Strategisches Bauunternehmensmanagement
Gerhard Girmscheid
Strategisches Bauunternehmensmanagement Prozessorientiertes integriertes Management für Unternehmen in der Bauwirtschaft Zweite, bearbeitete und erweiterte Auflage
1C
Gerhard Girmscheid ETH Zürich Institut für Bau- und Infrastrukturmanagement Wolfgang-Pauli-Str. 15 8093 Zürich ETH Hönggerberg Schweiz
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ISBN 978-3-642-14194-2 e-ISBN 978-3-642-14195-9 DOI 10.1007/978-3-642-14195-9 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006, 2010 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)
Vorwort
Die Bauwirtschaft befindet sich in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld, in dem sie zwar nicht mehr der volkswirtschaftliche Motor, aber der notwendige und wichtige Planer, Erbauer, Instandhalter und Instandsetzer baulicher Infrastrukturen ist. Die Technologietreiber der heutigen globalisierten Gesellschaft und Wirtschaft sind die Life-Science- sowie die Informations- und Kommunikationstechnologien. Viele Unternehmen der Bauwirtschaft haben ihre Positionierung im aggressiven, dynamischen und komplexen Umfeld noch nicht gefunden und können es deshalb nicht erfolgreich für die eigene Wettbewerbsposition nutzen. Die strategischen und operativen Unternehmensprozesse bilden dabei den Schlüssel für die notwendigen Veränderungen in der Baubranche. Daher wendet sich dieses Buch an alle Führungskräfte der Bauwirtschaft, die sich systematisch mit den strategischen und operativen Prozessen des erfolgreichen Unternehmensmanagements vertraut machen möchten. Es gibt dem Leser – sei er Bauführer, Bauleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Niederlassungsleiter oder Geschäftsführer – Handlungsempfehlungen für die systematische Durchführung seiner Aufgaben und die zukunftsorientierte Strukturierung der strategischen und operativen Unternehmensprozesse. Fast jedes Kapitel enthält ein Beispiel als praktische Vorlage für die Umsetzung der täglichen Unternehmensaufgaben. Natürlich sind auch die zukünftigen Führungskräfte der Bauwirtschaft – die heutigen Studentinnen und Studenten der Bauingenieurwissenschaften mit Schwerpunkt Bauprozesse – angesprochen. Das Buch ist nutzerorientiert strukturiert und so aufgebaut, dass es nicht nur als Weiterbildungsinstrument, sondern durch seine Gliederung in x Strategie- und Managementprozesse x Leistungserstellungsprozesse x Supportprozesse auch systematisch als Nachschlagewerk genutzt werden kann. Innerhalb dieser drei Hauptgruppen sind alle wichtigen Teilprozesse zur Unternehmensgestaltung und -führung ausführlich dargelegt.
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Vorwort
Entstanden ist das Buch aus der langjährigen Erfahrung des Verfassers in leitender Position in Bauprojekten und Bauunternehmen sowie aus seiner wissenschaftlichen Tätigkeit an der ETH Zürich. Hier entwickelte der Verfasser auch den strategische Forschungsansatz SysBau®, der im Rahmen verschiedener Dissertationen weiter ausgearbeitet wurde und den Unternehmen der Bauwirtschaft durch die Integration lebenszyklusorientierter und auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittener Planungs-, Ausführungsund Bewirtschaftungsleistungen zu Gesamtlösungen aus einer Hand Wege zur grundlegenden, prozessorientierten und nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit aufzeigen soll. Ich bedanke mich bei meinen Mitarbeitern für die tatkräftige Unterstützung bei diesem umfangreichen Werk.
Zürich, im Dezember 2005
Gerhard Girmscheid
Haftungsausschluss Die Angaben in diesem Buch wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt, allerdings übernimmt der Autor keine Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder sonstige Qualität der bereitgestellten Informationen. Haftungsansprüche gegen den Autor, die sich auf Schäden materieller oder ideeller Art beziehen, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen, sofern seitens des Autors kein nachweislich vorsätzliches oder grob fahrlässiges Verschulden vorliegt.
Vorwort zur 2. Auflage
Im Rahmen der Neuauflage flossen Ergänzungen einerseits aus den Lehrveranstaltungen zum Bauunternehmensmanagement und andererseits aus meiner praktischen Tätigkeit im Verwaltungsrat bei einem Schweizer Unternehmen ein. Im Rahmen der Forschung an der ETH Zürich beschäftige ich mich mit der strategischen Neuausrichtung von Unternehmen der Bauwirtschaft in Bezug auf Lebenszyklusleistungen. Zudem entwickeln wir Entscheidungsmodelle, um eine nachhaltige Unternehmensführung zu sichern. Aus diesen Forschungsergebnissen, die auch praktischen Eingang in die Prozesse und die strategische Ausrichtung verschiedener Unternehmen gefunden haben, sind wichtige Ergänzungen und Überarbeitungen im Buch hervorgegangen. So wurden neue Ansätze für eine Sustainable Balanced Scorecard und neue LC-Leistungsbündel für Unternehmen eingefügt. Ferner wurde die Auslastungsplanung für Unternehmen und strategische Geschäftseinheiten sowie die Prognose des Inventarbedarfs mit der Konzeption der Bereitstellungsvarianten (Kauf, Miete, Leasing) aufgenommen. Diese Konzeptionen werden durch Prognose- und Wirtschaftlichkeitsbewertungswerkzeuge untermauert. Die Überarbeitung ermöglicht es Studenten, die Konzeption des projektspezifischen, nachhaltigen, erfolgsorientierten Bauunternehmensmanagements in seiner holistischen Konzeption kennenzulernen. Für den Praktiker auf Projekt-, Bereichs- und Geschäftsleitungsebene ist das Buch zu einem vollumfänglichen Weiterbildungsinstrument und Nachschlagewerk für spezifische Aufgabenstellungen geworden. Aufgrund der projektorientierten Unternehmensführung ist das Buch ideal für Planer, Architekten, Bauunternehmen, Fassadenbauunternehmen sowie für Heizungs-Lüftungs-Unternehmen.
Zürich, im März 2010
Gerhard Girmscheid Professor für Bauprozess- und Bauunternehmensmanagement
Benutzungshinweise
Für eine schnelle Übersicht und klare Gliederung ist das Buch wie folgt in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens aufgeteilt: x Managementprozesse x Leistungserstellungsprozess x Supportprozesse Diesen Geschäftsprozessen sind die Hauptkapitel zugeordnet, deren Inhalt stichwortartig aus der nachfolgenden Grafik hervorgeht. Lesern, die nicht das ganze Buch auf einmal lesen, sondern es als systematisches Nachschlagewerk für ihre Führungsaufgaben nutzen möchten, wird folgende Benutzungsanleitung vorgeschlagen: Die Kapitel „Strategieplanungsprozess“, „BSC – Strategieumsetzungsprozess“ und „Marketingprozesse für Bauleistungen“ sollten auf jeden Fall gelesen werden, denn jeder mit Führungsverantwortung – vom Projektleiter bis zum Geschäftsführer – muss die Ziele, Strategien und Massnahmen zur Umsetzung kennen. Nur, wenn der Projektleiter die Ziele des Unternehmens und die Strategien zur Umsetzung versteht und deren Messgrössen kennt, kann er im täglichen Geschäft zum Unternehmenserfolg beitragen. Daher sind diese Kapitel auch mit Beispielen zum besseren Verständnis und zur praktischen Umsetzung versehen. Darauf aufbauend können, entsprechend den spezifischen Fragestellungen des Führungsalltags, die weiteren Kapitel zu jedem Bedarfsfall gelesen werden. Alle Hauptkapitel sind in die grundsatzstrategischen Fragestellungen und Prozesse einer ziel- und erfolgsorientierten Unternehmensführung eingebettet. Somit können nach dem Studium der drei Basiskapitel die weiteren x strategischen Prozesse und Aufgaben sowie x operativen Prozesse und Aufgaben im Alltagsgeschäft eines Bauunternehmens mit der Hilfestellung dieses Buchs gestaltet werden.
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Benutzungshinweise
Vorgeschichte des Buchs
Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der Unternehmen der Bauwirtschaft Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs
Teil A Managementprozesse
Teil B Leistungserstellungsprozess
Teil C Supportprozesse
Strategieplanungsprozess
Unternehmensziele Markt- und Unternehmensanalyse Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie Beispiel
BSC – Strategieumsetzungsprozess
Operationalisierung der Strategie Strategy Map Beispiel SBSC
Marketingprozess für Bauleistungen
Marktforschung Marketingstrategien B2B-Marketing Beispiel
Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
Marktorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz Symbioseansatz
Kooperations- und Outsourcingstrategien
Kooperationsstrategien Outsourcingstrategien ARGE-Strategien
Organisation von Bauunternehmen
Gestaltungsgrundsätze Organisationsarten Organisation im Wandel Beispiel
Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Geschäftsmodelle / Gestaltungsrahmen Investitionsorientierte Geschäftsfelder Lebenszyklusorientierte Geschäftsfelder
Industrielle Bauprozesse
Potenziale Prozess und Organisation „on and off-site“
Angebotsmanagement
Ablauf der Angebotsbearbeitung Aufgaben der Fachabteilungen Angebotsprüfung / Verhandlungsphase
Ausführungsmanagement
Ausführungsvorbereitung Baustelleneinrichtung Ablauf der Ausführung Controlling
Auslastungsplanung
Ressourcenmanagement Kapazitätsplanung Produktionsauslastung
Risikomanagement
Unternehmensrisikomanagement Projektrisikomanagement Risikobasierte Bauprozessselektion
Risikobewusstes Projektcontrolling
Kosten Termine Leistungen Qualität
Bauhof- und Bauinventarmanagement
Bauhofgestaltung Inventarprognose Bereitstellungplanung Miet-Besitzmodell Wirtschaftlichkeitsanalyse Inventarbereitstellung Know-how und Service
Qualitätsmanagement
Aufbau und Struktur Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Projektqualitätsmanagement
Wissensmanagement
Lernen aus Fehlern und Erfolgen Lernen aus „best practice“ Beispiele
Innovationsmanagement
Arten von Innovationen Management von Innovationen Beispiele
Inhaltsverzeichnis
Vorgeschichte des Buchs Teil A - Managementprozesse 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Strategieplanungsprozess Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess Marketingprozess für Bauleistungen Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung Kooperations- und Outsourcingstrategien Organisation von Bauunternehmen Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Teil B - Leistungserstellungsprozesse 8. Industrielle Bauprozesse 9. Angebotsmanagement in Bauunternehmen 10. Ausführungsmanagement in Bauunternehmen Teil C - Supportprozesse 11. Risikomanagement in Bauprojekten und Bauunternehmen 12. Risikobewusstes Projektcontrolling 13. Integrale Projekt-, Produktions- und Montageauslastungsplanung 14. Bauhof- und Bauinventarmanagement 15. Qualitätsmanagement 16. Wissensmanagement 17. Innovationsmanagement
Detailliertes Inhaltsverzeichnis
Vorgeschichte des Buchs .................................................................... XXV I Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der Unternehmen der Bauwirtschaft .................................................................... XXV II Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs ................................. XXVIII Literatur ....................................................................................... XXXIX Teil A Managementprozesse .................................................................... 1 1 Strategieplanungsprozess ...................................................................... 3 1.1 Ganzheitliches Management ............................................................ 4 1.1.1 Das normative Management ...................................................... 8 1.1.2 Das strategische Management ................................................... 9 1.1.3 Das operative Management ..................................................... 13 1.2 Managementmodell ....................................................................... 16 1.3 Ziele der Unternehmen .................................................................. 24 1.3.1 Zielbeziehungen im unternehmerischen Zielsystem................ 25 1.3.2 Oberziele, Zwischenziele und Unterziele ................................ 26 1.3.3 Strategische und operative Unternehmensziele ....................... 26 1.4 Strategischer Problemlösungsprozess ............................................ 30 1.4.1 Strukturierung der Strategieentwicklung ................................. 30 1.4.2 Gesamtstrategiebildungsprozess .............................................. 35 1.4.3 Strategischer Analyseprozess .................................................. 37 1.4.4 Betrachtungsfelder des Analyseprozesses ............................... 42 1.4.5 Analyse der strategischen Ausgangslage und Entwicklung .... 62 1.5 Unternehmensleitbild..................................................................... 71 1.5.1. Ermittlung der Ausgangslage ................................................. 71 1.5.2 Formulierung des Unternehmensleitbilds ................................ 72 1.5.3 Formulierung der Unternehmenspolitik .................................. 73 1.5.4 Implementierung der Unternehmenspolitik ............................. 74 1.5.5 Resultate der Unternehmenspolitik.......................................... 75 1.6 Unternehmensstrategie .................................................................. 76 1.6.1 Portfolioanalyse ....................................................................... 76 1.6.2 Unternehmensentwicklungsstrategien der Bauunternehmen ... 83
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Detailliertes Inhaltsverzeichnis
1.7 Geschäftsfeldstrategie .................................................................... 86 1.7.1 Von der Unternehmens- zur Geschäfts(feld)strategie ............. 86 1.7.2 Marktstrategien nach Ansoff ................................................... 87 1.7.3 Leistungs- und Produktlebenszyklen ....................................... 90 1.7.4 Wettbewerbsstrategien nach Porter ......................................... 90 1.7.5 Funktionale Strategie ............................................................... 99 1.8 Strategiewahlmöglichkeiten – Strategie-Mix .............................. 101 1.9 Strategiecontrolling und -anpassung............................................ 103 1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung ................................... 110 1.10.1 Ausgangssituation................................................................ 110 1.10.2 Fragestellung ....................................................................... 111 1.10.3 Vorgehensweise ................................................................... 111 Literatur .............................................................................................. 135 2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess ....................... 139 2.1 Einleitung .................................................................................... 139 2.2 Strategieumsetzung mittels finanzieller / nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren ........................................................................... 139 2.2.1 Erfolgsperspektiven der Strategieumsetzung ........................ 139 2.2.2 Charakteristiken nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren................ 142 2.3 Prinzipien strategiefokussierter Unternehmen ............................. 144 2.4 Operationalisierung der Strategie ................................................ 149 2.4.1 Strukturierung der Strategieumsetzung ................................. 149 2.4.2 Die „Strategy Map“ ............................................................... 149 2.5 Die Entwicklung der Strategy Map ............................................. 161 2.5.1 Entwicklungsschritte ............................................................. 161 2.5.2 Ausrichtung der strategischen Geschäftseinheiten auf die Strategie mittels Balanced Scorecard ................................... 163 2.6 Ausrichtung des Unternehmens und Nutzung von Synergien durch die Balanced Scorecard .................................................... 169 Literatur .............................................................................................. 172 3 Marketingprozess für Bauleistungen ............................................... 173 3.1 Einleitung – Strategieimplementierung mittels Marketing .......... 173 3.2 Einführung in das allgemeine Baumarketing .............................. 174 3.2.1 Allgemeine Definition des Begriffs „Marketing“.................. 174 3.2.2 Gliederung des Marketings .................................................... 177 3.2.3 Bedeutung des Marketings für die Bauwirtschaft ................. 179 3.2.4 Besonderheiten der Bauwirtschaft unter Gesichtspunkten des Marketings ..................................................................... 179 3.3 Marketingtheorien ....................................................................... 180 3.3.1 Buying Center ........................................................................ 180
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3.3.2 Die Theorie der Transaktion .................................................. 183 3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien ........................... 189 3.5 Marketingstrategien für Bauunternehmen ................................... 200 3.5.1 Strategisches Marketing ........................................................ 200 3.5.2 Marktforschung ..................................................................... 202 3.5.3 Sekundärmarktforschung ....................................................... 202 3.5.4 Primärmarktforschung ........................................................... 204 3.6 Segmentierung des Baumarktes ................................................... 204 3.6.1 Segmentierungskriterium „Nachfragehäufigkeit und -volumen“ ............................................................................. 207 3.6.2 Segmentierungskriterium „öffentlich / privat“ ...................... 208 3.6.3 Segmentierungskriterium „Investitionszweck“ ..................... 209 3.6.4 Segmentierung nach Leistungstiefe ....................................... 210 3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen ................. 224 3.8 B2B – Leistungsbündel für Gesamtleistungsanbieter .................. 236 3.9 Instrumente des Baumarketing-Mix ............................................ 240 3.10 Positionierungsgesichtspunkte für Gesamtleistungsanbieter ..... 248 3.10.1 Vergabekriterien .................................................................. 248 3.10.2 Kriterien zur Bewertung des Leistungspotenzials von GU-/ TU-Anbietern aus der Sicht des Auftraggebers ................... 252 3.10.3 Beurteilung der Positionierungselemente ............................ 253 3.11 Beispiel: Marketingplanung – SGF Rohrvortrieb ...................... 255 3.11.1 Marketingplan...................................................................... 255 3.11.2 Marketingbudget.................................................................. 256 Literatur .............................................................................................. 256 4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung ...................... 261 4.1 Einleitung..................................................................................... 261 4.2 Ursachen des Strukturwandels in der Bauwirtschaft ................... 261 4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen ................................................................. 265 4.3.1 Wettbewerbsstrategien........................................................... 265 4.3.2 Ausbildung von Systemanbieterleistungen............................ 267 4.3.3 Anforderungen an ein Zielmarktsegment .............................. 274 4.3.4 Vermarktung der Systemanbieterleistungen .......................... 277 4.4 Ressourcenorientierter Ansatz ..................................................... 279 4.4.1 Abgrenzung des ressourcenorientierten Ansatzes ................. 279 4.4.2 Anforderungen an die Bauunternehmen als Systemanbieter . 281 4.4.3 Entwicklung von Systemanbieterleistungen .......................... 281 4.4.4 Schlüsselfähigkeiten des Systemanbieters ............................. 283 Literatur .............................................................................................. 285
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien ...................................... 287 5.1 Einleitung .................................................................................... 287 5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial ................................. 288 5.2.1 Partnerschaft als Lösungsmodell ........................................... 289 5.2.2 Sinngebung für Partnerschaften und Kooperationen ............. 291 5.2.3 Partnerschaftsprozesse ........................................................... 294 5.2.4 Partnerschaftsdimensionen .................................................... 296 5.2.5 Synergien von Partnerschaft und Kooperationen in der Bauwirtschaft ....................................................................... 297 5.2.6 Entwicklungsstufen von Partnerschaften und Kooperationen ...................................................................... 299 5.2.7 Kooperationskonstrukte auf Anbieterseite ............................ 301 5.2.8 Anforderungsmanagement in Partnerschaften mit dem Bauherrn ............................................................................... 304 5.3 Kooperationsstrategien ................................................................ 307 5.3.1 Kooperationsvorteile ............................................................. 308 5.3.2 Kooperationsformen .............................................................. 309 5.3.3 Kooperationsrichtungen......................................................... 312 5.3.4 Evaluation möglicher Partner ................................................ 314 5.3.5 Das Konzept der Netzwerk-Kooperation............................... 315 5.3.6 Aufbau einer strategischen Netzwerk-Kooperation............... 318 5.4 Outsourcingstrategie .................................................................... 330 5.4.1 Ökonomische Bestimmungsfaktoren für Outsourcingentscheidungen in der Bauwirtschaft ................ 334 5.4.2 Möglichkeiten der Geschäftsbeziehung................................. 340 5.4.3 Verhältnis zum Outsourcingpartner....................................... 341 5.4.4 Beispiel – Beteiligungsgesellschaft/Internes Outsourcing .... 341 5.4.5 Chancen des Outsourcings..................................................... 345 5.5 Arbeitsgemeinschaften ................................................................ 346 5.5.1 Gründe für die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft ............... 346 5.5.2 Arten von Arbeitsgemeinschaften ......................................... 351 5.5.3 Vollzugsorgane ...................................................................... 355 5.5.4 Haftung der ARGE ................................................................ 357 5.5.6 Beendigung der ARGE .......................................................... 359 Literatur .............................................................................................. 360 6 Organisation von Bauunternehmen ................................................. 363 6.1 Einleitung .................................................................................... 363 6.2 Grundlagen der Organisation....................................................... 368 6.2.1 Die instrumentale Organisationsperspektive ......................... 368 6.2.2 Die institutionelle Organisationsperspektive ......................... 370 6.2.3 Die funktionale Organisationsperspektive............................. 372
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6.3 Arbeitsteilung und Koordination als Gestaltungsprinzipien ........ 374 6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen .. 377 6.4.1 Strukturierungsprinzipien ...................................................... 377 6.4.2 Organisationsformen in der Praxis ........................................ 382 6.5 Organisationen im dynamischen Wandel .................................... 396 6.6 Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) und strategischer Geschäftsfelder (SGF) ........................................... 399 6.7 Organisationsformen von Bauunternehmen ................................ 402 6.7.1 Baukonzern ............................................................................ 403 6.7.2 Kleines Bauunternehmen ....................................................... 410 6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft................................................... 411 6.8.1 Einleitung .............................................................................. 411 6.8.2 Organisation vier grosser Nationaler Bauunternehmen ......... 412 6.8.3 Zentrale Dienste, Administration in grossen Bauunternehmen................................................................... 418 6.8.4 Niederlassungen und Beteiligungen bei Grossunternehmen . 419 6.8.5 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ............................ 420 6.8.6 Baustellenorganisation........................................................... 422 Literatur .............................................................................................. 423 7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder ............................................ 425 7.1 Einleitung..................................................................................... 425 7.2 Geschäftsmodelle......................................................................... 426 7.2.1 Begriffsdefinition................................................................... 426 7.2.2 Geschäftsmodell als Gestaltungsrahmen einer Geschäftsidee ....................................................................... 430 7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten..................... 435 7.3.1 Geschäftsfeld – Einzelleistungsanbieter ................................ 438 7.3.2 Geschäftsfeld – Generalleistungsanbieter.............................. 440 7.3.3 Geschäftsfeld – Totalleistungsanbieter .................................. 444 7.3.4 Geschäftsfeld – Construction-ManagementLeistungsanbieter ................................................................. 447 7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen ........................................................................ 450 7.4.1 Systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot - Potentielle Zielkunden............................................................................ 454 7.4.2 Marktphasen von systemgeschäftlichen LCLeistungsangeboten .............................................................. 459 7.4.3 LC-Kostentreiber von Gebäuden ........................................... 470 7.4.4 Kooperativer Ansatz der Leistungsangebotsentwicklung...... 475 7.4.5 Geschäftsfeld – Systemleistungsanbieter für Privatkunden... 481
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7.4.6 Geschäftsfeld – PPP-Systemleistungsanbieter ...................... 486 7.4.7 PPP-Geschäftsfelder für strategische Kooperationsmodelle . 497 7.4.8 PPP-Geschäftsfelder für PPP-Kontraktmodelle .................... 505 7.4.9 Struktur eines PPP-Geschäftsmodells im Gesamtunternehmen ............................................................. 514 Literatur .............................................................................................. 518 Teil B Leistungserstellungsprozesse .................................................... 523 8 Industrielle Bauprozesse ................................................................... 525 8.1 Potenziale des industriellen Bauens............................................. 525 8.2 Anforderungen an das industrialisierte Bauen ............................. 528 8.3 Konzeptionelle Ansätze für industrielles Bauen in KMU ........... 531 8.4 State of Practice in der Bauproduktion ........................................ 536 8.5 Baustellenproduktion ................................................................... 537 8.6 Vorfertigung ................................................................................ 538 8.7 Übertragung von Technologien und Verfahren aus anderen Industriezweigen ........................................................................ 540 8.8 Aspekte der Logistik .................................................................... 540 8.9 Konsequenzen für Prozesse und Organisation ............................ 541 8.10 Interaktive Bauwerks- und Produktionsplanung........................ 541 8.11 Informationsfluss ....................................................................... 542 8.12 Individualisierung und systematische Standardisierung ............ 543 8.13 Bauleistung als Produkt ............................................................. 544 8.14 Entwicklungspotenziale ............................................................. 547 Literatur .............................................................................................. 550 9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen .................................... 553 9.1 Einleitung .................................................................................... 553 9.2 Akquisition von Ausschreibungen ............................................... 557 9.3 Arten der Ausschreibung, Projektabwicklungs- und Wettbewerbsformen ................................................................... 559 9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen ........................................................................ 564 9.4.1 Auswahlkriterien für Ausschreibungen ................................. 564 9.4.2 Projektselektion nach Art, Grösse, Region und Referenzen .. 565 9.4.3 Risikoorientierte Selektion von Ausschreibungen................. 567 9.5 Ablauf einer Angebotsbearbeitung .............................................. 580 9.5.1 Allgemein .............................................................................. 580 9.5.2 Angebotsstrategie .................................................................. 581 9.5.3 Angebotsprojektorganisation ................................................. 584 9.5.4 Schritte der Angebotsbearbeitung ......................................... 587
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9.5.5 Kick-Off-Meeting .................................................................. 590 9.5.6 Budgetplanung ....................................................................... 590 9.5.7 Aufgaben- und Terminplanung ............................................. 591 9.5.8 Kommunikation ..................................................................... 591 9.5.9 Integration der Ergebnisse ..................................................... 592 9.6 Aufgaben der beteiligten Fachabteilungen .................................. 594 9.6.1 Vertragliche Aspekte ............................................................. 594 9.6.2 Juristische Abteilung ............................................................. 595 9.6.3 Kaufmännische Abteilung ..................................................... 596 9.6.4 Technische Abteilung ............................................................ 597 9.6.5 Arbeitsvorbereitung ............................................................... 598 9.6.6 Kalkulationsabteilung ............................................................ 600 9.7 Prüfung, Schlussgespräch und Angebotsabgabe ......................... 607 9.7.1 Angebotsprüfung ................................................................... 607 9.7.2 Schlussgespräch ..................................................................... 607 9.7.3 Angebotsabgabe..................................................................... 608 9.8 Verhandlungsphase ...................................................................... 608 9.9 Auswertung der Submissionsergebnisse...................................... 609 Literatur .............................................................................................. 611 10 Ausführungsmanagement in Bauunternehmen ............................ 613 10.1 Umfang des Ausführungsmanagements .................................... 613 10.2 Bauproduktionsplanung ............................................................. 618 10.2.1 Einleitung ............................................................................ 618 10.2.2 Bauproduktionsprozess – Prinzipien und Ablauf ................ 622 10.2.3 Bauproduktionsprozessplanung – Schritte .......................... 623 10.2.4 Bauprozesssteuerung ........................................................... 625 10.2.5 Vorgehensweise bei der Bauproduktionsprozessplanung.... 626 10.2.6. Fazit .................................................................................... 636 10.3 Ausführungsvorbereitung .......................................................... 637 10.3.1 Phasen der Ausführungsvorbereitung .................................. 637 10.3.3 Planung der Ausführung ...................................................... 642 10.3.4 Baustelleneinrichtung .......................................................... 661 10.4 Ablauf der Ausführung .............................................................. 671 10.4.1 Hauptaufgaben ..................................................................... 671 10.4.2 Erstellung der Baustelleneinrichtung ................................... 673 10.4.3 Administration ..................................................................... 674 10.4.4 Logistik ................................................................................ 675 10.4.5 Organisation des Bauablaufs, der Baumethoden und der Arbeitssicherheit................................................................... 682 10.4.6 Nachtragsmanagement......................................................... 683
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10.4.7 Risikobasiertes Ausführungscontrolling Qualität, Termine, Leistungen und Kosten ......................................................... 684 10.4.8 Aufmass, Rechnungsstellung, Abnahme ............................. 689 10.4.9 Räumen der Baustelle .......................................................... 691 Literatur .............................................................................................. 691 Teil C Supportprozesse ......................................................................... 695 11 Risikomanagement in Bauprojekten und Bauunternehmen ....... 697 11.1 Risikomanagement in Bauunternehmen .................................... 697 11.1.1 Einbindung des Risikomanagements in die Unternehmensprozesse ......................................................... 697 11.1.2 Risiko................................................................................... 700 11.1.3 Gestaltung des Risikomanagements in Bauunternehmen .... 712 11.1.4 Risikoaggregation und Ermittlung der Risikotragfähigkeit . 719 11.1.5 Risikoversicherungsmanagement ........................................ 735 11.2 Projektbezogenes Risikomanagement ....................................... 737 11.2.1 Einleitung ............................................................................ 737 11.2.2 Risiken bei Bauprojekten..................................................... 738 11.2.3 Minderung von Risiken ....................................................... 743 11.2.4 Verteilung von Risiken ........................................................ 744 11.2.5 Ziele des systematischen, projektbezogenen Risikomanagements ............................................................. 746 11.2.6 Anforderungen an das operative Risikomanagement .......... 747 11.2.7 Teilprozesse des projektbezogenen Risikomanagements .... 748 11.3 Risikobasierte Bauproduktionsselektion ................................... 780 11.3.1 Anforderungen an die risikobasierte Bauproduktionsselektion ...................................................... 780 11.3.2 Ablauf der risikobasierten Bauproduktionsselektion........... 781 11.3.3 Beispiel – Bauproduktionsselektion Tunnelbau .................. 789 11.4 Praxistauglichkeit des Verfahrens ............................................. 802 Literatur .............................................................................................. 804 12 Risikobewusstes Projektcontrolling ............................................... 807 12.1 Einleitung................................................................................... 807 12.2 Controllingfacetten .................................................................... 808 12.3 Aufbau des risikobewussten Projektcontrollings....................... 814 12.3.1 Funktionen und Parameter des risikobewussten Projektcontrollings ............................................................... 814 12.3.2 Abgrenzung des Projektcontrollings ................................... 817 12.4 Risikobewusstes Projektcontrolling in der Ausführungsphase .. 819 12.4.1 Kosten .................................................................................. 819
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12.4.2 Termine................................................................................ 824 12.4.3 Leistung ............................................................................... 827 12.4.4 Qualität ................................................................................ 829 12.4.5 Verträge ............................................................................... 831 12.4.6 Berichtswesen ...................................................................... 833 12.4.7 Risikocontrolling ................................................................. 834 12.4.8 Projektänderungen ............................................................... 834 12.4.9 Nachkalkulation ................................................................... 835 12.5 Ausblick ..................................................................................... 836 Literatur .............................................................................................. 836 13 Integrale Projekt-, Produktions- und Montageauslastungsplanung ........................................................ 839 13.1 Kernressourcenmanagement ...................................................... 839 13.2 Auslastungsplanung ................................................................... 841 Literatur .............................................................................................. 848 14 Bauhof- und Bauinventarmanagement .......................................... 849 14.1 Strategische Bedeutung der Bauhöfe in den Bauunternehmen .. 849 14.2 Aufgaben der Bauhöfe ............................................................... 855 14.3 Grossbaustellenwerkstätten und Service – Operative Gesichtspunkte ........................................................................... 860 14.4 Flottenmanagement ................................................................... 861 14.4.1 Grundsätze des Inventarmanagements ................................ 861 14.4.2 Profitabilität des Inventars ................................................... 862 14.4.3 Inventar – Kauf oder Miete? ................................................ 863 14.4.4 Dienstleistungsmodelle für Baumaschinen.......................... 866 14.5 Zukünftige Investitionsanforderungen an die Bauunternehmen 872 14.6 Anforderung an Fachpersonal und Management ....................... 875 14.7 Bauinventarbereitstellung - Produktionsressourcenplanung...... 876 14.7.1 Einleitung ............................................................................ 876 14.7.2 Planung von Inventarinvestitionen ...................................... 878 14.7.3 Modellansatz – Bedarfsermittlung und Wirtschaftlichkeitsanalyse ................................................... 884 14.7.4 Bedarfsanalyse – Ermittlung der Vorhaltemengen .............. 895 14.7.5 Projektebene – Systementscheidung für Produktionseinrichtungen..................................................... 903 14.7.6 Unternehmensebene – Miet- oder Besitzmodelle ................ 916 14.7.7 Fazit ..................................................................................... 936 14.8 Zusammenfassung ..................................................................... 937 Literatur .............................................................................................. 937
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15 Qualitätsmanagement...................................................................... 941 15.1 Geschichte und Definitionserklärung des Qualitätsmanagements................................................................ 941 15.2 Bedeutung von Qualitätsmanagement im Unternehmen ........... 942 15.2.1 Bedeutung von Qualität ....................................................... 942 15.2.2 Ziele des Qualitätsmanagements ......................................... 943 15.2.3 Prozessorientierter Ansatz (DIN EN ISO 9000:2000)......... 944 15.2.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ................... 945 15.2.5 Informationen zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess .......................................................... 946 15.3 Integriertes Qualitätsmanagement ............................................. 948 15.4 Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff.................................. 951 15.4.1 Grundsätze des Qualitätsmanagements ............................... 951 15.4.2 Arten der im QM verwendeten Dokumente ........................ 952 15.4.3 Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme ............... 954 15.4.4 Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems ................ 955 15.5 Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems im Unternehmen .............................................................................. 957 15.5.1 QM-Struktur im Unternehmen ............................................ 957 15.5.2 Ablauf der Einführung ......................................................... 959 15.5.3 QM-Handbuch ..................................................................... 960 15.5.4 Beispiel der Firma „Bauqualität“ ........................................ 961 15.5.5 Beispiel der Firma „BMW Group“ ...................................... 962 15.5.6 Verfahrensanweisungen....................................................... 964 15.6 Interaktion von Qualitätsmanagement und Projektqualitätsmanagement ...................................................... 966 15.7 Weiterführende Entwicklungen ................................................. 970 15.7.1 Total Quality Management (TQM) ..................................... 970 15.7.2 European Quality Award (EQA) ......................................... 971 15.7.3 Umweltmanagementsystem (UMS) .................................... 972 15.7.4 Arbeitsschutzmanagementsystem (AMS) ........................... 973 Literatur .............................................................................................. 973 16 Wissensmanagement........................................................................ 975 16.1 Einleitung................................................................................... 975 16.2 Grundlagen zum Wissensmanagement ...................................... 979 16.2.1 Konkretisierung des Wissensbegriffs .................................. 979 16.2.2 Lernende Organisation ........................................................ 983 16.2.3 Grundaspekte des Wissensmanagements ............................ 985 16.2.4 Prominente Wissensmanagementmodelle ........................... 998 16.3 Wissensmanagement in Bauunternehmen ............................... 1004 16.3.1 Einsatzmöglichkeiten des Wissensmanagements .............. 1004
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16.3.2 Grenzen der Übertragbarkeit bestehender Wissensmanagementmodelle ............................................. 1007 16.3.3 Konzept des Wissensmanagements in Bauunternehmen ... 1008 16.4 Wissensmanagementprozessmodelle für Bauunternehmen ..... 1013 16.4.1 Ansätze für das Wissensmanagement in Bauunternehmen................................................................. 1013 16.4.2 Akteure und organisatorische Stellen für die Abwicklung der Wissensmanagementprozesse ...................................... 1014 16.5 Systematisches Lernen aus Fehlern – Prozessmodell basierend auf dem Controllingansatz ....................................... 1015 16.5.1 Einführung in das Prozessmodell ...................................... 1015 16.5.2 Prozessmodell: Wissensidentifikation, Wissensklassifi zierung, Wissensbereitstellung und Wissensnutzung ......... 1016 16.5.3 Prozessphase: Wissensidentifikation ................................. 1018 16.5.4 Prozessphase: Wissensklassifizierung ............................... 1020 16.5.5 Prozessphase: Wissensbereitstellung und -nutzung........... 1023 16.5.6 Realisierbarkeitstest des ereignisorientierten Wissensmanagementprozessmodells.................................. 1026 16.6 Systematisches Lernen aus Erfolgen – Prozessmodell mit Fokussierung auf „best practice“-Erfolgsfaktoren ................... 1027 16.6.1 Ansatz: Wissen über „best practice“-Erfolgsfaktoren ....... 1027 16.6.2 Realisierbarkeitstest auf Ressourcenebene – Erfolgsfaktoren von Hochbauprojekten ............................. 1031 16.6.3 Erfolgsorientiertes Wissensmanagementprozessmodell .... 1035 16.6.4 Zusammenfassende Beurteilung des erfolgsorientierten Wissensmanagementprozessmodells.................................. 1044 16.7 Aspekte der Kultur und Motivation ......................................... 1046 Literatur ............................................................................................ 1046 17 Innovationsmanagement ............................................................... 1049 17.1 Einleitung................................................................................. 1049 17.2 Bedeutung von Innovationen ................................................... 1051 17.2.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung........................................ 1051 17.2.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung .................................... 1052 17.2.3 Gesellschaftliche Bedeutung ............................................. 1053 17.3 Charakterisierung von Innovationen........................................ 1053 17.3.1 Neuartigkeit ....................................................................... 1054 17.3.2 Wirtschaftliche Relevanz ................................................... 1055 17.3.3 Komplexität ....................................................................... 1056 17.3.4 Risiko ................................................................................. 1056 17.4 Arten von Innovationen ........................................................... 1057 17.4.1 Unterscheidung nach dem Gegenstand .............................. 1057
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17.4.2 Unterscheidung nach der Projektbezogenheit ................... 1061 17.4.3 Unterscheidung nach dem Beeinflussungsgrad ................. 1066 17.5 Management von Innovationen ............................................... 1067 17.5.1 Unternehmenskultur .......................................................... 1068 17.5.2 Innovationsstrategie ........................................................... 1068 17.5.3 Führungsstil ....................................................................... 1069 17.5.4 Organisationsstruktur......................................................... 1070 17.5.5 Organisationsprozesse ....................................................... 1071 17.5.6 Kommunikationssystem .................................................... 1074 17.5.7 Mitarbeitermanagement ..................................................... 1074 17.6 Innovationen in kleinen Bauunternehmen ............................... 1075 17.6.1 Beispiel teilautomatisiertes Planieren ................................ 1077 17.6.2 Beispiel Doppelwandelemente und Systemdecken ........... 1078 17.7 Innovationen in grossen Bauunternehmen............................... 1079 17.7.1 Beispiel automatisierte Bauwerkserstellung ...................... 1081 17.7.2 Beispiel Tunnelbohrmaschine ........................................... 1083 Abbildungsverzeichnis ........................................................................ 1087 Tabellenverzeichnis ............................................................................. 1107 Sachverzeichnis .................................................................................... 1109
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I Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der Unternehmen der Bauwirtschaft Die Klagen über die Situation der Bauindustrie, die von den Vertretern ihrer Verbände immer wieder zu hören sind, und die dramatischen Konkurse renommierter Unternehmen wie der Philipp Holzmann AG, der Walter Bau AG sowie im Zeitraum von 2000 bis 2004 43'579 weiterer deutscher und 2'944 Schweizer Bauunternehmen lassen darauf schliessen, dass die Bauwirtschaft sich in einer tiefen strukturellen Krise befindet (Tabelle I). Auf der anderen Seite gibt es kleine, mittlere, grosse und internationale Leistungsanbieter in der Bauwirtschaft, die sehr erfolgreich sind. Tabelle I:
Insolvenzen deutscher und Schweizer Bauunternehmen im Zeitraum von 2000 bis 2004
Jahr 2000 2001 2002 2003 2004 Summe:
Anzahl Insolvenzen im Bau Deutschland 1 Schweiz 2 8'103 9'026 9'160 8'697 8'595
584 498 540 637 685
43'581
2'944
1
: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, Deutschland
2
: Creditreform, Moosseedorf, Schweiz
Die Verbände der Bauleistungsanbieter stellen immer wiederkehrende Forderungen nach neuen Investitionen, um die Unternehmen der Bauwirtschaft mit einer ausreichenden Nachfrage zu versorgen, damit die Kapazitäten ausgelastet und genügende Gewinne sichergestellt werden.
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Ist das die einfache Lösung oder das Wundermittel, das die Unternehmen der Bauwirtschaft benötigen? Wie sah es – trotz gigantischer Nachfrage – während der ersten fünf Jahre nach der Wiedervereinigung aus, als der Staat fast grenzenlos investierte? Von den meisten Unternehmen war zu hören, dass trotzdem keine ausreichenden Gewinne erwirtschaftet wurden. Trotz der Mitnahmeeffekte im Zug der Wiedervereinigung waren Aufsehen erregende Konkurse zu verzeichnen. Eine Untersuchung der Creditreform (Tabelle II) zeigt jedoch deutlich, dass gerade Managementfehler in Bezug auf Strategie, Prozesslenkung und -steuerung, Marketing etc. die Hauptursachen für die Konkurse der Unternehmen sind. Tabelle II: Gründe für Insolvenzen deutscher Bauunternehmen (2004) Insolvenzursachen
Auftreten in [%]
1. Finanzierung
20.2
1.1 Fremdfinanzierung 1.2 Eigenkapital / Finanzplanung
12.1 8.1
2. Managementfehler
71.4
2.1 Organisationsfehler 2.2 Planungsfehler 2.3 Investitionspolitik 2.4 Mangel der Produkte/Arbeiten
26.7 19.6 12.5 12.6
3. Auswirkungen fremder Schwierigkeiten
19.1
4. Absatz, Auftragslage, Konkurrenz
34.4
5. Sonstige Insolvenzgründe
36.8
Quelle: Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen Jahr 2004. Eine Untersuchung zur Unternehmensentwicklung der Creditreform Wirtschafts- und Konkunkturforschung. Verband der Vereine Creditreform, Neuss, 30. November 2004.
Die "lessons learned" sind – besonders in Deutschland – eindeutig. Die Froschperspektive mit der alleinigen Forderung nach nationaler, staatlicher Ankurbelung der Bauwirtschaft übersieht im heutigen Wirtschaftsumfeld die Globalisierung in der Grosswirtschaftsregion der EU. Es kann vereinfachend, aber eindeutig gefolgert werden, dass eine reine Nachfragestimulierung nicht ausreicht, obwohl hier deutlich bleiben muss, dass die öffentliche Hand ihre Infrastrukturen zur Erhaltung des nationalen Standortvorteils auf einem hohen, aber kosteneffizienten Niveau halten
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muss und nicht etwa notwendige, öffentliche Investitionen zurückstellt, um Haushaltsdefizite zu reduzieren. Spätestens jetzt ist die Frage zu stellen: „Was tun die Verbände und die Unternehmen selbst, um die nationalen Bauleistungsanbieter dynamischer, schlagkräftiger, effizienter und damit erfolgreicher zu machen?“ Einzelne gute Beispiele finden sich bei kleinen, mittleren und grossen Bauunternehmen. Andere Industrien wie z.B. der Maschinenbau, die Elektroindustrie, die Chemie- und Autoindustrie hatten in den vergangenen Jahren aufgrund der Globalisierung riesige Struktur- und Wettbewerbsprobleme. Die Unternehmen dieser Industrien sind heute, ohne staatliche Ankurbelung der Nachfrage, wieder international wettbewerbsfähig. Wie haben sie dies geschafft? Wer dauernd um Hilfe ruft, muss sich fragen lassen, was er selbst getan hat, um seinen Beitrag zum Erfolg der Gesellschaft zu leisten. Der Autor weiss aus eigener Berufserfahrung, seiner Tätigkeit als Verwaltungsrat und aus Untersuchungen in der Bauwirtschaft, dass viele, wenn nicht sogar die meisten Unternehmen x x x x x
keine jährliche Strategieplanung, keine systematische Strategieumsetzung mit Teilzielen, keine systematische Angebotsbearbeitung, keine systematische Baustellenplanung und -steuerung, keinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, geschweige denn gezielt Innovationen
durchführen. Ferner bestehen oft keine grundsätzlichen Überlegungen über Markt, Kundensegmente, Outsourcing, Kooperationen und/oder Leistungsangebote. Dies resultiert meist aus fehlenden bauspezifischen Managementkenntnissen der Unternehmensführung, Bereichs- und Bauleiter. Wie kann ein Unternehmen erfolgreich sein, wenn es seine Strategie nicht plant, seine eigenen Schwächen und Stärken, die Konkurrenz mit ihren Schwächen und Stärken und die interessanten Nachfragefelder, in denen es seine Stärken entfalten kann, nicht kennt, wenn es die Ausschreibungen nicht erfolgsorientiert selektiert und nach Chancen und Risiken analysiert, keine klare prozessorientierte Kalkulation durchführt und kein systematisches strategisches und operatives Controlling vornimmt? Wie man hört, ging die Philipp Holzmann AG nicht zuletzt deshalb in Konkurs, weil statt einer klaren, nachhaltigen Erfolgsstrategie eine eher opportunistische Taktik mit gravierenden Managementfehlern verfolgt wurde. Nur Unternehmen, die ein zielorientiertes Management mit klaren Strategieprozessen und operationeller Umsetzung haben, verbunden mit
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einem kundenorientierten Marketing, sind in einem schwierigen Markt erfolgreich. Da die Unternehmen der Bauwirtschaft meist von Technikern und Ingenieuren geführt werden und auch in Zukunft geführt werden sollen, ist es unabdingbar, dass sich die Unternehmensführung und alle leitenden Mitarbeiter auf allen Organisationsstufen bis zum Bauleiter und Bauführer mit den spezifischen Methoden des Bauunternehmensmanagements auseinandersetzen, sie kennen lernen und in ihrem täglichen Geschäft anwenden. Dieses Buch zeigt Massnahmen auf, um die Unternehmen der Bauwirtschaft erfolgreich zu machen, und befähigt die Mitarbeiter auf allen Ebenen eines Unternehmens, gezielt pragmatisch am Erfolg mitzuarbeiten und ihren Beitrag zu leisten. Es umfasst alle baubetriebswissenschaftlichen Themenfelder und Prozesse, die in der Baubranche massgebend und für den unternehmensspezifischen Erfolg entscheidend sind. Das Buch befasst sich nicht mit allgemeinen betriebswirtschaftlichen Themen wie finanzielles oder betriebliches Rechnungs- oder Personalwesen, die sicherlich von Betriebswirten in der Baubranche gut abgedeckt werden, sondern es werden alle Themen und Prozesse der Unternehmensführung, die von Technikern und Ingenieuren erfolgreich geleitet werden, praktisch umsetzbar behandelt. Nur Unternehmen, die konsequent methodisch vorgehen, können ihre kreativen Ideen gezielt, interaktiv und umfassend mit ihren Mitarbeitern auf allen Unternehmensstufen umsetzen. Das Buch vermittelt Baumanagern auf allen Verantwortungsstufen das praktische Wissen für eine erfolgreiche Unternehmensführung in der Baubranche. Ferner liefert es das unabdingbare Rüstzeug für Bauingenieurstudentinnen und -studenten, die Führungsaufgaben in der Bauwirtschaft anstreben.
II Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs Die heutigen Managementmethoden sind durch einen wahren Begriffsund Paradigmendschungel geprägt. Nichtbetriebswirte wie z.B. Ingenieure, die sich trotzdem mit Managementaufgaben auseinander setzen müssen, erkennen kaum Gemeinsamkeiten oder eine ordnende Grundlage, auf der sie aufbauen können. Dabei wird jeder neue Managementansatz mit neuen Begriffen deklariert, ohne auf gemeinsame Strukturen hinzuweisen. Daher ist es dem Autor dieses praxisbezogenen Buchs ein grosses Anliegen, dem Leser seine klare Einordnung in betriebswissenschaftliche Theorien und Ansätze offen zu legen.
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Das Buch basiert einerseits auf der kybernetischen, systemorientierten Managementtheorie, die sich aus der Systemtheorie ableitet und hier im Besonderen auf das St. Galler Management-Modell von ULRICH [13], BLEICHER [1] und anderen abstützt, sowie andererseits auf der Prozessarchitektur betrieblicher Strukturen nach HAMMER und CHAMPY [7], PORTER [10] und anderen, die in den 80er Jahren entwickelt wurde. Das Unternehmen wird als produktives, sozio-technisches System mit seinen kybernetischen Regelkreisen verstanden, das einerseits mit den externen Marktentwicklungen und Kunden sowie andererseits mit den innerbetrieblichen Abläufen und Menschen in Interaktion steht. Mithilfe der Kybernetik erfolgt die Lenkung des dynamischen, zielorientierten Systems. Der Systemansatz ermöglicht, Unternehmensmodelle zu entwickeln, zu gestalten, abzugrenzen sowie in Prozesse und Funktionen und Strukturen zu gliedern, unter Berücksichtigung der internen und externen Interaktionen. Ferner verfolgt das Buch eine durchgängige Prozessbetrachtung der Aufgaben und Funktionen in einem Unternehmen, um die Kundenziele effizient und wettbewerbsfähig zu erfüllen. Der Prozessansatz baut auch auf der Systemtheorie und der Kybernetik auf. Daher ist im Rahmen der kybernetischen, systemorientierten Managementtheorie die Prozessbetrachtung der Hauptvorgänge im Unternehmen immanent. Mit dieser Basismanagementtheorie lassen sich alle neuen Ansätze in die Systembetrachtung einfügen. Die Thematik der Prozessarchitektur in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur geht u.a. zurück auf PORTER [10] mit seinen Wertschöpfungsprozessen, auf DAVENPORT [14-21] mit Bezug auf das Business Reengineering mit IT-gestützten Worksflows sowie auf HAMMER und CHAMPY [7] mit Bezug auf das „Reengineering von Corporations“. Aufbauend auf dem allgemeinen kybernetischen, systemorientierten Managementmodell wird dem Theoriegebäude dieses Buchs die marktorientierte Wettbewerbsstrategie von PORTER [10] mit x Wettbewerbskräften der Branchen (fünf Branchenkräfte) x generischen Strategien zur Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen (Kostenführerschaft/Differenzierung/Konzentration) x Wertschöpfungskette als Heuristik sowie der ressourcenorientierte Ansatz von GRANT [5] sowie HAMEL und PRAHALAD [6] hinterlegt. Dabei wird die allgemeine Prozessorientierung zur Strukturierung von Geschäftsmodellen an die Wertschöpfungskette von PORTER [10] gebunden, und die relevanten Ebenen der Unternehmenstätigkeit einer Branche werden in eine Wertschöpfungskette bzw. -prozess übergeführt.
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Die Wertschöpfungskette eines Geschäftsmodells in einer Branche orientiert sich vom Input zum Output des unternehmerischen Handelns mit branchen- und unternehmensspezifischen, strategisch relevanten Aktivitäten zur Differenzierung des Unternehmens in Bezug zu Leistungsprogramm und Kosteneffizienz. Der Prozess der Wertschöpfungskette [10] gliedert sich in x den primären Wertschöpfungsprozess mit den Kernaktivitäten, x den sekundären Wertschöpfungsprozess mit den unterstützenden Aktivitäten sowie die jeweiligen Funktionen zur Bereitstellung der differenzierten Produktionsfaktoren. Das heisst, dass die zielorientierte Verbindung der Produktions- bzw. Leistungsfunktionen des Unternehmens mittels des Wertschöpfungsprozesses erfolgt, der die Werte, die der Kunde möchte, mit komparativen Konkurrenzvorteilen schafft. Die Prozessorientierung ist heute eine unverzichtbare Unternehmensgestaltungsmaxime geworden. Die Orientierung von Unternehmen an der effizienten Ausführung von Einzelfunktionen hat zu lokalen Teiloptimierungen geführt. Diese Einzelfunktionen waren und sind meist in Abteilungen mit relativ hoher Autonomie im Unternehmen zusammengefasst. Das hat, trotz grosser Anstrengungen, zu suboptimalen Gesamtabläufen geführt, weil die Einzelfunktionen zwar in sich, aber nicht auf das Gesamtziel des Unternehmens bzw. die Leistungsziele des Kunden optimiert waren. Dabei trat der Gesamtzusammenhang, nämlich für den Kunden Produkte bzw. Leistungen mit komparativen Konkurrenzvorteilen anzubieten und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, in den Hintergrund. Daher müssen zur effizienten, kundenorientierten Erstellung von Produkten und Dienstleistungen die Funktionen des Unternehmens nicht nur auf optimierte eigene Leistungsbeiträge, die sich nach innerbetrieblichen, abteilungsabhängigen, autonomen Bewertungsmassstäben richten, sondern auf die kundenorientierte Produktherstellung bzw. Leistungserstellung mit allen delinearen Schnittstellen ausgelegt werden. Die Grundausrichtung der Mitarbeiter in funktionsorientierten Unternehmen ist auf den Vorgesetzen der Abteilung abgestellt. Wenn man optimiert Produkte herstellen und Leistungen erstellen will, ist die Orientierung am Kunden notwendig, um dessen Leistungsziele während der Produktion bzw. Leistungserstellung in das gewünschte Ergebnis zu überführen. Daher ist es ein Paradigmenwechsel, die Unternehmen von der Funktions- zur Prozessorientierung umzustrukturieren. Gegenüber Konkurrenten lassen sich interne Effizienzvorteile erzielen, indem man alle Funktionen, die zur primären Produktherstellung bzw. Leistungserstellung benötigt werden, in einem Kernprozess zusammenführt. Zudem müs-
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sen alle Supportfunktionen auf die Produktherstellung bzw. Leistungserstellung ausgerichtet werden. Die Prozesseffizienz wird durch die Kunden selbst im Wettbewerb und nicht durch interne Controller gemessen. Das Denken in Prozessen ist heute unabdingbares Paradigma moderner Unternehmensführung. Nur wenn man die Prozesse zur Herstellung der Produkte und Erstellung der Leistungen kennt, kann man daraus auch die Kernkompetenzen des Unternehmens ableiten. Die Herstellung von Produkten und Erstellung von Leistungen erfordert strukturierte Abläufe, die flexibel an die Kundenziele anpassungsfähig sind. Nur wenn die Wertschöpfung eines Produkts oder einer Leistung optimal in einen Fliessprozess strukturiert ist, werden Schnittstellenprobleme durch die Funktionalgliederung des Unternehmens verhindert und der gesamte Herstellungsprozess wird optimiert. Bei den Prozessen im Unternehmen muss man zwischen einmaligen (z.B. ein bestimmtes Bauprojekt), repetitiven und kontinuierlichen Prozessen unterscheiden. Das Management repetitiver und kontinuierlicher Prozesse wird auf einen dauerhaften Planungs- und/oder Produktionsprozess ausgerichtet. Dies ist z.B. bei der Herstellung von industriell gefertigten Massenprodukten, aber auch bei der jährlichen repetitiven Strategie- und Budgetplanung der Fall. Die Unternehmen bewegen sich weg von den fragmentierten Abläufen und funktionalen Strukturen zur Herstellung von Produkten und Erstellung von Leistungen, hin zu durchgehenden Produktions- und Leistungserstellungsprozessen mit optimierten, delinearen, effizienten, flexiblen und integrativen Arbeitsabläufen mit einem Prozessverantwortlichen. Die auf Funktionen und Abteilungen ausgerichteten Arbeitsabläufe müssen zur Optimierung der Effizienz des Unternehmens auf und um die Produktionsund Leistungserstellungsprozesse ausgerichtet werden. Alle Beteiligten müssen sich auf ein Ziel ausrichten: die Kundenzufriedenheit. Die Prozessorientierung wird heute durch die Informationstechnologie mit Pert-Terminplanung, Workflowsystemen, Produktionsplanungssystemen, Managementinformationssystemen etc. unterstützt. Sie dient somit zur ressourcenorientierten Effizienzsteigerung von Unternehmen und ist daher für moderne Wirtschaftsunternehmen Basis für eine praxisorientierte Betrachtungsweise mit einer einhergehenden Delinearisierung fragmentierter Abläufe. Bei den Produkttypologien [9] kann in x Wirtschaftsgüter (kurz- und langlebige Objekte) und x Dienstleistungen unterschieden werden. Zudem muss man unterscheiden, ob die Produkte im Rahmen eines Produktprogramms (wie z.B. Autos, Flugzeuge) oder im
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Rahmen eines Leistungsprogramms (wie z.B. Gebäude, Brücken, Tunnel oder Planungsleistungen) erstellt werden [14-25]. Produkte im Sinn von Wirtschaftsgütern werden im Rahmen eines Produktprogramms in einem standardisierten, stationären Produktionsprozess für den meist anonymen Kunden hergestellt. Produkte im Sinn von materiellen und immateriellen Dienstleistungen werden im Rahmen eines unternehmerischen Leistungsprogramms nach den Leistungszielen des Kunden in einem Leistungsprozess erstellt. Bauunternehmen haben im Regelfall kein Produktprogramm, sondern ein Leistungsprogramm. Zudem sind die Leistungsbeziehungen in Bezug auf die Art, den Ort und die Dauer der Anbieter-Nachfrager-Beziehung variabel. Zur sprachlichen Differenzierung dieses Paradigmenwechsels werden die folgenden, in Tabelle III definierten Begriffe verwendet: x Produkt / Produktion / Produktionsprozess x Leistung / Leistungserstellung / Leistungserstellungsprozess Jeder weiss, was ein Produkt und was eine Produktion ist. Der Begriff Produktionsprozess verdeutlicht jedoch die Abkehr von der traditionellen Produktion mit funktionalem Denken und Handeln und der einhergehenden Fokussierung auf ineffizientes Abteilungsdenken hin zu effizienten, systematischen, delinearen, optimalen Aktivitäten zur Minimierung des Ressourcenverbrauchs und Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Marktes. Das Gleiche gilt für Leistung als Ergebnis eines unternehmerischen Erzeugungsprozesses (Tabelle III). Bei Bauunternehmen spricht man im Allgemeinen von Leistungen als Ergebnis ihres Handelns, da sie meist ein Leistungspotenzial vorhalten, um aufgrund von Plänen/Vorgaben des Bauherrn ein Gebäude zu erstellen oder durch Vorhalten von Dienstleistungen Planung und Bau des Gebäudes übernehmen. Bauunternehmen bieten im Regelfall kein Produkt wie Fertighaushersteller an, sondern Leistungen im Rahmen eines Leistungsprogramms, und erstellen dabei Gebäude oder Infrastrukturen (Tabelle III). Diese Prozesse haben einen weitgehenden Unikatcharakter mit doch vergleichbaren Phasen, Methoden, Werkzeugen und Modellen.
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Tabelle III: Definitionen von Produkt und Leistung, Produktion und Leistungserstellung, Produktionsprozess und Leistungserstellungsprozess
Um der Spezifität der Bauwirtschaft gerecht zu werden, ist es erforderlich, die begriffliche Einordnung der Unternehmensleistung und Prozessarten innerhalb der Geschäftsmodelle und Wertschöpfungskette vorzunehmen. Jedes Wirtschaftsunternehmen generiert infolge des wirtschaftlichen Handelns eine Wertschöpfung, d.h. eine Leistung bzw. ein Produkt. Diese
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Wertschöpfung erfolgt in einer Produktion. Produktion wird in drei verschiedenen Begriffsdimensionen unterschieden [14]: 1. Produktion im weitesten Sinn der betrieblichen Leistungserstellung umfasst jede Kombination von Produktionsfaktoren mit allen Funktionen des Unternehmens sowie die primären und sekundären Prozesse der Wertschöpfungskette. 2. Produktion im engeren Sinn der betrieblichen Leistungserstellung umfasst - Gewinnung von Rohstoffen - Herstellung bzw. Fertigung / Bearbeitung von Gütern - Ausführung von Dienstleistungen bzw. Teile davon. Dabei umfasst Produktion die primären Prozesse der Wertschöpfungskette. 3. Produktion im engen Sinn der betrieblichen Leistungserstellung umfasst nur die Herstellung bzw. Fertigung von Produkten / Objekten und nicht von Dienstleistungen. Dabei umfasst Produktion nur die Produktion / Operation der primären Wertschöpfungskette. Die Bauwirtschaft bzw. Bauunternehmen produzieren bzw. erstellen Sachleistungen mit einem hohen Dienstleistungsanteil; man könnte auch sagen, die Bauwirtschaft ist eine Dienstleistungsbranche mit einem Sachgüterausstoss mit x x x x
einem Leistungsprogramm variabler Leistungsbeziehung Bereitstellung eines Leistungspotenzials (Produktionsfaktoren) Erzeugung von unikaten Transferobjekten meist am Ort der Entstehung (Käuferbestellung) x Integration externer kundenspezifischer Faktoren bei der Leistungserstellung x Messung der Leistungserbringung am Leistungsziel Somit hat die Leistung eines Bauunternehmens einen Produkt- und Prozesscharakter. Der Prozess umschreibt die Leistungserstellung und das Produkt das Ergebnis der Leistungserstellung, das auch als betriebliche Leistung (Kostenrechnung) ausgedrückt wird [12]. THOMMEN [12] und CORSTEN/REISS [14-25] verwenden im analogen Kontext folgende Begriffe: x Leistungsangebot / Leistungsprogramm x Leistungserstellung x Leistungserstellungsprozess
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Zudem werden die Geschäftsprozesse Unternehmen in diesem Buch nach den primären und sekundären Wertschöpfungsprozessen nach PORTER [10] strukturiert und auf die relevanten Aktivitäten der Bauunternehmen übertragen. Daher werden x die primären Wertschöpfungsprozesse als Leistungserstellungsprozess mit den jeweiligen Aktivitäten bezeichnet; x die sekundären Wertschöpfungsprozesse in Management- und Supportprozesse mit den jeweiligen Aktivitäten untergliedert. Dabei wird der Leistungserstellungsprozess auch als Kernprozess bezeichnet, da er die primären Wertschöpfungsaktivitäten enthält. Daher werden in diesem Buch die Unternehmens- bzw. Geschäftsprozesse untergliedert in: x Managementprozesse – Dies sind meist kontinuierliche, repetitive und unikate Prozesse zur Führung des Unternehmens und der Projekte mit besonderer Ausrichtung auf die strategischen Planungs- und Umsetzungsprozesse, auf die Kunden, Produkte und Leistungen, auf die Kernfunktionen sowie auf die Organisation der Prozesse, Funktionen, Informationen und des Controllings. x Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozess – Dies ist im Bauunternehmen der projektspezifische, unikate Kernprozess für die Erfüllung der vom Bauherrn ausgeschriebenen Leistungen durch Bereitstellung der Leistungskapazität des Unternehmens mit durchgängiger Verantwortung und Strukturierung der beteiligten Funktionen des Unternehmens nach den Erfordernissen der Leistungsziele des Kunden mit einem hohen Interaktionsgrad. x Supportprozesse – Dies sind alle Funktionen, die nicht direkt für die Leistungserstellung notwendig, aber unabdingbar sind, um das Unternehmen zu führen oder die Leistungserstellung zu unterstützen. Weil die Komplexität bei grossen Bauprojekten sehr hoch ist, ist eine systematische Vorgehensweise beim Identifizieren und Handhaben der Prozesse (Bild I) sehr wichtig. Der prozessorientierte Ansatz in der Baubetriebslehre ordnet die Bauverfahren und Tätigkeiten in die Prozesse ein, woraus sich dann die Funktionen innerhalb der Leistungserstellungsorganisation ergeben.
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Bild I:
Bauwerkserstellungsprozess
Die Prozesse in der Baubetriebswissenschaft werden untergliedert in x Unternehmensprozesse / Geschäftsprozesse, die auf das Leistungsangebot des Unternehmens zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse abgestimmt sind, und x Bauwerkserstellungsprozesse, die zur Erstellung des Bauwerks von der Konzeptidee bis zur Nutzung notwendig sind. Die charakteristischen Unterscheidungsmerkmale dieser Systematik sind wie folgt: x Unternehmensprozesse / Geschäftsprozesse werden aus dem Unternehmenszweck, der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie sowie in Interaktion mit der Organisationsstruktur abgeleitet und gebildet. Damit soll sichergestellt werden, dass durch den effektiven Einsatz der Ressourcen des Unternehmens (Personal, Inventar, Finanzen, Fähigkeiten) eine möglichst hohe Effizienz erzielt wird. Diese Prozesse sind Anbieterprozesse. x Bauwerkserstellungsprozesse sind losgelöst von Unternehmensprozessen. Sie sollen den zweckorientierten Ablauf eines Bauprojekts sicherstellen. Ausgehend von den Bauherren- bzw. Investorenbedürfnissen sollen die notwendigen Aufgaben prozessorientiert abgewickelt werden, um eine hohe Effizienz zur Zielerreichung zu sichern. Diese Prozesse sind besteller- bzw. projektorientiert und beziehen sich auf die Projektaufgaben. Die Bauwerkserstellungsprozesse (Bild I) können weitgehend an die Ziele, Aufgaben und Phasen in der SIA 102 [11] bzw. HOAI [8] angelehnt werden. Die beauftragten Phasen und die jeweils verantwortlichen Akteure können sich jedoch je nach Projektabwicklungsform [4] ändern. Der Bauwerkserstellungsprozess ist determiniert durch die Kundenbedürfnisse und die zur Befriedigung der Bedürfnisse erforderlichen Aufgaben. Der besteller- bzw. bauwerks- und projektorientierte Bauwerkserstellungsprozess
Vorgeschichte des Buchs
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wird untergliedert in die Planungs-, Bauproduktions- und Nutzungsprozesse. Er wird durch Managementprozesse geleitet und durch die Supportprozesse zur effizienten Zielerreichung unterstützt. Dabei kann der Planungsprozess wiederum in die Konzept- und Projektplanungsphase bzw. -prozesse gegliedert werden. Der Bauproduktionsprozess kann wiederum in die Rohbau-, HKL- und Ausbauphase bzw. -prozesse untergliedert werden. Diese Unterprozesse verlaufen delinear, d.h. teilweise parallel und/oder sequenziell. Die Durchführung des Bauproduktionsprozesses erfolgt in produktionsorientierten Unternehmen der Bauwirtschaft. Zu diesen Unternehmen gehören Bauunternehmen, die sowohl als Rohbauhersteller wie auch als Generalleistungsträger auftreten. Ferner gehören Ausbauunternehmen wie Fliesenleger, Putz- und Stuckateurunternehmer, Dachdecker, Heizungs-, Lüftungs-, Klima- und Elektrounternehmer sowie Unternehmer für die Aussenanlagen dazu. Im Regelfall sind bei einem Hochbau 30 bis 40 Unternehmen für die unterschiedlichen Gewerke/Werkgruppen tätig. Der auf den Bauproduktionsprozess folgende Bewirtschaftungsprozess gliedert sich in die Nutzungs- und Rückbauphasen. In der Nutzungsphase sind die Nutzungsprozesse für den reibungslosen Betrieb von grosser Bedeutung. Zu den Nutzungsprozessen gehören die Instandhaltung und Instandsetzung. Die Wirtschaftlichkeit der Nutzungsphase wird determiniert durch die Zielvorgaben und Wettbewerbsverfahren der Planungs- und Bauproduktionsphasen. Heutige Bauwerke werden, wenn überhaupt, nur im Hinblick auf die Investitionskosten optimiert. Das gesamte Optimierungspotenzial der Nutzungskosten besonders im Energiebereich wird nicht dem Wettbewerb in Bezug auf Life-Cycle-Kosten unterzogen. Hier steckt zukünftig ein hohes Potenzial für Leistungs-, Prozess- und Produktionsinnovationen in der Bauwirtschaft. Die Unternehmensprozesse bzw. Geschäftsprozesse (Bild II) eines Unternehmens gliedern sich nach dem Wertschöpfungsprinzip [10] in den Primärprozess der Leistungserstellung sowie die sekundären steuernden und unterstützenden Prozesse des Managements und des Supports.
XXXVIII
Vorgeschichte des Buchs
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebotsbearbeitung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
Genehmigungen und Ausführungsplanung
Information/ Dokumentation
AVOR/ Produktions- Bauausführung planung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Finanzen/ Recht
Contracting in der Nutzungsphase
Wissens- und Innovationsmanagement
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Managementprozesse
Support- / Ressourcenprozesse
Bild II: Prozessmodell der Wertschöpfungskette eines Bauunternehmens
Der Leistungserstellungsprozess basiert auf dem Leistungsprogramm und Leistungspotenzial in einem Unternehmen oder einer Geschäftseinheit, enthält alle direkt wertschöpfenden Teilprozesse und Aktivitäten eines Unternehmens und stellt einen Input- und Outputprozess dar. Aufgrund der Kundenbedürfnisse (Input) wird innerhalb des Leistungserstellungsprozesses interaktionsorientiert das Leistungsergebnis (Output) erzeugt. Dieser Prozess gliedert sich in den meisten Firmen in die Teilprozesse bzw. Aktivitäten Akquisition von Aufträgen bis hin zur Übergabe der fertigen Leistung an den Bauherrn bzw. Auftraggeber. Die Support- und Managementprozesse unterstützen den Leistungserstellungsprozess zur effizienten und effektiven Zielerfüllung und gehören zu den notwendigen, aber nicht wertschöpfenden Aktivitäten des Unternehmens. Die Supportprozesse für den Leistungserstellungsprozess kommen von den Unternehmensbereichen Personaladministration, Finanzwesen, Informatik, Werkhof etc. Diese Bereiche stellen Ressourcen in Form von Fähigkeiten, Know-how, Material, Finanzen oder direkten Unterstützungsleistungen für den Leistungserstellungsprozess bereit. Die Managementprozesse bilden den notwendigen Rahmen zur Führung, Steuerung und Ausrichtung des Unternehmens. Hier wird der strukturelle Rahmen des Unternehmens geformt (Geschäftsbereiche, Organisation, Prozesse etc.) und die Ausrichtung auf die Unternehmensziele vorgenommen.
Vorgeschichte des Buchs
XXXIX
Das Ziel jedes Bauunternehmens ist es, aufgrund seines Leistungspotenzials die Bedürfnisse und Leistungsziele des Bauherrn/Kunden im Leistungserstellungsprozess in das gewünschte Leistungsergebnis umzusetzen. Der Bauunternehmer erhält vom Kunden den Auftrag aufgrund des Angebotspreises und der Produktionsfaktoren, die das Leistungspotenzial für einen erfolgreichen Leistungserstellungsprozess garantieren. Im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses mit einer meist intensiven Interaktion mit den Kunden entscheidet es sich, ob die antizipierten Leistungsziele des Kunden realisiert werden. Damit der Leistungserstellungsprozess im Unternehmen optimal effizient zur Erreichung der Kundenzufriedenheit und zur Gewinnerzielung abgewickelt werden kann, sind die Management-, Ressourcen- und Supportprozesse erforderlich (Bild II). Das Ziel des Unternehmens ist es, die Kundenzufriedenheit sicherzustellen; dies erfolgt im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses im Unternehmen. Der Leistungserstellungsprozess ist somit die Kerntätigkeit des Unternehmens. Um die Unternehmensziele zu unterstützen, müssen die Management- und Supportprozesse so gestaltet und optimiert werden, dass ein Höchstmass an Effizienz erreicht wird. Da Bauprojekte im Regelfall Unikatcharakter aufweisen und somit ein typisches Projektgeschäft darstellen [4] ist die Prozessorientierung des Leistungserstellungsprozesses von grösster Bedeutung. Dadurch wird erreicht, dass die Projektziele den Prozess bestimmen und somit die Kundenorientierung mit der erforderlichen Interaktion gesichert wird. Dieser Grundgedanke muss dann auch als Bedingungsgrösse in der Organisationsgestaltung konsequent umgesetzt werden. Der Leistungserstellungsprozess muss im Bauunternehmen als kontinuierlicher Ablauf mit einem Prozessverantwortlichen – dem Bereichsleiter, Oberbauleiter bzw. Bauleiter – angesehen werden.
Literatur [1]
Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. 4. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt, 1996
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XL
Vorgeschichte des Buchs
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Girmscheid, G.: Projektabwicklung in der Bauwirtschaft. Wege zur WinWin-Situation für Auftraggeber und Auftragnehmer. Springer Verlag, Berlin, 2004
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Hamel, G.; Prahalad, C. K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, 1996
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Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering – Die Radikalkur für das Unternehmen. Campus Verlag, Frankfurt, 1994
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HOAI – Honorarordnung für Architekten und Ingenieure. 7. Aufl., W. Kohlhammer GmbH Verlag für Architektur/Bauwesen (Hrsg.), Stuttgart. 2003.
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Kotler, Ph.; Bliemel, F.: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 9. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999.
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Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 7. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt, 1992
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SIA 102: Ordnung für Leistungen und Honorare der Architektinnen und Architekten. SIA Schweizerischer Ingenieur- und Architektenverein (Hrsg.), Zürich, 2003.
[12]
Thommen, J.-P.: Betriebswirtschaftslehre – Band 3: Personal, Organisation, Führung: Spezielle Gebiete des Managements. 4. Aufl., Versus Verlag, Zürich, 1996
[13]
Ulrich, H.: Gesammelte Schriften – Das St. Gallener ManagementModell. Band 2, Haupt Verlag, Bern, 2001
[14]
Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 15. Aufl., Verlag Franz Vahlen, München, 1984.
Teil A Managementprozesse
1 Strategieplanungsprozess
Zur Darstellung des Strategieplanungsprozesses wird, bezugnehmend auf den theoretischen Bezugsrahmen des Buchs, x zuerst das „ganzheitliche Management“ bzw. das „kybernetische systemorientierte Managementmodell“ als hierarchisch interaktiv gestalteter Prozessrahmen für die Planung und Gestaltung des Unternehmens als sozio-technisches System in einer externen und internen Umwelt dargestellt, x dann das Zielsystem von Unternehmen erläutert, um sich mit dem Leistungsprogramm unter Beachtung von markt- und ressourcenorientierten Gesichtspunkten zu positionieren, und x anschliessend der strategische Planungsprozess mit seinen Werkzeugen und Methoden erläutert, um unter Beachtung der Stärken und Schwächen des Unternehmens die richtigen, chancenreichen Märkte und Kunden zu selektionieren, daraus den operativen Umsetzungsprozess abzuleiten und Aktivitäten und Massnahmen zur Zielerreichung zu ergreifen. Die Strategieplanung ist ein kontinuierlicher bzw. repetitiver Prozess (Bild 1), der im Unternehmen alle drei bis fünf Jahre grundsätzlich durchgeführt werden sollte und jedes Jahr auf die Erreichung der Ziele und Veränderungen der Prämissen überprüft werden muss, denn der Markt mit seinen Marktkräften ist permanenten Veränderungen unterworfen, die von Makroveränderungen auf volkswirtschaftlicher Ebene und Mesoveränderungen der Branche sowie dem Mikrokosmos des Unternehmens aufgrund von Personal, Kapital, Know-how etc. abhängen. Daher ist die Strategieplanung keine einmalige Übung oder Aktivität, sondern sie muss während des gesamten Jahres von den Akquisiteuren und Technikern durchgeführt werden. Zumindest das Sammeln von Informationen und Indikatoren zur Erfassung von Chancen und Gefahren sowie deren Analyse muss laufend erfolgen, damit die Ergebnisse im Rahmen der strategischen Unternehmenszielsetzungen sowie bei der jährlichen Überarbeitung der Unternehmensund Geschäftsfeldstrategien direkt genutzt und umgesetzt werden können. Der Strategieplanungsprozess ist ein typischer kybernetischer Regelkreis.
4
1 Strategieplanungsprozess Externe Veränderungen
Basisstrategieplanung
Strategieüberprüfung
Strategieanpassung
Strategieüberprüfung
n
Basisstrategieplanung n+1
Interne Veränderungen
Bild 1:
Strategieplanungsprozess
1.1 Ganzheitliches Management Das ganzheitliche Management findet seine anschauliche Darstellung im St. Galler Management-Modell, das auf die Arbeiten von ULRICH und KRIEG zurückgeht [1-47]. So wird das Unternehmen als ein offenes System betrachtet. In jeder Problemsituation ist zu klären, welche Beziehungen zum Umfeld bestehen und welche Umfeldfaktoren bei der Problemlösung zu berücksichtigen sind. Ein Unternehmen ist demnach in vier Umfeldsphären eingebettet (Bild 2): x x x x
Gesellschaft Natur Technologie Wirtschaft
Ein Unternehmen erbringt seine Geschäftstätigkeit in aktiver Interaktion mit verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen. Externe Anspruchsgruppen sind z.B. Kunden, Konkurrenten, Lieferanten, Subunternehmer, Fremdkapitalgeber und regulatorische Gruppen (Behörden und andere staatliche, wirtschaftliche und gesellschaftliche Gruppen). Zu den internen Anspruchsgruppen zählen Eigentümer, das Management, Mitarbeiter und Eigenkapitalgeber. Zu den Grundfunktionen des Managements gehören: 1. Unternehmensethik und Unternehmenspolitik 2. Unternehmensplanung und -kontrolle 3. Organisation und Führung 4. Führungskräfteentwicklung
1.1 Ganzheitliches Management
5
Globales Umfeld Technik
Wirtschaft
Markt + Branche Konkurrenten Unternehmen Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebotsbearbeitung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
GenehmiAVOR/ gungen u. ProdukAusführungs- tionsplanung planung
Information/ Dokumentation
Bauausführung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Finanzen/ Recht
Contracting in der Nutzungsphase
Wissens- und Innovationsmanagement
Globales Umfeld
Organisationsstruktur
Markt + Branche
Unternehmensstrategie
Kunde
Leitbild / Leistungsauftrag
Kunde
Markt + Branche
Globales Umfeld
Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Support- / Ressourcenprozesse
Lieferanten
Ökologie / Umwelt
Ersatzprodukte
Kreditgeber
Markt + Branche
Gesellschaft / Recht
Globales Umfeld
Bild 2:
Umfeldsphären und Unternehmensprozesse
Im Unternehmen selbst lassen sich drei Handlungsebenen des Managements unterscheiden (Bild 3): 1. Normatives Management 2. Strategisches Management 3. Operatives Management Diese Handlungsebenen beinhalten logisch voneinander abgrenzbare Problemfelder, die durch das Management zu bearbeiten sind. Im Sinn einer integrierten Managementbetrachtung ist allerdings von der gegenseitigen Durchdringung aller im Folgenden zu differenzierenden Ebenen auszugehen. Im operativen Management geht es prinzipiell um die Steuerung des laufenden unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses. Das strategische Management verfolgt eine Vorbereitung des operativen Erfolgs durch den frühzeitigen und systematischen Aufbau strategischer Erfolgspotenziale. Aus Sicht der Unternehmensethik hat das normative Management die gesellschaftliche Legitimation des unternehmerischen Handelns zum Inhalt.
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1 Strategieplanungsprozess Normatives Management
Wert- und Interessenkonflikte zwischen Interessengruppen
Legitimationsdruck (Konsensproblem)
Aufbau unternehmenspolitischer Legitimations- und Verständigungspotenziale
Strategisches Management Komplexität und Ungewissheit der Markbedingungen
Innovationsdruck (Steuerungsproblem)
Aufbau geschäftsstrategischer (Markt-) Erfolgspotenziale / nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
Operatives Management Knappheit der Produktionsfaktoren
Bild 3:
Kostendruck (Effizienzproblem)
Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale / Gewährleistung effizienter Abläufe
Handlungsebenen des Managements [1-46]
Das weiterentwickelte Konzept von BLEICHER [1-5], das in Bild 4 dargestellt ist, vertieft die Herausforderungen auf normativer und strategischer Ebene. Dieser Leitidee folgen die normativen, strategischen und operativen Ebenen bei der Wahl von Strukturen, Prozessen, Aktivitäten und Verhalten. Aktivitäten entstehen durch die Konkretisierung von Normen über Missionen und Visionen zu Programmen, die schliesslich in Aufträge umgesetzt werden. Strukturen werden über alle drei Handlungsebenen in Form der Verfassung, der Organisations- und Managementsysteme sowie der Dispositionssysteme konkretisiert. Letztlich dienen beide Aspekte, Aktivitäten und Strukturen, der Beeinflussung menschlichen Verhaltens im Wechselspiel von Wertvorstellungen, strategischem Denken und Lernen sowie der Leistungsorientiertheit im operativen Sinn. Es erscheint notwendig, für die obersten, originären Unternehmensziele übergeordnete Entscheidungskriterien zu entwickeln. Diese Kriterien bestehen aus der Gesamtheit der Wertvorstellungen der massgebenden Führungskräfte. Die Wertvorstellungen, die sich in der Mission und Vision sowie im Entscheidungsverhalten der Manager des Unternehmens äussern, stehen über den drei Handlungsebenen des Managements und haben zur Aufgabe, die Grundlagen jener Werte deutlich zu machen. BLEICHER bezeichnet die impliziten und expliziten Wertvorstellungen als „‚gesollte’ (ethische) Ordnung, die allen einzelnen gestaltenden und lenkenden Handlungen des Managements zugrunde liegt“ [1-5].
1.1 Ganzheitliches Management
7
Horizontale Integration Vorgaben interne Willensbildung
Vorgaben externe Willensbildung
Normatives Management = begründend Unternehmenszweck/ Unternehmenspolitik
Unternehmenskultur
Missionen / Vision
Strategisches Management = ausrichtend Unternehmensstrukturen Managementsysteme
Programme (Unternehmensstrategien, Geschäftsfeld- und Funktionsstrategien)
Problemverhalten
Operatives Management = vollziehend Organisatorische Prozesse u. Strukturen Dispositionssysteme
Strukturen Strukturen PionierPionee r phase
MarktDiversi- Diversi erschliessung fikation
Innere Innere Unternehmensentwicklung Unternehmensentwicklung
Leistungs- und Kooperationsverhalten
Aufträge
Verhalte Verhalten n
Aktivitäten Akquisition Akquisition
Vertikale Integration
Unternehmensverfassung
Kooperation Kooperation
Äussere Äussere Unternehmensentwicklung Unternehmensentwicklung
Restrukturierun Restrukturierung g und Innere undInnere äussere Unternehmensentwicklung äussere UE
Entwicklungsphasen
Bild 4:
St. Galler Management-Modell in Anlehnung an [1-6]
Die Entwicklung der Managementwissenschaft verläuft von unten nach oben, d.h., man hat sich zuerst mit der Planung, Lenkung und Kontrolle des operativen Geschäfts befasst und erst anschliessend die Grundlagen zur Entwicklung einer übergeordneten Unternehmensstrategie und die Antworten auf die begründende Sinnfrage der unternehmerischen Tätigkeit untersucht. Eine Vielzahl an Instrumenten und Verfahren zur Budgetierung und Kostenkontrolle, zur Optimierung von Arbeitsprozessen, zur Liquiditätsplanung und -überwachung sowie zur Produktionssteuerung und Materialbewirtschaftung trug neben der technischen Entwicklung dazu bei, die Arbeitsproduktivität in den Industrieländern immens zu steigern. Man erkannte allerdings, dass dieses kurzfristige Gestalten und Lenken durch ein stärker zukunftsgerichtetes und umfassenderes, grundsätzlicheres Denken ergänzt bzw. überlagert werden muss, das auf das Festlegen längerfristiger Unternehmensziele und die Gestaltung des dafür in Zukunft er-
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1 Strategieplanungsprozess
forderlichen Leistungspotenzials gerichtet ist. Die Notwendigkeit einer solch längerfristigen Perspektive entstand zunächst dadurch, dass die Unternehmen sukzessive an kurzfristiger Anpassungsfähigkeit verloren, einmal durch die zunehmende Kapitalintensität mit langfristiger Kapitalbindung in teuren Gebäuden, Produktionsanlagen und Maschinen, aber auch durch die Unmöglichkeit, die personelle Kapazität rasch auf- oder abzubauen. Zunächst versuchte man, das bewährte Instrumentarium des operativen Managements, gestützt durch volkswirtschaftliche Prognosen eines anhaltenden Wirtschaftswachstums, auch für die mittel- und langfristige Planung zu verwenden. Die Rezession von 1974 zeigte aber deutlich, dass es sich bei den Aufgaben des strategischen Managements um eine eigenständige Kategorie von Problemen handelt, die eine andere Denkweise und ein neues Instrumentarium erfordern: schlecht strukturierte komplexe Probleme, die im Zustand von Informationsmangel und hoher Ungewissheit gelöst werden müssen, also stark risikobehaftete Probleme. Es zeigte sich auch, dass es beim strategischen Management für das Unternehmen um existentielle Fragen ging, um das Problem der dauerhaften Eingliederung des eigenen Unternehmens mit seinen Leistungen in eine vielschichtige, dynamische und sich ständig verändernde Umwelt. Bei der Beschäftigung mit den strategischen Führungsproblemen wird heute immer deutlicher, dass in der Unternehmensführung subjektive Urteile und Wertungen eine wesentliche Rolle spielen, das Management somit wertbezogen ist. 1.1.1 Das normative Management Das operative und strategische Management wird von einer obersten Denk- und Entscheidungsebene, dem normativen Management, überlagert. Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen [1-5]. Es geht darum, die Ziele und Massnahmen der Unternehmensführung festzulegen, dem Unternehmen selbst einen Sinn zu geben und somit das zukünftige Handeln zu begründen. Das normative Management gibt also Einstellungen, Überzeugungen und Werthaltungen vor, nach denen das Unternehmen geführt werden soll. Ausgehend von der Mission – also dem Zweck des Unternehmens – baut sich seine Vision auf: in einem gegebenen Zeithorizont globale und wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Neben der Mission und der Vision ist unternehmenspolitisches Handeln und Verhalten zentraler Inhalt des normativen Managements. Die Mission und Vision des Unternehmens werden meist in einem Leitbild zusammengefasst, auf dem die Unternehmenspoli-
1.1 Ganzheitliches Management
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tik aufbaut. Die Unternehmenspolitik wird durch die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur getragen. Das normative Management begründet die Legitimität des Unternehmens und erzeugt für die Mitarbeiter Nutzen, indem es die Ziele des Unternehmens im Umfeld von Gesellschaft und Wirtschaft definiert sowie Sinn und Identität im Inneren und Äusseren vermittelt. 1.1.2 Das strategische Management Die Führungsarbeit in Unternehmen kann grundsätzlich zwei unterschiedlichen Aufgaben gewidmet sein: einerseits dem unmittelbaren Vollzug der laufenden Geschäftsaktivitäten, d.h. der Abwicklung von Aufträgen und Projekten, und andererseits dem Aufbau von Voraussetzungen, die es dem Unternehmen erlauben, langfristig ökonomisch erfolgreich zu sein. Diese zwei grundlegend verschiedenen Aufgaben verdeutlichen die Unterteilung in einerseits operatives und andererseits strategisches Management. Während es im ersten Fall um den kurzfristigen Erfolg im „Hier und Jetzt“ geht, steht im zweiten Fall der langfristige Erfolg in drei, fünf oder zehn Jahren im Fokus der Anstrengungen. Das strategische Management unterteilt sich in die Aufgaben (Bild 5): x x x x
Strategische Planung Umsetzung der Strategie Strategisches und operatives Controlling Anpassung der Strategie Strategische Planung
Vorgabe von Kontrollgrössen für die Balanced Scorecard
Diskontinuitätenmanagement (ungerichtete Informationsbeschaffung) Operative Strategieumsetzung z.B. mittels Balanced Scorecard „Von der Vision zur Wirklichkeit“ **) Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Massnahmen **) Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (Balanced Scorecard 1997), S. 10 und Bea, F.X.; Haas, J. (Management 2001), S. 190
Bild 5:
Strategische Prämissenkontrolle
Operatives Controlling der Kontrollgrössen der BSC (Durchführungscontrolling II)
Vorgabe von Prämissen zur Kontrolle von strategischen Randbedingungen *) Return on Investment ROI Eigenkapitalrentabilität
Strategisches Controlling der Kontrollgrössen der BSC (Durchführungscontrolling I)
Strategieanpassung
Bestandteile des strategischen Managements
operativ
- Finanzielle Perspektive *) - Kundenperspektive - Perspektive der internen Geschäftsprozesse - Lern- und Entwicklungsperspektive
Strategisches und operatives Controlling
strategisch
Strategieentwicklung - Welche Ziele werden verfolgt? - Wie sollen die Ziele erreicht werden? - Welche Ressourcen / Fähigkeiten werden zur Zielerreichung benötigt?
Umsetzung
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1 Strategieplanungsprozess
Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege, die Ausbeutung und die Steuerung strategischer Erfolgspotenziale gerichtet. GÄLWEILER definiert Erfolgspotenziale als „das gesamte Gefüge aller jeweils produktund marktspezifischen [und ressourcenspezifischen] erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung geht“ [1-10]. PÜMPIN erweitert den Begriff dahingehend, dass er unter einem strategischen Erfolgspotenzial die Aktualisierung des Potenzials aus Kernfähigkeiten eines Unternehmens und die daraus resultierende Position relativ zum Wettbewerb versteht [1-34]. Kernfähigkeiten x dürfen vom Wettbewerb nicht ohne weiteres kopiert werden können und x müssen für die zukünftige Umwelt- und Marktsituation bedeutsam sein, um den langfristigen Erfolg sichern zu können [1-5]. Dies geht mit der Definition von JOHNSON und SCHOLES: „Strategy can be seen as the marketing of the resources and activities of an organization to the environment in which it operates.“ [1-25] einher. Daher unterscheidet man „strategic fit“ in Bezug zur Nutzung und „strategic stretch“ in Bezug zur Entwicklung von Ressourcen und Kompetenzen. Die Hauptelemente des strategischen Managements lassen sich wie folgt formulieren: x Basisziele 1. Das strategische Management identifiziert die Quellen des Gewinns (Profits). 2. Das strategische Management formuliert und implementiert Strategien, um die Quellen des Profits zu erschliessen. x Hauptelemente 1. Das strategische Management charakterisiert die Produkte / Leistungen und Dienste. 2. Das strategische Management identifiziert Märkte / Marktsegmente und Kundenprofile. 3. Das strategische Management entwickelt die Markterschliessungswerkzeuge und -kanäle. Daraus ergeben sich die charakteristischen drei Grundelemente einer erfolgreichen Managementstrategie [1-17]: x langfristige, klare und akzeptable Risiken x profundes Verständnis des Wettbewerbsumfelds x objektive Bewertung der modifizierbaren Ressourcen Erfolgspotenziale haben oft sehr lange Vorlaufzeiten unter Einsatz erheblicher personeller, geistiger, finanzieller und materieller Ressourcen, ohne
1.1 Ganzheitliches Management
11
dass in dieser Zeit eine Amortisation der Aufwendungen stattfindet. Neue mögliche Erfolgspotenziale zielen auf die Entwicklung zukünftiger Wettbewerbsvorteile ab. Bestehende Erfolgspotenziale drücken die im Zeitablauf gewonnenen Erfahrungen mit Märkten, Technologien, sozialen Strukturen und Prozessen eines Unternehmens aus. Sie schlagen sich in der realisierten strategischen Erfolgsposition am Markt relativ zu den Wettbewerbern nieder. Eine systematische Auseinandersetzung mit den Grundlagen für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist, wie erläutert, Gegenstand des strategischen Managements. Dazu muss in einem anspruchsvollen Aushandlungs- und Entscheidungsprozess unter Berücksichtigung der Anliegen, Bedürfnisse, Interessen und Werthaltungen beteiligter und betroffener Anspruchsgruppen eine Unternehmensstrategie erarbeitet werden [1-36]. Diese Strategie, die in Programmen festgehalten wird, beinhaltet x x x x x x
die Festlegung der Unternehmensziele, die konzeptionelle Ausrichtung des Unternehmens, die Festlegung von Strukturen und Systemen des Managements, die Festlegung der Geschäftsfelder, die Wettbewerbsstrategien in den einzelnen Geschäftsfeldern und die Funktionsstrategien für Prozess- und Organisationsgestaltung sowie Finanzstruktur.
Während das normative Management Aktivitäten begründet, ist es somit Aufgabe des strategischen Managements, ausrichtend auf Aktivitäten einzuwirken. JOHNSON und SCHOLES besetzen das strategische Management mit folgenden Inhalten: „Strategic management includes understanding the strategic position of an organisation, strategic choices for the future and turning strategy into action.“ (Bild 6) [1-25]. Unter der strategischen Position (strategic position) versteht man die Positionierung des Unternehmens in der Branche und im Wettbewerb, unter Beachtung der fünf Marktkräfte nach Porter, der intendierten Ziele und Erwartungen des Unternehmens und der verfügbaren Ressourcen, Kompetenzen und daraus resultierenden Fähigkeiten. Unter den strategischen Wahlmöglichkeiten (strategic choices) versteht man die Wahl der x Unternehmensstrategie (corporate strategy) und der x Geschäftsfeldstrategie (business strategy) unter Beachtung der verschiedenen Richtungen und Methoden, mit denen die Strategie in der Zukunft weiterentwickelt wird.
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1 Strategieplanungsprozess
Markt Kunden Konkurrenz Ersatzprodukte Lieferanten
Ziele Erwartungen (Vision)
Ressourcen und Kompetenzen
Strategische Position
Unternehmensstrategie
Geschäftsfeldstrategie
Prozesse Organisation
Strategiewahl
Strategieumsetzung
Entwicklungsmethoden
Bild 6:
Weiterentwicklung von Ressourcen und Kompetenzen
Change Management
Modell des strategischen Managements [1-25]
Die Umsetzung der Strategie (strategy into action) beinhaltet den Aufbau von Strukturen (structures) zur Umsetzung der Strategie, die Weiterentwicklung und den Aufbau von Ressourcen und Kompetenzen (enabling) sowie die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen einzugehen. Der Aufbau von Strukturen beinhaltet die Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses und der Supportprozesse sowie der dazugehörigen Organisationsstruktur des Unternehmens und der strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Das strategische Management erfordert heute nicht nur die Vorgabe von Zielen und Strategien, sondern auch die operative Umsetzung und die Vorgabe von Messgrössen und Budgets für die Umsetzung und Steuerung, bis hinunter zu den Divisions-, Sparten- und Abteilungsleitern und nach Möglichkeit auch bis zu den Projektleitern und Mitarbeiterteams. Dazu verwendet man heute die Balanced-Scorecard-Methode (BSC) von
1.1 Ganzheitliches Management
13
KAPLAN [1-27], die Zielgrössen in den Bereichen Finanzen, Kunden, Prozesse und Organisation für die Akteure mit entsprechenden Messgrössen herunterbricht. So kommt es zu einer Symbiose zwischen dem strategischen und dem operativen Management (Bild 7). Strategie
Aktualisierung der Strategie
Strategische Lernschleife „Double Loop“
Testen, Lernen und Anpassen Testen kausaler Verknüpfungen Dynamische Simulation Geschäftsanalyse Aufkommen neuer Strategie
Testen von Hypothesen Balanced Scorecard
Verknüpfung der Strategie mit der Budgetierung Anspruchsvolle Ziele Strategische Aktionsprogramme Rollierende Vorhersagen
Ressourcen
Berichtswesen Schliessen der Strategieschleife Strategisches Feedback Management-Meetings Verantwortlichkeit
Budget
Betriebliche Prozessschleife „Single Loop“
Überprüfung
Geschäftsprozesse Input (Ressourcen)
Bild 7:
Output (Ergebnis)
Controllingprozess der strategischen Vorgaben [1-27]
Die Umsetzung und Steuerung der Strategie wird somit vom ganzen Unternehmen getragen und dadurch zum Alltagsgeschäft. 1.1.3 Das operative Management Das normative und das strategische Management finden ihre Umsetzung im operativen Vollzug, der im Ökonomischen auf leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse ausgerichtet ist und durch Massnahmen und Messgrössen gesteuert wird. Allgemein ausgedrückt übernimmt das operative Management die Organisation und Lenkung der laufenden Aktivitäten des Unternehmens. Durch die Strukturierung der Geschäftsprozesse mit strategischen Messgrössen wie z.B. der Balanced Scorecard
14
1 Strategieplanungsprozess
(BSC) erfolgt die strategische Lenkung des operativen Geschäfts. Der Begriff „operativ“ bezieht sich somit auf Aufgaben der unmittelbaren Bewältigung des Tagesgeschäfts und dabei insbesondere auf die Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen. Die Gewährleistung einer effizienten und effektiven Abwicklung des Tagesgeschäfts erfordert einerseits optimale Leistungserstellungs- und Supportprozesse sowie andererseits deren adäquate Führung. Die operative Führung beinhaltet zunächst einmal die Führung der einzelnen Leistungserstellungs- und Supportprozesse anhand von Führungskenngrössen. Zu den operativen Führungsprozessen gehören ferner x Prozesse der Mitarbeiterführung zum Aufbau eines „tragfähigen“ Beziehungskontexts für eine konstruktive Zusammenarbeit und zur zielorientierten Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens [1-36] x Prozesse der finanziellen Führung für - die Erfassung, Bewertung und empfängerorientierten Aufbereitung der finanzwirtschaftlichen Wirkungen von Führungsentscheidungen und Geschäftsfällen - das Controlling und Reporting einschliesslich Performance-Messung und Rechnungslegung zuhanden interner und externer Anspruchsgruppen - die risiko- und renditegerechte Bereitstellung von Kapital (Finanzierung) und die optimale Bewirtschaftung des investierten (gebundenen) Kapitals (einschliesslich Investitionsentscheidungen) x Prozesse des Qualitätsmanagements für die zeitgerechte Klärung und die Erfüllung der Erwartungen zwischen allen beteiligten Akteuren (externen und internen Kunden und Lieferanten) in den einzelnen Management-, Leistungserstellungs- und Supportprozessen Der Prozess der Leistungserstellung (Bild 8) umfasst alle Aktivitäten, die dazu führen, dass der Kunde die vereinbarte Leistung zum vereinbarten Preis, termingerecht und in der vereinbarten Qualität erhält. Die zugehörigen Teilprozesse lassen sich der Angebotsphase und der Auftragsphase/ Ausführungsphase zuordnen. Zu den Teilprozessen der Angebotsphase zählen die Kundenakquisition, die Angebotsbearbeitung und die Auftragsverhandlungen mit dem Ziel des Vertragsabschlusses. Parallel dazu sollten Angebote für Leistungen von Subunternehmern und Materiallieferanten zumindest für die wichtigsten Gewerke eingeholt werden; die entsprechenden Verträge sollten allerdings erst nach Vertragsabschluss mit dem Kunden abgeschlossen werden. Die Auftragsphase/Ausführungsphase umfasst die Teilprozesse Ausführungsplanung (aufgrund der vorliegenden Baugenehmigung), Arbeitsvorbereitung (AVOR), Bauausführung, Ab-
1.1 Ganzheitliches Management
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nahme und Übergabe sowie die Gewährleistung für die erbrachte Leistung. Je nach Leistungsumfang schliessen daran die Teilprozesse der Gebäudebewirtschaftung, z.B. das Contracting, an. Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebotsbearbeitung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
Genehmigungen und Ausführungsplanung
Information/ Dokumentation
AVOR/ Produktions- Bauausführung planung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Finanzen/ Recht
Contracting in der Nutzungsphase
Kunde Betreiber Nutzung Leistungsergebnis
Kunde Besteller Bedürfnis Leistungsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcenprozesse
Bild 8:
Die Prozesse in einem Bauunternehmen
Die Supportprozesse (Bild 8) dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner Dienstleistungen, die notwendig sind, damit Geschäftsprozesse effektiv und effizient vollzogen werden können. x Prozesse des Marketings und der Kommunikation dienen einerseits der Schaffung dauerhafter Präferenzen und Wettbewerbsvorteile durch den koordinierten Einsatz marktbeeinflussender Instrumente und andererseits der Entwicklung und Pflege tragfähiger Beziehungen zu externen und internen Anspruchsgruppen weit über die Wahrnehmung unmittelbarer ökonomischer Interessen hinaus (Corporate Identity, Öffentlichkeitsarbeit, kommunikative Bewältigung von Krisenereignissen). x Prozesse der Personal- und Bildungsarbeit dienen sowohl der Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung und angemessenen Honorierung der Mitarbeiter als auch deren systematischer Weiterqualifizierung und dem Aufbau einer förderlichen Lehr-Lern-Kultur in einem Unternehmen. x Prozesse der Infrastrukturbewältigung dienen der Bereitstellung und dem kostengünstigen Unterhalt aller Arten von Infrastrukturanlagen durch das Facility Management. x Prozesse des Risikomanagements und der Informationsbewältigung dienen der informationstechnologischen Aufbereitung von Betriebs-,
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1 Strategieplanungsprozess
Finanz- und Risikodaten und der zeitgerechten Bereitstellung von Führungskenngrössen zur Prozessführung. x Prozesse der Finanzen und des Rechts dienen der Unterstützung einer risiko- und renditegerechten Bereitstellung von Kapital (Finanzierung) und der optimalen Bewirtschaftung des investierten (gebundenen) Kapitals (einschliesslich Investitionsentscheidungen) sowie einer sinnvollen rechtlichen Gestaltung und juristischen Begeleitung der Geschäftstätigkeit im Hinblick auf Rechtsansprüche der Anspruchsgruppen bis hin zu Fragen der Optimierung von Steuerzahlungen. x Prozesse des Wissens- und Innovationsmanagements dienen einerseits der Ausschöpfung bisher noch nicht genutzter Verbesserungspotenziale, die sich durch den systematischen Umgang mit der Ressource „Wissen“ ergeben, sowie andererseits der gezielten Förderung von Innovationen zum Aufbau bzw. Ausbau strategischer Erfolgspotenziale.
1.2 Managementmodell Das St. Galler Management-Modell gliedert Unternehmen in drei Teilbereiche [1-45]: x Unternehmensmodell x Führungsmodell x Strukturmodell Das Unternehmen wird somit als produktives, soziotechnisches System betrachtet. Es erzeugt Sach- und Dienstleistungen zur Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden. Das Unternehmensmodell wird durch unternehmensexterne Veränderungsprozesse beeinflusst (Bild 9), die durch x Umwelt und Unternehmen x Märkte und Marktleistungen ausgelöst werden, sowie durch unternehmensinterne Veränderungsprozesse, die durch x repetitive und innovative Aufgaben, x technische, ökonomische und soziale Gesichtpunkte bzw. Gestaltungsvarianten/-variablen sowie x Wertschöpfungsprozess und Funktionen ausgelöst werden.
1.2 Managementmodell
Mission / Vision
Strategie
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Tagesgeschäft
Wertvorstellungen
Umweltbedingungen Zwecke und Ziele des Unternehmens
Mittel und Wege der Zielerreichung
Konkretes Verhalten
Unternehmensbedingungen
Bild 9:
Interaktion der internen und externen Bestimmungsgrössen zur Gestaltung des Unternehmensverhaltens [1-45]
Das Unternehmen wird durch das technologische, ökonomische und soziale Umfeld geprägt. Zu dieser Einflusssphäre des Unternehmens gehören u.a. folgende Gruppierungen: x x x x x x
Kunden Arbeitnehmer Lieferanten Kapitalgeber Konkurrenz andere staatliche und nicht staatliche Institutionen
Die technologische Umwelt beeinflusst das Unternehmen durch die vorherrschende Technologie in den jeweiligen langfristigen Konjunkturzyklen (Kondratieff-Wellen) [1-15]. Die heute vorherrschende Technologie ist durch die Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die ITgestützte Automatisierung (Bild 10) geprägt. Das ökonomische Umfeld ist durch die volkswirtschaftlichen Zusammenhänge und deren Interaktion mit der Globalisierung und Bildung von Grosswirtschaftsräumen geprägt. Das soziale Umfeld wirkt durch seine kulturellen, rechtlichen und politischen Aspekte auf das Unternehmen. Dabei steht der Mensch mit den gesellschaftlichen Werten und Normen im sozialen und kulturellen Umfeld im Mittelpunkt.
18
1 Strategieplanungsprozess
1780
1850
1900
1950
1990
Elektrizität Chemie Automobil
Erdöl Elektronik Luftfahrt
Digitale Netzwerke Software Neue Medien
Eisenbeton Wasserkraftwerke Industrieanlagen Wohnungsbau
Spannbeton Autobahnbau Flughäfen Industrieanlagen Wohnungsbau
Industrielle Innovationsauslöser: Wasserkraft Textil Eisen
Dampfmaschine Stahl
Adaption auf die Bauwirtschaft: Stein/Holz/Eisen Wasserkanäle
Bild 10:
Eisen-/ Stahlbauten Eisenbahnbau
Keinen Anschluss gefunden?
Kondratieff: Langfristige Konjunkturzyklen
Der Markt stellt für das Unternehmen die Input- und Outputseite dar. Das Unternehmen tritt somit sowohl als Anbieter wie auch als Nachfrager auf. Einerseits muss es sich Betriebsmittel wie Arbeitskräfte, Kapital, Anlagen, Stoffe etc. beschaffen; andererseits muss es den Kunden seine Marktleistung unter Konkurrenzbedingungen verkaufen. Unternehmensintern befindet sich jedes Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Tradition und Fortschritt, d.h. zwischen repetitiven und innovativen Aufgaben. Auch hier muss das Unternehmen seinen Weg zwischen Opportunitätskosten und inneren Fähigkeiten finden, um diesen Aufgaben gerecht zu werden. Aufgrund der Aufgaben, die sich aus den repetitiven und innovativen Tätigkeiten ergeben, werden der Wertschöpfungsprozess und die Funktionen im Unternehmen gestaltet. Die Unternehmen erbringen ihre Leistungen in Form mehrstufiger arbeitsteiliger Prozesse. Diesen Leistungserstellungsprozess kann man auch als Vollzugsbereich der Wertschöpfung in einem Unternehmen bezeichnen. Er umfasst alle prozessorientierten Aufgaben von der Auftragsbeschaffung bis zur Übergabe des Produkts/der Leistung an den Kunden. Der Leistungserstellungsprozess wird von den Supportprozessen durch Bereitstellung der Versorgung (Versorgungsbereich) mit Personal, Finanzen, Informationen, Inventar etc. unterstützt. Geführt werden der Leistungserstellungsprozess und die Supportprozesse durch die Managementprozesse (Führungsbereich). Hier erfolgt die zweckund zielorientierte Steuerung des Unternehmens zur Erreichung der strategischen Ziele im Alltagsgeschäft. Die Gestaltung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses ist abhängig von den technischen, ökonomischen und sozialen Gestaltungsvariablen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Dabei sind das eigene Know-how, Kernkompetenzen sowie der Markt mit dem Fünf-Kräfte-Modell von PORTER [1-33] wichtige Gestaltungsdeterminanten.
1.2 Managementmodell
19
Die Interaktion interner und externer Bedingungsgrössen sowie der Unternehmensziele und der Mittel zur Zielerreichung beeinflusst das konkrete interne und externe Verhalten des Unternehmens (Bild 9). Im kybernetischen Führungsmodell sind die Führungskräfte aller Stufen, die den Wertschöpfungsprozess und die Aufgaben lenken und steuern, eingebunden (Bild 11). In das Lenkungssystem gehen die Wertvorstellungen und der Zweck des Unternehmens sowie die externen und internen Bedingungs- bzw. Bestimmungsgrössen ein. Nach der Willensbildung im Lenkungssystem erfolgt die Willensumsetzung durch Führungsvorgaben. Diese werden, unter Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, durch Entscheidungen im Leistungserstellungsprozess und den Supportprozessen vollzogen. Umweltbedingungen
Wertvorstellungen
Unternehmensbedingungen
Lenkungssystem Willensbildung und Willensumsetzung
Führungsvorgaben
Entscheidungen
Leistungserstellungsund Supportprozesse vollziehen / versorgen
Bild 11:
Kybernetisches Führungsmodell
Die Aufgaben der Führung liegen in der x Willensbildung x Willensumsetzung x Führungsfunktion Die Willensbildung und Willensumsetzung erfolgt in einem Zyklus nach Bild 12.
20
1 Strategieplanungsprozess Willensbildung Unternehmenspolitik - Mission - Vision
Willensplanung Unternehmensplanung - Unternehmensziele - Unternehmensstrategie
Willensbereitstellung Disposition - Prozesse - Organisation - Ressourcen
Willensumsetzung Ausführung
Bild 12:
Führungsmodell – Willensbildung und Willensumsetzung [1-45]
Die Willensbildung, die zur Unternehmenspolitik führt, wird im Wesentlichen durch die Wertvorstellung des Besitzers bzw. der Hauptaktionäre, des Verwaltungsrats/Aufsichtsrats und des CEOs bzw. der Vorstände gebildet (Bild 13).
Umfeldbedingungen
Wertvorstellungen
Unternehmensbedingungen
Mission Vision Unternehmensleitbild Unternehmensverfassung Unternehmensstrategie Unternehmenspolitik Bild 13:
Führungsmodell – Umsetzungsprozess der Wertvorstellung in eine Unternehmensstrategie
1.2 Managementmodell
21
Die Wertvorstellung wird natürlich durch die Umfeldbedingungen der Gesellschaft und des Marktes sowie durch die inneren Prozesse und Ressourcen des Unternehmens beeinflusst. Der Unternehmenszweck wird in der Mission des Unternehmens festgehalten. Die Mission des Unternehmens soll folgende Fragen beantworten: x x x x
Was wollen wir herstellen (Produkt / Leistung)? Wer sind unsere Kunden? Wie können wir den Mehrwert für den Kunden erzielen? Welche Bedeutung haben unsere Mitarbeiter und die anderen Ressourcen? x Welche Werte schaffen wir für unsere Stakeholder? x Welche Verantwortung übernehmen wir für Gesellschaft und Umwelt? x Welchen Führungsprinzipien wollen wir uns verpflichten? Somit beinhaltet die Mission auch die Kultur des Unternehmens in Bezug auf Gesellschaft, Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder. Um eine zielorientierte Unternehmensplanung durchführen zu können, müssen für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) sowie für das Gesamtunternehmen Visionen entwickelt werden, z.B. welche Marktposition man innerhalb der nächsten 5 Jahre erreichen möchte. Mittels der Vision sollen die Hauptziele entwicklet werden. Die Vision stützt sich auf die Mission als Vorgabe der Nutzenstiftung des Unternehmenszwecks ab. Die Vision soll folgende Fragen beantworten: x x x x
Wo wollen wir z.B. in 5 Jahren sein? Welche Marktleistungen bieten wir an? Welche Marktbereiche und Kundensegmente bearbeiten wir? Welche Leistungsziele sollen angestrebt werden (Marktanteil / Umsatz / EBIT)? x Welche Qualifikation sollen unsere Mitarbeiter haben? x Wie motivieren wir gute, engagierte Mitarbeiter? x Welchen Beitrag leisten wir für die Gesellschaft und unsere Umwelt? Die Willens- und damit Zielbildung als Führungsaufgabe besteht aus der Gestaltung des Unternehmensleitbildes sowie aus der Analyse und Prognose des Umfelds und des eigenen Unternehmens unter Beachtung der Beeinflussung durch die Werte der Führungsgruppe. Das Unternehmensleitbild fasst die Ziele der Mission und Vision des Unternehmens als Kommunikationsmittel zum Kunden und den Mitarbeitern zusammen. Das Leitbild soll die Kultur und die Führungsprinzipien des Unternehmens reflektieren. Aufbauend auf dem Unternehmensleitbild
22
1 Strategieplanungsprozess
wird das Führungskonzept mit leistungswirtschaftlicher, finanzwirtschaftlicher und sozialer Zielsetzung gebildet. Auf dieser Basis werden dann die Unternehmenspolitik und in der Unternehmensplanung die Strategie zur Erreichung der Ziele formuliert. Die Aufgabe der Strategie ist es, die durch die Mission und Vision gegebenen Ziele umzusetzen. Die Strategie soll folgende Fragen beantworten: x Wie erreichen wir den Kunden mit unseren Marktleistungen? x Wie können wir den Markt durchdringen und besser sein als unsere Wettbewerber? x Wie erreichen wir den Mehrwert für den Kunden und machen ihn sichtbar für den Kunden? x Wie erhöhen wir die interne Leistungseffizienz? x Wie akquirieren, fördern und motivieren wir die richtigen Mitarbeiter? x Wie erzielen wir den notwendigen Umsatz und den EBIT? x Welchen Beitrag leisten wir für unsere Umwelt? Ferner sind die Dispositionen zu treffen, um die Vorgaben aus der Planung umzusetzen. Dazu müssen die Prozesse und die Organisation gemäss den Unternehmensaufgaben gestaltet werden. Dann erfolgt die Umsetzung des Willens im täglichen Geschäftsablauf. Dazu sind entsprechende Steuervorgaben erforderlich. Die Unternehmensverfassung regelt intern grundsätzlich: x die Anforderung aus der Mission und Kultur an die Führungsprinzipien sowie an das ethische, ehrliche Handeln der Führung und der Mitarbeiter zur Zielereichung. x die Aufgaben und Verantwortung des Verwaltungsrats/Aufsichtsrats sowie der Geschäftsführung. Die Führungsfunktion des Managements besteht aus der Willensumsetzung mit „Entscheiden“, „in Gang setzen“ und „Kontrollieren“ (Bild 14). Das Strukturmodell ist darauf ausgerichtet, die Unternehmensaufgabe in Teilaufgaben und Arbeitsprozesse aufzulösen. Dazu ist es erforderlich, dauerhafte Prozess- und Organisationsstrukturen zu schaffen.
1.2 Managementmodell Entscheiden
Massnahmen bestimmen
23
Sollwerte bestimmen
Soll- und Istwerte vergleichen
Kontrollieren Massnahmen anordnen
Istwerte erfassen
In Gang setzen
Ausführen
Bild 14:
Führungsmodell – Führungsfunktionen im Unternehmen [1-45]
Zur Umsetzung des Unternehmensmodells und der Führungskonzepte müssen die Strukturen des Wertschöpfungsprozesses zur effizienten Erledigung der Aufgaben geschaffen werden. Dabei wird zwischen Prozessund Organisationsstruktur unterschieden. Die Prozessstruktur zur Gestaltung und Unterstützung der Wertschöpfung kann in den Leistungserstellungsprozess, die Support- und die Managementprozesse gegliedert werden (Bild 2). Aus den Unternehmensaufgaben muss dann die optimale Organisationsstruktur im Spannungsfeld der Differenzierung und Spezialisierung der Aufgaben sowie der Integration zur prozessorientierten Ergebnisgestaltung gefunden werden. Dabei sind verschiedene Gestaltungsdeterminanten von Bedeutung, um eine optimale, wirtschaftliche Lösung zu finden. Diese hängen vom Know-how verfügbarer und potenzieller Mitarbeiter, den Finanzen und weiteren unternehmensinternen Faktoren sowie möglichen Kooperationen oder den Arten des Marktbezugs ab. Strategische Führung legt das Fundament für die unternehmerische Tätigkeit. In der Unternehmensmission wird der Zweck des Unternehmens für die Eigentümer, Kunden und Mitarbeiter festgelegt. Die Unternehmensvision gibt Auskunft, wo das Unternehmen mit seiner Tätigkeit in den nächsten Jahren in Bezug auf Marktanteil, Wachstum, Technologie etc. hin will. So werden mit der Unternehmensmission und -vision die grundlegenden Ziele und Verhaltensweisen eines Unternehmens definiert und Antworten auf folgende Fragen gegeben: x Konzentration auf welche Märkte und Kunden? x Angebot welcher Produkte und Leistungen?
24
1 Strategieplanungsprozess
x Ausbau welcher Geschäftsfelder? x Einsatz welcher Ressourcen? Aufbauend auf diesen Überlegungen erfolgt die Formulierung einer Unternehmensstrategie unter Beachtung folgender Grundsätze: x x x x x x x x x x x
Konzentration der Kräfte Aufbau auf Stärken / Vermeiden von Schwächen Ausnützen von Umwelt- und Marktchancen Wirksame Innovationen Ausnützen von Synergiepotenzialen Abstimmen von Zielen und Mitteln Schaffen einer zweckmässigen und führbaren Organisation Risikoausgleich Ausnützen von Koalitionsmöglichkeiten Einfachheit Beharrlichkeit
1.3 Ziele der Unternehmen Die Unternehmensziele sind in ihrer allgemeinen Form in der Mission und formuliert und im Leitbild zusammengefasst. Darauf aufbauend werden einerseits die strategischen Unternehmensziele und andererseits die Geschäftsfeldziele unter Beachtung der Ressourcen und Kompetenzen sowie den sich daraus ergebenden Fähigkeiten abgeleitet. Die Formulierung von Zielen stellt somit eine der wichtigsten Aufgaben des privaten Unternehmens im marktwirtschaftlichen System dar. Der Inhalt eines Ziels beschreibt, worauf sich das Handeln des Unternehmens ausrichten soll, d.h. welcher Sachverhalt dem Ziel zugrunde liegt. Dabei sind die Formalziele von den Sachzielen zu unterscheiden (Bild 15, [1-42]): 1. Formalziele Formalziele sind Ziele einer übergeordneten Ebene, an denen sich die Sachziele auszurichten haben. Ihr Inhalt zeigt das Resultat des Leistungserstellungsprozesses. Sie werden daher auch als Erfolgsziele bezeichnet. 2. Sachziele Sachziele beschreiben die Ziele des konkreten Handelns bei der Ausübung der verschiedenen betrieblichen Funktionen und beziehen sich daher auf die Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses (Leistungserstellungsprozess).
1.3 Ziele der Unternehmen
25
Zu den Formalzielen gehören Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität/Gewinn. Die Sachziele umfassen Wettbewerbsziele, Marktziele, Leistungsziele, Finanzziele, Führungs- und Organisationsziele sowie soziale und ökologische Ziele (Bild 15). Unternehmensziele Formalziele / Erfolgsziele Produktivität
Wirtschaftlichkeit
Rentabilität / Gewinn
Sachziele Marktziele
Wettbewerbsziele
• Marktanteile in % der • Kundenzufriedenheit / Branche / Region Kundenloyalität • Bauleistung p.a. • Wettbewerbsfähigkeit • Bewahrung der Unabdurch hängigkeit - Projektabwicklungs• Ansehen in der Öffentform lichkeit, Corporate - Sondervorschläge Identity - Preis-LeistungsVerhältnis - Risikobeherrschung
Leistungsziele • Leistungsangebot / Leistungsbreite • Leistungstiefe (Eigenleistungen / Fremdleistungen) • Leistungsqualität / Leistungsspezialität
Finanzziele • Gewinn in % der Bauleistung • Lohnkosten in % der Bauleistung • VK + GK in % der Bauleistung • Cashflow in % der Bauleistung • Rendite in % des eingesetzten Kapitals • Liquidität • Kapital- und Vermögensstruktur • Kostenstruktur
Führungs- und Soziale und Organisationsziele ökologische Ziele Ziele in Bezug auf • Mitarbeiterbezogene • ProblemlösungsZiele prozesse - Förderung / • Führungsfunktionen Weiterbildung (Planen, Entscheidung, - Arbeitplatzsicherung Anordnung, Kontrolle) - gerechte Entlohnung • Führungsstil - Gewinnbeteiligung (kooperativ) - Arbeitsbedingungen • Arbeitsteilung - Sozialleistungen (dezentral) • Gesellschaftsbezogene Ziele - ökologische Verantwortung - Ressourcenschutz - Emissionsbegrenzung
Betriebliche Tätigkeiten
Bild 15:
Zielsystem von Unternehmen
1.3.1 Zielbeziehungen im unternehmerischen Zielsystem Zwischen zwei Zielen können drei unterschiedliche Zielbeziehungen bestehen. Die Erfüllung eines Ziels kann auf ein anderes Ziel einen positiven, keinen oder einen negativen Einfluss haben. 1. Zielkomplementarität: Die Förderung eines Ziels fördert in geringerem, gleichem oder höherem Mass andere Ziele. 2. Zielneutralität: Die Förderung eines Ziels lässt das andere Ziel unbeeinflusst. 3. Zielkonkurrenz (Zielkonflikt): Die Förderung eines Ziels reduziert die Erreichbarkeit des anderen Ziels und umgekehrt. Die Zielantinomie stellt einen Sonderfall der Zielkonkurrenz dar, indem die Förderung eines Ziels die Verfolgung des anderen Ziels ausschliesst.
26
1 Strategieplanungsprozess
Bei Zielkonflikten erreicht man eine Entspannung der Konkurrenzsituation durch Einführung einer Zielrangordnung bzw. Zielgewichtung. Die Wertvorstellungen und Ansprüche des Entscheidungsträgers fliessen in die Zielgewichtung ein; er schafft durch seine Präferenzen Haupt- und Nebenziele. 1.3.2 Oberziele, Zwischenziele und Unterziele Die Grundlage der Unterscheidung in Ober-, Zwischen- und Unterziele sind Mittel-Zweck-Beziehungen zwischen den verschiedenen Zielen. In vielen Fällen stellt ein Unterziel, z.B. „Vermeidung von Konventionalstrafen“, ein Mittel zum Zweck zur Erfüllung des Zwischenziels „Erzielung des Projektgewinns“ dar, das wiederum Voraussetzung für die Realisierung des Oberziels „Unternehmensgewinn“ ist. Prämisse hierfür ist eine deutliche Zielkomplementarität. Die Aufteilung der Ziele in Mittel-Zweck-Beziehungen ist von grosser praktischer Bedeutung, da Oberziele in der Regel nicht operational sind und für den einzelnen Mitarbeiter, je weiter unten er in der Unternehmenshierarchie steht, keine konkrete Zielvorgabe darstellen. Daher ist die Untergliederung der Oberziele in Zwischen- und Unterziele erforderlich, bis eine Zielvorgabe formuliert werden kann, die dem Mitarbeiter als Orientierung für sein Handeln dient. 1.3.3 Strategische und operative Unternehmensziele Die für das ganzheitliche Risikomanagement relevante Differenzierung der Unternehmensziele ergibt sich aus der Managementperspektive, die in strategische und operative Unternehmensziele unterteilt. Der Begriff „strategisch“ bezieht sich auf die wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung eines Unternehmens, die eine hohe Sensibilität des Unternehmens gegenüber Marktsignalen und wettbewerbsrelevanten Trends im globalen Umfeld erfordert. „Operativ“ bezieht sich hingegen auf das Alltagsgeschäfts und die damit verbundenen Aufgaben, wobei insbesondere die Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen im Mittelpunkt steht. Dazu werden mittels Balanced Scorecard Vorgaben festgelegt; die Aufgaben und Vorgaben leiten sich aus den strategischen Zielen ab.
1.3 Ziele der Unternehmen Externe Willensbildung Umwelt
27
Interne Willensbildung Unternehmen
SGE-Funktionsstrategie (functional strategy)
Implementierung der Unternehmensstrategie und Unternehmenspolitik in die SGF-/SGEStrategie (business strategy)
Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy)
Zielbildung Mission / Vision
Bild 16:
Globale Unternehmensanalyse
Unternehmenspolitik Unternehmensstrategie (corporate strategy) Ziele / Ressourcen / SGE / Strukturen / generelle Wertschöpfung / Budgets / Vorgaben
Geschäftseinheiten (SGE)
Geschäftsfeldanalyse Strategische Geschäftsfelder (SGF) Geschäftsfeldstrategien (business strategy) Ziele / Ressourcen / Leistungsinhalte / SGE-Wertschöpfungskette / Budgets / Vorgehen
Prozesse Struktur
Zielerreichung SGF
Zielerreichung Gesamtunternehmen
Strategieplanung – Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionsstrategien
28
1 Strategieplanungsprozess
Die Strategie eines Unternehmens besteht immer aus der Formulierung der strategischen Unternehmensziele, aus Angaben über die benötigten Ressourcen bzw. deren Mobilisierung und einem Plan für das Vorgehen zur Zielerreichung. Die Systematik des strategischen Zielbildungs- und Umsetzungsprozesses ist in Bild 16 dargestellt. Daraus lassen sich die strategischen Ziele eines Unternehmens gliedern in: x strategische Unternehmensziele x strategische Geschäftsfeldziele Für die Ableitung der strategischen Unternehmensziele sind folgende Fragen zu klären [1-25]: x x x x
Wie kann der Wert des Gesamtunternehmens gesteigert werden? Welchen Beitrag können die einzelnen Geschäftsfelder beisteuern? Sind wir in den richtigen Geschäftsfeldern tätig? Wie muss das Unternehmen strukturiert werden, so dass eine Wertmaximierung bei gleichzeitiger Kostenminimierung erreicht wird? x Wie müssen die Budgets und Investitionen für die Geschäftseinheiten gestaltet werden, um einerseits eine hohe Rendite und andererseits eine langfristige Wertsteigerung zu erreichen? Für die Ableitung der strategischen Geschäftsfeldziele ist die Bearbeitung von sieben Themenkomplexen notwendig [1-36]: 1. Welches sind die relevanten Anspruchsgruppen und welche Anliegen und Bedürfnisse haben sie, die das eigene Unternehmen befriedigen kann? 1. Wie sollen das Leistungsangebot und der zugehörige Kundennutzen aussehen? 2. Auf welchen Teil der Gesamtwertschöpfung des Leistungsangebots konzentriert sich das Unternehmen im Sinn einer optimalen Fertigungstiefe? 3. Wie müssen die Leistungserstellungsprozesse gestaltet werden? 4. Wie sehen mögliche Kooperationsfelder aus, wer kommt als Kooperationspartner in Frage und wie ist die Zusammenarbeit zu gestalten? 5. Welche Fähigkeiten oder Kernkompetenzen sind bereits vorhanden bzw. welche müssen noch aufgebaut werden? 6. Welche Organisationsstruktur erreicht den optimalen Kosten-NutzenAufwand für die Geschäftseinheit? Die aus den Antworten hierzu abgeleiteten strategischen Unternehmensund Geschäftsfeldziele und deren kohärentes Zusammenwirken ergeben
1.3 Ziele der Unternehmen
29
die strategische Erfolgsposition, die es einem Unternehmen ermöglichen soll, langfristige Wettbewerbsvorteile zu erreichen (Bild 17). Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie
Strategisch Strategische e Unternehmensziele
1. 2. 3. 4. 5.
Für die Zielerreichung benötigteRessourcen Ressourcen benötige
Vorgehen Vorgehen zur zur Zielerreichung Zielerreichung
Anspruchsgruppen / Bedürfnisse Leistungsangebot / Kundennutzen Fokus der Wertschöpfung Kooperationsfelder / -partner Kernkompetenzen
Strategische Erfolgsposition
Bild 17:
Zusammenhang zwischen Geschäftsfeldstrategie und strategischer Erfolgsposition
Daraus ergibt sich auch die Unterscheidung in Unternehmensstrategie (corporate strategy) und Geschäftsfeldstrategie (business strategy). Der Unterschied kann vereinfacht wie folgt erklärt werden: x Unternehmensstrategie klärt „what business should we be in“, d.h., die Unternehmensstrategie entscheidet über die Art der Geschäftstätigkeit und den Markt mit Geschäftsfeldern, Investitionen/Desinvestitionen, Diversifikation, Integration und Akquisitionen von Geschäftsbereichen sowie der generellen Wertschöpfung. x Geschäftsfeldstrategie (SGF-Strategie) baut auf den Rahmenbedingungen, die die Unternehmensstrategie für das SGF gesetzt hat, auf und legt fest, wie der Wettbewerb (competitive strategy) geführt werden muss und wie die Wertschöpfung erfolgen soll (SGE-Wertschöpfungskette). Operative Unternehmensziele, die z.B. durch die strategischen Vorgaben der BSC gesteuert werden, beziehen sich hingegen auf den laufenden unternehmerischen Wertschöpfungsprozess. Im Vordergrund stehen der Aufbau und die Ausschöpfung betrieblicher Produktivitätspotenziale bzw. die Gewährleistung effizienter Abläufe. In der Bauwirtschaft beziehen sich operative Unternehmensziele in der Regel immer auf die Abwicklung bzw. Erstellung der einzelnen Bauprojekte und resultieren in Kosten-, Terminund Qualitätszielen.
30
1 Strategieplanungsprozess
Die strategischen und operativen Ziele (Bild 18) unterscheiden sich in Bezug auf die Zieldimension nicht nur im jeweiligen Zielinhalt, sondern auch im zeitlichen Bezug und in ihrem Bezug zu organisatorischen Unternehmenseinheiten. Diese werden z.B. durch die BSC gesteuert. Strategische Ziele sind mittel- bis langfristiger Natur und auf Unternehmensleitungs- und Niederlassungsebene angesiedelt. Operative Ziele betreffen die nahe Zukunft und sind daher kurzfristig ausgelegt auf Niederlassungsbzw. Projektebene.
Zielinhalt
Zeitlicher Bezug
Organisatorischer Bezug
Strategisc Strategisch h
Aufbau strategischer Erfolgspositionen
Mittel- bis langfristig
Unternehmensleitungsund Niederlassungsebene
Operativ Operativ
Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale und effizienter Abläufe
Kurzfristig
Niederlassungsebene und Projektebene
Bild 18:
Bindeglied und Steuerung Balanced Scorecard Massnahmen und Messgrössen
Zieldimension Unte Unterr nehmensziele
Dimensionen strategischer und operativer Unternehmensziele
In der Bauwirtschaft erfordert die Umsetzung der strategischen Ziele einen Vorlauf von mindestens einem Jahr. Die Verantwortung für die Erstellung der Unternehmensstrategie liegt bei der Geschäftsführung (CEO, CFO etc.) und den Niederlassungsleitern. Operative Ziele sollen dagegen dafür sorgen, dass die in naher Zukunft bzw. unmittelbar bevorstehenden Aufgaben sorgfältig und rechtzeitig vorbereitet und unter Beachtung z.B. der BSC-Steuergrössen umgesetzt werden. Die Zuständigkeit liegt im Wesentlichen bei den Projektleitern und Bauleitern.
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess 1.4.1 Strukturierung der Strategieentwicklung Die Entwicklung der strategischen Unternehmensführung ist heute durch den „market, resource, value based view“ gekennzeichnet. Diese Ansätze sollen zu einem Wertsteigerungsmanagement führen. Die Entwicklung in der Strategieforschung geht von der Strategieplanung zum Strategiemanagement [1-20]. Im Mittelpunkt stehen die Strategieformulierung und die Strategieimplementierung, um sich als lernfähiges Unternehmen flexibel an den externen und internen Wandel anzupassen. Hierzu wurden Strate-
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
31
giekonzepte von WHEELEN/HUNGER [1-49], PEARCE/ROBINSON [1-32] und ANDREWS [1-1] formuliert. TICHY/FOMBRUN [1-44] entwickelten darüber hinaus verstärkt den Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie, Unternehmensstruktur und Mitarbeitern. VANCIL/LORANGE [1-48] aus der Harvard Business School und HAX/MAJLUF [1-23] von der Sloan Management School/Massachusetts Institute of Technology entwickelten zusätzlich zu den genannten Ansätzen die drei Strategieebenen bei divisionalen Unternehmen (Bild 19): x Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy) x Geschäftsfeld-/Geschäftsbereichsstrategie (business strategy) x Funktionsstrategie (functional strategy) Auf der Ebene des Gesamtunternehmens erfolgt die Festlegung der grundsätzlichen Tätigkeitsbereiche des Unternehmens, primär durch Festlegung der strategischen Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten. Auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten wird die Geschäftsfeldstrategie für die strategischen Geschäftsfelder definiert. Sie legt fest, wie zukünftig im Wettbewerbsumfeld des Geschäftsfelds agiert werden soll, damit die antizipierten Marktziele (Geschäftsfeldziele) erreicht werden. Aufbauend auf der Marktstrategie des Geschäftsfelds für die angebotenen Leistungen werden die lebenszyklusabhängigen Wettbewerbsstrategien entwickelt. Auf der Ebene der Funktionsstrategien werden für die Geschäftsfelder die Wertschöpfungsketten mit dem primären Leistungserstellungsprozess und den sekundären Supportprozessen (Bild 19) festgelegt. Daraus ergeben sich die Aufgaben und Aktivitäten des Unternehmens. Aufbauend auf den Aufgaben und Aktivitäten ergibt sich die Organisationsstruktur des Unternehmens mit den erforderlichen Strategien für Marketing, Finanzierung, Personal, Kooperation und Beschaffung usw. Die Organisationsstruktur soll der Gesamtstrategie des Unternehmens entsprechen [1-8]. Neben dem Schlagwort „structure follows strategy“, das nicht nur auf die Organisationsgestaltung, sondern vor allem auf die Prozesse im Unternehmen bezogen werden muss, ist das Schlagwort „strategy follows people“ zu beachten. Die wissenschaftlich entwickelten Bestimmungsdeterminanten der Organisation sind: x x x x
Geschäftsprozesse (Leistungserstellungsprozess und Supportprozesse) Mitarbeiter (Verfügbarkeit und Qualität) Unternehmensgrösse Kunden und andere Partner
32
1 Strategieplanungsprozess
Gesamtunternehmensebene (corporate level)
Unternehmens-/ Konzernstrategie
Finanz- und bilanzorientierte Gesamtunternehmensstruktur
Geschäftseinheitenebene (business level)
Geschäftsfeldstrategie/SGE
Geschäftsfeldstrategie/SGE
Funktionale SGE-Organisationsstrategie
Funktionale Ebene (functional level)
F&EStrategie
Marketingstrategie Produktionsstrategie
PR-Strategie
Finanzierungsstrategie
Personalstrategie
Kooperations- und Beschaffungsstrategie
Globalstrategie
Regionale Ebene Spezifische Regionalstrategien
Bild 19:
Strategieebenen in divisionalen Unternehmen [1-20]
Die Hauptorganisationsstruktur des Gesamtunternehmens wird durch die Unternehmensstrategie beeinflusst. Sie reflektiert die finanziell und bilanziell orientierte Grobstruktur des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten, die direkt durch die Gesamtgrösse des Unternehmens sowie die Anzahl und Grösse der strategischen Geschäftseinheiten beeinflusst wird. Dagegen wird die Organisationsstruktur der strategischen Geschäftsfelder bzw. -bereiche neben weiteren Bestimmungsdeterminanten durch die Geschäftsprozesse und Aufgaben beeinflusst. Der Ablauf einer Unternehmens- und Geschäftseinheitsplanung ist zusammenfassend in Bild 20 dargestellt.
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess Unternehmens- und Geschäftseinheitsplanung
Umfeld Externe Willensbildung (Aufsichts-/Verwaltungsrat / Hauptversammlung)
33
Unternehmen Interne Willensbildung (CEO / Management)
Unternehmensmission (Leitbild)
Unternehmenskultur
Ziele / Werte des Gesamtunternehmens Markt / Kunden / Produkte / Wirtschaftlichkeit / Mitarbeiter / Umwelt Unternehmensvision
Rekursive Strategie
Wertvorstellungen (Objectives)
Unternehmen
Beurteilung und Entscheidung Gesamtunternehmen Portfolioanalyse der strategischen Geschäftsfelder Unternehmenspolitik: - Ziele des Gesamtunternehmens (Markt, Kunden, Leistung, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiter, Umwelt) - Markt - SGF - Marktposition - Tätigkeitsbereiche - Ressourcen
Abkürzungsverzeichnis: SGF Strategisches Geschäftsfeld SGE Strategische Geschäftseinheit BSC Balanced Score Card SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Bildung strategischer Geschäftseinheiten Unternehmens- und Marktstrategien der SGE
Unternehmenscontrollingprozess Rekursive Strategie
(z.B. originäre Diversifikation)
Organisationsstruktur des Unternehmens
andere SGE
Geschäftsbereich- / Geschäftsfeldstrategie Ziele der SGE (z.B. BSC) (Marktsegement / Kunden / Leistungen / Mitarbeiter / Umwelt)
Analyse des Geschäftsfelds der SGE (Detailanalyse) - Allgemeines Umfeld - Marktsegment - Branche (Kunden, Konkurrenz etc.)
Unternehmen / Kooperationen (SWOT)
Wertvorstellungen und Vorgaben
Beurteilung der SGE: SGE Controllingprozess
Implementierung der Unternehmenspolitik in die SGE-Strategie (business strategy)
Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy)
Analyse der Ausgangslage (Globalanalyse) - Allgemeines Umfeld - Markt
Geschäftsstrategie / -programm der SGE: - Angebotsprogramm - Wettbewerbsposition - Ressourcenrahmen
Marktstrategie der SGE
(z.B. BOT-Markterschliessung)
Wettbewerbsstrategie der SGE
(Kunden- / Anbietervorteil)
Ressourcenstrategie der SGE Prozesse / Funktionen / Ressourcen / Fähigkeiten / Strukturen / Kooperationen / Führungssysteme
Bildung der Wertschöpfungskette
SGE-Funktionsstrategie (functional strategy)
SGE-Prozessstruktur Prozessorganisation
Bild 20:
(Aufgaben/Aufgabengliederung) - Leistungserstellungsprozess - Supportprozesse - Managementprozesse
SGEOrganisationsstruktur Aufbauorganisation (Verantwortung/Delegation) +
Kooperationsstruktur
Ziel: Controlling der SGE
(z.B. BSC)
Ziel: Controlling des Gesamtunternehmens (z.B. BSC)
Ablauf einer Unternehmensstrategieplanung
Bei jeder strategischen Planung sollte auf Gesamtunternehmensebene das Geschäftsportfolio geplant werden. Im Geschäftsportfolio werden die strategischen Geschäftsfelder identifiziert und nach
34
x x x x
1 Strategieplanungsprozess
Entwicklungsgeschäften, Wachstumsgeschäften, Stabilisierungsgeschäften (Reifephase) und Schrumpfungsgeschäften
unterteilt. Die strategischen Geschäftsfelder bilden die Erfolgsträger mit Chancen und Gefahren sowie Stärken und Schwächen für das Unternehmen. Strategische Geschäftsfelder haben folgende Merkmale: x x x x
eigenständige Kundengruppe autonome Marktaufgabe Konkurrenz mit externen Wettbewerbern autonome Entwicklungsverantwortung
Die strategischen Geschäftseinheiten beinhalten mindestens ein oder mehrere strategische Geschäftsfelder (Bild 21).
Unternehmen Geschäftsfeld
Geschäftsfeld
Geschäftsfeld
Marktsegmente
Geschäftsfeld
Geschäftsfeld
Marktsegmente
Geschäftsfeld
Geschäftsfeld
Marktsegmente
Unternehmen/Konzern
Unternehmensbereich Division/Sparte
Geschäftsfeld
Geschäftsfeld
Geschäftsfeld
Marktsegmente
Bild 21:
Unternehmensbereich Division/Sparte
Geschäftsfeld
Marktsegmente
Unternehmensbereich Division/Sparte
Geschäftsfeld
Geschäftsfeld
Geschäftsfeld
Marktsegmente
Strategische Einheiten in funktional und divisional organisierten Unternehmen [1-45]
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
35
Die strategischen Geschäftseinheiten sind, ergänzend zu ihren Bestimmungsmerkmalen, durch folgende Charakteristiken gekennzeichnet: x eigene Ergebnisverantwortung x eigene Geschäftsprozesse und Organisationsstruktur x eigene Führungskräfte und Mitarbeiter Aus dem Portfolio erkennt man, ob eine ausreichende Durchmischung vorliegt, um einerseits einen hohen Cashflow zu generieren und andererseits zukunftsorientierte Geschäftsfelder zu erschliessen. Damit wird der gegenwärtige und zukünftige Erfolg kontinuierlich weiter entwickelt und prognostiziert. Aufbauend auf der strategischen Ausrichtung müssen die Markt- und Wettbewerbsstrategien in den strategischen Geschäftsfeldern der strategischen Geschäftseinheiten für die operative Umsetzung verfeinert werden. Diese funktionale Strategieebene hat ausgeprägt operationellen Charakter mit klaren Ziel-, Leistungs- und Messgrössen; zu ihr (Bild 19) gehören: x x x x x
Leistungserstellungsprozessstrategie Marketingstrategie Personalstrategie Kooperations- und Beschaffungsstrategie Finanzierungsstrategien
Daraus entwickelt sich interaktiv die funktionale Organisationsstruktur der SGE. Die Umsetzung der Geschäftsfeldstrategie in die funktionale Strategie lässt sich am Beispiel der Wettbewerbsstrategie verdeutlichen. Zur Erreichung der Markt- und Wettbewerbsstrategieziele bedarf es einer detaillierten Marketingstrategie für das jeweilige Kundensegment des SGF. Zudem wird aus den Wettbewerbszielen die Kooperations- und Beschaffungsstrategie abgeleitet, um z.B. die Kostenführerschaft zu erreichen. 1.4.2 Gesamtstrategiebildungsprozess Betrachtet man primär die Probleme, die es zur Bestimmung des Verhaltens des Gesamtunternehmens zu lösen gilt, kann vom strategischen oder unternehmenspolitischen Problemlösungsprozess gesprochen werden. Der strategische Problemlösungsprozess untergliedert sich in (Bild 22) x den strategischen Analyseprozess und x den strategischen Gestaltungsprozess.
1 Strategieplanungsprozess
Formulierung der Unternehmenspolitik
SGE Geschäftseinheiten (SGE)
Strategischer Analyse- und Gestaltungsprozess
SWOT-Analyse
Handlungsanlternativen
Portfolioanalyse
Ziele / Ressourcen / SGE / Strukturen / generelle Wertschöpfung / Budgets / Vorgaben
Operativer Gestaltungsprozess
Strategisches Unternehmenscontrolling
Unternehmenspolitik Unternehmensstrategie (corporate strategy)
Implementierung der Unternehmenspolitik
Unternehmensanalyse
Gesamtunternehmen Globale Unternehmensanalyse
Wertvorstellungen Umfeldanalyse II SGEAnalyse
Interne Willensbildung Unternehmen
Zielbildung Mission / Vision
Unternehmenspolitik
Geschäftsfeldanalyse
Umfeldanalyse II
Gesamtunternehmen Spezifische strategische Geschäftsfelder
Strategischer Analyseprozess
Externe Willensbildung Umwelt
Strategische Geschäftsfelder (SGF) Geschäftsfeldstrategien (business strategy)
Ziele / Ressourcen / Leistungsinhalte / Wertschöpfungskette SGE / Budgeds / Vorgehen
Prozesse Struktur Zielerreichung SGF
Operatives Unternehmenscontrolling
36
Zielerreichung Gesamtunternehmen
Bild 22:
Strategischer Problemlösungsprozess
Im Rahmen der Bildung der Gesamtunternehmensstrategie werden in der strategischen Analyse folgende Grundlagen ermittelt: x Wertvorstellungen – Leitbild x Umfeldanalyse I – globales Umfeld x Unternehmensanalyse – Gesamtunternehmen Dabei wird dem Leitbild des Unternehmens aus Mission und Vision besondere Beachtung geschenkt. Die Grundlagen werden mittels Portfolioanalysen und SWOT-Analyse zur Entwicklung von Handlungsalternativen aufbereitet. Aus der Gesamtunternehmensanalyse und dem Leitbild wird die Unternehmenspolitik formuliert. Für deren Umsetzung wird eine adäquate Unternehmensstrategie gewählt, mit der die Ziele hinsichtlich x Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF) und Geschäftseinheiten, x Gesamtunternehmensstrukturen, x Zuteilung von Ressourcen und Budgets
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
37
umgesetzt werden. Für jedes strategische Geschäftsfeld (SGF) wird eine spezifische Geschäftsfeldanalyse mit folgenden Schwerpunkten durchgeführt: x Unternehmenspolitik – Vorgabe x Umfeldanalyse II – Geschäftsfeldanalyse mit Markt- und Branchenumfeld sowie Wettbewerbssituation x Geschäftseinheitsanalyse – Stärken und Schwächen der SGE sowie der Fähigkeiten und Synergien im Unternehmen Die Geschäftsfeldanalysen basieren auf den Vorgaben der Gesamtunternehmensstrategie. Die Ergebnisse der Geschäftsfeldanalysen werden mit Portfolioanalysen und der SWOT-Analyse zur Entwicklung von Handlungsalternativen aufbereitet. Aufbauend auf den Zielen und Strategien und Handlungsalternativen werden Geschäftsfeldstrategien entwickelt. Zur Implementierung der Geschäftsfeldstrategien müssen die Prozesse und Strukturen gestaltet und die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden. Die Operationalisierung der strategischen Geschäftsfeldziele erfolgt mittels Balanced Scorecard (BSC). Der strategische Problemlösungsprozess wird mittels des kybernetischen strategischen und operativen Controllingkreislaufs zur Zielerreichung geführt. 1.4.3 Strategischer Analyseprozess Als Basis für eine Planung der Gesamtunternehmens- und SGE-Strategie wird die SWOT-Analyse eingesetzt. Die SWOT-Analyse leitet sich aus den Begriffen Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) ab. Sie stellt die unternehmerischen Stärken und Schwächen sowie die auf das Unternehmen einwirkenden Umfeldfaktoren/-szenarien gegenüber. Diese setzt man in einer Matrix miteinander in Beziehung und gewinnt daraus strategische Optionen in Form von direkt auf das Unternehmen einwirkenden strategischen Chancen und Gefahren. In Bild 23 ist der gesamte Analyse- und Planungsprozess für die Strategieentwicklung der strategischen Geschäftsfelder (SGF) bzw. strategischen Geschäftseinheiten (SGE), basierend auf dem Leitbild und der Gesamtunternehmensstrategie, dargestellt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Geschäftsfeldstrategie die Unternehmensstrategie sowie umgekehrt die Unternehmensstrategie die Geschäftsfeldstrategie interaktiv beeinflusst.
38
1 Strategieplanungsprozess
Bild 23:
Ablauf der strategischen Analyse und Planung in einem Unternehmen
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
39
Ausgangspunkt zur Durchführung der SWOT-Analyse ist einerseits die Umfeldbetrachtung mit den separaten Schwerpunkten „globales Umfeld“ und „Markt“ und andererseits die Unternehmensbetrachtung. Das systematische Scanning der Prämissen für Umfeld und Markt und das Monitoring relevanter Diskontinuitäten führen im Rahmen der Umfeldbetrachtung und -analyse zunächst zu latenten Chancen und Gefahren, die für das jeweilige Unternehmen lediglich einen potenziellen, aber keinen akuten Einfluss bedeuten. Die Unternehmensbetrachtung hingegen offenbart die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die Portfolioanalysen bezüglich: x Markt-Wettbewerbsposition zu externen Konkurrenten, x Markt-Wettbewerbsposition der internen strategischen Geschäftsfelder bzw. -einheiten untereinander, x Matrix zum Abgleich vorhandener mit erforderlichen Fähigkeiten in den strategischen Geschäftsfeldern, x Umsatz-Risikoausgleichsbetrachtung, x Gewinn-Risikopotenzial stellen die methodische, visuelle, quantifizierbare Unterstützung der Untersuchungen hinsichtlich Umfeld- und Unternehmenspotenzialen dar. Diese Inhalte der Analyse und ihre Auswertung gehen als Ausgangswerte in die SWOT-Analyse ein. Nach Abgleich der latenten Chancen und Gefahren von Markt und Umfeld mit den internen Stärken und Schwächen ergeben sich in der SWOTAnalyse die strategischen Risiken für das Unternehmen. Treffen eine allgemeine Chance und ein relevanter Stärkenüberschuss des Unternehmens aufeinander, so ergibt sich für das Unternehmen eine strategische Chance. Genau umgekehrt verhält es sich, wenn eine allgemeine Gefahr mit einem internen Schwächenüberschuss zusammen kommt, denn dann steht das Unternehmen einer strategischen Gefahr gegenüber. Im Rahmen des strategischen Managements sind besonders die strategischen Gefahren von Bedeutung, die sich aus den eigenen Schwächen und den latenten Gefahren ergeben. Die SWOT-Analyse bildet die Grundlage und den Ausgangspunkt für eine gezielte Analyse und Bewältigung der strategischen Gefahren und Nutzung der strategischen Chancen [1-31] und somit die Basis für die Bildung von Handlungsalternativen.
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1 Strategieplanungsprozess
Systematisches Scanning der Prämissen von Umfeld und Markt
Externe Analyse
Monitoring relevanter Diskontinuitäten
Identifizieren von Latente Chancen
Latente Gefahren
unternehmensintern Stärken
unternehmensintern
Schwächen
Schwächen
Stärken
SWOT-Analyse Stärkenüberschuss
Strategische Chancen für das Unternehmen
Bild 24:
Nach Abgleich der latenten Chancen und Gefahren von Umfeld und Markt mit den internen Stärken und Schwächen ergeben sich strategische Chancen und Gefahren für das Unternehmen
Schwächenüberschuss
Strategische Gefahren für das Unternehmen
Funktion der SWOT-Analyse bei der Analyse strategischer Handlungsalternativen [1-31]
Als Hilfsmittel zur Darstellung dient eine zweidimensionale Matrix, die sich aus einer Umfeld- und einer Unternehmensachse aufspannt (Bild 25). Beide Achsen werden anschliessend in ein positiv und ein negativ besetztes Feld unterteilt; die Unternehmensachse differenziert sich in Strengths (positiv) und Weaknesses (negativ), die Umfeldachse in Opportunities (positiv) und Threats (negativ). In diese Felder trägt man die wichtigsten Einflussfaktoren ein, die man im Zug der Umfeld- und Unternehmensanalyse ermittelt hat (Bild 25). Als letztes setzt man diese Faktoren miteinander in Beziehung und entwickelt daraus strategische Optionen (Handlungsalternativen), die sich in vier Gruppen aufteilen lassen: Strengths-Opportunities-Strategien (SO) Bei der Anwendung von SO-Strategien sollen mithilfe der internen Stärken des Unternehmens Chancen (Opportunities) im Umfeld, wie dies typischerweise bei Expansionsstrategien oder der Entwicklung neuer Dienste der Fall ist, genutzt werden. In einer solchen Konstellation spricht man auch von „strategic fit“, da das Unternehmen Ressourcen und Fähigkeiten besitzt und weiter ausbauen kann, um die sich ergebenden Marktchancen gezielt wahrzunehmen [1-25]. Strengths-Threats-Strategien (ST): ST-Strategien versuchen durch Einsatz der unternehmerischen Stärken die Bedrohung durch externe Umfeldfaktoren zu neutralisieren bzw. wenigstens zu mildern.
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
41
Weaknesses-Opportunities-Strategien (WO): WO-Strategien zielen darauf ab, an Chancen aus dem Umfeld zu partizipieren, um damit eigene Schwächen abzubauen oder zumindest teilweise zu entkräften. Diese Strategie ist insoweit gefährlich, da das Unternehmen kein „strategic fit“ aufweist, um die Chancen des Marktes mit den verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten zu nutzen [1-25]. Das Unternehmen müsste, wenn es die verlockenden Marktchancen nutzen möchte, die benötigten Ressourcen und Fähigkeiten systematisch aufbauen („strategic stretch“) [1-25] oder durch Kooperation hinzugewinnen. Weaknesses-Threats-Strategien (WT): WT-Strategien haben für das Risikomanagement eine besonders hohe Priorität, da ihre Entwicklung auf der Gegenüberstellung der internen Schwächen und der Gefahren des Umfelds beruht. Sie verfolgen die Absicht, durch eine Reduzierung der eigenen Schwächen Gefahren im Umfeld zu minimieren bzw. zu schrumpfen oder sich aus dem Geschäftsfeld zurückzuziehen. Umweltfaktoren
Opportunities
Threats
• Leichter Kaufkraftanstieg bei den Privathaushalten • Inflationsrate steigt nur langsam • Sehr niedriger Hypothekarzinssatz
• Vermieterunfreundlichere Änderung des Mietrechts • Sehr hohe Bodenpreise in Zürich und Umgebung • Harter Preiswettbewerb
SO-Strategie
ST-Strategie
Unternehmensfaktoren Strengths
• Flache Unternehmenshierarchie • Aufbau des Geschäftsfelds „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ • Kundennähe in der deutschzunächst in den Ballungsgebieten sprachigen Schweiz durch Zürich, Winterthur und Luzern, wo Niederlassungen in den bereits Niederlassungen bestehen Ballungsgebieten • Ankauf von Baugrundstücken; • Starkes Liquiditätspolster zum Teil mit Krediten • Fokussierung auf den Bau von Eigentumswohnungen
• Akquisition eines grösseren Wohnungsbauunternehmens mit Grundstücksbestand • Fokussierung auf den Bau von Eigentumswohnungen anstatt auf Mietwohnungen • Ankauf einiger Baugrundstücke mit dem vorhandenen Liquiditätspolster
Weaknesses
WO-Strategie
WT-Strategie
• Aufgrund der bisherigen Preisgestaltung (hohes Preisniveau durch hohe interne Kosten) bei zukünftigen „Allerwelts“Projekten nicht konkurrenzfähig • Keine Grundstücke für Promotionsprojekte im Firmenbesitz
• Eingehen von Kooperationen mit Unternehmen, die über Baugrundstücksflächen verfügen • Beschränkung auf den „exklusiven“ Wohnungsbau, um dem reinen Preiswettbewerb zu entgehen • Steigerung der Effizienz, um niedrigere interne Kosten zu erreichen
• Verwerfung der Idee, in das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ zu investieren; stattdessen Konzentration auf die bisherigen Geschäftsfelder oder Untersuchung anderer SGF • Steigerung der Effizienz, um niedrigere interne Kosten zu erreichen
Bild 25:
SWOT-Analyse eines Zürcher Generalunternehmens für den Einstieg in das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ (Handlungsalternativen)
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1 Strategieplanungsprozess
Die durch Anwendung der SWOT-Analyse generierten strategischen Optionen (Handlungsalternativen) basieren einerseits auf der Maximierung interner Stärken und Nutzung externer Chancen sowie andererseits auf der Minimierung interner Schwächen und Vermeidung externer Gefahren. Vorteilhaft gestaltet sich bei dieser Analyse die übersichtliche, integrierte Darstellungsweise, die notwendige Komplexitätsreduktion auf die wichtigsten Einflussfaktoren und ihre relativ einfache, direkte Verknüpfung, die die Erarbeitung der strategischen Optionen unterstützt. Problematisch ist hingegen, dass die SWOT-Analyse alle Optionen bzw. Handlungsalternativen gleich gewichtet und damit keine Schwerpunkte setzt. Zudem stellen sich Probleme bei der Abstimmung zwischen den einzelnen Optionen. Abhängigkeiten und Wechselwirkungen finden keine Berücksichtigung, was dazu führen kann, dass zwischen einzelnen Optionen prinzipielle Widersprüche bestehen können. Die geeignete Geschäftsfeldstrategie muss so ausgewählt werden, dass die steuernden Determinanten der Optionen in einer gewissen Bandbreite auf die prognostizierten Szenarienschwankungen anpassbar sind und die Ziele trotzdem erreicht werden. 1.4.4 Betrachtungsfelder des Analyseprozesses Umfeldanalyse
Einführung in die Umfeldbetrachtung Die grundsätzliche Problematik bei der Umfeldbetrachtung ist die Entscheidung, welche Einflusskräfte als relevant oder irrelevant einzustufen sind [1-17]. Prinzipiell kann man sich die Umwelt als unbegrenzte Menge von Einflusskräften vorstellen, von denen ein Unternehmen mit vertretbarem Ressourceneinsatz immer nur wenige erfassen und analysieren kann [1-31]. Der Fokus der Umfeldbetrachtung liegt daher in der Identifizierung der Einflussfaktoren, aus denen sich aus dem externen Umfeld Chancen und/oder Gefahren für die mittel- bis langfristige Geschäftstätigkeit, z.B. in einer strategischen Geschäftseinheit „Generalunternehmen Hochbau“, ergeben [1-16]. Das Umfeld lässt sich dabei in zwei für das Unternehmen bzw. das Geschäftsfeld des Unternehmens relevante Sektoren unterteilen (Bild 26). Zum einen ist das globale Umfeld (Umfeldanalyse I) Bestandteil der weiteren unternehmerischen Umwelt. Die relevanten Anspruchsgruppen aus dem globalen Umfeld sind: x Politik/Recht x Gesamtwirtschaft (Ökonomie)
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
43
x Ökologie x Gesellschaft/Bevölkerung (Soziokultur) x Technologie Zum anderen existieren das engere Umfeld des Unternehmens (Umfeldanalyse II), der Markt und die Branche für die strategischen Geschäftsfelder (SGF). Nach dem Fünf-Kräfte-Modell von PORTER [1-33] lässt sich der Markt in folgende fünf Anspruchsgruppen unterteilen: x x x x x
Absatzmarkt, Kunden und Investoren Wettbewerber in der Branche neue Anbieter Lieferanten, Kreditinstitute, Subunternehmer Substitutionsprodukte und –dienste Globales Umfeld Politik / Recht
Markt
Gesamtwirtschaft (Ökonomie)
Architekten, Projektentwickler oder Anlagenbauer treten als GU auf.
Neue Anbieter
Wettbewerber in der Branche
Lieferanten
Kunden
Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
Verhandlungsmacht der Abnehmer Bauherren, Investoren
Verhandlungsstärke der Lieferanten, Subunternehmer, Kreditinstitute
Substitutionsprodukte und -dienste Neue Projektabwicklungsformen, signifikant verschieden von der GU-Leistung
Technologie
Bild 26:
Gesellschaft / Bevölkerung (Soziokultur)
Ökologie
Das globale Umfeld und der Markt eines Unternehmens in Anlehnung an die fünf Wettbewerbskräfte von PORTER [1-33]
Umfeldanalyse I: Globales Umfeld des Gesamtunternehmens Das globale Umfeld stellt die Ebene mit dem höchsten Abstraktionsgrad dar. Seine Betrachtung erfordert die Unterscheidung von Bereichen wie x Politik/Recht, x Gesamtwirtschaft (Ökonomie), x Ökologie,
44
1 Strategieplanungsprozess
x Gesellschaft/Bevölkerung (Soziokultur), x Technologie, die globale Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln setzen. Im Zentrum der Betrachtung steht das permanente Aufspüren dominierender Trends, von denen anzunehmen ist, dass sie einen merklichen Einfluss auf die zukünftige Geschäftstätigkeit haben. Je früher diese Trends, die das Verhalten einzelner Anspruchsgruppen prägen, identifiziert und analysiert werden, desto eher ist das Unternehmen in der Lage, durch proaktive Handlungen Nutzen aus ihnen zu ziehen. Die Wirkung der politisch-rechtlichen Einflussfaktoren liegt in einer Veränderung der Abhängigkeits- und Machtstrukturen, indem durch die Gesetzgebung und Verordnungen Rechte zugewiesen werden. Ausschlaggebend hierfür und damit längerfristige Einflussfaktoren auf die Inlandsnachfrage nach Bauwerken sind die parteipolitische Entwicklung, die allgemeinen Tendenzen in der Wirtschaftspolitik, die u.a. die internen Rahmenbedingungen für einen Wirtschaftsstandort z.B. über die Vergabe von Subventionen festlegt, und auch die Aussenpolitik, die z.B. über Abkommen mit den Nachbarstaaten Regelungen für Importe und Exporte festschreibt. Spezielle Bereiche der Gesetzgebung wie z.B. das Mietrecht haben Einfluss auf einzelne Geschäftsfelder, z.B. den Mietwohnungsbau. Die Raumplanung durch die Ausweisung neuer Baugebiete und die Baugesetze haben direkten Einfluss auf die mögliche Bautätigkeit, ebenso wie die Submissionsgesetzgebung (vor allem für öffentlich ausgeschriebene Projekte), das Verbandsbeschwerderecht und die Steuergesetzgebung, die direkt auf die Nachfrage institutioneller Investoren, gewerblicher Selbstnutzer oder privater Wohnungsbauherren einwirkt. Auch die gesetzlichen Regelungen zur Gewährleistung beinhalten aufgrund ihrer langen Laufzeit strategische Gefahren. Gesamtwirtschaftliche (ökonomische) Einflussfaktoren beeinflussen primär das Angebots- und Nachfrageverhalten und wirken dadurch sekundär auf die Güter- und Kapitalmärkte einer Volkswirtschaft. Allgemeine ökonomische Faktoren, die direkt oder indirekt auf die gesamte Baunachfrage einwirken und damit strategische Risiken (sowohl Chancen als auch Gefahren) beinhalten, sind (Bild 32): x x x x x x
Allgemeines Wirtschaftswachstum Konjunkturentwicklung Zahl der Firmenkonkurse Höhe der öffentlichen Haushaltsausgaben Geschäftsklima Entwicklung der Fremdkapitalzinsen
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
x x x x x
45
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen des Wirtschaftsstandorts Rohstoffversorgung und -preise Kaufkraftentwicklung Inflationsrate Entwicklung der Bodenpreise
Einflussfaktoren auf die Nachfrage von institutionellen Investoren und gewerblichen Selbstnutzern sind vor allem die Investitionsentwicklung der Wirtschaftsunternehmen, die wiederum vom gesamten globalen Umfeld abhängt. So können z.B. Währungsentwicklungen den wirtschaftlichen Erfolg der exportorientierten Unternehmen und damit deren Baunachfrage direkt betreffen. Für den Wohnungsbau sind neben der Entwicklung der Grundstückspreise auch die Höhe der Hypothekarzinsen, die Sparrate der privaten Haushalte und die Mietzinsentwicklung entscheidend. Ökologische Faktoren hängen eng mit der Energiepolitik und den Strömungen in der Umweltgesetzgebung zusammen. Sie haben grossen Einfluss auf Energiekosten, Rohstoffpreise, Recyclinggebühren und Entsorgungskosten. Gesellschaftliche/bevölkerungsbezogene (soziokulturelle) Einflussfaktoren wie z.B. die Beschäftigungspolitik, die Arbeitslosenquote, die demografische Entwicklung und die daraus resultierende Altersstruktur der Gesellschaft wirken auf Werte, Normen und die Struktur von Gesellschaften. Die geografische Verteilung der Bevölkerung auf die verschiedenen Regionen bzw. zwischen Stadt und Land muss sich z.B. auf die Niederlassungsstruktur eines Bauunternehmens und die bearbeiteten Geschäftsfelder auswirken. Neue Arbeitsformen, Informations- und Kommunikationstechnologie und das Mobilitätsverhalten wirken sich zudem auf die Nachfrage nach Büroraum aus. Technologische Faktoren haben Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des Leistungserstellungsprozesses und die damit hergestellten Bauwerke. Sie entstehen aus der eingesetzten Produktionstechnologie, möglichen Produktions- und Prozessinnovationen, dem damit notwendigerweise verbundenen Wissenstransfer und möglichen Substitutionstechnologien. Die technische Nutzungsdauer baulicher Anlagen wirkt sich auf die Nachfrage nach Instandhaltungs-, Renovations- und Rückbauleistungen, verbunden mit Neubauten, aus. Die für Bauunternehmen relevanten Einflussfaktoren des globalen Umfelds, die sich letztlich alle auf das Gesamtnachfragevolumen nach Bauwerken bzw. auf Verschiebungen zugunsten bestimmter Regionalmärkte und Bauwerksarten innerhalb des bestehenden Gesamtvolumens auswirken, sind in komprimierter Form aus Bild 27 ersichtlich.
Bild 27: Gesamtwirtschaft (Ökonomie)
Allgemeine Faktoren • Wirtschaftswachstum • Konjunkturentwicklung • Zahl der Firmenkonkurse • öffentlicher Haushalt • Geschäftsklima • Entwicklung der Fremdkapitalzinsen • Wirtschaftliche Rahmenbedingungen des Wirtschaftsstandorts Gesetze und Vorschriften • Rohstoffversorgung • Raumplanung • Kaufkraftentwicklung • Inflationsrate • Mietrecht • Baugesetze • Entwicklung der • VerbandsBodenpreise beschwerderecht • SubmissionsInstitutionelle Investoren/ gesetzgebung Gewerbliche Selbstnutzer • Steuergesetzgebung • Investitionsentwicklung (z.B. Einkommensder Unternehmen besteuerung) • Währungsentwicklung • Gewährleistung Wohnungsbau • Hypothekarzinsentwicklung • Sparrate der Privathaushalte • Mietzinsentwicklung
Politisches Umfeld • parteipolitische Entwicklung • Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik (z.B. Fiskalimpulse der öffentlichen Haushalte) • Subventionen • Innen- und Aussenpolitik
Politik/Recht • Energiepolitik • Strömungen im Umweltschutz • Energiekosten • Recycling • Entsorgung
Ökologie • Beschäftigungspolitik • Arbeitslosenquote • demografische Entwicklung (z.B. Altersstruktur) • geografische Verteilung der Bevölkerung (Stadt – Land) • neue Arbeitsformen • Mobilitätsverhalten • Freizeitverhalten • Ausbildungsqualität • Einkommensverteilung
Gesellschaft / Bevölkerung (Soziokultur)
Umfeldanalyse I - Globales Umfeld
• Produktionstechnologie • Produktinnovation • Prozessinovation • Substitutionstechnologien • Wissenstransfer • Technische Nutzungsdauer • Informatik und Telekommunikation
Technologie
46 1 Strategieplanungsprozess
Umfeldanalyse I – Chancen und Gefahren aus dem globalen Umfeld für Bauunternehmen (allgemeine Tendenzen und schwache Signale)
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
47
Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit; vielmehr soll sie aufzeigen, wie komplex und unterschiedlich die strategischen Einflussfaktoren des globalen Umfelds sind und welche Bereiche zur Auswahl geeigneter Indikatoren für die Identifizierung strategischer Risiken einer Geschäftseinheit oder des gesamten Unternehmens in Frage kommen. Umfeldanalyse II: Markt und Branche für strategische Geschäftsfelder Die Umfeldanalyse II – Markt- und Branchenumfeld analysiert für spezifische strategische Geschäftsfelder (SGF) die Marktpotenziale und Marktstruktur sowie die Wettbewerbssituation und Wettbewerbsinstrumente (Bild 28). Aus volkswirtschaftlicher Sicht bezeichnet der Markt die Gesamtheit von Anbietern und Nachfragern eines bestimmten Gutes oder einer bestimmten Gütergruppe und ihre wirtschaftlichen Beziehungen [1-4], [1-43]. Unter Beschaffungsmarkt versteht man dabei die Beziehungen zu den Lieferanten, unter Absatzmarkt die Beziehungen zu den Nachfragern. Voraussetzung einer langfristig ausgerichteten strategischen Planung sind neben einer geeigneten und sinnvollen Abgrenzung des betrachteten Marktes (Marktsegmentierung) auch Informationen und eine Einschätzung über seine Attraktivität. Die Marktabgrenzung gestaltet sich nicht einfach, da eine Vielzahl von Unternehmen und Produkten um die Befriedigung des Bedarfs der Kunden konkurriert. Letztlich stehen alle Produkte und damit alle Unternehmen in einer Konkurrenzbeziehung. Eine einmal getätigte Marktabgrenzung darf auf keinen Fall als statisch angesehen werden, da Märkte aufgrund ihrer Dynamik erfahrungsgemäss einer steten Veränderung unterliegen. Mit der Dynamik von Märkten ist zudem die Erkenntnis verbunden, dass Märkte nicht objektiv gegeben sind, sondern durch Unternehmen aktiv gestaltet werden können. Unternehmen schaffen neue Märkte. Dieser Vorgang treibt die Dynamik der Märkte und damit auch die Verwischung bisheriger Branchengrenzen voran [1-4]. Der relevante Markt eines Unternehmens bzw. einer strategischen Unternehmenseinheit besteht aus Wettbewerbern und Nachfragern, die für den Anbieter von Bedeutung sind und auf die er das eigene Verhalten ausrichtet. Für die Entwicklung einer Marktentwicklungsstrategie, die z.B. den Eintritt oder die Expansion in einem strategischen Geschäftsfeld zum Ziel hat, ist zudem die Marktattraktivität entscheidend. Sie drückt sich in der in einem Markt erzielbaren Rendite aus. Zu ihrer Prognose verwendet man die Marktanalyse. Die Marktanalyse setzt an den Kriterien zur Charakterisierung eines Marktes an und besteht aus den Parametergruppen [1-4] (Bild 28):
Bild 28:
Substitutionsprodukte
Kreditinstitute
Lieferanten
Nachunternehmen
Neue Anbieter
Wettbewerber • Anzahl • Potenzial
Kaufmotive • Bedarfsdeckung • Image
Kunden • öffentliche Bauherren / Investoren • private Bauherren / Investoren • professionelle Bauherren / Investoren
Marktgrösse / -volumen • lokal • regional • überregional • national • international
Marktwachstum • Hochbau • Tiefbau • Brückenbau • ... • ... • Hochbau GU • Hochbau TU • Tiefbau GU
Marktstruktur
Marktpotenzial
Wettbewerbsinstrumente
Eintrittsbarrieren • Investitionsumfang • Gewährleistungshöhen • Garantien
Auslastung der Unternehmen Differenzierungswahrnehmung • Qualität Personalmarkt • Leistungsbündel • Management • Preis • Arbeitsspezialisten • Differenzierung Art des Konkurrenzkampfes • • Preiskampf Absatzstruktur • Abgebotsmethoden • geografisch • freie Vergaben • direkt (professionelle Bauherren) • indirekt (Architekten)
Wettbewerbssituation
Umfeldanalyse II – Markt- und Branchenumfeld
48 1 Strategieplanungsprozess
x Marktpotenzial x Marktstruktur
Umfeldanalyse II - Chancen und Gefahren aus dem direkten Marktund Branchenumfeld für die strategischen Geschäftseinheiten
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
49
Marktpotenzial Das Marktpotenzial eines strategischen Geschäftsfelds (SGF) ist durch die gegenwärtige Marktgrösse und das erwartete künftige Marktwachstum charakterisiert. Die Marktgrösse gibt das aktuelle Umsatzpotenzial an, das der Markt bietet. Entscheidend ist allerdings die Prognose der zukünftigen Wachstumsraten und in welcher Phase des Marktzyklus eine Branche, ein Produkt oder ein Leistungsangebot sich befindet [1-14]. Marktstruktur Nach PORTER [1-33] ergibt sich die Marktstruktur eines strategischen Geschäftsfelds aus fünf Wettbewerbskräften, die Einfluss auf die Rentabilität eines Marktes und damit auf die Marktattraktivität nehmen: x x x x x
Absatzmarkt, Kunden und Investoren Wettbewerber in der Branche neue Anbieter Nachunternehmer, Lieferanten und Kreditinstitute Substitutionsprodukte und -dienste
Absatzmarkt, Kunden und Investoren (Bauherren) Kunden und ihre Aggregation in Form von Absatzmärkten bilden die Nachfrageseite wirtschaftlicher Transaktionen. Der Absatzmarkt besteht dabei aus allen Kunden, die tatsächliche oder potenzielle Käufer eines Produkts oder einer Dienstleistung sind [1-31]. Das Renditeniveau des Absatzmarktes ist über die Zahl und Grösse der Abnehmer, ihre Verhaltensstruktur (Bindung zwischen Käufer und Produkt) und die Preissensitivität charakterisiert. Um die Charakteristiken eines Absatzmarktes herauszuarbeiten, kann man sich an sechs zentralen Fragestellungen orientieren (Bild 28) [1-29]: 1. Wer bildet den Markt? (Marktteilnehmer) 2. Was wird auf dem Markt verkauft? (Kaufobjekte) 3. Wann wird gekauft? (Kaufanlässe) 4. Wer tätigt den Kauf? (Kaufakteure) 5. Warum wird gekauft? (Kaufziele) 6. Wie wird gekauft? (Kaufpraktiken) Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich die wichtigsten Einflussfaktoren von Kunden und Absatzmarkt auf die unternehmerische Geschäftstätigkeit des strategischen Geschäftsfelds (SGF). Wesentlich ist zunächst die Segmentierung der Auftraggeber hinsichtlich verschiedener Nachfragekriterien [1-14]. Die relevanten Kunden für z.B. Generalunternehmen sind in Bild 29 dargestellt.
