Mitarbeiterzeitschriften heute: Flaschenpost oder strategisches Medium? 2. Auflage

Christian Cauers Mitarbeiterzeitschriften heute Christian Cauers Mitarbeiterzeitschriften heute Flaschenpost oder st...

Author: Christian Cauers

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Christian Cauers Mitarbeiterzeitschriften heute

Christian Cauers

Mitarbeiterzeitschriften heute Flaschenpost oder strategisches Medium? 2., aktualisierte Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2005 2., aktualisierte Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Katrin Emmerich / Tilmann Ziegenhain VS Verlag für Sozialwissenschaften ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Umschlagfoto: Christian Cauers Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-16649-0

Vorbemerkungen zur 2. Auflage

„Mitarbeiterzeitschriften heute - Flaschenpost oder strategisches Medium?“, aktualisiert in zweiter Auflage, basiert auf meiner Diplomarbeit „Mitarbeiterzeitschriften in Deutschland 2003 - Eine empirische Untersuchung zu Merkmalen gedruckter Mitarbeiterpublikationen und ihren Einflussfaktoren“, die während eines Diplom-Praktikums (Februar bis Juli im Jahr 2003) bei der Volkswagen AG in Wolfsburg, Abteilung Unternehmenskommunikation, entstand. Das Buch enthält neben aufschlussreichen, repräsentativen Ergebnissen zu deutschen Mitarbeiterpublikationen auch eine detaillierte Beschreibung des methodischen Vorgehens gemäß den Grundsätzen der empirischen Sozialforschung bei einer schriftlich-postalischen Befragung. Bei der Aktualisierung zur zweiten Auflage wurden aktuelle Studien- und Literaturhinweise ergänzt. Mein Dank für die Unterstützung bei meiner Abschlussarbeit gilt den damaligen Redaktionsmitarbeitern der Mitarbeiterzeitung „autogramm“ der Marke Volkswagen: Nadine Regner, Manuela Hacke, Frank Sprengler, Dr. Michael Esders und Rudolf Geyer sowie Kerstin Arndt und Hans-Peter Blechinger († 2004) aus der Unternehmenskommunikation. Zu danken ist ebenso Sven Skupin und Claudia Cauers, die eine Hilfe beim Versand der Befragungsunterlagen waren, sowie Jessica Börstler und Markus Beiler für Redigiertätigkeiten. Mein Dank gebührt ferner den Gutachtern meiner Abschlussarbeit, Prof. Dr. Helmut Scherer (Hochschule für Musik und Theater Hannover, Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung) und Prof. Dr. Ulrike Buchholz (Fachhochschule Hannover, Fachbereich Informations- und Kommunikationswesen).

April 2009

Christian Cauers, Dipl.-Medienwissenschaftler und Dipl.-Verwaltungswirt (FH)

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis........................................................................................ 11 Abbildungsverzeichnis................................................................................... 15 Abstract........................................................................................................... 17 1 1.1 1.2

Einführung.................................................................................... 19 Mitarbeiterkommunikation: ein Erfolgsfaktor! .............................. 20 Zielsetzung und Gliederung der Arbeit .......................................... 24

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.2 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.2.1 2.2.3.2.2 2.2.3.3 2.2.4 2.2.5

Theoretischer Hintergrund ......................................................... 27 Die Mitarbeiterzeitschrift ............................................................... 27 Definition ‚Mitarbeiterzeitschrift‘.................................................. 28 Historische Wurzeln der Mitarbeiterzeitschrift .............................. 30 Eckdaten: Mitarbeiterzeitschriften in Deutschland ........................ 32 Stand der Forschung....................................................................... 34 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift .............................................. 38 Formale Merkmale ......................................................................... 39 Format, Auflage und Seitenanzahl ................................................. 39 Erscheinungsweise und -häufigkeit................................................ 41 Sprache(n) und Distributionsformen .............................................. 42 Reichweite im Unternehmen .......................................................... 43 Inhaltliche Merkmale ..................................................................... 44 Organisationale Merkmale ............................................................. 47 Verortung der Mitarbeiterzeitschrift im Unternehmen................... 47 Mitarbeiterzeitschrift: Instrument der Internen Kommunikation ... 51 Evaluations- und Dialoginstrumente .............................................. 52 Individualität der Mitarbeiterzeitschrift ......................................... 54 Budget und Personal ...................................................................... 55 Sonstige Merkmale......................................................................... 57 Zusammenfassung - Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift ............. 58

2.3

Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift ....... 59

8

2.3.1 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.2

Inhaltsverzeichnis

2.4

Unternehmensindividualität ........................................................... 59 Branche, Unternehmensstruktur und Wirkungskreis...................... 59 Mitarbeiteranzahl und Umsatz ....................................................... 60 Funktionen der Mitarbeiterzeitschrift und Ziele des Unternehmens ................................................................. 61 Zielgruppen .................................................................................... 67 Sonstige interne und externe Einflussfaktoren ............................... 68 Zusammenfassung Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift ....... 69 Konkretisierung des Forschungsvorhabens.................................... 70

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.4

Methodisches Vorgehen............................................................... 73 Auswahl der Untersuchungsmethode............................................. 73 Das Erhebungsinstrument .............................................................. 75 Das Begleitschreiben...................................................................... 76 Fragebogenentwicklung und Pretest .............................................. 77 Inhaltliche Dimensionen des Fragebogens..................................... 79 Aufbau des Fragebogens ................................................................ 87 Durchführung ................................................................................. 89 Grundgesamtheit und Stichprobenziehung..................................... 89 Ausschöpfung und Datenbereinigung ............................................ 91 Gesamtausschöpfung...................................................................... 91 Plausibilitätskontrolle und Datenbereinigung ................................ 92 Methodenüberblick und Untersuchungssteckbrief ......................... 92

4 4.1 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3 4.1.2.4 4.1.3

Ergebnisse ..................................................................................... 95 Struktur der Stichprobe .................................................................. 95 Beschreibung der Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift.................. 96 Formale Merkmale ......................................................................... 96 Inhaltliche Merkmale ................................................................... 103 Organisationale Merkmale ........................................................... 105 Beschreibung der Einflussfaktoren der Mitarbeiterzeitschrift...... 111 Unternehmensindividuelle Einflussfaktoren ................................ 111 Funktionale Einflussfaktoren ....................................................... 115 Zielgruppen .................................................................................. 117 Sonstige Einflussfaktoren............................................................. 118 Überblick: Resultate der Stichprobenbeschreibung ..................... 118

4.2

Datenvorbereitung und -verdichtung............................................ 119

2.3.3 2.3.4 2.3.5

-

Inhaltsverzeichnis

4.2.1 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.2.4 4.2.3 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4 4.3.2.5 4.3.3 4.3.4 4.3.4.1 4.3.4.2 4.3.4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Umkodierung, Skalen und Dummy-Kodierung ........................... 119 Dimensionsreduktion ................................................................... 120 Verfahren der Hauptkomponentenanalyse und Prüfung der Anwendungsvoraussetzungen .................................. 120 Extraktion und Interpretation der inhaltlichen Dimensionen ....... 121 Extraktion und Interpretation der funktionalen Dimensionen ...... 124 Extraktion und Interpretation der Zielgruppen-Dimensionen ...... 126 Zusammenfassung - Datenvorbereitung und -verdichtung........... 127 Interaktionen zwischen Merkmalen der Mitarbeiterzeitschrift (MAZ) und ihren Einflussfaktoren............................................... 129 Verfahren der Regressionsanalyse und Prüfung der Modellvoraussetzungen............................................ 129 Regressionsmodelle der formalen Merkmale ............................... 132 Einflüsse auf Format, Auflage und Seitenanzahl ......................... 132 Einflüsse auf Erscheinungsweise und -häufigkeit ........................ 136 Einflüsse auf Sprache(n) und Distributionsformen ...................... 137 Einflüsse auf die Reichweite im Unternehmen ............................ 139 Überblick - Regressionsmodelle der formalen Merkmale............ 140 Regressionsmodelle der inhaltlichen Merkmale .......................... 141 Regressionsmodelle der organisationalen Merkmale ................... 146 Einflüsse auf die Verortung im Unternehmen.............................. 146 Einflüsse auf die Evaluations- und Dialoginstrumente ................ 149 Einflüsse auf Budget und Personal............................................... 150 Zusammenfassung - Ergebnisse ................................................... 153 Kennzeichen heutiger Mitarbeiterzeitschriften ............................ 153 Gemeinsame Betrachtung aller Regressionsmodelle ................... 154 Fazit und Ausblick ...................................................................... 159 Zusammenfassende Darstellung.................................................... 159 Merkmale der gedruckten Mitarbeiterpublikation und ihre Einflussfaktoren .............................................................. 161 Praktische Relevanz ...................................................................... 164 Ansatzpunkte für weitere Forschung............................................. 166

Literaturverzeichnis..................................................................................... 169 Anhang .......................................................................................................... 183 Über den Autor............................................................................................. 204

9

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Themenspektrum einer Mitarbeiterzeitschrift ...................................45 Tabelle 2: Für die Mitarbeiterpublikation zuständige Bereiche .........................51 Tabelle 3: Evaluations- und Dialogmöglichkeiten bei einer Mitarbeiterzeitschrift ..........................................................53 Tabelle 4: Funktionen der Mitarbeiterzeitschrift................................................66 Tabelle 5: Abgefragte Inhalte (Frage 17)...........................................................82 Tabelle 6: Zugeschriebene Funktionen und Ziele des Unternehmens (Frage 19) ..................................................86 Tabelle 7: Überblick – Berechnung der Ausschöpfungsquote ...........................92 Tabelle 8: Methodenüberblick und Untersuchungssteckbrief ............................93 Tabelle 9: Print-Formate von Mitarbeiterzeitschriften.......................................97 Tabelle 10: Anzahl digitaler Formate zusätzlich zur gedruckten Mitarbeiterzeitschrift ..............................................97 Tabelle 11: Erscheinungsweisen von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat............................................................................101 Tabelle 12: Erscheinungshäufigkeiten von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat............................................................................101 Tabelle 13: Anzahl der Distributionsformen von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat............................................................................102 Tabelle 14: Reichweiten von Mitarbeiterzeitschriften im Unternehmen nach Printformat............................................................................103 Tabelle 15: Inhalte von Mitarbeiterzeitschriften ..............................................104 Tabelle 16: Abteilungszuordnung der Redaktion einer Mitarbeiterzeitschrift............................................................105 Tabelle 17: Anzahl der bei Mitarbeiterzeitschriften eingesetzten Evaluations- und Dialoginstrumente ........................106

12

Tabellenverzeichnis

Tabelle 18: Bivariate Korrelationen des Budgets mit formalen und organisationalen Merkmalen ..................................................109 Tabelle 19: Wirtschaftsbereiche in der Stichprobe ..........................................112 Tabelle 20: Kennwerte einzelner Funktionen von Mitarbeiterzeitschriften .....116 Tabelle 21: Wichtigste Zielgruppen von Mitarbeiterzeitschriften ...................117 Tabelle 22: Extrahierte inhaltliche Dimensionen im Überblick.......................124 Tabelle 23: Extrahierte funktionale Dimensionen im Überblick......................125 Tabelle 24: Extrahierte Zielgruppen-Dimensionen im Überblick....................127 Tabelle 25: Abhängige Variablen (Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift)........128 Tabelle 26: Unabhängige Variablen (Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift) ......................................128 Tabelle 27: Regressionsanalyse 1: Wirkung der Einflussfaktoren auf das Format...............................................................................132 Tabelle 28: Regressionsanalyse 2a: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl der digitalen Formate ............................................133 Tabelle 29: Regressionsanalyse 3: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Auflage..............................................................................134 Tabelle 30: Regressionsanalyse 4: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Seitenanzahl ......................................................................135 Tabelle 31: Regressionsanalyse 5: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Erscheinungshäufigkeit .....................................................136 Tabelle 32: Regressionsanalyse 6a: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl der Sprachen .........................................................137 Tabelle 33: Regressionsanalyse 7a: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl der Distributionsformen ........................................138 Tabelle 34: Regressionsanalyse 8: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Reichweite im Unternehmen .............................................139 Tabelle 35: Interaktionen zwischen den formalen Merkmalen und ihren Einflussfaktoren im Überblick ......................................140 Tabelle 36: Interaktionen zwischen den inhaltlichen Merkmalen und ihren Einflussfaktoren im Überblick ......................................145 Tabelle 37: Regressionsanalyse 22: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Zuordnung der Redaktion zu einem Unternehmensteil .....148

-

Tabellenverzeichnis

13

Tabelle 38: Regressionsanalyse 23a: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl der eingesetzten Evaluations- und Dialoginstrumente......149 Tabelle 39: Regressionsanalyse 24: Wirkung der Einflussfaktoren auf ein eigenverantwortliches Budget ...........................................150 Tabelle 40: Regressionsanalyse 25: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Budgethöhe .......................................................................151 Tabelle 41: Regressionsanalyse 26: Wirkung der Einflussfaktoren auf die generelle Verwendung von Werbung................................152 Tabelle 42: Regressionsanalyse 28: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl des festen redaktionellen Personals.......................152 Tabelle 43: Regressionsmodelle der formalen, inhaltlichen und organisationalen Merkmale und ihrer Einflussfaktoren im Überblick .................................................................................155 Tabelle 44: Arbeitnehmer in Deutschland 1998 bis 2002 ................................193 Tabelle 45: Arbeitnehmer 2002 nach Bundesländern und angeschriebene Unternehmen .......................................................194 Tabelle 46: Angeschriebene Unternehmen im Vergleich zum Rücklauf .........194 Tabelle 47: Inhaltliche Dimensionen: Hauptkomponentenanalyse ..................195 Tabelle 48: Funktionale Dimensionen: Hauptkomponentenanalyse ................196 Tabelle 49: Dimensionen der Zielgruppen: Hauptkomponentenanalyse..........197 Tabelle 50: Modellvoraussetzungen: Konditionsindizies (Multikollinearität) und Durbin-Watson-Statistiken (Autokorrelation) der Regressionsmodelle.................................................................198 Tabelle 51: Regressionsanalyse 2b: Wirkung der Einflussfaktoren auf den generellen Einsatz digitaler Formate ................................199 Tabelle 52: Regressionsanalyse 6b: Wirkung der Einflussfaktoren auf einsprachige Publikationen .....................................................199 Tabelle 53: Regressionsanalyse 7b: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Einsatz eines Distributionskanals .....................................199 Tabelle 54: Regressionsanalyse 9: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 1: Unternehmenslage...................................199 Tabelle 55: Regressionsanalyse 10: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 2: Unternehmensfürsorge ............................200

14

Tabellenverzeichnis

Tabelle 56: Regressionsanalyse 11: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 3: Mitarbeiter im Kollektiv .........................200 Tabelle 57: Regressionsanalyse 12: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 4: Personalentwicklung ...............................200 Tabelle 58: Regressionsanalyse 13: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 5: Unterhaltung ...........................................201 Tabelle 59: Regressionsanalyse 14: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 6: Unternehmensengagement ......................201 Tabelle 60: Regressionsanalyse 15: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 7: Unternehmenserzeugnisse.......................201 Tabelle 61: Regressionsanalyse 16: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 8: Inserate....................................................201 Tabelle 62: Interaktionen zwischen der Verortung der Mitarbeiterzeitschrift im Unternehmen und ihren Einflussfaktoren im Überblick ..........202 Tabelle 63: Regressionsanalyse 17: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „Interne Kommunikation“................................202 Tabelle 64: Regressionsanalyse 18: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „Unternehmenskommunikation“......................203 Tabelle 65: Regressionsanalyse 19: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „Presseabteilung“.............................................203 Tabelle 66: Regressionsanalyse 20: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „Marketing“ .....................................................203 Tabelle 67: Regressionsanalyse 21: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „direkt bei Unternehmensführung“ ..................203 Tabelle 68: Regressionsanalyse 23b: Wirkung der Einflussfaktoren auf den generellen Einsatz von Evaluationsund Dialoginstrumenten ................................................................203 Tabelle 69: Regressionsanalyse 27: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Anzeigenanteil..................................................................204

-

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Idealisierte Unternehmenskommunikation ..................................48 Abbildung 2: Funktionen der Internen Kommunikation ....................................50 Abbildung 3: Medien der Internen Kommunikation ..........................................52 Abbildung 4: Interaktionsmodell - Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift und ihre Einflussfaktoren.............................................................70 Abbildung 5: Auflagenhöhen von Mitarbeiterzeitschriften ...............................98 Abbildung 6: Auflagenhöhen von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat ..........................................................................99 Abbildung 7: Seitenanzahl von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat......100 Abbildung 8: Jahr der Ersterscheinung der Mitarbeiterpublikationen .............107 Abbildung 9: Budget pro Jahr für die Herstellung einer Mitarbeiterzeitschrift.........................................................108 Abbildung 10: Anzahl des redaktionellen Personals........................................110 Abbildung 11: Mitarbeiteranzahl der Unternehmen und Auflagenhöhen der Mitarbeiterzeitschriften ......................................................113 Abbildung 12: Jahresumsatz 2002 der Unternehmen in der Stichprobe ..........114 Abbildung 13: Anschreiben (Versand am 1.4. und 2.4.2003)..........................183 Abbildung 14: Bestellformular für Untersuchungsergebnisse .........................184 Abbildung 15: IJK-Motivationsschreiben von Prof. Dr. Helmut Scherer ........185 Abbildung 16: Fragebogen (Seite 1) ................................................................186 Abbildung 17: Fragebogen (Seite 2) ................................................................187 Abbildung 18: Fragebogen (Seite 3) ................................................................188 Abbildung 19: Fragebogen (Seite 4) ................................................................189 Abbildung 20: Fragebogen (Seite 5) ................................................................190 Abbildung 21: Erinnerungsschreiben (per E-Mail, Versand am 24.4.2003) ....191 Abbildung 22: Erste Seite der Datei des Erinnerungsschreibens .....................192

Abstract

Die Mitarbeiterkommunikation ist für heutige Unternehmen ein Erfolgsfaktor. Eines der ältesten und hierbei am häufigsten eingesetzten Medien zur Vermittlung von Zielen und Aufgaben in einem Betrieb ist die gedruckte Mitarbeiterpublikation. Moderne Kommunikationsinstrumente (u.a. Internet, Intranet) und veränderte Informationsbedürfnisse betrieblicher Bezugsgruppen erfordern zeitgemäße, stetig zu aktualisierende Maßstäbe an Effizienz und Effektivität. Die Mitarbeiterpublikation wird in dieser Arbeit bezüglich ihrer speziellen formalen, inhaltlichen und organisationalen Merkmale hinterfragt. Daneben werden unternehmensindividuelle, funktionale und zielgruppenspezifische Einflussfaktoren diskutiert. Mittels einer quantitativen, schriftlich-postalischen Befragung unter Verantwortlichen für Mitarbeiterpublikationen (in 306 Firmen) werden Kennzeichen und Einflussfaktoren empirisch ermittelt und miteinander verknüpft. Die für Deutschland repräsentativen, aktuellen Ergebnisse zeigen vielfältige Erscheinungsformen auf. Bedeutenden Einfluss auf formale und organisationale Merkmale hat insbesondere das jeweilige individuelle Unternehmensgefüge (u.a. Mitarbeiteranzahl, wirtschaftlicher Wirkungskreis). Hingegen wirken die mit der Mitarbeiterpublikation verfolgten Unternehmensziele verstärkt auf die inhaltliche Ausgestaltung. Die Zielgruppenorientierung spielt eine meist nachrangige Rolle. Es wird somit der Schluss gezogen, dass heutige Mitarbeiterpublikationen nicht vorwiegend von zweckdienlichen kommunikativen Strategien, sondern eher von unternehmensindividuellen Konstellationen beeinflusst werden. Viele Publikationen bedürfen folglich einer funktionalen und zielgruppenspezifischen Profilschärfung, eingebettet in ein fundamentales Kommunikationskonzept, um Unternehmensziele effektiver unterstützen zu können.

1

Einführung

Die betriebsinterne Kommunikation hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen (vgl. Meier, 2002, S. 24; Jörg, 2001, S. 153). Der Mensch als Arbeitnehmer wurde als aktiver, kooperativer Teil des unternehmerischen Kommunikationssystems erkannt, da er dieses einerseits begründet, andererseits interne und externe Informationsflüsse beeinflusst (vgl. Scholz, 2004, S. 20; Klöfer, 2001a, S. 21f.; Herbst, 1999, S. 47f.). So wird auch das Unternehmensbild zwingend dadurch mitgeprägt, wie Mitarbeiter ihr Unternehmen1 darstellen, ob und warum sie es ablehnen oder bejahen (Kalmus, 1998, S. 56f.). Auch ist heute ein neuer Typ Mitarbeiter gefragt – ein Mitunternehmer, der informiert ist, sich einbringt und in Entscheidungsprozesse einbezogen ist (Klöfer, 1996, S. 1; vgl. AGP, 2002). Das bisher kaum beachtete „Stiefkind Interne Kommunikation“ (Schick, 2002, S. 3) gilt zunehmend als elementar für Unternehmenserfolg (vgl. Rubba, 2003, S. 14; Zorn, 1995, S. 308). Die Mitarbeiterkommunikation rückt in den Fokus betrieblicher Führungsprozesse: Strategisch gelenkte Kommunikationsinstrumente und die Vermittlung von Zielen, Aufgaben und Philosophie steuern maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg bei (Bischl, 2000, S. 61; vgl. Herbst, 1999, S. 13). Die gedruckte Mitarbeiterpublikation ist hierbei das am häufigsten eingesetzte Führungsmittel und das „Flaggschiff der internen Medienlandschaft“ (Ries, 2004; vgl. auch Meier, 2002, S. 55; Kalmus, 1998, S. 59; Meisert, 1997, S. 18). Klöfer (1996, S. 63f.) schätzt in Deutschland 900 Titel mit einer Auflage von insgesamt 10 Millionen Exemplaren. Sie ist eines der ältesten Instrumente interner kommunikativer Bemühungen und wird auch von den Mitarbeitern als wichtigste Quelle verlässlicher betrieblicher Informationen angesehen (vgl. Meier, 2002, S. 55; Herbst, 1999, S. 83; Tonnemacher, 1998, S. 102).

1

„Unternehmen“ oder „Betrieb“ wird in dieser Publikation als „planvolle, organisierte Tätigkeit verstanden, die wirtschaftlichen und/oder sozialen Zwecken dient“. Hierunter fallen neben gewinnmaximierenden Unternehmungen z.B. auch soziale und gemeinwohlorientierte Organisationen wie Kirchen, Behörden oder Interessengemeinschaften. (Vgl. Keim, 2000, S. 182). Eine rechtliche Begriffsdefinition findet sich u.a. bei Canaris (2000).

20

1. Einführung

Als „Spiegel der Unternehmenskultur“ (Niederhauser, 1994, S. 121) offenbart die Mitarbeiterpublikation u.a. Befunde über die unternehmerische Kommunikationskultur, die Einstellung zu den Mitarbeitern sowie das betriebsinterne und das gesellschaftliche Wertesystem (vgl. Bischl, 2000, S. 17). Das Vorhandensein einer Publikation garantiert jedoch nicht, dass sie auch zur Kenntnis genommen, akzeptiert oder genutzt wird (vgl. Meier, 2002, S. 47). Sie muss dazu inhaltlich klar, formal attraktiv gestaltet werden und auf das Unternehmen zugeschnitten sein (vgl. Beger, Gärtner & Mathes, 1989, S. 135). Das folgende Kapitel beschreibt das Spannungsfeld zwischen Arbeitgeber und -nehmer in dem sich die Mitarbeiterzeitschrift bewegt. Zunächst werden die Stellenwerte von Kommunikation und Information in einem Unternehmen – im Rahmen der Mitarbeiterkommunikation – verdeutlicht (Kapitel 1.1). Abschließend werden Zielsetzung und Gliederung dieser Arbeit dargestellt (Kapitel 1.2).

1.1 Mitarbeiterkommunikation: ein Erfolgsfaktor! „Mit […] Mitarbeitern effektiv zu kommunizieren ist längst zum ‚kritischen Erfolgsfaktor‘ geworden. Er muss ebenso ‚funktionieren‘ wie Qualität, Service, Kundenfreundlichkeit, Rentabilität und Marktposition, wenn das Unternehmen im Wettbewerb bestehen will“ (Mast, 2000b, S. 15).

