Wachstum technologieorientierter Jungunternehmen

Folkert Schmidt Wachstum technologieorientierter Jungunternehmen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Forum produktionswirtschaftliche Forschung Herausgegeben von Professor Dr. Klaus Bellmann und Professor Dr. Wolfgang Kersten

Neue Fertigungs- und Informationstechnologien sowie die zunehmende Dienstleistungsorientierung führen zu tiefgreifenden Änderungen in Produktion und Logistik. Die traditionell stark produktionswirtschaftliche Ausrichtung von Industrieunternehmen verliert sich; inflexible Strukturen und Prozesse sowie deren Steuerungskonzeptionen stehen dadurch zur Disposition. Nur funktionsübergreifende sowie interdisziplinäre Denkansätze und Methoden können den vielfältigen Problemstellungen gerecht werden. Die Schriftenreihe präsentiert theoretische und anwendungsorientierte Forschungserkenntnisse auf den Gebieten des Produktions- und Logistikmanagements und stellt diese in Wissenschaft und Praxis zur Diskussion.

Folkert Schmidt

Wachstum technologieorientierter Jungunternehmen Erfolgswirksame Gestaltung durch gezieltes Ressourcenmanagement

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Klaus Bellmann

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Mainz, 2008

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Anita Wilke Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1303-6

Geleitwort Aufgrund ihrer Innovativität werden technologieorientierten Jungunternehmen einerseits außergewöhnliche Entwicklungschancen zugesprochen, andererseits stehen diese im Wachstumsverlauf jedoch vor äußerst komplexen Herausforderungen. Denn empirische Befunde sowie Erfahrungen von Gründern und Unternehmensgründungen fördernden Persönlichkeiten und Institutionen belegen, dass das Wachstum von technologieorientierten Jungunternehmen grundsätzlich unterschiedlich zu der Entwicklung von herkömmlichen kleinen und mittleren Unternehmen verläuft. Vollzieht sich die Entwicklung bei den letztgenannten Unternehmen allmählich und organisch über einen längeren Zeitraum, häufig in der Art von Familienunternehmen und in regionalen oder allenfalls nationalen Märkten agierend, so verläuft die Entwicklung von technologieorientierten Jungunternehmen im Vergleich dazu sprunghaft, quasi im Zeitraffer, und in verwandelter Ziel-, Strategie- und Managementorientierung. Aufgrund einer hohen Innovations- und Fortschrittsrate sowie globaler Konkurrenz in hochtechnologischen Feldern sind technologieorientierte Jungunternehmen gezwungen, möglichst rasch Unternehmenswert zu schaffen. Managementpraktiken, die allein auf Unternehmensgewinn und -rendite abzielen, reichen hierfür nicht aus. Wie empirische Befunde belegen, ist vorwiegend kontinuierliches Umsatzwachstum ein Erfolgsfaktor für nachhaltiges Wertwachstum. Nur aus dieser Position der Stärke heraus lassen sich Geschäftsfelder entwickeln und besetzen, um die Finanzkraft zu sichern, aus der Innovation und Expansion zu realisieren sind. Empirische Einzelbefunde lassen erkennen, dass Wachstum und Expansion von technologieorientierten Jungunternehmen sich schubweise in mehreren aufeinander folgenden Entwicklungsphasen vollziehen, in denen jeweils verschiedenartige Aufgabenund Problemstellungen dominieren. Jede Phase beginnt mit progressivem Wachstum, das sich nachfolgend verstetigt, schließlich stabilisiert und nahezu zwangsläufig in einem Organisations- und Managementgau endet, wenn es nicht gelingt, rechtzeitig die betriebswirtschaftlich-organisatorischen Weichen für die nachfolgende Evolutionsphase zu stellen. In jeder Entwicklungsphase ist es deshalb die Aufgabe der Unternehmensleitung, neue Organisations- und Managementpraktiken zu entwickeln und bislang bewährte aufzugeben, um zur nachfolgenden Expansionsphase überzuleiten und die Evolution in dieser Phasenfolge zu sichern. In diesem Konnex wird häufig missachtet, dass gerade diejenigen Praktiken, die für eine Entwicklungsphase richtungweisend und erfolggenerierend sind, in der nachfolgenden Phase zu existenzbedrohenden Verhaltensweisen mutieren können. Vor diesem Hintergrund und dem Faktum, dass in der deutsch- und auch in der englischsprachigen Fachliteratur nur sehr wenige empirische Erkenntnisse über den Ablauf und die Eigenheiten von sprunghaften Wachstums- und Expansionsprozessen von

VI

Geleitwort

technologierorientierten Jungunternehmen vorliegen, geht Folkert Schmidt der Frage nach, wie Gründer dieser Unternehmen Krisen im Wachstumsprozess vermeiden können, um den Unternehmensaufbau nachhaltig erfolgreich zu gestalten. Mit diesem Untersuchungsziel sind sowohl wissenschaftliche als auch praxeologische Zielsetzungen verbunden: Auf theoretischer Grundlage entwickelt Folkert Schmidt ein Frühaufklärungsmodell, das er mittels einer umfassenden, hypothesengeleiteten empirischen Untersuchung detailliert fundiert. Es ist ihm gelungen, die zahlreichen Erkenntnisse der Untersuchung über rund 160 Erfolgsfaktoren übersichtlich zu strukturieren und in ihrem Wirkungsgeflecht verständlich und nachvollziehbar darzustellen. Neben dem wissenschaftlichen Wert hat die Arbeit für potentielle Gründer von technologierorientierten Jungunternehmen auch einen praktischen Nutzen, indem kritische Transformationsprozesse im Wachstumsverlauf aufgedeckt und analysiert werden. Mit der sog. Translation-Unit konkretisiert Folkert Schmidt auf der Grundlage der empirischen Ergebnisse letztlich ein Konzept zur krisenpräventiven Unterstützung von Universitäts-Spin-Offs in der Vorgründungsphase. Klaus Bellmann

Vorwort „Von den Erfahrungen anderer zu lernen ist immer gut. Man muss nicht alle Fehler erst selber machen.“ (Zitat eines Gründers)

Ausgangspunkt für die vorliegende Untersuchung war die Beobachtung, dass es immer wieder erfolgreiche, zunächst sehr schnell wachsende neu gegründete Technologieunternehmen gibt, die dann jedoch in große Turbulenzen geraten und teilweise schließlich Insolvenz anmelden müssen. Im Gespräch mit den Gründern solcher Unternehmen zeigte sich, dass das scheinbar solide Wachstum häufig in vielerlei Hinsicht auf unsicheren Beinen steht. Es offenbarte sich der Wunsch, konkrete Erfolgsfaktoren für einzelne Wachstumsabschnitte aufgezeigt zu bekommen. Auf diese Weise könnten die Gründer eine Orientierung erhalten, wann sich die bisherigen Erfolgsfaktoren zu Misserfolgsfaktoren wandeln können. Dies veranlasste schließlich die wissenschaftliche Untersuchung. Die Arbeit sollte nicht nur theoretische, sondern auch empirisch begründete Antworten liefern. Daher lag der Schwerpunkt der Arbeit auf der Befragung von Gründern technologieorientierter Jungunternehmen. Das gewählte Vorgehen hierbei war zeitintensiv, aber vor dem Hintergrund der Zielsetzung, die keine standardisierte Befragung erlaubte, unerlässlich. Mein ausdrücklicher Dank gilt daher den Gründern, die sich die Zeit genommen haben, das Forschungsprojekt mit dem vertrauensvollen Einblick in ihr Unternehmen zu unterstützen, obwohl Zeit eine ihrer knappsten Ressourcen ist. Ermöglicht wurde die Untersuchung jedoch erst durch die finanzielle Unterstützung der Stiftung Rheinland-Pfalz für Innovation. So konnten Erkenntnisse gewonnen werden, die sowohl unmittelbar den Gründern selbst bei der Entwicklung ihres Unternehmens helfen als auch kooperierenden Personen und Institutionen in ihrem Umfeld Hinweise für eine erfolgreiche Zusammenarbeit liefern können. So wie die Gründung und Entwicklung eines Unternehmens erfordert auch der erfolgreiche Abschluss einer Promotion neben dem persönlichen Einsatz die Unterstützung von einer Reihe von Personen, denen ich hiermit ganz herzlich danke. Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater, Herrn Univ.-Prof. Dr. Klaus Bellmann, der mir die Chance zur Promotion eröffnete und mich auf diesem Weg immer in konstruktiver Weise begleitete. Mein Dank gilt auch Herrn Univ.-Prof. Dr. Rolf Bronner, der spontan der Übernahme des Zweitgutachtens zustimmte und den Vorsitz des Prüfungsausschusses übernahm, sowie Herrn Univ.-Prof. Dr. Klaus Breuer, der mir im Rahmen des Rigorosums die Gelegenheit gab, wirtschaftspädagogische Fragestellungen zu reflektieren. Für wertvolle Diskussionen und Anregungen bin ich auch den Teilnehmerinnen und Teilnehmern des halbjährlich stattfindenden Doktorandenseminars dankbar. Dies gilt ebenso für Forscherkollegen von anderen Lehrstühlen und Experten auf dem Gebiet

VIII

Vorwort

der Gründungsforschung, die ich unter anderem bei einer Vielzahl von Veranstaltungen kennen gelernt habe. Hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang die zahlreichen Experten, die ich im Rahmen der jährlich stattfindenden G-Forum-Jahreskonferenz getroffen habe. Für organisatorische Arbeiten und die Unterstützung als kreative Gesprächspartner möchte ich auch meinen wissenschaftlichen Hilfskräften Michelle Knaudt und Frederik Meyer danken. Die Fertigstellung einer solchen Arbeit ist jedoch nicht ohne private Unterstützung denkbar. Die Grundlage für den erfolgreichen Verlauf meiner Ausbildung legten meine Eltern, die mich in meiner persönlichen Entwicklung in vielerlei Hinsicht förderten und mir durch ihr stetiges Vertrauen in meine Fähigkeiten bestärkenden Rückhalt gaben. Dank schulde ich auch meinen Freunden, die mich auf dem langen Weg begleitet haben und mich insbesondere in der Abschlussphase der Arbeit, als es auf unermüdliches Engagement und Durchhaltevermögen ankam, unterstützt haben. Sie haben mir vor allem dabei geholfen, den notwendigen Ausgleich außerhalb der Arbeit zu finden, obwohl ich mich häufig genug mit Blick auf den Abschluss meines Vorhabens entschuldigen lassen musste. Dies alles gilt im besonderen Maße für Medea Cecilie Wandelt, die mir gelassen in einer aufreibenden Lebensphase in vielerlei Hinsicht zur Seite gestanden hat. Sie war zu jeder Zeit nicht nur seelisch-motivatorische Stütze, sondern auch kritische Diskussionspartnerin und hat damit maßgeblich zum erfolgreichen Abschluss des Promotionsvorhabens beigetragen. Ihr widme ich als Zeichen meiner Dankbarkeit diese Arbeit. Folkert Schmidt

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis.................................................................................................. XIX Abbildungsverzeichnis............................................................................................XXV 1

2

Einleitung ............................................................................................................... 1 1.1

Problemstellung............................................................................................. 1

1.2

Wissenschaftstheoretische Positionierung .................................................... 3

1.3

Zielsetzung .................................................................................................... 5

1.4

Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 6

Forschungsobjekt .................................................................................................. 9 2.1

2.2

3

Volkswirtschaftliche Bedeutung ................................................................... 9 2.1.1

Vorbemerkung.................................................................................. 9

2.1.2

Positive Beschäftigungseffekte ........................................................ 9

2.1.3

Organisatorische Innovationsfähigkeit........................................... 10

2.1.4

Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit...................... 11

2.1.5

Zusammenfassung.......................................................................... 11

Relevante Forschungsrichtungen ................................................................ 12 2.2.1

Entrepreneurshipforschung ............................................................ 12

2.2.2

Ergänzende Forschungsrichtungen ................................................ 13

Definitorische Grundlagen ................................................................................. 17 3.1

Technologieorientierte Jungunternehmen ................................................... 17 3.1.1

Gründung........................................................................................ 17 3.1.1.1 Unternehmungsgründer und Gründungsformen .............. 17 3.1.1.2 Spin-off-Gründungen ....................................................... 19

3.1.2

Jungunternehmen ........................................................................... 20

3.1.3

Technologieorientierung ................................................................ 21 3.1.3.1 Technologie...................................................................... 21 3.1.3.2 Technologieunternehmen ................................................. 22

3.1.4

Zusammenfassende Definition....................................................... 25

X

Inhaltsverzeichnis 3.2

4

Erfolg und schnelles Unternehmenswachstum ........................................... 25 3.2.1

Erfolg.............................................................................................. 25

3.2.2

Unternehmenswachstum ................................................................ 27

3.2.3

Schnelles Unternehmenswachstum ................................................ 28

3.2.4

Zusammenfassende Definition....................................................... 29

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells .................................................... 31 4.1

Theorie der Unternehmensentwicklung ...................................................... 31 4.1.1

Vorbemerkung................................................................................ 31

4.1.2

Statische Erklärungsansätze ........................................................... 32 4.1.2.1 Personenorientierter Ansatz ............................................. 32 4.1.2.2 Umfeldbezogene Ansätze................................................. 33 4.1.2.3 Ressourcenorientierter Ansatz ......................................... 34

4.2

4.3

5

4.1.3

Dynamischer betriebszentrierter Ansatz ........................................ 36

4.1.4

Zusammenwirken der Erklärungsansätze ...................................... 38

Theorie der Unternehmenskrise .................................................................. 39 4.2.1

Diskontinuitäten im Unternehmenswachstum ............................... 39

4.2.2

Unternehmenskrisen als Prozess .................................................... 41

4.2.3

Zusammenfassung.......................................................................... 42

Ressourcenorientierte Frühaufklärung ........................................................ 43 4.3.1

Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung ................................... 43

4.3.2

Kritische Transformationsprozesse ................................................ 45

4.3.3

Entscheidungsbereiche ................................................................... 48

4.3.4

Ressourcenorientiertes Frühaufklärungsmodell............................. 49

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung .............................................. 51 5.1

Forschungsfragen zur Unternehmensentwicklung ...................................... 51 5.1.1

Phasen des Wachstums................................................................... 51

5.1.2

Typisierung der Entwicklung ......................................................... 53

5.1.3

Einflussfaktoren auf die Entwicklung............................................ 55 5.1.3.1 Wachstumsorientierung und Basisressourcen.................. 55 5.1.3.2 Strategie der Ressourcengewinnung ................................ 56 5.1.3.3 Zusammenfassung............................................................ 58

Inhaltsverzeichnis 5.2

XI

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse ................ 59 5.2.1

Entscheidungsbereiche ................................................................... 59

5.2.2

Unternehmensführung.................................................................... 61 5.2.2.1 Zielsetzung und -erreichung............................................. 61 5.2.2.2 Zusammenfassung............................................................ 63

5.2.3

Controllingsystem .......................................................................... 64 5.2.3.1 Allgemeine Anforderungen und Ziel ............................... 64 5.2.3.2 Internes und externes Controlling .................................... 65

5.2.4

Finanzierung................................................................................... 68 5.2.4.1 Bedeutung und Ziel .......................................................... 68 5.2.4.2 Finanzierungsstrategien.................................................... 69

5.2.5

Marketing ....................................................................................... 71 5.2.5.1 Vorbemerkung.................................................................. 71 5.2.5.2 Markteintrittsstrategien .................................................... 72 5.2.5.3 Vertriebspolitik................................................................. 73 5.2.5.4 Kommunikationspolitik.................................................... 75 5.2.5.5 Preispolitik ....................................................................... 77

5.2.6

F&E und Produktion ...................................................................... 78 5.2.6.1 Bedeutung und Ziel .......................................................... 78 5.2.6.2 Entwicklungs- und Produktionsstrategien........................ 79

5.2.7

Personalmanagement...................................................................... 82 5.2.7.1 Bedeutung und Ziel .......................................................... 82 5.2.7.2 Personalakquisition .......................................................... 82 5.2.7.3 Personalführung ............................................................... 84

5.2.8

Organisation ................................................................................... 85

5.2.9

Kooperationsnetzwerk.................................................................... 87 5.2.9.1 Bedeutung und Ziel .......................................................... 87 5.2.9.2 Netzwerkarten .................................................................. 89

5.2.10 Unternehmensimage und -kultur.................................................... 91 5.2.10.1 Vorbemerkung.................................................................. 91 5.2.10.2 Unternehmensimage......................................................... 92

XII

Inhaltsverzeichnis 5.2.10.3 Unternehmenskultur ......................................................... 94

6

Untersuchungskonzeption .................................................................................. 99 6.1

Inhalte .......................................................................................................... 99

6.2

Auswahl der Forschungsmethode ............................................................... 99

6.3

Datenerhebungsmethoden im Untersuchungsablauf................................. 102 Voruntersuchung .......................................................................... 102

6.3.2

Kurzfragebogen ............................................................................ 102

6.3.3

Interviews ..................................................................................... 103

6.3.4

Einbeziehen von Experten............................................................ 106

6.4

Auswahl und Gewinnung technologieorientierter Jungunternehmen ....... 107

6.5

Auswertungsmethoden .............................................................................. 109

6.6

7

6.3.1

6.5.1

Qualitative Analysen .................................................................... 109

6.5.2

Quantitative Analysen .................................................................. 113

Beurteilung des Erhebungsinstrumentariums............................................ 113 6.6.1

Vorbemerkung.............................................................................. 113

6.6.2

Objektivität................................................................................... 114

6.6.3

Reliabilität .................................................................................... 114

6.6.4

Validität ........................................................................................ 115

Forschungsergebnisse........................................................................................ 119 7.1

Ablauf des Forschungsprozesses............................................................... 119

7.2

Deskriptive Ergebnisse.............................................................................. 120

7.3

7.4

7.2.1

Merkmale der Interviewpartner.................................................... 120

7.2.2

Merkmale der technologieorientierten Jungunternehmen............ 123

Wachstumsmodell ..................................................................................... 128 7.3.1

Vorgründungs- und Gründungsphase .......................................... 128

7.3.2

Phase des frühen Wachstums ....................................................... 129

7.3.3

Phase des fortgesetzten Wachstums............................................. 130

Entwicklungsverläufe und Einflussfaktoren ............................................. 132

Inhaltsverzeichnis 7.5

XIII

Entscheidungsbereiche .............................................................................. 136 7.5.1

Unternehmensführung.................................................................. 136 7.5.1.1 Aufbau eines Kernteams ................................................ 136 7.5.1.2 Konformität in Gründungsmotivation und Zielen ......... 138 7.5.1.3 Ressourcenorientierung.................................................. 140 7.5.1.3.1 Integration eines erfahrenen Kaufmanns....... 140 7.5.1.3.2 Aufgabenteilung zwischen den Gründern ..... 142 7.5.1.4 Fachliches Verständnis................................................... 143 7.5.1.5 Zusammenfassung.......................................................... 144

7.5.2

Controllingsystem ........................................................................ 146 7.5.2.1 Informationsgewinnung und -kommunikation............... 146 7.5.2.2 Internes Informationssystem .......................................... 147 7.5.2.3 Externes Controlling ...................................................... 148 7.5.2.4 Weiterentwicklungen ..................................................... 150 7.5.2.5 Szenarienentwicklung .................................................... 151 7.5.2.6 Zusammenfassung.......................................................... 152

7.5.3

Finanzierung................................................................................. 153 7.5.3.1 Bedeutung und Strategie ................................................ 153 7.5.3.2 Vertrauensvolle Zusammenarbeit .................................. 156 7.5.3.3 Bread-and-butter-Geschäft ............................................. 157 7.5.3.4 Öffentliche Fördermittel und Preisgelder....................... 159 7.5.3.5 Business Angels ............................................................. 161 7.5.3.6 VC-Gesellschaften ......................................................... 163 7.5.3.7 Sonstige Finanzierungsmittel ......................................... 165 7.5.3.8 Zusammenfassung.......................................................... 166

7.5.4

Marketing ..................................................................................... 167 7.5.4.1 Markteintrittsstrategie .................................................... 167 7.5.4.2 Vertriebspolitik............................................................... 170 7.5.4.2.1 Bedeutung ...................................................... 170 7.5.4.2.2 Zusammenarbeit mit Pilotkunden.................. 171 7.5.4.2.3 Direktvertrieb................................................. 173

XIV

Inhaltsverzeichnis 7.5.4.2.4 Indirekter Vertrieb ......................................... 176 7.5.4.2.5 Auswahl von Vertriebspartnern..................... 177 7.5.4.2.6 Zusammenfassung ......................................... 178 7.5.4.3 Kommunikationspolitik.................................................. 179 7.5.4.3.1 Messen ........................................................... 179 7.5.4.3.2 Fachzeitschriften und Referenzkunden ......... 181 7.5.4.3.3 Direktmarketing............................................. 183 7.5.4.3.4 Demonstrationseinsätze ................................. 184 7.5.4.3.5 Zusammenfassung ......................................... 185 7.5.4.4 Preispolitik ..................................................................... 186 7.5.5

F&E und Produktion .................................................................... 188 7.5.5.1 Marktorientierte Produktentwicklung ............................ 188 7.5.5.2 Qualitätsmanagement ..................................................... 189 7.5.5.3 Diversifikation, Modularisierung und Konzentration ................................................................. 192 7.5.5.4 Patentierungs- und Entwicklungsstrategie ..................... 194 7.5.5.5 Produktionsstrategien ..................................................... 197 7.5.5.6 Serviceleistungen ........................................................... 198 7.5.5.7 Zusammenfassung.......................................................... 199

7.5.6

Personalmanagement.................................................................... 200 7.5.6.1 Personalakquisition ........................................................ 200 7.5.6.1.1 Gewinnung geeignet qualifizierter Mitarbeiter ..................................................... 200 7.5.6.1.2 Einstellungskriterien ...................................... 203 7.5.6.1.3 Zusammenfassung ......................................... 206 7.5.6.2 Personalführung ............................................................. 207 7.5.6.2.1 Bedeutung ...................................................... 207 7.5.6.2.2 Bonus- und Mitarbeiterbeteiligungssysteme..................... 208 7.5.6.2.3 Ergänzende Maßnahmen ............................... 210 7.5.6.2.4 Zusammenfassung ......................................... 210

Inhaltsverzeichnis 7.5.7

XV Organisation ................................................................................. 211 7.5.7.1 Informelle Gründerzentrierung ...................................... 211 7.5.7.2 Erkennen der Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen ............................................................... 213 7.5.7.3 Grundstrukturen ............................................................. 214 7.5.7.4 Einrichten von Abteilungen ........................................... 215 7.5.7.5 Gründung von Tochterunternehmen .............................. 217 7.5.7.6 Beiräte ............................................................................ 218 7.5.7.7 Zusammenfassung.......................................................... 219

7.5.8

Kooperationsnetzwerk.................................................................. 220 7.5.8.1 Bedeutung....................................................................... 220 7.5.8.2 Informelle Netzwerke der Gründer und Inkubatorennetzwerke .................................................... 222 7.5.8.3 Netzwerke zu Hochschulen und Forschungseinrichtungen ............................................... 223 7.5.8.4 Technologie- und Gründerzentren ................................. 224 7.5.8.5 Kleine und mittlere Unternehmen.................................. 226 7.5.8.6 Großunternehmen........................................................... 228 7.5.8.7 Sparringspartner ............................................................. 230 7.5.8.8 Spezialisierte Berater und Dienstleister ......................... 231 7.5.8.9 Zusammenfassung.......................................................... 233

7.5.9

Unternehmensimage und -kultur.................................................. 234 7.5.9.1 Unternehmensimage....................................................... 234 7.5.9.1.1 Entwicklung eines personenunabhängigen Images............................................................ 234 7.5.9.1.2 Professionalisierung der Außendarstellung ... 237 7.5.9.1.3 Zusammenfassung ......................................... 238 7.5.9.2 Unternehmenskultur ....................................................... 239 7.5.9.2.1 Erkennen der eigenen Unternehmenskultur .. 239 7.5.9.2.2 Aktive Weiterentwicklung............................. 241 7.5.9.2.3 Zusammenfassung ......................................... 243

XVI

Inhaltsverzeichnis 7.6

8

7.6.1

Verzahnung .................................................................................. 244

7.6.2

Technologieführerschaft............................................................... 246

7.6.3

Entwicklungsmuster ..................................................................... 247

Implikationen für die Rahmenbedingungen................................................... 251 8.1

8.2

9

Zusammenwirken von Entscheidungsbereichen ....................................... 244

Ansatzpunkte der Verbesserung................................................................ 251 8.1.1

Kooperationsnetzwerk.................................................................. 251

8.1.2

Personalakquisition ...................................................................... 251

8.1.3

Finanzierung................................................................................. 253

8.1.4

Gründerkultur ............................................................................... 255

8.1.5

Unternehmensimage..................................................................... 256

8.1.6

Unterstützung durch den Inkubator.............................................. 257

Umsetzungsmöglichkeit: Translation-Unit ............................................... 260 8.2.1

Funktionsweise............................................................................. 260

8.2.2

Außendarstellung ......................................................................... 263

8.2.3

Projektauswahl und -bewertung ................................................... 264

Schlussbetrachtung............................................................................................ 267 9.1

Zusammenfassung ..................................................................................... 267

9.2

Kritische Würdigung ................................................................................. 268

9.3

Ausblick..................................................................................................... 271

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 273 Anhang ....................................................................................................................... 299

Abkürzungsverzeichnis A.d.V.

Anmerkung des Verfassers

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

AG

Aktiengesellschaft

Asy. Sig.

Asymptotische Signifikanz

BMBF

Bundesministerium für Bildung und Forschung

BMWi

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

bspw.

beispielsweise

BWL

Betriebswirtschaftslehre

CEO

Chief Executive Officer

Def.

Definition

df

Freiheitsgrade

d.h.

das heißt

et al.

et alii

F&E

Forschung und Entwicklung

GF

Geschäftsführung

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

ISI

Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung

JTU

Junges Technologieunternehmen

KfW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

KTP

Kritische Transformationsprozesse

MA

Mitarbeiter

Mio.

Millionen

NTBF

New Technology-Based Firms

PRM

Phasenspezifisches Ressourcenmanagement

QDA

Qualitative Data Analysis

S.

Seite

TBNV

Technology Based New Ventures

XVIII

Abkürzungsverzeichnis

TJU

Technologieorientiertes Jungunternehmen

TOU

Technologieorientierte Unternehmensgründung

u.

und

u.a.

unter anderem

u.U.

unter Umständen

u.z.

und zwar

vgl.

vergleiche

W.

Wachstum

www

World Wide Web

z.B.

zum Beispiel

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Ressourcenarten...................................................................................... 35

Tabelle 2:

Inhaltlicher Überblick der Erklärungsansätze ........................................ 38

Tabelle 3:

Phasen der Unternehmenskrise und ihre Merkmale............................... 41

Tabelle 4:

Anforderungen an Controllingsysteme in TJU ...................................... 65

Tabelle 5:

Vorteile von Netzwerken........................................................................ 88

Tabelle 6:

Netzwerkarten......................................................................................... 89

Tabelle 7:

Einstellung gegenüber der Untersuchung............................................. 122

Tabelle 8:

Aussagen zu konjunkturellen Rahmenbedingungen ............................ 123

Tabelle 9:

Aussagen zur zukünftigen Entwicklung des TJU................................. 127

Tabelle 10:

Aussagen zur Ressourcenakkumulation in der Vorgründungsphase .............................................................................. 128

Tabelle 11:

Aussagen zur Wachstumsorientierung der Gründer............................. 129

Tabelle 12:

Vergleich der Personenanzahl bei Gründung und nach einem Jahr........................................................................................................ 129

Tabelle 13:

Aussagen zur Existenz einer kritischen Masse..................................... 130

Tabelle 14:

Aussagen zu Merkmalen einer kritischen Masse ................................. 130

Tabelle 15:

Aussagen zu Konsolidierungsphasen und Inhalten des fortgesetzten Wachstums...................................................................... 131

Tabelle 16:

Entwicklungstyp und Finanzierungsstrategie....................................... 134

Tabelle 17:

Aussagen zur geplanten Entwicklungsgeschwindigkeit mit Risikokapital......................................................................................... 135

Tabelle 18:

Aussagen zur geplanten Entwicklungsgeschwindigkeit ohne Risikokapital......................................................................................... 135

Tabelle 19:

Aussagen zur Bedeutung der Gründer für die Unternehmensführung .......................................................................... 137

Tabelle 20:

Aussagen zum Aufbau eines Kernteams .............................................. 138

Tabelle 21:

Aussagen zur Gründungsmotivation und den Zielen ........................... 139

Tabelle 22:

Aussagen zur Zusammenarbeit im Gründerteam und einer Fehlerkultur .......................................................................................... 140

Tabelle 23:

Integration eines Kaufmanns und Entwicklungstyp............................. 141

Tabelle 24:

Aussagen zur Integration eines Kaufmanns ......................................... 141

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 25:

Aussagen zur Aufgabenteilung innerhalb des Gründerteams .............. 143

Tabelle 26:

Aussagen zum gegenseitigen fachlichen Verständnis.......................... 144

Tabelle 27:

Aussagen zur Bedeutung des Controllingsystems................................ 146

Tabelle 28:

Aussagen zu ersten Schritten beim Aufbau eines internen Informationssystems............................................................................. 147

Tabelle 29:

Aussagen zur Etablierung eines internen Informationssystems ........... 148

Tabelle 30:

Aussagen zu externem Controlling in TJU des Typs I......................... 149

Tabelle 31:

Aussagen zu externem Controlling in TJU des Typs II ....................... 150

Tabelle 32:

Aussagen zur Weiterentwicklung des Controllingsystems .................. 151

Tabelle 33:

Aussagen zur Bedeutung von Szenarien .............................................. 152

Tabelle 34:

Aussagen zur Bedeutung der Finanzierung und deren Ursachen......... 154

Tabelle 35:

Aussagen zur Verantwortung für die Finanzierung ............................. 155

Tabelle 36:

Finanzierungsstrategie und Technologiefeld........................................ 155

Tabelle 37:

Aussagen zur Zusammenarbeit mit Kapitalgebern .............................. 156

Tabelle 38:

Aussagen zu bread-and-butter-Geschäften in TJU des Typs II............ 158

Tabelle 39:

Dienstleistungen als bread-and-butter-Geschäft und Entwicklungstyp ................................................................................... 159

Tabelle 40:

Aussagen zu bread-and-butter-Geschäften in TJU des Typs I ............. 159

Tabelle 41:

Aussagen zur Nutzung öffentlicher Fördermittel ................................. 160

Tabelle 42:

Aussagen zur Bedeutung und Verwendung von Preisgeldern ............. 161

Tabelle 43:

Aussagen zu Business Angels .............................................................. 162

Tabelle 44:

Aussagen zur Zusammenarbeit mit VC-Gesellschaften....................... 164

Tabelle 45:

Aussagen zur Finanzierung über VC-Gesellschaften........................... 164

Tabelle 46:

Aussagen zur Rechtsform einer Aktiengesellschaft ............................. 165

Tabelle 47:

Finanzierungsstrategie und Rechtsform ............................................... 165

Tabelle 48:

Aussagen zu alternativen und ergänzenden Finanzierungsstrategien ........................................................................ 166

Tabelle 49:

Aussagen zum Timing und Innovationstyp.......................................... 168

Tabelle 50:

Finanzierungsstrategie und Innovationstyp.......................................... 169

Tabelle 51:

Aussagen zur Technologieführerschaft ................................................ 170

Tabelle 52:

Aussagen zur Aufgabe des Vertriebs ................................................... 171

Tabelle 53:

Bedeutung von Pilotkunden ................................................................. 172

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabelle 54:

Aussagen zum Umgang mit Kundenanfragen...................................... 173

Tabelle 55:

Aussagen zur Internationalisierung ...................................................... 174

Tabelle 56:

Direktvertrieb durch die Gründer und Entwicklungstyp...................... 174

Tabelle 57:

Aussagen zum Direktvertrieb in TJU des Typs II ................................ 175

Tabelle 58:

Aussagen zum Direktvertrieb in TJU des Typs I ................................. 175

Tabelle 59:

Aussagen zum indirekten Vertrieb ....................................................... 176

Tabelle 60:

Aussagen zur Auswahl von geeigneten Vertriebspartnern................... 177

Tabelle 61:

Aussagen zur Bedeutung von Schlüsselmessen ................................... 180

Tabelle 62:

Aussagen zu Gemeinschaftsständen auf Messen ................................. 180

Tabelle 63:

Aussagen zum Bedeutungswandel von Messen ................................... 181

Tabelle 64:

Aussagen zu Fachzeitschriften ............................................................. 182

Tabelle 65:

Aussagen zur Nutzung von Referenzkunden ....................................... 183

Tabelle 66:

Aussagen zu Maßnahmen des Direktmarketings ................................. 184

Tabelle 67:

Aussagen zu Demonstrationseinsätzen................................................. 185

Tabelle 68:

Aussagen zur Preispolitik ..................................................................... 187

Tabelle 69:

Aussagen zur marktorientierten Produktentwicklung .......................... 189

Tabelle 70:

Aussagen zur Bedeutung der Qualitätssicherung................................. 190

Tabelle 71:

Aussagen zur Umsetzung eines Qualitätsmanagements ...................... 191

Tabelle 72:

Aussagen über alternative Wege der Qualitätssicherung ..................... 192

Tabelle 73:

Aussagen zur Strategie einer Diversifikation ....................................... 193

Tabelle 74:

Aussagen zu einer Modularisierung ..................................................... 193

Tabelle 75:

Aussagen zur Konzentration auf einzelne Produkte............................. 194

Tabelle 76:

Aussagen zur Bedeutung von Patenten ................................................ 195

Tabelle 77:

Aussagen zur permanenten Neu- und Weiterentwicklung ................... 196

Tabelle 78:

Aussagen zum Schutz der Wettbewerbsposition.................................. 197

Tabelle 79:

Aussagen zur Produktionstiefe ............................................................. 198

Tabelle 80:

Aussagen zur Produktionsorientierung................................................. 198

Tabelle 81:

Aussagen zur Bedeutung von Serviceleistungen.................................. 199

Tabelle 82:

Aussagen zur Bedeutung von Mitarbeitern und persönlichen Netzwerken........................................................................................... 201

Tabelle 83:

Aussagen zu Anzeigen und Artikeln .................................................... 202

XXII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 84:

Aussagen zu gering qualifizierten Mitarbeitern und der internen Ausbildung............................................................................................ 202

Tabelle 85:

Aussagen zu Praktikanten, Diplomanden und Doktoranden................ 203

Tabelle 86:

Aussagen zu Einstellungskriterien ....................................................... 205

Tabelle 87:

Aussagen zur Bedeutung der Personalführung .................................... 207

Tabelle 88:

Aussagen zu Verantwortung in einer formalen Führungsstruktur ....... 208

Tabelle 89:

Aussagen zu Bonus- und Mitarbeiterbeteiligungssystemen................. 209

Tabelle 90:

Aussagen zu unterstützenden Maßnahmen .......................................... 210

Tabelle 91:

Aussagen zur Bedeutung und über Ziele organisatorischer Veränderungen...................................................................................... 212

Tabelle 92:

Aussagen zur Rollenveränderung der Gründer .................................... 212

Tabelle 93:

Aussagen zum Erkennen der Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen...................................................................................... 213

Tabelle 94:

Aussagen zur Entwicklung von Grundstrukturen ................................ 214

Tabelle 95:

Aussagen zur Einführung eines Projektmanagements ......................... 215

Tabelle 96:

Aussagen zur Weiterentwicklung der Organisation ............................. 216

Tabelle 97:

Aussagen zur Gründung von Tochterunternehmen.............................. 217

Tabelle 98:

Aussagen zur Bedeutung und Funktion von Fachbeiräten................... 218

Tabelle 99:

Aussagen zur Bedeutung und Funktion von wissenschaftlichen Beiräten................................................................................................. 219

Tabelle 100: Aussagen zur Bedeutung und dem Aufbau von Netzwerken............... 221 Tabelle 101: Aussagen zu informellen Netzwerken der Gründer ............................. 223 Tabelle 102: Aussagen zum Aufbau und zur Nutzung eines innovativen Netzwerkes ........................................................................................... 224 Tabelle 103: Aussagen zu Technologie- und Gründerzentren .................................. 225 Tabelle 104: Inkubator und die Nutzung eines TGZ................................................. 225 Tabelle 105: Entwicklungstyp und Nutzung eines TGZ ........................................... 226 Tabelle 106: Aussagen zu Kooperationen mit KMU und TJU ................................. 227 Tabelle 107: Aussagen zu Kooperationen mit Vertriebspartnern ............................. 228 Tabelle 108: Technologiebereich und Kooperation mit Großunternehmen.............. 229 Tabelle 109: Aussagen zu Kooperationen mit Großunternehmen ............................ 229 Tabelle 110: Aussagen zur Anbahnung von Kooperationen mit Großunternehmen ................................................................................. 230

Tabellenverzeichnis

XXIII

Tabelle 111: Aussagen zur Unterstützung durch Sparringspartner ........................... 231 Tabelle 112: Aussagen zu spezialisierten Beratern und Dienstleistern..................... 232 Tabelle 113: Aussagen zur Bedeutung des Unternehmensimages ............................ 235 Tabelle 114: Aussagen zu imagefördernden Maßnahmen ........................................ 236 Tabelle 115: Aussagen zur Professionalisierung des Unternehmensimages............. 238 Tabelle 116: Aussagen zur Unternehmenskultur....................................................... 241 Tabelle 117: Aussagen zu einer vertrauensvollen Unternehmenskultur ................... 243 Tabelle 118: Inkubator und Entwicklungstyp ........................................................... 248 Tabelle 119: Entwicklungsmuster ............................................................................. 249 Tabelle 120: Aussagen zu Schwierigkeiten im Personalmanagement ...................... 252 Tabelle 121: Aussagen zu Verbesserungsmöglichkeiten in der Finanzierung.......... 253 Tabelle 122: Aussagen zu Lücken in der Finanzierungskette ................................... 254 Tabelle 123: Aussagen zu gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ......................... 255 Tabelle 124: Aussagen zur Gründerkultur in Deutschland ....................................... 256 Tabelle 125: Aussagen zur Unterstützung durch den Inkubator ............................... 257 Tabelle 126: Aussagen zur verstärkten Anwendungsorientierung............................ 258 Tabelle 127: Aussagen zur internen und externen Vernetzung von Inkubatoren........................................................................................... 260 Tabelle 128: Aussagen zur Notwendigkeit einer Translation-Unit........................... 261 Tabelle 129: Aussagen zur Notwendigkeit einer regionalen Vernetzung ................. 264 Tabelle 130: Aussagen zur Erkenntnisfähigkeit von Gründern ................................ 268

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wissenschaftstheoretische Positionierung der Forschungsarbeit .......... 4 Abbildung 2: Forschungsfrage und Ziele .................................................................... 5 Abbildung 3: Überblick über den Aufbau der vorliegenden Arbeit ............................ 8 Abbildung 4: Volkswirtschaftliche Bedeutung von TJU........................................... 12 Abbildung 5: Kernbereiche der Entrepreneurshipforschung ..................................... 13 Abbildung 6: Ergänzende Forschungsrichtungen...................................................... 14 Abbildung 7: Gründungsformen ................................................................................ 18 Abbildung 8: Fokus der Untersuchung ...................................................................... 25 Abbildung 9: Dimensionen des Erfolges und ihre Messziffern................................. 26 Abbildung 10: Zusammenwirken der theoretischen Ansätze ...................................... 39 Abbildung 11: Erklärung potenzieller Wachstumskrisen ............................................ 43 Abbildung 12: Zusammenhänge zwischen Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung........................................................................................... 44 Abbildung 13: Ressourceneinsatz zur Reaktion auf potenzielle Wachstumskrisen ................................................................................. 45 Abbildung 14: Kritische Transformationsprozesse ..................................................... 46 Abbildung 15: Fälle von Veränderungen der Erfolgsfaktoren .................................... 47 Abbildung 16: Veränderung des phasenspezifischen Ressourcenmanagements (PRM) .................................................................................................. 48 Abbildung 17: Frühaufklärungsmodell über potenzielle Wachstumskrisen................ 50 Abbildung 18: Modell des Wachstums von TJU......................................................... 52 Abbildung 19: Einflussfaktoren auf die Entwicklung von TJU .................................. 58 Abbildung 20: Zusammenwirken der Entscheidungsbereiche .................................... 60 Abbildung 21: Hypothese H 1 zu KTP im Bereich der Unternehmensführung .......... 63 Abbildung 22: Hypothese H 2 zu KTP im Bereich des Controllingsystems............... 68 Abbildung 23: Hypothese H 3 zu KTP im Bereich der Finanzierung ......................... 71 Abbildung 24: Hypothese H 4 zu KTP im Bereich der Vertriebspolitik..................... 75 Abbildung 25: Hypothese H 5 zu KTP im Bereich der Kommunikationspolitik........ 77 Abbildung 26: Hypothese H 6 zu KTP im Bereich der Preispolitik............................ 78 Abbildung 27: Hypothese H 7 zu KTP in der F&E und Produktion ........................... 81

XXVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 28: Hypothese H 8 zu KTP im Bereich der Personalakquisition............... 83 Abbildung 29: Hypothese H 9 zu KTP im Bereich der Personalführung.................... 85 Abbildung 30: Hypothese H 10 zu KTP im Bereich der Organisation ....................... 87 Abbildung 31: Hypothese H 11 zu KTP im Bereich des Kooperationsnetzwerkes...................................................................... 91 Abbildung 32: Hypothese H 12 zu KTP im Bereich Unternehmensimage ................. 94 Abbildung 33: Hypothese H 13 zu KTP im Bereich der Unternehmenskultur ........... 97 Abbildung 34: Einzelfall- und Feldstudie in zeitlicher Dimension ........................... 100 Abbildung 35: Veränderung der Interviewbefragung................................................ 105 Abbildung 36: Untersuchungsablauf ......................................................................... 107 Abbildung 37: Ablauf der qualitativen Analyse ........................................................ 112 Abbildung 38: Sicherstellen der Gütekriterien .......................................................... 117 Abbildung 39: Ausbildung und Position der Interviewpartner.................................. 121 Abbildung 40: Anzahl der Gründer und Technologiefeld der TJU ........................... 125 Abbildung 41: Alter und durchschnittliche Mitarbeiterzahl je Altersgruppe der TJU..................................................................................................... 126 Abbildung 42: Umsatz (in Mio. €) heute und in 5 Jahren geplant............................. 127 Abbildung 43: Erweitertes Wachstumsmodell von TJU ........................................... 132 Abbildung 44: Mitarbeiterentwicklung und Finanzierungsstrategie ......................... 133 Abbildung 45: Zwei Fälle mit sehr schnellem Wachstum ohne Risikokapital.......... 134 Abbildung 46: KTP in der Unternehmensführung bei wenig ManagementKnow-how ......................................................................................... 145 Abbildung 47: KTP in der Unternehmensführung mit viel ManagementKnow-how ......................................................................................... 145 Abbildung 48: KTP im Bereich des Controllingsystems........................................... 153 Abbildung 49: KTP im Bereich der Finanzierung..................................................... 167 Abbildung 50: KTP im Bereich der Vertriebspolitik................................................. 179 Abbildung 51: KTP im Bereich der Kommunikationspolitik.................................... 186 Abbildung 52: KTP im Bereich der Preispolitik........................................................ 188 Abbildung 53: KTP im Bereich von F&E und Produktion........................................ 200 Abbildung 54: KTP im Bereich der Personalakquisition .......................................... 206 Abbildung 55: KTP im Bereich der Personalführung................................................ 211

Abbildungsverzeichnis

XXVII

Abbildung 56: KTP im Bereich der Organisation ..................................................... 220 Abbildung 57: KTP im Bereich des Kooperationsnetzwerkes .................................. 234 Abbildung 58: KTP im Bereich Unternehmensimage ............................................... 239 Abbildung 59: KTP im Bereich der Unternehmenskultur ......................................... 244 Abbildung 60: Wechselwirkungen zwischen Entscheidungsbereichen..................... 245 Abbildung 61: KTP zur Sicherstellung der Technologieführerschaft ....................... 247 Abbildung 62: Implementierung einer Translation-Unit ........................................... 262 Abbildung 63: Translation-Unit als permanente Messe ............................................ 263 Abbildung 64: Unterstützung einer Translation-Unit ................................................ 265

1

Einleitung

1.1 Problemstellung Die Frage, wie sich Erfolg von Unternehmen erklären lässt und wie Erfolgschancen von Unternehmen verbessert werden können, beschäftigt die Betriebswirtschaftslehre schon seit langem.1 In den letzten Jahren zeigte sich in diesem Zusammenhang ein verstärktes Interesse an der Entwicklung technologieorientierter Jungunternehmen (TJU). Während in amerikanischen Studien bereits in den sechziger Jahren technologieorientierte Unternehmen häufiger untersucht wurden,2 stellte erst 1977 eine erste Studie deren großes volkswirtschaftliches Potenzial auch für Deutschland heraus.3 Gleichzeitig wurde auf dem Gebiet der technologieorientierten Unternehmensgründungen ein deutliches Defizit für Deutschland festgestellt,4 das seinerzeit unter anderem auf das Fehlen von Risikokapital und auf steuerliche Unterschiede im Vergleich zu den USA zurückgeführt wurde.5 Nach vereinzelten Studien in den achtziger Jahren verstärkte sich das Interesse der Wissenschaft am Untersuchungsobjekt TJU in Deutschland erst in den neunziger Jahren, um Bestimmungsgrößen des Erfolgs aufzuzeigen.6 Das Interesse ging einher mit einer größeren Zuwendung zu dieser Thematik durch die Politik, was sich vor allem in der stärkeren öffentlichen Förderung entsprechender Gründungsvorhaben zeigte.7 Das identifizierte Potenzial von TJU wird jedoch offenbar auch nach einer zunehmenden Unterstützung von Politik und Wissenschaft noch immer nicht im notwendigen Maß ausgeschöpft. So wird nach wie vor im internationalen Vergleich ein großes Defizit an wachstumsstarken TJU für Deutschland festgestellt.8 Die Gründer von TJU werden während des Wachstumsprozesses mit vielfältigen betriebswirtschaftlichen Problemstellungen konfrontiert.9 Besonders starkes Wachstum macht aus dem Unternehmensaufbau zu jedem Zeitpunkt einen entscheidungsintensiven Prozess.10 Trotz ihrer Unterschiedlichkeit stehen TJU dabei häufig vor ähnlichen Problemen. Neben dem unternehmerischen Risiko als junges, im Markt noch 1 2

3 4 5 6

7 8

9

10

Vgl. bspw. Nöcker (1999), S. 53-54; auch Albach (1986), S. 7. Vgl. Roberts (1968), S. 249-266; auch Cooper/Bruno (1977), S. 16-22: Studien über die Entwicklung neugegründeter Hochtechnologieunternehmen. Vgl. Little (1977), S. 34; auch Kapitel 2.1. Volkswirtschaftliche Bedeutung. Vgl. Tilton (1971), S. 105; auch Scholz (1974), S. 141-144. Vgl. Little (1977), S. 173-174, 201. Für eine Übersicht zu deutschsprachigen Studien vgl. Meier (1998), S. 35; auch Berndts/Harmsen (1985) als eine der ersten Untersuchungen von Technologieunternehmen in Deutschland. Vgl. Kulicke (1997b), S. 109-110; auch Albach/Hunsdiek (1987), S. 192-195. Vgl. Niefert (2006), S. 1-2; auch Metzger/Heger (2007), S. 1-2; auch Sternberg/Brixy/Schlapfner (2005), S. 42-43; auch Linneweber (2003), S. 1. Vgl. Picot/Laub/Schneider (1989), S. V: „Einschätzung des Marktpotentials, Organisation der Produktion, Beschaffungs- und Absatzorganisation, Finanzierung, Wachstumsschwellen, ….“; auch Sabisch (1999), S. 19: „Die Gründung neuer, technologieorientierter Unternehmen ist eine besondere, durch eine hohe Komplexität gekennzeichnete Form der Innovationstätigkeit.“ Vgl. Pleschak (2001), S. 22.

2

Einleitung

nicht etabliertes Unternehmen, müssen sie zusätzlich ein hohes technisches Risiko aufgrund der meist noch nicht abgeschlossenen Produktentwicklung bewältigen.11 Es kann daher davon ausgegangen werden, dass sich die Herausforderungen an die Gründer von TJU in den frühen Entwicklungsphasen von anderen Neugründungen unterscheiden.12 Im Mittelpunkt der Untersuchung sollen somit TJU stehen, denen aufgrund ihrer Innovativität die größten Wachstumspotenziale zugesprochen werden und die dadurch beim Aufbau des Unternehmens vor komplexen Herausforderungen stehen. Vor dem Hintergrund ihrer gesamtwirtschaftlichen Bedeutung ist es von großem Interesse, wie TJU die Schwierigkeiten im Wachstum bewältigen und so das ihnen zugeschriebene überdurchschnittliche Wachstumspotenzial optimal ausschöpfen können.13 Früh stellte Hunsdiek in diesem Zusammenhang fest: „Bei erfolgreichen technologieorientierten Gründungen stimmen ... die unternehmensinternen Voraussetzungen für einen nachhaltigen Wachstumsprozeß ....“14 Wie diese Voraussetzungen im Einzelnen konkret geschaffen und weiterentwickelt werden, wird in bisherigen Untersuchungen häufig nur bruchstückhaft aufgezeigt.15 Meist beziehen sich erfolgswirksame Merkmale auf den Gründungszeitpunkt und berücksichtigen nicht die Veränderungen in der Wachstumsphase, bei der darüber hinaus selten verschiedene Wachstumsverläufe unterschieden werden. Dabei lassen statische Erfolgsfaktoren, die das Unternehmen als Black Box betrachten, nur erahnen, welche Veränderungen innerhalb eines Unternehmens vorgenommen werden müssen. Besonders bei schnellem Wachstum ist jedoch darauf zu achten, dass Neuerungen zügig eingeleitet werden.16 Die vorliegende Untersuchung soll daher aufzeigen, welche Entscheidungen innerhalb von TJU getroffen werden müssen, um zu vermeiden, dass sich Erfolgsfaktoren der Vergangenheit zu potenziellen Misserfolgsfaktoren wandeln.17 Dabei müssen auch Ressourcen identifiziert werden, die erfolgreiche TJU nutzen, um notwendige Veränderungsprozesse zu erkennen und einzuleiten. Auf diese Weise wird ein systematischer Überblick über konkrete Maßnahmen eines erfolgreichen Managements des Wachstumsprozesses von TJU gewonnen, der in erster Linie den Gründern von TJU bei der Bewältigung der Herausforderungen helfen soll.

11

12 13

14 15

16

17

Vgl. Little (1977), S. 20; auch Kulicke (1987), S. 65-66; auch Nerlinger (1998), S. 61; auch Roure/ Keeley (1990), S. 201; auch Wupperfeld (1994), S. 88; auch Schorcht (2004), S. 321. Vgl. Weihe (2001), S. 98-99; auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 2; auch Steinle (2003), S. 1. Vgl. Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 4: Scheitern kleine Unternehmen aufgrund innerer oder äußerer Struktur- und Ressourcenverhältnisse, bleiben vorhandene Innovationsbeiträge und Chancen zum Beschäftigungswachstum ungenutzt. Hunsdiek (1987), S. 237. Vgl. Wupperfeld (1994), S. 117: Darstellung eines Ansatzes einer systematischen Darstellung von Betreuungsbedarfen in verschiedenen Entwicklungsphasen. Vgl. Zahn (1998), S. 15; auch Perich (1992), S. 312: „Zu langes Festhalten an einer einmal definierten Marschrichtung, Nichterkennen und/ oder Falschbeurteilen veränderter Konstellationen sowie ein mangelhaftes Timing ... erweisen sich ... als typische ‚strategische Misserfolgsfaktoren’ einer Unternehmung.“ Vgl. Jenner (2003), S. 204-205.

Wissenschaftstheoretische Positionierung

3

1.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung An dieser Stelle soll keine grundlegende Diskussion über die Aufgabe von Wissenschaft im Allgemeinen und für den Bereich der Betriebswirtschaftslehre im Besonderen geführt werden.18 Vielmehr wird zur wissenschaftstheoretischen Einordnung der Forschungsarbeit auf die Wissenschaftssystematik von Ulrich und Hill zurückgegriffen (siehe Abbildung 1). Grundsätzlich werden hierin Formalwissenschaften von Realwissenschaften unterschieden. Während Realwissenschaften um die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung empirisch wahrnehmbarer Wirklichkeitsausschnitte bemüht sind, dienen Formalwissenschaften der Konstruktion von Sprachen, d.h. sie eröffnen den Zugang zu Zeichensystemen mit Regeln zur Verwendung dieser Zeichen.19 Realwissenschaften kommen dabei ohne Formalwissenschaften nicht aus. Dies gilt jedoch nicht umgekehrt. Das zu untersuchende Phänomen der Wachstumsprozesse von TJU stellt einen im Sinne der Realwissenschaften wahrnehmbaren Wirklichkeitsausschnitt dar. Innerhalb der Realwissenschaften können dabei die Grundlagenwissenschaften von den angewandten Wissenschaften unterschieden werden.20 Im Rahmen der angewandten Realwissenschaften wird versucht, eine wissenschaftliche Aufarbeitung eines praxisbezogenen Problems vorzunehmen. In diesem Bereich liegt auch der Schwerpunkt der angewandten Sozialwissenschaften, „…zu denen nach der vorherrschenden Auffassung auch die Betriebswirtschaftslehre (BWL) gerechnet wird“21. Besonders im Rahmen der Teildisziplin der Entrepreneurshipforschung22, der die vorliegende Untersuchung zuzuordnen ist,23 wird diese Aufgabe der Wissenschaft hervorgehoben. Verschiedene Quellen signalisieren außerdem, dass es zunehmend die Aufgabe von Hochschulen sein muss, das Unternehmertum zu unterstützen, indem Erfolgsfaktoren für die Unternehmensgründung und -entwicklung aufgezeigt und diese Erkenntnisse der Praxis zur Verfügung gestellt werden.24 An dieser Stelle wird der entscheidende Unterschied zwischen Grundlagenwissenschaften und angewandten Wissenschaften deutlich: Wird der Erkenntnisprozess in Entstehungs-, Begründungs- und Anwendungszusammenhang25 aufgeteilt und liegt das Erkenntnisziel in der Entwicklung von Gestaltungsentwürfen für eine erst zu schaffende Wirklichkeit, dann ist die Beschreibung der gegebenen Realität im Begründungszusammenhang für die angewandten 18

19 20 21 22

23

24 25

Zu wissenschaftlichen Grundsatzdiskussionen vgl. Kromka (1984), S. 9-150; auch Kromrey (1998), S. 13-63. Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 163. Vgl. Ulrich (1981), S. 3-10. Ulrich/Hill (1979), S. 164. Das Wort Entrepreneur stammt von dem französischen Verb „entreprendre“ ab, was „unternehmen“ bedeutet, vgl. Bygrave/Hofer (1991), S. 14: „An Entrepreneur is someone who perceives an opportunity and creates an organization to pursue it.“ Vgl. Kapitel 2.2.1 Entrepreneurshipforschung; auch Fallgatter (2002), S. 11-74: Beschreibung des Erfahrungsobjektes „Entrepreneurship“ als betriebswirtschaftliche Teildisziplin; auch Dowling (2003), S. 13-15. Vgl. bspw. Pleitner (2000), S. 1156. Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 165-169.

4

Einleitung

Wissenschaften erst der Ausgangspunkt zur Gestaltung zukünftiger Realitäten.26 Im Gegensatz hierzu liegt in der Erklärung der bestehenden Realität die zentrale Bedeutung der Grundlagenwissenschaften. Auf der Grundlage dieser wissenschaftstheoretischen Systematik kann die Untersuchung des erfolgreichen Managements der Wachstumsprozesse von TJU als angewandte Wissenschaft im Rahmen der Realwissenschaften bezeichnet werden. Ihr praktisches Ziel verfolgt die Arbeit mit der Bereitstellung von nützlichem Wissen, d.h. sie will praxisbezogene Hilfen zur Optimierung von Wachstumsprozessen aufzeigen. Wissenschaft

Formalwissenschaften

Realwissenschaften

Theoretisches Ziel

Praktisches Ziel

„Reine“ (Grundlagen-) Wissenschaften

„Angewandte“ (Handlungs-) Wissenschaften

Konstruktion von Sprachen

Erklärung der Wirklichkeit

Gestaltung der Wirklichkeit

(z.B. Philosophie, Logik, Mathematik)

(z.B. Physik)

(z.B. Betriebswirtschaftslehre)

Vorliegende Forschungsarbeit

Quelle: Ulrich/Hill (1979), S. 163.

Abbildung 1: Wissenschaftstheoretische Positionierung der Forschungsarbeit

26

Vgl. Ulrich (1981), S. 10; auch Popper (1984), S. 7-8: Diesen Gestaltungsanspruch stellen besonders die Vertreter des Kritischen Rationalismus in den Vordergrund - im Gegensatz zu Vertretern des Positivismus, die sich auf die Beschreibung der Wirklichkeit beschränken.

5

Zielsetzung 1.3 Zielsetzung Zielführende Forschungsfrage

Zur Erreichung ihres praktischen Ziels wird in der vorliegenden Arbeit folgender Forschungsfrage nachgegangen: Wie können die Gründer technologieorientierter Jungunternehmen Krisen im Wachstumsprozess vermeiden und den Unternehmensaufbau erfolgreich gestalten? Um diese Forschungsfrage zu beantworten, verfolgt die Arbeit im Wesentlichen drei Ziele, die nicht losgelöst voneinander betrachtet werden dürfen. Sie greifen vielmehr ineinander und bedingen sich so gegenseitig: - Verringerung des theoretischen Defizits auf dem Gebiet der Wachstumsprozesse technologieorientierter Jungunternehmen, - Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells zur Abwendung von Krisen im Wachstum technologieorientierter Jungunternehmen,27 - Aufzeigen von sich verändernden Erfolgsfaktoren im Wachstumsprozess. Da TJU im besonderen Maße auf die Verfügbarkeit externer Ressourcen angewiesen sind,28 gelangen die Rahmenbedingungen ebenfalls in den Fokus der Untersuchung. Daher sollen aus den Ergebnissen ergänzend Implikationen zur Verbesserung der Rahmenbedingungen abgeleitet werden, die die erfolgswirksame Gestaltung des Wachstums von TJU unterstützen. Implikationen zur Verbesserung der Rahmenbedingungen

Forschungsfrage Wie können die Gründer technologieorientierter Jungunternehmen Krisen im Wachstumsprozess vermeiden und den Unternehmensaufbau erfolgreich gestalten?

Ziele Entwicklung eines Modells zur Frühaufklärung

Aufzeigen von sich verändernden Erfolgsfaktoren im Wachstumsprozess

Verringerung des theoretischen Defizits auf dem Gebiet der Wachstumsprozesse technologieorientierter Jungunternehmen

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 2: Forschungsfrage und Ziele 27

28

Zur Erläuterung des Begriffes Frühaufklärung vgl. Kapitel 4.3.1 Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung. Vgl. bspw. Stahlecker/Lo (2004), S. 4.

6

Einleitung

Zielgruppen der Forschungsergebnisse Die Ergebnisse der Forschungsarbeit können für verschiedene Zielgruppen interessant sein. In erster Linie sind dies die Gründer von TJU selber. Für sie kann die modellhafte Abbildung von sich verändernden Erfolgsfaktoren im Wachstum praxisnahe Hinweise für die Vermeidung von Krisen liefern.29 Sie kann so als Leitfaden für anstehende Entscheidungen in Unternehmen Verwendung finden und zu einer frühzeitigen Sensibilisierung der Gründer für Veränderungsprozesse führen. Auch den Trägern von Fördermaßnahmen von TJU wie z.B. den Ländern bieten die Ergebnisse Orientierung bei der Bewertung und Abschätzung der aktuellen Situation und zukünftigen Entwicklung von TJU. Ähnliches gilt für andere unterstützende Institutionen, private Kapitalgeber und potenzielle Kooperationspartner, denen aufgezeigt wird, auf welche Weise sie zu einer erfolgreichen Entwicklung von TJU beitragen können.30 Auch den Hochschulen, die als Kooperationspartner im Gründungsumfeld von TJU eine wichtige Rolle spielen, wird verdeutlicht, wie eine frühzeitige Unterstützung der Gründer von TJU ausgestaltet werden kann, so dass letztlich auch die Hochschulen selber hiervon profitieren.31 Durch die theoretisch fundierte Herangehensweise an die Thematik wird außerdem ein Beitrag zur Schließung des Theoriedefizits auf dem Gebiet der Entwicklung von TJU geleistet. Somit kann die Arbeit für Forscher auf dem Gebiet der Entrepreneurshipforschung nicht nur durch die empirischen Ergebnisse hilfreiche Hinweise liefern, sie bietet außerdem eine Basis für theoretische Erklärungshilfen von Wachstumsprozessen in TJU an.

1.4 Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Arbeit lehnt sich an den Ablauf eines anwendungsorientierten Forschungsprozesses an, der sich durch einen engen Praxisbezug auszeichnet und den gestalterisch-konstruktivistischen Anspruch erkennen lässt.32 Im Einzelnen können hier folgende Schritte unterschieden werden, die der hypothesengeleiteten Forschungslogik des Kritischen Rationalismus entsprechen:33 - Erfassung des praxisrelevanten Problems,

29

30

31 32 33

Vgl. Blum/Gleißner (2001), S. 167: „Gerade für den innovativen Entrepreneur in einem sich schnell verändernden Unternehmensumfeld ist es von entscheidender Bedeutung durch geeignete … Frühaufklärungssysteme maßgebliche Zukunftstrends … rechtzeitig zu erkennen.“ Vgl. Laub (1989), S. 28: Institutionen, die ein Interesse an der zukünftigen Entwicklung innovativer Unternehmensgründungen haben, sind bspw. Öffentliche Förderinstitutionen, Banken, Unternehmens-, Gründungs- und Innovationsberatungen, Technologiezentren. Vgl. Schmelter (2004), S. 471, 483. Vgl. Ulrich/Hill (1979), S. 181-182; auch Ulrich (1981), S. 19-21. Vgl. Prim/Tilmann (1997), S. 76-82.

Aufbau der Arbeit

7

- Schaffung eines Begriffsystems, - Erfassung und Interpretation problemrelevanter Theorien, - Konstruktion von Modellen und Hypothesenentwicklung, - empirische Untersuchung des relevanten Praxisproblems mit einer geeigneten Methode, Auswertung und Interpretation, - Aufzeigen erfolgreicher Wege der Problemlösung für die Praxis. Die Beschreibung der aufeinander aufbauenden Kapitel spiegelt dieses Vorgehen im Forschungsprozess wider. Im ersten Kapitel wurde somit das praxisrelevante Problem mit der Forschungsfrage und Untersuchungszielen zusammen mit möglichen Interessengruppen dargestellt und wissenschaftstheoretisch eingeordnet. Abschließend wird an dieser Stelle ein Überblick über den logischen Aufbau der Arbeit gegeben, der dem Leser bei der Erfassung der Vorgehensweise eine Orientierung gibt. Im Anschluss an diese Einleitung folgt im zweiten Kapitel eine genauere Einordnung des Forschungsobjektes. Dabei wird zunächst aufgezeigt, wie sich das besondere Forschungsinteresse an TJU erklären lässt. Danach wird verdeutlicht, aus welchen Forschungsrichtungen Ergebnisse für die Untersuchung von TJU verwertet werden können. Die Herleitung der definitorischen Grundlagen erfolgt im dritten Kapitel. Zum einen wird geklärt, was unter einem TJU in der vorliegenden Untersuchung zu verstehen ist. Da die erfolgreiche Gestaltung schneller Wachstumsprozesse entsprechender Unternehmen untersucht werden soll, sind zum anderen die Begriffe Erfolg und schnelles Wachstum zu definieren. In drei Schritten wird im vierten Kapitel ein Frühaufklärungsmodell entwickelt. Als Grundlage zur Interpretation der schnellen Wachstumsprozesse werden dabei zunächst verschiedene theoretischer Ansätze zur Unternehmensentwicklung dargestellt und zusammengeführt. Hieran anknüpfend werden die theoretischen Grundlagen zur Erklärung von Krisen im Wachstum eines Unternehmens beleuchtet. Auf den gesammelten Erkenntnissen aufbauend wird schließlich ein theoretisch fundiertes Modell der Frühaufklärung entwickelt, das als Grundlage für die nachfolgend herzuleitenden Hypothesen dient. Nach der Entwicklung von Forschungsfragen und Hypothesen im fünften Kapitel stellt das sechste Kapitel die gewählte Untersuchungskonzeption hierfür vor. Die Ergebnisse, die mit Hilfe der Untersuchungskonzeption erzielt werden konnten, werden schließlich ausführlich im siebten Kapitel dargestellt. Die Implikationen, die sich aus diesen Ergebnissen zur Verbesserung der Rahmenbedingungen ableiten lassen, werden danach im achten Kapitel aufgezeigt. In der Schlussbetrachtung des neunten Kapitels werden die wichtigsten Ergebnisse und Implikationen noch einmal zusammengefasst. Nach deren kritischer Würdigung unter Berücksichtigung der gewählten Untersuchungskonzeption schließt ein Ausblick auf

8

Einleitung

weiterführende Forschungstätigkeit die Arbeit ab. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den systematischen Aufbau der Arbeit noch einmal graphisch. Kapitel 1 Einleitung Wissenschaftstheoretische Positionierung

Problemstellung

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 Forschungsobjekt Volkswirtschaftliche Bedeutung

Relevante Forschungsrichtungen

Kapitel 3 Definitorische Grundlagen Technologieorientierte Jungunternehmen

Erfolg und schnelles Unternehmenswachstum

Kapitel 4 Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells Theorie der Unternehmenskrise

Theorie der Unternehmensentwicklung

Ressourcenorientiertes Frühaufklärungsmodell

Kapitel 5 Forschungsfragen zur Entwicklung technologieorientierter Jungunternehmen

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

Kapitel 6

Kapitel 7

Untersuchungskonzeption

Forschungsergebnisse

Kapitel 9

Kapitel 8

Schlussbetrachtung

Implikationen für die Rahmenbedingungen

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 3: Überblick über den Aufbau der vorliegenden Arbeit

2

Forschungsobjekt

2.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung 2.1.1 Vorbemerkung Gründungsaktivitäten in innovativen Geschäftsfeldern haben im Laufe der 1990er Jahre an Dynamik gewonnen.34 Parallel hierzu intensivierte sich die Diskussion um den Stellenwert von Innovationen und Gründungen in einer Volkswirtschaft. Die Verbindung beider Begriffe führte zu dem Schlagwort der „technologieorientierten Unternehmensgründung“ (TOU) oder im englischsprachigen Raum zu „New TechnologyBased Firms“ (NTBF)35 oder auch „Technology Based New Ventures“ (TBNV)36. Daneben finden sich die Begriffe „Junge Technologieunternehmen“ (JTU)37 sowie „technologieorientierte Jungunternehmen“ (TJU), wie er in der vorliegenden Forschungsarbeit zugrunde gelegt wird. Die Gründe für das verstärkte Interesse an TJU seitens Politik, Wirtschaft und Wissenschaft sind vielfältig. So wird beispielsweise die Stagnation traditioneller Wirtschaftszweige als Grund angeführt.38 Weiterhin werden der verstärkte internationale Wettbewerb und die beschleunigte technologische Entwicklung dafür verantwortlich gemacht, dass sich die Märkte zugunsten kleinerer Unternehmen verändern, die flexibler reagieren können als große.39 Auf eine makroökonomische Analyse, inwieweit die in Bezug auf TJU gehegten Erwartungen gerechtfertigt sind, soll hier verzichtet werden.40 Eine Zusammenfassung der vorherrschenden Richtungen und Meinungen soll allerdings einen Überblick zur Bedeutung von TJU verschaffen. Unabhängig von der später noch vorzunehmenden Eingrenzung des Begriffs von TJU, der für die Untersuchung gelten soll, lassen sich zusammenfassend die nachfolgenden Motive für das Interesse anführen.

2.1.2 Positive Beschäftigungseffekte Trotz der skizzierten hohen Risiken ist der Anteil der Marktaustritte von TJU vergleichsweise gering.41 Gleichzeitig wird darauf verwiesen, dass in TJU ein „rasanter

34 35

36 37 38 39 40

41

Vgl. Arntz/Bindewald (1998), S. 3. Vgl. Licht/Nerlinger (1998), S. 1005; auch Storey/Tether (1998), S. 933; auch Little (1977), S. 20; auch Bürgel/Fier/Licht et al. (2004), S. V. Vgl. Kazanjian/Drazin (1989), S. 1489. Vgl. Wupperfeld (1993), S. 6-7. Vgl. Nerlinger (1998), S. 27. Vgl. Schmidt (1997), S. 3. Für einen umfassenden Überblick zu Untersuchungsergebnissen hierzu vgl. Storey/Tether (1998), S. 937-941. Vgl. Nerlinger (1998), S. 62.

10

Forschungsobjekt

Anstieg von Beschäftigung“42 zu verzeichnen ist. Diese positiven Beschäftigungsauswirkungen werden durch die Beobachtung verstärkt, dass auch unter gesamtwirtschaftlicher Betrachtung die Beschäftigungsbilanz positiv ausfällt. So leisten TJU im Gegensatz zu konventionellen Neugründungen einen großen Beitrag zur Nettoarbeitsplatzbeschaffung, da sie in neuen Märkten operieren und damit der Verdrängungseffekt bei traditionellen Unternehmen sehr gering ist.43 Durch innovative Geschäftsideen werden demnach häufig freie Marktnischen besetzt. Untersuchungen hinsichtlich der volkswirtschaftlichen Bedeutung von TJU zeigen jedoch Unterschiede bezüglich ihrer Beschäftigungswirkung.44 Während einige Studien erkennen lassen, dass solche Gründungen stetig überdurchschnittlich viele Arbeitsplätze schaffen, zeigen andere, dass der Großteil nach den ersten Jahren eines hohen Beschäftigungswachstums einem eher moderaten Wachstum unterliegt.45 Es besteht bei den Autoren jedoch nur Uneinigkeit darüber, in welchem Ausmaß die positive Beschäftigungswirkung eintritt, nicht darüber, dass von TJU positive Beschäftigungseffekte ausgehen.

2.1.3

Organisatorische Innovationsfähigkeit

Die Fähigkeit von TJU, Innovationen durchsetzen zu können, ist nicht nur von einer entsprechenden Geschäftsidee abhängig. Vielmehr belegen vorangegangene Studien, dass sich die organisatorischen Voraussetzungen in Jungunternehmen wie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit positiv auf die Fähigkeit der Vermarktung von Innovationen auswirken.46 So konnte gezeigt werden, dass weitreichende Innovationen in erster Linie in kleinen Organisationen entwickelt und umgesetzt werden und nicht von etablierten Unternehmen oder Marktführern ausgehen.47 Die lange Zeit vorherrschende Meinung, dass bedeutende Innovationen aufgrund größerer Kapazitäten in Forschung und Entwicklung (F&E) primär von Großunternehmen ausgehen, konnte somit in der Vergangenheit immer stärker relativiert werden.48 Auf neu entstehenden Märkten sind darüber hinaus rapide Veränderungen der Umfeldbedingungen zu verzeichnen. Unter solchen Gegebenheiten erweisen sich kleine, flexible Unternehmen als effizienter.49 Hierdurch ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie zu der Gruppe der schnell wachsenden Unternehmen gehören.50

42 43 44 45 46 47 48 49 50

Arntz/Bindewald (1998), S. 5. Vgl. Arntz/Bindewald (1998), S. 58; auch Meyer/Beer (1999), S. 4. Vgl. Lessat/Hemer/Eckerle et al. (1999), S. 65-70; auch Licht/Nerlinger (1998), S. 1005-1006. Vgl. Nerlinger (1995), S. 3-4; auch Davis/Haltiwanger/Schuh (1996), S. 297-298. Vgl. bspw. Buse (2000), S. 77-78. Vgl. Christensen (1997), S. 157-158; auch Meyer-Krahmer (1989), S. 24-31. Vgl. Nerlinger (1998), S. 28; auch Hunsdiek (1987), S. 7-8. Vgl. Leicht/Strohmeyer (1998), S. 42; auch Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 3. Vgl. Lessat/Woywode (2001), S. 51.

Volkswirtschaftliche Bedeutung 2.1.4

11

Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit

Unbestritten ist die Bedeutung von TJU hinsichtlich der Verbesserung der Entwicklungschancen und der Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Volkswirtschaft durch die Entwicklung und Etablierung neuartiger, innovativer Technologien und die Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze.51 Sie tragen damit entscheidend zum Strukturwandel innerhalb einer Volkswirtschaft bei.52 Diese Bedeutung kommt ihnen zu, obwohl sie zahlenmäßig im Vergleich zu nichttechnologieorientierten Unternehmen deutlich in der Minderheit sind:53 „Der Anteil der pro Jahr neugegründeten innovativen Unternehmen an allen Gründungen beträgt je nach Datenbasis und Begriffsdefinition zwischen 5 und 15 Prozent.“54 Ein Grund für die große Bedeutung besteht darin, dass sich der Einsatz der von TJU durchgesetzten Innovationen meist nicht nur auf das TJU beschränkt, sondern dass sich vielfach Innovationshäufungen in anderen Anwendungsfeldern durch Diffusion von Technologien anschließen.55 Der weitestgehende Konsens in dieser Beziehung kann folgendermaßen zusammengefasst werden: „In the long run … the foundations of technologically innovative firms are what advance the structural change and development of an economy.“56

2.1.5

Zusammenfassung

Letztendlich zielt die Argumentation hinsichtlich der Bedeutung von TJU darauf ab, dass sie aufgrund ihrer besonderen Merkmale zur Stärkung der Volkswirtschaft und damit zur Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Dies tun sie insbesondere durch die Entwicklung und Verbreitung neuer Technologien.57 Zusammenfassend lässt sich die Argumentation hinsichtlich der Bedeutung von TJU wie in Abbildung 4 darstellen.

51 52 53 54 55 56 57

Vgl. Arntz/Bindewald (1998), S. 59. Vgl. Pleschak (2001), S. 12; auch Knigge/Petschow (1986), S. 112. Vgl. Nerlinger (1995), S. 19; auch Volkert (1995), S. 45-46; auch Birch (1987), S. 73. Nerlinger (1998), S. 61. Vgl. Licht/Nerlinger (1998), S. 1005; auch Witte (1973), S. 2-3. Hampe/Steininger (2002), S. 91. Vgl. Pleschak/Stummer/Ossenkopf (2000), S. 8: „Für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung sind vor allem diejenigen Technologieunternehmen bedeutungsvoll, die Innovationen hervorbringen.“; auch Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 24.

12

Forschungsobjekt +

positiver Einfluss

TJU Def.

Def.

jung, klein

innovative Geschäftsfelder

+ Innovationsfähigkeit

+ Innovationshäufungen in neuen Anwendungsfeldern

+

+

+ Netto-Arbeitsplatzeffekt +

Stärkung der internationalen W ettbewerbsfähigkeit der deutschen Volkswirtschaft Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 4: Volkswirtschaftliche Bedeutung von TJU

2.2 Relevante Forschungsrichtungen 2.2.1 Entrepreneurshipforschung Die Recherche nach Literatur, die sich mit der hier zu untersuchenden Thematik befasst, zeigt, dass der Schwerpunkt einschlägiger Veröffentlichungen im Rahmen der so genannten Entrepreneurship- beziehungsweise Gründungsforschung zu finden ist.58 Das Feld der Entrepreneurshipforschung ist vielseitig (siehe Abbildung 5). Im Forschungsmittelpunkt stehen die Neuschaffung und Weiterentwicklung von Strukturen bei der Entstehung von neuen wirtschaftlichen Einheiten. Aus einer verhaltensorientierten Sichtweise lässt sich Entrepreneurship somit folgendermaßen interpretieren: „Entrepreneurship ist ein Verhalten, das sich auf die Errichtung neuer wachstumsorientierter Wirtschaftseinheiten richtet.“59 Neben Akteuren, die hierbei eine wesentliche Rolle spielen wie die Gründerperson oder Business Angels60, werden auch verschiedene Unternehmenstypen untersucht. Ein sehr wichtiges Untersuchungsfeld stellen aufgrund der oben beschriebenen Bedeutung Technologieunternehmen dar. Aufgrund dieser Inhalte lassen sich im Bereich der Entrepreneurshipforschung sowohl theoretische Anknüpfungspunkte als auch zahlreiche empirische Hinweise finden, die für die vorliegende Untersuchung interessant sind.

58

59 60

Zu Diskussionen um Ursprung, Sichtweisen und Definitionen des Entrepreneurshipbegriffs vgl. Gartner (1990), S. 15-20; auch Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 1-14. Weihe (1994), S. 51. Vgl. Kapitel 5.2.4.2 Finanzierungsstrategien.

13

Relevante Forschungsrichtungen U nternehm er Person/ Team Technologieunternehm en

Business A ngels K ernbereich E ntrepreneurship Fam ily Business

   

G eschäftschancen identifizieren N euschaffung von Strukturen G ründung und Frühentw icklung W achstum sorientierung

...

Quellen: Klandt (1999), S. 245; Schmude (1995), S. 1-2.

Abbildung 5: Kernbereiche der Entrepreneurshipforschung

Die Literaturrecherche zeigte, dass die amerikanische der deutschen Gründungsforschung bei der Untersuchung von TJU voraus ist. Die für den deutschsprachigen Raum noch junge Disziplin der Entrepreneurshipforschung erfährt jedoch in der jüngeren Vergangenheit zunehmend Anerkennung.61 Die zahlreichen amerikanischen Untersuchungen liefern dabei vielfach Hinweise für die Forschung im deutschsprachigen Raum. In Deutschland wurden Studien zu TJU vor allem durch das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe seit Anfang der neunziger Jahre für das Gebiet der alten Bundesländer durchgeführt.62 Die Forschungsstelle des ISI für Innovationsökonomik an der TU Bergakademie Freiberg führte daneben wissenschaftliche Begleitforschungen zum Modellversuch des BMBF „Förderung technologieorientierter Unternehmensgründungen“ in den neuen Bundesländern63 in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre durch. Es sind vor allem die Forschungsergebnisse dieser Studien, die neben amerikanischen Untersuchungen Anknüpfungspunkte für die Entwicklung von Hypothesen für die vorliegende Untersuchung liefern. Daneben sind jedoch auch die Erkenntnisse aus Studien anderer Forschungsrichtungen hilfreich.

2.2.2

Ergänzende Forschungsrichtungen

Da TJU ein überdurchschnittliches Wachstumspotenzial zugeschrieben wird, kann auch auf Untersuchungsergebnisse zu „schnell wachsenden Unternehmen“ beziehungsweise „fast growing businesses“ zurückgegriffen werden.64 Diese Unternehmen haben in der Vergangenheit aufgrund ihrer positiven Arbeitsplatzeffekte häufig das

61

62 63 64

Zur Entwicklung der Anzahl von Entrepreneurship-Lehrstühlen an deutschsprachigen Hochschulen vgl. Klandt/Koch/Knaup (2005), S. 24-26. Dabei wird auch der interdisziplinäre Charakter der Gründungsforschung erkennbar, vgl. hierzu Schmude (2002), S. 38-40. Vgl. bspw. Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993); auch Wupperfeld (1993). Vgl. bspw. Pleschak/Werner (1998); auch Werner (2000). Vgl. bspw. Woywode/Konrad (2001), S. 8-20.

14

Forschungsobjekt

Forschungsinteresse geweckt. Dabei stand der Gedanke im Vordergrund, von überdurchschnittlich wachsenden Unternehmen Erfolgsrezepte zu erforschen, an denen sich andere Unternehmen orientieren können. Schnell wachsende Unternehmen finden sich häufig in schnell wachsenden Märkten.65 Gerade für TJU ist das Umfeld von enormer Unsicherheit bezüglich der Markt- und Technologieentwicklung geprägt.66 In einem solchen forschungsintensiven, dynamischen Umfeld ist von den Gründern größte Flexibilität gefordert. Das Interesse an Unternehmensentwicklungen in solchen Märkten wurde durch die Verbreitung neuer Technologien in den neunziger Jahren neu entfacht. Publikationen über Forschungsergebnisse auf diesem Gebiet sowie in wissensintensiven Branchen können daher ebenso Berücksichtigung finden. In der großen Bedeutung der F&E wird außerdem die Ursache dafür gesehen, dass auch Erkenntnisse aus dem Bereich des Innovationsmanagements verwertet werden können: „Die tragende Rolle der FuE für die Unternehmensentwicklung führt dazu, dass das Management von Technologieunternehmen dem Innovationsmanagement gleicht.“67 Daneben können Studien der frühen Entwicklungsphasen von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) für die Untersuchung relevant sein, da in einigen Studien auch differenzierte Betrachtungen von technologieorientierten und nichttechnologieorientierten KMU angestellt wurden. Einen zusammenfassenden Überblick zu Forschungsrichtungen, aus denen neben der Gründungsforschung theoretische und empirische Erkenntnisse für die vorliegende Untersuchung verwertet werden können, gibt die nachstehende Abbildung. Entwicklung in dynamischen Märkten

Entwicklung (junger) KMU

TJU Schnell wachsende Unternehmen

Innovationsmanagement

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 6: Ergänzende Forschungsrichtungen

65 66

67

Vgl. Siegel/Siegel/MacMillan (1993), S. 174-175. Vgl. Gerhardt (1992), S. 115: „Die Dynamik eines Umfeldes begründet sich (1) in der Geschwindigkeit und dem Ausmaß der Veränderungen im Verhalten der Abnehmer, (2) in der technischen Weiterentwicklung und (3) in der Verschiebung der Wettbewerbssituation durch neue Konkurrenten oder verändertes Konkurrenzverhalten.“ Pleschak (2001), S. 15.

Relevante Forschungsrichtungen

15

Bei der Berücksichtigung von Studien der relevanten Forschungsrichtungen, die direkt oder indirekt Anhaltspunkte für die Untersuchung der Entwicklung von TJU liefern können, müssen jedoch die zugrunde gelegten Definitionen mit der hier noch vorzunehmenden Eingrenzung von TJU und Unternehmenswachstum auf Kompatibilität hin beachtet werden: „Aufgrund der Vielfalt der Definitionen beziehungsweise Abgrenzungen und der damit unter Umständen verbundenen Assoziationen ist es kaum überraschend, dass zahlreiche Untersuchungen über den Hochtechnologiebereich zu unterschiedlichen, teilweise sogar konträren Ergebnissen gelangen.“68 Daher ist im nächsten Schritt eine genaue Definition von TJU vorzunehmen, die in der vorliegenden Arbeit verwendet werden soll. Entsprechend der Zielsetzung der Arbeit soll bei der Herleitung der definitorischen Grundlagen dabei der Fokus auf jenen TJU liegen, denen die größten Wachstumspotenziale zugeschrieben werden.

68

Nerlinger/Berger (1995), S. 3.

3

Definitorische Grundlagen

3.1 Technologieorientierte Jungunternehmen 3.1.1 Gründung 3.1.1.1

Unternehmungsgründer und Gründungsformen

An dieser Stelle sollen nicht alle Phänomene beleuchtet werden, die die Thematik der Gründung aufweisen können. Anhand einer klassischen Definition von Gründung und deren Formen soll nur noch einmal aufgezeigt werden, welche Facetten sich später auch in dem hier zu untersuchenden Forschungsobjekt der TJU wiederfinden lassen. Ausgangspunkt für diese Überlegung ist, wie häufig an anderer Stelle auch, die von Schumpeter aufgezeigte Definition eines Unternehmers, der „…’neue Kombinationen durchsetzt’“69. Dies ist in verschiedenen Aktionsalternativen möglich, z.B. durch die Schaffung eines neuen Gutes beziehungsweise eines Gutes in neuer Qualität, durch die Erschließung eines neuen Marktes oder durch die Durchsetzung einer auf die Marktverhältnisse bezogenen Neuorganisation.70 Szyperski/Nathusius entwickeln hierauf aufbauend einen von der formal-juristischen Definition abweichenden Begriff der Gründung und des Unternehmungsgründers:71 Gründung ist danach der Prozess der Schaffung eines gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und in gleicher Struktur nicht existenten Systems. Unternehmungsgründer sind somit Personen, die eine neue Kombination produktiver Faktoren durch die Schaffung eines gegenüber der Umwelt qualitativ abgegrenzten Systems durchsetzen, welches als wirtschaftlich selbständige Einheit der Fremdbedarfsdeckung dient und dabei die besondere Art des wirtschaftlichen Risikos zu tragen hat. Dabei können verschiedene Formen unterschieden werden, in denen die Unternehmungsgründer dieses abgrenzbare System schaffen. In der vorliegenden Untersuchung muss daher eine eindeutige Definition darüber Klarheit schaffen, welche Gründungsformen Berücksichtigung finden.72 Die in Abbildung 7 dargestellten Formen sind zu unterscheiden.

69 70 71 72

Schumpeter (1997), S. 116. Vgl. Schumpeter (1997), S. 100-101. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 25. Vgl. Nerlinger (1995), S. 10.

18

Definitorische Grundlagen derivative Gründung

originäre Gründung

unselbständige Gründung

Fusion/ Umgründung

Betriebsgründung

selbständige Gründung

Betriebs übernahme

Unternehmensgründung

Quelle: Szyperski/Nathusius (1999), S. 27.

Abbildung 7: Gründungsformen

Bei einer unselbständigen Gründung steht der Gründer noch in Abhängigkeit zu einer größeren Unternehmung. Die geschäftsführende Tätigkeit ist somit z.B. Teil seines Aufgabenbereichs in einer größeren Unternehmung. Selbständig ist die Gründung dann, wenn sie zum Aufbau einer selbständigen unternehmerischen Existenz vorgenommen wird. Wenn bei der Gründung bereits auf vorhandene Strukturen zurückgegriffen werden kann, wird sie als derivativ bezeichnet. Hierbei werden wesentliche Strukturmerkmale bereits bestehender Unternehmen durch Maßnahmen wie Übernahme oder Umgründung in neue betriebswirtschaftliche Einheiten geändert. Eine originäre Gründung ist dagegen durch den völligen Neuaufbau ohne Rückgriff auf vorhandene Unternehmungsteile gekennzeichnet. Für die vorliegende Untersuchung sind solche Gründungen interessant, denen aufgrund ihrer Ausrichtung auf innovative Geschäftsfelder hohes Wachstumspotenzial zugeschrieben wird. Dies ist eher von solchen Gründungen zu erwarten, die selbständig und nicht neben der normalen Tätigkeit in einem größeren Betrieb erfolgen. Da Wachstumsprozesse in der frühen Entwicklung untersucht werden sollen, müssen außerdem die derivativen Gründungen unberücksichtigt bleiben, bei denen bereits auf einen gewissen Betriebsbestand zurückgegriffen werden kann. Im Mittelpunkt der Untersuchung stehen daher originäre und selbständige Unternehmensgründungen. Hier sind die Herausforderungen und Problembereiche für die Gründer am größten, und das Feld der möglichen Alternativen der Gestaltung der neu zu gründenden Unternehmung ist am weitesten. Bei dieser Gründungsform muss der Unternehmensgründer die meisten neuen Kombinationen durchsetzen, während gleichzeitig das Wachstumspotenzial besonders groß ist.73 Die Unternehmensgründung kann dabei in einem unterschiedlichen Verhältnis zu einer möglichen Ursprungsorganisation stehen, ohne dass auf einen gewissen Betriebsbestand aufgebaut wird, wie dies bei der derivativen Gründung der Fall ist. Entsteht sie unabhängig von einer entsprechenden Organisation, wird von einem Start-up gesprochen. Wird dagegen mit dem Einverständnis einer Ursprungsorganisation gegründet, spricht man von einem Spin-off. Wenn gegen deren Willen gegründet wird, ist von

73

Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 40-47.

Technologieorientierte Jungunternehmen

19

einem Split-off die Rede.74 Die Unterscheidung in Spin-off und Split-off soll hier nicht weiter verfolgt werden. Beim Vorhandensein einer Ursprungsorganisation soll es sich generell um ein Spin-off handeln. Da Spin-offs bei der Gründung von TJU eine wichtige Rolle spielen,75 sollen sie nachfolgend gesondert betrachtet werden.

3.1.1.2

Spin-off-Gründungen

Wird das Wissenspotenzial von Hochschulen einer ökonomischen Nutzung zugeführt, ist von Technologietransfer die Rede.76 Dies geschieht in der Regel durch den Transfer von Personen, die aus Hochschulen heraus innovative Spin-off-Gründungen vollziehen.77 Die Hochschulen stellen dabei die Ursprungsorganisationen dar. In diesem Zusammenhang wird von so genannten Inkubatoreneinrichtungen gesprochen, in denen die Gründer vorher beschäftigt waren und in denen sie das intellektuelle Kapital erworben haben.78 Als Inkubatoren gelten jedoch nicht nur öffentliche Forschungseinrichtungen wie Universitäten, Fachhochschulen oder außeruniversitäre Forschungsinstitute79, sondern auch private Organisationen wie Großunternehmen sowie kleine und mittlere Unternehmen.80 In der englischsprachigen Literatur wird daher zwischen academic oder university Spin-off auf der öffentlichen und corporate Spin-off auf der privatwirtschaftlichen Seite unterschieden. Diese Unterscheidung ist aus zweierlei Gründen für die definitorische Eingrenzung von Bedeutung, da im Vergleich - corporate Spin-offs über eine günstigere Ausgangssituation verfügen und - academic Spin-offs einen höheren Innovationsgrad aufweisen. Über die günstigere Ausgangssituation verfügen corporate Spin-offs dadurch, dass sie auf umfangreichere Ressourcen bei Gründung des Unternehmens zurückgreifen können.81 In der Regel verfügt das corporate Spin-off nicht nur über ein bereits eingespieltes Team, es sind darüber hinaus in der Regel schon Kundenkontakte vorhanden. Hierdurch sind die Herausforderungen, denen sie sich im frühen Wachstumsprozess stellen müssen, ungleich geringer. Noch bedeutsamer ist jedoch für die Abgrenzung zu academic Spin-offs, dass bei ihnen der Grad der Innovativität im Allgemeinen schwä74 75 76 77

78 79

80 81

Vgl. Maselli (1997), S. 32; auch Ege (2004), S. 15-16; auch Laub (1989), S. 237. Vgl. Koschatzky (2002), S. 29; auch Kulicke (1987), S. 34-37. Zu detaillierten Kennzeichen des Technologietransfers vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 328-331. Vgl. Knecht (1998), S. 24: Als innovative Spin-off-Gründung gelten solche, bei denen sowohl Personen- als auch Technologietransfer stattfindet. Ist nur eines von beiden gegeben, wird von Adoptiven Spin-off-Gründungen gesprochen; auch Szyperski/Klandt (1981), S. 14; auch Wupperfeld (1994), S. 1: TJU stellen ein Instrument des Technologietransfers dar; auch Egeln/Gottschalk/ Rammer et al. (2003), S. 27-30; auch Meyer/Beer (1999), S. 108. Vgl. Isfan/Moog (2003), S. 1; auch Cooper (1985), S. 76; auch Meyer/Beer (1999), S. 8-13. Vgl. Kriegesmann (2000), S. 402: Die Bedeutung von Ausgründungen aus diesen Forschungseinrichtungen hat sich seit 1990 deutlich erhöht. Vgl. Kulicke/Görisch (2002), S. 1. Vgl. Wippler (1998), S. 241; auch Kulicke (1987), S. 35; auch Laub (1989), S. 14; auch Lessat/ Woywode (2001), S. 64.

20

Definitorische Grundlagen

cher ausfällt.82 Dies hat zur Folge, dass zwar das Geschäftsrisiko im Vergleich zu academic Spin-offs und Start-ups niedriger ist, dafür aber auch das Wachstumspotenzial geringer ausfällt. Bei der Untersuchung unterschiedlich schnell wachsender Unternehmen und ihren Inkubatoren konnte dies in der Vergangenheit bestätigt werden: „Founders of high-growth firms tended to come from publicity held incubators.”83 Als academic Spin-off kann eine Unternehmensgründung bezeichnet werden, wenn eines der folgenden Kriterien zutrifft:84 - Einer der Gründer war in der öffentlichen Forschung tätig. - Das neue Unternehmen basiert auf Lizenzen oder Patenten aus einer Hochschule oder Forschungseinrichtung. - An dem neuen Unternehmen ist eine Hochschule oder Forschungseinrichtung finanziell beteiligt, oder es wurde direkt von einer solchen Institution gegründet. Aufgrund der unterschiedlichen Voraussetzungen, die die aufgezeigten Gründungsformen für den Wachstumsprozess mit sich bringen, sollen nur selbständige, originäre Gründungen in der Form von Start-ups und academic Spin-offs berücksichtigt werden. Beide bringen vergleichbare Wachstumspotenziale mit und stehen vor besonders hohen Herausforderungen durch hohes Produktrisiko und durch schwierige organisatorische Ausgangsbedingungen.85 Corporate Spin-offs werden aus den genannten Gründen nicht berücksichtigt. Diese Einschränkung bedeutet jedoch nicht, dass die Gründer einer TJU nicht vorher in einem Großunternehmen oder in KMU gearbeitet haben dürfen. Viele Gründer von TJU haben nämlich häufig einige Jahre Berufserfahrung in der freien Wirtschaft gesammelt, und ein wesentlicher Baustein für ihre Gründung besteht in der Ausbildung an einer Hochschule sowie z.B. dabei erworbenen Patenten86. In solchen Fällen wird von academic Spin-offs indirekter Art gesprochen.87 Im Einzelfall muss daher geprüft werden, ob die Gründung noch als academic Spin-off bezeichnet werden kann.

3.1.2 Jungunternehmen Als Gründungszeitpunkt wird in der Regel der Eintritt des Unternehmens in den Absatzmarkt angenommen, d.h. bei der Erzielung erster Umsätze.88 Die Anfangszeit in TJU nach der formellen Gründung ist jedoch häufig von intensiver Forschungs- und Entwicklungstätigkeit geprägt. Umsätze können in dieser Phase nur bedingt getätigt

82 83 84 85 86 87 88

Vgl. Kulicke/Görisch (2002), S. 30. Feeser/Willard (1989), S. 430. Vgl. OECD (2001), S. 18. Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 40. Zu Merkmalen von Patenten vgl. Beck (2003), S. 263-269; auch Kluge (1999), S. 178-181. Vgl. Kulicke/Görisch (2002), S. 3. Vgl. Reynolds/Miller (1992), S. 405; auch Höft (1992), S. 100.

Technologieorientierte Jungunternehmen

21

werden.89 Dennoch werden TJU in dieser Zeit bereits mit Wachstumsproblemen konfrontiert. Daher soll hier der formale juristische Gründungszeitpunkt, der durch die Eintragung in das Handelsregister gekennzeichnet ist, zur Bestimmung des Unternehmensalters gelten. Häufig wird bei Studien zu Jungunternehmen von einem Alter von bis zu fünf Jahren ausgegangen.90 Aufgrund der langen Phase der F&E wird argumentiert, dass bei TJU eine großzügigere Interpretation angenommen werden kann.91 Die eigentliche Phase des Wachstums beginnt demnach vielfach erst nach Abschluss der F&E.92 Dabei würde jedoch ebenso wie bei der Bestimmung des Gründungszeitpunktes durch die Erzielung erster Umsätze unberücksichtigt bleiben, dass auch in dieser forschungsintensiven Zeit bereits wesentliche Entwicklungsschritte vollzogen werden. Um diesen Zeitraum zu berücksichtigen, sollen hier TJU mit einem Alter von bis zu sieben Jahren als jung bezeichnet werden.93 Damit wird gleichzeitig noch gewährleistet, dass die Untersuchung auf die frühen Wachstumsphasen beschränkt bleibt, die vor dem Hintergrund der schwierigen Ausgangsbedingungen der hier betrachteten TJU die Gründer vor besonders große Herausforderungen stellen.

3.1.3 Technologieorientierung 3.1.3.1

Technologie

Quelle und Gegenstand der Innovation ist die Technologie.94 In der Literatur existiert keine einheitliche Auffassung über den Begriff der Technologie. Allgemein lässt sich feststellen, dass Technologie das Wissen über naturwissenschaftlich-technische Wirkungszusammenhänge umfasst. Die konkrete Anwendung von Technologien zur Problemlösung in wirtschaftlich verwertbaren Produkten wird dagegen als Technik bezeichnet.95 Technologien sind nach mehreren Kriterien systematisierbar, z.B.96 - nach dem Einsatzgebiet: Produkt-, Verfahrens-/Prozesstechnologie, - nach der Anwendungsbreite: Querschnitts-, Spezifische Technologien, - nach dem strategischen Potenzial: Basis-, Schlüssel-, Schrittmachertechnologien.

89 90 91

92

93 94 95

96

Vgl. Meyer/Beer (1999), S. 108. Vgl. Hartl (2002), S. 9. Vgl. Kulicke (1987), S. 242; auch Gerybadze/Kulicke (1990), S. 4; auch Salonen (1995), S. 21: „Often, the age spectrum for young companies ranges up to 25 years.“ Vgl. Pleschak/Werner (1998), S. 3: „In den überwiegenden Fällen benötigen die Unternehmen von ihrer Entstehung bis zum Wachstum fünf Jahre.“ Vgl. Lechler/Gemünden (2003), S. 73. Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 90. Zur Abgrenzung von Technologie und Technik vgl. Höft (1992), S. 4 und die dort angegebenen Quellen. Vgl. Höft (1992), S. 5; auch Pleschak/Sabisch (1996), S. 90-91.

22

Definitorische Grundlagen

Um der eingangs beschriebenen volkswirtschaftlichen Bedeutung gerecht zu werden, soll den hier untersuchten TJU ein hohes strategisches Potenzial zugeschrieben werden können. Da Basistechnologien bereits von allen Wettbewerbern eines Industriezweiges beherrscht werden und sich Schrittmachertechnologien noch in einem sehr frühen Entwicklungsstadium befinden, sollen sich die hier betrachteten TJU mit Schlüsseltechnologien auseinandersetzen: „Schlüsseltechnologie-Industrien sollen auf einem hohen technologischen Niveau stehende Produkte entwickeln und herstellen, durch hohe Beschäftigungszuwächse die Arbeitsmärkte stabilisieren sowie als Impulsgeber wirtschaftliches Wachstum auf bestimmte Segmente der Volkswirtschaft übertragen.“97 Bei Schlüsseltechnologien wird von einer großen potenziellen Anwendungsbreite ausgegangen, wodurch zukünftig eine Vielzahl von Unternehmen während des Technologielebenszyklus die jeweilige Technologie beherrschen wird.98 Sie haben somit das Potenzial, sich zu Querschnittstechnologien zu entwickeln.99 TJU, die sich mit Schlüsseltechnologien beschäftigen, kann damit ein hohes Wachstumspotenzial zugeschrieben werden. Gleichzeitig stehen TJU, die sich mit diesen Technologien beschäftigen, vor der Schwierigkeit, den Nachweis der industriellen Anwendbarkeit zu erbringen. Da hierdurch außerdem noch Unsicherheit über den Zeitbedarf bei der Entwicklung anwendungsreifer Lösungen besteht, stehen die Gründer dieser TJU vor großen Herausforderungen.100 Da hinsichtlich des Begriffs der Schlüsseltechnologien keine einheitliche Definition besteht, wird im nächsten Schritt noch diskutiert und definiert werden müssen, welche Unternehmen schließlich für die vorliegende Untersuchung in Betracht kommen.

3.1.3.2

Technologieunternehmen

In der wissenschaftlichen Diskussion besteht über die Frage, wann ein Unternehmen als technologieorientiert bezeichnet werden kann, keine Einigkeit. So ließe sich allgemein marktseitig definieren, dass die Technologieorientierung eines Unternehmens dann gegeben ist, wenn mit der Gründung die Durchsetzung einer technischen Innovation101 am Markt beabsichtigt wird. Daher wird häufig auch von einer innovativen Unternehmungsgründung gesprochen.102

97 98

99

100 101

Bathelt (1991), S. 11. Zur Erläuterung des Techologielebenszyklusses vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 28-33; auch Höft (1992), S. 82-84; auch Nerlinger (1998), S. 273. Am Beispiel der Lasertechnologie und ihren Anwendungsfeldern lässt sich der Querschnittscharakter einer Technologie verdeutlichen, vgl. hierzu Höft (1992), S. 263. Vgl. Unterkofler (1989), S. 153. Vgl. Arntz/Bindewald (1998), S. 8: Während Invention die Erfindung von etwas völlig Neuem meint, steht der Begriff der Innovation für die technische und wirtschaftliche Umsetzung dieser Erfindung; auch Sabisch (1999), S. 19: „Gegenstand von Innovationen sind neue oder verbesserte Produkte, technologische Verfahren, Organisationsstrukturen, Absatzbeziehungen oder Managementmethoden im Unternehmen, die die Sicherung beziehungsweise Erhöhung der Wettbewerbs-

Technologieorientierte Jungunternehmen

23

Für die hier zu untersuchenden TJU soll ebenfalls gelten, dass sie von vornherein mit dem Ziel gegründet wurden, das Potenzial einer Erfindung auszuwerten.103 Allerdings lässt diese Definition keine scharfe Abgrenzung von technologieorientierten und nichttechnologieorientierten Gründungen zu. Für eine genauere Eingrenzung eines Technologieunternehmens werden daher z.B. hohe Aufwendungen und Beschäftigtenzahlen im Bereich der F&E oder maßgeblicher Einfluss neuer Produkte auf Umsatz und Gewinn angeführt.104 Auch bei diesen Merkmalen fehlt eine genaue Abgrenzung,105 und es wird nicht berücksichtigt, dass viele TJU zunächst kaum Umsätze oder Gewinne realisieren. Aufgrund dieser Schwierigkeiten bei der Eingrenzung von Technologieunternehmen wird bei Untersuchungen häufig auf Klassifikationen nach Industriesektoren beziehungsweise Branchen zurückgegriffen.106 Daher soll hier eine Eingrenzung nach Unternehmen erfolgen, deren Hauptgeschäftsfeld auf bestimmten Technologien beruht. Diese Technologien sollen in der Literatur als Schlüsseltechnologien gelten, wodurch den TJU die eingangs beschriebene volkswirtschaftliche Bedeutung zukommt. Als die Schlüsseltechnologien, denen die größten strategischen Potenziale zugeschrieben werden, gelten nach vorherrschender Meinung die Bio-107, Mikro-, Nano-108, Laser- und Energietechnologie.109 Die Informations- und Kommunikationstechnologie trägt als Treiber zur beschleunigten Entwicklung dieser wissensintensiven Technologien bei.110 Es kann davon ausgegangen werden, dass besonders neu gegründete Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit auf diesen jungen Technologien aufbauen.111 Bei der Definition von Technologieunternehmen nach Technologiefeldern muss jedoch die eventuell höhere Heterogenität der verschiedenen Gruppen während der Untersuchung und bei der In-

102

103

104 105

106

107

108

109

110

111

fähigkeit zum Ziel haben.“; auch Hauschildt (1997), S. 4-6: Überblick über verschiedene Definitionen von Innovation; auch Pleschak/Sabisch (1996), S. 1; auch Wippler (1998), S. 14-15. Vgl. Laub (1989), S. 11: Zweck der innovativen Gründung ist die erstmalige Umsetzung einer innovativen Produktidee in ein markgerechtes Produkt mit dem Ziel einer erfolgreichen Vermarktung; auch Schorcht (2004), S. 11-12. Unternehmen, die erst im Laufe ihrer Geschäftstätigkeit innovativ tätig sind, werden nicht berücksichtigt, vgl. Little (1977), S. 20. Vgl. Pleschak/Werner (1998), S. 1. Zur Diskussion um das Kriterium der Intensität von Forschung und Entwicklung vgl. Nerlinger/Berger (1995), S. 9-27. Vgl. Nerlinger/Berger (1995), S. 4: „Der Vorteil industriespezifischer Abgrenzungen liegt in der vergleichsweise guten Verfügbarkeit und Nachvollziehbarkeit relevanter Daten…“; auch Knigge/Petschow (1986), S. 38. Vgl. Reiß/Koschatzky (1997), S. 1-8: Im Bereich der Biotechnologie finden sich unterschiedliche Einsatzbereiche, z.B. Gesundheitssektor, der Landwirtschaft oder der Nahrungsmittelindustrie. Grundsätzlich sind für diese Untersuchungen TJU alle dieser Bereiche interessant. Zur Definition von Nanotechnologie vgl. Paschen/Coenen/Fleischer et al. (2004), S. 28-31; auch Luther/Malanowski/Bachmann et al. (2004), S. 15-17. Zur Beschreibung der Technologiefelder als Schlüsseltechnologien in Deutschland vgl. BMWi (2007); auch BMBF (2004), S. 21-39; auch Reiß/Koschatzky (1997), S. 8-9. Vgl. Zahn (1998), S. 2: Die Informations- und Kommunikationstechnologie stellt eine Änderung im technisch-wirtschaftlichen Paradigma dar, die umfassende und tiefgreifende, direkte oder indirekte Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaft hat. Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 33-35.

24

Definitorische Grundlagen

terpretation der Ergebnisse berücksichtigt werden.112 Allerdings haben vorangegangene Untersuchungen auch gezeigt, dass TJU aus unterschiedlichen Technologiefeldern vergleichbares Verhalten aufweisen und daher auch gemeinsam untersucht werden können.113 In Bezug auf Schlüsseltechnologien wird argumentiert, dass Dienstleistungs- und Industriebereiche aufgrund der heterogenen Produktions- und Marktstrukturen nicht miteinander verglichen werden können.114 Daher werden in Definitionen von Technologieunternehmen Anbieter technischer Dienstleistungen ausgegrenzt, „…die lediglich auf neuen Technologien basierende Produkte einsetzen…“115. Hierzu gehören auch ITund Softwareunternehmen, bei denen sich Umsatzwachstum nicht automatisch in einer Erhöhung der Mitarbeiterzahl niederschlägt. Die zu bewältigenden Herausforderungen beim Aufbau des Unternehmens sind daher als tendenziell geringer zu bewerten.116 Dienstleistungsunternehmen werden somit hier nicht berücksichtigt. Allerdings ist darauf zu achten, dass es TJU gibt, die zunächst innovative Dienstleistungen anbieten, deren Ziel jedoch der Einstieg in das verarbeitende Gewerbe ist. In diesem Zusammenhang wird von „bread-and-butter“-Produkten gesprochen, zu denen auch einfache Standardprodukte gerechnet werden können und die zur Finanzierung der eigentlichen Produktentwicklung beitragen.117 Der Fokus der Untersuchung liegt somit auf produktionsorientierten Technologieentwicklern. Dabei werden auch solche Unternehmen in die Untersuchung mit einbezogen, die in den Anfangsjahren ihrer Geschäftstätigkeit Dienstleistungen als bread-andbutter-Produkte anbieten, um damit die Entwicklung hin zu einem TJU des verarbeitenden Gewerbes realisieren zu können.

112 113 114

115

116

117

Vgl. Nerlinger/Berger (1995), S. 1. Vgl. Menrad/Kulicke/Lohner et al. (1999), S. 51. Vgl. Bathelt (1991), S. 25-26: Unterschiede bestehen u.a. bei Arbeitskräfte- und Kapitalbedarf sowie bei Zuliefererbeziehungen. Kulicke (1987), S. 14; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 7: Arbeitsplatzeffekte von Neugründungen im Verarbeitenden Gewerbe sind deutlich höher als im Bereich von Dienstleistungen. Vgl. Knigge/Petschow (1986), S. 102: Produktionsorientierte TJU zeigen deutlich schnelleres Wachstum bei der Mitarbeiterzahl als dienstleistungsorientierte TJU. Vgl. Nerlinger (1995), S. 12; auch Nerlinger/Berger (1995), S. 4; auch Steinle (2003), S. 1; auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 6: Bis zur Einführung erster Produkte handelt es sich eher um ein potenzielles Technologieunternehmen.

25

Primäre Geschäftstätigkeit

Dienstleister Verarbeitendes Gewerbe

Zunehmende Herausforderung beim Aufbau des TJU

Erfolg und schnelles Unternehmenswachstum

Fokus der Untersuchung „bread-and-butterProdukte“

Technologieanwender Technologieentwickler (Technologie bereits (Technologie selbst vorhanden) entwickelt) Technologieorientierung Zunehmendes Wachstumspotenzial

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 8: Fokus der Untersuchung

3.1.4 Zusammenfassende Definition Unter einem technologieorientierten Jungunternehmen wird ein bis zu sieben Jahre altes Produktionsunternehmen verstanden, dessen primäre Geschäftstätigkeit der Bio-, Mikro-, Nano-, Laser- oder Energietechnologie zuzuordnen ist, und das als selbständige, originäre Wirtschaftseinheit (Start-up oder acadamic Spin-off) mit dem ausdrücklichen Zweck gegründet wurde, das Potenzial einer Erfindung oder technologischen Innovation ökonomisch zu nutzen. Entsprechend der Zielsetzung der Arbeit gilt die Aufmerksamkeit solchen TJU, die in ihrer Entwicklung nach der Gründung ein schnelles Wachstum bewältigen mussten. Dafür muss Klarheit darüber bestehen, was unter schnellem Wachstum zu verstehen ist. Aus diesem Grund ist im Weiteren zu klären, wie Unternehmenswachstum zu bestimmen ist und in welchen Fällen ein schnelles Wachstum vorliegt.

3.2 Erfolg und schnelles Unternehmenswachstum 3.2.1 Erfolg Bevor mögliche Faktoren für die erfolgreiche Bewältigung von Wachstumsprozessen in TJU identifiziert werden können, bedarf es einer Verdeutlichung des Begriffs Erfolg. In einer subjektiven Sichtweise kann Erfolg als Erreichen der individuellen Unternehmensziele interpretiert werden.118 Dabei wird Erfolg an dem Anspruchsniveau

118

Vgl. Bea/Haas (2001), S. 114-115; auch Schenk (1998), S. 63; auch Paulini (1995), S. 146.

26

Definitorische Grundlagen

des Gründers, dessen operationalisierten Zielsetzungen und deren Erreichungsgrad festgemacht. In der Literatur wird Erfolg der Unternehmensentwicklung jedoch häufig mit Unternehmenswachstum gleichgesetzt. Dabei ist der Frage nachzugehen, was unter Unternehmenswachstum verstanden wird beziehungsweise wie dieses gemessen werden soll. Da eine allgemeingültige Definition des Begriffs Unternehmenswachstum fehlt119, ist zu klären, welche für die vorliegende Untersuchung sinnvoll erscheint. Gemessen werden kann das Unternehmenswachstum mit Hilfe von objektiven Messziffern, z.B. Umsatzrendite, Beschäftigungsentwicklung. Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass das Überleben der meist sehr kapitalintensiven TJU häufig von einem positiven Unternehmenswachstum abhängt.120 Ziel von TJU kann es daher nicht nur sein, am Markt zu bestehen. Vielmehr muss der Unternehmenserfolg im Wachstum des Unternehmens gemessen werden. Für Gründer von TJU muss somit Wachstum ein erklärtes Unternehmensziel sein. Dies kann bei Unternehmensgründungen nicht immer vorausgesetzt werden.121 Anhand der Dimensionen des Erfolges und ihrer Messziffern macht die nachstehende Abbildung noch einmal deutlich, worin der Erfolg von TJU zu messen ist.122 Dimensionen des Erfolges

„Income Substituters“ Dimensionen von Messziffern des Erfolges

(subjektive Dimension) „Real Entrepreneurs“

(objektive Dimension)

Bestandsfaktor

Wachstumsfaktor

Gründung zur Einkommenserzielung; Primäres Ziel: Überleben

Bedeutung von Wachstum je nach Anspruchsniveau

Überleben ist Grundvoraussetzung

Gründung um zu wachsen Primäres Ziel: z.B. Umsatzsteigerung

Ziel von TJU

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 9: Dimensionen des Erfolges und ihre Messziffern

119 120

121

122

Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 6. Vgl. Pleschak/Stummer/Ossenkopf (2000), S. 28-29.; auch Klandt (1980), S. 324: Ein Kapitalgeber wird sich mit subjektiven Zielerreichungsvorstellungen nicht zufrieden geben. Vgl. Brüderl/Preisendörfer (2000), S. 49: „For many founders growth of their businesses is not an objective.“; auch Klandt (1980), S. 323-324; auch Witt/Rosenkranz (2002), S. 90-93; auch Storey (1994), S. 119-121. Vgl. Gerybadze/Kulicke (1990), S. 5; auch Birch (1987), S. 29, 73-75: „Income Substitutors“ möchten durch die Gründung hauptsächlich eine Substitution ihres bisherigen Einkommens erreichen. Entrepreneure streben dagegen Wachstum an.

Erfolg und schnelles Unternehmenswachstum

27

3.2.2 Unternehmenswachstum In der Literatur wird eine Vielzahl möglicher Indikatoren des Unternehmenswachstums diskutiert, z.B. Umsatz, Mitarbeiterzahl, Gewinn, Unternehmenswert, Investitionen, Umsatzproduktivität, Beschäftigungsstruktur.123 Als die am häufigsten verwendeten Indikatoren kristallisieren sich bei genauerer Analyse jedoch vor allem Umsatz und Mitarbeiterzahl heraus.124 Da in den sehr frühen forschungsintensiven Phasen häufig noch wenig Umsatz generiert wird, soll erfolgreiches Unternehmenswachstum an der Mitarbeiterentwicklung gemessen werden.125 Für spätere Phasen haben vorangegangene Untersuchungen außerdem gezeigt, dass in Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes Umsatzwachstum mit einer steigenden Zahl von Mitarbeitern positiv korreliert.126 Dabei bewegen sich die hier untersuchten TJU meist im Bereich von Kleinstunternehmen und kleinen Unternehmen.127 Darüber hinaus müssen erfolgreiche TJU nicht nur in der Lage sein, durch steigende Mitarbeiterzahlen Wachstum zu realisieren, sie müssen außerdem auch die Fähigkeit besitzen, eine erreichte Größe beizubehalten, d.h. keine Rückgänge in der Mitarbeiterentwicklung zu verzeichnen.128 Außerdem muss internes von externem Wachstum unterschieden werden. Externes Wachstum durch Zukäufe oder Akquisitionen ermöglicht zwar ebenfalls schnelle Wachstumsprozesse.129 Allerdings ist die Zusammenführung von verschiedenen Organisationen primär mit anderen Managementproblemen behaftet, als bei eigenständigem, internem Wachstum.130

123 124

125

126

127

128

129 130

Vgl. Werner (2000), S. 54-56. Vgl. Arntz/Bindewald (1998), S. 20; auch Lechler/Gemünden (2003), S. 32-33; auch Kulicke/ Görisch (2002), S. 21; auch Meyer (1999), S. 144; auch Witt/Rosenkranz (2002), S. 91; auch Paulini (1995), S. 138. Vgl. Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 145; auch Schmelter (2004), S. 479: Der Umsatz ist in den ersten fünf Jahren stärkeren Schwankungen ausgesetzt als die Mitarbeiterzahl. Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 104; auch Utterback/Meyer/Roberts et al. (1988), S. 17; auch Albach (1986), S. 9. Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2003): Statistisches Amt der EU, Eurostat: Kleinstunternehmen: Bis 9 Beschäftigte und bis unter 2 Mio. Euro Umsatz/Jahr oder eine Bilanzsumme bis unter 2 Mio. Euro, kleine Unternehmen: 10 bis 49 Beschäftigte und 2 bis 10 Mio. Euro Umsatz/Jahr oder Bilanzsumme 2 bis 10 Mio. Euro. Vgl. Barnard/Fischer/Reuber et al. (1998), S. 1: Schnell wachsende Unternehmen „... are distinguished by their ability to sustain rapid growth over mulit-year periods and to maintain their size after growth.“; auch Albach/Bock/Warnke (1985), S. 169: Erfolgreiche Unternehmen verzeichnen eine gewisse Stetigkeit im Wachstum. Vgl. Dowling/Drumm (2003), S. 364-365. Die Zusammenführung von verschiedenen Unternehmenskulturen im Fall von Fusionen stellt ein in der Literatur häufig beschriebenes Phänomen dar, das andere Herausforderungen mit sich bringt als die aktive Entwicklung einer eigenen Unternehmenskultur, vgl. Schein (1991), S. 25; auch Ganz/ Helfen (2003), S. 672-673; auch Dowling/Drumm (2003), S. 373-374.

28

Definitorische Grundlagen

3.2.3 Schnelles Unternehmenswachstum Um in der Untersuchung bestimmen zu können, ob ein schnelles Wachstum erzielt werden konnte, muss dieses definiert werden. Verschiedene Untersuchungen identifizieren schnell wachsende Unternehmen durch das oberste Dezentil der Verteilung der Beschäftigungsraten.131 Um durch relative Wachstumsraten nicht kleine Unternehmen und durch absolute Wachstumsraten nicht große Unternehmen zu bevorteilen, schlagen Brüderl und Preisendörfer bei der Definition schnellen Wachstums die Kombination von relativen und absoluten Wachstumsraten vor. Schnelles Wachstum ist demnach dann erreicht, wenn innerhalb von fünf Jahren die Beschäftigtenzahl verdoppelt und dabei mindestens fünf neue Beschäftigte eingestellt werden.132 Unter Zugrundelegung dieser Definition haben Studienergebnisse der Vergangenheit gezeigt, dass etwa vier Prozent der Unternehmensgründungen schnelles Wachstum aufweisen.133 Da es sich bei den hier zu untersuchenden Unternehmen nur um kleine Unternehmen handelt, die bis zu sieben Jahre alt sein sollen, wird in Anlehnung an diese bewährte Definition bei Einstellung von jährlich durchschnittlich mindestens einem Mitarbeiter seit der Gründung von schnellem Wachstum gesprochen.134 Studien haben gezeigt, dass TJU in dem hier definierten Sinne überdurchschnittlich häufig dieser Gruppe der schnell wachsenden Unternehmen angehören135 Obwohl auch bei nicht-technologieorientierten Unternehmen ein schnelles Wachstum beobachtet werden kann, ist die Vermarktung neuer Technologien ein bedeutendes Kennzeichen schnell wachsender Unternehmen.136 Dies hat seine Ursachen in besonderen Merkmalen, die TJU häufig zu einer expansiven Personalpolitik zwingen  selbst wenn die Gründer anfangs nicht selten angeben, als kleine Einheit bestehen bleiben zu wollen.137 Das überdurchschnittliche Beschäftigungswachstum hat vor allem folgende Ursachen:138 131 132

133

134

135 136

137

138

Vgl. bspw. Lessat/Woywode (2001), S. 58. Vgl. Brüderl/Preisendörfer (2000), S. 54; auch Woywode/Konrad (2001), S. 6-7: Jene 5% von Unternehmen sind schnell wachsend, die über fünf Jahre hinweg ein jährliches Umsatz- und Beschäftigungswachstum von >30% realisieren. Vgl. Almus (2002), S. 97; auch Brüderl/Preisendörfer (2000), S. 45: “We find that only 4% of all newly founded firms show rapid growth, but over onethird of all jobs created by this cohort are located in these rapidly firms after four years.”; auch Storey (1994), S. 113: Vier Prozent der neu gegründeten Unternehmen schaffen fünfzig Prozent der neuen Arbeitsplätze. Vgl. Kay (2002), S. 10: Unternehmen, die ihre Beschäftigtenzahl zwischen 1996 und Ende 2001 um mindestens sechs erhöhen konnten, werden als schnell wachsend bezeichnet. Vgl. stellvertretend Storey/Tether (1998), S. 936; auch Licht/Nerlinger (1998), S. 1008-1009. Brüderl/Preisendörfer (2000), S. 62: „… an innovative strategy drastically increases the proportion of fast growth.“; auch Siegel/Siegel/MacMillan (1993), S. 173-174; auch Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 132-137; auch Nerlinger (1998), S. 62; auch Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 50; auch Mulzer (1999), S. 199. Vgl. Pleschak (2001), S. 19: Als Gründe hierfür werden von den jungen Unternehmen überschaubare Strukturen, geringer Kommunikationsaufwand, flexible Arbeitsweise, geringe Gemeinkosten und hohe Mitarbeitermotivation angegeben; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 36-37; auch Day (1992), S. 128: Wachstum ist notwendig, um überhaupt am Markt bestehen zu können. Vgl. Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 147; auch Pleschak (2001), S. 19-20.

Erfolg und schnelles Unternehmenswachstum

29

- Es besteht die Notwendigkeit, in einem besonderen Maß verschiedene Kompetenzen (technologisch, wissenschaftlich, betriebswirtschaftlich) zu kombinieren, die nur schwer in einer oder wenigen Personen gebündelt werden können. - Dem höheren Geschäftsrisiko wird mit einer Strategie der Risikoteilung unter einer größeren Zahl an Gründern begegnet. - Es ist für TJU schwerer, Standardisierungs- oder Skalenvorteile zu erzielen, da sie eher auf kundenspezifische und entwicklungsaufwändige Produkte spezialisiert sind. Eine Produktausweitung bedeutet dadurch auch eine Ausweitung des Personalbestands. - Das internationale hohe Innovationstempo und kürzer werdende Lebenszyklen von Produkten zwingen zu dauerhafter F&E, permanent neuen Marketingaufgaben und bei steigender Nachfrage zum Ausbau der Fertigungs- und Vertriebskapazitäten. Dies führt zu hohem Kapitalbedarf, der nur bei Wachstum gedeckt werden kann. Diese Gründe für ein schnelles Wachstum können besonders für die ersten Jahre des Bestehens von TJU angenommen werden, in denen sie marktgerechte Produkte entwickeln und sich auf unterschiedlichen Märkten bewähren und etablieren müssen.139

3.2.4 Zusammenfassende Definition Es konnte festgestellt werden, dass Wachstum ein primäres Ziel der Gründer von TJU sein muss. Wenn diese Zielsetzung vorausgesetzt werden kann, ist eine erfolgreiche Entwicklung möglich, die zusammenfassend folgende Merkmale aufweisen muss: Ein TJU soll als erfolgreich gelten, wenn es nicht nur am Markt besteht, sondern in dem hier betrachteten Zeitraum schnelles Wachstum in Form einer steigenden Mitarbeiterzahl erreicht hat. Schnelles Wachstum liegt dann vor, wenn seit der Gründung jährlich durchschnittlich mindestens ein Mitarbeiter eingestellt wurde. Dieses schnelle Wachstum soll durch internes Wachstum erreicht worden sein und keine Rückschritte im betrachteten Zeitraum aufweisen. Wie dieses Phänomen der Wachstumsprozesse von TJU eine theoretische Fundierung erfahren kann, soll im nächsten Schritt im Rahmen der Entwicklung des Frühaufklärungsmodells aufgezeigt werden.

139

Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 36.

4

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

4.1 Theorie der Unternehmensentwicklung 4.1.1 Vorbemerkung Für die Theorie des Wachstums junger Unternehmen ist genauso wie für die gesamte Entrepreneurshipforschung ein Mangel an theoretischer Fundierung zu konstatieren.140 „Obwohl es bislang der Gründungsforschung noch nicht gelungen ist, einen eigenen konzeptionellen Ansatz zu entwickeln, der die Entstehung und den Verlauf von Unternehmensgründungen … erklärt, herrscht prinzipiell kein Mangel an normativ-theoretischen Erklärungsansätzen.“141 In diesem Zusammenhang wird hervorgehoben, dass es bei der Fülle von Problemstellungen der Gründungsforschung nicht das Ziel sein kann, eine geschlossene Theorie der Unternehmensgründung zu entwickeln.142 Aus diesem Grund sollen auch hier verschiedene Erklärungsansätze den theoretischen Bezugsrahmen für den Untersuchungsgegenstand liefern.143 Die im Anschluss diskutierten theoretischen Ansätze sind das Ergebnis einer Auswahl, die sich an der Bedeutung in der Gründungsforschung orientiert. Die theoretischen Konzepte werden zunächst in knapper Form vorgestellt, dann auf ihren Erklärungsgehalt für die vorliegende Thematik überprüft und schließlich in einer Zusammenfassung in Bezug zueinander gesetzt. Bei der Zusammenführung der Ansätze wird zu erkennen sein, dass sich diese nicht gegenseitig ausschließen, sondern dass sie den Schwerpunkt der Erklärung auf unterschiedliche Einflussfaktoren legen. Das Zusammenwirken der verschiedenen Ansätze soll schließlich das Wachstum eines TJU auf einer theoretischen Basis erklären. Bei der Einteilung der Erklärungsansätze wird der Vorschlag von Brüderl/Preisendörfer/Ziegler zur Systematisierung aufgegriffen, der drei allgemeine „bereichsbezogene Leitlinien-Ansätze“144 unterscheidet. Die Unterteilung erfolgt dabei in personenorientierte, betriebszentrierte und umfeldbezogene Theorieansätze.145 Während der personenorientierte und der umfeldbezogene Ansatz statischen Charakter haben und hier um den ressourcenorientierten Ansatz ergänzt werden, lenkt der betriebszentrierte Ansatz den Blick auf die dynamische Komponente des Wachstumsprozesses. Er wird daher in einem gesonderten Kapitel behandelt.

140 141 142 143

144 145

Vgl. Knecht (1998), S. 10-11; auch Fritsch (1990), S. 55. Wippler (1998), S. 21. Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 20-21. Je nach Untersuchungszweck werden häufig verschiedene Modelltypen kombiniert, vgl. Kaiser/ Gläser (1999), S. 6-7; auch Almus/Engel/Nerlinger (1999), S. 563. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 33. Vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 3: Es gibt drei grundsätzlich unterscheidbare Forschungsrichtungen, bei denen entweder die Person des Gründers, das Gründungsunternehmen oder das gesamtwirtschaft-liche Umfeld der Unternehmensgründung im Mittelpunkt steht.