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1 Strategieplanungsprozess
Definition von Auftraggeberarten Segmentierungskriterium
Auftraggeberarten/ -gruppen
Massgebliches Charakteristikum der Nachfrage • formalisierte Beschaffung
öffentlich/privat
• öffentliche Organisationen bzw. private Institutionen in staatlicher Monopolfunktion • private Organisationen
• freie Gestaltung der Beschaffung
Zweck der Immobilieninvestition
• gewerbliche Selbstnutzer
• Befriedigung eines Nutzungsbedürfnisses
• institutionelle Investoren
• Immobilieninvestition zur Kapitalanlage
Nachfragehäufigkeit und -volumen
• Gelegenheitsauftraggeber
• seltene bzw. geringe Nachfrage
• professionelle Auftraggeber
• kontinuierliche bzw. hohe Nachfrage
Bild 29:
Segmentierung der Auftraggeber von Generalunternehmen [1-39]
Weitere Einflussfaktoren auf die strategische Risikosituation aus dem Unternehmensumfeld durch die Ausrichtung auf Kunden und Absatzmarkt sind: x x x x x
Segmentierung in Bezug auf nachgefragte Projektarten Segmentierung in Bezug auf die nachgefragte Projektgrösse Segmentierung in Bezug auf die nachgefragte Projektabwicklungsform Geografische Nachfragesegmentierung Kaufkriterien der Kunden (Kaufanlässe, Kaufakteure, Kaufziele und Kaufpraktiken) - hoher Umsatzanteil mit wenigen Industriekunden - Nachfrage nach Komplettlösungen - Auswahlmöglichkeit x Insgesamt in den Segmenten nachgefragtes Marktvolumen und der damit verbundene Marktsättigungsgrad x Stabilität des Bedarfs Wettbewerber in der Branche Das nächste Segment der Umfeldbetrachtung bei der Identifikation der strategischen Risiken ist die Angebotsseite des Marktes des strategischen Geschäftsfelds. Die Untersuchung des Wettbewerbsumfelds gibt Aufschluss über die eigene derzeitige Wettbewerbsposition und welche Gefahren und Chancen sich aus Veränderungen des Wettbewerbsumfelds für ein Bauunternehmen ergeben. Das Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen untereinander steht im Zentrum der Wettbewerberanalyse in der Branche. Der Rivalitätsgrad der etablierten Unternehmen untereinander ist massgeblich von den ersten vier Wettbewerbskräften geprägt; so führt bei-
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
51
spielsweise eine hohe Konzentration der Kunden auf der Abnehmerseite zu einem intensiven Wettbewerb der anbietenden Unternehmen um diese wenigen Kunden. Zusätzlich ist der Rivalitätsgrad durch folgende Faktoren bestimmt [1-31]: x Wachstum der Branche: In stagnierenden oder schrumpfenden Branchen ist die Wettbewerbsintenistät meist höher als in wachsenden Branchen. x Ausmass der Produktdifferenzierung: Eine fehlende Produktdifferenzierung führt im Fall des Ausweichens auf ein anderes Produkt zu niedrigeren Kosten bei den Abnehmern. Wenn es einfach ist, den Hersteller zu wechseln, erhöht sich der Anreiz, einem Konkurrenten durch gezielte Massnahmen Kunden abzunehmen. x Ausmass der Überschusskapazität: Sind in einer Branche Überkapazitäten aufgebaut worden, so kommt es anschliessend in der Regel zu einem harten, wenn nicht ruinösen Preiskampf. Die im Markt agierenden Unternehmen versuchen, ihre Kapazitäten weiterhin gut auszulasten und den Wettbewerber durch Skaleneffekte aus dem Markt zu drängen. x Austrittsbarrieren: Sie bilden das Gegenstück zu den Eintrittsbarrieren einer Branche, indem sie den Austritt von Unternehmen aus dem Markt entweder behindern bzw. stark verteuern oder aber erleichtern. Ein genaues Bild der eigenen Wettbewerbsposition kann eine Betrachtung der strategischen Gruppe bringen. Als strategische Gruppe bezeichnet man eine Menge von Unternehmen in der Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen [1-33]. Der grösste Vorteil dieser Betrachtungsvariante ist, dass der Fokus auf die Unternehmen einer Gruppe, wo der entscheidende Marktwettbewerb stattfindet, gelenkt wird. So haben z.B. grosse Konzerne aufgrund ihrer Struktur und Marktteilnahme eventuell andere Risikoeinflussfaktoren als kleine Unternehmen, die zwar zur gleichen Branche, aber nicht zu dieser strategischen Gruppe gehören. Das genaueste Ergebnis liefert die direkte Betrachtung eines Konkurrenten. Dies ist besonders für Unternehmen mit wenigen Mitbewerbern am Markt wichtig. Ziel der Konkurrentenanalyse ist es, x Aufschluss über die zukünftigen Strategien und Ziele des Konkurrenten zu erhalten, x die Reaktionen des Konkurrenten auf eigene Aktionen abzuschätzen und x Anhaltspunkte zu erhalten, wie man das Verhalten des Wettbewerbers zum eigenen Nutzen hin beeinflussen könnte.
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1 Strategieplanungsprozess
Neue Anbieter Die Bedrohung durch neue Anbieter hängt nach PORTER [1-33] von den Markteintrittsbarrieren im strategischen Geschäftsfeld für Newcomer ab. Ihre Höhe wird von verschiedenen Faktoren bestimmt: x x x x x x x x x
Skaleneffekte (economies of scale) unternehmenseigene Produktunterschiede bzw. Leistungsangebote Markenidentität und Käuferloyalität Kapitalbedarf Umstellungskosten Distributionszugänge absolute Kostenvorteile vertragliche Bindungen der Abnehmer staatliche Regulierung
In vielen Bereichen der Bauindustrie sind die Markteintrittsbarrieren sehr gering, z.B. im Wohnungsbau und im Bau kleinerer Geschäftshäuser, da die Erstellung solcher Projekte wenig Know-how und Maschinen erfordert. Dies trifft auch auf den Bereich der Projektentwicklungen mit kleinem Bauvolumen zu, die ausser von spezialisierten Projektentwicklern auch von Bauunternehmen und Architekten angeboten werden. Je maschinenintensiver und erfahrungsbasierter eine Projekterstellung ist, desto höher liegen die Markteintrittsbarrieren. Der Tunnelbau z.B. ist wesentlich anspruchsvoller als der Wohnungsbau; entsprechend gibt es auch weniger Unternehmen, die auf dem Sektor des Tunnelbaus agieren können. Im Generalunternehmersektor steigen die Markteintrittsbarrieren mit der Grösse des Bauvolumens, der Anzahl der Projektbeteiligten und den angebotenen Leistungsphasen deutlich an, da das Know-how bei der Vorfinanzierung, dem Schnittstellenmanagement und eventuell dem Facility Management in den Vordergrund tritt. Am höchsten sind die Markteintrittsbarrieren bei der Erbringung von Gesamtleistungen nach dem Systemanbieterkonzept [1-13]. Nachunternehmer, Lieferanten und Kreditinstitute Nachunternehmer, Lieferanten und Kreditinstitute bestimmen massgeblich den Beschaffungsmarkt für Bauunternehmen. Die Qualität des Beschaffungsmarktes ist abhängig von der Qualität der zu erbringenden Leistung bzw. der zu liefernden Produkte und Güter, von der Verhandlungsstärke der Nachunternehmer, Lieferanten und der Kreditinstitute sowie von der Entwicklung der Preise für die zu beschaffenden Leistungen, Produkte und Güter. Nachunternehmer führen auf dem Baumarkt bestimmte Gewerke im Auftrag von Bauunternehmen aus. Lieferanten liefern z.B. Baustoffe wie
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
53
Zement oder Systemkomponenten der Klimatechnik. Nachunternehmer, Lieferanten und Kreditinstitute beeinflussen die Profitabilität der Branche, indem sie Güter und Dienstleistungen verkaufen, die als Input für den Leistungserstellungsprozess der Bauunternehmen benötigt werden. Können sie für ihre Leistungen, Produkte oder Güter hohe Preise durchsetzen, dann reduziert sich im Gegenzug die Gewinnmarge, die in der Branche zu erzielen ist [1-31]. Die Risiken der Preisentwicklung für Nachunternehmerleistungen und Lieferanten werden durch folgende Faktoren beeinflusst: x Einkaufspolitik der einzelnen Bauunternehmen x Anzahl der für die jeweils nachgefragte Leistung vorhandenen Nachunternehmer x Qualitätsniveau der durch die Nachunternehmer erbrachten Leistungen x Verhältnis aus dem (regional) nachgefragten Marktvolumen und dem vorhandenen Marktpotenzial Bauunternehmen greifen zur Finanzierung ihrer geschäftlichen Aktivitäten auf Eigenkapital und, je nach benötigtem Umfang, Fremdkapital zurück. Erwirtschaftet das Unternehmen selbst nicht genügend Eigenkapital für die Finanzierung, kann es sich unterschiedlicher Arten von Kapitalgebern bedienen. Kreditinstitute fungieren dabei als Fremdkapitalgeber; Investoren stellen Eigenkapital zur Verfügung. Um strategische Chancen wahrnehmen und strategische Gefahren bei der Unternehmensfinanzierung (Finanzierungsrisiken) vermeiden zu können, sind Anbieter von Fremdkapital bezüglich folgender Fragestellungen zu untersuchen [1-31]: x Welchen Stellenwert besitzen die Baubranche und dabei im Speziellen die Anbieter von Gesamtleistungen bei dem Kreditinstitut? x Welche Finanzierungsprodukte bietet das Kreditinstitut an? Sind sie ausreichend und flexibel genug? x Welche Rating-Anforderungen stellt die Bank (z.B. Basel II)? x Wie kompetent ist die Beratungsleistung? x Ist die Bank gegenüber anderen Kreditgebern konkurrenzfähig? x Ist die Beziehung „belastbar“? Wie verhält sich die Bank gegenüber Kunden mit angespannter Liquidität? Droht sie rasch, Kredite fällig zu stellen? x Wie ist das Vertrauensverhältnis zu Schlüsselpersonen? Zur Abwägung der Risiken bei Investoren, die die Eigenkapitalbasis des Unternehmens erhöhen möchten, ist die Klärung folgender Fragen hilfreich [1-31]:
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1 Strategieplanungsprozess
x Unter welchem Performance-Druck steht der Investor? x Welchen Zeithorizont verfolgt er mit seiner Anlageentscheidung? x Mit welcher Risiko-/Gewinnerwartung bringt er sein Eigenkapital in das Unternehmen ein? x Welchen Einfluss wird er auf die Strategie des Unternehmens nehmen? Wie stark möchte er in das Tagesgeschäft involviert sein? x Wie reagiert er auf ungünstige Geschäftsentwicklungen? Zieht er in diesem Fall zügig sein Kapital ab? x Welche Daten sind für ihn besonders wichtig? Prinzipiell ergeben sich Chancen und Gefahren für Bauunternehmen durch die Branchenzugehörigkeit aus folgenden charakteristischen Merkmalen, die damit gleichzeitig als Einflussfaktoren für die strategischen Risiken fungieren: x x x x x x x
Grösse der einzelnen zur Branche gehörenden Unternehmen Anzahl der zur Branche gehörenden Unternehmen Ziele/Strategien der zur Branche gehörenden Unternehmen Innovationstätigkeit Organisation der Branche (z.B. Verbände, aufgrund von Absprachen) Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber Substituierbarkeit der Leistungen, z.B. durch alternative Projektabwicklungsformen x Geografische Segmentierung der Branche (z.B. in Ballungsgebieten) x Wachstum der Branche x Ausmass der bestehenden Überkapazitäten Latente Chancen und Gefahren aus der Umfeldanalyse Latente Gefahren aus dem Einflussbereich des externen Umfelds, das aus Kunden, Bauherren und Absatzmarkt, Wettbewerbern und der Branche, Kreditinstituten und Finanzinvestoren sowie dem globalen Umfeld besteht, resultieren hauptsächlich aus dem zu späten Erkennen von Entwicklungstendenzen, so dass sich eventuell daraus ergebende Chancen nicht genutzt werden können bzw. auf aufkommende Gefahren und deren mögliche Folgen nicht rechtzeitig reagiert werden kann. In Bild 30 sind einige Risiken exemplarisch beschrieben.
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
Risiko Chance/Gefahr
Beschreibung des Risikos
Einflussbereich
Nachfragesog bzw. Sättigungsgefahr in einzelnen Geschäftsfeldern (z.B. schlüsselfertige Erstellung von Büroflächen), die zu Überangebot und Tiefstpreisen führen und den Aufbau alternativer Erfolgspotenziale erfordern
Kunde Absatzmarkt
Chance - Gefahr
Hohe bzw. ungenügende Angebotskapazität, zu wenig (fähige) Subunternehmer in Phasen überhitzter Baukonjunktur
Wettbewerber, Branche und Lieferanten
Chance - Gefahr
Rückläufige Margen und Umsätze infolge steigender Hypothekarzinssätze (betrifft vor allem den Wohnungsbau)
Umfeld ökonomisch
Gefahr
Gesetzliche Änderungen wie z.B. beim Mietrecht, die grosse Auswirkungen auf die Nachfrage in einzelnen Geschäftsfeldern, z.B. dem Mietwohnungsbau, haben
Umfeld - rechtlich
Chance und Gefahr
Ändernde Submissionsgesetze, die aufgrund neuer Wettbewerbsformen (z.B. Gesamtleistungswettbewerb) neue Fähigkeiten erfordern
Umfeld - politisch
Chance und Gefahr
Nachfrage nach neuen Dienstleistungen (z.B. Gebäude mit optimierter Bewirtschaftung/Nettorendite als Wettbewerbskriterium), die neues Know-how, neue Verfahren und Technologien erfordern
Kunde Absatzmarkt
Chance und Gefahr
Chancen für energiesparende Bau- und Gebäudetechnikkonzepte bei ansteigenden Energiepreisen
Umfeld ökologisch
Chance
Bild 30:
55
Beispiele für Chancen und Gefahren aus der Umfeldbetrachtung
Unternehmensanalyse
Neben den Einflusskräften des Umfelds entscheiden auch die Einflusskräfte des Unternehmens selbst, also die internen Faktoren aus Ressourcen, Fähigkeiten und besonderen Kernkompetenzen, über Erfolg bzw. Misserfolg der Geschäftstätigkeit [1-17]. Bei der Unternehmensanalyse ist es zweckmässig, sich auf die Betrachtung der relevanten Geschäftseinheit, d.h. auf eine strategische Geschäftseinheit, zu beschränken. Während die Einflusskräfte des Umfelds Chancen und Gefahren für das Unternehmen darstellen, hat die Unternehmensbetrachtung die Ermittlung der internen Einflussfaktoren und der daraus resultierenden Stärken und Schwächen zum Ziel. Die Unterteilung der Ressourcen eines Unternehmens in materielle und immaterielle Ressourcen geht auf BARNEY [1-3] und GRANT [1-18] zurück. Die Synthese ihrer Einteilung führt zur Ressourcenpyramide eines Unternehmens, die in Bild 31 dargestellt ist. Materieller Natur sind finanzielle, physische und IT-basierte Ressourcen; dagegen zählen Soft-, Human-, strukturelle und kulturelle Ressourcen zu den immateriellen Ressourcen.
56
1 Strategieplanungsprozess
Ressourcen eines Unternehmens
materielle Ressourcen
finanzielle Ressourcen
physische Ressourcen
IT-basierte Ressourcen
• Finanzstruktur - Eigenkapital - Fremdkapital • Kostenstruktur - fixe Kosten - variable Kosten
• Rohstoffe • Maschinen • Gebäude • Grundstücke •…
• Software • Hardware • Netze •…
Bild 31:
immaterielle Ressourcen
Softressourcen
• Firmenruf • Patente • Daten • Lizenzen •…
Humanressourcen
strukturelle Ressourcen
• Ausbildungsstand der Mitarbeiter •…
• Aufbauorganisation • Ablauforganisation • Managementsysteme • Prozesse
kulturelle Ressourcen
• Unternehmenskultur • Leistungsbereitschaft • Kooperationsverhalten •…
Die Ressourcenpyramide eines Unternehmens [1-31]
Bei der modernen Unternehmensanalyse (Bild 32)ist aber nicht allein die fokussierte und isolierte Betrachtung einzelner Ressourcen bedeutend, sondern auch die Art und Weise, wie Ressourcen miteinander kombiniert und verknüpft werden. Dies spiegelt sich in den organisationalen Fähigkeiten, die als komplexe Interaktions-, Koordinations- und Problemlösungsmuster zu verstehen sind, wider [1-31]. HAMEL und PRAHALAD [1-21] führen zusätzlich zu den Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten neu die Kernkompetenzen, über die ein Unternehmen bei der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verfügen muss, als wichtige Erfolgsfaktoren zur Generierung von nachhaltigem, unternehmerischem Erfolg an. Kernkompetenzen sind durch vier Eigenschaften charakterisiert, die streng genommen alle gleichzeitig erfüllt sein sollen: x Sie müssen wertvoll sein und damit über Effizienz und Effektivität zu einer verbesserten Leistung führen, die der Markt wahrnimmt. x Sie müssen selten sein, um eine Differenzierung gegenüber den Konkurrenten zu ermöglichen. x Sie müssen schwer oder (zumindest eine gewisse Zeit) nicht imitierbar sein, um einen Vorsprung gegenüber Wettbewerbern wahren zu können. x Sie dürfen nicht substituierbar sein, um durch ihren Ersatz nicht von anderen Konkurrenten neutralisiert zu werden. Mithilfe der Unterscheidung der internen Einflusskräfte in Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen können nun die unternehmerischen
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
57
Einflussfaktoren, die die Stärken und Schwächen eines Bauunternehmens beinhalten, identifiziert werden. Die Einteilung der internen Einflussfaktoren erfolgt unter pragmatischen Gesichtspunkten wie folgt (Bild 31): x x x x x x
Prozessstrukturen Organisationsstrukturen Finanzen (z.B. Kosten- und Finanzstruktur) Management/Personal Marketing Kapazitätsauslastung und Leistungserstellung
Strategische Risiken bestehen in der Gestaltung der Unternehmensprozesse wie Führungs-, Leistungserstellungs- und Supportprozesse; diese sollten generell auf Effizienz und Effektivität sowie zielorientiert auf den eigentlichen Zweck des Prozesses ausgerichtet sein. Wichtige Supportprozesse wie z.B. Risiko-, Wissens- und Innovationsmanagement sowie geeignete Kontroll- und Frühwarnsysteme, z.B. im Rahmen des betrieblichen Controllings, können durch ihre wirkungsvolle Implementierung den Erfolg der Geschäftstätigkeit verbessern. Die Zweckmässigkeit der Organisationsstruktur eines Bauunternehmens, die sich u.a. in der Anzahl der Hierarchieebenen äussert, ist von Bedeutung für z.B. die schnelle Entscheidungsfindung aufgrund der Verteilung von Verantwortung und der Zahl der zu konsultierenden Entscheidungsträger. Auch die geografische Organisation und die Anzahl der Niederlassungen sind strategische Risikofaktoren, da hierbei von der Unternehmensleitung zu entscheiden ist, wie nah man am Kunden operieren möchte, wobei durch viele Niederlassungen wiederum ein grosser Kostenblock entsteht, der die Rentabilität in Frage stellen kann. Weiter beinhalten Beteiligungen an und Kooperationen mit anderen Unternehmen ein strategisches Risikopotenzial. Die Finanzen eines Bauunternehmens stellen einen wichtigen Bereich strategischer Risiken dar. Die entsprechenden Risikoindikatoren müssen daher systematisch erfasst und besonders sorgfältig analysiert und miteinander in Zusammenhang gebracht werden. Eventuell zu hoch gesteckte Umsatzziele können dazu führen, dass unrentable Aufträge allein wegen der möglichen Umsatzgenerierung in das Projektportfolio übernommen werden. Die Finanz- und Kostenstruktur gibt Aufschluss darüber, wie flexibel das Unternehmen z.B. auf Umsatzeinbussen reagieren kann, ohne dass dadurch eine Kostenfalle oder Liquiditätsgefährdung entsteht. Die Höhe des gesamten aufgenommenen Fremdkapitals hat aufgrund der zu leistenden Zinszahlungen direkten Einfluss auf die monatliche Liquidität,
Bild 32:
Organisation • Zweckmässigkeit der Struktur (z.B. Hierarchieebenen) • Geografische Organisation (Zentrale, Niederlassungen) • Anzahl der Niederlassungen • Beteiligungen/ Kooperationen
Prozesse • Führungsprozesse • Leistungserstellungsprozess • Supportprozesse (Risikomanagement, Innovations-/ Wissensmanagement) • Kontrollsysteme
Prozesse/ Organisation
• Umsatzziele • Finanzstruktur (Eigenkapital/ Fremdkapital) • Kostenstruktur (fixe Kosten/ variable Kosten) • Umfang des vorhandenen Eigenkapitals • Umfang des aufgenommenen Fremdkapitals • Liquidität • Kreditlinien • Stille Reserven • Investitionsintensität • Bilanzkennzahlen • Rating (z.B. Basel II)
Finanzen
Personal • Mitarbeiterkompetenz • Mitarbeiterkapazität • Mitarbeiterzufriedenheit • Lohnniveau • Arbeitseinsatz • Überstundenentwicklung • Betriebsklima • Mitarbeiterförderung/ -fortbildung
Management • Managementkompetenz • Management in den Niederlassungen • Unternehmenskultur und Werte • Firmenimage • Delegierung von Autorität • Belohnungssystem
Management/Personal • Marktorientierte Geschäftsfelder, ausgerichtet auf - Objekttypen - Kunden (z.B. Key Accounts) - Regionen • Differenzierung der Geschäftsfelder • Preispolitik • Marktanteil in den verschiedenen Geschäftsfeldern
Marketing • Auftragsbestand • Auftragseingänge • Beschaffung von Subunternehmern/ Lieferanten • Grundstücke für Promotion • Produktionsmittel • Produktionstechnologie • Produktionskapazitäten • Produktivität/Kapazitätsauslastung (z.B. Umsatz/Mitarbeiter) • Qualität, QM, QS (Fehlerhäufigkeit) • Vertikale Integration
Kapazitätsauslastung/ Leistungserstellung
Unternehmens- bzw. Geschäftseinheitsanalyse
58 1 Strategieplanungsprozess
die weiterhin vor allem durch die Abstimmung der projektspezifischen Termin- und Zahlungspläne festgelegt wird. Eine vorausschauende Liquiditätsplanung kann aufkommende Engpässe frühzeitig sichtbar machen. Weiter ausschöpfbare Kreditlinien und stille Reserven können in Krisenzeiten ein überlebenswichtiges Polster darstellen.
Unternehmens- bzw. Geschäftseinheitsanalyse – Stärken und Schwächen eines Bauunternehmens
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
59
Die Intensität, mit der ein Bauunternehmen z.B. in Grundstücke für zukünftige Promotionsprojekte investiert, bestimmt die längerfristige Kapitalbindung und ist daher unter strategischen Gesichtspunkten mit Risiken verbunden. Die Bilanzkennzahlen und das unternehmensspezifische Rating, z.B. nach Basel II, entscheiden über die Kosten der Fremdkapitalbeschaffung bei Kreditinstituten und enthalten dadurch ein strategisches Risikopotenzial. Wichtige Einflussfaktoren des Bereichs Management/Personal betreffen die Managementkompetenz der Geschäftsleitungen in der Zentrale, den strategischen Geschäftseinheiten und Niederlassungen sowie der Projektund Bauleitungen. Weiterhin sind die Unternehmenskultur bzw. -werte, das Firmenimage, der Grad der Autoritätsdelegierung auf die Leiter der verschiedenen Hierarchieebenen und das Vorhandensein eines Belohnungssystems in Abhängigkeit von den erzielten Projekt-, Niederlassungs-, Sparten- und Unternehmensergebnissen als strategische Risikofaktoren auszumachen. Einflussfaktoren im Bereich Personal sind die Mitarbeiterkompetenz, die Mitarbeiterkapazität und die Mitarbeiterzufriedenheit. Auch der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter, die Entwicklung der Überstundenkontingente, das allgemeine Betriebsklima und das Lohnniveau im Vergleich zur Konkurrenz sind Indikatoren, die das Entstehen strategischer Risiken andeuten können. Die gezielte Mitarbeiterförderung und -fortbildung stellen eine strategische Chance dar, sich gegenüber der Konkurrenz durch gezieltes Know-how und Fachkompetenz einen Vorteil zu verschaffen, wohingegen ihre Unterlassung Gefahren für die Projektabwicklung birgt. Anhand der Art und Häufigkeit von Fehlern, deren Erfassung über das QS- und QMSystem erfolgt, kann abgeschätzt werden, ob im Personalbereich z.B. über zusätzliche Schulungen oder besser geeignete Mitarbeiter Handlungsbedarf besteht. Das Risikopotenzial aus dem Marketingbereich ergibt sich aus der Selektion der marktorientierten Geschäftsfelder, die z.B. auf spezielle Leistungsangebote, bestimmte Bauwerkstypen, Kundengruppen sowie Key Accounts und geografische Regionen ausgerichtet sind. Zusätzlichen Einfluss haben die Differenzierung der Geschäftsfelder, die eigene Preispolitik, die sich den Marktgegebenheiten anpassen muss, und der eigene Marktanteil in den verschiedenen Geschäftsfeldern. Im Rahmen der Leistungserstellung stellt die Kapazitätsauslastung einen Indikator für strategische Risiken im Bereich der Bauproduktion dar. Sie wird aus dem Quotienten der für den Bestand an Aufträgen und Auftragseingängen der nächsten Geschäftsquartale budgetierten Kapazität des Leistungserstellungsprozesses und der vorhandenen Kapazitäten ermittelt.
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1 Strategieplanungsprozess
Durch Outsourcing lohnintensiver Leistungen und durch eine schlanke Organisation lässt sich das Problem der Kapazitätsauslastung erheblich reduzieren. Dabei ist aber zu beachten, dass man die Kernkompetenzen zur Erhaltung der Systemführerschaft im Unternehmen behält. Zudem können sich beim Outsourcing folgende Probleme und Risiken ergeben: x Preisrisiko – Je nach Entwicklung der Nachfrage zwischen Angebotsabgabe und Beauftragung kann der Marktpreis schwanken, so dass das ein Generalunternehmen möglicherweise bei Auftragserteilung einen höheren Preis bezahlen muss als im Angebot berücksichtigt. Die Chancen für das Generalunternehmen bestehen jedoch auch darin, den Vergabegewinn zu erhöhen. x Preissicherheit – Nach Beauftragung mit einem Gewerke-Pauschalpreis hat das Generalunternehmen aufgrund der Abkopplung von den wirklichen Kosten der Leistungserstellung eine relativ hohe Preissicherheit. Beim Einsatz von Subunternehmern mit einem geringen finanziellen „Standing“ ist das Generalunternehmen jedoch erpressbar, da bei ihnen kaum eine Konventionalstrafe aufgrund einer Bauzeitverzögerung einzutreiben ist. x Termin- und Qualitätsrisiken steigen, weil das Generalunternehmen keinen direkten Einfluss auf den Leistungserstellungsprozess hat. x Gewährleistungsrisiken steigen, da nicht jeder Subunternehmer (gerade die Billigsten) ein nachhaltiges finanzielles „Standing“ hat. Auch der Bestand an Grundstücken für die Promotionstätigkeit beinhaltet durch die Kapitalbindung strategische Gefahren, während das Innehaben von Vorkaufsrechten aufgrund der kapitallosen Bindung Chancen eröffnet. Die eigentliche Bauproduktion enthält ebenfalls strategische Risiken aufgrund des erforderlichen Know-hows bei Einsatz, Überwachung und Abnahme von Subunternehmerleistungen mit neuen Produktionsmitteln und -technologien. Auch bei Generalunternehmern bzw. Generalübernehmern, die ja selbst meist keine Ausführungsleistungen erbringen, zeigt die Kapazitätsauslastung bzw. Produktivität, z.B. über die Kennzahl Umsatz/Mitarbeiter, an, ob der Einsatz des Bauleitungs- und Projektmanagementpersonals unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten optimal erfolgt. Die für Bauunternehmen relevanten internen ressourcenorientierten Einflussfaktoren sind in komprimierter Form in Bild 32 dargestellt. Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit; vielmehr soll sie aufzeigen, wie komplex und unterschiedlich diese Einflussfaktoren sind und welche
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
61
Bereiche zur Auswahl geeigneter Indikatoren für die Identifizierung strategischer Risiken einer Geschäftseinheit oder des gesamten Unternehmens in Frage kommen. Stärken und Schwächen des Unternehmens aus der internen Betrachtung Strategische Schwächen aus dem internen Einflussbereich (den Prozessen, der Organisation, den Finanzen, dem Management, dem Personal, dem Marketing und der eigentlichen Leistungserstellung) resultieren hauptsächlich aus einer nicht optimalen Ressourcenbewirtschaftung. Durch effektive Prozesse und Kontrollsysteme, eine optimal auf den Markt ausgerichtete Organisation, eine gesunde Finanzbasis, durch Mitarbeiter mit Erfahrung und hohem Know-how sowie durch marktorientierte Geschäftsfelder bieten sich Bauunternehmen allerdings strategische Chancen, sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen. In Bild 33 sind einige strategische Risiken, die sich aus den Stärken (Chancen) und Schwächen (Gefahren) der Unternehmensbetrachtung ergeben, exemplarisch beschrieben. Risiko Stärke/Schwäche
Beschreibung des Risikos
Einflussbereich
Verlustträchtige Projektakquisition durch agressive Preispolitik bei Unterbeschäftigung oder zu hohen Umsatzzielen
Geschäftsfelder Schwäche Finanzen
Einseitige Konzentration auf Geschäftsfelder mit schwindenden Margen und Umsätzen
Marketing Finanzen
Schwäche
Zunehmende Überforderung der Mitarbeiter und Kader durch schnell wachsende und neue Anforderungen bei ungenügender Weiterbildung
Personal
Schwäche
Attraktivitätsverlust als Arbeitsgeber bei lascher Kultur infolge Führungsschwächen / überforderten Kadern / falschem Personaleinsatz / schlechter Entlohnung
Personal
Schwäche
Liquiditätsengpässe aufgrund - riskanter Promotionstätigkeit - reduzierten Kreditlinien bei abgeschwächtem Betriebsergebnis - etc.
Finanzen
Schwäche
Einheitliche standardisierte Prozessabläufe mit weniger Stundenaufwand und Fehlern bei einheitlicher hoher Qualität
Prozesse
Stärke
Fehlendes operatives Risikomanagement im Rahmen der Projektabwicklung
Prozesse
Schwäche
Bild 33:
Beispiele für strategische Risiken in Form von Stärken und Schwächen aus den unternehmerischen Einflussfaktoren
62
1 Strategieplanungsprozess
1.4.5 Analyse der strategischen Ausgangslage und Entwicklung Aufgabe der Analyse der strategischen Ausgangslage und Entwicklung im Rahmen der strategischen Planung ist die Beurteilung der sich aus der Risikoidentifikation ergebenden Lage des Unternehmens. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Umfeld- und Unternehmensanalyse, da die Umfeldanalyse extern resultierende Chancen und Gefahren untersucht, während die Unternehmensanalyse interne Stärken und Schwächen aufspürt. Umfeldanalyse: Potenzielle Chancen und Gefahren
Mithilfe der Umfeldanalyse I erfolgt die unabhängige Bewertung der auf das Bauunternehmen bzw. auf die ganze Branche von aussen einwirkenden Einflussfaktoren und der daraus resultierenden Chancen und Gefahren in Bezug auf die Erreichung der (branchenspezifischen) Unternehmensziele. Mittels Umfeldanalyse II werden die Einflussfaktoren auf die spezifischen strategischen Geschäftsfelder hinsichtlich der Chancen und Gefahren analysiert. Zukunftseinschätzungen bezüglich der Entwicklung des Umfelds sind mit teilweise grossen Unsicherheiten behaftet. Die Zukunft ist grundsätzlich nicht sicher vorhersagbar, man kann aber plausible Annahmen über die Entwicklung der Einflussfaktoren in der Zukunft treffen. Die Unsicherheiten ergeben sich aufgrund folgender Fragestellungen: x Wurden die richtigen Einflussfaktoren analysiert? x Wurde die Entwicklung der Einflussfaktoren richtig abgeschätzt? Die Geschäftsleitung eines Bauunternehmens steht somit vor der Schwierigkeit, unsichere Informationen mit vorwiegend übergreifendem Einfluss und schwieriger Quantifizierbarkeit so aufzubereiten und in die Zukunft zu projizieren, dass daraus sinnvolle Planungen und Strategien abgeleitet werden können. Der Prozess der Umfeldanalyse umfasst die drei Teilschritte Monitoring, Forecasting und Assessment. Aufgabe des Monitoring ist, für das Unternehmen relevante Trends bei den externen Einflussfaktoren aufzuzeigen. Es soll Umfeldveränderungen ausfindig machen, die für das Unternehmen bedeutsam sind und deren Entwicklung prognostizierbar ist. Mit dem Forecasting ist die Ermittlung von Richtung, Ausmass und Intensität der Umfeldveränderungen verbunden; es handelt sich um eine Prognose der erwarteten Veränderungen, die stets mit Unsicherheiten verbunden ist. Das Assessment hat die Bewertung von Monitoring und Forecasting zum Ziel. Im Rahmen des Assessment-
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
63
Prozesses kommen zwei grundsätzlich verschiedene Analysemethoden zum Einsatz, zum einen Verfahren der Portfolioanalyse und zum anderen die SWOT-Analyse (Bild 22). Die in der Risikoidentifikation erkannten Einflussfaktoren sowie ihre prognostizierten Veränderungen aus dem Monitoring und dem Forecasting können nun über zwei unterschiedliche Verfahren hinsichtlich ihrer Zuordnung zur Chancen- oder Gefahrenseite bewertet werden: x durch eine qualitative Bewertung der Einflussfaktoren, z.B. mittels einer neunstufigen kardinalen Punkteskala x durch eine qualitative Bewertung der Einflussfaktoren mittels Anwendung der Szenariotechnik Dabei ist zu beachten, dass die betreffenden Einflussfaktoren hinsichtlich ihrer generellen Auswirkungen auf die Branche bzw. das Geschäftsfeld zu bewerten sind und für das zu analysierende Unternehmen lediglich latente, aber noch keine akuten Chancen oder Gefahren darstellen müssen. Bewertung potenzieller Risiken mittels einer kardinalen Punkteskala Beim Assessment potenzieller Risiken erfolgt die qualitative Bewertung jedes Einflussfaktors dahingehend, ob er eine Chance oder eine Gefahr für die Erreichung des Ziels darstellt. Die Zuweisung von kardinalen Punktwerten ist z.B. anhand der in Bild 34 dargestellten neunstufigen Punkteskala vorzunehmen. Bewertung Externe Umwelteinflussfaktoren
grosse Gefahr 1
Bild 34:
grosse Chance
neutral 2
3
4
5
6
7
8
9
Qualitative Bewertung der Einflussfaktoren des Umfelds anhand einer kardinalen Punkteskala
In Tabelle 1 ist die Analyse einiger Einflussfaktoren des globalen Umfelds für das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ eines Generalunternehmens mittels der kardinalen Punkteskala dargestellt. Da diese Einflussfaktoren für alle relevanten Mitbewerber gleichermassen gelten, ist es nicht sinnvoll, in Tabelle 1 Vergleichslinien zum Benchmarking mit den wichtigsten Konkurrenten einzuzeichnen. Die Tabelle stellt den Ausgangspunkt für die anschliessende Anwendung der Portfolioanalysen oder der SWOT-Analyse dar.
64
1 Strategieplanungsprozess
Tabelle 1:
Analyse des globalen Umfelds für das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ mittels der kardinalen Punkteskala
Ökonomie
Politik/ Recht
Externe Einflussfaktoren
Gefahr 1 2
3
4
neutral 5
6
7
Mietrecht
Für das nächste Jahr wird eine „vermieterunfreundlichere“ Änderung des Mietrechts in Bezug auf Kündigungsfristen und Mietzinserhöhung erwartet.
Kaufkraftentwicklung
Ein leichter Anstieg der um die Teuerung bereinigten Kaufkraft für die nächsten fünf Jahre um 0.7 % erhöht die Investitionsbereitschaft von natürlichen Personen für Wohneigentum.
x
Inflationsrate
Ein leichter Anstieg der Inflationsrate für die nächsten fünf Jahre um jährlich 0.6 % wird durch die nominale Kaufkraftentwicklung mehr als ausgeglichen.
x
Entwicklung der Bodenpreise
Nach wie vor steigen die Bodenpreise in Wohnbaugebieten leicht an. Die Preisentwicklung variiert jedoch stark je nach Lage und Gemeinde.
Hypothekarzinsentwicklung
Der Hypothekarzins verharrt auf einem sehr niedrigen Niveau mit leicht steigender Tendenz für die nächsten fünf Jahre.
Chance 8 9
x
x
x
Szenariotechnik zur Unterstützung der Umfeldanalyse Da die Einschätzungen zukünftiger Veränderungen des Umfelds mit teilweise grossen Unsicherheiten behaftet sind und die Entwicklungsmöglichkeiten der Einflussfaktoren bei der Extrapolation einen breiten Variationskorridor belegen, ist es für Bauunternehmen nicht sinnvoll, von einem einzigen, exakten Prognosewert auszugehen; vielmehr müssen Bandbreiten und alternative Entwicklungen in Betracht gezogen werden. Auch die Möglichkeit von Trendbrüchen oder gar einer Trendumkehr ist zu berücksichtigen. Ein geeignetes Instrument dazu ist die Szenariotechnik. Durch die Szenariotechnik ist es möglich, das Spektrum der potenziellen Zukunftskonstellationen und die Möglichkeit von Trendbrüchen oder einer Trendumkehr durch die Entwicklung und das Zusammenwirken mehrerer Umfeldfaktoren zu veranschaulichen und darauf aufbauend plausible Pfade für die eigene Unternehmensentwicklung zu erarbeiten. Dabei ist es sinnvoll, zumindest ein Best-Case-, ein Likely-Case- und ein Worst-CaseSzenario zu betrachten. Unter einem Szenario versteht man x eine mögliche zukünftige Konstellation des Umfelds des Unternehmens und x den Entwicklungsverlauf, der zu dieser Konstellation führt [1-35]. Die Gegenwart ist durch bestehende Randbedingungen wie z.B. Normen, Gesetze, Politik, Kenntnisse, Verhaltensmuster geprägt, die sich kurzfristig nicht ändern. Die Entwicklung der nahen Zukunft in den nächsten zwei bis drei Jahren ist durch diese Strukturen weitgehend festgelegt. Versucht
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
65
man, vom derzeitigen Standpunkt aus die fernere Zukunft zu beschreiben, nimmt der Einfluss der Gegenwartsstrukturen ab und das Spektrum verschiedener Möglichkeiten öffnet sich wie ein Trichter zur ferneren Zukunft hin. Dieser Trichter weitet sich exponentiell, je weiter man in die Zukunft blickt. Die verschiedenen Zukunftsbilder zu einem zu bestimmenden Zeitpunkt befinden sich auf der Schnittfläche durch den Trichter. Ein Entwicklungspfad (gestrichelte Linie), der durch die wirksamen Einflussfaktoren bestimmt wird, führt zu einem Zukunftsbild (Szenario) hin (Bild 35). Szenarien werden somit systematisch ausgehend von der gegenwärtigen Situation entwickelt und stellen plausible Zukunftsbilder dar. Es hat sich gezeigt, dass es wenig Sinn macht, mehr als drei Szenarien zu entwickeln, wobei die Szenarien deutlich unterschiedliche Konstellationen beschreiben sollen. Die reale Zukunft wird sich bei zutreffender Eingrenzung der Entwicklungsbandbreite vielmehr zwischen diesen Fixpunkten bewegen [1-12].
Szenario 1: Gewünschte Entwicklung
Bandbreite
Szenario 2: Gestörte Wunschentwicklung Szenario 0: Trendszenario
Extremszenarien Raum möglicher Entwicklungen (Bandbreite) Entwicklung eines Szenarios (Stör-) Ereignis Einsetzen von Massnahmen
Zeit Gegenwart
Bild 35:
Betrachtungszeitpunkt (Zukunft)
Denkmodell für Szenarien [1-19]
Bild 35 zeigt beispielhaft drei mögliche Szenarien auf. Szenario 0 beschreibt das Trendszenario, das sich aus der Fortschreibung der gegenwärtigen Entwicklung des externen Unternehmensumfelds ergibt. Szenario 1 zeigt eine gewünschte Entwicklung, die der optimalen Erreichung der Unternehmensziele im Vergleich zum Trendszenario nahe kommt. Das Bauunternehmen bzw. seine Interessenverbände werden versuchen, die Entwicklung in diese Richtung zu beeinflussen. Szenario 2 stellt eine gestörte Wunschentwicklung dar. Bis zu einem bestimmten Zeitpunkt entspricht der Verlauf der gewünschten Entwicklung. Ein Störereignis führt zu einer Abweichung vom Kurs, bevor das Unternehmen durch das Ergreifen von
66
1 Strategieplanungsprozess
Gegenmassnahmen versucht, die Entwicklung zurück in Richtung von Szenario 1 zu lenken. Die Szenariotechnik geht in acht Schritten vor [1-11]: 1. Definition und Strukturierung des Untersuchungsfelds 2. Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussfaktoren und Einflussbereiche 3. Formulierung von Kenngrössen (Deskriptoren) und Aufstellung von Projektionen und Annahmen 4. Bildung und Auswahl alternativer konsistenter Annahmekombinationen 5. Entwicklung und Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien 6. Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Trendbruchereignisse 7. Ausarbeiten der Untersuchungsfeldszenarien bzw. Ableiten von Konsequenzen für die Aufgabenstellung 8. Konzipieren von Massnahmen und Planungen Schwerpunktmässig liegt die Anwendung der Szenariotechnik bei Grossunternehmen. Die Beratungspraxis zeigt jedoch, dass sie auch von kleinen und mittleren Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden kann [1-12]. GASSMANN [1-11] schlägt vor, bei unsicheren Prognosen eher Bandbreiten und Wahrscheinlichkeitsverteilungen anzugeben anstatt absolute Punktschätzungen, da es besser ist, ungefähr richtig als präzise falsch zu liegen. Oft machen die hohe Unsicherheit und Dynamik eine langfristige Detailplanung unmöglich. Denken in Extremen und Szenarien unterstützt eine realistische Zielplanung. Szenarien basieren daher weniger auf exakten Prognosen als vielmehr auf Projektionen, bei denen die Entwicklung mehrerer vernetzter, in Interaktion stehender Einflussgrössen beschrieben wird. Je breiter der Szenariotrichter ist, desto höher sind die Komplexität und die Unsicherheit. In einem ersten Schritt werden die Determinanten des Szenario-Gegenstands, d.h. die relevanten Einflussfaktoren, bestimmt (Identifikation). Anschliessend werden mittels Expertenbefragungen (z.B. Delphi-Umfrage) Prognosen zu den relevanten Einflussfaktoren gemacht (Vorhersage). Zuletzt werden die einzelnen Entwicklungen der relevanten Einflussfaktoren durch eine sinnvolle Kombination in mögliche, in sich konsistente Zukunftsbilder gebracht (Synthese) [1-11]. Dieser Vorgang ist in Bild 36 dargestellt.
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess Relevante Einflussfaktoren (Identifikation)
Prognosen zu den relevanten Einflussfaktoren (Vorhersage)
67
In sich konsistente Zukunftsbilder aus der Kombination relevanter Einflussfaktoren (Synthese)
Bandbreite möglicher Kombinationen
Einflussfaktor 1
Kombination 1
Gegenwart
Zukunft Kombination n
Einflussfaktor n
Gegenwart
Analyse
Bild 36:
Zukunft
Vorhersage
Synthese
Mögliche Zukunftsbilder mithilfe der Szenarioanalyse [1-11]
Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen
Die intern auf das Unternehmen einwirkenden Einflussfaktoren müssen hinsichtlich ihrer Auswirkung als Stärken oder Schwächen beurteilt werden. Da es sich dabei neben harten, messbaren Einflussfaktoren auch um „weiche“ Einflussfaktoren, z.B. aus dem Management, handelt, ist eine Quantifizierung problematisch und täuscht einen Genauigkeitsgrad vor, der so nicht gegeben ist. Statt der Quantifizierung ist auch eine qualitative Bewertung in Form einer kardinalen Punkteskala, z.B. neunstufig wie in Bild 37, anzustreben. Mithilfe der Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt eine Evaluation der Ressourcen und Fähigkeiten [1-17] des Bauunternehmens hinsichtlich seiner internen Einflussfaktoren. Die Schwerpunkte liegen auf den Erfolgspotenzialen Prozesse/Organisation, Finanzen, Management/Personal, Marketing und Leistungserstellung. Zusätzlich können wichtige Konkurrenzunternehmen in die Betrachtung einbezogen und die Erfolgspotenziale gegenübergestellt werden. Mit diesem Verfahren lässt sich aufdecken, wo künftige Strategien ansetzen sollten und welche Defizite zu umgehen oder zu füllen sind.
68
1 Strategieplanungsprozess Bewertung
Interne Unternehmenseinflussfaktoren
Schwäche 1
Bild 37:
2
Stärke
neutral 3
4
5
6
7
8
9
Qualitative Bewertung der internen Einflussfaktoren des Unternehmens anhand einer kardinalen Punkteskala
Eine Stärken-Schwächen-Analyse kann mit zwei verschiedenen Schwerpunkten durchgeführt werden: x Zum einen ist es möglich, die Stärken und Schwächen einer eigenen Unternehmenseinheit im Vergleich zu den in Konkurrenz stehenden Unternehmenseinheiten der Wettbewerber zu analysieren (externe StärkenSchwächen-Analyse). x Zum anderen kann man eigene strategische Geschäftseinheiten untereinander vergleichen (interne Stärken-Schwäche-Analyse). Durch den vergleichenden Einbezug von Konkurrenzunternehmen bei der Ermittlung des Status Quo bekommt die Stärken-Schwächen-Analyse den Charakter eines Benchmarkings [1-31]. Grundsätzlich ist zu beachten, dass die externe Stärken-SchwächenAnalyse auf anderen Einflussgrössen basieren muss als die interne, da die relevanten Vergleichsparameter der Konkurrenzunternehmen auch zugänglich und beschaffbar sein müssen. Es handelt sich dabei um die im Markt sichtbaren Kenngrössen. Die folgenden Parameter kommen beispielsweise beim Vergleich einer eigenen strategischen Geschäftseinheit mit der Konkurrenz im Rahmen der externen Stärken-Schwächen-Analyse zum Einsatz: x Marktanteil x Gewinn, EBIT (verfügbar bei börsenkotierten Unternehmen) x Finanz- und Bilanzkennzahlen (verfügbar bei börsenkotierten Unternehmen) x Preisniveau x Beschaffenheit der angebotenen Leistung x Kundenzufriedenheit x Beschaffung (Skaleneffekt) x Innovationsfähigkeit/Technologie (auf Basis des Angebotsverhaltens) x Strategie x Unternehmenskultur x Organisation
1.4 Strategischer Problemlösungsprozess
69
Die interne Stärken-Schwächen-Analyse basiert auf der Erreichung der internen Zielvorgaben und wird stark von den internen Prozessen, d.h. von der Ressourcenseite, determiniert. Beim internen Vergleich verschiedener eigener strategischer Geschäftseinheiten ist die Anzahl der verwendbaren Parameter viel grösser, da die gewünschten Daten in der Regel intern, z.B. über Mitarbeiterbefragungen oder aus dem Controlling, beschaffbar sind. Als Parameter eignen sich beispielsweise: x x x x x x x x x x x x x x
Marktanteil Gewinn (Erreichen der budgetierten Werte) Deckungsbeitrag (Erreichen der budgetierten Werte) Cashflow (Erreichen der budgetierten Werte) Umsatz (Erreichen der budgetierten Werte) Bilanzkennzahlen Höhe von Kreditspielräumen und deren Ausnutzung Beschaffenheit der angebotenen Leistung Kundenzufriedenheit, Key Accounts, Kundenbindung Beschaffung (Skaleneffekt) Interne Prozesse Innovationsfähigkeit/Technologie (auf Basis des Angebotsverhaltens) Strategie Organisation
Dabei ist auch zu beachten, dass auch die quantitativen Parameter wie z.B. Marktanteil oder Deckungsbeitrag über Intervalle in einer kardinalen Punkteskala abgebildet werden können. Die folgenden sieben Schritte zu Durchführung einer StärkenSchwächen-Analyse sind an die Vorschläge von GRÜNIG und KÜHN angelehnt [1-19]: 1. Zunächst ist zu entscheiden, ob eine interne oder eine externe StärkenSchwächen-Analyse Ziel der Betrachtung ist. 2. Da die Stärken-Schwächen-Analyse für einen Unternehmensbereich überschaubarer Grösse durchgeführt werden soll, empfiehlt sich die Analyse für einzelne strategische Geschäftseinheiten Bei der internen Stärken-Schwächen-Analyse sind dann die relevanten, eigenen SGE auszuwählen. Für die externe Stärken-Schwächen-Analyse, bei der die eigenen Einflussfaktoren auch mit denen der Konkurrenz verglichen werden, wird nur eine eigene SGE, möglicherweise getrennt nach geografischem Tätigkeitsgebiet, ausgewählt.
70
1 Strategieplanungsprozess
3. Soll das eigene Unternehmen im Rahmen einer externen StärkenSchwächen-Analyse mit weiteren Konkurrenten in einen Vergleich treten, müssen diese nun bestimmt werden. Neben den stärksten direkten Konkurrenten sind unter Umständen auch Wettbewerber zu berücksichtigen, die durch ihre Diversifikationsmöglichkeiten eine latente Gefahr darstellen. Anschliessend müssen die relevanten SGE bestimmt werden. 4. Auswahl der Einflussfaktoren, auf denen die Analyse aufbaut: Bild 32 enthält eine Zusammenstellung der für Bauunternehmen relevanten Einflussfaktoren. Es ist beachten, dass für die externe Stärken-SchwächenAnalyse nur Faktoren gewählt werden, für die auch Daten (vor allem von den Konkurrenzunternehmen) verfügbar sind. 5. Beschaffung der für die Bewertung benötigten Daten: In vielen Fällen ist ein Grossteil der Daten bereits vorhanden und z.B. in Dokumenten und Datenbanken festgehalten. Unter Umständen lohnt es sich, spezielle Informationen über die Konkurrenz durch gezielte Expertengespräche oder Kundenbefragungen einzuholen. 6. Bewertung der ausgewählten Einflussfaktoren anhand einer kardinalen Punkteskala und Zusammenstellung in einer übersichtlichen Liste: Die Erläuterung der Punkteskala anhand verbaler Beschreibungen ist sinnvoll. Falls Konkurrenzunternehmen in die Betrachtung einfliessen, erfolgt deren Stärken-Schwächen-Bewertung ebenfalls in diesem Schritt. 7. Auswertung des Stärken-Schwächen-Profils: Über den Vergleich der verschiedenen Profile erhält man Auskunft über Leistungsdifferenzen, die sich in Defiziten oder Übergewichten gegenüber der Konkurrenz äussern. Die Stärken-Schwächen-Analyse erlaubt es, mit einem begrenzten Aufwand einen Gesamtüberblick über den eigenen Status Quo zu schaffen. Dies gilt insbesondere bei der Verwendung der Skalierungstechnik für die grafisch aufbereitete Form. Tabelle 2 zeigt beispielhaft eine Bewertung der Stärken und Schwächen eines Zürcher Generalunternehmens für das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ anhand einer kardinalen Punkteskala auf. Das eigene Sollprofil der Stärken und Schwächen sowie die Istposition des stärksten Konkurrenten sind ebenfalls dargestellt.
1.5 Unternehmensleitbild Tabelle 2:
Stärken-Schwächen-Profil des Geschäftsfelds „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ anhand einer kardinalen Punkteskala Gefahr
Interne Einflussfaktoren
Geografische Organisation
In den Ballungsgebieten der deutschsprachigen Schweiz ist das Generalunternehmen durch Niederlassungen vertreten. Daher ist in diesem Teil der Schweiz die geografische Kundennähe sichergestellt.
Finanzen
Liquidität, Finanzierungspotenzial
Die vorhandene Liquidität trägt zur positiven Imagebildung bei und führt zur Ausnutzung von Nachlässen (z.B. durch Skonti). Das vorhandene Finanzierungspotenzial schafft Raum für Produktinnovation, Image und Risikoübernahme.
Personal
Mitarbeiterkompetenz
Die vorhandenen Mitarbeiter verfügen über eine grosse Erfahrung im Projektmanagement von Schlüsselfertigbauten. Für einen Eintrittt in den Wohnungsbaumarkt der Westschweiz fehlen allerdings beim Personal französische Sprachkenntnisse.
Preispolitik
Da das Generalunternehmen bisher vorwiegend Spezialobjekte realisiert hat, stand der angebotene Preis bisher als Auswahlkriterium nicht an erster Stelle. Für den Eintritt in das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ stellt dies ein Hindernis dar.
Bauproduktion
Organisation
Die flache Hierarchie des Generalunternehmens erlaubt eine schnelle Entscheidungsfindung bei Marktveränderungen und bedeutet gleichzeitig im Vergleich zur Konkurrenz eine niedrigere Fixkosten-Position
Marketing
1
Zweckmässigkeit der Struktur
Grundstücke für Promotion
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2
Chance
neutral 3
4
5
6
7
8
9
x
x
x
x
x
Das Generalunternehmen verfügt bisher nicht über bebaubare Grundstücke in den Wohngebieten der Ballungsräume.
x
Eigenes Sollprofil Eigenes Istprofil Istprofil des stärksten Konkurrenten
1.5 Unternehmensleitbild 1.5.1. Ermittlung der Ausgangslage Das Unternehmensleitbild wird einerseits durch externe Markteinflüsse und Akteure sowie andererseits durch interne Akteure – Hauptaktionäre, Besitzer und oberstes Management – geprägt. Die internen Akteure legen den Zweck/die Mission und die Wertvorstellungen des Unternehmens fest. Sie bestimmen auch die Vision des Unternehmens, d.h. wohin das Unternehmen sich entwickeln soll. Zur Leitbildgestaltung ist es daher erforderlich, im Rahmen des strategischen Problemlösungsprozesses eine Gesamtunternehmensanalyse in folgenden Bereichen durchzuführen: x Analyse der Wertvorstellungen Zur Zielbildung der Mission und Vision des Unternehmens müssen die unterschiedlichen Wertvorstellungen der Führungsgruppe bezüglich des zukünftigen Verhaltens und der Entwicklung des Unternehmens erfasst
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1 Strategieplanungsprozess
werden. Dabei entsteht das Problem der Harmonisierung dieser unterschiedlichen Wertvorstellungen der Mitglieder der Führungsgruppe. x Unternehmensanalyse Die in der Unternehmensanalyse erarbeiteten Informationen sollen den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens so objektiv wie möglich darstellen. Erst dann soll eine subjektive Beurteilung des Unternehmens in Form einer Stärken-Schwächen-Analyse erfolgen. x Umfeldanalyse Während bei der Unternehmensanalyse weitgehend auf relativ sichere Informationen über vorliegende Tatbestände abgestellt werden kann und auch die Auswahl der relevanten Daten kein unüberwindliches Problem ist, geht es in der Umfeldanalyse (globales Umfeld, Markt-, Branchen-, Kunden- und Konkurrenzanalyse) um die erheblich schwerere Aufgabe, zukünftige Entwicklungen eines vielschichtigen Umfelds abzuschätzen und in ihrer Bedeutung für das eigene Unternehmen zu beurteilen. Es handelt sich hier um ein ausgesprochen schlecht strukturiertes Problem, für dessen Lösung das interne Informationswesen in der Regel sehr wenige Unterlagen liefert. Die Umfeldanalyse (Umfeldanalyse I – globales Umfeld) analysiert die allgemeinen ökonomischen, ökologischen, politischen und technologischen Entwicklungen im Umfeld der Branche mit ihren Tendenzen, Strömungen und schwachen Signalen, die den Markt, die Branche und die Kunden beeinflussen. Stellt man die voraussichtlichen Umfeldentwicklungen mit den Chancen und Gefahren im Rahmen einer SWOT-Analyse den internen Stärken und Schwächen gegenüber, so erhält man die möglichen Handlungsalternativen für das Gesamtunternehmen. 1.5.2 Formulierung des Unternehmensleitbilds Allgemein
Hat man das globale Umfeld und das Unternehmen analysiert, erfolgt unter Berücksichtigung der vorhandenen Wertvorstellungen eine Umschreibung der allgemeinen Grundsätze, auf die sich das zukünftige Verhalten des Unternehmens auszurichten hat. In das Unternehmensleitbild fliessen somit die Zweckbestimmung, d.h. die Mission des Unternehmens, die Vision und die Wertvorstellungen der Eigentümer und des Managements ein. Das Unternehmensleitbild umfasst die Antworten auf folgende Fragen:
1.5 Unternehmensleitbild
73
x Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Marktleistungen (Produkte, Dienstleistungen) befriedigen? x Welchen grundlegenden Anforderungen sollen unsere Marktleistungen entsprechen (Qualität, Preis, Neuheit usw.)? x Welche geografische Reichweite soll das Unternehmen haben (lokaler, nationaler, internationaler Charakter)? x Welche Marktstellung wollen wir erreichen? x Welche Grundsätze sollen unser Verhalten gegenüber unseren Marktpartnern (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten) bestimmen? x Was sind unsere grundsätzlichen Zielvorstellungen bezüglich Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? x Wie ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber dem Staat? x Wie sind wir gegenüber wesentlichen gesellschaftlichen Anliegen eingestellt (Umweltschutz, Gesundheitspflege, Armutsbekämpfung, Entwicklungshilfe, Kunstförderung usw.)? x Welches ist unser wirtschaftliches Handlungsprinzip? x Wie stellen wir uns grundsätzlich zu Anliegen unserer Mitarbeiter (Entlohnung, persönliche Entwicklung, soziale Sicherung, Mitbestimmung, finanzielle Mitbeteiligung usw.)? x Was sind die wesentlichsten Grundsätze der Mitarbeiterführung, die in unserem Unternehmen gelten sollen? x Was sind unsere technologischen Leitvorstellungen? Beispiel: Ernst Schweizer AG, Metallbau
Das Unternehmensleitbild der Ernst Schweizer AG umfasst vier Perspektiven, die in Bild 38 dargestellt sind. 1.5.3 Formulierung der Unternehmenspolitik Allgemein
Die Unternehmenspolitik ist das Ergebnis des Willenbildungsprozesses der Eigentümer und des obersten Managements, abgestützt auf die Mission und die Vision (Leitbild) und unter Beachtung der Chancen und Gefahren des Umfelds und des Unternehmens. Auf diesen Grundlagen können die konkreten Ziele, die zu verfolgenden Strategien und die einzusetzenden Mittel für die Unternehmenspolitik bestimmt werden: x Formulierung der Unternehmensziele Bei einer sachorientierten Betrachtung stehen ökonomische Grössen wie Gewinn, Umsatz und Marktanteil im Vordergrund. Daneben finden sich
74
1 Strategieplanungsprozess
aber ebenso mitarbeiterbezogene (z.B. Betriebsklima, Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse) sowie umweltorientierte (z.B. Umweltschutz) Ziele, die den sozialen Zielen zugeordnet werden können. x Unternehmensstrategien Es gilt, geeignete Massnahmen zu finden, mit denen die Ziele erreicht werden können. Die Unternehmensstrategien werden wegen ihrer grossen Bedeutung in den folgenden Kapiteln näher behandelt. x Festlegung der Ressourcen Ein wichtiges Problem im Rahmen der Problemlösungsprozesse ist die Verteilung der zur Verfügung stehenden Mittel (Allokation der Ressourcen). Sachlich richtet sich die Verteilung nach den Unternehmensstrategien. In der Praxis ist aber zu beobachten, dass vielfach die Machtverteilung, d.h. die Aufteilung der Entscheidungskompetenzen innerhalb des Unternehmens, für die Verteilung der Mittel verantwortlich ist.
Bild 38:
Unternehmensleitbild der Ernst Schweizer AG, Metallbau
1.5.4 Implementierung der Unternehmenspolitik Sobald die Ziele und Strategien für das strategische Geschäftsfeld (SGF) bestimmt sind, müssen sie mit den zugeordneten Ressourcen umgesetzt werden. Die für das Unternehmen entscheidenden und handelnden Mitarbeiter sind so zu informieren und zu beeinflussen, dass sie ihre Aktivitäten nach den unternehmenspolitischen Entscheidungen ausrichten. Sobald das Unternehmensleitbild sowie Ziele, Strategien und Mittel festgelegt sind,
1.5 Unternehmensleitbild
75
werden daher die getroffenen unternehmenspolitischen Entscheidungen in entsprechenden Dokumenten schriftlich festgehalten und ihre Anwendung durch die Unternehmensangehörigen durch erklärende und motivierende Kommunikation eingeleitet. Es muss deutlich festgestellt werden, dass auch eine perfekt formulierte Strategie ohne Umsetzung nutzlos ist. Zwar scheint dies selbstverständlich, doch hat die Realität gezeigt, dass die Strategieumsetzung oft nicht funktioniert. Gründe dafür können fehlender Nachdruck der Geschäftsleitung, mangelnde Vorgaben, fehlende Messgrössen und/oder mangelnde Akzeptanz bei den Mitarbeitern sein. Die Umsetzung einer Strategie umfasst z.B. Information und Schulung von Mitarbeitern, das Abarbeiten von Aktionsplänen und das Kontrollieren und Steuern von Vorgaben mittels Balanced Scorecard. 1.5.5 Resultate der Unternehmenspolitik Am Schluss des unternehmenspolitischen Problemlösungsprozesses stehen die eigentlichen Resultate. Sie geben Auskunft darüber, ob und in wie weit die geplanten Ziele erreicht und die Massnahmen umgesetzt worden sind. Im Rahmen eines Strategiecontrollings muss laufend systematisch überprüft werden, ob und ggf. warum und in welchem Mass die Ergebnisse von der Planung abweichen. Wie aus Bild 22 hervorgeht, kann zwischen der Generierung (Formulierung) und der Implementierung (Durchführung) der Unternehmenspolitik unterschieden werden. Dieses Schema zeigt auch, dass der strategische Problemlösungsprozess kein einmaliger Prozess ist, sondern dass aufgrund der erzielten Resultate oder grundlegender Veränderungen im Umfeld ein neuer Prozess initiiert werden kann. Zudem ist zu beachten, dass in der Praxis die einzelnen Elemente zeitlich nicht immer hintereinander ablaufen. So müssen die Ziele oder Massnahmen aufgrund der zur Verfügung stehenden Mittel oft neu formuliert werden. Da bei der Strategieformulierung mit vielen Annahmen und groben Abschätzungen gearbeitet werden muss, kommt es durchaus vor, dass sich die Dinge anders entwickeln als geplant. Daher muss eine Unternehmensstrategie hinreichend flexibel gestaltet werden; eventuell sind auch mehrere Strategiealternativen vorzusehen.
76
1 Strategieplanungsprozess
1.6 Unternehmensstrategie 1.6.1 Portfolioanalyse Basierend auf der Unternehmenspolitik wird die Unternehmensstrategie entwickelt. Im Vordergrund stehen hierbei folgende Fragen (Bild 39): x Wie kann der Gesamtwert des Unternehmens gesteigert werden? x Welche Geschäftsfelder sollen sich im Portfolio des Unternehmens befinden? x Welchen Beitrag liefern die Geschäftsfelder? x Wie weit dürfen sich die Geschäftsfelder vom Kerngeschäft diversifizieren? x Welche Synergien erzeugen die Geschäftsfelder mit dem Kerngeschäft? x Welche Rolle soll das Hauptunternehmen gegenüber den Geschäftsfeldern einnehmen? x Welche Unternehmenskontrollen sollen etabliert werden, um die Zielerreichung zu steuern?
Rolle des Hauptunternehmens
Geschäftsfeldportfolio
Unternehmensstrategie
Diversifikationsbreite der Geschäftsfelder
Strategisches Unternehmenscontrolling
Bild 39:
Funktionskonzept der Unternehmensstrategie
Um diese Fragestellungen des Wertbeitrags und der Synergien der Geschäftsfelder zu untersuchen, gibt es verschiedene Kriterien: x Risikoausgleich innerhalb des Geschäftsfeldportfolios
1.6 Unternehmensstrategie
77
x Nachfrageausgleich innerhalb des Geschäftsfeldportfolios x Attraktivität der Geschäftsfelder hinsichtlich Marktwachstum und Geschäftsfeldstärke bzw. Marktanteil x Synergiepotenzial der Geschäftsfelder zum Kerngeschäft des Unternehmens Die Geschäftsfelder sollten so gewählt werden, dass ein Risikoausgleich vorhanden ist; dies kann man durch Geschäftsfelder mit unterschiedlichem Risikograd (Bild 40) erreichen. Bei einem konsequenten Risikomanagement ist ein solcher Risiko-Mix vorteilhaft. Man kann dieses Verhältnis anstatt in Bezug zum Umsatz auch in Bezug zum Gewinn bilden.
Bild 40:
Umsatz-Risikoausgleichs-Portfolio
Diese Betrachtung richtet sich gezielt auf die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens und sollte generell so gewählt werden, dass im gewissen Mass ein Risikoausgleich zwischen den SGE möglich ist. Zudem sollten die SGE ein vorteilhaftes Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Verhältnis aufweisen. Dies kann man durch SGE mit unterschiedlichem Risikopotenzial erreichen; das Risikopotenzial einer SGE ergibt sich z.B. aus dem selbst übernommenen Risiko aller Projekte, die sie abwickelt. Das Risikopotenzial muss durch ausreichende Risikodeckungsmassen des Unternehmens abgesichert sein. Der Vergleich der strategischen Geschäftseinheiten hinsichtlich ihres Risikopotenzials mit dem Ziel, einen Risikoausgleich zu erzielen, erfolgt über die Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix (Bild 41). Auf der Abszissenachse der Matrix befindet sich das quantifizierte Risikopotenzial. Die Achse sollte in verschiedene Abschnitte unterteilt werden, die verschiedenen Intervallen des Risikopotenzials entsprechen.
78
1 Strategieplanungsprozess
Auf der Ordinatenachse der Matrix ist das (budgetierte) Gewinnpotenzial der strategischen Geschäftseinheit aufgetragen. Auch hier ist eine Unterteilung in drei Abschnitte mit kleinem, mittlerem und hohem Gewinn sinnvoll. Aus der Lage der strategischen Geschäftseinheit in der Matrix ist nun ablesbar, welches Gewinnpotenzial dem übernommenen Risikopotenzial gegenübersteht (Bild 41); der Sachverhalt lässt sich zusätzlich durch den Quotienten aus Gewinn- und Risikopotenzial beschreiben. Da das übernommene Risikopotenzial mittels geeigneter monetärer Risikodeckungsmassen abgesichert sein muss [1-16], ist der RoRaC gleichzeitig ein Mass dafür, ob die Verwendung der Risikodeckungsmassen effizient ist, d.h. so, dass ein möglichst grosser Gewinn gegenübersteht. Dieser Quotient entspricht der Definition des „return on risk adjusted capital“ RoRaC [1-24]. RoRaC
Gewinnpotenzial Risikopotenzial
4.5 4.2 3.9 3.6 3.3 3.0 2.7 2.4 2.1 1.8 1.5 1.2 0.9 0.6 0.3 0
5.2
SGE 1 Umsatz: 78 Mio. CHF
SGE 4 Umsatz: 150 Mio. CHF
1.25
Risikogrenzlinie
hoch mittel klein
Prozess der Chancenmaximierung
Gewinnpotenzial [Mio. CHF]
SGE 2 Umsatz: 140 Mio. CHF
0.56
SGE 3 Umsatz: 200 Mio. CHF
RoRaC 0.83 ie zlin re n g ik o Ris
0
unattraktiver Bereich (hohes Risiko, kleiner Gewinn)
Risikopotenzial 0.3 0.6 0.9 1.2 1.5 1.8 2.1 2.4 2.7 3.0 3.3 3.6 3.9 4.2 4.5 [Mio. CHF]
klein
mittel
hoch
Prozess der Risikominimierung
Legende: RoRaC = Return on Risk adjusted Capital
Bild 41:
Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix [1-16]
Die Geschäftsfelder sollten möglichst so gewählt werden, dass besonders im Kerngeschäftsbereich mit weitgehend übergreifenden Kernkompetenzen bei Konjunktur- und Nachfrageschwankungen ein Nachfrageausgleich
1.6 Unternehmensstrategie
79
zu erwarten ist (Bild 42). Dies wird teilweise dadurch erreicht, dass man die Geschäftsfelder in öffentliche und private Nachfrager sowie Bereiche mit Inlands- und Auslandsmarkt gliedert. Die Attraktivität der Geschäftsfelder wird mithilfe der Marktwachstums-Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group bewertet. Durch diese Methode erhält man einen ersten Überblick über die Geschäftsfeldstärke. Die Methode, die Geschäftsattraktivität in Bezug zum wachsenden Markt zu messen, ist jedoch nicht universell anwendbar, da es stagnierende Märkte gibt, die trotzdem attraktiv sind. Umsatz
SGF 3 Zeit Umsatz
SGF 2 Zeit Umsatz
SGF 1 Zeit
Bild 42:
Nachfrageausgleichsbewertung der Geschäftsfelder
80
1 Strategieplanungsprozess
Bild 43:
Markt-Wettbewerbs-Matrix für Entscheidungen bezüglich Marktanteil und Wettbewerbsverbesserungen
Heute verwendet man die „directional policy matrix“ als Unterstützung bei der strategischen Unternehmensentscheidung; sie wird auch als Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Matrix bezeichnet (Bild 43). In dieser
1.6 Unternehmensstrategie
81
Matrix werden einerseits die Marktattraktivität (extern) und andererseits die Wettbewerbsstärke der Geschäftseinheit bzw. des Geschäftsfelds untereinander und relativ zu den Konkurrenten ausgedrückt. Zudem werden die Marktgrösse sowie der Marktanteil der Geschäftseinheiten bzw. Geschäftsfelder dargestellt. Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Matrix ermöglicht eine Bewertung der SGE/des SGF bezüglich der Massnahmen auf Unternehmensebene, um einen entsprechenden Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens zu sichern. Man erkennt sehr anschaulich, welche Geschäftsfelder wachsen und wo investiert werden muss, wo ein Stagnieren und Abschöpfen und wo ein mit Desinvestitionen verbundenes Abschöpfen und Schrumpfen als Unternehmensstrategie gewählt werden muss. Um die Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Matrix zu erstellen, müssen Indikatoren für die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke gegenüber den Konkurrenten gebildet werden (Bild 44).
Bild 44:
Indikatoren für die Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Matrix
Die relative Skalierung der Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke erfolgt dadurch, dass man die einzelnen Indikatoren gewichtet und sie in der Summe auf den Wert 1 oder 100 normiert. Die einzelnen Geschäftsfelder werden dann bewertet, inwieweit sie die einzelnen Indikatoren erfüllen. Die Erfüllungsfaktoren sind somit individuelle Gewichtungsfaktoren des jeweiligen Geschäftsfelds für den Indikator. Die Indikatoren haben Werte zwischen 0 und 1. So erhalten die Geschäftsfelder individuell bewertete Attraktivitäts- und Wettbewerbsstärken-Skalenwerte <= 1 oder 100, je nach gewählter Skalierung. Eine weitere wichtige, unternehmensstrategische Untersuchung ist die Überprüfung der Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten auf ihr Synergie-
82
1 Strategieplanungsprozess
potenzial und inwieweit die Kernkompetenzen des Unternehmens das Geschäftsfeld abdecken (Bild 45).
Bild 45:
Fähigkeitsmatrix der Geschäftsfelder
In Bild 45 sind die vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens in Bezug auf seine Ressourcen und Kompetenzen auf der horizontalen Achse und die erforderlichen Fähigkeiten für die Geschäftsfelder auf der vertikalen Achse abgebildet. Dadurch erkennt man den Bereich, in dem eine ausreichende Übereinstimmung (strategic fit) zwischen erforderlichen und vorhandenen Fähigkeiten vorliegt; diesen Bereich bezeichnet man auch als Kerngeschäft. Man erkennt sofort die Geschäftsfelder mit sehr geringen Fähigkeitsanforderungen, denen ein hohes Fähigkeitspotenzial des Unternehmens gegenübersteht. Das sind meist Geschäftsfelder, in denen die allgemeinen Geschäftskosten im Wettbewerb zu hoch liegen und z.B. kleine Unternehmen mit geringen allgemeinen Geschäftskosten Kostenführer sind. Aus solchen Geschäftsfeldern sollte man aussteigen bzw. sie ausgliedern. Geschäftsfelder, die hohe Anforderungen an im Unternehmen nicht vorhandene Fähigkeiten stellen, müssen meist erst teuer aufgebaut werden, ohne dass das Synergiepotenzial aus Kernfähigkeiten/Kernkompetenzen
1.6 Unternehmensstrategie
83
über mehrere Geschäftsfelder wirken kann. Entscheidend hierbei ist, dass man die Auswahl und Förderung der Geschäftsfelder auf die vorhandenen und realistisch entwickelbaren Ressourcen abstellen sollte. Was nutzen die attraktivsten Geschäftsfelder, wenn man nicht die Fähigkeiten (Ressourcen und Know-how) hat, sie zu nutzen? Die Auswahl der Geschäftsfelder muss nach dem „strategic fit“ erfolgen, bzw. es muss realistisch möglich sein, die Fähigkeiten gemäss den Anforderungen auszubauen („strategic stretch“). Die Ressourcenorientierung spielt im Zusammenwirken mit der Marktorientierung eine entscheidende Rolle bei der Wahl der Strategie des Geschäftsfelds. 1.6.2 Unternehmensentwicklungsstrategien der Bauunternehmen Basierend auf den Erkenntnissen der Portfolioanalyse muss als nächstes die Marktstrategie für die Geschäftsfelder gewählt werden. Bild 46 zeigt exemplarisch ein optimistisches und ein pessimistisches Szenario für die Entwicklung des Schweizer Baumarkts in den nächsten Jahren. Dies gilt analog für die meisten hoch entwickelten EU-Länder.
Bild 46:
Entwicklungspotenzial des Schweizer Baumarkts [Quelle: Wüest und Partner, Zürich]
Um dieser allgemeinen Marktlage gerecht zu werden, existieren für jedes Bauunternehmen unterschiedliche Strategien, wie es sich am Baumarkt behaupten kann. Für die Auswahl der unternehmensspezifischen Strategie spielen das Firmenleitbild und die Werte des Unternehmens eine grosse Rolle. Es müssen aber auch andere Faktoren wie die eigenen Ressourcen
84
1 Strategieplanungsprozess
oder die Entwicklung des Gesamtmarkts berücksichtigt werden. So kann es manchmal sinnvoller sein, bestimmte Geschäftszweige aufzugeben, um die dort gebundenen Ressourcen an anderer Stelle gewinnbringender einzusetzen. PLINKE führt drei Grundtypen strategischer Entscheidungen an [1-28], die „Strategiezementierung“, die „Wachstumsstrategie“ und die „strategische Neuorientierung“, die durch die „Strategie Schrumpfen“ ergänzt werden sollten. Bei der „Strategiezementierung“ beschränkt sich das Unternehmen darauf, im gewohnten Geschäftsfeld wie bisher weiterzumachen. Durch diese Entscheidung bindet es oft weitere Ressourcen an dieses Geschäftsfeld und schliesst damit (bewusst oder unbewusst) andere Geschäftsfelder mit Wachstumsmöglichkeiten aus. Wird die „Strategie Schrumpfen“ verfolgt, reduziert das Unternehmen den Ressourceneinsatz und sein Engagement auf einem Gebiet mit z.B. geringem Gewinn- bzw. Wachstumspotenzial und erhält damit grössere Möglichkeiten, in andere, möglicherweise attraktivere Geschäftsfelder zu investieren. Unternehmensstrategien
Strategie Zementieren
Strategie Schrumpfen
Strategie Wachsen
Passives Wachstum
Bild 47:
Strategie Neuorientierung
Aktives Wachstum
Unterschiedliche Unternehmensentwicklungsstrategien
Bei der „Strategie Wachsen“ muss man zwischen aktivem und passivem Wachstum unterscheiden. Beim aktiven Wachstum werden in der Regel mit erheblichem Ressourceneinsatz ein neuer Wachstumspfad/ein neues Betätigungsfeld/ein neues Marktsegment erschlossen und/oder bestehende Marktanteile ausgebaut. Das Unternehmen ergreift sozusagen die Initiative zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Beim passiven Wachstum verlässt man sich darauf, mit dem Gesamtmarkt zu wachsen; diese Möglichkeit ist im heutigen Baumarkt jedoch fast gänzlich aussichtslos. Das folgende Beispiel soll die theoretischen Zusammenhänge verdeutlichen.
1.6 Unternehmensstrategie
85
Stagniert – wie in letzter Zeit immer häufiger zu beobachten – die Nachfrage nach Bauleistungen und entschliesst sich das Bauunternehmen, durch Leistungsinnovationen neue Erfolgspotenziale zu schaffen, so ergeben sich bei der Unternehmensstrategie „Aktives Wachstum“ zwei Möglichkeiten für eine Marktstrategie. Das Unternehmen kann sich darauf konzentrieren, zum einen durch eine Verdrängungsstrategie neue Marktanteile in bestehenden Märkten oder zum anderen durch Leistungsinnovationen ganz neue Märkte zu erschliessen. Ausgangslage
Stagnation der Nachfrage nach Bauleistungen
Bild 48:
Ansatz
Leistungsinnovationen zur Schaffung von Erfolgspotenzialen
Erschliessung neuer Marktanteile in bestehenden Märkten
Entwicklung neuer Märkte
Von der Unternehmensstrategie „Aktives Wachstum“ zur Geschäftsstrategie [1-14]
Wettbewerbsstrategie
Erschliessung neuer Marktanteile in bestehenden Märkten
Entwicklung neuer Märkte
Bild 49:
Marktstrategie
• Differenzierungsstrategie • Strategie der Kostenführerschaft • Konzentrationsstrategie
Maximierung des Kundennutzens als Positionierungsziel
Ziel: Den Kunden einen intelligenten Nutzen bieten
Erfolgsfaktor der Geschäftsstrategie – Maximierung des Kundennutzens [1-14]
86
1 Strategieplanungsprozess
Aus diesen Unternehmensstrategien ergeben sich spezifische Geschäftsfeldstrategien, die anschliessend näher betrachtet werden. Das Ziel jeder Geschäftsbemühung zur Erzielung einer Win-Win-Situation sollte sein, den Kunden an das Unternehmen zu binden, indem man ihm einen Vorteil, z.B. einen intelligenten Nutzen, bietet, den die Konkurrenz so nicht anbieten kann.
1.7 Geschäftsfeldstrategie 1.7.1 Von der Unternehmens- zur Geschäfts(feld)strategie Jedes grössere Unternehmen bildet nach einer eingehenden Analyse der Ausgangslage, der so genannten Globalanalyse, einzelne strategische Geschäftsfelder (SGF). SGF sind voll auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet, um eine möglichst gute Kundenbetreuung, einen hohen Bekanntheitsgrad bei den Kunden und eine frühe Akquisition von Aufträgen zu gewährleisten. Zur Strukturierung der inneren Prozesse (Geschäftsprozesse) werden strategische Geschäftseinheiten (SGE) gebildet, wobei mehrere Geschäftsfelder derselben Geschäftseinheit zugeordnet werden können. So ist es beispielsweise möglich, dass das SGF „Hochbau Büro“ und das SGF „Hochbau Wohnung“ in der SGE „Hochbau“ organisiert werden. Durch die Aufteilung des Gesamtunternehmens in kleinere Teileinheiten sind schnellere Reaktionen auf den Markt und eine bessere Umsetzung des Firmenleitbilds und der Ziele möglich [1-14]. Geschäftsstrategien
Marktstrategie (Ansoff) (Wachstumsstrategien)
Wettbewerbsstrategie (Porter)
Ressourcenstrategie
Gesamtunternehmen
Differenzierung
Kernkompetenz
Strategische Geschäftseinheit (SGE)
Umfassende Kostenführerschaft
Know-how
Konzentration auf Schwerpunkte
Materiell / Finanziell
Bild 50:
Strategien zur Erlangung von Wettbewerbvorteilen
1.7 Geschäftsfeldstrategie
87
Für jedes SGF, aber auch für jede SGE lassen sich unterschiedliche Strategien definieren. Dabei muss zwischen drei voneinander unabhängigen Strategiegrundarten unterschieden werden (Bild 50). Mit der Marktstrategie definiert ein Unternehmen, wie es sich am Markt positionieren will. Dabei muss zwischen Marktstrategien für das Gesamtunternehmen und Marktstrategien für einzelne SGF unterschieden werden. Im Rahmen der Marktstrategie sollte es das Ziel des Unternehmens sein, zur Werterhaltung einen Wachstumspfad zu generieren. Dazu eignen sich für ein Geschäftsfeld die Dimensionen Leistung/Produkt und Markt nach ANSOFF [1-2] (Bild 51).
Bild 51:
Marktstrategie: Wachstums-Produkt-/Markt-Matrix nach ANSOFF [1-2]
Aufbauend auf der Marktstrategie [1-2] zeigt die Wettbewerbsstrategie nach PORTER [1-33] die unterschiedlichen Möglichkeiten auf, wie im Branchenumfeld aus eigener Kraft Wettbewerbsvorteile und Differenzierungspotenziale aus dem Blickwinkel des Kunden geschaffen werden können. Dabei werden sowohl das Verhalten gegenüber den Konkurrenten wie auch die damit verbundene Wirkung auf den Kunden berücksichtigt. Mit der Ressourcenstrategie werden die Markt- und Wettbewerbsstrategie intern umgesetzt, indem die materiellen und immateriellen Ressourcen bereitgestellt und Strukturen (Prozess- und Organisationsstrukturen) gebildet werden. 1.7.2 Marktstrategien nach Ansoff Unternehmensstrategien können grundsätzlich in Überlebensstrategien und Wachstumsstrategien unterteilt werden. Überlebensstrategien sind bei rezessiver Wirtschaftsentwicklung und/oder bei Strukturproblemen einer Branche angezeigt, während Wachstumsstrategien darauf ausgerichtet sind, an einem potenziellen Marktwachstum teilhaben zu können. ANSOFF [1-2] hat mögliche Wachstums- oder Angriffsstrategien formuliert. Die Wachstumsmatrix nach ANSOFF (Bild 51) stellt unterschiedliche Varianten
88
1 Strategieplanungsprozess
der Marktstrategie dar. Sie beschreibt die Wachstumsfelder und Wachstumspfade eines Unternehmens in den beiden Dimensionen Markt und Leistung/Produkt. Marktdurchdringung
Marktdurchdringung ist die intensive Bearbeitung der bestehenden Märkte mit den gegenwärtigen Leistungen bzw. Produkten. Sie kann sowohl durch eine Steigerung der Absatzmenge pro Abnehmer als auch durch Vergrösserung der Zahl der Abnehmer erreicht werden. Bei sich nicht änderndem Marktvolumen bedeutet die Strategie der Marktdurchdringung, dass das Unternehmenswachstum auf Kosten der Marktanteile anderer Unternehmen geht; bei wachsendem Marktvolumen kann sie darauf abzielen, den bestehenden Marktanteil sowohl zu halten als auch zu erhöhen. Markterschliessung
Die Markterschliessungsstrategie zielt darauf, neue regionale Märkte zu bearbeiten und/oder neue Anwendungsmöglichkeiten für die bestehenden Leistungen bzw. Produkte und/oder neue Käuferschichten zu erschliessen. Im letzteren Fall kommt der Marktsegmentierung grosse Bedeutung zu. Sie erlaubt die genaue Abgrenzung von Märkten und die zielgerichtete Bearbeitung homogener Zielgruppen, die nach bestimmten Kriterien (z.B. Verbrauchsgewohnheiten, Ausbildung, Einkommen) gebildet worden sind. Die Kosten der Umsetzung einer Strategie der Markterschliessung liegen, bei einer ungefähr zu erwartenden Erfolgswahrscheinlichkeit von 20 %, etwa viermal höher als die Kosten der Marktdurchdringungsstrategie. Leistungs-/Produktentwicklung bzw. Marktentwicklung
Mit der Entwicklungsstrategie will man die Bedürfnisse der Kunden mit neuen Leistungen bzw. Produkten befriedigen. Die neuen Leistungen/Produkte können das alte Leistungs-/Produktions- bzw. Absatzprogramm ergänzen oder einzelne Leistungen/Produkte ersetzen. Bei einer Programmerweiterung kann der Neuheitsgrad der neuen Leistung bzw. des neuen Produkts sehr unterschiedlich ausfallen. Die Kosten der Umsetzung einer Strategie der Leistungs-/Produkt- bzw. Marktentwicklung liegen, bei einer ungefähr zu erwartenden Erfolgswahrscheinlichkeit von 33 %, etwa achtmal höher als die Kosten der Marktdurchdringungsstrategie.
1.7 Geschäftsfeldstrategie
89
Diversifikation
Bei einer Diversifikationsstrategie erfolgt ein Wachstum mit neuen Leistungen bzw. Produkten auf neuen Märkten. In der Regel werden folgende Diversifikationsformen unterschieden: x Horizontale Diversifikation Die neuen Leistungen/Produkte stehen in einem sachlichen Zusammenhang mit den bisherigen Leistungen/Produkten. Dieser Zusammenhang kann sich beispielsweise auf vorhandene Maschinen und Produktionstechnologien, verwendete Rohstoffe oder benutzte Absatzkanäle, auf Komplementärprodukte oder Kuppelprodukte beziehen. x Vertikale Diversifikation Die neuen Leistungen/Produkte beziehen sich auf vorgelagerte (Rückwärtsintegration) oder nachgelagerte (Vorwärtsintegration) Leistungsbzw. Produktionsstufen. Diese Strategie dient vor allem der eigenen Unabhängigkeit von Lieferanten und/oder Abnehmern. x Laterale Diversifikation Bei der lateralen Diversifikation besteht gar kein sachlicher Zusammenhang mehr mit den bisherigen Leistungen/Produkten. Freie finanzielle Mittel werden, unter Berücksichtigung der Risikostreuung, in neue Branchen investiert. Ferner kann zwischen originärer und derivativer Diversifikation unterschieden werden. Bei Verfolgung einer originären Diversifikationsstrategie stehen die Nutzung der originären Chancen und die Vermeidung der originären Gefahren im Vordergrund. Durch offensives Vorgehen mit neuen ProduktMarkt-Kombinationen sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Etwaige Synergieeffekte zu bereits bestehenden Geschäftsfeldern spielen eine untergeordnete Rolle. Bei Verfolgung einer derivativen Diversifikationsstrategie werden vor allem die Nutzung derivativer Chancen und die Vermeidung derivativer Gefahren angestrebt. Die defensive Vorgehensweise einer derivativen Diversifikation integriert die übrigen Geschäftsfelder eines Unternehmens und stimmt die Leistungspotenziale der einzelnen Geschäftsfelder aufeinander ab. Die Kosten der Umsetzung einer Strategie der Diversifikation liegen, bei einer ungefähr zu erwartenden Erfolgswahrscheinlichkeit von 20 %, etwa zwölf- bis sechzehn Mal höher als die Kosten der Marktdurchdringungsstrategie.
90
1 Strategieplanungsprozess
1.7.3 Leistungs- und Produktlebenszyklen Im Rahmen der Wachstums-Markt-Leistungs-/Produkt-Strategie ist unbedingt der Leistungs- bzw. Produktlebenszyklus zu beachten (Bild 52). Der Lebensweg einer Marktleistung hat entscheidenden Einfluss auf die Wahl der Marktstrategie nach ANSOFF [1-2].
Bild 52:
Leistungs-/Produktlebenszyklus
Wenn ein Unternehmen ein neues Leistungsangebot in den Markt einführt, muss es den Markt erst entwickeln. Eine Marktdurchdringung oder Erschliessung neuer Märkte ist erst in der Wachstums- und Reifephase möglich. Daher ist es unabdingbar, jedes Leistungsangebot hinsichtlich seiner Marktphase und den assoziierten Kriterien [1-14] zu beobachten und entsprechende Markt- und Wettbewerbsstrategien zu entwickeln. 1.7.4 Wettbewerbsstrategien nach Porter Neuere Untersuchungen zeigen, dass die Struktur einer Branche sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch die Strategien, die einem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen, stark beeinflusst. Daher ist es für ein Unternehmen wichtig, die Einflussfaktoren zu erkennen, die für die jeweilige Wettbewerbssituation verantwortlich sind [1-33], damit es eine
1.7 Geschäftsfeldstrategie
91
Wettbewerbsstrategie finden kann, mit der es sich am besten gegen bestimmte Wettbewerbskräfte schützen oder diese zu seinen Gunsten beeinflussen kann. Dies bedeutet zugleich eine höhere Rentabilität gegenüber vorhandenen oder potenziellen Konkurrenten. Wie aus Bild 53 hervorgeht, unterscheidet PORTER fünf wesentliche Einflussfaktoren (Wettbewerbskräfte) des Branchenwettbewerbs [1-33]. Sie alle bestimmen die Wettbewerbsintensität und somit die Rentabilität einer Branche. Versucht beispielsweise ein Unternehmen, seinen Marktanteil durch tiefere Preise zu erhöhen, so wird ihm das kurzfristig vielleicht gelingen. Die anderen Unternehmen werden aber, wenn sie ihren Marktanteil halten wollen, gezwungen, ihre Preise ebenfalls zu senken. Dies hätte zur Folge, dass die Gewinnspanne und damit die Rentabilität für alle Unternehmen der Branche kleiner würde. Allerdings wirken die Einflussfaktoren je nach Situation unterschiedlich stark, was insofern von Bedeutung ist, als sich die verschiedenen Konstellationen auf die zu wählende Strategie auswirken. Potenzielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten
Verhandlungsstärke der Lieferanten
Wettbewerber in der Branche
Lieferanten
Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
Verhandlungsmacht der Abnehmer
Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte
Bild 53:
Triebkräfte des Branchenwettbewerbs [1-33]
Aufbauend auf den Marktzielen und der Marktstrategie erfolgt nun die Umsetzung mit einer geeigneten Wettbewerbsstrategie. In der Praxis sind viele Ansätze entwickelt worden, um erfolgreich mit den fünf Wettbewerbskräften (Bild 53) umzugehen. Obwohl eine solche Strategie letztendlich eine einmalige Konstruktion ist, die die besonderen Bedingungen einer Branche widerspiegelt, können nach PORTER [1-33] die
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1 Strategieplanungsprozess
folgenden drei in sich geschlossenen Strategiegruppen [1-38] unterschieden werden (Bild 54): x Kostenführerschaft x Differenzierung x Konzentration auf Schwerpunkte
Bild 54:
Varianten der Wettbewerbsstrategien nach PORTER [1-33]
Strategie der Kostenführerschaft
x Zielsetzung der Kostenführerschaft Ziel des Kostenführeransatzes ist es, unter grösstmögliche Ausnutzung von Betriebsgrössenersparnissen (economies of scale), einem strengen Controlling und der Umsetzung kostenrelevanter Know-how-Vorteile über die Kostenseite eine Vormachtstellung innerhalb des gesamten bedienten Teilmarkts zu erlangen. Dies soll es einem Unternehmen u.a. ermöglichen, auch bei einem niedrigeren Preisniveau im Vergleich zu seinen Wettbewerbern ausreichende Gewinne zu erzielen. x Anforderungen der Kostenführerschaft Die Erlangung der Kostenführerschaft erfordert für gewöhnlich hohe Investitionen zur Maximierung der Produktivität und dementsprechend eine ausreichende Kapitalverfügbarkeit. Innovative Bauverfahren und kontinuierliche Verbesserungen der Herstellungsabläufe im Sinn einer strikten Prozessorientierung sind dabei zur Aufrechterhaltung der Kostenführerschaft unabdingbar. Unternehmensorganisation und Leistungsprogramm spiegeln die Erfordernisse einer kosteneffizienten Baufertigung nach aussen wider. Klare Organisationsstrukturen mit genau definierten Verantwortlichkeiten ermöglichen eine intensive Kostenkon-
1.7 Geschäftsfeldstrategie
93
trolle. Die Unternehmens- und Projektmanager werden mit einem Anreizsystem nach objektiven Bewertungsmassstäben (z.B. variable Vergütungsanteile) zur Erreichung der Kostenziele motiviert. x Risiken der Kostenführerschaft Die Risiken des Kostenführeransatzes liegen in erster Linie darin, dass ein Unternehmen aufgrund einer überzogenen Kostenfixierung den Blick für vorhandene Produkt- und Marketingentwicklungen auf dem Baumarkt verliert. Technische Veränderungen im Baufertigungsprozess sowie neue, innovative Bauverfahren können zudem die investitionsbedingten Kostenvorteile egalisieren. Darüber hinaus besteht die generelle Gefahr, langfristig erarbeitetes, kostenrelevantes Know-how durch Nachahmung oder Personalfluktuation an die Wettbewerber zu verlieren. Des Weiteren können betriebsindividuelle Kostensteigerungen die Höhe eines Kostenvorteils schmälern. x Kritische Betrachtung der Kostenführerschaft Wegen der Fragmentierung des Baumarktes ist es für ein einzelnes Unternehmen sehr schwer, auf dem von ihm bedienten Teilmarkt eine Kostenführerschaft über das gesamte eigene Leistungsprogramm zu erreichen; die in den einzelnen Unternehmen eingesetzten Bauverfahren und Herstellungsmethoden sind zu ähnlich. In der Organisationsstruktur und der Baustellenabwicklung begründete Wettbewerbsvorteile sind oft nur unzureichend vorhanden und für sich allein noch nicht in der Lage, die Spanne der Preisbildung konkurrenzunterscheidend zu durchbrechen. Darüber hinaus ist es im Baugeschäft schwierig, die Kostenführerschaft am Markt in relevante Wettbewerbsvorteile umzusetzen. Die Preisbildung erfolgt punktuell von Ausschreibung zu Ausschreibung; Bauaufträge werden oft sozusagen „versteigert“, wobei die Zahl der Angebotsrunden je nach Auftraggeber variiert (bei öffentlichen Auftraggebern in der Regel nur eine Angebotsrunde). Im Gegensatz zu vielen anderen Branchen erfolgt also in der Bauwirtschaft keine stetige Preisbildung. Der Markt ist nicht genügend transparent; die einzelnen Bauunternehmen kennen in der Regel die Höhe der Einheitspreise ihrer Konkurrenten nicht und können somit deren Preisgestaltung bei der nächsten Ausschreibung nicht abschätzen. Aufgrund des Projektcharakters des Bauens und der Einzigartigkeit einer jeden Bauaufgabe ist eine stetige Preisbildung, verbunden mit einer ausreichenden Markttransparenz, auch nicht erreichbar. Allgemein gültige, verbindliche und längerfristig anwendbare Preislisten, aus denen Auftraggeber und Wettbewerber eine Orientierung über die Preisgestaltung eines Unternehmens erhalten, sind naturgemäss nicht vorhanden. Die Heterogenität der Bauleistungsanbieter dämpft zusätzlich die markt-
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1 Strategieplanungsprozess
technische Wirksamkeit einer erreichten Kostenführerschaft. Kostenvorteile einiger Unternehmen werden durch zurückgesteckte, preisrelevante Renditeerwartungen anderer Unternehmen ausgeglichen. Die in der Bauwirtschaft anzutreffenden hohen Bereinigungswiderstände führen dazu, dass viele Anbieter bei der Angebotskalkulation mithilfe einer aggressiven Deckungsbeitragsrechnung ihre effektiven Selbstkosten, z.B. durch den teilweisen Verzicht auf Abschreibungen, unterschreiten. In Kenntnis der langfristigen Unzulänglichkeit einer Grenzkostenstrategie wird versucht, wenigstens kurzfristig auf Kosten der Eigensubstanz am Markt zu bestehen, bis sich die vorhandenen Probleme durch die erhoffte Konjunkturerholung von selbst lösen. Die Erzielung eines geringen Kostenniveaus ist somit noch kein Garant für eine erfolgreiche Marktpositionierung. Durch Substanzvorteile gestärkte Wettbewerber können trotz eventueller Kostennachteile im Verdrängungswettbewerb gegenüber anderen Unternehmen im Vorteil sein. Zur abschliessenden Betrachtung der Kostenführerschaftsstrategie ist festzustellen, dass das Anstreben der Kostenführerschaft als alleiniger strategischer Lösungsansatz nur unzureichend geeignet ist. Zwar sind Bemühungen zur Erlangung einer effizienten Kostenstruktur mit einhergehenden Anstrengungen zur stetigen Produktivitätssteigerung unverzichtbar, um im Wettbewerb bestehen zu können. Neben den Kosten prägen aber die erzielten Einnahmen die Rendite eines Bauunternehmens in ebenso entscheidender Weise. Der Preisgestaltung kommt als einem der sicherlich wichtigsten Entscheidungsgesichtspunkte der Bauherren zwar eine besondere Rolle zu; der Markterfolg eines Unternehmens hängt jedoch von einer Vielzahl weiterer Parameter ab. Nur für Bauunternehmen, die keine konkurrenzunterscheidenden Leistungen anbieten können, sind die Bedingungen einer Auftragsvergabe, insbesondere die preislichen, unbeeinflussbare Konstanten. Unternehmen, die sich ausschliesslich in ihrer Preisgestaltung von ihren Wettbewerbern abheben, werden in Zukunft weiterentwickelten Lösungsanbietern gegenüberstehen, denen sie wegen der Unterlegenheit des eigenen Leistungsprogramms nur mithilfe von Kampfpreisen begegnen können. Kostenführerschaftsstrategien als alleiniges strategisches Mittel bieten keinen Ausweg aus dem Dilemma des Preiswettbewerbs. Sie setzen bei den Symptomen, nicht jedoch bei den Ursachen der vorherrschenden Situation an. Strategie der Differenzierung
x Zielsetzung der Differenzierung Der Differenzierungsansatz zielt darauf ab, durch die Besonderheit der
1.7 Geschäftsfeldstrategie
95
erbrachten Leistungen eine marktrelevante Unterscheidung von den Wettbewerbern erreichen; er bezieht sich auf die gesamte Breite der von einem Unternehmen innerhalb eines Teilmarktes erbrachten Leistungen. Am ehesten können Bauunternehmen eine Steigerung der Attraktivität des eigenen Leistungsprogramms durch die Kombination ansonsten separater Einzelleistungen zu einem konkurrenzunterscheidenden Komplettleistungsprogramm erreichen. So liesse sich beispielsweise durch ausgeweitete Garantieleistungen (Preis, Termin, Qualität, Nutzungskosten) oder attraktive Finanzierungsmodelle der Wert des eigenen Bauprogramms in allen Marktsegmenten steigern. x Anforderungen der Differenzierung Voraussetzung, um die Einzigartigkeit eines Leistungsangebots gegenüber den Kunden darzustellen, ist eine ausgeprägte Marketingkompetenz, die den Aufbau einer ausreichenden Preisabschirmung ermöglicht. Im Gegensatz zum Kostenführeransatz steht beim Differenzierungsansatz die Kundenorientierung im Vordergrund. Sie ermöglicht es, die Differenzierung aufrechtzuerhalten und das Leistungsprogramm entsprechend anzupassen, wenn die Kundenansprüche sich ändern. Eine Prozessorientierung wird nur insoweit verfolgt, wie sie nicht mit der Bedienung der Kundenwünsche kollidiert. Im Idealfall trägt eine prozessorientierte Baufertigung dazu bei, einen höheren Differenzierungsgrad zu erreichen, z.B. über eine Verkürzung der Fertigungszeiten durch die Anwendung des Simultaneous Engineering. x Risiken der Differenzierung Die Risiken des Differenzierungsansatzes bestehen zum einen, ähnlich wie bei der Kostenführerschaft, in einer Nachahmung durch die Wettbewerber. Zum anderen muss darauf geachtet werden, dass die gegenüber den Kostenführern in Kauf genommenen Preisnachteile durch die Wirkung der Differenzierung mindestens kompensiert werden. Hier besteht insbesondere die Gefahr, dass auf Seiten der Bauherren der Bedarf nach der vorher differenzierend wirkenden Leistung abnimmt und die Kostennachteile in den Vordergrund treten. Änderungen der Rahmenbedingungen des Baumarktes müssen daher vorausschauend erkannt und in der Ausgestaltung des Leistungsprogramms berücksichtigt werden. x Kritische Betrachtung der Differenzierung Die eigentlichen Schwierigkeiten bei der Umsetzung breit angelegter Differenzierungsbemühungen bestehen darin, sie über die gesamte Leistungspalette eines Anbieters zu realisieren und gegenüber den Kunden in einer sich von den Wettbewerbern abhebenden Art darzustellen. Allgemeine Formulierungen, die die führende Rolle eines Unternehmens in
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1 Strategieplanungsprozess
Bezug auf Service und Qualität darzustellen versuchen, müssen ihre Wirkung verfehlen, da sie von allen Unternehmen in ähnlicher Art benutzt werden. Erst ihre gezielte Nutzung zur Entwicklung konkreter Wettbewerbsvorteile, die von einem Auftraggeber direkt wahrgenommen werden können, bietet ausreichende Differenzierungschancen. Ein Bauunternehmen, das für sich den Anspruch erhebt, in jedem einzelnen seiner Tätigkeitsbereiche eine führende Rolle einzunehmen und herausragende Nutzungslösungen anzubieten, wird wegen der vorherrschenden Marktfragmentierung und der Heterogenität der Anbieterstruktur scheitern müssen. Hinzu kommt, dass die Art der gewöhnlich angebotenen Bauleistungen aus Sicht der Auftraggeber sehr vergleichbar ist und bisher kein Bauunternehmen eine führende Stellung über die gesamte Breite eines Teilmarktes als Ausgangsposition im Differenzierungswettbewerb erreichen konnte. Vor dem Hintergrund des zur Zeit vorherrschenden Preiswettbewerbs muss beim Aufbau differenzierender Leistungsinhalte darauf geachtet werden, dass keine überhöhten Gemeinkostenanteile aus ihnen hervorgehen und dass die angestrebte Differenzierung ihre Wirkung nicht verfehlt, sondern in ihrer Art von den Bauherren angenommen wird. Es muss sichergestellt sein, dass durch die erreichte Differenzierung eine ausreichende Abschirmung entsteht, deren Nutzen die sich aus ihr eventuell ergebenden Kosten übersteigt. Wegen des andauernden Preiswettbewerbs erscheinen breit angelegte Differenzierungsbemühungen stark risikobehaftet. Sie sollten sich zunächst auf Bereiche konzentrieren, in denen die Unternehmen bereits Erfahrungen gesammelt haben und sich die aus ihnen resultierenden Kosten sowie die erzielbaren Marktvorteile abschätzen lassen. Zur Beschränkung des Marktrisikos sollten Differenzierungsleistungen zunächst optional angeboten werden; sie sollten nur variable Kosten verursachen, damit aus einer Nichtbeauftragung keine Kostenbelastung zum Nachteil der herkömmlichen Bauleistungen entsteht. Hierfür bieten sich beispielsweise externe Dienstleister an, die sich mithilfe virtueller Organisationsformen in die Projektabwicklung integrieren lassen. Bei positiver Reaktion des Marktes sollten die differenzierend wirkenden Leistungen als obligatorischer Bestandteil in die Angebotsgestaltung aufgenommen werden, so dass eine Differenzierung der Gesamtleistung erreicht wird. Der Preiswettbewerb tritt damit über alle Bereiche eines Angebots zugunsten eines Lösungswettbewerbs in den Hintergrund.
1.7 Geschäftsfeldstrategie
97
Strategie der Konzentration
x Zielsetzung der Konzentration Die Konzentrationsstrategie beinhaltet die Fokussierung der unternehmerischen Bemühungen auf einige wenige Zielmarktsegmente. Mithilfe einer Spezialisierung soll innerhalb des evaluierten Zielmarktes sowohl eine Kostenführerschaft als auch eine segmentspezifische Differenzierung erreicht werden. Durch die Konzentration der unternehmerischen Anstrengungen auf ein begrenztes strategisches Wettbewerbsfeld soll ein Bauunternehmen in die Lage versetzt werden, seine strategischen Ziele effektiver als seine Wettbewerber, die über die Gesamtbreite des Marktes operieren, umzusetzen. Durch die Einengung des Zielmarktes erreichte Wettbewerbsvorteile sollen die Nachteile, die sich aus einem Rückzug aus Randsegmenten ergeben können, übertreffen. Die Spezialisierung kann unter verschiedenen Aspekten, z.B. regional, nach Art der Leistung, nach Auftraggebern oder der Leistungstiefe, erfolgen. x Anforderungen der Konzentration Entsprechend den Zielsetzungen innerhalb einer Konzentrationsstrategie – gleichzeitige Kostenführerschaft und Differenzierung – ergeben sich die hierzu erforderlichen Fähigkeiten aus einer Kombination der unter „Strategie der Kostenführerschaft“ und „Strategie der Differenzierung“ erläuterten Anforderungen. Besondere Aufmerksamkeit ist der Auswahl der Zielmärkte zu widmen; sie sollten eine weitgehende Differenzierung erlauben und es anderen Anbietern dadurch erschweren, erreichte Erfolge nachzuahmen. Die Zielmärkte müssen zum Unternehmen passen; sie sind nach verschiedenen Kriterien wie z.B. Lage und Ausdehnung der regionalen Teilmärkte, Grösse des Zielmarktes im Verhältnis zum Unternehmen, Anforderungen an das technische Know-how, Kapitalbedarf für den Markteintritt etc. zu beurteilen. Die angestrebte Konzentration muss die Möglichkeit beinhalten, über geeignete Ansatzpunkte Effizienzvorteile gegenüber Wettbewerbern, die über einen breiten Marktbereich operieren, zu entwickeln. Der anvisierte Zielmarkt sollte im bestmöglichen Fall über ein genügendes Wachstumspotenzial verfügen, das es erlaubt, die erarbeiteten Wettbewerbsvorsprünge in nachhaltige Geschäftserfolge umzusetzen. x Risiken der Konzentration Bei der Konzentration auf einige Schwerpunkte besteht das Risiko, plötzlich auftretende Nachfrageeinbrüche im Zielmarkt nicht ausgleichen zu können. Ein Systemanbieter, der sich z.B. auf die Erstellung schlüsselfertiger Multiplex-Kinos konzentriert hat, könnte durch eine zukünftige Trendwende im Freizeitverhalten oder durch eine Markt-
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1 Strategieplanungsprozess
übersättigung mit einer abrupt nachlassenden Nachfrage konfrontiert werden. Ein weiteres Risiko besteht darin, durch übertriebene Differenzierungsbemühungen und eine zulasten der Prozessorientierung zu weit geführte Kundenorientierung Kostennachteile aufzubauen. Die Wirtschaftlichkeit der Lösung muss auch hier im Sinn des Gesamtnutzwerts für den Bauherrn im Vordergrund stehen; auch beim Angebot differenzierter Speziallösungen wird der Preis für die Auftraggeber einer der wichtigsten Bewertungsmassstäbe bleiben. Eine weitere Gefahr könnte sich ergeben, wenn die zielmarktspezifische Differenzierung keine Besonderheit mehr darstellt, weil die Anforderungen des Gesamtmarktes sich denen des Zielmarktes annähern. Einem erlangten Wettbewerbsvorsprung würde dadurch die Basis entzogen. Ein Bauunternehmen hätte dann seine Aktivitäten auf einen Teilmarkt beschränkt, ohne in diesem längerfristige Wettbewerbsvorteile erreicht zu haben. x Kritische Betrachtung der Konzentration Die Strategie der Konzentration auf einzelne Marktsegmente ist ein Erfolg versprechender Ansatz, der allgemeinen Fragmentierung des Baumarktes zu entgehen. Die Segmentierung des Gesamtmarktes in kleinere Teilmärkte führt dabei im Idealfall zu einer Konzentration der Anbieter. Die Vielzahl möglicher Marktsegmente kann dabei als geeignetes Pendant zur Heterogenität der Anbieterstruktur verstanden werden. Unternehmensspezifische Eigenheiten und Marktaktivitäten werden verstärkt aufeinander abgestimmt. Insbesondere mehrdimensionale Konzentrationsansätze, bei denen Differenzierung und Effizienzsteigerung unter Kombination verschiedener Segmentierungsaspekte erfolgen, können dabei als viel versprechende Lösungsansätze verstanden werden. Die wirtschaftlichste Baulösung hat für den Bauherrn meist einen vielschichtigen Charakter; neben einer möglichst geringen Investitionssumme ergibt sie sich aus minimalen Betriebskosten und Aufwendungen für den baulichen Unterhalt. Der wirtschaftliche Nutzwert resultiert letztendlich aus der Rendite, die der Bauherr mit dem Projekt erzielen kann, und aus der Flexibilität der Nutzung, die den Gebrauchswert auch unter geänderten Anforderungen sicherstellt. Die Konzentration bietet aufgrund des verkleinerten Zielmarktes die Möglichkeit, ein effizientes Zielgruppenmarketing zur Formulierung der erreichten Wettbewerbsvorteile gegenüber potenziellen Bauherren durchzuführen. Ein auf einige Zielmarktgebiete konzentrierter Anbieter kennt seine Kunden und deren Bedürfnisse genau; eine Kundenorientierung fällt ihm deshalb sehr viel leichter als seinen breit ausgerichteten Wettbewerbern.
1.7 Geschäftsfeldstrategie
99
1.7.5 Funktionale Strategie Zur Umsetzung der mittels Markt- und Wettbewerbsstrategie definierten Ziele benötigt das Unternehmen unterschiedliche Ressourcen, Prozesse und Strukturen. Dabei wird der Begriff „Ressource“ eher weit gefasst, so dass fast alle materiellen und immateriellen Güter, Fähigkeiten, Systeme, Prozesse und Strukturen als Ressourcen interpretiert werden können. Nach einer Analyse des eigenen Unternehmens wird eine Strategie festgelegt, um die benötigten Ressourcen zu nutzen (strategic fit) oder auszubauen bzw. zu beschaffen (strategic stretch). Einige Ressourcen sind dabei kurzfristig und leicht zu besorgen, während andere über eine lange Zeitspanne hinweg mühsam erarbeitet werden müssen oder nur durch Kooperationen in sinnvoller Zeit und mit akzeptablen Kosten beschafft werden können. So lassen sich materielle Rohstoffe (beispielsweise Hardware) bei ausreichenden finanziellen Mitteln meist ohne langen Vorlauf einkaufen, während immaterielle Ressourcen wie Know-how, Leistungsideen, das Image oder der Bekanntheitsgrad eines Unternehmens über Jahre hinweg ohne Erfolgsgarantie entwickelt und gepflegt werden müssen. Aus den übergeordneten Überlegungen der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien müssen die Funktionsstrategien festgelegt werden. Sie beeinflussen das Unternehmen in seiner Gesamtheit (Bild 55). Die Funktionsstrategien sind zur Umsetzung der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien in Aufgaben erforderlich. Zu ihnen zählen u.a.: x x x x x x x
Leistungserstellungs- und Supportstrategien Marketingstrategie Organisationsstrategie Kooperationsstrategie Personalstrategie Finanzierungsstrategie Innovationsstrategie
Die Funktionsstrategien gestalten die Geschäftsorganisation als Ganzes.
100
1 Strategieplanungsprozess
Bild 55:
Interaktion von Strategie und Geschäftsorganisation (in Anlehnung an [1-9])
Gestaltungsalternativen der Innovationsstrategie Sollen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens Innovationen eingesetzt werden, muss man sich zuvor über die Art der Innovationsausrichtung, den angestrebten Wettbewerbsvorteil, den Markteintritt und die Art und Weise des Know-how-Erwerbs im Klaren sein [1-22]. Die Innovationsausrichtung beschreibt den Neuheitsgrad der Innovation und die Bereiche, in denen Neuerungen angestrebt werden. Bei der Wettbewerbsstrategie muss betont werden, dass besonders im Bereich der Differenzierungsstrategie intensive Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zur Realisierung erforderlich sind.
1.8 Strategiewahlmöglichkeiten – Strategie-Mix
Innovationsausrichtung
Wettbewerbsstrategie
Inkrementale Innovation Marktdurchdringung
Markterweiterung
101
Radikale Innovation Leistungs- und Produkterneuerung
Programmerweiterung
Diversifikation
Kostenführung
Differenzierung
Spezialisierung
late to market
second / early to market
first to market
Markteintrittsstrategie „Kleine Schritte“
„Grosser Sprung“
Eigene Forschung und Entwicklung Know-how-Erwerb
Forschungs- und Entwicklungskooperationen Externer Know-how-Erwerb
Bild 56:
Gestaltungsalternativen der Innovationsstrategie [1-40]
Bei der Markteintrittsstrategie [1-14] unterscheidet man drei idealtypische strategische Verhaltensweisen. Die Pioniere (first to market) bieten als erste eine neue Leistung oder ein neues Produkt am Markt an. Frühe Folger (second/early to market) erscheinen kurz nach dem ersten Unternehmen am Markt und nutzen meist die Erfahrungen des Pioniers oder ihre günstigeren Vertriebs- und Fertigungsmöglichkeiten. Nachzügler (late to market) sind Unternehmen, die erst nach einer gewissen Zeit in den Markt eintreten, beispielsweise nachdem ein Patent abgelaufen ist. Weiter wird in die Einführungsstrategien der „kleinen Schritte“ und des „grossen Sprungs“ unterschieden. Der Know-how-Erwerb kann entweder in unternehmensinternen Forschungseinrichtungen oder in Kooperation mit anderen Unternehmen erfolgen. In letzter Zeit wird vermehrt der externe Know-howErwerb in Form von Auftragsforschung oder Lizenznahme (oder Unternehmenskauf) praktiziert.
1.8 Strategiewahlmöglichkeiten – Strategie-Mix Für die Wahl eines Strategie-Mix (Bild 57) können die Unternehmen auf ein umfangreiches Instrumentarium zurückgreifen. Im Rahmen der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie können sie sich von Wettbewerbern differenzieren und die Erfolgspotenziale des Marktes nutzen, besonders durch ihre individuellen Stärken hinsichtlich Ressourcen und Fähigkeiten im Vergleich zu Konkurrenten. Dazu steht den Unternehmen eine Reihe von Entwicklungsmethoden zur Verfügung. RUMELT [1-37] nennt fünf Auswahlkriterien zur Bestimmung des Strategie-Mix:
102
1 Strategieplanungsprozess
x Kompatibilität mit den Zielen, der Mission, der Vision und der Politik des Unternehmens x Fähigkeit zur Anpassung an die Veränderungen eines dynamischen Umfelds (Politik, Kunden, Technik, Ökonomie, Ökologie) x Der Strategie-Mix muss Wettbewerbsvorteile erzeugen und erhalten. x Der Strategie-Mix muss sich auf das Ressourcenpotenzial abstützen. x Der Strategie-Mix muss eine Dynamisierung des Ressourcenpotenzials zur Ergreifung neuer Marktchancen ermöglichen. Die gewählte Gesamtstrategie eines Unternehmens besteht nach MINTZ[1-30] auf funktionaler Ebene aus folgenden Teilstrategien:
BERG
x x x x x
Leistungs- und Produktmarketingstrategie Leistungserstellungsprozessstrategie Leistungsentwicklungsstrategie Beschaffungsstrategie Supportstrategie
Bild 57:
Strategische Wahl- und Entwicklungsmöglichkeiten von Unternehmen
Die drei charakteristischen Grundelemente einer langfristig erfolgreichen Management- bzw. Unternehmensstrategie nach GRANT [1-17] sind
1.9 Strategiecontrolling und -anpassung
103
x langfristige, klare und akzeptierte Ziele, x profundes Verständnis des Wettbewerbsumfelds und x objektive Bewertung der modifizierbaren Ressourcen und Fähigkeiten. In der heutigen Praxis, aber auch von wissenschaftlicher Seite treten bei der Strategieentwicklung die Ressourcen als determinierende Grössen gegenüber einer reinen marktorientierten Gestaltung stärker in den Vordergrund. Die Gründe hierfür sind wie folgt: x Die heutigen Märkte stehen durch Globalisierung, Deregulierung usw. immer stärker unter Wettbewerbsdruck; es gibt kaum noch Schutzzonen des Wettbewerbs. x Wettbewerbsvorteile (Branche) ergeben sich kaum noch allein aus der Selektion des „richtigen“ Marktes; entscheidend sind die Ressourcen und Fähigkeiten (strategic fit), um das Marktpotenzial auszuschöpfen. x Märkte und Wettbewerb sind heute so veränderlich, dass eine reine Marktstrategiefokussierung zu sehr schnellen Änderungen der Ziele führen würde. Kaum ein Unternehmen kann in einem prosperierenden Markt erfolgreich sein, wenn seine Ressourcen und Fähigkeiten unzureichend sind oder nicht zum Markt passen. Das Unternehmen muss die Ressourcen und Fähigkeiten wie folgt pflegen und weiterentwickeln: x Stärkung der Ressourcen und Fähigkeiten, die die Wettbewerbsfähigkeit in Geschäftsfeldern mit hoher Marktattraktivität fördern x Weiterentwicklung von Ressourcen für attraktive Geschäftsfelder mit neuem Zukunfts- und hohem Differenzierungspotenzial Die Strategieentwicklung (Strategie-Mix) muss sich also damit beschäftigen, wie man die intern vorhandenen oder zu entwickelnden Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens mit den Gelegenheiten des externen Marktes in Übereinstimmung bringen kann, um die Chancen optimal erfolgsorientiert nutzen zu können.
1.9 Strategiecontrolling und -anpassung Eine Strategieentwicklung bzw. Strategieplanung im Rahmen des strategischen Managements beruht auf dem Paradigma der Mission und Vision des Unternehmens, der Umfeld- und Unternehmensanalyse und den Annahmen der zukünftigen Entwicklung, die mit Unsicherheiten verbunden ist. Daher muss man damit rechnen, dass die Ziele in kurzer oder längerer
104
1 Strategieplanungsprozess
Frist nicht oder nicht mehr erreicht werden können. Im Regelfall wird man in verschiedenen Stufen (Bild 58), je nach Veränderung der Bedingungsgrössen des Marktes, die Anpassung der Strategie einleiten. Paradigm a des Unternehm ens (M ission/Vision/ Annahm en/Politik)
Strategieentwicklung
Strategieim plem entierung
Unternehm ensbzw. G eschäftsfeldergebnisse
Abweichungsgrösse
Stufe 3 Erneuerung des Paradigm as
Bild 58:
Stufe 2 Überarbeitung der Strategie
Stufe 1 Erhöhung der Kontrolle und Steuerung
klein m ittel gross
Stufen der Strategieanpassung
Strategiearten
Ebene des Planungssystems
Unternehmensstrategie Unternehmensebene (corporate level)
Wachstumsstrategie
Zementierungsstrategie
Schrumpfungsstrategie
Geschäftsfeldstrategie
Geschäftsfeldebene (business level)
Marktstrategie
Wettbewerbsstrategie
(nach Ansoff)
(nach Porter)
Gesamtunternehmen Strategische Geschäftseinheit (SGE)
Bild 59:
Ressourcenstrategie
Differenzierung
Kernkompetenz
Umfassende Kostenführerschaft
Know-how
Konzentration auf Schwerpunkte
Materiell / Finanziell
Arten von Strategien auf der Ebene des Planungssystems
Prinzipiell ist zwischen der mittel- bis langfristigen strategischen Planung und kurzfristigen Vorgaben zu unterscheiden. Die mittel- bis langfristige strategische Planung erstreckt sich in der Regel über einen Zeitraum von fünf Jahren; sie definiert die grundsätzliche
1.9 Strategiecontrolling und -anpassung
105
Unternehmensstrategie (Marktentwicklungsstrategie des Unternehmens bzw. einzelner strategischer Geschäftseinheiten) mit den Optionen, im bestehenden Markt entweder zu schrumpfen, zu wachsen oder die eigene Stellung zu zementieren (Bild 59). An die Planung der Unternehmensstrategie schliesst die Planung der Geschäftsfeldstrategie an, die neben der Marktstrategie nach ANSOFF auch die Wettbewerbsstrategien nach PORTER (Kostenführerstrategie, Differenzierungsstrategie, Konzentrationsstrategie) und die Ressourcenstrategie beinhaltet [1-33]. Nach ca. drei Jahren sollte eine fundamentale Überprüfung der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien erfolgen. Zwischenzeitliche Entwicklungen des Umfelds, das Auftreten „schwacher“ Signale oder interne, strategiebeeinflussende Faktoren des Unternehmens selbst erfordern eine Anpassung oder sogar eine neue Planung der Unternehmensstrategie sowohl in markt- als auch in ressourcenorientierter Hinsicht. Die kurzfristigen strategischen Vorgaben (Jahresplanung) dienen der Anpassung der Geschäftsfeldstrategie an externe Umfeld- bzw. interne Unternehmensentwicklungen, die noch keine komplette Neugestaltung der mittel- bis langfristigen strategischen Planung erforderlich machen. Die auf den langfristigen Unternehmens- und Geschäftsfeldzielen basierende, kurzfristige operative Planung soll in einem jährlichen Turnus erfolgen, um eine schnelle Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten, z.B. um die angestrebten Deckungsbeiträge (DB) zu erreichen. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Ziele der mittel- bis langfristigen strategischen Planung in geeignete, kontrollierbare strategische Zielvorgaben für die Balanced Scorecard (BSC) herunterzubrechen. Aufgabe des Prozesses der strategischen Planung ist es auch, Prämissen zu definieren, mit deren Hilfe strategische Randbedingungen, die für die Strategieentwicklung und -anpassung bedeutend sind, fortlaufend überprüft werden können. Die Prämissen tragen dazu bei, das komplexe Umfeld auf klarere und präzisere Entscheidungssituationen zu reduzieren. Sie betreffen z.B. Gewinnzahlen, Umsatzzahlen, Lohnabschlüsse, Wechselkurse, technische Entwicklungen etc. Die Strategieumsetzung und die Messung des Zielerreichungsgrads erfolgen mithilfe der Balanced Scorecard als Instrumentarium, um „von der Vision zur Wirklichkeit“ zu gelangen [1-26], [1-4]. Das Erfolgsrezept ist das Herunterbrechen der Strategie auf alle strategischen und operativen Unternehmensebenen. Dabei setzt sich jede Ebene ihre eigenen, an der Unternehmensvision ausgerichteten Ziele und erstellt ihre Scorecard mit Kennzahlen zur Erfolgsmessung. Diese Eigenständigkeit erhöht die Akzeptanz der durch die Unternehmensleitung festgelegten Strategie. Durch die konkrete ebenenbezogene Erfolgsmessung mit den Kennzahlen der je-
106
1 Strategieplanungsprozess
weiligen Scorecard kann die Motivation der Mitarbeiter deutlich gesteigert werden. Zuerst werden die eher abstrakt und aggregiert für einen Zeitraum von in der Regel fünf Jahren formulierten strategischen Ziele auf der obersten Unternehmensebene in jährliche strategische Zielvorgaben für die BSC umgesetzt; diese Zielvorgaben bestehen aus Zielwerten für geeignete Kennzahlen, mit denen sich die Erreichung der strategischen Ziele messen lässt. Ausgehend von den Zielvorgaben der obersten Unternehmensebene definieren die strategischen Geschäftseinheiten ihre eigenen Ziele mit den zugehörigen Kenngrössen. Dieser Vorgang kann bis auf die unterste Ebene der Führungskräfte, in Bauunternehmen z.B. bis zum Bauleiter, durchgeführt werden.
Strategisches Controlling - Diskontinuitätenmanagement - Strategische Prämissenkontrolle - Controlling der Kontrollgrössen der BSC (Durchführungscontrolling I)
Strategische Prämissen
Strategische Planung
Strategische Umfeld- / Unternehmensanalyse
Strategische Zielvorgaben (BSC), z.B. jährlich Operative Umsetzung (BSC)
Operative Planung
Rückkopplung
Strategische Ziele (ca. 5 Jahre)
Operatives Controlling - Controlling der Kontrollgrössen der BSC (Durchführungscontrolling II)
Bild 60:
Zwei Controllingkreisläufe zum Controlling der Strategieumsetzung [1-16]
1.9 Strategiecontrolling und -anpassung
107
Das strategische und das operative Controlling begleiten den strategischen Planungsprozess und die Strategieumsetzung durchgängig und überprüfen deren Vollzug und Richtung. In Bild 60 sind die zwei Kreisläufe zum strategischen und operativen Controlling der Strategieumsetzung dargestellt. Die beiden Kreisläufe überschneiden sich bei der Umsetzung der in der Regel für fünf Jahre vorgegebenen strategischen Ziele in jährliche strategische Zielvorgaben, deren Erfüllung durch operative Kontrollgrössen gemessen werden kann. Das strategische und das operative Controlling bestehen aus vier Hauptaufgaben: Das Diskontinuitätenmanagement für die ungerichtete Informationsbeschaffung verfolgt das Ziel, ähnlich einem Radar so genannte „schwache“ Signale für Umfeldveränderungen, die für die Strategieentwicklung bzw. -anpassung relevant sein könnten, einzufangen. Die zweite Aufgabe umfasst die strategische Prämissenkontrolle. Neben der Entwicklung der Prämissen ist auch zu überprüfen, ob die ausgewählten Prämissen nach wie relevant für die zukünftige Strategieentwicklung und -anpassung sind. Die dritte Aufgabe ist das strategische Controlling der Kontrollgrössen der BSC im Rahmen des Durchführungscontrollings I. Controllinggegenstand sind die eher abstrakt gehaltenen Kontrollgrössen auf der obersten Unternehmensebene. Die vierte Aufgabe besteht im operativen Controlling der Kontrollgrössen der BSC, dem so genannten Durchführungscontrolling II. Controllinggegenstand sind die aus den eher abstrakt gehaltenen Kontrollgrössen der obersten Unternehmensebene abgeleiteten operativen Kontrollgrössen für die BSC der unteren Unternehmensebenen. Treten im Rahmen des operativen Controllings Abweichungen (Bild 61) auf, müssen Steuerungs- und Anpassungsmassnahmen eingeleitet werden. Der Grad der Anpassungsmassnahmen richtet sich nach der Grösse der Abweichungen von den gesetzten Zielen. Der erste Schritt der Strategieanpassung ist die Verstärkung des Controllings und die Identifizierung der Ursachen der Abweichungen. Möglicherweise lassen sich unter Beibehaltung des Paradigmas und der Strategie die intendierten Ziele durch unternehmensinterne Massnahmen (Prozesse, Marketing-Mix etc.) erreichen. Sind trotz Effizienzsteigerungen und Prozessveränderungen grössere Abweichungen vorhanden, muss die gewählte Strategie überprüft werden. Dabei geht man davon aus, dass die Voraussetzungen, also das Strategieparadigma, immer noch gültig sind.
1 Strategieplanungsprozess
Veränderungen
108
Strategische Erfolgsplanung
Umfeldänderung
Strategieänderung Strategische Fehlentscheidung
Strategieanpassung
Steuerungsmassnahmen
Strategieanpassung
Stufe 1
Stufe 2
Bild 61:
Versagen der Strategie (Unternehmensgefährdung)
ParadigmaSteuerungsund Strategiemassnahmen anpassung Stufe 3
Stufe 1
Strategieanpassung
Zeit
Stufe 2
Strategieanpassung – Veränderung von Umfeld und Strategie
Haben sich die Voraussetzungen für die Strategieentwicklung verändert, müssen das zugrunde liegende Paradigma und, darauf aufbauend, die Strategie geändert werden. Besonders wichtig dabei ist es, die externen Veränderungen möglichst frühzeitig zu erkennen (Bild 61) und die richtigen Massnahmen gemäss Bild 58 zu treffen. In Bild 62 ist der prinzipielle Ablauf der strategischen Planung, unterteilt in die kurzfristige und die mittel- bis langfristige Planung, über einen Zeitraum von neun Jahresperioden dargestellt. Die kurzfristige strategische Planung erfolgt jährlich mithilfe der BSC. Die mittel- bis langfristige strategische Planung, die die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien umfasst, wird für einen Zeitraum von fünf Jahren aufgestellt. Nach drei Jahren überprüfen die Geschäftsleitung und der Aufsichts-/Verwaltungsrat die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien und formulieren sie ggf. neu, wiederum mit einem strategischen Zielhorizont von fünf Jahren.
tegische Planung
Betrachtungst0 zeitpunkt
Umsatz / (Gewinn) der SGE
t0
Basisanalyse t0 der SGE
t1
t1
t3
t4
t2
t3
t4
igen mittel-/langfrist Ziele aus der ung t0 an Pl en ch strategis
t2
Strategischer Zielhorizont t0
Kurzfristige strategische Planung Jahresplanung der BSC
t6
t7
t8
t5
t6
t7
t8
t9
t9
Strategischer Zielhorizont t6
n tige gfris /lan g t 6 le t n mit nu der en Pla aus ch Ziele trategis s tigen ngfris a /l lte it t m g 3 n r e Planu aus d Ziele ategischen str
t5
Strategischer Zielhorizont t3
Mittel- bis langfristige strategische Planung - Unternehmensstrategie - Geschäftsfeldstrategie
Zeit t [in Jahren]
Prämissenänderung bzw. Diskontinuität
Dritte strategische Planung t6
Zweite strategische Planung t3
Erste strategische Planung t0
Tatsächlicher Geschäftsverlauf
Zeit t [in Jahren]
Strategische Prämissenkontrolle und Diskontinuitätenmanagement
1.9 Strategiecontrolling und -anpassung 109
Bild 62: Wirkung von Prämissenänderungen und Diskontinuitäten auf die stra-
110
1 Strategieplanungsprozess
Der untere Abschnitt von Bild 62 zeigt die Wirkung von Prämissenänderungen und Diskontinuitäten auf die strategische Planung auf. Jede Änderung der umfeld- und unternehmensbezogenen Randbedingungen kann zu einer Abweichung vom geplanten, durch die strategische Planung definierten Geschäftsablauf führen. Es ist die Aufgabe der kurzfristigen strategischen Planung, schnell auf diese Änderungen zu reagieren, um die ursprünglichen Ziele durch Anpassung der operativen Massnahmen oder der strategischen Vorgaben zu erreichen. Die nach drei Jahren anstehende Überprüfung der mittel- bis langfristigen strategischen Planung hat sämtliche Prämissenänderungen und identifizierten Diskontinuitäten in den aktualisierten Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien adäquat zu berücksichtigen.
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung Das folgende Beispiel soll die Anwendung des Prozesses zum Management der strategischen Risiken innerhalb des strategischen Managements veranschaulichen. Die Zahlenangaben sind teilweise fiktiv und sollen lediglich zur Verdeutlichung der Vorgehensweise dienen. Die Entwicklungsprognosen des Umfelds basieren zum Teil auf externen Daten. Die Daten für die strategische Planung sollten eine Bezugsdauer von mindestens fünf Jahren aufweisen. Bei der folgenden strategischen Planung finden mögliche Diskontinuitäten keine Berücksichtigung. 1.10.1 Ausgangssituation Das Generalunternehmen QUALIBAU ist im Schweizer Baumarkt auf den Hochbau spezialisiert. Es konzentriert sich bisher auf die deutschsprachige Schweiz mit den Regionen Zürich, Winterthur, Zug, Bern, Basel, Aarau, Luzern und St. Gallen. Es ist in den drei strategischen Geschäftsfeldern (SGF) „Bürogebäude“, „Wohnungsbauten“ und „Umbau/Renovation“ mit den gleichnamigen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) tätig. Der Markt in den drei SGF ist durch einen harten Preiswettbewerb gekennzeichnet. Während die SGE „Wohnungsbauten“ und „Umbau/Renovation“ den intern geforderten Bereichsdeckungsbeitrag DB4 seit drei Geschäftsjahren jeweils zumindest erreichen, verfehlt die SGE „Bürogebäude“ seit mehreren Geschäftsjahren das gesteckte Deckungsbeitragsziel.
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
111
1.10.2 Fragestellung Das Generalunternehmen QUALIBAU möchte die strategische Situation der SGE „Bürogebäude“ überprüfen; einerseits extern im Vergleich zu den zwei stärksten Wettbewerbern, andererseits intern im Vergleich zu den SGE „Wohnungsbauten“ und „Umbau/Renovation“. Aus der Betrachtung des Status Quo und unter Beobachtung bestimmter Marktentwicklungsparameter möchte die Geschäftsleitung eine Entscheidungsgrundlage für die weitere strategische Planung und Operationalisierung des strategischen Geschäftsfelds „Bürogebäude“, das zugleich im Unternehmen ein eigenständiges Profitcenter bzw. eine eigene strategischen Geschäftseinheit darstellt, erhalten. 1.10.3 Vorgehensweise Die gewählte Vorgehensweise zur Klärung der Fragestellung ist in Bild 63 dargestellt. Sie enthält die Phasen Identifikation, Analyse, Bewältigung und Controlling, die Bestandteil der risikobasierten strategischen Planung sind.
Identifikation der strategischen Risiken
Die Umfeldanalyse des globalen Umfelds hat den Status Quo und zukünftige Veränderung der globalen externen Rahmenbedingungen eines Unternehmens aufzuzeigen. Die globalen externen Rahmenbedingungen haben Auswirkungen auf das Verhalten einzelner Anspruchsgruppen und daher Einfluss sowohl auf den Markt, in dem ein Unternehmen tätig ist oder tätig sein wird, als auch auf das Unternehmen selbst. Generell hängt die Nachfrage nach Büroflächen von der Entwicklung der Beschäftigung in Branchen mit einem hohen Anteil an Bürobeschäftigten ab. Die Nachfrage nach Büroneubauten hingegen wird zusätzlich von der derzeitigen Leerstandsrate und deren zukünftiger Entwicklung beeinflusst. Letztlich sind die wirtschaftlichen Aussichten und die Gewinnerwartungen der Unternehmen dafür ausschlaggebend, ob zusätzliche Flächen und damit Neubauten nachgefragt werden.
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1 Strategieplanungsprozess
Identifikation
- Umwelt: Globales Umfeld - Umwelt: Markt, Branche - Unternehmen
Analyse
- Ermittlung der Marktattraktivität für den externen Vergleich - Ermittlung der relativen Wettbewerbsposition für den externen Vergleich - Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Portfolio für den externen Vergleich - Ermittlung der Marktattraktivität für den internen Vergleich - Ermittlung der relativen Wettbewerbsposition für den internen Vergleich - Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Portfolio für den internen Vergleich - Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix für die eigenen SGE - Zusammenfassende Darstellung mit der SWOT-Analyse
Bewältigung
- Formulierung der Unternehmensstrategie - Formulierung der Wettbewerbsstrategie für die SGE „Bürogebäude“ - Umsetzung mittels der Balanced Scorecard
Controlling
- Mittels der Balanced Scorecard
Bild 63:
Vorgehen bei der risikobasierten strategischen Planung
In einem Workshop hat die Geschäftsleitung mit den Leitern der strategischen Geschäftseinheiten und Fachleuten aus den Supportabteilungen die folgenden Einflussfaktoren mit Relevanz für die Fragestellungen zum SGF „Bürogebäude“ ermittelt. Umfeldanalyse I: Globales Umfeld Die wichtigsten Einflussfaktoren des globalen Umfelds auf die strategische Entscheidungsfindung, wie das SGF „Bürogebäude“ in den nächsten fünf Jahren weiter entwickelt werden soll, sind: x Wirtschaftsentwicklung Die Aussichten für das weitere Wachstum der Weltwirtschaft sind nach wie vor intakt, obwohl es sich in den letzten Monaten leicht abgeschwächt hat. Geldpolitische Impulse werden ausbleiben, da einige wichtige Zentralbanken die Zinswende bereits vollzogen haben. Infolge des kräftig gestiegenen Rohölpreises ist von einer leichten Dämpfung der inländischen Nachfrage in den erdölimportierenden Ländern in den nächsten Jahren auszugehen. Nach Jahren der Stagnation kehrt die Schweizer Wirtschaft 2005 zu moderaten Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts (BIP) in der Grössenordnung von 1.4 bis 1.6 % zurück und wird sich auch in den darauf folgenden Jahren auf diesem Niveau einpendeln. Die Prognoseunsicherheit ist allerdings nach wie vor hoch. x Konsumentenpreise Der vom Bundesamt für Statistik (BFS) berechnete Landesindex der Konsumentenpreise misst die Preisveränderungen eines fest definierten
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
113
Bündels an Gütern und Dienstleistungen und ist ein Mass für die Inflation. Der Index der Konsumentenpreise erhöht sich für 2005 um 0.2 % gegenüber 2004 auf 1 %. Die Prognose zeigt, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren fortsetzen wird. x Konsumentenstimmung Die Konsumentenstimmung ist eine subjektive Einschätzung der Wirtschaftslage gemäss einer Umfrage, die das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) quartalsweise durchführt, und zeigt lediglich die tendenzielle Entwicklung anhand einer Punkteskala an. Dieser Beurteilung nach verbessert sich die Konsumentenstimmung seit Mitte 2003 stetig und liegt Anfang 2005 bei -10 Punkten mit einer leichten Aufwärtstendenz für 2005. Für die nächsten Jahre wird weiterhin mit einer leichten Verbesserung gerechnet. Index der Konsumentenstimmung 30 20 10
Punkte
0 -10 -20 -30 -40 -50
Bild 64:
Jan 05
Jan 04
Jan 03
Jan 02
Jan 01
Jan 00
Jan 99
Jan 98
Jan 97
Jan 96
Jan 95
Jan 94
Jan 93
Jan 92
-60
Entwicklung der Konsumentenstimmung seit 1992 [1-41]
x Arbeitslosigkeit Seit 2002 gingen in der Schweiz über 60’000 Stellen verloren, wobei der sekundäre Erwerbssektor (Industrie und Gewerbe) mit einem Beschäftigungsrückgang von beinahe 4 % am stärksten betroffen war. Die saisonbereinigte Arbeitslosenquote für 2005 ist auf jahresdurchschnittlich 3.6 % prognostiziert; dies ist eine leichte Verbesserung gegenüber 2004 mit einer Arbeitslosenquote von 3.9 %. x Hypothekarzinssätze Mit dem Einsetzen der Konjunkturerholung in 2005 werden die Zinsen leicht ansteigen. Die Credit Suisse erwartet bis Ende 2005 einen Zinsan-
114
1 Strategieplanungsprozess
stieg um rund 0.5 % bei den variablen und Festhypotheken auf ca. 2.6 bzw. 3.3 %. Für die kommenden fünf Jahre wird mit einem Anstieg auf bis zu 4.0 bzw. 4.5 % gerechnet. x Demografische Entwicklung Für die Nachfrage nach Büroflächen hat die langfristige Bevölkerungsentwicklung grosse Bedeutung. Ausser vom durchschnittlichen Flächenverbrauch pro Bürobeschäftigtem hängt die Büroflächennachfrage auch von der Anzahl der Bürobeschäftigten ab. In den meisten industrialisierten Ländern wird sich das Wachstum der erwerbsfähigen Bevölkerung in den kommenden Jahren verlangsamen. Bis zum Jahr 2019 werden die erwerbsfähigen Altersklassen ihren zahlenmässigen Höhepunkt erreicht haben; Prognosen sagen danach einen Rückgang um 7 % bis zum Jahr 2040 voraus, was gegenüber heute einer Abnahme um 150'000 Erwerbstätige entspricht. In der Schweiz liegt der Anteil der Bürobeschäftigung bei 45 % der Gesamtbeschäftigung. Auf die für die Bürobeschäftigung relevanten Sektoren wird weiter unten separat eingegangen. x Entwicklung der Lebensarbeitszeit Prognosen sagen voraus, dass aufgrund der Verlängerung des Lebenszyklus die Erwerbsquote der über 55-Jährigen bis zum Jahr 2040 graduell um 10 % ansteigt. x Entwicklung der Telearbeit Mit der rasanten Entwicklung der Kommunikationstechnik gewinnt auch die Möglichkeit, zu Hause in einem „home office“ zu arbeiten, zunehmend an Bedeutung. Prognosen gehen davon aus, dass die Anzahl der Bürobeschäftigten dadurch bis zum Jahr 2015 um 180'000 zurückgehen dürfte [1-7]. x Entwicklung des tertiären Erwerbssektors – Dienstleistung Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist die Beschäftigungsentwicklung in den Dienstleistungssektoren, z.B. im Kreditgewerbe, im Immobilienwesen, im Versicherungswesen, bei den Börsen, Maklern und Brokern, den Unternehmensdienstleistungen (Rechts- und Unternehmensberatungen, Architektur- und Ingenieurbüros), den Informatikdienstleistungen, der öffentlichen Verwaltung, dem Unterrichtswesen und dem Gesundheits- und Sozialwesen. Die Anzahl der Erwerbstätigen im tertiären Sektor liegt derzeit um 17’000 unter der Anzahl zur Zeit des Beschäftigungshöhepunkts Ende 2002 (Bild 65) [1-7]. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang, dass nicht alle Dienstleistungsbranchen auf frei vermietbare Büroflächen angewiesen sind. Für die öffentliche Hand werden Bürogebäude speziell erstellt und befinden sich auch in ihrem Besitz;
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
115
Public Private Partnerships (PPP) im Bürobereich, d.h. die Miete von Büroflächen auf dem freien Markt, sind nach wie vor eine Seltenheit. Differenz Höhepunkt / heute 2002
2004
absolut
Total Beschäftigung
-54'651
-6'717
-61'368
Sekundärer Sektor
-26'940
-7'972
-34'912
-3.7 %
Tertiärer Sektor
-27'710
1'254
-26'456
-1.2 %
Kreditgewerbe
-5'516
-1'682
-7'198
-6.0 %
-282
-707
-989
-1.9 %
-1'614
730
-884
-4.1 %
209
1'146
1'355
6.9 %
Informatik
-6'031
832
-5'199
-8.6 %
Unternehmensdienstleistungen
-1.5 %
Versicherungen Börsen, Makler, Broker Immobilienwesen
in % Prognose 2007 -2.0 %
-7'156
3'212
-3'944
Öffentliche Verwaltung
2'492
1'282
3'774
2.9 %
Unterrichtswesen
4'088
-2'752
1'336
80.0 %
Gesundheits- und Sozialwesen Klassische Bürobranchen
Bild 65:
7'724
6'055
13'779
4.5 %
-20'390
3'531
-16'859
-3.2 %
Entwicklung der Erwerbstätigkeit im tertiären Sektor [1-7]
Umfeldanalyse: Markt, Branche Die wichtigsten Einflussfaktoren des Marktes und der Branche auf die strategische Entscheidungsfindung für die Weiterentwicklung des SGF „Bürogebäude“ sind das Marktpotenzial, die Marktstruktur und die Beschaffenheit des Produkts bzw. der Leistung. Das Marktpotenzial setzt sich aus den zwei Komponenten Marktgrösse und Marktwachstum zusammen, die durch die derzeitige und zukünftige Nachfrage nach Büroneubauten charakterisiert sind. In Bild 66 ist der Zusammenhang der Einflussfaktoren zur Bildung der Nachfrage nach Büroneubauten dargestellt. Es wird dabei deutlich, dass sich das Marktpotenzial letztlich aus den Einflussfaktoren des globalen Umfelds ergibt. Die Anzahl der Erwerbstätigen, der Büroflächenbedarf pro Bürobeschäftigtem und die Bürobeschäftigungsquote ergeben die Nachfrage nach Büroflächen, wobei sich die Bürobeschäftigungsquote aus dem Anteil der Telearbeit, der Entwicklung der Dienstleistungssektoren im Vergleich zur verarbeitenden Industrie und dem Handwerk sowie weiteren Einflussfaktoren ergibt. Aus der Nachfrage nach Büroflächen, der Leerstandsrate und dem derzeitigen Bestand an Büroflächen lässt sich die Nachfrage nach Büroneubauten folgern. Nach Berechungen der Credit Suisse existieren in der Schweiz 56 Mio. m2 Büroflächen, 20 % davon allein in den Regionen Zürich und Genf.
116
1 Strategieplanungsprozess
Auch die Regionen Zug, Luzern, Winterthur und das untere Baselbiet verfügen über grosse Büroflächen [1-7]. • Wirtschaftsentwicklung (global) • Wirtschaftsentwicklung (national) • Wirtschaftsentwicklung (regional) • Konsumentenpreise • Konsumentenstimmung • Arbeitslosigkeit • Hypothekarzinssätze • Demografische Entwicklung • Entwicklung Lebensarbeitszeit • und andere Einflussfaktoren • Anteil der Telearbeit (Home Office) • Entwicklung der Dienstleistungssektoren im Vergleich zu Industrie und Handwerk • und andere Einflussfaktoren
Anzahl der Erwerbstätigen
Nachfrage nach Büroflächen Bürobeschäftigungsquote (Bürobeschäftigte / Erwerbstätige)
Bestand an Büroflächen
Zielgrösse: Nachfrage nach Büroneubauten
Leerstandsrate
Büroflächenbedarf pro Bürobeschäftigtem
Bild 66:
Wichtige Einflussfaktoren auf die Nachfrage nach Büroneubauten
Die in der Schweiz seit drei Jahren rückläufige Nachfrage nach Büroflächen und der gleichzeitige Büroneubau führen zu wachsenden Leerstandsraten. Am stärksten sind die Region Zürich und ihre Agglomeration mit 300'000 m2 Leerstand betroffen; dies entspricht einer Leerstandsziffer von 5.3 %, die allerdings im internationalen Vergleich nach wie vor als niedrig einzustufen ist (z.B. Frankfurt 13.6 %, London 12 % und Chicago 17 %). Im Jahr 2004 sind trotz des sich abzeichnenden, massiven Überangebots auf dem schweizerischen Büromarkt nochmals Büroprojekte für ca. 4 Mrd. CHF bewilligt worden. Selbst wenn aufgrund der angespannten Marktsituation wahrscheinlich nur noch die Hälfte aller genehmigten Projekte realisiert wird, ist davon auszugehen, dass in den Jahren 2005 und 2006 ca. 1 Mio. m2 neue Büroflächen mit einer Bausumme von ca. 2 Mrd. CHF neu auf den Markt kommen, womit das Angebot in 2005 und 2006 um etwa 0.9 % pro Jahr ausgeweitet wird. Die Projektentwicklung ist regional stark unterschiedlich; die regionale Verteilung der Baubewilligungen und des voraussichtlichen Bauvolumens ist in Bild 67 dargestellt. Aufgrund des erläuterten Status Quo werden z.B. in der Region Zürich die Leerstände 2005 nochmals steigen. Frühestens 2006 wird eine leichte Entspannung eintreten, jedoch auch weiterhin ein für schweizerische Verhältnisse überdurchschnittliches Leerstandsniveau vorherrschen.
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung Fläche (BGF)
Region Zürich
Baubewilligungen 2004
in Mio. m2
in Mio. CHF
in % am Total
6.59
898
22.4
Trend
117
Bauvolumen Bauvolumen 2005 2006 in Mio. CHF
in Mio. CHF
(Schätzung)
(Schätzung)
250
200
Genf
4.08
202
5.1
80
80
Bern
3.65
201
5.0
45
35
Basel-Stadt
2.60
93
2.3
20
10
Lausanne
2.38
279
7.0
100
130
Glattal/Furttal
2.31
129
3.2
30
20
St. Gallen
1.68
32
0.8
8
5
Luzern
1.59
129
3.2
30
20
Aarau
1.49
150
3.8
35
40
Lugano
1.21
97
2.4
35
40
Zug
1.18
108
2.7
20
15
Unteres Baselbiet
1.16
181
4.5
80
90
29.92
2'499
62.4
733
685
(Das Total beträgt 4.009 Mrd. CHF)
Bild 67:
Büroflächen und Bauprojekte in den grössten Büromärkten [1-7]
Zusammenfassend gibt die Credit Suisse einen insgesamt negativen Ausblick für den schweizerischen Büroimmobilienmarkt (Bild 68). Die Analyse der Marktstruktur umfasst die Untersuchung von x x x x x
Absatzmarkt, Kunden und Investoren, Wettbewerbern in der Branche, neuen Anbietern, Nachunternehmern, Lieferanten, Kreditinstituten und Substitutionsprodukten und -diensten.
Wie die Untersuchung der Marktgrösse und des Marktwachstums gezeigt hat, befindet sich der Markt für den Bürogebäudeneubau in Zürich in einer deutlichen Schrumpfung, wohingegen in den Regionen Genf, Lausanne und Baselbiet der Bauboom erst beginnt, wenngleich die absolute Marktgrösse der Baubewilligungen erst ca. 75 % der Region Zürich erreicht hat. Langfristig kann allerdings nicht mit einer Zunahme des jährlichen Neubauvolumens gerechnet werden. Die Kunden der General- und Totalunternehmen, die Büroneubauten nachfragen, sind vorwiegend grosse institutionelle Anleger wie Banken, Immobilienfonds und Versicherungen, aber auch öffentliche Institutionen fragen Büroneubauten nach. Auch innovative Projektabwicklungsformen wie z.B. PPP-Modelle werden in Zukunft von öffentlichen Bauherren ver-
118
1 Strategieplanungsprozess
mehrt nachgefragt werden. Die Nachfrage von Büroneubauten durch Unternehmen für ihren Eigenbedarf nimmt ab, da diese Kunden das Immobilienwesen zunehmend outsourcen. Ausgangslage
Ausblick
Konjunkturelle Einflüsse: Tiefe Teuerungsraten und moderater Zinsanstieg, kaum Beschäftigungswachstum, Rückgang in der Industrie, insgesamt ein leichtes Plus bei Dienstleistungen, wobei sich die Branchen sehr gegensätzlich entwickeln.
-
-
Strukturelle Einflüsse: Betriebsinterne Optimierungen noch immer im Gange, Flächenreserven nehmen dadurch eher zu; das Absorptionspotenzial ist beeinträchtigt.
-
-
-
o
-
-
-
-
o
-
o +
negativ neutral positiv
Nachfrage, Angebot und Marktergebnis Nachfrage
Angebot Konjunkturelle Einflüsse: Verlangsamte Flächenexpansion, tiefe Investitionsneigung der Unternehmen, anhaltender Kostendruck Strukturelle Einflüsse: Die Umwandlung von innerstädtischen Industriebrachen sorgt für mehr Wettbewerb um die besten Bürostandorte. Marktergebnis Leerstände: Die Spitze der Leerstände dürfte erst gegen Ende des Jahres erreicht sein: das Niveau ist vor allem in den Ballungszentren hoch. Mietpreise: Angesichts der nochmals höheren Leerstände und der Preiszugeständnisse der Vermieter geraten die Mietpreise stärker als 2004 unter Druck. Legende:
Bild 68:
Ausblick für den Schweizer Büroimmobilienmarkt [1-7]
Eine Differenzierung der Wettbewerber kann hinsichtlich der Unternehmensgrösse (Umsatzvolumen) und der regionalen Schwerpunke erfolgen. Die Errichtung der wenigen grossen Neubauprojekte können vom Projektumfang her ebenfalls nur wenige General- bzw. Totalunternehmen bewerkstelligen. Gerade in den GU-Wettbewerben liefern sich diese Unternehmen einen starken Preiskampf, so dass hier von einem reinen Preiswettbewerb mit äusserst geringen Margen gesprochen werden kann. Bei der Errichtung der kleineren Bürogebäude bis zu einem Volumen von ca. 10 Mio. CHF herrscht ohnehin ein reiner Preiswettbewerb vor.
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
119
In das Anbietersegment der Generalunternehmer- bzw. Totalunternehmerleistungen treten mittlerweile auch neue Anbieter wie z.B. Architekten und Facility Manager ein, die ihre Wertschöpfung durch das Angebot kompletter Pakete, d.h. Planung und Erstellung bzw. Planung, Erstellung und Betrieb, erweitern wollen. Derzeit werden von diesen neuen Anbietern noch keine grossen Projekte realisiert, doch ist die weitere Entwicklung zu beobachten. Ausländische Bauunternehmen spielen auf dem Schweizer Hochbaumarkt bisher keine Rolle, aber auch hier sollte die zukünftige Entwicklung weiter beobachtet werden. Bei der Erbringung von General- bzw. Totalleistungen geben die Auftragnehmer den Preisdruck normalerweise direkt an die Nachunternehmer und Lieferanten, die sich ebenfalls in einem reinen Preiswettbewerb befinden, weiter. Für den Bürogebäudeneubau existieren derzeit zwei relevante Substitutionsprodukte. Zum einen handelt es sich um die Möglichkeit, bestehende Bürogebäude durch Umbau und Renovation an neue Kundenbedürfnisse anzupassen; zum anderen gewinnt mit der schnellen Entwicklung der Kommunikationstechnik auch die Möglichkeit, zu Hause in einem „home office“ zu arbeiten, zunehmend an Bedeutung. Während das erste Substitutionsprodukt vorwiegend von spezialisierten Umbau- und Ausbaufirmen erbracht wird, erfordert das zweite keine zusätzliche Bauleistung und verringert insgesamt den Bedarf an Büroarbeitsflächen. Da aber ältere Bürogebäude für umfangreiche Umnutzungen in der Regel zu unflexibel sind, stellt der Umbau keine wirkliche Alternative dar und wird vorwiegend bei unter Denkmalschutz stehenden Gebäuden zur Anwendung kommen. Unternehmensanalyse Im Folgenden sind die wichtigsten Einflussfaktoren des Unternehmens auf die Entscheidungsfindung, wie das SGF „Bürogebäude“ weiter entwickelt werden soll, dargestellt. Äusserst wichtig sind die finanziellen Kenndaten der SGE bzw. des Unternehmens. Der Marktanteil des eigenen Generalunternehmens im strategischen Geschäftsfeld für den Neubau von Bürogebäuden mit einem Bauvolumen von mehr als 5.0 Mio. CHF wird in der Deutschschweiz in der kommenden Geschäftsperiode bei 15 % des Gesamtmarktes von 518 Mio. CHF liegen. Der Gewinn, den die SGE „Bürogebäude“ im vergangenen Geschäftsjahr erzielt hat, stagniert bei 0.5 Mio. CHF; die Gewinnerwartung für das laufende Geschäftsjahr beläuft sich auf rund 0.55 Mio. CHF. Der erwirtschaftete Deckungsbeitrag DB4 der SGE unterschreitet mit 1.25 Mio. CHF das gesetzte Soll von 1.75 Mio. CHF deutlich. Der Cashflow fällt mit 1.1 Mio. CHF ebenfalls niedriger aus als die geplanten 1.5 Mio. CHF.
120
1 Strategieplanungsprozess
Der Umsatz der SGE „Bürogebäude“ ist um 2 % auf 78 Mio. CHF gestiegen und liegt damit leicht über den Erwartungen. Die Bilanzkennzahlen der finanziell und rechtlich eigenständigen SGE sind weniger gut. Finanzkennzahlen der SGE „Bürogebäude“ Eigenkapital 7.5 Mio. CHF Fremdkapital 33.5 Mio. CHF (davon 26 Mio. CHF kurzfristig und 7.5 Mio. langfristig) Gesamtkapital 41.0 Mio. CHF Gewinn 0.5 Mio. CHF Umsatz 78.0 Mio. CHF Umlaufvermögen 32.0 Mio. CHF Anlagevermögen 9.0 Mio. CHF Flüssige Mittel 6.0 Mio. CHF Forderungen 14.0 Mio. CHF Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Umasatzrentabilität
Kapitalumschlag
Liquiditätsgrad I
6.7% 0.5 41.0
Gewinn Gesamtkapital
1.22%
Gewinn 0. 5 0.64% Umsatz 78.0 78.0 Umsatz 1.90 Gesamtkapital 41.0
Finanzierungsverhältnis Verschuldungsgrad
0.5 7.5
Gewinn Eigenkapital
Fremdkapital Eigenkapital
Fremdkapital Gesamtkapital
33.5 7.5
33.5 41.0
4.5
82%
flüssige Mittel kurzfristiges Gesamtkapital
6.0 26.0
Liquiditätsgrad II
flüssige Mittel Forderungen kurzfristiges Gesamtkapital
Liquiditätsgrad III
Umlaufvermögen kurzfristiges Gesamtkapital
23.1%
22.0 26.0 32.0 26.0
84.6% 123.1%
Eigenkapital 7.5 83.3% Anlagevermögen 9.0 Eigenkapital langfristi ges Fremdkapital Anlagendeckungsgrad II Anlagevermögen
Anlagendeckungsgrad I
15.0 167% 9.0
Während die Eigenkapitalrentabilität gerade noch akzeptable 6.7 % beträgt, rutschen die Gesamtkapitalrentabilität und die Umsatzrentabilität auf
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
121
sehr niedrige Werte ab. Der 1.9fache Kapitalumschlag ist ebenfalls ein sehr niedriger Wert. Das Finanzierungsverhältnis und der Verschuldungsgrad zeigen eine für die Unternehmen der Bauwirtschaft typische Grössenordnung. Die Liquidität der SGE „Bürogebäudeneubau“ (Bürogebäude) bewegt sich in eine bedenkliche Richtung. Die beiden Anlagendeckungsgrade liegen im akzeptablen Rahmen. Die von der SGE angeboten Generalleistungen bewegen sich im Vergleich zu den beiden wichtigsten Konkurrenten auf einem günstigen Preisniveau. Der Unterschied in den kürzlich vergebenen Projekten war allerdings nicht besonders hoch, da der Markt derzeit keine grösseren Preisunterschiede zulässt und die Vergabe fast ausschliesslich an den billigsten Bieter erfolgt. Die Kreditlinien der SGE sind ausreichend bemessen und verschaffen ihr noch einen genügend grossen Handlungsspielraum für das operative Geschäft. Die von Generalunternehmen bei der Erstellung eines Bürogebäudes angebotenen Leistungen ähneln sich untereinander sehr und sind häufig gegenseitig austauschbar. Ausschlaggebend für den Zuschlag auf ein Angebot sind in der Regel der Preis und Referenzprojekte. Die Leistungen unterscheiden sich vor allem bei der Qualität des Projektmanagements sowie der Übernahme von Kosten-, Termin-, Qualitäts- und Funktionalitätsgarantien. Die angebotenen Totalunternehmerleistungen unterscheiden sich stärker, da in diesem Fall zusätzlich die gesamte Planungsleistung erbracht wird und das General- bzw. Totalunternehmen eine Kooperation mit einem renommierten Architekten eingeht. Die SGE verfügt über eine sehr hohe Kundenzufriedenheit, die durch sorgfältige und gewissenhafte Betreuung der Key Accounts und die planmässige Umsetzung mehrerer grösserer Bürogebäude im vereinbarten terminlichen und kostenmässigen Rahmen erreicht wurde. Eine Umfrage bei aktuellen und bisherigen Bauherren untermauert diese Aussage. Die Beschaffung von wettbewerbsfähigen und qualitativ hochwertigen Nachunternehmerleistungen stellt eine der Kernkompetenzen der SGE dar. Für die wichtigsten Leistungspakete im Hochbau verfügt sie über sehr gute Geschäftsbeziehungen zu leistungsfähigen und kurzfristig einsetzbaren Nachunternehmern. Die internen Prozesse sind zielorientiert gestaltet und unterliegen einer ständigen Überprüfung durch ein zertifiziertes und leistungsfähiges Qualitätsmanagement. Bei der Entwicklung der internen Prozesse wurde besonders auf klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten geachtet. Die Innovationsfähigkeit der SGE im Bereich des Bürogebäudebaus ist als durchschnittlich einzustufen und unterscheidet sich nicht von den grössten Konkurrenten.
122
1 Strategieplanungsprozess
Die strategische Ausrichtung der SGE auf den Neubau von Bürogebäuden und bestimmte Key Accounts hat sich in der Vergangenheit bewährt. Die Geschäftszahlen der letzten beiden Perioden zeigen aber bei der strategischen Planung einen deutlichen Handlungsbedarf auf. Die Unternehmenskultur der SGE ist durch hohe Loyalität und Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen geprägt. Durch häufige interne Weiterbildungen wird die Qualifikation der Mitarbeiter auf einem hohen Niveau gehalten. Das Unternehmen fördert intern eine offene Kommunikationskultur und eine bewusste Kultur des Risikomanagements. Die Organisationsstruktur der SGE ist als durchschnittlich einzustufen. Es handelt sich weder um eine besonders flache noch um eine stark gestufte Hierarchie. In der Geschäftsleitung wird allerdings darüber diskutiert, eine komplette Organisationsebene direkt unterhalb der Geschäftsleitung aufzulösen. Analyse der risikobasierten strategischen Positionierung
Die Analyse der strategischen Risiken im Rahmen der Ausrichtung der SGE „Bürogebäude“ beinhaltet zunächst die Erstellung zweier Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Portfolios. Das erste Portfolio dient dem externen Vergleich der eigenen SGE mit den entsprechenden SGE der beiden stärksten Konkurrenten; das zweite besteht in der internen Gegenüberstellung aller eigenen SGE, um die Situation der SGE „Bürogebäude“ im Unternehmen aufzuzeigen. Anschliessend erfolgt für die eigenen SGE noch der Vergleich anhand der Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix, um Aussagen über die Effizienz der Verwendung der begrenzten Risikodeckungsmassen treffen zu können. Aus den gewonnenen Erkenntnissen leiten sich die vier strategischen Alternativen der SWOT-Analyse ab. Welche der entwickelten strategischen Alternativen umgesetzt werden soll, ist letztlich von der Geschäftsleitung zu entscheiden. Bei der Durchführung des externen Vergleichs der eigenen SGE mit den Konkurrenz-SGE ist es wichtig, nur solche Einflussfaktoren zu vergleichen, deren Daten auch über die Konkurrenzunternehmen vorliegen oder beschafft werden können. Für die Erstellung des ersten Portfolios ist zunächst die Bewertung der Marktattraktivität für die eigene SGE und die zwei stärksten KonkurrenzSGE durchzuführen. Die Marktgrösse und das Marktpotenzial sind für alle drei konkurrierenden Unternehmen im strategischen Geschäftsfeld „Bürogebäude“ gleich; Unterschiede ergeben sich in der Beurteilung der Marktstruktur. Die identifizierten externen Einflussfaktoren müssen nun für alle drei konkurrierenden Unternehmen in Bezug auf ihre strategische Rele-
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
123
vanz gewichtet und bewertet werden. In Bild 69 ist dies beispielhaft für die eigene SGE „Bürogebäude“ dargestellt. 1. Marktpotenzial
Gewichtung
Bewertung
Gewichtet
Marktgrösse: Das Volumen des Bürogebäudeneubaus ist in der deutschen Schweiz stark rückläufig. 2005 kommen die Regionen Zürich, Bern, Basel, Glattal/Furttal, St. Gallen, Luzern, Aarau und Zug auf 518 Mio. CHF; 2006 voraussichtlich auf 435 Mio. CHF.
0.20
4
0.80
Marktwachstum: Aufgrund der globalen und nationalen Einflussfaktoren kann langfristig nicht mit einer Zunahme des Bürogebäudeneubauvolumens gerechnet werden. Regionaler Nachholbedarf besteht fast ausschliesslich in der Westschweiz.
0.20
3
0.60
0.20
4
0.80
0.15
3
0.45
0.15
6
0.90
0.05
6
0.30
0.05
8
0.40
2. Marktstruktur Abnehmer (Bauherren): Der Markt des Bürogebäudeneubaus charakterisiert sich derzeit als Käufermarkt mit reinem Preiswettbewerb. Durch das Überangebot an Ausführungskapazität können die Bauherren die Anbieter gegeneinander ausspielen. Wettbewerber: Die eigene strategische Geschäftseinheit ist im Vergleich zur Konkurrenz ähnlich umsatzstark (Wettbewerber 2 ist grösser, Wettbewerber 1 macht weniger Umsatz) und in der Lage, auch grosse Projekte auszuführen. Nachunternehmer: Das eigene Unternehmen verfügt über sehr gute Beziehungen zu leistungsfähigen und qualitätsbewussten, aber dennoch preiswerten Nachunternehmern. Die Zusammenarbeit hat sich in der Vergangenheit bewährt. Neue Anbieter: Neue Anbieter, die aus dem Segment der Architekturbüros oder des Facility Managements kommen, spielen bisher bei der Erstellung von grossen, schlüsselfertigen Bürogebäuden keine grosse Rolle. Substitutionsprodukte: Die beiden relevanten Substitutionsprodukte "Umbau/Renovation" und "Home Office" spielen bisher bei der Erstellung von grossen, schlüsselfertigen Bürogebäuden keine Rolle. Summe:
1.00
Marktattraktivität:
Bild 69:
4.25
4.25
Auswertung der Einflussfaktoren auf die Marktattraktivität des Geschäftsfelds „Bürogebäude“
Die erste Spalte enthält eine kurze, qualitative Beschreibung des Einflussfaktors und der zu bewertenden Daten. Die zweite Spalte enthält die relative Gewichtung des Einflussfaktors in Bezug auf seine Bedeutung für die Marktattraktivität. Die Summe aller relativen Gewichtungsfaktoren ergibt 1.00 bzw. 100 %. Die dritte Spalte zeigt die Bewertung des Einflussfaktors mit einem Wert zwischen 1 (gering bzw. schlecht) und 9 (hoch bzw. sehr gut). Die vierte Spalte enthält bereits die gewichtete Bewertung, indem sie die jeweilige Bewertung des Einflussfaktors mit seiner relativen Gewichtung multipliziert. Die letzte Zeile enthält die Summe der gewichteten Bewertungen; im Beispiel ergibt sich ein Wert von 4.25 für die Marktattraktivität.