In der heutigen (Informations-)Gesellschaft ist es für Unternehmen unerlässlich, funktionierende interne und externe Kommunikationsnetzwerke zu etablieren und dynamischen Veränderungen anzupassen (vgl. Kirchner, 2003, S. 29; Klöfer, 2001a, S. 23; Bischl, 2000, S. 13; Herbst, 1999, S. 7f.; Mosdorf, 1999, S. 121)2. Auch hat das Thema „Wirtschaft“ in der öffentlichen Wahrnehmung „einen nicht mehr wegzudenkenden Stellenwert erlangt“ (Schäfer, 2004, S. 6). Dies gilt für Großkonzerne, Mittelstand und Kleinbetriebe als auch für soziale oder verwaltende Organisationen (vgl. Mast, 2002b, S. 41; Bentele & Liebert, 2001, S. VII). Kommunikation ist „zum wirtschaftlichen Faktor geworden“ (Schürmann, 1994, S. 106), der über Marktpositionen entscheidet (vgl. Klöfer, 1996, S. 1)3. Kommunikationsstrategien gegenüber Bezugsgruppen sind notwendig für langfristigen Erfolg: Eine Gesellschaft akzeptiert keine Institution, deren Ziele und Führungsgrundsätze sie nicht versteht. „Nur wer informiert, kann verstanden und bejaht werden“ (Kalmus, 1998, S. 12).

2 3

-

Die Abgrenzungen von „Kommunikation“ und „Information“ diskutieren u.a. Herbst (1999, S. 18-26), Watzlawick, Beavin und Jackson (1990), Weingarten (1990) und Merten (1977). Betriebs-/Volkswirtschaftliche Einordnung: u.a. Wöhe (2000, S. 102f.); Heinrichsmeyer (1993).

1.1 Mitarbeiterkommunikation: ein Erfolgsfaktor!

21

Heutzutage existieren viele Spannungsfelder, die die Arbeitswelt und die Belegschaft beeinflussen: gesellschaftlicher Wertewandel und anwachsende immaterielle Bedürfnisse (vgl. Kirchner, 2003, S. 29; Witzer, 1992, S. 11; Kalmus, 1998, S. 14f.)4. Entfremdung von anonymer Arbeit, Verlust von Gemeinschaftsbewusstsein, „problembehaftete soziodemographische Entwicklungen“ (Meisert, 1990, S. 95; vgl. Burmeister & Daheim, 2004, S. 176f.) oder gesellschaftlich erwartete Verantwortung spielen zunehmend wichtigere Rollen (vgl. BMWA, 2003 und 2002; BMWI, 2001, S. 5; Keim, 2000, S. 93-290)5. Auch steigender Wettbewerbs- und Innovationsdruck erfordern proaktives Handeln (vgl. Kirchner, 2003, S. 29; Bird, 2001, S. 206f.; Engelhard, 2000, S. 146f.). Dies ist nur durch umfassende kommunikative Strategien auf allen Ebenen und klar definierte Ziele erreichbar (vgl. Avenarius, 2000, S. 19; Tonnemacher, 1998, S. 99; Zorn, 1995, S. 308). Kommunikationsmängel hingegen können folgenschwer sein: Krisen eskalieren, reaktive Schadenminimierung erlangt höchste Priorität. Kommunikationsdefizite kosten Geld und eventuell erarbeitetes Vertrauen und Engagement – bei Mitarbeitern, Kunden und Öffentlichkeit (vgl. Bronsema, 2004, S. 24; Schatz, 2001, S. 239; Mast, 2000b, S. 11)6. Aus dem Abhängigkeitsverhältnis erwachsen ethische, soziale Verantwortungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer (vgl. Bischl, 2000, S. 61; Avenarius, 1998, S. 76; Meisert, 1997, S. 40). Auch Wirtschaftsverbände7, Gewerkschaften und berufsständische Organisationen verständigen sich auf faires Kommunikations- und Informationsverhalten. (Vgl. Klöfer, 2001b, S. 5f.; Tonnemacher, 1998, S. 104)8. Unternehmen haben „üblicherweise geschriebene oder ungeschriebene Grundsätze“ (Klöfer, 2001a, S. 39), die auch Passagen zur Mitarbeiterkommunikation enthalten (vgl. Meier, 2002, S. 165; Klöfer, 1996, S. 76).

4 5 6 7 8

Die intrinsische Motivation zur Aufgabenerfüllung nimmt heutzutage stetig zu und Motivationskrisen sind nicht hingegen mehr extrinsisch (z.B. durch monetäre Anreize) abzuwenden. (Vgl. Kalmus, 1997, S. 15; Beger et al., 1989, S. 91; Türk, 1989). Bürger erwarten u.a. Problemlösungsbeiträge zu Umwelt-, Arbeitnehmer- und Verbraucherschutz. Diese Entwicklung begann in Deutschland nach 1948 (vgl. Erhard, 1957), u.a. durch Initiativen wie die „Stiftung Warentest“ (Dörge & Steffens, 2000, S. 76; Beger et al., 1989, S. 5). Beispiel (Automobilindustrie): Der konfusen Kommunikationspolitik zum misslungenen „Elchtest“ der Daimler-Benz A-Klasse im Herbst des Jahres 1997 folgte lang anhaltender Spott und kritische Kaufzurückhaltung gegenüber allen Konzernmodellen (vgl. Töpfer, 2002 und 1999). Beispiel: „Empfehlung an Geschäftsführer und Vorstände der Gewerblichen Wirtschaft zur Korruptionsbekämpfung 1994“ vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (Avenarius, 1998, S. 75f.). Staatliche Regelungen über betriebliche Informationspflichten finden sich auch in Gesetzestexten, Verordnungen, etc.; beispielsweise in § 17 (2) und (3a) KSchG (Kündigungsschutzgesetz in der Fassung vom 23.7.2001; BGBl. I, S. 1852).

22

1. Einführung

Kalmus (1998) bezeichnet diese Verantwortung als „Gebot der Vernunft“ (S. 20), bei der vor allem Kontinuität gefordert ist (Klöfer, 2001a, S. 37; vgl. Schick, 2002, S. 134). Nur so können Mitarbeiter zu nützlichem „Humankapital“ werden (vgl. Kirchner, 2003, S. 313; Mangold, 1995, S. 19). Auch aktuelle (betriebswirtschaftliche, etc.) Theorien beziehen den Mitarbeiter als Individuum in kooperative Führungsstile ein.9 Arbeit kann menschliche Bedürfnisse befriedigen, beispielsweise Wünsche nach sozialen Kontakten, Sinngebung oder Selbstverwirklichung10. Arbeitnehmer besitzen ebenso ein intensives Informationsbedürfnis (vgl. Meier, 2002, S. 47; Jörg, 2001, S. 153; Herbst, 1999, S. 53)11, „verbringen sie doch die wertvollste Zeit ihres Lebens am Arbeitsplatz“ (Klöfer, 2001a, S. 74). Im Moment des konkreten Informationsmangels wird das Fehlen bewusst und negativ empfunden (Kalmus, 1998, S. 57). Das individuelle Informationsbedürfnis bedingt somit die Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Information ist hierbei nicht nur eine „Bringschuld“, sondern auch eine „Holschuld“ des Mitarbeiters (Schick, 2002, S. 170; vgl. Mast, 2001, S. 28; Bischl, 2000, S. 63; K&K, 1999, S. 14). Jedes Unternehmen sollte folglich sehr viel Wert auf seine Mitarbeiter legen, da sie als größte ökonomische Produktivitätsreserven gelten (Herbst, 1999, S. 14). Asiatische Unternehmen werden zu Vorbildern: Hier ist es oberste Priorität, die Belegschaft zu pflegen und somit zur Leistungssteigerung zu bringen12. Die Mitarbeiterkommunikation ist zu wichtig und zu kostenintensiv, als dass man sie unkontrolliert sich selbst überlassen sollte (vgl. Mast, 2000b, S. 27; Kalmus, 1998, S. 14f.; Willer, 1998). Auch 85 Prozent der deutschen Unternehmen sehen eine weiterhin steigende Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation in den nächsten Jahren (Klöfer, 1996, S. 13; vgl. Jörg, 2001, S. 153). Strukturiert, dialogorientiert und funktional ausgerichtet kann sie helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen, zu verhindern oder zu lösen (Kalmus, 1998, S. 114f.). Leider wird die Mitarbeiterkommunikation „theoretisch ungleich positiver beurteilt“ (Meier, 2002, S. 13; vgl. Rubba, 2003, S. 14; Mangold, 1995, S. 19), praktisch bedarf sie „dringender Entwicklungsarbeit“ (PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 11; vgl. Meier, 2002, S. 9; Beger et al., 1989, S. 119).

9

Vgl. Hentze, Kammel & Lindert (1997); Ahlers (1996, S. 71f.); Steinle (1995); Wunderer (1995, Sp. 1369f.). Vgl. auch Buchholz (2000a) zum „Change Management“ oder Wilkesmann (2000, S. 476-495) zum Wissensmanagement („Knowledge Management“). 10 Vgl. Maslow (1994; 1977; 1970). Arbeitsbezogene Bedürfnisse: u.a. Klöfer (2001a, S. 74-76). 11 Informationsbedarf bezügl. des eigenen Arbeitsplatzes ist am höchsten (Klöfer, 2001a, S. 31). 12 Vgl. Herbst (1999, S. 14) sowie Beger et al. (1989, S. 120f.) zur „Mitarbeiterpflege“ in Asien.

-

1.1 Mitarbeiterkommunikation: ein Erfolgsfaktor!

23

Über den ethisch-sozialen Ansatz und die Bedürfnistheorien hinaus ist das Informationsrecht der Mitarbeiter im Betriebsverfassungsgesetz von 1972 festgelegt (§§ 43, 110 BetrVG)13. Der Gesetzgeber hat damals der wachsenden Bedeutung der Mitarbeiterinformation Rechnung getragen. (Vgl. Bischl, 2000, S. 63; Kalmus, 1998, S. 20f.). Die gesetzliche Verpflichtung, Arbeitnehmer regelmäßig zu informieren, gilt seitdem prinzipiell für alle Betriebe. Bei mehr als 1.000 Mitarbeitern heißt es sogar: Die Information hat schriftlich zu erfolgen, mindestens einmal pro Kalendervierteljahr (§ 110 Abs. 1 BetrVG). Viele Unternehmen kommen dieser Informationspflicht durch eine Publikation nach, da diese darüber hinaus eine strategische Möglichkeit zur Mitarbeiterführung bietet. Die Mitarbeiterzeitschrift ist das am häufigsten eingesetzte Führungsinstrument (vgl. Rubba, 2003, S. 14f.; allgemein Klöfer, 1996). Neben dem Nutzwert der schriftlichen Information für die alltägliche Arbeit, kann der Mitarbeiter zugleich zum multiplikativen „Unternehmensbotschafter“ (Herbst, 1999, S. 67) gemacht werden (vgl. Bischl, 2000, S. 64; Beger et al., 1989, S. 120; Bürger, 1986, S. 191)14. Schriftlich lassen sich viele Personen der äußerst heterogenen Arbeitnehmergruppe erreichen: Technisches Verständnis ist nicht nötig, Lesezeit und -geschwindigkeit kann individuell eingeteilt und der Rezeptionsort selbst gewählt werden (vgl. Ries, 2004; Mast, 2000a, S. 52; zum Aspekt der „Disponibilität“ vgl. Pürer & Raabe, 1996, S. 26). Mediale bis persönliche Kommunikation ist wichtig, um die Unternehmenszukunft durch effiziente Personalführung zu sichern (vgl. Zorn, 1995, S. 308). Dass moderne Technik sämtliche interne Kommunikationsprobleme löst, erwies sich oft als Irrtum (vgl. Mast, 2000b, S. 10; Wilkesmann, 2000, S. 493)15. Neue Medien machen alte Medien nicht überflüssig, „dies gilt insbesondere für die altehrwürdige Mitarbeiterzeitschrift“ (Bischl, 2000, S. 13; Viedebantt, 2005; Mast, 2000b, S. 146). Die Instrumentalisierung dieses Mediums als „Initialzündung“ (Klöfer, 2001a, S. 21) zu einer einträglichen Kommunikation ist ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor (vgl. Schick, 2002, S. 38). „Die Mitarbeiterzeitschrift hat ihre Daseinsberechtigung, nur muss und wird sie sich neu positionieren“, so inkom-Vorstandsmitglied Berg in seiner Rede zum „inkom Grand Prix 2002“ am 6.12.2002 (vgl. Mast, 2002a, S. 27; Buchholz, 2000a,

13 Betriebsverfassungsgesetz in der Fassung vom 25.09.2001 (BGBl. I, S. 2518). 14 Das „Reputation Management“, das auf Vertrauens- und Beziehungsmanagement basiert, diskutieren u.a. Nies (2003, S. 17) und Bromley (1993) eingehend. Ein Analyseverfahren zur Identifikation der „Reputation“ stellt Stein (2003) vor. 15 Interne elektronische Kommunikationsmedien thematisiert u.a. Herbst (1999, S. 105-116).

24

1. Einführung

S. 17)16. Die Mitarbeiterkommunikation ist ein sensibler, dennoch essentieller Bereich und neben der ethischen und gesetzlichen Verpflichtung auch eine „Chance, die jede Unternehmensleitung nutzen sollte“ (PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 11; vgl. Klöfer, 1996, S. 2). Jedes unternehmerische Kommunikationsmanagement17 braucht die Akzeptanz von Umfeld und Mitarbeitern. Intakte Kommunikationsinstrumente sind die wirksamsten Mittel gegen Krisen und das Scheitern von Unternehmenszielen (vgl. Lütgens, 2002; Herbst, 1999, S. 15; Haugwitz, 1993b, S. 43). Eine Vernachlässigung kann hingegen fatale wirtschaftliche Folgen haben (vgl. Buchholz, 2000a, S. 1; Bürger, 1986, S. 191). Nachdem bereits der hohe Stellenwert von betriebsinterner Kommunikation und Information sowie erste Potentiale der gedruckten Mitarbeiterpublikation deutlich gemacht wurden, stellt das folgende Kapitel das Erkenntnisinteresse, die Zielsetzung und die Gliederung der vorliegenden Untersuchung vor.

1.2 Zielsetzung und Gliederung der Arbeit „Kommunikationsforschung muss sich immer an der Kommunikation selber beziehungsweise deren Zielsetzung orientieren“ (Munzinger, 1998, S. 321).

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass nur kommunikationsstarke Unternehmen langfristig erfolgreich sein werden. Information und Kommunikation sind heute wirtschaftliche Erfolgsfaktoren und auch die Belegschaft fordert Kommunikationsbemühungen ein. Unternehmen streben an, diese Informationsaufgaben im Eigeninteresse zielgerichtet zu erfüllen. Dies ist nur über kommunikative Kontakte mit allen relevanten Bezugsgruppen möglich (vgl. Klöfer, 2001a, S. 29; Jörg, 2001, S. 154; Würzberg, 1998, S. 347f.). Großunternehmen investieren hohe Geldbeträge in Mitarbeiterzeitschriften (vgl. Bischl, 2000, S. 95). Siemens, TUI, Volkswagen, Lufthansa oder BASF sind nur einige, die sich exemplarisch nennen lassen. Aber auch kleine Unternehmen, wie regionale Energiedienstleister oder Verkehrsbetriebe, finanzieren eigene Publikationen (vgl. Schumacher, 2004, S. 18f.). Sie alle produzieren journalistisch aufbereitete Informationen, organisieren hierfür Aufgabenbereiche, stellen

16 1990 wurde die inkom (Bundesvereinigung für innerbetriebliche Kommunikation e.V.) gegründet, die zum 1. Juli 2003 mit der DPRG (Deutsche Public Relations Gesellschaft e.V.) fusionierte (Informationen zur DPRG im Internet: http://www.dprg.de). 17 „Kommunikationsmanagement“ beschreibt die Steuerung von Kommunikationsprozessen in arbeitsteiligen Unternehmen (Zerfaß, 1996, S. 11f.; Ahrens, Scherer & Zerfaß, 1995).

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1.2 Zielsetzung und Gliederung der Arbeit

25

Personal ein und erwerben technisches Inventar. Der Erfolg all dieser Anstrengungen ist jedoch nicht berechen- oder messbar (Bischl, 2000, S. 95): Es lässt sich letztlich nicht beziffern, wie viel eine Mitarbeiterpublikation zum Unternehmensgewinn beiträgt. Dennoch wird diese kosten- und personalintensive Form der Mitarbeiterkommunikation häufig eingesetzt. „Jedoch fragt kaum einer mehr nach Zielen und Zielerreichung, nach Effizienz und Effektivität, wenn sich die Publikation etabliert hat“ (Schick, 2002, S. 9). Auch ist die Mitarbeiterpublikation als instrumentalisierte Medienart höchst interessant und untersuchenswert, da sie im Zentrum des erläuterten systemimmanenten Interessenkonfliktes zwischen Arbeitgeber und -nehmer steht (vgl. Bischl, 2000, S. 17f.; Rohleder, 1995, S. 50). Beide Parteien haben nur partiell gemeinsame Ziele: Der Großteil lässt sich als äußerst konträr beschreiben. Es handelt sich ferner um eine Medienart, die einen hoch dispersen, aber stark interessierten Leserkreis hat und die Lesegewohnheiten sowie die Realitätswahrnehmung einer großen Bevölkerungsgruppe beeinflusst (Bischl, 2000, S. 11f.). Die Public Relations und die Interne Kommunikation stehen vor der Herausforderung, mit ihrem Produkt „Mitarbeiterzeitschrift“ für das Unternehmen zu werben und Akzeptanz in allen relevanten Zielgruppen zu schaffen (Meisert, 1997, S. 36). Das Intranet hat der Mitarbeiterzeitschrift in den letzten Jahren „Beine gemacht“ (Mast, 2001, S. 30; vgl. Ries, 2004; Kalthoff-Mahnke, 2004, S. 52f.): Sie hat ihre Funktion als unangefochtenes internes Leitmedium verloren (vgl. Cleffmann, 2002). Ist die gedruckte Mitarbeiterzeitschrift infolgedessen heutzutage noch ein angemessenes strategisches Medium? Nicht nur aufgrund ihrer neuen Rolle muss sich die Mitarbeiterzeitschrift somit jederzeit messen und bewerten lassen. Dies führt zwangsläufig zurück zur basalen Frage der Effektivität und der Funktionen, die sie für die Unternehmen, die sie produzieren, erfüllen sollen. Unternehmensführungen müssen ständig die strategischen Zielsetzungen, die sie mit diesem Medium verfolgen, hinterfragen und aktualisieren. Als Ansätze ergeben sich für die vorliegende Untersuchung somit die Fragestellungen, welche Erscheinungsformen von Mitarbeiterzeitschriften heute eigentlich existieren und welche Zwecke Unternehmen mit diesem Medium verfolgen. Konkret will diese Arbeit einen Erkenntnisgewinn zu folgenden forschungsleitenden Fragen leisten: Welche charakteristischen Merkmale weisen Mitarbeiterzeitschriften in Deutschland heutzutage auf?

26

1. Einführung

Welche Ziele werden mit der Herausgabe von gedruckten Mitarbeiterpublikationen verfolgt und welche Funktionen schreiben Unternehmen diesem Medium zu? Lassen sich Zusammenhänge zwischen unternehmensindividuellen, funktionalen, zielgruppenspezifischen Einflussfaktoren und den bezeichnenden Merkmalen ausmachen? Zur Beantwortung dieser untersuchungsleitenden, wissenschaftlichen Fragestellungen wird zunächst der Forschungshintergrund mit den Analyseschwerpunkten in Kapitel 2 beschrieben. Kapitel 3 widmet sich der methodischen Umsetzung der Untersuchung. In Kapitel 4 werden die ermittelten empirischen Ergebnisse dargestellt und interpretiert. Kapitel 5 schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung der Arbeit und diskutiert zentrale Befunde. Darüber hinaus werden die praktische Bedeutung der Ergebnisse und Ansätze für ergänzende Forschungen aufgezeigt. Ebenso wird ein Ausblick über die weitere Entwicklung und Trends bezüglich der Mitarbeiterpublikation gegeben. Diese Publikation beschreibt sehr detailliert die wissenschaftliche Vorgehensweise bei der Studienentwicklung, die Methode, sowie die Umsetzung und die Durchführung, aber auch die Schritte der statistischen Datenanalyse, um letztlich der Leserschaft eine fachgemäße Bewertung der empirisch ermittelten Ergebnisse zu ermöglichen. Durch Gewährleistung der Nachvollziehbarkeit der Analyse kann sie zum Einen als Vorlage oder Muster für eventuell ähnlich gelagerte Fragestellungen dienen, zum Anderen können Nachfolgestudien zur selben Thematik auf den dargelegten Grundlagen aufbauen, so dass eine Vergleichbarkeit bzw. Fortschreibung oder Ergänzung der Ergebnisse möglich wird.

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2

Theoretischer Hintergrund

„Die Mitarbeiterpublikation ist kein Medium für einige wenige Leser, sondern ein Stück Alltagsliteratur breiter Massen“ (Bischl, 2000, S. 17).

Im Folgenden wird das Untersuchungsobjekt beschrieben (Kapitel 2.1) und Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift18 thematisiert (Kapitel 2.2). Danach werden Faktoren, die das Erscheinungsbild der Mitarbeiterpublikation beeinflussen, dargestellt (Kapitel 2.3). Abschließend wird ein rationaler, interaktionärer Zusammenhang diskutiert und der theoretische Hintergrund bezüglich der Forschungsfragen konkretisiert (Kapitel 2.4). Um Fehlinterpretationen zu vermeiden, werden an gegebener Stelle zentrale Begriffe dieser Arbeit erläutert.

2.1 Die Mitarbeiterzeitschrift „Die Mitarbeiterpublikation gehört zu den ältesten und wichtigsten Instrumenten der Internen Kommunikation“ (Herbst, 1999, S. 83).

Der hohe theoretische und praktische Stellenwert der Mitarbeiterinformation wurde bereits in Kapitel 1 erläutert. Im Folgenden geht es um die konkrete Beschreibung des Untersuchungsobjektes. Als Einstieg dient eine Diskussion über die in der Literatur anzutreffende Bezeichnungsvielfalt von Mitarbeiterpublikationen (Kapitel 2.1.1). Sie liefert die Begründung für den in dieser Arbeit gewählten Begriff der „Mitarbeiterzeitschrift“. Danach wird auf die historische Entwicklung der Mitarbeiterpublikation eingegangen (Kapitel 2.1.2), bevor Eckdaten über Mitarbeiterzeitschriften in Deutschland (Kapitel 2.1.3) und der wissenschaftliche Forschungsstand (Kapitel 2.1.4) dargestellt werden.

18 Schwerpunkt dieser Arbeit ist die Mitarbeiterpublikation als Printmedium. „Mitarbeiterzeitschrift/-publikation“ wird als Oberbegriff aller innerbetriebliche Druckwerke (Zeitung, Zeitschrift, Broschüre, Brief, o.Ä.), die zur Information für Mitarbeiter über ein übergeordnetes Betriebsgeschehen konzipiert sind, verwendet; „Digitale Mitarbeiterzeitschrift/-publikation“ für alle digitale Erscheinungsformen (Intranet, Internet, E-Mail-Newsletter, Datei-Versand, o.Ä.).