32

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

4.1.2 Statische Erklärungsansätze 4.1.2.1

Personenorientierter Ansatz

Im Zentrum dieses Ansatzes steht die Gründerperson mit den Eigenschaften ihrer Persönlichkeit. Ihr fällt eine herausragende Rolle in der Gründung von Unternehmen zu. Die Stärken und Schwächen des Gründers schlagen sich unmittelbar auf die Entwicklung des Unternehmens nieder.146 Der Erfolg der Unternehmensgründung in Bezug auf das Überleben und das Wachstum des Unternehmens ist somit direkt von den Fähigkeiten und der Motivlage des Gründers abhängig. Im Zusammenhang mit speziellen Eigenschaften des Gründers werden häufig zudem die mikrosozialen Umfeldbedingungen untersucht. Hierzu zählen die familiäre, die berufliche und die finanzielle Sphäre.147 Hauptkritikpunkt an diesem Ansatz ist die Tatsache, dass es bislang nie gelungen ist, den typischen Gründer zu identifizieren.148 Die notwendigen persönlichen Fähigkeiten werden in Abhängigkeit von der Art der Gründung stark variieren.149 Besonders bei TJU ist das Know-how der Gründer für den Erfolg des Unternehmens maßgeblich. Dies gilt nicht nur für das technische Wissen bei der Entwicklung technischer Neuerungen, sondern im besonderen Maße auch für das kaufmännische Know-how bei der Vermarktung der Innovation.150 Denn wenn das Unternehmen mit seinen innovativen Produkten auf dem Absatzmarkt erste Umsätze generiert, steht der Gründer vor der Herausforderung, weitere Wachstumsschritte einzuleiten und zu bewältigen. Durch Teamgründungen ist eine Aufgabenteilung zwischen technologischem und kaufmännischem Know-how erreichbar. Hieran wird ersichtlich, dass die Fähigkeiten der Gründer aus einer Ressourcenperspektive betrachtet werden können, aus der die Stärken des jeweiligen Gründers als persönliche Ressource interpretierbar sind.151 Diese können durch Teamgründungen sinnvoll vervollständigt werden.152 Auch die Merkmalsdimensionen des mikrosozialen Umfelds, die aus soziologischer Perspektive prägend für Unternehmensgründungen sind, können als Quelle von Ressourcen jeglicher Art angesehen werden. Sie können dem Ausgleich persönlicher Schwächen beispielsweise in finanzieller oder beratender Form dienen. Ein umfangreiches Beziehungsnetzwerk kann gerade für Technologieunternehmen in einem komplexen Unternehmensumfeld von entscheidender Bedeutung sein.

146 147 148 149 150 151

152

Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 38-39. Vgl. Klandt (1984), S. 50. Vgl. Moog (2004), S. 40-41; auch Gartner (1989), S. 47. Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 34. Vgl. Kulicke (1987), S. 104. Diese Perspektive eröffnet auch die Humankapitaltheorie. Zu ihrer genaueren Darstellung vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 43-51; auch Moog (2004), S. 44-46. Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 21.

Theorie der Unternehmensentwicklung 4.1.2.2

33

Umfeldbezogene Ansätze

Beim Blick auf die umfeldbezogenen Ansätze zeigt sich ein weites Feld von Einflüssen auf unterschiedlichen Ebenen. Hier können das Nahumfeld, Branchenbedingungen sowie gesamtwirtschaftliche und gesamtgesellschaftliche Gegebenheiten unterschieden werden.153 Gemeinsam ist ihnen die Betonung der Bedeutung von Umfeldfaktoren für Unternehmensgründungen. Bei näherer Betrachtung fällt der organisationsökologische Ansatz in dieser Gruppe auf, der eine Vielzahl von Einflüssen berücksichtigt und in der Vergangenheit an Bedeutung gewonnen hat.154 Zudem lässt sich mit ihm der Wachstumsprozess auf vielfältige Art und Weise beleuchten, so dass er nachfolgend näher betrachtet werden soll. Erfolgreiche Wachstumsprozesse sind aus organisationsökologischer Perspektive abhängig von der Umwelt, d.h. der Gründer muss sich auf die gegebenen Umweltbedingungen einstellen und entsprechend reagieren. Die Anpassungsfähigkeit bereits bestehender Organisationen wird in Frage gestellt. Bestimmte Gründungszahlen beziehungsweise -raten erfolgreicher TJU sind demnach Ausdruck für die Selektionskraft der Umwelt. Schwierigkeiten im Wachstumsprozess können mit Hilfe dieses Ansatzes durch zu starken Wettbewerb um Ressourcen und durch ungünstige Rahmenbedingungen erklärt werden. Erkenntnisse werden dabei aber in erster Linie unter makrostrukturellen Gesichtspunkten erzielt, da das Analyseobjekt nicht die einzelne Organisation ist. Ausgangspunkt von Gründungsaktivitäten bestimmter Organisationspopulationen sind hier institutionelle Prozesse, d.h. Veränderungen von politischen, sozialen, rechtlichen, kulturellen und räumlichen Rahmenbedingungen.155 Rückschlüsse auf Schwierigkeiten, die sich im Wachstumsprozess von TJU ergeben, sind hiermit nur schwer möglich. Gleichwohl könnte die umfeldbezogene Sichtweise mit ihrem Fokus auf den Wettbewerb um Ressourcen sinnvolle Erklärungen liefern. Die Gründer von TJU sind im Wachstumsprozess stets bemüht, rechtzeitig die notwendigen Ressourcen für die anstehenden Entwicklungsschritte zu akquirieren. Hierbei kann es sich beispielsweise um die Beantragung von Fördergeldern oder die Gewinnung geeigneter Mitarbeiter handeln. Die Verfügbarkeit solcher Ressourcen hängt nicht zuletzt von der Ausgestaltung der oben angeführten Rahmenbedingungen ab. Durch eine entsprechende Perspektive wird auch hier der Blick auf die Akquisition von Ressourcen ermöglicht. Zusätzlich gewinnt der Ansatz seine besondere Bedeutung durch die Betonung des Stellenwertes von verschiedenen makrostrukturellen Rahmenbedingungen für die Gründung. Daher kann er Erklärungen für mögliche Verbesserungen im Entwicklungsumfeld von TJU liefern, wenn Wachstumshemmnisse erkannt

153 154 155

Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 40. Vgl. Scott (2003), S. 119; auch Wiedenmayer/Aldrich/Staber (1995), S. 222-231. Vgl. Frank (1997), S. 402.

34

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

werden, die sich durch Veränderungen der Rahmenbedingungen unmittelbar abbauen lassen. Sowohl der personenorientierte als auch der umfeldbezogene Ansatz lenken die Aufmerksamkeit auf die herausragende Bedeutung von Ressourcen für den Erfolg einer Unternehmensgründung. Sie lassen sich somit beide in den ressourcenorientierten Ansatz integrieren.156 Die nachstehende Argumentation wird zeigen, dass ihre Zusammenführung über den ressourcenorientierten Ansatz einen Beitrag zur Erklärung von erfolgreichen Wachstumsprozessen von TJU leisten kann.

4.1.2.3

Ressourcenorientierter Ansatz

Grundannahmen Der ressourcenorientierte Ansatz hat seinen frühen Ursprung in der Arbeit von Penrose, die bereits 1959 in ihrer Arbeit über „The Theory of the Growth of the Firm“ die Bedeutung der verfügbaren Ressourcen für die Unternehmensentwicklung aufzeigt.157 Seinen Durchbruch erlangte der Ansatz jedoch erst am Anfang der neunziger Jahre - zunächst in der englischsprachigen Literatur, dann auch in der deutschsprachigen.158 Das zunehmende Interesse an diesem Ansatz erklärt sich aus den Defiziten des bis dahin vorherrschenden marktorientierten Ansatzes, der die unternehmensexternen Faktoren in den Vordergrund stellt.159 Besonders in der englischsprachigen Literatur kommt dem „resource-based view“ seither große Bedeutung im Rahmen der Entrepreneurshipforschung zu.160 Jedoch wurde auch in deutschen Studien bereits im Zusammenhang mit der Untersuchung erfolgreicher Technologieunternehmen auf die große Bedeutung der Verfügbarkeit von Ressourcen hingewiesen.161 Dem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass die Menge der verfügbaren Ressourcen ausschlaggebend für den Erfolg einer Unternehmensgründung ist. Dabei wird bei gegründeten Unternehmen von einer unterschiedlichen Ressourcenausstattung ausgegangen.162 Hiervon sind die Stärken und Schwächen und damit auch die Wettbewerbsvorund -nachteile des Unternehmens abhängig. Dem Management kommt die Aufgabe zu, Entscheidungen über die Ressourcenentwicklung als potenzielle Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile zu treffen.163 Ressourcen müssen somit erneuert werden, wenn ihr Wert durch externe (Wettbewerbs-)Veränderungen oder interne (Unternehmens-) 156 157 158

159 160 161 162 163

Vgl. Mellewigt/Schmidt/Weller (2006), S. 95-96. Vgl. Penrose (1959), S. 71-78. Zu Übersichten über die Entwicklung des ressourcenbasierten Ansatz vgl. Mellewigt (2003), S. 5253; auch Bürki (1996), S. 27-31. Vgl. Hennemann (1997), S. 56-63; auch Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 988. Vgl. stellvertretend Dollinger (1999), S. 24-51. Vgl. Kulicke (1991), S. 353. Vgl. Dollinger (1999), S. 26; auch Barney (1991), S. 101. Vgl. Amit/Shoemaker (1993), S. 37-44.

35

Theorie der Unternehmensentwicklung

Veränderungen über die Zeit sinkt.164 Der ressourcenorientierte Ansatz kann somit als Mittel der strategischen Unternehmensführung aufschlussreiche Erkenntnisse liefern.165 Im Gegensatz zum organisationsökologischen Ansatz ist das Analyseobjekt beim „resource-based view“ das einzelne Unternehmen. Ein Unternehmen verfügt folglich über ein Bündel von Ressourcen, wobei die aktuelle Ressourcenausstattung eines Unternehmens das Ergebnis eines vorangegangenen Akkumulationsprozesses von Ressourcen ist. Aus der nachstehenden Tabelle 1 ist ersichtlich, wie sich Ressourcen unterscheiden lassen. Ressourcenart

Beispiele

Physische (materielle, tangible) Ressourcen

Grundstücke, Anlagen, Standort - Vermögen (Patente, Copyrights etc.) - Fähigkeiten (Know-how der Mitarbeiter) - Image, ausgeprägte Unternehmenskultur Liquiditätspotenziale, Kreditwürdigkeit Managementsysteme, Organisationsstruktur, Beziehungsstrukturen (Netzwerke) Engineeringpotenzial, Innovationsfähigkeit

Intangible Ressourcen Finanzielle Ressourcen Organisatorische Ressourcen Technologische Ressourcen

Quellen: Bamberger/Wrona (1996), S. 133-134; Hofer/Schendel (1978), S. 145-146.

Tabelle 1: Ressourcenarten

Weiterführende Ansätze Um ihr überdurchschnittliches Wachstumspotenzial ausschöpfen zu können, müssen TJU als unabhängige Unternehmen besonderes Geschick bei der Akquisition von notwendigen Ressourcen aufweisen. Hieraus ergeben sich die Fragestellungen, wie TJU die für den Wachstumsprozess benötigten Ressourcen während der Entwicklung gewinnen und auf welche Weise sie diese für das erfolgreiche Bestehen am Markt einsetzen können. Dies sind ressourcenorientierte Fragestellungen, mit denen sich die Ansätze der „Dynamic capabilities“ und des „Knowledge-based views“ auf der Grundlage des ressourced-based-view auseinandersetzen. Überlegene Dynamic Capabilities zeigen sich darin, dass ein Unternehmen „…besser, effektiver lernt, koordiniert und organisiert als hierzu die Konkurrenz in der Lage ist“166. Sie beschreiben demnach die Fähigkeit, interne und externe Ressourcen zu integrieren, aufzubauen und zu rekonfigurieren, um sie an die veränderten Umweltbedingungen anzupassen.167 Dagegen werden beim Knowledge-based-view das Wissensmanagement und die Lernfähigkeit des TJU während der Weiterentwicklung 164 165 166 167

Vgl. Mahoney (2001), S. 652 und die dort angegebenen Quellen. Vgl. Nolte/Bergmann (1998), S. 7-16. Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 997. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516; auch Deeds/DeCarolis/Coombs (1997), S. 34: „The ability to absorb information from the external environment has been described as a firm’s ‚absorptive capacity’.“

36

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

des Unternehmens in den Mittelpunkt gestellt.168 Beide Ansätze lassen grundlegend drei Alternativen der geeigneten Ressourcenerweiterung beziehungsweise -änderung möglich erscheinen:169 - Die eigene interne Entwicklung, z.B. Weiterbildung, - Beschaffung über den Markt, z.B. Anstellung von Managern oder - Zwischenformen der Abwicklung von Transaktionen in Form verschiedener Arten der Kooperation, z.B. Nutzung von Netzwerken. So kann der Unternehmensgründer Defizite im Know-how durch eigene Fortbildung, durch die Einstellung geeigneter Mitarbeiter170 oder über den Aufbau von Kooperationen in Netzwerken ausgleichen. Da besonders bei wissensintensiven TJU kaum alle persönlichen Ressourcendefizite durch eigene Entwicklung ausgeglichen werden können, ist die erfolgreiche Bewältigung des Wachstumsprozesses besonders davon abhängig, ob die Gründer in der Lage sind, persönliche Ressourcen sinnvoll um externe zu ergänzen: „The entrepreneur or entrepreneurial team is normally obligated to acquire ... resources from outside sources.“171 Zwar fehlt dem ressourcenorientierten Ansatz der Prozesscharakter, der prägend für die Unternehmensentwicklung ist, jedoch lenkt er die Aufmerksamkeit auf die Notwendigkeit von Ressourcen als Voraussetzung zur Ausschöpfung des Wachstumspotenzials von TJU. Im weiterführenden Ansatz der dynamic capabilities wird bereits auch der Prozesscharakter bei der Ressourcenakkumulation deutlich. Diese Sichtweise soll durch den Einbezug eines weiteren theoretischen Ansatzes noch einmal verdeutlicht werden.

4.1.3 Dynamischer betriebszentrierter Ansatz Die dynamische Komponente der oben genannten Leitlinien-Ansätze, der betriebszentrierte Ansatz, lenkt die Aufmerksamkeit auf den Lebenszyklusansatz172, der verschiedenen Wachstumsmodellen implizit zugrunde liegt.173 Da gerade die Entwicklung von Technologieunternehmen eng mit den Lebenszyklen von Produkten und Verfahren verzahnt ist174, erscheint dieser theoretische Ansatz als sinnvolle Ergänzung zur ressourcenorientierten Sichtweise. Es wird auf diese Weise dem Prozesscharakter des Wachstums von TJU Rechnung getragen und die Möglichkeit geschaffen, eine Analy-

168 169 170 171 172 173

174

Vgl. DeCarolis/Deeds (1999), S. 954; auch Grant (1996), S. 109-122. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141; auch Thommen/Behler (2004), S. 198-199. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 38-39. Bamford/Dean/McDougall (1999), S. 258; auch Barringer/Jones/Lewis (1998), S. 97. Vgl. Mellewigt/Schmidt/Weller (2006), S. 97. Zur Herkunft und den Erscheinungsformen des Lebenszyklusansatzes vgl. Höft (1992), S. 15-140; auch Baier/Pleschak (1996), S. 11-12. Vgl. Pleschak (2001), S. 12.

Theorie der Unternehmensentwicklung

37

se der Betriebsentwicklung vorzunehmen. Da phasenspezifische Aktivitäten zur Lösung von Problemen im Rahmen dieses Ansatzes interessieren, kann er sich für die vorliegende Problematik als hilfreich erweisen.175 Grundgedanke des Lebenszyklusansatzes ist es, dass sich das Management der unterschiedlichen Entwicklungsstadien des Unternehmens bewusst wird und entsprechend der Lebensphase handelt.176 Dabei erweist es sich als nützlich, dass sich Phasenmodelle, die auf diesem Ansatz beruhen, „... hervorragend zur Visualisierung strategischer Situationen eignen“177. Hierdurch kann dem Management leicht eine situative Orientierung geliefert werden. Phasenmodelle, die dem Erklärungsmuster des Lebenszyklusansatzes folgen, umfassen meist den gesamten Lebenszyklus eines Unternehmens. Vielfach werden grob fünf Phasen unterschieden:178 1. Vorgründungsphase 2. Markteinführungsphase 3. Wachstumsphase 4. Reifephase 5. Degeneration Während die Phasen 2, 3 und 4 nahezu immer unterschieden werden, wird die Vorgründungsphase seltener thematisiert und die Degeneration nur als eine Möglichkeit unter vielen angesehen, wie die Unternehmensentwicklung weiter verlaufen kann, wenn das Unternehmen älter wird.179 Häufig wird darauf hingewiesen, dass die Phasen nicht trennscharf voneinander abgrenzbar sind, sondern unmittelbar ineinander übergehen.180 Im Mittelpunkt der Untersuchung stehen hier die ersten dynamischen Phasen, in denen die Ressourcen zum Wachstum häufig verändert werden müssen. Die sich an die Wachstumsphase anschließende Reifephase ist dagegen nicht Gegenstand der Untersuchung. Sie ist gekennzeichnet durch sich stabilisierende Organisationsabläufe, gesicherte Beziehungen zu Kunden, Kapitalgebern und Zulieferern sowie einem festen Mitarbeiterstamm.181 Außerdem kann im Anschluss an die Wachstumsphase von einem abgeschwächten Unternehmenswachstum ausgegangen werden.182 Wie sich die hier betrachteten ersten drei Phasen weiter differenzieren lassen, wird später noch aufgezeigt werden.

175 176

177 178 179 180 181

182

Vgl. Fritsch (1990), S. 62-64; auch Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 43. Eine Lebenszyklusphase definiert sich über eine bestimmte Konfiguration von Variablen und Problemen, vgl. Kanzanjian/Drazin (1990), S. 139; auch Hanks/Watson/Jansen et al. (1993), S. 7. Höft (1992), S. 272. Vgl. stellvertretend James (1973), S. 69-72; auch Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 21-22. Vgl. Zahn (1998), S. 9. Vgl. Sabisch (1999), S. 21; auch Wupperfeld (1994), S. 9; auch Müller (1999), S. 189-197. Vgl. Kulicke (1991), S. 351; auch Pümpin/Prange (1991), S. 236; auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 7. Vgl. Nerlinger (1998), S. 232: Es bestätigen sich die Ergebnisse vorangegangener Studien, dass das Wachstum junger innovativer Unternehmen mit zunehmender Größe abnimmt.

38

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

4.1.4 Zusammenwirken der Erklärungsansätze Zur Verdeutlichung der theoretischen Ansätze der Unternehmensentwicklung werden sie zusammen mit ihren wichtigsten Aussagen in Bezug auf die vorliegende Thematik nachstehend noch einmal tabellarisch dargestellt. Theoretische Ansätze zur Unternehmensentwicklung statisch Personenorientierter Ansatz - Gründerperson mit großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg

Umfeldbezogene Ansätze - Gründungserfolg ist von der adäquaten Reaktion auf die Umfeldbedingungen abhängig (Branche, Gesamtwirtschaft)

- Persönliche Fähigkeiten, Motive - Mikrosoziales Umfeld: familiäre, berufliche und finanzielle Sphäre

- Wachstumsschwierigkeiten durch zu starken Wettbewerb um Ressourcen

Ressourcenorientierter Ansatz - Umfeldbeziehungen und Fähigkeiten als persönliche Ressource

- Verfügbarkeit von Ressourcen hängt von der Ausgestaltung der Rahmenbedingungen ab

dynamisch Betriebszentrierter Ansatz - Lebenszyklusansatz, der verschiedenen Wachstumsmodellen zugrunde liegt - Phasenspezifische Problemstellungen stehen im Mittelpunkt - Unterscheidung von : 1. Vorgründungsphase 2. Markteinführungsphase 3. Wachstumsphase 4. Reifephase 5. Degeneration

Ansätze der „Dynamic Capabilities“ und des „Knowledge-based-view“ - TJU verfügen zu unterschiedlichen Zeitpunkten der Unternehmensentwicklung über verschiedene Ressourcenausstattungen, die jeweils das Ergebnis eines Akkumulationsprozesses sind. - Der Erfolg des Unternehmens hängt von der Fähigkeit ab, Ressourcen während der Entwicklung zu integrieren, aufzubauen und zu verändern, um sich veränderten Herausforderungen und Umfeldbedingungen anzupassen.

Quelle: Eigene Darstellung.

Tabelle 2: Inhaltlicher Überblick der Erklärungsansätze

Die Übersicht verdeutlicht, dass die Ansätze der „Dynamic capabilities“ sowie des „Knowledge-based-view“ eine Brücke zwischen statischer und dynamischer Sichtweise der Unternehmensentwicklung schlagen. Für den erfolgreichen Verlauf des Wachstumsprozesses ist es demnach entscheidend, „… wie geschickt man Ressourcen akkumuliert, … wie man sie nutzt … und entsprechend den sich ändernden Verhältnissen fortentwickelt ...“183. Das Wachstum eines TJU ist für die vorliegende Untersuchung demzufolge als Prozess der schnellen, kompetenten und nachhaltigen Ressourcenakkumulation und -nutzung zu interpretieren. Das Zusammenwirken der theoretischen Ansätze, durch die diese Interpretation ermöglicht wird, verdeutlicht graphisch die folgende Abbildung.

183

Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 996-997.

39 Betriebszentrierter UnternehmensAnsatz bezogener Ansatz

(Wachstums-)Prozess

Umfeldbezogener Ansatz

Personenbezogener Ansatz

Rahmenbedingungen

„Knowledge-based view“ und Ansatz der „Dynamic capabilities”

Mikrosoziales Umfeld

Ressourcen

Persönliche Fähigkeiten Ressourcenorientierter Ansatz

Wachstum eines TJU = Prozess der schnellen, kompetenten und nachhaltigen Ressourcenakkumulation und -nutzung

Theorie der Unternehmenskrise

Quelle: Darstellung angelehnt an Mellewigt/Schmidt/Weller (2006), S. 95.

Abbildung 10: Zusammenwirken der theoretischen Ansätze

Aufgrund der notwendigen starken Veränderungen der Ressourcenausstattung in der Entwicklung von TJU kann davon ausgegangen werden, dass im Akkumulationsprozess Schwierigkeiten oder Krisen auftreten. Diese können jedoch unterschiedlich bedeutsam für die Entwicklung und den Fortbestand des Unternehmens sein. Um auftretende Krisen der Art nach einordnen zu können, wird im nächsten Schritt auf das Phänomen der Unternehmenskrise eingegangen. Dabei ist für die Entwicklung des Frühaufklärungsmodells zu überprüfen, wie Krisen vor dem Hintergrund der hier hergeleiteten Interpretation des Wachstumsprozesses erklärt werden können.

4.2 Theorie der Unternehmenskrise 4.2.1 Diskontinuitäten im Unternehmenswachstum In der Literatur können verschiedene Modelle der Unternehmensentwicklung unterschieden werden, z.B. Strukturänderungsmodelle, Metamorphosenmodelle und Krisenmodelle.184 Gegenüberstellende Analysen dieser Modellarten zeigen, dass eine Kernaussage aller Modelle darin besteht, dass der Wachstumsprozess von Unternehmen von Diskontinuitäten geprägt ist.185 In diesem Zusammenhang ist von Wachs-

184 185

Zur Darstellung der Modelle vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 45-47. Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 79-80; auch Paul (1985), S. 252; auch Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 11. Kritisch in Bezug auf diese Modelle muss angemerkt werden, dass zwar mögliche Abfolgen von Krisen aufgezeigt werden, „… jedoch kaum Ansatzpunkte für eine exakte Bestimmung einzelner Phasen (angeboten werden; A. d. V.).“

40

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

tumssprüngen, Wachstumskrisen oder von Wachstumsschwellen beziehungsweise -barrieren186 die Rede. Greiner konzentriert sich in seinem häufig zitierten Krisenmodell auf die Wachstumsphase, unterstellt lineares Wachstum, das jedoch mehrfach nach dem Aufbau eines Problemdrucks von verschiedenen revolutionären Krisen unterbrochen wird.187 Zwischen diesen kurzen krisenhaften Abschnitten, in denen bestimmte Managementmethoden nicht mehr funktionieren und neue Strukturen aufgebaut werden müssen, durchlaufen Unternehmen verschiedene Evolutionsphasen des Wachstums, in denen nur moderate Änderungen der Struktur nötig sind. Dabei wird postuliert, dass die evolutionären Phasen bei schnellem Wachstum in der Regel kürzer sind als bei langsamem Wachstum. Für die vorliegende Arbeit ist besonders der Aspekt von Interesse, dass die Lösung für eine Krise bereits den Ausgangspunkt für die nachfolgende Krise beinhaltet, d.h. erfolgswirksame Ressourcenveränderungen in einer Situation im Unternehmenswachstum zu krisenhaften Situationen in der Folge führen können. Auch im Zusammenhang mit Wachstumsschwellen werden Diskontinuitäten beschrieben, unter denen „…grundlegende Veränderungen in einem Strukturbereich oder in mehreren Bereichen gleichzeitig….“188 verstanden werden. Der bisherige Wachstumsverlauf wird an dieser Schwelle unterbrochen, und es sind strukturelle Anpassungsentscheidungen notwendig. Dabei wird von einer Phase der Konsolidierung gesprochen, um die jeweilige Wachstumsschwelle zu überwinden.189 Ein vergleichbares Phänomen wird mit dem Begriff der Wachstumskrise beschrieben: „Sie tritt vielfach dann auf, wenn Unternehmen in eine bestimmte Unternehmensgröße hineinwachsen, eine Größe, die sowohl finanziell als auch organisatorisch neue Formen der Unternehmensführung verlangt.“190 Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass an den Übergängen einzelner Wachstumsphasen ein spezifisches Krisenpotenzial vorhanden ist.191 Dieses Krisenpotenzial entfaltet sich nicht sofort als erkennbare Wachstumskrise. In der Regel wird eine 186

187

188 189 190 191

Vgl. Barth (1999), S. 25-26: Nach Herkunft können interne von externen Wachstumsbarrieren unterschieden werden. Externe können in institutionelle und kulturelle Barrieren aufgeteilt werden, Management- und Ressourcenbarrieren stellen intern verursachte Barrieren dar; auch Picot/Laub/ Schneider (1989), S. 186-187: Die Ressourceneinbindung ist ein bedeutender Faktor, „… der über Erfolg oder Mißerfolg einer innovativen Unternehmensgründung erheblich mitbestimmt.“ Vgl. Greiner (1972), S. 39-44; auch Scott/Bruce (1987), S. 45-52: Weiterentwicklung des Modells von Greiner. Sie unterstellen dabei einen S-förmigen Verlauf der Entwicklung und lassen zu, dass die Krisen zwischen den Phasen auch zum Zusammenbruch oder zur Schrumpfung eines Unternehmens führen können; auch Buchele (1967), S. 9: Buchele entwickelte ein ebenfalls weit verbreitetes Krisenmodell, das sieben Krisen unterscheidet, davon drei im Gründungsstadium (Gründungs-, Liquidations- und Delegationskrise), zwei Wachstumskrisen (Führungs- und Finanzierungskrise) sowie zwei im Altersstadium (Prosperitätskrise, Nachfolgekrise). Haberlandt (1970), S. 420. Vgl. Albach (1976), S. 688. Albach (1976), S. 688. Vgl. Bleicher (2004), S. 530; auch Albach/Bock/Warnke (1985), S. 10: Schwellen können als „potentielles Vorstadium der Unternehmenskrise“ angesehen werden.

41

Theorie der Unternehmenskrise

Wachstumskrise erst sukzessive erkennbar. Es sind daher unterschiedliche Krisenstufen zu unterscheiden, die im nächsten Schritt genauer aufgezeigt werden.

4.2.2 Unternehmenskrisen als Prozess Von einer geschlossenen Theorie zur Unternehmungskrise war und ist die Betriebswirtschaftslehre weit entfernt.192 Das Phänomen der Krise wird in der sozialwissenschaftlichen Krisenforschung vor allem aus zwei Perspektiven angegangen,193 u.z. einerseits durch den entscheidungstheoretischen Ansatz, bei dem die Krise als Entscheidungsprozess unter Zeitdruck betrachtet wird, andererseits durch den systemtheoretischen Ansatz, bei dem die Krise das System oder Teile des Systems gefährdet oder zerstört. Die Krise als Entscheidungsprozess unter Zeitdruck zu interpretieren, erscheint bei der Untersuchung von schnellen Wachstumsprozessen, in denen rechtzeitig richtungsweisende Entscheidungen zu treffen sind, sinnvoll. Ebenso kann durch falsche oder zu späte Entscheidungen das Unternehmen als Ganzes oder in Teilbereichen gefährdet werden. Beide Sichtweisen bedingen sich somit, da die Systembedrohung den Druck auf Entscheidungen erhöht. Sie können in Kombination helfen, das Phänomen der Unternehmenskrise für die vorliegende Untersuchung einzuordnen. Beide Sichtweisen lassen sich wiederfinden, wenn die Krise als Eskalationsprozess angesehen wird, der verschiedene Stufen der Krisen beinhaltet. Die Stufen stellen in unterschiedlichem Ausmaß eine Bedrohung für die Existenz des Unternehmens dar. Diese Betrachtung der Krise als Prozess hat in der Vergangenheit Eingang in verschiedene Phasenmodelle der Krise gefunden.194 Beispielhaft sollen in der nachstehenden Tabelle zwei Modelle umrissen werden, die zur Verdeutlichung des Krisenprozesses für die vorliegende Problematik dienen sollen.

Latente Krise Akute Krise

Latente Krise Manifeste Krise Insolvenz

Merkmale Noch keine Krisenanzeichen vorhanden. Reale Anzeichen für eine Krise noch nicht erkennbar, jedoch zukünftige Krise durch nicht vollständig gelöste Probleme möglich. Der Unternehmensumwelt bleibt die Krise noch verborgen, sie kann jedoch bereits innerhalb des Unternehmens erkannt werden. Das ökonomische Ergebnis wird negativ beeinflusst u. Geschäftspartnern ist die Krise bekannt. Sanierungsversuche

Abnehmende Chancen zur Abwendung der Krise

Phasenmodelle v. Löhneysen Hauschildt Nichtkrise (Normalsituation) Vorgelagerte Potenzielle Krise Krisenursachen

Quellen: v. Löhneysen (1982), S. 102-113; Hauschildt (2000), S. 2-6.

Tabelle 3: Phasen der Unternehmenskrise und ihre Merkmale

192 193

194

Vgl. Krystek (1987), S. 2. Vgl. Deutsch (1973), S. 92; auch Offe (1973), S. 198; auch Hermann (1973), S. 45; auch Berg/ Treffert (1979), S. 462-464. Für einen Überblick zu Phasenmodellen des Krisenprozesses vgl. Krystek (1987), S. 16-32.

42

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

Beide Autoren weisen darauf hin, dass das möglichst frühzeitige Erkennen von Krisensituationen die größten Handlungsalternativen zur Abwendung der Krise bietet.195 Obwohl reale Anzeichen auf der Stufe der potenziellen Krise fehlen und das Erkennen derselben eher prognostischen Charakter hat,196 ist bereits zu diesem Zeitpunkt die Frage zu stellen, ob eine zukünftige Krise zu verhindern beziehungsweise beherrschbar ist.197 Ziel muss es sein, mit geeigneten Maßnahmen bereits den Übergang zur latenten Krise zu verhindern, in denen erste Anzeichen einer Krise vorhanden sind. Es bleibt jedoch schwierig, potenzielle Krisen rechtzeitig zu identifizieren. Wenn ein möglichst stetiges Unternehmenswachstum erreicht werden soll, dann ist besonders die akute beziehungsweise manifeste Krise zu vermeiden, da die Krise ab diesem Zeitpunkt nach außen erkennbar wird und die Bewältigung die tägliche Arbeit bestimmt. Ob bereits eine latente Krise vorliegt, muss immer vor dem Hintergrund der Ziele des Unternehmens betrachtet werden. Wenn Wachstum ein expliziter Bestandteil des Zielsystems ist, muss bereits bei Nullwachstum von einer latenten Krise gesprochen werden.198

4.2.3 Zusammenfassung Aus der Zusammenfassung der Erklärungsansätze zur Unternehmensentwicklung wurde der Schluss gezogen, dass die Wachstumsphase der hier zu betrachtenden TJU als Prozess der schnellen, kompetenten Ressourcenakkumulation und -nutzung interpretiert werden kann. Schwierigkeiten im Wachstumsprozess können demnach durch Probleme in der Gewinnung, Auswahl und dem kompetenten Einsatz geeigneter Ressourcen erklärt werden. Modelle, die Diskontinuitäten im Wachstum von Unternehmen abbilden, weisen darauf hin, dass diese Schwierigkeiten zu verschiedenen Zeitpunkten während des Wachstums auftreten können. Wachstumskrisen treten jedoch nicht ad hoc auf. Vielmehr haben die theoretischen Ansätze zur Unternehmenskrise gezeigt, dass Krisen als Prozess angesehen werden müssen. Der Pfad der Ressourcenakkumulation in der Entwicklung von TJU ist daher mit potenziellen Wachstumskrisen verbunden (siehe Abbildung 11).

195

196 197 198

Vgl. v. Löhneysen (1982), S. 6: „Die rechtzeitige beziehungsweise möglichst frühzeitige Krisenerkennung ist … eine notwendige Vorbedingung für die erfolgreiche Krisenhandhabung.“ Vgl. v. Löhneysen (1982), S. 328-329; auch Hahn (1979), S. 42. Vgl. v. Löhneysen (1982), S. 108. Vgl. v. Löhneysen (1982), S. 20; auch Krystek (1987), S. 6-7: Bei Nichterreichen der dominanten Unternehmensziele ist von einer Gefährdung des Unternehmens auszugehen.

43

Ressourcenorientierte Frühaufklärung Theorie der Unternehmensentwicklung Wachstum eines TJU als Prozess der schnellen, kompetenten und nachhaltigen Ressourcenakkumulation und -nutzung

Modelle zu Diskontinuitäten im Unternehmenswachstum Wachstumskrisen

Phasenmodelle zur Unternehmenskrise Potenzielle Wachstumskrisen

potenzielle

latente

akute

Theorie der Unternehmenskrise

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 11: Erklärung potenzieller Wachstumskrisen

Bei frühzeitiger Ortung einer potenziellen Wachstumskrise durch kompetente Ressourcenakkumulation und -nutzung kann die Ausweitung der potenziellen Krise zur latenten oder akuten Krise verhindert werden. Dies muss das Ziel der Gründer von TJU sein. Im nächsten Schritt ist somit auf den hier gewonnenen Erkenntnissen aufbauend ein Modell zu entwickeln, das den Gründern erfolgreiche Ressourcenakkumulationen und -nutzungen aufzeigt, die ihnen bei Erreichung dieses Ziels helfen.

4.3 Ressourcenorientierte Frühaufklärung 4.3.1 Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung Vorschläge für Frühwarnsysteme zur Wahrnehmung von Wachstumskrisen wurden in der Vergangenheit bereits vielfach gemacht.199 Diese entwickelten sich aus dem von Ansoff vorgestellten Konzept der schwachen Signale heraus.200 Hiernach müssen erste Informationen über sich entwickelnde Krisen erkannt werden. Ein Frühwarnsystem zeichnet sich somit dadurch aus, dass es im unternehmensinternen und -externen Bereich201 potenzielle, d.h. mögliche, aber noch nicht real vorhandene oder bereits eingetretene Gefährdungen in einem möglichst frühen Stadium aufzeigt.202 Werden neben der Wahrnehmung potenzieller Krisen gleichzeitig Chancen für die weitere Entwicklung erkannt, wird von Früherkennung gesprochen.203 Bei der Frühaufklärung als weitergehende Ausprägungsform werden darüber hinaus auch Maßnahmen aufgezeigt, 199 200

201

202 203

Vgl. stellvertretend Langenbeck (1998), S. 881-886. Vgl. Ansoff (1976), S. 131-133: Schwache Signale kündigen Diskontinuitäten im Wachstum an, die nicht nur durch Bedrohungen, sondern auch durch Chancen ausgelöst werden können. Vgl. Müller-Merbach (1977), S. 420-421; auch Rieser (1980), S. 39-56; auch Langenbeck (1998), S. 883-884: Zu externen Beobachtungsbereichen gehören z.B. das binnen- und außenwirtschaftliche sowie das sozio-kulturelle Umfeld. Vgl. Hahn (1979), S. 25. Vgl. Hahn (1979), S. 25: „Frühwarnsysteme lassen sich von ihrer Aufgabenstellung her zu Früherkennungssystemen erweitern, wenn es gilt, nicht nur Gefährdungen beziehungsweise Risiken, sondern auch Chancen rechtzeitig zu erkennen.“

44

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

wie erkannten potenziellen Wachstumskrisen begegnet werden kann und die Chancen der Wachstumspotenziale genutzt werden können.204 Die verschiedenen Ausprägungsformen verdeutlicht die nachstehende Abbildung. Frühaufklärung Früherkennung Frühwarnung Frühzeitige Ortung von Bedrohungen

Frühzeitige Ortung von Bedrohungen und Chancen

Frühzeitige Ortung von Bedrohungen und Chancen sowie Sicherstellung von Maßnahmen

Quelle: Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 21.

Abbildung 12: Zusammenhänge zwischen Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung

Aus der ressourcenorientierten Sicht gelingt die rechtzeitige Wahrnehmung potenzieller Wachstumskrisen nur dann, wenn hierfür zuvor geeignete Ressourcen akkumuliert wurden.205 So können beispielsweise aufgebaute Netzwerkkontakte hilfreich sein, potenzielle Krisensituationen wahrzunehmen. Gleichzeitig können unter Rückgriff auf diese Ressourcen notwendige Veränderungen in der Ressourcenzusammenstellung und -verwendung erkannt werden, um die Chancen für die zukünftige Entwicklung zu nutzen und geeignete Maßnahmen einzuleiten, mit denen der potenziellen Wachstumskrise begegnet werden kann. Es ist möglich, dass als Maßnahme Veränderungen im Einsatz der verfügbaren Ressourcen ausreichen. In der Regel werden TJU jedoch auf die Einbindung neuer Ressourcen angewiesen sein, um latente und akute Krisensituationen abzuwenden.206 Mit der dann veränderten Ressourcenzusammenstellung und -verwendung müssen sich TJU in die Lage versetzen, in der anschließenden Phase potenzielle Wachstumskrisen erneut wahrzunehmen, Chancen zu erkennen und geeignete Maßnahmen einzuleiten (siehe Abbildung 13). So kann z.B. die Einstellung von Mitarbeitern, die bereits Erfahrungen im Aufbau eines Unternehmens gesammelt haben, dabei helfen, zunächst eine latente oder akute Wachstumskrise abzuwenden. Gleichzeitig hilft dieses Know-how direkt oder indirekt durch die Entlastung der Unternehmensführung auch bei der Wahrnehmung der nachfolgenden potenziellen Wachstumskrise.

204 205

206

Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1997), S. 913-916. Vgl. Berg/Treffert (1979), S. 468-469: Die eingeschränkte Wahrnehmung eines Problems durch die Entscheidungsträger kann auf einen Mangel an Ressourcen zurückzuführen sein; auch Jenner (2003), S. 208: Die Verfügbarkeit von Ressourcen beeinflusst die Wahrnehmung und die Motivation eines Strategiewechsels; auch Pinkwart (2002), S. 70-71. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 181: Die ungenügende Verfügbarkeit oder Einbindung externer Ressourcen führt zu Krisen in allen Entwicklungsphasen.

45

- Neue Mitarbeiter - Einbindung NetzwerkKnow-how - ...

notwendig

ungeeignete Ressourcen Maßnahmen werden nicht (rechtzeitig) eingeleitet

Chancen durch Veränderung nicht erkannt

Akute Krise

z.B.:

Latente Krise

teilweise notwendig

Einbindung neuer Ressourcen

Entscheidung mit Hilfe verfügbarer Ressourcen

W A H R N E H M U N G

Veränderter Einsatz verfügbarer Ressourcen

nicht notwendig Durch verfügbare Ressourcen

Potenzielle Wachstumskrise Potentielle Wachstumskrise

Neue Ressourcen sind

Erfolgreiches Wachstum Erfolgreiches Wachstum bis zzur ur nächsten nächsten potenbis potenziellen Wachstumskrise Wachstumskrise tiellen

Ressourcenorientierte Frühaufklärung

Potentielle Wachstumskrise nicht wahrgenommen Potenzielle Wachstumskrise nicht wahrgenommen

t Quelle: Darstellung angelehnt an Kaiser/Gläser (1999), S. 2-3.

Abbildung 13: Ressourceneinsatz zur Reaktion auf potenzielle Wachstumskrisen

Da es das Ziel des zu entwickelnden Modells ist, konkrete Maßnahmen der Ressourcenakkumulation und -nutzung aufzuzeigen, die zu einer erfolgreichen Entwicklung durch die rechtzeitige Wahrnehmung und Reaktion auf potenzielle Wachstumskrisen geführt haben, kann hier von einem Frühaufklärungsmodell gesprochen werden.207 Dabei sollen die konkreten Situationen des unternehmerischen Handelns als kritische Transformationsprozesse bezeichnet werden. Ihre Charakteristika werden im Weiteren verdeutlicht.

4.3.2 Kritische Transformationsprozesse Wie oben bereits angedeutet wurde, können im Laufe der Entwicklung eines TJU erfolgreiche Strukturen und Methoden der Vergangenheit zum Ausgangspunkt potenzieller Wachstumskrisen werden. In diesen Situationen werden Entscheidungen mit Hilfe der aufgebauten Ressourcen notwendig, um eine möglichst kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens zu gewährleisten.208 Hier wird auch der griechische Ursprung „krisis“ des Krisenbegriffs deutlich, mit dem ein Bruch einer bis dahin kon-

207

208

Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1997), S. 913: „Frühaufklärung will die Basis für zeitgerechtes, strategisch orientiertes Handeln schaffen.“ Vgl. Hemer (1997), S. 76: „Auch darf eine Krise nicht generell als ein Misserfolg des Unternehmens interpretiert werden, sie ist vielmehr eine typische Erscheinung für den Aufbau einer komplexen Unternehmenseinheit, wie sie ein junges Technologieunternehmen darstellt.“

46

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

tinuierlichen Entwicklung beziehungsweise eine dringliche Entscheidungssituation als Wende- oder Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung bezeichnet wird.209 Wenn in einer Entwicklungsphase des TJU die Frühaufklärung gelingen soll, um kompetente Entscheidungen zur Abwendung latenter und akuter Krisensituationen zu ermöglichen, müssen geeignete Ressourcen zur Verfügung stehen. Hierfür müssen in der vorherigen Phase Veränderungsprozesse in der Ressourcenzusammenstellung und -verwendung eingeleitet worden sein. Die erfolgreiche Ressourcenzusammenstellung und -verwendung wird als phasenspezifisches Ressourcenmanagement (PRM) benannt. Die Veränderungsprozesse eines PRM von einer Phase zur nächsten werden hier als Transformationsprozesse definiert. Da sie verhindern, dass sich potenzielle Wachstumskrisen zu latenten oder akuten Krisen weiterentwickeln, wird von kritischen Transformationsprozessen (KTP) gesprochen. Diese Bezeichnung lässt außerdem die Notwendigkeit dringlicher Entscheidungen erkennen, die mit den Transformationsprozessen verbunden sind. Gelingt es TJU, das PRM während des Wachstums durch KTP immer rechtzeitig weiterzuentwickeln, wird eine erfolgreiche Entwicklung des TJU ermöglicht (siehe Abbildung 14). Folgende Annahmen können daher getroffen werden. Die erfolgreiche Zusammenstellung und Verwendung von Ressourcen in einer Phase wird als phasenspezifisches Ressourcenmanagement (PRM) bezeichnet. Kritische Transformationsprozesse stellen den Übergang von dem PRM einer vergangenen Phase zu einem PRM der anschließenden Phase dar, wodurch eine erfolgreiche Entwicklung gewährleistet wird.

+

Erfolgreiche Entwicklung

positiver Einfluss

+

PRM t1

PRM t2

(KTP1  2)

PRM t ...

(KTP2  3)

PRM tn

(KTP...  n)

Kritische Transformationsprozesse (KTP) Phase 1

Phase 2

Phase ..

t Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 14: Kritische Transformationsprozesse

209

Vgl. Krystek (1987), S. 3; auch Pohl (1977), S. 19-20.

Phase n

47

Ressourcenorientierte Frühaufklärung

Das PRM umfasst eine Vielzahl einzelner Maßnahmen, die darauf abzielen, möglichst frühzeitig die KTP einzuleiten. Wie oben bereits beschrieben wurde, können dies Veränderungen durch Gewinnung neuer Ressourcen sein, oder es wird ein gezielter Wandel beim Einsatz bereits verfügbarer Ressourcen vorgenommen. Genauso kann auch die bewusste Beibehaltung von Ressourcenzusammensetzungen und deren Einsatz das PRM kennzeichnen. Die Menge dieser Maßnahmen beschreibt jeweils das phasenspezifische Ressourcenmanagement. Die beschriebenen Maßnahmen zur Akkumulation und Verwendung einzelner Ressourcen in den einzelnen Entwicklungsphasen sollen hier als Erfolgsfaktoren definiert werden. Neben Erfolgsfaktoren, die in einer Phase unverändert bleiben, können hinsichtlich der vorzunehmenden Veränderungen besonders zwei Fälle unterschieden werden.210 1. Erfolgsfaktoren einer Phase verlieren in der folgenden Phase an Bedeutung oder werden völlig unbedeutend. Das Fokussieren auf diese Faktoren würde Ressourcen verschwenden und kann diese zu Misserfolgsfaktoren werden lassen. 2. Faktoren, die zunächst noch unbedeutend sind, werden zu wesentlichen Erfolgsfaktoren für die folgende Phase. Zur Umsetzung dieser Faktoren müssen die notwendigen Ressourcen rechtzeitig verfügbar sein und entsprechend eingesetzt werden. Die nachstehende Graphik verdeutlicht, welche Fälle in einer Phase unterschieden werden können. Außerdem wird die Art der Visualisierung der verschiedenen Fälle aufgezeigt, wie sie in dem Frühaufklärungsmodell und damit in der Untersuchung Verwendung findet. Erfolgsfaktor = Maßnahme zur Akkumulation und/oder Verwendung einzelner Ressourcen in einer Phase

Erfolgsfaktor 1

Erfolgsfaktor gewinnt stark an Bedeutung

Erfolgsfaktor 2

Starke Bedeutung eines Erfolgsfaktors bleibt erhalten

Erfolgsfaktor 3

Erfolgsfaktor behält eine schwache Bedeutung

Erfolgsfaktor ..

Erfolgsfaktor verliert stark an Bedeutung

Erfolgsfaktor n

Erfolgsfaktor hat keine Bedeutung

PRM

= Menge aller Erfolgsfaktoren einer Phase

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 15: Fälle von Veränderungen der Erfolgsfaktoren

210

Vgl. Müller (1999), S. 207-209; auch Jenner (2003), S. 211: Neue Entwicklungen können bislang bedeutsame Ressourcen obsolet werden lassen.

48

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

Die möglichen Veränderungen des PRM als Menge der Gestaltung aller Erfolgsfaktoren einer Phase entlang der kritischen Transformationsprozesse während des Wachstums von TJU veranschaulicht die nachstehende Graphik. +

Erfolgreiche Entwicklung

positiver Einfluss

+

Erfolgsfaktor 1 Erfolgsfaktor 2 Erfolgsfaktor .. Erfolgsfaktor n

PRM t1

PRM t2

PRM t ...

PRM tn

Phase 1

Phase 2

Phase ..

Phase n

t Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 16: Veränderung des phasenspezifischen Ressourcenmanagements (PRM)

Kritische Transformationsprozesse, die über gezielte Veränderungen des PRM erfolgreich gestaltet werden können, müssen in verschiedenen Bereichen des Unternehmens bewältigt werden. Der nächste Schritt auf dem Weg zur Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells geht hierauf genauer ein.

4.3.3 Entscheidungsbereiche Bereits im Zusammenhang mit Modellen zu Diskontinuitäten im Unternehmenswachstum wurde von verschiedenen „Strukturbereichen“211 gesprochen, die von Veränderungen betroffen sein können. Auch die Systemtheorie lenkt den Blick auf Subsysteme oder Teilbereiche des Unternehmens, in denen Krisen ihren Ausgangspunkt haben können. Daher wird auch von Führungs-, Organisations-, Finanzierungs- oder Absatzkrisen gesprochen.212 Somit muss die Gestaltung der kritischen Transformationsprozesse „… an den für diese Unternehmen typischen Problemfeldern ansetzen …“.213 Da hierbei wesentliche Entscheidungen hinsichtlich einzelner Maßnahmen in diesen Teilbereichen beziehungsweise Problemfeldern getroffen werden müssen, werden sie als Entscheidungsbereiche bezeichnet. Für eine erfolgreiche Entwicklung des TJU müssen 211

212 213

Haberlandt (1970), S. 111-115, 420, 425: Der Begriff Strukturbereich meint beispielsweise die Kapitalstruktur, die Organisationsstruktur oder das Absatzprogramm. Vgl. v. Löhneysen (1982), S. 26. Nerlinger (1998), S. 274; auch Langenbeck (1998), S. 882-883.

Ressourcenorientierte Frühaufklärung

49

sie im Fokus eines phasenspezifischen Ressourcenmanagements stehen. Daher ist ein Frühaufklärungsmodell nur vollständig, wenn es die relevanten Entscheidungsbereiche berücksichtigt.214 Dabei richtet sich in der vorliegenden Arbeit jedoch der Blick primär auf interne Bereiche, auf die die TJU unmittelbar durch entsprechende Ressourcenveränderungen Einfluss haben. Durch die kompetente Gestaltung der KTP in den Entscheidungsbereichen werden jedoch auch die Voraussetzungen für die Ortung von Bedrohungen und Chancen im Umfeld von TJU geschaffen.215 Es kann vermutet werden, dass innerhalb der Entscheidungsbereiche bestimmte Schlüsselfaktoren über den hier betrachteten Zeitraum hinweg entwickelt beziehungsweise erhalten werden müssen (siehe Abbildung 17).216 Werden diese sichergestellt, ist eine erfolgreiche Entwicklung durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile möglich. Schlüsselfaktoren können TJU aufgrund ihrer Entstehungsgeschichte und ihres Ursprungs von vornherein mitbringen, oder sie müssen durch geeignete Maßnahmen entwickelt und dann erhalten werden. Dies können z.B. Vorteile sein, die ihnen aufgrund ihrer Größe zugesprochen werden.217 Welche dies im Einzelnen sein können, wird im anschließenden Kapitel der Hypothesenentwicklung zu ermitteln sein. Es kann davon ausgegangen werden, dass es über das Ressourcenmanagement Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Entscheidungsbereichen gibt. Meist werden Probleme in einem Entscheidungsbereich durch Kettenreaktionen aus anderen Bereichen ausgelöst.218 Die strukturierte Aufteilung in verschiedene Entscheidungsbereiche bei der Untersuchung von KTP erleichtert jedoch die Identifikation dieser Prozesse und trägt zu einer verbesserten Übersicht bei. Dies ist für die Anwendbarkeit als Frühaufklärungsmodell wichtig.

4.3.4 Ressourcenorientiertes Frühaufklärungsmodell Allgemein lässt sich auf der Basis der aufgezeigten Zusammenhänge ein Modell entwickeln, das der Untersuchung als Grundlage der Hypothesenerstellung und -überprüfung dient. Für die relevanten Entscheidungsbereiche in TJU werden somit die Hypothesen in Form dieses Modells aufgestellt. Die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung werden daher durch eine gleich gebliebene, modifizierte oder erweiterte Modellabbildung dargestellt.

214

215

216

217 218

Vgl. Krystek (1987), S. 151-166; auch Hahn (1979), S. 30: Für den Aufbau eines Frühwarnsystems sind in einem ersten Schritt Beobachtungsbereiche zu definieren. Vgl. Cooper/Gimenon-Gascon/Woo (1994), S. 385-393: Unternehmen mit einer umfassenderen Ressourcenausstattung überleben negative Umwelteinflüsse leichter. Vgl. Aaker (1988), S. 38-43: Schlüssel-Erfolgsfaktoren sind in einer Branche über einen gewissen Zeitraum für den Wettbewerb entscheidend. Vgl. Kapitel 2.1.3 Organisatorische Innovationsfähigkeit. Vgl. Hemer (1997), S. 76; auch Krystek (1987), S. 34.

50

Entwicklung eines Frühaufklärungsmodells

Die Darstellungsweise der überprüften Hypothesen verdeutlicht schließlich erfolgreiche Gestaltungswege von KTP. Da hierbei konkrete Maßnahmen zur Ressourcenzusammensetzung und -verwendung aufgezeigt werden, können die Darstellungen den Gründern beziehungsweise Entscheidungsträgern bei der Frühaufklärung und damit bei der Abwendung latenter und akuter Krisen behilflich sein. Insofern kann die nachfolgende allgemeine Abbildung als ressourcenorientiertes Frühaufklärungsmodell interpretiert werden. Entscheidungsbereich X

Erfolgreiche Entwicklung + Schlüsselfaktor X +

+

+

+

Phase 1

Phase 2

Phase ..

Phase n

Erfolgsfaktor X 1 Erfolgsfaktor X 2 Erfolgsfaktor .. Erfolgsfaktor X n

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 17: Frühaufklärungsmodell über potenzielle Wachstumskrisen

Im nächsten Schritt werden in Anlehnung an vorangegangene Untersuchungen und auf der Grundlage von Plausibilitätsüberlegungen spezielle Forschungsfragen und Hypothesen zum Ablauf der Wachstumsphasen und zur Gestaltung von KTP in einem TJU entwickelt.

5

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

5.1 Forschungsfragen zur Unternehmensentwicklung 5.1.1 Phasen des Wachstums Zunächst stellt sich die Frage, welche Phasen für das entwickelte Frühaufklärungsmodell in dem hier betrachteten Wachstumsprozess von TJU unterschieden werden können. Wie bereits bei der Vorstellung des Lebenszyklusansatzes als theoretisches Konzept zur Erklärung der Unternehmensentwicklung aufgezeigt wurde, gehen der Wachstumsphase eine Vorgründungsphase und eine Markteinführungsphase voraus. Diese grobe Aufteilung lässt jedoch unberücksichtigt, dass die Gründer bereits in diesen Phasen umfangreiche Aufbauarbeiten im Sinne einer kompetenten Ressourcenakkumulation und -nutzung leisten müssen und damit Wachstum realisieren. Diese beginnt in der Vorgründungsphase, in der Ressourcen für eine erfolgreiche Gründung des Unternehmens entwickelt werden müssen.219 Erst auf dieser Ressourcenbasis aufbauend ist eine erfolgreiche Umsetzung des Gründungskonzeptes möglich. Diese Phase der Konzeptumsetzung, die sich an die Vorgründungsphase anschließt, wird vielfach auch als Gründungsphase bezeichnet.220 Nach dem Vollzug der formalen Gründung durch den Eintrag in das Handelsregister werden hier von den Gründern wegweisende Entscheidungen umgesetzt, z.B. die Finanzierungsstrategie und die Standortwahl. Die Einstellung erster Mitarbeiter schließt diese Phase ab und kennzeichnet gleichzeitig die Wachstumsorientierung der Gründer für die Folgezeit. „Die Gründungsphase umfasst somit alle Vorgänge zur Errichtung des Unternehmens als soziales, rechtliches und wirtschaftliches Gebilde.“221 Bezüglich der Wachstumsphase, die sich an die Gründungsphase anschließt, haben vorangegangene Untersuchungen gezeigt, dass TJU gezwungen sind, eine Mindestgröße des Unternehmens zu erreichen, um einen „arbeitsfähigen Betriebsorganismus“222 zu schaffen.223 Neben intensiver Forschungs- und Entwicklungsarbeit zielen TJU in dieser Phase gleichzeitig darauf ab, erste Produkte am Markt einzuführen. Diese Phase stellt aufgrund der vielfältigen Herausforderungen besonders hohe

219

220

221 222 223

Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 3: Die Vorgründungsphase muss in die Betrachtung des Wachstumsverlaufs mit einbezogen werden, da hier die Basis für die Einbindung weiterer Ressourcen gelegt wird; auch Thommen/Behler (2004), S. 193-195; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 130. Vgl. Schorcht (2004), S. 13; auch Wupperfeld (1994), S. 117; auch Thommen/Behler (2004), S. 189: An die Vorgründungsphase schließt sich eine Realisierungsphase an, die mit der formalen, juristischen Gründung beginnt. Thommen/Behler (2004), S. 189; vgl. auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 8-9. Kulicke (1987), S. 13. Vgl. Fritsch (1990), S. 57; auch Almus/Engel/Nerlinger (1999), S. 584; auch Audretsch (1995), S. 243; auch Bassen/Seizinger (2002), S. 44.

52

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

Ansprüche an die Gründer.224 Sie soll hier als Phase des frühen Wachstums bezeichnet werden. Mit dem Erreichen einer Mindestgröße durch den Aufbau eines Grundgerüsts ist eine überlebenswichtige Ressourcenbasis geschaffen, auf der das Wachstum nachhaltig fortgesetzt werden kann. Diese Basis besteht somit aus einer kritischen Masse an Ressourcen, auf deren Grundlage sich eine Phase des fortgesetzten Wachstums anschließen kann.225 Diese beinhaltet den verstärkten Ausbau innerbetrieblicher Funktionsbereiche.226

Frühes Wachstum Gründungsphase Vorgründungsphase

Zeit Ziele

Fortgesetztes Wachstum

EXTERNE RESSOURCEN

INTERNE RESSOURCEN

Gründung Aufbau von Basisressourcen

7 Jahre Umsetzung des Konzeptes

Erreichen einer kritischen Masse

Einstellung erster Mitarbeiter Primäre Inhalte

Aufbau interner Ressourcen

Einbindung externer R essourcen

Der weitere Wachstumsverlauf ist nicht mehr Gegenstand der Untersuchung. Mit der erfolgreichen Gestaltung der ersten sieben Jahre als Jungunternehmen haben die Gründer jedoch die größten Herausforderungen bewältigt. Da in allen genannten Phasen Ressourcen akkumuliert und genutzt werden, können im weiteren Sinne alle Phasen als Wachstumsphasen bezeichnet werden. Dabei wird durch die Integration externer Ressourcen ein möglichst kontinuierlicher Aufbau interner Ressourcen betrieben. Das schnelle Wachstum, das durch einen Anstieg der Mitarbeiterzahl gemessen werden kann, beginnt jedoch erst in der Gründungsphase.

Ausbau innerbetrieblicher Funktionsbereiche

Einführen erster Produkte

Forschung und die Entwicklung von Produkten

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 18: Modell des Wachstums von TJU

In der Untersuchung muss für die systematische Einordnung der KTP zunächst die Frage beantwortet werden, ob die dargestellte Einteilung der Wachstumsphasen bestätigt werden kann oder ob sich abweichende Erfahrungen zeigen. Während die Existenz

224

225

226

Vgl. Wupperfeld (1993), S. 23; auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 10: Hier entscheidet es sich, ob das TJU überleben kann. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 9: Vielfach beschleunigt sich erst nach mehreren Jahren das Wachstum. Vgl. Wippler (1998), S. 12.

Forschungsfragen zur Unternehmensentwicklung

53

einer Vorgründungs- und Gründungsphase als gesichert angesehen werden kann, gilt diese Fragestellung insbesondere für die Unterscheidung von einer Phase des frühen von einer Phase des fortgesetzten Wachstums. Da jedoch auch eine genauere zeitliche Abgrenzung aller Phasen erfolgen soll, kann die Forschungsfrage F 1 hierzu allgemein formuliert werden: F 1: Können die identifizierten Wachstumsphasen von TJU bestätigt werden? Wie bei der Darstellung der theoretischen Erklärungsansätze zur Unternehmensentwicklung bereits angeführt wurde, können TJU auf unterschiedliche Weise Ressourcen aufbauen.227 Danach spielen bei schnellem Wachstum neben der Beschaffung über den Markt auch Zwischenformen der Ressourcengewinnung in Form verschiedener Arten von Kooperationen eine wichtige Rolle. Je nachdem welche Form der Ressourcengewinnung überwiegt, kann der Aufbau interner Ressourcen somit unterschiedlich schnell vollzogen werden. Welche Entwicklungstypen bei der Gestaltung der KTP daher unterschieden werden müssen, soll im nächsten Schritt aufgezeigt werden.

5.1.2 Typisierung der Entwicklung Der dargestellte idealtypische Ablauf der frühen Wachstumsphasen wird sich voraussichtlich in der Entwicklung jedes TJU nicht in gleicher Weise wiederfinden lassen. Nicht jeder Gründer wird in der Lage sein, das Wachstum stetig und ohne Rückschritte zu gestalten. Auch können sich Phasen überlappen, unterschiedlich schnell durchlaufen und so zu verschiedenen Zeitpunkten erreicht werden.228 Grundsätzlich erscheinen somit mehrere Verläufe in der Entwicklung von TJU denkbar.229 Es können folgende Entwicklungstypen unterschieden werden:230 I. Sehr schnell expandierendes Unternehmen, II. gemäßigt schnell wachsendes Unternehmen, III. zunächst gemäßigt wachsendes Unternehmen, dann sehr schnelles Wachstum, IV. Unternehmen mit krisengeschütteltem Wachstum (Krisenunternehmen), V. Unternehmen, das an der Marktetablierung scheitert.

227 228 229

230

Vgl. Kapitel 4.1.2.3 Ressourcenorientierter Ansatz. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 18. Vgl. McCann (1991), S. 189: „Young, independent, technology-based ventures have an increasingly complex array of strategic choices about how they can grow….” Vgl. Kulicke (1991), S. 355-356: Ein sechster Entwicklungstyp koppelt die Entwicklung des TJU an den Verlauf des Produktlebenszyklus des ersten Produktes. Aufgrund des hier betrachteten Zeitraumes von sieben Jahren, in dem anfänglich häufig primär Forschung und Entwicklung betrieben wird, braucht dieser Fall hier nicht berücksichtigt zu werden. Die Entwicklungstypen orientieren sich bei Kulicke zwar am Umsatz - es wurde jedoch bereits gezeigt, dass gerade bei technologieorientierten Produktionsunternehmen eine Korrelation zwischen der Entwicklung von Umsatz und Mitarbeiterzahl besteht; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 147-152, 168-178.

54

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

Da in der vorliegenden Arbeit erfolgreiche Entwicklungsverläufe untersucht werden sollen, richtet sich der Fokus in erster Linie auf die TJU der Typen I, II und III. Dabei sollen auch gemäßigt schnell wachsende Unternehmen des Typs II die Definition für schnelles Wachstum erfüllen. Sie unterscheiden sich jedoch deutlich von der Dynamik der sehr schnell expandierenden Unternehmen. Der Entwicklungstyp III stellt eine Mischung aus den ersten beiden Typen dar. Es sind daher besonders die Typen I und II bei der Untersuchung zu unterscheiden, die sich in ihrer Strategie der Akkumulation interner Ressourcen deutlich voneinander abheben und daher Unterschiede in der Gestaltung kritischer Transformationsprozesse vermuten lassen.231 Gemeinsam ist ihnen jedoch der überdurchschnittlich hohe Bedarf an externen Ressourcen.232 Für die Untersuchung werden daher folgende Annahmen getroffen: Als erfolgreich werden solche TJU bezeichnet, die Wachstum in den Typen I, II oder III verzeichnet haben. Erfolgreiche TJU haben die kritischen Transformationsprozesse (KTP) des phasenspezifischen Ressourcenmanagements (PRM) erfolgreich gestaltet. Von erfolgreichen TJU lassen sich Erfolgsfaktoren und deren Bedeutungswandel während des Wachstumsprozesses für einzelne Entscheidungsbereiche ableiten. Bei der Analyse von Erfolgsfaktoren müssen die Typen I und II unterschieden werden, die verschiedene Strategien im Aufbau interner Ressourcen verfolgen. Für die Untersuchung können jedoch auch die Erfahrungen von TJU, die latente und akute Krisen erlebt haben und daher den Entwicklungstypen IV und V zuzuordnen sind, hilfreiche Hinweise liefern.233 Ihre Erfahrungen helfen dabei, die Berichte erfolgreicher TJU besser analysieren zu können. Denn selbst wenn die Entwicklung bei erfolgreichen TJU als weitestgehend kontinuierlich erscheint, kann davon ausgegangen werden, dass sie ebenfalls Schwierigkeiten in einzelnen Entscheidungsbereichen bewältigen mussten.234 Welche Erfolgsfaktoren dabei besonders wichtig waren, lässt sich vor dem Hintergrund der Erfahrungen von TJU der Typen IV und V noch deutlicher erkennen. In der Untersuchung ist daher zunächst der Forschungsfrage F 2 nachzugehen, ob sich die verschiedenen Entwicklungstypen bei den befragten TJU wiederfinden lassen.

231 232 233

234

Vgl. Kulicke (1991), S. 355: Diese beiden Verläufe können als „Grundtypen“ bezeichnet werden. Vgl. Kulicke (1991), S. 361. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 131: Die Einbeziehung gescheiterter TJU kann zu wichtigen Erkenntnissen führen, jedoch ist der Zugang zu ihnen schwierig. Vgl. Hemer (1997), S. 69; auch Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 1: Krisenfreies und problemloses Wachstum stellt eher den seltenen Idealfall als den Regelfall dar.

Forschungsfragen zur Unternehmensentwicklung

55

F 2: Lassen sich die untersuchten TJU den verschiedenen Entwicklungstypen zuordnen? Für eine gezielte Analyse ist im Weiteren zu klären, welche Faktoren das Auftreten der Entwicklungstypen beeinflussen können. Insbesondere ist von Interesse, welche Faktoren beschleunigende Wirkung auf die Entwicklung haben und so die Typen I und II voneinander unterscheiden.

5.1.3 Einflussfaktoren auf die Entwicklung 5.1.3.1

Wachstumsorientierung und Basisressourcen

In der Literatur finden sich zahlreiche Hinweise darauf, welche Faktoren Einfluss auf die Entwicklung von TJU haben können.235 Dabei zeigen sich Faktoren, die eine unverzichtbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung darstellen. Hierzu zählt besonders die Wachstumsorientierung der Gründer.236 Das bedeutet, dass die Gründer Wachstum als Unternehmensziel definieren und die damit verbundenen Risiken nicht scheuen. Hiermit geht eine offene Haltung der Gründer bei der Einbindung von Knowhow einher.237 Spätestens in der Gründungsphase, wenn erste Mitarbeiter eingestellt werden, wird die Wachstumsorientierung sichtbar. Wie bereits aus der Interpretation des Wachstums von TJU als ein Prozess der schnellen, kompetenten und nachhaltigen Ressourcenakkumulation und -nutzung zu ersehen ist, ist die Entwicklung jedoch vor allem von der Verfügbarkeit interner und externer Ressourcen abhängig. In diesem Zusammenhang wurde bei der Entwicklung des Wachstumsmodells bereits deutlich, dass zum Gründungszeitpunkt Basisressourcen verfügbar sein müssen, die erst eine weitere Ressourcenakkumulation ermöglichen.238 Bei Untersuchungen des Einflusses von Humankapital auf das Überleben und das Gründungswachstum hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass sich besonders Berufserfahrung positiv auswirkt.239 Mit Berufserfahrung gehen zumeist kaufmännisches Know-how sowie Organisations- und Führungs-Know-how einher. Dieses Know-how soll hier als Management-Know-how bezeichnet werden. Besonders hilfreich ist die Erfahrung mit der Gründung eines Unternehmens, wodurch nicht nur ManagementKnow-how, sondern auch zahlreiche Netzwerkkontakte und gegebenenfalls finanzielle Mittel als Basisressourcen verfügbar sind.240 235 236 237

238 239 240

Vgl. stellvertretend Werner (2000), S. 52. Vgl. Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 24-25. Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 23; auch Wupperfeld (1994), S. 96: Kooperationsfähigkeit ist ein bedeutendes Kriterium bei der Beurteilung der Gründer von TJU durch Kapitalgeber; auch Werner (2000), S. 118; auch Laub (1989), S. 83-84. Vgl. Bürki (1996), S. 137; auch Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 17; auch Hemer (1997), S. 69. Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1992), S. 67-68; auch Moog (2004), S. 32-34, 114. Vgl. Moog (2004), S. 107: Der Einfluss einer vorherigen Selbständigkeit wirkt sich signifikant positiv auf das Beschäftigungswachstum aus; auch Steinle/Schumann (2003), S. 33: „Insgesamt

56

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

Unter Management-Know-how wird die Summe von Organisations- und FührungsKnow-how sowie kaufmännischem Know-how verstanden. Da ein einzelner Gründer kaum mehr in der Lage ist, die Fülle an verfügbaren Informationen zu verarbeiten, werden insbesondere wissensintensive TJU überdurchschnittlich häufig im Team gegründet, um über die Basisressourcen zu verfügen.241 Teamgründungen wird daher auch grundsätzlich eine größere Chance auf eine erfolgreiche Entwicklung eingeräumt.242 In Gründerteams müssen sich allerdings alle Gründer aktiv und dauerhaft in das Unternehmen einbringen, um tatsächlich die Ressourcenvorteile mehrerer Gründer zur Geltung zu bringen. In Anlehnung an Lechler/ Gemünden gilt hier daher folgende Definition für eine Teamgründung:243 Eine Teamgründung liegt dann vor, wenn sich das Gründerteam aus mindestens zwei natürlichen Personen zusammensetzt, die hauptberuflich aktiv leitende Funktionen im Unternehmen wahrnehmen und gemeinschaftlich die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben und dabei persönlich die Geschäftsrisiken tragen. Der Erfolg von Teamgründungen wird vielfach auf komplementäre Ressourcen zurückgeführt.244 Ein grundsätzlich positiver Einfluss auf das Wachstum ist somit nur dann zu erwarten, wenn ergänzende Ressourcen in das Unternehmen eingebracht werden. Komplementär zum Management-Know-how stellt daher die Vertrautheit der Gründer mit der Technologie, d.h. hohes technisches Know-how, eine weitere Basisressource der Gründer dar.245

5.1.3.2

Strategie der Ressourcengewinnung

Neben Faktoren, die die Basis einer erfolgreichen Entwicklung von TJU darstellen, haben vorausgegangene Untersuchungen auch Faktoren identifiziert, die einen beschleunigenden Einfluss auf die Entwicklung nach erfolgter Gründung haben. Hierzu gehört insbesondere die gewählte Strategie der Ressourcenakkumulation. So kann die

241

242

243 244 245

zeigt sich somit eine deutliche Überlegenheit von ‚Seriengründern’ gegenüber erstmalig Selbständigen“; auch Gimeno/Folta/Cooper et al. (1997), S. 770; auch Kulicke/Görisch (2002), S. 8; auch Unterkofler (1989), S. 144; auch Stuart/Alberti (1990), S. 161. Vgl. Lechler/Gemünden (2003), S. 19-21, 32-33; auch Mellewigt/Witt (2002), S. 94; auch Hemer (1997), S. 70. Zum Einfluss des Humankapitals durch Teamgründungen auf das Überleben und das Wachstum junger Unternehmen vgl. Cooper/Gimenon-Gascon/Woo (1994), S. 378; auch Albach (1999), S. 5; auch Picot/Laub/Schneider (1989), S. 106-107; auch Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 4041; auch Brüderl/Preisendörfer (2000), S. 62; auch Moog (2004), S. 60-62. Vgl. Lechler/Gemünden (2003), S. 5. Vgl. Steinkühler (1994), S. 185; auch Keeley/Roure (1990), S. 1262. Vgl. Sommerlatte/Walsh (1983), S. 309; auch Aaker (1988), S. 40; auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 23.

Forschungsfragen zur Unternehmensentwicklung

57

Aufnahme von Risikokapital ein Antreiber einer sehr schnellen Expansion des Typs I sein, da so hohe Investitionen bereits in den ersten Jahren nach der Gründung möglich sind.246 TJU dieses Typs werden durch die umfassende Ausstattung mit finanziellen Mitteln in die Lage versetzt, benötigte Ressourcen schnell intern zu akkumulieren. Dies bestätigen Untersuchungen, die zeigen, dass durch Risikokapital finanzierte TJU ein etwa doppelt so hohes Beschäftigungswachstum aufweisen wie Vergleichsunternehmen.247 Risikokapital wird dabei wie folgt definiert.248 Bei Risikokapital beziehungsweise Venture Capital (VC) handelt es sich entweder um formelles, institutionalisiertes Risikokapital einer privaten VC-Gesellschaft oder um informelles, nicht-institutionalisiertes Risikokapital eines Business Angels, das die Eigenkapitalbasis des TJU erhöht. Da sich VC-Gesellschaften dem privaten oder dem öffentlichen Sektor zuordnen lassen, ist der Hinweis auf den privaten Sektor notwendig. Öffentliche Gesellschaften sind oft in Landesbesitz und damit auch an der Bereitstellung von öffentlichen Fördermitteln beteiligt. Sie haben daher häufig eher Fördercharakter, und ihre Unterstützung über Risikokapital erreicht in der Regel nicht den Umfang privater Gesellschaften.249 Sie stellen zwar eine wichtige Stütze für TJU in Bezug auf eine erfolgreiche Entwicklung dar, eine Beschleunigung ist durch sie alleine jedoch nicht zu erwarten. Es kann vermutet werden, dass eine vergleichbare dynamische Entwicklung ohne die Aufnahme von Risikokapital nur durch eine sehr günstige Kombination von Ressourcen zum Gründungszeitpunkt erzielt werden kann, bei der sehr frühzeitig auch Rückflüsse aus der Unternehmertätigkeit erzielt werden können und umfangreiches Management-Know-how vorhanden ist.250 Ohne Risikokapital ist daher eher ein gemäßigt schnelles Wachstum des Typs II zu erwarten, da versucht wird, den Finanzierungsbedarf auf Kosten der Geschwindigkeit der Unternehmensentwicklung einzuschränken.251 In diesen Fällen liegt der Fokus bei der Strategie der Ressourcengewinnung verstärkt auf der Integration von Kooperationspartnern.252 Dabei verfolgen

246

247 248

249 250 251 252

Vgl. Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 36-38; auch Gruber/Harhoff/Tausend (2003), S. 3637. Vgl. Engel (2003), S. 315. Vgl. Stedler/Perters (2002), S. 1; auch Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 9: Bei der Finanzierung durch VC-Geselllschaften oder Business Angels wird von Beteiligungskapital gesprochen; auch Kapitel 5.2.4.2 Finanzierungsstrategien. Vgl. Pleschak/Kulicke/Stummer (1998), S. 22-28; auch Schefczyk (2000), S. 17. Vgl. Chandler/Hanks (1998), S. 367. Vgl. Gruber/Harhoff/Tausend (2003), S. 37. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 15: „Typischerweise kleine technologieorientierte Gründungen sehen sich jedoch ausgeprägten Risiken gegenüber, die sie primär über die Einbindung externer Kooperationspartner bewältigen.“; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 24-25.

58

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

die Gründer auch das Ziel, durch entsprechende Kapitalbesitzverhältnisse den entscheidenden Einfluss auf die Geschäftsführung zu behalten.253 5.1.3.3

Zusammenfassung

Zur anschaulichen Darstellung der vermuteten Zusammenhänge zwischen den einzelnen Einflussfaktoren auf die Entwicklung eines TJU dient das nachstehende Schaubild. Erfolgreiche Entwicklung von TJU Typ I

Typ II

++ +

+

Risikokapitalfinanzierung

Strategie der Ressourcengewinnung

Berufserfahrung + GründungsKnow-how

Kaufmännisches Know-how

+

Organisations-/ Führungs-Knowhow

Management-Know-how Teamgründung mit komplementären Ressourcen

Integration von Kooperationspartnern

Finanzielle Mittel NetzwerkKontakte

+

Hohes technisches Know-how

BASISRESSOURCEN

+

WACHSTUMSORIENTIERUNG DER GRÜNDER

+

positiver Einfluss

++

beschleunigender Einfluss

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 19: Einflussfaktoren auf die Entwicklung von TJU

Da bei der Untersuchung die aufgezeigten Einflussfaktoren bei der Überprüfung der Hypothesen berücksichtigt werden sollen, sind im Rahmen der Analyse zunächst folgende Forschungsfragen zu klären. F 3: Sind die Gründer von TJU zu einer Wachstumsstrategie gezwungen und zeigen sie sich entsprechend wachstumsorientiert? F 4: Ermöglicht die Strategie der Ressourcengewinnung mit Hilfe von Risikokapital häufiger eine sehr schnelle Entwicklung des Typs I? Inwieweit die Basisressourcen bei den untersuchten TJU vorhanden waren und wie Defizite gegebenenfalls ausgeglichen wurden, werden die Analysen des Ressourcenmanagements für die Vorgründungsphase in den einzelnen Entscheidungsbereichen zeigen. Dafür ist jedoch vor der Entwicklung erster Hypothesen noch abschließend die Frage zu klären, welche Entscheidungsbereiche betrachtet werden sollen.

253

Vgl. Vesper (1990), S. 2-8: Unterscheidung zwischen dem unabhängigkeitsorientierten und dem wachstumsorientierten Gründer; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 37.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

59

5.2 Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse 5.2.1 Entscheidungsbereiche Wie oben bereits beschrieben, soll bei der Aufstellung von Hypothesen nach den für TJU relevanten Entscheidungsbereichen differenziert werden, um diese separat zu untersuchen. In Anlehnung an Wupperfeld, der diese Felder als Risikobereiche von TJU bezeichnet, wird folgende Einteilung vorgenommen:254 - Unternehmensführung, - Marketing, - Personalmanagement, - Organisation, - Controlling, - Finanzierung, - Kooperation, - Unternehmensimage und -kultur, - F&E und Produktion.255 Die wesentlichen Änderungen im Vergleich zu der Einteilung von Wupperfeld bestehen in der Ergänzung um die Bereiche Unternehmenskultur und -image sowie um den Bereich der Kooperation. Die Bedeutung von Kooperationen in Netzwerken wurde bereits bei der Vorstellung möglicher Entwicklungstypen deutlich. Ihre Untersuchung ist durch ihren Beitrag zum Abbau von Restriktionen in der Ressourcenausstattung ein wesentlicher Bestandteil im Rahmen der Gründungsforschung.256 Der Bereich des Images und der Kultur des Unternehmens wurde ergänzt, weil TJU vielfach als Spin-off aus einem Inkubator gegründet werden, wodurch ihnen spezifische Merkmale in diesen Bereichen zugeschrieben werden. Hinzu kommen ein fehlendes Renommee und die Notwendigkeit des Aufbaus eines Images als zuverlässiger Geschäftspartner.257 Daher müssen die Gründer das Image und die Kultur bewusst weiterentwickeln. Bevor später eine Überprüfung der Hypothesen erfolgen kann, ist daher zunächst folgender Forschungsfrage nachzugehen: 254 255

256

257

Vgl. Wupperfeld (1993), S. 13; auch Terpstra/Olson (1993), S. 13-14. Diese Bereiche müssen bei forschungsintensiven TJU, in denen erste Produkte in der Regel durch die Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung produziert werden, im Gegensatz zu anderen Unternehmen gemeinsam betrachtet werden, vgl. Daschmann (1994), S. 54. Vgl. Brüderl/Preisendörfer (1998), S. 213: Die Untersuchung von Netzwerken stellt im Rahmen der Gründungsforschung eine sehr bedeutende eigene Forschungsrichtung dar; auch Dubini/Aldrich (1991), S. 312; auch Zahn/Foschiani (2001), S. 271-272; auch Lechner (2003), S. 310. Vgl. Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 99: Das Image als neues Unternehmen stellt eines der größten Problemfelder für TJU dar; auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 9; auch Steinle/Schumann (2003), S. 24: Sie können nicht auf einen „guten Ruf“ zurückgreifen, der ihre Vertrauenswürdigkeit signalisiert.

60

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

F 5: Haben die ermittelten Entscheidungsbereiche den hier vermuteten Stellenwert, so dass eine entsprechende Einteilung gerechtfertigt ist? Im weitesten Sinne können fehlerhafte Entwicklungen in anderen Untersuchungsbereichen immer auf Mängel in der Unternehmensführung zurückgeführt werden.258 Der Unternehmensführung kommt somit eine zentrale Funktion in der Ausgestaltung aller Entscheidungsbereiche zu.259 Ihr wichtigstes Instrument zur Sicherstellung der Information über die Entwicklungen in allen anderen Entscheidungsbereichen ist das Controllingsystem.260 Die Entscheidungen in allen Bereichen werden voraussichtlich Einfluss auf die Unternehmenskultur und damit auch auf das nach außen wirkende Unternehmensimage haben. Dieses allgemeine Zusammenwirken der Entscheidungsbereiche verdeutlicht die nachstehende Abbildung. Unternehmenskultur

Kooperationsnetzwerk

Organisation

Controlling-

Personalmanagement

Unternehmensführung Marketing

system

Finanzierung

F&E und Produktion

Unternehmensimage

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 20: Zusammenwirken der Entscheidungsbereiche

Bei der Analyse der bereichsspezifischen kritischen Transformationsprozesse ist jedoch herauszuarbeiten, welche speziellen Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Entscheidungsbereichen darüber hinaus bestehen. Es kann davon ausgegangen werden, dass aufgrund der bestehenden Zusammenhänge und Wechselwirkungen die einzelnen Bereiche aufeinander abgestimmt werden müssen.261 Da sich durch Wechselwirkungen zwischen den Bereichen schnell latente und akute Krisen entwickeln

258 259 260

261

Vgl. Unterkofler (1989), S. 144. Vgl. Dowling/Drumm (2003), S. 367-368; auch Töpfer (1990), S. 326-327. Vgl. Hartl (2002), S. 10: Controlling ist ein funktionsübergreifendes Führungskonzept, das die Unterstützung der Unternehmensführung zum Gegenstand hat. Vgl. Drumm (2003b), S. 222.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

61

können, muss die Unternehmensführung diese immer mit beachten.262 Die Forschungsfrage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, lautet: F 6: Welche Zusammenhänge können zwischen den einzelnen Entscheidungsbereichen bestehen? Aufgrund ihrer zentralen Rolle beginnt die Hypothesenentwicklung im nächsten Schritt mit der Unternehmensführung. Danach schließt sich als zentrales Instrument der Unternehmensführung das Controllingsystem an. Zum Abschluss werden schließlich Überlegungen zu Unternehmensimage und -kultur angestellt, auf die entsprechend der oben angestellten Überlegungen die KTP in allen anderen Entscheidungsbereichen Einfluss haben werden.

5.2.2 Unternehmensführung 5.2.2.1

Zielsetzung und -erreichung

Durch die oben beschriebene zentrale Funktion kommt der Unternehmensführung bei der Gestaltung der KTP in allen Entscheidungsbereichen und damit für die Gesamtentwicklung des TJU eine Schlüsselfunktion zu. Veränderungen innerhalb der Unternehmensführung haben somit weitreichende Folgen. Daher müssen Entscheidungen in diesem Bereich mit besonderer Sorgfalt durchgeführt werden. Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass das Ausscheiden von Schlüsselpersonen aus der Unternehmensführung, die elementare Fähigkeiten oder Netzwerkkontakte in das Unternehmen einbringen, zu vermeiden ist.263 Gleichzeitig muss jedoch zielgerichtet eine an den Ressourcen des Managementteams orientierte Weiterentwicklung vorgenommen werden.264 Das Ziel innerhalb der Unternehmensführung muss somit eine an den Ressourcen orientierte stabile Weiterentwicklung als Schlüsselfaktor einer erfolgreichen Entwicklung sein.265 Dies zu gewährleisten, ist zunächst in erster Linie die Aufgabe der Gründer, denen von Beginn an eine überragende Bedeutung für die erfolgreiche Führung des Unternehmens zukommt.266 Eine wesentliche Voraussetzung für eine stabile Weiterentwicklung ist der Abgleich von Gründungsmotiven und -zielen innerhalb des Gründerteams mit 262

263

264 265

266

Vgl. Hemer (1997), S. 58: Eine Gefährdung des Unternehmens ist bei einer „ungünstigen Konstellation von Störgrößen“ gegeben. Vgl. Lechler/Gemünden (2003), S. 42; auch Freier (1998), S. 357: „Die Aufgaben der Schlüsselpersonen liegen unter anderem im internen Informationsfluß sowie in der Vernetzung des Unternehmens mit externen Geschäftskontakten.“ Vgl. Barnard/Fischer/Reuber et al. (1998), S. 1. Vgl. Albach/Bock/Warnke (1985), S. 219: Krisenunternehmen weisen die höchste Fluktuation in der Geschäftsführung auf. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 38; auch Hunsdiek (1987), S. 59-69; auch Wilke/Stransfeld/ Heimer et al. (1997), S. 26; auch Wupperfeld (1993), S. 31-32: Nur in 20% aller Fälle spielt die Person des Gründers keine Rolle beim Scheitern eines Unternehmens.

62

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

Beginn der Vorgründungsphase.267 Nach erfolgter Gründung können hierfür auch freundschaftliche, auf Vertrauen268 basierende Beziehungen des Gründerteams, die aufgrund der Zusammenarbeit bei einem gemeinsamen früheren Arbeitgeber bestehen, eine wesentliche Rolle spielen.269 Da die Bedeutung der Gründer jedoch während des Wachstumsprozesses abnimmt,270 kann davon ausgegangen werden, dass dieser Erfolgsfaktor mit dem Erreichen der Phase des fortgesetzten Wachstums nur noch eine untergeordnete Rolle spielt. Bereits in der Vorgründungsphase müssen die Gründer auf die Komplementarität der Ressourcenzusammensetzung innerhalb der Unternehmensführung achten.271 Setzt sich das Gründerteam bei einem academic Spin-off beispielsweise aus der gleichen Forschergruppe einer Universität zusammen, kann bezweifelt werden, ob die Komplementarität des Know-hows tatsächlich gegeben ist.272 Sind vor allem kaufmännische Defizite vorhanden, müssen diese möglichst frühzeitig ausgeglichen werden,273 um ein Auseinanderbrechen des Gründerteams aufgrund zu großer Schwierigkeiten zu verhindern.274 Im Fall des sehr schnellen Wachstums des Typs I kann vermutet werden, dass sich die Ressourcenorientierung sehr früh in einer gezielten Ergänzung oder in dem Austausch des Managementteams zeigt, um den sich schnell ändernden Anforderungen an das Managementteam gerecht werden zu können.275 Dies kann besonders für den Fall des Einflusses eines Risikokapitalgebers angenommen werden.276 Im Gegensatz hierzu ist in den Fällen des Typs II denkbar, dass die Gründer während des Wachstumsprozesses die einzigen Geschäftsführer bleiben.277 Daher kann in ihren Fällen die Sicherstellung einer komplementären Zusammensetzung des Gründerteams eine große Bedeutung über den gesamten Wachstumsprozess haben.

267 268 269

270 271

272

273

274

275

276 277

Vgl. Picot/Schneider/Laub (1989), S. 382-385; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 174. Zur Diskussion des Vertrauensbegriffs vgl. Krystek (1997), S. 267. Vgl. Lechler/Gemünden (2003), S. 90-93; auch Roure/Maidique (1986), S. 304; auch Eisenhardt/ Schoonhoven (1990), S. 509: Teammitglieder, die in der Vergangenheit gelernt haben, miteinander zu arbeiten, können Entscheidungen schneller treffen. Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 19-20. Vgl. Mulzer (1999), S. 200: „... the founding teams should be functionally well-balanced ...“; auch Weihe (2001), S. 98; auch Picot/Schneider/Laub (1989), S. 382-385. Vgl. Clarysse/Moray (2004), S. 77: „High-tech spin-offs, especially academic spin-offs, tend to be founded mostly by homogenous teams including only engineers.“ Allgemeine betriebswirtschaftliche Kenntnisse der Gründer sind eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung, vgl. Hunsdiek (1987), S. 64; auch Schuster/Winkel (1986), S. 13; auch Scheibehenne/Ising/Schiereck (2005), S. 228-229. Vgl. Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 67: Häufig überschätzen die Gründer ihre eigenen Fähigkeiten. Vgl. Oesterle (2002), S. 103; auch Churchill/Lewis (1983), S. 48; auch Menrad/Kulicke/Lohner et al. (1999), S. 45; auch Watson (1995), S. 44; auch Buchele (1967), S. 106-107. Vgl. Schefczyk (2000), S. 37. Vgl. Willard/Krueger/Feeser (1992), S. 181: Durch die vom Gründer geführten Unternehmen wachsen langsamer als Unternehmen, die von einem professionellen Management geleitet werden.

63

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse 5.2.2.2

Zusammenfassung

Die vorangegangenen Ausführungen zur Zielsetzung und -erreichung im Bereich der Unternehmensführung werden im Anschluss in Form des entwickelten Frühaufklärungsmodells dargestellt. Beispielhaft für die Entwicklung der Hypothesen in den nachfolgenden Entscheidungsbereichen soll hier noch einmal diese Darstellungsweise zur Verdeutlichung der Interpretation erläutert werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Hypothesen direkt aus den Überlegungen heraus entwickelt und jeweils ohne eine Zusammenfassung unmittelbar im Anschluss an die Kapitel zu den einzelnen Entscheidungsbereichen in der bekannten Form dargestellt. Die Überlegungen haben gezeigt, dass die Grundlagen für eine stabile Weiterentwicklung der Unternehmensführung voraussichtlich bereits im Vorgründungsprozess gelegt werden, indem innerhalb des Gründerteams die Fähigkeit vorhanden ist, die Gründungsmotive und -ziele abzugleichen. In der Hypothese H 1 wird vermutet, dass dieser erste Erfolgsfaktor rasch an Bedeutung verliert und andere Faktoren dafür in den Vordergrund rücken. Hierzu zählt eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die am Ende der Vorgründungsphase gewährleistet sein sollte und bis in die Phase des frühen Wachstums sehr wichtig sein kann. Da die Bedeutung der Gründer bereits in der Phase des frühen Wachstums abnehmen könnte und formale Abläufe stärker implementiert werden, ist mit dem Erreichen einer kritischen Masse eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwar nach wie vor von Bedeutung, jedoch verliert dieser Faktor im Vergleich zu anderen an Wichtigkeit (siehe Abbildung 21). Erfolgreiche Entwicklung + Stabile Weiterentwicklung +

+

+

+

Abgleichen von Gründungsmotiven und -zielen Vertrauensvolle Zusammenarbeit Typ I

Ergänzung oder Austausch des Gründerteams

Typ II

Komplementarität der Ressourcen der Gründer

Typ II

Typ I

Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 21: Hypothese H 1 zu KTP im Bereich der Unternehmensführung

Die Sicherstellung von Komplementarität der Ressourcen der Gründer stellt einen Erfolgsfaktor dar, der bereits am Ende des Vorgründungsprozess gewährleistet werden sollte. Im Fall des Typs II wird er auch noch im fortgesetzten Wachstum eine starke Bedeutung haben, da das Gründerteam in diesen Fällen voraussichtlich nicht ausgetauscht oder ergänzt wird. Weil in den Fällen des Typs I diese Veränderungen vermutlich bereits ab der Gründungsphase vorgenommen werden, hat der Erfolgsfaktor der

64

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

Ergänzung und des Austausches des Gründerteams ab dieser Phase eine große Bedeutung für diesen Wachstumstyp. Dafür verliert der Erfolgsfaktor der Sicherstellung von Komplementarität der Ressourcen der Gründer für den Typ I an Bedeutung, da die Ergänzung und der Austausch unter Ressourcengesichtspunkten geschieht (siehe Abbildung 21).

5.2.3 Controllingsystem 5.2.3.1

Allgemeine Anforderungen und Ziel

Unter dem Begriff „Controlling“ wird allgemein die Sicherstellung der Rationalität der Führung verstanden.278 Über die Informationserarbeitung und -verarbeitung stellt das Controlling eine zentrale Servicefunktion als Grundlage für die Entscheidungsvorbereitung der Unternehmensführung dar.279 Außerdem nimmt das Controlling durch die Koordinationsfunktion innerhalb des Unternehmens eine intermediäre Position zwischen den untersuchten Entscheidungsbereichen ein.280 In den hier betrachteten Wachstumsphasen müssen die Gründer von TJU mit Hilfe eines geeigneten Controllingsystems versuchen, möglichst umfassende Informationen zu gewinnen: „In der Frühentwicklungsphase steht zunächst der Aufbau der Informations- und Koordinationsstrukturen im Unternehmen im Vordergrund.“281 Besonders in dem dynamischen Umfeld eines TJU ist eine vorausschauende Planung auf der Grundlage aussagekräftiger Informationen eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung. Denn fehlendes Controlling kann zu einem ineffizienten Einsatz der ohnehin meist knappen Ressourcen führen. Daher besteht ein bedeutender Risikofaktor für TJU darin, die Notwendigkeit eines effizienten Rechnungswesens und Controllings zu unterschätzen.282 Entsprechend zeichnen sich besonders wachstumsstarke Unternehmen durch höhere Planungsintensität aus.283 Obwohl die große Bedeutung von effizienten Controllinginstrumenten bei Gründern mit betriebswirtschaftlichen Grundkenntnissen bekannt ist, bestehen bei der selbständigen Etablierung geeigneter Instrumente große Defizite.284 Dies erklärt sich dadurch, dass geeignete Systeme einerseits hohen Anforderungen aufgrund der Dynamik von TJU genügen müssen. Andererseits sollen mögliche Instrumente wegen der Ressour-

278 279 280 281 282

283 284

Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 734-740. Vgl. Küpper (2005), S. 105; auch Pfohl (1988), S. 72. Vgl. Unterkofler (1989), S. 172. Schorcht (2004), S. 45. Vgl. Seidenschwarz/Brinkmann/Linnemann et al. (2003), S. 54: Es besteht ein Gegensatz zwischen dem großen Enthusiasmus der Gründer und der Notwendigkeit rationaler Entscheidungen. Vgl. Daschmann (1994), S. 164. Vgl. Dowling/Drumm (2003), S. 371-372; auch Ripsas (1997), S. 177; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 181: Bei Krisenunternehmen fehlen ein funktionierendes Controlling und Rechnungswesen.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

65

cenknappheit und der notwendigen Transparenz einfach strukturiert sein.285 Der Aufwand bei der Implementierung sollte sich somit in Grenzen halten, so dass der Nutzen die Kosten der Informationsbeschaffung erkennbar übersteigt.286 Aus den typischen Merkmalen von TJU lassen sich die allgemeinen Anforderungen an Controllingsysteme ableiten (siehe Tabelle 4). Merkmale von TJU

Î

Gründergeprägte Entscheidungsprozesse Kurze Existenz Dynamische Branchenumwelt Ressourcenknappheit Hohe Bedeutung von Investitionen Investitionen in immaterielle Bereiche Keine Gewinne Finanzierung über Risikokapital

Anforderungen Zentrales System Einfache Systeme Widerspiegelung der Flexibilität Abbildung der Liquidität Möglichkeit dynamischer Rechnungen Erfassung und Bewertung immaterieller Vermögensgegenstände Integration alternativer Erfolgsgrößen, z.B. Web-Site-Besuche, Lieferzeiten etc. Schnittstelle zum Risikokapital-Controlling zur Verringerung der Kontrollkosten

Quelle: Achleitner/Bassen (2002), S. 1193-1195.

Tabelle 4: Anforderungen an Controllingsysteme in TJU

Die Gegenüberstellung der genannten Anforderungen mit verschiedenen Controllingsystemen zeigt jedoch, dass einfache Systeme meist den übrigen Anforderungen nicht gerecht werden beziehungsweise Systeme, die zahlreichen Anforderungen genügen, für ein TJU aufgrund der Komplexität kaum einsetzbar sind.287 Um nicht unnötige bürokratische Hemmnisse aufzubauen, sollten in den einzelnen Phasen somit tatsächlich nur die jeweils aktuell wichtigsten Informationen erfasst werden. Als Schlüsselfaktor kann somit die einfache Gewinnung aktueller Informationen identifiziert werden. Nur auf dieser Grundlage kann auch eine strategische Ausrichtung des TJU erfolgen.288 Nachfolgend werden Überlegungen angestellt, wie ein geeignetes System in TJU aufgebaut und weiterentwickelt werden kann.289

5.2.3.2

Internes und externes Controlling

Bis in die Phase des frühen Wachstums sind die Gründer als Entscheidungsträger durch operative Tätigkeiten noch nah an den notwendigen Informationsquellen, die sie selber aufnehmen und verarbeiten können. Da sich die Gründer jedoch zunehmend

285 286 287 288

289

Vgl. Achleitner/Bassen (2002), S. 1195. Vgl. v. Löhneysen (1982), S. 355. Vgl. Achleitner/Bassen (2002), S. 1195. Vgl. Seidenschwarz/Brinkmann/Linnemann et al. (2003), S. 54: Es besteht ein Widerspruch zwischen einem kurfristigen Planungshorizont, bedingt durch die hohe Dynamik, und der Erfordernis einer langfristigen, strategischen Ausrichtung. Dabei wird nicht darauf eingegangen, wie z.B. eine genaue Kostenrechnung oder ein Projektcontrolling erfolgen sollte. Zu Vorschlägen hierfür vgl. bspw. Hartl (2002), S. 20-21; auch Unterkofler (1989), S. 178; auch Dowling/Drumm (2003), S. 371-372.

66

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

stärker auf strategische Managementtätigkeiten konzentrieren, muss der Informationsfluss zur Sicherstellung von fundierten Entscheidungen über ein geeignetes System gewährleistet bleiben.290 Dieses System muss den oben beschriebenen Anforderungen gerecht werden, darf keine Kommunikationsbarrieren zu den Entscheidungsträgern entstehen lassen und die zwischenmenschliche Kommunikation und Kreativität nicht durch zu starke Formalisierung einschränken.291 In der Entwicklung von TJU ist es somit wichtig, dass „… in den einzelnen Phasen ein sukzessiver Übergang ... mit entsprechend veränderten Schwerpunkten der Controllingsysteme stattfindet“292. Bereits in der Phase des frühen Wachstums gehört ein Finanzcontrolling zu den Mindestanforderungen, um die Zahlungsfähigkeit des TJU sicherzustellen. Neben einer aktuellen Liquiditätsrechnung, die die Liquiditätsplanung aus dem Business Plan293 fortschreibt, gehört nach der Gründung die Ermittlung des Betriebsergebnisses hierzu.294 Durch das Finanzcontrolling werden Entscheidungsprozesse transparenter, und die Kommunikation mit Kapitalgebern wird professionalisiert. Dies verstärkt das Vertrauen bei externen Kapitalgebern.295 Bei der Entwicklung eines Finanzcontrollings können die Gründer auch auf externe Unterstützung zurückgreifen.296 Bei der Auslagerung von Informationsgewinnung und -verarbeitung auf externe Partner wird von externem Controlling gesprochen. Bei TJU des Typs I kann vermutet werden, dass die Führungsrationalität dabei auch durch die enge Kooperation mit den Investoren erreicht wird. Denn risikokapitalfinanzierte TJU sind zu einem regelmäßigen Reporting gegenüber der VC-Gesellschaft verpflichtet und können auch Beratungsleistungen, u.a. beim Aufbau von Controllingsystemen, empfangen. Diese Beratungs-Reporting-Beziehung kann eine wichtige Stütze sein.297 Auf diese Weise externalisieren TJU ihre Controllingaufgaben zumindest teilweise an VC-Gesellschaften, und es besteht die Möglichkeit des Einsatzes weiterentwickelter Instrumente, die das TJU in vielen Fällen überfordern würde. Da der Aufbau eines Controllingsystems im TJU stark von dem verfügbaren Knowhow der Gründer abhängig ist, kann es auch für TJU des Typs II sinnvoll sein, Teile das Controllings zunächst extern an Kooperationspartner zu vergeben. Es stellt sich jedoch bei allen TJU die Frage, ab welchem Zeitpunkt es sinnvoll ist, extern vergebene Aufgaben durch den Ausbau eines internen Controllingsystems zumindest teilweise in

290 291

292 293 294 295

296 297

Vgl. Schäffer/Weber (2003), S. 224; auch Hartl (2002), S. 19-20. Vgl. Berg/Treffert (1979), S. 469; auch Irle (1971), S. 156-165; auch Hage/Dewar (1973), S. 289; auch Weber/Grothe/Schäffer (1999), S. 11-13. Achleitner/Bassen (2002), S. 1194. Zu Bestandteilen, Funktionen und Zielgruppen des Business-Plans vgl. Hartl (2002), S. 25-28. Vgl. Nietzer (2003), S. 445; auch Scherrer (2003), S. 254-258. Vgl. Gruber/Harhoff/Tausend (2003), S. 44; auch Schefczyk (2000), S. 37: Misstrauen der Kapitalgeber stellt in der Frühphase ein typisches Managementproblem dar. Vgl. Möhlig/Diethelm/Feidicker (1998), S. 39; auch Menrad/Kulicke/Lohner et al. (1999), S. 48. Vgl. Schefczyk (2000), S. 351, 354; auch Achleitner/Bassen (2002), S. 1193.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

67

das Unternehmen wieder zu integrieren.298 Dies kann nach dem Erreichen einer kritischen Masse bei zunehmend variantenreicherer Produktion der Fall sein.299 Aufgrund der sich schnell steigernden Komplexität wird dann die Implementierung eines ITgestützten Informationssystems notwendig, das den Anschluss weiterführender Steuerungsinstrumente, z.B. Balanced-Scorecard- oder Mitarbeiterbeurteilungssysteme ermöglicht.300 Diese Weiterentwicklung des Controllingsystems kann dann zunehmend besser auch zum Abbau von Informationsasymmetrien zwischen mehreren Kapitalgebern und den Entscheidungsträgern beitragen.301 Intern können parallel zur Weiterentwicklung des Controllingsystems Kreativitätstechniken und Prognosemethoden als Form des strategischen Controllings zum Einsatz kommen, die sowohl zur Problemwahrnehmung als auch zur Problemlösung beitragen können.302 Im Zusammenhang mit jungen Unternehmen werden vielfach die Szenariotechnik und das Brainstorming hervorgehoben. Bei der Szenariotechnik werden kritische Einflussgrößen auf ein definiertes Untersuchungsfeld identifiziert und alternative Entwicklungen in Abhängigkeit möglicher Einflussgrößen aufgestellt.303 Dabei spielen Best- und Worst-Case-Szenarien eine wesentliche Rolle. In Kombination kann dabei das Brainstorming zum Einsatz kommen, bei dem die Teilnehmer einer Gruppe ohne jede Einschränkung durch möglichst freie Vorschläge zur Ideenfindung beitragen können. Bei der Anwendung dieser Techniken wird sowohl auf interne als auch auf externe Ressourcen zurückgegriffen. Die Weiterentwicklung der internen Informationssysteme schafft mit zunehmendem Wachstum eine zunehmend bessere Grundlage für das Denken in Szenarien.304

298 299

300

301 302 303

304

Vgl. Churchill/Lewis (1983), S. 40. Vgl. Wupperfeld (1993), S. 44; auch Unterkofler (1989), S. 187: Ab diesem Zeitpunkt werden auch Kennzahlen über Lagerwerte und Kapazitätsauslastungen immer wichtiger. Vgl. Sußbauer/Westphal-Westenacher (2003), S. 385; auch Hartl (2002), S. 59: Mit dem Wachstum steigen die Anforderungen an das Controlling. Vgl. Achleitner/Bassen (2002), S. 1194; auch Sabisch/Groß (1999), S. 140. Vgl. Langenbeck (1998), S. 885-886. Zur genaueren Darstellung der Schritte bei der Szenariotechnik vgl. bspw. Geschka/v. Reibnitz (1983), S. 131-135. Vgl. Hartl (2002), S. 39.

68

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung Erfolgreiche Entwicklung + Einfache Gewinnung aktueller Informationen +

+

+

+

Interne Liquiditätsplanung und -rechnung, z.B. Business Plan Betriebsergebnisermittlung Externes Controlling durch Investoren oder Kooperationspartner Aufbau und Nutzung eines ITgestützten Informationssystems Einsatz von Prognosemethoden Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 22: Hypothese H 2 zu KTP im Bereich des Controllingsystems

5.2.4 Finanzierung 5.2.4.1

Bedeutung und Ziel

TJU weisen in allen Wachstumsphasen einen hohen Kapitalbedarf auf.305 Dieser kann allerdings je nach Reifegrad der Geschäftsidee, dem Umfang an Kooperationen, der Kapitalintensität der Technologie und der Größe der Zielmärkte deutlich variieren.306 Gleichzeitig besteht bei TJU eine relativ hohe Unsicherheit über die Verwertungsmöglichkeiten ihrer Technologie beziehungsweise über die Marktchancen ihrer Produkte „…many interdependent activities need to be performed under the conditions of uncertainty and limited resources”307. So müssen hohe und risikobehaftete Investitionen in der Regel bei einer vergleichsweise dünnen Eigenkapitaldecke getätigt werden.308 Eine Selbstfinanzierung scheidet meist aus, da mit ersten nennenswerten Rückflüssen auch bei einer schnellen Markt- und Produktentwicklung nicht vor dem zweiten oder dritten Geschäftjahr zu rechnen ist.309 Fehlende Vergangenheitsdaten und dingliche Sicherheiten zusammen mit einem hohen Neuheitsgrad der Produkte reduzieren außerdem die Bereitschaft von Banken zur Kreditvergabe.310 Die Kapitalbeschaffung zur permanenten Sicherstellung der Finanzierung ist damit ein schwieriger und zeitintensiver Pro-

305 306

307 308 309 310

Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 35. Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 103: In der Biotechnologie können sich die Kosten für Forschung und Entwicklung aufgrund mehrstufiger klinischer Tests auf mehrere 100 Mio. Euro summieren. Dean (1986), S. 149. Vgl. Arntz/Bindewald (1998), S. 4; auch Baier/Pleschak (1996), S. 101. Vgl. Wupperfeld (1993), S. 9. Vgl. Rammer/Engel (2003), S. 1.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

69

zess, da darüber hinaus meist auch die Anforderungen unterschiedlicher Kapitalgeber aufeinander abgestimmt werden müssen.311 Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die Finanzierungskonzepte von einer Phase zur anderen ändern müssen.312 Unabhängig von der tatsächlichen Gestaltung der Finanzierung während des Wachstumsprozesses besteht das Ziel aller TJU darin, die Verfügbarkeit umfassender finanzieller Mittel phasenübergreifend sicherzustellen. Die Erreichung dieses Schlüsselfaktors muss somit das Ziel bei der Gestaltung der KTP sein.313 Dabei stellt bereits der Aufbau einer ausreichenden Startfinanzierung eine Basisressource für eine erfolgreiche Entwicklung dar.314

5.2.4.2

Finanzierungsstrategien

Um besonders die kapitalintensive Phase bis zum Erzielen erster Umsätze finanzieren zu können, sind aufgrund der beschriebenen Voraussetzungen externe Kapitalgeber in der Regel unverzichtbar.315 Eigenmittel der Gründer spielen dabei in der Regel nur eine untergeordnete Rolle. Wie oben bereits auf der Grundlage früherer Untersuchungen aufgezeigt wurde, können Entwicklungstypen danach unterschieden werden, ob die Gründer Risikokapital aufnehmen oder nicht.316 Wenn eine Finanzierungsstrategie über Risikokapital verfolgt wird, stellt dies in der Regel eine Form der Eigenkapitalbeschaffung durch eine Beteiligung dar.317 Dabei können Business Angels318 besonders in der Gründungsphase und der Phase des frühen Wachstums eine wichtige Stütze sein.319 Sie stellen dem TJU nicht nur ihr Kapital zur Verfügung, sondern können den Gründern mit ihren Erfahrungen meist aktiv beratend zur Seite stehen.320 Allerdings sind ihre Erfahrungen im Vergleich zu VCGesellschaften begrenzt, und es können sich Wissensdefizite zeigen.321 Daher müssen Gründer bei der Auswahl und Zusammenarbeit mit Business Angels darauf achten,

311

312 313

314 315

316 317 318

319 320 321

Vgl. Hemer (1997), S. 60; auch Albach/Bock/Warnke (1985), S. 55: Die Finanzierungskrise ist die offensichtlichste Form einer Wachstumskrise. Vgl. bspw. Pleschak/Ossenkopf (2003), S. 150. Vgl. Cooper/Gimeno-Gascon/Woo (1994), S. 375: „Finally, the availability of financial capital can effect the performance of the venture by creating a buffer against random shocks and by allowing the persuit of more capital-intensive strategies, which are better protected from imitation.“ Vgl. Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 157. Vgl. Wupperfeld (1994), S. 8; auch Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 15: Besonders hoch ist der notwendige Kapitaleinsatz im Verarbeitenden Gewerbe. Vgl. Kapitel 5.1.3.2 Strategie der Ressourcengewinnung. Vgl. Pleschak/Kulicke/Stummer (1998), S. 7; auch Rammer/Engel (2003), S. 1. Vgl. Stedler/Perters (2002), S. 1: „Als Business Angel werden allgemein Privatinvestoren bezeichnet, die ohne Zwischenschaltung eines Finanzintermediärs ihr Kapital in Verbindung mit ihrem Know-how neu gegründeten, wachstumsstarken Unternehmen zur Überbrückung anfänglicher Finanzierungsengpässe in Form offener oder stiller Unternehmensbeteiligung bereit stellen.“ Vgl. Brettel/Meier/Reißig-Thust (2004), S. 433. Vgl. Mason/Harrison (1993), S. 23; auch Stedler/Peters (2002), S. 5. Vgl. Brettel/Meier/Reißig-Thust (2004), S. 433.

70

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

dass diese auf ein umfangreiches Netzwerk zurückgreifen können. Andernfalls sollten die Gründer ein eigenes Netzwerk verfügbar haben, um diese Defizite gegebenenfalls ausgleichen zu können. VC-Gesellschaften verfügen in der Regel über umfangreichere finanzielle Mittel, die in einigen TJU aufgrund der sehr aufwändigen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit bereits in der Phase des frühen Wachstums auch benötig werden. Sie können daher von Beginn an alternativ zu Business Angels als Investor auftreten oder sie lösen diese als Hauptinvestor in der Phase des frühen Wachstums ab. Zusätzlich können sie Netzwerkkontakte und Marktinformationen bereitstellen, einen Erfahrungsaustausch zwischen TJU organisieren oder Seminare anbieten.322 Während die Beziehung zwischen Gründern und Business Angels stark auf Vertrauen basiert, wird die Zusammenarbeit mit VC-Gesellschaften auf der Grundlage möglichst vollständiger Verträge mit Sicherungsklauseln gestaltet.323 Eine gestaffelte Finanzierung, bei der die VC-Gesellschaften die Folgefinanzierung jeweils von dem Erreichen von Meilensteinen abhängig machen, wird in der Regel zur Kontrolle der Entwicklung des TJU vereinbart.324 Da die Finanzierung durch Risikokapital meist mit dem Verlust der Kapitalmehrheit der Gründer und der Übertragung von Mitspracherechten verbunden ist, hängt die erfolgreiche Entwicklung im besonderen Maße von der Qualität der Zusammenarbeit ab.325 Wie diese während der Entwicklung positiv ausgestaltet werden kann, stellt somit eine ergänzende Fragestellung dar. Inwieweit TJU, die eine Risikokapitalfinanzierung verfolgen, in der frühen Entwicklung zusätzlich Fördermittel von Anbietern öffentlicher Institutionen beantragen, muss ebenfalls in der Untersuchung geklärt werden. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass Fördermittel für TJU, die auf Risikokapital verzichten, ein wichtiger Baustein in der Finanzierung bis in die Phase des frühen Wachstums sind.326 Für entsprechende TJU, die voraussichtlich eher einen Entwicklungsverlauf des Typs II aufzeigen, wird in dieser Zeit voraussichtlich außerdem der Erlös aus Nebenprodukten oder Dienstleistungen als bread-and-butter-Geschäft327 eine wichtige Rolle spielen.328

322

323

324 325

326 327 328

Vgl. Wupperfeld (1994), S. 132; auch Schefczyk (2000), S. 353-354; auch Pleschak/Kulicke/ Stummer (1998), S. 37-41. Vgl. Brettel/Meier/Reißig-Thust (2004), S. 433 und 438-439; auch Schefczyk (2000), S. 42; auch Rammer/Engel (2003), S. 1: Im Fall von Business Angels wird von informellem und im Fall von VC-Gesellschaften von formellem Beteiligungskapital gesprochen. Vgl. Jantz (2003), S. 120-121; auch Danz (2001), S. 341-344; auch Sahlman (1990), S. 506-507. Vgl. Welpe (2004), S. 189; auch Kulicke (1991), S. 356; auch Jantz (2003), S. 129; auch Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 14-18; auch Scheibehenne/Ising/Schiereck (2005), S. 230-231: Die Chemie zwischen Management und Investor muss im Venture Capital-Geschäft stimmen. Vgl. Buse (2000), S. 207; auch Schmelter (2004), S. 482. Vgl. Kapitel 3.1.3.2 Technologieunternehmen. Vgl. Sabisch (1999), S. 35; auch Ripsas (1997), S. 137; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 155; auch Bassen/Seizinger (2002), S. 45; auch Steinle/Schumann (2003), S. 40; auch Kulicke/Bayer/ Bräunling et al. (1993), S. 38-39.

71

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

Für Fremdkapitalgeber wie Banken ist der Unternehmenserfolg erst mit zunehmender Marktetablierung des eigentlichen innovativen Produktes bei beiden Finanzierungsstrategien einfacher zu bewerten.329 In der Regel stellen sie für TJU daher erst gegen Ende der Phase des frühen Wachstums eine ergänzende Finanzierungsquelle dar, wenn TJU bereits erste Erlöse durch den Verkauf ihrer Kernprodukte erzielen und wenn auch der Anteil der Selbstfinanzierung zunimmt.330 Erfolgreiche Entwicklung + Verfügbarkeit finanzieller Mittel +

+

+

+

Eigenmittel Öffentliche Fördermittel Typ I

Bread-and-butterGeschäft

Typ II

Risikokapital von Business Angels

Typ II

Risikokapital von VC-Gesellschaften

Typ II

Typ I Typ I

Selbstfinanzierung über Umsätze mit Kernprodukten Bankkredite Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 23: Hypothese H 3 zu KTP im Bereich der Finanzierung

5.2.5 Marketing 5.2.5.1

Vorbemerkung

Vorangegangene Untersuchungen haben gezeigt, dass dem Entscheidungsbereich Marketing eine wesentliche Rolle für den Erfolg oder Misserfolg von TJU zukommt.331 „Marketing und Vertrieb stellen für die Mehrzahl junger Technologieunternehmen die kritischsten Erfolgsfaktoren dar.“332 Gleichzeitig gilt das Marketing als eine der schwierigsten Managementaufgaben in TJU.333 Ein Grund besteht darin, 329

330 331

332 333

Vgl. Rudolph (2001), S. 507; auch Schefczyk (2000), S. 37; auch Rangoonwala (2005), S. 51: Aus einigen Bereichen wie der Biotechnologie haben sich Banken aufgrund des hohen Risikos komplett zurückgezogen. Vgl. Sabisch/Groß (1999), S. 150-151. Vgl. Wupperfeld (1993), S. 31-32; auch Kulicke (1997a), S. 96: Der Betreuungsbedarf ist im Bereich von Marketing und Vertrieb noch höher als im Bereich der Unternehmensführung. Sabisch (1999), S. 33. Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 33.

72

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

dass sich High-Tech-Marketing334 in seinen Merkmalen von traditionellem Produktmarketing unterscheidet, u.z. beispielsweise durch geringe Markttransparenz, hohes Risiko durch erstmaligen Einsatz und der Notwendigkeit einer engen Kooperation mit der Forschung und Entwicklung.335 Zunächst soll verdeutlicht werden, welche Markteintrittsstrategie die hier betrachteten TJU in der Regel verfolgen. Diese beschreibt das Verhalten gegenüber Wettbewerbern und den Zeitpunkt des Markteintritts. Im Anschluss werden Hypothesen zu KTP im Einsatz der Marketinginstrumente336 entwickelt. Dabei werden die Vertriebs-, Kommunikations- und Preispolitik getrennt voneinander betrachtet. Die Produktpolitik als weiteres Marketinginstrument wird aufgrund der engen Verzahnung mit der Forschung und Entwicklung danach separat als eigener Entscheidungsbereich untersucht.337

5.2.5.2

Markteintrittsstrategien

Die hier betrachteten TJU werden aufgrund ihrer hohen Innovativität in der Regel eine Pionierstrategie verfolgen.338 Sie verspricht den größten Markterfolg, da sich Pioniergewinne aufgrund der hohen Wachstumspotenziale realisieren lassen.339 Da die Realisierung dieser Strategie die Verfügbarkeit umfassender Ressourcen voraussetzt340 und große Unsicherheiten der technologischen Entwicklung und der Marktgegebenheiten zu bewältigen sind, ist das Risiko des Scheiterns bei dieser Strategie im Vergleich zu den Folgern am größten.341 Die Gründer müssen daher die globale Markt- und Technologieentwicklung möglichst frühzeitig beobachten, da das Know-how hierüber von großer Bedeutung für die Wahl des richtigen Zeitpunkts der Kommerzialisierung einer neuen Technologie ist.342 In diesem Zusammenhang ist zu unterscheiden, ob die Gründung des Unternehmens letztlich marktinduziert oder technologieinduziert vorgenommen wird.343 Da bei dem Innovationstyp der marktinduzierten Gründung ein Markt zumindest teilweise bereits vorhanden ist, sind hier die kurzfristigen Erfolgschancen größer. Allerdings besteht ein erhöhtes Risiko, auf Probleme bei der Umsetzung der

334

335 336 337

338

339 340 341

342 343

Vgl. Schaible/Hönig (1996), S. 9-10: High-Tech-Marketing ist bei jenen Unternehmen notwendig, die an der Spitze der technologischen Entwicklung forschen und produzieren; auch Gruber (2004), S. 80-82: Übersicht über Definitionen und Spezifika eines Entrepreneurial Marketings. Vgl. Schaible/Hönig (1996), S. 10. Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 35. Da sich die Produktpolitik im Zusammenspiel von F&E und Produktion zeigt, wird im Folgenden dies synoym verwandt. Für einen Überblick über unterschiedliche Timing-Strategien vgl. Ansoff/Steward (1967), S. 81-83; auch Remmerbach (1988), S. 173-224; auch Pleschak (2001), S. 35. Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 184-185. Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 38. Vgl. Porter (1986), S. 246-251; auch Weihe (2001), S. 98; auch Lieberman/Montgomery (1988), S. 47: “Late-movers may benefit from … the ability to ‚free-ride’ on first-mover investments ....“ Vgl. Baumol (1993), S. 197. Zur genaueren Darstellung der Innovationstypen vgl. Sabisch (1999), S. 31.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

73

Marktentwicklung zu stoßen.344 Technologieinduzierte Gründungen sind dagegen mit höheren Wachstumschancen verbunden.345 Jedoch müssen bei diesem Innovationstyp zunächst noch potenzielle Anwendungsbereiche entwickelt werden. Aufgrund der hohen Erklärungsbedürftigkeit der Technologie und möglicher neuer Produkte treten dabei außerdem hohe Markteintrittsbarrieren zutage, und es besteht die Gefahr, Produkte am Markt vorbei zu entwickeln.346 Mit der Pionierstrategie geht die Wettbewerbsstrategie347 der Technologieführerschaft einher.348 Als Pionier und Technologieführer müssen die Gründer von TJU aufwändige Vorarbeiten bei der Erklärung der Innovation und der Ermittlung des möglichen Kundennutzens leisten. Es ist daher auch möglich, dass sie in der weiteren Entwicklung des Marktes durch frühe Folger in der Wachstumsgeschwindigkeit überholt werden.349 Für die Untersuchung stellt sich daher die Frage, auf welche Weise TJU bei erfolgreicher Gestaltung von KTP zur Realisierung schnellen Wachstums die Strategie der Technologieführerschaft sicherstellen können. Dafür muss das Konzept der Markteintrittsstrategie mit dem Gesamtkonzept der Marktbearbeitung durch die Marketinginstrumente abgestimmt werden. Überlegungen hierzu beginnen im nächsten Schritt mit der Vertriebsspolitik.

5.2.5.3

Vertriebspolitik

Innerhalb des Marketinginstrumentariums ist es die Aufgabe des Vertriebs, potenzielle Marktnischen aufzuspüren sowie Anforderungen des Marktes und spezifische Kundenbedürfnisse zu ermitteln.350 Mit Hilfe des Vertriebs muss daher in den hier betrachteten Wachstumsphasen die Orientierung des TJU am Markt durch die Ausrichtung am Kundennutzen gewährleistet werden.351 Dies lässt sich somit als der bereichsspezifische Schlüsselfaktor im Rahmen der Vertriebspolitik bezeichnen. Aufgrund der hohen Erklärungsbedürftigkeit der Technologie, der ersten Produkte und möglicher neuer Anwendungen werden bis in die Phase des frühen Wachstums einzig 344 345

346

347

348

349 350

351

Vgl. Hoppe (2001), S. 49; auch Pleschak (1997a), S. 25. Vgl. Valdaytsev (2001), S. 39: „... firms ..., who are adhere to the technology-push strategy, tend to focus on radical innovations based on inventions.” Vgl. Wupperfeld (1993), S. 9; auch Hoppe (2001), S. 49; auch Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 44; auch Knigge/Petschow (1986), S. 110. Vgl. Hinterhuber (1992), S. 15: Die Wettbewerbsstrategie umfasst alle Alternativen zur Erlangung relativer Wettbewerbsvorteile. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 149; auch Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 34; auch Lieberman/Montgomery (1988), S. 42: „First-movers can gain advantage through sustainable leadership in technology.“ Vgl. Schmelter (2004), S. 482. Vgl. Picot/Laub/Schneider (1989), S. 236: Der Vertrieb hat die Aufgabe, „…Absatzbeziehungen erstmals aufzubauen, aufrechtzuerhalten und die Diffusion der innovativen Idee zu unterstützen.“; auch Gerybadze/Kulicke (1990), S. 20-21. Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 35: Kundenorientierung ist ein wesentlicher Gestaltungsbereich des Marketings; auch Hemer (1997), S. 69; auch Sabisch (1999), S. 35.

74

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

die Gründer selber in der Lage sein, die Produkte im Direktvertrieb zu vertreiben.352 Dies beginnt in der Vorgründungs- und Gründungsphase durch die Entwicklung von Prototypen zusammen mit Pilotkunden, die bereit sind, die Produktentwicklung mitzugestalten.353 Auf diese Weise wird tatsächlich eine anwendungsorientierte Problemlösung generiert: „Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch intensive Kundenkontakte während der FuE-Phase aus und beginnen schon im frühen Entwicklungsstadium mit ersten Vertriebsaktivitäten.“354 Im Idealfall entwickeln sich Pilotkunden zu Schlüsselkunden, die dem TJU nicht nur aufgeschlossen gegenüberstehen, sondern auch langjährige Geschäftsbeziehungen eingehen und als Referenz im Markt gelten.355 Durch die frühe internationale Ausrichtung von TJU356 wird es für die Gründer bei gleichzeitigem Aufbau des Unternehmens in der weiteren Entwicklung voraussichtlich zunehmend schwieriger, einen gründerzentrierten Direktvertrieb beizubehalten. Neben dem Ausbau des Direktvertriebes durch eigene Vertriebsmitarbeiter müssen TJU daher vermutlich bereits in der Phase des frühen Wachstums geeignete Vertriebspartner finden.357 Dies gilt besonders für internationale, unbekannte Regionen aufgrund von Unkenntnis über die Marktbeschaffenheit.358 So kann angenommen werden, dass TJU bis zum Erreichen einer kritischen Masse bereits eine Kombination aus direktem und indirektem Vertrieb anstreben. In Bezug auf mögliche Vertriebspartner stellt sich die Frage, wie die Gründer geeignete Partner finden und wie die Zusammenarbeit ausgestaltet wird, damit einerseits der Erklärungsbedürftigkeit der Produkte genüge getan werden kann und andererseits das TJU umgekehrt schnell Informationen über Probleme, neue Entwicklungen und Anwendungsmöglichkeiten in den Märkten erhält.

352

353

354

355 356 357 358

Vgl. Unterkofler (1989), S. 161; auch Picot/Laub/Schneider (1989), S. 236; auch Pleschak (2001), S. 73; auch Nöcker (1998), S. 40; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 160: Erklärungsbedürftige Produkte bedingen einen engen Kundenkontakt. Vgl. Arntz/Bindewald (1998), S. 4; auch Unterkofler (1989), S. 166; auch Schmidt (1997), S. 7; auch Kulicke/Görisch (2002), S. 79. Werner (2000), S. 119; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 180: Unzulängliche Gründungsvorbereitungen in Bezug auf die Ermittlung von Kundenanforderungen führen zu akuten Krisen. Vgl. Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 59. Vgl. Bürgel/Fier/Licht et al. (2004), S. 235. Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 7; auch Picot/Laub/Schneider (1989), S. 238. Vgl. Pleschak (2001), S. 73-74; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 167: „Mit zunehmender räumlicher Entfernung zu den Abnehmern wurden verstärkt Absatzmittler eingeschaltet.“; auch Buse (2000), S. 37: Mit etablierten Vertriebssystemen lassen sich fremde Märkte schneller bearbeiten; auch Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 29: „Fremde Sprach- und Rechtsdomänen müssen gehandhabt werden.“

75

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse Erfolgreiche Entwicklung + Marktorientierung +

+

+

+

Gewinnung von Pilotkunden Gründerzentrierter Direktvertrieb Direktvertrieb über eigene Vertriebsmitarbeiter Indirekter Vertrieb über Partner in fremden Märkten Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 24: Hypothese H 4 zu KTP im Bereich der Vertriebspolitik

5.2.5.4

Kommunikationspolitik

Die Instrumente der Kommunikationspolitik lassen sich der Öffentlichkeitsarbeit und der produktbezogenen Werbung zuordnen.359 Da es das Ziel der Öffentlichkeitsarbeit ist, ein positives Image des Unternehmens aufzubauen,360 soll diese im Rahmen des Entscheidungsbereiches des Unternehmensimages untersucht werden. Ziel der produktbezogenen Werbung ist es, das Leistungsprogramm des TJU bekannt zu machen, d.h. Informationen über die Produkte und deren möglichen Anwendungsbereiche an potenzielle Kunden zu vermitteln. Um die hohe Bekanntheit des Leistungsprogramms als Schlüsselfaktor dieses Entscheidungsbereiches gewährleisten zu können, werden TJU neben der Kommunikation durch die Akteure im Vertrieb Instrumente einsetzen, die potenzielle Kundengruppen mit geringen Streuverlusten erreichen.361 Dabei wird es aufgrund der Erklärungsbedürftigkeit der Produkte besonders in den ersten Phasen wichtig sein, den direkten Kundenkontakt zu suchen. Aus diesem Grund kommt Messen bis zum Abschluss der Phase des frühen Wachstums eine zentrale Rolle zu.362 Diese müssen gezielt ausgewählt und intensiv vor- und nachbereitet werden.363 Da spätestens mit der Präsentation auf Messen die Innovation öffentlich wird, ist der Zeitpunkt mit einer möglichen Stra-

359 360 361 362

363

Vgl. Pleschak (2001), S. 81. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 165. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 165. Vgl. Unterkofler (1989), S. 168; auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 9; auch Fueglistaller/Müller/ Volery (2004), S. 429. Vgl. Pleschak (2001), S. 83.