124
1 Strategieplanungsprozess
Auf die Auswertung der Einflussfaktoren für die Marktattraktivität der beiden stärksten Konkurrenten wird in diesem Beispiel verzichtet, da es sich um die gleiche Vorgehensweise handelt. Bild 70 enthält die die gemeinsame Darstellung der Marktattraktivität aller drei betrachteten SGE in einer Gegenüberstellung. Es ist nachzuvollziehen, dass sich die gewichteten Bewertungen für Marktgrösse, Marktwachstum und Abnehmer (Bauherren) nicht unterscheiden. Auch der Einfluss von Substitutionsprodukten (Umbau/Renovation und Home Office) ist für alle Marktteilnehmer gleich. Es zeigt sich, dass die Summen für die Marktattraktivität sich nicht wesentlich unterscheiden und alle zwischen 4 und 5 liegen. Dies deutet auf einen Markt hin, der sich zum Zeitpunkt der Bewertung nicht durch eine besonders hohe Attraktivität auszeichnet. Die eigene SGE befindet sich in der Mitte zwischen Wettbewerber 1 und Wettbewerber 2. Marktattraktivität (externer Ansatz)
gering 1
neutral 2
3
4
5
1. Marktpotenzial • Marktgrösse • Marktwachstum 2. Marktstruktur • Abnehmer (Bauherren) - Verhandlungsstärke
6
7
8
hoch Gewichtung 9
Gewichtete Werte QUALIBAU
Wettbewerber 1
Wettbewerber 2
0.20 0.20
0.80 0.60
0.80 0.60
0.80 0.60
0.20
0.80
0.80
0.80
0.15
0.75
0.60
0.90
0.15
0.90
0.75
0.90
0.05
0.30
0.30
0.30
0.05
0.40
0.40
0.40
1.00
4.55
4.25
4.70
- Produktbindung - Preissensititivät
• Wettbewerber - Zahl der Wettbewerber - Grösse der Wettbewerber - Markteintrittsbarrieren
• Nachunternehmer/Lieferanten - Verhandlungsstärken - Qualität - Entwicklung der Einheitspreise
• Neue Anbieter - Architekturbüros - Facility-Management-Anbieter
• Substitutionsprodukte - Umbau - Home Office
Summe SGE QUALIBAU =
Bild 70:
SGE Wettbewerber 1 =
SGE Wettbewerber 2 =
Analyse der Marktattraktivität des Geschäftsfelds „Bürogebäude“ im Vergleich mit den beiden stärksten Konkurrenten
Die Ermittlung der relativen Wettbewerbsposition der eigenen SGE oder der relevanten SGE eines Wettbewerbers erfordert dagegen die Bewertung der internen Einflussfaktoren; dies ist beispielhaft für die eigene SGE in Bild 71 durchgeführt. Die Auswertung der internen Einflussfaktoren ba-
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
125
siert auf dem gleichen Schema wie die der externen Einflussfaktoren. Die Gewichtung der Einflussfaktoren kann je nach Problemstellung und betrachteter SGE unterschiedlich ausfallen. Besonders hoch gewichtet ist der Gewinn bzw. EBIT der SGE. Im Beispiel ergibt sich für die eigene SGE der Wert von 5.80 für die relative Wettbewerbsposition. Relative Wettbewerbsposition (externer Ansatz) 1.
2.
3.
4.
5.
6. 7.
8.
9.
10.
11.
Marktanteil: Der Marktanteil beim Neubau von Bürogebäuden über 5 Mio. CHF liegt bei ca. 15 % in einem Gesamtmarkt von 518 Mio. CHF. Der Marktanteil liegt damit innerhalb der Erwartungen. Gewinn/EBIT: Der Gewinn stagniert bei 0.5 Mio. CHF. Die Gewinnerwartung für das laufende Geschäftsjahr erfüllt mit 0.55 Mio. CHF die unternehmerischen Anforderungen an die Kapitalverzinsung nicht. Finanz- und Bilanzkennzahlen: Die Finanz- und Bilanzkennzahlen fallen weniger gut aus. Die Rentabilität der SGE ist schlecht. Die Eigenkapital-, Gesamtkapital- und Umsatzrentabilität liegt weit unter den Werten anderer Branchen und ermöglicht keine risikogerechte Rendite. Die Liquiditätskennzahlen deuten leichte Liquiditätsprobleme an. Preisniveau: Die angeboten Generalleistungen bewegen sich im Vergleich zu den beiden wichtigsten Kokurrenten auf einem günstigen Preisniveau. Der Unterschied ist besonders gross, da der Markt derzeit keine grösseren Preisunterschiede zulässt und die Vergabe fast ausschliesslich an den billigsten Bieter erfolgt. Angebotene Leistung: Die eigene Leistungsfähigkeit hinsichtlich des Projektmanagements ist gut. Kosten-, Termin- und Qualitätsgarantien gehören zum standardmässigen Leistungsangebot. Zukünftig sollen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vermehrt innovative Funktionalitätsgarantien abgegeben werden. Kundenzufriedenheit: Die SGE verfügt über eine sehr hohe Kundenzufriedenheit bei Key Accounts und Einmal-Bauherren. Beschaffung: Die Beschaffung von wettbewerbsfähigen und qualitativ hochwertigen Nachunternehmerleistungen ist eine der Kernkompetenzen der SGE. Innovationsfähigkeit/Technologie: Die Innovationsfähigkeit/ Technologie ist als durchschnittlich einzustufen und unterscheidet sich nicht von den grössten Konkurrenten. Strategie: Die strategische Ausrichtung der SGE auf den Neubau von Bürogebäuden und auf bestimmte Key Accounts hat sich in der Vergangenheit bewährt. Die Geschäftszahlen der letzten beiden Perioden zeigen aber bei der strategischen Planung einen deutlichen Handlungsbedarf auf. Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur der SGE ist durch hohe Loyalität und Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen geprägt. Weiterbildung und Kommunikationskultur sind auf einem hohen Niveau. Organisationsstruktur: Die Organisationsstruktur der SGE ist als durchschnittlich einzustufen; es handelt sich weder um eine besonders flache noch um eine stark gestufte Hierarchie. In der Geschäftsleitung wird allerdings diskutiert, eine komplette Organisationsebene direkt unterhalb der Geschäftsleitung aufzulösen. Summe:
Bild 71:
Gewichtung
Bewertung
Gewichtet
0.10
7
0.70
0.15
4
0.60
0.10
4
0.40
0.10
6
0.60
0.10
7
0.70
0.10
7
0.70
0.05
6
0.30
0.05
5
0.25
0.10
6
0.60
0.10
7
0.70
0.05
5
0.25
1.00
5.80
Relative Wettbewerbsposition:
5.80
Auswertung der Einflussfaktoren auf die relative Wettbewerbsposition des Geschäftsfelds „Bürogebäude“ (externer Ansatz)
126
1 Strategieplanungsprozess
Bild 72 zeigt die Gegenüberstellung der eigenen SGE (QUALIBAU) mit den SGE der Wettbewerber 1 und 2. Wettbewerber 2 kristallisiert sich als die SGE mit der stärksten relativen Wettbewerbsposition von 6.45 heraus. Die schwächste SGE des Vergleichs ist die SGE von Wettbewerber 1 mit einem Wert von 4.55. Die eigene SGE liegt mit 5.80 über dem Durchschnitt. Relative Wettbewerbsposition (externer Ansatz)
gering
neutral
hoch
Gewichtete Werte Gewichtung
QUALIBAU
Wettbewerber 1
Wettbewerber 2
1. Marktanteil
0.10
0.70
0.40
0.70
2. Gewinn, EBIT
0.15
0.60
0.60
0.90
3. Finanz-, Bilanzkennzahlen
0.10
0.40
0.40
0.60
4. Preisniveau
0.10
0.60
0.50
0.50
5. Angebotene Leistung
0.10
0.70
0.50
0.70
6. Kundenzufriedenheit
0.10
0.70
0.50
0.70
7. Beschaffung
0.05
0.30
0.25
0.30
8. Innovationsfähigkeit/Technologie
0.05
0.25
0.25
0.25
9. Strategie
0.10
0.60
0.40
0.80
10. Unternehmenskultur
0.10
0.70
0.50
0.70
11. Organisation
0.05
0.25
0.25
0.30
Summe
1.00
5.80
4.55
6.45
SGE QUALIBAU =
Bild 72:
1
2
3
4
5
SGE Wettbewerber 1 =
6
7
8
9
SGE Wettbewerber 2 =
Analyse der relativen Wettbewerbsposition des Geschäftsfelds „Bürogebäude“ im Vergleich mit den beiden stärksten Konkurrenten
Beide Auswertungen werden in einem Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Portfolio (Bild 73) zusammengefasst. Das Portfolio lässt Aussagen über die weitere strategische Vorgehensweise für die SGE zu. In Bild 73 sind alle drei betrachteten SGE eingezeichnet; der Kreis repräsentiert die Marktgrösse, die graue Ecke den Marktanteil. Die Kreisgrösse ist bei allen drei SGE gleich, da sie im gleichen Markt mit einem Volumen von 518 Mio. CHF operieren. Alle drei betrachteten SGE liegen relativ dicht beieinander. Aufgrund der begrenzten Marktattraktivität kommt für keine SGE eine reine Wachstumsstrategie in Frage. Die Auswertung ergibt für Wettbewerber 2 eine Strategie des selektiven Wachstums; für die eigene SGE und Wettbewerber 1 zeigt die Portfoliodarstellung ein selektives Vorgehen an. Für die eigene SGE bedeutet dies, nicht mehr für jede Bürogebäudeausschreibung ein Angebot abzugeben, sondern eine gezielte Dif-
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
127
ferenzierung herbeizuführen, z.B. über Totalunterleistungen, die Einbindung eines Stararchitekten oder Leistungen in der Betriebsphase. Externer Ansatz 9.0
Selektives Vorgehen
Selektives Wachsen
Investition und Wachstum
hoch
8.0
Marktvolumen 518 Mio. CHF
7.0
Marktattraktivität mittel
6.0
Ernten
SGE Qualibau
5.0
Marktanteil: 21 %
Marktanteil : 15 %
4.0
SGE Wettbewerber 1
3.0
gering
SGE Wettbewerber 2
Selektives Vorgehen
Ernten Marktanteil: 10 %
Ernten
Selektives Wachstum Selektives Vorgehen
2.0
1.0
0 0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
nachteilhaft
7.0
8.0
9.0
vorteilhaft relative Wettbewerbsposition
Bild 73:
Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Portfolio für den externen Vergleich der SGE „Bürogebäude“
Der interne Vergleich besteht in der Gegenüberstellung der drei eigenen SGE des Generalunternehmens QUALIBAU. Auch hier sind die Marktattraktivität der verschiedenen strategischen Geschäftsfelder und die relative Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheiten getrennt voneinander, aber unter einheitlichen Gesichtspunkten zu analysieren. Die Ermittlung der Marktattraktivität erfolgt analog dem externen Vergleich. Die Einflussfaktoren für die SGE „Bürogebäude“ wurden bereits in Bild 69 ausgewertet; für die SGE „Wohnungsbauten“ und „Umbau/Renovation“ muss dies analog durchgeführt werden. Auf die detaillierte Auswertung der Einflussfaktoren wird in diesem Beispiel allerdings verzichtet. Bild 74 zeigt die Analyse der Marktattraktivität für die drei eigenen SGE. Es zeigt sich dabei, dass das Geschäftsfeld „Umbau/Renovation“ mit dem
128
1 Strategieplanungsprozess
Wert von 5.80 die grösste Attraktivität aufweist, gefolgt von „Wohnungsbauten“ mit 5.30 und „Bürogebäude“ mit 4.55. Marktattraktivität (interner Ansatz)
gering 1
neutral 2
3
4
5
6
1. Marktpotenzial • Marktgrösse • Marktwachstum 2. Marktstruktur • Abnehmer (Bauherren) - Verhandlungsstärke
7
8
hoch Gewichtung 9
Gewichtete Werte Bürobau
Wohnungs- Umbau/ bau Renovation
0.20 0.20
0.80 0.60
1.00 1.20
1.00 1.20
0.20
0.80
1.20
1.40
0.15
0.75
0.60
1.05
0.15
0.90
0.75
0.75
0.05
0.30
0.15
0.15
0.05
0.40
0.40
0.25
1.00
4.55
5.30
5.80
- Produktbindung - Preissensititivät
• Wettbewerber - Zahl der Wettbewerber - Grösse der Wettbewerber - Markteintrittsbarrieren
• Nachunternehmer/Lieferanten - Verhandlungsstärken - Qualität - Entwicklung der Einheitspreise
• Neue Anbieter - Architekturbüros - Facility Management Anbieter
• Substitutionsprodukte - Umbau - Home Office
Summe SGE Bürogebäudeneubau =
Bild 74:
SGE Wohnungshochbauten =
SGE Umbau/Renovation =
Analyse der Marktattraktivität des Geschäftsfelds „Bürogebäude“ im Vergleich zu zwei weiteren Geschäftsfeldern eigener strategischer Geschäftseinheiten
Die relative Wettbewerbsposition für den internen Vergleich der eigenen strategischen Geschäftseinheiten basiert auf anderen Messgrössen als beim externen Vergleich, da für den internen Vergleich keine Ausgangsdaten der Konkurrenzunternehmen notwendig sind. Die verwendeten Messgrössen stammen zum Teil aus dem internen Controlling und sind deshalb präziser als die Daten des externen Vergleichs. Bild 75 zeigt die Auswertung der internen Einflussfaktoren für die Ermittlung der relativen Wettbewerbsposition der SGE „Bürogebäude“ auf. Insgesamt ergibt sich ein Wert von 5.15 für die relative Wettbewerbsposition, der sich vom korrespondierenden Wert des externen Vergleichs (5.80) unterscheidet, da sich die Einflussfaktoren und ihre Gewichtung für beide Vergleiche unterscheiden.
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung Relative Wettbewerbsposition (interner Ansatz) 1.
2.
3. 4. 5.
6.
7.
8.
9. 10.
11.
12.
13.
14.
Marktanteil: Der Marktanteil beim Neubau von Bürogebäuden über 5 Mio. CHF liegt bei ca. 15 % in einem Gesamtmarkt von 518 Mio. CHF. Der Marktanteil liegt damit innerhalb der Erwartungen. Gewinn: Der Gewinn stagniert bei 0.5 Mio. CHF. Die Gewinnerwartung für das laufende Geschäftsjahr erfüllt mit 0.55 Mio. CHF die unternehmerischen Anforderungen an die Kapitalverzinsung nicht. Deckungsbeitrag DB4: Der Deckungsbeitrag DB4 unterschreitet mit 1.25 Mio. CHF das gesetzte Soll von 1.75 Mio. CHF deutlich. Cashflow: Der Cashflow fällt mit 1.1 Mio. CHF ebenfalls niedriger aus als die ursprünglich geplanten 1.5 Mio. CHF. Umsatz: Der Umsatz der SGE „Bürogebäudeneubau“ ist um 2 % auf 78 Mio. CHF gestiegen und liegt damit leicht über den Erwartungen. Finanz- und Bilanzkennzahlen: Die Finanz- und Bilanzkennzahlen fallen weniger gut aus. Die Rentabilität der SGE ist schlecht. Die Eigenkapital-, Gesamtkapital- und Umsatzrentabilität liegt weit unter den Werten anderer Branchen und ermöglicht keine risikogerechte Rendite. Die Liquiditätskennzahlen deuten leichte Liquiditätsprobleme an. Kreditlinien: Die Kreditlinien der SGE sind ausreichend bemessen und verschaffen ihr noch einen genügend grossen Handlungsspielraum für das operative Geschäft. Angebotene Leistung: Die eigene Leistungsfähigkeit hinsichtlich des Projektmanagements ist gut. Kosten-, Termin- und Qualitätsgarantien gehören zum standardmässigen Leistungsangebot. Zukünftig sollen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vermehrt innovative Funktionalitätsgarantien abgegeben werden. Kundenzufriedenheit: Die SGE verfügt über eine sehr hohe Kundenzufriedenheit bei Key Accounts und Einmalbauherren. Beschaffung: Die Beschaffung von wettbewerbsfähigen und qualitativ hochwertigen Nachunternehmerleistungen ist eine der Kernkompetenzen der SGE. Interne Prozesse: Die internen Prozesse sind zielorientiert gestaltet und unterliegen einer ständigen Überprüfung durch ein zertifiziertes und leistungsfähiges Qualitätsmanagement. Bei der Entwicklung der internen Prozesse wurde besonderes auf klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten geachtet. Innovationsfähigkeit/Technologie: Die Innovationsfähigkeit/ Technologie ist als durchschnittlich einzustufen und unterscheidet sich nicht von den grössten Konkurrenten. Strategie: Die strategische Ausrichtung der SGE auf den Neubau von Bürogebäuden und bestimmte Key Accounts hat sich in der Vergangenheit bewährt. Die Geschäftszahlen der letzten beiden Perioden zeigen aber bei der strategischen Planung einen deutlichen Handlungsbedarf auf. Organisationsstruktur: Die Organisationsstruktur der SGE ist als durchschnittlich einzustufen. Es handelt sich weder um eine besonders flache noch um eine stark gestufte Hierarchie. In der Geschäftsleitung wird allerdings diskutiert, eine komplette Organisationsebene direkt unterhalb der Geschäftsleitung aufzulösen. Summe:
Bild 75:
129
Gewichtung
Bewertung
Gewichtet
0.05
7
0.35
0.10
4
0.40
0.10
4
0.40
0.10
4
0.40
0.05
6
0.30
0.10
4
0.40
0.05
5
0.25
0.05
7
0.35
0.05
7
0.35
0.05
6
0.30
0.05
6
0.30
0.10
5
0.50
0.10
6
0.60
0.05
5
0.25
1.00
5.15
Relative Wettbewerbsposition:
5.15
Auswertung der Einflussfaktoren auf die relative Wettbewerbsposition des Geschäftsfelds „Bürogebäudeneubau“ (interner Ansatz)
Bild 76 zeigt die Gegenüberstellung der eigenen drei SGE. Die SGE „Umbau/Renovation“ kristallisiert sich mit einem Wert von 6.55 als die SGE
130
1 Strategieplanungsprozess
mit der stärksten relativen Wettbewerbsposition heraus. Die schwächste SGE des Dreiervergleichs ist die SGE „Bürogebäude“ mit einem Wert von 5.15. Dazwischen liegt die SGE „Wohnungsbauten“ mit einem Wert von 5.75. Die beiden besseren SGE heben sich vor allem durch die wesentlich besseren ertragswirtschaftlichen Kennzahlen „Gewinn“, „Deckungsbeitrag DB4“ und „Cashflow“ ab. Relative Wettbewerbsposition (interner Ansatz)
gering 1
neutral 2
3
4
5
hoch 6
7
8
9
Gewichtete Werte GewichWohnungsUmbau/ tung Bürobau bau Renovation
1. Marktanteil
0.05
0.35
0.30
0.40
2. Gewinn
0.10
0.40
0.60
0.70
3. Deckungsbeitrag
0.10
0.40
0.60
0.70
4. Cashflow
0.10
0.40
0.50
0.70
5. Umsatz
0.05
0.30
0.25
0.30
6. Bilanzkennzahlen
0.10
0.40
0.50
0.60
7. Kreditlinien (Ausnutzung und Höhe)
0.05
0.25
0.30
0.30
8. Angebotene Leistung
0.05
0.35
0.30
0.30
9. Kundenzufriedenheit
0.05
0.35
0.35
0.40
10. Beschaffung
0.05
0.30
0.25
0.25
11. Interne Prozesse
0.05
0.30
0.25
0.25
12. Innovationsfähigkeit/Technologie
0.10
0.50
0.50
0.50
13. Strategie
0.10
0.60
0.70
0.80
14. Organisation
0.05
0.25
0.35
0.35
Summe
1.00
5.15
5.75
6.55
SGE Bürogebäudeneubau =
Bild 76:
SGE Wohnungshochbauten =
SGE Umbau/Renovation =
Analyse der relativen Wettbewerbsposition SGE „Bürogebäude“ im Vergleich zu zwei weiteren eigenen SGE
Die Auswertungen der Marktattraktivität und der relativen Wettbewerbsposition werden in einem Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Portfolio für den internen Vergleich (Bild 77) zusammengefasst. Das Portfolio gibt Aufschluss über die jeweils relative Situation und zeigt die weitere strategische Vorgehensweise für die verschiedenen SGE auf. In Bild 77 sind alle drei betrachteten SGE eingezeichnet. Der Kreis repräsentiert wiederum die Marktgrösse, die graue Ecke den Marktanteil.
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
131
Interner Ansatz 9.0
Selektives Vorgehen
Selektives Wachsen
Investition und Wachstum
hoch
8.0
SGE Umbau/Renovation
7.0
Marktvolumen : 352 Mio. CHF Marktanteil: 27 %
Marktattraktivität mittel
6.0
Ernten
SGE Wohnungsbau
5.0
Marktvolumen : 692 Mio. CHF Marktanteil: 13 %
4.0
SGE Bürobau
3.0
gering
Selektives Vorgehen
Ernten
Marktvolumen : 518 Mio. CHF Marktanteil: 15 %
Selektives Wachstum
Ernten
Selektives Vorgehen
2.0
1.0
0 0
1.0
2.0
nachteilhaft
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
vorteilhaft
relative Wettbewerbsposition
Bild 77:
Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Portfolio für den internen Vergleich der SGE „Bürogebäude“
Am besten steht die SGE „Umbau/Renovation“ da. Die aus dem Portfolio ableitbare strategische Empfehlung liegt zwischen „Investition und Wachstum“ und „selektives Wachstum“ mit Ausschlag in Richtung „selektives Wachstum“. Die SGE „Wohnungsbauten“ befindet sich in einer ähnlich guten Ausgangssituation, wobei der Fokus der zu wählenden Strategie zwischen „selektives Vorgehen“ und „selektives Wachstum“ liegen sollte. Wie bereits beim externen Vergleich ist für die SGE „Bürogebäude“ ein selektives Vorgehen ratsam. Die daraus ableitbaren Empfehlungen entsprechen denen des externen Vergleichs. Da sich die beiden anderen SGE der QUALIBAU in einer besseren wirtschaftlichen Situation befinden als die SGE „Bürogebäude“, wäre ein anderer Einsatz der Ressourcen zugunsten der SGE „Umbau/Renovation“ und „Wohnungsbauten“ denkbar. Als weiteres Analyseinstrument steht der Vergleich der eigenen strategischen Geschäftseinheiten anhand der Gewinnpotenzial-RisikopotenzialMatrix zur Verfügung, um Aussagen über die Effizienz der Verwendung der begrenzten Risikodeckungsmassen treffen zu können. Das Risiko-
132
1 Strategieplanungsprozess
potenzial einer SGE ergibt sich z.B. aus dem selbst übernommenen Risiko aller Projekte, die sie abwickelt. Das Risikopotenzial muss durch ausreichende Risikodeckungsmassen des Unternehmens abgesichert sein. In [1-16] ist ein Verfahren erläutert, mit dessen Hilfe das Risikopotenzial aus den Risiken der Projekte aggregiert und quantifiziert werden kann. Die zur Bildung der Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix erforderlichen Ausgangsdaten sind in Tabelle 3 enthalten. Tabelle 3:
Ausgangsdaten zur Bildung der Gewinnpotenzial-RisikopotenzialMatrix Umsatz
Gewinnpotenzial
Risikopotenzial
RoRaC Gewinnpotenzial/ Risikopotenzial
Bürogebäudeneubau
78.0 Mio. CHF
0.5 Mio. CHF
2.7 Mio. CHF
0.19
Wohnungshochbauten
90.0 Mio. CHF
2.1 Mio. CHF
2.5 Mio. CHF
0.84
Umbau/Renovation
95.0 Mio. CHF
3.5 Mio. CHF
2.0 Mio. CHF
1.75
SGE
Trägt man die drei SGE anhand der Ausgangsdaten in die zweidimensionale Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix ein, so zeigt sich folgende Situation: Die SGE „Umbau/Renovation“ weist den höchsten RoRaC, d.h. das beste Gewinn-Risiko-Verhältnis, auf und liegt damit deutlich ausserhalb des kritischen Risikobereichs (in der Matrix (Bild 78) grau hinterlegt). Die SGE „Wohnungsbauten“ kommt auf einen RoRaC von 0.84 und liegt ebenfalls noch ausserhalb des unattraktiven Bereichs. Die SGE „Bürogebäude“ dagegen liegt mit einem RoRaC von 0.19 im unattraktiven Bereich, der durch ein hohes Risikopotenzial bei gleichzeitig niedrigen Gewinnmöglichkeiten charakterisiert ist. In diesem Fall muss versucht werden, die SGE „Bürogebäude“ durch eine strategische Neuausrichtung in den weissen Bereich zu verschieben. Als letztes Analyseinstrument wird die SWOT-Analyse eingesetzt. Sie stellt die unternehmerischen Stärken und Schwächen den auf das Unternehmen einwirkenden Chancen und Gefahren aus Umweltfaktoren/ -szenarien gegenüber und gewinnt daraus strategische Optionen.
1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung
133
4.5 4.2 3.9 3.6 3.3 3.0 2.7 2.4 2.1 1.8 1.5 1.2 0.9 0.6 0.3 0
SGE Umbau/ Renovation 1.75
SGE Wohnungsbau
Umsatz: 95 Mio. CHF
Risikogrenzlinie
hoch mittel klein
Prozess der Chancenmaximierung
Gewinnpotenzial [Mio. CHF]
0.84
Umsatz: 90 Mio. CHF
ie zl in ren g iko Ri s
SGE Bürogebäude Umsatz: unattraktiver 78 Mio. CHF Bereich 0.19 (hohes Risiko, kleiner Gewinn)
0
Risikopotenzial 0.3 0.6 0.9 1.2 1.5 1.8 2.1 2.4 2.7 3.0 3.3 3.6 3.9 4.2 4.5 [Mio. CHF]
klein
mittel
hoch
Prozess der Risikominimierung
Bild 78:
Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix für den Vergleich der eigenen SGE
Bild 79 zeigt vier mögliche Strategievarianten durch unterschiedliche Kombinationen von Stärken und Schwächen einerseits sowie Chancen und Gefahren andererseits. Die SO-Strategie (strengths/opportunities) versucht, durch eine Differenzierung aufgrund der Entwicklung neuer Leistungsangebote einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die neuen Leistungsangebote können durch die Zusammenfassung von Totalunternehmerleistungen und Leistungen des Facility Managements oder durch die Einbindung von Energiecontracting in Totalunternehmerleistungen entstehen. Auch sind die Ausführung von Bürogebäudeneubauten im Rahmen eines PPP-Modells, die verstärkte Einbeziehung von Stararchitekten oder die Einbindung der in der eigentlichen Wertschöpfung vorgelagerten Projektentwicklung in das Totalunternehmergeschäft möglich. Die WO-Strategie (weaknesses/opportunities) strebt an, das bisherige Leistungsangebot weiterzuführen, allerdings mit dem Ziel, durch Effizienzsteigerungen die Kostenführerschaft [1-33] zu erreichen. Die Erhöhung der Profitabilität ist dabei ein unbedingtes Ziel, da die SGE innerhalb des Unternehmens den niedrigsten Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Ebenso wäre es denkbar, die SGE auf die Westschweiz auszuweiten (Strategie der Markterschliessung nach ANSOFF [1-2]), da dort der Neubau von Bürogebäuden boomt und die erzielbaren Angebotspreise attraktiver sind.
134
1 Strategieplanungsprozess
Umweltfaktoren
Opportunities
Threats
• Outsourcing von Bauleistungen und Gebäudebewirtschaftung bei den Bauherren • Nachfragezunahme beim Bürogebäudeneubau in der Westschweiz
• Harter Preiswettbewerb bei Generalleistungen • Nachfragerückgang beim Bürogebäudeneubau in der Deutschschweiz • Ansteigen der Hypothekarzinssätze
Strengths
SO-Strategie
ST-Strategie
• Sehr hohe Kundenzufriedenheit bei Key Accounts und Einmalbauherren • Hohes Niveau der angebotenen Generalleistungen (Projektmanagement, Kosten-, Termin-, Qualitätsgarantie) • Kundennähe in der deutschsprachigen Schweiz durch Niederlassungen in den Ballungsgebieten • Günstiges Preisniveau
• Differenzierung durch Entwicklung neuer Leistungsangebote • Zusammenfassung von Totalunternehmerleistungen und Leistungen des Facility Managements • Verstärkte Einbeziehung von Stararchitekten • Ausweitung des Leistungsangebots auf PPP-Projekte • Zusätzliche Abgabe von Betriebskostengarantien (nachgelagert) • Projektentwicklung (vorgelagert)
• Stagnationsstrategie in der SGE bei der Erbringung der traditionellen Generalleistung „Bürogebäudeneubau“ • Gewinndenken vor Umsatzdenken • Selektieren der rentablen Projekte unter Inkaufnahme eines Umsatzrückgangs
Weaknesses
WO-Strategie
WT-Strategie
Unternehmensfaktoren
• Die SGE erwirtschaftet einen zu • Weiterführen des bisherigen niedrigen Ertrag. Leistungsangebots mit Anstreben • Das Unternehmen ist nur in der der Kostenführerschaft durch Deutschschweiz tätig. Effizienzsteigerungen • Die Organisationsstruktur • Erhöhung der Profitabilität müsste flacher sein, um • Einführung einer flacheren Reibungsverluste zu vermeiden. Organisationsstruktur • Ausweitung der geografischen Reichweite auf die Westschweiz
Bild 79:
• Aufgabe der SGE „Bürogebäude“ • Verschiebung des Ressourceneinsatzes in die profitableren SGE „Wohnungsbauten“ und „Umbau/ Renovation“
SWOT-Analyse für die strategische Geschäftseinheit „Bürogebäude“
Die ST-Strategie (strengths/threats) besteht in der Stagnation für die SGE. Aufgrund der hohen Qualität der eigenen Leistungen und der grossen Kundenzufriedenheit wird die traditionelle Generalleistung „Bürogebäude“ beibehalten, allerdings mit der Prämisse, dass Gewinn vor Umsatz geht. Dazu sind zukünftig gezielt nur rentable Projekte zu selektieren, auch wenn dies zu Lasten des Umsatzes geht. Die WT-Strategie (weaknesses/threats) kommt zu dem Schluss, dass es die beste Entscheidung ist, die SGE „Bürogebäude“ ganz aufzugeben, da sich die Marktbedingungen in absehbarer Zeit nicht ändern werden und die eigenen Ressourcen in den SGE „Wohnungsbauten“ und „Umbau/Renovation“ wesentlich profitabler eingesetzt werden können. Risikobasierte strategische Positionierung
Welche der möglichen Strategien man bei der Weiterentwicklung der SGE „Bürogebäude“ auch immer verfolgen wird, die gezeigten Analyseinstrumente können nur bestimmte, schlüssige Handlungsalternativen aufzeigen, aber nicht die einzig richtige Alternative bestimmen. Die endgültigen stra-
Literatur
135
tegischen Entscheidungen obliegen nach wie vor der Geschäftsleitung, die durch den systematischen Prozess der strategischen Planung unter Einbezug des Managements der strategischen Risiken über detaillierte, präzise Entscheidungsgrundlagen verfügt. Ableitung und Formulierung der Strategien Bei der Ableitung und Formulierung der Strategien ist die Unternehmensstrategie von der Geschäftsfeldstrategie zu unterscheiden. Die Unternehmensstrategie betrifft das Unternehmen als Ganzes und gibt die grobe Richtung vor. Die Unternehmensstrategie für das Generalunternehmen QUALIBAU besteht in einer moderaten Wachstumsstrategie für das Gesamtunternehmen. Dazu sollen besonders die profitablen SGE „Wohnungsbauten“ und „Umbau/Renovation“ einen grossen Beitrag leisten. Die SGE „Bürogebäude“ soll zumindest nicht schrumpfen und einen höheren Ertragsbeitrag als bisher leisten. Von der Aufgabe der SGE „Bürogebäude“ wird Abstand genommen, da der Markt noch genügend Möglichkeiten für eine gesunde Fortführung bietet. Die Geschäftsfeldstrategie gibt die Strategie für die zukünftige Entwicklung einer strategischen Geschäftseinheit vor. Oberstes Ziel ist es, die Ertragssituation der SGE „Bürogebäude“ zu verbessern. Dazu muss unbedingt der Deckungsbeitrag DB4 auf 10 % gesteigert werden, um einen adäquaten Beitrag zum Unternehmenserfolg zu generieren. Dies soll durch eine Kombination verschiedener strategischer Optionen erreicht werden. Die Geschäftsleitung legt fest, dass die Strategie aus einer Kombination der Differenzierungsstrategie und der Strategie der Kostenführerschaft bestehen soll. Dazu soll das Geschäftsfeld „Bürogebäude“ in die kleineren Segmente „Gesamtleistungen Bürogebäude“, „Star-Bürogebäude“ und „Traditionelle Generalleistungen Bürogebäude“ unterteilt werden, wobei für die ersten beiden Geschäftsfelder die Differenzierungsstrategie und für das dritte die Strategie der Kostenführerschaft greifen soll.
Literatur [1-1]
Andrews, K.R.: The Concept of Corporate Strategy. 3. Aufl., Irwin Homewood, Illinois, 1987
[1-2]
Ansoff, I.: Managementstrategie. Verlag moderne industrie, München, 1966
[1-3]
Barney, J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. In: Journal of Management, H. 1/1991, S. 99–120
136
1 Strategieplanungsprozess
[1-4]
Bea, F.X.; Haas, J.: Strategisches Management. Lucius & Lucius, Stuttgart, 2001
[1-5]
Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. 2. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt, 1992
[1-6]
Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. 4. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt, 1996
[1-7]
Braun, U.; Neff, M.; Rauh, Ph.; Roth, P.: Der Schweizer Immobilienmarkt – Fakten Trends Februar 2005. Credit Suisse Economic Research (Hrsg.), Zürich, 2003
[1-8]
Chandler, A.D.: Strategy and structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, 1973
[1-9]
Galbraith, J.R.: Organization Design. Addition Wesley Verlag, MA, 1977
[1-10]
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2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
2.1 Einleitung Im Zug des Wandels vom Industrie- zum Informations- und Dienstleistungszeitalter wird der Wert eines Unternehmens immer stärker von immateriellen Faktoren beeinflusst. Die wertschöpfenden materiellen und damit finanziell messbaren Ressourcen werden in modernen Unternehmen zunehmend durch immaterielle und damit nicht rein finanziell messbare Ressourcen wie z.B. das vorhandene Wissen und die kommunizierten Informationen ergänzt. Der Wert immaterieller Ressourcen ergibt sich nicht losgelöst, sondern erst durch die Einbettung in zusammenhängende, verknüpfte Strategien. In Märkten mit immer kürzeren Produkt-/Leistungs- und Innovationszyklen dürfen Unternehmenskennzahlen nicht mehr nur Aktivitäten der Vergangenheit bewerten. Stattdessen muss das Unternehmensmanagement anhand dieser Kennzahlen in der Lage sein, Trends für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens abzuleiten, um rechtzeitig steuernde Massnahmen einleiten zu können. Strategien sind als Rezepte für die Umsetzung der an der Unternehmensvision ausgerichteten Ziele in die Zukunft orientiert. Immaterielle nichtfinanzielle Kennzahlen müssen in ihrer Zukunftsorientierung dem Anspruch gerecht werden, die richtige strategische Ausrichtung zur Zielerreichung eines Unternehmens messen zu können.
2.2 Strategieumsetzung mittels finanzieller / nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren 2.2.1 Erfolgsperspektiven der Strategieumsetzung Aus der primären Kritik heraus, dass rein finanzielle Messgrössen die Leistung, den Erfolg und die Strategie eines Unternehmens im Informationszeitalter nicht mehr hinreichend abbilden, leiteten KAPLAN und NORTON den Bedarf nach Kennzahlen ab, die die immateriellen Unter-
140
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
nehmenswerte messen. In ihrer 1990 mit zwölf namhaften Unternehmen durchgeführten wissenschaftlichen Studie „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ [2-3] entwickelten sie die Balanced Scorecard (BSC), die sie 1992 unter grosser Resonanz sowohl aus der Wissenschaft als auch aus der Praxis vorstellten [2-4]. Die Balanced Scorecard ist ein kybernetisches, systemorientiertes Steuerungsinstrument, das Kenngrössen liefert, die auf verständliche Weise die Strategie und deren Umsetzung beschreiben. Mittels der Balanced Scorecard sollen auch quantitative, aber nichtfinanzielle Grössen wie Kompetenz, Innovationen und Kundenzufriedenheit beschrieben werden, die es erlauben, wertschaffende Prozesse nicht nur zu vermuten, sondern auch zu beschreiben und zu messen. Die Balanced Scorecard stellt also quantitative Kenngrössen zur Verfügung, um mit den materiellen und immateriellen Ressourcen langfristige Werte zu schaffen. KAPLAN und NORTON zeigten, dass wenige wesentliche Kennzahlen ausreichen, den Unternehmenserfolg zu messen, wenn sie in zweierlei Hinsicht ausgewogen (balanced) ausgewählt werden: 1. Der Erfolg eines Unternehmens muss aus verschiedenen Blickwinkeln gemessen werden. Dazu schlagen KAPLAN und NORTON die Betrachtung der Unternehmensaktivitäten aus vier verschiedenen Perspektiven bzw. Unternehmenssteuerungsdimensionen (Bild 80) vor: -
die finanzwirtschaftliche Perspektive die Kundenperspektive die interne Prozessperspektive die Lern- und Entwicklungsperspektive
2. Aus den verschiedenen Perspektiven ergibt sich zwangsläufig, dass sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Kennzahlen in der Scorecard berücksichtigt werden. Durch die Implementierung der Balanced Scorecard in verschiedene Unternehmen wurde die Tragweite ihrer Anwendung rasch deutlich.
2.2 Strategieumsetzung mittels finanzieller / nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren 141
Kundenperspektive
Finanzperspektive
Unternehmen/ Strategie
Interne Prozessperspektive
Bild 80:
Lern- und Entwicklungsperspektive
Unternehmenssteuerungsdimensionen der Balanced Scorecard
Aufgrund der intensiven Beschäftigung mit der Unternehmensstrategie im Zug der Erstellung der Balanced Scorecard auf den unterschiedlichen strategischen und operationalen Unternehmensebenen wurde ihr Potenzial als Werkzeug zur Strategieimplementierung erkannt (Bild 81). Aus verschiedenen Studien leiteten KAPLAN und NORTON ab [2-5], dass nicht die Strategie selbst, sondern die unzureichende Implementierung in alle strategischen und operationalen Unternehmensebenen das Managementproblem darstellte, und entwickelten den Managementansatz der „strategiefokussierten Organisation“, in dem mithilfe der BSC die Strategie in den Mittelpunkt des Managementprozesses moderner Unternehmen gerückt wird. Im Zug der Einführung der BSC in eine strategiefokussierte Organisation werden alle materiellen und immateriellen Ressourcen eines Unternehmens auf die Strategie ausgerichtet. In einem strategiefokussierten Unternehmen ermöglicht die Balanced Scorecard die Übermittlung der strategisch wichtigen Themen, Handlungsansätze und Prioritäten, abgestimmt auf die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und die Organisationsebenen und Stellen der SGE. Dadurch können die Mitarbeiter der jeweiligen SGE ihren Beitrag zur Umsetzung der Strategie leisten.
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Strategische Richtlinien
142
Zielvorgaben für Werttreiber (Wachstum, Rentabilität) und Erfolgsdimensionen (Kunden, Markt, Prozesse, Innovationen, Mitarbeiter)
Was ist unsere Mission?
Von Szenarien zur Strategie
Wo stehen wir jetzt? Wo sollen wir in 4 Jahren sein? Wie können wir unseren Markt beschreiben?
1. Geschäftsidee
2. Status und Vorgaben
3. Marktanalyse
Wer sind unsere Wettbewerber?
Aktualisierung der Vorgaben
0. Top-Down-Vorgaben (Aktivitäten und Schlüssel performance -Indikatoren
Welche Faktoren unterstützen uns und welche nicht?
Wie können wir vorankommen?
Traditionelle Prozesse zur Strategie entwicklung
4. Wettbewerbssituation
5. SWOT-Analyse
6. Strategie
Managementprozess
Von der Strategie zur Aktion
Vorbereitung zur Entwicklung der Balanced Scorecard
Bild 81:
Übersetzung der Strategie in Ziele und Messgrössen Aufbau eines Aktivitätsplans mit Zielen und Performancetreibern im Gleichgewicht
Verknüpfung der strategischen Aktivitätspläne mit dem Managementprozess
7. Strategische Ziele 8. Erhebung der Messgrössen 9. Businessplan
Neuer Prozess zur Strategieunsetzung
10. Integration der Balanced Scorecard in das Unter nehmen
Die Integration der Balanced Scorecard in den strategischen Planungsprozess [2-5]
2.2.2 Charakteristiken nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren Um dem Anspruch der Balanced Scorecard an eine ausgewogene Auswahl von materiellen und immateriellen Kennzahlen gerecht zu werden, muss der Anwender zunächst akzeptieren, dass immaterielle Werte grösstenteils nicht monetär bewertet werden können. Dies hat vier wesentliche Gründe:
2.2 Strategieumsetzung mittels finanzieller / nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren 143
1. Immaterielle Werte sind indirekt. In der Regel wirken sich immaterielle Ressourcen innerhalb der wertschöpfenden Prozessketten erst nach ihrem Einsatz infolge mehrstufiger Ursache-Wirkungs-Beziehungen aus. Eine fachkundige, zielgerichtete Auftragsabwicklung durch ein Bauunternehmen mit kurzen Planungs- und Ausführungszyklen führt beispielsweise zunächst einmal zu einer zeitnahen Verfügbarkeit der Immobilie für den (z.B. institutionellen) Kunden. Dies sorgt beim Kunden für Zufriedenheit und Vertrauen. Aufgrund seiner positiven Erfahrung wird er das Bauunternehmen bei zukünftigen Ausschreibungen bevorzugt berücksichtigen, was bei diesem höhere Umsätze und positive Ergebnisse generiert (Bild 82).
Bild 82:
Immaterielle Werte sind indirekt – Beispiel
2. Immaterielle Werte sind kontextbezogen. Singulär betrachtet haben immaterielle Vermögensgegenstände im Allgemeinen keinen finanziell messbaren Wert. Erst die Einbettung in den strategischen Kontext erlaubt die Bewertung immateriellen Vermögens. So ist das Wissen der Mitarbeiter eines Unternehmens für das Unternehmen beispielsweise so lange wertlos, bis es durch Wissensmanagement für die strategische Zielerreichung nutzbar gemacht werden kann [2-1], [2-7]. 3. Immaterielle Werte sind Potenzial. Zwar kann man die Kosten für bestimmte immaterielle Vermögensgegenstände eines Unternehmens (z.B. Mitarbeiterschulungen) finanziell beziffern; man beschreibt aber damit keinesfalls den Marktwert, weil dieser sich erst aus der Summe von Kosten und wertespezifischem Potenzial ergibt.
144
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Dieses mögliche Potenzial wird in den wertschöpfenden Prozessen eines Unternehmens freigesetzt und ermöglicht dann um das Potenzial immaterieller Ressourcen vergrösserten, messbaren Mehrwert. 4. Immaterielle Werte sind gekoppelt. Wie bereits unter 2. beschrieben, haben immaterielle Vermögensgegenstände an sich im Allgemeinen keinen finanziell messbaren Wert. Im Zug der Einbettung in eine Unternehmensstrategie werden immaterielle Vermögenswerte mit anderen sowohl materiellen als auch immateriellen Vermögenswerten verknüpft. Erst durch diese Koppelung an andere Ressourcen ergibt sich ihr für den Erfolg der Strategie unverzichtbarer messbarer Wert. Die Balanced Scorecard stellt bei der Strategiebeschreibung das Rahmengerüst zur Verfügung, um immaterielle Werte und Ressourcen mit anderen materiellen und immateriellen Werten und Ressourcen in wertschöpfenden Prozessen zu einer Strategie zur erfolgreichen Zielumsetzung zu verbinden.
2.3 Prinzipien strategiefokussierter Unternehmen Für erfolgreiche Unternehmen mit strategiefokussierter Organisation haben KAPLAN und NORTON fünf Prinzipien (Bild 83), die sie als Grundsätze strategiefokussierter Organisationen bezeichnen, festgestellt [2-5]: 1. Operationalisierung der Strategie 2. Ausrichtung der Organisation an der Strategie 3. Strategie als „Everyone’s Everyday Job“ 4. Strategie als kontinuierlicher Prozess 5. Mobilisierung des Wandels durch die Führung Ein wesentliches Erfolgsrezept der Balanced Scorecard als Instrument zur Implementierung von Unternehmensstrategien ist das Herunterbrechen der Strategie auf alle strategischen und operativen Unternehmensebenen. x Operationalisierung der Strategie: Die Balanced Scorecard verfolgt die „Top-Down“-Kommunikation. Die oberste Geschäftsleitung legt die strategischen Hauptziele für die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) fest. Die SGE stimmen ihre jeweiligen Strategien zur Erreichung der Ziele in einem Geschäftsfeld mit Blick auf die übergeordnete Unternehmensstrategie untereinander ab. Ferner werden die Budgets und Deckungsbeiträge der SGE als Vorgaben in Bezug auf die Strategie prognostiziert. Aufbauend auf den Vor-
2.3 Prinzipien strategiefokussierter Unternehmen
145
gaben entwickeln die SGE ihre Geschäftsfeldstrategie. Zur Operationalisierung der Unternehmens- sowie Geschäftsfeldstrategie werden für alle organisatorischen Leitungsebenen, die Projektteams und alle Schlüsselmitarbeiter mittels Balanced Scorecard quantitative finanzielle und nichtfinanzielle Vorgaben gemacht. Dazu setzt sich jede SGE ihre eigenen, an der Unternehmensvision ausgerichteten Ziele und erstellt ihre Scorecard mit Kennzahlen zur Erfolgsmessung. Diese Eigenständigkeit erhöht die Akzeptanz der durch die Unternehmensleitung festgelegten Strategie. Durch die konkrete, ebenenbezogene Erfolgsmessung mit den Kennzahlen der jeweiligen Scorecard kann die Motivation der Unternehmensmitarbeiter deutlich gesteigert werden.
Bild 83:
Grundsätze der strategiefokussierten Organisation [2-5]
146
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
x Ausrichtung der Organisation an der Strategie: Die Balanced Scorecard ermöglicht es den verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten, sich trotz weitgehender operativer Selbstständigkeit gezielt auf die strategischen Gesamtunternehmensziele und den Beitrag, den die SGE liefert, zu konzentrieren. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit einer klaren Rapportierung von den Projektteams über die SGE in die Unternehmensleitung. Zudem eröffnen sich Möglichkeiten zur Vorgabe von zwischen den SGE abgestimmten Interaktionszielen, die es ermöglichen, Synergien zu entwickeln und den synergetischen Vernetzungsgrad messbar zu machen. Zur effizienten Nutzung der Synergien ist es erforderlich, das Synergiepotenzial zwischen den SGE zu identifizieren und damit nutzbar zu machen. x Strategie als Alltagsaufgabe: Um den Erfolg der Strategie zu sichern, muss sie im Alltag der Teams umgesetzt werden. Dies erfolgt durch Ziele und Messgrössen, die hierarchisch vom allgemeinen zum speziellen Ziel und von einer globalen Messgrösse (z.B. Deckungsbeitrag) auf den gezielten Beitrag des Teams (z.B. Reduzierung der Gewährleistungskosten, um den Deckungsbeitrag zu erhöhen) heruntergebrochen bzw. detailliert werden. Zudem kann man das Bonussystem materiell wie immateriell an das BSC-System binden. Für die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Vorgaben in den SGE spielt der Teamgeist eine entscheidende Rolle. Die Balanced Scorecard sollte die Anwendung der Messgrössen in den Projektteams des Bauunternehmens gezielt fördern. Daher sollten Bonusansätze zur Unterstützung der Umsetzung der Balanced Scorecard zwei Komponenten enthalten: -
Teamerfolg Individualerfolg
Auf diese Art wird die Balanced Scorecard zu „Everyone’s Everyday Job“. x Strategie als kontinuierlicher Prozess: Die Balanced Scorecard erfordert die Einführung eines doppelten Controllingkreislaufs (Bild 84), der schon in Kapitel 1 behandelt wurde. Er integriert das operative Management (Budgets, periodische Reviews) mit dem strategischen Management (Unternehmensstrategie, Unternehmenserfolg) in einen nahtlosen und kontinuierlichen Prozess. Die Strategie wird in diesem Prozess direkt mit den Budgetdeterminanten der strategischen Geschäftseinheit (SGE) verknüpft. Zu diesen finanziellen und nichtfinanziellen Bestimmungsgrössen können folgende Kennzahlen gehören:
2.3 Prinzipien strategiefokussierter Unternehmen -
147
Deckungsbeitragsgrösse (DB4) Umsatz Kundenbesuche Dienstleistungen Erhöhung der Trefferquote bei Angeboten Reduzierung nichtwertschöpfender Aktivitäten Mitarbeiterschulung
Durch solche jeder operativen und strategischen Unternehmensebene zugeordneten Kennzahlen setzt die Balanced Scorecard langfristige strategische Aktionsprogramme operativ um und verhindert, dass kurzfristige Suboptima angestrebt werden. Zur Umsetzung der Balanced Scorecard ist es notwendig, Monats- bzw. Quartalsmeetings auf den Team- und Managementstufen zu etablieren. In diesen Meetings müssen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess die zur Zielerreichung notwendigen Massnahmen kritisch diskutiert und beschlossen werden, um die in der Balanced Scorecard festgelegten Ziele wie Kundenzufriedenheit und Umsatzsteigerung zu erreichen. x Mobilisierung des Wandels durch die Führung: Die erfolgreiche Umsetzung der Balanced Scorecard durch die strategischen Prinzipien -
Operationalisierung der Strategie, Ausrichtung der SGE auf die Strategie, Umsetzung der Strategie in Alltagsziele, Umsetzung der Strategie in einen Alltagsprozess
verlangt als Voraussetzung das aktive Mitwirken der Führungsteams, die „Strategie- und Prozessowner“ sind, auf allen Unternehmensebenen. Daher ist es erforderlich, dass das Unternehmen ein strategisches Managementsystem einführt, das die neuen Werte und Denkweisen in Führungs- und Teammitarbeitern institutionalisiert und das entsprechende strategische Steuerungssystem (Bild 84) im Unternehmen etabliert und in die Unternehmensorganisation integriert. Die Einführung eines solchen strategischen Managementsystems, das die Strategie bis auf Ziele und Messgrössen auf Projektteamebene operationalisiert, erfolgt in zwei Phasen: 1. Mobilisierungsphase - Motivation des Managements durch Einbindung in die Realisierung der Strategie in eine Top-Down- und Bottom-Up-Kommunikation - Entwicklung gemeinsamer Visionen und Strategien
148
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
2. Umsetzungs- und Steuerungsphase - Sichtbarmachen von Zielsetzungen, die eine Vision und Strategie realisierbar machen - Entwickeln nachvollziehbarer Steuerungsgrössen im Führungsteam - Steuerung der Ziel- und Messgrössen durch ein integratives Controllingsystem - Kommunikation der Strategie sowie Realisierung auf den verschiedenen Führungs- und Aggregationsebenen im Team
Bild 84:
Strategie als kontinuierlicher Unternehmensprozess [2-5]
2.4 Operationalisierung der Strategie
149
2.4 Operationalisierung der Strategie 2.4.1 Strukturierung der Strategieumsetzung Der Prozess der Strategieimplementierung beginnt mit der Operationalisierung der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie durch Strukturierung der Strategieumsetzung in x strategische Ziele und Ableitung der entsprechend geeigneten Strategie, x strategische Performancetreiber, x strategische Messgrössen und deren Operationalisierung. Diese Strukturierung wird in die vier Steuerungsdimensionen [2-3] untergliedert: 1. Finanzen: Betrachtung der Strategie aus der Perspektive der Anteilseigner im Hinblick auf Wachstum, Rentabilität und Risiko 2. Kunden: Darstellung der Strategie hinsichtlich der Wertgenerierung und Differenzierung aus dem Blickwinkel des Kunden 3. Interne Geschäftsprozesse: Betrachtung strategischer Prioritäten in Bezug auf verschiedene Geschäftsprozesse, die Zufriedenheit bei Kunden und Anteilseignern schaffen 4. Lernen und Entwickeln: Betrachtung der Prioritäten zur Schaffung eines Klimas für Wandel, Innovationen und personelle Entwicklung Zur systematischen Umsetzung und einfachen, verständlichen Kommunikation auf alle Unternehmensebenen haben KAPLAN und NORTON [2-3] ein praktikables Hilfsmittel geschaffen: die „Strategy Map“. 2.4.2 Die „Strategy Map“ Um eine Strategie verstehen und umsetzen zu können, muss sie zunächst umfassend, d.h. für alle Unternehmensebenen, und klar beschrieben werden. Um sicherzustellen, dass die Strategie die Arbeit aller Mitarbeiter bis in die operativen Unternehmensebenen steuern kann, muss die zu ihrer Beschreibung benutzte Sprache so konkret wie möglich gewählt werden. Die Balanced Scorecard bietet für die Strategiebeschreibung ein überaus anschauliches Werkzeug, die „Strategy Map“, an, anhand derer die festgelegte Unternehmensstrategie auf integrative und systematische Weise dargestellt werden kann. In der „Strategy Map“ werden Ursache-WirkungsBeziehungen abgebildet, die jedem strategischen Erfolgsziel die Ursachen im jeweiligen wertschöpfenden Unternehmensprozess zuordnen. So wird sichergestellt, dass die finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen der
150
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
BSC, die in die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der „Strategy Map“ eingebunden sind, die Strategie, den Grad ihrer Implementierung und ihren Erfolg messen können. Eine Strategie kann nie isoliert, sondern nur eingebettet in das Kontinuum eines Managementsystems erfolgreich in alle Unternehmensebenen implementiert werden. Bild 85 zeigt dieses Kontinuum, in dem durch ein lückenloses, zusammenhängendes Managementsystem die Unternehmensmission in die operativen Unternehmensebenen und deren wertschöpfende Prozesse überführt wird. Mission Warum wir existieren Grundwerte An was wir glauben Vision Wo wir hin wollen Strategie Unser „Spielplan“ Balanced Scorecard Fokussierung und Implementierung Strategische Massnahmen Was wir tun müssen Persönliche Ziele Was ich tun muss
Strategische Erfolgsgrössen Zufriedene Shareholder
Bild 85:
Begeisterte Kunden
Effektive Prozesse
Motivierte und geschulte Mitarbeiter
Kontinuum zur Umsetzung der Unternehmensmission in Prozesse der operativen Unternehmensebenen mittels einer Strategie [2-3]
Bild 85 zeigt auch, warum eine Strategie immer nur hypothetischen Charakter haben kann: Die Strategie beschreibt, von der momentanen Position des Unternehmens im Markt ausgehend, die gewünschte, aber – weil in der
2.4 Operationalisierung der Strategie
151
Zukunft liegend – ungewisse Ausrichtung und organisatorische Veränderung eines Unternehmens, um an einer Vision orientierte strategische Ziele zu erreichen. Diese strategischen Hypothesen über die zukünftige gewünschte Entwicklung des Unternehmens werden in der „Strategy Map“ in Form von Ursache-Wirkungs-Beziehungen beschrieben und können anhand der Messgrössen der Balanced Scorecard überprüft und gegebenenfalls korrigiert werden. Darin wird eine weitere Stärke der BSC sichtbar, die die Strategie als kybernetisch-systemorientierten, dynamischen Prozess offen hält und jederzeit deren Anpassung an eine veränderte Marktsituation erlaubt. Bild 86 zeigt den prinzipiellen Aufbau einer Balanced Scorecard. NORTON und KAPLAN empfehlen ihre Entwicklung nach dem Top-DownPrinzip. Dabei stehen in der definierten Strategie zunächst folgende Fragen im Vordergrund [2-5]: 1. Finanzperspektive: Was sind die finanziellen Ziele für das Wachstum und die Produktivität? Was sind die Quellen des Wachstums? 2. Kundenperspektive: Wer sind unsere Zielkunden, die die Basis für das Umsatzwachstum bilden und einen rentablen Mix unserer Produkte und Dienstleistungen erzeugen? Was sind ihre Ansprüche und wie können wir ihre Zufriedenheit messen? Mit welchem Wertangebot können wir uns im Markt differenzieren und damit die Kundenbeziehung stärken? 3. Interne Prozessperspektive Welche Prozesse und Aktivitäten sind in den jeweiligen Unternehmensebenen notwendig, um die Differenzierung am Markt, das gewünschte Wertangebot für die Kunden und das kalkulierte finanzielle Ergebnis zu erreichen? 4. Lern- und Entwicklungsperspektive Welche organisatorische Infrastruktur muss im Unternehmen implementiert werden, um die internen Unternehmensprozesse in der neuen Weise durchzuführen? Zudem müssen die Lern- und Entwicklungsperspektiven der Mitarbeiter aufgezeigt werden, damit die entwickelte Strategie mit dem entsprechenden Know-how erfolgreich umgesetzt werden kann.
152
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Vision und Strategie
M
Zi
„Wie sollen wir gegenüber den Shareholdern auftreten, um finanziellen Erfolg zu erzielen?“
el e es s Vo grö rg ss e a M be n as n sn ah m en
Finanzperspektive
„Wie müssen wir unseren Kunden begegnen, um unsere Vision zu verwirklichen?“
Zi el e M es s Vo grö rg ss e a M be n as n sn ah m en
Kundenperspektive
M
Zi
„In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Kunden zufrieden zu stellen?“
el e es s Vo grö rg ss e a M be n as n sn ah m en
Interne Perspektive
„Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotenziale fördern, um unsere Ziele zu verwirklichen?“
Bild 86:
Zi el e M es s Vo grö rg ss e a M be n as n sn ah m en
Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Strategie [2-5]
2.4 Operationalisierung der Strategie
153
Um dem Konflikt sich scheinbar widersprechender Prioritäten zu begegnen, müssen strategische Unternehmensziele unter Betrachtung der vier Unternehmenssteuerungsdimensionen nach folgenden so genannten strategischen Themen strukturiert werden: 1. Aufbau der Marktmacht - z.B. Entwicklung innovativer Bau- und Dienstleistungen zur Differenzierung am Markt 2. Steigerung des Kundennutzens - z.B. kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens durch lifecycle-orientierte Bauleistungen 3. Erreichung operationaler Exzellenz - z.B. Optimierung der Unternehmensprozesse, um den effizienten Einsatz von Ressourcen sicherzustellen 4. Entwicklung zu einer gesellschaftlich verantwortungsvollen Organisation - z.B. Einbindung von Umwelt- und Sicherheitsaspekten in die Unternehmensstrategie Diese strategischen Themen stellen die langfristige („Aufbau der Marktmacht“), mittelfristige („Steigerung des Kundennutzens“) und kurzfristige („operationale Exzellenz“) Betrachtungsweise der vier Perspektiven sicher und ergänzen sich gegenseitig. Die Finanzperspektive
Die Betrachtung der Finanzperspektive ergibt im Allgemeinen zwei wesentliche Basisstrategien zur Steuerung der finanziellen Performance, die sich jeweils auf zwei wesentliche Strategiekomponenten konzentrieren: 1. Wachstumsstrategie - Aufbau der Marktmacht - Steigerung des Kundennutzens 2. Produktivitätsstrategie - Verbesserung der Kostenstruktur (operationale Exzellenz) z.B. Senkung der variablen Kosten und der Gemeinkosten - Verbesserung des Auslastungsgrads (operationale Exzellenz) z.B. Reduzierung des gebundenen Kapitals durch effiziente Nutzung von Ressourcen Die Ausgewogenheit der Balanced Scorecard durch entsprechende Kennzahlen stellt sicher, dass die Wachstumsstrategie nicht durch die mittelfris-
154
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
tig angestrebte Steigerung der Produktivität beeinträchtigt wird. Die unter Umständen konsolidierenden Massnahmen zur Produktivitätssteigerung werden durch die gemeinsame Behandlung der scheinbar gegensätzlichen Strategieaspekte „Wachstum“ und „Produktivität“ unter dem Gesichtpunkt des längerfristigen Ziels „Unternehmenswachstum“ festgelegt. Bild 87 zeigt diesen parallelen Strategieansatz der Wachstums- und Produktivitätsstrategie zur Erreichung des strategischen Ziels der Finanzperspektive „Steigerung des Shareholder Value“. Die sich aus der Strategy Map der Finanzperspektive ergebenden Kennzahlen der Balanced Scorecard sind in der Regel rein finanzielle Messgrössen bzw. Planwerte für zukünftige Planungsperioden, die dem Berichtswesen des Unternehmens entnommen werden können. Die Finanzperspektive bildet das Fundament der Unternehmensstrategie, indem sie die Steigerung des Shareholder Value als Existenzberechtigung des Unternehmens definiert. Steigerung des Shareholder Value
Umsatzwachstumsstrategie
Aufbau der Marktmacht neue Umsatzquellen
Bild 87:
Steigerung des Kundennutzens Verbesserung der bestehenden Kundenrentabilität
Produktivitätsstrategie
Verbesserung der Kostenstruktur Senkung der Kosten je Einheit
Verbesserung des Auslastungsgrads der Vermögenswerte bestehende Vermögenswerte zusätzliche Investitionen
Aufbau einer Finanzperspektive für die Strategy Map [2-5]
Die Kundenperspektive
Als den wohl wertvollsten Teil im Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard beschreiben KAPLAN und NORTON [2-5] die Entwicklung der Strategy Map für die Kundenperspektive und stellen damit die Möglichkeit der gegenüber den Wettbewerbern herausragenden Kundenorientierung eines Unternehmens durch Einführung der Balanced Scorecard fest. Die gemeinsame und intensive Beschäftigung aller Unternehmensebenen mit dem Wertangebot des Unternehmens für seine Kunden und die klare Definition der zu bedienenden Marktsegmente und Zielgruppen im
2.4 Operationalisierung der Strategie
155
Markt stellen die kundenorientiert ausgerichtete Unternehmensstrategie und die fachkundige, zügige und zielgerichtete Auftragsabwicklung sicher. Um sich erfolgreich zu differenzieren, verfolgen Unternehmen in Bezug auf die kundenorientierte Strategie drei unterschiedliche strategische Differenzierungsansätze [2-8]: 1. Die Leistungs- bzw. Produktführerschaft (Differenzierungs- oder Konzentrationsstrategie) wird durch die Erschliessung neuer Marktsegmente mit innovativen Produkten und Dienstleistungen erreicht. Kern dieser Strategie ist eine Unternehmenskultur, die Innovationen fördert, um nach erfolgreicher Platzierung einer innovativen Leistung oder eines Produkts am Markt dem Preisverfall aufgrund Nachahmung durch die Wettbewerber mit neuen Innovationen zu begegnen. Den Kunden muss der spezifische Mehrwert einer Innovation entsprechend ihren Anforderungen klar verdeutlicht werden, um die Bereitschaft zur Zahlung eines meist höheren Preises zu steigern. 2. Eine auf Kundenpartnerschaft (Differenzierungsstrategie) ausgerichtete Strategie offeriert dem Kunden statt „Standard“-Produkten und -Dienstleistungen die bestmögliche Lösung seiner Probleme und die Befriedigung seiner spezifischen Bedürfnisse. Eine kundenpartnerschaftliche Unternehmensstrategie zielt nicht auf kurzfristige Gewinne, sondern vor allem auf die langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen ab. Wesentliches Merkmal einer partnerschaftlichen Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen ist gegenseitiges Vertrauen, das aus Unternehmenssicht durch individuelle Betreuung des Kunden und massgeschneiderte Problemlösungen erreicht wird. 3. Unternehmen, die die Strategie der operationalen Exzellenz (Kostenführerschaft) verfolgen, bieten dem Kunden eine Kombination aus Qualität, Preis und einfacher, transparenter Auftragsabwicklung. Um operationale Exzellenz zu erreichen, agieren sie mit einem modular gestalteten Angebotsspektrum aus bewährten Produkten und Leistungen in erprobten Marktsegmenten und konzentrieren strategische Anstrengungen auf die kontinuierliche Verbesserung der Leistungserstellungsprozesse im Unternehmen. Für eine ausgewogene Strategie sollten Unternehmen mit Blick auf ihre Kunden auf einen strategischen Ansatz fokussieren und im Sinn von „best practice“ in den jeweils anderen beiden Strategieaspekten einen Schwellenstandard halten. Bild 88 zeigt den möglichen Aufbau einer Strategy Map für die Kundenperspektive, die diese „fokussierte Mehrgleisigkeit“ berücksichtigt.
156
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Bild 88:
Strategische Wettbewerbsdifferenzierungsansätze
Für die Bauwirtschaft sind entsprechend den Forschungen am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich vor allem die Strategie der Leistungs- und Produktführerschaft durch innovative Projektabwicklungsformen und der Kundenpartnerschaft durch innovative Partneringmodelle von Bedeutung, um sich vom reinen Preiswettbewerb zu lösen. Für die bessere und spezifischere Befriedigung der Kundenbedürfnisse müssen die Unternehmen der Baubranche mithilfe der Strategy Maps in der Balanced Scorecard ihre Zielkunden eindeutig und klar definieren und dann die strategische Ausrichtung auf diese Zielgruppe fokussieren. Damit liegt der massgebliche, zukünftige Erfolg der Implementierung einer Strategie in ein Bauunternehmen mit der Balanced Scorecard in der gewissenhaften Entwicklung der Strategy Map für die zentrale Kundenperspektive.
2.4 Operationalisierung der Strategie
157
Die interne Prozessperspektive
Jede Strategie muss, ergänzend zu den unternehmerischen Zielen, die durch die Strategy Maps der Finanz- und Kundenperspektive definiert werden, auch den Weg zur Erreichung dieser Ziele bereitstellen. Dies erfolgt im Wesentlichen durch Definition und Implementierung der dazu notwendigen, optimalen Prozesse. Die interne Prozessperspektive erlaubt eine strukturierte Ausrichtung der Unternehmensprozesse und speziell der Leistungserstellungs- und Supportprozesse auf die in der Kundenperspektive festgelegten Strategieaspekte. Bild 89 zeigt, wie die Unternehmensprozesse unter Berücksichtigung der vier Steuerungsdimensionen der Strategie x x x x
Aufbau der Marktmacht Steigerung des Kundennutzens Erreichung operationaler Exzellenz Entwicklung zu einer lernenden und gesellschaftlich verantwortungsvollen Organisation
strukturiert definiert werden können.
Bild 89:
Interne Prozessperspektive zur Umsetzung der intendierten Strategien des Unternehmens und der SGE, in Anlehnung an [2-5]
Ergänzend dazu zeigt Bild 90, dass der Schwerpunkt der Prozessdefinition und -implementierung dabei auf die wertschöpfenden bzw. für die Leistungserstellung massgeblichen Prozesse in Abhängigkeit vom jeweiligen strategischen Differenzierungsansatz gelegt werden muss: Leistungs-/Produktführerschaft: effiziente Innovationsprozesse mit kurzen Entwicklungszyklen
158
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Kundenpartnerschaft: zielgerichtete CRM (Customer Relationship Management)-Prozesse mit Fokus auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden Operationale Exzellenz: Steigerung der operationalen Effizienz durch entsprechendes Ressourcen- und Prozessmanagement
Bild 90:
Anforderungen an die internen Geschäftsprozesse in Abhängigkeit von der gewählten Wettbewerbsstrategie, in Anlehnung an [2-5]
Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Für den Erfolg eines Unternehmens und damit auch für die erfolgreiche Implementierung einer Strategie sind immaterielle Ressourcen, z.B. das
2.4 Operationalisierung der Strategie
159
Know-how der Mitarbeiter, von essentieller Bedeutung. Die Lern- und Entwicklungsperspektive strukturiert die immateriellen Unternehmenswerte und unterscheidet dabei drei Kategorien: x Kernkompetenzen und -fähigkeiten - Ausbau von Fähigkeiten und Kompetenzen, die zur Realisierung der Strategieziele in strategischen Geschäftseinheiten notwendig sind - Entwicklung von Führungsqualitäten, um die Visionen und Strategien zu kommunizieren - Entwicklung der Mitarbeiter, um integriertes Geschäftsdenken zu bewirken x Zugang zu Strategieinformationen - Generierung von strategischen Informationen und Messgrössen, die Mitarbeiter befähigen, die Strategie umzusetzen - Bereitstellung von Infrastrukturen zur Informationsbeschaffung x Aktivitätsorientiertes Betriebsklima - Schaffung eines Unternehmensklimas, das die Motivation der Mitarbeiter fördert und sie zur Umsetzung der Vision und Strategie ihrer SGE befähigt Die Entwicklung der Strategy Map aus Sicht der Lern- und Entwicklungsperspektive bildet damit die Grundlage für den strategieorientierten Wandel im Klima eines Unternehmens und ermöglicht durch die Einbeziehung und Motivation der Mitarbeiter und die Vernetzung in der Firmeninfrastruktur die erfolgreiche Implementierung der Strategie in das Unternehmen. Im Zug des Wissensmanagements sind notwendige strategische Kompetenzen in einem Unternehmen zu identifizieren, zu strukturieren und zu vermitteln (vgl. hierzu auch [2-1] und [2-7]). Bild 91 skizziert eine Strategy Map für die Lern- und Entwicklungsperspektive mit möglichen immateriellen Kennzahlen für die Balanced Scorecard.
Bild 91:
Aufbau einer Lern- und Entwicklungsperspektive für die Strategy Map [2-5]
160
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Die integrative, perspektivenübergreifende Strategy Map
Nach der Entwicklung der Strategy Maps für die vier Standardperspektiven bzw. Unternehmenssteuerungsdimensionen der Balanced Scorecard gilt es, die Strategy Maps der einzelnen Perspektiven in einer perspektivenübergreifenden Strategy Map für die Ursache-Wirkungs-Beziehungen des gesamten Unternehmens zu einer zielorientierten Strategie zu verknüpfen. Die Vorlage in Bild 92 zeigt diese Verknüpfung branchenunabhängig.
Bild 92:
Strategy Map – Verknüpfung der Unternehmenssteuerungsdimensionen zur Erzielung der intendierten Unternehmens- und SGE-Strategie [2-5]
Dabei werden die den Shareholder Value betreffenden finanziellen Ziele „Wachstum“ und „Produktivität“ in der Finanzperspektive durch „Aufbau der Marktmacht“, „Steigerung des Kundennutzens“ und „Steigerung der Produktivität“ definiert. Der Weg zu diesen übergeordneten strategischen Zielen wird durch Schaffung eines differenzierten kundenorientierten Wertangebots in der Kundenperspektive dargestellt. Auf diesem Weg sind optimierte, auf die Kunden ausgerichtete Prozesse notwendig, die durch die interne Prozessperspektive identifiziert und gestaltet werden. Basis der
2.5 Die Entwicklung der Strategy Map
161
erfolgreichen Strategieimplementierung mit der Balanced Scorecard sind die immateriellen Werte der Lern- und Entwicklungsperspektive für die Mitarbeiter. Strategische Kompetenzen der Mitarbeiter, Technologien zur effizienten Kommunikation innerhalb des Unternehmens und ein motivierendes, auf die kundenorientierten Prozesse ausgerichtetes Klima ermöglichen den Erfolg der Strategie.
2.5 Die Entwicklung der Strategy Map 2.5.1 Entwicklungsschritte Die Entwicklung der Balanced Scorecard ist in das strategische Management und den strategischen Planungsprozess eingebettet und enthält die folgenden wesentlichen Schritte: A. Gesamtunternehmensebene x Globalanalyse - Allgemeines Umfeld - Markt - Unternehmen - Wertvorstellung x Gesamtunternehmensziele - Strategische Geschäftsfelder (SGF) - Marktposition - Ressourcen - Unternehmens- und Marktstrategie der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) B. Geschäftseinheitsebene (SGE) x Geschäftsfeldanalyse - Wettbewerbssituation - Kundenpräferenzen - Interne Stärken und Schwächen x Geschäftsfeldstrategie - Auswahl des Zielkundensegments - Angebotsprogramm - Wettbewerbsstrategie - Ressourcenstrategie Darauf aufbauend erfolgt die Identifizierung der Unternehmenssteuerungsdimensionen:
162
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
x Kundenperspektive, z.B. - Mehrwert für den Zielkunden - Serviceangebote für den Kunden x Interne Geschäftsprozesse, z.B. - Reduzierung nicht wertschöpfender Aktivitäten - Reduzierung der Gewährleistungsfälle - Steigerung der Produktivität durch automatisierte Geräte - Reduzierung der Allgemeinkosten durch Outsourcing des Werkhofs - Systematisierung der AVOR - Einführung eines risikobasierten Controllings x Lernen und Entwickeln, z.B. - Bereitstellung des Intranet zur besseren internen Kommunikation - Weiterbildung der Mitarbeiter bezüglich der Verhandlungskompetenz - Weiterbildung der Projektleiter zur besseren Steuerung der Leistungserstellungsprozesse Ziel ist z.B. das Erreichen der primären Finanzziele: x Erwirtschaften eines höheren Deckungsbeitrags im strategischen Geschäftsfeld x Erreichen der Umsatzziele bzw. des Umsatzwachstums im neuen Geschäftsfeld x Sichern der Auslastung des vorhandenen strategisch notwendigen Inventars, z.B. TBM oder Bohrjumbo/Spritzroboter Nach Ablauf dieses systematischen Strategieplanungsprozesses verfügt das Unternehmen über eine spezifische Balanced Scorecard des jeweiligen strategischen Geschäftsfelds. Die BSC transformiert die jeweilige Strategie in Ziele, Perspektiven, Treiber, Messgrössen und operative Aktivitäten, die unternehmensspezifisch auf die verschiedenen Managementebenen der SGE heruntergebrochen werden (Bild 93). Darauf aufbauend werden die Budgets für die strategischen Geschäftseinheiten festgelegt. Ferner werden die Vorgaben der Balanced Scorecard in gezielte Aktivitäten je strategischem Geschäftsfeld umgesetzt.
2.5 Die Entwicklung der Strategy Map
Bild 93:
163
Umsetzung der Vision und der strategischen Ziele in die Unternehmenserfolgsdimensionen und deren Treiber, Messgrössen und operative Aktivitäten [2-6]
2.5.2 Ausrichtung der strategischen Geschäftseinheiten auf die Strategie mittels Balanced Scorecard Grössere Unternehmen sind mit verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in je einem oder mehreren strategischen Geschäftsfeldern (SGF) engagiert. Die SGE müssen eine Verbindung zwischen den auf höherer Organisationsebene angesiedelten aggregierten Balanced Scorecards herstellen. Daraus ergibt sich das strategiefokussierte Unternehmen, das durch zielorientierte Synergien geprägt wird, die sich durch eine vertikale Verstärkung auszeichnen. Im folgenden Beispiel soll exemplarisch eine Balanced Scorecard für ein SGF der strategischen Geschäftseinheit Hochbau eines als Totalunternehmer auftretenden Bauunternehmens erläutert werden.
164
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Ausgangslage: Die SGE „TU/Hochbau“ ist in die folgenden strategischen Geschäftsfelder (SGF) gegliedert: x SGF „Bürogebäude“ x SGF „Wohnbauten“ Der Markt ist durch einen harten Preiswettbewerb gekennzeichnet. Das SGF „Bürogebäude“ muss unbedingt den Deckungsbeitrag DB4 auf 10 % steigern, um einen adäquaten Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Folgende Strategie wird für das SGF „Bürogebäude“ entwickelt: x aktives Anstreben eines längerfristigen Umsatzwachstums x Annahme nur solcher Aufträge, die den anvisierten Deckungsbeitrag DB4 erzielen x weiterer Ausbau von Erfolgsfeldern kooperativer Leistungsangebote mit Stararchitekt und eingespielten externen Planungsteams („Star“-Bürogebäude) x Entwicklung eines neuen Geschäftsfelds „PPP-Verwaltungsgebäude“; aktives und gezieltes Ansprechen von Gemeinden mit entsprechendem Bedarf x Senkung der internen Prozesskosten durch Vergabe klarer Prozessverantwortung in den Projekten Die Umsetzung der Strategieziele in strategische und operative Messgrössen unter Identifizierung der Strategie-Performancetreiber erfolgt in Bild 94. Aus Bild 95 wird deutlich, dass die strategischen Messgrössen wieder interaktiv zusammenwirken und somit eine Verstärkung bzw. Dämpfung der Zielerreichung bewirken können.
Bild 94:
Lernen und Entwickeln
Interne Prozesse
Kunden
Finanzen
L1) Motivierte, kompetente Mitarbeiter
P4) PPP-Innovationen
P3) Aufbau des PPP-Geschäftsfelds
P2) Entwicklung und Verbesserung der Kooperation mit Schlüsselplanern
P1) Prozesskosten senken
K2) Kunden für "Star-Bürogebäude" gewinnen
K1) PPP-Kunden gewinnen
F2) Umsatzwachstum
F1) Steigerung des Ertrags
SteuerungsStrategische Ziele dimensionen
• Arbeitsatmosphäre • Kernkompetenzen
• Sichere und zuverlässige Projektergebnisse • Win-Win-Situation für Planungspartner • Schlüsselkompetenzen für PPPProjekte aufbauen
• Zielkunden begeistern • Aufbau einer Win-Win-Beziehung für den Kunden • Image
• Projekte selektieren, die das DB4Ziel ermöglichen • Gemeinden für den PPPLebenszyklus-Vorteil begeistern • Qualität der kooperativen Angebote für den Kunden deutlich machen
Strategische Performancetreiber
• Mitarbeiterbefragung • Mitarbeitergespräche • Persönliche BSC je Projektleiter • Verfügbarkeit strategischer Informationen • Weiterbildung Projektentwicklung
• Deckungsbeiträge erzielen • Nachträge stellen • Planergewinn (Kooperation) • Kostenziele unterschreiten • Terminziele einhalten • Hohe Erfolgsquote bei TUWettbewerben • Schlüsselkompetenz Projektentwicklung • Kooperationen mit Betreibern für PPP
• PPP-Neukunden gewinnen • Kunden für "Star-Bürogebäude" gezielt aussuchen • Projekte entwickeln • Kundenumfrage • PR-Aktion über erfolgreiche Projektzusammenarbeit mit Bauherren • TU: Allgemeine Projekte
• Gesamtumsatzwachstum • Gewinn/Deckungsbeitrag DB4 • Cashflow (dynamisch) • Wachstumsraten: - PPP-Projekte - Kooperative Projekte "Star"-Bürogebäude • Allgemeiner GU-Hochbau
Strategische Messgrössen
50 % aller Projektleiter
1 (alle) 1 je Mitarbeiter alle Projektleiter alle Projektleiter
2 Partner gewinnen
2 erfolgreiche Projekte
je Projekt von Fall zu Fall + 10 % HOAI -5% 95 % 50 %
6
2 1 2
3 4
10 % ±0%
20 %
10 % 10 % positiv
Operative Messgrössen
2.5 Die Entwicklung der Strategy Map 165
Entwicklung der Balanced Scorecard für die Jahresziele der SGE „TU/Hochbau“
166
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess Strategische Primäraspekte Unternehmenssteuerungsdimensionen
Return on Investment
Finanzen Umsatz
Kosten Marktanteil
Kunden Kundenzufriedenheit Fehlerquote
Interne Geschäftsprozesse
Qualität des Projektmanagements Motivation
Lernen und Entwickeln
Bild 95:
Strategische Messgrössen
Ausbildung der Mitarbeiter
Kybernetisch-systemorientiertes Ursache-Wirkungsnetz zwischen Unternehmenssteuerungsdimensionen und den interagierenden strategischen Zielen
In Bild 96 ist in der Strategy Map für die SGE „TU/Hochbau“ und für das SGF „Bürogebäude“ mit den Segmenten x PPP-Verwaltungsgebäude x Star-Bürogebäude x Allgemeiner GU-Hochbau die Interaktion der Unternehmenssteuerungsdimensionen Finanzen, Kunde, interne Prozesse und Lernen und Entwickeln dargestellt. Nur durch diese mehrdimensionale Interaktion der Steuerungsgrössen lassen sich die ambitionierten strategischen Ziele umsetzen.
2.5 Die Entwicklung der Strategy Map
Bild 96:
Strategy Map der SGE „TU/Hochbau“
167
168
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Die strategischen Ziele werden zur Umsetzung auf die verschiedenen Hierarchieebenen der SGE im SGF „Bürogebäude“ heruntergebrochen (Bild 97): x Niederlassungsleiter x Bereichsleiter x Projektleiter Dadurch wird sichergestellt, dass die Zielvorgaben im Tagesgeschäft operativ verfolgt werden. Strategische Unternehmenssteuerungsdimensionen Finanzen:
Niederlassungsleiter
Bereichsleiter "PPP"
Bereichsleiter "Star"Bürogebäude
Bereichsleiter "Allgemeiner GU-Hochbau"
Projektleiter "PPP"
Projektleiter "Star"Bürogebäude"
Projektleiter "Allgemeiner GU-Hochbau"
• Umsatzsteigerung
+10 %
20 %
10 %
0%
20 %
10 %
0%
• Deckungsbeitrag
+10 %
20 %
10 %
5%
20 %
10 %
5%
Kunden: • Aufträge
-
3
4
6
1 je PL
2 je PL
3 je PL
• Kundenbesuche
7
10
10
20
3-4 je PL
10 je PL
10 je PL
• Kundenanlässe
4
3
3
1
alle
alle
alle
• Kundenumfrage
-
1
1
1
-
-
-
0%
-10 %
+10 %
0%
-10 %
Interne Prozesse: • Prozesskosten / allgemeine Kosten senken • Kooperationskonzept entwickeln
-5 %
Konzept
+10 % • Teams bilden • Kooperationspartner selektieren
• Teams bilden • Kooperationspartner selektieren
• Kostensicherheit
±5%
±0%
±0%
• Terminsicherheit
± 95 %
± 95 %
± 95 %
• Keine Garantieleistungen
±0%
±0%
±0%
Lernen und Entwickeln: • Mitarbeiterbefragung
1
• Mitarbeiterführungsgespräche • Weiterbildung Projektleitungskompetenz • Weiterbildung Verhandlungskompetenz
1 Gespräch mit jedem unterstellten Mitarbeiter jeder 2. Projektleiter jeder
jeder 2. Projektleiter
• Intranet einführen
*
*
*
*
• WM-Datenbank
*
*
*
*
Bild 97:
Herunterbrechen der BSC-Jahresziele auf das operative Management und die Teamleiter
2.6 Ausrichtung des Unternehmens und Nutzung von Synergien durch die Balanced Scorecard 169
2.6 Ausrichtung des Unternehmens und Nutzung von Synergien durch die Balanced Scorecard Das strategiefokussierte Unternehmen konstruiert sich durch x Ausrichtung der strategischen Geschäftsfelder nach den strategischen Unternehmenszielen und BSC-Messgrössen, x Synergienutzung zwischen den weitgehend eigenverantwortlichen SGE. Da mit der Einführung der Balanced Scorecard in ein Unternehmen eine intensive Beschäftigung mit dessen Strategie verbunden ist, unterstützt die Balance Scorecard die Ausrichung der Unternehmensorganisation an der Strategie. Unter Ausnutzung möglicher synergetischer Effekte sollen sich nach der Anpassung der strategischen Architektur der Organisation die in der internen Prozessperspektive definierten, optimierten Prozesse in der Organisation des Unternehmens widerspiegeln. Die Organisation ist dann über die Prozesse, die anhand der strategischen Ziele der Finanz- und Kundenperspektive identifiziert und implementiert wurden, an der Strategie ausgerichtet und unterstützt dadurch die strategische Zielerreichung optimal. Wichtig ist, dass diese Ausrichtung durch ein periodisches Controlling begleitet wird (s. Kapitel 1, Bild 60). Dabei werden die BSC-Jahresziele mittels operativem Controlling monatlich bzw. vierteljährlich überprüft und entsprechend gesteuert. Mit dem Controlling einhergehend muss periodisch ein Dialog zwischen den Hierarchiestufen erfolgen, um weitere unterstützende Massnahmen einzuleiten, damit die Zielerreichung abgesichert werden kann. Zudem wird durch das operative Controlling offenbar, ob in der Balanced Scorecard die richtigen Stellschrauben zur Operationalisierung der Strategie genutzt wurden. Darüber hinaus liefert das operative Controlling Signale für das strategische Controlling zur Überprüfung der Prämissen des Marktes. Im strategischen Controlling lassen sich so Indikatoren finden, die auf eine erforderliche Anpassung der Strategie der SGE hinweisen (s. Kapitel 1, Bild 62). Daher sollte die für einen Zeitraum von fünf Jahren erstellte strategische Planung, in der die Jahresziele für die Balanced Scorecard festgeschrieben werden, grundsätzlich alle drei Jahre überprüft und ggf. neu formuliert werden, wiederum mit einem strategischen Zielhorizont von fünf Jahren. Grosse Unternehmen mit mehreren strategischen Geschäftseinheiten (SGE) sind nur effizient, wenn das Ergebnis der Zusammenarbeit aller SGE höher als die Summe der Ergebnisse der einzelnen SGE ist. Um diesen Mehrwert zu erzielen, sind Synergien zwischen den SGE notwendig.
170
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Die formulierte Strategie wird zur Synergiebildung in alle strategischen Geschäftseinheiten kommuniziert, um diese dann auf ihren jeweiligen Beitrag zur strategischen Zielerreichung hin zu untersuchen. SGE, die nicht direkt zum Erfolg der strategischen Unternehmensziele beitragen können, müssen dahingehend hinterfragt werden, ob sie nicht einen effizienteren Beitrag zur Wertschöpfung leisten, wenn sie aus dem Unternehmensverbund ausgegliedert werden. Besonders kritisch sind so genannte SharedService-Einheiten zu beleuchten, die mit ihren Supportprozessen den Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens unterstützen. In den SharedService-Einheiten liegt einerseits ein grosses synergetisches Potenzial, weil sie durch ihr Know-how als verbindendes Glied in der Architektur der Unternehmensorganisation die Bildung von Synergien zwischen den SGE bewirken können. Andererseits erreichen sie die grösstmögliche Effizienz oft erst, indem sie ihre Supportleistungen selbstständig und unabhängig vom Unternehmensverbund einem breiteren Markt anbieten. Synergetische Potenziale zwischen den strategischen Geschäftseinheiten eines Bauunternehmens können z. B. durch x ein SGE-übergreifendes Risikomanagement (Finanzperspektive) [2-2], x die gemeinsame Bedienung von Kunden und Identifizierung der Kundenbedürfnisse über die Interessen der eigenen SGE hinaus (Kundenperspektive), x ein SGE-übergreifendes Ressourcenmanagement (interne Prozessperspektive), x die Etablierung eines SGE-übergreifenden Best Practice (Lern- und Entwicklungsperspektive) freigesetzt werden. Bild 99 zeigt, wie Shared-Service-Einheiten in einem Bauunternehmen durch Fokussierung auf synergiefördernde Supportprozesse die Strategie des Unternehmens und seiner strategischen Geschäftseinheiten optimal unterstützen. Moderne Unternehmen ergänzen die vier perspektiven der BSC heute durch die 5. Perspektive – die Nachhaltigkeitsperspektive. Die Verpflichtung zu nachhaltigen Produkten und Prozessen wird heute aufgrund der fortschreitenden Herausforderungen an Energieträger und Ressourcen – gerade vor dem Hintergrund des exponentiellen Weltbevölkerungswachstums – immer bedeutender. Immer mehr Kunden erwarten von den Unternehmen nachhaltige Produkte. Dies gilt insbesondere für Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Produkte über 30 – 50 Jahre Rendite bei gleichzeitiger Werterhaltung sicherstellen müssen.
2.6 Ausrichtung des Unternehmens und Nutzung von Synergien durch die Balanced Scorecard 171
Kundenperspektive
Nachhaltigkeit
Finanzperspektive
Unternehmen/ Strategie
Interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive
Bild 98:
Strategieumsetzung mit Sustainable Balanced Scorecard – SBSC
Bild 99:
Synergien durch strategisch ausgerichtete Shared-Service-Einheiten (in Anlehnung an [2-5])
172
2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess
Die Sustainable Balanced Scorecard – SBSC – besteht dann aus den fünf Perspektiven (Bild 98). Dabei hat die Nachhaltigkeitsperspektive meist positive Wirkung auf Kosteneinsparungen als Folge von geringerem Energiebedarf, geringeren Abfallmengen etc.
Literatur [2-1]
Borner, R.: Prozessmodell für projekt- und erfolgsorientiertes Wissensmanagement zur kontinuierlichen Verbesserung in Bauunternehmen. Dissertation am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich (Hrsg.), Zürich, 2005
[2-2]
Girmscheid, G.: Ganzheitliches Risikomanagement in Bauunternehmen. In: Bauingenieur 76, H. 6/2001, S. 287–293
[2-3]
Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1997
[2-4]
Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, H. 1–2/1992, S. 71–79
[2-5]
Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Die strategiefokussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2001
[2-6]
Müller-Stewens, G.; Lechner, Ch.: Strategisches Management – Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. 2. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2003
[2-7]
Schmidle, Ch.: Projektbasiertes Prozessmodell für ereignisorientiertes Wissensmanagement in mittleren und grösseren Bauunternehmen. Dissertation am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich (Hrsg.), Zürich, 2004.
[2-8]
Treacy, M.; Wiersema, F.: Marktführerschaft – Wege zur Spitze. Campus Verlag, Frankfurt, 1995
3 Marketingprozess für Bauleistungen
3.1 Einleitung – Strategieimplementierung mittels Marketing Das Ziel jedes Bauunternehmens ist, aufgrund seines Leistungspotenzials die Bedürfnisse des Bauherrn/Kunden bzw. dessen Leistungsziele im Leistungserstellungsprozess in das gewünschte Leistungsergebnis umzusetzen. Der Bauunternehmer erhält vom Kunden den Auftrag aufgrund des Angebotspreises und der Leistungsfaktoren, die das Leistungspotenzial für einen erfolgreichen Leistungserstellungsprozess garantieren. Im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses entscheidet es sich, ob die antizipierten Leistungsziele des Kunden realisiert werden. Damit der Leistungserstellungsprozess im Unternehmen optimal effizient zur Erreichung der Kundenzufriedenheit und zur Gewinnmaximierung im Rahmen des Marktsegments und Geschäftsfelds abgewickelt werden kann, sind die Management-, Ressourcen- und Supportprozesse in ihn einzubetten (Bild 100). Das Ziel des Unternehmens ist es, die Kundenzufriedenheit sicherzustellen; dies erfolgt im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses im Unternehmen. Der Leistungserstellungsprozess ist somit die Kerntätigkeit des Unternehmens. Um die Unternehmensziele zu unterstützen, sind die Management- und Supportprozesse so zu gestalten und zu optimieren, dass ein Höchstmass an Effizienz erreicht wird. Das Marketing bzw. die Marketingstrategie beinhaltet die funktionale Umsetzung der gewählten Wettbewerbsstrategie für das jeweilige strategische Geschäftsfeld (SGF). Die Marketingstrategie operationalisiert die Wettbewerbsstrategie in Bezug auf die Ausgestaltung der Leistung und des Produkts, des Preises sowie der Marktpräsenz und der Kommunikation mit den potenziellen Kunden. Obwohl die Marketingstrategie und ein Teil der Unternehmensstrategie übergeordnet sind, unterstützen sie den Leistungserstellungsprozess (Bild 100) als Supportprozess und operationalisieren ihn durch die Marketingindikatoren und -massnahmen.
174
3 Marketingprozess für Bauleistungen Strategischer Marketingprozess
Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebots bearbeitung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
Genehmi gungen und Ausführungs planung
Information/ Dokumentation
AVOR/ Produktions- Bauausführung planung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Finanzen/ Recht
Contracting in der Nutzungsphase
Kunde Betreiber Nutzung Leistungsergebnis
Kunde Besteller Bedürfnis Leistungsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcenprozesse Strategischer Marketingprozess
Bild 100: Prozesse in einem Bauunternehmen – Marketing als Funktionsstrategie
Neben Kenntnissen der allgemeinen Grundsätze und Prozesse des Marketings ist das „Business-to-Business (B2B) Marketing“ für Bauunternehmen von besonderer Bedeutung [3-47].
3.2 Einführung in das allgemeine Baumarketing 3.2.1 Allgemeine Definition des Begriffs „Marketing“ Marketing als Mittel zur Erreichung strategischer Zielvorgaben (Bild 101): Marketing = Koordinierter Einsatz marktbeeinflussender Instrumente zur Schaffung dauerhafter Präferenzen und Wettbewerbsvorteile. [3-31] Marketing als Handlungsmaxime: Marketing = Konsequente Ausrichtung aller Entscheidungen an den Erfordernissen und Bedürfnissen der Abnehmer bzw. Käufer. [3-31] Marketing als Prozess: Marketing = Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen. [3-28]
3.2 Einführung in das allgemeine Baumarketing
175
Marketing als Fähigkeit: Marketing = Die Kunst, die richtigen Waren und Dienstleistungen zur richtigen Zeit an die richtigen Leute am richtigen Ort zum richtigen Preis und mithilfe der richtigen Kommunikations- und Absatzförderungsaktivitäten zu bringen (in Anlehnung an [3-28]).
Umwelt- / Wettbewerbsorientierung
Marktorientierung
Marketing als Denkhaltung
Kundenorientierung
Produkt und Leistungsorientierung
Der Kunde mit seinen Bedürfnissen steht im Mittelpunkt des unternehmerisches Wirkens.
Bild 101: Marketing als Unternehmensphilosophie
Das Marketing dient dazu, den Erfolg planbar zu machen und dabei die Kundenbedürfnisse ins Zentrum des Leistungsangebots zu stellen. Die Ziele des Marketings können in den folgenden 6 Thesen zusammengefasst werden: 1. Erfolg ist machbar - Markterfolge basieren auf einer sorgfältigen Planung von strategischen Wettbewerbsvorteilen und sind keine Zufallsergebnisse. 2. Misserfolg ist begründbar - Misserfolge resultieren meistens aus einer falschen strategischen Ausgangslage. Als Faustregel gilt: 80 % des Unternehmenserfolges bestimmt die Strategie und 20 % des Erfolges bestimmt der operative Geschäftsgang.
176
3 Marketingprozess für Bauleistungen
3. Erfolg hat Konzepte Strategisch: - Neue Märkte erschliessen - Neue Dienstleistungen anbieten - Organisation straffen - Preispositionierung - Leistungspositionierung Operativ: - Anzahl Kundenbesuche intensivieren - Kundenanlässe organisieren - Werbung (Kundenbriefe, Inserate, etc.) - Neue Accounter einstellen - etc. 4. Erfolg von morgen bedingt Aufbauarbeit von heute - Strategische Erfolgspotentiale müssen vorausschauend aufgebaut werden und nicht erst wenn akuter Handlungsbedarf besteht. Bis deren Wirksamkeit eintrifft vergeht wertvolle Zeit. 5. Der Markt entscheidet - Der Markt ist der Gradmesser der Leistungsfähigkeit. Der Kunde interessiert sich nicht für betriebsinterne Probleme. 6. Der Kunde mit seinen Bedürfnissen steht im Zentrum - Kundenorientierung ist nicht die alleinige Aufgabe des Marketing oder des Vertriebs – die marktorientierte Unternehmenskultur muss überall, bei allen Mitarbeitenden, spürbar sein. Um eine erfolgsorientierte Marketingstrategie zu entwickeln, ist die Kundenorientierung des Unternehmens und der Strategieplaner sowie auch der Akquisiteure und Projektleiter unabdingbar. Die Kundenorientierung setzt voraus, dass wir unsere Kunden und ihre Bedürfnisse wirklich kennen und nicht nur glauben sie zu kennen. Folgende Fragestellungen müssen dabei beantwortet werden: x Welches sind unsere Kunden? x Was wollen unsere Kunden wirklich? x Kennen wir das Geschäft unserer Kunden? x Sind wir in der Lage die Kundenwünsche zu befriedigen? Diese grundsätzlichen Fragen müssen bei jeder Projektakquisition weiter wie folgt untergliedert werden, damit auch die Rahmenbedingungen erkannt und bewertet werden: x Was will der Kunde wirklich?
3.2 Einführung in das allgemeine Baumarketing
177
x Welches sind die unveränderlichen Rahmenbedingung? x Welches sind die veränderbaren Rahmenbedingungen? x Welche Partner muss ich mit ins Boot nehmen? (einer allein kann nicht alles Wissen!) x Welche nicht direkt involvierten Anspruchsgruppen muss ich beachten? x Ist das Unternehmen oder die SGE bereit die nötige Kraft in die Umsetzung der Kundenbedürfnisse in einem Marketing-Mix zu geben? 3.2.2 Gliederung des Marketings Bei der Betrachtung des Marketings wird häufig nach verschiedenen Gesichtspunkten unterschieden. Oft findet man eine Unterscheidung nach Branchen, Regionen oder auch Funktionen des Marketings. Branchen
Regionen
Regionen
Konsum güterm arketing
Nationales M arketing
Absatzm arketing
Investitionsgüterm arketing
Internationales M arketing
Beschaffungsm arketing
Dienstleistungsm arketing
Regionales M arketing
Personalm arketing Finanzm arketing
Bild 102: Unterscheidung des Marketings
Konsumgütermarketing
Konsum bezeichnet den Gebrauch und Verbrauch von Gütern und Leistungen zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung. Konsumgüter dienen, im Gegensatz zu Investitionsgütern, als Gebrauchs- und Verbrauchsgüter direkt der Befriedigung von Bedürfnissen des Menschen und können nicht mehr zur Erstellung neuer Güter eingesetzt werden. Konsumgütermarketing richtet sich an die Endstufe des Wirtschaftsprozesses, d.h. in erster Linie an private Konsumenten und Verwender. Innerhalb des Konsumgütermarketings lassen sich Leistungen bzw. Produkte nach kurzlebigen Verbrauchsgütern und langlebigen Gebrauchsgütern unterscheiden. Beispiel für langlebige Gebrauchsgüter allgemein: Autos, Waschmaschinen, Fernseher
178
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Beispiel für langlebige Gebrauchsgüter in der Bauwirtschaft: Einfamilienhäuser, Mehrfamilienhäuser Investitionsgütermarketing
Investitionsgütermarketing unterscheidet sich vom Konsumgütermarketing dadurch, dass die Nachfrager nicht Letztkonsumenten, sondern Organisationen wie Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen sind. Als Investitionsgüter lassen sich somit (Bau-) Leistungen beschreiben, die von einer Organisation in der Absicht beschafft werden, mit ihnen wiederum eigene Leistungen zu erstellen. Das Investitionsgütermarketing weist Besonderheiten im Hinblick auf das Nachfragerverhalten auf: x Die Nachfrage nach Investitionsgütern ist in der Regel eine abgeleitete Nachfrage. Der eigentliche Bedarf entsteht durch eine Nachfrage auf nachgelagerten Absatzstufen [3-10]. x Beschaffungsprozesse von Organisationen erstrecken sich häufig über einen relativ langen Zeitraum von der Angebotserkennung bis zur Auftragsvergabe [3-2]. x Organisationales Einkaufsverhalten ist oft durch Gruppenentscheidungen (Buying Center) geprägt. Beispiele für Investitionsgüter allgemein: LKW, Werkzeugmaschinen, Bürokommunikationssysteme Beispiele für Investitionsgüter in der Bauwirtschaft: Fabrikgebäude, Supermarkt, Kläranlagen, Gleisanlagen, Bauinventar Dienstleistungsmarketing
Dienstleistungen sind abstrakte, immaterielle Leistungen. Sie sind nicht lagerfähig und nur selten transportfähig; oft handelt es sich um individualisierte, einmalige Leistungen. Dienstleistungen sind zumeist sehr personalintensiv und in der Regel nicht standardisierbar. Der Kunde / Abnehmer einer Dienstleistung ist meist auch im Prozess ihrer Erbringung integriert. Bei der Klassifizierung von Dienstleistungen lassen sich sachbezogene und personenbezogene Dienstleistungen unterscheiden. Charakteristisch für Dienstleistungen ist, dass der Kunde die Qualität der Leistung vor einem Kauf nicht beurteilen kann, was zu einer Erhöhung des wahrgenommenen Risikos führt. Innerhalb des Zielsystems von Marketingbemühungen im Dienstleistungsbereich erklärt dies die überragende Bedeutung von Leistungsreferenzen für Dienstleistungsunternehmen.
3.2 Einführung in das allgemeine Baumarketing
179
Beispiele für Dienstleistungen allgemein: Reinigungsservice, Versicherungen, Autoreparatur (sachbezogen) Arztbesuch (personenbezogen) Beispiele für Dienstleistungen in der Bauwirtschaft: Bauherrenberatung, Projektmanagement, Architekturleistung, Prüfstatiken 3.2.3 Bedeutung des Marketings für die Bauwirtschaft „Marketing ist so grundlegend, dass man es nicht als separate betriebliche Funktion sehen darf. Marketing umfasst das gesamte Unternehmen, und zwar vom Endergebnis her betrachtet – d.h. vom Standpunkt der Kunden“ P. DRUCKER Marketing wird immer dann zur dominierenden Handlungsmaxime, wenn der Absatzbereich den zentralen Engpass in der Unternehmenstätigkeit darstellt [3-19]. 3.2.4 Besonderheiten der Bauwirtschaft unter Gesichtspunkten des Marketings Unternehmen der Bauwirtschaft werden meist ausschliesslich auftragsbezogen tätig. Bauleistungen sind in der Regel nicht lagerfähig, eine Lagerhaltung als Kapazitätspuffer ist, anders als in anderen Branchen, deshalb nicht möglich. An die Stelle des in anderen Branchen vorhandenen Lagerhaltungsrisikos tritt in der Bauwirtschaft das Auftragsrisiko, d.h. die Gefahr, vorhandene Baukapazität nicht auslasten zu können. Diesem Risiko begegnen Bauunternehmen oft, indem sie vorhandene Kapazitätsreserven über Niedrigpreisangebote auslasten. Bauleistungen werden zum Grossteil nach wie vor auf den Baustellen erbracht; der Produktionsort ist in der Bauwirtschaft somit auch der Gebrauchsort. Bauunternehmen sind daher in ihrem regionalen Absatzmarkt an ihren lokalen Standort gebunden. Mit Ausnahme grosser und langfristiger Bauvorhaben sind die Unternehmen aufgrund der Transportkostenabhängigkeit von Bauleistungen in ihrem Wirkungsbereich eingeschränkt. Die von Bauunternehmen erbrachten Leistungen sind in ihrer Art und ihrem Umfang grösstenteils Einzelleistungen. Bauunternehmen unterliegen daher auch stärker als Unternehmen anderer Branchen einem Kalkulationsrisiko, d.h. dem Risiko, die mit der Erstellung einer Leistung verbundenen Kosten im Vorfeld nur näherungsweise abschätzen zu können.
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
Bauunternehmen treten vielfach als reine Bereitstellungsunternehmen auf, die keinen Einfluss auf Art und Inhalt einer Bauleistung haben; diese sind vom Bauherrn vorgegeben. Anders als in anderen Branchen findet in der Bauwirtschaft die Entwicklung der Leistung bzw. des Produkts auf der Seite der Kunden statt. Planer oder Architekten konstruieren ein Bauwerk als Treuhänder des Bauherrn. Ausnahmen sind hier nur Sondervorschläge oder umfangreiche Totalunternehmerleistungen. Durch die überwiegend auf Seiten des Bauherrn bzw. der von ihm beauftragten Planer stattfindende Entwicklungsarbeit und den Bereitstellungscharakter der reinen Bauunternehmen sind die Bauleistungsangebote verschiedener Wettbewerber sich sehr ähnlich; das massgebliche Unterscheidungskriterium ist somit der Preis. In der Bauwirtschaft herrscht vornehmlich ein Preiswettbewerb, weniger ein Leistungs- oder Qualitätswettbewerb.
3.3 Marketingtheorien Zur theoretischen Fundierung der Problematik des Marketings von Bauund Systemanbieterleistungen und zur Strukturierung von Vermarktungsmodellen werden einige wichtige Theorien erläutert. Im Folgenden sollen die wichtigsten Austauschbeziehungen als Grundlage des Marketings dargelegt werden. Zu ihnen gehören: x Buying-Center-Theorien x Theorie der Transaktionen Die wichtigsten Elemente und der Anwendungs- bzw. Erklärungsbezug sind in Tabelle 4 dargestellt. 3.3.1 Buying Center Die an einem Kaufprozess auf Seiten des Auftraggebers beteiligten Personen werden als Buying Center bezeichnet [3-20]. In dem von WEBSTER/WIND aufgestellten Modell des Buying Centers werden die Vorgänge, die unter den Mitgliedern eines Buying Centers bei der Beschaffung von Investitionsgütern ablaufen, auf einen idealtypischen Prozess zurückgeführt. Das Modell dient damit der strukturierten Analyse von Entscheidungsprozessen, an denen mehrere Personen mit unterschiedlichen Zielsetzungen beteiligt sind. Als Klassen von Determinanten, die das Beschaffungsverhalten eines Buying Centers bestimmen, beschreiben WEBSTER/WIND die folgenden Aspekte [3-55]:
3.3 Marketingtheorien Tabelle 4:
181
Raster der Marketingtheorien
Umweltfaktoren Das Verhalten des Buying Centers wird u.a. von äusseren Einflüssen geprägt, z.B. von Vorschriften [3-1] und Verordnungen und vom allgemeinen wirtschaftlichen Umfeld, das das Beschaffungsverhalten und die Art und Weise, in der Auftragsverhandlungen geführt werden, beeinflusst.
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
Bedingungen der beschaffenden Organisation Hinsichtlich der Bedingungen der beschaffenden Organisation kann der Geschäftszweck eines Unternehmens von Bedeutung sein. Beispielsweise gestalten in der Schweizer Bauwirtschaft viele Unternehmen aus dem Bereich der Finanzwirtschaft (z.B. Versicherungen) ihre Beschaffung u.a. dahingehend, dass sie Lieferanten bevorzugen, die wiederum Abnehmer der von ihnen selbst vertriebenen Dienstleistungen sind. Auch nimmt vielfach die Grösse eines Unternehmens Einfluss auf die Art und Weise, wie ein Buying Center seine Auftragsvergaben durchführt [3-1]. Darüber hinaus sind international operierende Unternehmen meist auch stärker von einer internationalen Beschaffung gekennzeichnet als ausschliesslich national tätige Unternehmen. Des Weiteren werden in vielen Unternehmen interne Richtlinien hinsichtlich der Beschaffungsstrategie festgesetzt, nach denen sich die Mitglieder des Buying Centers zu richten haben. Individuelle Eigenschaften der am Entscheidungsprozess beteiligten Personen Beschaffungsprozesse und die aus ihnen hervorgehenden Entscheidungen werden stark von den teilnehmenden Personen geprägt, die aufgrund x ihres eigenen betrieblichen Interesses in Bezug auf ihre Funktion innerhalb der Organisation, x ihres Strebens nach einer innerbetrieblichen Promotion oder x ihrer individuellen Prägung durch Ausbildung, Erfahrungen oder persönliche Charaktereigenschaften zum Teil unterschiedliche Interessen verfolgen. Sie sind teils aus eigenem Antrieb, teils aufgrund ihrer Funktion am Beschaffungsprozess beteiligt. Insbesondere die Art der Zusammensetzung eines Buying Centers übt dabei einen wesentlichen Einfluss auf den Verlauf auftraggeberseitiger Entscheidungsprozesse aus und ist damit für den Erfolg eines Anbieters von grosser Bedeutung [3-20]. Aus Sicht eines Auftraggebers ist die Beteiligung mehrerer Personen an einem Beschaffungsprozess aus verschiedenen Gründen sinnvoll, wie z.B. die Zusammenführung verschiedener Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitglieder eines Buying Centers zur Entscheidungsfindung [3-12]. Interaktion der Personen im Buying Center Neben den individuellen Eigenschaften der Mitglieder und der Zusammensetzung des Buying Centers wird das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses auch von den Beziehungen der am Kaufprozess beteiligten Personen beeinflusst. Dieses Beziehungsnetzwerk der in den Entscheidungsprozess einbezogenen Personen wird als Buying Network bezeichnet [3-1]. Im Rahmen von Interaktionen zwischen den Beteiligten werden Beschaffun-
3.3 Marketingtheorien
183
gen auch dahingehend beeinflusst, dass Entscheidungen zu ihrer Abwicklung ein Ergebnis davon sind, wie die Beteiligten ihre individuellen Auffassungen in den Prozess der Entscheidungsfindung einbringen können. Diese Theorie kann z.B. zur Beschreibung der Handlungs- und Entscheidungstreiber der Akteure auf Auftraggeberseite bei der Vergabe von GU-/TU- und SysBau-Leistungen herangezogen werden. Die Komplexität der Entscheidungen ist zum einen durch die Komplexität des Transaktionsobjekts selbst, z.B. eines schlüsselfertigen Gebäudes, wie auch durch der Vielzahl der in einem Unternehmen an einem Entscheidungsprozess Beteiligten begründet [3-35], denn oft entscheiden mehrere Bauherrenvertreter, beraten von Consultants, Architekten und Juristen, über die Vergabe komplexer Bauleistungsaufträge. Die Buying-Center-Theorie ist daher von grosser Relevanz für die Analyse marketingrelevanter Auftraggeberentscheidungen zur Vergabe von GU-/TU- und SysBau-Leistungen. 3.3.2 Die Theorie der Transaktion Als Transaktion definiert COMMONS [3-8] den Prozess zur Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustauschs. Sie bildet damit die elementare Untersuchungseinheit für die Analyse sozioökonomischer Aktivitäten. PLINKE [3-40] beschreibt den Begriff der Transaktion als „eine Übereinkunft zwischen zwei Parteien über das jeweils zu gebende und zu erhaltende“. Eine Transaktion erfolgt seiner Auffassung nach immer dann, wenn beide Seiten für sich zu der subjektiven Überzeugung gelangt sind, dass der Nutzen eines Austauschs die mit ihm verbundenen Kosten übersteigt und daher als vorteilhaft zu bewerten ist (Tabelle 5). Im juristischen Sinn stellt dabei z.B. der Abschluss eines Vertrags eine Transaktion dar. Tabelle 5:
Elemente von Nutzen und Kosten in der Austauschrelation [3-40] Kosten- und Nutzenelemente in Austauschrelationen Art des Wertes
Quelle des Wertes
Nutzen
Kosten
Wert des Vertragsgegenstands
Nutzen aus dem Vertragsgegenstand
Kosten aus der Bereitstellung des Vertragsgegenstands
Wert der Durchführung des Austauschs
Transaktionskosten
Transaktionskosten
Wert von Folgewirkungen
Nutzen aus Folgewirkungen des Austauschs
Kosten aus Folgewirkungen des Austauschs
Zur Erklärung von Transaktionen und insbesondere deren Ursachen und Wirkungen gibt es eine Reihe von Theorien, die einen allgemeinen theore-
184
3 Marketingprozess für Bauleistungen
tischen Bezugsrahmen für die Betrachtung und Analyse von Transaktionen bilden. Dabei sind die Principal-Agent-Theorie und die Transaktionskostentheorie der Neuen Institutionenökonomik zuzuordnen, die sich der Analyse von Institutionen, d.h. Märkten, Organisationen und Rechtsnormen, widmet, in deren Rahmen der ökonomische Austausch vollzogen wird. Ziel der Neuen Institutionenökonomik ist es, die Struktur, die Verhaltenswirkungen und die Effizienz von Institutionen zu erklären. Sie basiert auf dem Beitrag von COASE [3-7] über die Bedeutung von Transaktionskosten und wurde massgeblich von WILLIAMSON und PICOT entwickelt [3-58]. Die ausgewählten Theorien können hinsichtlich ihrer wichtigsten Hauptelemente zur Analyse der auf dem GU-/TU-Markt stattfindenden Transaktionsprozesse sowie zur Ableitung von Handlungsalternativen für das Marketing von SysBau-Leistungsanbietern genutzt werden. Austauschtheorie
PLINKE [3-40] definiert den Austausch als „die Menge der Aktivitäten, die auf die Anbahnung, Durchführung und Kontrolle eines wechselseitig bedingten Transfers von Verfügungsrechten zwischen zwei oder mehr Parteien gerichtet sind“. Eine wesentliche Grundaussage der Austauschtheorie ist, dass ein Austausch nur unter der Bedingung zustande kommt, dass alle Beteiligten ihn als subjektiv vorteilhaft beurteilen [3-20]. Die Austauschtheorie befasst sich als Konsequenz der notwendigen Vorteilhaftigkeit eines Austauschs damit, wie sie zustande kommt und aus welchen Nutzen- und Kostenelementen sie sich zusammensetzt [3-49]. Nach JACOB [3-20] beruht ein Austausch immer auf der Gegenseitigkeit der Beteiligten, da er für die Nachfrager und Anbieter sowohl mit Nutzen als auch mit Kosten verbunden ist. Um die Vorteilhaftigkeit eines Austauschs abzuschätzen, bewerten Nachfrager und Anbieter die aus einem Austausch resultierenden Kosten und Nutzen. Die Kosten- und Nutzenelemente eines Austauschs lassen sich in Anlehnung an PLINKE gemäss Tabelle 5 näher spezifizieren. Als Voraussetzung für das Zustandekommen eines Austauschs muss gelten, dass die Summe seiner Nutzenelemente die Summe der Kostenelemente sowohl für den Nachfrager als auch den Anbieter übersteigt. Als weitere Bedingung besteht aus der Sicht des Nachfragers die Notwendigkeit, dass die sich ergebende Differenz grösser ist als bei allen anderen ihm zur Verfügung stehenden Austauschalternativen [3-20]. Die Relevanz der Austauschtheorie zur Beurteilung von Transaktionsprozessen liegt insbesondere darin, dass sie Ansätze liefert, wie aus der
3.3 Marketingtheorien
185
Sicht von Nachfrager und Anbieter die Chancen für das Zustandekommen eines Austauschs und der eigene Vorteil als Ergebnis eines Austauschs erhöht werden können [3-20]. Durch die Anwendung der Austauschtheorie lassen sich die Vergabekriterien nach Kosten- und Nutzenelementen einerseits aus der Bereitstellung des Vertragsgegenstands und andererseits aus der Durchführung des Austauschs (Transaktion) selbst unterteilen. Bei Ersteren handelt es sich aus der Sicht des Auftraggebers insbesondere um das für das Leistungsergebnis (z.B. schlüsselfertiges Gebäude) zu entrichtende Entgelt (Kostenelement) sowie das Leistungsergebnis selbst (Nutzenelement); Letztere zielen in erster Linie darauf ab, durch die Bewertung des Anbieterleistungspotenzials eine Reduktion auftraggeberseitiger Unsicherheiten zu erreichen. So lassen sich beispielsweise die ersten während der Markteinführung von einem SysBau-Anbieter abgewickelten Projekte auch hinsichtlich des Werts der aus ihnen hervorgehenden Folgewirkungen betrachten. Aus Sicht des Anbieters bestehen diese aus Erfahrungsvorteilen, die er im Wettbewerb um künftige SysBau-Aufträge nutzen kann, und aus Referenzwirkungen, die er dazu nutzen kann, sein Leistungspotenzial künftig in für Dritte erkennbarer Weise darzustellen. Für den Auftraggeber bestehen die Folgewirkungen darin, dass er seine Erfahrungen als Auftraggeber von SysBau-Aufträgen ebenfalls für kommende Auftragsvergaben nutzen kann. Principal-Agent-Theorie
Transaktionen sind in der Praxis meist dadurch gekennzeichnet, dass den beteiligten Anbietern und Nachfragern nicht sämtliche transaktionsrelevanten Informationen in vollem Umfang zur Verfügung stehen. Darüber hinaus sind die verfügbaren Informationen zwischen Anbietern und Nachfragern oft ungleich verteilt. Diese ungleiche Informationsverteilung wird als Informationsasymmetrie bezeichnet und äussert sich als Informationsvorsprung zugunsten eines der beteiligten Transaktionspartner [3-41]. Die Principal-Agent-Theorie befasst sich in ihrem Inhalt im Wesentlichen mit diesen Informationsasymmetrien sowie ihren Auswirkungen auf das Verhältnis von Nachfrager und Anbieter zueinander [3-37]. Die an einer Transaktion Beteiligten, die über einen Informationsvorteil verfügen, werden im Rahmen der Principal-Agent-Theorie als Agenten bezeichnet; die Beteiligten, die einen Informationsnachteil haben, dementsprechend als Prinzipale [3-20]. Hierbei ist festzustellen, dass der Anbieter in der Regel als Agent bezeichnet werden kann, da er den Wert der von ihm angebotenen Leistung im Vorfeld einer Transaktion oft besser beurteilen kann als der Auftraggeber (Prinzipal). Welcher der Transaktionsbeteiligten die Rolle des Prin-
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
zipals bzw. des Agenten einnimmt, lässt sich jedoch in vielen Fällen für eine Transaktionsbeziehung nicht grundsätzlich bestimmen, sondern hängt von der jeweiligen Transaktionssituation sowie dem jeweiligen innerhalb einer Transaktionsvereinbarung betrachteten Bezugsobjekt ab [3-41]. Informationsasymmetrien zu Lasten des Nachfragers ergeben sich dabei immer dann, wenn es zu weiten Teilen vom Verhalten des Anbieters abhängt, ob ein Austausch aus Sicht des Nachfragers die von ihm angestrebte Problemlösung bewirkt, und wenn der Nachfrager die Vorteilhaftigkeit des Austauschs im Vorfeld nicht hinreichend beurteilen kann. Dabei lassen sich in erster Linie zwei Ursachen unterscheiden, die dazu führen können, dass eine Problemlösung nicht zustande kommt [3-40]: x Der Transaktionspartner kann die vereinbarte Leistung nicht erbringen, z.B. weil er seine Fähigkeiten überschätzt und nicht in der Lage zur Problemlösung ist. x Der Transaktionspartner ist nicht gewillt, die vereinbarte Leistung zu erbringen. Die Möglichkeit eines Transaktionspartners, eine vereinbarte Leistung nicht, nicht in der vereinbarten Art oder erst zu einem verspäteten Zeitpunkt zu erbringen, wird als Verhaltensspielraum bezeichnet [3-40]. Die Ausnutzung von Verhaltensspielräumen zum eigenen Vorteil bezeichnet WILLIAMSON [3-58] als Opportunismus. Die Gefahr opportunistischen Verhaltens führt dabei zu Verhaltensunsicherheiten vor bzw. in Austauschvorgängen [3-13]. Käufermärkte, wie z.B. der Markt für GU-/TU-Leistungen in der Schweiz, sind durch einen Angebotsüberhang gekennzeichnet. Die Entscheidung bezüglich des Zustandekommens einer Transaktion obliegt daher in erster Linie dem Nachfrager, der in der Regel zwischen mehreren Transaktionsalternativen (GU-/TU-Anbietern) wählen kann. Dem Anbieter bietet die Überwindung bestehender Verhaltensunsicherheiten daher einen möglichen Wettbewerbsansatz, um einen Austausch aus Sicht des Nachfragers vorteilhafter zu gestalten und damit die Wahrscheinlichkeit des Zustandekommens einer Transaktion zu erhöhen. Da insbesondere die Austauschprozesse, die der Beauftragung mit GU-/ TU- und SysBau-Leistungen zugrunde liegen, erhebliche Informationsasymmetrien und dementsprechend hohe Verhaltensunsicherheiten der Beteiligten beinhalten, bietet die Principal-Agent-Theorie wertvolle Hinweise für das Marketing solcher Leistungen; für die Bewertung von Transaktionsprozessen zwischen Auftraggebern und Anbietern von GU-/TU- und SysBau-Leistungen ist sie zweckmässig und relevant. Die schrittweise Entwicklung und Einführung z.B. von neuen SysBau-Leistungen in den Schweizer Baumarkt dient dabei insbesondere der Vermeidung von Infor-
3.3 Marketingtheorien
187
mationsasymmetrien und Verhaltensspielräumen, mit denen sich potenzielle Auftraggeber anfangs konfrontiert sehen könnten. Aufbauend auf den schrittweisen Erfahrungen, die sich nicht nur auf den eigentlichen Leistungsgegenstand des SysBau-Anbieters, sondern auch auf die mit seiner Beauftragung verbundenen Verhaltensspielräume beziehen, können immer neue Leistungsinnovationen zur stetigen Weiterentwicklung von SysBauLeistungen entfaltet werden. Transaktionskostentheorie
Als Transaktionskosten werden Kosten bezeichnet, die für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und die nachträgliche Anpassung arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse anfallen. Sie entstehen bei Marktbeziehungen ebenso wie bei unternehmensinterner Fertigung [3-38]. Die massgebliche Grundlage der Transaktionskostentheorie ist somit die Erkenntnis, dass neben dem Vertragsgegenstand selbst auch der Prozess des Austauschs für die an ihm beteiligten Partner mit Kosten- und Nutzenelementen verbunden ist (Tabelle 5) [3-20]. DieTransaktionskostentheorie ist auf alle Situationen anwendbar, in denen arbeitsteilige Leistungserstellungsprozesse vorliegen. Nach WILLIAMSON [3-58] werden die Kosten einer Transaktion dabei durch ihre Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit geprägt [3-4], [3-29]. Unter Häufigkeit wird die wiederholte Durchführung gleicher bzw. ähnlicher Transaktionen verstanden. Die Bedeutung des Häufigkeitsmerkmals einer Transaktion ist darin zu sehen, dass bei der Wiederholung von Transaktionen in bestimmten Austauschformen durch Degression von Fixkosten, Lernkurveneffekten (Verbesserung der Transaktionsabwicklung und Vertrauensaufbau) sowie Spezialisierung Skalenvorteile (Economies of Scale) genutzt werden können. Mit zunehmender Häufigkeit werden unter Ausnutzung der genannten Effekte die Transaktionskosten einer Austauschbeziehung gesenkt [3-48]. Unsicherheit liegt immer dann vor, wenn die Transaktionspartner im Rahmen einer Austauschbeziehung über einen grossen Verhaltensspielraum verfügen und sich aus der Art des Austauschs für einen oder beide Partner hohe Verhaltensunsicherheiten (z.B. aufgrund von Informationsasymmetrien) ergeben. Um der Unsicherheit einer Austauschbeziehung zu begegnen, leisten die Partner verstärkte Aufwendungen zur Reduktion der Unsicherheit; die entsprechenden Kosten können im Vorfeld einer Transaktion (ex ante Transaktionskosten) für zusätzliche Absicherungsmassnahmen oder nach erfolgter Transaktion (ex post Transaktionskosten) für Kontrollmassnahmen auftreten [3-37], [3-48].
188
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Mit der Spezifität von Transaktionskosten sind Aufwendungen gemeint, die ein oder beide Transaktionspartner in eine Austauschbeziehung investieren und für die keine alternativen Verwendungsmöglichkeiten bestehen bzw. deren Wert in alternativen Verwendungen erheblich geringer ist [348]. Im Bereich des GU-/TU- sowie SysBau-Marketings sind Vorleistungen (z.B. für die Angebotserstellung) als spezifische Transaktionskosten zu bezeichnen, da sie ihren Wert für den Anbieter bei einer Nichtbeauftragung nahezu vollständig verlieren. JACOB stellt im Rahmen der Betrachtung der Spezifität von Transaktionen die These auf, dass die Wahrscheinlichkeit einer Transaktion mit einem gewünschten Partner in dem Mass steigt, in dem es gelingt, ihn zu spezifischen Investitionen bzw. Desinvestitionen (z.B. Abbau einer eigenen Bauabteilung) zu bewegen [3-20]. Der Einfluss der Transaktionskosten nimmt aus Sicht der Auftraggeber einen wichtigen Einfluss auf die Bewertung der Vorteilhaftigkeit eines Austauschs (GU-/TU- bzw. SysBau-Auftrag), die Bewertung bestehender Austauschalternativen (andere Anbieter) sowie die Gestaltung einer Transaktion. Die Zweckmässigkeit und Anwendbarkeit der Transaktionskostentheorie resultiert damit aus der Möglichkeit für Anbieter von GU-/TU- und SysBau-Leistungen, durch die Reduktion der Transaktionskosten die Vorteilhaftigkeit ihres Leistungsangebots zu erhöhen. Die Transaktionskostentheorie erklärt Transaktionsprozesse sowie die ihnen zugrunde liegenden Typologisierungskriterien aus der Sicht der Marketingforschung. Sie zeigt auf, wie z.B. SysBau-Anbieter sich durch den Abbau von Transaktionskosten erfolgreich in der Bauwirtschaft positionieren können. SysBau-Angebote sind so zu konzipieren, dass sie insbesondere im Vergleich zu anderen Angebotsformen möglichst geringe Transaktionskosten verursachen. Wegen der längeren Vertragsdauer und des komplexeren Leistungsgegenstands – verglichen mit etablierten GU-/ TU-Angebotsformen, zu denen hinreichende Erfahrungen bezüglich ihrer Abwicklung vorliegen – weisen SysBau-Leistungen, bezogen auf ihre Transaktionskosten, zunächst höhere Unsicherheiten auf. Diese Unsicherheiten gilt es, insbesondere während der Einführungs- und Wachstumsphase, z.B. durch den Abbau von Informationsasymmetrien und Verhaltensspielräumen zu minimieren. Zur Verringerung der spezifischen Kosten, die Auftraggeber bzw. Auftragnehmer anfangs für die Beauftragung bzw. das Angebot von SysBau-Leistungen aufwenden müssen, sollten diese Leistungen während der Einführungsphase möglichst stufenweise entwickelt und angewendet werden.
3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien
189
3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien Marketingprozesse zur Vermarktung von Transaktionsinhalten sind in Anlehnung an BACKHAUS [3-1] in Abhängigkeit von verschiedenen Transaktionssituationen differenziert zu gestalten. Er weist darauf hin, dass es innerhalb der Marketingwissenschaft nicht zweckmässig ist, allgemeine Marketingverhaltensprogramme unabhängig von der jeweiligen Transaktion zu entwickeln. Hieraus ergibt sich das Erfordernis zur Bildung von Transaktionstypologien, in denen die Vielfalt situationsspezifischer Transaktionen zu möglichst homogenen Gruppen zusammengefasst wird. In der Marketingforschung finden sich verschiedene Ansätze zur Bildung von Transaktionstypologien, bei denen Transaktionen im Hinblick auf die folgenden Kriterien typologisiert werden: x x x x x
Integrativitätsgrad Interaktionsgrad Individualisierungsgrad Immaterialitätsgrad Kaufmuster / Kauftyp
Kriterien zur Typologisierung von Transaktionen
Im Folgenden werden zunächst die der Typologisierung zugrunde liegenden Kriterien erläutert. Die Transaktionen im Bereich von GU-/TU- und SysBau-Leistungen werden anschliessend bezüglich ihrer Besonderheiten im Hinblick auf die verschiedenen Kriterien analysiert. Integrativitätsgrad
Im Bereich des GU-/TU- und SysBau-Marketings zeichnen sich Inhalte von Transaktionsvereinbarungen dadurch aus, dass sie auf die individuellen Bedürfnisse eines Auftraggebers und die spezifischen Gegebenheiten eines Projekts zugeschnitten sind. Es handelt sich daher bei der Gestaltung solcher Transaktionen um eine Produkt- bzw. Leistungsindividualisierung nach den Vorgaben und Bedürfnissen eines einzelnen Kunden [3-24]. Mit zunehmender Individualität einer Markttransaktion nimmt jedoch auch die Notwendigkeit zu, die individuellen Anforderungen des Kunden in die Erstellung der Leistung mit einzubeziehen. Es ergibt sich somit eine erhöhte Integrativität, d.h. eine erhöhte Anzahl leistungsrelevanter Faktoren (z.B. Informationen), die nicht vom Anbieter, sondern vom Nachfrager zum Erstellungsprozess beigesteuert werden müssen [3-20].
190
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Das Management dieser Faktoren stellt eine besondere Herausforderung im Rahmen integrativer Leistungsprozesse dar, da sie sich im Verfügungsbereich des Nachfragers befinden und der Anbieter somit aus seiner Sicht nicht frei darauf zugreifen kann [3-20]. Die Integration des Nachfragers in den Prozess der Leistungserbringung bewirkt zudem eine hohe Bedeutung von Interaktionsgesichtspunkten zwischen Anbieter und Nachfrager [3-28]. Der Integrationsprozess erstreckt sich dabei über alle Phasen eines Austauschs einschliesslich der Leistungserstellung. Die Betrachtung der Integrativität von Transaktionsprozessen, also dem Mass, in dem Beiträge des Nachfragers zur Leistungserbringung erforderlich sind, ist eng mit der Interaktionsbetrachtung von Transaktionen verbunden. Leistungen, die einen hohen Grad an Integrativität aufweisen, sind dadurch gekennzeichnet, dass externe Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Nachfragers in den Prozess der Leistungserstellung integriert werden. Folgende Grundkonfigurationen des externen Faktors lassen sich dabei unterscheiden [3-30]: x materielle oder immaterielle Güter, die von aussen (d.h. seitens des Nachfragers) in den Prozess der Leistungserstellung eingebracht werden x passive Beteiligung des Nachfragers am Prozess der Leistungserstellung x aktive Beteiligung des Nachfragers am Prozess der Leistungserstellung Insbesondere GU-/TU- und SysBau-Leistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass der Auftraggeber durch die Bereitstellung externer Faktoren an der Leistungserstellung mitwirkt. Bei den bereitgestellten externen Faktoren handelt es sich u.a. um das Grundstück, das sich in der Regel im Verfügungsbereich des Auftragnehmers befindet, sowie um die Beschreibung der vom Anbieter zu erbringenden Leistung. Die Integration externer Faktoren beinhaltet u.a. die in Tabelle 6 dargestellten, für das Marketing von GU-/TU- und SysBau-Leistungen relevanten Implikationen. Der Prozess der Mitwirkung des Auftraggebers bzw. des Kunden an der Leistungserstellung wird dabei als Kundenintegration [3-25] bezeichnet. Das Erfordernis der Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess bedeutet, dass dieser erst nach erfolgter Einigung zwischen Auftraggeber und Anbieter beginnen kann. Diese Einigung kommt dabei auf der Grundlage der Präsentation des Leistungspotenzials durch den Anbieter zustande (Bild 103) [3-24].
3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien Tabelle 6:
191
Implikationen der Integrativität für das Marketing [3-32] Implikationen der Integrativität für das Marketing
Transport- und Lagerungsproblem
Aus der Integration des externen Faktors ergeben sich häufig Lagerungs- und Transportprobleme.
Standardisierungsproblem
Die Integration des externen Faktors bedingt einen zumeist individuellen, personalintensiven und damit nur schwer standardisierbaren Leistungscharakter.
Marketingorientierung der Leistungserstellung
Die aktive oder passive Beteiligung des Nachfragers und/oder der Objekte aus seinem Verfügungsbereich am Prozess der Leistungserstellung macht es erforderlich, diesen Prozess u.a. nach Gesichtspunkten des Marketings zu gestalten.
Asymmetrische Informationsverteilung
Aufgrund der Tatsache, dass die Informationen auf Seiten des Anbieters und des Nachfragers im Hinblick auf Inhalt, Form und Verwendung des externen Faktors ungleich verteilt sind, liegt zwischen beiden Seiten eine asymmetrische Informationsverteilung vor. Die aus der Gefahr opportunistischen Verhaltens im Hinblick auf den externen Faktor hervorgehende Unsicherheit des Nachfragers ist im Rahmen eines erfolgreichen Marketings durch die Anbieter zu reduzieren.
Der Transaktionsprozess bei Kundenintegration
Leistungspotenzial
Einigung zwischen Anbieter und Nachfrager
Leistungserstellungsprozess
Leistungsergebnis
Externe Faktoren Materielle und immaterielle Güter des Auftraggebers
Bild 103: Der Transaktionsprozess bei Kundenintegration in Anlehnung an [327], [3-24]
Integrativität von Generalunternehmerleistungen Als externe Faktoren bringen Auftraggeber einerseits das zu bebauende Grundstück (materielles Gut) bzw. entsprechende Verfügungsrechte in den Prozess der Leistungserstellung ein. Ferner stellen sie dem Generalunternehmer eine Beschreibung (immaterielles Gut) des von ihm zu erbringen-
192
3 Marketingprozess für Bauleistungen
den Leistungsergebnisses zur Verfügung, die sie selbst oder durch Beauftragung Dritter erstellt haben. In Zusammenarbeit mit dem Anbieter erfolgt die Einigung über die Transaktionsbedingungen und ggf. die Anpassung der Leistungsbeschreibung hinsichtlich einer verbesserten Realisierbarkeit des Gebäudes (aktive Beteiligung des Nachfragers). Änderungen des Bauablaufs oder unvorhergesehene Ereignisse beinhalten oft die Integration des Auftraggebers für projektrelevante Entscheidungen in Bezug auf die Gestaltung des Gebäudes, seine Erstellungskosten sowie seinen Fertigstellungstermin (aktive Beteiligung des Nachfragers). Integrativität von Totalunternehmerleistungen Als externen Faktor bringt der Auftraggeber seine Vorstellungen und Anforderungen an die Gestaltung eines Gebäudes bzw. an seine planerische Detaillierung in den Prozess der Planungserstellung ein (aktive Beteiligung des Nachfragers). Hierbei nimmt er an der Erstellung der Planungsleistungen teil. Integrativität von Systemanbieterleistungen Die Integrativität von Systemanbieterleistungen resultiert zum einen aus den im Rahmen von GU- bzw. TU-Leistungen zu integrierenden externen Faktoren. Zum anderen sind im Rahmen der Nutzung eines Gebäudes der Auftraggeber bzw. seine Mitarbeiter/Mieter oder ggf. die Mitarbeiter eines Gebäudemieters passiv in die Erstellung der Leistung „Gebäudemanagement“ integriert (passive Beteiligung des Nachfragers). Interaktionsgrad
Der Interaktionsansatz setzt sich mit der gegenseitigen Beeinflussung und Beeinflussbarkeit von Nachfrager und Anbieter auseinander, wobei auch interne Interaktionen auf beiden Seiten (z.B. innerhalb eines Buying Centers) mit einbezogen werden. Aus der interaktionsorientierten Betrachtung von Transaktionen wird im Rahmen des Interaktionsansatzes der Schluss gezogen, dass die beteiligten Parteien die Ziele einer Transaktion nicht unabhängig voneinander formulieren und durchsetzen können [3-20], denn als Voraussetzung für das Zustandekommen eines Austauschs muss aus ihm immer auch ein Vorteil für die Gegenpartei resultieren. Unter der Annahme eines beiderseitigen Interesses an der Abwicklung eines Austauschs lässt sich schlussfolgern, dass dessen Erfolg sowohl vom Nachfrager als auch vom Anbieter sowie insbesondere von der stattfindenden gegenseitigen Beeinflussung bestimmt wird [3-35]. Die in der Marketingforschung vorliegenden Ansätze zur Beschreibung und Analyse von Interaktionen lassen sich einerseits dahingehend unterscheiden, wie viele Parteien an einem Interaktionsprozess beteiligt sind.
3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien
193
Werden Interaktionen zwischen zwei Parteien analysiert, handelt es sich um einen dyadischen Interaktionsansatz; sind hingegen mehrere Parteien beteiligt, spricht man von Multi-Aktoren-Gruppen. Andererseits ist eine Unterscheidung dahingehend möglich, ob als Betrachtungsobjekt Personen oder Organisationen analysiert werden (Tabelle 7) [3-1]. Tabelle 7:
Typologie der Interaktionsansätze im Industriegütermarketing in Anlehnung an [3-22] und [3-1] Interaktionssätze im Industriegütermarketing Anzahl der Beteiligten
Art der Beteiligten
zwei
Personen
Organisationen
mehr als zwei
I. Dyadisch-personale Relationship Interaktionsansätze Marketing
II. Multipersonale Interaktionsansätze
III. Dyadisch-organisationale Interaktionsansätze
IV. Multiorganisationale Interaktionsansätze
Insbesondere im Bereich des GU-/TU- sowie des SysBau-Marketings sind Transaktionsvereinbarungen zwischen Nachfragern und Anbietern oft das Ergebnis von Verhandlungen, bei denen sich beide Parteien hinsichtlich ihres Verhaltens stark beeinflussen. Interaktionsgesichtspunkten kommt somit eine besondere Bedeutung zu; diese marketingrelevanten Aspekte beziehen sich dabei sowohl auf personale als auch auf organisationale Interaktionen. Da bei vorliegender Integrativität der Anbieter auf den externen Faktor einwirkt und der Nachfrager über dessen Bereitstellung auf den Leistungserstellungsprozess und das Leistungsergebnis, liegt eine gegenseitige Einwirkung (Interaktion) zwischen Nachfrager und Anbieter vor. Der Interaktionsgrad bezieht sich dabei auf die Form der Einbindung des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung [3-32], d.h. auf das Mass (Intensität, Häufigkeit etc.), in dem Anbieter und die seitens des Nachfragers bereitgestellten externen Faktoren in Interaktion treten. Er erstreckt sich im Wesentlichen auf die Phase der Leistungserstellung. Das Erfordernis der Integration des externen Faktors schlägt sich jedoch auch in der Gestaltung des Leistungspotenzials eines Anbieters nieder [3-32]. Interaktionsgrad von Generalunternehmerleistungen Generalunternehmer werden in der Regel auf Basis eines klar definierten Auftragsinhalts tätig; die von ihnen auszuführende Leistung ist, aufbauend
194
3 Marketingprozess für Bauleistungen
auf den Ergebnissen der Planung, in detaillierter Form beschrieben. Ihre Interaktion mit dem Auftraggeber bzw. den von ihm beauftragten Dritten beschränkt sich somit in der Phase der Ausführung auf die Vereinbarung, die Kontrolle sowie die ggf. erforderliche Anpassung des Leistungsergebnisses. Einzelne Interaktionsanlässe ergeben sich dabei u.a. durch die Teilnahme am Vergabeprozess, das Aushandeln der Vertragsbedingungen, die Abnahme von Teilen des Leistungsergebnisses durch den Auftraggeber, Verhandlungen über Mehr-/Minderkosten und Terminänderungen sowie die Schlussabnahme durch den Auftraggeber. Interaktionsgrad von Totalunternehmerleistungen Totalunternehmer treten zu einem vergleichsweise frühen Zeitpunkt in den Ablauf eines Projekts ein. Zusätzlich zu den zwischen einem Generalunternehmer und einem Auftraggeber stattfindenden Interaktionen ergeben sich im Rahmen ihrer Planungstätigkeit weitere Interaktionen. Hieraus resultiert zum einen eine gegenüber der Abwicklung von GULeistungen gesteigerte Interaktionshäufigkeit; zum anderen ergibt sich darüber hinaus aus der Erbringung von Planungsleistungen auch eine erhöhte Interaktionsintensität. Der planende Anbieter erhält u.a. Einsicht in die grundsätzlichen Überlegungen und Ziele des Auftraggebers, die den Hintergrund seiner baulichen Nachfrage bilden. Darüber hinaus beinhaltet die Erbringung von Planungsleistungen häufig auch einen Zielfindungsprozess, der einen intensiven gedanklichen Austausch zwischen Auftraggeber und planendem Anbieter zur Ausgestaltung und Weiterentwicklung der baulichen Lösung bewirkt. Totalunternehmer, die auf der Grundlage eines Pauschalpreises tätig werden, müssen sich bei der planerischen Detaillierung ihres Lösungsvorschlags ausserdem mit dem Auftraggeber dahingehend auseinandersetzen, dass ein Ausgleich zwischen dem Interesse des Totalunternehmers an einem minimalen Erstellungsaufwand und dem Interesse des Auftraggebers an einer möglichst hochwertigen Lösung gefunden wird. Interaktionsgrad von Systemanbieterleistungen Systemanbieter erbringen im Unterschied zu einem Totalunternehmer auch Leistungen, die sich auf die Bewirtschaftung eines Gebäudes beziehen. Sie haben aufgrund ihrer Garantie für die Nutzungseigenschaften eines Gebäudes ein hohes Eigeninteresse an der technischen Gebäudegestaltung und Gebäudeoptimierung; Systemanbieter werden sich daher viel stärker im Zielfindungsprozess der Gebäudeplanung engagieren als Totalunternehmer. Die Interaktion zwischen einem Systemanbieter und einem Auftraggeber wird daher bereits in der Planungsphase einen hohen Intensitätsgrad aufweisen; sie kann darüber hinaus auch die Beziehungen zwischen
3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien
195
dem Auftraggeber und Dritten, z.B. einem Mieter, beeinflussen und so zusätzlich an Bedeutung gewinnen (multiorganisationale Interaktion). Die Ausweitung der Transaktionsbeziehung auf die Nutzungsphase bedeutet darüber hinaus, dass stattfindende Interaktionen sich nicht, wie bei einem Totalunternehmer, auf die Planung und Ausführung eines Gebäudes beschränken. Durch die Einbeziehung der Nutzungsphase steigert sich auch die Häufigkeit der Interaktionen zwischen Auftraggeber und Systemanbieter. Planungs- und Ausführungsleistungen als Teil der Leistungsbündel von Systemanbietern sind ergebnisorientierte Leistungen, da sich das Interesse des Auftraggebers in hohem Mass auf das Leistungsergebnis richtet, das in der Erstellung der Gebäudeplanung und insbesondere in der Fertigstellung eines Gebäudes besteht. Im Unterschied dazu ist das Gebäudemanagement vorwiegend als eine prozessorientierte Leistung zu betrachten, da der Auftraggeber vor allem am Prozess der Leistungserbringung interessiert ist und ein Leistungsergebnis im eigentlichen Sinne nicht vorliegt [3-32]. Die Interaktion zwischen Auftraggeber und Anbieter wird aufgrund des vorherrschenden Prozesscharakters somit eine besonders hohe Bedeutung im Rahmen der Marketingaktivitäten eines SysBau-Anbieters einnehmen. Individualisierungsgrad
Je nachdem, ob sich ein Angebot eher an einen einzelnen Kunden oder an einen breiten (anonymen) Markt bzw. ein Marktsegment richtet, ergibt sich der Individualisierungsgrad eines Leistungsangebots [3-1]. Leistungen mit einem hohen Grad an Integrativität und Interaktion sind in der Regel nur beschränkt standardisierbar. Die eingeschränkte Verfügbarkeit des externen Faktors sowie seine Integration in den Prozess der Leistungserstellung beinhalten das Erfordernis einer individualisierten Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses. Individualisierungsgrad von GU-/TU- und SysBau-Leistungen Bei GU-/TU- und SysBau-Leistungen ist zwischen der Individualisierung des Leistungspotenzials und der Individualisierung der Leistungserstellung und des Leistungsergebnisses zu unterscheiden. Die Gestaltung des Leistungspotenzials eines GU-/TU- oder SysBauAnbieters kann einerseits auf den Gesamtbereich des Hochbaumarktes und andererseits spezialisiert auf eingeschränkte Marktsegmente, z.B. Spitalbau, Multiplex-Kinos, Parkhäuser, ausgerichtet werden. Die Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses und des Leistungsergebnisses wird demgegenüber immer in weiten Teilen auf den einzelnen
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
Auftraggeber hin individualisiert werden müssen. Diese Notwendigkeit ergibt sich u.a. aus der Integrativität von GU-/TU- und SysBau-Leistungen. Darüber hinaus ist die Erstellung von Gebäuden als Einzelleistung zu betrachten. Die Einzigartigkeit der Leistungserstellung und des Leistungsergebnisses ergibt sich, neben den individuellen Anforderungen der Auftraggeber, aus den individuellen Randbedingungen eines jeden Bauprojekts (Lage des Grundstücks, beteiligte Unternehmen, Erstellungszeitpunkt etc.). Im Bereich des Leistungserstellungsprozesses und des Leistungsergebnisses muss es jedoch das Ziel sein, zwischen Faktoren zu unterscheiden, in denen eine vom Kunden wahrgenommene Individualisierung oder eine Kosten sparende Standardisierung zweckmässig ist. Immaterialitätsgrad
Der Immaterialitätsgrad einer Leistung richtet sich danach, inwieweit es sich bei ihr um die realisierte Nachfrage nach einem menschlichen oder automatisierten Leistungspotenzial eines Anbieters handelt. Nach MEFFERT/BRUHN [3-32] ist es für die Immaterialität einer Leistung wesentlich, dass sie als „angebotene oder nachgefragte menschliche beziehungsweise automatisierte Leistungsfähigkeit und damit weder als Vorleistung noch als Ergebnis, sondern als noch nicht realisierte (...) Leistungsfähigkeit gilt.“ Solche Leistungspotenziale verfügen, solange sie noch nicht innerhalb eines Leistungsprozesses zwecks Leistungserbringung realisiert sind, über einen immateriellen, d.h. unkörperlichen und sinnlich nicht wahrnehmbaren Status. Zur Bewertung der Immaterialität einer Leistung ist es dabei unerheblich, ob in den Leistungserstellungsprozess eingebrachte Faktoren (z.B. Objekte des Leistungsprozesses, Vorprodukte) oder das Ergebnis der Leistungserstellung selbst einen materiellen oder immateriellen Charakter haben [3-32]. Beim Marketing von Leistungen mit einem hohen Immaterialitätsgrad handelt es sich also um die Vermarktung von Leistungspotenzialen. Aus der Immaterialität von Leistungen bzw. Teilleistungen als Bestandteile eines Leistungsbündels resultieren u.a. ihre Nichtlagerfähigkeit sowie ihre Nichttransportfähigkeit [3-32]. Immaterialität von Generalunternehmerleistungen Das Leistungsergebnis von Generalunternehmerleistungen besitzt in Form des erstellten Gebäudes zweifelsfrei einen starken materiellen Charakter. Auch viele der in den Leistungsprozess eingebrachten Faktoren wie z.B. das Grundstück oder die eingesetzten Baumaterialien, Vorprodukte sowie Maschinen weisen einen materiellen Charakter auf.
3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien
197
Die Generalunternehmerleistung selbst in ihrer Funktion als Leistungsprozess zur Erreichung des Leistungsergebnisses (Gebäude) ist jedoch als weitgehend immateriell anzusehen. Während ihr immaterieller Charakter in Bezug auf die Leistungsbestandteile „vereinbarte Garantieleistung“ sowie „Schnittstellenkoordination“ eindeutig ist, bedarf die Bewertung der Immaterialität der einzelnen integrierten Teilleistungen einer näheren Betrachtung. Die Ausführung baulicher Einzelleistungen (Leistungserstellungsprozess) erfolgt nach der Beauftragung durch einen Auftraggeber. Grundlage für die Beauftragung ist ein vorhandenes Leistungspotenzial auf Seiten des Anbieters und keine bereits fertig gestellte, materielle Leistung. Die zu erbringende Einzelleistung hat folglich zum Zeitpunkt der Beauftragung einen immateriellen Status; sie existiert nur als Leistungsbeschreibung. Darüber hinaus sind bauliche Einzelleistungen als Bestandteile des Leistungsbündels „Generalunternehmerleistung“ nicht transportfähig, sondern müssen am Ort der Baustelle erbracht werden. Immaterialitätsgrad von Totalunternehmerleistungen Auch das Ergebnis einer Totalunternehmerleistung hat einen stark materiellen Charakter. Dadurch, dass die Erstellung der Gebäudeplanung einen Teil des Leistungsergebnisses bildet, weist das Leistungsergebnis eines Totalunternehmers jedoch einen höheren Immaterialitätsgrad auf als das Leistungsergebnis eines Generalunternehmers. Der Auftrag zur Gebäudeplanung als Teil des Leistungsbündels „Totalunternehmerleistung“ erfolgt auf der Basis des allgemeinen Leistungspotenzials eines Anbieters zur Erbringung der entsprechenden Leistungen (Umsetzung des Leistungspotenzials innerhalb des Leistungserstellungsprozesses in ein Leistungsergebnis). Bei Totalunternehmerleistungen handelt es sich im Hinblick auf die erbrachten Planungs- und Projektierungsleistungen somit um weitgehend immaterielle Leistungen, auch wenn das Ergebnis der Planung in Form der Planungsunterlagen einen teilweise materiellen Charakter aufweist. Für die Phase der Gebäuderealisierung gelten hinsichtlich der Immaterialität von Totalunternehmerleistungen die gleichen Aussagen wie für die Generalunternehmerleistungen. Immaterialitätsgrad von Systemanbieterleistungen Gegenüber General- und Totalunternehmerleistungen weist nicht nur die eigentliche angebotene Leistung, sondern auch das Leistungsergebnis von Systemanbietern einen weitgehend immateriellen Charakter auf. Dieser ergibt sich aus der Garantie der Nutzungs- und Leistungseigenschaften sowie aus der Gebäudebewirtschaftung, die ein Systemanbieter zusätzlich zur Erstellung der Gebäudeplanung sowie des Gebäudes unter ggf. verein-
198
3 Marketingprozess für Bauleistungen
barten Kosten- und Termingarantien sowie einer Schnittstellenkoordination erbringt. Kauftyp
Als weiteres Kriterium zur Typologisierung von Transaktionsprozessen lassen sich Verhaltensweisen unterscheiden, bei denen als dominierendes Kaufmuster bzw. Kauftyp aus Sicht der Anbieter eine Einzeltransaktion oder eine Wiederkaufsituation im Vordergrund steht [3-1]. Als ein Extrem beschreibt PLINKE die vollständige Marktorientierung eines Anbieters auf eine angestrebte Transaktion ohne Berücksichtigung jeglicher Verbundeffekte mit anderen Transaktionen bzw. Transaktionsmöglichkeiten (Transaction Selling). Das andere Extrem bildet demgegenüber die Planung einer langfristigen Geschäftsbeziehung, bei der sich die Marktorientierung weniger auf die einzelne Transaktion als vielmehr auf die wiederholte Abwicklung von Transaktionen mit einem Auftraggeber bezieht (Relationship Selling) [3-41]. Hieraus abgeleitet resultiert für den Anbieter eine geringere oder höhere Bedeutung von Kundenbindung und Wiederkaufprozessen [3-1]. Die Frage nach möglichen Verbundeffekten zwischen Transaktionen ist im Bereich von GU-/TU-Leistungen vorwiegend von der Art des Auftraggebers abhängig. So finden sich einerseits Auftraggeber, die ihre Vergabeentscheidung unabhängig von vorangegangenen Transaktionen treffen. Es treten somit auch keine Verbundeffekte zwischen einer bevorstehenden Transaktion und zukünftigen Transaktionen auf; man spricht in solchen Fällen auch von Transaction Buying. Andererseits gibt es Auftraggeber, die die Zukunft und die Vergangenheit im Hinblick auf Transaktionen mit einem Anbieter in ihre Vergabeentscheidung mit einbeziehen; in solchen Fällen handelt es sich um Wiederkaufentscheidungen bzw. Relationship Buying [3-39]. Zur Vermeidung von Effektivitätsverlusten innerhalb der Gestaltung des Marketings ist es entscheidend, Kunden, die ein Relationship Buying betreiben, ein entsprechendes Relationship Selling gegenüberzustellen (Relationship Marketing). Kunden, die ein Transaction Buying betreiben, sollten demgegenüber aus Effizienzgründen auch mit einem Transaction Selling bedient werden (Transaction Marketing). Das Erfordernis einer Anpassung des Anbieterverhaltens an das Beschaffungsverhalten der Nachfrager wird in Tabelle 8 zusammenfassend dargestellt.
3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien Tabelle 8:
199
Relationship Buying und Relationship Selling [3-39] Relationship Buying und Relationship Selling Relationship Selling gegeben: ja
Relationship Buying gegeben:
ja nein
nein
Relationship Marketing
Effektivitätsverluste
Effizienzverluste
Transaction Marketing
Die Entscheidung eines Nachfragers, seine Nachfrage im Sinn eines Transaction oder eines Relationship Buyings zu gestalten, richtet sich danach, welche Form des Leistungsbezugs ihm die geringsten Transaktionskosten verursacht. Je häufiger, je unsicherer und je spezifischer eine Transaktion ist, desto vorteilhafter ist die Praktizierung eines Relationship Buyings für den Nachfrager [3-39]. Professionelle Auftraggeber, die oft am Markt auftreten, werden seitens der Anbieter eher unter dem Aspekt einer Kundenbindung betrachtet als Gelegenheitsauftraggeber. Öffentliche Auftraggeber können aufgrund der für sie geltenden Vergaberichtlinien ihre Erfahrungen mit einem Anbieter aus vergangenen Projekten nicht im Sinn einer Verbundwirkung berücksichtigen; Anbieter werden sie dementsprechend – trotz ihrer zum Teil häufigen Nachfrage – weniger unter Aspekten einer Wiederkaufsituation bedienen. Eine Folge von Markttransaktionen, zwischen denen eine innere Verbindung besteht und die sich nicht zufällig ergibt, lässt sich als eine Geschäftsbeziehung definieren. Als innere Verbindung sind dabei Motive des Anbieters und/oder des Nachfragers zu betrachten, die eine planmässige Verknüpfung von Einzeltransaktionen zweckmässig oder notwendig erscheinen lassen. Bezüglich der inneren Verbindung zwischen den einzelnen Transaktionen ist zwischen sachbezogenen, personenbezogenen und unternehmensbezogenen Bindungen zu unterscheiden [3-39]. Aus Sicht des Marketings ist es unzureichend, einzelne Transaktionen, die im Rahmen einer Geschäftsbeziehung zustande kommen, isoliert zu betrachten, denn eine jede solche Transaktion unterliegt Einflüssen aus vergangenen Transaktionen und übt wiederum Einfluss auf folgende Transaktionen aus [3-53]. Die Bindung eines Kunden an einen Anbieter zur Etablierung bzw. Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung, d.h. zur Tätigung von Folgetransaktionen, wird als Kundenbindung bezeichnet.
200
3 Marketingprozess für Bauleistungen
3.5 Marketingstrategien für Bauunternehmen 3.5.1 Strategisches Marketing Die Marketingstrategien eines Bauunternehmens sind direkt aus der Markt- und Wettbewerbsstrategie des strategischen Geschäftfelds abzuleiten, um die antizipierten Wettbewerbsvorteile für das jeweilige Kundensegment zu realisieren. (Bild 105) Die Marketingstrategieplanung umfasst folgende Massnahmen (Bild 104): x Aus der Marktstrategie wird, unter Berücksichtigung des Leistungs- und Produktzyklus, die Wettbewerbsstrategie festgelegt. x Aus der Wettbewerbsstrategie werden die Marketingziele abgeleitet und bestimmt. x Im Rahmen der Identifizierung der strategischen Geschäftsfelder (SGF) wird die Kunden- bzw. Baumarktsegmentierung vorgenommen. Anschliessend wird die Marktposition festgelegt, die das Unternehmen in den segmentierten SGF anstreben will und kann. x Auf der Grundlage der Segmentierung, der zugeordneten Marketingziele und der Marktpositionierungsziele erfolgt die kunden- und segmentspezifische Ausgestaltung des Marketing-Mix in den jeweiligen SGF. x Zur effizienten Ausgestaltung des Marketing-Mix ist ein Budget festzulegen, um die Nutzen-Aufwand-Effizienz sicherzustellen. x Das Controlling soll sicherstellen, dass mit den Marketingmassnahmen die Wettbewerbsziele im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung im anvisierten Nutzen-Aufwand-Verhältnis erreicht werden. Das Controlling deckt Fehleinschätzungen im Hinblick auf das Marktsegment, die Marketingziele, die Marktposition und die Effektivität des Marketing-Mix in Bezug auf die Wettbewerbstrategie zur Erzielung der gewünschten Wettbewerbsvorteile und umgekehrt auf. MEFFERT definiert die Marketingstrategieplanung wie folgt: Marktorientierte Unternehmensführung und die ihr zugrunde liegenden strategischen und operativen Verhaltensmuster sind untrennbar mit der Planung des Marketingzielsystems verbunden. Die Festlegung der Marketingziele nach Inhalt, Ausmass, Zeit- und Marktsegmentbezug steht dabei in enger Beziehung zur Formalisierung von Marketingstrategien. [3-31]
3.5 Marketingstrategien für Bauunternehmen
201
Wettbewerbsstrategie Festlegung der Marketingziele Bestimmung der Marktposition Ausgestaltung des Marketing-Mix (Marketingstrategie) Bestimmung des Schlüsselinstruments Bestimmung des Marketingbudgets Produkt und Programm -
Distribution -
Ziele Massnahmen Budget Kontrolle
Kommunikation
Ziele Massnahmen Budget Kontrolle
-
Ziele Massnahmen Budget Kontrolle
Preis -
Ziele Massnahmen Budget Kontrolle
Controlling der Marketingstrategie Bild 104: Schritte der Marketingstrategieplanung [3-26]
Vision
Zielsetzung
Anspruchsniveau
billig
„Wir bauen fürs Leben. Gern.“ Geschäftsfelder gleich
Strategie
Zielvorgabe
teuer
IGU
schlechter
Marketing Mix
gleich
besser
4 „P“: Product, Price, PR, Placement Organisation
Prozesse
VR
Organisation
GL Stab
West
Mitte
Zürich
Ost
Bild 105: Strategisches Marketing [3-9]
Personal
Budget
Kundennutzen im Marketing Mix Strukturen Operationelle Exzellenz
202
3 Marketingprozess für Bauleistungen
3.5.2 Marktforschung In einem Bauunternehmen sind laufend Entscheidungen über die Ziele, Massnahmen und Mittel des Marketings zu treffen, z.B. im Zug der Auftragskalkulation als Abschätzung der projektbezogenen Wettbewerbssituation zur Preisfindung (Target Costing). Der Problemlösungsprozess des Marketings ist in Bild 106 dargestellt. Solchen kurzfristigen und auch langfristigen Entscheidungen (z.B. Investitionsentscheidungen) liegen Annahmen über das Verhalten von Bauherren, Wettbewerbern oder anderen Gruppen zugrunde. Für die verantwortlichen Entscheidungsträger eines Bauunternehmens ist es deshalb sehr wichtig, das Verhalten dieser verschiedenen Marktgruppen bestmöglich zu kennen, um geeignete, marktrelevante Entscheidungen fällen zu können. Marktforschung (engl. „market research“) kann zusammengefasst als systematische Gewinnung und Auswertung von Informationen über die Elemente und Entwicklungen des Marktes unter Berücksichtigung der Umweltbedingungen definiert werden. Ziel ist das Bereitstellen objektiver Informationen und Analysen, die als Grundlage für die Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle von Marketingmassnahmen dienen. Je nach Zweck einer Marktforschung steht eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung. Ausgehend von dem bereitstehenden Datenmaterial lassen sich die Methoden in Primär- und Sekundärmarktforschung unterteilen. 3.5.3 Sekundärmarktforschung Die Sekundärmarktforschung (engl. „desk research“) greift auf vorhandene Informationen zurück, die in der Regel zu einem anderen Zweck (z.B. alte Marktforschungsstudien) oder wegen eines allgemeinen Interesses (z.B. Veröffentlichungen statistischer Ämter) zusammengetragen wurden. Die Sekundärmarktforschung bildet vielfach den ersten Schritt in einem Marktforschungskonzept, bevor eigene Marktforschungsuntersuchungen in Form von Primärerhebungen durchgeführt werden. Aufgrund des Ortes der verwendeten Quellen unterscheidet man bei der Sekundärforschung einerseits zwischen internen Quellen, die sich ausschliesslich auf Informationen aus dem eigenen Unternehmen abstützen, und externen Quellen, die Informationen unternehmensexterner Herkunft beinhalten.
3.5 Marketingstrategien für Bauunternehmen
203
1. Analyse der Ausgangslage Umweltbedingungen
Unternehmensziele
Bedürfnisse
2. Marketingziele
3. Marketinginstrumente Ziele
Ziele
Ziele
Ziele
Massnahmen
Massnahmen
Massnahmen
Massnahmen
Mittel
Mittel
Mittel
Mittel
Steuerung durch Führung
4. Marketing-Mix 5. Durchführung
6. Evaluation und Controlling der Resultate
Bild 106: Steuerung des Marketing-Problemlösungsprozesses
Market Research Primärforschung Marktuntersuchung • Konkurrenzanalyse • Analyse der Bauherren • Untersuchung der Branchenstruktur • Analyse des Baubedarfs
Marktbeobachtung • Planer / Architekten • Subunternehmer • Wettbewerber • Technologische Entwicklung
Bild 107: Market Research im Baubetrieb
Sekundärforschung Interne Quellen • Bilanzen • Auftragsbestand • Kundendatenbanken • Submissionsergebnisse
Externe Quellen • Verbandsmitteilungen (SBV, VSGU, SBI etc.) • Amtl. Statistiken • Presse • Messen / Tagungen • Geschäftsberichte
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
3.5.4 Primärmarktforschung Bei der Primärmarktforschung (engl. „field research“) werden die Informationen für eine bestimmte Problemstellung mit einer eigens dafür konzipierten Erhebung originär, d.h. an ihrem Ursprung, mithilfe verschiedener zur Verfügung stehender Erhebungsmethoden gewonnen. Die Kosten einer Primärmarktforschung sind in der Regel höher als die einer Sekundärmarktforschung, allerdings sind die Ergebnisse wegen der grösseren Genauigkeit und des höheren Problembezugs besser auf die zu untersuchende Fragestellung abgestimmt und damit auch von einem im Sinn der Fragestellung grösseren Informationsgehalt. Während eine Marktuntersuchung eher auf längerfristige grundsätzliche Fragestellungen abzielt, dient eine Marktbeobachtung der Analyse aktueller Entwicklungen.
3.6 Segmentierung des Baumarktes Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung einer Marketingstrategie besteht in der Objektbestimmung der unternehmerischen Aktivitäten. Hierbei stellen strategische Geschäftsfelder die Basis für die Planung einer Marketingstrategie dar. Im Rahmen einer Marktsegmentierung sind verschiedene strategische Geschäftsfelder gegeneinander abzugrenzen. Mithilfe der Marktsegmentierung wird das Unternehmen gedanklich unter Betrachtung verschiedener Gesichtspunkte in ein mehrdimensionales Wettbewerbsfeld eingeordnet Zur Geschäftsfelddefinition lässt sich in der Bauwirtschaft zwischen fünf Dimensionen der Marktsegmentierung unterscheiden. Es ist unter anderem zu bestimmen, ob die eigentliche Marktchance darin liegt, als Sub-/Spezialunternehmer punktuelle Kernkompetenzen oder als GU/TU bzw. Systemanbieter integrale Leistungspakete anzubieten. Entscheidend ist hierbei unter anderem auch, die zukünftigen Anforderungen der eigenen Kundenstruktur zu erkennen und als zentrales Element der Unternehmenspositionierung zu gewichten. Die Überprüfung der geografischen Präsenz dient der Anpassung der Niederlassungsstruktur an die in den verschiedenen Regionen zu erwartende Nachfrageentwicklungen. In Abhängigkeit von den prognostizierten Marktbedingungen und den verfügbaren Ressourcen wird eine begrenzte regionale, eine nationale oder aber eine internationale Marktausrichtung angestrebt. Eine Segmentierung nach Funktionalaspekten kann unter dem Aspekt verschiedener Bauwerksfunktionsgruppen erfolgen; eine Segmentierung nach der Art des Auftraggebers trägt u.a. den unterschiedlichen Bedingungen der Ausschreibung und Auftragsvergabe Rechnung.
3.6 Segmentierung des Baumarktes
205
Bild 108: Marktsegmentierung zur strategischen Angebotsausrichtung
Die Bestimmung neuer und die Überprüfung bestehender Geschäftsfelder ist das zentrale Bindeglied zwischen strategischer Unternehmensplanung und Marketing. Segmentierung nach Auftraggeberarten
Die auf dem Markt agierenden Auftraggeber werden zur näheren Betrachtung und Analyse nach Auftraggeberarten unterschieden. ENGELHARDT/GÜNTER [3-10] definieren die Marktsegmentierung als die Zerlegung eines gegebenen oder gedachten Marktes in Teilmärkte, so genannte Marktsegmente. Eine Marktsegmentierung zur Unterscheidung von Auftraggeberarten dient somit u.a. dem Zweck, den Markt in möglichst homogene Auftraggebergruppen einzuteilen. Diese Gruppen sollen sich vor allem dadurch auszeichnen, dass das Beschaffungsverhalten innerhalb einer Gruppe relativ homogen, zwischen den Gruppen aber relativ heterogen ist [3-1]. Eine Marktsegmentierung bedeutet somit die Unterteilung des Marktes in klar abgegrenzte Auftraggebergruppen, die jeweils spezielle Leistungsangebote bzw. eine spezielle Marktbearbeitung erfordern. Im Bereich des allgemeinen Geschäftskundenmarketings (Business-toBusiness-Marketing) werden verschiedene Marktsegmentierungskriterien zur Definition von Auftraggeberarten unterschieden; sie sind in Tabelle 9 dargestellt.
