Strukturen zu hinterfragen. Wir erwarten von Führungskräften, dass sie sich auf die Marktentwicklung konzentrieren, das Unternehmen entsprechend ausrichten und ebenso mit voller Leidenschaft die Menschen im Unternehmen führen, – wieso dann laufend interne Veränderung schaffen, wo wir doch genügend externe Unruhe im Markt haben? Das Kredo an dieser Stelle lautet: »Seien Sie sich ihrer Verantwortung bewusst!« Wenn Sie wirklich umorganisieren wollen, dann skizzieren Sie doch zuerst einmal ein Bild, das die Situation Ihres Unternehmens ein Jahr nach der von Ihnen geplanten Entscheidung widerspiegelt! Sollten Sie dazu nicht in der Lage sein, vergessen Sie es und überdenken Sie ihr geplantes Vorhaben gründlich. Denn für alle weit reichenden Managemententscheidungen gilt: 1. Vergleiche! 2. Reflektiere!

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3. Entscheide! 4. Verantworte! Das Gefährlichste, was es im Business gibt, ist »Busyness«, und worauf Sie sich keinesfalls einlassen dürfen, sind: • Anstrengung! • Zeitdruck! • Mühsal! • Schufterei! • Hektik!

Markt- und wettbewerbskonforme Organisation Was aber ist, wenn Unternehmen aufgrund veränderter Wettbewerbsbedingungen (hohe Marktdynamik), der Komplexität der Produkte oder Dienstleistungen sowie der Instabilität ihrer Märkte über die Vorteilhaftigkeit alternativer Organisationsformen nachdenken? Für die Umsetzung erweisen sich dann situationsbedingt jeweils unterschiedliche Organisationsmodelle als vorteilhaft. Bild 49 zeigt alternative Möglichkeiten organisatorischer Gestaltung, die unter jeweils unterschiedlichen Marktgegebenheiten und Wettbewerbsbedingungen erfolgreich sind. 1. Hierarchische Struktur Die hierarchische Struktur ist eine Organisationsvariante, die vor allem in der Massenproduktion von Produkten und standardisierten Dienstleistungen Verwendung findet. Das Feld 1 repräsentiert sozusagen die klassische Struktur eines Industrieunternehmens. Ist das Marktgeschehen als weitgehend stabil zu bezeichnen und handelt es sich um relativ einfache Produkte, die in hoher Stückzahl produziert werden, ist das Leistungsangebot des Unternehmens dominierend und die klassischen Prinzipien der Unternehmensorganisation und Unternehmensführung sichern den Unternehmenserfolg zuverlässig ab. Bis in die 80er Jahre hinein konnte dieses Organisationsmodell durchaus als erfolgreiche Variante bezeichnet werden. Deutsche Industrieunternehmen hatten klare ökonomische Vorteile, sehr hohe Produktionsmengen, Fixkostendegression und Kostenführerschaft.

Organisation und Gestaltung von dienstleistungserbringenden Unternehmen

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hoch

3. Strategische Netzwerke/Kooperation

4. Virtuelle Struktur

BranchenKnow-how

MarktDynamik

2. Modulare Struktur

1. Hierarchische Struktur

niedrig niedrig

PortfolioKomplexität

hoch

Bild 49 Unterschiedliche Wettbewerbsbedingungen erfordern differenzierende Organisationsstrukturen. (in Anlehnung an Bullinger, Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert, 1997)

Verändern sich Marktgegebenheiten signifikant, müssen auch Organisationsstrukturen diesen angepasst werden. In den folgenden drei Organisationsformen möchten wir dieses im Kern beschreiben und uns auf die Besonderheit im Dienstleistungsgeschäft konzentrieren. 2. Modulare Struktur Ist eine Organisation sehr zentralistisch geprägt mit möglicherweise restriktiven Arbeitszeitregelungen und hoher Komplexität im gesamten Leistungsspektrum (Portfolio, Wissens- und Informationsintensität, Kundenspezifika) bei gleichzeitig hoher Marktdynamik durch Bereinigungseffekte und Innovation, ist dieses Unternehmen – wenn überhaupt – nur noch sehr schwerfällig zu managen. Die steigende Komplexität im Portfolio (Produkte und Dienstleistungen) erfordert somit neue Konzepte. Modulare Strukturen zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung aus. Die Koordination zwischen den dezentralen Einheiten wird sichergestellt durch

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Management von Dienstleistungen

nicht-hierarchische Koordinationsformen. Im Ergebnis bilden sich weitgehend unabhängige Profit-Center mit einer hohen Eigenverantwortung. 3. Strategische Netzwerke/Kooperation Weltmärkte, wie auch national geprägte Märkte, befinden sich durch die immer wieder viel zitierten Globalisierungseffekte und die damit verbundene Preistransparenz in einer verschärften Marktdynamik. Unternehmen reagieren auf diese Dynamik der Märkte und die damit verbundene Unsicherheit mit Strategien der Absicherung (Besitzstand wahren) und gleichzeitiger Verteilung der Risiken. Es werden unternehmensübergreifende Kooperationsverbindungen, Wertschöpfungspartnerschaften wie Joint Ventures und strategische Allianzen geschlossen. In verschiedenen Märkten kam es bereits vor einigen Jahren zu einer Vielzahl solcher Allianzen und Kooperationen. Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Bereichen – Handel, Telekommunikation, Medien, Verkehr, usw. – versprachen sich durch gemeinsame Businessmodelle und eine damit einhergehende Risikoverteilung weiterhin führende Positionen in ihren jeweiligen Märkten und sogar in Märkten der jeweiligen Partner. Es kam (und das ist auch heute noch zu beo- Durch virtuelle Strukturen bachten) zu einer Inflation von Allianzen können besonders knappe intellektuelle Ressourcen und Kooperationen.

zeitnah zugänglich

Insbesondere der Mediensektor ist dafür gemacht werden. typisch. Einmal jährlich finden in München die so genannten Medientage statt, der Top-Event der Broadcast- (Fernsehen) und Print-Branche in Deutschland. Konnte man noch vor wenigen Jahren hektische Betriebsamkeit im Werben um Kooperationspartner erkennen, so ist die Branche mittlerweile wieder mehr in klar erkennbare Marktteilnehmer gegliedert. Unternehmen konzentrieren sich wieder auf ihre eigene Stärken und versuchen diese wohlüberlegt in wirklich strategische Projekte zu positionieren. Dennoch verzeichnen wir gerade hier eine außerordentlich hohe Marktdynamik, was wir später noch etwas ausführlicher darstellen wollen. 4. Virtuelle Strukturen Die Marktbedingungen verändern sich in immer kürzeren Zeitintervallen. Wenn eine große Marktdynamik mit einer hohen Kom-

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plexität des Portfolios gepaart ist, so bildet das die Grundlage für das noch junge Konzept der virtuellen Organisationsform. Wesentliches Kennzeichen dieser Organisationsform ist die Möglichkeit, für einen begrenzten Zeitraum so genannte »Ad-hoc Teams« aufzustellen, in denen die Mitglieder (einzelne Personen, Teams, Kunden, Lieferanten, Partner, Berater) ihre der jeweiligen Anforderung entsprechenden eigenen spezifischen Fähigkeiten einbringen. Verschiedene Kernkompetenzen werden gemäß eines Anforderungskataloges in kurzer Zeit »geschaffen«, in dem die erforderlichen Know-how-Träger rekrutiert, gebündelt, aufgestellt, ausgerichtet und zielgenau für einen konkreten Zeitraum als Team zusammengefasst werden. Ist die Aufgabe erledigt, kehren alle Teammitglieder wieder zu ihren ursprünglichen Aufgaben in ihre »Heimatorganisation« zurück oder werden für neue Kompetenzbündel eingesetzt. Durch solche virtuelle Strukturen können besonders knappe intellektuelle Ressourcen oder auch sehr spezifisches Know-how für die Erfüllung bestimmter Aufgabenfelder in kürzester Zeit und somit rechtzeitig für die Aufgabenerfüllung zugänglich gemacht werden. Es erfolgt also eine dynamische Anpassung organisatorischer Kooperationsstrukturen an die jeweils spezifische Aufgabe. Solche virtuellen Strukturen sind insbesondere im Projektmanagement typisch – etwa bei Bauprojekten, im Anlagenbau, für IT-Projekte, für große Medienprojekte und unter anderem für Messeprojekte.

Dynamik versus Unsicherheit An dieser Stelle ein wichtiger Hinweis: Häufig spricht man nicht von Marktdynamik, sondern von Marktunsicherheit. Wir verwenden ganz bewusst den Begriff »Dynamik«. Er ist ein Be»Marktunsicherheit« ist leg für unsere Einstellung zum Veränderungsrückbezüglich, passiv, ein prozess an sich. Unsicherheit hat zwangsläufig Ausdruck von Menschen, eine negative Assoziation, wogegen Dynamik die sich nach festen, unver- implizit einen lebendigen, offenen, ja sogar änderlichen Strukturen neugierigen Charakter vermittelt. Die Wirsehnen, »Marktdynamik« kung ist gleich eine ganz andere.

ist treibend, motivierend, mitreißend.

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Management von Dienstleistungen

Testen Sie es: • Was fällt Ihnen spontan zum Begriff Marktunsicherheit ein? • Was empfinden Sie bei dem Begriff Marktdynamik? Nehmen Sie sich ein bis zwei Minuten Zeit und reflektieren Sie die Wirkung:

Marktunsicherheit Marktdynamik Genau hier liegt eine wesentliche Ursache für unser »Wachstumsproblem«, insbesondere im Dienstleistungssegment in Deutschland. Der sich vollziehende Wandel, der durch nichts, aber auch gar nichts aufzuhalten ist, wird von uns häufig als Bedrohung empfunden, als dramatisch und Eine Bedrohung sind zerstörerisch dargestellt und für die Probleme Veränderungsprozesse unserer Wirtschaft verantwortlich gemacht. nur für den, der seinem

Handeln unrealistische

Mintzberg warnte schon 1993 davor, WandAnnahmen der Stabilität lungsprozesse zu dramatisieren und von Beund Planbarkeit drohungsszenarien auszugehen, weil das die zugrunde legt. Gestaltung des Wandels eher lähmt als dass es ihr förderlich ist. Eine Bedrohung – so Mintzberg – sind Veränderungsprozesse nur für den, der seinem Handeln unrealistische Annahmen der Stabilität und Planbarkeit zugrunde legt. Und: «If you have no vision but only formal plans, then every unpredicted change in the environment makes you feel like your sky is falling.« Besser kann man es kaum formulieren. Der wirkliche Wandel wird bestimmt durch diese 6 Bausteine, wobei jeder für sich einen eigenen Stellenwert besitzt (Bild 50). Die Grafik macht deutlich, dass bei Nichtbeachtung einer dieser Bausteine wirklicher Wandel nicht erreicht wird.

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Bild 50 Wirklicher Wandel wird nur durch Einbeziehung aller notwendigen »Bausteine« erreicht. (Quelle: Siemens)

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Vision

Vision

+

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Kommunikation

Kommunikation

Kommunikation

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Fähigkeiten + und Entscheidungen

+ scheidungen +

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und Ent+ scheidungen +

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kation

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Fähigkeiten und Ent+ scheidungen

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Vision

Vision

Tools

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Anreize

Anreize

Anreize

Anreize

Anreize

Anreize

+

+ Aktionsplan

+ Aktionsplan

+ Aktionsplan

+ Aktionsplan

+ Aktionsplan

+ Aktionsplan

Wirklicher Wandel

Langsamer Wandel = Chaos

=

= Frustration

= Angst

= Ablehnung

= Verwirrung

=

Der Mensch und die Unternehmenskultur Wie gut wir mit anderen Menschen zu Recht kommen und wie gut wir mit anderen Menschen zusammenarbeiten können, bestimmt maßgeblich unseren finanziellen Erfolg und unsere Erfüllung in unsere Arbeit! Der Mensch macht den Unterschied! Seine Fähigkeiten sind optimal zu nutzen! Dieser Aussage werden wohl alle zustimmen, die sich in den letzten Jahren mit dem Thema Produktivitätssteigerung oder mit Wissensmanagement beschäftigt haben. Das ist also bekannt. Aber setzt man diese Erkenntnis wirklich immer um? Jeder hat wohl schon die Erfahrung gemacht, dass Erkenntnisse nicht immer zu Handlungen führen und es zudem lange dauern kann, bevor sich eine Einsicht tatsächlich in reale Veränderungen umsetzt bzw. umsetzen lassen kann. Deshalb gibt es zu dieser Aussage mindestens drei spannende Fragen: • Stimmen die Verantwortlichen in den Unternehmen dieser These tatsächlich zu? • Zeigen sich auch Auswirkungen in der betrieblichen Praxis? • Welche sind die Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, um eben genau diesen Veränderungsprozess bestmöglich zu managen?

Wissen organisieren, Kompetenz fördern Wie die Erfahrungen des Institut für angewandtes Wissen e.V. (iaw) und des Fraunhofer Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) zeigen, ist es nicht die Einführung von Technologie, die Wissen im Unternehmensalltag produktiv zur Wirkung bringt, sondern es sind die Menschen, die Wissen anwenden und/oder zur Verfügung stellen (sofern sie es können, wollen und dürfen). In den zahlreichen Studien und Projekten, die beide Institute in der Vergangenheit durchgeführt haben, hat sich leider häufig die Erkenntnis gezeigt, dass man den Menschen zu wenig berücksichtigt hat – mit entsprechend negativen Folgen für die Ziele, die sich die Unternehmen vorgenommen hatten.