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2. Theoretischer Hintergrund

2.1.1 Definition ‚Mitarbeiterzeitschrift‘ Theoretische Begrifflichkeit und praktische Umsetzung liegen bei Mitarbeiterpublikationen weit auseinander. Rochow (1984) listet 100 deutsche und 50 ausländische Bezeichnungen auf: Häufigste Begriffe sind „Werk(s)zeitung/ -zeitschrift“ (u.a. bei Haller, 1982; Kalmus & Classen, 1979) und seit den siebziger Jahren zunehmend „Mitarbeiterzeitschrift/-zeitung“ (u.a. bei Bischl, 2000; Armbrecht, 1992; vgl. Rochow, 1984, S. 30f.). „Werk(s)zeitung/-zeitschrift“ gilt heute als altmodisch und impliziert längst überwundene Vorstellungen einer patriachalischen Führung. Moderne Begriffe wie „Personalzeitschrift“ (u.a. bei Hilb, 1975), im schweizerischen Sprachraum gebräuchlich (Bischl, 2000, S. 69), „Unternehmenszeitung“ (u.a. bei Held & Schlumberger, 1976) sowie „Hauszeitschrift“ (u.a. bei Beger et al., 1989) finden sich ebenso. Keinen Eingang in die deutschsprachige kommunikationswissenschaftliche, betriebswirtschaftliche oder Public-Relations-Literatur hat der US-amerikanische Begriff „employee magazine“ gefunden, obwohl diese von Anglizismen geprägt sind (Bischl, 2000, S. 68; vgl. Schoene, 1990, S. 25). Folglich wird in dieser Arbeit der Begriff „Mitarbeiterzeitschrift“ verwendet, da er die aktuellste, üblichste Bezeichnung darstellt (vgl. u.a. Schick, 2002; Mast, 2000a; Kalmus, 1998). Er lässt sich wie folgt definieren (vgl. Bischl, 2000, S. 98): Die Mitarbeiterzeitschrift ist ein gedrucktes, zweckorientiertes und instrumentalisiertes (Informations-)Medium der innerbetrieblichen Kommunikation, das journalistische Stilmittel benutzt (Meier, 2002, S. 56)19. Sie ist der formalen, organisierten Kommunikation zugeordnet und dient der Erreichung vom Unternehmen vorgegebener wirtschaftlich motivierter Ziele. Publikationsinhalte sind Ergebnis geplanter, strategischer Kommunikation. Nachrichtenfaktor mit der höchsten Priorität sind das Unternehmen, seine Aktivitäten und Belange (Meier, 2002, S. 55). Betriebsinterne Abhängigkeitsverhältnisse, die zwischen Handlungsträgern der Artikel, Rezipienten, Herausgeber und den das Medium produzierenden Mitarbeitern bestehen, wirken sich auf die (inhaltliche) Textgestaltung aus. Die Mitarbeiterzeitschrift ist multifunktional. Sie kann beispielsweise informieren, unterhalten oder organisieren. Ihre Hauptaufgabe ist aber die positive Unternehmensdarstellung; eine vorwiegend kritische Berichterstattung findet nicht statt. Hauptzielgruppe sind zumeist aktive Mitarbeiter. Zur erweiterten Zielgruppe gehören u.a. Pensionäre, Familien der Mitarbeiter, Partnerfirmen, (lokale, regionale) „Freunde des Hauses“, Journalisten. Sie ist Teil in einem Netz von Kommunikationsbemühungen und -medien, erscheint meist regelmäßig und ermöglicht ausführliche Informationen. Sie ist speziell für schwierige, komplexe Themen geeignet. (Vgl. Herbst, 1999, S. 83). Der Kommunikationsfluss vollzieht sich von der Unternehmensspitze zur Belegschaft. Dialogorientierte Maßnahmen werden angestrebt (Mast, 2000b, S. 149f.). Die Mitarbeiterzeitschrift wird kostenlos verteilt und ist keine betriebliche Einnahmequelle. Die Erscheinungsformen sind äußerst vielfältig und nicht strikt an klassischen Medien orientiert.

19 Bischl (2000, S. 80) zählt Mitarbeiterzeitschriften wegen ihrer Vervielfältigung und -breitung zu den Massenmedien.

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2.1 Die Mitarbeiterzeitschrift

29

Bischl (2000, S. 70f.) versucht eine Typisierung über die klassischen Merkmale zur Kategorisierung von Publikationen: Aktualität, Periodizität, Publizität und Universalität (vgl. Groth, 1960, S. 101f.; Pürer & Raabe, 1996, S. 24-26). Doch bei vielen Mitarbeiterpublikationen ist der Übergang von Zeitschrift zu Zeitung fließend20. Auch nach Hinzunahme weiterer Kriterien (Zielgruppe, räumliche Gebundenheit, Layout, etc.) entdeckt Bischl nur graduelle Unterschiede. Aus dem Laienverständnis lässt sich eine lediglich eine allgemeine Grobkategorisierung in Zeitungen (nicht geheftete/ungebundene publizistische Medienprodukte) und Zeitschriften (geheftete/gebundene publizistische Medienprodukte) vornehmen (Bischl, 2000, S. 76; Vogel, 1998, S. 18f.)21. Unter juristischen Gesichtspunkten ist die Mitarbeiterzeitschrift eine publizistische Sonderform, da sie sowohl dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) als auch dem allgemeinen Presserecht unterliegt22. Sie genießt eine Doppelfunktion, sie ist Betriebs- und Presseorgan zugleich: Damit gelten andere Kriterien als für „normale“ Presseorgane. Die grundgesetzliche Pressefreiheit23 gilt auch für die Redakteure von Mitarbeiterzeitschriften, zusätzlich unterliegen sie aber (rechtlichen und übrigen) Beschränkungen (Kalmus, 1998, S. 62f.): Beispielsweise muss die Friedenspflicht (§ 49 BetrVG) beachtet werden, die besagt, dass alles zu unterlassen ist, was den Betriebsfrieden stört (Meisert, 1997, S. 22). Es ist jedoch zu bezweifeln, ob der Redakteur seine Pressefreiheit(en) einfordert, da er gleichzeitig Angestellter im Unternehmen ist (Kalmus, 1998, S. 63). Erste Aspekte, u.a. zur strukturellen Verortung im Unternehmen, Inhalten, Zielgruppen und Funktionen, spiegeln sich bereits in dieser praxisorientierten Definition des Begriffs „Mitarbeiterzeitschrift“ wider, die die Grundlage für diese Arbeit bildet. Das folgende Kapitel geht auf die historische Entwicklung der gedruckten Mitarbeiterpublikation ein, um die für die durchgeführte Studie benötigte geschichtliche Einordnung im Vergleich zu den heutigen, aktuellen Mitarbeiterzeitschriften vornehmen zu können.

20 Koszyk und Pruys (1969, S. 391-393) sehen das Abgrenzungsproblem vor allem in der Gestaltungsvielfalt der Zeitschrift. 21 Vgl. die allgemeinen Ausführungen von Wilke und Noelle-Neumann zum Zeitungs- (1999, S. 418-423) und Zeitschriftenformat (1999, S. 427-430). 22 Meisert diskutiert das Presserecht in Bezug auf die „Betriebspublizistik“ (1997, S. 105-109). 23 Artikel 5 Abs. 1 Satz 2 Grundgesetz in der Fassung vom 26.07.2002 (BGBl. I, S. 2863), i.V.m. jeweiligen Landespressegesetzen; Beschluss des Bundesverfassungsgerichts vom 8.10.1996 (1 BvR 1183/90; NJW, S. 386).

30

2. Theoretischer Hintergrund

2.1.2 Historische Wurzeln der Mitarbeiterzeitschrift Die Anfänge der Mitarbeiterzeitschrift in Deutschland lassen sich im ausgehenden 19. Jahrhundert in Form von Handzetteln und Briefen finden. Viele Autoren werten die Entstehung der Mitarbeiterpublikation als Folge der industriellen Entwicklung, der damit einhergehenden Spezialisierung von Arbeitsprozessen und dem Aufkommen einer armen, jedoch zahlenmäßig großen Arbeiterklasse (vgl. Bischl, 2000, S. 90f.)24. Kalmus und Classen (1979) erkennen in der wirtschaftlichen Evolution eine wachsende Distanz zwischen Arbeitgeber und -nehmer je größer und anonymer ein Unternehmen wurde, so „dass irgend etwas zur Überbrückung dieser Kluft getan werden musste“ (S. 36). Die Mitarbeiterzeitschrift entstammt patriarchalischen Absichten, führen und beeinflussen zu wollen, wie man es aus der Familiengemeinschaft gewohnt war (vgl. Kalmus, 1998, S. 59f.). Die Mitarbeiterpublikation brauchte lange, um dieses autoritäre Stigma abzubauen. Sogar in heutiger Kritik, einigen Publikationen und Einschätzungen der Leserschaften schwingt es noch oft im Hintergrund mit. Als erste Mitarbeiterpublikation in Deutschland gilt der „Schlierbacher Fabriksbote“ (Wächtersbacher Steingutfabrik), der 1888 erstmalig erschien (vgl. Bischl, 2000, S. 91; Mast, 2000b, S. 144; Kalmus, 1998, S. 60). Er enthielt betriebsbezogene Bekanntmachungen, u.a. Ermahnungen des Fabrikbesitzers, Berichte über Jubiläen, Todesanzeigen (Kalmus & Classen, 1979, S. 36). Viele Fabrikanten dieser Zeit fühlten sich sozial verpflichtet, so dass in den ersten Blättern auch zur kameradschaftlichen Zusammengehörigkeit aufgerufen wurde, um Dissonanzen des aufkeimenden Klassenkampfes abzufangen. Nach dem Ersten Weltkrieg gab es zunächst keine Werkzeitungen, wie sie damals hießen. Mit der wirtschaftlichen Erholung mehrten sich auch die Publikationen: 1919 kam beispielsweise der „Bosch-Zünder“ (Firma Bosch) heraus, 1921 folgten die „Siemens-Mitteilungen“ (Firma Siemens) und „Das Werk“ (Rheinelbe-Union). (Vgl. Bischl, 2000, S. 91; Kalmus, 1998, S. 60). Als Organ politischer Propaganda und Machtinstrument erkannte Hitler das Medium und propagierte eine Werksgemeinschafts-Ideologie, organisiert über die DAF (Deutsche Arbeiterfront). Mitarbeiterpublikationen wurden nun nicht mehr von einem Betrieb, der seine eigenen Interessen vertreten wollte, sondern von einer

24 Zur Geschichte der Mitarbeiterzeitschrift vgl. Hassinen und Wenner (1994, S. 28), Armbrecht (1992, S. 195-209), Köcher und Birchmeier (1992, S. 14-15), Kalmus und Classen (1979, S. 3538), Oeckl (1964, S. 78-97). Mediengeschichte in Deutschland allgemein: u.a. Wilke (1999).

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2.1 Die Mitarbeiterzeitschrift

31

übergeordneten staatlichen Instanz für nationalsozialistische Zwecke missbraucht25. Im Jahr 1943 erreichten diese Propagandablätter mit 796 Titeln ihren derzeitigen Höchststand (Kalmus, 1998, S. 61). Um die Währungsreform im Jahr 1948 erschienen zahlreiche neue Druckwerke für Mitarbeiter in unterschiedlichsten Unternehmen. Das Gemeinschaftsgefühl beim Wiederaufbau nach dem Zweiten Weltkrieg sollte durch ein „gemeinsames, verbindendes Medium“ unterstützt werden. Die sechziger Jahre, „geprägt von amerikanischen ’Human-Relations-Ideen’, brachten einen regelrechten Boom“ (Kalmus, 1998, S. 61; damalige Gesamtauflage: vier bis fünf Millionen; vgl. Bischl, 2000, S. 91). Die Idee der „Betriebsfamilie“ hatte weiterhin Bestand, inhaltlich und gestalterisch näherten sich die Publikationen jedoch modernen Magazinen an. Die Titelanzahl wuchs: 1982 gaben fast 500 vornehmlich große Unternehmen eine interne Publikation heraus (Haller, 1982, S. 1). Verstärkt wurde sie nun auch als Teil von ganzheitlichen Kommunikationsbemühungen gesehen, die man heute als „Public-Relations-Aktivitäten“ bezeichnen kann. „Das Verkündungsblatt alten Stils ist heute tot“ konstatiert Kalmus aktuellen Publikationen (1998, S. 65). Gemeinsam mit anderen kommunikativen Maßnahmen soll die Mitarbeiterzeitschrift heute helfen, unternehmensrelevante Ziele zu erfüllen (Bischl, 2000, S. 91). „Die Evolution der kleinen Werk-Postille im patriarchalischen Stil zur regelrechten Medienmacht [900 Titel, Gesamtauflage: 10 Millionen; nach Klöfer, 1996, S. 63] zeigt die faktische, hohe Bedeutung der Mitarbeiterzeitschrift“ (Kalmus, 1998, S. 61). Bereits in der historischen Betrachtung zeigt sich, dass der Mitarbeiterzeitschrift immer schon ein hohes Beeinflussungspotential zugerechnet wurde. Die ihr zugeschriebenen Funktionen sind heutzutage jedoch weitaus differenzierter: Praktische Erkenntnisse, Trends und Ergebnisse aus Erforschung der Presselandschaft, der Kommunikationswissenschaft und der Professionalisierung des Journalismus und der Public-Relations-Branche wurden auch auf betriebsinterne Medien übertragen26. Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über aktuelle Kennzahlen und Eckwerte der Mitarbeiterzeitschriften in Deutschland.

25 Bischl (2000, S. 91) erkennt ähnliche Funktionen bei den Mitarbeiterpublikationen der DDR (Deutsche Demokratische Republik) aus dortiger Ratgeberliteratur. Wegen großer Unterschiede zwischen west- und ostdeutscher innerbetrieblicher Medien und wirtschaftlicher Entwicklung erfolgt in den theoretischen Ausführungen dieser Arbeit eine Beschränkung auf Mitarbeiterzeitschriften westdeutscher Prägung. 26 Vgl. Schulz (1999, S. 187-218) zur Mediaforschung.

32

2. Theoretischer Hintergrund

2.1.3 Eckdaten: Mitarbeiterzeitschriften in Deutschland Wie viele Mitarbeiterzeitschriften existieren in Deutschland? Wie hoch ist die Gesamtauflage oder die Leseranzahl? Es gilt für sie zwar auch die gesetzliche Ablieferungspflicht für Druckwerke, dieser wird jedoch nur sporadisch nachgekommen27. Gründe sind beispielsweise die oft kurze „Lebensdauer“ der Publikation oder das Unwissen über die gesetzliche Verpflichtung. Hingegen gibt es keine institutionelle Erfassung28. Die verfügbaren Angaben schwanken somit stark (vgl. Vogel, 1998, S. 57). Einige Quellen beziffern nur nach klassischen, journalistischen Kriterien erstellte Publikationen, andere berücksichtigen Formen wie Informationsblätter, -briefe oder -broschüren. Dieser ungeklärte Aspekt wird ebenso in der reichhaltigen Begriffswahl (u.a. „Zeitschrift“, „Zeitung“, „Titel“) deutlich. Oft ist unklar, ob sich Daten explizit auf „deutsche“ Betriebe beziehen oder auch auf internationale Unternehmen, die einen Produktionsstandort in Deutschland unterhalten. Unabhängig von der Definitionsproblematik lässt sich in fast allen Betrieben eine wachsende Relevanz der Mitarbeiterpublikation feststellen (Mangold, 1995, S. 19): Sie ist in Großbetrieben verbreitet, in Mittel- und in Kleinunternehmen hält man sich zurück, da die in gefälligem Inhalt und Layout gestalteten Blätter der großen Firmen hohe Standards setzen (vgl. Klöfer, 2001a, S. 46; Tonnemacher, 1998, S. 102). In Westeuropa existieren etwa 5.000 Mitarbeiterzeitschriften, die 40 Millionen Menschen erreichen (Meier, 2002, S. 54). Nach Hassinen und Wenner (1994, S. 28) werden in Deutschland mehr als 600 Titel in einer Jahresauflage von 30 Millionen regelmäßig herausgegeben. Hingegen spricht Meyn (1994, S. 83) von mehr als 1.200 Publikationen bei einer einmaligen Auflagenhöhe von vier Millionen. Aktuellere Zahlen finden sich bei Mast (2000) und Kalmus (1998), die von geschätzten 2.000 Publikationen in einer einmaligen Auflage mit über 6 Millionen Exemplaren ausgehen - Tendenz steigend (vgl. Mast, 2000b, S. 144; Kalmus, 1998, S. 61; Deutsche Post AG, 2003a, S. 11).

27 „Gesetz über die Deutsche Bibliothek“ in der Fassung vom 29.10.2001 (BGBl. 1, S. 2785): Jeder gewerbliche oder nicht gewerbliche Verleger/Herausgeber einer Publikation in der Bundesrepublik Deutschland ist verpflichtet, ohne vorherige Aufforderung von seinen Veröffentlichungen zwei Pflichtexemplare kostenlos an die Deutsche Bibliothek in Frankfurt am Main abzuliefern. Der Online-Katalog erfasst ca. 15.000 Mitarbeiterzeitschriften-Titel (Fachgruppen: „982“, „z983“), der Bestand reicht von bereits eingestellten Publikationen bis hin zu Geschäftsberichten, Kunden-/Sonderheften, u.Ä. Internet: http://pacifix.ddb.de:7000/DB=1.1/SRT=YOP/. 28 Beispielsweise erfolgt keine regelmäßige Datenerfassung über eine Institution ähnlich der Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e.V. (IVW).

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2.1 Die Mitarbeiterzeitschrift

33

Die in der Literatur am zuverlässigsten eingeschätzten Daten finden sich bei Klöfer (1996, S. 63f.): Er nennt 900 Titel in einer einmaligen Gesamtauflage von zehn Millionen Exemplaren für das gesamte deutsche Bundesgebiet. Diese Schätzung basiert auf einer Erhebung aus dem Jahr 1996 bei 713 erwerbswirtschaftlichen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern unter Berücksichtigung von zwei Analysen aus den Jahren 1990 und 1995 (Klöfer, 1996). Vergleichend zur Schweiz, wo Meier von 2,7 Millionen Lesern von Werkszeitschriften ausgeht und somit 43 Prozent der Bevölkerung zum Leserkreis (2002, S. 55; vgl. Niederhauser, 1994, S. 124) zählen, errechnen Füllenbach, Klöfer und Rohleder (1995, S. 36) eine Reichweite von 24 Prozent innerhalb der arbeitenden deutschen Bevölkerung. Berücksichtigt man, dass neben der Belegschaft auch Familien, Freunde und Journalisten zu den Lesern zählen, kommen etliche Millionen Leserkontakte zusammen (Bischl, 2000, S. 17). Hingegen wird die Qualität oft als gering eingeschätzt: „Leider prägen in bürokratischem Stil verfasste und unattraktive Mitarbeiterzeitschriften immer noch das Bild der Internen Kommunikation“ (Meier, 2002, S. 46; vgl. Mänken, 2004). Hoch (2003) empfindet viele Druckwerke als unnötig „zähe, hartnäckige Spezies“. Repräsentative Erkenntnisse zu digitalen Mitarbeiterpublikationen (Anzahl, Inhalte, etc.) finden sich selten, obgleich die Unternehmen Intranet und Internet als wichtig und zukunftsweisend ansehen (vgl. allgemein FCP, 2002; Herbst, 1999, S. 79). Trotz unterschiedlicher Zahlen und Kenntnisse lässt sich extrahieren: Das Medium „Mitarbeiterzeitschrift“ hat einen hoch interessierten Leserkreis und beeinflusst Lesegewohnheiten und Realitätswahrnehmungen einer großen Bevölkerungsgruppe (Bischl, 2000, S. 11f.). Dass die Mitarbeiterpublikation unternehmerische Standpunkte einnimmt und zugleich Mitarbeiterinteressen verfolgen soll, ist primäre Ursache für die an ihr geübten Kritik. Begriffe wie Manipulation, Persuasion, Hofberichterstattung oder unglaubwürdige Realitätsvermittlung werden von Kritikern verwendet (Bischl, 2000, S. 18; Mast, 2000a, S. 53)29. Der negative Ruf des Mediums deckt sich in Teilen mit ImageProblemen der Public-Relations-Branche30. Die Mitarbeiterpublikation steckt somit in einem Dilemma: Sie ist ein viel gelesenes Medium, das breite Bevölkerungsschichten erreicht und zugleich ein schlechtes Image besitzt. Umso wichtiger ist es, dass sich vor allem die Kommunikations- und Medienwissenschaft sowie andere wissenschaftliche Disziplinen mit diesem Medium auseinanderset-

29 Das Verhältnis von „Propaganda und Public Relations“ diskutiert u.a. Arnold (2004; 2003) 30 Das „schlechte Image der Public-Relations-Branche“ thematisiert u.a. Armbrecht (1992). Mit der „Glaubwürdigkeit“ von Unternehmensinformationen befasst sich Kalmus (1998, S. 85-87).

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2. Theoretischer Hintergrund

zen. Das folgende Kapitel skizziert den aktuellen Forschungsstand und hebt für diese Untersuchung wichtige Erkenntnisse hervor. 2.1.4 Stand der Forschung Neben theoretischer und praktisch orientierter Public-Relations-Literatur, Analysen von Kommunikationsagenturen und Interessenverbänden entstammen zahlreiche Auseinandersetzungen mit der Mitarbeiterpublikation auch der Betriebswirtschaftslehre, Publizistik, Soziologie, Linguistik, Kommunikations- und Medienwissenschaft (vgl. Wilkesmann, 2000, S. 487). „Mitarbeiterpublikationen sind hundert Jahre nach ihrem ersten Auftreten und vierzig Jahre nach Beginn Ihres Siegeszuges durch Unternehmen in Deutschland noch immer nicht hinreichend erforscht“ (Bischl, 2000, S. 16). Viele Arbeiten monieren die außerordentlich dürftige Beschäftigung mit dem Medium (u.a. Haller, 1982, S. 2). In der Public-Relations-Ratgeberliteratur spielt die Mitarbeiterpublikation eine periphere Rolle, dies gilt besonders für die frühe Literatur (vgl. Bischl, 2000, S. 26f.). Simons (1955) stellt in seinem „Handbuch der betrieblichen Publizistik“ interne Medien vor: Schwarzes Brett, Betriebsarchiv, Werkfunk und Werkzeitschrift. Mörtzsch (1956) erkennt das Beeinflussungspotential der Mitarbeiterzeitschrift. Oeckl und Hundhausen, die als Begründer der Public Relations in Deutschland gelten, sehen dies ähnlich, setzen sich dennoch nicht intensiver damit auseinander. Ganze zwei Absätze widmet Oeckl den „Informationsmedien und um den Ausgleich bemühte Organe“ (1964, S. 361). Ebenso oberflächlich thematisiert Hundhausen die „Werkzeitschriften (interner Art)“ (1969, S. 69). Schreibers Monographie (1973, S. 5) weist neben einem veralteten Sprachstil nur spärliche interpretatorische Aspekte auf: Im Abschnitt „Namensgebung“ bleibt es beispielsweise bei einer „bunten Titelauflistung“. Zander (1982, S. 71f.) diskutiert die Mitarbeiterzeitschrift als Führungsinstrument und Bürger (1986) schreibt ihr eine Manipulationsfunktion zu: „Man sollte sich so intensiv um Mitarbeiter kümmern, wie man die Presse vor den Public-RelationsKarren spannt“ (S. 191). Beger et al. (1989, S. 135f.) sowie Köcher und Birchmeier (1992, S. 183) entwickeln aus der Berufspraxis (subjektive) Einschätzungen und Typen des Mediums. Meisert (1997) beschreibt redaktionelle Tätigkeiten, die so genannte Betriebspublizistik. Herbst (1999) diskutiert organisationale Kommunikationsformen, bereichert mit praktischen Beispielen wie „die Finanzierung einer Mitarbeiterzeitung“ (S. 88f.); Mänken (2004) gibt beispielhaft „Tipps“. Theoretische Erkenntnisse liefert Avenarius (2000) bei seiner gesell-

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2.1 Die Mitarbeiterzeitschrift

35

schaftlichen Einordnung von Public Relations. Die Mitarbeiterpublikation bleibt im Abschnitt zu institutioneller Public Relations leider unerwähnt (Avenarius, 2000, S. 219f.). Die Deutsche Post AG bietet praktische Tipps zum „Corporate Publishing“31, die jedoch einen werblichen Charakter haben (2003a; 2003b). Für deutsch- und englischsprachige Werke gilt: Unterkapitel oder wenige Sätze thematisieren die Mitarbeiterzeitschrift32. Dies überrascht, da viele Autoren zugleich die starke Bedeutung betonen. Köcher und Birchmeier (1992) sehen sie als eines der effizientesten internen Medien: „Mehr als drei Viertel aller Unternehmen messen ihr große bis sehr große Bedeutung zu“ (S. 183). (Vgl. Beger et al., 1989, S. 135; Kalmus & Classen, 1979, S. 35). Die Autoren der Ratgeberliteratur zeichnen meist ein idealisiertes Bild, kritische Analysen unterbleiben (Bischl, 2000, S. 27). Basis für diese „Erfahrungsliteratur“ ist Berufserfahrung, aus der oft wenig fundierte Handlungsanweisungen abgeleitet werden. Ähnlich lassen sich auch die wenigen Beiträge in (Fach-)Zeitschriften wie „ibiMagazin“, „Public Relations Forum“ oder „journalist“ beschreiben: Diskussionen über Mitarbeiterpublikationen sind vorwiegend praxis- und objektbezogen. Verhalten sind einige Studien von Kommunikationsagenturen zu betrachten, die oft aufgrund wirtschaftlicher Interessen erstellt wurden. Auszugsweise werden aktuelle Ergebnisse renommierter Agenturen dargestellt. Eine Studie der Redaktion Wirtschaft (1993, S. 6f.) zu „Kunden- und Mitarbeiterpublikationen“ verknüpft eine objektive und eine subjektive Analyse: Von 1.370 ausgesandten Fragebögen, konnten 430 Fragebögen statistisch ausgewertet werden. 409 Publikationen wurden zusätzlich von einer Experten-Jury begutachtet. Erstaunlich ist hier die ermittelte Anzahl der redaktionellen Mitarbeiter: Bei 45 Prozent der Publikationen ist kein Mitarbeiter hauptberuflich damit beauftragt. In einer Nachfolgestudie mit Schwerpunkt auf dem gesamten Feld des Corporate Publishing wurden Ergebnisteile bestätigt (Redaktion Wirtschaft, 1998). Die Agentur Kohtes & Klewes sieht einen Trend zu einer technisch-orientierten Mitarbeiterkommunikation: „Die Ära der klassischen Mitarbeiterzeitung als Flagschiff der internen Kommunikation ist beendet. Zukünftige Informationsin-

31 Der Begriff „Corporate Publishing“ umfasst alle regelmäßig erscheinenden und laufend aktualisierten Publikationen, die Unternehmen insgesamt veröffentlichen. Hierzu zählen Kundenmagazine, Mitarbeiterpublikationen, Geschäfts- und Umweltberichte, Imagebroschüren, Websites u.Ä. (Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 6). 32 Beispiele aus englischsprachiger Public-Relations-Ratgeberliteratur: Stacks (2002, S. 16-32); Wilcox (2001, S. 35f.); Wilcox, Ault, Agee und Cameron (2001, S. 206f.).