206
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Tabelle 9:
Merkmale der Nachfragerorganisation als Marktsegmentierungskriterien für den Business-to-Business-Bereich [3-1]
Tabelle 10: Definition verschiedener Auftraggeberarten
3.6 Segmentierung des Baumarktes
207
In der Bauwirtschaft werden für die verschiedenen Auftraggeberarten oft die in Tabelle 10 dargestellten Segmentierungskriterien und massgeblichen Nachfragecharakteristika gewählt. Unter Zugrundelegung der in Tabelle 10 dargestellten Auftraggeberarten wird im Folgenden eine Auftraggebersegmentierung für die Bauwirtschaft dargestellt (Bild 109). Ziel ist es dabei, für den Bereich des Business-to-Business-Marketings möglichst homogene Marktsegmente zu definieren, die sich untereinander nicht überschneiden. Die Darstellung dieser Segmentierung erfolgt durch eine Baumstruktur (hierarchische Gliederung) unter Angabe des auf der jeweiligen Hierarchiestufe massgebenden Segmentierungskriteriums. Segmentierungskriterien
Auftraggebersegmente
Nachfragehäufigkeit und -volumen
öffentlich/privat privat
Professionelle Auftraggeber
Investitionszweck Investor Selbstnutzer Investor
öffentlich
Selbstnutzer Bereitstellung
privat Gelegenheitsauftraggeber
Investor Selbstnutzer Investor
öffentlich
Selbstnutzer Bereitstellung
Bild 109: Auftraggebersegmentierung im Bereich des Business-to-Business-BauMarketings [3-17]
3.6.1 Segmentierungskriterium „Nachfragehäufigkeit und -volumen“ Gelegenheitsauftraggeber
Als Gelegenheitsauftraggeber werden Auftraggeber definiert, für die die Vergabe eines Bauauftrags ein seltenes Ereignis im Rahmen der Tätigkeit ihrer Organisation darstellt bzw. deren Nachfragevolumen nach Bauleistungen in der Regel vergleichsweise gering ist. Gelegenheitsauftraggeber sind in ihrer Organisation zumeist nicht auf die Vergabe von Bauaufträgen
208
3 Marketingprozess für Bauleistungen
ausgerichtet und halten keine eigenen baulichen Kapazitäten, z.B. in Form eigener Baufachleute (Projektmanager, Architekten etc.), vor. Professionelle Auftraggeber
Im Gegensatz zu den Gelegenheitsauftraggebern sind professionelle Auftraggeber durch eine häufige und üblicherweise entsprechend hohe Nachfrage nach Bauleistungen gekennzeichnet. Professionelle Bauherren zeichnt heute in der Regel noch aus, dass sie in ihrer Unternehmensorganisation über eigene Baufachleute verfügen, evtl. sogar in Form einer eigenen Bauabteilung. Im Zug der Konzentration auf eigene Kernkompetenzen gehen Unternehmen jedoch in letzer Zeit verstärkt dazu über, ihr Immobilienmanagement und ihre Baukompetenzen an externe Dienstleister auszulagern [3-35]. In Anlehnung an den Kaufklassenansatz von ROBINSON/FARIS/WIND [3-43] handelt es sich bei der Nachfrage professioneller Auftraggeber eher um einen Wiederkauf, während Gelegenheitsauftraggeber in diesem Sinn eher einen Neukauf tätigen. Die Unterscheidung der Auftraggeber nach dem Volumen bzw. der Häufigkeit ihrer baulichen Nachfrage ist im Sinn der in Tabelle 9 dargestellten direkt beobachtbaren Marktsegmentierungskriterien ein kaufspezifisches, organisationsbezogenes Merkmal. 3.6.2 Segmentierungskriterium „öffentlich / privat“ Die Segmentierung der Auftraggeber nach öffentlichen und privaten Institutionen stellt zum einen ein allgemeines, organisationsbezogenes Merkmal (Organisationsstruktur, Betriebsform) dar; zum anderen resultiert hieraus in Form des Formalisierungsgrads des Beschaffungsverhaltens ein abgeleitetes, kaufspezifisches Segmentierungsmerkmal (Tabelle 9). Öffentliche Auftraggeber
Die Gruppe der öffentlichen Auftraggeber umfasst die staatlichen Organe auf der Ebene des Bundes, der Kantone/Bundesländer und der Gemeinden, die Güter und Leistungen zur Erfüllung ihrer öffentlichen Funktionen und Aufgaben beschaffen, sowie privatrechtlich organisierte Betriebe in Bereichen, in denen sie eine staatliche Monopolfunktion ausüben (z.B. Bahn, Post). Massgebliches Charakteristikum öffentlicher Auftraggeber ist ihr stark formalisiertes Beschaffungsverhalten [3-28]. Die Vergabe öffentlicher
3.6 Segmentierung des Baumarktes
209
Aufträge an die Bauwirtschaft wird durch verschiedene Gesetze und Verordnungen bestimmt. Die zwischen den einzelnen Gruppen der öffentlichen Auftraggeber bestehenden Unterschiede bezüglich des Vergabevolumens spiegeln sich auch in der Art und dem Umfang wider, in denen in den jeweiligen Auftraggeberorganisationen bauspezifische Kompetenzen vorhanden sind. Sie nehmen somit Einfluss auf die Zusammensetzung des jeweiligen Buying Centers und damit auf die Gestaltung des Bezugs baulicher Leistungen. Private Auftraggeber
Private Auftraggeber sind privatrechtliche Organisationen, die keine staatliche Monopolfunktion ausüben und nicht den für öffentliche Auftraggeber geltenden formalisierten Beschaffungsgesetzen und Verordnungen unterliegen. Vom Grundsatz her sind private Auftraggeber in ihrem Auftraggeberverhalten somit keinen über die allgemeinen rechtlichen Bestimmungen hinausgehenden Beschränkungen unterworfen. 3.6.3 Segmentierungskriterium „Investitionszweck“ Eine Unterteilung der Auftraggeber nach dem Zweck ihrer baulichen Nachfrage in institutionelle Investoren und gewerbliche Selbstnutzer stellt gemäss Tabelle 9 eine Segmentierung nach direkt beobachtbaren, kaufspezifischen und organisationsbezogenen Auftraggebermerkmalen dar. Institutionelle Investoren
Als institutionelle Investoren werden Auftraggeber definiert, deren Investitionen in Immobilien den eigentlichen Geschäftszweck ihrer Auftraggeberorganisation darstellen oder der Kapitalanlage dienen. Institutionelle Investoren zeichnen sich somit dadurch aus, dass der Zweck ihrer baulichen Nachfrage in der Investition selbst begründet liegt und nicht auf die Befriedigung eines eigenen Nutzungsbedürfnisses abzielt. Institutionelle Investoren lassen sich unterscheiden nach u.a.: x x x x
Pensionskassen Versicherungsgesellschaften Immobilienaktiengesellschaften Immobilienfonds
210
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Gewerbliche Selbstnutzer
Gewerbliche Selbstnutzer treten als Eigenbedarfsbauherren auf und tätigen Immobilieninvestitionen in erster Linie zur Befriedigung eines eigenen Nutzungsbedürfnisses, das sich beispielsweise auf die Erstellung einer Produktionsanlage, eines Verwaltungsgebäudes oder eines Lagerhauses beziehen kann. Die Nachfrage gewerblicher Selbstnutzer nach Bauleistungen ist eine abgeleitete Nachfrage, die der Bedienung nachgelagerter Märkte im Rahmen ihrer gewerblichen Tätigkeit dient [3-24]. Zur Bedeutung der gewerblichen Selbstnutzer als Nachfrager liegen keine expliziten Daten vor. Sie werden in den einschlägigen Statistiken unter der Rubrik „übrige Unternehmen“ bzw. „übrige Auftraggeber“ geführt. Innerhalb des Segments der gewerblichen Selbstnutzer ergeben sich durch Anwendung des Segmentierungskriteriums „Nachfragehäufigkeit und -volumen“ starke Unterschiede im Beschaffungsverhalten. Während Industriekonzerne in der Regel auf eigene bauliche Kompetenzen zurückgreifen können, bedienen sich insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen im Bedarfsfall externer Architekten oder Bauherrenberater. Auch hier beeinflusst somit die Grösse der nachfragenden Organisation den Umfang und die Gestaltung der Nachfrage nach baulichen Leistungen. Investitionszweck „Bereitstellung“
Teilweise erfüllt die Nachfrage nach baulichen Leistungen aus Sicht des beschaffenden Buying Centers nicht den Zweck einer Selbstnutzung oder Investition, sondern sie dient der Erfüllung eines Bereitstellungsauftrags. Insbesondere öffentliche Auftraggeber erfüllen mit der Nachfrage nach Bauleistungen im Bereich von Infrastrukturinvestitionen (z.B. Versorgung, Bildung, Gesundheit) ihren öffentlichen Auftrag zur Bereitstellung der Infrastruktur. Auch im Bereich grosser privater Auftraggeberorganisationen tritt das nachfragende Buying Center in der Funktion eines Bereitstellers z.B. von Büro- oder Gewerbeflächen für einen operativen Bereich auf. 3.6.4 Segmentierung nach Leistungstiefe Gliederung des Bauprozesses
Zur Einordnung des Marketings von GU-/TU- und SysBau-Leistungen in den Kontext baulicher Wertschöpfungs- und Entscheidungsprozesse wird im Folgenden der Bauprozess auf der Grundlage des Leistungsmodells der SIA 112 [3-50] beschrieben (aus [3-15] entnommen).
3.6 Segmentierung des Baumarktes
211
Projektabwicklungsformen
Zur Realisierung einer Bauaufgabe stehen den Auftraggebern verschiedene Projektabwicklungsformen zur Verfügung. Die Bestimmung der Projektabwicklungsform und der damit verbundenen Aufgabenverteilung auf die verschiedenen am Bauprozess Beteiligten hat starken Einfluss auf das Vergabeverhalten der Auftraggeber und somit entsprechend grosse Bedeutung für die Gestaltung eines optimalen Marketings für GU-/TU- und insbesondere SysBau-Anbieter. Die grundsätzlichen, verschiedenen Projektabwicklungsformen und die sich aus ihnen ergebenden Aufgabenverteilungen werden im Folgenden kurz erläutert [3-15]. Einzelleistungsträger (ELT) Bei der Projektabwicklungsform mit Einzelleistungsträgern (ELT) schliesst der Bauherr jeweils ein separates Vertragsverhältnis mit verschiedenen Fachleuten und Unternehmen ab, deren Beteiligung an einer Bauaufgabe erforderlich ist. Die Anzahl der Vertragsverhältnisse ist dabei von der Grösse und Komplexität der zu realisierenden Bauaufgabe abhängig. Bei einem Hochbauprojekt sind nicht selten zwischen 20 und 30 Unternehmen an der Ausführung beteiligt; hinzu kommen diverse Fachplaner. Planung und Ausführung bleiben bei der Projektabwicklungsform mit ELT getrennt. Es ist die Aufgabe der Projektleitung, Bauplanung und Bauausführung zu koordinieren; ferner obliegt ihr das Projektcontrolling zur Überwachung und Einhaltung der Termine und Kosten. Die Projektleitung wird entweder vom Bauherrn direkt wahrgenommen oder einem Dritten, z.B. einem Projektsteuerer, übertragen. Insbesondere bei kleineren Bauprojekten übernimmt einer der Planer oder Architekten die Aufgabe der Projektleitung häufig in Personalunion [3-15]. Bild 110 stellt idealtypisch eine Inter-Projektorganisation mit Einzelleistungsträgern dar.
212
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Projektorganisation mit Einzelleistungsträgern Projektierung
Ausführung Auftraggeber Projektsteuerer
Planer A Subplaner
Planer B
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C
Subunternehmen Lieferanten
Bild 110: Projektabwicklungsform mit Einzelleistungsträgern (ELT) [3-15]
Generalleistungsträger (GLT) Im Vergleich zu Einzelleistungsträgern sind Generalleistungsträger (GLT) innerhalb einer Projektorganisation für die Erbringung umfassenderer Leistungspakete verantwortlich. Generalleistungsträger im Bereich der Planung sind die Generalplaner (GP) und im Bereich der Ausführung die Generalunternehmer (GU). Die Integration der Leistungen erfolgt bei der GLT-Projektorganisationsform nur innerhalb der jeweiligen Einzelbereiche Planung und/oder Ausführung [3-15]; Planung und Ausführung erfolgen somit wie bei der ELT-Projektorganisation getrennt. Generalunternehmer und Generalplaner können einen Teil der von ihnen angebotenen Leistungen mit eigenen Kapazitäten erbringen oder sich auf die Koordinierung der ihnen nachgeschalteten Leistungsträger beschränken. Bild 111 stellt eine Projektorganisation mit Generalleistungsträgern sowohl im Bereich der Planung als auch im Bereich der Ausführung dar. In der Praxis finden sich häufig Kombinationen aus einer ELT- und GLTOrganisationsform, d.h., einer Planung durch ELT folgt eine Ausführung mit GU bzw. der Planung mit GP folgt eine Ausführung mit ELT.
3.6 Segmentierung des Baumarktes
213
Projektorganisation mit Generalleistungsträgern Projektierung
Ausführung Auftraggeber Projektsteuerer
Generalunternehmer
Generalplaner
Planer A
Planer B
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C
Bild 111: Projektabwicklungform mit Generalleistungsträgern (GLT) [3-15]
Generalplaner (GP) Generalplaner (GP) erstellen für ein Bauprojekt alleinverantwortlich alle Planungsleistungen. Sie erbringen ihre Leistungen in der Regel zum Teil als Eigenleistung; zum Teil vergeben sie sie an andere Planer (in diesem Sinn an Subplaner). Der Auftraggeber unterhält im Bereich der Planung somit nur ein Vertragsverhältnis zum Generalplaner. Generalplanerleistungen werden in der Regel leistungsbezogen auf der Grundlage eines Pauschalvertrags oder eines Einheitspreisvertrags mit Kostendach vergütet [3-15]. Der Generalplaner garantiert somit die Höhe der maximalen Kosten für die von ihm erbrachten Planungsleistungen. Generalunternehmer (GU) Ein Generalunternehmer (GU) übernimmt alle für die Erstellung eines Bauwerks erforderlichen Bauleistungen; er führt sie entweder selbst aus oder vergibt sie an von ihm beauftragte Subunternehmer weiter. Etwaige Eigenleistungen des Generalunternehmers beziehen sich üblicherweise auf den Rohbau. Der Generalunternehmer ist für den Auftraggeber im Bereich der Ausführung der einzige Vertragspartner; eine vertragliche Beziehung zwischen dem Bauherrn und den vom Generalunternehmer beauftragten Subunternehmen besteht in der Regel nicht. Sowohl in der Praxis als auch in der Literatur finden sich verschiedene, zum Teil widersprüchliche Definitionen zur Beschreibung des Leistungsumfangs eines Generalunternehmers. Im Folgenden wird der Begriff des
214
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Generalunternehmers als Grundlage für die weiteren Ausführungen in diesem Kapitel beschrieben und definiert; weiterhin wird eine Abgrenzung gegenüber dem Begriff des Totalunternehmers vorgenommen: Betriebswirtschaftliche Definition – Generalunternehmer ýADEŽ [3-6] unterscheidet bei der Beauftragung eines Generalunternehmers zwischen Fällen, in denen der GU die Bauausführung auf der Grundlage einer bereits fertigen Ausführungsplanung durchführt, und Fällen, in denen die Ausführungsplanung Teil des GU-Auftrags ist. Gemäss ýADEŽ bezieht der Begriff des GU somit die Möglichkeit zur Erbringung von Planungsleistungen mit ein. WEDER [3-56] bezeichnet den Generalunternehmer als alleinverantwortlich für die schlüsselfertige Erstellung nutzungsfähiger Bauwerke. Seiner Auffassung nach bedeuten dabei die Bezeichnungen „Erstellung“ und „schlüsselfertig“, dass sich die Leistung in erster Linie auf eine reine Ausführungstätigkeit beschränkt, in Einzelfällen aber auch Planungsleistungen beinhalten kann. Für BRANDENBERGER/RUOSCH [3-5] beinhaltet eine GU-Leistung die Erstellung nutzungsfähiger Bauwerke; sie umfasst die Gesamtheit aller Leistungen der Ausführungs- und Abschlussphase. Im Gegensatz zu ýADEŽ schliessen sie jedoch die Planungsphase aus dem Leistungsinhalt eines Generalunternehmers aus. Auch nach Darstellung des Verbands Schweizerischer Generalunternehmer (VSGU) [3-34] beschränkt sich der Leistungsinhalt des GUVerfahrens als Wettbewerbsverfahren auf die reine Vergabe der Ausführung. Die Ausführungsplanung ist somit nicht Teil einer GU-Leistung. Juristische Definition – Generalunternehmer Nach der juristischen Definition von GAUCH [3-14] übernimmt der Generalunternehmer die gesamte Ausführung eines Bauwerks auf der Grundlage eines vom Bauherrn oder Architekten erstellten Projekts. Das auszuführende Projekt wird dabei z.B. durch die Ausschreibungsunterlagen beschrieben. Kern des Generalunternehmervertrags ist im juristischen Sinn somit die Ausführung und nicht die Planung von Bauwerken. GAUCH weist darauf hin, dass im praktischen Sprachgebrauch nicht immer exakt zwischen General- und Totalunternehmerverträgen unterschieden wird und beide Formen unter dem Begriff des Generalunternehmervertrags zusammengefasst werden. Für die juristische Qualifikation eines Vertrags kommt es jedoch nicht auf seine Bezeichnung, sondern einzig auf seinen Inhalt an. Auch WIDMER/TRÜMPY/KAUFMANN [3-57] kommen zu dem Schluss, dass es sich im engeren Sinn nicht um einen Generalunternehmer handelt, wenn auch Planungsarbeiten für das von einem Auftraggeber bestellte Bauwerk geleistet werden.
3.6 Segmentierung des Baumarktes
215
Für die weiteren Ausführungen wird aufgrund der begrifflichen Exaktheit dem juristischen Verständnis der Definition des Generalunternehmers gefolgt. Ein Generalunternehmer (GU) zeichnet sich demnach durch folgende Charakteristika aus: x Übernahme sämtlicher Bauleistungen zur fertigen Erstellung eines Bauwerks mit eigenen oder fremden Kapazitäten x keine Erbringung von Planungsleistungen Neben dem Begriff „Generalunternehmer“ findet sich in Deutschland zum Teil auch der Begriff „Generalübernehmer“. Hiermit sind Generalunternehmen gemeint, deren Eigenleistung sich auf die reine Integration der zur Leistungserstellung erforderlichen Teilleistungen beschränkt. Generalübernehmer erbringen selbst keine Bauleistung; die Teilleistungen werden von Einzelleistungsträgern als Subunternehmer erbracht. Totalunternehmer (TU) Totalunternehmer übernehmen im Sinne einer Verbindung von Generalplaner- und Generalunternehmerleistungen die Planung und Ausführung eines Gebäudes. Der Auftraggeber hat somit nur einen einzigen Vertragspartner für die Planung und Erstellung seines Projekts [3-5]. GAUCH grenzt den Totalunternehmer dadurch vom Generalunternehmer ab, dass der TU auch die Planungsarbeiten für ein vom Auftraggeber bestelltes Gebäude leistet. Er bezeichnet den Totalunternehmer als einen „projektierenden Generalunternehmer“. [3-14] Ein Totalunternehmer (TU) wird somit durch folgende Eigenschaften charakterisiert: x Übernahme sämtlicher Bauleistungen zur fertigen Erstellung eines Bauwerks mit eigenen oder fremden Kapazitäten x Erbringung von Planungsleistungen Bezüglich des Zeitpunkts der Beauftragung eines Totalunternehmers ist dahingehend zu unterscheiden, ob dessen Planungsleistung die Erstellung des Vorprojekts mit einbezieht (Vorprojektplanung, Bewilligungsplanung, Ausführungsplanung) oder ob bereits ein Vorprojekt vorliegt. Im letzteren Fall wird die Totalunternehmerleistung auf Basis des Vorprojekts erbracht und beinhaltet die Bewilligungs- und Ausführungsplanung. Die Projektorganisation mit Totalunternehmer ist in Bild 112 dargestellt.
216
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Projektorganisation mit Totalunternehmer Projektierung
Ausführung
Auftraggeber Projektsteuerer
Vorprojekt durch auftraggeberseitigen Planer
Totalunternehmer Vorprojekt durch TU
Planer
Planer A
Planer B
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C
Vorprojekt (Ph. 3.1, LM 95)
Bild 112: Projektabwicklungsform mit Totalunternehmer (TU) [3-15]
Projektorganisation mit Systemanbieter Projektierung
Ausführung
Nutzung
Auftraggeber Projektsteuerer SysBau
Planer A
Planer B
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C
Bild 113: Projektabwicklungsform mit Systemanbieter (SysBau) [3-15]
Systemanbieter Systemanbieter integrieren die Funktion eines die Vorprojektierung mit einbeziehenden Totalunternehmers und eines Generalleistungsträgers im Bereich des Gebäudemanagements (Bild 113). Als Generalleistungsträger im Bereich des Gebäudemanagements erbringen Systemanbieter die zum Betrieb eines Gebäudes erforderlichen Leistungen (z.B. Contracting) zumeist aus einer Hand. Sie übernehmen
3.6 Segmentierung des Baumarktes
217
somit für einen Auftraggeber – wie ein Generalunternehmer im Bereich der Ausführung – die operative Durchführung des Betriebs der baulichen Anlage. Hierzu gehören unter anderem die Beauftragung, Koordination und Steuerung verschiedener Einzelleistungsträger. Unter dem Begriff des Gebäudemanagements (GM) wird dabei die Gesamtheit technischer, kaufmännischer und infrastruktureller Leistungen zur Nutzung von Gebäuden zusammengefasst [3-54]. Vertragsformen zu den Projektabwicklungsformen
Der Abschluss eines Vertrags stellt im juristischen Sinn eine Transaktion dar. In der Bauwirtschaft werden der Ablauf und der Inhalt von Austauschprozessen in Form eines Vertrags zumeist individuell festgelegt. Trotz dieser weitgehenden Individualität und Einzigartigkeit der projektbezogenen Vertragsgestaltung lassen sich verschiedene grundsätzliche Vertragsformen unterscheiden. Die für die Abwicklung von GU- und TUAufträgen in Frage kommenden Vertragsformen sollen in ihrer Funktion als Rahmen zur Regelung von Austauschprozessen bei Bauprojekten im Folgenden erläutert werden. Einheitspreisvertrag Im Rahmen eines Einheitspreisvertrags wird der zwischen Auftraggeber und Anbieter vereinbarte Vertragsinhalt in Einzelleistungen (Einzelpositionen des Leistungsverzeichnisses) untergliedert. Den verschiedenen Einzelpositionen werden Abrechnungsmengen (z.B. 1 m2) und Einheitspreise (z.B. 10 CHF/m2) zugeordnet [3-21]. Die Vergütung des Anbieters ergibt sich für jede Einzelleistung aus der Menge der von ihm geleisteten Einheiten, multipliziert mit dem entsprechenden Einheitspreis. Bei sehr kleinen Aufträgen ist es möglich, dass die gesamte von einem Anbieter zu erbringende Leistung durch einen einzigen Einheitspreis beschrieben wird. Im Gegensatz zum Pauschalpreis ergibt sich die Höhe der Vergütung aus der Summe der geleisteten Leistungseinheiten [3-14]. Einheitspreisvertrag mit Kostendach Um für den Auftraggeber die Höhe der maximalen Kosten zu beschränken, werden Einheitspreisverträge häufig mit einem Kostendach versehen. Die Vergütung richtet sich dabei, wie beim Einheitspreisvertrag, nach der Menge der ausgeführten Leistungen sowie der Höhe der Einheitspreise. Ergibt sich hieraus eine Vergütungshöhe, die die Höhe des zumeist unter Wettbewerbsbedingungen ermittelten Kostendachs unterschreitet, wird die Kostenersparnis in einem zuvor bestimmten Verhältnis zwischen Anbieter und Auftragnehmer geteilt. Überschreitet das Produkt der Einheitspreise
218
3 Marketingprozess für Bauleistungen
und geleisteten Mengen die Höhe des vereinbarten Kostendachs, gehen die Kostenüberschreitungen vollständig zu Lasten des Anbieters [3-15]. Pauschal- und Globalvertrag Mit einem Pauschalvertrag übernimmt ein Anbieter einen Auftrag zu einer im Voraus genau bestimmten Gesamtvergütung, dem Pauschalpreis. Der Pauschalpreis ist in diesem Sinn die Vereinbarung einer festen Vergütung, die unabhängig von der Höhe der tatsächlichen Kosten und ausgeführten Mengen zu leisten ist. Ein Pauschalvertrag hat somit für den durch ihn vereinbarten Leistungsinhalt einen weitgehenden Festpreischarakter. Grenzen des Festpreischarakters werden da erreicht, wo aus Bestellungsänderungen des Auftraggebers Mehraufwendungen für den Anbieter resultieren [3-14]. Pauschalverträge, die mit einem Teuerungsvorbehalt versehen sind, werden auch als Globalverträge bezeichnet. Der Teuerungsvorbehalt kann sich dabei auf das Gesamtwerk oder aber auf bestimmte Teile der zu seiner Erstellung erforderlichen Leistungen beziehen (z.B. nur Material- und Lohnteuerungen). Durch die Vereinbarung eines Teuerungsvorbehalts wird der Festpreischarakter einer Pauschalvergütung relativiert [3-14]. Wettbewerbsarten
Als Voraussetzung für das Zustandekommen eines Austauschs mit einem Anbieter muss aus Sicht des Nachfragers u.a. gelten, dass die Differenz der Kosten- und Nutzenelemente grösser sein muss als bei bestehenden Austauschalternativen (andere Anbieter). Nachfrager von GU-/TU-Leistungen führen in der Regel einen Anbieterwettbewerb durch, mit dessen Hilfe sie die günstigste Austauschalternative evaluieren. Um den Anbieter mit der maximalen Differenz zwischen Nutzenelementen (Leistungsinhalt) und Kostenelementen (Angebotspreis) (Tabelle 5) zu ermitteln, haben sie verschiedene Möglichkeiten zur Gestaltung von Anbieterwettbewerben. Die Art des Wettbewerbs wird danach unterschieden, ob nur der Angebotspreis, sowohl der Angebotspreis als auch der Leistungsinhalt oder nur der Leistungsinhalt Gegenstand des Wettbewerbs ist. Preiswettbewerb Bei einem Preiswettbewerb sind die von den Anbietern zu erbringenden Leistungen durch z.B. eine detaillierte Leistungsbeschreibung bereits eindeutig definiert; die Nutzenelemente wurden vom Nachfrager festgelegt. Die Ausführung des Projekts wird als Ergebnis des Preiswettbewerbs vergeben; das massgebliche Unterscheidungskriterium der eingehenden Angebote ist, neben der Bewertung der Leistungsfähigkeit der Anbieter, der Angebotspreis (Kostenelement). Preiswettbewerbe werden in der Regel
3.6 Segmentierung des Baumarktes
219
zur Vergabe von Einzelleistungs- und Generalunternehmeraufträgen durchgeführt. Preis-Leistungs-Wettbewerb – Gesamtleistungswettbewerb Der Gesamtleistungswettbewerb (TU-Wettbewerb) ist dadurch gekennzeichnet, dass neben dem Preis (Kostenelement) auch die Ausgestaltung der baulichen Lösung (Nutzenelement) dem Wettbewerb untersteht. Anhand des dreistufigen Modells des Verbands Schweizerischer Generalunternehmer (VSGU) [3-34] wird in Bild 114 eine Möglichkeit zur Durchführung eines Gesamtleistungswettbewerbs dargestellt. Die drei Stufen bestehen aus einer Präqualifikation, einem Konzeptwettbewerb sowie der Phase der Projektausarbeitung. Gesamtleistungswettbewerb Phasen nach Leistungsmodell SIA 112 Präqualifikation
Vorprojekt Phase 3.1 31 Phase
Projekt Phase 32
Realisierung Phase 5
Wettbewerbsstufen
Teilnehmer
I. Präqualifikation
II. Vorprojektwettbewerb
III. Projektausarbeitung
1 Beauftragung Auftrag zurder Realisierung
2-3
5 -7 Kostendach
Kostendach / Pauschalpreis
I. Präqualifikation Im Rahmen einer Präqualifikation erfolgt die Vorauswahl in Frage kommender Anbietern für die Durchführung des nachfolgenden Vergabeverfahrens. II. Vorprojektwettbewerb Grundlage für den Konzeptwettbewerb ist ein Wettbewerbsprogramm. Es besteht zumeist aus einem generellen Pflichtenheft, das ggf . mit einem schematischen Vorprojektentwurf, der z.B. das Ergebnis eines vorgeschalteten Ideenwettbewerbs sein kann, ergänzt wird. Ähnlich wie bei einem konventionellen Architektenwettbewerb erarbeiten die Teilnehmer ein komplettes Vorprojekt (Phase 31, SIA 112). Der Hauptunterschied zum herkömmlichen Architekturwettbewerb besteht darin dass die maximalen Kosten des angebotenen Bauprojekts anzugeben sind. Dem Auftraggeber obliegt nun die Aufgabe, die eingegangenen Lösungsangebote samt den zugehörigen Kostenangaben zu beurteilen. III. Projektausarbeitung Gemäss VSGU- Modell wird der Gewinner des Vorprojektwettbewerbs mit der Ausarbeitung eines Bauprojekts (Phase 32, SIA 112) und der Realisierung des Gebäudes beauftragt. Die Höhe der Kosten wird in der Regel durch einen Pauschalvertrag oder einen Einheitspreisvertrag mit Kostendach begrenzt.
Bild 114: Ablauf des Gesamtleistungswettbewerbs (TU-Wettbewerb), in Anlehnung an [3-5]
220
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Leistungswettbewerb – Design to Cost Beim Leistungswettbewerb kehrt sich innerhalb eines vom Auftraggeber gesetzten Maximalkostenrahmens die Betrachtungsweise gegenüber herkömmlichen Ausschreibungen (Preiswettbewerb) um. Der Auftraggeber gibt nicht die auszuführende Bauleistung vor, sondern die maximalen Investitionskosten (Kostenelement). Infolgedessen ist das Vergabekriterium des Auftraggebers nun nicht mehr vorwiegend der geringste Angebotspreis, sondern das attraktivste Leistungsangebot (Nutzenelemente). Die Projektmaximalkosten resultieren dabei aus übergeordneten unternehmerischen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, die ein Auftraggeber im Rahmen seiner Immobilieninvestitionsentscheidung anstellt. Die Höhe des maximalen Investitionsbetrags ergibt sich unter einem festen Kalkulationszinssatz (z.B. angestrebte Mindestverzinsung) durch die Prognose des durch das Investitionsprojekt ausgelösten Nutzens (z.B. Mittelrückfluss pro Jahr), der Nutzungsdauer sowie eines ggf. bestehenden Restwertes (Verkaufserlös) [3-52]. Die Abschätzung von Nutzen und Nutzungsdauer erfolgt dabei durch die Prognose der Absatzmarktentwicklung [3-51] sowie des Produktlebenszyklus [3-59] der mithilfe des Investitionsobjekts zu erbringenden Leistung. Beispiel: Design to Cost – Institutionelle Anleger Institutionelle Anleger nutzen die von ihnen in Auftrag gegebenen Immobilien nicht selbst, sondern vermieten sie an die eigentlichen Nutzer. Ihr eigentliches Interesse besteht in der Erzielung einer attraktiven Kapitalverzinsung (= angestrebte Mindestverzinsung). Die beispielsweise durch eine Wohnungsüberbauung auf dem Immobilienmarkt erreichbaren Mieten in CHF/m2 (= Mittelrückfluss pro Jahr) sind den institutionellen Investoren bekannt. Unter Annahme eines bestimmten Betrachtungszeitraums lassen sich in Verbindung mit den Grundstückskosten sowie die seine Nutzung begrenzenden Auflagen die maximalen Investitionskosten eines Gebäudes ermitteln. Bei der Realisierung einer Bauabsicht gehen institutionelle Investoren zunehmend dazu über, das Investitionskostenrisiko frühzeitig auf einen Anbieter zu übertragen. Hierzu führen sie z.B. einen Gesamtleistungswettbewerb durch, bei dem sie den Teilnehmern die maximalen Projektkosten mitteilen und von ihnen einen Lösungsvorschlag erwarten. Die Anbieter sind aufgerufen, auf der Grundlage der Maximalkosten ein Vorprojekt zu erstellen (Design to Cost). Nach erhaltenem Zuschlag sind sie an ihr Angebot gebunden und müssen es im Rahmen der festgelegten Kosten projektieren und ausführen.
3.6 Segmentierung des Baumarktes
221
Vergabeverfahren
Wettbewerbe zur Vergabe von GU-/TU-Aufträgen lassen sich hinsichtlich ihres Formalisierungsgrads unterscheiden. Unter Formalisierungsgrad wird dabei verstanden, inwieweit der Ablauf des Vergabeprozesses im Vorhinein festgelegten Regeln folgt und inwieweit diese Regeln für die Anbieter und ggf. für Dritte transparent gestaltet werden. Die Formalisierung von Vergabeverfahren dient dabei u.a. den folgenden Zielen: x Evaluation der besten Austauschalternative für den Auftraggeber x Motivation von Anbietern zur Teilnahme am Vergabeverfahren x Sicherstellung der Rechtmässigkeit einer Auftragsvergabe Diese Ziele sind dabei aus der Sicht des Auftraggebers gegen die Kosten der Durchführung des Wettbewerbsverfahrens abzuwägen, die im Sinn der Austauschtheorie als Transaktionskosten zu bezeichnen sind. Die Transaktionskosten zur Durchführung eines Vergabeverfahrens sind in der Regel von einer hohen Spezifität gekennzeichnet, da sie sich zum Grossteil auf Aufwendungen beziehen, die keiner alternativen Verwendung zugeführt und deshalb nur in beschränktem Umfang und nur von professionellen Auftraggebern (Häufigkeit der Transaktion) bei Folgeprojekten genutzt werden können. Direkte Beauftragung Die direkte Beauftragung (freihändige Vergabe) besteht in der Auftragsvergabe an einen Anbieter, der nicht durch ein Vergabe- bzw. Wettbewerbsverfahren ausgewählt wurde [3-14]. Die direkte Beauftragung eines Anbieters ist das Vergabeverfahren mit dem geringsten Formalisierungsgrad. Verhandlungsverfahren Bei der Durchführung eines Verhandlungsverfahrens erfolgt die Vergabe eines Auftrags nach den Verhandlungen zwischen einem Anbieter und dem Auftraggeber. Beide Seiten passen ihr Vorgehen und Verhalten dem Verhalten ihres Gegenübers an; in Anlehnung an den Interaktionsansatz liegt somit eine gegenseitige Beeinflussung vor. Im Sinn der Austauschtheorie sind Verhandlungsverfahren in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass einem Auftraggeber mehrere Anbieter gegenüberstehen; er hat somit mehrere Austauschalternativen. Bei der Auftragsvergabe durch private Auftraggeber bilden Verhandlungen nach der Durchführung eines formalisierten Ausschreibungsprozesses in der Regel den Abschluss eines Vergabeverfahrens.
222
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Formalisierte Vergabeprozesse Formalisierte Vergabeprozesse sind durch die Einhaltung im Vorhinein vorgegebener und den anbietenden Unternehmen teils bekannter, teils unbekannter Vergabeverfahren gekennzeichnet. Insbesondere die Vergaben der öffentlichen Hand bzw. privatrechtlicher Organisationen, die eine staatliche Monopolfunktion ausüben (Bahn, Post), sind von strengen, detaillierten Ablaufschemata gekennzeichnet. Vergabeverfahren mit Präqualifikation Die Präqualifikation ist eine Vorstufe zum eigentlichen Vergabeverfahren. Der Auftraggeber bezweckt damit, diejenigen Anbieter für die Teilnahme am eigentlichen Vergabeverfahren auszuwählen, die seiner Meinung nach grundsätzlich geeignet erscheinen. Durch eine Präqualifikation wird die Zahl der für das eigentliche Vergabeverfahren zugelassenen Anbieter auf in der Regel fünf bis sieben [3-34] reduziert. Das weitere Wettbewerbsverfahren beschränkt sich danach auf die präqualifizierten Anbieter [3-14]. Leistungsumfang und Anbieterformen
Bei der Realisierung von Bauprojekten können unterschiedliche Formen von Anbietern die Funktion eines Einzelleistungs- bzw. Generalleistungsträgers oder Totalunternehmers ausüben. Generalunternehmen Generalunternehmen treten bei Bauprojekten zumeist in der Funktion eines General- oder Totalunternehmers auf; ihr eigentlicher Geschäftszweck besteht somit in der Erbringung von GU-/TU-Leistungen. In seltenen Fällen fungieren sie auch als Generalplaner. Die Schweizer Generalunternehmen verfügen zumeist über ausgeprägte Projektmanagementkapazitäten, mit denen sie die Steuerung und Abwicklung von Bauprojekten innerhalb ihres Auftrags- und Aufgabenbereichs leisten und die oft durch Kapazitäten zur Projektentwicklung und -planung ergänzt werden. Die Fähigkeit zur Stellung und Absicherung von Preisund Termingarantien erlangen sie auf der Basis ihres Eigenkapitals (vielfach in Form von in Immobilien gebundenem Kapital) bzw. durch Übernahme von Bürgschaftsverpflichtungen durch Dritte (z.B. einer Muttergesellschaft). Die Schweizer Generalunternehmen verfügen innerhalb ihrer eigentlichen Generalunternehmensorganisation zumeist nicht über eigene Bauausführungskapazitäten. Hierin unterscheiden sie sich massgeblich von den deutschen Generalunternehmen.
3.6 Segmentierung des Baumarktes
223
Bauausführungsunternehmen Als Einzelleistungsträger bei Projekten mit ELT-Projektabwicklungsform bzw. als Subunternehmen bei Projekten mit GU-/TU-Projektabwicklungsform treten sämtliche Arten von Unternehmen aus dem Bereich der Bauausführung auf. Entsprechend ihres Tätigkeitsgebiets werden sie in Unternehmen des Bauhauptgewerbes und des Ausbaugewerbes unterschieden. Planungsunternehmen Planungsunternehmen führen, ihrem eigentlichen Geschäftszweck entsprechend, die Planung von Bauvorhaben aus. Darüber hinaus nehmen sie bei ELT-Projektabwicklungsformen vielfach auch Aufgaben aus dem Bereich der Bauleitung, also Projektkoordinierung, -steuerung und -überwachung, wahr. In der Funktion eines Generalplaners übernehmen sie zudem die gesamtheitliche Gebäudeplanung. Bei Projekten mit Totalunternehmer treten sie entweder in der Funktion eines Subplaners des Totalunternehmers bzw. als dessen Konsortialpartner auf. Anbieterkooperationen Vielfach treten Anbieter bei der Vergabe von GU-/TU-Aufträgen nicht als Einzelunternehmen, sondern als Kooperationen mehrerer Unternehmen auf. Gründe für solche Kooperationen sind u.a. in der Erschliessung zusätzlichen Know-hows, der Ergänzung eigener Kapazitäten, der Teilung von Risiken und der Begrenzung der Anzahl von Wettbewerbern zu sehen. Als mögliche Kooperationsformen lassen sich dabei u.a. Konsortien, Arbeitsgemeinschaften und virtuelle Unternehmen unterscheiden. x Konsortien Konsortien sind Anbietergemeinschaften, bei denen sich eine begrenzte Anzahl rechtlich selbstständiger [3-1] Unternehmen mit gleichen und/ oder sich ergänzenden Tätigkeiten zu einer projektbezogenen und damit zeitlich begrenzten Kooperation zusammenschliesst [3-18], [3-44]. Als offene Konsortien werden dabei Anbietergemeinschaften bezeichnet, bei denen der Vertragsabschluss des Auftraggebers nicht mit einzelnen Anbietern, sondern mit dem Konsortium erfolgt, das somit als Auftragnehmer fungiert. Die einzelnen Konsortialpartner haften dabei in der Regel gesamtschuldnerisch [3-18]. Bei stillen Konsortien dagegen übernimmt einer der Konsortialpartner im Aussenverhältnis gegenüber dem Auftraggeber als General- bzw. Totalunternehmer die Alleinverantwortung zur Leistungserfüllung [3-1]. Der als GU bzw. TU fungierende Konsortialpartner schliesst wiederum mit den anderen Konsortialpartnern einen Konsortialvertrag ab, in dem diese das Leistungsversprechen aus dem GU- bzw. TU-Vertrag mit übernehmen. Das stille Konsortium unterscheidet sich somit vom „reinen“
224
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Total- bzw. Generalunternehmer durch die Gestaltung des Innenverhältnisses (Anbieterkooperation statt Subunternehmerverhältnis). Vom offenen Konsortium unterscheidet es sich dagegen durch die Gestaltung des Aussenverhältnisses (ein Ansprechpartner für Haftungs- und Gewährleistungsfragen statt mehrerer möglicher Ansprechpartner) [3-18]. x Arbeitsgemeinschaften (Argen) Arbeitsgemeinschaften bedeuten wie Konsortien einen Zusammenschluss verschiedener Unternehmen zur Erfüllung einer zeitlich begrenzten Aufgabe. Während jedoch ein Konsortium eine Liefer- bzw. Produktionsgemeinschaft selbstständiger Partner darstellt und die Leistungserbringung durch die als Einzelunternehmen fungierenden Konsortialpartner erfolgt, ist die Arbeitsgemeinschaft als eigenständiges, zum Zweck der Leistungserbringung gegründetes Unternehmen zu betrachten. Die Arbeitsgemeinschaft verfügt über eigene Vermögensgegenstände, tritt als Arbeitgeber auf und erteilt ihrerseits Aufträge an andere Unternehmen [3-18]. x Virtuelle Unternehmen Wie Arbeitsgemeinschaften sind virtuelle Unternehmen in ihrer Existenz zeitlich begrenzt (z.B. zur Erstellung eines Gebäudes). Sie basieren jedoch auf einem auf langfristige Kooperation ausgerichteten Unternehmensnetzwerk. Dabei werden verschiedene Unternehmen bzw. Unternehmensteile projektspezifisch aus dem Kooperationsnetzwerk zu einem virtuellen Unternehmen zusammengefügt. Die Auswahl der Unternehmen, die an der Bildung eines virtuellen Unternehmens teilnehmen, erfolgt dabei u.a. in Abhängigkeit von den zur Abwicklung einer Projektaufgabe erforderlichen Ressourcen. Aufgrund des langfristigen Charakters werden virtuellen Unternehmen verschiedene potenzielle Wettbewerbsvorteile zugesprochen, die sich unter anderem aus den Vorzügen eingespielter Geschäftsbeziehungen sowie der Möglichkeit zur projektübergreifenden Weiterentwicklung des gemeinsamen Leistungsangebots und Marktauftritts ergeben [3-16].
3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen Hinsichtlich der verschiedenen Typologisierungskriterien werden im Folgenden vier Ansätze zur Typologisierung von Transaktionen im Bereich von GU-/TU- und SysBau-Leistungen vorgestellt.
3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen
225
Typologisierung hinsichtlich der Integrativität des Leistungsprozesses und der Immaterialität des Leistungsinhalts
Kombinationen von Teilleistungen zur Lösung eines Nachfrageproblems lassen sich nach KLEINALTENKAMP nach den folgenden Typologisierungskriterien unterscheiden [3-24]: x Unterscheidung hinsichtlich des Umfangs, in dem sich der Leistungsinhalt als Problemlösung aus materiellen bzw. immateriellen Leistungselementen zusammensetzt x Unterscheidung hinsichtlich des Ausmasses, in dem die Teilleistungen mit oder ohne Mitwirkung des Auftraggebers erstellt werden können (Mass der Integrativität des Leistungsprozess)
Integrativ
SysBau-Leistung + Bewirtschaftungsleistungen
• Bewirtschaftung • Ausführung • Planung
• Ausführung • Planung
TU-Leistung Autonom
Leistung als Prozess
Typologie von GU- / TU- und SysBau-Leistungen
+ Planungsleistungen • Ausführung
GU-Leistung
Materiell Immateriell
Art des Leistungsergebnisses
Leistung als Ergebnis
Bild 115: Typologie von GU-/TU- und SysBau-Leistungen hinsichtlich des Leistungsergebnisses und des Leistungserstellungsprozesses, in Anlehnung an [3-11] und [3-24]
Leistungen, die durch eine hohe Integrativität sowie Immaterialität (Nichtlagerfähigkeit, Nichttransportfähigkeit) gekennzeichnet sind, weisen einen starken Dienstleistungscharakter auf.
226
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Typologisierung hinsichtlich des Sach- bzw. Dienstleistungscharakters
Als Schlussfolgerung einer mehrseitigen Erörterung verschiedener Definitionsansätze zur Beschreibung von Dienstleistungen und zu deren Abgrenzung von Sachleistungen stellen MEFFERT/BRUHN [3-32] fest, dass „eine vollständige Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachleistungen (...) mit erheblichen Problemen verbunden ist.“ Dieses Defizit ist ihrer Auffassung nach auf die hohe Komplexität und Heterogenität des Untersuchungsgegenstands „Dienstleistung“ zurückzuführen. Die von ihnen untersuchten Definitionsansätze sind nach tätigkeitsorientierten, prozessorientierten, ergebnisorientierten und potenzialorientierten Definitionen zu unterscheiden. MEFFERT/BRUHN definieren Dienstleistungen als „selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel angesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ [3-32]. Somit resultiert erst aus den spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) und dem Einbringen des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element (Prozessorientierung) ein Dienstleistungsergebnis (Ergebnisorientierung) [3-32]. Als Dienstleistungen im Industriegüterbereich, die um die eigentliche Kernleistung gruppiert werden, nennt BELZ [3-3] exemplarisch u.a.: x x x x x
Garantieleistungen Feasibility-Studien Engineering- und Projektierungsleistungen Managementverträge Kompensationsgeschäfte
Potenzial- und prozessorientierte Perspektive Die einem Kunden von einem GU-/TU-/SysBau-Anbieter angebotenen Leistungen liegen zum Zeitpunkt der Leistungsvereinbarung nur als Potenziale, d.h. als Fähigkeiten, zur Erreichung der vom Kunden definierten Leistungsziele vor; sie haben immateriellen Charakter. Die Beauftragung des Anbieters erfolgt nicht auf der Basis eines bereits realisierten Leistungsergebnisses, sondern auf der Grundlage einer Beschreibung der zu
3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen
227
erbringenden Leistungen mit dem Ziel, ein Gebäude zu erstellen und ggf. zu bewirtschaften. Die Fähigkeit eines Anbieters zur Erbringung von GU-/TU- bzw. SysBau-Leistungen ergibt sich aus seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten selbst, durch Beauftragung von Dritten sowie durch die Integration des Kunden. Einzelne Leistungspotenziale bestehen dabei in der Fähigkeit zur Integration verschiedener Teilleistungsanbieter, zur schnittstellenübergreifenden Gebäudeoptimierung, zur Kosten- und Terminsteuerung, zur Abgabe von Garantieversprechen etc. Auf Seiten des Anbieters liegen die Fähigkeiten in Form von Mitarbeitern mit verschiedenen Erfahrungen und Befähigungen, definierten Prozessen und Organisationsstrukturen, dokumentiertem Know-how, verfügbarem Kapital etc. vor. Im Rahmen einer prozessorientierten Erörterung ergibt sich der Dienstleistungscharakter von GU-/TU- und SysBau-Leistungen dadurch, dass das Einbringen externer Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Kunden ein auslösendes und begleitendes Element des Leistungserstellungsprozesses ist. Wie bereits dargestellt, weisen GU-/TU- und SysBau-Leistungen deshalb einen hohen Integrativitäts- und Individualisierungsgrad auf. Vor dem Hintergrund einer potenzial- und prozessorientierten Betrachtung besitzen GU-/TU- und SysBau-Leistungen einen weitgehenden Dienstleistungscharakter, der sich aus der zwingenden Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess sowie aus der Tatsache ergibt, dass es sich zum Zeitpunkt der Auftragserteilung um noch nicht realisierte Leistungspotenziale handelt. Ergebnisorientierte Perspektive Nach Auffassung von MALERI [3-30] kann die Leistung eines Anbieters nicht als Prozess, sondern nur als das Ergebnis des von ihm durchgeführten Prozesses angesehen werden, denn nur Leistungsergebnisse und nicht Leistungserstellungsprozesse sind am Markt vertretbar. Er definiert Dienstleistungen als für den Absatz produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter [3-30]. Die von einem GU-/TU- oder SysBau-Anbieter produzierten Gebäude weisen als Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses demgegenüber einen stark materiellen und damit sachlichen Charakter auf. Vor dem Hintergrund des Resultats der Tätigkeit eines GU-/TU- oder SysBauAnbieters sind die von ihnen erbrachten Leistungen (als Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses) somit als Sachleistungen zu verstehen. Auch besteht die Zielsetzung eines Auftraggebers, der einen solchen Anbieter beauftragt, in der Erstellung eines materiellen Leistungsergebnisses. Vor dem Hintergrund einer ergebnisorientierten Erörterung von GU-/ TU- und SysBau-Leistungen sind diese somit weitgehend als Sachleistungen zu betrachten.
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
Zusammenfassende Bewertung des Sach- bzw. Dienstleistungscharakters von GU-/TU- und SysBau-Leistungen Zur Bewertung des Dienstleistungscharakters von GU-/TU- und SysBauLeistungen ist eine differenzierte Unterscheidung vorzunehmen, je nachdem, ob potenzial-, prozess- oder ergebnisorientierte Gesichtspunkte im Vordergrund einer Definition stehen. Während das Leistungsergebnis von GU-/TU- oder SysBau-Anbietern einen starken Sachleistungscharakter aufweist, lassen potenzial- und prozessorientierte Betrachtungen die Schlussfolgerung zu, dass es sich bei ihren Leistungen um Dienstleistungen handelt.
Bild 116: Dienstleistungscharakter von ELT-, GU-, TU- und SysBau-Leistungserstellungsprozessen [3-15]
Als Arbeitsdefinition sollen im Folgenden GU-/TU- und SysBauLeistungen ihrem Leistungsergebnis entsprechend als Sachleistungen definiert werden, zu deren Erbringung Leistungserstellungsprozesse erforderlich sind, die einen hohen Dienstleistungscharakter besitzen. Für eine Untersuchung der aus der Sicht des Marketings resultierenden Implikationen einer Entwicklung von GU- und TU-Anbietern zu SysBauAnbietern sind insbesondere potenzial- und prozessorientierte Definitionsansätze von Bedeutung, denn die Entscheidung zur Beauftragung eines
3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen
229
Anbieters kann immer nur aufgrund der Bewertung seines Leistungspotenzials erfolgen. Des Weiteren resultiert die Zufriedenheit eines Kunden mit der Leistungserbringung insbesondere auch aus seiner erfolgreichen Integration (als externer Faktor) in den Leistungserstellungsprozess (Management des externen Faktors). Die Entwicklung von GU- und TU-Anbietern zu SysBau-Anbietern bedeutet eine Ausweitung des Dienstleistungscharakters des Leistungserstellungsprozesses. Typologisierung hinsichtlich des Individualisierungsgrads und des Kauftyps
Nach Auffassung von PLINKE [3-41] lassen sich Kunden bzw. Auftraggeber als Quelle des Erfolgs eines Anbieters dahingehend differenzieren, dass nicht alle Anbieter diese Ressource in ihrer Bedeutung gleich einschätzen und sich im Gegenzug auch die Erwartungen der Kunden an die Anbieter unterscheiden. In Abhängigkeit von der Bedeutung dieser Erfolgsquelle, der Höhe ihrer Kosten und ihrer Substituierbarkeit definieren die Anbieter Programme, die ihre Akquisition sicherstellen sollen [3-41]. Die Gestaltung dieser Programme vollzieht sich dabei in Abhängigkeit von den beiden folgenden Typologisierungskriterien [3-1]: x Individualisierungsgrad des Leistungsangebots x Kauftyp (Einzeltransaktion/Wiederkaufsituation) Tabelle 11: Transaktionstyp und Programme der Marktorientierung [3-41], [3-1] Transaktionstyp und Programme der Marktorientierung
Dominierendes Kaufmuster
Fokus der Markterfassung des Anbieters
Einmalkaufentscheidung
Wiederholungskauf
Einzelkunde
Segmente oder Gesamtmarkt
Projektmarketing Ausrichtung des Relationship Anbieterverhaltens auf einen Marketing spezifischen Einzelkunden für einen singulären Bedarfsfall
Transaction Marketing Ausrichtung des Anbieterverhaltens auf die optimale Gestaltung der Einzeltransaktion gegenüber einem (anonymen) Markt/ Marktsegment
Key Account Marketing Ausrichtung auf einzelne (bedeutsame) Kunden, bei der eine längerfristige Geschäftsbeziehung im Vordergrund steht
Relationship Marketing Ausrichtung auf Märkte/ Marktsegmente, wobei einzelne transaktionsübergreifende Verhaltensprogramme relevant werden
230
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Je nach vorliegendem Transaktionstyp lassen sich die in Tabelle 11 dargestellten Anbieterprogramme zur Marktorientierung unterscheiden. Typologisierung nach der Integrativität und der Intensität der Geschäftsbeziehung
In Abhängigkeit von der Integrativität und der Intensität einer Geschäftsbeziehung lassen sich nach KLEINALTENKAMP [3-23] die in Bild 117 dargestellten Transaktionstypen definieren.
Intensität der Geschäftsbeziehung
Transaktionstypen hoch CommodityGeschäft
Customer IntegrationGeschäft
SpotGeschäft
Anlagengeschäft
niedrig niedrig
hoch Integrativität
Bild 117: Transaktionstypen in Abhängigkeit von der Intensität der Geschäftsbeziehung und vom Integrativitätsgrad [3-23]
Als Spot-Geschäfte werden Transaktionen bezeichnet, bei denen die getauschten Güter (Inhalte eines Austauschs) eine starke Homogenität aufweisen und der Erstellungsprozess von keiner bzw. nur einer geringen Integrativität charakterisiert ist. Spot-Geschäfte kennzeichnet ferner, dass zu ihrer Abwicklung in der Regel keine transaktionsübergreifende Geschäftsbeziehung zwischen Anbietern und Nachfragern aufgebaut wird. Transaktionen, die wie Spot-Geschäfte eine geringe Integrativität aufweisen, bei denen jedoch Geschäftsbeziehungen eine wichtige Rolle für das Marketing spielen, werden als Commodity-Geschäfte bezeichnet. Anlagengeschäfte sind demgegenüber durch einerseits eine hohe Integrativität der Leistungserstellung und andererseits eine geringe Intensität der Geschäftsbeziehung gekennzeichnet. In Abgrenzung hierzu ist dass massgebliche Merkmal von Customer-Integration-Geschäften, dass sie einerseits eine hohe Integrativität hinsichtlich ihrer Erstellung aufweisen; zum ande-
3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen
231
ren etablieren sich zu ihrer Abwicklung intensive Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern [3-23]. Bei GU-/TU- und SysBau-Leistungen handelt es sich aufgrund der Integrativität um Transaktionen, die als Anlagen- bzw. Customer-IntegrationGeschäfte zu bezeichnen sind. Dabei ist es in erster Linie vom Verhalten des Auftraggebers abhängig, inwieweit er seine Nachfrage nach den entsprechenden Leistungen im Rahmen von Geschäftsbeziehungen realisiert bzw. sich Verbundeffekte zwischen verschiedenen Transaktionen ergeben. Vor diesem Hintergrund können GU-/TU- und SysBau-Leistungen den entsprechenden Transaktionstypen nicht allgemein gültig zugeordnet werden. Typologisierung von Leistungseigenschaften
Die dargestellten Typologien von Leistungen und die diesbezüglichen Besonderheiten von GU-/TU- und SysBau-Leistungen haben wichtige Konsequenzen für die Nachfrager. Eine massgebliche Konsequenz ist darin zu sehen, dass ein Nachfrager im Vorfeld einer Transaktion oft nicht sicher sein kann, ob die von einem Anbieter bereitgestellte Problemlösung tatsächlich die von ihm angestrebte Kosten-Nutzen-Relation erreicht. Hieraus entsteht aus Sicht des Nachfragers eine als hoch empfundene Unsicherheit, die er dadurch zu reduzieren versucht, dass er sich problemlösungsspezifisches Wissen aneignet (z.B. durch Beauftragung eines Beraters oder Einstellung eigener Experten), um die Kosten-Nutzen-Relation eines Austauschs im Vorhinein bestmöglich bewerten zu können. [3-24] In vielen Fällen sind die Informationen zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Transaktion jedoch erst nach Abschluss der Transaktion oder überhaupt nicht verfügbar. Die Nachfrager stehen daher dem Problem gegenüber, die Vorteilhaftigkeit eines Austauschs hinsichtlich seiner KostenNutzen-Relation im Vorfeld einer Transaktion nicht hinreichend beurteilen zu können. Hinsichtlich der Verfügbarkeit von Informationen zur Beurteilung einer Transaktion ist zwischen drei Typen von Leistungseigenschaften zu unterscheiden, die in Tabelle 12 dargestellt sind.
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
Tabelle 12: Typen von Leistungseigenschaften in Anlehnung an [3-42] Typen von Leistungseigenschaften Direkte Kontrolle nach dem Kauf
Direkte Kontrolle vor dem Kauf
möglich
möglich
nicht möglich
nicht möglich
Search Qualities (Sucheigenschaften) Eigenschaften, die vom Nachfrager durch die Inspektion des Leistungsangebots bzw. eine Informationssuche bereits vor der Leistungsvereinbarung vollständig beurteilt werden können
(nicht behandelt)
Experience Qualities (Erfahrungseigenschaften) Eigenschaften, die seitens eines Nachfragers erst nach erfolgter Inanspruchnahme des Leistungsergebnisses auf der Grundlage einer Erfahrung beurteilt werden können
Credence Qualities (Vertrauenseigenschaften) Eigenschaften, die vom Nachfrager weder vor der Leistungsvereinbarung noch nach Inanspruchnahme des Leistungsergebnisses beurteilt werden können
KLEINALTENKAMP [3-24] weist darauf hin, dass die Zuordnung bestimmter Leistungseigenschaften zu den drei Kategorien nicht für alle Nachfrager in identischer Weise gilt. Vielmehr ergeben sich aus der Fähigkeit zur Beurteilung und der Möglichkeit oder Bereitschaft, die Kosten einer Leistungsbeurteilung zu tragen, nachfragerspezifische Unterschiede, beispielsweise zwischen Gelegenheitsauftraggebern und professionellen Auftraggebern von GU-/TU- und SysBau-Leistungen, denn aufgrund von Erfahrungs- und ggf. Kompetenzvorteilen fällt es professionellen Auftraggebern sehr viel leichter, das Leistungspotenzial eines Anbieters bzw. die Vorteilhaftigkeit eines Angebots einzuschätzen. Da GU-/TU- und SysBau-Leistungen Bündel verschiedener Teilleistungen sind, weisen sie in Abhängigkeit von den jeweiligen Teilleistungen sowohl Search Qualities, Experience Qualities als auch Credence Qualities auf. Wie die meisten Problemlösungen im Business-to-Business-Bereich besitzen auch GU-/TU- und insbesondere SysBau-Leistungen in vergleichsweise geringem Mass Search Qualities. Hieraus resultiert eine hohe wahrgenommene Unsicherheit für einen Auftraggeber. Die Weiterentwicklung von GU-Leistungen über TU-Leistungen hin zu SysBau-Leistungen bedeutet u.a., dass der Dienstleistungscharakter des Leistungsbündels eines Anbieters an Dominanz zunimmt. Hieraus lässt sich bereits an dieser Stelle schlussfolgern, dass bei der Vergabe von Sys-
3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen
233
Bau-Leistungen aus der Sicht der Auftraggeber Experience Qualities und Credence Qualities eine gesteigerte Bedeutung bekommen werden. Der Umgang mit dem Unsicherheitsempfinden eines Auftraggebers wird daher gegenüber heute eine erhöhte Bedeutung als Erfolgsfaktor des Marketings dieser Leistungen einnehmen. Im Business-to-Business-Markt werden demzufolge Vertrauens- und Erfahrungskäufe von GU-/TU- und SysBauLeistungen in Zukunft immer relevanter werden. Typen von Transaktionsprozessen in Abhängigkeit von Informationsund Unsicherheitsproblemen
Transaktionen können zur weitergehenden Analyse der vor bzw. in ihnen auftretenden Unsicherheiten in Abhängigkeit vom Grad des Informationsund Unsicherheitsproblems für Anbieter und/oder Nachfrager typologisiert werden (Tabelle 13). Tabelle 13: Typen von Transaktionsprozessen in Abhängigkeit von Informations- und Unsicherheitsproblemen [3-24] Typen von Transaktionsprozessen
Anbieterseite
Nachfragerseite Niedriges Ausmass an Informations- und Unsicherheitsproblemen
Hohes Ausmass an Informationsund Unsicherheitsproblemen
Niedriges Ausmass an Informations- und Unsicherheitsproblemen
Sicherheitsgeschäft
Nachfragerseitiges Unsicherheitsgeschäft
Hohes Ausmass an Informationsund Unsicherheitsproblemen
Anbieterseitiges Unsicherheitsgeschäft
Beidseitiges Unsicherheitsgeschäft
Sicherheitsgeschäfte zeichnet aus, dass Anbieter und Nachfrager über die auszutauschenden Transaktionsinhalte sowie über den ihnen gegenüberstehenden Transaktionspartner vollständig informiert sind. Demgegenüber sind anbieterseitige bzw. nachfragerseitige Unsicherheitsgeschäfte dadurch gekennzeichnet, dass entweder der Nachfrager oder der Anbieter einen Informationsvorteil gegenüber seinem Transaktionspartner besitzt; im Sinn der Principal-Agent-Theorie liegt also eine Informationsasymmetrie vor. Besteht sowohl auf Anbieter- wie auch auf Nachfragerseite eine hohe transaktionsbezogene Unsicherheit, so wird dies als beidseitiges Unsicherheitsgeschäft bezeichnet [3-24]. Im Folgenden ist eine Reihe von Ursachen für auftraggeberseitige Unsicherheiten im Bereich von GU-/TU- und SysBau-Transaktionen dargestellt [3-23].
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
x Unsicherheiten resultieren aus der Integrativität der Leistungserstellung. Der Auftraggeber kann im Vorfeld nur ungenügend einschätzen, wie der Anbieter mit den aus seinem Verfügungsbereich stammenden externen Faktoren umgeht (Form und Qualität der Interaktion) und inwieweit es ihm gelingen wird, sie mit internen Faktoren erfolgreich zu einem zufrieden stellenden Leistungsergebnis zu kombinieren. x Der hohe Komplexitätsgrad von GU-/TU- und insbesondere SysBauLeistungen erschwert aus der Sicht des Auftraggebers die Bewertung der Vorteilhaftigkeit eines Angebots. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf das Zusammenwirken der vielfältigen Teilleistungen eines Leistungsbündels. Gegebenenfalls bestehende Informationsasymmetrien zwischen Anbieter und Auftraggeber erhöhen dabei das subjektive Unsicherheitsempfinden des Auftraggebers. x Aus Sicht vieler Auftraggeber nehmen Investitionen zur Erstellung und Nutzung von Gebäuden einen hohen Transaktionswert ein, woraus entsprechend hohe ökonomische Transaktionsrisiken resultieren. x Gebäude sind für gewerbliche Selbstnutzer als Auftraggeber häufig ein notwendiges Element im Rahmen ihrer Leistungsprozesse. Insbesondere im Bereich der betriebsnotwendigen Immobilien ist die Gestaltung eines Gebäudes eng mit der Kerntätigkeit eines Unternehmens verbunden [333] und nimmt somit einen Einfluss auf seine unternehmerische Tätigkeit sowie seine künftige Flexibilität im Bereich operativer und strategischer Entscheidungen. Die Entscheidung zur Erstellung eines Gebäudes kann also eine grosse Bedeutung für die weitere Entwicklung eines Auftraggebers einnehmen. x Gebäude gelten als ausgesprochen langlebige Wirtschaftsgüter; die Entscheidung eines Auftraggebers für die Erstellung eines Gebäudes ist somit ein langfristiges Engagement. Dies gilt besonders für Investitionen in Gebäude mit einer hohen Spezifität bezüglich der besonderen Anforderungen ihres Auftraggebers, die daher nur in begrenztem Umfang marktgängig, d.h. zu angemessenen Bedingungen veräusserbar, sind. x Die Vergabe von GU-/TU- und SysBau-Leistungen ist häufig von komplexen Entscheidungsprozessen gekennzeichnet [3-45]. Bei Anbieter und Auftraggeber sind zumeist mehrere Personen und z.T. Institutionen (externe Berater, interne Immobilienabteilung, operative Unternehmenseinheiten als spätere Nutzer, externe gewerbliche Mieter etc.) beteiligt, die über eine Vielzahl von Leistungs- sowie Preis- und Vertragsmerkmalen zu entscheiden haben (Buying-Center-Problematik). Jede Transaktion beinhaltet als Einflussfaktor auf die Höhe ihrer Kosten für einen Auftraggeber die Unsicherheit, dass sie die Anforderungen, die er an die Bewertung ihrer Vorteilhaftigkeit stellt, erfüllt bzw. nicht erfüllt.
3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen
235
Dies gilt insbesondere für Leistungen, die aufgrund ihrer Leistungseigenschaften ausgeprägte Experience und Credence Qualities aufweisen und somit im Vorfeld einer Beauftragung nur unzureichend bewertet werden können. Je grösser der Umfang eines angebotenen Leistungsbündels ist, desto höher ist seine Relevanz für den Gesamterfolg einer Gebäudeerstellung. Deshalb prüfen Auftraggeber Umstände, Inhalt, Form und Partner einer potenziellen Transaktionsbeziehung umso intensiver, je ausgeprägter der Umfang des betreffenden Leistungsbündels ist. Eine Transaktionsbeziehung mit einem Einzelleistungsträger beinhaltet vor diesem Hintergrund vergleichsweise geringe Unsicherheiten für einen Kunden, da ein Einzelleistungsträger in der Regel nur in relativ geringem Mass für den Gesamterfolg eines Projekts verantwortlich ist (geringes Transaktionsrisiko). Aufgrund der eher geringen Relevanz eines Einzelleistungsträgers für den Gesamtprojekterfolg hat die Einschätzung seines Leistungspotenzials einen entsprechend geringen Einfluss auf die Entscheidung bezüglich der Vergabe von Einzelleistungen. Daher stehen bei der Bewertung der Vorteilhaftigkeit eines Austauschs mit einem Einzelleistungsträger der Nutzen und die Kosten aus dem Vertragsgegenstand im Vordergrund. Die Erweiterung des Leistungsbündels eines GU-/TU- und besonders SysBau-Leistungsanbieters hingegen bedeutet – neben der hierdurch zunehmenden Integrativität, Immaterialität und Komplexität der Leistung – eine grössere Relevanz für den Gesamtprojekterfolg. Dementsprcchend beeinflusst die Beurteilung des Leistungspotenzials eines Anbieters die Vergabeentscheidung umso stärker, je grösser seine Bedeutung für den Gesamtprojekterfolg ist. Während Präqualifikationen zur Bewertung des Leistungspotenzials eines Einzelleistungsträgers daher eher unüblich sind, stellen sie ein häufig angewendetes Instrument zur Abschätzung des Leistungspotenzials in Frage kommender GU- und TU-Anbieter dar. Steigerung der Relevanz der Anbieterattraktivität durch Erweiterung des Leistungsbündels Die Erweiterung des angebotenen Leistungsbündels über den Aufbau von SysBau-Angeboten bedeutet folglich nicht nur, wie bis anhin vielfach angenommen, die Möglichkeit zur Differenzierung des eigenen Angebotsprogramms gegenüber den Wettbewerbern. Sie beinhaltet auch die Chance einer aus Sicht der Auftraggeber als vergaberelevant wahrgenommenen Differenzierung der Anbieter über ihr individuelles Leistungspotenzial. Viele Anbieter von GU-/TU-Leistungen nehmen für sich in Anspruch, über ein besonders hohes Leistungspotenzial zu verfügen, und bedauern gleichzeitig, dass diese Art der Differenzierung bis anhin, d.h. bei Einzel-
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
und Generalleistungsvergaben, einen zu geringen wettbewerbswirksamen Einfluss auf die Vergabeentscheidung vieler Auftraggeber ausübt. Die Entwicklung zum Systemanbieter Bau (SysBau) beinhaltet daher, neben einer möglichen Wettbewerbsdifferenzierung über neue Leistungsinhalte, aufgrund des individuellen, anbieterbezogenen Leistungspotenzials auch die Chance zur verstärkten Profilierung gegenüber den Auftraggebern (Bild 118). Einfluss des Umfangs des Leistungsbündels auf die Relevanz der Bewertung des Leistungspotenzials Umfang des angebotenen Leistungsbündels grosser Umfang
hohe Relevanz geringe Relevanz
Relevanz der Bewertung des Leistungspotenzials
geringer Umfang
SysBau Profilierungspotenzial TU
GU ELT
Bild 118: Einfluss des Umfangs des Leistungsbündels auf die Relevanz seiner Bewertung [3-46]
3.8 B2B – Leistungsbündel für Gesamtleistungsanbieter GU-/TU- und SysBau-Leistungen stellen von ihrer Charakteristik her keine Einzelleistungen dar, sondern eine Kombination verschiedenartiger Teilleistungen. Es handelt sich bei ihnen somit um Leistungsbündel, die zur Lösung eines individuellen Auftraggeberproblems zusammengestellt werden [3-24]. Generalunternehmerleistungen als Leistungsbündel Generalunternehmer werden in der Regel auf der Grundlage eines Einheitspreisvertrags mit Kostendach bzw. eines Pauschalvertrags tätig. Als
3.8 B2B – Leistungsbündel für Gesamtleistungsanbieter
237
wichtiges Charakteristikum ihrer Leistung bieten sie einem Auftraggeber somit zumeist eine Garantie der maximalen Kosten ihrer Leistungen. Hinzu kommt in den meisten Fällen eine Garantie des Fertigstellungstermins. Darüber hinaus integrieren sie innerhalb ihres Vertragsverhältnisses mit einem Auftraggeber eine Vielzahl baulicher Teilleistungen, für die dieser bei einer Projektorganisation mit Einzelleistungsträgern jeweils separate Verträge hätte abschliessen müssen. Die von einem Generalunternehmer abgegebenen Garantien erstrecken sich somit über eine Vielzahl baulicher Teilleistungen. Da deren Integration in den Verantwortungsbereich des Generalunternehmers fällt, ist er vor dem Hintergrund der von ihm abgegebenen Garantien für die Koordination untereinander verantwortlich. Als einen weiteren wichtigen Leistungsinhalt übernimmt er somit die Schnittstellenkoordination der ihm in der Projektorganisation nachgeschalteten Leistungsanbieter. Der Bündelcharakter von Generalunternehmerleistungen resultiert somit aus der Summe der integrierten Einzelleistungen, der Koordination dieser Leistungen sowie den seitens eines Generalunternehmers abgegebenen Garantien. Totalunternehmerleistungen als Leistungsbündel Totalunternehmer bieten wie Generalunternehmer in der Regel Garantien für Kosten und Fertigstellungstermin ihrer Leistungen; die Integration und Koordination verschiedener Einzelleistungen ist ein weiterer, wichtiger Bestandteil der von ihnen erbrachten Kernleistungen. Der entscheidende Unterschied ist allerdings die Erweiterung des Leistungsbündels um Leistungen aus dem Bereich der Gebäudeplanung. Hieraus ergibt sich u.a. das Erfordernis der Koordinierung und Optimierung von Planungs- und Ausführungsleistungen untereinander im Hinblick auf eine optimierte Gebäudeerstellung. Totalunternehmerleistungen bedeuten somit gegenüber Generalunternehmerleistungen eine quantitative und qualitative Erweiterung des Leistungsbündels. SysBau-Leistungen als Leistungsbündel Durch den Einbezug des Managements eines Gebäudes in den Leistungsumfang eines Systemanbieters ergibt sich gegenüber Totalunternehmerleistungen eine Erweiterung der integrierten Teilleistungen. Darüber hinaus resultiert daraus u.a. eine Erweiterung der abgegebenen Garantien (in Abhängigkeit von der jeweiligen Vertragsgestaltung, z.B. Leistungskennwerte, Kosten- und Termingarantien über alle Bauprozessphasen) sowie der seitens des Systemanbieters geleisteten Schnittstellenkoordination. Die Koordination und die Optimierung der integrierten Teilleistungen beziehen sich dabei auf den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes bzw. auf die
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
zwischen dem SysBau-Anbieter und dem Auftraggeber vereinbarte Vertragslaufzeit. Darüber hinaus entwickelt der SysBau seine Projekterfahrungen unter projektbezogenem und projektübergreifendem Wettbewerbsdruck mithilfe eines innovativen und lernenden Konzepts ständig weiter. Er optimiert somit sein Life-Cycle-Konzept und kann auf der Basis seines Erfahrungspotenzials eine tendenziell höhere Leistungsfähigkeit aufweisen als Einzelleistungsträger, General- oder Totalunternehmer. Das Leistungsbündel eines SysBau-Anbieters im Bereich des Gebäudemanagements umfasst die in Tabelle 14 aufgeführten Teilleistungen. Gegenüber Totalunternehmerleistungen stellen Systemanbieterleistungen somit wiederum eine Erweiterung des Leistungsbündels in quantitativer und qualitativer Hinsicht dar. Tabelle 14: Inhalte des Leistungsbündels „Gebäudemanagement“ eines SysBauAnbieters (in Anlehnung an [3-54])
Dimensionen von Leistungsbündeln Der „Bündel“-Charakter von GU-/TU- und SysBau-Leistungen beinhaltet weitreichende Konsequenzen für deren Vermarktung. Zur weitergehenden Analyse der Konsequenzen lassen sich im Allgemeinen drei Dimensionen von Leistungsbündeln unterscheiden (Tabelle 15).
3.8 B2B – Leistungsbündel für Gesamtleistungsanbieter
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Tabelle 15: Dimensionen von Leistungsbündeln [3-24] Dimensionen von Leistungsbündeln Leistungspotenzial
Fähigkeit und Bereitschaft eines Anbieters zum Anbieten und Generieren einer Problemlösung für einen Nachfrager
Leistungserstellungsprozess
Aktivierung eines vorhandenen Leistungspotenzials zur Erstellung des Leistungsergebnisses unter der Einbeziehung interner und externer Faktoren (Integrativität)
Leistungsergebnis
Ergebnis des Leistungsprozesses, das die eigentliche Nutzenstiftung für einen Nachfrager beinhaltet
Leistungen von GU-/TU- und SysBau-Anbietern sind wegen der Vielzahl der in ihnen enthaltenen Teilleistungen als Leistungsbündel zu verstehen. Als verschiedene Dimensionen von Leistungsbündeln sind das Leistungspotenzial (als Fähigkeit zur Leistungserbringung), der Leistungserstellungsprozess und das eigentliche Leistungsergebnis anzusehen. GU-/TUund SysBau-Leistungen sind entsprechend dem durch sie geschaffenen Leistungsergebnis (Gebäude) als Sachleistungen zu bewerten, zu deren Realisierung Leistungsprozesse erforderlich sind, die einen hohen Dienstleistungscharakter haben. Die Weiterentwicklung von GU-/TU-Leistungen zu SysBau-Leistungen bedeutet, dass der Dienstleistungscharakter des Leistungserstellungsprozesses zunehmende Bedeutung erlangt. Transaktionen lassen sich in der allgemeinen Marketingforschung nach ihrer Integrativität, ihrem Interaktionsgrad, ihrem Individualisierungsgrad, ihrem Immaterialitätsgrad und dem ihnen zugrunde liegenden Kaufmuster unterscheiden. Die Weiterentwicklung von GU- zu TU- und SysBauLeistungen bewirkt insbesondere, dass der Leistungserstellungsprozess von einer zunehmenden Integrativität gekennzeichnet ist, d.h. der Auftraggeber ist durch eine vermehrte aktive oder passive Beteiligung an der Erstellung des Leistungsergebnisses beteiligt. Zugleich weist die erbrachte Leistung einen zunehmend immateriellen Charakter auf. GU-/TU- und SysBau-Leistungen besitzen als Bündel verschiedener Teilleistungen Eigenschaften, die ein Auftraggeber schon vor der Auftragsvergabe, erst nach der Auftragsvergabe oder überhaupt nicht bzw. nur unter entsprechendem Aufwand hinreichend bewerten kann. Neben der Komplexität der Leistungsbündel von GU-/TU- und SysBau-Anbietern und anderen Faktoren resultiert hieraus eine wahrgenommene Unsicherheit für die Auftraggeber. Die Erweiterung des Leistungsbündels von GU-/TUAnbietern zu SysBau-Anbietern bewirkt dabei eine zunehmende Unsicherheit der Auftraggeber bezüglich der Frage, ob ein Anbieter aufgrund seines Leistungspotenzials in der Lage ist, die von einem Auftraggeber angestreb-
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
te Problemlösung auch zu erreichen. Hierdurch steigt mit zunehmendem Umfang des von einem Anbieter erbrachten Leistungsbündels auch die Relevanz der Bewertung seines Leistungspotenzials für die Vergabeentscheidung eines Auftraggebers. Die Entwicklung von SysBau-Leistungen eröffnet den Anbietern daher auch die Chance, sich über ihr Leistungspotenzial massgeblich zu profilieren; sie differenzieren sich über ihre grundsätzliche Fähigkeit, die vom Auftraggeber angestrebte Problemlösung zu erreichen.
3.9 Instrumente des Baumarketing-Mix Marketing-Mix = Kombination aus den Marketinginstrumenten, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Zielmarkt bzw. innerhalb eines strategischen Geschäftsfelds einsetzt (in Anlehnung an [3-31]).
Mitwirkende der Handelswelt
Zielkunde
d un llr o em nt st Ko sy g gs t in un ke er ar t eu s
M un ar d ke -d tin ur g ch O fü rg h r an un is g s at i s y on st sem
I n Ma fo r k r e sy ma tin st tio g em n Distribution s-
Technologisch umweltpolitisches Umfeld
Interessensgruppen
g m t in st e ke y ar ss M u ng Preis an Pl
Produkt
M
Lieferanten
Demografischökonomisches Umfeld
Absatzförderung
Politischrechtliches Umfeld
Konkurrenten
Soziokulturelles Umfeld
Bild 119: Einflussfaktoren auf den markt- und kundenspezifischen MarketingMix
Aufbauend auf den Resultaten der durchgeführten Marktsegmentierung erfolgt die Entwicklung eines komplexen Marketing-Mix (4P), in dem ver-
3.9 Instrumente des Baumarketing-Mix
241
schiedene Ansatzpunkte zur Formulierung der strategischen Ziele gegenüber den Auftraggebern als Kunden der Bauwirtschaft entwickelt werden. Die Einflussfaktoren auf den Marketing-Mix sind in Bild 119 dargestellt. Marktforschung Gestaltung
Gewährleistung
Angebotspreis
Produktorientierte Ausführungs- Ansatzpunkte Image
Target Costing
qualität
Ausstattungsstandards
Zahlungsfristen
Preisorientierte Ansatzpunkte
Design to Cost
Nachlässe
Finanzierung
Bau-Marketing-Mix
Werbung
Public Relations
Marktabdeckungsgrad
Internet Logistik
Akquisitionsförderung Mailing
Unternehmensimage
Marktpräsenz
Platzierung der Niederlassungen
Persönliche Kontaktnetze
Zielmarkt
Bild 120: Baumarketing-Mix
Produktorientierte Marketinginstrumente
Produktorientierte Ansatzpunkte beziehen sich auf die Leistung selbst, wobei die Leistung als Ganzes unter Einbeziehung von Dienstleistungsanteilen verstanden wird. Ausgeweitete Gewährleistungsangebote können beispielsweise als Möglichkeit verstanden werden, gegenüber einem möglichen Auftraggeber das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Neben dem Angebot von Preis- und Termingarantien steht gerade die technische und gestalterische Bauwerksqualität als wichtigster Teil der Gesamtleistungsqualität im Fokus des Kundeninteresses. Zur Ausweitung der Nutzersicherheit besteht innerhalb eines Lösungswettbewerbs als weiterer konkurrenzunterscheidender Ansatz die Möglichkeit, dem Bauherrn die innerhalb einer bestimmten Nutzungsperiode anfallenden Kosten für Unterhalt, Instandsetzung und Betrieb eines Gebäudes zu garantieren. Das Bauunternehmen bietet dem Investor damit eine hohe Kostensicherheit; für diesen verbleibt als der von ihm beeinflussbare unternehmerische Unsicherheitsfaktor die Höhe der erzielbaren Einnahmen. Ein Bauunternehmen darf die Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses seiner Kunden nicht als unangenehme Übernahme zusätzlicher Risiken
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
verstehen, sondern muss sie als Chance zur Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern und zur Gewinnung des Kundenvertrauens erkennen. Risiken, deren Ursprung im Einflussbereich des Bauunternehmens liegt, müssen auch folgerichtig von ihm übernommen werden, besonders, wenn es sich um TU-/GU-Leistungen handelt, die sich zur Entlastung der Bauherren von für sie atypischen Risiken etabliert haben. Preisorientierte Marketinginstrumente
Der Preis einer Bauleistung wird trotz aller Bemühungen um Differenzierung immer einer der wichtigsten Gesichtspunkte der Auftragsvergabe sein. Als Investitionskostenanteil bestimmt er neben anderen Faktoren massgeblich die Wirtschaftlichkeit für den Bauherrn bzw. den Nutzer. Neue Möglichkeiten im Rahmen der Preisgestaltung ergeben sich durch die fortgesetzte Verbreitung von Gesamtleistungswettbewerben, bei denen neben dem Preiswettbewerb auch die Qualität der angebotenen Lösung dem Wettbewerb unterzogen wird. Hier müssen sich die Bauunternehmen von der traditionellen Vorgehensweise bei der Preisgestaltung lösen. Bis anhin wurden Bauleistungen vielfach vornehmlich alleine zu einem Preis angeboten, der auf einer Kosten-plus-Gewinn-Basis ermittelt wurde. Art sowie Menge der anzubietenden Leistung waren fest definiert; der Preis folgte der Leistung. Auf der Grundlage der Kundenanforderungen und Preisbereitschaften sind nun funktionsübergreifend marktgerechte Gesamtleistungen zu konzipieren, die innerhalb des vom Markt akzeptierten Preis-Kosten-Rahmens liegen. Dies ist der Grundgedanke des Target Costing. Die traditionelle Frage, was ein Bauprojekt kosten wird, wird durch die Frage, was ein Bauprojekt kosten darf, abgelöst. Im Mittelpunkt stehen nicht mehr das bautechnisch Machbare, sondern die gezielten Vorgaben aus dem Markt, d.h. die Anforderungen der Kunden und ihre Preisbereitschaften. Aus der traditionellen Kosten-plus-Gewinn-Kalkulation wird eine Preisminus-Gewinn-Kalkulation zur Bestimmung der maximalen Projektkosten. Qualität und Preis befinden sich in einem Abhängigkeitsverhältnis. Marketinginstrumente zur Akquisitionsförderung
Entwicklung eines eigenen Marktimages Die Entwicklung eines eigenen Marktimages kann als eine Identifikationsebene für die Bauherrenbedürfnisse verstanden werden und soll nach aussen die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens dokumentieren. Zur Darstellung der Gesamtheit der angebotenen Leistung muss diese Ebene
3.9 Instrumente des Baumarketing-Mix
243
sich sowohl auf das fertige Produkt Bauwerk als auch auf den Dienstleistungsanteil erstrecken. Der Aufbau einer segmentbezogenen Reputation, die die Vormachtstellung des eigenen Unternehmens im Zielmarkt unterstreicht, dient der verbesserten Kundenkommunikation. Potenzielle Bauherren sollen sich zur Lösung ihrer speziellen Bauaufgabe frühzeitig an einen ihnen bekannten, kompetenten Anbieter wenden können; im Idealfall verbinden sie die nachgefragte Leistung gedanklich automatisch mit ihm. Je nach den individuellen Erfordernissen der bedienten Zielmärkte ist beim Aufbau eines Marktimages abzuwägen, ob dieses sich jeweils auf die einzelnen Zielmarktaktivitäten oder das Unternehmen als Ganzes beziehen soll. In jedem Fall ist bei den Bemühungen zum Aufbau eines Marktimages an die vorhandene, bei den Kunden vorgeprägte Reputation des Unternehmens anzuknüpfen. Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) Das Bild eines Bauunternehmens im Markt entsteht nicht nur durch die objektive Qualität der Leistungen, die es anbietet; ebenso entscheidend sind die subjektiven Vorstellungen, die der einzelne Auftraggeber mit einem Unternehmen verbindet. Die Bewertung von Bau- und Dienstleistungsangeboten stellt sich für den potenziellen Kunden, der noch keine persönliche Erfahrung mit einem Bauunternehmen hat, ausschliesslich über die Kommunikation des Unternehmens bzw. dessen Reputation her. Die Kontaktpflege mit den verschiedenen, meist regionalen Medien oder Fachzeitschriften gehört zu den vorrangigen Aufgaben der PR-Anstrengungen von Bauunternehmen. Im Gegensatz zur Werbung basiert die Öffentlichkeitsarbeit auf einer kontinuierlichen Strategie, die nicht unmittelbar zur Akquisition von Bauaufträgen führt. Sie umfasst die Pflege der Beziehungen zwischen Unternehmen, Personen oder Institutionen und einer für sie wichtigen Öffentlichkeit. Durch Darstellung der angebotenen Bau- und Dienstleistungen in der Öffentlichkeit soll ein Klima des Vertrauens und Einverständnisses geschaffen werden, das vor allem den langfristigen Zielen des Unternehmens förderlich ist. Von immer grösserer Bedeutung sind dabei auch soziale und ökologische Verantwortung sowie Offenheit und Ehrlichkeit bei der Präsentation des Unternehmens. Öffentlichkeitsarbeit ist gerade in Krisenzeiten ein wesentlicher Faktor, um negativen Imagebildungen entgegenzuwirken. Eine seriöse PR-Arbeit kann dahingehend wirken, dass auf negative Meldungen verzichtet wird bzw. eine einseitige Betrachtung gewisser Ereignisse, z.B. Arbeitsunfälle, Umweltbeeinflussung, Bauverzögerungen oder Baukostensteigerungen, unterbleibt. Auch Rationalisierungsmassnahmen wie Unternehmenszu-
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
sammenschlüsse oder die Aufgabe strategischer Geschäftsfelder ziehen Ereignisse nach sich, die die Identität eines Bauunternehmens stark beeinflussen. Der Kommunikation im Betrieb, die vor allem auch die Motivation und Vertrauensbildung der Mitarbeiter erreichen soll, kommt dabei ein ebenso hoher Stellenwert zu wie der Übermittlung des Unternehmensimages nach aussen. Aufgabe der unternehmensinternen Öffentlichkeitsarbeit ist es, zur Veröffentlichung geeignete Informationen durch innerbetriebliche Recherchen zu liefern. Projekt- und Bauleiter werden beispielsweise aufgerufen, Zeitungsartikel über ihre Baustellen zu verfassen, die anschliessend das Image des Bauunternehmens mit der positiven Darstellung eines Projekts verbinden sollen. Viele Unternehmen verfassen zu diesem Zweck sogar eigene Publikationsmittel, z.B. Projektprospekte. Als schnelle Erfolgskontrolle für die Public-Relations-Arbeit von Unternehmen setzt sich immer mehr eine Methode durch, bei der kurzerhand gezählt wird, wie viele Male innerhalb eines Quartals ein Unternehmen in den Medien erwähnt wird, wobei natürlich nach positiven und negativen Nennungen unterschieden wird. Wie aber muss PR-Arbeit generell angelegt sein, wenn sie langfristig Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Sympathie für ein Unternehmen bzw. ein Leistungsangebot aufbauen will: 1. Aktiv und initiativ Öffentlichkeitsarbeit muss aus eigenem Antrieb heraus durchgeführt werden; sie muss agieren statt reagieren. PR muss selbst Anstösse geben, statt von aussen angestossen zu werden; nur dann kann sie Glaubwürdigkeit erzeugen. Wer reagiert, steht in der Defensive, und aus dieser Position heraus ist es wesentlich schwieriger, die Zügel wieder in die Hand zu nehmen. 2. Offensiv Nur wer seine Öffentlichkeitsarbeit mit voller Energie und Selbstbewusstsein anlegt, hat Erfolg. 3. Dialogorientiert Der Dialog mit den meinungsbildenden Zielgruppen muss gesucht und kontinuierlich geführt werden, da sie massgeblichen Einfluss auf das Bild eines Unternehmens in der öffentlichen Meinung haben. 4. Partnerschaftlich Grundlegend für das partnerschaftliche Verständnis von Kommunikation ist das Akzeptieren des Gegenübers als gleichwertig und gleichberechtigt. Hierzu gehört auch, Ängste in der Bevölkerung nicht als „emotionale Ausbrüche“ oder als Panikmache abzuwerten.
3.9 Instrumente des Baumarketing-Mix
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5. Wahrheitsgetreu Ganz elementar für die Kommunikation ist, dass vermittelte Botschaften der Wahrheit entsprechen müssen. Wer nicht die Wahrheit sagt, wird über kurz oder lang als unseriöser Gesprächspartner entlarvt. Über Risiken, Schwächen und Nachteile muss genauso ehrlich informiert werden wie über die Vorteile. Natürlich kostet die Umsetzung eines auf dieser Grundlage formulierten Kommunikationsprogramms Geld, und häufig erfolgt der „Return on Investment“ nicht unmittelbar, sondern eher mittelbar und zeitversetzt, doch ohne Kommunikation gibt es keine Orientierung im Markt. Wer beim Thema Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit vorrangig an schnellen Ergebnissen und kurzfristigem Investitionsumschlag interessiert ist, wird langfristig kaum erfolgreich sein. Ein dauerhafter Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit ist nur auf der Basis langfristiger Beziehungen und Aktivitäten realisierbar, die in der Regel einen – zum Teil durchaus auch längeren – Investitionsvorlauf erfordern. Die Öffentlichkeitsarbeit gehört zu den wirksamsten Instrumenten des Marketing-Mix, da sie die Meinung, die man sich über ein Unternehmen bildet, beeinflusst. Sie kann wie folgt an die potenziellen Kunden getragen werden: Mailings Das so genannte Direktmarketing, also die direkte, unmittelbare Ansprache des potenziellen Kunden, setzt zum Erfolg einen Bestand an zuverlässigen Adressen voraus. Um auch einzelne kleinere Marktsegmente bearbeiten zu können, müssen die Adressen der potenziellen Auftraggeber nach einer Vielzahl von Kriterien unterteilt erhältlich sein. Die meisten Bauunternehmen haben heute im Rahmen ihrer elektronischen Datenverarbeitung ein gemeinsames Adressenverzeichnis für Auftraggeber, Subunternehmer sowie Lieferanten. Zur Erstellung einer für Marketingzwecke geeigneten Datei sind solche Adressenverzeichnisse mit zusätzlichen Attributen zu versehen, z.B. einer Unterteilung nach Kunden, Lieferanten, Tätigkeitsbereichen, öffentlichen oder privaten Auftraggebern. Werbung Fachzeitschriften, regionale und überregionale Zeitungen sind – verbunden mit eigenen Publikationen sowie einer Homepage – für Bauunternehmen die wichtigsten allgemeinen Werbemedien. Bauspezifische Bedeutung haben insbesondere Bauschilder und Aufkleber auf Bauinventar. Jedes Medium hat seine spezifischen Vorteile. Zeitungen und Zeitschriften beispielsweise können die Bekanntheit eines Unternehmens steigern. Damit lassen sich individuelle Zielgruppen ansprechen. Zeitungen sind auch das richtige Medium, um eine kontinuierliche Präsenz aufzubauen;
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
ausserdem können sie komplexe Sachverhalte gut kommunizieren. Trotz der Vielfalt der neuen Medien sind die klassischen Medien wie Tageszeitungen und Zeitschriften gleich bleibend attraktiv. Internet als Marketinginstrument Neben anderen Medien hat sich in der letzten Zeit das Internet als Informationsmedium etabliert. Auch Bauunternehmen bietet es als Instrument des Marketings verschiedenen Möglichkeiten. Einen Schwerpunkt des Interneteinsatzes bildet dabei bisher die Kommunikationspolitik, daher ist sicherlich eine Hauptaufgabe eines Internetengagements in der Öffentlichkeitsarbeit (PR) zu sehen. Für ein Bauunternehmen wirkt eine eigene Homepage an sich schon imagefördernd. Sie bietet die Gelegenheit, sich vom oft vorherrschenden Eindruck einer gewissen Rückständigkeit der Bauwirtschaft gegenüber anderen Industrien zu distanzieren. Die Internetadresse sollte daher in Briefbögen, Anzeigen etc. integriert werden. Vereinzelt sieht man bereits Baumaschinen oder Baucontainer mit einem Verweis auf die Homepage des Unternehmens. Bauunternehmen informieren bisher über das Internet über ihr Leistungsprogramm, stellen Referenzprojekte vor, weisen Stellenangebote aus oder machen Angaben über die Geschäftsentwicklung. Das Online-Marketing kann in der Regel für Bauunternehmen nicht als Ersatz ihres traditionellen Marketings betrachtet werden, sondern vielmehr als sinnvolle Ergänzung. Bei der Konzipierung eines Marketing-Mix sollte grundsätzlich das Internet als Marketinginstrument berücksichtigt werden, da es als Instrument der Kommunikationspolitik (PR, Verkaufsförderung, Werbung) von einer auch für Bauunternehmen relevanten Bedeutung ist; sein Nutzen für das Marketing eines Bauunternehmens ist aber mit der gebotenen Differenzierung zu betrachten. Marktpräsenz als Marketinginstrument
Im Bereich der Marktpräsenz ist eine grösstmögliche Kundennähe in dem mittels Marktsegmentierung evaluierten Zielmarkt anzustreben. Entscheidend ist hier neben der geografischen insbesondere die gedankliche Nähe zwischen Akquisition und Kunden. Die Bauunternehmen verwenden besondere Anstrengungen darauf, ihre Kundenzielgruppe bestmöglich zu erreichen. Herstellungsorientierte und kostenträchtige Niederlassungen beschränken sich im Allgemeinen auf die nachfragedominanten Ballungsgebiete, während in den Randbereichen schlanke, dezentrale Vertriebsbüros eingerichtet werden. Ihre Aufgabe besteht darin, hergestellte Kundenkontakte zur fachgerechten Bedienung an die zuständigen Ansprechpartner in den
3.9 Instrumente des Baumarketing-Mix
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Niederlassungen weiterzuleiten und dem Kunden während einer Projektabwicklung als persönlicher Betreuer zur Seite zu stehen. Systematisierung der Auftragsakquisition und Kunden-AnbieterBeziehung
Bauleistungen lassen sich gegenüber den Wettbewerbern entsprechend dem gesteigerten Anteil von Dienstleistungen differenzieren. Die Kenntnis der Zielsetzungen des Kunden tritt bei der Formulierung des Angebots in den Vordergrund. Aufgrund der durch das Angebot kundenorientierter Komplettlösungen intensivierten Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen gewinnen Vertrauensqualitäten wie z.B. Image, Erscheinungsbild und Auftreten des Anbieters zunehmend Gewicht und sind im Rahmen des Zielmarketings verstärkt zu berücksichtigen. Auf dem Gebiet der Auftragsakquisition müssen die Unternehmen ihre Anstrengungen zur Eigendarstellung noch verstärken, um die erarbeiteten Leistungserweiterungen im Blickfeld der Kunden gegenüber den Wettbewerbern abzugrenzen. Neben der Systematisierung der Public-RelationsAktivitäten ist es insbesondere wichtig, vorhandene Kundenkontakte systematisch zu erfassen und als einen wichtigen Teil des Betriebskapitals ihrer Bedeutung entsprechend zu bewirtschaften. Sie müssen in einem Marketingjahresplan durch Besuche, Firmenevents etc. gepflegt werden, um Entwicklungen beim Kunden und in seinem Umfeld erkennen und entsprechend frühzeitig darauf reagieren zu können. Kundenkontake dürfen nicht länger persönlicher Besitz einiger Führungskräfte sein, sondern müssen, auch wenn sie auf zwischenmenschliche Kommunikation gründen, für das gesamte Unternehmen erschlossen werden; eine Aufgabe, die in erster Linie von den Kundenbetreuern in den Vertriebsstellen umzusetzen ist. Insbesondere wichtige Schlüsselkunden sind im Rahmen eines professionellen Key Account Managements entsprechend ihrer Relevanz für den Unternehmenserfolg individuell zu betreuen. Besonders Unternehmen mit einer von privatrechtlichen Auftraggebern geprägten Kundenstruktur müssen den auf Seiten der Key Accounts bestehenden Entscheidungsspielraum optimal für den eigenen Akquisitionserfolg nutzen.
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3 Marketingprozess für Bauleistungen
3.10 Positionierungsgesichtspunkte für Gesamtleistungsanbieter 3.10.1 Vergabekriterien Zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit eines Austauschs vergleichen Auftraggeber seine Kosten- und Nutzenelemente dahingehend, dass aus ihrer subjektiven Sicht die Nutzenelemente die Kostenelemente übersteigen. Zur Auswahl eines Anbieters stellen sie dabei die Vorteilhaftigkeit verschiedener vorliegender Austauschalternativen gegenüber. Neben der Vorteilhaftigkeit aus Nutzen und Kosten des Vertragsgegenstands bestimmen auch die Transaktionskosten und der Transaktionsnutzen (Wert der Durchführung des Austauschs) sowie Kosten und Nutzen aus der Folgewirkung eines Austauschs die Vorteilhaftigkeit einer Austauschalternative. Im Folgenden werden die Kriterien, die Auftraggeber zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit einer Vergabe von GU-/TU- bzw. SysBau-Leistungen anlegen, als Vergabekriterien bezeichnet. Kosten- und Nutzenelemente aus der Bereitstellung des Vertragsgegenstands als Vergabekriterium
Bei Generalunternehmervergaben ergibt sich die Höhe der Kosten aus der Bereitstellung des Vertragsgegenstands zum Zeitpunkt der Vergabe aus dem Vergleich der vorliegenden Angebotspreise. Da alle Angebote sich auf denselben, auftraggeberseitig beschriebenen Vertragsgegenstand beziehen, gibt es keine Unterschiede hinsichtlich des Nutzens des Vertragsgegenstands. GU-Vergaben erfolgen daher hinsichtlich ihrer Kosten- und Nutzenelemente aus der Bereitstellung des Vertragsgegenstands vornehmlich nach dem Vergabekriterium des niedrigsten Angebotspreises. Es herrscht ein weitestgehender Preiswettbewerb. Demgegenüber ergibt sich bei Totalunternehmervergaben, die die Erstellung eines Vorprojekts beinhalten, der Nutzen durch die Bereitstellung des Vertragsgegenstands (z.B. schlüsselfertiges Gebäude) aus dem angebotenen Entwurf der baulichen Lösung. Der Wert aus der Bereitstellung des Vertragsgegenstands resultiert bei der Vergabe von TU-Aufträgen daher für den Auftraggeber sowohl aus dem von einem Anbieter eingereichten Angebotspreis als auch aus dessen Lösungsangebot. Es herrscht ein PreisLeistungs- bzw. Leistungswettbewerb.
3.10 Positionierungsgesichtspunkte für Gesamtleistungsanbieter
249
Kosten- und Nutzenelemente aus der Durchführung des Austauschs (Transaktion)
Aus der Sicht der Auftraggeber unterliegen die Spezifität und die Häufigkeit ihrer Auftragsvergaben weitestgehend ihrem eigenen Einfluss. Unter dem Gesichtspunkt der Transaktionskostenminimierung verbleibt daher die mit einer Auftragsvergabe verbundene Unsicherheit als wichtigstes Vergabekriterium. Da Auftraggeber die Vergabe von GU-/TU-Leistungen als Unsicherheitsgeschäft betrachten, versuchen sie zur Reduzierung der Unsicherheitselemente eines Austauschs, das Leistungspotenzial eines Anbieters im Vorhinein bestmöglich abzuschätzen. Aufgrund der Immaterialität von GU-/TU- und SysBau-Leistungen sowie der erforderlichen Kundenintegration handelt es sich beim Marketing dieser Leistungen im eigentlichen Sinn um das Marketing von Leistungspotenzialen. Die Leistung eines GU-/TU- bzw. SysBau-Anbieters ist zum Zeitpunkt seiner Beauftragung durch den Auftraggeber noch nicht erstellt; sie liegt in Form eines immateriellen Leistungsversprechens vor. Dieses Leistungsversprechen bezieht sich auf die erfolgreiche Durchführung eines Leistungserstellungsprozesses (Planung und Ausführung) zur vertragsgemässen Erstellung des Leistungsergebnisses (z.B. schlüsselfertiges Gebäude). Entscheidender Erfolgsfaktor für das Marketing von GU-/TU- und SysBau-Anbietern ist somit die Kenntnis und Umsetzung der Kriterien, nach denen Auftraggeber ihr Leistungspotenzial bewerten. Relevanz der Bewertung des Anbieterleistungspotenzials im Vergabeprozess
Im Vorfeld bzw. zu Beginn eines Vergabeprozesses muss ein Auftraggeber sich die Frage stellen, welche Anbieter er in diesen Prozess integrieren möchte. Zur Evaluation geeigneter Anbieter findet man in der Praxis in erster Linie die folgenden Modelle vor: x Professionelle Auftraggeber, die häufig bauen, führen oft eigene Listen, auf denen die Anbieter verzeichnet sind, die aufgrund ihrer allgemeinen Leistungsfähigkeit grundsätzlich für eine Vergabe in Frage kommen. Anbieterlisten, die unabhängig von einem konkreten Projekt in einer Auftraggeberorganisation gepflegt werden, beziehen sich somit ausschliesslich auf das Leistungspotenzial eines Anbieters, soweit es sich im Vorfeld eines Vergabeprozesses bewerten lässt. x Darüber hinaus besteht die Möglichkeit der Durchführung eines zweiphasigen Wettbewerbsverfahrens mit einer Präqualifikation, in der pro-
250
3 Marketingprozess für Bauleistungen
jektbezogen geeignete Anbieter hinsichtlich ihres Leistungspotenzials evaluiert werden. Im Rahmen einer quantitativen Auftraggeberbefragung [3-46] interviewte Auftraggebervertreter waren zu ca. 81 % der Auffassung, dass auch nach erfolgter Präqualifikation die Bewertung des Leistungspotenzials eines Anbieters einen Einfluss auf ihre Vergabeentscheidung ausübt; 18 % bezeichneten diesen Einfluss sogar als hoch. Dabei lässt sich festhalten, dass zwischen den Angaben der im Rahmen der Umfrage differenzierten Auftraggeberarten keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich des Einflusses der Bewertung des anbieterseitigen Leistungspotenzials nach erfolgter Präqualifikation bestehen (Bild 121). Einfluss der Anbieterbewertung auf die Vergabeentscheidung nach erfolgter Präqualifikation Auftraggeber (total) Auftraggeber (total, nach Bauvolumen gewichtet) öffentliche Auftraggeber private Auftraggeber (total) private Auftraggeber (gewerbliche Selbstnutzer) private Auftraggeber ( institutionelle Investoren ) 0% kein Einfluss
Einfluss vorhanden
20 %
hoher Einfluss
40 %
60 %
80 %
100 % N=108
Bild 121: Einfluss der Anbieterbewertung nach erfolgter Präqualifikation auf die Vergabeentscheidung, differenziert nach Auftraggeberarten [3-46]
Die vielfach vorherrschende Annahme, dass die Bewertung des Leistungspotenzials im Rahmen eines Vergabeprozesses durch eine Präqualifikation von der endgültigen Vergabeentscheidung abgekoppelt wird, kann daher als nicht zutreffend bezeichnet werden. Gesichtspunkte zur Bewertung des Leistungspotenzials sind somit im GU-/TU-Geschäft als Erfolgsfaktoren zu bewerten, deren Erfolgswirkung über eine Präqualifikation zur Vorauswahl in Frage kommender Anbieter hinausgeht. Sie beeinflussen bei der Bewertung der Nutzen- und Kostenelemente eines Austauschs massgeblich die Vergabeentscheidung eines Auftraggebers.
3.10 Positionierungsgesichtspunkte für Gesamtleistungsanbieter
251
Es ist festzustellen, dass die Beurteilung des Leistungspotenzials eines Anbieters umso bedeutender für die Präferenzbildung bei der Vergabeentscheidung eines Auftraggebers ist, je früher er sich im Vergabeprozess befindet. Mit zunehmendem Verlauf des Vergabeprozesses nimmt jedoch die Bewertung von Kosten- und Nutzenelementen aus dem Vertragsgegenstand an Bedeutung zu (Bild 122). Einfluss des Anbieterleistungspotenzials auf die Vergabeentscheidung eines Auftraggebers
Beurteilung des Anbieterleistungspotenzials Einfluss auf die Vergabeentscheidung Bedingungen des Austauschs (z.B. Kosten u. Nutzen aus dem Vertragsgegenstand) Präqualiinterne Anbieterlisten fikation
Verhandlungsrunden
Auftragsvergabe
Vergabeprozess
Bild 122: Einfluss der Beurteilung des Anbieterleistungspotenzials auf die Vergabeentscheidung [3-46]
Das Ziel vieler GU-/TU-Anbieter ist, den herkömmlichen, formalisierten Vergabeprozess zu durchbrechen und eine frühzeitige Beauftragung zu herbeizuführen, um unter dem Einbezug ihres Ausführungs-Know-hows eine bestmögliche Projektoptimierung zu erreichen (Bild 123). Hierzu ist es aus Sicht des Marketings erforderlich, innerhalb eines Bauprojekts möglichst früh eine Beziehung zum Buying Center des Auftraggebers herzustellen und erfolgreich das eigene Leistungspotenzial darzustellen, denn zu einem frühzeitigen Projektzeitpunkt ist dieses das ausschliessliche Kriterium zur Beurteilung eines Anbieters. Besonders SysBau-Anbieter sind zur Entfaltung ihres Systemangebots und als Voraussetzung einer lebenszyklusorientierten Gebäudeoptimierung auf einen frühzeitigen Eintritt in den Ablauf eines Bauprojekts angewiesen
252
3 Marketingprozess für Bauleistungen
(Bild 123) und müssen einen Auftraggeber daher so ehestmöglich von der Vorteilhaftigkeit des eigenen Leistungspotenzials überzeugen.
Optimierungspotenzial eines Anbieters
Optimierungspotenzial
Vorstudien Vorprojekt Bauprojekt
Realisierung
Nutzung
SysBau
TUVorprojekt
TUBauprojekt
GU
ELT
Optimierungsvorteil durch den Einbezug der Nutzungsphase in die Gebäudeoptimierung
Bild 123: Optimierungspotenzial eines Anbieters in Abhängigkeit vom Projekteintritt sowie dem Umfang seines Leistungsbündels [3-46]
Darüber hinaus bedeutet die Entwicklung von SysBau-Leistungen für einen GU-/TU-Anbieter die Erweiterung des angebotenen Leistungsbündels. Hieraus ergibt sich in Anlehnung an Bild 118 die zunehmende Bedeutung des Anbieterleistungspotenzials als Vergabekriterium der Auftraggeber. Die Kosten- und Nutzenelemente aus der Bereitstellung des Vertragsgegenstands ergeben sich projektbezogen, da die Gestaltung des Angebotspreises, des Leistungsangebots (GU-/SysBau-Aufträge) sowie der dazugehörigen Vertragsbedingungen weitestgehend in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen jedes Einzelprojekts festgelegt werden. Das Leistungspotenzial eines TU- bzw. SysBau-Anbieters wird demgegenüber einen projektübergeordneten Einfluss auf das Marketing eines Anbieters nehmen und ist damit als langfristiger, d.h. strategischer Erfolgsfaktor zu werten. 3.10.2 Kriterien zur Bewertung des Leistungspotenzials von GU-/TU-Anbietern aus der Sicht des Auftraggebers Im Folgenden wird eine empirische Untersuchung des Instituts für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich [3-46] wiedergegeben.
3.10 Positionierungsgesichtspunkte für Gesamtleistungsanbieter
253
Bei den Experteninterviews und der Fragebogenerhebung wurden die Gesichtspunkte, nach denen Auftraggeber heute das Leistungspotenzial von GU-/TU-Anbietern beurteilen, analysiert und in ihrer Marktrelevanz quantitativ bewertet. Die hinsichtlich der Bewertung des Anbieterleistungspotenzials evaluierten Positionierungsgesichtspunkte lassen sich den folgenden Kriteriengruppen zuordnen (Bild 124): x x x x x x x
Mitarbeiter des Anbieters Grad der Leistungsintegration und Gestaltung des Fremdleistungsbezugs Stabilität und Konstanz Regionale Präsenz Beschaffungsstrategie Auftraggebererfahrungen Referenzen des Anbieters
Bei der Analyse dieser Positionierungsgesichtspunkte wird unterschieden zwischen Kriterien, die sich auf das Ziel der Erreichung des Leistungsergebnisses (Erreichung des Leistungsziels bzw. Leistungsergebnisses) beziehen, sowie Kriterien, die sich auf das Ziel der Gestaltung einer aus Sicht des Auftraggebers erfolgreichen Integration des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung (Interaktionsziel) beziehen. Des Weiteren werden auch Kriterien betrachtet, die sich nicht auf das Leistungspotenzial des Anbieters im engeren Sinne beziehen, sondern aus Sicht des Auftraggebers im Rahmen einer transaktionsübergreifenden Betrachtungsweise einen Beitrag dazu leisten, dass er seine unternehmerische Zielsetzung erreicht. Der Begriff des Leistungspotenzials wird in diesem Sinn auf die Fähigkeit eines Anbieters erweitert, durch seine Beauftragung zu einer verbesserten Zielerreichung des Auftraggebers beizutragen. 3.10.3 Beurteilung der Positionierungselemente Aus den Ergebnissen der quantitativen und qualitativen Befragungen wurden die unterschiedlichen Kriterien ermittelt, anhand derer Auftraggeber heute das Leistungspotenzial von GU- und TU-Anbietern bewerten. Bild 124 ist eine Zusammenfassung der in diesem Kapitel analysierten Positionierungsgesichtspunkte zur Bestimmung des Leistungspotenzials von GU-/TU-Anbietern. Die Ausprägungen der verschiedenen Kriterien werden im Hinblick auf die weiteren Ausführungen dahingehend unterschieden, ob sie sich auf die Bewertung institutioneller Investoren oder gewerblicher Selbstnutzer beziehen.
254
3 Marketingprozess für Bauleistungen Gesichtspunkte zur Bestimmung des Leistungspotenzials eines Anbieters 0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Qualifikation der Mitarbeiter des Anbieters
Mitarbeiter
Bedeutung sozialer Kompetenzen
Grad der Leistungsintegration
Eigene Planungskapazitäten Eigene Bauausführungskapazitäten
Gestaltung des Fremdleistungsbezugs
Kontinuierliche Subunternehmerbeziehungen Bonität des Anbieters
Stabilität und Konstanz
Kontinuität in der Projektleitung
Regionale Präsenz
Regionale Präsenz des Anbieters Gegengeschäftsbetrachtungen
Beschaffungsstrategie
Gesichtspunkte des Multiple Sourcings Zufriedenheit mit vorangegangenen Transaktionen
Auftraggebererfahrungen
Anbieterbewertung im Vergabeprozess Allgemeine Referenzen
Anbieterreferenzen
Spezialreferenzen 0% wichtig
sehr wichtig
20 %
40 %
60 %
institutionelle Investoren
80 %
100 %
gewerbliche Selbstnutzer
Bild 124: Positionierungsgesichtspunkte zur Bestimmung des Leistungspotenzials eines GU-/TU-Anbieters, differenziert nach gewerblichen Selbstnutzern und institutionellen Investoren
Die in Bild 124 dargestellten Ergebnisse zeigen die von den Auftraggebern geäusserten Aspekte zur Bewertung der Attraktivität von GU-/TUAnbietern. Im Rahmen einer umfassenden strategischen Ausrichtung sind von einem Anbieter neben diesen Positionierungsgesichtspunkten auch solche Gesichtspunkte in Betracht zu ziehen, aus denen sich projektspezifische Kundenvorteile und projektübergreifende Anbietervorteile ergeben. Solche Anbietervorteile können beispielsweise aus längerfristigen Kooperationsbeziehungen eines GU-/TU-Anbieters mit Subunternehmern oder aus einer erhöhten Eigenwertschöpfung resultieren, denn um eine umfassende Zielfunktion für das Marketing einer spezifischen Angebotsleistung zusammenzustellen, sind Kosten- und Nutzenelemente der von einem Anbieter angebotenen Austauschalternative so zu gestalten, dass sie aus der Sicht des Auftraggebers eine grösstmögliche Vorteilhaftigkeit erreichen.
3.11 Beispiel: Marketingplanung – SGF Rohrvortrieb
255
3.11 Beispiel: Marketingplanung – SGF Rohrvortrieb Ein mittelständisches Bauunternehmen aus dem Bereich Strassen- und Tiefbau beabsichtigt für den Aufbau seines neuen Geschäftsfelds „Rohrvortrieb“ den Kauf einer Rohrvortriebsanlage; Einsatzgebiet der Anlage ist die unterirdische Verlegung von Hausanschlussleitungen sowie kleinen Sammlern. Die Investitionskosten betragen komplett ca. 300.000 $. Ein Praktikant des Unternehmens erhält die Aufgabe, unter Berücksichtigung verschiedener Instrumente des Marketing-Mix einen einfachen Marketingplan zur Einführung des neuen Geschäftsfelds „Rohrvortrieb“ in den lokalen Heimatmarkt des Unternehmens aufzustellen und ein überschlägiges Marketingbudget erstellen. 3.11.1 Marketingplan Ziel ist es, potenziellen Kunden das neue Geschäftsfeld vorzustellen. Produktorientierte Ansatzpunkte Die produktorientierten Ansatzpunkte sind durch die Verfahrenstechnik der Anlage vorgegeben; keine Verkehrsbeeinträchtigung, geringerer Ressourcenverbrauch, Sondervorschläge, geschlossene statt offener Bauweise. Preisorientierte Ansatzpunkte Bei den ersten fünf Aufträgen soll zur Einführung und Akzeptanzerreichung auf die Abgeltung von Wagnis und Gewinn verzichtet werden. Ziel ist der Aufbau eines Referenzportfolios. Akquisitionsförderung x Persönliche Kontakte: Veranstaltung eines Apéros für ca. 50 Personen; situationsorientierte Information potenzieller Auftraggeber durch Bauführer und Geschäftsführung x Werbung: 200 Direktanschreiben (Briefbogen, Umschlag, Porto); Druck eines vierseitigen Informationsfaltblatts x Internet: Ergänzung der vorhandenen Homepage um die vier Seiten des Informationsfaltblatts x PR/Werbung: Platzierung eines Zeitungsartikels über die verfahrenstechnischen Vorteile des neuen Systems gegenüber herkömmlichen Verfahren in der lokalen Presse (einschl. einer Werbeanzeige); Platzierung eines Zeitungsartikels zur Information potenzieller Auftraggeber über das erweiterte Leistungsangebot in einer Fachzeitschrift (einschl. einer Werbeanzeige)
256
3 Marketingprozess für Bauleistungen
Marktpräsenz Der geografische Einsatzbereich wird in erster Linie dem der übrigen Leistungsangebote des Unternehmens entsprechen. Bei entsprechendem Nachfragesog ist auch ein Einsatz über den regionalen Heimatmarkt hinaus denkbar. Die Marketingaktivitäten konzentrieren sich zunächst aber auf den Heimatmarkt als Zielmarkt. 3.11.2 Marketingbudget 1. Druck eines Infofaltblatts, 4-seitig, 5-Farbdruck, 500 Ex. ca. 5.000 $ 2. Ergänzung der Homepage um die vier Seiten des Informationsfaltblatts ca. 900 $ 3. 200 Direktanschreiben (Briefbogen, Umschläge, Porto) ca. 130 $ 4. Veranstaltung eines Apéros für 50 Personen ca. 700 $ 5. Platzierung eines Zeitungsartikels in der lokalen Presse einschl. einer Werbeanzeige ca. 300 $ 6. Platzierung eines Zeitungsartikels in einer Fachzeitschrift einschl. einer Werbeanzeige ca. 300 $ 7. Anteilige Lohnkosten einschl. AGK ca. 5.000 $ Gesamt
ca. 12.330 $
Das Marketingbudget entspricht somit etwa 4 % der Anlageninvestitionskosten.
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4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
4.1 Einleitung In diesem Kapitel sollen die strategischen Überlegungen der vorherigen Kapitel auf die heutige Problematik der Bauwirtschaft angewendet werden, um aus dem heute meist reinen Preiswettbewerb neue, kundenorientierte Leistungsangebote zur Erzielung entsprechender Wettbewerbsvorteile durch einen höheren Kundennutzen zu entwickeln. Ausgehend vom Markt wird aufgezeigt, wie von einer grundlegenden Gesamtunternehmensstrategie mittels markt- und ressourcenorientierten Ansätzen die Geschäftsfeldstrategie mit Markt- und Wettbewerbsstrategie sowie die Funktionalstrategie mit Marketing-, Kooperations- und Industrialisierungsstrategie zur Erreichung der anvisierten Wettbewerbsvorteile für eine wertorientierte Unternehmensführung erarbeitet werden können.
4.2 Ursachen des Strukturwandels in der Bauwirtschaft Die EU-Volkswirtschaften befinden sich im Zuge der Globalisierung in einem zunehmend international geprägten Wettbewerbsgeschehen. Innerhalb dieses Wettbewerbs ist es die Aufgabe der standortgebundenen Bauwirtschaft, durch weitere Leistungs- und Produktivitätssteigerungen dazu beizutragen, den Kundennutzen zu erhöhen und dadurch die Attraktivität im Standortwettbewerb auch für die Zukunft zu sichern [4-4]. Als Reaktion auf den steigenden Konkurrenzdruck (Bild 125) konzentrieren sich die Kunden der Bauwirtschaft zunehmend auf ihre wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen. Vor diesem Hintergrund gehören der Abbau der Schnittstellenproblematik, die Entlastung der Bauherren im Bauprozess sowie die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse hinsichtlich Steigerung der Termin- und Kostensicherheit zur Verbesserung des Leistungsangebots der Bauwirtschaft.
262
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
Die Kunden der Bauwirtschaft konzentrieren sich auf ihre wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen.
professionellen Kunden der Bauwirtschaft tragen in ihrem Geschäft das •Die Markt- und Absatzrisiko. Das Beschaffungsrisiko verlagern sie, wie in anderen Bereichen auch, auf ihre Lieferanten, d.h. die Unternehmen der Bauwirtschaft. Neben den Investitionskosten sind im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen auch die Folgekosten einer baulichen Investition von bedeutender Relevanz.
Bild 125: Entwicklungen bei den Kunden der Bauwirtschaft
Die professionellen Kunden der Bauwirtschaft tragen in ihrem Geschäft das Markt- und Absatzrisiko. Die Kosten- und Terminrisiken für bauliche Investitionen verlagern sie richtigerweise, wie in anderen Bereichen auch, zunehmend auf ihre Lieferanten, d.h. auf die Vertreter der Bauwirtschaft. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen eines Unternehmens sind jedoch nicht nur die reinen Investitionskosten relevant, sondern auch die sich aus ihnen ergebenden Folgekosten (Life-Cycle-Betrachtung). Der Wettbewerb in der Bauwirtschaft wird sich deshalb in Zukunft nicht mehr nur auf Gesichtspunkte der Planung und Ausführung von Bauwerken beschränken, sondern über geeignete Modelle auch die Auswirkungen der Planungs- und Ausführungsleistungen auf die spätere Nutzung einbeziehen. Ferner wird sich möglicherweise die Angebots- und Preistransparenz des Marktes für Material, Geräte und einfachere Bau- und Spezialbauleistungen und damit die Wettbewerbsintensität durch die neuen Informationstechnologien und im Besonderen durch das E-Commerce wesentlich steigern. Die neuen virtuellen Marktplätze werden eine besondere Herausforderung für kleine und mittlere Unternehmen darstellen [4-6]. Gemäss einer 1994 von der britischen Regierung und der britischen Bauindustrie gemeinsam durchgeführten Untersuchung ist davon auszugehen, dass im Bereich der Baukosten 30 %ige und der Bauzeiten 50 %ige Optimierungspotenziale bestehen. Für den Bereich der Gebäudenutzungskosten geht man ebenfalls von 50 %igen Einsparpotenzialen aus [4-13]. Vor diesem Hintergrund liegt die Zukunft der Bauwirtschaft in der weiteren Entwicklung gewerke- und funktionsübergreifender Gesamtlösungen, die unter Berücksichtigung einer flexiblen und anspruchsvollen Architek-
4.2 Ursachen des Strukturwandels in der Bauwirtschaft
263
tur die Gesamtkostenoptimierung eines Bauwerks über seinen gesamten Lebenszyklus erlauben [4-9]. Dies gilt sowohl für grosse wie auch kleine Unternehmen der Bauwirtschaft. Die Bauwirtschaft besitzt ein hohes Leistungspotenzial und bietet ihren Kunden bereits interessante Möglichkeiten, ihre baulichen Zielsetzungen zu erreichen [4-2]. Aufgabe eines zukunftsfähigen Baumanagements ist es, in Erkenntnis und unter Berücksichtigung der stattfindenden Veränderungsprozesse die volkswirtschaftliche Dienstleisterrolle der Bauwirtschaft vollumfänglich und in Verbindung mit modernen Management- und Fertigungsverfahren zu realisieren. Damit kann die Bauwirtschaft einen Beitrag zur nationalen Standortqualität der exportorientierten Wirtschaft leisten und einen erhöhten Kundennutzen generieren. Ferner werden sich dadurch die Planer und Unternehmen der Bauwirtschaft gegenüber den Kunden in ihrem Leistungsangebot von den reinen Billiglohnunternehmern differenzieren und nachhaltigen unternehmerischen Nutzen generieren. Um das Potenzial zur Steigerung des nachhaltigen (life-cycleorientierten) Kundennutzens auszuschöpfen, müssen die Unternehmen der Bauwirtschaft die anbieterinternen und marktbezogenen (Bild 126) Wettbewerbsvorteile nutzen und in kundenfreundliche Angebote und Leistungen umsetzen. Marktorientierter Ansatz (market based view
Ressourcenorientierter Ansatz (resource based view)
Märkte/Segmente/Kunden
Interne Organisation und Fähigkeiten Anbieter Leistungsangebot
Anbieterinterne Faktoren und Fähigkeiten, die zum Aufbau von Anbietervorteilen instrumentalisiert werden, z.B.
Marktgerichtete Faktoren und Fähigkeiten, die zum Aufbau von Kundenvorteilen in attraktiven Baumarktsegmenten instrumentalisiert werden, z.B.
Risikomanagement
Innovationsmanagement Wissensmanagement Industrialisierte Fertigungsprozesse
Marktanalyse Erfassen der Kundenanforderungen Ermitteln von Erfolgsfaktoren Entwickeln von Marketingstrategien Angebotspositionierung
Bild 126: Wettbewerbsvorteile durch ressourcen- und marktorientierte Ansätze zur Erzielung eines höheren Kundennutzens
264
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
Als Voraussetzung zur Erarbeitung möglicher Lösungsansätze (Bild 127) werden im Folgenden die eigentlichen Ursachen des zurzeit nach wie vor dominierenden Preiswettbewerbs dargestellt.
Bild 127: Restrukturierungschancen von Bauunternehmen
Fragmentierung des Baumarktes Der Baumarkt ist in seiner Struktur stark fragmentiert. In den wichtigsten Geschäftsfeldern der Bauwirtschaft findt sich eine Vielzahl von Wettbewerbern mit jeweils geringen Marktanteilen, die nicht in der Lage sind, dem Wettbewerbsgeschehen aus eigener Kraft richtungsweisende Impulse zu verleihen und es in ihrem Sinn zu steuern. Die meisten Anbieter weisen zudem eher kleingewerbliche, handwerkliche Strukturen auf als die eines modernen Industriebetriebs. Heterogenität der Anbieterstruktur Die Zusammensetzung der Anbieterstruktur ist darüber hinaus von einer starken Heterogenität gekennzeichnet. Unternehmen unterschiedlicher Grösse bieten oft identische Leistungen an; kleine, mittelgrosse und grosse Unternehmen stehen sich trotz ihrer unterschiedlichen Randbedingungen bei der Vergabe von Bauaufträgen als direkte Wettbewerber gegenüber. Ziele und strategische Überlegungen der Unternehmen divergieren; Art und Umfang der angebotenen Bauleistung sind hingegen oft identisch. Marktstagnation Im Bereich des Bauhauptgewerbes moderner Industrienationen ist von stagnierenden Bauvolumen auszugehen. Anders als in anderen wachstumsintensiven Branchen werden die vorhandenen personellen und finanziellen Ressourcen nicht zur Bedienung einer kontinuierlichen Nachfragedynamik gebunden, sondern erhöhen die Wettbewerbsintensität.
4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
265
Hohe Wettbewerbsintensität In der stagnierenden Bauwirtschaft sind die Unternehmen bei der Verfolgung einer Wachstumsstrategie auf die Ausweitung ihrer relativen Marktanteile angewiesen. Mithilfe wettbewerbsrelevanter Preissenkungen sollen die Auslastung der vorhandenen Kapazitäten und die Beschränkung der Gemeinkostenanteile an der Gesamtwertschöpfung sichergestellt werden. Zyklischer Charakter des Baugeschäfts Das Baugeschäft hat eine stark zyklische Ausprägung. Der langfristig stagnierende Trend wird von kurzfristigen Konjunkturverläufen überlagert. Während in Phasen des Aufschwungs die Ausnutzung vorhandener Marktchancen oberste Handlungsmaxime ist, herrscht in Zeiten rückläufiger Nachfrage vielfach eine abwartende und von der Hoffnung auf eine Konjunkturerholung geprägte Haltung vor. Langfristige Investitionsentscheidungen bergen dabei für die Bauunternehmen stets die Gefahr, durch die Bedienung nur kurzfristiger Marktentwicklungen Kapazitätsüberhänge aufzubauen. Preissenkungen kein wirkungsvolles Wettbewerbsinstrument Preissenkungen als vornehmliches Wettbewerbsinstrument der Bauunternehmen verfehlen ihre Wirkung, da sie von allen Unternehmen unabhängig von deren jeweiliger Leistungsfähigkeit vorgenommen werden können. Die Preisgestaltung ist längst von der tatsächlichen Kostenstruktur losgelöst. Der Markt bestimmt den Preis, nicht die interne Kostenrechnung. Bemühungen des Target Costing versuchen, die Kostenstruktur im Hinblick auf vereinbarte Marktpreise zu optimieren. Preissenkungen können deshalb keinen individuellen Wettbewerbsvorsprung darstellen. Etwaige Kostenvorteile einzelner Anbieter vergrössern nur deren Überlebenswahrscheinlichkeit im Verdrängungswettbewerb. Zufrieden stellende Betriebsergebnisse werden sich auf diese Weise nur von einer Minderheit der Bauunternehmen realisieren lassen.
4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen 4.3.1 Wettbewerbsstrategien Die Herausforderung der Unternehmen der Bauwirtschaft besteht darin, in einem möglicherweise stagnierenden Markt aktiv zu wachsen. Durch Leistungsinnovationen (Bild 128) lässt sich z.B. ein aktives Wachstum durch
266
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
x Erschliessung neuer Marktanteile in bestehenden Märkten (Verdrängungswettbewerb) und x Erschliessung neuer Märkte generieren. Zukunftsfähige Wettbewerbsstrategien müssen die Problemstellungen, die sich durch die Eigenheiten des Baumarkts ergeben, in klare Wettbewerbsvorteile für die Bauunternehmen umsetzen. Dazu ist es erforderlich, dem Kunden einen langfristig intelligenten Nutzen zu bieten. Da letztendlich die Bauherren als Kunden der Bauwirtschaft über Erfolg oder Misserfolg einer Lösungsstrategie entscheiden, müssen alle Ansätze zur Verbesserung der eigenen Position den Markt bzw. die Interessen der Kunden in den Fokus ihrer Bemühungen stellen (Bild 129). Dabei sollten die Unternehmen eine klare Kundensegmentierung vornehmen, um kundenorientierte Leistungsangebote zu entwickeln. Ausgangslage
Stagnation der Nachfrage nach Bauleistungen
Ansatz
Leistungsinnovationen zur Schaffung von Erfolgspotenzialen
Strategie
Erschliessung neuer Marktanteile in bestehenden Märkten
Erschliessung neuer Märkte
Bild 128: Stagnierende Märkte – Erschliessung neuer Marktanteile und Märkte durch Leistungsinnovationen
Die Anbieter müssen daher zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gezielt kundengerechte, innovative Leistungsangebote entwickeln, die von Konkurrenten nicht so leicht nachgeahmt werden können. Vom strategischen Ansatz her betrachtet sind dazu prinzipiell folgende drei Wege (Bild 129 und Bild 54, Kapitel 1) denkbar [3-15]: x Umsetzung einer umfassenden Kostenführerschaftsstrategie x Umsetzung einer Differenzierungsstrategie x Konzentration auf Schwerpunkte / Nischenstrategie
4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
Markterschliessungsstrategie
Erschliessung neuer Marktanteile in bestehenden Märkten
Erschliessung neuer Märkte
267
Maximierung des Kundennutzens als Positionierungsziel
• Differenzierungsstrategie • Strategie der Kostenführerschaft • Konzentrationsstrategie
Ziel: Den Kunden einen intelligenten Nutzen bieten
Bild 129: Markterschliessungsstrategien für neue Märkte und Marktanteile
4.3.2 Ausbildung von Systemanbieterleistungen Aus der Sicht des Kunden und des Marktes ist die längerfristige Konsequenz für die Unternehmen der Bauwirtschaft (Bild 130) x die Entwicklung weg von phasen- und gewerkefragmentierten Einzelleistungen x hin zu weitestgehenden, innovativen Gesamtleistungen, die die Planungsphase, die Bauphase und möglichst die Nutzungsphase umfassen. Leistungsinnovationen durch Integration von Planungs- und AusführungsKnow-how zu Systemleistungen ermöglichen es, durch Verdrängung traditioneller Einzelleistungsanbieter neue Marktanteile zu generieren. Ferner ergeben sich für die Unternehmen der Bauwirtschaft neue Chancen zur Erschliessung neuer Märkte durch life-cycle-orientierte Leistungsinnovationen. Dies führt zu einem Life-Cycle-Wettbewerb baulicher Lösungen mit folgender Charakteristik: x Ausdehnung des Wettbewerbs baulicher Lösungen auf die Nutzungsphase von Bauwerken x Das Credo moderner, life-cycle-orientierter Wettbewerbsverfahren heisst daher: Planung, Ausführung und Betrieb „aus einer Hand“ mit Kosten-, Termin- und Funktionsgarantien. x Ausdehnung von im Bereich des Contractings baulicher Teilbereiche, z.B. Heizung- und Klimatechnik, angewendeten Modellen auf komplexe bauliche Systeme
268
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung Planungs- und Bauphase
Nutzungsphase
alt: Bau:
Verwaltung
Nutzung:
Instandsetzung Instandhaltung neu: Leistungsinnovation
Systemanbieter Bau Life-CycleKosten
Management baulicher Systeme
Systemanbieter Bau
ca. 30 %
-
life cycle contracting
ca. 70 %
Bild 130: Leistungsinnovationen – Konsequenzen aus Sicht des Kunden und des Marktes
Zurzeit wird am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich im Bereich Baubetriebswissenschaften und Bauverfahrenstechnik der Forschungsansatz SysBau ausgearbeitet, um den intelligenten Kundennutzen durch Unternehmensstrategien und Prozesse umzusetzen. Ziel ist es, über eine Integration von Planungs-, Ausführungs- und Bewirtschaftungsleistungen für Bauwerke eine Steigerung des Kundennutzens und der Effizienz der Leistungserbringung zu erreichen und so die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen der Bauwirtschaft zu verbessern. Durch die integrierte Betrachtung ergeben sich für die Unternehmen erhöhte Optimierungs- und Innovationspotenziale, um komparative Konkurrenzvorteile zu erlangen und sich durch einen erhöhten Kundennutzen im Wettbewerb besser zu positionieren. Der Forschungsansatz SysBau soll den Unternehmen das potenzielle Leistungsspektrum an der gesamten Wertschöpfungskette des Bauwerks in Bezug auf die eigene Definition von x Leistungsangeboten, x Innovationskonzepten und x wertschöpfungsphasenübergreifender Wissensintegration darlegen. Nur wenn man alle Bauprozessphasen entlang der Wertschöpfungskette des Bauwerks zur Gestaltung des eigenen Leistungsangebots in Betracht zieht, kann man entscheiden ob man
4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
269
x x x x x
Subleistungen für Teil- und Einzelgewerke, Spezialleistungen für Einzelgewerke, Werkgruppenleistungen für mehrere Einzelgewerke, Generalunternehmerleistungen für schlüsselfertige Erstellung, Totalunternehmerleistungen für Planungs- und Bauleistungen aus einer Hand oder x Systemanbieterleistungen mit Planung, Bau und Contracting aus einer Hand anbietet, um die Anbieter- und Kundenvorteile gegenüber Wettbewerbern höchstmöglich zu verbessern und eine relativ bessere Wettbewerbsposition zu erreichen. Der Forschungsansatz SysBau ist nicht nur für grosse Konzerne interessant; er bietet vor allem auch den vielen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Branche interessante Entwicklungsmöglichkeiten. Zur Realisierung dieser prozessorientierten Zielsetzung werden zurzeit mehrere Forschungsprojekte mit verschiedenen Partnerunternehmen aus der Wirtschaft durchgeführt [4-5] (Bild 131).
rb we e rb b tt we e e w ttb en we s Ide ng su Lö
strategisch
Strategiekonzept Markt- und ressourcenorientierter Ansatz Beispiel: GU – Markt- und Ressourcenstrategien
Operationelles Management Geschäfts- und Projektabwicklungsmodelle
Supportmanagement
operativ
Wissens-, Innovationsund Risikomanagement
PPP-Projekte Beispiel: Unterhalt kommunaler Strassennetze
Industrielle Bauprozesse Beispiel: Wohnungsbau
Unterhaltsprozesse Beispiel: Versinterung von Tunneldrainagen
Baubetriebswissenschaft
Leistungserstellungsmanagement
Selektionsmethodik Bauverfahren Beispiel: Tunnelbau-Spritzbeton
Bauverfahrenstechnik
Bild 131: Forschungsprojekte Systemanbieter Bau (SysBau®)
Ein Grundsatz des Forschungsbereichs Baubetriebswissenschaften und Bauverfahrenstechnik der ETH Zürich lautet, Projekte nur in aktiver Kooperation mit Unternehmen der Wirtschaft abzuwickeln, um
270
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
x die Praxisrelevanz der Projektziele, x die Praxisnähe der Untersuchungsführung sowie x die praktikable Anwendbarkeit der Ergebnisse in der Bauwirtschaft sicherzustellen. Der strategische Forschungsansatz „Systemanbieter Bau (SysBau®)“ des Instituts für Bauplanung und Baubetrieb baut im Wesentlichen auf der Konzentrations- und der Differenzierungsstrategie auf und verfolgt das Ziel, den Unternehmen der Bauwirtschaft Wege zur grundlegenden, prozessorientierten und nachhaltigenVerbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit aufzuzeigen. Dies erfolgt durch die Integration lebenszyklusorientierter und genau auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittener Planungs-, Ausführungs- und Bewirtschaftungsleistungen zu Gesamtlösungen aus einer Hand, um einerseits den Kundennutzen und andererseits die Effizienz der eigenen Leistungserbringung zu steigern. Zudem sollen durch diesen auf den Lebenszyklus bezogenen Ansatz Innovationen und kontinuierliche Verbesserungen (KVP) erzielt werden. Der zukünftige Ansatz sollte daher weg vom derzeit vorherrschenden reinen Investionskostenwettbewerb gehen und zu einem Lebenszykluskostenwettbewerb führen, bei dem die gesamten Lebenszykluskosten eines Bauwerks optimiert werden. Forschungsansatz SysBau Als Unternehmen der Bauwirtschaft bietet der Systemanbieter Bau (SysBau) life-cycle-orientierte Gesamtlösungen aus einer Hand in einem bestimmten Marktsegment (ĺ Konzentrationsstrategie) aktiv an. Die vollständig auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen Gesamtlösungen basieren auf einem sowohl funktional als auch gestalterisch und/oder technisch optimierten Systemkonzept. Im Systemkonzept bringt der Systemführer seine Kernkompetenzen zum Tragen und entwickelt es (projektübergreifend) kontinuierlich weiter; dies unterscheidet ihn auch vom General- und Totalunternehmer. Durch die Übernahme von Planung, Ausführung und allenfalls Betrieb integriert der Systemführer in Kooperation mit weiteren Unternehmen alle Teilleistungen und Teilsysteme zur optimalen Gesamtlösung (Bild 132). Dieses integrierte Management von Planung, Ausführung und allenfalls Betrieb verschafft dem Systemanbieter komparative Konkurrenzvorteile.
4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
271
Bild 132: Definition des Systemanbieterbegriffs
Im Bereich des gewählten Marktsegments verfügen Systemanbieter über ganzheitliches Know-how, von der Planung und Erstellung bis hin zur Nutzung und zum Betrieb von Bauwerken. Bestehende Synergiebarrieren zwischen Planung, Ausführung und Nutzung von Bauobjekten werden abgebaut und in komparative Konkurrenzvorteile [4-1] umgewandelt. Anstatt projektbezogen improvisierte Sondervorschläge zu erarbeiten, verfolgen Systemanbieter die aktive Entwicklung projektübergreifender, innovativer, life-cycle-orientierter Gesamtlösungen. Das bei Projektabwicklungen gewonnene Know-how wird gezielt für Folgeprojekte im definierten Marktsegment nutzbar gemacht. Auf diese Weise wird das vorhandene Wissenskapital aktiv bewirtschaftet. Dies ermöglicht eine Kompetenzführerschaft, die zu wettbewerbsentscheidenden Entwicklungen neuer Lösungen führen kann. Bauunternehmen werden kundennahe Lösungsanbieter, die ihren Kunden ihr Leistungspaket aktiv anbieten und kommunizieren können [4-7], [4-10]. Durch den life-cycle-orientierten Forschungsansatz werden Bauwerke und bauliche Systeme auf Nachhaltigkeit in Bezug auf ihren Lebenszyklus ausgerichtet. Durch die Integration von Planen, Bauen sowie Betreiben werden wirtschaftliche Anreizsysteme geschaffen, die bei Planern, bauausführenden Unternehmen und Betreibern eine Nachhaltigkeit in Bezug auf den Wert der geschaffenen Bauwerke bzw. Immobilien garantieren. Der
272
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
Forschungsansatz SysBau versteht unter Nachhaltigkeit in einem LifeCycle-Denken bezüglich baulicher Systeme x eine qualitativ hochwertige Architektur, die die bauliche Anlage in Bezug zum kulturellen und sozialen Umfeld setzt und dadurch auch zur langfristigen Werterhaltung beiträgt, x einen optimalen nachhaltigen und wirtschaftlichen Umgang mit den Ressourcen in Bezug auf Baumaterialien und Betriebsmittel sowie bei der Umgestaltung, x ein Gesamtkostenoptimum in Bezug auf Investitions- und Nutzungskosten bzw. Marktwert der baulichen Anlage. Die Entwicklung zum SysBau beinhaltet als massgeblichen strategischen Ansatz die Fokussierung der unternehmerischen Bemühungen auf einige attraktive Kundensegmente [4-14]. Ziel der Unternehmen muss es sein, von der Entwicklung wachstumsstarker Marktsegmente zu profitieren [4-15]. Systemlösungen beinhalten einen für die Kunden deutlich wahrnehmbaren Nutzen gegenüber den herkömmlichen Angeboten der Wettbewerber, sollten von der Konkurrenz schwer imitierbar und auf den Kernkompetenzen des Unternehmens aufgebaut sein. Der Forschungsansatz SysBau soll Systemanbietern zu klaren Vorteilen innerhalb von Gesamtleistungswettbewerben verhelfen. Systemanbieterleistungen eignen sich für Unternehmen der Bauindustrie sowie KMU des Baugewerbes; dies zeigen die nachfolgend aufgeführten Best-Practice-Beispiele. Im Bereich von Systemanbieterleistungen in der Bauwirtschaft sind bisherige Beispiele die Aktivitäten einiger Baukonzerne im Airport-Geschäft, in der Entwicklung innerstädtischer Hochstrassensysteme, in den Bereichen Abwasserbeseitigung und Wasserkraftwerke oder in der Entwicklung von Systemlärmschutzwänden [4-2]. Aber auch kleine und mittelständische Unternehmen sind – zumeist in Kooperation mit Planern und komplementären Unternehmen – in der Lage, in den von ihnen bearbeiteten Märkten innovative SysBau-Leistungen wie Umbau und Instandsetzung von Bädern aus einer Hand anzubieten und wirksame Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ferner wird auf die Hamburger Facility Management AG (www.hfm-ag.de), die ein strategisches Kooperationsnetzwerk ist und aus ca. 100 KMU besteht, hingewiesen. Dieses Kooperationsnetzwerk bietet Contracting-Leistungen in der Nutzungsphase von Bauwerken sowie Alternativangebote bei traditionellen Ausschreibungen mit garantierten Contracting-Leistungen in der Nutzungsphase an.
Herkömmliches Leistungsangebot
• Fragmentierung der Leistungen für den Kunden • Vergeichbarkeit der Leistungen, Heterogenität der Anbieterstrukturen • Branchenkonjunktur Bau • Herstellungsorientierte Unternehmensorganisation • Geringe Kundennähe, Auftraggeber als diffuse Menge • Nur projektbezogene Innovationsentwicklung (Sondervorschläge) • Preiswettbewerb
SysBau-Konzept
4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
• Optimierte Komplettlösung für den individuellen Kunden • Wettbewerbsrelevante Differenzierung • Zielsegmentkonjunktur • Organisation auch nach Kundensegmenten • Identifikation der Zielgruppe => aktives Zielgruppenmarketing möglich • Projektübergreifende Entwicklung innovativer Wettbewerbsvorsprünge • Life-Cycle-Orientierung => Gesamtkostenkonzept Bau und Nutzung • Lösungswettbewerb
273
Bild 133: Gegenüberstellung von herkömmlichen Leistungsangeboten und SysBau-Leistungsangeboten
Systemangebote zur Überwindung von Synergiebarrieren Ähnlich wie General- und Totalunternehmer garantieren Systemanbieter Qualität, Preis und Übergabetermin. Sie zeichnen sich jedoch entscheidend dadurch aus, dass sie im Bereich einer angestrebten Baulösung über ganzheitliches, life-cycle-orientiertes Know-how bis hin zum Betreiben der Bauwerke verfügen [4-4]. Bestehende Synergiebarrieren zwischen Planung, Ausführung und Betreiben von Bauprojekten werden abgebaut und in am Markt nutzbare Wettbewerbsvorteile umgewandelt. Verbreiterung der Kompetenzbereiche Die aus der Realisierung verschiedener nutzungsähnlicher Bauprojekte von der Projektierung bis zum Betreiben vorhandenen und abrufbaren Erfahrungen versetzen einen Systemanbieter in die Lage, optimierte Einzellösungen anzubieten. Die verfügbare Kompetenz bezieht sich dabei nicht mehr nur auf die Bauausführung und die Projektorganisation, sondern insbesondere auf eine bezüglich der Nutzerzielsetzung optimierte Bauplanung (life-cycle-orientierter Ansatz). Erschliessung neuer Märkte durch Systemleistungen Die Erschliessung (Bild 129) von Marktanteilen durch das Angebot von Systemleistungen erfolgt durch die Verdrängung traditioneller Einzelleistungsanbieter sowie auf die reine Planung und Ausführung konzentrierter General- und Totalunternehmer. Durch das Angebot von optimierten, lifecycle-orientierten Leistungsinhalten erobert der SysBau in bestehenden,
274
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
stagnierenden Märkten durch das frühzeitige Einbringen von BetreiberKnow-how neue Märkte [4-5]. Die Erschliessung neuer Märkte erfolgt hingegen durch die Erweiterung traditioneller Planungs- und Ausführungsleistungen um Angebote aus dem Bereich des Managements baulicher Systeme (z.B. im Rahmen eines integrierten technischen und kaufmännischen Gebäudemanagements), die den Systemanbieter für den Kunden zum gesamtheitlichen Lösungsanbieter machen. Die Rückkopplung aus der Nutzungsphase in die Gebäudeplanung und -erstellung versetzt den SysBau in die Lage, frühzeitig eine gesamtheitliche, kundenorientierte Lösung einer baulichen Aufgabenstellung zu entwickeln. Durch die Übernahme von Leistungsinhalten aus dem Bereich der Nutzungsphase stellt der SysBau darüber hinaus eine Kundenbindung her, die weit über den traditionellen Planungs- und Ausführungszeitraum hinaus wirksam ist (Bild 134). Planungs- und Bauphase
Betriebsphase
Management baulicher Systeme Systemanbieter Bau – life cycle contracting
• Vermietung • Verwaltung / Steuerung • Instandhaltung und Instandsetzung
Rückkopplung: aus Akquisition Kundenbindung herstellen
ca . 30 %
Kosten
ca . 70 %
Bild 134: Erschliessung neuer Märkte durch die SysBau-Rückkopplung aus dem Management baulicher Systeme
4.3.3 Anforderungen an ein Zielmarktsegment Besondere Aufmerksamkeit ist der Auswahl der Zielmärkte zu widmen. Sie sollten eine weitgehende Differenzierung ermöglichen und es anderen Anbietern erschweren, erzielte Erfolge nachzuahmen. Die angestrebte
4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
275
Konzentration muss die Möglichkeit beinhalten, über geeignete Ansatzpunkte Effizienzvorteile gegenüber den Wettbewerbern zu entwickeln, die über einen breiten Marktbereich operieren. Der anvisierte Zielmarkt sollte im bestmöglichen Fall über ein genügendes Wachstumspotenzial verfügen, das es erlaubt, die erarbeiteten Wettbewerbsvorsprünge in nachhaltige Geschäftserfolge umzusetzen. Erstellung einer Unternehmens- und Umfeldanalyse Die Durchführung der Unternehmens- und Umfeldanalyse beinhaltet eine Stärken- und Schwächenanalyse sowie die Lokalisierung der vorhandenen Kernkompetenzen. Die Kernkompetenzen sind ausschlaggebend für den Ausbau und langfristigen Erhalt des anvisierten Marktsegments. Zur detaillierten Betrachtung eignen sich Marktsegmente, von denen im Rahmen einer Unternehmensanalyse festgestellt wurde, dass das Bauunternehmen hier bereits eine gefestigte Marktstellung besitzt. Eine hohe relative Wettbewerbsstärke und ein vergleichsweise hoher Marktanteil sollten die Keimzelle einer Segmententwicklung darstellen. Durchführung einer Marktuntersuchung Im Rahmen einer Marktuntersuchung (Market Research) ist darüber hinaus zu klären, welche Attraktivität ein Zielmarktsegment hinsichtlich seiner Wachstumsdynamik und der in ihm herrschenden Wettbewerbsintensität aufweist. Zur langfristigen Verteidigung eines erreichten Wettbewerbsvorsprungs sollte das Zielmarktsegment über möglichst hohe Markteintrittsbarrieren verfügen, die es den Wettbewerbern erschweren, nachträglich in das Zielmarktsegment einzutreten und erarbeitete Erfolge nachzuahmen. Vorhandene Wettbewerber sollten hingegen möglichst ohne hohe Bereinigungswiderstände aus dem Zielmarktsegment austreten können. Der Zielsegmentradius stellt in Bild 135 den Bereich dar, über den ein als ideal zu bezeichnendes Zielmarktsegment, hier als Viereck dargestellt, nicht hinausragen sollte. Auswahl der Marktsegmente Die Zielmarktsegmente müssen zum Unternehmen passen; sie sind nach verschiedenen Kriterien wie z.B. Lage und Ausdehnung der regionalen Teilmärkte, Grösse des Zielmarktes im Verhältnis zum Unternehmen, Anforderungen an das technische Know-how und Kapitalbedarf für den Markteintritt zu beurteilen [4-12]. In Abhängigkeit von den jeweiligen Kernkompetenzen eines Bauunternehmens ist ein Portfolio aufzubauen, das in der Lage sein sollte, unvorhergesehene Nachfrageentwicklungen innerhalb eines Segments auszugleichen. Weiterhin sollte angestrebt werden, mögliche Synergien zwischen den Segmenten zur Nutzung von Breitenvorteilen (Economies of Scope) herzustellen [4-1].
276
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
hoch
gering
gering Marktattraktivität
Marktstellung gering
gering
hoch
Zielsegment
hoch
gering
Wettbewerbsintensität
hoch
gering
Relativer Marktanteil
hoch
Marktwachstum
Zielsegmentradius
Unternehmensanalyse
Angebotsattraktivität
Marktschranken
Effizienzgrad
hoch
hoch
hoch
Marktaustrittsbarrieren
gering
Differenzierungsgrad
gering
Market Research
Markteintrittsbarrieren
Rel. Wettbewerbsstärke
Bild 135: Durchführung einer Zielmarktsegmentanalyse
Das Auffinden geeigneter Marktsegmente ist gerade für den Aufbau von Systemangeboten ein für Bauunternehmen mitunter nicht einfaches Unterfangen. Innerhalb eines Segments müssen die projektspezifischen Marketinganstrengungen ggf. differenziert nach verschiedenen Kundentypologien abgestimmt werden. Dies erfordert von vielen am Bau Beteiligten ein Umdenken. Auch in der Bauwirtschaft bedeutet Marketing sehr viel mehr als die Gestaltung und Verteilung von Werbeprospekten. Marketing muss gerade in der Bauwirtschaft aufgrund ihrer hohen Wettbewerbsintensität als entscheidende, unternehmensübergreifende Aufgabe verstanden werden. Hier bieten sich vielfach auch Dienstleistungen an, um die Kernleistungen der Bauunternehmen, die bisher weitgehend einen Sachleistungscharakter aufweisen, zu kundenattraktiven Gesamtleistungsangeboten zu erweitern. Die Erweiterung um das Dienstleistungsangebot beinhaltet hohes Innovationspotenzial und stellt neue Chancen für das Marketing bereit. Da letztendlich die Bauherren als Kunden über Erfolg oder Misserfolg der Anbieter entscheiden, müssen neue Strategieansätze die Kunden in den Mittelpunkt aller Überlegungen stellen. Zukunftsfähige Wettbewerbs-
4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
277
strategien setzen dabei die Gegebenheiten und Strukturveränderungen des Baumarktes in längerfristige Wettbewerbsvorteile für das eigene Baubzw. Planungsunternehmen um. Unter dem Gesichtspunkt einer kunden- und marktorientierten Unternehmensorganisation sollte beispielsweise die bis anhin vorherrschende Organisationsstruktur nach operativen Sparten (konstruktiver Ingenieurbau, allgemeiner Hochbau, Spezialtiefbau etc.) überdacht werden. Die Unternehmen müssen im Sinn eines marktorientierten Unternehmensverständnisses nach aussen auf den Kunden und nicht nur nach innen auf technische Planungs- und Herstellungsprozesse hin ausgerichtet werden. Marktsegmentierung zur Evaluation des Zielmarktes Die Marktsegmentierung dient der Bestimmung des Zielmarktes als Objekt der eigenen unternehmerischen Anstrengungen. Mit ihrer Hilfe wird das Unternehmen gedanklich unter Betrachtung verschiedener Gesichtspunkte in ein mehrdimensionales Wettbewerbsfeld eingeordnet (s. Kapitel 3, Bild 108). Es ist u.a. zu bestimmen, ob die eigentliche Marktchance darin zu sehen ist, als Sub-/Spezialunternehmer punktuelle Kernkompetenzen oder als GU/TU bzw. Systemanbieter integrale Leistungspakete anzubieten. Entscheidend ist hierbei unter anderem auch, die zukünftigen Anforderungen der eigenen Kundenstruktur zu erkennen und als zentrales Element der Unternehmenspositionierung zu gewichten. Die Überprüfung der geografischen Präsenz dient der Anpassung der Niederlassungsstruktur an die in den verschiedenen Regionen zu erwartenden Nachfrageentwicklungen. In Abhängigkeit von den prognostizierten Marktbedingungen und den verfügbaren Ressourcen wird eine begrenzte regionale, eine nationale oder aber eine internationale Marktausrichtung angestrebt. Erstellung eines Marketing-Mix Aufbauend auf den Resultaten der durchgeführten Marktsegmentierung erfolgt die Entwicklung eines komplexen Marketing-Mix (4P) [4-12]. In ihm werden verschiedene Ansatzpunkte zur Formulierung der strategischen Ziele gegenüber den Auftraggebern als Kunden der Bauwirtschaft entwickelt (s. Kapitel 3, Bild 120). 4.3.4 Vermarktung der Systemanbieterleistungen Neben der Entwicklung von Systemanbieterleistungen kommt ihrer Vermarktung eine besondere Bedeutung zu. Instrumente des Zielgruppenmarketings erlauben die direkte Ansprache des evaluierten Zielmarktes [4-16]. Ziel der ergriffenen Vermarktungsstrategien muss letztendlich die Ent-
278
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
wicklung einer Unternehmensidentität zur Stärkung der eigenen Stellung im Zielmarkt sein. Antwort auf den reinen Preiswettbewerb Das Angebot von Systemanbieterleistungen mit der einhergehenden Konzentrationsstrategie bietet den Bauunternehmen einen nahe liegenden Ausweg aus dem Dilemma des reinen Preiswettbewerbs. Je mehr individualisierte Anteile ein Leistungsangebot enthält, umso mehr tritt der Gesamtnutzwert der angebotenen Lösung für den Kunden in den Vordergrund und umso besser kann sich ein Unternehmen von der Konkurrenz differenzieren. Als eigentlichen Bewertungsmassstab wird der Kunde die Erfüllung seiner primären Zielsetzung, die er mit der Umsetzung eines Bauvorhabens verbindet, anlegen. Die wirtschaftlichste Baulösung hat für den Bauherrn meist einen vielschichtigen Charakter. Neben einer möglichst geringen Investitionssumme ergibt sie sich aus minimalen Betriebskosten, geringen Aufwendungen für den baulichen Unterhalt sowie einer langfristigen Werterhaltung [4-4]. Der wirtschaftliche Nutzwert resultiert letztendlich aus der Rendite, die der Bauherr mit dem Projekt erzielen kann, sowie aus der Flexibilität der Nutzung, die den Gebrauchswert auch unter veränderten Anforderungen sicherstellt. Der Baupreis wandelt sich für den Kunden vom ausschliesslichen Vergabekriterium zum Teilaspekt einer umfassenden Kosten-Nutzen-Analyse. Dies sind die Anforderungen an nachhaltige Lösungen mit Life-Cycle-Charakter [4-5]. „Den Bauherrn zum Kunden machen“ Beim Angebot von Systemanbieterleistungen kommt es besonders darauf an, den Kunden von für ihn atypischen Leistungen, Pflichten und Risiken zu befreien. Er muss sich ganz in seine Kundenrolle zurückziehen können und darf nur im Rahmen einer zielgerichteten Funktionsbeschreibung durch das Projekt beansprucht werden [4-9]. Demgegenüber wird der Kunde im herkömmlichen Bauprozess bei der Eingliederung seiner baulichen Vorstellungen in ein komplexes Umfeld nur unzureichend betreut. Er hat zu viele Risiken, insbesondere bezüglich der Qualität, des Preises, der Nutzungskosten und der Termine, selbst zu tragen. Ziel muss es sein, dem Kunden life-cycle-orientierte Leistungen anzubieten, um die langfristige Rendite und den Wert einer baulichen Anlage zu sichern. Verstärkte Kundenorientierung durch Konzentration Die Fokussierung bietet aufgrund des verkleinerten Zielmarktes die Möglichkeit eines effektiven Zielgruppenmarketings und ermöglicht es zudem, den Bauherrn von der Wettbewerbsfähigkeit einer baulichen Lösung zu überzeugen und ihn als Kunden zu gewinnen. Ein auf einige Zielmarktgebiete fokussierter Anbieter kennt seine Kunden und deren Bedürfnisse
4.4 Ressourcenorientierter Ansatz
279
genau. Eine Kundenorientierung fällt ihm deshalb leichter als seinen breit ausgerichteten Wettbewerbern. Abkopplung vom zyklischen Charakter der Baunachfrage Unternehmen sollten mit ihren Kernkompetenzen [4-8] ihre Zielmärkte möglichst optimal abdecken. Bauunternehmen, die es dabei verstehen, ihren Umsatz massgeblich auch an einige erfolgversprechende Zielmarktsegmente zu koppeln und in diesen nachhaltige Vorsprünge gegenüber etwaigen Konkurrenten zu entwickeln, werden die Auswirkungen zukünftiger Baurezessionen weit weniger als ihre Wettbewerber erleben. Umsatzrückgänge im allgemeinen Baugeschäft werden sich zwar auch auf einen erfolgreichen Systemanbieter niederschlagen. Die mithilfe der Fokussierung innerhalb einiger Segmente erzielten Wettbewerbsvorteile ermöglichen es jedoch, die erreichte Vormachtstellung langfristig zu verteidigen und im Branchenvergleich zufrieden stellende Renditen zu erzielen. Die zyklischen Ausprägungen der allgemeinen Baukonjunktur werden durch die längerfristigen Entwicklungsverläufe der evaluierten Zielmarktsegmente überlagert.
4.4 Ressourcenorientierter Ansatz 4.4.1 Abgrenzung des ressourcenorientierten Ansatzes Beim ressourcenorientierten Ansatz werden die internen Fähigkeiten zur Gestaltung des Leistungsangebots für den Kunden betrachtet. Darunter versteht man die Nutzung der Ressourcen wie Personal, Baumaschinen, Werkhöfe und andere Immobilien, EDV / Informationen, Bau- und andere Materialien, Finanzen, Bauprozesstechnik, Know-how, Kompetenzen, Lizenzen und Patente, Lieferanten etc. Sie werden hier nicht weiter erläutert, da sie in der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Literatur ausreichend behandelt werden und als Grundvoraussetzung einer modernen Betriebsführung gelten. Auf diesen Fähigkeiten wird aufgebaut, und weitere ergänzende, ressourcenorientierte Gestaltungselemente, die als Grundvoraussetzung einer modernen, kundenorientierten Systemleistung mit Life-CycleCharakter dienen, werden aufgezeigt. Da die zukünftigen Handlungsfaktoren durch eine hohe Dynamik und gleichzeitige Komplexität (Bild 136) gekennzeichnet sind, sollen hier nur solche Gestaltungselemente diskutiert werden, die zusätzlich erforderlich sind, um in Zukunft auf dem Baumarkt erfolgreich zu sein.
280
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
' t [Zeit]
* Steigerung der Komplexität
[Komplexitätsgrad ]
Reduktion der Umsetzungszeit
Dynamik des Anpassungsdrucks - Zeitachse t [Jahr]
Bild 136: Zukünftige Umsetzungsproblematik bei Leistungsinnovationen in der Bauwirtschaft Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebotsbearbeitung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
Genehmigungen und Ausführungsplanung
Information/ Dokumentation
AVOR/ Produktions- Bauausführung planung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Finanzen/ Recht
Contracting in der Nutzungsphase
Kunde Betreiber Nutzung Leistungsergebnis
Kunde Besteller Bedürfnis Leistungsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcenprozesse
Bild 137: Die Prozesse in einem Bauunternehmen
Diese modernen Gestaltungselemente, die eine ständige Entwicklung in der Bauwirtschaft auslösen können, führen einerseits zur Erzielung eines ständig steigenden Mehrwerts für den Kunden und andererseits zur Differenzierung der Unternehmen von der Konkurrenz, um den erarbeiteten Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten; dazu gehören: x Entwicklung des Systemleistungsangebots x Ausbildung von Kernkompetenzen x Konzept für Kooperationen und Outsourcing
4.4 Ressourcenorientierter Ansatz
281
x Risikomanagement x Wissens- und Innovationsmanagement x Einführung moderner industrieller Produktionstechniken Diese ressourcenorientierten Elemente müssen in die zu gestaltenden Prozesse des Bauunternehmens eingebunden werden (Bild 137). 4.4.2 Anforderungen an die Bauunternehmen als Systemanbieter Systemanbieter zeichnen sich durch eine aktive Entwicklung projektübergreifender, innovativer Gesamtlösungen aus, anstatt projektbezogene, improvisierte Sondervorschläge zu erarbeiten. Bei Projektabwicklungen erworbenes Know-how wird für das Gesamtunternehmen nutzbar gemacht. In den evaluierten Zielmärkten muss durch gezielte Bewirtschaftung des vorhandenen Wissenskapitals eine Kompetenzführerschaft angestrebt werden, die die wettbewerbsdifferenzierende Entwicklung integraler Lösungen erlaubt. Die Kenntnis der Herstellungsprozesse liegt gewerkeübergreifend in allen Bereichen vor; Entwurfsplanung und Ausführung erfolgen unter einer ganzheitlichen, schnittstellenübergreifenden Betrachtungsweise in der Regel in Kooperation mit Schlüsselplanern und Schlüsselunternehmen für die jeweilige Leistung. Die besten Voraussetzungen, als Systemanbieter aufzutreten, besitzen Unternehmen, die bereits erfolgreich als Generaloder Totalunternehmer tätig sind. 4.4.3 Entwicklung von Systemanbieterleistungen Die Entwicklung von Systemanbieterleistungen, aufbauend auf der Zielmarktanalyse, der Unternehmenspositionierung und dem Marketingkonzept, erfordert die Umsetzung einer mehrstufigen Vorgehensweise (Bild 138) wie folgt: Strategische Planungsphase: x Stärken- und Schwächenanalyse x Umfeld- und Marktanalyse x Definition des Zielsegments / Unternehmenspositionierung x Konzeption des Leistungsangebots Operative Umsetzungsphase: x Planung des Leistungsangebots und des Marketingkonzepts x Ressourcenplanung x Entfaltung der Systemanbieterleistung
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4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
Vom Bauunternehmer zum Systemanbieter Phasen der Entwicklung Strategische Planung Analyse von Stärken und Schwächen
Analyse von Umfeld und Markt
Operative Umsetzung
Definition der Zielsegmente
Bisherige Marktaktivitäten
Kundenbedürfnisse
Geografisches Marktsegment
Wettbewerbsposition
Nachfragevolumen
Konzeption des Leistungsangebots
Eigene Ressourcen Attraktivität des Angebots
Konkurrenzanalyse Substitutionsleistungen Wachstumspotenzial Marktattraktivität
Kundensegment Marktleistungsdefinition
Planung des Leistungsangebots Umsetzung der Kundenbedürfnisse in das Leistungsangebot Nutzung des Differenzierungspotenzials Entwicklung des Marketingkonzepts
Ressourcenbereitstellung
Entfaltung der Systemanbieterleistung
Abgleich der vorhandenen mit den erforderlichen Ressourcen (Personal, Knowhow, Marktpräsenz, Kunden etc.) Aufbau von Kooperationen zur Einbindung fehlender Ressourcen
Zielgerichtetes Marketing Systematische Know-howBewirtschaftung Weiterentwicklung der Kooperationskompetenz Etablierung kontinuierlicher Verbesserungen
Bild 138: Dynamische Entwicklung von Systemanbieterleistungen
In der strategischen Planungsphase wird als erster Schritt eine genaue Analyse der bisherigen Marktaktivitäten, der Wettbewerbsposition, der eigenen Ressourcen und der Angebotsattraktivität durchgeführt. Hierauf aufbauend erfolgt im nächsten Schritt eine Umfeld- und Marktanalyse, die die Ermittlung der kurz- und langfristigen Kundenbedürfnisse, eine Abschätzung des Marktvolumens und der Wachstumspotenziale sowie die Bewertung der Marktattraktivität beinhaltet. Aufbauend und ergänzend findet die Analyse der potenziellen Konkurrenten und möglichen Substitutionsleistungen statt. Als Ergebnis dieser Analyse erfolgt die Definition der ausgewählten Zielmarktsegmente bezüglich ihrer geografischen Ausdehnung, Kundensegmente etc. Hierzu muss das Leistungsangebot definiert werden. In der operativen Umsetzungsphase erfolgt, aufbauend auf dem Konzept des Leistungsangebots der strategischen Planungsphase, die Planung des Leistungsangebots sowie die Wahl der Schlüsselkooperationspartner. Als zentrale Ausrichtung müssen hier die Kundenbedürfnisse im Vordergrund stehen. Um sich von der Konkurrenz abzusetzen, müssen die Differenzierungspotenziale weitestgehend genutzt werden. Auf diesen Planungen aufbauend ist dann das Marketingkonzept zu entwickeln. Gleichzeitig erfolgt die Ressourcenbereitstellung bzw. -sicherung, um das Leistungsangebot zu realisieren. Dazu ist es notwendig, einen Abgleich zwischen den erforderlichen und den vorhandenen Ressourcen (Personal, Know-how, Kapital, Marktpräsenz etc.) durchzuführen. Fehlende Systemkompetenz oder Ressourcen müssen durch Kooperationen oder am Markt eingekauft werden.
4.4 Ressourcenorientierter Ansatz
283
Nachdem sämtliche erforderlichen Ressourcen verfügbar sind, können als nächstes die Systemanbieterleistungen auf dem Markt entfaltet werden. Zur Formulierung des Systemangebots gegenüber den Zielkunden wird ein zielgerichtetes Marketing durchgeführt. Weiterhin muss das Know-how systematisch bewirtschaftet und kontinuierlich entwickelt werden, um der Konkurrenz im Wettbewerb immer eine Nasenlänge voraus zu sein. 4.4.4 Schlüsselfähigkeiten des Systemanbieters Neben den bereits etablierten Instrumenten der Unternehmensführung wie z.B. Jahres- und Periodenplanung, Deckungsbeitragsrechnung, Arbeitsvorbereitung, Arbeitskalkulation, Personalführung, Sicherheitsmanagement, Projektmanagement in der Angebots- und Ausführungsphase sowie effizientem Controlling tragen neue Schlüsselfähigkeiten auf der unternehmensinternen Seite dazu bei, die Verbesserung und Weiterentwicklung des Leistungsangebots sowie der hierzu erforderlichen Unternehmensabläufe zu bewirken. Der Trend in den Unternehmen führt heute durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen häufig zur Reduzierung der Leistungstiefe. Um dem Kunden bei dieser Ressourcenstrategie optimierte Gesamtleistungen anbieten zu können, sind Kooperationen fast unumgänglich. Die Kernkompetenzen dienen zur strategischen Leistungsabgrenzung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Mitbewerbern am Markt. Bauunternehmen mit Kernkompetenzen müssen die in Bild 139 dargestellten Merkmale erfüllen.
Bild 139: Definition: Kernkompetenzen eines Bauunternehmens [4-11]
284
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
Der Aufbau von Kernkompetenzen ist sehr herausfordernd für das Unternehmen. Er erfordert mehr als nur eine horizontale und/oder vertikale Vernetzung eigener Kompetenzen und verlangt, über die eigenen organisatorischen Grenzen zu wirken. Die Wirkungen der eigenen Kernkompetenzen vervielfältigen sich, indem Synergien in verschiedenen Sparten des Unternehmens geweckt werden. Deshalb werden zum Erbringen einer Kundenleistung Kooperationen eingegangen oder Subunternehmer in Bereichen eingesetzt, in denen das Unternehmen keine Kernkompetenzen aufweist und daher die Leistung kostengünstiger im Wettbewerb am Markt einkaufen kann. So wird sichergestellt, dass man die Kostenführerschaft anstrebt. Auf diese Entwicklung müssen sich die internen Servicefunktionen und -abteilungen ausrichten. Jedes Unternehmen muss für sich herausfinden, welches die eigenen Kernkompetenzen sind. Instandhaltungsarbeiten an Baumaschinen und sonstigen Anlagen beispielsweise sind für Bauunternehmen im Allgemeinen keine eigentlichen Kernkompetenzen. Daher gehören Tank- und Waschanlagen, Fuhrpark, diverse Werkstätten zu den potenziellen Outsourcingkandidaten. Leistungen, die keine Kernkompetenzen sind, können z.B. von einem Outsourcing-Bauhof oder durch das eigene Unternehmen erbracht werden, wenn die Wirtschaftlichkeitsprüfung ergibt, dass die internen Kosten geringer sind als der externe Marktpreis oder dass eine höhere Bereitstellungssicherheit bei Schlüsselgeräten und damit ein erhöhter Zugriff gewährleistet ist. Zu diesem Zweck können Bauunternehmen gemeinsame Bauhöfe durch Outsourcing gründen und ihr Inventar einbringen. Der Trend zur regionalen Konzentration im Bauhofbereich ist häufig eine sehr erfolgreiche Strategie [4-3]. Während die genannten, etablierten Methoden bereits von der Mehrzahl der Unternehmen angewendet werden und somit als weitgehend wettbewerbsneutral zu betrachten sind, beinhalten neue Schlüsselfähigkeiten das Potenzial zur Erzielung wirkungsvoller und dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Ein Systemanbieter sollte zur Entwicklung eines Systemkonzepts folgenden Schlüsselfähigkeiten besondere Bedeutung beimessen: x x x x
Etablierung eines projektübergreifenden Risikomanagements Aufbau eines Wissensmanagements Einrichtung eines Innovationsmanagements Entwicklung industrieller Fertigungsprozesse
Diese Schlüsselfähigkeiten in Verbindung mit Kooperationspartnern führen dann zu Kostenführerschaft und komparativen Konkurrenzvorteilen.