Der Mensch und die Unternehmenskultur

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Wie sieht diese Situation nun heute aus? • Haben Unternehmen aus den Erfahrungen gelernt und führt dieses Lernen auch zu anderen Verhaltensweisen? • Wie gehen Unternehmen mit dem Mitarbeiter als »Wissens-Verarbeiter« um? • Wie sehen Menschen ihre Zukunft im Unternehmen? • Und wie betrachten eigentlich die Mitarbeiter selbst ihre mögliche Rolle als »Wissens- und Kompetenzträger«? Im weltumspannenden Wettbewerb ist es gerade die intelligente und effiziente Kombination von Menschen und Wissen, die Hochlohnländern wie Deutschland die Wettbewerbsfähigkeit sichert. Denn nicht im Ausführen standardisierter Tätigkeiten liegt deren Zukunft, sondern in der Entwicklung und Gestaltung der Prozesse, der Produkte und vor allem der Dienstleistungen, Wissen und Kompetenz der die immer weniger standardisierte Tätigkeiten Mitarbeiter müssen immer benötigen.

besser organisiert und gefördert werden.

Das Wissen und, darauf aufbauend, die Kompetenz, dieses Wissen in Dienstleistungen sowie in Produkte, deren Produktion und Vermarktung einfließen zu lassen, verschafft den eigentlichen Wettbewerbsvorteil, national wie international. Eine Konsequenz daraus ist, dass sowohl Wissen als auch die Kompetenz der Mitarbeiter immer besser organisiert und gefördert werden müssen, um sie zur Bewältigung der anstehenden Aufgaben flexibel und gezielt einsetzen zu können. Eine Aufgabe, die sowohl die Unternehmen als auch den einzelnen Mitarbeiter fordert. In den letzen Jahren hat man sich intensiv mit der Organisation von Wissen beschäftigt. Knowledge Management Tools sprossen wie Pilze aus dem Boden und Unternehmen kleideten sich gern mit dem Mantel einer »Knowledge Based Company«. Dies geschah jedoch hauptsächlich in Form der Einführung von Software-Tools – und das wiederum ganz häufig nicht mit dem gewünschten Erfolg. Zum einen waren die Aufgabenprofile der Tätigkeiten nicht im betrieblichen Alltag verankert, d. h. sie waren für die Betroffenen nicht automatisch verständlich und einsehbar, zum anderen hat man eben diese Betroffenen häufig nicht in einer für sie akzeptablen Weise einbezogen. Software-Tools wurden gekauft, installiert, Mitarbeiter im

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Management von Dienstleistungen

Rahmen von Informationsveranstaltungen »geschult«. So konnte es letztendlich nicht verwundern, dass ein – wie wir meinen – elementarer Veränderungsprozess in der Verhaltensweise von Menschen in dieser Hinsicht nicht Das Organisieren von Wissen wird zunehmend gelungen ist.

als Bestandteil von

Ein entscheidender Schritt zur Behebung dieGeschäftsprozessen ser Misere findet derzeit statt: Das Organisieverstanden und behandelt. ren von Wissen wird jetzt immer öfter als Bestandteil von Geschäftsprozessen verstanden und behandelt, was in unseren Augen eine wirtschaftlich sinnvolle Entwicklung darstellt. Auf diese Weise können z. B. einzelne Tätigkeiten besser an akzeptierten Zielen ausgerichtet und damit gegenüber den Mitarbeitern überzeugender begründet und vermittelt werden. Ein zentrales und in der Unternehmenspraxis immer noch nicht befriedigend gelöstes Problem bleibt dabei allerdings die Position des Mitarbeiters. Wobei sich diese Rolle aus Sicht des Unternehmens in zweifacher Hinsicht hinterfragen lässt: 1. Wie kann das aktuelle Wissen und die Kompetenz des Mitarbeiters eingesetzt und genutzt werden? 2. Wie können und sollen sein Wissen und seine Kompetenz nach den zukünftigen Erfordernissen ausgeweitet werden? Am Beispiel des Unternehmens Siemens beschreiben wir nachfolgend den Personalentwicklungsprozess EFA (Entwicklung, Förderung, Anerkennung), der genau diese Fragestellungen und weitere betrachtet. Wir sind überzeugt, dass ein solcher Personalentwicklungsprozess eine passende Maßnahme zur Weiterentwicklung und -förderung für jeden einzelnen Mitarbeiter ist und eine wichtige Maßnahme von dienstleistungsorientierten Unternehmen zur Gewinnmaximierung sein kann.

Entwicklung, Förderung, Anerkennung: Leistung lohnt sich EFA folgt einem zentralen Erfolgsprinzip: Leistung wird anerkannt und belohnt. Das ist umfassend gemeint, im Hinblick auf die Entwicklung der Persönlichkeit, auf Erfüllung und Zufriedenheit – auch bzgl. des Einkommens – und im Hinblick auf Freude und Begeisterung. Dabei sollen nicht nur vergangene Erfolge belohnt werden. Ziel ist es vielmehr, durch EFA Verhaltensweisen wie Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit oder Veränderungsbereitschaft noch stärker

Der Mensch und die Unternehmenskultur

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zu fördern und dadurch unternehmensweit zu einem Verhalten zu gelangen, das künftige Erfolge für alle leichter erreichbar macht (Bild 51).

Die EFA-Spielregeln • Die Mitarbeiter sind für ihre berufliche Entwicklung primär selbst verantwortlich. Vor allem liegt es in ihrer Verantwortung, Vorschläge zum eigenen Kompetenzaufbau zu entwickeln und zu verfolgen. Voraussetzung dazu sind ehrliche Rückmeldungen von der Führungskraft, um daraus Klarheit über die eigenen Stärken und Schwächen und das wirkliche Können und Wollen zu gewinnen. • Initiative und Eigenverantwortung ist gefragt. Wer Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens trägt, besitzt auch die Kompetenz, seine eigene Entwicklung zu planen, in einer selbstbewussten Diskussion zu vertreten und weiterzuverfolgen. • EFA lebt vom Gespräch. Die offene Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, zwischen Führungskraft und Personalberater ist Voraussetzung für einen gelungenen Dialog. • EFA braucht mutige Führungskräfte. Gefragt sind Führungskräfte, die zu ihrer Verantwortung genauso stehen wie zu ihren Mitarbeitern und die Unangenehmes genauso sensibel und offen

Führungskräfte und Personalberater diskutieren Leistung und Potenzial der Mitarbeiter und stecken einen Rahmen für Fördermaßnahmen ab

Der Mitarbeiter kann im Rahmen der Zusammenarbeit für die eigene Entwicklung jederzeit aktiv werden

Führungskraft Verschafft sich ein klares Bild über Ergebnisse, Kompetenzen und Vorstellungen des Mitarbeiters

Mitarbeiter und Führungskraft besprechen konkrete Fördermaßnahmen

Mitarbeiter Analysiert eigene Stärken und Schwächen, erarbeitet Vorschläge zum Kompetenzaufbau

Bild 51 Der EFA-Prozess der Siemens AG (inhaltliche Quelle: Siemens)

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Management von Dienstleistungen

kommunizieren wie die erfreulichen Aspekte. Die Führungskraft verschafft sich ein klares Bild über Ergebnisse, Kompetenzen und Vorstellungen des Mitarbeiters. Sie unterstützt den Mitarbeiter bei seinen Entwicklungsplänen, zeigt aber auch auf, wo die Grenzen liegen. Der Ablauf Im EFA-Gesprächsprozess sind alle Aspekte von Entwicklung, Förderung und Anerkennung zu erörtern und mit exakten Planungen zu konkretisieren. Das Gespräch darf demzufolge nicht auf Einkommenspflege reduziert werden. EFA ermöglicht den Mitarbeitern erstens, ihre weitere beruf- Ziel ist es, durch liche Entwicklung gemeinsam mit der Füh- Personalentwicklung rungskraft zu planen, zweitens, Feedback über Verhaltensweisen wie ihr Entwicklungspotenzial zu erhalten, und Kundenorientierung, drittens, ihre Kompetenzen durch geeignete Unternehmertum oder Veränderungsbereitschaft Maßnahmen zielgerecht zu entwickeln.

stärker zu fördern.

Im Vorfeld der jährlichen EFA-Runde besteht für die Mitarbeiter die Gelegenheit, mit der Führungskraft über Pläne, berufliche Entwicklung, über Stärken und Defizite sowie vorhandene Potenziale und konkrete Vorschläge zu diskutieren. Dazu ist eine gute, konsequente Vorbereitung wichtig. In der EFA-Runde diskutieren die Führungskräfte mit dem Ziel einer fairen und ausgewogenen Betrachtung – moderiert von der Personalorganisation – über Leistung, Aufgabenerfüllung und Potenzial ihrer Mitarbeiter. Es kommt alles zur Sprache, was für die berufliche Entwicklung wichtig ist: Einkommen, weitere Entwicklungsschritte bzw. Aufgabenwechsel, Kompetenzaufbau und Fördermaßnahmen wie auch individuelle Pensionszusage. Ziel ist eine objektive Einschätzung des Mitarbeiters. Der konkrete Vergleich mit der Leistung und dem Potenzial anderer, unter Zuhilfenahme aktueller Markt- und Strukturdaten liefern dabei zusätzliche Entscheidungshilfen. Gefördert wird dort, wo Leistung und Potenzial erkennbar sind. EFA-Gespräch als Herzstück des Prozesses Im EFA-Gespräch erfolgt die Rückmeldung der Führungskraft über die Einschätzungen der Fähigkeiten, Leistungen und Potenziale des zu beurteilenden Mitarbeiters und die sich daraus ergebenden Konsequenzen. Dieses Gespräch folgt möglichst zeitnah auf die EFA-Runde. Besonders wichtig dabei ist die offene und faire Begründung der ge-

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troffenen Entscheidungen. Nach dem Gespräch muss der Mitarbeiter wissen, wo er steht, warum er dort steht und auch wie er gegebenenfalls seinen Standort verändern kann. EFA Basics • Einkommen Ziel ist eine leistungs-, erfolgs- und marktgerechte Bezahlung. EFA orientiert sich an Funktion und Leistung und nicht am ‚Rang‘. EFA gibt Spielraum für Differenzierung und Variabilität und erhöht durch Quervergleiche und Marktbezug die Transparenz. • Funktionsstufen Die übertariflichen Positionen im Unternehmen sind in fünf Funktionsstufen unterteilt. Die Zuordnung zu diesen Stufen erfolgt aufgabenorientiert entsprechend der Bedeutung und des Verantwortungsbereiches des Mitarbeiters. Die Angabe zu einer Funktionsstufe erfolgt entsprechend der Wertigkeit der Aufgabe und ist nicht an den Positionsinhaber gebunden. Sie sagt deshalb nichts über die persönliche Leistung aus. Durch Funktionsstufen lassen sich Strukturen innerhalb und außerhalb des Unternehmens vergleichen. • Einkommensbänder Den Funktionsstufen sind Einkommensbänder zugeordnet. Diese Bänder werden bei Bedarf der Einkommensentwicklung am Markt angepasst. Das Jahreseinkommen setzt sich in der Regel aus dem Monatsgehalt und variablen Komponenten zusammen. Alle Bestandteile des Einkommens werden innerhalb der jeweiligen Bänder individuell festgelegt. • Individuelle Positionierung im Einkommensband Entscheidend für die Einkommensbemessung sind die persönliche Leistung, die Aufgabenerfüllung und das Entwicklungspotenzial. In einem zweiten Schritt werden die Einkommenspositionierung im Quervergleich sowie die MarktgegebenGelebte Personalentwickheiten herangezogen. Die Bänder bieten lungsprozesse werden hinreichenden Spielraum für eine Differenzieimmer mehr zu entscheirung und sind zudem überlappend angelegt. denden Erfolgskriterien für Daraus kann sich ergeben, dass Mitarbeiter in Unternehmen. unterschiedlichen Funktionsstufen das gleiche Einkommen erzielen.

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Management von Dienstleistungen

Derartige Personalentwicklungsprozesse – wenn sie nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch gelebt werden, stellen immer mehr das entscheidende Erfolgskriterium eines Unternehmens dar. Wer am Ende eines Tages denkt, er hat nichts Richtiges – wirklich Wichtiges – gearbeitet, sondern seine Zeit nur mit zwischenmenschlichen Angelegenheiten verbracht, muss aufwachen!