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2. Theoretischer Hintergrund

strumente werden PC-basiert und dialogorientiert sein“ (K&K, 1999, S. 31). Eine Telefonbefragung von com.X unter 200 Arbeitnehmern ergab: Die Bedeutung der Mitarbeiterzeitschrift als Informationsquelle wird gering eingeschätzt, was mit „unangemessenen, altbackenen Konzepten heutiger Mitarbeiterpublikationen“ (com.X, 2000, S. 11) begründet wurde. Eine der aktuellsten Studien ist von der PGPA Werbeagentur AG (2002). Siebzig Unternehmensaussagen wurden berücksichtigt: 85 Prozent setzen Mitarbeiterpublikationen ein, gleich hinter Schwarzen Brettern (87 Prozent). Das Intranet ist drittplaziert mit 83 Prozent. Ferner wurden Ziele abgefragt, die mit der Mitarbeiterzeitschrift verfolgt werden. Spitzenreiter sind „Transparenz der Unternehmensleitung“ (83 Prozent) und „Wir-Gefühl vermitteln“ (77 Prozent). Die Stadtwerke Hannover AG (1998) versuchte sich an einer umfassenden Sammlung von Rahmendaten heutiger Mitarbeiterpublikationen (Auflage, etc.). Die hohe Bedeutung des Mediums wird in all den Studien ersichtlich. Aktuelle Ergebnisse lassen sich auch in Analysen von Interessenverbänden finden. Eine Analyse hat die FEIEA (Federation of European Industrial Editors Associations)33 unter 202 ihrer europäischen Mitgliedsunternehmen durchgeführt (2002): Die Mitarbeiterpublikation ist das am meisten genutzte Instrument (95 Prozent), das Intranet besitzt das größte Entwicklungspotential. Das FCP (Forum Corporate Publishing)34 befragte die TOP-400-Unternehmen der Deutschschweiz (FCP, 2002). Auch hier wird die Mitarbeiterpublikation mit 83 Prozent nach dem Internet (90 Prozent) am häufigsten eingesetzt (FCP, 2002, Folie 5). Mehr als die Hälfte der Befragten glauben, dass ihr Stellenwert zukünftig steigt (FCP, 2002, Folie 6). Empirische Ergebnisse zu Zielen von Mitarbeiterpublikationen, Erfolgsanalysen oder Rezeptionsstudien lassen sich weder in der Ratgeberliteratur noch bei Agenturen oder Interessenverbänden finden. Untersuchungen wissenschaftlicher Disziplinen sind vorwiegend an der ‘gedruckten‘ Mitarbeiterpublikation orientiert, da sie dinglich vorliegt, somit relativ leicht analysiert werden kann (Klöfer, 2001a, S. 45). Arbeiten, die vor und während des Zweiten Weltkriegs erschienen, sehen das Medium als Organ innerbetrieblicher Propaganda und sind nationalsozialistischer Ideologie verpflichtet

33 Informationen über die FEIEA, in dem u.a. die deutsche inkom (Bundesvereinigung für innerbetriebliche Kommunikation e.V.) vertreten ist finden sich im Internet: http://www.feiea.org. 34 Informationen über das Forum Corporate Publishing, Europas größte Vereinigung von Corporate-Publishing-Dienstleistern (Kommunikationsagenturen), finden sich ebenso im Internet: http://www.forum-corporate-publishing.com.

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2.1 Die Mitarbeiterzeitschrift

37

(Bischl, 2000, S. 30)35. In den sechziger Jahren war sie Gegenstand von wirtschaftswissenschaftlichen, deskriptiven und idealisierenden Abhandlungen mit Fokus auf dem Familiengedanken als Konzept unternehmerischer Personalpolitik (u.a. Keller, 1967). Einzelfallstudien eines Betriebes sind ein methodisches Vorgehen, das sich ebenso findet (u.a. Krisam & Siebel, 1966). Aus der Linguistik ist das Werk von Bischl (2000), in dem an fünf Mitarbeiterzeitschriften verschiedener Branchen aufzeigt wird, dass es sich um ein „strategisches Medium der positiven Selbstdarstellung handelt“ (S. 226f.). Universitäre Abschlussarbeiten entstammen zumeist aus der Publizistik und der Kommunikationswissenschaft (vgl. Vogel, 1998, S. III). Exemplarisch genannt seien hier die Arbeiten von Schoene (1990) über Mitarbeiterzeitschriften von ARD, ZDF und Presseunternehmen sowie von Gruber (1999) über das Corporate-Identity-Konzept der Volkswagen-Mitarbeiterzeitung „autogramm“. Kommunikationswissenschaftlich ist das Werk von Haller (1982): Sein Ziel „einer kompletten Bestandsaufnahme“ (S. 2) von Mitarbeiterpublikationen konnte er nicht erreichen, da nur 60 Prozent der 500 angeschriebenen Pressestellen antworteten36. Schneider (1984) entwickelte organisationssoziologisch vier Typen: traditionell-orientierte, zweckrational-orientierte, personal-orientierte und problem-orientierte Mitarbeiterzeitschriften. Witzer (1992) stellt fest, dass große Betriebe umso mehr Probleme haben, eine funktionsfähige Kommunikationsstruktur zu organisieren, je komplexer einzelne Bereiche sind und je mehr Mitarbeiter beschäftigt sind. Richtungsweisende Untersuchungen führte Klöfer durch. Erwähnt seien die „Mitarbeiterinformation 1990“ (Drabant-Schwalbach, Hedinger, Klöfer & Rochow, 1990), „Der MAZ-Redakteur“ (Klöfer, 1995) und „Mitarbeiterkommunikation 1996“ (Klöfer, 1996). Die starke Bedeutung der Mitarbeiterpublikation zieht sich durch alle seine Befragungen (vgl. Klöfer, 1996, S. 87; Klöfer, 1995, S. 40). Verknüpfungen von Einzelergebnissen zu Erklärungsansätzen oder interpretatorische Ausführungen finden nicht statt, die Arbeiten bleiben trotz aussagekräftigem Ergebnismaterial rein deskriptiv. Exemplarisch soll eine Einzelfallstudie, hier über die Mitarbeiterzeitschrift der AUDI AG „Audimobil“ (Tonnemacher & Neuberger, 1998), erwähnt werden. Mittels Intensivinterviews mit Redakteuren und Lesern wurden Erwartun-

35 Exemplarisch sei verwiesen auf Klein (1939). Literaturquellen aus dieser Zeit bieten sich als historische Zeitdokumente an und sind für aktuelle Diskussionen nicht zu verwenden. 36 Haller (1982, S. 70f.) entwickelt fünf unbenannte Cluster-Typen aufgrund von neun Merkmalen, definiert diese aber nicht abschließend.

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2. Theoretischer Hintergrund

gen, Urteile, Funktionen, Stärken und Schwächen der Publikation generiert. Hieraus wurde eine Leserbefragung und Copytests entwickelt (1998, S. 336). Die ermittelten Funktionen (Transparenz-, Integrations-, Forums-, Führungs-, Motivationsfunktion sowie Leseanreiz und Verständlichkeit) wurden in einer Inhaltsanalyse über „Audimobil“ und fünf Publikationen von Mitbewerbern der Automobilbranche berücksichtigt. Die Ergebnisse sind stark objektbezogen und für die „Audimobil“-Redaktion von hohem praktischen Nutzen, jedoch lassen sie sich schwer verallgemeinern oder z.B. auf andere Branchen übertragen. In Firmen durchgeführte Studien werden ohnehin nur selten veröffentlicht. Ein weiteres Problem ist ferner die diffizile Vergleichbarkeit von individuellen Studienanlagen unterschiedlicher Unternehmen (vgl. Praxisbeispiel: Dissertation zu drei Mitarbeiterzeitschriften der Automobilindustrie, Werner, 1998). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der gedruckten Mitarbeiterzeitschrift im Vergleich zur hohen theoretischen und praktischen Bedeutung sehr gering ist und bisher nur punktuell aussagekräftige Erkenntnisse liefern konnte. Aufgrund der erläuterten dynamischen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft haben diese wenigen Ergebnisse nur eine geringe Halbwertszeit. Bei der Mitarbeiterpublikation handelt es sich nicht um ein Medium von geringer Bedeutung, sondern um ein Medium des beruflichen und privaten Alltags mit hohem Beeinflussungspotential. Aktuelle Ergebnisse sind für Unternehmen unabdingbar, um die kommunikative Strategie auszurichten und somit einen Wettbewerbsvorsprung abzusichern. Zugleich sind Kenntnisse erforderlich, um den Bereich der Mitarbeiterzeitschrift fortschreitend zu professionalisieren, Stärken zu erkennen und diese im strategischen Kommunikationsmix fruchtbar einzusetzen. Diesem wahrnehmbaren Mangel möchte die vorliegende Studie entgegenwirken und aktuelle, repräsentative Erkenntnisse auf breiter Basis liefern. 2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift „Viele Publikationen liegen in einem Grenzbereich, in dem ein einzelnes Merkmal zur eindeutigen Unterscheidung nicht genügt“ (Bischl, 2000, S. 75).

Schriftliche Kommunikation hat eine lange Tradition in Unternehmen (Mast, 2000b, S. 158). Die Mitarbeiterzeitschrift gilt als umfassendes, weit verbreitetes Kernmedium interner Kommunikationsmaßnahmen (vgl. Meier, 2002, S. 55;

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

39

Mast, 2000b, S. 145)37. Eine Charakteristik nach herkömmlichen Merkmalen von Printmedien ist nicht möglich, was in der Vielzahl der Erscheinungsformen begründet ist (vgl. Bischl, 2000, S. 73f.). Eine Besonderheit gegenüber „freien Medien“ ist u.a. der stark formelle Charakter: Der Informationsfluss vollzieht sich von Geschäftsleitung zu Mitarbeitern. Da die veröffentlichten Texte prüfende Instanzen durchlaufen, werden diese als offizielle Information interpretiert. Die nachfolgenden Kapitel thematisieren Charakteristika von Mitarbeiterzeitschriften auf formaler (Kapitel 2.2.1), inhaltlicher (Kapitel 2.2.2) und organisationaler Basis (Kapitel 2.2.3). Anschließend werden ergänzende Merkmale behandelt (Kapitel 2.2.4) und letztlich zusammengefasst (Kapitel 2.2.5). 2.2.1 Formale Merkmale Die Mitarbeiterzeitschrift lässt sich zunächst inhaltsunabhängig aufgrund formaler Merkmalen beschreiben. Neben Format, Auflage und Seitenzahl (Kapitel 2.2.1.1) sind Erscheinungsweise und -häufigkeit (Kapitel 2.2.1.2), Sprache(n) und Distributionsformen (Kapitel 2.2.1.3) sowie die Reichweite im Unternehmen (Kapitel 2.2.1.4) bezeichnend.

2.2.1.1 Format, Auflage und Seitenanzahl Schriftliche Äußerungen haben einen verbindlicheren und formelleren Charakter als mündliche Erläuterungen oder Absprachen38 - im unternehmerischen Sinne im Besonderen (vgl. Bischl, 2000, S. 84 und 93; Kalmus, 1998, S. 53). Schwierige Informationen können - ergänzt durch Grafiken oder Ähnliches - vermittelt werden. Sie sind nachprüfbar, archivierbar und ermöglichen, dass die Informationen durch die schriftliche Fixierung innerhalb eines großen Personenkreises zirkulieren können (vgl. Herbst, 1999, S. 83; Vogel, 1998, S. I). Nachteil ist oft die mangelnde Aktualität und die fehlende direkte (persönliche) Nachfragemöglichkeit für den Leser, so dass er mit Kritik auf andere Kanäle ausweicht bzw. ausweichen muss. (Vgl. Wilkesmann, 2000, S. 488; Kalmus, 1998, S. 53).

37 Klöfer vermutet, dass einige Unternehmen nur „eine schöne Mitarbeiterzeitschrift haben, weil andere Unternehmen das auch haben“ (2001a, S. 72) und sie eine Alibi-Funktion besitzen kann. 38 Vgl. die eingeschätzte hohe Glaubwürdigkeit gegenüber alltäglichen schriftlichen Publikationen (z.B. Berg & Ridder, 2002; Arbeitsgemeinschaft der ARD-Werbegesellschaften, 2002, S. 64).

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2. Theoretischer Hintergrund

Bei den Formaten von Mitarbeiterzeitschriften gibt es keine Standardmaße, nach denen sie zu klassifizieren sind. Es lässt sich lediglich die erwähnte Grobkategorisierung (Kapitel 2.1.1) in „Zeitungen“ und „Zeitschriften“ vornehmen (Bischl, 2000, S. 76). Zwischen Magazin (etwas größer als DIN A4), dem zeitungstypischen „Berliner Format“ (47 cm x 31,5 cm) und dem großen „Rheinischen Format“ (52 cm x 36 cm) lassen sich alle Variationen finden (Bischl, 2000, S. 77). Kleinformate, wie Mitarbeiterbrief oder Broschüre, werden selten erstellt (vgl. Herbst, 1999, S. 95f.). Mehr als die Hälfte der Unternehmen gibt ein Zeitschriftenformat heraus; etwa ein Drittel, meist mitarbeiterstarke Betriebe, Zeitungen (Klöfer, 1996, S. 64; vgl. Herbst, 1999, S. 87; Vogel, 1998, S. 57; Haller, 1982, S. 42). Im Sprachgebrauch wird jedoch oft auch die zeitungstypische Aufmachung als „Mitarbeiterzeitschrift“ betitelt39. Zwischen den Formaten gibt es keine prinzipiellen Qualitätsunterschiede, eine Wertung lässt sich nicht aufstellen (Meisert, 1997, S. 64). Zeitungsformate, in der Regel preisgünstiger, lassen sich aber erst ab einer bestimmten Betriebsgröße kostengünstig einsetzen. Ferner gibt es digitale Mitarbeiterzeitschriften, d.h. die Publikation im Intranet, Internet, per Datei oder E-Mail-Newsletter (Praxisbeispiel Opel: Gutzmer, 2004b, S. 44). Möglich wird dies durch zunehmend vernetzte PC-Arbeitsplätze, durch die jedoch auch die Gefahr eines Einflussverlustes über ausgetauschte Informationen entsteht (vgl. Kalmus, 1998, S. 54). Schriftliche und mündliche Kommunikation können elektronisch ergänzt werden (vgl. Mast, 2000a, S. 102). Vorteile sind niedrige Kosten und die schnelle zeitliche Informationsverteilung. Vereinzelt haben Unternehmen ihre gedruckte Mitarbeiterzeitschrift abgeschafft und setzen vollkommen auf elektronische Medien (Schick, 2002, S. 127). Viele Vorteile der gedruckten Publikation lassen sich jedoch bisher nicht ersetzen: Die Disponibilität der Nutzung, ein Druckwerk entspricht den Gewohnheiten für das Lesen umfangreicher Artikel mit Hintergrundinformationen. Davon abgesehen gibt es auf absehbare Zeit, vor allem im gewerblichen und industriellen Bereich, Mitarbeitergruppen, die keinen Intranet-/Internetzugang besitzen werden. (Vgl. Cleffmann, 2002; Schick, 2002, S. 128; Wilkesmann, 2000, S. 488). Auch die Auflagenhöhen sind vielfältig. Füllenbach et al. (1995, S. 35) ermittelten: 29 Prozent aller Titel erscheinen mit bis zu 2.000 Exemplaren, 26 Prozent zwischen 2.000 und 5.000, weitere 24 Prozent in der Größenordnung 5.000 bis 10.000 und 21 Prozent mit über 10.000 Exemplaren (vgl. Klöfer, 1996, S. 64, Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 21). Die Auflage ist nicht nur ab-

39 Vgl. Kapitel 2.1.1 (S. 28f.) zu Definitionsschwierigkeiten von Mitarbeiterpublikationen.

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

41

hängig von der Mitarbeiteranzahl, sondern auch vom Umfang der Zielgruppe. Gehören beispielsweise Rentner und Journalisten zur erweiterten Zielgruppe, muss die Auflage höher liegen, als wenn nur die aktuellen Mitarbeiter bedient werden. Ob das Druckwerk beispielsweise als „hochauflagige Konzern-“ oder „kleine Standortpublikation“ erscheint, wird auch durch die Unternehmensstruktur und die damit verbundenen Unternehmensziele beeinflusst. Auch hinter dem Seitenumfang stehen Einflüsse: Zielgruppe, Unternehmensstruktur und Funktion der Publikation bestimmen die Seitenanzahl. Es wäre kontraproduktiv, alle anfallenden internen Informationen weiterzugeben, es käme zu einem Informationsüberfluss und zum Stocken der eigentlichen Arbeit (vgl. K&K, 1999, S. 12; Kalmus, 1998, S. 23). Der Umfang an weitergegebenen Informationen muss also strategischen Zielen entsprechen. Herbst (1999, S. 87) sieht eine angemessene Publikation zwischen 24 und 32 Seiten - je nach Informationsanfall, Erscheinungshäufigkeit sowie Wichtigkeit und Aktualität (vgl. Schick, 2002, S. 130; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 23). Füllenbach, et al. (1995, S. 11) stellten fest, dass etwa ein Fünftel der Mitarbeiterzeitschriften nur bis zu acht Seiten besitzt und rund 44 Prozent mehr als 20 Seiten aufweisen. Bei der Seitenanzahl setzt sich die bereits beschriebene Vielfalt fort: Sie reicht bis zu mehreren Büchern40 beim Zeitungsformat oder umfangreichen Zeitschriften. Wichtige Merkmale sind ebenso Erscheinungsweise und -häufigkeit. 2.2.1.2 Erscheinungsweise und -häufigkeit Die Erscheinungsweise hängt u.a. von Betriebsgröße und vom Einsatz anderer (interner) Medien ab (vgl. Meisert, 1997, S. 79). Sie zeigt, ob die Publikation als kontinuierliches Informationsinstrument eingesetzt wird (vgl. Mäncher, 2002, S. 31). Die regelmäßige Herausgabe ermöglicht fortgesetzte Hintergrundinformationen zu komplexen Themen (vgl. Schick, 2002, S. 130; Herbst, 1999, S. 83). Eine unregelmäßige Erscheinung läuft dem theoretischen Sinn des permanenten Informationsflusses zuwider. (Vgl. Klöfer, 1996, S. 62; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 19; Schoene, 1990, S. 128). Die Erscheinungshäufigkeit reicht vom wöchentlichen Rhythmus bis hin zur zweijährlichen Publikation. Nahezu alle Mitarbeiterpublikationen erreichen nur

40 Der Begriff „Buch“ bezeichnet mehrere ineinander gelegte Bögen (2 oder 4 Seiten), die einen eigenständigen Teil (z.B. Rubrik „Wirtschaft“) einer Zeitung bilden können. Andere Bezeichnungen für diese Teilelemente sind „Bündel“, „Lage“ oder „Produkt“. (Bischl, 2000, S. 77).

42

2. Theoretischer Hintergrund

geringe Aktualitätsgrade (vgl. Bischl, 2000, S. 79; Kalmus, 1998, S. 84). Andere Medien können tagesaktuelle Informationen vorteilhafter (und günstiger) leisten: u.a. täglicher Pressespiegel, Flugblatt, Intranet, Internet, E-Mail-Newsletter (vgl. Schick, 2002, S. 133; Kalmus, 1998, S. 74). Auch die Kosten beeinflussen die Publikationshäufigkeit (vgl. Herbst, 1999, S. 85). Füllenbach et al. (1995) eruierten, dass 60 Prozent der Mitarbeiterpublikationen mit vier bis sechs Ausgaben pro Jahr erscheinen, mehr als zwölf sind selten (S. 34; vgl. PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 9; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 20). Die juristische Verankerung der Mitarbeiterinformation im Betriebsverfassungsgesetz muss ebenfalls herangezogen werden. Für Betriebe mit mehr als 1.000 Beschäftigten gilt: Die Arbeitnehmer sind mindestens vierteljährlich schriftlich zu informieren (freiwillig ist ein kürzerer Rhythmus möglich). Die von Braun (1982, S. 50) durchgeführte Studie mit 510 Unternehmen ergab, dass 60 Prozent die Unterrichtungspflicht über die Mitarbeiterzeitschrift vornimmt (vgl. Däubler, Kittner & Klebe, 1996, S. 1871). Die vierteljährliche Erscheinung könnte also auch darauf hinweisen, dass die gesetzliche Unterrichtungspflicht erfüllt wird. Eine vierzehntägliche Publikation wäre bereits eine „äußerst aktuelle Kommunikationsplattform“ (Klöfer, 2001a, S. 46). Meisert (1997) hält eine monatliche Publikation für obligatorisch; sofern sie in größeren Abständen erscheint, sollte durch „schnellere Medien überbrückt werden“ (S. 80). Herbst (1999, S. 87) empfiehlt ebenso die monatliche Erscheinungshäufigkeit und nennt die vierteljährliche Publikation als Mindestrhythmus (vgl. Meier, 2002, S. 50; Mast, 2000a, S. 52; Klöfer, 1996, S. 62). Ein jährlicher Rhythmus ist undynamisch und darf keinen „Aktualitätsanspruch“ (Herbst, 1999, S. 96) erheben. Zehn Ausgaben pro Jahr hält Schick (2002) für ratsam: „Lieber häufig und wenig Seiten als wenig Ausgaben mit viel Seiten“ (S. 130).

2.2.1.3 Sprache(n) und Distributionsformen Über die Sprache lässt sich die kommunikative Ausrichtung erkennen41. Das sprachliche Konzept der Publikation ist abhängig von der Unternehmensstruktur (vgl. Schick, 2002, S. 13). Anhaltspunkte bietet Klöfer (1996, S. 11): Deutsch (83 Prozent), englisch (33 Prozent) und französisch (8 Prozent) werden am häufigsten verwendet (vgl. PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 10). Die Mitar-

41 „Sprache“ ist als Landessprache gemeint, nicht als journalistisches Stilmittel, Fachsprache o. Ä.