76

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

tegie der Patentierung abzustimmen.364 Neben Messen können auch andere Formen der Direktansprache, z.B. ein Mailing, genutzt werden. Wenn sich Kundengruppen in der Phase des fortgesetzten Wachstums zunehmend deutlicher abgrenzen lassen, werden diese aufwändigen Maßnahmen des Direktmarketings vermutlich an Bedeutung verlieren. An ihrer Stelle lassen sich dann Werbeanzeigen in Fachzeitschriften nutzen.365 Aufgrund ihrer Wachstumsstrategie und des umfassenderen verfügbaren Kapitals kann vermutet werden, dass besonders für TJU des Typs I teure Werbeanzeigen bereits in der Phase des frühen Wachstums notwendig und finanzierbar sind. TJU des Typs II können diese aus Kostengründen voraussichtlich erst zu einem späteren Zeitpunkt einsetzen. Bis dahin müssen sie sich voraussichtlich stärker auf kostengünstigere Fachveröffentlichungen in entsprechenden Fachzeitschriften konzentrieren.366 Besonders in der Gründungsphase und in der Phase des frühen Wachstums kann auch die Unterstützung von Mund-Werbung von Pilotkunden bei potenziellen Kunden zur Vertrauensbildung beitragen.367 Nach Möglichkeit sollten die Pilotkunden bereits auch Schlüsselkunden für einen Markt sein, indem sie die Diffusion der Innovationen als Referenz unterstützen und auf diese Weise auch den Zugang zu zurückhaltenden Kunden ermöglichen.368 In diesem Zusammenhang ist auch von „Pilotmarketing“369 die Rede. Sobald TJU erste Anwender gewonnen haben, können sie versuchen, weitere potenzielle Kunden durch Verweis auf diese Referenzkunden zu überzeugen. Wurde das Interesse eines potenziellen Kunden geweckt, werden sich nach der Entwicklung erster Prototypen besonders Demonstrationseinsätze und Erprobungen als verkaufsfördernde Maßnahme eignen, um die Produktvorteile herauszustellen.370 Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die Bedeutung dieser zeitintensiven Maßnahme mit klareren abgrenzbaren Einsatzmöglichkeiten der Technologie in der Phase des fortgesetzten Wachstums zurückgeht.

364 365 366 367 368

369 370

Vgl. Pleschak (2001), S. 84. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 166. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 166. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 53; auch Pleschak (2001), S. 81. Vgl. King (2005), S. 213-216; auch Becker (2002), S. 747: Referenzkunden sind besonders in jungen, dynamischen Märkten wichtig, um Nachahmungseffekte bei zögernden Zielgruppen auszulösen. Pleschak (2001), S. 70. Vgl. Pleschak (2001), S. 83.

77

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse Erfolgreiche Entwicklung + Hohe Bekanntheit des Leistungsprogramms +

+

+

+

Ausstellen auf Messen Direktmarketing, z.B. Mailing Typ I Anzeigen in Typ II Fachzeitschriften Veröffentlichungen Typ I Typ II von Fachartikeln Förderung von Pilotmarketing als Referenz Demonstrationseinsätze Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 25: Hypothese H 5 zu KTP im Bereich der Kommunikationspolitik

5.2.5.5

Preispolitik

Am Markt etablierte Unternehmen können durch niedrige Stückkosten Preisvorteile erzielen.371 Dies ist bei TJU aufgrund der Erfüllung kundenindividueller Produktanforderungen mindestens bis zum Ende der Phase des frühen Wachstums nicht möglich.372 Sie müssen Einsatzvorteile ihrer Innovationen herausstellen, die dem Kunden z.B. über eine höhere Produktqualität helfen, Kosten zu senken.373 Für die Preispolitik ist es somit notwendig, dass der Vertrieb in der Lage ist, die Einsparpotenziale bei möglichen Kunden zu ermitteln, damit die Preisbildung sich hieran orientieren kann. Auf diese Weise können TJU eine Abschöpfungsstrategie realisieren, um die Vorteile der Technologieführerschaft und des Zeitvorsprungs als Pionier zu nutzen.374 Dies kann bei den TJU im Rahmen der Preispolitik somit als Schlüsselfaktor angesehen werden, der in dem hier betrachteten Zeitraum gewährleistet werden muss. Entsprechend individueller Problemlösungen, die für verschiedene Kunden realisiert werden, können die Preise differieren.375 Einheitliche Preise sind daher anfänglich nur Nebenprodukte im Rahmen des bread-and-butter-Geschäftes bei TJU des Typs II zu

371 372

373

374 375

Vgl. Wöhe (2005), S. 538-539. Vgl. Zanger (1999), S. 101: „Preis- und insbesondere Kostenvorteile spielen in KMU aufgrund von Größennachteilen eine geringe Rolle.“ Vgl. Knecht (2003), S. 305; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 164; auch Pleschak/Stummer/ Ossenkopf (2000), S. 36-37; auch Cooper (1979), S. 134. Vgl. Remmerbach (1988), S. 183; auch Pleschak (2001), S. 79. Vgl. Zanger (1999), S. 106: „Kundenbindung sollte durch maßgeschneiderte Preise erreicht werden.“

78

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

erwarten.376 In der Phase des fortgesetzten Wachstums ist dies dann häufiger auch für zunehmend standardisierte Produkte möglich.377 Erfolgreiche Entwicklung + Abschöpfungsstrategie +

+

+

+

Einsparpotenziale bei potenziellen Kunden ermitteln Kundenindividuelle Preisdifferenzierung Typ I Einheitliche Preise für Standardprodukte Typ II Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 26: Hypothese H 6 zu KTP im Bereich der Preispolitik

5.2.6 F&E und Produktion 5.2.6.1

Bedeutung und Ziel

TJU gehören zu den stark forschungsintensiven Unternehmen. Entsprechend dominiert in den ersten Wachstumsphasen der Personaleinsatz in Forschung und Entwicklung.378 Dabei ist es von Anfang an das Ziel der Gründer, marktfähige Produkte zu entwickeln. Hierbei verspricht eine möglichst hohe Komplexität des Innovationsvorhabens eine große potenzielle Anwendungsbreite.379 Um sich im Markt zu positionieren und zu etablieren, stellt der Erhalt der Innovationsfähigkeit durch dauerhafte Forschung und Entwicklung einen Erfolgsfaktor von TJU dar.380 Es besteht daher die Notwendigkeit, Neu- und Weiterentwicklungen zu betreiben, um am Markt bestehen zu können.381 Dies gilt insbesondere für Technologien, deren Anwendungsspektrum ständig vergrößert werden kann.382 Untersuchungen in der Vergangenheit haben gezeigt, dass zu hohe Entwicklungskosten, zu lange Entwicklungszeiten, technische Probleme oder das Unterschätzen der kundenbezogenen Anpassarbeiten für das Scheitern von TJU eine wesentliche Rolle

376 377 378 379 380 381 382

Vgl. Kapitel 5.2.4.2 Finanzierungsstrategien. Vgl. Kapitel 5.2.6 F&E und Produktion. Vgl. Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 36. Vgl. Werner (2000), S. 118. Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 45. Vgl. Pleschak (2001), S. 12; auch Kulicke/Gerybadze (1990), S. 10. Vgl. Ansoff/McDonnell (1990), S. 168: „In fertile technologies … product development becomes a critical factor in economic success.”

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

79

spielen.383 Hier zeigt sich, dass eine erfolgreiche Entwicklung maßgeblich von der engen Zusammenarbeit zwischen F&E, Produktion und Marketing abhängt. Nur hierdurch kann die hohe Qualität sichergestellt werden, die bei der Verfolgung einer Strategie als Technologieführer ein wesentlicher Faktor einer erfolgreichen Entwicklung ist.384 Ziel von TJU muss es demnach sein, dauerhaft marktgerechte, qualitativ hochwertige Produkte zu entwickeln und zu produzieren, die in ihrer Art nur von Technologieführern hergestellt werden können. Auf diese Weise kann eine nachhaltige Etablierung auf dem Markt erreicht werden.

5.2.6.2

Entwicklungs- und Produktionsstrategien

Gründer von TJU haben bereits zum Gründungszeitpunkt eine intensive Zeit der F&E hinter sich. Vielfach gründen sie das Unternehmen auf der Basis von Patenten beziehungsweise Innovationen, die ihnen eine Strategie der Technologieführerschaft ermöglicht.385 Mit Patenten kann der Neuigkeitsgrad der Problemlösung für den Kunden und damit ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil von TJU geschützt werden. Den Gründern kommt mit ihrem technischen Know-how daher zusammen mit ersten Mitarbeitern in Pilotprojekten die Aufgabe zu, gemeinsam mit potenziellen Kunden den Marktbedürfnissen gerecht werdende Prototypen zu entwickeln.386 Entsprechend hoch wird der Anteil der Arbeitszeit der Gründer für die F&E sein.387 Die Prototypen müssen dabei in der Folgezeit zu qualitativ ausgereiften Produkten weiterentwickelt werden. Ein zu früher Einsatz eines noch nicht fertig entwickelten Produktes bei zu schneller Expansion könnte ansonsten das TJU in akute Krisen bringen.388 Aus diesem Grund wird ein Qualitätsmanagement nach und nach entwickelt werden müssen. Die Gründer verfolgen bei der Produktentwicklung vielfach das Ziel einer Konzentration auf Marktnischen, in denen die TJU ihre Flexibilität und Kundenorientierung zu Wettbewerbsvorteilen nutzen können.389 Um herausragende marktrelevante Produktvorteile zu erzielen, geht die Konzentration auf Marktnischen mit einer Strategie der Differenzierung einher. Beispiele für mögliche Strategien sind dabei:390

383

384

385 386 387 388 389

390

Vgl. Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 36; auch Gerybadze/Kulicke (1990), S. 22; auch Hopkins (1981), S. 13-14. Vgl. Albach/Bock/Warnke (1985), S. 278; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 76; auch Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 34: „Wettbewerbsvorteile junger Technologieunternehmen entspringen aus ihrer Kundenbezogenheit, aus der Qualitätsführer- und Technologieführerschaft.“ Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 137. Vgl. Gruber/Harhoff/Tausend (2003), S. 31; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 153. Vgl. Knigge/Petschow (1986), S. 107. Vgl. Wupperfeld (1993), S. 13-14. Vgl. Hunsdiek (1987), S. 226: „Der erfolgreiche Gründer ist Technologieführer in seiner Marktnische.“; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 149; auch Unterkofler (1989), S. 154-156. Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 39; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 156; auch Picot/Laub/Schneider (1989), S. 244.

80

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

- Erfüllung spezifischer Kundenwünsche und Einsatzbedingungen für das Produkt, - Angebot komplexer Problemlösungen, - Angebot hervorragender Serviceleistungen. Besonders von TJU des Typs II kann angenommen werden, dass diese dabei über einen längeren Zeitraum auf überschaubare, klar abgrenzbare Märkte abzielen.391 Bereits ab der Phase des frühen Wachstums kann danach das Ziel einer Erweiterung des Leistungsangebotes durch das Entdecken neuer Anwendungsfelder verfolgt werden.392 Hierbei können horizontale Diversifikationen oder auch qualitative Verbesserungen vorgenommen werden. Neben der Entwicklung mehrerer Produktlinien kann jedoch auch die Erschließung neuer Märkte möglichen Abhängigkeiten vorbeugen und so das Risiko gestreut werden.393 Um dabei nach wie vor den Kundenanforderungen zu entsprechen, wird ein hohes Maß sowohl an Modularität als auch an Flexibilität notwendig sein.394 Es kann vermutet werden, dass TJU im Laufe der Phase des frühen Wachstums nach der Entwicklung erster Produkte weitere Anpassungen an Kundenwünsche vornehmen, um die Wettbewerbsvorteile einer Differenzierungsstrategie zu nutzen.395 Diese Anpassungen können unter Umständen zu Ausgangspunkten für weitere Anwendungsbereiche in der Zukunft sein. Daneben kann ab der Phase des fortgesetzten Wachstums gleichzeitig das Ziel verfolgt werden, Produkte zunehmend zu standardisieren, um eine effiziente Produktion zu erzielen.396 Da aufgrund der schnelleren Geschäftsentwicklung dies besonders für TJU des Typs I angenommen werden kann, wird die Differenzierungsstrategie bei diesen vermutlich eher weniger stark verfolgt werden. Einzelne Produktvarianten müssen dafür gegebenenfalls auch eliminiert werden. Wenn die Produktionstiefe aufgrund zunehmender Standardisierung abnimmt, gewinnen Lieferantenbeziehungen an Bedeutung, wobei möglichst langfristige Kooperationsbeziehungen angestrebt werden sollten.397 Die wesentlichen Wertschöpfungsstufen

391 392

393

394 395

396 397

Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 31. Vgl. Klocke/Gemünden/Ritter (2004), S. 179; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 153, 155: Der Zeitpunkt ist davon abhängig, wann erste Produkte fertig entwickelt werden konnten. Vgl. Bleicher (2004), S. 545-551; auch Romanelli (1989), S. 385; auch Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 57. Vgl. Gerybadze/Kulicke (1990), S. 23. Vgl. Wildemann (1988), S. 120: „Für die Differenzierungsstrategie muß die Produktion Anpassungs- und Innovationsfähigkeit bei hoher Qualität gewährleisten.“; auch Pleschak (2001), S. 13. Vgl. Wupperfeld (1993), S. 44-45; auch Klocke/Gemünden/Ritter (2004), S. 179. Vgl. Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 107-108; auch Pleschak/Werner (1998), S. 87; auch Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 36: Ab einer Mitarbeiterzahl von 20 muss die Fertigung umorientiert und den Erfordernissen größerer Serien angepasst werden.

81

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

realisieren TJU jedoch weiter im eigenen Unternehmen.398 Das bedeutet, dass die Entwicklung, Fertigung und Qualitätssicherung der innovativen Bauteile im Unternehmen verbleiben und lediglich Standardbauteile von geeigneten Kooperationspartnern bezogen werden sollten. Wie oben im Rahmen der Differenzierungsstrategie bereits angedeutet wurde, wird auf Investitionsgütermärkten schließlich das Produktangebot zur „Deckung des Problemlösungsbedarfs“399 noch um Dienstleistungen ergänzt. Hiermit sind nicht bread-andbutter-Geschäfte gemeint, sondern der Service im Rahmen der Kundendienstpolitik. Der Kundendienst, Produktschulungen für die Mitarbeiter des Kunden und Garantieleistungen werden dabei bei komplexen, innovativen Produkten einen hohen Stellenwert einnehmen.400 Erfolgreiche Entwicklung + Entwicklung und Produktion marktgerechter, hochwertiger Produkte +

+

+

+

Gründerzentrierte Produktentwicklung und Patentierung Aufbau eines Qualitätsmanagements Produktstandardisierung und Serienproduktion Diversifikation in mehrere Marktnischen Produktdifferenzierung

Typ I Typ II

Produkteliminierung Erhalt der wichtigsten Wertschöpfungsstufen im TJU Kundendienst, Produktschulungen und Garantieleistungen Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 27: Hypothese H 7 zu KTP in der F&E und Produktion

398

399 400

Vgl. Sabisch (1999), S. 32: „Typisch für erfolgreiche junge Technologieunternehmen ist, dass sie die Systemführerschaft übernehmen und bewahren sowie die entscheidenden Wertschöpfungsstufen im eigenen Unternehmen realisieren.“ Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 153. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 153.

82

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

5.2.7 Personalmanagement 5.2.7.1

Bedeutung und Ziel

In einem TJU stellen die Mitarbeiter eine Schlüsselressource dar.401 Aus diesem Grund kommt dem Personalmanagement, das sich mit der Bereitstellung, dem Einsatz, der Führung und Motivation von Personal beschäftigt,402 große Bedeutung in jungen Unternehmen zu.403 An neue Mitarbeiter werden besonders in den forschungsintensiven Phasen u.a. aufgrund der großen Eigenverantwortlichkeit hohe Anforderungen an die Qualifikation gestellt.404 Damit die Mitarbeiter ihr großes Potenzial in Form von hoher Qualifikation und Kreativität in das TJU einbringen, stellt die hohe Motivation der Mitarbeiter einen Erfolgsfaktor von TJU dar.405 Bevor sich das Wissen in der Reifephase eines Unternehmens losgelöst von einzelnen Personen in Regelwerken, Handbüchern und Vorschriften findet, muss es den Gründern gelingen, geeignete Mitarbeiter an das TJU zu binden. Besonders der Verlust von Mitarbeitern, die wichtige Schlüsselqualifikationen in das TJU einbringen, muss vermieden werden.406 Dies ist besonders schwierig, weil entsprechende Mitarbeiter in TJU im Vergleich zu Großunternehmen in der Regel ein deutlich geringeres Einkommen erhalten.407 Das Ziel der Gestaltung von KTP in diesem Bereich muss somit die kontinuierliche Verfügbarkeit qualifizierter und hoch motivierter Mitarbeiter als Schlüsselfaktor sein. Dies gilt sowohl für die Personalakquisition als auch für die Personalführung.

5.2.7.2

Personalakquisition

In der Vorgründungs- und Gründungsphase bilden einzig die Gründer das Humankapital des Unternehmens. Ein hohes technologisches Know-how muss sowohl bei Einzelgründern als auch bei Gründerteams vorausgesetzt werden. Idealerweise bringen sie auch bereits Management-Know-how in das Unternehmen ein.408 Innerhalb von Grün-

401

402 403 404 405

406

407 408

Vgl. Schneider (2003), S. 276; auch Barringer/Jones/Neubaum (2005), S. 681: „It was apparent that rapid-growth firms depend heavily on the abilities and efforts of their employees to maintain their growth-oriented strategies.“ Vgl. Drumm (2003b), S. 220. Vgl. Bau (2003), S. 51-52. Vgl. Menrad/Kulicke/Lohner et al. (1999), S. 46. Vgl. Woywode/Konrad (2001), S. 20: „Stark motivierte Mitarbeiter sind ein weiterer Erfolgsfaktor in schnell wachsenden Unternehmen.“; auch Berg/Treffert (1979), S. 469: Motivierte Mitarbeiter helfen bei der Früherkennung von Krisen. Vgl. Freier (1998), S. 354: „Damit werden die Schlüsselmitarbeiter - im Unterschied zu den ‚normalen’ Angestellten - für das Unternehmen besonders schwer ersetzbar und erfolgskritisch.“; auch Hemer (1997), S. 60: „Auch bei noch instabiler Unternehmenssituation sind die Festeinstellung qualifizierten Personals und der Aufbau einer Stammbelegschaft notwendig“; auch Picot/Laub/ Schneider (1989), S. 227; auch Gerybadze/Kulicke (1990), S. 29-30. Vgl. Menrad/Kulicke/Lohner et al. (1999), S. 49; auch Wupperfeld (1993), S. 44. Vgl. Kapitel 5.1.3.1 Wachstumsorientierung und Basisressourcen.

83

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

derteams können sich die Mitglieder in diesen Phasen gegenseitig motivieren.409 Einzelgründer sind in diesem Zusammenhang dagegen auf ihr persönliches Netzwerk angewiesen. In der Gründungsphase müssen sie jedoch damit beginnen, geeignete Mitarbeiter zu gewinnen.410 Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass dies die Gründer vor Probleme stellen kann und dann eines der größten Hindernisse bei der Realisierung schnellen Wachstums darstellt.411 Um den Bedarf an hoch qualifizierten Mitarbeitern sicherzustellen, können die persönlichen Kontakte der Gründer zu Mitarbeitern von Hochschulen und Forschungseinrichtungen hilfreich sein.412 Für die Verfügbarkeit eines hochqualifizierten Arbeitskräftepotenzials ist es dabei nützlich, wenn sich der Standort des TJU in räumlicher Nähe zu entsprechenden Institutionen befindet.413 Da jedoch die persönlichen und räumlichen Kontakte zu Personen, die am Aufbau eines jungen Unternehmens interessiert sind, begrenzt sein dürften, werden in der weiteren Entwicklung zunehmend andere Wege bei der Personalakquisition beschritten werden müssen, z.B. über Anzeigen in lokalen, regionalen und überregionalen Medien sowie in Fachzeitschriften.414 Da konkrete Ergebnisse über alternative Wege der Personalakquisition durch TJU fehlen, wird die Untersuchung zeigen müssen, auf welche Weise die Gründer darüber hinaus entsprechend qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiter gewinnen. Erfolgreiche Entwicklung + Qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiter +

+

+

+

Aufbau und Nutzung der persönlichen Netzwerke der Gründer Alternative Wege der Personalrekrutierung, z.B. Anzeigen Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 28: Hypothese H 8 zu KTP im Bereich der Personalakquisition

409 410 411

412

413 414

Vgl. Pleschak (2001), S. 144. Vgl. Drumm (2003b), S. 235: „Gründer sind zentrale Personalverantwortliche!“ Vgl. Woywode/Konrad (2001), S. 18-19; auch Klandt/Daniels (2001), S. 152-153; auch Knigge/Petschow (1986), S. 111. Vgl. Buse (2000), S. 185; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 139: Hochschulen, zu denen die Gründer selber Kontakte haben, stellen ein Reservoir zur Mitarbeiterakquisition dar. Vgl. Bathelt (1989), S. 104-105; auch Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 127. Vgl. Drumm (2003b), S. 224.

84

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

5.2.7.3

Personalführung

Damit gewonnene Mitarbeiter ihr Potenzial für das TJU einsetzen und die Arbeit in einem TJU den unter Umständen besseren Verdienstmöglichkeiten in einem Großunternehmen vorziehen, spielt die Beteiligung der Mitarbeiter am TJU eine große Rolle. Diese kann erfolgen als - Kapitalbeteiligung (z.B. Eigenkapitalbeteiligungen in Form direkter oder stiller Beteiligungen), - Erfolgsbeteiligung (Gewinnbeteiligung), - immaterielle Beteiligung (Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsvorbereitung durch Information und Kommunikation).415 Da Erfolgsbeteiligungen meist erst Kapitalbeteiligungen ermöglichen und Gewinne bei vielen TJU erst gegen Ende der Phase des frühen Wachstums erzielt werden, kommt den immateriellen Beteiligungen bis zum Erreichen einer kritischen Masse besonders große Bedeutung zu.416 Entsprechend hat sich in der Vergangenheit bereits gezeigt, dass sich Personalführung in schnell wachsenden Unternehmen durch frühzeitige Übertragung von überdurchschnittlich viel Verantwortung auszeichnet.417 Um Transparenz in der Entscheidungsfindung auch im fortgesetzten Wachstum zu gewährleisten, wird der kontinuierliche Aufbau eines effizienten Informationssystems zur Unterstützung der Kommunikation wichtig sein.418 Führungsfähigkeiten der Gründer unter Zuhilfenahme dieses Informationssystems und die Weiterentwicklung einer Delegations- und Anweisungsstruktur werden somit im weiteren Verlauf der Entwicklung des TJU immer bedeutsamer.419 In diesem Zusammenhang wird auch von dem Übergang von der personalen zur formalen Führung gesprochen.420 Dieser Prozess, in dem sich der persönliche Kontakt der Gründer zu einzelnen Mitarbeitern verringert, geht mit einer Rollenveränderung für die Gründer einher, bei der sie einen Wechsel vom Freund und Kollegen zum Vorgesetzten vollziehen müssen.421 In der Phase des fortgesetzten Wachstums wird vermutlich auch der Einsatz von Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen zur Motivation der Mitarbeiter verstärkt möglich und

415 416

417 418 419

420 421

Vgl. Pleschak (2001), S. 145; auch Klandt/Daniels (2001), S. 152-153. Vgl. Pleschak (2001), S. 145; auch Bau (2003), S. 183: Als Eintritts-, Verbleibe- und Leistungsanreize zeigen sich in jungen Unternehmen besonders ein hoher Autonomiegrad bei der Aufgabenbewältigung und hohe Kollegialität unter den Mitarbeitern. Vgl. Woywode/Konrad (2001), S. 17; auch Barringer/Jones/Lewis (1998), S. 97. Vgl. Bau (2003), S. 204; auch Kapitel 5.2.3 Controllingsystem. Vgl. Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 65; auch Thommen/Behler (2004), S. 194: Die Bedeutung von Führungs- und Sozialkompetenzen nimmt im Zeitablauf zu; auch Schuster/Winkel (1986), S. 17-19; auch Hunsdiek (1987), S. 61; auch Nöcker (1998), S. 42. Vgl. Albach/Bock/Warnke (1984), S. 787. Vgl. Albach/Bock/Warnke (1985), S. 54; auch Buchele (1967), S. 45-60; auch Kulicke/Bayer/ Bräunling et al. (1993), S. 72-73; auch Hartl (2002), S. 41-42: Es ist der Übergang vom personalen zum formalen Führungsstil zu bewältigen.

85

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

notwendig sein.422 Ein Human-Ressource-Management, das ein von allen Mitarbeitern akzeptiertes Beurteilungssystem und Zielvereinbarungen in Mitarbeitergesprächen vorsieht, kann zu diesem Zeitpunkt außerdem ein zusätzliches Instrument der Personalführung werden.423 Hierfür kann unter Umständen auch die Stelle für einen Personalverantwortlichen geschaffen werden.424 Erfolgreiche Entwicklung + Qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiter +

+

+

+

Übertragung von Verantwortung auf neue Mitarbeiter Formale Führungsstruktur mit Informationssystem Human-RessourceManagement Erfolgs- und Kapitalbeteiligung Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 29: Hypothese H 9 zu KTP im Bereich der Personalführung

5.2.8 Organisation Die Stärke junger Organisationen besteht in geringer Bürokratisierung, freien Kommunikationsbeziehungen und flexiblen Strukturen, die schnelle Entscheidungen ermöglichen.425 Besonders im dynamischen Umfeld neu entstehender Branchen muss es das Ziel von TJU sein, diese Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisationsstruktur426 als Schlüsselfaktor über die betrachteten Wachstumsphasen zu gewährleisten.427 Dafür müssen in der Entwicklung bei einer zunehmenden Anzahl von Mitarbeitern geeignete organisatorische Veränderungen vorgenommen werden.428

422

423

424 425

426

427 428

Vgl. Bau (2003), S. 186: „Junge Unternehmen setzen … eine größere Palette möglicher Vergütungsformen ein als die etablierten Unternehmen.“ Vgl. Drumm (2003b), S. 221, 230: Mitarbeitergespräche sind in neu gegründeten Unternehmen ein wesentliches Instrument der Führung. Vgl. Drumm (2003b), S. 235. Vgl. Höft (1992), S. 102; auch Rothwell/Beesley (1989), S. 100; auch Taylor (1976), S. 99; auch Kapitel 2.1.3 Organisatorische Innovationsfähigkeit. Vgl. Picot/Dietl/Franck (2002), S. 31: Unter einer Organisationsstruktur wird die Gesamtheit der organisatorischen Regeln eines Unternehmens verstanden. Vgl. Covin/Slevin (1990), S. 132: „New ventures’ structures must remain flexible…” Vgl. Langenbeck (1998), S. 883: „Führung und Organisation müssen sich den Anforderungen des Unternehmensumfeldes anpassen.“; auch Albach/Bock/Warnke (1985), S. 208.

86

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

Bis zum Ende der Phase des frühen Wachstums stellen informelle Kommunikationswege in einem überschaubaren Personenkreis und die enge Einbindung der Gründer in die Produktentwicklung die notwendige Flexibilität sicher.429 Dabei kann es hilfreich sein, wenn Gründer in der Vergangenheit nur wenig Kontakt mit bürokratischen Strukturen von Großunternehmen gehabt haben.430 Spätestens mit dem Erreichen einer kritischen Masse und der erfolgreichen Entwicklung und Etablierung der innovativen Produkte müssen jedoch Strukturen entwickelt worden sein, die die Flexibilität und Schnelligkeit weiterhin gewährleisten.431 Denn ab diesem Zeitpunkt beinhaltet eine mangelhafte organisatorische Anpassung an die zunehmende Größe des TJU ein großes Krisenpotenzial.432 Um sich nicht selbst zu überfordern, müssen die Gründer frühzeitig Verantwortung an eine mittlere Managementebene delegieren.433 Dies kann mit der sukzessiven Einrichtung von Abteilungen nach Funktionen einhergehen.434 Dabei muss jedoch eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mit einem informellen Kommunikationsnetzwerk erhalten bleiben.435 Es kann vermutet werden, dass erfolgreiche TJU soviel formale Strukturen wie nötig und so wenig wie möglich schaffen.436 Wenn die Gründer das notwendige Know-how für die Veränderungen nicht mitbringen, muss es extern gewonnen werden. In welcher Weise dies vorzugsweise geschieht, wird die Untersuchung zeigen müssen. Ergänzend ist auch eine Unterstützung durch die organisatorische Angliederung eines Beirates bis in die Phase des fortgesetzten Wachstums denkbar.437

429 430

431 432 433 434

435

436 437

Vgl. Woywode/Konrad (2001), S. 16; auch Gerybadze/Kulicke (1990), S. 28-29. Vgl. Wupperfeld (1993), S. 34-35: Gründer, die vorher länger in Großunternehmen gearbeitet haben, scheitern häufiger als solche, die vorher in kleineren Unternehmen, Forschungseinrichtungen oder Universitäten tätig waren; auch Churchill/Lewis (1983), S. 48: „(People from large companies; A. d. V.) … are used to delegating and are not good enough in doing.“ Vgl. Schefczyk (2000), S. 37; auch Wupperfeld (1993), S. 44. Vgl. Bleicher (2004), S. 537-538. Vgl. Hunsdiek (1987), S. 29. Vgl. Hanks/Chandler (1994), S. 31-32; auch Drumm (2003a), S. 209-210; auch Rothwell/Beesley (1989), S. 100. Vgl. Woywode/Konrad (2001), S. 15: „Oft haben (in kleinen Unternehmen; A. d. V.) die Mitarbeiter selbst funktionsübergreifende Positionen inne.“ Vgl. Ganz/Helfen (2003), S. 676, 682. Vgl. Daschmann (1994), S. 138-139: Ein Beirat kann Anstöße für strategische Überlegungen geben und die Wissensbasis erweitern; auch Schäffer/Weber (2003), S. 223.

87

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse Erfolgreiche Entwicklung + Flexibilität und Schnelligkeit +

+

+

+

Wenig Kontakt der Gründer mit bürokratischen Strukturen Starke Involvierung der Gründer in die Produktentwicklung Gewinnung von organisatorischem Know-how Funktionale Organisation in Abteilungen Unterstützung durch einen Beirat Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 30: Hypothese H 10 zu KTP im Bereich der Organisation

5.2.9 Kooperationsnetzwerk 5.2.9.1

Bedeutung und Ziel

Die Bedeutung eines Netzwerkes für die Entwicklung von TJU wurde an einigen Stellen bereits erkennbar. Ein Netzwerk besteht aus einer Vielzahl von Kooperationen. Eine Kooperation soll dabei wie folgt definiert werden: „Kooperation ist die auf stillschweigender oder vertraglicher Vereinbarung beruhende Zusammenarbeit zwischen … rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Organisationen beziehungsweise Individuen durch Funktionsabstimmung oder Funktionsausgliederung und -übertragung auf einen Kooperationspartner im wirtschaftlichen Bereich.“438 Wenn das TJU ein Kooperationsnetzwerk aufbaut, umfasst dies entsprechend die Gesamtheit aller Kontakte, die es zu Kooperationspartnern, d.h. zu einzelnen Individuen, Unternehmen und anderen Organisationen, unterhält.439 Den Partnern in Netzwerken bietet sich dabei eine Reihe von Vorteilen der Ressourceneinsparung und -gewinnung, die nachstehend aufgeführt werden.

438 439

Buse (2000), S. 26. Vgl. Buse (2000), S. 27; auch Steinle/Schumann (2003), S. 24; auch Barringer/Jones/Lewis (1998), S. 97.

88

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

Know-how- und Kompetenzgewinn, z.B. Management- und Organisationswissen Synergieeffekte auf den Gebieten F&E, Marketing, Fertigung und Information Kapazitätserweiterungen Risikoteilung und -reduzierung Entwicklung langfristiger Geschäftsbeziehungen Verringerung der Transaktionskosten Flexibilitätsvorteile Herstellung von Kontakten zu Kapitalgebern und möglichen Kunden Quellen: Pleschak (2001), S. 23; Becker/Dietz (2002), S. 240-241; Harms (2001), S. 138.

Tabelle 5: Vorteile von Netzwerken

Aufgrund der aufgezeigten komplexen Anforderungen an das Management von TJU in einem dynamischen Marktumfeld und der begrenzten eigenen Ressourcen ist die Nutzung dieser Vorteile für TJU in der Regel unverzichtbar für eine erfolgreiche Entwicklung.440 Der Zugang zu externen Ressourcen durch den Aufbau eines Kooperationsnetzwerkes wird dabei auf direktem und indirektem Weg ermöglicht. Indirekt kann der Zugang dadurch erleichtert werden, dass sich die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern positiv auf das Image des TJU auswirkt und auf diese Weise das Interesse weiterer potenzieller Partner oder auch Mitarbeiter geweckt wird.441 Die Ressourcengewinnung über Kooperationen kann von größerer Bedeutung für das Wachstum des TJU sein als die unmittelbare Ressourcenergänzung über die Erweiterung der Unternehmensführung.442 Wenn somit Teamgründungen schneller wachsen als Einzelgründungen, kann dies nicht nur auf das umfangreichere Know-how, sondern auch auf die zahlreicheren Kontakte zu externen Ressourcenquellen durch die größere Anzahl der Gründer zurückgeführt werden.443 Je differenzierter die Kontakte sind, die einzelne Teammitglieder einer Teamgründung in das TJU einbringen, desto schneller gelingt es, die notwendigen Kooperationspartner zu finden. Ein Kooperationsnetzwerk kann strategische Bedeutung in Form von Joint Ventures, Allianzen oder dauerhaften Zuliefererbeziehungen bekommen.444 Da jedoch die Pflege eines Netzwerkes auch mit Kosten verbunden ist, kann sich der Wert des aufgebauten Netzwerkes ab einer bestimmten Anzahl von Netzwerkkontakten auch negativ entwickeln.445 Da der Aufbau außerdem das Risiko des Know-how-Verlustes birgt und zwi440

441

442 443

444 445

Vgl. Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 3: „Die relativ geringen Kapazitäten ... sind angesichts der Kompliziertheit und Komplexität der Innovationen durch Kooperationen zu ergänzen.“; auch Eisenhardt/Schoonhoven (1996), S. 144-145; auch Dyer/Singh (1998), S. 675-676. Vgl. Buse (2000), S. 33; auch Pleschak (2001), S. 62; auch Lechner (2003), S. 312: „Reputationsnetzwerke sind Beziehungen zu anderen Firmen, die einer jungen Firma eine gewisse Reputation und damit eine gewisse Glaubwürdigkeit im Markt verleihen.“ Vgl. Nerlinger (1998), S. 238-239. Vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1996), S. 144: „Firms with larger founding top management teams whose members had previously worked for many semiconductor firms in high management positions have significantly higher rates of alliance formation.”; auch Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 279. Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer (2000), S. 203. Vgl. Witt/Rosenkranz (2002), S. 101-103.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

89

schenbetriebliche Schwierigkeiten zu Wachstumsproblemen führen können,446 sind die Kontakte über den Wachstumsprozess hinweg in geeigneter Weise zu steuern. Der Aufbau, die Weiterentwicklung und Sicherung eines Kooperationsnetzwerkes ist daher eine zentrale Aufgabe der Geschäftsführung von TJU, um während des gesamten Wachstumsprozesses den Zugang zu externen Ressourcen als Schlüsselfaktor zu gewährleisten.

5.2.9.2

Netzwerkarten

Um das Kooperationsnetzwerk eines TJU aufzubauen, nutzen die Gründer unterschiedliche, bereits bestehende Netzwerke. Wie Studien gezeigt haben, können dies bis in die Phase des frühen Wachstums die persönlichen Netzwerke der Gründer selber sein.447 Darüber hinaus bestehen weitere Netzwerke, die bei der Anbahnung von Kooperationen hilfreich sein können, um schließlich Teil derselben Netzwerke zu werden. Je nach Akteuren und den Nutzen können diese unterschieden werden (siehe Tabelle 6). Netzwerkart Unternehmensnetzwerke Regionale innovative Netzwerke Netzwerke in Technologie- und Gründerzentren Netzwerke von Kapitalgebern Netzwerke von Verbänden und Beratungsstellen Quelle: Pleschak (2001), S. 23-24.

Akteure und Nutzen Netzwerk aus anderen Unternehmen, z.B. Lieferanten, Großunternehmen, um sich gegenseitig zu ergänzen. Netzwerk aus Forschungseinrichtungen, Hochschulen und anderen TJU zum regionalen Austausch von Know-how. Netzwerk zwischen Unternehmen und einzelnen Akteuren innerhalb eines entsprechenden Zentrums. Netzwerk aus verschiedensten Institution und Personen zur Unterstützung von jungen Unternehmen. Netzwerk aus verschiedensten Institutionen und Personen zum Erfahrungsaustausch, Beratung und gegenseitiger Unterstützung.

Tabelle 6: Netzwerkarten

Da sich Netzwerke zu großen Teilen unabhängig von einzelnen Netzwerkpartnern entwickeln,448 müssen sich die Gründer während des gesamten Wachstumsprozesses den Umfang ihres Netzwerkes bewusst machen, um es aktiv nutzen zu können. Dies beginnt bei den persönlichen Netzwerken der Gründer, die in der Vorgründungsphase aus informellen, persönlichen Beziehungen bestehen, die einzigartig und damit schwer imitierbar sind.449 Bei dem Ausbau dieses informellen Netzwerkes können die Kontakte des Inkubators hilfreich sein, die neben Räumlichkeiten, apparativer Ausstattung 446 447

448

449

Vgl. Hunsdiek (1987), S. 23; auch Pleschak (2001), S. 62. Vgl. Brüderl/Preisendörfer (1998), S. 224; auch Leineweber/Schumann/Schätzl et al. (2004), S. 176; auch Wippler (1998), S. 209; auch Lechner (2003), S. 310: „Das Netzwerk ändert sich mit der Zeit in seinem Wesen von einem eher zufälligen Gebilde zu einem geplanten und strukturierten Netzwerk.“ Vgl. Boos/Exner/Heitger (2000), S. 75; auch Koschatzky/Gundrum (1997), S. 211: Indirekte Beziehungen ermöglichen den Zugriff auf Ressourcen außerhalb des eigenen Netzwerks. Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 52-55: Informationen aus informellen Quellen sind vielfach exklusiv und schnell zu beschaffen; auch Pleschak (2001), S. 64.

90

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

und den Zugang zu neuesten Forschungsergebnissen auch Beziehungsnetzwerke zur Verfügung stellen können.450 Dieses Inkubatorennetzwerk stellt ein regionales, innovatives Netzwerk dar (siehe Tabelle 6) und kann vermutlich während des gesamten Wachstumsprozesses auch nach erfolgter Gründung bei der Anbahnung von Kooperationen genutzt werden.451 Denn besonders in den hier betrachteten Technologiefeldern, in denen Grundlagenforschung und Anwendung eng verknüpft sind, arbeiten TJU häufig mit wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen zusammen, um ihre Technologieführerschaft zu sichern.452 Der Standort des TJU hat daher eine besondere Bedeutung, da die Nähe zu potenziellen Kooperationspartnern dieses Netzwerks den Zugang zu Ressourcen erleichtert.453 Auch TJU, die nicht aus einem Inkubator hervorgehen, werden in der Regel auf innovative Netzwerke angewiesen sein und müssen entsprechende Kontakte frühzeitig aufbauen.454 In der Vorgründungs- und Gründungsphase können auch die Netzwerke von Beratungsstellen und Verbänden hilfreich sein. Wie bereits im Bereich Finanzierung angeführt wurde455, können daneben die Kapitalgeber Kontakte zu potenziellen Kooperationspartnern vermitteln. Da TJU voraussichtlich während des gesamten hier betrachteten Wachstumsprozesses auf Kapitalgeber angewiesen sind, können über diese Netzwerke ebenfalls fortlaufend Ressourcen bezogen werden. Technologie- und Gründerzentren (TGZ) unterstützen TJU vorwiegend in der Gründungsphase und in der Phase des frühen Wachstums.456 Die Kontakte, die die Gründer hier knüpfen können, sind für TJU ebenfalls zur Ressourcengewinnung nutzbar. Außerdem ist es denkbar, dass der unmittelbare Kontakt zu anderen TJU einen gezielten Know-how-Transfer ermöglicht und sich hieraus ein Netzwerk aus jungen Unternehmen entwickelt.457 Da TJU vielfach in Marktnischen agieren, sehen sie sich seltener Abwehrreaktionen von Wettbewerbern gegenüber.458 Aus diesem Grund können sie neben der Kooperation mit anderen TJU auch Kooperationen mit etablierten Unter-

450

451 452

453

454

455 456

457 458

Vgl. Stahlecker/Lo (2004), S. 4; auch Buse (2000), S. 182-184; auch Reiß/Koschatzky (1997), S. 44; auch Steinle/Schumann (2003), S. 25. Vgl. Ege (2004), S. 160. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 25, 46; auch Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 118-122; auch Buse (2000), S. 72-76; auch Woywode/Konrad (2001), S. 18; auch Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 45-46; auch Leineweber/Schumann/Schätzl et al. (2004), S. 180. Vgl. Deeds/DeCarolis/Coombs (1997), S. 41; auch Bathelt (1989), S. 104-105; auch Pleschak (2001), S. 65; auch Koschatzky/Gundrum (1997), S. 212; auch Sternberg/Tamásy (1999), S. 9-10. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 138-139; auch Pleschak (2001), S. 61: „Nur kooperationswillige und -fähige Technologieunternehmen sind deshalb wettbewerbsfähig.“; auch Schmelter (2004), S. 482-483. Vgl. Kapitel 5.2.4 Finanzierung. Vgl. Arntz/Bindewald (1998), S. 48-49; auch Pleschak (1997b), S. 229-230; auch Steinkühler (1994), S. 3-8; auch Sternberg/Behrendt/Seeger et al. (1996), S. 2: Zur Abrenzung von Technologie- und Gründerzentren und verwandten Einrichtungen. Vgl. Steinkühler (1994), S. 220; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 136. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 174.

91

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

nehmen eingehen, um in einem eigenen Unternehmensnetzwerk voneinander zu profitieren.459 Erfolgreiche Entwicklung + Zugang zu externen Ressourcen +

+

+

+

Aufbau und Nutzung informeller Netzwerke der Gründer Nutzung eines Inkubatorennetzwerks Aufbau und Nutzung eines innovativen Netzwerkes Nutzung der Netzwerke von Beratungsstellen und Verbänden

Nutzung der Netzwerke von Kapitalgebern Nutzung von TGZNetzwerken Aufbau eines eigenen Unternehmensnetzwerkes Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 31: Hypothese H 11 zu KTP im Bereich des Kooperationsnetzwerkes

5.2.10 Unternehmensimage und -kultur 5.2.10.1 Vorbemerkung Das Image eines Unternehmens ist das Ergebnis einer Corporate-Identity-Strategie, die unterschiedliche Ziele verfolgt.460 Nach außen soll gegenüber Geschäftspartnern, Kapitalgebern, potenziellen Mitarbeitern etc. ein positives Image aufgebaut werden. Nach innen soll dieses Bild mit einer Kultur korrespondieren, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren: „Die Corporate-Identity-Strategie basiert auf der Unternehmenskultur.“461 Durch die aktive Identifikation der Mitarbeiter mit dem TJU nehmen Kunden und alle weiteren Geschäftspartner das TJU als einheitliches Ganzes wahr.462 Hier wird das Zusammenwirken des nach außen vermittelten Images des Unternehmens mit der internen Unternehmenskultur deutlich. Unternehmenskultur als Variable für den Unternehmenserfolg anzusehen, geht von der Annahme aus, dass die Umsetzung einer Wachstumsstrategie die Gestaltung des zu-

459 460 461 462

Vgl. Sabisch (1999), S. 20; auch Lechner (2003), S. 313-314. Vgl. Birkigt/Stadler (2000), S. 18-24; auch Pleschak (2001), S. 81. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 42. Vgl. Drumm (2003b), S. 233.

92

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

grunde liegenden Wertesystems erfordert.463 Neben den bekundeten Werten können bei der Analyse einer Unternehmenskultur Artefakte als sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen sowie Grundprämissen, d.h. unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, unterschieden werden.464 Die sichtbaren Artefakte wie Kleidung, Architektur oder Sprechweisen können nur dann richtig interpretiert werden, wenn die Grundprämissen und die auf ihnen aufbauenden Werte verstanden werden. Hat sich die Unternehmensführung ihre eigenen Grundprämissen bewusst gemacht, können u.a. gezielt Instrumente eingesetzt werden, mit deren Hilfe die Unternehmenskultur aktiv beeinflusst werden kann, um so auch zur Weiterentwicklung des Unternehmensimages beizutragen:465 - Visuelle Elemente (Firmenlogo, Design, Verpackung), - kommunikative Maßnahmen (Werbung, Public Relation), - Verhaltensmerkmale gegenüber Kooperations- und Geschäftspartnern und untereinander. In welcher Weise diese und andere Instrumente eingesetzt werden, um das Image und die Kultur weiterzuentwickeln, wird hier aus Gründen der Transparenz getrennt voneinander untersucht.

5.2.10.2 Unternehmensimage Im Rahmen der Auswahl der Entscheidungsbereiche wurde bereits darauf hingewiesen, dass TJU Probleme mit dem Image eines jungen Marktteilnehmers haben können.466 Für die Geschäftspartner ist die Zusammenarbeit mit einem TJU aufgrund des Innovationsgrades seiner Produkte mit Risiken verbunden. Zusatzleistungen wie Ersatzteillieferungen, Wartung und Garantieleistungen sind nur dann zu erwarten, wenn das TJU am Markt überlebt. Das TJU muss sich daher als stabiler und zuverlässiger Anbieter technisch ausgereifter Produkte präsentieren.467 Es muss somit das Ziel von TJU sein, ein positives Unternehmensimage als Schlüsselfaktor aufzubauen und zu erhalten, das nicht nur mit Innovativität, sondern auch mit Zuverlässigkeit und Professionalität verbunden wird.468 Da der Aufbau eines Unternehmensimage ein langwieri-

463

464 465 466

467 468

Vgl. Pümpin/Koller (1990), S. 305; auch Hambrick/Mason (1984), S. 195; auch Schnitzler (2003), S. 72-76: Übersicht über die wissenschaftliche Diskussion des Stellenwertes von Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg. Vgl. Schein (1995), S. 30. Vgl. Hinterhuber/Winter (1991), S. 191, 194. Vgl. Kapitel 5.2.1 Entscheidungsbereiche; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 173: Akzeptanzprobleme entstehen dadurch, dass die TJU als Anbieter noch nicht bekannt sind und noch kein positives Image geschaffen haben. Vgl. Hemer (1997), S. 61; auch Knigge/Petschow (1986), S. 107; auch Hunsdiek (1987), S. 71. Vgl. Pleschak (2001), S. 81; auch Schefczyk (2000), S. 37.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

93

ger Prozess ist, dessen Aufwand häufig unterschätzt wird, müssen frühzeitig geeignete Maßnahmen zur Imagebildung eingeleitet werden.469 Bis in die Phase des frühen Wachstums ist das Image des TJU an die Gründer gebunden. Es ist daher in dieser Zeit die Aufgabe der Gründer, Vertrauen bei potenziellen Geschäftspartnern aufzubauen.470 Vorbehalte können durch langjährige Erfahrung der Gründer auf dem jeweiligen Forschungsgebiet in der Vorgründungsphase abgebaut werden.471 Da in der weiteren Entwicklung zunehmend Mitarbeiter den Kontakt zu Geschäftspartnern pflegen, muss das Ziel der Gründer darin bestehen, ein gründerunabhängiges, eigenständiges Unternehmensimage aufzubauen. Um das Renommee des Gründers auf das TJU zu übertragen, sind in der Gründungsphase und in der Phase des frühen Wachstums bereits verschiedene Maßnahmen denkbar. So können Vorträge der Gründer auf wissenschaftlichen Veranstaltungen nach Abschluss der Vorgründungsphase helfen, die Kompetenz des Gründers mit dem TJU zu assoziieren. Auch die Bekanntmachung von gewonnenen Innovationspreisen, das Mitwirken von TJU in Verbänden oder der Verweis auf Kooperationen mit renommierten Großunternehmen und Institutionen können hierbei hilfreich sein.472 Begleitet werden sollten diese Aktivitäten ebenso wie die Maßnahmen im Bereich der Kommunikationspolitik durch die Verwendung einheitlich gestalteter visueller Elemente wie Logos und Broschüren. Wenn bis zum Abschluss der Phase des frühen Wachstums erste Produkte entwickelt worden sind, hat dies entscheidenden Einfluss auf das Unternehmensimage: „Die Wurzeln eines Images liegen im Produkt.“473 Da potenzielle Kunden in ihrer Wahrnehmung jedoch selektiv im Hinblick auf die technischen Merkmale und pauschal bezüglich einer differenzierten Urteilsbildung sind474, kommt es dann darauf an, das Produktimage auf das Unternehmen zu übertragen. Hierbei können ebenfalls die oben beschriebenen Maßnahmen helfen, um das Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen.

469 470 471

472 473 474

Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1997), S. 33. Vgl. Riesenhuber/Walter/Auer (2006), S. 131. Vgl. Moog (2004), S. 25-26: Die Ausbildung und das persönliche Renommee des Gründers können gezielt eingesetzt werden, um Vertrauensvorschüsse bei Kunden oder Geldgebern zu erzielen. Vgl. Pleschak (2001), S. 82-83; auch Hunsdiek (1987), S. 95. Trommsdorff (1990), S. 31. Vgl. Trommsdorff (1990), S. 31.

94

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung Erfolgreiche Entwicklung + Positives Unternehmensimage

+

+

+

+

Hohes Renommee der Gründer Vorträge auf wissenschaftlichen Veranstaltungen Bekanntmachung gewonnener Innovationspreise Mitwirken in Verbänden Bekanntgabe von Kooperationen mit renommierten Organisationen

Einheitliche Gestaltung visueller Elemente Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 32: Hypothese H 12 zu KTP im Bereich Unternehmensimage

5.2.10.3 Unternehmenskultur Wie das Unternehmensimage wird auch die Unternehmenskultur zunächst stark von den Gründern geprägt. Sie entwickelt sich aus den Wertvorstellungen der Gründer:475 „Founders-leaders’ values become members’ practices“476. Damit Entscheidungen zur Beeinflussung der Unternehmenskultur getroffen werden können, um diese mit dem Unternehmensimage abzustimmen, müssen sich die Gründer ihrer Grundprämissen bewusst werden. Solange die Gründer im Unternehmen verbleiben, wird jedoch häufig die Kultur nicht überdacht, sondern nur verfeinert.477 Erfolgreichen TJU muss es allerdings rechtzeitig gelingen, die vorherrschende Kultur hinsichtlich der Kompatibilität bezüglich der verfolgten Strategie zu hinterfragen und sie aktiv zu steuern, um eine Anpassung an externe Rahmenbedingungen zu ermöglichen.478 Es muss somit eine kulturelle Sensibilität erzeugt werden, die befähigt, das Verhalten entsprechend den notwendigen Veränderungen anzupassen.479 Da die Chance, die Kultur aktiv zu beeinflussen in der Wachstumsphase am größten ist, sollte sie möglichst früh zum Gegen-

475

476 477 478 479

Vgl. Schein (1995), S. 236; auch Schnitzler (2003), S. 79-80; auch Gruber/Harhoff/Tausend (2003), S. 33; auch Krulis-Randa (1990), S. 6; auch Dierkes (1990), S. 19. Hofstede (1997), S. 183. Vgl. Schein (1995), S. 237-238; auch Dierkes (1990), S. 21. Vgl. Krulis-Randa (1990), S. 16; auch Schein (1999), S. 143, S. 173-184. Vgl. Sackmann (1990), S. 170-171.

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse

95

stand der Unternehmensführung werden.480 Konkrete Handlungen beziehen sich in einem kulturbewussten Management auf folgende Bereiche:481 - Kulturträger (Personalplanung und -selektion, Einführung neuer Mitarbeiter, Ausund Weiterbildung, Management Development), - Kontextbedingungen (Organisationsstruktur, Entlohnung, Managementsysteme und Technologien, Architektur und Raumgestaltung), - Führung. Hier zeigen sich besonders enge Verbindungen zu den Entscheidungsbereichen der Organisation und des Personalmanagements. Dabei interessieren zunächst die Selektionskriterien, die Gründer erfolgreicher TJU bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter zugrunde legen, um den Aufbau eines festen Mitarbeiterstamms zu ermöglichen. Denn die Gründer und erste Mitarbeiter tragen eine gemeinsame Unternehmenskultur nur bei geringer Fluktuation.482 Die dauerhafte Integration neuer Mitarbeiter in das Unternehmen ist während des gesamten Wachstumsprozesses leichter, wenn ihnen eine einheitliche Unternehmenskultur bewusst vorgelebt und kommuniziert wird.483 Es stellt sich dabei die Frage, wie die Unternehmenskultur beschrieben werden kann, die zunächst durch geeignete Selektionskriterien und im Anschluss durch den Ressourceneinsatz in spezifischen Maßnahmen weiterentwickelt und erhalten werden soll. Da TJU häufig als Spin-off gegründet werden, pflegen die Gründer vielfach eine Kultur der transparenten Zusammenarbeit mit flachen Hierarchien, die sie aus dem Inkubator kennen. In dieser Kultur werden die Kreativitätspotenziale der Gründer und der ersten Mitarbeiter besonders gut entfaltet. Diese kreativitätsfördernde innovative Unternehmenskultur wirkt sich besonders in den forschungsintensiven Phasen positiv im Hinblick auf die Produktentwicklung aus. Aufgrund der organisatorischen Weiterentwicklung des TJU484 müssen jedoch bereits während der Phase des frühen Wachstums aktiv Maßnahmen zum Erhalt der innovativen Unternehmenskultur eingeleitet werden. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass die Mitarbeiter ihr Potenzial in dem Ausmaß abrufen, das zur Verfolgung einer Strategie der Technologieführerschaft und damit zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit nötig ist.485 Während einerseits eine innovative Kultur gepflegt werden muss, ist gleichzeitig ein zunehmend professioneller und geregelter Umgang notwendig, der mit der professionellen Außenwirkung korrespondiert. Förderlich hierfür können spezielle Veranstaltungen für die gesamte Belegschaft sein oder die Schaffung von einheitlichen Kommunikationsstandards innerhalb des TJU, die auch gegenüber Kooperationspartnern gepflegt werden und in Unternehmens-

480 481 482 483 484 485

Vgl. Schein (1995), S. 229. Vgl. Sackmann (1990), S. 171-180. Vgl. Schein (1995), S. 28. Vgl. Dierkes (1990), S. 20; auch Sackmann (1990), S. 164. Vgl. Kapitel 5.2.8 Organisation. Vgl. Hoppe (2001), S. 47.

96

Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

leitsätzen festgeschrieben werden.486 Leitsätze sind Ausgangspunkt für die Ableitung einer Corporate-Identity-Strategie, deren Umsetzung die Unternehmenskultur wieder so beeinflusst, dass ein ständiger Abgleich zwischen Ist- und Soll-Kultur487 möglich ist. Um die Entwicklung der Wertvorstellungen in die gewünschte Richtung zu lenken, ist eine entsprechend geeignete Ausgestaltung der Kontextbedingungen, z.B. durch geeignete Anreizsysteme im Rahmen der Personalführung, vorzunehmen.488 Dieser Bereich der Kulturgestaltung wird vermutlich im fortgesetzten Wachstum zunehmend an Bedeutung gewinnen, wenn mittlere Managementebenen geschaffen werden. Dabei beschreibt die Vision die Richtung der Kulturentwicklung, die Führung steuert den Ressourceneinsatz.489 Im Rahmen der Unternehmensführung wurde bereits auf die Wichtigkeit von Vertrauen für die erfolgreiche Zusammenarbeit des Gründerteams hingewiesen. Vertrauen ist eng mit den gelebten Werten und damit der Kultur in einem Unternehmen verknüpft und kann zur Komplexitätsreduktion, zur Übernahme von Verantwortung und zur Verbesserung der Kommunikation beitragen.490 Durch eine von Vertrauen geprägte Zusammenarbeit wird so ebenfalls ein Beitrag zur Freisetzung von Kreativität geleistet. Während der Wachstumsphasen muss demnach eine professionelle, innovative und vertrauensvolle Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor geschaffen und erhalten werden, die die Wettbewerbsposition der TJU stärkt.491 Es ist zu überprüfen, ob hierfür das vermutete Ressourcenmanagement, das in den Erfolgsfaktoren nur sehr vage formuliert werden kann, von erfolgreichen TJU tatsächlich angewandt wird.

486 487 488

489 490

491

Vgl. Gruber/Harhoff/Tausend (2003), S. 33; auch Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 50. Vgl. Rühli (1990), S. 190. Vgl. Scholl-Schaaf (1975), S. 115-116: Gemeinsame Werthaltungen haben orientierende, integrierende und adaptierende Funktionen. Vgl. Henzler (1997), S. 301. Vgl. Krystek (1997), S. 268-269, 277; auch Drumm (2003b), S. 230: Wenn die Personalführung auf den Aufbau von Vertrauen ausgerichtet ist, geht die Führung in die Gestaltung der Unternehmenskultur über. Vgl. Kessell (2007), S. 214-215; auch Mulzer (1999), S. 201: „The companies created organizational cultures which are difficult to replicate for competitors.”

97

Hypothesen zur Gestaltung kritischer Transformationsprozesse Erfolgreiche Entwicklung + Professionelle, innovative und vertrauensvolle Unternehmenskultur +

+

+

+

Kulturelle Sensibilität der Unternehmensführung Geeignete Auswahl der Kulturträger Kulturgerechte Personalführung Kulturgerechte Ausgestaltung der Kontextbedingungen Orientierung an Unternehmensleitsätzen Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 33: Hypothese H 13 zu KTP im Bereich der Unternehmenskultur

Fortgesetztes W.

6

Untersuchungskonzeption

6.1 Inhalte Dem realwissenschaftlichen Forschungsprozess folgend stellt sich im Anschluss an das theoretisch hergeleitete Frühaufklärungsmodell und die entwickelten Hypothesen zu einzelnen Entscheidungsbereichen die Frage nach einer geeigneten Untersuchungskonzeption, mit der diese überprüft werden können.492 Die Untersuchungskonzeption umfasst die Auswahl und Beschreibung - der geeigneten Forschungsmethode (Forschungsdesign), - der Datenerhebungsmethode, - der Untersuchungsobjekte sowie - der Auswertungsmethoden.

6.2 Auswahl der Forschungsmethode Mit der Auswahl der geeigneten Forschungsmethode ist die Entscheidung für ein geeignetes Forschungsdesign verbunden. Es können folgende Forschungsdesigns unterschieden werden:493 Laborexperiment, Feldexperiment, Aktionsforschung, die Einzelfallstudie und die vergleichende Feldstudie. Auf eine eingehende Diskussion der verschiedenen Forschungsdesigns soll an dieser Stelle verzichtet werden.494 Anhand der Zielsetzungen der vorliegenden Untersuchung soll einzig die Eignung der verschiedenen Verfahren in knapper Form überprüft werden. Die Aktionsforschung scheidet als mögliches Design zur Durchführung der Untersuchung genauso aus wie das Labor- und Feldexperiment. Gegen die Durchführung im Labor spricht die Komplexität des Wachstumsprozesses von TJU, wodurch die Abbildung im Labor als sehr problematisch erscheint.495 Das Feldexperiment und die Aktionsforschung entfallen, da kein Unternehmen bereit sein wird, bestimmte, für den Wachstumsprozess wichtige Entscheidungen versuchsweise zu ändern, damit neue wissenschaftliche Erkenntnisse abgeleitet werden können. Solche Eingriffsmöglichkeiten sind jedoch für diese Forschungsdesigns kennzeichnend.496

492 493 494

495

496

Vgl. Bronner/Appel/Wiemann (1999), S. 51. Vgl. Kubicek (1975), S. 57-58. Zur ausführlichen Darstellung und Diskussion der verschiedenen Designs vgl. Friedrichs (1990), S. 189-375; auch Kubicek (1975), S. 57-71. Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 56: Laboruntersuchungen sollten mögliche Störgrößen ausschalten oder kontrollieren können. Vgl. Atteslander (2006), S. 48; auch Kubicek (1975), S. 69; auch Bortz/Döring (1995), S. 317-319.

100

Untersuchungskonzeption

Die Forschungsmethoden der Fallstudie und der vergleichenden Feldstudie können unter dem Aspekt der zeitlichen Dimension der Untersuchung wie folgt aufgeteilt werden: Ein Unternehmen

Ein Zeitpunkt

Fallstudie

Mehrere Singuläre Zeitpunkte Längsschnittanalyse

Mehrere Unternehmen Vergleichende Feldstudie (Querschnittsanalyse) Multiple Längsschnittanalyse

Quelle: Kubicek (1975), S. 62.

Abbildung 34: Einzelfall- und Feldstudie in zeitlicher Dimension

Für die Erforschung eines Wachstumsprozesses, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt, wäre die Untersuchung an mehreren Zeitpunkten im Verlauf dieser Entwicklung, wie dies bei einer Längsschnittanalyse der Fall wäre, ideal.497 Da hier jedoch ein Zeitraum von bis zu sieben Jahren untersucht werden soll, scheidet diese Möglichkeit aufgrund zeitlicher Restriktionen aus. Obwohl die Untersuchung damit auf einen Zeitpunkt beschränkt bleibt, kann auch auf diese Weise der Verlauf der Entwicklung erforscht werden. In diesem Zusammenhang verwendet Kubicek den Begriff der „unechten Längsschnittanalyse“498, bei der nicht nur die aktuelle Situation, sondern auch Entwicklungen in der Vergangenheit analysiert werden. Während sich hierbei die Fallstudie auf wenige Untersuchungsobjekte konzentriert, kann mit der Querschnittsanalyse (vergleichende Feldstudie) eine größere Anzahl von Fällen untersucht werden. Dadurch werden nicht nur qualitative, sondern auch quantitative Ergebnisse gewonnen, die die Repräsentativität der Ergebnisse erhöhen. Die im nächsten Schritt dargestellte Diskussion um die Erfolgsfaktorenforschung zeigt, dass eine Kombination aus den Forschungsansätzen der Fallstudie und der vergleichenden Feldstudie für die vorliegende Arbeit nützlich sein kann. Die Erfolgsfaktorenforschung hat zum Ziel, den Erfolg von Unternehmen anhand von Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf bestimmte Einflussgrößen zurückzuführen und aus den Ergebnissen Empfehlungen für die Unternehmensführung abzuleiten.499 Die kritische Diskussion um diese Vorgehensweise hat sich in der letzten Zeit intensiviert. Zwei wesentliche Kritikpunkte bestehen darin, dass in wissenschaftlichen Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren die Unternehmensrealität stark vereinfacht wird und sich

497

498 499

Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 4 und die dort angegebenen Autoren, die zu diesem Thema Stellung genommen haben. Kubicek (1975), S. 62. Vgl. Rockart (1979), S. 84-85; auch Trommsdorff (1990), S. 16.

Auswahl der Forschungsmethode

101

nur wenige Hinweise auf die unmittelbare Umsetzung der wissenschaftlichen Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis finden lassen.500 Vor dem Hintergrund, dass die Komplexität der Managemententscheidungen in TJU aufgrund ihrer besonderen Merkmale und der damit einhergehenden Herausforderungen besonders hoch ist, wiegt diese Kritik besonders schwer. Der Vorwurf der Praxisferne gewinnt an Bedeutung, wenn bedacht wird, dass mit der vorliegenden Untersuchung u.a. das Ziel verfolgt wird, TJU praktische Hilfen für die erfolgreiche Gestaltung des Unternehmenswachstums aufzuzeigen. Um zu praxisnäheren Erfolgsfaktoren zu gelangen, sollten sich Untersuchungen von Erfolgsfaktoren auf bestimmte Lebensphasen beschränken.501 Dieser Anforderung wird hier mit der Konzentration auf einzelne frühe Entwicklungsphasen, für die spezifische Erfolgsfaktoren ermittelt werden sollen, genüge getan. Weiterhin sollte eine Verzahnung von quantitativen und qualitativen Untersuchungsmethoden erfolgen.502 Demnach müssen abstrakte Erfolgsfaktoren aufgelöst beziehungsweise in konkrete Anwendungen übersetzt werden.503 Die für das Frühaufklärungsmodell auf der Grundlage früherer Untersuchungen ermittelten bereichsspezifischen Schlüsselfaktoren können als abstrakte Erfolgsfaktoren interpretiert werden. Die Untersuchung der KTP zeigt dann ein konkretes, phasenspezifisches Ressourcenmanagement auf, das der Entwicklung und Erhaltung der abstrakten Faktoren über die hier betrachteten Entwicklungsphasen hinweg dient und so einen erfolgreichen Wachstumsprozess ermöglicht. Um den genannten Forderungen gerecht zu werden, sollen die eingesetzten Datenerhebungsmethoden deshalb die Kombination des qualitativen mit dem quantitativen Forschungsansatz ermöglichen. Wie die nachfolgenden Ausführungen erkennen lassen, stehen daher leitfadengestützte Interviews im Mittelpunkt, die sowohl qualitativ als auch quantitativ ausgewertet werden können. Qualitative Analysen einzelner Interviews ermöglichen dabei zunächst die Entdeckung komplexer Zusammenhänge und ergänzender Aspekte für das Ressourcenmanagement.504 Im Anschluss daran können

500

501 502

503

504

Vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 581-588; auch Woywode (2004), S. 21-37; auch Fallgatter (2002), S. 150-161. Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 138; auch Töpfer (1990), S. 325. Vgl. Woywode (2004), S. 41: „Durch die Verknüpfung qualitativer mit quantitativer Forschung kann es der Erfolgsfaktorenforschung gelingen, ihre Begrenzungen in Bezug auf die Interpretierbarkeit und Anwendbarkeit der Ergebnisse zu überwinden. Damit gewinnen die Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung für Wissenschaftler wie auch für Praktiker erheblich an Wert.“ Vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 592; auch Rosenthal (2000), S. 12: „Erfolgsfaktoren sind … Kernkategorien, in denen sich Möglichkeitspotenziale konkret entfalten lassen.“ Vgl. Hauschildt (2002), S. 29; auch Bürki (1996), S. 226-227; auch Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 56: „Die … ergänzende Betrachtung von Einzelfällen … schafft erst ein umfängliches, stimmiges Bild der Lage der … Unternehmen.“

102

Untersuchungskonzeption

im Vergleich mit anderen Fällen diese überprüft und differenziert werden.505 Dieses Vorgehen lässt praxisnähere und weniger abstrakte Ergebnisse erwarten.

6.3 Datenerhebungsmethoden im Untersuchungsablauf 6.3.1 Voruntersuchung Während der Entwicklung der theoretischen Grundlagen mit Hilfe vergleichender Literaturanalysen wird zunächst eine Voruntersuchung durchgeführt, um die Untersuchungskonzeption zu validieren und Anknüpfungspunkte für eine stärker zielgerichtete Befragung zu gewinnen. Hierbei stehen explorative Gespräche mit Experten und Gründern im Mittelpunkt. Als Experten werden dabei solche Personen bezeichnet, die sich im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit intensiv mit entsprechenden Unternehmensgründungen auseinandersetzen. Geeignete Ansprechpartner finden sich bei Gründerzentren, Technologietransferstellen, Business Angels-Netzwerken, regionalen Gründerinitiativen und VC-Gesellschaften.506 Zusätzlich zu den Gesprächen wird ein Gründerforum durchgeführt, auf dem Gründer zu verschiedenen Entscheidungsbereichen hinsichtlich ihrer Bedeutung Stellung nehmen und erfolgreiche Entwicklungsstrategien zusammen mit Experten aus Wissenschaft und Praxis diskutieren. Die Literaturanalysen, die Gespräche und schließlich das Gründerforum haben neben der Gewinnung eines tieferen Verständnisses für die untersuchte Thematik insbesondere das Ziel, einen Leitfaden für anschließende Interviews zu entwickeln. Da bei dem Einsatz eines Interviewleitfadens die Gefahr besteht, Themen überzubetonen, denen die Befragten kaum Bedeutung beimessen,507 hilft die Voruntersuchung, falsche Gewichtungen zu vermeiden.508 Im Vorfeld der leitfadengestützten Interviews werden die Gesprächspartner auch gebeten, einen Kurzfragebogen auszufüllen.

6.3.2 Kurzfragebogen Der Kurzfragebogen wird als Onlinefragebogen konzipiert und hat zum Ziel, wichtige Hintergrundinformationen zum Gesprächspartner und zum Unternehmen zu erheben.509 Auf diese Weise werden Anknüpfungspunkte für das anschließende Interview

505

506

507 508

509

Zum Verhältnis von qualitativen und quantitativen Methoden und den Chancen aus deren Kombination vgl. Engler (2003), S. 123-126; auch Mayring (2003), S. 19. Für eine Übersicht zu den Herkunftsbereichen von Gründungsexperten vgl. Bergmann (2004), S. 88-92. Vgl. Schmidt (2003), S. 566. Vgl. Witzel (2000), Abs. 5: Interviews sollten im Vorfeld durch eine Gruppendiskussion vorbereitet werden, um einen ersten Überblick über Meinungsinhalte zu bekommen. Zur Funktion eines Kurzfragebogens im Rahmen eines problemzentrierten Interviews vgl. Witzel (1982), S. 89-90; auch Friebertshäuser (2003), S. 380.

Datenerhebungsmethoden im Untersuchungsablauf

103

gewonnen. Hierdurch können auch die Informationen, die zur Vorauswahl des Unternehmens geführt haben, überprüft und ergänzt werden.510 Im Einzelnen umfasst der Kurzfragebogen folgende Bereiche:511 - Angaben zur Person (z.B. Tätigkeitsschwerpunkt), - Fragen zur Unternehmensgründung (z.B. Gründungsform), - Fragen zur Unternehmensentwicklung (z.B. Entwicklung der Mitarbeiterzahl), - Fragen zur zukünftigen Entwicklung (z.B. bzgl. Mitarbeiterzahl). Mit Hilfe der Informationen aus der Vorauswahl und der Ergebnisse des Kurzfragebogens kann dann im Interview bereits gezielter nach möglichen kritischen Situationen gefragt werden. Außerdem lassen sich die Aussagen der Gesprächspartner vor dem Hintergrund ihrer Tätigkeit im Unternehmen reflektieren. Eine E-Mail an die Gesprächspartner, die 1-2 Wochen vor dem Interviewtermin versendet wird, beinhaltet einen Link, der den direkten Zugriff auf den Onlinefragebogen ermöglicht.512 Auf diese Weise haben die Unternehmen Zeit, die entsprechenden Daten anhand unternehmensinterner Unterlagen vor dem Interview zusammenzutragen. Hierdurch wird das Interview selbst entlastet.513

6.3.3 Interviews Leitfadengestützte Vorgehensweise Um aus den oben genannten Gründen qualitative Analysen zu ermöglichen, stehen leitfadengestützte Interviews im Mittelpunkt der Untersuchung der KTP. Dieses Forschungsinstrument ermöglicht es, die Wachstumsprozesse in ihrer Komplexität zu erfassen.514 Mit Hilfe der Interviews sollen typische KTP aufgezeigt werden, um die hergeleiteten Hypothesen zu überprüfen und Antworten auf die entwickelten Fragestellungen zu finden.515 Mit einer Vielzahl von offenen Fragestellungen werden deshalb Gründer von TJU persönlich zu den oben angeführten Entscheidungsfeldern befragt. Den Interviewten soll so die Gelegenheit gegeben werden, den Wachstumsprozess umfassend darzustellen.516 Der entwickelte Interviewleitfaden liefert dabei dem Interviewten in erster Linie gedankliche Anreize und dient als Gedächtnisstütze

510 511 512 513 514

515 516

Vgl. Kapitel 6.4 Auswahl und Gewinnung . Vgl. Anhang 3. Vgl. Anhang 1. Vgl. Witzel (2000), Abs. 7. Vgl. Kromrey (1998), S. 364: „Diese Form der Befragung erlaubt es, ... Sachverhalte intensiver oder mehr in die Tiefe gehend zu erfassen.“; auch Atteslander (2006), S. 48. Vgl. Friedrichs (1990), S. 121-123. Vgl. Friedrichs (1990), S. 224; auch Bortz (1984), S. 231-234.

104

Untersuchungskonzeption

beziehungsweise „roter Faden“ für den Interviewer.517 Gleichzeitig wird durch die Verwendung des Leitfadens die Vergleichbarkeit der Interviews gewährleistet.518 Der Leitfaden beinhaltet zunächst eine Einleitungsfrage, um das Gespräch auf die zu untersuchende Thematik zu lenken. Sie soll so offen gestellt sein, dass sie zum Berichten anregt und deutlich macht, dass es sich nicht um ein von den Interviewten häufig erwartetes „Frage-Antwort-Spiel“ handelt.519 Der Interviewer ist angehalten, erwartete thematische Aspekte, die der Befragte auf die Einleitungsfrage hin in seiner ersten Erzählsequenz erwähnt, aufzugreifen, um danach eine Detaillierung der Problematik zu erreichen beziehungsweise neue Themenfelder in den Gesamtzusammenhang einzuordnen.520 Neben Schlüsselfragen für einzelne Themenbereiche enthält der Leitfaden hierfür eine Reihe von Eventualfragen, die die vorher identifizierten Entscheidungsbereiche abbilden und je nach Gesprächsverlauf gestellt werden können.521 Dabei hängt es jedoch von dem Interviewverlauf ab, wann diese Fragen gestellt, wie sie formuliert und welche zusätzlichen Ergänzungs- und Sondierungsfragen gestellt werden, um genauere Hintergründe und Zusammenhänge zu erkunden.522 Auf diese Weise wird ein „induktiv-deduktives Wechselspiel“523 erreicht, wie es das Ziel beim problemzentrierten Interview ist.524 Eventual- beziehungsweise Ad-hoc-Fragen können im Verlauf des Interviews dabei die Kommunikation immer präziser auf ein bestimmtes Problemfeld lenken.525 Adhoc-Fragen werden dann notwendig, wenn bestimmte Aspekte durch den Interviewten nicht angesprochen werden, die jedoch zur Sicherstellung der Vergleichbarkeit der Interviews von großer Bedeutung sind.526 Zum Abschluss sind bei widersprüchlichen oder ausweichenden Antworten Verständnisfragen zu stellen. Auch eine Zusammenfassung in den Worten des Interviewers hilft zum Abschluss des Interviews bei der Vermeidung von Missverständnissen.

Veränderung der Ausrichtung Das Interview soll auf die oben beschriebene Weise möglichst offen ausgerichtet sein, damit nicht wesentliche Informationen verloren gehen. Dies gilt besonders für die ersten Interviews, in denen die Offenheit der Interviews sehr groß ist und das Entdecken 517 518 519

520 521 522

523 524 525 526

Vgl. Anhang 4. Vgl. Witzel (2000), Abs. 9; auch Bureau of Applied Social Research (1972), S. 146. Vgl. Goode/Hatt (1972), S. 115-116; auch Witzel (2000), Abs. 14; auch Friebertshäuser (2003), S. 372: Leitfaden-Interviews streben danach, Erzählungen zu generieren. Vgl. Friebertshäuser (2003), S. 380. Vgl. Witzel (1982), S. 90. Vgl. Bureau of Applied Social Research (1972), S. 150-152; auch Maccoby/Maccoby (1972), S. 39-40. Witzel (2000), Abs. 1. Zur Programmatik des problemzentrierten Interviews vgl. Witzel (1982), S. 67-72. Vgl. Witzel (1982), S. 106. Vgl. Witzel (2000), Abs. 16.

Datenerhebungsmethoden im Untersuchungsablauf

105

möglicher Zusammenhänge im Vordergrund steht. Nach der Durchführung der ersten zehn Interviews527 wird der Leitfaden noch einmal kritisch überprüft und gegebenenfalls modifiziert.528 Während bei den ersten problemzentrierten Interviews die Problemsicht des Interviewers die des Befragten nicht überdecken darf, kann mit dem weiterentwickelten Leitfaden die Befragung stärker zielgerichtet durchgeführt werden. Die nachfolgend durchgeführten Interviews tendieren in ihren Eigenschaften somit zunehmend zu fokussierten Interviews, die weniger offen gestaltet werden, um mögliche Zusammenhänge überprüfen zu können.529 Es kann somit eine Aufteilung in eine Pilotbefragung mit problemzentrierten Interviews und eine sich anschließende zielgerichtete Befragung mit fokussierten Interviews vorgenommen werden. Leitfadengestützte Interviews Pilotbefragung (N = 10)

Zielgerichtete Befragung

problemzentriert

fokussiert t

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 35: Veränderung der Interviewbefragung

Interpretationsleistungen sind bei diesem methodischen Vorgehen während des gesamten Prozesses der Datenerhebung notwendig.530 Aufgrund dieser schwierigen Interviewsituation, in der das Vorwissen für Fragen genutzt werden soll und gleichzeitig die originäre Sichtweise des Interviewten nicht überdeckt werden darf, werden die Gespräche ausnahmslos in Personalunion von Forscher und Interviewer durchgeführt.531 Auf diese Weise wird es möglich, zeitgleich zur Interviewführung die Forschungsrelevanz der Antworten zu beurteilen. Mögliche Probleme, die sich in einer Interviewsituation ergeben können532, werden so durch die kritische Reflexion der geführten Interviews im Laufe des Forschungsprozesses verringert. Da es sich bei dem Leitfaden um ein völlig neues Erhebungsinstrument handelt, dient ein Pretest zur Sicherstellung der Verständlichkeit der Fragen

527

528

529 530 531

532

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545: „Finally, while there is no ideal number of cases, a number between 4 and 10 cases usually works well.“ Vgl. Witzel (1982), S. 109: Neue Erkenntnisse während des Forschungsprozesses führen möglicherweise zu Fragekorrekturen und -erweiterungen. Vgl. Lamnek (1995), S. 79-81, 91. Vgl. Witzel (1982), S. 109. Vgl. Friebertshäuser (2003), S. 380: Im problemzentrierten Interview sollten nach Möglichkeit Interviewer und Forscher identisch sein; auch Hopf (1991), S. 181. Hierzu gehören Suggestivfragen, Aufdrängen der Struktur des Leitfadens, fehlende Geduld beim Zuhören, vgl. Hopf (1991), S. 182; auch Frieberthäuser (2003), S. 377.

106

Untersuchungskonzeption

sowie zur kritischen Beurteilung des Aufbaus und Umfangs.533 Konstruktive Kritiken liefern dafür wissenschaftliche Mitarbeiter, die bereits Erfahrungen mit empirischen Untersuchungen dieser Art haben. Daneben helfen Experten aus der Praxis, Schwächen des Leitfadens aufzudecken.

6.3.4 Einbeziehen von Experten Die Aussagen der Gründer beinhalten ein hohes Maß an Subjektivität. Außerdem werden selbst bei der Benutzung einer geeigneten Software zur Interviewauswertung Interpretationen durch den Forscher vorgenommen.534 Zur kritischen Reflexion der Aussagen der Gründer und zur Vermeidung von Fehlinterpretationen bei der Auswertung werden daher während des gesamten Forschungsprozesses Experten eingebunden.535 Neben den oben beschriebenen Praxisexperten werden dazu auch Experten aus der Wissenschaft berücksichtigt, die sich mit dem Forschungsfeld von TJU in der Vergangenheit auseinandergesetzt haben.536 Die gewonnenen Erkenntnisse können mit den Erfahrungen dieser Personenkreise kritisch reflektiert werden. Ihr Know-how wird dabei vor allem auf eigens hierfür organisierten Veranstaltungen eingeholt. Neben dem oben erwähnten Gründerforum in der Voruntersuchung dient auch ein Abschlussforum dazu, Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung und Implikationen für die Rahmenbedingungen zu diskutieren (siehe Abbildung 36).

533

534 535

536

Vgl. Friedrichs (1990), S. 153: Ein Pretest dient der Prüfung der Konzeptualisierung und des entwickelten Instruments vor der eigentlichen Hauptuntersuchung. Vgl. Kapitel 6.5.1 Qualitative Analysen. Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 4-5; auch Woywode (2004), S. 39: Dies reduziert die Gefahr eines „Key Information Bias“, der dann entsteht, wenn ein und dieselbe Person Auskunft zu abhängigen und unabhängigen Variablen gibt. Vgl. Meuser/Nagel (2003), S. 483-486.

107

Auswahl und Gewinnung technologieorientierter Jungunternehmen Untersuchungsschritte

Reflexion und Ergänzung der Aussagen der Gründer durch Praxis- und Wissenschaftsexperten

Einbeziehen von Experten

Vergleichende Literaturanalyse

Ziele Untersuchungskonzeption, Hypothesen- u. Modellentwicklung

Voruntersuchung Explorative Gespräche, Gründerforum und Pretest

Interviewleitfaden und Kurzfragebogen

Interviews Befragung von Gründern mit Interviewleitfaden und Kurzfragebogen

Hypothesenüberprüfung Implikationen für die Rahmenbedingungen

Abschlussforum

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 36: Untersuchungsablauf

6.4 Auswahl und Gewinnung technologieorientierter Jungunternehmen Für die Recherche nach TJU, die der entwickelten Definition entsprechen, wird der persönliche Kontakt zu Gründern durch den Besuch von Messen und speziellen Veranstaltungen für junge Unternehmen, z.B. von Förderinstitutionen, gesucht. Diese Vorgehensweise ermöglicht frühzeitig - im Gegensatz zur anonymen Kontaktierung nach Recherchen in öffentlich zugänglichen Datenbanken - die Entwicklung einer auf Vertrauen basierenden Kooperationsbereitschaft.537 Der Abbau von Vorbehalten hinsichtlich der Teilnahme an der Untersuchung ist vor dem Hintergrund, dass die Gründer auch von Schwierigkeiten in der Entwicklung des Unternehmens berichten sollen, besonders groß. Außerdem kann davon ausgegangen werden, dass das eingangs beschriebene große Interesse an TJU dazu führt, dass zahlreiche Anfragen verschiedenster Art an entsprechende Gründer ergehen. Der persönliche Kontakt kann dann hilfreich sein, die Gründer für eine Teilnahme zu gewinnen. Bei der Identifizierung potenziell geeigneter TJU sollen auch Kontakte zu Experten aus der Praxis genutzt werden, die entsprechende Gründer aus der Zusammenarbeit in der Vergangenheit kennen. Die auf diesem Weg ermittelten Informationen werden anhand der Homepages der Unternehmen verifiziert und ergänzt.

537

Vgl. Witzel (2000), Abs. 6: „Dieses Vertrauensverhältnis fördert die Erinnerungsfähigkeit und motiviert zur Selbstreflexion.“

108

Untersuchungskonzeption

Als untere Altersgrenze wird bei der Vorauswahl ein Unternehmensalter von drei Jahren zugrunde gelegt, damit die Gründer erste Schritte im Unternehmensaufbau vollzogen haben und dadurch Aussagen über die Unternehmensentwicklung treffen können.538 Nach Möglichkeit soll auch ein neues, vermarktungsfähiges Produkt am Markt eingeführt worden sein, so dass die Gesprächspartner Erfahrungen in allen relevanten Entscheidungsbereichen gesammelt haben.539 Die gewonnenen Informationen sollen jedoch nicht nur zu einer definitorisch passenden Vorauswahl führen, sondern auch klären, ob die Gründer organisches Wachstum verzeichnet haben. Außerdem kann durch die Ermittlung der Anzahl der Gründer und der aktuellen Mitarbeiterzahl eine erste Klassifizierung hinsichtlich des jeweiligen Entwicklungstyps vorgenommen werden. Denn bei der Recherche soll der Versuch unternommen werden, Gesprächspartner in die Befragung mit einzubeziehen, die nach anfänglich erfolgreicher Entwicklung auch Erfahrungen mit akuten Krisen gemacht haben, um einen „Survivor bias“ zu verringern. Die Analysen der Aussagen erfolgreicher Gründer können im Vergleich zu diesen Erfahrungen noch einmal kritisch reflektiert werden. Auf diese Weise lassen sich erfolgreiche KTP noch deutlicher erkennen. Um Gründer von Unternehmen, die den beschriebenen Auswahlkriterien entsprechen, für die Teilnahme an der Untersuchung zu gewinnen, wird eine E-Mail an diese Unternehmen verschickt.540 In den Fällen, in denen es aufgrund des persönlichen Erstkontaktes möglich ist, wird diese namentlich adressiert. Fehlt der persönliche Kontakt, soll dabei nach Möglichkeit auf Empfehlungen der Experten oder anderer Gründer verwiesen werden können. In der E-Mail wird in knapper Form über die Ziele und Hintergründe sowie die voraussichtliche Dauer der Befragung informiert und eine telefonische Absprache eines möglichen Termins vorgeschlagen.541 Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass sich die Befragten den Interviewzeitpunkt frei aussuchen können. Außerdem haben die Interviewten so die Möglichkeit, sich vorab Gedanken über den Gegenstand des Interviews zu machen.542 Den Gesprächspartnern wird darüber hinaus der Zugang zu den Ergebnissen der Arbeit in Aussicht gestellt.543 Daneben enthält der Text einen Hinweis auf die Anonymisierung der Ergebnisse.544 Die E-Mail wird nicht nur von dem Leiter des Forschungsprojektes, sondern auch von dem Direktor des durchführenden Forschungscenters unterschrieben.545 An die E-Mail

538 539 540

541 542 543 544

545

Vgl. Meier (1998), S. 18; auch Hemer (1997), S. 62; auch Chandler/Hanks (1998), S. 353. Vgl. Hemer (1997), S. 62; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 131. Vgl. Frey/Kunz/Lüschen (1990), S. 121: Informationen vorab verringern nicht nur die Verweigerungsrate, sondern senken die mit einem unerwarteten Telefonanruf verbundene Überraschung; auch Anhang 1. Vgl. Frey/Kunz/Lüschen (1990), S. 123; auch Meuser/Nagel (2003), S. 487. Vgl. Maccoby/Maccoby (1972), S. 61. Vgl. Goode/Hatt (1972), S. 170-171. Vgl. Bureau of Applied Social Research (1972), S. 147: Die Zusicherung der Anonymität erleichtert den Kontakt genauso wie das Hervorheben der Bedeutung der Untersuchung insgesamt und der Wichtigkeit der Aussagen des Befragten in diesem Zusammenhang. Vgl. Goode/Hatt (1972), S. 170: Es muss deutlich werden, wer hinter der Untersuchung steht.

Auswertungsmethoden

109

wird ein Begleitschreiben eines Staatssekretärs des Wirtschaftsministeriums Rheinland-Pfalz angehängt, das die Bedeutung des Forschungsvorhabens hervorhebt und für die Unterstützung durch kooperative Zusammenarbeit wirbt.546

6.5 Auswertungsmethoden 6.5.1 Qualitative Analysen Um den Interviewten durch permanentes Mitschreiben des Interviewers nicht das Gefühl zu vermitteln, nicht aufmerksam zuzuhören, sollen die Interviews mit dem Einverständnis der Befragten aufgezeichnet werden. Dies erleichtert auch dem Interviewer die Konzentration auf das Gespräch.547 Tonträgeraufzeichnungen erfassen zudem das gesamte Interview präzise, wodurch eine einfachere und genauere Auswertung und die Bereinigung von Unaufmerksamkeiten ermöglicht werden.548 Außerdem wird die Darstellung der Ergebnisse mit Hilfe von Zitaten erleichtert, wodurch die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisinterpretation erhöht wird. Um die durchgeführten Interviews auswerten zu können, müssen die Tonträgeraufzeichnungen zunächst transkribiert werden.549 Da die vollständige Transkription von Interviews sehr zeitaufwändig und kostenintensiv ist, lehnt sich die Vorgehensweise an den Vorschlag von Strauss/Corbin an:550 Hiernach werden die ersten Interviews der Pilotbefragung möglichst umfassend transkribiert und analysiert. Dadurch werden ergänzende Hinweise auf Inhalte und Zusammenhänge aufgezeigt, die in der Voruntersuchung noch nicht entdeckt wurden. Auf diese Weise kann nicht nur der Leitfaden für eine fokussierte Befragung überarbeitet werden. Mit zunehmender Anzahl kodierter Interviews schärft sich zusätzlich der Blick für die entscheidenden Interviewpassagen, wodurch eine Beschränkung der Transkription auf diese Stellen und eine sinngemäße Zusammenfassung von Aussagen in den anschließenden Interviews möglich wird. Ergänzend werden unmittelbar nach dem Interview auch Auffälligkeiten der Interviewsituation, z.B. Störungen, Motivation und Auskunftsfreudigkeit der Interviewpartner, festgehalten.551 Solche Feldnotizen, die auch situative Aspekte und spontane Interpre-

546 547 548

549

550 551

Vgl. Anhang 2. Vgl. Witzel (1982), S. 91. Vgl. Lamnek (1995), S. 68: Aufzeichnungsgeräte sind aufgrund der Fülle der Informationen bei qualitativen Interviews unverzichtbar; auch Lueger (2000), S. 43-44. Da den befragten Unternehmen die Anonymisierung zugesichert wird, werden dabei Namen und Orte, die auf die Identität des Unternehmens beziehungsweise des Gesprächspartners schließen lassen, in geeigneter Form geändert oder nicht mit Informationen in Verbindung gesetzt, die einen Rückschluss auf die Informationsquelle zulassen, vgl. Kuckartz (1999), S. 64. Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 14-15. Vgl. Kuckartz (1999), S. 59; auch Friebertshäuser (2003), S. 392; auch Witzel (1982), S. 92: Hierzu gehören auch bereits geäußerte Erwartungshaltungen bei Kontaktaufnahme mit dem Interviewten.

110

Untersuchungskonzeption

tationsideen enthalten,552 sind notwendig, weil bei dieser Vorgehensweise zusätzlich zu den Interviews auch der Erhebungsprozess einschließlich Interviewer selbst zum Gegenstand der Analyse wird.553 Um Zusammenhänge besser erkennen, analysieren und bewerten zu können, ist zur Auswertung einer großen Anzahl problemzentrierter Interviews der Einsatz einer QDA-Software ratsam.554 QDA steht hierbei für „Qualitative Data Analysis“. Entsprechende Software findet in der jüngeren Vergangenheit zunehmend in Querschnittsdisziplinen und in den Wirtschaftswissenschaften ihre Anwendung.555 Mit ihrer Hilfe lassen sich außerdem qualitative und quantitative Analyseschritte verbinden, wodurch das hier zugrunde liegende integrative Methodenverständnis unterstützt wird.556 Bei der Recherche nach einer geeigneten Software fiel die Wahl auf MAXqda557. Die transkribierten Texte können problemlos in MAXqda importiert werden, so dass für die Analyse ein Set von Texten vorliegt. Die Software unterstützt im ersten Schritt der Analyse die übersichtliche Kodierung einzelner Textpassagen, wodurch sich ein Kodesystem entwickelt. Der in Teilen theoretisch-deduktiv hergeleitete Interviewleitfaden dient dabei als Grundgerüst für das Kodesystem, das dann anhand der untersuchten Texte induktiv ausdifferenziert und ergänzt wird.558 Die Auswertung eines leitfadengestützten Interviews stellt somit einen Prozess des Austausches zwischen Interviewtranskripten und Feldnotizen auf der einen Seite und dem theoretischen Vorverständnis auf der anderen Seite dar.559 Die induktiven Schlüsse heben dabei den explorativen Charakter der Vorgehensweise hervor.560 Durch die laufende Überarbeitung des Kodesystems während der Analyse können Rekodierungen einzelner Texte notwendig werden.561 Kodesysteme eröffnen neue Perspektiven sowohl auf den einzelnen Text als auch bei dem Vergleich mehrerer Texte. So lassen sich zunächst Äußerungen im Einzelfall zu Mustern fügen (Within Case Analyse). Redundante Aussagen im Interview wirken dabei interpretationserleichternd. Widersprüchliche Aussagen deuten hingegen auf 552 553 554 555 556

557

558

559 560

561

Vgl. Witzel (2000), Abs. 10. Vgl. Schmidt (2003), S. 547; auch Borz/Döring (1995), S. 283. Vgl. Oswald (2003), S. 84. Vgl. Kuckartz (1999), S. 20. Vgl. Mayring (2003), S. 45; auch Kuckartz (1999), S. 14: Computergestützte Analysen qualitativer Daten ermöglichen Techniken, die sich „jenseits der alten Dualität von qualitativen und quantitativen Verfahren“ bewegen. Verwendet wird die Version MAXqda-2, in der die Erfahrungen aus 15 Jahren Textanalysesoftware Eingang gefunden haben, vgl. hierzu http://www.maxqda.de Vgl. Kuckartz (1999), S. 95; auch Witzel (2000), Abs. 20; auch Erzberger (1998), S. 174; auch Schmidt (2003), S. 548: Auswertungskategorien können zwar vor der Erhebung entworfen werden, sollen jedoch im Verlauf der Erhebung verfeinert, ersetzt oder ergänzt werden. Vgl. Schmidt (2003), S. 545. Diese Form der Kodierung lehnt sich an die Vorstellung der Grounded Theory an, wonach Kodieren eine explorative, hypothesengenerierende Tätigkeit ohne Bezug auf ein theoretisches Vorverständnis ist, vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 43-55. Vgl. Mayring (2003), S. 82-85; auch Meuser/Nagel (2003), S. 489.

Auswertungsmethoden

111

individuelle Ambivalenzen beziehungsweise Entscheidungsdilemmata aufgrund gegensätzlicher Handlungsanforderungen hin.562 Im nächsten Schritt können diese auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede mit den entwickelten Hypothesen untersucht sowie mit anderen Fällen verglichen werden (Cross Case Analyse).563 Da bei einer geringen Fallzahl hierbei die Gefahr besteht, unzulässige Generalisierungen vorzunehmen, muss bei der Auswertung das Konkrete mit dem Typischen angemessen verbunden werden.564 Zur Unterstützung der Einzel- und Vergleichsanalyse bietet MAXqda neben dem Kodesystem weitere Werkzeuge an. Sie erlaubt den Einsatz von Memos, in denen mögliche Phänomene und Zusammenhänge als schriftliche Notizen während der Analyse festgehalten werden können.565 Mit Hilfe der Software kann auch dem Problem begegnet werden, dass sich Aussagen bei „älteren“ Unternehmen teilweise auf eine länger zurückliegende Zeit beziehen. Um vagen Aussagen Rechnung zu tragen und zu berücksichtigen, dass diese Zeit unter Umständen auch von anderen Rahmenbedingungen geprägt war, können in diesen Fällen Gewichtungen vergeben werden, mit deren Hilfe diese Textpassagen für die Analyse relativiert werden können. Gleiches gilt für widersprüchliche Aussagen. Umgekehrt kann redundanten Aussagen, die für die Interviewten offenbar besonders große Bedeutung haben oder Allgemeingültigkeit besitzen, größeres Gewicht beigemessen werden.566 Daneben können auch Datensätze mit verschiedenen Variablen erzeugt werden, die jeweils einen Text charakterisieren.567 Hier finden sowohl die Ergebnisse des standardisierten Kurzfragebogens als auch Resultate der Textanalyse in Form von Variablenwerten Eingang. Mit Hilfe der Variablen ist die gezielte Suche nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden in einzelnen Kodierungen durch die entsprechende Aktivierung von Texten möglich. Jede neu entwickelte Variable kann somit Teil einer weiteren Suchstrategie werden.568 Sind aufgrund von Aussagen einiger Gesprächspartner Unterschiede zwischen zwei Gruppen von Unternehmen zu vermuten, z.B. zwischen verschiedenen Entwicklungstypen, lassen sich alle Unternehmen, die diesen Gruppen nicht angehören, zur Analyse gezielt ausblenden. Für standardisierte Variablen erlaubt das Programm den Export nach Excel und SPSS569, um sie einer statistischen Analyse unterziehen zu können. Bei der Analyse helfen zunächst das eigene theoretische Vorverständnis, die Feldnotizen und in zunehmendem Maß auch die Memos, die Aufmerksamkeit auf hierzu pas-

562 563

564 565 566 567 568 569

Vgl. Witzel (2000), Abs. 6. Vgl. Lamnek (1995), S. 109: Es schließt sich eine „generalisierende Analyse“ durch den Vergleich mit anderen Interviews an. Vgl. Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 58. Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 169-175. Vgl. Erzberger (1998), S. 66. Vgl. Kuckartz (2003), S. 584-585. Vgl. Erzberger (1998), S. 175. Vgl. Kapitel 6.5.2 Quantitative Analysen.

112

Untersuchungskonzeption

sende Passagen zu lenken und Textstellen zu entdecken, die den Erwartungen nicht entsprechen.570 Durch Verwendung einer weiteren Funktion der Software können auch die Häufigkeiten der vergebenen Kodierungen in den einzelnen Texten in Tabellenform einen guten Überblick über das Material geben. Hierdurch lassen sich Anzeichen für mögliche Subgruppen und Zusammenhänge erkennen, die dann in einzelnen Fällen überprüft werden müssen.571 Bestätigen sich dabei vermutete Zusammenhänge, können neue Variablen vergeben werden. Wenn die importierten Texte zunächst auf der Grundlage des entwickelten Leitfadens kodiert und anhand der entwickelten Hypothesen analysiert werden, entspricht dies einem deduktiv, Hypothesen testenden Vorgehen.572 Durch die Vergabe neuer Kodierungen und Variablen während der Analyse des Materials können auch neue Zusammenhänge aufgezeigt werden, wodurch ein induktiv-entdeckendes Vorgehen erkennbar wird. Es handelt sich somit bei der Analyse  genau wie in der Datenerhebungssituation auch - um ein „induktiv-deduktives Wechselspiel“. Die nachstehende Abbildung verdeutlicht den aufgezeigten Weg der qualitativen Datenanalyse und zeigt, wie die Ergebnisse quantitativer Analysen exportierter Daten hierbei mit einbezogen werden können. Welche quantitativen Analyseverfahren dabei zum Einsatz kommen, wird im nächsten Kapitel erläutert. QDA-Software ggf. Rekodierung

Tonträgeraufzeichnung

Transkription Feldnotizen

Textimport

Kodierung

Memos

Einzelfallanalyse

Gewichtungen

Fallvergleiche

Datensätze

Hypothesenüberprüfung

Quantitative Analysen exportierter Daten in SPSS/ Excel

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 37: Ablauf der qualitativen Analyse

Durch den Einsatz eines Computerprogrammes wird so die Generalisierbarkeit von qualitativen Ergebnissen verbessert, da eine größere Zahl von Fällen systematisch untersucht werden kann. Gleichzeitig wird dem möglichen Validitätsproblem der quantitativen Forschung begegnet, da die erhobenen Aussagen der sozialen Wirklichkeit sehr nahe sind.573

570 571 572 573

Vgl. Schmidt (2003), S. 549. Vgl. Mayring (2003), S. 45; auch Schmidt (2003), S. 560-561. Vgl. Erzberger (1998), S. 175. Vgl. Erzberger (1998), S. 65, 77-78; auch Oswald (2003), S. 83.

Beurteilung des Erhebungsinstrumentariums

113

6.5.2 Quantitative Analysen Die durch den Kurzfragebogen und die Interviewanalyse entwickelten Datensätze, die mit verschiedenen Variablen die einzelnen Texte beschreiben, können nach SPSS oder Excel exportiert und einer statistischen Analyse unterzogen werden.574 Standardisierte Variablen werden dabei jedoch nur dann entwickelt, wenn aufgrund der Häufigkeit ähnlicher Aussagen und Beschreibungen eine Standardisierung möglich ist. Dadurch lassen sich Informationsverluste vermeiden und praxisnahe Ergebnisse entstehen. Im Fall des Einsatzes von deskriptiver Statistik werden in erster Linie absolute und relative Häufigkeiten in Excel ermittelt. Sie verschaffen einen besseren Überblick über die Interviews und tragen zur Transparenz der Ergebnisse bei. Wenn ein Vergleich verschiedener Gruppen aufgrund der Fallzahl möglich ist und vermutete Unterschiede beziehungsweise Zusammenhänge zu überprüfen sind, kommen einfache statistische Tests in SPSS zum Einsatz. So wird ein Chi-Quadrat-Test durchgeführt, wenn leicht nachvollziehbare Zusammenhänge überprüft werden sollen. Dabei werden signifikante Zusammenhänge auf dem Fünf-Prozent-Niveau getestet.

6.6 Beurteilung des Erhebungsinstrumentariums 6.6.1 Vorbemerkung Die Beurteilung der dargestellten Erhebungsinstrumente anhand der Gütekriterien der klassischen Testtheorie, u.z. Objektivität, Reliabilität und Validität, muss vor dem Hintergrund des hier vorherrschenden qualitativen Forschungsansatzes genauer beleuchtet werden.575 Denn aufgrund des eher offenen Charakters lässt sich dieses Vorgehen mit den Zielvorstellungen von Vergleichbarkeit und Standardisierung, die mit Objektivität und Reliabilität verbunden sind, kaum vereinbaren.576 Da jedoch jede wissenschaftliche Untersuchung einen möglichst hohen Grad an Zuverlässigkeit und Gültigkeit aufweisen sollte, stellt sich die Frage, auf welche Weise dies hier gewährleistet wird.

6.6.2 Objektivität Im quantitativen Ansatz wird durch eine weitreichende Kontrolle der die Untersuchung störenden Einflüsse versucht, Objektivität in Bezug auf Durchführung, Auswertung und Interpretation zu erreichen, wodurch die erzielten Ergebnisse von der Person

574

575

576

Hierbei handelt es sich um das Statistikprogramm SPSS für Windows in der Version 14.0 und um das Tabellenkalkulationsprogramm Excel für Windows in der Version 11.0. Zur Diskussion der Anwendbarkeit der klassischen Gütekriterien im Rahmen der Inhaltsanalyse vgl. Mayring (2003), S. 109-111. Vgl. Borz/Döring (1995), S. 301-304.

114

Untersuchungskonzeption

des Forschers unabhängig sein sollen.577 Diese Kontrolle der Situation würde jedoch dem Ziel der qualitativen Forschung zuwider laufen, da hier versucht wird, Fragen der Situation entsprechend anzupassen, um dem Verständnis des Befragten und dem Gesprächsverlauf gerecht zu werden. Durchführungsobjektivität wird in der qualitativen Forschung dadurch erzielt, dass „im subjektiven, inneren Erleben der Befragten“578 vergleichbare Situationen geschaffen werden. Dies gelingt in der vorliegenden Untersuchung dadurch, dass derselbe Forscher, unterstützt durch einen Interviewleitfaden, die Befragungen durchführt. Auswertungsobjektivität wird mit der Erfassung der besonderen Merkmale der Untersuchungssituation sichergestellt. Dies geschieht hier im Forschungsprozess durch die Feldnotizen, unter deren Berücksichtigung die Aussagen der Interviewpartner besser beurteilt und gewichtet werden können. Dabei helfen ergänzend auch die Inhaltsanalysen und die Informationen des Kurzfragebogens. Daneben werden durch das Einbinden von Experten in den Forschungsprozess mehrere Sichtweisen auf die Erfahrungsberichte der Gründer berücksichtigt, wodurch die einseitige subjektive Interpretation des Forschers vermindert und ein höherer Grad an Interpretationsobjektivität erzielt wird.579 Denn auch mit der Benutzung einer QDA-Software obliegt es noch immer dem Forscher, Interpretationen und Kodierungen vorzunehmen. Die Software stellt dabei nur ein Hilfsmittel dar, ersetzt jedoch nicht die „intellektuelle Codierung“580 des Forschers.

6.6.3 Reliabilität Die Forderung nach Reliabilität bei quantitativen Untersuchungen bezieht sich auf die Zuverlässigkeit der Untersuchung. Hiermit ist zum einen die Genauigkeit der Messung eines bestimmten Merkmals gemeint und zum anderen die Wiederholbarkeit beziehungsweise Reproduzierbarkeit des Erkenntnisprozesses, die im Verständnis des Kritischen Rationalismus wichtig ist.581 Da diese Zuverlässigkeitsprüfung hierbei üblicherweise anhand eines Reliabilitätskoeffizienten auf der Basis statistischer Messwerte durchgeführt wird, entfällt diese Form der Sicherstellung von Zuverlässigkeit. Die Genauigkeit der Messung bei der Durchführung wird durch die Verwendung eines Interviewleitfadens unterstützt, wodurch die forschungsrelevanten Probleme im Mittelpunkt der Untersuchung stehen.582 Außerdem werden mit der Durchführung eines Pretests des Leitfadens mögliche Fehlerquellen durch Unverständlichkeit minimiert.583

577 578 579 580 581 582 583

Vgl. Lienert (1998), S. 7-9. Borz/Döring (1995), S. 302. Vgl. Borz/Döring (1995), S. 302. Kuckartz (1999), S. 75. Vgl. Kromrey (1998), S. 240-241; auch Bohnsack (2003), S. 17. Vgl. Erzberger (1998), S. 179-180. Vgl. Mayring (2003), S. 46.

Beurteilung des Erhebungsinstrumentariums

115

Der Interviewleitfaden ist zunächst auch bei der Kodierung Ausgangspunkt bei der Auswertung. Dann erfolgt jedoch auch eine kritische Prüfung der vorgenommen Kodierungen von Textpassagen zu einzelnen Kodes, die Rekodierungen und Ausdifferenzierungen des Kodesystems notwendig macht. Diesen Vorgang unterstützt der Einsatz der Computersoftware MAXqda durch die Möglichkeiten, den Prozess der Kodierung zu vereinfachen und Abfragen anhand von Kodes und Variablenwerten vorzunehmen.584 Auf diese Weise wird im Rahmen der Auswertung ebenso zur Verbesserung der Messgenauigkeit beigetragen. Für die Wiederholbarkeit der Untersuchung ist die Transparenz des Erhebungsablaufs wichtig. Zur Beurteilung, inwieweit tatsächlich eine vollständige Erfassung des Problembereiches gelungen ist, müssen daher die Vorgehensweise, deren Entstehungsbedingungen und das analysierte Material offengelegt werden.585 Dies gelingt durch die genaue Beschreibung des Forschungsprozesses bei der Erfassung und Analyse der Datenmaterialien. Außerdem wird mit der Integration zahlreicher Zitate von Gründern und Experten und deren Einordnung in den Untersuchungsgegenstand bei der Ergebnisdarstellung ein relevanter Teil des erfassten Materials unverfälscht dargestellt. „Gelingt die Darstellung der Ergebnisse, so kann damit zugleich die Gültigkeit der empirischen Verfahrensweise dokumentiert werden, indem evident wird, dass die Interpretationen des Forschers ... dem Gegenstand angemessen sind ....“586 Das bedeutet, dass mit der Sicherstellung der Reliabilität bereits ein wichtiger Beitrag zur Validität geleistet wird.587

6.6.4 Validität Die Validität bedeutet die Gültigkeit der Messung, d.h. inwieweit tatsächlich das gemessen wird, was gemessen werden soll. Die Validität wird in der quantitativen Forschung durch die Überprüfung von Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvalidität sichergestellt.588 Dabei werden Items, Skalen und theoretisch entwickelte Konstrukte, die für den quantitativen Forschungsansatz notwendig sind, auf ihre Gültigkeit hin überprüft.589 Mit Items und Skalen wird in der qualitativen Forschung nicht gearbeitet. Auch theoretische Konstrukte werden kaum verwendet, da sich die Aussagen nah an realen Sachverhalten orientieren. Wurden dennoch Begriffe gebraucht, die durch die Gesprächspartner in unterschiedlicher Form Verwendung finden können, wurde darauf geachtet, Missverständnisse bereits im Interview zu vermeiden.

584 585 586 587 588 589

Vgl. Erzberger (1998), S. 65. Vgl. Bohnsack (2003), S. 181. Bohnsack (2003), S. 182. Vgl. Lienert (1998), S. 13-14; auch Erzberger (1998), S. 64. Vgl. Heidenreich (1999), S. 356-360. Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 175-209.

116

Untersuchungskonzeption

Zur Sicherstellung der Validität bei qualitativen Befragungen muss darauf geachtet werden, wie authentisch, ehrlich und vollständig die Äußerungen sind.590 Dies gilt es später bei der Rückschau auf die gewonnenen Ergebnisse noch einmal zu hinterfragen. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die Verwendung von Tonträgeraufzeichnungen für die genaue Analyse, das Arbeiten mit Memos zur Dokumentation der Interviewsituation sowie die Vergabe von Gewichtungen zur Validität bereits während der Durchführung und Auswertung der Untersuchung beitragen. So lassen sich widersprüchliche Aussagen der Interviewten durch die Verwendung von Tonträgeraufzeichnungen aufspüren, und durch den Einsatz von Memos ist der Interviewer nicht nur auf die spontane Interpretation der Situation angewiesen. Mit der Vergabe von Gewichtungen in MAXqda kann die Aussagekraft von Interviewpassagen aufgrund der Interviewanalysen und der Memos relativiert werden. Daneben spielen bei der Validierung qualitativer Daten im Rahmen der Interpretation des Datenmaterials Hintergrundinformationen aus der Literatur oder von Experten eine Rolle.591 Diese werden als konsensuelle Validierung sowohl durch Diskussionen der Ergebnisse mit Beforschten (dialogische Validierung) als auch mit Laien und Kollegen (argumentative Validerung) einbezogen.592 Hier wird deutlich, dass bereits die aufgezeigten Maßnahmen zur Sicherstellung von Objektivität und Reliabilität eine wesentliche Voraussetzung zur Gewährleistung der Validität schaffen.593 Die einzelnen Maßnahmen und Zusammenhänge bei der Sicherstellung der Gütekriterien verdeutlicht die nachstehende Abbildung.

590 591 592

593

Vgl. Bohnsack (2003), S. 177; auch Borz/Döring (1995), S. 303. Vgl. Borz/Döring (1995), S. 303. Vgl. Borz/Döring (1995), S. 303: „Das wichtigste Kriterium ist jedoch die interpersonale Konsensbildung (konsensuelle Validierung).“; auch Lamnek (1995), S. 166: „Die kommunikative Validierung läßt sich einerseits durch die Einbeziehung weiterer Personen … aus dem Forschungsfeld und andererseits durch Heranziehen weiterer Mitglieder der scientific community erweitern.“ Vgl. Matiaske (1996), S. 78-81: Objektivität ist eine Voraussetzung für Reliabilität und Validität.

117

Beurteilung des Erhebungsinstrumentariums

Authentische, ehrliche und vollständige Aussagen +

+

Feldnotizen und Tonbandaufzeichnungen bei der Durchführung der Interviews

+

Arbeiten mit Memos und Gewichten bei der Auswertung der Interviews (MAXqda)

Einbezug von Experten in den Forschungsprozess (konsensuelle Validierung)

Validität + Messgenauigkeit

Wiederholbarkeit +

+

+

Konzentration auf die forschungsrelevanten Probleme durch Interviewleitfaden, Pretest

+

Kritische Prüfungen der Kodierungen mit Rekodierungen, Ausdifferenzierungen (MAXqda)

Sicherstellen von Transparenz durch Offenlegung der Vorgehensweise und des analysierten Materials

Reliabilität + Durchführungsobjektivität + Vergleichbare Situationen im inneren Erleben der Befragten schaffen, z.B. über Interviewleitfaden

Auswertungsobjektivität + Erfassen der Untersuchungssituation über Feldnotizen, Hintergrundinformationen

Objektivität Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 38: Sicherstellen der Gütekriterien

Interpretationsobjektivität + Einbinden von Experten in den Forschungsprozess

7

Forschungsergebnisse

7.1 Ablauf des Forschungsprozesses Noch vor Beginn der Interviews wurde in der Voruntersuchung festgestellt, dass es sich bei dem Forschungsgebiet um ein sensibles Thema handelt, über das potenzielle Gesprächspartner in einigen Fällen nur ungern berichten wollten. Die Aussage von Gründern, wonach Gerüchte über mögliche Krisen, die an die Öffentlichkeit geraten, das „Risiko des Rufmordes“594 erhöhen und gegebenenfalls Fördermittel gefährden können, unterstrich die Sensibilität der Thematik. Außerdem stellten einige der potenziellen Gesprächspartner fest, dass sie sich mit zahlreichen Anfragen zur Teilnahme an Befragungen konfrontiert sehen, weshalb in einigen Fällen Gesprächspartner für ein Interview nicht bereit standen.595 Diese Reaktionen bestätigten jedoch noch einmal die großen Erwartungen, die von vielen Interessengruppen mit entsprechenden Unternehmen verknüpft werden. Die Suche eines direkten, persönlichen Zugangs oder eines indirekten Kontaktes über Experten bei der Gewinnung von Interviewpartnern half sehr, Gründer für die Untersuchung zu gewinnen. Dieses geplante Vorgehen war auch in Gesprächen mit Experten in der Voruntersuchung empfohlen worden. In vielen Fällen war es hierdurch möglich, die E-Mails für die Interviews persönlich zu adressieren. In den E-Mails konnte dabei auf den persönlichen Kontakt, z.B. durch Gespräche auf Messen, Bezug genommen werden oder zumindest auf Empfehlungen (ehemaliger) Kooperationspartner verwiesen werden. Im Rahmen der Voruntersuchung bestätigte sich in Gesprächen mit Gründern außerdem, dass die Aussicht auf den Zugang zu den Ergebnissen der Untersuchung die Bereitschaft zur Teilnahme erhöhen würde. Dies unterstrich die große Bedeutung, die diese Thematik auch für die Gründer selber hat. Entsprechend wurde in den E-Mails hierauf verwiesen. Wie im Anschluss noch genauer aufgezeigt wird, gelang es auf diese Weise, eine ausreichend große Anzahl von Interviewpartnern zu gewinnen. Der persönliche Kontakt veranlasste einige Personen dazu, im Vorfeld der Interviews unternehmenseigene Pressemitteilungen oder Unternehmenspräsentationen zu versenden, die zusätzliche Hintergrundinformationen zum Unternehmen lieferten. In fast allen Fällen konnten die Interviews persönlich bei den Unternehmen vor Ort durchgeführt werden. Mit dem gewählten Vorgehen bei der Terminvereinbarung wurde demnach hinreichend auf die enge Terminplanung der Interviewpartner Rücksicht genommen.596 Nur in zwei Fällen waren aufgrund der großen räumlichen Distanz zum Gesprächspartner Telefoninter594 595

596

Originalzitat eines Gründers. Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Wir bekommen solche Anfragen drei mal die Woche. Wir haben dafür leider keine Zeit.“; auch Buse (2000), S. 166: Stieß in einer Untersuchung bereits auf eine gewisse „Empirie-Müdigkeit“. Vgl. Buse (2000), S. 167: Vielfach wollen Geschäftsführer ihre Flexibilität bewahren und bevorzugen daher ein Telefoninterview.

120

Forschungsergebnisse

views notwendig. Bis auf drei Ausnahmen gaben die befragten Personen ihre Zustimmung für eine Tonträgeraufzeichnung der Interviews. Offenbar hatte die gewählte Vorgehensweise dabei geholfen, Vertrauen aufzubauen. Durch den Aufbau persönlicher Kontakte gelang es außerdem, sowohl Gründer als auch Experten für das Gründer- und Abschlussforum zu gewinnen. Aufgrund der großen Bedeutung für den Fortgang der Untersuchung wurde das Gründerforum mit dem Einverständnis der Teilnehmer für eine genaue Analyse ebenfalls komplett aufgezeichnet. Die im Anschluss dargestellten Ergebnisse sind daher nicht nur Resultat der Interviewanalyse. Gleichzeitig fanden Aussagen von Gründern und Experten aus der Voruntersuchung - insbesondere dem Gründerforum  und dem Abschlussforum Eingang in die Auswertung. Der Rat von Experten aus der Wissenschaft wurde besonders im Rahmen von Forschungssymposien an der Universität Mainz und der KfW sowie auf dem jährlich stattfindenden G-Forum597 in den Forschungsprozess eingebunden. Die Darstellung der Ergebnisse beginnt mit allgemeinen Merkmalen der Interviewpartner, wobei auch die Einstellung zur Untersuchung und die Interviewatmosphäre aufgezeigt werden.

7.2 Deskriptive Ergebnisse 7.2.1 Merkmale der Interviewpartner Insgesamt konnten Interviewpartner aus 33 TJU für die Untersuchung gewonnen werden.598 Dies ist vor dem Hintergrund der in Deutschland insgesamt geringen Grundgesamtheit der hier untersuchten TJU und aufgrund des regionalen Schwerpunktes der Untersuchung eine zufrieden stellende Anzahl. Dabei handelte es sich in den überwiegenden Fällen um Gründer des TJU, die zum Interviewzeitpunkt gleichzeitig der Geschäftsführung des Unternehmens angehörten. In sechs Ausnahmefällen, in denen die Interviewpartner das TJU nicht gegründet hatten, nahmen diese jedoch kurz nach der Gründung eine geschäftsführende Funktion im Unternehmen wahr oder gehörten in einem Fall dem oberen Management an. Alle Interviewpartner, von denen lediglich drei Frauen waren (= 8,6 %)599, konnten somit die Entstehung und Entwicklung des TJU überblicken und entsprechend qualifizierte Aussagen machen. Ihre Hochschulausbildung wies sie fast ausschließlich als Naturwissenschaftler oder Ingenieure aus.600

597

Die G-Forum-Jahreskonferenz ist die wichtigste deutschsprachige Konferenz im Bereich der Gründungsforschung, vgl. www.g-forum.de 598 . Vgl. Kuckartz (1999), S. 67: Eine durchschnittliche qualitative Studie umfasst eine Stichprobengröße von ca. 20 bis 60 Interviews. 599 Vgl. Lechler/Gemünden (2003), S. 83: „Der Frauenanteil unter den Gründern liegt bei 7%.“ 600 Dieses Ergebnis bestätigt die Erebnisse früherer Studien, wonach akademische Gründer von TJU zu mehr als 85% ein technisch-naturwissenschaftliches Qualifizierungsprofil aufweisen, vgl. Kuli-

121

Deskriptive Ergebnisse

Anzahl

20

19

15

11

10 3

5 0 Naturw issenschaftler

Ingenieur

Sonstige (Jurist, Informatiker, Kaufmann)

Anzahl

Ausbildung

30 25 20 15 10 5 0

27

5

Gründer und Geschäftsführer

Geschäftsführer (CEO, COO, CSO)

1 Oberes Management

Position im Unternehmen

Quelle: Eigene Erhebung.

Abbildung 39: Ausbildung und Position der Interviewpartner

In einigen Fällen hatten die Interviewpartner in der Vergangenheit bereits Erfahrung mit der Gründung eines anderen Unternehmens gemacht, waren vorher als Business Angel oder Mitarbeiter einer VC-Gesellschaft tätig gewesen oder hatten andere TJU durch die Tätigkeit in einem Gründerzentrum in ihrer Entwicklung begleitet. In diesen Fällen konnten die Befragten gleichzeitig als Experten bezeichnet werden. Vielfach ließen sie diese Erfahrungen mit in das Interview einfließen. Andere stellten Vergleiche mit TJU an, zu denen sie in der Vergangenheit Kontakt hatten, z.B. über denselben Inkubator. Um die Befangenheit der befragten Personen zu reduzieren, wurde bei Beginn des Interviews noch einmal darauf hingewiesen, wie der Interviewer im Rahmen des Forschungsprojektes auf das Unternehmen aufmerksam geworden war. Dabei wurde deutlich, dass sich die oben beschriebene Vorgehensweise positiv auf die Gesprächsatmosphäre auswirkte.601 Die positive Einstellung zu der Untersuchung und ihren Zielen spiegelte sich in zahlreichen Äußerungen der Interviewten vor und während der Interviews wider (siehe Tabelle 7).602 Besonders den Gesprächspartnern von TJU aus dem Bundesland Rheinland-Pfalz, in dem der Schwerpunkt der Untersuchung lag,603 war außerdem daran gelegen, durch ihre Teilnahme dem Bundesland etwas von der Unterstützung zurückzugeben, die sie selber erfahren hatten.

601

602 603

cke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 33; auch Lessat (1999), S. 71-72; auch Pleschak (1997a), S. 17. Vgl. Sheatsley (1972), S. 125: Für das Gelingen eines Interviews ist die Schaffung einer freundlichen Atmosphäre wichtig, „… um den Befragten ein Gefühl der Ungezwungenheit zu geben.“; auch Bureau of Applied Social Research (1972), S. 144; auch Kapitel 6.4 Auswahl und Gewinnung Vgl. Klandt/Daniels (2001), S. 161. Für einen Überblick über die Standorte der befragten TJU vgl. Anhang 5.

122

Forschungsergebnisse

Die Auskunftsfreude und die hohe Bereitschaft, sich auf ein Interview einzulassen, wurden auch dadurch unterstrichen, dass die veranschlagte Interviewzeit von einer Stunde in vielen Fällen überschritten wurde. Die Dauer der Interviews bewegte sich zwischen 45 und 120 Minuten. Die Telefoninterviews dauerten in beiden Fällen ca. 60 Minuten.604 In der Interviewzeit wurden in allen Fällen die gesamten Fragestellungen des Leitfadens angesprochen. „Wir haben am Anfang vielfach ineffizient gearbeitet. Ich vermittele aus diesem Grund gerne jungen Unternehmen meine Erfahrungen.“ „Gerade am Anfang haben Gespräche über Erfahrungen mit anderen Gründern sehr geholfen, denn konkrete Beispiele wirken authentischer, und man kann sie vor dem Hintergrund der eigenen Situation reflektieren.“ „Uns hat am Anfang ein Nachschlagewerk gefehlt, in dem leicht verständlich beschrieben steht, wie frühzeitig die richtigen Weichen gestellt werden können.“ „Von den Erfahrungen anderer zu lernen ist immer gut. Man muss nicht alle Fehler erst selber machen.“ „Die Ergebnisse können erkennen helfen, worauf bei der Entwicklung von Szenarien zu achten ist.“ „Ich habe mir aus zwei Gründen für das Interview Zeit genommen: Ich gebe gerne mein Wissen und meine Erfahrungen weiter, und ich fühle mich gegenüber dem Land auch verpflichtet, etwas zurückzugeben.“ „Hinweise und Kommentare, die auf Erfahrungen beruhen, können für junge Unternehmen sehr hilfreich sein und viel Zeit ersparen.“ „An den Ergebnissen würde mich besonders interessieren, ob andere Gründungen ähnliche Erfahrungen gemacht haben wie wir. Ein Vergleich, wie Andere auf kritische Situationen reagiert haben, ist gut zur Orientierung - da kann man sich vielleicht das eine oder andere abgucken.“ „Ich gebe meine Erfahrungen, die ich gemacht hab, gerne weiter, weil mir genau so etwas am Anfang gefehlt hat.“ Quelle: Eigene Erhebung. 605

Tabelle 7: Einstellung gegenüber der Untersuchung

In der Regel konnte problemlos von einem Entscheidungsbereich zum nächsten übergeleitet werden, oder die Befragten kamen von sich aus auf die einzelnen Themen zu sprechen. Eine Auswertung in MAXqda über die Häufigkeit von Kodierungen zu den einzelnen Bereichen in den Interviews bestätigt diese Beobachtung. Damit zeigen die ermittelten Entscheidungsbereiche auch in den Interviews den in der Forschungsfrage F 5 vermuteten Stellenwert. Bereits in dem Gründerforum der Voruntersuchung war die Einteilung als hilfreich erachtet worden, als die vortragenden Teilnehmer zu verschiedenen Bereichen ihre Erfahrungen vorstellten. Die entsprechenden Aussagen zur Bedeutung der Entscheidungsbereiche werden in den entsprechenden Kapiteln aufgezeigt. Nur selten fokussierten sich die Befragten auf einzelne Schwerpunktthemen, weil sie in diesen eine wesentliche Ursache für eine akute Krisensituation oder für die Insolvenz des Unternehmens sahen. In den entsprechenden Fällen wurde mit Hilfe des Leitfadens versucht, Zusammenhänge dieses Bereiches zu anderen Entscheidungs-

604

605

Vgl. Frey/Kunz/Lüschen (1990): S. 49: Bei persönlichen Befragungen sind 60 bis 90 Minuten möglich, bei Telefoninterviews ist eine Dauer von bis zu 50 Minuten unproblematisch. Vgl. Anhang 5 für ergänzende Aussagen.

Deskriptive Ergebnisse

123

bereichen zu erfragen. Einzelne Entscheidungsbereiche wurden nur im Ausnahmefall als nebensächlich oder nicht relevant bezeichnet. Wie bereits in früheren Untersuchungen erwies sich der Versuch, nicht erfolgreiche Gründer von TJU für die Untersuchung zu gewinnen, als schwierig.606 „Wenn man erfolgreich ist, kann man ja über die Dinge, die nicht funktioniert haben, reden. Das Problem ist nur, wenn es nicht funktioniert.“607 Es kann daher als Erfolg gewertet werden, dass sechs Interviews mit Gründern von TJU geführt werden konnten, die eine Insolvenz anmelden mussten. In drei Fällen bedeutete dies das Ende der Geschäftstätigkeit. Allerdings konnten nicht nur die Gründer von insolventen TJU von Schwierigkeiten in der frühen Entwicklung des TJU berichten. Auch Gründer erfolgreicher TJU wiesen auf „Ursprungsfehler“ hin, die den Unternehmen auch nach mehreren Jahren des Wachstums noch Probleme bereiten. Dies zeigt die besondere Herausforderung, die frühen Phasen der Entwicklung eines TJU erfolgreich zu gestalten, und es unterstreicht die Bedeutung der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit. Dabei bestätigte sich die Erkenntnis früherer Untersuchungen, dass viele Gründer im Zusammenhang mit schwierigen Situationen nicht von einer Krise sprechen wollten.608 Eher wurde von typischen Herausforderungen gesprochen, die beim Aufbau des Unternehmens zu bewältigen waren. Obwohl die Gesprächspartner die konjunkturellen Rahmenbedingungen für den untersuchten Zeitraum als ungünstig bewerteten, sahen sie die Ursachen für Schwierigkeiten in der Regel in eigenen Fehlern.609 Im Gegenteil stellten sie fest, dass die schwierige konjunkturelle Situation sogar sehr lehrreich sein konnte (siehe Tabelle 8). „Wir haben jetzt in schwierigen Zeiten gegründet. Das kann sogar ein Vorteil sein, weil wir uns nicht selber überschätzen.“ „Die Technologieunternehmen, die Ende der neunziger Jahre und Anfang 2000 gegründet worden sind und das jetzt überleben, die haben ihre Lektion gelernt, was es heißt zu wirtschaften.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 8: Aussagen zu konjunkturellen Rahmenbedingungen

7.2.2 Merkmale der technologieorientierten Jungunternehmen Bei der Analyse, ob tatsächlich eine Teamgründung im hier definierten Sinne vorlag610, zeigte sich, dass häufig offizielle Mitgründer des Unternehmens nicht operativ im Unternehmen tätig waren. Vielfach sollte lediglich das persönliche Renommee dieser Gründer auf das TJU übertragen werden.611 In anderen Fällen standen Mitgründer

606 607 608 609

610 611

Vgl. Meier (1998), S. 7; auch Picot/Laub/Schneider (1989), S. 67. Originalzitat eines Gründers. Vgl. Hemer (1997), S. 64-65. Eine Grundtendenz, den Erfolg an Personen festzumachen und den Misserfolg auf externe Größen zurückzuführen, zeigte sich dagegen in früheren Untersuchungen, vgl. Daschmann (1994), S. 155. Vgl. Kapitel 5.1.3.1 Wachstumsorientierung und Basisressourcen. Vgl. Kapitel 7.5.9.1 Unternehmensimage.