Mitarbeiterführung als Grundlage erfolgreichen Managements Die Rolle des Managers in einem Dienstleistungsunternehmen erfordert neben den üblichen Qualifikationen (unternehmerisches Verhalten, fachliche Managementkompetenz) ebenso ausgesprochene Kommunikations- und Empathiefähigkeit. Damit der Manager seine »erfolgstreibende Rolle« einnehmen kann, sind die letztgenannten Fähigkeiten für die zwischenmenschliche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem von grundlegender Bedeutung. Die einzelnen Schritte sind wie folgt: • Zugang finden! (Empathie) • Verstehen! (Empathie) • Zugang nutzen! (Beratender Prozess) • Beidseitige Lösung entwickeln! (Beratender Prozess) • Konsequente Umsetzung! (Commitment leben) Management von Dienstleistungen bedeutet Mitarbeiterführung in der reinsten Form! Nur wer wirkliche Mitarbeiterführung versteht und dieses – im Sinne des Einzelnen und des Unternehmens – tatsächlich umsetzen kann, ist befähigt, erfolgreiches Management in einem Dienstleistungsunterneh- Nur wer wirkliche Mitarbeiterführung versteht, men zu leben und zu erleben.

ist befähigt, erfolgreiches

Mit strengen Vorgaben und autoritärem FühManagement in einem rungsstil lassen sich DienstleistungsunternehDienstleistungsuntermen nie in den Griff bekommen. Motivation, nehmen zu leben. Vertrauen und Weitblick der Mitarbeiter sind entscheidende Faktoren, die für eine optimale Kundenorientierung notwendig sind. Diese lassen sich nur durch intensives Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entwicklung und Gestaltung des Dienstleistungsangebots erreichen.

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Vor allem in unserer turbulenten, sich ständig verändernden Welt ist Führung der wichtigste Einzelfaktor, der über geschäftlichen Erfolg oder Misserfolg bestimmt. Die Qualität der Führung einer Organisation ist die entscheidende Stärke oder auch Schwäche. Mit die größte Problemstellung oder auch Herausforderung zu dieser Zeit ist, dass der Bedarf an wirklich guten Führungskräften auf allen Ebenen noch nie so groß war wie heute.

Führungskräfte sichten und fördern Führungsqualitäten und die persönliche Eigenschaft von Führungskräften werden seit eh und je studiert. Derzeit gibt es mehr als 6.000 verschiedene Bücher, und auch weitere Veröffentlichungen über Führung (Führende), die uns anhand von Erfahrungen Erkenntnisse darüber vermitteln, wie wir unsere FührungsFührende werden sicherlich qualität ganzheitlich, d. h. im persönlichen nicht geboren, sondern wie im beruflichen Umfeld in unserem Leben durch ihr Umfeld und verbessern können.

ihre Erfahrungswerte in frühesten Jahren entwickelt und geformt.

Entgegen verschiedenen Thesen in der Managementliteratur sind wir vor dem Hintergrund unserer jahrelangen Erfahrung in Dienstleistungsunternehmen in verschiedensten Aufgabengebieten zu der Überzeugung gelangt, dass Führende sicherlich nicht geboren, sondern durch ihr Umfeld und ihre Erfahrungswerte in frühesten Jahren entwickelt, geformt – ja letztendlich gemacht – werden. Führungskräfte müssen sich zwangsläufig nicht dadurch herauskristallisieren, dass sie durch aktives Profilierungsgehabe in Ihrem Anspruch erkannt werden, sondern vielmehr dadurch, wie es Ihnen gelingt, Menschen für sich und ihre Ideen zu gewinnen und als Team auf eine gemeinsame Wegstrecke zu bringen, um das vereinbarte Ziel zu erreichen. Wie also kann es gelingen, insbesondere im Zeitalter des Mangels an guten Führungskräften, die wenigen wirklich Guten zu sichten, zu fördern und in eine ihren Fähigkeiten entsprechende adäquate Position zu bringen und somit zu Bestleistungen zu führen? Die Kunst besteht eindeutig darin, diese Juwelen – wenn auch nicht auszugraben, denn dann wären es sicherlich falsche – so dennoch zu erkennen und somit in den Entwicklungsprozess zu überführen. Viele Menschen leben jahrelang ein durchschnittliches Leben, bis eine

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Situation eintritt, die verlangt, dass Sie vortreten und die Rolle eines Führenden übernehmen mit allem, was mit ihr verbunden ist. Wenn Sie in Ihrem Umfeld, sei es im privaten, wie auch im beruflichen, einen Führungsanspruch anmelden und somit eine Führungsrolle übernehmen, praktizieren Sie Qualitäten und Verhaltensweisen, die schon von anderen Viele Menschen leben Führenden vor Ihnen praktiziert wurden. Wie jahrelang ein durchschnittalle Fähigkeiten, wird auch Führungsstärke liches Leben, bis eine Situdurch Lernen und ständiges Üben weiterent- ation eintritt, die verlangt, wickelt. An dieser Stelle betonen wir ausdrück- dass Sie vortreten und die Rolle eines Führenden lich »weiterentwickelt«!

übernehmen mit allem,

Wir sprechen also nicht von der Entwicklung was mit ihr verbunden ist. von Führungskräften, sondern von der Weiterentwicklung von Menschen mit Führungspotenzial hin zu zukünftigen Führungskräften. Was Führungskräfte wesentlich charakterisieren sollte, lässt sich mit folgendem Satz zum Ausdruck zu bringen: Das wesentliche Element im Umgang mit Menschen ist Vertrauen. Exzellente Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch Ansprechbarkeit, Glaubwürdigkeit und Verbindlichkeit im direkten Umgang mit Menschen in allen Situationen aus. Das wesentliche Element oder vielleicht auch die Das wesentliche Element verbindende Substanz, um Ansprechbarkeit im Umgang mit Menschen (Botschaft: Ich kommuniziere gern mit Dir!), ist Vertrauen. Glaubwürdigkeit und Verbindlichkeit tatsächlich umsetzen zu können, ist Vertrauen. Ohne diese Grundhaltung, gegenüber seinen Partnern quasi in Vorleistung zu gehen, um dann wiederum auch vom anderen etwas empfangen zu dürfen, ist exzellentes Führungsmanagement nicht möglich. Wer mehr über Vertrauen als Führungskonzept lesen will, dem empfehlen wir Reinhard K. Sprengers Buch »Vertrauen führt«. Dieses Buch hat uns bereits im Titel ganz unmittelbar angesprochen und hat uns sehr in unserer Arbeit bestätigt.

Die besondere Führungsaufgabe Je flexibler eine Aufgabenbewältigung geschehen soll (z. B. die Nutzung oder Weitergabe von Wissen), desto mehr Freiraum benötigen Mitarbeiter dafür. Je mehr Freiraum gewährt wird, desto größer ist die Bandbreite des Möglichen. Um diese Möglichkeiten auszuschöpfen,

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benötigt der Mitarbeiter Kompetenz. Unter Kompetenz verstehen wir in diesem Zusammenhang die Fähigkeit, Wissen sinnvoll für die Bewältigung von Aufgaben einsetzen zu können. Je mehr Freiraum ein Mitarbeiter hat, desto geringer ist eben auch im gleichen Maße die Chance unmittelbarer Steuerung durch die Führungskraft. Eigentlich beunruhigend für jede Führung. Wie schafft ein Unternehmen es doch, dass das Richtige in gewünschter Qualität passiert? An dieser Stelle sind vier wesentliche Faktoren zu betrachten: 1. Die Position des gegenseitigen Vertrauens, 2. das optimale Wissens- und Arbeitsumfeld (»Brainframe«), 3. die optimale Aktivierung der Mitarbeiter (Fördern und Fordern) – wie bereits am Beispiel des EFA-Prozesses der Siemens AG ausführlich betrachtet – und 4. die optimale Mitarbeiter-Kompetenz-Verwertung und -Entwicklung.

Bereitschaft zur Dienstleistung Versuchen wir nun einmal, uns dem inneren Kern unserer Dienstleistungsbereitschaft anhand einer Alltagssituation zu nähern. Dienstleistungsangebote müssen ja nicht nur gemacht, sondern auch gefragt, angenommen und umgesetzt werden. Mit dieser Aussage wollen wir Ihnen verdeutlichen, was »innere Dienstleistungsangebote Einstellung« oder »Grundhaltung« im Dienstmüssen nicht nur gemacht, leistungs-Umfeld bedeutet.

sondern auch gefragt, angenommen und umgesetzt werden.

Ein in Deutschland führendes Einzelhandelsunternehmen hat erkannt, dass seine Kunden ungern an vollen Kassen stehen und der Bezahlvorgang oft länger dauert als das Sammeln der Waren selbst. Allerdings konnte sich das Unternehmen aus Produktivitätsgründen nicht erlauben alle Kassen ständig besetzt zu halten, da die Mitarbeiter in Leerlaufzeiten andere Tätigkeiten innerhalb der Filiale erledigen können. Daher entschloss man sich, den Kunden selbst entscheiden zu lassen, wann der Andrang an der Kasse groß und dadurch die Wartezeit entsprechend lang war. Man installierte eine an der Decke hängende

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Klingelanlage im Bereich der Kassen mit dem Hinweis: »Durch Drücken der Klingel wird eine weitere Kasse geöffnet«. Der Gedanke des Managements ist richtig gewesen, der »Markt« solle sich im wahrsten Sinne des Wortes selber regulieren. Folgende Erfahrung haben wir mit diesem System gemacht: Nach dem Drücken der Klingel passierte erst einmal nichts. Keine zusätzliche Mitarbeiterin erschien an einer der freien Kassen. Nach einiger Zeit des Klingelns erhob sich die einzig vorhandene Kassiererin von ihrem Platz, ließ die Kunden in der Schlange warten, ging zur Klingel und schaltete sie mit einem entsprechenden Kommentar in unsere Richtung wieder aus. Das Betätigen der Klingel wurde als Störung des Ablaufs und nicht als Hinweis einer Kundenanforderung wahrgenommen. Das System war installiert und funktionierte, die »Mit-Arbeiter« funktionierten jedoch nicht! »Nicht-Mit-Arbeiter« wäre hier sicherlich eine zutreffende Bezeichnung. Von allen Bestimmungsfaktoren des Managements, des Marketings, der Kommunikation und des Verkaufs ist und bleibt der Mensch der bedeutsamste und der am wenigsten begriffene! Das ist verhängnisvoll, denn der überwiegende Teil der wirklichen Probleme in unseren Unternehmen, aber auch auf den Märkten, sind weder sachlicher noch technischer, noch finanzieller Art – es sind schlichtweg menschliche Personal- und Partnerschaftsprobleme. Es ist zwingend notwendig, dass Menschen, die wiederum Menschen führen, sich endlich mit diesen beschäftigen. Wer Menschen führt, muss sich zunächst darüber im Klaren sein, was menschliches Verhalten ist, wie positives Der überwiegende Teil als auch negatives Verhalten sich entwickelt, der wirklichen Probleme wie es sich darstellt und wie es sich »formen« in unseren Unternehmen, aber auch auf den lässt.

Märkten, sind schlichtweg

Interaktion zwischen Menschen muss verstanmenschliche Personal- und den werden, um Führungs- und KommunikatiPartnerschaftsprobleme. onsverhalten gezielt im Sinne eines Unternehmens und der Menschen eines Unternehmens einsetzen zu können – Dienstleistungsverhalten als Differenzierung zum Wettbewerb, oder drastischer formuliert, mit zielgerichtetem menschlichen Verhalten als Wettbewerbswaffe.

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Im Buch »Das Lustprinzip im Management und Marketing« von K.M. Magyar heißt es recht provokativ: »Wer führt, kommuniziert und verkauft ohne fundierte Kenntnisse des Menschen, des menschlichen Organismus und des menschlichen Verhaltens, gehört unter Vormundschaft!« Diese Aussage gilt umso mehr, je tiefer die Wertschöpfung eines Unternehmens im Dienstleistungssegment begründet ist. Am Ende des Tages bestimmt dieser Faktor die Gewinn- oder auch Verlustrechnung.

Unternehmenskultur Das Unternehmen Accenture bezeichnet den Prozess der Angebotsbewertung (z. B. Beantwortung von Ausschreibungen) durch das Management als »New Business Meeting«. In anderen Unternehmen bezeichnet man denselben Prozess als »Risk Unternehmen benötigen Review Board«.

Erfolg suchende Unternehmensführer und Manager anstatt Risiko betrachtende Unternehmensverwalter.

Verstehen Sie den Unterschied?