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

43

beiterzeitschrift eines multinationalen Konzerns ist in einer, in wenigen „Muttersprachen“ des Konzerns oder mehrsprachig verfasst (vgl. Bischl, 2000, S. 69). Nach Schick (2002, S. 168) ist es einfacher, billiger und wirkungsvoller, Texte in die Landessprache zu übersetzen und in lokale Mitarbeiterpublikationen einfließen zu lassen, als mehrsprachige Konzernpublikationen herauszugeben oder alle Mitarbeiter auf ein oder zwei Sprachen zu verpflichten42. Die Distributionsform zeigt auch, wie das Unternehmen seine Information zur Verfügung stellt und was damit bezweckt wird. Soll die Publikation beispielsweise das private Umfeld der Mitarbeiter erreichen, wird sie an die private Adresse versandt. Genießt hingegen die interne Belegschaft Priorität, wird sie nur auf dem Firmengelände ausgelegt. Die Unternehmenseinstellung wird interpretierbar: Handelt es sich um eine „Holschuld“ (Beispiel: Auslage auf Werksgelände), „Bringschuld“ (Beispiel: Versand an Privatadresse) oder eine Mischform. Auch hier ist die Unternehmensstruktur wichtig: Gerade in großen Unternehmen besteht ein hoher logistischer Arbeitsaufwand, um eine zeitgleiche Versorgung zu gewährleisten (Meisert, 1997, S. 104; vgl. Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 28). Das Aushändigen am Arbeitsplatz steht bei der Distribution an erster Stelle (78 Prozent), gefolgt von der Auslage an Ein- und Ausgängen und Kantinen (40 Prozent) und Postversand an die Privatadresse (31 Prozent) (Klöfer, 1996, S. 65). Der private Postversand ist kostenintensiv, wobei sich über die Auslage im Betrieb nahezu die gleiche Erreichbarkeit erzielen lässt (vgl. Jörg, 2001, S. 167; Kalmus, 1998, S. 84). Schick (2002, S. 132) meint jedoch: Versandkosten werden damit ausgeglichen, dass nicht am Arbeitsplatz gelesen wird. Eine alleinige Verteilungsart ist in der Praxis selten, da neben Mitarbeitern meist auch Externe angesprochen werden, die ihre Exemplare per Versand/Zusteller bekommen (vgl. Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 27).

2.2.1.4 Reichweite im Unternehmen Entsprechend des unternehmerischen Wirkungskreises lässt sich die Reichweite bzw. der Verteilungsradius beschreiben (Bischl, 2000, S. 69). Die Verteilung findet meist nicht nur im Stammhaus statt. Hier spielt die Unternehmensstruktur eine bedeutende Rolle (Schick, 2002, S. 136). Hat ein Konzern beispielsweise deutschlandweit 20 Standorte, lässt sich erkennen, welche kommunikativen

42 Konzeptionsprobleme bei mehrsprachigen Druckwerken thematisiert u.a. Jörg (2001, S. 165f.).

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2. Theoretischer Hintergrund

Schwerpunkte gelegt werden. Varianten wären: eine Publikation für alle 20 Standorte, eine Zeitschrift mit Standortbeilagen oder gar nur vereinzelt Standortpublikationen. Einfluss üben auch hier die angestrebten Zielgruppen und die Funktionen aus, die der Publikation zugeschrieben werden. Aus der Reichweite lässt sich somit teilweise rückschließen, welche Strategien verfolgt werden. 2.2.2 Inhaltliche Merkmale Die gesetzliche Informationspflicht gilt sowohl für Großunternehmen, für kleine und mittelständische Betriebe (§ 110 BetrVG). Im Gesetzestext heißt es: Es muss über „die wirtschaftliche Lage und die Unternehmensentwicklung unterrichtet werden“. Dies wird in juristischen Kommentaren konkretisiert. Momentaufnahmen reichen demnach nicht aus, aktuelle Gegebenheiten und Zukunftsaussichten müssen ebenso thematisiert werden. Erläutert werden sollen vor allem Investitionen, die Arbeitnehmer betreffen, technische Umstellungen, Erweiterungen des Geschäftsgebietes sowie erzwungenes oder freiwilliges Zurückfahren betrieblicher Aktivitäten. Ein gewisser Rahmen bzw. eine Informationspflicht ist somit vom Gesetzgeber vorgegeben und muss in der Unternehmenskommunikation, ggf. in einer gedruckten, regelmäßigen Mitarbeiterinformation, berücksichtigt werden. (Vgl. Däubler et al., 1996, S. 1870f.). Die Mitarbeiterzeitschrift muss unabhängig von unterschiedlichen Informationsbedürfnissen einzelner Hierarchieebenen über wirtschafts- und sozialpolitische Vorkommnisse informieren (vgl. Jörg, 2001, S. 171; Herbst, 1999, S. 25; Kalmus, 1998, S. 68; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 337). Das inhaltliche Konzept ist somit eng: Dominanter Nachrichtenfaktor ist das Unternehmen. (Vgl. Bischl, 2000, S. 78; Meisert, 1997, S. 55). Haller (1982, S. 88) ermittelte, dass 82 Prozent aller Inhalte einen starken Unternehmensbezug haben. Ein Thema wird berichtenswert, wenn Handlungsträger im Betrieb, das Unternehmen selbst oder die gesamte Branche direkt oder indirekt betroffen sind (vgl. Schick, 2003, S. 130; Herbst, 1999, S. 85). Viele Mitarbeiterzeitschriften publizieren jedoch Informationen von sekundärer und tertiärer Aktualität (Schoene, 1990, S. 10). Die Informationsbeschaffung für die Publikation geschieht u.a. über Geschäftsleitung, Betriebsrat, Betriebsrundgänge, interne und externe Korrespondenten oder Leserkontakte (vgl. Schick, 2003, S. 132; Meisert, 1997, S. 148f.). U.a. Kalmus (1998) sieht zahlreiche „typische“ Themen (1998, S. 68 und 1995, S. 98-101; vgl. Gruber, 1999, S. 68; Meisert, 1997, S. 69-72). Eine Übersicht denkbarer Inhalte lässt sich daher verfassen (siehe Tabelle 1, S. 45).

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

Tabelle 1: Themenspektrum einer Mitarbeiterzeitschrift Inhalte der Mitarbeiterzeitschrift Externe Unternehmensaktivitäten Forschung und Entwicklung Gemeinschaft Gesundheit Human Touch Interessengruppen im Unternehmen Marketing Markt- und Wirtschaftssituation Meinungen Personalbereich Personalia Produkte und Dienstleistungen Service Sozialbereich Tochter- und Unternehmensgesellschaften Unterhaltung Unternehmensorganisation Sonstige interne und externe Informationen

Beispiele Veranstaltungssponsoring, Umweltengagement Innovationen, Technikerläuterungen Betriebssport, Feste und Veranstaltungen Arbeitssicherheit, Vorsorgemöglichkeiten Hobbies von Kollegen, Schicksale, Spenden Betriebsrat, Behindertenvertretung Rabattgutscheine, Werbemaßnahmen Konkurrenzsituation, Zukunftsperspektiven Internes Vorschlagswesen, Missstände, Leserbriefe, Kommentare Aus- und Fortbildung, Stellenanzeigen, Urlaub Jubiläen, Beförderungen, Managementporträts Produktionszahlen, Produkttests, Modellvorstellung Veranstaltungstipps, Kleinanzeigen Sozialleistungen, Tarifverträge, Rente Beteiligungen, Standortgeschehen Rätsel, Comic, Freizeit und Reise, Leserwettbewerbe Unternehmensaufbau, Aufgabenbereiche Qualitätssicherung, neue Restriktionen der EU

Es werden also Themen behandelt, die von Relevanz für das jeweilige Unternehmen sind (Bischl, 2000, S. 78). Daneben erfolgt die Berichterstattung über persönliche Leistungen, Jubiläen und Betriebsfeiern, aber auch soziale Hilfen und Unternehmenseinrichtungen, Firmengeschichte, Waren- und Produktkunde (Kalmus, 1998, S. 65 und 1995, S. 90f.; vgl. Eck, 2004, S. 29; Meisert, 1997, S. 69f.). Auch Mitarbeiter selbst kommen zu Wort (Herbst, 1999, S. 87). Einige Mitarbeiterzeitschriften veröffentlichen Serviceinhalte: Tipps für Konzerte, Kinofilme, Urlaubstipps und Freizeitthemen (Bischl, 2000, S. 89; vgl. Meisert, 1997, S. 44). Klöfer (1996, S. 18) ermittelte eine Rangfolge: Wichtige Ereignisse/Änderungen im Unternehmen, Organisatorische Änderungen und Betriebsrat bildeten die wichtigsten Inhalte. Viele Inhalte sind für Externe aufgrund persönlicher Distanz zum Unternehmen von geringem Interesse. Beispiele sind „Personalnachrichten“, die sich in fast jeder dritten Publikation finden. (Vgl. Bischl, 2000, S. 82; Klöfer, 1996,

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2. Theoretischer Hintergrund

S. 23; Schoene, 1990, S. 10). Die meisten Publikationen haben keine feste Ressorteinteilung, zum Teil wird, aus mangelnder Fachkenntnis oder intentional, völlig auf thematische Seitenbezeichnungen verzichtet (Bischl, 2000, S. 89)43. Redakteure handeln als Angestellte im Interesse der Unternehmensleitung und werden dafür finanziell entlohnt. Der kritisch-investigative Spielraum „endet dort, wo Unternehmensinteressen beginnen“ (Bischl, 2000, S. 81; vgl. Jörg, 2001, S. 169). Inhaltliche Beschränkungen ergeben sich dazu aus individueller und allgemeiner Loyalität zum Unternehmen (vgl. Meisert, 1997, S. 48; Rohleder, 1995, S. 53). Auch Abstimmungsprozesse im Vorfeld über etliche Hierarchieebenen bestimmen die Inhalte (vgl. Schick, 2002, S. 132; Mast, 2000a, S. 53; Meisert, 1997, S. 104). „Kritik am Unternehmen“ wird in der Literatur verlangt, findet sich in der Praxis aber selten (gefordert u.a. von Herbst, 1999, S. 91; Schoene, 1990, S. 128). Mitarbeiter erwarten keine negativen Äußerungen, aber eine gewisse Objektivität und kritische Distanz (Klöfer, 2001a, S. 46). Dennoch sollen sich in der Mitarbeiterzeitschrift Meinungen widerspiegeln (vgl. Schick, 2002, S. 131; Macharzina, 1990, S. 107). Ein dialog-orientiertes Element ist der Leserbrief (Kalmus, 1998, S. 96). Er tritt jedoch eher unregelmäßig auf: Gründe könnten unqualifizierte Zuschriften sein, oder dass herbe Kritik zu Problemen des Leserbriefschreibers mit Arbeitgeber, Kollegen oder direkten Vorgesetzten führen kann. (Vgl. Bischl, 2000, S. 85f.; Kalmus, 1998, S. 95f.). Nur 7 Prozent von innerbetrieblichen Redaktionen publizieren „oft“ Leserbriefe (Kalmus, 1998, S. 97). Kritik findet also statt, sie ist aber nie fundamental. Bischl (2000, S. 88) sieht den Leserbrief in der Mitarbeiterpublikation ad absurdum geführt, da nie eine wirkliche Diskussion geführt und Dialogorientierung nur vorgespielt wird. Weitere Elemente, die Leserreaktionen hervorrufen sollen, sind Preisausschreiben, Kummerkästen, Spalten mit Meinungsäußerungen oder Fotowettbewerbe (Kalmus, 1998, S. 95; vgl. Meisert, 1997, S. 98). Grundsätzlich sollte der Betriebsjournalist die Freiheit besitzen, Themen abzulehnen (Meisert, 1997, S. 39; „interne Pressefreiheit“). Borchardt und Harms (1998, S. 32) bezeichnen dies als problematische „Profilierungsinteressen“: Ein Redakteur wird es kaum wagen, ein vorgeschlagenes Thema eines Vorstandsmitglieds abzulehnen (vgl. Herbst, 1999, S. 86; Meisert, 1997, S. 40).

43 Meisert (1997, S. 81) spricht sich für feste, regelmäßige Rubriken aus, die eine Leser-BlattBindung herstellen und eine vertraute Orientierung bieten. Vorschläge für Rubriken listet er ebenfalls auf (vgl. auch Mast, 2000a, S. 54).

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

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Gewisse Themen, beispielsweise kostenintensive Berichte über externe Messen, können auch nur mit hinreichendem Budget bearbeitet werden. Einfluss auf die Inhalte üben gewiss die Ziele aus, die mit der Publikation verfolgt werden. Auch die Unternehmensstruktur bedingt die Ausgestaltung. Beispielsweise kann ein „harmloses“ Thema in einem fremden Land, in dem ein Standort unterhalten wird, als Beleidigung oder sexistisch eingestuft werden (vgl. Schick, 2002, S. 13; Bird, 2001, S. 211). Format und Inhalt ergänzen sich (Meisert, 1997, S. 65). Themenaufbereitung, journalistischer Sprachstil, Wortwahl und gestalterische Aspekte sind ebenso eng mit Inhalten verknüpft44. Die Einbindung in die Unternehmensstruktur ist ein weiteres bezeichnendes Merkmal einer Mitarbeiterzeitschrift (vgl. Rohleder, 1995, S. 50). 2.2.3 Organisationale Merkmale Im Folgenden werden die Einbindung der Mitarbeiterzeitschrift in der Unternehmenshierarchie (Kapitel 2.2.3.1) und die Instrumentalisierung der Publikation (Kapitel 2.2.3.2) dargestellt. Finanzielle und personelle Mittel der Redaktion (Kapitel 2.2.3.3) bilden den Abschluss der organisationalen Merkmale, die theoretisch unabhängig von einem speziellen Unternehmen oder eine Branche betrachtet werden (können).

2.2.3.1 Verortung der Mitarbeiterzeitschrift im Unternehmen Zu betrieblichen Kommunikationsmaßnahmen, die Unternehmensäußerungen darstellen, zählt auch die Mitarbeiterzeitschrift. Es mangelt jedoch an einer klaren Definition dieser Unternehmenskommunikation (vgl. Meier, 2002, S. 15f.; Derieth, 1995, S. 20f.)45. Hinzu kommt eine Bezeichnungsvielfalt für Kommunikationsabteilungen in der Praxis (vgl. Gutzmer, 2004a, S. 12f.; Borchardt & Harms, 1998, S. 23)46. Unternehmen kommunizieren nicht selbstlos,

44 Eine Übersicht über journalistische Darstellungsformen und auch die typographische Gestaltung, bezogen auf die Mitarbeiterpublikation, findet sich u.a. bei Meisert (1997, S. 155-244). 45 Zur Einordnung der Unternehmenskommunikation in umfassende Public-Relations-Modelle bzw. -Strategien von Organisationen vgl. Avenarius (2000, S. 219f.). 46 Mit Begrifflichkeiten und terminologischen Abgrenzungen (Public Relations, Öffentlichkeitsarbeit, etc.) befassen sich beispielsweise Zerfaß (1996, S. 46f.), Beger et al. (1989, S. 17f.).

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2. Theoretischer Hintergrund

sondern nur, weil es ihren Interessen dienlich scheint (Bischl, 2000, S. 63; vgl. Zerfaß, 1996, S. 287; im Gegensatz dazu Nusch & Essing, 1994, S. 35); Fehlinterpretationen beim Kommunikationsempfänger sind jedoch nie auszuschließen. Für diese Arbeit wurde eine Definition entwickelt, aus der nicht-intentionale Unternehmensäußerungen ausgeschlossen sind und sich die integrierte Kommunikation wiederfindet (vgl. Kirchner, 2003, S. 27; Herbst, 1999, S. 69). „Unternehmenskommunikation“ definiert sich danach wie folgt: Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen, die eingesetzt werden, um Unternehmen und seine Leistungen bei relevanten Zielgruppen darzustellen.

Es lassen sich somit zwei Aktionsrichtungen ausmachen: das Unternehmen in Beziehung zum Mitarbeiter („Interne Kommunikation“) und im Blickfeld der Öffentlichkeit („Externe Kommunikation“; vgl. Kirchner, 2003, S. 27). Die Mitarbeiterzeitschrift lässt sich idealtypisch in die (interne) Unternehmenskommunikation eingliedern (vgl. Meier, 2002, S. 16; Schick, 2002, S. 31; Zerfaß, 1996, S. 289; Derieth, 1995, S. 41; Bruhn, 1992, S. 30; siehe Abbildung 1 unten). Synergieeffekte können erzielt und Reibungsverluste vermieden werden (vgl. Mäncher, 2002, S. 33; Klöfer, 2001a, S. 98; K&K, 1999, S. 9). Ziel ist es, für bestimmte Bezugsgruppen und über ungleiche Zielgruppen hinweg ein konsistentes Erscheinungsbild zu kommunizieren (Kirchner, 2003, S. 18; vgl. z.B. Barth, 2004a, S. 20f. zum „Unternehmensfernsehen“). Abbildung 1: Idealisierte Unternehmenskommunikation (nach Meier, 2002, S. 16; Bruhn, 1992, S. 30) Unternehmenskommunikation Interne Kommunikation Mitarbeiterzeitschrift Pressespiegel Aushang Umweltbericht

Business-TV Intranet E-Mail-Newsletter usw.

Externe Kommunikation Public Relations Event- und Messekommunikation Sponsoring

Werbung Verkaufsförderung Direktmarketing usw.

„Kommunikationsmaßnahmen zu bündeln, klingt vernünftig. Doch für Betriebe, die auf mehr als einem Markt tätig sind, ist es praxisfremd, sogar kontraproduktiv.“ (Baier, 2002, S. 27f.; vgl. Kirchner, 2003, S. 18; Meisert, 1997, S. 45). Viele Zuständigkeiten sind zeitlich, nicht strukturell oder strategisch gewachsen (Zimmermann, 2002, S. 10).

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

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Das „Rückgrat der Unternehmenskommunikation ist die interne Kommunikation“ (Schick, 2002, S. 4; vgl. Kalmus, 1998, S. 55; Zerfaß, 1996, S. 290). Für sie existieren zahlreiche Begriffe: Binnenkommunikation, interne Öffentlichkeitsarbeit, Internal Relations oder Internes Marketing (vgl. Kirchner, 2003, S. 18; Mast, 2000b, S. 146). Sie beschreibt nicht jegliche formelle und informelle Kommunikation47, sondern nur die institutionalisierte, mediatisierte Informationsvermittlung und den Dialog zwischen Firmenleitung und Mitarbeitern als Basis betrieblicher Kooperation (vgl. Meier, 2002, S. 19; Herbst, 1999, S. 53)48. Unterschiede zur Alltagskommunikation bestehen u.a. in den hierarchischen Positionierungen von Mitarbeitern sowie in unternehmensbezogener Fachsprache (vgl. Meier, 2002, S. 20; Kalmus, 1998, S. 52; Meisert, 1997, S. 79). „Interne Kommunikation“ definiert sich hierbei wie folgt: „Interne Kommunikation ist ein Instrument [der Unternehmenskommunikation], welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Informationen sowie die Führung des Dialoges zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt“ (Meier, 2002, S. 15).

Die interne Kommunikation sollte idealerweise nahe bei der Führungsebene organisiert sein, um richtig agieren zu können und um Übermittlungsfehler auszuschließen (vgl. K&K, 1999, S. 39; Kalmus, 1998, S. 67). Deutsche Unternehmen unterstellen sie meist der Personalabteilung, der Öffentlichkeitsarbeit oder dem Marketing (vgl. Meier, 2002, S. 36; Schick, 2002, S. 3). Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr rückt sie in „spezialisiertere“, eigene Abteilungen (Klöfer, 1996, S. 15; vgl. Herbst, 1999, S. 38). Interne Kommunikation soll diverse Funktionen erfüllen (Abbildung 2, S. 50). Kommuniziert man ziellos, wird das auch als Botschaft verstanden (vgl. Mast, 2000a, S. 114; K&K, 1999, S. 8)49. Interne Kommunikation kann arbeitsbezogenen (Anordnungen, Koordination, Orientierung) sowie sozialen Funktionen (Orientierung, Kontakte) dienen (vgl. Gruber, 1999, S. 36; Herbst, 1999, S. 26f.). Zielgruppen sind insbe-

47 Informelle Kommunikation ist wenig intendierte, nicht vorwiegend organisierte Kommunikation, die meist der emotionalen, sozialen Bedürfnisbefriedigung dient. Sie ist nur in Grundzügen kontrollierbar und wird umso stärker genutzt, je mehr Mängel das formelle System aufweist. (Vgl. Jörg, 2001, S. 154; Hahne, 1998, S. 36). Die Grenze zur formellen Kommunikation ist fließend (Zerfaß, 1996, S. 287). 48 Interne Kommunikation entfaltet jedoch auch Außenwirkung (Kalmus, 1998, S. 55f.). Kalmus (1998) bezeichnet dies als „Medaille mit zwei Seiten“ (S. 56) mit Vermittlerfunktion, die gemeinsam ein Unternehmen prägen. 49 Vgl. Birkenbihl (1996) und Watzlawick et al. (1990): „Man kann nicht nicht kommunizieren!“.

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2. Theoretischer Hintergrund

sondere Mitarbeiter, denn die „Grundvoraussetzung für erfolgreiche Außenwirkung muss im Unternehmen selbst geschaffen werden“ (Meisert, 1997, S. 55; vgl. Mathes, 2004, S. 40f.; Schoene, 1990, S. 22)50. Abbildung 2: Funktionen der Internen Kommunikation (nach Meier, 2002, S. 29) Interne Kommunikation Informationsfunktion Anordnungsfunktion

Koordinationsfunktion

Dialogfunktion Orientierungsfunktion

Kontaktfunktion

Kommunikative Hilfsmittel werden umso wichtiger, je mehr Hierarchieebenen sich im Betrieb befinden (vgl. Wilkesmann, 2000, S. 476f.). Die Mitarbeiterzeitschrift als kommunikationsstiftendes Instrument ist der Informations- sowie der Dialogfunktion zuzuordnen (vgl. Abbildung 3, S. 52 in Kapitel 2.2.3.2). Ein Unterschied zu Verlagen und deren Publikationen liegt in der hohen Relevanz der Mitarbeiterpublikation als unternehmerischer Erfolgsfaktor. Verlage definieren sich über ihre Printprodukte. In Unternehmen indessen ist die Hauptaufgabe die Produktion und Absatz von Gütern/Dienstleistungen. Die Mitarbeiterpublikation ist nicht von existenzieller Natur, sondern eine zusätzliche Leistung für die eigenen Mitarbeiter und nicht für externe Kunden (vgl. Bischl, 2000, S. 90). Die mit der Mitarbeiterzeitschrift beabsichtigten Ziele bestimmen somit die Verortung im Unternehmen (Meier, 2002, S. 33; vgl. Klöfer, 2001a, S. 67; Kalmus, 1998, S. 52; Meisert, 1997, S. 45). Bei den meisten Unternehmen liegt die Verantwortung für die Publikation bei einer Abteilung (Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 20). Die Eingliederung der Mitarbeiterpublikation als Stabsabteilung erscheint derzeit als beste Lösung (vgl. Klöfer, 2001a, S. 67; Herbst, 1999, S. 37; Meisert, 1997, S. 45)51. Überlegungen, sie außerhalb oder überbetrieblich in einem Verlag bzw. einer Agentur zu organisieren, spielen geringe Rollen (vgl. Schick, 2002, S. 71f.; Vogel, 1998, S. 57; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 29).

50 „Public Relations begin at home!“ (K&K, 1999, S. 24f.). 51 Letztlich sollte es gleichgültig sein, in welchem Bereich oder welcher Zuständigkeit die interne Kommunikation angesiedelt ist, wenn sie ein Teil einer ganzheitlichen Strategie ist (vgl. Wilkesmann, 2000, S. 476; Kalmus, 1998, S. 55).

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

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Tabelle 2 zeigt mögliche interne Verantwortlichkeiten bzw. Zuständigkeiten für die Mitarbeiterzeitschrift (vgl. PGPA Werbeagentur AG, 2003, S. 5; Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 22 und 1993, S. 37f.). Tabelle 2: Für die Mitarbeiterpublikation zuständige Bereiche (nach Klöfer, 1996, S. 17) Bereiche, die für die Mitarbeiterpublikation zuständig sind Prozent [ % ] 1. Öffentlichkeitsarbeit / Presseabteilung 63 2. Interne Kommunikation 16 3. Personalabteilung 16 4. Andere Abteilung 14 5. Eine Agentur 6 6. Redaktion (eigenständig) 5 Basis: 713 Unternehmen (Bundesrepublik Deutschland; mehr als 500 Mitarbeiter; Mehrfachnennungen möglich); Frage: „Für die Redaktion unserer Mitarbeiterzeitschrift ist zuständig…“ (Prozente gerundet)

Das Kapitel hat gezeigt, dass die hierarchische Verortung stark mit den verfolgten Unternehmenszielen und den der Mitarbeiterzeitschrift zugewiesenen Funktionen zusammenhängt. Der Aspekt der Instrumentalisierung dieses Mediums, basierend auf Zielen und Funktionen, wird im folgenden Kapitel thematisiert.