124

Forschungsergebnisse

dem Unternehmen lediglich beratend zur Seite. Bei Zugrundelegen der beschriebenen Definition für Teamgründungen erwies sich daher der tatsächliche Mittelwert der Gründeranzahl in allen TJU mit 2,5 geringer als bei Berücksichtigung der offiziellen Anzahl (3,0). Dennoch wurden die Ergebnisse früherer Studien bestätigt, wonach Teamgründungen die dominante Rolle bei der Gründung von TJU gegenüber Einzelgründungen spielen. Die Anzahl der Teammitglieder bei Teamgründungen variierte bei den befragten Unternehmen zwischen zwei und fünf (siehe Abbildung 40). Da in der großen Mehrzahl mindestens ein Gründer vorher in der Forschung an einer Universität oder einer außeruniversitären Forschungseinrichtung tätig war, gingen 29 TJU als academic Spin-off aus einem Inkubator hervor.612 Lediglich vier der befragten TJU wurden als Start-up gegründet. Bis auf den Bereich der Energietechnologie konnten TJU aus allen Technologiefeldern in die Befragung einbezogen werden. Dabei zeigte sich, dass eine exakte Zuordnung der Unternehmen zu den Bereichen der Bio-, Mikro-, Nano- und Lasertechnologie nicht immer möglich war. Die Grenzen zwischen ihnen sind teilweise fließend.613 Die befragten Unternehmen aus dem Bereich der Biotechnologie sind auf dem Gesundheits- und Nahrungsmittelsektor tätig. In wenigen Fällen stellte sich heraus, dass die Technologiefelder nur am Rande berührt wurden, so dass sie einem ergänzenden Bereich der „Neuen Materialien und Optik“ zugeordnet wurden.

612 613

Für eine Aufstellung der Inkubatoren der Spin-off-Gründungen vgl. Anhang 5. Vgl. Knigge/Petschow (1986), S. 38; auch Luther/Malanowski/Bachmann et al. (2004), S. 87-111: Nanotechnologiepatente lassen sich z.B. dem Bereich des Life Science und der Optik zuordnen.

125

Deskriptive Ergebnisse 14

12

Anzahl der TJU

12 10

8 8

7

6

5

4 2

1

0 1

2

3

4

5

Anzahl der TJU

Anzahl der Gründer

14 12 10 8 6 4 2 0

13

6

6

6 2

Bio

Nano

Mikro

Laser

Neue Mat./Optik

Technologiefeld

Quelle: Eigene Erhebung.

Abbildung 40: Anzahl der Gründer und Technologiefeld der TJU

Die Zusammensetzung der befragten TJU hinsichtlich des Alters zeigt, dass zu allen hier betrachteten Phasen der Entwicklung von TJU aktuelle Aussagen gewonnen werden konnten.614 Da eine Vielzahl von TJU noch nicht älter als fünf Jahre alt war, lag auch die Vorgründungsphase in vielen Fällen erst wenige Jahre zurück (siehe Abbildung 41). Hierdurch konnten bei der Auswertung Rückschlüsse auf das jeweilige phasenspezifische Ressourcenmanagement und damit auch auf die Gestaltung der KTP gezogen werden. Vier der befragten TJU waren älter als sieben Jahre. Obwohl sie per Definition nicht zu den hier untersuchten jungen Unternehmen passten, wurden sie dennoch bei der Auswahl berücksichtigt, da auch in diesen Fällen wichtige Erfahrungen aus den ersten sieben Jahren ihres Bestehens eingeholt werden konnten. Zu ihnen gehörten auch TJU, die Erfahrungen mit Krisen und Insolvenzen gemacht hatten. In allen Fällen hatten die TJU nach der Gründung ein schnelles Wachstum verzeichnet, indem sie Mitarbeiter eingestellt haben. Neben den insolventen TJU gab es jedoch auch andere Fälle, in denen diese Entwicklung nicht fortgesetzt werden konnte, oder es zeigte sich nach der Vorauswahl der TJU, dass sie zwischenzeitliche Rückschritte in der Mitarbeiterentwicklung verzeichnet hatten. Erfolgreiches Wachstum ohne Rückschritte in der Mitarbeiterentwicklung konnten 21 TJU erzielen. Wie beabsichtigt wer-

614

Hierdurch wird der Kritik an einer Querschnittsanalyse entgegen getreten, wonach Angaben, die auf Erinnerungen beruhen, unzuverlässig sein können, vgl. Klandt/Kirschbaum (1985), S. 43.

126

Forschungsergebnisse

den bei der Überprüfung der Hypothesen und Forschungsfragen auch die Aussagen der Gründer aus insolventen und von Krisen gekennzeichneten TJU berücksichtigt. Werden nur erfolgreiche TJU berücksichtigt, lässt die nachstehenden Darstellung der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl je Altersgruppe zum Befragungszeitpunkt bereits erkennen, welch überdurchschnittliches Wachstum TJU in dem hier betrachteten Zeitraum bewältigen mussten. 20

19

Anzahl der TJU

18 16 14

10

12 10 8

4

6 4 2 0

5

6-7

8

Altersgruppe

30

26

Mitarb eiterz ah l

25 20

19

15 10 5 0

5

6-7 Altersgruppe

Quelle: Eigene Erhebung.615

Abbildung 41: Alter und durchschnittliche Mitarbeiterzahl je Altersgruppe der TJU

Die Umsätze, die die TJU zum Befragungszeitpunkt erzielen konnten, zeigen, dass ältere TJU tendenziell auch bereits größere Umsätze erreichten. Nur in einem Unternehmen wurden zum Befragungszeitpunkt noch keine Umsätze realisiert. Hier handelte es sich um ein Unternehmen der Biotechnologie, das sich noch ausschließlich auf die F&E konzentrierte. Die Planungen aller erfolgreichen TJU für die nächsten fünf Jahre lassen außerdem eine weitere Wachstumsstrategie erkennen.

615

Insolvente TJU wurden bei der Darstellung des Alters der TJU mit dem Alter zum Zeitpunkt der Insolvenz berücksichtigt. Bei der Ermittlung der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl je Altersgruppe wurden nur die 21 TJU berücksichtigt, die erfolgreiches Wachstum ohne Rückschritte der Mitarbeiterzahlen erzielen konnten. Bei der Altersgruppe von bis fünf Jahren waren dies 14 TJU, zu der Altersgruppe von sechs bis sieben Jahren gehören sieben TJU.

127

Deskriptive Ergebnisse 9

Anzahl der TJU

8 7 6 5

TJU-Alter  5 J.

4

TJU-Alter 6-7 J.

3 2 1 0

0

1

1- 5

5 - 10

10 - 50

50 - 100

Umsatzklassen (heute)

Anzahl der TJU

5 4 3

TJU-Alter  5 J.

2

TJU-Alter 6-7 J.

1 0 0

1

1- 5

5 - 10

10 - 50

50 - 100

Umsatzklassen (geplant in 5 Jahren)

Quelle: Eigene Erhebung.

Abbildung 42: Umsatz (in Mio. €) heute und in 5 Jahren geplant

Die Umsatzplanungen werden durch verschiedene Aussagen der Gesprächspartner zur zukünftigen Entwicklung des TJU noch einmal bestätigt. Dabei wird jedoch auch deutlich, dass Abschätzungen aufgrund des dynamischen Umfeldes und möglicher neuer Anwendungsbereiche sehr schwierig sind (siehe Tabelle 9). Außerdem werden auch alternative Strategien sichtbar.616 So sehen einige Gesprächspartner auch in dem Verkauf des TJU einen erfolgreichen Abschluss der Entwicklung des TJU, da auf diese Weise ebenfalls zur Diffusion der Technologie beigetragen wird.617 Dies gilt auch für eine Strategie der Auslizenzierung.618 Jedoch ist auch zur Realisierung dieser Alternativen zunächst eine erfolgreiche Entwicklung in den hier betrachteten Wachstumsprozess notwendig, was dessen Bedeutung unterstreicht. „Da die Märkte, in denen wir uns bewegen, noch wachsen und wir selber gut aufgestellt sind, werden wir noch weiter wachsen und das Potenzial weiter ausschöpfen.“ „Für die Zukunft haben wir genug Ansätze, mit denen wir wachsen wollen. Jedoch brauchen wir für die schnelle Umsetzung vor allem Geld. Wir haben in der Vergangenheit bewiesen, dass das Geld bei uns gut angelegt ist. Es braucht nur die Bereitschaft, das unternehmerische Risiko mitzutragen.“ „Es kann alles sein: Wir können pleite sein, aber wir haben auch ein paar signifikante Tauben auf dem Dach mit guten Kontakten - die können aber alle wegfliegen. Dann kann es sein, dass wir mit den Spatzen in der Hand überleben und ein solides kleines Serviceunternehmen sind.“ Quelle: Eigene Erhebung. 619

Tabelle 9: Aussagen zur zukünftigen Entwicklung des TJU 616 617

618 619

Für eine Aufstellung der Aussagen zur zukünftigen Strategie vgl. Anhang 5. Vgl. Dowling/Drumm (2003), S. 366: „Ein solcher Verkauf muss aber nicht immer als Verlust bezeichnet werden.“ Vgl. Pleschak (2001), S. 66; auch Dowling/Drumm (2003), S. 365. Vgl. Anhang 5 für ergänzende Aussagen.

128

Forschungsergebnisse

7.3 Wachstumsmodell 7.3.1 Vorgründungs- und Gründungsphase In dem theoretisch entwickelten Wachstumsmodell, das den Hypothesen zugrundeliegt, wurden verschiedene Phasen unterschieden. Die Analyse der Interviews zeigt, dass die Interviewpartner ebenfalls auf bestimmte Abschnitte in der Entwicklung zurückblickten. Da die Aussagen fast ausschließlich retrospektiven Charakter hatten, war die Anzahl der Phasen, die unterschieden wurden, von der erreichten Unternehmensgröße abhängig. Nur in Einzelfällen wurden auch Aussagen über erwartete Phasen in der Zukunft gemacht. In zahlreichen Äußerungen der Interviewpartner wird erkennbar, dass die Zeit vor der Gründung wichtig war für das anschließende Wachstum (siehe Tabelle 10). Damit bestätigte sich die Modellannahme, dass in der Vorgründungsphase bereits wesentliche Ressourcen gewonnen wurden, die für die Entwicklung nach vollzogener Gründung erfolgswirksam waren. Daher kann die Vorgründungsphase vor dem Hintergrund der hier vorgenommenen Definition von Wachstum ebenfalls als Wachstumsphase interpretiert werden. „Häufig sind Kontakte zu potenziellen Kunden anfangs durch das Arbeitsumfeld der Gründer gegeben.“ „Um die richtigen Partner zu finden, hat uns das gute Netzwerk geholfen, das alle Gründer mitgebracht haben. Wir sind sehr gut verknüpft.“ „Das (außeruniversitäre; A. d. V.) Institut ist sehr anwendungsorientiert und arbeitet stark mit großen Industriepartnern zusammen, u.z. bis kurz vor der abschließenden Produktentwicklung.“ „Die aktive Unterstützung durch das Institut war absolut notwendig.“ Quelle: Eigene Erhebung.620

Tabelle 10: Aussagen zur Ressourcenakkumulation in der Vorgründungsphase

In der Gründungsphase zeigt sich, ob die notwendigen Voraussetzungen zur Konzeptumsetzung vorhanden sind. Hierzu gehört die Wachstumsorientierung der Gründer. Als Ergebnis der Auswertung des Kurzfragebogens bestätigte sich, dass nahezu alle TJU seit der Gründung eine Wachstumsstrategie verfolgt hatten. Bis auf ein Unternehmen, das Insolvenz anmelden musste, war Wachstum bei allen befragten TJU von Beginn an ein erklärtes Unternehmensziel. Dass die Gründer hierzu gezwungen waren, lassen Aussagen von Gründern und Experten erkennen, in denen die Wichtigkeit einer konsequenten Wachstumsstrategie noch einmal explizit herausgestellt wurde (siehe Tabelle 11).

620

Weitere Aussagen, die die Bedeutung der Vorgründungsphase erkennen lassen, zeigen die anschließenden Analysen.

129

Wachstumsmodell

„Wachstum musste zum Gründungszeitpunkt ein Unternehmensziel sein.“ „Das Unternehmen musste von Anfang an auf Wachstum ausgelegt sein, denn das Unternehmen hätte ohne Wachstum auch nicht lange am Markt bestehen können.“ „Wenn die Gründer fünf Jahre Alleinunterhalter spielen, sind sie weg vom Fenster.“ „Das zögerliche Auftreten am Markt führte dazu, dass Mitgründer zur zahlungskräftigeren Konkurrenz abgewandert sind.“ „Nachdem die technische Lösung gefunden war, war das Unternehmensziel ganz klar auf Wachstum ausgelegt.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 11: Aussagen zur Wachstumsorientierung der Gründer

In der Wachstumsorientierung zeigt sich die notwendige offene Haltung der Gründer gegenüber der Internalisierung von Know-how. Nach außen sichtbar wird diese spätestens mit der Einstellung erster Mitarbeiter. Nur sechs TJU hatten am Ende des ersten Geschäftsjahres noch keine neuen Mitarbeiter eingestellt. Das war in diesen Fällen im zweiten Jahr nachgeholt worden. Da die Gründungsphase mit der Einstellung erster Mitarbeiter endet, dauerte sie in den vorliegenden Fällen zwischen sechs und achtzehn Monaten. Die nachstehende Darstellung verdeutlicht die Wachstumsorientierung der Gründer aller TJU. Danach verdoppeln TJU im Durchschnitt ihre Mitarbeiterzahl inklusive der Gründer im Laufe des ersten Jahres. Zeitpunkt Gründung Ende 1. Jahr

Mittelwert

Anzahl Personen 1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

5

2,5

1

1

12

3

2

4

3

2

3

3

4

7

5

6

3

7

15

6

4

3

3

4

5

10

17

4

4

4

6

5

5

7

5

5,2

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 12: Vergleich der Personenanzahl bei Gründung und nach einem Jahr

Der Forschungsfrage F 3, die nach der Wachstumsorientierung der Gründer als Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Entwicklung gefragt hat, kann demnach zugestimmt werden. Der oben benannte eine Fall der Insolvenz bestätigt diese Erkenntnis. Bei fast allen TJU waren somit die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung erfüllt. Wie sich auch die Ressourcen durch entsprechende KTP akkumulieren und nutzen ließen, damit tatsächlich ein erfolgreiches Wachstum realisiert werden konnte, muss dagegen die weitere Analyse zeigen.

7.3.2 Phase des frühen Wachstums Nach der Gründungsphase schließt sich in dem entwickelten Wachstumsmodell eine Phase des frühen Wachstums an. An ihrem Ende soll eine Mindestgröße erreicht werden, die die Grundlage für weiteres Wachstum darstellt. Die Analyse der Interviews bestätigt die Existenz einer kritischen Masse an Ressourcen, die erreicht werden musste. Ohne dass explizit hiernach gefragte wurde, trafen die Interviewpartner folgende Aussagen.

130

Forschungsergebnisse

„Es bedarf am Anfang unbedingt des Wachstums, um eine kritische Masse von Ressourcen zu erreichen.“ „Man braucht auf jeden Fall eine Mindestgröße bei der Mitarbeiterzahl.“ „Wenn diese Größe unterschritten wird, fehlen Ressourcen, und die Mitarbeiter können sich nicht auf ihre Arbeit konzentrieren.“ „Der Wachstumsdruck kam dadurch, dass wir eine kritische Masse erreichen mussten, um Aufgaben effizient durchführen zu können.“ „Die Finanziers wollten, dass eine ‚critical mass’ erreicht wird.“ „Man muss eine gewisse Mindestgröße erreichen, damit das Ganze trägt. Ab etwa fünfzehn Personen kann man in Ruhe arbeiten.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 13: Aussagen zur Existenz einer kritischen Masse

Das Erreichen einer kritischen Masse wird vielfach als überlebenswichtig für das Bestehen am Markt angesehen und wird an einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern festgemacht. Die Analyse der TJU, deren Gründer von einer kritischen Masse berichtet hatten, zeigte, dass diese bei einer Anzahl von zwischen zehn und zwanzig Mitarbeitern nach ca. drei bis vier Jahren erreicht wurde. Nur ein Gründer vertrat die These, dass die kritische Masse sogar auf unter zehn Mitarbeiter reduziert werden kann, wenn sehr stark auf die Einbindung externer Ressourcen über Kooperationen gesetzt wird. Die Höhe der Mitarbeiterzahl, die die kritische Masse kennzeichnet, hing demnach davon ab, in welchem Umfang auf externe Ressourcen über Kooperationen zurückgegriffen wurde beziehungsweise umgekehrt Ressourcen durch die Einstellung von Mitarbeitern in das TJU integriert werden konnten. Mit dem Erreichen einer kritischen Masse musste bis zum Abschluss der Phase des frühen Wachstums jedoch gleichzeitig ein Grundgerüst von Strukturen geschaffen werden. Dies war die Voraussetzung zur gezielten Einbindung von Ressourcen im weiteren Verlauf (siehe Tabelle 14). „Wenn die Post abgeht, müssen die Strukturen bereits geschaffen sein.“ „Die Abläufe sind da. Das heißt, es wird zwar ausgebaut, aber man kann die Leute in die Abläufe einarbeiten.“ „Alle bisher erfolgten Maßnahmen werden wir in der Zukunft nicht verändern, sondern einfach ausbauen, z.B. durch die Einstellung von Vertriebsmitarbeitern.“ „Wir erwarten für die nähere Zukunft eine dynamische Phase, für die wir die Fundamente gelegt haben.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 14: Aussagen zu Merkmalen einer kritischen Masse

7.3.3 Phase des fortgesetzten Wachstums Einige Interviewpartner stellten heraus, dass sie die Entwicklung der inneren Strukturen bis zum Erreichen der kritischen Masse kontinuierlich vorgenommen hatten. In anderen Fällen war eine solche kontinuierliche Weiterentwicklung nicht gelungen, so dass eine Konsolidierungsphase als Grundlage für weitere Wachstumsschritte notwen-

Wachstumsmodell

131

dig wurde.621 In wenigen Fällen waren jedoch auch externe Faktoren während des Aufbaus des Unternehmens verantwortlich für eine solche Phase, in der die Zeit genutzt wurde, um bewusst Umstrukturierungen vorzunehmen. Solche Auslöser waren beispielsweise die Nicht-Realisierung eines ersten größeren Auftrages oder die kurzzeitige Erschütterung des Vertrauens in die Technologie. Bei dem Auftreten einer Konsolidierungsphase handelte es sich um eine latente Krise, die noch ohne negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterentwicklung blieb. Unabhängig von dem Auslöser einer Konsolidierungsphase war es daher das Ziel, diese so kurz wie möglich zu halten, da in einem dynamischen Wachstumsmarkt eine kontinuierliche Weiterentwicklung als Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg angesehen wurde (siehe Tabelle 15). Nachdem in der Phase des frühen Wachstums noch vielfach der Schwerpunkt auf der Produktentwicklung lag, zeigen Aussagen der Interviewpartner, dass in der Phase des fortgesetzten Wachstums die Ausweitung von Produktion und Vertrieb im Mittelpunkt stand.622 „Eine Konsolidierungsphase gab es, als viele Leute in der Produktion eingestellt werden mussten.“ „Vorher standen wir mit dem Rücken an der Wand. So sind wir jetzt für den nächsten Wachstumsschub vorbereitet.“ „Der Prozess an der Schwelle von zwanzig Mitarbeitern hat etwa sechs Monate gebraucht, bis die Weichen für weiteres Wachstum gestellt waren.“ „Ein richtig wachsendes Unternehmen verträgt keine Konsolidierungsphasen.“ „Mit veränderten Zielmärkten und Kunden änderten sich bei dieser Größe von zwanzig bis fünfundzwanzig Mitarbeitern auch die Anforderungen an das Unternehmen und seine Organisation.“ „Knackpunkte für Organisationsprobleme treten bei zehn bis fünfzehn Mitarbeitern auf. Dann wird die interne Kommunikation zum entscheidenden Faktor für die weitere Entwicklung.“ „Als der Expansionsschub von zehn auf zwanzig Mitarbeiter vollzogen wurde, wurden Zwischenstrukturen in Form von Abteilungen notwendig. Außerdem wurde wesentlich planvoller an die Vertriebsaktivitäten herangegangen, die vorher viel über Zuruf abgewickelt wurden.“ Quelle: Eigene Erhebung.623

Tabelle 15: Aussagen zu Konsolidierungsphasen und Inhalten des fortgesetzten Wachstums

Die Forschungsfrage F 1 hinsichtlich der Existenz der einzelnen Wachstumsphasen kann durch die Analyse der Gespräche weitestgehend bestätigt werden. Die Phaseneinteilung kann damit für die Überprüfung der Hypothesen beibehalten werden. Allerdings kann das Wachstumsmodell hinsichtlich der primären Ziele und Inhalte ergänzt werden, und es kann eine genauere zeitliche Eingrenzung der Phasen vorgenommen werden. Außerdem muss das Modell leicht modifiziert werden, indem der Phase des fortgesetzten Wachstums in einigen Fällen noch eine Konsolidierungsphase vorausgehen kann.

621

622 623

Konsolidierungsphasen sind Phasen interner Umstrukturierung ohne Wachstum, die dazu dienen, eine erreichte Position zu sichern und eine qualitative Grundlage für nachhaltiges Wachstum zu schaffen, vgl. Paul (1985), S. 252; auch Albach/Bock/Warnke (1985), S. 17; auch Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 4; auch Ege (2004), S. 166; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 23-24. Vgl. Kapitel 7.5.4.2 Vertriebspolitik; auch Kapitel 7.5.5 F&E und Produktion. Vgl. Anhang 5 für ergänzende Aussagen.

Zeit Ziele

Forschungsergebnisse

Fortgesetztes Wachstum

EXTERNE RESSOURCEN

Gründungsphase Vorgründungsphase

INTERNE RESSOURCEN

Gründung Aufbau von Basisressourcen

0,5 - 1,5 Jahre Konzeptumsetzung

3 - 4 Jahre Erreichen einer kritischen Masse

Einstellung erster Mitarbeiter Primäre Inhalte

Konsolidierungsphase

Frühes Wachstum

7 Jahre

Strukturen festigen und weiterentwickeln

Einführen erster Produkte

Forschung und die Entwicklung von Produkten

Aufbau interner R essourcen

Einbindung externer R essourcen

132

Produktions- und Vertriebsausweitung

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 43: Erweitertes Wachstumsmodell von TJU

Beim Erreichen einer kritischen Masse und bei den Kennzeichen von einer möglichen Konsolidierungsphase wurde bereits erkennbar, dass deren Position von unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen und somit auch von dem Umfang der Integration externer Ressourcen abhing. Daher ist im nächsten Schritt zu prüfen, ob sich die eingangs vermuteten Einflussfaktoren auf die unterschiedlichen Entwicklungstypen bestätigen.

7.4 Entwicklungsverläufe und Einflussfaktoren Für die Beantwortung der Forschungsfrage F 2, ob sich alle fünf verschiedenen Entwicklungsverläufe bei den befragten TJU wiederfinden lassen, kann zunächst festgestellt werden, dass die drei TJU, deren Insolvenz das Ende der Geschäftstätigkeit bedeutete, eine Entwicklung des Typs V aufwiesen. In zwei Fällen konnte ihre Entwicklung anhand der Mitarbeiterzahl nachgezeichnet werden.624 Von Krisen geprägte Entwicklungsverläufe des Typs IV zeigten sich in insgesamt neun Fällen. Sie waren von unstetigem Wachstum oder von einer zwischenzeitlichen Insolvenz gekennzeichnet.625 Wie oben bereits erwähnt wurde, haben einundzwanzig TJU eine erfolgreiche Entwicklung ohne Rückschritte in der Mitarbeiterentwicklung vollziehen können.626 Im nächsten Schritt ist zu prüfen, ob sich diese den erfolgreichen Typen I, II und III zuordnen lassen. Zur Differenzierung der sehr schnellen Wachstumsverläufe des Typs I von gemäßigt schnell wachsenden TJU des Typs II fragt die Forschungsfrage F 4 nach 624 625 626

Für die Darstellung der Entwicklungsverläufe vgl. Anhang 5. Für die Darstellung der Entwicklungsverläufe vgl. Anhang 5. Erhoben wurde die Mitarbeiterzahl am Ende des Geschäftsjahres.

133

Entwicklungsverläufe und Einflussfaktoren

einem beschleunigenden Einfluss auf die Mitarbeiterentwicklung durch die Verfügbarkeit von Risikokapital. Die Entscheidung zur Aufnahme von Risikokapital war in fast allen erfolgreichen TJU bereits in der Gründungsphase getroffen worden. Nur in einem Fall war erst nach vier Jahren eine Finanzierung über Risikokapital vorgenommen worden, was unmittelbar beschleunigende Wirkung auf die Entwicklung der Mitarbeiterzahl hatte. Dieser Fall hatte somit eine Entwicklung des Typs III als eine Mischform von I und II vollzogen und bestätigte damit bereits den vermuteten Einfluss von Risikokapital. Um Unterschiede auch in den übrigen zwanzig TJU zu erkennen, werden die Unternehmen je nach gewählter Finanzierungsstrategie in eine Gruppe A (mit Risikokapital) und eine Gruppe B (ohne Risikokapital) eingeteilt (siehe Abbildung 44).

Fall A (N = 7) Fall B (N = 13)

G rü nd er te am 1. Ja h 2. r Ja h 3. r Ja h 4. r Ja h 5. r Ja h 6. r Ja hr

Mitarbeiterzahl

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Alter

Mittelwert Median Minimum Maximum Standardabweichung

Fall A (mit Risikokapital) Gründerteam 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 2,4 5,4 14,6 20,2 2 6 15 20 1 3 10 15 4 7 20 25 1,1 1,5 3,6 4,7

4. Jahr 27,2 26 19 40 7,7

5. Jahr 33,4 34 25 42 7,8

6. Jahr 39,5 40 34 45 7,8

Mittelwert Median Minimum Maximum Standardabweichung

Fall B (ohne Risikokapital) Gründerteam 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 2,3 3,9 6,2 10,2 2 3 6 8 1 1 3 5 4 12 14 25 1,0 2,8 3,3 6,2

4. Jahr 13,0 11 7 30 7,2

5. Jahr 16,7 13,5 9 35 9,2

6. Jahr 19,3 15 11 40 10,2

Quelle: Eigene Erhebung.

Abbildung 44: Mitarbeiterentwicklung und Finanzierungsstrategie

Während im Fall A die hohe Übereinstimmung von Median und Mittelwert über die gesamte Entwicklung hinweg darauf hindeutet, dass nur wenige Werte stark vom Mittelwert abweichen, deuten größere Differenzen dieser Werte im Fall B Ausreißer an. Eine genauere Analyse zeigt, dass im Fall B zwei TJU ebenfalls eine sehr schnelle Entwicklung vollzogen haben. Die nachstehende Abbildung verdeutlicht dies durch den Vergleich dieser beiden TJU mit den Mittelwerten der beiden Gruppen A und B.

134

Forschungsergebnisse 45 40

Mitarbeiterzahl

35 30

Fall B (N = 1)

25

Fall B (N = 1)

20

Fall B (N = 11) Fall A (N = 7)

15 10 5

Ja h

r

r 7.

Ja h 6.

5.

Ja h

r

r

r Ja h

Ja h 4.

r 3.

Ja h

r 2.

Ja h 1.

G rü n

de rte a

m

0

Alter

Quelle: Eigene Erhebung.

Abbildung 45: Zwei Fälle mit sehr schnellem Wachstum ohne Risikokapital

Werden die verschiedenen erfolgreichen Entwicklungsverläufe  inklusive des einen Entwicklungsverlaufs des Typs III, der zu einem späteren Zeitpunkt auch durch Risikokapital ermöglicht wurde  gegenübergestellt, bestätigt sich in einem Test der vermutete Zusammenhang hinsichtlich der beschleunigenden Wirkung von Risikokapital auf die Entwicklung der Mitarbeiterzahl in TJU (siehe Tabelle 16). Entwicklungstyp I II III Summe

Finanzierungsstrategie A (mit Risikokapital) B (ohne Risikokapital) 7 2 0 11 1 0 8 13

Summe 9 11 1 21

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 14,404; df = 2; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,001

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 16: Entwicklungstyp und Finanzierungsstrategie

Die Forschungsfrage F 2, die nach der Unterscheidung in fünf verschiedene Entwicklungstypen fragt, kann somit bejaht werden. Dabei zeigt sich auch der in der Forschungsfrage F 4 vermutete Einfluss von Risikokapital, der zur Unterscheidung der Typen I, II und III dient. TJU, die über Risikokapital finanziert wurden, haben Ressourcen stärker durch die Einstellung von Mitarbeitern eingebunden. Das bestätigen auch Aussagen über Finanzierungsphasen, in deren Zusammenhang von weiterem Mitarbeiterwachstum gesprochen wurde (siehe Tabelle 17).

Entwicklungsverläufe und Einflussfaktoren

135

„Wir wollten das Ganze beschleunigen und mehr investieren und dadurch eine höhere Personalisierung erreichen.“ „Man muss sich genügend Standbeine schaffen, auf deren Grundlage man dann in der zweiten Finanzierungsrunde wachsen kann.“ „In der zweiten Finanzierungsrunde war vorgesehen, das Forscherteam aufzustocken.“ „Mit der zweiten Finanzierungsrunde war weiteres Wachstum verbunden, um die Produktion aufzubauen.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 17: Aussagen zur geplanten Entwicklungsgeschwindigkeit mit Risikokapital

Aussagen von Interviewpartnern belegen außerdem, dass die Entscheidung über die Aufnahme von Risikokapital und die Entwicklung der Mitarbeiterzahl bewusst und zielgerichtet getroffen wurde. Die Aufnahme war in der Regel dann unumgänglich, wenn die F&E zu einem frühen Zeitpunkt bereits sehr hohe Investitionen verlangte. Dies galt häufig für TJU aus dem Bereich der Biotechnologie. Auch in solchen Fällen, in denen möglichst früh ein großer Markt bedient werden sollte, war dies aus der Sicht der Gründer rückblickend nur mit Hilfe von Risikokapital realisierbar gewesen. Vielfach hatten sich jedoch die Gründer bewusst gegen die Aufnahme entschieden, u.a. auch um Entscheidungskompetenzen nicht teilen zu müssen (siehe Tabelle 18). „Viele Dinge haben uns beim Blick auf Unternehmen, die durch Wagniskapital finanziert waren, gestört.“ „Wir wollten immer erst möglichst mit der bestehenden Anzahl von Personen weiteres Wachstum realisieren. Wenn man zu schnell, sehr stark wächst, dann kann man sich nur noch wenig um Kunden, den Markt und die Technologie kümmern.“ „Wichtig ist auch das langsame Wachstum, weil viele einfach zu schnell zu groß werden wollen.“ „Man sollte am Anfang lieber langsamer wachsen und sich über eigene Umsätze finanzieren.“ „Wir wollen langsamer und gesund wachsen. Andere Unternehmen haben das aus unserer Sicht zu schnell gemacht, d.h. sie sind zu schnell gewachsen, ohne gelernt zu haben, auf den eigenen Beinen zu stehen.“ „VC-Gesellschaften haben eine klare Exit-Strategie, die an den Vorstellungen der Gründer vorbei geht, wodurch man zum Spielball der Finanzmärkte wird.“ „Nach meiner Meinung kann ein Unternehmen auch nicht mehr als zwei bis drei neue Mitarbeiter im Jahr verkraften.“ „Das Angebot der VC-Geber war zwar verführerisch, andererseits wäre sehr viel Flexibilität verloren gegangen, denn strategische Entscheidungen werden dann auch von dem Geldgeber mit getroffen. Und da diese den Markt nicht kennen, haben wir das nicht gewollt.“ „Man verträgt so schnelles Wachstum auch oft gar nicht.“ Quelle: Eigene Erhebung.627

Tabelle 18: Aussagen zur geplanten Entwicklungsgeschwindigkeit ohne Risikokapital

Werden die Aussagen zu einer kritischen Masse an Ressourcen, gemessen an der Mitarbeiterzahl, den Entwicklungstypen zugeordnet, zeigt sich folgerichtig, dass diese Masse in TJU des Typs I nicht nur bei einer höheren Mitarbeiterzahl lag, sondern auch früher erreicht wurde als bei TJU des Typs II. Während sie von TJU des Typs I bereits im dritten Geschäftsjahr erzielt wurde und bei etwa zwanzig Mitarbeitern lag, hatten TJU ohne Risikokapital eine kritische Masse von etwa zehn Mitarbeitern erst im vierten Jahr erreicht.

627

Vgl. Anhang 5 für ergänzende Aussagen.

136

Forschungsergebnisse

In den beiden Ausnahmefällen, in denen eine Entwicklung des Typs I auch ohne Risikokapital realisiert werden konnte, verfügten Mitglieder der Gründerteams über Erfahrungen und Kapital aus vorangegangenen Gründungen. Hier bestätigt sich, dass Gründungs-Know-how die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Entwicklung erhöht. Gründungs-Know-how kann außerdem durch Personen eingebracht werden, die TJU während ihrer vorangegangenen Tätigkeit in ihrer Entwicklung mehrfach begleitet haben. Entsprechend verzeichneten die Fälle, in denen der kaufmännische Leiter eines Gründerzentrums, ein ehemaliger Business Angel oder der Mitarbeiter einer VCGesellschaft das Gründerteam ergänzt hatten, bis auf eine Ausnahme ebenfalls erfolgreiche Entwicklungen. Welche kritischen Transformationsprozesse insgesamt über die einzelnen Phasen hinweg eine erfolgreiche Entwicklung ermöglichten, soll die nachfolgende genaue Analyse der einzelnen Entscheidungsbereiche aufzeigen.

7.5 Entscheidungsbereiche 7.5.1 Unternehmensführung 7.5.1.1

Aufbau eines Kernteams

Die überragende Rolle der Gründer in der Unternehmensführung für den Wachstumsprozess des TJU bestätigten verschiedene Gesprächspartner. Sie wiesen gleichzeitig darauf hin, dass ihre Bedeutung rasch abnimmt. Die Erkenntnis, dass genau dies das Ziel der Gründer sein sollte, war dabei weit verbreitet. Letztendlich mussten sich die Gründer während des Wachstumsprozesses ersetzbar machen, um das Funktionieren des Unternehmens auch bei Abwesenheit des Gründers zu ermöglichen. Dieser Prozess war für die Gründer schwierig, wurde jedoch von erfolgreichen TJU konsequent betrieben. Letztlich kam dies jedoch auch den Gründern selbst zugute. Denn die Aussagen einiger Gründer lassen erkennen, dass sich bei ihnen mit der Zeit der Wunsch nach „Normalität“ einstellte. Die Bereitschaft, die gesamte Zeit der Arbeit im Unternehmen zu widmen, nahm demnach spätestens mit Beginn des fortgesetzten Wachstums ab (siehe Tabelle 19).

Entscheidungsbereiche

137

„Das Gründerteam spielt ganz am Anfang eine starke Rolle. Dies lässt jedoch sehr schnell nach.“ „Der schlechteste Geschäftsführer ist der, der unabkömmlich ist.“ „Sie müssen sich zurücknehmen, sie müssen Mitarbeitern und neuen Strukturen einfach vertrauen.“ „Den Ballast der Eitelkeit, sich von Aufgaben nicht lösen zu können, haben wir durch die Erfahrungen des Business Angels schnell abgeworfen.“ „Das Unternehmenswachstum stellte das Management vor neue Herausforderungen. Die Gründer mussten sich mehr aus dem operativen Geschäft zurückziehen und sich vermehrt strategischen Aufgaben widmen. Entscheidungskompetenzen im Vertrieb müssen abgegeben werden.“ „Man muss sich am Anfang fragen, ob man zumindest fünf Jahre lang bereit ist, große Belastungen auf sich zu nehmen und auf vieles zu verzichten. Wenn dieser Background nicht gegeben ist, brauche ich gar nicht erst anzufangen.“ Quelle: Eigene Erhebung.628

Tabelle 19: Aussagen zur Bedeutung der Gründer für die Unternehmensführung

In der Hypothese H 1 wurde angenommen, dass eine stabile Weiterentwicklung der Unternehmensführung erreicht werden muss. Tatsächlich sahen es die Gründer als eine der wichtigsten Aufgaben an, ein Kernteam aus ersten Mitarbeitern um das Gründerteam herum aufzubauen (siehe Tabelle 20). Dabei wurde versucht, die Fluktuation insgesamt möglichst gering zu halten und Schlüsselpersonen an das Unternehmen zu binden. Nach dem Erreichen der oben beschriebenen kritischen Masse am Ende der Phase des frühen Wachstums sahen die Gesprächspartner eine Mindestgröße erreicht, mit dem das TJU auch nach außen als ernstzunehmendes Unternehmen auftreten konnte. Das Image als verlässlicher Geschäftspartner hing demnach auch von dem Erreichen dieser kritischen Masse ab. Die Erfahrungen aus einem Krisenunternehmen, in dem bereits in der Phase des frühen Wachstums der einzige Kaufmann das Unternehmen wieder verlassen hatte, wodurch in der Folgezeit große Schwierigkeiten auftraten, bestätigen diese Zielsetzung. In einem anderen Fall, in dem es durch das Ausscheiden eines Gründers zu Kapazitätsengpässen gekommen war, half vor der drohenden Insolvenz nur die Aufnahme eines neuen Gesellschafters. Dieser organisierte mit der Erfahrung aus dem Aufbau eines anderen Unternehmens das TJU neu und entlastete den verbliebenen Gründer. Bei Teamgründungen konnten durch Fluktuation somit die Vorteile sich ergänzender Ressourcen gegenüber Einzelgründungen abnehmen oder gingen bei Teams mit zwei Partnern sogar ganz verloren.629 Der Verlust von Mitgründern bereitete nur dann keine Schwierigkeiten, wenn gleichzeitig das ursprüngliche Motiv für deren Engagement weggefallen war. Dies war der Fall, wenn sich ein vorgesehenes Einsatzgebiet der Technologie als nicht realisierbar erwiesen hatte oder das Aufgabengebiet durch externe Partner problemlos abgedeckt werden konnte.

628 629

Vgl. Anhang 6 für ergänzende Aussagen. Vgl. Hemer (1997), S. 70: Teamgründungen können genauso krisenanfällig sein wie Einzelgründungen.

138

Forschungsergebnisse

„So haben wir seit der Gründung noch keinerlei Fluktuation zu verzeichnen gehabt.“ „Wir werden in der Zukunft vor allem darauf zu achten haben, dass an den zentralen Stellen die Fluktuation möglichst gering ist und die Know-how-Träger eng eingebunden bleiben.“ „Bei Fluktuation verliert man leicht auch viele Kontakte nach außen, die dann meist neu aufgebaut werden müssen.“ „Es muss natürlich ein Kernteam vorhanden sein. Nur dann kann man diese natürliche Fluktuation ohne Probleme wegstecken.“ „Das Kernteam muss also gefüttert werden können.“ „Bis 2002 hatten wir ein Basisteam zusammen. Mit diesen Leuten sind wir ein Team, mit dem wir auch draußen als ernstzunehmendes Unternehmen auftreten können.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 20: Aussagen zum Aufbau eines Kernteams

7.5.1.2

Konformität in Gründungsmotivation und Zielen

Für den störungsfreien Aufbau eines Kernteams waren die persönliche Motivation der Gründer und die Einstellung zu ihrem Vorhaben von großer Bedeutung. Die Gesprächspartner wiesen mehrfach darauf hin, dass sie sich in der Vorgründungsphase selbstkritisch gefragt hatten, ob sie die hohen Belastungen beim Aufbau eines Unternehmens auf sich nehmen wollten. Um den Verlust von Schlüsselpersonen zu vermeiden, musste unter den Teammitgliedern Einigkeit darüber bestehen, dem Aufbau des TJU bis zum Erreichen einer kritischen Masse alles andere unterzuordnen. Dafür musste als eines der wichtigsten Gründungsmotive die selbständige Verwirklichung einer Gründungsidee gewährleistet sein.630 Entsprechend der Hypothese H 1 war es für die Gründer wichtig, dass die Motivation beziehungsweise die Einstellung der Teammitglieder bei Gründung des Unternehmens deckungsgleich waren. Dabei musste auch über die verfolgte Strategie beziehungsweise Ziele des Unternehmens Einigkeit bestehen. So war beispielsweise die Bereitschaft aller Gründungsmitglieder notwendig, eine Wachstumsstrategie zu verfolgen. Aufgrund von Uneinigkeiten in den primären Unternehmenszielen konnten einige der Gründer von Turbulenzen nach erfolgter Gründung berichten. Um für den Fall des Austritts eines Gründers vorbereitet zu sein, war in einem Fall zwar gezielt eine breitere Know-how-Basis durch vier Gründer geschaffen worden. Die Gefahr, dass es aufgrund von Uneinigkeiten über die primären Unternehmensziele zu Turbulenzen innerhalb der Unternehmensführung kam, wuchs jedoch mit der Anzahl der Mitglieder im Gründerteam. Dies zeigte sich in mehreren der vorliegenden Fälle. So kam es besonders bei TJU, die von mehr als drei Personen gegründet worden waren, aufgrund von Zieldivergenzen zum Ausscheiden von Gründern (siehe Tabelle 21).

630

Vgl. Pleschak/Werner (1998), S. 71: Das selbständige, unternehmerische Wirken gilt bei einer Vielzahl von Gründern als Hauptmotiv.

Entscheidungsbereiche

139

„Einer will sich selbst verwirklichen, der andere will die Technologie weiterentwickeln und der dritte seine Promotion dranhängen.“ „Man darf sich nicht von befreundeten Mitgründern erpressen lassen, wenn unterschiedliche Zielvorstellungen erkennbar werden. Man muss diese Bereiche sehr gut trennen können.“ „Die Belastungen, denen Existenzgründer ausgesetzt sind, sind enorm. Deshalb kann es sein, dass sich im Laufe der ersten Jahre zeigt, dass Gründungsmitglieder wieder aus dem Unternehmen ausscheiden.“ „Manche Menschen sind nicht dafür geschaffen, das Schwert permanent über sich kreisen zu fühlen.“ „Man hat die Möglichkeit, selber etwas zu gestalten, etwas aufzubauen und die eigenen Ideen zu realisieren.“ „Man gehört zu den wenigen, die eine Idee bis zum Produkt umsetzen können. Das ist ein schönes Gefühl und entschädigt für manchen Nachteil.“ „Wir haben mit vier Gründern gegründet, um eine breitere Know-how-Basis zu haben. Wenn einer ausfällt, geht es nicht gleich dem ganzen Unternehmen schlecht.“ Quelle: Eigene Erhebung.631

Tabelle 21: Aussagen zur Gründungsmotivation und den Zielen

Bevor im Laufe der Phase des frühen Wachstums erste Strukturen entwickelt und Verantwortungsbereiche klarer verteilt wurden, waren die Gründer in der Regel zunächst für alle Bereiche zuständig. Für diese wenig strukturierte Zusammenarbeit war eine von gegenseitigem Vertrauen gekennzeichnete Beziehung zwischen den Gründungsmitgliedern von großer Bedeutung. Diese war in fast allen Fällen dadurch entstanden, dass sich die Teammitglieder von gemeinsamen Forschertätigkeiten, Studium oder anderen gemeinsamen Tätigkeiten noch vor Beginn der Vorgründungsphase kannten. Eine Zusammenführung von Gründerteams durch eine gezielte Suche hatte in keinem Fall stattgefunden. Gleichzeitig war die Toleranz gegenüber Fehlern, die nicht als Tabuthemen behandelt werden durften, innerhalb des Gründerteams eine kennzeichnende Säule dieser vertrauensvollen Zusammenarbeit. Da auch Gründer erfolgreicher TJU betonten, dass fehlerloses Wachstum kaum möglich ist, war es vielmehr entscheidend, aus Fehlern umgehend zu lernen. In der Zusammenarbeit des Gründerteams bestand somit besonders bis in die Phase des frühen Wachstums eine auf Vertrauen basierende positive Fehlerkultur, die bei der Einstellung von Mitarbeitern auf das gesamte Unternehmen übertragen wurde (siehe Tabelle 22). Hierdurch wurde ebenso der Verlust von Schlüsselpersonen vermieden und eine stabile Weiterentwicklung der Unternehmensführung gewährleistet.

631

Vgl. Anhang 6 für Aussagen zur Einstellung gegenüber dem Gründungsvorhaben.

140

Forschungsergebnisse

„Am Anfang macht jeder ein bisschen alles. Da, wo es gebrannt hat, musste eben gelöscht werden.“ „In der ersten Phase ist das ein Zehnkämpferdasein.“ „Nichts lähmt das Unternehmen so wie Streitigkeiten unter Führungskräften, die nach außen getragen werden und auf alle Mitarbeiter ausstrahlen.“ „Diese Informationen müssen im Managementteam geteilt und schließlich an alle Mitarbeiter weitergegeben werden.“ „Rückblickend würde ich das ganze komplett anders machen, denn man lernt so viel in diesen ersten Jahren, dass man einen ganz anderen Blickwinkel für viele Dinge bekommt.“ „Natürlich macht man Fehler und durchlebt Krisen - alles andere wäre blauäugig. Das sollte kein Tabu-Thema sein. Das ist im Unternehmen genauso wie im privaten Bereich.“ „Mit Begeisterung sollten Fehler gemacht werden. Man muss nur darauf achten, sie maximal ein bis zwei Mal zu machen.“ „Fehler sind nichts Schlechtes. Ausprobieren, daraus lernen und besser werden ist mein Credo.“ „Da macht man Fehler. Wir haben auch viele Fehler gemacht, aber es muss gemacht werden.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 22: Aussagen zur Zusammenarbeit im Gründerteam und einer Fehlerkultur

7.5.1.3 7.5.1.3.1

Ressourcenorientierung Integration eines erfahrenen Kaufmanns

In Hypothese H 1 wurde weiterhin angenommen, dass für die stabile Weiterentwicklung die Ressourcenorientierung der Unternehmensführung von großer Bedeutung ist. Es wurde vermutet, dass diese bei TJU des Typs I bereits frühzeitig durch die gezielte Ergänzung des Gründerteams erkennbar wird. Tatsächlich bestätigte sich dies bei Gründerteams, die sich einzig aus Forschern eines Inkubators zusammensetzten und nur über wenig Management-Know-how verfügten. In diesen Fällen wurde teilweise bereits in der Gründungsphase oder spätestens in der Phase des frühen Wachstums ein erfahrener Kaufmann in das Unternehmen integriert, der beim Aufbau von Strukturen half. Von der Integration profitierten zu diesem Zeitpunkt alle Mitarbeiter, da sie auf diese Weise nach und nach ebenfalls kaufmännisches Know-how gewannen. Da diesen Gründerteams anfänglich auch die notwendigen persönlichen Kontakte zu weiteren externen Ressourcenquellen fehlten, z.B. zu potenziellen Vertriebspartnern, war dies ebenfalls ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl des kaufmännischen Geschäftsführers.632 Eine Gegenüberstellung der mit Risikokapital finanzierten TJU des Typs I mit dem Typ II zeigt, dass diese Vorgehensweise die beiden Entwicklungstypen deutlich voneinander unterscheidet (siehe Tabelle 23).633 Die Kontakte zu geeigneten Personen kamen teilweise über die Vermittlung der finanzierenden VC-Gesellschaft zustande. In zwei anderen Fällen hatte sich ein Business Angel entschieden, dauerhaft der Geschäftsführung beizutreten.

632

633

Vgl. Pleschak (1997a), S. 22: Neue Gesellschafter bringen fehlendes Know-how und wichtige Kontakte zu potenziellen Kooperationspartnern mit. Die beiden Entwicklungstypen des Typs I, die ohne Risikokapital finanziert wurden, benötigten durch ihr Gründungs-Know-how keinen weiteren Kaufmann.

141

Entscheidungsbereiche Integration eines Kaufmanns ja nein Summe

I 5 3 8

Entwicklungstyp II 1 10 11

Summe 6 13 19

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 6,115; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,013

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 23: Integration eines Kaufmanns und Entwicklungstyp

Die Bedeutung eines erfahrenen Kaufmanns unterstrichen die Erfahrungen zweier Gesprächspartner, die trotz der intensiven Unterstützung durch Business Angel als permanenter Ansprechpartner rückblickend beklagten, dass sie früher einen Kaufmann in das Unternehmen hätten einbinden sollen.634 Eine positive Wirkung auf die Entwicklung ging von dem integrierten Kaufmann jedoch nur dann aus, wenn er seine Arbeitskraft einzig dem entsprechenden TJU zur Verfügung stellte und sich mit dem TJU identifizierte. Die Gründerin eines insolventen TJU empfahl nach entsprechenden Erfahrungen daher rückblickend, zwar von Anfang an betriebswirtschaftliches Knowhow personell zu integrieren, dabei jedoch von kurzfristigen Interimsmanagern635 Abstand zu nehmen. Im fortgesetzten Wachstum zeigte sich die Ressourcenorientierung bei TJU des Typs I dadurch, dass eine erneute Erweiterung des Managementteams vorgenommen wurde oder auch Gründer das Unternehmen verließen, die für erfahrene Manager Platz machten. Der gezielte Austausch fiel einigen Gründern zwar schwer, wurde jedoch als notwendig angesehen (siehe Tabelle 24). „Ich kann nur empfehlen, einen solchen ausgezeichneten Kaufmann zu integrieren. Dadurch konnte jeder im Unternehmen Stück für Stück auf dem kaufmännischen Sektor dazulernen.“ „Der Hauptgrund für seine Einstellung war, dass er ein riesiges Netzwerk zu potenziellen Vertriebsund Kooperationspartnern mitgebracht hat, weil er bereits lange in diesem Bereich gearbeitet hat.“ „Da müssen sie die gesamte Firma professionalisieren. Dem Gründungs-CEO muss von Anfang an klar sein, dass er im Laufe der Entwicklung seine Position aufgibt.“ „Viele Unternehmen, die ich kenne, bleiben auf einer Stufe stehen, weil sie sich nicht selber in Frage stellen und keine Leute holen, die besser sind.“ „Mangelnde Qualifikation des Managements ist einer der Hauptgründe für eine Insolvenz.“ „Meine Rolle ist es, die Sache zu begleiten. Es geht nicht darum, mein Ego zu verwirklichen.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 24: Aussagen zur Integration eines Kaufmanns

634

635

Vgl. Clarysse/Moray (2004), S. 77: „…it takes time before a founding team finds its role and accepts the need for an experienced CEO.“ Vgl. Thommen/Behler (2004), S. 198-199: Manager ohne Kapitalbeteiligung mit zeitlich befristetem Engagement.

142 7.5.1.3.2

Forschungsergebnisse Aufgabenteilung zwischen den Gründern

In TJU des Typs II war die Integration eines Kaufmanns ebenfalls davon abhängig, wie umfassend die Gründer bereits im Inkubator oder durch andere berufliche Tätigkeiten Management-Know-how, z.B. Führungserfahrung durch eine leitende Funktion im Inkubator636, erworben hatten. Wenn zumindest teilweise entsprechende Kompetenzen im Gründerteam vorhanden waren, reichte für die Phase des frühen Wachstums in den meisten Fällen eine Aufgabenteilung innerhalb des Gründerteams aus. Demjenigen, der das umfassendste Know-how oder wichtige Netzwerkkontakte einbringen konnte, wurde nach der Gründungsphase die kaufmännische Leitung übertragen. Dies war für den entsprechenden Gründer mit einem anschließenden schnellen Lernprozess verbunden.637 Die komplementäre Ressourcenorientierung zeigte sich in diesen Fällen ergänzend darin, dass gezielt Mitarbeiter eingestellt wurden, die bereits Erfahrungen im Aufbau von Unternehmensstrukturen gesammelt hatten und die Unternehmensführung in kaufmännischen Fragen unterstützen konnten.638 Außerdem waren sie besonders auf die Gewinnung von Ressourcen über Netzwerkpartner angewiesen.639 Mit Hilfe dieser Strategie der Know-how-Gewinnung ermöglichte die Aufgabenteilung in den meisten Fällen des Typs II auch eine erfolgreiche Entwicklung in der Phase des fortgesetzten Wachstums. Dabei wuchs ein Gründungsmitglied in die Rolle des kaufmännischen Geschäftsführers hinein. In zwei Fällen war im fortgesetzten Wachstum dennoch auch die Integration eines Kaufmanns notwendig.640 Ein gezielter Austausch von Gründern wurde dabei jedoch nicht angestrebt. Im Gegenteil sahen es die Gründer als krisenpräventiv an, dass das Kernteam auch weiterhin erhalten blieb. Wenn allerdings nur sehr wenig Management-Know-how im Gründerteam vorhanden war, strebten auch TJU des Typs II eine entsprechende Integration früher an. Es stellte somit die Ausnahme dar, wenn es in einem Fall einem Gründerteam von drei Naturwissenschaftlern ohne Management-Know-how bis zu einer Mitarbeiterzahl von fünfzehn mit der Unterstützung externer Dienstleistungen erfolgreich gelungen war, die kaufmännischen und administrativen Aufgaben untereinander aufzuteilen (siehe Tabelle 25).641

636

637 638

639

640

641

Vgl. Kriegesmann (2000), S. 408: Die Übernahme von Führungsfunktionen innerhalb der Forschungseinrichtung fördert den Aufbau unternehmerisch verwertbarer Fähigkeiten. Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 32. Vgl. Kapitel 7.5.6.1.2 Einstellungskriterien; auch Kapitel 7.5.7.2 Erkennen der Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen. Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Man kann die kritische Masse reduzieren, wenn man die entsprechenden Kontakte hat.“ Eine Überprüfung der relativen Häufigkeiten der Aussagen zu Netzwerkkontakten zeigte jedoch keine Unterschiede zwischen TJU des Typs I und des Typs II. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 144: Die Aufnahme weiterer Gesellschafter steigt, wenn die Belastungen und Schwierigkeiten der Gründer zunehmen. Im beschriebenen Fall wurde dies dadurch erleichtert, dass sich das Angebot des TJU in dieser Zeit auf Dienstleistungen konzentriert hatte.

Entscheidungsbereiche

143

„Mindestens einer im Gründerteam muss sich diesen Schuh anziehen. In unserem Fall habe ich mir den kaufmännischen Schuh angezogen.“ „Mir ist der kaufmännische Teil zugewachsen. Das war der Sprung ins kalte Wasser und Learningby-doing.“ „Man muss als Nicht-Kaufmann lernen, an den Zahlen zu kleben.“ „Selbst wenn die Gründer einen sehr guten Job auf diesem Gebiet gemacht haben, muss man erkennen, dass alles irgendwo seine Limitierung hat.“ „Als Elfenbeinturm-Wissenschaftler hat man anfänglich sehr große Schwierigkeiten.“ „Es wäre gut, einen echten Betriebswirt im Unternehmen zu haben, der Verhandlungen mit dem Kunden führen kann und eine Distanz zur Technik mitbringt. Einen, der sich also hart auf die Konditionen eines Vertrages konzentrieren kann.“ „Das ursprüngliche Team bildet noch heute den Kern. Das ist die größte Stärke des Unternehmens.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 25: Aussagen zur Aufgabenteilung innerhalb des Gründerteams

7.5.1.4

Fachliches Verständnis

Einige Aussagen der Gesprächspartner lassen erkennen, dass für die Aufteilung von Aufgabenbereichen innerhalb des Gründerteams eine Grundkenntnis von den unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen zur Verbesserung der Kommunikation hilfreich war.642 In den Fällen des Typs II half dabei die Vorgründungs- und Gründungsphase, in denen zunächst jeder ein wenig für alles ohne bürokratische Strukturen zuständig war. In den Fällen des Typs I war dagegen ein kaufmännisches Grundverständnis wichtig, um die frühe Integration eines Kaufmanns zu erleichtern. Einige Gründer waren daher rückblickend dankbar dafür, in der Vorgründungsphase an Weiterbildungsveranstaltungen oder Existenzgründerseminaren teilgenommen zu haben, weil dies die Kommunikation mit „echten“ Betriebswirten in der Folgezeit erleichtert hatte. Umgekehrt wurde jedoch auch betont, dass für eine gute gegenseitige Kommunikation die Fähigkeit von Betriebswirten hilfreich gewesen ist, sich mit technisch-naturwissenschaftlichen Fragen auseinandersetzen zu können. So lässt sich auch erklären, dass es aus der Sicht vieler Gründer zu begrüßen war, wenn es möglichst frühzeitig mindestens eine Person in der Geschäftsführung gab, die sowohl kaufmännisches als auch technisch-naturwissenschaftliches Know-how einbrachte. Durch eine solche integrative Person wurde vermieden, dass aneinander vorbei gesprochen wurde (siehe Tabelle 26).

642

Vgl. Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 104-105: Bei interdisziplinärer Zusammenarbeit kann es durch unterschiedliche Vorgehensweisen oder den Gebrauch eines spezifischen „Vokabulars“ zu Problemen kommen.

144

Forschungsergebnisse

„Dadurch haben wir einen besseren Überblick und Einblick über das spätere Geschehen bekommen.“ „Der Versuch, einmal eine Bilanz komplett selber aufgestellt zu haben, hilft später, das Zahlenwerk leichter zu verstehen.“ „Gerade wenn ein Techniker eine Geschäftsführungsfunktion übernimmt, sollte er zumindest kaufmännisches Verständnis aufweisen können, um miteinander kommunizieren zu können. Umgekehrt muss jedoch ein Kaufmann auch in der Lage sein, sich ein wenig in die Technik einzuarbeiten.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 26: Aussagen zum gegenseitigen fachlichen Verständnis

7.5.1.5

Zusammenfassung

Die Hypothese H 1 findet bei der Untersuchung in einigen Punkten Bestätigung. Wie bereits vermutet wurde, ist die Ausgestaltung der Ressourcenorientierung abhängig von dem Entwicklungstyp. Hinzu kommt, dass dabei jedoch das im Gründerteam vorhandene Management-Know-how berücksichtigt werden muss. Die Darstellung der erfolgreichen KTP ist daher differenziert vorzunehmen. Verfügt beispielsweise das Gründerteam bereits über viel Management-Know-how, so ist die Integration eines Kaufmanns bei beiden Entwicklungstypen nicht zwingend notwendig. Auf die Sicherstellung der Komplementarität der Ressourcen der Gründung in der Vorgründungsphase wurde in TJU des Typs I, in denen ohnehin ein Kaufmann früh integriert wurde, kaum geachtet. In TJU des Typs II legten die Gründer hierauf größeren Wert, um mit einer Aufgabenteilung und einem damit verbundenen Learning-bydoing möglichst auch ohne Aufnahme weiterer geschäftsführender Gesellschafter die Unternehmensführung bewältigen zu können. Ergänzend konnte festgestellt werden, dass in einer vertrauensvollen Zusammenarbeit eine positive Fehlerkultur wichtig war, um angemessen und schnell auf Fehlentwicklungen reagieren zu können. Außerdem verbesserte die frühzeitige Entwicklung von gegenseitigem fachlichem Verständnis besonders in den frühen Phasen die Kommunikation innerhalb der Unternehmensführung und trug somit zu deren stabilen Weiterentwicklung bei.

145

Entscheidungsbereiche Erfolgreiche Entwicklung + Stabile Weiterentwicklung +

+

+

+

Abgleichen von Gründungsmotiven und -zielen Vertrauensvolle Zusammenarbeit in einer positiven Fehlerkultur Typ I

Entwicklung von fachlichem Verständnis

Typ II

Aufgabenteilung zwischen Gründern

Typ II

Integration eines Kaufmanns

Typ II

(teilweiser) Austausch der Gründer

Typ II

Typ I Typ I Typ I

Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 46: KTP in der Unternehmensführung bei wenig Management-Know-how

Erfolgreiche Entwicklung + Stabile Weiterentwicklung +

+

+

+

Abgleichen von Gründungsmotiven und -zielen Vertrauensvolle Zusammenarbeit in einer positiven Fehlerkultur Typ I

Entwicklung von fachlichem Verständnis

Typ II

Aufgabenteilung zwischen Gründern

Typ II

Ein Gründer wird kaufm. Geschäftsführer

Typ II

Typ I Typ I

Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 47: KTP in der Unternehmensführung mit viel Management-Know-how

146

Forschungsergebnisse

7.5.2 Controllingsystem 7.5.2.1

Informationsgewinnung und -kommunikation

Die Gesprächspartner sahen als Gründer und Geschäftsführer in dem Aufbau eines Informationssystems eine wesentliche Stütze für die erfolgreiche Entwicklung ihres TJU. Gleichzeitig machten nicht nur Krisenunternehmen die Erfahrung, dass die Bedeutung dieses Bereiches häufig unterschätzt wurde. Besonders Gründer mit wenig Management-Know-how hatten Schwierigkeiten, die notwendigen Informationen zu gewinnen und sich an dem aufbereiteten Zahlenmaterial zu orientieren. Gleichzeitig wiesen die Gründer darauf hin, dass nicht nur die Informationsgewinnung, sondern auch die Kommunikation von Informationen an die Mitarbeiter sehr wichtig war.643 Das Informationssystem diente somit zur Sicherstellung der Transparenz innerhalb des TJU. Damit konnten Mitarbeiter auch bei schnellen Veränderungen Entscheidungen nachvollziehen. Außerdem wurden sie frühzeitig für die Bedeutung der gewonnenen Zahlen und Kennziffern sensibilisiert, und es entwickelte sich ein Kostenbewusstsein. Die Transparenz half darüber hinaus, in schwierigen Situationen Verunsicherung zu verringern. In einem Fall trug sie beispielsweise dazu bei, dass die Mitarbeiter zur Überwindung von Finanzierungsengpässen eine flexible Anpassung der Löhne akzeptierten. Das Informationssystem musste daher nicht nur Entscheidungen über extern wirksame Veränderungen, z.B. im Einsatz von Marketinginstrumenten, unterstützen, sondern es wurde auch als internes Führungsinstrument eingesetzt (siehe Tabelle 27). „Der Aufbau eines Berichtswesens stellte die Basis für das Wachstum dar.“ „Am Anfang weiß jeder alles. Bei 20 Leuten geht das nicht mehr so einfach.“ „Aufgrund der schwieriger werdenden Finanzierungsmöglichkeiten steigen die Anforderungen an ein effektives, phasengerechtes Controlling.“ „Extrem gute Informationspolitik ist für die Transparenz der Abläufe und der Situation des Unternehmens extrem wichtig.“ „Man muss auch als Nicht-Kaufmann lernen, an den Zahlen zu kleben. „Ein Unternehmen ist eben nur krisenresistent, wenn auch alle Mitarbeiter über die aktuelle Lage Bescheid wissen und mitentscheiden können.“ „Eine transparente Finanz- und Kostenplanung hat zur Ausbildung eines Kostenbewusstseins bei den Mitarbeitern geführt.“ „Transparenz kann sehr schmerzhaft sein, weil auch Misserfolge sehr klar zu Tage treten. Sie ist aber nötig.“ „Dem Controlling muss eine klare Verantwortlichkeit zugewiesen werden.“ „Man braucht eine zeitnahe Erfassung der verursachten Kosten im Unternehmen.“ Quelle: Eigene Erhebung.644

Tabelle 27: Aussagen zur Bedeutung des Controllingsystems

Damit das Informationssystem diese Funktionen erfüllen konnte, mussten die gewonnenen Informationen möglichst aktuell sein. Außerdem wiesen die Gesprächspartner darauf hin, dass der erfolgreiche Aufbau des Informationssystems klare Zuständigkei643 644

Vgl. Doppler (2000), S. 286. Vgl. Anhang 7 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

147

ten vorausgesetzt hatte. Auch von einer phasengerechten Anpassung des Controllings sprach ein Experte, um den sich verändernden Anforderungen im Laufe der Unternehmensentwicklung gerecht werden zu können.

7.5.2.2

Internes Informationssystem

Besonders Gründer mit Management-Know-how erkannten frühzeitig in dem Aufbau eines internen einfachen Informationssystems einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die Entwicklung des TJU. Die Gesprächspartner bestätigten dabei, dass es zunächst neben der Betriebsergebnisermittlung die wichtigste Aufgabe war, Zahlungsausgänge und -eingänge zu überwachen, um so einen möglichst langfristigen Überblick über die Liquidität zu gewinnen. Vor dem Hintergrund langfristiger Forschungsprojekte und langer Entwicklungszeiten war die Liquidität zu diesem Zeitpunkt die wichtigste Information, über die die Gründer verfügen mussten. Da das benötigte Zahlenmaterial zunächst keine gehobenen mathematischen Ansprüche an die Gründer stellte, war unabhängig von dem Know-how, das die Gründer einbrachten, die Unternehmensführung in der Lage, hierfür einfache auf Tabellenkalkulationsprogrammen basierende Informationssysteme aufzubauen. Als Richtlinie und Orientierung dienten dabei zunächst der Business-Plan und schließlich auch die regelmäßigen Berichte an die Investoren (siehe Tabelle 28). „Man gerät ganz schnell in Liquiditätsprobleme, wenn Kunden Geräte nicht gleich bezahlen, für die viele Mittel vorgestreckt worden sind.“ „Bei Einzel- und Kleinstserienfertigung, wie z.B. in der Lasertechnologie, ist der Umsatz größeren Schwankungen unterlegen. Hier muss besonders darauf geachtet werden, dass die Liquidität sichergestellt wird.“ „Wir hatten lediglich eine Finanzbuchhaltung aufgebaut, was jedoch kaum als richtiges Controlling bezeichnet werden kann.“ „Für das interne Informationssystem reicht die Zusammenarbeit mit einem externen Steuerberater aus. Wir machen daneben selber Vorausplanungen und arbeiten auch tagesaktuelle Zahlen in Excel auf.“ „Anfänglich haben wir uns an dem Business-Plan orientiert.“ „Ein Excel-Sheet aufzubauen stellt keine höhere Mathematik dar und sollte kein größeres Problem darstellen.“ „Ein eigenes Controlling-Tool haben wir über Excel direkt am Anfang aufgebaut. Das wurde dann von einem externen Experten überarbeitet und rund gemacht.“ „Durch die Geldgeber ist auch ein gewisser Zwang da, die Zahlen in geeigneter Weise aufzubereiten.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 28: Aussagen zu ersten Schritten beim Aufbau eines internen Informationssystems

Besonders den Gründern von TJU des Typs II war es rückblickend wichtig gewesen, selbst die ersten Informationssysteme mit aufgebaut zu haben, um ein Verständnis für das Zahlenmaterial zu entwickeln und Vertrauen in die gewonnenen Kennziffern zu bekommen. Aus diesem Grund wurde typischerweise die Verantwortung für die Weiterentwicklung des Controlling-Instrumentariums erst in der Phase des fortgesetzten Wachstums an Mitarbeiter übergeben. In TJU des Typs I hingegen wurden bereits in

148

Forschungsergebnisse

der Phase des frühen Wachstums mehrfach geeignete Personen eingestellt, die für den Aufbau eines Controllingsystems verantwortlich waren. Dabei achteten alle Gründer darauf, dem TJU kein Controllingsystem aufzusetzen, das die Kapazitäten überforderte. Es war das Ziel, sich an eher einfachem Zahlenmaterial zu orientieren. Diese waren intern besser vermittelbar als komplizierte, die eventuell nur ein wenig mehr Aussagekraft gehabt hätten. Außerdem konnte sich einfaches Zahlenmaterial für die spätere Entwicklung als vorteilhaft erweisen, wenn Projekte, die bei komplexeren Informationen unter Umständen nicht weiter verfolgt worden wären, später erfolgreich waren.645 Alle Gründer wussten jedoch, dass die ersten einfachen Informationssysteme nur die Vorstufe zu einem umfassenderen Controlling darstellten. Entsprechend der Hypothese H 2 waren den Gesprächspartnern nicht nur einfache, sondern besonders auch aktuelle Informationen wichtig (siehe Tabelle 29). „Wir haben selber das auf Excel basierende Controlling entwickelt. Nachdem ich die Zuverlässigkeit einschätzen konnte, habe ich es an einen Mitarbeiter abgegeben. Natürlich ist das mittlerweile weiterentwickelt worden, aber ich habe das Vertrauen in den Mitarbeiter und das System.“ „Wir haben ein internes Informationssystem. Ich kann jederzeit alle Zahlen sehen.“ „Das Controlling macht ein Buchhalter, der gelernter Betriebswirt ist.“ „Das interne Controlling wurde ohne externe Unterstützung weiterentwickelt.“ „Wir haben unser Controlling selber entworfen und nach und nach weiterentwickelt, so dass wir immer zeitnahe Daten haben.“ „Bei der Etablierung und der Entwicklung des Controllings helfen klare Absprachen dabei, Misstrauen zu verhindern.“ „Wenn wir am Anfang jedes Projekt kalkulatorisch hinterlegt hätten, wäre vieles nicht gemacht worden, was letztlich erfolgreich war. Ein straffes Controlling kann auch sehr problematisch sein in der Aufbauphase. Man macht zwar nicht so viele Fehler, man lässt aber auch Chancen liegen.“ Quelle: Eigene Erhebung.646

Tabelle 29: Aussagen zur Etablierung eines internen Informationssystems

Einige Aussagen lassen bereits erkennen, dass parallel zum internen Aufbau eines Informationssystems häufig mit externen Partnern kooperiert wurde, die das TJU bei der Erfassung und Aufarbeitung der benötigten Information unterstützen.

7.5.2.3

Externes Controlling

Bei TJU des Typs I wurde aufgrund der Entwicklungsgeschwindigkeit der Informationsbedarf schnell so groß, dass externe Unterstützung notwendig war. Kooperationen waren jedoch aufgrund der Notwendigkeit aktueller Informationen nur in Teilbereichen sinnvoll. Meist beschränkte sich die Kooperation auf einen Steuerberater und einen Wirtschaftsprüfer, der den Jahresabschluss prüfte. Die alleinige Aufbereitung von Zahlenmaterial anhand von Belegen durch externe Steuerberater war daher nur eine kurzfristige Übergangslösung, da die benötigten Informationen nicht aktuell ge645

646

Vgl. Jenner (2003), S. 212: Ein permanentes Hinterfragen der gegenwärtigen Strategie kann hinderlich sein. Vgl. Anhang 7 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

149

nug verfügbar waren. Direkte Unterstützung durch VC-Gesellschaften erhielten diese TJU meist nicht. Vielmehr halfen diese bei der Suche nach einem Kaufmann, der das Gründerteam ergänzte, um auf diese Weise das fehlende Know-how zu implementieren. Lediglich Business Angels unterstützten die TJU auch unmittelbar. Verfügten die Gründer dagegen bereits über Grundkenntnisse auf diesem Gebiet, wurden den Gründern ergänzend Berater zur Seite gestellt (siehe Tabelle 30). „Wenn für ein effizientes Controlling anfangs kein qualifiziertes Personal zur Verfügung steht, kann das auch extern geschehen.“ „Anfangs haben wir die steuerlichen Dinge und Reportings extern gemacht. Die werden aber so schnell so komplex, dass intern jemand hierfür benötigt wird. Extern ist das nicht zu bewältigen.“ „Als das Steuerbüro das Controlling komplett übernahm, führte das dazu, dass wir quasi kein Controlling hatten, weil die Daten viel zu spät kamen.“ „Der Steuerberater stellte nur vergangenheitsorientierte Standardauswertungen bereit.“ „Auf Druck der Finanziers haben wir uns in Fragen des Berichtswesens beraten lassen, denn das Berichtswesen muss natürlich professionell aufgebaut sein.“ „Da häufiger von Kapitalgebern eine Kommentierung von dritter Seite verlangt wird, kann gerade für sehr junge TJU ein externes Controlling sinnvoll sein.“ „Die steuerlichen Dinge werden extern abgedeckt.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 30: Aussagen zu externem Controlling in TJU des Typs I

Für TJU des Typs II war die Unterstützung durch Kooperationen mit Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern ebenfalls unerlässlich, da die intern verfügbaren Ressourcen für eine vollständige eigene Bewältigung meist zu gering waren. Ein Gründer, der es zunächst dennoch ohne externe Unterstützung versuchte, revidierte seine Entscheidung in der Phase des frühen Wachstums, weil ihm die notwendigen Kapazitäten fehlten. Im Gegensatz zu den TJU des Typs I waren hier die Gründer nicht gezwungen, viele Aufgabenbereiche nach kurzer Zeit wieder in das TJU zurückzuholen. In wenigen Fällen genügte den Gründern sogar bis zum Erreichen einer kritischen Masse die Kooperation mit einem Steuerberater, um sämtliche Informationen aufzubereiten - inklusive der Lohn- und Finanzbuchhaltung. Für eine erfolgreiche Unterstützung war dabei allerdings eine enge Zusammenarbeit nötig, um Unklarheit schnell beseitigen zu können und den möglichst zeitnahen Zugang zu Informationen zu gewährleisten. Daneben wurden diese TJU teilweise auch durch Förderinstitutionen bei der Erstellung von Reportings unterstützt. Externe Beratung wurde im Gegensatz zu TJU des Typs I dann ergänzend hinzugezogen, wenn nur wenig Management-Know-how vorhanden war (siehe Tabelle 31).

150

Forschungsergebnisse

„Das Controlling haben wir über einen Steuerberater abgewickelt, nachdem wir abgestimmt hatten, welche Informationen genau gewünscht waren.“ „Die Zahlen, die wir vom Steuerberater bekommen, sind höchstens zwei bis drei Wochen alt.“ „Bis vor zwei Jahren ging noch alles über den Steuerberater, wo man alle 2 Monate seine Auswertungen bekommen hat. Heute haben wir eine eigene Buchhaltung, die zeitnähere Informationserfassung ermöglicht.“ „Buchungen werden von dem externen Steuerbüro gemacht. Diese Zahlen werden intern für die Investoren aufbereitet, um die gewünschten Reports abzuliefern, die auch einen Ausblick in die Zukunft beinhalten.“ „Dies war jedoch zu viel, und wir haben es nicht rechtzeitig hinbekommen. Daher haben wird die steuerlichen Dinge wieder externalisiert und gleichen diese Daten monatlich mit dem internen Controlling ab.“ „Buchhaltung, Lohnbuchhaltung können sie extern über den Steuerberater machen lassen.“ „Ein externer Berater, der von den Geldgebern vermittelt worden war, hat mir geholfen, ein Verständnis für die ganzen Zahlen zu entwickeln.“ Quelle: Eigene Erhebung.647

Tabelle 31: Aussagen zu externem Controlling in TJU des Typs II

Erfolgreichen TJU gelang es, bis zum Erreichen einer kritischen Masse mit internen und externen Ressourcen die Grundstrukturen eines Controllingsystems zu entwickeln. An den Aussagen hierzu wurde jedoch an einigen Stellen auch bereits deutlich, dass im fortgesetzten Wachstum eine Erweiterung des Controllingsystems nötig wurde.

7.5.2.4

Weiterentwicklungen

In der Phase des fortgesetzten Wachstums, in der sich die Gründer stärker auf strategische Managementaufgaben konzentrierten, wurden der Hypothese H 2 entsprechend zunehmend umfangreiche interne Informationssysteme eingesetzt. So musste das Controllingsystem immer stärker den Anforderungen eines zuverlässigen, aktuellen Planungsinstruments genügen. Hierfür wurden verschiedene EDV-Systeme implementiert. So sorgte ein Verwaltungssystem zur Abbildung des gesamten Betriebes und zur Erfassung der internen Abläufe dafür, dass jederzeit ein Überblick über die Situation des Unternehmens gewonnen werden konnte. Auf diese Weise wurden Aufträge für die zunehmend standardisierten Produkte automatisch erfasst und in die Produktion weitergeleitet. Die Erfassung der internen Abläufe diente dabei häufig auch als Grundlage für die Einführung eines Qualitätsmanagements. In einigen TJU wurden den Mitarbeitern zur Sicherstellung der Transparenz Regelungen über interne Abläufe im Intranet veranschaulicht. Hierüber hatten alle Mitarbeiter umgekehrt die Möglichkeit, die Unternehmensführung rechtzeitig über sich verändernde Anforderungen, z.B. durch Kunden, zu informieren. Die Erfassung von Werten aktueller Lagerbestände geschah schließlich mit Hilfe eines Warenwirtschaftssystems. Bei der Einführung dieser vielfältigen Informations- und Kommunikationssysteme

647

Vgl. Anhang 7 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

151

bestand bei der Implementierung ein wesentliches Kriterium darin, dass die Systeme mit dem Unternehmen weiter mitwachsen konnten. Die Informationssysteme ermöglichten schließlich auch die Einrichtung einer nach Sparten und Märkten differenzierten Kosten- und Erfolgsrechnung. Hierdurch waren regelmäßige produktspezifische Vorhersagen für einzelne Regionen möglich, in denen die TJU bereits vertreten waren. Mit Hilfe der Weiterentwicklungen ließen sich nicht nur Neueinstellungen besser planen und gegenüber Investoren rechtfertigen, es konnten auch bestehende Stellen analysiert werden, wodurch effizientere Aufgabenzuweisungen gefunden wurden. Dies war auch ein Grund dafür, warum sich in den nachfolgenden Jahren die Entwicklung der Mitarbeiterzahl im Vergleich zur Umsatzentwicklung verlangsamen konnte. Neben der Einführung von EDV-Systemen zur internen Kommunikation legte die Unternehmensführung jedoch auch im fortgesetzten Wachstum noch viel Wert auf eine direkte persönliche Informationsweitergabe an die Mitarbeiter, z.B. in regelmäßigen Betriebsversammlungen. Bewusst wurde auch darauf geachtet, dass die räumlichen Bedingungen die Möglichkeit des persönlichen Informationsaustausches unterstützten (siehe Tabelle 32). „Vieles läuft über Intranet. Auf diese Weise ist eine klare Zuordnung z.B. von Änderungswünschen des Kunden möglich, und es werden Verwechslungen vermieden. Das hat sich sicher bewährt.“ „Ein Verwaltungssystem haben wir eingeführt, so dass wir mittlerweile selber Vorgänge buchen können und monatliche Berichte abrufen können.“ „Technische Dokumentation sichert das kritische Know-how, und die Einführung eines Warenwirtschaftssystems dient der Optimierung der Lagerverwaltung und des Bestellwesens.“ „Wir können heute auf Knopfdruck die Liquiditätslage überprüfen und den Status von Aufträgen einsehen.“ „Die Einrichtung einer nach Sparten und Märkten differenzierten Erfolgsrechung steht dann im Mittelpunkt.“ „Die Einführung des Controllings hatte nicht nur Auswirkungen auf Neueinstellungen, sondern es wurden auch bestehende Stellen noch einmal genau durchleuchtet. Dadurch haben wir effizientere Aufgabenzuweisungen gefunden. Da hat sich dann eine Schere aufgetan, wo die Mitarbeiterentwicklung nicht mehr mit dem Umsatzwachstum Schritt gehalten hat.“ „Alle drei Monate finden Betriebsversammlungen statt, um Informationen auch direkt an die Mitarbeiter weiterzugeben. Das machen wir von Anfang an.“ „Die Räumlichkeiten wurden relativ groß gemacht. Man redet so häufig miteinander.“ Quelle: Eigene Erhebung.648

Tabelle 32: Aussagen zur Weiterentwicklung des Controllingsystems

7.5.2.5

Szenarienentwicklung

Neben den genannten Maßnahmen zum Aufbau eines Controllingsystems nannten die Gesprächspartner aus TJU aller Wachstumsphasen den Einsatz von Prognosemethoden. Im Zusammenhang mit der Erstellung von Szenarien wurde von der ständigen Fortschreibung des Business-Plans gesprochen, der auch noch über die Phase des frü648

Vgl. Anhang 7 für ergänzende Aussagen.

152

Forschungsergebnisse

hen Wachstums hinaus einen Soll-Ist-Vergleich ermöglichte. Hierfür war es besonders wichtig, dass das Know-how aller Personen im TJU und von Kooperationspartnern eingebracht wurde. Auf diese Weise konnten mit Best- und Worst-Case-Szenarien Zielkorridore aufgezeigt werden, die der Unternehmensführung Orientierung bei Entscheidungen lieferten. So wurden frühzeitig die Möglichkeit von Mitarbeitereinstellung oder auch die Notwendigkeit der Liquiditätsverbesserung erkennbar. Im Zusammenhang mit der internen Kommunikation von Szenarien wurde jedoch die Meinung vertreten, dass der Vertrieb von Worst-Case-Szenarien verschont bleiben sollte, um immer hoch motiviert zu sein.649 Da die Gründer anfänglich vielfach selber in Personalunion Szenarien entwickeln mussten und gleichzeitig maßgeblich für den Vertrieb zuständig waren, stellte dies eine besondere Herausforderung für die Gründer dar. Daher war nach Möglichkeit eine Aufgabenteilung der Verantwortungsbereiche für Vertrieb und Controlling innerhalb des Gründerteams hilfreich (siehe Tabelle 33). „Man muss ganz klar mit Szenarien arbeiten, damit man bei Eintritt von schwierigen Situationen flexibel sein kann.“ „Ein permanentes Controlling sollte, ähnlich wie ein Business Plan, immer sowohl Worst-Case- als auch Best-Case-Szenarien beinhalten.“ „Wir haben Szenarien durchgespielt, um einen Zielkorridor zu bestimmen, an dem z.B. abgelesen werden kann, ob neue Mitarbeiter eingestellt werden können.“ „Zum Schutz vor unliebsamen Überraschungen haben wir anhand von Worst-Case-Szenarien überprüft, wie lange die Liquidität reicht, wenn keine weiteren Aufträge hereinkommen.“ „Obwohl eine Planung per se immer falsch ist, sollte mit Hilfe von Best- und Worst-Case-Szenarien sich selbst gegenüber realistisch geplant werden. Man sollte sich nicht von der eigenen Begeisterung hinreißen lassen.“ Quelle: Eigene Erhebung.650

Tabelle 33: Aussagen zur Bedeutung von Szenarien

7.5.2.6

Zusammenfassung

Die in der Hypothese H 2 angenommenen Ressourcenquellen und deren Nutzung konnten konkretisiert und ausdifferenziert werden. In der Vorgründungs- und Gründungsphase genügte vielen TJU zunächst eine selbst entwickelte Tabellenkalkulation zur internen Liquiditätsrechnung und Betriebsergebnisermittlung.

649

650

Vgl. von Rosenstiel (1998), S. 44: Wenn Krisen sichtbar eingetreten sind, ist die Bereitschaft, Neues zu beginnen, reduziert; auch Kapitel 7.5.6.2.2 Bonus- und Mitarbeiterbeteiligungssysteme. Vgl. Anhang 7 für ergänzende Aussagen.

153

Entscheidungsbereiche Erfolgreiche Entwicklung + Einfache Gewinnung aktueller Informationen +

+

+

+

Interne Liquiditäts- und GuVRechnung mit eigener Kalkulation Hilfe durch Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Typ I Typ II

Verwaltungs-/Warenwirtschafts/Informationssysteme (Intranet) Typ I

Unterstützung durch Förderinstitutionen

Typ II

Implementierung von Know-how-Trägern

Typ II

Typ I

Unterstützung durch externe Berater Szenarienentwicklung bzw. Fortschreiben des Business-Plans Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 48: KTP im Bereich des Controllingsystems

Während danach TJU des Typs II eng mit Kooperationspartnern zusammenarbeiten, implementieren TJU des Typs I schnell fehlendes Know-how über geeignete Personen, die auch die Unternehmensführung ergänzen können. Hierauf waren besonders die VC-Gesellschaften als Investoren bedacht. Unmittelbare Unterstützung durch Investoren erfuhren dagegen besonders TJU des Typs II, die erst später entsprechende Mitarbeiter einstellten. Partiell ließen sich TJU beider Typen beim Aufbau des Controllingsystems beraten. Dies war teilweise nötig, als komplexere IT-Systeme wie Verwaltungs- und Warenwirtschaftssysteme implementiert wurden.

7.5.3 Finanzierung 7.5.3.1

Bedeutung und Strategie

Experten und Gründer bestätigten die zentrale Bedeutung der Verfügbarkeit finanzieller Mittel, um die angestrebte Wachstumsstrategie durch die rechtzeitige Entwicklung von Märkten realisieren zu können und so letztlich eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung zu verzeichnen. In diesem Zusammenhang hoben sie auch den überdurchschnittlich hohen Kapitalbedarf eines TJU hervor. Dies lag neben den hohen Kosten für die Produktentwicklung häufig an den langen Vorlaufzeiten bei der Anbahnung von Geschäften mit neuen Kunden. Auch mussten teilweise starke Schwankungen in der Auftragslage aufgrund von Abhängigkeiten von einzelnen Produkten im Portfolio bis in die Phase des fortgesetzten Wachstums ausgeglichen werden. Daher rieten die

154

Forschungsergebnisse

Gesprächspartner zu einer möglichst großzügigen und vorausschauenden Finanzierungsplanung. Wenn eine entsprechende Finanzierung nicht gewährleistet war, löste dies unmittelbar akute Krisen aus. Dies berichteten die Gesprächspartner aus insolventen TJU und aus Krisenunternehmen, die in diesem Entscheidungsbereich in der Regel einen Hauptgrund für ihre Schwierigkeiten sahen. So berichtete beispielsweise ein Gründer von großen Turbulenzen aufgrund von Differenzen zwischen verschiedenen Kapitalgebern (siehe Tabelle 34). „Das Hauptproblem als junges Biotechnologieunternehmen besteht in der langen Durststrecke, in der verschiedene Zulassungsverfahren durchlaufen werden müssen und hohe Kosten anfallen. Ein komplexes Produkt muss eben erst einmal einige Zeit - in unserem Fall 2,5 Jahre - vorfinanziert werden.“ „Eine Technologiegründung ist sehr teuer, da man entwickeln und den Markt aufbereiten muss. Daher müssen sie eine gewisse Zeit überbrücken.“ „Wie schnell man eine Marktposition besetzen kann, hängt eben auch von den eigenen finanziellen Möglichkeiten ab.“ „Da die Produkte hochpreisig sind, müssen Kunden dafür erst einmal ein Budget zur Verfügung stellen. Ein Vorlauf von 6 bis 18 Monaten beim Verkauf einer Anlage ist nicht unüblich.“ „Man sollte nie unterschätzen, wie lange es dauert, bis erste Umsätze generiert werden können. Gerade wenn man im produzierenden Gewerbe tätig werden will, kann der Weg, in den Markt hinein zu kommen, lang und mühsam sein.“ „Das Unternehmen war auf Wachstum ausgelegt, es fehlte dann jedoch die Finanzierung.“ „In der zweiten Finanzierungsrunde mussten wir neue Partner suchen, die aber mit dem Innovationsfonds nicht harmonierten. Hierdurch waren wir zwischenzeitlich gezwungen, Insolvenz anzumelden.“ Quelle: Eigene Erhebung.651

Tabelle 34: Aussagen zur Bedeutung der Finanzierung und deren Ursachen

Die große Bedeutung dieses Bereichs war auch daran zu erkennen, dass die Verantwortung für Finanzentscheidungen immer bei der Unternehmensführung lag. Diese musste sie immer auf der Grundlage von Informationen treffen, die ihr das oben analysierte Controllingsystem zur Verfügung stellte. Wie im Rahmen der Analyse des Controllingsystems bereits erkennbar wurde, lag hierin ein wesentlicher Grund, warum VCGesellschaften auf eine frühe Erweiterung der Unternehmensführung von TJU des Typs I drängten, wenn die Gründer nur über wenig kaufmännisches Know-how verfügten. Den Risikokapitalgebern war es aufgrund der großen Bedeutung dieses Entscheidungsbereiches für die erfolgreiche Entwicklung wichtig, einen kompetenten Ansprechpartner in der Unternehmensführung des TJU zu haben. Dies galt auch für die Kapitalgeber von TJU des Typs II. Jedoch war aufgrund der geringeren Entwicklungsgeschwindigkeit nicht unbedingt eine Erweiterung der Geschäftsführung nötig. Wie die Ausführungen zur Unternehmensführung und zum Controllingsystem bereits gezeigt haben, konnten die hierfür notwendigen Ressourcen auch anderweitig bezogen werden (siehe Tabelle 35).

651

Vgl. Anhang 8 für ergänzende Aussagen.

155

Entscheidungsbereiche

„Finanzen sollten unbedingt in der ersten Zeit Chefsache sein.“ „Wenn heute ein CEO eines nicht-börsennotierten Unternehmens eine Aufgabe hat, dann ist das, die Finanzierung sicherzustellen. Das ist sein höchstes Ziel, und daran wird er gemessen. Stay financed ist die Leitlinie.“ „Mit kompetenten Mitarbeitern im betriebswirtschaftlichen Bereich lässt sich viel besser mit Banken verhandeln.“ „Es war mein Job, die Finanzierung auch weiterhin sicherzustellen und glaubhaft vermitteln zu können, dass z.B. Entwicklungsverzögerungen eingetreten sind.“ „Wichtig wäre jemand für die Außendarstellung gegenüber den Finanziers gewesen, der sich auch intern mit den Finanzen beschäftigt hätte.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 35: Aussagen zur Verantwortung für die Finanzierung

Wie bereits die Analysen der Einflussfaktoren auf die Entwicklung der TJU zur Unterscheidung der Entwicklungstypen I und II verdeutlichte, entschieden sich die Gründer bewusst für verschiedene Finanzierungsstrategien. Aufgrund einiger Aussagen kann vermutet werden, dass Gründer in der Biotechnologie in der Regel auf Risikokapital angewiesen waren. Bei Überprüfung dieser Vermutung bestätigt sich im Vergleich zu den anderen Technologiebereichen ein starker Zusammenhang (siehe Tabelle 36).652 Gründer in anderen Technologiebereichen verzichteten zwar bewusst auf die Aufnahme von Risikokapital, jedoch benötigten auch diese Gründer weiteres Kapital, da ausreichende Eigenmittel nicht zur Verfügung standen. VC-Finanzierung ja nein Summe

Technologiefeld Biotechnologie Sonstige 10 8 3 12 13 20

Summe 18 15 33

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 4,332; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,037

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 36: Finanzierungsstrategie und Technologiefeld

Wie in der Hypothese H 3 angenommen, halfen verfügbare Eigenmittel aus den oben genannten Gründen allen TJU nur bedingt in der Vorgründungs- und Gründungsphase bei der Vorbereitung und Realisierung der Gründung. In einigen Fällen konnten die Gründer auch über das persönliche Netzwerk aus Freunden und Bekannten Kapital für die Startfinanzierung einbringen. Nur in drei Fällen waren Gründer durch den Verkauf von Anteilen an anderen Unternehmen in der Lage, einen sehr großen Eigenanteil einzubringen. In einem Fall ermöglichte dies bis zum Abschluss der Phase des frühen Wachstums eine ausschließlich auf Eigenmitteln basierende Finanzierung.653 In den anderen beiden Fällen handelte es sich um die TJU, die eine Entwicklung des Typs I auch ohne Risikokapital realisieren konnten.654

652 653

654

Vgl. Buse (2000), S. 53-55. Vgl. Gruber/Harhoff/Tausend (2003), S. 37: In diesem Fall wird von einer „Boot-Strap-Finanzierung“ gesprochen. Vgl. Abbildung 45.

156 7.5.3.2

Forschungsergebnisse Vertrauensvolle Zusammenarbeit

Die Gründer betonten im Zusammenhang mit den verschiedensten Kapitalgebern, dass diese nach Möglichkeit nicht nur Kapital, sondern gleichzeitig auch Marktkenntnis und nachhaltiges Interesse an den TJU und seinen Produkten mitbringen mussten. Darüber hinaus sollte auch die Bereitschaft zur beratenden Unterstützung der Unternehmensführung vorhanden sein. Kapitalgeber zu finden, die diese Anforderungen erfüllten, war jedoch aus der Sicht der Gesprächspartner häufig sehr schwierig. Wenn hinreichend viel Zeit und Sorgfalt in die Auswahl von Kapitalgebern und den Aufbau einer vertrauensvollen Zusammenarbeit investiert wurde, war das eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung. Die Verantwortlichen im TJU mussten hierfür in einem respektvollen Umgang für eine enge Kommunikation und Abstimmung sorgen. Auf diese Weise ließen sich Ziele permanent abgleichen und negative Überraschungen für Kapitalgeber, die das Vertrauen erschüttert hätten, vermeiden.655 Dafür war es auch wichtig, bei Investoren nicht zu hohe Erwartungen zu wecken, d.h. es wurden neben Best- auch Worst-Case-Szenarien aufgezeigt. Aus diesem Grund musste auch mit zu optimistischen Äußerungen in der Öffentlichkeit vorsichtig umgegangen werden. Für die enge Kommunikation waren neben den in der Untersuchung des Controllingsystems erwähnten Berichten auch regelmäßige gemeinsame Sitzungen nötig, bei denen Entscheidungen gemeinsam getroffen wurden. So war es möglich, das Engagement der Investoren bei Abweichungen von ursprünglichen Planungen aufrecht zu erhalten (siehe Tabelle 37). „Für eine gute Zusammenarbeit ist es wichtig, offen miteinander umzugehen. Die Gründer und die VC-Gesellschaft müssen die gleichen Ziele haben.“ „Es ist wichtig, die richtigen Partner zu finden, die sowohl finanziell unterstützen können, als auch die notwendige Marktkenntnis besitzen. Wie man diese jedoch findet, ist extrem schwierig.“ „Richtige Geldgeber zu finden, die auch an den Produkten Interesse haben, ist extrem schwierig.“ „Je länger Produktentwicklungen dauern, desto wichtiger wird die Kommunikation zu den Investoren.“ „Bei regelmäßigen Konsultationen entstehen weniger Überraschungen für den Investor, der dann immer mit am Ball ist.“ „Wir sind mit unseren Einschätzungen immer vorsichtig und können alles, was wir sagen, auch belegen. Das schafft Respekt und Vertrauen.“ „Es ist extrem wichtig, dass neben den regelmäßigen schriftlichen Reports Treffen stattfinden, auf denen auch Dinge gemeinsam entschieden werden.“ „So kommen Entscheidungen auch deutlich schneller zustande. Andernfalls wäre das Wachstum wahrscheinlich nicht so positive ausgefallen.“ Quelle: Eigene Erhebung.656

Tabelle 37: Aussagen zur Zusammenarbeit mit Kapitalgebern

655

656

Vgl. Lindemann (2001), S. 3: Eine transparente Informationspolitik hilft TJU bei der Kapitalgewinnung. Vgl. Anhang 8 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

157

In einem Fall eines TJU des Typs I war eine enge Verzahnung zwischen TJU und der VC-Gesellschaft dadurch gegeben, dass der CEO gleichzeitig Gesellschafter bei dem führenden Investor war. In einem anderen Fall kannte der Geschäftsführer eines TJU die Ansprechpartner in der VC-Gesellschaft als seine ehemaligen Kollegen. In beiden Fällen half die enge Abstimmung dabei, eine Vertrauensbasis zu schaffen, die das TJU in schwierigen Situationen stütze und letztlich eine erfolgreiche Entwicklung ermöglichte. Aufgrund der unsicheren Ausgangslage von TJU hatten auch alle anderen erfolgreichen Gründer eine entsprechend vertrauensvolle Zusammenarbeit realisieren können. Diese wurde teilweise durch die Einrichtung eines Beirates institutionalisiert.657

7.5.3.3

Bread-and-butter-Geschäft

Häufig erzielten TJU bis in die Phase des frühen Wachstums Umsatzerlöse über ein bread-and-butter-Geschäft in Form von Dienstleistungen. Auffällig war dies besonders bei TJU des Typs II. Dabei handelte es sich teilweise um Forschungsprojekte, die entweder komplett neue Anwendungsfelder der Technologie betrafen oder sich mit Modifikationen von Produkten beschäftigten, die im Kundenauftrag erforscht wurden. Außerdem ließen sich die Gründer Demonstrationseinsätze von Prototypen bezahlen.658 Die Erlöse aus diesem bread-and-butter-Geschäft wurden dann in die Weiterentwicklung der Kernprodukte investiert. Das bread-and-butter-Geschäft wurde jedoch nicht nur aus finanziellen Gründen betrieben. Es half den Gründern auch bei der Gewinnung von Kunden- und Markterfahrungen, bei dem Aufbau von Kontakten zu potenziellen Kooperationspartnern und der Steigerung der Akzeptanz der Technologie bei möglichen zukünftigen Anwendern. Auch aus diesem Grund führten einige TJU dieses Geschäft auch in der Phase des fortgesetzten Wachstums weiter. Diese Finanzierungsstrategie verlangsamte zwar das Wachstum, weil neue Mitarbeitereinstellungen erst möglich waren, wenn entsprechende Umsätze realisiert werden konnten. Auf diesem Weg konnten jedoch nach und nach Anwendungsbereiche der Technologie und Möglichkeiten der Weiterentwicklung von Produkten entdeckt werden. In einigen Fällen waren erste Dienstleistungen auch Auslöser einer letztlich marktinduzierten Gründung.659 Wenn die Gründer bereits frühzeitig auf entsprechend anwendungsorientierte Projekte verweisen konnten, hatte ihnen dies nicht nur bei der Entwicklung des Marktes, sondern gleichzeitig bei der Gewinnung von Investoren geholfen, da die Gründer bereits bewiesen hatten, marktorientiert zu arbeiten und mit knappen Ressourcen zu wirtschaften. Die Gründer von TJU dieses Typs sahen die Gefahr bei einer Finanzierung über Risikokapital, dass ihnen diese Erfahrungen gefehlt 657

658 659

Vgl. Schefczyk (2000), S. 41: Beratungsunterstützung können VC-Gesellschaften über Gremien wie einem Beirat leisten. Vgl. Kapitel 7.5.4.3.4 Demonstrationseinsätze. Vgl. Kapitel 7.5.4.1 Markteintrittsstrategie.

158

Forschungsergebnisse

hätten. Dadurch hätten sie schnell ihre Produkte am Markt vorbei entwickelt. Diese Gefahr versuchten sie bewusst auf Kosten der Wachstumsgeschwindigkeit zu vermeiden (siehe Tabelle 38). „Die ersten Umsätze wurden durch Dienstleistungen in Form von Forschungs- und Entwicklungsaufträgen generiert. Dies war auch sehr wichtig.“ „Das war anfangs sehr forschungsintensiv, und wir wollten über Dienstleistungen zur Produktion gelangen.“ „Wir wollen das auf der Basis eines soliden bread-and-butter-Business heraus entwickeln.“ „Anfangs haben wir vor allem Dienstleistungen angeboten. Mittlerweile entwickeln wir zunehmend selber weiter mit dem Ziel, eigene Produkte herzustellen.“ „Die ersten Gehälter und Patentanmeldungen konnten aus dem bread-and-butter-Geschäft finanziert werden.“ „Das ist ein wichtiges Instrument, um den Weg zum Kunden zu finden.“ „Wir wollen erst dann wachsen, wenn wir Gelder hereinbekommen haben. Wir wollen zunächst lernen, auf den eigenen Beinen zu stehen.“ „Diese Unternehmen vergessen häufig, Geld zu verdienen, weil sie es ja haben. Sie forschen und entwickeln häufig am Markt vorbei und vergessen, sich am Markt auszurichten.“ „Man wächst hierdurch zwar gebremster, aber man wächst sehr gesund.“ Quelle: Eigene Erhebung.660

Tabelle 38: Aussagen zu bread-and-butter-Geschäften in TJU des Typs II

In anderen TJU bestand das bread-and-butter-Geschäft auch aus dem Verkauf von Vor-, Teil- oder Nebenprodukten. Entgegen der Vermutung in Hypothese H 3 betrieben dieses Geschäft teilweise auch TJU des Typs I, da dieses Geschäft im Gegensatz zu Dienstleistung in der Forschung kaum Zeit in Anspruch nahm. Aus diesem Grund stellten Dienstleistungen als bread-and-butter-Geschäft in der Regel weder eine ergänzende noch eine alternative Finanzierungsmöglichkeit für sie dar. Sie hatten zusammen mit ihren Risikokapitalgebern die möglichst schnelle Entwicklung von Produkten zum Ziel. Dabei hätten Dienstleistungen aus ihrer Sicht zu viele Kapazitäten gebunden. Sie wurden daher nur produktnah661 oder im Rahmen von Weiterentwicklungen und Serviceleistungen ab dem Ende der Phase des frühen Wachstums angeboten und machten dabei höchstens fünf Prozent des Umsatzes aus. Lediglich in einem TJU, das durch Risikokapital finanziert wurde, sollte die Produktentwicklung auch über ein umfangreiches Angebot von Dienstleistungen finanziert werden. Der Gesprächspartner dieses TJU sah diese Strategie selber als untypisch an, jedoch war sie notwendig, weil über die gewonnenen Kontakte die Produktstrategie erst fokussiert werden musste. Eine überprüfende Gegenüberstellung des Angebots von Dienstleistungen als bread-and-butter-Geschäft und dem Entwicklungstyp bestätigt den beschriebenen Zusammenhang (siehe Tabelle 39).

660 661

Vgl. Anhang 8 für ergänzende Aussagen. Hierzu zählten bspw. Dienstleistungen im After-Sales-Service, oder es wurden zusammen mit dem Kunden Schnittstellenlösungen der Produkte für seine Anwendung erarbeitet.

159

Entscheidungsbereiche Dienstleistungen als bread-andbutter-Geschäft ja nein Summe

Entwicklungstyp Summe I 2 8 10

II 8 3 11

10 11 21

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 5,838; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,016

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 39: Dienstleistungen als bread-and-butter-Geschäft und Entwicklungstyp

Da jedoch bis auf eine andere Ausnahme TJU des Typs I in der Regel auf das Angebot von Dienstleistungen verzichten, war es umso bedeutsamer, dass die VC-Gesellschaften die Gründer bei der Entwicklung von Märkten unterstützten oder bei der Suche nach Anwendungsfeldern halfen, wenn Märkte noch nicht klar erkennbar waren. Andernfalls bestand tatsächlich die oben bereits beschriebene Gefahr, Produkte am Markt vorbei zu entwickeln (siehe Tabelle 40). „Erste Umsätze konnten wir bereits im Gründungsjahr mit einem Produkt erzielen, das nicht zum Kerngeschäft gehört hat. Es handelt sich dabei quasi um ein Abfallprodukt, das durch die Forschung angefallen ist und das an Forschungseinrichtungen vertrieben wird.“ „Unsere Entwicklungen sind zu kapitalintensiv, als das sie durch eigene Kraft, z.B. anfänglich durch Dienstleistungen, hätten finanziert werden können. Es ging nur über Risikokapital von Dritten.“ „Der Investor wollte Dienstleistungen nicht unterstützen, weil ein Dienstleister seine Arbeitszeit verkauft, und die ist endlich. Deshalb sind Produkte wichtig, auf die eine Marge draufgelegt werden kann.“ „Dienstleistungen können eine nette Ergänzung sein, aber es ist fraglich, ob die Zeit, die hierfür investiert wird, nicht besser in die Entwicklung der Technologie gesteckt werden sollte.“ „Wir haben bestimmte Phasen schnell überspringen wollen. Der Anteil von Dienstleistungen am Umsatz ist und war auch in der Vergangenheit Null.“ „Wenn man die Wahl hat, ist es besser, ein Produkt möglichst schnell zu entwickeln als die Ressourcen darauf zu verwenden, über Dienstleistungen erste Umsätze zu generieren.“ „Wenn man versucht, früh mit Dienstleistungen Umsätze zu generieren, gibt man frühzeitig Potenzial weg.“ Quelle: Eigene Erhebung.662

Tabelle 40: Aussagen zu bread-and-butter-Geschäften in TJU des Typs I

7.5.3.4

Öffentliche Fördermittel und Preisgelder

Die Bedeutung öffentlicher Fördermittel für Gründungsvorhaben im Technologiesektor bis zum Erreichen einer kritischen Masse wurde von vielen Gesprächspartnern hervorgehoben. Dies zeigte die Inanspruchnahme von Angeboten der Bundesländer, des Bundes und von geförderten Projekten auf europäischer Ebene. Bei TJU des Typs II wurde staatliche Förderung häufig als dritte Säule neben dem bread-and-butterGeschäft und Eigenmitteln angesehen.663 Es wurden gezielt Fördermaßnahmen wie Messeförderung, Investitionszuschüsse, Verbundprojekte und Beraterförderung ge662 663

Vgl. Anhang 8 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 156: Dienstleistungen werden durch Fördergelder nicht ersetzt. Es erleichtert jedoch die Konzentration auf die Produktentwicklung.

160

Forschungsergebnisse

nutzt. Gründer, die öffentliche Förderung in Anspruch genommen hatten, wiesen ebenfalls auf die bereits oben beschriebene Bedeutung einer engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit mit den Förderinstitutionen hin, die wesentlich von den jeweiligen Ansprechpartnern abhing (siehe Tabelle 41).664 Auffällig ist, dass die Interviewpartner von TJU des Typs I deutlich seltener auf die Bedeutung von Fördergeldern hingewiesen haben. Sie hielten sich bei der Gewinnung entsprechender Unterstützung eher zurück. Die Gründe für diese Zurückhaltung lassen die Berichte zweier Gründer dieses Entwicklungstyps erkennen, die aufgrund ihrer Wachstumsgeschwindigkeit keine öffentlichen Mittel in Anspruch genommen hatten. Andere hatten öffentliche Förderung zwar genutzt, beklagten jedoch hinsichtlich einiger Förderprogramme langwierige Beantragungsverfahren, die ihrer Wachstumsgeschwindigkeit nicht gerecht geworden waren.665 „Das dritte finanzielle Standbein bestand in staatlichen Mitteln.“ „Ergänzt wurde die Finanzierung durch öffentliche Finanzierung.“ „Wir wurden von öffentlicher Seite finanziert. Dabei stand der Fördergedanke im Vordergrund.“ „Das Nutzen von externen Ressourcen in Form von Fördermaßnahmen, z.B. Messe- und Beraterförderung oder Verbundprojekte, hat beim Aufbau des Unternehmens genutzt.“ „Für die erste Finanzierungsrunde war die tbg sehr wichtig. Die Bedeutung hat zwar abgenommen, aber gerade zu Beginn, wo das Risiko noch sehr hoch war, war diese Unterstützung sehr wichtig.“ „Neben Fördermitteln des Landes haben wir auch europäische Forschungsförderung in Anspruch genommen. Das tun wir auch heute noch in Forschungskooperationen.“ „Wir haben uns neben der Förderung anfangs mit Eigenmitteln und über Aufträge, also über den Cash Flow, finanziert.“ Quelle: Eigene Erhebung.666

Tabelle 41: Aussagen zur Nutzung öffentlicher Fördermittel

Gründer von TJU des Typs II hatten in diesem Zusammenhang eher Probleme mit den bürokratischen Anforderungen, die aufgrund fehlender interner Ressourcen in einigen Fällen kaum bewältigt werden konnten. Schwierigkeiten bereiteten auch fehlende zeitliche Abstimmungen zwischen öffentlichen Institutionen bei der Vergabe von Fördergeldern. Die mangelhafte Abstimmung zeigte sich auch in inhaltlich stark voneinander differierenden Berichten, die von den einzelnen Institutionen darüber hinaus zeitversetzt angefordert wurden.667 Neben Fördergeldern stellten auch Preisgelder aus Business-Plan-Wettbewerben sowie Wissenschafts- und Innovationspreise weitere Elemente in der Finanzierung dar. Diese konnten von der Vorgründungsphase bis in die Phase des frühen Wachstums hinein die übrigen finanziellen Mittel ergänzen. Neben der unmittelbaren Ergänzung der finanziellen Ausstattung stand dabei die indirekte Wirkung bei der Sicherstellung der Ver-

664

665 666 667

Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 184: Auch bei öffentlichen Beteiligungskapitalgebern spielt die persönliche Beziehung eine große Rolle. Vgl. Anhang 8 für Aussagen zu Schwierigkeiten bei der Gewinnung öffentlicher Fördermittel. Vgl. Anhang 8 für ergänzende Aussagen. Vgl. Anhang 8 für Aussagen zu Schwierigkeiten bei der Gewinnung öffentlicher Fördermittel.

Entscheidungsbereiche

161

fügbarkeit finanzieller Mittel im Vordergrund. Denn sie wurden für die Außendarstellung genutzt, um weitere Investoren für das TJU zu gewinnen (siehe Tabelle 42). „Wir haben den Innovationspreis des Landes bekommen.“ „Business-Plan-Wettbewerbe bringen Öffentlichkeit, Kontakte und direkt und indirekt auch Geld.“ „Wir haben zwei Forschungspreise erhalten, die mit Geld dotiert waren. Diese Gelder sind in das Unternehmen geflossen.“ „Wir haben von dem Geld, das wir über den Gewinn des Gründerwettbewerbs bekommen haben, erst einmal Möbel gekauft.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 42: Aussagen zur Bedeutung und Verwendung von Preisgeldern

7.5.3.5

Business Angels

Gründer von TJU des Typs I hatten mehrfach Erfahrungen mit Business Angels gesammelt. Sie unterstützten die TJU entsprechend der Hypothese H 3 besonders bis in die Phase des frühen Wachstums. Dabei stellten sie nicht nur Kapital zur Verfügung, sondern halfen besonders durch ein umfangreiches Netzwerk, das sie häufig durch die Beteiligung an mehreren Unternehmen aufgebaut hatten.668 Auf diese Weise traten sie z.B. in die Rolle eines Vermittlers zu weiteren Kapitalgebern und schufen so die Voraussetzungen für nachhaltiges sehr schnelles Wachstum.669 Teilweise vermittelten sie den Gründern auch Kontakte zu potenziellen Kunden, die als Pilotkunden670 gewonnen werden konnten. Selbst ein branchenfremder Business Angel, der diese Kontakte nicht herstellen konnte, erwies sich in einem Fall als große Hilfe bei der Verbesserung der Außendarstellung des TJU und trug letztlich zur Sicherstellung einer ersten Finanzierungsrunde bei. Wenn die Business Angels jedoch mit den potenziellen Märkten vertraut waren, konnten sie das TJU am umfassendsten unterstützen. Vielfach waren Business Angels in ihrem Berufsleben selber Unternehmer gewesen. Sie waren daher auch aus eigener Erfahrung mit den Schwierigkeiten der Gründer von TJU vertraut und konnten ihnen in geeigneter Weise helfen. Ein Gründer sprach in ihrem Zusammenhang daher von „intelligentem Geld“, das in Deutschland jedoch noch selten anzutreffen sei. Aus der Sicht des Gründers eines insolventen TJU unterschied dies Business Angels von VC-Gesellschaften, die diese Unterstützung häufig hatten vermissen lassen.671 Die beratende Funktion begann teilweise bereits in der Vorgründungsphase bei der Erstellung des Business-Plans. Nach vollzogener Gründung stand er in der Regel den Gründern als permanenter Ansprechpartner für unterschiedliche Bereiche zur Verfügung, z.B. in Fragen der Unternehmensführung, des 668

669

670 671

Vgl. Stedler/Peters (2002), S. 54-55: Der Großteil von Business Angels verteilt in Deutschland sein Geld auf 1-5 Beteiligungen. Vgl. Engel (2003), S. 319: Unternehmen, an denen Risikokapitalgeber beteiligt sind, können dies als Signal bezüglich der Tragfähigkeit des Geschäftskonzeptes gegenüber potenziellen Kunden, Zulieferern und weiteren Kapitalgebern einsetzen. Vgl. Kapitel 7.5.4.2.2 Zusammenarbeit mit Pilotkunden. Vgl. Kapitel 7.5.2.3 Externes Controlling.

162

Forschungsergebnisse

Marketings oder der Rechnungslegung.672 In dieser Funktion sahen die Gründer ihn als Sparringspartner für Diskussionen in schwierigen Entscheidungssituationen an. Diese Rolle wurde von den Gründern rückblickend oft als wichtiger angesehen als die Rolle des Kapitalgebers (siehe Tabelle 43). Spätestens in der Phase des fortgesetzten Wachstums verloren Business Angels als Kapitalgeber an Bedeutung, da sich durch den erhöhten Kapitalbedarf die Finanzierung durch eine VC-Gesellschaft anschloss oder zunehmend eine Selbstfinanzierung möglich war. Meist blieben sie jedoch dem TJU verbunden, z.B. in einem Aufsichtsrat oder Beirat. In einem Fall wechselte der Business Angel in die Unternehmensführung des TJU. „Business Angels verstehen sich für die Frühphase und nicht mehr bei Unternehmen, die bereits vier oder fünf Jahre am Markt sind und den nächsten Wachstumssprung machen.“ „Die Kontakte des Business Angels zu Geldgebern waren für uns besonders wichtig.“ „Ein Business Angel sollte aus der richtigen Branche kommen und mit den spezifischen Marktgegebenheiten vertraut sein.“ „Ein Investor muss ihr Unternehmen besser verstehen als sie selbst. Das kann aber nur von intelligentem Geld erwartet werden, was es in dieser Form in Deutschland aber kaum gibt. Business Angels gehören dazu.“ „Sie haben den Vorteil, dass sie stärker am Tagesgeschäft und an den Produkten Interesse haben.“ „Er kann nicht nur Kontakte vermitteln, sondern auch bei ganz alltäglichen Problemen im Tagesgeschäft weiterhelfen.“ „Der Business Angel hat uns bei Marketingfragen zur Seite gestanden und dabei unkompliziert und engagiert gearbeitet.“ „Gerade in schwierigen Phasen haben Business Angels ihre Sternstunden. Dann müssen sie mal Seelsorger, mal Berater, mal Mahner sind.“ Quelle: Eigene Erhebung.673

Tabelle 43: Aussagen zu Business Angels

Die Kontakte zu Business Angels kamen meist über das persönliche Netzwerk der Gründer zustande.674 Eine direkte Ansprache potenzieller TJU durch Business Angels in den Inkubatoren oder auf hierfür durchgeführten Veranstaltungen fand kaum statt.675 Nur in einem Fall wurde davon berichtet, dass der Kontakt zu einem Business Angel über den Inkubator zustande gekommen war. Dabei hätten sich mehr Gesprächspartner dies gewünscht.

672

673 674

675

Vgl. Stedler/Peters (2002), S. 49: „Der Schwerpunkt der beruflichen Erfahrung liegt (bei Business Angels; A. d. V.) somit deutlich im Bereich der Unternehmensführung.“ Vgl. Anhang 8 für ergänzende Aussagen. Vgl. Stedler/Peters (2002), S. 110: „Die Kontaktaufnahme der Business Angels zu den kapitalnachfragenden Unternehmen findet vor allem über Geschäftsfreunde und private Kontatke statt.“ Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 72-73.

Entscheidungsbereiche 7.5.3.6

163

VC-Gesellschaften

Während einige Gründer der TJU des Typs I die Finanzierung zunächst mit Business Angels vornahmen, um danach auch VC-Gesellschaften einzubeziehen, suchten andere von Anfang an das Engagement von VC-Gesellschaften. Wenn die Gründer jedoch über keine direkten oder indirekten Kontakte verfügten, konnte sich die Suche nach geeigneten potenziellen VC-Gesellschaften als sehr aufwändig erweisen. Nur in einem Fall wurden bereits in der Vorgründungsphase mit Hilfe einer ehemaligen Spin-offGründung desselben Inkubators Kontakte zu VC-Gesellschaften vermittelt. Bei der Auswahl musste jedoch auch bei bestehenden Kontakten sorgfältig geprüft werden, ob die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gegeben waren. Da VC-Gesellschaften als Beteiligte am Unternehmen eng in die Führung des TJU eingebunden wurden, war auch hier von entscheidender Bedeutung, dass die Gründer mit ihren jeweiligen Ansprechpartnern eine vertrauensvolle und gute Zusammenarbeit pflegten.676 Bei der Auswahl der VC-Gesellschaft hatten die Gründer daher darauf Wert gelegt, diesen kennen zu lernen. Besonders wichtig für die Gründer war dabei, dass auf Seiten der VC-Gesellschaft Erfahrung mit der Finanzierung von TJU vorhanden war. Nur dann brachten sie Verständnis für die Eigenheiten des Geschäftes mit, z.B. für komplexe Probleme, die bei einer innovativen Gründung auch im technischen Bereich auftreten konnten. Auch verfügten sie dann über hinreichende Geduld bei den oben erwähnten „finanziellen Durststrecken“ während der Markt- und Produktentwicklung. Hierfür mussten sie auch über finanzielle Mittel verfügen, die bei Überschreiten der zeitlichen Vorgaben ausreichenden Spielraum ließen. Mehrfach wurde von den Gesprächspartnern jedoch die Erfahrung gemacht, dass viele VC-Gesellschaften diese Voraussetzungen nicht erfüllten. Besonders hierin sahen einige Gründer die Ursachen für akute Krisen beziehungsweise für Insolvenzen. Schwierigkeiten traten auch dann auf, wenn es nicht gelungen war, die Ziele mehrerer Investoren aufeinander abzustimmen. Waren an der Finanzierung mehrere Investoren beteiligt, mussten daher ein Vertrauensverhältnis und Einigkeit über die Ziele zwischen den verschiedenen Investoren bestehen (siehe Tabelle 44).677

676

677

Vgl. Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 48-49: Schlechte Informationspolitik gegenüber den Geldgebern kann in frühen Entwicklungsphasen zum Scheitern der Unternehmensgründung führen. Vgl. Asche (2005): Die Zusammenarbeit und Absprache zwischen VC-Gesellschaften und Business Angels können verbessert werden.

164

Forschungsergebnisse

„Man sollte unbedingt Investoren suchen, die lange durchhalten können, d.h. auch dann noch über Mittel verfügen, wenn Meilensteine mal überschritten werden.“ „Wir haben eine 15-monatige Roadshow gemacht, bei denen wir ca. 140 VC-Gesellschaften kontaktiert haben. Wir haben 45 weiter kontaktiert und schließlich mit sieben ein Konsortium gebildet.“ „Zusammen mit dem Institutsleiter der Hochschule fanden wir unseren VC-Geber.“ „Die entscheidenden Personen sollten zäh, nervenstark und bissfest sein, damit sie nicht bei kleineren Turbulenzen gleich aussteigen.“ „Wenn das Branchen-Know-how und Erfahrungen fehlen und kein betriebswirtschaftliches Knowhow da ist, dann ist eine Insolvenz vorprogrammiert.“ „Man muss engste Kommunikation pflegen, und wenn man von Anfang an zu starke Kompromisse eingehen muss, steigt das Konfliktpotenzial.“ „Ich würde heute kein VC mehr aufnehmen, sondern nur noch Geldgeber nehmen, die an den Produkten wirklich Interesse haben, die den Markt verstehen und denen man auch klar machen kann, dass man noch Geduld haben muss.“ „Man gibt durch Risikokapitalfinanzierung ein Stück weit das Heft aus der Hand. Dies sollte aber kein Problem darstellen.“ Quelle: Eigene Erhebung.678

Tabelle 44: Aussagen zur Zusammenarbeit mit VC-Gesellschaften

Trotz der Schwierigkeiten, die sich bei der Auswahl und Zusammenarbeit in einigen TJU zeigten, war die Aufnahme umfangreichen Risikokapitals, wie oben bereits deutlich wurde, häufig unerlässlich, um den Wettbewerbsvorteil der Technologieführerschaft behalten zu können. Dabei hing der Zeitpunkt der Notwendigkeit einer Finanzierung mit Hilfe von VC-Gesellschaften auch von dem Technologievorsprung des TJU ab. Einigen Interviewpartnern war es nicht rechtzeitig gelungen, eine ausreichende Finanzierung sicherzustellen. Hierdurch konnte die Produktentwicklung nicht in der notwendigen Intensität betrieben werden, und die potenziellen Wettbewerbsvorteile waren verloren gegangen.679 Entsprechend rieten die Gesprächspartner dazu, bei Aufnahme von Risikokapital dies nicht zögerlich, sondern konsequent zu betreiben (siehe Tabelle 45). „Eine frühere Finanzierung durch eine VC-Gesellschaft wäre nicht unbedingt sinnvoll gewesen. Das hängt davon ab, welchen Technologievorsprung sie haben.“ „Durch die mangelhafte Finanzierung hatten wir auch im Management nicht die entsprechende Ausstattung, die notwendig gewesen wäre. Die Gesamtfinanzierung war zu dünn. Ein richtiger Start ist entscheidend dafür, dass man sich als Wirkstoffentwickler genügend Standbeine schafft, auf deren Grundlage man dann in der zweiten Finanzierungsrunde richtig wachsen kann.“ „Wir mussten jeden einzelnen Euro umdrehen, und die permanente Suche nach Kapital hat sehr viel Energie und Zeit gekostet hat. Dadurch haben wir unseren Wettbewerbsvorsprung verlogen.“ „Wenn man VC aufnimmt, dann nicht kleckern, sondern klotzen!“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 45: Aussagen zur Finanzierung über VC-Gesellschaften

In Bezug auf sich ändernde Beteiligungsverhältnisse am TJU durch Business Angels oder VC-Gesellschaften hoben die Gesprächspartner die Vorzüge einer AG hervor, die hier größere Flexibilität ermöglichte. Sie erleichtert darüber hinaus auch die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen und dessen Erfolg.680 In einigen Fällen wurde 678 679 680

Vgl. Anhang 8 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.5.4.1 Markteintrittsstrategie. Vgl. Kapitel 7.5.6.2 Personalführung.

165

Entscheidungsbereiche

die Umwandlung in eine AG jedoch aufgrund des größeren Aufwandes, der mit ihr verbunden sei, erst in der Phase des fortgesetzten Wachstums vollzogen, nachdem zunächst die Rechtsform einer GmbH gewählt worden war (siehe Tabelle 46). „Wir waren von Anfang an eine AG, weil wir damit wesentlich flexibler waren.“ „Die AG ist für uns die perfekte Rechtsform, weil hier problemlos Veränderungen in den Gesellschafteranteilen möglich sind. Alle stehen in gleichem Maße in der Pflicht. Die einen haben mehr Zeit, aber weniger Geld. So kann man den Zeitanteil gegenrechnen und Veränderungen vornehmen, ohne externe Investoren zu behelligen.“ „Das schützt das Unternehmen vor Krisen für den Fall, dass sich mal einer nach zwei, drei Jahren zurückziehen möchte.“ „Wir haben das Unternehmen später in eine AG umgewandelt. Es ist zwar mit mehr Aufwand verbunden, aber man ist in einer AG wesentlich flexibler.“ „Wir sind derzeit eine GmbH. Eine AG ist bei unserer Größe nicht sinnvoll. Der Verwaltungs- und Kostenaufwand wäre nicht gerechtfertigt, und ein Börsengang ist im Moment eh kein Thema.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 46: Aussagen zur Rechtsform einer Aktiengesellschaft

Bei der Überprüfung, ob die oben beschriebene verbesserte Flexibilität in den Beteiligungsverhältnissen dazu führt, dass VC-finanzierte TJU häufiger eine AG wählen, zeigte sich kein entsprechender Zusammenhang (siehe Tabelle 47). Dies kann mit der Widersprüchlichkeit der Aussagen zusammenhängen, die in Bezug auf die erzielte Außenwirkung der gewählten Rechtsform gemacht wurden. So war ein Gründer nach der gezielten Umwandlung in eine AG davon überzeugt: „Das Renommee einer AG ist zumindest in Deutschland größer.“681 Ein anderer Gründer, der das TJU ebenfalls von einer GmbH in eine AG umgewandelt hatte, stellte dagegen fest, dass die Veränderung bei den Geschäftspartnern wenig Eindruck hinterlassen hatte. Wichtiger war aus seiner Sicht vielmehr die weiterhin gute Zusammenarbeit als zuverlässiger Partner. VC-Finanzierung ja nein Summe

AG 5 4 9

Rechtsform GmbH 13 11 24

Summe 18 15 33

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 0,005; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,943

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 47: Finanzierungsstrategie und Rechtsform

7.5.3.7

Sonstige Finanzierungsmittel

Bankkredite spielten bei der Finanzierung vielfach nur eine untergeordnete Rolle. Meist waren Banken entsprechend der Hypothese H 3 erst im fortgesetzten Wachstum beziehungsweise nach dem Absetzen erster Produkte bereit, finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen. Neben den bisher genannten Kapitalgebern standen einigen TJU jedoch außerdem größere Unternehmen als strategische Partner finanziell zur Seite. Sie wurden ab der Phase des frühen Wachstums teilweise als Alternative zu VC681

Originalzitat eines Gründers.