Die Menschen, die zu einem Risk Review Board gehen, fokussieren ihre Gedanken fast ausschließlich auf die Risiken (Was kann schief gehen?), anstatt die Potenziale (New Business) zu konkretisieren und diese Chance intensiv zu nutzen. Maximale Chancenausnutzung steht im Gegensatz zur maximalen Risikoabsicherung. Die Unternehmen benötigen Erfolg suchende Unternehmensführer und Manager anstatt Risiko betrachtende Unternehmensverwalter. »Unternehmenskultur wird bestimmt durch die Grundeinstellung der Menschen.« Der Wettbewerb »Dienstleister des Jahres« (Quelle: Dienstleistungsoffensive Baden-Württemberg) Mit der Auszeichnung »Dienstleister des Jahres« belohnt das Wirtschaftsministerium des Landes Baden-Württemberg nun schon zum dritten Mal innovative Dienstleistungen aus verschiedenen Branchen. Gesponsert wurde der Event 2004 von den Unternehmen DaimlerChrysler Bank AG, L-Bank Landeskreditbank Baden-Württemberg, SRH Holding und GFT Technologies AG. Ziel der Auslobung und der Auszeichnung war es, das Umfeld und das Klima für Dienstleisterinnen und Dienstleister in Baden-Württemberg stetig zu verbessern. Preisträger in folgenden Disziplinen wurden ausgezeichnet:

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Management von Dienstleistungen

• Vorbildliche Kundenfreundlichkeit, • beispielhafte Entwicklung, Umsetzung und Verbreitung einer Dienstleistungsidee sowie • herausragende Dienstleistungsnetzwerke und -Kooperationen. Beworben haben sich um diesen Preis Dienstleistungsunternehmen, Dienstleisterinnen und Dienstleister, Selbstständige der Freien Berufe, dienstleistungsorientierte Unternehmen des Handwerks sowie Dienstleistungsnetzwerke und -Kooperationen mit Sitz oder Niederlassung in Baden-Württemberg. Die drei Sieger erhielten Geldprämien in Höhe von je 15.000 Euro. Beurteilen Sie selbst: Welche Kultur muss ein Land haben, um das mit einem Preis belohnen zu müssen, was letztendlich Handel ausmacht, nämlich Güteraustausch und das natürliche Verlangen nach Kontinuität und der damit verbundenen Ausweitung des Geschäftes. Wie anders sollte dieser Handel gelingen als durch dienstvollen Umgang mit meinem Gegenüber, dem Partner, dem Kunden, sowie allen weiteren Marktteilnehmen? Damit es hier zu keinen Missverständnissen kommt: Wir sind schon der Meinung, dass ein solcher Wettbewerb ein wichtiges, ja sogar belebendes Element in Deutschland sein kann, um Dienstleistung besser zu begreifen und ihren Wert zu schätzen. Aber wir sagen, dass der entscheidende Kern bei einem jeden Menschen weitaus tiefer sitzt, als er durch die Motivation zu einem Wettbewerb hervorgeholt werden kann. Und genau dieser Kern muss adressiert werden, um nachhaltige Dienstleistungsmentalität zu ermöglichen.

Dienstleistung als innere Einstellung Dienstleistung ist kein Produkt, sondern vielmehr eine innere Einstellung zu dem, was man tut und letztendlich ist – Dienstleister oder keiner! Wir alle kennen diese Art von Marketing-Kampagnen auf schönen bunten Plakaten mit so positiv besetzen plakativen Sprüchen wie »nur im Team sind wir stark« oder auch »Ihr starker Partner« usw. Wir spüren sehr genau, inwieweit solche Aussagen einem gemeinsamen Wir-Gefühl entsprechen oder diesem sogar widersprüchlich entgegenstehen. Und wir spüren nicht selten gut, ob eine starke Wir-Gefühl-Aussage vom betreffenden Unternehmen umgesetzt und gelebt wird oder nicht.

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Wertebewusstsein und Sozialverhalten sind die entscheidenden Reflektoren, die aus der Summe des Bewusstseins und Verhaltens vieler, unter Umständen sogar mehrerer tausend Mitarbeiter in einem Unternehmen die Kultur als spürbares Element Dienstleistung ist kein formen und erlebbar machen.

Produkt, sondern vielmehr eine innere Einstellung zu dem was man tut und letztendlich ist – Dienstleister oder keiner!

Menschliches Wertebewusstsein und Sozialverhalten sind nicht angeboren, sondern sie werden durch Umfeldbedingungen geprägt und permanent weiterentwickelt. Dies macht deutlich, dass das Vorleben durch das Top-Management in diesen zwei Disziplinen entschiedenen Einfluss auf das individuelle Verhaltensmuster der Belegschaft in einem Unternehmen hat. Familien oder auch Vereinskulturen haben hier durchaus vergleichbaren Charakter.

Grundeinstellung = Wertebewusstsein + Sozialverhalten Halten wir noch einmal fest: Die Unternehmenskultur wird primär geprägt durch das Top-Management bzw. den Top-Manager und deren Wertebewusstsein und Sozialverhalten. Alles andere, was Marketingfabriken so alles produzieren, ist entweder flankierendes und nützliches, den Unternehmenswerten entsprechendes Beiwerk, im positiv verstandenen Sinne, oder schlichtweg lästige, störende, nicht ins »Bild« passende Inszenierung Einzelner, aus gut behüteten Zentralabteilungen im Unternehmen. Menschen suchen sich nach Möglichkeit das soziale Umfeld, das zu eigenen Werten passt und somit einer persönlichen Weiterentwicklung förderlich erscheint. Vor diesem Hintergrund stimmen wir auch der bekannten Aussage zu: Jedes Unternehmen, jede Organisation, jeder Chef bekommt die Mitarbeiter, die es/er verdient.

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Vorbild Führungskraft Führungskräfte beeinflussen durch ihr persönliches Verhalten maßgeblich die Kultur des Unternehmens. Die Auswirkungen dessen stehen im engen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. Gregor Schönborn, Gründer und Chef der Unternehmensberatung Deep White, hat in einer hier sinngemäß zitierten für das »manager magazin« exklusiv erstellten Studie die Wichtigkeit der »weichen Werte« exzellent verdeutlicht: Leadership und Motivation sind branchenübergreifende Schlüsselworte für Manager. Doch wie entscheidend dabei eigene Einstellungen und Werte für den Erfolg von Mitarbeitern und Unternehmen sind, ist längst nicht allen Führungskräften bewusst. Das Kredo der meisten deutschen Unternehmen ist so schlicht wie einprägsam: Viel hilft viel. Je mehr gearbeitet wird, desto größer muss der Erfolg sein. Wer als Manager keinen 14- bis 16-Stunden-Tag aufweisen kann, gerät rasch in den Verdacht, sich nicht genug für das Unternehmen einzusetzen. Über lange Arbeitszeiten zu klagen, ist verpönt. Aber irgendwo in diesem Verhältnis steckt offenbar ein kleiner Fehler: Obwohl alle hart arbeiten, sind längst nicht alle erfolgreich oder, besser formuliert, wirklich produktiv. Letztendlich kommt es nicht darauf an, wie viel geleistet wird, sondern mit welcher Motivation die Leistung erbracht wird. So fühlten sich laut der Studie zwar die Mitarbeiter in sieben von zehn Unternehmen zu Höchstleistungen angespornt, jedoch nicht aus eigener Motivation, sondern aus schierem Pflichtgefühl. Lustgefühl, also innere Befriedigung an dem was man tut, war »nicht auszumachen«. Ein fatales Ergebnis: Schließlich hänge bis zu einem Viertel des betriebswirtschaftlichen Erfolges von der gelebten Wertekultur eines Unternehmens ab. Wobei dieses Ergebnis sicherlich als durchaus vorsichtig und unbedingt realistisch einzuschätzen ist. Schaut man in verschiedene Unternehmen hinein, erkennt man oft recht schnell, inwieweit ein eigendynamisches, Leistung inspirierendes Klima vorhanden ist oder doch eher eine durch klassische Machtstrukturen dominierende Atmosphäre das Unternehmensbild und somit in der Regel auch den wirtschaftlichen Verlauf eines Unternehmens bestimmt. Unternehmenskultur wird bestimmt durch die Grundeinstellung der Menschen. Die Wertekultur eines Unternehmens wird maßgeblich von den Topmanagern und Führungskräften geprägt. Die Ergebnisse der Studie

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sind eindeutig, ja mitunter in ihrer Klarheit verblüffend und dürften besonders in einer Zeit zu denken geben, in der Rentabilität und Cost Cutting hoch im Kurs stehen. Denn laut der Studie zeichnet gerade den »Erfolgskiller« aus, dass er sich streng an Zahlenzielen wie Umsatz und Rendite orientiert, während der »Erfolgstreiber« über längere Zeit eine gleich bleibende, an der Zukunft ausgerichtete Strategie verfolgt. Letzterer ist »begeisterungsfähig« und formuliert eine starke Vision, die er im Unternehmen klar kommuniziert. Im Ergebnis bedeutet dies vor allem, dass Erfolgstreiber Vertrauen in die Entwicklungsperspektiven einer Organisation haben müssen, um somit ihre Energie hundertprozentig auf die Erfolgssuche im Sinne einer ausgerichteten Strategie fokussieren zu können. Unternehmen, die keine solchen Erfolgstreiber bieten, werden begeisterungsfähige Mitarbeiter verlieren oder in ihrem Leistungspotenzial einschränken und viel leichter die »Zahlenreiterei« als dominierende Rolle in der Unternehmenskultur prägen.

Der »Erfolgskiller« fordert den Erfolg Der »Erfolgskiller« setzt also auf extrem strukturierte Arbeitsabläufe, definiert exakt die Schnittstellen zwischen einzelnen Einheiten innerhalb der Firma und vergleicht penibel die Ergebnisse mit den gesetzten Zielen. Fehler lässt er nicht zu. Ein Performance-Jäger allerdings wird ewig jagen, ohne letztendlich das Ziel, kontinuierlichen und nachhaltigen Unternehmenserfolg in einer durch Menschen erbrachten Wertschöpfung, zu erreichen. Die charakteristische Einstellung solcher Manager ist oft fehlendes Selbstvertrauen und die damit verbundene Angst, scheitern zu können. Mut und Emotionen sind Disziplinen, die diese Managertypen meiden. Es herrscht Tristesse, die Menschen wirken hilflos und versinken in Resignation. Mundwinkel sind nach unten gezogen. Und manchmal ertappt man sich dabei, sich zu fragen, inwieweit eigenes – in diesem Fall konträres – Verhalten der Situation angepasst ist. Deshalb ist unser Plädoyer, dass der Manager mit Führungsverantwortung Mut und Zuversicht wieder in den Mittelpunkt seines eigenen Handelns und somit in das seiner Mitarbeiter stellen muss. Manchmal haben wir den Eindruck, dass die »neue Managergeneration« in wohl klimatisierten Gewächshäusern kultiviert und hochgezogen wurde. Werden sie dann der rauen Wirklichkeit ausgesetzt, versuchen sie mit klassischen planbaren Methoden, der Lage Herr zu

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werden. Strategieausarbeitungen, Konzeptvorschläge, Maßnahmenkataloge, Problemlösungsanalysen usw. werden bis ins Detail ausgearbeitet. Die meisten von ihnen sind hochintelligent, zahlengetrieben und problemlösungsorientiert, echte »Troubleshooter«. Diesen Managern fehlen viele Emotionen oder zumindest erkennt man sie nicht. Möglicherweise muss dies sogar so sein, wenn Dutzende, Hunderte, Tausende oder mehr Mitarbeiter gekündigt oder ganze Betriebsstätten geschlossen werden. Allerdings darf auch in einem solchen Umfeld eines nicht vergessen werden: Man muss sich vor die betroffenen Menschen hinstellen, ihre Ängste und Sorgen ernst nehmen und ihnen ehrlich sagen, was los ist und wohin die Reise geht. Das aber ist eine Frage von Selbstsicherheit und Lebenserfahrung und der Gewissheit, dass Großes nur von Menschen bewegt werden kann. Man kann Menschen in schwierigen Zeiten nur führen, wenn man versteht, wie sie »ticken« und wenn man selbst Emotionen im Kommunikationsverhalten mit Begeisterung einsetzt. Aber genau dies wird durch den emotionsarmen und Fehler suchenden Manager eben nicht betrachtet. Gescheiterte Manager sagen sehr oft nach recht langer Zeit, dass sie es nicht geschafft haben, die »Menschen mit auf die Reise zu nehmen«.

Der »Erfolgstreiber« fördert den Erfolg Im Unterschied zum »Erfolgskiller« fördert der »Erfolgstreiber« die Qualifikation, Zufriedenheit und auch die Gesundheit der Mitarbeiter und lässt unterschiedliche Arbeitsweisen sowie neue, gerne auch ungewöhnliche Ideen zu. Dieser Managertyp ist auch ein permanent Suchender, einer, der eigene Weiterentwicklung und Lernen als inspirierend und bereichernd empfindet. Im Gegensatz zur Problemlösungsorientierung des Troubleshooters ist dieser Typ Manager permanent auf der Suche nach neuen In sieben von zehn Unternehmen gibt der ErfolgsIdeen und Geschäftsmöglichkeiten.

killer den Ton an.

Auch in der Art zu führen unterscheiden sich die Manager-Charaktere deutlich. Laut der bereits zitierten Studie sieht sich der »Erfolgskiller« als Machtmensch, der Entscheidungen gern von oben fällt und Druck ausübt. Leistung »fördert« er durch internen Wettbewerb unter den Untergebenen. In sieben von zehn Unternehmen, so die Untersuchung, gibt dieser Typus den Ton an. »Führen« heißt für ihn nur eins: Ziele setzen, Ergebnisse kontrollieren. Diese stark auf Leistung ausgerichtete Wertekul-

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tur führt zu Unzufriedenheit, mangelnder Motivation und fehlender Selbstverwirklichung der Mitarbeiter. Der »Erfolgskiller« definiert Ziele und vergleicht Zahlenziele mit Zahlenergebnissen. Der »Erfolgstreiber« kommt gerne auch mal ohne Krawatte ins Büro. Seinen Hang zur Ästhetik lässt er nicht an den Untergebenen aus, sondern versucht, »das Arbeitsumfeld innenarchitektonisch ansprechend zu gestalten«, so Schönborn. Aber Vorsicht: Ein paar Zimmerpalmen im Büro allein machen den »Erfolgskiller« nicht automatisch zum guten Chef. Bild 52 vergleicht noch einmal übersichtlich den Erfolgstreiber und den Erfolgskiller. An dieser Stelle ist auch zu betonen, dass das Verhaltensmuster vieler Manager, das sehr auf harte Fakten ausrichtet ist, sich im eigenen Lernprozess von der Schulausbildung über das Studium bis zum Berufsleben am Produktionsstandort Deutschland entwickelt hat. Hier muss sicherlich ein Umdenkprozess stattfinden, so dass wir unsere Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend durch Dienstleistung geprägten Unternehmensumfeld ausbauen und aufrechterhalten.