Literatur
285
Literatur [4-1]
Backhaus, K.: Industriegütermarketing. 5. Aufl., Verlag Vahlen, München, 1997
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Girmscheid, G.: Bauhof- und Bauinventarmanagement als Schlüssel zur Ergebnis- und Liquiditätssteigerung. Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich (Hrsg.), Zürich, 1998
[4-4]
Girmscheid, G.: Baumanagement der Zukunft – Neue Chancen nutzen oder auf alte Rezepte bauen? In: Bauingenieur 75, Sonderheft 75 Jahre Bauingenieur: Rückblick und Ausblick auf die grossen Leistungen und Herausforderungen im Bauingenieurwesen, 2000, S. 573–580
[4-5]
Girmscheid, G.: Das Systemanbieterkonzept als Querschnittsthema. In: Jahresbericht 1998, Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich (Hrsg.), Zürich, 1999, S. 14–15
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Girmscheid, G.; Maier, H. D.: Informationstechnologie als Vehikel zur Erschliessung neuer Marktsegmente. In: io management 69, H. 5/2000, S. 72–79
[4-7]
Girmscheid, G.: Neue unternehmerische Strategien in der Bauwirtschaft – Systemanbieterwettbewerb und virtuelle Unternehmen. Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich (Hrsg.), Zürich, 1997
[4-8]
Girmscheid, G.; Schulte, M.: Outsourcing als Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung von Bauunternehmen. In: Bauingenieur 75, H. 12/2000
[4-9]
Girmscheid, G.: Restrukturierung von Bauunternehmen – Chance für die Zukunft? Einführungsvorlesung, Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich (Hrsg.), Zürich, 1997
[4-10]
Girmscheid, G.: Unternehmerische Restrukturierungsstrategien. In: Tagungsband Bauindustrie im Umbruch: Wie weiter? SBI Gruppe der Schweizerischen Bauindustrie und Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich (Hrsg.), Zürich, 1998, S. 16–31
[4-11]
Hamel, G.; Prahalad, C. K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, 1996
[4-12]
Kotler, Ph.; Bliemel, F.: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 8. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995
286
4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung
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Moonie, L.: Keynote Speech. 11th Annual Conference on Construction in Europe, European Construction Institute Loughborough (Veranst.), Mailand, 2000
[4-14]
Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 7. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt, 1992
[4-15]
Schulte, M.; Girmscheid, G.: Auswege aus dem Dilemma des reinen Preiswettbewerbs: Marktorientierte Lösungsansätze für Bauunternehmen. Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich (Hrsg.), Zürich 1998
[4-16]
Schulte, M.: Eine empirische Untersuchung der Kundenbewertungsaspekte von Gesamtleistungsangeboten unter Beachtung von Life-CycleAspekten. KicK-Forschungsprojekt, unveröffentlichter Forschungsbericht am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich, Zürich, 1999
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
5.1 Einleitung Kooperations- und Outsourcingstrategien sind Funktionalstrategien im Rahmen der drei Strategieebenen von Unternehmen. Die Entscheidung für eine Kooperations- und Outsourcingstrategie ist eine ressourcenstrategische Entscheidung mit folgenden Determinanten: x x x x x x
anvisiertes Leistungsbündel Aufgaben im Leistungserstellungsprozess Qualität des verfügbaren und potenziell verfügbaren Personals Verfügbarkeit der Leistung am Markt Kostenreduktion bzw. -sicherheit und Auslastungsflexibilität Kernaufgaben und Kernkompetenzen zur Umsetzung des Leistungsangebots
Die strategische Entscheidung über Kooperationen und Outsourcing folgt weitgehend aus dem Kernkompetenz-Paradigma von HAMEL und PRAHALAD [5-21]. Unternehmen der Bauwirtschaft müssen ihre Leistungen kostenoptimal im Wettbewerb erbringen und sich daher auf die Leistungen konzentrieren, die für den Kunden den höchsten Wert erzeugen. Dazu müssen alle Aufgaben, die das Unternehmen in seinen Leistungserstellungs- und Supportprozessen erfüllt, marktgerecht sein. Das führt in der Konsequenz zum Outsourcing von Leistungen, die billiger am Markt eingekauft als im Unternehmen selbst erzeugt werden können, was wiederum die komplette Fragmentierung der Leistungserstellung, die Beschleunigung des reinen Preiswettbewerbs und suboptimale Leistungsergebnisse zur Folge haben kann. Aus diesem Grund entstehen neben der Outsourcingstrategie zur Erzielung der Kostenführerschaft zunehmend Kooperationsstrategien mit dem Ziel, dem Bauherrn ganzheitlich optimierte Leistungen zu bieten und, bei gleichzeitiger Ausbildung von Kernkompetenzen, durch kontinuierliche Verbesserung und Innovationen Kosteneffizienz zu erlangen. Durch die Kombination von Outsourcing und Kooperation entsteht die Möglichkeit, einerseits durch das Outsourcing die
288
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Kostenführerschaft und andererseits durch die Kooperation eine Leistungsdifferenzierung zu erreichen. Im Folgenden werden diese Konzepte in drei Stufen erläutert: x Partnerschafts- und Kooperationspotenzial x Kooperationsstrategien x Outsourcingstrategie
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial Die heutigen traditionellen Projektabwicklungsformen führen oft zu einer konfrontations- und konfliktorientierten Form der Zusammenarbeit (Bild 140). Heutige Situation: Kostenoptimierung über den Preiswettbewerb
Probleme Bauunternehmen
Probleme Bauherren
• Nachfragestagnation • Vollkommene Konkurrenz (kaum Differenzierung)
Hohes Konfliktpotenzial und Konfrontationsorientierung
• Preiswettbewerb
• Fragmentierung in viele Leistungsträger • Unsicherheit im Prozess vom Ziel zum Ergebnis • Keine Life-CycleOrientierung
Ausweg?
Zukünftiger Ansatz: Kostenoptimierung durch Synergien einer Partnerschaft bzw. Kooperation zur Generierung von Innovationen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen
Bild 140: Konfliktpotenzial und Konfrontationsorientierung bei Kostenoptimierungen über Preiswettbewerb
Diese Entwicklung wird aufgrund der traditionellen Wettbewerbsbeziehungen, die durch die Projektabwicklungsformen (ELT/GU/TU) strukturiert werden, besonders gefördert; sie ist charakterisiert durch [5-19] x in der Regel Einmaligkeit der Austauschbeziehung zum Kunden, x Einmaligkeit der Projekte (Unikatcharakter).
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial
289
Das Resultat einer solchen meist einmaligen Austauschbeziehung ist x x x x
oft kein gemeinsames Ziel, wenig Vertrauen der Vertragspartner untereinander, häufige Konfliktorientierung, keine Risikoteilung, sondern Risikozuteilung.
Daraus erwächst bei den Projektbeteiligten oft ein konfrontationsorientiertes, defensives Verhalten anstatt eines proaktiven Projektverhaltens.Dies verhindert oder erschwert gewerkeübergreifende Innovationen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. 5.2.1 Partnerschaft als Lösungsmodell Basierend auf dem denklogischen Ansatz (Bild 140) „Kostenoptimierung durch Synergien einer Partnerschaft bzw. Kooperation zur Generierung von Innovationen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen“ wurden Literaturrecherchen durchgeführt. Hierfür wurden besonders Studien aus den angelsächsischen Ländern herangezogen, da hier durch die „Private Finance Initiative“ (PFI) Projektvergaben mit Lebenszyklusverantwortung im Vordergrund stehen. Die frühzeitige Durchführung eines Lebenszykluswettbewerbs stellt hohe Anforderungen an die Partnerschaft von Unternehmer und Bauherr, da die Lebenszyklusanforderungen im Prozess der Projektabwicklung interaktiv und integrativ umgesetzt werden müssen. Ferner verlangen Projekte mit Übernahme von Lebenszyklusverantwortung interdisziplinäre Kooperation zwischen den Schlüsselunternehmen der Planung und Ausführung. Als Erstes stellt sich die Frage (Bild 140), ob es Konzepte und Beispiele gibt, die eine synergetische, proaktive Zusammenarbeit ermöglichen und zu einer Win-Win-Situation unter den Projektpartnern führen, die wiederum Innovationen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und somit „value for money“ generiert. In anderen Branchen mit hoher Wettbewerbsintensität wie Automobilbau, Flugzeugindustrie etc. ist man den Weg von der Kostenoptimierung durch reinen Preiskampf zur innovativen, kooperativen Teamarbeit gegangen, um die Kostenoptimierung durch Partnerschaftssynergien bei der Entwicklung und der Produktion zu erreichen (Bild 141).
290
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Berater
Berater
Automobilkonzern: Systemführer
Zulieferer
Subs
…
Komponentenhersteller
Zulieferer
Subs Subs
…
Subs
…
Subs
Subs
Bild 141: Supply Chain Management in der Automobilindustrie
Die zweite Frage, die sich stellt, ist, ob solche positiven Beispiele aus anderen Industriebranchen mit anderen Produktentwicklungszeiten und weitgehend repetitiver Fertigung auf die Baubranche übertragen werden können. In England und auch in anderen EU-Ländern gibt es seit 1994 Initiativen auf Regierungs- und Ministerratsebene, um die Partnerschaft bei Projektabwicklungen zu fördern oder sogar zu „erzwingen“. Daraus lässt sich ableiten, dass der Paradigmenwechsel in einer branchenspezifisch angepassten Form auf die Bauwirtschaft übertragbar ist. Diese Initiativen sind in folgenden Dokumenten niedergelegt: x 1994 LATHAM, M. („Latham Report“): Constructing the Team [5-23] x 1996 ATKIN, B. („Atkin Report“): Innovation in the Construction Sector [5-4] x 1997 U.K. Ministry of Defense: Building Down Barriers – The Prime Contractor Handbook of Supply Chain Management [5-26] x 1998 EGAN, J. („Egan Report“): Rethinking Construction [5-9] x 2000 U.K. Ministry of Defense: Public Private Partnerships: Changing the Way We Do Business [5-27] Die Berichte befürworten und fordern von der Bauwirtschaft ein verstärktes „Partnering“: Partnerschaft einerseits zum Bauherrn, aber auch Kooperationen zwischen den Schlüsselplanern und Schlüsselunternehmen unter einem Systemführer bzw. Hauptunternehmer (Bild 142).
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial
Berater
291
Berater
Bauherrenprojektteam
Gesamtleistungsanbieter
Subs
Subs
Systemführer Projektteam bzw. Projektorganisation
.
Subs
.
Subs
Zulieferer 1 . . . .
Zulieferer 1
Fassade
HKL Planer
Planer
Architekt
Unternehmer
Unternehmer
Zulieferer n
. . . . Zulieferer n
Rohbau Planer Unternehmer
Subs
…………….
Subs
Bild 142: Partnerschafts- und Kooperationsmodell zur Entfaltung von Synergien (Kostenführerschaft und Differenzierung von Wettbewerbern)
5.2.2 Sinngebung für Partnerschaften und Kooperationen Der Hintergrund der partnerschaftlichen Zusammenarbeit liegt auch in der Erkenntnis, dass die Projektabwicklungsformen nur eine konzeptionelle Hülle mit Phasen und Aufgaben beinhalten (Bild 143). Die Leistungserbringung in den Projekten erfolgt in den planenden und ausführenden Unternehmen mit ihren eigenen Wertschöpfungssystemen, d.h. Leistungserstellungs- und Supportprozessen, sowie eigenen Wertvorstellungen und Zielvorgaben.
292
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Bauherrenberater/ Konzeptplaner Unternehmensstrategie
Or ganisationsstr uktur
Inve st or B a uh err B etre ibe r Nut ze r K unde nzufriede nheit = Leistun gserg eb nis
In vestor Be st eller B auh err Nu tzer K und en bedürfnis = L eistu ng szie l
Management-Prozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq uisit io n
An ge b otsb ea rb e itu n g
Auft rags- und Ausführungsmanagement Ge ne hm iAV OR/ gu n ge n + P ro du kAu sfü hru n gs- t io nsp la nu ng p lan un g
Auf tra g sverha n dlu ng
Personal/ Administration
Marketing
Information/ Dokumentation
Ba u au sfü hrun g
Beschaffung/ Dienstleistung
Co nt ra ct in g in d er Nu tzu ng sp ha se
Ab na h me/ Üb erga be
Finanzen/ Recht
Wissens- und Innovationsmanagement
Bauüberwachungsprozess
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bauwerkserstellungsprozess Planungsprozess
Bauproduktionsprozess
WettbewerbsGenehmigungsphase: und AusEntwurfsplanung, führungsplanung Baubeschreibung, Preis-Leistungsangebot
Entwurfsplan und Ausschreibung
Konzept-, Businessplan
Rohbau
HKL/ Ausbau E+M Technik
Totalunternehmer (TU)-Kooperationen Architekt/ Generalplaner Investor Be steller B auherr Nutzer K und enbedürfnis = L eistungszie l
Inve st or B e st eller B auh err Nu tzer K und enbe dürf nis = Leistu ng szie l
Unternehmensstr ategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq u isitio n
An ge bo tsb e arbe it un g
Personal/ Administration
Marketing
Auf trags- und Ausführungsmanagement
A u ftrag sve rh an dlu ng
Ge ne hmiA VOR/ Pro du kg u ng e n + Au sf üh run gs- t io nspla nu n g plan un g
Information/ Dokumentation
B au au sfü hru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab na hm e/ Üb erga be
Finanzen/ Recht
Co nt ra ct in g in d er N utzu ng sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
In ve st or Ba uh err Be treibe r Nutzer Kun denzufriedenh eit = Le istun gserg ebnis
Management-Prozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftr ag
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement Angebotsbearbeitung
Akquisition
Personal/ Administration
Marketing
Support- / Ressourcen-Prozesse
Auftrags- und Ausführungsmanagement GenehmiAVOR/ Produkgungen + Ausführungs- tionsplanung planung
Auftragsverhandlung
Information/ Dokumentation
Bauausführung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Contracting in der Nutzungsphase
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
In ve stor Bauh err Betre iber Nut ze r Kun denzufriedenheit = Leistun gsergebnis
Management-Prozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Support- / Ressourcen-Prozesse
Generalunternehmer (GU)
A uf tra gsverha nd lun g
Personal/ Administration
Information/ Dokumentation
Ba u au sf üh ru ng
Beschaffung/ Dienstleistung
A b na hme / Ü b erg a be
Finanzen/ Recht
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Akqu isition
A ng eb ot sbe a rb eitu ng
Marketing
Organisationsstruktur
Unter nehmensentwicklung
Auftrags- und Ausf ührungsmanagement
Au ft ra gsverh a nd lu n g
Personal/ Administration
Suppor t- / Ressourcen-Prozesse
Ge n eh miAVO R/ Prod uk g u ng en + A usf üh run g s- tion splan u ng p la nu n g
Information/ Dokumentation
Ba ua u sf üh ru ng
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn ah me / Ü be rg ab e
Finanzen/ Recht
C on tracting in de r Nu tzun g sph ase
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftr ag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftr ag
A kq u isitio n
An ge bo tsb e arbe it un g
Marketing
...
Rohbauunternehmen Management-Prozesse
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unter nehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse
A kq u isitio n
Marketing
An ge b otsbe arbe itun g
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftrag sve rh an d lu ng
Personal/ Administration
Ge ne h miA VOR/ gu n ge n + Pro du kAu sfü hru n gs- t io nsp la n un g plan u ng
Information/ Dokumentation
B au a usfü hrun g
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ab na h me/ Üb erga b e
Finanzen/ Recht
Co n tra ctin g in d e r N ut zu n gsp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Organisationsstr uktur
Unternehmensentwicklung
Auf trags- und Ausführungsmanagement
A u ftrag sve rh an dlu ng
Personal/ Administration
Ge ne hm iA VOR/ Pro du kgu ng e n + Au sfüh ru n gs- t io nsp la nu n g plan un g
Information/ Dokumentation
B au au sfü hrun g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab na hm e/ Üb erga be
Finanzen/ Recht
Co nt ra ct in g in d er N utzu ng sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Leitbild / Leistungsauftr ag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Akq u isitio n
Marketing
An ge bo tsb e arbe it un g
Personal/ Administration
Ge ne hmiA VOR/ g u ng e n + Pro du kAu sf üh run gs- t io nspla nu ng plan un g
Information/ Dokumentation
Unternehmensentwicklung
Akq uisit io n
A n ge bo tsb ea rb e itu n g
A uf tra gs verha n dlu ng
Personal/ Administration
Marketing
Infor mation/ Dokumentation
Ba ua u sf üh ru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab na hm e/ Üb erga be
Finanzen/ Recht
Con tract in g in d er Nu tzu ng sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcen-Prozesse
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Auf trags- und Ausführungsmanagement
A u ftrag sve rh an dlu ng
Organisationsstruktur
Auft rags- und Ausführungsmanagement Ge ne hm iAV OR/ P ro du kg u ng e n + Au sf üh ru n gs- t io nsplan u ng p lan un g
Ausbauunternehmen
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Support- / Ressourcen-Prozesse
Management-Prozesse
Angebotsmanagement
Unternehmensstr ategie
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Support- / Ressourcen-Prozesse
In ve st or Ba uh err Be tre ibe r Nut zer K un denzufriedenh eit = Le istun gserg ebnis
Inve st or Be st eller B auh err Nu tzer K und enbe dürfnis = L eistu ng szie l
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungspr ozesse Angebotsmanagement
In ve st or Be st eller B auh err Nu tzer K unden bedürf nis = L eistu ngsziel
A ng e bo tsb ea rb eitu ng
Con tractin g in d er Nu tzu ngsp ha se
B au au sfüh ru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ab na hm e/ Üb erga be
Finanzen/ Recht
Co nt ra ct in g in d er N utzu ng sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstr ategie
Organisationsstr uktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A kq u isitio n
Marketing
An ge b otsb e arbe it un g
Auf trags- und Ausführungsmanagement
Au ftrag sve rh an dlu ng
Personal/ Administration
Ge ne hm iA VOR/ gu n ge n + Pro du kAu sfü hrun gs- t io nsp la nu n g plan un g
Information/ Dokumentation
B au au sfü hrun g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab na hm e/ Üb erga be
Finanzen/ Recht
Co nt ra ct in g in d er N utzu ng sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
In ve st or Ba uh err Be tre ibe r Nut zer K un denzufriedenh eit = Le istun gserg ebnis
Marketing
Management-Prozesse
In ve st or Ba uh err Be tre ibe r Nut zer K un denzufriedenh eit = Le istun gserg ebnis
Akq uisitio n
...
Management-Prozesse
Inve st or Be st eller B auh err Nu tzer K und enbe dürfnis = L eistu ng szie l
Unternehmensentwicklung
In ve st or Be st eller B auh err Nu tzer K unden bedürf nis = L eistu ngsziel
Organisationsstruktur
Auftrags- und Ausführungsmanagement Gen e hmiAV OR/ P ro du kg u ng en + A usf üh ru ng s- tio nsplan u ng p la n un g
Inve st or Ba uherr Be tre ibe r N utze r Kun de nzufriede nh eit = Le istungsergeb nis
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungsprozesse
Inve st or Be st eller B auh err Nu tzer K und enbe dürfnis = L eistu ng szie l
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Angebotsmanagement
In ve st or Be st eller B auh err Nu tzer K unden bedürf nis = L eistu ngsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
HKLUnternehmen
Management-Prozesse Inve st or Ba uherr Be tre ibe r N utze r Kun de nzufriede nh eit = Le istungsergeb nis
In ve st or Be st eller B auh err Nu tzer K unden bedürf nis = L eistu ngsziel
Management-Prozesse
Inve st or Ba uherr Be tre ibe r N utze r Kun de nzufriede nh eit = Le istungsergeb nis
HKL-/ Fassadenplaner
Konstruktionsplaner
Inve st or Ba uherr Be tre ibe r N utze r Kun de nzufriede nh eit = Le istungsergeb nis
TU-Leistungserstellungsprozess
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bild 143: Projektabwicklungsform als konzeptionelle Hülle am Beispiel der Totalleistungsträgerabwicklung
Daher fordern die Initiativen einen Wandel von einer rein legalistischen, konfrontations- und konfliktorientierten Vertrags- und Projektabwick-
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial
293
lungsstruktur zu einer projekt- und teamorientierten Zusammenarbeitsstruktur und damit einen Paradigmenwechsel im Zusammenarbeitsstil. Dies soll dazu führen, dass sich die Projektbeteiligten auf das Generieren von Innovationen und das Erzeugen von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen in den Projekten konzentrieren, um dadurch für den Kunden „best value for money“ zu erzielen (Bild 144). Zudem soll durch Partnerschaften bzw. Kooperationen erreicht werden, dass die Projektbeteiligten gezielt Synergien für die Optimierung der Bauwerke hinsichtlich der Lebenszykluskosten mit entsprechenden Leistungsgarantien nutzen. Projektphasen
Synergieelement einer Kooperation zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
Konzeptphase
Funktionale Ausschreibung Angebotsphase
Vorentwurfsplanung
Ausführungsplanung
Ausführung
Inbetriebnahme
Nutzungsphase
Rückbau
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Entwurf u. Planung Wertoptimierung
Risikomanagement Kooperatives Entwerfen und Planen Kooperative Ausführungsplanung Kooperative Ablaufplanung und Logistik Kooperative Ausführung
Bild 144: Wertsteigerung durch Kooperation von Systemführer, Schlüsselplanern und Schlüsselunternehmen
Das gezielte Fördern von Partnerschaften erfordert eine entsprechende Sinngebung, damit effektiv Win-Win-Situationen entstehen können. Partnerschaftsziele in der Bauwirtschaft sollten mehrdimensional und auf die Kundenzufriedenheit über den Lebenszyklus eines Bauwerks ausgerichtet sein. Sie sollten folgende Elemente enthalten (Bild 145): x x x x x
Konfliktlösungen angemessene Risikoverteilung auf den Lebenszyklus ausgerichtete Projektoptimierung projektorientierte und projektübergreifende Innovationen kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und der technischen Lösungen von Projekt zu Projekt x Standardisierung wichtiger technischer Lösungen mit dem Ziel der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung x Verringerung der Transaktions- und Schnittstellenkoordinationskosten
294
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Kontinuierliche Verbesserung der Technologie
Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse
Anbieterkooperation mit herausragender Wettbewerbsposition Anforderungsmanagement des Kunden
Innovation: Life-CycleSystemlösungen
Kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit
Design to cost und time management
Bild 145: Synergieelemente in einer Anbieterkooperation zur Unterstützung einer Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie
Die heutigen traditionellen Projektabwicklungs- und „Zusammenarbeits“formen zeigen deutlich, dass die Abgebotsverhandlungen und Nachtragsforderungen eine Konfliktspirale erzeugen. Zudem gelingt es bis heute nur unzureichend, aus Fehlern und Erfolgen bzw. „best practice“ systematisch zu lernen. 5.2.3 Partnerschaftsprozesse Der Paradigmenwechsel zu mehr Partnerschaft – nicht nur mit dem Bauherrn, sondern besonders auch unter den Schlüsselplanern und Schlüsselunternehmern – verlangt ein Umdenken in der Bauwirtschaft. Bei einigen General- und Totalunternehmen, deren Partnerschaftsverständnis kundenorientiert ausgebildet ist und damit auch zur Kundenbindung beiträgt, sind erste Ansätze zu erkennen, allerdings orientiert sich die Zusammenarbeit mit den Subunternehmern immer noch vorwiegend an der Kostenoptimierung mittels Preiskampf und Abgebotsverhandlungen. Dadurch werden Synergieeffekte wie z.B. Generieren von Innovationen sowie von Prozessund Leistungsoptimierungen, die durch Teamarbeit entstehen können, nicht genutzt. Um Partnerschaft zu erreichen, muss der Paradigmenwechsel folgende Mindestziele enthalten (Bild 146):
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial
295
x gemeinsame Ziele der Partner x Entwicklung kooperativer Problemlösungsstrategien x Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Diese Ziele lassen sich nur entwickeln, wenn gleichzeitig eine Kultur der Zusammenarbeit aufgebaut und offen gepflegt wird. Dazu gehören x Aufbau und Pflege von Vertrauen durch Zusammenarbeit sowie x Aufbau und Schulung interner Teams und externer Kooperationen.
Gemeinsame Ziele
Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Kooperative Problemlösungsstrategien
Bild 146: Erfolgsdeterminanten einer Partnerschaft und Kooperation
Die gemeinsamen Ziele müssen unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen im offenen Dialog durch Workshops und „open book relationship“ erarbeitet werden [5-20]; damit wird Vertrauen gebildet und gefestigt. Kooperative Problemlösungen werden ermöglicht, wenn die Fokussierung auf Schuldzuweisungen vermieden und die Optimierung des Projekts als gemeinsame Herausforderung betrachtet wird. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann erzeugt werden, indem systematisch aus Fehlern und Erfolgen gelernt wird, um die Prozesse von Projekt zu Projekt zu vereinfachen und dadurch die Transaktionskosten zu senken (Bild 147). Hierzu können beispielsweise strategische Kooperationen auf der Anbieterseite erforderlich sein. Im Verhältnis zum Kunden und bei der Anbieterkooperation bedingt dies: x Akzeptieren neuer Ideen x Erkennen des gemeinsamen Vorteils x Verstehen der Werte und Erwartungen der anderen Beteiligten
296
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Projekt n
Kosteneffizienz durch Zusammenarbeitssynergie
wertschöpfende Aktivitäten
Projekt 2
nicht wertschöpfende Aktivitäten
Reduzierung von Kontrolle
Aufbau von Vertrauen
Projekt 1 Prozess / Technik
Bild 147: Hermeneutische KVP-Spirale: Kosteneffizienz, Vertrauen, Kontrolle
5.2.4 Partnerschaftsdimensionen Partnerschaften in der Bauwirtschaft sind einerseits aus der Perspektive der Zusammenarbeit mit dem Kunden und andererseits aus der Perspektive der Kooperation zwischen den Leistungsanbietern zu betrachten. Die britische Regierung hat mittlerweile institutionalisiert, dass die Vergabestellen bei jedem Projekt prüfen müssen, ob eine traditionelle Projektabwicklungsform wie z.B. ELT und GU überhaupt noch adäquat ist. Das Office of Government and Commerce (OGC) schreibt vor: „Traditional non-integrated procurement options should only be used if they are able to demonstrate best value for money.“ Dadurch werden neue Projektabwicklungsformen wie z.B. Construction Management (CM) und Public Private Partnership (PPP) gefördert, die einen hohen Grad an partnerschaftlicher Interaktion sowie Integration zwischen Bauherren und Leistungsanbietern aufweisen (Bild 148). Das Basisziel für den Kunden bzw. Bauherrn ist es, durch partnerschaftliche Projektabwicklungsformen die Lebenszykluskosten des Bauobjekts bei gleichzeitiger Werterhaltung der baulichen Anlage zu minimieren. Auf der Anbieterseite besteht ein hohes ungenutztes Potenzial an Kooperationsmöglichkeiten unter den Schlüsselleistungsträgern:
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial
297
x Transaktionskosten – Optimierung der Zusammenarbeitsprozesse x kontinuierliche Verbesserung und Innovationen – Entwicklung integrativer Lösungen x Life-Cycle-Angebote – Entwicklung von Leistungen mit auf die Betriebsphase bezogenen Garantien [5-19]
Traditionelle Projektabwicklungsformen Investitionskostenoptimierung
100 %
JV – Joint Ventures
PPP mit Anbieterkooperation sowie Integration von Architekt, Nutzer und Kooperationspartnern
CM mit Workshops und open books sowie Integration von Architekt und Nutzer
TU mit Workshops und Integration von Architekt und Nutzer (design to cost)
TU (Nachtragsmanagement)
GU (Nachtragsmanagement)
ELT (Nachtragsmanagement)
Partnerschafts- und Kooperationsspektrum
Neue Projektabwicklungsformen Lebenszykluskostenoptimierung
Bild 148: Partnerschafts- und Kooperationsspektrum verschiedener Projektabwicklungsformen
5.2.5 Synergien von Partnerschaft und Kooperationen in der Bauwirtschaft Die Vorteile und Barrieren von Partnerschaften und Kooperationen können wie folgt zusammengefasst werden: x Vorteile für den Kunden: - weniger, aber hoch qualifizierte Experten notwendig (lean organization) - value for money - geringe Transaktionskosten für Selektion / Koordination / Nachtragsforderungen - keine Lernkurven von Projekt zu Projekt mit neuen Planern und Unternehmen - keine bzw. kaum Kostenüberschreitungen
298 -
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
keine bzw. geringe Nachträge eingespieltes Team Optimierungen und kontinuierliche Verbesserungsprozesse von Projekt zu Projekt, z.B. arbeitete Sainsbury's, eine britische Lebensmittelhandelskette, 1970 mit 150 Planern / Bauunternehmern 1990 mit 17 Planern / Bauunternehmern 2004 mit 5 Planern / Bauunternehmern zusammen.
x Vorteile für den Planer: - Entwickeln einer „low risk“-Planung in Bezug auf Kosten und Termine durch Kooperation mit dem Gesamtleistungsanbieter - Profitieren vom Know-how der Unternehmen in Bezug auf Technik / Technologie und Kostenschätzung - Optimierung der Lernkurve bei zukünftigen Projekten (Kostenreduktion / Anfangsgeschwindigkeit etc.) - gezielteres design to cost x Vorteile für den Unternehmer: - Verbesserung der Kundenbindung - Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch effizienteres Planen und Bauen - Entwicklung innovativer Systemlösungen (Energie / Unterhalt) - Effizienzsteigerung durch kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeitsprozesse und der angebotenen technischen und funktionalen Lösungen - klare Risikoverteilung - schnelle Entscheidungsprozesse - Erzielen von Kostenvorteilen - frühzeitiges Einbringen des technischen Know-hows von Spezialisten der Bereiche HKL / Fassade - bessere, ausführungsgerechtere Planung (design to build) - bessere Möglichkeiten der Koordination aller Beteiligten (time to market) - geringere Transaktionskosten durch keine / geringere Nachtragsforderungen - Standardisierung ähnlicher Elemente (Kostensenkung) - Reduzierung der indirekten Lohnkosten durch eine übergeordnete Baustellenlogistik x Vorteile für den Subunternehmer: - Einbringen des technischen Know-hows zur Optimierung der Projektergebnisse
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial -
299
Kosteneffizienz durch intelligente Know-how-Lösungen anstatt durch Abgebotsverhandlungen geringere Transaktionskosten durch keine oder geringere Nachträge Differenzierung durch Entwicklung kooperativer Systemlösungen bzw. Systemlösungsansätze Standardisierung von produktionstechnischen Details bei weitgehend offener architektonischer Gestaltung
5.2.6 Entwicklungsstufen von Partnerschaften und Kooperationen Die gemeinsamen Ziele einer Partnerschaft bzw. Kooperation in der Bauwirtschaft müssen symbiotisch zu x Prozessverbesserungen bei der Abwicklung der Projekte in Bezug auf nicht wertschöpfende Aktivitäten, x Verbesserung der Projektqualität durch verbesserte Technik und Technologie, x Identifikation von Projekthindernissen und Risiken, x Einhaltung des Kostenrahmens bei gleichzeitiger Erfüllung der Qualitätsanforderungen in Bezug auf Funktionalität, Ästhetik, Dauerhaftigkeit und x value for money führen. Daher müssen die konträren Ziele der Partner während der Partnerschaft bzw. Kooperation in komplementäre Ziele transformiert werden. Folgende Stufen der Partnerschafts- bzw. Kooperationsentwicklung bieten sich an: 1. Post-Vergabe-Kooperationen mit der erforderlichen Ausrichtung auf gemeinsame Projektziele. Hierzu eignen sich Workshops und „open books“ bezüglich Kosten etc. (s. empirische Untersuchungen über partnerschaftlich unterstützende Erfolgsfaktoren [5-6]). 1. Strategische Kooperation I für spezielle Projektarten und Projektabwicklungsformen zur Prozessoptimierung bei der Zusammenarbeit, um aus Fehlern und Erfolgen zu lernen [5-17]. 2. Strategische Kooperation II für spezielle Projektarten und Projektabwicklungsformen zur Prozess- und Produktoptimierung, um ein „best practice“ in einer lernenden Organisation zu erzielen [5-18].
300
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Die letzte Kooperationsstufe zielt darauf hin, Systemkonzepte zu entwickeln, die darauf ausgerichtet sind, dem Kunden Lebenszyklusleistungen anzubieten oder sogar Nutzungsfunktionen zu garantieren (Bild 149). Projektphasen
Fassade Schlüsselunternehmen
Technisches Konzept Kosten / Zeit Technisches Konzept
Technisches Konzept
Integration der Nutzeranforderungen
Kostenrahmen
Systemintegration
Systemintegration
Integration der Lösungen HKL Ausführungsplanung Fassade Ausführungsplanung
Weitere Subunternehmer Facility Management und Contracting Verantwortung
Ergebniskontrolle
Betriebs- und Unterhaltskonzepte
Inbetriebnahme
Nutzungsphase
Abnahme
Inspektion
Gewerke Ausführungsplanung
Entwurfsplanung
Ausführung
Ausführung
Ausführung
Integrative Inbetriebnahme
HKL Schlüsselunternehmen
Integration Teamangebot
Hauptunternehmer Systemführer
Kooperationsteam
Hauptunternehmer Anbieter
Kern-Entwurfsteam
Angebotsentwurf funktionales / architektonisches Konzept
Ausführung
Integrative Ablauf- u. Logistikplanung
Festlegung der Funktion, Qualität, Kosten u. Termine
Ausführungsplanung
Integrative Teamlösung
• Businessplan • Alternativen
Vorentwurfsplanung
Integration zu Design to cost
Bauherrenteam
Konzeptphase
Funktionale Ausschreibung Angebotsphase
Mängelbeseitigung Funktionstest und Einstellungen Funktionstest und Einstellungen
Ausführung
Systemintegration
Überwachung
Hauptunternehmer Koordination und Steuerung
Betrieb
Facility Management und Contracting
Bauherrenteam
Bild 149: Generischer Prozess der Partnerschaft und Kooperation der Leistungsanbieter
Für die organisatorische Gestaltung und operative Umsetzung der Partnerschafts- und Kooperationsentwicklungsstufen sind folgende Massnahmen notwendig (Bild 150): x x x x x x x
Managementverpflichtung (Wille zur Kooperation) Festlegung gemeinsamer Ziele Teammitglieder auswählen (soziale, kooperative Führungskompetenz) Workshops zur gemeinsamen Findung und Ausrichtung Kultur gemeinsam entwickeln (Kundenorientierung / Risiko) Form der Konfliktlösung festlegen Ziele des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sowie Anreize festlegen
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial
301
Projektcharakteristik
Wiederholungscharakter
Komplexe Technik mit hohen Risiken und/oder schneller Abwicklung (time to market) Einfache/konventionelle Technik und/oder normale Abwicklungszeiten
Einmalprojekte
Mehrfachprojekte
Preis-Synergiewettbewerb:
Synergie-Preiswettbewerb:
Projektspezifische Partnerschaft
Strategische Partnerschaft mit Schlüsselplanern und Schlüsselunternehmen
Preiswettbewerb:
Preis-Synergiewettbewerb:
Reine Subunternehmerstruktur
Ausgesuchte Subunternehmer / KVP durch wiederholte Zusammenarbeit
Bild 150: Partnerschafts- bzw. Kooperationsentscheidungsmatrix
Bei der Bewertung der Chancen von Partnerschaften und Kooperationen in der Bauwirtschaft müssen die folgenden Barrieren beachtet werden: x unzureichende Risikoanalyse und unklare Risikozuweisung x opportunistisches Verhalten der Partner – Ausspielen der PrincipalAgent-Vorteile x Ausruhen auf den Schultern des Partners 5.2.7 Kooperationskonstrukte auf Anbieterseite Einige General- und Totalunternehmen differenzieren sich bereits von den Einzelleistungsanbietern, indem sie den Kunden schlüsselfertige Bauten aus einer Hand als Gesamtleistung anbieten und dabei weitgehend Terminund Kostengarantien übernehmen. Heute stellt sich die Situation aber häufig noch so dar, dass der Wettbewerb auch bei Totalunternehmerleistungen primär über die Investitionskosten und nicht über die Life-Cycle-Kosten stattfindet, wodurch auch die baulichen Anlagen nicht life-cycle-orientiert optimiert werden. Für die Unternehmen der Bauwirtschaft ergeben sich dadurch neue Chancen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Um den Kunden eine verbesserte Rendite anbieten zu können, sollten die Totalunternehmen auf der Kostenseite nicht nur die Investitionskosten vor dem Hintergrund der spezifischen Kundenbedürfnisse minimieren und garantieren, sondern darüber hinaus auch die wichtigsten Kostenelemente des Unterhalts und des Betriebs in der Planung berücksichtigen. Dies erfordert eine Lancierung neuer life-cycle-orientierter Leistungsangebote auf dem Markt durch kompetente Totalunternehmen.
302
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Eine erste Stufe life-cycle-orientierer Leistungsangebote kann realisiert werden, indem die heutigen, bekannten Contracting-Strategien im Bereich der Energielieferung symbiotisch in die Gesamtleistungsangebote integriert werden. Der Ansatz dieser Integration geht über die einfache Addierung des Leistungselements Contracting zu den bisherigen Gesamtleistungen zur Gebäudeerstellung hinaus, indem das Potenzial genutzt wird, um das Gebäude schon in der Planung hinsichtlich des Energieverbrauchs in der Betriebsphase zu optimieren, da die Energiekosten wesentlich zu den gesamten Betriebskosten beitragen. Hierzu müssen die Synergien durch eine partnerschaftliche Kooperation zwischen Totalunternehmen, HKLPlaner und HKL-Unternehmen sowie dem Planer und dem Hersteller der Fassade bzw. Gebäudehülle so genutzt werden, dass mit einem ganzheitlichen Ansatz, bezogen auf die Investitions- und Betriebskosten, sowohl die Gebäudehülle als auch die Energieerzeugung und Energieverteilung interaktiv optimiert werden können. Das Leistungsziel einer solchen Kooperation, die fokal [5-13] vom Total- bzw. Generalunternehmer geführt werden sollte, ist die Leistungsinnovation „life-cycle-optimiertes Bauwerk“, die in einer ersten Phase – unter Beachtung der architektonischen und funktionalen Anforderungen, die der Bauherr an das Bauwerk stellt – auf die energetische Gesamtoptimierung ausgerichtet werden sollte. Auf der einen Seite muss in dieser Kooperation der Total- bzw. Generalunternehmer im Rahmen des fokalen Unternehmens dem Kunden gegenüber eine Marktentwicklungsstrategie für das neue Leistungsangebot erarbeiten, die dessen Platzierung im Markt sicherstellt. Damit ergibt sich für den Total- bzw. Generalunternehmer gegenüber den Wettbewerbern eine klare Differenzierungsstrategie, die entsprechende Wettbewerbsvorteile bzw. aus der Sicht des Kunden erhöhte komparative Konkurrenzvorteile generiert. Auf der anderen Seite bedeutet die Kooperation für die technologischen Kooperationspartner – HKL, Fassadenbauer – eine Markterschliessungsbzw. Wachstumsstrategie, die mit dem neuen, kooperativen Leistungsangebot ebenfalls zu einer Differenzierung von den Wettbewerbern führt (Bild 151). So werden zwei strategische Vorteile erreicht: Erstens wird dem Kunden mit dem neuen Leistungsangebot durch eine Optimierung der LifeCycle-Kosten ein Produkt mit einem entsprechend erhöhten Kundennutzen angeboten, wodurch eine direkte Win-Win-Situation zwischen dem Kunden und den Leistungsanbietern entsteht. Zweitens entstehen intern zwischen den Partnern entsprechende Anbietervorteile, so dass zwischen dem Total- bzw. Generalunternehmer, den HKL-Unternehmen und dem Hersteller der Fassade eine kooperative Atmosphäre zustande kommen kann,
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial
303
die es ermöglicht, die Leistungsinnovationen durch entsprechende technologische Innovationen abzustützen und dadurch eine Differenzierung von den Konkurrenten am Markt, die im Prinzip auch im Rahmen von TULeistungen nur sequentielle Einzelleistungen anbieten, zu erreichen. Strategieziele der Kooperation • Marktstrategie: Marktentwicklungsstrategie • Wettbewerbsstrategie: Differenzierungsstrategie
Fokales Unternehmen General- bzw. Totalunternehmen (GU / TU) und Architekt
Netzwerk komplementärer Leistungsträger Planer und Unternehmen HKL
Planer und Hersteller Gebäudehülle
• Marktstrategie: Markterschliessungsstrategie (Wachstumsstrategie) • Wettbewerbsstrategie: Differenzierungsstrategie
Bild 151: Strategisches Netzwerk mit fokaler Unternehmensorganisation eines strategischen Geschäftsfelds am Beispiel der Integration von Contracting-Leistungen [5-13], [5-15]
Wichtig dabei ist, dass die interne Kooperation unter der fokalen Führung des TU bzw. GU partnerschaftlich wahrgenommen wird. Einerseits muss der TU bzw. GU sein gewohntes Subunternehmerverhalten ablegen und die Partner HKL und Fassadenbau als kooperative interne Partner betrachten. Andererseits muss natürlich sichergestellt werden, dass die internen Partner marktgerecht zur Preisbildung beitragen, so dass es nicht zu einer gegenseitigen Vorteilnahme kommt, indem sich der eine Partner auf dem anderen ausruht, besonders in seiner Preispolitik.
304
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
5.2.8 Anforderungsmanagement in Partnerschaften mit dem Bauherrn Der Weg zur Erreichung einer Partnerschaft mit dem Bauherrn erfordert eine Verbesserung der heutigen Interaktion, damit die Anforderungen des Bauherrn besser integriert werden. Dies hat für den Bauherrn einen besonders hohen Stellenwert, wenn er den Bauauftrag in einer sehr frühen Phase vergibt. Wird das Vertragsverhältnis sehr früh abgeschlossen, bestehen für den Bauherrn hohe Unsicherheiten bezüglich des Erreichens seiner Ziele (Bild 152). Das kann beispielsweise darin begründet sein, dass er meist noch nicht alle Anforderungen für die weitere Detaillierung kennt, weil vielleicht noch nicht alle zukünftigen Nutzer des Bauobjekts feststehen. Projektphasen
Entwurfsplanung
Ausführungsplanung
Ausführung
100 %
Kreativer Gestaltungsspielraum im Bauprojekt
Routiniert zu lösende Bauaufgaben
Innovativ zu lösende Bauaufgaben
Tunnelbau Hochbau
100 %
Grad der Zielerreichung im Bauprojekt
Unsicherheiten hinsichtlich der Erreichung des Leistungsziels
Konkretisierung des Leistungsergebnisses
100 %
Typologisierung der Transaktion
• Immaterialitätsgrad • Interaktivitätsgrad • Integrationsgrad
• Autonomie des Anbieters • Materialitätsgrad
Leistungsziel des Auftraggebers Dimension des Leistungsbündels
Leistungsergebnis Leistungspotential des Auftragnehmers GU ELT
TU
Leistungscharakter im Bauprozess
Leistungserstellungsprozess
Dienstleistungen Sachleistung
Bild 152: Charakterisierung der prozessorientierten Bauleistung aus Transaktionssicht [5-16]
5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial
305
Die Herausforderung für erfolgreiche Totalunternehmer oder Systemanbieter besteht darin, während den verschiedenen Projektphasen ein „Anforderungsmanagement“ zu institutionalisieren. Das Anforderungsmanagement gliedert sich in (Bild 153): x Nutzeranforderungsmanagement x Systemanforderungsmanagement n=1 Nutzeranforderungen identifizieren (Workshop) Investorenanforderungen
Systemanforderungen aus Nutzeranforderungen
Nutzeranforderungen
Architektonische Anforderungen
Strukturierung der Anforderungen
Funktionale Anforderungen
Identifikation von Zwängungen oder Problemen
Technische Anforderungen Gesamtsystemabstimmung
Nutzen-Kosten-Auswirkungen Entwicklung eines Lösungsvorschlags
Identifikation nicht funktionaler bzw. nicht wertsteigernder Systemanforderungen
Abstimmung mit Investoren / Nutzern
Überprüfung Nutzen-Kosten
Umsetzung in ein System
Änderungsvorschläge
Nächste Projektphase n=n+1
Bild 153: Anforderungsmanagement – Nutzer- und Systemanforderungen
In einem ersten Schritt müssen die Investoren- und Nutzeranforderungen abgestimmt werden. Die Abstimmung muss interaktiv erfolgen und kann wie folgt gegliedert werden: x Die für die Nutzungsphase notwendigen operativen Erfordernisse müssen herausgefiltert werden. x Die erforderlichen Nutzungsänderungsvarianten und ihre Auswirkung auf die funktionale Gestaltung müssen ermittelt bzw. antizipiert werden. x Die Anforderungen „nice to have“ und ihr materieller und/oder immaterieller Nutzen müssen identifiziert werden. Der Totalunternehmer bzw. Systemanbieter muss die Anforderungen hinsichtlich der Kosten und des Nutzens über den Lebenszyklus des Bauobjekts bewerten. Das Anforderungsmanagement muss in den weitgehend
306
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
immateriellen Projektphasen mit fortschreitendem Detaillierungs- und Konkretisierungsgrad interaktiv systematisch durchgeführt werden. Das interaktive und integrative Anforderungsmanagement folgt dem Konzept „design to cost“. Daher muss der Totalunternehmer bzw. Systemanbieter von Lebenszyklusleistungen die Fähigkeit haben, sowohl die Kosten transparent aufzuzeigen (open books) wie auch die marktseitigen Auswirkungen der Anforderungen auf die Attraktivität der Immobilie und die damit verbundene Kosten-Nutzen-Relation zu ermitteln. Aufbauend auf den nutzerorientierten Anforderungen müssen die Auswirkungen auf die Architektur, Funktionalität und Technik des Bauobjekts ermittelt, permanent erfasst und angepasst werden. Dieses Konzept (Bild 154) durchbricht die oft statische Vorstellung, dass alle Anforderungen in der Konzeptphase endgültig festgelegt werden können. Die Praxis zeigt, dass dies in der Regel nicht zutrifft und die meisten Konflikte der „Partnerschaften“ bei traditionellen Projektabwicklungsformen ihren Ursprung in dieser statischen Haltung der Stakeholder (Bauherr, Planer, Unternehmer) haben. Daher ist es für Projektabwicklungsformen mit Gesamt- bzw. Systemleistungen unabdingbar, dass die Leistungsanbieter das dynamische, interaktive und integrative Anforderungsmanagement entwickeln und systematisch durchführen. Nur so können sich Partnerschaften entwickeln, die die Unsicherheiten im Bauprozess durch Offenheit für beide Partner weitgehend von Spekulationen befreien. Zur Durchführung des Anforderungsmanagements eignen sich in den verschiedenen Projektphasen Workshops, in denen nicht nur die formalen Fakten diskutiert werden, sondern auch das Problemlösungsverhalten der Partner gestärkt wird.
Anforderungsmanagement
Nutzer- und Systemanforderungen
Planungsmanagement
Entwurf / Planung
Testmanagement
Validierung
Verifikation
Projektphasen
Konzeptphase
Funktionale Ausschreibung Angebotsphase
Vorentwurfsplanung
Ausführungsplanung
Ausführung
Inbetriebnahme
Nutzungsphase
Rückbau
Nutzeranforderungen Systemanforderungen
Entwurf Planung
Integrative Testtechnik
Systemtest
Akzeptanztest
Bild 154: Interaktion von Anforderungs- und Planungsmanagement sowie der Verifikation und Systemvalidierung
5.3 Kooperationsstrategien
307
5.3 Kooperationsstrategien In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird unter Unternehmenskooperation die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit verstanden, die „das gemeinsame Handeln von zwei oder mehreren Unternehmen in Teilbereichen unternehmerischer Tätigkeit“ beinhaltet [5-1]. Diverse Wissenschaftler bezeichnen Unternehmenskooperationen als eine intermediäre Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie. Markt ist gemäss der neoklassischen Markttheorie „eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, in der beliebige Marktteilnehmer, die sich grundsätzlich rational und opportunistisch verhalten und die gleichberechtigt und in ihren Handlungen weitgehend voneinander unabhängig sind, eine genau spezifizierte Leistung austauschen“ [5-31], wobei der Preis die Koordinationsfunktion übernimmt. Marktbeziehungen sind kurzfristig und eher kompetitiv, im Gegensatz zu den auf Dauer angelegten, vornehmlich kooperativen Beziehungen in einer Unternehmenshierarchie. Hier basiert die Koordinationsleistung „auf Weisungen der Unternehmensleitung gegenüber (…) den Organisationsmitgliedern“ [5-31]. Ziel einer Unternehmenskooperation ist es, „die Wettbewerbsfähigkeit der Beteiligten durch Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit mittels Rationalisierung oder Schaffung grösserer Wettbewerbseinheiten“ [5-1] oder durch Akquisition komplementärer Kompetenzen zu fördern, wobei „Kooperationsbeziehungen (…) ziel- und nutzenorientierte Beziehungen zwischen (…) Institutionen auf Wechselseitigkeit“ [5-29] sind. Diese Nutzenorientierung knüpft implizit an die instrumentelle Funktion der Kooperation „als eine bestimmte Form zweckorientierter Handlungen von Personen oder Organisationen“ [5-33] an, die „auf eine Verminderung der Wettbewerbsintensität und die Ausnutzung von Synergiepotenzialen abzielen“ [5-24]. Kooperationssynergien ergeben sich nach ANSOFF aus „combined performance that is greater than the sum of its parts“ [5-2]. Kooperationen eröffnen besonders KMU die Möglichkeit, angestrebte Leistungsangebote im Verbund mit anderen Unternehmen ressourcenoptimal zu realisieren. Komplementäre Kernkompetenzen auf der Seite der beteiligten Unternehmen lassen sich verknüpfen, um neue, marktgerichtete und vor allem kundenorientierte Gesamt- und Systemangebote zu erarbeiten. Auch kleineren Bau-, Planungs- und Architekturunternehmen wird damit die Möglichkeit gegeben, kundenfreundlichen Gesamtlösungen zu erarbeiten und wettbewerbswirksam am Markt zu realisieren. Hohe Anfangsaufwendungen zur Erreichung der angestrebten Positionierung im Zielmarkt lassen sich oft vermeiden, indem die bei den Kooperationspartnern vorhandenen Ressourcen (z.B. Know-how, Baugerätekapazitäten,
308
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Personal, Kundenkontakte) im Verbund genutzt werden. Im Folgenden werden verschiedene mögliche Zielsetzungen unternehmensübergreifender Kooperationen erläutert. 5.3.1 Kooperationsvorteile Kostenvorteile
Die gemeinsame Nutzung vorhandener Einrichtungen ermöglicht über die Erhöhung der durchschnittlichen Kapazitätsauslastung die effizientere Nutzung der vorhandenen Produktionsfaktoren (Economies of Scale). Die Realisierung von Synergieeffekten mithilfe von Skalenvorteilen führt zu einer gesteigerten Konkurrenzfähigkeit hinsichtlich der Herstellkosten [5-11]. Viele Bauunternehmen haben zu diesem Zweck bereits gemeinsame Bauhöfe gegründet und ihr Inventar darin eingebracht [5-10]. Zeitvorteile
Bei der Betrachtung von Zeitvorteilen ist zwischen marktbezogenen und prozessbezogenen Vorteilen zu unterscheiden [5-7]. Marktbezogene Zeitvorteile liegen insbesondere dann vor, wenn mithilfe von Kooperationen Systemanbieterleistungen auf dem Baumarkt angeboten werden können, bevor die Wettbewerber die Möglichkeit haben, sich in den entsprechenden Zielmarktsegmenten zu etablieren. Im Hinblick auf die Entwicklung einer Marktidentität kommt marktbezogenen Zeitvorteilen eine besondere Bedeutung zu. Prozessbezogene Zeitvorteile beschreiben in erster Linie die Beschleunigung betrieblicher Abläufe. Die regelmässige Verknüpfung der innerhalb einer Kooperation im Bereich der Auftragsbearbeitung vorhandenen Humanressourcen ermöglicht eine schnelle Reaktion auf temporäre Marktchancen. Unter Einbeziehung von Spezialisten lassen sich in interdisziplinären Teams entscheidende Vorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielen. Besonders bei komplexen Projekten, deren Kostenstruktur massgeblich durch fachspezifische Leistungsanteile bestimmt wird, sind die Bauunternehmen auf die Bildung interdisziplinärer Teams angewiesen. Dies trifft speziell für Bauunternehmen zu, die als Systemführer mit geringer werdenden Wertschöpfungsanteilen Gesamtleistungen erstellen. Dann ist es umso wichtiger, dass sie ihren direkten Einfluss auf die inhaltliche und praktische Angebotsgestaltung aufrechterhalten.
5.3 Kooperationsstrategien
309
Akquisitionsvorteile
Für Unternehmen, die in verschiedenen Marktbereichen operieren, bietet sich die Möglichkeit, Akquisitionskontakte über Kooperationen gemeinsam zu nutzen, ohne dass dies zu internen Interessenkonflikten führt. Über die kooperative Weiterentwicklung vorhandener Vertriebsstrukturen lassen sich vielfältige Multiplikationseffekte in der Auftragsakquisition erzielen. Klare fachliche Zuständigkeiten erleichtern in Verbindung mit einer Bestimmung der fachbezogenen Know-how-Träger den zielgerichteten Wissenstransfer bei der Erstellung der Angebote. Know-how-Vorteile
Kooperationen von Partnern mit komplementären Kernkompetenzen ermöglichen die übergreifende Nutzung des vorhandenen Know-hows; integrale Baulösungen können schnittstellenübergreifend erarbeitet werden. Unterschiedliche, komplementäre Kernkompetenzen sowohl im Bereich der Herstellung als auch im Angebot von Dienstleistungen werden innerhalb des definierten Zielmarktsegments zu einem Gesamtleistungsprogramm auf hohem Niveau zusammengefügt. Den Kooperationspartnern wird es auf diese Weise möglich, umfangreiche und für den einzelnen Kunden individualisierte Leistungspakete zusammenzustellen, ohne die mit der Vorhaltung einer grossen Leistungsbandbreite sonst häufig einhergehenden Effizienznachteile in Kauf nehmen zu müssen [5-12]. 5.3.2 Kooperationsformen Zur Ausschöpfung der Kooperationsvorteile gibt es unterschiedliche Kooperationsintensitäten [5-30], die einerseits zusätzliche Wettbewerbsvorteile oder Chancen erschliessen, andererseits aber durch das zur Erreichung der symbiotisch angestrebten Ziele notwendige gemeinsame Handeln die Autonomie der beteiligten Unternehmen teilweise einschränken. Eine mögliche Kooperationssystematik ist in Bild 155 dargestellt. Da in der Literatur ein „wahrer Begriffswirrwarr“ [5-5] vorherrscht, werden die folgenden Arbeitsdefinitionen verwendet (Bild 155): x Strategische Kooperationen verfolgen einerseits aktiv langfristige gemeinsame Ziele in einem oder mehreren strategischen Geschäftsfeldern und werden andererseits meist von einem fokalen Unternehmen geführt; sie weisen somit einen formellen Charakter auf. Die strategischen Kooperationen haben keinen zeitlich begrenzten Rahmen.
310
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
x Ad-hoc-Kooperationen verfolgen einerseits situativ gemeinsame, auftrags- und projektbezogene, meist passive Ziele und weisen andererseits in der Regel keine eigene Führungsstruktur auf; sie haben somit meist einen weitgehend informellen Charakter. Ad-hoc-Kooperationen sind vorwiegend zeitlich, d.h. auftrags- und projektbezogen, begrenzt. Die Unterteilung in strategische und Ad-hoc-Kooperationen kann wie folgt weiter differenziert werden (Bild 155): x Dual-Partner-Kooperationen x Netzwerk-Kooperationen Bei Dual-Partner-Kooperationen handelt es sich um den Zusammenschluss von zwei, bei Netzwerk-Kooperationen von drei und mehr Unternehmen im Rahmen einer strategischen oder Ad-hoc-Kooperation. Die DualPartner- bzw. Netzwerk-Kooperationen werden weiterhin in Bezug auf die Zielsetzung differenziert, die hinsichtlich des Zusammenschlusses entlang der bauwirtschaftlichen Wertschöpfungskette in horizontal, vertikal und diagonal gegliedert und nachfolgend weiter beschrieben wird. Unternehmenskooperationen
Ad-hoc-Kooperationen (informell)
Strategische Kooperationen
Dual-PartnerKooperationen
horizontal
vertikal
diagonal
NetzwerkKooperationen
horizontal
vertikal
diagonal
Dual-PartnerKooperationen
horizontal
vertikal
diagonal
NetzwerkKooperationen
horizontal
vertikal
diagonal
Bild 155: Eingliederung von Kooperationen
Strategische Kooperationen
Eine strategische Kooperation (Bild 155) ist „der Ausfluss einer Kooperationsstrategie, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen“ [5-30], oder gemäss JARILLO „long-term, purposeful arrangements among distinct but related for-profit organizations that allow those firms in them to gain or sustain
5.3 Kooperationsstrategien
311
competitive advantage vis-à-vis their competitors outside the network.“ [5-22]. Strategisch deutet hierbei auf die „proaktive (…) Erschliessung und dauerhafte Verteidigung wettbewerbsrelevanter Potenziale“ [5-31] des gesamten Netzwerks hin. In der relevanten Literatur wird einheitlich auf die Existenz einer „hub firm“ als entscheidendes Merkmal strategischer Kooperationen verwiesen. JARILLO prägte den Begriff der „hub firm“: „A hub firm has especial relationships with the other members of the network. “ [5-22]. SYDOW spricht in diesem Zusammenhang von der fokalen Herstellerunternehmung, die für die strategische Führerschaft verantwortlich zeichnet [5-31]. Das fokale Unternehmen bestimmt mehrheitlich den anvisierten Markt sowie den Inhalt der gesamten Netzwerkstrategie. SYDOW verweist hierbei auf „eine Art strategische Metakoordination der ökonomischen Aktivitäten“ [5-30] der im Verbund zusammengeschlossenen Firmen, den so genannten Netzwerkunternehmen. Die Organisation ist formal mit einer festgelegten Struktur, wobei die Netzwerkgrenzen eher offen sind. Eine strategische Kooperation verfügt über explizit formulierte Ziele und eine eigene Netzwerkidentität, da „strategische Kooperationen (…) i.d.R. das intendierte Ergebnis des Handelns sind“, wobei „das konkrete Ausmass nicht nur von der Kooperationsbereitschaft der geführten Netzwerkunternehmungen ab(hängt), sondern auch von der Kompetenz und Macht der fokalen Unternehmung.“ [5-31]. Neben dem Aspekt der Macht basieren derartige Kooperationen zu einem grossen Teil auf Vertrauensbereitschaft, die durch „bereits bestehende persönliche oder geschäftliche Beziehungen (…) aktiviert wird.“ [5-30]. Formen strategischer Kooperationen finden sich beispielsweise bei Franchise-Verträgen oder Subkontraktbeziehungen [5-31]. Der fortan verwendete Begriff der strategischen Kooperation soll zum häufig sehr unterschiedlich verwendeten Begriff der strategischen Allianz abgegrenzt werden. Gemäss MEFFERT und NETZER [5-25] stammen die diversen Definitionsansätze von den verschiedenen Einflüssen sowohl aus der Managementpraxis als auch aus der Management- und Organisationsforschung her. Bei strategischen Allianzen kann sich die Kooperation „auf nur einen oder einige wenige Funktionsbereiche beziehen und andere Funktionsbereiche der Kooperationspartner weiterhin in Wettbewerb stehen lassen.“ [5-29]. Dadurch ergibt sich, dass Unternehmen in einzelnen Funktionsbereichen Partner, in anderen jedoch Konkurrenten sind. Strategische Allianzen werden häufig in Funktionsbereichen wie Marketing/Vertrieb, Produktion, Beschaffung und Logistik [5-8] mit dem Ziel der Kompensation eigener Schwächen durch Stärkenpotenziale anderer Organisationen [5-25] eingegangen. Nötig für einen derartigen Kooperationsverbund sind „structural fit“ und „cultural fit“ [5-29], d.h., dass gleich-
312
5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
gerichtete strategische Ausrichtungen und eine kulturelle Kompatibilität Voraussetzung für gute Kooperationsbeziehungen sind. Ad-hoc-Kooperationen
Unter Ad-hoc-Kooperation (Bild 155) wird in der vorliegenden Kooperationssystematik eine eher informelle Kooperation verstanden. Dabei unterhalten die Kooperationspartner „latente Beziehungen zu einer grösseren Anzahl von Partnern, die fallweise aktiviert werden können.“ [5-8]. Ausprägungen von Ad-hoc-Kooperationen finden sich z.B. in regionalen Netzwerken oder in Arbeitsgemeinschaften (ARGE). Letztere ist eine typische Organisationsform der Bauwirtschaft. Vor allem im Infrastrukturbau sind projektbezogene Kooperationen als einfache Gesellschaft auf Zeit verbreitet. Im Wohnungs- und Gewerbebau ist die ARGE eher mit Handwerkergemeinschaften zu umschreiben. Der Vorteil der ARGE liegt in der Bündelung von Ressourcen (Mitarbeiter, Material etc.). Nachteilig wirkt sich oft aus, dass die ARGE nach Auftragserfüllung wieder aufgelöst wird und dadurch Know-how verloren geht [5-32]. 5.3.3 Kooperationsrichtungen In Abhängigkeit von der Zielsetzung einer Kooperation kommen verschiedene Kooperationsrichtungen in Frage. Man unterscheidet hier zwischen vertikalen, horizontalen und diagonalen Kooperationen (Bild 156). Vertikale Kooperationen
Im Allgemeinen bezeichnet man Verbindungen von Funktionen im Wertschöpfungsprozess einander vor- oder nachgeordneter Unternehmen, z.B. eines Lieferanten und eines seiner Abnehmer, als vertikale Kooperationen. Bei den in der Bauwirtschaft vorherrschenden Wertschöpfungsketten lassen sich Verknüpfungen von Planungs-, Ausführungs- und Betreiberleistungen als vertikale Kooperationen definieren. Sie bieten sich im Rahmen einer Prozessorientierung an, um Schnittstellenübergänge zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsbereichen zu harmonisieren. Das Konzept des Simultaneous Engineering [5-14] ermöglicht beispielsweise im Rahmen von Totalunternehmerleistungen eine besser abgestimmte Zusammenarbeit von Planern und Ausführenden. Durch die teilweise Parallelisierung von Planungs- und Ausführungsprozessen lässt sich über die Verkürzung der Zeitspanne zwischen Projektierung und Inbetriebnahme eine wettbewerbsrelevante Differenzierung im Zielmarktsegment erreichen.
5.3 Kooperationsstrategien
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Horizontale Kooperationen
Horizontale Kooperationen sind eine Zusammenarbeit von Unternehmen mit ähnlichen unternehmerischen Zielsetzungen in einer oder mehreren Funktionen auf derselben Wertschöpfungsstufe. Der Zweck einer horizontalen Kooperation kann in der Erzielung von Kostenvorteilen durch die gemeinsame Nutzung vorhandener oder zu beschaffender Ressourcen liegen. So lassen sich Kapazitätsauslastungen erreichen, die von einem der Partner allein nicht realisierbar wären. Ein in der Baubranche bekanntes Beispiel für horizontale Kooperationen ist die Zusammenlegung von Baubzw. Werkhöfen zur Steigerung der Effizienz der Gerätebewirtschaftung. Horizontale Kooperationen werden vielfach auch angewendet, um durch die Bündelung von Baukapazitäten Aufträge abwickeln zu können, die wegen ihres Umfangs für ein Unternehmen allein nicht realisierbar wären. Darüber hinaus sind horizontale Kooperationen auch in anderen Bereichen denkbar, wie z.B. im Bereich des Einkaufs oder der Personalschulung. Auch kleine und mittelständische Unternehmen haben auf der Ebene der Bauausführung vielfältige Möglichkeiten für horizontale Kooperationen. Bauunternehmern, Fliesenlegern, Installateuren und Anstreichern bieten sie eine geeignete Form, um als Generalleistungsanbieter Instandsetzungen, Erneuerungen und Umbauten von z.B. Badezimmern komplett „aus einer Hand“ anzubieten. In diesem Fall ist der Zweck der Kooperation in der Erzielung von Akquisitions- und Know-how-Vorteilen zu sehen. Diagonale Kooperationen
Diagonale Kooperationen stellen eine Mischform von vertikalen und horizontalen Kooperationsrichtungen dar. Man versteht unter diagonalen Kooperationen die Verknüpfung der unternehmerischen Aktivitäten zwischen Partnern unterschiedlicher Branchen, die sich durch die Kombination ihrer Produkte und Leistungen komplementär ergänzen. Übertragen auf den Bereich des Bauens sind dies in unterschiedlichen Wertschöpfungsbereichen der Bauwirtschaft operierende Unternehmen wie Hauptunternehmer als Rohbauersteller, Haustechniker, Ausbauende, Finanz- und Versicherungsunternehmen, Facility Manager. Diagonale Kooperationen bieten sich vor allem zum Aufbau von Systemanbieterleistungen an, indem sie die verschiedenen Teilleistungen zu einem ganzheitlichen Leistungsprogramm zusammenfügen.
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Bild 156: Kooperationsmatrix Bau
Mehrdimensionale Kooperationsstrukturen
Als mehrdimensionale Kooperationsstrukturen innerhalb eines Unternehmens werden Kombinationen verschiedener Kooperationsrichtungen bezeichnet. Bauunternehmen, die innerhalb einer diagonalen Kooperation die Erbringung von Systemanbieterleistungen anstreben, können ihre im Rahmen der Kostenminimierung verfolgten Anstrengungen beispielsweise gleichzeitig durch eine horizontale Kooperation mit anderen Bauunternehmen, z.B. durch die Bildung eines Gerätepools, unterstützen. Die Entwicklung mehrdimensionaler Kooperationsstrukturen eröffnet einem Unternehmen die Möglichkeit, die eigene Wettbewerbsposition über verschiedene Ansatzpunkte auf breiter Basis zu verbessern. Mehrdimensionale Kooperationen sind daher besonders geeignet, eine Konzentrationsstrategie in ihren Bemühungen zur Erlangung einer Kostenführerschaft und zur Umsetzung ihrer Differenzierungsanstrengungen zu unterstützen. 5.3.4 Evaluation möglicher Partner Beim Aufbau einer erfolgversprechenden Kooperation muss besonders darauf geachtet werden, dass die einzelnen Unternehmen möglichst gut zueinander passen. Bei der Auswahl möglicher Kooperationspartner zum Auf-
5.3 Kooperationsstrategien
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bau einer Systemanbieterschaft kommt dem Hauptunternehmer dabei eine besondere Rolle zu. Als General- bzw. Totalunternehmer kennt er aus vergangenen Projekten aufgrund seiner Schnittstellenfunktion die in Frage kommenden Kooperationspartner genau. Er hat die Eignung einzelner Unternehmen nach verschiedenen Gesichtspunkten (Bild 157) abzuschätzen. Die Risiken einer Kooperation sollten in ihrer Ausprägung für alle Partner überschaubar sein (Bild 157). Etwaige Grössenunterschiede unter den kooperierenden Unternehmen dürfen nicht dazu führen, dass ein Unternehmen versucht, übermässigen Einfluss auf seine Partner auszuüben. Die sich durch die Kooperation ergebenden Chancen sollten für alle Partner ein ausreichendes Wertsteigerungspotenzial beinhalten. Die an einer Kooperation beteiligten Unternehmen müssen ihre eigenen Betriebe bereits erfolgreich restrukturiert haben; eine externe Lösung interner Probleme kann nicht zum erwünschten Erfolg führen. Ferner sollte eine stark ausgeprägte Innovationsfreudigkeit die Basis zur Entwicklung fortschrittlicher Systembaulösungen bieten. Anforderungen an die Kooperationspartner
Anforderungen an die Kooperationsstruktur
• Auslegung auf langfristige Zusammenarbeit • Ermöglichung eines breiten • •
Leistungsprogramms durch Verknüpfung komplementärer Kernkompetenzen Sinnvolle Ergänzung der jeweiligen Leistungsbereiche unter Vermeidung von Überschneidungen (Rohbau, Ausbau, Fassadenbau, Tiefbau etc.) Höchstmass an Flexibilität in der Organisation zur Implementierung des Projektcharakters der Bauwirtschaft
•
Gemeinsame Unternehmensziele und Visionen
•
Restrukturierung des eigenen Betriebs bereits erfolgt; keine übergeordnete Lösung lokaler Probleme
• •
Wirtschaftliche Stabilität
•
Grosse Innovationsfreude
Hohe Motivation und Kompetenz zur Kooperation vorhanden
• Flach strukturiert -> Kostenoptimierung Bild 157: Anforderungen an Kooperationsstruktur und -partner
5.3.5 Das Konzept der Netzwerk-Kooperation Strategische Netzwerke
Als neue Möglichkeit der Kooperation besonders für KMU hat sich in den letzten Jahren das Konzept der Netzwerk-Kooperation bzw. des virtuellen oder fokalen Unternehmens entwickelt (Bild 158). In der Baubranche ist die Arbeitsgemeinschaft eine weit verbreitete Kooperationsform, die ge-
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
mäss der Arbeitsdefinition zu den Ad-hoc-Kooperationen gezählt würde. In den Bereichen der Unternehmensberatung oder innovativer Softwareund High-Tech-Betriebe haben sich neue Kooperationsformen gebildet, die als virtuelle Unternehmen bezeichnet werden. Virtuelle Unternehmen lassen sich zu den Ad-hoc-Kooperationen einordnen, wenn sie nicht von einer fokalen Managementorganisation geführt werden. Diese Netzwerke sind, im Gegensatz zu einer ARGE, latent auf Langfristigkeit ausgelegt, zur Ergreifung temporärer Chancen, d.h. es bilden sich jeweils auftragsoder projektbezogene Zusammenschlüsse, jedoch fehlt ihnen meist eine fokale Managementorganisation, die die Kooperationsstrategie aktiv am Markt umsetzt. Auch in der Bauwirtschaft sind konkrete Bemühungen erkennbar, neue Kooperationsformen zu etablieren. Im Rahmen des Systemanbieterkonzepts soll nur auf die strategischen Dual-Partner- und Netzwerk-Kooperationen eingegangen werden, die langfristige strategische Ziele verfolgen. Strategische Dual-Partner- bzw. Netzwerk-Kooperationen basieren auf einem auf Langfristigkeit ausgerichteten Unternehmensnetzwerk mit fokaler Unternehmens- bzw. Managementstruktur und dienen der Ergreifung temporärer Marktchancen wie z.B. der Abwicklung eines Bauprojekts. Sie werden gemäss Arbeitsdefinition durch ein fokales Unternehmen geführt, das die Kooperation nach innen und aussen repräsentiert. Strategische Netzwerk-Kooperationen sind ein latenter Zusammenschluss von meist komplementären Unternehmen. An der Bildung einer strategischen Netzwerk-Kooperation beteiligen sich, je nach Erfordernis der zu bewältigenden Bauaufgabe, verschiedene Unternehmensteile (strategische Geschäftsfelder) der Netzwerkteilnehmer hauptsächlich im Rahmen ihrer eigenen Kernkompetenzen. Die beteiligten Unternehmen erzielen eine maximale Wertschöpfung. Wenn es sich nicht nur um einen rein kapazitätsorientierten Zusammenschluss handelt, führt die Gründung einer strategischen NetzwerkKooperation oft zu einer Leistungsinnovation für die beteiligten Unternehmen. Das kooperative Leistungsangebot umfasst meist ein Leistungsbündel, das über die Leistungsfähigkeit des einzelnen Unternehmens hinausgeht. Dadurch erschliessen sich die beteiligten Unternehmen neue Absatzfelder im Baumarkt, die den einzelnen Partnern aufgrund ihrer beschränkten Leistungsfähigkeit verschlossen blieben. Strategische Netzwerk-Kooperationen sind extrem flexibel und kundenorientiert, da sie in ihrer Form in erster Linie von der zu erfüllenden Aufgabe bestimmt werden. Sie unterscheiden sich damit stark von herkömmlichen Unternehmensorganisationen, die meist hierarchisch und kapazitätsorientiert aufgebaut sind. Durch die Flexibilität, die sich aus der auftragsbezogenen Organisation ergibt, sind strategische Netzwerk-Kooperationen
5.3 Kooperationsstrategien
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mit fokaler Unternehmens- bzw. Managementstruktur besonders geeignet, dem Projektcharakter des Baugeschäfts gerecht zu werden. So schliessen sich die Unternehmen des Netzwerks, die für die Gestaltung des Angebots bzw. der Ausführung erforderlich sind, nur in der Angebots- und Ausführungsphase unter Leitung des fokalen Unternehmens zusammen, um die optimale Lösung und das attraktivste Angebot für den Bauherrn zu erarbeiten. Ferner bilden die beteiligten Unternehmen unter Leitung des fokalen Unternehmens Projektgruppen zur Weiterentwicklung optimierter Systemleistungen und entwickeln Innovationen, um weitere Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Die Unternehmen arbeiten also nur während den spezifischen Projektphasen zusammen; ihre Selbstständigkeit wird damit sichergestellt. Die Charakteristiken der eingegangenen Kooperation sollten in ihrer Art ein Höchstmass an Organisationsflexibilität erlauben, damit dem Projektcharakter des Bauens bestmöglich Rechnung getragen wird. Demgegenüber ist das Sicherheitsbedürfnis der Kooperationspartner, die beispielsweise vor einem einseitigen Wissenstransfer geschützt werden möchten, zu berücksichtigen. Vertrauen als Sicherungsinstrument kann bei einer Zusammenarbeit nur Erfolg versprechend sein, wenn die Teilnehmer einer Kooperation bei Missachtung vorhandener Verhaltensregeln mit Gegenmassnahmen rechnen müssen. Je nach Grad der Kooperationsintensität bzw. des Aufgebens der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbstständigkeit lassen sich verschiedene Formen der Kooperation unterscheiden. Lockere Absprachen zwischen den beteiligten Unternehmen stellen den geringsten Intensitätsgrad einer Kooperation dar. Vertraglich abgesicherte Kooperationen legen demgegenüber schriftlich fest, welcher Partner welche finanziellen, sachlichen und personellen Beiträge zu leisten hat. Das Ergebnis ist dann ein gemeinsam genutztes Budget bzw. Ressourcenpotenzial. Ad-hoc-Netzwerke
Arbeitsgemeinschaften sind Gesellschaften, die zur Erfüllung einer zeitlich befristeten Aufgabe von zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen gegründet werden. Innerhalb einer zeitlich begrenzten Aufgabe (Bauprojekt) wird die wirtschaftliche Selbstständigkeit im Projekt partiell aufgegeben. Virtuelle Unternehmen stellen eine neue Form der Kooperation dar. Sie basieren auf einem auf Langfristigkeit ausgerichteten Unternehmensnetzwerk und dienen der Ergreifung temporärer Marktchancen wie z.B. der Abwicklung eines Bauprojekts. An der Bildung eines virtuellen Unternehmens beteiligen sich, je nach Erfordernis der zu bewältigenden Bauaufgabe, verschiedene Unternehmensteile der Netzwerkteilnehmer vor-
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
nehmlich im Rahmen ihrer eigenen Kernkompetenzen. Die teilnehmenden Unternehmen erzielen eine maximale Wertschöpfung. Virtuelle Unternehmen sind extrem flexibel und kundenorientiert, da sie in ihrer Form in erster Linie von der zu erfüllenden Aufgabe bestimmt werden. Sie unterscheiden sich damit stark von herkömmlichen Unternehmensorganisationen, die meist hierarchisch und kapazitätsorientiert aufgebaut sind. Durch die Flexibilität, die sich aus der auftragsbezogenen Organisation ergibt, sind virtuelle Unternehmen besonders geeignet, dem Projektcharakter des Baugeschäfts gerecht zu werden. 5.3.6 Aufbau einer strategischen Netzwerk-Kooperation Beim Aufbau einer strategischen Netzwerk-Kooperation in einem strategischen Geschäftsfeld sollte die Auswahl der Netzwerkteilnehmer möglichst durch einen Hauptunternehmer erfolgen, der nach Massgabe seiner eigenen Kernkompetenzen weitere Partner auswählt, mit denen man nach Möglichkeit bereits in der Vergangenheit bei gemeinsam abgewickelten Bauprojekten gute Erfahrungen gemacht hat und die in den angestrebten komplementären Kompetenzbereichen der Kooperation erfolgreich tätig sind. Damit der Gesamterfolg der Kooperationsstruktur sichergestellt ist, dürfen nur Unternehmen, die die Anforderungen an einen Kooperationspartner erfüllen, für eine Zusammenarbeit in Betracht gezogen werden. Der Hauptunternehmer kennt durch seine zentrale Funktion in der herkömmlichen Projektabwicklung gegenüber den Kunden und den bisher als Subunternehmern fungierenden Nachunternehmern sowohl die Ansprüche an eine erfolgreiche Kooperation als auch die Kooperationsfähigkeit der in Frage kommenden Partnerunternehmen. Bild 158 zeigt die Struktur einer Netzwerk-Kooperation. Die innerhalb des Kooperationsnetzes verfügbaren Kapazitäten werden in Abhängigkeit von den jeweiligen Projekterfordernissen zu einem auftrags- bzw. projektbezogenen kooperativen fokalen Unternehmen zusammengefasst. Zur Verfolgung der Marktziele nach aussen und für das Management der Kooperation nach innen ist das fokale Unternehmen zuständig. Das fokale Unternehmen bildet innerhalb der Netzwerk-Organisation den Kristallisationspunkt, um den herum sich eine strategische Netzwerk-Kooperation aufbaut (Bild 159).
5.3 Kooperationsstrategien
Bauprojekt B
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Latentes Kooperationsnetzwerk Temporäres Unternehmen zur Abwicklung des des Bauprojekts A
GU
Generalunternehmer Spezialbauunternehmer Ausbauunternehmer Fachplaner Bauprojekt C
Finanzdienstleister
Bild 158: Kooperationsnetzwerk
Es hat sich gezeigt, dass der Zusammenschluss von Unternehmen zu einer losen Ad-hoc-Netzwerk-Kooperation oder -Allianz – wie beispielsweise bei einem virtuellen Unternehmen – ohne organisatorische Führung in der Baubranche nicht zum Erfolg führt. In einem solchen dezentralisierten Netzwerk schliessen sich die Unternehmen meist nur mit der Absicht zusammen, einen „Mitnahmeeffekt“ zu nutzen, ohne eigene substanzielle Anstrengungen zu leisten. Das führt besonders dann zum Misserfolg, wenn man Leistungsinnovationen auf dem Markt absetzen möchte, die hohe Entwicklungs- und Akquisitionsanstrengungen erfordern, für die keiner durch eine klare finanzielle Verpflichtung und Führungsstruktur richtig verantwortlich ist. Um in einem solchen Netzwerk einen Erfolgsgenerator zu implementieren, ist es erforderlich, ihm eine eigenständige, fokale Rumpforganisation / Managementorganisation zu geben. Damit wird die Gründung der strategischen Netzwerk-Kooperation, z.B. als Aktiengesellschaft der Netzwerkpartner, eine Erfolgsverpflichtung für das von ihnen eingesetzte Kapital und für die anfallenden permanenten Kosten der fokalen Managementorganisation (Bild 159).
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Bild 159: Strategisches Netzwerk mit fokaler Managementorganisation [5-13]
Die fokale Managementorganisation muss extrem schlank organisiert sein und hat die Aufgaben: x Marketing und Akquisition x Zusammenstellen der projektspezifischen Netzwerk-Ressourcen x Zusammenstellen der spezifischen Projektorganisationen in den Projektphasen Entwicklung, Angebotsausarbeitung und Ausführung x Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Leistungsangebots x Aufrechterhaltung der Netzwerkbeziehung Zu den elementaren Aufgaben der fokalen Managementorganisation gehören die Repräsentation der Leistungsstärke der strategischen NetzwerkKooperation gegenüber dem Kunden, das Aktivieren des internen Leistungspotenzials sowie die Koordination der Schnittstellen. Damit erhält der Kunde Gesamtleistungen aus einer Hand. Trotz einer Sonderstellung des Hauptunternehmers muss die Zusammenarbeit innerhalb des Netzwerks auf einem gleichberechtigten Umgang miteinander beruhen, um eine vertrauensvolle Partnerschaft als Voraussetzung zum Know-how-Transfer und zur Entfaltung des angestrebten Innovationspotenzials sicherzustellen. Bei der Abwicklung von Bauprojekten mithilfe strategischer Netzwerk-Kooperationen ist es darüber hinaus von entscheidender Bedeutung, dass die beteiligten Unternehmen dem Kunden gegenüber unter Führung der fokalen Managementorganisation geschlossen auftreten, damit ganzheitliche Baulösungen nicht um den Preis einer kundenfeindlichen, zerstückelten Kunde-Anbieter-Beziehung erbracht werden.
5.3 Kooperationsstrategien
321
Die Netzwerkpartner und ihre Aufgaben
Die richtige Auswahl und Qualifikation der Partnerfirmen stellt die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit dar. Die Selektion sollte aufgrund gemeinsamer Erfahrungen erfolgen, die man bei der Abwicklung von konventionellen Projekten gewonnen hat. Dadurch kann sich das Gefühl für eine Partnerschaft in Bezug auf x x x x x
Leistungsfähigkeit und Flexibilität, Kooperationsbereitschaft, Qualifikation und Know-how, Organisation und Management, Finanzkraft und Kreditwürdigkeit
entwickeln. Bei Hochbauten (Ein- und Mehrfamilienwohnhäuser) können sich folgende Partner z.B. zu einem Kooperationsnetzwerk Systemanbieter (Bild 142) zusammenschliessen: x x x x
Ingenieur- und Projektsteuerungsbüro (Planer) Bauunternehmen Installationsbetrieb Ausbaubetrieb
Einer der Partner muss die Gesamtregie und Schnittstellenkoordination in der fokalen Managementorganisation des vernetzten Unternehmens übernehmen; zudem ist jeder Partner für sein komplettes Gewerk bzw. seinen Leistungsauftrag hinsichtlich Koordination und Ausführung zuständig und verantwortlich. Der Planer müsste die gesamte Planung für die Genehmigung und Ausführung bereitstellen, d.h. der Planungspartner ist für die Erstellung bzw. Beschaffung der Planung sowie für die Integrationsplanung von x x x x
Architektur- und Werkplänen, Statik, Schal- und Bewehrungsplänen, Haustechnikplanung und Bemusterungsplanung
zuständig und verantwortlich; weiterhin ist er mit der Inkorporation des spezifischen Know-hows der beteiligten Partner betraut. Es ist nicht sinnvoll, dass der Planungspartner all diese Teilleistungen selbst erbringt; zur Sicherstellung schlanker Strukturen muss hier nach der Make-or-BuyStrategie genau geprüft werden, welche Leistungen der Planungspartner
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
zur Erhaltung und Herausbildung von konkurrenzunterscheidendem Know-how selbst erbringt und was am Markt gekauft wird. Das Bauunternehmen ist der Rohbaupartner. Es ist für die gesamte Rohbauleistung zuständig und wird auch systematisch die Make-or-BuyStrategie anwenden. Speziell im Hauptgeschäftsbereich weniger häufig anfallende Aufgaben werden an Subunternehmer oder Netzwerkpartner vergeben. Der Rohbaupartner könnte z.B. zuständig sein für: x x x x
Baugrube und Aushub Gründung Rohbau Dachkonstruktion und Dachdeckung
Der Installationsbetrieb ist der Haustechnikpartner, der heute ein Schlüsselelement für die Wirtschaftlichkeit des Bauprojekts in der Nutzungsphase ist. Der Haustechnikpartner, einschliesslich des Haustechnikplaners, muss das heute auf diesem Gebiet besonders komplex gewordene Know-how in das Kooperationsnetzwerk einbringen; zu nennen sind hier: x x x x
Heizanlagen auf der Basis von Fossil- und Sonnenenergie jegliche Form der Wärmerückgewinnung Elektro- und Telekommunikationseinrichtungen Alarm- und Steuerungseinrichtungen usw.
Auch der Haustechnikpartner wird nicht alle Aufgaben selbst durchführen und zur Erreichung der optimalen Wirtschaftlichkeit die Make-or-BuyStrategie anwenden. Der Ausbaupartner ist zuständig für alle in diesem Bereich anfallenden Einzelgewerke wie z.B. x x x x x
Estrich, Wand- und Bodenbeläge, Isolierungen und Wärmedämmung, Putz und Anstriche, Fenster, Türen und Einbauten.
Der Ausbau könnte auch vom Bauunternehmen durchgeführt werden, wiederum unter systematischer Anwendung der Make-or-Buy-Strategie. Netzwerkkompetenz des Managements
Das Management des fokalen Unternehmens, das die im Netzwerk kooperierenden Unternehmen führt, muss sich auf die neuen Anforderungen vorbereiten. Neben den traditionellen Managementaufgaben müssen spezi-
5.3 Kooperationsstrategien
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fische Schlüsselaufgaben und -kompetenzen wahrgenommen werden, die zum reibungslosen Funktionieren eines Netzwerks erforderlich sind. Dazu gehören die Repräsentation des Kooperationsnetzwerks als Systemanbieter gegenüber dem Kunden, die Aktivierung der Leistungsstärke der einzelnen Unternehmen und die Koordination der Schnittstellen zur Nutzung des gesamten Effizienzpotenzials. Die Aufgaben x x x x x x
Marketing und Akquisition, Planung und Arbeitsvorbereitung, Angebot und Ausführung, Technologie- und Betriebsorganisation, Netzwerkbeziehungen und externe Audits
sind im Bauprozess nicht neu, sondern nur die Rollenverteilung in der Organisation und im Management. Das Akquisitionsmanagement hat bereits in der Vergangenheit jedes Partnerunternehmen individuell wahrgenommen. Der Systemanbieter muss nun das gesamte Produkt anbieten; zu den damit verbunden Aufgaben gehören: x Marketing x Projektakquisition x Ansprechpartner für den Kunden Das Arbeitsvorbereitungsmanagement muss die internen Technologien und Leistungen im Netzwerk konfigurieren: x x x x x x
Bereitstellung von Technologien im Netzwerk Leistungsabklärungen Konfiguration der Leistungen der Partner Bewertung der Anforderungen Feststellung der Kapazitäten der Partner Erstellung der Gesamtterminplanung und Festlegung der Schnittstellentermine x Vorbereitung der Gesamtkalkulation, zusammengesetzt aus den Teilkalkulationselementen der Partner Der Ausführungsmanager ist für Organisation und Durchführung der Bauausführung zuständig. Seine Aufgabe ist die Koordination der Partner im Bereich der Schnittstellen der Gesamtleistung sowie die Sicherstellung der Qualität und Termine. Sein Verantwortungsbereich kann wie folgt definiert werden:
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
x Er leitet die Bauausführung. x Er ist gegenüber den Partnern des Netzwerks weisungsbefugt. x Er optimiert die Bauausführung und ist für das Schnittstellenmanagement zuständig. x Er garantiert die vertraglich vereinbarte Qualität der Bauausführung. x Er garantiert die Termine und Kosten. In jedem mit dem Netzwerk verbundenen Unternehmen muss ein Ansprechpartner als Technologie- und Ressourcenmanager für folgende Aufgaben zur Verfügung stehen: x Er repräsentiert die Technologiekompetenz des Unternehmens. x Er ist Ansprechpartner für die Akquisitions- und Arbeitsvorbereitungsmanager. x Er optimiert die Bereitstellung der Leistungen für das Netzwerk in Form von Eigen- und Subunternehmerleistungen für die Gesamtleistung. x Er erstellt die Kalkulation der Gesamtleistung innerhalb des Netzwerks aus den Einzelkosten der Teilleistungen und den spezifischen Allgemeinkosten x Er bereitet die Leistungs- und Terminplanung der Gesamtleistung vor und unterstützt den Arbeitsvorbereitungsmanager bei der Vorbereitung des Gesamtangebots. Der Systemführer ist insbesondere für die Pflege der Beziehungen der Netzwerkpartner untereinander zuständig. Diese Aufgabe ist von ausserordentlicher Bedeutung, da nur durch eine positive, aktive Identifikation der Beteiligten mit ihren Aufgaben die Synergien freigesetzt werden können, die zur Erarbeitung und Nutzung von konkurrenzunterscheidendem Knowhow notwendig sind. Trotz der unabdingbaren Nutzung der zentrumslosen Kommunikationssysteme innerhalb des Netzwerks ist der persönliche, soziale Kontakt zwischen den genannten Schlüsselmanagern entscheidend für das reibungslose Zusammenwirken. Mit der objektiven Überprüfung des effizienten Zusammenwirkens der Unternehmen sollte ein externer Berater beauftragt werden. Er kann besonders in der Anfangsphase und später stichprobenartig folgende Hilfestellungen geben: x Überprüfung der optimalen Abwicklung der Projekte x Analyse von Schwachstellen x Ermittlung von Verbesserungspotenzial
5.3 Kooperationsstrategien
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Die internen Erfolgsfaktoren eines fokalen Kooperationsnetzwerks
Die internen Erfolgsfaktoren, die man sicher nicht allgemein verbindlich definieren kann, ergeben sich aus der für das Funktionieren der Netzwerkpartner notwendigen gemeinsamen Schnittmenge von marktstrategischen und unternehmerischen Zielsetzungen. Zu diesen Zielsetzungen gehören für das Erreichen des hier vorgestellten Konzepts die folgenden gemeinsam abgestimmten Teilschnittmengenziele: x Definition der gemeinsamen Stossrichtung und Marktstrategie x Benennung der Netzwerk-Kommunikationspartner in den Partnerunternehmen sowie Sicherstellung und Förderung der Zusammenarbeit und Entwicklung Die organisatorische Struktur muss so funktional sein, das jeder Mitarbeiter routinemässig auf Kernkompetenzen anderer Abteilungen oder Partnerunternehmen im Netzwerk zurückgreifen kann. Dies stellt sicher, dass innerhalb des Netzwerks die beste Lösung gefunden werden kann. Einer überraschend grossen Zahl von Unternehmen fehlt ein systematisches Verzeichnis über Fachwissen und -fähigkeiten des Personals. Um die gemeinsamen Chancen zu nutzen, muss der Wissensspeicher des Netzwerks für die Partner zugänglich sein. Dadurch werden auch Lücken offensichtlich, die intern geschlossen oder durch zusätzliche Netzwerkpartner ergänzt werden müssen. Ein Netzwerk, das sich zu einer strategischen Kooperation zusammengeschlossen hat, bildet solange eine Netzwerkkooperation, wie die gemeinsame Leistung bzw. das gemeinsame Systemanbieterkonzept am Markt umgesetzt werden kann. Zur Sicherstellung der meist längerfristigen Netzwerkkooperation ist eine überzeugte Verpflichtung in Bezug auf Ethik und Vertrauen erforderlich, die die gegenseitige Abhängigkeit für den Gesamterfolg widerspiegelt. Kooperierende Unternehmen gehen nicht nur aus formalen, sondern aus praktischen Gründen offen und ehrlich miteinander um. Dies sollte sich auch in den folgenden Managementstrategien zur erfolgreichen Führung unternehmensübergreifender Kooperationen niederschlagen: x Formulieren klar definierter Kriterien und Ziele für die Kooperation x Formulieren und Praktizieren unternehmensübergreifender Ethik x Wahren der Integrität der zusammenarbeitenden Unternehmen und des Personals x Führen interdisziplinärer Teams über die Unternehmensgrenzen hinweg x Erfolgsbeteiligung der Teammitglieder
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
x Schaffen eines für die Projektbedürfnisse offenen Kommunikationsnetzes und Informationsaustauschs x Wahren des geistigen Eigentums der Partner untereinander x Wahren der rechtlichen und finanziellen Interessen der Unternehmen Mitglied des fokalen Kooperationsnetzwerks bleibt nur, wer zur Weiterverbesserung des Systemprodukts beiträgt. Da es sich um ein dynamisches, kundenorientiertes System handelt, verlassen Teilnehmer das Netzwerk, wenn sie keinen genügenden Zusatznutzen mehr schaffen oder Einbussen in der Wirtschaftlichkeit verursachen. Neue Mitglieder treten dem Kooperationsnetzwerk bei, um Zusatznutzen und neue Problemlösungen zu erzeugen. Um die Erfüllung externer Verpflichtungen sicherzustellen, müssen intern zwischen den Partnern folgende betriebswirtschaftliche Aspekte geklärt werden: x x x x
Finanzierungs- und Haftungsfragen Übernahme von Bürgschaften Leistungsabrechnung und Verteilung von Deckungsbeiträgen interne Abgrenzung von Gewinnen und Verlusten
Sicherung und Entwicklung von Know-how
Unternehmen, die sich durch Kooperationen als Systemanbieter für Gesamtleistungen zusammenschliessen, benötigen für die zwischenbetriebliche Koordination zusätzliches Know-how für: x x x x x
Angebotsbearbeitung Ausführungsplanung Gesamtkoordination Projektcontrolling Nachkalkulation
Jeder Netzwerkpartner ist für die wettbewerbsfähige und optimale Planung und Ausführung seines Gewerks zuständig. Damit übernimmt er die Entwicklung, Koordinierung, Organisation sowie Kosten- und Terminverantwortung für das jeweilige Gewerk gegenüber dem Projektkoordinationsmanagement innerhalb des Kooperationsnetzwerks. Das Projektkoordinationsmanagement muss die Integration der Gewerke bewirken und die Gesamtoptimierung mit den Partnern sicherstellen. Im Hochbau z.B. sollten generell, nicht nur innerhalb eines Kooperationsnetzwerks, nur noch folgende Gewerke gebildet werden:
5.3 Kooperationsstrategien
x x x x
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Gesamtplanung Rohbau Haustechnik Ausbau
Dem Systemführer obliegt es auch, die Gesamtplanung und die komplexen Leistungsbeiträge der beteiligten Partner vertragskonform abzustimmen und zu integrieren. Die Lösung der Schnittstellenprobleme stellt hohe Anforderungen an die beteiligten Partner. Die Schnittstellenabgrenzung umfasst folgende Aspekte: x Abstimmung des Leistungsumfangs der Partner x terminliche Koordinierung der Schnittstellen zwischen den Gewerken bei der Ausführung x technische Abstimmung von Arbeiten Das Konfliktpotenzial innerhalb eines Kooperationsnetzwerks hinsichtlich der Ausführung wird durch die Aufteilung in Gewerke begrenzt; zudem können die Partner untereinander die Ausführung in Bezug auf Vorfertigung sowie Verhinderung von Doppelarbeiten und Behinderungen effizienter gestalten. Die beteiligten Partner müssen ihren Entwicklungsvorsprung systematisch durch Patente schützen, um ihre konkurrenzunterscheidenden Fähigkeiten abzusichern. Netzwerk-Organisationsformen zur unternehmensinternen Projektabwicklung
Die meisten überregional operierenden Bauunternehmen sind heute in geografischer Hinsicht dezentralisiert. Die weitgehende Autonomie der einzelnen Niederlassungen wurde mit der Zielsetzung einer maximalen Flexibilität und Erfolgstransparenz eingeführt. Die einzelnen Niederlassungen müssen sich hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit kontinuierlich dem Markt stellen und werden somit einem permanenten, Effizienz induzierenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Doppelspurigkeiten in den verschiedenen Niederlassungen werden dabei bewusst in Kauf genommen. Auf die Nutzung von Synergiepotenzialen einer übergeordneten Zusammenarbeit wird weitestgehend verzichtet [5-14]. Als Reaktion auf den allgegenwärtigen Preisdruck steht die Maximierung der Organisationseffizienz im Vordergrund. Der Aufbau von Systemanbieterleistungen stellt nun ganz neue Anforderungen an die Organisationsstruktur grosser Bauunternehmen. Der Anspruch einer Know-how-Führerschaft innerhalb eines bestimmten Ziel-
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
marktsegments zum Aufbau einer marktrelevanten Differenzierung erfordert die Nutzung unterschiedlicher unternehmensinterner Erfahrungswerte. Ein Bauunternehmen, das beispielsweise den Bau von Multiplex-Kinos als ein Zielmarktsegment evaluiert hat, wird das bei der Ausführung solcher Projekte in den verschiedenen Niederlassungsbezirken gewonnene Wissen zur systematisierten Bewirtschaftung zentral bündeln müssen. Das Prinzip der Effizienz maximierenden Dezentralisierung wird darum einen zweidimensionalen Charakter haben müssen. Neben der bisherigen, geografischen Dezentralisierung wird die Untergliederung in eine objektorientierte Marktsegmentierung eine zweite Dimension darstellen. Die objektorientierten Unternehmenseinheiten werden sich, wie die einzelnen regionalen Niederlassungen, dem Wettbewerbsdruck stellen müssen [5-28]. Vom Markt losgelöste Servicecenter sind in ihrem Leistungsbeitrag nur wenig transparent; sie bergen stets die Gefahr erhöhter Gemeinkostenanteile in sich, die das Unternehmen als Ganzes im Wettbewerb belasten. Die segmentbezogenen, überregionalen Unternehmenseinheiten müssen eigenverantwortlich entscheiden, bis zu welchem Grad sie sich zur grösstmöglichen Ausnutzung vorhandener Marktchancen auf Kundensegmente fokussieren. Als Kompetenzführer steuern sie die Realisierung von Bauprojekten innerhalb ihres Zielmarktsegments in engem Verbund mit der jeweils zuständigen Regionalniederlassung. Die Kooperation objekt- und marktsegmentorientierter Unternehmenseinheiten darf dabei keinen zwanghaften Charakter besitzen, sondern muss sich zum beiderseitig messbaren Marktvorteil ergeben. Grosse Bauunternehmen sind vielfach in der Lage, innerhalb ihrer eigenen Organisationsstruktur umfangreiche Leistungsangebote bereitzustellen. Ihnen bieten sich interne Netzwerk-Organisationsformen an, um Kooperationsbarrieren, die aus Abteilungsgrenzen, ausgegliederten Unternehmensteilen, Tochterunternehmen etc. bestehen, leichter zu überwinden. Sie müssen bestrebt sein, durch die verstärkte Ausnutzung von Synergien wettbewerbsrelevante Vorteile (economies of scale, economies of scope) aus ihrer Grösse und aus ihrer Leistungsvielfalt zu erzielen. Unternehmerische Beteiligungen am Gewinn und Verlust eines Bauprojekts bewirken eine Gleichrichtung der bisher oft unterschiedlichen internen Interessen. Netzwerk-Organisationsformen führen über den Abbau der hierarchischen Unternehmens- bzw. Konzerngeflechte zu einer aufgabenorientierten Organisationsstruktur und bieten somit die Möglichkeit, die spezifischen Erfordernisse eines Bauprojekts zur gesteigerten Kundenausrichtung in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit zu rücken. Durch die regelmässige Auflösung unternehmensinterner Grenzen wird letztendlich eine bauprojektorientierte Organisationsform geschaffen, die die Erfüllung der Kundenansprüche als oberste Handlungsmaxime anstrebt. Die objekt- und
5.3 Kooperationsstrategien
329
ortsbezogenen Unternehmenseinheiten verschmelzen zu einer einheitlichen Projektorganisation. Netzwerk-Organisationsformen bedeuten die konsequente Fortführung des Outsourcinggedankens und ermöglichen trotz einer weitgehenden Beschränkung auf die Kernkompetenzen der einzelnen Unternehmenseinheiten das Angebot integraler Bauleistungsprogramme. Bild 160 zeigt eine Möglichkeit, Netzwerk-Projektorganisationsformen innerhalb eines dezentralisierten Bauunternehmens zu integrieren. Eine schlanke Zentralstelle „Netzwerk Grossprojekte“, die als fokales internes Unternehmen betrachtet werden kann, dient als interne Koordinationsstelle zwischen den dezentralen Niederlassungen. Wenn z.B. die Niederlassung A ein Grossprojekt akquiriert, das über die eigenen Leistungsfähigkeiten und Kompetenzen hinausgeht, wird es fokal im Netzwerk Grossprojekte (NGP) koordiniert abgewickelt. Unternehmensleitung ObjektNGP - Fokales orientierte Netzwerk DezentraliGrossprojekte sation
NL A Erdbau Hochbau Spundwände
Netzwerkprojektorganisation
NL C
NL B Bohrpfähle Rühlwände Injektionen
Vortrieb Vortrieb TBM Stahlbeton
Baustofflieferant Fuhrunternehmer Vermessung Technischer Ausbau
Geografische Dezentralisation
Bild 160: Netzwerk-Projektorganisation in einem Grossunternehmen (NL = Niederlassung)
Das fokale Netzwerk Grossprojekte erfasst die im Gesamtunternehmen vorhandenen Kompetenzen zielmarktbezogenen. Bei einer zielmarktrelevanten Projektanbahnung bündelt das fokale Netzwerk Grossprojekte in Zusammenarbeit mit den zuständigen Regionalniederlassungen die in den einzelnen Niederlassungen dezentral verfügbaren Kompetenzen und bringt sie in eine Netzwerk-Projektorganisation ein. Anschliessend werden exter-
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
ne Projektteilnehmer evaluiert und in die Netzwerk-Projektorganisation mit einbezogen. Das fokale Netzwerk Grossprojekte ist die Koordinationsstelle zum Aufbau, zur Abwicklung und zur Auflösung der NetzwerkProjektorganisationen. Bei dieser Form der Projektabwicklung weist die Unternehmensorganisation einen zweiseitigen Charakter auf. Zum einen wird sie von der herkömmlichen, geografischen Dezentralisierung geprägt; die objektorientierten Einheiten liegen demgegenüber in Netzwerkform vor und werden projektbezogen konzentriert. Firmenzusammenschlüsse
Joint Ventures Joint Ventures weisen einen vergleichsweise hohen Grad an Kooperationsintensität auf. Sie stellen Gemeinschaftsunternehmen dar, an denen mindestens zwei Kooperationsunternehmen zur Erreichung eines angestrebten Kooperationsziels beteiligt sind. Fusionen Fusionen bedeuten die wirtschaftliche und rechtliche Vereinigung zweier oder mehrerer Kapitalgesellschaften in der Art, dass mindestens eine von ihnen nach der Fusion wegfällt oder alle in ein neues Unternehmen eingebracht werden. Im Zusammenhang mit dem Begriff der Fusion stehen auch die so genannten Vorwärts- oder Rückwärtsintegrationen, die die Eingliederung von Unternehmen aus nach- bzw. vorgelagerten Wertschöpfungsbereichen beschreiben. Fusionen scheiden als Instrument zur Durchsetzung von Outsourcingüberlegungen aus, da sie eine Integration und somit das Gegenteil eines Outsourcings beschreiben.
5.4 Outsourcingstrategie Der Begriff des Outsourcings stammt aus dem Amerikanischen und hat in seinem Ursprung die Bedeutung „Outside Resource Using“. Outsourcing bedeutet also, dass ausserhalb des Unternehmens liegende Quellen zur Versorgung herangezogen werden. Somit entsteht durch das Outsourcing eine Verringerung der eigenen Wertschöpfung bzw. Leistungstiefe eines Bauunternehmens. Wertschöpfung =
Nettoumsatz abzüglich Material- und Fremdleistungskosten
5.4 Outsourcingstrategie
Leistungstiefe =
331
Anzahl der von einem Unternehmen realisierten Produktions- bzw. Wertschöpfungsstufen
Das Bauunternehmen muss eine strategische Entscheidung treffen, ob es sinnvoller ist, die jeweiligen Leistungen selbst zu erbringen oder sie, entweder auf baustellenbezogener Ebene als so genannte Fremdleistungen oder auf baustellenübergeordneter Ebene als Serviceleistungen, am Markt zu erwerben. Es handelt sich hierbei also um eine typische Make-or-BuyEntscheidung. Aufgrund des immer stärker werdenden Wettbewerbsdrucks ergibt sich für die Bauunternehmen die Notwendigkeit, sich möglichst auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Für Unternehmensbereiche, die nicht zum Kerngeschäft gehören, stellt sich die Frage nach einem Outsourcing. Durch eine solche Massnahme kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gestärkt werden, da gemäss der Kernkompetenz-Theorie nur das Kerngeschäft die Grundlage für Aufbau, Erhalt und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Zur Stärkung der Wettbewerbskraft eines Bauunternehmens stellt sich somit in Bezug auf Outsourcingüberlegungen die Frage nach den jeweiligen Kernkompetenzen (engl. „core competencies“) [5-21]: x x x x
Was kann man besser als andere? Was will man besser als andere können? Was können andere besser? Besteht die Möglichkeit, eigene Aufgaben zu besseren als den eigenen Bedingungen auf andere zu verlagern? x Ist mit der Verlagerung ein Kompetenzverlust verbunden? x Beeinträchtigt der Kompetenzverlust die eigene Wettbewerbsposition? x Kann die Verlagerung problemlos rückgängig gemacht werden? Die Liste dieser Fragen liesse sich beliebig fortsetzen und soll lediglich den Entscheidungshintergrund und den Umfang der Frage nach den eigenen Kernkompetenzen aufzeigen. Während des Entscheidungsprozesses im Unternehmen für oder gegen ein Outsourcing ist es von grundsätzlicher Bedeutung, die einzelnen Kernbereiche innerhalb eines Bauunternehmens genau festzulegen. In einigen Bereichen kann ein Outsourcing auf jeden Fall angebracht sein. Für andere Aktivitäten muss zunächst ihre strategische Bedeutung und ihre Beziehung zu anderen Unternehmensteilen bzw. das Unternehmens-Know-how zur Lösung der Aufgabe aufgedeckt werden (Bild 161). Unternehmensbereiche wie die Datenverarbeitung oder die Personalverwaltung als baustellenübergeordnete Servicebereiche sind wiederum mit anderen Abteilungen im Unternehmen stark verknüpft; insofern muss dort eine Outsourcingentscheidung sehr sorgfältig und unter Berücksichti-
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
gung strategischer Aspekte getroffen werden. Andere Servicebereiche, z.B. die Reinigung des Verwaltungsgebäudes oder die Kantine, haben für das Kerngeschäft des Unternehmens keine strategische Bedeutung. Sie stellen kein Kern-Know-how dar und haben mit dem eigentlichen Unternehmenszweck eines Bauunternehmens wenig zu tun; insofern ist es vorteilhaft, solche Unternehmensbereiche, möglicherweise schon aus Gründen einer Kostenersparnis, auszugliedern.
hoch
• Altlasten kurzfristig • Eigenerstellung mittelfristig Ablösen durch • Fremdbezug • eigene Standardsysteme
UnternehmensKnow-how zur Lösung der Aufgaben
Eigenerstellung
Mischstrategien
Fremdbezug Kooperation anstreben
niedrig niedrig
strategische Bedeutung der Aufgaben
hoch
Bild 161: Outsourcing-Entscheidungsmatrix: Strategiekriterien
Auch stellt der Fuhrpark eines Bauunternehmens nicht in jedem Fall eine Kernkompetenz bzw. Kern-Know-how dar; er hat auch meist keine strategische Bedeutung, sondern ist oft nur eine Randtätigkeit. Die Vorhaltung eines Fuhrparks mit allen Serviceeinrichtungen ist nur dann berechtigt, wenn es wirtschaftlich günstiger ist, die Leistung selbst bereitzustellen, als sie auf dem Markt zu beziehen. Instandhaltungsarbeiten an Baumaschinen und sonstigen Anlagen sind für Bauunternehmen im Allgemeinen auch keine eigentlichen Kernkompetenzen; daher gehören Tank- und Waschanlagen, Fuhrpark und diverse Werkstätten zu den potenziellen Outsourcingkandidaten. Um ein Outsourcing auf ein solides Entscheidungsgerüst zu stellen, müssen die Auswirkungen im und auf das Unternehmen mit den Vor- und Nachteilen systematisch analysiert und bewertet werden. Die Pro- und
5.4 Outsourcingstrategie
Kontrabewertung (Bild 162) Entscheidungsmatrix benutzt.
wird
ergänzend
Pro Konzentration Vorteile kleiner Organisationen Kooperation statt Hierarchie
Strategie
Flexibilität Risikotransfer Standardisierung
zur
333
Outsourcing-
Kontra Entstehen irreversibler Abhängigkeiten Akzeptanz in den Fachabteilungen Unterschiedliche Unternehmensstruktur Störung zusammengehörender Prozesse Risiko der Zusammenarbeit Abhängigkeitsbeziehung
Leistung
Kosten
Hohe Kompetenz Klar definierte Leistungserstellungsprozesse Starke Serviceorientierung Rasche Verfügbarkeit der Kapazitäten Bessere und einfachere Auslastung
Know-how-Verlust Übervorteilung durch Informationsdefizite Überwindung räumlicher Distanzen
Kostenreduktion im laufenden Betrieb „Neue“ Economies of Scale
Transaktionskosten
Gute Planbarkeit Bessere Verhandlungsposition gegenüber Systemanbieter
Switching Costs Probleme für Softwarelizenzen Weniger informelle Kommunikation Steigende Telekommunikationskosten
Personal
Finanzen
Mittelfristige Reduzierung der Personalprobleme
Personalprobleme bei Übergang Motivationsprobleme
Freisetzen von Finanzmitteln Auswirkungen auf den Jahresgewinn
Geringere Wertschöpfung Bindung von Finanzmitteln
Bild 162: Bewertungskriterien zur Outsourcingentscheidung
In den vergangenen Jahren war das Hauptziel von Outsourcingmassnahmen in der Bauwirtschaft eine intensive Kostenreduzierung bei Aufrechterhaltung des bestehenden Leistungsniveaus des Baubetriebs. Mittlerweile werden Outsourcingentscheidungen jedoch nicht mehr nur aufgrund kurzfristiger operativer, insbesondere kostenrechnerischer Überlegungen getroffen, sondern vermehrt aus dem strategischen Blickwinkel betrachtet und in den gesamten Leistungsprozess eingebunden. Das bedeutet, dass die Bauunternehmen neben einer möglichen Kostenreduktion und einer gesteigerten Kostensicherheit auch Faktoren wie
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
eine potenzielle Zeitersparnis, Steigerung der Qualität der Bauleistung oder vermehrte Flexibilität betrachten. Im Grundsatz sind alle Funktionsbereiche eines Unternehmens für ein Outsourcing geeignet. Als Hauptbereiche für die Durchsetzung von Outsourcingentscheidungen gelten heute in der Bauwirtschaft die zunehmende Vergabe von Teilbauleistungen an Subunternehmer, das Bauinventar und Bauhof- bzw. Werkhofleistungen. Bei der Betrachtung des Outsourcings sind die Möglichkeiten der Geschäftsbeziehung zwischen dem ausgliedernden Unternehmen und seinem Outsourcingpartner zu unterscheiden; es besteht grundsätzlich die Möglichkeit eines flexiblen Marktbezugs oder einer langfristigen Kooperation (Bild 163). Das spätere Verhältnis wird in nicht unbedeutender Weise dadurch bestimmt, ob es sich bei dem Outsourcingpartner um eine Tochtergesellschaft, eine Beteiligungsgesellschaft oder ein fremdes Unternehmen handelt.
Outsourcing
Ausgliedern von Teilen des Geschäftssystems an Dritte Bauunternehmen Evaluation des Outsourcingpotenzials
Kernkompetenz
Möglichkeiten der Geschäftsbeziehung: • Kooperation oder • Flexibler Marktbezug Tochtergesellschaft
Verhältnis zum Outsourcingpartner
Beteiligungs gesellschaft
Internes Outsourcing
Fremdes Unternehmen
Externes Outsourcing
Bild 163: Entscheidungsfelder des Outsourcings
5.4.1 Ökonomische Bestimmungsfaktoren für Outsourcingentscheidungen in der Bauwirtschaft Um die Frage zu beantworten, unter welchen Bedingungen Outsourcing vorteilhaft ist, können zahlreiche Bestimmungsfaktoren untersucht werden, die je nach Bewertung ein Outsourcing befürworten oder ablehnen können. Im Folgenden werden Ziel- und Problemfelder als Teil einer Wirtschaft-
5.4 Outsourcingstrategie
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lichkeitsanalyse von Outsourcingüberlegungen dargestellt und erläutert. Die Erläuterungen konzentrieren sich auf die Faktoren, Qualität, Flexibilität, Know-how und vor allem Kosten, da diese für die Unternehmen der Bauwirtschaft von wesentlicher Bedeutung sind.
Bild 164: Ziel- und Problemfelder des Outsourcings
Kostenaspekte
Die Frage der Kosten ist in der Regel bei einer Outsourcingentscheidung besondes wichtig, da es den Bauunternehmen in erster Linie um eine möglichst grosse Kostenreduktion bei gleichzeitiger Erhaltung des bestehenden Leistungsniveaus geht. Jede Veränderung der Leistungstiefe verändert auch die Kostenstruktur; bei der Entscheidungsfindung sind also die Auswirkungen auf die variablen und fixen Kosten im Bauunternehmen zu untersuchen und zu berücksichtigen. Reduktion der Herstellkosten im Baubetrieb Das Outsourcing konzentriert sich auf Aufgaben mit geringer Leistungstiefe, möglichst grossen Lohnkostenunterschieden zwischen Abnehmer und Zulieferer oder Kostensenkungspotenzialen aufgrund veränderter Fertigungsprozesse. Ausgangspunkt der Überlegung ist, dass das bisher für die ausgegliederten Aktivitäten aufgewandte Personal und Material entfallen und das in Form von Bauinventar gebundene Kapital anderweitig genutzt werden kann, da die Leistungen bei einer erfolgreichen Ausgliederung zukünftig von Dienstleistern bzw. Subunternehmern erbracht werden. Häufig sind die Produktionskosten des eigenen Unternehmens höher als die des potenziellen Lieferanten, da er z.B.
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
x durch seine Spezialisierung höhere Fertigungsmengen in einem Spezialbereich erstellt und dadurch Skalenvorteile (economies of scale) nutzen kann (z.B. Erdbauunternehmer mit grossen Spezialgeräten als Kostenführer), x aufgrund verwandter Fertigungsprozesse eventuell Breitenvorteile (economies of scope) besitzt (z.B. Know-how-Führer mit breiter Leistungspalette auf seinem Spezialgebiet), x wegen günstigerer Tarifstrukturen – besonders bei anderer Branchenzugehörigkeit – geringere Arbeitskosten aufweist (z.B. Fuhrunternehmer ausserhalb des Bautarifs). Es sollte aber bedacht werden, dass Unterschiede in den Produktionskosten eventuell nur aus Ineffizienzen stammen, die durch besondere Anstrengungen auch im eigenen Unternehmen behoben werden könnten. Vor einer kostenbedingten Outsourcingentscheidung sollten daher immer mögliche Rationalisierungspotenziale im eigenen Betrieb untersucht werden. Durch die Reduktion der Leistungstiefe ersetzt das Unternehmen variable und fixe Produktionskosten durch die zumeist ausschliesslich variablen Beschaffungskosten für die zugelieferten Leistungen. Vorteile ergeben sich durch ein Outsourcing grundsätzlich dann, wenn die Beschaffungskosten unterhalb der eigenen Produktionskosten liegen. Kostensicherheit Ein Hauptrisiko in der Tätigkeit eines Bauunternehmens besteht in dem so genannten Kalkulationsrisiko. Aus der Einzigartigkeit eines jeden Bauprojekts und den individuellen Umständen, unter denen die Teilleistungen zu erbringen sind, ergibt sich für ein Bauunternehmen das Risiko, die Kosten einzelner Teilleistungen im Rahmen der Angebotskalkulation zu niedrig vorausgeschätzt zu haben. Die hieraus bei der Ausführung entstehende Kostenunterdeckung kann vermieden werden, indem die entsprechende Leistung und damit auch das Kalkulationsrisiko einem Unterakkordanten übertragen wird. Die Preisdifferenz zwischen der Leistungsvereinbarung eines Bauunternehmens mit seinem Auftraggeber und dem Vergabepreis an einen Unterakkordanten abzüglich Gemeinkostendeckungsbeiträgen wird gemeinhin als Vergabegewinn bezeichnet. Für das Bauunternehmen resultiert hieraus eine gesteigerte Kostensicherheit. Wenn die Überlegungen für ein Outsourcing sprechen, ergibt sich aber zunächst die Frage, wie die Beziehungen zwischen dem Abnehmer und dem Lieferanten gestaltet werden müssen, um die vermuteten Vorteile zu realisieren. Die alleinige Betrachtung der Herstellkosten kann zu Fehlschlüssen führen.
5.4 Outsourcingstrategie
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Transaktionskosten Eine Transaktion entsteht allgemein immer dann, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine „technisch“ trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird. Bei einer Leistungsbeziehung innerhalb eines Unternehmens oder zwischen zwei Unternehmen – einer Transaktion – fallen, neben den Herstellkosten, die im Wesentlichen aus Kosten für Lohn, Material, Inventar und Fremdleistungen bestehen, auch Kosten für z.B. Transport, Information und Kommunikation an. Kosten, die bei der Abwicklung einer Transaktion entstehen, werden als Transaktionskosten bezeichnet. Sie treten auf, weil die an einer Transaktion Beteiligten über einen unterschiedlichen Wissensstand verfügen und in der Regel mit der Transaktion verschiedenartige Interessen verfolgen. Bei den Transaktionskosten handelt es sich im Einzelnen um folgende Kostenarten: x Anbahnungskosten (Kosten für die Suche und Beschaffung von Informationen über potenzielle Outsourcingpartner und deren Leistungskonditionen) x Vereinbarungskosten (Kosten für Verhandlungen, Vertragsformulierung und Einigung mit einem Outsourcingpartner) x Abwicklungskosten (Kosten für Steuerung und Management einer arbeitsteiligen Leistungserbringung) x Kontrollkosten (Kosten für Sicherstellung der Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Mengen- und Preisvereinbarungen) x Anpassungskosten (Kosten für die Durchsetzung nachträglicher qualitativer, mengenmässiger, preislicher oder terminlicher Änderungen) Nach der Transaktionskostentheorie sind insbesondere drei Einflussgrössen für die Einschätzung dieser Kosten bedeutsam: x die Komplexität einer Transaktion x die Unsicherheit eines Leistungsbezugs x die Transaktionshäufigkeit Aus Transaktionskostensicht ist ein Outsourcing besonders bei nicht komplexen Transaktionsbeziehungen günstig, bei denen die Leistung einfach und standardisiert ist, der Bedarf nur wenig schwankt und die Änderungsintensität gering ist. Es besteht eine klare Schnittstelle mit geringer Wechselwirkung zwischen der Eigenleistung eines Bauunternehmens und der extern bezogenen Leistung, z.B. bei Transporten schwerer Baumaschinen mit Tiefladern.
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Aus kostenrechnerischer Sicht dient die Transaktionskostentheorie als wichtige Grundlage für Eigen- und Fremdbezugsentscheidungen, d.h. für die Entscheidung pro oder kontra Outsourcing. Das Steuerungs- und Kontrollproblem
Eng verknüpft mit der Frage der Transaktionskosten ist das Problem der Steuerung und Kontrolle. Aufgrund der Anordnungsmacht sind Prozesse im eigenen Unternehmen oft besser steuerbar als in einer Wechselbeziehung zu anderen Unternehmen. Sind z.B. bei der Vergabe von Leistungen an einen Subunternehmer Leistungsänderungen erforderlich, so resultieren hieraus oft komplexe Vertrags- bzw. Nachtragsverhandlungen, die zu den vertraglichen Auseinandersetzungen mit dem eigenen Auftraggeber hinzukommen. Dies gilt umso mehr, je kleiner und „überschaubarer“ ein Bauunternehmen ist; Abstimmungsprobleme mit einem externen Dienstleister belasten hier vielfach die operative Flexibilität. Der Bauführer eines mittelständischen Bauunternehmens beispielsweise kann, wenn das Unternehmen sein Inventar ausgegliedert hat und er für eine seiner Baustellen eine Walze benötigt, nicht mehr einfach aus seinem Fenster auf den Werkhof schauen und nachsehen, ob das Gerät bereits zum Einsatzort transportiert wurde. Je grösser ein Unternehmen ist, umso unbedeutender ist es dagegen, ob man mit der Abteilung X, dem Profitcenter Y oder dem externen Outsourcingpartner Z in eine geschäftliche Wechselwirkung tritt. Auch wächst im Zuge eines Outsourcings die Anzahl der Schnittstellen, die abzustimmen sind. Eine einfache „Tür-zu-Tür“-Abstimmung wird immer weniger möglich. Gewährleistung der Qualität
Als ein wesentlicher Grund für das Outsourcing eines Unternehmensteils wird häufig der Qualitätsaspekt genannt. Aufgrund des auf dem freien Markt herrschenden Wettbewerbs wirkt sich der Fremdbezug einer Leistung oft qualitätssteigernd aus, da durch die Beauftragung von Spezialisten die Qualität oft besser ist oder zumindest eine höhere Qualität erreicht werden kann. Man muss davon ausgehen können, dass der Gesamtleistungsanbieter qualitätssteigernde Problemlösungen anbieten kann, wenn er die Leistung nicht an einen „Alleskönner“, sondern, wo es notwendig ist, an ein Spezialunternehmen vergibt, das über einen hohen Spezialisierungsgrad im Entwicklungsbereich und spezialisierte Baubetriebsmittel verfügt. Das ausgliedernde Unternehmen kann also auf ein sehr gutes fach-
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liches Know-how zurückgreifen, das der „Alleskönner“ aufgrund seiner fehlenden Spezialisierung nicht besitzt. Erhöhung der strategischen Flexibilität bei Veränderungen des Baumarktes
Aufgrund des erhöhten Wettbewerbs und des damit verbundenen Preisdrucks ist für die Unternehmen der Bauwirtschaft eine hohe Kapazitätsauslastung lebensnotwendig. Ein weiteres Problem sind Nachfrageschwankungen und die Unsicherheit über künftige Nachfrageentwicklungen. Für die Bauunternehmen ist die Konsequenz hieraus die Notwendigkeit einer erhöhten Flexibilität. Im Rahmen des Wettbewerbs verfolgen Bauunternehmen die Strategie, bei Nachfragerückgängen nicht mehr so verletzlich zu sein und Nachfragesteigerungen flexibel nutzen zu können. Die Umsetzung einer solchen Flexibilitätsstrategie ist das Outsourcing. Anders ausgedrückt: Leistungen, die nicht zu den Kernaktivitäten eines Bauunternehmens gehören, werden fremdbezogen. Bei konjunkturellen oder saisonalen Auslastungsschwankungen kann das jeweilige Unternehmen somit flexibler agieren, da es von eigenen Investitionen unabhängiger ist.
Einsatz von Fremdgeräten
Fremdvermietung von Eigengerät
Eigener Inventarbestand
Budgetierungszeitraum
Bild 165: Dimensionierung des Bauinventarbestands zur Maximierung der Flexiblität
Streben nach Know-how und Kompetenz
Untersucht man den Know-how- und Kompetenzfaktor im Hinblick auf eine mögliches Outsourcing, so ist festzustellen, dass freie Anbieter auf dem Markt tendenziell die besseren Lösungen anbieten. Potente Dienst-
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
leister/Subunternehmer können dem ausgliedernden Bauunternehmen meist die neueste Bautechnik anbieten. Da das eigene Unternehmen häufig nicht nur auf einen Bauprozess spezialisiert ist, kann es nicht für jeden Herstellvorgang die Umsetzung der neuesten Bauverfahren gewährleisten. Die „Wir können alles selber“-Mentalität wirkt sich zum Nachteil aus, da ein Unternehmen nicht auf allen Gebieten ein wirklicher Spezialist sein kann. Folglich profitiert ein ausgliederndes Bauunternehmen durch die Tatsache, ausschliesslich mit Spezialisten zusammenzuarbeiten. Das Resultat eines verstärkten Outsourcings ist für ein Bauunternehmen vielfach auch der Zugang zu einem erweiterten Know-how-Spektrum, das es allein nur sehr schwer realisieren könnte. Aufgrund des starken Wettbewerbsdrucks in der Bauwirtschaft ist es für Unternehmen zunehmend wichtig, permanent Innovationen ins eigene Unternehmen zu bringen. Auf der anderen Seite birgt ein Outsourcing im Hinblick auf Know-how und Kompetenz auch das Risiko einer Preisgabe von spezifischem Fachwissen. Das ausgliedernde Bauunternehmen möchte, dass die erbrachten Leistungen den eigenen hohen Ansprüchen genügen und gibt deshalb Wissen weiter, wodurch die Position des Dienstleisters bzw. Subunternehmers verbessert wird. Unterhält der Outsourcingpartner Geschäftsbeziehungen mit anderen Bauunternehmen, besteht prinzipiell zudem die Gefahr eines Know-how-Transfers an einen Wettbewerber. 5.4.2 Möglichkeiten der Geschäftsbeziehung Nachdem mögliche Outsourcingbereiche mithilfe der angesprochenen Wirtschaftlichkeitsanalyse evaluiert wurden, muss die grundsätzliche Form des Outsourcings und das Verhältnis zum künftigen Outsourcingpartner festgelegt werden. Es ist zu entscheiden, ob die für ein Outsourcing bestimmten Leistungen frei und flexibel über den Markt beschafft oder im Rahmen einer längerfristigen Kooperation bezogen werden sollen. Freier Marktbezug
Der freie Marktbezug bietet sich an, wenn es sich im Sinn der Transaktionskosten um einfache und auf dem Markt leicht erhältliche Leistungen handelt, deren Bezug nicht langfristig gesichert werden muss. Kooperationen
Kooperationen sind dagegen in Betracht zu ziehen, wenn z.B. die Komplexität einer Austauschbeziehung eine längerfristige Zusammenarbeit erforderlich macht. Weitere Gründe für eine Kooperation können die nur be-
5.4 Outsourcingstrategie
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schränkte Verfügbarkeit einer Leistung oder die Nutzung langfristiger Synergiepotenziale zwischen Partnern unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen (z.B. Planung und Ausführung) sein. 5.4.3 Verhältnis zum Outsourcingpartner Weiterhin ist zu bestimmen, ob ein internes oder ein externes Outsourcing erfolgen soll. Ein internes Outsourcing liegt vor, wenn ein Leistungsbereich zwar im Sinn der Rechnungslegung verselbstständigt wird, jedoch im Konzern bzw. in der Unternehmensorganisation verbleibt. Auch die Gründung einer Beteiligungsgesellschaft mit einem anderen Unternehmen mit ähnlichen Outsourcingabsichten wird als internes Outsourcing bezeichnet, obwohl es sich streng genommen um eine Mischform aus internem und externem Outsourcing handelt. Beim internen Outsourcing lässt sich darüber hinaus noch unterscheiden, ob der Outsourcingpartner seinen Leistungsbereich ausschliesslich seinem bzw. seinen Mutterunternehmen zur Verfügung stellt oder ob er ihn auch anderen Unternehmen, möglicherweise sogar Wettbewerbern des Mutterunternehmens, anbietet. Bei einem externen Outsourcing erfolgt die Leistungsvergabe an Outsourcingpartner, die in keinem Beteiligungsverhältnis zum eigenen Unternehmen stehen. Externe Outsourcingpartner arbeiten für gewöhnlich für mehrere Auftraggeber. Es kommt nicht selten vor, insbesondere bei einer längerfristigen Geschäftsbeziehung zwischen Outsourcingpartner und Auftraggeber, dass Kapazitäten (Personal, Inventar, Materialbestände) vom ausgliedernden Unternehmen an den Outsourcingpartner übergehen. 5.4.4 Beispiel – Beteiligungsgesellschaft/Internes Outsourcing In einer mittelgrossen Stadt in Nordrhein-Westfalen (D) haben sich 1996 drei Strassen- und Tiefbauunternehmen dazu entschlossen, ihre bis dahin defizitären Asphalteinbauaktivitäten aus ihren Unternehmen auszugliedern und in einer Beteiligungsgesellschaft zusammenzuführen. Es erfolgte ein internes Outsourcing (Bild 166). Die Asphaltaktivitäten in den einzelnen Unternehmen stellten vorher nur kleine Einheiten dar. So verfügten zwei der Unternehmen über je zwei und das dritte über nur eine Kolonne mit je einem Asphaltfertiger, insgesamt also über fünf Einbaukolonnen. Im Folgenden werden die Motive für die Outsourcingentscheidung dargestellt.
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
3 Strassen- und Tiefbauunternehmen fassen Asphalteinbauaktivitäten in einer gemeinsamen Beteiligungsgesellschaft zusammen. Internes Outsourcing
Unternehmen A
Unternehmen B
Erhöhung der Kapazitätsauslastung von vorher 600 auf 1100 Betriebsstunden pro Jahr
Unternehmen C
Beteiligungsunternehmen: ABC-Asphaltbau
Bild 166: Outsourcing – Kooperationsnetzwerk Beteiligungsgesellschaft
Das Kapazitätsmotiv
Die in den drei Unternehmen vorhandenen Asphaltkolonnen waren nur unzureichend ausgelastet, sie leisteten jeweils maximal 600 Einbaustunden pro Jahr, was einer Auslastung von ca. 55 % entsprach. Bei der Zusammenlegung wurde einer der fünf Asphaltfertiger verkauft, die Gesamtkapazität der drei Unternehmen wurde um 20 % verringert. Allein hierdurch ergab sich eine rechnerische Steigerung der Kapazitätsauslastung von 25 %; die Einbauleistung wurde hierdurch theoretisch von durchschnittlich 600 auf 750 Stunden erhöht. Bereits im zweiten Jahr des Gemeinschaftsunternehmens stiegen die Jahresstundenleistungen der Asphaltfertiger auf je 1100 Betriebsstunden pro Jahr gegenüber vormals 600. Aufgrund der höheren Auslastung von Geräten und Mannschaften konnten die Kosten im Unternehmen gesenkt, eine Kostenführerschaft gegenüber Mitkonkurrenten erzielt sowie Umsatz und Gewinn gesteigert werden. Das Know-how-Motiv
Die Asphaltkolonnen wurden in den einzelnen Unternehmen jeweils von den für eine Baustelle verantwortlichen Bauführern geleitet, die keine besonderen Kenntnisse im Asphaltbereich hatten; ein Bauführer mit Spezialkenntnissen konnte aufgrund der geringen Grösse der operativen Asphalt-
5.4 Outsourcingstrategie
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einheiten nicht eingestellt werden. Komplizierte Asphaltierungsarbeiten (z.B. Autobahn- oder Flughafenbeläge) waren aus diesem Grund nicht möglich. In dem neuen Gemeinschaftsunternehmen werden die Asphalteinheiten von einem Bauführer mit langjähriger Erfahrung im Asphaltbereich geführt, der von einem grossen Verkehrswegebauunternehmen abgeworben wurde. Nach zweijährigem Bestehen wurden bereits die ersten Autobahnbeläge und ein Teilbereich einer Flughafenstartbahn erneuert. Das Führungsmotiv
Im Gegensatz zu früher, als die Asphaltaktivitäten nicht als Kerngeschäft betrachtet wurden, werden die operativen Einheiten in dem neuen Unternehmen nun straff und zentral geführt. Auf diese Weise konnten Effizienzreserven erschlossen werden, die ehemals, als die Asphaltarbeiten noch ein Randgeschäft in den drei Betrieben darstellten, unentdeckt blieben. Ferner ist es in dem neuen, kleineren Betrieb möglich, die Arbeitszeit über Arbeitszeitkonten zu flexibilisieren. In den umsatzstarken Monaten anfallende Überstunden werden in den umsatzschwachen Sommermonaten abgebaut. Die Durchsetzung dieses Modells wäre in den grösseren Mutterbetrieben nicht möglich gewesen. Das Spezialisierungsmotiv
Durch die Zusammenfassung der Asphaltaktivitäten und das dadurch vergrösserte Auftragsvolumen war es nun auch möglich, Spezialgeräte zu beschaffen, deren Einsatz in den jeweiligen Einzelunternehmen nicht sinnvoll gewesen wäre. Hierzu gehören beispielsweise ein kleiner Gehwegfertiger und ein Spezialsprühwagen zur effizienteren grossflächigen Aufbringung von Asphalthaftklebern. Auch in Spezialbereichen stehen somit nun Spezialgeräte zur Verfügung, die einen rationellen Asphalteinbau ermöglichen und so zur Gesamtproduktivitätssteigerung beitragen. Das Vermarktungsmotiv
Die Asphaltaktivitäten der drei Strassen- und Tiefbaubauunternehmen wurden bisher kaum an externe Unternehmen vermarktet. Entsprechende Aufträge als Subunternehmer von anderen Strassen- und Tiefbauunternehmen ohne eigene Asphaltkapazitäten oder mit Kapazitätsengpässen erfolgten eher passiv und nur als Ergebnis direkter Anfragen. Nach dem Outsourcing stellt sich die Situation anders dar: Das neue Unternehmen tritt aktiv am Markt auf und bietet seine Leistungen ausser den
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Muttergesellschaften auch anderen Unternehmen an. Es hat einen neuen Namen und eine eigene Marktidentität, wodurch es auch ehemaligen Konkurrenten leichter fällt, bei entsprechendem Bedarf Aufträge zu vergeben. Das Einkaufsmotiv
Durch die Ausgliederung und Zusammenführung der Asphalttätigkeit können die Unternehmen erhebliche Einkaufsvorteile realisieren. Sie treten nun gegenüber den beiden örtlichen Asphaltwerken geschlossen auf und realisieren durch ihr vergleichsweise hohes Einkaufsvolumen entsprechende Preisvorteile. Gerade in einem Bereich mit hohem Materialumschlag wie dem Asphalteinbau lassen sich hieraus gegenüber den Wettbewerbern beachtliche Kostenvorteile erzielen, die einen entscheidenden Beitrag leisten können, den bei den öffentlichen Vergaben vorherrschenden Preiswettbewerb zu gewinnen. Ähnliche Vorteile ergeben sich auch gegenüber den Baumaschinenherstellern. Fazit
In diesem Beispiel führte die gemeinsame Bewirtschaftung des Inventars zu erheblichen Kostenvorteilen, die den Anspruch einer Kostenführerschaft im bezüglich Kapitaleinsatz und Materialumschlag besonders intensiven Geschäft des Asphalteinbaus umzusetzen halfen. Die gemeinsame Nutzung vorhandener Einrichtungen ermöglichte über die Steigerung der durchschnittlichen Kapazitätsauslastung die effizientere Nutzung der vorhandenen Produktionsfaktoren. Durch die Realisierung von Synergien und Skalenvorteilen wurde die Konkurrenzfähigkeit gesteigert. Die steigende Auslastung der Geräte sowie des Personals und der Infrastruktur führte zu einer insgesamt verbesserten Kostenstruktur. Die unterschiedliche Gewichtung der verschiedenen Outsourcinggesichtspunkte ist in Bild 167 dargestellt.
5.4 Outsourcingstrategie
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Bild 167: Bedeutung verschiedener Outsourcinggesichtspunkte
5.4.5 Chancen des Outsourcings Das Outsourcing (Ausgliedern) von Aktivitäten aus einem Unternehmen resultiert aus der erfolgreichen Festlegung von Kernkompetenzen im Rahmen einer strategischen Unternehmensplanung. Kernaktivitäten sollten auf jeden Fall erhalten werden, da die einzelnen Unternehmen hier über die grösste Wettbewerbsfähigkeit verfügen und somit auch unter wechselnden Marktbedingungen (z.B. aufgrund Nachfrageschwankungen) eine optimale Wettbewerbsposition einnehmen können. Steht das Unternehmen vor der Entscheidung, definierte Aktivitäten auszugliedern, müssen zahlreiche Bestimmungsfaktoren wie z.B. Qualität, Flexibilität, Know-how und Kosten auf ihre Vorteilhaftigkeit untersucht und in die Überlegungen einbezogen werden. Das Ziel jeder Massnahme muss die Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition sein, um dadurch die Ertragskraft des Unternehmens zu maximieren. Kooperationen mit anderen Unternehmen bieten interessante Formen der Zusammenarbeit, um auch in Bereichen komplexer Transaktionsbeziehungen, in denen ein freier Marktbezug nicht möglich ist, die Umsetzung einer Kernkompetenzstrategie zu ermöglichen. Das betrachtete Beispiel hat gezeigt, wie in einem konkreten Fall mittels strukturierter Outsourcingüberlegungen ein ehemals defizitäres Geschäftsfeld erfolgreich revitalisiert werden konnte.
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Abschliessend ist zu sagen, dass Outsourcingmassnahmen auch in Zukunft in besonderem Mass Teil der strategischen Unternehmensplanung sein werden und bei anhaltendem Preisdruck in der Bauwirtschaft insgesamt mit einer Intensivierung des Outsourcings gerechnet werden kann.
5.5 Arbeitsgemeinschaften Die zwischenbetriebliche, zeitlich begrenzte Zusammenarbeit auf gesellschaftsvertraglicher Basis im Hinblick auf das gemeinsame Erbringen einer projektspezifischen Bauleistung wird üblicherweise als Arbeitsgemeinschaft (ARGE) bezeichnet. Die Arbeitsgemeinschaft gehört zu den Adhoc-Kooperationen (Bild 155). Auch auf dem internationalen Baumarkt haben sich die Arbeitsgemeinschaften bewährt; man bezeichnet solche Verbindungen als Joint Venture. Arbeitsgemeinschaften bestehen oft zwischen x lokalen Partnern (zur besseren Erschliessung von Kontakten, Nutzung von Ressourcen etc.), x Bauunternehmen und Anlagenbauer, x sich ergänzenden Bauunternehmen. Die Tätigkeit in einer Arbeitsgemeinschaft ist für viele Bauunternehmen zur Routineangelegenheit geworden. Arbeitsgemeinschaften werden sowohl zur Realisierung von Grossprojekten (z.B. Kraftwerkbau) wie auch von kleineren Objekten gebildet. Im Bauwesen gibt es mehrere Arten von Arbeitsgemeinschaften sowohl auf Auftragnehmer- wie auf Auftraggeberseite, z.B.: x Planerkonsortien (Zusammenschluss von Architekten und Ingenieuren zu Planungs- und Bauleitungsgemeinschaften) x Bauunternehmerkonsortien (zur gemeinsamen Erstellung eines Bauwerks aufgrund eines Werkvertrags) x Bauherrenkonsortien (zur gemeinsamen Erstellung einer Überbauung) 5.5.1 Gründe für die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft Die Gründe für die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft lassen sich zwei Interessenssphären zuordnen: x Interessen des Bauherrn / Auftraggebers x Interessen der Unternehmen
5.5 Arbeitsgemeinschaften
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Motive des Bauherrn für die Bildung einer ARGE
Eine Arbeitsgemeinschaft bietet dem Bauherrn die Möglichkeit, mehrere Unternehmen bei der Auftragsvergabe zu berücksichtigen. Dies kann für ihn aus geschäftlichen oder politischen Gründen von Vorteil sein, z.B. um x langfristige Bindungen aufrechtzuerhalten oder x lokale Firmen, die einzeln nicht die Kapazität haben, beauftragen zu können. Weiterhin kann der Bauherr damit rechnen, dass die ARGE ein höheres Leistungspotenzial hat als die einzelnen Unternehmen, da es durch den Zusammenschluss der Unternehmen zu einem Auftragnehmer zu Synergieeffekten kommt. Dies gilt auch für das Ausschöpfen des technologischen, organisatorischen und führungsmässigen Know-hows, das bei den ARGEPartnern auf verschiedenen Fachgebieten unterschiedlich hoch sein kann. Beauftragt der Bauherr eine Arbeitsgemeinschaft, in der auch Spezialunternehmen vertreten sind, so reduziert sich für ihn die Anzahl der notwendigen Ansprechpartner. Er muss nur den Kontakt zur ARGEVertretung pflegen, die für alle Lose und Gewerke voll verantwortlich ist, und nicht mit mehreren Einzelunternehmen verhandeln. Dadurch reduziert sich bei der Bauherrenorganisation der Koordinationsaufwand für die Schnittstellen. Die Koordination der Arbeiten an den einzelnen Losen und Bauabschnitten liegt bei der ARGE; sie kann die Schnittstellen des Bauablaufs nach dem Verursacherprinzip steuern. Nicht zuletzt können auch Gewährleistungsüberlegungen zum Wunsch nach Bildung einer ARGE führen. Das Ausscheiden eines Unternehmers aus dem Auftrag, z.B. durch Insolvenz, ist für den Bauherrn bei Arbeitsgemeinschaften ungefährlicher als bei einem Einzelunternehmen. Dies gilt auch für die Gewährleistung, denn durch die solidarische Haftung der ARGE-Partner hat der Auftraggeber weiter Zugriffsmöglichkeiten auf die restlichen Partner, da sie bei Insolvenz eines Partners verpflichtet sind, dessen Rechte und Pflichten innerhalb des Konsortiums zu übernehmen. Motive des Unternehmers für die Bildung einer ARGE
Die unternehmerischen Motive zur Bildung einer ARGE sind wie folgt: 1. Markt- und regionalpolitische Gründe (Konkurrenz, Fuss fassen in einer Region, Einbinden des lokalen Baugewerbes) 2. Synergieeffekte (Kapazität bei Personal, Inventar und Material, technisches Know-how, Spezialleistungen/-abteilungen)
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
3. Risikoverteilung (technisches und finanzielles Risiko; geringeres Wagnis, aber auch geringerer Ertrag für den einzelnen ARGE-Partner) Vor- und Nachteile aus der Sicht des Bauunternehmens
Die Bildung von Arbeitsgemeinschaften hat besonders für die Bauunternehmen eine geschäftspolitische strategische Bedeutung. Die Auswahl der Partner muss sehr sorgfältig erfolgen; dabei stehen u.a. folgende Kriterien im Vordergrund: x Partner mit ergänzendem Know-how, um die Projektkompetenz zu stärken und gleichzeitig den Know-how-Transfer zu begrenzen x lokale Partner zum Anknüpfen an das lokale „Verbindungsnetzwerk“ x wirtschaftlich gesunde und potente Partner x Bindung potenzieller Konkurrenten Man möchte einerseits möglichst kein eigenes konkurrenzunterscheidendes Know-how an einen Konkurrenten weitergeben, gleichzeitig ist man jedoch am Entwicklungsstand des Partners interessiert. Bei Projekten in neuen Regionen ist ein lokaler Partner zum direkten Anknüpfen an das lokale Netzwerk vorteilhaft. Dies ist bereits in der Angebotsphase und in der Arbeitsvorbereitungsphase beim x x x x
Einholen von Preisen für Material und Subunternehmerleistungen, Erkunden der lokalen Verhältnisse, Beurteilen der Zuverlässigkeit von Vertragspartnern, Herstellen der Verbindung zu lokalen Behörden etc.
von grossem Nutzen. Die Partner sollten eine ausreichende technische, personelle und finanzielle Stärke besitzen und/oder Kontakt- und/oder Know-how-Kompetenz haben, damit jeder einen adäquaten Beitrag zum Erfolg des Projekts leisten kann. Ein Partner, den man noch zusätzlich stützen muss, ist ein Hindernis beim Erreichen des Projekterfolgs. Ein weiterer Grund zur Bildung einer ARGE kann die Nutzung von Synergieeffekten in Bezug auf Management, Know-how, Inventar etc. sein. Durch die Bildung einer ARGE kann man sich an Grossprojekten beteiligen, die die eigenen Kapazitätsgrenzen hinsichtlich z.B. x Management und Personal, x Inventar oder x Spezial-Know-how übersteigen.
5.5 Arbeitsgemeinschaften
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Ein weiterer Gesichtspunkt ist, dass ein Grossprojekt oft die gesamte Marktkapazität des Unternehmens bindet. Dann steht das Unternehmen vor den Alternativen, mehrere Jahre nicht oder nur reduziert am Markt präsent zu sein oder übermässig zu expandieren. Bei längerer reduzierter Marktpräsenz (Marktenthaltung) verliert es den Kontakt zum Kunden sowie die Kenntnis des Preis- und Konkurrenzgefüges. An eine extreme Expansion der Kapazität ist nur zu denken, wenn eine Folgeauslastung des Inventars und Personals möglich ist. Das Inventar kann man während einer Konjunkturhausse eventuell gewinnbringend verkaufen; beim qualifizierten Personal sind kurzfristige Veränderungen im europäischen Wirtschaftsraum meist nicht möglich. Besonders während einer Hochkonjunkturphase ist qualifiziertes Personal meist nicht in ausreichender Anzahl am Markt verfügbar; das gewerbliche Personal lässt sich in der Schweiz durch Saisonarbeiter und innerhalb der EU durch Subunternehmerverträge mit Unternehmen aus den Niedriglohnländern anpassen. Allerdings ist es teuer und schlecht für das Unternehmensimage, die Mitarbeiter nach dem „fire and hire“-Prinzip zu beschäftigen. Bei Projekten mit hohem technischem und auch finanziellem Risiko ist es vorteilhaft, das Risiko auf mehrere Schultern zu verteilen. Bei technischen Problemen kann man auf ein grösseres Potenzial an Know-how, Personal und Inventar der beteiligten Firmen zurückgreifen. Die finanzielle Liquidität wird durch Gewährleistungsgarantien nicht so stark eingeschränkt. Ein weiteres Motiv für Bauunternehmen ist, an einem Projekt beteiligt zu sein, das gleichzeitig eine Reputation und Qualifikation für Folgeaufträge darstellt. Die Vor- und Nachteile von Arbeitsgemeinschaften sind in Tabelle 16 zusammengefasst. Zeitpunkt der ARGE-Entscheidung
Die ARGE wird auch manchmal im Vorfeld der Angebotsabgabe als Hilfsmittel benutzt, um die Marktkräfte zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen; dies bewegt sich jedoch oft dicht an der Grenze der Legalität. Die Versuchung für die potenziellen Konkurrenten, sich zusammenzuschliessen, um dadurch dem Auftraggeber weniger Spielraum für eine anderweitige Vergabe zu lassen, kann gross sein. Diese Taktik wird auch innerhalb der EU angewandt, um ausländischen Firmen den Zugang zum Markt zu erschweren.
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Tabelle 16: Vor- und Nachteile von Arbeitsgemeinschaften Vorteile
Nachteile
x Stärkere Position x Geordnete Marktverhältnisse x Bessere Möglichkeiten für Gespräche mit der Konkurrenz x Kapazitätsanpassung x Konstantere Personalauslastung x Konstantere Geräteauslastung x Verbesserung der Einkaufskonditionen für das eigene Unternehmen x Kennenlernen der Arbeitsmethoden der Konkurrenz x Synergieeffekte
x Die Einflussnahme auf den Ertrag ist weniger direkt. x Das Qualitätsmanagement ist der Kontrolle des einzelnen Gesellschafters teilweise entzogen. x Die Mitarbeiteridentifikation ist weniger intensiv. x Es besteht die Gefahr von Übervorteilung bei ungleichen Leistungen. x Es besteht die Gefahr von Abwerbungen.
Tabelle 17: ARGE-Bildung – Agieren oder reagieren Vor Eingabe des Angebots
Nach Eingabe des Angebots
Strategische Entscheidung: Agieren
Akzeptieren vorgegebener Fakten: Reagieren
x Der Einfluss auf die Preisgestaltung ist x Einflussnahme auf das Angebot gering. - Preisgefüge beeinflussen - wirtschaftliche und technologische x Die Partnerwahl ist vorgegeben: Vorteile wahrnehmen - durch den Bauherrn - durch den Preis x Stärkung der eigenen Position x Die Rahmenbedingungen sind bereits x Zusammenarbeit fixieren festgelegt.
In diesem Zusammenhang sind auch Vorgaben öffentlicher Bauherren zu sehen, die – oft im Hinblick auf eine lokale Wirtschaftsförderung – eine ARGE-Bildung bereits im Rahmen der Präqualifikation forcieren. Die Bildung einer ARGE sollte sehr frühzeitig in der Angebotsphase erfolgen, um strategische Überlegungen möglichst voll wirksam werden zu lassen. Folgende Vorteile lassen sich dadurch erzielen (Tabelle 17): x Beeinflussung des Konkurrenzgefüges x Beeinflussung der Wettbewerbsstärke (Know-how, Zulieferer, Kredite etc.) x Fixierung der Zusammenarbeit x Stärkung der eigenen Position x Vergrösserung des Einflusses auf das Angebot
5.5 Arbeitsgemeinschaften
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Die Bildung einer ARGE nach Angebotsabgabe erscheint in den meisten Fällen nicht sinnvoll, da kaum noch Spielraum hinsichtlich der Preisgestaltung besteht (Tabelle 17). Das Einbeziehen von Konkurrenten nach der Angebotsabgabe wird meist in sanfter Form vom Bauherrn erzwungen, um z.B. einen lokalen Unternehmer an dem Projekt zu beteiligen. In solchen Fällen ist es erforderlich, die Rahmenbedingungen genau festzulegen, und sinnvoll, dem „Zwangspartner“ eine Minderheitsbeteiligung mit beschränkter Mitsprache anzubieten. In der Organisation bindet man ihn dort ein, wo er optimal hilfreich sein und die eigenen Entscheidungen kaum stören kann. 5.5.2 Arten von Arbeitsgemeinschaften In Deutschland, Österreich und der Schweiz haben Arbeitsgemeinschaften der Bauunternehmer üblicherweise die Rechtsform der einfachen Gesellschaft. Eine einfache Gesellschaft ist die vertragsmässige Verbindung von zwei oder mehr Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Zwecks mit gemeinsamen Kräften oder Mitteln. Als Gründe für die einfache Rechtsform können genannt werden: x Subsidiärform: In dieser Gesellschaftsform haftet jeder Partner; bei Ausfall eines Partners haften die anderen Partner. In der Regel sind bei der Bildung einer ARGE die Voraussetzungen für eine andere Gesellschaftsform als die der einfachen Gesellschaft nicht gegeben. x Leitbild: Im Gegensatz zur Aktiengesellschaft als Publikums- und Kapitalgesellschaft liegt der einfachen Gesellschaft kein Leitbild zugrunde. x Formerfordernis: Die Gründung ist unkompliziert, da die einfache Gesellschaft formfrei entstehen kann. Obwohl ein Gesellschaftsvertrag mündlich abgeschlossen werden kann, ist die Schriftform dringend empfohlen. x Rechtsform: kein Handelsregistereintrag x Organisationsform: Die gesetzlichen Bestimmungen über die Organisation sind dispositiver Natur, d.h. die Gesellschafter können sich frei organisieren. Die „echte“ ARGE
Die „echte“ ARGE ist eine einfache Gesellschaft. Drei Voraussetzungen sind für die Entstehung einer einfachen Gesellschaft zu erfüllen:
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
1. Personenvereinigung mit vertraglichem Zusammenschluss mehrerer Personen (natürliche oder juristische Personen und Gesellschaften ohne juristische Persönlichkeit) 2. Einsatz gemeinsamer Kräfte und Mittel zur Erreichung eines zeitlichen begrenzten, gemeinsamen Ziels 3. gemeinsames Ziel im Rahmen des Vertrags Die typische ARGE des Baugewerbes ist ein echtes, offenes Konsortium. Mehrere Bauunternehmer übernehmen gemeinsam die Ausführung eines konkreten Bauprojekts. Die Unternehmer schliessen gemeinsam einen einzigen Bauvertrag mit der Bauherrschaft ab (Bild 168).
A Besteller ( Bauherr)
Bauvertrag B N
ARGE-Vertrag zwischen den Gesellschaftern A, B, N
Bild 168: Verhältnis Besteller zu ARGE
Wie bei jeder einfachen Gesellschaft gibt es auch bei der Arbeitsgemeinschaft ein Innen- und ein Aussenverhältnis (Bild 169). Das Innenverhältnis regelt die Rechtsverhältnisse (Rechte und Pflichten) der Gesellschafter unter sich. Dazu gehören Zweck, Mitglieder, Organisation, Firmenvertreter und ihr Verhältnis zur ARGE, Geschäftsführung, Beschlussfassung, Beiträge der Gesellschafter, Vergütungen etc. Im Aussenverhältnis sind die Rechtsverhältnisse zu natürlichen oder juristischen Personen geregelt, die nicht Mitglieder der ARGE sind, aber in vertraglicher oder ausservertraglicher Beziehung zu ihr stehen. Dazu zählen die Vertretung der ARGE gegenüber (externen) Vertragspartnern, ihr Verhältnis zu Behörden (Steuerbehörden, Gerichte etc.), die Haftung gegenüber Dritten sowie Erscheinung und Kennzeichnung der ARGE gegenüber Dritten mit einem Namen.
5.5 Arbeitsgemeinschaften
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Bauherr ARGE-Innenverhältnis Projektsteuerer
Bauunternehmen A
Bauunternehmen B
Bauunternehmen ...N
Banken
Baukommission
Planer
Administrator
Abschnittsbauführer N
Techn. Leiter Kaufm. Leiter
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Abschnittsbauführer N+1
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Bauleitung
Dritte
Bild 169: Innen- und Aussenverhältnis einer deutschen ARGE
Die „unechte“ ARGE
Unter einer „unechten“ ARGE versteht man im Bauwesen eine Arbeitsgemeinschaft, bei der die Gesellschafter nur nach aussen als Personengemeinschaft auftreten (Bild 170), im Innenverhältnis aber das entscheidende Kriterium des gemeinsamen Zusammenwirkens zum Erreichen eines gemeinsamen Zwecks fehlt. Bei einer „unechten“ ARGE bearbeitet jeder Unternehmer den ihm zugewiesenen Anteil an einem Bauwerk selbstständig, ohne Zusammenschluss der Kräfte und Mittel. Man spricht auch von einer vertikal getrennten ARGE. Diese Form wird oft bei einer Arbeitsgemeinschaft zwischen z.B. einem Bauunternehmen und einem Anlagenbauer bei der schlüsselfertigen Herstellung einer Industrieanlage angewandt. Im Innenverhältnis erfolgt die Arbeitsabwicklung getrennt, jeder ist für Abwicklung seiner spezifischen Arbeiten eigenverantwortlich. Die Schnittstellen und der Fertigstellungszustand einzelner Bauteile müssen aufgrund der meist kurzen Fertigstellungstermine sorgfältig geplant und überwacht werden, da ein Teil der Montage der Anlagen während der Bauausführung zeitlich parallel erfolgen muss. Hier ist eine besondere Feinabstimmung während der Bauausführung notwendig. Die ARGE-Baustelle wird im Regelfall durch einen Vertreter des mit der Federführung betrauten Gesellschafters geleitet. Die Organisation ist
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
unter der verantwortlichen Baustellenführung gemäss den Gewerken in zwei selbstständige Unterorganisationen aufgeteilt (z.B. Organisation der Bauausführung sowie des Anlagenbauers mit eigenen Chefs und unabhängiger disziplinarischer Zuständigkeit). Die Chefs der Bauausführung und der Anlagenmontage sind in Bezug auf die vertragliche, terminliche und qualitätsmässige Abwicklung dem ARGE-Chef verantwortlich. Der federführende Gesellschafter erhält einen vereinbarten Anteil vom Ertrag der Partner. Partner A
B
Joint Venture Board
JV Executive Board
Projektmanagement
Baustellenleitung Bau (A)
Abschnittsbauleiter1
Abschnittsbauleiter n
W erkstatt
Baustellenleitung Anlagenbau (B)
Administration*)
Einkauf
Montageführer1
lokales Personal
Buchhaltung
Montageführer n
*)
Aufwendungen werden getrennt erfasst und gebucht
Bild 170: Organigramm einer „unechten“ ARGE
Das Budget des Projekts wird im Innenverhältnis einer „unechten“ ARGE meist gemäss den Leistungen der Partner entsprechend der Kalkulation mit Gewinn und Verlust getrennt. Jeder Partner ist für seine Leistungen mit Gewinn und Verlust selbst voll verantwortlich. Die Chefs der Bauausführung und der Anlagenmontage sind in Bezug auf die wirtschaftliche und disziplinarische Verantwortung direkt ihren Firmen unterstellt. Der Vertrag mit dem Bauherrn sollte daher durch die Anerkennung von Teilleis-
5.5 Arbeitsgemeinschaften
355
tungen innerhalb eines mit Preisen versehenen Leistungsverzeichnisses eine solche interne Trennung zulassen. Problematisch bei der „unechten“ ARGE ist besonders die Frage der Haftung. Im Innenverhältnis wird die Haftung oft so geregelt, dass jeder Gesellschafter für seinen ihm zugeteilten Arbeitsbereich (Abschnitt, Los, Arbeitsgattung, Montage, Lieferung etc.) selbstständig haftet. Das Gleiche gilt, wenn ein Mitglied der ARGE als Subunternehmer Arbeiten für sie ausführt. Im Aussenverhältnis tritt die „unechte“ ARGE dem Bauherrn gegenüber wie eine einfache Gesellschaft auf, also wie eine „echte“ ARGE. Jeder Gesellschafter haftet gegenüber dem Bauherrn solidarisch. 5.5.3 Vollzugsorgane Die Vollzugsorgane der Baustelle setzen sich zusammen aus (Bild 171): x Geschäftsleitung (technische und kaufmännische Leitung) x Baustellenleitung Die Aufgaben sind zwischen Geschäftsleitung und Baustellenleitung wie folgt aufgeteilt: x Geschäftsleitung - Verbindung zum Bauherrn - Überwachung und Unterstützung der Baustelle - Leitung der ARGE-Gremien x Baustellenleitung - Abwicklung des operativen Geschäfts - Verantwortung für Leistungen, Kosten, Abrechnung und Termine Der federführende ARGE-Partner ist finanziell meist mehrheitlich beteiligt und bestimmt in der Regel über die Besetzung folgender Schlüsselpositionen: x Technische Leitung x Baustellenchef Zur gegenseitigen Kontrolle wird der zweitwichtigste ARGE-Partner die kaufmännische Leitung stellen. Die leitenden Mitarbeiter der ARGE sollten die ARGE als ihre „eigene Firma“ betrachten, für die sie ein optimales Ergebnis erzielen müssen; die eigenen Firmeninteressen sollten in zweiter Linie folgen. Diese Haltung hat sich als die effizienteste erwiesen, da andernfalls bei jeder anstehenden
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
Entscheidung die oft konkurrierenden Firmeninteressen der Partner aufeinanderprallen und somit eine zielorientierte ökonomische Lösung verhindert wird. Im Allgemeinen gilt: Was gut für die ARGE ist, ist im Endergebnis auch vorteilhaft für die Gesamtheit der Partner. Firma X
Firma Y
Firma Z
Federführung
Oberbauleitung
Bauleitung Stufe Baustelle
Baukommission
Geschäftsführung Vertreter der Firmen X, Z
Kaufm. Leitung
Controlling Vertreter Firma Y
Bauherr
Baustellenleitung
Bild 171: Organisation einer „echten“ ARGE nach SBV (Schweizerischer Baumeisterverband)
Die Geschäftsleitung als oberstes Vollzugsorgan hat folgende Aufgaben: Technische Leitung: x Vorgesetzter der örtlichen Baustellenleitung mit Entscheidungsbefugnis über deren Anträge x Überwachung der örtlichen Baustellenleitung x Organisation der Baustelle x Behandlung aller Fragen der Bauausführung unter Berücksichtigung der Richtlinien und Weisungen der Baukommission x Federführung x Örtliche Baustellenleitung in Personalunion, wenn keine solche bezeichnet ist und keine Nomination durch der Baukommission erfolgte Kaufmännische Leitung: x Arbeiten kaufmännischer, finanzieller und administrativer Natur (Zahlungsverkehr, Buchhaltung, kaufmännische Korrespondenz, Banken und Versicherungswesen, Rechnungswesen innerhalb der ARGE) x Steuerabrechnung x Aufstellung des Kontenplans gemeinsam mit der Technischen Leitung x Überwachung der kaufmännischen und administrativen Dienste
5.5 Arbeitsgemeinschaften
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Die örtliche Baustellenleitung ist direkt für die Erstellung der Bauleistung und für die vertragsgemässe Abwicklung des operativen Geschäfts auf der Baustelle zuständig. Dem Baustellenchef obliegen somit die folgenden wesentlichen Aufgaben im Rahmen der direkten Bauausführung: x x x x
Leistungserstellung gemäss Werkvertrag Qualitätssicherung Kosteneinhaltung bzw. -unterschreitung Termineinhaltung
Die Baustellenleitung mit Baustellenchef und seinem Bauführer haben folgende Aufgaben zu erfüllen und verfügen über die entsprechenden Kompetenzen: Aufgaben: x Leitung der ARGE auf der Baustelle x Sicherstellung eines reibungslosen Baustellenablaufs x Sicherstellung des fachgerechten Einsatzes und Unterhalts des Gesellschafterinventars x Ausmasserstellung x Behandlung von Zahlungsbegehren x Überprüfung der Qualifikationen der Arbeitnehmer x Benachrichtigung der Gesellschafter über den Einsatz von Mietinventar und Meldung über Stillstandszeiten x Einsatz von Baumaschinen und Betriebsinventar x Betreiben, Unterhalten und Durchsetzen des Qualitätsmanagementsystems durch den Qualitätsmanager Kompetenzen: x Alle Kompetenzen zur Gewährleistung eines reibungslosen und planmässigen operativen Baustellenablaufs im Rahmen des Werkvertrags und der Vorgaben der ARGE bzw. Baukommission x Vorschlagen bzw. Treffen angemessener Korrekturmassnahmen bei Verzug der Leistungserstellung 5.5.4 Haftung der ARGE Haftung der Gesellschafter intern
Bei leichter Fahrlässigkeit haften die Gesellschafter nach den Beteiligungsquoten, sonst haftet der schuldige Gesellschafter allein. Für vom
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
ARGE-Personal verursachte Schäden haften die Gesellschafter im Verhältnis der Beteiligungsquoten. Haftung der Gesellschafter nach aussen
Primäre, unbeschränkte, solidarische Haftung Die Gesellschafter der ARGE haften primär, unbeschränkt und solidarisch. Primäre Haftung bedeutet, dass jeder Gesellschafter zuerst mit seinem Vermögen haftet. Bei Kollektivgesellschaften dagegen haften zuerst die Gesellschaft mit dem Gesellschaftsvermögen und erst dann die Gesellschafter. Durch die unbeschränkte Haftung haftet jeder Gesellschafter mit seinem gesamten Vermögen. Solidarische Haftung gegenüber dem Bauherrn (Besteller) und anderen Dritten heisst, dass ein Gläubiger nach seiner Wahl von allen einen Teil oder von jedem das Ganze fordern kann. Wird der gemeinsame Werkvertrag durch ein ARGE-Mitglied verletzt, so haben auch die übrigen Gesellschafter dafür einzustehen. Intern kann ein belangter Gesellschafter auf die Mitgesellschafter nach den Regeln über die Aufteilung von Gewinn und Verlust Rückgriff nehmen. Die solidarische Haftung gilt auch bei der „unechten“ ARGE und ist dort besonders zu beachten. Haftung eines ausscheidenden Gesellschafters Scheidet ein Gesellschafter aus der ARGE aus, so haftet er auch weiterhin für Verpflichtungen, die die ARGE oder er selbst vor dem Stichtag des Ausscheidens eingegangen sind. Dies gilt gegenüber Dritten (besonders dem Bauherrn), aber auch hinsichtlich allfälliger Regressrechte der verbleibenden Gesellschafter. Haftung nach Auflösung der Gesellschaft Die Verbindlichkeiten gegenüber Dritten werden durch die Auflösung der Gesellschaft nicht geändert. Insbesondere gilt dies für die Haftung aus Gewährleistung. Nach Beendigung der ARGE haften die Gesellschafter weiterhin gegenüber Dritten, insbesondere gegenüber dem Bauherrn, und unter sich als Regressschuldner.
5.5 Arbeitsgemeinschaften
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5.5.6 Beendigung der ARGE Auflösung
Die wichtigsten Gründe für die Auflösung einer ARGE sind: x Sie hat ihren Zweck erfüllt. x Die Erreichung ihres Zwecks ist nicht mehr möglich. x Tod eines Gesellschafters, falls nicht vorgängig vereinbart wurde, dass die Gesellschaft mit den Erben fortbestehen soll x Zwangsverwertung des Liquidationsanteils eines Gesellschafters x Konkurs eines Gesellschafters x gegenseitige Übereinkunft x Ablauf der Zeit, auf deren Dauer die Gesellschaft eingegangen wurde x richterliches Urteil Nach ARGE-Vertrag wird die Gesellschaft aufgelöst, wenn x das Bauwerk abgenommen wurde und somit der Zweck der ARGE erreicht ist, x die Gesellschafter, unter Vorbehalt der Rechte und Ansprüche Dritter (insbesondere des Bauherrn / Bestellers), die Auflösung einstimmig beschliessen, x die Zeit, auf deren Dauer die ARGE allenfalls eingegangen wurde, abgelaufen ist. Die ARGE gilt als beendet, wenn die Schlussbilanz genehmigt und das Eigentum liquidiert ist sowie sämtliche Rechte und Pflichten erfüllt sind [5-3]. Liquidation
Nach Auflösung geht die ARGE in eine Liquidationsgemeinschaft über. Die Liquidationsgemeinschaft haftet gegenüber den Vertragspartnern der ARGE, insbesondere gegenüber dem Bauherrn, bis alle Verbindlichkeiten (z.B. Mängelrechte) erfüllt oder erloschen sind. Die Aktiven und Passiven der ARGE werden liquidiert; die Liquidation umfasst: x Begleichung aller Schulden x Erstattung der Auslagen x Rückerstattung der Einlagen (eingebrachte Sachen, die nicht Eigentum der ARGE geworden sind) x Verkauf des ARGE-Eigentums
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
x Verteilung des Überschusses oder Fehlbetrags als Gewinn oder Verlust Als Grundlage für die Liquidation gilt die ab Baubeginn zu führende Investitionsliste über wertbeständiges Inventar der ARGE. Gewinn und Verlust der ARGE
Gewinn- und Verlustberechnung Gewinn und Verlust werden als Differenz zwischen der Gesamtabrechnung der Baustelle und allen an die Mitglieder ausbezahlten Vergütungen berechnet. Zum errechneten Gewinn ist der Gewinn aus der Liquidation der ARGE hinzuzurechnen. Die Gesamtabrechnung bezieht sich auf die Abrechnung des Werkvertrags und aller übrigen Leistungen, die von den Gesellschaftern erbracht worden sind. Gewinn- und Verlustverteilung Nach ARGE-Vertrag haben die Gesellschafter im Verhältnis ihrer Beteiligung Anteil an Gewinn und Verlust. Eine Gewinnbeteiligung, die von der verhältnismässigen Aufteilung nach der Beteiligungsquote abweicht, müsste im ARGE-Vertrag geregelt werden.