166

Forschungsergebnisse

Gesellschaften angesehen. In ihrem Zusammenhang wurde jedoch hervorgehoben, dass sie dieselben Voraussetzungen für die Zusammenarbeit erfüllen mussten wie die anderen genannten Kapitalgeber. So hatte der Gründer eines Krisenunternehmens die Erfahrung gemacht, dass der strategische Partner ein echtes Interesse an der Gründungsidee, das über die finanzielle Beteiligung hinausging, vermissen ließ. Entsprechend gering fielen die beratende Unterstützung und das Verständnis bei auftretenden Schwierigkeiten aus. Von erfolgreichen Gründern wurde angemerkt, dass die beste Finanzierungsstrategie in der zügigen Marktorientierung liegt, um über eigene Umsätze mit den Kernprodukten einen großen Anteil der Selbstfinanzierung zu erreichen. Dafür war der effiziente Einsatz des verfügbaren Kapitals notwendig. Gründer von TJU des Typs II, die aufgrund ausreichender, aber nicht übermäßiger finanzieller Mittel hierzu gezwungen waren, empfanden dies zwar als schwierig, bewerteten es aber rückblickend als positiv. Auf diese Weise mussten sie sich auf die wesentlichen Projekte konzentrieren und Veränderungsprozesse sorgfältig einleiten. Eine zu große Kapitaldecke hatte in anderen TJU Krisenprozesse teilweise zu lange verdeckt. In der Regel konnten nennenswerte Umsätze mit den Kernprodukten jedoch in allen TJU erst im Laufe der Phase des frühen Wachstums erzielt werden (siehe Tabelle 48). „Für hohe Investitionen, die notwendig sind, reichen Bankkredite anfangs kaum aus.“ „Hier gibt es sicherlich zu wenig langfristiges Denken auf Bankenseite.“ „Der bessere Weg ist, jemanden zu finden, der den Markt kennt, der die Potenziale erkannt hat und der ein Interesse an dem Produkt hat - man braucht einen strategischen Partner.“ „Nach dem Business Angel ist nach 3 Jahren ein strategischer Investor eingestiegen, der ein Interesse an der weiteren Kooperation hatte. Das war kein reiner Finanzinvestor, sondern ein Unternehmen mit einer stillen Beteiligung.“ „Das beste Geld ist das von den Kunden!“ „Die Geschäftsentwicklung muss oberste Priorität haben. Die Zeiten sind vorbei, in denen galt: Wenn ihr erst einmal eine kritische Masse habt, dann kommt das Geschäft schon.“ „Die Vorstellung, dass sie durchfinanziert werden, diese Vorstellung können sie vergessen. Sie müssen sich jedes Mal am Markt neu behaupten, mit ihren Produkten rausgehen und zeigen, dass sie es können!“ „Die anderen Gründer waren neidisch auf uns, weil wir VC bekommen hatten. Die anderen mussten immer erst etwas verdienen, bevor sie wieder investieren konnten. Heute sind sie froh, dass sie kein VC hatten.“ Quelle: Eigene Erhebung.682

Tabelle 48: Aussagen zu alternativen und ergänzenden Finanzierungsstrategien

7.5.3.8

Zusammenfassung

In einer Vielzahl von KTP wurde die Hypothese H 3 bestätigt. Die Aufteilung des bread-and-butter-Geschäftes in Dienstleistungen und Nebenprodukte sowie alternative und ergänzende Finanzierungsquellen, z.B. durch strategische Partner in verschiede-

682

Vgl. Anhang 8 für ergänzende Aussagen.

167

Entscheidungsbereiche

nen Entwicklungsphasen, konnte die nachfolgende Darstellung vervollständigen. Insgesamt hat sich auch bestätigt, wie schwierig die Sicherstellung der Verfügbarkeit finanzieller Mittel ist. In diesem Zusammenhang ist besonders die sorgfältige Auswahl von Kapitalgebern, die die Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit darstellt, hervorzuheben. Hierfür haben die Gesprächspartner oben einige wichtige Kriterien benannt, die für die Auswahl von Bedeutung sind. Erfolgreiche Entwicklung + Verfügbarkeit finanzieller Mittel +

+

+

+

Eigenmittel, Kapital aus persönlichem Netzwerk Vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Kapitalgebern Angebot von Dienstleistungen

Typ I Typ II

Verkauf von Vor- und Teilprodukten Öffentliche Fördermittel

Typ I Typ II

Preisgelder Typ I

Risikokapital von Business Angels

Typ II

Risikokapital von VC-Gesellschaften

Typ II

Typ I

Umwandlung in eine Aktiengesellschaft Bankkredite Selbstfinanzierung über Umsätze mit Kernprodukten Unternehmen als strategische Partner Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 49: KTP im Bereich der Finanzierung

7.5.4 Marketing 7.5.4.1

Markteintrittsstrategie

Hinsichtlich der Markteintrittsstrategie wurde angenommen, dass es von großer Bedeutung ist, den richtigen Zeitpunkt für die Gründung zu finden. Diese Annahme fand auch in den Interviews ihre Bestätigung. Die Gründer mussten häufig Geduld bei der Weiterentwicklung der Technologie beweisen, während gleichzeitig nach potenziellen Markteintrittsmöglichkeiten gesucht wurde. Teilweise waren die Gründungen schließ-

168

Forschungsergebnisse

lich aufgrund von Anfragen aus dem Markt vorgenommen worden. Die Anfrage stellte in einigen Fällen eine Initialzündung für die Gründung dar. Die Erfahrungen der Gründer zweier Krisenunternehmen zeigten allerdings, dass Anfragen genau im Hinblick auf einen tatsächlich vorhandenen Markt geprüft werden müssen. Denn in diesen TJU traten Schwierigkeiten auf, weil die Gründer die Perspektiven, die über das angefragte Projekt hinausgingen, nicht hinreichend geprüft hatten. Eine solche marktinduzierte Gründung lag auch dann vor, wenn hiermit ein im Inkubator begonnenes Produktentwicklungsprojekt zur Marktreife weiterentwickelt werden sollte.683 In zwei Dritteln aller Fälle gaben die Gesprächspartner jedoch an, aus der Forschung und Entwicklung heraus das Unternehmen gegründet zu haben. In diesen technologieinduzierten Gründungen bestand das Hauptmotiv in den Spezialkenntnissen auf einem Technologiefeld.684 Dabei musste die Technologie nach der Gründung in mögliche Produktanwendungen überführt werden. Potenzielle Anwendungsbereiche waren hierbei durch Beobachtungen der Markt- und Technologieentwicklungen jedoch bei Gründung des TJU zumindest vage erkennbar. Die besondere Aufgabe der Gründer bestand somit in der frühzeitigen engen Verzahnung von Marketing und F&E. Erfolgreiche TJU hatten Marketinginstrumente bereits in der Vorgründungsphase so gestalten können, dass das richtige Timing sowohl für den Innovationstyp einer marktinduzierten als auch für den Innovationstyp einer technologieinduzierten Gründung gefunden wurde (siehe Tabelle 49). „Die Entscheidung muss zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden. Sonst kann viel Geld verpuffen.“ „Man sollte die Geduld haben, auf den richtigen Zeitpunkt zu warten. Realistischer Optimismus ist hier gefragt.“ „Eine first-mover-Strategie ist nur dann vielversprechend, wenn das Know-how einzigartig ist, da ein früher Einstieg ein riskantes und teures Unterfangen ist.“ „Wenn wir fünf Jahre früher das Unternehmen gegründet hätten, hätte es noch keinen Markt gegeben.“ „Wir hätten am Anfang in Ruhe langsam wachsen sollen und zum richtigen Zeitpunkt, wenn sich Produkte und der Markt klarer abgezeichnet hätten, losschlagen sollen.“ „Wir haben bei Forschungsaktivitäten an der Hochschule gemerkt, dass es für die angebotenen Arbeiten einen Markt gibt.“ „Wir haben unsere Produkte aus der Wissenschaft heraus entwickelt und haben dann geschaut, bei welchen Krankheiten mit dem Erzeugnis eine therapeutische Wirksamkeit erreicht werden kann.“ „Das Wissen wäre bei Nicht-Gründung versandet und nicht weiterentwickelt worden, weil es sonst nicht mehr in dieser geballten Form zusammen geblieben wäre.“ „Wir hatten am Anfang nur die Technologie, noch keine Kundenkontakte und auch keine wirklichen Produkte.“ Quelle: Eigene Erhebung.685

Tabelle 49: Aussagen zum Timing und Innovationstyp

683

684

685

Vgl. Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 35: In diesem Fall kann von einem VerwertungsSpin-Off gesprochen werden. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 132: Dies stellt eines der wichtigsten Gründungsmotive für TJU dar. Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen.

169

Entscheidungsbereiche

Es könnte vermutet werden, dass technologieinduzierte Gründungen, die für vielfältige Anwendungsbereiche mögliche Produkte entwickeln können, aber mit höheren Risiken verbunden sind, eher von Risikokapitalgebern finanziert werden und damit ein sehr schnelles Wachstum des Typs I aufweisen.686 Zwar kann der vermutete Zusammenhang durch die Gegenüberstellung der Finanzierungsstrategie mit dem jeweiligen Innovationstyp unter den erfolgreichen TJU nur tendenziell bestätigt werden, jedoch zeigt die fast ausnahmslose Zugehörigkeit der Risikokapitalfinanzierung zu der Gruppe der technologieinduzierten Gründungen, dass die Wahrscheinlichkeit des Engagements durch Risikokapitalgeber hier erhöht wird (siehe Tabelle 50).687 Bei marktinduzierten Gründungen kann dagegen eher auf die Aufnahme von Risikokapital verzichtet werden, weil der Markt nicht mehr komplett entwickelt werden muss.688 VC-Finanzierung ja nein Summe

Innovationstyp technologiemarktinduziert induziert 7 1 8 5 15 6

Summe 8 13 21

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 1,636; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,201

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 50: Finanzierungsstrategie und Innovationstyp

Unabhängig von dem Innovationstyp verfolgten nahezu alle TJU zumindest für Teilbereiche des Unternehmens eine Strategie der Technologieführerschaft, um hierdurch strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dabei bestätigte sich, dass die TJU als Pioniere große Anstrengungen vollziehen müssen, um die Technologieführerschaft sicherzustellen. Hohe Investitionen waren dabei nur dann gerechtfertigt, wenn das TJU in der Lage war, eine marktführende Funktion einzunehmen und zu behaupten. Aus diesem Grund waren die TJU zur Verfolgung einer konsequenten Wachstumsstrategie gezwungen. Dabei zeigt sich in der Verfolgung einer Strategie der Technologieführerschaft das hohe technische Know-how, das als Basisressource angenommen wurde (siehe Tabelle 51).

686

687

688

Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Durch das Risikokapital können wir einen großen Markt bearbeiten. Sie gehen im Prinzip eine Wette ein, aber es gibt keine Garantie, dass sie diese Wette gewinnen.“ Dies widerspricht Aussagen in früheren Untersuchungen, vgl. z.B. Valdaytsev (2001), S. 40: „It might thus seem that it is exclusively market-pull-oriented innovation projects and start-up that are able to raise venture capital from investors who want fast return on their investments.“ Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Wir sind marktgetrieben gegründet worden. Da kann man sich entscheiden, so groß zu bleiben und sich auf wenige Projekte zu beschränken, damit man sich wieder refinanzieren kann, aber man kann auch weiter wachsen, und das möchte ich.“

170

Forschungsergebnisse

„Um die Technologieführerschaft auf diesem Gebiet zu erhalten, sind wir zu den nächsten Wachstumsschritten gezwungen.“ „Wenn man die Technologieführerschaft hat, sollte man nie einen Schritt zurück machen, denn nur in der Spitzenposition kann man die Aufwendungen, die man hatte, wieder reinholen.“ „Die Geschäftsführung und die Ingenieure müssen in der Lage sein zu erkennen: Was ist technologisch machbar, und wie kann man es wirtschaftlich umsetzen? Das ist der Schlüssel dafür, dass man sich als Technologieführer auch als Marktführer behaupten kann.“ „Es besteht die Gefahr, dass wir die Früchte dafür nicht mehr einfahren können, weil vielleicht ein finanzkräftigeres Unternehmen uns überrollt und sich zum Wachstumsführer und dann später auch zum Technologieführer macht.“ „Um am Ball zu bleiben, müssen Technologieführer mit dem Markt mitwachsen und dabei eine wichtige Rolle im Markt spielen.“ Quelle: Eigene Erhebung.689

Tabelle 51: Aussagen zur Technologieführerschaft

7.5.4.2 7.5.4.2.1

Vertriebspolitik Bedeutung

Alle TJU mussten ihre Ausrichtung von der Technologieorientierung hin zur Produktorientierung verändern. Dies galt besonders für die TJU, die technologieinduziert gegründet worden waren. Ein Experte hob besonders für diesen Innovationstyp die Gefahr hervor, dass die Gründer die Ausrichtung des TJU auf den Markt mit Hilfe des Vertriebs nicht schaffen. Dies bestätigte sich bei einem insolventen TJU, das noch zwei Jahre nach der Gründung kaum Maßnahmen im Vertrieb eingeleitet hatte. Für die marktinduziert gegründeten TJU war es dagegen wichtig, ihren Markt weiter zu entwickeln. Alle Gründer mussten somit das TJU am Markt ausrichten und sich vielfach selber bewusst machen, dass eine erfolgreiche Entwicklung nur möglich war, wenn sie in der Lage waren, über Produkte Geld zu verdienen. Das bedeutete, die Produktanforderungen von potenziellen Kunden zu erforschen. Dies war während des gesamten Wachstumsprozesses die Aufgabe des Vertriebs. Er musste nach Möglichkeit bereits im Inkubator bei der Produktentwicklung geeignete Maßnahmen vornehmen. Dass es die Aufgabe des Vertriebs ist, den Schlüsselfaktor Marktorientierung zu gewährleisten, wird an zahlreichen Aussagen der Gründer deutlich (siehe Tabelle 52).

689

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

171

„So haben wir rechtzeitig den Wandel von der eher forschungsintensiven Ausrichtung hin zur Produktionsorientierung geschafft.“ „Es sind die Produkte, die man verkauft, nicht die Technologie.“ „Der einzige, der über die Qualität des Produktes das entscheidende Urteil spricht, ist der Kunde, denn er ist es, der letztlich für das Produkt zahlt. Daher ist es die Aufgabe des Vertriebes, Kundenbedürfnisse zu erkennen und diese Erkenntnisse der Produktion zu kommunizieren.“ „Der Vertrieb stellt die einzige reale Funktionskontrolle der Produkte dar. Er muss daher in der Lage sein, mit den Kunden zu kommunizieren. Unter sonst gleichen Bedingungen macht ein erfolgreicher Vertrieb oft den Unterschied zwischen wachsenden und schnell wachsenden Unternehmen aus.“ „Um das Wachstum der vergangenen Jahre realisieren zu können, wurden alle Abteilungen auf den Vertrieb und damit auf den Kunden ausgerichtet.“ „Der Vertrieb ist der wichtigste Bestandteil des Unternehmens: Ohne Vertrieb ist alles nichts!“ „Erfolgreich sind nur die Biotech-Unternehmen, die echte Produkte entwickeln und gezielt einen Vertrieb aufbauen.“ „Im Prinzip war der Vertrieb dafür zuständig, Produktfelder zu erkennen, Business Development zu machen und intern vor allem unsere Produkte dahin zu treiben.“ Quelle: Eigene Erhebung.690

Tabelle 52: Aussagen zur Aufgabe des Vertriebs

Nach Auffassung eines Gesprächspartners stellt er die einzige reale Funktionskontrolle der Produkte und der Technologie dar.691 In diesem Zusammenhang wurde auch darauf verwiesen, dass bereits der Vertrieb eine bedeutende Controllingfunktion einnehmen konnte, indem er für den zeitnahen Zahlungseingang sorgt.692 Die Fähigkeit, mit potenziellen Kunden in geeigneter Form zu kommunizieren, sollte idealerweise bereits im Gründerteam vorhanden sein. Dabei wird bereits deutlich, dass bei der Sicherstellung der Marktorientierung den Gründern selber eine wesentliche Aufgabe zukommt. Wie letztlich im Rahmen der Vertriebspolitik einzelne Ressourcen über die einzelnen Wachstumsphasen hinweg akkumuliert und genutzt wurden, soll im weiteren aufgezeigt werden.

7.5.4.2.2

Zusammenarbeit mit Pilotkunden

Die kommunikativen Fähigkeiten der Gründer kamen besonders in der Zusammenarbeit mit Pilotkunden zum Tragen. In der Hypothese H 4 wurde angenommen, dass die Zusammenarbeit mit Pilotkunden den Gründern bereits in der Vorgründungsphase helfen kann, Marktorientierung herzustellen. Die Gesprächspartner bestätigten, dass zusammen mit Pilotkunden marktgerechte Prototypen entwickelt wurden. Gründer ohne Vertriebserfahrung gewannen hierdurch außerdem fehlendes Know-how. Dadurch verringerten sich nicht nur die technischen Risiken, sondern auch die Marktrisiken der Gründung. Für die Gründer war es rückblickend sehr wichtig, auf diesem Weg Erfah690 691

692

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen. Vgl. Pleschak (2001), S. 74: Die Informationen aus dem Vertriebssystem müssen ein Bestandteil von Entscheidungen im Unternehmen werden. Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Der Vertrieb sollte bereits während des Verkaufs für den zeitnahen Zahlungseingang sorgen. Mit den richtigen Argumenten lassen sich Kunden sogar überzeugen vorzufinanzieren.“

172

Forschungsergebnisse

rungen darüber gesammelt zu haben, welchen Anforderungen die Problemlösungen beim Kunden in spezifischen Anwendungsbereichen genügen müssen. In diesem Zusammenhang verwiesen besonders Gründer aus außeruniversitären Forschungseinrichtungen darauf, von entsprechenden Erfahrungen aus Forschungsprojekten im Inkubator profitiert zu haben.693 Bei diesen waren sie stets gezwungen, mögliche Einsatzbereiche im Blick zu haben, wodurch sie anwendungsorientiertes Denken erlernt hatten (siehe Tabelle 53).694 „Die Zusammenarbeit mit Pilotkunden ist eine Recherche nach Möglichkeiten.“ „Rückmeldungen vom Kunden muss man so früh wie möglich einholen, um möglichst wenig Reibungsverluste zu haben.“ „Durch die Zusammenarbeit mit Pionierkunden haben wir gemerkt, wo die Produkte am besten zum Einsatz kommen können und wo wir mit Konkurrenzprodukten beziehungsweise -technologien nicht konkurrieren können.“ „Es war gut, auch mal selber ein Gefühl dafür zu bekommen, wie das Geschäft läuft und wo den Kunden der Schuh drückt.“ „Sich auf die Kundenanforderungen einzulassen, kann ein längerer Lernprozess sein.“ „Die Anwendungsbereiche der Technologie wurden zusammen mit Kunden entwickelt und umgesetzt.“ „Anfangs müssen immer die Bereitschaft und der Wille da sein, die Systeme zu modifizieren, denn ein fertiges Produkt, das einfach vom Kunden so akzeptiert wird, ist in diesem Bereich einfach nicht möglich.“ „Durch die Variationsbreite des eigenen Produktes kann es schwierig sein herauszufinden, was man am besten damit anfängt.“ Quelle: Eigene Erhebung.695

Tabelle 53: Bedeutung von Pilotkunden

Für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit den Pilotkunden war es förderlich, keine unrealistischen Erwartungen, z.B. in Bezug auf die Marktreife des Produktes, zu wecken. Gleichzeitig musste das Interesse des Kunden hochgehalten werden. Neben dem ‚Best Case’ wurde den Kunden daher auch immer ein ‚Worst Case’ präsentiert. Dabei unterschieden sich die Erwartungen und Vorstellungen jedoch stark nach der Art des Pilotkunden. Während die Anfragen aus der Großindustrie meist sehr konkret waren, wurden von Seiten des Mittelstandes, z.B. beim Stichwort Nanotechnologie, aufgrund von Unwissenheit sehr viele Erwartungen an die Gründer herangetragen. In letzteren Fällen wurden die Gründer bei Anfragen mit vielen vagen Ideen konfrontiert, die sie in einer Kurzevaluation kritisch prüften. Da TJU auf diese Weise in einigen Fällen drohten, zu einer „Technologieberatung“696 zu werden, ließen sie sich entsprechende Evaluationen bezahlen. Dadurch konnte die Ernsthaftigkeit der Anfrage eines potenziellen

693

694

695 696

Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Das Institut ist sehr anwendungsorientiert und arbeitet stark mit großen Industriepartnern zusammen, u.z. bis kurz vor der abschließenden Produktentwicklung.“ Vgl. Kriegesmann (2000), S. 407: „Die Beteiligung an der Akquisition und Durchführung von Projekten insbesondere für industrielle Partner erhöht entscheidend die Gründungsbereitschaft und Gründungsfähigkeit wissenschaftlicher Mitarbeiter.“; auch Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 88: Der Verwertungsaspekt spielt bei außeruniversitären Instituten eine stärkere Rolle. Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen. Originalzitat eines Gründers.

Entscheidungsbereiche

173

Kunden geprüft werden. Außerdem wurde durch diese Dienstleistung ein Beitrag zur Finanzierung der Produktentwicklung geleistet (siehe Tabelle 54). „You need to manage the expectations. Dies ist ein schwieriges Geschäft.“ „Die Offenheit und Ehrlichkeit, die intern wichtig ist, muss auch nach außen getragen werden.“ „Wenn die Großindustrie kommt, weiß sie sehr genau, was sie will.“ „Aus dem Mittelstand werden wahnsinnig viele Erwartungen herangetragen, obwohl sie kaum etwas darüber wissen.“ „Die Anfangsphase war geprägt von wilden Ideen der Kunden, denen wir auch nachgegangen sind.“ „Wir haben bald für die Entwicklung Geld verlangt, was auch dazu geführt hat, die Spreu vom Weizen zu trennen.“ „Wer bereit ist, Geld zu investieren, hat auch genauere Vorstellungen.“ „Häufig stellt sich heraus, dass Ideen nicht zu Ende gedacht sind. Wenn andere Unternehmen dafür besser geeignet sind, muss man dann auch mal sagen, wenn man kein Experte ist. Sonst besteht die Gefahr, einen guten Ruf zu verlieren.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 54: Aussagen zum Umgang mit Kundenanfragen

Erst wenn die Gründer das Vertrauen von Pilotkunden rechtfertigen konnten und erfolgreich erste Prototypen entwickelt hatten, konnten weitere Schritte im Vertriebsaufbau eingeleitet werden. In einigen Fällen gelang dies erst während der Phase des frühen Wachstums.

7.5.4.2.3

Direktvertrieb

Während für die Zusammenarbeit mit Pilotkunden bereits in der Vorgründungsphase einzig die Gründer selbst verantwortlich sind, stellte sich für die anschließenden Phasen die Frage, wie die Gründer dies in der Folgezeit bewältigen können. Denn in der Hypothesenentwicklung wurde bereits vermutet, dass sich TJU bereits zu einem frühen Zeitpunkt international ausrichten müssen. Zahlreiche Aussagen belegten die Richtigkeit dieser Annahme. Die Notwendigkeit der Internationalisierung wurde umgekehrt durch zwei Krisenunternehmen unterstrichen, die nach über fünf Jahren noch nicht international tätig geworden waren. Sie hatten noch keinen Weg gefunden, den notwendigen Service über eine längere Distanz zu garantieren. Der genaue Zeitpunkt einer internationalen Ausrichtung hing dabei auch von der Größe der Marktnischen ab, in denen sich die TJU bewegten. In kleinen Nischen waren die TJU unmittelbar nach der Gründung zu einer internationalen Ausrichtung gezwungen. Trotz der frühen Internationalisierung wurde auch auf die Bedeutung des nationalen Marktes hingewiesen, der als „Vorgarten“ angesehen wurde. Dies galt insbesondere für die Gewinnung und die Zusammenarbeit mit Pilotkunden (siehe Tabelle 55).697

697

Vgl. Pleschak/Ossenkopf/Wolf (2002), S. 31-32; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 160.

174

Forschungsergebnisse

„Das gesamte Geschäft ist von vornherein nur international denkbar, denn der Markt in Deutschland wäre hierfür viel zu klein.“ „Die internationale Ausrichtung des Geschäftes hat sich im Laufe der Jahre ergeben, u.z. über das europäische Ausland hinaus.“ „Wir waren von Anfang an zwangsläufig international ausgerichtet und machen heute mehr als 50% des Umsatzes im Ausland.“ „Die interessanten Kunden sitzen international, und hier liegt derzeit der Schwerpunkt in Europa.“ „Der kleine nationale Markt in unserem Bereich zwang von Anfang an zum internationalen Vertrieb.“ „Im letzten Jahr kamen auf einer Messe über 90% internationale Anfragen. 50% des Umsatzes werden heute bereits im Ausland gemacht.“ „Wir haben mit Reisen erst im deutschsprachigen Raum begonnen. Das ist der Vorgarten für das Geschäft, der auch erst mal beackert werden muss.“ Quelle: Eigene Erhebung.698

Tabelle 55: Aussagen zur Internationalisierung

Aufgrund der hohen Erklärungsbedürftigkeit der Produkte wurden besonders in TJU des Typs II zunächst keine eigenen Vertriebsmitarbeiter eingestellt. Vielmehr suchten die Gründer auch international in den Marktnischen bis in die Phase des fortgesetzten Wachstums hinein den persönlichen Kontakt, um in ersten Gesprächen die Chancen einer Zusammenarbeit zu ermitteln. Dies bestätigt eine Überprüfung von verfügbaren Aussagen über die Einbindung der Gründer in den Direktvertrieb, die auch in späteren Phasen zumindest teilweise noch zusammen mit Mitarbeitern hier tätig waren (siehe Tabelle 56). Direktvertrieb durch die Gründer ja nein teilweise Summe

Entwicklungstyp I II 0 5 4 0 4 4 8 9

Summe 5 4 8 17

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 8,972; df = 2; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,011

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 56: Direktvertrieb durch die Gründer und Entwicklungstyp

Für diesen gründerzentrierten Direktvertrieb war es jedoch wichtig, dass die Verantwortung für den Vertrieb innerhalb des Gründerteams klar geregelt war. Erst nach dem Erreichen einer kritischen Masse gingen TJU des Typs II dazu über, eigene Vertriebsmitarbeiter in ihren Schlüsselmärkten einzusetzen. Diese mussten umfangreiche Marktkenntnis haben und eine vertrauensvolle, von Kontinuität geprägte Zusammenarbeit aufbauen (siehe Tabelle 57).

698

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

175

„Ein Vertriebsmitarbeiter, der zu 100% den Vertrieb übernimmt, macht noch keinen Sinn, da die technische Kompetenz in dem notwendigen Maße nicht vorhanden sein kann.“ „Vertrieb ist sicherlich das, was ich am besten kann, weil ich die Produkte und die Technologie kenne.“ „Wenn das Geschäftsfeld entwickelt ist, werden Mitarbeiter eingestellt, die sich auf die reine Vertriebstätigkeit beschränken.“ „Die Gründer mussten sich mehr aus dem operativen Geschäft zurückziehen und sich vermehrt strategischen Aufgaben widmen. Entscheidungskompetenzen im Vertrieb mussten abgegeben werden.“ „Die handelnden Personen im Unternehmen müssen in der Lage sein, sehr großes Vertrauen beim Kunden aufzubauen. Nur so kann man erfolgreich sein.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 57: Aussagen zum Direktvertrieb in TJU des Typs II

Bei TJU des Typs I wurden dagegen bereits in der Phase des frühen Wachstums erfahrene Vertriebsmitarbeiter eingestellt, die die Gründer dabei unterstützten, potenzielle Kunden zu gewinnen. In anderen Fällen wurde die Geschäftsführung gezielt um Personen erweitert, die für die internationale Geschäftsentwicklung verantwortlich waren. Ein entscheidendes Einstellungskriterium für die Vertriebsverantwortlichen war dabei, dass sie die potenziellen Märkte gut kannten und auf diese Weise langjährige, auf Vertrauen basierende Geschäftsbeziehungen aufbauen konnten. In einem Fall, in dem diese Fähigkeiten nicht vorhanden waren, hatte dies die zwischenzeitliche Insolvenz des TJU zur Folge (siehe Tabelle 58). „Von Anfang an haben wir in dem Bereich Leute gehabt, die langjährige Erfahrung und Insiderwissen für die potenzielle Kundenbasis gesammelt haben.“ „Den deutschen und den US-Markt bearbeiten wir direkt. Je nach Projekt machen dies Vertriebsmitarbeiter oder die Geschäftsführung selber.“ „Lange Zeit hat ein erfahrener Vertriebsmitarbeiter gefehlt, der sich mit der Zielbranche auskennt.“ „Es ist wichtig, Leute vor Ort zu haben, die sich mit der Mentalität und mit der Kultur auskennen.“ Quelle: Eigene Erhebung.699

Tabelle 58: Aussagen zum Direktvertrieb in TJU des Typs I

Eigene Vertriebsgesellschaften für ausländische Märkte kamen bei allen TJU erst zu einem späten Zeitpunkt in der Phase des fortgesetzten Wachstums für „Kernländer“ in Betracht.700 Im Bereich der Biotechnologie wurde in den USA ein solches Kernland gesehen.701 In der Regel war ein solcher Schritt jedoch erst ab einem bestimmten Umsatz in diesem Markt erwogen worden.702 Der internationale Direktvertrieb beschränkte sich in der Regel auf Schlüsselmärkte und auf besonders attraktive Marktsegmente, in denen Marktveränderungen schnell erkannt werden mussten. Bei welchen Gelegenheiten und auf welche Weise TJU im indirekten Vertrieb mit Partnern zusammengearbeitet hatten, ist im nächsten Schritt zu analysieren.

699 700

701

702

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen. Vgl. Originalzitat eines Gründers: „In der Zukunft werden wir auch eigene Niederlassungen im Ausland platzieren. Dies macht jedoch zum jetztigen Zeitpunkt noch keinen Sinn.“ Vgl. Bassen/Seizinger (2002), S. 44: „Der US-Markt stellt (für junge Biotechnologieunternehmen; A. d. V.) aufgrund seiner Größe und Reife einen zwingenden Referenzpunkt dar.“ Ein Gründer sprach in diesem Zusammenhang von einem Umsatz von 10 Millionen Euro.

176 7.5.4.2.4

Forschungsergebnisse Indirekter Vertrieb

Einige TJU des Typs II, die nach der Zusammenarbeit mit Pilotkunden Schwierigkeiten hatten, weitere Kontakte zu potenziellen Kunden aufzubauen, suchten in der Phase des frühen Wachstums nach Kooperationen mit bereits etablierten Unternehmen, die über ein Vertriebssystem innerhalb von Deutschland Kontakte zur potenziellen Kundenbasis herstellen konnten. Jedoch wurden diese Kooperationen zeitlich begrenzt, um nicht eine zu große Distanz zur Kundenbasis zu entwickeln und um spätestens im fortgesetzten Wachstum zumindest im nationalen Markt einen direkten Vertrieb aufgebaut zu haben. Denn in einem Fall führte die entstandene Distanz zu erheblichen Schwierigkeiten, weil sich schließlich herausstellte, dass neue Produktideen nur im direkten Kontakt mit den Kunden entwickelt werden konnten. Besonders für Schlüsselmärkte musste frühzeitig entschieden werden, ob aufgrund von bestehenden Kontakten und der Marktgegebenheiten direkter Vertrieb möglich war. Wenn dies nicht der Fall war, mussten möglichst früh geeignete Vertriebspartner gefunden werden. In der Regel kooperierten TJU spätestens in der Phase des fortgesetzten Wachstums mit Vertriebspartnern besonders in Märkten, die ihnen fremd waren beziehungsweise als „schwierig“ angesehen wurden. Dies galt auch für den Vertrieb von Produkten, die im fortgesetzten Wachstum standardisierter und weniger erklärungsbedürftig geworden waren. Für diese Produkte wurden zunehmend auch im europäischen Markt Vertriebspartner eingesetzt (siehe Tabelle 59). „Natürlich ist man am erfolgreichsten dort, wo man es selber direkt macht. Jedoch braucht man in anderen Märkten einfach die Kontakte, und deshalb muss man einfach Kompromisse schließen.“ „Besonders, wenn es über die EU hinausgeht, braucht man einen Partner vor Ort.“ „Wir sind gerade dabei, eine Vertriebsgesellschaft für uns zu gewinnen, die uns bei den Demonstrationen zukünftig zumindest erst einmal im europäischen Raum hilft.“ „Je länger die Maschinen auf dem Markt sind, desto eher sind Partner möglich.“ Quelle: Eigene Erhebung.703

Tabelle 59: Aussagen zum indirekten Vertrieb

703

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche 7.5.4.2.5

177

Auswahl von Vertriebspartnern

Da die Vertriebspartner in fremden Märkten den ersten direkten Kontakt der Gründer zu potenziellen Kunden ersetzen mussten, gingen die Gründer bei der Auswahl sehr sorgfältig vor. Zahlreiche Aussagen der Gesprächspartner zeigten, dass es sich dabei um einen schwierigen Entscheidungsprozess handelte (siehe Tabelle 60). „Die Qualität der Partner ist jedoch sehr unterschiedlich.“ „Bei der Auswahl kann man leicht daneben greifen. Dann ist eine zügige Trennung wichtig.“ „Das Auffinden und die Auswahl der richtigen Vertriebspartner ist sicher eine der schwierigsten Aufgaben.“ „Die Produktgruppen der Vertriebspartner müssen zur eigenen passen. Für unterschiedliche Produkte können daher verschiedene Kooperationen sinnvoll sein.“ Quelle: Eigene Erhebung.704

Tabelle 60: Aussagen zur Auswahl von geeigneten Vertriebspartnern

Die Gründer führten einige bedeutsame Auswahlkriterien an, die die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern erhöht hatten. Eines der wichtigsten Kriterien war ein guter Marktzugang des Vertriebspartners, d.h. das Vorhandensein von zahlreichen Kontakten in den Zielmarkt hinein. Dies bezog sich nicht nur auf eine bestimmte Region, sondern konnte bereits innerhalb von Deutschland im Hinblick auf eine bestimmte Branche nützlich sein. Der potenzielle Partner musste gleichzeitig „höchstes Vertrauen und einen guten Ruf“705 in den Zielmärkten beziehungsweise -branchen genießen. Auf diese Weise konnte der Vertriebspartner das notwendige Vertrauen in die innovativen Produkte vermitteln und an die Stelle der Gründer des TJU treten, die in diesen Fällen nicht mehr die agierenden Personen in ersten Gesprächen sein konnten. So wurde eine Vertrauensbrücke zu potenziellen Kunden in neuen Märkten aufgebaut. Als Kooperationspartner kamen sowohl KMU, als auch Großunternehmen in Betracht.706 Dabei hatten die Gründer darauf geachtet, dass die Produktgruppen zueinander passten,707 d.h. das Produktportfolio des TJU und des Vertriebspartners mussten sich gut ergänzen.708 Aus diesem Grund wurden teilweise für einzelne Produkte verschiedene Kooperationen eingegangen. Für eine dauerhafte erfolgreiche Zusammenarbeit war eine positive persönliche Beziehung zu den Entscheidungsträgern von großer Bedeutung.709 Für die weitere Zusammenarbeit war außerdem eine Schulung der zuständigen Personen meist unumgänglich, und die permanente Versorgung mit aktuellen Informationen rund um das Produkt musste gewährleistet werden. Regelmäßige Treffen mit den Vertriebspartnern 704 705 706 707 708

709

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen. Origininalzitat eines Gründers. Vgl. Kapitel 7.5.8 Kooperationsnetzwerk. Zitat eines Gründers: „Kooperationen im Vertrieb müssen auf die Produkte abgestimmt sein.“ Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 168: Vielfach wählen TJU Vertriebspartner, die Hersteller von Komplementärprodukten sind. Vgl. Meyer/Lorenzen (2002), S. 190: Wechselseitiges Vertrauen hat bei internationalen Kooperationen die größte Bedeutung.

178

Forschungsergebnisse

ergänzten den engen Informationsaustausch und stärkten das gegenseitige Vertrauensverhältnis.710 In einigen Fällen waren die Produkte jedoch so erklärungsbedürftig, dass den Vertriebspartnern trotz Schulungen nur die Aufgabe der Etablierung eines Erstkontaktes zukam. In die nachfolgenden Gespräche waren dann die Gründer selber involviert, um die technischen Details zu besprechen und in enger Zusammenarbeit mit den Kunden die Produkte an die individuelle Kundenbedürfnisse anzupassen. Zusammenfassend können die nachfolgenden Kriterien für die Auswahl von Vertriebspartnern angeführt werden, deren Beachtung zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit beitrug und somit auch die Sicherstellung permanenter Marktorientierung gewährleistete: - Guter Marktzugang in die Region beziehungsweise Branche, - höchstes Vertrauen bei potenziellen Kunden, - abgestimmte Produktgruppen, - Vermeidung von Abhängigkeiten, - vertrauensvolle, enge Zusammenarbeit.

7.5.4.2.6

Zusammenfassung

Die Hypothese H 4 kann durch die Analysen der Interviews in Teilen bestätigt werden. Neben der Unterscheidung der beiden Entwicklungstypen sind jedoch zusätzlich Schlüsselmärkte von anderen Märkten zu unterscheiden. Darüber hinaus wurden einige bedeutsame Kriterien zur Auswahl der Vertriebspartner identifiziert, deren Beachtung bei der Ressourcennutzung krisenpräventive Wirkung haben kann. Die nachfolgende Darstellung der KTP im Bereich der Vertriebspolitik zur Sicherstellung der Marktorientierung verdeutlicht diese Ergebnisse.

710

Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Dieser persönliche Umgang mit Partnern und Mitarbeitern als Basis für die geschäftliche Beziehung hat sich über die Jahre als sehr erfolgreicher Weg gezeigt.“

179

Entscheidungsbereiche Erfolgreiche Entwicklung + Marktorientierung +

+

+

+

Zusammenarbeit mit Pilotkunden Typ I

Gründerzentrierter Direktvertrieb

Typ II

Eigene Mitarbeiter (für Schlüsselmärkte)

Typ II

Typ I

Eigene Vertriebsgesellschaften in Schlüsselmärkten Typ I

Indirekter Vertrieb im Inland/ Europa

Typ II

Indirekter Vertrieb in schwierigen Märkten

Typ II

Typ I

Beachtung von Auswahlkriterien für Vertriebspartner Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 50: KTP im Bereich der Vertriebspolitik

7.5.4.3 7.5.4.3.1

Kommunikationspolitik Messen

Vielfach spielten Messen bereits bei Beginn der Vorgründungsphase für die Gründer insofern eine große Rolle als sie durch ihren Besuch Technologie- und Marktentwicklungen beobachten konnten. Damit erhielten sie Hinweise für die Richtung der weiteren Produktentwicklung und konnten Netzwerkkontakte aufbauen. Welche Messen die angehenden Gründer hierfür besuchen mussten, recherchierten sie entweder selber oder, im Fall einer außeruniversitären Forschungseinrichtung, lernten die Gründer diese durch den Messeauftritt des eigenen Inkubators kennen. Hierbei konnten außerdem bereits erste Kontakte geknüpft und darüber hinaus Know-how für eigene Messeauftritte gewonnen werden. Viele Gründer richteten den Zeitpunkt der Gründung schließlich nach dem Termin einer bedeutenden Messe aus, die sie als „Schlüssel- oder Kernmesse“ für ihre Innovation bezeichneten. Für den ersten Auftritt auf dieser Schlüsselmesse war die Fertigstellung von Prototypen oder die Entwicklung erster Funktionsmuster wichtig, um potenziellen Kunden mögliche Anwendungen demonstrieren zu können. Je überschaubarer der Technologiesektor war, desto größere Bedeutung kam solchen Schlüsselmessen zu. Dies galt z.B. für den Bereich der Lasertechnologie, in dem die entsprechende Messe nur alle drei Jahre stattfindet. Die Aussagen zur Bedeutung dieser Schlüsselmessen zeigen darüber hinaus, dass sie teilweise auch bei der Gewinnung von Pilot-

180

Forschungsergebnisse

kunden eine entscheidende Rolle spielten. Dies war insbesondere dann der Fall, wenn dies in der Vorgründungsphase noch nicht gelungen war (siehe Tabelle 61). „Der erste Auftritt auf einer dieser Messen war ein echter Paukenschlag, wodurch wir auf dem Markt richtig bekannt geworden sind.“ „Ich habe noch an der Uni sechs Wochen im Internet gesurft, um zu schauen, wer auf diesem Gebiet bereits was gemacht hat. So bin ich auf die entscheidende Messe aufmerksam geworden.“ „Bis zu dieser Kernmesse mussten wir einen Prototyp haben, um ihn dort auszustellen und endgültige Klarheit zu bekommen, wie der mögliche Bedarf sein wird.“ „Man muss sich auf den Schlüsselmessen der Branche zeigen.“ „Wir hatten den Druck, mit der Entwicklung rechtzeitig für die Messe fertig zu sein.“ „Pionierkunden haben wir dadurch gefunden, dass wir möglichst früh unsere Produkte auf Messen vorgestellt haben.“ Quelle: Eigene Erhebung.711

Tabelle 61: Aussagen zur Bedeutung von Schlüsselmessen

Eine häufig genutzte Möglichkeit, um sich als junges Unternehmen auf Messen zu präsentieren, stellten Gemeinschaftsstände dar, die durch Institutionen einzelner Bundesländer angeboten wurden. Bis zum Abschluss des frühen Wachstums wurden sie national und international gerne genutzt, da sie den Gründern viel organisatorische Arbeit abnahmen. Dabei achteten TJU jedoch darauf, als eigenständige Einheit wahrgenommen zu werden, damit die Zielbranchen auf sie aufmerksam werden konnten. Waren die Zielbranchen noch nicht klar erkennbar, halfen große Messen wie die Hannover Messe dabei, diese zusammen mit ihren jeweiligen Schlüsselmessen zu identifizieren. Die Teilnahme an Gemeinschaftsständen wurde von den Gesprächspartnern auch deshalb als sinnvoll angesehen, weil sie hierdurch die Bedeutung einer Region als Technologiestandort nach außen signalisieren konnten. Hiervon profitierten die TJU dieser Region indirekt durch einen Imagegewinn und schnelleren Bekanntheitsgrad (siehe Tabelle 62). „Das Messenmanagement ist sehr aufwändig, und bei Gemeinschaftsständen wird einem diese komplette Arbeit abgenommen.“ „Hauptsinn ist es, das Technologiecluster des Standorts publik zu machen. Das ist für alle vorteilhaft.“ „Am Anfang haben wir Gemeinschaftsstände genutzt. In diesem Jahr haben wir uns aber alleine gestellt - schon deshalb, weil der Bedarf an Fläche immer größer geworden ist.“ „Die Eigenständigkeit geht bei Gemeinschaftsständen nicht verloren, wenn sie im Vorfeld bereits einen Briefwechsel mit ihren Partnern führen. Die Leute machen sich eh ihre Pläne, wo sie hingehen wollen. Sie müssen daher nicht auf Laufkundschaft Rücksicht nehmen.“ „Gemeinschaftsstände sind dann besonders günstig, wenn man nur ab und an auf Messen geht.“ „Man muss in der richtigen Halle sein, denn sie brauchen die Nähe zu ihrer Branche.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 62: Aussagen zu Gemeinschaftsständen auf Messen

Nach dem Abschluss der Phase des frühen Wachstums wurden Messeauftritte unterschiedlich intensiv weiter betrieben. In einigen Fällen verzichteten TJU im fortgesetzten Wachstum komplett auf weitere Messeauftritte, weil sie bis dahin die aus ihrer Sicht notwendigen Kontakte aufgebaut hatten. Besonders im Bereich der Biotechnolo711

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

181

gie wurden Messen nur im frühen Wachstum zur Anbahnung zukünftiger Partnerschaften angesehen. Andere TJU gingen dazu über, auf Gemeinschaftsstände zu verzichten und nur noch mit eigenen Ständen auf Messen vertreten zu sein. Besonders auf Schlüsselmessen war es für TJU weiterhin wichtig, eigenständig aufzutreten, um z.B. neue Vertriebspartner zu gewinnen. Gemeinschaftsstände der Bundesländer wurden nur dann noch genutzt, wenn die Region in der jeweiligen Technologie einen guten Ruf genoss. An die Stelle von Gemeinschaftsständen öffentlicher Institutionen traten im fortgesetzten Wachstum besonders auf den „Nicht-Schlüsselmessen“ jedoch auch Messeauftritte über Unternehmensnetzwerke der TJU. Die beteiligten TJU kooperierten meist auch auf anderen Gebieten, z.B. bei gemeinsamen Forschungsprojekten, und ergänzten sich dabei in ihrer Produktpalette. Eine weitere Form, Gemeinschaftsstände fortzuführen, um kostengünstig auf einer großen Anzahl von Messen vertreten zu sein, bestand in dem Messeauftritt über Verbände. Ein unmittelbarer Nutzen wurde jedoch nur erkennbar, wenn ein Vertreter des TJU tatsächlich vor Ort war, um in ersten persönlichen Gesprächen mit Partnern und Kunden die Möglichkeit einer Zusammenarbeit auszuloten (siehe Tabelle 63). „Wenn man mit einem eigenen Stand präsent ist, zeigt dies schon, dass man auf eigenen Füßen stehen kann.“ „Die Vertriebspartner haben sich nicht selten bei uns auf Messen vorgestellt.“ „Jedes der Netzwerkunternehmen präsentiert bei Messeauftritten das komplette Netzwerk mit. So sind wir immer zahlreich vertreten.“ „Man kann diese Gemeinschaftsstände im Ausland nur dann ausnutzen, wenn man tatsächlich auch selber vor Ort ist.“ „Nur anfänglich haben wir starke Messepräsenz gezeigt.“ „Wenn sich der Markt so schnell ändern kann, muss man permanent Informationen bekommen, indem auf Messen Gespräche über aktuelle Entwicklungen geführt werden.“ „Messestände bringen für uns heute nichts mehr, denn wir kennen in vielen wichtigen Unternehmen die Entscheidungsträger.“ „Messeauftritte haben wir vor allem deshalb gemacht, um uns klar als Wirkstoffentwickler zu positionieren. Es ist jedoch ein relativ ineffizientes Instrument, da die potenziellen Partner für Wirkstoffentwickler in der pharmazeutischen Industrie bei großen Biotechnologieunternehmen zu suchen sind, und da bringen Messen relativ wenig.“ Quelle: Eigene Erhebung.712

Tabelle 63: Aussagen zum Bedeutungswandel von Messen

7.5.4.3.2

Fachzeitschriften und Referenzkunden

Neben Messen stellten die Gesprächspartner in vielen Fällen die internationale Pressearbeit als ein wesentliches Marketinginstrument heraus. Da die Werbung auf Fachpublikum abzielte, wurde besonders bis zum Erreichen einer kritischen Masse versucht, in internationalen Fachzeitschriften präsent zu sein. In wenigen Fällen waren bereits ab der Gründungsphase zusätzlich oder alternativ Anzeigen geschaltet worden. In der Re-

712

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen.

182

Forschungsergebnisse

gel wurden diese jedoch erst in der Phase des fortgesetzten Wachstums in Fachzeitschriften eingesetzt, nachdem vorher der Schwerpunkt auf der Veröffentlichung von Fachartikeln gelegen hatte. In Werbeanzeigen ging es dabei weniger um die Vermittlung wissenschaftlicher Details, sondern vielmehr darum, auf das TJU aufmerksam zu machen. Hinweise auf Unterschiede zwischen TJU des Typs I und II konnten in diesem Bereich entgegen der Erwartung nicht festgestellt werden (siehe Tabelle 64). „Wenn man einen solchen Artikel jährlich bekommt, ist dies ein echtes Gütesiegel, und es zeigt, dass hier wirklich etwas völlig Neues entstanden ist, und die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens wird unterstrichen.“ „Man sollte Artikel möglichst früh bekommen. Die haben als Marketingmaßnahme eine ganz andere Qualität als eine normale Anzeige.“ „Es ging darum zu zeigen: Wir sind da und wenn ihr was wissen wollt, dann ruft uns mal an.“ „Zunächst haben wir Anzeigen in Fachzeitschriften geschaltet, die von der weltweiten LaserCommunity gelesen werden.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 64: Aussagen zu Fachzeitschriften

Bei der Entwicklung von Hypothese H 5 wurde angenommen, dass Mund-Werbung von Referenzkunden eine wichtige Rolle bei der Diffusion der Innovationen spielt. Die Gründer sprachen häufiger davon, dass sie nach der Zusammenarbeit mit Pilotkunden gezielt darauf geachtet hatten, dass deren Erfahrungen möglichst zügig weiteren potenziellen Kunden kommuniziert wurden, die auf das Feedback der Pilotanwender warteten. Besonders wichtig war dies, weil bei Kunden auf einem Investitionsgütermarkt lange Entscheidungswege einkalkuliert werden mussten.713 Gelang die rasche Verbreitung von Erfahrungsberichten nicht, konnte sich eine längere Phase anschließen, bis Produkte tatsächlich häufiger verkauft wurden. Im Gegensatz zur Annahme, dass die Pilotkunden durch Mund-Werbung auf ihre Erfahrungen aufmerksam machen, versuchten die Gründer, aktiv Pilotkunden für Publikationen in Fachzeitschriften zu gewinnen. Hiefür wurden besonders solche Pilotkunden ausgewählt, die eine gewisse Reputation mitbrachten und damit als Schlüsselkunden bezeichnet werden konnten. Einige TJU legten bei der Auswahl eine Prioritätenliste ihrer Kunden an. Hilfreich war es beispielsweise, wenn Referenzkunden aus besonders anspruchsvollen Branchen gewonnen werden konnten. Hierdurch war es dem TJU möglich, sich als besonders zuverlässiger Partner zu präsentieren, und der Einstieg in neue Märkte wurde erleichtert. In einem Fall wurde alternativ eine CoAutorenschaft mit einem renommierten Forschungsinstitut realisiert, das über Ergebnisse potenzieller Einsatzmöglichkeiten der Technologie berichtete.714 Die Veröffentlichungen wurden in allen Fällen eng mit den Pilotkunden abgestimmt. Wenn ent-

713 714

Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld, (1997), S. 33. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 26: „Schließlich kann die Reputation der Forschungseinrichtung eine positive Wirkung auf das Image der Existenzgründung ausüben…“

Entscheidungsbereiche

183

sprechende Publikationen erschienen waren, stellte dies für die TJU eine wichtige Basis für die weitere Unternehmensentwicklung dar (siehe Tabelle 65). „Wir hatten die NASA in den USA als Kunden. Das macht den Einstieg in den dortigen Markt natürlich deutlich einfacher.“ „In dieser Phase unterschätzt man sehr stark, wie schwierig es sein kann, in den Markt einzudringen und Kunden zu gewinnen, die nicht nur eine Probe, sondern mehrfach diese Produkt nachfragen.“ „Als Referenzbranche hatten wir den Automotiv-Bereich, der als hart und qualitativ anspruchsvoll gilt. Das hat geholfen, andere Branchen auf uns aufmerksam zu machen.“ „Wir haben Wert darauf gelegt, dass die Verwendung unserer Produkte in Fachpublikationen Erwähnung findet, um so eine kostenlose Werbeplattform zu generieren.“ „Mittlerweile ist der Markt für die Technologie bereitet, und es gibt Publikationen von unseren Kunden, wie sie durch unsere Produkte sehr gute Ergebnisse erzielen.“ Quelle: Eigene Erhebung.715

Tabelle 65: Aussagen zur Nutzung von Referenzkunden

7.5.4.3.3

Direktmarketing

Die Gründer nahmen bereits in der Vorgründungsphase an Konferenzen teil, bei denen potenzielle Kunden anwesend waren. Daneben stellten zu diesem Zeitpunkt teilweise bereits auch Seminare bei potenziellen Kunden vor Ort ein sehr effektives Marketinginstrument für die Gründer dar. Bis in die Phase des fortgesetzten Wachstums wurden Konferenzen und Seminare als Instrumente des Direktmarketings genutzt, um bei diesen Gelegenheiten auch mit Referenzkunden zu werben. In Verbindung mit direkten Ansprachen von Kunden über Konferenzen, Seminare oder Mailings, z.B. in Form von Newslettern, wurde die Bedeutung der Homepage des TJU hervorgehoben. Diese hielt spätestens mit der Gründung des TJU Informationen für potenzielle Kunden bereit. Mit Hilfe der Homepage waren auch Kundengruppen auf die TJU aufmerksam geworden, an die die Gründer selber zunächst nicht gedacht hatten. In diesem Zusammenhang berichtet ein Gründer davon, dass sein TJU im Internet Werbung mit Google-Adwords betrieben hatte, so dass bei Eingabe eines bestimmten Suchbegriffs für die Technologie des TJU auf das Unternehmen verwiesen wurde. Durch Statistiken des Providers über die Interessenten hatte der Gründer bereits früh erkennen können, dass circa sechzig Prozent der potenziellen Kundschaft in den USA zu finden waren. Im Anschluss wurden entsprechend der gewonnenen Erkenntnisse zielgerichtet weitere Marketingmaßnahmen eingeleitet. Um eine mehrsprachige Homepage zu erstellen, die eine professionelle Außenwirkung erzielt, hatten TJU häufig auf die Hilfe von Netzwerkpartnern zurückgegriffen. Auf die Darstellung des möglichen Kundennutzens wurde bei der Erstellung der Homepage besonderer Wert gelegt, damit Interessenten den direkten Kontakt zu dem TJU aufnahmen. Besonders internationale Anfragen waren vielfach das Ergebnis der Internetrecherche von Interessenten, die auf die Homepage des TJU aufmerksam geworden

715

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen.

184

Forschungsergebnisse

waren. Dabei stellte es sich als hilfreich heraus, wenn das Land oder die Region in der jeweiligen Technologie eine führende Rolle spielt. Die Wahrscheinlichkeit, dass potenzielle Kunden und Kooperationspartner von sich aus auf das TJU an diesem Standort aufmerksam wurden, war hierdurch deutlich höher. Diese eher passive Form der Gewinnung potenzieller Kunden und Kooperationspartner gewann in der Phase des fortgesetzten Wachstums im Vergleich zu der bis dahin vorherrschenden aktiven Form, z.B. über Messeauftritte, an Bedeutung (siehe Tabelle 66). „Die Teilnahme an Konferenzen ist eigentlich ein sehr zielgenaues Marketinginstrument, weil wir hier geballt die möglichen Interessenten zusammen haben.“ „Wenn ich genug Zeit hätte, würde ich viel mehr über Direktmarketing machen.“ „Die Kenntnisse über den Markt und dessen Struktur habe ich in den ersten Jahren vor allem durch den Besuch von Messen und Kongressen sowie über ‚Klinkenputzen’ entwickelt.“ „Ansonsten läuft viel direkte Kommunikation über Newsletter, die Firmenzeitschrift oder Telefonaktionen. In der Zukunft wollen wir auch die Homepage noch stärker als Kommunikationsplattform ausbauen.“ „Über das Internet sind viele auf uns aufmerksam geworden.“ „Häufig sind potenzielle Kunden über Messeauftritte und die Homepage auf uns aufmerksam geworden.“ Quelle: Eigene Erhebung.716

Tabelle 66: Aussagen zu Maßnahmen des Direktmarketings

7.5.4.3.4

Demonstrationseinsätze

In der Hypothese H 5 wurde angenommen, dass in TJU als verkaufsfördernde Maßnahme bei Anfragen von Interessenten Demonstrationseinsätze eine wichtige Rolle spielen. Die Gesprächspartner berichteten, dass Kunden tatsächlich häufig erwartet hatten, die innovativen Produkte demonstriert zu bekommen. Vorher wurden die Anfragen jedoch gefiltert, um zu erkennen, in welchen Fällen der Aufwand für Demonstrationseinsätze gerechtfertigt sein könnte. Nach der Prüfung der Anfrage kamen TJU je nach Erklärungsbedürftigkeit und Mobilität des Produktes diesem Wunsch durch das Verschicken von Mustern, Demonstrationseinsätze beim Kunden oder das Testen der Geräte in Versuchsräumen des TJU nach. Wenn der Aufwand bei Demonstrationseinsätzen ein bestimmtes Maß überstieg, boten TJU diese als bezahlte Dienstleistung an.717 Interessenten, die bereit waren, für entsprechende Demonstrationseinsätze Geld zu bezahlen oder eine längere Anreise auf sich nahmen, zeigten aus Sicht der Gesprächspartner ernsthaftes Interesse an der Technologie. Hierin sahen die Gründer daher auch Filterkriterien für Anfragen. Durch die Zusammenarbeit mit potenziellen Kunden bei Demonstrationseinsätzen für mögliche neue Einsatzbereiche des Produktes entdeckten TJU schließlich neue Anwendungsbereiche und neue Märkte. 716 717

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.5.4.2.2 Zusammenarbeit mit Pilotkunden; auch Kapitel 7.5.3.3 Bread-and-butterGeschäft.

Entscheidungsbereiche

185

Demonstrationseinsätze wurden jedoch nicht nur zur Gewinnung von Pilotkunden in der Vorgründungs- und Gründungsphase angeboten, mit ihnen wurde vielfach auch in der gesamten Phase des frühen Wachstums gearbeitet. Je standardisierter Produkte im weiteren Verlauf waren und Veröffentlichungen hierüber existierten, desto stärker nahm danach ihre Bedeutung ab. Während die Bedeutungsabnahme sich bei TJU des Typs I aufgrund einer schnelleren Standardisierung rascher vollzog, wurden Demonstrationseinsätze bei Typ II teilweise noch in der Phase des fortgesetzten Wachstums genutzt. Dabei waren die Gründer jedoch zunehmend auf die Unterstützung durch Vertriebspartner und -mitarbeiter angewiesen. Bis in die Phase des frühen Wachstums hinein hatten dagegen die Gründer auch international diese Einsätze selber betreut (siehe Tabelle 67). „Wenn jemand bereit ist, von weither zu kommen, um das Labor zu testen, zeigt sich die Ernsthaftigkeit des Interesses. Das ist für uns ein gutes Kriterium, um allgemeines und ernsthaftes Interesse herauszufiltern.“ „Weil die Produkte erklärungsbedürftig sind, muss man den Leuten einfach die Vorteile zeigen.“ „Es ist das absolut beste Marketinginstrument, wenn dem Kunden gezeigt werden kann, wie das Produkt einsetzbar ist.“ „Wer bereit ist, Geld zu investieren, hat auch genauere Vorstellungen.“ „Wir sind gerade dabei, eine Vertriebsgesellschaft für uns zu gewinnen, die uns bei den Demonstrationen zukünftig zumindest erst einmal im europäischen Raum hilft.“ „Die Kunden sind meist dadurch überzeugt, dass sie selber Messungen zum Test vornehmen konnten. Dadurch wird Vertrauen aufgebaut.“ „Wir haben dann aktiven Vertrieb mit Vorführungen der Anlagen betrieben.“ „Da unsere Kunden weltweit zuhause sind, ist es für uns schon ein sehr gutes Zeichen, wenn sich jemand auf den Weg zu uns macht, um das Labor zu nutzen.“ Quelle: Eigene Erhebung.718

Tabelle 67: Aussagen zu Demonstrationseinsätzen

7.5.4.3.5

Zusammenfassung

Auch im Bereich der Kommunikationspolitik konnten die KTP an einigen Stellen konkretisiert werden. So ist der Ressourceneinsatz bei Messeauftritten danach zu unterscheiden, ob es sich um eine Schlüsselmesse handelt. Außerdem ist eine Trennung von Gemeinschaftsständen und eigenständigen Messeauftritten notwendig. Während Unterschiede zwischen TJU des Typs I und II im Einsatz von Anzeigen und der Veröffentlichung von Fachartikeln entgegen der Hypothese nicht erkennbar wurden, nutzen TJU des Typs II Demonstrationseinsätze über einen längeren Zeitraum. Das Pilotmarketing wird von TJU auf vielfältige Weise betrieben. Neben den Veröffentlichungen von Fachartikeln sowie Konferenzen und Seminaren kommt dabei auch der Homepage große Bedeutung zu. Hier können nicht nur Anwendungsbeispiele mit konkreten Erfahrungsberichten abgerufen werden, sie kann auch beim Erkennen von Marktpotenzialen helfen.

718

Vgl. Anhang 9 für ergänzende Aussagen.

186

Forschungsergebnisse Erfolgreiche Entwicklung + Hohe Bekanntheit des Leistungsprogramms +

+

+

+

Besuch und Ausstellen auf (Schlüssel-) Messen Nutzung von Gemeinschaftsständen auf Messen Nutzung von eigenen Ständen auf (Schlüssel-)Messen Anzeigen in Fachzeitschriften Veröffentlichungen von Fachartikeln (mit Referenzkunden) Direktmarketing über Konferenzen, Seminare und Mailings Eigene Homepage des TJU und Internet-Marketing Demonstrationseinsätze und Muster

Typ I Typ II Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 51: KTP im Bereich der Kommunikationspolitik

7.5.4.4

Preispolitik

Nur wenige Gesprächspartner äußerten sich im Rahmen der Befragung zur Preispolitik des Unternehmens. Dennoch geben einige Aussagen wertvolle Hinweise auf die Preisgestaltung. Dabei wird erkennbar, warum die Preispolitik für viele erfolgreiche TJU als aktives Marketinginstrument nicht im Vordergrund steht. Erfolgreichen TJU diente als Orientierung für die Preisfindung einzig die „Wertschätzung des Kunden“. Diese war abhängig von der Wertschöpfung beziehungsweise dem Nutzen, den das Produkt beim Kunden erzielte. Der Nutzen, den das neuartige Produkt den Kunden stiftete, konnte beispielsweise in verbesserter Qualität, größerer Geschwindigkeit in der Produktion oder erweiterten Produkteigenschaften liegen. Der Vertrieb erfolgreicher TJU war zu jeder Zeit durch enge Kommunikation mit dem Kunden in der Lage, die kundeninternen Prozesse und den möglichen Nutzen zu erkennen. Hierfür wurden potenzielle Kunden so früh wie möglich in die Produktentwicklung eingebunden. Für die Gründer, die zunächst vielfach selber für den Vertrieb zuständig waren,719 war es daher wichtig, sich zu verdeutlichen, dass potenzielle Kunden das Ziel der Gewinnmaximierung genauso verfolgen wie sie selber. Wenn potenziellen Kunden durch die Innovation geholfen werden konnte, dieses Unternehmens719

Vgl. Kapitel 7.5.4.2 Vertriebspolitik.

Entscheidungsbereiche

187

ziel zu erreichen, wurde der Preis als Verhandlungspunkt zur Nebensache. Dies gilt aus Sicht von TJU auch unter schwierigen konjunkturellen Rahmenbedingungen. Damit wird die Hypothese H 6 bestätigt, wonach es die Aufgabe des Vertriebs ist, Einsparpotenziale bei potenziellen Kunden zu ermitteln, um eine Abschöpfungsstrategie verfolgen zu können. „Dem Kunden muss man das Endprodukt zeigen und ihm sagen können: Das ist deinem bisherigen Produkt überlegen.“ „Ist der Kunde ein Unternehmen, ist es letztendlich auch nur dem Ziel der Gewinnmaximierung verpflichtet. Das bedeutet, dass durch den Kauf des Produktes seine Kosten reduziert oder die Verkaufserlöse erhöht werden müssen.“ „Da unsere Produkte sehr hochpreisig sind, müssen wir mit dem Kunden über mehr als eine E-Mail in Kontakt getreten sein.“ „Die Lösung, die wir anbieten, muss beim Kunden Geld produzieren! Derjenige, der diese Aufgabe löst, bekommt den Zuschlag.“ „Wenn man als einziger eine Technologie anbieten kann, die dem Kunden 50% an Produktionskosten durch eine geeignete Qualitätskontrolle erspart, hat man hier einen wesentlich höheren Hebel.“ „Wenn ein Unternehmen ein innovatives Produkt hat, das dem Kunden einen deutlichen Vorteil bietet, dann kauft dieser das auch in konjunkturell schwachen Zeiten.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 68: Aussagen zur Preispolitik

In Verbindung mit den Aussagen zur Finanzierung lässt sich erkennen, dass einheitliche Preise für Nebenprodukte des bread-and-butter-Geschäftes bis in die Phase des frühen Wachstums Verwendung fanden.720 Entgegen der Annahme aus Hypothese H 6 machten einige TJU des Typs I ebenfalls hiervon Gebrauch. Die Bedeutung war jedoch im Vergleich zu TJU des Typs II gering. Aufgrund ihrer schnelleren Entwicklung konnten TJU des Typs I Standardpreise danach beim Übergang zum fortgesetzten Wachstum auch für bereits entwickelte Kernprodukte erzielen. Wie aus der nachstehenden Abbildung ersichtlich ist, war dies den TJU des Typs II mit einer geringen zeitlichen Verzögerung ebenfalls möglich. Wie die anschließenden Analysen zur Produktpolitik bestätigen werden, wurde aufgrund der kundenindividuellen Produkte bis dahin in allen TJU Preisdifferenzierung betrieben.721

720 721

Vgl. Kapitel 7.5.3.3 Bread-and-butter-Geschäft. Vgl. Kapitel 7.5.5 F&E und Produktion.

188

Forschungsergebnisse Erfolgreiche Entwicklung + Abschöpfungsstrategie +

+

+

+

Einsparpotenziale bei potenziellen Kunden ermitteln Kundenindividuelle Preisdifferenzierung Typ I Einheitliche Preise für Standardprodukte Typ II Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 52: KTP im Bereich der Preispolitik

Die Komplexität der Gestaltung von KTP, die bereits bis hierhin auf dem Gebiet des Marketinginstrumentariums erkennbar wurde, zeigt, dass hier eine Koordination von Beginn an notwendig ist. Daher haben erfolgreiche TJU innerhalb der Unternehmensführung so früh wie möglich eine klare Zuständigkeit für diesen Entscheidungsbereich erteilt. Entsprechend stellte der Gründer eines TJU fest: „Es ist ein Fulltimejob, wenn richtiges strategisches Marketing betrieben werden soll.“722

7.5.5 F&E und Produktion 7.5.5.1

Marktorientierte Produktentwicklung

Die Hypothese H 7 vermutet, dass die Grundlage zur Entwicklung marktorientierter Produkte bereits in der Vorgründungsphase gelegt wird. In diesem Zusammenhang haben bereits die Analysen zur Vertriebspolitik gezeigt, dass eine möglichst frühzeitige Zusammenarbeit der Gründer mit Pilotkunden diese Marktorientierung durch das Aufspüren von Anwendungsfeldern der Technologie zum Ziel hat. Besonders technologieinduzierte Gründungen verfügten zum Gründungszeitpunkt noch über keine Produkte. Viele Gründer wären rückblickend dankbar gewesen, wenn sie während der Vorgründungsphase die Entwicklung der Produkte noch im Inkubator weiter hätten vorantreiben können. Die Erstellung von Prototypen vor der Gründung des TJU war jedoch nur in wenigen Fällen möglich. Allerdings wiesen Experten darauf hin, dass gerade bei der Entwicklung von Prototypen innerhalb des Inkubators darauf zu achten war, dass sich diese an Kundenbedürfnissen orientierten. Eine entsprechende Ausrichtung durch die Zusammenarbeit mit Pilotkunden war jedoch meist erst möglich, wenn das TJU als eigenständiges Unternehmen am Markt auftrat. Die Gesprächspartner regten daher Konzepte an, die eine marktgerechte Entwicklung im Inkubator unterstützen

722

Originalzitat eines Gründers.

Entscheidungsbereiche

189

und mit deren Hilfe sich frühzeitig eine ausreichende Gründungsfinanzierung realisieren lässt, um sich schnell in Märkten etablieren zu können. Wenn es dem Vertrieb gelang, in enger Zusammenarbeit mit Pilotkunden Anwendungsfelder der Technologie zu entwickeln, bedeutete dies mehrfach, dass sich die Gründer schließlich mit Einsatzbereichen auseinandersetzen mussten, die nicht ihrer ursprünglichen Vorstellung beziehungsweise Vision entsprachen. Einerseits durften die Gründer ihre Vision dabei nicht aus dem Auge verlieren, andererseits mussten sie aber offen für neue Anwendungsfelder sein. Durch die Entwicklung verschiedener Prototypen konnten TJU letztlich die aussichtsreichsten Anwendungsfelder ermitteln und in der Folgezeit verschiedene Produkte anbieten, mit denen sie gegebenenfalls unterschiedliche Strategien verfolgten. Dies machte die TJU bereits in der Phase des frühen Wachstums krisenresistenter (siehe Tabelle 69). „Wir hatten zum Zeitpunkt der Ausgründung noch keine Produkte - nur eine Menge Know-how und Methodenwissen, auf deren Basis wir nun Produkte entwickeln wollten.“ „Wir sind nur mit der Technologie und einem möglichen Markt vor Augen losgezogen, um auszuloten, wo diese nun genau im Markt eingesetzt werden kann.“ „Man sollte am besten ein Produkt haben. Hierfür ist ein Inkubator sicherlich hilfreich, in dem man diese Dinge in Ruhe aufbauen kann.“ „Man kann länger an der Uni bleiben. Es setzt aber Marktkenntnis voraus, um einen marktreifen Prototypen in universitären Räumen zu entwickeln. Hier beißt sich die Katze in den Schwanz. Es gibt wenige Unternehmer, die das hinbekommen.“ „Nach den heutigen Spielregeln des Marktes muss man die solange an der Uni lassen, bis man das Produkt hat. Das Produkt muss dabei nach den Regeln des Marktes ein Produkt sein. Das Problem ist nur, dass dieses Know-how nicht an den Universitäten ist.“ „Es ist ein Balanceakt, sich mit den eigenen Produkten komplett zu identifizieren, auf der anderen Seite aber professionell genug zu sein, für die Kunden Anpassungen vorzunehmen.“ „Wir haben sehr häufig potenziellen Kunden die gemeinsame Entwicklung von Produkten angeboten. Leider blieb es in vielen Fällen bei Prototypen und nur in seltenen Fällen schloss sich eine Produktion an.“ „Es muss von Anfang an die Bereitschaft und der Wille da sein, die Systeme zu modifizieren, denn ein fertiges Produkt, das einfach vom Kunden so akzeptiert wird, ist in diesem Bereich einfach nicht möglich.“ Quelle: Eigene Erhebung.723

Tabelle 69: Aussagen zur marktorientierten Produktentwicklung

7.5.5.2

Qualitätsmanagement

Neben Marktorientierung mussten TJU darüber hinaus auch die hohe Qualität ihrer Produkte sicherstellen. Die Gefahr, dass in schnell wachsenden TJU Qualitätsdefizite bei Produkten auftraten, war sehr groß. Dies zeigte der Fall eines insolventen TJU, das eine hohe Rücklaufquote bei Produkten zu verzeichnen hatte, da die entwickelten Geräte nicht hinreichend getestet worden waren. Kapital, das eigentlich für die Expansion des Unternehmens eingeplant war, musste daher zur Nachbesserung verwendet werden. Auf diese Krise war dieses TJU nicht vorbereitet, und es scheiterte an ihrer Be723

Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen.

190

Forschungsergebnisse

wältigung. Auch ein weiterer Gründer berichtete, dass zwischenzeitliche Qualitätsprobleme die gesamte Technologie kurzfristig in Verruf gebracht hatten. Aus der Sicht von Gründern und Experten durften sich TJU daher nicht von kurzfristigen Erfolgen blenden lassen und mussten dauerhaft für die Sicherstellung qualitativ hochwertiger Produkte sorgen, um das Vertrauen in das TJU zu gewährleisten (siehe Tabelle 70). „Der Hauptgrund für das notwendige Vertrauen von Kunden in ein junges Unternehmen ist neben der Flexibilität die Qualität der Produkte.“ „Erhebliche Qualitätsdefizite waren Ausgangspunkt für eine erhebliche Krise, die zunächst die weitere Expansion verhinderte und letztlich zur Insolvenz führte.“ „Hohe Produktqualität hilft, bei schwierigen Rahmenbedingungen sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten.“ „Vertrauen beim Kunden kann nur über die Qualität der Produkte und über den Service aufgebaut werden.“ Quelle: Eigene Erhebung.724

Tabelle 70: Aussagen zur Bedeutung der Qualitätssicherung

Die Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte setzte beim Kontakt mit ersten Pilotkunden zunächst ein hohes Maß an Kulanz auf beiden Seiten voraus, um zunächst bestehende Mängel beheben zu können. Dabei waren unkonventionelle, kurze Kommunikationswege zwischen den Gründern und den Pilotkunden hilfreich. Beim Übergang zur Produktion von größeren Stückzahlen oder bei veränderten Kundengruppen, z.B. von Instituten zu etablierten Unternehmen, mussten die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, die Qualität auch in einer größer werdenden Organisation und bei länger werdenden Kommunikationswegen zu gewährleisten. Dafür ging in der Phase des frühen Wachstums die Schaffung eines organisatorischen Grundgerüsts mit dem Aufbau eines Qualitätsmanagements einher. Hierfür verfolgten einige TJU das Ziel einer Qualitätszertifizierung nach ISO 9000. Dies half nicht nur als vertrauensbildende Maßnahmen bei Kunden und Kooperationspartnern, sondern trug in erster Linie zur Optimierung der internen Informations- und Kommunikationswege bei.725 Auf diese Weise blieb auch gewährleistet, dass auf Kundenanforderungen flexibel und schnell reagiert werden konnte. Besonders Rückmeldungen von Kunden, die Erfahrungen im Einsatz mit Produkten gesammelt hatten, mussten ständig eingeholt, dokumentiert und ausgewertet werden. Ein Gesprächspartner berichtete, dass das TJU es versäumt hatte, neue Kommunikationswege zu entwickeln, wodurch viele Informationen verloren gingen. Die ISO-Zertifizierung half in diesem Fall bei der Sicherstellung der internen Informationsversorgung. Die in einigen Fällen gleichzeitig größer gewordene Unzufriedenheit der Mitarbeiter über mangelhafte Transparenz im Unternehmen schaffte schließlich auch die notwendige Akzeptanz für die Implementierung neuer Regelungen und Abläufe. Um eine entsprechende Zertifizierung zu erreichen, bedurfte es des notwendigen Know-hows. In den meisten Fällen fehlte dies und musste durch externe Beratung, 724 725

Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.5.2 Controllingsystem.

Entscheidungsbereiche

191

Einstellung von geeigneten Mitarbeitern oder durch Mitarbeiterschulungen gewonnen werden.726 In der Regel half TJU des Typs I die zeitintensive Beratung oder Schulung von Mitarbeitern nicht. Da der schnelle interne Aufbau eines geeigneten Qualitätsmanagements angestrebt wurde, musste bereits die Geschäftsführung über das notwendige Know-how verfügen, oder es wurden hierfür geeignete Mitarbeiter eingestellt. So hatte ein in der Medizinbranche erfahrener Gründer am Anfang der Phase des frühen Wachstums geeignete Mitarbeiter eingestellt, um die Einführung von Qualitätsstandards für die Bewältigung verschiedener Zulassungsverfahren nach ISO durch den Aufbau der notwendigen Strukturen rechtzeitig einleiten zu können. Vielfach wurde darauf hingewiesen, dass die Sicherstellung der Qualitätsstandards, z.B. für die Industrie, zeit- und geldintensiv ist. Manchmal war der hohe Aufwand auch bei erfolgreichen TJU unterschätzt worden. In diesen Fällen war die Einführung von Qualitätsstandards daher der Auslöser einer Konsolidierungsphase. Besonders in TJU des Typs I, in denen wenig Zeit für die Entwicklung der Qualitätsstandards aus dem Unternehmen heraus blieb, musste gezielt das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter geschärft und für die Akzeptanz von Veränderungen geworben werden, damit diese von allen Mitarbeitern mitgetragen wurden. Dies geschah in der Regel mit Hilfe externer Beratung (siehe Tabelle 71). „Mit den veränderten Zielmärkten und Kunden ändern sich auch die Anforderungen an das Unternehmen und seine Organisation. Große Unternehmen stellen ganz andere Anforderungen an die Dokumentation, Service und Ersatzteile.“ „Manche Wünsche und Verbesserungsvorschläge von Kunden sind für die Weiterentwicklung des Produktes sehr sinnvoll. Damit dieser Input nicht versandet, haben wir ISO-Strukturen aufgebaut.“ „Wir merken, dass wir in den neuen Zielmärkten auf neue Wettbewerber stoßen. Wir spielen da in einer anderen Liga, in der ganz neue Anforderungen gestellt werden. Da weht ein anderer Wind. Es müssen umfangreiche Nachweise gebracht werden, dass wir hinreichend qualifiziert sind.“ „Die finanziellen und personellen Anstrengungen hierfür darf man nicht unterschätzen.“ „Es hat an der Schwelle von zwanzig Mitarbeitern sechs Monate für die Zertifizierung gebraucht, bis die Weichen für weiteres Wachstum gestellt waren.“ „Wenn so etwas aus dem Unternehmen heraus entwickelt wird, passt es wesentlich besser. Ein externer Berater hätte ein bestehendes System einfach dem Unternehmen übergestülpt. Die Zertifizierung war dann ein Erfolgserlebnis für alle Mitarbeiter, weil alle hieran mitgearbeitet hatten.“ „Die ISO-Einführung hat geholfen, die Prozesse und Informationswege wieder in geordnete Bahnen zu bringen.“ „Das Bedürfnis nach klaren Regelungen bei allen Mitarbeitern war auch vorhanden.“ Quelle: Eigene Erhebung.727

Tabelle 71: Aussagen zur Umsetzung eines Qualitätsmanagements

Eine Zertifizierung wurde bei TJU des Typs II seltener und erst ab der Phase des fortgesetzten Wachstums angestrebt. Da sich in diesen Fällen Mitarbeiter meist erst in diesem Bereich schulen ließen beziehungsweise eingearbeitet werden mussten, dauerte die Umstellung tendenziell länger, allerdings passten die entwickelten Strukturen besser in das Unternehmen als dies bei der Implementierung eines bestehendes System durch externe Beratung der Fall gewesen wäre. Neben einer möglichen Zertifizierung 726 727

Vgl. Kapitel 7.5.6 Personalmanagement; auch Kapitel 7.5.8 Kooperationsnetzwerk. Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen.

192

Forschungsergebnisse

wurde in TJU des Typs II besonders Wert darauf gelegt, dem Kunden zu demonstrieren, wie die Qualitätssicherung im TJU betrieben wurde. Hierfür war eine enge Zusammenarbeit mit den Kunden auch im fortgesetzten Wachstum nötig, der sich vor Ort jederzeit ein Bild des Qualitätsmanagements auf den unterschiedlichen Entwicklungsund Produktionsstufen machen konnte. In einigen Fällen ersetzte dieses eigene Qualitätssicherungssystem in enger Zusammenarbeit mit den Kunden eine Zertifizierung. Eine Zertifizierung war in diesen Fällen sogar als eher nachteilig empfunden worden, weil sie die Flexibilität bei der Zusammenarbeit mit dem Kunden eingeschränkt hätte. Außerdem hätte sie laufende Kosten verursacht, um den sich ständig ändernden Qualitätskriterien gerecht werden zu können (siehe Tabelle 72). „Für Verbesserungen in der Organisation sind die Mitarbeiter zuständig, die auch das Qualitätsmanagement betreiben.“ „Wie lebt das Unternehmen den Gedanken der Qualität?“ „Bei großen Unternehmen als Kunden geht die Qualitätssicherungskette im Grunde bereits bei uns los.“ „Wir setzen viel mehr auf Audits mit den Qualitätsmanagementbeauftragten unserer Partner. Wenn wir uns zertifizieren würden, würde das die Flexibilität blockieren.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 72: Aussagen über alternative Wege der Qualitätssicherung

7.5.5.3

Diversifikation, Modularisierung und Konzentration

Zur Sicherstellung der Entwicklung und Produktion marktorientierter Produkte wurde in Hypothese H 7 angenommen, dass möglichst frühzeitig eine Strategie der Diversifikation betrieben werden sollte, um durch die Besetzung von verschiedenen Marktnischen mehrere Standbeine aufzubauen. Tatsächlich versuchten TJU, nachdem sich erste Produkte in Zusammenarbeit mit Pilotkunden bewährt hatten, Produkte für Marktnischen in unterschiedlichen Branchen beziehungsweise regional verschiedenen Märkten zu entwickeln, um nicht von einem oder wenigen Produkten abhängig zu sein. Die Gesprächspartner aus Krisenunternehmen berichteten entsprechend davon, dass sich die Abhängigkeit von dem Erfolg eines Produktes in schwierigen Situationen ungünstig ausgewirkt hatte. Selten konzentrierten sich TJU daher längere Zeit nur auf eine Nische, um sich dort langfristig auf einem relativ kontinuierlichen Entwicklungsniveau zu halten. An einzelnen Aussagen ist jedoch zu erkennen, dass in diesem Zusammenhang ebenfalls zwischen markt- und technologieinduzierten Gründungen unterschieden werden kann. Marktinduzierte Gründungen hatten eher die Möglichkeit, sich längere Zeit auf eine Nische zu konzentrieren und sich langsamer entsprechend dem Typ II zu entwickeln. Dies bestätigt noch einmal die obige Erkenntnis, dass marktinduzierte Gründungen häufiger eine Finanzierung ohne Risikokapital realisieren (siehe Tabelle 73).

Entscheidungsbereiche

193

„Versuchen, nie abhängig zu werden, ist am Anfang ganz wichtig.“ „Wir versuchen, uns auf mehrere Beine zu stellen. Das bedeutet für uns, auch in verschiedenen Branchen tätig zu sein.“ „Mit unseren Produkten sind wir in eine Marktnische gestoßen, in der wir weltweit keine Konkurrenz hatten. Daher konnten wir uns auch in Ruhe nach den Kundenanforderungen ausrichten.“ „Man sollte sich nie auf einen Markt konzentrieren, nie auf einen Kunden konzentrieren, sondern möglichst viele Beine aufbauen - nicht zu viele, aber überschaubar. Wenn man sieben überschreitet, sollte neu strukturiert werden.“ „Wir haben uns mit fünf verschiedenen Produkten auf vier Märkten verzettelt und das ganze mit 4 Leuten. Man muss eine Sache durchziehen und richtig zu Ende bringen.“ „Wir sind marktgetrieben gegründet worden. Da kann man sich entscheiden, so groß zu bleiben und sich auf wenige Projekte zu beschränken, damit man sich wieder refinanzieren kann, aber man kann auch weiter wachsen, und das möchte ich.“ Quelle: Eigene Erhebung.728

Tabelle 73: Aussagen zur Strategie einer Diversifikation

In den einzelnen Marktnischen verfolgten TJU eine Strategie der Differenzierung, die sich in der Erfüllung spezifischer Kundenwünsche und dem Angebot von Systemlösungen zeigte. Wie in den Aussagen oben jedoch bereits erkennbar wird, mussten TJU bei der Suche nach neuen Anwendungsbereichen und Produktdifferenzierung jedoch mit ihren begrenzten Ressourcen darauf achten, sich nicht in zu zahlreichen Anwendungen zu verzetteln. Denn in der Regel bewegten sich die TJU aufgrund der Komplexität ihrer Produkte und den damit verbundenen flexiblen Einsatzbereichen auf unbekanntem Terrain. TJU des Typs II strebten daher häufig eine komponenten- oder modulartige Standardisierung an. Sie sahen auch im fortgesetzten Wachstum ihre Stärke in der flexiblen kundenspezifischen Weiterentwicklung modularer Standardprodukte durch eine enge Zusammenarbeit von F&E und Produktion. Die Modularisierung half dabei, auch im fortgesetzten Wachstum flexibel und schnell, z.B. bei Zeit- und Kostenkalkulationen, auf Kundenanfragen reagieren zu können (siehe Tabelle 74). „Das war ein stetiger Prozess, die Anpassbarkeit der Produkte voranzutreiben, also eine gewisse Modularität zu entwickeln.“ „Diese Flexibilität in der Anwendung ist unsere Stärke. Daher ist es nicht unser Ziel, stärker in die Standardisierung reinzugehen. Wir bieten Lösungen an, die in ihrer Vollständigkeit und Komplexität nicht von anderen angeboten werden können.“ „Durch den Aufbau einer modularen Plattform konnten einzelne Komponenten und Serien vorgefertigt werden.“ „Um auf Kundenwünsche eingehen zu können, werden Produkte möglichst modular aufgebaut - so können unterschiedliche Produkte angeboten werden, bei denen jedoch immer auf die gleiche Technologiebasis zurückgegriffen wird.“ Quelle: Eigene Erhebung.729

Tabelle 74: Aussagen zu einer Modularisierung

Um sich nicht zu verzettelten und schnell eine starke Marktposition zu gewinnen, zielten risikokapitalfinanzierte TJU des Typs I stärker auf eine möglichst frühe und weitreichende Standardisierung weniger Produkte ab. Diese Konzentration auf ausge-

728 729

Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen. Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen.

194

Forschungsergebnisse

wählte Produkte ging auch mit einer klaren personellen Trennung von F&E und Produktion einher. Ein wesentliches Kriterium bei der Auswahl der Produkte, die als Standbeine stärker standardisiert werden sollten, bestand in der Verteilung auf verschiedene Branchen oder Wachstumsmärkte. Bei dieser Konzentration wurde beispielsweise auf die Bedeutung von Innovationen in den Zielbranchen und damit auf das erwartbare Marktwachstum geachtet. War der Druck zur Integration von Innovationen besonders hoch, half dies TJU bei der Beschleunigung des Markteintritts. Um aufgrund knapper Ressourcen nicht ein zu heterogenes Produktportfolio anbieten zu müssen, halfen bei der Auswahl auch Gemeinsamkeiten von Produkten, um Synergieeffekte nutzen zu können, z.B. bei der Erfüllung von Qualitäts- oder Zulassungskriterien. Zeigten sich zwischen einzelnen Produkten zu große Diskrepanzen, z.B. hinsichtlich des Images der Anwendungsbereiche, wurden in wenigen Fällen auch weitere Ausgründungen als corporate Spin-offs vorgenommen (siehe Tabelle 75).730 „Die Anwendungsbreite war und ist sehr groß. Wir haben uns mittlerweile aber auf die Märkte beschränkt, bei denen das größte Marktwachstum zu erwarten war.“ „Wir haben uns schnell auf die Bereiche konzentriert, bei denen es offenbar geklappt hat, die entscheidenden Personen zu überzeugen. Sich auf vielversprechende Bereiche zu konzentrieren, spart auch Zeit.“ „Als relativ kleines Unternehmen war es für uns notwendig, sich auf Wachstumsmärkte zu konzentrieren.“ „Wir hatten ursprünglich angenommen, die Produkte breiter zu vermarkten. Dann hat sich aber gezeigt, dass in anderen Branchen der Druck, Innovationen anzunehmen, deutlich geringer ist. Dadurch ist auch die Geschwindigkeit zur Integration geringer.“ „Obwohl der Anwendungsbereich sehr breit erscheint, sind diese Felder doch sehr ähnlich.“ „Produkte sollten möglichst standardisiert sein.“ Quelle: Eigene Erhebung.731

Tabelle 75: Aussagen zur Konzentration auf einzelne Produkte

7.5.5.4

Patentierungs- und Entwicklungsstrategie

Eine wesentliche Grundlage zur Verfolgung einer Strategie der Technologieführerschaft waren Patente. Sie wurden teilweise bereits im Inkubator in der Vorgründungsphase oder spätestens in der Gründungsphase erworben. Sie halfen in diesen Phasen dabei, potenzielle Geldgeber von der Gründungsidee zu überzeugen.732 Sieben Gründer hoben die Bedeutung der Überlassung beziehungsweise der Mitnahme der Patente aus dem Inkubator als besonders wichtig für die Gründung hervor. In zwei Fällen, in denen dies nicht möglich gewesen ist, war dies anfänglich als sehr hinderlich empfunden worden. Der Gründer eines insolventen TJU resümierte entsprechend, dass nicht nur Know-how, sondern auch Patente vorhanden sein sollten. Nach Möglichkeit wurde

730 731 732

Vgl. Kapitel 7.5.7.5 Gründung von Tochterunternehmen. Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 78.

Entscheidungsbereiche

195

daher in der Vorgründungsphase die Ausstattung des Inkubators genutzt, um erste Patente zu entwickeln. Im Zusammenhang mit der Entwicklung der Technologieführerschaft wiesen zwei Gesprächspartner außerdem darauf hin, dass sie bereits im Inkubator beziehungsweise in der Gründungsphase, z.B. durch den Besuch von Schlüsselmessen, nach anderen potenziellen TJU beziehungsweise Arbeitsgruppen recherchiert hatten, die sich mit einer ähnlichen oder komplementären Technologie beschäftigten. Auf diese Weise konnten frühzeitig Kompetenzen bei der Patent- und Produktentwicklung gebündelt werden (siehe Tabelle 76). „Die Patente waren die Basis der Gründung.“ „Besser ist es, die Patente noch in der Uni zu entwickeln und dabei die Ausstattung zu nutzen.“ „Das durch Patente abgesicherte technologische Wissen der Gesellschaft und das Marktpotenzial haben die Geldgeber überzeugt.“ „Bei uns spielt - wie insgesamt in der Biotechnologie - die Patentanmeldung eine große Rolle.“ „Man muss sein Patentportfolio gut absichern.“ „Nach der patentrechtlichen Absicherung konnten die Strukturen vernünftig aufgebaut werden.“ Quelle: Eigene Erhebung.733

Tabelle 76: Aussagen zur Bedeutung von Patenten

Nachdem sich TJU auf die für sie wesentlichen Standbeine bei Beginn des fortgesetzten Wachstums konzentrierten und dabei je nach Entwicklungstyp stärkere Standardisierungen vorgenommen hatten, forschten sie gleichzeitig weiter nach neuen Anwendungsbereichen für ihre innovative Technologie.734 Um eine kontinuierliche Entdeckung neuer Anwendungsbereiche zu ermöglichen und weitere Patentierungen vorzunehmen, hatten TJU unterschiedliche interne und externe Maßnahmen eingesetzt. Neben interdisziplinären Teams für Neu- und Weiterentwicklungen wurde die Geschäftsführung gezielt um Know-how-Träger erweitert, spezifische Entwicklungsprojekte mit potenziellen Kunden durchgeführt oder die Kooperation mit Forschungseinrichtungen gesucht. Kundenspezifische Entwicklungsprojekte wurden von einigen TJU jedoch nur noch dann durchgeführt, wenn sich bereits die Perspektive einer sich anschließenden Produktion abzeichnete (siehe Tabelle 77).

733 734

Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen. Vgl. Rangoonwala (2005), S. 51.

196

Forschungsergebnisse

„Die Vielseitigkeit der Einsatzmöglichkeiten ermöglicht auch heute noch die permanente Entdeckung neuer Anwendungsbereiche.“ „Wir werden nur weiter wachsen können, wenn wir permanent schauen, wo weitere Anwendungsfelder und Varianten möglich sind. Dafür gehen wir Kooperationen ein, die teilweise erst langfristig zeigen werden, ob sie erfolgreich sein können.“ „Wir machen noch Industrieprojekte mit Kunden, um neue Produkte zu entwickeln.“ „Wir sind insgesamt wesentlich breiter aufgestellt. Der dritte Geschäftsführer ist Anfang des Jahres dazu gekommen, um Kompetenzen in einem neuen Anwendungsbereich abzudecken. Er hat optimal in das Anforderungsprofil gepasst.“ „Wir suchen uns einen Partner in einem Markt, entwickeln für den eine Lösung, und der produziert das langfristig. Die Lösung wird dann als Patent des TJU angemeldet, und weitere Anwendungsfelder können gesucht werden.“ „Um neue Ideen zu gewinnen, haben wir mit Forschungsinstituten kooperiert, aber auf der Produktentwicklungsseite machen wir alles selbst, weil wir hier mehr Know-how haben als es bei den Instituten vorhanden ist.“ „Entwicklungsarbeit übernehmen wir nur, wenn wir danach auch über längere Zeit die Produktion übernehmen können - reine Auftragsarbeit machen wir nicht.“ Quelle: Eigene Erhebung.735

Tabelle 77: Aussagen zur permanenten Neu- und Weiterentwicklung

Besonders TJU des Typs II entwickelten über die Phase des frühen Wachstums hinaus einzelne Marktnischen langsam weiter und versuchten dabei, neue Anwendungsbereiche zu entdecken. Dabei nahmen sie eine aktive Weiterentwicklung in der Patentierung vor, um Anwendungsmöglichkeiten potenzieller Nachahmer zu begrenzen.736 Diese Strategie war erfolgreich, wenn die patentierte Technologie komplett neu war, d.h. das zugrunde liegende Know-how tatsächlich einzigartig war. Diese Einzigartigkeit des Know-hows und die Erfahrungen der Gründer, die an die Mitarbeiter weitergegeben wurden, schützten die Technologieführerschaft der TJU. Dafür musste allerdings der Verlust von Mitarbeitern als Know-how-Träger weiterhin vermieden werden. Zwar hatten Patente auch bei TJU des Typs I im fortgesetzten Wachstum noch eine wichtige Funktion, allerdings wies der Gründer eines TJU aus der Biotechnologie darauf hin, dass es aufgrund der immer kürzeren Lebenszyklen sein konnte, dass bis zur Patentanmeldung das Produkt bereits weiterentwickelt war und der Schutz nicht mehr gegriffen hätte. Außerdem wurde kritisch auf die Offenlegung des Know-hows durch die Patentanmeldung hingewiesen.737 Auf den Abfluss an Know-how durch Fluktuation musste dagegen im fortgesetzten Wachstum bei diesem Entwicklungstyp weniger geachtet werden, was sich auch in dem möglichen Austausch des Managements in dieser Phase zeigte.738 Sie sahen den Schutz vor Nachahmern eher in ihrer starken Expansionsstrategie zur Erreichung einer wichtigen Position im Markt (siehe Tabelle 78).

735 736

737 738

Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen. Vgl. Beck (2003), S. 275: „Nach der Bestimmung der eigenen Position kann eine Patentstrategie festgelegt werden, die an das Umfeld und die Unternehmensstrategie angepasst ist.“; auch Kluge (1999), S. 177. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 136. Vgl. Kapitel 7.5.1 Unternehmensführung.

Entscheidungsbereiche

197

„Es war ein Fokus unserer Patentstrategie, Neuentwicklungen außerhalb des Unternehmens nicht möglich zu machen.“ „Wir müssen als Technologieführer nicht fürchten, von einem second-mover überrollt zu werden, da wir mit Hilfe von Patenten einen sehr guten Schutz entwickelt haben.“ „In den sehr speziellen Märkten haben wir keine Patente veröffentlicht. Den Know-how-Vorsprung haben wir durch geringe Fluktuation erhalten.“ „Die Patentanmeldung ist sicherlich häufig sinnvoll, hat aber auch Nachteile. Das geht nicht nur die Kosten und die Offenlegung an, sondern aufgrund der immer kürzeren Lebenszyklen kann es auch sein, dass bis zur Patentanmeldung bereits die dritte Generation des Produktes entwickelt ist und der Schutz eh nicht mehr greift.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 78: Aussagen zum Schutz der Wettbewerbsposition

7.5.5.5

Produktionsstrategien

Ebenfalls zur Sicherung der Technologieführerschaft übernahmen die TJU die Produktion auch im fortgesetzten Wachstum selber. Sie sahen hierin einen Know-howkritischen Bereich. Dabei erreichten sie eine hohe Produktionstiefe. Erste Produkte wurden häufig bis in die Phase des frühen Wachstums noch von den Gründern und ersten Mitarbeitern in der F&E erstellt. Diese Produktion durch die F&E war sehr personalintensiv und mit hohen Kosten verbunden. Während bei TJU des Typs II die Gründer vielfach auch noch im fortgesetzten Wachstum eine wichtige Schnittstellenfunktion zwischen dem Vertrieb und F&E einnahmen, wurde bei TJU des Typs I, in denen sich Gründer teilweise komplett aus F&E zurückgezogen hatten, ein Informationssystem bedeutsam, das auch weiterhin die Kundenanforderungen durch Rückmeldungen aus dem Vertrieb in die Sprache der Forscher und Entwickler übersetzen konnte. Auf diese Weise blieb eine marktorientierte Entwicklung von Produkten gewährleistet. Wenn TJU die Fertigung von Produktteilen teilweise extern vornehmen ließen, geschah dies in enger Zusammenarbeit und Abstimmung mit den Lieferanten. Geeignete Lieferanten fanden TJU ähnlich wie Vertriebspartner häufig über Netzwerke oder lernten diese auf Messen kennen. Fehlende Einkaufsmacht durch geringe Stückzahlen konnte dabei den Lieferanten gegenüber dadurch kompensiert werden, ein innovativer Abnehmer zu sein, der großes Entwicklungspotenzial aufwies. Dieses Image konnten Lieferanten auch für ihr Unternehmen nutzen. Mit der zunehmenden Standardisierung von Produkten im fortgesetzten Wachstum gewannen Lieferantenbeziehungen an Bedeutung, da Einzelteile stärker extern gefertigt wurden (siehe Tabelle 79).

198

Forschungsergebnisse

„Es gibt ein Team, das sich um die Weiterentwicklung der Herstellungstechnologie kümmert, da wir ja alles selber machen.“ „Obwohl wir die Strategie verfolgen: ‚Was man kaufen kann, kaufen wir’, kann man das, was wir brauchen, in der Regel nicht kaufen.“ „Vom Anlagenbau bis zur Serienproduktion machen wir alles im Unternehmen selber, denn das ist für uns der Know-how-kritische Bereich.“ „Wir haben eine extrem große Fertigungstiefe.“ „Die Produkte werden heute teilweise aus Kaufteilen zusammengesetzt. Einzelteile werden auswärts gefertigt, und bei uns läuft nur die Endmontage.“ Quelle: Eigene Erhebung.739

Tabelle 79: Aussagen zur Produktionstiefe

In der Phase des fortgesetzten Wachstums wurde durch zunehmende Standardisierung eine Ausweitung der Produktion vorgenommen. Um eine stärkere Trennung der F&E von der Produktion bei dieser intensiveren Produktionsorientierung im Fall des Typs I zu erreichen, wurden Organisationsabläufe bereits früh entwickelt und Verantwortlichkeiten geklärt. So gelang es, die speziell für die Produktion eingestellten Mitarbeiter problemlos zu integrieren. In einem anderen Fall des Typs I wurde zur Ausweitung der Produktion ein weiteres Unternehmen gegründet. In einem Fall des Typs II wurden Synergieeffekte durch die Nutzung von Produktionsstätten mit anderen Unternehmen erreicht. Eine räumliche Trennung konnte auch dann notwendig werden, wenn das Unternehmen seinen Firmensitz noch in einem TGZ hatte und zum Aufbau der Produktion aus Platzgründen einen anderen Standort suchen musste. Diese Übergangslösung wurde jedoch möglichst kurz gehalten, da die Nähe zur Produktion als sehr bedeutsam angesehen wurde. Begleitend unterstützte die Einführung eines Warenwirtschaftssystems zur Optimierung der Lagerverwaltung und des Bestellwesens den weiteren Ausbau der Produktion (siehe Tabelle 80). „Wir sind gerade dabei, die ersten Serienprodukte auszuliefern, die noch von dem Team der Forschung und Entwicklung produziert worden sind - das ist immer so.“ „In der näheren Zukunft werden wir unser Produktionsteam erweitern.“ „Eine stärkere Produktionsorientierung wird demnächst angegangen.“ „Wir haben von den 19 Mitarbeitern vier bereits in der Fertigung gehabt, die die Anlaufphase der Fertigung begleitet haben.“ Quelle: Eigene Erhebung.740

Tabelle 80: Aussagen zur Produktionsorientierung

7.5.5.6

Serviceleistungen

Die Gesprächspartner verwiesen darauf, dass Kunden bei dem TJU nicht nur eine Problemlösung, sondern immer auch eine Gesamtbetreuung kaufen, die bereits vor dem Kauf beginnt und Garantie- und Serviceleistungen nach dem Kauf beinhaltet. Zum Verkauf marktgerechter Produkte gehörten diese Leistungen für TJU immer da-

739 740

Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen. Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

199

zu, da sie die Erfahrung gemacht hatten, dass dies dem Kunden mindestens genauso wichtig ist. Betreuungsleistungen unterstützten dabei die Reputation des TJU und wirkten vertrauensbildend, indem sie die Zukunftssicherheit des Angebotes und die Leistungsfähigkeit demonstrierten. Ein gut funktionierender Service ist daher bereits ab der Phase des frühen Wachstums mit der Fertigstellung erster Produkte ein wesentlicher weiterer Erfolgsfaktor für TJU. Während mit Pilotkunden bis in die Gründungsphase eng bei der Entwicklung zusammengearbeitet wurde, lag der Schwerpunkt der Zusammenarbeit im Anschluss neben der Weiterentwicklung von Produkten bei Serviceleistungen. Für den permanenten Kontakt zu Kunden und anderen Kooperationspartnern richteten einige TJU auch Newsletter ein, um über die Fortentwicklung von Produkten und Kooperationen zu berichten (siehe Tabelle 81). „Die wichtigsten Dinge für den Erfolg sind Schnelligkeit, Service, Qualität und permanente Verbesserung.“ „Vertrauen beim Kunden kann nur über die Qualität der Produkte und über den Service aufgebaut werden.“ „Das erfolgreiche Bestehen am Markt machte die Ausweitung des Geschäftsmodells im Bereich After Sales, z.B. bei Wartungsverträgen, nötig.“ „Ein gutes Management zeichnet sich dadurch aus, dass auch aus Fehlern Kunden gegenüber gelernt wird, und eine sehr gute Kommunikation dabei hilft, diese zu beseitigen und permanente Verbesserungen zu ermöglichen.“ Quelle: Eigene Erhebung.741

Tabelle 81: Aussagen zur Bedeutung von Serviceleistungen

7.5.5.7

Zusammenfassung

Die umfangreichen Analysen der sehr umfassenden Interviewaussagen in diesem Bereich heben die Bedeutung dieses Entscheidungsbereiches hervor. So werden hier besonders wichtige Entscheidungen getroffen, die der Entwicklung und dem Erhalt der Technologieführerschaft des TJU dienen. Der Aufbau eines Qualitätsmanagements wird dabei entgegen der Hypothese H 7 in TJU des Typs I und II in leicht unterschiedlicher Weise betrieben. Um nicht nur hochwertige, sondern auch marktgerechte Produkte hierbei zu entwickeln, verfolgen die TJU des Typs I und II ebenfalls voneinander abweichende Strategien. Gemeinsam ist ihnen jedoch das Ziel, permanente Neu- und Weiterentwicklung zu betreiben. Bestätigung fand die Hypothese H 7 darin, dass es das Ziel von TJU ist, die wichtigsten Wertschöpfungsstufen immer im Unternehmen zu behalten und das Angebot von Produkten immer mit Kundendienst, Produktschulungen und Garantieleistungen zu verknüpfen.

741

Vgl. Anhang 10 für ergänzende Aussagen.

200

Forschungsergebnisse Erfolgreiche Entwicklung + Entwicklung und Produktion marktgerechter, hochwertiger Produkte +

+

+

+

Gründerzentrierte Produktentwicklung und Patentierung Typ I

Qualitätszertifizierung nach ISO 9000

Typ II

Eigene kundenspezifische Qualitätssicherung

Typ II

Typ I

Diversifikation in mehrere Marktnischen Produktdifferenzierung

Typ I Typ II

Permanente Neu- und Weiterentwicklung Typ I Kontinuierliche Typ II Patentierung Typ I

Modulare Standardisierung

Typ II

Standardisierung und Serienproduktion

Typ II

Produkteliminierung u. Corporate Spin-offs

Typ II

Typ I Typ I

Hohe Produktionstiefe der wichtigsten Wertschöpfungsstufen Kundendienst, Produktschulungen und Garantieleistungen Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 53: KTP im Bereich von F&E und Produktion

7.5.6 Personalmanagement 7.5.6.1 7.5.6.1.1

Personalakquisition Gewinnung geeignet qualifizierter Mitarbeiter

Die Gesprächspartner bestätigten die große Bedeutung qualifizierter Mitarbeiter für die erfolgreiche Entwicklung des TJU. Sie sahen in ihnen die wichtigste Ressource, um sich am Markt erfolgreich zu behaupten und stellten fest, dass letztlich der Wert des TJU von ihnen abhängig ist. Gleichzeitig wiesen sie darauf hin, dass sich die Akquisition geeigneter Mitarbeiter als schwierig erwiesen hatte. Entsprechend der Hypothese H 8 akquirieren die Gründer die ersten Mitarbeiter in der Gründungsphase zu großen Teilen über ihr persönliches Netzwerk, das sie vielfach bereits im Inkubator aufgebaut hatten. TJU des Typs II nutzten dieses Netzwerk besonders intensiv. In einem TJU dieses Typs, das bereits über zehn Mitarbeiter zählte, waren bis zum Inter-

Entscheidungsbereiche

201

viewzeitpunkt ausschließlich Personen angestellt, die die Gründer bereits längere Zeit kannten und von deren Qualifikationen sie überzeugt waren. Hierin sahen diese Gründer eine besondere Stärke des Unternehmens. Die immense Bedeutung von Netzwerken bis weit in die Phase des frühen Wachstums hinein zeigte sich auch darin, dass die Anforderungen an die Mitarbeiter meist so speziell waren, dass andere Wege der Akquisition kaum erfolgversprechend gewesen wären. Um ein entsprechendes Netzwerk nutzen zu können, war der gezielte Aufbau in der Vorgründungsphase wichtig. Bei der Akquisition über das persönliche Netzwerk musste jedoch darauf geachtet werden, dass ebenso wie innerhalb des Gründerteams Einigkeit mit den Bewerbern über die Wachstumsstrategie bestand. So zeigten sich in einem Krisenunternehmen hierüber Differenzen, was der Gründer darauf zurückführte, dass die Mitarbeiter ausschließlich aus dem persönlichen Umfeld gewonnen worden waren (siehe Tabelle 82). „Damit man seine Alleinstellungsmerkmale behalten kann, braucht man gute Mitarbeiter.“ „Das Finden der geeigneten Mitarbeiter ist ein ganz schwieriges und kompliziertes Thema, denn der Wert des Unternehmens besteht vor allem aus seinen Mitarbeitern. Deshalb ist das Finden guter Mitarbeiter essentiell.“ „Noch wichtiger und noch schwieriger als die Beschaffung der notwendigen Geräte war die Gewinnung neuer, ausgezeichneter Mitarbeiter, ohne die die Arbeit des Unternehmens trotz guter Ideen und Lösungen überhaupt nicht möglich wäre.“ „Über die Betreuung von Diplomanden und Doktoranden an der Universität, die heute teilweise in größeren Unternehmen beschäftigt sind, hat sich ein gutes Netzwerk entwickelt.“ „Die Einstellungen haben wir zu großen Teilen über persönliche Netzwerke gemacht.“ „Wir haben anfangs viel aus dem universitären Netzwerk rekrutiert.“ Quelle: Eigene Erhebung.742

Tabelle 82: Aussagen zur Bedeutung von Mitarbeitern und persönlichen Netzwerken

Für den weiteren Wachstumsprozess wurde angenommen, dass die Bedeutung von Netzwerken zurückgeht und dafür andere Formen der Personalakquisition in den Vordergrund treten. Tatsächlich wurden zunehmend stärker internationale Fachzeitschriften und Zeitungen genutzt, um in Anzeigen geeignete Mitarbeiter zu finden. Anzeigen in regionalen Tageszeitungen bewährten sich für die Suche nach hoch qualifiziertem Personal dagegen nur, wenn das TJU in einer dafür günstigen Region lag, in der entsprechendes Personal überdurchschnittlich häufig aufgrund von ansässigen Hochschulen und Technologieunternehmen verfügbar war. Bei der Suche nach gering qualifizierten Mitarbeitern für die Produktion und Verwaltung hatten sich ab der Phase des frühen Wachstums Artikel über die innovativen Produkte und deren Anwendungen in der regionalen Presse bewährt. Dies vereinfachte die Suche nach geeignetem Personal durch eine steigende Anzahl von Initiativbewerbungen in der Phase des fortgesetzten Wachstums. Diese finanziell günstige Möglichkeit wurde entsprechend auch für die Suche nach hoch qualifizierten Mitarbeitern in der überregionalen Presse genutzt (siehe Tabelle 83).

742

Vgl. Anhang 11 für ergänzende Aussagen.

202

Forschungsergebnisse

Allgemeine Internet-Jobbörsen halfen zwar bei der Suche nach gering qualifizierten Mitarbeitern, hoch qualifizierte Mitarbeiter konnten hierdurch kaum gewonnen werden. Hier waren spezielle Portale, die sich auf bestimmte Technologiefelder konzentrierten und damit den speziellen Anforderungen an die Qualifikation gerecht wurden, bereits in der Phase des frühen Wachstums deutlich hilfreicher.743 Bewährt hatte es sich jedoch immer, die zu besetzenden Stellen zusätzlich auf der Homepage des TJU auszuschreiben. „Was wir jetzt tun, da das Netzwerk einfach ausdörrt, ist Anzeigen zu schalten.“ „Auch regionale Tageszeitungen haben sich bewährt, weil wir dafür in einer günstigen Region liegen.“ „Mittlerweile bekommen wir über die Bekanntheit in der Region auch zahlreiche Initiativbewerbungen und können uns bei Bedarf geeignete Mitarbeiter aussuchen.“ „Heute wird zu einem Drittel noch über Netzwerke, zu einem Drittel über Anzeigen und zu einem weiteren Drittel über Headhunter rekrutiert.“ Quelle: Eigene Erhebung.744

Tabelle 83: Aussagen zu Anzeigen und Artikeln

Wie oben bereites in den Aussagen erkennbar wird, wurde in einigen Fällen auch mit renommierten Headhuntern zusammengearbeitet, um leitende Funktionen zu besetzen. In einem Fall des Typs I hatte diese Zusammenarbeit bereits in der Phase des frühen Wachstums begonnen. Für die Besetzung von Stellen für niedrig qualifizierte Mitarbeiter arbeiteten TJU daneben erfolgreich mit Zeitarbeitsfirmen zusammen. Auf diese Weise konnte zunächst erprobt werden, ob die Mitarbeiter zum TJU und dessen Unternehmenskultur passten. Es erwies sich jedoch in einigen TJU als sehr schwierig, passende gering qualifizierte Mitarbeiter, die hinreichend engagiert und flexibel waren, für die Arbeit in einem TJU zu gewinnen. Die eigene Ausbildung von Mitarbeitern konnte hierbei erst im Laufe der Phase des fortgesetzten Wachstums helfen, wenn in Büros, Laboren und Produktionsstätten die notwendigen Voraussetzungen geschaffen worden waren (siehe Tabelle 84). „Je niedriger die Qualifikation, desto schwieriger wird es, Leute zu finden.“ „Bewährt hat sich der Einsatz von Auszubildenden in den verschiedenen Bereichen.“ „Wir haben im letzten Jahr drei Auszubildende eingestellt.“ Quelle: Eigene Erhebung.745

Tabelle 84: Aussagen zu gering qualifizierten Mitarbeitern und der internen Ausbildung

Über den Weg der Betreuung von Doktoranden und Diplomanden und der Einstellung von Praktikanten zur erfolgreichen Gewinnung geigneter Mitarbeiter bestand Uneinigkeit zwischen den Gesprächspartnern. In einigen Fällen wurde darauf verwiesen, dass die Technologie des TJU sehr vertraulich behandelt werden musste und daher von Promotions- oder Diplomarbeiten im TJU in Kooperation mit Universitäten abgesehen

743 744 745

Für die Biotechnologie wurde dabei auf http://www.jobvector.com verwiesen. Vgl. Anhang 11 für ergänzende Aussagen. Vgl. Anhang 11 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

203

wurde.746 Auch Praktikanten waren in diesen Fällen nur in unsensiblen Bereichen eingesetzt worden, z.B. in der Verwaltung. Sensiblere Einsatzbereiche waren für diese TJU nicht vertretbar. TJU des Typs I verwiesen zusätzlich darauf, dass die Einarbeitungszeit zu viel Zeit in Anspruch genommen hätte. Bei anderen TJU überwog dagegen das Interesse, potenzielle Mitarbeiter über diese Wege frühzeitig genauer kennen zu lernen und durch sie neue Ideen zu erhalten. In diesen Fällen wurden beispielsweise zur Verschwiegenheit verpflichtete Studenten beschäftigt oder deren Ausbildung an der Hochschule in entsprechender Weise unterstützt. Geeignete Kontakte hierfür kamen u.a. durch regelmäßige Vorträge der Gründer an Hochschulen oder gezielte Ausschreibungen für Praktika und Diplomarbeiten an Universitäten zustande.747 Bei zunehmender persönlicher und räumlicher Distanz zur Universität übernahm im fortgesetzten Wachstum dann ein wissenschaftlicher Beirat die Vermittlung von Kontakten (siehe Tabelle 85). „Diplomanden im Unternehmen zu haben, wäre sogar kontraproduktiv, weil das einen Abfluss von Know-how aus dem Unternehmen provozieren würde.“ „Über Praktikanten und Diplomanden haben wir wenig gemacht, weil bei uns das alles so schnell gehen muss. Zeit für die Betreuung hätten wir da nicht gehabt.“ „Doktoranden versuchen wir auch zu binden, wenn sie gut sind.“ „Wir haben auch ein Abkommen mit der Uni, dass sie an dem Institut auch Doktoranden ausbilden können. Darüber kann man neue Ideen und Bereiche entdecken.“ „Eine ganze Reihe von Praktikanten und Diplomanden haben wir beschäftigt und teilweise auch übernommen. Dadurch hat man sich kennen gelernt.“ „Durch den wissenschaftlichen Beirat haben wir immer noch einen guten Draht zur Uni. Darüber können wir weiterhin gute Leute bekommen.“ Quelle: Eigene Erhebung.748

Tabelle 85: Aussagen zu Praktikanten, Diplomanden und Doktoranden

Die Analyse der Akquisitionswege für neue Mitarbeiter hat bereits angedeutet, dass die Gründer bei der Auswahl bestimmte Einstellungskriterien zugrunde gelegt haben. Welche das im Einzelnen waren, deren Beachtung die Motivation der Mitarbeiter nach Einstellung mit hoher Wahrscheinlichkeit gewährleistete, soll gesondert untersucht werden.

7.5.6.1.2

Einstellungskriterien

Aus vielen Aussagen der Gesprächspartner wird deutlich, dass die Beachtung bestimmter Einstellungskriterien dazu beitrug, die Motivation der Mitarbeiter hoch und damit die Fluktuation im TJU gering zu halten. Die Gründer wiesen darauf hin, dass aufgrund der Innovativität der zu besetzenden Arbeitplätze anfänglich nur schwer ein

746

747

748

Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 56: Die Publikationspflicht wissenschaftlicher Arbeiten steht der Geheimhaltung mit dem Ziel der Patentierung von Produktinnovationen diametral entgegen. Vgl. Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 122-123: Regelmäßige informelle Kontakte werden von TJU häufig zu Hochschulen gehalten. Vgl. Anhang 11 für ergänzende Aussagen.

204

Forschungsergebnisse

genaues fachliches Anforderungsprofil entworfen werden konnte. Die große Bedeutung von persönlichen Kontakten bei der Einstellung erster Mitarbeiter zeigte bereits, dass es den Gründern daher besonders wichtig war, dass neue Mitarbeiter in das Team passten, um auf diese Weise die innovative Unternehmenskultur zu fördern. Aus diesem Grund geschah die Bewerberauswahl durch die Gründer unter Rücksprache mit den Mitarbeitern. Wie oben bereits erkennbar wurde, mussten sich die Bewerber jedoch mit den Zielen beziehungsweise der Philosophie des TJU identifizieren. Da bis zum Erreichen der kritischen Masse innere Strukturen im TJU aufgebaut werden mussten, war für Gründer ohne Berufserfahrung außerhalb der Universität die Gewinnung von entsprechendem Know-how ein weiteres wesentliches Kriterium. Besonders berufserfahrene, ältere Mitarbeiter halfen dabei, auf notwendige Veränderungen im Unternehmen aufmerksam zu machen und eine funktionierende Organisation zu entwickeln. In zwei Fällen wurde davon berichtet, dass ab der Phase des fortgesetzten Wachstums auch bei der Besetzung von Stellen für gering qualifizierte Mitarbeiter gezielt ältere, berufserfahrene Personen eingestellt wurden, die bei der Festigung der Organisationsstrukturen halfen. In zwei Krisenunternehmen war es dagegen versäumt worden, das universitäre Team um Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen mit diesem Know-how zu erweitern. Neue Mitarbeiter mussten somit einerseits menschlich in das TJU passen, andererseits achteten erfolgreiche TJU auf die Gewinnung von komplementärem Know-how. Entscheidend waren daher Integrationsbereitschaft und Teamfähigkeit der Bewerber. Aufgrund der innovativen Ausrichtung von TJU war den Gründern darüber hinaus eine hohe Auffassungsgabe, Ehrgeiz und Flexibilität wichtig. Zusätzlich konnten Netzwerkkontakte zu potenziellen Kooperationspartnern und Kunden bereits in der Phase des frühen Wachstums ein bedeutsames Auswahlkriterium sein, wenn den Gründern entsprechende Kontakte, z.B. zu Vertriebsmitarbeitern, fehlten. Weil innerhalb der TJU und in der Zusammenarbeit mit Kooperationspartner eng im Team zusammen gearbeitet wurde, mussten alle Bewerber auch über eine gute Kommunikationsfähigkeit verfügen. Förderlich für die interne Kommunikation insgesamt war es, wenn Bewerber aufgrund ihrer Ausbildung oder ihrer Berufserfahrung eine Schnittstellenfunktion im Unternehmen einnehmen konnten. Eine solche Funktion nahmen z.B. Wirtschaftsingenieure wahr, die sowohl kaufmännisches als auch technisches Verständnis einbrachten. Beklagt wurde in diesem Zusammenhang jedoch, dass die verschiedenen Disziplinen zu wenig Kontakt im Inkubator miteinander haben, um entsprechendes Schnittstellen-Know-how zu entwickeln, z.B. auch zwischen Biologen und Ingenieuren. Die Gesprächspartner wiesen im Zusammenhang mit der Einstellung von Mitarbeitern darauf hin, dass Probezeiten genutzt werden sollten, um Mitarbeiter nach der Einstellung kennen zu lernen. Zeigten sich nach kritischer Beurteilung zu große Defizite beziehungsweise passten die Mitarbeiter nicht zum Unternehmen, wurde eine konse-

Entscheidungsbereiche

205

quente Trennung vollzogen, um Turbulenzen im Unternehmen zu vermeiden.749 Wenn es zu Trennungen kam, war es den Gründern wichtig, diese fair zu gestalten, da dieser Vorgang in einem kleinen Unternehmen von allen Mitarbeitern registriert wird und sich auf das Klima im Unternehmen auswirken kann (siehe Tabelle 86). „Der Aufbau der Unternehmensstruktur hat bis heute reibungslos funktioniert, weil wir uns für die Auswahl der Mitarbeiter sehr viel Zeit genommen haben und das sehr ernst genommen haben.“ „Je kleiner ein Team ist, desto besser müssen die Mitarbeiter zueinander passen.“ „Kompetenzen dürfen sich ergänzen, das Denken und die Zielsetzung für das Unternehmen müssen aber identisch sein.“ „Wir haben das fehlende Know-how in Berufserfahrung durch die Einstellung qualifizierter Mitarbeiter ausgeglichen.“ „Die verschiedenen Sparten müssen miteinander reden. Bei einer Biotech-Ausgründung steht Bio und Tech drin. Sie finden heute aber kaum Ingenieure, die sich mit Biotech auseinandersetzen.“ „Für den Vertrieb in Deutschland haben wir Personen eingestellt, die langjährige Erfahrung und Insiderwissen bei der Kundenbasis gesammelt haben.“ „Man braucht Mitarbeiter, die sich gerne durchbeißen und eine hohe Auffassungsgabe haben.“ „Das bedeutet auch, sich von Mitarbeitern zu trennen, von denen man nicht der Meinung ist, dass sie das Ziel erreichen.“ „Man muss sich von Mitarbeitern in der Probezeit auch trennen können, wenn es sich zeigt, dass sie nicht zum Unternehmen passen.“ Quelle: Eigene Erhebung.750

Tabelle 86: Aussagen zu Einstellungskriterien

Nach dem Erreichen der kritischen Masse konnten in den TJU neue Stellen bereits genauer beschrieben werden, wodurch häufiger eine Auswahl anhand von Kriterien einer Stellenbeschreibung möglich wurde. In der Regel behielten jedoch auch in dieser Phase die nachfolgend zusammengefassten spezifischen Einstellungskriterien ihre Gültigkeit, die in sorgfältigen Bewerbungsgesprächen überprüft wurden: - Integrations- und Teamfähigkeit, - Identifikation mit den Zielen des TJU, - hohe Auffassungsgabe, Ehrgeiz und Flexibilität, - Kontakte zu potenziellen Kooperationspartnern und Kunden, - komplementäres Know-how, z.B. Berufserfahrung, - Kommunikationsfähigkeit.

749 750

Vgl. Dierkes (1990), S. 19. Vgl. Anhang 11 für ergänzende Aussagen.

206

Forschungsergebnisse

7.5.6.1.3

Zusammenfassung

Um über geeignet qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiter zu verfügen, kamen sehr unterschiedliche Akquisitionswege zum Einsatz. Dabei sind bei einigen Erfolgsfaktoren die Entwicklungstpyen I und II zu unterscheiden. Darüber hinaus musste teilweise bei der Auswahl der Akquisitionswege die Gewinnung hoch qualifizierter von der Gewinnung geringer qualifizierter Mitarbeiter unterschieden werden. Die oben beschriebenen Einstellungskriterien wurden dabei jedoch für alle Mitarbeiter zugrunde gelegt, um die Fluktuation beim Aufbau des TJU möglichst gering zu halten. Die Darstellung der KTP zur Gewinnung geeignet qualifizierter und hoch motivierter Mitarbeiter muss im Vergleich zur Hypothese H 8 daher deutlich erweitert und modifiziert werden. Erfolgreiche Entwicklung + Qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiter + Aufbau und Nutzung persönlicher Netzwerke

+

+

+

Typ I Typ II

Anzeigen in Fachzeitschriften und Artikel in überregionaler Presse

Regionale Zeitungsanzeigen in „günstigen“ Regionen Technologiespezifische Internetportale Kooperationen mit Headhuntern

Typ I Typ II

Stellenanzeigen auf der Homepage des TJU Doktoranden, Diplomanden, Praktikanten

Typ I Typ II

Beachten von spezifischen Einstellungskriterien Ausbildung eigener Mitarbeiter Anzeigen und Artikel in regionaler Presse für gering qualifizierte MA

Kooperation mit Zeitarbeitsunternehmen Vorgründungsphase

Gründungsphase

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 54: KTP im Bereich der Personalakquisition

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Entscheidungsbereiche 7.5.6.2 7.5.6.2.1

207

Personalführung Bedeutung

Bereits die Analyse der Veränderungen innerhalb der Unternehmensführung hat gezeigt, dass der Verlust von Schlüsselpersonen bis zum Erreichen einer kritischen Masse vermieden werden sollte. Die vorangegangenen Analysen der Akquisitionswege haben zusätzlich bestätigt, dass es das Ziel von TJU war, hoch motivierte Mitarbeiter zu gewinnen, um die Fluktuation möglichst gering zu halten. Neben der zunehmenden Dokumentation des wichtigsten Know-hows751 verfolgten viele TJU dieses Ziel auch im fortgesetzten Wachstum. Zwar gab es in allen TJU einzelne Mitarbeiter, die aus persönlichen Gründen das TJU verließen, und es wurde auch als normal angesehen, dass sich Mitarbeiter, die als Berufseinsteiger direkt nach der universitären Ausbildung eingestellt worden waren, nach einigen Jahren neu orientierten. In der Regel hoben die Gesprächspartner jedoch hervor, dass eine größere Fluktuation, die über das natürliche Maß hinausgeht, vermieden wurde. Um dies zu erreichen, gewann eine gezielte Personalführung während des Wachstumsprozesses zunehmend an Bedeutung. Die Bedeutung von Maßnahmen in diesem Bereich bestätigte der Fall eines Krisenunternehmens, das den Verlust qualifizierter Mitarbeiter zu verzeichnen hatte. Dies war der Auslöser für akute Krisensituationen und das TJU benötigte mehrere Jahre, um sich wieder zu stabilisieren. Nur in zwei Fällen des Typs I wurden seit der Gründung häufig und konsequent Mitarbeiter auf der mittleren Führungsebene ausgetauscht, um sich an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen (siehe Tabelle 87).752 „Ein Haupterfolgsfaktor für uns ist die hohe Bindung der Mitarbeiter, also sehr geringe Fluktuation.“ „Mit Fluktuation haben wir bislang nichts zu tun - nur wenn es dafür bei einzelnen Mitarbeitern persönliche Gründe gab.“ „Man muss lernen, zu führen und Mitarbeiter zu motivieren und mitzunehmen.“ „Schnelles Wachstum realisieren zu können, bedeutet auch, sich von Mitarbeitern zu trennen, die nicht zum Unternehmen passen. Neuen Mitarbeitern muss jedoch auch Zeit gegeben werden, um sich an das Unternehmen zu gewöhnen.“ Quelle: Eigene Erhebung.753

Tabelle 87: Aussagen zur Bedeutung der Personalführung

Entsprechend der Hypothese H 9 gelang es den Gründern besonders mit der Übertragung verantwortungsvoller Tätigkeiten, die Freiräume zur Entfaltung der Kreativität ließen, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Dabei machten die Gründer in einigen Fällen bei der Übertragung von Zuständigkeiten an Mitarbeiter in der Phase des

751

752

753

Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Die Dokumentation des kritischen Know-hows hat krisenpräventive Wirkung für die Entwicklung.“ Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 168: Aufgrund der notwendigen Professionalisierung sind „… Mitarbeiter, die den veränderten Anforderungen … nicht mehr entsprechen … im schlimmsten Fall zu entlassen.“ Vgl. Anhang 11 für ergänzende Aussagen.