Der „Erfolgstreiber“ fördert,

Der „Erfolgskiller“ fordert,

ist visions- und begeisterungsfähig

setzt eher auf Zahlenziele als auf Visionen

formuliert eine starke Vision, die er klar kommuniziert

motiviert zu Leistung ausschließlich mit Bonus und Prämien

lässt Raum für Entwicklung der Mitarbeiter

ein Machtmensch, Entscheidungen werden von oben gefällt, übt Druck aus

lässt sich von neuen Ideen inspirieren

setzt auf internen Wettbewerb mit viel Planung und Kontrolle

fördert Mitarbeiter-Qualifikation, sieht in Fehlern die Chancen

ist ein „Performance-Jäger", lässt keine Fehler zu

ist mutig, geht neue Wege auch mit Risiko gestaltet das Arbeitsumfeld ansprechend, Architektur und Design sind wichtig akzeptiert persönliche Grenzen bei seinen Mitarbeitern und bei sich selbst

Bild 52 Was macht eine »gute« Führungskraft aus? (Quelle: Deep White)

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Management von Dienstleistungen

Das Reich der Manipulation Was passiert eigentlich, wenn Führende, also die Menschen in einem Unternehmen, die ganz wesentlich Kultur und Atmosphäre in einem Unternehmen prägen, in ihrem eigenen Selbstverständnis wesentliche Bezugspunkte zur Belegschaft verlieren, ja manche Dinge sogar gegensätzlich betrachten wie ihre Mitarbeiter? Dann gilt: Willkommen im Reich der Manipulation! Dort lautet das Konzept: • Nichtwissende praktizieren Allwissenheit. • Wer erfolgreich sein will, kennt nur »jetzt oder nie«. Der Weg des kontinuierlichen Beweises eigener Fähigkeiten ist dort unbekannt. • Mitarbeiter werden durch fortgeschrittene Verbalakrobatik (de-) motiviert. • Der Kontakt mit Mitarbeitern erfolgt nach der Regel »Gruß Meldung Gruß«. • Funktioniert etwas nicht, gibt es sicher eine gute Ausrede. • Wenn die Mitarbeiter etwas nicht wollen, muss man es ihnen einreden (subtiles Suggerieren). Wir könnten hier sicherlich endlos fortfahren, letztendlich wird vor allem eines deutlich, nämlich der Versuch der »Führung« oder besser der in der ersten Reihe Stehenden, mittels dauerhaft erfolgsfeindlicher Stilmittel Einfluss auf Mitarbeiter auszuüben. Der nachstehende Vergleich verdeutlicht auf einfache Weise Gegensätze zwischen Motivation und Manipulation: • Vorleben vs. Vorspielen • Vertrauen vs. Misstrauen • Glaubwürdigkeit vs. Verlogenheit • Respekt vs. Nichtanerkennung • Akzeptanz vs. Missachtung Dieses paradoxe Beispiel »Willkommen im Reich der Manipulation« verdeutlicht, wie man Menschen führen will, ohne eine Chance zu haben, sie wirklich zu führen.

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Wirkung und Ergebnis sind fatal: Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, kündigen innerlich oder verhalten sich sogar unternehmensfeindlich, indem sie bewusst Unternehmensziele boykottieren oder sogar gegensätzliche Ziele verfolgen oder sich gleichartig verhalten wie ihre Führungskraft und somit deren »Fehlverhalten« verstärken. »Behandle einen Menschen so, als sei er schon DER MENSCH, der er sein könnte, dann kann er so werden.« (Goethe)

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Management von Dienstleistungen

Implementierung der Wachstumskonzepte

Im Kapitel »Erfolgreiche Wachstumskonzepte« haben wir fünf Konzepte definiert, mit denen sich Wachstum im Dienstleistungsmarkt erreichen lässt (Bild 53): Konzept I:

Vom Produkt zur Dienstleistung

Konzept II: Von der Produktnähe zur Profession Konzept III: Von der Dienstleistung zur Verantwortung Konzept IV: Vom Unterstützungs- zum Geschäftsprozess Konzept V: Vom Anbieter zum Partner Diese Konzepte lassen sich entsprechend der jeweiligen Bedingungen anpassen: • Als Hersteller von Produkten sollen Ihnen diese Konzepte Anregungen für das mit Ihren Produkten verbundene Dienstleistungspotenzial sein. • Darüber hinaus geben die Konzepte auch Hinweise zur strategischen Weiterentwicklung für alle Unternehmen, die sich bereits im Dienstleistungsmarkt befinden. • Und es kann für Sie von größtem Nutzen sein, wenn Sie anhand dieser Konzepte Ihre bestehende Positionierung überdenken und

hoch

Professional Services

WertSchöpfung beim Kunden

V

II

IV

Product Related Services

niedrig

III

Infrastructure Outsourcing

I unterstützend

Keine Dienstleistungen

BPO

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 53 Fünf Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt

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Implementierung der Wachstumskonzepte

möglicherweise Korrekturen vornehmen. Am Ende bestimmen schließlich nicht Sie, sondern die Sichtweise Ihrer Kunden die von Ihnen besetzte Position. Zwei Dinge sind auf dem Weg zu Wachstum besonders bedeutsam: Erstens die Identifizierung der geeigneten Zielposition, sei es aus Gründen der Weiterentwicklung oder zum Zwecke der Fokussierung, und zweitens die richtigen Hebel für die Implementierung der Wachstumskonzepte. Die Identifikation und die Bedienung dieser Hebel ist Aufgabe des Managements. Die Hebel gliedern sich in fünf Phasen: Phase 1 Strategy Management

=

Zielsetzung (Vision)

=

Wegbeschreibung (Roadmap)

=

Aufstellung (Organisationsstruktur)

Phase 2 Organization Phase 3 Portfolio Management =

Anforderung an das Portfolio

=

Markt- und Wettbewerbsanalyse

=

Vertrieb

=

Leistungserbringung

=

Vertrauen

=

Mitarbeiterbindung

Phase 4 People Management

Phase 5 Leadership

Betrachten wir nun diese Phasen im Einzelnen.

Das Gesetz der Orientierung – Strategy Management Erfolgreiche Menschen haben in allen Lebensbereichen ein klares Sinn- und Richtungsgefühl. Wenn es Ihnen gelingt, sich in allen Ihren Lebensbereichen klare, spezifische Ziele zu setzen und diese konsequent zu verfolgen, werden Sie mehr erreichen als durch irgendwelche anderen Fähigkeiten oder Tätigkeiten. Wirkliche, absolute Klarheit über das, was Sie wollen, ist der Ausgangspunkt jeder großartigen Leistung! Je zielgerichteter Sie vorge-

Implementierung der Wachstumskonzepte

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Erfolgreiche Menschen haben in allen Lebensbereichen ein klares Sinnund Richtungsgefühl.

hen, desto leichter wird es Ihnen fallen, bessere Entscheidungen über Ihre Prioritäten und über den Umgang mit Ihrer Zeit zu treffen. Je mehr Zeit Sie für das Wichtigste aufwenden, desto mehr leisten Sie und desto bedeutsamer ist in aller Regel Ihr Erfolg. Ihr Selbstwertgefühl steigt und als Gewinner eines Wettbewerbs fühlen Sie sich noch leistungswilliger. Der Aufwärtstrend, der Weg zu weiteren Erfolgen sollte somit offen sein. Das eigene Empfinden ist gut. Nun, aber erst einmal muss es uns gelingen, ein Ziel zu definieren und einen Weg hin zum avisierten Ziel zu beschreiben. Dazu müssen wir folgendes wissen: 1. Wo will ich (mit »meinem Unternehmen«) hin, was ist mein Ziel? 2. Bin ich gut positioniert, so dass ich realistische Aussichten habe, »Klassenbester« in »meinem« Segment zu werden, um eine maximale Wertschöpfung zu erzielen? 3. Welchen Weg muss ich beschreiten, um dieses Ziel in einer angemessenen Zeit erreichen zu können? 4. Welche Personal- und Infrastrukturressourcen stehen mir zur Verfügung? Bis zu dieser Stelle bestehen keine grundlegenden Unterschiede zwischen den fünf Wachstumskonzepten. Wichtig für die richtigen Entscheidungen sind die Identifizierung der Ausgangs- und der Zielposition – aus Sicht Ihrer Kunden, wohlgemerkt!

Nutzen Sie die folgenden Fragen als Checkliste für diese Identifizierung: • Wo würde Sie Ihr Kunde heute einordnen? • Welche Position sehen Sie als nächsten Schritt für Ihr Unternehmen? • Ist dieser Schritt für Ihr Unternehmen eine Weiterentwicklung, eine Veränderung, eine Fokussierung oder auch die Optimierung Ihrer jetzigen Position? • Welchen Schritt würde Ihr Kunde mitgehen bzw. was würde er von Ihnen erwarten? Wie bereits erwähnt, ist die Identifizierung der Start- und Zielposition für jede positive Veränderung im Dienstleistungsmarkt wichtig. Die

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Implementierung der Wachstumskonzepte

Veränderung wird durch die fünf Wachstumskonzepte I bis V deutlich gemacht.

Structure follows Strategy Die organisatorische Aufstellung in Phase 2 ist ein heikles Thema, das verschiedene Fassetten annehmen kann. Eine optimale Organisationsstruktur für Ihr Unternehmen gibt es nicht, es gibt ausschließlich eine optimierte Annäherung. Die Aufstellung der Organisationsstrukturen, wie Eine optimale Organisie in Bild 54 dargestellt ist, sollte Sie nicht sationsstruktur für Ihr dazu herausfordern, bei der Umsetzung eines Unternehmen gibt es nicht, Wachstumskonzeptes notwendigerweise Ihre es gibt ausschließlich eine Organisation umzustellen. Organisationen optimierte Annäherung. sind nie reinrassige Modelle, wie im Betriebswirtschaftslehrbuch beschrieben, sondern immer eine Kombination verschiedenster Ausprägungen an Organisationsstrukturen. Reflektieren Sie Ihre aktuelle Organisationsstruktur anhand der Struktur, die Ihrer Position im Quadrantenmodell entspricht: • Unternehmen in der unteren linken Ecke (Product Related Services) sind meist aufgrund ihrer Produktvergangenheit oder

hoch

WertSchöpfung beim Kunden

Professional Services

BPO

Strategische Netzwerke Strategische Kooperation

Virtuelle Struktur Modulare Struktur

Product Related Services

Infrastructure Outsourcing

Hierarchische Struktur

Modulare Struktur

niedrig unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 54 Einordnung der möglichen Organisationsstrukturen in das Quadrantenmodell

Implementierung der Wachstumskonzepte

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Produktgegenwart stark hierarchisch geprägt. Eine hierarchische Struktur ist eine Organisationsvariante, die vor allem in der Massenproduktion von Produkten und eben auch bei standardisierten Dienstleistungen üblich ist. Diese klassische Form der Organisationsstruktur eignet sich daher für die entsprechende Art standardisierter Dienstleistungen. Sie bildet aber auch die Grundorganisation für weitergehende Veränderungen, d. h. Veränderungen in Form der organisatorischen Weiterentwicklung. • Unternehmen in der unteren rechten Ecke (Infrastructure Outsourcing) zeichnen sich durch hohe Komplexität im Portfolio aus. Die Outsourcing-Aktivitäten erfordern modulare Strukturen mit dezentraler Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung. Die Koordination zwischen den dezentralen Einheiten wird verstärkt durch nicht-hierarchische Koordinationsformen sichergestellt. Es bilden sich autonome Gruppen auf der Ebene der Arbeitsorganisation, als auch eine zunehmende Aufgliederung des Unternehmens in »weitgehend unabhängige« Profit-Center. Dies ist typisch für diese Art von Portfolio, da Outsourcing in unterschiedlichster Weise betrieben wird (z. B. durch Joint Venture, Eingliederung in das Dienstleistungsunternehmen oder durch eigenständige Gesellschaften.) • Unternehmen der oberen rechten Ecke (Business Process Outsourcing) können ähnlich wie Infrastructure Outsourcing durch modulare Strukturen geprägt sein, sie gehen jedoch möglicherweise noch einen Schritt weiter. Die Anwendung von virtuellen Strukturen ist noch ein junges Konzept, das nur wenige Unternehmen implementiert haben. Wir glauben, dass besonders für das Business Process Outsourcing eine Kombination aus modularer und virtueller Struktur eine erfolgsversprechende Organisationsform darstellen kann. Wesentliches Kennzeichen für diese Organisationsform ist die Möglichkeit, für einen begrenzten Zeitraum Teams zu bilden, in welchen die Mitglieder (einzelne Personen, Teams, Kunden, Lieferanten, Partner, Berater) ihre für die jeweilige Anforderung geeigneten eigenen spezifischen Fähigkeiten einbringen. Verschiedene Kernkompetenzen werden gemäß eines Anforderungskataloges in kurzer Zeit rekrutiert, gebündelt, aufgestellt, ausgerichtet und zielgenau auf einen konkreten Zeitraum hin als Team zusammen-

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Implementierung der Wachstumskonzepte

gefasst. Im Business Process Outsourcing heißt das die Integration der »fremden« Organisationseinheit (z. B. Personalabteilung des Kunden) in den eigenen Dienstleistungspool. • Die obere linke Ecke (Professional Services) ist von Best-in-ClassUnternehmen oder entsprechenden Unternehmensbereichen, Abteilungen und Partnern abhängig. Die von uns empfohlene Organisation ist die klassische hierarchische Struktur, kombiniert mit einer netzwerkoptimierten, durch Partner (Spezialisten) geprägten Organisation.