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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien
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6 Organisation von Bauunternehmen
6.1 Einleitung Die Organisationsstruktur eines Unternehmens gliedert sich in die Gesamtunternehmensorganisation und die Geschäftseinheitenorganisationen (SGE). Sie ist durch die Zweckbestimmung, den Entwicklungsstand, die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie, die Wertschöpfungsprozesse, die Aufgaben und das potenziell verfügbare Personal beeinflusst. Dadurch ist die Organisationsgestaltung eines Unternehmens durch das hinterlegte Managementmodell des Unternehmens determiniert (Bild 172). Auf Gesamtunternehmensebene wird die Organisationsgestaltung gemäss der Unternehmensstrategie hinsichtlich der strategischen Geschäftsfelder (SGF) und strategischen Geschäftseinheiten (SGE) strukturiert. Dabei haben folgende Ansätze der Portfoliopolitik eine besondere Einwirkung: x Entwicklungsstadium des jeweiligen Geschäftsfelds x Synergiepotenzialgestaltung hinsichtlich der Geschäftsfelder und in Bezug auf die Kernzweckbestimmung des Unternehmens Die Organisationsstruktur der Geschäftseinheiten ist grundsätzlich durch die aufgrund der Unternehmensstrategie gewählte Gesamtunternehmensstruktur bestimmt. Die Ausgestaltung der Geschäftseinheitenorganisation wird aus der Geschäftsfeldstrategie und der intendierten Wertschöpfungskette der SGE zur Befriedigung des Kundennutzens und Sicherung des Markterfolgs abgeleitet. Die Prozesse und Aufgaben zur effizienten Erfüllung des Leistungsangebots sind hier von entscheidender Bedeutung für die Gestaltung. Die Organisation wird weitgehend durch die Einflussfaktoren des „7-S“-Konzepts von PETERS und WATERMAN [6-9] bestimmt (Bild 173) und durch die Unternehmensstrategie sowie durch die Ausgestaltung der Geschäftsprozesse (Leistungserstellungsprozess, Support- und Managementprozesse) wesentlich beeinflusst. Ausgehend von den Unternehmens- und Geschäftsprozessen (Bild 174) sowie den zu verteilenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten wird die Organisation gestaltet.
364
6 Organisation von Bauunternehmen
Bild 172: Organisationsstruktur des Unternehmens und Prozessorientierung im St. Galler Management-Konzept
6.1 Einleitung
365
Strategie
Systemprozesse
Struktur
Selbstverständnis
Spezialkenntnisse
harte Faktoren weiche Faktoren
Stil
Stammpersonal
Bild 173: Das „7-S“-Konzept von PETERS und WATERMAN [6-9]
Daher hat die situative Organisation der Unternehmen entscheidende Bedeutung für das organisierte Handeln zur Erfüllung der Kundenanforderungen. Eine Organisation dient in ihrer Gesamtheit zur Erreichung von Zwecken und Zielen, durch die x ein soziales System arbeitsteilig strukturiert wird und x die Aktivitäten der zum System gehörenden Menschen, der Einsatz von Sachmitteln und die Verarbeitung von Informationen koordiniert werden.
366
6 Organisation von Bauunternehmen
Unternehmen können deshalb auch als soziotechnische Systeme bezeichnet werden. Die Aktivitäten der Menschen, der Einsatz der Sachmittel und die Verarbeitung der Informationen werden in Unternehmen durch dauerhaft festgelegte, formale Regeln geordnet, die bewusst gesetzt und mit bestimmten Verhaltenserwartungen verbunden sind. Das durch die Gesamtheit der Regeln geschaffene künstliche Konstrukt wird als Systemstruktur oder Organisationsstruktur bezeichnet. Organisationsprozess
Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebots bearbeitung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
Genehmi gungen und Ausführungs planung
Information/ Dokumentation
AVOR/ Produktions - Bauausführung planung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme / Übergabe
Finanzen/ Recht
Contracting in der Nutzungsphase
Kunde Betreiber Nutzung Leistungsergebnis
Kunde Besteller Bedürfnis Leistungsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcenprozesse
Organisationsprozess
Bild 174: Die Prozesse in einem Bauunternehmen – Organisation
Die System- bzw. Organisationsstruktur bildet somit den formalen Rahmen, innerhalb dessen sich die Unternehmens- bzw. Geschäftsprozesse zur effizienten Erfüllung der komplexen Aufgaben von Unternehmen koordiniert vollziehen sollen. Die Organisationsstruktur grösserer Unternehmen kann in die x Gesamtunternehmensstrukur, in der die strategischen Geschäftsbereiche nach finanztechnischen und bilanztechnischen Gesichtpunkten gegliedert werden, und die x SGE-Struktur nach prozess- und aufgabenorientierten Gesichtspunkten unterteilt werden. Damit ist die Strategie eine der wichtigsten Determinanten bei der Gestaltung der Gesamtunternehmensstruktur. Die SGE werden
6.1 Einleitung
367
nach funktionalen Gesichtspunkten gestaltet, wobei der Leistungserstellungsprozess der SGE eine Hauptdeterminante bildet. Strukturelle Ansatzpunkte für die Formalisierung sind danach x die Gebildestruktur oder Aufbauorganisation als Anordnung der Personen und Sachmittel und ihrer Beziehungen zueinander und x die Prozessstrukturen oder Ablauforganisation als Gliederung der Aktivitäten und Abläufe, die innerhalb der Gebildestruktur stattfinden. Sie umfassen sowohl operative Prozesse als auch Leitungsprozesse, wobei beide Prozessarten entweder der Transformation physischer Objekten oder dem Austausch und der Verarbeitung von Informationen dienen. Da in soziotechnischen Systemen der Mensch das zentrale Element ist, können Verhaltenserwartungen nicht restlos formalisiert werden. Durch individuelle und gemeinsam geteilte Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale der Organisationsmitglieder existieren spontan gewachsene Verhaltensmuster, die sich der willentlichen Lenkung und Gestaltung durch das Management entziehen. Die Gesamtheit der Wertvorstellungen eines Unternehmens wird unter dem Begriff „Systemkultur“ oder „Organisationskultur“ zusammengefasst. Bedeutsam für die Verhaltenssteuerung in soziotechnischen Systemen ist es nun, dass Systemstruktur und Systemkultur nicht im Widerspruch zueinander stehen sollten. Formalisierte Verhaltenserwartungen sollten in den kulturbedingten Verhaltensmustern begründet sein und sie weiterführen; andernfalls ist mit Abweichungen von den angestrebten Verhaltensweisen zu rechnen. Grundsätzlich lässt sich eine Organisation aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten: dem institutionellen, dem instrumentalen und dem funktionalen Blickwinkel (Bild 175). Es bedarf letztlich aller drei Sichtweisen, um organisatorische Gestaltungsprobleme erfassen zu können, denn „Bei der Lösung komplexer praktischer Probleme genügt es nicht, eindimensional vorzugehen und sich auf einen einzigen Ansatz zu versteifen. Komplexe Probleme erfordern eine Beleuchtung aus verschiedenster Sicht und die bestmögliche Nutzung der verfügbaren Wissensinhalte, aus welchen Disziplinen sie auch immer stammen.“ [6-3]. Im Folgenden sollen daher die einzelnen Organisationsperspektiven genauer dargelegt werden, bevor näher auf die organisatorische Gestaltung in Bauunternehmen eingegangen wird.
368
6 Organisation von Bauunternehmen
Institutionell
Instrumental
Das Unternehmen ist eine Organisation
Das Unternehmen hat eine Organisation
Fokus:
Gesamtführung
Fokus:
Führungsinstrument
Ziel:
Entscheidungsfindung Sinnvermittlung
Ziel:
Wirtschaftlichkeit
Organisation
Ansatz: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre
Ansatz: Verhaltenswissenschaften
Funktional Das Unternehmen wird organisiert Fokus:
Organisationsgestaltung
Ziel:
Komplexitätsbewältigung
Ansatz:
Systemtheorie Situativer Ansatz
Bild 175: Organisationsperspektiven [6-3]
6.2 Grundlagen der Organisation 6.2.1 Die instrumentale Organisationsperspektive Die instrumentale Sichtweise versteht die Organisation als Instrument zur Zielerreichung und als Mittel zur effizienten Führung von Organisationen. Ihrer Funktion als Führungsinstrument wird die Organisation in dem Mass gerecht, wie durch bestimmte, formale Regelungen die Organisationsaufgabe, der Organisationszweck, erfüllt wird. Die instrumentale Sichtweise geht auf den Scientific-ManagementAnsatz von F. W. TAYLOR [6-13] zurück. TAYLORS Ansätze beruhen auf der Hypothese der funktionalen Spezialisierung und der Entlohnung nach dem Leistungsprinzip und beziehen sich auf Industrieunternehmen. Fast zeitgleich entwickelte H. FAYOL [6-2] die auf Verwaltungsorganisationen bezogenen administrativen Ansätze. FAYOL geht von der Hypothese aus, dass in einer gut funktionierenden Organisation eine übersichtliche und eindeutige Beziehung zwischen ihren Elementen besteht. Die Konkretisierung dieser Elemente und ihrer Beziehungen erfolgte dann durch die klassische betriebswirtschaftliche Organisationslehre, deren wichtigster Ver-
6.2 Grundlagen der Organisation
369
treter, H. KOSIOL [6-6], die ersten Ansätze zu einer geschlossenen, abstrakt deduktiven Organisationslehre weiterentwickelte. Bis heute wurde diese immer wieder aufgegriffen und modifiziert. Zu den Elementen der Gebilde- und Prozessstruktur von Organisationen, die einer Formalisierung zugänglich sind, zählen: x Aufgaben und Aktivitäten: Aufgaben stellen die zur Verwirklichung der Unternehmensziele notwendigen Sollleistungen dar. Sie sind „Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen“. Um diese Sollleistungen bzw. Zielsetzungen erreichen zu können, sind verschiedene, aufeinander folgende Aktivitäten zu ergreifen. x Kompetenzen und Verantwortlichkeiten: Das Recht, im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung zu handeln und die dafür notwendigen Massnahmen einzusetzen, wird als Kompetenz bezeichnet. Aus der Verpflichtung, Aufgaben und Kompetenzen richtig nachzukommen, geht die Verantwortung dafür hervor. x Stellen und Stellengruppen: Einzelne oder mehrere Träger von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten wie Menschen und Kombinationen von Menschen und Maschinen können als Stellen bezeichnet werden; Stellen mit Leitungsaufgaben werden Leitungsstellen oder Instanzen genannt. In Stellengruppen werden mehrere Stellen, die gemeinsame oder direkt zusammenhängende Aufgaben erfüllen, zusammengefasst. Stellengruppen werden auch Abteilungen genannt und sind meistens einer Leitungsstelle unterstellt. x Verbindungswege zwischen Stellen: Zur koordinierten Zusammenarbeit von Stellen müssen sowohl physische Objekte als auch Informationen ausgetauscht werden. Entsprechend sind Transport- und Informationswege zwischen den Stellen zu gestalten, um die Stellen mit Materialien bzw. Daten in der richtigen Form und zur richtigen Zeit zu versorgen. Die klassische Organisationslehre hat in erster Linie zur begrifflichen Klärung der formalen Elemente und Beziehungen der Organisation beigetragen und ihren organisationsgestaltenden Einsatz aufgezeigt. Die Wirkungen der Gestaltungsmassnahmen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder berücksichtigt sie nicht und lässt damit keine Aussagen darüber zu, welche Ausprägungen die Strukturvariablen bei welchen Gestaltungszielen annehmen sollten. Erst bei Einbezug verhaltenswissenschaftlicher Organisationsaspekte, wie sie unter der institutionellen Organisationsperspektive betrachtet werden, können auch Aussagen über das mit den Strukturvariablen zu erreichende Verhalten der Organisationsmitglieder gemacht werden.
370
6 Organisation von Bauunternehmen
6.2.2 Die institutionelle Organisationsperspektive Die institutionelle Sichtweise belegt das gesamte organisierte Gebilde mit dem Begriff „Organisation“. Im Mittelpunkt stehen die Konstruktion und Gestaltung sozialer Wirklichkeiten; dabei ist zum einen die Problematik der Abgrenzung bzw. des Zusammenhalts von Personengruppen und deren Ausrichtung auf gemeinsame Ziele von Interesse, und zum anderen der Einfluss der Organisationsstruktur auf das Verhalten der menschlichen Handlungsträger. Mit der institutionellen Sichtweise wird der von der Organisationslehre vernachlässigte Aspekt des menschlichen Verhaltens in Organisationen aufgegriffen. Erste Ansätze lieferte die Human-Relation-Bewegung durch E. MAYO [6-8] und W. ROETHLISBERGER [6-11], die herausfanden, dass weniger die Veränderungen der objektiven Arbeitsbedingungen als vielmehr die psychischen und sozialen Gegebenheiten zu unterschiedlichen Leistungen führen. Weiterführende Arbeiten, vor allem die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie, versuchten Erklärungsansätze für das Problemlösungs- und Entscheidungsverhalten von Individuen in Organisationen zu liefern. Als ihr Hauptvertreter kann H. SIMON [6-12] angesehen werden, der als erster die Organisationstheorie systematisch mit der verhaltenswissenschaftlichen Untersuchung kognitiver Prozesse verbunden hat. Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie geht der Frage nach, wie Individuen in Organisationen im Rahmen ihrer Aufgaben zu bestimmten Entscheidungen oder Aktivitäten gelangen, die der Erreichung der Organisationsziele dienen. Untersucht wird, inwiefern das durch die Organisation herbeizuführende Verhalten der Individuen auch tatsächlich in Erscheinung tritt, also wie Organisationsstrukturen das Entscheidungsverhalten von Individuen beeinflussen. Als entscheidungsrelevante menschliche Eigenschaft sieht sie dabei die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität von Individuen an, d.h., für komplizierte Entscheidungssituationen stehen nur beschränkte kognitive Kapazitäten der Entscheidungsträger zur Verfügung. Dieses Konzept der begrenzten Rationalität geht vor allem davon aus, dass x eine genaue Bewertung aller Entscheidungsalternativen nicht möglich ist, da das dafür notwendige Wissen nur unzureichend beschafft und verarbeitet werden kann, x zukünftig eintretende Ereignisse ebenfalls nicht bewertbar sind, um bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden zu können, x zudem niemals alle möglichen Entscheidungsalternativen in Betracht gezogen werden können.
6.2 Grundlagen der Organisation
371
Da nun Individuen trotz begrenzter Rationalität Entscheidungen treffen und Aktivitäten ausführen müssen, schliesst ihre Suche und Auswahl einer Alternative nicht mit der optimalen, sondern mit einer für sie befriedigenden Lösung ab. Wann eine Lösung als befriedigend anzusehen ist, hängt vom Anspruchsniveau des Individuums ab, das mit dessen gesammelter Erfahrung variieren kann. So wird ein Entscheidungsträger sein Anspruchsniveau senken, wenn er seine Ziele über einen längeren Zeitraum nicht erreichen kann. Genauso wird er aber auch seine Ansprüche erhöhen, wenn er mühelos an sein Ziel gelangt. Aufbauend auf diesen verhaltenswissenschaftlichen Annahmen kann die Aufgabe der Organisationsstruktur darin gesehen werden, Bedingungen zu schaffen, die dem Entscheidungsträger die Entscheidung erleichtern. Die Wirkungen der durch die klassische Organisationslehre bereitgestellten Strukturvariablen auf das Entscheidungs- und Problemlösungsverhalten der Organisationsmitglieder können nun benannt bzw. die Ausprägungen der einzusetzenden Strukturvariablen begründet werden. Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie liefert damit den Erklärungshintergrund für die Auswirkungen der von der Organisationslehre bereitgestellten Strukturierungsinstrumente auf das Verhalten der Organisationsmitglieder. Damit lassen sich Aussagen treffen, in welchem Ausmass organisatorische Strukturierungsmassnahmen einzusetzen sind, um ein im Hinblick auf die Erfüllung der Organisationsziele angestrebtes Verhalten der Organisationsmitglieder herbeizuführen. Ausgangspunkt der Überlegungen ist die Kompliziertheit der Aufgaben bzw. der damit einhergehende Entscheidungssituationen, von der das einzelne Organisationsmitglied durch organisatorische Strukturierungsmassnahmen entlastet wird. Dies erfordert jedoch eine gewisse Beständigkeit in den Aufgaben und Entscheidungssituationen, um standardisiertes Verhalten entwickeln zu können. Da aber immer auch Veränderungen in den Aufgaben und Entscheidungssituationen Abweichungen vom standardisierten Verhalten verlangen, stellt sich die Frage nach den Bedingungen für das Auftreten einer bestimmten Aufgabencharakteristik. Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie kann keine Antworten auf diese Frage bereitstellen. Erst bei Einnahme der dritten – der funktionalen – Organisationsperspektive werden die Bedingungen ersichtlich, unter denen mit einer bestimmten Aufgabencharakteristik zu rechnen ist und entsprechende Strukturierungsmassnahmen erfolgversprechend erscheinen.
372
6 Organisation von Bauunternehmen
6.2.3 Die funktionale Organisationsperspektive Aus dem funktionalen Blickwinkel ist die Organisation ein Ordnungsmuster, mit dem die Kompliziertheit und Veränderlichkeit der unternehmerischen Gesamtaufgabe zu bewältigen ist. Dabei bedient diese Sichtweise sich systemtheoretischer und kybernetischer Erkenntnisse und stellt damit auch ein integrierendes Rahmenkonzept für die beiden bereits vorgestellten organisationstheoretischen Ansätze dar. Unternehmen sind danach als offene und komplexe Systeme zu charakterisieren. Die Offenheit bezieht sich auf die wechselseitigen Beziehungen und Beeinflussungen, die Unternehmen mit dem Umsystem – der Umwelt des Unternehmens – eingehen. Der Ursprung der Offenheit ist vor allem darin zu sehen, dass Unternehmen Input von der Umwelt beziehen, den sie als transformierten Output wieder an die Umwelt abgeben. Mit der Komplexität wird die Vielfalt und Anzahl der Teile des Unternehmens (z.B. Stellen, Abteilungen), der Beziehungen zwischen diesen Teilen (z.B. Kommunikationsbeziehungen, Autonomie) und der zeitlich veränderbaren Zustände des Unternehmens angesprochen. Je offener das Unternehmen gegenüber seiner Umwelt und je komplexer die Umwelt ist, desto komplexer ist das Unternehmen selbst. Damit kommt zum Ausdruck, dass es keine universellen Organisationsstrukturen geben kann. Ob Organisationsstrukturen bei gegebenen Unternehmenszielen als effizient zu bezeichnen sind, hängt letztlich von der jeweiligen Situation des Unternehmens ab. Den daraus entstehenden Fragen, welche situativen Faktoren die Wahl einer bestimmten Organisationsstruktur beeinflussen und wie sich die Situations-Struktur-Konstellationen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Organisationseffizienz auswirken, gehen die Forschungsbemühungen um den situativen oder kontingenztheoretischen Ansatz nach. Seinen Anfang nahm das situative Denken in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts. J. WOODWARD [6-15] war eine der ersten, die die spezifische Ausgangslage von Unternehmen in empirischen Untersuchungen berücksichtigte. Sie untersuchte den Einfluss der Fertigungstechnik auf die Merkmale der Organisationsstruktur und fand heraus, dass Unternehmen mit Massenfertigung andere Strukturmerkmale aufwiesen als Unternehmen mit Einzelfertigung. Standen zu Beginn empirische Analysen im Mittelpunkt, die Unterschiede in der Organisationsstruktur durch nur einen Einflussfaktor erklären wollten, setzte sich spätestens mit den Untersuchungen der ASTONGruppe um D. PUGH [6-10] die Erkenntnis durch, dass die Situation eines Unternehmens durch das Zusammenwirken mehrerer Einflussfaktoren gekennzeichnet ist. Neben der Berücksichtigung mehrerer Situationsvariab-
6.2 Grundlagen der Organisation
373
len lag der Verdienst der ASTON-Gruppe in dem Versuch, erstmalig Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur und Verhalten von Organisationen in einem Konzept zu integrieren. Fragt man nun danach, wie die Situation eines Unternehmens zu charakterisieren sei, so muss man feststellen, dass es kein einheitliches Faktorengeflecht zur Beschreibung von Organisationsstrukturen gibt. KIESER/ KUBICEK [6-5] und BURNS/STALKER [6-1] gehen davon aus, dass die Organisation eines Unternehmens von verschieden Einflussgrössen abhängig ist. Darauf bauen die folgenden Hypothesen auf: x Es gibt nicht die beste Organisation, sondern sie hängt vom Erfüllungszweck und den Umweltbedingungen ab. x Nicht jede Organisation ist für das gleiche Unternehmen gleich effizient. x Die Wahl der Organisationsform hängt somit von der für das Unternehmen relevanten Umwelt ab. Unterscheidet man zwischen der internen Situation mit den Einflussfaktoren, die vom Unternehmen selbst beeinflusst werden können, und der externen Situation mit den Einflussfaktoren, die nicht vom Unternehmen allein zu beeinflussen sind, sind bis heute folgende Einflussfaktoren als relevant für die Unternehmenssituation zu betrachten: x Interne Situation Gegenwartsbezogene Einflussfaktoren - Leistungsprogramm - Grösse - Fertigungstechnik - Informationstechnik - Rechtsform und Eigentumsverhältnisse Vergangenheitsbezogene Einflussfaktoren - Alter der Organisation - Art der Gründung - Entwicklungsstadium der Organisation x Externe Situation Aufgabenspezifische Einflussfaktoren - Kundenstruktur - Konkurrenzverhältnisse - technologische Dynamik Globale Einflussfaktoren - gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen
374
6 Organisation von Bauunternehmen
Mit der funktionalen Organisationsperspektive ist ein allgemeines Konzept der Organisationsgestaltung verbunden, das die mit der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre bereitgestellten organisatorischen Gestaltungselemente und -ziele, die mit der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie formulierten organisatorischen Gestaltungswirkungen sowie die mit dem situativen Ansatz eingeführten organisatorischen Gestaltungsbedingungen verknüpft und zueinander in Beziehung setzt (Bild 176). Effektivität und Effizienz der Organisationsstruktur Organisationsstruktur
Verhalten der Unternehmensmitglieder
Charakteristik der Unternehmensaufgaben
Unternehmenssituation Markt und Wettbewerb
Bild 176: Allgemeines Konzept der Organisationsgestaltung
6.3 Arbeitsteilung und Koordination als Gestaltungsprinzipien P.R. LAWRENCE und J.W. LORSCH [6-7] legen die Hypothese zugrunde, dass bei grösser werdenden Unternehmen eine funktionale Spezialisierung erforderlich ist, die aber für die Erstellung einer kundenorientierten Gesamtleistung durch Integration wieder zusammengeführt werden muss. Ferner richtet sich die Spezialisierung nach den Anforderungen, die das Umfeld an das Unternehmen stellt. Für die praktische Umsetzung sind die Ansätze und die daraus abgeleiteten Hypothesen von LAWRENCE und LORSCH [6-7] sehr brauchbar. Die Spezialisierung des Unternehmens in Abteilungen mit ausgeprägter funktionaler Spezialisierung ist aufgrund der Arbeitsteilung erforderlich. Die meisten Aufgaben, die im Lauf eines Wertschöpfungsprozesses in einem Unternehmen von Spezialisten zu erfüllen sind, erfordern eine Aufgliederung. Die Anforderungen der Spezialisierung ergeben sich aus einem
6.3 Arbeitsteilung und Koordination als Gestaltungsprinzipien
375
Wechselspiel des Marktumfelds und der organisatorischen Antworten des Unternehmens (Bild 177). Jede relevante Herausforderung des Umfelds erfordert von dem Unternehmen eine organisatorisch qualifizierte Antwort, die in einem optimalen Kosten-Nutzen-Verhältnis steht. Anforderungen aus dem Umfeld des Unternehmens
Organisatorische Antwort des Unternehmens
Kunden und Konkurrenz
Marketing und Verkauf
Geld- und Kapitalmarkt
Finanzen
Arbeitsmarkt
Personal
Technologie
Produktion
Wissenschaft und Technik
Forschung und Entwicklung
Lieferanten
Einkauf
Presse, Verbände etc.
Public Relations
Bild 177: Interaktion von Umfeldanforderungen und Unternehmensbereichen
Die mit der Spezialisierung verbundene Organisations- und Führungsstruktur wird wie folgt erfasst: x Funktionalisierung, d.h. Aufteilung des Unternehmens in Teilbereiche, Abteilungen etc. als Antwort auf Umweltanforderungen x Formalisierungsgrad, d.h. Regelungen, die in einer Organisation erforderlich sind, um Aufgabenfelder, Zuständigkeiten, Rechte und Pflichten zur Sicherstellung eines weitestgehend reibungslosen Ablaufs zu definieren x Zwischenmenschliche Orientierung, d.h. steht der Mensch oder die Sache im Vordergrund? x Zeitliche Orientierung, d.h. für welchen Zeithorizont richtet sich die Organisation aus, da sich jedes Unternehmen mit seinen Leistungsangeboten entwickelt und verschiedene Markt- und Entwicklungsphasen durchläuft? x Zielorientierung, d.h. auf welches unternehmerische Ziel wird die Organisation ausgerichtet, z.B. regionale oder internationale Bearbeitung des Marktes, Ausrichtung auf mehrere strategische Geschäftsfelder, Entwicklungsphase mit hoher Flexibilität oder Wachstumsphase mit straffer Nutzung des spartenübergreifenden Know-hows?
376
6 Organisation von Bauunternehmen
Die durch die organisatorische Spezialisierung hervorgerufene Zergliederung der Projektbearbeitung bzw. des Leistungserstellungsprozesses muss durch Integration wieder zusammengeführt werden. Der Organisationsprozess in einem strategischen Geschäftsfeld (SGF) bzw. in einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) wird in folgenden generischen Organisationsgliederungsschritten durchgeführt (Bild 178): x Das Kundenziel muss in einem Transformationsprozess in der SGE vom Input zum Output des Kundenergebnisses strukturiert werden. x Der Transformationsprozess in der SGE wird in fachlich gegliederte Arbeitspakete mit Spezialisierungs-Know-how aufgeteilt. x Der Koordinationsprozess der Spezialisierungsaufgaben wird dann durch die Prozess- bzw. Projektorganisation sichergestellt. Die Prozessorganisation hat jeweils für die Projektdauer einen Prozessverantwortlichen, der in der Projektgruppe die Koordination vornimmt. Jeder Auftrag oder jedes Projekt sollte vom Kundenziel zum Kundenergebnis einen durchgehenden Prozessverantwortlichen haben. x Die Struktur- bzw. Gebildegliederung regelt einerseits die Verantwortlichkeiten für die Stellen und deren hierarchische Unterstellung in der SGE sowie andererseits auch die Einordnung der strategischen Geschäftseinheit (SGE) in die Gesamtunternehmensstruktur als Aufbauorganisation. Dieser Organisationsprozess gliedert die jeweilige firmenspezifische Leistungserstellung zur Aufgabenerfüllung in: x Kompetenz- und Arbeitsbereiche x strukturierte und koordinierte Informationsflüsse und Schnittstellen
Bild 178: Organisationsprozess – Arbeitsteilung und Koordination
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
377
Die Spezialisierung ermöglicht eine hohe Auflösung des Wertschöpfungsprozesses in Teilaufgaben mit entsprechendem Tiefgang und Fachwissen. Die Integration der verschiedenen Teilbereiche erfolgt primär auf der Basis einer hierarchischen Organisationsstruktur; dazu sind je nach Komplexität der Aufgabe unterschiedliche Integrationsmittel erforderlich. Solche Integrationsmittel bzw. -strukturen sind: x Projektgruppen x Matrixorganisationen x Mitarbeiter oder Abteilungen mit Integrationsaufgaben Neben der richtigen Marktleistung, dem richtigem Marketing und dem richtigen Leistungserstellungsprozess ist die Effizienz der Organisation einer der wichtigen Erfolgsfaktoren. Sie hängt weitgehend davon ab, wie gut die Segmentierung des Leistungserstellungsprozess durch Integration zusammengeführt wird. Somit ist die Organisation dem Markumfeld und dem Wettbewerb unterworfen. Sie sollte zu einer Effizienzsteigerung gegenüber Wettbewerbern beitragen.
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen 6.4.1 Strukturierungsprinzipien Die Organisationsform eines Unternehmens wird durch eine Vielzahl von situativen und individuellen Gegebenheiten bestimmt, jedoch lassen sich die Ausprägungen von Organisationen auf die nachfolgend dargestellten Strukturierungen (Bild 179) zurückführen: x Stellenbildungsprinzip x Leitungsprinzip x Entscheidungskompetenzprinzip Das Prinzip der Stellenbildung (Bild 179) besteht darin, die aus der Aufgabenanalyse des Unternehmens gewonnenen Aufgaben Teilbereichen bzw. Stellen im Unternehmen zuzuordnen. Zur effizienten Erreichung der Unternehmensziele erfolgt die Stellenbildung in einer Weise, dass eine zweckmässige Organisation entsteht, die eine optimale, kostengünstige, wettbewerbsfähige und qualitativ angepasste Marktleistung erbringt. Die Stellenbildung zur Gestaltung einer Organisation kann in drei prinzipielle Kategorien unterteilt werden, die in der Praxis auch in Mischformen oder Untergruppen auftreten:
378
6 Organisation von Bauunternehmen
t ek j b O
ic rr e V
ng u ht
Mehrliniensystem
Einliniensystem
o gi e R
n
Entscheidungsdezentralisation
Prinzip der Stellenbildung
Entscheidungszentralisation
x verrichtungsorientierte Organisation x objektorientierte Organisation x regionalorientierte Organisation
Aufteilung der Entscheidungskompetenzen
Leitungsprinzipien Bild 179: Strukturierungsprinzipien für den Entwurf einer Unternehmensorganisation
Erfolgt die Stellenbildung nach dem Verrichtungsprinzip, werden gleichartige Verrichtungen zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst (Bild 180). So entstehen funktionale Strukturen mit einer Verrichtungszentralisation mit folgenden Vor- und Nachteilen: x Aufgabenspezialisierung – Einsatz von Spezialisten mit grossen Kenntnissen und Erfahrungen auf den jeweiligen Gebieten x Kostenvorteile – effiziente Problemlösung durch Spezialisten, Spezialmaschinen, Arbeitsmethoden; keine Doppelspurigkeit im Unternehmen Stellen können auch nach Produkt- und Projektgruppen gebildet werden. Es handelt sich dabei um eine Objektzentralisation (Brückenbau, GUHochbau etc.), man spricht auch von divisionalen Organisationsstrukturen (Bild 180). Die Vor- und Nachteile sind: x Verkürzung der Kommunikations- und Leitungswege – alles in einer Produkt-/Leistungslinie
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
379
x geringerer Koordinationsaufwand, aber Doppelspurigkeit bei Marketing, AVOR, Kalkulation etc. Verrichtungsorientierte Organisation
Maschinentechnische Abteilung
Unternehmensleitung
Bauausführung
Objektorientierte Organisation
Brückenbau
Rechnungswesen
Personal
Unternehmensleitung
Tunnelbau
Regionalorientierte Organisation
Schweiz
Marketing
Strassenbau
GU-Hochbau
Unternehmensleitung
Europa
USA
Übrige
Bild 180: Stellenbildungsprinzipien
Eine Stellenbildung nach Regionen (Bild 180) erfolgt, wenn das Unternehmen in verschiedenen Regionen präsent sein muss. Dies ist gerade bei Bauunternehmen der Fall, da das Produkt Bauwerk vor Ort meist als Unikat entsteht. Die Wege für die Logistik, aber auch Ortskenntnisse sind oft ausschlaggebend. Allgemein kann man die Ausrichtung auf Regionalität auf Absatzmärkte und Standorte zurückführen. Weitere Stellenbildungen können aufgrund von Kundengruppen (professionelle Bauherren, Einmalbauherren, öffentliche Bauherren etc.) erfolgen. In Bild 181 sind weitere Beispiele des Stellenbildungsprinzips auf drei Leitungsstufen dargestellt; dabei ist jede Stufe nach anderen Stellenbildungskriterien strukturiert.
380
6 Organisation von Bauunternehmen Unternehmensleitung
Werkhof
Hochbau
Tunnelbau
Bauausführung
Brückenbau
Hochbau
Infra
Marketing
GU
Hochbau
Infra
Kaufmännische Verwaltung
GU
Hochbau
Infra
GU
Unternehmensleitung
Hochbau
Werkhof
Bauausführung
Marketing
Infrastrukturbauten
kfm. Verw.
Werkhof
Bauausführung
Marketing
Gesamtleistungen
kfm. Verw.
Akquisition
Baukoordination
Marketing
kfm. Verw.
Bild 181: Beispiele zur Stellengliederung eines Bauunternehmens auf drei Leitungsstufen
Im ersten Beispiel wird unter der Unternehmensleitung auf der zweiten Leitungsstufe eine verrichtungsorientierte Strukturierung nach Funktionen vorgenommen, d.h. hier verrichtungsorientiert nach den wichtigsten Wertschöpfungsstufen im Unternehmen. Um jedoch die spezifischen Anforderungen der Leistungsangebote, des Know-hows und der Kunden zu berücksichtigen, ist diese Organisation auf der dritten Leitungsstufe objektorientiert nach Sparten untergliedert. Der Vorteil der Organisation besteht darin, dass der Kow-how-Transfer innerhalb der Funktionen organisatorisch gesichert werden kann. Damit lassen sich auch Synergien nutzen und Doppelspurigkeiten, z.B. im Marketing, zwischen den einzelnen Sparten vermeiden. Der Nachteil besteht in der Trennung der Funktionen; dadurch entwickelt sich meist ein „Gärtchendenken“. In solchen Unternehmen entsteht oft die Gefahr, dass z.B. einerseits im Marketing eine einheitliche „Corporate Identity“ entwickelt wird, es andererseits aber oft eine an der Abstimmung zwischen den Erfordernissen der Bauproduktion der Sparten mangelt; dies trifft natürlich auch umgekehrt zu. Die Mitarbeiter in einer Funktionsabteilungen können zwar optimal spartenübergreifend eingesetzt und ausgelastet werden, jedoch besteht die Gefahr der Optimierung des Leistungsbeitrags der eigenen Funktion innerhalb des Unternehmens, ohne das kundenorientierte Gesamtergebnis im Auge zu haben. Die Schnittstellen, die bei der heute erforderlichen Prozessorientierung entsprechende Reibungsverluste verursachen können, liegen zwischen den Funktionen
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
381
der Wertschöpfungskette im Unternehmen. In solchen Organisationen wird man Projekte, die abteilungs- bzw. funktionsüberschreitende Leistungen beinhalten, mittels temporären Projektorganisationen ausführen, die eine weitgehend schnittstellenfreie, prozessorientierte und kundenorientierte Abwicklung ermöglichen. Im zweiten Beispiel (Bild 181) erfolgt auf der zweiten Leitungsstufe eine objektorientierte Strukturierung nach dem Prinzip der Sparten. Auf der dritten Leitungsstufe ist jede objektorientierte Sparte ist nach den wichtigsten verrichtungsorientierten Funktionen der unternehmerischen Wertschöpfungskette strukturiert. Diese Oganisationsstrukturierung versucht, die Kernkompetenzen in einer objektzentrierten Sparte zu bündeln und die wertschöpfungsorientierten Prozesse zur Erstellung der kundenorientierten Leistungen spartenorientiert zu optimieren. Die Konzentration des prozessorientierten Know-hows in einer objektorientierten Sparte ermöglicht eine optimale Abstimmung von Marketing, Angebotsgestaltung, Werkhof (Produktionsmittel) und Bauproduktion. Das Marketing kann ganz spezifisch auf das Leistungsprogramm der Bauproduktion nach den Erfordernissen des Marktes einwirken; umgekehrt kann das Marketing dem Kunden gezielt die Spezialitäten der Bauproduktion darstellen. Dies erfolgt unter der einheitlichen Führung der Spartenleitung, die den Wertschöpfungsprozess durch Vorgabe einer einheitlichen Spartenvision und -strategie straff führt und somit durch die „vertical chain of command“ zu den Funktionen (Abteilungen) eine klare, zielorientierte Abstimmung und Bündelung der Funktionen ermöglicht,. Die Ergebnisverantwortung der Sparte liegt nicht in der Optimierung einzelner Funktionen (Abteilungen), sondern in der Erzielung des kundenorientierten Gesamtergebnisses. Dieser Vorteil entsteht allerdings zu Lasten von Synergien die aus anderen Sparten gewonnen werden könnten. Unternehmensleitung
Werk-/Bauhof
Zentralverwaltung
Funktionen
Hochbau
Tunnelbau
Sparten
Brückenbau
Niederlassung USA
Region
Bild 182: Mögliche Gliederungskriterien einer Bauunternehmensorganisation auf einer Leitungsstufe
382
6 Organisation von Bauunternehmen
Weitere mögliche Gliederungskriterien von Organisationen auf einer Leitungsstufe, gemischt nach Funktionen, Sparten und Regionen, sind in Bild 182 dargestellt. Bild 197 zeigt eine gemischte, mehrstufige Gliederung eines Baukonzerns. Auf der zweiten Leitungsstufe unter der Unternehmensleitung ist eine Regionalgliederung mit Zentralabteilungen, die spezifische konzernweite Funktionen erfüllen, angeordnet. Auf der dritten Leitungsstufe sind die Niederlassungen meist verrichtungsorientiert organisiert. Die arbeitsteilige Erfüllung der Aufgaben erfordert die Festlegung der Leitungsbeziehungen zwischen und innerhalb der Stellen. Als Leitungsbeziehung wird das Anordnen von Entscheidungen zur Ausführung bzw. das Melden der Ergebnisse bezeichnet. Diese Kommunikationsbeziehung wird als Leitungssystem bezeichnet. Man unterscheidet das Einlinien- und das Mehrliniensystem. Beim Einliniensystem ist jede Stelle nur über eine einzige Verbindungslinie verbunden, die Anweisungen gibt. Man bezeichnet dies auch als Einheit der Auftragserteilung bzw. des Auftragsempfangs. Beim Mehrliniensystem entsteht eine Mehrfachunterstellung, die sich auch bei Matrixorganisationen ergibt. Der Mitarbeiter ist z.B. in einer Projektgruppe disziplinarisch dem Abteilungsleiter (wie: fachlich/funktional) und ergebnisverantwortlich dem Projektleiter (was, wann: Ergebnis) unterstellt. Die Entscheidungskompetenz kann zentral oder dezentral angeordnet werden. Das Merkmal „Entscheidung“ beruht innerhalb einer Organisation auf Entscheidungsaufgaben und Durchführungsaufgaben. Die Realisationsaufgabe wird bezüglich der Entscheidung der Entscheidungsstelle und bezüglich der Durchführung der ausführenden Stelle zugeordnet. Man unterscheidet Entscheidungszentralisation (alles durch ein Nadelöhr) und Entscheidungsdezentralisation (Delegation von Verantwortung). 6.4.2 Organisationsformen in der Praxis Linien- und Stablinienorganisation
Bei der einfachen Linienorganisation ist jede Stelle einer Instanz zugeordnet. Dieser Organisationsform liegt ein reines funktionales Einliniensystem von FAYOL zugrunde; es handelt sich also um eine reine eindimensionale Organisation. Die Linie hat zwei Funktionen: sie dient einerseits als Mitteilungs- und andererseits als Entscheidungsweg. Bei dieser Organisationsform ist der vertikale Dienstweg die einzige Kommunikationsschiene; in der Praxis ergeben sich jedoch horizontale, informelle Kommunikationswege zwischen den Stellen. Dies vermeidet Kommunikationsverluste,
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
383
kann aber auch dazu führen, dass Vorgesetzte in der Kommunikation umgangen werden. Unternehmensleitung
Werk-/Bauhof
Bauausführung
Marketing
Finanz- und Rechnungswesen
Personal
Administration
Bild 183: Prinzip der reinen Linienorganisation
Die Vor- und Nachteile sind wie folgt: x Durch die eindeutige Unterstellung ergeben sich klare Kompetenzen und Verantwortungen. x Die ausführenden Mitarbeiter erhalten Informationen meist nicht direkt, sondern über die Spitze aus parallelen Abteilungen („lange Wege“). x Die Spitze ist durch den vertikalen Transfer aller Informationen und Probleme oft überlastet. x Informationen werden durch die Spitze und Zwischeninstanzen gefiltert („lange Wege“). x Bei grösseren Unternehmen sind die Dienstwege oft starr und lang. x Die Organisationsform ist für kleine und mittlere, aber nicht für grössere Unternehmen geeignet. Zusammenfassend kann man über die reine einfache Linienorganisation sagen, dass sie bei grösseren Unternehmen die Koordination zwischen den Abteilungen sowie die strategische Ausrichtung durch die Unternehmensleitung erschwert. Der Stablinienorganisation liegt die Idee des Mehrliniensystems zugrunde; diese Organisationsform kann auf Konzepte von TAYLOR [6-13] und FAYOL [6-2] zurückgeführt werden. Auch hier liegt eine reine eindimensionale Organisation vor. Das Mehrliniensystem basiert teilweise auf einer Mehrfachunterstellung, ist aber auf der Linienorganisation aufgebaut. Die Stablinienorganisation besteht aus der funktionalen Spezialisierung der Leitung (Fachabteilungen) und so genannten Stabsstellen. Stabsstellen sind keine Instanzen und keine ausführenden Stellen; sie dienen zur Entscheidungsvorbereitung, Koordination, Kontrolle und allgemeinen fachlichen Beratung. In den Stabsstellen befinden sich, je nach Aufgabenstellung des Stabs, Spezialisten oder Generalisten.
384
6 Organisation von Bauunternehmen
Die Generalistenstabsstellen unterstützen die Geschäftsleitung und die Fachabteilungen bei der Lösung allgemeiner Aufgaben oder koordinieren Spezialprojekte. Die Spezialistenstabsstellen erfüllen zentral ausgegliederte Aufgaben wie Rechtsberatung, Controlling, Qualitätsmanagement etc. Solche Stabsstellen können auch zu Spezialabteilungen aufgewertet werden, wenn sie im Unternehmen eine besondere stationäre Bedeutung erhalten, wie z.B. technische Serviceabteilungen, zentrales Qualitätsmanagement oder Controlling. Stabsstelle
Unternehmensleitung
Linienstelle
Qualitätsmanagement
Unternehmensplanung und -organisation
Risikomanagement
Werk-/Bauhof
Kalkulation
Hochbau
Finanz- und Rechnungswesen
Bauausführung
Marketing
Arbeitsvorbereitung
Infra
GU
Werbung
Administration
Marktforschung
Akquisition
Key Account Management
Bild 184: Prinzip der Stablinienorganisation
Die Vor- und Nachteile der Stablinienorganisation sind: x Die Linieninstanzen werden z.B. durch qualifizierte Analysen, Entscheidungsvorbereitung, Übernahme von Spezialaufgaben entlastet. x Durch die direkte Nähe zur Unternehmensleitung gewinnen Stäbe oft Informationsvorsprünge und damit grosse Macht. x Durch Kompetenzstreitigkeiten entstehen häufig Spannungen zwischen Linie und Stab. x Es besteht die Gefahr von zuviel Planung und zu wenig Entscheidung bei den Stäben. x Gegen Stabsmitarbeiter wird oft der Vorwurf der Praxisferne erhoben, weil dort meist hochqualifizierte Mitarbeiter mit wenig Praxiserfahrung zu finden sind, die später erst Linienerfahrung erwerben.
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
385
DieStablinienorganisation findet man meist bei grösseren Unternehmen. Oft entwickelt sich diese Organisationsform in der Wachstumsphase. Das Unternehmen wird dann von der Linien- auf die Stablinienorganisation umgebaut, um die Probleme langer, umständlicher Kommunikationswege durch Stabsstellen, z.B. durch Koordinationsstellen, zu verringern. Matrixorganisation
Die Matrixorganisation (Bild 185)ist eine Mehrlinienorganisation, die auf die Grundidee von TAYLOR [6-13] zurückgeht. Sie entsteht durch die Verknüpfung zweier Zentralisationskriterien auf der gleichen Hierarchiestufe. Eine solche Organisation ist zweidimensional und gibt das Liniensystem zugunsten einer Zweierunterstellung auf; es entsteht eine duale Kompetenz- und Verantwortlichkeitsunterstellung. Matrixorganisationen werden gebildet, um Parallelorganisationen, z.B. die Entwicklung von Bauverfahren in benachbarten Gebieten wie Tunnelbau, Microtunneling oder Spezialtiefbau, zu verhindern. Dies gilt auch beim Marketing; man kann symbiotisch Kernaufgaben ohne Doppelspurigkeiten erledigen und bereichsübergreifende Kernkompetenzen entwickeln. Diese Symbiose wird durch den Nachteil der Doppelunterstellung erkauft. Die Matrixorganisation wird in der Praxis wegen der nicht eindeutigen Unterstellung selten in Reinform angewendet, da der Koordinationsbedarf und die Kompetenzunklarheit mit der Grösse des Unternehmens zunehmen. Deshalb erhält oft eine Leitungsebene mehr Kompetenzen; meist haben die Sparten die grössere Entscheidungskompetenz und bestimmen das Produkt und, damit einhergehend, die Marketing- und Entwicklungstätigkeiten. Der Spartenleiter betreut und koordiniert verantwortlich seinen Wertschöpfungsprozess im Unternehmen quer durch alle Funktionen. Er legt also das „Was“ und das „Wann“ in Bezug auf das jeweilige Projekt und Leistungsangebot fest. Der Funktionsmanager muss die Frage des „Wie“ lösen und die Aktivitäten möglichst symbiotisch mit den anderen Sparten in Bezug auf eine Corporate Identity koordinieren und gestalten.
386
6 Organisation von Bauunternehmen Sparten (was / wann)
Gesamtleitung
Funktionen (wie)
Tunnelbau
Spezialtiefbau
Brückenbau
GU
Entwicklung von Bauverfahren
Einkauf Einkauf Tunnelbau
Bauausführung
Marketing Marketing GU
Bild 185: Prinzip einer Matrixorganisation
Die Matrixorganisation integriert die verschiedenen Bereiche des Unternehmens durch eine formale Organisationsstruktur, die einen hohen Koordinationsaufwand zur Folge hat. Die Einflussfaktoren für die Wahl und die Voraussetzung für das Gelingen einer solchen Organisation sind: x Dynamisches, vielfältiges Umfeld x Zwei Gliederungsgesichtspunkte sind von fast gleichbedeutender Wichtigkeit für die Sicherstellung des Markerfolgs. x Die Mitarbeiter müssen offen und flexibel sein. x Bereitschaft zur Konfliktlösung x Kooperativer Führungsstil Die Vorteile sind: x x x x
Interaktive Betrachtungsweise der Aufgaben Motivation der Mitarbeiter durch Partizipation am Lösungsprozess Entlastung der Spitze Direkte Verbindungswege
Die Nachteile sind: x Ständige Kompetenzkonflikte durch teilweise unklare Zuständigkeiten x Verlangsamte Entscheidungsfindung und hoher Kommunikations- und Informationsbedarf
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
387
Tensororganisation
Bei einer Tensororganisation werden mindestens drei Integrationsbelange verfolgt. Sie entsteht durch die Verknüpfung dreier Zentralisationskriterien auf gleicher Hierarchiestufe. Eine solche Organisation ist dreidimensional und gibt das Matrixsystem zugunsten einer Dreierunterstellung auf; somit entsteht eine tertiäre Kompetenz- und Verantwortlichkeitsunterstellung. Mit der Bildung einer Tensororganisation will man Parallelorganisationen verhindern. Die Tensororganisation ist eine Mehrlinienorganisation und wird in der Regel nach Verrichtungen, Objekten und Regionen gegliedert. Diese Organisationsform ist noch wesentlich komplexer als die Matrixorganisation; sie findet oft bei internationalen Konzernen in abgeänderter Form Anwendung. Leitung
Funktionen
Märkte (Regionen)
Sparten
Bild 186: Prinzip einer Tensororganisation
Prozessorganisation
Bauunternehmen, Fassadenbauunternehmen sowie Heizungs-Lüftungsunternehmen sind typische projektorientierte Unternehmen. Jedes Angebot oder jeder Auftrag sind Unikate mit neuen Randbedingungen. Zur Sicher-
388
6 Organisation von Bauunternehmen
stellung der effizienten kundenorientierten Abwicklung des Leistungserstellungsprozesses als Kernprozess müssen klare Prozessverantwortungen geregelt sein, die das Kundenziel zum Kundenergebnis transformieren. Der Leistungserstellungsprozess ist ein Transformationsprozess, in dem das Kundenziel durch Input von Informationen unter Nutzung von Knowhow durch Einsatz von materiellen, maschinellen und menschlichen Ressourcen erreicht wird. Der Transformationsprozess findet zur Wertgenerierung für den Kunden und zur Gewinnerwirtschaftung für das Unternehmen statt (Bild 187). Management-Prozesse Markt- / GeschäftsfeldStrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebotsbearbeitung
Auftragsverhandlungen
Auftrags- und Ausführungsmanagement Genehmigungen Ausführungsplanung
AVOR/ Produktionsplanung
Bauaus- Abnahme / führung Übergabe
Personal / Information / Beschaffung / Administration Dokumentation Dienstleistung
Finanzen / Recht
Contracting
Betrieb / Erhaltung
Kunde, Betreiber, Nutzung Leistungsergebnis
Kunde, Besteller, Bedürfnis Leistungsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bild 187: Einbettung der Prozessorganisation in ein Bauunternehmen
Um den Leistungsprozess kundenorientiert und effizient zu gestalten, ist eine Projekt- bzw. Prozessorganisation unabdingbar. Diese Prozessorganisation muss einen Prozessverantwortlichen haben, der die zentralen Prozessabläufe koordiniert, steuert und organisiert und die notwendigen Supportprozesse des Unternehmens nutzt. Die Supportprozesse werden als Querschnittskompetenz von vielen oder allen Prozess- bzw. Projektorganisationen genutzt. In den projektorientierten Unternehmen der Bauwirtschaft ist der Leistungserstellungsprozess in das Angebots- und Ausführungsmanagement untergliedert. Bei dieser Untergliederung liegt die Prozessverantwortung in der (Bild 188) x Angebotsphase bei dem Angebotsleiter, der den Bereichsleiter der AVOR und Kalkulation beizieht.
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
389
x Ausführungsphase bei dem Baustellenchef, der die Vorbereitung der Baustelle mit der AVOR und Kalkulation macht sowie verantwortlich ist für den Ausführungsprozess. Zudem muss ein systematischer Informationstransfer zwischen Angebotsleiter und Baustellenchef stattfinden. Diese Zweiteilung des Prozesses ist notwendig, da nur jedes 5. bis 10. Angebot zum Auftrag führt. Prozessorganisation – Gesamtverantwortung Bereichsleitung
Angebots- AuftragsAngebotsmanagement verhandAkquisition bearProz-Verant: Angebotsprojektleiter lungen beitung Angebots- AuftragsverhandAkquisition bearAngebotsmanagement lungen beitung
Proz-Verant: Angebotsprojektleiter
Angebots- AuftragsverhandAkquisition bearAngebotsmanagement lungen beitung Proz-Verant: Angebotsprojektleiter Angebots-
Auftrags- und Ausführungsmanagement Prozessverantwortung: Baustellenchef Genehmigungen Ausführungsplanung
AVOR/ Produktionsplanung
Bauaus- Abnahme / führung Übergabe
Kunde, Betreiber, Nutzung Leistungsergebnis
Kunde, Besteller, Bedürfnis Leistungsziel
Angebotsmanagement Proz-Verant: Angebotsprojektleiter
Auftrags-
Angebotsmanagement verhandAkquisition bearlungen beitung Proz-Verant: Angebotsprojektleiter
Akquisition
Angebotsbearbeitung
Auftragsverhandlungen
Bild 188: Entwicklung der Prozessorganisation in Unternehmen der Bauwirtschaft
Bei einer Prozess-/Projektorganisation wird die bestehende Grundstruktur der Organisation durch eine weitere, zeitlich befristete Leitungsstruktur überlagert. Das Ziel dieser Parallelorganisation ist es, die Bearbeitung einer neuartigen, innovativen und zeitlich befristeten Aufgabe zu übernehmen, die einen bereichsübergreifenden Charakter hat und von einer funktionalen Leitungsstelle allein nicht positiv gelöst werden kann. Die Kernmerkmale einer Prozess-/Projektorganisation sind: x x x x
Die Dauer ist festgelegt. Das Budget ist festgelegt. Die Zielvorgaben sind bekannt. Die Ergebnisse sind meist mit Unsicherheit und Risiko behaftet.
Eine solche Prozess-/Projektorganisation wird von einem Projektleiter, der von der Geschäftsleitung bestimmt wird, geführt und besteht aus Spezialisten der verschiedenen Fachabteilungen (Funktionen). Man unterscheidet folgende Arten von Projektorganisationsformen:
390
6 Organisation von Bauunternehmen
x Die reine Prozess-/Projektorganisation (Task Force) ist eine Ad-hocOrganisation für die Dauer eines Projekts und wird komplett aus der restlichen Organisation herausgelöst. Ihr Nachteil ist, dass die Mitarbeiter an anderer Stelle fehlen, dafür können sie sich voll auf die Aufgabe konzentrieren. Die ausgegliederten Mitarbeiter sind während der Projektzeit funktional wie disziplinarisch dem Projektleiter unterstellt. Diese Organisationsform wird bei Bauunternehmen meist für Ausführungsprojekte gewählt. Der Baustellenleiter hat die Ergebnisverantwortung für das Projekt und führt die Projektorganisation weitgehend wie ein temporäres, selbstständiges Unternehmen. x Bei der Stab-Prozess-/Projektorganisation ist der Projektleiter im Rahmen einer Stabsstelle direkt der Geschäftsleitung unterstellt; er gehört also nicht der Linie an. Die funktionalen Mitarbeiter bleiben disziplinarisch der Linie unterstellt. x Die Matrix-Prozess-/Projektorganisation berücksichtigt Projekt- und Abteilungsinteressen gleichzeitig. Der Projektleiter ist für das Projekt in Bezug auf Kosten, Termine und Ergebnis verantwortlich; dabei zieht er aus den Fachabteilungen Spezialisten hinzu, die den Linienstellen/Funktionen disziplinarisch unterstellt sind. Bauunternehmen wenden die Matrix-Prozess-/Projektorganisation für die Bearbeitung temporärer Angebotsprojekte an; dies erfolgt bei der Regional-, Funktional- sowie bei der Spartenorganisation. Unternehmensleitung
Projektmanager A
Projekt NEAT Los A
Projektmanager B
Projekt Tunnel Uetliberg
Bild 189: Reine Prozess-/Projektorganisation, z.B. Baustellenorganisation zur Ausführung eines Projekts
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
391
Funktionale Organisationen
Funktionale Organisationen sind nach dem güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess strukturiert, von der Auftragsannahme über die Auftragsabwicklung bis zum Absatz des Produkts oder der Leistung an den Kunden; sie beruhen somit auf einer Verrichtungsgliederung. Diese Form der Unternehmensgliederung nach Verrichtungsfunktionen findet man bei kleinen, mittleren und grossen Unternehmen. Auf der ersten Leitungsebene ist die funktionale Organisation meist in technische und kaufmännische Leitungsfunktionen gegliedert, auf der zweiten Ebene nach den Funktionen Marketing, Akquisition und Verkauf, Einkauf, Technische Abteilung und Produktion/Projektausführung. Diese Organisationsform wird in der Praxis sehr oft angewendet. Die funktionale Gliederung findet man als wertschöpfungsorientierte Spezialisierung in allen Organisationsformen. Divisionale Organisationen – Sparten- und Regionalorganisationen
Spartenorganisationen Bei der Spartenorganisation (Bild 190) ist das Gesamtunternehmen in Sparten bzw. Divisionen gegliedert. Die Spartenbildung kann nach marktbezogenen Überlegungen wie Kundengruppen, Regionen etc. oder nach ressourcenorientierten Überlegungen wie Produkte und Leistungen erfolgen. Diese Aufgliederung in Sparten bzw. Geschäftsbereiche kommt meist in folgenden Ausprägungen vor: x Produkt- oder Leistungsspartenorganisationen gehen in der Regel von strategischen Geschäftsfeldern wie Infrastrukturbau (Tunnelbau, Spezialtiefbau, Brückenbau) oder Generalunternehmersparte etc. aus. x Kundengruppenorganisationen findet man manchmal direkt oder indirekt auch bei Baufirmen. Hier wird zwischen öffentlichen und privaten Kunden unterschieden. Diese Unterscheidung ist oft bei amerikanischen Baufirmen zu finden, die privaten Bauherren als Generalunternehmer „negotiated bids“ (im Construction-Management-Verfahren auf Verhandlungsbasis mit garantiertem Maximalpreis und Gewerkebudgets) und öffentlichen Bauherren „competitive bids“ (Einzelleistungs- bzw. Generalleistungsträgerausschreibungen) anbieten, weil öffentliche Bauherren aufgrund der Vergabeordnung Bauleistungen meist ausschreiben müssen.
392
6 Organisation von Bauunternehmen Zentralstelle
Unternehmensleitung
Linienstelle
Rechnungswesen
Hochbau
Werkhof
Bauausführung
Finanzen
Infra
Marketing
Werkhof
Bauausführung
Personal
GU
Marketing
Akquisition
Baukoordination
Marketing
Bild 190: Prinzip der Spartenorganisation
Das Ziel der Spartenorganisation ist es, das infolge von Diversifikationen heterogene Leistungsprogramm der Bauunternehmen durch Gliederung nach dem Objektprinzip in homogene Einheiten aufzuteilen. Diese Organisationsform gibt den Sparten hohe Autonomie. Fast jede Sparte hat die gleichen Funktionen, d.h., man nimmt bewusst eine Doppelspurigkeit infolge der Autonomie in Kauf. Die Stellen werden meist so gegliedert, dass unter der Unternehmensleitung eine Leitungsgliederung in Sparten und auf der nächsten Stufe eine funktionale Gliederung in Fachabteilungen, die den Wertschöpfungsprozess in der Sparte des Unternehmens abbilden, erfolgt. Meist werden jedoch bei einer Spartengliederung mit der einhergehenden Dezentralisierung einige Zentralabteilungen geschaffen, die spartenübergreifende Funktionen erfüllen; dies bezieht sich in der Regel auf Funktionen, die die Sparten outsourcen können, ohne ihre operative Autonomie zu verlieren, z.B. Personal, Buchhaltung, Finanzen, EDVService. Für die Wahl der Spartenorganisation spricht x die Heterogenität des Leistungsangebots oder der Kundengruppen, x die Grösse des Unternehmens und x das Ausmass der Delegierung. Die Vorteile dieser Organisationsform sind x die Frontnähe zum Kunden, x die hohe Motivation durch Delegation der Verantwortung vor Ort und
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
393
x die schnellen Entscheidungen und kurzen Informationswege. Die Nachteile sind x die Parallelität von Funktionen in verschiedenen Sparten/Divisionen, x ungenutzte Synergieeffekte zwischen den Sparten/im Unternehmen und x der höhere Bedarf an Führungskräften (Doppelspurigkeit). Regionalorganisationen Regionalorganisationsformen (Bild 206) gehen meist von der regionalen Differenzierung aus. Dieses Strukturprinzip ist bei internationalen Konzernen und Bauunternehmen wegen des regionalen Charakters des Bauens oft zu finden. Das Unternehmen wird in weitgehend selbstständige, unabhängige regionale Einheiten gegliedert, die dann auf der dritten Stellenbildungsstufe in objektorientierte Abteilungen und zentrale Serviceabteilungen untergliedert sind. Bei der divisionalen Organisationsstruktur sind die Sparten- bzw. die Regionalorganisationen weitgehend autonome Subsysteme. Die Entscheidungsvollmacht kann durch die folgenden finanziellen Koordinationskonzepte in unterschiedlichem Grad delegiert werden: x Cost-Center-Konzept x Profit-Center-Konzept x Investment-Center-Konzept Beim Cost-Center-Konzept sind die Divisionen nur für ihre Kosten verantwortlich. Dies kann durch Vorgabe bzw. Minimierung eines Kostenbudgets bei einem bestimmten Mindestumsatz oder durch Vorgabe eines Umsatzes unter Minimierung der Kosten erfolgen. Die Kostenminimierung bei vorgegebenem Umsatz erfolgt meist unter Restriktion für Qualität und Kundenservice. Dieses Konzept bietet den Divisionen die geringste Entscheidungsautonomie. Die meisten Service-Center in Unternehmen, die fachliche Dienstleistungen in zentralen Abteilungen erbringen, werden so geführt. Beim Profit-Center-Konzept sind die Divisionen für ihren Gewinn verantwortlich. Meist wird dem Profit-Center eine Gewinngrösse vorgegeben, die es unter Einhaltung bestimmter Nebenbedingungen (z.B. Qualität, Kundenzufriedenheit) erreichen muss. Hier sollte der Gewinn nicht unbedingt an absoluten Zahlen, sondern am Umsatz bzw. an der Rendite des in der Sparte eingesetzten Kapitals (return on investment) festgemacht werden. Dieses Konzept bietet den Divisionen eine relative grosse Entscheidungsautonomie. Die Sparten sind für ihre Kosten und den Erlös verantwortlich, jedoch nicht für grössere Investitionen; für Grossinvestitionen in den Sparten ist weiterhin das Gesamtunternehmen verantwortlich.
394
6 Organisation von Bauunternehmen
Beim Investment-Center-Konzept sind die Divisionen für ihre Rendite verantwortlich. Dies ist die höchste Autonomiestufe in einer Divisionsorganisation; die einzelnen Divisionen haben nicht nur über Kosten und Erlös Entscheidungskompetenz, sondern auch über die Investitionen und die damit einhergehende Rendite. Das Gesamtunternehmen übernimmt die Rolle der Finanzierungsquelle. Die Division sollte hier nur nach der Rendite des eingesetzten Kapitals gemessen werden. Die drei Konzepte werden in grossen Organisationen kombiniert nebeneinander angewendet. So werden z.B. die regionalen Niederlassungen in Bauunternehmen als Profit- oder sogar Investment-Center geführt, während der Werkhof und die zentralen technischen Serviceabteilungen als Cost-Center geführt werden. Innerhalb der meisten objekt- bzw. niederlassungsorientiert gegliederten Divisionen erfolgt auf der darunter liegenden Stellenbildungsebene eine verrichtungsorientierte Gliederung. Holding
Der Hauptzweck der Holding ist die auf Dauer angelegte Beteiligung an rechtlich selbstständigen Unternehmen. Die Holding weist Merkmale eines Konzerns auf, der seinen Subsystemen einen hohen Grad an Autonomie gewährt. Die Charakteristiken einer Konzernstruktur sind: x mehrere selbstständige Unternehmen x ökonomisch-organisatorische Einheit x einheitliche Strategie Ähnliche Strukturen gelten auch bei Holding-Organisationen. Man unterscheidet folgende Formen: x Finanzholding x Managementholding Die Finanzholding verwaltet die Beteiligungen, übt jedoch keine Führungsfunktionen aus. Die Managementholding (Bild 191) ist für unternehmensstrategische Aufgaben zuständig, übernimmt jedoch keine operativen Aufgaben. Die geschäftsführenden Bereiche sind rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften mit einem hohen Grad an wirtschaftlicher Selbstständigkeit. Die Untergliederung von Grossunternehmen in Konzerne oder Holdings soll die Leistungspotenziale stärken, mit folgenden Zielen: Durch Dezentralisation: x Steigerung der Innovationskraft durch Entscheidungsdezentralisation, offene Kommunikation
6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen
395
x Flexibilität durch Autonomie der Einheiten x Ausgleich von Problemanfälligkeiten einzelner Teile des Unternehmens x Erhöhung der Kooperationsfähigkeit der Teilunternehmen nach aussen und innen Durch Zentralisation: x Koordination und Erschliessung von Synergien Gruppen-/Konzernführung (Holding) Ressortstruktur
Sparten
Gesellschaften
Diversifikationsbereiche
Services Zentralfunktionen
Beteiligungen
Funktionale Beteiligungen Funktionale Beteiligungen Funktionale Beteiligungen
Bild 191: Prinzip einer Managementholding
Die Anforderungen an Unternehmen, besonders an grosse, werden immer höher. Die Komplexität und Dynamik nehmen bei fortschreitender Entwicklung im Lebenszyklus des Unternehmens zu. Seitens der Organisationstheorie gibt es keine einfachen Antworten in Bezug auf Zentralisation oder Dezentralisation; moderne Organisationsformen müssen heute beides erfüllen. Eine Managementholding-Organisation kann ein Grossunternehmen in die Lage versetzen, dass die einzelnen Unternehmensteile einerseits situativ flexibel dezentral am Markt reagieren und anderseits durch Zentralisation Synergien nutzen, die aus dem Unternehmen mehr machen als die Summe der Einzelteile. Allianzen
Da sich die Unternehmen heute aufgrund der Globalisierung einerseits vermehrt auf Kernkompetenzen konzentrieren und andererseits die Kunden weitgehend Komplettleistungen erwarten, besteht eine verstärkte Tendenz,
396
6 Organisation von Bauunternehmen
auf Längerfristigkeit ausgelegte, horizontale oder vertikale Kooperationen zwischen Unternehmen einzugehen. Solche Kooperationen werden auch als Allianzen bezeichnet.
6.5 Organisationen im dynamischen Wandel Organisationsstrukturen dienen als Mittel der Zielerreichung, um sich Veränderungen des Umfelds und der internen Situation anzupassen. Daher sollten im Unternehmen zielgerichtete und systematische Gestaltungsmassnahmen festgelegt werden; diese werden auch als organisatorischer Wandel bezeichnet. Unternehmenswert
Wendeunternehmen Allianzorganisation
Holdingorganisation
Reifeunternehmen Spartenorganisation
Matrixorganisation
Projektorganisation
Wachstumsunternehmen Funktionale Organisation
Stab-LinienOrganisation
Einfache Linienorganisation
Pionierunternehmen
Zeit
Bild 192: Entwicklungsphasen eines Unternehmens und mögliche Organisationsformen [6-3]
Die Organisationsformen sind, neben den genannten Aspekten, von der Entwicklungsphase des Unternehmens abhängig. Die Organisation ist kein statischer Zustand, sondern ein dynamischer Prozess, der permanent den Umweltfaktoren, aber auch den internen Faktoren gerecht werden muss (Bild 192). In der Gründungsphase ist ein Unternehmen bezüglich der Entscheidungskompetenz meist sehr flach strukturiert; der Eigentümer wird
6.5 Organisationen im dynamischen Wandel
397
alle wichtigen Entscheidungen selbst treffen. Die Organisation ist dadurch sehr flexibel und kann schnell und elastisch auf Anforderungen reagieren. In der Wachstumsphase wird die Organisation stärker funktional gegliedert. Bei weiterer Expansion erfolgt dann auch eine Regionalisierung oder spartenmässige Ausrichtung. Bei weiterem Wachstum und in der Reifephase entstehen oft regionalisierte und spartenmässige Organisationen mit projektorientierten Matrixorganisationen. Ein organisatorisches Problem liegt dann vor, wenn die bestehenden organisatorischen Regeln unzureichend sind, um die Aufgaben mit den vorhandenen Ordnungsfunktionen effizient zu erfüllen. Dies kann sich durch interne Probleme wie Doppelspurigkeiten, unklare Zuständigkeiten, Änderung der Unternehmensziele etc. äussern, aber auch durch externe Probleme aufgrund Änderungen des Unternehmensumfelds durch technologische Entwicklungen, Wettbewerbsveränderungen, Kundenanforderungen etc. Man unterscheidet folgende Konzepte, mit denen man einen organisatorischen Wandel erreichen kann: x Organisationsentwicklung x Business Reengineering Bei der Organisationsentwicklung handelt es sich um eine so genannte „selbstgesteuerte“ Veränderung, an der die betroffenen Mitarbeiter mitwirken. Beim Business Reengineering werden oft externe Experten mit der Konzeption der Reorganisationsmassnahme beauftragt, die die Geschäftsprozesse meist nach kundenorientierten Kernabläufen radikal strukturieren. Die Aktivitäten einer Reorganisation können aus Bild 193 entnommen werden. Unter Business Reengineering versteht man eine radikale Veränderung der Unternehmensprozesse, um messbare Verbesserungen bei den Leistungsgrössen Kosten, Zeit, Qualität und Service zu erreichen. Die Neuorganisation beruht auf dem prozessorientierten Ansatz. Die traditionellen Organisationsstrukturen beruhen hauptsächlich auf den Gliederungsmerkmalen der Verrichtung oder Sparte; es werden meist Aufbauorganisationen geschaffen und dann die Ablauforganisationen für die Prozesse gestaltet, z.B. Abwicklung von Projekten. Die Dominanz der Struktur über die Abläufe und Prozesse führt bei solchen Strukturen oft zu Schnittstellenproblemen.
398
6 Organisation von Bauunternehmen
5. Phase: Kontrolle und Weiterentwicklung der neuen Organisationslösung
1. Phase: Erkennen des Organisationsproblems
4. Phase: Einführung der gewählten Organisationslösung
2. Phase: Initiierung und Förderung der Reorganisation
3. Phase: Planung der Reorganisation Teilstudien 1
2
3
4
Hauptstudien
Vorstudien
1
1
2
3
4
2
3
4
1. Aufnahme und Analyse des Problemfelds 2. Problemdiagnose und Vorgabe der Gestaltungsziele 3. Generierung von Gestaltungsalternativen 4. Bewertung und Auswahl einer Gestaltungsalternative
Bild 193: Ablauf des reorganisatorischen Gestaltungsprozesses [6-14]
Beim Business Reengineering werden die Hauptprozesse des Unternehmens als Grundlage der Struktur gewählt. Ausgangspunkt der Gestaltung der Prozessorganisation ist die Kundenorientierung. Die Kernprozesse werden dabei als Bündel funktionsübergreifender Tätigkeiten verstanden, die Mehrwert für den Kunden schaffen. Die Prozessorganisation hat folgende Gestaltungsmerkmale (Bild 194): x Arbeitsteilung nach Kernprozessen x Arbeitskoordination durch den Prozessverantwortlichen x Teammitglieder repräsentieren die Kernprozesse.
6.6 Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) und strategischer Geschäftsfelder (SGF) 399 Unternehmensleitung Rechnungswesen
Finanzen
Personal
Informatik
Recht
Entwicklung neuer Bauverfahren Auftragsgenerierung und Auftragserfüllung
Lieferanten
Kunden
Integrierte Logistik AVOR / Marketing Akquisition Kalkulation
Bauausführung
Entwicklung
Service
Kernprozesse Wertkette Supportfunktionen
Bild 194: Prozessorganisation – Kernprozesse und Wertkette [6-4]
Weitere „Leaderrollen“ sind bei diesem Prozessorganisationsmodell nach HAMMER / CHAMPY [6-4] vorgesehen.
6.6 Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) und strategischer Geschäftsfelder (SGF) Neben der grundsätzlichen formalen Organisationsstruktur wird die praktische Umsetzung der Organisation im Wesentlichen durch die Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF) und strategischer Geschäftseinheiten (SGE) gestaltet. Die strategischen Geschäftsfelder werden durch die Strategieplanung und durch die Ergebnisse des strategischen Marketings gebildet. In der Strategieplanung mittels strategischen Marketings werden die Kundensegmente, die Kundenbedürfnisse sowie das unternehmerische Leistungsangebot strukturiert. Somit werden die strategischen Geschäftsfelder in der Strategieplanung durch folgende Kriterien gebildet: x Markt- und Kundensegmentierung x Leistungs- und Produktklassen x Prozesse x Regionen
400
6 Organisation von Bauunternehmen
Aufgrund dieser Kategorien liegen die wichtigsten Entscheidungsdaten für die funktionale Bildung der Organisation vor. Die Organisation muss sich intern auf die effiziente Gestaltung der Prozesse zur Erstellung der Kundenleistung ausrichten. Dazu dient die Strukturierung nach Leistungs- und Produktklassen mit analogen oder identischen Prozessen. Die externe Ausrichtung erfolgt jeweils nach Kundensegmenten und deren regionaler Bedienung durch das Unternehmen. Die strategischen Geschäftsfelder werden nach homogenen Kundengruppen und Leistungsangeboten gebildet. Als Beispiele sollen hier genannt werden: x Tunnelbau: - Leistung: Innerstädtischer Kanalvortrieb Kundengruppe: Stadtverwaltung - Leistung: Verkehrstunnelbau Kundengruppe: Nationale Autobahnämter oder Landesregierungen x Hochbau: - Leistung: Wohnungsbau Kundengruppe: Private Bauherren / Architekten oder professionelle Wohnungsbaugesellschaften - Leistung: Bürogebäude Kundengruppe: Industrielle Selbstnutzer, Versicherungen, Banken, Investoren als Vermieter Die strategischen Geschäftseinheiten werden auf Basis der internen Synergieeffekte gleicher Prozesse und Prozessabläufe sowie gleicher Kernkompetenzen gebildet. Somit werden die strategischen Geschäftsfelder (SGF) mit gleichen internen Prozessen und Know-how-Trägern zu strategischen Geschäftseinheiten (SGE) zusammengefasst. Ein potentielles Strukturierungsraster zur Bildung von strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten ist für Bauunternehmen in Bild 195 dargestellt.
6.6 Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) und strategischer Geschäftsfelder (SGF) 401 Strategische Geschäftseinheiten (SGE)
GU / TU Hochbau / Rohbau Baugrube/ Spezialtiefbau
Markt- / KundenSegmentierung
Geographische Segmentierung
private öffentliche Wohnungsbau Bürobau private Bauherren öffentliche Bauherren
Kanalbau
städtische Bauherren
Tunnelbau
Strassenverwaltungen Eisenbahngesellschaften
Strassenbau
Prozesse
Strategische Geschäftsfelder (SGF)
Städte Bund
Bild 195: Segmentierungskriterien für strategische Geschäftsfelder (SGF) und Geschäftseinheiten (SGE) eines Bauunternehmens
Die strategischen Geschäftsfelder Wohnungsbau und Bürogebäude können zu einer strategischen Geschäftseinheit zusammengeschlossen werden. Die internen Prozesse und das Know-how zur Planung, Steuerung und Ausführung dieser Gebäude sind quasi identisch. Nur die externen Verkaufs- und Akquisitionsbereiche müssen sich differenziert auf die Kundensegmente ausrichten. Diese Strukturierung von strategischen Geschäftseinheiten hat den Vorteil, dass unterschiedliche Nachfragezyklen in den Budgetierungsjahren weitgehend ausgeglichen werden können. Zudem kann bei Nachfrageschwankungen das interne leistungsdifferenzierende Kernteam mit seinen Kernkompetenzen erhalten bleiben. Auf das Beispiel Tunnelbau kann das gleiche Strukturierungsprinzip in Bezug auf die Bildung der strategischen Geschäftseinheiten angewendet werden. So sind die internen Planungs- und Ausführungsprozesse im Pressrohrvortrieb mit Schildmaschinen im innerstädtischen Tiefbau analog zum Tunnelvortrieb mittels Tunnelvortriebmaschinen (TVM). Nur die Skalengrösse der Bauwerke und der TVM unterscheiden sich um den Faktor 3 bis 10. Der grosse Vorteil des Kernteams besteht in der effizienten Nutzung des strategischen geschäftsfeldübergreifenden Know-hows. Ein weiteres Beispiel bildet die Geschäftsfeldbildung und Zusammenführung dieser Geschäftsfelder zu strategischen Geschäftseinheiten bei einem Metallbauunternehmen (Bild 196).
6 Organisation von Bauunternehmen
Holz- / Metall-Fenster
Süd CH-F
Süd CH-T
West CH
X X
Ost CH
X X
Montage
X
Lieferung
X
Fertigung
Brandschutz Briefkästen Zivilschutz Fensterb. MetallFertigteile Kellerfenster Pneukästen Objekt Alu Fenster u. Türen Partner Objekt Faltwände Partner
Einzelbestellung
X
Geographische Segmentierung
Prozesse Projekte
X
Architekt
Fassade
Endproduzenten
Markt- / KundenSegmentierung GU
Strategische Geschäftsfelder (SGF)
Öffentl. Auftragg.
Metallbau Fertigprodukte Vorprodukte
Produkte / Produktgruppen
Fertigprodukt
Strategische Geschäftseinheiten (SGE)
402
X X X X X X X X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X X X X X X X
X X X X X X X X
X X X
Bild 196: Segmentierungskriterien für strategische Geschäftsfelder (SGF) und Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE)
Auf die Strukturierung der strategischen Geschäftseinheit erfolgt die Bildung der Aufbauorganisation mit der Stellenbildung und dem Leitungsund Entscheidungsprinzip. Ferner wird die regionale Struktur und Prozessabwicklung der Leistungserstellung vom Kundenziel zum Kundenergebnis gebildet. Neben dem Leistungserstellungsprozess als Kernprozess der strategischen Geschäftseinheiten müssen die Supportprozesse bzw. die Supportabteilungen direkt oder geschäftsbereichsübergreifend zugeordnet werden. Im Folgenden wird exemplarisch aufgezeigt, wie dieses Konzept bei verschiedenen Bauunternehmen umgesetzt wurde.
6.7 Organisationsformen von Bauunternehmen Im Folgenden werden mögliche Organisationsformen von Bauunternehmen anhand eines Baukonzerns und eines kleinen Bauunternehmens exemplarisch dargestellt.
6.7 Organisationsformen von Bauunternehmen
403
6.7.1 Baukonzern Die meisten Baukonzerne sind in Sparten mit zentralen Serviceabteilungen organisiert. Diese Spartenorganisationen haben meist die folgende Ausprägung: x Regionalorganisationen mit regionalen Niederlassungen, die in jeder Niederlassung verschiedene Sparten mit zentralen Serviceabteilungen als Profitcenter haben x Fachspartenorganisationen mit weitgehend selbstständigen Fachdivisionen, die eigene regionale Vertretungen mit zentralen Serviceabteilungen als Profitcenter haben Die Niederlassungen bzw. Fach-/Spartendivisionen werden von einem Niederlassungs- bzw. Spartenleiter verantwortlich geführt. Dieser fertigt monatlich einen Ergebnisbericht an, der dem zuständigen Vorstand vorgelegt werden muss. Der Niederlassungs- bzw. Spartenleiter ist voll verantwortlich für die Beschaffung und Abwicklung der Aufträge sowie für die Ertragslage der Niederlassung bzw. Division. Die Niederlassungen oder Divisionen werden meist als Profit-Center oder seltener als InvestmentCenter geführt. Der finanzielle Handlungsspielraum gegenüber Dritten ist nach oben meist eingeschränkt, z.B. bedürfen x Aufträge, die eine bestimmte Summe überschreiten, und x Grossinvestitionen der Zustimmung des Vorstands. Dies ist bei Grosskonzernen firmenintern durch Richtlinien hinsichtlich Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten geregelt. Baukonzerne mit Regionalorganisationsstruktur (Bild 197) haben in den Regionen Niederlassungen – quasi selbstständige Unternehmen, die sich kaum von den grösseren mittelständischen Bauunternehmen (MU) unterscheiden – die meist das Gesamtspektrum Bauen der Region abdecken. Sie werden in der Regel von einem technischen und kaufmännischen Niederlassungsleiter geführt.
404
6 Organisation von Bauunternehmen Verwaltungsrat (CH) Aufsichtsrat (D)
Aktionäre
Konzernbuchhaltung / Personal VR-Delegierter / CEO (CH) Vorstand (D)
Controlling Forschung und Entwicklung
NL A Geschäftsleitung Regional
NL B Geschäftsleitung Regional
NL -n Geschäftsleitung Regional
Projektentwicklung
Know-howCenter
Kfm. Administration
Kfm. Administration
Kfm. Administration
Aquisition
TB Planung
Technischer Innendienst
Technischer Innendienst
Technischer Innendienst
Finanzen
Spezialtiefbau
Operative Bereiche
Operative Bereiche
Operative Bereiche
Projektmanagement
Tunnelbau
GU
Hochbau
Hochbau
Tiefbau
Brückenbau
Tunnelbau
MTA / Maschinenpool
Lokale Werkstätten Depots
Service Center EDV
Technische Software Kfm. Software Installation
Bild 197: Struktur eines Baukonzerns mit dezentralen Regionalorganisationen und Zentralabteilungen
Innerhalb der Niederlassung (Bild 198) gibt es dann meist die horizontal organisierten Leistungssparten wie Hochbau, Tunnelbau, Brückenbau etc., die dem Niederlassungsleiter unterstellt sind. Die Niederlassungen werden von zentralisierten, funktionalen Serviceabteilungen, zu denen AVOR, Kalkulation und Bauhof sowie die kaufmännischen Abteilungen wie Buchhaltung, Personalabteilung, Einkauf etc. zählen, gemeinsam betreut. Manche der Serviceabteilungen können organisatorisch auch auf Konzernebene niederlassungsübergreifend angeordnet werden. Die Niederlassungen arbeiten weitgehend autark und selbstverantwortlich. Synergien zu anderen Niederlassungen entfalten sich nur begrenzt und müssen durch Konzernleitungsprogramme und Konzernkoordinationsmassnahmen initiiert und gesteuert werden. Auch der fachspezifische Austausch der Sparten zwischen den einzelnen Niederlassungen ist oft gering. Dadurch entstehen Wissensbarrieren; oft wiederholt eine Niederlassung Fehler der anderen oder „erfindet das Rad neu“. In dieser Organisationsform besteht der Konzern oft aus der Summe seiner Niederlassungen, die im Erfolgswettbewerb zueinander stehen, und Synergien entfalten sich wegen der geringen Potenzierung des Know-hows nur begrenzt.
6.7 Organisationsformen von Bauunternehmen Technischer Geschäftsführer (TGF)
Qualitätsbeauftragter
Kaufmännischer Geschäftsführer (KGF)
Technischer Inendienst TGF
Akquisition 1)
405
Operative Bereiche TGF
Administrativer Bereich KGF
Tiefbau
Rechnungswesen
Baustellen Kalkulation
Finanzabteilung Hochbau
MTA 2)
TB 2)
Personal
Baustellen Brückenbau 3) (überregional)
Administration
Baustellen AVOR Brückenbau 3) (überregional)
1)
Meist nur bei NL-Ausland; normalerweise durch Geschäftsleitung und Baustellenchefs
2)
Bei zentralem Service Center entfallen diese Abteilungen.
3)
z.B. dezentrale Know-how-Center; diese Bereiche entfallen bei zentralem Service Center
Baustellen Schlüsselfertig Baustellen
Bild 198: Organisationsstruktur einer Niederlassung
Grosse Niederlassungen sind meist in Sparten wie Tunnelbau, Spezialtiefbau, Hochbau mit zentralen Fachabteilungen wie Arbeitsvorbereitung, Personal, Buchhaltung etc. untergliedert. Mittlere Niederlassungen sind meist rein funktional nach Aufgaben untergliedert, wie Marketing, Kalkulation AVOR, Bauausführung etc. Die Bearbeitung einer Offerte erfolgt mittels Angebotsmatrixprojektorganisation, die Abwicklung einer Baustelle mittels reiner Baustellenprojektorganisation. Aus der Linienorganisation einer Niederlassung sowie aus anderen Bereichen des Konzerns, z.B. technischen Serviceabteilungen, Stabsstellen und anderen Niederlassungen, wird temporär eine interdisziplinäre Angebotsgruppe zusammengestellt. Solche Projektgruppen sind meist Matrixprojektorganisationen (Bild 199); sie setzen sich aus dem Projektleiter der entsprechenden Sparte und Projektmitarbeitern aus den Fachabteilungen der Linie zusammen. Der Projektleiter ist für das Ergebnis verantwortlich.
406
6 Organisation von Bauunternehmen
Projektverantwortlichkeit (was / wann)
Kaufmännische Abteilung
Rechtsabteilung
Produktionsabteilung
AVORAbteilung
Konstruktionsabteilung
Geschäftsleitung
Projektleitung A
Projektleitung N
Funktionale Verantwortlichkeit (wie / wer)
Bild 199: Prinzip einer Angebotsmatrixprojektorganisation
Die in einem Baukonzern bei einem Grossprojekt an einer Angebotsprojektgruppe Beteiligten sind aus Bild 200 ersichtlich. Angebotsprojektleiter (Oberbauleiter)
Jurist *)
Vertragsprüfung
Juristische Risikobetrachtung
Spezialist *)
Technische Spezialaufgaben
MTA *)
Gerätezu sammenstellung
Kaufmann *)
TB-Mitarbeiter
Arbeitsvorbereitung
Kalkulator
Baubetriebliche Planung
Ortsbegehung
Versicherungen
Massenermittlung
Brückenbau
Garantien
Baubehelfe
Verfahren
Tunnelbau
Zahlungs bedingungen
Technische Risikobewertung
Equipen
Spezialtiefbau
Finanzielle Risiken
Alternativen
Bauhilfsmaterialien
Preisermittlung
Geräte leistungen
*) nur zeitweise für spezielle Aufgaben benötigt
Terminplanung
Bild 200: Organisation einer Angebotsprojektgruppe
Die Angebotsprojektgruppe setzt sich aus Spezialisten der Bauführung, Technik (Gestaltung, Konstruktion, Herstellungsplanung), Betriebswirtschaft und des Vertragswesen etc. zusammen. Die Leitung der Gruppe
6.7 Organisationsformen von Bauunternehmen
407
sollte möglichst der zukünftige Baustellenchef bzw. Bereichsleiter, der später das Ergebnis verantworten muss, innehaben. Nicht alle Mitglieder der Angebotsprojektgruppe werden während der Bearbeitung eines Angebots permanent benötigt. Die Organisationsform für die Abwicklung einer Baustelle wird analog gebildet. Die Baustellenorganisation ist, zumindest bei Grossbaustellen, eine reine Projektorganisation (Task Force) (Bild 201 und Bild 202). Örtlicher Bauleiter Stellvertreter
Abschnittsingenieur
Poliere Vorarbeiter
Abschnittsingenieur
Abschnittsingenieur
Poliere
Chefelektriker
Poliere
Vorarbeiter
Vorarbeiter
Abschnittsingenieur
Abschn. Ing.
Gewinnung Aufbereitung Inventar
Werkstatt Ersatzteile Administration Rapporte der Werkstatt
Chef Aufbereitung
Werkstattchef
Vor arbeiter
Bagger chef
Baumaschinenunterhalt
Magazin chef
Rapport wesen
Fangdamm Gewinnung und Aufbereitung
Staudamm Schutthalden S0 – S5
Zimmer mannspolier
Fahrzeug chef
Vorarbeiter
Vorarbeiter
Gesamter Werkstattbetrieb Maschinenunterhaltung Montage
Stollen
Abschnittsingenieur
Aufnahme
ChefBuchhalter
Abschnittsingenieur
Rechnungswesen
Aufmass/ Abrechnung
Kantinen chef
Vermessung
Projek tierung
Kfm. Büro
Personal
Barackenchef
Korres pondenz
Sanität
Technik
Techn. Büro Projektierung Aufnahmen Abrechnungen
Kaufmännisches Büro
Administration Rapportwesen Nachkalkulation
Wohlfahrtseinrichtungen Sanität
Bild 201: Organisation einer Grossbaustelle mit ausschliesslicher Eigenleistung Baustellenchef Stellvertreter bei Abwesenheit
Technischer Innendienst
Vermessung
AVOR
Kaufmännisches Büro
Personal Kreditoren Kfm. Arbeit
Ausmass
Hilfsbetriebe
Tunnelvortrieb
Korrespondenz Kfm. Arbeit
Tunnelausbau
Unterhalt Schicht 1 TBM / L3 / Geräte
Unterhalt Schicht 2 TBM / L3 / Geräte
Werkstatt
Elektrodienst
Vortriebschicht 1
Vortriebschicht 2
Vortriebschicht 3
Schicht 1
Schicht 2
Schichtmeister
Schichtmeister
Magazin
Elektromeister
Schichtpolier
Schichtpolier
Schichtpolier
Schichtpolier
Schichtpolier
Bild 202: Schlanke Baustellenorganisation (Tunnelbau) mit Eigen- und Fremdleistung
408
6 Organisation von Bauunternehmen
Personalbestand
Die Baustellenprojektorganisation ist eine temporäre, meist selbstständige Ad-hoc-Organisation, die weitgehend aus der restlichen Organisation des Unternehmens herausgelöst und daher auch entsprechend selbstständig und ergebnisverantwortlich ist. Die Grösse der Baustellenorganisation ist weitgehend von der Grösse des zu erstellenden Projekts, der Entfernung von der Niederlassung etc. abhängig. In Bild 203 ist der mögliche Spezialistenbedarf qualitativ dargestellt.
Bild 203: Mitarbeiter einer Baustelle in Abhängigkeit von der Baustellengrösse
Die operative Projektgruppe zum Ausführen einer konkreten Bauaufgabe setzt sich aus Mitarbeitern der Niederlassungen und anderen Unternehmensbereichen zusammen, die organisatorisch meist für einen Teil oder die gesamte Baustellenzeit funktional und ergebnisverantwortlich, d.h. im Regelfall auch disziplinarisch, dem Baustellenchef unterstellt sind. Nach Beendigung der Bauaufgabe werden diese Mitarbeiter zur nächsten Baustelle entsandt oder wieder in den ursprünglichen Unternehmensbereich eingegliedert. Während der Abwicklung der Baustelle verändert sich die Baustellenorganisation gemäss den Erfordernissen der jeweiligen Abwicklungsphase, wie z.B.: x x x x
Baustelleneinrichtungsphase Baugrubenerstellung und Gründung Hochbaukonstruktion (Stahlbetonbau etc.) Innenausbau
6.7 Organisationsformen von Bauunternehmen
409
x Fassade, Aussengestaltung etc. Diese Phasen sind jedoch ineinander verschachtelt und voneinander abhängig. Es ist wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg, die Personalstärke wie auch die Vorhaltung der Geräte auf die notwendigen Anforderungen der Baustelle anzupassen und zu beschränken. Viele Grossbaustellen im Inland werden in einer Arbeitsgemeinschaft (ARGE) abgewickelt. Bei der ARGE-Organisation (Bild 171) handelt es sich um eine reine Projektorganisation, die sich aus Mitarbeitern der beteiligten Firmen zusammensetzt. Die ARGE ist eine selbstständige Organisation, an der die beteiligten Firmen finanzielle Anteile halten. Sie wird meist in einem eingeschränkten Konzept als Investment-Center geführt. Die Fachspartenorganisation eines Baukonzerns (Bild 204) gliedert sich nicht in regionale Niederlassungen als Strukturkriterium, sondern primär in objektorientierte Fachsparten, die wiederum eigenständig regional vertreten sind. Das Unternehmen wird nach strategischen Geschäftsfeldern (SGF) strukturiert. Der Grund für die Wahl dieser Organisationsform liegt in der verstärkten Ausrichtung der Unternehmen auf Kernkompetenzen. Die Sparten sind meist leistungs- bzw. objektorientiert und wie folgt ausgerichtet: x Hochbau mit Wohnungsbau, Geschäftsbau und Industriebau x Infrastrukturbau mit Tunnelbau, Spezialtiefbau und Brückenbau x Umwelttechnik mit Kläranlagenbau, Bodensanierung, Baustoffrecycling etc. x Gesamtleistungen Gebäude bzw. Projektentwicklung und Betreiben, d.h. Entwickeln, Verkaufen und Bauen von Hochbauten und Infrastrukturprojekten und/oder Betreiben von Infrastrukturprojekten Diese fach- und ressourcenorientierte Struktur zur Potenzierung des FachKnow-hows wird im Sinn der Kundenorientierung regional durch Niederlassungen oder Repräsentanzen vertreten. In den Regionen gibt es somit Vertretungen des Unternehmens, die nicht von einer einzigen regionalen Niederlassungsleitung geführt werden. Die Sparten sind also regional nicht horizontal, sondern vertikal in Richtung der Spartenleitung organisiert. Die einzelnen Sparten besitzen eigene Arbeitsvorbereitungs- und Kalkulationsabteilungen, die möglicherweise auf Konzernebene zentralisiert sind. So wird das fachspezifische Know-how organisatorisch akkumuliert, und die Synergien werden genutzt. Diese Vorteile werden zwar durch eine gewisse Parallelität von Fachabteilungen auf regionaler Ebene zwischen den Sparten kompromittiert; es wird jedoch verstärkt sichergestellt, dass Grosskonzerne nicht nur die Summe ihrer Einzelunternehmen sind, wie dies oft bei der reinen Regionalstruktur der Fall ist, sondern dass die akkumulierte
410
6 Organisation von Bauunternehmen
Kompetenz als Differenzierungselement im Wettbewerb voll zur Geltung gebracht werden kann.
Bild 204: Organisationsstruktur eines Baukonzerns mit Spartengliederung
6.7.2 Kleines Bauunternehmen Die Organisation kleinerer Bauunternehmen (Bild 205) ist dadurch gekennzeichnet, dass nicht jede Aufgabe von einem Spezialisten oder einem Team ausgeführt werden kann; die verschiedenen Aufgaben, die immer anfallen, müssen in Personalunion erledigt werden. Das bedeutet, dass der Bauführer oft fast alle Aufgaben abdecken muss. Die Aufgaben in kleinen Unternehmen sind jedoch hinsichtlich der technisch-ingenieurmässigen sowie organisatorischen Anforderungen meist nicht sehr komplex. In den meisten Fällen führen rezeptive Methoden zu Lösungen. Die unternehmerische Kreativität ist jedoch in allen Unternehmensformen Voraussetzung für den Erfolg. Form und Umfang der Organisation eines Unternehmens werden durch die am Markt durchsetzbaren allgemeinen Geschäftskosten in den einzelnen Projekten bestimmt. Organisationsformen sind keine Naturgesetze, sondern von der Kreativität der Unternehmensführung abhängig und von der Konkurrenz mitbestimmt. Die in den Organigrammen aufgezeigten Aufgaben müssen abgedeckt werden; die Frage ist jedoch, wie dies am kostengünstigsten und effizientesten möglich ist. Viele Aufgaben, die nicht konkurrenzunterscheidend sind, können extern (Outsourcing) oft viel kos-
6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft
411
tengünstiger (geringere allgemeine Geschäftskosten) und flexibler durch Nachunternehmer abgewickelt werden. Ferner muss bei Grossunternehmen überprüft werden, welche Aufgaben zentralisiert werden sollten, um auf organisatorischem Weg Synergien zu erreichen, und welche Aufgaben, Prozesse und Verantwortungen dezentral autonom wahrgenommen werden sollten, um höchste Flexibilität am Markt zu erlangen. Geschäftsführer
Kalkulation (Arbeitsvorbereitung
Bauführer 1
Bauführer n
Kaufmann
Baustelle 1 - Poliere - Mannschaft
Baustelle - Poliere - Mannschaft
Verfahrensplanung
Verfahrensplanung
Ablaufplanung
Ablaufplanung
Kapazitätsplanung
Kapazitätsplanung
Kostenkontrolle
Kostenkontrolle
Baustelle 1 - Poliere - Mannschaft
Baustelle - Poliere - Mannschaft
Werkhofleiter (Bauhofleiter)
Personal
Buchhaltung
Finanzen
Rechnungswesen
Bild 205: Organisationsform eines kleinen Bauunternehmens
6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft 6.8.1 Einleitung In der Baubranche gibt es eine Vielfalt von verschiedenen Bauunternehmensorganisationen. Die Unternehmen unterscheiden sich in ihrer Art, ihrer Grösse, ihrer Ausrichtung, ihrem Marktverhalten und ihrer Struktur. Die Grösse eines Unternehmens kann aufgrund verschiedener Kriterien wie Umsatz, Mitarbeiter etc. gemessen werden. Für die Klassifizierung nach organisatorischen Gesichtspunkten eignet sich eine Einteilung nach der Mitarbeiteranzahl, da sie einen Überblick über die Komplexität der Organisation gibt. Gemäss EU-Standards (1996) werden Unternehmen nach ihrer Grösse wie folgt eingeteilt: x Mikro : Kleinstunternehmen 1 bis
9 Mitarbeiter
412
x KU x MU x GU
6 Organisation von Bauunternehmen
: Kleinunternehmen 10 bis 49 Mitarbeiter : Mittelunternehmen 50 bis 249 Mitarbeiter : Grossunternehmen > 250 Mitarbeiter
Unter KMU versteht man also Klein- und Mittelunternehmen von 10 bis 249 Mitarbeitern. Die Branche und damit die Unternehmen sind durch den spezifischen Projektcharakter geprägt. Daher sind Bauunternehmen gezwungen, aus der eigentlichen Unternehmensorganisation immer wieder den Aufträgen entsprechend angepasste Projektorganisationen herauszulösen, aufzubauen und nach Erfüllung der Aufgabe wieder zu integrieren. 6.8.2 Organisation vier grosser Nationaler Bauunternehmen Nachfolgend soll exemplarisch die Organisationsstruktur der folgenden Unternehmen dargestellt werden: x x x x
Infra AG Bau-Gruppe Allround AG Basel AG
Infra AG Die Infra AG ist ein national und international tätiges Unternehmen, das sich in Familienbesitz befindet. Das Bauleistungsangebot erstreckt sich vor allem auf die Sparten Strassen-, Gleis-, Tief- und Tunnelbau sowie auf die Spezialitäten Deponiebau und Spezialbeläge. Die Organisationsstruktur des Unternehmens ist in Bild 206 dargestellt. Die Infra AG weist eine typische Regionalorganisationsstruktur auf, die mit überregionalen zentralen Fachabteilungen auf Konzernebene angereichert ist. Zu den zentralen Abteilungen gehören Finanzen, Administration und Qualitätsmanagement. Die regionalen Niederlassungen sind nach Sparten mit lokalen Repräsentanzen strukturiert (Bild 207).
6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft
413
Infra Central AG Zürich Verwaltungsrat Infra AG VR-Vizepräsident u. -Delegierter Finanzen und Administration
Zentrale Labordienste
Region Suisse Romande
Region Ostschweiz / Tessin
Region Zürich
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Region Nordschweiz / Mittelland
Ets. Boulenger S.A.
Bragger AG
Infra U.K. Limited
Infra France S.A.
Schwob S.A.
Bild 206: Organisation der Infra AG – Gliederung Gesamtunternehmen
Infra AG Region Zürich Administrative Dienste WBZ / PZ 38
Werkhof Limmat WBZ / PZ 39
Abteilung Strassenbau
Abteilung Gleisbau
Abteilung TiefUntertag- und Hochbau
Abteilung Damm- u. Deponiebau Betonsanierung Gussasphalt
Strassenbau PZ 20
Lärmschutz PZ 21
Tiefbau PZ 22
WB Luzern PZ 42
Gleisbau PZ 22
Hochbau PZ 25
WB Schaffhausen PZ 43
GLEISAG PZ 52
Untertagbau PZ 26
WB Winterthur PZ 44
Gleis- und Tiefbau AG Chur
Gussasphalt PZ 30
MA Oberwil PZ 45
Bahntechnik integr. in PZ 22
Gussasphalt Innerschweiz
DammDeponiebau PZ 24 Infra UK Ltd.
Betonsanierung PZ 28
Abteilung Industrieböden und Decorbeläge
Abteilung Sportbeläge
Bau AG Schattdorf PZ 50
Beton und Kunstharz PZ 31 Fama PZ 32 Haltopex PZ 33
WB Frauenfeld PZ 46 ABAG PZ 51 Belagstechn. Labordienste PZ 85
Bild 207: Organisation der Infra AG – Regionalniederlassung Zürich
Bau-Gruppe Die Bau-Gruppe hat ihren Hauptsitz in Bern. Die Bau-Gruppe wird auf oberster Ebene vom Hauptaktionär als Delegiertem des Verwaltungsrates (VR) bzw. Verwaltungsratspräsidenten (VRP) aller Töchter kontrolliert. Die Bau-Gruppe ist als Managementholding organisiert, in der die weitgehend unabhängigen Tochtergesellschaften bzw. Gruppen strategisch zusammengefasst sind (Bild 208 und Bild 209). Die Unternehmen der Gruppe sind weitgehend voneinander unabhängig operierende Organisationseinheiten.
414
6 Organisation von Bauunternehmen
Bau-Gruppe Präsident
Finanzen
Bautechnik
Immobilienpromotion
Internationale Projekte
Bau Gruppe Bern
Bau Gruppe Basel
Bau Gruppe Freiburg
Bau Gruppe Lausanne/Wallis
Bau Gruppe Solothurn
Bau Gruppe Tessin
Bau Gruppe Zentralschweiz
Bau Gruppe Zürich/Aarau
Bau Gruppe Moosseedorf
Gründungstechnik AG
Bau Gruppe
Bild 208: Organisation der Bau-Gruppe – Gliederung Gesamtunternehmen
Geschäftsleitung
Technische Dienste
Finanzen und Controlling
Hochbau / Umbau und Sanierungen
Tiefbau
Strassenbau
Grund- und Tiefbau
Hydrojet AG
Werkhof
Finanzen und Controlling
Wohnungsbau
Betontiefbau
Allg. Strassenbau
Jetting mit Höchstwasserdruck
Spezialtiefbau
Inventarverwaltung
Administration
Geschäftsführer
Grosstiefbau
Belagsbau
Betonsanierungen
Pressrohrvortrieb
Dispositionen und Transporte
Personalwesen
Industriebau
Brückenbau
Erdarbeiten
Pfählungen
Schlosserei
Filterbrunnen
Sekretariat
Umbauten
Baugrubenumschliessungen
Umgebungen
Beteiligungen
Renovationen
Unterfangungen
Kanalisationsarbeiten
Elektrische Werkstatt
Zimmerei und Schalungsbau
Immobilienverwaltung
Kundenarbeiten
Werkleitungen
Mechanische Werkstatt
Beratungen
Kundenarbeiten
Bild 209: Organisation der Bau-Gruppe – Regionalniederlassung Basel/Nordwestschweiz
Allround AG Die Allround -Gruppe weist eine Matrixkonzernorganisationsstruktur (Bild 210) auf. Sie ist als erstes Zentralisationskriterium in die folgenden objektorientierten Konzernbereiche (Sparten) untergliedert: x Generalunternehmen und Engineering
6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft
415
x Bauproduktion x Immobilienbewirtschaftung Das zweite Zentralisationskriterium der Matrixorganisation ist die funktionale Gliederung in x Administration und Finanzen, x Human Resources und x Marketing. Die beiden Zentralisationskriterien Sparten und Funktionen sind hier nicht ganz gleichwertig. Eine solche Organisationsform könnte auch als Spartenorganisation mit zentralen Funktionsabteilungen abgebildet werden. Die einzelnen Konzernspartenbereiche sind dann wieder in Unternehmen mit starker Regionalstruktur organisiert.
Konzernleitung
Konzernbereich
Konzernbereich
Konzernbereich
Generalunternehmung
Bauproduktion
Immobilienbewirtschaftung
Engineering
Funktionale Bereiche: Administration und Finanzen / IT
Human Ressources
Marketing
Bild 210: Organisation der Allround -Gruppe – Gliederung Gesamtunternehmen
Die Organisation der Generalunternehmung als Spartenkonzernbereich ist in Bild 211 dargestellt. Die Spartenorganisation Generalunternehmung innerhalb des Konzerns ist wiederum als regionalorientierte Organisation gestaltet, mit Ausnahme der Niederlassung Umbau (Sparte).
416
6 Organisation von Bauunternehmen Finanzen/ Controlling / IT
Kommunikation
Geschäftsleitung
Management System Strat. Beschaffungsmanagement Human Resources Administration Z-Management AG Z-Développement SA
Westschweiz
Mittelland
Niederlassungen Westschweiz
Niederlassungen Mittelland
Genf Sion VD / NE / FR Expo.02 Key Accounts
Zürich
Ostschweiz/Tessin
Niederlassung Zürich
Aarau Basel Bern Luzern
Niederlassungen Ostschweiz/Tessin
Umbau Deutsche Schweiz
Niederlassung Umbau
Chur St. Gallen Bellinzona
Bild 211: Organisation der Allround-Gruppe – Konzernbereich Generalunternehmung
Die funktionale Gliederung der Matrixorganisation in die konzernübergreifenden Abteilungen ist anhand der Finanzabteilung in Bild 212 dargestellt. Finanzen und Administration Sekretariat Controlling
Rechnungswesen
Telefon und Empfang Personalwesen
Administration Argen
Bild 212: Organisation der Allround-Gruppe – Funktionalbereich Finanzen und Administration
Basel AG Die Basel AG ist aus der Fusion der X AG, der Y AG und der Z AG hervorgegangen. Dieses Grossunternehmen ist nach strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in eine Sparten- bzw. Divisionsstruktur (Bild 213) gegliedert.
6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft
417
GRUPPE
Finanzen / Controlling
Kommunikation / GS
Unternehmensentwicklung
Hochbau
Tunnel und Brücken
Infra
Gesamtleistungen Gebäude
Bild 213: Organisation Basel AG – Gliederung Gesamtunternehmen
Die Sparte Infra ist in Hauptregionen (West, Mitte, Ost) und Funktionen wie Akquisition und Qualitätsmanagement untergliedert, mit zentralen Stabsstellen für Controlling und Geschäftsentwicklung (Bild 214). SPARTE INFRA Controlling / Administration
Leiter Business Development
Sparten Funktionen
Region West
Region Mitte
Region Ost
Akquisition IB
PM IB West
PM IB Mitte
PM IB Ost
Sekretariat SL
PC Valais
PC Bern
PC Aargau
BBP
PC Vaud / Genève
PC Solothurn
PC Zürich
ZIM/ZIB
PC Fribourg
PC Tiefbau Basel
PC Ost
QM/ AS
PC Jura
PC Batilabor
PC Graubünden
KAM
Betrieb Neuchâtel
PC Zentralschweiz
PC Spezialtiefbau
Bild 214: Organisation Basel AG – Konzernbereich Sparte Infra
PC Ticino
PC FM Infra
418
6 Organisation von Bauunternehmen
6.8.3 Zentrale Dienste, Administration in grossen Bauunternehmen Die Bau AG Bauunternehmung in Zürich beschäftigte 2002 bei einem Gesamtpersonalbestand von rund 600 Angestellten im Bereich Finanzen nur gerade 3.5 Personen und in der Personalbewirtschaftung (Lohn und Gehaltsabrechnung, ohne Human Resources Management) 2.5 Personen; dies sind somit Stabs- bzw. Zentralstellen. Die optimierte und massgeschneiderte Firmenadministration ist sehr straff strukturiert. Zur Erstellung von Angeboten sind in einer technischen Zentralabteilung ca. 8 bis 10 Mitarbeiter tätig. Sie führen in der Submissionsphase die technische und logistische Arbeitsvorbereitung, die Vorkalkulation, die Auftragsverhandlungen und die anschliessende Auftragskalkulation durch und übergeben diese nach Auftragserteilung an die Ausführungsprojektgruppe. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass bereits in der Angebotsprojektgruppe mindestens der zukünftige Baustellenchef mitwirkt, um Informationsverluste in den Folgephasen des Bauprozesses zu vermeiden. In den so genannten Serviceabteilungen, auch rückwärtige Dienste genannt, hat besonders im kapitalintensiven Werkhofbereich bzw. in den Inventarabteilungen eine starke Veränderung stattgefunden. Heute nimmt der Werkhof die Aufgabe eines Service-Centers wahr, das kostenoptimiert und nutzenorientiert die operativen Bauproduktionsabteilungen unterstützt (Bild 215). Dazu gehören auch spezielle Dienstleistungen, die nicht mehr durch den Werkhof selbst erbracht, sondern kostengünstiger am Markt eingekauft und durch den Werkhofchef nur noch überwacht werden (Outsourcing). Werkhof/Inventar Krandisposition Schlosserei
Materialdisposition
Mechanische Werkstatt
Fahrzeugwerkstatt
Maschinendisposition
Bild 215: Werkhof Bau AG Bauunternehmung, Zürich
Heute benötigt jedes Unternehmen eine angepasste, umfassende EDV als internes und externes Informations- und Kommunikationssystem, das meist in einer Zentralfunktion im Unternehmen konzernweit einheitlich konzipiert und unterhalten wird. Die EDV wird heute in allen Abteilungen angewandt und muss intern und extern weitgehend kompatibel sein. Während der Angebotsbearbeitung und Bauausführung kann sie z.B. wie folgt genutzt werden:
6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft
419
x Früherfassung von Projektdaten zwecks besserer Eigeninformation und zur gezielten Beratung des Bauherrn x Unterstützung technischer Workflow-Prozesse während der Planung und Projektierung sowie zur Beeinflussung der Bauabläufe x Steuerung eines Auftrags während der Submissions-, Ausführungsvorbereitungs- und Ausführungsphase Zudem werden heute zur zeitgerechten Bottom-up-Information des Managements Managementinformations- und -steuerungssysteme (MIS) verwendet. 6.8.4 Niederlassungen und Beteiligungen bei Grossunternehmen Das Netz von Niederlassungen und Beteiligungen von Bauunternehmen hat sich in den letzten Jahren entscheidend verändert. Waren Aufbau und Pflege eines weit verzweigten und weit reichenden Netzes von Filialen in den 70er und 80er Jahren bei grossen Unternehmen noch ein absolutes Muss, um Regionalität zu erlangen, ist heute bei allen Unternehmen eine Straffung auf wenige, effizient arbeitende Niederlassungen erkennbar. Am Beispiel der Basel AG ist diese Tendenz gut nachzuvollziehen. Seit dem Zusammenschluss von X AG, Y AG und Z AG kann bei der Neustrukturierung vor allem bei der ehemaligen Y AG als klassischem Strassenbauer eine Konzentration und Zusammenfassung in den einzelnen Regionen beobachtet werden. Allein in der Ostschweiz wurden drei bis vier Niederlassungen zusammengefasst. Auch bei Allround AG, Bau AG und Infra AG sind ähnliche Bestrebungen im Gange. Diese Trendwende spiegelt die aktuellen Bemühungen, sich den veränderten Wettbewerbsbedingungen des Marktes anzupassen, wider. Durch die veränderten Zuschlagskriterien der neuen, liberaleren Submissionsverordnungen ermöglicht, zeigen diese Zusammenlegungen einen gangbaren Weg zur Vereinfachung der Konzernstrukturen auf. Konkret bedeutet dies, dass man nicht mehr unbedingt in der ausschreibenden Gemeinde oder Kanton über einen Geschäftssitz verfügen muss, um Aufträge zu erhalten. Das Konzept heutiger Organisationsüberlegungen ist: x x x x
weniger Niederlassungen flachere Organisation kürzere Entscheidungswege weniger Personal somit weniger Kosten.
420
6 Organisation von Bauunternehmen
Ein Bauunternehmen kann mit einer Beteiligung ganz verschiedene Ziele verfolgen, beispielsweise die kontrollierte Diversifikation in zukunftsträchtige Technologien (z.B. ein Bauunternehmer als Teilhaber einer modernen Grünabfallverwertungs- und -aufbereitungsanlage) oder eine mögliche Neuausrichtung von Unternehmensteilen oder des ganzen Unternehmens aufgrund der Nachfrage des Marktes (z.B. die Beteiligung eines Tief- und Erdbauers an einer Bodenwasch- und Recyclingbetonanlage). Einer der einfachsten und nahe liegendsten Beweggründe für eine finanzielle Beteiligung kann schlicht die Kontrolle über einen bestehenden oder zukünftigen Mitbewerber sein, nach dem Motto: „Kannst du ihn nicht schlagen, verbünde dich mit ihm!“ Der grosse Unterschied zwischen Niederlassung und Beteiligung ist der Aufwand im kostenintensiven Personalbereich, der bei Niederlassungen heute fast 50 % des finanziellen Gesamtaufwands ausmacht, bei Beteiligungen dagegen fast 0 %. Zudem ist das Engagement bei Beteiligungen flexibler, schneller und einfacher anzupassen als in einer Niederlassung. 6.8.5 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) In der Schweiz beträgt der KMU-Anteil an der Gesamtzahl der Baubetriebe ca. 80 %. Viele dieser Unternehmen werden noch heute von ihren Besitzern oder mindestens Mitbesitzern geführt, als Familienunternehmen sogar in der zweiten, dritten oder vierten Generation. Dieser Umstand prägt natürlich die Grundzüge und den Charakter des Unternehmens im Vergleich zu einem grossen, börsenkotierten Konzern. Der direkte Kontakt des „Patrons“ einerseits mit den Kunden und andererseits mit dem Personal ist meist ganz anders spürbar als in einem Konzernbetrieb. Es geht bei dieser Betriebsgrösse auch um das Vorleben von Unternehmenskultur und Identifikation mit der Firma. Als ein Beispiel soll die Ro AG in Thalwil (Bild 216) mit 130 Mitarbeitern angeführt werden. Die Ro AG hat durch den Zusammenschluss mit der Storni Hoch- und Tiefbau AG in Meilen nicht nur den Zugang zum zukunftsträchtigen Tiefbaumarkt erleichtert, sondern auch regional die andere Seite des Zürichsees erschlossen.
6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft
421
Verwaltungsrat Geschäftsführer Stabsstelle Administration
Hochbau/Tiefbau
Umbau
Werkhof
ZL Horgen
Rechnungswesen Personal Sekretariat
Bild 216: Organisation der Ro AG
Die Vor- und Nachteile von KMU gegenüber GMU sollen in Bild 217 aufgezeigt werden.
Bild 217: Unterschiede GMU und KMU
422
6 Organisation von Bauunternehmen
6.8.6 Baustellenorganisation Die Organisation von Baustellen (Bild 218) ist weitgehend funktional als Linienorganisation straff gegliedert, mit eindeutigen Unterstellungen, Pflichten und Verantwortungen. Bei Grossbaustellen und Arbeitsgemeinschaften ergeben sich oft komplexere (reine) Projektorganisationen, die bei mittleren und kleineren Baustellen meist sehr einfach strukturiert sind. Projektleiter
Baustellenchef
Bauführer Tiefbau (Einbau/Hangsicherung)
Bauführer Spezialtiefbau Bohrpfähle
Bauführer Spezialbau Anker/Nägel
Bohrmeister
Bohrmeister
Polier Erdbau
Polier Hangsicherung
Bild 218: Baustellenprojektorganisation: N4-Trasseearbeiten Entlisberg 1.Teil
Baustellenführung
Technischer Dienst
Kaufmännisches Büro
Abschnittsbauleiter 1 Abschnittsbauleiter 2
Montage 2.01 Vortrieb 2.01 Separierung
Abschnittsbauleiter 3
Gegenvortrieb: Thalwil Schacht Lätten: Nidelbad Pilotstollen Kollerwiese Rohrschirm Thalwil Pressrohrvortrieb MLP
Technische Dienste
Tübbing Umschlaganlage
Schächte Brunau Verbindungstunnel Installation Untertag Vortrieb Los 3.01
Bild 219: ARGE-Projektorganisation: Baustelle Brunau, Bahn 2000, ZürichThalwil
Literatur
423
Baukommission Revisionsstelle
Geschäftsführung
Betriebskontrollstelle Technische Leitung
Federführung (FF) Technische Leitung (TL) Kaufmännische Leitung (KL)
Qualitätsmanagement AVOR Arbeitsgruppen Baustellenführung Örtlicher Projektleiter Baustellenchef Technischer Dienst
Kaufmännisches Büro
Bild 220: ARGE-Projektorganisation: Baustelle Überdeckung Entlisberg, Nationalstrasse A3
Typische ARGE-Projektorganisationen sind in Bild 219 und Bild 220 dargestellt. Diese Projektorganisationen sind nur für eine zeitlich begrenzte Lebensdauer – bis die Projekte erstellt sind – aufgebaut, dann müssen die Mitarbeiter wieder in ihr eigentliches Unternehmen eingegliedert werden.
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[6-5]
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[6-6]
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[6-7]
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424
6 Organisation von Bauunternehmen
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[6-10]
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[6-13]
Taylor, F.: The principles of scientific management. Harper & Row, New York, 1911
[6-14]
Thommen, J.-P.: Betriebswirtschaftslehre – Band 3: Personal, Organisation, Führung: Spezielle Gebiete des Managements. 4. Aufl., Versus Verlag, Zürich, 1996
[6-15]
Woodward, J.: Management and technology. Her Majesty's Stationery Office, London, 1958
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
7.1 Einleitung Die Strukturierung des Geschäftsmodells und die Bestimmung und Gewichtung der Geschäftsfelder eines Unternehmens ist eine zentrale Aufgabe bei der Planung der Unternehmensstrategie. Neben der Entwicklung neuer Geschäftsfelder sind existierende Geschäftsfelder im Rahmen der Portfolioanalysen zu bewerten, entsprechende Massnahmen müssen abgeleitet und die Wettbewerbsstrategie sowie die Marketingstrategie geplant werden. Im Folgenden sollen die Charakteristika einiger Geschäftsmodelle und -felder repräsentativ für andere Geschäftsmodelle und -felder erläutert sowie ihre Potenziale für Bauunternehmen aufgezeigt werden. Zu den traditionellen, investitionskostenorientierten Geschäftsfeldern zählen: x x x x
Einzelleistungsträgerleistungen Generalleistungsträgerleistungen Totalleistungsträgerleistungen Construction-Management-Leistungen (neu in Europa)
Zu den neuen, lebenszykluskostenorientierten Geschäftsfeldern gehören: x Systemanbieterleistungen x PPP (Public Private Partnership)-Leistungen Manche grosse Unternehmen sind im Auslandsbau tätig, der sowohl traditionelle, investitionskostenorientierte wie auch neue, lebenszyklusorientierte Leistungen umfasst. Die nach Leistungsumfang und Leistungstiefe in Abhängigkeit von den Projektabwicklungsformen klassifizierten Geschäftsfelder werden meist nochmals nach Leistungsbereichen wie Erdbau, Spezialtiefbau, Tunnelund Brückenbau sowie Hochbau klassifiziert und segmentiert (s. Kapitel 3, Bild 108). Die Geschäftsfelder werden meist von weitgehend selbstständigen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) oder eigenständigen Geschäftseinhei-
426
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
ten bearbeitet. Den Geschäftseinheiten liegt ein Geschäftsmodell zugrunde. Im Folgenden werden die Konzepte der x Geschäftsmodelle und x Geschäftsfelder betrachtet.
7.2 Geschäftsmodelle 7.2.1 Begriffsdefinition Der Begriff des Geschäftsmodells1 dient zur Beschreibung des Verhaltens eines Unternehmens gegenüber dem sozioökonomischen System (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten etc.), in das es eingebettet ist. Er wird in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet und nicht als feststehender Begriff verstanden. So schlägt beispielsweise BAILER auf allgemeiner Ebene eine recht weit gefasste Definition vor; danach beschreibt ein Geschäftsmodell „… das Wissen über die Funktionsweise der Unternehmung, deren Strukturen, Informations- und Materialflüsse, Produkte und Aussenbeziehungen“ [7-3]. Demgegenüber definieren GÖLDI und DÜHRKOOP den Begriff recht eng und auf die Produkte eines Unternehmens bezogen; danach wird unter einem Geschäftsmodell „… die Gesamtheit von markt- und leistungsbezogenen Produkteigenschaften verstanden, verwendete Technologien, angestrebter Kundennutzen, angestrebte Kundenfunktion und Ertragsquellen“ [7-30]. HEINRICH [7-32] beschreibt Geschäftsmodelle als eine Organisation, die selbstständig am Markt agiert; Geschäftsmodelle beziehen sich demnach auf Unternehmen oder Geschäftseinheiten, die ihre Aktivitäten weitgehend selbstständig entscheiden, planen und kontrollieren können. Dieser Ansatz ist generisch und systematisch aus dem aktuellen Stand der Wissenschaft hergeleitet. Geschäftsmodelle entspringen einer Geschäftsidee. Die Geschäftsidee determiniert das Leistungsangebot, das Kundensegement sowie die Prozesse und Ressourcen, die im Geschäftsmodell zur Umsetzung notwendig sind.
1
Die Begriffsdefinition in der Literatur wurde im Rahmen einer Institutsforschung am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich erarbeitet und [7-4] entnommen.
7.2 Geschäftsmodelle
427
Wichtig ist die Abgrenzung zwischen den Begriffen „Geschäftsmodell“ und „Strategie“. Strategien sind als grundsätzliche, langfristige Verhaltensweisen (Massnahmenkombinationen) zur Verwirklichung langfristiger Ziele einer Geschäftsidee zu verstehen. Im Gegensatz zu Geschäftsmodellen sind sie gestaltungs- und änderungsorientiert und haben eine zeitliche Dimension. Der Geschäftsmodellansatz gilt als neuer Forschungsansatz in der Managementwissenschaft, der insbesondere auch in der Wirtschaftsinformatik grosse Bedeutung erlangt hat. Ein Grund dafür mag darin liegen, dass in der Wirtschaftsinformatik infolge der Innovationen im Bereich der Informationstechnologie, z.B. bei Internet und E-Commerce, Geschäftsmodelle mit neuen Prozess- und Organisationsstrukturen sowie neuen Marketingund Vertriebskonzepten notwendig sind. Zudem ermöglicht die neue Informationstechnologie innovative Kooperationen durch Zusammenführen weltweit erbrachter Dienstleistungen, besonders im Dienstleistungsbereich. Dies macht eine ganzheitliche Sichtweise erforderlich, die im Begriff des Geschäftsmodells zum Ausdruck kommt. Der Ansatz von ÖSTERLE [7-41] zielt auf die Definition einer zukünftig aussichtsreichen Erfolgs- und Wettbewerbsposition eines Unternehmens und nennt Ansatzpunkte, um diese zu erreichen. Die Durchgängigkeit zwischen Informations- und Strategiesystemen soll durch Definition und Offenlegung von Abhängigkeiten erreicht werden. Der Ansatz von FRANK [7-15] ist eine modellorientierte Darstellung strategischer Inhalte und Planungsaufgaben, mit dem die Anforderungen für die Perspektiven „Organisation“ und „Informationssystem“ des Geschäftsmodells ermittelt werden sollen. Ausgehend von der Definition von Geschäftsmodellen aus dem ITBereich und aufgrund informationstechnologischer Innovationen werden Geschäftsmodelle in BIEGER et al. [7-5] auf eine netzökonomische Perspektive erweitert. Danach zeichnen sich Geschäftsmodelle dadurch aus, dass sie gezielt Netzeffekte für sich nutzbar machen und in verschiedenen Sphären Netzwerke bewusst gestalten. Die theoretisch konzeptionellen Grundlagen werden dargestellt und durch Anwendung auf Branchen- bzw. Unternehmensfallstudien evaluiert. In BIEGER/RÜEGG-STÜRM/ROHR [7-6] werden acht Ansätze zur Strukturierung von Geschäftsmodellen dargestellt und im wesentlichen Antworten auf folgende Fragen verlangt [7-6]: x Leistungskonzept: Für welchen Kunden entstehen welche Nutzen? x Kommunikationskonzept: Wie wird die Leistung im relevanten Markt kommunikativ verankert? x Ertragskonzept: Wie werden Einnahmen erzielt?
428
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
x x x x
Wachstumskonzept: Welches Wachstumskonzept wird verfolgt? Kompetenzkonfiguration: Welche Kernkompetenzen sind erforderlich? Organisationsform: Was ist die Reichweite des eigenen Unternehmens? Kooperationskonzept: Mit welchen Kooperationspartnern wird zusammengearbeitet? x Koordinationskonzept: Welches Koordinationsmodell wird angewendet?
In KNYPHAUSEN-AUFSESS/MEINHARDT [7-36] wird ein Bezugsrahmen zur Strukturierung von Geschäftsmodellen aus der Strategieliteratur abgeleitet. Die drei konstituierenden Elemente von Geschäftsmodellen sind danach die Produkt-Markt-Kombination, die Durchführung und Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten sowie die Ertragsmechanik. Es wird der Anspruch erhoben, dass der Geschäftsmodellansatz branchenübergreifend gültig sei. SCHWANINGER [7-45] schlägt das Geschäftsmodell gemäss Bild 221 vor, das sich aus fünf Dimensionen und deren Beziehungen zueinander zusammensetzt und speziell zur Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF) dient. Die Detailgestaltung innerhalb dieses Geschäftsmodells erfolgt im konkreten Einzelfall. Dazu schlägt SCHWANINGER eine Konfigurationsanalyse vor, anhand derer die fünf Dimensionen weiter unterteilt und mit Ausprägungen versehen werden können. Damit können mögliche Geschäftsfelder identifiziert und bewertet werden.
suchen
Kundenprobleme/ -bedürfnisse
Lösungstechnologien
haben
Kundengruppen
erzeugen
erreichen
Produkte
fliessen durch
Absatzwege
Bild 221: Perspektiven eines Geschäftsmodells [7-45]
In Publikationen von NEILSON, PASTERNACK und VISCIO [7-40], [7-55] sind die Herausforderungen und wesentlichen strukturellen Bereiche der
7.2 Geschäftsmodelle
429
Transformation eines traditionellen in ein modernes Unternehmen und dabei konkret die Identifikation der wesentlichen relevanten Handlungsfelder thematisiert. Das so genannte „Neue Geschäftsmodell“ (New Business Model) besteht aus fünf Elementen, die wie folgt umrissen werden: x Global Core (Abbildung der Geschäftsleitung hinsichtlich der Lenkung und Weiterentwicklung des Unternehmens) x Business Units (Modellierung der Geschäftseinheiten, ihrer Prozesse und gegenseitigen Interaktion) x Services (Beschaffung, Erstellung und Veräusserung von Produkten und Dienstleistungen) x Governance (spezielle Aufgaben der obersten Führungsebene wie Öffentlichkeitsarbeit und Management von Allianzen) x Linkages (Beziehungen und Verflechtungen der anderen vier Elemente) Basierend auf den oben dargestellten Ansätzen von SCHWANINGER [7-45] und NEILSON/PASTERNACK/VISCIO [7-40] schlägt HEINRICH [7-32] das in Bild 222 umrissene Geschäftsmodell vor. Prinzipiell beschreibt das Geschäftsmodell nach HEINRICH einerseits die Aussensicht auf die Situation eines Unternehmens, d.h. die Positionierung mit bestimmten Produkten bzw. Dienstleistungen in fokussierten Märkten, und andererseits die Innensicht, wobei unternehmenseigene Potenziale und Kompetenzen die entscheidende Rolle spielen. Die Aussensicht betrachtet, auf welchen Märkten ein Unternehmen mit welchen Produkten und Dienstleistungen präsent sein will und was die Charakteristiken und Bedürfnisse der Kunden sind. Dabei spielt insbesondere auch eine wichtige Rolle, inwieweit Leistungsbündel einen speziellen Kundenvorteil schaffen können. Das Modell von Heinrich umfasst folgende Elemente der Aussensicht [7-32]: x x x x x x x x x x x
Land/Region Abnehmer bzw. Kundengruppe Markenkonzeption und einseitige Kommunikation Preispolitik Vertriebsweg Qualitätsfaktoren der Vertriebswege Serviceleistungen Art des Vertriebskontakts (zweiseitig) Kernprodukte Qualitätsfaktoren der Produkte Grundsatz der Leistungskombination
430
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Aussensicht Wettbewerber
Leistungserstellungsprozess
Kunden
Managementprozesse
Absatz
Beschaffung
Lieferanten
Innensicht
Supportprozesse
Ersatzprodukte
Bild 222: Aussen- und Innensicht eines Geschäftsmodells [7-32]
Betrachtungsgegenstand der Innensicht sind die Kompetenzen und Stärken des Unternehmens, die zur Umsetzung der Aussensicht erforderlich sind. Des Weiteren ist zu untersuchen, mit welchen Organisationsstrukturen und Kooperationskonzepten die Kompetenzen und Stärken optimal in Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden können. Das Modell von Heinrich umfasst folgende Elemente der Innensicht [7-32] x x x x x x x
Kooperationspartner Koordination zwischen Vertriebswegen räumliche Dezentralisierung Quellen von Kompetenzen (Ressourcen) Wirkung der Kompetenzen Organisationsstruktur und -verhalten Unternehmenskultur
7.2.2 Geschäftsmodell als Gestaltungsrahmen einer Geschäftsidee Aufgrund der sich verändernden externen Anforderungen an die Bauwirtschaft und des zunehmenden Wettbewerbsdrucks in den traditionellen Geschäftsfeldern werden die Herausforderungen zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle für Geschäftsfelder mit lebenszyklusorientierten Leistun-
7.2 Geschäftsmodelle
431
gen immer deutlicher. Angesichts des fast vollkommenen Wettbewerbs in den traditionellen Bauleistungsgeschäftsfeldern verlangt der heutige Baumarkt Veränderungen. Die neuen, meist lebenszyklusorientierten Geschäftsfelder fordern neue Leistungs-, Support- und Kooperationsprozesse, die sich von denen der traditionellen Geschäftsfelder signifikant unterscheiden. Die signifikanten Unterschiede konstituieren sich aus folgenden Merkmalen [7-25]: x lebenszyklusorientiertes Leistungsangebot x kooperative Leistungserstellung, die weitgehend die gesamte Wertschöpfungskette eines Bauwerks erfasst x Kosten- und Kompetenzführerschaft durch optimale Prozesse x langfristige Kundenbefriedigung durch kompetente, nutzerorientierte Prozesse Diese Charakteristiken lassen sich nicht einfach durch Adaption bestehender Geschäftsmodelle erfüllen. Daher müssen Konzepte entwickelt werden, die es ermöglichen, generisch aus einer neuen Geschäftsidee ein zielorientiertes Geschäftsmodell zu bilden. Einem Geschäftsmodell liegt immer eine Geschäftsidee zugrunde. Geschäftsmodelle verfolgen als Geschäftsidee oft kooperative Leistungsangebote, die netzwerkartig kollaborative Wertschöpfungsmuster aufweisen, deren Hintergrund die Konzentration der Unternehmen auf Kernkompetenzen wie z.B. Systemführerschaft und Spezialleistungen in Bezug auf Gewerke und Projektphasen (Rohbau, HKL, Ausbau, Betrieb der Heizung, Unterhalt) ist. Die Geschäftsmodelle beschreiben, wie Unternehmen ihre Geschäfte betreiben und mit ihrer direkten Umgebung in Verbindung stehen. Die Inhalte eines Geschäftsmodells sind: x Gestaltung und Beschreibung der unternehmensübergreifenden kooperativen / kollaborativen Wertschöpfungsprozesse (Leistungserstellungsprozess und Supportprozesse) x Rolle des einzelnen Unternehmens im kooperativen / kollaborativen Wertschöpfungsprozess und die Art der Vernetzung mit den beteiligten Akteuren Die Strukturierung des Geschäftsmodells muss folgende Aspekte beinhalten: x Zweck und Nutzen der geschaffenen Werte für den Kunden x Wettbewerbsstrategie, um den Kunden die Vorteilhaftigkeit des Leistungsangebots aufzuzeigen und sich von den Wettbewerbern zu differenzieren
432
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
x Realisation der Wertschöpfung als Prozess mit Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Abläufen und Rollen der beteiligen kooperativen / kollaborativen Akteure / Partner Auf der Realisationsebene des Geschäftsmodells sind folgende strategische Elemente relevant (Bild 223): x Potenziale – Beschreibung und Gestaltung der Potenziale, die zur beabsichtigten Nutzenstiftung führen x Prozess – Beschreibung und Gestaltung der Geschäfts- und Leistungserstellungsprozesse mit neuartigen Wegen der Nutzenstiftung x Akteure – Beschreibung der Bedeutung der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Akteure und ihrer interaktiven Vernetzung sowie Gestaltung der kooperativen Prozesse x Rollen – Beschreibung und Gestaltung der Rollen der Kooperationsund Wirtschaftspartner, d.h. wie sie am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind (Aufteilung des generierten Nutzens, Machtverteilung etc.) Allgemeines Umfeld
Ökonomisches Umfeld
Soziales / gesellschaftliches Umfeld
Geschäftsmodell
Lieferanten
Rollen
Nutzen Leistungsergebnis
Potenziale
Leistungsziele
Kunden
Prozesse
Akteure
Technologisches Umfeld
Ökologisches Umfeld
Bild 223: Interaktion der Realisationselemente eines Geschäftsmodells
Zur zielorientierten Gestaltung der Geschäftsmodelle für die unabhängigen strategischen Geschäftsfelder sind folgende Analysen relevant: x Umfeldanalyse – Entwicklungen im Markt, bei Kunden, Konkurrenten, Lieferanten, Verfahren und Prozessen x Potenzialanalyse – Istsituation im Markt, im Unternehmen, bei Leistungen, Produkten etc.
7.2 Geschäftsmodelle
433
x Wertschöpfungsanalyse – Istsituation und Neugestaltung mit Rollen, Prozessen, Akteuren etc. x Implementierungsanalyse – Stufen der Umsetzung Nach Durchführung dieser Analysen müssen die interaktiven Prozesse des Geschäftsmodells gestaltet werden (Bild 224). Dazu gehören x der Leistungserstellungsprozess als fokale, zentrale, projektspezifische Wertschöpfung, x die Supportprozesse, um den Leistungserstellungsprozess zielorientiert zu unterstützen, das Know-how bereitzustellen, Risiken zu identifizieren und zu steuern etc., x die Einbindung der Kooperationspartner in den Leistungserstellungsprozess und die Supportprozesse, um kollaborativ das spezifische Knowhow der Partner synergetisch mit einem Minimum an Transaktionskosten zu inkorporieren, x die Managementprozesse, die fokal, aber kollaborativ die wertschöpfenden Prozesse steuern sowie das Geschäftsmodell strategisch einerseits auf das globale Umfeld und andererseits auf das Branchenumfeld ausrichten. Ökonomisches Umfeld
Kunden
Soziales / gesellschaftliches Umfeld
Leistungserstellungsprozess
Ersatzprodukt
Supportprozesse
Nutzen Leistungsergebnis
Potenziale Leistungsziele
Lieferanten
Managementprozesse
Akteure / Kooperationspartner Technologisches Umfeld
Wettbewerber
Ökologisches Umfeld
Bild 224: Interaktive Prozesse eines Geschäftsmodells
Die konstituierenden strategischen Elemente eines Geschäftsmodells, eingebettet in das Umfeld, sind in Bild 225 dargestellt. Ausgehend von der Geschäftsidee und Wettbewerbsstrategie wird der zentrale Wertschöp-
434
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
fungsprozess, der durch den Leistungserstellungsprozess und die Supportund Managementprozesse strukturiert ist, durch die strategischen Realisationselemente Potenziale, Prozesse, Akteure und kollaborative Partner sowie Rollen ausgestaltet.
Zweck und Nutzen der Geschäftsidee
Markt, Branche
Ro lle n
Ak t Pa eur rt n e / er
es se
Wettbewerbsstrategie
Pr oz
le
Realisation des Wertschöpfungsprozesses
Leistungsergebnis
Führung, Koordination, Motivation
Po te nz ia
Leistungsziele
Kunde, Wettbewerber
Kosten, Know-how, Technologie etc.
Bild 225: Strategische Elemente eines Geschäftsmodells
Die strategische und operative Aufgabenstellung eines Geschäftsmodells ist in Bild 226 dargestellt.
Strategische Ebene Konzeption:
Operative Ebene Realisation:
Wettbewerbsstrategien
Leistungsangebot
Leistungserstellungsprozess
• Konzentration • Diversifikation • Projekteinstieg
• Analyse von Markt / Ressourcen / Know-how • Konzeption / Entwurf des Leistungsbündels • Kunden- / Partnerfokus • Konzeption der ressourcenorientierten Anbietervorteile in der Wertschöpfungskette
• Projektabwicklungsprozess • Unternehmensorganisationskonzept Projektkonzept • Kooperations- und Allianzkonzept • Kompetenzbereitstellungskonzept • Risikoportfoliokonzept
Bild 226: Gestaltung eines Geschäftsmodells
Konzeption der Realisierung und Finanzplanung
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 435
Bild 227 zeigt ein kollaboratives PPP-Geschäftsmodell (Private-PublicPartnership-Geschäftsmodell) für Infrastrukturen. Einerseits wird das Leistungsangebot durch eine Kooperation zwischen einem Systemführer, z.B. einem internationalen Bauunternehmen, sowie Anlagenbauer, Planergesellschaft und Betreiber angeboten und realisiert. Andererseits werden PPP-Projekte in der Betriebsphase (Auftragserfüllungsphase) partnerschaftlich interaktiv mit dem öffentlichen Auftraggeber abgewickelt. Die partnerschaftliche Interaktion mit dem Kunden bei Lebenszyklusleistungen ist in Bild 227 durch den intendierten, alternierenden Wertschöpfungsprozess zwischen öffentlichem Auftraggeber und Leistungsanbieter (Gesamtleistungsprozess Bauwerk) dargestellt. Auch sind die Aufgaben und Interaktionen von Innen- und Aussensicht des Geschäftsmodells nochmals zusammengefasst.
Bild 227: PPP-Geschäftsmodell mit Interaktion von Kunde und Leistungsanbieter
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten In den letzten Jahrzehnten wurden die meisten Bauprojekte nach den etablierten, traditionellen, investitionskostenorientierten Projektabwicklungsformen [7-25] wie z.B.
436
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
x Einzelleistungsträgerprojektabwicklungsform x Generalleistungsträgerprojektabwicklungsform x Totalleistungsträgerprojektabwicklungsform abgewickelt, wobei die Mehrzahl der Bauprojekte mittels Einzelleistungsträgerform mit detaillierten Leistungsbeschreibungen für die Gewerke der Einzelleistungsträger realisiert wurde. In den letzten Jahren hat sich eine neue Form der Projektabwicklung, das Construction Management [7-25], in Europa verbreitet. Die Construction-ManagementProjektabwicklungsform (CM) hat ihren Ursprung in den USA und ist dort weit verbreitet. In der Vergangenheit hat man die Einzelleistungsträgerabwicklungsform branchenweit mit x detaillierten Leistungsbeschreibungen, x standardisierten Vertragswerken, x standardisierten Vergabeprozessen professionalisiert. Dies hat für Bauherren, Projektleiter und Unternehmen den Vorteil x der Rechtssicherheit, x der Qualitätssicherheit sowie der weitgehenden Leistungssicherheit in Bezug auf Massen- und Leistungsumfang. Zudem erhalten die Unternehmen der Bauwirtschaft aufgrund der detaillierten Planung, Leistungsbeschreibungen und Verträge eine überschaubare, effiziente Basis für ihre Preisbildung. In dieser Konstellation übernehmen meist Architekten und Projektsteuerer die Aufgabe der Gesamtleitung der Bauprojekte; dies führt formal zu grosser Rechtssicherheit für die Beteiligten mit weitgehend klaren Abläufen. Aufgrund dynamischer Veränderungen in Märkten und bei Kunden werden Bauprozesse von der Entscheidung bis zur Realisierung immer kürzer. Dadurch ergeben sich u.a. folgende Probleme für die Bauherren / Investoren: x Die Leistungen sind, trotz detaillierter Standardverzeichnisse, oft nicht vollständig beschrieben. x Die konfliktarme Koordination der Ersteller fragmentierter Leistungen im Produktionsprozess ist für Bauherr und Projektleiter schwierig. Daraus entwickeln sich folgende Nachteile:
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 437
x Aufgrund von unvollständigen Leistungen und Koordinationsproblemen entstehen Nachträge. x Kostensicherheit besteht erst nach Vergabe aller Leistungen bzw. erst am Projektende. Ferner fliesst kaum Know-how der Ausführenden in die Planung ein. Damit entstehen weder Innovationen, die das Gebäude als Ganzes betreffen, noch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Auch der harte Preiswettbewerb, den diese Projektabwicklungsformen (Einzelleistungen/Generalunternehmerleistungen) ermöglichen, kompensiert in den meisten Fällen die Nachteile nicht. Aus diesen Gründen ist das Kundeninteresse an Gesamtleistungen stark gewachsen und zeigt steigende Tendenz. Die Hauptaufgabe der Unternehmen bei Gesamtleistungen besteht darin, das Projektmanagement und die Koordination der Planung und/oder der Ausführung sicherzustellen sowie die Qualität und, wenn vertraglich vereinbart, die Termine und den Preis zu garantieren. Die Generalleistungen bzw. Gesamtleistungen werden sowohl von Planern wie auch von Bauunternehmen angeboten. Der Unternehmer schliesst mit dem Kunden immer einen Werkvertrag ab, wobei der Preis für die Realisierung der Bauwerke unterschiedlich definiert werden kann [7-25]. Heute verwendet man eine Vielzahl von Begriffen zur Beschreibung der Leistungsbündel; nachfolgend einige Schlagworte, mit denen die Gesamtleistungen bzw. Leistungsbündel identifiziert werden: x x x x x x
funktionale Ausschreibung GU- / TU-Projekte Rohbau GU / TU spartenübergreifende Bauprojekte schlüsselfertiges Bauen integrale Projekte
Die meisten Bauunternehmen bieten Einzelleistungen an; bei Einzelleistungen erstellt der Unternehmer im Rahmen der Bauausführung nur eine Werkgruppe. Viele Generalunternehmen haben sich aus dem Einzelleistungsgeschäft entwickelt.
438
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
7.3.1 Geschäftsfeld – Einzelleistungsanbieter Markt und Kunden
Diesem konventionellen Geschäftsfeld liegt die Einzelleistungsträgerprojektabwicklungsform zugrunde, die bei kleineren und einfachen Bauvorhaben weit verbreitet ist. Sie ist sehr flexibel und kann in der Planungsund Ausführungsphase für alle Gewerkeleistungen angewendet werden [725]. Unternehmensprozesse Planung HKL-Planer
Management-Prozesse
Management-Prozesse
Akq u isitio n
Marketing
A ng e b otsb e a rb e itu n g
A uftra g sve rha n d lu ng
Personal/ Administration
G en e h miAV OR/ P ro du kg u ng e n + A u sfüh ru n gs- tio nsp la n un g p la n u n g
Information/ Dokumentation
Ba u a us fü h run g
Beschaffung/ Dienstleistung
A b na h me / Üb erg a b e
Finanzen/ Recht
Con tra ctin g in d e r Nu tzu n g sph a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A kq uisitio n
An g e bo tsb e arb e itu ng
Au ftra gsverh a n dlun g
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement
S upport- / Ressourcen-Prozesse
Ge n e hmiA VOR/ P ro d u kg un g e n + A us fü h ru ng s- tio n sp la nu n g p la n u ng
Information/ Dokumentation
Ba u au sfü hru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn a h me/ Übe rg a be
Co n tracting in d e r Nu tzu n gsp h a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A kq uisitio n
An g e bo tsb e arb e itu ng
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra gsverh a n dlun g
Personal/ Administration
Marketing
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ge n e hmiA VOR/ P ro d u kg un g e n + A usfü h ru ng s- tio n splan u n g p la n u ng
Information/ Dokumentation
Ba u au sfü hru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn a h me/ Übe rg ab e
Co n tracting in d er Nu tzu ng sp h a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Ak qu isitio n
An g eb o tsb ea rb e itun g
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftrag sve rh a nd lu n g
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ge n eh miA VOR/ Pro d u kgu n g en + Au sfü h run g s- tio n sp la n u n g p la nu n g
Information/ Dokumentation
B a ua u sfüh ru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab n a hme / Üb e rga b e
Co n tra ctin g in de r Nu tzun g sp h as e
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Inve st or Bauh err Be treiber Nutzer Kundenzufriede nheit = Le istungserg ebnis
Unternehmensentwicklung
Inve st or Besteller Bauherr Nutzer Kunden be dürf nis = L eistung szie l
Organisationsstruktur
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Ausbauplaner Inve st or Bauh err Be treiber Nutzer Kundenzufriede nheit = Le istungserg ebnis
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungsprozesse
Inve st or Besteller Bauherr Nutzer Kunden be dürf nis = L eistung szie l
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Angebotsmanagement
Inve st or Bauh err Be treiber Nutzer Kundenzufriede nheit = Le istungserg ebnis
Inve st or Besteller Bauherr Nutzer Kunden be dürf nis = L eistung szie l
Leitbild / Leistungsauftrag
Inve st or Besteller Bauherr Nutzer Kunden be dürf nis = L eistung szie l
Konstruktions planer
Management-Prozesse
Inve st or Bauh err Be treiber Nutzer Kundenzufriede nheit = Le istungserg ebnis
Architekt / Infrastrukturplaner
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bauüberwachungsprozess Bauwerkserstellungsprozess Planungsprozess
Bauproduktionsprozess
Genehmigungs und Ausführungsplanung
Bauunternehmen
Rohbau
HKLUnternehmen Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Marketing
An g e bo tsb e arb e itu ng
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra gsverh a n dlun g
Personal/ Administration
Ge n e hmiA VOR/ P ro d u kg un g e n + A us fü h ru ng s- tio n sp la nu n g p la n u ng
Information/ Dokumentation
Ba u au sfü hru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
A bn a h me/ Übe rg a be
Finanzen/ Recht
Co n tracting in d e r Nu tzu n gsp h a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A kq uisitio n
Marketing
An g e bo tsb e arb e itu ng
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra gsverh a n dlun g
Personal/ Administration
Ge n e hmiA VOR/ P ro d u kg un g e n + A usfü h ru ng s- tio n splan u n g p la n u ng
Information/ Dokumentation
Ba u au sfü hru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn a h me/ Übe rg ab e
Finanzen/ Recht
Co n tracting in d er Nu tzu ng sp h a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcen-Prozesse
Invest or Besteller Bauh err Nutzer Kunden bedürf nis = L eistung szie l
A kq uisitio n
Ausbauunternehmen Invest or Bauh err Be tre iber Nut zer Kunde nzufriede nheit = Le istungsergebnis
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungsprozesse
Invest or Besteller Bauh err Nutzer Kunden bedürf nis = L eistung szie l
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Angebotsmanagement
Invest or Bauh err Be tre iber Nut zer Kunde nzufriede nheit = Le istungsergebnis
Invest or Besteller Bauh err Nutzer Kunden bedürf nis = L eistung szie l
Management-Prozesse Leitbild / Leistungsauftrag
HKL/ Ausbau E+M Technik
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Ak qu isitio n
Marketing
An g eb o tsb ea rb e itun g
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftrag sve rh a nd lu n g
Personal/ Administration
Ge n eh miA VOR/ Pro d u kgu n g en + Au sfü h run g s- tio n sp la n u n g p la nu n g
Information/ Dokumentation
B a ua u sfüh ru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab n a hme / Üb e rga b e
Finanzen/ Recht
Co n tra ctin g in de r Nu tzun g sp h as e
Wissens- und Innovationsmanagement
Invest or Bauh err Be tre iber Nut zer Kunde nzufriede nheit = Le istungsergebnis
Konzept-, Business-, Entwurfs- und Vorplanung
Support- / Ressourcen-Prozesse
Unternehmensprozesse Bauproduktion
Bild 228: Einzelleistungsträgerprojektabwicklungsform – Interaktion der Leistungsanbieter- und Bauwerkserstellungsprozesse
Die wichtigste Eigenschaft der Einzelleistungsträgerprojektabwicklungsform [7-25] besteht in der direkten vertraglichen Beziehung des Kunden mit allen am Bau Beteiligten, da er mit den Spezialisten Einzelverträge für die jeweilige Gewerkeleistung abschliesst. Die mit den Bauwerkserstel-
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 439
lungsprozessen interagierenden Leistungsanbieterprozesse sind für Einzelleistungsanbieter in Bild 228 dargestellt. Der Bauherr beauftragt meist einen Architekten als Projektleiter und Bauherrenvertreter. Dadurch erfolgen Ausschreibung, Vergabe, Kontrolle und Abrechung der Bauleistungen über den Architekten, der infolgedessen eine quasi „Kundenstellung“ als Multinachfrager von Bauleistungen am Markt erhält. Für den Unternehmer steht oft nicht der Bauherr als Kunde im Mittelpunkt, sondern dessen beauftragter Stellvertreter; die lokalen Architekten haben somit für die Unternehmer Kundenstatus. Vorteile der Einzelleistungsträgerprojektabwicklungsform für den Kunden: x x x x
Sie ist vielseitig anwendbar. Der Kunde kann direkt ins Geschehen eingreifen und korrigieren. Die Vertragsformen und die Rechtsprechung sind bekannt. Die Unternehmensrisiken sind geringer.
Die Nachteile für den Kunden überwiegen jedoch und können wie folgt festgehalten werden: x Die Koordination einer Vielzahl von Einzelverträgen führt zwangsweise zu Verantwortungslücken, was wiederum zu Leerläufen führt, die meist Terminverzögerungen und Mehrkosten zur Folge haben. x Der Kunde trägt die terminlichen und die finanziellen Risiken; dabei wird das wirtschaftliche Optimum nur selten erreicht. x Die Regelung der Haftungsfrage bei Mängeln ist nicht einfach. Daher richten sich die primären Wettbewerbs- und Marktstrategien der Unternehmen auf die Architekten in ihrem operativen Marktumfeld. Leistungsangebot
Das Leistungsangebot der Unternehmen beinhaltet meist begrenzte Gewerke- bzw. Werkleistungen wie x x x x x
Rohbau Zimmermannsarbeiten Dacheindeckung Heizungs- und Installationsarbeiten Fussbodenverlegung
Bauunternehmen mit dem Geschäftsfeld Einzelleistungen führen nur Gewerkeleistungen / Werkgruppenleistungen wie z.B. die Herstellung des Rohbaus oder Spezialgründungen aus; bezogen auf das Gesamtprojekt bie-
440
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
ten sie nur Teilleistungen an. Das hat zur Folge, dass der Unternehmer sich spezialisieren kann und versuchen muss, die Kostenführerschaft zu erreichen. Wettbewerbsstrategie
Die Wettbewerbsstrategie der Unternehmen besteht meist in der Erzielung der Kostenführerschaft, verbunden mit Termin- und Qualitätssicherheit. Da es im Regelfall, trotz der Regionalität der Operationsbasis der Unternehmen, eine hohe Anzahl von Anbietern gibt, lässt sich die wirkliche Kostenführerschaft nicht erreichen. Die Effizienzvorsprünge in den Leistungsangeboten der Unternehmer sind relativ gering und werden durch Adaption durch die Konkurrenz schnell aufgezehrt. In den meisten Fällen wird eine solche Leistung der vollkommenen Konkurrenz unterliegen. In diesem Fall ist quasi jedes Unternehmen austauschbar, weil meist nur eine Differenzierung über den Preis erfolgt. Nur in wenigen Nischenleistungen können sich Leistungsanbieter mit einer Spezialisierung differenzieren. Leistungserstellungsprozess
Die meisten Unternehmen, die Einzelleistungen anbieten, halten die Produktionsressourcen an Inventar und Fachpersonal vor und verfügen meist über einen eigenen Bauhof. Die Produktion wird mit eigener AVOR vorbereitet. Diese Unternehmen müssen eine vorausschauende Angebots- und Kapazitätsplanung durchführen, um die allgemeinen Geschäftskosten gering zu halten. Einige solcher Unternehmen beauftragen Subunternehmer mit z.B. den Bewehrungsarbeiten oder mieten projektspezifisch Schalungssysteme an. Im Vordergrund steht bei ihnen die Kosteneffizienz des Leistungserstellungsprozesses und der Supportprozesse, um im Rahmen des Marktpreisniveaus Gewinne bzw. Deckungsbeiträge zu erzielen. 7.3.2 Geschäftsfeld – Generalleistungsanbieter Markt und Kunden
Heute werden viele grössere Projekte, besonders im Hochbau, mittels Generalleistungsträgerprojektabwicklungsform realisiert [7-25]. Mit dieser Projektabwicklungsform bieten die Leistungsanbieter dem Bauherrn/Kunden die schlüsselfertige Herstellung des Bauwerks aus einer Hand. Für den Bauherrn/Kunden werden die Vorteile der Einzelträgerleistung mit denen der Gesamtleistung vereinigt, indem meist
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 441
x detaillierte Leistungsbeschreibungen, x standardisierte Vertragswerke mit einem Gesamtpreis, der möglichst mit Termin- und Preisgarantien abgesichert ist, gekoppelt werden. In vielen Fällen zählen professionelle Bauherren im Bereich Büro- und Mietwohnungsbau, die meist komplexere Projekte realisieren, zu den Kunden. Leistungsangebot
Der GU bietet im Konkurrenzverfahren die schlüsselfertige Erstellung des Bauwerks meist unter Übernahme von Risiken und Garantien für Preis, Termine und Qualität an; dies muss jedoch vertraglich fixiert werden. Er übernimmt das gesamte Schnittstellenmanagement aller beteiligten Gewerke. Der Bauherr bzw. sein Projektleiter hat während der Ausführung, aber auch bei Gewährleistungsansprüchen, nur einen Ansprechpartner. Die mit den Bauwerkserstellungsprozessen interagierenden Leistungsanbieterprozesse sind für Generalunternehmerleistungen in Bild 229 dargestellt. Im Rahmen des Generalleistungsangebots bietet der Unternehmer dem Kunden zudem folgende Garantien: x Der GU haftet gegenüber dem Kunden im Rahmen des abgeschlossenen Werkvertrags; er kann somit die Leistungs-, Termin-, und Kostenrisiken übernehmen. x Bei Beschädigungen während der Bauzeit oder Mängeln nach Abnahme des Bauwerks hat der Kunde einen einzigen Ansprechpartner, den GU, der allfällige Werkmängel frist- und fachgerecht beseitigt.
442
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Unternehmensprozesse Planung
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akqu isitio n
An g eb o tsb e arb e itu n g
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftrag sverh a n dlu ng
Support- / Ressourcen-Prozesse
G e ne h miAVO R/ gu n g e n + Prod u kAu sfü h run g s- tion spla n un g p la n un g
Information/ Dokumentation
Ba u a usfü hru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn a h me / Ü be rg ab e
Co n tractin g in d e r Nu tzu n g sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Unternehmensstrategie
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement An g e bo tsb e a rbe itun g
Akq uisition
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra gsve rh a n d lu n g
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ge n eh miAVOR/ g un g e n + Pro du kAu sfü h ru ng s- tio nsp la n u ng p la n u ng
Information/ Dokumentation
Ausbauplaner
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Bau a u sfü h ru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab na h me / Üb erg a be
Co n tra cting in de r Nu tzun g sp h ase
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq u isitio n
Ang e b o tsbe a rb eitu ng
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftra g sve rha n d lu n g
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ge n e hmiAVOR/ g u n ge n + Pro d u kAusfü hru n g s- tio n sp la n u n g p lan u n g
Information/ Dokumentation
Ba ua u sfü h run g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab n ah me / Üb e rg a b e
Co ntra ctin g in d er Nutzu ng sp h a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq u isitio n
An ge b o tsb ea rb e itu n g
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra g sve rh a nd lun g
Support- / Ressourcen-Prozesse
G en e h miAVO R/ g u n g en + Pro d u kAu sfü h ru n g s- tio n sp lan u n g pla nu n g
Information/ Dokumentation
Ab n a hme/ Üb e rga b e
Ba u au sfüh ru ng
Beschaffung/ Dienstleistung
Co n tra ctin g in d e r Nu tzu n gsp h a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Beschaffung/ Dienstleistung
Co ntra ctin g in d e r Nu tzu n gsp h a se
Fassadenplaner
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Information/ Dokumentation
Ab n a hme/ Üb e rga b e
Ba u au sfü h ru ng
Unternehmensstrategie
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Ge n e h miAVO R/ g u n g en + P ro d u kAu sfü h ru n g s- tio n sp lan u n g p la nu n g
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra g sve rh an d lun g
Leitbild / Leistungsauftrag
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
An ge b o tsb ea rb e itu n g
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq u isitio n
HKL-Planer
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Unternehmensstrategie
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Konstruktions planer
Management-Prozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Architekt/ Infrastrukturplaner Leitbild / Leistungsauftrag
Support- / Ressourcen-Prozesse
Generalplaner (GP) Investor Besteller B auherr Nutzer K undenbedürfnis = Leistungsziel
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Management-Prozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A kquisition
An gebo tsb earbeitu ng
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A uftragsverhand lun g
Personal/ Administration
Marketing
G ene hmiAV OR/ P ro dukg unge n + Ausführun gs- tio nsplanu ng planu ng
Information/ Dokumentation
Ba uausführun g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab nahme/ Üb ergabe
Contracting in der Nutz ungsph ase
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bauherrenberater Konzeptplaner Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Investor Besteller B auherr Nutzer K undenbedürfnis = Leistungsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A k qu isit io n
A ng eb o tsbe arbe itu ng
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A u ftra g sve rh an dlu n g
Personal/ Administration
Marketing
G en e hmiA VO R/ g un ge n + P rod u kA u sfü hrun gs - t ion sp la nu ng plan un g
Information/ Dokumentation
B au au sf üh ru ng
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab na hme / Üb erga be
Finanzen/ Recht
Con trac tin g in d e r Nu tzu n gs p ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
M anagement-Prozesse
Bauüberwachungsprozess
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bauwerkserstellungsprozess Planungsprozess
Bauproduktionsprozess Ausbau HKL/ E+M Technik
Rohbau
InitialisierungsEntwurfsGenehmigungsprozess Bauherr : und und AusKonzept-, Vorplanung führungsplanung Businessplan
Invest or Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq uisition
Ang ebotsbe arb eitung
Au ftra gsve rh andlung
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement G eneh miA VO R/ Produ kgu ngen + A usführungs- tionspla nung pla nung
Information/ Dokumentation
Bau ausführung
Beschaffung/ Dienstleistung
Contra cting in de r Nutzun gsphase
Abn ahme/ Übe rga be
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Management-Prozesse Leitbild / Leistungsauftrag
Support- / Ressourcen-Prozesse
Generalunternehmer (GU) Unternehmensprozesse Bauproduktion
Finanzen/ Recht
Co ntra ctin g in d e r Nu tzu n gsp h a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akqu isitio n
Marketing
An g eb o tsb e arb e itu n g
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftrag sverh a n dlu ng
Personal/ Administration
G e ne h miAVO R/ Prod u kgu n g e n + Au sfü h run g s- tion sp la n un g pla n un g
Information/ Dokumentation
Ba u a usfü hru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
A bn a h me / Ü be rg ab e
Finanzen/ Recht
Co n tractin g in d e r Nu tzu n g sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akqu isitio n
Marketing
A ng e b o tsbe a rb e itu n g
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra gsve rh a n dlu n g
Personal/ Administration
Ge n e h miAVO R/ Prod u kg u n ge n + A usfü hru n g s- tion spla n u ng p lan u n g
Information/ Dokumentation
Ba ua u sfü h run g
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ab n a h me / Üb e rg ab e
Finanzen/ Recht
Co n tra ctin g in de r Nu tzun g sp h ase
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq u isitio n
Marketing
Ang e b o tsbe a rb eitu ng
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftra g sve rha n d lu n g
Personal/ Administration
Ge n e hmiAVOR/ Pro d u kg u n ge n + Ausfü hru n g s- tio n sp lan u n g p la n u n g
Information/ Dokumentation
Ba ua u sfü h run g
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ab n ah me / Üb e rg a b e
Finanzen/ Recht
Co ntra ctin g in d er Nutzu ng sp h a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq u isitio n
Marketing
An g eb o tsb e arb e itu n g
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra g sve rh a nd lun g
Personal/ Administration
G en e h miAVO R/ Prod u kgu n g en + Au sfü h run g s- tion spla n un g p la nu n g
Information/ Dokumentation
Ba u a usfüh ru n g
Beschaffung/ Dienstleistung
Ab n a hme / Üb e rg ab e
Finanzen/ Recht
Co n tra ctin g in d e r Nu tzu n gsph a se
Wissens- und Innovationsmanagement
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ab n a hme/ Üb e rga b e
Leitbild / Leistungsauftrag
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Information/ Dokumentation
Ba u au sfü h ru ng
Unternehmensentwicklung
Ausbauunternehmen
Fassadenbau unternehmen
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Personal/ Administration
Ge n e h miAVO R/ P ro d u kg u n g en + Au sfü h ru n g s- tio n sp la nu n g p lan u n g
Unternehmensstrategie
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftra g sve rh an d lun g
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Marketing
An ge b o tsb ea rb e itu n g
Leitbild / Leistungsauftrag
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq u isitio n
HKLUnternehmen
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Unternehmensstrategie
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel
Management-Prozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Bauunternehmen
Ausführungsplaner Leitbild / Leistungsauftrag
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bild 229: Gesamtleistungsträgerprojektabwicklungsform – Interaktion der Leistungsanbieter- und Bauwerkserstellungsprozesse
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 443 Wettbewerbsstrategien
Das Geschäftsfeld Generalleistungen eröffnet gegenüber Bauunternehmen, die nur z.B. Rohbauleistungen anbieten, eine Differenzierungsstrategie. Aufgrund der meist vorliegenden detaillierten Planung und Leistungsbeschreibung besteht für die Generalunternehmer jedoch nur noch geringes Optimierungspotenzial; deshalb muss die Wettbewerbsstrategie auch auf die Kostenführerschaft ausgerichtet werden. Da Generalunternehmen im Wesentlichen die Ausführung koordinieren und somit die Schnittstellen managen, wird ein Grossteil der Leistung an Subunternehmer vergeben. Durch die Konzentration auf wenige Marktsegmente bzw. Leistungsbereiche können jedoch die Kernkompetenzen weiter gesteigert und damit eine deutliche Leistungsdifferenzierung gegenüber Wettbewerbern erreicht werden. Besonders bei bautechnisch anspruchsvollen Projekten bietet der Generalunternehmerwettbewerb dem Bauherrn grosse Vorteile, da die Unternehmen ihr besonderes Know-how zur Geltung bringen können. Für ein effektives Projektmanagement ist hier eine vertiefte Kenntnis und Erfahrung im Bereich der Bauausführung erforderlich; der Generalunternehmer hat daher aufgrund der Erfahrungen und Kompetenzen seiner eigenen Ausführungsbereiche einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Generalübernehmer. Auch unter terminlichen Gesichtspunkten bietet eine vertiefte Herstellungsprozesskompetenz grosse Vorteile, weil sie eine maximale und dennoch kontrollierte Kompression und Parallelisierung der Bauvorgänge ermöglicht. Leistungserstellungsprozess
Die Kernkompetenzen des Generalunternehmers sind das Ausführungsmanagement und die kompetente Beherrschung der Bauausführung, zumindest der Schlüsselgewerke. Sie ermöglichen ihm, die Bauausführung zu optimieren, die Wirtschaftlichkeit und Produktivität der Bauproduktion zu steigern, damit Kosten- und Zeitvorteile für den Bauherrn zu erreichen und gleichzeitig für sich komparative Konkurrenzvorteile zu erarbeiten. Der GU kann alle Leistungen, die unter dem Generalleistungsvertrag zu erbringen sind, optimal koordinieren. Dies ist besonders unter Terminaspekten wichtig: die Bauprozesse können maximal parallelisiert und ihre Dauer minimiert werden. Der Generalunternehmer wird in der Regel nur die Bauhilfsmassnahmen planen; in manchen Fällen wird auch die Ausführungsplanung des Rohbaus als Subunternehmerleistung an ihn vergeben. Damit sichert sich der Bauherr eine bessere Koordination zwischen Ausführungsplanung und
444
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Bauausführung in Bezug auf die Gestaltung der baubetrieblichen Arbeitsabschnitte und deren zeitliche Koordinierung. Die Genehmigung der Pläne erfolgt durch den Architekten oder Ingenieur des Bauherrn. Für die meisten Gewerke beauftragt der Generalunternehmer Subunternehmer; hier wird oft das Instrument der Erzielung von Vergabegewinnen eingesetzt. Der Generalunternehmer muss x die Kostenkompetenz zur Beurteilung der Subunternehmerleistungen haben und x die Steuerungs- und Leitungskompetenz zur sicheren Erreichung der Projektziele im eigenen Haus vorhalten. Nur dann kann er sicherstellen, dass die folgenden Aufgaben zielorientiert durchgeführt werden: x x x x
Analyse der vorhandenen Risiken vor Vertragsabschluss konsequentes Qualitäts-, Termin- und Kostencontrolling Selektion leistungsfähiger Subunternehmer widerspruchsfreie Gestaltung der Subunternehmerverträge
7.3.3 Geschäftsfeld – Totalleistungsanbieter Markt und Kunden
Heute werden, besonders im Hochbau, grössere Projekte vermehrt mittels Totalunternehmerprojektabwicklungsform realisiert. In diesem Geschäftsfeld sind die Funktionen der Planer und des Generalunternehmers unter einem Vertrag vereinigt. Der Totalunternehmer (TU) sollte durch ein gezieltes Anforderungsmanagement die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden vor Vertragsabschluss im Detail ergründen und abklären [7-25]. Der TU-Vertrag basiert entweder auf einer detaillierten Funktions- und Objektbeschreibung oder auf den bereinigten Unterlagen eines Projektwettbewerbs. In beiden Fällen müssen die Qualitätsanforderungen genau definiert und, wenn möglich, durch ein Referenzprojekt belegt bzw. in Entwurfsplänen und Raumbuch dargelegt werden. Die Kunden sind hauptsächlich professionelle Bauherren, die ein Projekt aufgrund festgelegter funktionaler Anforderungen möglichst aus einer Hand zu festen Terminen und Kosten erwarten.
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 445 Leistungsangebot
Im Geschäftsfeld Totalleistungen bietet der Totalunternehmer dem Kunden Planungs- und schlüsselfertige Bauleistungen aus einer Hand an. Ein solches Leistungsbündel enthält meist vertraglich vereinbarte Gewährleistung x für Planung und Herstellung, x für Terminsicherheit und x für Kostensicherheit. Wettbewerbsstrategie
Das Geschäftsfeld des Totalunternehmers eröffnet den Unternehmen ein hohes Differenzierungspotenzial. Der TU kann seine unternehmerische Phantasie, sein Systemkonzept und seine Prozesstechnologie zur wirtschaftlichen und technischen Optimierung der Projekte für den Bauherrn und sich selbst einbringen. Die mit den Bauwerkserstellungsprozessen interagierenden Leistungsanbieterprozesse sind für Totalunternehmerleistungen in Bild 230 dargestellt. Neben der Differenzierungsstrategie eignet sich auch eine Konzentrationsstrategie, z.B. im Bürohausbau oder Krankenhausbau. Leistungserstellungsprozess
Im Regelfall wird der Totalunternehmer den Wettbewerb mit einem hervorragenden Architekten partnerschaftlich, aber unter seiner unternehmerischen Verantwortung durchführen (Bild 230). Von Anfang an gilt bei Totalleistungsangeboten das Ziel, ein Bauwerk zu erstellen, das x die funktionalen Anforderungen, x die Vorgaben des Businessplans und x die Terminvorgaben erfüllt. Dazu ist es notwendig, dass der Totalunternehmer die Kompetenz des Systemführers für die Bereiche x x x x
Anforderungsmanagement, Planungs- und Ausführungsmanagement, Kalkulation, technische Systemintegration
personell abdeckt. Ferner bauen Totalunternehmen aufgrund der immer komplexeren Anlagen- und Steuerungstechnik im Rahmen des Leistungs-
446
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
erstellungsprozesses vermehrt Kooperationen im Bereich der technischen Ausbaugewerke auf.