208

Forschungsergebnisse

frühen Wachstums deutlich, dass ihnen in der Zukunft die Leitung der jeweiligen Bereiche übertragen werden würde. Die Übertragung von Verantwortung in dieser Phase war besonders wichtig, weil die Mitarbeiter vergleichsweise geringe Einkommen erzielten754 und noch keine Gewinne realisiert wurden, an denen sie partizipieren konnten. Für die Delegation von Verantwortung mussten die Mitarbeiter jedoch gleichzeitig zunehmend stärker in eine formale Führungsstruktur eingebunden werden. Denn die Gründer machten die Erfahrung, dass die übertragenen Aufgaben zwar herausfordernd für die Mitarbeiter waren, jedoch gleichzeitig fehlende Perspektiven aufgrund mangelhafter Führung auch den Ausschlag für das Verlassen des TJU geben konnten. Noch während der Phase des frühen Wachstums wurden daher auch genauere Zielvereinbarungen getroffen. Die Entwicklung einer formalen Führungsstruktur musste dabei entsprechend der Hypothese durch die Sicherstellung von Transparenz begleitet werden, um Zielvorgaben überzeugend vermitteln zu können.755 Es wurde vielfach versucht, diese formale Führungsstruktur bis zum Erreichen einer kritischen Masse in ihren Grundzügen zu etablieren (siehe Tabelle 88). „Die Mitarbeiter haben auch ein abwechslungsreiches und verantwortungsvolles Arbeitsgebiet, was sie so in einem Großunternehmen nie hätten.“ „Früher den Mitarbeitern Budgetverantwortung zu übertragen, hätte diese bereits frühzeitiger für den Wachstumsprozess geschult.“ „Man entscheidet sich für Aufgaben und verlässt mangelhafte Führung.“ „Anfänglich war es sicherlich von Vorteil, dass die Mitarbeiter erst einmal losgelegt haben und dann erst von oben steuernd eingegriffen wurde.“ „Wir haben den zwei Personen im Labor klar gemacht, wer in diesem Bereich in der Zukunft die Leitung dieses Bereiches übernimmt. Das steigert die Motivation.“ „Extrem wichtig für die Motivation ist in diesem Zusammenhang auch die Schaffung von Transparenz, damit alle wissen, wo man steht und sie einbezieht in die Informationspolitik.“ Quelle: Eigene Erhebung.756

Tabelle 88: Aussagen zu Verantwortung in einer formalen Führungsstruktur

7.5.6.2.2

Bonus- und Mitarbeiterbeteiligungssysteme

Auch Vertriebsmitarbeitern gab die Unternehmensführung in jeder Entwicklungsphase klare Zielvorgaben. Gleichzeitig wurden sie mit einem umfassenden Bonussystem an dem langfristigen Erfolg des TJU beteiligt. Wie bereits bei der Entwicklung von Szenarien im Rahmen des Controllingsystems deutlich wurde, sollten Vertriebsmitarbeiter stets vor internen Krisen bewahrt werden, da sie in latenten und akuten Krisensituationen oft die einzige Rettung sind und daher immer hoch motiviert bleiben müssen. Aufgrund dieser Schlüsselposition der Mitarbeiter im Vertrieb sollte die Unterneh754 755

756

Vgl. Anhang 11 für Aussagen zur vergleichsweise geringen Verdienstmöglichkeit. Vgl. von Rosenstiel (1998), S. 44: Rechtzeitige Information zur Vermeidung von Verunsicherung ist für das Einleiten von Veränderungsprozessen ratsam. Vgl. Anhang 11 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

209

mensführung von TJU auch nicht davor zurückschrecken, das Bonussystem so zu gestalten, dass eine Vergütung in der Dimension der Mitglieder der Unternehmensführung erreichbar ist. Mitarbeiterbeteiligungen wurden besonders in TJU des Typs I bereits in der Phase des frühen Wachstums eingesetzt. Bei TJU des Typs II beschränkten sich Beteiligungen in dieser Zeit dagegen auf die Schlüsselpositionen der Unternehmensführung und wurden erst später als Instrument zur Mitarbeiterbindung implementiert. In einigen Fällen war die Umwandlung des Unternehmens in eine Aktiengesellschaft der Anlass zur Einführung von Mitarbeiterbeteiligungen. Leistungsabhängige Vergütungen führten in akuten Krisen jedoch auch zu erheblichen Einkommenseinbußen der Mitarbeiter. Ein TJU, das übergangsweise eine Insolvenz anmelden musste, konnte trotz dieser Einbußen das Kernteam erhalten, da es in dieser Zeit größtmögliche Transparenz über die aktuelle Situation geschaffen hatte.757 Hierbei half zusätzlich, dass sich das frühere Argument der größeren Arbeitsplatzsicherheit in Großunternehmen für die Mitarbeiter in den vergangenen Jahren aus Sicht der Gesprächspartner deutlich abgeschwächt hat.758 Dagegen wird von Mitarbeitern die Möglichkeit geschätzt, ummittelbaren Einfluss auf die Entwicklung des TJU zu haben. Auch aus diesem Grund war es im Rahmen der Personalführung wichtig, Verantwortung zu übertragen und Transparenz innerhalb des TJU zu schaffen (siehe Tabelle 89). „Zur Steigerung der Wirksamkeit der Vertriebsmitarbeiter muss auch ein konsequentes Bonussystem ohne Begrenzung möglich sein, bei dem das Einkommen durchaus über dem des CEO liegen kann.“ „Ziele, die im Vertrieb nicht gesteckt worden sind, können auch nicht erreicht werden.“ „Die beste Krisenprävention für das Unternehmen besteht in der Krisenprävention des Vertriebs, der auch in Krisensituation hoch motiviert sein muss.“ „Wir haben Mitarbeiterbeteiligungen an der AG von Anfang an eingeführt. Obwohl wir noch keinen Wertzuwachs realisieren konnten, haben wir trotzdem fast keine Fluktuation gehabt.“ „Im nächsten Schritt planen wir die Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung, um eine Stärkung der Mitarbeiterbindung und Motivationseffekte zu erreichen.“ „Mitarbeiterbeteiligungen sind auch interessant, aber eher für die Schlüsselpositionen.“ „Ab einer Unternehmensgröße von zwanzig Mitarbeitern muss man über Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und -motivation nachdenken, z.B. über Mitarbeiterbeteiligungen.“ „Die Mitarbeiter haben in der Zeit der Insolvenz auch Einbußen hinnehmen müssen. Trotzdem sind viele geblieben, weil wir während der gesamten Zeit über den Stand der Dinge berichtet haben.“ Quelle: Eigene Erhebung.759

Tabelle 89: Aussagen zu Bonus- und Mitarbeiterbeteiligungssystemen

757

758

759

Vgl. Krystek (1987), S. 247-249: Kooperative Führung ist eine Möglichkeit zur Überwindung von akuten Krisensituationen. Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Der Wert des Arbeitsplatzes hat sich deutlich erhöht bei den Arbeitnehmern.“ Vgl. Anhang 11 für ergänzende Aussagen.

210 7.5.6.2.3

Forschungsergebnisse Ergänzende Maßnahmen

Spätestens mit der Einführung von Bonussystemen und Modellen der Mitarbeiterbeteiligung ergänzten regelmäßige Mitarbeitergespräche die Leistungsbeurteilung. Zwei TJU des Typs I schufen beim Übergang in die Phase des fortgesetzten Wachstums auf einer mittleren Managementebene dafür die Stelle eines Human-Ressource-Verantwortlichen. Auf diese Weise konnten die Unternehmensführung von administrativen Aufgaben entlastet und die gezielte Schulung von Mitarbeitern erleichtert werden. Auch Personalentscheidungen konnten so teilweise delegiert werden. Für die Einstellung von Mitarbeitern der zweiten Führungsebene war jedoch auch in TJU des Typs I weiterhin die Unternehmensführung verantwortlich. Diese Personalentscheidungen wurden bei TJU dieses Typs häufig auch unter Rücksprache mit den Risikokapitalgebern getroffen. In TJU des Typs II waren dagegen auch im fortgesetzten Wachstum sowohl für den Großteil aller Personalentscheidungen als auch für Maßnahmen der Personalführung meist die Gründer zuständig. Lediglich zur administrativen Unterstützung wurden einzelne Aufgaben delegiert (siehe Tabelle 90). „Außerdem haben wir noch formale Instrumente, wie ein employment performance review-System, das in Verbindung mit regelmäßigen Mitarbeitergesprächen hilft, die Leistung angemessen und objektiv zu beurteilen.“ „Mitarbeitergespräche habe ich bis zu diesem Zeitpunkt noch immer alleine geführt. Das habe ich heute an die Abteilungsleiter delegiert.“ „Wir haben jetzt eine Human-Ressource-Verantwortliche, damit das Unternehmen, das bereits im nächsten Jahr dreißig Mitarbeiter haben wird, von der Personalstruktur professionell geführt werden kann.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 90: Aussagen zu unterstützenden Maßnahmen

7.5.6.2.4

Zusammenfassung

In einigen Punkten kann die Hypothese H 9 zur Personalführung bestätigt werden. Dies gilt besonders für die Übertragung von Verantwortung auf neue Mitarbeiter. Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen werden jedoch in TJU des Typs I früher eingesetzt. Ebenso wird das Human-Ressource Management durch die Ernennung eines hierfür Verantwortlichen Mitarbeiters in TJU des Typs I früher als in denen des Typs II umgesetzt. Mitarbeitergespräche werden jedoch in beiden ab der Phase des frühen Wachstums geführt. Der besondere Stellenwert von Vertriebsmitarbeitern wird durch die gesonderte Erwähnung in Form von Zielvereinbarungen und Bonussystemen deutlich.

211

Entscheidungsbereiche Erfolgreiche Entwicklung + Qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiter +

+

+

+

Übertragung von Verantwortung auf neue Mitarbeiter Formale Führungsstruktur mit Informationssystem Erfolgs-/Kapitalbeteiligungen

Typ I Typ II

Zielvorgaben und Bonussysteme für Vertriebsmitarbeiter Mitarbeitergespräche Human-RessourceVerantwortlicher

Typ I Typ II Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 55: KTP im Bereich der Personalführung

7.5.7 Organisation 7.5.7.1

Informelle Gründerzentrierung

Eine erfolgreiche Mitarbeiterakquisition und -führung wurde von Gründern und Experten häufig unmittelbar in einen Zusammenhang mit dem möglichst reibungslosen Aufbau einer Unternehmensorganisation gebracht, die für sie eine entscheidende Stütze in der erfolgreichen Entwicklung des TJU war. Die Gesprächspartner betonten, dass mit der Organisationsentwicklung in den hier betrachteten Wachstumsphasen vielfach die Grundlage für die zukünftigen Schritte gelegt worden waren. Sie bestätigten, dass die Entscheidungen über organisatorische Veränderungen dabei in erster Linie darauf ausgerichtet waren, flexibel und schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können. Dies gelang den Gründern in der Vorgründungs- und Gründungsphase entsprechend der Hypothese H 10 durch informelle Kommunikation und eine Organisation, die noch keine strikte Trennung von Aufgabenfeldern kannte. Auf diese Weise konnten fehlende Ressourcen leichter kompensiert werden, z.B. bei der kurzzeitigen Abwesenheit von Schlüsselpersonen. Flexibilität und Schnelligkeit wurden in dieser Zeit dadurch gewährleistet, dass die Gründer in Personalunion Aufgaben der Unternehmensführung, der F&E und im Vertrieb wahrnahmen. Dies war besonders in TJU des Typs II noch bis in die Phase des frühen Wachstums von großer Bedeutung. Das lassen die Tätigkeitsschwerpunkte der Interviewpartner erkennen, die mehrfach angaben, noch für alle Aufgabenbereiche zuständig zu sein (siehe Tabelle 91).

212

Forschungsergebnisse

„Als junges Unternehmen müssen wir extrem flexibel sein.“ „Anfänglich braucht man die exakte Beschreibung von Abläufen und Kommunikationswegen nicht. Mit zehn Mitarbeitern läuft noch vieles am Kaffeetisch.“ „Die Aufgaben müssen zwar klar verteilt werden, aber gleichzeitig muss das Management flexibel bleiben.“ „Wir versuchen, die Aufgabenfelder ganzheitlich aufzuteilen und keine strikte Trennung vorzunehmen, damit jeder bei Reisen Ansprechpartner für alles sein kann.“ „Schnelles Wachstum bedeutet einen hohen Organisationsaufwand.“ „Die meisten Unternehmen gehen in den ersten Jahren an ihren internen Strukturen zugrunde.“ „Die Prozesse, die wir bis zu einer Mitarbeiterzahl von dreißig etabliert haben, reichen heute eigentlich immer noch aus. Es gab keine entscheidenden Veränderungen mehr.“ Quelle: Eigene Erhebung.760

Tabelle 91: Aussagen zur Bedeutung und über Ziele organisatorischer Veränderungen

Schnell musste diese informelle Gründerzentrierung jedoch nach Einstellung von Mitarbeitern in der Gründungsphase weiterentwickelt werden. Nach und nach mussten sich die Gründer aus der Entwicklung zurückziehen. Dies war für Gründer in TJU des Typs I aufgrund der schneller wachsenden Mitarbeiterzahl frühzeitiger notwendig als im Fall des Typs II. Den Rückzug einzuleiten und die Rolle des Vorgesetzten einzunehmen, fiel vielen Gründern besonders schwer. In zwei Krisenunternehmen war dies den Gründern noch nicht gelungen. Sie waren zu einem Zeitpunkt noch die Hauptverantwortlichen für F&E, an dem Gründer vergleichbarer erfolgreicher TJU diese Tätigkeit bereits zu großen Teilen delegiert hatten. Das Festhalten eines Gründers an der Tätigkeit im Bereich F&E war nur in den Fällen erfolgreich, in denen das Managementteam um kaufmännische Geschäftsführer erweitert worden war. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung und F&E blieb jedoch bei allen TJU erhalten, um die Marktorientierung von F&E ständig zu gewährleisten (siehe Tabelle 92). „Am Anfang ist man die eierlegende Wollmilchsau. Man muss nur in der Lage sein, das Eierlegen und dann auch das Milchgeben abzugeben.“ „Es ist sehr schwer, von der Forschung loszulassen.“ „Man kommt sich komisch vor, wenn man selber gerade aus der Uni raus ist und nun Vorgesetzter spielen soll.“ „Ich habe die Verantwortung für die Forschung und Entwicklungstätigkeit delegiert. Ich will und darf mich dann dort nicht mehr einmischen. Denn wenn die Mitarbeiter dann plötzlich zwei Chefs haben, führt das nur zu Problemen und Chaos.“ „Am Anfang weiß jeder alles. Bei zwanzig Leuten geht das nicht mehr so einfach.“ „Das Management musste sich mehr aus dem operativen Geschäft zurückziehen und sich stärker strategischen Aufgaben widmen.“ Quelle: Eigene Erhebung.761

Tabelle 92: Aussagen zur Rollenveränderung der Gründer

760 761

Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen. Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche 7.5.7.2

213

Erkennen der Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen

Die Notwendigkeit zu organisatorischen Veränderungen, die besonders an dem Wandel der Tätigkeitsschwerpunkte der Gründer deutlich wird, hatte sowohl interne als auch externe Gründe. Intern wurde bei zunehmender Mitarbeiterzahl der Koordinationsaufwand für die Informationsverteilung immer größer. Extern wurden von neuen Kunden und neuen internationalen Märkten Erwartungen an das TJU herangetragen, die sich nur mit einer entsprechenden Professionalisierung der internen Abläufe erfüllen ließen. Dies zeigten bereits die Analysen zur Einführung eines Qualitätsmanagements. Mehrfach war jedoch das Erkennen der Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen durch die Gründer mit einem längeren Prozess verbunden und wurde als besonders schwierig empfunden. Das permanente kritische Hinterfragen der persönlichen Arbeitsanforderungen und der Rückmeldungen von Kunden halfen allerdings vielfach dabei, notwendige Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und einzuleiten. Der selbstkritische Umgang fiel den Gründern leichter, wenn sie bereits im Inkubator Grundzüge eines Projekt-, Technologie- und Finanzmanagements erlernt hatten.762 Fehlte diese Erfahrung, war es für TJU des Typs II umso wichtiger, dieses Know-how über die Einstellung geeigneter Mitarbeiter in dem TJU zu implementieren. Für das Erkennen notwendiger Veränderungen halfen diesen TJU auch informelle Kontakte zu Gründern anderer TJU, die vor vergleichbaren Herausforderungen gestanden hatten und die ihre Erfahrungen weitergaben.763 In den Fällen des Typs I wurden die Gründer bei der Implementierung von Grundstrukturen dagegen entweder durch die frühzeitige Erweiterung der Unternehmensführung oder auch durch Business Angels unterstützt (siehe Tabelle 93).764 „Wir versuchen, permanent die Abläufe und die Organisation zu reflektieren und uns zu fragen, wie man es noch besser gestalten kann. Das tun wir z.B. mit anderen Unternehmen. Das ist ganz wichtig.“ „Wenn z.B. ein Kunde unzufrieden ist, weil er etwas nicht rechtzeitig bekommen hat, und man kommt nach einem selbstkritischen Hinterfragen darauf, dass man es eigentlich hätte schaffen können, dann müssen Veränderungen eingeleitet werden.“ „Mit veränderten Zielmärkten und Kunden ändern sich auch die Anforderungen an das Unternehmen und seine Organisation.“ „Ich habe den großen Vorteil, dass ich schon wusste, wie man so etwas in Struktur bringt.“ Quelle: Eigene Erhebung.765

Tabelle 93: Aussagen zum Erkennen der Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen

762

763 764 765

Vgl Steinle/Schumann (2003), S. 34-35: Erfahrung in Personalverantwortung und Projektleitung sind wichtige Schlüsselqualifikationen für die Gründer. Vgl. Kapitel 7.5.8 Kooperationsnetzwerk. Vgl. Kapitel 7.5.3.5 Business Angels. Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen.

214 7.5.7.3

Forschungsergebnisse Grundstrukturen

Die Analysen der einzelnen Wachstumsphasen haben bereits gezeigt, dass erfolgreiche TJU mit dem Abschluss der Phase des frühen Wachstums eine kritische Masse erreicht hatten, die auch Grundstrukturen in der Organisation beinhaltete. Zu den Grundstrukturen gehörten die Zuweisung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie die Definition von Prozessen. Die Übertragung von Verantwortung geschah parallel zum Rückzug der Gründer aus F&E. Dies half bei zunehmender Mitarbeiterzahl und einer größer werdenden Anzahl von Pilotprojekten dabei, Missverständnisse zu vermeiden. Wie die Ausführungen im Rahmen der Personalführung gezeigt haben, trug dies außerdem zur Motivation der Mitarbeiter bei. Um sich tatsächlich zurücknehmen und sich stärker auf strategische Aufgaben konzentrieren zu können, mussten die Gründer eingestellten Mitarbeitern das notwendige Maß an Vertrauen entgegenbringen. Einzelgründer waren hierbei besonders früh gefordert. Denn aufgrund verschiedener Aussagen kann vermutet werden, dass sie eine Vorstrukturierung bereits nach der Einstellung erster Mitarbeiter in der Gründungsphase vornehmen mussten. So sah ein Einzelgründer den Zeitpunkt der eindeutigen Zuteilung von Zuständigkeiten bereits bei fünf Mitarbeitern erreicht (siehe Tabelle 94). „Das organisatorische Gerüst in Gestalt von Verantwortlichen war von Anfang gegeben. Ich muss als Geschäftsführer nur darauf achten, mich aus bestimmten Dingen einfach rauszuhalten.“ „Ab einer Personenzahl von zehn bis zwölf Personen haben wir bestimmte Strukturen eingeführt mit der Verteilung von Tätigkeitsschwerpunkten. Auch Vorgesetzte und Verantwortungsbereiche wurden definiert.“ „Gewisse rudimentäre Strukturen zu Beginn helfen dabei, leichter organisch zu wachsen. Schwierigkeiten beim Wachstum können dadurch besser abgefedert werden.“ „Die Gründer müssen schnell eine schlagkräftige und tragfähige Organisation mit Prozessen implementieren.“ Quelle: Eigene Erhebung.766

Tabelle 94: Aussagen zur Entwicklung von Grundstrukturen

Die Verantwortung wurde nach der Einstellung erster Mitarbeiter neben einzelnen funktionalen Tätigkeitsschwerpunkten zunächst primär nach den anstehenden Entwicklungsprojekten übertragen. So wurden für die Zusammenarbeit mit Pilotkunden eindeutige Ansprechpartner benannt, die jeweils für eine Arbeitsgruppe verantwortlich waren. Dabei mussten die Gründer jedoch darauf achten, klare Projektziele zu definieren. Dieses Projektmanagement wurde im Hinblick auf die Notwendigkeit der Wahrung von Flexibilität einer funktionalen Organisation vorgezogen (siehe Tabelle 95).

766

Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

215

„Wir haben ein Projektmanagement aufgesetzt und die Gruppenstruktur neu definiert mit Gruppenleitern, die bestimmte Verantwortlichkeiten bekommen haben.“ „Zur Wahrung der Flexibilität, die besonders bei Technologieorientierung lange gewahrt bleiben muss, sollten sich Mitarbeiter nicht in erster Linie anderen Mitarbeitern, sondern Projekten unterordnen.“ „Ich würde heute früher anfangen, die gesamte technische Arbeit in Projekten zu organisieren, u.z. mit klaren Verantwortlichkeiten. Es wurde manchmal vergessen, die Klammer drum zu machen.“ Quelle: Eigene Erhebung.767

Tabelle 95: Aussagen zur Einführung eines Projektmanagements

Bis zum Ende der Phase des frühen Wachstums hatten erfolgreiche Gründer somit Grundstrukturen entwickelt, die zusammen mit Tätigkeitsschwerpunkten einzelner Mitarbeiter ein funktionierendes Projektmanagement umfassten.

7.5.7.4

Einrichten von Abteilungen

War es den Gründern nicht gelungen, Grundstrukturen aufzubauen, wurde in einigen Fällen eine Phase der Konsolidierung notwendig, in der diese Strukturen entwickelt werden mussten.768 Auf den Grundstrukturen aufbauend folgte in der Phase des fortgesetzten Wachstums eine organisatorische Weiterentwicklung, die den Aufbau einzelner Abteilung zusammen mit der Implementierung eines mittleren Managements beinhaltete.769 Dabei wurde die Weiterentwicklung erleichtert, wenn die Mitarbeiter des mittleren Managements wenigstens teilweise bereits während der Phase des frühen Wachstums dem Kernteam angehört hatten. Denn die entwickelte Vertrauensbasis machte es den Gründern einfacher, Verantwortung zu delegieren. Auch aus diesem Grund war es wichtig gewesen, Fluktuation in der Phase des frühen Wachstums zu vermeiden. Im Rahmen einer stärker nach Funktionen orientierten Einrichtung von Abteilungen erfolgte vielfach eine Trennung von F&E und der Produktion. Dies geschah in einigen Fällen nicht nur organisatorisch, sondern auch durch eine deutliche räumliche Trennung. Wenn verschiedene Produktgruppen entwickelt worden waren, setzte die Unternehmensführung danach in der Produktion jeweils eigene Verantwortliche ein. Daneben entstanden meist eigene Abteilungen für die Verwaltung sowie für Marketing und Vertrieb.770 Die Finanzierung blieb dagegen in der Hand der Unternehmensführung.771 Die Gründer sahen sich in dieser Phase selber nur noch in einer beratenden Funktion für die einzelnen Abteilungen, überließen die operativen Entscheidungen jedoch den Mitarbeitern des mittleren Managements. Damit die Gründer in dieser Phase weiterhin strategische Entscheidungen auf der Grundlage möglichst umfassender

767 768 769

770 771

Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.3 Wachstumsmodell; auch Kapitel 7.5.5.2 Qualitätsmanagement. Vgl. Pleschak (2001), S. 13: Die Organisationsentwicklung gewinnt im fünften Geschäftsjahr an Bedeutung. Vgl. Freier (1998), S. 359. Vgl. Kapitel 7.5.3 Finanzierung.

216

Forschungsergebnisse

Informationen treffen konnten, wurde gleichzeitig die Weiterentwicklung des internen Informationssystems betrieben.772 Dies machte zwar zunehmend formale Abläufe notwendig, allerdings konnte auf diese Weise die Transparenz gewährleistet werden.773 Die Gründer zweier TJU hatten aufgrund ihrer beruflichen Erfahrungen versucht, Abteilungen mit formalen Abläufen bereits strikt nach Abschluss der Gründungsphase zu implementieren. Hierbei stießen sie jedoch beide auf Schwierigkeiten. Es zeigte sich, dass eine zu frühe Einteilung mit formalen Abläufen die Flexibilität und damit die Entwicklung des TJU blockieren kann. Hierin bestätigt sich die Vermutung aus Hypothese H 10, dass wenig Kontakt der Gründer mit bürokratischen Strukturen für die ganz frühen Entwicklungsphasen durchaus förderlich sein kann, um diese Fehler zu vermeiden.774 Im Gegensatz dazu zeigt das Beispiel eines Krisenunternehmens, in dem die Verantwortlichkeiten nach mehr als fünf Jahren noch ungeklärt waren, dass ein zielgerichtetes Handeln ohne organisatorische Strukturen spätestens ab der Phase des fortgesetzten Wachstums deutlich erschwert wurde. In der Regel sahen es die Gründer auch im fortgesetzten Wachstum noch als besonders wichtig an, dass die Mitarbeiter in allen Veränderungsprozessen eng eingebunden wurden. Auch in TJU des Typs I war es möglich gewesen, rasche Veränderungen bei sehr schnell steigender Mitarbeiterzahl so zu gestalten, dass sie von allen Mitarbeitern mitgetragen wurden. Hierbei kam den flankierenden Maßnahmen der Mitarbeiterbindung, die die Unternehmenskultur stützten, eine besondere Bedeutung zu. Nur in einem Fall des Typs I sah der Gesprächspartner die Fluktuation von Mitarbeitern für die Realisierung von Veränderungen des TJU als eher förderlich an (siehe Tabelle 96). „Als der Expansionsschub von zehn auf zwanzig Mitarbeiter vollzogen wurde, wurden Zwischenstrukturen in Form von Abteilungen notwendig. Außerdem wurde wesentlich planvoller an die Vertriebsaktivitäten herangegangen, die vorher viel über Zuruf abgewickelt wurden.“ „Der Machtverlust, der mit dem Aufbau einer funktionalen Organisation und dem Ausbau des mittleren Managements einherging, war sicherlich herausfordernd.“ „Wenn die Verantwortlichen für die verschiedenen Bereiche von Anfang an dabei sind, fällt auch das Delegieren leichter.“ „Alle Mitarbeiter haben die Veränderungen und Herausforderungen sehr gut mitgetragen. Sie sind mit ihren Aufgaben gewachsen.“ „Auf jeder Stufe, in der es gut lief, haben wir eigentlich das Unternehmen zerstört, also eine konstruktive Destruktion betrieben. Dabei haben wir andere Leute reingeholt.“ Quelle: Eigene Erhebung.775

Tabelle 96: Aussagen zur Weiterentwicklung der Organisation

772 773

774

775

Vgl. Kapitel 7.5.2 Controllingsystem. Vgl. Drumm (2003a), S. 214: „Gerade neu gegründete Unternehmungen gefährden ihre Existenz, wenn ihre Mitglieder einschließlich der Gründer ihr persönliches Wissen monopolisieren.“ Vgl. Originalzitat eines Gründers: „So wichtig auch die schnelle Professionalisierung des Unternehms ist, Naivität braucht man, sonst geht es nicht voran, sonst traut man sich nichts.“ Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche 7.5.7.5

217

Gründung von Tochterunternehmen

In einigen Fällen wurden bereits in dem hier betrachteten Entwicklungszeitraum Tochterunternehmen aus den TJU heraus gegründet. Die Motivation hierfür war jedoch sehr unterschiedlich. So war es möglich, dass ein großes Interesse potenzieller Kunden für bestimmte Produktvarianten eine Nachfrage anzeigte, die jedoch in dem bestehenden TJU finanziell nicht befriedigt werden konnte. Dies war besonders in TJU des Typs II in der Phase des frühen Wachstums der Fall. Durch die Gründung eines Tochterunternehmens im Sinne eines corporate Spin-offs776 konnte dann dieser Markt auf der Grundlage einer selbständigen Finanzierung bedient werden. Erwies sich dabei das Geschäftsfeld als nicht dauerhaft profitabel, so berührte die Auflösung des Tochterunternehmens das TJU nicht. Ein Experte wies in diesem Zusammenhang darauf hin, dass durch Ausgründungen mögliche Risiken für die Entwicklung des TJU ausgegliedert werden können. Die Gründer anderer TJU des Typs II verfolgten mit Ausgründungen das Ziel, eine überschaubare Anzahl von Mitarbeitern, bestehend aus einem erweiterten Kernteam, dauerhaft nicht zu überschreiten, um dem TJU selber und dessen Ausgründungen die notwendige Flexibilität zu erhalten (siehe Tabelle 97). Bei TJU des Typs I waren Tochterunternehmen dagegen eher aus strategischen Gründen in der Übergangsphase zum fortgesetzten Wachstum gegründet worden. Wie im Rahmen der Produktpolitik bereits erkennbar wurde,777 kam es vor, dass sehr unterschiedliche Anwendungsbereiche einer Technologie den Kunden nur schwer vermittelbar waren, z.B. wenn Geräte einerseits bei der Frühdiagnostik in der Medizintechnik und andererseits bei der Herstellung von Kosmetika eingesetzt wurden. In einem weiteren Fall wurde ein neues Unternehmen gegründet, um die Produktion an einem anderen Standort aufbauen zu können. „Das mit den Gründungen hätte ich zu dem Zeitpunkt gar nicht anders machen können. Wir hätten die Leute, die wir dafür gebraucht hätten, gar nicht finanzieren können. Die Unternehmen haben sich dann selber finanziert und hatten eine riesige Motivation. Heute machen wir keine weiteren Firmengründungen mehr. Wir sind viel zu stark, und es wäre Blödsinn, irgendetwas auszugliedern.“ „Unsere Zielgröße sind 25 Mitarbeiter. Wenn das Unternehmen in der Zukunft größer werden sollte, haben wir bereits verschiedene Szenarien ausgearbeitet. Voraussichtlich wird es dann verschiedene Ausgründungen aus dem Unternehmen geben, damit das Kernteam auch in Zukunft maximal 25 Personen umfasst.“ „Deshalb werden neue Bereiche zukünftig ausgegründet, die dann selber wieder die notwendige Flexibilität an den Tag legen können.“ Quelle: Eigene Erhebung.778

Tabelle 97: Aussagen zur Gründung von Tochterunternehmen

776 777 778

Vgl. Kapitel 3.1.1.2 Spin-off-Gründungen. Vgl. Kapitel 7.5.5.3 Diversifikation, Modularisierung und Konzentration. Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen.

218 7.5.7.6

Forschungsergebnisse Beiräte

Bereits die Analyse der Anzahl der operativ tätigen Gründer in Gründerteams hat gezeigt, dass häufig Personen offiziell dem Gründerteam angehörten, die jedoch einzig beratende Tätigkeiten in einem Beirat wahrnahmen. Wie die weiteren Ausführungen erkennen ließen, sind dabei entgegen der Hypothese H 10 jedoch wissenschaftliche Beiräte von solchen zu unterscheiden, die den Gründern beim Aufbau des TJU helfen können.779 Letztere sollen nachfolgend als Fachbeiräte bezeichnet werden, die in einigen Fällen als Aufsichtsrat tätig waren. In entsprechende Fachbeiräte wurden vorzugsweise ehemalige Führungskräfte anderer Unternehmen berufen. Sie konnten ihre Erfahrungen während des gesamten Wachstumsprozesses einbringen und eine Controllingfunktion übernehmen. Die Erfahrung der Gründer zeigte, dass es sich lohnte, den Rat entsprechender Personen zu suchen und anzunehmen.780 Außerdem halfen die Beiratsmitglieder vielfach, wichtige Kontakte zu Kooperationspartnern zu vermitteln. In einigen Fällen konnten mit ihrer Hilfe auch Pilotkunden gewonnen werden. Besonders bei TJU der Biotechnologie wurden gezielt aktuelle und ehemalige Mitarbeiter großer Pharmaunternehmen in den Fachbeirat berufen, um Kooperationen frühzeitig zu festigen und ein umfangreiches Netzwerk aufzubauen. Wie bereits aufgezeigt wurde, konnten auch Kapitalgeber wie Business Angels Mitglied des Beirates werden, um die Gründer als permanente Ansprechpartner zu unterstützen. Wenn Investoren auf diese Weise eng eingebunden waren, konnte das TJU von ihrem Know-how bei der Entwicklung von Strukturen stark profitieren (siehe Tabelle 98). „Sich erfahrene Wirtschaftsleute in den Beirat zu holen, kann ich nur empfehlen. Ehemalige Führungskräfte sitzen ungern untätig zuhause und sind meist sehr aufgeschlossen, einmal im Monat oder häufiger sich als Coach einzubringen.“ „Der Business Angel hat die Entwicklung im Beirat mit verfolgt und ein Auge auf die Entwicklung gehabt. Das haben wir nie als negativ empfunden, sondern im Gegenteil als sehr hilfreich.“ „Das Netzwerk kommt zu einem großen Teil über die Kontakte der Beiratmitglieder zustande. Hier sitzen hochkarätige, ehemalige Führungskräfte aus der pharmazeutischen Industrie. Das sind die Personen, die am besten Kontakte zu den Führungsebenen herstellen können, die man ansprechen muss.“ „Auf diese Weise sitzt der Investor ja mittendrin. Der Input von ihm war enorm. Auch, was das Organisatorische angeht.“ Quelle: Eigene Erhebung.781

Tabelle 98: Aussagen zur Bedeutung und Funktion von Fachbeiräten

Ein wissenschaftlicher Beirat mit renommierten Wissenschaftlern half den Gründern letztlich nur, wenn er das TJU tatsächlich mit Ideen unterstützte.782 Dies war jedoch

779

780

781

Vgl. Kapitel 7.5.3 Finanzierung; auch Kapitel 7.5.6.1.1 Gewinnung geeignet qualifizierter Mitarbeiter. Vgl. Albach (1976), S. 695: „Es muß gewährleistet sein, daß der Beirat die Kontrolle der Geschäftsführung ernst nimmt und, noch wichtiger, daß der Unternehmer und seine Führungsmannschaft die Kritik des Beirats ernst nehmen.“ Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche

219

nur selten geschehen. In einigen Fällen half er lediglich als punktueller Ansprechpartner, wenn für bestimmte technische Probleme der Rat eines Experten benötigt wurde. Wie bereits bei den Akquisitionswegen deutlich wurde, konnte ein wissenschaftlicher Beirat allerdings dabei behilflich sein, den Kontakt zu Hochschulen und damit den Zugang zu potenziellen hoch qualifizierten Mitarbeitern zu erhalten. Außerdem konnte das Renommee von Mitgliedern des wissenschaftlichen Beirates in der Gründungsphase hilfreich sein, um z.B. Finanziers von der technologischen Leistungsfähigkeit des TJU zu überzeugen. Ein Gesprächspartner wies in Bezug auf die Verbesserung der Außendarstellung in der Folgezeit auch auf den Aufbau eines Beirats hin, dessen Mitglieder aus Vertretern von Referenzkunden bestanden. Sie dienten als Ansprechpartner für neue Kunden und unterstützten den Aufbau eines Images als zuverlässiger Geschäftspartner. Während der wissenschaftliche Beirat in den genannten Punkten helfen konnte, war es einem Gründer besonders wichtig, darauf hinzuweisen, dass von dem wissenschaftlichen Beirat keine Unterstützung bei der Einschätzung von Marktveränderungen oder -potenzialen erwartet werden darf (siehe Tabelle 99). „Einige der Gründer sitzen im wissenschaftlichen Beirat.“ „Wir haben einen wissenschaftlichen Beirat, der das Unternehmen mit Ideen auf wissenschaftlicher Seite unterstützt hat.“ „Wir etablieren gerade ein Board mit Referenzkunden. An die können sich Kunden für die unterschiedlichen Bereiche wenden. So werden unsere Erfahrungen und Erfolge auf diesem Gebiet am besten nach außen dargestellt.“ „Es gibt niemand einem Unternehmen einen Auftrag, weil ein preisgekrönter Wissenschaftler im Scientific Board sitzt. Er hilft nur als punktueller Ansprechpartner.“ „Einen wissenschaftlichen Beirat würde ich nicht überbewerten. Denn sie stecken häufig nur wenig in den Prozessen einer Firma drin. Er hilft vielleicht bei der Außendarstellung ganz gut.“ Quelle: Eigene Erhebung.783

Tabelle 99: Aussagen zur Bedeutung und Funktion von wissenschaftlichen Beiräten

7.5.7.7

Zusammenfassung

Auch hier zeigt die Darstellung der KTP Ergänzungen und Differenzierung im Vergleich zu der Hypothese H 10. Ergänzungen liegen in der Bedeutung der Projektorganisation nach der Gründung des Unternehmens, bevor Abteilungen eingerichtet werden. Außerdem gründen einige TJU bereits selber Tochterunternehmen. Allerdings waren die Anlässe hierfür sehr unterschiedlich. Bei der Einrichtung und Etablierung eines Beirates muss zwischen einem wissenschaftlichen Beirat und einem Fachbeirat unterschieden werden. Unterschiede zwischen den Entwicklungstypen I und II liegen in den Wegen der Gewinnung von organisatorischem Know-how, das für die Weiterentwicklung der Orga-

782

783

Vgl. Jantz (2003), S. 130: „Falls ein Unternehmen eine spezielle technische Beratungskompetenz benötigt, was oft bei Biotech-Unternehmen der Fall ist, sollte ein separater technischer Beirat … eingerichtet werden.“ Vgl. Anhang 12 für ergänzende Aussagen.

220

Forschungsergebnisse

nisation benötigt wird. Während TJU des Typs II dieses Know-how über die Einstellung entsprechend qualifizierter Mitarbeiter gewinnen, wird in TJU des Typs I eine gezielte Erweiterung der Geschäftsführung vorgenommen. Dabei wird in TJU des Typs I auch früher eine stärkere Trennung der Aufgabenfelder innerhalb der Geschäftsführung vorgenommen. Erfolgreiche Entwicklung + Flexibilität und Schnelligkeit +

+

+

+

Wenig Kontakt der Gründer mit bürokratischen Strukturen Starke Involvierung der Gründer in die Produktentwicklung Typ I

Gesamte Aufgabenfelder durch Mitglieder der GF

Typ II

Implementieren von Know-how über GF

Typ II

Implementieren von Know-how über MA

Typ II

Typ I Typ I

Delegation von Verantwortung nach Projekten Einrichten von Abteilungen nach Funktionen Gründung von Tochterunternehmen Einrichtung und Etablierung eines wissenschaftlichen Beirats Einrichtung und Etablierung eines Fachbeirates Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 56: KTP im Bereich der Organisation

7.5.8 Kooperationsnetzwerk 7.5.8.1

Bedeutung

Schon die Aussagen zur Einstellung gegenüber der vorliegenden Untersuchung haben gezeigt, welch hoher Stellenwert dem Erfahrungsaustausch mit anderen Gründern eingeräumt wurde. Darüber hinaus haben die Analysen der vorhergehenden Entscheidungsbereiche mehrfach bestätigt, dass TJU über Netzwerke Ressourcen bezogen haben, z.B. über die persönlichen Netzwerke der Gründer im Rahmen der Personalakquisition.784 In ergänzenden Aussagen hoben die Gesprächspartner explizit die Bedeu-

784

Vgl. Kapitel 7.5.6.1 Personalakquisition.

Entscheidungsbereiche

221

tung von Netzwerken noch einmal hervor. In diesem Zusammenhang betonten sie, dass Netzwerke aktiv aufgebaut und gepflegt werden müssen, um letztlich auch von ihnen profitieren zu können. Dabei musste für den Aufbau genügend Zeit eingeplant werden, und die Pflege lebte davon, dass die Gründer auch eigene Ressourcen anderen zur Verfügung stellten. Wenn die Mitglieder eines Gründerteams unterschiedliche Netzwerkkontakte in die Gründung des TJU einbrachten, hatten Teamgründungen bei der Ressourcengewinnung über Netzwerke Vorteile gegenüber Einzelgründungen. Nach der Aussage eines Experten stehen Teamgründungen außerdem eher den Vorschlägen von Dritten aufgeschlossen und offen gegenüber, da bereits innerhalb eines Teams unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen ständig präsent sind. Damit zeigten sie die Lernbereitschaft, die für die sich wandelnden Anforderungen im Wachstum von TJU notwendig sind. Wenn die vorhandenen Netzwerkkontakte der Gründungsmitglieder nicht vielseitig genug waren, zeigten sie außerdem eher die Bereitschaft, die Geschäftsführung um Personen zu erweitern, die die fehlenden persönlichen Kontakte mitbrachten (siehe Tabelle 100).785 „Durch Netzwerke kann man dann eine Menge lernen.“ „Netzwerke sind extrem wichtig, denn die Welt ist häufig sehr viel kleiner, als sie auf den ersten Blick erscheint.“ „Ein Netzwerk mit anderen Gründern, die ähnliche Probleme mit der Finanzierung oder Markpositionierung haben, ist sehr hilfreich, denn Forscher und Gründer zu sein, ist manchmal ein ziemlich einsamer Job.“ „Es ist ganz und gar wichtig, die Augen und Ohren nach potenziellen Partnern offen zu halten. Man muss aufmerksam sein, um flexibel sein zu können. Die Gelegenheiten kommen alle vorbeigeschwommen - man muss sie nur erkennen.“ „Dieses Netzwerk lebt vom Geben und Nehmen. Man tritt nicht einfach einem Netzwerk bei und kann dann erwarten, davon zu profitieren.“ Quelle: Eigene Erhebung.786

Tabelle 100: Aussagen zur Bedeutung und dem Aufbau von Netzwerken

Einige Gesprächspartner wiesen darauf hin, dass der Aufbau und die Weiterentwicklung von Netzwerken eine Form des Marketings im Sinne von Werbung für das TJU war. So stellte die Verbreitung von Informationen in dem persönlichen Netzwerk der Gründer bereits in der Vorgründungsphase eine Möglichkeit der Gewinnung von Pilotkunden dar. Dies war gerade bei solchen TJU wichtig, bei denen bis zum Termin einer ersten Schlüsselmesse noch längere Zeit verging.

785

786

Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Der Hauptgrund für seine Einstellung war, dass er ein riesiges Netzwerk zu potenziellen Vertriebs- und Kooperationspartnern mitgebracht hat.“ Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen.

222 7.5.8.2

Forschungsergebnisse Informelle Netzwerke der Gründer und Inkubatorennetzwerke

Die persönlichen Kontakte der Gründer, die sich entsprechend der Hypothese H 11 vielfach bereits in der Vorgründungsphase entwickelt hatten, spielten eine entscheidende Rolle beim Aufbau weiterer Netzwerke und bei der Anbahnung von Kooperationen. So halfen persönliche Kontakte der Gründer zu den Inkubatoren der TJU nicht nur bei der Gewinnung von Mitarbeitern. Vielmehr waren Kontakte zu ehemaligen Diplomanden und Doktoranden, mit denen die Gründer in der Vergangenheit zusammengearbeitet hatten und die danach in Industrieunternehmen gewechselt waren, hilfreich bei der Anbahnung von Kooperationen mit diesen Unternehmen oder bei der Bereitstellung von Know-how.787 In einigen Fällen konnten auf diese Weise schließlich Forschungseinrichtungen oder die Forschungsabteilungen von etablierten Unternehmen als Pilotkunden gewonnen werden. Unterstützung durch den Inkubator beim Aufbau von Netzwerkkontakten erfuhren jedoch nur die Gründer von Spin-offs aus außeruniversitären Forschungseinrichtungen.788 Sie hatten durch Forschungskooperationen mit der Industrie häufig bereits zahlreiche Netzwerkkontakte, die über wissenschaftliche Kontakte hinausgingen. Die Gewinnung von Pilotkunden aus der Industrie und somit die frühzeitige Orientierung am Markt fielen ihnen aus diesem Grund leichter. Denn auch der Umgang mit potenziellen Kunden war in diesen Fällen bereits geübt worden. Daneben verfügten die Gründer dieser Spin-offs über meist enge persönliche Kontakte zu anderen Ausgründungen derselben Forschungseinrichtungen. In regelmäßigen Treffen wurden hier auf direktem Weg Erfahrungen ausgetauscht und Kontakte, z.B. zu Kapitalgebern, vermittelt. Dieses Inkubatorennetzwerk half den Gründern bei der Einschätzung und Bewältigung wichtiger Entscheidungssituationen und Problemstellungen. Gründer von Spin-offs aus Hochschulen vermissten ein solches Netzwerk. Dabei zogen sie besonders Vergleiche zu angelsächsischen Ländern, in denen solche Netzwerke an Hochschulen deutlich häufiger und umfangreicher anzutreffen sind. Nur ein Gründer berichtete davon, dass bei der Finanzierung der persönliche Kontakt zu einer ehemaligen Ausgründung derselben Hochschule geholfen hatte. Wenn Inkubatorennetzwerke in Ansätzen vorhanden waren, griffen die Gründer in der Vorgründungsphase gerne auf diese zurück. Vielfach waren die Gründer in dieser Zeit auch auf die Nutzung der Einrichtungen des Inkubators, z.B. Laborausstattungen, angewiesen. Selbst nach der räumlichen Trennung, siedelten die Gründer das TJU in der

787

788

Vgl. Buse (2000), S. 249: Kooperationsbeziehungen zu Industrie und Wissenschaft basieren in der Biotechnologie vielfach auf einem breiten Netz informeller Kontakte. Vgl. Kulicke/Görisch (2002), S. 52: Im Vergleich zu Hochschulen ist die Unterstützung von Ausgründungen in außeruniversitären Forschungseinrichtungen größer.

Entscheidungsbereiche

223

Nähe zum Inkubator an, um einen schnellen Ressourcenzugang zu ermöglichen (siehe Tabelle 101).789 „Um die richtigen Partner zu finden, hat uns das gute Netzwerk geholfen, das alle Gründer mitgebracht haben. Wir sind sehr gut verknüpft.“ „Wichtig sind persönliche Beziehungen, sonst würden die Unternehmen nie mit mir so offen reden. Auch hier ist Information die Währung. Da muss man sich dann auch selber mal in die Karten schauen lassen.“ „Über diese vielen kleinen Unternehmen drumherum bekommt man in den USA in kürzester Zeit das notwendige Know-how zusammen.“ „Sowohl in technischen als auch in wirtschaftlichen Fragestellungen haben uns Netzwerkkontakte stark geholfen, z.B. bei Treffen mit anderen Ausgründungen des Instituts. Häufige Fragen dabei waren: Wen habt ihr da gefragt? Wer hat euch geholfen?“ „Es interessieren sich nie Unternehmen, sondern nur einzelne Personen für das Produkt und die Technologie.“ Quelle: Eigene Erhebung.790

Tabelle 101: Aussagen zu informellen Netzwerken der Gründer

7.5.8.3

Netzwerke zu Hochschulen und Forschungseinrichtungen

Neben den Kontakten zum eigenen Inkubator wurden nach der Gründung nicht nur von Spin-offs Kooperationen mit anderen Hochschulen und Forschungseinrichtungen eingegangen. Auch Start-ups suchten während des gesamten Wachstumsprozesses diese Kontakte. Auf diese Weise waren alle TJU in der Lage, auf kurzem Weg das Innovationspotenzial dieser Einrichtungen zu nutzen, um neueste Erkenntnisse durch die Entwicklung von Patenten zu verwerten und den Wettbewerbsvorteil der Technologieführerschaft durch Verbesserungen erster Produkte und Neuentwicklungen zu erhalten. Der Aufbau und die Nutzung dieses innovativen Netzwerkes entsprachen den Erwartungen der Hypothese H 11. Die Kooperationen wurden dabei auf unterschiedliche Weise ausgestaltet. Es wurden Vorträge an Hochschulen gehalten, Aufträge für Messungen erteilt, gemeinsame Forschungsprojekte durchgeführt oder auch Lehrstühle gesponsert.791 Bei Forschungsprojekten waren gezielt länderübergreifend geförderte EU-Projekte beantragt und durchgeführt worden. Auf diesem Weg konnten einige TJU ihr internationales Netzwerk ausweiten und vermarktungsfähige Ergebnisse erzielen. Wie oben schon erläutert wurde, diente auch die Einrichtung eines wissenschaftlichen Beirates dazu, den Kontakt zu Forschungseinrichtungen auch im fortgesetzten Wachstum zu erhalten (siehe Tabelle 102).792

789

790 791 792

Vgl. Sternberg/Behrendt/Seeger et al. (1996), S. 205-214; auch Steinle/Schumann (2003), S. 56: „Eine ‚fußläufige’ Nähe der Kooperationspartner wird als optimale Lösung gesehen.“ Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.5.9.1 Unternehmensimage. Vgl. Kapitel 7.5.7.6 Beiräte.

224

Forschungsergebnisse

„Wir konnten über ein Netzwerk zu zahlreichen Unis einige Patente entwickeln und sind daher auf diesem Gebiet weltweit von der Produktpalette her führend.“ „Wir haben ein Abkommen mit der Uni. Wir wollen darüber vor allem neue Ideen und Bereiche entdecken.“ „Um neue Einsatzmöglichkeiten und Anwendungen zu entdecken, kooperieren wir mit Forschungsinstituten. Auf der Produktentwicklungsseite machen wir aber alles selber, weil wir da mehr Knowhow haben, als in den Instituten vorhanden ist.“ „Wir werden nur weiter wachsen können, wenn wir permanent schauen, wo weitere Anwendungsfelder und Varianten möglich sind. Dafür gehen wir Kooperationen ein, die teilweise erst langfristig zeigen werden, ob sie erfolgreich sein können.“ „Wir waren maximal erfolgreich bei Forschungsförderung in EU-Projekten. Das ist kompetitiv, und man lernt eine ganze Menge dabei. Es war eine ganz wichtige Säule, und einige Ergebnisse können wir jetzt auch wieder vermarkten.“ Quelle: Eigene Erhebung.793

Tabelle 102: Aussagen zum Aufbau und zur Nutzung eines innovativen Netzwerkes

7.5.8.4

Technologie- und Gründerzentren

Wie oben bereits erwähnt, siedelten sich TJU nach der Gründung häufig in der Nähe des Inkubators an. In mehreren Fällen taten sie dies zunächst in Technologie- und Gründerzentren (TGZ), denen ein positives Image zugeschrieben wurde.794 Die Gründer verschiedener Unternehmen konnten hier gemeinsam auf Ressourcen des TGZ zugreifen und auf diese Weise Synergien erzielen. Die Mitarbeiter in TGZ waren zu diesem frühen Zeitpunkt außerdem als Experten für die Gründer eine wichtige Hilfe bei Grundsatzentscheidungen, unterstützten beim Aufbau eines Controllings und stellten Kontakte, z.B. zu Investoren, her. Das Netzwerk eines TGZ umfasste außerdem enge Kontakte zu Gründern anderer junger Unternehmen, die gleichzeitig im TGZ ansässig waren oder es bereits verlassen hatten. Als besonders hilfreich stellten sich Kontakte zu Gründern von weiterentwickelten TJU heraus, um eigene interne Abläufe und Situationen kritisch vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen reflektieren zu können. Selbst wenn sich zwischen verschieden Gründern innerhalb eines TGZ keine engen Kooperationen entwickelten, standen sie dennoch vor vergleichbaren Problemen und konnten sich bei deren Bewältigung gegenseitig unterstützen. Da der Verbleib in einem TGZ für TJU zeitlich begrenzt war und ihnen aufgrund ihres Wachstums in der Phase des frühen Wachstums in der Regel ohnehin nicht mehr ausreichende Räumlichkeiten zur Verfügung standen, hatten die Gründer bis zum Verlassen ein unabhängiges, eigenes Netzwerk zu anderen Unternehmen entwickelt (siehe Tabelle 103).

793 794

Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.5.9.1 Unternehmensimage; auch Kulicke/Bayer/Bräunling et al. (1993), S. 136: Stellten im Gegensatz hierzu noch ein eher negatives Image von TGZ fest.

225

Entscheidungsbereiche

„Ganz wichtig war jederzeit der Kontakt zu anderen Unternehmen, die sehr wichtige blitzlichtartige Erfahrungen weitergegeben haben.“ „Wir sitzen hier in den Räumlichkeiten eines Technologiezentrums, das mit passenden Laborräumen ausgestattet ist. Wir tauschen uns mit anderen Unternehmen im Gebäude vor allem bei operativen Fragen des Alltags aus.“ „Ein Gründerzentrum hat durchaus ein positives Image nach außen. Dort kann man bei guter Organisation Ressourcen gemeinsam nutzen und hat die gemeinsame Strahlkraft eines Clusters.“ „Der Leiter des TGZ hat damals bei uns häufig genug den Finger in die Wunde gelegt.“ „Das Gründerzentrum hat anfangs geholfen, Türen zu öffnen, die man sonst nicht ohne weiteres hätte öffnen können, z.B. bei Geldgebern.“ „Über das Zentrum konnten Unternehmen zusammengeführt werden. Dann ist eine zentrale Person weggegangen, wodurch das nicht mehr in dem Maße zustande gekommen ist. Diese Funktion hat dann das eigene aufgebaute Netzwerk übernommen.“ Quelle: Eigene Erhebung.795

Tabelle 103: Aussagen zu Technologie- und Gründerzentren

Aufgrund der oben erläuterten stärkeren Marktorientierung und Vernetzung in der Vorgründungsphase von Gründern aus außeruniversitären Forschungseinrichtungen könnte vermutet werden, dass diese Spin-offs in geringerem Maße auf die Unterstützung von TGZ angewiesen waren. Eine entsprechende Überprüfung bestätigt diese Vermutung (siehe Tabelle 104). TGZ ja nein Summe

Inkubator Universität Institut 8 1 3 7 11 8

Summe 9 10 19

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 6,739; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,009

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 104: Inkubator und die Nutzung eines TGZ

Auch beide erfolgreichen Start-ups hatten die Unterstützung eines TGZ genutzt und hierdurch hilfreiche Kontakte gefunden. Dagegen zeigten sich bei den anderen beiden Start-ups, die nicht in einem TGZ ansässig waren, Schwierigkeiten in der Gründungsphase. Die Aussage eines dieser Gründer bestätigte, dass er sich die beschriebene Unterstützung eines TGZ und dessen Netzwerkes rückblickend gewünscht hätte. Im Zusammenhang mit der Nutzung eines TGZ sah der Gründer eines TJU des Typs I ein Gründerzentrum als eher hemmend für eine schnelle Entwicklung an.796 Dies lässt vermuten, dass es eher TJU des Typs II waren, die die Ressourcen eines TGZ nutzten. Die Überprüfung dieser Vermutung zeigt jedoch, dass eher das Gegenteil der Fall ist (siehe Tabelle 105).

795 796

Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen. Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Wir wollten das Ganze beschleunigen und mehr investieren, ohne dass man sich in einem Gründerzentrum langsam hochkämpfen muss.“

226

Forschungsergebnisse TGZ

ja nein Summe

Entwicklungstyp I II 7 4 3 7 10 11

Summe 11 10 21

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 2,376; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,123

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 105: Entwicklungstyp und Nutzung eines TGZ

7.5.8.5

Kleine und mittlere Unternehmen

Mit Hilfe des eigenen informellen Netzwerkes und des TGZ-Netzwerkes bauten die Gründer bis zum Ende der Phase des frühen Wachstums ein eigenes Unternehmensnetzwerk auf. Die Aussagen der Gründer belegen, dass dabei auch nach dem Ausscheiden aus einem TGZ im weiteren Wachstumsverlauf besonders eng mit kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zusammengearbeitet wurde. Denn es wurde die Erfahrung gemacht, dass sich Kooperationen mit KMU, zu denen auch andere TJU zählten, leichter anbahnen ließen als mit Großunternehmen. Sie maßen KMU als Kooperationspartner einen größeren Stellenwert bei und gestalteten entsprechend motiviert die Zusammenarbeit. Zur Festigung dieser Unternehmensnetzwerke mit KMU gründeten einige TJU auch eigene Verbände, oder sie traten bereits bestehenden Verbänden bei. Hiermit verfolgten die Gründer unterschiedliche Zielsetzungen. Zum einen konnten TJU im Verband stärker aktiv auf neue Entwicklungen in dem Technologiebereich Einfluss nehmen. Zum anderen waren sie in der Lage, durch komplementäre Kompetenzen Problemlösungen in weiteren Anwendungsfeldern für neue Kundengruppen anzubieten.797 Besonders im Rahmen von Forschungskooperationen war es TJU so möglich, Ressourcen zu bündeln und dabei gleichzeitig voneinander zu lernen. Für den Bereich der Lasertechnologie stellt in diesem Zusammenhang ein Gründer fest, dass hierbei auch unter Wettbewerbern zusammengearbeitet wurde.798 Schließlich wurde die internationale Bekanntheit dadurch schneller vergrößert, dass die Netzwerke und Verbände z.B. auf Messen auch die einzelnen TJU repräsentierten und so zu einer verbesserten Außendarstellung beitrugen.799 Bei Kooperationen mit anderen TJU, in denen Lieferanten-Kunden-Beziehungen entstanden waren, hatten TJU besonders auf die Sicherstellung der hohen qualitativen Anforderungen geachtet. Dies galt auch für eigene Tochterunternehmen, mit denen in

797

798

799

Vgl. Buse (2000), S. 122-123, 199: Kooperationen zwischen TJU mit komplementären Technologie-Know-how gewinnen an Bedeutung. Vgl. Dowling/Lechner/Bau (1998), S. 166: In diesem Zusammenhang kann von „kooperativen Wettbewerbsbeziehungen“ gesprochen werden, die ein relativ neues Phänomen darstellen und zunehmend wichtiger werden. Vgl. Kapitel 7.5.4.3.1 Messen.

Entscheidungsbereiche

227

zwei Fällen nach der Gründung zunächst kooperiert worden war. Die Erfahrungen in einem Krisenunternehmen unterstrichen diese Bestrebungen. Es war aufgrund von Qualitätsmängeln von Zulieferteilen durch ein anderes TJU in eine akute Krisensituation gekommen, da es für die kundenspezifischen Teile keine Ersatzlieferanten gab (siehe Tabelle 106). „Man kann mit Unternehmen umso besser kooperieren, je wichtiger man für diese ist.“ „Wir haben hier ein Netzwerk aus der engeren Region. Wir arbeiten da mit ergänzenden Kompetenzen. So können wir komplexe Projekte annehmen und komplett aus einer Hand abwickeln.“ „Wir haben einen Verbund eigenständiger innovativer Unternehmen initiiert, um uns gegenseitig zu unterstützen und eine große nationale und internationale Marktdurchdringung zu erreichen.“ „Wir können nicht alles im Hause machen. Deshalb sind Kooperationen extrem wichtig, um voneinander zu lernen.“ „Es ist kein Problem, sich unter Wettbewerbern zusammen zu tun, um an innovativen Lösungen zu arbeiten. Das ist für alle Beteiligten förderlich.“ „Es bestand mit dem Unternehmen eine enge Lieferanten-Kunden-Beziehung. Durch den Qualitätsverlust gab es dann extreme Schwierigkeiten, weil die Teile nicht problemlos durch andere Lieferanten ersetzt werden konnten.“ Quelle: Eigene Erhebung.800

Tabelle 106: Aussagen zu Kooperationen mit KMU und TJU

Auch bei dem Aufbau eines Vertriebsnetzwerkes kooperierten TJU gerne mit jungen, dynamischen Unternehmen, die großes Engagement bei der Entwicklung von Märkten zeigten. Wie im Rahmen der Vertriebspolitik bereits deutlich wurde,801 vermieden TJU dabei Abhängigkeiten, die auch von Investoren kritisch beurteilt wurden. Daher gingen sie nach Möglichkeit mit mehreren Vertriebspartnern Kooperationen ein. Die Erfahrungen von Gründern zweier Krisenunternehmen zeigten, dass die Abhängigkeit von einem Vertriebspartner zu großen Schwierigkeiten geführt hatte. In einem Fall hatten Recherchen der Gründer in der Vorgründungsphase ergeben, dass das TJU mit einem jungen amerikanischen Unternehmen konkurriert hätte. Zwar wäre das TJU technologisch führend gewesen, da das amerikanische Unternehmen jedoch bereits über ein Vertriebsnetz verfügte, entschieden sich die Gründer zu einer Kooperation und erhielten auf diese Weise den sofortigen Zugang zu einem Schlüsselmarkt. Andere TJU boten für den Aufbau einer Kooperation an, verwandte Produkte anderer Unternehmen selber für den deutschsprachigen Raum zu vertreiben. Auf diese Weise entstanden gegenseitige Vertriebspartnerschaften (siehe Tabelle 107).

800 801

Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.5.4.2.5 Auswahl von Vertriebspartnern.

228

Forschungsergebnisse

„Wir wollten einen noch stark wachsenden, dynamischen Partner.“ „Besonders im Vertrieb ist es wichtig, sich kleine Partner zu suchen.“ „Wir hatten anfangs einen großen Partner, der in sechzig Ländern vertreten war. Dann gab es Probleme bei diesem Partner, die sich direkt in Schwierigkeiten bei uns ausgewirkt haben.“ „Niemals eine exklusive Vertriebsvereinbarung abschließen und nie blind vertrauen!“ „Jeder Partner trägt mit maximal zehn Prozent zum Umsatz bei, so dass diese Unternehmen nie die Macht bekommen, etwas diktieren zu können.“ „Wir sind Distributor für verwandte Produkte eines Weltmarkführers und vertreiben diese exklusiv im deutschsprachigen Raum und bekommen so Kontakte zu Unternehmen, die für uns Distributor sein können.“ Quelle: Eigene Erhebung.802

Tabelle 107: Aussagen zu Kooperationen mit Vertriebspartnern

7.5.8.6

Großunternehmen

Nach Ansicht eines Experten stellen TJU die „Innovationszentren von Großunternehmen“803 dar, weil in ihnen die notwendige Offenheit zum akademischen Ideenaustausch besteht.804 Im Gegenzug waren TJU besonders in der Biotechnologie auf entsprechende Kooperationen und einen engen Kontakt angewiesen, um die Produktentwicklung in die richtige Richtung zu lenken (siehe Tabelle 108). Auch für Aufgaben im Bereich des Marketings waren diese Kooperationen meist unerlässlich.805 Dabei wurden durch etablierte Großunternehmen insbesondere weitläufige Vertriebsstrukturen bereitgestellt, die die wichtigsten Länder umfassten. Hier unterschieden sich die TJU aus der Biotechnologie von den TJU anderer Technologiefelder, die wie oben aufgezeigt wurde, eher die Zusammenarbeit mit mehreren kleineren Vertriebspartnern suchten. Für TJU aus den übrigen Technologiefeldern waren Kooperationen dagegen besonders erstrebenswert, um Pilotprojekte durchzuführen. Diese wurden genauso wie die Zusammenarbeit über Dienstleistungen gerne als Referenz bei der Gewinnung von Neukunden eingesetzt. Kooperationen mit Großunternehmen hatten für diese TJU daher zunächst Marketingcharakter.806

802 803 804

805

806

Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen. Originalzitat eines Experten. Vgl. Becker/Dietz (2002), S. 259-260: Neu gegründete Unternehmen haben in einem Netzwerk positive Effekte auf die Innovationsaktivitäten etablierter Unternehmen; auch Buse (2000), S. 6970. Vgl. Buse (2000), S. 84-85: Die Endphase der klinischen Testung sowie Produktions- und Vertriebsaufgaben werden etablierten Großunternehmen überlassen; auch Bassen/Seizinger (2002), S. 46. Vgl. 7.5.4.3 Kommunikationspolitik.

229

Entscheidungsbereiche Biotechnologie ja nein Summe

Kooperation mit Großunternehmen nein/ ja keine Aussage 8 5 5 15 13 20

Summe 13 20 33

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 4,406; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,036

Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 108: Technologiebereich und Kooperation mit Großunternehmen

Um aus einer stärkeren Position heraus kooperieren zu können, hatten die TJU in der Regel versucht, eigene Produkte selbst bereits möglichst weit zu entwickeln. In Bezug auf die Biotechnologie wurde dabei von der klinischen Phase gesprochen, die die Produkte erreicht haben sollten. Zwei Gründer waren aufgrund des Fehlens einer ausreichenden finanziellen Unterstützung nicht in der Lage gewesen, diesen Punkt zu erreichen, von dem an eine Kooperation realisierbar gewesen wäre. Dies war aus ihrer Sicht der wesentliche Grund für die Insolvenz ihres Unternehmens. Nur in einem Fall hatte ein TJU aus der Biotechnologie ein Großunternehmen von Anfang an als strategischen Partner gewonnen, der das TJU finanziell unterstützte sowie in Marketing und F&E durch die enge Einbindung in einem Beirat zur Seite stand (siehe Tabelle 109). „Es gibt eine Synergie zwischen den beiden. Die pharmazeutische Großindustrie lebt davon, dass immer wieder Kleine gegründet werden. Und die Kleinen leben davon, dass die Großindustrie sie wahrnimmt.“ „Bei den hohen Entwicklungskosten braucht man letztendlich eine effiziente Partnerschaft, um die Produkte in den Schlüsselmärkten Japan, Nordamerika und der EU schnell zu lancieren.“ „Wir haben derzeit fünf industrielle und fünf akademische Kooperationen. Kooperationen mit großen Unternehmen haben auch Marketingcharakter, um Kunden zu gewinnen.“ „Wir können nicht die Marketing- und Vertriebsstrukturen aufbauen, die in der Branche üblich sind.“ „Im Moment sind wir bis zum Ende der zweiten klinischen Phase durchfinanziert. Was jedoch die spätere Marktpenetration angeht, kann selbst von Venture Capital nicht gestemmt werden. Es sei denn, man ist in einem Nischenmarkt zuhause, in dem man nur ganz wenige Abnehmer anspricht.“ Quelle: Eigene Erhebung.807

Tabelle 109: Aussagen zu Kooperationen mit Großunternehmen

Wie im Rahmen der Personalakquisition schon deutlich wurde, half den Gründern teilweise ihr persönliches Netzwerk, um Kontakte zu Großunternehmen aufzubauen. Wenn keine persönlichen Kontakte bestanden hatten, suchten sie dennoch häufig den direkten Kontakt auf informellem Weg über Netzwerke von TGZ, Business Angels oder VC-Gesellschaften.808 Dabei war es ihnen wichtig, erste Kontakte möglichst früh herzustellen, da bei Großunternehmen eine längere Vorlaufzeit für Kooperationen berücksichtigt werden musste (siehe Tabelle 110).

807 808

Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen. Vgl. Reiß/Koschatzky (1997), S. 32, 36: Biotechnologische Forschung und Entwicklung ist stark in Kooperations- und Informationsnetzwerke eingebunden, wobei informelle Kontakte eine große Rolle spielen.

230

Forschungsergebnisse

„Große Unternehmen können sich bei der Umsetzung von Innovationen als langsam und behäbig erweisen.“ „Ein Netzwerk ist dabei das A und O, damit man weiß, an wen man sich wenden muss, wenn es mal soweit ist.“ „Der ständige Kontakt als Dienstleister zur Großindustrie war absolut unerlässlich. So sind wir jetzt in vielen Unternehmen bekannt und vertreten. Wenn wir jetzt mit unserer Botschaft kommen, dann hören die uns wenigstens zu. Das war auch absolut entscheidend zum Überleben.“ Quelle: Eigene Erhebung.809

Tabelle 110: Aussagen zur Anbahnung von Kooperationen mit Großunternehmen

7.5.8.7

Sparringspartner

Von der Zusammenarbeit mit klassischen Unternehmensberatern rieten die Gesprächspartner für die hier betrachteten Wachstumsphasen in der Regel ab. Ihre Erfahrung zeigte, dass diese Beratung häufig der spezifischen Situation der TJU nicht gerecht wurde.810 Dies bedeutet jedoch nicht, dass erfolgreiche TJU nicht mit Personen zusammengearbeitet hatten, die ihnen als externe Ansprechpartner mit Rat zur Verfügung gestanden hatten. Dagegen war vielfach von entsprechenden Personen die Rede, deren Leistung und Engagement jedoch über die klassische Unternehmensberatung hinausgegangen waren. Solche Personen wurden von den Gründern als Sparringspartner bezeichnet. Im gleichen Zusammenhang war auch von Coaches, Mentoren oder Unternehmensbegleitern die Rede (siehe Tabelle 111). Gemeinsam war ihnen, dass sie den Gründern über einen längeren Zeitraum zur Seite gestanden hatten, um ihnen Hinweise und Empfehlungen zu geben und Entscheidungssituationen gemeinsam kritisch zu beleuchten.811 Eine solche Funktion hatten in einigen Fällen die Leiter von TGZ in der Gründungsphase übernommen. Auch im Zusammenhang mit Business Angels war oben bereits von Sparringspartnern gesprochen worden.812 Vielfach wurden jedoch besonders in ehemaligen Führungskräften entsprechende Sparringspartner gesehen. Sie mussten aus Sicht der Gesprächspartner möglichst frühzeitig als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, so dass sie den Gründern gegebenenfalls bereits bei der Beurteilung beziehungsweise gezielten Verbesserung des Business-Plans helfen konnten. Überzeugungskraft gewannen die Sparringspartner dann, wenn sie selber in ihrer bisherigen Tätigkeit unterschiedlichste Situationen des Unternehmenswachstums erlebt hatten. Idealerweise trugen sie wie Business Angels zusätzlich durch eigene finanzielle Mittel das unternehmerische Risiko mit und übernahmen auf diese Weise noch stärker Ver-

809 810

811 812

Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen. Vgl. Anhang 13 für Aussagen zu Unternehmensberatern; auch Kulicke (1997a), S. 85: Das Spektrum der Anforderungen an Berater von TJU ist sehr heterogen. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 87. Vgl. Kapitel 7.5.3.5 Business Angels.

Entscheidungsbereiche

231

antwortung. Wenn dem TJU Sparringspartner zur Seite gestanden hatten, gehörten sie organisatorisch häufig einem Fachbeirat an.813 In den Fällen, in denen die Gründer von Sparringspartnern begleitet worden waren, hatten die Gründer diese in der Regel über ihr persönliches Netzwerk gewinnen können. Nur in Ausnahmefällen hatten spezielle Veranstaltungen bei der Vermittlung dieser Partnern geholfen. Solche Veranstaltungskonzepte wurden jedoch grundsätzlich positiv beurteilt. In einem Fall half ein Unternehmensnetzwerk, das eigens für die Zusammenführung von Gründern und Sparringspartnern entwickelt worden war.814 Einige Gründer hätten sich rückblickend einen solchen Partner gewünscht. Hierzu gehörten auch die Gründer zweier insolventer TJU. „Punktuelle externe Beratung ist wenig sinnvoll. Eine dauerhafte Beratung ist wichtig. Am besten ist es, wenn Risiko mit übernommen wird.“ „Einen Mentor in den ersten Jahren dabei zu haben, der das Unternehmen ein wenig mit betreut, ist sicher das, was am wünschenswertesten ist.“ „Wir haben dann einen sehr erfahrenen Berater gefunden, den ich eher als Unternehmensbegleiter bezeichnen würde, wo die Leistung und das Engagement über eine klassische Beratung weit hinausgeht.“ „Ich kann nur jedem raten, sich solche Coaches zu suchen und ihren Rat anzunehmen, denn diese Personen haben Jahrzehnte Erfahrung auf diesem Gebiet.“ „Wenige Beratungstage mit diesen Personen ersetzen jahrelange Erfahrung, die man selber machen müsste.“ Quelle: Eigene Erhebung.815

Tabelle 111: Aussagen zur Unterstützung durch Sparringspartner

7.5.8.8

Spezialisierte Berater und Dienstleister

Für die Bewältigung einiger Aufgabenbereiche wären in TJU bereits zu einem frühen Zeitpunkt formale bürokratische Prozesse notwendig gewesen, die umfangreiche interne Ressourcen gebunden hätten. Wie bereits die Untersuchung des Bereiches des Controllingsystems gezeigt hat, wurde daher bis in die Phase des fortgesetzten Wachstums mit externen Anbietern entsprechender Dienstleistungen zusammengearbeitet. Dabei wurden Aufgabengebiete vielfach an Steuerberater abgegeben, die diese in der Regel wesentlich kompetenter bewältigen konnten. Dies galt auch für rechtliche Fragestellungen, bei denen Rechtsanwälte konsultiert wurden. Besonders bis zum Erreichen einer kritischen Masse wurde für das Vertragswesen externe Unterstützung in Anspruch genommen. Erst danach waren besonders in TJU des Typs I Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen eingestellt worden, die diese Aufgaben zumindest teilweise intern bewältigten. Neben Steuerberatern und Rechtsanwälten arbeiteten die Gründer häufig auch mit Patentanwälten zusammen, deren Unterstützung bereits in der Vorgründungsphase zur Verfolgung einer Strategie der Technologieführerschaft in 813 814

815

Vgl. Kapitel 7.5.7.6 Beiräte. Dabei handelte es sich um das Netzwerk „BW-Connected“ innerhalb von Baden-Württemberg, vgl. http://www.bwcon.de/ Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen.

232

Forschungsergebnisse

Anspruch genommen worden war.816 Die Bedeutung von Patentanwälten hob besonders ein Gründer hervor, dessen Unternehmen ohne diese professionelle Hilfe nach einer Klage durch ein Großunternehmen bereits insolvent gewesen wäre. Neben diesen Kooperationspartnern wurden TJU auch von anderen spezialisierten Beratern in verschiedenen Wachstumsphasen unterstützt. In der Vorgründungs- und Gründungsphase halfen Berater öffentlicher Förderinstitutionen bei der Kapitalsuche und bei der Beantragung von Fördergeldern. In der Phase des frühen Wachstums hatte in einem Fall ein externer Berater die Aufgabe, einen Imagewandel des TJU zu vollziehen. In der Phase des fortgesetzten Wachstums konnten in zwei anderen Fällen externe Kommunikationsberater helfen, Schwierigkeiten bei der internen Informationspolitik, die sich durch das schnelle Wachstum ergeben hatten, durch gemeinsame Workshops zu lösen. Diese wirkten sich auch positiv auf die Unternehmenskultur aus. Daneben unterstützten externe Berater in dieser Phase in einigen Fällen die Einführung und Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagements.817 Dies ging in einigen Fällen mit der Weiterentwicklung eines internen Controllingsystems einher, bei dem ebenfalls externe Unterstützung hinzugezogen worden war (siehe Tabelle 112).818 „Wir haben die Firma in den Bereichen, in denen wir keine überragenden Kompetenzen aufweisen konnten, mit hervorragenden Beratern ergänzt.“ „Der Rechtsanwalt könnte das Vertragswesen auch wesentlich kompetenter abdecken.“ „Um Augen und Ohren offen zu halten, damit wir nichts übersehen, haben wir einen Patentanwalt, der auf diesem Gebiet Recherchen anstellt.“ „Eine flache Struktur kann dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, schlecht informiert zu sein. Durch den Einsatz eines externen Kommunikationsberaters konnten diese Schwierigkeiten behoben werden.“ Quelle: Eigene Erhebung.819

Tabelle 112: Aussagen zu spezialisierten Beratern und Dienstleistern

Die Kontakte zu diesen spezifischen Kooperationspartnern kamen entweder über das persönliche Netzwerk der Gründer oder über das der Sparringspartner zustande. Die Sparringspartner nahmen beim Aufbau des Kooperationsnetzwerkes von TJU besonders bis zum Erreichen einer kritischen Masse so eine Multiplikatorenfunktion ein. Auch aus diesem Grund war es für die Gründer von entscheidender Bedeutung, den persönlichen Kontakt zu entsprechenden Personen bereits in der Vorgründungsphase zu bekommen. Wurden TJU von VC-Gesellschaften finanziert, mussten dagegen häufig die betreuenden Personen diese Multiplikatorenfunktion übernehmen.

816

817 818 819

Vgl. Arnold (1997), S. 130: Patentanwälte sorgen für die rechtliche Absicherung der Erfindung. Sie prüfen die Existenz gleicher oder ähnlicher Produkte. Vgl. Kapitel 7.5.5.2 Qualitätsmanagement. Vgl. Kapitel 7.5.2 Controllingsystem. Vgl. Anhang 13 für ergänzende Aussagen.

Entscheidungsbereiche 7.5.8.9

233

Zusammenfassung

In vielen Aussagen spiegelt sich wider, dass die persönlichen Kontakte der Gründer des TJU zu potenziellen Kapitalgebern, Kunden oder Beratern von entscheidender Bedeutung dafür waren, dass das Unternehmen nach der Gründung Wachstum durch den Zugang zu externen Ressourcen verzeichnen konnte. Zusammen mit dem persönlichen Know-how und den vorhandenen beruflichen Erfahrungen hat das Netzwerk der Gründer einen großen Einfluss auf die Entwicklung des TJU in den ersten Jahren nach der Gründung. Netzwerke von Beratungsstellen wurden in keiner Weise erwähnt. Sie spielten entgegen der Hypothese H 11 offenbar im Vergleich zu anderen Netzwerken wie die der Kapitalgeber nur eine untergeordnete Rolle. Außerdem war der Aufbau eines Netzwerkes aus jungen Unternehmen, die sich teilweise in Verbänden organisierten, sehr wichtig. Besondere Bedeutung beim Aufbau eines eigenen Netzwerkes hatten Sparringspartner und Inkubatorennetzwerke. Letztere sind jedoch in Deutschland vergleichsweise unterentwickelt und finden sich häufig nur bei außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Im fortgesetzten Wachstum gewinnen Kooperationen mit Großunternehmen besonders für TJU der Biotechnologie an Bedeutung. Netzwerke von TGZ werden von TJU entsprechend der Hypothese H 11 häufig in der Gründungs- und frühen Wachstumsphase genutzt. Dies gilt besonders für Spin-offGründungen aus Universitäten. Mit anderen jungen Unternehmen und KMU wird häufig auch bis in die Phase des fortgesetzten Wachstums kooperiert. Dies gilt für TJU, die sich nicht auf dem Gebiet der Biotechnologie betätigen, insbesondere auch für den Vertrieb. Der Aufbau eines eigenen Unternehmensnetzwerkes, wie es nach Hypothese H 11 angenommen wurde, zeigte sich somit in der Zusammenarbeit mit KMU und Großunternehmen. Ergänzende Erkenntnisse und Bestätigungen der Hypothese H 11 über den Aufbau und die Nutzung von Netzwerken sind der zusammenfassenden Abbildung über die KTP in diesem Bereich zu entnehmen.

234

Forschungsergebnisse Erfolgreiche Entwicklung + Zugang zu externen Ressourcen +

+

+

+

Aufbau und Nutzung informeller Netzwerke der Gründer Nutzung eines Inkubatorennetzwerks Aufbau und Nutzung eines innovativen Netzwerkes Kooperationen mit Großunternehmen Aufbau und Nutzung der Netzwerke von Verbänden Nutzung der Netzwerke von Kapitalgebern Nutzung von TGZNetzwerken Kooperationen mit KMU, u.a. im Vertrieb Kooperation mit Sparringspartnern Kooperationen mit Steuerberatern, Rechts- u. Patentanwälten Kooperationen mit speziellen Beratern, z.B. Kommunikationstrainern Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Erhebung.

Abbildung 57: KTP im Bereich des Kooperationsnetzwerkes

7.5.9 Unternehmensimage und -kultur 7.5.9.1 7.5.9.1.1

Unternehmensimage Entwicklung eines personenunabhängigen Images

Die Gesprächspartner bestätigten in vielen Zusammenhängen die große Bedeutung eines positiven Unternehmensimages für eine erfolgreiche Entwicklung des TJU. Dies wurde bereits an einigen Stellen der vorangegangenen Analysen erkennbar. Spin-offGründungen wurden dabei häufig automatisch ein sehr innovatives Image zugeschrieben. Dieses wurde entsprechend der Hypothese H 12 durch ein sehr hohes wissenschaftliches Renommee der Gründer noch gefördert. Eine zusätzliche positive Wirkung auf das Image im Sinne von Zuverlässigkeit und Professionalität hatte dies jedoch nur, wenn die Gründer darüber hinaus auch über Management-Know-how verfügten.

Entscheidungsbereiche

235

Besonders an den Aussagen von Gesprächspartnern aus TJU des Typs I ist erkennbar, dass möglichst schnell versucht wurde, ein personenunabhängiges Image aufzubauen, das Zuverlässigkeit und Professionalität signalisierte, um auf diese Weise Vertrauen bei Geschäftspartnern zu schaffen. Erkennbar wird dies auch durch die frühzeitigen Veränderungen innerhalb der Unternehmensführung, die bei diesem Entwicklungstyp mit dem Ziel verfolgt wurden, eine schnelle Unabhängigkeit des Unternehmens von den Gründern zu erreichen. In TJU des Typs II fand dieser Prozess hin zur Unabhängigkeit des Images von den Gründern daher unbewusster und tendenziell langsamer statt. Bewusst wurde ein Wandel meist erst dann vollzogen, wenn neue Mitarbeiter aus einem völlig anderen Umfeld in das Unternehmen eintraten. Diese Mitarbeiter machten die Unternehmensführung häufig erst darauf aufmerksam, dass das Auftreten nach außen einen professionellen Eindruck vermitteln und der „universitäre Stallgeruch“ noch abgelegt werden müsse (siehe Tabelle 113). „Nur wenn man Vertrauen aufbauen kann, ist man erfolgreich. Da helfen noch so große Marktanalysen nicht.“ „Viele Kunden nehmen lieber ein weniger innovatives und schlecht passendes Produkt von einem zuverlässigen Unternehmen als ein sehr gut passendes innovatives Produkt von einem Unternehmen, das eventuell schnell wieder vom Markt verschwindet.“ „Spin-offs haben das Image, die beste und innovativste Technik anbieten zu können.“ „Wir haben einen Vertrauensvorschuss dadurch bekommen, dass ich in der Szene schon vor der Gründung einen sehr guten Ruf hatte.“ „Gerade zu Beginn ist es wichtig: Wer sind die agierenden Personen im Unternehmen, und wie präsentiert sich das Unternehmen nach außen hin?“ „Viel geht über Image, wodurch zum Ausdruck kommt, wie innovativ das Unternehmen ist und wie die Köpfe hinter dem Unternehmensnamen denken, wie sie sich präsentieren.“ „Das Unternehmen ist qualifiziert, mir Lösungen zu liefern - nicht die Leute, die es gegründet haben.“ Quelle: Eigene Erhebung.820

Tabelle 113: Aussagen zur Bedeutung des Unternehmensimages

In der Hypothese H 12 wurde angenommen, dass die Gründer nach der Vorgründungsphase an wissenschaftlichen Veranstaltungen, auf denen sie auch Vorträge halten, teilnehmen. Tatsächlich hielten die Gründer entsprechende Vorträge bis in die Phase des frühen Wachstums, um das Vertrauen in die technologische Kompetenz des Unternehmens zu stärken. Im Vordergrund stand dabei jedoch der Informationsaustausch zur Überprüfung der eigenen Forschungsrichtung, um auf diese Weise einen Beitrag zur Sicherung der Technologieführerschaft zu leisten. Wie bereits beim Entscheidungsbereich Finanzierung deutlich wurde,821 nahmen die Gründer entsprechend der Hypothese auch an Wettbewerben um Innovationspreise teil, deren erfolgreiche Teilnahme im Anschluss an die Gründungsphase zur öffentlichen Darstellung genutzt wurde. Während dies ebenfalls die Innovativität des TJU unterstrich, half einigen TJU

820 821

Vgl. Anhang 14 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.5.3.7 Sonstige Finanzierungsmittel.

236

Forschungsergebnisse

auch die erfolgreiche Teilnahme an Business-Plan-Wettbewerben am Ende der Vorgründungsphase dabei, ein professionelles Bild des TJU zu zeichnen. In der Gründungsphase begannen TJU auch mit weiteren Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit. Hierbei lag der Schwerpunkt auf Presseberichten, die nach Möglichkeit möglichst frühzeitig die Technologie, mögliche Anwendungen und erste Produkte in den Mittelpunkt stellten. Besonders bei sehr erklärungsbedürftigen Produkten achteten einige TJU darauf, den Nutzen durch möglichst außergewöhnliche Anwendungen, die Aufmerksamkeit erzielten, in den Vordergrund zu stellen. In den Ausführungen zur Zusammenarbeit mit Großunternehmen und Pilotkunden wurde bereits deutlich, dass in Presseartikeln gerne auch auf die erfolgreiche Zusammenarbeit und die positiven Rückmeldungen dieser Geschäftspartner verwiesen wurde.822 Ergänzt wurden Presseartikel im fortgesetzten Wachstum in einigen Fällen auch um Imageanzeigen. Hierfür arbeiteten TJU des Typs I teilweise mit Pressebüros zusammen. Diese bereiteten außerdem Artikel redaktionell so auf, dass sie in unterschiedlichsten Zeitungen und Zeitschriften erscheinen konnten und nicht nur von Fachpublikum zu verstehen waren. Als ergänzende Maßnahme zur Darstellung des TJU als Technologieführer traten TJU des Typs I zu diesem Zeitpunkt auch als Sponsoren von Wissenschaftspreisen auf renommierten Kongressen oder von Lehrstühlen an Forschungseinrichtungen auf. Andere TJU, auch die des Typs II, signalisierten durch die Berufung renommierter Wissenschaftler in ihren wissenschaftlichen Beirat die Position als Technologieführer, um das innovative Image zu erhalten (siehe Tabelle 114).823 „Heute halte ich auch noch Vorträge. Dadurch hat man anfangs eine gewisse Popularität erlangt.“ „Anfangs sollte alles gemacht werden, was Öffentlichkeit schafft.“ „Wir haben den Innovationspreis des Landes bekommen.“ „Business-Plan-Wettbewerbe bringen Öffentlichkeit, Kontakte und direkt und indirekt auch Geld.“ „Nach den Messen am Anfang kamen später Imageanzeigen hinzu - auch in internationalen Publikationen.“ „Das Pressebüro weiß, wie so etwas zu gestalten ist, und auf diese Weise kann ein Pressebericht schnell in mehr als 100 Zeitschriften erscheinen.“ „Wir haben da einen Lehrstuhl gesponsert, um das Institut ins Leben zu rufen.“ Quelle: Eigene Erhebung.824

Tabelle 114: Aussagen zu imagefördernden Maßnahmen

Neben der Erweiterung von wissenschaftlichen Beiräten unterstrichen TJU ihre Professionalität und Zuverlässigkeit durch die Aufnahme von Führungskräften oder bedeutenden Kooperationspartnern in einen Fachbeirat.825 Darüber hinaus wurden weitere Maßnahmen vorgenommen, die nicht nur der Innovativität des Unternehmensimages, sondern einer zunehmenden Professionalisierung dienten.

822 823 824 825

Vgl. Kapitel 7.5.4.2.2 Zusammenarbeit mit Pilotkunden; auch Kapitel 7.5.8.6 Großunternehmen. Vgl. Kapitel 7.5.7.6 Beiräte. Vgl. Anhang 14 für ergänzende Aussagen. Vgl. Kapitel 7.5.7.6 Beiräte.

Entscheidungsbereiche 7.5.9.1.2

237

Professionalisierung der Außendarstellung

Zur Professionalisierung der Außendarstellung haben die TJU bei der Durchführung der verschiedenen Maßnahmen diese im Rahmen eines Corporate-Designs optisch aufeinander abgestimmt. Dabei wurde zum Teil gezielt versucht, das Unternehmen eng mit den Produkten in Beziehung zu setzen, um das innovative Produktimage auf das Unternehmen zu übertragen. Als erfolgreich hatte sich dabei erwiesen, die Namensgebung der Produkte beziehungsweise der Technologie eng an den Unternehmensnamen anzulehnen, um auf diese Weise einen Wiedererkennungswert zu schaffen. Um entsprechend vorausschauend planen zu können, mussten sich die Gründer im Vertrieb möglichst früh über die potenziellen Anwendungsbereiche Klarheit verschaffen. Das entwickelte Konzept musste mit der Gründung des TJU und dem Auftritt auf ersten Schlüsselmessen durchgängig umgesetzt sein, u.z. in Broschüren, Katalogen, Visitenkarten bis hin zum Internetauftritt.826 Bei der Umsetzung wurde entweder professionelle Hilfe in Anspruch genommen, oder Personen aus dem persönlichen Netzwerk der Gründer halfen, die verschiedenen Medien aufeinander abzustimmen. Auch in Bezug auf Verhaltensregeln aller Beschäftigten im Sinne eines Corporate Behaviour äußerten sich die Gesprächspartner in diesem Zusammenhang. So war aus ihrer Sicht eine freundliche und kompetente Reaktion bei allen Anfragen an das Unternehmen Pflicht für alle Mitarbeiter. Dies schloss auch den Verweis auf Alternativlieferanten ein, wenn die Prüfung der Anfrage ergeben hatte, dass die Problemlösung durch das TJU nicht möglich war. Dieses Verhalten zahlte sich nach der Erfahrung einiger Gesprächspartner langfristig aus. Um das Image eines zuverlässigen und professionellen Geschäftspartners zu vermitteln, war es vor der Gründung darüber hinaus wichtig gewesen, eine räumliche Trennung des TJU vom Inkubator zu vollziehen. Besonders TJU des Typs I hoben hervor, dass schnell eine „strikte räumliche Trennung“ vom Inkubator vorgenommen worden war. Dabei kam es weniger auf die Repräsentativität der Räumlichkeiten außerhalb des Inkubators an, sondern einzig auf die Sicherstellung der Vertraulichkeit, die hierdurch dem Kunden gegenüber vermittelt wurde. Ersten Kooperationspartnern und Pilotkunden, die die Gründer noch als Gruppe im Inkubator kennen gelernt hatten, wurde durch diesen Schritt außerdem deutlich gezeigt, dass zukünftig eine kommerzielle Zielsetzung verfolgt wurde. Bei diesem Schritt siedelten sich einige TJU bewusst auch in TGZ an, denen eine positive Wirkung auf das Image des TJU zugesprochen wurde.827 Ein insolventes TJU und ein Krisenunternehmen, die nicht den Weg aus Universitäten hinaus gefunden hatten, bestätigten die Erkenntnis, dass das Image der Hochschule sehr schädlich gewesen war.

826

827

Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 166: Broschüren mit der Darstellung des Leistungsspektrums des TJU unterstützen die Maßnahmen der produktbezogenen Werbung. Vgl. Kapitel 7.5.8.4 Technologie- und Gründerzentren.

238

Forschungsergebnisse

Allerdings wiesen die Gesprächspartner darauf hin, dass sich ein Standort in der Nähe zum Inkubator positiv auf das Image des Unternehmens auswirken kann. Wenn eine Region für zahlreiche Forschungseinrichtungen und Unternehmen bekannt ist, die sich mit der entsprechenden Technologie beschäftigen, wurde dies genutzt. Dies galt auch für die im Rahmen von Kooperationsnetzwerken angeführten Verbände, die TJU teilweise mitgegründet hatten und die das TJU bei öffentlichen Auftritten mit repräsentieren konnten.828 Ein Krisenunternehmen berichtete davon, dass es sich zunächst deutlich entfernt vom Inkubator angesiedelt hatte. Nach wenigen Jahren erfolgte jedoch der Umzug zurück in die Nähe des Inkubators, um dessen guten Ruf für sich zu nutzen (siehe Tabelle 115). „Wir haben versucht, von dem Produkt ausgehend das Unternehmen zu emotionalisieren. Das fing beim Unternehmensnamen an, und zusammen mit der Farbe und dem Logo hat sich das als Selbstläufer entpuppt.“ „Wir haben das Ganze am Anfang mit Flyern, Broschüren und einem Internetauftritt unterstützt.“ „Das Bild beim Kunden sollte das eines kompetenten und freundlichen Unternehmens sein - das haben wir im Vergleich zu Wettbewerbern besser umgesetzt.“ „Wenn andere Unternehmen dafür besser geeignet sind, muss man dann auch mal sagen, dass man kein Experte ist. Sonst besteht die Gefahr, einen guten Ruf zu verlieren.“ „Damit wir nicht das universitäre Image behalten, sind wir in das Gründerzentrum gegangen. So werden wir nicht als Uni-Bastelgruppe angesehen. Für die Industrie ist das sonst ein rotes Tuch, wenn nicht klar ist, dass sich dahinter wirklich ein kommerzielles Anliegen verbirgt.“ „Die Vertrauenswürdigkeit leidet hier drunter, da man befürchtet, dass irgendwie alles zugänglich ist.“ „So sind wir wieder hierher gekommen, um das weltweite Renommee des Standorts in diesem Bereich für uns zu nutzen.“ Quelle: Eigene Erhebung.829

Tabelle 115: Aussagen zur Professionalisierung des Unternehmensimages

7.5.9.1.3

Zusammenfassung

In der Hypothese H 12 war davon ausgegangen worden, dass TJU in erster Linie darum bemüht sein müssen, Vertrauen durch die Entwicklung eines positiven Images, das für Innovativität, Professionalität und Zuverlässigkeit steht, aufzubauen. Die Ergebnisse zeigen, dass sie dies auch auf vielfältige Weise getan haben. Obwohl ihnen vielfach bereits automatisch ein innovatives Image zugeschrieben wird, werden Ressourcen auch dafür eingesetzt, das Image als Technologieführer aufzubauen und zu stabilisieren. Eine wesentliche Veränderung der Darstellung der KTP in diesem Bereich im Vergleich zur Hypothese H 12 liegt in der räumlichen Trennung des TJU vom Inkubator, die von zahlreichen Gesprächspartnern hervorgehoben wurde. Darüber hinaus trugen

828 829

Vgl. Kapitel 7.5.4.3.1 Messen. Vgl. Anhang 14 für ergänzende Aussagen.

239

Entscheidungsbereiche

weitere einzelne Maßnahmen dazu bei, ein positives, von den Gründern unabhängiges Unternehmensimage während des Wachstumsprozesses aufzubauen und zu erhalten. Erfolgreiche Entwicklung + Positives Unternehmensimage

+

+

+

+

Hohes Renommee der Gründer Vorträge auf wissenschaftlichen Veranstaltungen Bekanntmachung von gewonnenen Wettbewerben und Preisen Bekanntgabe von Kooperationen mit renommierten Organisationen

Mitwirken in Verbänden Corporate Design/ Behaviour Presseberichte und Imageanzeigen für Zeitungen und Zeitschriften

Nutzung regionaler Cluster Sponsoring, z.B. von Lehrstühlen

Typ I Typ II

Räumliche Trennung vom Inkubator vollziehen Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 58: KTP im Bereich Unternehmensimage

7.5.9.2 7.5.9.2.1

Unternehmenskultur Erkennen der eigenen Unternehmenskultur

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Entwicklung von TJU zeigte sich in vielen Aussagen der Gesprächspartner. Allerdings wurde auch von erfolgreichen TJU teilweise die Ansicht vertreten, dass sie sich nicht aktiv mit ihrer Kultur auseinandergesetzt haben. Viele Entscheidungen, die letztlich Einfluss auf die Unternehmenskultur hatten, wurden somit unbewusst getroffen. Dies bestätigte auch ein Experte. Die Erfahrungen aus Krisenunternehmen haben jedoch gezeigt, dass ein kulturbewussteres Management für TJU überlebenswichtig sein kann. So führten in einem TJU Wachstumsschwierigkeiten zu einer massiven Verschlechterung des Umgangs miteinander. Letztendlich war auch das daraus resultierende Misstrauen innerhalb des Unternehmens ein Grund für die Insolvenz des Unternehmens. Es war im Vorfeld versäumt worden, vertrauensbildende Maßnahmen zu ergreifen.

240

Forschungsergebnisse

In den Fällen, in denen die Unternehmenskultur bewusst weiterentwickelt worden war, wurden jedoch auch die Schwierigkeiten betont, die damit verbunden waren. Dabei bestätigte sich, dass die Unternehmenskultur durch eine entsprechend Personalführung die Entfaltung der kreativen Potenziale der Gründer und Mitarbeiter unterstützen musste. In diesem Zusammenhang sprachen Interviewpartner von einem „kreativen Chaos“830. Ein Experte war der Ansicht, dass als Spin-off gegründete TJU hierfür auch eine spezifische, innovative Unternehmenskultur genauso bereits mitbringen, wie ihnen ein typisches Image zugeschrieben wird. Diese Kultur wurde in allen TJU zunächst durch das Verhalten der Gründer und deren Herkunft, z.B. einer Universität, geprägt. Die zunehmende Professionalisierung in den organisatorischen Abläufen führte allerdings dazu, dass die Gründer auch Maßnahmen zur bewussten Beeinflussung der Unternehmenskultur einleiteten. Auf diese Weise sollte die innovative Kultur erhalten bleiben, während gleichzeitig die Abläufe stärker formalisiert wurden. Im Kontext der Notwendigkeit interner Veränderungen bestätigten die Gesprächspartner auch die enge Verbindung zwischen der gelebten Kultur im TJU und der Außenwirkung, die hiermit verbunden war. In TJU des Typs I wurde das Know-how zur aktiven Beeinflussung der Kultur in einigen Fällen durch die Ergänzung der Geschäftsführung um einen erfahrenen Kaufmann in das Unternehmen implementiert. Wie bei der Erkennung des Handlungsbedarfs bezüglich des nach außen transportierten Images hatten bei TJU des Typs II in vielen Fällen erst neue Mitarbeiter, die über außeruniversitäre Berufserfahrung verfügten, dabei geholfen, Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur einzuleiten. Mehrfach machten diese erst die Gründer an der Schwelle zum fortgesetzten Wachstum darauf aufmerksam, dass der Umgang im Unternehmen noch sehr an eine Universität erinnerte. Da dieses Bild auch nach außen erkennbar wurde, konnte dies vor dem Hintergrund der Notwendigkeit eines professionellen Images problematisch sein. Eine frühere kulturbewusste Unternehmensführung wurde in einigen Fällen dadurch erschwert, dass bei der ersten Expansion über das Gründerteam hinaus Mitarbeiter vielfach aus dem universitären Umfeld akquiriert wurden.831 Dies trug zwar zum Erhalt einer innovativen Kultur bei, jedoch fehlte das Know-how zur Professionalisierung. Nachdem die Notwendigkeit von Veränderungen jedoch erkannt worden war, nahmen in zwei Fällen die Gründer auch gezielt externe Unterstützung durch Berater für einen Kulturwandel in Anspruch (siehe Tabelle 116).

830 831

Originalzitat eines Gründers. Vgl. Kapitel 7.5.6.1.1 Gewinnung geeignet qualifizierter Mitarbeiter.

Entscheidungsbereiche

241

„Sie haben eine spezifische Kultur, nur wissen sie es nicht.“ „Gewisse Strukturen und Abläufe dürfen nicht von der Hochschule in ein Unternehmen übertragen werden.“ „Die gute Teamarbeit an der Universität sollte im Unternehmen weitergelebt werden.“ „Es ist aus kultureller Sicht nicht einfach, den Übergang von einer universitären Tätigkeit zu einem professionellen Unternehmen zu gestalten.“ „Hier hat man einen Konflikt. Man muss das kreative Chaos bis zur Produktentwicklung erhalten, aber gleichzeitig nach draußen professionell auftreten.“ „Um den universitären Stallgeruch loszuwerden und einen Kulturwandel herbeizuführen, haben wir externe Berater hinzugezogen, die die Außenwahrnehmung verdeutlicht und Veränderungsmöglichkeiten aufgezeigt haben.“ Quelle: Eigene Erhebung.832

Tabelle 116: Aussagen zur Unternehmenskultur

7.5.9.2.2

Aktive Weiterentwicklung

Von der gründerzentrierten Unternehmenskultur ausgehend hatten erfolgreiche TJU eine möglichst eigenständige, von den Gründern unabhängige Unternehmenskultur zum Ziel, mit der sich alle Mitarbeiter identifizierten. Es bestätigte sich, dass die Gründer hierfür zunächst eine kulturelle Sensibilität entwickeln mussten, die in der Unternehmensführung während des gesamten Wachstumsprozesses erhalten bleiben sollte. Die Sensibilität wurde meist bei der Einstellung von Mitarbeitern gefördert, wenn den Gründern als Einstellungskriterium das Sprechen einer „gemeinsamen Sprache“833 für die Integration in das Unternehmen wichtig war. Gründerteams, deren Teammitglieder sich bereits vor der Gründung längere Zeit kannten, fiel dies leichter, da in diesen Fällen bereits geklärt war, welche Werte und Verhaltensmerkmale im gegründeten Unternehmen (weiter-)gelebt werden sollten.834 Andererseits war es möglich, dass unter dem Druck der Kommerzialisierung und Professionalisierung des TJU Unterschiede in den Wertvorstellungen zutage traten, die vorher nur unbewusst vorhanden waren.835 TJU versuchten bis zum Aufbau einer kritischen Masse durch größtmögliche Transparenz eine Kultur der vertrauensvollen Zusammenarbeit zu schaffen und gleichzeitig auf die Gewinnung komplementärer Ressourcen zu achten, um die notwendige Professionalität im Umgang miteinander zu entwickeln. Dies wurde durch die im Rahmen der Personalakquisition aufgezeigten Einstellungskriterien gewährleistet.836 Zur Sicherstellung der Transparenz wurden zwar interne Kommunikations- und Informationssysteme zunehmend wichtiger,837 dennoch legten auch in der Phase des fortgesetzten Wachstums viele Gründer noch großen Wert auf den direkten Kontakt mit allen

832 833 834 835 836 837

Vgl. Anhang 14 für ergänzende Aussagen. Originalzitat eines Gründers. Vgl. Schnitzler (2003), S. 178. Vgl. Kapitel 7.5.1 Unternehmensführung. Vgl. Kapitel 7.5.6.1.2 Einstellungskriterien. Vgl. Kapitel 7.5.2 Controllingsystem.

242

Forschungsergebnisse

Mitarbeitern. Besonders Gründern des Typs II war in diesem Zusammenhang eine weitreichende Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung wichtig. Doch auch TJU des Typs I hatten den Teamgedanken in dieser Phase weiterentwickelt. Die aufgezeigten KTP aus der Personalführung trugen somit auch zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur bei. In einem Fall wurde ein Teambuilding-Workshop durchgeführt, weil innerhalb kurzer Zeit besonders viele neue Mitarbeiter in das Unternehmen integriert werden mussten. In einem anderen Fall zog die rasche Implementierung eines Controllingsystems eine starke Veränderung der internen Kommunikation nach sich. Um Akzeptanz für eine über Kennzahlen gesteuerte Unternehmensführung zu schaffen, waren hier ebenfalls Workshops in der Phase des fortgesetzten Wachstums notwendig. Um einen regen persönlichen Austausch in einer weiterentwickelten Organisation zu unterstützen, wurden in dieser Phase teilweise auch die Arbeitsräume bewusst möglichst groß gehalten. Neben der Sicherstellung von Transparenz zur Erzielung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit wurden gemeinsamen Aktivitäten der gesamten Belegschaft in nahezu allen TJU große Bedeutung beigemessen. Um den Zusammenhalt im TJU zu fördern, gingen diese Aktivitäten vielfach über eine Weihnachtsfeier hinaus. So gehörten regelmäßige Veranstaltungen wie Betriebsausflüge, Sommerfeste oder Jubiläumsfeiern genauso dazu wie Feste anlässlich der Erreichung von Meilensteinen. Teilweise wurden bei der Präsentation von Entwicklungen im Unternehmen auch Angehörige eingeladen. Die Gesprächspartner wiesen auf die große Bedeutung dieser Aktivitäten für die Unternehmenskultur hin.838 In diesem Zusammenhang hoben die Gründer auch den Stellenwert einer Corporate Identity durch visuelle Wiedererkennungssymbole hervor, die das Gemeinschaftsgefühl stärkten. Die Gründer wiesen darauf hin, dass auch die richtungsleitende Vision, die mit der Gründung verfolgt wurde, weitergegeben beziehungsweise weiterentwickelt werden musste.839 Aufgrund der unterschiedlichen KTP in der Unternehmensführung müssen TJU der Typen I und II dies jedoch auf unterschiedliche Weise sicherstellen. Während im Fall des Typs II die Vision von den Gründern getragen und auch im fortgesetzten Wachstum noch vorgelebt werden konnte, musste in TJU des Typs I die Vision von der gegebenenfalls neu zusammengestellten Unternehmensführung und den Mitarbeitern getragen werden. Hier wurde gerade im fortgesetzten Wachstum darauf geachtet, dass die Vision allen Mitarbeiter kommuniziert und mit ihnen weiterentwickelt wurde. Wie oben bereits erwähnt wurde, konnten TJU, die mit Hilfe der hier angeführten Maßnahmen in der Lage waren, eine vertrauensvolle und professionelle Unternehmenskultur zu entwickeln, akute Krisensituationen bewältigen. Da sich die Mitarbeiter

838 839

Vgl. Doppler (2000), S. 296. Vgl. Hambrick/Crozier (1985), S. 32: „The original core vision of the firm is constantly and zealously reinforced.“

Entscheidungsbereiche

243

stark mit dem TJU identifizierten, erbrachten sie dann auch persönliche Opfer, z.B. in Form vorübergehender Lohnkürzungen (siehe Tabelle 117). „Alle müssen sich in gleichem Maße mit dem Unternehmen identifizieren.“ „Permanente Präsentation von Fakten zusammen mit einem persönlichen Ausblick gebe ich regelmäßig vor der gesamten Mannschaft.“ „Die Kultur im Unternehmen ist von großer Offenheit geprägt. Alle Mitarbeiter wissen über alles Bescheid. Es gibt keine Geheimnisse - von den Gehältern bis zur Arbeitszeiterfassung. Das ergibt intern eine gewisse gegenseitige Kontrolle, aber auch gegenseitiges Vertrauen.“ „Neben einer Weihnachtsfeier wird einmal im Jahr eine weitere größere Unternehmung gemacht, z.B. ein Essen auf einer Burg oder ein Betriebsausflug. Das ist wichtig, und man darf die Wirkung solcher Aktivitäten nicht unterschätzen.“ „Dafür haben wir einen Teambuilding-Workshop veranstaltet. Das half, bestimmte Ideen, Werte und den Zusammenhalt im Unternehmen zu festigen.“ „Ein Unternehmen ist nur krisenresistent, wenn auch alle Mitarbeiter in der aktuellen Lage mitentscheiden können.“ Quelle: Eigene Erhebung.840

Tabelle 117: Aussagen zu einer vertrauensvollen Unternehmenskultur

7.5.9.2.3

Zusammenfassung

Voraussetzung für die aktive Gestaltung von KTP im Bereich der Unternehmenskultur ist entsprechend der Hypothese H 13 eine kulturelle Sensibilität der Gründer beziehungsweise der Unternehmensführung während des gesamten Wachstumsprozesses. Diese entwickelte sich häufig zunächst unbewusst, rückte jedoch durch die Beachtung bestimmter Einstellungskriterien in das Bewusstsein. Die weitere Steuerung der Kultur zeigte sich insbesondere durch die KTP in dem Bereich der Personalführung. Daneben berichteten die Gründer von einigen Maßnahmen, die die vagen Erfolgsfaktoren der Hypothese H 13 konkretisierten. Hierzu zählten gemeinsame Aktivitäten der Belegschaft, räumliche Veränderungen und die Entwicklung visueller Merkmale. Unternehmensleitsätze wurden von den Gesprächspartnern zwar nicht erwähnt, jedoch deuteten ergänzende Unternehmensinformationen über Broschüren und die Homepages der TJU im Internet an, dass die gemeinsame Vision häufig in entsprechende Leitlinien überführt wurde, um sie sowohl intern als auch nach außen zu kommunizieren.

840

Vgl. Anhang 14 für ergänzende Aussagen.

244

Forschungsergebnisse Erfolgreiche Entwicklung + Professionelle, innovative und vertrauensvolle Unternehmenskultur +

+

+

+

Kulturelle Sensibilität der Unternehmensführung Beachtung von Einstellungskriterien Räumliche Anpassungen Workshops, z.B. Teambuilding Sicherstellung der KTP aus der Personalführung Gemeinsame Aktivitäten der gesamten Belegschaft Visuelle Wiedererkennungsmerkmale Kommunikation einer gemeinsamen Vision in Leitsätzen Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 59: KTP im Bereich der Unternehmenskultur

7.6 Zusammenwirken von Entscheidungsbereichen 7.6.1 Verzahnung Die Forschungsfrage F 6 ging implizit von der Annahme aus, dass sich die verschiedenen Entscheidungsbereiche gegenseitig beeinflussen. Die vorangegangenen Analysen haben zahlreiche Hinweise auf ihr Zusammenwirken gegeben. Neben der zentralen Funktion der Unternehmensführung beim Treffen von Entscheidungen zeigten sich besonders im Bereich der Kooperationsnetzwerke enge Verflechtungen zu fast allen anderen Entscheidungsbereichen.841 Über Kooperationsnetzwerke waren nahezu alle Entscheidungsbereiche miteinander verzahnt. Dies bestätigt noch einmal sowohl die große Bedeutung externer Ressourcen insgesamt als auch die Wichtigkeit der Gewinnung geeigneter Ressourcen über den Weg der Kooperation für TJU. Bei dem Aufbau von Kooperationsnetzwerken wurden viele Entscheidungen vor dem Hintergrund ihrer Auswirkungen auf das Unternehmensimage getroffen. Denn in vielen Fällen halfen Kooperationsnetzwerke nicht nur bei der direkten Gewinnung externer Ressourcen, sondern durch entsprechende Außenwirkung trugen sie indirekt zur Verbesserung der

841

Vgl. Anhang 16 für eine tabellarische Übersicht über die wichtigsten Wechselwirkungen zwischen einzelnen Entscheidungsbereichen.

245

Zusammenwirken von Entscheidungsbereichen

Chancen für weitere Ressourcenakkumulationen in den unterschiedlichen Entscheidungsbereichen bei. Neben der verzahnenden Wirkung der Gestaltung von KTP im Bereich von Kooperationsnetzwerken bestand eine weitere Auffälligkeit in dem wiederkehrenden Hinweis auf die Bedeutung von Transparenz. Nur auf der Basis aktueller Informationen war die Gestaltung der KTP in den Entscheidungsbereichen möglich. Damit kam auch dem Controllingsystem eine verzahnende Schlüsselfunktion zu. Hier bestätigt sich, dass das Controllingsystem eine zentrale Servicefunktion als Grundlage für die Entscheidungsvorbereitung der Unternehmensführung einnimmt.842 Umso wichtiger ist es, dass die Bedeutung nicht unterschätzt wird und den KTP in diesem Bereich besondere Aufmerksamkeit zukommt. Die verzahnenden Schlüsselfunktionen des Kooperationsnetzwerkes und des Controllingsystems verdeutlichen eine entsprechend modifizierte Darstellung der Wechselwirkungen zwischen den Entscheidungsbereichen. Unternehmenskultur

Kooperationsnetzwerk

F&E und Produktion

Organisation

Controlling-

Unternehmensführung

Marketing

system Finanzierung Personalmanagement

Unternehmensimage

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 60: Wechselwirkungen zwischen Entscheidungsbereichen

In der Hypothesenentwicklung wurde im Rahmen der Markteintrittsstrategien die Frage aufgeworfen, wie es TJU gelingt, mit ihren geringen Ressourcen die Wettbewerbsstrategie der Technologieführerschaft zu verfolgen. Dieser Aspekt soll vor dem Hintergrund des Zusammenwirkens verschiedener Entscheidungsbereiche im nächsten Schritt gesondert betrachtet werden.

842

Vgl. Kapitel 5.2.3 Controllingsystem.

246

Forschungsergebnisse

7.6.2 Technologieführerschaft Die Ergebnisse haben bestätigt, dass TJU in der Regel die Technologieführerschaft anstreben und diese behalten wollen. Zunächst kann festgehalten werden, dass die Bewältigung der aufgezeigten KTP in allen Entscheidungsbereichen eine entscheidende Voraussetzung zur Erreichung und Beibehaltung der Technologieführerschaft in den hier betrachteten Wachstumsphasen war. Besonders hervorgehoben wurde dies im Zusammenhang mit der Sicherstellung einer ausreichenden Finanzierung. Neben der Umsetzung der KTP in den einzelnen Entscheidungsbereichen hat die Untersuchung jedoch zahlreiche Hinweise von den Gründern und Experten geliefert, die speziell auf Maßnahmen zur Sicherstellung der Technologieführerschaft abzielten. Die wichtigsten Maßnahmen sollen daher hier noch einmal gesondert dargestellt werden. Eine wichtige Voraussetzung für die angestrebte Technologieführerschaft war die Beobachtung der Markt- und Technologieentwicklung bereits in der Vorgründungsphase, um den richtigen Zeitpunkt der Gründung des Unternehmens zu finden. Dabei galt der Recherche nach anderen potenziellen oder bereits existierenden TJU mit ähnlichen oder komplementären Kompetenzen besondere Aufmerksamkeit, um mit diesen entweder gemeinsam zu gründen oder zu kooperieren. Nach erfolgter Gründung wurden über den gesamten Wachstumsprozess Kooperationen mit Hochschulen angestrebt, um den permanenten Transfer von neuesten technologischen Erkenntnissen in das TJU zu gewährleisten. Um dieses jederzeit professionell zu sichern, wurde in der Regel mit Patentanwälten kooperiert. Zur Sicherung des Know-hows war es erfolgreichen TJU außerdem häufig gelungen, den Verlust von Schlüsselpersonen zu vermeiden. Neben den genannten Maßnahmen waren alle TJU gezwungen, eine Wachstumsstrategie zu verfolgen, die den hier zugrunde gelegten Kriterien für schnelles Unternehmenswachstum entsprach, um überhaupt die Voraussetzungen für die Sicherstellung der Technologieführerschaft zu schaffen. Wie die Untersuchung gezeigt hat, müssen dabei jedoch der sehr schnelle Wachstumstyp I von dem gemäßigt schnell wachsenden Typ II unterschieden werden. Aufgrund der in einem geringeren Maß zur Verfügung stehenden Ressourcen bei Typ II kam bei diesem Typ einer aktiven Patentierung möglicher Anwendungen in Marktnischen eine noch größere Bedeutung zu. So konnten sie sich gegenüber schnellen Folgern absichern und die Technologieführerschaft erhalten. Für alle TJU war auch die Patentstrategie mit dem Zeitpunkt abzustimmen, an dem die Innovation öffentlich wurde, z.B. mit dem ersten Auftritt auf einer Messe. In jeder Wachstumsphase war somit ein hohes Maß an Umsicht erforderlich, um die Technologieführerschaft zu erreichen und zu sichern. Die Sicherstellung der Technologieführerschaft verschaffte den TJU die Möglichkeit, entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen und zu erhalten, die wiederum Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung waren. So wurden über den gesamten Wachstumsprozess Alleinstellungsmerkmale der Produkte realisierbar, die kaum imitiert werden konnten.

247

Zusammenwirken von Entscheidungsbereichen Erfolgreiche Entwicklung + Technologieführerschaft +

+

+

+

Recherche nach TJU mit ähnlichen/ komplementären Kompetenzen

Kooperationen mit Hochschulen und Patentanwälten Vermeidung von Know-how-Abfluss Typ I

Expansionsstrategie

Typ II

Aktive Patentierung in Marktnischen

Typ II

Typ I

Verfügbarkeit ausreichender finanzieller Mittel Vorgründungsphase

Gründungsphase

Frühes Wachstum

Fortgesetztes W.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 61: KTP zur Sicherstellung der Technologieführerschaft

7.6.3 Entwicklungsmuster Im Verlauf des Forschungsprozesses wurden bei der Analyse der einzelnen Entscheidungsbereiche und deren Zusammenwirken insgesamt zwei unterschiedliche Entwicklungsmuster erkennbar. In einem Fall hatten die Gründer häufig viel technisches Know-how und gründeten das Unternehmen aufgrund des einzigartigen universitären Wissens. Diesen Gründerteams fehlte jedoch häufig das notwendige ManagementKnow-how. Gleichzeitig waren sie auf umfassende finanzielle Mittel angewiesen, um die noch unklaren Anwendungsbereiche der Technologie durch Produktentwicklung zu erschließen. Solche TJU waren häufig auf Risikokapital angewiesen. Gleichzeitig standen ihnen zur Unterstützung im Management entweder Business Angels zur Seite, oder es wurden frühzeitig Kaufleute in die Geschäftsführung implementiert. Diese verschafften ihnen außerdem wichtige Netzwerkkontakte, die ihnen über den Inkubator nicht zur Verfügung gestellt werden konnten. Wie die Gegenüberstellung von Inkubator und Entwicklungstyp zeigt, war hierdurch die Chance auf eine erfolgreiche Entwicklung des Typs I gegeben (siehe Tabelle 118). Durch die Beteiligung von VCGesellschaften oder Business-Angels verloren die Gründer jedoch schnell ihre Unabhängigkeit bei Entscheidungen der Unternehmensführung. Da sie in der Finanzierung wenige Wahlmöglichkeiten hatten, wichtige Basisressourcen noch implementieren mussten und dabei häufiger auf die Unterstützung eines TGZ angewiesen waren, können sie als „abhängige Universitäts-Spin-offs“ bezeichnet werden (siehe Tabelle 119).

248

Forschungsergebnisse Inkubator

Universität Institut Summe

Entwicklungstyp I II 7 4 2 6 9 10

Summe 11 8 19

Anmerkung: Chi-Quadrat-Wert nach Pearson: 2,773; df = 1; Asy. Sig. (2-seitig) = 0,096

Quelle: Eigene Erhebung.843

Tabelle 118: Inkubator und Entwicklungstyp

Wie die Gegenüberstellung von Inkubator und Entwicklungstyp erkennen lässt, verzeichneten TJU aus Instituten eher den Entwicklungstyp II. Dabei verfügten sie zum Gründungszeitpunkt durch ihre Erfahrungen in eigenverantwortlicher Projektarbeit meist über umfassendere Basisressourcen im Bereich des Management-Know-hows. Durch enge Kooperationen mit Unternehmen bestanden darüber hinaus bereits wichtige Netzwerkkontakte. Dadurch waren sie nicht unbedingt auf die Unterstützung eines TGZ angewiesen, das nur ein TJU dieser Spin-offs genutzt hatte. Außerdem lernten die potenziellen Gründer durch die anwendungsorientierte Arbeit, sich am Markt zu orientieren. Mit der Anwendungsorientierung wurde die Wahrscheinlichkeit erhöht, marktinduziert zu gründen. Die Aussage eines Gründers lässt vermuten, dass die Gründer in diesem Fall eher die Wahlmöglichkeit über die angestrebte Finanzierungsstrategie hatten.844 Sie waren dadurch nicht gezwungen, von Beginn an Risikokapital aufzunehmen - weder aus finanziellen Gründen, noch aufgrund fehlender Basisressourcen. Hierdurch war nicht nur eine Entwicklung der Typen I oder II, sondern auch des Typs III bei späterer Aufnahme von Risikokapital möglich. Da sie aufgrund ihrer Ressourcen viele Wahlmöglichkeiten hatten, können sie als „unabhängige InstitutsSpin-offs“ bezeichnet werden.

843 844

In der Gegenüberstellung werden die zwei erfolgreichen Start-ups nicht berücksichtigt. Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Wir sind marktgetrieben gegründet worden. Da kann man sich entscheiden, so groß zu bleiben und sich auf wenige Projekte zu beschränken, damit man sich wieder refinanzieren kann, aber man kann auch weiter wachsen.“

Zusammenwirken von Entscheidungsbereichen Entwicklungsmuster Merkmale

„abhängige Universitäts-Spin-offs“

„unabhängige Instituts-Spin-offs“

Innovationstyp

technologieinduziert

technologie-/marktinduziert

ManagementKnow-how

gering

hoch

Inkubatorennetzwerkkontakte

gering

hoch

Nutzung eines TGZ

häufig

selten

Finanzierungsstrategie

mit Risikokapital

mit oder ohne Risikokapital

Möglicher erfolgreicher Entwicklungstyp

I

I, II oder III

Quelle: Eigene Darstellung.

Tabelle 119: Entwicklungsmuster

249

8

Implikationen für die Rahmenbedingungen

8.1 Ansatzpunkte der Verbesserung 8.1.1 Kooperationsnetzwerk An einer Vielzahl von Untersuchungsergebnissen wird deutlich, dass Netzwerken zur Gewinnung von Ressourcen eine zentrale Bedeutung zukommt. Dies gilt insbesondere für TJU des Typs II, die aufgrund ihrer Wachstumsstrategie über geringere finanzielle Mittel verfügen. Allerdings wird bereits im Entscheidungsbereich Unternehmensführung erkennbar, dass die Verfügbarkeit von Netzwerken auch für TJU des Typs I unerlässlich ist. Da diese häufig als abhängige Universitäts-Spin-offs gegründet werden, müssen ihnen Netzwerke helfen, erfahrene Kaufleute zu finden, die das Gründerteam komplementär ergänzen. Das Finden entsprechender Kaufleute, die sich im gleichen Ausmaß wie die Gründer selbst für die Gründungsidee begeistern, erweist sich jedoch vielfach als schwierig und ist häufig nur über persönliche Netzwerke der Gründer möglich. Auch in dem Entscheidungsbereich Organisation zeigt sich die Wichtigkeit der Förderung der Verfügbarkeit von Netzwerken. Den Gründern hilft es sehr, wenn sie sich insbesondere für die Weiterentwicklung der internen Organisation mit den Gründern anderer TJU austauschen können. Zusätzlich ist die möglichst frühzeitige organisatorische Einbindung von Sparringspartnern in einen Fachbeirat für die gesamte Entwicklung sehr förderlich. Der Kontakt zu geeigneten Sparringspartnern kommt ebenfalls in der Regel über persönliche Netzwerke zustande. Nur in einem der hier untersuchten Fälle waren das TJU und Sparringspartner gezielt zusammengeführt worden. In diesem Bereich stellt sich daher die Frage, wie der Aufbau von Netzwerken gefördert werden kann, damit die Chance, entsprechend geeignete Personen und Kooperationspartner zu finden, steigt.

8.1.2 Personalakquisition Nach der Gründung des TJU, die auch aufgrund des notwendigen professionellen Images mit der räumlichen Trennung vom Inkubator einhergeht, stellen persönliche Kontakte zum Inkubator einen wichtigen Weg der Personalakquisition dar. Dieser kann jedoch nur dann im benötigten Umfang genutzt werden, wenn die Möglichkeit der Gründung in räumlicher Nähe zum Inkubator gegeben ist. Dies ist jedoch nicht immer der Fall. Als nachteilig wird es in einigen Fällen bereits empfunden, wenn von den nahe gelegenen Hochschulen bestimmte Studienrichtungen nicht angeboten werden, deren Absolventen jedoch wichtig für das Unternehmen sind. Befinden sich TJU in strukturschwachen Regionen, müssen die Gründer den Mitarbeitern eine längerfristige Arbeitsplatzperspektive bieten. Dies ist allerdings besonders in

252

Implikationen für die Rahmenbedingungen

der Frühphase der Entwicklung nur schwer möglich. Mehrfach wird aus diesem Grund darauf hingewiesen, dass Technologieparks und Gründerzentren in solchen Regionen angesiedelt werden sollten, in denen kurze Wege zu Inkubatoren und anderen Kooperationspartner bestehen, damit die ohnehin schwierige Mitarbeiterakquisition nicht zusätzlich erschwert wird. Die Errichtung von Gründerzentren zur Stärkung einer strukturschwachen Region kann sich somit nur im Rahmen eines Gesamtkonzeptes eignen, das die Weiterentwicklung des gesamten Umfeldes vorsieht. Aus anderen Aussagen der Gesprächspartner geht hervor, dass TJU in der Phase des frühen und fortgesetzten Wachstums Schwierigkeiten haben, gering qualifizierte Mitarbeiter für den Ausbau der Produktion zu finden. Es herrscht bei potenziellen Mitarbeitern häufig nicht das Bewusstsein vor, an dem Aufbau eines zukunftsträchtigen Wachstumsunternehmens mitwirken zu können. Welche Bedeutung die hier betrachteten TJU mit ihren Schlüsseltechnologien für die gesamte Wirtschaft haben, und wie wichtig es auch für die eigene berufliche Zukunft sein kann, am Aufbau eines entsprechenden Unternehmens beteiligt zu sein, ist vielfach noch wenig bekannt. Neben der geringen Bekanntheit der Chancen, die die Arbeit in einem TJU mit sich bringt, mahnen Gründungsexperten eine stärkere Flexibilisierung in den arbeitsrechtlichen Beziehungen an. Sie weisen darauf hin, dass gerade TJU aufgrund der besonders schwierig planbaren finanziellen Situation immer flexibler bleiben müssen. Aufgrund der schwierigen Rahmenbedingungen, die einige TJU teilweise vor große Probleme stellen, entwickelt sich zunehmend die Tendenz, nach dem Aufbau eines Kernteams kaum noch Personal in feste Arbeitsverhältnisse einzustellen. Vielmehr werden häufiger Beratungsverträge mit einzelnen Personen abgeschlossen. Darüber hinaus sehen die Gesprächspartner auch in bürokratischen Anforderungen bei steigender Mitarbeiterzahl sehr große Hürden und dadurch Nachteile im internationalen Vergleich (siehe Tabelle 120). „Die Laufdistanz, d.h. die Nähe zur Uni, ist sicherlich vorteilhaft, um auch weiter schnell Fachinformationen zu bekommen.“ „Solange es diese unflexiblen Strukturen gibt, werde ich nur die Leute fest in die Firma holen, die ich für meine Prozesskette tatsächlich brauche.“ „Das aktuelle deutsche Arbeitsrecht ist für den Aufbau eines jungen Unternehmens hinderlich. Es geht nicht, dass zwei das wirtschaftliche Risiko des Unternehmens tragen, und alle plötzlich ausdiskutieren wollen, wo sich das Unternehmen in Zukunft hinbewegen soll.“ „Wir haben in erster Linie dann erhebliche Turbulenzen im Wachstum erlebt, wenn wir uns von Mitarbeitern trennen wollten, die jedoch nur schwer kündbar waren.“ „Man muss sich hier viel zu stark um die Verwaltung kümmern, obwohl die Ressourcen viel besser für die Markt- und Technologieentwicklung eingesetzt werden sollten. Das ist ein entscheidender Nachteil am Standort Deutschland.“ Quelle: Eigene Erhebung.845

Tabelle 120: Aussagen zu Schwierigkeiten im Personalmanagement

845

Vgl. Anhang 15 für ergänzende Aussagen.