Portfolio Management In Phase 3, dem Portfolio Management, wird ganz wesentlich die Attraktivität eines Unternehmens im Hinblick auf das richtige Dienstleistungsportfolio entschieden. Was bedeutet das richtige Portfolio für ein Dienstleistungsunternehmen? Das Portfolio transportiert Ihre Leistungen zum Kunden, indem es die Sprache des Kunden spricht, das heißt Sie sprechen den Kunden mit den Themen an, die ihn bewegen. Vermitteln Sie Ihren Kunden mit dem Portfolio Ihre Wenn Strategie eine Sprache wäre, dann wäre Strategie!

das Portfolio die Über-

Die Grundlage für das Portfolio in den jeweisetzung für den Kunden. ligen Wachstumskonzepten bildet eine sorgfältige Markt- und Wettbewerbsbeobachtung. Die Analyse des Kunden haben wir im Kapitel »Konzentration auf den Kunden« ausführlich beschrieben. Anhand des Segmentschichtenmodells können Sie die notwendigen Charakteristika Ihres Portfolios identifizieren. So sollten Sie bei Product Related Services die Attribute Verfügbarkeit und Sicherheit, bei Professional Services die zu erwartende Lösung in den Vordergrund stellen. Das Portfolio der Professional Services unterliegt zudem einem ständigen Innovationsdruck. Eigene Fortschritte des Kunden und Wettbewerbsdruck verkürzen den Lebenszyklus der angebotenen Lösungen. Die wichtigste Aufgabe besteht daher, die entsprechenden Themen immer wieder den aktuellen – und nicht den vor Wochen oder Monaten aktuellen – Kundenanforderungen entsprechend zu identifizieren.

Implementierung der Wachstumskonzepte

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Die Wachstumsaussichten für Dienstleistungen sind viel versprechend, die Auswahl der richtigen Themen bestimmt Ihren Erfolg.

Die Wachstumsaussichten für Dienstleistungen sind viel versprechend, die Auswahl der richtigen Themen bestimmt Ihren Erfolg. Investieren Sie in eine ausführliche Marktanalyse, damit innovative Themen frühzeitig erkannt werden! Diese Analyse sollten Sie in Ihrem Dienstleistungsentwicklungsprozess besonders berücksichtigen. Die besten Ergebnisse einer kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung erzielen Sie natürlich in Zusammenarbeit mit dem Kunden selbst. Binden Sie Ihren Kunden in den Entwicklungsprozess mit ein! Der Kunde ist Ideengeber, gibt Ihnen Feedback und ist möglicherweise auch erster Kunde der fertigen Dienstleistung.

Der Entwicklungsprozess von Dienstleistungen wird in der Literatur als »Service Engineering« bezeichnet. Service Engineering konzentriert sich auf die systematische Entwicklung Der beste Anbieter wird und Gestaltung von Dienstleistungen.

man nicht nur durch Freundlichkeit und Kompetenz, sondern auch durch den besten Prozess und das bestmögliche und transparenteste Leistungsangebot.

Das Dienstleistungsangebot wird durch kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassung an Kundenanforderungen ausgebaut. Das Umfeld im Dienstleistungsmarkt verändert sich schnell und bedarf einer ständigen Kundenorientierung. Im Kundenkontakt – dem »Moment of Truth« – entscheidet sich, wer der bessere Anbieter ist. Und dieses »besser« entsteht nicht nur durch Freundlichkeit und Kompetenz der Mitarbeiter, sondern auch durch eine optimale Ablauforganisation, also den besten Prozess, und das bestmögliche und transparenteste Leistungsangebot. Wie unterscheiden sich die einzelnen Portfolios in den Wachstumsquadranten? • Das Portfolio des Anbieters von Product Related Services ist geprägt durch hohe Standardisierung und Wiederverwendbarkeit. Aus diesem Grunde sollten produktnahe Dienstleistungen modular aufgebaut sein. Der Vertrieb muss in der Lage sein, die Leistungsmodule entsprechend der Kundenanforderung untereinander oder mit Produkten kombinieren bzw. bündeln zu können.

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Implementierung der Wachstumskonzepte

Unternehmen, die das Konzept der Product Related Services als Wachstumsoption auswählen, haben häufig mit einer unüblich niedrigen Gewinnmarge zu kämpfen. Dies hat nach unserer Beobachtung zwei Gründe: Erstens durchlaufen Unternehmen besonders bei der Einführung von Professional Services zuerst eine intensive Erfahrungskurve in der Leistungserbringung und im Vertrieb, bevor sich attraktive Gewinnmargen einstellen. Der zweite Gewinn verzehrende Grund liegt in der mangelnden Marktanalyse. Anbieter von Professional Services treten sich im Markt – bildlich gesprochen – gegenseitig auf die Füße. Wettbewerber adressieren dieselben Themen beim Kunden und so entsteht zwangsläufig Druck auf den Marktpreis. • Bei Professional Services hingegen ist ein standardisiertes Portfolio fast schon ein Widerspruch in sich und so richtet sich das Portfolio weniger nach den Leistungsbausteinen, sondern mehr an dem zu erzielenden Zustand beim Kunden aus. Einfach ausgedrückt: Es stellt eine Lösung dar. Oft haben solche Lösungen einen direkten Branchen- oder auch Prozessbezug. • Das Portfolio im Infrastructure Outsourcing ist einfach zu beschreiben. Der Dienstleistungsanbieter muss das komplette Spektrum aller Infrastrukturdienstleistungen aufzeigen, die er für die Infrastruktur des Kunden anbietet. Gebündelt mit diesen Leistungen bietet der Outsourcer jedoch nicht die eigentliche Infrastruktur an, sondern den Nutzen, gepaart mit dem damit verbundenen Kostenvorteil. Alternativ zu den einzelnen Leistungen (z. B. Betrieb, Wartung, Installation, Updates, Applikationsentwicklung, Monitoring) lässt sich das Portfolio auch nach der Art der Infrastruktur (Anlagen, Maschinen, Rechenzentren, Netzwerke usw.) geordnet darstellen. • Im Business Process Outsourcing ist das Portfolio noch direkter nach Branchen und Prozessen ausgerichtet, da hier die individuellen Leistungsfähigkeiten des Anbieters aufgezeigt werden müssen. Seine Erfahrung kann er am besten mittels Referenzen verdeutlichen, völlig egal ob er diese Erfahrung als Dienstleister für andere Unternehmen oder als interner Dienstleister in seinem eigenen Unternehmen gemacht hat. Bild 55 verdeutlicht diese Aussagen. Viele Dienstleister stellen Ihre Leistungen analog dem Lebenszyklus der Produkte dar, sprich von der Beratung, über die Implementierung,

Implementierung der Wachstumskonzepte

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hoch

WertSchöpfung beim Kunden

Professional Services

BPO

Kundenspezifische Projekte Branchenbezug Hohe Individualisierung Lösungscharakter

Prozessorientierte Lösungen Starker Branchenbezug Referenzen

Product Related Services

Infrastructure Outsourcing

Hohe Standardisierung Wieder verwendbare Dienstleistungspakete Modulare Bausteine Bündelung mit dem Produkt

„Full Infrastructure Service Chain“ Auf Plattformen ausgerichtetes Angebot

niedrig unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 55 Anforderungen an das Portfolio der einzelnen Quadranten

Installation, Management- und Wartungsdienstleistungen bis hin zur Verschrottung der Produkte. Dies gilt für Anbieter von Product Related Services und von Infrastructure Outsourcing. Für Anbieter von Business Process Outsourcing und Professional Services steht dagegen die Problemlösung im Vordergrund. Der Aufbau des Portfolios ist im Grunde in allen 4 Feldern identisch. Der Kunde hat eine Ausgangssituation, die er beibehalten (maintain) oder ändern (change) möchte. Mehr Zustände gibt es nicht. Die Veränderung sollte der Anbieter dann auch mit innovativen Dienstleistungen begleiten. Er kann sein Portfolio im Prinzip ganz einfach darstellen (Bild 56). Aus einer Situation »Heute« begleiten Sie als Anbieter mit Ihren Leistungen und Innovationen den Kunden in die Situation »Morgen«. Diese sind kundenindividuell und jeweils an den entsprechenden Bedürfnissen angepasst. Ihre grundlegenden Fähigkeiten befinden sich in dieser Darstellung darunter. Damit verbinden Sie die Push-Elemente (oben) mit den Pull-Elementen (unten) in einem Portfolio. Die Fähigkeiten stellen Ihre Bausteine dar, die Sie immer im Portfolio bereithalten (Wartung, Beratung, Installation, Integration, Rollout, Management usw.). Diese Fähigkeiten sind unabhängig von aktuellen Markttrends, bilden aber die Grundlage für neue Lösungen, die Ihr

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Implementierung der Wachstumskonzepte

Heute

innovativ

Morgen

begleiten

Fähigkeiten

Bild 56 Vereinfachte Darstellung eines Dienstleistungsportfolios

Kunde morgen einsetzen möchte. Diese Lösungen sind je nach aktuellen Marktanforderungen auszurichten und anzupassen. Ein gutes Beispiel dafür sind Sicherheitslösungen. Die Umsetzung des Portfolios durch Ihre Mitarbeiter und deren innere Einstellung macht Sie letztendlich wettbewerbsfähig. Denn immaterielle Werte sind wichtiger als materielle Werte. Die immateriellen Werte Ihres Unternehmens kann keiner kopieren.

People Management In der Phase 4, dem People Management, betrachten wir zwei Bereiche, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht: Zum einen den Vertrieb und zum anderen die Leistung erbringenden Einheiten. Der Vertrieb ist ein kritischer Punkt in der Betrachtung der Wachstumskonzepte! Auch wenn es bei allen vorgestellten Konzepten um Dienstleistungen geht, die Anforderungen an den Vertrieb sind trotzdem völlig unterschiedlich. • Das Vertriebsfeld für produktorienierte Partner Beginnen wir mit dem Konzept I, vom Produkt zur Dienstleistung (siehe Bild 53). Vertriebsrepräsentanten, die Jahre lang Produkte verkauft haben, sind im Prinzip prädestiniert für den Vertrieb von Product Related Services, da diese Dienstleistungen von Natur aus eng mit dem Produkt und der Technologie verbunden sind. Produktnahe Dienstleistungen werden von denjenigen Personen eingekauft, die im Unternehmen des Kunden für die Instandhaltung

Implementierung der Wachstumskonzepte

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und Betriebsführung der Produkte verantwortlich sind. Auf der Seite des Kunden steht dem Vertrieb so in aller Regel ein ebenso durch Technologie geprägter Ansprechpartner gegenüber. Diese beiden produktorientierten Partner sind also eine ideale Kombination, die allerdings aufgrund der früheren Gewohnheiten vor einer besonderen Herausforderung steht: Dienstleistungen sind früher oft als Teil des Produktes angesehen worden, das heißt, dass Dienstleistungen, insofern sie nicht in die Gewährleistung fielen, wenn überhaupt, dann als Kulanz abgerechnet wurden. Nun aber sollen diese Leistungen vom Kunden bezahlt werden. Der Vertrieb muss deshalb dem Kunden den Zusatznutzen der Dienstleistung intensiv deutlich machen können. Im produktnahen Dienstleistungsgeschäft geschieht dies normalerweise über die Attribute »Verfügbarkeit« und »Sicherheit«. Der Dienstleister sichert dem Kunden durch den Einsatz von Dienstleistungen (schnellere Reaktionszeiten, kürzere Ersatzteillieferwege Der Vertrieb muss dem und »Stand-by«-Vereinbarungen) eine höhere Kunden den Zusatznutzen Verfügbarkeit der Betriebsbereitschaft seiner der Dienstleistung intensiv genutzten Produkte zu.

deutlich machen können.