Bauherrenberater / Konzeptplaner Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Investor Besteller Bauherr Nutzer K undenbedürfnis = Leistungsziel
Management-Prozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq uisition
A n ge bot sb ea rbe it un g
Personal/ Administration
Marketing
Auftrags- und Ausführungsmanagement G en ehmiA V OR/ gu ng en + P rod ukA us füh run gs- tion sp la nu ng plan un g
A uf tra gsve rha nd lung
Information/ Dokumentation
Ba ua usf ührun g
Beschaffung/ Dienstleistung
Co ntractin g in d er Nutzu ng sp ha se
A bn ah me/ Übe rg abe
Finanzen/ Recht
Wissens- und Innovationsmanagement
Bauüberwachungsprozess
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bauwerkserstellungsprozess Planungsprozess
Bauproduktionsprozess
WettbewerbsGenehmigungsphase: und AusEntwurfsplanung, führungsplanung Baubeschreibung, Preis-Leistungsangebot
Entwurfsplan und Ausschreibung
Konzept-, Businessplan
Rohbau
HKL/ Ausbau E+M Technik
Totalunternehmer (TU)-Kooperationen Architekt/ Generalplaner In ve stor Besteller B auherr Nu tzer K undenbe dürfnis = Leistu ngszie l
Investor Besteller B auherr Nutzer K undenbedürfnis = Leistungsziel
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement A n geb ot sb earbeit ung
A kq uisition
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A uf trag sve rha nd lu ng
Personal/ Administration
Marketing
G ene hmiA V OR/ gu nge n + Produ kA usf ührun gs- tions pla nu ng plan un g
Information/ Dokumentation
B a ua usfü hrung
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn ah me/ Übe rga be
Finanzen/ Recht
Co ntractin g in d er Nu tzu ngs p ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement Angebotsbearbeitung
Akquisition
GenehmiAVOR/ Produkgungen + Ausführungs- tionsplanung planung
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
Marketing
Support- / Ressourcen-Prozesse
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Information/ Dokumentation
Bauausführung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Contracting in der Nutzungsphase
Wissens- und Innovationsmanagement
Finanzen/ Recht
Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungserg ebnis
Management-Prozesse
Management-Prozesse
Support- / Ressourcen-Prozesse
Generalunternehmer (GU) TU-Leistungserstellungsprozess
A n ge bo tsb ea rbe itun g
Marketing
Personal/ Administration
Support- / Ressourcen-Prozesse
Gen eh miAV O R/ gu ng en + P rod ukA u sfüh run gs- tion sp la nu ng plan un g
Information/ Dokumentation
Ba ua usf üh run g
Unternehmensentwicklung
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn ah me/ Übe rg abe
Finanzen/ Recht
Co nt ractin g in d er Nutzu ng sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
A n geb ot sb earbeit ung
Marketing
...
Rohbauunternehmen Management-Prozesse
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse
A kqu isit io n
Marketing
A ng ebo tsbe arb eitu ng
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Au ftragsverh an dlun g
Personal/ Administration
Ge neh miA V OR/ P ro duk g un gen + Au sfü hru ng s- tio nsplan un g p la nu ng
Information/ Dokumentation
B au au sfüh ru ng
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
Ab na hme / Üb erg ab e
Finanzen/ Recht
Con tra cting in de r Nut zun gsph ase
Wissens- und Innovationsmanagement
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A uf trag sve rha nd lu ng
Personal/ Administration
G ene hmiA V OR/ gu nge n + Produ kA usf ührun gs- tions pla nu ng plan un g
Information/ Dokumentation
B a ua usfü hrung
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn ah me/ Übe rga be
Finanzen/ Recht
Co ntractin g in d er Nu tzu ngs p ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
An ge bo tsb ea rbe itun g
Unternehmensstrategie
A kq uisition
Marketing
A n geb ot sbe arbeitu ng
Personal/ Administration
Marketing
Personal/ Administration
G ene hmiA V OR/ Produ kgu nge n + A usf ührun gs- tionspla nun g plan un g
Information/ Dokumentation
Gen eh miAV O R/ gu ng en + P rod ukA u sfüh run gs- tion sp la nu ng plan un g
Information/ Dokumentation
Ba ua usf üh run g
Unternehmensentwicklung
Beschaffung/ Dienstleistung
A b nah me / Üb erg abe
Finanzen/ Recht
Co nt ractin g in d er Nutzu ng spha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcen-Prozesse
Management-Prozesse
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A uft rag sve rha nd lu ng
Organisationsstruktur
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A u ftra gsve rh and lun g
Ausbauunternehmen
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Ak quisitio n
Support- / Ressourcen-Prozesse
Management-Prozesse
Angebotsmanagement
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A kq uisition
Support- / Ressourcen-Prozesse
In ve st or Ba uh err Be tre ibe r Nutze r Kun denz ufriedenh eit = Leis tun gs erg eb nis
In ve stor Best eller B auh err Nu tzer K unden be dürfnis = L ei stu ng szie l
Organisationsstruktur
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A u ftra gsve rh and lun g
Inve stor Ba uh err Be tre ibe r N ut ze r Kun de nzufri ede nh eit = Le istungserg eb nis
Wissens- und Innovationsmanagement
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akq uisitio n
B a ua usfü hru ng
Beschaffung/ Dienstleistung
Support- / Ressourcen-Prozesse
A bn ah me/ Übe rga be
Finanzen/ Recht
Co ntracting in d er Nu tzu ngsp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A kq uisition
Marketing
A n geb ot sb earbe it ung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A uf trag sve rha nd lu ng
Personal/ Administration
G ene hmiA V OR/ Prod ukgu ng en + A usf üh run gs- tion spla nu ng plan un g
Information/ Dokumentation
B a ua usfü hrung
Beschaffung/ Dienstleistung
A bn ah me/ Übe rga be
Finanzen/ Recht
Co ntractin g in d er Nu tzu ng sp ha se
Wissens- und Innovationsmanagement
In ve st or Ba uh err Be tre ibe r Nutze r Kun denz ufriedenh eit = Leis tun gs erg eb nis
Finanzen/ Recht
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Leitbild / Leistungsauftrag
In ve st or B esteller B auh err Nu tz er K und enbe dürf nis = L eistung sz iel
Beschaffung/ Dienstleistung
Co ntracting in d er Nu tzu ngsp ha se
Inve stor Ba uh err Be tre ibe r N ut ze r Kun de nzufri ede nh eit = Le istungserg eb nis
Unternehmensentwicklung
A bn ah me/ Übe rga be
Management-Prozesse
In ve stor Best eller B auh err Nu tzer K unden be dürfnis = L ei stu ng szie l
Information/ Dokumentation
B a ua usfü hru ng
In ve st or Ba uh err Be tre ibe r Nutze r Kun denz ufriedenh eit = Leis tun gs erg eb nis
Personal/ Administration
G ene hmiA V OR/ gu nge n + Produ kA usf ührun gs- tionspla nun g plan un g
In ve st or B esteller B auh err Nu tz er K und enbe dürf nis = L eistung sz iel
Organisationsstruktur
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A uft rag sve rha nd lu ng
Inve stor Ba uh err Be tre ibe r N ut ze r Kun de nzufri ede nh eit = Le istungserg eb nis
Marketing
A n geb ot sbe arbeitu ng
...
Management-Prozesse
In ve stor Best eller B auh err Nu tzer K unden be dürfnis = L ei stu ng szie l
Unternehmensstrategie
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
A kq uisition
In ve st or B esteller B auh err Nu tz er K und enbe dürf nis = L eistung sz iel
Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Management-Prozesse Inve stor Ba uh err Be tre ibe r N ut ze r Kun de nzufri ede nh eit = Le istungserg eb nis
In ve st or B esteller B auh err Nu tz er K und enbe dürf nis = L eistung sz iel
Management-Prozesse Leitbild / Leistungsauftrag
HKLUnternehmen
HKL-/ Fassadenplaner
Konstruktions planer
Support- / Ressourcen-Prozesse
Bild 230: Totalleistungsträgerprojektabwicklungsform – Interaktion der Leistungsanbieter- und Bauwerkserstellungsprozesse
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 447
7.3.4 Geschäftsfeld – Construction-ManagementLeistungsanbieter Markt und Kunden
Das Construction-Management-Geschäftsfeld ist mit dem TU-Geschäftsfeld vergleichbar, wobei der Construction Manager (CM) jedoch das Projekt in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden seit Beginn der ersten Idee entwickelt [7-25]. Der Unternehmer steigt in diesem Geschäftsfeld also schon in der Projektentwicklung, d.h. in der Konzeptphase, in das Projekt ein. Im Fokus eines CM-Geschäftsfelds stehen hauptsächlich Kunden, für die „time to market“ bedeutend ist, z.B. in der Chipindustrie. Investoren nutzen diese Projektabwickungsform vermehrt, um ihre Bauinvestitionen professionell und renditeorientiert umzusetzen. Für diese Kunden steht die frühzeitige, professionelle Garantie der Kostensicherheit im Vordergrund. Leistungsangebot
Die Unternehmen bieten im Rahmen des Construction Managements Gesamtleistungen an, die meistens die Konzept- und Vorentwurfsphasen umfassen und bis zur schlüsselfertigen Übergabe gehen können. Die Eigenleistungstiefe der Unternehmen ist meist auf die Systemführerschaft und die folgenden Kernaufgaben begrenzt [7-24]: x x x x
Projektmanagement Konzeptplanung mit funktionalen und wirtschaftlichen Aspekten Anforderungsmanagement Planungskoordination des Entwurfs, der meist von einem renommierten Architekten entwickelt wird x Koordination der Fachplanung und Fachunternehmen durch eigene Fachingenieure x Kostenplanung in allen Phasen des Projekts Die Konzeptplanungskompetenz des Unternehmens dient dazu, die Leistungsziele des Bauherrn interaktiv zu ermitteln, zu analysieren, zu bewerten und Alternativen zur Erreichung der Ziele zu entwickeln. Auch Alternativen zum Neubau müssen ernsthaft untersucht werden, um dem Bauherrn alle Möglichkeiten aufzuzeigen. Die Kostenkompetenz des Unternehmens leistet hierbei einen entscheidenden Beitrag. Um die Konzeptplanung zielgerichtet umzusetzen, ist das Anforderungsmanagement zur Erreichung der Nutzen-Kosten-Zielfunktion des Bauherrn/Investors, die bei der folgenden Planung konsequent eingehalten
448
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
werden muss, unumgänglich. Die im Rahmen des Anforderungsmanagements entwickelte Kosten-Nutzen-Zielfunktion hat gestaltenden Einfluss auf x x x x
Funktionalität, Architektur, Qualität und Nutzungsflexibilität
und definiert die langfristige Rendite und Werterhaltung der baulichen Investition. Die mit dieser Beratungsleistung einhergehenden Kernkompetenzen [7-42] muss der Unternehmer als Construction Manager dem Investor/Bauherrn zur Verfügung stellen. Ferner muss er in den Folgephasen die Umsetzung steuern und überwachen. Die Planungskoordination stellt sicher, dass einerseits durch einen „Stararchitekten“ ein qualitativ hochwertiger architektonischer Entwurf generiert wird, der die langfristige Werthaltigkeit gewährleistet, und dass andererseits die Kosten-Nutzen-Zielfunktion der Rendite eingehalten wird. Eigene Bauproduktionskapazität wird nur in sehr geringem Umfang genutzt, beispielsweise um eine Baustelle schon zu beginnen, während noch mit Subunternehmern verhandelt wird, um Leistungsschwächen bei Subunternehmern zu kompensieren oder um die starke Verhandlungsposition der Subunternehmer bei hoher Marktnachfrage einzugrenzen [7-23]. Die Kostenkompetenz in Bezug auf die Marktnachfrage hinsichtlich der Objekte (Verkaufs- und Mietpreise) und die Kosten bzw. Preise für Bauleistungen stellt eine Schlüsselkompetenz dar. Sie dient dazu, einerseits den Investor zur Erzielung langfristiger Renditen „richtig“ zu beraten und andererseits durch das eigene Leistungsangebot die Kostenführerschaft sicherzustellen. Wettbewerbsstrategie
Die Wettbewerbsstrategie im Rahmen eines CM-Geschäftsfelds ist eine Differenzierungsstrategie in ausgesuchten Leistungssegmenten, z.B. Büround Wohngebäude oder Fabrikanlagen. Im Vordergrund steht nicht der Preiswettbewerb, sondern meist ein Leistungswettbewerb mit einem Leistungsbündel, das sich aus einem Marketing-Mix aus x x x x x
Produktionsqualität, Preis- und Renditesicherheit, Terminsicherheit, Beratungsqualität und Vertrauensqualität
7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 449
zusammensetzt. Das Geschäftsfeld muss systematisch mit Kunden erschlossen werden, die eine problemlose, zielorientierte Bauprojektentwicklung erwarten. Der Erfolgsgenerator ist die Kundenzufriedenheit, die dann das Image des Unternehmens im CM-Geschäftsfeld prägt. Leistungserstellungsprozess
Beim Construction-Management-Leistungsangebot beginnt die Wertschöpfung im Unternehmen bereits in der Analyse- und Konzeptphase des Bauwerks. Einige wichtige Merkmale des Construction Managements sind x phasenweises Vorgehen mit Zwischenentscheidungen des Kunden, x Mitarbeit der Schlüsselunternehmen (Einbringen der Ausführungskompetenz) bereits in der Planungsphase, x interdisziplinäre Optimierung in Bezug auf Kosten, Termine, Qualität, x Ausführung des Projekts zu einem vereinbarten Preis (Pauschale, Kostendach etc.), x Ausführung von Dienstleistungen oder Bauaufgaben durch den Systemführer. Normalerweise wird für jede Phase ein Einzelvertrag mit „offenen Büchern“ ausgehandelt, in dem der Leistungsumfang und die Entschädigung geregelt werden. Die Einzelverträge werden unter einem Rahmenvertrag zusammengefasst. Nach jeder Phase hat der Kunde die Möglichkeit, aus dem Vertrag auszusteigen und das Projekt zu beenden oder es fortzuführen. Die Phasen des Construction Managements (CM) können wie in Tabelle 18 strukturiert werden.
450
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Tabelle 18: Phasen der Leistungserstellung im Construction-ManagementProzess
Phase 0: Analyse
Ziel: Wahl der Grundoptionen Analyse der Bedürfnisse Mögliche Lösungen mit ihrer Beurteilung Standortabklärungen
Phase 1: Vorprojekt
Ziel: Grundsatzentscheidung ja / nein Bauplatzsuche Vorprojekt mit ersten Optimierungen Bewilligungsabklärungen Finanzierungsmöglichkeiten Verbindliche Angaben über Kosten und Termine
Phase 2: Projekt
Ziel: Grünes Licht für die Realisierung Kauf des Bauplatzes Definitives Bauwerksgestaltungs- und Betriebskonzept Bauprojekt mit Optimierungen Baubewilligung Werkvertrag (definitiver Preis und Termine) Finanzierung
Phase 3: Ausführung
Ziel: Realisierung mit Garantie für Qualität, Preis und Termin Ausführungsprojekt mit letzten Optimierungen Rohbau, Innenausbau, Ausrüstung Abnahme, Inbetriebsetzung, Schulung Vorbereitung des Umzugs
Phase 4: Betrieb
Ziel: Optimierung der Rentabilität des investierten Kapitals Verwaltung Betrieb Dienste
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen Der Wettbewerb der heutigen Leistungsangebote in allen bisherigen Projektabwicklungsformen (Einzel-, Werkgruppen-, General- und Totalleistungsanbieter) schliesst nur Planung und Bau der baulichen Anlagen, d.h. die Investitionskosten, ein; der Wettbewerb konzentriert sich im Wesentlichen nur auf die Planungs- und Baukosten. Dabei wird übersehen, dass die
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 451
jährlichen Unterhalts- und Betriebskosten nach ca. 7–10 Jahren bei den meisten baulichen Anlagen (ohne Zinseszins) bereits die Investitionskosten bei Inbetriebnahme erreichen (Bild 231). Das Optimierungs- und Innovationspotenzial der Nutzungsphase wird nicht einbezogen.
Jährliche Betriebskosten in Prozent der Baukosten Gebäudeart Schulen und Kindergärten
31 %
Krankenhäuser
26 % 21 %
Hallenbäder
17 %
Sporthallen
15 %
Freibäder Verkehrsanlagen
10 %
Produktionsgebäude
10 %
Büro- und Verwaltungsgebäude
8.5 %
Bild 231: Life-Cycle-Kosten – Jährliche Betriebskosten im Verhältnis zu den Baukosten (Quelle: Bayerische Staatsbauverwaltung, zitiert in [7-25])
Bauherren, die ihre baulichen Anlagen auf Rendite und langfristige Werterhaltung ausrichten, haben erkannt, dass die traditionellen Projektabwicklungsformen häufig nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen. Die Rendite- und Werterhaltungsorientierung kann nur durch einen Life-CycleAnsatz [7-20] erreicht werden. Die Nachfrageinitiative kommt nicht von den viel zitierten „ökonomisch Handelnden“ der privaten Wirtschaft, sondern von der in finanzielle Bedrängnis geratenen öffentlichen Hand im Rahmen von PPP-Initiativen. Da PPP-Projekte meist Planung, Bau und Betrieb enthalten und die Gesamtkosten unterhalb des Gesamtnutzens liegen müssen, unterliegen diese Projekte einem Lebenszykluswettbewerb. Aber auch viele professionelle Bauherren der Luft- und Raumfahrt, der Automobil- und Chemieindustrie wie z.B. BAA, Intel, Mercedes fordern eine Life-Cycle-Optimierung ihrer Gebäude. Hierzu ist es notwendig, ein wettbewerbsfähiges Umfeld zu schaffen, in dem gewerkeübergreifende, ganzheitliche Innovationen gefördert werden. Ganzheitliche Innovationen
452
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
erfordern einen Zusammenschluss zwischen dem Hauptauftragnehmer – der für die gesamte Bauwerksnutzungsdauer verantwortlich ist – und den Planern und Lieferanten/Herstellern für Fassade und HKLSE-Gewerke. Die Anforderungen an lebenszyklusorientierte Leistungen eröffnen für Bauunternehmen neue strategische Geschäftsfelder mit Life-CycleLeistungsangeboten. Zur Ausgestaltung von Life-Cycle-Leistungsangeboten eignet sich der Ansatz „Life-Cycle-Contracting baulicher Anlagen“ auf der Basis des Systemanbieter-Ansatzes (SysBau®). Er baut auf einer Kooperation zwischen den Hauptauftragnehmern für Projekte in einem bestimmten Marktsegment auf, um durch Innovationen und kontinuierliche Verbesserungen zur Optimierung der Projekte bzw. Minimierung der Life-Cycle-Kosten zu gelangen. Des Weiteren erfordert der Ansatz eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen dem Bauherrn und dem Life-Cycle-Auftragnehmer. Mittels Preiskatalogen für Varianten/Projektveränderungen wird das Angebot für den Kunden flexibel gestaltet. Dem Bauherrn wird es dadurch ermöglicht, in jeder Projektphase zum spätestmöglichen Zeitpunkt Entscheidungen zur Anpassung des Bauwerks an die Nutzeranforderungen flexibel und unter Einhaltung des vereinbarten Kostendachs zu treffen. Der Bauherr trägt die Verantwortung für die zu treffenden Entscheidungen, der Auftragnehmer für das Management und die Durchführung der vereinbarten Leistungen. Life-cycle-orientierte Leistungsangebote ermöglichen auf Leistungsanbieterseite eine Systemoptimierung der baulichen Anlagen. Damit kann die bauliche Anlage bereits vor der Erstellung in der Angebotsphase bezüglich der Investitionskosten und der Nutzungskosten über einen definierten Zeitraum unter Wettbewerb gestellt werden. Der Bauherr erhält so – neben der Garantie der Investitionskosten – eine erweiterte Garantie für die entstehenden Nutzungskosten und damit für die angestrebte Rendite. Das Marktrisiko des Verkaufs und der Vermietung wird er weiter tragen. Ein wesentlicher Vorteil des Systemanbieterkonzepts [7-21], [7-20] liegt in dem dazugehörigen Leistungsbündel: der Anbieter kann das gesamte Leistungsspektrum von Planung, Finanzierung, Bau, Betrieb sowie Unterhalt anbieten. Er hat dadurch einen Anreiz, das Projekt über dessen gesamten Lebenszyklus ganzheitlich zu optimieren, und die Kriterien für den wirtschaftlichen Betrieb und Unterhalt des Projekts fliessen schon optimal in die Planung ein. Das Gleiche gilt für die Baumethoden. Dieser Wettbewerb stellt an den Systemanbieter die Anforderung, alle erforderlichen Systemkompetenzen bereitzuhalten und durch ein leistungsfähiges Projektmanagement untereinander zu vernetzen. Der Systemanbieter unterscheidet sich einerseits vom Totalunternehmer, indem er kundenorientierte Gesamtlösungen anbietet, die vollständig auf
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 453
die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen sind und auf einem sowohl funktional als auch gestalterisch und/oder technisch optimierten, lifecycle-orientierten Systemkonzept basieren. Die Abgrenzung andererseits zum integrierten Facility Manager besteht darin, dass dieser dem Bauherrn entlang der Wertschöpfungskette Bauwerk nur Managementleistungen (Bauherrenaufgaben) im eigentlichen Sinn anbietet. Er managt im Auftrag des Bauherrn dessen bauliche Anlagen (Facilities); der Systemanbieter hingegen bietet Sachleistungen mit integrierten Dienstleistungen im Rahmen des integrierten Facility Managements an. Systemleistungsangebote stellen gegenüber den traditionellen Einzel-, Gesamt- und Totalleistungsangeboten einen Paradigmenwechsel dar. Der Fokus wechselt von den Investitionskosten zu den Life-Cycle-Kosten für bauliche Anlagen; der Übergang (Bild 232) ist jedoch mit Prozessinstabilitäten verbunden.
Bild 232: Paradigmenwechsel von Investitionskosten zu Life-Cycle-Kosten
Der Beitrag der Prozesse der traditionellen Projektabwicklungen zum langfristigen Projekterfolg stagniert, da sie im Regelfall nicht auf die LifeCycle-Kosten, sondern nur auf die Investitionskosten ausgerichtet sind (Bild 232). Von den Unternehmen der Bauwirtschaft sind neue Projektabwicklungsformen mit Leistungsinnovationen gefordert, die allerdings mit Risiken verbunden sind, da neue Leistungsangebote sich erst noch in der Entstehung befinden. Der Unternehmer, der solche Leistungsangebote im Rahmen eines neuen Geschäftsfelds anbietet, muss bei der Gestaltung des Geschäftsmodells beachten, dass es sich von der Marktphasenorientierung
454
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
her in der Entwicklungs- bzw. Einführungsphase befindet. Diese Marktbzw. Leistungszyklusphase (Bild 233) beinflusst (s. auch Kapitel 1) x die Markt- und Wettbewerbsstrategie, x die Organisations- und Kooperationsstruktur sowie das Umsatz- und Gewinnpotenzial. Kundenpotenziale lassen sich somit bei professionellen Bauherren finden, die langfristig rendite- und wertorientiert investieren. Leistungssegmente beinhalten Bürogebäude, Wohnanlagen, Fabriken etc.
Leistungsinnovation 1 Umsatz [CHF] Umsatz
Gewinn [CHF]
Leistungsinnovation 2
Gewinn
Service Contracting
Einführung
Degeneration
Reife
Wachstum
Einführung
Entwicklung
Marktphasen:
Entwicklung
Bild 233: Leistungs-/Produktlebenszyklus
7.4.1 Systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot - Potentielle Zielkunden Life-Cycle- bzw. LC-Leistungsangebote gehören nach der taxonometrischen Strukturierung von GIRMSCHEID zu den Systemleistungsangeboten (Systemgeschäft) für Privatkunden sowie für öffentliche Auftraggeber, die PPP-Projekte mit Beschaffungscharakter oder Projekte mit langfristigen und umfassenden Lebenszyklusgarantien für die Betriebs- und Unterhaltskosten realisieren möchten. Zur Projektabwicklung eignen sich für private
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 455
Kunden die von GIRMSCHEID [7-26] entwickelten mehrstufigen Projektabwicklungsformen. Private, professionelle Bauherren (Bild 234) können ihre Beschaffungsvorgänge im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten weitestgehend selbst frei gestalten. Potentielle Auftraggeberarten für lebenszyklusorientierte Systemleistungsangebote
Segementierungskriterien
Öffentliche Auftraggeber Öffentlich/ Privat
Private Auftraggeber
Staatl. Organe (Bund, Kanton, Gemeinde)
Privatrechtl. Organisationen o. staatl. Bezug
Beschaffung unterliegt Gesetzen und Verordnungen
Beschaffung kann im Rahmen der gesetzlich. Möglichkeiten frei gestaltet werden
Professionelle Auftraggeber Nachfragehäufigkeit und -volumen PPP-Projektabwicklungsmodelle
PPP-Projekte Investitionszweck
Schulen Verwaltungsgebäude Kläranlagen …
LC-Projekte Schulen Verwaltungsgebäude …
Gelegenheitsauftraggeber
Häufiges bzw. hohes Nachfragevolumen
Seltenes bzw. geringes Nachfragevolumen
I.d.R. eigene baufachl. Kapazitäten
Keine eigenen baufachl. Kapazitäten
Institutionelle Investoren Reine Investition bzw. Kapitalanlage Starker Renditefokus
Gewerbliche Selbstnutzer Bauen für den Eigenbedarf Befriedigung eines eigenen Nutzungsbedürfnisses
„Bereitstellung“ Erfüllung eines Bereitstellungsauf trages Vermietung v. Nutzungsfläche
Systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote
Bild 234: Potentielle Zielkunden für lebenszyklusorientierte Systemleistungsangebote
Für öffentliche Bauherren eignen sich im EU-Raum ([7-8], [7-9], [7-14], [7-37]) das x Verhandlungsverfahren und der x wettbewerbliche Dialog als Projektabwicklungsform [7-28] für PPP- und andere z.B. lebenszyklusorientierte Projekte. In der Schweiz ([7-10], [7-46]) dürfen auf kantonaler Ebene diese Abwicklungsformen nicht angewendet werden. Alternativ eignen sich für systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote in der Schweiz bei öffentlichen Auftraggebern modifizierte x Investorenwettbewerbe bzw. x TU-Wettbewerbe die zusätzlich Garantien für Betrieb und Unterhalt beinhalten müssen.
456
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Entsprechend der Typologie der Auftragnehmersegmentierung nach GIRMSCHEID2 werden als Zielkunden private sowie öffentliche Kunden mit einer hohen Motivation hinsichtlich „Nachhaltigkeit“ ihrer Immobilien identifiziert. In der Einführungsphase dieses systemgeschäftlichen LCLeistungsangebots eignen sich besonders: x öffentliche Bauherren, die PPP-Beschaffungsprojekte realisieren möchten und x private, meist professionelle Bauherren, die langfristig die Werterhaltung sowie Rendite ihrer Immobilien sichern wollen. Öffentliche Bauherren, die PPP-Beschaffungsprojekte realisieren möchten, fokussieren auf die Lebenszykluskosten ihrer Investitionen und nicht wie üblich nur auf die Investitionskosten. Daher eignet sich diese Kundengruppe zur Einführung solcher systemgeschäftlichen LCLeistungsangebote. Da bei PPP-Projekten nicht nur die Investitionskosten sondern insbesondere auch die Lebenszykluskosten als Entscheidungskriterium dienen, sind energetisch sowie unterhaltstechnisch optimierte Gebäude als systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote von privaten Leistungsanbietern der Schlüssel zur erfolgreichen Zielerreichung. Bei PPP-Projekten müssen meist die Betriebs- und Unterhaltskosten unter Berücksichtigung eines definierten Standard-Nutzerverhaltens im Rahmen eines Service Level Agreements [7-43] garantiert werden. Dies motiviert potentielle Leistungsanbieter dazu, ressourcen- und nutzungsoptimierte Gebäude zu entwickeln und projektspezifisch nach den Bedürfnissen des jeweiligen Kunden anzubieten. Private, professionelle Bauherren, die Besitzer ihrer Immobilien bleiben, sind langfristig an deren Marktwert und der Rendite etwaiger Neuinvestitionen bzw. Erneuerungsmassnahmen im Bestand interessiert. Darüber hinaus weisen sie aufgrund ihres häufigen bzw. hohen Nachfragevolumens das entsprechende Erfolgspotential für die Einführungsphase eines neuen systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebotes auf. Die Kundengruppe privater, professioneller Bauherren lässt sich in Bezug auf ihr primäres Investitionsinteresse weiter untergliedern in: x gewerbliche Selbstnutzer, die zum Zweck der Befriedigung eines eigenen Nutzungsbedürfnisses investieren,
2
Vgl. Kap. 3.6
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 457
x Vermieter, die zum Zweck der Erfüllung eines Bereitstellungsauftrags bzw. zur Bereitstellung von Gebäudeflächen für ein nachfragendes Buying Center investieren und x institutionelle Investoren, welche die Immobilieninvestition als eine reine Kapitalanlage mit starkem Fokus auf die Rendite betrachten. Zur Einführung von systemgeschäftlichen LC-Leistungsangeboten sollten Bauunternehmen bzw. entsprechende Leistungsanbieter spezifische strategische Geschäftsfelder (SGF) bzw. strategische Geschäftseinheiten (SGE) bilden. Internationale Bauunternehmen sowie grosse Baudienstleister haben bereits strategische Geschäftseinheiten (SGE) gebildet für: x PPP-Leistungen – mit Lebenszyklusverantwortung in Partnerschaft mit öffentlichen Auftraggebern x CM-Leistungen – ohne Lebenszyklusverantwortung, jedoch für Gesamtinvestitionen Im Rahmen solcher strategischen Geschäftseinheiten (SGE) können optimierte, kooperative, systemgeschäftliche LC-Leistungen angeboten werden. Alternativ können diese oder zusätzliche SGE auf die innovativen, systemgeschäftlichen LC-Leistungen hin neu ausgerichtet werden. In der Einführungsphase des systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots am Baumarkt sollte das neue LC-Leistungsangebot schwerpunktmässig auf gewerbliche Selbstnutzer sowie die PPP-Nachfrage der öffentlichen Hand abgestimmt werden. Dabei steht es grundsätzlich auch anderen Kundengruppen offen. Gewerbliche Selbstnutzer sowie die PPP-Nachfrage der öffentlichen Hand stellen die direktesten Anspruchsgruppen für lebenszyklusorientierte Immobilien dar, weil sie: x die Betriebs- und Unterhaltskosten sowie die sonstigen Bewirtschaftungskosten direkt selbst tragen, x ein Interesse an der vor allem kostenwirksamen Optimierung zur (energetisch) effizienten Bewirtschaftung ihrer Immobilien haben und x sich auf ihre unternehmerischen bzw. öffentlichen Kernkompetenzen konzentrieren wollen, die in der Regel nicht baubezogen sind. Nach erfolgreicher Einführung des systemgeschäftlichen LCLeistungsangebotes bei gewerblichen Selbstnutzern sowie öffentlichen PPP-Kunden wird sich die Nachfrage im Markt auch auf andere Nachfragegruppen, wie z.B. private Vermieter und Investoren, öffentliche Bauherren sowie private und öffentliche Gelegenheitsauftraggeber ausweiten. Ei-
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
ne wichtige Nachfragegruppe sind beispielsweise Pensionskassen und Immobilienfonds, die ein entsprechend grosses Portfolio an Miet- und Bürogebäuden besitzen und an einer nachhaltigen Werterhaltung und Rendite dieser Immobilien interessiert sind. Professionelle, private Bauherren sowie öffentliche PPP-Kunden entsprechen darüber hinaus den Kriterien, die relevante Zielkunden in der Einführungsphase neuer Angebotskonzepte nach SCHULTE [7-44] haben müssen: x Sie weisen in ihrer Eigenschaft als professionelle Bauherren eine vergleichsweise hohe Nachfragebedeutung für lebenszyklusorientierte Bauleistungen auf und x in ihrer Eigenschaft als gewerbliche bzw. öffentliche Selbstnutzer zur Aufgabenerfüllung ihres Geschäftsziels und aufgrund des Bedürfnisses nach mehr Lebenszyklusorientierung ihrer Gebäude, die sie in der Forderung nach einem entsprechenden Paradigmawechsel ausdrücken, können sie als innovationsfreudige Kunden bzw. sogenannte frühe Adopter eingestuft werden. Frühe Adopter stehen im Fokus der Akquisitionsbemühungen in der Einführungsphase des LC-Leistungsanbieters. Gewerbliche Selbstnutzer benötigen in ihrer Geschäftsausübung Immobilien z.B. für x x x x x
Verwaltung, Forschung und Entwicklung, Produktion, Logistik und Verkauf.
Als Beispiel für die gewählte Kundengruppe werden Banken, Versicherungen und sonstige Bauherren benannt, die im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit Büro- bzw. Verwaltungsgebäude benötigen. Öffentliche Selbstnutzer benötigen für ihre Aufgabenerfüllung Immobilien z.B. für x x x x x x
Verwaltung, Schulen, Gefängnisse, Krankenhäuser, Strassen/Werkhöfe und Leitungssysteme.
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 459
Das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot schliesst grundsätzlich keine hier nicht erwähnten Kundengruppen aus. Vielmehr soll das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot nach der Einführung in den Markt und einer Etablierung während der Wachstumsphase auf andere Kundengruppe ausgedehnt bzw. übertragen werden. 7.4.2 Marktphasen von systemgeschäftlichen LCLeistungsangeboten Life-Cycle-Contracting [7-29] bzw. systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote stellen eine Leistungsinnovation gegenüber den traditionellen, investitionsorientierten ELT-, GU- und TU-Leistungsangeboten am Markt für Hochbauleistungen dar. Solche neuen, systemgeschäftlichen LCLeistungsangebote durchlaufen in ihren jeweiligen Märkten den sogenannten Leistungslebenszyklus. Dieser Leistungslebenszyklus besteht aus den Marktphasen [7-38] x x x x x
Entwicklung, Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration/Rückgang.
In Abhängigkeit von den einzelnen Marktphasen sind die geeigneten Marktstrategien zu wählen sowie das Leistungsangebot zu strukturieren. Die Zweckmässigkeit des Leistungslebenszykluskonzepts mit seinen Marktphasen für die marktphasengerechte Positionierung eines systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots wurde bereits bei SCHULTE [7-44] gezeigt.
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Bild 235: Verlauf von Umsatz und Gewinn in den Marktphasen des Leistungslebenszyklus einer Leistungsinnovation
Bild 235 zeigt den Verlauf von Umsatz und Gewinn einer Leistungsinnovation in den Marktphasen des Leistungslebenszyklus. Sie sind wie folgt charakterisiert: x In der Entwicklungsphase wird das systemgeschäftliche LCLeistungsangebot entwickelt. Der Leistungsanbieter geht dazu üblicherweise in finanzielle Vorleistung und belastet damit seine finanzielle Situation. Seine Motivation ist die Aussicht auf Umsätze und Gewinne nach Einführung des Produkts bzw. der Leistung. x In der Einführungsphase platziert der Leistungsanbieter seine Leistungsinnovation am Markt. Es kommt zu einem leichten, sukzessive zunehmenden Wachstum. Potentielle Leistungsabnehmer sind innovationsfreudige sogenannte Innovatoren [7-44]. Aufgrund der Entwicklungs- und Einführungskosten werden Gewinne zeitversetzt erwirtschaftet, weil zunächst die Vorleistungen amortisiert werden müssen. x In der Wachstumsphase erreicht das neue systemgeschäftliche LCLeistungsangebot eine breite Marktakzeptanz und Ausweitung in verschiedene Kundensegmente und führt dadurch zu einem starken Umsatzwachstum verbunden mit ansteigenden Gewinnen. x In der Reifephase nehmen die Gewinn- und Umsatzzuwachsraten ab. Das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot ist am Markt weitgehend akzeptiert. Wettbewerber adoptieren in grösserem Umfang das Leis-
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 461
tungsangebot und etablieren sich damit im Marktsegment. Die Gewinne stagnieren, weil auf Grund des stärkeren Wettbewerbs mehr (finanzieller) Aufwand betrieben werden muss, um das Leistungsangebot bei potentiellen Kunden zu platzieren und weil der Preiswettbewerb zunimmt. Im Folgenden soll generisch eine mögliche Entwicklung von systemgeschäftlichen LC-Leistungsangeboten und ihre Etablierung im Rahmen der verschiedenen Marktphasen erläutert werden. Davon abweichend können solche systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebote marktopportunistisch je nach Unternehmensvision entwickelt werden. Aufgrund der Komplexität und Risiken von systemgeschäftlichen LCLeistungsangeboten sollte die Entwicklung jedoch x strategisch x organisatorisch x methodisch sorgfältig geplant und mit den notwendigen Marketingstrategien und Ressourcen ausgestattet werden. Zur Entwicklung neuer systemgeschäftlicher LC-Leistungsangebote z.B. im Rahmen eines Businessplans eigenen sich die Leistungs- und Produktzyklen von ABRAMOVITZ [7-1]. Der generische Verlauf des Leistungslebenszyklus in den verschiedenen Marktphasen zeigt auf, wie x Kunden einerseits und x Wettbewerber andererseits auf die Einführung z.B. eines neuen systemgeschäftlichen LCLeistungsangebots im Hochbau reagieren. Einführungsphase
In der Einführungsphase zielen die Anstrengungen des LCLeistungsanbieters auf die Entwicklung des systemgeschäftlichen LCLeistungsangebots ab. Dabei sollen in bestehenden und bereits bekannten Märkten innovative Leistungen/Produkte etabliert werden. Die Herausforderung besteht darin, Kunden d.h. Bauherren für das neue Leistungsangebot zu gewinnen. Dabei ist insbesondere die Zurückhaltung hinsichtlich der zeitlich verlängerten Abhängigkeit der Bauherren von den Leistungsanbietern in die Nutzungsphase zu überwinden. Zu den systemgeschäftlichen LC-Leistungsinnovationen können z.B. x ressourcenoptimierte Gebäude und/oder x nutzungstechnisch optimierte Gebäude gehören.
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Zu den ressourcenoptimierten Gebäuden gehören insbesondere die energetisch optimierten Gebäude. Dabei ist im Sinne einer nachhaltigkeitsorientierten Optimierung vor allem die Einsparung fossiler Energieträger vorrangig, weil sie unwiederbringlich verbraucht werden. Dagegen können Baumaterialien z.B. aus Mineralien und Metalle, die sich im Gebäudepark befinden bei Austausch und Abriss recycelt werden. Um die dringlichste Aufgabe zur Sicherung des zukünftigen Ressourcenbestandes zu absolvieren, muss der Konsum fossiler Energieträger besonders in der Nutzungsphase reduziert werden. Dazu ist es erforderlich, dass einerseits die Gebäudehülle und andererseits die Energiebereitstellung und -verteilung mit Bezug zur Gebäudenutzung optimiert werden. Dabei kann die allfällige LC-Kostenoptimierung die folgenden Kostenkomponenten beinhalten [7-27]: x Investitionskosten x Betriebskosten x Unterhalts- und Instandhaltungskosten Das Leistungsbündel zur Gesamtoptimierung bezieht sich auf die Identifizierung des optimalen x Fassaden- und Dachsystems sowie x Energiebereitstellungs- und Verteilungssystems. Bei nutzungsoptimierten Gebäuden müssen effiziente, kostengünstige Konzepte mit dem Ziel entwickelt werden, die Gebäude optimal an die Nutzungsbedürfnisse im Nutzungs- bzw. Lebenszyklus anzupassen. Dazu gehören die Anpassung des Gebäudes an neue Technologien, die Nutzer im Rahmen ihrer Nutzungsprozesse benötigen sowie räumliche und gestalterische Änderungen, die sich aufgrund von Nutzungsänderungen oder veränderte Nutzeranforderungen ergeben. Die notwendigen Synergien zur Entwicklung integrierter, systemgeschäftlicher LC-Leistungsbündel lassen sich durch Anbieterkooperationen am effizientesten realisieren. Die systemgeschäftlichen LC-Leistungsbündel z.B. eines Unternehmens oder einer Anbieterkooperation in der Einführungsphase sollten aus Leistungsbestandteilen bestehen, mit denen sowohl auf Seiten des Leistungsanbieters, als auch auf Seiten potentieller Kunden bereits erste Erfahrungen vorhanden sind (z.B. im Energy-Contracting-Markt). Die Risiken bei der Abgabe von Leistungs- und Kostengarantien halten sich so in überschaubarem Rahmen. Zudem können erste Erfahrungen hinsichtlich weiterer, innovativer Leistungsbestandteile gesammelt werden, die dann kontinuierlich weiterentwickelt werden.
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 463
Im Rahmen einer Projektentwicklung oder eines TU-Leistungsangebots können Teile der Betriebskosten (z.B. die Heizenergiekosten) durch Leistungs- und/oder Kostengarantien abgedeckt werden. Darüber hinaus können nutzungskostenrelevante Leistungsgrössen (z.B. im Bereich der Haustechnik) durch den LC-Contracting-Leistungsanbieter für die Nutzungsphase garantiert werden. Mittels eines Bonus-Malus-Systems, bei dem sowohl der Leistungsanbieter als auch der Kunde partizipieren, ist sicherzustellen, dass die Leistungsgrössen im Planungsverlauf bis zur Gebäudefertigstellung und darüber hinaus auch in der Nutzungsphase optimiert werden. In jeder Lebenszyklusphase sollten die beteiligten Akteure nach dem LC-Optimum streben. Auch in der Einführungsphase können mit solchen systemgeschäftlichen LC-Leistungsangeboten bereits öffentliche Auftraggeber im Rahmen von PPP-Angeboten angesprochen werden. Gerade die Public-PrivatePartnership (PPP) mit öffentlichen Auftraggebern eigenen sich zur Umsetzung und Erfahrungsgewinnung von systemgeschäftlichen LCLeistungsangeboten. Diese öffentliche Auftraggebergruppe sucht die Partnerschaft mit Privaten, um die notwendigen Infrastrukturen zur öffentlichen Aufgabenerfüllung zu einem Kostenminimum über den Nutzungszyklus von z.B. 25-30 Jahre bereitzustellen. SCHULTE [7-44] schlägt in der Einführungsphase Kostendachverträge mit Value Engineering für die Kostengarantien vor. Dabei werden die Akteure während der Planungs-. Bau- und Nutzungsphase anteilsmässig gemäss ihrem Beitrag zur LC-Optimierung durch das Value Engineering belohnt. So kann Vorbehalten begegnet werden, die auf beiden Seiten auf Grund nicht vorhandener Erfahrung mit Kostengarantien für die Nutzungsphase bestehen. Gleichzeitig wird keiner der an der Transaktion beteiligten Akteure übervorteilt, weil beide Seiten von den Optimierungsanstrengungen der Leistungsanbieter anteilig profitieren. Bei PPP-Projekten lässt sich die Effizienz der systemgeschäftlichen LCLeistungsangebote mittels der Service-Level-Agreements messen. Generell sollten in der Einführungsphase nur Leistungs- und/oder Kostengarantien mit begrenztem Umfang gegeben bzw. eingefordert werden, um Erfahrungen für die Folgephasen sammeln zu können und die Risiken für Anbieter und potentielle Kunden auf ein für beide Seiten vertretbares Mass einzugrenzen. Dabei sollten die Leistungs- und/oder Kostengarantien jedoch mindestens die Leistungsfähigkeit über eine definierte, operative, funktionsfähige Nutzungsdauer sowie die dazugehörigen Unterhaltskosten für Fassade, Dachsystem, Heizenergiebereitstellungs- und -verteilsysteme umfassen.
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Die Leistungs- und/oder Kostengarantien gelten unter Berücksichtigung definierter Nutzungsstandards. Die strategischen Ziele der Anbieter systemgeschäftlicher LCLeistungsangebote in der Einführungsphase sind: x Erarbeitung eines Referenzportfolios, um dieses im Marketing der sich anschliessenden Wachstumsphase zur Gewinnung weiterer systemgeschäftlicher LC-Leistungsangebots-Aufträge nutzen zu können. x Gewinnen von Erfahrungen in der konkreten Gestaltung und Abwicklung von systemgeschäftlichen LC-Leistungsangeboten, insbesondere in der erfolgreichen Abwicklung von Leistungs- und/oder Kostengarantien in der Nutzungsphase lebenszyklusorientierter Immobilien. Wachstumsphase
Reife
Wachstum
Einführung
Entwicklung
Umsatz/Gewinn [CHF]
In der Wachstumsphase zielen die marktbezogenen Anstrengungen der Anbieter auf die Durchdringung des Marktes mit dem in der Einführungsphase etablierten systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebot und darauf aufbauenden Leistungsinnovationen ab.
Bild 236: Geschäftsmodell LC-Gebäude – Entwicklung in den Marktphasen
Das Wachstum wird ausgelöst durch Zuwächse an (Bild 236): x PPP-Projekten der öffentlichen Hand zur Steigerung der Kosteneffizienz der öffentlichen Aufgabenerfüllung
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 465
x Wohn- und Bürobauprojekte, die von privaten Bauherren nachgefragt werden, um nachhaltig die langfristige Rendite und Werterhaltung zu sichern. In der Öffentlichkeit ist der Begriff Nachhaltigkeit kein Modewort mehr. Vielmehr hat die Nachhaltigkeit im Bewusstsein der Öffentlichkeit reale Alltags- und Entscheidungsbedeutung erlangt. Das ist die Folge steigender Energie- bzw. Rohstoffpreise als Ergebnis steigender Nachfrage bei begrenzten Ressourcen, sowie potentieller Klimaveränderung unter anderem als Ergebnis des CO2-Ausstosses im Zusammenhang mit der Verbrennung fossiler Ressourcen. Auch die Politik in der Schweiz hat sich der Herausforderung durch Ausrichtung auf die 2000-Watt-Gesellschaft und ambitionierte Ziele bei der Reduktion der CO2-Emmissionen bereits angenommen. Öffentliche Auftraggeber müssen daher immer öfter den Nachweis der Nachhaltigkeit ihrer Investitionen erbringen. Bei privaten Mietern ist die wirtschaftliche bzw. kostenbezogene Nachhaltigkeit ihrer Immobiliennutzung ein wichtiges Entscheidungskriterium, weil nicht die Nettomiete sondern die Bruttomiete als Kostenposition ihr wirtschaftliches Ergebnis belastet. Daher ist für Mieter nicht die Nettomiete das Entscheidungskriterium sondern die Bruttomiete mit allen Nebenkosten für z.B. Energie und Unterhalt. Das Umsatzwachstum weist auf die Akzeptanz des systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots am Baumarkt hin. Dies führt dazu, dass weitere Leistungsanbieter von Lebenszyklusleistungsangeboten in den Markt eintreten und klassische TU-Leistungsangebote durch Lebenszyklusleistungsangebote substituieren. Als Leistungsinnovator am Markt profitiert der systemgeschäftliche LCLeistungsanbieter von der eingenommenen Pionierrolle. Dieser Vorteil ergibt sich im Wesentlichen aus der entwickelten Vorreiterposition bei potentiellen Kunden des Leistungsangebots. Der Pionier kann seinen Erfahrungsvorsprung, der im betrachteten Geschäftsfeld eine hohe Bedeutung einnimmt [7-44], gegenüber den potentiellen Kunden wettbewerbsvorteilhaft geltend machen. Um sich weiter von den in den Markt eintretenden Wettbewerbern zu differenzieren, generiert der LC-ContractingLeistungsanbieter weitere Leistungsinnovationen und erweitert die Leistungs- und Kostengarantien für die Nutzungsphase sukzessive. Im Zuge der Entwicklung systemgeschäftlicher LC-Leistungsinnovationen müssen bei der ressourcenbezogenen Optimierung der Module und Teilsysteme eines systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots sowohl die einmalig aufzuwendende graue Energie als auch der permanenten Energiebedarf während der Nutzung berücksichtigt werden. Durch den Einbezug von Recyclingmaterialien kann graue Energie eingespart und in
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
der Energiebilanzierung bei der Gesamtoptimierung zum Abzug gebracht werden. Dies kann im konkreten Fall sowohl die Fassade als auch das Energiebereitstellungs- und -verteilungssystem aber auch die Baukonstruktion betreffen. Bei der nutzungsbezogenen Optimierung können systemgeschäftlichen LC-Leistungsinnovationen Module und Teilsysteme beinhalten, die eine einfache Anpassung an technologische Entwicklungen im Nutzungsbereich sowie flexible Anpassungen bei Nutzerwechsel erlauben. In einem geeigneten Anforderungsmanagement mit potentiellen Kunden werden weitere Leistungs- und Kostengarantien entwickelt und Leistungsbündel auf spezifische Kunden (Key-Accounts) abgestimmt. Mittels dieser Strategie können professionelle institutionelle Bauherren auch langfristig an den LC-Leistungsanbieter gebunden werden. Zu den Leistungsbestandteilen in der Wachstumsphase gehört im Wesentlichen die langfristige Erweiterung der übernommenen Leistungsund/oder Kostengarantien. Basis dieser Leistungs- und/oder Kostengarantien ist die fundierte Abschätzung der Lebenszyklus- respektive Nutzungskosten eines Gebäudes z.B. mittels des risikobasierten probabilistischen LC-NPV-Modells von GIRMSCHEID [7-27]. Im Sinne eines Contractings übernimmt der LC-Leistungsanbieter aus Gründen der Kredibilität den Betrieb auf Basis eines Service Level Agreements (SLA) und garantiert für die von ihm verantworteten Nutzungssysteme für einen vorher vereinbarten Nutzungszeitraum. Die Definition des Übergabezustands der Teilsysteme zum Vertragsende ist elementarer Bestandteil der Bestimmung der Lebenszykluskosten der Anlageteile im Hochbau nach GIRMSCHEID [7-27]. Die entsprechenden Details sind Bestandteil der Leistungsvereinbarung zwischen Auftraggeber und Leistungsanbieter. Nach Vertragsende erfolgt dann die Übergabe nach einem Bonus-Malus-System. Das Bonus-Malus-System spiegelt den Zustand bzw. Erneuerungszustand der Module und Teilsysteme verglichen mit dem vereinbarten Übergabezustand wider. Der Betrieb kann dann an den Nutzer übergeben werden, jedoch sollten sich beide Seiten die Option der Verlängerung des Betriebs offenhalten. Das Konzept des LC-Contractings verfolgt das Ziel der ganzheitlichen Optimierung eines Gebäudes über seinen kompletten Lebenszyklus hinweg. Um dies zu erreichen, sollte der LC-Leistungsanbieter bereit sein, Gebäudemanagement-Leistungen unter dem Gesichtspunkt dieser ganzheitlichen Optimierung auch für private Auftraggeber zu übernehmen, wie dies bei PPP-Projekten üblich ist. In der Wachstumsphase müssen die Kernkompetenzen für die systemgeschäftlichen LC-Leistungsangeboten weiterentwickelt bzw. ausgebaut werden. Aufgrund der (zunehmenden) Komplexität der Leistungsbündel
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 467
bei systemgeschäftlichen LC-Leistungsangeboten sowie des damit einhergehenden langfristigen Commitments der beteiligten Leistungsanbieter müssen auch die Transaktionsstrukturen - im vorliegenden Fall Anbieterkooperationen - weiter entwickelt werden. Dieser ressourcenbasierte Anbieteransatz muss durch vertiefte Kooperation der Schlüsselpartner und Ausweitung des systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots weiterentwickelt werden. Gegenüber den für die jeweiligen strategischen Geschäftsfelder (SGF) identifizierten Kundengruppen wird das Ziel des systemgeschäftlichen LCLeistungsangebots kommuniziert, dass diese sich auf die Wertschöpfung im Rahmen ihrer Kernkompetenzen bzw. ihr Kerngeschäfts konzentrieren können. Sowohl in der Wachstums- als auch in der sich anschliessenden Reifephase erwirbt der systemgeschäftliche LC-Leistungsanbieter wesentliche Erkenntnisse und Kompetenzen hinsichtlich der Nutzung der Gebäude. In diesen Phasen ist eine Rückkopplung dieser Erkenntnisse und Kompetenzen für die Weiterentwicklung von Leistungsinnovationen in Folgeprojekten möglich und notwendig. Durch die Rückkopplung verbessert sich das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot sukzessive entsprechend den Anforderungen potentieller Kunden und trägt so zur nachhaltigen Kundenorientierung des systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots bei. Aus Sicht des systemgeschäftlichen LC-Leistungsanbieters soll der im begleitenden Innovations- und kontinuierlichen Verbesserungsprozess generierte Leistungsinnovationsvorsprung gegenüber Wettbewerbern möglichst lange aufrechterhalten werden, um die mit dem starken Umsatzwachstum einhergehenden Gewinne möglichst langfristig erwirtschaften zu können. Die strategischen Ziele der systemgeschäftlichen LC-Leistungsanbieter in der Wachstumsphase sind: x Ausbau der führenden Marktposition und x kundenorientierte Weiterentwicklung des lebenszyklusorientierten Leistungsangebots insbesondere durch technische, ressourcen- und nutzungsorientierte Leistungsinnovationen in den integrierten bzw. vernetzten Teilsystemen eines Systemleistungsangebots sowie x Ausbau der Gebäudemanagement-Leistungen zur holistischen Optimierung von Struktur, Betrieb und Unterhalt von Gebäuden.
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Reifephase
In der Reifephase ist der Markt für systemgeschäftliche LCLeistungsangebote weitgehend entwickelt. Die Anstrengungen der Leistungsanbieter zielen darauf ab, ihre Marktpositionen gegenüber Wettbewerbern zu verteidigen. SCHULTE [7-44] sieht in der Untersegmentierung des Marktsegments durch eine entsprechende Konzentrationsstrategie der systemgeschäftlichen LC-Leistungsanbieter eine adäquate Reaktion der Marktteilnehmer, ihre Marktposition zu verteidigen. Grundlage dieser Konzentrationsstrategie ist die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kernkompetenzen der systemgeschäftlichen LC-Leistungsanbieter und der Leistungsangebote (Leistungsmodifikation [7-38]). In den Marktsegmenten, in denen sich die Leistungsanbieter spezialisieren kommt es zur Ausbildung neuer Leistungslebenszyklen mit den entsprechenden Marktphasen (Bild 235). Der Erfolg in der Reifephase hängt nicht unwesentlich auch von den segmentmarktspezifischen Ressourcen-Vorteilen ab. Diese ergeben sich aus der Auswahl der richtigen Kooperationspartner. Diese Kooperationspartner müssen innovativ sein, damit das systemgeschäftliche LCLeistungsangebot kundenorientiert und innovativ weiterentwickelt werden kann. In der Reifephase müssen Unternehmen darum bemüht sein, weitere Baumarktsegmente für ihre Produkte bzw. Leistungen zu erschliessen (Marktmodifikation [7-38]). In einer Marktumgebung, in der systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote etabliert sind, fällt es leichter, neue Kundengruppen vom Leistungsangebot zu überzeugen bzw. auf sie abgestimmte Leistungsangebotsvarianten zu kreieren. Die strategischen Ziele der systemgeschäftlichen LC-Leistungsanbieter in der Reifephase sind: x Abschöpfung und Sicherstellung der Marktanteile im Hochbaumarkt für LC-Leistungen x kontinuierliche innovative Weiterentwicklung des systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots zur Differenzierung vom Wettbewerb und zur Konzentration auf bestimmte Kundengruppen und Leistungsangebotsvarianten x Entwicklung neuer Leistungsangebote Degenerationsphase
In der Degenerationsphase geht der Absatz im Marktsegment für systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote und in der Folge auch der Gewinn
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 469
wahrnehmbar zurück. Ursache für den Absatzrückgang ist der intensivere Wettbewerb durch die Zunahme der Anbieter. Deshalb kommt es in den Unternehmen zu Überkapazitäten, auf die diese mit Preissenkungen reagieren. Wenn keine Effizienzsteigerungen mehr möglich sind, führt dies zur Reduzierung der Gewinne. [7-38] Das Unternehmen oder die Anbieterkooperation können z.B. mittels der folgenden strategischen Massnahmen auf diese Situation reagieren: x Abstossen des Geschäftsbereichs, indem Anlagen (Assets) möglichst vorteilhaft verwertet werden x Erhöhung der Investitionen in Forschung und Entwicklung, um nachhaltige Produkt- und/oder Leistungsinnovationen zu generieren und so proaktiv neue Marktchancen wahrzunehmen Über entsprechende Leistungsinnovationen werden moderne, innovative Unternehmen versuchen, sich weiter von ihren Wettbewerbern zu differenzieren. Die Alternativen Einstieg in einen Preiswettbewerb bzw. Marktaustritt [7-44] sind weder für potentielle Kunden noch für die beteiligten Unternehmen echte Optionen [7-2]. Darüber hinaus ist insbesondere aufgrund der weiteren Verknappung energetischer Ressourcen mit einem zunehmenden lebenszyklusorientierten Optimierungsbedarf von Gebäuden zu rechnen. Für das hier vorgestellte Konzept eines systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots ist deshalb bis auf weiteres nicht mit einer wirklichen Regenerationsphase im Leistungslebenszyklus zu rechnen. Statt dessen müssen sich die Leistungsanbieter durch kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer lebenszyklusorientierten Kernkompetenzen sowie die Generierung lebenszyklus- und systemorientierter, nachhaltiger Leistungsinnovationen um ständig neue Leistungslebenszyklen bemühen. Zusammenfassung
Im vorliegenden Kapitel wurden die Leistungslebenszyklusphasen eines systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots dargestellt. Dabei wurde die strategische Bedeutung der Einführungsphase beschrieben, von deren Erfolg der Verlauf des Leistungslebenszyklus in den sich anschliessenden Phasen massgeblich abhängt. Das Konzept zur Gestaltung eines systemgeschäftlichen LCLeistungsangebotes fokussiert deshalb primär auf diese Einführungsphase.
470
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
7.4.3 LC-Kostentreiber von Gebäuden Das Ziel des systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots ist es, die Lebenszykluskosten eines Gebäudes zu optimieren bzw. zu minimieren. Entsprechend dem Pareto-Prinzip sollen im Folgenden die Kostentreiber ermittelt werden, die massgeblichen Einfluss auf die Lebenszykluskosten eines Gebäudes haben. Um die relevanten Kostentreiber zur Begründung der systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebote bzw. zur Gestaltung der systemgeschäftlichen LC-Leistungsbündel zu begründen, muss die Analyse der Kostenstrukturen wie folgt gegliedert werden (Bild 237): x Analyse der Kosten nach Gebäudetypen und Nutzungsarten in Bezug auf die LC-Kosten über n Lebenszyklusjahre unter Berücksichtigung der Herstellkosten sowie der Betriebs- und Unterhaltskosten. x Analyse der Kostengruppen (Kapitalkosten oder Investitionskosten/Objektmanagementkosten/Betriebs- und Instandhaltungskosten/Instandsetzungskosten/Rückbau bzw. Entsorgungskosten) z.B. für Bürogebäude x Analyse der detaillierten Kostengruppe Betrieb und Instandhaltung
Bild 237: Kostenstrukturanalyse von Gebäudearten
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 471
Systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote mit Leistungs- und/oder Kostengarantien sollten an den identifizierten Kostentreibern ansetzen. Das Ziel der Leistungs- und Kostengarantien muss es sein, dem Kunden die LC-Leistungs- und -kostensicherheit für die jeweilige bauliche Anlage zu gewährleisten und ihn somit von Risiken zu befreien, die in der Sphäre des LC-Leistungsanbieters liegen. Zudem motivieren Leistungs- und Kostengarantien die Leistungsanbieter bzw. Anbieterkooperation, die entsprechenden Module und Teilsysteme ganzheitlich lebenszyklusorientiert zu optimieren. Zur Identifikation der LC-Kostentreiber wird die folgende Vorgehensweise gewählt: x kurze Darstellung der Kostenstrukturpläne in den verschiedenen nationalen Normen x Vorstellung des Annuitätenmodells, mittels dem aus den LCProzessausgaben die jährlichen Gesamtannuitäten ermittelt werden können x Erläuterung der Abhängigkeit der LC-Ausgaben von der Gebäudenutzung x Exemplarische Darstellung der jährlichen Gesamtannuitäten in den Hauptkostengruppen für Bürogebäude x Analyse der durchschnittlichen (jährlichen) Betriebskosten sowie der zugehörigen Unterkostengruppen von Bürogebäuden Im Rechnungswesen muss man sich entscheiden, ob man eine Untersuchung im finanziellen oder betrieblichen Rechnungswesen durchführt.
Bild 238: Rechnungswesen-Struktur Betrachtung
zur
Cashflow-
bzw.
Kosten-Erlös-
472
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Im Rahmen des finanziellen Rechnungswesens spricht man von Cashflow, wenn man Einnahmen und Ausgaben unter Berücksichtigung des zeitlichen Anfalls betrachtet. Im Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens spricht man von Kosten als Wertverzehr. Daher werden Investitionen nicht hinsichtlich der betragsmässigen Ausgaben in ihrem zeitlichen Anfall berücksichtigt, sondern durch die Abschreibungen, die den Wertverzehr z.B. einer Immobilie beschreiben, und die Zinsen (die natürlich bis zum Ende der Abschreibung zu berücksichtigen sind). Die laufenden Ausgaben stellen Kosten dar, da die Ausgaben und der Wertverzehr zum gleichen Stichtag erfolgen (z.B. für Verwaltung, Betrieb, Instandhaltung). Dazu hat man zwei Möglichkeiten: x Cashflow-Betrachtung auf der Geldvermögensebene unter Berücksichtigung der realen zeitabhängigen Zahlungsströme x Kosten-Erlös-Betrachtung stellt den Wertzuwachs bzw. Wertverzehr auf der betrieblichen Vermögensebene dar. Die Lebenszyklusausgaben setzten sich aus den Ausgaben zusammen, die in den einzelnen Lebenszyklusphasen eines Gebäudes anfallen. Hierzu gehören x die Bauausgaben für die Vorbereitung, Planung und Ausführung von Bauprojekten [7-12], x die Nutzungsausgaben von Gebäuden von Beginn ihrer Nutzbarkeit bis zu ihrer Beseitigung [7-13] sowie x die Ausgaben für Modernisierung, Umbau, Erweiterung und Beseitigung von Gebäuden. Im Bauwesen wird meist der Begriff Kosten verwendet. Teilweise werden die Begriffe Kosten und Ausgaben aus Unkenntnis über die begriffliche Abgrenzung sogar synonym verwendet. Dies zeugt jedoch vor allem von einem Unverständnis über das Rechnungswesen. Im Folgenden soll der Begriff Kosten wie in der Bauwirtschaft üblich verwendet werden. Dabei ist zu beachten, dass Ausgaben und Kosten im Betrag identisch sind, wenn der Cashflow und Wertverzehr zum gleichen Zeitpunkt stattfinden. Allerdings ist insbesondere bei Investitionen der Zeitpunkt der Ausgaben nicht identisch mit dem Wertverzehr. Bei diesen Investitionen zeigt die Cashflow-Betrachtung den gesamten Betrag zum Zeitpunkt des Anfalls, während die Kosten-Betrachtung den Wertverzehr in Form der Abschreibung über die Abschreibungsperiode darstellt.
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 473 Baukostengliederung
Die Vorbereitung, Planung und Ausführung von Bauprojekten (Erstellung) sowie die Modernisierung, der Umbau, die Erweiterung und ggfs. die Beseitigung von Gebäuden werden im Rahmen sogenannter Bauprojekte abgewickelt. Die Kosten solcher Bauprojekte werden in Anlehnung an die folgenden Normen ermittelt und strukturiert: Schweiz:
x SN 506 500 – Baukostenplan BKP [7-49] Der Baukostenplan gliedert die bei der Planung und Erstellung einer baulichen Anlage anfallenden Kosten. Die Gliederung erfolgt weitgehend unterteilt nach Leistungsbereichen bzw. Gewerken. x SN 506 502 – Elementkostengliederung EKG [7-48] Der Baukostenplan gliedert die bei der Planung und Erstellung einer baulichen Anlage anfallenden Kosten. Die Gliederung erfolgt weitgehend unterteilt nach funktionalen Elementen einer baulichen Anlage. Deutschland:
x DIN 276-1 – Kosten im Bauwesen – Teil 1: Hochbau [7-12] Die DIN 276-1 dient der Ermittlung und Gliederung von Kosten zur Kostenplanung im Hochbau. Die DIN 276-1 erlaubt sowohl die Gliederung nach der Elementmethode als auch die Gliederung nach Leistungsbereichen/Gewerken. [7-12] Nutzungskostengliederung
Nutzungskosten sind die in baulichen Anlagen anfallende „regelmässig oder unregelmässig wiederkehrende Kosten von Beginn ihrer Nutzbarkeit bis zu ihrer Beseitigung (Nutzungsdauer)“ [7-13]. Die Untergliederung der Nutzungskosten von Gebäuden erfolgt üblicherweise in Anlehnung an bekannte und bewährte Gliederungsstrukturen. Beispiele für solche Gliederungsstrukturen sind: Schweiz:
x SN 506 501 – Liegenschaftenkontenplan (LKP) [7-47] Der Liegenschaftenkontenplan dient der Bilanzierung von Liegenschaften und gliedert nach Passiva und Aktiva, sowie nach Aufwands- und Ertragsarten als Grundlage der Finanzbuchhaltung. x SIA D 0165 – Kennzahlen im Immobilienmanagement [7-50] Die Dokumentation SIA D 0165 definiert und erläutert Flächen-, Volumen und Kostenkennzahlen bzw. die entsprechenden Parameter, die in der Nutzungsphase relevant sind. Für die Kostengliederung in der Nut-
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
zungsphase lehnt sich die SIA D 0165 ausdrücklich an die DIN 18960 [7-13] an. Deutschland/Schweiz
x DIN 18960 – Nutzungskosten im Hochbau [7-13] Die DIN 18960 dient insbesondere der Gliederung von Nutzungskosten im Hochbau. x GEFMA 200 – Kosten im Facility Management [7-16] Die GEFMA-Richtlinie 200 liefert eine lebenszyklusübergreifende Kostengliederungsstruktur für das Facility Management. Für die Kosten im Hochbau (Erstellungsphase) bezieht sie sich auf die DIN 276 „Kosten im Hochbau“. Zur Gliederung der Nutzungskosten wird die DIN 18960 einbezogen. Die GEFMA-Richtlinie 200 steht seit Juli 2004 als Entwurf zur Diskussion potentieller Interessensgruppen. Europa
x CEEC Code of Measurement for Cost Planning [7-11] Der CEEC Code of Measurement for Cost Planning dient der Kostengliederung auf europäischer Ebene. Er dient der Gliederung der Baukosten auf einer den nationalen Kostengliederungsnormen übergeordneten Ebene. Der CEEC Code of Measurement for Cost Planning ordnet die nationalen Kostengliederungsnormen den entsprechenden europäischen Kostengruppen zu. Bild 239 fasst die Strukturierung der Lebenszykluskosten nach den gängigen Normen zusammen und gibt einen Überblick über die verwendeten Begriffe. Die Darstellung der Gliederungsstrukturen für die Nutzungsphase zeigt, dass die DIN 18960 Gliederungsgrundlage für alle wichtigen Kostengliederungen im deutschsprachigen Raum ist. Sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland hat sich die DIN 18960 als Standard für die Kostengliederung in der Nutzungsphase etabliert. Aufgrund dieses Verbreitungsgrades ist die DIN 18960 deshalb gut geeignet als Gliederungsgrundlage für das Gestaltungskonzept für ein systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot zu dienen.
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 475 Lebenszykluskosten Entwicklungs-/ Planungskosten
Erstellungskosten
Rückbaukosten
Nutzungskosten
Kosten im Bauwesen – T1 Hochbau
Nutzungskosten im Hochbau
DIN 276-1
DIN 18960
Baukostenplan BKP
Kennzahlen im Immobilienmanagement
SN 506 500
SIA D 0165/DIN 18960
Aufwendungen für Güter, Leistungen, Steuern und Abgaben, die für die Vorbereitung, Planung und Ausführung von Bauprojekten erforderlich sind
Alle in baulichen Anlagen und deren Grundstücken entstehenden regelmässig oder unregelmässig wiederkehrenden Kosten von Beginn ihrer Nutzbarkeit bis zu ihrer Beseitigung (Nutzungsdauer)
Kapitalkosten NKG 100
Bewirtschaftungskosten Objektmanagementkosten NKG 200
Betriebskosten
Instandsetzungskosten NKG 400
NKG 300
Bild 239: Begriffe und Struktur von Lebenszykluskosten im Hochbau
7.4.4 Kooperativer Ansatz der Leistungsangebotsentwicklung In Anlehnung an das Systemanbieterkonzept von GIRMSCHEID [7-26] verfolgt das Geschäftsmodell für ein systemgeschäftliches LCLeistungsangebot im Hochbau einen kooperativen Ansatz der Leistungserstellung. Um die für das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot notwendigen Kompetenzen zu bündeln und immanente Synergiepotentiale freizusetzen, kooperieren der Systemführer sowie die Teilsystemlieferanten bestehend aus den Planern und Unternehmen der Teilsysteme, die den Kern eines systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots bilden, miteinander. Die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem Systemführer und den Teilsystemlieferanten, bestehend aus den Schlüsselplanern und unternehmen der Teilsysteme eines systemgeschäftlichen LCLeistungsangebots, ist Voraussetzung für ein fundiertes systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot, das gegenüber potentiellen Kunden glaubwürdig ist. Eine entsprechende Anbieterkooperation muss sich deshalb in Abhängigkeit zu einem sich in der Garantieund Risikoübernahmebereitschaft steigernden Leistungsangebot (Leistungsintegration) gemäss den Erfordernissen der Marktzyklen (Bild 235 und Bild 236) entwickeln. Die Kooperationsentwicklung erfolgt in sogenannten
476
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Kooperationsentwicklungsstufen (KES). Im Zuge dieser Kooperationsentwicklungsstufen steigern sich die Lebenszyklusorientierung und der Umfang (gerade im Hinblick auf die sich steigernden Risiken bei der Übernahme zusätzlicher Garantien) des Leistungsangebots sukzessive. Die Parallelität von Leistungsintegration und Kooperationsentwicklung hat das Ziel, dass die Anbieterkooperation an den Inhalten ihres Leistungsangebots wächst. Der Kooperationsentwicklungsprozess ist besonders wichtig vor dem Hintergrund der Langfristigkeit der Garantien und Risiken gegenüber potentiellen Kunden des systemgeschäftlichen LCLeistungsangebots. Diese langfristigen Garantien und Risikoübernahmen haben zur Folge, dass auch leistungsinhaltlich längerfristigere Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten unter den Kooperationspartnern der Anbieterkooperation und auch gegenüber potentiellen Kunden (Bauherren) bestehen. Durch die parallele Entwicklung von systemgeschäftlichem LCLeistungsangebot und Kooperation kann ein Entwicklungsprozess angestossen werden, in dem sich die Kooperation in Anlehnung an ihre Leistungsangebote und die damit verbundenen Aufgaben entwickelt. So kann „im Kleinen“ (kleiner Leistungsumfang – geringere Risiken) erprobt werden, was später „im Grossen“ (grosser Leistungsumfang – höhere Risiken) funktionieren muss. Je grösser und langfristiger mögliche Leistungs- und Kostengarantien und das mit ihnen verbundene Risiko im systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebot sind, desto gefestigter und robuster muss die Kooperation auch hinsichtlich der möglichen Leistungs- und Kooperationsinstabilitäten sein. Potentielle Schwerpunkte hinsichtlich der Gestaltung eines systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots wurden mit den massgeblichen potentiellen Kostentreibern in der Nutzungsphase eines Gebäudes in Kapitel 3.3 identifiziert. Sie beziehen sich auf die kostenseitige Betrachtung bei der lebenszyklusorientierten Angebotsgestaltung. Darüber hinaus besteht bei systemgeschäftlichen LC-Leistungsangeboten auch die Möglichkeit, die zukünftigen Einnahmen des Kunden zu optimieren. Insbesondere bei Projekten, die auch die Projektentwicklung beinhalten, können die Einnahmen im Zuge des Lebenszyklus eines Gebäudes durch ein optimierendes Flächenmanagement gesteigert werden. Dazu gehören neben der effizienten Nutzung der zur Verfügung stehenden Fläche auch die Möglichkeit der effizienten Umnutzung bei Nutzungsänderung und andere, die Werthaltigkeit einer Immobilie sicherstellende Faktoren, wie Lage und architektonische Gestaltung des Gebäudes. Es obliegt dem Systemführer und den an der system- und lebenszyklusorientierten Wertschöpfung beteiligten Kooperationspartnern die inhaltlichen Schwerpunkte des LC-Leistungsangebots weiterzuentwickeln und auszubauen. Aus den in den Synergiepotentialen können Leistungsinnova-
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 477
tionen in Form integrierter bzw. vernetzter Teilsysteme für ein systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot entwickelt werden. Darüber hinaus müssen die Leistungsinnovationen und Weiterentwicklungen des systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots durch weiterentwickelte Kernkompetenzen der Leistungsanbieter gemäss den Marktzyklen (Bild 235 und Bild 236) generiert werden, um so eine nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb sicherzustellen. Die Entwicklung der Anbieterkooperation für ein systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot kann in den auf Bild 240 skizzierten Kooperationsentwicklungsstufen mit den entsprechenden Leistungsangebotsinhalten in den Marktphasen erfolgen. Dabei stellt das Leistungsangebot jeder Kooperationsentwicklungsstufe ein Angebot dar, das in Abhängigkeit der Anforderungen potentieller Bauherren variiert werden kann. Systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote sollen im Sinne eines Life-Cycle-Contractings umgesetzt werden. Dabei ist es notwendig, potentiellen Kunden den optimierenden Nutzen der Übernahme zusätzlicher Leistungen und Garantien in der Nutzungsphase deutlich zu machen. Dieser Nutzen ergibt sich dadurch, dass die Anbieterkooperation in die Nutzungsphase dieser Gebäude verantwortlich eingebunden wird. Dadurch wird ein Interesse der Leistungsanbieter an der lebenszyklusorientierten Optimierung der Lösung der gestellten Bauaufgaben generiert. Systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote können im Sinne eines LifeCycle-Contractings phasenbezogen in den folgenden Kooperationsentwicklungsstufen (KES) entwickelt und angeboten werden (Bild 240): x
Ausgangssituation - TU-Leistungen Grundlage des hier beschriebenen systemgeschäftlichen Life-CycleContractings ist eine fundierte integrierte TU-Leistungs-Kompetenz die als Leistungsoutput z.B. ein schlüsselfertiges Bauwerk ermöglicht. Darüber hinaus bedingt das systemgeschäftliche Life-CycleContracting die Einbindung der Projektentwicklungskompetenzen bei der Evaluation der Anforderungen potentieller Kunden/Bauherren sowie Erfahrungen im Facility Management. Diese Kompetenzen stehen für die Fähigkeit der Anbieterkooperation, professionellen Bauherren unter Bereitstellung einer Koordinationsschnittstelle3 die bauliche Lösung ihrer Anforderungen kompetent von der Projektentwicklung bis zur Betreuung in der Nutzungsphase aus einer Hand zur Verfügung zu stellen. Diese Fähigkeit bildet eine Referenz mittels derer die Anbie-
3
Bereitstellung der Gesamtleistung „aus einer Hand“
478
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
terkooperation zum Ausdruck bringt, dass sie in der Lage ist, innovative Projekte abwickeln und für die Nutzungsphase definierte Leistungsund Kostengarantien abgeben zu können. Darüber hinaus verfügen TU üblicherweise über eine gewisse finanzielle Stärke, die ihnen die Übernahme von Leistungs-, Funktions- und Kostengarantien und der damit verbundenen Risiken erlaubt. Projektentwicklung
Fragmentierung
Systemführer TU
Schlüsselfertiges Gebäude
Innovationsphase II – LC-Gesamtoptimierung „Value Gebäude“
20 G 00eb W äu at d e t-
Innovationsphase I – Energetische LC-Optimierung „2000-Watt-Gebäude“
G Val eb ue äu de
Initiierungsphase – Energetische LC-Integration „TU-Leistung & Nachhaltiges Energy-Contracting“
En N er ac gi hh e- a C lti on ge tra s ct in g
Facility Management
LC-Angebot Hochbau
Bild 240: Leistungsintegration sowie Marktphasen von systemgeschäftlichen LCLeistungsangeboten
x
KES 1 und Initiierungsphase – Energetische LC-Integration: Das Ziel der Initiierungsphase ist es, die Kunden von bekannten fragmentierten Leistungsangeboten abzuholen und über die kooperative Integration bestimmter Teilleistungen und Ausweitung der Garantien auf einen bestimmten Lebenszyklus, die Eintrittsbarrieren für systemgeschäftliche LC-Leistungsangebote zu überwinden. Aufbauend auf der Projektentwicklungs- und TU-LeistungsKompetenz sowie auf dem Erfahrungsschatz im Facility Management dient die erste Kooperationsentwicklungsstufe (KES 1) der Bildung einer Kooperation zur energetischen lebenszyklusorientierten Optimierung von Hochbauten. In dieser Kooperationsentwicklungsstufe, die
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 479
der ersten Erprobung der Prozesse der Zusammenarbeit dient, werden die folgenden Entwicklungsschritte vollzogen: x Entwicklung eines Leistungsbündels „TU-Lösung mit nachhaltigem Energy-Contracting“ x Angebot des Leistungsbündels „TU-Lösung mit nachhaltigem Energy-Contracting“ an potentielle Kunden x Entwicklung der Basiskonzeption für ein systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot „2000-Watt-Gebäude“ für die sich anschliessende zweite Kooperationsentwicklungsstufe (KES 2) x Ermittlung der notwendigen, ergänzenden Kooperationspartner für das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot „2000-WattGebäude“ Dem Kunden/Bauherrn erschliesst sich ein integriertes systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot „Nachhaltiges Energy-Contracting“ als Leistungsbündel aus schlüsselfertigem Bauwerk und der technischen Optimierung der HKL-Anlage hinsichtlich ihres Verbrauchs. Die Optimierung der HKL-Anlage erfolgt unter Einbezug innovativer Leistungsmodule wie erneuerbare Energien und innovative Formen der Energiegewinnung, -bereitstellung und -verteilung sowie unter Einbezug des Teilsystemlieferanten für die Fassade (Fassadenplaner und Fassadenbauunternehmen) als einem zentralen Modul zur energetischen Gesamtoptimierung eines Gebäudes. Dies ist ein Paradigmawechsel zum heutigen Energy-Contracting, das vom Nutzerverbrauch getrieben ist (die Verbrauchseinheit aber möglichst günstig anbietet), hin zur Minimierung des fossilen Verbrauchs durch Nutzung regenerativer Energieträger sowie hohen Passivhausstandards bei der Gebäudehülle zur Reduktion des Energiebedarfs. In dieser Phase sollten Schlüsselplaner und -unternehmer aus den Bereichen x HKL und Energy-Contracting und x Fassadenbau mit einem TU und Projektentwickler zusammenarbeiten. x
KES 2 und Innovationsphase I – Energetische LC-Optimierung: Aufbauend auf den Erfahrungen der ersten Kooperationsentwicklungsstufe (KES 1) in Bezug auf Zusammenarbeit sowie Erweiterung und Einbindung der Kompetenzen Projektentwicklung, TU und Facility Management werden die technischen Schlüsselkompetenzen für das innovative, systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot „2000-WattGebäude“ erweitert. „2000-Watt-Gebäude“ stellen die gebäudetechni-
480
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
sche Infrastruktur zur nachhaltigen Umsetzung des energiepolitischen Modells der 2000-Watt-Gesellschaft dar. In dieser zweiten Kooperationsentwicklungsstufe (KES 2) soll durch entsprechende Leistungsintegration das Gebäude nachhaltig gesamtenergetisch nach den politischen Zielvorstellungen bezüglich Loslösung von dezentralen fossilen Energieträgern optimiert werden und ein neues erweitertes systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot entwickelt werden. Neben der HKL-Anlage soll im „2000-WattGebäude“ zusätzlich die Gebäudehülle energetisch optimiert berücksichtigt werden. Die Anbieterkooperation kann so die Fassade und die wesentlichen Teilsysteme der elektrischen Energie unter Einbezug der Bauteilaktivierung und potentieller HKL-Systeme bei der energetischen Gebäudeoptimierung unter Nutzung einer umfassenden Gebäudesteuerung berücksichtigen und das lebenszyklusorientierte energetische Gesamtsystem für ein Gebäude anbieten. Dem Kunden/Bauherrn erschliesst sich durch dieses Leistungsangebot das Optimierungspotential des lebenszyklusorientierten energetischen Gesamtsystems aus passiven Speicherbauteilen, HKL-Anlage und Gebäudehülle sowie ggfs. weiteren energietechnischen Gebäudekomponenten. In dieser Kooperationsphase sollten die ersten Basiskonzepte entwickelt werden, wie Kundennutzen in der nächsten Kooperationsentwicklungsphase (KES 3) unter Absicherung der Risiken weiter erhöht werden kann. Zudem sind die Markt- und Wettbewerbsbedingungen sowie die optimale Konfiguration der Kooperationspartner zu bewerten. In dieser Phase sollten Schlüsselpartner und -unternehmen aus den Bereichen x HKL und Energy-Contracting x Fassadenbau x Bau- und Umweltphysik x Facility Management x Steuerung und Automation mit einem TU und Projektentwickler zusammenarbeiten. x
KES 3 und Innovationsphase II – LC-Gesamtoptimierung: In der dritten Kooperationsentwicklungsphase (KES 3) wird das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot in der Wachstums- und Reifephase weiter im Markt diffundiert. Zudem wird das Konzept von Bürogebäuden auf Wohngebäude, Schulen, Krankenhäuser etc. erweitert. Trotz Nachahmern am Markt lässt sich der Erfahrungsvorteil des frühen Einstiegs als Wettbewerbsvorteil in den strategischen Ge-
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 481
schäftsfeldern nutzen. Da der Wettbewerb zunimmt und damit die Gewinnmargen im Verhältnis zu den umfangreichen Risiken sinken, werden neue Basiskonzepte für ein neues systemgeschäftliches LCLeistungsangebot entwickelt. Dieses Basiskonzept bezieht die Erfahrungen der vorhergehenden Kooperations- und Leistungsentwicklungsstufen mit ein. Das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot der dritten Kooperationsentwicklungsstufe (KES 3) stellt dem Kunden die komplette, auf seine Bedürfnisse und Anforderungen zugeschnittene gebäudetechnische Infrastruktur in Form des „Value Gebäudes“ zur Verfügung. Life-Cycle-Contracting wird in dieser Leistungs- und Kooperationsentwicklungsstufe (KES 3) auf alle für ein Contracting geeigneten Leistungselemente der Nutzungs- bzw. Betriebsphase erweitert. Der Kunde/Bauherr kann sich voll auf seine Kerngeschäfte konzentrieren, die optimierte Bewirtschaftung seines Gebäudes übernimmt die systemgeschäftliche Kooperation im Rahmen des systemgeschäftlichen LC-Leistungsangebots. Dazu ergänzt und komplettiert die Anbieterkooperation in Abhängigkeit der Anforderungen und Bedürfnisse des spezifischen Kundens das systemgeschäftliche LC-Leistungsangebot um weitere LC-Contracting-Elemente. Der Kunde erhält umfangreiche Leistungs- und Kostengarantien, die auf einem Service-LevelAgreement aufgebaut sind und somit Nutzungspreise über eine vereinbarte Nutzungsphase garantieren. Die Anbieterkooperation setzt sich aus den Kooperationspartnern analog zur zweiten Kooperationsentwicklungsstufe (KES 2) zusammen. Die potentiellen Leistungs- und Kooperationsentwicklungsstufen sind mit ihren Marktphasen in Bild 240 dargestellt. Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) und Innovation ist unabdingbar, um erfolgreich gegenüber der Konkurrenz zu bleiben und dem Kunden einen gezielten Mehrwert zu bieten. 7.4.5 Geschäftsfeld – Systemleistungsanbieter für Privatkunden Markt und Kunden
Die gesamte Volkswirtschaft ist zur Erhaltung ihres globalen Standortvorteils auf bauliche Anlagen und Infrastrukturen angewiesen, die ein Minimum an Lebenszykluskosten verbrauchen. Dadurch stehen finanzielle Ressourcen zur Verfügung, um eine niedrige Steuerquote zu sichern, Sozialdienste zu unterhalten, Innovationen zu fördern und Investitionen in neue
482
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Geschäftsfelder zu tätigen. Zudem wird durch lebenszyklusoptimierte Bauwerke die Nachhaltigkeit im Immobilien- und Infrastrukturbereich erzielt. In der Realität befindet sich diese Geschäftsidee – aufgrund der weit verbreiteten kurzfristigen Erfolgsmentalität der Wirtschaft – erst in der Entwicklungs- und Einführungsphase. Dies ist einer der Hauptgründe für die verbreitete Investitionsfokussierung. Die Nachfragepotenziale bauen sich bei professionellen und öffentlichen Bauherren auf. Leistungsangebot
Durch das Systemanbieterkonzept ([7-20], [7-21]) werden Bauwerke und bauliche Systeme auf Nachhaltigkeit in Bezug auf ihren Lebenszyklus ausgerichtet. Nur durch die Integration von Planen, Bauen und Betrieb werden wirtschaftliche Anreizsysteme geschaffen, die bei Planern, bauausführenden Unternehmen und Betreibern eine Nachhaltigkeit hinsichtlich des Werts der geschaffenen Bauwerke garantieren. Das lebenszyklusorientierte Systemangebot sollte folgende Nachhaltigkeitsmerkmale aufweisen: x eine qualitativ hochwertige Architektur, die die bauliche Anlage in Bezug zum kulturellen und sozialen Umfeld setzt und dadurch auch zur langfristigen Werterhaltung beiträgt, x einen optimalen, nachhaltigen und wirtschaftlichen Umgang mit den Ressourcen (Baumaterialien, Betriebsmittel und Umgestaltungsmittel), x die Ermittlung des Zeitwerts eines Bauwerks unter Beachtung von mehrdimensionalen Bewertungskriterien, die architektonische Gestaltung und discounted free cash flow enthalten, x ein Gesamtkostenoptimum hinsichtlich Investitionen und Nutzungskosten bzw. des Werts der baulichen Anlage. Dadurch werden Unternehmen kundennahe Lösungsanbieter, die ihren Kunden ihr Leistungsbündel aktiv anbieten und kommunizieren können. Für Bauunternehmen bietet sich durch den Systemanbieteransatz die Herausforderung und Chance, ihre Kernkompetenzen Bauen und gegebenenfalls Planen um Dienstleistungen rund um das Bauen wie Finanzieren, Betreiben und Unterhalten zu erweitern. Dies bedeutet eine Verlagerung ihrer Aktivitäten weg von den wenig renditeträchtigen Tätigkeiten im reinen Baugeschäft hin zu den vor- und nachgelagerten Dienstleistungen mit hohen Renditeanteilen. Mit Systemanbieterleistungen kann die höchste Stufe der Wertschöpfungsintegration erreicht werden. Darin eingeschlossen sind im Idealfall neben Planungs- und Bauleistungen auch Finanzierung, Betrieb und Unterhalt. So gibt es bereits erste Modelle, bei denen Kunden auf der Grund-
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 483
lage einer Funktionalausschreibung von einem Systemanbieter die Bereitstellung eines Gebäudes einer bestimmten Qualität einschliesslich Betrieb und Unterhalt zu einem festgelegten Nutzungsentgelt nachfragen. Ähnlich wie General- und Totalunternehmer garantieren Systemanbieter Qualität, Preis und Übergabetermin; sie zeichnen sich jedoch entscheidend dadurch aus, dass sie im Bereich einer angestrebten Baulösung über ganzheitliches, life-cycle-orientiertes Know-how verfügen und den Betrieb der Bauwerke übernehmen. Ferner entwickeln sie bestimmte Bauwerkstypen nach ihrem Systemkonzept kontinuierlich weiter. Die heutigen Contracting-Leistungsangebote aus dem Energiebereich lassen sich als ganzheitliche Lebenszyklusangebote für Bauherren und Investoren in TU-Angebote integrieren. Dieses Konzept stellt die erste Entwicklungsstufe zum Systemanbieter dar. Ein solches Leistungsangebot verlangt allerdings Kooperationen mit Schlüsselleistungsträgern, z.B. im Hochbau zwischen Gesamtleistungsanbieter und Planer sowie Unternehmen für HKL und Fassade. Nur so lassen sich Synergien entwickeln, die zur Lebenszykluskostenoptimierung führen und nicht nur eine Aneinanderreihung von sequenziellen Leistungsangeboten unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen sind. Das Geschäftsfeld „Systemleistungsangebote auf der Basis Contracting“ zum Unterhalt und/oder Betrieb privater baulicher Anlagen fokussiert auf die Nutzungsphase. Erste Erfahrungen wurden bisher u.a. bei folgenden Aufgaben gesammelt: x Contracting der Energiezentrale und/oder Energieverteilung für Siedlungen, Überbauungen und einzelne Gebäude wie Bürogebäude, Krankenhäuser, Altersheime etc. x Contracting des Unterhalts baulicher Anlagen mittels Zustandspass x Contracting des Betriebs und Unterhalts von Parkgaragen Wettbewerbstrategie
Die Markt- und Wettbewerbsstrategie muss dynamisch an den Markt- bzw. Leistungszyklus angepasst werden. Zurzeit befinden sich die Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Gesamtleistungen in der Marktentwicklungsphase; dies muss mit der Markterschliessungs- und Wettbewerbsstrategie einhergehen. Im Regelfall eignet sich wegen der Wertschöpfungstiefe eine Strategie der Konzentration auf funktionale Leistungen (z.B. Altersheime, Wohngebäude, Bürogebäude), die überregional spezifischen Kundensegmenten aktiv angeboten werden. Auch Bau-KMU können durch Kooperationen mit Planern und anderen ausführenden Unternehmen (Heizungs- und Lüftungsunternehmen etc.)
484
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
sowie Facility-Management-Unternehmen im Bereich des Neubaus, der Instandsetzung und des Unterhalts solche Geschäftsfelder umsetzen. Dadurch können sie dem Kunden eine differenzierte, komplexe Leistung schlüsselfertig anbieten. Aufgrund der Leistungsinnovationen können sie von Einzelleistungsträgern neue Kunden gewinnen und so auch in einem stagnierenden Markt erfolgreich sein. Ferner binden sie den Kunden mit längerfristigem Contracting im Bereich des Betriebs und des Unterhalts der baulichen Anlage in der Nutzungsphase an sich. Der Kunde wird bei Neuinvestitionen auf solche Unternehmen zurückgreifen, wenn in der Nutzungsphase eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht wurde (s. Kapitel 4, Bild 134). Um die finanzielle Belastung bzw. die Kreditbelastung einer KMUKooperation gering zu halten, werden die Leistungen nach den einzelnen Phasen vergütet, also die Planungsleistung nach Fertigstellung der Planung und die schlüsselfertige Ausführung nach Fertigstellung und Übergabe des Gebäudes. Während der Nutzungsphase werden dann die Leistungen aus den Contracting-Verträgen jährlich bzw. in festgelegten Leistungs- oder Abrechnungsstufen vergütet, wobei die Contracting-Verträge durch Garantien abgesichert sein sollten. Der Wettbewerb für die Gesamtleistung mit phasenweiser Vergütung erfolgt jedoch als Paket, z.B. nach der Vorprojektphase. Dieser Wettbewerb schafft dann das Anreizsystem für den Bauherrn, so dass er für eine bestimmte Nutzungszeit eine auf Gesamtkosten optimierte Lösung erhält, die über den Vergleich der Investitionskosten aus den einzelnen Angeboten hinausgeht. Hierzu müssen sich Planer, Handwerksunternehmen und Facility Manager in einer Kooperation zusammenfinden, um ihre Kompetenz für ein umfassendes Leistungsangebot zu bündeln, dies mit besonderem Hinblick auf die Leistungs- bzw. Kostengarantien, die im Betriebs-Contracting zu erfüllen sind. Systemanbieter [7-20] mit Life-Cycle-Contracting sollten den Bauherrn weitgehend von den für ihn atypischen Risiken befreien. Life-CycleSystemanbieter sollten die Funktionalität und Leistungseffizienz durch Contracting garantieren. Dabei muss mittels eines Anreizsystems für geringe Aufwandswerte/-kosten die damit verbundene Attraktivitätssteigerung auf der Einnahmeseite durch Beteiligungen an den Einsparungen bzw. Gewinnen belohnt werden. Leistungserstellungsprozess
Der Systemführer bringt seine Kernkompetenzen im Systemkonzept des Leistungsangebots zum Tragen und entwickelt es (projektübergreifend) kontinuierlich weiter. Da Systemanbieter sich auf Marktsegmente konzentrieren oder sogar spezifische Bauwerke anbieten, wird es ihnen gelingen,
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 485
für diese Bauwerke Systemkonzepte (Plattformen) zu entwickeln, die die architektonische Gestaltungsvielfalt weitgehend erhalten. Systemkonzepte können z.B. wie folgt ausgestaltet werden: x optimierte, integrierte Systeme für Fassade, Heizung, Lüftung, Klima und Wärmerückgewinnung, ausgelegt auf Life-Cycle-Kosten x optimierte Ausbaustandardsysteme hinsichtlich Qualität und Nutzungszeit nach Life-Cycle-Kostengesichtspunkten x integrierte, variable Systemfertigteillösungen mit computerunterstützter Fertigung Der Systemführer integriert Teilleistungen und Teilsysteme, die er in Kooperation mit Partnerunternehmen erarbeitet, und erreicht so eine ganzheitliche, optimierte Gesamtlösung (Bild 241). Das integrierte Leistungsangebot von Planung, Ausführung und allenfalls Betrieb von Bauwerken verschafft dem Systemführer einen komparativen Konkurrenzvorteil. Im Bereich des gewählten Marktsegments verfügen Systemanbieter über ganzheitliches Know-how von der Planung bis hin zu Nutzung und Betrieb von Bauwerken. Anstatt projektindividuelle, improvisierte Einzellösungen zu erarbeiten, verfolgen sie die aktive Weiterentwicklung projektübergreifender, innovativer Gesamtlösungen. Das im Verlauf eines Projekts erarbeitete Know-how wird gezielt für Folgeprojekte im definierten Marktsegment nutzbar gemacht, so dass eine aktive Bewirtschaftung des vorhandenen Wissenskapitals stattfindet (kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Dies ermöglicht eine Kompetenzführerschaft, die zu wettbewerbsentscheidenden Entwicklungen neuer Lösungen (Innovationsmanagement) führen kann. Der komplexe, gesamtsystemorientierte Leistungserstellungsprozess erfordert eine strategische Kooperation des Systemführers mit Schlüsselplaner und Schlüsselunternehmen, um die Systemanforderungen kernkompetenzbezogen zu generieren (Bild 241). Der Leistungserstellungsprozess solcher kooperativer Lebenszyklusgesamtleistungen kann in folgende Phasen gegliedert werden: x Konzeptphase mit Zielen, Wünschen und dem Handlungsspielraum erster Realisierungsüberlegungen x Vorentwurf mit Grobkostenschätzung x Präqualifikation möglicher Leistungsanbieter x Erstellung des Wettbewerbskonzepts in Bezug auf Ausführung und Betrieb x Preis-Leistungs-Wettbewerb mit GMP für den Bau und das BetriebsContracting
486
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
x Bewertung der Systemleistungsangebote nach den Kriterien des Wettbewerbskonzepts sowie Wahl des Systemleistungsanbieters x Planungs- und Bauphase mit Abrechnung nach „gläsernen Taschen“ (garantierter Maximalpreis und Value Engineering) x Nutzungsphase mit technischem und/oder kaufmännischem Betrieb und/ oder Unterhalt nach dem GMP-Konzept bzw. Preiskatalog mit Prämienkonzept für Einsparungen und Verbesserungen ... M ark t- / Ges chäfts felds trategie
Leit bild / Leis tungs auftrag
An ge bo tsb ea rbe itu ng
B au au sf üh ru n g
Unter nehm ens entwick lung
Bes chaffung/ Diens tleis tung
A bn ah m e / Ü be rga b e
Co ntrac ti ng in d e r N utzu n gsp ha se
W iss ens - und Innovations m anagement
F inanz en/ Rec ht
M arkt- / G es c häfts felds tr ategie
Leitbild / Leistungs auftrag
Untern ehmens strategie
Managem ent-Proz esse
O rganis ations s truk tur
Unternehm ensentwic k lung
Leistungs erstellungsprozess e Angebot smanagement
A kq ui sitio n
Mar keting
An g eb ot sb ea rb eitu n g
A uf trags- und Ausführungsmanagement
Au ftrag sve rh a n dlu ng
Pers onal/ Adm inistration
Su pport- / R es sourcen-Pr oz es se
G en eh m iA VO R/ g u ng en + P ro du kAu sfüh run g s- tio nsp la nu ng p la nu ng
Information/ Dok umentation
Ba ua u sfü hru n g
B esc haffung/ Dienstleis tung
Ab na h m e/ Üb erg a be
Finanz en/ Recht
Con tra ctin g in d er Nu tzu ng sph a se
Wis sens- und Innov ations managem ent
M ark t- / G es chäfts felds trategie
Leitbild / Leis tungs auftrag
Unt ernehm enss trategie
Managem ent-Prozesse
Or ganisations s truktur
U nter nehmensentwic klung
Leistungserstellungsprozesse A ngebot smanagement
Akq ui sitio n
An ge b otsb ea rbe itu ng
A uf trags- und Ausführungsmanagement
Au ftra gs verh a nd lun g
Per sonal/ Adminis tration
Mark et ing
Suppo rt- / Ress ourc en-Prozesse
Ge ne h m ig un ge n + A u sfü h run gspl an u ng
Inform ation/ D ok um entation
AVO R/ Prod u ktion sp lan u ng
Bau a usfüh ru ng
B es c haffung/ Diens tleistung
Abn a hm e / Übe rg ab e
Finanze n/ R ec ht
Co n tra cti n g in de r Nu tzun g sp h ase
Wis sens - und Innov ationsm anagem ent
Leitbild / Leis tungs auftrag
M ar kt- / Ges chäfts felds trategie
Unter nehm ens s trategie
Management-Pro zes se Or ganis ationss tr uktur
Unternehmens entwic k lung
Leistungsers tellungsprozesse Angebot smanagement An ge bo tsbe a rbe itu ng
Akq u isition
Mark eting
Auft rags- und A usführungsmanagement
Au ftra g sverh a nd lun g
P ersonal/ Adminis tration
Support- / Ressourcen-Prozesse
G en eh m iA VOR / g un g en + Pro du kAu sfü h ru n gs- tio nsp lan un g p la nu n g
Infor mation/ Dok um entation
Ba ua u sfü hru ng
Bes chaffung/ Diens tleis tung
Ab na h m e/ Üb er ga be
Finanz en/ Recht
C on tractin g in d er Nu tzu ng sp h a se
Wis s ens- und Innovations managem ent
Leitbild / Leistungs auftr ag
Mar kt- / G esc häftsfelds tr ategie
Unternehm ens s trategie
Managem ent-Proz esse
Organisations s tr uk tur
Unter nehmensentwic klung
Leistungserstel lungs proz esse A ngebotsmanagement
A kq uisit ion
Ang e bo tsbe a rb e itun g
Mar k eting
A uft rags - und Aus führungsmanagement
Au ftrag sve rh an dl un g
P ers onal/ A dminis tration
Supp ort- / Ressourcen-Prozesse
G e n eh mi gu n g en + Ausfü h ru ng spla n un g
Infor mation/ Dokum entation
AV OR/ Prod u kti o nspla n u ng
Ba ua us fü hrun g
Bes chaffung/ Diens tleis tung
Ab na hm e/ Üb erg ab e
F inanzen/ Rec ht
Co n tra ctin g in de r Nu tzun g sp h ase
Wis sens - und Innov at ionsm anagem ent
M ark t- / G es chäfts felds trategie
Leitbild / Leis tungs auftrag
Unt ernehm enss trategie
Management-P rozes se
Or ganisations s truktur
U nter nehmensentwic klung
Leistungserstellungsprozesse A ngebot smanagement An ge b otsb ea rbe itu ng
Akq ui sitio n
Mark et ing
A uf trags- und Ausführungsmanagement Ge ne h m iAVO R/ g un ge n + Prod u kA u sfü h run gs- tion spl an u ng p lan u ng
Au ftra gs verh a nd lun g
Per sonal/ Adminis tration
Support- / Ressourcen-Prozesse
Inform ation/ D ok um entation
Bau a usfüh ru ng
B es c haffung/ Diens tleistung
Abn a hm e / Übe rg ab e
Finanze n/ R ec ht
Co n tra cti n g in de r Nu tzun g sp h ase
Wis sens - und Innov ationsm anagem ent
Leitbild / Leis tungs auftr ag
M ark t- / Gesc häftsfeldstr ategie
Unternehmenss tr ategie
AVO R / Prod u ktion sp lan u ng
Bau a usfüh ru ng
B es chaffung/ Diens tleistung
U nter nehmensentwic klung
Co n tra cti n g in de r Nut zun gs p h ase
Abn a hm e / Übe rg ab e
Finanzen/ R ec ht
Wiss ens - und Innov ationsm anagement
Mar k eting
Ang e bo tsbe a rbe itun g
Unter nehm ens entwick lung
A uft rags- und Ausführungsmanagement
Auftra gsv erha n d lun g
Per sonal/ Adm inis tr at ion
Support- / Ressourcen-Prozesse
G e ne hm iAVO R/ gu n ge n + Prod ukA usfü hru ng s- tio n sp la n un g pla n un g
Inform ation/ Dok ument ation
Contractor
M anagement-Prozesse
O r ganis ationsstruk tur
Leistungserste llung spro zess e A ngebotsmanagement
Akqu is ition
B au au sfüh ru n g
Bes chaffung/ Diens tleis tung
A bn ah m e / Ü be rga b e
Finanz en/ Rec ht
Co ntrac ti ng in d e r Nutzu n gsp ha se
W iss ens - und Innovations m anagement
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
Inform ation/ Dokumentation
AVO R/ Pro d uktio n spla n un g
Ge ne h m ig un ge n + A u sfü hr un gspl an u ng
Inform ation/ D ok umentation
Reinigungsunternehmen
... I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
Per sonal/ Adm inis tr ation
Mar k eting
Supp ort- / Ressourcen-Prozesse
G e ne hm igu n ge n + A usfü hru ng sp la n un g
Fassadenlieferant
...
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
M anagement-Prozesse
O rganis at ionsstruk tur
Auft rags- und Aus führungsmanagement
Auftra gsve rha n d lun g
HKLLieferant
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
Unternehmens s tr at egie
Leistungserstellung sproz ess e
Ang e bo tsbe ar be itun g
Tiefbauunternehmer
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
Mark t- / Gesc häftsfeldstr ategie
A ngebotsmanagement
A kqu is ition
Or ganisations st ruktur
A uft rags- und Ausführungsmanagement
Auf tra gsverh a nd lun g
Per sonal/ Adminis tration
Support- / Res sourcen-Proz esse
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
Leitbild / Leis tungsauftr ag
Unternehm enss trategie
Leistungserstellungsprozesse A ngebot smanagement
Akq ui sitio n
Mark eting
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
Wis s ens- und Innovations managem ent
W iss ens - und Innovations m anagement
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
Finanz en/ Recht
C o ntrac ti ng in d er N utzu n gsph a se
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
Bes c haffung/ Diens tleis tung
C on tractin g in d er Nu tzu ng sp h a se
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
Unternehmens entwic k lung
Ab n ah m e/ Üb e rga be
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
Infor mation/ Dok um entation
Ba u au sfü hru ng
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
Personal/ Adminis tration
Mark eting
G en eh m iA VOR / g un g e n + Pro du kAu sfü h run gstio ns p lan u ng p la nu n g
Unter nehm ens entw ick lun g
Ab n ah m e / Üb e rga b e
F inanz en/ Recht
Transportunternehmer
Management-Pr ozes se
Or ganis ationss tr uktur
Auft rags- und A usführungsmanagement
Au ftra g sverh a nd lun g
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
Unter nehm ens s trategie
Leistungsers tellu ngsprozesse
An ge bo tsb ea rbe itu ng
B au au sfü h ru ng
Bes c haffung/ Dienstleis tung
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
HKLPlaner
Managem ent-Prozesse M ar k t- / Ges chäf ts feldstrategie
Angebot smanagement
G en e hm iA VO R/ g un ge n + Pro d ukAu sfü hrun g s- tio n sp la nu ng p la n un g
Information/ Dok umentation
Suppor t- / R esso urce n-Pr ozes se
Konstruktionsplaner
Akq u isitio n
Managem ent- Proz esse
Or ganis ationsstrukt ur
Auftrags - und A usf ührungsmanagement
A uftra g sve rha nd lu ng
Pers onal/ A dministration
Leitbild / Leistungsauftr ag
M arkt- / G es c häfts felds tr ategie
Untern ehmens str ategie
Management-Pro zes se O rganis ations s truk tur
Unternehm ens entwic k lung
Leis tung serstellungsprozess e Angebot smanagement
A kq u isitio n
Mar keting
Su pport- / R es sourcen-Pr oz es se
A ng eb o tsb e arb eitu n g
A uf trags- und A usführungsmanagement
Au ftrag sve rh a n dlu ng
Pers onal/ Adm inistration
G en eh m iAVO R/ g u ng en + P ro du kAu sfüh ru ng s- tio nsp la nu n g p la nu n g
Information/ Dokumentation
Ba ua u sfü hru n g
B esc haffung/ Dienstleis tung
Suppo rt- / Ress ourc en-Prozesse
Ab na h m e/ Üb erg a be
Finanz en/ Recht
Con tr actin g in d er Nu tzu ng sph a se
Wis sens- und Innovations managem ent
Leitbild / Leistungs auftr ag
Mar kt- / G esc häftsfelds tr at egie
Unternehm enss trategie
Organisations s tr uk tur
Unter nehmensentwic klung
Leistungserstellungs proz esse A ngebotsmanagement
A kq uisit ion
Mar keting
Ang e bo tsbe a rb e itun g
A uft rags - und Ausf ührungsmanagement
Au ftrag sve rh an dlu n g
P ers onal/ A dminis tration
G e n eh mi AVO R/ gu n g en + Prod u kAusfü h ru ng s- ti on spla n un g pla n u ng
Infor mation/ Dokum entation
Ba ua usfü hrun g
Besc haffun g/ Diens tleistung
Abn a hm e / Übe rg ab e
F inanzen/ Rec ht
Co n tra ctin g in de r Nu tzun g sp h ase
Wis sens - und Innov ationsm anagem ent
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
An ge b otsb ea rb eitu ng
Mark eting
Support- / Ressourcen-Prozesse
Leit bild / Leis tungs auftrag
Unter nehmens strategie
Leistungse rstellungs prozesse Angebot smanagement
A kqu isitio n
I nvest or Bauherr B etreiber Nut zer K undenzufriedenheit = Leis tungsergebnis
M ark t- / G es chäfts feldstrategie
Leitbild / Leis tungs auftrag
I nvest or Best ell er B auherr Nutzer K undenbedürfnis = Leistungsziel
Wis sens - und Innov ationsm anagem ent
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
Co n tra cti n g in de r Nu tzun g sph ase
Abn a hm e / Übe rg ab e
Finanze n/ Rec ht
I nvest or Bauherr B etreiber Nut zer K undenzufriedenheit = Leis tungsergebnis
Ba ua usfü hru ng
B es c haffung/ Dienstleist ung
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
Ge ne h m iAVO R/ g un g en + Prod u kAu sfü h run gs - tion spl an u ng p lan u ng
Infor mation/ Dok um entation
I nvest or Best ell er B auherr Nutzer K undenbedürfnis = Leistungsziel
U nter nehmensentwic klung
A uf trags- und Ausführungsmanagement
Au ftra gs verh a nd lu ng
Per s onal/ Administration
I nvestor B auherr Betreiber Nutzer Kundenz ufriedenheit = Leist ungsergebnis
An ge b otsb ea rbe itu ng
Mark eting
...
Ma nagement-Prozes se
Or ganisations s truktur
I nvest or Bauherr B etreiber Nut zer K undenzufriedenheit = Leis tungsergebnis
I nvest or Best ell er B auherr Nutzer K undenbedürfnis = Leistungsziel
Unternehmensstrategie
Leistungserstell ungsprozesse A ngebot smanagement
A kq ui sitio n
I nvestor Best ell er B auherr Nutzer Kundenbedürf nis = Leistungsziel
... Manage men t-Prozesse M ar kt- / G es chäfts felds trategie
Leitbild / Leis tungs auftrag
Support- / Ressourcen-Prozesse
Systemanbieter - Integrative Leistungserstellung Managementprozesse Systemführer - Leistungserstellung Kooperationen
G e ne hmiA V O R/ P rod ukg ung en + t ion sA u sf üh ru ng splan ung p lanu ng
Information/ Dokumentation
B au aus füh rung
Bes chaffung/ Diens tleistung
A bn ahm e/ Übe rg ab e
F inanzen/ Recht
Con tract ing in der Nut zung sp hase
Wiss ens- und Innovations management
Sup port- / Re ssourcen-Proze sse
Unternehmens s trategie
Unternehmensentwick lung
Angebotsmanagement
A k qu is it ion
Mark eting
A nge bo ts b earbe it u ng
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A uf tra gsve rhan dlun g
Personal/ Administration
G en eh miA V O R/ P ro du kgu nge n + A us f ührun gs - t io ns p lanun g pl anun g
Information/ Dok umentation
B aua usf ühru ng
Besc haffung/ Dienstleistung
A bna hme / Ü berga be
Finanzen/ Rec ht
Con t ra ct in g in d er Nut zu ng spha se
Wiss ens- und I nnovations management
Leitbild / Leis tungsauftrag
Mark t- / Gesc häftsfelds trategie
Unternehmens s trategie
Mana gement-Pro zesse
Organisationsstruktur
Unternehmens entwick lung
Leistungse rstellu ngspro zesse Angebotsmanagement
A k qu is it ion
Marketing
Supp ort- / Ressou rce n-Prozesse
A nge bo ts be arbe it un g
Auftrags- und Ausführungsmanagement
A uf tra gsve rhand lung
Personal/ Administration
G en ehm iA V O R/ P ro dukgun gen + tio nsA us fü hrun gsp la nun g pla nun g
Information/ Dok umentation
Facility Manager
Fassadenplaner /-unternehmen
Man agement-Prozesse
Organisationsstruktur
Leistungserstellungsp rozesse
B auau sfü hru ng
Besc haffung/ Dienstleistung
A b nah me/ Üb erga be
Finanzen/ R echt
Con tra ct in g in d er N ut zu ngs pha se
Wissens- und Innov ations management
Supp ort- / Ressou rce n-Prozesse
Leitbild / Leis tungs auf trag
Mark t- / Gesc häftsfeldstrategie
Unternehmenss trategie
Mana gemen t-Prozesse
Organisationss truk tur
Unternehmens entwick lung
Leistungse rste llun gspro zesse Angebotsmanagement
A k qu is it ion
Marketing
A nge bo ts bea rbeit ung
Auftrags - und A usführungsmanagement
A u f trag sve rh and lung
Pers onal/ Administration
G ene hmigung en + A u s füh rung sp lan un g
Information/ Dok umentat ion
A V O R/ P rod uktion splan un g
B a uau sfü hrun g
Besc haffung/ D ienstleistung
A bn ahm e/ Übe rga be
Finanzen/ Recht
Con trac t ing in de r Nu t zun gsp has e
Wis sens- und Innovations management
Inve stor Bestell er B auherr Nutzer K undenbe dürfnis = L eistungsz iel
Auftrags- und Aus führungs management
A uf t rags v erha ndlu ng
Personal/ Adminis tration
Markt- / Gesc häftsfelds trategie
Leitbild / Leistungsauftrag
Markt- / Ges chäfts felds trategie
Unternehmensstrategie
Organis ations struktur
Unternehmens entwicklung
Le istung serstellungsp rozesse Angebotsmanagement
A k qu is it io n
A ng eb ot sb earbe it u ng
Mark eting
Suppo rt- / Re ssourcen -Prozesse
Auftrags- und Aus führungs management
A uf t rags v erhan dlu ng
Personal/ Adminis tration
G e neh miA V O R/ P rodu kg unge n + A us f ühru ng s- t ions planu ng p lanu ng
Information/ Dokumentation
B au aus füh rung
Bes chaffung/ Diens tleistung
A bn ahm e/ Übe rg ab e
F inanzen/ Recht
Con tract ing in der Nut z ung sp hase
Wiss ens- und Innovationsmanagement
Investor Bauherr B etreiber Nutzer Kundenz ufri ede nheit = Leistungs ergeb nis
Marketing
A ng eb ot sb earbe it u ng
Leitbild / Leistungsauftrag
Inve stor Bestell er B auherr Nutzer K undenbe dürfnis = L eistungsz iel
Unternehmens entwicklung
Inve stor Bestell er B auherr Nutzer K undenbe dürfnis = L eistungsz iel
Angebotsmanagement
A kqu is it io n
HKL-Planer / -Unternehmen
Managemen t-P rozesse Organis ations struktur
Investor Bauherr B etreiber Nutzer Kundenz ufri ede nheit = Leistungs ergeb nis
Unternehmensstrategie
Le istung serste llungsp ro zesse
Inve stor Bestell er B auherr Nutzer K undenbe dürfnis = L eistungsz iel
Markt- / Ges chäfts felds trategie
Investor Bauherr B etreiber Nutzer Kundenz ufri ede nheit = Leistungs ergeb nis
Inve stor Bestell er B auherr Nutzer K undenbe dürfnis = L eistungsz iel
Mana gemen t-Prozesse Leitbild / Leistungs auftrag
Investor Bauherr B etreiber Nutzer Kundenz ufri ede nheit = Leistungs ergeb nis
Bauunternehmer
Investor Bauherr B etreiber Nutzer Kundenz ufri ede nheit = Leistungs ergeb nis
Architekt/ Infrastrukturplaner
Supp ort- / Re ssourcen-Proze sse
Supportprozesse
Lebenszyklusprozess Bauwerkserstellungsprozess Planungsprozess Initialisierungsprozess Bauherr: Konzeptplan, Businessplan
Entwurfsund Vorplanung
Bauproduktionsprozess Genehmigungsund Ausführungsplanung
Rohbau
Fassade
Nutzungsprozess
Ausbau
Betrieb
Instandhaltung
Architekt/ Infrastrukturplaner Markt- / Ges chäfts felds trategie
U nternehmensstrategie
Organis ationsstruktur
Unternehmens entwicklung
Leistungserstellungsp rozesse Angebotsmanagement
A k qu is it io n
Mark eting
A ng eb ot sb earbe it u ng
Auftrags- und Aus führungs management
A uf tr agsv erhan dlu ng
Personal/ Adminis tration
G e neh miA V O R/ g unge n + P rodu kA us f ühru ngs - t ions planu ng p lanu ng
Information/ Dokumentation
B au aus füh rung
Bes chaffung/ Diens tleistung
A bna hme / Ü berg abe
F inanzen/ Rec ht
Con tract ing in der Nut z ung sph ase
Wiss ens- und Innovationsmanagement
Investor Bauherr Be treiber Nutzer Kun denzufri edenheit = Leistun gsergebnis
In vestor Besteller B auherr Nutzer K und enbedürf nis = Leistung sziel
Mana gemen t-Prozesse Leitbild / Leistungsauftrag
Bauüberwachungsprozess
Facility-Steuerungsprozess
Supp ort- / Re ssourcen-Proze sse
Bild 241: Systemanbieterleistung – Interaktion der Unternehmens- und Bauwerkserstellungsprozesse
7.4.6 Geschäftsfeld – PPP-Systemleistungsanbieter Struktur und Anforderungen des PPP-Markts
Gemeinden und Städte in den entwickelten Ländern sehen sich heute einer zweifachen Herausforderung gegenüber.
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 487
Einerseits stehen sie weitgehend im Spannungsfeld angespannter Haushaltsbudgets, die es nur beschränkt zulassen, die notwendigen öffentlichen Serviceleistungen in hoher Qualität zu erbringen. Andererseits stehen sie in den globalisierten Grosswirtschaftsregionen unter erheblichem Wettbewerb um Standortvorteile für die Industrie. Die Kommunen müssen heute um ihren Standortvorteil kämpfen und durch eine hohe Qualität der Infrastruktur hinsichtlich Ver- und Entsorgung sowie Kommunikation bei einer günstigen Leistungs- und Kostenstruktur überzeugen [7-35]. Daher fordert die politisch interessierte Öffentlichkeit verstärkt die Effizienzsteigerung der öffentlichen Dienste. Wissenschaft und Praxis entwickeln neue Formen der partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft, um die Erfolgspotenziale der öffentlichen Träger von Infrastrukturen hinsichtlich gemeinwohlorientierter Ziele und der Privatwirtschaft hinsichtlich marktwirtschaftlicher Leistungserstellung zu vereinen. Die öffentliche Hand versucht verstärkt, unternehmerische Effizienz in ihre Aufgaben zu integrieren und externes Know-how durch Insourcing zu nutzen. Hintergründe sind: x Etablierung schlankerer Verwaltungen x Senkung fixer Personalkosten x Lösung des Problems der Auslastung von Spezialisten durch Outsourcing x Herauslösung aus den restriktiven Vergabe- und Projektabwicklungsformen der öffentlichen Hand x Nutzung von Effizienz- und Know-how-Vorteilen privater Unternehmer x „time to market“ – schnellere Projektabwicklung durch privatwirtschaftliche Organisation Zur Identifikation öffentlicher Aufgaben und Beschaffungen, die im Rahmen von Private Public Partnership (PPP) realisiert werden können, ist es sinnvoll, die öffentlichen Aufgaben in Hoheits-, Finanzierungs- und Leistungsfunktionen zu unterteilen (Bild 242). Die Hoheitsfunktionen müssen von staatlichen Stellen autonom erfüllt werden. Bei den Finanzierungs- und Leistungsfunktionen hingegen bieten sich vielfältige Möglichkeiten der Partnerschaft mit privaten Leistungsorganisationen.
488
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder Hoheitsfunktion nicht delegierbare Aufgaben der öffentlichen Hand wie z.B. Genehmigungen, Versorgungsverpflichtung, Autoritärgewalt
Public Private Partnership – Potenzial Leistungsfunktion:
Finanzierungsfunktion:
• Bereitstellungs-/ Durchführungsfunktion: Bau/Erneuerung und Betrieb
• Bereitstellungsfunktion: Erforderlicher Finanzierungsbeitrag
• Aufgabenerfüllungs-/ Versorgungsfunktion: Bereitstellung der staatlich geschuldeten Leistung als vertraglicher Output
Bild 242: Funktionen der öffentlichen Hand und potenzielle Funktionen mit privater Beteiligung
Generell eröffnet sich den Kommunen ein breites Spektrum möglicher Abwicklungsformen für die Infrastrukturbereitstellung. Der Alternativraum der Infrastrukturbereitstellung lässt sich in Anlehnung an HINTZE [7-33] in die in Bild 243 dargestellten Konzepte der Infrastrukturbereitstellung mit den entsprechenden Verfügungsrechten unterteilen. Konzepte der Infrastrukturbereitstellung:
staatliche organisationelle und finanzielle Verfügung
finanzielle und organisatorische Privatisierung funktionale Privatisierung Deregulierung
monopolistischer Markt
finanzwirtschaftliche Privatisierung
staatliche Bereitstellung private Finanzierung Kooperation projektbezogene Konzession regulierter Markt freier -
öffentliche Nutzung
indirekte Verfügungsrechte
direkte Verfügungsrechte
Verlagerung von Verfügungsrechten:
freier Markt
Bild 243: Alternativraum für die Infrastrukturbereitstellung [7-33], [7-25]
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 489
Die Kommunen sollten zur Sicherung ihrer Standortvorteile die effizienteste Abwicklungsform wählen. In Grossbritannien sind im Rahmen der Private Finance Initiative (PFI) seit den 1990er Jahren bereits erhebliche Kosteneinsparpotenziale für die Infrastrukturbereitstellung erzielt worden (bis zu 17 %, [7-34]), indem die Infrastrukturbereitstellung in einer Partnerschaft aus öffentlicher Hand und Privatwirtschaft erfolgt. Dort werden im Rahmen der aktuellen PublicPrivate-Partnership-Initiative weitere Kooperationen forciert [7-39]. In Anlehnung an die umfassende und präzise Definition des britischen Finanzministeriums [7-34] wird der Begriff der „Public Private Partnership“ wie hier folgt definiert:
Die Potenziale neuer PPP-Geschäftsfelder für Bauunternehmen wurden in verschiedenen Veröffentlichungen aufgezeigt [7-17], [7-18], [7-22]. Für die Abwicklung der partnerschaftlichen Kooperation „Public Private Partnership“ eröffnet sich ein weites Feld an möglichen Kooperationsformen, bei denen die für eine Partnerschaft konstituierende Grundbedingung einer gemeinsamen Zielerreichung gegeben sein muss. Für die Systematisierung von PPP-Modellen wird in diesem Buch auf die umfassende und praxisrelevante Definition des britischen Finanzministeriums [7-34] zurückgegriffen und für die Unterscheidung in Kontraktund Kooperationsmodelle in Anlehnung an HINTZE [7-33] eine Typologie entwickelt (Bild 244). Ausser durch die für eine Partnerschaft konstituierende Grundbedingung einer gemeinsamen Zielerreichung unterscheiden sich die PPP-Modelle (Bild 244) weiterhin hinsichtlich der für eine Kooperation konstituierenden Merkmale
490
x x x x
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Eigentumsverhältnisse, Grad der formalen Institutionalisierung, Wahrnehmung der Leistungsfunktion sowie Wahrnehmung der Finanzierungsfunktion
innerhalb der Partnerschaft. Die Eigentumsverhältnisse und die Wahrnehmung der Finanzierungsfunktion in Abhängigkeit von den Vertrags- und Organisationsmodellen sind in Bild 244 dargestellt. Die Kooperationsformen oder auch Vertrags- und Organisationsformen unterscheiden sich vor allem hinsichtlich des Grads und des Modus der Kooperation.
Dienstleistungsverträge Managementverträge Sachleistungsverträge
Joint Ventures / Kooperationsmodelle
Partnership Investment
100 % Eigentum 0%
Konzessionsmodell
Beteiligungsmodelle
Kontraktmodelle
Outsourcingmodelle
Eigenleistung der öffentlichen Hand
Strat. Kooperationsmodelle
PPP Finanzierung
Miete, Mietkauf, Leasing Betreibermodelle (BOD, BOO, BOOM, BOOT, BOT, BTO)
Private Finanzierung Öffentliche Eigentumsverhältnisse während der Vertragslaufzeit
0% Finanzen 100 %
Bild 244: Vertrags- und Organisationsformen einer Public Private Partnership
In Bild 245 ist in Anlehnung an SYDOW [7-52] die Bandbreite möglicher Kooperationsgrade aufgezeigt. Den niedrigsten Kooperationsgrad gemäss der in Bild 244 getroffenen Definition weisen die auf Verträgen basierenden Outsourcingmodelle auf. Kontraktmodelle basieren auf langfristigen Verträgen; sie weisen einen mittleren Kooperationsgrad auf. Den höchsten Kooperationsgrad weisen die Strategischen Kooperationsmodelle auf, bei denen öffentlich-private Gesellschaften gegründet werden (Bild 245).
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 491
Outsourcingmodelle
Kontraktmodelle
Investitionskostenoptimierung
100%
Kooperationsmodell
Partnership investment
Beteiligungsmodell
Betreibermodell
Miete, Mietkauf, Leasing
Konzessionsmodell
Werkvertrag
Managementvertrag
Dienstleistungsvertrag
Eigenleistung öffentliche Hand
Grad der Kooperation innerhalb der Partnerschaft
Strategische Kooperationsmodelle
Lebenszykluskostenoptimierung
Bild 245: Kooperationsgrad der Vertrags- und Organisationsformen einer Public Private Partnership
Der Kooperationsgrad von PPP-Modellen kann weiter durch den Umfang der Aufgaben, die an private Unternehmen vergeben werden, differenziert werden. Zu diesem Zweck erfolgt in einem Aufgaben-Kooperations-Portfolio (AKP) (Bild 246) eine Einordnung der verschiedenen öffentlichen Aufgaben und Beschaffungen nach Kooperationsgrad und Aufgabenumfang, denen die in Bild 244 abgebildeten PPP-Vertrags und Organisationsformen zugeordnet wurden. Kooperationsgrad
gross
Gesamtprojekte/ Bereichsaufgaben
Kontraktmodelle
hoch • BOT • BOOT • ROT •…
Strassen, Tunnel, Eisenbahnnetze
klein
Umfang der Aufgaben des privaten Partners
gering
Teilaufgaben eines Bereichs
Outsourcing
• Sub Grünpflege • Sub Gebäudereinigung • Sub …
• Strassenunterhalt • Entsorgungssysteme • Energiesysteme • Stadtentwicklung
Strategische Kooperationsmodelle • PPP-Gefängnis • PPP-Schulen • PPP-Kläranlagen
Bild 246: PPP-Modelle – Aufgaben-Kooperations-Portfolio (AKP)
492
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Die Synergien zwischen öffentlicher Hand und privatem Sektor in den Kontraktmodellen und Strategischen Kooperationsmodellen sind in Bild 247 gezeigt. Aus der Zuordnung der Leistungs- und/oder Finanzierungssowie Steuerungsfunktionen ergibt sich das Synergiepotenzial des jeweiligen Vertragskonzepts.
Finanzierungsfunktion
Leistungsfunktion
Subvergabe Konzession
Steuerungsfunktion: öffentliche Hand oder Kooperation
Steuerungsfunktion und Leistungsfunktion
Privates Know-how
Outsourcing
Steuerungsfunktion Leistungsfunktion u. Finanzierungsfunktion
Öffentliches Know-how
Outsourcing
Know-how des privaten Sektors
Privates Know-how
Know-how der öffentlichen Hand
Öffentliches Know-how
Strategische Kooperationsmodelle
Kontraktmodelle
Bild 247: PPP-Synergie-Matrix PPP Public Private Partnership
Konzessionen
Zusammenarbeit
Kontraktmodelle
Strategische Kooperationsmodelle
Abgrenzbare, cashflow-finanzierte Projekte: BOT (build operate transfer) BOO (build own operate) BOOT (build own operate transfer) ROT (renovate operate transfer) ROO (renovate operate own) …
• Abgrenzbare PPP-Projekte: BMMT (build manage maintain transfer) RMMT (renovate manage maintain transfer) MMRT (manage maintain renovate transfer) MS (manage service) • PPP-Dienst- und Sachleistungen
Leistungsbereitstellung: Versorgungsangebot und Steuerung durch den Konzessionsnehmer
Leistungsbereitstellung: Versorgungsangebot durch Kooperation und Steuerung durch öffentliche Hand oder Kooperation
Bild 248: PPP-Realisierungskonzepte
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 493
Bild 248 stellt die verschiedenen Realisierungskonzepte der PPP-Kontraktund Strategischen Kooperationsmodelle dar. Dabei wird deutlich, dass bei den Kontraktmodellen die Aufgabenerfüllung, d.h. das Versorgungsangebot und dessen Steuerung, weitgehend autark im Rahmen der vertraglichen Vereinbarung erfolgt. Bei den Strategischen Kooperationsmodellen erfolgt die Aufgabenerfüllung, d.h. die Versorgung und Steuerung, durch die PPPartnerschaft oder die Versorgung durch den privaten Anbieter, aber die Steuerung durch die öffentliche Hand. Zur Analyse der Wirtschaftlichkeitssteigerung im Rahmen der Entscheidung für oder gegen eine PPP-Aufgabenerfüllung ist es erforderlich, die Vollkosten der traditionellen Eigenleistung mit den Vollkosten eines PPP-Konzepts zu vergleichen (Bild 249). Bei der PPP-Kostenanalyse müssen dabei die Transaktionskosten für Vorbereitung, Ausschreibung, Steuerung und Kontrolle und die erhöhten Risiken bei einer Einbindung von privaten Leistungsträgern über die meist 10- bis 30jährige Partnerschaft berücksichtigt werden. In vielen Fällen wird ein sehr hohes Einsparungspotenzial für die öffentliche Hand realisiert. PSC Public Sector Comparator Traditionelle Eigenleistung plus Vergabe
PPP-Konzept • Kosten der Steuerung • Kosten der Leistungserstellung
• Kosten der Steuerung • Kosten der Leistungserstellung
Kostenvergleich Entscheidung
Bild 249: PPP-Entscheidung mittels Public Sector Comparator (PSC)
Diese Nachfragekonstellation ermöglicht die Etablierung neuer strategischer Geschäftsfelder für Bauunternehmen im Bereich der öffentlichen Beschaffung und Auftragserfüllung. Die Entwicklung solcher PPP-Lebenszyklusgeschäftsfelder erfordert neben der latenten Nachfrage öffentlicher Auftragnehmer eine Push-Strategie von den Unternehmen und ihren Vereinigungen.
494
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Markt und Kunden
Weltweit In der jüngeren Vergangenheit hat die Beteiligung der Privatwirtschaft an öffentlichen Infrastrukturanlagen und dabei auch die Anwendung von Betreibermodellen weltweit stark zugenommen. Auch in Europa spielen PPP-Modelle eine zunehmend wichtige Rolle. Bekannte Beispiele sind der Eurotunnel zwischen England und Frankreich sowie der neue Flughafen in Athen. Bei beiden Milliardenprojekten waren Bauunternehmen sowohl an der Projektgesellschaft als auch an der Bauausführung wesentlich beteiligt. Deutschland Neben reinen Privatisierungen wie die der Wasserversorgungsunternehmen in Rostock, Bremen und Berlin ist Public Private Partnership (PPP) seit 2001 in Deutschland ein Thema, das auch von der Politik forciert wird. Sowohl auf Bundes- als auch auf Länderebene gibt es PPP-Arbeitsgruppen und Taskforces, die PPP fördern sollen. Aufgabe dieser Institutionen ist es, ein Kompetenznetzwerk aufzubauen, Pilotprojekte zu betreuen, entsprechendes Know-How zu generieren und zu vermitteln sowie die Rahmenbedingungen für PPP-Projekte zu optimieren [7-7]. In Nordrhein-Westfalen (NRW), Hessen und auf Bundesebene wurden seit 2001 bereits Pilotprojekte initiiert. Weitere Bundesländer haben eine Taskforce gebildet und/oder prüfen erste Pilotprojekte im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit (Schleswig-Holstein, Baden-Württemberg, Niedersachsen, Bayern). PPP in Deutschland soll vor allem für die Beschaffung öffentlicher Infrastrukturen im Hochbau und im Strassenbau genutzt werden. Im Bereich des öffentlichen Hochbaus wird PPP als Alternative zum konventionellen Beschaffungsweg diskutiert und angewendet. Die Kommunen der Länder haben hier eine Vorreiterstellung eingenommen, indem sie im Schulhausbereich bereits einige Sanierungs- und Modernisierungsprojekte als PPP ausgeschrieben und umgesetzt haben. Als Beispiele sollen das Kreishaus Unna (NRW), die Monheimer Schulen (NRW) sowie die Schulen im Kreis Offenbach (Hessen) kurz beschrieben werden. Der Kreis Unna hat 2004 die Sanierung und den Betrieb des Kreishauses mit einer Vertragslaufzeit von 29 Jahren europaweit als PPP ausgeschrieben. Die Sanierung des Kreishauses begann Anfang 2005 und wird Mitte 2006 abgeschlossen sein. Die Stadt Monheim hat im Januar 2004 die sukzessive Sanierung bzw. den Neubau der 13 städtischen Schulen sowie Sport- und Turnhallen einschliesslich des Unterhalts und der Bewirtschaftung mit einer Laufzeit von
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 495
25 Jahren und einem reinen Investitionsvolumen von 24 Mio. € in einer PPP an einen privaten Partner vergeben. Das bundesweit größte PPP-Projekt für öffentliche Schulen hat der Kreistag des Landkreises Offenbach im Mai 2004 beschlossen: Ab September 2004 ist das Privatunternehmen SKE Schul-Facility-Management GmbH für 15 Jahre für die Bewirtschaftung von 46 Schulen im westlichen Kreis verantwortlich. Für den östlichen Teil des Kreises wurde HOCHTIEF beauftragt, 49 Schulen mit insgesamt 282 Gebäuden zu sanieren, zu finanzieren und insgesamt 15 Jahre lang zu betreiben. Für die Realisierung von PPP im Strassenbau wurden in Deutschland die A- und F-Modelle entwickelt. Das F-Modell basiert auf dem 1994 in Kraft getretenen Fernstrassenbauprivatfinanzierungsgesetz, das es Privaten ermöglicht, Brücken und Tunnel zu bauen, zu finanzieren und zu betreiben und die Kosten durch Erhebung einer Maut von den Nutzern zu refinanzieren. Mit der Einführung der streckenbezogenen Gebühr für schwere Lastwagen wird ein Betreibermodell für den mehrstreifigen Autobahnausbau, das so genannte A-Modell, möglich. Der Private unterhält die bestehenden und finanziert den Ausbau auf weitere Fahrspuren. Im Gegenzug erhält er die Gebühren des Schwerverkehrs im entsprechenden Bereich. Im Zuständigkeitsbereich des Bundes (Brücken, Tunnel, Bundesstrassen) wurden zwei F-Modelle in Rostock und Lübeck entwickelt. Mit dem Warnowtunnel in Rostock wurde nach knapp vierjähriger Bauzeit im September 2003 die bundesweit erste Mautstrecke dem Verkehr übergeben. Der Betreiber, Bouygues Travaux Publics S.A. (F) und Macquarie Infrastructure (AUS), hat sich gegenüber der Hansestadt Rostock vertraglich verpflichtet, den 790 Meter langen und 220 Mio. € teuren Tunnel privat zu errichten, 30 Jahre lang zu betreiben und das Projekt zu finanzieren. Seit 2001 baut der Betreiber, HOCHTIEF PPP Solutions GmbH und Bilfinger Berger BOT GmbH, den Herrentunnel in Lübeck, das zweite bundesweite F-Modell; der Abschluss der Bauarbeiten ist für Ende 2005 geplant. Die Konzessionsdauer von 30 Jahren und die Entrichtung einer Maut durch die Nutzer ermöglichen es dem Betreiber, seine Investitionen zu refinanzieren. Eigentümerin des Bauwerks ist die Hansestadt Lübeck. Die ersten PPP-Projekte zeigen, dass im Vergleich zu konventioneller Projektabwicklung Einsparungen von bis zu 25 % realisierbar sind [7-51]. Weiteres Wachstum von PPP ist in Deutschland vor allem im Hochbau zu erwarten; im Strassenbau schätzen Experten die Entwicklung von PPP aus Mangel an geeigneten Projekten eher verhaltener ein [7-56]. Daneben gibt es zurzeit in Deutschland weitere PPP-Ansätze in Bereichen wie der Kulturpolitik (z.B. das museum kunst palast in Düsseldorf) oder der Standortentwicklung (z. B. Projekt Ruhr GmbH).
496
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Schweiz In der Schweiz hat sich PPP bis heute im Vergleich mit anderen europäischen Ländern trotz einer langen Tradition öffentlich-privater Kooperation in Form von Bundesunternehmen (SBB, Post, Swisscom), kantonalen Unternehmen (Energie, Informatik) oder Gemeindeunternehmen (Energie, Verkehr, Ver- und Entsorgung) nicht durchgesetzt. Die Gründe liegen u.a. in x der (noch) soliden wirtschaftlichen Situation der öffentlichen Hand, x dem (noch) fehlenden Sanierungsstau bei öffentlichen Infrastruktureinrichtungen, x der hohen Komplexität des Themas Public Private Partnership (PPP) sowie den damit verbundenen Unsicherheiten. Dennoch wird auch in der Schweiz in den letzten Jahren vermehrt über das Thema PPP diskutiert, z.B. im Rahmen des Weiterbildungsseminars Recht des Europainstituts der Universität Basel, dessen Thema am 28. September 2004 „Public Private Partnership – Zusammenarbeit zwischen Staat und Unternehmen“ war. Eins der wenig „echten“ PPP-Projekte in der Schweiz ist das Kunst- und Kulturzentrum Luzern (KKL). Eine Stiftung aus öffentlichen und privaten Institutionen hat das KKL entwickelt, gebaut und ist Eigentümerin. Der Betrieb erfolgt seit 1996 durch die KKL Management AG. In Zürich entwickelt derzeit eine Projektentwicklungsgesellschaft, an der die Stadt Zürich, die Karl Steiner AG und die IG Neues Kongresszentrum Zürich beteiligt sind, ein neues Kongresszentrum. Im Strassenbau kann die Studie zur PPP-Machbarkeit für das Projekt Verkehrsentlastung Rapperswil genannt werden. Projektstand hier ist, dass nach einem Variantenstudium zurzeit die Variante Vollausbau verfolgt wird. Es ist noch nicht definitiv entschieden, ob das Projekt mittels herkömmlicher Projektabwicklung oder PPP umgesetzt werden soll. Im Bereich der Standortentwicklung kann die Greater Zurich Area als echte PPP genannt werden. Die mit der Standortentwicklung beauftragte Stiftung besteht aus privaten Unternehmen und öffentlichen Institutionen wie Städten und Kantonen. Ziel ist es, den Grossraum Zürich zu den führenden Wirtschaftsregionen Europas zu entwickeln. Die Verschärfung der finanziellen Lage und das Voranschreiten des damit verbundenen Sanierungsstaus bei öffentlichen Infrastruktureinrichtungen zeichnen sich auch in der Schweiz zunehmend ab, so dass davon auszugehen ist, dass PPP auch in der Schweiz in Zukunft stärker forciert werden wird.
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 497
7.4.7 PPP-Geschäftsfelder für strategische Kooperationsmodelle Folgende PPP-Geschäftsfelder bieten sich für strategische Kooperationsmodelle mit Aufgabenerfüllungscharakter an: x Stadtentwicklung zur schnellen und finanziell interessanten Entwicklung und Vermarktung von nicht bebauten oder zur Umnutzung zur Verfügung stehenden Gebäuden und Industriearealen. Die Ziele sind: - Steigerung des Grundstückswerts zur Erzielung hoher Verkaufserlöse - Ansiedlung neuer zukunftsorientierter Unternehmen zur Schaffung von Arbeitsplätzen und Erhöhung der Steuereinnahmen - städtebauliche Revitalisierung schlecht genutzter Arealen (Industriebrachen etc.) in attraktiver Lage x Baulicher Unterhalt von kommunalen Verkehrs-, Ver- und Entsorgungsnetzen: Hintergründe sind die Fokussierung auf die Kernkompetenz des Betriebs sowie die effizientere und kostengünstigere Gestaltung schlecht ausgelasteter Unterhalts- und Instandsetzungsabteilungen. x Betrieb von kommunalen Verkehrs-, Ver- und Entsorgungsbetrieben, um Kosten zu senken und Einnahmen zu erhöhen. Eine reine Privatisierung oder Vergabe von Konzessionen ohne städtische Beteiligung kommt oft aus politischen Gründen bzw. wegen der Verantwortung für die Sicherstellung von Verkehrsnetzen und Erfüllung von Verund Entsorgungsaufgaben nicht in Frage. Die öffentliche Hand möchte deshalb als wichtiger Aktionär an den PPP-Modellen beteiligt sein, um bei der strategischen Zielsetzung zu entscheiden bzw. mit zu entscheiden. Die operative Umsetzung erfolgt dann durch die PPP-Projektgesellschaft. Daher bevorzugt die öffentliche Hand bei PPP-Modellen eine Aufgabenteilung (Bild 250).
498
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
PPP Kooperationsmodell
Privater Partner
Öffentlicher Partner
Leistungserbringung nach privatwirtschaftlichen Gesichtspunkten
Überwachung/Steuerung der gemeinwohlorientierten Ziele
Vergütung des privaten Partners abhängig vom Projekterfolg bzw. von den Leistungsergebnissen
Bild 250: PPP-Modelle – Aufgabenschwerpunkte
Geschäftsfeld –Stadtentwicklung / Immobilienentwicklung
In Bild 251 ist eine mögliche Variante einer PPP-Projektgesellschaft eines Geschäftsfelds Immobilienentwicklung dargestellt. Die Projektabwicklung durchläuft drei Hauptphasen, die sich durch ihre organisationelle Konstruktion und die Eigentumsverhältnisse unterscheiden: x Phase der Projektentwicklung x Phase der Projekterrichtung x Phase des Betriebs In der Phase der Projektentwicklung gründet die Stadt / Gemeinde eine „Holding“, in die die Grundstücke oder Industriebrachen eingebracht werden. Die Möglichkeiten hängen von den länderspezifischen Gesetzen ab.
Ziel / Ergebnis
Organisation / Interaktion der Vertragsparteien
Behörde
• Nutzer identifizieren • Vorentwurf • Änderung Bebauungs-/ Nutzungsplan • Kostenschätzung
Öffentlichkeit
Planer
PE-Geschäftsleitung
Holding “Stadt“
Stadt / Gemeinde
Phase der Projektentwicklung
“Holding“-Phase (öffentliche Hand)
Projektphase
oder
GU
Projektsteuerung
• Schnelle Realisierung • Einhaltung der Kosten • Einhaltung der Qualität • Einbeziehung der Nutzer
TU mit GMP
Projektmanagement
Versicherung
Bauunternehmen
PPP-Projektgesellschaft Geschäftsleiter
Private Investoren
• Bildung der PPP-Projektgesellschaft / Eigenkapital • Bindung von Mietern bzw. Käufern • Kredite • Genehmigung der Planung • design to cost
GP
Bauherr
Holding “Stadt“
Bau
Gesellschafter
Genehmigungs-/ Ausführungsplanung
Phase der Projekterrichtung
PPP-Phase
Käuferphase (privat)
• Inbetriebsetzung • Optimierung der Anlagen • Überführung zum FM oder Betreiber
z.B. TU
Projektmanagement
PPPProjektgesellschaft
Gesellschaft
Inbetriebsetzungsphase
[–]
Hauptbetreiberphase
Phase der Nutzung / Betrieb
Objektphase
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 499
FM durch Betreiber oder Käufer
Bild 251: Abwicklung eines PPP-Projekts – Stadtentwicklung / Immobilienentwicklung
Die Aufgabe der „Holding“ ist es, die Bebauungs- bzw. Nutzungspläne für die Grundstücke so zu gestalten, dass sie hohes städtebauliches Potenzial
500
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
entwickeln und die Nutzungsmöglichkeit einen hohen Grundstückswert ergibt. Zur Begründung der Umnutzung muss eine unternehmerische Idee entwickelt werden, bei der die potenziellen Kunden im Mittelpunkt stehen. Die Frage muss lauten: Welcher potenzielle Kunde/Käufer/Nutzer möchte ein Grundstück in dieser Lage für welchen Zweck nutzen? Hier ist es wichtig, Unternehmen mit hohem Entwicklungs- und Wachstumspotenzial anzuvisieren. In dieser Phase sollte auch die Akquisition der Kunden (Nutzer) beginnen, damit die Bebauungspläne gezielt auf deren Bedürfnisse hin geändert werden können, um eine hohe Attraktivität des Projekts sicherzustellen. Ein erster Vorentwurf ist erforderlich, der die architektonischen, städtebaulichen und funktionalen Aspekte zur erfolgreichen Projektentwicklung betrachtet. Dabei sind alle wichtigen Stakeholder einzubeziehen [7-53]. Eine derartige Projekt- bzw. Stadtentwicklung hat politische, soziale und umweltgestalterische Aspekte, die verschiedene gesellschaftliche Gruppen berühren; es ist daher notwendig, frühzeitig eine systematische Öffentlichkeitsarbeit zu betreiben, um alle Stakeholder von den Vorteilen der Massnahme zu überzeugen. Dies beinhaltet auch das Einbinden einflussreicher Parteien, Verbände und der Presse sowie des regionalen Fernsehens. Diese Aufgaben muss die Holding durchführen, um die Grundlage für eine schnelle Projektrealisierung mit hohem Nutzwert zu schaffen. Damit steigt die Attraktivität für entsprechende Investoren. In der Phase der Projekterrichtung wird eine PPP-Projektgesellschaft gegründet, die das Projekt realisiert. Sie setzt sich aus folgenden möglichen Gesellschaftern / Aktionären zusammen: x Stadt / Gemeinde (meist die „Holding“) mit ca. 20 % Anteil am Eigenkapital x Banken / Versicherungen x andere private Investoren x Bauunternehmen etc. Im Rahmen des Geschäftsfelds Immobilienentwicklung kann ein Bauunternehmen nun aktiver Gesellschafter werden. Die PPP-Projektgesellschaft muss ein Eigenkapital von mindestens 20 % der Gesamtinvestitionssumme aufbringen; der Rest kann am Finanzmarkt als Kredit finanziert werden. Sie kauft von der Stadt/Gemeinde bzw. „Holding“ das Grundstück, führt die Genehmigungs- und Ausführungsplanung durch und realisiert den Bau aufgrund klarer Renditeerwartungen; daher erfolgt die Umsetzung der architektonischen, städtebaulichen, funktionalen und qualitativen Anforderungen meist nach dem „design to cost“Prinzip. Zur Umsetzung der Leistungsziele in das Leistungsergebnis ist eine effiziente, zielorientierte Projektsteuerung erforderlich. Schon zu Be-
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 501
ginn der Projekterrichtungsphase sucht die Projektgesellschaft den späteren Käufer bzw. Nutzer und bindet ihn vertraglich, wobei die Mietverträge meist über 5 bis 10 Jahre abgeschlossen werden. Damit wird die Rendite der Investition im Vorfeld der Baurealisierung sichergestellt, und die individuellen Bedürfnisse der Nutzer können berücksichtigt werden. Zur Realisierung des Baus kann jede Projektabwicklungsform (Bild 251) herangezogen werden. In den meisten Fällen wird die PPPProjektgesellschaft aus Risikoüberlegungen und zur Kosten- und Terminsicherung einen TU- bzw. Systemanbieterwettbewerb ausschreiben, bei dem sich ein Team aus Architekten und Totalunternehmer qualifizieren muss. Damit wird sichergestellt, dass x die architektonische/städtebauliche Qualität gewahrt bleibt (Gewichtung der Qualität des Architekten), x die Kosten und Termine durch „design to cost“ garantiert werden, x eine schnelle, phasenübergreifende Realisierung möglich ist. Die Phase des Betriebs wird in zwei Teilphasen untergliedert: x Anfangsphase – Inbetriebsetzung x Permanentphase – Hauptbetriebsphase In der Anfangsphase wird in der Regel das Betriebssystem durch die Projektgesellschaft oder das Contracting-Unternehmen optimiert. Oft sind die Mieter zwar gefunden, aber der Verkauf an eine Immobiliengesellschaft ist noch nicht abgeschlossen. In der Permanentphase wird das Projekt meist an eine Immobiliengesellschaft oder einen anderen Käufer, der den Betrieb bzw. das Facility Management durchführt, verkauft. Wird die Immobilie nicht verkauft, vergibt die Projektgesellschaft den Betrieb an eine Betreibergesellschaft oder einen Facility Manager. Geschäftsfeld – Unterhalt von kommunalen Strassennetzen
Das Geschäftsziel eines strategischen Kooperationsmodells zum Unterhalt von Strassennetzen im kommunalen Bereich ist es, die Kosteneffizienz der Gemeinden bei Erhaltung eines definierten Qualitätsstandards zu steigern. Die Koffeneffizienz steht im Mittelpunkt der Wettbewerbsstrategie solcher Leistungsanbieter. Für das Geschäftsfeld PPP-Strassenunterhalt bietet sich gemäss Bild 244 als Vertrags- und Organisationsform das strategische Kooperationsmodell an, bei dem die Infrastruktureinrichtung bereits vorhanden ist. Die Strassenverkehrsanlage bleibt im Eigentum der öffentlichen Hand, die auch weiterhin die Finanzierungsfunktion für die Unterhaltsarbeiten übernimmt.
502
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Das Unternehmen mit dem Geschäftsfeld PPP-Strassenunterhalt wird als privater Partner mittels des Betreibervertrags langfristig zu einer Kooperation gebunden, die als strategisches Kooperationsmodell einen relativ hohen Grad an Kooperation ausweist. Der Prozessablauf einer PPP im Strassenunterhalt, die sich nur mit der Aufgabe des Betriebs der Strassennetze und nicht mit der Beschaffung befasst, ist in Bild 252 dargestellt.
Bild 252: Prozessablauf einer Public Private Partnership im Strassenunterhalt
Weitere Informationen über die Projektabwicklungsformen findet man bei [7-25]. Das Projektabwicklungsprozessmodell ist in Bild 253 dargestellt und umfasst die Phasen: x x x x
Konzeptphase Ausschreibungsphase Vergabephase Vertragsphase
Geschäftsfeld –Unterhalt/Instandhaltung kommunaler Abwassernetze
Das Geschäftsziel eines Geschäftsfelds PPP-Abwassernetze ist es, kommunale Abwassernetze hocheffizient in Bezug auf Kostenoptimierung, Versorgungs- und Entsorgungssicherheit sowie Life-Cycle-Orientierung zu unterhalten bzw. instand zu halten. Der Vorteil für die Gemeinden besteht darin, dass keine eigene Unterhalts- und Instandhaltungsabteilung für Planung und Ausführung aus Effizienz- und Auslastungsgründen notwendig ist. Ferner haben die meisten Kommunen aus der traditionellen, sequenziellen Einzelleistungsträgerabwicklung die Erfahrung gewonnen, dass zwischen Bauherr, Planer und Ausführungsunternehmer keine Synergien entstehen. Besonders im Bereich der Instandsetzung ist eine stürmische, innovative Entwicklung im Gange, die ein einzelner Fachplaner für eine
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 503
Stadt / Gemeinde hinsichtlich Materialarten, Bauverfahren unter Betrieb, Dauerhaftigkeit und Umweltverträglichkeit oft nicht mehr übersehen kann. Dieses Wissenspotenzial kann das Unternehmen mit dem Geschäftsfeld PPP-Abwassernetze der öffentlichen Hand durch eine strategische PPPKooperation zur Instandhaltung von Kanalnetzen erschliessen. Bedingung für ein Rundumpaket „Kanalerhaltung“ ist jedoch, dass das Unternehmen für diese Lebenszyklusaufgabe über z.B. zehn Jahre eine Kooperation mit einem Fachplaner eingeht.
Aufgaben
Individuelle Projektverträge
Ausschreibungsphase
Vergabephase
Vertragsphase I
• Vertragskonzept • Qualitätsanforderungen • Qualifikationsanforderungen • Teamkonzept
• Leistungskatalog • Virtuelle Ausschreibung • Organisatorische Konzeption • Entscheidungsablauf
• Bewertung der Angebote • Überarbeitung des Konzepts • Vertragsverhandlung • Vertragsabschluss
• Teambildung • Festlegung der Entscheidungsabläufe (Weg/Zeitrahmen) • Teamziele • Projektziele
• Jahresziele (Budget) • Prioritäre Aufgaben • Beauftragung einzelner Projekte nach Preiskatalog • Controlling
Î Präqualifikation
Î Ausschreibung
Î Vergabe
Î Kick-off-Workshop
Î Projektarbeit
• Teambildung • Qualifikationsnachweis: í Finanzen í Technik í Manpower í Innovation í Projektmanagement
Projektauftrag
Projektauftrag
Projektauftrag
Vertragsphase II
Routine- und Ad-hoc-Aufgaben Routine- und Ad-hoc-Aufgaben Routine- und Ad-hoc-Aufgaben
Vergabe
(ca. 3-4 Unternehmer auswählen)
Angebot
Präqualifikation/Selektion
Konzeptphase
n - Unternehmer
Unternehmer
Bauherr
Rahmenvertrag gestalten:
Projektmanagement • Preiskatalog • Preis des virtuellen Projekts • Organisations- und Entscheidungskonzept • Team (detailliert)
• Organisatorische
Anpassung • Entscheidungskonzept • Technik • Management
• Vorstellung der Teammitglieder • Funktionen (Know-how) • etc.
• Zustandsüberprüfung • Koordination mit Infrastrukturträgern • Ziele und Massnahmen planen und vorschlagen • Technische, betriebliche und bauliche Umsetzung • Projektmanagement • Controlling, Qualität, Sicherheit etc.
Bild 253: Prozessmodell einer Public Private Partnership
Die PPP-Leistungsangebote im Geschäftsfeld PPP-Abwassernetze für den Unterhalt und die Instandsetzung von kommunalen Abwassernetzen [7-25] auf der Basis der Vergabe pauschalierter Leistungen ermöglicht einerseits, die Vorteile des privaten, effizienzgetriebenen Unterhalts sowie der Instandhaltung und Instandsetzung zu nutzen, und hat andererseits den Vorteil, dass der Besitzer und Bereitsteller des Netzservices die Funktionalität und Betriebssicherheit für den Kunden selbst bestimmt. Ferner kann er in der Planungsphase gezielt auf das Know-how des spezialisierten Partnerunternehmens zurückgreifen. Da diese Geschäftsmodelle – z.B. Strassenunterhalt und Abwasserunterhalt – in der Auftragserfüllungsphase interaktiv mit der Kommune durchgeführt werden müssen und die Steuerungsfunktion zumindest bezüglich der Projekte (nicht bei Routineaufgaben) bei der Gemeinde liegt (Bild 254), ist die Teamfähigkeit der Leistungsanbieterkooperation von ent-
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
scheidender Bedeutung. Die Anforderungen können bei [7-25] nachgelesen werden. Öffentliche Hand Hoheitsfunktion
Strategische Kooperation Normative und strategische Ausrichtung der Partnerschaft
Steuerungsteam: paritätische Besetzung Privater: Planung/Vorschläge Öffentliche Hand: Entscheiden
Finanzierungsfunktion: Privater und/oder öffentliche Hand bzw. strategische Kooperation
Qualitäts- und Leistungskontrolle
Leistungsfunktion:
durch öffentliche Hand oder externe Dritte
Privater bzw. strategische Kooperation
Privater Leistungsanbieter • Know-how • Kapital • privatwirtschaftliche Organisation
Bild 254: PPP- Kooperationsmodell – Interorganisationsstruktur und Interaktion
Der PPP-Leistungsanbieter bindet zur Durchführung der Leistungen relevante Subunternehmen mittels Aufträgen und Werkverträgen. Zudem müssen Versicherungen und Banken zur Sicherung der Garantieleistungen eingebunden werden (Bild 255).
Bankgarantie
Privater Leistungsanbieter
Versicherung
Serviceleistungen
Werkvertrag
Bauunternehmen
Aufträge
Reinigungsunternehmen
Planungsvertrag
Planer
Bild 255: Strukturmodell eines PPP-Dienstleistungsanbieters
Liefervertrag
Hersteller
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 505
7.4.8 PPP-Geschäftsfelder für PPP-Kontraktmodelle Markt
Unter bestimmten Rahmenbedingungen kann es für einen Staat zweckmässig sein, als Konzessionsgeber Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb einer öffentlichen Infrastrukturanlage/Beschaffungsmassnahme in die Hand einer privatwirtschaftlichen Projektgesellschaft zu legen [7-54], [730]. Dies ermöglicht es Bauunternehmen im Geschäftsfeld Kontraktmodelle, der öffentlichen Hand neue Lebenszyklusleistungen anzubieten. Der entsprechende Konzessionsvertrag (Kontraktmodell) legt u.a. die Konzessionszeit und die Gebühren fest, die die Projektgesellschaft (Konzessionsnehmer), die das Bauunternehmen im Rahmen des Geschäftsmodells Kontraktmodelle gründen muss, für die Benutzung der Anlage erheben darf, um daraus die Projektkosten (Amortisation, Kapital- und Betriebskosten) zu decken und ihren Gewinn zu generieren. Ist die Konzessionszeit abgelaufen, so fällt das Projekt meist zu festgelegten Konditionen an den Konzessionsgeber. Tabelle 19: PPP-Kontraktmodelle – Arten von Konzessionsprojektformen [7-18] BOT
Build Operate Transfer
BOR
Build Operate Renewal of Concession
BOO
Build Own Operate
BOOT
Build Own Operate Transfer
BTL
Build Transfer Lease
BLT
Build Lease Transfer
BRT
Build Rent Transfer
BT
Build Transfer
BTO
Build Transfer Operate
DBFO
Design Build Finance Operate
DBO
Design Build Operate
DCMF
Design Construct Manage Finance
MOT
Modernise Operate Transfer
ROO
Renovate Own Operate
ROT
Renovate Own Transfer
Für diese Art der Projektdurchführung gibt es im Rahmen des Geschäftsfelds Kontraktmodelle verschiedene PPP-Kontraktmodelle (Tabelle 19), von denen das bekannteste das BOT-Modell (Build Operate Transfer) ist.
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Dabei wird ein Projekt von einer privaten Betreibergesellschaft gebaut (build), betrieben (operate) und nach Ablauf der Konzessionszeit an den Konzessionsgeber übertragen (transfer). Die Bezeichnungen der jeweiligen Varianten beschreiben deren Hauptelemente in ihrer zeitlichen Abfolge, so dass sich weitere Erläuterungen an dieser Stelle erübrigen. Für PPP-Kontraktmodelle sind Projekte aus den Bereichen x öffentliche Einrichtungen (z.B. Schulen, Sportanlagen, Gefängnisse), x Energie (z.B. Kraftwerke), x Verkehr (z.B. Tunnel, Brücken, Strassen, Schienenwege, Flughäfen, Parkhäuser), x Umwelt (z.B. Kläranlagen, Deponien, Wasser-/Abwasserversorgung), x Telekommunikation (z.B. Mobiltelefonnetze) geeignet. PPP-Kontraktmodelle im Rahmen des Geschäftsfelds Kontraktmodelle einer Konzession haben die in Bild 256 dargestellten konstituierenden Merkmale. Cash Flow Related Lending Fähigkeit des Projekts, in zukünftigen Perioden ausreichend Cashflow zur Schuldendeckung zu generieren
Off Balance Sheet Financing für die Partner bilanzneutrale Gründung einer Projektgesellschaft
Risk Sharing Die Risikoteilung soll die Risikotragfähigkeit der Projektbeteiligten nicht überschreiten und dem Sicherheitsbedürfnis der Kreditgeber entsprechen.
Financial Engineering Ziel: projektbezogen massgeschneiderte, individuelle Finanzierungslösungen durch Kombination verschiedener Finanzierungsquellen und Kreditversicherer
Bild 256: PPP-Kontraktmodelle – Konstituierende Merkmale
Die Projektgesellschaft, die das Unternehmen im Geschäftsfeld Kontraktmodelle für das jeweilige Projekt gründet, generiert durch die Erhebung von Nutzungsgebühren oder den Verkauf eines Gutes wie z.B. elektrischer Energie Einnahmen; daraus muss sie die Bau-, Finanzierungs-, Betriebsund Unterhaltskosten sowie ihren Gewinn erwirtschaften. Die Eigenkapi-
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 507
talrendite (Grössenordnung ca. 20 %) sollte den mit dem Projekt verbundenen hohen Risiken entsprechen. Bietet ein Projekt in Ausnahmefällen keine hinreichenden Einnahmemöglichkeiten für die Betreibergesellschaft, so sind entsprechende Unterstützungskonzepte durch den Staat, z.B. in Form von Subventionen, Bürgschaften oder Risikobegrenzungen, notwendig oder das Projekt muss vom Staat selbst durchgeführt werden. Bei BOT-Projekten [7-19] ist es wichtig, dass der Wettbewerb lebenszyklusorientiert ist und sich auf die Planungs-, die Bau- und die Betriebsphase bezieht; man bezeichnet ihn als Systemanbieterwettbewerb [7-20]. Die Gebühren, die der Konzessionsnehmer von den Nutzern erheben darf, sind, einschliesslich der notwendigen Anpassungsregelungen, im Konzessionsvertrag festgelegt. Damit verhindert der Konzessionsgeber auch, dass aufgrund der Monopolstellung, die BOT-Projekte oft haben, unangemessen hohe Gebühren verlangt werden können. Andererseits kann der Konzessionsvertrag ggf. auch die Garantie durch den Konzessionsgeber enthalten, dass keine Konzessionen für eventuelle Konkurrenzprojekte vergeben werden. Leistungsangebot
Im Mittelpunkt eines PPP-Geschäftsmodells steht die Projektentwicklungs- und Projektträgerfunktion. Das Geschäftsmodell hat Finanzierungsund Leistungsfunktionen. Die Leistungsfunktion beinhaltet die Planung, den Bau und den Betrieb mit dem Leistungsoutput an Abnehmer oder Benutzer. Die Finanzierungsfunktion beinhaltet die Bereitstellung von Eigenund Fremdkapital sowie die Erzeugung von Einnahmen durch den Betrieb zur Generierung der Amortisation und Verzinsung des Kapitals sowie zur Abdeckung der Betriebs- und Unterhaltskosten. Im PPP-Geschäftsmodell werden z.B. bei BOT-/BOO-Projekten Off-Balance-Sheet-Projektträgergesellschaften gegründet, die aus den Trägern der Projektgesellschaft, den so genannten Sponsoren, als Eigenkapitalgeber bestehen. Die Projektträgergesellschaft ist Konzessionsnehmer, nimmt das erforderliche Fremdkapital auf, schliesst allfällige Versicherungen ab, bindet Consultants als Berater ein und vergibt die Planungs-, Bau- und Betriebsaufträge an entsprechende Unternehmer. Interorganisationelle Struktur
Die typische interorganisationelle Struktur von PPP-Kontraktmodellen ist in Bild 257 dargestellt.
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Konzessionsgeber Staat Aktionäre
Banken Konzessionsnehmer Projektgesellschaft
Betreiber
Ausführungsunternehmen
Kunde
Bild 257: Interorganisationelle Aufbaustruktur [7-25]
Die Projektgesellschaft (Bild 257) ist der Konzessionsnehmer bei einem BOT-Projekt (Kontraktmodell); ihre Rechte und Pflichten sind im Konzessionsvertrag, den sie mit dem Konzessionsgeber (Staat, Versorgungsgesellschaften) abschliesst, geregelt. Sie muss zu Beginn die Nachfragesituation untersuchen, Machbarkeitsstudien vorbereiten und ein Angebot ausarbeiten. Ihre Aktionäre müssen ausreichend Eigenmittel bereitstellen, um die weitere Finanzierung zu sichern. Die Projektgesellschaft ist eine Beteiligungsgesellschaft, die meist für weitere am Projekt interessierte Aktionäre offen ist. Weiter dient sie dazu, die Anleihen zur Finanzierung des Projekts (neben den eingebrachten Eigenmitteln) zu besorgen. In Spezialfällen ist es möglich, dass sich der Konzessionsgeber (z.B. bei Energieversorgern) direkt mit Eigenmitteln an der Projektgesellschaft beteiligt. Im Rahmen der Finanzmittelbeschaffung mittels weltweit agierender Investitionsunternehmen wird durch deren Prüfung eine zusätzliche Sicherheit gegenüber ökonomischen Fehlern geschaffen. Typische Beteiligte an einer PPP-Projektgesellschaft sind: x x x x
Bauunternehmer Ausrüster Betreiber Investoren
Die dynamische Veränderung der Kooperations- und Organisationsstruktur in den verschiedenen Projektentwicklungs- und Projektlebensphasen sind in Bild 258 dargestellt.
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 509
Wettbewerbsphase
Ausschreibungsphase
Programm-, Konzept- & Projektentwicklungsphase
Organisationen und Zusammenarbeitsformen
Konzessionsgeber Projektmanagement
Planer: Technik
Berater: Volkswirtschaft
Berater: Finanzen
Projektgesellschaft
Realisierungsphase der Projektgesellschaft
Berater
Gesellschafter / Eigenkapital
Kreditgeber
Versicherungen
Geschäftsleitung EPC-Unternehmen
Betreiber
Konzessionsgeber Projektmanager / Berater
Projektgesellschaft Berater
Gesellschafter / Eigenkapital
Kreditgeber
Geschäftsleitung Betreiber- und Transferphase
Konzessionsphase der Projektgesellschaft
Formierungsphase der Projektgesellschaften
Projektentwicklung des Konzessionsgebers
Phasen
Versicherungen EPC-Unternehmen
Planer
M+E
Betreiber
Subunternehmer
Bild 258: BOT-Projektablauf – Organisationen und Zusammenarbeitsformen in den Projektphasen
Beziehungen zwischen den Projektbeteiligten
Die Beziehungen zwischen den Projektbeteiligten/Partnern in diesem Geschäftsmodell sind durch die vier Hauptaspekte (Bild 259) x x x x
finanzielle Ströme, rechtliche Beziehungen, Risikoverteilung, organisatorische Abläufe
geprägt. Dieses Beziehungsnetz wird über ein kompliziertes Vertragswerk geregelt.
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Berater
Investor Fremdkapitalgeber
Versicherer
Projektvorbereitung, Ausschreibung, Vertrag, Controlling
Öffentliche Hand
Eigenkapital
Fremdkapital
Versicherung
Tarife*) Gebühren
Konzession
Tarife*) Gebühren
Projektgesellschaft
Betreibervertrag
Betreiber
Instandhaltungsvertrag*)
Instandhaltungsvertrag*)
Errichtungsauftrag
Berater
Tarife*) Gebühren
Instandhaltung
Ausführungsunternehmen
*) Alternativen
Kunde
Planung Lieferanten
Bild 259: Hauptbeziehungsaspekte zwischen den an einem Konzessionsprojekt Beteiligten [7-19]
Interessen der Projektpartner
Die primären Projektpartner in diesem Geschäftsmodell lassen sich in Leistungsbezieher und Leistungserbringer aufteilen. Sie verfolgen oft diametrale Interessen (Bild 260). Die Aufgabe der Projektpartner ist es, den Interessenkonflikt zwischen Konzessionsgeber und -nehmer durch einen Partnering-Ansatz aufzulösen. Alle Projektpartner in diesem Geschäftsmodell müssen durch eine partnerschaftliche Win-Win-Strategie einen hohen Anreiz erhalten, das Projekt erfolgreich werden zu lassen. Während der Staat für stabile Rahmenbedingungen sorgt und die Leistungskriterien für Infrastrukturprojekte vorgibt, bringen die privaten Interessenten (Bau- und Anlagenunternehmen, Betreiber, Lieferanten, Eigen- und Fremdkapitalgeber, Versicherungen etc.) ihre operative Effizienz, ihre Kundenorientierung und ihren Kundenservice ein. Das Partnering zwischen Konzessionsgeber und -nehmer verfolgt vor allem eine Risikoteilung und die Sicherstellung eines Finanzierungsmix.