Ansatzpunkte der Verbesserung

253

8.1.3 Finanzierung Im Entscheidungsbereich Finanzierung zeigen bereits die Analysen der KTP eine Reihe von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Rahmenbedingungen. So wären einheitliche, zeitlich aufeinander abgestimmte Reportings von Förderinstitutionen, die auch als Grundlage für den Aufbau eines internen Controllings dienen können, für TJU sehr entlastend und hilfreich. Auch die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit VC-Gesellschaften werden als kritisch angesehen. Wie aus ergänzenden Aussagen deutlich wird (siehe Tabelle 121), bezieht sich die Kritik dabei zum einen auf die mangelnde Ausstattung mit Kapital und zum anderen auf die geringe Erfahrung beziehungsweise das fehlende Know-how in der Selektion von Gründungsvorhaben und der anschließenden Zusammenarbeit mit TJU.846 Durch das nur sehr begrenzt zur Verfügung stehende Risikokapital haben TJU besonders im Biotechnologiesektor kaum die Möglichkeit, verschiedene Produktentwicklungsprojekte zum Aufbau mehrerer Standbeine zu verfolgen. Um Fixkosten zu vermeiden, nehmen sie deshalb von weiteren Mitarbeitereinstellungen Abstand. Wie wichtig das Know-how der betreuenden Ansprechpartner auf Seiten der VCGesellschaften für die erfolgreiche Entwicklung von TJU ist, haben die Ergebnisse gezeigt. Dies gilt auch für die betreuenden Personen, die bei Förderinstitutionen tätig sind. Damit die Chance auf eine vertrauensvolle und fruchtbare Zusammenarbeit vergrößert wird, ist der möglichst frühzeitige Kontakt zwischen Gründern und potenziellen Kapitalgebern wünschenswert. Wie hilfreich dies sein kann, zeigen die positiven Erfahrungen, die die Gründer mit Business Angels gemacht haben. In Bezug auf Business Angels kann lediglich angemerkt werden, dass der Markt für deren Engagement noch attraktiver gestaltet werden sollte, damit der Anreiz zu einem entsprechenden Engagement steigt.847 Gleiches wird auch im Zusammenhang mit Rahmendingungen für internationale Risikokapitalgeber gefordert.848 „Die VC-Fonds, die es derzeit in Deutschland gibt, sind zu klein und zu schlecht gemanagt. Im Biotechnologiesektor müssen erst Unternehmen geschaffen werden, die Therapeutika entwickeln. Erst dann können Dienstleister entstehen, die diesem Kern weiter zuarbeiten. So versäumt man nicht nur Entwicklungspotenzial, sondern auch die mögliche Hilfe für zahlreiche Patienten.“ „Investoren haben hier für eine Firma, das Therapeutika entwickelt, nicht genügend Know-how.“ „Internationale Investoren schrecken mittlerweile vor dem deutschen Markt zurück. Das liegt an den steuerlichen Rahmenbedingungen und auch an dem geschlossen IPO-Fenster.“ „Das Unternehmen war auf Wachstum ausgelegt. Es fehlte dann jedoch die Finanzierung.“ „Wenn am Ende das Produkt verkauft wird, kommt nichts mehr nach, und man kann dicht machen. Und die Unternehmen, die sich dafür interessieren, sitzen meist nicht mehr in Deutschland.“ „So werden hier Personen ausgebildet und Unternehmen gefördert, aber die Innovationen, die sich so entwickeln, entstehen in anderen Ländern. Das ist in jeder Hinsicht rausgeschmissenes Geld.“ Quelle: Eigene Erhebung.849

Tabelle 121: Aussagen zu Verbesserungsmöglichkeiten in der Finanzierung

846 847 848 849

Vgl. Tykvová (2003), S. 4. Vgl. Stedler/Peters (2002), S. 132. Vgl. Lessat/Hemer/Eckerle et al. (1999), S. 247-249; auch Wupperfeld (1997), S. 174. Vgl. Anhang 15 für ergänzende Aussagen.

254

Implikationen für die Rahmenbedingungen

Häufig wird betont, dass es bei Förderinitiativen, die erfolgreich und aussichtsreich gestartet waren und die sich zunächst sehr positiv entfaltet hatten, danach jedoch an nachhaltiger Unterstützung fehlte, um den Übergang von der öffentlichen Förderung hin zur privaten Finanzierung sicherzustellen. Diese Situation bezeichnet ein Gesprächspartner als „dying on the beach“850. Banken springen zur Überbrückung dieser Finanzierungslücke aufgrund des hohen Risikos noch nicht ein.851 Für diese Phase würden sich weder VC-Gesellschaften noch Banken oder Großunternehmen zuständig fühlen (siehe Tabelle 122). Um das vorhandene Kapital zur Schließung der Finanzierungskette zu aktivieren, bedarf es aus Sicht der Gründer einer gemeinsamen Kraftanstrengung und den Willen aller Akteure, Schlüsseltechnologien tatsächlich nachhaltig zu fördern. Dabei müsste sich nach Ansicht von Experten die Förderung an den Produktzyklen orientieren, die beispielsweise in der Biotechnologie auch deutlich länger als fünf Jahre dauern können. Sie machen darüber hinaus Vorschläge, die sich an den vorherrschenden Bedingungen in den USA orientieren. Neben steuerlichen Vergünstigungen werden Abgabensenkungen für Mitarbeiter und mietfreie Räumlichkeiten für die ersten Jahre empfohlen. Durch eine mäßige Besteuerung oder sogar Nicht-Besteuerung würde in anderen Ländern TJU, die erfolgreich ein Produkt entwickelt und an den Markt gebracht haben, die Chance gegeben, sich zu etablieren, bevor sie über Steuern wieder etwas zurückgeben. Außerdem werde die Attraktivität des Arbeitsplatzes gesteigert und damit die Personalakquisition deutlich erleichtert. „Man nennt das ‚dying on the beach’, d.h. sie haben alles erreicht, haben den großen Kanal durchschwommen, die ersten Phasen hinter sich gebracht, aber am Strand hilft ihnen keiner weiter.“ „Die Grundlagenforschung und Arzneimittelforschung funktioniert sehr gut in Deutschland. An dem Punkt, an dem aber ein Produkt aus der Präklinik an den Menschen herangeführt wird, hat sich das Kapital in Deutschland zurückgezogen, weil es ihnen zu riskant ist.“ „Wer jedoch ein Glied in der Kette vernachlässigt, der tötet das ganze System.“ „Die Förderung muss sich an den Produktzyklen orientieren. Sie brauchen in der Biotechnologie acht bis zehn Jahre, bis sie ein Produkt am Markt haben.“ „Schwierig ist es dort, wo der Übergang nach circa fünf Jahren in die nächste Wachstumsphase erfolgt. Viele Förderprogramme laufen aus, und es schließt sich eine ungünstige Phase an, in der einerseits Beteiligungen zurückgezahlt werden müssen und gleichzeitig Kapital für weiteres Wachstum notwendig ist. Hier müsste das Förderkonzept ausgeweitet werden, um nicht in ein Loch zu fallen.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 122: Aussagen zu Lücken in der Finanzierungskette

Um die oben genannten Sonderregelungen zur Unterstützung von TJU durchsetzen zu können, müssten deren direkte und indirekte positiven Effekte für die Volkswirtschaft stärker in der Öffentlichkeit kommuniziert werden, d.h. dass etwa steuerliche Vergünstigungen den Effekt einer Investition für alle hat. Durch die Initiierung eines gesellschaftlichen Diskurses würden Vorbehalte abgebaut und sich ein gesellschaftlicher

850 851

Originalzitat eines Gründers. Vgl. Schefczyk (2000), S. 37.

Ansatzpunkte der Verbesserung

255

Rückhalt entwickeln, der hierfür notwendig ist.852 Finden Schlüsseltechnologien keinen Rückhalt beziehungsweise keine Akzeptanz in der Bevölkerung, z.B. in der Biotechnologie, wirkt sich dies nach Ansicht von Experten auch indirekt negativ auf die Entwicklungschancen aus. Die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation sinken durch ein negatives Image und oder die Finanzierungsbereitschaft privater Geldgeber für biotechnologische Projekte wird zusätzlich negativ beeinflusst.853 An einem gesellschaftlichen Konsens zur breiten Unterstützung mangelt es in Deutschland jedoch, wie die Aussagen einiger Gründer verdeutlichen. Außerdem planen TJU aufgrund der Rahmenbedingungen, die keine Planungssicherheit zulassen, die Verlagerung der Firmensitze ins Ausland. In einem Fall ist in naher Zukunft die Fusion mit einem ausländischen Unternehmen geplant, wobei der neue Firmensitz ebenfalls im Ausland liegt (siehe Tabelle 123). „Man muss die Technologie in die Köpfe der Menschen quatschen. Dann lohnen sich auch die öffentlichen Anstrengungen, und es wird der Punkt erreicht, wo wieder etwas zurückkommt.“ „In den USA sagen sie: Wir investieren langfristig in Biotechnologie und befreien sie erst einmal von der Steuer. Hier hätten wir sofort eine Gerechtigkeitsdebatte.“ „Durch eine nachhaltige Unterstützung kann der Verbreitung von Unternehmen der Schlüsseltechnologien wirklich geholfen werden.“ „In Deutschland muss noch gelernt werden, dass man nicht direkt von einer gerade aus dem Boden gewachsenen Pflanze ernten kann.“ „Es wäre schon viel getan, wenn wir hinsichtlicht der steuerlichen Belastung eine verlässliche Planungssicherheit hätten, damit wir mal länger als ein Jahr im Voraus wissen, was uns erwartet.“ Quelle: Eigene Erhebung.854

Tabelle 123: Aussagen zu gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

8.1.4 Gründerkultur Zusammen mit einem breiten Konsens über die Bedeutung junger Technologieunternehmen wären allgemein weitere Fortschritte in der Gründerkultur855 in Deutschland wünschenswert, die das Unternehmertum insgesamt stärker honoriert.856 Dies lassen ergänzenden Aussagen von Experten und Gründern im Laufe des Forschungsprozesses erkennen. Die gesellschaftliche Anerkennung, die Gründung eines Unternehmens anzustreben und zu verwirklichen, ist vielfach kaum vorhanden. Der fehlende gesellschaftliche Rückhalt wird besonders deutlich, wenn eine Gründung scheitert und die Gründer vielfach keine zweite Chance bekommen. Eine Ursache sehen die Gesprächspartner in einem ausgeprägten Sicherheitsdenken, das in einem starken öffentlichen

852

853 854 855 856

Vgl. Bathelt (1989), S. 105: Ein positives Geschäftsklima, z.B. die Einstellung der Bevölkerung gegenüber Schlüsseltechnologien, hat einen positiven Einfluss auf die Gründungsraten von TJU. Vgl. Reiß/Koschatzky (1997), S. 49. Vgl. Anhang 15 für ergänzende Aussagen. Zu einer Übersicht über Merkmale, die eine Gründerkultur ausmachen vgl. Weihe (2001), S. 95-97. Vgl. Schefczyk (2000), S. 74: Das wirtschaftliche Klima ist kaum gründungs- und innovationsfreundlich. Die Anzreize zur Eigeninitiative und Selbständigkeit sind sehr gering.

256

Implikationen für die Rahmenbedingungen

Sektor und einem umfassenden Kündigungsschutz wurzelt.857 Die Gründer erkennen hier nur einen langsamen Mentalitätswandel. Das tatsächlich vorhandene Gründerpotenzial wird dadurch in Deutschland nicht ausgeschöpft. Unternehmerische Anstöße müssten aus ihrer Sicht bereits in der Schule beginnen.858 Um den notwendigen Rückhalt für förderliche Veränderungen der Rahmenbedingungen zu erhalten, kommt somit den Medien und dem Bildungssystem eine wichtige Rolle zu (siehe Tabelle 124). „Ich werde häufig gefragt, warum ich mir das eigentlich antue. Da zeigt sich das Sicherheitsdenken, das in Deutschland sehr häufig unterstützt wird. Das ist aber schlecht für sich schnell ändernde Marktbedürfnisse und Innovationen und darum auch für Neugründungen.“ „Es kann nicht nur Häuptlinge geben, aber jene, die die Fähigkeit hierfür mitbringen, sollten unbedingt dazu animiert und unterstützt werden, diesen Weg zu gehen.“ „Die Gründerkultur zeigt sich auch darin, dass auch das Scheitern ein Erfolg sein kann, d.h. dass man etwas gelernt hat und gerade diesen Personen eine zweite Chance geben muss.“ Quelle: Eigene Erhebung.859

Tabelle 124: Aussagen zur Gründerkultur in Deutschland

Die genannten Maßnahmen würden direkt und indirekt dazu beitragen, dass TJU in den frühen Phasen leichter Mitarbeiter gewinnen könnten. Außerdem wären potenzielle Pilotanwender neuen Technologien gegenüber aufgeschlossener und TJU könnten Produkte für einen breiteren Anwendungsbereich entwickeln.860 Hierdurch gelänge insgesamt eine schnellere Diffusion innovativer Technologien, was der Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Volkswirtschaft zugute käme.

8.1.5 Unternehmensimage Die Ausführungen zum Unternehmensimage heben hervor, dass TJU frühzeitig ein professionelles Image anstreben müssen und hierfür eine räumliche Trennung vom Inkubator notwendig ist. Da die Produktentwicklung jedoch gleichzeitig möglichst lange Zeit im Inkubator betrieben werden sollte861, wäre es günstig, wenn bereits dem Inkubator ein professionelles Image zugeschrieben würde. Gründer von abhängigen Universitäts-Spin-offs haben in diesem Bereich Nachteile gegenüber den Spin-offs aus außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Das klare Ziel, Ausgründungen hervorzubringen, hilft den unabhängigen Instituts-Spin-offs bereits in der Vorgründungsphase durch die Entwicklung eines professionellen, eigenständigen Images. 857

858

859 860

861

Vgl. Wupperfeld (1997), S. 174: Geringe Risikobereitschaft und ein dichtes, an den Angestelltenstatus gebundenes soziale Netz, behindern den Transfer von Managementtalent in kleinere Unternehmen; auch Lageman (2001), S. 199-200; auch Sternberg/Brixy/Schlapfner (2005), S. 42-44. Vgl. Stahlecker/Lo (2004), S. 22: Projekttage von Gründerzentren, die sich an Schülerinnen und Schüler richten, sind eine Möglichkeit, um die Begeisterung für Unternehmertum zu wecken. Vgl. Anhang 15 für ergänzende Aussagen. Vgl. BMBF (2004), S. 19: “Deutschland ist stark in den Nanowissenschaften, hat aber Nachholbedarf bei der industriellen Umsetzung. So faszinierend die Möglichkeiten der Nanotechnologie auch sind, so zögerlich scheinen sie seitens der heimischen industriellen Abnehmer und Vermarkter aufgegriffen und für innovative Produkte verwertet zu werden.“ Vgl. Kapitel 7.5.5 F&E und Produktion.

Ansatzpunkte der Verbesserung

257

Als schwierig erweist sich der Aufbau eines professionellen Images außerdem, wenn gleichzeitig intern noch eine Kultur des „kreatives Chaos“ gelebt wird, die jedoch für die Produktentwicklung von großer Bedeutung ist. Zur Überbrückung dieses Konflikts kann es ebenfalls hilfreich sein, wenn sich TJU aus Inkubatoren heraus entwickeln, deren erklärtes Ziel es ist, Ausgründungen hervorzubringen, und die gleichzeitig ein hohes Renommee ausstrahlen, das sich bereits auf die zukünftigen TJU überträgt. Für die Gründungsphase ist es außerdem bei der Gewinnung von Kapital und Mitarbeitern wichtig, die bis dahin erzielten Ergebnisse in geeigneter Form für die Außendarstellung präsentieren zu können. In unabhängigen Instituts-Spin-offs haben die Gründer hierfür Erfahrungen dadurch gesammelt, dass sie die „im Rahmen von Industrieprojekten erzielten Ergebnisse auch aufbereiten mussten“862. Auch hier haben abhängige Universitäts-Spin-offs vielfach noch Defizite, da die Gründer diese anwendungsorientierten Erfahrungen meist nicht sammeln.

8.1.6 Unterstützung durch den Inkubator Neben den Ergebnissen zum Unternehmensimage zeigen auch die Analysen aus anderen Entscheidungsbereichen deutlich, dass im Bereich des Inkubators noch beträchtliche Verbesserungspotenziale liegen, z.B. hinsichtlich eines Inkubatorennetzwerkes. Besonders im Vergleich zu anderen Ländern stellen die Gründer und Experten hier noch großen Nachholbedarf für Deutschland fest.863 Dies betrifft beispielsweise auch genaue Regularien über den Ablauf einer Ausgründung (siehe Tabelle 125).864 Da in der Vorgründungsphase die Basisressourcen für den gesamten Wachstumsprozess geschaffen werden, würden sich Verbesserungen auf diesem Gebiet auch auf die nachfolgenden Wachstumsphasen förderlich auswirken. „In der schweizer Universität haben wir davon profitiert, dass Wissenschaftler gezielt gefördert werden, die sich selbständig machen wollen. Forschern, die Drittmittel akquirieren, stellt die Hochschule Labor, Büros und Arbeitsmittel zur Verfügung. Da kann man den Forschungsdrang ausleben, muss aber anwendungsorientiert arbeiten. So findet man leichter den Weg in die Selbständigkeit.“ „Ich bin niemand, der als Gründer über staatliche Unterstützung schimpft. Aber das mit der Uni, das ist eine sehr mühselige und unprofessionelle Interaktion. Viele Universitäten sind im Vergleich zu angelsächsischen Ländern bezüglich der Kommerzialisierung nicht gut aufgestellt.“ „Patentrechtlich ist das an der Universität eine Grauzone. Da gibt es auch keine Regelungen in der Betreuung.“ „Da sind sie dann auf den Goodwill des Professors angewiesen. Dabei müsste das vollkommen unabhängig von demjenigen laufen, der sie vorher betreut hat.“ Quelle: Eigene Erhebung.865

Tabelle 125: Aussagen zur Unterstützung durch den Inkubator

862 863 864

865

Originalzitat eines Gründers. Vgl. Schefczyk (2000), S. 74; auch Kulicke/Görisch (2002), S. 52. Zu Wechselwirkungen zwischen der Handlungsbereitschaft und -fähigkeit potenzieller Gründer und den institutionellen Rahmenbedingungen im Inkubator vgl. Kriegesmann (2000), S. 401; auch Isfan/Moog/Backes-Gellner (2005), S. 359; auch Egeln/Gottschalk/Rammer et al. (2003), S. 95-96. Vgl. Anhang 15 für ergänzende Aussagen.

258

Implikationen für die Rahmenbedingungen

Ziel einer Verbesserung der Unterstützung potenzieller Gründer muss eine stärkere Anwendungsorientierung der Forschung sein. Dies wird von Experten damit begründet, dass das entwickelte Know-how auf diese Weise wieder in die Gesellschaft zurückfließt. Das unternehmerische Denken von Wissenschaftlern müsse demnach angeregt und durch verbesserte Rahmenbedingungen unterstützt werden. Um dies zu erreichen, sollte sich nach der Meinung von Gründern die Förderung von Projekten stärker personengebunden an Ausgründungsinteressierten orientieren. In diesem Punkt können sich Hochschulen an außeruniversitären Forschungseinrichtungen orientieren, die eine entsprechende Personalisierung eher erkennen lassen (siehe Tabelle 126). „Das mit öffentlichen Mitteln entwickelte Know-how kann über Ausgründungen der Allgemeinheit wieder zugute kommen.“ „Man sollte vor der Förderung zielgerichtet nachfragen, ob es konkrete Personen im Umfeld des Professors oder des Institutsleiters gibt, die eine Gründung vornehmen wollen.“ „Ich bin damals gefördert worden, weil meine Absicht bereits da war, ein Unternehmen auf dieser Basis zu gründen. Das ist genau der richtige Weg. Das ist besser, als weitere fünf Papers des Professors finanziert zu haben. Das ist schön für den Professor, aber hat das der Region geholfen?“ „Das (außeruniversitäre; A. d. V.) Institut ist sehr anwendungsorientiert und arbeitet stark mit großen In-dustriepartnern zusammen, u.z. bis kurz vor der abschließenden Produktentwicklung.“ Quelle: Eigene Erhebung.866

Tabelle 126: Aussagen zur verstärkten Anwendungsorientierung

Zur Verbesserung der Kommunikation und des fachlichen Verständnisses innerhalb des Gründerteams wird mehrfach auf eine stärkere interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb der Hochschulen hingewiesen.867 Solche frühen komplementären Zusammenführungen sind innerhalb und zwischen naturwissenschaftlichen und wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen hilfreich, um das im Rahmen des Personalmanagements erwähnte „Schnittstellen-Know-how“ zu fördern. Frühe Berührungspunkte von Teammitgliedern verschiedener Disziplinen halfen mehreren untersuchten Gründungen bei der Realisierung des Vorhabens sehr. Die Zusammentreffen ergaben sich in diesen Fällen jedoch eher zufällig über freundschaftliche Kontakte. In zwei Fällen unterstützten Absolventen des Studiengangs Entrepreneurchip oder eine studentische Unternehmensberatung die Gründer bei der Erstellung eines Business Plans. Diese Zusammenarbeit kann das Wissen, das an einer Hochschule vorhanden ist, für eine erfolgreiche Ausgründung bündeln und so gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung schaffen.868 Auch kooperative Studiengänge zwischen Hochschulen und Gründerzentren können helfen, eine Verbindung zwischen der wissenschaftlichen Tätigkeit und dem Aufbau einer unternehmerischen Zukunft herzu-

866 867

868

Vgl. Anhang 15 für ergänzende Aussagen. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 55: „Die Arbeitsteilung zwischen verschiedenen Fakultäten im Rahmen des disbezüglichen Lehrangebots und die Teamarbeit der Studierenden untereinander werden dabei als besonders wichtige Faktoren erachtet, die es aber vielfach noch zu verbessern gilt.“; auch Isfan/Moog (2003), S. 79. Vgl. Albach (1999), S. 8: Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist eine wesentliche Voraussetzung zur Entfaltung von Potenzialen an Hochschulen.

Ansatzpunkte der Verbesserung

259

stellen.869 Die Aussagen einiger Gesprächspartner haben außerdem gezeigt, dass Existenzgründerprogramme helfen, eine Brücke zwischen den einzelnen Disziplinen zu schlagen, indem sie Naturwissenschaftlern betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse vermitteln. Die Analysen lassen außerdem erkennen, dass es für Gründer im Vorgründungsprozess wichtig ist, bestehende Netzwerke nutzen zu können, um Ressourcendefizite möglichst zügig auszugleichen und das eigene Netzwerk zu erweitern. Dies gilt jedoch nicht nur für Netzwerke innerhalb der Hochschule, sondern auch darüber hinaus. Obwohl bereits vielfach frühere Studien auf Defizite in der Vernetzung im Umfeld potenzieller Gründer hinwiesen und Vorschläge der Verbesserung in diesem Bereich machten, sehen die Gründer hier im Vergleich zu anderen Ländern noch immer großen Nachholbedarf. Nach Möglichkeit sollte ein Netzwerk zu früheren Mitarbeitern und Studenten der Universität bestehen, um hierüber Kontakte zu erfahrenen Betriebswirten, Sparringspartnern oder Business Angels zu entwickeln. Wie der Entscheidungsbereich Kooperationsnetzwerke verdeutlicht, wäre hierfür auch der Kontakt zu ehemaligen Ausgründungen der Hochschule hilfreich. Der Aufbau solcher AlumniNetzwerke ist jedoch ein langfristiges Vorhaben, weil diese in Deutschland vielfach erst im Entstehen sind und langsam entwickelt werden müssen.870 Bei der Förderung persönlicher Kontakte zwischen Studenten, Mitarbeitern und Alumnis verschiedener Fachbereiche könnten Plattformen und Veranstaltungen der Universität helfen. Denn persönliche Kontakte sind es, die meist den wichtigsten Ausgangspunkt für Gründungen darstellen.871 Frühere Untersuchungen bestätigen, dass der Schritt in die Selbständigkeit vielfach erst längere Zeit nach dem Verlassen der Hochschule vorgenommen wird.872 Wenn ehemalige Mitarbeiter und Studenten schließlich in Kooperation mit der ursprünglichen Hochschule beziehungsweise mit Hilfe des entwickelten Netzwerkes Gründungen vollziehen, kommen die regionalen Anstrengungen auch der Region wieder zugute.873 Ehemalige Studenten und Mitarbeiter könnten dabei nicht nur Teil eines Gründerteams sein, sondern es besteht auch die Möglichkeit, den Gründern beratend oder finanziell, z.B. als Stifter, zur Seite zu stehen (siehe Tabelle 127).

869 870 871 872 873

Vgl. Stahlecker/Lo (2004), S. 22. Vgl. Isfan/Moog (2003), S. 79: Alumnistrukturen sind in Deutschland bisher kaum zu finden. Vgl. Lechler/Gemünden (2003), S. 90-91. Vgl. Kulicke/Görisch (2002), S. 73, 78; auch KfW (2004), S. 116. Vgl. Kulicke/Görisch (2002), S. 73.

260

Implikationen für die Rahmenbedingungen

„Man muss sich bewusst machen, dass z.B. in Bio-Tech ‚Bio’ und ‚Tech’ drinsteckt. Ingenieure, die sich auch einmal mit der Biotechnologie auseinandergesetzt haben, sind aber Mangelware.“ „An amerikanischen Hochschulen sitzen mit Hilfe von Netzwerken Absolventen aus den unterschiedlichen Bereichen der Nano-, Bio- oder Lasertechnologie zusammen mit Professoren, die keine Berührungsängste mit der Entwicklung von marktgerechten Produkten haben. Über dieses Netzwerk werden dann Gründer gesucht, die vielleicht auch mehrere Male schon eine Firma versenkt haben und nun die nötige Erfahrung mitbringen, um ein neues Produkt im Markt zu platzieren.“ „Am besten wären dafür im Arbeitsleben fortgeschrittene Ehemalige, die einen Bezug zur Universität haben und sich dann noch einmal auf diese Weise ihrer Universität erkenntlich zeigen.“ „Vielfach ist es hier von einzelnen Personen an der Universität abhängig, ob TJU Unterstützung erfahren. Da gab es auch immer wieder einzelne, die ganz toll gearbeitet haben. Im internationalen Vergleich ist das hier aber die finstere Provinz.“ „Die gezielte Zusammenführung von Kaufleuten mit Berufserfahrung mit akademischen Junggründern gäbe klasse Unternehmen.“ „Das ist ja gut, dass man hier ein kleines Cluster hat, mit dem man direkt kooperieren kann.“ „Wir müssen einen Gürtel aus jungen Unternehmen um die Universität herum entwickeln.“ Quelle: Eigene Erhebung.874

Tabelle 127: Aussagen zur internen und externen Vernetzung von Inkubatoren

8.2 Umsetzungsmöglichkeit: Translation-Unit 8.2.1 Funktionsweise Vielfach zielen die aufgezeigten Ansatzpunkte zur Verbesserung der Rahmenbedingungen auf die möglichst frühe Förderung von TJU zur Entwicklung der Basisressourcen. Eine Unterstützung besonders von abhängigen Universitäts-Spin-offs in der Vorgründungsphase käme dem gesamten Wachstum von TJU zugute. Wie diese während der ersten Wachstumsphase vor der Gründung des eigentlichen Unternehmens in einem Gesamtkonzept aussehen kann, soll aus den hier dargestellten konzeptionellen Vorschlägen, untermauert durch weitere Aussagen der Gründer, entwickelt werden. Die Spannbreite in der möglichen Unterstützung von potenziellen Gründern durch Universitäten in der Vorgründungsphase ist sehr groß.875 Um gründungsinteressierten Personen und Teams eine zentrale Anlaufstation zu bieten, könnten etwa „PreInkubatoren“876 ausgebaut und institutionalisiert werden. Entsprechende Räumlichkeiten von Pre-Inkubatoren sind idealerweise bereits auf dem Universitätsgelände angesiedelt. Eine klare organisatorische Trennung muss jedoch nach außen erkennbar bleiben, um ein professionelles und vertrauensvolles Image aufbauen zu können. Dies begünstigt einerseits ein unternehmerisches Gründerklima und ermöglicht andererseits 874 875

876

Vgl. Anhang 15 für ergänzende Aussagen. Vgl. Walger/Schencking (2002), S. 4-6; auch Stahlecker/Lo (2004), S. 2-3; auch Kulicke/Görisch (2002), S. 10: Mögliche Unterstützungsfelder sind z.B. die Gewährung von Nutzungsrechen an Patenten, die Möglichkeit eines Teilzeit-Arbeitsverhältnisses in der Übergangszeit zur Gründungsvorbereitung oder die Beratung durch Mitarbeiter des Inkubators. Stahlecker/Lo (2004), S. 24-28: Räumlichkeiten und Leistungen werden in einem Pre-Inkubator im Gegensatz zu einem Gründerzentrum noch weitestgehend kostenlos zur Verfügung gestellt.

Umsetzungsmöglichkeit: Translation-Unit

261

den unmittelbaren Zugang zum neuesten wissenschaftlichen Know-how. Auf diese Weise wäre der Forderung Genüge getan, ein „kreatives Chaos“ zu erhalten, während gleichzeitig ein vertrauensvolles Image aufgebaut wird. Ein Gründer wies auf ein solches Konzept hin, das potenziellen Ausgründungen eine möglichst lange Vorlaufzeit in der Produktentwicklung noch an der Universität ermöglicht.877 In diesem Zusammenhang wurde von einer „Translation-Unit“878 gesprochen. Sie hilft dabei, dass Forschungsförderung nicht gestoppt wird, sobald eine Idee kommerzialisierbar ist. Damit verhindert sie, dass potenzielle Gründer zu früh gezwungen sind, ihr Gründungsvorhaben unter schwierigen Ausgangsbedingungen umzusetzen. Eine solche Translation-Unit könnte die Zusammenführung interdisziplinärer Arbeitsgruppen fördern, die sich in selbstverantwortlicher Tätigkeit zum Ziel setzen, innovative Technologien in marktgerechte Produkte zu übersetzen. Dabei erhöht der fachbereichsübergreifende Transfer gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit der komplementären Zusammensetzung von Gründerteams. Die Teams erhalten so die Chance, sich auf informeller Basis kennen zu lernen und gemeinsame Ziele zu setzen (siehe Tabelle 128).879 „Wir sind zu früh rausgegangen. Wir hätten ruhig noch zwei, drei Jahre an der Universität bleiben sollen. Das kann einem das Genick brechen.“ „Sie schaffen eine unglaubliche Frustration, wenn man Universitätsprofessoren dazu drängt, Ausgründungen vorzunehmen und nach kurzer Zeit werden diese im Regen stehen gelassen.“ „Hierfür wäre es sicherlich hilfreich gewesen, in der Universität die Dinge in Ruhe aufbauen zu können, damit zumindest Teilprodukte und Kundenkontakte vorhanden sind.“ „Das Ziel muss es sein, unternehmerisch denkende Laserspezialisten auszubilden, die sich sowohl vorstellen können und in der Lage sind, ein eigenes Unternehmen zu gründen oder ein bestehendes mit aufzubauen oder zu vergrößern.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 128: Aussagen zur Notwendigkeit einer Translation-Unit

Die frühzeitige Zusammenarbeit verbessert dabei auch die Kommunikation untereinander. Wie nicht nur aus der vorliegenden Untersuchung deutlich wird, wirkt sich dies positiv auf den Erfolg der Gründung aus.880 Bestehende Existenzgründerprogramme zur Vermittlung von betriebswirtschaftlichen Grundkenntnissen für Naturwissenschaftler können in dieses Konzept mit eingebunden werden. Sie sind gegebenenfalls um Programme zu ergänzen, die sich umgekehrt zum Ziel setzen, Betriebswirten ein technisch-naturwissenschaftliche Grundverständnis zu vermitteln, damit sie eher in der Lage sind, diese in der Zusammenarbeit mit Naturwissenschaftlern in kaufmännische Fragestellungen und Problemlösungen zu übersetzen. Wie oben bei Vorschlägen zur Verbesserung der Unterstützung durch den Inkubator bereits aufgezeigt wird, muss es das Ziel sein, ein solches Konzept in ein Netzwerk aus ehemaligen Mitarbeitern, Studenten und Gründern einzubetten. Um besonders den in877 878 879 880

Zur Darstellung des BMBF-Programms für die Biotechnologie vgl. http://www.existgo-bio.de Originalzitat eines Gründers. Vgl. Fabel/Weber (2006), S. 3. Vgl. Lechler/Gemünden (2003), S. 158.

262

Implikationen für die Rahmenbedingungen

tensiven Austausch zu TJU-Netzwerken zu fördern, ist weiterhin die räumliche Nähe von TGZ zu Forschungseinrichtungen anzustreben. Potenzielle Gründerteams können aus der Translation-Unit heraus den Kontakt zu diesen nutzen. Dass die Bereitschaft zum Erfahrungsaustausch von Gründern etablierter TJU vorhanden ist, hat eine Reihe von Äußerungen der Gesprächspartner gezeigt. Über ein solches Netzwerk sind eventuell auch Kontakte zu Gründern insolventer Unternehmen möglich, die ebenfalls wichtige Hinweise geben können. Im Zusammenspiel von Translation-Unit und TGZ wird letztlich die Bildung von Clustern, in denen auch TJU untereinander verstärkt kooperieren, gefördert. Dadurch wird die Gründerkultur insgesamt gestärkt, so dass auch das Know-how von gescheiterten Gründern oder sogar diese selber wieder eingebunden werden.881 Wie die genannten Akteure zusammenarbeiten können, um das Konzept einer Translation-Unit an einer Hochschule zu implementieren, verdeutlicht die nachstehende Darstellung. Universität als Inkubator

Naturwissenschaften Know-howTransfer1

Know-howTransfer1 Biowissenschaften

Alumni, Stifter

Personentransfer

TGZ

Existenzgründungslehrstuhl Beratung und Personentransfer

Potenzielle Gründerteams

Berufserfahrung, Netzwerk, Kapital, Personentransfer Spin-off

Clusterbildung

Know-howTransfer1

Translation-Unit2 Temporäre, interdisziplinäre Arbeitsgruppen von Gründungsinteressierten

Technische Disziplinen

...

Wirtschaftswissenschaften

Existenzgründerprogramme

Berufserfahrung, Netzwerk, Kapital, Personentransfer

Alumni, Stifter

Spin-off NetzwerkKontakte

TJU

1

TJU

Studentische Unternehmensberatung

TJU

TJU

2

Ziel: Gegenseitiges fachliches Grundverständnis Unmittelbare Nähe zur Hochschule (Campus), aber räumlich separate, kostenfreie Nutzung

TJU-Netzwerk

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 62: Implementierung einer Translation-Unit

In der Abbildung wird erkennbar, dass mit der Implementierung einer Translation-Unit der Forderung nach einer stärkeren internen und externen Vernetzung des Inkubators Genüge getan wird. Sie unterstützt auch die Chance, dass sich Mitglieder potenzieller Gründerteams frühzeitig auf informeller Basis kennen lernen. Die zielorientierte, anwendungsorientierte Projekttätigkeit geht mit der Übertragung organisatorischer Verantwortung bereits im Inkubator einher. Potenzielle Gründer machen hierdurch erste Erfahrungen auf den Gebieten des Projekt-, Technologie- und Finanzmanagements. Wie etwa im Rahmen des Entscheidungsbereichs Organisation erkennbar wird, sind dies wichtige Voraussetzungen zur Bewältigung interner Herausforderungen und zum selbstkritischen Umgang bei der Weiterentwicklung des TJU. 881

Vgl. Westhead/Storey (1995), S. 358.

263

Umsetzungsmöglichkeit: Translation-Unit 8.2.2 Außendarstellung

Um die Implementierung einer Translation-Unit und die Entwicklung der internen und externen Vernetzung zu fördern, ist die Öffentlichkeitsarbeit zur Steigerung des Bekanntheitheitsgrades und zur Darstellung der Wichtigkeit des Vorhabens von großer Bedeutung.882 Geeignete Maßnahmen schaffen die Akzeptanz in der Öffentlichkeit für besondere Anstrengungen und mögliche Sonderregelungen. Dies ist vor dem Hintergrund der Aussagen einiger Gründer unbedingt für die Realisierung entsprechender Konzepte notwendig. Entwickeln sich aus dem Konzept einer Translation-Unit erfolgreiche TJU und wird dies in geeigneter Form in der Öffentlichkeit dargestellt, ist aufgrund der Berichte von Gründern aus außeruniversitären Forschungsinstituten zu vermuten, dass Investoren und Kooperationspartner zunehmend von sich aus auf potenzielle Gründerteams aufmerksam werden und unmittelbar den Kontakt im Inkubator suchen.883 Messeauftritte des Inkubators können hierbei ein zusätzliches Instrument sein, potenziellen Gründern den Aufbau eines überregionalen Netzwerkes zu ermöglichen.884 Auf diese Weise kann es Universitäten mit Hilfe eines innovativen Images ähnlich wie außeruniversitären Forschungseinrichtungen gelingen, sich als „permanente Messe“885 zu etablieren. Dabei überträgt sich das positive Image des Inkubators bereits frühzeitig auf die Gründerteams.886 Starke Anwendungsorientierung und Vernetzung des Inkubators Clusterbildung Öffentlichkeitsarbeit des Inkubators und der Spin-offs

+

Image von innovativen Clustern rund um den Inkubator Translation-Unit als „Permanente Messe“ für Kooperationspartner und Investoren Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 63: Translation-Unit als permanente Messe

882

883

884 885 886

Vgl. Fabel/Weber (2006), S. 4; auch Reiß/Koschatzky (1997), S. 137: Öffentlichkeitsarbeit über biotechnologische Entwicklungen ist ein wichtiges Element zur Akzeptanzförderung. Vgl. KfW (2004), S. 116: Ein wesentliches Hemmnis für Professoren und Institutsleiter bei der Anbahnung von Kooperationen zwischen Hochschulen und Unternehmen besteht in der Suche nach geeigneten Kooperationspartnern. Vgl. Kapitel 7.5.4.3.1 Messen. Originalzitat eines Gründers in bezug auf eine außeruniversitäre Forschungseinrichtung. Vgl. Riesenhuber/Walter/Auer (2006), S. 131.

264

Implikationen für die Rahmenbedingungen

Die geeignete Außendarstellung erhöht auch die Kooperationsbereitschaft bereits etablierter KMU und Großunternehmen, mit TJU als Pilotkunden zusammenzuarbeiten, was zur Sicherstellung von Marktorientierung der Produktentwicklung beiträgt.887 Auch dies wäre eine deutliche Verbesserung, da einige Gründer Schwierigkeiten hatten, entsprechend aufgeschlossene Partner zu finden. Mehrfach waren TJU aus diesem Grund gezwungen, international nach Partnern zu suchen (siehe Tabelle 129). Eine stärkere regionale Vernetzung kann hierbei helfen, regionale und nationale Kooperationspartner für TJU in sehr frühen Wachstumsphasen zu gewinnen. „Deutschland hat keinen Markt für innovative Hochtechnologie. Hier kann man erst verkaufen, wenn eine Technologie sich auf dem Markt etabliert hat.“ „Von Anfang an mussten wir global sein und mit einem kleinen amerikanischen BiotechnologieUnternehmen kooperieren, weil wirklich innovative Unternehmen aus diesem Bereich in Deutschland rar sind und von Großunternehmen kein Interesse an einer Kooperation bestand.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 129: Aussagen zur Notwendigkeit einer regionalen Vernetzung

8.2.3 Projektauswahl und -bewertung Ein „Ausbluten“ von Inkubatoren ist jedoch unbedingt zu verhindern, u.z. einerseits, um die vorhandenen Ressourcen der Inkubatoren nicht zu überfordern, andererseits um keine zu starke Konkurrenz zu Start-ups zu entwickeln.888 Daher ist es wichtig, dass nur die vielversprechendsten Teams ausgründen, von denen u.U. auch der Inkubator selber, z.B. durch Kontakte oder finanzielle Unterstützung profitieren kann. Dem Inkubator können Kooperationen mit erfolgreichen TJU außerdem nutzen, wenn durch die Verwertung und Anwendung von Ideen am Markt ein Know-how-Gewinn für die weitere Forschung erzielt wird.889 Um nur die vielversprechendsten Teams zu fördern, ist bei der Projektauswahl für Arbeitsgruppen und bei der regelmäßigen Bewertung potenzieller Gründerteams eine aktive Begleitung durch ein Kontrollgremium nötig. Dieses kann sich aus Vertretern verschiedener Institutionen zusammensetzen. Neben dem Inkubator selber zählen Technologietransferstellen, Veranstalter von Business-Plan-Wettbewerben, Förderinstitutionen, Alumni-Vereinigungen und private Investoren dazu. Zur Bewertung der potenziellen Gründerteams kann z.B. der Grad der Marktorientierung dienen. Die aktive Begleitung kann auf vielfältige Art und Weise erfolgen, z.B. durch gezielte Teamergänzungen, Kontaktvermittlung in die Industrie zur Gewinnung von Pilot- und 887

888

889

Vgl. Nerlinger (1998), S. 276: Die regionale Nähe und das Zusammenspiel mit potenziellen Abnehmern neuer Produkte spielt eine wesentliche Rolle in den Entwicklungsbedingungen von TJU aus Hochschulen. Zwei der vier interviewten Start-ups beklagten sich darüber, dass Unternehmen aus geförderten Institutionen ihnen Aufträge weggenommen hätten: „Dies ist ein echtes Ärgernis für den Hochtechnologiesektor.“ Zur Darstellung von möglichen Vor- und Nachteilen von Spin-offs für den Inkubator vgl. Pleschak (2001), S. 146-147; auch Steinle/Schumann (2003), S. 59.

265

Umsetzungsmöglichkeit: Translation-Unit

Referenzkunden, Nutzung von Forschungseinrichtungen oder eine Beratung hinsichtlich der Finanzierung. Personelle Verflechtungen zwischen leitenden Akteuren der Inkubatoren, des Kontrollgremiums und den Spin-offs sind dabei jedoch zur Vermeidung von Interessenkonflikten auszuschließen. Bei der Darstellung ihrer Projekte vor einem Kontrollgremium lernen die Teams bereits, sich nach außen zu präsentieren. Die Bedeutung dieser Kompetenz wird ebenfalls in einer Vielzahl von Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung deutlich, z.B. bei der Fähigkeit, mit potenziellen Kunden im Rahmen der Vertriebspolitik in geeigneter Weise zu kommunizieren. Aktive Begleitung

Translation-Unit

Teamergänzungen

Temporäre, interdisziplinäre Arbeitsgruppen von Gründungsinteressierten

Universität Business-Plan-Wettbewerb Technologietransferstelle Förderinstitutionen

Nutzung von Forschungseinrichtungen

Alumni-Vereinigungen

Kontaktvermittlung (Wissenschafts-, Industrieund Investorennetzwerk)

Private Investoren/ Stifter

Finanzierungsberatung

Potenzielle Gründerteams

Gremium zur Projektauswahl und regelmäßigen Bewertung

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 64: Unterstützung einer Translation-Unit

Das frühzeitige Zusammenwirken der regionalen Akteure stärkt enge, häufig informelle Kontakte zwischen Wissenschaftlern, Gründern, Ansprechpartnern von VC-Gebern und sonstigen Personen und Institutionen der Region, was vor dem Hintergrund der vorliegenden Ergebnisse als besonders wertvoll für eine erfolgreiche Entwicklung von TJU anzusehen ist. Hierfür ist jedoch die konsequente und nachhaltige Zusammenarbeit aller regionalen Akteure erforderlich.890 Die frühzeitige Einbindung in den Entstehungsprozess der Gründerteams ermöglicht den beratenden Institutionen, sich stärker an dem tatsächlichen Beratungsbedarf zu orientieren.891 Außerdem fällt es Fördereinrichtungen leichter, die Potenziale einzelner Gründungsvorhaben einzuschätzen. Darüber hinaus lässt sich die Beratung bei Koinvestorenmodellen892 besser aufeinander

890

891

892

Vgl. Koschatzky (1997), S. 192: „Wichtig ist die Formulierung eines regionalen Leitbildes, das von allen Akteuren gemeinsam getragen wird.“ Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Es wird vielfach nach dem Motto beraten: Wir wissen, wie man dies und jenes macht, und deshalb beraten wir auch in diesem Bereich. Es wird zu wenig auf das fehlende Know-how eingegangen. Das sollte man aus der Sicht des Gründers sehen.“ Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 25-28 u. 223-226.

266

Implikationen für die Rahmenbedingungen

abstimmen.893 Diese Verbesserungen werden oben bei Verbesserungspotenzialen im Bereich der Finanzierung gefordert. Die aufgezeigten Veränderungen könnten zu Verbesserungen in den Voraussetzungen für das gesamte weitere Wachstum durch den Abbau von Barrieren in der Vorgründungsphase von Spin-offs aus Universitäten beitragen.894 Hierdurch würden jedoch nicht nur die in den Entwicklungsmustern erkannten Abhängigkeiten von UniversitätsSpin-offs verringert. Es ist auch davon auszugehen, dass eine größere Anzahl potenzieller Gründer ermutigt würde, sich unternehmerisch zu betätigen, da sich die Kenntnis anderer Gründer als Rollenvorbilder positiv auf die Einstellung zur Selbständigkeit auswirkt.895 Die enge Vernetzung mit Personen, die über Gründungs-Know-how verfügen, würde dazu beitragen, dass sich aus grundsätzlichem Gründungsinteresse häufiger ein konkreter Gründungsentschluss entwickelt.896 Außerdem erhalten die Gründungsinteressierten frühzeitig die Chance zu einer realistischen Einschätzung der zu erwartenden Anforderungen an sie selber. Dies ist wichtig für die persönlichen Zielsetzungen und zur Vermeidung von Frustrationen.

893 894 895

896

Vgl. Schefczyk (2000), S. 377. Vgl. Mellewigt/Schmidt/Weller (2006), S. 102- 108. Vgl. Bergmann (2004), S. 212; auch Weihe (2001), S. 102; auch Isfan/Moog (2003), S. 79: „Die Vorbildfunktion von Professoren und wissenschaftlichen Mitarbeitern, die unternehmerisch tätig sind, spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle.“ Vgl. Isfan/Moog (2003), S. 147.

9

Schlussbetrachtung

9.1 Zusammenfassung Nach der Klärung definitorischer Grundlagen ist im theoretischen Teil eine Zusammenführung von Theorien zur Unternehmensentwicklung mit theoretischen Ansätzen zur Unternehmenskrise zu einem Frühaufklärungsmodell für potenzielle Wachstumskrisen gelungen. Mit Hilfe dieses Erklärungsmodells für Wachstumsprozesse von TJU wurde ein Beitrag dazu geleistet, die theoretische Fundierung des untersuchten Phänomens auszuweiten. Die Anwendung des entwickelten Modells im Rahmen der Hypothesenentwickung und -überprüfung für bedeutsame Entscheidungsbereiche von TJU ermöglichte eine anschauliche Darstellung der Gewinnung und Nutzung von Ressourcen im Wachstum von TJU. Bei der Generierung der Hypothesen wurden Ergebnisse früherer Untersuchungen in das Modell integriert und entsprechend der vermuteten Bedeutung für die einzelnen Phasen transparent gemacht. Die Überprüfung der Hypothesen durch die Analysen im Forschungsprozess zeigte, dass vielfach eine Erweiterung um Erfolgsfaktoren in den Entscheidungsbereichen notwendig war. Außerdem musste häufig eine Differenzierung der Wachstumstypen I und II vorgenommen werden, da sich die Erfolgsfaktoren zwischen diesen beiden aufgrund abweichender Strategien unterschieden. Für alle TJU konnten schließlich kritische Transformationsprozesse aufgezeigt werden, die eine erfolgreiche Entwicklung ermöglicht hatten. Dabei wurde deutlich, dass das schnelle Wachstum in einem dynamischen Umfeld frühzeitig zu Veränderungen in der Bedeutung von Erfolgsfaktoren führt. Diesem Wandel mussten die Gründer durch aktives, phasenspezifisches Ressourcenmanagement Rechnung tragen, um die knappen Ressourcen nicht ineffektiv einzusetzen. Wurde zu lange an einem erfolgreichen Ressourcenmanagement festgehalten, konnten sich die entsprechenden Erfolgsfaktoren andernfalls zu Misserfolgsfaktoren wandeln und latente und akute Krisen auslösen. Auf diese Weise blieben letztlich Innovationspotenziale ungenutzt. Damit die Gründer und damit die Volkswirtschaft von den Potenzialen der Gründung eines TJU profitieren, können die eingangs erwähnten Personengruppen ihre Situation vor den Ergebnissen dieser Arbeit spiegeln. Dabei helfen ihnen nicht nur die Darstellung der KTP für die verschiedenen Entscheidungsbereiche, sondern auch zahlreiche Zitate, die die Erfahrungen der Gründer und Experten in authentischer Weise wiedergeben. Die Entscheidungsbereiche können dabei als strategische Variablen interpretiert werden, die in ihrer Gesamtheit jederzeit entsprechend der dargestellten Veränderungen von Erfolgsfaktoren von den Gründern bei der Gestaltung des Wachstums zu

268

Schlussbetrachtung

beachten sind.897 Auf diese Weise können Gründer die Risiken, die mit der Notwendigkeit permanenter interner und externer Neuorientierungen bei Umstrukturierungen und Veränderungen von Ressourcenquellen und -einsatz einhergehen, verringern. Während des Forschungsprozesses haben sowohl Gründer als auch Experten zahlreiche direkte und indirekte Hinweise geliefert, welche Veränderungen in den Rahmenbedingungen die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wachstum von TJU verbessern würden. Aus den verschiedenen Ansatzpunkten konnte ein Konzept für die Vorgründungsphase von Spin-off-Gründungen aus Universitäten entwickelt werden. Dieses Konzeptes einer Translation-Unit unterstützt den Aufbau verschiedener Basisressourcen, die als Grundsteine einer erfolgreichen Entwicklung anzusehen sind. Auf diese Weise wird auch der weit verbreiteten Forderung Genüge getan, über die Aktivierung des an Hochschulen vorhandenen Gründerpotenzials den Technologietransfer in innovative Produkte zu fördern.898

9.2 Kritische Würdigung „Ihre Ergebnisse können sicher nur eine Hilfestellung sein, da jede Gründung ihre eigenen Spezifika hat.“899 Dieses Zitat eines Gründers verdeutlicht bereits, dass die hier erzielten Ergebnisse keinen „Königsweg“ aufzeigen, wie in TJU ein erfolgreicher Wachstumsprozess gestaltet werden kann.900 Der Aufbau eines TJU wird immer mit einem nicht ausräumbaren Risiko verbunden sein.901 Schon der hier verwendete ressourcenbasierte Ansatz geht bereits davon aus, dass die strategische Ressourcenbasis eines Unternehmens schwieriger zu kopieren ist, als die jeweiligen Produkte des Unternehmens.902 Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit der Gründer zur Integration und Nutzung von Ressourcen. Dies verdeutlichen die Aussagen eines Gründers und eines Experten (siehe Tabelle 130). „Unternehmen, die es schaffen zu erkennen, wo ein Mangel an Know-how besteht und auch in der Lage sind, die Defizite zu beheben, haben die größeren Erfolgsaussichten. Entscheidend hierfür ist die persönliche Lernfähigkeit der Geschäftsführung beziehungsweise des Gründers.“ „Ich muss nicht alles können, aber ich muss sehen, wenn etwas fehlt.“ Quelle: Eigene Erhebung.

Tabelle 130: Aussagen zur Erkenntnisfähigkeit von Gründern

897

898

899 900 901 902

Vgl. Originalzitat eines Gründers: „Alle Bereiche des Unternehmens müssen sorgsam gepflegt werden. Wenn dies nicht geschieht, darf man sich nicht wundern, wenn es schief geht. In einem kleinen Unternehmen muss rechtzeitig reagiert werden.“ Vgl. Nerlinger (1998), S. 275: „Denn nachwievor ist der ‚Transfer über Köpfe’ die effizienteste Art, Forschungsergebnisse aus Hochschulen und FuE-Einrichtungen in die Praxis umzusetzen.“; auch Szyperski/Nathusius (1999), S. 19: Dies gilt besonders für Personen, deren Leistungsqualifikation hoch, jedoch die Gründungsmotivation gering ausgeprägt ist. Originalzitat eines Gründers. Vgl. Rosenthal (2000), S. 12. Vgl. Gerybadze/Kulicke (1990), S. 1. Vgl. Bürki (1996), S. 114.

Kritische Würdigung

269

Zu diesen Fähigkeiten gehört auch die Bereitschaft, von den Erfahrungen anderer zu lernen. Diese Erfahrungen wurden in der vorliegenden Arbeit gesammelt, ausgewertet und dargestellt. Dabei liefert das hier entwickelte Frühaufklärungsmodell im Gegensatz zu früheren Wachstumsmodellen Ansatzpunkte zur Bestimmung einzelner Phasen durch eine Zeit- und Ressourcenorientierung. Die erzielten Ergebnisse der Arbeit basieren dabei jedoch auf Erfahrungen aus der Vergangenheit. Natürlich muss gerade in einem dynamischen Umfeld davon ausgegangen werden, dass auch die hier ermittelten KTP einem Wandel unterliegen. Daher müssen sich die aufgezeigten Zielgruppen inklusive der Wissenschaftler bei der Nutzung der Ergebnisse permanent mit der Realität auseinandersetzen.903 Nur auf diese Weise kann diese Arbeit genauso wie zukünftige Studien nützliches Wissen im Sinne einer Anwendungsorientierung bereitstellen.904 Die erzielten Ergebnisse müssen an dieser Stelle jedoch auch vor dem Hintergrund des gewählten Forschungsansatzes kritisch beleuchtet werden. Durch den Schwerpunkt auf einem qualitativen Forschungsansatz ließen sich zwar komplexere Zusammenhänge und Aspekte erkennen, die bei einer standardisierteren Herangehensweise verborgen geblieben wären. Jedoch haben die Ergebnisse vor dem Hintergrund der geringen Fallzahl einen eingeschränkten Anspruch auf Repräsentativität. Nur bei wenigen Analyseschritten reichten die mit dem Kodesystem identifizierten Fälle aus, um statistische Tests durchzuführen. Aufgrund des unterschiedlichen Alters der befragten TJU war jedoch die Zuordnung bedeutsamer Veränderungen im Ressourcenmanagement gut möglich. Außerdem konnten besonders bei der Unterscheidung der beiden Wachstumstypen I und II Tests durchgeführt werden, um vermutete Zusammenhänge aufgrund einzelner Aussagen zu überprüfen. Für diese Analysen half die verwendete Software zur qualitativen Datenanalyse durch die Zuordnungen und gezielten Selektionen von Textpassagen und Fällen. Dies war bei dem großen Umfang der transkribierten Texte unerlässlich. Hervorzuheben ist auch, dass es im Laufe des Forschungsprozesses gelungen ist, die Erfahrungen von Gründern aus insolventen TJU und Krisenunternehmen mit einzubeziehen. Denn häufig werden kritische Situationen im Wachstum insbesondere in Deutschland tabuisiert und gescheiterte Gründer stigmatisiert, was sich nicht zuletzt in den Schwierigkeiten vorangegangener Untersuchungen zeigt, diese für Studien zu gewinnen. Erst allmählich setzt sich die Erkenntnis durch, den Erfahrungsaustausch über mögliche Krisensituationen als Krisenprävention und damit als Frühaufklärung zu begreifen. Die Nachvollziehbarkeit der Interpretationen bei den Analyseschritten, in denen keine Tests durchführbar waren, wurde durch die Auswahl einer großen Anzahl repräsentativer und prägnanter Aussagen der Gründer und Experten gestützt. An dieser Stelle sei noch einmal daran erinnert, dass die Validität der Ergebnisse stark von dem Grad der 903

904

Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1997), S. 914-915: Dies entspricht dem Merkmal einer strategischen Frühaufklärung, die von der Interpretationsbedürftigkeit von Informationen ausgeht. Vgl. Kapitel 1.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung.

270

Schlussbetrachtung

Authentizität, der Ehrlichkeit und Vollständigkeit der Aussagen der Gründer abhängen.905 An den aufgezeigten Aussagen der Befragten, die die Einstellung zu der Untersuchung verdeutlichen, und aus der Darstellung des Ablaufs der Befragung wird deutlich, dass ausweichende Antworten nur sehr selten auftraten, umfassend berichtet wurde und die Gesprächsatmosphäre von großer Offenheit geprägt war. Außerdem hat die Einbindung von Experten in den Forschungsprozess geholfen, Interpretationen von Aussagen kritisch zu überprüfen. Dies unterstreicht die Validität der Ergebnisse. Wie die zunehmenden Rückbezüge bei der Analyse der einzelnen Entscheidungsbereiche gezeigt haben, war die künstliche Trennung dieser Bereiche zugunsten der Anschaulichkeit häufig nur sehr schwer realisierbar. Um letztlich jedoch auch Wechselwirkungen zu verdeutlichen, wurden diesbezüglich die wichtigsten allgemeinen Erkenntnisse noch einmal hervorgehoben und zahlreiche konkrete Zusammenhänge im Anhang angeführt. Die Implikationen, die als Handlungsempfehlungen für die Rahmenbedingungen aus den Ergebnissen abgeleitet wurden, können vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Validität der Ergebnisse als nützlich für alle Beteiligten angesehen werden. Zwar muss bedacht werden, dass beispielsweise die Kritik an Kapitalgebern durch negative Erlebnisse geprägt sein kann.906 Da die geäußerten Schwierigkeiten jedoch im Rahmen der durchgeführten Foren von Vertretern der Förderinstitutionen bestätigt wurden, kann davon ausgegangen werden, dass die Zielrichtung des dargestellten Konzeptes bei den beteiligten Personen und Institutionen grundsätzlich Zustimmung finden kann. Die Realisierbarkeit ist dagegen ein langfristiges Unterfangen und benötigt noch die Klärung zahlreicher Detailfragen. Auch werden notwendige Veränderungen einem ständigen Anpassungsprozess unterliegen.907 Hier konnte die vorliegende Arbeit nur erste Denkanstöße liefern. Das Ziel der Arbeit, einen systematischen Überblick über KTP in verschiedenen Entscheidungsbereichen zu geben, wurde somit erreicht. Der Leser kann diese Ergebnisse mit Hilfe authentischer Aussagen konkreter einordnen und so Hinweise für rechtzeitige Weichenstellungen erhalten, um den Wachstumsprozess eines TJU erfolgreich zu gestalten. Dies gilt sowohl für die Gründer als auch für die zahlreichen Personen um die Gründer herum, die für das Gelingen eines Gründungsvorhabens einen ebenso großen Beitrag leisten müssen. Mit den oben beschriebenen Einschränkungen erreicht die Untersuchung somit ihr praktisches Ziel, nützliches Wissen bereitzustellen und wird damit ihrem Gestaltungsanspruch gerecht.

905 906 907

Vgl. Kapitel 6.6 Beurteilung des Erhebungsinstrumentariums. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 184. Vgl. Lageman (2001), S. 209.

Ausblick

271

9.3 Ausblick Die verstärkte Kommerzialisierung von Technologien wird zukünftig für die deutsche Volkswirtschaft weiter an Bedeutung gewinnen, um für die globalen Herausforderungen gerüstet zu sein. Hierbei kommt TJU eine Schlüsselrolle zu, da sie die wesentliche Schnittstelle zum Transfer neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse in praktische Anwendungen darstellen.908 Sie tragen aufgrund ihrer Charakteristika zur Beschleunigung der Diffusion von Technologien bei. Es gilt daher, die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wachstum von TJU weiter zu verbessern, um das in Deutschland vorhandene Potenzial zu nutzen.909 Diese Forderung bezieht sich einerseits auf konkrete Handlungsempfehlungen für die Gründer von TJU zur Gestaltung des Unternehmenswachstums, andererseits auf die Optimierung der Rahmenbedingungen für das Entstehen und das Wachstum von TJU. Für beide Sichtweisen hat die vorliegende Untersuchung einen Beitrag leisten können. Jedoch sind für beide Aspekte noch weitere Forschungsarbeiten notwendig. So lassen die vielen dargestellten Erfolgsfaktoren noch Raum zur Überprüfung mit einer größeren Anzahl von TJU. Dabei wären auch Unterschiede in den einzelnen Technologiefeldern stärker zu berücksichtigen. Wünschenswert wäre in diesem Zusammenhang auch die Realisierung der vielfach gestellten Forderung nach Längsschnittuntersuchungen gewesen. Eine Begleitung der Unternehmen von der Gründung bis zur Etablierung am Markt wäre für die Analyse von Ursachen und Wirkungen getroffener Entscheidungen innerhalb von TJU besonders aufschlussreich. Jedoch war dies in der vorliegenden Arbeit nicht möglich. Allerdings würde die Umsetzung des Konzepts einer Translation-Unit den frühzeitigen Kontakt zur Begleitung von Gründern bereits in der Vorgründungsphase bieten und eine wissenschaftliche Begleitung unmittelbar an der Hochschule ermöglichen. „Ein paar Schlaglöcher auf der Straße sind eher zu verschmerzen als das Verschlafen der aktuellen technologischen Entwicklung. Denn mit der technologischen Entwicklung von heute können die Schlaglöcher von morgen gefüllt werden.“910

908 909

910

Vgl. Baumann/Meißner (1999), S. 165-166. Vgl. KfW (2004), S. 108; auch Baumann/Meißner (1999), S. 161; auch Wilke/Stransfeld/Heimer et al. (1997), S. 79. Originalzitat eines Gründers.

Literaturverzeichnis Aaker, D. A. (1988): Kriterien zur Identifikation dauerhafter Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeiten, Stuttgart, S. 3746. Achleitner, A.; Bassen, A. (2002): Controllingsysteme in jungen Wachstumsunternehmen - terra incognita, in: Betriebs-Berater, 57. Jg., Nr. 23, S. 1192-1198. Albach, H. (1976): Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 46. Jg., Nr. 10, S. 683-696. Albach, H.; Bock, K.; Warnke, T. (1984): Wachstumskrisen von Unternehmen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 36. Jg., Nr. 10, S. 779-793. Albach, H.; Bock, K.; Warnke, T. (1985): Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Institut für Mittelstandsforschung, Schriften zur Mittelstandsforschung Nr. 7, Stuttgart. Albach, H. (1986): Empirische Theorie der Unternehmensentwicklung, Opladen. Albach, H.; Hunsdiek, D. (1987): Unternehmensgründungen - Erfahrungen aus der Bundesrepublik Deutschland, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 37. Jg., Nr. 13, S. 178-195. Albach, H. (1999): Unternehmensgründungen in Deutschland - Potentiale und Lücken, in: Hahn, D.; Esser, K. (Hrsg.): Unternehmensgründungen, Stuttgart, S. 1-13. Almus, M.; Engel, D.; Nerlinger, E. A. (1999): Determinanten des Beschäftigungswachstums junger Unternehmen in den alten und neuen Bundesländern: Bestehen Unterschiede hinsichtlich der Technologieorientierung?, in: Zeitschrift für Wirtschaftsund Sozialwissenschaften, 119. Jg., Nr. 4, S. 561-592. Almus, M. (2002): Wachstumsdeterminanten junger Unternehmen: empirische Analysen für Ost- und Westdeutschland, ZEW-Wirtschaftsanalysen, Band 60, Baden-Baden. Amit, R.; Schoemaker, P. H. J. (1993): Strategic assets and organizational rent, in: Strategic Management Journal, 14. Jg., Nr. 1, S. 33-46. Ansoff, I. H.; Stewart, J. M. (1967): Strategies for a technology-based business, in: Harvard Business Review, 45. Jg., Nr. 6, S. 71-83. Ansoff, H. I. (1976): Managing surprise and discontinuity - strategic response to weak signals, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg., Nr. 1, S. 129-152. Ansoff, I. H.; McDonnell, E. J. (1990): Implanting strategic management, New York/London/Toronto et al.. Arnold, J. (1997): Existenzgründung. Von der Idee zum Erfolg!, 2. Aufl., Würzburg.

274

Literaturverzeichnis

Arntz, C. H.; Bindewald, A. (1998): Innovation versus Tradition: DtA-Studie zu Abweichungen in der Unternehmensentwicklung innovativer Existenzgründer gegenüber traditionellen Existenzgründern, Bonn/Bad-Godesberg. Asche, S. (2005): Engel und VCs sind sich nicht immer grün, URL: http://www.vdinachrichten.com/studien/wirtschaft/ba_panel/2005/ergebnisse_Q2.asp (29.08.2005, 11:30 MESZ). Atteslander, P. (2006): Methoden der empirischen Sozialforschung, 11. Aufl., Berlin. Audretsch, D. B. (1995): Die Industrieökonomik und die Überlebenschancen neugegründeter Unternehmen, in: Schmude, J. (Hrsg.): Neue Unternehmen - Interdisziplinäre Beiträge zur Gründungsforschung, Heidelberg, S. 242-250. Baier, W.; Pleschak, F. (1996): Marketing und Finanzierung junger Technologieunternehmen, Wiesbaden. Bamberger, I.; Wrona, T. (1996): Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die strategische Unternehmensführung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 48. Jg., Nr. 2, S. 130-153. Bamford, C. E.; Dean, T. J.; McDougall, P. P. (1999): An examination of the impact of initial founding conditions and decisions upon the performance of the new bank start-ups, in: Journal of Business Venturing, 15. Jg., Nr. 3, S. 253-277. Barnard, P.; Fischer, E.; Reuber, R. et al. (1998): Elusive Gazelles. Finding them and helping them grow, URL: http://www.fulcrumpartners.com/press/thinktank.pdf (30.03.2007, 11:30 MESZ). Barney, J. B. (1991): Firm ressources and sustained competitive advantage, in: Journal of Management, 17. Jg., Nr. 1, S. 99-120. Barringer, B. R.; Jones, F. F.; Lewis, P. S. (1998): A qualitative study of the management practices of rapid-growth firms and how rapid-growth firms mitigate the managerial capacity problem, in: Journal of Developmental Entrepreneurship, 3. Jg., Nr. 2, S. 97-122. Barringer, B. R.; Jones, F. F.; Neubaum, D. O. (2005): A quantitative content analysis of the characteristics of rapid-growth firms and their founders, in: Journal of Business Venturing, 20. Jg., Nr. 5, S. 663-687. Barth, H. (1999): Barriers to growth in small firms, Lulea. Bassen, P.; Seizinger, B. R. (2002): Unternehmenswachstum und -entwicklung eines Biotechnologieunternehmens am Beispiel der GPC Biotech AG, in: Herstatt, C.; Müller, C. (Hrsg.): Management-Handbuch Biotechnologie: Strategien, Finanzen, Marketing, Recht, Stuttgart, S. 43-51. Bathelt, H. (1989): The evolution of key technology centres in North America: A comparative analysis, in: Geographische Zeitschrift, 77. Jg., S. 89-107.

Literaturverzeichnis

275

Bathelt, H. (1991): Schlüsseltechnologie-Industrien, Berlin/Heidelberg/New York et al.. Bau, F. (2003): Anreizsysteme in jungen Unternehmen - Eine empirische Untersuchung, Lohmar/Köln. Baumann, P.; Meißner, D. (1999): Technologietransfer und Unternehmensgründung, in: Sabisch, H. (Hrsg.): Management technologieorientierter Unternehmensgründungen, Stuttgart, S. 161-174. Baumol, W. J. (1993): Formal entrepreneurship theory in economics: Existence and bounds, in: Journal of Business Venturing, 8. Jg., Nr. 3, S. 197-210. Bea, F. X.; Haas, J. (2001): Strategisches Management, Stuttgart. Beck, J. (2003): Patent- und Markenstrategie für Unternehmensgründer, in: Dowling, M.; Drumm, H. (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 261-290. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, 7. Auflage, München. Becker, W.; Dietz, J. (2002): Unternehmensgründungen, etablierte Unternehmen und Innovationsnetzwerke, in: Schmude, J.; Leiner, R. (Hrsg.): Unternehmensgründungen - Interdisziplinäre Beiträge zum Entrepreneurship Research, Heidelberg, S. 235-268. Berg, C. C.; Treffert, J. C. (1979): Die Unternehmenskrise - organisatorische Probleme und Ansätze ihrer Lösung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 49. Jg., Nr. 6, S. 459-473. Bergmann, H. (2004): Gründungsaktivitäten im regionalen Kontext - Gründer, Gründungseinstellungen und Rahmenbedingungen in zehn deutschen Regionen, Köln. Berndts, P.; Harmsen, D. (1985): Technologieorientierte Unternehmensgründungen in Zusammenarbeit mit staatlichen Forschungseinrichtungen, Köln. Birch, D. L. (1987): Job creation in America. How our smallest companies put the most people to work, New York. Birkigt, K.; Stadler, M. M. (2000): Corporate Identity - Grundlagen, in: Birkigt, K.; Stadler M. M.; Funck,; Funck, H. J. (Hrsg.): Corprate Identity, 10. Auflage, Landsberg/Lech, S. 11-64. Bleicher, K. (2004): Das Konzept integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt a. M./ New York. Blum, U.; Gleißner, W. (2001): Trends und Frühaufklärung: das fundierte Orakel, in: Blum, U.; Leibbrand, F. (Hrsg.): Entrepreneurship und Unternehmertum, Wiesbaden, S. 163-186. BMBF (2004): Nanotechnologie erorbert Märkte - Deutsche Zukunftsoffensive für Nanotechnologie, Berlin.

276

Literaturverzeichnis

BMWi (2007): Kompetenznetzwerke Deutschland, URL: http://www.kompetenznetzwerk.de (30.03.2007, 15:30 MESZ). Bohnsack, R. (2003): Rekonstruktive Forschung - Einführung in qualitative Methoden, 5. Aufl., Opladen. Boos, F.; Exner, A.; Heitger, B. (2000): Soziale Netzwerke sind anders, in: Trebesch, K. (Hrsg.): Organisationsentwicklung - Konzepte, Strategien, Fallstudien, Stuttgart, S. 65-76. Bortz, J. (1984): Lehrbuch der empirischen Forschung, Berlin/Heidelberg/New York et al.. Bortz, J.; Döring, N. (1995): Forschungsmethoden und Evaluation für Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg/New York. Brettel, M.; Meier, D.; Reißig-Thust, S. (2004): Vertragsgestaltung von Venture Capitalists und Business Angels im Vergleich, in: Die Betriebswirtschaft, 64. Jg., Nr. 4, S. 431-447. Bronner, R.; Appel, W.; Wiemann, V. (1999): Empirische Personal- und Organisationsforschung, München/Wien. Brüderl, J.; Preisendörfer, P.; Ziegler, R. (1992): Survival chances of newly founded business organizations, in: American Sociological Review, 57. Jg., Nr. 2, S. 227-242. Brüderl, J.; Preisendörfer, P.; Ziegler, R. (1996): Der Erfolg neugegründeter Betriebe - Eine empirische Studie der Chancen und Risiken von Unternehmensgründungen, Betriebswirtschaftliche Schriften, Heft 140, Berlin. Brüderl, J.; Preisendörfer, P. (1998): Network support and the success of newly founded businesses, in: Small Business Economics, 10. Jg., Nr. 3, S. 213-225. Brüderl, J.; Preisendörfer, P. (2000): Fast growing businesses. Empirical evidence from a german study, in: International Journal of Sociology, 30. Jg., S. 45-70. Buchele, R. B. (1967): Business policy in growing firms, San Francisco. Bürgel, O.; Fier, A.; Licht, G. et al. (2004): The internationalisation of Young HighTech Firms, Heidelberg. Bürki, D. M. (1996): Der 'resource-based view' Ansatz als neues Denkmodell des strategischen Managements, Bamberg. Bureau of Applied Social Research (1972): Das qualitative Interview, in: König, R. (Hrsg.): Das Interview. Formen - Technik - Auswertungen, 7. Aufl., Köln, S. 143-160. Buse, S. (2000): Wettbewerbsvorteile durch Kooperationen - Erfolgsvoraussetzungen für Biotechnologieunternehmen, Wiesbaden. Buzzell, R. D.; Gale, B. T. (1987): The PIMS-Principles, Linking strategy to performance, New York/London.

Literaturverzeichnis

277

Bygrave, W. D.; Hofer, C. W. (1991): Theorizing about Entrepreneurship, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 16. Jg., Nr. 2, S. 13-22. Chandler, G. N.; Hanks, S. H. (1998): An examination of the substitutability of founders human and financial capital in emerging business ventures, in: Journal of business venturing, S. 353-369. Christensen, C. (1997): The innovator's dilemma. When new technologies cause great firms to fall, Boston. Churchill, N. C.; Lewis, V. L. (1983): The five stages of small business growth, in: Harvard Business Review, 61. Jg., Nr. 3, S. 30-50. Clarysse, B.; Moray, N. (2004): A process study of entrepreneurial team formation: The case of a research-based spin-off, in: Journal of Business Venturing, 19. Jg., Nr. 1, S. 55-79. Cooper, A. C.; Bruno, A. V. (1977): Success among High-Technology Firms, in: Business Horizons, 20. Jg., Nr. 2, S. 16-22. Cooper, R. G. (1979): Identifying industrial new product success: Project NewProd, in: Industrial Marketing Management, 8. Jg., S. 124-135. Cooper, A. C. (1985): The role of incubator organizations in the founding of GrowthOriented Firms, in: Journal of Business Venturing, 1. Jg., Nr. 1, S. 75-86. Cooper, A. C.; Gimeno-Gascon, F. J.; Woo, C. Y. (1994): Initial human and financial capital as predictors of new venture performance, in: Journal of Business Venturing, 9. Jg., Nr. 5, S. 13-30. Covin, J. G.; Slevin, D. P. (1990): New venture strategic posture, structure, and performance: An industry life cycle analysis, in: Journal of Business Venturing, 5. Jg., Nr. 2, S. 123-135. Danz, B. (2001): Venture Capital - "Smart Money" für Entrepreneure, in: Blum, U.; Leibbrand, (Hrsg.): Entrepreneurship und Unternehmertum, Wiesbaden, S. 321-361. Daschmann, H. (1994): Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen, Stuttgart. Davis, S. J.; Haltiwanger, J.; Schuh, S. (1996): Small business and job creation: Dissecting the myth and reassessing the facts, in: Small Business Economics, 8. Jg., Nr. 4, S. 297-315. Day, D. L. (1992): Research linkages between Entrepreneurship and Strategic Management or General Management., in: Sexton, D. L.; Kasarda, J. D. (Hrsg.): The State of the art of Entrepreneurschip, Boston, S. 117-163. Dean, B. V. (1986): The Project-Management approach in the "Systematic Management" of innovative start-up firms, in: Journal of Business Venturing, 1. Jg., Nr. 2, S. 149-160.

278

Literaturverzeichnis

DeCarolis, D. M.; Deeds, D. L. (1999): The impact of stocks and flows of organizational knowledge on firm performance: An empirical investigation of the biotechnology industry, in: Strategic Management Journal, 20. Jg., Nr. 10, S. 953-968. Deeds, D. L.; DeCarolis, D.; Coombs, J. E. (1997): The impact of firm-specific capabilities on the amount of capital raised in an initial public offering: Evidence from the biotechnology industry, in: Journal of Business Venturing, 12. Jg., S. 31-46. Deutsch, K. W. (1973): Zum Verständnis von Krisen und politischen Revolutionen, in: Jänicke, M. (Hrsg.): Herrschaft und Krise, Opladen, S. 90-101. Dierkes, M. (1990): Veränderung von Unternehmenskultur durch Organisationsentwicklung, in: Merkens, H.; Schmidt, F.; Dürr, W. (Hrsg.): Strategie, Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung, Baltmannsweiler, S. 13-45. Dollinger, M. J. (1999): Entrepreneurship: Strategies and resources, 2. Aufl., Upper Saddle River, N.J.. Doppler, K. (2000): Kommunikation als Schlüsselfaktor der Organisationsentwicklung, in: Trebesch, K. (Hrsg.): Organisationsentwicklung - Konzepte, Strategien, Fallstudien, Stuttgart, S. 281-307. Dowling, M.; Lechner, C.; Bau, F. (1998): Kooperative Wettbewerbsbeziehungen Eine empirische Untersuchung, in: Frank, N.; von Braun, C. (Hrsg.): Innovationsforschung und Technologiemanagement, Berlin/Heidelberg, S. 165-174. Dowling, M. (2003): Grundlagen und Prozess der Gründung, in: Dowling, M.; Drumm, H. J. (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 9-18. Dowling, M.; Drumm, H. J. (2003): Wachstumsstrategien für Neugründungen und Wachstumsfehler, in: Dowling, M.; Drumm, H. J. (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, 2. Aufl., Berlin/ Heidelberg, S. 359-375. Drumm, H. J. (2003a): Organisation für Gründer, in: Dowling, M.; Drumm, H. J. (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 201-218. Drumm, H. J. (2003b): Personalwirtschaft für Gründer, in: Dowling, M.; Drumm, H. J. (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 219-237. Dubini, P.; Aldrich, H. (1991): Personal and extended networks are central to the entrepreneurial process, in: Journal of Business Venturing, 6. Jg., Nr. 5, S. 305-313. Dyer, J. H.; Singh, H. (1998): The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, in: Academy of Management Review, 23. Jg., Nr. 4, S. 660-679.

Literaturverzeichnis

279

Ege, C. (2004): Unterstützungsnetzwerke für forschungsnahe Unternehmensgründungen, Lohmar/Köln. Egeln, J.; Gottschalk, S.; Rammer, C. et al. (2003): Spinoff-Gründungen aus der öffentlichen Forschung in Deutschland, ZEW Wirtschaftsanalysen, Schriftenreihe des ZEW, Band 68, Baden-Baden. Eisenhardt, K. M. (1989): Building theories from case study research, in: Academy of Management Review, 14. Jg., Nr. 4, S. 532-550. Eisenhardt, K. M.; Schoonhoven, C. B. (1990): Organizational growth. Linking founding team, strategy, environment and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988, in: Administrative Science Quarterly, 35. Jg., Nr. 3, S. 504-529. Eisenhardt, K. M.; Schoonhoven, C. B. (1996): Resource-based view of strategic alliance formation: Strategic and social effects in entrepreneurial firms, in: Organizational Science, 7. Jg., Nr. 2, S. 136-150. Engel, D. (2003): Zur Rolle von Venture Capital für das Wachstum junger Unternehmen, in: Steinle, C.; Schumann, K. (Hrsg.): Gründung von Technologieunternehmen, Wiesbaden, S. 305-322. Engler, S. (2003): Zur Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden, in: Friebertshäuser, B.; Prengel, A. (Hrsg.): Handbuch qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft, Weinheim/München, S. 118-130. Erzberger, C. (1998): Zahlen und Wörter - Die Verbindung quantitativer und qualitativer Methoden im Forschungsprozess, Weinheim. Fabel, O.; Weber, T. (2006): Warum gibt es kein "Silicon Valley" in Deutschland?, in: ZEW-Gründungsreport, 6. Jg., Nr. 2, S. 3-4. Fallgatter, M. J. (2002): Theorie des Entrepreneurship - Perspektiven zur Erforschung der Entstehung und Entwicklung junger Unternehmen, Wiesbaden. Feeser, H. R.; Willard, G. E. (1989): Incubators and performance: A comparison of High- and Low-Growth High-Tech Firms, in: Journal of Business Venturing, 4. Jg., Nr. 6, S. 429-442. Frank, H. (1997): Von der Gründerperson zum Gründungsprozeß, in: Wirtschaftspolitische Blätter, 5. Jg., Nr. 5, S. 400-408. Freier, P. (1998): Organisatorische Frühentwicklung von Biotechnologie-Unternehmen, in: Franke, N.; von Braun, C. (Hrsg.): Innovationsforschung und Technologiemanagement, Berlin/Heidelberg, S. 351-360. Frey, J. H.; Kunz, G.; Lüschen, G. (1990): Telefonumfragen in der Sozialforschung - Methoden, Techniken, Befragungspraxis, Opladen.

280

Literaturverzeichnis

Friebertshäuser, B. (2003): Interviewtechniken - ein Überblick, in: Friebertshäuser, B.; Prengel, A. (Hrsg.): Handbuch qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft, Weinheim/München, S. 371-395. Friedrichs, J. (1990): Methoden empirischer Sozialforschung, 14. Aufl., Opladen. Fritsch, M. (1990): Arbeitsplatzentwicklung in Industriebetrieben, Berlin/New York. Fueglistaller, U.; Müller, C.; Voery, T. (2004): Entrepreneurship, Wiesbaden. Ganz, W.; Helfen, M. (2003): Organisatorische Bewältigung von Dynamik und Wachstum in Unternehmen, in: Bullinger, H.; Warnecke, H. J.; Westkämper, E. (Hrsg.): Neue Organisationsformen im Unternehmen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 671-684. Gartner, W. B. (1989): "Who Is an Entrepreneur?" Is the Wrong Question, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 13. Jg., Nr. 4, S. 47-68. Gartner, W. B. (1990): What are we talking about when we talk about entrepreneurship?, in: Journal of Business Venturing, 5. Jg., Nr. 1, S. 15-28. Gerhardt, T. (1992): Strategie und Struktur in der deutschen Softwareindustrie, München. Gerybadze, A.; Kulicke, M. (1990): Erfolgsbedingungen und -kriterien für junge Unternehmen, insbesondere für technologieorientierte Unternehmensgründungen, Karlsruhe. Geschka, H.; v. Reibnitz, U. (1983): Die Szenario-Technik - ein Instrument der Zukunftsanalyse und der strategischen Planung, in: Töper, A.; Afheldt, H. (Hrsg.): Praxis der strategischen Unternehmensplanung, Frankfurt a. M., S. 125-170. Gimeno, J.; Folta, T. B.; Cooper, A. C. et al. (1997): Survival of the fittest? Entrepreneurial human capital and the persistence of underperforming Firms, in: Administrative Science Quarterly, 42. Jg., Nr. 4, S. 750-783. Goode, W. J.; Hatt, P. K. (1972): Beispiele für den Aufbau eines Fragebogens, in: König, R. (Hrsg.): Das Interview. Formen - Technik - Auswertungen, 7. Aufl., Köln, S. 115-124. Goode, W. J.; Hatt, P. K. (1972): Die schriftliche Befragung, in: König, R. (Hrsg.): Das Interview. Formen - Technik - Auswertungen, 7. Aufl., Köln, S. 161-177. Grant, R. M. (1997): Toward a knowledge-based theory of the firm, in: Strategic Management Journal, Winter Special Issue, 17. Jg., S. 109-122. Greiner, L. E. (1972): Evolution and revolution as organizations grow, in: Harvard Business Review, 50. Jg., Nr. 4, S. 37-46. Gruber, M.; Harhoff, D.; Tausend, C. (2003): Finanzielle Entwicklung junger Wachstumsunternehmen, in: Achleitner, A.; Bassen, A. (Hrsg.): Controlling von jungen Unternehmen, Stuttgart, S. 27-50.

Literaturverzeichnis

281

Gruber, M. (2004): Entrepreneurial Marketing, in: Die Betriebswirtschaft, 64. Jg., Nr. 1, S. 78-100. Gulati, R.; Nohria, N.; Zaheer, A. (2000): Stategic Networks, in: Strategic Management Journal, 21. Jg., Nr. 3, S. 203-215. Haberlandt, K. (1970): Das Wachstum der industriellen Unternehmung, Neuwied. Hage, J.; Dewar, R. (1973): Elite values versus organizational structure in predicting innovation, in: Administrative Science Quarterly, 18. Jg., Nr. 3, S. 279-290. Hahn, D. (1979): Frühwarnsysteme, Krisenmanagement und Unternehmensplanung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft, Nr. 2, S. 25-46. Hambrick, D. C.; Mason, P. A. (1984): Upper Echelons: The organization as a reflection of its top managers, in: Academy of Management Review, 9. Jg., Nr. 2, S. 193206. Hambrick, D. C.; Crozier, L. M. (1985): Stumblers and stars in the management of rapid growth, in: Journal of Business Venturing, 1. Jg., Nr. 1, S. 31-45. Hampe, J.; Steininger, M. (2002): Survival, growth, and interfirm colloboration of start-up companies in high technology industries: a case study of upper Bavaria, in: Schätzl, L. (Hrsg.): Technological change and regional development in Europe, S. 90111. Hanks, S. H.; Watson, C. J.; Jansen, E. et al. (1993): Tightening the life cycle construct: A taxonomic study of growth stage configurations, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 18. Jg., Nr. 2, S. 5-30. Hanks, S. H.; Chandler, G. N. (1994): Patterns of functional specialization in high-tech firms, in: Journal of Small Business Management, 32. Jg., Nr. 2, S. 23-36. Harms, R. (2001): Interorganisationales Innovationsmanagement von KMU - Innovationsnetzwerke als Kooperationsform, in: Meyer, J. (Hrsg.): Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, München, S. 135-148. Hartl, M. (2002): Kosten- und Erfolgscontrolling in jungen Unternehmen, Frankfurt a. M./Berlin/Bern et al.. Hauschildt, J. (1997): Innovationsmanagement, 2. Aufl., München. Hauschildt, J. (2000): Unternehmenskrisen - Herausforderungen an die Bilanzanalyse, in: Hauschildt, J.; Leker, J. (Hrsg.): Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, 2. Aufl., Köln, S. 1-18. Hauschildt, J. (2002): Zwischenbilanz: Prozesse, Strukturen und Schlüsselpersonen des Innovationsmanagements - Ergebnisse empirischer Studien des Kieler Graduiertenkollegs "Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation", in: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Theorien des Managements, Wiesbaden, S. 1-33.

282

Literaturverzeichnis

Heidenreich, K. (1999): Grundbegriffe der Meß- und Testtheorie, in: Roth, E.; Holling, H. (Hrsg.): Sozialwissenschaftliche Methoden - Lehr- und Handbuch für Forschung und Praxis, 5. Aufl., München, S. 342-388. Hemer, J. (1997): Krisen junger Technologieunternehmen, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im Innovationsprozeß - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 55-82. Hennemann, C. (1997): Organisationales und die lernende Organisation: Entwicklung eines praxisbezogenen Gestaltungsvorschlages aus ressourcenorientierter Sicht, München. Henzler, H. A. (1997): Vision und Führung, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensführung - Stand und Entwicklungstendenzen, 7. Aufl., Heidelberg, S. 289-302. Hermann, C. F. (1973): Indikatoren internationaler politischer Krisen, in: Jänicke, M. (Hrsg.): Herrschaft und Krise, Opladen, S. 44-63. Hinterhuber, H. H.; Winter, L. G. (1991): Unternehmenskultur und Corporate Identity, in: Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur, 2. Aufl., Stuttgart, S. 189-200. Hinterhuber, H. H. (1992): Strategische Unternehmensführung. I. Strategisches Denken, Vision, Unternehmenspolitik, Strategie, 5. Aufl., Berlin/New York. Hinterhuber, H. H.; Friedrich, S. A. (1997): Markt- und ressourcenorientierte Sichtweise zur Steigerung des Unternehmungswertes, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensführung - Stand und Entwicklungstendenzen, 7. Aufl., Heidelberg, S. 988-1016. Höft, U. (1992): Lebenszykluskonzepte - Grundlage für das strategische Marketingund Technologiemanagement, Berlin. Hofer, C. W.; Schendel, D. (1978): Strategy formulation: Analytical concepts, St. Paul. Hofstede, G. (1997): Cultures and organizations - software of the mind, New York/San Francisco/Washington et al.. Hopf, C. (1991): Qualitative Interviews in der Sozialforschung. Ein Überblick, in: Flick, U.; v. Kardorff, E.; Keupp, H. et al. (Hrsg.): Handbuch Qualitative Sozialforschung: Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, München, S. 177-182. Hopkins, D. S. (1981): New-Product Winners and Losers, in: Research Management, 24. Jg., Nr. 3, S. 12-17. Hoppe, K. (2001): Markt- versus Technologieorientierung: Erfolgsfaktoren und Barrieren für junge High-Tech-Unternehmen, in: Trost, R. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, 13. Ilmenauer Wirtschaftsforum 28.06.-30.06.2000, Ilmenau, S. 45-50.

Literaturverzeichnis

283

Hunsdiek, D.; May-Strobl, E. (1986): Entwicklungslinien und Entwicklungsrisiken neugegründeter Unternehmen, Stuttgart. Hunsdiek, D. (1987): Unternehmensgründung als Folgeinnovation - Struktur, Hemmnisse und Erfolgsbedingungen der Gründung industrieller innovativer Unternehmen, Stuttgart. Irle, M. (1971): Macht und Entscheidung in Organisationen, Frankfurt a. M.. Isfan, K.; Moog, P. (2003): Deutsche Hochschulen als Gründungsinkubatoren, Bonn. Isfan, K.; Moog, P.; Backes-Gellner, U. (2005): Die Rolle der Hochschullehrer für Gründungen aus deutschen Hochschulen, in: Achleitner, A.; Klandt, H.; Koch, L. T. et al. (Hrsg.): Jahrbuch Entrepreneurship 2004/2005, Berlin/Heidelberg/New York, S. 339-361. James, B. G. (1973): The theory of corporate life cycle, in: Long Range Planing, 6. Jg., Nr. 2, S. 68-74. Jantz, W. (2003): Venture Capital - Förderprogramme und Business Angels, in: Dowling, M.; Drumm, H. J. (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 117-134. Jenner, T. (2003): Erfolg als Ursache von Misserfolg - Hintergründe und Ansätze zur Überwindung eines Paradoxons im strategischen Management, in: Die Betriebswirtschaft, 63. Jg., Nr. 2, S. 203-219. Kaiser, L.; Gläser, J. (1999): Entwicklungsphasen neugegründeter Unternehmen, Trierer Arbeitspapiere zur Mittelstandsökonomie Nr. 6, Trier. Kay, R. (2002): Die Entwicklung junger Unternehmen in Nordrhein-Westfalen, "Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 2/2002", Institut für Mittelstandsforschung, Bonn. Kazanjian, R. K.; Drazin, R. (1989): An empirical test of a stage of growth progression model, in: Management Science, 35. Jg., Nr. 12, S. 1489-1503. Kazanjian, R. K.; Drazin, R. (1990): A stage-contingent model of design and growth for technology based new ventures, in: Journal of Business Venturing, 5. Jg., Nr. 3, S. 137-150. Keeley, R.; Roure, J. B. (1990): Management, strategy, and industry structure as influences on the success of new firms: A structural model, in: Management Science, 36. Jg., Nr. 10, S. 1256-1267. Kessell, A. (2007): Marktorientierte Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor junger Unternehmen, Wiesbaden. KfW (2004): Mittelstandsmonitor 2004, Frankfurt a. M.. King, C. (2006): Erfolgreiche Marketingstrategien für innovative technologieorientierte Unternehmensgründungen, Lohmar/Köln.

284

Literaturverzeichnis

Klandt, H. (1980): Die Person des Unternehmensgründers als Determinante des Gründungserfolgs, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 32. Jg., Nr. 4, S. 321335. Klandt, H. (1984): Aktivität und Erfolg des Unternehmensgründers: Eine empirische Analyse unter Einbeziehung des mikrosozialen Umfeldes, Bergisch Gladbach. Klandt, H.; Kirschbaum, G. (1985): Software- und Systemhäuser: Strategien in der Gründungs- und Frühentwicklungsphase, Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung, GMD-Studien Nr. 105, St. Augustin. Klandt, H. (1999): Entrepreneurship: Unternehmerausbildung an deutschen Hochschulen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 51. Jg., Nr. 3, S. 241-255. Klandt, H.; Daniels, D. (2001): Gründungshemmnisse für innovative Unternehmen, in: Merz, J. (Hrsg.): Existenzgründung 1 - Tips, Training und Erfahrungen, Baden-Baden, S. 147-167. Klandt, H.; Koch, L. T.; Knaup, U. (2005): FGF-Report 2004 - Eine Studie zur Entrepreneurshipforschung und -lehre an deutschsprachigen Hochschulen, Bonn. Klocke, B.; Gemünden, H. G.; Ritter, T. (2004): Die Entwicklung des Kooperationsnetzwerkes von Nanotechnologie-Firmen im Zusammenhang mit der Unternehmensentwicklung, in: Achleitner, A.; Klandt, H.; Koch, L. T. et al. (Hrsg.): Jahrbuch Entrepreneurship 2003/2004, Berlin/Heidelberg/New York, S. 165-186. Kluge, G. (1999): Schutzrechtspolitik für technologieorientierte Unternehmen, in: Sabisch, H. (Hrsg.): Management technologieorientierter Unternehmensgründungen, Stuttgart, S. 175-190. Knecht, T. C. (1998): Universitäten als Inkubatorenorganisation für innovative Spinoff Unternehmen, Köln/Dortmund/Oestrich-Winkel. Knecht, T. C. (2003): Bewertung innovativer Spin-off-Unternehmen, Berlin. Knigge, R.; Petschow, U. (1986): Technologieorientierte Unternehmensgründungen in Berlin, fhw report, Nr. 1, Berlin. Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2003): Empfehlung der Kommission vom 06. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen, Amtsblatt 2003/361/EG, Brüssel. Koschatzky, K.; Gundrum, U. (1997): Die Bedeutung von Innovationsnetzwerken für kleine Unternehmen, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im Innovationsprozeß - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 207-228. Koschatzky, K. (1997): Innovative regionale Entwicklungskonzepte und technologieorientierte Jungunternehmen, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im

Literaturverzeichnis

285

Innovationsprozeß - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 181-206. Koschatzky, K. (2002): Hochschulen im regionalen Gründungskontext, in: Koschatzky, K.; Kulicke, M. (Hrsg.): Wissenschaft und Wirtschaft im regionalen Gründungskontext, Stuttgart, S. 21-36. Kriegesmann, B. (2000): Unternehmensgründungen aus der Wissenschaft. Eine empirische Analyse zu Stand, Entwicklungen und institutionellen Rahmenbedingungen in außeruniversitären Forschungseinrichtungen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 70. Jg., Nr. 4, S. 397-414. Kromka, F. (1984): Sozialwissenschaftliche Methodologie, Paderborn/München/Wien et al.. Kromrey, H. (1998): Empirische Sozialforschung, 8. Aufl., Opladen. Krulis-Randa, J. S. (1990): Einführung in die Unternehmenskultur, in: Lattmann, C. (Hrsg.): Die Unternehmenskultur, Heidelberg, S. 1-20. Krystek, U. (1987): Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden. Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (1993): Frühaufklärung für Unternehmen: Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen, Stuttgart. Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (1997): Strategische Frühaufklärung als Element strategischer Führung, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensführung - Stand und Entwicklungstendenzen, 7. Aufl., Heidelberg, S. 913-933. Krystek, U. (1997): Vertrauen als Basis erfolgreicher strategischer Unternehmensführung, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensführung - Stand und Entwicklungstendenzen, 7. Aufl., Heidelberg, S. 266-288. Kubicek, H. (1975): Empirische Organisationsforschung, Stuttgart. Kuckartz, U. (1999): Computergestützte Analyse qualitativer Daten, Opladen/ Wiesbaden. Kuckartz, U. (2003): Qualitative Daten computergestützt auswerten: Methoden, Techniken, Software, in: Friebertshäuser, B.; Prengel, A. (Hrsg.): Handbuch qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft, Weinheim/München, S. 584-595. Küpper, H. (2005): Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 4. Aufl., Stuttgart. Kulicke, M. (1987): Technologieorientierte Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland - eine empirische Untersuchung der Strukturbildungs- und Wachstumsphase von Neugründungen, Frankfurt a. M..

286

Literaturverzeichnis

Kulicke, M.; Gerybadze, A. (1990): Entwicklungsmuster technologieorientierter Unternehmensgründungen, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI), Karlsruhe. Kulicke, M. (1991): Ansätze zur Erklärung von Entwicklungsmustern technologieorientierter Unternehmensgründungen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 43. Jg., Nr. 4, S. 349-362. Kulicke, M.; Bayer, K.; Bräunling, G. et al. (1993): Chancen und Risiken junger Technologieunternehmen - Ergebnisse des Modellversuchs "Förderung technologieorientierter Unternehmensgründungen", Heidelberg. Kulicke, M.; Wupperfeld, U. (1996): Beteiligungskapital für junge Technologieunternehmen - Ergebnisse eines Modellversuchs - Projektleitung zum Modellversuch "Beteiligungskapital für junge Technologieunternehmen", Heidelberg. Kulicke, M. (1997a): Beratung junger Technologieunternehmen, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im Innovationsprozeß - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 83-108. Kulicke, M. (1997b): Förderung junger Technologieunternehmen in Deutschland, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im Innovationsprozeß - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 109-126. Kulicke, M.; Görisch, J. (2002): Welche Bedeutung haben Hochschulen für das regionale Gründungsgeschehen?, Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, Karlsruhe. Lageman, B. (2001): Unternehmensgründungen in Deutschland: Empirie, politische Gestaltung und Förderung, in: Merz, J. (Hrsg.): Existenzgründung 2 - Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen, Baden-Baden, S. 199-224. Lamnek, S. (1995): Qualitative Sozialforschung, Band 2, 3. Aufl., Weinheim. Langenbeck, J. (1998): Einrichtung eines Früherkennungssystems, in: Betrieb und Rechnungswesen (BKK), 26. Jg., Nr. 17, S. 811-816. Laub, U. D. (1989): Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang - eine empirisch gestützte Analyse, München. Lechler, T.; Gemünden, H. G. (2003): Gründerteams - Chancen und Risiken für den Unternehmenserfolg, Heidelberg. Lechner, C. (2003): Unternehmensnetzwerke: Wachstumsfaktor für Gründer, in: Dowling, M.; Drumm, H. J. (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 305-315. Leicht, R.; Strohmeyer, R. (1998): Beschäftigungsbeitrag und Wachstumsmuster kleiner Betriebe, in: Faltin, G.; Ripsas, S.; Zimmer, J. (Hrsg.): Entrepreneurship, München, S. 41-58.

Literaturverzeichnis

287

Leineweber, B.; Schumann, K.; Schätzl, L. et al. (2004): Kooperationsbeziehungen zwischen technisch orientierten Gründungen und Forschungseinrichtungen - regionale Verflechtungen und ausgewählte Erfolgsfaktoren, in: Fritsch, M.; Niese, M. (Hrsg.): Gründungsprozess und Gründungserfolg - Interdisziplinäre Beiträge zum Entrepreneurship Research, Heidelberg, S. 163-184. Lessat, V.; Hemer, J.; Eckerle, T. H. et al. (1999): Beteiligungskapital und technologieorientierte Unternehmensgründungen: Markt - Finanzierung - Rahmenbedingungen, Wiesbaden. Lessat, V.; Woywode, M. (2001): Schnell wachsende Unternehmen in Deutschland: Empirische Ergebnisse und politische Implikationen, in: Merz, J. (Hrsg.): Existenzgründung 2 - Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen, Baden-Baden, S. 51-73. Licht, G.; Nerlinger, E. (1998): New Technology-Based Firms in Germany: A survey of the recent evidence, in: Research Policy, 26. Jg., Nr. 9, S. 1005-1022. Lieberman, M. B.; Montgomery, D. B. (1988): First-Mover Advantages, in: Strategic Management Journal, 9. Jg., Nr. 1, S. 41-58. Lienert, G. A. (1998): Testaufbau und Testanalyse, 6. Aufl., Weinheim. Lindemann, B. (2001): Investor Relations mit Rating für junge Unternehmen und Existenzgründer, in: Trost, R. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, 13. Ilmenauer Wirtschaftsforum 28.06.30.06.2000, Ilmenau, S. 3-12. Linneweber, S. (2003): Wenig Impulse von Gründern, in: VDI-Nachrichten, 07. Februar 2003, S. 1. Little, A. D. (1977): New technology-based Firms in the United Kingdom and the Federal Republic of Germany, London. Lueger, M. (2000): Grundlagen qualitativer Feldforschung, Wien. Luther, W.; Malanowski, N.; Bachmann, G. et al. (2004): Nanotechnologie als wirtschaftlicher Wachstumsmarkt - Innovations- und Technikanalyse, Herausgeber: Zukünftige Technologien Consulting der VDI Technologiezentrum GmbH, Nr. 53, Düsseldorf. Maccoby, E. E.; Maccoby, N. (1972): Das Interview: Ein Werkzeug der Sozialforschung, in: König, R. (Hrsg.): Das Interview - Formen, Technik, Auswertung, Köln, S. 37-85. Mahoney, J. T. (2001): A resource-based theory of sustainable rents, in: Journal of Management, 27. Jg., Nr. 6, S. 651-660. Maselli, A. (1997): Spin-offs zur Durchführung von Innovationen - Eine Analyse aus institutionenökonomischer Sicht, Wiesbaden.

288

Literaturverzeichnis

Mason, C. M.; Harrison, R. T. (1993): Strategies for expanding the informal venture capital market, in: International small business journal, 11. Jg., Nr. 4, S. 23-38. Matiaske, W. (1996): Statistische Datenanalyse mit Mikrocomputern. Eine Einführung in P-STAT und SPSS, 2. Aufl., München/Wien. Mayring, P. (2003): Qualitative Inhaltsanalyse, 8. Aufl., Weinheim/Basel. McCann, J. E. (1991): Patterns of growth, competitive technology, and financial strategies in young ventures, in: Journal of Business Venturing, 6. Jg., Nr. 3, S. 189208. Meier, A. (1998): Marketing junger Technologieunternehmen, Wiesbaden. Mellewigt, T.; Witt, P. (2002): Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses für die Evolution von Unternehmen: Stand der empirischen Forschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 72. Jg., Nr. 1, S. 81-110. Mellewigt, T. (2003): Management von Strategischen Kooperationen, Wiesbaden. Mellewigt, T.; Schmidt, F.; Weller, I. (2006): Stuck in the Middle - Eine empirische Untersuchung zu Barrieren im Vorgründungsprozess, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Special-Issues 4, Entrepreneurship, S. 93-116. Menrad, K.; Kulicke, M.; Lohner, M. et al. (1999): Probleme junger, kleiner und mittelständischer Biotechnologieunternehmen, Karlsruhe. Metzger, G.; Heger, D. (2007): Hightech trotzt Abwärtssog, in: ZEW-Gründungsreport, 7. Jg., Nr. 1, S. 1-2. Meuser, M.; Nagel, U. (2003): Das ExpertenInneninterview - Wissenssoziologische Voraussetzungen und methodische Durchführung, in: Friebertshäuser, B.; Prengel, A. (Hrsg.): Handbuch qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft, Weinheim/München, S. 481-491. Meyer, J. (1999): Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren von jungen Unternehmen, in: Meyer, J. (Hrsg.): Flensburger Forschungsbeiträge zu kleinen und mittleren Unternehmen, Lohmar/Köln, S. 141-158. Meyer, M.; Beer, H. (1999): Hochschul-Spin-offs, technologischer Fortschritt, Unternehmertum und Entrepreneurship, Arbeitspapier Nr. 4, Prof. Meyer Lehrstuhl für BWL und Marketing, Universität Würzburg, Würzburg. Meyer, J.; Lorenzen, K. (2002): Internationale Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen, Lohmar/Köln. Meyer-Krahmer, F. (1989): Der Einfluß staatlicher Technologiepolitik auf industrielle Innovationen, Baden-Baden. Möhlig, G.; Diethelm, G.; Feidicker, H. (1998): Problembereiche und Handlungsfelder bei Existenzgründungen: Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren neuer Unternehmen, Trier.

Literaturverzeichnis

289

Moog, P. (2004): Humankapital des Gründers und Erfolg der Unternehmensgründung, Wiesbaden. Müller, R. (1999): Erfolgsfaktoren kleiner und mittlerer Softwareproduktunternehmen im Lebenszyklus, Frankfurt a. M./Berlin/Bern et al.. Müller-Merbach, H. (1977): Frühwarnsysteme zu betrieblichen Krisenerkennung und Modelle zur Beurteilung von Krisenabwehrmaßnahmen, in: Plötzeneder, H. (Hrsg.): Computergestützte Unternehmensplanung - Computer Assisted Corporate Planning, Stuttgart, S. 419-438. Mulzer, D. (1999): Critical success factors of High-Growth New Ventures, Bamberg. Nerlinger, E. A. (1995): Die Gründungsdynamik in technologieorientierten Industrien: eine Analyse der IAB-Beschäftigungsstatistik, ZEW-Discussion Paper No. 95-17, Mannheim. Nerlinger, E. A.; Berger, G. (1995): Technologieorientierte Industrien und Unternehmen: Alternative Definitionen, ZEW Discussion Paper No. 95-20, Mannheim. Nerlinger, E. A. (1998): Standorte und Entwicklung junger innovativer Unternehmen - Empirische Ergebnisse für West-Deutschland, Baden-Baden. Nicolai, A.; Kieser, A. (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Die Betriebswirtschaft, 62. Jg., Nr. 5, S. 579-596. Niefert, M. (2006): Anzahl der Hightech-Gründungen sinkt, in: ZEW-News, 9. Jg., Nr. 9, S. 1-2. Nietzer, P. G. (2003): Gestaltung des Controllings in Wachstumsunternehmen und Venture-Capital-Gesellschaften, in: Achleitner, A.; Bassen, A. (Hrsg.): Controlling von jungen Unternehmen, Stuttgart, S. 437-452. Nöcker, R. (1998): Klein- und Mittelunternehmungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Frese, M. (Hrsg.): Erfolgreiche Unternehmensgründer, Göttingen/Bern/ Toronto et al., S. 35-46. Nöcker, R. (1999): Erfolg von Unternehmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Moser, K. (Hrsg.): Unternehmerisch erfolgreiches Handeln, Göttingen, S. 53-68. Nolte, H.; Bermann, R. (1998): Ein Grundmodell des ressourcenorientierten Ansatzes der Unternehmensführung, in: Nolte, H. (Hrsg.): Aspekte ressourcenorientierter Unternehmensführung, München, S. 1-28. OECD (2001): Special Issue on fostering high-tech spin-offs: A public strategy for innovation. STI Review: Special Issues No. 26, Paris. Oesterle, M. (2002): Unternehmensentwicklung im Spannungsfeld von Führungskontinuität und Führungswechseln im Top-Management, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft, Nr. 2, S. 101-109.

290

Literaturverzeichnis

Offe, C. (1973): Krisen des Krisenmanagements: Elemente einer politischen Krisentheorie, in: Jänicke, M. (Hrsg.): Herrschaft und Krise, Opladen, S. 197-223. Oswald, H. (2003): Was heißt qualitativ forschen?, in: Friebertshäuser, B.; Prengel, A. (Hrsg.): Handbuch qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft, Weinheim/München, S. 71-87. Paschen, H.; Coenen, C.; Fleischer, T. et al. (2004): Nanotechnologie - Forschung, Entwicklung, Anwendung, Berlin/Heidelberg. Paul, H. (1985): Unternehmensentwicklung als betriebswirtschaftliches Problem, Frankfurt a. M./Bern/New York. Paulini, M. (1995): Entwicklung junger Unternehmen in den neuen Bundesländern, in: Schmude, J. (Hrsg.): Neue Unternehmen - Interdisziplinäre Beiträge zur Gründungsforschung, Heidelberg, S. 138-146. Penrose, E. T. (1959): The Theory of the growth of the firm, Oxford. Perich, R. (1992): Unternehmungsdynamik, . Pfohl, H. (1988): Entwicklungen im strategischen Controlling, in: Reichmann, T. (Hrsg.): Controlling-Praxis: erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, München, S. 68-86.. Picot, A.; Laub, U.; Schneider, D. (1989): Innovative Unternehmensgründungen - Eine ökonomisch-empirische Analyse, Berlin/Heidelberg/New York et al.. Picot, A.; Schneider, D.; Laub, U. (1989): Transaktionskosten und innovative Unternehmensgründung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 41. Jg., Nr. 5, S. 358-387. Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E. (2002): Organisation - Eine ökonomische Perspektive, 3. Aufl., Stuttgart. Pinkwart, A. (2002): Die Unternehmensgründung als Problem der Risikogestaltung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft, Nr. 5, S. 55-84. Pleitner, H. J. (2000): Entrepreneurship - Mode oder Motor?, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 71. Jg., Nr. 10, S. 1145-1159. Pleschak, F.; Sabisch, H.; Wupperfeld, U. (1994): Innovationsorientierte kleine Unternehmen, Wiesbaden. Pleschak, F.; Sabisch, H. (1996): Innovationsmanagement, Stuttgart. Pleschak, F.; Werner, H.; Wupperfeld, U. (1997): Marketing junger Technologieunternehmen, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im Innovationsprozeß - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 33-54. Pleschak, F. (1997a): Entwicklungsprobleme junger Technologieunternehmen und ihre Überwindung, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im Innovati-

Literaturverzeichnis

291

onsprozeß - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 1332. Pleschak, F. (1997b): Technologie- und Gründerzentren als Instrument der regionalen Wirtschaftsförderung, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im Innovationsprozeß - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 229-246. Pleschak, F.; Kulicke, M.; Stummer, F. (1998): Beteiligungsfinanzierung in Technologie-Unternehmen der neuen Bundesländer, Karlsruhe/Freiberg. Pleschak, F.; Werner, H. (1998): Technologieorientierte Unternehmensgründungen in den neuen Bundesländern, Heidelberg. Pleschak, F.; Stummer, F.; Ossenkopf, B. (2000): Erfolgsmodell FUTOUR: Technologieorientierte Unternehmensgründungen in den neuen Ländern, Karlsruhe/Freiberg. Pleschak, F. (2001): Management in Technologieunternehmen, Wiesbaden. Pleschak, F.; Ossenkopf, B.; Wolf, B. (2002): Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Stuttgart. Pleschak, F.; Ossenkopf, B. (2003): Finanzierungskonzepte in den frühen Lebensphasen junger Technologieunternehmen, in: Steinle, C.; Schumann, K. (Hrsg.): Gründung von Technologieunternehmen, Wiesbaden, S. 147-160. Pohl, H. (1977): Krisen in Organisationen. Eine explorative Untersuchung mit Hilfe empirischer Fallstudien, Mannheim. Popper, K. R. (1984): Logik der Forschung, 8. Aufl., Tübingen. Porter, M. E. (1986): Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt/New York. Prim, R.; Tilmann, H. (1997): Grundlagen einer kritisch-rationalen Sozialwissenschaft, 7. Aufl., Wiesbaden. Pümpin, C.; Koller, H. P. (1990): Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Unternehmensstrategie, in: Lattmann, C. (Hrsg.): Die Unternehmenskultur, Heidelberg, S. 303-317. Pümpin, C.; Prange, J. (1991): Management der Unternehmensentwicklung: Phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen, Frankfurt a. M./New York. Rammer, C.; Engel, D. (2003): Der Beteiligungskapitalmarkt für junge Technologieunternehmen, Studien zum deutschen Innovationssystem, Nr. 14, ZEW Mannheim. Rangoonwala, S. (2005): Die Skepsis nimmt ab - Finanzierung von Technologieunternehmen, in: Financial Gates GmbH (Hrsg.): Unternehmensfinanzierung, Jahrbuch 2005, Wiesbaden, S. 50-52.

292

Literaturverzeichnis

Reiß, T.; Koschatzky, K. (1997): Biotechnologie - Unternehmen, Innovationen, Förderinstrumente, Heidelberg. Remmerbach, K. (1988): Markteintrittsentscheidungen, Wiesbaden. Reynolds, P.; Miller, B. (1992): New firm gestation: Conception, birth, and implications for research, in: Journal of Business Venturing, 7. Jg., Nr. 5, S. 405-417. Riesenhuber, F.; Walter, A.; Auer, M. (2006): Akademische Spin-Offs: Eine empirische Untersuchung zum Umgang mit technischer Unsicherheit und der Steigerung des Wachstums, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Special-Issues 4, Entrepreneurship, S. 117-139. Rieser, I. (1980): Frühwarnsysteme für die Unternehmenspraxis, München. Ripsas, S. (1997): Entrepreneurship als ökonomischer Prozeß: Perspektiven zur Förderung unternehmerischen Handelns, Berlin. Roberts, E. B. (1968): Entrepreneurship and technology: A basic study of innovators, in: Research Management, 11. Jg., Nr. 4, S. 249-266. Rockart, J. F. (1979): Chief executives define their own data needs, in: Harvard Business Review, 57. Jg., Nr. 2, S. 81-92. Romanelli, E. (1989): Environments and strategies of organization start-up effects on early survival, in: Administrative Science Quarterly, 34. Jg., Nr. 3, S. 369-387. Rosenthal, K. (2000): Erfolgsfaktoren im Gründungsmanagement: Grundlagen für eine theoretische Perspektive, in: Witt, F. H. (Hrsg.): Unternehmung und Informationsgesellschaft: Management - Organisation - Trends, Wiesbaden, S. 9-19. Rothwell, R.; Beesley, M. (1989): The importance of technology transfer, in: Barber, J.; Metcalfe, J. S.; Porteous, M. (Hrsg.): Barriers to growth in small firms, London/New York, S. 87-105. Roure, J. B.; Maidique, M. A. (1986): Linking prefunding factors and HighTechnology Venture success: An exploratory study, in: Journal of Business Venturing, 1. Jg., Nr. 3, S. 295-306. Roure, J. B.; Keeley, R. H. (1990): Predictors of success in new technology based ventures, in: Journal of business venturing, 5. Jg., Nr. 4, S. 201-220. Rudolph, B. (2001): Venture Capital und Privat Equity als Finanzierungs- und Anlageinstrument, in: Hummel, D.; Breuer, R. (Hrsg.): Handbuch Europäischer Kapitalmarkt, Wiesbaden, S. 501-515. Rühli, E. (1990): Ein methodischer Ansatz zur Erfassung und Gestaltung von Unternehmenskulturen, in: Lattmann, C. (Hrsg.): Die Unternehmenskultur, Heidelberg, S. 189-206.

Literaturverzeichnis

293

Sabisch, H.; Groß, M. (1999): Die Finanzierung von Innovationen und technologieorientierten Unternehmensgründungen, in: Sabisch, H. (Hrsg.): Management technologieorientierter Unternehmensgründungen, Stuttgart, S. 135-160. Sabisch, H. (1999): Unternehmensgründung und Innovation - Gesamtüberblick, Aufgaben, Probleme, in: Sabisch, H. (Hrsg.): Management technologieorientierter Unternehmensgründungen, Stuttgart, S. 19-40. Sackmann, S. S. (1990): Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, in: Lattmann, C. (Hrsg.): Die Unternehmenskultur, Heidelberg, S. 153-188. Sahlman, W. A. (1990): The structure and governance of venture-capital organizations, in: Journal of Financial Economics, 27. Jg., Nr. 2, S. 473-521. Salonen, A. J. (1995): International growth of young technology-based Finnish companies, Helsinki. Schäffer, U.; Weber, J. (2003): Balanced Scorecard in Wachstumsunternehmen, in: Achleitner, A.; Bassen, A. (Hrsg.): Controlling von jungen Unternehmen, Stuttgart, S. 221-238. Schaible, J.; Hönig, A. (1996): High-Tech-Marketing in der Praxis, 2. Aufl., München. Schefczyk, M. (2000): Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften, 2. Aufl., Stuttgart. Scheibehenne, V.; Ising, J.; Schiereck, D. (2005): Erfolgreiches Venture Capital Fundraising in der Biotechnologie: Erfolgsfaktor Management vs. Produkt, in: Achleitner, A.; Klandt, H.; Koch, L. T. et al. (Hrsg.): Jahrbuch Entrepreneurship 2004/05, Berlin/Heidelberg/New York, S. 217-242. Schein, E. H. (1991): Organisationskultur - ein neues unternehmenstheoretisches Konzept, in: Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur, 2. Aufl., Stuttgart, S. 23-38. Schein, E. H. (1995): Unternehmenskultur, Frankfurt/New York. Schein, E. H. (1999): The corporate culture survival guide, San Francisco. Schenk, R. (1998): Beurteilung des Unternehmenserfolges, in: Frese, M. (Hrsg.): Erfolgreiche Unternehmensgründer, Göttingen/Bern/Toronto et al., S. 59-82. Scherrer, G. (2003): Internes Rechnungswesen bei jungen Unternehmen, in: Dowling, M.; Drumm, H. J. (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 247-260. Schmelter, A. (2004): Entwicklungsverläufe forschungsnaher Unternehmensgründungen und deren Determinanten, in: Die Betriebswirtschaft, 64. Jg., Nr. 4, S. 471-486. Schmidt, E. M. (1997): Innovation im Mittelstand: Theoretische und empirische Aspekte, Werkstattbericht anläßlich des 3. Workshops zu "Klein- und Mittelunternehmen", Schwerpunktthema Innovation, 12. Dezember 1997, Duisburg.

294

Literaturverzeichnis

Schmidt, C. (2003): "Am Material": Auswertungstechniken für Leitfadeninterviews, in: Friebertshäuser, B.; Prengel, A. (Hrsg.): Handbuch qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft, Weinheim/München, S. 544-568. Schmude, J. (1995): Gründungsforschung - eine interdisziplinäre Aufgabe, in: Schmude, J. (Hrsg.): Neue Unternehmen - Interdisziplinäre Beiträge zur Gründungsforschung, Heidelberg, S. 1-10. Schmude, J. (2002): Gründungsforschung und Gründerausbildung (an Universitäten) in Deutschland, in: Koschatzky, K.; Kulicke, M. (Hrsg.): Wissenschaft und Wirtschaft im regionalen Gründungskontext, Stuttgart, S. 37-44. Schneider, J. K. (2003): Personalführung und Empowerment in jungen Wachstumsunternehmen, Berlin. Schnitzler, C. C. (2003): Unternehmenskultur in Internet-Unternehmen - Gestaltungsmöglichkeiten durch Gründer und Führungskräfte, Köln. Scholl-Schaaf, M. (1975): Werthaltung und Wertesystem, Bonn. Scholz, L. (1974): Technologie und Innovation in der industriellen Produktion - Theoretischer Ansatz und empirische Analyse am Beispiel der Mikroelektronik, Göttingen. Schorcht, H. (2004): Risikomanagement und Risikocontrolling junger Unternehmen in Wachstumsbranchen, Berlin. Schumpeter, J. (1997): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 9. Aufl., Berlin. Schuster, H.; Winkel, A. (1986): Insolvenzgründe junger technologieorientierter Unternehmen. Eine Untersuchung der Forschungsstelle für den Handel Berlin e.V. und des Marketinglehrstuhls der TU Berlin, Berlin. Scott, M.; Bruce, R. (1987): Five stages of growth in Small Business, in: Long Range Planning, 20. Jg., Nr. 3, S. 45-52. Scott, W. R. (2003): Organizations, 5. Aufl., Englewood Cliffs, N.J.. Seidenschwarz, W.; Brinkmann, H.; Linnemann, S. et al. (2003): Kundenorientierung im Controlling junger Wachstumsunternehmen, in: Achleitner, A.; Bassen, A. (Hrsg.): Controlling von jungen Unternehmen, Stuttgart, S. 51-68. Sheatsley, P. B. (1972): Die Kunst des Interviews, in: König, R. (Hrsg.): Das Interview. Formen - Technik - Auswertungen, 7. Aufl., Köln, S. 125-142. Siegel, R.; Siegel, E.; MacMillan, I. C. (1993): Characteristics distinguishing highgrowth ventures, in: Journal of Business Venturing, 8. Jg., Nr. 2, S. 169-180. Sommerlatte, T.; Walsh, S. I. (1983): Das strategische Management von Technologie, in: Töpfer, A.; Afheldt, H. (Hrsg.): Praxis der strategischen Unternehmensplanung, Frankfurt a. M., S. 298-321.

Literaturverzeichnis

295

Stahlecker, T.; Lo, V. (2004): Gestaltungsmöglichkeiten von Gründerräumen und Inkubatoren an der Hochschule, Fraunhofer Institut Systemtechnik und Innovationsforschung, Karlsruhe. Stedler, H. R.; Peters H. H., (2002): Business Angels in Deutschland, Hannover. Steinkühler, R. (1994): Technologiezentren und Erfolg von Unternehmensgründungen, Wiesbaden. Steinle, C. (2003): Einführung: Gründung von Technologieunternehmen - Konzeption des Buches und einleitende Standortbestimmung, in: Steinle, C.; Schumann, K. (Hrsg.): Gründung von Technologieunternehmen, Wiesbaden, S. 1-14. Steinle, C.; Schumann, K. (2003): Kooperation, Innovation und Erfolg technologieorientierter Gründungen - Konzept und Ergebnisse einer repräsentativen Studie, in: Steinle, C.; Schumann, K. (Hrsg.): Gründung von Technologieunternehmen, Wiesbaden, S. 15-66. Sternberg, R.; Behrendt, H.; Seeger, H. et al. (1996): Bilanz eines Booms: Wirkungsanalysen von Technologie- und Gründerzentren in Deutschland, Dortmund. Sternberg, R.; Tamásy, C. (1999): Success factors for young, innovative firms, Working Paper No. 99-02, University of cologne, Department of Economic and social Geography. Sternberg, R.; Brixy, U.; Schlapfner, J. (2005): Global Entrepreneurship Monitor (GEM) - Länderbericht Deutschland 2005, Hannover/Nürnberg. Storey, D. J. (1994): Understanding the Small Business Sector, London/New York. Storey, D. J.; Tether, B. S. (1998): New technology-based firms in the European Union: An introduction, in: Research Policy, 26. Jg., Nr. 9, S. 933-946. Strauss, A.; Corbin, J. (1996): Grounded Theory: Grundlagen qualitativer Sozialforschung, Weinheim. Stuart, R. W.; Abetti, P. A. (1990): Impact of entrepreneurial and management experience on early performance, in: Journal of Business Venturing, 5. Jg., S. 151-162. Sußbauer, G.; Westphal-Westenacker, I. (2003): Implementierung eines risikoorientierten Steuerungs- und Überwachungssystems, in: Achleitner, A.; Bassen, A. (Hrsg.): Controlling von jungen Unternehmen, Stuttgart, S. 359-398. Szyperski, N.; Klandt, H. (1981): Wissenschaftlich-technische Mitarbeiter von Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen als potentielle Spin-off-Gründer. Eine empirische Studie zu den Entstehungsfaktoren von innovativen Unternehmensgründungen im Lande Nordrhein-Westfalen, Opladen. Szyperski, N.; Nathusius, K. (1999): Probleme der Unternehmensgründung, 2. Aufl., Lohmar/Köln.

296

Literaturverzeichnis

Taylor, B. (1976): Managing the process of corporate development, in: Long Range Planning, 9. Jg., Nr. 3, S. 81-100. Teece, D.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997): Firm capabilities, resources, and the concept of strategy, in: Strategic Management Journal, 18. Jg., Nr. 7, S. 509-533. Terpstra, D. E.; Olson, P. D. (1993): Entrepreneurial Start-up and Growth: A classification of problems, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 17. Jg., Nr. 3, S. 5-19. Thommen, J.; Behler, S. (2004): Vom Gründer zum Manager - Entwicklung von Managementkompetenzen in wachtumsorientierten Start-ups, in: Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship, 52. Jg., Nr. 3, S. 188-205. Tilton, J. E. (1971): International diffusion of technology - The case of semiconductors, Washington. Töpfer, A. (1990): Insolvenzursachen - Turn-around - Erfolgsfaktoren, in: Zeitschrift für Organisation, 59. Jg., Nr. 5, S. 323-329. Trommsdorff, V. (1990): Erfolgsfaktorenforschung, Produktinnovation und Schnittstelle Marketing - F&E, Diskussionspapier 143 TU Berlin, Berlin. Tykvová, T. (2003): Deutsche Venture-Capital-Geber unterscheiden sich von ausländischen, in: ZEW-News, 6. Jg., Nr. 10, S. 4. Ulrich, P.; Hill, W. (1979): Wissenschaftstheoretische Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, in: Raffée, H.; Abel, B. (Hrsg.): Wissenschaftstheoretische Grundfragen der Wirtschaftswissenschaften, München, S. 161-190. Ulrich, H. (1981): Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaften, in: Geist, M.; Köhler, R. (Hrsg.): Die Führung des Betriebes, Stuttgart, S. 1-25. Unterkofler, G. (1989): Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmensgründungen, Frankfurt a. M./Bern/New York et al.. Utterback, J. M.; Meyer, M.; Roberts, E. et al. (1988): Technology and industrial innovation in Sweden: A study of technology-based firms formed between 1965 and 1980, in: Research Policy, 17. Jg., Nr. 15, S. 15-26. Valdaytsev, S. (2001): Market-Pull vrs. Technology-Push Strategies of Innovation Start-Ups and Short-Term vrs. Long-Term Orientations of Venture Investors, in: Trost, R. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, 13. Ilmenauer Wirtschaftsforum 28.06.-30.06.2000, Ilmenau, S. 39-44. Vesper, K. (1990): New Venture Strategies, Englewood Cliffs, N.J.. Volkert, B. (1995): Die Rolle junger Industrien in entwickelten Volkswirtschaften, in: Schmude, J. (Hrsg.): Neue Unternehmen - Interdisziplinäre Beiträge zur Gründungsforschung, Heidelberg, S. 36-56.

Literaturverzeichnis

297

von Löhneysen, G. (1982): Die rechtzeitige Erkennung von Unternehmenskrisen mit Hilfe von Frühwarnsystemen als Voraussetzung für ein wirksames Krisenmanagement, Göttingen. von Rosenstiel, L. (1998): Der Widerstand gegen Veränderungen, in: Franke, N.; von Braun, C. (Hrsg.): Innovationsforschung und Technologiemanagement, Berlin/ Heidelberg, S. 33-48. Walger, G.; Schencking, F. (2002): Inkubatoren und Unternehmertum, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Universität Witten/Herdecke, Wittener Diskussionspapiere Nr. 97, Witten. Watson, T. J. (1995): Entrepreneurship and Professional Management: A Fatal Distinction, in: International Small Business Journal, 13. Jg., Nr. 2, S. 34-46. Weber, J.; Grothe, M.; Schäffer, U. (1999): Business Intelligence, Advanced Controlling, Band 13, Vallendar. Weber, J.; Schäffer, U. (1999): Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controlling, in: Die Betriebswirtschaft, 59. Jg., Nr. 6, S. 731-747. Weihe, H. J. (1994): Entrepreneurship - Neue Wege zum Unternehmertum, Hamburg. Weihe, J. (2001): Anforderungen an Inkubatorenorganisationen für Spin-offs im HighTech-Bereich, in: Trost, R. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, 13. Ilmenauer Wirtschaftsforum 28.06.30.06.2000, Ilmenau, S. 91-106. Welpe, I. (2004): Venture-Capital-Geber und ihre Portfoliounternehmen, Wiesbaden. Werner, H. (2000): Junge Technologieunternehmen: Entwicklungsverläufe und Erfolgsfaktoren, Wiesbaden. Westhead, P.; Storey, D. J. (1995): Links between higher education institutions and high technology firms, in: The International Journal of Management Science, 23. Jg., Nr. 4, S. 345-360. Wiedenmayer, G.; Aldrich, H. E.; Staber, U. (1995): Von Gründerpersonen zu Gründungsraten, in: Die Betriebswirtschaft, 55. Jg., Nr. 2, S. 221-236. Wildemann, H. (1988): Erfolgspotentialaufbau durch neue Produktionstechnologien, in: Simon, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart, S. 116-128. Wilke, W.; Stransfeld, R.; Heimer, T. et al. (1997): Kleine Unternehmen in der Wachstumsphase - Entwicklungsbedingungen und Problemlagen, Band I: Untersuchungsergebnisse, Teltow. Willard, G. E.; Krueger, D. A.; Feeser, H. R. (1992): In order to grow, must the founder go: A comparison of performance between founder and non-founder managed

298

Literaturverzeichnis

high-growth manufacturing firms, in: Journal of Business Venturing, 7. Jg., Nr. 3, S. 181-194. Wippler, A. (1998): Innovative Unternehmensgründungen in Deutschland und den USA, Wiesbaden. Witt, P.; Rosenkranz, S. (2002): Netzwerkbildung und Gründungserfolg, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft, Nr. 5, S. 85-106. Witte, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen - Das PromotorenModell, Göttingen. Witzel, A. (1982): Verfahren der qualitativen Sozialforschung. Überblick und Alternativen, Frankfurt a. M./New York. Witzel, A. (2000): Das problemzentrierte Interview, Forum Qualitative Sozialforschung, http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/1-00/1-00witzel-d.htm (30.01. 2006, 09:30 MEWZ). Wöhe, G. (2005): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Aufl., München. Woywode, M.; Konrad, E. D. (2001): Erfolgreiches Management von schnell wachsenden Unternehmen, Institut für Angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung, Universität Karlsruhe, Karlsruhe. Woywode, M. (2004): Wege aus der Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung, in: KfW Bankengruppe (Hrsg.): Was erfolgreiche Unternehmen ausmacht, Heidelberg, S. 15-48. Wupperfeld, U. (1993): Mißerfolgsursachen junger Technologieunternehmen, Karlsruhe. Wupperfeld, U. (1994): Strategien und Management von Beteiligungsgesellschaften im deutschen Seed-Capital-Markt, Karlsruhe. Wupperfeld, U. (1997): Der Beteiligungskapitalmarkt in Deutschland, in: Koschatzky, K. (Hrsg.): Technologieunternehmen im Innovationsprozess - Management, Finanzierung und regionale Netzwerke, Heidelberg, S. 153-178. Zahn, E. (1998): Innovation, Wachstum, Ertragskraft - Wege zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung, in: Zahn, E.; Foschiani, S. (Hrsg.): Innovation, Wachstum, Ertragskraft - Wege zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung, Stuttgart, S. 1-23. Zahn, E.; Foschiani, S. (2001): Wertgenerierung in Netzwerken, in: Albach, H.; Kaluza, B.; Kersten, W. (Hrsg.): Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden, S. 265-276. Zanger, C. (1999): Marketing als Erfolgsfaktor für innovationsorientierte Unternehmensgründungen, in: Sabisch, H. (Hrsg.): Management technologieorientierter Unternehmensgründungen, Stuttgart, S. 97-108.