Der Produktvertrieb ist als Vertriebsmannschaft ideal für alle hoch standardisierten Dienstleistungen (Service-in-the-Box) nutzbar. Bei komplexeren Dienstleistungen, wie z.B. Rollouts oder Konsolidierungen, sollten Sie über den Einsatz eines speziell dafür ausgebildeten Fachvertriebes nachdenken. Neben dem eigenen, direkten Vertrieb werden Product Related Services zu einem großen Teil auch über Partner verkauft. Besonders bei den hoch standardisierten Leistungen erreichen Sie so eine weitaus größere Streuung als der eigene Vertrieb. Niedrigere Vertriebskosten und erhöhte Auslastung Ihrer Leistungserbringung sind die positiven Effekte. Auch die Nutzung von Telesales (Telefonverkauf) eignet sich als Vertriebskanal. Er ist relativ günstig, einfach zu implementieren, zu managen und sehr effizient. Diese Vertriebsmethode hat natürlich Einschränkungen und sollte daher nur für Vertragsverlängerungen, kleinere Kunden und einfache, standardisierte Dienstleistungen verwendet werden. • Beratender Verkauf mit Experten im Hintergrund Das Konzept II, von der Produktnähe zur Profession, stellt ganz andere Herausforderungen an den Vertrieb. Professional Services haben

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Implementierung der Wachstumskonzepte

im Unterschied zu standardisierten Dienstleistungen einen sehr individuellen und lösungsorientierten Charakter. Da das Wesen der Professional Services aus den Attributen »innovativ« und »einzigartig« besteht, werden Professional Services ausschließlich direkt vertrieben. Der Kunde verlangt nach Best-in-Class-Leistungen, die auch Ihre Vertriebsmannschaft vermitteln muss. Das heißt, Sie müssen Ihre Verkäufer hinsichtlich eines »beratenden Verkaufs«, also »Consultative Selling«, schulen lassen. Beim Verkauf von Professional Services sind Fachberater in den Gesprächen mit dem Kunden übliche Begleiter der Vertriebsmitarbeiter. Personen aus dem Produktvertrieb verschenken entweder die Dienstleistungen – um damit Produkte verkaufen zu können – oder sie beenden bei einer Nutzendiskussion das Gespräch bezüglich der Dienstleistung und konzentrieren sich ausschließlich wieder auf den Verkauf der Produkte. Produktverkäufer sind daher für den Vertrieb von Professional Services nur bedingt geeignet. Der Vertrieb muss diese Dienstleistungen als allein stehende Leistung verkaufen können, losgelöst von durch Produkte geprägten Nutzendiskussionen. Die organisatorische Aufstellung von Professional Services geschieht in der Regel ab einer gewissen Größenordnung durch die Bildung von Spezialvertrieben, die sich entweder auf Branchen-, Geschäftsprozess- bzw. nach Technolo- Produktverkäufer sind für den Vertrieb von Profesgiethemen konzentrieren.

sional Services nur bedingt

Ein weiterer wesentlicher Unterschied zum geeignet. Vertrieb von Product Related Services besteht in der Schnittstelle zum Kunden. Sind bei den produktnahen Dienstleistungen die Ansprechpartner noch recht einfach zu identifizieren (operative Produkt- und Betriebsführungsverantwortliche), so schwierig ist es, den richtigen Ansprechpartner (Einkäufer) für Professional Services zu finden. Je nach Thema können die Ansprechpartner entweder in den Fachabteilungen (Marketing, Business Development, Personalabteilung usw.) oder in den Technologieabteilungen (Rechenzentrum, Fabrikation, Fuhrpark usw.) sitzen. Der Anbieter muss deshalb eine optimale Ansprechbarkeit der jeweiligen Gesprächspartner gewährleisten. • Outsourcing ist Vertrauenssache

Konzept III haben wir mit »Von der Dienstleistung zur Verantwortung« betitelt. Auch im Infrastructure Outsourcing geht es in erster

Implementierung der Wachstumskonzepte

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hoch

WertSchöpfung beim Kunden

Professional Services Ausschließlich direkter Vertrieb Spezialvertriebe Fähigkeiten zu „Consultative Selling“ Lösungsgetrieben

Product Related Services Multiple Vertriebskanäle Direkter und Indirekter Vertrieb (Partner) Vertriebsmannschaft mit Produkt-Know-how

BPO

Eigene Vertriebsmannschaft Spezialvertrieb je Branche bzw. Geschäftsprozess

Infrastructure Outsourcing Eigener Vertrieb IT- und Betriebswirtschaftliche Kompetenz Fokus auf Total Cost of Ownership

niedrig unterstützend

Angebotene Dienstleistung

übernehmend

Bild 57 Die Anforderungen an den Vertrieb sind je nach Zielposition unterschiedlich ausgeprägt.

Linie um die Verfügbarkeit der Produktlandschaft, die mit der zusätzlich Betriebsführung von Produkten einhergeht (Bild 57). Im Unterschied zu den Product Related Services übernimmt der Anbieter hier aber die Verantwortung und die Zuständigkeit für die Produktlandschaft des Kunden und stellt dem Kunden als eigentliche Leistung den Output der Produktlandschaft zur Verfügung. Die Kundenbeziehung ist intensiver als bei reiner Unterstützungsleistung. Unterstützende Leistungen erzeugen ab einem gewissen Punkt keine weitere Kostensenkung mehr beim Kunden, wenn alle Prozesse optimiert sind und seine eigene Mannschaft in der Kombination mit externen Kräften bestens ausgelastet ist. Mit der Zielsetzung einer weiteren Kostensenkung ist daher für den Kunden das Outsourcing der nächste logische Schritt. Kann der Kunde bei produktnahen Dienstleistungen den Anbieter aufgrund kürzerer Vertragslaufzeiten in der Regel schneller auswechseln, so geht der Kunde mit dem Outsourcing-Anbieter eine deutlich längere Bindung (typischerweise 3 bis 10 Jahre) ein. Der Vertrieb ist hier gefordert, genau den richtigen Zeitpunkt für ein solches Projekt zu identifizieren und dem Kunden den nächsten

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Implementierung der Wachstumskonzepte

Schritt der Kostenoptimierung in Aussicht zu stellen. Ein mögliches Instrument zur Identifizierung weiterer Optimierungspotenziale ist das Modell der »Total Cost of Ownership«, bei dem die tatsächlichen Kosten für Anschaffung, Personal, Betrieb und Reparaturen dem Kunden transparent gemacht werden. Der Kunde kauft durch das Outsourcing den »Nutzen« der Infrastruktur und nicht die Infrastruktur selbst. Ihre Vertriebsmannschaft muss die entsprechenden Effekte in der Bilanz des Kunden mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen aufzeigen und erläutern können. Partner als Vertriebskanal spielen im Rahmen von Outsourcing-Modellen keine Rolle, da das Vertrauen in den Anbieter das entscheidende Kriterium darstellt. Finanziell stabile und langjährig bestehende Anbieter haben hier Finanziell stabile und langeinen Vorsprung vor kleinen Unternehmen jährig bestehende Anbieter haben beim Outsourcing und Neueinsteigern.

einen Vorsprung vor

Betrachten wir nun den Vertrieb im Business kleinen Unternehmen und Process Outsourcing (BPO). Keine der beiden Neueinsteigern. konzeptionellen Ausgangspositionen (Professional Services und Infrastructure Outsourcing) genießt hier einen klaren Vorteil bei der Weiterentwicklung des Vertriebes in Richtung BPO. • Der Vertrieb von Professional Services wird schneller in der Lage sein, die branchen- bzw. kundenspezifischen Belange einer Lösung zu erarbeiten. • Der outsourcinggeprägte Vertrieb hingegen bringt ein schnelleres Verständnis für die hinter dem Geschäftsprozess liegende Infrastruktur auf. Wie bereits erwähnt, sind im BPO-Geschäft Partnerschaften und Kooperationen zwischen diesen beiden Arten von Anbietern keine Seltenheit. Die Positionen »Product Related Services« und »Professional Services« sind unterstützende Tätigkeiten. Jeder lässt sich gerne unterstützen, auch Ihr Ansprechpartner beim Kunden. Unterstützung bedeutet Hilfe und nicht Bedrohung. Bei den beiden Outsourcing-Dienstleistungstypen handelt es sich um übernehmende Tätigkeiten, die in der Regel mit der Übernahme von Mitarbeitern, Verantwortung oder Zuständigkeiten einhergehen.

Implementierung der Wachstumskonzepte

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Sich übernehmen lassen kann daher von der Kundenorganisation als Bedrohung betrachtet werden. Somit wird auch klar, weshalb sich die Gesprächspartner Ihrer Vertriebe nicht selten auf der Vorstandsebene befinden. Im Outsourcing findet die »Produktion« am Ende der Wertschöpfungskette statt. Daher spielt neben dem Vertrieb die Leistungserbringung eine wichtige Rolle. Es sind die Menschen, die das Endergebnis – das Erlebnis – Dienstleistung an die Kunden weitergeben beziehungsweise an ihnen erbringen. Die Leistung erbringenden Einheiten sind in unterschiedliche Funktionen aufgeteilt, angefangen beim Consultant, der die Kunden bezüglich der optimalen Lösung berät, über den Systemarchitekten und den Administrator bis zum Wartungstechniker, der dafür sorgt, dass Ist der Kunde mit der Maschinen, Anlagen und Computer einwandLeistung des Technikers frei funktionieren. zufrieden, dann haben Sie

bei der nächsten Vertragsverlängerung die Trümpfe in Ihrer Hand.

Eine Untersuchung der Fachzeitung »Absatzwirtschaft« ergab, dass über 95% der Leser der Meinung sind, dass produktnahe Dienstleistungen ein relevantes Marketingtool darstellen. Ist der Kunde also mit der Leistung Ihres Technikers zufrieden, dann haben Sie bei der nächsten Vertragsverlängerung die Trümpfe in Ihrer Hand. Qualität und zufriedene Kunden sind die Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsgeschäft. Gehen Sie nicht leichtfertig damit um! Auch Ihr Produktgeschäft wird davon profitieren.

Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Leadership Die absolut wichtigste Aufgabe eines jeden Managers mit Führungsverantwortung ist es, über Glaubwürdigkeit durch »Vorleben« Vertrauen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Dies ist sicherlich die bedeutendste Disziplin im breiten Aufgabenspektrum von Führungskräften. Höchste Sorgfalt und Fingerspitzengefühl ist geboten, um nicht Vertrauen zu enttäuschen und somit Leistungspotenzial zu verlieren. Sollte es Ihnen jedoch gelingen, Vertrauen über einen längeren Zeitraum kontinuierlich weiterzuentwickeln, werden Sie ungeahnte Kräfte bei Ihren Mitarbeitern freisetzen und maximalen Leistungsgewinn erzielen. Diese Gesetzmäßigkeit gilt immer, unabhängig von den einzelnen Wachstumskonzepten. Sie ist allerdings im Dienstleistungsgeschäft

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Implementierung der Wachstumskonzepte

von ganz besonderer Bedeutung, weil Aufgaben und Ergebnisse häufig komplexer, interpretationswürdiger und nicht auf Anhieb so nachprüfbar sind wie im Produktgeschäft. In einer gemeinsamen Diskussion mit uns hat Prof. Baaken von der Fachhochschule Münster dazu die in Bild 58 dargestellte Vertrauenskurve entwickelt.

Die wohl entscheidende Aufgabe eines jeden Managers mit Führungsverantwortung ist es, über Glaubwürdigkeit durch »Vorleben« Vertrauen aufzubauen.

Vertrauen aufzubauen und weiterzuentwicklen wiederum ist die Voraussetzung, um in einem Unternehmen eine leistungsfördernde Atmosphäre zu schaffen und Loyalität zum Arbeitgeber auf einem möglichst hohen Niveau sicherzustellen. Die Fähigkeit von Unternehmen, ein Leistung inspirierendes Klima zu etablieren, um somit eine von Mitarbeitern gewünschte Kultur zu ermöglichen, wird in Zukunft erfolgreiche Unternehmen differenzieren. Eine wesentliche Kernfrage dabei ist: Wie schaffe ich ein Klima, das Spitzenkräfte im Unternehmen hält? Um Fach- und Führungskräfte bei der Stange zu halten, setzen Unternehmen ganz unterschiedliche Schwerpunkte. Das Spektrum reicht

Vertrauensmissbrauch

!

+

!

Vertrauensvorschuss Je stärker das Vertrauen, desto größer der Vertrauensverlust Vertrauensvorschuss

Vertrauen

Vertrauensverlust

„langsamer Wiederaufbau“

Bild 58 Vertrauenskurve

Implementierung der Wachstumskonzepte

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von der Führung über Teamarbeit, flexible Arbeitszeitmodelle bis zu speziellen Konzepten zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Work-Life-Balance). In den USA unterhalten Unternehmen wie z. B. Accenture sogar Netzwerke mit ehemaligen Mitarbeiterbindung gehört Mitarbeitern (Alumni Networks), um sie zur auf die oberste Agenda Rückkehr zu motivieren.

einer jeden Führungskraft.

Mitarbeiterbindung gehört also auf die oberste Agenda einer jeden Führungskraft.

Wer glaubt, dies sei nur eine weitere Kopfgeburt aus der »Psychoecke«, der kann mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen vom Gegenteil überzeugt werden. Generell können Sie sich an den folgenden Fragestellungen (aus der Mitarbeiterperspektive) orientieren, um die Mitarbeiterbindung zu optimieren: • Sind die Führungskräfte glaubwürdig? • Besteht eine leistungsfördernde Arbeitsatmosphäre? • Werden Fähigkeiten und Talente weiterentwickelt? • Können Sie bei Ihrer Arbeit Ihre Fähigkeiten voll einsetzen? • Fördern die Abläufe in Ihrem Team das Ziel des kontinuierlichen Lernens? • Sind Karrieremöglichkeiten gegeben?