Versicherungen
Kreditoren
Investoren
Lieferanten
Betreiber
Bauunternehmen
Kunden
Interessen
Öffentliche Hand
Interessenten
Projektgesellaschaft
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 511
Versorgungs sicherheit Inanspruchnahme privater Finanzen Hohe Qualität Faire Preise Stabile Rahmenbedingungen Hoher Return on Investment/Gewinn Klare Projekt spezifizierung Staatliche Garantien Definiertes ExitSzenario
Bild 260: Interessen-Interessenten-Matrix bei Konzessionsprojekten [7-19]
Interessenkonflikte
Bauunternehmen als Projektentwickler, Ausführende und Konzessionär in diesem Geschäftsmodell unterliegen in den meisten Fällen einem Interessenkonflikt innerhalb der Projektgesellschaft. Besonders Investoren ohne Ausführungsinteresse, aber auch Kreditgeber haben aufgrund negativer Erfahrungen Vorbehalte gegen die Einbindung ausführender Unternehmen, obwohl deren Kompetenz für das Gelingen des Projekts von entscheidender Bedeutung sein kann. Der Grund ist, dass einige Bauunternehmen als Projektpartner ihren auf dem Verhandlungsweg erworbenen Bauauftrag dazu nutzen, ihren gesamten Eigenkapitalanteil, den sie in die Projektgesellschaft eingebracht haben, in den Baupreis einzurechnen. Dadurch besteht die Gefahr der einseitigen Bereicherung auf Kosten der Partner und der Kreditgeber. Um durch einen Partnering-Ansatz zu einer Symbiose zu
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
kommen, in der die einseitige Vorteilnahme verhindert und das Know-how eines kompetenten ausführenden Unternehmens z.B. als Systemanbieter (besonders bezüglich des Simultaneous Engineering) in einer Win-WinSituation genutzt wird, beauftragt man das Bauunternehmen, das gleichzeitig Partner in der Projektgesellschaft ist, als Construction Manager. Dies bedingt, dass Bauunternehmen als Projektentwickler und / oder Projektpartner einer Konzessionsgesellschaft diesen Geschäftsbereich als selbstständige Unternehmenssparte losgelöst vom Produktionsbereich führen müssen, um gegenüber Investoren und Kreditgebern glaubwürdig zu sein. Bauunternehmen, die dieses Geschäftsfeld als reines Auftragsbeschaffungsinstrument für die Produktion ausserhalb des Wettbewerbs nutzen, werden aus zwei Gründen nicht erfolgreich sein: x Investoren und Kreditgeber schenken dem Unternehmen für solche Projekte wenig Vertrauen. x Der Produktionsbereich wird den Wettbewerbsbedingungen des Marktes zu spät angepasst. Um bei der Beteiligung des ausführenden Unternehmens an der Projektgesellschaft zu marktüblichen Ausführungspreisen zu kommen, gibt es folgende Möglichkeiten: x freihändige Vergabe an das ausführende Unternehmen und unabhängige Prüfung des Angebotspreises auf der Basis von ausgeführten Vergleichsprojekten mit ähnlichem Risikoprofil, die im Wettbewerbsverfahren vergeben wurden x Anwendung des Construction-Management-Konzepts mit Bauvertrag und Vergabewettbewerb Bei Projekten mit erheblichen Markt- und/oder Baugrundrisiken, die möglicherweise die Rentabilität des Projekts in Frage stellen, muss die Projektgesellschaft Massnahmen treffen, um diese Imponderabilien vertraglich einzugrenzen. Dazu stehen folgende Möglichkeiten zur Verfügung: x Übertragung z.B. der Baugrundrisiken auf den Unternehmer x Absicherung der Extremrisiken ab einer Grenze durch den Konzessionsgeber x Übernahme der Projektrisiken durch die Investoren durch entsprechende Eigenmitteleinlagen Finanzierungsstruktur
Ein Kernpunkt der Konzessionsprojektentwicklung ist die Erschliessung von Geldquellen, die das Projekt erst ermöglichen. Die privaten Quellen in
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 513
diesem Geschäftsmodell werden in Investoren und Kreditoren eingeteilt, wobei die Investoren Eigenkapital in das Projekt einbringen und somit Teilhaber sind, während die Kreditoren Anleihen zu festgesetzten Modalitäten und Zinsraten geben. Eine typische Finanzierungscharakteristik von PPP-Kontraktmodellen ist in Bild 261 dargestellt. Fremdkapital 50-70 %
Eigenkapital / Equity 10-20 %
Mezzaninkapital 30-40 %
Bild 261: PPP-Kontraktmodelle – Finanzierungscharakteristik
Die wichtigsten Kapitalarten zur Finanzierung eines Konzessionsprojekts sind in Tabelle 20 zusammengestellt. Tabelle 20: Kapitalarten zur Finanzierung von Konzessionsprojekten [7-19]
In diesem Geschäftsfeld müssen bei der Finanzierung die Einnahmen und die Erstellungs-, Zins- und Betriebskosten sowie erforderliche Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten berücksichtigt werden. Erst aus der Betrachtung des Gesamtprojekt-Cashflows kann die Gesamtwirtschaftlichkeit und Rendite ermittelt werden (Bild 262).
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
ProjektCashflow Planung und Bau
Endinstandsetzung Zwischeninstandsetzung
2-3 Jahre
Konzessionszeit 20-30 Jahre
Bild 262: PPP-Kontraktmodelle – Gesamtprojekt-Cashflow
7.4.9 Struktur eines PPP-Geschäftsmodells im Gesamtunternehmen Ein PPP-Geschäftsmodell in einem Bauunternehmen sollte als selbstständige strategische Geschäftseinheit (SGE-PPP) gebildet werden. Eine solche SGE-PPP muss unabhängig von den anderen operativen Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten des Bauunternehmens geführt werden. Die Kriterien können wie folgt zusammengefasst werden [7-4]: x Langfristige Wirtschaftlichkeitsverantwortung für die PPP-Projekte x Keine Auftragsbeschaffung für eigene operative Abteilungen; die Profitentwicklung der PPP-Projekte als Gesamtes über den Lebenszyklus bzw. über die Konzessionszeit steht im Mittelpunkt. x Partner der Projektträgergesellschaft und Kreditgeber vermuten opportunistisches Verhalten des Baupartners in der Projektgesellschaft, falls es direktes Ziel ist, den Bauauftrag ohne Wettbewerb an den Baupartner zu vergeben. Mit der Organisation des Projektträgergeschäfts als rechtlich selbstständige, direkt der Geschäftsleitung des Geschäftsfelds Kontraktmodelle unterstellte Tochtergesellschaft und der damit verbundenen Trennung von Bauausführung und Projektentwicklung entstehen jedoch Synergiebarrieren, die über geeignete überlagerte Organisationsstrukturen überwunden werden müssen. Dies kann durch Bildung von rechtlich eigenständigen Projektgesellschaften für die Abwicklung konkreter Projekte erfolgen. Deren Gesellschafter sollten diejenigen Organisationseinheiten des Gesamtunter-
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 515
nehmens sein, die einen wesentlichen Kompetenzbeitrag zum Projekterfolg leisten, also vor allem die Projektentwicklungsgesellschaft bzw. Projektgesellschaft und die Ausführungsabteilung. Auch wichtige externe Partnerfirmen, die Schlüsselkompetenzen zum Projekt beisteuern, sollten an der Projektgesellschaft beteilig werden. Durch ein derartiges Beteiligungskonstrukt sind alle wesentlichen Gesellschafter infolge ihrer signifikanten Beteiligung an der Projektgesellschaft primär am gesamtwirtschaftlichen Erfolg des Projekts interessiert. Die Abwicklung konkreter Projekte im PPP-Geschäftsmodell erfolgt, wie bei Betreibermodellen üblich und insbesondere aus Finanzierungsgründen auch zwingend erforderlich, durch speziell dafür gebildete Projektgesellschaften, die von den jeweils zuständigen Sparten der Projektentwicklungsgesellschaft geführt werden sollten, da diese über die projektartspezifische Projektentwicklungskompetenz verfügen. Dementsprechend sollte jeder Spartenleiter die ihm zugeordneten Projektentwicklungsgesellschaften durch Einsitznahme in deren Verwaltungsräten kontrollieren. Entsprechend qualifizierte Mitarbeiter der Sparten sollten als Geschäftsführer in die Projektgesellschaften entsandt werden. Kompetenzen in den Bereichen Projektfinanzierung, Recht und Projektsteuerung kann jede Projektgesellschaft von den entsprechenden Stabsabteilungen der Projektentwicklungsgesellschaft „einkaufen“. Die Projektentwicklungsgesellschaft bei PPP-Geschäftsmodellen ist also vom Charakter her eine Managementholding, die neue Beteiligungsgesellschaften in Form von Projektgesellschaften generiert, überwacht und steuert. Als Basis für den Aufbau eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils muss die Projektentwicklungsgesellschaft dem ressourcenorientierten Ansatz der strategischen Planung entsprechend bestimmte Kernkompetenzen systematisch aufbauen. Diese Kernkompetenzen sind erforderlich, um entsprechende Kernaufgaben kompetent erfüllen zu können. Die Kernaufgaben der Projektentwicklungsgesellschaft sind: x Akquisition und Marketing x Entwicklung und Trägerschaft ausgewählter Arten von Infrastrukturprojekten (z.B. Schulen, Kläranlagen, Stadtautobahnen, Flughäfen, Wasserkraftwerke) x Steuerung von Projekten x Vertragsgestaltung x Projektfinanzierung x Projektcontrolling
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7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Die Zuordnung der Kernaufgaben zu Schlüsselstellen hängt von der Lebenszyklusphase, in der sich das Projektträgergeschäft befindet, ab (Bild 264).
Bild 263: Einbindung des Projektträgergeschäfts in das Gesamtunternehmen [74]
In der Einführungsphase sollte eine Konzentration auf nur eine Projektart wie z.B. Schulen, Kläranlagen, Flughäfen, Hochstrassen, Wasserkraftwerke erfolgen. Die Kernaufgabe des Geschäftsführers der Projektentwicklungsgesellschaft besteht darin, ein erstes Projekt zu akquirieren. Eine Untergliederung in Geschäfts- und Spartenleitung gibt es zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Auch die Stabsabteilungen sind noch nicht vorhanden, da sie nicht ausgelastet werden könnten. Entsprechende Kompetenzen in den Bereichen Recht sowie Projektsteuerung und -finanzierung müssen im Bedarfsfall extern eingekauft werden. In der Wachstumsphase sind die ersten Projekte akquiriert. Der strategische Fokus wird auf weitere Projektarten ausgedehnt, und es kommt zur Bildung entsprechender Sparten, die jedoch jeweils nur mit wenigen Mitarbeitern ausgestattet sind. Jeder Sparte steht ein Spartenleiter vor, dessen
7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 517
Kernaufgaben Akquisition und Marketing sowie Steuerung und Überwachung bestehender Projektgesellschaften sind. In der Reifephase laufen zahlreiche Projekte. Es kommt zur Bildung der Stabsabteilungen für Recht sowie Projektsteuerung und -finanzierung. Alle Sparten und Stabsabteilungen sind entsprechend stark mit Personal ausgestattet. Neben den Spartenleitern sind in jeder Sparte Akquisiteure und eventuell auch ein Marketingleiter vorhanden. In der Sättigungsphase kommt das Wachstum der Projektentwicklungsgesellschaft zum Stillstand. Ihre Personalausstattung erreicht das Maximum. In der Stagnationsphase lassen sich kaum noch neue Projekte akquirieren; dementsprechend werden Akquisitions- und Marketingstellen abgebaut. Die Spartenleiter konzentrieren sich auf die Überwachung laufender Projekte. Die Leiter ablaufender Projekte werden nicht weiter in der Projektentwicklungsgesellschaft beschäftigt, und die Stabsabteilungen für Recht sowie Projektsteuerung und -finanzierung werden aufgelöst. Es liegt im Aufgabenbereich des Gesamtunternehmens, rechtzeitig und unter Verwendung der Ressourcen und Kompetenzen der Projektentwicklungsgesellschaft neue Geschäftsfelder zu entwickeln. Bild 264 zeigt ein Beispiel, wie sich eine Projektentwicklungsgesellschaft im strategischen Geschäftsfeld PPP-Kontraktmodelle in Bezug auf ihre Organisation, die Anzahl ihrer Mitarbeiter und die Anzahl der abgewickelten Projekte über ihre Lebenszyklusphasen entwickeln kann.
Bild 264: Entwicklung der Projektentwicklungsgesellschaft über den Lebenszyklus [7-4]
518
7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder
Literatur [7-1]
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[7-2]
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[7-3]
Bailer, B.: Geschäftsmodelle: Methoden und Qualität. Dissertation an der Universität Zürich, Zürich, 1997
[7-4]
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[7-5]
Bieger, T.; et al. (Hrsg): Zukünftige Geschäftsmodelle: Konzept und Anwendung einer Netzökonomie. Springer Verlag, Berlin, 2002
[7-6]
Bieger, T.; Rüegg-Stürm, J.: Rohr, T. von; Strukturen und Ansätze einer Gestaltung von Beziehungskonfigurationen – Das Konzept Geschäftsmodell. In: Bieger, T.; et al. (Hrsg): Zukünftige Geschäftsmodelle: Konzept und Anwendung einer Netzökonomie. Springer Verlag, Berlin, 2002 S 35–61
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Bolz, U. (Hrsg.): Public Private Partnership in der Schweiz. Grundlagenstudie – Ergebnis einer gemeinsamen Initiative von Wirtschaft und Verwaltung. Schulthess Verlag, Zürich 2005 (in print)
[7-8]
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Teil B Leistungserstellungsprozesse
8 Industrielle Bauprozesse
8.1 Potenziale des industriellen Bauens Eine Untersuchung der Kostenstruktur im Wohnungsbau [8-6] zeigt, dass die reinen Baukosten ca. 50 % der Gesamtinvestitionskosten für ein Wohngebäude ausmachen (Tabelle 21). Dieser Anteil kann sich, je nach den örtlichen Grundstückspreisen, nach oben oder unten verschieben. Die Bauwirtschaft kann jedoch die Baukosten im Rahmen der Industrialisierung beeinflussen. Tabelle 21: Verteilung der Bau- und Investitionskosten auf Kostengruppen [8-9] Baukosten Kostengruppen
Lohn-/ Geräteanteil
Materialanteil
Baukosten
Grundstück
25 %
Planung / Management Erschliessung Rohbau Haustechnik Ausbau Baukosten Aussenanlagen Finanzierung Vermarktung Total
Investitionskosten
~ 10 % 70 % 50 % 40 %
30 % 50 % 60 % 40 %
14 % 36 % 30 % 20 %
~ 50 %
~ 50 %
100 %
5%
53 % 7% 5% 5%
100 %
Aus Tabelle 21 erkennt man, dass die produktionstechnisch bedingten Kosten (Löhne, Geräteeinsatz, Bauverfahren), die ca. 50 % der Baukosten betragen, durch Industrialisierung der Herstellprozesse beeinflussbar sind. Die Einspar- bzw. Effizienzpotenziale, die in diesem Kostenblock immanent vorhanden sind, können wie folgt klassifiziert werden:
526
x x x x x x x
8 Industrielle Bauprozesse
Steigerung der Effizienz der Herstellungsabläufe und -verfahren Eliminierung / Reduzierung von Schlechtwetterstunden Eliminierung / Reduzierung wetterbedingter Leistungsschwankungen Effizienzsteigerung durch klare Workflowprozesse Eliminierung / Reduzierung der Materialsuchstunden Eliminierung / Reduzierung von Materialumstapelungen Reduzierung von Materialverlusten
Damit würden die wertschöpfenden Aktivitäten bei der Herstellung gesteigert und die nicht wertschöpfenden Aktivitäten weitgehend eliminiert (Bild 265). Arbeitstag (eingeplante Arbeitszeit)
Abwesenheiten von der Baustelle und Verspätungen (verlorene Arbeitszeit)
auf der Baustelle (verfügbare Arbeitszeit)
wertschöpfende Arbeitszeit Leistungserstellungsprozess
nicht wertschöpfende Arbeitszeit
Arbeitszeit zur Führung des Leistungserstellungsprozesses Managementprozess
Arbeitszeit zur Unterstützung des Leistungserstellungsprozesses Supportprozess
Verlustzeiten
gesetzlich vorgeschriebene Ausfallzeiten
Materialvorbereitung
Leitung/Aufsicht
Materialtransport
Abwesenheiten vom Arbeitsplatz
offizielle Pausen
Materialeinbau
Distribution der Ressourcen
Nacharbeiten (Korrektur)
inoffizielle Pausen
sicherheitsrelevante Arbeiten
Endreinigung
Vermessungsarbeiten
Be- und Entladen
Umherlaufen/ unnötige Wege
Schlechtwetter
Nacharbeiten
Controlling
Aufräumarbeiten
Wartezeit
Prüfarbeiten
Ausführungsplanung
Vermessungs-/ Anlegearbeiten
Bild 265: Systematisierung der Arbeitszeiten auf einer Baustelle
BOENERT und BLÖMEKE [8-3] zeigen bei einer Untersuchung auf Hochbau-Baustellen mit weitgehend parallelisierten Rohbau-, Haustechnik- und Ausbauaktivitäten, dass ca. 33 % der Stunden für nicht wertschöpfende Arbeitszeit, Suchen und Umstapeln von Material aufgewendet werden (Bild 266), die Potenzial für Effizienzsteigerung aufweisen. Effizienzsteigerungspotenzial auf traditionellen Baustellen wird auch von WINCH und CARR [8-16] identifiziert.
8.1 Potenziale des industriellen Bauens
527
Sonstiges 5.6 %
Haupttätigkeiten 30.9 % Abwesenheit 19.8 %
Persönlich bedingte Unterbrechungen 10.3 % Transporte 8.9 %
Störungsbedingte Unterbrechungen 3.5 % Aufräumen und Umräumen 5.8 %
Wege 14.1 % Materialsuche 1.1 %
Bild 266: Anteile der Tätigkeit gemessen an der Gesamtzeit Ausbau [8-3]
Nicht nur der reine Leistungserstellungsprozess, sondern auch die Supportprozesse im Unternehmen (Bild 267) können durch Industrialisierung wertschöpfender gestaltet werden. Potenziale bei den Supportprozessen ergeben sich u.a. bei der Beschaffung [8-8], beim Wissensmanagement [8-5], [8-12] und bei der Produktionsplanung. Zurzeit kann man in einigen wirtschaftlich wichtigen EU-Ländern jedoch feststellen, dass, bedingt durch Billiglöhne aus Niedriglohnländern, die traditionelle, grossenteils manuelle, individuelle Baustellenfertigung noch weitgehend ungebremst ist. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die Anpassung der Löhne im zeitlichen Verlauf relativ schnell zu erwarten ist. Die Industrialisierung der Bauprozesse wird dann grosse Bedeutung gewinnen, um das Effizienzpotenzial systematisch auszuschöpfen; besonders im Hochbau wird der Weg der „on and off site“-Industrialisierung der Bauindustrie unaufhaltsam sein. Im Tunnelbau hat man durch die Entwicklung der Tunnelvortriebsmaschinen (TVM) die Prozesse durch x Mechanisierung der Arbeitsabläufe, x Logistiksysteme der Ver- und Entsorgung im Nachläuferbereich,
528
8 Industrielle Bauprozesse
x Automatisierung der Steuerungskreisläufe der TVM als Leistungsgerät und des Logistiknachläufers sowie x funktionale Trennung parallelisierter Arbeitsabläufe bereits industrialisiert. Da die stationäre Industrie – und nicht nur die Massenproduktion (z.B. Autos), sondern auch die Unikatproduktion (z.B. Turbinen) – ihre Herstellungs- bzw. Leistungserstellungsprozesse als stationäre Linienproduktion mechanisiert und automatisiert sowie die Supportprozesse computerunterstützt integriert hat, ist ein Vergleich bezüglich der Übertragbarkeit auf den Bau unumgänglich. Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebotsbearbeitung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
Genehmigungen und Ausführungsplanung
Information/ Dokumentation
AVOR/ Produktions- Bauausführung planung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Finanzen/ Recht
Contracting in der Nutzungsphase
Kunde Betreiber Nutzung Leistungsergebnis
Kunde Besteller Bedürfnis Leistungsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcenprozesse
Bild 267: Die Prozesse in einem Bauunternehmen
8.2 Anforderungen an das industrialisierte Bauen Wie in Tabelle 22 gezeigt, lassen sich den Charakteristiken der „klassischen“ Industrieproduktion unter Berücksichtigung der speziellen Bedingungen des Bauens die Anforderungen an das industrialisierte Bauen gegenüberstellen.
8.2 Anforderungen an das industrialisierte Bauen
529
Tabelle 22: Merkmale industrieller Produktion und Parallelen in der Bauproduktion Merkmale industrieller Produktion
Anforderungen an industrielles Bauen
Zentralisierte Produktion
Vorfertigung von Bauteilen im Werk
Massenfertigung / zunehmend variable Fertigung
Entwicklung von variablen Grundtypen
Fertigung auf Basis standardisierter Lösungen und Produktion von Varianten
Standardisierung von Bauteilen bei Flexibilität in der Gestaltung
Spezialisierung
Konzentration auf bestimmte Marktsegmente
Integration von Planung, Produktion und Marketing
Interaktion von Planung, Konstruktion, Produktionsplanung und Produktion sowie Marketing unter Einbezug des Unternehmers
Optimierte Prozesse und Organisation
Optimierung der Planungs- und Produktionsprozesse in Bezug auf Automatisierung und Mechanisierung
Die häufige pauschale Aussage, dass eine industrielle Produktion wegen der typischen und mit den Bedingungen anderer Branchen nicht vergleichbaren Situation der Bauwirtschaft nicht möglich sei, kann damit bereits widerlegt werden. Die Industrialisierung des Bauens lässt sich wie folgt definieren: Rationalisierung von Arbeitsprozessen zur Erreichung von Kosteneffizienz, höherer Produktivität und Qualität Die Industrialisierung kann durch x Prozessorientierung der Arbeitsvorbereitung und der Produktionszyklen, x Mechanisierung und Automatisierung von Maschinen und Geräten zur Baustellenproduktion sowie Vorfertigung erreicht werden. Zur Umsetzung in der Bauwirtschaft sind oft Geschäftsund Kooperationsmodelle erforderlich. Die Industrialisierung der Bauproduktion ist ein generischer Prozess mit folgenden Elementen: x Standardisierung x Systematisierung
530
x x x x
8 Industrielle Bauprozesse
Flexibilisierung Mechanisierung und Automatisierung Prozessorientierung Rationalisierung
Die Bauindustrialisierung kann in unterschiedliche Paradigmen gegliedert werden (Tabelle 23). Die Realisierung verschiedener Industrialisierungsparadigmen verlangt die Kooperation mit Planern und unterschiedlichen Spezialunternehmen. Je nach Industrialisierungsniveau sind neue Projektabwicklungsmodelle notwendig, um Standardisierungen und Vorfertigung bei weitgehend individueller architektonischer und funktionaler Gestaltung zu erreichen. Besonders, wenn am Markt weitgehend modulare Gebäudetypen angeboten werden sollen, ist eine Kooperation bzw. ein Franchisingkonzept zwischen dem fokalen Produzenten und lokalen Planern und Bauunternehmen erforderlich. Dies ist unabhängig davon, ob die Bauleistungen nur auf Investitions- oder auf Life-Cycle-Kosten ausgelegt sind. Tabelle 23: Industrialisierungsparadigmen in der Bauproduktion
Dem Fokus einer Industrialisierung sollte ein gestuftes generisches Entwicklungskonzept wie folgt zugrunde gelegt werden: x Standardisierung und Systematisierung der Arbeitsvorbereitung und prozessorientierte Ausführung x Nutzung der Potenziale von Fertigteilen zur Rationalisierung der Baustellenprozesse sowie Flexibilisierung und Entkopplung der Herstellung
8.3 Konzeptionelle Ansätze für industrielles Bauen in KMU
531
x Mechanisierung und Automatisierung der Baustellen- und Vorfertigungsproduktion x Modularisierung von flexibel gestaltbaren Gebäudetypen mit Standardisierung und Optimierung von nicht kundenspezifischen Elementen für spezifische Kundensegmente mit weitgehend industrialisierter Baustellen- und Vorfertigungsproduktion Die bisherigen Bestrebungen, eine Industrialisierung des Bauens zu erreichen, hatten im Wesentlichen die Ziele, x manuelle Arbeit durch Maschinen zu ersetzen und x immer wieder kehrende Abläufe zu mechanisieren und zu automatisieren. Ein erfolgversprechender Ansatz für die Schaffung industrieller Strukturen in der Bauwirtschaft muss jedoch über diese Prozesse weit hinausgehen und zu einem Reengineering der Prozesse bis hin zum Aufbau von Systemleistungen führen.
8.3 Konzeptionelle Ansätze für industrielles Bauen in KMU Die wesentlichen konzeptionellen Handlungsalternativen einer Industrialisierung sind in Bild 268 dargestellt. Sie werden nachfolgend hinsichtlich ihres generischen Beitrags zur Industrialisierung erläutert. Mechanisierung und Roboterisierung der Baustellenproduktion
Das Ziel dieses konzeptionellen Ansatzes ist die Steigerung der Arbeitsproduktivität durch die Erhöhung des Mechanisierungs- und Automatisierungsgrads der Baustellenproduktion. Auf Baustellen fallen viele Tätigkeiten an, die x einfach und monoton sind, x häufige Wiederholungen von Handgriffen und Arbeitsabläufen beinhalten, x gleich bleibende Qualität erfordern und x einen hohen Aufwand zum Schutz des ausführenden Mitarbeiters bedeuten.
Supportprozesse
Leistungserstellungsprozesse
Ansätze für Handlungsalternativen
532
8 Industrielle Bauprozesse Unternehmensimage, Beratung für Architekten und Bauherren
Optimierung von Produktionsund Angebotsprogramm
Alternativvergleiche, Kalkulation
Akquisition / Marketing
Angebotsbearbeitung / Kalkulation
Verstärkter Einsatz von Maschinen / Baurobotern, vielseitiges Inventar
Standardisierung von Baustoffen und Bauverfahren
Informationssysteme
Produktionsplanung / AVOR
Intensivierung AVOR: Prozessgestaltung
Einkauf / Beschaffung
Einsatz von vorgefertigten Bauteilen
Prozessorientierung Spezialistenteams
Herstellung (Montage)
Übergabe / Abrechnung
Qualitätsmanagement Controlling Arbeitssicherheit Aus- und Weiterbildung
Bild 268: Industrialisierung des Leistungserstellungsprozesses in KMU
Tätigkeiten mit diesen Merkmalen sind potenzielle Einsatzgebiete für Baumaschinen und eventuell sogar Roboter: Die Entwicklung und Konstruktion von Baumaschinen für einfache und monotone Tätigkeiten ist beim Hersteller mit relativ geringem Aufwand verbunden, was sich für die KMU in vergleichsweise niedrigen Anschaffungskosten für die Maschine niederschlägt. Je häufiger Handgriffe und Arbeitsabläufe sich wiederholen, umso höher ist die Auslastung von Spezialmaschinen. Baumaschinen und Roboter sind – insbesondere über längere Zeiträume – oft in der Lage, genauer zu arbeiten (z.B. gleich bleibende Schichtdicke beim Streichen oder Beschichten). Bei Tätigkeiten mit gesundheitsgefährdenden Substanzen (z.B. Anstrich mit lösemittelhaltigen Farben) oder in grossen Arbeitshöhen (z.B. Fassadenarbeiten) kann auf teure Arbeitsschutzmassnahmen verzichtet werden, wenn sich infolge des Maschineneinsatzes kein Mitarbeiter der Gefahr auszusetzen braucht. Neben dem erzielbaren Produktivitätsgewinn und den Anschaffungskosten muss eine unternehmerische Entscheidung für eine neue Baumaschine auch den eventuell mit dieser Maschine verbundenen logistischen Aufwand berücksichtigen. Baumaschinenhersteller entwickeln ihr Angebot ständig weiter, so dass für immer mehr Arbeitsgänge und -schritte Maschinen zur Verfügung stehen. Dieser Trend wird sich fortsetzen; für die weitere Automatisierung
8.3 Konzeptionelle Ansätze für industrielles Bauen in KMU
533
werden jedoch vor allem technische Robustheit und günstige Anschaffungskosten von Baustellenrobotern Voraussetzung sein. Diesen beiden Forderungen werden ausschliesslich Seriengeräte gerecht. Mit zunehmender Automatisierung gewinnt die exakte Arbeitsvorbereitung an Bedeutung. Standardisierung – Modular bauen
Mit modularen Bauweisen lässt sich erreichen, dass gleiche Bauteile sowohl innerhalb eines Projekts wie auch von Projekt zu Projekt verwendet werden können. Eine solche Wiederholung begünstigt die Industrialisierung des Bauens enorm, da sie die Kleinserienproduktion von Bauteilen ermöglicht. Die Herstellung einer Serie gleicher Bauteile erlaubt eine wirtschaftlichere Vorfertigung und Automatisierung und rechtfertigt es, mehr Arbeitszeit für die Detailplanung und Arbeitsvorbereitung zu verwenden. Neben Bauzeit- und Kostenvorteilen ergeben sich daher auch Qualitätsvorteile. Das industrielle Bauen will die Individualität von Bauwerken, die untrennbar zur heutigen Wohn- und Städtebaukultur gehört, auf keinen Fall beeinträchtigen; es fokussiert auf Bauteile, deren Modularisierung der Kunde im Endzustand nicht wahrnimmt oder sogar wünscht. Für die Planer ist modular planen eine Herausforderung; den Bauunternehmen stellt sich die Aufgabe, modulare Bauweisen anzubieten und den Dialog mit den Planern zu suchen. Auch bei Projekten, die ohne vorgefertigte Bauteile gebaut werden, können Einsparungen erzielt werden, z.B. indem durch geringfügige Massänderungen der mehrmalige Einsatz derselben Schalung ermöglicht wird. Standardisierung – Informationstechnologie nutzen
Da an der Planung und Ausführung eines Bauprojekts in der Regel sehr viele Personen beteiligt sind, verdienen die Kommunikation und der Datenaustausch besondere Beachtung. Ein durchgängiges Datensystem hat folgende Vorteile: x einfacher und schneller Datenaustausch zwischen den Projektbeteiligten x Vermeidung der Mehrfacherfassung von Daten x Vermeidung des Verlusts von Daten und Erkenntnissen aus früheren Projektphasen x einfache Aktualisierung von Kostenschätzungen und -ermittlungen x einfache Erstellung von Soll-Ist-Vergleichen
534
8 Industrielle Bauprozesse
x Nutzung der Daten für die Produktionsplanung einschliesslich Einkauf Standardisierung – Material, Bauteile und Bauverfahren
Die unternehmensinterne Standardisierung muss die verwendeten Baustoffe und Bauverfahren einbeziehen. Unternehmen müssen für sich wiederholende technische Problemstellungen Lösungen entwickeln und dokumentieren. Das Ziel der Standardisierung ist es, die Komplexität der Herstellprozesse zu reduzieren, so dass Ausführungsmängel verringert werden und sich die mit der Wiederholung von Tätigkeiten verbundenen Vorteile (z.B. geringere Einarbeitung und höhere Auslastung von Spezialmaschinen) ergeben. Rationalisierung – Bauteile vorfertigen
Der Vorfertigung kommt im Rahmen der Industrialisierung besonders grosse Bedeutung zu, da sie es ermöglicht, die für eine industrielle Produktion ungünstigen Baustellenbedingungen, insbesondere wechselnde Produktionsorte und Witterungseinflüsse, zu umgehen. Die Produktionsprozesse in einem Fertigteilwerk lassen sich wesentlich leichter wirtschaftlich mechanisieren und automatisieren als auf der Baustelle, und das Bauen mit Fertigteilen entzerrt den Bauablauf. Vorfertigungskonzepte können über die Produktion von Rohbau-Bauteilen hinausgehen und Leistungen mehrerer Arbeitsgattungen in sich vereinen (z.B. Integration von Dämmungen, Installationen und Oberflächenbehandlungen). Bestimmte Konstruktionen und Ausbauarbeiten (z.B. komplizierte Schalungen oder Arbeiten mit hohen Genauigkeitsanforderungen) lassen sich nur in der Vorfertigung wirtschaftlich realisieren. Die Wirtschaftlichkeit der Vorfertigung steigt mit der Seriengrösse, so dass die Weichen für den Fertigteileinsatz bereits in der Planung gestellt werden sollten; industriell bauende Unternehmen müssen daher frühzeitig Kontakt zu den Planern suchen. Nach erfolgter Ausschreibung eines Projekts ist das Potenzial der Vorfertigung begrenzt; die industriell bauende KMU kann dann nur noch für einzelne Bauteile Fertigteile vorschlagen. Ein Ausweg aus diesem Dilemma könnte sich in der Zukunft durch die konsequente Nutzung der Informationstechnologie für die Produktion im Fertigteilwerk ergeben. Wenn der Herstellprozess vollständig automatisiert ist und eine mit dem CIM-System (Computer Integrated Manufacturing System) des Fertigteilwerks kompatible CAD-Planung vorliegt, ist auch die wirtschaftliche Einzelfertigung von architektonisch anspruchsvollen Bauteilen vorstellbar.
8.3 Konzeptionelle Ansätze für industrielles Bauen in KMU
535
Prozessorientierung und Rationalisierung – Entwurfs- und Produktionsplanung abstimmen
Die heute übliche traditionelle Praxis, Bauunternehmen erst in der eigentlichen Ausführungsphase hinzuzuziehen, ist ein grosses Handicap für das industrielle Bauen, da das Know-how oder die unternehmensspezifischen Anforderungen des ausführenden Unternehmens an eine kostengünstige Produktion, z.B. infolge der vorhandenen Ressourcen wie Personal, Inventar, Erfahrungen und Geschäftsbeziehungen, dann nicht mehr berücksichtigt werden können. Erfahrungen aus der Produktion fliessen nur in geringem Umfang in die Planung zurück. Natürlich möchte der Bauherr seinen Auftrag zu Marktpreisen vergeben und fordert deshalb zu Recht Wettbewerb zwischen den Bauunternehmen; er sollte aber nicht nur den Preis, sondern auch die Leistung zum Gegenstand des Wettbewerbs machen. Ein Preis-Leistungs-Wettbewerb erfordert eine funktionale Ausschreibung auf Basis der Baubewilligungsplanung, die aus Plänen und einer den Qualitätsstandard definierenden Baubeschreibung einschliesslich Raumbuch besteht; Ausführungsvarianten sollten ausdrücklich zugelassen werden. Die Wertung der Angebote ist im Vergleich zur Ausschreibung mit Devis aufwendiger; da die Bauunternehmen aber, innerhalb der durch die funktionale Ausschreibung gesetzten Grenzen, innovative Unternehmenslösungen anbieten können, erhält der Bauherr Zugang zu einem Verbesserungs- und Kostensenkungspotenzial, das ihm sonst verschlossen geblieben wäre. In anderen Branchen wie dem Schiffs- und Anlagenbau, in denen ebenfalls Prototypen hergestellt werden, erfolgt die Ausführungsplanung durch den Produzenten bzw. in dessen Auftrag. Das Bauunternehmen, das – im Gegensatz zu Bauherr und Planer – die unternehmensspezifischen Herstellkosten der verschiedenen Ausführungsvarianten kennt, könnte z.B. x Unternehmenslösungen mit Übernahme der Gewährleistung für Anforderungen an Dichtigkeit, Wärmeschutz, Schallschutz und Tragfähigkeit entwickeln, x zwischen Vorfabrikation und Baustellenproduktion einzelner oder aller tragender Bauteile entscheiden, x unbedeutende Änderungen des Architektenentwurfs vornehmen, um mehrfachen Schalungseinsatz und grossformatige Mauersteine zu ermöglichen, x alternative Baustoffe vorschlagen und x ganz allgemein ausgedrückt, die eigenen Stärken beim Bauen zur Geltung bringen. Der Einfluss der Bauunternehmen auf die Ausführungsplanung ist Voraussetzung für ihre Bereitschaft, in neue Maschinen und Informationstechni-
536
8 Industrielle Bauprozesse
ken, die damit verbundene Ausbildung der Mitarbeiter und die Entwicklung von Unternehmenslösungen zu investieren. Prozessorientierung und Rationalisierung – Prozesse optimieren
Verschiedene Bauverfahren und Baumaschinen für die Automatisierung der Baustellenproduktion sind bereits vorhanden und funktionieren unter optimalen Bedingungen gut. Voraussetzung für den Schritt zum produktiven Einsatz ist jedoch, Gebäude nicht nur nutzungsorientiert, sondern auch mit Rücksicht auf eine eveneuell automatisierte Herstellung zu planen und die Baustelle als Herstellungsort den Erfordernissen anzupassen. Hier ist noch Entwicklungsarbeit erforderlich. Neben den Bauverfahren selbst empfehlen sich auch viele Supportprozesse aus den Bereichen Vorbereitung und Logistik zur „Automatisierung“, d.h. zur Definition von Standardabläufen und Unterstützung durch Checklisten und andere Hilfsmittel. Im Sinn der kontinuierlichen Verbesserung müssen die Bauausführung und die Supportprozesse ständig optimiert werden. Flexibilisierung und Rationalisierung – Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
Kooperationen und Allianzen eröffnen besonders KMU die Möglichkeit, angestrebte Leistungsangebote im Verbund mit anderen Unternehmen ressourcenoptimal zu realisieren. Komplementäre Kernkompetenzen der beteiligten Unternehmen lassen sich verknüpfen, um neue, marktgerichtete und vor allem kundenorientierte Gesamt- und Systemangebote zu erarbeiten.
8.4 State of Practice in der Bauproduktion Um der zentralen Rolle der Bauproduktion gerecht zu werden, soll zunächst eine kurze Analyse des State of Practice erfolgen, die sich primär auf die Prozesse des Wohnungsbaus in Massivbauweise bezieht [8-9]. Wenn von Industrialisierung des Bauens die Rede ist, verbindet man damit heute vor allem den Einsatz von mechanisierten und/oder computerunterstützten bzw. -gesteuerten Geräten, die in der Bauproduktion bisher allerdings nur in Teilbereichen verbreitet sind. Während in der Vorfertigung alle Stufen der Mechanisierung und Automatisierung von der rein manuellen Produktion bis hin zu hoch automatisierten Produktionsanlagen zu finden sind, herrscht in der Baustellenproduktion noch immer die
8.5 Baustellenproduktion
537
handwerkliche, manuelle Fertigung vor. Anhand der Baustellenproduktion und der Vorfertigung wird im Folgenden die Entwicklung einiger Teilbereiche der Bauproduktion bis zum heutigen Stand näher betrachtet.
8.5 Baustellenproduktion Auf der Baustelle wird auch heute noch zu einem Grossteil manuell gearbeitet. Mechanisierungs- oder gar Automatisierungskonzepte haben sich bisher nicht in nennenswertem Umfang durchsetzen können. Ein Grund für das Ausbleiben einer entsprechenden Entwicklung ist das permanent sinkende Lohnniveau durch Fremdarbeiter, das es erlaubt, durch Vergabe an Subunternehmer immer wieder einen halbwegs auskömmlichen Preis zu erzielen. Lediglich im Mauerwerksbau sind erste Ansätze für eine Ergänzung der manuellen Arbeit durch mechanische Versetzgeräte erkennbar, während im Betonbau die letzten grösseren Rationalisierungsschübe durch Elementschalungssysteme Ende der 70er Jahre und hydraulisch getriebene Kletter- und Umsetzschalungen in den 80er und 90er Jahren ausgelöst wurden. Im Bereich der Baustofftechnologie hat eine kontinuierliche Fortentwicklung stattgefunden und es ist ein Trend zu Hochleistungswerkstoffen erkennbar; auf dem Gebiet der Materialverarbeitung ist dagegen eine weitgehende Stagnation festzustellen. Im Mauerwerksbau werden zunehmend grossformatige Elemente eingesetzt, die mithilfe von Versetzgeräten „vermauert“ werden müssen. Mit vollautomatisierten Geräten wie Mauerwerksrobotern wurden dagegen bisher nur einige wenige Versuchsprojekte durchgeführt, obwohl weitgehend identische Geräte in der Vorfertigung von Mauerwerksteilen zunehmend Verbreitung finden. Vor allem aufgrund der heutigen Kostenstrukturen sind Mauerwerksroboter gegenüber gut ausgebildeten und motivierten Maurerkolonnen noch nicht konkurrenzfähig. Ihre Effizienz kann jedoch sprunghaft ansteigen, wenn automatisierungsgerechte Konstruktionen und logistische Massnahmen geplant und konsequent im Bauprozess umgesetzt werden. Vergleichsrechnungen zeigen, dass Kostenreduzierungen trotz der erforderlichen Investitionen, die auch für kleine und relativ einfache Geräte bei mehr als € 100'000.- liegen können, möglich sind, wenn ein entsprechendes Arbeitsumfeld gewährleistet ist. Einen erneuten Anstoss erhielten die Bestrebungen zur Automatisierung von Baustellenprozessen [8-2] durch die Entwicklung und permanente Verkleinerung leistungsfähiger, robuster Datenverarbeitungssysteme, den Preisverfall für Elektronik- und Hydraulikbauteile und die Entwicklung von Servicerobotern z.B. in der Weltraum-, Nuklear- und Unterwasser-
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8 Industrielle Bauprozesse
technik. Dort wurde mit kleinen, leicht programmier- und steuerbaren Geräten sehr hohe Zuverlässigkeit und Genauigkeit bei extremen Arbeitsbedingungen erzielt, was eine Übertragung auf die Baustellenproduktion erfolgversprechend erscheinen lässt. Die eigentliche Herausforderung für die Baustellenproduktion wird deshalb in der Sicherstellung einer automatisierungsgerechten Arbeitsumgebung liegen.
8.6 Vorfertigung Im Zug der ersten Automatisierungswelle in der Industrie, die bereits in den 80er Jahren stattfand, gab es auch erste Entwicklungen für die Produktion von Fertigteilen aus Beton oder Mauerwerk. Ausgehend von relativ einfach strukturierten Fertigungsprozessen wie z.B. der Herstellung von Betonrohren wurden Konzepte zur automatisierten, stationären Produktion entwickelt, die im Lauf der Zeit auch auf die Herstellung von Elementen und Modulen für den Wohnungsbau übertragen wurden. So wäre es heute unter Einsatz von CIM-Technologie theoretisch möglich, ein variabel gestaltetes Gebäude aus Elementen und Modulen, die auf der Baustelle mit einem Minimum an Aufwand montiert werden können, stationär mittels computerunterstützten Manipulatoren und Geräten in Produktionshallen in Linie vorzufertigen. Einige Hersteller gehen sogar noch einen Schritt weiter und bieten bereits teil- oder voll ausgestattete Bauteile an. Ob es sich dabei um Beton- oder Mauerwerksteile handelt, ist sekundär. Für beide Materialien gibt es sowohl für den Baustelleneinsatz wie auch für die Fertigteilproduktion entsprechende automatisierte Systeme. Voraussetzung ist allerdings in allen Fällen eine hoch entwickelte Produktionsplanung und -steuerung, die es erlaubt, das gesamte Spektrum der Fertigungsprozesse zu planen und zu steuern. Dies lässt in einem weiten Bereich architektonischer Gestaltungsmöglichkeit eine Standardisierung von Wandquerschnitten, Materialien, Verbindungen tragender Teile, technischer Installationen sowie Installationssystemen und Details zu. Hierdurch wird auch eine systematische kontinuierliche Verbesserung ermöglicht. Das für den Einsatz automatisierter Systeme schon in der Baustellenproduktion als entscheidend lokalisierte Problem der Arbeitsumgebung lässt sich in der Vorfertigung leichter bewältigen [8-10]. Dies ist sicherlich einer der Gründe, warum die Automatisierung in der Herstellung von Fertigteilen bereits so weit fortgeschritten ist, dass heute Beton- oder Mauerwerksfertigteile nahezu vollautomatisiert gefertigt werden können. Der Trend geht dabei zu teilausgestatteten Elementen und Modulen, wobei die
8.6 Vorfertigung
539
Möglichkeit, wie im Holzbau vollständig vorgefertigte Elemente und Module zu produzieren, in der Theorie ebenfalls gegeben ist. Aufgrund der im Massivbau notwendigen Fugenanordnung werden speziell die Ausbauarbeiten nach wie vor am Einbauort durchgeführt. Realisierbar ist jedoch der Einbau von Fenstern, Türen, Dämmungen und Haustechnikkomponenten bis hin zur Verwendung komplett vorgefertigter Module für relativ kompakte Gebäudeteile wie Küchen, Bäder und Treppenhäuser. Zu beachten ist in diesem Fall, dass mit zunehmendem Grad der Integration von Leistungen in einem Bauteil der Grad der Individualität steigt, die Seriengrösse des Bauteils also sinken wird. Vereinfacht ausgedrückt: Ein Haus benötigt tausende identischer Mauersteine, aber nur ein Bad – also eine Seriengrösse 1 bei vollständiger Vorfertigung. Attraktiv ist der Einsatz komplett vorgefertigter Module mit technischem und architektonischem Ausbau für den Bauunternehmer dennoch, da in einem relativ geringen Teil des Gesamtgebäudes eine hohe Wertschöpfung konzentriert ist und dieser Teil des Gebäudes komplett ausserhalb der Baustelle gefertigt werden kann, was zu einer deutlichen Entzerrung und Parallelisierung der Bauprozesse führt (Bild 269). Einen weiteren Ansatz für eine Vorfertigung von Gebäuden, z.B. Einfamilienhäuser, aber auch Bürogebäude, bietet das Plattformkonzept der Industrie. Mittels eines Grundkonzepts lassen sich weitgehend individuelle Lösungen für den Kunden gestalten. Das Plattformkonzept ermöglicht dabei eine weitgehende Standardisierung von Baustoffen, Wandaufbau, Treppen, Installationen etc. bei hoher Individualität.
90 80
fertigteil
Halb-
15
Fertigteil
40
Integriertes Bauteil
70
Raumzelle
Wertschöpfung in %
100
Material
Seriengrösse in ME
Bild 269: Wertschöpfung und Seriengrösse
540
8 Industrielle Bauprozesse
8.7 Übertragung von Technologien und Verfahren aus anderen Industriezweigen Bei sehr allgemeiner Betrachtung sind die Arbeitsgänge in der Bauproduktion und in anderen Industrieproduktionen ähnlich [8-11]. Es handelt sich im Wesentlichen um Handling und Transport von Materialien, Positionieren und Fixieren an einer Einbaustelle, Herstellen von Passstücken und Verbindungen sowie vor- und nachgelagerte Bearbeitungsprozesse mit speziellen Werkzeugen [8-13]. Für viele dieser Arbeitsgänge existieren bereits Geräte, die für die Vor- und Baustellenproduktion adaptiert werden können. Charakteristisch für die Bauproduktion ist, dass häufig mit grossen und schweren Elementen und Modulen gearbeitet wird, was spezielle Anforderungen an den Transport sowie die Leistung und Bewegungsfähigkeit von Versetzgeräten stellen kann; dennoch erscheint ein „Blick über den Zaun“ erfolgversprechend, da die grundlegenden Abläufe vergleichbar sind.
8.8 Aspekte der Logistik Fragen der Logistik werden für die Bauproduktion zunehmend wichtiger. Logistik ist dabei nicht nur als Transportleistung und -organisation zu sehen, sondern als das Verfügbarmachen aller für die Produktion benötigten Ressourcen und Produktionsmittel; dies gilt insbesondere auch für Informationen. Natürlich gehören hierzu auch die Fragen des Transports von Baustoffen und -teilen, die mit zunehmender Vorfertigung immer wichtiger werden. Der am meisten gebrauchte Transportweg ist immer noch die Strasse, wobei in Zukunft alle Transportmittel in optimierter Kombination eingesetzt werden, um einen möglichst reibungslosen Produktionsablauf zu gewährleisten. Die Highlights im Bereich der Logistik sind derzeit Logistikzentren, ohne die in Innenstädten kaum noch ein Grossbauvorhaben realisierbar ist, und der Transport kompletter Gebäude oder grosser Teile mittels Cargoliftern. Es soll jedoch nochmals betont werden, dass Logistik weit mehr umfasst als die reinen Transportaufgaben. Aus diesem kurzen Abriss des State of Practice [8-9] ist bereits deutlich geworden, dass im Umfeld der eigentlichen Bauproduktion eine Vielzahl vor- und nachgelagerter Prozessen koordiniert und integriert werden muss, wenn aus dem konventionellen Bauen eine „echte“ Industrie werden soll. Im Folgenden werden diese Prozesse näher untersucht und ihr Einfluss auf die Entwicklung des Bauens und damit der Bauunternehmen dargestellt.
8.10 Interaktive Bauwerks- und Produktionsplanung
541
8.9 Konsequenzen für Prozesse und Organisation Einer der wichtigsten Einflussfaktoren, die zu den heutigen Problemen der Bauwirtschaft geführt haben, ist das Anbieten fragmentierter Leistungen im reinen Preiswettbewerb. Da aufgrund der herstellerunabhängigen Planung keine spezifischen Qualitätsmerkmale entwickelt wurden, sind Anbieter und Leistungen nahezu beliebig austauschbar und ersetzbar. Anders formuliert: Kaum ein Bauunternehmen mit reinen Rohbauleistungen kann etwas, das andere nicht können. Die Planung ausserhalb des Einflussbereichs des produzierenden Unternehmers ist die „klassische“ Struktur des Bauauftrags mit einem vom Bauherrn eingesetzten Planer und Bauunternehmer sowie technischen und architektonischen Ausbauunternehmen, die diese Planung nach einer Leistungsbeschreibung umsetzen, ohne dass sie ihre Sinnhaftigkeit zu prüfen oder zu akzeptieren haben. Es geht lediglich darum, die Leistung zu einem niedrigeren Preis als die Wettbewerber anzubieten und sie innerhalb des vom Auftraggeber vorgegebenen Terminrahmens auszuführen. Jede Strategie, die auf eine Industrialisierung des Bauens zielt, muss deshalb Ansätze zur Überwindung der Fragmentierung von Bau- und Planungsleistungen, die zu der heutigen Situation auf dem Baumarkt geführt hat, beinhalten.
8.10 Interaktive Bauwerks- und Produktionsplanung Der Unternehmer muss sich durch andere Qualitätsmerkmale als nur den Preis für die Übernahme der Leistung qualifizieren, um einen höheren Kundennutzen zu erzeugen und eine höhere Profitabilität zu erreichen. Dazu gehört vor allem, dem Kunden als Basis der Bauleistung eine auf seine speziellen Bedürfnisse ausgerichtete Ausführungsplanung anzubieten und diese schnell und auf hohem Qualitätsniveau zu realisieren. Voraussetzung ist ein ausreichender Vorlauf für die interaktive Werk- und Produktionsplanung (Bild 270), um dem Unternehmer Zeit für eine detaillierte Planung der Bauproduktionsabläufe zu lassen. Nur durch eine Integration von Werk-/Ausführungs- und Produktionsplanung lassen sich die Potenziale einer Vorfabrikation realisieren: x parallele, zeitsparende Prozesse x höhere Qualität x Minimierung der nicht wertschöpfenden Aktivitäten Das Optimierungspotenzial der Planung liegt in einer Integration aller anfallenden Leistungen in eine Produktionsplanung, die alle technischen,
542
8 Industrielle Bauprozesse
Werk- und Produktionsplanungsprozess Werkplanung Rohbau u. Hülle Ausbau Haustechnik Statik
Architekt / Bauherr
Produktionsplanung Kapazitäten: Personal Geräte u. Anlagen
Produktion Rohbau Leitungen
Termine: Produktion Montage
Fenster Aussendämmung Innenputz
Aussenputz
Bauteilmontage
Funktionale Ausschreibung und Vergabe
Projektplanung Vorentwurf
terminlichen und wirtschaftlichen Aspekte berücksichtigt. Prozesssimulationen, die in anderen Industrien bereits angewendet werden, für die im Bauwesen aber noch die Voraussetzungen, insbesondere durch den Einsatz echter 3D-CAD-Systeme, geschaffen werden müssen, können die integrierte Planung unterstützen.
Finish Ausbau
Finish Haustechnik
Unternehmer
Bild 270: Gestaltung, Werk- und Produktionsplanung
8.11 Informationsfluss Die Sicherstellung eines koordinierten, zuverlässigen und kontinuierlichen Informationsflusses ist heute eines der Hauptprobleme in der Projektabwicklung [8-2]. Durch die fragmentierte Abwicklung der Projekte mit einer Vielzahl selbstständiger Projektbeteiligter, die unterschiedliche Datenverarbeitungsund Informationssysteme nutzen, ergibt sich ein erheblicher Aufwand für die Koordinierung. Einer der Ansatzpunkte zur Verbesserung der Bauabläufe, sowohl in der Planung als auch in der Ausführung, besonders bei der Vorfertigung, ist die Nutzung einer konsistenten Datenbasis, auf die alle Projektbeteiligten zur Verringerung der Schnittstellen zugreifen können (Bild 271). Grundlage dieser neu strukturierten Informationsabläufe sind echte 3DCAD-Systeme mit verknüpften Daten sowie die Schaffung eines branchenübergreifenden Standards für den Informationsaustausch. Die heute üblichen 2D-CAD-Systeme genügen diesen Anforderungen nicht. Vielmehr ist eine Kommunikation der verschiedenen Projektbeteiligten und der zugehörigen Bearbeitungsschritte in den einzelnen Projektphasen auf der Basis objektorientierter Informationen erforderlich.
8.12 Individualisierung und systematische Standardisierung Haustechnik Geometrie Ausbau Aufbau Geometrie Rohbau Einbauteile Aufbau Oberfläche Geometrie Einbauteile Aufbau Oberfläche Einbauteile Oberfläche
543
Produktion von Rohbauteilen Vollständige Planung als CAD-Daten
Ausbau
Produktion integrierter Bauteile
Montage und Fertigstellung auf Baustelle
Haustechnik
Wissens- und Datenbasis für integrierte Werk- und Produktionsplanung sowie Herstellung
Bild 271: Phasengliederung des Planungs- und Bauablaufs mit integrierter Vorfertigung
8.12 Individualisierung und systematische Standardisierung Ein weiterer Schritt hin zu einer kompletten Leistung aus einer Hand ist die Abstimmung der Planung auf die Erfordernisse der Produktion. Dies bedeutet keineswegs, dass die Produktion die Gestaltung eines Bauwerks dominieren soll, im Gegenteil, speziell im Hochbau und vor allem im Wohnungsbau soll die so genannte gestalterische Freiheit nicht eingeschränkt werden. Bei einer Analyse der Gestaltung wird man allerdings feststellen, dass sich diese Freiheit im Wohnungsbau, ausser auf die grundsätzliche Raumeinteilung und die Art des Gebäudes, primär auf die Variation von Bauteilen, Formen und Abmessungen sowie auf die Auswahl aus einer grossen Zahl von Materialien erstreckt. Die technischen Details für Wand- oder Deckenaufbau sowie für die technischen Installationen bei vorbestimmten Abmessungen oder die Anforderungen an Schall- und Wärmeschutz bieten breiten Raum für eine Standardisierung von Bauteilen und somit für Plattformkonzepte. Diese Plattformkonzepte mit Standardisierung sind zugleich die Grundlage für industrielle Produktionsprozesse, die eine gewisse Menge an gleichen Teilen verlangen, um rationell zu sein. Gleiche Elemente und Module bedeutet dabei nicht gleiche Abmessungen, sondern gleich hinsichtlich der Materialien, des Aufbaus der Teile oder der statischen Wirkung. Das Material für die Serienfertigung von Elementen und Modulen, die immer wieder verwendet werden, kann auf Lager vorgehalten oder just-in-time gelie-
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8 Industrielle Bauprozesse
fert werden: Dies kann erheblich zur Reduzierung der Bauzeit beitragen, weil nach Auftragserteilung nur noch die individuell zu produzierenden Elemente und Module gefertigt werden müssen. Standardisierte Materialien in Kombination mit Standarddetails reduzieren Baufehler und ermöglichen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
8.13 Bauleistung als Produkt Wenn man diese Sichtweise konsequent fortführt, lässt sich ein Gebäude auf einer Plattform aus einem Grundentwurf und durch Auswahl der verschiedensten Bauteile und Ausstattungselemente zusammenstellen. Analog der Automobilindustrie können verschiedene Typen oder Baureihen auf einer Plattform zusammengestellt und durch die Variation von Parametern individualisiert werden. Dabei findet ein Übergang von individuellen Bauwerken – Unikaten, die jeweils neu erfunden werden – zu einem industriell geplanten Produkt statt. Dies ist einer der Ansatzpunkte für eine echte Industrialisierung des Bauens – nicht immer wieder die „Erfindung“ des Gebäudes an sich, sondern die industriell geprägte Entwicklung eines Produkts auf einer Plattform aus einer vorhandenen, weitgehend standardisierten Palette von Bauteilen mit der Möglichkeit, dieses Produkt mittels Variation bestimmter Parameter entsprechend dem Kundenwunsch individuell zu gestalten. Die heutige Situation auf dem Baumarkt lässt es nicht zu, allein durch verbesserte Verfahren Kostenvorteile zu generieren. Jeder Vorsprung wird in kürzester Zeit von Wettbewerbern egalisiert, sei es durch Kopieren der Verfahren oder den Einsatz von Nachunternehmern, deren Preise wiederum gedrückt werden. Den Vorteil aus dieser Situation ziehen die Auftraggeber, die lediglich eine Vergabe unter Zeitdruck vermeiden müssen, um die Kostenspirale durch gegenseitiges Unterbieten der Anbieter zu nutzen. Der Unternehmer muss daher darauf hinarbeiten, dass seine Leistung nicht nur unter Preis- und Kostengesichtspunkten, sondern in der Summe ihrer Eigenschaften und im Hinblick auf die Anforderungen des Auftraggebers beurteilt werden kann. Um dies zu erreichen, darf er nicht nur passiv durch Einsetzen von Preisen auf Ausschreibungen reagieren, sondern muss selbst im weitesten Sinn Problemlösungen und nicht nur eine Verarbeitungsleistung verkaufen. Als Konsequenz dieser Art, ein Bauprojekt zu organisieren, ergibt sich die Chance, die Auftragsakquisition von der Reaktion auf Leistungsbeschreibungen hin zu einem aktiven Marketing und Vertrieb von Lösungen zu verlagern. Diese für Bauunternehmen ungewohnten Aktivitäten erlau-
8.13 Bauleistung als Produkt
545
ben es, sich durch die Leistung selbst, durch das Leistungsspektrum und durch Qualitätsmerkmale von Mitbewerbern zu differenzieren [8-14]. Ein systematisch entwickeltes variables Gebäudeprodukt mit dem richtigen Marketing-Mix, das den individuellen Kundenanforderungen gerecht wird, kann erhebliche Vorteile bieten. Da der Aspekt der Gestaltung speziell im Wohnungsbau eine wichtige Rolle spielt, wird man, wenn ein Anbieter es schafft, ein spezifisches Design mit hohem Wiedererkennungswert zu kreieren, bestimmte Qualitätsmerkmale permanent und unbewusst mit genau diesem Design verbinden. Mit zunehmender Industrialisierung erfolgt eine Ausdehnung des Gestaltungsspielraums, aber auch des Umfangs der Verantwortung für das „Produkt“ Bauwerk in einer Hand. Daraus ergeben sich Anknüpfungspunkte für Tätigkeiten, die weit über das eigentliche Bauen hinausgehen. Zunächst waren es Schlüsselfertigbau und Generalunternehmerleistungen, die zu einer Ausweitung des Leistungsspektrums führten, dann kam Projektentwicklung einschliesslich Finanzierungsleistung und Vermarktungstätigkeit hinzu. Heute ist in vielen Bereichen die lebenszyklusorientierte Komplettlösung für einen ganz bestimmten Bedarf eines Kunden gefragt, die Betrieb und Dienstleistungen aller Art umfassen kann. Sei es ein Bauwerk zur eigenen Nutzung, eine Anlage als Produktionsmittel oder eine Kapitalanlage – die Bauunternehmen sind gefordert, all diese Bedürfnisse abzudecken und sich damit Kundenkreise zu erschliessen, zu denen sie vorher noch keinen Zugang hatte [8-7]. Die Bereitstellung von Verarbeitungskapazitäten wird damit durch ein breites Leistungsspektrum abgelöst, innerhalb dessen jeder der Bereiche Planen, Bauen, Finanzieren und Betreiben für sich allein oder in beliebiger Kombination neue Marktpotenziale erschliessen kann. Mit zunehmendem Druck des Wettbewerbs wird von den Unternehmen eine strategische Entscheidung verlangt, ob sie sich auf einige Marktsegmente und Geschäftsfelder spezialisieren und als Wettbewerbsvorteil ein hoch spezialisiertes und auf ihre Kunden zugeschnittenes Know-how entwickeln, oder ob sie sich als Generalisten in einer Vielzahl von Teilmärkten bewegen. Aufgrund der begrenzten Marktpotenziale wird es für die meisten grossen Unternehmen unumgänglich sein, als Generalisten weite Bereiche des Wertschöpfungsprozesses anzubieten. Die Konsequenz ist eine immer stärkere Verlagerung der Grossbetriebe auf Leistungen, die das eigentliche Bauen ergänzen und hohen bzw. langfristigen Kapitaleinsatz, Management-Know-how oder langfristig ausgelegte Entwicklungstätigkeit erfordern. Dies bedeutet gleichzeitig, Teile der klassischen Bauleistung eben jenen Spezialisten zu überlassen, die ein überlegenes Know-how in Technik und Produktion entwickeln konnten.
546
8 Industrielle Bauprozesse
Architekt
Architekt/ Planer
Planung
Architekt/ Planer
Wenn man industriell bauen will, ergibt sich die Notwendigkeit, bei weitgehend individueller Gestaltung Systemkompetenz, z.B. für eine Plattform, zu entwickeln [8-7]. Die Unternehmen müssen schrittweise flexibler werden und in der Lage sein, integrierte Produkte und Leistungen entlang der Bauwerkswertschöpfungskette in beliebiger Kombination anzubieten, wenn der Kunde es wünscht. Entscheidend für den Erfolg ist es, das Systemgeschäft nicht als „Arbeitsbeschaffer“ für den Baubetrieb zu sehen, sondern eine ganzheitliche Sichtweise zu entwickeln, in der alle Komponenten des Leistungsangebots (Bild 272) vom Planen über das Bauen bis hin zu Dienstleistungen wie Finanzierung und Betrieb gleichberechtigt ihren Platz haben. Die rein baubetriebsbezogene Sicht in Bezug auf Industrialisierung ist zumindest für grosse Unternehmen der falsche Weg, wie das Beispiel der Immobilienprojektentwicklung zeigt, bei der viele (Bau-) Unternehmen viel Geld verloren haben. Bauunternehmen, die erfolgreich Projektentwicklung betreiben, halten dieses Geschäft in aller Regel unabhängig vom Baubetrieb. Entwurf Ausschreibung Vergabe
Erdarbeiten Fundamente Bodenplatte Wände Systemanbieter
Baumeister
Gesamtleistungsträger (GU/TU)
Produktion
Einzelleistungsträger
Werkplanung
Gebäudehülle
Decken Dach Fenster Dämmung Aussenputz Innenausbau
Ausbau
Externe Dienstleister
Betrieb/ Nutzung
Externe Dienstleister
Haustechnik Dienstleistung
Bild 272: Leistungsspektrum des Systemanbieters
Die Industrialisierung von Leistungsanbietern mit Systemkompetenz erfordert die Integration von unterschiedlichen Schlüsselstufen der Wertschöpfungskette. Entscheidend für den erfolgreichen Aufbau von Systemkompetenz ist es, das „Kerngeschäft“ in der Hand zu behalten, während alle anderen Komponenten „zugekauft“ werden können. Übertragen auf den Wohnungsbau bedeutet das, vor allem die Entwicklungskompetenz,
8.14 Entwicklungspotenziale
547
also die marktabhängigen Parameter hinsichtlich Nutzung und Standard des Gebäudes und der wichtigsten Kundengruppen, selbst zu definieren und entsprechende Zielvorgaben für Planung und „Produktplattformentwicklung“ zu geben. Der Systemanbieter braucht nicht alle Kompetenzen selbst vorzuhalten. Die moderne Unternehmensarchitektur für Systemleistungen richtet sich auf Kernkompetenzen und auf ein strategisches Netzwerk mit Schlüsselkooperationspartnern aus, z.B. Architekten, Planern und Unternehmen, die zur Systemoptimierung, zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess und zur Innovation der Leistung beitragen. Die Zukunft des industrialisierten Systemanbieters in der Bauwirtschaft verlangt einen Paradigmenwechsel vom „Alleskönner“ oder General- und Totalübernehmer mit wechselnden, austauschbaren Subunternehmern, die nur nach dem billigsten Preis ausgewählt werden, zum Systemanbieter mit strategischen Allianzen mit Schlüsselplanern und -unternehmen (s. Kapitel 5 „Kooperations- und Outsourcingstrategien“).
8.14 Entwicklungspotenziale Die Erfahrung aus anderen Branchen zeigt, dass die Entwicklung automatisierter Verfahren und besonders der Robotertechnik nicht aufzuhalten ist, wenn erst einmal eine „Initialzündung“ stattgefunden hat. Die Voraussetzungen für den Entwicklungsschub sind der Aufbau der benötigten Logistik und des Workflows sowie Kosten- und/oder Qualitätsvorteile gegenüber der konventionellen Produktion; auf der Geräteseite sind einfach zu bedienende und zu programmierende, möglichst autark einsetzbare Einheiten erforderlich. Der in der Maschinentechnik allgemein zu betrachtende Miniaturisierungstrend, d.h. bei gleicher Leistungsfähigkeit kleinere, leichtere und einfachere Geräte zu entwickeln, die aber mit immer komplexeren Steuerungs- und Regelmechanismen versehen sind, wird darüber hinaus auch in der Bauverfahrenstechnik langfristig zu effizienteren Lösungen führen. Besondere Aufmerksamkeit muss der Interoperationalisierung der ineinander greifenden Bauverfahren und der dabei verwendeten Geräte im sequenziellen und zum grossen Teil parallelen „workflow process“ gewidmeten werden. Nicht das optimierte Einzelgerät oder Einzelbau- bzw. Ausbauverfahren führt zur industriellen, kostenoptimalen Effizienz, sondern die optimal aufeinander abgestimmten Prozesse und Geräte. Dies trifft für die Baustellen- sowie für die Linienvorfabrikation zu, um einen ineinander greifenden, ungestörten Prozess mit hoher Kosteneffizienz zu erreichen.
548
8 Industrielle Bauprozesse
Wie bereits beschrieben, werden der Informationsfluss und die Informationstechnologie die zentralen Elemente sein, mit deren Hilfe alle von der Industrialisierung betroffenen Bereiche des Bauens gesteuert und vernetzt werden. Angefangen bei leistungsfähigen Konzepten zur Datenübertragung über die Integration von Projektbeteiligten mittels elektronischem Datenmanagement und Internetlösungen [8-4] bis hin zur Simulation von Fertigungsabläufen, die bereits im Vorfeld Informationen über Effizienz, mögliche Konflikte im Ablauf der Herstellung und Montage sowie Termine und Kosten geben kann, wird die Informationstechnik quasi das Nervensystem einer Industrialisierung bilden. Fertigungsseitig bedingt der Einsatz dieser Verfahren und Technologien einen gewissen Grad an Standardisierung und Logistikplanung, der es erlaubt, häufig benötigte Materialien und Teile in Serie auf Vorrat zu halten oder just-in-time zu liefern. Hierin liegt ein erhebliches Potenzial zur Verkürzung der Bauzeit, weil für das einzelne Bauwerk nach Erteilung des Auftrags nur noch der wirklich individuelle Teil produziert werden muss, während man zu einem grossen Teil auf Standardelemente zurückgreifen kann. Die Standardelemente, die unabhängig von Schwankungen in der Beschäftigungslage und von jahreszeitlichen Bedingungen produziert werden können, schaffen wiederum die Voraussetzung für den rentablen, d.h. gleichförmig ausgelasteten Einsatz von Maschinen und Anlagen. Letztlich als Folge der Energiekrisen wurde in den letzten Jahren und Jahrzehnten eine zunehmende Zahl von Energie und Ressourcen sparenden Gebäudekonzepten entwickelt. Die Neuorientierung des Bauens in Bezug auf Energie und Rohstoffe war jedoch nur der Auslöser für einen Umdenkprozess weg von den traditionellen Werten und Qualitätsbegriffen des Bauens, z.B. unbedingte Dauerhaftigkeit über Jahrhunderte, hin zu einer mehr nutzungs- und nutzerorientierten Sichtweise. Im Vordergrund der Käuferanforderungen wird künftig neben einem geringen Energieeinsatz die Flexibilität der Gebäude stehen, die es erlaubt, während der Nutzungsdauer immer wieder veränderte Nutzungsanforderungen abzudecken. Dies kann durch nutzungsneutrale Gebäude erreicht werden, deren Tragstruktur und Hülle alle Anforderungen an eine langfristige Nutzung der Gebäude erfüllen, während die nutzungsabhängigen Innenausbauten und die entsprechenden Teile der technischen Gebäudeausrüstung flexibel und leicht ersetzbar sind. Auch die Werthaltigkeit eines Gebäudes wird ein entscheidender Faktor für eine Kaufentscheidung sein, da bei steigender Mobilität der Bevölkerung ein immer grösserer Teil der potenziellen Kunden seine Kauf- oder Bauentscheidung davon abhängig machen wird, dass ein Gebäude auch nach einer relativ kurzen Nutzungsdauer wieder mindestens kostendeckend veräussert werden kann. Bei den traditionellen Wohngebäuden war die
8.14 Entwicklungspotenziale
549
Bauherr
Risikoverteilung
Schnittstellen
Projektmanagement
Zielvorgaben
Werterhaltung des Gebäudes zwar gegeben; eine Wertsteigerung entstand aber vor allem über die knapper und teurer werdenden Grundstücke. Die Forderung nach einer kurzfristigen Verkäuflichkeit bei konstantem oder steigendem Wert impliziert eine veränderte Sichtweise des Nutzers, der das Gebäude nicht mehr als Anschaffung „für das Leben“ sieht, sondern als ein Investitionsgut oder sogar Konsumgut, das nach einer gewissen Nutzungsdauer seinen Zweck erfüllt hat und einer anderen Nutzung oder einem anderen Nutzer zugeführt wird. Auch diese Anforderungen können durch eine mehrstufige, nach Funktionen getrennte Gebäudestruktur erfüllt werden. Mit zunehmender Veränderung des „Produkts“ der Bauunternehmen von der Bereitstellung von Verarbeitungskapazitäten hin zu einem ganzheitlichen, kundenorientiert entwickelten Systemkonzept stossen auch die konventionellen Vertragsmodelle an ihre Grenzen. Neue Arten der Zusammenarbeit sind gefragt, die sich auch in neuen Vertrags- und Vergütungsmodellen dokumentieren. In der Schweiz wurde ein Anfang hierzu mit dem „Bauen nach Smart“ [8-15] gemacht, einem Vertragsmodell, das die ausführenden Unternehmer bereits im Stadium der Projektdefinition integriert und zu einer Realisierung des Bauwerks in Werkgruppen führt, bei denen jeweils mehrere Gewerke zusammengefasst und dem Bauherrn als „Leistungspakete“ einer Gruppe von Unternehmern angeboten und ausgeführt werden; die Koordination innerhalb dieser Leistungspakete ist hierbei Sache der beteiligten Unternehmer (Bild 273).
Diagonale Integration bei den Leistungsträgern
Leistungsträger Einzelleistungsträger
SMART
Generalleistungsträger
Totalleistungs- Systemanbieter träger
- Einzelplaner - Bauausführendes Unternehmen
- Kooperation Bauherr, Planer, Unternehmer - Werkgruppen - Virtuelles Unternehmen
- Generalplaner - Generalunternehmer - Generalübernehmer
- Totalübernehmer - Totalunternehmer
Bild 273: Projektabwicklungsformen
- optimierte, ganzheitliche Lösung - Integration von Ausführung und Planung - permanente Weiterentwicklung und Innovation
Anbieter
550
8 Industrielle Bauprozesse
Auch die in Deutschland zunehmend praktizierten Projektabwicklungsformen des Construction-Management-at-risk (CM at risk) mit GMPVerträgen (garantierter Maximalpreis oder guaranteed maximum price) [8-1] tragen den veränderten Strukturen der Zusammenarbeit Rechnung. Die Vertragsform ist aus dem amerikanischen Vertragsrecht abgeleitet; es geht darum, während der Planung und Ausführung durch eine zielorientierte und offene Zusammenarbeit von Auftraggeber, Planern und Ausführenden eine optimierte Leistung innerhalb eines fixierten Kostenrahmens zu entwickeln. Dieser Typ der Projektabwicklungsform wäre sehr geeignet, die Industrialisierung mit Vorfabrikation zu fördern. Beim CM at risk, z.B. durch spezialisierte Bau- oder Vorfertigungsunternehmen, kann die Integration von Ausführungs- und Produktionsplanung unter Berücksichtigung industrieller Vorfertigung besonders gut realisiert werden. Entsprechende kooperative Geschäftsmodelle müssen entwickelt werden (s. Kapitel 7 „Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder“). Aus den vorherigen Ausführungen ist bereits deutlich geworden, dass eine Industrialisierung des Bauens mehr sein muss als die Verbesserung der vorhandenen oder die Erfindung neuer Produktionsmethoden. Die Produktion hat zwar nach wie vor einen hohen Stellenwert, im Reengineering des Bauens ist sie aber nur einer der Erfolgsfaktoren, die sich aus der Orientierung an den Anforderungen und dem konkreten Bedarf des Kunden ergeben. Der Kunde muss in diesem Prozess oberste Priorität haben, und es ist die Erfüllung seiner Anforderungen an eine Bauleistung und die sie ergänzenden Leistungen, an der künftig der Erfolg eines Leistungsangebots auf dem Markt und damit der Erfolg eines Unternehmens gemessen wird.
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Girmscheid, G.: Angebots- und Ausführungsmanagement – Leitfaden für Bauunternehmen. Springer Verlag, Berlin, 2005
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
9.1 Einleitung Das Angebotsmanagement [9-12] ist Teil des Leistungserstellungsprozesses (Bild 274) eines Unternehmens und beschreibt den entscheidenden Prozess zur Gewinnung der projektspezifischen Aufträge. Diesen Prozess kann man in vier Hauptschritte gliedern: x x x x
Akquisition von Ausschreibungen Auswahl der Projekte zur Angebotsbearbeitung Ablauf der Angebotsbearbeitung im Unternehmen Abgabe des Angebots an den Kunden Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Unternehmensentwicklung
Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement
Akquisition
Marketing
Angebots bearbeitung
Auftrags- und Ausführungsmanagement
Auftragsverhandlung
Personal/ Administration
Genehmi gungen und Ausführungsplanung
Information/ Dokumentation
AVOR/ Produktions- Bauausführung planung
Beschaffung/ Dienstleistung
Abnahme/ Übergabe
Finanzen/ Recht
Contracting in der Nutzungsphase
Kunde Betreiber Nutzung Leistungsergebnis
Kunde Besteller Bedürfnis Leistungsziel
Leitbild / Leistungsauftrag
Wissens- und Innovationsmanagement
Support- / Ressourcenprozesse
Bild 274: Die Prozesse in einem Bauunternehmen
Das Angebotsmanagement umfasst die folgenden einzelnen Schritte (Bild 275): x Akquisition: aktive Marktbearbeitung oder Angebotsanfragen x Entscheidung über die Angebotsbearbeitung x Vertragsprüfung
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x x x x x
9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
Massenermittlung Angebotskalkulation und Preisbildung Ausarbeitung und Einreichung des Angebots Vergabeverhandlungen Auftragserteilung
Die Angebotsphase entscheidet darüber, ob x das Unternehmen den Auftrag erhält, x der Auftrag den angestrebten Erlös bringt, x die Risiken und damit die Ursachen für eventuelle Projektabweichungen weitgehend erkannt wurden. Daraus wird deutlich, welche wichtigen Aufgaben in dieser Phase zu erfüllen sind. Sie entscheidet somit auch darüber, ob x eine ausreichende Auslastung der vorhandenen Ressourcen in der Zukunft gesichert ist, x ausreichende Erlöse erreicht werden können. Untersuchungen [9-2] zeigen, dass ca. 60 % der möglichen Projektausreisser, d.h. Verluste, ihren Ursprung in der Angebotsphase haben. Gründe dafür sind u.a. unzureichende Vertragskenntnis, falsche Leistungsannahmen, nicht erkannte technische und vertragliche Risiken oder die Auswahl unzuverlässiger Subunternehmer. Über 30 % der Ursachen liegen in mangelhaftem Ausführungsmanagement wie z.B. unzureichender Steuerung bei Leistungsabweichungen, schlecht oder nicht geplanten Ausführungsläufen, unzureichend qualifiziertem Personal oder unzureichender Leistungsfähigkeit der Subunternehmer. Nur ca. 10 % der Ausreisser beruhen auf nicht oder kaum beeinflussbaren Faktoren. In den nachfolgenden Kapiteln werden die einzelnen Schritte des Angebotsmanagements (Bild 276) in Bezug auf eine Risikominimierung und Systematisierung beschrieben.
9.1 Einleitung
Bild 275: Phasen und Meilensteine des Angebotsmanagements [9-12]
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
Akquisition der Ausschreibung
Risikobasierte Vorselektion • K.O.-Kriterien • Nutzwertbetrachtung
Entscheidung der Geschäftsleitung
Nein
Kein Angebot
Risikobasiertes Studium der Angebotsunterlagen
Potenzial für Sondervorschläge
Ja
Sondervorschlag: Ausarbeitung eines technischen Konzepts
Nein Ausarbeitung des Angebots
Projektrisikomanagementprozess
Ja
• AVOR • Kalkulation • •
Risikobasierte Entscheidung der Geschäftsleitung
Nein
Kein Angebot
Ja Angebotsabgabe
Vertragsverhandlungen
Bild 276: Grobablauf und Entscheidungsprozesse bei der Angebotsbearbeitung
9.2 Akquisition von Ausschreibungen
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9.2 Akquisition von Ausschreibungen Die Akquisition von Ausschreibungen wird durch die strategischen Zielvorgaben des Unternehmens, die gewählte Markt- und Wettbewerbsstrategie und die abgeleiteten Marketingstrategien sowie den Marketing-Mix für die jeweilige strategische Geschäftseinheit bestimmt. Im traditionellen Vergabeprozess mit Einzelleistungsanbietern erfolgt die Akquisition von Ausschreibungen im Rahmen des Bauprozesses meist am Ende der Planungsphasen. Architekten oder Ingenieure führen in diesen Vorphasen der Bauausführung fast die gesamten Planungsaktivitäten zur Umsetzung der funktionalen, qualitativen, architektonischen, kostenmässigen und terminlichen Vorgaben des Bauherrn durch; dies gilt im Allgemeinen auch für Generalunternehmer- bzw. Generalübernehmerprojekte. Die Ausschreibung erfolgt in der Regel nach Leistungsverzeichnissen oder auf der Basis von funktionalen Beschreibungen und Genehmigungs- bzw. Ausführungsplänen. Bei Totalunternehmerprojekten übernimmt der Unternehmer Generalplaner- wie auch Generalunternehmeraufgaben. Der Totalunternehmer beginnt seine Angebotsbearbeitung nach der Konzept- bzw. Vorplanungsphase des Bauherrn auf der Grundlage einer funktionalen Ausschreibung, in der Funktionalität, Qualität und Termine vorgegeben sind, und übernimmt im Wettbewerb den Totalunternehmerauftrag, das Bauwerk für den Bauherrn zu erstellen. Dabei werden meist ein Pauschalpreis und feste Zwischen- bzw. Endtermine vereinbart. Totalunternehmer können im Wettbewerb einen weiten Spielraum zur Optimierung des Projekts nutzen. Ein Bauunternehmen kann Anfragen und Ausschreibungen aktiv oder passiv akquirieren. Eine Charakteristik vieler Unternehmen ist das passive Verhalten bei der Gewinnung von Kunden; häufig reagiert der Bauunternehmer erst auf die Nachfrage des Bauherrn, d.h. auf die Aufforderung zur Abgabe eines Angebots. Ziel eines innovativen Managements muss daher die aktive Kundenwerbung und Kundengewinnung sein, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können. Die aktive und passive Akquisition in den jeweiligen strategischen Geschäftsfeldern wird durch die gewählte Markt- und Wettbewerbsstrategie geprägt und zeichnet sich durch die folgenden Merkmale aus: Aktive Akquisition: x Schlüsselkunden / professionelle Bauherren regelmässig kontaktieren x Architekten und Ingenieuren regelmässig Beratungsleistungen für potenzielle Projekte anbieten x Zielgruppenmarketing bei Nischenangeboten durchführen
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
Passive Akquisition: x Ausschreibungsanzeiger regelmässig nach Projektarten, Regionen und Projektgrösse durchlesen x Abonnentenservice mit vorselektierten Projekten in Anspruch nehmen und auswerten x E-Commerce-Plattformen für vorselektierte Ausschreibungen nutzen (wie beim Abonnentenservice, jedoch mit zusätzlichem Informations-, Selektions- und Bearbeitungsservice) Moderne, kundenorientierte Unternehmen haben im Rahmen ihrer Wettbewerbsstrategie und ihres Marketings das Key Account Management als aktives Akquisitionsinstrument etabliert. Die Aufgabe des Key Account Managements ist, Wiederholungs- und Schlüsselkunden des Unternehmens zu identifizieren, zu betreuen und möglichst frühzeitig Kenntnis von ihren Projekten zu erhalten; dies gilt auch für bestimmte Planungsbüros. Durch das Key Account Management steht dem Bauunternehmen eine fachlich kompetente Marketing- und Kommunikationsgruppe zur Verfügung, um Wiederholungs- und Schlüsselkunden zu beraten und sie möglicherweise zu einer Generalunternehmer- oder Totalunternehmerausschreibung zu bewegen. Ziel ist, im Rahmen des Key Account Managements die Wettbewerbsposition durch einerseits Beratungsleistungen und andererseits gezielte Informationssammlung zu verbessern. Wegen der Kundennähe sollte das moderne Key Account Management, besonders in Generalunternehmen, durch die jeweiligen Projekt- und Bereichsleiter durchgeführt werden. Dadurch wird sichergestellt, dass Kontakte, die während der Projektabwicklung entstehen, für die Kundenbindung bei neuen Projekten genutzt werden, und man erreicht damit, dass die Projektleiter an einer fairen Projektabwicklung interessiert sind. Ferner können der bestehende Kontakt und das entwickelte Vertrauensverhältnis bei Folgeaufträgen sehr vorteilhaft sein, einerseits bei der Akquisition und anderseits bei der Abwicklung. Der Projektleiter ist somit für eine erfolgreiche Projektabwicklung und die Beschaffung von Aufträgen unternehmerisch verantwortlich. Allgemeine oder kundenspezifische Aktivitäten wie Events, Corporate Identity etc. werden durch eine Marketingstabsstelle oder -abteilung koordiniert. Die modernste Form der passiven Akquisition sind E-CommercePlattformen. Professionelle Bauherren, General- und Totalunternehmer veröffentlichen ihre meist auf Leistungsverzeichnissen beruhenden Ausschreibungen heute häufig mittels E-Commerce-Plattformen. Dadurch können sie eine hohe überregionale Markttransparenz, besonders in Bezug auf Kosten, gewinnen. E-Commerce-Plattformen sind ein internetbasierter Ausschreibungsservice, zu dessen Leistungsangebot die Vorselektion der Ausschreibungen gemäss den Vorgaben des Bauunternehmens, direkt ab-
9.3 Arten der Ausschreibung, Projektabwicklungs- und Wettbewerbsformen 559
rufbare Leistungsverzeichnisse, elektronische Angebotseingaben sowie die Auswertung der Angebote für den Auftraggeber durch das E-CommerceUnternehmen gehören.
9.3 Arten der Ausschreibung, Projektabwicklungs- und Wettbewerbsformen Die Ausschreibung dient dem Bauherrn dazu, für einzelne Bauleistungen oder das gesamte Bauwerk Angebote von entsprechend qualifizierten Unternehmen einzuholen und im Wettbewerb möglichst den kostengünstigsten und leistungsfähigsten Unternehmer auszuwählen. Wie bereits erläutert, findet die Ausschreibung eines Bauprojekts durch den Bauherrn nach der Konkretisierung seiner Zielvorstellungen statt. Dies kann auf unterschiedlichem Detaillierungsniveau erfolgen [9-11]: x Totalunternehmervergabe: nach der Konzept- bzw. Vorplanungsphase auf der Basis von Funktionalausschreibung und ersten Vorprojektplänen und Raumbüchern x Einzelleistungsträger- und Generalleistungsträgervergabe: nach der Projektierungsphase auf der Basis von Genehmigungsplänen, Massenermittlung, Rahmenterminplan, Leistungsverzeichnis mit allgemeinen und speziellen Bedingungen und Vertragsunterlagen Bei der Totalunternehmervergabe wird die Planungs- und Bauleistung auf der Basis funktionaler Beschreibung und Vorentwurfsplänen ausgeschrieben. Im Regelfall sollte bei der Totalunternehmervergabe die Vor- bzw. Genehmigungsplanung abgeschlossen sein, damit der Unternehmer ein weitgehend spekulationsfreies Leistungsversprechen abgeben kann. Aufgrund der Funktionalbeschreibung und der Vorplanung erfolgt die Vergabe meistens auf der Basis eines Pauschalpreises und fester Zwischen- und Endtermine oder eines garantierten Maximalpreises (GMP) mit Budgets für die einzelnen Gewerke und einer Value-Sharing-Vereinbarung für den Fall der offenen Vergabe unterhalb der Budgets. Da Totalunternehmerleistungen im Regelfall zu einem Zeitpunkt vergeben werden, da aufgrund der oft parallel verlaufenden Vermietungs- und Verkaufsaktivitäten des Bauherrn bzw. Projektentwicklers noch nicht alle Nutzungsanforderungen detailliert wurden, ist es ratsam, dass der Bauherr für mögliche Änderungen Alternativpositionen vorsieht, die zu Pauschalpreisen einfliessen können. Daraus folgt eine weitgehende Kostensicherheit für Bauherr und Unternehmer; Nachträge (Zusatz- oder Mehrforderungen des Unternehmers) werden verhindert. Der Bauherr kann bei der Vermarktung seines Projekts
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
(Verkauf, Vermietung) – die meist noch während der Ausführungsphase läuft – die daraus resultierenden Anforderungen der Nutzer ausreichend berücksichtigen und doch seine Rendite im Voraus sicherstellen. Der Vorteil dieser Vergabeform besteht ferner darin, dass der Bauherr weitgehend von detaillierten Kontroll- und Aufsichtsaufgaben entlastet wird; insbesondere vereinfacht sich auch die Kontrolle der Rechnungsstellung, die nicht nach detailliertem Aufmass erfolgt, sondern im Regelfall nach fertig gestellten Bauabschnitten. Der Pauschalpreis wird nur bei Änderungen der funktionalen Anforderungen und der Planung, die dem Totalunternehmervertrag zugrunde liegen, angepasst. Die Totalunternehmervergabe befreit den Bauherrn weitgehend vom Koordinations- und Schnittstellenmanagement. Ferner werden die Abrechnungs- und Erfolgskontrolle wesentlich vereinfacht. Durch die Pauschalpreisregelung werden die Investitionskosten im Normalfall eingehalten. Bei dieser Vergabeform können Projekte in einem Fast-Track-Prozess [9-6], [9-7] abgewickelt werden, da zumindest die Werkplanung und die Bauausführung in einer Hand liegen (Bild 277).
E+M
Bauleistung
Planung
Aktivität %
6 -12 Monate
24 - 48 Monate
Inbetriebnahme
Normale Projektabwicklung 100
Zeit
3 - 6 Monate 6 -12 Monate
Inbetriebnahme
E+M
Planung
Aktivität %
Bauleistung
Fast Track Projektabwicklung 100
Zeitgewinn Zeit 24 - 48 Monate
Bild 277: Zeitliche Varianten der Projektabwicklung [9-6]
Totalunternehmervergaben bieten Differenzierungspotenzial, da die Unternehmen Gesamtleistungen aus einer Hand anbieten können. Aus ergebnisorientierter Bauherrensicht kann dies als Sachleistung mit sehr hohem Dienstleistungsanteil betrachtet werden. Für die Unternehmen ergeben sich
9.3 Arten der Ausschreibung, Projektabwicklungs- und Wettbewerbsformen 561
neue qualitative und quantitative Wettbewerbspotenziale im Rahmen des Dienstleistungsanteils solcher Generalleistungen, da sie sich von den Mitbewerbern differenzieren können. Die General- und Einzelleistungsträgervergabe wird angwendet, wenn die Anforderungen des Bauherrn in Genehmigungs- und Ausführungspläne umgesetzt wurden und daraus für die Leistungsverzeichnisse eine detaillierte Massenermittlung durch die planenden Ingenieure und Architekten erfolgte. Aufgrund der detaillierten Massenermittlung und der Qualitätsbeschreibung der Leistungspositionen wird dann die Ausschreibung und Vergabe der Leistungen an Einzelleistungsträger vorgenommen. Die Ausschreibung erfolgt im Regelfall nach Gewerken, z.B. an Erdbau-, Rohbau-, Ausbau- und technische Gewerkeunternehmen. Die Leistungsverzeichnisse mit den entsprechenden Einzelleistungspositionen werden auf der Basis von standardisierten Leistungsverzeichnissen erstellt. Dies hat den grossen Vorteil, dass die Leistungsbeschreibungen einzelner Positionen nicht jedes Mal neu erfunden werden müssen, sondern mit den entsprechenden Qualitätsanforderungen, die zur eindeutigen Leistungsbestimmung erforderlich sind, übernommen werden können. Durch diese Art der Ausschreibung wird die Vergleichbarkeit der Angebote der Unternehmer wesentlich vereinfacht. Der Unternehmer gibt die Einheitspreise für die Teilleistungen im Leistungsverzeichnis des Auftraggebers an. Die Einheitspreise der Teilleistungen enthalten, neben den direkt zurechenbaren Kosten, auch Anteile für die Gemeinkosten der Baustelle und des Unternehmens sowie Wagnis und Gewinn. Bei Generalunternehmervergaben werden meist Pauschalpreise vereinbart. Der Bauherr erhält durch diese Vergabeform die Flexibilität, während der Bauphase mögliche Planungsänderungen durchzuführen, soweit die Baumassnahme in den betroffenen Bereichen noch nicht begonnen wurde. Preisänderungsforderungen des Unternehmers können nur entstehen, wenn bestimmte Massenabweichungen unter- oder überschritten, Zusatzanforderungen gestellt oder Zusatzleistungen verlangt werden, oder wenn durch Änderungen der Bauablauf des Unternehmers gestört wird. Die Nachteile dieser Vergabeform bestehen darin, dass der Bauherr bzw. sein Vertreter alle Koordinations- und Schnittstellenaufgaben selbst übernehmen muss und dass der endgültige Preis erst nach der detaillierten Abrechnung gemäss Leistungsverzeichnis am Ende der Bauzeit feststeht. Für den Bauunternehmer führt diese Vergabeform zum reinen Preiswettbewerb. Andere Differenzierungsmerkmale, die ihn z.B. in Bezug auf den Kundennutzen von den Wettbewerbern unterscheiden würden, kommen im Regelfall nicht zum Tragen. Da die Ausführungsplanung weitgehend abge-
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
schlossen ist, kann der Unternehmer meist auch keine weiteren Optimierungen für den Bauherrn in das Projekt einbringen. Eine weitere Variante der Projektabwicklung ist die Ausschreibung nach abgerechnetem Aufwand. Sie wird meist bei Leistungen angewendet, die vor der Bauausführung nicht eindeutig beschrieben werden können, z.B. Umbauten oder Instandsetzungen. In der Regel wird ein Leistungsverzeichnis erstellt, das einerseits nur ungefähre Massen und andererseits noch nicht alle notwendigen Leistungen enthält, da diese erst während der Bauausführung im vollem Umfang erkennbar werden. Die Leistungen werden dann meist nach folgenden Aufwandskategorien ausgeschrieben: x Lohnstundenkosten für verschiedene Kategorien von Arbeitskräften x Materialkosten frei Baustelle, z.B. m3 Mauerwerk, m3 Beton x laufende Kosten der Baustelleneinrichtung und Grossgeräte einschliesslich der Verbrauchskosten pro Tag oder Monat x Kosten für Transport und Auf- und Abbau der Baustelleneinrichtung sowie der Grossgeräte Meist werden die allgemeinen Geschäftskosten prozentual auf die Lohnund Materialkosten aufgeschlagen; die Kosten für Kleingeräte, HandWerkzeuge, Arbeitsbühnen und Kleingerüste werden üblicherweise in den Lohnkosten berücksichtigt. Diese Projektabwicklungsform hat für den Bauherrn folgende Nachteile: x Die Kosten stehen, trotz Grobleistungsverzeichnis, erst am Ende der Bauzeit fest. x Die Abrechnung ist sehr aufwändig, weil jeder Stunden- und Materialrapport zusammengefasst, ausgewertet und geprüft werden muss. x Der Unternehmer hat nur einen geringen Anreiz, die Kosten gering zu halten. x Leistungsdemotivation der Mitarbeiter und Missmanagement der Bauunternehmen wie z.B. zu späte Materiallieferungen oder nicht adäquate Werkzeuge gehen kostenmässig zu Lasten des Auftraggebers. Freie Vergabe- bzw. Verhandlungsverfahren werden angewendet, wenn die Bauleistungen nicht so eindeutig und erschöpfend beschrieben werden können, dass eine einwandfreie Preisermittlung der Gesamt- oder Teilleistungen möglich wäre. Abgerechnet wird nach nachgewiesenem Aufwand und den Selbstkosten des Unternehmens für Personal, Geräte, Material und Aufsicht; hinzu kommt ein auszuhandelnder Zuschlag für Gewinn und allgemeine Geschäftskosten. Um die Vergleichbarkeit der Angebote zu gewährleisten, werden einheitliche Ausschreibungsunterlagen aus Text und Plänen formuliert, die
9.3 Arten der Ausschreibung, Projektabwicklungs- und Wettbewerbsformen 563
die Grundlage der Angebotsbearbeitung darstellen und den Bietern zur Verfügung gestellt werden. In der Ausschreibung sollte der Auftraggeber die Bauleistungen so eindeutig und informativ beschreiben, dass die Bieter sie ohne umfangreiche Vorarbeiten eindeutig und ohne spekulative Aspekte kalkulieren können. Der Bauherr hat folgende Möglichkeiten, sein Projekt auszuschreiben: x die öffentliche Ausschreibung x die beschränkte Ausschreibung x die freihändige Vergabe Eine öffentliche Ausschreibung wird in Ausschreibungsanzeigern und Zeitungen publiziert und ist so jedem Unternehmen zugänglich. Wenn keine weiteren Vorgaben bezüglich Präqualifikation und Leistungsfähigkeit gemacht werden, darf jedes Unternehmen ein Angebot abgeben. Öffentliche Auftraggeber müssen in der Regel diese Ausschreibungsform anwenden. Das Vergabeverfahren erfolgt dann nach Vergabeverordnungen, die den Vergabeprozess vorschreiben. Die beschränkte Ausschreibung wird im Regelfall bei kleineren oder bei sehr komplexen Projekten, die nur von Spezialunternehmen ausgeführt werden können, angwendet. Private Bauherren nutzen diese Art der Ausschreibung auch, um gezielt Unternehmen aufzufordern, die entsprechende Qualifikationskriterien bezüglich Grösse, Kapazität, finanzieller Bonität und Erfahrungen erfüllen. Diese selektive Vorgehensweise erspart dem Bauherrn wesentliche Kosten bei der Auswertung der Angebote und der Auswahl der Unternehmer, da nur Angebote von Unternehmen verglichen werden, die einen vergleichbaren Leistungsstandard für die beabsichtigte Projektabwicklung aufweisen. Bei öffentlichen Bauherren wird die beschränkte Ausschreibung im Regelfall nur im Rahmen einer Präqualifikation durchgeführt. Dabei werden die Anbieter hinsichtlich ihrer technischen und finanziellen Leistungsfähigkeit nach Qualifikations- und Qualitätsstandards selektiert, die die erfolgreiche Realisierung ihres Leistungsversprechens mit hoher Wahrscheinlichkeit sicherstellen. Die Präqualifikation erfolgt meist nur bei Grossprojekten, die mit relativ hohen Risiken verbunden sind. Nach dieser Selektion erfolgt dann die beschränkte Ausschreibung. Die freihändige Vergabe als dritte Form der Ausschreibung kann ohne Wettbewerb durchgeführt werden; das Verfahren ist beliebig und formfrei. Diese Vergabeart wird angewendet, wenn aus Gründen des Patentschutzes oder der Leistungsfähigkeit nur ein Unternehmer in Frage kommt, wenn die Leistung nach Art und Umfang vor der Vergabe nicht eindeutig und erschöpfend festgelegt werden kann, wenn eine kleine Leistung von einer
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
vergebenen grösseren Leistung nicht getrennt werden kann, wenn die Leistung besonders dringlich ist, oder wenn der wirtschaftliche Aufwand für eine Ausschreibung nicht gerechtfertigt wäre.
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen 9.4.1 Auswahlkriterien für Ausschreibungen Die Erstellung eines Angebots kann in Abhängigkeit von der Projektgrösse einen erheblichen Umfang annehmen. Die Bearbeitung bindet Ressourcen (Task Force) und verursacht, je nach Projekt, erhebliche Kosten, die von den anbietenden Unternehmen getragen werden müssen und einen erheblichen Teil der allgemeinen Geschäftskosten bilden. Es muss also das Ziel eines jeden Unternehmens sein, die Erfolgsquote, d.h. das Verhältnis der Zahl der Aufträge zur Zahl der Angebote, ständig zu erhöhen und dadurch die allgemeinen Geschäftskosten zu reduzieren. Zur Sicherstellung der Chancen für die Auftragserteilung muss jedes Unternehmen Projektauswahlkriterien z.B. wie folgt definieren [9-11]: x x x x x x x x
Kundenbeziehung Konkurrenzsituation eigene Leistungsfähigkeit eigene Auslastung, Ressourcenverfügbarkeit eigene Wertschöpfung Aufwand für die Angebotsbearbeitung Risiken Ertragspotenzial
Insbesondere eine risikoorientierte Projektauswahl und -bearbeitung [9-2] erhöht die unternehmerischen Erfolgsaussichten, da ein Unternehmen dann auch risikoreichere Projekte anbieten und durchführen kann, ohne unerwartet Risiken gegenüberzustehen. Risiken sollten auch als zum Gewinn korrespondierende Grössen betrachtet werden; Projekte mit hohen Risiken haben oft auch ein hohes Gewinnpotenzial und umgekehrt. Vorteile haben Unternehmen, die Risiken systematisch identifizieren, analysieren und schliesslich minimieren; daher kommt Risikobetrachtungen in der Angebotsphase eine ganz entscheidende Bedeutung zu. Eine risikoorientierte Selektion der Ausschreibungen ist unabdingbar, um als Unternehmer längerfristig erfolgreich zu sein. Prinzipiell kann zwischen der qualitativen und der quantitativen Risikobeurteilung unterschieden werden. Bei der
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen
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Ersteren geht es um das systematische Herausarbeiten von Wirkungszusammenhängen. Zweck der quantitativen Methode ist es hingegen, Risiken in technischer, terminlicher und kostenmässiger Hinsicht zu bewerten, also beispielsweise Schadenswahrscheinlichkeiten und -höhen zu bestimmen. In der Regel werden Risikostrukturen zunächst mit qualitativen Methoden transparent gemacht und im Anschluss daran quantifiziert. Es ist kostengünstiger und erfolgserhöhender, wenige gezielt selektierte Ausschreibungen umfassend zu bearbeiten anstatt viele nur oberflächlich. 9.4.2 Projektselektion nach Art, Grösse, Region und Referenzen Jedes Unternehmen wird seine Ausschreibungen in dem gewählten spezifischen Marktsegment akquirieren. Die daraus folgenden Selektionskriterien sind somit Projektart, Projektgrösse und die Region, in der das Projekt erstellt werden soll. Potenzielle Aufträge sollten mit dem firmeneigenen Leistungsspektrum abgewickelt werden können. Dazu zählen nicht nur die Eigenleistungen des Unternehmens, sondern auch Subunternehmerleistungen und Leistungen, die von Kooperationspartnern, z.B. im Rahmen von Generalunternehmeraufträgen oder in Arbeitsgemeinschaften, erbracht werden. Ist ein erweitertes Leistungsspektrum erforderlich, d.h. unternehmensfremde Leistungen oder Kapazitätserweiterungen in Bezug auf eigene Ressourcen (Kapital, Personal, Geräte, Know-how), so ist zu prüfen, in welcher Form diese realisiert werden können. Hier bietet sich die Bildung von Arbeitsgemeinschaften oder Allianzen mit geeigneten Unternehmen an. Dadurch lassen sich Anbieterkräfte und Kernkompetenzen bündeln und Synergieeffekte erzielen. Ein weiteres Kriterium zur Auswahl von Ausschreibungen zur Angebotsbearbeitung ist die Projektgrösse. Die Grösse eines Projekts bestimmt naturgemäss den unternehmensinternen Ressourcenbedarf. Die Ressourcen müssen sowohl für die Angebotsbearbeitung als auch für die spätere Abwicklung zur Verfügung stehen. Die Auswahl potenzieller Projekte nach ihrer Grösse wird einerseits nach oberen und andererseits nach unteren Grenzen durchgeführt. Projekte mit geringem Auftragsvolumen haben z.B. bei grossen Unternehmen einen sehr hohen Allgemeinkostenanteil. Dies erweist sich im Wettbewerb mit kleinen Unternehmen als nachteilig, da deren Allgemeinkostenanteil geringer ist. Daher legen die Unternehmen, je nach Konkurrenzlage, für die einzelnen Marktbereiche eine untere Grenze für das Auftragsvolumen fest. Die obere Grenze des Auftragsvolumens für ein einzelnes Projekt ergibt sich einerseits aus der finanziellen und andererseits aus der technischen und personellen Kapazität der Unternehmen.
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
In Bezug auf die finanzielle Kapazität ist auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Jahresumsatz des Unternehmens und des Einzelprojekts sowie den erforderlichen Garantie- und Bürgschaftsleistungen zu achten. Für eine erfolgreiche Angebotsgestaltung muss ferner sichergestellt werden, dass bereits während der Angebotsbearbeitung im Unternehmen ausreichende qualitative und quantitative personelle Kompetenz vorhanden ist. Weiter muss festgestellt werden, ob im Fall der Beauftragung während der Bauausführung genügend Management- und Fachpersonal zur Verfügung steht. Neben der Personalfrage ist zu prüfen, ob ausreichende Ressourcen in Bezug auf Geräte und Bauhilfsstoffe vorhanden sind bzw. ob diese in entsprechender Qualität am Markt beschafft werden können. Auch die Region, in der das Projekt erstellt wird, ist ein Kriterium zur Auswahl von Ausschreibungen; insbesondere ist die Entfernung des Bauorts vom Unternehmensstandort entscheidend. So muss die Frage geklärt werden, inwieweit sich ein wettbewerbsfähiges Angebot realisieren lässt, wenn das Bauvorhaben ausserhalb des logistischen Operationskreises des Unternehmens liegt, da die Transportkosten und die Personalzusatzkosten (längere Fahrzeit, Übernachtungskosten etc.) steigen. Bei Projekten, die ausserhalb des üblichen regionalen Wirkungskreises liegen, ist auch zu prüfen, inwieweit lokale Besonderheiten berücksichtigt werden müssen (Gesetze, Normen, Vorschriften, Kontaktnetzwerk). Wenn die Aussichten, ein Projekt ausserhalb des üblichen Operationskreises zu akquirieren, sehr hoch sind, ist es oft vorteilhaft, lokal ansässige Unternehmen, die im örtlichen „Netzwerk“ integriert sind, schon während der Angebotsbearbeitung im Rahmen einer ARGE einzubinden. Dies ermöglicht es, insbesondere bei Auslandsprojekten, bereits in der Angebotsphase die richtigen lokalen Preise zu ermitteln, Ressourcen für den Fall einer Beauftragung zu binden und so die Erfolgsaussichten für eine Beauftragung wesentlich zu erhöhen. Ein weiteres Auswahlkriterium ist die Erwägung, ob ein Projekt dem Unternehmen als Referenzobjekt für die zukünftige Kundenakquisition dienen könnte. Ausgangspunkt für die Wahl von Referenzobjekten sind strategische Unternehmensüberlegungen; die Auswahl solcher Projekte kann nach folgenden Kriterien erfolgen: x Projekte, die zum Einstieg in einen neuen Marktbereich dienen x Projekte, die aufgrund des zur Umsetzung erforderlichen hohen technischen und Management-Know-hows als besonderer Leistungsausweis für das Unternehmen dienen x Projekte, die aufgrund ihres Bekanntheitsgrads besonderes öffentliches Interesse hervorrufen, daher automatisch in den Medien publiziert werden und somit symbiotisch als Werbeträger genutzt werden können
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen
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9.4.3 Risikoorientierte Selektion von Ausschreibungen Bauherrenanalyse
Die meisten Bauunternehmen untergliedern die Auftraggeber (Bauherren) nach Marketingüberlegungen (s. Kapitel 3, Marketing von Bauleistungen). Die Unterteilung erfolgt in professionelle Bauherren und Einmalbauherren; innerhalb dieser Untergliederung wird zwischen privaten und öffentlichen Auftraggebern unterschieden. Bei professionellen Bauherren können die Unternehmen aufgrund eigener Erfahrungen oder ihrer Branchenkenntnis das Auftraggeberverhalten häufig im Voraus evaluieren. Bei Einmalbauherren ist dies in der Regel wesentlich schwieriger, insbesondere, wenn es sich um private Bauherren handelt. Die risikoorientierte Selektion von Ausschreibungen erfolgt meist nach folgenden Hauptkriterien: x x x x x
Zahlungs- und Kreditfähigkeit Partneringverhalten während der Bauausführung Handhabung von Streitfällen und Gewährleistungsproblemen Potenzial für zukünftige Bauaufgaben (z.B. Wachstumsbranche) Marketingpartizipation am Image des Bauherrn
Öffentliche Bauherren, ob professionelle oder Einmalbauherren, müssen im Regelfall ihre Bauaufträge im Wettbewerbsverfahren ausschreiben. Im Fall einer öffentlichen Ausschreibung, bei der Qualitäts- und Qualifikationskriterien keine Rolle spielen, nehmen möglicherweise sehr heterogene Unternehmen an der Ausschreibung teil. Das kann dazu führen, dass ein Unternehmen mit Spezialfähigkeiten und -kompetenzen, die aber z.B. bei diesem Projekt nicht direkt nachgefragt werden, aufgrund seiner höheren allgemeinen Geschäftskosten anderen „Billigunternehmen“ unterlegen ist. Andererseits sind öffentliche Auftraggeber oft eine wichtige Quelle für Aufträge, da sie wegen ihrer Nachfragestärke meist zu den Schlüsselkunden einer Region gehören. Aus taktischen Gründen muss ein Unternehmen oft an solchen Ausschreibungen teilnehmen, um zur Preisbildung des Auftraggebers beizutragen. Dies kann auch als Serviceleistung betrachtet werden, wenn das Unternehmen sich dadurch in spezifischen Projektarten eine Position als „Quasi-Partner“ erwirbt, die sich bei anderen Projektarten dann vorteilhaft auswirkt. Bei öffentlichen Bauherren, die regelmässig Bauleistungen nachfragen, ist es wichtig, dass die Bauunternehmen z.B. im Rahmen des Key Account Managements enge Beziehungen zu den Schlüsselpersonen aufbauen, um frühzeitig legale Informationen über Projekte zu erhalten, z.B. auch über die Planungsbüros.
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
Private Bauherren sind in der Wahl des Wettbewerbsverfahrens für ihre Ausschreibungen frei. Professionelle Bauherren spielen hier für die Bauunternehmen eine besondere Rolle, da sie aufgrund ihrer komplexen Firmenstruktur, ihrer Marktposition und ihres Wachstums in regelmässigen Abständen Bauleistungen nachfragen. Besonders bei dieser Bauherrengruppe ist es sinnvoll, im Rahmen des Key Account Managements enge Beziehungen aufzubauen. Dadurch erhält das Unternehmen nicht nur frühzeitig Kenntnis von Projekten bzw. kann diese beeinflussen, sondern es erhält auch ein Bauherrenprofil, um die oben angeführten Kriterien hinsichtlich Zahlungsfähigkeit, Streitverhalten und Partnering für eine risikoorientierte Projektauswahl zu nutzen. Bei der Ausschreibungsauswahl ist die Bonität eines Bauherrn frühzeitig zu prüfen. Den üblichen Finanzauskünften können Informationen über den Bauherrn, sein Vermögen und seine Einkünfte entnommen werden. Sofern es sich um ein Unternehmen handelt, sind zusätzlich Informationen zu Geschäftsform, Gründungsjahr, Besitz, Verbindlichkeiten, Organisation und Zahlungsmoral ersichtlich. Von besonderer Bedeutung ist es, in Erfahrung zu bringen, ob der ausschreibende Kunde besondere Beziehungen zu potenziellen Mitbewerbern unterhält bzw. ob er in der Vergangenheit vorzugsweise mit bestimmten Konkurrenten gebaut hat. Es ist auch wichtig zu wissen, wer die Aufgabe des Projektsteuerers, Projektmanagers, Bauleiters, Construction Managers und/oder Architekten übernommen hat. Diese Berater des Bauherrn haben oft entscheidenden Einfluss darauf, wie die Angebote der verschiedenen Unternehmen bewertet werden und welche Empfehlungen der Bauherr für die Vergabe erhält. Hier spielt bei der Entscheidung für oder gegen eine Angebotsbearbeitung die positive oder negative Erfahrung mit solchen Partnern in der Vergangenheit eine grosse Rolle. Das anbietende Unternehmen sollte auch versuchen herauszufinden, ob der Bauherr besondere Vorlieben hat oder auch aus Imagegründen besonderen Wert auf Qualität oder Umweltmanagement legt. Solche Informationen sollten bei der Bearbeitung eines Angebots berücksichtigt werden, um sich als Unternehmen von den Wettbewerbern qualitativ abzuheben. Ferner ist zu prüfen, ob der Bauherr zusätzliche Anforderungen stellt, die nicht jedes anbietende Unternehmen erfüllen kann und die, neben dem Preis, als weitere Kriterien für die Vergabe genutzt werden können. Dies erhöht im Allgemeinen die Erfolgsaussichten einer Angebotsbearbeitung. Mitbewerberanalyse
Neben der Bauherrenanalyse spielt die Mitbewerberanalyse eine entscheidende Rolle, ob eine Ausschreibung bearbeitet wird. Es ist daher sehr
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen
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wichtig, potenzielle Mitbewerber möglichst bereits im Vorfeld der Ausschreibung zu identifizieren; am einfachsten ist dies bei Ausschreibung mit Präqualifikation zu bewerkstelligen. Manche Unternehmen nutzen auch nicht ganz legitime Wege, z.B. über Kontakte zu Projektsteuerern oder Architekten, um Informationen darüber zu bekommen, welcher Mitbewerber die Ausschreibungsunterlagen erhalten hat. Sofern die Mitbewerber bekannt sind, sollten sie auf ihre Kapazität, ihr Leistungsvermögen und ihr Preisniveau hin analysiert werden. Liegt ihr Preisniveau bei vergleichbarer Kapazität und Leistungsfähigkeit im Allgemeinen niedriger, z.B. durch Einsatz von „billigen“ Subunternehmern oder aufgrund eines besonders hohen Mechanisierungsgrads, so ist es in der Regel nicht erfolgversprechend, ein Angebot einzureichen; es wäre daher besser, die relativ hohen Kosten der Angebotsbearbeitung zu sparen. In speziellen Fällen ist es möglich, solche Mitbewerber durch eine AngebotsARGE zu binden. Dies ist – z. B. aufgrund der zu erbringenden Garantien oder der eigenen freien Kapazitäten – besonders dann sinnvoll, wenn das Projekt eine bestimmte Grössenordnung aufweist oder das Grenzvolumen in Bezug auf den eigenen Jahresumsatz überschritten wird. Eine AngebotsARGE ist auch zu empfehlen, wenn die Einbindung eines Mitbewerbers im Vorfeld der Angebotsbearbeitung unterschiedliche Kompetenzbereiche abdeckt (z.B. führt der Mitbewerber Mauerwerksarbeiten, das eigene Unternehmen Spezialtiefbau- und Spannbetonarbeiten durch). Hat ein Mitbewerber ein ausgesprochen partnerschaftliches Verhältnis zum Bauherrn, ist zu prüfen, ob bei unerheblichen Unterschieden im Angebotspreis die Entscheidung ohnehin zugunsten des Mitbewerbers ausfallen würde und somit eine Angebotsabgabe zu überdenken wäre. Vertragsanalyse
Ein Bauvertrag ist ein entgeltlicher und zweiseitiger Vertrag. Der Auftragnehmer gibt ein Leistungsversprechen ab und verpflichtet sich, eine Bauleistung zu erbringen; der Auftraggeber verpflichtet sich, die Leistung zu vergüten. Der Vertrag kommt zustande, wenn der Auftraggeber das Angebot des Auftragnehmers annimmt; die gemeinsame Grundlage ist dabei die Ausschreibung. Auch wenn gesetzlich keine Schriftform verlangt wird, ist sie bei Bauverträgen die Regel. In den verschiedenen Ländern wurden verschiedene Regelwerke für die Gestaltung von Werkverträgen geschaffen. Meistens dienen die folgenden Regelwerke als Grundlage für Werkverträge:
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
x Schweiz: SIA 118 (Allgemeine Bedingungen für Bauarbeiten) [9-18] x Deutschland: VOB Teil A, B, C (Verdingungsordnung für Bauleistungen) [9-19] x International: FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils) Conditions of Contract for Works of Civil Engineering Construction (red) [9-4]; EPC Engineering Procurement Contract for Turnkey Projects (silver) [9-3] etc. x England: ICE (Institution of Civil Engineers): The New Engineering Contract [9-13] Die Zielsetzung solcher Regelwerke ist es, den Besonderheiten eines Werkvertrags im Bauwesen gerecht zu werden; dabei steht eine möglichst ausgewogene Risikoverteilung zwischen Auftraggeber (Leistungsziel) und Auftragnehmer (Leistungspotenzial) im Vordergrund. Ferner nehmen die Regelwerke auf die Besonderheit Rücksicht, dass es sich bei solchen Werkverträgen von der Auftragnehmerseite, also den Unternehmen, um ein Leistungsversprechen handelt, denn die Beauftragung zur Erstellung eines Bauwerks basiert im Wesentlichen auf immateriellen Vorstellungen, die z.B. in Plänen und Funktional- und Leistungsbeschreibungen wiedergegeben sind, die dann während des Leistungserstellungsprozesses in eine konkrete Sachleistung (Leistungsergebnis) umgesetzt werden müssen. Die Funktionalität und Qualität eines solchen Leistungsversprechens wird erst am Ende des Ausführungsprozesses sichtbar. Die Regelwerke werden als Grundlage für die Gestaltung des konkreten Vertragswerks für ein Projekt genommen. Die Aufgabe des Unternehmers besteht bei der Prüfung der individuellen Ausschreibung darin, die projektspezifischen Abweichungen von den Standardverträgen zu identifizieren und ihre Konsequenzen und vor allem Kosten aus risikoorientierter Sicht zu analysieren. Grundsätzlich kann man die Werkverträge anhand der Art der Beschreibung der zu erbringenden Leistung und deren Vergütung unterscheiden. Sie können als Totalunternehmervertrag, Generalunternehmervertrag, Einzelunternehmervertrag und Construction-Management-Vertrag mit garantiertem Maximalpreis (GMP) ausgeschrieben werden. In all diesen Fällen sollten folgende Punkte geregelt sein: x x x x
Art und Umfang der Leistung Ausschreibungsunterlagen und Rangordnung Einheitspreis, Globalpreis oder Pauschalpreis Ausmass und Vergütung (Preisänderungen bei langen Bauzeiten, Vergütung von Minder- oder Mehrmengen, Entwurfsänderungen, Stundenlohnarbeiten, Abrechnung etc.)
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen
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x x x x x x x x x x x x
Ausführungsunterlagen Ausführung sowie Qualität der Ausführung Regelung der Verantwortlichkeiten / Pflichten der Vertragspartner Haftung gegenüber Dritten Ausführungsfristen (Terminplanung, Meilensteine etc.) Konventionalstrafen Behinderungen und Unterbrechungen der Ausführung Verteilung der Gefahr Kündigungen durch den Auftraggeber oder Auftragnehmer Zahlungsmodalitäten Abnahmebedingungen Garantie und Gewährleistung (Dauer, Rückgabe von Bieter- und/oder Ausführungsgarantien etc.) x Streitigkeiten und Gerichtsstand Bei diesen und weiteren Punkten, die im Vertrag geregelt sind, muss geprüft werden, ob sie von den Standardregelungen abweichen und zu welchen Risiken die Abweichungen führen. Dabei ist im Besonderen auf die Haftung für Terminüberschreitungen in Bezug auf Konventionalstrafen und Folgeschäden zu achten. Die bauvertragliche Akzeptierung von Folgeschäden kann zu besonderen Risiken führen, da der Bauherr z.B. entgangenen Gewinn aus verspätetem Produktionsbeginn („too late to market“) geltend machen kann. Die Grössenordnungen sind oft im Angebotsstadium nicht abzusehen und folglich auch meist nicht bewertbar. Sie sollten daher auf eine definitiv festgesetzte Konventionalstrafe begrenzt werden; andernfalls sollte der Bauvertrag nicht eingegangen werden. Im Weiteren sind hervorzuheben: x die verlangte Garantiedauer x die Bedingungen für die Abnahme der Bauleistungen und die damit verbundene Begleichung der Schlussrechnung x die Rückgabe von Bieter- und/oder Ausführungsgarantien (bid bonds, performance bonds) Gewährleistungen, Garantien und Sicherheiten Im Bauwesen bezeichnet man als Gewährleistung (D) bzw. Mängelhaftung (CH) die Haftung des Unternehmers für Mängel aufgrund z.B. unsorgfältiger Arbeit, Verwendung untauglichen Materials oder eigenmächtigen Abweichens von Plänen und Vorschriften. Ein Mangel liegt vor, wenn eine zugesicherte oder gewöhnlich vorhandene Eigenschaft fehlt. Der Auftragnehmer ist im Rahmen der Mängelhaftung dazu verpflichtet, Ersatz- oder Reparaturleistungen vorzunehmen, wenn innerhalb einer bestimmten Frist
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herstellungsbedingte Schäden am Bauwerk entstehen. Der Vertrag ist vor Angebotsbearbeitung auf überzogene Forderungen zu prüfen. Überzogene Forderungen hinsichtlich der Gewährleistungszeiträume lassen sich dadurch erkennen, dass sie deutlich über den marktüblichen Zeiträumen liegen. Beispielsweise beträgt nach einer Richtlinie der Europäischen Union die Gewährleistungsfrist auf Gebrauchsgüter EU-weit mindestens zwei Jahre. Im Bauwesen ist zu unterscheiden, ob sich die Zeiträume auf unbewegliche, mechanische oder elektrische Objekte beziehen. Bei unbeweglichen Objekten sind Zeiträume von 2 bis 5 Jahren üblich (bei Dachabdichtungen bis zu 12 Jahren), bei mechanischen Objekten bis zu 2 Jahren und bei elektrischen Geräten oder Beleuchtungsmitteln zurzeit selten über 6 Monate. Heute verlangen Bauherren vermehrt Sicherheitsleistungen von den Unternehmen, damit ihr Bauwerk in der entsprechenden Zeit, Qualität und Funktionalität entstehen kann. Diese Sicherheitsleistungen, auch Garantien genannt, dienen dazu, die Erfüllung eines Werkvertrags abzusichern. Man unterscheidet dabei zwischen abstrakten und bedingten Garantien. Bei abstrakten Garantien kann der Bauherr die Zahlung der vereinbarten Summe ohne Einwendungen und Einreden des Bauunternehmers einfordern. Die Inanspruchnahme der Garantie ist also nicht an Bedingungen geknüpft oder von Begründungen abhängig, sondern die Bank muss die Zahlung unverzüglich leisten. Bedingte Garantien sind an bestimmte, im Voraus festgelegte Bedingungen geknüpft. Generell kann man sagen, dass für Garantien der Grundsatz „Zuerst Geld, dann der Prozess“ gilt. Folgende Garantieformen sind üblich: x Bietergarantie (bid bond) des Auftragnehmers: Der Bauherr verlangt vom Anbieter während der Angebotsphase eine besondere Sicherheit in Form eines festgesetzten Geldbetrags. Er schützt sich damit weitgehend davor, dass sich der Unternehmer während der Ausschreibungsphase und nach Einreichung des Angebots einfach zurückzieht. Der Betrag wird fällig, wenn der Anbieter ohne Berechtigung von seinem Angebot zurücktritt. x Erfüllungsgarantie (performance bond) des Auftragnehmers mit den beiden Formen Leistungsgarantie (Erfüllungsgarantie im engeren Sinn) und Gewährleistungsgarantie: Mit der Leistungsgarantie sichert sich der Auftraggeber gegen die Nichterfüllung oder unvollständige Erfüllung der Bauleistung ab; er kann in diesen Fällen die Garantien ziehen und andere Unternehmer mit der termingerechten Beendigung der Bauaufgabe betrauen. Die Gewährleistungsgarantie dient zur Absicherung der vertraglich vereinbarten Eigenschaften der Bauleistung.
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen
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x Vorauszahlungsgarantie (advance payment bond) des Auftragnehmers: Der Bauherr verlangt diese Garantie, wenn z.B. nach Fertigstellung der Baustelleneinrichtung ein Pauschalbetrag hierfür an den Unternehmer überwiesen wird, um die Vorfinanzierung zu reduzieren. Der Auftraggeber sichert sich damit für den Fall ab, dass das Bauunternehmen nach Erhalt einer relativ hohen Vorauszahlung nicht mit den Bauarbeiten beginnt. x Vertragserfüllungsgarantie (payment bond) des Auftraggebers: Diese Garantie sichert dem Bauunternehmer die Zahlung des vereinbarten Werkpreises zu den genannten Zwischen- und Endabrechnungsterminen nach Anerkennung der ausgeführten Leistungen. x Manche Bauherren verlangen von den Auftragnehmern eine Sicherheitsgarantie im Umfang der Vergabe von Subunternehmerleistungen, damit im Fall einer Zahlungsunfähigkeit des Hauptunternehmers die Nachunternehmerforderungen erfüllt werden können. Die Ausschreibung muss sorgfältig auf solche Garantien hin untersucht werden, da deren Kosten in den Angebotspreis eingerechnet werden müssen. Besonders hohe Risiken bergen abstrakte Garantien, die ein Bauherr ziehen kann, ohne dass er ein Verschulden des Unternehmers nachweisen muss. Für den Bauunternehmer ist es wichtig, bei Grossprojekten eine Vertragserfüllungsgarantie (payment bond) vom Bauherrn zu erhalten, um sich gegen den Fall einer Zahlungsunfähigkeit abzusichern. Die Stellung von Sicherheiten in Form von Garantien ist für den Unternehmer mit Kosten in der Grössenordnung von ca. 0.5 % p.a. des Garantiebetrags verbunden. Relevant für die Unternehmen ist auch, dass die von Kredit- oder Versicherungsinstituten verlangten Sicherheiten für Garantien den finanziellen Verfügungsrahmen (Kreditrahmen) eines Unternehmens einschränken. Daher sollte der Unternehmer bei Grossprojekten mit umfangreichen Leistungsgarantien darauf achten, dass diese mit dem Baufortschritt sukzessive reduziert werden, damit er für Folgeaufträge von den Banken wieder einen entsprechend grösseren Kreditrahmen für z.B. weitere Garantien in einem neuen Projekt erhält. Der Vertrag ist daraufhin zu prüfen, ob die verlangten Sicherheiten in den Finanzierungsrahmen des Unternehmens passen. Analyse der Zahlungsmodalitäten
Der Bauunternehmer geht bei der Erstellung von Bauwerken in der Regel in finanzielle Vorleistung, d.h., er erbringt die vertraglich vereinbarte Leis-
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tung und stellt daraufhin nach vertraglich vereinbarten Zeitabständen, z.B. monatlich, für die abrechenbare, erstellte Leistung eine prüfbare Rechnung an den Auftraggeber. Daraus ergibt sich eine Vorfinanzierungsdauer (Bild 278) aus der Summe der Produktionsdauer zur Erbringung der Leistung und der Zahlungsdauer, d.h. der Dauer von der Rechnungsstellung über die Rechnungsprüfung bis zum Zahlungseingang. Je nach Grösse des Projekts und den vereinbarten Zahlungsmodalitäten können die Belastungen aus der Vorfinanzierung den Cashflow eines Unternehmens also erheblich beeinflussen. Insbesondere, wenn die Baustelleneinrichtung nicht in einer gesonderten Position mit dem Bauherrn abgerechnet werden kann, sondern auf die einzelnen Ausführungspositionen der Teilleistungen eingerechnet werden musste, kann die Vorfinanzierung ein beträchtliches Volumen umfassen. Der Bauherr kann vertraglich entweder die Zwischenrechnungstermine oder die Leistungsziele für Zwischenrechnungen festlegen. So kann z.B. bei einem Werkvertrag mit Einzelleistungspositionen (z.B. m3 Mauerwerk, m3 Beton) vereinbart werden, diese nach Aufmass monatlich in Rechnung zu stellen, unabhängig davon, ob die Einzelleistungsposition als Gesamtes erfüllt ist. Bei GU- und TU-Verträgen, die auf einem Pauschalpreis beruhen, wird dagegen meist eine Abrechnung nach Leistungszielen vereinbart, z.B. Fertigstellung der Baugrube oder eines Stockwerks. Jedoch können auch GU- und TU-Leistungen z.B. nach aufgemessenen Einzelleistungspositionen monatlich abgerechnet werden.
Bild 278: Vorfinanzierungsbedarf einer Baustelle
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen
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Die mängelfreie Abnahme stellt üblicherweise den Zeitpunkt der Schlussrechnungsstellung dar. Damit verbunden ist normalerweise auch die Rückgabe der Erfüllungsgarantie im engeren Sinn (performance bond). Diese Aspekte verdeutlichen die Notwendigkeit, die Zahlungsmodalitäten und die daraus resultierenden Risiken zu regeln. Die Zahlungstermine einschliesslich der vereinbarten Prüfungsfristen sind bei der Angebotsbearbeitung genau zu kontrollieren. Auch können besondere Anforderungen an die Rechnungsstellung zeitaufwändig sein und den Zahlungseingang verzögern. Daher ist bei der Angebotserstellung ein projektspezifischer Cashflow zu erstellen, damit das Vorfinanzierungsvolumen (Integration der Fläche zwischen der Leistungserstellungskurve und der Kurve der erhaltenen Abschlagszahlungen, s. Bild 278) beurteilt und die erforderliche Finanzierung kostenmässig berücksichtigt werden kann. Ferner ist zu beachten, dass der Kreditspielraum des Unternehmens, z.B. für Investitionen, weiter eingeengt wird. Analyse der technischen Risiken
Technische Risiken umfassen ein sehr komplexes und umfangreiches Gebiet. Zu diesen Risiken gehören exemplarisch [9-8], [9-10]: x x x x x x x x x
Planungsrisiken Genehmigungsrisiken und Risiken aus behördlichen Auflagen Funktionalitätsrisiken technischer Installationen Baugrundrisiken Risiken aus Bauverfahren Risiken aus Baustoffen Massenrisiken Risiken aus vertraglichen Ausführungsvorgaben Arbeitssicherheitsrisiken
Technische Risiken können schon in der Konzeption des Bauwerks liegen. So muss sich der Anbieter speziell von der Baubarkeit aller Bauwerkskomponenten überzeugen. Wer Risiken aus Baugrund, Baugenehmigung oder anderen behördlichen Auflagen trägt, wird normalerweise in den Ausschreibungsunterlagen definiert. Der Projektleiter prüft diese Verantwortlichkeiten und berät gemeinsam mit der Unternehmensleitung, inwieweit die Risiken für das Unternehmen kostenmässig zu erfassen sind bzw. akzeptiert werden können. Der Totalunternehmer übernimmt aufgrund seines integralen Auftrags die Planungs- und Ausführungsrisiken. In den meisten Fällen wird der
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Bauherr ein Bauwerk nur als mängelfrei betrachten, wenn es in Qualität und Funktionalität die Anforderungen erfüllt, die er in seinem Leistungsziel definiert hat. Somit übernimmt der Totalunternehmer meist ein weitreichendes Risiko, das aber aufgrund der Einschränkung der spekulativen Aspekte zum Vorteil von Bauherr und Unternehmer phasenbezogen eingegrenzt werden sollte. Bei Generalunternehmeraufträgen wird oft verlangt, dass der GU die Verantwortung für die Richtigkeit der bis zum Zeitpunkt der Auftragsvergabe vorliegenden Planung übernimmt. Dies ist im Regelfall ein inakzeptabler Risikotransfer, da dem Generalunternehmer oft die Zielsetzung und die Entscheidungsgrundlage fehlen, die dem Planungsprozess vorausgegangen sind. Daher sollten Generalunternehmer, aber auch Einzelleistungsträger, die mit einem solchen Risikotransfer konfrontiert werden, dieses Ansinnen ablehnen. General- und Totalunternehmerausschreibungen umfassen verschiedene Gewerke. Daher ist es unabdingbar, dass für die technische Beurteilung dieser Vielzahl von Gewerken qualifiziertes Management- oder Fachpersonal zur Verfügung steht. Die kosten- und zeitmässige Beurteilung der Fremdgewerke muss durch sorgfältig selektierte Subunternehmer erfolgen. Das eigene Fachpersonal muss jedoch in der Lage sein, die Subunternehmerangebote hinsichtlich der technischen, qualitäts- und kostenmässigen Solidität zu prüfen. Die Aufgabe des Angebotsprojektleiters ist somit, die Zusammenarbeit der externen Spezialisten zu organisieren und die Angebote in Bezug auf Marktpreis und Realisierbarkeit zu überprüfen. Nicht selten verlangen Auftraggeber von Einzelleistungs- oder Generalleistungsträgern, das Baugrundrisiko zu übernehmen. In Ausschreibungsunterlagen ist oft zu lesen, dass das geologische Gutachten und die darin enthaltene bautechnische Interpretation des Baugrunds nur indikativen Charakter haben und der Auftragnehmer die Richtigkeit der Interpretation und der daraus abgeleiteten Gründung verantwortlich übernehmen muss. Der Bauherr versucht hier, eine vertraglich eindeutige Risikozuordnung vom geologischen Sachverständigen auf den Unternehmer zu übertragen, da der geologische Sachverständige aufgrund seiner finanziellen Bonität im Normalfall nicht in der Lage ist, im Fall eines Haftungsanspruchs die Folgekosten einer fehlerhaft interpretierten Geologie zu tragen, z.B. für höhere Ausbruchklassen im Tunnelbau oder längere Pfähle bei einer Pfahlgründung. Auch dies ist in der Regel ein inakzeptabler Risikotransfer für traditionelle Einzel- und Generalleistungsanbieter, da der Baugrund im Eigentum des Bauherrn und nicht des Unternehmers steht. Zudem hat der Bauunternehmer während der Angebotsbearbeitung meist keine ausreichenden Möglichkeiten, den Baugrund zu sondieren und die Ergebnisse auszuwerten und zu interpretieren. In solchen Fällen müssen die Unternehmen überlegen, wie sie im Rahmen der Angebotsbearbeitung bzw. bei
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen
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der Abgabe des Angebots Vorbehalte formulieren, um diese Risiken auszuschliessen. In die Verantwortung des Unternehmers fällt jedoch die fachgerechte Behandlung des Baugrunds während der Bauausführung. Als Grundlage dazu dienen die vom Bauherrn vorgelegten geologischen Untersuchungen und Interpretationen des Baugrunds. Im Rahmen von Totalunternehmerleistungen oder -angeboten ist die Übernahme von Baugrundrisiken jedoch anders zu bewerten, da der Unternehmer in der Planungsphase für die Bereitstellung der entsprechenden Baugrundinformationen verantwortlich ist, um die Gesamtleistung im angebotenen Kostenrahmen zu realisieren. Die Risiken bei neuen Bauverfahren bestehen darin, dass in der Lernphase die definierte Qualität und die Leistungsvorgaben nicht immer erbracht werden; dadurch entsteht eine Verunsicherung bezüglich der Kosten und Termine. Daher sollten neue Bauverfahren aus strategischen Überlegungen in Angriff genommen werden, um einerseits die Kosteneffizienz des Unternehmens langfristig zu steigern und andererseits neue Marktbereiche mit entsprechendem Erfolgspotenzial zu erschliessen. In der notwendigen Lernphase müssen Ingenieure und Arbeitskräfte die Erfahrungen sammeln, um das neue Bauverfahren effizient und in hoher Qualität anzuwenden. Die Dauer der Lernphase und die daraus resultierenden zusätzlichen Kosten sind üblicherweise nur schwer abschätzbar. Neue Bauverfahren basieren in der Regel auf Neuentwicklungen der Bauzulieferindustrie, deren Vertreter in diesem Fall zu Rate gezogen werden sollten. Die aus diesen strategischen Überlegungen erwachsenden Kosten der Einführung eines neuen Bauverfahrens können möglicherweise aus Wettbewerbsgründen nicht bei einem spezifischen Projekt in Ansatz gebracht werden, sondern müssen oft aus den allgemeinen Geschäftskosten (Innovationen) gedeckt oder über spätere Projekte abgeschrieben werden. Es muss also projektspezifisch aufgrund der Konkurrenzlage geklärt werden, ob die Kosten einer solchen Lernphase direkt in Ansatz gebracht werden können oder nicht; andernfalls wird der Markt dem Unternehmen nicht erlauben, Erfahrungen auf diesem Gebiet zu sammeln. Dies gilt auch beim erstmaligen Einsatz neuer Baustoffe. Im Fall eines Abrechnungsvertrags werden die wirklich ausgeführten Bauleistungen abgerechnet. Bei einer Umlagekalkulation werden Allgemeinkosten des Unternehmens sowie möglicherweise die Allgemeinkosten der Baustelle auf diese Positionen umgelegt. Daher ist bei jeder Ausschreibung eine Massenanalyse der Hauptleistungspositionen erforderlich, denn eine mögliche Massenmanipulation durch den ausschreibenden Ingenieur des Bauherrn würde im Rahmen einer solchen Analyse entdeckt. Das Massenrisiko bei einem Abrechnungsauftrag besteht darin, dass die Allgemeinkosten des Unternehmens und der Baustelle für den spezifischen Auf-
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trag nur dann gedeckt werden können, wenn die kalkulierten und die abgerechneten Massen zumindest identisch sind. Eine nicht erkannte, geringere Massenbilanz würde also zur Unterdeckung der Allgemeinkosten im Unternehmen führen und eine Gewinnschmälerung bzw. einen Verlust erzeugen. Wird bei Hauptmassen eine höhere Massenbilanz als ausgeschrieben entdeckt, so nutzen manche Unternehmen dies für eine Preismanipulation, indem sie solche Positionen mit höheren Preisen bewerten und gleichzeitig Leistungspositionen, die in Wirklichkeit niedrigere Massenbilanzen als ausgeschrieben vorweisen, umgekehrt mit einem niedrigeren Preis versehen. Dies führt bei gleicher Angebotssumme zu einem verbesserten Unternehmensergebnis, weil damit aufgrund der wirklich eintretenden Massen mit dem Bauherrn höher abgerechnet werden kann. Solche Manipulationen sollten von beiden Seiten unterlassen werden, denn sie lösen oft eine Kettenreaktion aus. Die technischen Spezifikationen müssen auf Ausführungsvorgaben hin geprüft werden, die teilweise von ausschreibenden Ingenieuren mit unzureichenden Kenntnissen baubetrieblicher Optionen festgelegt werden. Darunter fällt z.B. die Vorgabe von Ausschalfristen für Stahlbetondecken, die zu erheblich längeren Einschalzeiten und damit zur erhöhten Vorhaltung von Schalungsmaterial oder zu Behinderungen des antizipierten Bauablaufs führen können. Solche Vorgaben werden oft aufgrund durchaus wichtiger Ursachen festgelegt; die Aufgabe könnte jedoch viel einfacher mit baubetrieblichen Mitteln gelöst werden. Statt Ausschalfristen könnte auch die Frühfestigkeit des Betons vorgegeben werden, die dann vor Ort geprüft werden muss, oder die Standzeit von Hilfsabstützungen, um die hohen Anfangsschwind- bzw. Kriechverformungen zu reduzieren. Ferner müssen Vorgaben bezüglich Maximalverformungen von Baugruben, die zu erhöhten Aussteifungen führen können, berücksichtigt werden. Auch Vorgaben über die Tragfähigkeit von temporären Strassen zur Umlenkung des Verkehrs einschliesslich der dafür notwendigen Leit- und Absperrvorrichtungen sind zu beachten. Werden solche Vorgaben nicht erkannt und kostenmässig nicht richtig bewertet, so kann dies zu erheblichen Verlusten während der Bauausführung führen, da die Bauleitung des Bauherrn im Regelfall auf der Umsetzung solcher technischen Spezifikationen als Vertragsbestandteil besteht, auch wenn ihre Sinnhaftigkeit vielleicht nicht immer gegeben ist. Die technischen Spezifikationen müssen auch auf besondere Anforderungen bezüglich Umwelt- und Arbeitssicherheit untersucht werden. Diese können nicht nur von Land zu Land unterschiedlich sein; auch die unternehmerische Philosophie des Bauherrn kann zu Ansprüchen führen, die über den gesetzlichen Mindestanforderungen liegen. Dies verursacht im
9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen
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Regelfall zusätzliche Kosten und möglicherweise erhöhten Zeitbedarf, was berücksichtigt werden muss. Analyse der Bearbeitungskapazitäten
Entscheidet sich die Geschäftsleitung für die Angebotsbearbeitung, muss sichergestellt sein, dass in den Fachabteilungen ausreichende Mitarbeiterkapazität für eine qualifizierte Bearbeitung im vorgegebenen Zeitrahmen vorhanden ist. Im Fall von General- und Totalunternehmerangeboten sind diesbezüglich auch Abklärungen bei den entsprechenden Subunternehmern erforderlich. Die notwendigen Bearbeitungskapazitäten sind abhängig von Projektart und Projektgrösse. Die Mitarbeiter müssen die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen für die spezifische Projektart mitbringen. Je nach Projektart sind besondere Kenntnisse erforderlich, was auch zum Einbezug externer Fachingenieure und Spezialisten führen kann; dies erfolgt meistens schon in den Vorabklärungen des Angebotsprojektleiters als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsleitung, ob das Angebot erfolgreich bearbeitet werden kann. Ferner ist zu prüfen, ob im Fall einer Beauftragung mit einem Projekt genügend eigenes Fachpersonal sowie Geräte und Bauhilfsstoffe für den geplanten Ausführungszeitraum zur Verfügung stehen. Diese Abklärung ist im Prinzip hypothetisch, da ein Unternehmen nicht von vornherein davon ausgehen kann, dass es den Auftrag erhält, jedoch sollte es sich überlegen, ob es noch ein zusätzliches Projekt für eine Zeitperiode akquiriert, in der es bereits voll ausgelastet ist. Erscheint ein potenzieller Auftrag aufgrund des erzielbaren Gewinns oder strategischer Marktüberlegungen jedoch sehr interessant, muss sorgfältig geprüft werden, wie die qualifizierte Projektabwicklung sichergestellt werden kann, z.B. durch Bildung von Arbeitsgemeinschaften. Zusammenfassung der risikobasierten Ausschreibungsanalyse
Die risikobasierte Angebotsanalyse muss vom Angebotsprojektleiter zusammengefasst werden. Die Bewertung der einzelnen Risiken wird wie folgt vorgenommen: x Erfüllt eins oder mehrere Risiken die K.O.-Kriterien des Unternehmens? x Wie kann man mögliche K.O.-Kriterien durch Vorbehalte ausschliessen, ohne sich der Gefahr der Disqualifikation auszusetzen? x Wie kann man die analysierten Risiken [9-2] bezüglich Risikowert und Eintretenswahrscheinlichkeit zeit- und kostenmässig bewerten?
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
Der Angebotsprojektleiter wird im Vorfeld in seiner Kurzanalyse die Angebotsunterlagen vor allem auf K.O.-Kriterien untersuchen, die das Unternehmen als Entscheidungsgrundlage gegen eine Angebotsbearbeitung festgelegt hat. Ein K.O.-Kriterium kann sein, dass das Unternehmen z.B. aufgrund einer Terminverzögerung zwar eine Konventionalstrafe akzeptiert, aber mögliche Folgeschäden, die sich z.B. als Produktionsausfall oder zu später Markteintritt für ein Produkt manifestieren können, ausschliesst. Ein anderes K.O.-Kriterium kann die Forderung des Bauherrn nach Übernahme des Baugrund- oder Genehmigungsrisikos sein. Im Regelfall handelt es sich also um Schäden, die durch Übernahme von Risiken eintreten können, die das Unternehmen nicht beeinflussen und somit auch nicht abwenden oder reduzieren kann. Derartige Risiken können möglicherweise die Existenz eines Unternehmens gefährden. Sind solche Risiken abgeklärt bzw. treten sie in der untersuchten Ausschreibung nicht auf, so kann weiterhin eine einfache Nutzwertanalyse, in der die möglichen Risiken den Chancen gegenübergestellt werden, sehr hilfreich sein, um zu einer qualifizierten Entscheidung hinsichtlich der Angebotsbearbeitung zu kommen. Das Ziel einer solchen Untersuchung sollte sein, die Erfolgsquote der Angebote zu erhöhen, um damit die allgemeinen Geschäftskosten zu senken. Unter diesem Gesichtspunkt ist es sehr wichtig, bei der Angebotsauswahl und Angebotsbearbeitung selektiv vorzugehen. Es ist besser, wenige Angebote, aber diese sorgfältiger und qualifizierter zu bearbeiten. Dies erhöht nicht nur die angesprochene Erfolgsquote, sondern sichert langfristig auch die Ergebniserwartungen. Die Erfahrung zeigt, dass Ausreisser in Bezug auf das erwartete Ergebnis eines Auftrags in die Verlustzone in den meisten Fällen darin begründet sind, dass in der Angebotsbearbeitung Risiken nicht erkannt bzw. falsch bewertet wurden. Die Ursache für eine solche Fehleinschätzung bzw. das Nichterkennen von Risiken liegt darin, dass keine systematische Risikoanalyse durchgeführt und/oder zu wenig Zeit für die sorgfältige Bearbeitung eines Angebots aufgewendet wurde. Hierin liegt ein erhebliches, unternehmensgefährdendes Risikopotenzial, das durch die hier vorgeschlagene optimierte Vorgehensweise weitgehend reduziert werden kann.
9.5 Ablauf einer Angebotsbearbeitung 9.5.1 Allgemein Nach der Entscheidung der Geschäftsleitung, ein Angebot abzugeben, sind die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, die einen reibungslosen
9.5 Ablauf einer Angebotsbearbeitung
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Bearbeitungsablauf gewährleisten. Dazu sind zuerst die folgenden drei Arbeitsphasen zu verfolgen: x Entwicklung und Umsetzung der Angebotsstrategie x Zusammenstellung der projektspezifischen Task Force für die Angebotsbearbeitung x Organisation der formalen Abläufe - Gliederung des Projekts und Strukturierung des Ablaufs der Angebotsbearbeitung - Budgetplanung - Terminplanung für einzelne Aufgabenpakete - Aufgabenverteilung - Organisation der Zusammenarbeit - Meetings - Prüfung und Steuerung der Ergebnisse in den verschiedenen Bearbeitungsphasen - Ergebniszusammenfassung Im den folgenden Kapiteln werden die Punkte der obigen Aufzählung differenziert betrachtet. Bei komplexen Projekten sollte die Bearbeitung möglichst wie folgt untergliedert werden: x nach Bauwerken x nach Gewerken x nach fach- und projektspezifischen Gesichtspunkten Diese Gliederung entspricht dem allgemeinen Organisationsprinzip der funktionalen Differenzierung aufgrund von Spezialisierung, d.h., dass entsprechende Aufgaben von den zuständigen Fachabteilungen bzw. von qualifizierten Mitarbeitern ausgeführt werden. Die Aufgliederung der einzelnen Arbeiten nach den oben genannten Gesichtspunkten erfordert vom Projektleiter im Rahmen der Projektorganisation eine hohe Integrationsleistung, damit die Ergebnisse des nach differenzierten Gesichtspunkten in Einzelteile zerlegten Projekts wieder zu einem einheitlichen, kohärenten Gesamtbild zusammengeführt werden. 9.5.2 Angebotsstrategie Vor der eigentlichen Angebotsbearbeitung ist eine Angebotsstrategie zu entwickeln und zusammenzustellen. Grundlage hierfür bilden die allgemeine Unternehmensstrategie sowie die Ergebnisse der Projektanalyse in der Auswahlphase. Folgende Kriterien können massgebend sein:
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x x x x x
9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
Gewinnerzielung (Maximierung / Optimierung) Eignung des Projekts als Referenzobjekt Kapazitätsauslastung im Unternehmen während der Ausführungsphase Test des Wettbewerbs und des Marktpreisniveaus Goodwill gegenüber einem Bauherrn
Die Gewinnmaximierung ist sicherlich eines der dominierenden Kriterien eines jeden Unternehmens bei der Entscheidung für die Bearbeitung eines Angebots. Daher hat die risikoorientierte, selektive Auswahl von Ausschreibungen grösste Bedeutung. Nur aufgrund der erwähnten, einfachen Nutzwertanalyse kann das Potenzial für lukrative Aufträge ausgelotet und eine Unterscheidung zu Aufträgen, die nur im harten Preiswettbewerb gewonnen werden können, getroffen werden. Daher sollte man sich sehr gut überlegen, ob man an Wettbewerben teilnimmt, bei denen von vornherein feststeht, dass die Aufträge auch von weniger qualifizierten Unternehmen mit weniger Spezialpersonal, Spezialgeräten und Spezial-Know-how durchgeführt werden können. In solchen Fällen ist die Kostenstruktur des Unternehmens nicht geeignet, dem Kunden einen wettbewerbsfähigen Preis anzubieten. Mit dem Ziel der Gewinnmaximierung sind daher adäquate Projekte zu suchen, die es ermöglichen, das im jeweiligen Unternehmen vorhandene Know-how mit der dazugehörigen Kostenstruktur anzuwenden. Eine weitere Strategie für die Bearbeitung und die spätere Preisbildung kann sein, ein entsprechendes Projekt später als Referenzobjekt zu nutzen. Solche Projekte, die je nach Wettbewerbslage mit unterschiedlichen Ergebniserwartungen eingeworben werden, sind nur dann sinnvoll, wenn das Unternehmen damit die Tür zu einem neuen Marktbereich öffnen kann. Als Referenzobjekte eignen sich Projekte, die für die entsprechende Bauaufgabe neue Technologien oder grosses Management-Know-how mit einhergehender Integrationsleistung erfordern, oder die aufgrund der lokalen, regionalen oder nationalen Ausstrahlung auf hohe Resonanz in der Presse stossen. Derartige Projekte können als Imageträger für das eigene Unternehmen genutzt werden. Werden Referenzprojekte aus strategischen Marktüberlegungen mittels Unterbietung der Konkurrenzpreise angegangen, führt dies im Regelfall zur Beauftragung, jedoch sollte die negative Wirkung, die sich durch eine reine Preisqualifikation längerfristig etabliert, nicht unterschätzt werden: Bietet das Unternehmen dann ein Folgeprojekt mit entsprechend höheren Gewinnspannen an, wird die Strategie der Marktpenetration nicht erfolgreich sein, da einerseits die Bauherren das Preisniveau zur Kenntnis genommen haben und andererseits die Mitbewerber sich mit Kampfpreisen auf dieses Preisniveau einstellen werden. Will man also bei einem Bauherrn eine neue Technologie einführen, sollte
9.5 Ablauf einer Angebotsbearbeitung
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man sich nicht durch den reinen Preiswettbewerb, sondern möglichst durch Differenzierungsmerkmale qualifizieren. Auch die Kapazitätsauslastung über eine gewisse Zeitperiode kann ein strategischer Aspekt für eine Angebotsbearbeitung sein. Diese Strategie muss allerdings mit grösster Vorsicht angegangen werden. Ein typischer Fall für ein solches Vorgehen liegt dann vor, wenn das Unternehmen zurzeit voll ausgelastet ist und auch gleichzeitig bereits Aufträge für z.B. das zweite Halbjahr des Folgejahres und die darauf folgenden Jahre vorliegen hat, aber eine unzureichende Auslastung für die Zwischenperiode des ersten Halbjahres des Folgejahres vorliegt. Um das für die zukünftige Vollauslastung benötigte Fachpersonal in der Zwischenperiode auszulasten, kann für diesen Zeitraum ein Auftrag anvisiert werden, der zwar mindestens alle Deckungsbeiträge leistet, die im Unternehmen zur Aufrechterhaltung des Betriebs notwendig sind, aber nur einen geringen oder gar keinen Gewinn enthält. Theoretisch könnte nicht nur auf den Gewinn verzichtet werden, sondern auch auf einen gewissen Anteil an den Deckungsbeiträgen, falls die bereits eingeworbenen Aufträge weitgehend den Gewinn und die Deckungsbeiträge eines Jahres sichern. Diese Strategie, die von vielen Bauunternehmen in der Vergangenheit exzessiv genutzt wurde, ist mit grösster Vorsicht anzuwenden, da sie das Überleben des Unternehmens gefährden kann. Jedes Unternehmen muss, bevor es eine solche Strategie zur Auftragsgewinnung einsetzt, überlegen, ob nicht ein Kapazitätsabbau dem zukünftigen Marktgeschehen besser gerecht wird. Tritt dann in Zukunft wieder höherer Kapazitätsbedarf auf, sollte er besser durch entsprechenden Marktbezug (Subunternehmer) abgedeckt werden. Damit wird eine hohe Eigenauslastung an Management, Personal und Geräten sichergestellt. Eine weitere strategische Überlegung für eine Angebotsbearbeitung kann sein, den Wettbewerb und das Preisniveau in einem neuen Marktsegment oder einer neuen Region zu testen. Eine solche Angebotsbearbeitung gibt nicht nur Aufschluss über die Submissionsergebnisse der Konkurrenz, sondern verschafft Transparenz in Bezug auf Qualität und Kosten in einem neuen Wettbewerbsumfeld. Für einen solchen Markttest eignet sich das Eingehen einer Arbeitsgemeinschaft mit einem Unternehmen, das bereits z.B. regionale Marktkenntnisse erworben hat. Die Symbiose einer solchen ARGE wird allerdings nur dann möglich, wenn das eigene Unternehmen dem bereits in der Region erfahrenen Mitbewerber besondere Vorteile anbieten kann, die dieser potenzielle ARGE-Partner nicht aufweist, um ihn von der Attraktivität dieser Ad-hoc-Kooperation zu überzeugen. Als letztes soll eine taktische Überlegung angeführt werden, und zwar die Abgabe eines Angebots aus Goodwill gegenüber einem Bauherrn. Eine solche Situation kann sich ergeben, wenn es sich um einen „Dauerkunden“ des Unternehmens handelt, das den Auftrag aber aus Kapazitätsgründen
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
selbst nicht ausführen kann. Man unterstützt den Bauherrn bei der Preisfindung und sichert sich – hoffentlich – seinen Goodwill für andere, zukünftige Projekte. Hier ist jedoch zu bedenken, dass man langfristig eventuell einen Kunden verliert, weil er herausfindet, dass die Zusammenarbeit mit einem Konkurrenten zu ähnlich guten Ergebnissen führt wie dies in der Vergangenheit mit dem eigenen Unternehmen der Fall war. Es muss also überlegt werden, ob ein solcher Auftrag nicht doch durch das eigene Unternehmen ausgeführt werden kann, aber mit der Unterstützung durch Subunternehmer, die entsprechend qualifiziert geführt werden müssen. 9.5.3 Angebotsprojektorganisation Jedes Unternehmen hat eine seinen Aufgaben entsprechend situativ angepasste Organisationsstruktur, die in der Aufbauorganisation abgebildet ist. Die Aufbauorganisation ist meistens nach dem Verrichtungsprinzip des Wertschöpfungsprozesses im Unternehmen gegliedert. Der Vorteil besteht darin, dass die zu erfüllenden Aufgaben entsprechend ihrer Komplexität von Spezialabteilungen und Spezialisten erledigt werden können. Um jedoch diese Dezentralisierung in den Leistungserstellungsprozess zu integrieren, sind geeignete Projekt- und Ablauforganisationen zu bilden, die sich in einem temporären Team auf das Endprodukt als Ganzes konzentrieren. Daher werden zur Angebotsbearbeitung entsprechend den situativen Anforderungen Angebotsprojektgruppen zusammengestellt, die von der Geschäftsleitung durch Einsetzen eines Angebotsprojektleiters initiiert werden. Die Angebotsprojektgruppe ist dann im Regelfall als temporäre Matrixorganisation (Bild 279) strukturiert, die sich aus Mitarbeitern der entsprechenden Fachabteilungen zusammensetzt. Die Mitarbeiter sind für diese temporäre Aufgabe disziplinarisch weiter dem Leiter der Fachabteilung, ergebnisverantwortlich jedoch dem Angebotsprojektleiter unterstellt. Die besondere Charakteristik der Angebotsmatrixorganisation ist ihre Beschränkung auf den Zeitraum der Projektabwicklung. Es handelt sich um eine rein aufgabenorientierte, projektbezogene Organisation.
9.5 Ablauf einer Angebotsbearbeitung
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Bild 279: Angebotsmatrixorganisation
Bau- / Werkhof
Kalkulation
Arbeitsvorbereitung
Technischer Ausbau
Kaufmann
…...
Spezialtiefbau
Tunnelbau
Angebot
Brückenbau
Abteilung
Rechtsabteilung
Das Team setzt sich interdisziplinär aus dem Bauführer, der meistens auch Angebotsprojektleiter ist, den technischen Spezialisten, den Arbeitsvorbereitungsmitarbeitern, dem Kalkulator, Kaufmann, Juristen etc. zusammen (Bild 280).
Angebotsprojekt 1 …... Angebotsprojekt n
Bild 280: Projektspezifische Auswahl der Mitarbeiter der Angebotsprojektgruppe
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
Die Anforderungen aus der Projektart bestimmen die Zusammensetzung des Teams. Der Kalkulator nimmt dabei die Schlüsselstellung ein. Die Aufgabe der Angebotsprojektgruppe besteht darin, die Ausschreibung zu analysieren, die Risiken zu identifizieren, die optimalen Bauverfahren festzulegen, Preisanfragen an Subunternehmer vorzubereiten, deren Angebote zu bewerten und auszuwählen sowie die Herstell- und Risikokosten zu ermitteln. Schliesslich arbeitet die Angebotsprojektgruppe die erforderlichen Angebotsunterlagen in einer ansprechenden Form aus, damit bereits die Darstellung des Angebots die Qualifikation des Unternehmens zeigt und bei dem Bauherrn einen positiven Eindruck erzeugt. Es ist ferner Aufgabe der Angebotsprojektgruppe, aufgrund der Ausschreibungsanalyse das Potenzial an unternehmerischen Varianten und Sonderlösungen aufzuspüren und diese, falls vorhanden, entsprechend auszuarbeiten. Die Angebotsprojektgruppe antizipiert und analysiert auch mögliche, von Konkurrenten zu erwartende Alternativvorschläge und stellt deren Nachteile und Problempunkte fest. Im Rahmen der Angebotsunterbreitung teilen manche Bauunternehmen dem Bauherrn mit, dass gewisse Alternativen oder Sondervorschläge (die von der Konkurrenz erwartet werden) untersucht wurden, aber zu diesen und jenen Nachteilen geführt haben und daher dem Bauherrn nicht unterbreitet werden. Damit versuchen solche Bauunternehmen, den Bauherrn (in)direkt zu einem kritischen Verhalten gegenüber potenziellen Sondervorschlägen der Konkurrenz zu bewegen, von denen man erwartet, dass sie möglicherweise preisgünstiger sind. Dieses Wettbewerbsverhalten ist nicht unüblich, entspricht aber nicht einem fairen Marktverhalten. Bild 281 zeigt eine typische Angebotsprojektgruppe für ein Grossprojekt. Bei kleineren Projekten bzw. Unternehmen umfasst die Angebotsprojektgruppe im Regelfall nicht so viele Mitarbeiter. Die Aufgaben, die exemplarisch in diesem Bild enthalten sind, müssen dann von den eingesetzten Mitarbeitern integrativ in Personalunion übernommen werden. Der Angebotspreis wird von der Unternehmensleitung festgelegt. Basis hierfür ist die Summe aller Selbst- und Risikokosten, auf die ein Zuschlag für Wagnis und Gewinn erhoben wird.
9.5 Ablauf einer Angebotsbearbeitung
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Angebotsprojektleiter (Oberbauleiter)
Jurist *)
Vertragsprüfung
Juristische Risikobetrachtung
Spezialist *)
Technische Spezialaufgaben
MTA *)
Gerätezusammenstellung
Kaufmann *)
TB-Mitarbeiter
Arbeitsvorbereitung
Kalkulator
Baubetriebliche Planung
Ortsbegehung
Versicherungen
Massenermittlung
Brückenbau
Garantien
Baubehelfe
Verfahren
Tunnelbau
Zahlungsbedingungen
Technische Risikobewertung
Equipen
Spezialtiefbau
Finanzielle Risiken
Alternativen
Bauhilfsmaterialien
Preisermittlung
Geräteleistungen
*) nur zeitweise für spezielle Aufgaben benötigt
Terminplanung
Bild 281: Funktionen und Aufgaben der Mitarbeiter einer Angebotsmatrixorganisation
9.5.4 Schritte der Angebotsbearbeitung Die Angebotsbearbeitung erfolgt parallel bzw. sequentiell in folgenden Schritten (Bild 282): x Detaillierte, risikoorientierte Analyse der Ausschreibungsunterlagen durch die Fachabteilungen x Prüfung, ob Alternativen sinnvoll sind x Arbeitsvorbereitung x Technische Bearbeitung x Preisanfrage x Risikoidentifikation und Risikoanalyse x Kalkulation der Einzelkosten der Teilleistungen, Risikokosten und gesamten Herstellkosten x Entscheidung der Geschäftsleitung bezüglich Preisgestaltung und Risikoübernahme x Erstellung des Kalkulationsschlussblatts x Entscheidung über Abgabe des Angebots x Fertigstellung des Angebots
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen Ausschreibungsunterlagen einholen
Studium der Ausschreibungsunterlagen
Materialauszug
Materialpreise und Nachunternehmerangebote einholen
Baustellenbegehung
Mengenkontrolle
Bauverfahren, Leistungsvorgaben, Ablaufplan, Kapazitätsschätzung, Baustelleneinrichtung
Evtl. Sondervorschlag
Schätzwerte (Kontrolle)
Risiko- und Herstellkosten
Erfahrungswerte aus Nachkalkulation
Preis durch geschäftspolitische Entscheidung
Angebot
Bild 282: Ablauf der Angebotsbearbeitung
Die Analyse der Ausschreibungsunterlagen ist die Grundlage einer Angebotsbearbeitung. Aufgrund dieser Analyse werden die Risiken und Chancen festgestellt und die Ausschreibung wird auf mögliche Alternativen und Sondervorschläge geprüft; dies wird insbesondere durch die technische Bearbeitung unterstützt. Die technische Bearbeitung zielt auf die Bewertung der Hauptmassen, der technischen Risiken sowie auf die Ausführbarkeit des Bauwerks hin. Im Rahmen der technischen Bearbeitung werden die Ausschreibungsunterlagen für Subunternehmer angefertigt. Für die Arbeitsvorbereitung und für die Kalkulation werden Bauhilfsmassnahmen entworfen und entsprechend massenmässig für die Kostenermittlung aufbereitet. Auf dieser Grundlage werden die Bauverfahren und Bauabläufe festgelegt und die für die Bauausführung erforderlichen Ressourcen ermittelt. Auf dieser Basis können die Einzelkosten der Teilleistungen, die Kosten der Baustelleneinrichtung, die Allgemeinkosten der Baustelle sowie die Herstellkosten und die dazugehörigen Risikokosten ermittelt werden. Der Projektleiter fasst die Kalkulationsergebnisse auf einem Kalkulationsschlussblatt zusammen und legt sie der Unternehmensleitung vor. Die Plausibilität der Kalkulation muss durch entsprechende Schätzwerte untermauert werden, die zur Kontrolle des Gesamtpreises dienen; dazu werden marktübliche Quadratmeter- bzw. Kubikmeterpreise oder Erfahrungs-
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werte herangezogen. Für z.B. die Überprüfung der Baustelleneinrichtungskosten und deren Anteil an den Einzelkosten der Teilleistungen besitzen die meisten Unternehmen Anhalts- und Kontrollwerte. Die Geschäftsleitung wird auf der Basis der Herstellkosten, der Risikokosten und deren Bandbreite Wagnis und Gewinn festlegen und somit die Preisgestaltung vornehmen. Die Preisgestaltung erfolgt nach zwei Aspekten: Einerseits dienen die Herstellkosten des Unternehmens und der dabei anvisierte Gewinn als Basis. Andererseits muss der erzielbare Marktpreis als weiteres wesentliches Gestaltungsmotiv herangezogen werden. Läge der Marktpreis weit über den eigenen Herstellkosten, wäre es sicher nicht unternehmerisch, nur die anvisierten z.B. 7 % Gewinn auf die Herstellkosten zu schlagen, wenn andererseits das Angebot des Unternehmens am Markt auch bei einem 20 %igen Gewinnzuschlag noch wettbewerbsfähig wäre. Der Umkehrschluss muss ebenso befolgt werden, wenn am Markt keine ausreichenden Gewinnmargen erzielt werden können. Dann muss das Unternehmen bezüglich seiner eigenen Wertschöpfung genauestens überprüfen, in welchen Bereichen es eigene Leistungen am Markt wettbewerbsfähig anbieten kann und in welchen Bereichen seine Leistungen nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Nicht mehr wettbewerbsfähige Leistungen müssen dann durch Marktbezug von entsprechend leistungsfähigen Subunternehmern beschafft werden. Aufbauend auf den Ergebnissen der Geschäftsleitung (Gewinn- und Wagniszuschläge bzw. Höhe der Deckungsbeiträge) legt der Kalkulator diese Allgemeinzuschläge nun auf die Einzelpositionen der Teilleistungen um und bildet so die Abrechnungspreise für die einzelnen Positionen. Bei der Umlage der Allgemeinkosten berücksichtigen manche Unternehmen die bereits genannten taktischen Überlegungen bezüglich Mehr- und Mindermassen zur Verbesserung des Abrechnungsergebnisses. Manche Bauherren verlangen, dass der Unternehmer mit seinem Angebot eine Kalkulation hinterlegt. Im Allgemeinen bereiten die Unternehmen diese Kalkulation so auf, dass die entsprechenden Allgemeinkosten der Baustelle bzw. des Unternehmens dargestellt werden, Details, die Einblick in die innerbetriebliche Kostenstruktur geben könnten, jedoch nicht erkennbar sind. Das Angebot, das dem Bauherrn dann vorgelegt wird, wird in einer repräsentativen Aufmachung vorbereitet. Wichtig ist dabei, die methodische Abwicklung durch entsprechende Baubetriebsdiagramme und Terminpläne überzeugend darzustellen. Hier sollte die besondere Kompetenz des Unternehmens erkennbar sein, ohne jedoch bereits zu viele Detailinformationen zu verbreiten, die bei einer Nichtbeauftragung möglicherweise an die Konkurrenz fliessen könnten.
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9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen
9.5.5 Kick-Off-Meeting Nach Festlegung der Angebotsprojektgruppe wird unter dem Vorsitz des Projektleiters ein Projektstartgespräch oder Kick-Off-Meeting durchgeführt, an dem alle Mitglieder der Angebotsprojektgruppe teilnehmen. Ziel des Meetings ist die umfassende Information der Task Force über das Projekt, die Angebotsstrategie und die formalen sowie organisatorischen Abläufe der Bearbeitung. Ein Kick-Off-Meeting kann folgendermassen ablaufen: Zunächst stellt der Projektleiter das Projekt vor und verteilt, soweit vorhanden, erste Pläne zur Visualisierung des Bearbeitungsumfangs. Die dem Projektleiter vorliegenden Informationen zu Projektart, Bauweise und Grösse werden den Mitgliedern der Angebotsprojektgruppe möglichst detailliert vermittelt; Inhalte der Ausschreibung, Randbedingungen und Zielsetzungen des Auftraggebers sind dabei explizit herauszustellen. In diesem Zusammenhang sind auch die Vorgaben der Unternehmensleitung bezüglich der Angebotsstrategie zu nennen und die Art und Weise der Realisierung zu diskutieren. Schliesslich verteilt der Projektleiter entsprechend der jeweiligen Spezialisierung die Aufgaben und Verantwortungen auf die einzelnen Projektbeteiligten. Terminvorgaben in Absprache mit dem Projektleiter konkretisieren die Verantwortungen. Der Umfang und die Art der Baumassnahme bestimmen, inwieweit der Projektleiter das Projekt aufgliedert. Komplexe Projekte werden nach Bauwerken, Gewerken und nach fach- und produktspezifischen Gesichtspunkten aufgeteilt, um so die Übersichtlichkeit der Bearbeitung zu gewährleisten. Zum Abschluss werden die Folgemeetings terminiert; eine gemeinsame Diskussion, ggf. in Form eines Brainstormings, kann das Kick-OffMeeting abrunden. 9.5.6 Budgetplanung Beginnend mit der Entscheidung für die Bearbeitung eines Projekts muss bereits eine Budgetschätzung erfolgen, um in der Nutzwertanalyse den Chancen einer Beauftragung eine Aussage über den eigenen Bearbeitungsaufwand gegenüberzustellen. Entscheidet sich die Geschäftsleitung für die Bearbeitung eines Angebots, wird mit den entsprechenden Fachabteilungen, die in der Angebotsmatrixorganisation einen Leistungsbeitrag erbringen, ein Budget festgelegt. Dies erfolgt meist in der Weise, dass die Fachabteilung auf der Basis des Aufgabenverteilungsplans und der ersten groben Projektdurchsicht den Stundenaufwand für den Beitrag ihrer Mit-
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arbeiter abschätzt und die Kosten aufgrund der festgelegten Verrechnungssätze mit dem Kostenträger verrechnet. Der zuständige Angebotsprojektleiter prüft die Kostenschätzung und verhandelt sie meist nochmals mit der Fachabteilung. Diese Abmachung wird dann als Grundlage für das Budget festgelegt. Dieses Budget dient gleichzeitig auch als Grundlage für die finanzielle Kontrolle während der Projektbearbeitung. Der Projektleiter nutzt die Ergebnisse, um auftretende Über- oder Unterschreitungen der Bearbeitungsstunden frühzeitig zu erkennen und ihre Gründe zu ermitteln. Der kaufmännischen Abteilung dienen diese Daten zur Ermittlung der allgemeinen Geschäftskosten. Der Unternehmensleitung sowie den Abteilungsleitern steht mit der Budgetplanung ein Instrument zur Verfügung, um die Produktivität der Mitarbeiter zu kontrollieren. 9.5.7 Aufgaben- und Terminplanung Voraussetzung für eine erfolgreiche Angebotsprojektabwicklung ist eine wirksame Planung, Steuerung und Kontrolle der Bearbeitung. Instrumente dazu sind u.a. der Aufgabenverteilungsplan und der Bearbeitungsterminplan. Der Aufgabenverteilungsplan garantiert eine für jeden erkennbare Zuweisung der Aufgaben und Verantwortungen. Er gewährleistet zudem, dass kein Bearbeitungsgebiet übersehen wird. Im Aufgabenverteilungsplan sind alle Aufgaben aufgelistet und vernetzt. Der Bearbeitungsterminplan enthält die Terminvorgaben für die Projektbeteiligten. Durch die Darstellung als Balkenplan bietet er zudem die Möglichkeit, arbeitsablauftechnische und terminliche Abhängigkeiten optisch sichtbar zu machen. Ein regelmässig aktualisierter Bearbeitungsterminplan führt zu einer zeit- und kostenoptimierten Bearbeitung. Die Unternehmensleitung kann ihn ausserdem zur Überprüfung der Kapazitätsauslastung heranziehen. 9.5.8 Kommunikation Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Rahmen einer extrem kurzen Projektbearbeitungszeit bei einem ad hoc zusammengestellten Team ist die Erzeugung, Aufrechterhaltung und Motivation zu einer effektiven Kommunikation. Sitzungen bzw. Meetings dienen dem Projektleiter und den Teambeteiligten als Plattform zur Ideengenerierung (Brainstorming) und zum Ideenaustausch sowie zur Überprüfung des Bearbeitungsstands.
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Jeder Projektteilnehmer trägt im Rahmen der Meetings seinen Bearbeitungsstand vor, stellt offene Fragen und berichtet über neue Erkenntnisse, z.B. bezüglich alternativer Bauverfahren oder besonderer Anforderungen an Materialien. Die Projektbeteiligten werden somit in kurzer Zeit auf den aktuellen Informationsstand gebracht. Ändert der Bauherr währe