Anhang

Anhang 1: Vorab-Mail an die Unternehmen ......................................................... 300 Anhang 2: Schreiben des Wirtschaftsministeriums Rheinland-Pfalz ................. 301 Anhang 3: Online-Kurzfragebogen......................................................................... 302 Anhang 4: Interviewleitfaden .................................................................................. 306 Anhang 5: Deskriptive Ergebnisse .......................................................................... 308 Anhang 6: Unternehmensführung .......................................................................... 312 Anhang 7: Controllingsystem .................................................................................. 313 Anhang 8: Finanzierung........................................................................................... 315 Anhang 9: Marketing ............................................................................................... 320 Anhang 10: F&E und Produktion........................................................................... 324 Anhang 11: Personalmanagement........................................................................... 327 Anhang 12: Organisation ......................................................................................... 330 Anhang 13: Kooperationsnetzwerk......................................................................... 332 Anhang 14: Unternehmensimage und -kultur ....................................................... 336 Anhang 15: Wechselwirkungen zwischen den Entscheidungsbereichen............. 338 Anhang 16: Implikationen für die Rahmenbedingungen ..................................... 342

300

Anhang

Anhang 1: Vorab-Mail an die Unternehmen Von:

Schmidt, Folkert

Gesendet:

An: Cc: Betreff:

Forschungsprojekt TEEM

Anlagen:

Schreiben des Wirtschaftsministeriums RLP.pdf (126KB)

Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften Center of Market-Oriented Product and Production Management Direktoren: Prof. Dr. Klaus Bellmann, Prof. Dr. Frank Huber Welderweg 9, D-55099 Mainz Telefon ++49 (0)6131 39-23018 Telefax ++49 (0)6131 39-23005

Forschungsprojekt TEEM - „Technological and Entrepreneurial Expansion and Management” Sehr geehrter <TITEL> , das Center of Market-Oriented Product and Production Management (CMPP) erforscht in dem Projekt „Technological and Entrepreneurial Expansion and Management“ (TEEM) schnelle Wachstumsprozesse technologieorientierter Unternehmen. Im Mittelpunkt der Untersuchung stehen dabei Entscheidungssituationen, in denen verhindert wird, dass sich erfolgreiche Strategien, Strukturen und Methoden der Vergangenheit zu Barrieren für weiteres Unternehmenswachstum entwickeln. Unsere Recherchen nach schnell gewachsenen Technologieunternehmen haben ergeben, dass Ihr Unternehmen zu der Zielgruppe gehört, die wir gerne für eine Befragung in Form eines Interviews gewinnen möchten. Um aussagekräftige Ergebnisse erzielen zu können, sind Informationen von möglichst vielen Unternehmen nötig. Wir würden uns daher sehr freuen, wenn Sie uns für ein Interview bereit stehen könnten (Dauer: ca. ½ - 1 h). Um einen möglichen Termin für das Interview abzusprechen, werden wir uns in Kürze bei Ihnen melden. Als Dank für Ihre Mitarbeit lassen wir Ihnen gerne eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse zukommen, die Ihnen gewiss hilfreiche Anregungen und Hinweise liefern können. Bei anschließenden Veröffentlichungen der Ergebnisse bieten wir Ihnen nach Rücksprache die namentliche Bekanntgabe Ihres Unternehmens an. Ansonsten sichern wir Ihnen selbstverständlich die anonyme Auswertung und Verwendung der Daten in aggregierter Form zu. Ergänzend zum Interview bitten wir Sie, einen kurzen Online-Fragebogen zur Unternehmensgründung und

-

entwicklung Ihres Unternehmens auszufüllen (http://wiwi.uni-mainz.de/teem). Bei Rückfragen stehen Ihnen die Unterzeichner als Ansprechpartner gerne zur Verfügung. (Dipl.-Hdl. Folkert Schmidt, Tel.: 06131/39-23018, E-Mail: [email protected] oder Prof. Dr. Klaus Bellmann, Tel.: 06131/39-23003, EMail: [email protected]) Mit freundlichen Grüßen

Prof. Dr. Klaus Bellmann (Direktor CMPP) Anlage: Schreiben des Wirtschaftsministeriums Rheinland-Pfalz

Dipl.-Hdl. Folkert Schmidt (Projektleiter TEEM)

Anhang

301

Anhang 2: Schreiben des Wirtschaftsministeriums Rheinland-Pfalz

Rheinland-Pfalz Ministerium für Wirtschaft. Verkehr. Landwirtschaft und Weinbau • Postfach 32 69 • 55022 Mainz

Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau Staatssekretär Harald Glahn Stiftsstraße 9, 55116 Mainz Telefon: (06131) 16 21 50 Telefax: (06131) 16 26 66 E-Mail: [email protected]

15. April 2004 Untersuchung über Wachstums- und Managementprozesse innovativer technologieorientierter Unternehmen

Sehr geehrte Gründerin, sehr geehrter Gründer, das Land Rheinland-Pfalz unterstützt auf vielfältige Weise die Gründung innovativer technologieorientierter Unternehmen. Landeseigene Technologiezentren bieten Unternehmensgründerinnen und -gründern sowie jungen technologieorientierten Unternehmen für eine begrenzte Zeit die Möglichkeit, gemeinsam Räumlichkeiten, Ausstattung und ein zentrales Management zu nutzen. Im Rahmen der auf Technologiegründungen zugeschnittenen Maßnahme „Förderung innovativer technologieorientierter Unternehmensgründungen aus Hochschulen, Forschungsinstituten und Unternehmen in Rheinland-Pfalz - FiTOUR" und anderer Förderprogramme können Gründungsprojekte gezielt finanziell unterstützt werden. Darüber hinaus fördert das Land Begleituntersuchungen zum Thema Unternehmensgründungen. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen werden jungen Unternehmen zugänglich gemacht und können so zu deren Entwicklung beitragen. Die Vergangenheit hat bereits häufig gezeigt, dass junge, innovative Unternehmen trotz einer am Markt erfolgreichen Innovation große Entwicklungsschwierigkeiten hatten oder sogar gescheitert sind, weil sie den Herausforderungen nicht gerecht geworden sind, die das Wachstum an das junge Management gestellt hat. So individuell die Verläufe der Unternehmensentwicklung sind, so vielfältig sind auch die Managementfehler, die hierbei auftreten können. Um gegenseitig von erfolgreichen Entwicklungspfaden und auch aus Fehlern zu lernen und um Schwierigkeiten zu systematisieren und wissenschaftlich aufzubereiten, fördert die Stiftung Rheinland-Pfalz für Innovation das Forschungsprojekt „Technological and Entrepreneurial Expansion and Management" (TEEM) der Universität Mainz. Die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit sollen unmittelbar den kooperierenden Unternehmen, aber auch zukünftigen Unternehmensgründungen zugute kommen. Unerlässlich für den Erfolg des Projektes ist die Bereitschaft von Unternehmensgründerinnen und -gründern, über ihre Erfahrungen bei der Bewältigung von Wachstumsprozessen zu berichten. Für Ihre Kooperationsbereitschaft bedanke ich mich deshalb recht herzlich.

Mit freundlichen Grüßen

Harald Glahn Telefax (Zentrale) 061 31 /16 21 00 Sie finden uns unter: www.mwvlw.rlp.de

302

Anhang

Anhang 3: Online-Kurzfragebogen

Forschungsprojekt TEEM – Technological and Entrepreneurial Expansion and Management Befragung zum Thema:

„UNTERNEHMENSGRÜNDUNG und - ENTWICKLUNG“ Prof. Dr. Klaus Bellmann Dipl.-Hdl. Folkert Schmidt

Center of Market-Oriented Product and Production Management (CMPP) Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften Johannes Gutenberg-Universität Mainz Welderweg 9 D-55099 Mainz

ZUM FRAGEBOGEN Wichtiger datenschutzrechtlicher Hinweis: Das Center of Market-Oriented Product and Production Management (CMPP) trägt die volle datenschutzrechtliche Verantwortung. Ihre Angaben werden entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen zum Datenschutz streng vertraulich behandelt. Das bedeutet: Alle erhobenen Daten werden nur in anonymisierter bzw. aggregierter Form - also ohne Namen und Adressen und zusammen mit den Angaben anderer Unternehmen - ausgewertet. Die Ergebnisse lassen damit keine Rückschlüsse darauf zu, welches Unternehmen welche Angaben gemacht hat. Der Datenschutz ist voll und ganz gewährleistet!

FRAGEBOGEN zur UNTERNEHMENSGRÜNDUNG und -ENTWICKLUNG Angaben zur Person Welche Position im Unternehmen haben Sie inne? (Mehrfachnennungen möglich) Gründer/ Mitgründer Geschäftsführung Oberes Management Mittleres Management Mitarbeiter Wo liegen Ihre persönlichen Tätigkeitsschwerpunkte? (Mehrfachnennungen möglich) Forschung & Entwicklung Marketing & Vertrieb Organisation & Personal Finanzierung Kooperationen & Netzwerke Produktion

Anhang

303

Unternehmensgründung In welchem Jahr wurde das Unternehmen gegründet?

In welchem Jahr wurden erste Umsätze erzielt?

Welchem Technologiefeld gehört Ihr Unternehmen an?

In welcher Form wurde Ihr Unternehmen gegründet? Originäre Gründung Spin-Off-Gründung einer Hochschule, d.h.: (Mehrfachnennungen möglich)

Einer der Gründer war in der öffentlichen Forschung tätig. Das neue Unternehmen basiert auf Lizenzen oder Patenten aus einer Hochschule oder Forschungseinrichtung. An dem neuen Unternehmen ist eine Hochschule oder Forschungseinrichtung finanziell beteiligt, oder es wurde direkt von einer solchen Institution gegründet.

Sonstiges Spielten bei der Gründung Patente als technologische Basis des Unternehmens eine Rolle? Nein Ja, große Ja, mittlere Ja, aber keine nennenswerte Bedeutung Woraus entwickelte sich primär die Idee, die Gründung eines Unternehmens vorzunehmen? aus Forschung- und Entwicklungstätigkeit aus Marktanalyse und -beobachtung sonstiges Wurde die Gründung zumindest teilweise in einem „Gründerzentrum/ -park“ vollzogen? Ja Nein

304

Anhang

Zukünftige Entwicklung In welcher Größenordnung soll die Mitarbeiterzahl in fünf Jahren liegen? bis 20 bis 50 bis 100 bis 150 bis 250 über 250 In welcher Größenordnung liegt der jährliche Umsatz heute, und wo soll er in fünf Jahren liegen (in Mio. €)? HEUTE

IN 5 JAHREN

bis 1

bis 1

bis 5

bis 5

bis 10

bis 10

bis 50

bis 50

bis 100

bis 100

über 100

über 100

Unternehmen Name Straße PLZ, Ort

Ansprechpartner/-in Name Telefon Fax E-mail

Absenden

Anhang

305

Unternehmensentwicklung War Wachstum gemessen an Umsatz und Mitarbeiterzahl zum Gründungszeitpunkt ein erklärtes Unternehmensziel? Ja, und (Mehrfachnennungen möglich) Nein, aber (Mehrfachnennungen möglich) der Markterfolg hat uns das Wachstum ermöglicht ohne Wachstum hätte das Unternehmen nicht lange am Markt bestehen können Wieviel Prozent des Umsatzes wurde im ersten Geschäftsjahr mit Dienstleistungen erzielt, wieviel ist es heute? zu Beginn: ca. heute: ca.

% %

Stellen Sie bitte die Unternehmensentwicklung von der Gründung bis heute anhand der Mitarbeiterentwicklung (Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigte) dar (inkl. der mitarbeitenden Gründer). Geschäftsjahr

Mitarbeiterzahl (am Ende des Geschäftsjahres)

306

Anhang

Anhang 4: Interviewleitfaden Einleitungsfragen x Wie kam es seinerzeit zu der Gründung des Unternehmens? x Wie verliefen die ersten Jahre der Entwicklung des Unternehmens rückblickend aus Ihrer Sicht? Schlüsselfragen x Gab es in der bisherigen Unternehmensentwicklung kritische Situationen, in denen umfangreiche interne Veränderungen notwendig wurden? x In welchem Geschäftsjahr beziehungsweise bei welcher Mitarbeiterzahl haben Sie solche Punkte erlebt? x Wie haben sich diese kritischen Situationen bemerkbar gemacht, wie haben Sie reagiert, und wie erfolgreich waren die eingeleiteten Maßnahme? Würden Sie gegebenenfalls rückblickend anders reagieren? x Wer beziehungsweise was hat Ihnen beim rechtzeitigen Erkennen und einer angemessen Reaktion geholfen? Welche zusätzliche interne und/ oder externe Unterstützung hätten Sie sich rückblickend gewünscht? Eventualfragen je nach Themenschwerpunkten x Welche Bedeutung messen Sie den nachstehenden Themengebieten für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens bei? Hat sich ein Bedeutungswandel mit der Zeit vollzogen? UNTERNEHMENSFÜHRUNG x Wie hat sich das Gründerteam zusammengesetzt? Wie wurde es gegebenenfalls ergänzt? x Warum wurden Veränderungen in der Geschäftsführung vorgenommen? CONTROLLINGSYSTEM x Betreiben Sie derzeit ein Controlling in Form eines Systems von Planung, Informationsversorgung, Analyse und Entwicklung von Handlungsalternativen zur Steuerung des Unternehmensgeschehens? x Welche Veränderungen gab es im Controllingsystem? Wer beziehungsweise was hat Ihnen dabei geholfen? FINANZIERUNG x Wie wurde das Unternehmen finanziert? Welche Rolle spielten dabei Dienstleistungen und Risikokapital? x Welche Faktoren haben bei der Gewinnung von Kapital geholfen? MARKETING x Auf welchen Wegen konnten Sie (Pilot-)Kunden für sich gewinnen? x Welche Veränderungen des Schwerpunktes bei Marketingmaßnahmen haben sich im Laufe der Jahre ergeben? x Wie vertreiben Sie Ihre Produkte? Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit Partnern im In- und Ausland?

Anhang

307

F&E und PRODUKTION x Gab es seit der Gründung einen Wandel hinsichtlich der Bedeutung und Ausrichtung von F&E? x Worauf wird in der Produktion besonders Wert gelegt? PERSONALMANAGEMENT x Wie konnten Sie im Laufe der Entwicklung das notwendige Personal akquirieren? x Worauf haben Sie bei der Führung von Mitarbeitern besonderen Wert gelegt? ORGANISATION x Welche grundlegenden Veränderungen in der Organisation des Unternehmens hat es seit der Gründung gegeben? x Wie haben Sie die Notwendigkeit von Veränderungen erkannt und Umstrukturierungen bewältigt? KOOPERATIONSNETZWERK x Welche Bedeutung hatten Kooperationen und Netzwerke im Laufe der Unternehmensentwicklung? x Wie kamen diese zustande, und auf welchen Gebieten mit welchen Zielen wurde kooperiert? UNTERNEHMENSIMAGE und -KULTUR x Gab es einen (aktiven) Wandel im nach außen vermittelten Image des Unternehmens? x Gab es Anlässe, die gelebte Kultur im Unternehmen weiterzuentwickeln? Welche Maßnahmen haben geholfen, die Unternehmenskultur (aktiv) weiterzuentwickeln?

Abschlussfragen x Welche drei Dinge würden Sie heute rückblickend anders machen beziehungsweise welche drei Empfehlungen würden Sie heute anderen Unternehmensgründern mit auf den Weg geben? x Welche bedeutenden Veränderungen sehen Sie in naher Zukunft auf das Unternehmen zukommen? x Welche Verbesserungsvorschläge hinsichtlich der Rahmenbedingungen haben Sie, damit junge Technologieunternehmen das Unternehmenswachstum besser bewältigen können? x In welcher Form müssten die Ergebnisse des Forschungsprojektes aufbereitet werden, damit sie Unternehmensgründern Hilfestellungen liefern? x Darf ich bei Unklarheiten während der Auswertung noch einmal auf Sie zukommen?

308

Anhang

Anhang 5: Deskriptive Ergebnisse Ergänzende Aussagen zur Einstellung gegenüber der Untersuchung „Die letzten Jahre seit Gründung des Unternehmens waren lehrreicher als Studium und Promotion zusammen diese Erfahrungen gebe ich gerne weiter.“ „Es ist für neu gegründete Unternehmen sicher auch sehr hilfreich zu schildern, wo sich die Abgründe auftun.“ „Man lernt viel dadurch, indem man schaut, wie es die anderen machen, und man versucht es dann besser zu machen. Man will vermeiden, Fehler nicht noch einmal zu machen, die andere bereits gemacht haben.“ „In der Vergangenheit habe ich schlechte Erfahrungen mit solchen Umfragen gemacht. In diesem Fall fühle ich mich jedoch auch gegenüber dem Land verpflichtet.“ „Bisherige Studien haben bislang wenig Hilfreiches für die Unternehmen selber gebracht. Es hilft den Unternehmen nicht wirklich weiter, wenn sie darauf hingewiesen werden, dass sie größere Flexibilität beweisen müssen.“

Aussagen zur zukünftigen Strategie „Dadurch, dass wir eine ganz große Anwendungsbreite bei den Produkten haben, lassen wir uns mittelfristig von einem großen Konzern kaufen und wollen dann die Bereiche weiter vorantreiben, die in diesem Konzern Sinn machen. Die anderen Bereiche muss man dann auslizenzieren. Ich habe kein Problem damit, das Heft dann aus der Hand zu geben. Man darf damit kein Problem haben, denn im Grunde ist man als Erfinder einer Technologie doch dann am glücklichsten, wenn diese weltweit genutzt wird und zum Einsatz kommt. Wenn dies nur über diesen Weg realisierbar ist, dann ist das eben so. Es geht um die Sache, nicht um Macht.“ „Wenn wir alle zufrieden sind, dann wird die Firma unter Umständen von einer größeren aufgekauft, oder man lässt die Lizenzeinnahmen sprudeln.“ „Ich kann mir auch vorstellen zu verkaufen, um mit dem Geld was anderes interessantes Neues zu machen.“ „Die Produkte bis in die klinische Testphase bringen und dann einen Pharmariesen mit ins Boot nehmen. Gut möglich, dass wir dann geschluckt werden. In welcher Struktur das Therapeutikum entwickelt wird, ist aber nicht so wichtig. Aber ich könnte mir auch vorstellen, dass wir an die Börse gehen und eigenständig bleiben.“

Ergänzende Aussagen zur zukünftigen Entwicklung des TJU „Wir wollen auf keinen Fall zurück, das ist die wichtigste Devise.“ „Wir sind meines Erachtens mit Sicherheit nächstes Jahr das größte Nanounternehmen in Deutschland.“ „Wir haben mit bestimmt hundert Unternehmen gesprochen, die fast ausnahmslos von der Geschäftsidee überzeugt waren. Ich bin daher sehr zuversichtlich, dass ich das Unternehmen zum Erfolg führen kann.“

Ergänzende Aussagen zur geplanten Entwicklungsgeschwindigkeit ohne Risikokapital „Wir wollten es bodenständig ohne Wagniskapital machen.“ „Wir haben bewusst kein Venture Capital aufgenommen. Rückblickend wären vielleicht einige Dinge schneller möglich gewesen.“ „Eine Verdopplung der Mitarbeiterzahl bedeutet bei zu schnellem Wachstum nicht auch eine Verdopplung des Wissens. Die Struktur muss auch in den Köpfen sein.“ „VC-Geber wollen keine Produkte, sondern Geld machen.“ „Auf Teufel komm raus unglaublich viele Mitarbeiter einzustellen, ist das, was viele Unternehmen falsch machen.“ „Es ist wirklich sehr schwer, den Hypes, die es bei VC-Gesellschaften gibt, zu widerstehen. Und ich bin sehr froh, dass ich es getan habe. Das gelingt nur, indem man weiß, was man will, wovon man etwas versteht, und dann muss man dazu stehen.“

Anhang

309

Ergänzende Aussagen zu Konsolidierungsphasen und Inhalten des fortgesetzten Wachstums „Wenn man die Organisationsfestigung damals (bei zwanzig Mitarbeitern; A. d. V.) nicht vorgenommen hätte, dann hätte es ein Chaos gegeben.“ „Insgesamt hat das Unternehmen, gemessen an der Mitarbeiterzahl, eine kontinuierliche Entwicklung vollzogen.“ „Im Moment sind wir an einem Punkt angekommen, an dem die zwanzig Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung erst mal ihren Job machen müssen, um das Produkt zu entwickeln. Erst dann kann über weitere Mitarbeiter in Produktion und Service weitergedacht werden.“ „Sämtliche Abteilungsleiter waren damit erst einmal ausgebremst, weil sie sich um die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter kümmern mussten. Vorher konnten neue Mitarbeiter problemlos eingearbeitet und integriert werden.“

Häufigkeit der Standorte der befragten TJU 25

20 20

15

10

5 5

4

4

Saarland

Sonstige

0

Rheinland-Pfalz

BadenWürttemberg

Inkubatoren der Spin-off-Gründungen Universität Mainz

Universität Tübingen

Universität Gießen

Universität Kaiserlautern

TU Kaiserslautern

Universität Göttingen

TU Darmstadt

Medizinische Hochschule Hannover

Deutsches Krebsforschungszentrum Heidelberg

Institut für Neue Materialien (INM), Saarbrücken

Institut für Mikrotechnologie Mainz (IMM)

310

Anhang

Entwicklungsverläufe des Typs V mit Risikokapitalfinanzierung

ah r

5. J

6. J

ah r

ah r 4. J

ah r 3. J

2. J

ah r

ah r 1. J

G

rü nd er te am

16 14 12 10 8 6 4 2 0

Entwicklungsverläufe des Typs IV mit Risikokapitalfinanzierung 35 30 25 20 15 10 5

ah r 9. J

ah r 8. J

7. J

ah r

ah r 6. J

ah r

ah r

5. J

4. J

ah r 3. J

G

rü nd er te am 1. Ja hr 2. Ja hr

0

100 80 60 40 20

G

ah r 8. J

ah r

ah r 7. J

6. J

ah r 5. J

ah r 4. J

ah r 3. J

ah r

ah r 2. J

1. J

rü nd er te am

0

Anhang Entwicklungsverläufe des Typs IV ohne Risikokapitalfinanzierung 25 20 15 10 5

G

rü nd er te am 1. Ja hr 2. Ja hr 3. Ja hr 4. Ja hr 5. Ja hr 6. Ja hr 7. Ja hr 8. Ja hr 9. Ja hr 10 .J ah r

0

311

312

Anhang

Anhang 6: Unternehmensführung Ergänzende Aussagen zur Bedeutung der Gründer für die Unternehmensführung „Für mich ist es sehr wichtig, dass das Unternehmen heute ohne mich genauso weiterlaufen würde.“ „Loslassen können ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.“ „Ich hatte in den ersten drei Jahren keine Wochenenden. Auch wenn man in der Lage war, nach fünf Jahren eine Struktur aufzubauen, die einen auch einmal zwei Wochen ersetzt, braucht es am Anfang diese Durststrecke.“ „Sie verbringen besonders in den ersten Jahren mit ihren Partnern mehr Zeit als mit ihrer Ehefrau.“ „Das Wort Selbständig besteht aus den Wörtern ‚selb’ und ‚ständig’. Seit der Gründung vor vier Jahren habe ich keinen Tag Urlaub gemacht.“

Aussagen zur Einstellung gegenüber dem Gründungsvorhaben „Man braucht eine sehr große Disziplin, eine sehr große Selbstdisziplin. Die braucht man, um die kritischen Situationen, in denen wir z.B. durch Vertragsbrüche von großen Partnern nah an Pleiten waren, zu überstehen. In solchen Situationen lernt man auch die Belastbarkeit seiner Mitgründer und Mitarbeiter kennen.“ „Der Spaßfaktor ist von großer Bedeutung bei der erfolgreichen Umsetzung eines Gründungsvorhabens mit einer TJU, denn Spaß motiviert.“ „Ansonsten wächst man selber mit den Aufgaben, die das Unternehmen an einen selber stellt.“ „Für das ganze Geschäft braucht man ständig starke Nerven.“ „Wer nicht bereit ist, Dinge dazu zu lernen, der wird mit dem Unternehmen nicht am Markt bestehen können.“ „Hundertprozentige Sicherheit wird es auch durch Expertenrat nie geben.“ „Man muss bei der vielen Arbeit, die man anfangs investiert, zu jedem Zeitpunkt das Gefühl haben, dass die Bilanz positiv ist, wenn das Unterfangen scheitern sollte. Man muss einfach viel für sich dazugelernt haben, was den Aufwand jederzeit bereits rechtfertigen würde.“ „Um sich von turbulenten Rahmenbedingungen nicht vom Weg abbringen zu lassen, ist die starke Überzeugung von einer Vision notwendig - sonst wird man zum Spielball von Hypes.“ „Man muss sich auch den Worst-Case vor Augen führen und dann prüfen, welcher Typ man ist.“ „Viele haben uns gefragt, wie wir das ganze angegangen sind? Ich habe immer nur gesagt: Einfach anfangen und machen!“ „Wir hätten als Erfinder-Gründer wesentlich selbstbewusster auftreten sollen. Man sollte keine falsche Bescheidenheit an den Tag legen.“ „Man muss eine starke Überzeugung haben von dem, was man macht.“ „Entweder ich ziehe es durch, oder ich lasse es. Ein Bekannter von mir versucht seit 1998 ein Unternehmen zu gründen, aber das wird nichts mehr. Wenn man einen Jagdhund zur Jagd tragen muss, bringt das nichts.“

Anhang

313

Anhang 7: Controllingsystem Ergänzende Aussagen zur Bedeutung des Controllingsystems „Man muss erkennen, wie wichtig diese Zahlen für meine Existenz sind.“ „Knackpunkte für Organisationsprobleme treten bei 10 bis 15 Mitarbeitern auf. Dann wird die interne Kommunikation zum entscheidenden Faktor für die weitere Entwicklung.“ „Wir haben am Anfang die Macht der Zahlen unterschätzt.“ „Das Controlling war ein schmerzhafter Lernprozess.“ „Zum Aufbau des eigenen Vertriebs ist es deshalb gekommen, weil die Umsätze durch die Vertriebspartner nicht so generiert werden konnten, wie dies geplant war.“ „Die Mitarbeiter hatten in der Vergangenheit das Gefühl, nicht gut genug informiert worden zu sein.“ „Extrem wichtig für die Motivation ist in diesem Zusammenhang auch die Schaffung von Transparenz, damit alle wissen, wo man steht und sie einbezieht in die Informationspolitik.“ „Es muss hier ein offener Umgang mit den Mitarbeitern gepflegt werden.“ „Die Offenheit und Ehrlichkeit, die intern wichtig ist, muss auch nach außen getragen werden.“ „Wichtig ist die Schaffung von Transparenz, damit alle Mitarbeiter wissen, wo sie stehen.“ „Diese Informationen müssen im Managementteam geteilt und schließlich an alle Mitarbeiter weitergegeben werden.“ „Offenheit - gerade dann, wenn das Unternehmen kritische Situationen überwinden muss - ist sehr wichtig. Dann ziehen auch alle mit, um eine Verbesserung der Situation zu erreichen.“ „Früher den Mitarbeitern Budgetverantwortung zu übertragen, hätte diese bereits frühzeitiger für den Wachstumsprozess geschult.“ „Offene Kommunikation wirkt sich gerade in schwierigen Situationen positiv aus, weil die Mitarbeiter bei der Stange bleiben.“

Ergänzende Aussagen zur Etablierung eines internen Informationssystems „Das Controlling wurde von Anfang an selber gemacht.“ „Wirtschaftliche Kompetenz sich anzueignen war nicht einfach, ist aber auch kein Hexenwerk. Man sollte sich davon nicht abschrecken lassen.“ „Die Mathematik, die in betriebswirtschaftlichen Büchern dahinter steckt, sollte für einen Ingenieur nicht die Schwierigkeit darstellen.“ „Man muss die entscheidenden Kennziffern genauso wie die Technik beherrschen und interpretieren können.“ „Selbst wenn man aus der technischen Ecke kommt, muss man wirtschaftliche Aspekte zumindest soweit beurteilen können, dass man ihnen Vertrauen schenkt.“

Ergänzende Aussagen zu externem Controlling in TJU des Typs II „Am Anfang hat ein Steuerbüro alles rund um das Controlling gemacht.“ „Wir entwickeln ein monatliches Berichtswesen an die Investoren, wo alle Zahlen von Auftragseingang, Umsatz und Mitarbeiterzahl sehr gut aufbereitet sind.“ „Die Zusammenarbeit mit einem externen Steuerberater reicht noch aus.“ „Es ist schwierig, externe Buchhaltung zu finden, die in der Lage ist, sich bei Unklarheiten mit uns abzustimmen.“ „Wir haben Berichte eigentlich viel zu spät bekommen. Das hat eigentlich nur deshalb so gut geklappt, weil wir fast immer positive Zahlen geschrieben haben. Wenn das nicht der Fall gewesen wäre, hätten wir keine Instrumente gehabt, um die Schwachpunkte zu erkennen.“ „Das gute Verhältnis mit der Hausbank war dabei sehr hilfreich.“

314

Anhang

Ergänzende Aussagen zur Weiterentwicklung des Controllingsystems „Vieles wurde danach über den Steuerberater gemacht, der jedoch kaum zeitnahe Zahlen geliefert hat. In diesem Zahlenmaterial waren auch Lagerbestände nicht enthalten. Da die Aussagekraft der Zahlen daher sehr begrenzt war, konnten wir die aktuelle Position immer nur schätzen.“ „Nun ist eine Weiterentwicklung notwendig. Die Zahlen sind zwar da, was fehlt, ist die verbesserte Einsetzbarkeit als Planungsinstrument, das Stellschrauben für mögliche Entwicklungen beinhaltet und das Abschätzen von Entwicklungskosten ermöglicht.“ „Bei unserer Größe heute helfen keine Schätzungen mehr. Jederzeit zu wissen, welche Werte vorhanden sind, beeinflusst wesentlich, ob das Unternehmen erfolgreich ist oder nicht.“ „Den aktuellen Warenbestand wertmäßig zu erfassen, ist bis heute sehr schwierig bei mehreren tausend einzelnen Artikeln. Hier arbeiten wir noch mit Hilfe eines Warenwirtschaftssystems dran.“ „Wir werden auch ein verbessertes Controllingsystem, das auch den Blick nach vorne ermöglicht, für die nächsten Schritte vorsehen.“ „Es gibt keine Geheimnisse - von den Gehältern bis hin zur Arbeitszeiterfassung, die jeder einsehen kann. Dies ergibt intern eine gewisse gegenseitige Kontrolle, aber auch ein gegenseitiges Vertrauen.“ „Wir benutzen mehrere interne Kommunikations- und Informationssysteme.“ „Wir haben einmal wöchentlich interne Meetings, und einmal im Monat werden diese Zahlen dann auch vorgestellt und erläutert, damit jeder auf dem aktuellen Stand ist.“

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung von Szenarien „Wir versuchen, immer rechtzeitig Risikoanalysen zu erstellen und uns Szenarien zu entwickeln, um dann rechtzeitig Maßnahmen einzuleiten.“ „Regelmäßige Best- und Worst-Case-Szenarien helfen, die aktuelle und die zukünftige Lage besser einschätzen zu können.“ „Das Reporting enthält eine regelmäßige Vorausschau mit Wahrscheinlichkeiten für die Regionen und Produkte. Dieser Business-Plan ist das Arbeitsmittel für einen Soll-Ist-Vergleich.“

Anhang

315

Anhang 8: Finanzierung Ergänzende Aussagen zur Bedeutung der Finanzierung und deren Ursachen „Man braucht starke Nerven, weil der Anteil eines einzelnen Gerätes am Gesamtumsatz immens groß ist und man im Grunde immer das Sommerloch fürchten muss.“ „Lieber überfinanziert sein, denn was schief gehen kann, geht auch schief, und dafür sollte man Reserven haben.“ „Wenn sie kein Geld in der Tasche haben, dann können sie gutes Personal haben, das ihnen dann gar nichts nützt.“ „Fragen der Finanzierung sind bei uns ständig präsent, denn kein Motor läuft ohne Sprit.“ „Man muss mehr Geld einnehmen als ausgeben. Hieran muss man sich halten und daraus für sich alle anderen Regeln ableiten.“ „Der Abschluss eines Geschäftes braucht eine Vorlaufzeit von mindestens neun Monaten.“ „Die Industrie ist einfach langsam bei solchen Entscheidungen, wenn neue Technologien eingesetzt werden sollen.“ „Die Kosten dürfen auch wenn man sparsam plant nicht unterschätzt werden. Lange Zeiträume müssen kalkuliert werden, die vorfinanziert werden müssen.“ „Die Finanzierung sollte immer einen Tick größer gebaut werden, als man es eigentlich braucht. Denn man braucht immer etwas mehr Geld als ursprünglich geplant. Nichts ist schlimmer, als mit dem Rücken zur Wand zu stehen, weil man Geld braucht.“

Ergänzende Aussagen zur Zusammenarbeit mit Kapitalgebern „Wir haben ganz guten Respekt voreinander: Sie sind hilfreich im Kapitalmarktumfeld, und wir sind eben sehr gut im operativen Geschäft, weil wir genau wissen, was die Branche ausmacht.“ „Bei uns ist dieses Experiment recht gut gelungen: Die Kommunikation zwischen Investoren und Wissenschaftlern. Es ist zwar sehr mühselig, und es gibt oft Gebrüll, aber es ist eigentlich sehr fruchtbar, und der Fokus konnte immer wieder angepasst werden.“ „Regelmäßige Treffen mit Sachbearbeitern und eine offene Kommunikation haben in der Vergangenheit zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit geführt.“ „Unsere Meilensteine konnten wir trotz Schwierigkeiten immer erreichen. Es hat nur immer etwas länger gedauert als geplant. Entscheidend war dabei, dass das Vertrauen von Investorenseite immer da war.“ „Wir waren von Anfang an für unsere Finanziers ein transparentes Unternehmen.“ „Sie sollten lieber konservativer planen. Denn Sie bauen Vertrauen vor allem dann auf, wenn Sie Erwartungen übererfüllen können. Wenn man zu optimistisch herangeht, muss man früher als gedacht erklären, warum Ziele nicht erreicht werden konnten - dies ist extrem schädlich.“ „In unserem Umfeld gab es Personen, die sich mit Äußerungen in der Öffentlichkeit selber unter Druck gesetzt haben. Die Einschätzungen waren dann auf genaue Nachfrage hin nicht gerechtfertigt. Mit so etwas hinterlässt man nur verbrannte Erde, wenn es sich herumspricht.“ „Wir haben zusammen mit den Finanziers die Notwendigkeit der Neuausrichtung des Unternehmens erkannt. Information ist das allerwichtigste in diesem Zusammenhang.“ „Maximale Transparenz schaffen gegenüber den Finanziers, die ja auch Gesellschafter und letztlich Eigentümer der Firma sind. Denn im Gesellschafterkreis müssen ja auch Entscheidungen gefällt werden. Und wie kann jemand Entscheidungen fällen, der nicht die Fakten kennt.“ „Wir haben so zu den Investoren und Gesellschaftern ein sehr gutes und regelmäßiges Verhältnis. Wir sind mit einem der Beiratsmitglieder fast täglich in Kontakt.“ „Ein gutes Verhältnis zur Hausbank durch offene Kommunikation hat sich in der Vergangenheit als hilfreich besonders in schwierigeren Situationen - erwiesen.“

316

Anhang

Ergänzende Aussagen zum bread-and-butter-Geschäft in TJU des Typs II „Forschung und Entwicklung ist als Dienstleistung noch heute zu fünfzig Prozent ein Standbein des Unternehmens.“ „Wir wollten das mit eigenen Mitteln über Forschungsprojekte aufbauen.“ „Wir haben Dienstleistungen nur in Form von Forschungsprojekten gemacht, um selber eine Weiterentwicklung und Verbesserung der eigenen Produkte zu erreichen - jedoch nie primär aus finanziellen Gründen.“ „Den ‚Anzug’ hatten wir fertig - jedoch haben wir uns das ‚Ärmelkürzen’ bezahlen lassen. Denn es macht einen Unterschied, ob man ein Produkt von der Stange kauft oder ob es den Wünschen des Kunden angepasst werden soll.“ „Hierdurch haben wir Know-how dazu gewonnen, das wir dann in anderen Bereichen einsetzen konnten.“ „Dienstleistungen waren wichtig, um die Personen, die damit zukünftig arbeiten sollten, von den Vorteilen zu überzeugen.“ „Wir haben uns aus den laufenden Umsätzen heraus entwickelt, bis wir einen bestimmten Status hatten. Damit konnten wir dann in einer ersten richtigen Finanzierungsrunde verhandeln. Das war dann eine komfortablere Situation, bei der man nicht nur mit imaginären Chancen in der Zukunft argumentieren muss.“ „Damit die Kasse stimmt, haben wir für Universitäten und Forschungseinrichtungen Bioreagenzien produziert. Dadurch konnten wir den Investoren zeigen, dass wir etwas vom Geschäft verstehen und mit Geldern umgehen können.“ „Die Kunden kamen anfangs aus dem Bereich der akademischen Wissenschaft.“ „Durch den ständigen Kontakt haben wir immer sehen können, wo die Großindustrie sich gerade entlang bewegt und wo es hingeht, und wir wurden bekannt.“ „Es war härter als man es sich vorstellt, aber da muss man sich auch durchbeißen.“ „Man sollte am Anfang lieber langsamer wachsen und sich über eigene Umsätze finanzieren.“ „Wir wollen langsamer und gesund wachsen. Andere Unternehmen haben das aus unserer Sicht zu schnell gemacht, d.h. sie sind zu schnell gewachsen, ohne gelernt zu haben, auf den eigenen Beinen zu stehen.“ „Das Kernteam muss also gefüttert werden können.“

Ergänzende Aussagen zu bread-and-butter-Geschäften in TJU des Typs I „Vor der ersten großen Finanzierungsrunde haben wir gezeigt, dass wir mit den Geldern aus dem eigenen Geschäft umgehen können. Es ist dann anerkannt worden, dass ein Fundament aus betriebswirtschaftlichem Sachverstand besteht.“ „Die VC-Geber haben uns davon abgehalten, den Bereich der bread-and-butter-Produkte auszubauen, weil er eh nicht viel bringt.“ „Am Anfang mussten wir erst einmal unsere Technologie realisieren.“ „Hinsichtlich möglicher Dienstleistungen muss man abwägen, was sie bringen und wieviel Zeit man hinein investieren müsste. Das muss sich rechnen, und ich darf meine anderen Projekte nicht gefährden.“ „Dienstleistungen anzubieten ist strategisch nicht sinnvoll - lieber eigene Produkte fertig entwickeln und produzieren. Man hat nur eine bestimmte Anzahl von Stunden zur Verfügung. Dienstleistungen müssen abgearbeitet werden, und dies lähmt die Entwicklung der eigenen Produkte.“ „Es ist falsch anzunehmen, dass Unternehmen der Biopharmatechnologie mit Hilfe von Dienstleistungen groß werden könnten. Wenn man einen Biotechnologiesektor in Deutschland aufbauen will, muss man auch bereit sein, das dafür notwendige Geld auf den Tisch zu legen.“

Anhang

317

Ergänzende Aussagen zur Nutzung öffentlicher Fördermittel „Von öffentlicher Seite haben wir positive Unterstützung erfahren. Die Förderprogramme waren wichtige Hilfen.“ „Wir haben das Eigenkapitalhilfedarlehen der tbg und Förderprogramme des Landes genutzt.“ „Wir haben die tbg und regionale Förderinstitutionen im Unternehmen.“ „Die öffentliche Finanzierung von wissenschaftlichen Projekten über das BMBF, aber auch über die Förderinstitutionen vor Ort war für uns sehr wichtig und ist es noch.“ „Neben VC sind wir noch durch stille Beteiligungen des Bundes und des Landes finanziert worden.“ „Wir haben anfangs von öffentlicher Seite einen Zuschuss erhalten.“ „Fördermittel haben wir im Rahmen von gemeinschaftlichen Forschungsprojekten eingebunden.“ „Wir pflegen gegenüber der tbg einen sehr offenen Umgang. Das erleichtert die Kommunikation.“

Aussagen zu Schwierigkeiten bei der Gewinnung öffentlicher Fördermittel „Wir haben keine Gelder aus der öffentlichen Förderung - dafür sind wir zu schnell gewesen in unserer Entwicklung.“ „Es ist zwar wichtig, dass es das gibt. Es hat uns auch sicher geholfen. Aber wenn ich das mit anderen Ländern vergleiche, dann geht es dort einfach schneller und effizienter voran. Bis manche Mittel nach Beantragung zur Verfügung gestellt werden, ist manche Thematik nicht mehr aktuell.“ „Die offiziellen Berichte sind ein ziemlicher Papierkrieg.“ „Die Gewinnung von öffentlichen Fördergeldern ist mit soviel Aufwand, Personal und Ressourcen verbunden, dass wir dies nicht gemacht haben. Man tut dadurch Dinge, die nicht zielgerichtet sind.“ „Wenn man jedoch auf reine öffentliche Mittel setzt, ist man verloren, da es aufgrund von Formalien extrem schwierig ist, entsprechende Mittel zu bekommen.“ „Wenn ich daran denke, dass für ein EU-Projekt ein fünfzigseitiger englischer Antrag gestellt werden muss und die Förderwahrscheinlichkeit bei zehn Prozent liegt, dann stellt man sich schon die Frage, ob der Nutzen den Aufwand rechtfertigt. Ich kann es mir nicht leisten, zwei Wochen Arbeit in etwas zu stecken, wo ich nicht weiß, ob etwas dabei herauskommt.“ „Die Förderung in Deutschland ist zu stark administrativ überladen und hat zu lange Zyklen. Der Aufwand, der für ein gefördertes Projekt betrieben werden muss, ist so groß, dass man sich die Beantragung stark überlegen muss - lieber nimmt man dann weiteres Risikokapital auf.“

318

Anhang

Ergänzende Aussagen zu Business Angels „Der Business Angel, den wir im Institut kennen gelernt haben, hat uns mit Kunden von heute zusammengebracht, die die genauen Anforderungen an das Produkt beschrieben haben. Er hat den Kontakt mit Wirtschaftsprüfern hergestellt, und er war der erste, der uns Geld gegeben hat.“ „Er hat uns mit anderen Investoren zusammengebracht.“ „Business Angels sind eine sehr gute Erscheinung, da sie häufig ein wahnsinnig gutes Netzwerk haben, das man gerne und gut in Anspruch nehmen sollte.“ „Unser Business Angel hat uns am Anfang über sein Netzwerk bei den ersten Gehversuchen geholfen, damit wir z.B. eine Bank oder einen Patentanwalt bekommen.“ „Den Ballast der Eitelkeit, sich von Aufgaben nicht lösen zu können, haben wir durch die Erfahrungen des Business Angels schnell abgeworfen.“ „Das war ein branchenfremder Business Angel aus dem Verlagswesen. Er hat die Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens für die Road-Show auf Vordermann gebracht, nach der im Anschluss die erste Finanzierungsrunde abgeschlossen wurde.“ „Für Finanzierungsfragen und strategische Beratung wäre sicherlich ein Business Angel sehr hilfreich gewesen.“ „Er hat z.B. sein Know-how beim Schreiben des Business-Plans eingebracht und mich auf die internationale Rechnungslegung IAS getrimmt.“ „Selbst wenn klar ist, dass der Business Angel Sie nicht durchfinanzieren kann, gibt er Ihnen Zeit, sich zu sortieren, und Sie haben einen Sparringspartner, der mit Ihnen diskutiert und der Sie nicht bei unangenehmen unbeantworteten Fragen gehen lässt. Er ist für die ganz frühe Phase ganz wichtig.“ „Er hat immer ein Auge auf die Entwicklung gehabt. Das haben wir nie als negativ empfunden, sondern im Gegenteil als sehr hilfreich.“

Ergänzende Aussagen zu alternativen und ergänzenden Finanzierungsstrategien „Die Banken haben nur finanziell unterstützt. Beraten konnten sie nicht, da sie von dem Geschäft nichts verstehen.“ „Die klassische Bankenfinanzierung ist sehr kritisch.“ „Das Unternehmen versteht, dass wir für die Entwicklung Zeit brauchen - was auch ein großer Vorteil gegenüber VC-Gesellschaften ist.“ „Bei Nachfrage haben wir dann herausbekommen, dass es nur ihr Spielgeld war und wenig Interesse da war, was damit passiert.“ „Wenn man es richtig angestellt hätte, hätte man von diesen Geldern recht lange leben können.“ „Wir waren immer gezwungen zu schauen, dass auch jemand das kauft, was wir produzieren.“ „Man darf sich nicht zu lange freuen, wenn zu einem Zeitpunkt mal das Auftragsbuch voll ist. Dies verlangt eine Menge Disziplin, aber auch großen Einsatz!“ „In Zeiten, in denen das Investmentgeld nicht locker sitzt, sind Privatleute von Vorteil, weil die natürlich mit Herzblut dabei sind. In Zeiten, wo sie dann mehr Kapital brauchen, kann das meistens nicht aus diesem Kreis kommen.“

Anhang

319

Ergänzende Aussagen zur Zusammenarbeit mit VC-Gesellschaften „Unser Investor hat die Effizienz der Prozesse enorm geschärft. Ohne ihn würde es schlechter sein.“ „Viele junge Unternehmen haben Angst, das Geld von Fremden in größeren Mengen anzunehmen.“ „Die meisten VC-Geber haben keine Ahnung, welche Krisen auftreten können und wie groß die Chancen sind, diese zu meistern. Häufig bekommen dann die Personen, die hier dann die Entscheidungen treffen müssen, kalte Füße.“ „Die Ansprechpartner bei dem Investor, der im zweiten Jahr eingestiegen ist, verfügen auch über Know-how, um das ganze von der technischen Seite beurteilen zu können.“ „Die Geduld beim Verfehlen der ursprünglichen Umsatzzahlen war vor allem deshalb gegeben, weil unser Ansprechpartner sich besonders in diesem Bereich engagiert und dort durchaus Erfahrungen mit entsprechenden Unternehmensgründungen bereits gemacht hatte. Dies war mir auch immer sehr wichtig gewesen.“ „Die Finanziers konnten uns auf dem Gebiet der Zulassungsfragen nicht frühzeitig helfen, die Weichen zu stellen, da sie nicht so tief in dieser Thematik verwurzelt sind und in erster Linie Finanzspezialisten sind.“ „Kapitalgeber müssen wissen, dass die doppelte Anzahl von Mitarbeitern nicht immer auch das Wissen verdoppelt, denn in machen Fällen braucht die Entwicklung der Technologie Zeit.“ „Wir müssen häufig unsere Entscheidungen rechtfertigen. Das kann aber auch durchaus positiv gesehen werden, denn man denkt mehr darüber nach, wie man etwas angeht.“ „Rückblickend wäre es sicher schöner gewesen, wenn man ohne VC hätte gründen können, denn Venture Capital ist immer sehr schmerzhaft.“ „Man verbringt mit diesen Partnern nicht selten mehr Zeit als mit der Ehefrau.“ „Sie wollen eng eingebunden sein und sehr ins Detail informiert werden.“ „Im Zweifelsfall sollte man einen Topf vorbeiziehen lassen, denn Geld ist nicht alles. Dies ist schwierig, baut aber einem möglichen Desaster vor.“ „Ich bin dann bei einer hängen geblieben, wo ich mich auch persönlich sehr gut mit den Ansprechpartnern verstanden habe.“ „Die Zusammenarbeit läuft gut, weil die Chemie stimmt und ein Vertrauensverhältnis da ist.“ „Die Wege zum Lead-Investor sind sehr kurz, da es sich um keine große Organisation handelt. Man kann schnell Kontakt aufnehmen und zügig Fragen klären.“ „Man sollte immer versuchen, alles was man tut und alles was man kommuniziert, dahingehend zu überprüfen, ob es dem Aufbau einer vertrauensbasierten Beziehung dient. Denn wenn einem das nicht gelingt, wird es einem auch nicht gelingen, eine VC-Runde abzuschließen - zumindest nicht mit guten Investoren.“ „Als es in unserer Branche kriselte, sind die VC-Geber bereits unglaublich nervös geworden, obwohl wir unsere Meilensteine erreicht hatten.“ „Den langen Atem haben nur Personen mit Erfahrung.“ „Wenn man menschlich mit seinem Ansprechpartner von Anfang an nicht zu Recht kommt, wird man die Aufnahme des Geldes bereits wenige Wochen später bereuen.“ „Bei der Entscheidung für einen Investor sollte man nicht über vieles hinwegschauen, nur weil er mir Geld gibt.“

320

Anhang

Anhang 9: Marketing Ergänzende Aussagen zum Timing und Innovationstyp „Man muss den Markt verstehen können und Geduld beweisen. Mit viel Geld kann man keinen Markt machen.“ „Dieses Geschäft zu entwickeln bedarf eines längeren Atems und Geduld.“ „Aus einer Serviceabteilung der Universität entwickelte sich die Geschäftsidee, in diesem Bereich professionell tätig zu werden.“ „Wir waren angetreten, den Nutzen der Mikroreaktionstechnik für uns aufzudecken.“ „Wenn der Markt noch nicht abgrenzbar ist, dann dauert es häufig sehr lange, um den Markt zu entwickeln und ohne Venture Capital geht dies gar nicht.“ „Man muss als Technologieunternehmen weg von diesem Technologiegedanken.“ „Man muss ein Gefühl dafür entwickeln, was umsetzbar ist und welche Produkte und Anwendungen in welchen Märkten erfolgreich sein könnten.“

Ergänzende Aussagen zur Technologieführerschaft „Ich will weitere Mitarbeiter einstellen, um in neue Technologien zu investieren.“ „Als Pioniere haben wir sehr viel Lehrgeld bezahlen müssen.“ „Heute ist das Unternehmen bereits auf über zwanzig Mitarbeiter angewachsen. Dies dient ganz klar dem Ziel, die Technologieführerschaft auszubauen und den Vorsprung aktiv in Schutzrechte umzuwandeln.“ „Ursprünglich wollten wir eigentlich nicht mehr als 15 Mitarbeiter, aber man muss das Unternehmen logisch weiter entwickeln.“

Ergänzende Aussagen zur Aufgabe des Vertriebs „Marketing ist sehr wichtig, weil es für mich bedeutet, die Kundenanforderungen auszuloten, umzusetzen und dann das Produkt an den Markt zu bringen.“ „Für eine bessere Entwicklung wäre rückblickend frühzeitig ein zielgerichtetes Marketing nötig gewesen.“ „Das Produkt muss dabei nach den Regeln des Marktes ein Produkt sein!“ „Geschafft hat man nur etwas, wenn der Kunde etwas bekommen hat und man darüber eine Rechnung schreiben kann.“ „Durch den richtigen Einsatz des Instruments Vertrieb können interne Krisen präventiv verhindert und externe Krisen bewältigt werden.“ „Man braucht nicht nur eine Vision für die eigene Technologie. Das ist nur die halbe Miete. Man braucht ein sehr genaues Verständnis, eigentlich noch eine Vision, wie man das später vermarkten will.“ „Wenn Sie Probleme mit ihrem Blutzucker haben, dann wollen Sie nicht wissen, wie das im Einzelnen wirkt. Sie wollen nur, dass Ihr Blutzucker wieder normal ist und Sie wieder ein normales Leben führen können.“ „Neben der Produktentwicklung ist die Entwicklung des Marktes und der Kundenkontakte genauso wichtig.“

Anhang

321

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung von Pilotkunden „Pionierkunden können gut beschreiben, welche Anforderungen ein Produkt mitbringen muss, das ihnen vor Augen schwebt.“ „Ein sehr wichtiger, aber auch sehr schwieriger Punkt war, ein genaues Anforderungsprofil für das Produkt zu bekommen, um es langfristig industriell einsetzen zu können.“ „Eine Entwicklung ohne Kundenkontakt ist insgesamt deutlich schwieriger.“ „Der einzige, der entscheidet, ist der Kunde!“ „Man kommt nicht drum herum, die neue Technologie am Markt zu spiegeln.“ „Man sollte nie glauben, dass man weiß, was der Kunde haben will.“ „Wir haben immer am Kundenbedarf entlang entwickelt.“ „Wir sind mit den Fragestellungen unserer Kunden gewachsen, d.h. was brauchen sie, was ist ihnen wichtig?“ „Es kann sein, dass der Kunde sagt: ‚Es ist schön und toll, was du gemacht hast, aber wir werden damit keinen Erfolg haben.’ Das ist für manch einen nicht leicht zu verkraften.“ „Man muss offen für den Input und die Wünsche der potenziellen Kunden sein, die man auf Messen trifft.“

Ergänzende Aussagen zur Internationalisierung „Die Internationalisierung war notwendig, da bei der Beschränkung auf Deutschland zu wenig potenzielle Kunden da gewesen wären.“ „Wir sind heute mit Vertriebspartnern in 52 Ländern vertreten.“ „Zunächst war der Kundenkreis regional ausgerichtet. Schnell konnten wir jedoch auf Auftraggeber aus dem europäischen Ausland verweisen.“ „60% der potenziellen Kundschaft sitzen in den USA.“ „Die Anfragen, die wir bekommen, sind schon international über alle Kontinente verstreut.“ „80% des Umsatzes werden außerhalb Deutschlands gemacht, denn die Kunden sind renommierte Universitäten und Forschungseinrichtungen.“ „Wir kommen jetzt über Joint Ventures in eine Phase der internationalen Marktorientierung.“ „Anfänglich war der Vertrieb lokal ausgerichtet, jedoch sind dann Kunden vielfach ins Ausland gegangen. So wurde das Unternehmen sehr schnell gezwungen, sich global auszurichten. Da muss man dann hinterher.“ „Das Geschäft lässt sich sicher auf Dauer nicht auf Deutschland begrenzen.“ „Die Anzahl potenzieller Kunden für die hochkomplexen Anwendungen wäre im nationalen Raum zu gering gewesen.“

Ergänzende Aussagen zum Direktvertrieb in TJU des Typs I „Jedes Jungunternehmen sollte jemanden haben, der sich am Markt umschaut, Business Development betreibt, Kundenanforderungen sammelt und auf diese Weise das Unternehmen auch schon bekannt macht. Das ist das A und O für die Entwicklung eines erfolgreichen Produktes.“ „Bei anderen Unternehmen wechseln die Außendienstmitarbeiter im Zweijahrestakt. Dies ist bei uns nicht so und wird von Seiten des Kunden honoriert.“ „Zum Aufbau des eigenen Vertriebs ist es deshalb gekommen, weil die Umsätze durch die Vertriebspartner nicht so generiert werden konnten, wie dies geplant war.“ „Alle bisher erfolgten Maßnahmen werden wir in der Zukunft nicht verändern, sondern einfach ausbauen, z.B. durch die Einstellung von Vertriebsmitarbeitern.“

322

Anhang

Ergänzende Aussagen zum indirekten Vertrieb „Diese Zusammenarbeit mit diesen erfahrenen Vertriebspartnern ist für uns eine gute Möglichkeit, die Probleme, mit denen wir jeweils in den Ländern außerhalb der EU zu kämpfen hätten, outzusourcen.“ „Zukünftig werden bei weiterem Wachstum jedoch auch Händler eingespannt. In einigen Märkten ist der Einstieg ohne Partner von vornherein kaum möglich.“ „Wir sind heute mit Vertriebspartnern in 52 Ländern vertreten.“ „Über Vertriebskooperationen haben wir besonders bei internationalen Geschäftstätigkeiten Synergien erzielt.“ „Heute arbeiten wir mit einer Vertriebsgesellschaft zusammen, die in den unterschiedlichsten Ländern in Europa Büros hat.“

Ergänzende Aussagen zur Auswahl von geeigneten Vertriebspartnern „Man muss in der Lage sein, sich von unpassenden Vertriebspartnern zu trennen.“ „Im Vertrieb haben wir dreimal einen Fehlgriff gehabt, bis wir den Richtigen gefunden hatten.“ „Bei den Vertriebspartnern ist es wichtig, den richtigen zu finden.“ „Den richtigen Vertriebspartner zu finden, ist sehr schwer.“ „Es gibt kein Erfolgsrezept für das Auffinden eines geeigneten Vertriebspartners.“

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung von Schlüsselmessen „Die Kenntnisse über den Markt und dessen Struktur habe ich in den ersten Jahren vor allem durch den Besuch von Messen und Kongressen sowie über ‚Klinkenputzen’ geschafft.“ „Wir haben so festgestellt: Haben wir einen Vorsprung, forschen wir in die richtige Richtung, oder erfinden wird das Rad gerade neu?“ „Wir haben in erster Linie durch Messen auf uns aufmerksam gemacht. Bei der ersten Messe haben wir so viele positive Rückmeldungen bekommen, dass wir uns in unserem Vorhaben extrem bestätigt gefühlt haben.“ „Die bisherigen Kundenkontakte kamen fast ausschließlich über die wenigen Messen zustande, an denen wir teilgenommen haben.“ „Wir haben extrem viel Korrespondenz betrieben, um Kontakte, die durch Messen zustande kamen, zu pflegen.“ „Die erste Messe hat sehr geholfen, gleich zu Beginn Neukunden zu gewinnen und sich zu präsentieren. In den ersten zwei Jahren haben wir neunzig Prozent der Kunden über die Messe bekommen.“

Ergänzende Aussagen zum Bedeutungswandel von Messen „Die Eigenständigkeit wird durch einen eigenen Stand doch deutlich unterstrichen.“ „Wenn wir heute ankündigen, neue Produkte auf den anstehenden Schlüsselmessen zu präsentieren, laufen einem die potenziellen Distributoren hierfür bereits die Bude ein.“ „Messen waren und sind sicher ein ganz wichtiges Element, um Kundenkontakte herzustellen.“ „Messeauftritte hatten wir am Anfang. Mittlerweile haben wir so viele Projekte, die in die Produktion gehen müssen, dass wir in der Richtung mittlerweile nichts mehr machen.“ „Man fängt in der Biotechnologie häufig eine Zusammenarbeit als Partnerschaft an. Diese entwickelt sich dann zu einem Kunden oder auch umgekehrt.“ „Wir gehen nur noch einmal im Jahr auf eine Messe, da der Bereich der Kaltakquisition auf 20% gesunken ist. Es hat sich insgesamt zum Selbstläufer entwickelt.“ „Mittlerweile haben wir die Kontakte, die wir haben wollten.“ „In der Mikro-, Nano- und Lasertechnologie ist das Ausloten von Bedürfnissen potenzieller Kunden über die Schiene der Messen wichtiger, weil das schnelllebigere Branchen sind. In der Biotechnologie wird eher auf Patenten aufgebaut. Natürlich sind Kontakte wichtig. Die kann man aber auch ohne Messestand bekommen, und es ist wenig eindrucksvoll, mit einem halbfertigen Motor anzutreten.“

Anhang

323

Ergänzende Aussagen zur Nutzung von Referenzkunden „Man kann nur nach Absprache mit erfolgreichen Partnern aus der Vergangenheit werben, weil manche Zusammenarbeit auch der Geheimhaltung unterliegt.“ „Wir haben jetzt durch die Projekte, die wir gemacht haben, eine andere Glaubwürdigkeit.“ „Die Technologie eröffnet zwar neue Möglichkeiten, hat aber den Nachteil, dass sich die Kunden erst einmal daran gewöhnen müssen, dass hier ein neues Werkzeug mit neuen Möglichkeiten da ist.“ „Wir haben für diese Kunden eine Matrix aufgebaut, wie mit diesen Kunden zusammengearbeitet wird, z.B. wie gut sie mit Informationen versorgt werden. Hieraus entsteht eine Prioritätenliste von Kunden, mit denen wir besonders eng zusammen arbeiten, um diese positiven Rückmeldungen dem Markt zu präsentieren.“

Ergänzende Aussagen zu Maßnahmen des Direktmarketings „Dieses direkte Marketing der eigenen Kompetenzen beim Kunden ist noch immer das Beste, was man machen kann.“ „Bis zu dieser Messe haben wir vor allem über Direktmarketing Informationen mit Hilfe unserer Netzwerke über uns und die Produkte gestreut.“ „Die Homepage ist ein sehr wichtiges und entscheidendes Medium, um Kunden für die Produkte von uns zu interessieren.“ „Durch Auswertung dieser Interessenten konnten wir dann erkennen, wo die Marktschwerpunkte liegen und auf diese gezielt andere aktive Marketingmaßnahmen starten.“ „Auf die detaillierte Homepage haben wir sehr Wert gelegt.“ „Der japanische Markt ist zu uns gekommen und nicht umgekehrt.“ „Aktives Networking betreibe ich nur noch in die Branche hinein, in der wir tätig sind.“

Ergänzende Aussagen zu Demonstrationseinsätzen „Die Anfragen versuchen wir zu filtern, d.h. was ist wirklich ein Auftrag, eine Chance oder eher Informationsinteresse.“ „Per Katalog verkaufen sich unsere Geräte nicht.“ „Wenn sich eine Anwendung als brauchbar erweist, dient dies natürlich auch als Multiplikator, um nach weiteren potenziellen Gruppen zu schauen.“ „Bei uns ist bei Anfragen das Verschicken von Mustern sehr wichtig, damit man den Interessenten etwas in die Hand geben kann.“ „Wir waren früher der Meinung, Nanopartikel wären unser Produkt und haben dann festgestellt, dass wir in der Produktentwicklung viel weiter nach vorne müssen, denn der Markt versteht nicht, was Nanopartikel sind und was sie für Vorteile bringen könnten. Dem Kunden müssen Endanwendungen gezeigt werden können, an denen der Nutzen erkennbar wird.“ „Die Interessenten fragen an: Ich habe hier folgende Schwierigkeiten in meinem Labor und zeige mir doch mal, welche du davon mit deinem Gerät lösen kannst - dann kaufen wir eventuell eine Anlage.“ „Es macht für potenzielle Kunden einen riesigen Unterschied, ob sie mit einer Vision durch die Gegend ziehen und von einer tollen Idee berichten oder, ob sie sagen, hier ist das Gerät.“ „Das Labor kann genutzt werden, um die erste Schwellenangst zu nehmen.“ „Die Ergebnisse der Projekte können dann wieder vermarktet werden.“

324

Anhang

Anhang 10: F&E und Produktion Ergänzende Aussagen zur marktorientierten Produktentwicklung „Die erste Lebensphase war sicherlich ganz stark wissenschaftlich orientiert, in der wir dann die ersten Ideen hatten aber kein Produkt.“ „Die Ansätze waren da, man konnte die Effekte zeigen, aber es waren im Prinzip noch keine Produkte da.“ „Das war anfangs sehr forschungsintensiv, und wir wollten über Dienstleistungen zur Produktion gelangen.“ „Anfangs gab es noch kein Produkt, sondern nur eine Technologie.“ „Wir hatten zum Gründungszeitpunkt noch kein marktreifes Produkt - nur ein wenig genaues Gerät, dass erahnen ließ, welche Geschäftsfelder sich auftun würden, wenn das Gerät fertig entwickelt ist.“ „Wir haben zunächst an der Technologie noch weiter geforscht und parallel langsam angefangen, Produkte zu vermarkten - bis zu ersten Umsätzen hat es jedoch insgesamt zwei Jahre gedauert.“ „Man begibt sich mit einem Schiffchen in einen Ozean, ohne zu wissen, was da kommt.“ „Das Unternehmen mit einem Produkt, das bereits vorhanden ist, wachsen zu lassen, ist sicherlich die bessere Strategie.“ „Als wir ausgegründet haben, hatten wir noch kein komplett fertiges Produkt. Aber wir hatten zumindest mal einige Prototypen, die wir auf einer Messe ausstellen konnten. Wir hatten am Institut einen Vorlauf. Dadurch mussten wir nicht auf der grünen Wiese erst mal viel Geld für Entwicklung verbrennen, wodurch noch viel mehr Zeit ins Land gegangen wäre, bis wir so weit gewesen wären.“ „Mit einem Prototyp hat man noch kein unmittelbar vermarktungsfähiges Produkt.“ „Wir haben als klassischer Wirkstoffentwickler relativ viele Einsatzmöglichkeiten gefunden, weil unsere Technologie hervorragend dafür geeignet war.“ „Man muss wirklich ganz offen sein. Ein Tunnelblick ist ganz schädlich.“ „Wir hätten noch früher und detaillierter mit potenziellen Endkunden sprechen sollen, um die Kundenwünsche in die Produktentwicklung zu integrieren.“ „Erst nach und nach wurde durch die echten Anwender deutlich, welche Anforderungen für den problemlosen Einsatz notwendig waren.“ „Was das Produkt wirklich können muss, hat sich erst gezeigt. Das hat die Produktoptimierung auch zeitlich ein wenig herausgezögert, weil wir diese Informationen von Anfang an noch nicht in der Gänze hatten.“ „Durch die Zusammenarbeit mit Pionierkunden haben wir gemerkt, wo die Produkte am besten zum Einsatz kommen können und wo wir mit Konkurrenzprodukten beziehungsweise -technologien nicht konkurrieren können.“ „Wir hatten am Anfang nur die Technologie, noch keine Kundenkontakte und auch keine wirklichen Produkte.“ „Nach Möglichkeit sollte man bereits ein Produkt entwickelt haben, wenn man eine Ausgründung vornimmt.“

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung der Qualitätssicherung „Das Vertrauen von Kunden entwickelte sich dadurch, dass das Produkt beim Kunden exzellent ankommt.“ „Wir haben eine Reklamationsstatistik von 0,018%, was nicht schlecht ist.“ „Einen wesentlichen Erfolgsfaktor sehen wir in der hohen Produktqualität, mit der wir uns gegenüber der Konkurrenz behaupten können.“ „Die wichtigsten Dinge für den Erfolg sind Schnelligkeit, Service, Qualität und permanente Verbesserung.“ „Qualität hat langfristigen Charakter.“

Anhang

325

Ergänzende Aussagen zur Umsetzung eines Qualitätsmanagements „Diese Informationen muss man so früh wie möglich von Kunden einholen, um möglichst wenig Reibungsverluste zu haben.“ „Dabei braucht man die exakte Beschreibung von Abläufen und Kommunikationswegen.“ „Die Märkte und Kunden zwingen uns hierzu. Eine Zertifizierung nach ISO 9000 wird einfach erwartet.“ „Ohne ISO-Zertifizierung hätten wir es in dieser Branche gar nicht versuchen brauchen.“ „Wir haben so zukünftigen Anforderungen teilweise vorweg gegriffen, was sich rückblickend auch bewährt hat.“ „Wir haben es falsch eingeschätzt, wie viel Dokumentations- und Validierungsarbeit notwendig ist, um ein zulassungsfähiges Produkt zu erreichen.“

Ergänzende Aussagen zur Strategie einer Diversifikation „Man muss sich genügend Standbeine schaffen, auf deren Grundlage man dann in der zweiten Finanzierungsrunde wachsen kann.“ „Wir haben uns mit unserem komplexen Produkt auf Felder vorgewagt, von denen wir a priori keine Ahnung hatten.“ „Aktuell haben wir verschiedene Produkte in der Entwicklung und sind bei einigen bei der Markteinführung, so dass wir die Durststrecke hinter uns haben und auf Wachstum ausgelegt sind.“ „Wir haben in verschiedenen Bereichen akquiriert, in denen wir dann erste kleine Produkte in den Markt gebracht haben.“ „Es gab die Möglichkeit, Nischenanbieter zu bleiben und dabei langsamer zu wachsen. Oder man sagt sich, wir wollen im weltweiten Spiel mitspielen und müssen schnell wachsen. Für die Entscheidung hat man nicht viel Zeit.“

Ergänzende Aussagen zu einer Modularisierung „Wir arbeiten im Moment in einem speziellen Marktsegment mit einem kleinen Kundenkreis. Wir wollen aber über Module zum Anlagenbau kommen.“ „Auch bei unseren Standardgeräten gibt es verschiedene Komponenten, wodurch die Anwendung variiert werden kann.“

Ergänzende Aussagen zur Konzentration auf einzelne Produkte „Wir hatten durch die gemeinsame Entwicklung von Prototypen mit potenziellen Kunden gelernt, in welchen Bereichen die Technologie am meisten Sinn macht - auf diese Bereiche wollten wir uns dann konzentrieren.“ „Wir hätten Dinge noch schneller beenden sollen, als wir das Gefühl hatten, dass es nicht läuft. Dadurch hätten wir mehr Geld gespart.“ „Die Zielmärkte wurden in lukrative Geschäftsfelder eingeteilt, wodurch eine systematische Betreuung von Interessenten und Kunden möglich wurde.“

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung von Patenten „Eine geschützte Idee ist besser als eine einfache Idee.“ „In der Biotechnologie wird auf Patenten aufgebaut.“ „Wir haben natürlich ziemlich schnell nach der Gründung Patente generiert.“ „Es mussten zunächst eigene Patentsysteme entwickelt werden.“

326

Anhang

Ergänzende Aussagen zur permanenten Neu- und Weiterentwicklung „Wir setzten auf kontinuierliche Innovation und Kundenorientierung.“ „Konkurrenztechnologien müssen permanent verdrängt werden. Dies geht nur dadurch, dass man permanent Pionierarbeit leistet.“ „Forschung und Entwicklung ist nach wie vor ein großes Thema: Durch spezifische Kundenanforderungen haben wir in den letzten Jahren ca. 50-60 neue Produkte entwickelt. Es gibt deshalb ein Team für Neu- und Weiterentwicklungen der Materialien.“ „Wir konnten über ein Netzwerk zu zahlreichen Unis einige Patente entwickeln und sind daher auf diesem Gebiet weltweit von der Produktpalette her führend.“ „Die Produkte sind dann genauso standardisiert, wie sie der Kunde wünscht, d.h. es gibt immer wieder individuelle Anforderungen.“ „Die Instrumente und die Software müssen an die einzelnen Märkte angepasst werden.“ „Woher man das Geld bekommt, interessiert am Ende niemanden. Das bedeutet auch, dass man gegebenenfalls das Geschäftsmodell ändern muss.“ „Meine Vision ist, die Marktposition weiter auszubauen. Wir wollen an dieser Zukunftstechnologie weiter partizipieren und weiter die Nummer eins bleiben, indem auch weitere Anwendungsfelder erschlossen werden, von denen sich heute teilweise noch niemand eine Vorstellung machen kann.“ „Da muss man sich wirklich mal anhören, was ein Informatiker zu einem biologischen Problem zu erzählen hat oder auch ein Ökonom, der nichts davon versteht. Dabei wurden bereits sehr gute Ideen entwickelt, weil sie völlig fremd drauf schauen und sagen, warum habt ihr das eigentlich so gemacht und nicht anders?“ „Die auftragsbezogene Tätigkeit für Kunden ist von der Wertschöpfung sehr gut. Sie füttert das Unternehmen auch langfristig, weil sie auf langfristige Partnerschaft ausgelegt ist. Es geht also von der Auftragsentwicklung bis zur Serienproduktion.“ „Wir sind Nischenanbieter, z.B. in der Medizintechnik, wo wir vor allem spezielle Kundenwünsche erfüllen müssen und die Kunden bereit sind, höhere Margen zu bezahlen. Dieses Geschäft zu entwickeln bedurfte eines längeren Atems und Geduld.“

Ergänzende Aussagen zur Produktionstiefe „Die Produkte, die wir bereits heute herstellen, machen wir alle selber.“ „In der Produktion haben wir eine sehr große vertikale Integration.“ „Dafür haben wir einen Partner, der auch hier im Haus sitzt.“ „Zu Lieferanten kommt man häufig auf Messen, aber auch dadurch, dass man hinempfohlen wird.“ „Also mir ist immer wichtig, grob zu wissen, was gerade im Forschungsbereich läuft, so dass ich Kunden gegenüber immer Auskunft über Details geben kann.“

Ergänzende Aussagen zur Produktionsorientierung „Zur Sicherstellung von weiterem Wachstum waren Umstrukturierungen in der Produktion notwendig. Durch den Aufbau modularer Plattformen konnten Komponenten und Serien vorgefertigt werden. Synergie- und Skalierungseffekte konnten durch die gemeinsame Nutzung von Produktionsstätten mit anderen Unternehmen und durch Fremdfertigung erreicht werden.“ „Erst wenn das Produkt entwickelt ist, kann über weitere Mitarbeiter in Produktion und Service nachgedacht werden.“ „Das muss man dann von der Produktion deutlich trennen.“

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung von Serviceleistungen „Wir müssen dafür sorgen, dass der Kunde mit der Maschine über die gesamte Lebensdauer des Produktes gutes Geld verdient - dann wird er auch wieder zu uns kommen.“ „Vertrauen beim Kunden kann nur über die Qualität der Produkte und über den Service aufgebaut werden.“ „Die Zielmärkte wurden bei der Expansion in Geschäftsfelder eingeteilt, um die systematische Betreuung von Interessenten und Kunden zu ermöglichen.“

Anhang

327

Anhang 11: Personalmanagement Ergänzende Aussagen zur Bedeutung von Mitarbeitern und persönlichen Netzwerken „Für die Mitarbeiter haben wir von Anfang an persönliche Kontakte genutzt.“ „Alle Mitarbeiter, die wir bisher eingestellt haben, kannten wir vom Lehrstuhl. Von denen wussten wir, dass sie gut sind.“ „Dadurch, dass wir die besten Leute aus dem Institut mit in das Unternehmen genommen haben, sind wir in Forschung und Entwicklung unheimlich stark.“ „Für die ersten fünf Mitarbeiter waren Kontakte bei der Suche ausschlaggebend.“ „Ich habe neue Mitarbeiter viel über Mundpropaganda bekommen.“ „Die Suche nach geeigneten Mitarbeitern ist mindestens genauso schwierig, wie die richtigen Vertriebspartner zu finden.“ „Am Anfang habe ich über persönliche Kontakte technische Assistenten in das Unternehmen geholt.“ „Mitarbeiter haben wir zuerst über Kontakte gewonnen.“

Ergänzende Aussagen zu Anzeigen und Artikeln „Nach einem Artikel als PR-Aktion in der regionalen Presse konnten wir uns vor kurzem vor Bewerbungen nahezu nicht mehr retten.“ „Wir haben 800 Initiativbewerbungen im letzten Jahr bekommen.“

Ergänzende Aussagen zu gering qualifizierten Mitarbeitern und der internen Ausbildung „Wir haben über das Arbeitsamt keine Mitarbeiter für die Produktion gefunden.“ „Besonders im Labor kommen bei uns auch Praktikanten und Azubis zum Einsatz.“

Ergänzende Aussagen zu Praktikanten, Diplomanden und Doktoranden „Praktikanten und Doktoranden wären vom Vorlauf der Einarbeitung zu lange gewesen.“ „Wir stellen niemals Praktikanten ein, weil die kommen und gehen. Das ist bei uns sehr kritisch.“ „In der Vergangenheit hatten wir auch mal zwei Diplomanden, die bei uns geblieben sind. Das war aber nicht eine besonders tragende Säule, sondern eher die Ausnahme.“ „Durch die Errichtung von Forschungsinstituten vor der Haustür wird stark an Perspektiven gebaut, und es wird so auch immer einfacher, gutes Personal in diese Region zu bekommen.“ „Wir haben eine Vereinbarung mit der Uniklinik getroffen, dass wir auch dort Studenten ausbilden können.“ „Ein aktueller Doktorand ist hoch motiviert und bringt neue Ideen in das Unternehmen.“ „Auch Laboranten müssen lernen, hier selbständig an Arbeiten heranzugehen. Darum haben wir auch über Praktikanten in der Vergangenheit Personal bekommen.“ „Dies hat den großen Vorteil, dass man die Personen erst einmal kennenlernt.“ „Über Ausschreibungen an der Uni sollten Praktikanten gewonnen werden, um diese kennen zu lernen. Drei Leute haben auf diese Weise bei uns eine Stelle gefunden.“ „Wir haben auch schon Studenten das Unternehmen kennen lernen lassen. Daraus haben sich auch schon Festanstellungen ergeben.“

328

Anhang

Ergänzende Aussagen zu Einstellungskriterien „Es hätte rückblickend klarer sein müssen, was uns bei Einstellungen von Personal besonders wichtig gewesen war. Das verlief sehr unstrukturiert.“ „Lieber auf einen Mitarbeiter mit einer hervorragenden Qualifikation auch mal verzichten, als ihn einstellen, wenn er nicht in das Unternehmen passt. Man kann sich sonst mehr Probleme in das Unternehmen hereinholen, als man löst.“ „Wenn einer nicht in das Untenehmen passen würde, würde das das Klima kaputt machen.“ „Heute wird deutlich darauf geachtet, ob er sich mit der Unternehmensphilosophie identifizieren kann.“ „Innovationen entstehen nicht dadurch, dass alle gleich sind, sondern durch Vielfalt.“ „Wir haben gezielt ältere Mitarbeiter über fünfzig eingestellt, um eine gute Mischung aus älteren und jüngeren Mitarbeitern zu bekommen. Sie bringen sehr viel Ruhe in das Team und bereichern das zunächst sehr junge Team, in dem es manchmal noch zugeht wie an der Universität.“ „Wir sehen keinen Facharbeitermangel, wenn man auch bereit ist, ältere Mitarbeiter einzustellen.“ „Man braucht flexible, breit orientierte Mitarbeiter in den ersten Jahren.“ „Die Einstellung von neuen Mitarbeitern über Interviews haben wir sehr ernst genommen. Da haben wir uns noch keinen Fehlgriff geleistet, was aber auch mal passieren kann.“ „Gerade, weil eng im Team zusammen gearbeitet werden muss, muss der Bewerber in der Lage sein, offen über seine Arbeit reden zu können.“ „Das Management hat versucht, diesen Prozess fair zu gestalten, denn wer weiß, ob nicht wieder eine vergleichbare Situation kommt. Dadurch leidet das Betriebsklima nicht.“ „Als wir Belegschaft abbauen mussten, sind wir damit sehr offen umgegangen. Wir haben die Situation und die Hintergründe genau erklärt. Wir haben auch bei der Kontaktaufnahme zu potenziellen neuen Arbeitgebern geholfen.“ „Als Wirtschaftsingenieur verstehe ich auch die technische Seite und kann so eine gute Schnittstellenfunktion einnehmen.“ „Eine fachliche Vorauswahl zu treffen, ist schwer, da das, was sie hier machen sollen, so noch keiner vorher gemacht hat. Gerade, weil eng im Team gearbeitet wird, muss der Bewerber auch in der Lage sein, über seine Arbeit reden zu können.“ „Die Chemie zu neuen Mitarbeitern musste stimmen. Wenn sie nicht stimmt, dann lieber auf eine Einstellung verzichten, selbst wenn sie fachlich gut geeignet wären.“ „Neue Mitarbeiter müssen sich für dieses gemeinsame Ziel, diese gemeinsame Vision begeistern können.“ „Wir haben immer versucht, darauf zu achten, dass die Bewerber zum Unternehmen passen.“ „Dann braucht man auch einmal ältere, erfahrene Mitarbeiter, die dann festgestellt haben, dass es im Unternehmen noch sehr nach Uni roch. Dieser Stallgeruch musste verschwinden, um sich in einer High-TechBranche zu etablieren.“ „Die Strukturen ändern und jemand neu einstellen, das machen wir eigentlich immer in der großen Runde.“ „In einem kleinen Unternehmen muss jeder bereit sein, alles zu tun.“ „Wir haben uns zwischenzeitlich auch von Mitarbeitern getrennt, die letztlich nicht zum Unternehmen gepasst haben.“ „Um das Unternehmen zu transformieren, muss man sich von Mitarbeitern trennen, die diese Veränderungen nicht mitgehen wollen.“ „Wir hatten teilweise Fluktuation von Leuten, die kamen rein und gingen dann aber nach der Probezeit wieder. Das Problem, dass Know-how hinausgetragen worden ist, das hatten wir nicht.“ „Man darf auch in Situationen, in denen nur schwer geeignetes Personal zu finden ist, keine Kompromisse machen. Denn Personalentscheidungen können teilweise nur sehr schwer rückgängig gemacht werden.“

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung der Personalführung „Für ein junges Unternehmen wäre große Fluktuation auch tödlich.“ „Es muss natürlich ein Kernteam vorhanden sein. Nur dann kann man diese natürliche Fluktuation ohne Probleme wegstecken.“ „Denn das Unternehmen entwickelt und verändert sich schneller, als mancher Mitarbeiter mitkommt.“

Anhang

329

Aussagen zur vergleichsweisen geringen Verdienstmöglichkeit „Unternehmertum bedeutet eben nicht, dass man sich das Geld in die Tasche stecken kann. Ich verdiene heute weniger, als ich vor acht Jahren bei einem großen Chemieunternehmen hätte verdienen können.“ „Man muss in einer Neugründung auch bereit sein, Einkommenseinbußen im Vergleich zu dem vorherigen Job oder einem möglichen Job in der Industrie über Jahre hinzunehmen.“ „Es ist von Vorteil, wenn man als Gründer wenig Gehalt in der vorherigen Tätigkeit gewohnt ist und so nun geringe Fixkosten hat.“

Ergänzende Aussagen zur Verantwortung in einer formalen Führungsstruktur „Hier sind die Arbeitsplätze sogar sicherer als im Großunternehmen, weil hier der eigene Einfluss auf die Sicherheit immer noch deutlich wird.“ „Wenn man auf Dauer als Gründer überall dabei sein will, schränkt man auch die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter ein.“ „Es ist nicht unbedingt ein Zeichen der Stärke, wenn man alles im Unternehmen selber machen kann. Es stellt vielmehr eine Position der Schwäche dar, wenn man glaubt, alles selber machen zu können.“ „Auch in einem jungen Unternehmen braucht es einen Disziplinarvorgesetzten. Ein gewisses Maß an Führung erwarten die Mitarbeiter auch.“ „Da wir uns in einem Zukunftsmarkt bewegen, kann man den Bewerbern und neuen Mitarbeitern auch ein Stück Zukunftssicherheit vermitteln.“ „Es ist ein sicherer Arbeitsplatz. Das heißt, dass die Mitarbeiter ruhiger schlafen können, weil sie auch über diese Dinge bei uns jeweils informiert werden.“

Ergänzende Aussagen zu Bonus- und Mitarbeiterbeteiligungssystemen „Zielvereinbarungen mit geeigneten Incentives stellen im Vertrieb die Basis für das Unternehmenswachstum dar.“ „Durch langfristige Boni haben Vertriebsmitarbeiter auch den langfristigen Erfolg des Unternehmens vor Augen.“ „Gute Leistung muss auch finanziell belohnt werden.“ „Bestimmte Boni werden am Ende des Jahres entsprechend der Bewertungsergebnisse ausgezahlt.“ „Wir haben langfristige Boni eingeführt, damit sie nicht nur den kurzfristigen Erfolg sehen.“ „Die AG hat sicherlich Vorteile, wenn man Mitarbeiterbeteiligungsmodelle einrichten möchte. Für alles andere reicht eine GmbH aus.“ „Es ist auch leicht, die Aktionäre und die Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen.“ „Außerdem ist bei uns die Mitarbeiterbeteiligung ein sehr wichtiges Thema.“ „Jeder in dem Unternehmen wird über einen Anteil an weiteren erfolgreichen Schritten des Unternehmens beteiligt.“ „Eine offene Kommunikationsstruktur und klare Absprachen sind zur Bewältigung von Krisensituationen von großer Bedeutung.“

330

Anhang

Anhang 12: Organisation Ergänzende Aussagen zur Bedeutung und über Ziele organisatorischer Veränderungen „Als Technologieunternehmen müssen wir uns die Flexibilität erhalten.“ „Am Anfang haben wir vieles am runden Tisch aufgeklärt.“ „Vorher lief vieles auf Zuruf.“ „Ich möchte mich gerne den Herausforderungen des Wachstums stellen. Es ist nur eine Frage der Organisation.“ „Prozesse müssen angepasst werden, sonst fällt man auf die Nase.“

Ergänzende Aussagen zur Rollenveränderung der Gründer „Ich musste mich sehr zu meinem Leidwesen immer mehr aus der Forschung und Entwicklung zurückziehen.“ „Ich selber habe mich aus der operativen Forschung und Entwicklung zurückgezogen und leiste nur noch gedankliche Vorarbeit in diesem Bereich.“ „Ich werde mich in Zukunft auch nicht allein auf das Management zurückziehen, um den Kunden gegenüber auch anschaulich erklären zu können, wie die Produkte hergestellt werden und was sie leisten können.“ „Wir hätten früher jemanden für allgemeine Verwaltungstätigkeiten einstellen sollen. So hätte ich mich selber stärker auf Marketing und Vertriebstätigkeit konzentrieren können.“ „Es ist schwierig, als Haufen von Berufsanfängern eine Hierarchie zu entwickeln.“

Ergänzende Aussagen zum Erkennen der Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen „Man muss die Organisation permanent überprüfen, Zuständigkeiten klären und Abläufe klar regeln. Das gehört eigentlich zum täglichen Geschäft.“ „Mehr als fünf bis sieben Leute kann man auf einen Schlag nicht überblicken. Mehr geht nicht und macht auch keinen Sinn.“ „Sobald ich gemerkt habe, dass ich bestimmte Aufgaben nicht mehr weiter betreuen kann, habe ich diese Mitarbeitern übergeben.“ „Um das Unternehmen systematisch aufzubauen, schauen wir immer, wo der Schuh gerade am meisten drückt, damit bestimmte Abläufe erst mal automatisch und reibungslos funktionieren.“

Ergänzende Aussagen zur Entwicklung von Grundstrukturen „Wir sind damit bislang gut gefahren, dass wir von Anfang an aufgeteilt haben, wer was macht.“ „Ich würde heute von Anfang an ein Stück weit mehr Strukturen in das Unternehmen reinbringen.“ „Man muss Strukturen ändern. Das ist immer sehr schwierig, aber wenn es durch ist, wird es auch akzeptiert.“ „Es ist nicht unbedingt ein Zeichen der Stärke, wenn man alles im Unternehmen selber machen kann. Es stellt vielmehr eine Position der Schwäche dar, wenn man glaubt, alles selber machen zu können.“ „Ich würde rückblickend nie wieder alleine im Management anfangen, sondern immer im Team von mindestens zwei Personen, wobei sich einer um die finanziell-administrativen Dinge kümmern kann. So lassen sich die Strukturen darunter besser ausbilden und entwickeln.“

Anhang

331

Ergänzende Aussagen zur Einführung eines Projektmanagements „Ein gutes Projektmanagement verhindert Missverständnisse.“ „Das Projektmanagement in der Forschung und Entwicklung zielt auf die verbesserte Organisation von Projekten und auf die Zuweisung von Verantwortlichkeiten ab.“ „Die Mitarbeiter werden ihrer Qualifikation entsprechend in Arbeitsgruppen zusammengeführt, in denen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten genau festgelegt sind.“

Ergänzende Aussagen zur Weiterentwicklung der Organisation „Knackpunkte für Organisationsprobleme treten bei zehn bis fünfzehn Mitarbeitern auf. Dann wird die interne Kommunikation zum entscheidenden Faktor für die weitere Entwicklung.“ „Es ist ein Umerziehungsprozess für die Mitarbeiter, sich in erster Linie nur noch an die Abteilungsleiter zu wenden.“ „Ich führe einen überschaubaren Kreis von Mitarbeitern auf der mittleren Managementebene. Schwierigkeiten mit dem Delegieren hatte ich nie, weil die Leiter für die verschiedenen Bereiche von Anfang an dabei waren.“ „Wir haben von Anfang an eine zweite Führungsschicht aufgebaut, weil man sonst nicht wachsen kann.“ „Ich möchte nicht vorgeben, wie die Bereichsleiter ihre Mitarbeiter einzusetzen haben.“ „Der sprunghafte Anstieg des Personalbestandes ging dann mit dem Auf- und Umbau der Organisationsstruktur in allen Bereichen des Unternehmens einher.“ „Im Grunde gibt es zwei Projektgruppen, die sich auf Dienstleistung und Produktorientierung ausrichten. Verantwortlichkeiten sind aber noch nicht klar geregelt. Das ist ein bisschen Gewurschtel, aber macht die Wege extrem kurz.“ „Wir haben die Aufteilung von Anfang an gemacht. In einigen Bereichen sind wir noch nicht zufrieden mit dem Ergebnis.“

Ergänzende Aussagen zur Gründung von Tochterunternehmen „Die Grenze des Wachstums aus heutiger Sicht ist bei nicht mehr als dreißig schätze ich - bevor mit anderen Unternehmen ausgegründet wird.“ „Wir werden in Zukunft auch Teile des Unternehmens ausgründen.“

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung und Funktion von Fachbeiräten „Wir haben da auch führende Mitarbeiter von großen Pharmaunternehmen sitzen.“ „Zwei der sechs Personen im Beirat kommen von dem strategischen Investor. Wir haben hier eine enge Kommunikation – mehrfach wöchentlich.“

Ergänzende Aussagen zur Bedeutung und Funktion von wissenschaftlichen Beiräten „Der Mitgründer sitzt im Beirat und ist nicht ins Geschäft involviert.“ „Durch den wissenschaftlichen Beirat werden wir auch in der Zukunft noch einen guten Draht zur Uni haben. Darüber können wir auch weiterhin gute Leute für das Unternehmen bekommen.“

332

Anhang

Anhang 13: Kooperationsnetzwerk Ergänzende Aussagen zur Bedeutung und dem Aufbau von Netzwerken „Gerade am Anfang haben Gespräche über Erfahrungen mit anderen Gründern sehr geholfen, denn konkrete Beispiele wirken authentischer, und man kann sie vor dem Hintergrund der eigenen Situation reflektieren.“ „Netzwerke können nicht verordnet werden, sie müssen wachsen.“ „Für verschiedene Themen habe ich verschiedene Netzwerke.“ „Es braucht immer eine gewisse Vorlaufzeit, damit der Effekt, dass man sich kennt und weiß, was der andere macht, zum Tragen kommt.“ „Man muss sich Mühe geben, die Kontakte aufrecht zu erhalten.“ „Einzelgründer lassen sich ungern beraten. Ein Gründerteam kann aus sich heraus Probleme lösen, weil unterschiedliche Meinungen ständig präsent sind.“

Ergänzende Aussagen zu informellen Netzwerken der Gründer „Häufig sind Kontakte zu potenziellen Kunden anfangs durch das Arbeitsumfeld der Gründer gegeben.“ „Wir hatten alte Netzwerkkontakte. Wir haben im gleichen Arbeitskreis gearbeitet.“ „Unser Netzwerk kommt zu einem geringen Anteil aus der Hochschulzeit. In meinem persönlichen Fall kommt das durch das Alumni-Netzwerk einer Unternehmensberatung zustande.“ „Wir konnten vor der Gründung mit Kunden sprechen, um auszuloten, ob ein Bedarf da ist und wie dieser Bedarf aussehen könnte. Das war eine wesentliche Voraussetzung, um die Gründung tatsächlich zu vollziehen.“ „Um erste Kunden zu gewinnen, habe ich meine Bekanntheit in der Szene ausgenutzt.“ „In erster Linie war für uns das bekannte Umfeld wichtig, wo wir auch noch die Unterstützung durch die Arbeitsgruppe haben, aus der wir hervorgegangen sind.“ „Zusammen mit Kontakten haben wir unseren VC-Geber gefunden.“

Ergänzende Aussagen zum Aufbau und zur Nutzung eines innovativen Netzwerkes „Nachwievor kooperieren wir immer noch mit der Universität. Bei interessanten neuen Ansätzen setze ich mich gerne immer noch persönlich ein, z.B. mit Tipps. Man gewinnt aber auch selber neue Ideen.“ „Wir sind offensiv auf Forschungsinstitute zugegangen, um ihnen zu zeigen, was wir können.“ „Wir haben uns auf EU-Seiten registrieren lassen. Dadurch sind ausländische Partner auf uns zugekommen. So haben wir EU-Projekte realisiert.“ „Wir haben die Universität immer gerne in Grundlagenforschung unterstützt, um zu schauen, ob in bestimmten Bereichen etwas Interessantes herauskommt.“ „Es wäre schlimm, wenn das Innovationspotenzial dieses medizinischen Forschungszentrums nicht ausgenutzt werden würde.“ „Mein Mitgründer hält Vorträge an der Hochschule.“ „Wir nehmen an wissenschaftlichen Tagungen mit Vorträgen teil.“ „Heute halte ich auch noch Vorträge. Dadurch hat man anfangs eine gewisse Popularität erlangt.“ „Die Institute haben für uns z.B. Messungen durchgeführt und wurden dafür bezahlt.“ „Wir arbeiten gerade in einem EU-Projekt mit fünf Konsortialpartnern aus drei Ländern.“ „Wir haben gerade ein europäisches Forschungsprojekt an Land gezogen. Das ist natürlich auch eine Möglichkeit, um bekannter zu werden. Ein Dienstleister, der gute Kontakte in das EU-Netzwerk hat und dann verschiedene Partner zusammengeführt hat, hat uns dabei geholfen.“ „Wir haben derzeit fünf industrielle und fünf akademische Kooperationen. Kooperationen mit großen Unternehmen haben auch Marketingcharakter, um Kunden zu gewinnen.“

Anhang

333

Ergänzende Aussagen zu Technologie- und Gründerzentren „Das Konzept von Gründerzentren ist absolut lobenswert, da sie Unterstützung liefern, die man von Anfang an braucht.“ „Wir versuchen permanent, die Abläufe und die Organisation zu reflektieren und uns zu fragen, was wir besser gestalten können. Das tun wir mit anderen Unternehmen. Das ist ganz wichtig.“ „Obwohl das Geschäft sehr unterschiedlich ist, haben doch alle sehr ähnliche Probleme.“ „Die Laufdistanz, d.h. die Nähe zur Uni ist sicherlich vorteilhaft, um auch weiter schnell Fachinformationen zu bekommen.“ „Wir haben von dem Zentrum vor allem im finanziellen Berichtswesen für die Investoren Unterstützung bekommen.“ „Ein Gründerzentrum wäre sicher besser gewesen, denn ein Labor kostet unglaublich viel Geld.“ „Im Zentrum hatten wir alles unter einem Dach.“ „Im Gründerzentrum gab es irgendwann die Schwierigkeit, dass auf räumliche Nähe der einzelnen Mitarbeiter und Abteilungen nicht mehr Rücksicht genommen werden konnte, wodurch die Kommunikation immer schwieriger wurde.“ „Der Umzug in das eigene Gebäude hat es dann möglich gemacht, den marktseitig gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Der Informations- und Materialfluss war vorher sehr chaotisch.“

Ergänzende Aussagen zu Kooperationen mit KMU und TJU „Wir arbeiten gerne mit Partnern zusammen, die noch im ersten Drittel ihres Berufslebens stecken. Die strengen sich an, weil sie selber ja noch was erreichen wollen.“ „Wir waren Gründungsmitglied dieses Verbandes. Wir haben uns von Anfang an dafür interessiert, welche Fachverbände es gibt, um sich auszutauschen. So ist man informiert, welche Kompetenzen andere anbieten.“ „Mein Mitgründer ist Vorsitzender dieses Netzwerkes.“ „Zur Entwicklung von anwendungsorientierten Lösungen kooperieren wir stark mit Unternehmen der gleichen Branche.“ „Wir sind z.B. Mitglied in einem Weltverband in diesem Bereich. So bekommt man Informationen, wo das Unternehmen steht.“ „Gerade am Anfang haben Gespräche über Erfahrungen mit anderen Gründern sehr geholfen, denn konkrete Beispiele wirken authentischer, und man kann sie vor dem Hintergrund der eigenen Situation reflektieren.“ „Man klopft sich ein wenig ab und schaut, was der andere gerade vorhat.“ „Wir arbeiten mit Partnerunternehmen zur besseren Ressourcenausstattung beziehungsweise zur Erzielung von Synergien zusammen.“ „Wir wurden von dem Unternehmen auf mögliche Risiken nicht aufmerksam gemacht, wodurch wir für ein schlechtes Ergebnis viel Geld bezahlt haben.“

Ergänzende Aussagen zu Kooperationen mit Vertriebspartnern „Durch Kooperationen im Vertrieb können Kosten und Zeit beim Aufbau eines internationalen Netzwerkes eingespart werden.“ „Man sollte vor Ort nicht mit großen Playern zusammengehen.“ „Großunternehmen sind dabei langsam und behäbig.“ „Es wäre für beide schlecht gewesen, sich auf einen Wettbewerb einzulassen. In diesem Fall war es schlauer, sich zusammen zu tun.“ „So entstehen gegenseitige Lieferanten-Kunden-Beziehungen.“

334

Anhang

Ergänzende Aussagen zu Kooperationen mit Großunternehmen „Selbst wenn man als Biotechnologieunternehmen in den nächsten Jahren auf über hundert Mitarbeiter anwachsen sollte, ist es nicht realistisch, gegen ein großes Pharmaunternehmen anzutreten.“ „Zwei Personen für Business Development haben dafür gesorgt, dass neben einigen Großunternehmen auch zunehmend kleine Unternehmen aus der Biotechnologie als Kunden beziehungsweise Partner gewonnen werden konnten.“ „Nur eine Partnerschaft mit Co-Entwicklung und Co-Marketing sehe ich als erfolgversprechend an.“ „Weil wir immer in Kontakt mit Biopharma standen, half das bei der Strategiefokussierung.“ „Nur in sehr ausgewählten seltenen Fällen hat es Sinn, mit anderen kleinen Biotechnologieunternehmen zu kooperieren. Kooperationspartner sollten eine gewisse kritische Masse mitbringen.“ „Wir arbeiten mit einem Unternehmen aus der Schweiz zusammen, das unsere Produkte weltweit vertreibt.“ „Wir haben einen starken Partner, der europaweit vertreten ist.“ „Erst wenn man in der Klinik ist, ist absehbar, wann es an den Markt kommen kann. Dann ist es auch erst wirklich für Pharmaunternehmen interessant. Erst dann redet man auch selber aus einer stärkeren Position heraus mit diesen Unternehmen.“ „Die Produkte bis in die klinische Testphase bringen und dann einen Pharmariesen mit ins Boot nehmen. Gut möglich, dass wir dann geschluckt werden. In welcher Struktur das Therapeutikum entwickelt wird, ist aber nicht so wichtig. Aber ich könnte mir auch vorstellen, dass wir an die Börse gehen und eigenständig bleiben.“

Ergänzende Aussagen zur Anbahnung von Kooperationen mit Großunternehmen „Messen sind ein relativ ineffizientes Instrument, da die potenziellen Partner für Wirkstoffentwickler in der pharmazeutischen Industrie und bei großen Biotechnologieunternehmen zu suchen sind. Hier ergeben sich die wirklich wertvollen Kontakte nicht auf Messen, sondern über Netzwerke.“ „Um mit den großen Unternehmen ins Geschäft zu kommen, muss man lange Klinken putzen.“ „Große Unternehmen bewegen sich manchmal erst dann, wenn etwas zur Konzernstrategie erhoben wird.“ „Uns bringt die Langsamkeit und die Ineffizienz der Prozesse der Großindustrie in Schwierigkeiten. Andererseits liegen da aber auch die Chancen für uns.“

Aussagen zu Unternehmensberatern „Berater wollen nur bestimmte Strukturen aufsetzen und Informationen vermitteln, die man eigentlich nicht braucht.“ „Man kann ihn nicht dingfest machen, d.h. er übernimmt keine wirkliche Verantwortung und kann von heute auf morgen seinen Vertrag kündigen.“ „Für die Vorschläge hinsichtlich organisatorischer Veränderungen durch externe Berater hat lange Zeit das hierfür notwendige Vertrauen gefehlt.“ „Das hat nicht viel gebracht, weil die erstellten Konzepte nur schwer umsetzbar sind.“ „Die Geschäftsführung muss nachvollziehen können, was sich ein externer Berater für das Unternehmen ausdenkt, denn es muss ja zum Unternehmen passen.“

Ergänzende Aussagen zur Unterstützung durch Sparringspartner „Ein guter Berater stellt alles in den Dienst ihrer Sache und identifiziert sich mit dem Unternehmen.“ „Wenn es um die Vermarktung, die Produktion geht, sind diese Coaches sehr wichtig.“ „Sie brauchen jemanden, der täglich verfügbar ist und in der Verantwortung steht, wodurch das eigene Schicksal auch mit dem Unternehmen verbunden ist.“ „Wo es ein wenig gehapert hat, war, dass es keinen als Ansprechpartner gab, der als ältere Unternehmerpersönlichkeit bereits viele Fehler in seinem Leben gemacht hat und der für Fragen zur Verfügung steht.“ „Ein großer Teil der Kontakte kam über die Beiratsmitglieder. Hier sitzen hochkarätige, ehemalige Führungskräfte aus der pharmazeutischen Industrie, z.B. ehemalige Vorstände von Dax-Unternehmen. Die können am besten Kontakte zu den Führungsebenen herstellen, die man ansprechen muss.“

Anhang

335

Ergänzende Aussagen zu spezialisierten Beratern und Dienstleistern „Berater im klassischen Sinne bringen für ein junges Unternehmen nur in bestimmten Segmenten etwas.“ „Für die Kapitalsuche hatten wir am Beginn einen Betreuer der tbg, der geholfen hat, die richtigen Investoren zu finden und über Fördermöglichkeiten zu informieren.“ „Man muss um ein Schutzrecht auch kämpfen können. Ohne die professionelle Hilfe des Patentanwaltes wären wir heute insolvent.“ „Die ersten Gehversuche bis ich eine Bank hatte, einen Anwalt und einen Patentanwalt, das lief alles über das Netzwerk des Business Angel. Das war der Knotenpunkt für das Netzwerk im Hintergrund.“ „Ansonsten haben wir uns extern vor allem auf Steuerberatung und Patentanwaltberatung konzentriert.“ „Ohne professionelle Hilfe durch einen Patentanwalt und ohne eine hohe Summe liquider Mittel wären wir sonst heute pleite.“ „Um die Stimmung wieder hoch zu bringen, haben wir auch einmal einen Teambuilding-Workshop veranstaltet, der gute Resultate gebracht hat. Das war ein externer Trainer, den ich kennen gelernt hatte.“ „Um den universitären Stallgeruch loszuwerden und einen Kulturwandel herbeizuführen, haben wir externe Berater hinzugezogen, die die Außenwahrnehmung verdeutlicht haben und Veränderungsmöglichkeiten aufgezeigt haben.“ „Ein großer Teil der Netzwerkkontakte kam über die Beiratsmitglieder zustande.“ „Man sollte aber mit möglichst mehreren Personen sich über das Unterfangen austauschen, um wenigstens ein Gefühl für die Machbarkeit zu bekommen.“

336

Anhang

Anhang 14: Unternehmensimage und -kultur Ergänzende Aussagen zur Bedeutung des Unternehmensimages „Gerade in der Anfangsphase ist der erste Eindruck von extrem großer Bedeutung, damit Partner dem eigentlichen Produkt aufgeschlossen gegenüber stehen.“ „Das Image wird bei Ausgründungen im Prinzip mitgeliefert.“ „Kommunikation und Außendarstellung sind extrem wichtig.“ „Die Kunden fragen sich, ob man dies den Jungs zutraut und ob sie in fünf Jahren auch noch auf dem Markt sind.“ „Die handelnden Personen im Unternehmen müssen überzeugend auftreten.“ „Man wird nicht einfach dafür belohnt, weil man Gründer ist, sondern dafür, dass man sich mindestens so benimmt wie sein Kunde.“ „Das Image haben wir anfangs nur wenig aktiv gestaltet. Eine bessere Außendarstellung hätte jedoch rückblickend positive Effekte gehabt, z.B. bei der Kapitalgewinnung.“ „Die Personen müssen glaubwürdig und seriös wirken und von ihrer Sache überzeugt sein.“

Ergänzende Aussagen über imagefördernde Maßnahmen „Mein Mitgründer hält Vorträge an der Hochschule.“ „Wir nehmen an wissenschaftlichen Tagungen mit Vorträgen teil.“ „Anfänglich lief das über wissenschaftliche Konferenzen.“ „Mit dem Auftreten auf Konferenzen kann man Marke machen.“ „Gut aufgelegte PR erzeugt Aufmerksamkeit und nimmt dem Unternehmen viel Arbeit ab, weil viele dann von alleine kommen.“ „Wir sind der größte Sponsor eines internationalen Kongresses, wo wir drei Wissenschaftspreise gesponsert haben.“

Ergänzende Aussagen zur Professionalisierung des Unternehmensimages „Der Firmenname sollte die technischen Aspekte der Produkte wiedergeben.“ „Wir waren drei Monate nach der Gründung auf der Hannover Messe präsent. Visitenkarten, Vitrinen, Kataloge und die Homepage waren durchgestylt. Das wurde von Kunden und der Konkurrenz sehr positiv beurteilt.“ „Es kostet nichts, freundlich zu sein. Man muss zunächst mal offen sein, und jeder hat das Recht, Informationen zu bekommen.“ „Man muss auch mal sagen, wenn man als Lieferant ungeeignet ist.“ „Wenn man über die ersten universitären Kunden hinaus expandiert, ist ein professionelles Auftreten nach außen notwendig.“ „Sie müssen raus, ihre eigenen Räume haben!“ „Es ist absolut kontraproduktiv, das Labor noch an der Uni zu haben - selbst, wenn man die Einrichtung noch mitnutzen kann.“ „Eine bessere Außendarstellung hätte sicherlich positive Effekte gehabt.“ „Rückblickend hätten wir den Schritt unbedingt raus aus der Uni machen müssen. Da konnten wir fünfmal betonen, dass wir ein eigenes Computernetz mit eigener Firewall hatten.“

Anhang

337

Ergänzende Aussagen zur Unternehmenskultur „Das Klima ist uns sehr wichtig, gerade in einem jungen Unternehmen.“ „Während bestimmte Abläufe professionalisiert werden müssen, z.B. bei der Gewinnung neuer Kunden, sollten bestimmte interne Merkmale, z.B. der Arbeitsstil im Team, auch im Wachstum weitergelebt werden.“ „Zur Bindung der Mitarbeiter gewinnen zunehmend weiche Faktoren an Bedeutung.“ „Manchmal kommt es mir vor wie ein großer Freundeskreis anstatt Arbeit. Aber das muss auch so sein. Da ist es wichtig, dass die Stimmung stimmt, und wir arbeiten gemeinsam dran, dass das auch so bleibt.“ „Es ist mittlerweile ein eingeschworener Haufen.“ „Das ist zwar eine banale Weisheit, aber das Team ist wichtig. Die reale Umsetzung ist aber anstrengend. Aber die Anstrengung lohnt sich.“ „Den Mitarbeitern müssen Freiräume gelassen werden. Dadurch wird die Arbeit dann ziemlich fruchtbar.“ „In der ersten Phase gab es ein mehr oder weniger kreatives Chaos.“ „Die haben dann festgestellt, dass es im Unternehmen noch sehr nach Uni roch. Dieser Stallgeruch sollte verschwinden, weil er nicht zu uns passte, um uns in einer High-Tech-Branche zu etablieren.“

Ergänzende Aussagen zu einer vertrauensvollen Unternehmenskultur „Die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen, weil das Klima sehr gut ist.“ „Das Erhalten eines positiven Klimas im Unternehmen ist sehr wichtig.“ „Auch wenn ich heute in erster Linie mit den einzelnen Leitern spreche, steht die Tür für einzelne Mitarbeiter immer offen.“ „Zur Förderung und dem Erhalt der positiven Firmenkultur dienen gemeinsame Ereignisse wie Feste, wenn bestimmte Meilensteine erreicht wurden. Außerdem fährt z.B. auch die gesamte Belegschaft mal mit dem Kanu.“ „Wenn Sie als Unternehmer austauschbar geworden sind, dann können Sie keine Vision mehr verfolgen und die Einzigartigkeit der Mission, die erfüllt werden sollte, geht verloren.“ „Eine offene Kommunikationsstruktur und klare Absprachen sind zur Bewältigung von Krisensituationen von großer Bedeutung.“

338

Anhang

Anhang 15: Wechselwirkungen zwischen den Entscheidungsbereichen Ð Unternehmensführung Ð Vertriebspolitik Unternehmensimage

Unternehmenskultur

F&E und Produktion Kooperationsnetzwerk Organisation

 Gründerzentrierter Direktvertrieb nur über klare Regelung der Verantwortung innerhalb des Gründerteams möglich.  Aufbau eines Kernteams für den Aufbau des Images eines verlässlichen Partners,  schnelle Weiterentwicklung der Unternehmensführung zur Entwicklung eines personenunabhängigen Unternehmensimages (Typ I).  Ergänzung der Geschäftsführung um einen erfahrenen Kaufmann zur Professionalisierung der Unternehmenskultur (Typ I),  Entwicklung einer auf Vertrauen basierenden Fehlerkultur.  Erweiterung der Geschäftsführung um spezielle Know-how-Träger zur Neuund Weiterentwicklung von Produkten.  Gewinnung von Netzwerkkontakten durch die gezielte Erweiterung der Geschäftsführung.  Gewinnung von Management-Know-how zum Aufbau interner Strukturen durch die Erweiterung der Geschäftsführung um einen erfahrenen Kaufmann (Typ I),  Einstellung von Mitarbeitern mit kaufmännischem Know-how zur Weiterentwicklung der Organisation (Typ II).

Ð Controllingsystem Ð Personalmanagement

Finanzierung F&E und Produktion

Organisation

Unternehmenskultur

 Sicherstellung von Transparenz durch Kommunikation gewonnener Informationen schafft Klarheit bei Zielvorgaben für den Aufbau einer formalen Führungsstruktur.  Finanzierungsentscheidungen nur auf der Grundlage möglichst umfassender Information.  Controllingsystem als Grundlage zur Einführung eines Qualitätsmanagements,  Informationssystem für die Kommunikation von Kundenanforderungen an die Produktentwicklung im fortgesetzten Wachstum.  Informationssystem als Hilfe bei einer effizienteren Aufgabenanalyse und -zuweisung,  Informationssystem hilft bei der Sicherstellung von Transparenz während des Aufbaus von Abteilungen.  Informationssystem zum Erhalt einer vertrauensvollen Unternehmenskultur.

Ð Finanzierung Ð Controllingsystem Unternehmensführung

Organisation Unternehmensimage Personalmanagement Kooperationsnetzwerk

 Kapitalgeber als Unterstützung beim Aufbau eines Controllingsystems durch die Vermittlung von geeigneten Personen.  Business Angels als Hilfe für die Gründer, sich von Aufgaben zu lösen und sich zurückzunehmen,  klare Regelung der Verantwortung für die Finanzierung,  Risikokapitalgeber ergänzen das Gründerteam um einen erfahrenen Kaufmann (Typ I).  Einbinden von Kapitalgebern in einen Beirat zur Gewinnung von Know-how.  Innovations- und Wissenschaftspreise zur Unterstützung der Außendarstellung.  Rechtsform der AG unterstützt die Möglichkeit der Mitarbeiterbeteiligungen im Rahmen der Personalführung.  Kapitalgeber wie bspw. Business Angels bringen Netzwerkkontakte mit.

Anhang

339

Ð Vertriebspolitik Ð Preispolitik Unternehmensimage Controllingsystem Finanzierung

 Vertrieb erkennt Wertschöpfungspotenzial bei Kunden, um Abschöpfungsstrategie zu ermöglichen.  Unterstützung der Publikation von Erfahrungsberichten zufriedener Pilotkunden,  Einbindung von Referenzkunden in den Beirat.  Der Vertrieb kann einen zeitnahen Zahlungseingang unterstützen.  Technologieberatung und Demonstrationseinsätze als bezahlte Dienstleistung.

Ð Kommunikationspolitik Ð Vertriebspolitik Kooperationsnetzwerk

Unternehmensimage

 Über professionelle Messepräsenz Vertriebspartner gewinnen,  Pilotkunden durch den Auftritt auf Schlüsselmessen gewinnen.  Über Messebesuche in der Vorgründungsphase potenzielle Mitgründer kennen lernen,  über professionelle Messepräsenz Netzwerkpartner gewinnen.  Professioneller Messeauftritt unterstützt positives Image,  Gemeinschaftsstände unterstützen das Image einer Region und damit des TJU,  Referenzkunden und -kooperationspartner bei Maßnahmen der Kommunikationspolitik nutzen.

Ð F&E und Produktion Ð Vertriebspolitik

Unternehmensimage

Finanzierung

Controlling

 Je standardisierter Produkte werden, desto häufiger kann mit Vertriebspartnern zusammengearbeitet werden,  je kleiner die Marktnische der Produkte, desto früher international ausrichten.  Kundendienst und Garantieleistungen bauen Vertrauen bei Kunden auf,  Qualitätszertifizierung zur Gewinnung veränderter Kundengruppen,  zuverlässige Produkte bauen ein vertrauensvolles Image auf.  Forschungsprojekte können als bread-and-butter-Geschäft zur Finanzierung beitragen,  Patente helfen bei der Gewinnung von Kapitalgebern,  aufgrund zunächst weniger Standbeine müssen Schwankungen in der Finanzierung ausgeglichen werden.  Zunehmend standardisierte Produkte machen ein automatisches Erfassen von Produkten im Produktionsablauf möglich und nötig.

Ð Personalmanagement Ð Organisation

Controllingsystem Unternehmensimage Unternehmenskultur

 Beachten von wesentlichen Einstellungskriterien helfen beim Aufbau von Grundstrukturen,  implementieren von organisatorischem Know-how über neue Mitarbeiter hilft bei der Festigung der Organisation (Typ II).  klare Zuständigkeiten durch entsprechende Personalführung als Grundlage für den Aufbau eines Informationssystems.  beachten von wesentlichen Einstellungskriterien zum Erhalt der innovativen Unternehmenskultur.  Konsequente und faire Trennung von Mitarbeitern, die nicht zum Unternehmen passen,  Gewinnung von berufserfahrenen Mitarbeitern zur Professionalisierung der Unternehmenskultur (Typ II),  Berücksichtigung von Einstellungskriterien und den KTP im Bereich der Personalführung zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur.

340

Anhang

Ð Organisation Ð Unternehmensführung Kooperationsnetzwerk Finanzierung Personalmanagement

Controllingsysteme F&E und Produktion

 Kreatives Chaos wichtig zur Entwicklung eines gegenseitigen fachlichen Grundverständnissen (Typ II).  Beiratsmitglieder können Kontakte zu potenziellen Kooperationspartnern herstellen, z.B. zu Forschungseinrichtungen.  Durch die Einbindung in den Beirat kann eine enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Kapitalgebern geschaffen werden.  Kontakte des Beirates helfen bei der Gewinnung von Mitarbeitern,  klare Organisationsstrukturen und -abläufe helfen bei der Integration von Mitarbeitern.  Ein Fachbeirat kann eine wichtige Controlling-Funktion übernehmen,  Verantwortliche Personen müssen für klare Zuständigkeit sorgen.  Effizientes Projektmanagement zur Produktentwicklung; corporate Spin-offs für Produktionsauslagerungen,  Einführung eines Warenwirtschaftssystems für die Standardisierung von Produkten,  interdisziplinäre Teams zur Neu- und Weiterentwicklung von Produkten.

Ð Kooperationsnetzwerk Ð Kommunikationspolitik

 Gemeinsschaftsstände auf Messen von Unternehmensnetzwerken und Verbänden,  der Aufbau von Netzwerken ist als solcher bereits eine hilfreiche Form der Werbung für das Unternehmen,

  Vertriebspolitik

Finanzierung

Sparringspartner helfen bei der Vermarktung von Produkten,

persönliche Kontakte helfen beim Aufbau der Homepage.  Durch den Aufbau gegenseitiger Vertriebspartnerschaften den indirekten Vertrieb ausbauen,  Gewinnung von Vertriebspartnern über Netzwerke.  Das persönliche Netzwerk der Gründer kann bei der Startfinanzierung hilfreich sein,

 F&E und Produktion

die Kontakte zu Business Angels kommen häufig über das persönliche Netzwerk der Gründer zustande.  Kooperationen mit Forschungseinrichtungen helfen bei der Weiter- und Neuentwicklung von Produkten,

 Unternehmenskultur



Unternehmensimage

   

Personalmanagement Organisation Controllingsystem

     

die Einführung und Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagements können externe Berater unterstützen. Kommunikationsberater können bei Schwierigkeiten mit der Entwicklung der Unternehmenskultur helfen. Einbinden von renommierten Wissenschaftlern in einen wissenschaftlichen Beirat oder die Kooperation mit bedeutenden Forschungsinstitutionen helfen beim Aufbau eines positiven Unternehmensimages, das positive Image eines TGZ-Netzwerkes wird anfangs für das TJU genutzt, Kommunikation von Kooperationen mit Großunternehmen als Referenz, Kooperation mit Pressebüros zur Professionalisierung der Außendarstellung (Typ I), Gründen von Verbänden zur gemeinsamen Außendarstellung. Akquisition von Mitarbeitern über persönliche Netzwerke der Gründer, Hochschulen, Headhunter und andere Kooperationspartner. Netzwerkpartner helfen beim Erkennen notwendiger Veränderungen. Kooperationspartner unterstützen oder übernehmen Controllingfunktionen, TGZ können den Aufbau eines Berichtswesens unterstützen, Berater können den Aufbau und die Weiterentwicklung des internen Controllingsystems unterstützen.

Anhang

341

Ð Unternehmenskultur Ð Personal Unternehmensführung

 Weiterentwicklung der Unternehmenskultur zur Förderung der Mitarbeiterbindung.  Vertrauensvolle Zusammenarbeit hilft bei der Überwindung von Krisen, das Kernteam zusammenzuhalten.

Ð Unternehmensimage Ð Vertriebspolitik Finanzierung Kooperationsnetzwerk

 Positives Image hilft dabei, dass potenzielle Vertriebspartner von sich aus auf das TJU zukommen.  Ein positives Image wirkt sich hilfreich bei der Gewinnung von Kapitalgebern aus.  Ein innovatives Image hilft bei der Gewinnung von Lieferanten.

342

Anhang

Anhang 16: Implikationen für die Rahmenbedingungen Ergänzende Aussagen zu Schwierigkeiten im Personalmanagement „Aufgrund der schwierigen konjunkturellen Situation nimmt die Anzahl der Bewerber zwar zu - jedoch die Qualität nicht. So konnten wir Softwarestellen ausschließlich nur mit ausländischen Bewerbern besetzen, deren Qualität besser ist.“ „Ein schwaches gesamtwirtschaftliches Umfeld kann sich positiv auf die Mitarbeiterrekrutierung und -bindung auswirken, da das Argument der Arbeitsplatzsicherheit für große Unternehmen abgeschwächt wird und sich in kleinen Unternehmen häufig attraktivere Arbeitsbedingungen finden lassen.“ „Je niedriger die Qualifikation, desto schwieriger wird es, Leute zu finden.“ „Als großes Unternehmen können Sie sich das vielleicht noch leisten, als junges Unternehmen müssen Sie extrem flexibel sein.“

Aussagen zu Verbesserungsmöglichkeiten in der Finanzierung „Erfolgreich sind nur die Biotech-Unternehmen, die echte Produkte entwickeln.“ „Es fehlt auf Seiten der VC-Gesellschaften an Personen, die die Unternehmen selektieren können, die echte Zukunftschancen haben.“ „Häufig sitzen in VC-Gesellschaften junge Menschen mit keinerlei Berufserfahrung an den Entscheidungsstellen, die dies überhaupt nicht überblicken können.“ „In VCs sind ganz junge Leute, die nur nach Zahlen entscheiden, so dass wenig Nachhaltigkeit zu spüren ist. Etwas anzustoßen und bei ersten Schwierigkeiten das Ganze wie eine heiße Kartoffel fallen zu lassen, kann jeder.“ „Wenn man keine erfahrenen Personen da hat, dann muss man sie sich aus anderen Ländern holen.“ „Die große Zurückhaltung von Risikokapital in Deutschland kommt durch strukturelle Schwierigkeiten, z.B. durch die erst kurze Historie von Risikokapital in Deutschland.“ „Das Problem von Deutschland besteht darin, dass es hier keine lange Historie von Venture Capital gibt.“ „Wenn Sie sich heute die VC-Szene oder staatliche Töpfe anschauen, dann schreiben die im zweistelligen Bereich negativ, wenn es Sie überhaupt noch gibt.“ „Wir würden uns im Moment mehr Finanzierung wünschen. So können wir derzeit Entwicklungen, wofür wir einen Markt sehen, noch nicht oder nur sehr gebremst betreiben. Gleichzeitig müssen wir beobachten, wie sich andere ranpirschen.“ „Während in den USA aus der Sicht der Investoren eher darüber nachgedacht wird, wie man seinen Gewinn maximieren kann, denkt man in Deutschland eher dahingehend, wie man sein Risiko minimieren kann.“ „In Deutschland herrscht momentan eher große Risikoaversion. Daran müssen wir arbeiten, damit uns vom Ausland nicht der Rang abgelaufen wird.“ „Rückblickend hätte ich das Unternehmen nicht in Deutschland gegründet, sondern ich wäre besser in den USA geblieben.“

Ergänzende Aussagen zu gesellschaftlichen Rahmenbedingungen „Man startet in Deutschland eine Gerechtigkeitsdiskussion, wodurch ganz schnell die Köpfe und das Kapital, das benötigt wird, weg sind. Man tut so, als wäre um Deutschland eine Wand, so dass keiner gehen kann.“ „Allein die Diskussion um die mögliche Einführung von Steuern für VC-Fonds lässt das Geld in andere Länder abwandern.“ „Ansonsten ist natürlich das Steuerrecht eine einzige Katastrophe in Deutschland. Es fördert Innovationen überhaupt nicht und erweist sich als riesiges Hemmnis - ein großes Steuerwirrwarr.“

Anhang

343

Ergänzende Aussagen zur Gründerkultur in Deutschland „Wir sind leider auch eine Neidgesellschaft: Wenn man erfolgreich geworden ist, hat man mit diesem Erfolg dann zu kämpfen, obwohl man Arbeitsplätze geschaffen hat.“ „Viele sagen sich: Bevor ich mir ein Bein ausreiße für die Umsetzung einer eigenen Geschäftsidee, schaue ich, dass ich in einen sicheren Hafen komme.“ „Die Denkweise ist vergleichsweise noch sehr negativ, d.h. man sieht in Deutschland weniger die Chancen als insgesamt die Risiken und Schwierigkeiten, die mit einer Unternehmensgründung verbunden sind. Es fehlt an Optimismus und Selbstvertrauen - nicht nur beim Einzelnen, sondern im ganzen Gesellschaftssystem. Bei uns im angelsächsischen Bereich heißt es: Let’s do it! Hier dagegen herrscht eher Resignation nach dem Motto vor: Das werden wir eh nie hinbekommen.“

Ergänzende Aussagen zur Unterstützung durch den Inkubator „Die aktive Unterstützung durch das Institut war absolut notwendig.“ „Die Universitäten in Deutschland haben keinerlei wirtschaftliche Orientierung. In den USA müssen Universitäten häufig mehr wie Unternehmen denken. Man ist dort eher bereit, auch mal ein Wagnis einzugehen, was den Technologietransfer deutlich verbessert.“ „Es war für mich Glück, dass mich mein Professor in meinen Absichten unterstützt hat, was nicht immer der Fall ist.“ „Es wäre gut gewesen, wenn wir Partner von Anfang an zur Hand gehabt hätten.“

Ergänzende Aussagen zur verstärkten Anwendungsorientierung „Der Gesellschaft sollten die Erkenntnisse der Wissenschaft in Form von Produkten zugute kommen, die ihre Lebensqualität erhöhen. Hierzu gehört die Bereitschaft, unternehmerisch tätig zu werden und Geld zu verdienen. Häufig muss sich die Grundhaltung hierzu noch ändern.“ „Vielen Wissenschaftlern muss klar gemacht werden, dass das, womit sie forschen, eine Leistung der Bevölkerung ist. Das muss auch von der Wissenschaft wieder der Bevölkerung zurückgegeben werden.“ „Das Wissen, das in der Bibliothek steht, muss in vermarktbare Produkte umgesetzt werden.“

Ergänzende Aussagen zur internen und externen Vernetzung von Inkubatoren „Da findet eine gute gegenseitige Befruchtung zwischen den Disziplinen statt.“ „In angelsächsischen Ländern sind die Universitäten gut vernetzt mit Sponsoren, Business Angels und auch der Großindustrie. Hier sind Kontakte gleich da. Das ist einer deutschen Universität deutlich überlegen.“ „Der gezielte Aufbau von Netzwerken rund um Universitäten wäre sicherlich sehr segensreich.“ „Am Anfang läuft man ohne große Erfahrung und Vorkenntnisse viel im Dunkeln und verbraucht viel Zeit, geeignete Anlaufstellen zu finden.“ „Es kann schon hilfreich sein, moralische Unterstützung von Personen zu bekommen, die die andere Seite außerhalb der Universität kennen gelernt haben.“ „Eine synergetische regionale Zusammenarbeit zwischen Universität, Kliniken, Instituten und Politik ist besonders wichtig.“ „Wir wollen in der Region bleiben, damit wir unserem Netzwerk nahe bleiben. So können wir Kunden weiter Komplettpakete bis zum Prototypenbau anbieten.“