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Implementierung der Wachstumskonzepte

Ausblick: Das neue Wirtschaftswunder

Ein neues Wirtschaftswunder – so oder so ähnlich wäre das, was wir gerne mit unserem Buch erreichen würden. Der Weg dazu ist aber noch weit, und die Potenziale auf dem Dienstleistungsmarkt werden erst langsam erschlossen. Unsere Aufgabe auf diesem Weg ist es, das Bewusstsein mit zu prägen, die inhaltlichen Grundlagen zu schaffen und die Türen für die Gestaltung der richtigen Konzepte zu öffnen. Fassen wir noch einmal zusammen, worauf Sie achten müssen:

Seien Sie sich der aktuellen Wachstumsmöglichkeiten im Dienstleistungssegment bewusst! Erkennen Sie in der Ausarbeitung eines Wachstumskonzeptes die Schaffung einer wichtigen Grundlage! Begreifen Sie den Menschen mit seiner Leistungsbereitschaft und -fähigkeit als den eigentlichen Wachstumsparameter! Wie gut auch immer sich ihre Wachstumskonzepte als Ergebnis, als Projektion einer Strategie darstellen lassen, letztendlichen Wert bekommen sie erst dann, wenn ihre Umsetzung den unternehmerischem Erfolg bekommt, den wir Ihnen an dieser Stelle wünschen. Auch wir machen weiter! Dieses Buch ist unsere Ausgangsbasis, um auch zukünftig diese spannende Thematik weiterzuentwickeln. Viele Beispiele lassen sich noch entwickeln, etwa im Bankengeschäft, bei Gesundheitsdienstleistungen oder aufgesetzt auf den Verkauf beliebiger Produkte. Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt, die Dienstleistungsquadranten behalten aber im Prinzip ihre Gültigkeit. Wir hoffen, dass wir Sie mit unserem Werk inspirieren konnten und freuen uns auf Ihren Besuch auf unserer Homepage: www.wachstumskonzepte.de

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Ausblick: Das neue Wirtschaftswunder

Die Autoren

Eduard Bobiatynski, Jahrgang 1949, verheiratet, 1 Kind. Nach einer Ausbildung und mehr als achtjähriger Tätigkeit im Bankgeschäft seit über 25 Jahren bei der Siemens AG. In den zurückliegenden Jahren verantwortlich im Projekt- und Beratungsgeschäft für Banken, als auch in der Entwicklung und Umsetzung von europaweiten strategischen Marketingkonzepten im IT-Business. Langjähriger Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Münster sowie Prüfer für Marketingkaufleute an der IHK Münster. Gastreferent bei Managementveranstaltungen und Hochschulvorträgen mit IT-Business-Relevanz. Derzeit als Relations Manager für die Entwicklung, Förderung und Etablierung von Geschäftsbeziehungen im IT-Dienstleistungsgeschäft der Siemens Landesgesellschaft Deutschland tätig. Uwe Gehrmann, Jahrgang 1966, verheiratet, 1 Kind. Abendstudium an der Fachschule für Technik in Bochum (Elektrotechnik und Informatik). Absolvent eines einjährigen Executive Management Programs der Siemens AG in den USA, Europa und Asien. Management Training an der MIT Sloan School of Management in Boston, der Stanford University, dem INSEAD in Fontainebleau und an der CEIBS in Shanghai. Beruflicher Schwerpunkt ist seit 10 Jahren die IT-Dienstleistungsbranche von der klassischen Infrastruktur über Outsourcing bis hin zu branchenspezifischen Lösungen. Seit 2002 Direktor der Business Line Telecommunication, Utility and Media für Deutschland und seit 2004 Leiter des Bereichs Siemens Business Services für die Region Nordrhein der Siemens AG in Düsseldorf. Michael Krause, Jahrgang 1968, verheiratet. Betriebswirtschaftsstudium an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Bonn, sowie Studium zum Master of Business Administration (MBA) an der Aston Business School in Birmingham, Großbritannien. Absolvent eines einjährigen Managementnachwuchsprogramms der Siemens AG mit Auslandsaufenthalten in den USA und Europa. Forschungsarbeiten im Operations- und Strategiemanagement. Nach 15 Jahren Berufserfahrung in Vertrieb, Strategie und Business Development ist Herr Krause innerhalb der Siemens Business Services als Leiter der Strategie für die globale Geschäftseinheit »Product Related Services« tätig.

Die Autoren

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B B&O 59, 83 Bang & Olufsen 59, 83 Basics 168 Bechtle 140 Bereitschaft zur Dienstleistung 172 BIP 16, 37, 38 Blueprinting 123 Boeing 62, 80 Boston Consulting Group 39, 140 Brundlandt-Kommission 17, 19 Bruttoinlandsprodukt 16, 37 Business-based Approach 64 Business-Organisation 150 Business Development 57 Business Process Outsourcing 27, 49, 73, 130, 138, 140, 188, 191

Stichwortverzeichnis

C C&A 37 Calloway, Wayne 26 Campos, Jose 53 Canon 60 Cartellieri, Dr. Ulrich 27 CEO 22, 64 Cichowski, Lorraine 65 CISCO 27, 31 Citibank 97 Club of Rome 17, 18, 19 Coase, Ronald H. 116 Computacenter 139 Contrast Management Consulting 86 Curley, Tom 64 Customer-Relationship 109 Customer Care 71, 72 Customer Relationship Management 83, 96

D DATEV 140 Deep White 177, 180 DELL 104 Demografie 33, 34 Dienstleister, reiner 102, 106, 132 Dienstleister mit Produktkompetenz 102, 106, 117 Dienstleister mit Produktvertrieb 102, 105, 108, 117, 131 Dienstleistungen 49, 67, 71, 74, 131 Dienstleistungsgeschäft 97, 98, 99, 101, 125, 146 Dienstleistungskompetenz, Produkthersteller mit 101, 103, 117, 131 Dienstleistungsmarketing 55, 56 Dienstleistungsoffensive BadenWürttemberg 174

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Dienstleistungsportfolio 54, 76, 114, 122, 189, 193 Dienstleistungsstrategie 108, 120 Dienstleistungsstrategie, Produkthersteller mit 102, 104, 117, 131 Dienstleistung als innere Einstellung 175 Disaggregation 116 Disaggregation der Wertschöpfungskette 92 Discrete Services 49, 50, 73 Dr. Materna 36 Düsseldorf 36, 37

E E-Business 36, 97 e-plus 37 Ebenen der Innovation 53 EBIT 33, 87 EDS 140 Eduscho 82 EDV 67 EFA 165, 172 EFA-Gespräch 167 EFA-Spielregeln 166 Eggenschwiler, Michael 155 ENRON 23 Erfolgskiller 178 Erfolgstreiber 178 Ernst & Young 37 EU-Gesetzgebung 34 Exit-Strategie 62

F FedEx 97 Fiat 17 Finanzindustrie 20, 27, 70 Flughafen Hamburg 155 Flughafen München 80 Führungsaufgabe 171 Führungskräfte 177 Fujitsu Siemens Computers 104, 139 Full Service Provider 130 Fünf Wachstumskonzepte 136, 184 Future-based Approach 64 Fuzzy-Logik-Systeme 52

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G Gartner 27, 87, 104, 135 General Electric 22, 97, 131 Generische Strategien 94, 132 Getronics 139 Globalisierung 17, 20, 21, 34 Grenzen des Wachstums 17, 18, 19, 34

H Handelsblatt 93 Hartz, Peter 49 Hartz-IV-Programm 25 Help Desk 126 Help Desk Management 113 Herstellungsprozess 44 Hierarchische Struktur 157, 187 Hochtief AG 31 Hoesch AG 36 Human Capital 55

I IBM 39, 84, 97, 98, 106, 131, 139, 140 IDS Scheer 140 IKEA 36 Infrastructure Outsourcing 49, 73, 133, 138, 140, 188, 195 Innovation 52, 53 Innovationen 55, 61 Innovationsmanagement 57 Innovationsprozess 58 Integration 90, 92, 189 Interaktion mit dem Kunden 146 Investmentintensität 90, 92 IT-Branche 27, 67, 109 IT-Infrastrukturen 23, 68

K Knowledge Based Company 164 Kodak 62 Kompetenzprofile 151 Konzentration auf den Kunden 108, 127 Kostenführerschaft 133 Kostenführerschaftsstrategie 136 Kostenmanagement 24, 31 Kurtzke, Christian 63

Stichwortverzeichnis

L Leadership 177, 185, 198 Lloyds 97 Lufthansa 31, 156 Luks, Fred 19, 20, 31

M M-Business 36, 97 Mainframes 60, 61, 106 Make-or-Buy 116 Malcolm Baldridge National Quality Award 110 Managed Services 49, 50, 73, 74, 96 Marketingmix 55, 56 Marktanteil 84, 90, 91 Marktdynamik 157, 160 Marktunsicherheit 160 Marktwachstumsrate 90, 91 Maucher, Helmut 39 McDonalds 82, 110 McKinsey 36, 140 Meadows 34 Meadows, Dennis 18 METRO 37 Microsoft 68, 97, 103 Mintzberg 161 MIT Sloan School of Management 39 Modulare Struktur 158, 187 Moment of Truth 109, 190 MTBF 103

N Nachhaltigkeit 19, 28, 74, 109 NASDAQ 23 Nikon 60

O OECD 17, 66 Olympus 60 Organisation 150

P Partnership 54 People Management 185, 193 PEPSI 26 Personalentwicklungsprozess 165, 169 Perspektive, gesellschaftliche 29 Perspektive, ökologische 29

Stichwortverzeichnis

Perspektive, ökonomische 29 Pfizer 31 Physical Facilities 56 Picture of the Future 58 PIMS 84, 90, 91, 92 Polaroid 60 Popp, Petra 63 Porsche 85 Porter, Michael E. 133 Portfolio 53, 158, 189, 192 Portfolio-Komplexität 158 Portfolio-Mix 31 Portfolio Management 57, 185, 189 Product Related Services 49, 73, 81, 87, 96, 130, 137, 142 Produkthersteller, reiner 101, 102, 117, 131 Produkthersteller mit Dienstleistungskompetenz 101, 103, 117, 131 Produkthersteller mit Dienstleistungsstrategie 102, 104, 117, 131 Produktkompetenz, Dienstleister mit 102, 106, 117 Produktmarkt 52, 53 Produktvertrieb, Dienstleister mit 102, 105, 108, 117, 131 Professional Services 49, 68, 73, 81, 96, 100, 106, 133 Profit Impact of Market Strategies 84, 90 Profit Seeker 89 Prognosen, demografische 33 Puma 39

Q Quadrantenmodell 129, 133 Quadranten des Wachstums 129, 136 Qualitatives Wachstum 30 Quantitatives Wachstum 30

R Reiner Dienstleister 102, 106, 132 Reiner Produkthersteller 101, 102, 117, 131 Reseller 105, 121, 137 Risikogruppen 108 Rogers, Everett M. 52 Rollen 151

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S S-Business 36, 97 Sassen, Saskia 36 Schmalensee, Richard 39 Schönborn, Gregor 177 Schumpeter, Joseph 52 Segmentschichtenmodell 118, 129, 189 Service-in-the-Box 194 Service Blueprinting 123 Service Engineering 190 Service Level 48, 71, 144 Service Levels 113, 125 Shareholder Value 20, 29 Share of Wallet 82 Siemens 37, 50, 97, 131, 166 Siemens Business Services 140 Simple Grower 90 Smith, Adam 18, 128 Smyth, Russ 40 Sommerlatte, Tom 71 Sony 60 Sprenger, Reinhard K. 25, 171 Start-Up-Companies 23 Stiglitz, Josef 21 Strategie 187 Strategische Kooperation 187 Strategische Netzwerke 159, 187 Strategy Management 185 Struktur 157, 187

T T-Systems 140 Tchibo 82 Telesales 194 The Wealth of Nations 18, 128 Thyssen 52 ThyssenKrupp 36, 39 Total Cost of Ownership 196, 197 Total Quality Management 46, 110 Toyota 111 Transaktionskosten 116 Transformations-Prozess 45

Unternehmenskultur 26, 163, 174 Unternehmensstruktur 65 UPS 97 USA Today 64

V Value Grower 90 Value Proposition 58, 72, 106, 141 Vertrauenskurve 199 Victoria 37 Virtuelle Struktur 159, 187 Vodafone 37

W Wachstumskonzepte 136, 184 Wachstumskonzept I: Vom Produkt zur Dienstleistung 137 Wachstumskonzept II: Von der Produktnähe zur Profession 137 Wachstumskonzept III: Von der Dienstleistung zur Verantwortung 138 Wachstumskonzept IV: Vom Unterstützungs- zum Geschäftsprozess 138 Wachstumskonzept V: Vom Anbieter zum Partner 138 Wachstumspotenzial 67 Wachstumstreiber 93 Wachstumsvision 94 Wachstumswende 25 Wandel 162 Welch, Jack 22 Welt am Sonntag 36 Wertschöpfungskette 116 Wertsteigerung 89, 122 Wettbewerb »Dienstleister des Jahres« 174 Wincor Nixdorf 105 wirklicher Wandel 161, 162 Working Capital 92 WTO 17, 70

Z Zielposition

132, 185

U Umorganisation 152 Underperformer 89 Unisys 61 Unternehmenskategorien 102

210

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