2.2.3.2 Mitarbeiterzeitschrift: Instrument der Internen Kommunikation Die Mitarbeiterzeitschrift ist ein Instrument der Internen Kommunikation. Neben ihr gibt es andere Maßnahmen im „internen Medienmix“ (Schick, 2002, S. 134). Das „Schwarze Brett“ wird am häufigsten eingesetzt (in 97 Prozent aller Betriebe). Es hat eine lange Tradition, ist jedoch „längst überholt“ (Kalmus, 1998, S. 73). Betriebsversammlungen und auch persönliche Gespräche sowie tagesaktuelle Informationen und Führungsrichtlinien gehören zum internen Medienmix (Kalmus, 1998, S. 103; vgl. allgemein Klöfer, 1996). Plakate, Wandzeitungen, Geschäfts- oder Umweltberichte lassen sich ebenso erwähnen wie moderne Medienarten (TV, Radio, Intranet, Internet)52. Konzerne, die breite Paletten an instrumentalisierten Medien gezielt einsetzen, beispielsweise für ausländische Mitarbeiter, Meister oder für Führungskräfte im Ausland, erzielen

52 Weitere innerbetriebliche Kommunikationsinstrumente stellen u.a. K&K (1999, S. 20f.) und Meisert (1997, S. 57-66) vor.

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2. Theoretischer Hintergrund

damit Erfolge: Andere Unternehmen lehnen diese Art von „Zersplitterung“ (Kalmus, 1998, S. 74) hingegen ab. Die Umsetzung der kommunikativen Aufgaben erfolgt gemäß Zielsetzungen, Funktionen, Zielgruppen und zeitlichen Erfordernissen (Kirchner, 2003, S. 35). Übereinstimmend zu den erläuterten Funktionen der internen Kommunikation lässt sich eine Einteilung in Informations- und Dialogmedien vornehmen (siehe Abbildung 3). Abbildung 3: Medien der Internen Kommunikation (nach Meier, 2002, S. 48) Interne Medien Informationsmedien Anordnungsmedien Handbuch für neue Mitarbeiter, Richtlinien, schriftliche Anweisung, Aushang, usw.

Koordinationsmedien Bereichs-, Teaminformationen, Wochenplanungen, Leitungskonferenz, usw.

Dialogmedien Orientierungsmedien Mitarbeiterzeitschrift, Intranet, Internet, Pressespiegel, Business TV, usw.

Kontaktmedien „Kritikbriefkasten“, Interne Ausstellungen, Sprechzeiten, „Tag der Offenen Tür“ , usw.

Die Mitarbeiterzeitschrift kann als instrumentalisiertes, multifunktionales Orientierungsmedium sowohl Informations- und Dialogfunktionen erfüllen (Meier, 2002, S. 48). Die interne Relevanz lässt sich somit anhand der Funktionen, die der Publikation beigemessen werden, erkennen (vgl. Wilkesmann, 2000, S. 488). Bezüglich der Instrumentalisierung, die ein wichtiges beschreibendes Merkmal darstellt, sind im Folgenden eingesetzte Evaluations- und Dialoginstrumente (Kapitel 2.2.3.2.1) sowie individuelle Charakteristika der Mitarbeiterpublikation (Kapitel 2.2.3.2.2) zu betrachten.

2.2.3.2.1 Evaluations- und Dialoginstrumente „Wer möchte, dass seine Botschaft gehört wird, muss Interessen des Kommunikationspartners berücksichtigen“ (Kalmus, 1998, S. 14; vgl. Buchholz, 2000a, S. 18; Herbst, 1999, S. 85). Leserbedürfnisse und Lesegewohnheiten müssen einbezogen werden (vgl. K&K, 1999, S. 12; Kalmus, 1998, S. 23). Schließlich steht die Arbeit im Mittelpunkt und der Aufnahmefähigkeit der Mitarbeiter sind Grenzen gesetzt (Meisert, 1997, S. 79). Werden Leser zu Rückmeldungen auf-

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

gerufen oder gar wissenschaftliche Analysen (Leserbefragungen, Copytests, Inhaltsanalysen, etc.) durchgeführt, lässt sich schließen, dass diese berücksichtigt werden (Kalmus, 1998, S. 69; vgl. Meisert, 1997, S. 90)53. Werden Instrumente zur Publikationsoptimierung eingesetzt, wirkt sich dies folglich auf die Erscheinungsform aus, da die gewonnenen Erkenntnisse in die Produktion einfließen (vgl. Meisert, 1997, S. 101)54. Instrumente der Medien- und Kommunikationswissenschaft sind „wegweisend für Korrekturen“ (Kalmus, 1998, S. 81). Tabelle 3 gibt eine Übersicht über Evaluations- und Dialogmöglichkeiten. Tabelle 3: Evaluations- und Dialogmöglichkeiten bei einer Mitarbeiterzeitschrift Evaluations- und Dialogmöglichkeiten bei einer Mitarbeiterzeitschrift Wissenschaftliche Methoden Analyse von Daten / Beobachtung Auswertung persönlicher Rückmeldungen Auswertung von Engagement

Beispiele Leserbefragung, Inhaltsanalyse, Gruppendiskussionen, Copy-Tests Verteil- und Mitnahmequoten, Statistiken zu Anzeigenaufkommen, Kosten pro Exemplar Leserbriefe/-E-Mails, Telefonanrufe, persönliche Gespräche (Lesertreffs, -reisen, „Tag der Offenen Redaktion“) Rücklauf bei Rätseln oder Wettbewerben, Bereitschaft zur Beteiligung an Publikation

Strukturierte Evaluationen von Inhalt und Gestaltung liegen jedoch meist nicht vor; Entscheidungen basieren auf „journalistischem Gespür“. Aktuelle Ereignisse bestimmen die Publikation und fehlende Konzepte werden durch Erfahrung ersetzt. Nur durch Rückkoppelung kann jedoch die Anonymität überwunden werden und es lässt sich die notwendige Glaubwürdigkeit herstellen (vgl. K&K, 1999, S. 21; Kalmus, 1998, S. 95). Preisausschreiben und Fotowettbewerbe werden am häufigsten eingesetzt, um Rückäußerungen zu bekommen (Klöfer, 1996, S. 67; vgl. PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 7; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 46). Immerhin 36 Prozent der innerbetrieblichen Redaktionen führen Leserbefragungen durch (PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 9; vgl. Klöfer, 2001a, S. 90; Mast, 2000a, S. 53; Kalmus, 1998, S. 81; Klöfer, 1996, S. 67; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 49). Persönliche Kontakte sind weitere Maßnahmen, die eine Leser-Blatt-Bindung herstellen können, jedoch nur punktuelle Rückmeldungen erwarten lassen (Meisert, 1997, S. 37). Alle Erfolgskontroll-

53 Ein Muster für eine Leserbefragung findet sich u.a. bei Meisert (1997, S. 91-97). 54 Spezielle Rezipientenbedürfnisse, -einstellungen und -forderungen bezogen auf die Mitarbeiterzeitschrift diskutiert Kalmus (1998, S. 72f.).

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2. Theoretischer Hintergrund

möglichkeiten sollten wahrgenommen werden (vgl. Klöfer, 2001a, S. 87f.; Meisert, 1997, S. 101). Besonders die leicht zu erfassende Mitnahmequote bei Auslage der Publikation auf dem Unternehmensgelände gibt einen Aufschluss über den Erfolg (Meisert, 1997, S. 243).

2.2.3.2.2 Individualität der Mitarbeiterzeitschrift Neben den bisherigen Merkmalen sind Aspekte zu berücksichtigen, die eng an die Mitarbeiterzeitschrift geknüpft sind. Name, Layout, Inhalte oder hohe Glaubwürdigkeit können beispielsweise traditionell gewachsene Attribute der Publikation sein. Auch die historische Entwicklung im Unternehmen beeinflusst die heutige Erscheinungsform (Kalmus, 1998, S. 55). Interessengruppen (Betriebsrat, Frauenförderung, Auszubildendenvertretung, etc.) haben eventuell seit erstmaligem Erscheinen einen Einfluss auf die Mitarbeiterzeitschrift. Viele Betriebsräte sind in die redaktionelle Herstellung eingebunden, obwohl kein Rechtsanspruch darauf besteht (vgl. Herbst, 1999, S. 85; Kalmus, 1998, S. 65). Die Mitbestimmung variiert jedoch erheblich von Unternehmen zu Unternehmen. Oft gibt es einen Redaktionsausschuss, dem Führungspersonen aus diversen Bereichen angehören. Dieser berät die Redaktion und kontrolliert Texte vor Drucklegung (vgl. Meisert, 1997, S. 52). Aufgaben und Verantwortlichkeiten können in einem Redaktionsstatut festgelegt werden (Kalmus, 1998, S. 70)55. Dieses kann Bestandteil des Arbeitsvertrags sein (Meisert, 1997, S. 49). Wichtig für die Beurteilung des Stellenwertes im Unternehmen ist das Jahr, in dem erstmalig eine Mitarbeiterpublikation erschien. Die Redaktion Wirtschaft (1993, S. 22f.) ermittelte auch: Je älter sie ist, desto höher ist die Auflage und desto größer der Seitenumfang. Weiterer Beleg für die Lebensdauer, Dynamik oder Beständigkeit einer Publikation bzw. die Geschwindigkeit der redaktionellen oder gestalterischen Veränderungen ist das Jahr des letzten Relaunchs (Neukonzeptualisierung). Rund drei Viertel der Publikationen haben ihr gestalterisches bzw. redaktionelles Konzept vor weniger als drei Jahren geändert (Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 46). Weiterhin sind auch das vorhandene Budget und Personal beschreibende Merkmale der Publikation.

55 Muster für Redaktionsstatute finden sich bei Herbst (1999, S. 93f.), Kalmus (1998, S. 154f.; 1995, S. 93f.) und Meisert (1997, S. 50f.). Der Nutzen des Redaktionsstatutes ist umstritten, weil es auch zur Einengung des journalistischen Freiheitsspielraumes oder zur Gängelung der Redakteure führen kann (Meisert, 1997, S. 50).

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

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2.2.3.3 Budget und Personal Entsprechend der erläuterten hohen Bedeutung müsste internen Medien hohe Beachtung geschenkt sowie personelle und finanzielle Ressourcen bereitgestellt werden. Dies ist jedoch nur in wenigen Unternehmen der Fall. (Vgl. Meier, 2002, S. 46; Herbst, 1999, S. 74; Kalmus, 1998, S. 58; Meisert, 1997, S. 53f.). Anhand des Budgets und der Anzahl an redaktionellen Mitarbeitern56 lässt sich im Verhältnis zur Betriebsgröße ausmachen, ob sich mit diesen funktional zugewiesenen Ressourcen eine angemessene Mitarbeiterzeitschrift herstellen lassen könnte (vgl. Meisert, 1997, S. 100). Die unabhängige Stellung der Mitarbeiterzeitschrift sollte optimalerweise durch ein eigenes Budget unterstützt werden (vgl. Herbst, 1999, S. 88; Meisert, 1997, S. 54). Klöfer (1996, S. 65) ermittelte, dass 69 Prozent der Unternehmen ein eigenes Budget für die Mitarbeiterzeitschrift bereitstellen. Große Unternehmen weisen oft keinen eigenen Etat auf, was darauf hindeutet, dass das Budget aus einem größeren Rahmen, etwa einer Abteilung, bestritten wird. Die Ermittlung der exakten Kosten, die die Basis für das zugewiesene Budget bieten, ist schwierig. Bei einigen Analysen blieben Personalkosten und sonstige Ausgaben (Räumlichkeiten, Büroausstattung, etc.) unberücksichtigt mit der Begründung, dass diese „anteiligen Kosten schwer ermittelbar seien“ (Kalmus, 1998, S. 45). Klöfer (1996) errechnete erstmalig die durchschnittlichen Kosten pro Adressat/Leser (18,19 DM) sowie den Herstellungsaufwand pro Exemplar (2,92 DM), um trotz der vielen Unterschiedlichkeiten (Branche, Mitarbeiteranzahl, Umsatz, etc.) überhaupt vergleichen zu können (1996, S. 64). Berechnet wurden diese (vage zu interpretierenden) Durchschnittskosten jeweils aus der Gesamtsumme des Budgets bzw. den Herstellungskosten geteilt durch die Druckauflage. Cleffmann (2002) bezeichnet die Kosten für die gedruckte Mitarbeiterzeitschrift als „Peanuts“ im Vergleich zu einem Online-Angebot (vgl. Vogel, 1998, S. I). In der Literatur wird davon ausgegangen, dass die Aufwendungen für die Mitarbeiterzeitschrift mit dem Umsatz korrelieren. Kalmus (1998, S. 46) nimmt an, dass eine Mitarbeiterpublikation zwischen 0,03 und 0,04 Prozent des Umsatzes benötigt. Vergleichswerte bieten hier die Kundenmagazine: Magazinartige

56 Unternehmensmitarbeiter, die weitgehend regelmäßig redaktionelle Aufgaben erledigen, ordnet Donsbach (1999, S. 64-91) dem Journalismus zu. Journalist ist, wer hauptberuflich an inhaltlicher Gestaltung aktueller Aussagen in Massenmedien beteiligt ist, wobei sich dies auf das Sammeln, Prüfen, Sichten, Verarbeiten oder Verbreiten von Nachrichten oder unterhaltendem Material beziehen kann (vgl. DJV, 1996, S. 10).

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2. Theoretischer Hintergrund

Druckwerke liegen bei 312.000 DM/Ausgabe, Zeitungsformate bei 119.000 DM/Ausgabe und broschürenartige Formate bei 46.000 DM/Ausgabe (Redaktion Wirtschaft, 1995, S. 52). Sachliche Gründe für eine angemessene finanzielle Ausstattung zählen dessen ungeachtet selten: Eine Mindestausstattung auf geringem Level zeichnet die Praxis. Gänzlich unüblich ist der Verkauf der Mitarbeiterzeitschrift zum Selbstkostenpreis (Herbst, 1999, S. 88). Mitarbeiterzeitschriften, die Anzeigen einsetzen, haben gute Erfahrungen gemacht. Der überwiegende Teil setzt jedoch keine Werbung ein (vgl. KalthoffMahnke, 2004b, S. 19f.; Herbst, 1999, S. 88; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 25). Die Kostensituation kann durch herstellungs- oder vertriebskostendeckende Anzeigenpreise verbessert werden. Auch kann das „oftmals dröge Image aufgewertet werden“ (Meisert, 1997, S. 72f.). Anzeigen sollten zwei Seiten pro Ausgabe betragen, dies ist „marktüblich“ (Herbst, 1999, S. 89). Durch die Anzeigenverwaltung entsteht zusätzlicher Aufwand, der sich jedoch amortisiert. Das Budget bestimmt indirekt auch die Anzahl der redaktionellen Mitarbeiter und deren Qualifikation (vgl. Schick, 2002, S. 131)57. Der Mitarbeiter ist weisungsgebundene Führungskraft und gleichzeitig eigenverantwortlicher Fachmann im Bereich der innerbetrieblichen Informationspolitik (vgl. Ries, 2004). Er hat sich vom „reinen Schriftleiter zum Kommunikationsmanager entwickelt“ (vgl. Mäncher, 2002, S. 33; Schick, 2002, S. 3; Klöfer, 2001a, S. 24; Herbst, 1999, S. 44; Meisert, 1997, S. 19). Information ist Führungsmittel, somit ist der Redakteur ein „Führungsgehilfe“ in einer Vermittlerposition (Kalmus, 1998, S. 63; vgl. Mäncher, 2002, S. 33). Größere, verzweigte Betriebe sollten „Korrespondenten“ beschäftigen, die Standortinformationen an eine Zentralredaktion weitergeben: Dort sollte ein Redakteur und ein Assistent arbeiten. Auch für kleine Betriebe gilt die „Mindestbesetzung“: eine Fach- und eine Hilfskraft. (Vgl. Meisert, 1997, S. 54). Die Redaktion Wirtschaft (1993, S. 31f.) stellt fest: Bei 45 Prozent der Betriebe ist kein Mitarbeiter hauptberuflich mit der Mitarbeiterpublikation betraut, im Durchschnitt ist es ein Vollbeschäftigter oder zwei „teilweise Beschäftigte“ (vgl. Füllenbach et al. 1995, S. 72). Die Redakteursanzahl steigt mit dem Seitenumfang, jedoch nicht proportional (Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 33). Kalmus (1998, S. 58) stellt den positiven Trend fest, dass Betriebsjournalisten besser ausgebildet sind und höher bezahlt werden als früher, was auf einen gestiegenen Stellenwert hinweist.

57 Mit dem demographischen Profil des redaktionellen Mitarbeiters im Unternehmen befassen sich u.a. Füllenbach et al. (1995) in ihrer repräsentativen Berufsfeldstudie „Der MAZ-Redakteur“.

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2.2 Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

57

Es wird deutlich, dass der Erfolg einer Publikation auch von der Redaktion und deren Möglichkeiten abhängt, die man ihr zugesteht. Finanzielle und personelle Ausstattung sind Ausprägungen von zugeschriebenem Stellenwert und Funktionen und charakterisieren in hohem Maße die Mitarbeiterpublikation. Eine Quantifizierung der Mitarbeiterzeitschrift im Sinne einer Kosten-Nutzenanalyse bleibt indes schwierig. Neben den erläuterten Merkmalen existieren zahlreiche weitere Charakteristika, einige sollen noch erwähnt werden. 2.2.4 Sonstige Merkmale Die Mitarbeiterzeitschrift weist weitere Besonderheiten auf. Viele Publikationen verwenden vergleichsweise hochwertige Materialien (Mehrfarbendruck, exquisites Papier, etc.). Dies lässt sich aus dem Streben nach positiver Darstellung ableiten (Bischl, 2000, S. 99). Die optische Aufmachung ist wichtig und orientiert sich an traditionellen Layouts (Spaltenanzahl, Blockumbruch, etc.), weil auch die Mitarbeiterzeitschrift mit anderen externen (und internen) Medien konkurriert (vgl. Jörg, 2001, S. 168; Herbst, 1999, S. 88; Schoene, 1990, S. 128). Bei Umfang und Art von Artikeln lassen sich alle Textlängen und -sorten (Nachricht, Interview, Porträt, etc.) finden (vgl. Meisert, 1997, S. 78f.). Der Publikationsname ist wichtig: Mit ihm generiert man Zuspruch/Aufmerksamkeit. Bei der Auslage im Betrieb ist das Titelblatt zu beachten, da sich hierüber Mitnahmequoten bis zu 80 Prozent erreichen lassen (Kalmus, 1998, S. 84). Die Mitarbeiterzeitschrift ist eine kostenlose Leistung des Unternehmens (vgl. Schoene, 1990, S. 9). Durch diese relative Unabhängigkeit von der Refinanzierung sind die Redakteure nicht unmittelbar gezwungen, die Publikation dem Rezipientengeschmack anzupassen. Viele Redakteure setzen zeitungs- bzw. zeitschriftentypische Erfolgsmodelle dennoch ein. (Vgl. Bischl, 2000, S. 88f.). Mitarbeiterzeitschriften zählen zu den Public-Relations-Produkten, die sich als solche zu erkennen geben: durch die presserechtliche Impressumpflicht für den Herausgeber (vgl. Meisert, 1997, S. 107; Jarass, 1982, S. 213). Da der Mitarbeiter als „Unternehmensfachmann“ anhand persönlicher Erfahrungen kontrollieren kann, inwieweit Artikel der Wahrheit entsprechen, bildet Glaubwürdigkeit den zentralen Punkt bei der Textbewertung (vgl. Jörg, 2001, S. 159; Herbst, 1999, S. 20; Kalmus, 1998, S. 85f.; Mangold, 1995, S. 19). Einzigartig ist das materielle (arbeitsrechtliche) Abhängigkeitsverhältnis (Bischl, 2000, S. 81): Redakteur und Leser sind Kollegen. Auch die Rezeption kann aus diver-

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2. Theoretischer Hintergrund

sen Gründen geschehen, die jenseits der eines „normalen“ Zeitungslesers liegen: So mag sich der Leser einer Mitarbeiterzeitschrift zur Rezeption verpflichtet fühlen, damit er in Gesprächen mit Vorgesetzten nicht desinteressiert erscheint (Bischl, 2000, S. 83)58. Es lassen sich sicherlich noch weitere Merkmale nennen, anhand derer eine Mitarbeiterzeitschrift zu charakterisieren ist. Die vorangegangenen Aufzählungen (Kapitel 2.2.1 bis 2.2.4) sind insofern nicht abschließend. Sie sollen lediglich verdeutlichen, dass es sich bei der Mitarbeiterzeitschrift um ein außerordentliches Medium mit vielfältigen Besonderheiten handelt. 2.2.5 Zusammenfassung - Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift Die Vielfalt der Erscheinungsformen von gedruckten Mitarbeiterpublikationen wurde in den voranstehenden Kapiteln deutlich gemacht. Dennoch lassen sich „typische Merkmale“ nicht eindeutig isolieren, denn die individuelle Ausgestaltung der einzelnen Publikation hängt von vielen Bedingungen ab. Einflussfaktoren, wie unternehmensindividuelle Strukturen und der Mitarbeiterzeitschrift zugewiesene Funktionen und Zielgruppen, wurden bereits ergründet, benannt und werden in Kapitel 2.3 näher ausgeführt. Grundlegend steht fest, dass vor allem das Budget der Mitarbeiterzeitschrift ein wichtiges Merkmal ist: Von Auflagenhöhe über den Inhalt bis hin zum redaktionellen Personal sind - wie bei jeder unternehmerischen Betätigung im Wirtschaftsleben - die Kosten relevant (vgl. Mast, 2000a, S. 53). Eine Publikation zu erstellen ist ferner nicht die Hauptaufgabe eines Unternehmens und muss gerade deswegen wirtschaftlichen und unternehmensindividuellen Entscheidungen untergeordnet werden. Finanzielle Ressourcen müssen ökonomisch effizient und zielgerichtet eingesetzt werden. Gerade das zugewiesene Budget ist folglich eine Ausprägung bestimmter interner und mitarbeiterbezogener Ziele der Unternehmensleitung. Somit wird eines deutlich: Die unternehmensindividuelle Ausgestaltung der Mitarbeiterzeitschrift lässt sich nur vom einzelnen Betrieb ausgehend beschreiben. Über bestimmte Eckwerte (z.B. Unternehmensgröße, Branche) lässt sich somit eine Vergleichbarkeit herstellen, deren Variationen vermutlich auch gewisse Ausgestaltungsmerkmale bestimmen.

58 Die Rezeption von Mitarbeiterpublikationen, deren spezielle Lesesituation und -gründe wurden in der Wissenschaft bisher noch nicht eingehend untersucht. Die Rezeption und ihre Gründe werden hier jedoch nur am Rande erwähnt, da es sich bei der vorliegenden Studie um eine Kommunikatorstudie handelt.

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2.3 Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

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2.3 Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift „Für jede Maßnahme der Internen Kommunikation gilt, dass sie in Inhalt und Form zu den Bezugsgruppen passen und dem Erscheinungsbild des Unternehmens entsprechen sollte“ (Herbst, 1999, S. 80).

Im Folgenden werden Einflussfaktoren, die die Eigenschaften der Mitarbeiterzeitschrift bedingen, diskutiert. Zunächst werden unternehmensindividuelle Faktoren (Kapitel 2.3.1) thematisiert. Es folgen Ausführungen zu den Zielsezungen und Funktionen, die der Mitarbeiterzeitschrift zugewiesen werden (Kapitel 2.3.2). Ferner werden mögliche Zielgruppen (Kapitel 2.3.3) sowie sonstige interne und externe Faktoren (Kapitel 2.3.4) dargestellt. Abschließend werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst (Kapitel 2.3.5). 2.3.1 Unternehmensindividualität Ein Unternehmen lässt sich individuell anhand von diversen Kennzeichen beschreiben. Diese Arbeit beschränkt sich aus forschungsökonomischen Gründen auf basale Größen. Eng gefasste und definierte betriebswirtschaftliche Kennzahlen/-werte werden im Rahmen dieser Arbeit nicht diskutiert und angewendet. Die Ausgestaltung der Mitarbeiterzeitschrift ist von Unternehmensgegebenheiten gelenkt (Meisert, 1997, S. 65). Mögliche Einflüsse unternehmensbezogener Umstände auf die Mitarbeiterpublikation werden im Folgenden erläutert: Es wird auf die Branche, die betriebliche Struktur und den ökonomischen Wirkungskreis eingegangen (Kapitel 2.3.1.1), bevor die Einflüsse von Mitarbeiteranzahl und Umsatz (Kapitel 2.3.1.2) dargestellt werden.

2.3.1.1 Branche, Unternehmensstruktur und Wirkungskreis Inwieweit Medien überhaupt zielgruppenspezifisch eingesetzt werden, hängt von der Größe und Struktur der Unternehmen ab (Kalmus, 1998, S. 74). Die Mitarbeiterzeitschrift wird somit von der Branche, der jeweiligen Unternehmensstruktur und dem geographischen Tätigkeitsbereich beeinflusst (vgl. Schick, 2002, S. 167; Meisert, 1997, S. 65). Theoretisch lässt sich keine einzelne Branche isolieren, in der die Mitarbeiterzeitschrift besonders häufig oder selten vorkommt - Industrie, Handel oder

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2. Theoretischer Hintergrund

Dienstleistungsgewerbe erfordern gleichermaßen innerbetriebliche Informationsaufgaben (Meisert, 1997, S. 35). Nur in Behörden hat man - trotz Bemühungen der Umwandlung in Dienstleistungsbetriebe - die offensichtliche Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation noch nicht erkannt (Kalmus, 1998, S. 26; vgl. Haupt, 2003, S. 25). Druckwerke im Allgemeinen finden sich vermehrt in industriellen und produzierenden Betrieben (vgl. Schick, 2002, S. 128; Mast, 2000a, S. 99 und 2000b, S. 145). Der Bedarf nach umfassender Information ist besonders bei weitverzweigten Betrieben selbstverständlich (Meisert, 1997, S. 42). Klöfer (1996, S. 5) fand Unterschiede zwischen Produktion, Handel und Dienstleistungen beim generellen Einsatz von Kommunikationsmitteln heraus: Dienstleister zeichnen sich durch überdurchschnittlichen Einsatz von Betriebsversammlung, Mitarbeiterzeitschrift und aktuellen schriftlichen Informationen aus. Besteht die Struktur des Unternehmens aus diversen Tochtergesellschaften, Bezirksdirektionen oder Außendienstvertretungen, ist beispielsweise allein die Informationsbeschaffung über dortige Geschehnisse schwieriger, als wenn es sich nur um ein Einzelunternehmen mit regionalem Wirkungskreis handelt (vgl. Meisert, 1997, S. 39; Witzer, 1992, S. 29). Die Distribution der Publikation ist besonders in großen, verzweigten Konzernen logistisch schwierig. Konzept und Gestaltung der Mitarbeiterzeitschrift spiegeln Struktur und Wirkungskreis des Unternehmens wider. Informationen aus Betriebsteilen, -töchtern, etc. werden vorwiegend über die Mitarbeiterzeitschrift an die Belegschaft weitergegeben (Klöfer, 1996, S. 22). Die Wichtigkeit von Standorten kann beispielsweise durch „Standortseiten“ oder -beilagen betont werden (vgl. Schick, 2002, S. 131). Ebenso wie Branche, Unternehmensstruktur und Tätigkeitsbereich haben auch Mitarbeiteranzahl und Unternehmensumsatz einen Einfluss auf die Erscheinungsform der Publikation.

2.3.1.2 Mitarbeiteranzahl und Umsatz Je komplexer ein Unternehmen, desto heterogener sind Belegschaft und Informationsbedürfnisse, desto breiter muss das Kommunikationsangebot sein (Meisert, 1997, S. 42). In Deutschland gibt es zwei Millionen Betriebe, rund die Hälfte davon klein bzw. mittelständisch. In 15 Prozent arbeiten bis zu zehn Personen. Daneben gibt es 1.900 Großunternehmen (mehr als 1.000 Arbeitnehmer). Viele entwickeln sich zu internationalen Organisationen und Kooperationen: Beispielsweise gehören Daimler-Chrysler, Volkswagen und Siemens zu den zehn größten Unternehmen Europas. (Vgl. Keim, 2000, S. 190).

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2.3 Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

61

Mit der Mitarbeiteranzahl steigt der Medieneinsatz: Die Mitarbeiterzeitschrift wird öfter eingesetzt, da eine tendenziell bessere Medienausstattung vorliegt (vgl. Klöfer, 1996, S. 39 und S. 77). Das Zeitschriftenformat ist in der Herstellung anspruchsvoll. Die Zeitungsform, die meist auf Rotationsanlagen von Tageszeitungsverlagen hergestellt wird, ist einfacher, jedoch erst ab einer gewissen Betriebsgröße kostengünstig einsetzbar. Ab 100 Mitarbeitern kann eine „einfache Mitarbeiterpublikation“ (Meisert, 1997, S. 65) produziert werden, kleinere Betriebe setzen sie dagegen wenig ein (vgl. Klöfer, 1996, S. 4). Probleme bei der „kleinen Mitarbeiterzeitschrift“: Informationsanfall und Auflage sind gering, so entstehen unverhältnismäßig hohe Produktionskosten. Hauptproblem bei einer großen Mitarbeiterpublikation: Die Distribution bedeutet einen hohen logistischen Aufwand. Die bei Publikationen mittlerer Größe übliche Veröffentlichung von Todesfällen, Geburtstagen, etc. können bei großen Unternehmen nur unter hohem Aufwand umgesetzt werden, daher üben die meisten bei diesen Personalnachrichten Abstinenz. (Vgl. Meisert, 1997, S. 103). Der Umsatz ist ein Indiz für den Grad an wirtschaftlicher Aktivität, macht er doch Finanzvolumen und -stärke deutlich (vgl. Keim, 2000, S. 185; Wöhe, 2000, S. 47; Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 15f.). Die Mitarbeiterpublikation ist in umsatzstarken Unternehmen verbreitet, in Mittel- und Kleinbetrieben hält man sich zurück (vgl. Klöfer, 2001a, S. 46; Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 17; Tonnemacher, 1998, S. 102). Unternehmensgröße bzw. -umsatz beeinflusst folglich auch die Erscheinungsform der Mitarbeiterzeitschrift, ebenso wie die dem Medium zugeschriebenen Funktionen und Unternehmensziele. 2.3.2 Funktionen der Mitarbeiterzeitschrift und Ziele des Unternehmens Organisatorische, zielgerichtete Aspekte bestimmen Konzept und Erscheinungsbild der Mitarbeiterzeitschrift. Der Einfluss dieser funktionalen Zuweisungen kann theoretisch unabhängig von der zuvor erörterten Unternehmensindividualität betrachtet werden. Im Folgenden soll erläutert werden, welche Funktionen Unternehmen diesem Medium zuweisen59. In den bisherigen Kapiteln wurde dargelegt, dass es sich bei der Mitarbeiterzeitschrift um ein strategisches Medium handelt, das Unternehmen einsetzen, um sich positiv darzustellen (Bischl, 2000, S. 90; vgl. Vogel, 1998, S. 56; Stuiber, 1992, S. 211). Die Mitar-

59 Vgl. Ronneberger (1974, S. 291-304) zu den politischen Funktionen der Massenmedien.

62

2. Theoretischer Hintergrund

beiterpublikation wird innerhalb der Abwärtskommunikation („Top-DownCommunication“) häufig als „Informationsdusche“ oder „-kaskade“ bezeichnet (Mast, 2000b, S. 149; vgl. Klöfer, 2001a, S. 67; Wilkesmann, 2000, S. 488)60. Sie stellt ein Realisationsprodukt interner Auftragskommunikation dar (Bischl, 2000, S. 92; vgl. Schoene, 1990, S. 8). Stichworte wie Motivation, Leistungssteigerung, Betriebsklima, Führungsgrundsätze, Unternehmensleitbild61 oder gesellschaftliche Verpflichtung werden mit dem Medium verbunden (vgl. Schick, 2002, S. 3; Kalmus, 1998, S. 21). Ein Aspekt, der auch hier berücksichtigt werden muss, ist die erwähnte juristische Verankerung der (schriftlichen) Mitarbeiterinformation. Sie gibt Anhaltspunkte für die Existenz der Mitarbeiterzeitschrift sowie für Verpflichtungen innerhalb des Kommunikationssystems (vgl. Bischl, 2000, S. 92; Meisert, 1997, S. 36; Schoene, 1990, S. 13)62. Die Mitarbeiterzeitschrift ist nicht explizit im Betriebsverfassungsgesetz erwähnt, Ausgestaltungsformen der vorgeschriebenen Information ebenso wenig. Immerhin erhält „ihre Funktion eine institutionelle Verankerung“ (Schreiber, 1973, S. 27). 60 Prozent der Unternehmen kommen der gesetzlichen Informationspflicht über die Mitarbeiterpublikation nach (Braun, 1982, S. 50; vgl. Däubler et al., 1996, S. 1871). Aus der freiwilligen sowie der gesetzlichen Informationsbereitstellung lässt sich eine Informationsfunktion ableiten, ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung insgesamt (vgl. Jörg, 2001, s. 158; Wilkesmann, 2000; Meisert, 1997, S. 35). Die vermittelte Information wird zur Orientierungshilfe (vgl. Meier, 2002, S. 48; Schick, 2002, S. 39; Jörg, 2001, S. 162; Meisert, 1997, S. 116). Das Informationsbedürfnis der Belegschaft wurde deutlich gemacht (u.a. Kapitel 1.2). Bei fehlender Bedürfnisbefriedigung werden Informationen erfunden: Viele „falsche Informationen weisen auf ein mangelhaftes Kommunikationssystem hin“ (vgl. allg. Buchholz, 2000b; Kalmus, 1998, S. 19f.). Rechtzeitige Information - beispielsweise über eine Mitarbeiterpublikation - kann dieses

60 Arten der Abwärts- und Aufwärtskommunikation („Bottom-Up-Communication“) diskutieren u.a. Mast (2000b, S. 151f.) und Herbst (1999, S. 72f.); Kalmus thematisiert die horizontale und vertikale Kommunikation (1998, S. 52). 61 Mit „Corporate Identity”, „Corporate Communications”, „Corporate Design” etc. befassen sich u.a. Borchardt und Harms (1998, S. 24f.), Kalmus (1998, S. 28-44) und Witzer (1992, S. 87f.). Das Unternehmensleitbild, d.h. ein unverwechselbares, positives Unternehmensprofil, lässt sich als übergeordnete Kommunikations- und Führungsstrategie interpretieren - deren Teilaufgabe auch die Mitarbeiterzeitschrift sein sollte. 62 In kleinen Betrieben (ab 20 Mitarbeitern) kann die regelmäßige Unterrichtung auch mündlich erfolgen, zwingende Schriftlichkeit ist nicht gefordert (§ 110 Abs. 2 Betriebsverfassungsgesetz).

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2.3 Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

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Bedürfnis befriedigen und Fehlinformationen vermeiden (vgl. Hartwig, 2004; Schick, 2002, S. 87; Meisert, 1997, S. 41). Das Ergebnis muss nicht unbedingt Wissensvermehrung sein, es genügt auch nur das Gefühl bei den Mitarbeitern „was auch geschieht, ich werde rechtzeitig informiert“ (Kalmus, 1998, S. 23; vgl. Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 343). Aus dem Ansatz, dass sich eine Organisation aus arbeitsteiligen Bereichen konstituiert und ökonomische Geflechte komplizierter werden, lässt sich eine Orientierungs- bzw. Transparenzfunktion benennen, die über den Unternehmensaufbau aufklären soll (vgl. Herbst, 1999, S. 91; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 337; Meisert, 1997, S. 43). Die Komplexität und Anonymität soll reduziert sowie Unternehmenspolitik und -ziele verdeutlicht werden (Kalmus, 1998, S. 65; vgl. Schoene, 1990, S. 13; Haller, 1982, S. 48). Zur Transparenz trägt neben aktueller, zwangsläufig aber punktueller Berichterstattung auch breit angelegte Wissensvermittlung bei (Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 337). Dies kann insbesondere durch Interviews mit Managementebenen erreicht werden (vgl. Mast, 2000a, S. 100; Meisert, 1997, S. 116; Haugwitz, 1993a, S. 33). Nur wenn der Mitarbeiter seine Tätigkeit in ein Ganzes einordnen kann, können Ziele formuliert und angestrebt werden (vgl. Schick, 2002, S. 130; allgemein Buchholz, 2000b; Herbst, 1999, S. 27). So zeigen Studien in komplexen Betrieben, dass das Nahbild (eigene Abteilung) weitaus positiver empfunden wird, als das Fernbild (Gesamtunternehmen/andere Abteilungen) (Kalmus, 1998, S. 37). Das Verbindende zwischen Unternehmensmitgliedern ist zunächst nur, dass sie in der gleichen Firma arbeiten. Indem jedoch für den Einzelnen die Arbeit meist mehr als nur Beschäftigung ist, schafft dies emotionale Anknüpfungspunkte (Kalmus, 1998, S. 68). Die Mitarbeiterzeitschrift erzeugt nicht a priori ein Zusammengehörigkeitsgefühl, aber sie kann es wesentlich beeinflussen (Meisert, 1997, S. 41; vgl. Mast, 2000a, S. 102). Neben dieser Integrationsfunktion, die das so genannte „Wir-Gefühl“ und eine positive Einstellung zum Unternehmen vermitteln soll, lässt sich eine Führungsfunktion beschreiben. (Vgl. Bronsema, 2004, S. 26; Jörg, 2001, S. 170; Mast, 2000a, S. 52; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 338; Vogel, 1998, S. 56). Sie soll Mitarbeitern Orientierung in Bezug zur Tätigkeit und zum Unternehmen bieten63. Mitarbeiter sollen (emotional) an das Unternehmen gebunden, ein gutes Betriebsklima soll geschaffen und Loyalität, Vertrauen und Glaubwürdigkeit sollen hergestellt werden (vgl.

63 Witzer (1992, S. 29) betont, dass Orientierung in Konzernen relevant ist, da die Identifikation auf mehreren Ebenen erfolgen muss: Standort, Marke und Konzern (vgl. Schick, 2002, S. 167f.).

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2. Theoretischer Hintergrund

Schick, 2002, S. 85; Buchholz, 2000a, S. 3; Herbst, 1999, S. 26f.; Kalmus, 1998, S. 65; Meisert, 1997, S. 36). Eine geringe Mitarbeiterfluktuation bedeutet folgerichtig eine hohe Kostenersparnis (vgl. Bischl, 2000, S. 61; Demuth, Garbett & Richter, 1984, S. 54f.). Motivationsanalysen, die im Abstand von 2 Jahren in 18 Betrieben mit mehr als 100 Beschäftigten durchgeführt wurden, zeigten, dass sich informationspolitische Anstrengungen lohnen: Gut informierte Mitarbeiter fühlen sich stärker mit „ihrer Arbeit verbunden“, als schlecht informierte (Kalmus, 1998, S. 23). Der informierende Arbeitgeber wird „attraktiver“, es entsteht eine tätigkeitsbezogene Beziehung zum Unternehmen und Mitarbeiter engagieren sich verstärkt (vgl. Hewitt Associates, 2001). Ferner soll die Mitarbeiterzeitschrift durch Vermittlung eines optimistischen Unternehmensbildes Leistung und Engagement steigern (vgl. Herbst, 1999, S. 16; Kalmus, 1998, S. 65; Meisert, 1997, S. 40). „Freude an der Arbeit“ wird über diese Motivationsfunktion verfolgt (vgl. Ries, 2004; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 338). Ein stetiger Vertrauenserwerb durch ehrliche Informationen ist unabdingbar (vgl. Kruse, 2000, S. 12). Ziel ist, Motivationen zu schaffen und Engagement zu aktivieren, „die dem Unternehmen am besten dienen“ (Schoene, 1990, S. 14). Schon in den dreißiger Jahren zeigte sich, dass nicht nur materielle Anreize, sondern Anerkennung und Wertschätzung enorme Leistungsbereitschaft und Arbeitsmoral auslösen (vgl. Kalmus, 1998, S. 15f., Herbst, 1999, S. 26). „Wenn es gelingt, Mitarbeiter zu begeistern, gelingt es besser, Kunden zu begeistern“ (K&K, 1999, S. 7). Die zu starke positive Überzeichnung der Realität führt hingegen zur Unglaubwürdigkeit von Publikation und Unternehmensleitung (vgl. Herbst, 1999, S. 91; Meisert, 1997, S. 44). Als „Vermittler“ kann die Mitarbeiterzeitschrift eine Forums- und Dialogfunktion erfüllen (vgl. Schick, 2002, S. 130; Kalmus, 1998, S. 64; Schoene, 1990, S. 14). Hierarchieebenen können in Kontakt kommen, Erfahrungen austauschen, Diskussionen anregen und Lösungsansätze vorstellen. Kontroversen können gemildert werden; so wird die Mitarbeiterzeitschrift auch im internen Konfliktmanagement tätig (vgl. Ries, 2004; Kruse, 2000, S. 12; Herbst, 1999, S. 26; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 338; Meisert, 1997, 42; Mangold, 1995, S. 19). Problematisch ist hierbei erneut die Glaubwürdigkeit: Da die Texte mehrheitlich unternehmenskonform von Leitungsebenen zensiert werden, kann ein offener Dialog schlimmstenfalls berufliche Konsequenzen für Beteiligte bedeuten. Nutzt die Führungsebene das Medium beispielsweise als reines Verlautbarungsorgan, wird die als vorteilhaft angesehene Dialogfunktion nicht in Anspruch genommen (vgl. Schick, 2002, S. 132; Wilkesmann, 2000, S. 488).

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2.3 Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

65

Zusätzlich lässt sich eine Involvementfunktion ausmachen, die eine erste Zugangsmöglichkeit zum Unternehmen bieten soll (Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 338)64. Anders als bei der Integrationsfunktion soll durch Leseanreize eine gedankliche Beschäftigung erreicht werden (vgl. Kalmus, 1998, S. 65; Meisert, 1997, S. 18). Der Mitarbeiter soll nicht primär motiviert werden, sondern sich überhaupt mit dem Unternehmensgeschehen auseinandersetzen und aus einer passiven Haltung heraus begleitet werden (vgl. Düster, 2001, S. 137; Kalmus, 1998, S. 21). Dieses Involvement lässt sich anfangs als minimaler Grad an Zuwendung des einzelnen Mitarbeiters zum Unternehmen definieren. Nachrangig betrachtet wird die bei alltäglichen Medien oft genannte Unterhaltungsfunktion (vgl. FEIEA, 2002, S. 45; Schoene, 1990, S. 23). Ablenkung von der beruflichen Tätigkeit ist ökonomisch gesehen nicht sinnvoll. „Die Mitarbeiterzeitung soll keine Feierabendunterhaltung oder soziale Beruhigungspille sein“ (Meisert, 1997, S. 43). Dennoch lässt sich ein Grad an Unterhaltung, manifestiert in heiteren und positiven Texten ausmachen. Gerade wenn beispielsweise die Rezeption im privaten Umfeld (z.B. Versand an Privatadresse) erfolgt, ist ein unterhaltsamer Umgang mit dem Unternehmen durchaus möglich. Ferner kann die Mitarbeiterzeitschrift eine reine Marketing- und PublicRelations-Funktion erfüllen, indem sie in Marketingmaßnahmen, Werbekampagnen oder Verkaufsförderungsangebote eingebunden wird (vgl. Schick, 2002, S. 46; Gruber, 1999, S. 25; Meisert, 1997, S. 44). Geschehen kann dies beispielsweise durch Gutscheine für Vergünstigungen, spezielle Angebote für die Leserschaft oder subtiler. Allein dadurch, dass der Mitarbeiter bei dem Unternehmen arbeitet, gilt er im Bekanntenkreis aufgrund seiner persönlichen Erfahrungen und („Insider-“)Kenntnisse bezüglich des Betriebes, seiner Produkte und Dienstleistungen als kompetenter Ansprechpartner und Vertrauensperson. Ähnlich der Mitarbeiterbindung an den individuellen Arbeitsplatz und das Gesamtunternehmen lässt sich eine optimale Verpflichtung als „unternehmensbezogener Meinungsführer“ benennen, der sein Umfeld und andere externe Personen vom Unternehmen und dessen Leistungen überzeugen soll (vgl. Gutzmer, 2004b, S. 44; Kalmus, 1998, S. 24; Schoene, 1990, S. 21)65. Die Außenwirkung zu unterschätzen, kann negative Folgen haben; Mitarbeiter hingegen gezielt als

64 Die Unternehmenszugehörigkeit basiert nicht auf gemeinsamen Interessen, im Gegensatz zur freiwilligen Vereinsmitgliedschaft, etc. Deswegen ist ein schrittweiser Beziehungsaufbau besonders sowie deren Pflege besonders wichtig, um „innere Emigration/Kündigung“ der Beschäftigten zu vermeiden (Vogel, 1998, S. 56; vgl. K&K, 1999, S. 9). 65 Vgl. Noelle-Neumann (1999, S. 534f.) zu Ansätzen der „Meinungsführer“-Theorien.

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2. Theoretischer Hintergrund

„Visitenkarte“ zu nutzen, kann Kommunikationsbudgets entlasten (vgl. Barth, 2004b, S. 14f.; Herbst, 1999, S. 66; Kalmus, 1998, S. 25; Meisert, 1997, S. 35). Da Betriebe in erster Linie ökonomischen Erfolg anstreben, ist zu vermuten, dass die Mitarbeitermotivation vorrangigstes Ziel ist, um die Arbeitsleistung zu maximieren (vgl. Gruber, 1999, S. 26). Die PGPA Werbeagentur AG ermittelte Ziele, die Unternehmen mit der Herausgabe einer Mitarbeiterpublikation verfolgen (2002, S. 4): Transparenz der Unternehmensleitung (83 Prozent), „WirGefühl“ vermitteln (77 Prozent), Motivation (68 Prozent), Mitarbeiterbindung (64 Prozent), Unterstützung bei der Arbeit (30 Prozent). Bei der Funktionsbetrachtung muss beachtet werden, dass sich die Mitarbeiterzeitschrift zwischen Unternehmensinteressen und Mitarbeiterbedürfnissen bewegt (Meisert, 1997, S. 18). Die verschiedenen Funktionszuweisungen zeigen, dass der theoretische Anspruch an diese Form der (internen) Information sehr hoch ist (Kalmus, 1998, S. 21; vgl. Jörg, 2001, S. 154). Tabelle 4 zeigt Funktionen in der Übersicht66. Tabelle 4: Funktionen der Mitarbeiterzeitschrift Funktionen der Mitarbeiterzeitschrift Information Orientierung und Transparenz Integration Führung Motivation Forum und Dialog Involvement Unterhaltung Marketing und Public-Relations

Aufgaben und Ziele (Beispiele) Wissensvermittlung: Betriebsaufbau und -ablauf sowie Produkte / Dienstleistungen erklären Unternehmensorganisation, -aufgaben und -ziele definieren und erklären; Komplexitätsreduktion „Wir-Gefühl“ bzw. Gemeinschaftsgefühl und soziale Nähe herstellen; Anonymität reduzieren Orientierung geben; Anweisungen, Aufgaben und Handlungsanleitungen definieren Anerkennung von Mitarbeiterleistungen; Leistungssteigerung hervorrufen Problemlösungen diskutieren; Meinungen darstellen; hierarchieübergreifend kommunizieren Mitarbeiter in das Unternehmensgeschehen einbinden; Interesse und Anteilnahme wecken Unterhaltende Auseinandersetzung mit dem Unternehmen; Ablenkung vom Arbeitsalltag Einbindung in Werbemaßnahmen; Mitarbeiter als Experte und Multiplikator nutzen

66 Diese Funktionen decken sich weitestgehend mit denen der „Public Relations“: Verständnis, Vertauen, Sympathie schaffen und erhalten; Interessen nach außen und innen vertreten; mit anderen Interessen zusammenarbeiten; Beziehungen begründen und erhalten; Kommunikation herbeiführen, pflegen und verbessern (Ronneberger & Rühl, 992, S. 32; vgl. K&K, 1999, S. 15).

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2.3 Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

67

Die erläuterten Funktionen der Mitarbeiterpublikation sind nicht isoliert und statisch zu betrachten, sie sind wechselseitig voneinander abhängig (Schoene, 1990, S. 12). Sie beeinflussen letztlich die Ausgestaltung der Publikation, weil sich unternehmerische Ziele in inhaltlichen, formalen und organisationalen Merkmalen ausprägen. (Vgl. Schoene, 1990, S. 129f.). Zusätzlich sind die Zielgruppen von ausschlaggebender Bedeutung für das Erscheinungsbild. 2.3.3 Zielgruppen Entscheidend bei der Konzeptualisierung einer Mitarbeiterzeitschrift sind die Rezipienten (vgl. Wilkesmann, 2000, S. 488). Primäre Zielgruppe ist die aktuelle Mitarbeiterschaft (vgl. Mast, 2000a, S. 53; Kalmus, 1998, S. 56). Expliziert wird das teilweise in den Publikationsnamen, im Untertitel, o.Ä.: „Zeitschrift für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens XYZ“. (Vgl. Bischl, 2000, S. 78f.; Meisert, 1997, S. 80f.). Diese Leserschaft lässt sich auch aus dem Betriebsverfassungsgesetz ableiten, das eine Information aller Mitarbeiter vorschreibt (Kalmus, 1998, 65). Sie definiert sich durch die Unternehmenszugehörigkeit (Bischl, 2000, S. 82). Gleichwohl ist diese Gruppe inhomogen: verschiedene Berufe und soziale Stellungen, ungleiches Alter, etc. (Kalmus, 1998, S. 67; Meisert, 1997, S. 37). Auch existieren Untergruppen: u.a. Management, Auszubildende oder Meister. Die Mitarbeiterzeitschrift möchte keine ExklusivInformationen vermitteln, dennoch hat sie eine begrenzte Publizität, da sie nicht die höchste erreichbare Leseranzahl anvisiert (vgl. Schoene, 1990, S. 9)67. Die Konzentration auf die Teilöffentlichkeit Mitarbeiter hat Einfluss auf die Erstellung und Themenaufbereitung (Kalmus, 1998, S. 56). Viele Inhalte sind für Außenstehende von geringem Interesse oder verwirrend: Interne Abkürzungen oder betriebsbezogene Begriffe (Abteilungsbezeichnungen, Produktionsvorgänge, etc.) haben dagegen für Unternehmensangehörige Informationswert. Zur erweiterten, sekundären Zielgruppe gehören: Außendienstmitarbeiter, Mitarbeiter in Arbeitsunterbrechung (Erziehungsurlaub, Wehrdienst), Rentner, Familien der Mitarbeiter, Partnerfirmen, „Freunde des Hauses“ (Politiker, regionale Meinungsführer), Nachbarn des Unternehmensstandortes, Interessengemeinschaften, etc. (vgl. Schick, 2002, S. 130; Herbst, 1999, S. 83; Kalmus,

67 Unternehmen sind in aller Regel bereit, ihre Publikationen auf Anfrage (regelmäßig) zukommen zu lassen, beispielsweise für Bibliotheken, Parteien, Verbände, aber auch Privatpersonen.

68

2. Theoretischer Hintergrund

1998, S. 12; Meisert, 1997, S. 35)68. Die Ansicht, man könne verhindern, dass Externe interne Informationen zu lesen bekommen, geht an der Realität vorbei, daher sollte man sie sogleich effektiv für die Außenwirkung instrumentalisieren (Kalmus, 1998, S. 56; Meisert, 1997, S. 55)69. Die „Mehrfachadressierung“ (Bischl, 2000, S. 79) manifestiert sich u.a. in den Inhalten: Rentner finden sich beispielsweise in Berichten über Ehemaligentreffen wieder. Auch der Adressatenkreis der breiteren Öffentlichkeit (Kunden, Journalisten, Bibliotheken, politische Einrichtungen, etc.) kann berücksichtigt werden: Berichte über neue Modelle, Produktverbesserungen und wirtschaftliche Erfolge bedienen das öffentliche Informationsbedürfnis (vgl. Klöfer, 2001a, S. 107). Die Ausrichtung auf eine oder mehrere Zielgruppen bestimmt somit inhaltliche, formale und organisationale Merkmale der Publikation. Exemplarisch werden im folgenden Kapitel weitere interne und externe Einflussfaktoren benannt. 2.3.4 Sonstige interne und externe Einflussfaktoren Auch Persönlichkeitsmerkmale der mit der Mitarbeiterzeitschrift betrauten Personen wirken sich auf die Erscheinungsform aus70. Beispielsweise halten viele langgediente Praktiker Evaluationsinstrumente schlichtweg für überflüssig, so dass ein erforderlicher Modernisierungsprozess einer Publikation schon an einer Einzelperson scheitern kann (Kalmus, 1998, S. 91). Immerhin machen 76 Prozent der redaktionellen Mitarbeiter Schwächen in ihren Publikationen aus (Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 34): 48 Prozent bemängeln die journalistische Aufbereitung/Lesefreundlichkeit, 40 Prozent die zielgruppengerechte Ansprache und 29 Prozent die Produktionsweise. Eine objektive Beschäftigung mit der eigenen Tätigkeit, auch unter Controllinggesichtpunkten, trägt zur Professionalisierung der Publikation und der Mediengattung bei (vgl. Schick, 2002, S. 9). Das kann dazu führen, dass man Budget reduzieren, aber gleichzeitig die Kommunikationsleistung verbessern kann (vgl. Buchholz, 2000a, S. 18).

68 Unternehmen, die umweltrelevante Produktionsmethoden praktizieren oder regional eine Vorrangstelle einnehmen, erstellen so genannte „Nachbarschaftszeitungen“, um für Akzeptanz in der Bevölkerung zu sorgen. Viele Chemieunternehmen machen vom Einsatz dieses Mediums Gebrauch (vgl. Kuss, 2004; Meisert, 1997, S. 65). 69 „Gemischte Publikationen“, die sich bereits vom Grundkonzept an interne und externe Zielgruppen wenden, sind in den USA verbreitet und werden als „Combination Publication“ bezeichnet (Vogel, 1998, S. 56). 70 Psychologische Konstrukte werden in dieser Arbeit nicht thematisiert, sollen aber dennoch als wichtige Einflussfaktoren Erwähnung finden.

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2.3 Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift

69

Weitere unternehmensinterne Einflussfaktoren sind alle internen betriebswirtschaftlichen und sozialen Veränderungen der letzten Jahre, besondere Rahmenbedingungen oder in der Unternehmenshistorie begründete Aspekte (vgl. Schick, 2003, S. 3; Bischl, 2000, S. 97). Beispiele sind ansteigende Konzernverästelungen, die Ablösung des langjährigen Firmengründers durch unnahbare Vorstände oder der „traditionell schlechte Ruf“ der Mitarbeiterzeitschrift (vgl. Jörg, 2001, S. 158; Herbst, 1999, S. 87). Dies übt einen Einfluss auf den aktuellen Stellenwert der Mitarbeiterpublikation, somit auf Inhalte und Gestaltung aus. Auch andere unternehmensexterne Faktoren besitzen Wirkungspotential. Hierunter fallen äußerliche Kräfte wie konjunkturelle Probleme einer Branche, Aktivitäten von Bürgerinitiativen und Interessengruppen oder auch die mediale Berichterstattung über eine Branche, aber auch Gesetze (Bischl, 2000, S. 97). 2.3.5 Zusammenfassung Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift Aus den Ausführungen zu diversen Einflussfaktoren auf das Erscheinungsbild der Mitarbeiterzeitschrift wurde deutlich, dass Unternehmen eine (gesetzliche und freiwillige) Kommunikationsaufgabe gegenüber ihrer Belegschaft besitzen. Nach wie vor haben die Unternehmen jedoch einen umfassenden Entscheidungsspielraum hinsichtlich Organisationsstruktur und Instrumentalisierung, Themenauswahl und Präsentation sowie bezüglich des Detaillierungsgrades und der journalistischen Aufbereitung, mit der unternehmensbezogene Themen dargestellt werden. (Vgl. Bischl, 2000, S. 94). Die konkrete Ausgestaltung der Mitarbeiterzeitschrift hängt somit von zahlreichen Einflussfaktoren ab. Diese wurden ausführlich erörtert und bisherige Erkenntnisse zusammengetragen. Bedeutende Rollen spielen die dem Medium zugeschriebenen Funktionen sowie die unternehmerischen Ziele, die mit dem Einsatz des Mediums angestrebt werden. Sie sind über die angestrebten Leserschaften (Zielgruppen) der Publikation hinaus eingebettet in die jeweiligen unternehmensindividuellen Gegebenheiten. Deutlich wurde somit, dass die Ausgestaltung der Mitarbeiterzeitschrift und die erörterten Einflussfaktoren in einem wechselseitigen Zusammenhang stehen. Bezogen auf die in Kapitel 2.2 und 2.3 diskutierten Merkmale und Einflussfaktoren soll nun das Forschungsvorhaben in Kapitel 2.4 konkretisiert werden und anknüpfend ein Interaktionsmodell, das die untersuchungsleitende Basis darstellt, vorgestellt werden.

70

2. Theoretischer Hintergrund

2.4 Konkretisierung des Forschungsvorhabens „Die Mitarbeiter geben dem Unternehmen ihr Wissen und ihr Engagement, das Management steuert über Ziele und Visionen“ (K&K, 1999, S. 10).

Das kommunikative Management agiert zwischen Realisierung der Unternehmensziele und Mitarbeiteransprüchen. Die Mitarbeiterzeitschrift steht im Zentrum dieses Interessenkonfliktes. (Vgl. Bischl, 2000, S. 17f.). Das ökonomische Ziel, Ertrag zu erbringen, muss mit Vorstellungen wie Betriebsklima, Mitarbeitermotivation und öffentliches Image in Einklang gebracht werden (Kalmus, 1998, S. 27). Dass dies keinen Widerspruch bedeutet, wurde dargestellt. Die Publikation soll für das Unternehmen werben und Akzeptanz in relevanten Teilöffentlichkeiten schaffen (vgl. Meisert, 1997, S. 36). Auch der Verlust der Position als Leitmedium der Internen Kommunikation führt zu Fragen der Effektivität und der Funktionen, die die Mitarbeiterzeitschrift erfüllen soll. (Vgl. Mast, 2001, S. 30; Cleffmann, 2002; Mast, 2002b, S. 45; Schick, 2002, S. 9). Aus den erläuterten Charakteristika im Zusammenwirken mit den diskutierten Einflussfaktoren lässt sich ein rationales Interaktionsmodell entwickeln. Das abgebildete Modell (Abbildung 4) stellt keinen absoluten Kausalzusammenhang auf, wechselseitige Beziehungen sind darüber hinaus vorhanden. Abbildung 4: Interaktionsmodell - Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift und Abbildung 5: ihre Einflussfaktoren Unternehmensindividuelle Einflussfaktoren Branche Unternehmensstruktur Wirkungskreis Mitarbeiteranzahl Umsatz

Funktionale Einflussfaktoren Funktionen der Mitarbeiterzeitschrift Zielgruppe(n) der Mitarbeiterzeitschrift sonstige funktionale Einflussfaktoren

Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift formale Merkmale inhaltliche Merkmale organisationale Merkmale sonstige Merkmale

Grundlegend ist hier folgende Annahme: Um ein (Kommunikations-)Ziel zu erreichen, muss das Unternehmen sein Verhalten fokussieren. Da Betriebe mit beschränkten Mitteln haushalten müssen, sollten die Mittel effizient und effektiv

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2.4 Konkretisierung des Forschungsvorhabens

71

eingesetzt werden (vgl. Kirchner, 2003, S. 17). Wichtiger Einflussfaktor auf die Mitarbeiterzeitschrift ist somit das individuelle Unternehmen. Die Ausformung der Mitarbeiterzeitschrift ergibt sich ferner aus der vorgegebenen, strategischen Aufgabenstellung und den Zielen des Unternehmens, die das Medium im Rahmen der ökonomischen Zwecke erfüllen soll (vgl. Meisert, 1997, S. 67). Die funktionalen und unternehmensindividuellen Einflussfaktoren („unabhängige Variablen“; siehe Kapitel 2.3) bestimmen die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift („abhängige Variablen“; siehe Kapitel 2.2). Konkrete Vermutungen über etwaige Zusammenhänge wurden bereits in den vorherigen Kapiteln erläutert. Das individuelle Unternehmen bestimmt die Ausgestaltung der Mitarbeiterzeitschrift und deren Funktionszuweisungen aufgrund gewisser Unternehmensziele. Allein die gesetzliche Verpflichtung des jeweiligen Arbeitgebers, den Arbeitnehmer regelmäßig (schriftlich) zu informieren, beeinflusst die Erscheinungsform der Mitarbeiterzeitschrift, sofern diese zur Pflichterfüllung und Zielerreichung genutzt wird (vgl. Bischl, 2000, S. 93). Diese Untersuchung ermittelt empirisch zunächst formale, inhaltliche und organisationale Merkmale und der Mitarbeiterzeitschrift zugewiesene Funktionen, Zielgruppen und unternehmensindividuelle Konstellationen von Seiten der Kommunikatoren, d.h. den Produzenten von Mitarbeiterzeitschriften. Diese werden sodann gemäß dem abgebildeten Interaktionsmodell mittels geeigneter statistischer Verfahren in Beziehung gesetzt und analysiert. So soll letztlich eine Antwort auf die Frage gefunden werden: Sind heutige Mitarbeiterzeitschriften eher eine „im Unternehmen treibende Flaschenpost“ ohne eindeutiges Ziel oder werden sie vornehmlich als strategisches Medium eingesetzt?

3

Methodisches Vorgehen

Untersuchungsziel ist die Ermittlung der Merkmale von Mitarbeiterpublikationen, ihren Funktionen und Zusammenhängen. Demzufolge wurden Redakteure von Mitarbeiterpublikationen bzw. Leiter der dafür verantwortlichen Abteilung in Unternehmen, die in Deutschland tätig sind, befragt. Der Abschnitt beschreibt die methodische Umsetzung der Studie: Die Methodenauswahl (Kapitel 3.1), Erhebungsinstrument (Kapitel 3.2) und Studiendurchführung werden veranschaulicht (Kapitel 3.3). Ein Methodenüberblick und ein Untersuchungssteckbrief (Kapitel 3.4) beschließen den Abschnitt.

3.1 Auswahl der Untersuchungsmethode Zur Erhebung des Forschungsgegenstandes wurde die quantitativ-standardisierte Befragung als Methode gewählt (vgl. Kromrey, 1998, S. 364)71. Da die untersuchten Inhalte Fakten, Meinungs- und Einstellungsaspekte sowie unternehmensindividuelle Motive und Vorstellungen betreffen und diese kognitive, nicht beobachtbare Prozesse darstellen, schließen sich Beobachtung und Inhaltsanalyse aus (vgl. Schnell et al., 1999, S. 299; Merten & Teipen, 1991, S. 110)72. Über Intentionen können nur die verantwortlichen Redaktionen sowie das leitende Management Auskunft geben, die das Konzept der hauseigenen Publikation am besten kennen (vgl. Dillmann, 1978, S. 83). Die Befragung ist angemessen, um relevante Variablen zu erfassen und abzubilden. Aussagen können auf breiter empirischer Basis getroffen werden, was mit offenen, qualitativen Verfahren nicht möglich ist (vgl. Atteslander, 1995, S. 178).

71 Eine Übersicht über Befragungsmethoden findet sich u.a. bei Schnell, Hill und Esser (1999, S. 297-357), Kromrey (1998, S. 363-366), Atteslander (1995, S. 132-204) sowie Merten und Teipen (1991, S. 110-117). 72 Eine qualitative Inhaltsanalyse würde zugrundeliegende Meinungs- und Einstellungsdimensionen aufdecken können, jedoch würden diese bezogen auf die Ausgestaltungsform zu interpretieren sein und nicht vom Kommunikator, d.h. dem Textproduzenten, ausgehend (vgl. Merten & Teipen, 1991, S. 104).

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3. Methodisches Vorgehen

Es gibt einige Einzelstudien (u.a. Witzer, 1992, zum Bertelsmann-Konzern), die auch Erkenntnisse zur Mitarbeiterpublikation beinhalten. Eine Sekundäranalyse ist aufgrund fehlender vergleichbarer Methodenumsetzungen nicht möglich, vor allem, weil der Intention dieser Studie, umfassende quantitative Ergebnisse aufzuzeigen, nicht genügt werden könnte. Explorative, qualitative Verfahren (Leitfadeninterviews, Gruppendiskussionen, etc.) hätten in der Studienvorbereitung eingesetzt werden können, um Dimensionen zu entdecken, die sich nicht theoretisch herleiten lassen und um die Veranschaulichung der quantitativen Ergebnisse zu unterstützen (vgl. Mayring, 1999, S, 121f.; Schnell et al., 1999, S. 300f.). Auf eine Vorstudie wurde verzichtet, weil die theoretischen Erkenntnisse als hinreichend erachtet wurden sowie zeitliche und finanzielle Kosten im Vergleich zum möglichen Erkenntnisgewinn forschungsökonomisch nicht gerechtfertigt erschienen. Überlegungen zu Methoden, die die vorliegende Studie ergänzen können, finden sich im Schlusskapitel. Gewählt wurde die schriftlich-postalische Befragung73, die sich zeit- und kostengünstig realisieren lässt (vgl. Schnell et al., 1999, S. 335)74. Persönlichmündliche oder telefonische Interviews kamen aufgrund des hohen Kosten- und Zeitaufwands für die Generierung einer entsprechend hohen Fallzahl nicht in Frage (vgl. Schnell et al., 1999, S. 336; Kromrey, 1998, S. 335f.; allg. Friedrichs, 1990;). Dass Unternehmen im gesamten Bundesgebiet angeschrieben wurden, stellt bei der postalischen Befragung kein Problem dar (vgl. Merten & Teipen, 1991, S. 111). Zu beachten ist die Existenz einer aktuellen Adresskartei mit vollständigen Anschriften der zu befragenden Personen (siehe Kapitel 3.3) und die Verständlichkeit des Fragebogens (siehe Kapitel 3.2). Die Möglichkeit einer online-basierten Befragung wurde erwogen und verworfen75. Ein technischer Vorteil wäre u.a. die sofortige Prüfung der Antworten sofort auf Plausibilität und Vollständigkeit (vgl. Knobloch & Knobloch, 1999, S. 62)76. Auch Betriebsredakteure erhalten täglich Mengen an E-Mails sowie Newsletter mit Pressemeldungen (intern, extern). Ein schnelles „digitales Löschen“, ohne sich intensiver mit dem Inhalt auseinander zusetzen, liegt nahe.

73 Eine Übersicht über Vor- und Nachteile der postalischen Befragung findet sich u.a. bei Schnell et al. (1999, S. 297-357) und Dillmann (1978, S. 39f.). 74 Diese Studie wurde - insbesondere hinsichtlich der Porto-, Material- und Druckkosten - durch die Volkswagen AG in Wolfsburg finanziell unterstützt. 75 Der für den Versand der Befragungsunterlagen verwendete Adressdatensatz, der zu etwa 85 Prozent personalisierte E-Mail-Adressen in den Unternehmen umfasste, ließ diese Option zu. 76 Internetbasierte Erhebungsverfahren beschreiben u.a. Batinic, Bosnjak und Breiter (1997).

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3.2 Das Erhebungsinstrument

75

Die Wahrscheinlichkeit hingegen, dass ein klassischer Brief die Beachtung der Befragungspersonen erreicht, wurde höher eingeschätzt, als dies per E-Mail der Fall wäre. Der postalische Versand habtischer Studienunterlagen erhöht ebenso die Aufmerksamkeit für diese Studie: Diese Befragungsart ist konventionell und aus dem Alltag bekannt, Technik-Kompetenz ist nicht erforderlich und es kommt nicht zu einem hohem Maß an „Selbstrekrutierung“ von Menschen, die sich mit Online-Befragungen bzw. dem Internet auskennen (vgl. allgemein Hauptmanns & Lander, 2001; Pfleiderer, 2001). Der Fragebogen wird ohne Interviewer ausgefüllt (vgl. Schnell et al., 1999, S. 335). Es ist so nicht ersichtlich, ob der Befragte selbst geantwortet hat oder er beeinflusst wurde. Nachteilig ist also die unkontrollierbare Erhebungssituation, jedoch sind Interviewereinflüsse, wie sie bei mündlichen Erhebungen auftreten können, ausgeschlossen (vgl. Knobloch & Knobloch, 1999, S. 62; Kromrey, 1998, S. 341). Vermutet wird jedoch, dass die Antworten sogar „ehrlicher“ sind als in Gegenwart eines Interviewers (Schnell et al., 1999, S. 336). Weiterer Vorteil ist, dass der Zeitpunkt des Ausfüllens frei zu wählen ist und so die Möglichkeit besteht, Fragen zu durchdenken (vgl. Atteslander, 1995, S. 168). Dies ist gerade für die Befragungsgruppe der Unternehmensredakteure hilfreich, die ähnlich eng terminierte Arbeitstage wie z.B. Tageszeitungsredakteure haben. Ferner lässt sich kein einheitlicher Erhebungstag ermitteln, andere mögliche externe Einflüsse lassen sich nicht kontrollieren. Das Risiko bleibt, dass Fragen nicht ernsthaft oder unvollständig ausgefüllt werden (vgl. Schnell et al., 1999, S. 336). Verzerrungen dieser Art sind auch bei postalischen Befragungen nicht zu vermeiden (vgl. Atteslander, 1995, S. 178). Des Weiteren stellt die manuelle Datenerfassung einen problematischen Bereich dar: Eingabefehler können auftreten und Zeitressourcen des Forschers werden verbraucht (vgl. Theobald, 2000, S. 99). Erwartet wurde ein Rücklauf, der sich über den gesamten Erhebungszeitraum verteilt, so dass sich die zeitliche Inanspruchnahme einteilen ließ. Essentiell ist das Erhebungsinstrument, das im Folgenden dargestellt wird.

3.2 Das Erhebungsinstrument Die Entwicklung des Erhebungsinstruments erfolgte mit Rücksicht auf eine angestrebte Vermeidung bzw. Reduzierung genannter Verzerrungen. Die Befragten wurden, wenn möglich, personalisiert angeschrieben und explizit gebeten, die Fragen selbst- und vollständig auszufüllen. Das Anschreiben, der Frage-

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3. Methodisches Vorgehen

bogen sowie das Erinnerungsschreiben wurden gestützt auf Dillmanns (1978) „Total Design Method“ entworfen: Dem Befragten ist das Ausfüllen der Befragungsunterlagen so bequem und attraktiv wie möglich zu gestalten (vgl. Schnell et al., 1999, S. 337)77. Auch die Erhebungssituation ist bei der Konzeption zu berücksichtigen (Friedrichs, 1990, S. 243): Dem Probanden sollen keine bzw. wenig Kosten (Zeitaufwand, Konfrontation mit schwierigen Fragen, etc.) entstehen, auch der Nutzen der Kooperation soll deutlich werden. Gefällige Gestaltung, persönliche und vertrauenserweckende Elemente sind wesentliche Attribute eines gut konzipierten Befragungsinstruments (vgl. Czaja & Blair, 1996; Dillmann, 1978; Friedrichs, 1990, S. 236-246). Im Folgenden wird das Begleitschreiben (Kapitel 3.2.1) sowie die Fragebogenentwicklung und der Pretest (Kapitel 3.2.2) vorgestellt. Eingegangen wird ferner auf inhaltliche Dimensionen (Kapitel 3.2.3) und den Fragebogenaufbau (Kapitel 3.2.4). 3.2.1 Das Begleitschreiben Die Bereitschaft zur Studienteilnahme hängt vom Befragungsthema und Begleitschreiben ab78. Zweck und Relevanz der Studie müssen klar hervorgehen und zur Teilnahme aktivieren. Für (schriftliche) Befragungen gilt im Besonderen: Der Proband muss Untersuchung und Fragen verstehen, um sie beantworten zu können (vgl. Schnell et al., 1999, S. 338; Merten & Teipen, 1991, S. 112). Um den wissenschaftlichen, seriösen Charakter der Untersuchung hervorzuheben, wurde das Anschreiben auch im Namen der Unternehmenskommunikation der Volkswagen AG unter Hinweis auf die Zusammenarbeit mit dem Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK) in Hannover erstellt. Verzerrungen, die aus wirtschaftlichen Motiven (Konkurrenzsituation, etc.) auftreten, lassen sich bei Zusammenarbeit mit einem Unternehmen nie ausschließen. Im Anschreiben wurde explizit erwähnt, dass die Volkswagen AG nur unterstützend in Erscheinung tritt und die Ergebnisse allen teilnehmenden Firmen im Nachgang der Untersuchung zur Verfügung gestellt werden. Um Aufmerksamkeit zu generieren, wurde das Anschreiben auf hellblauem Papier gedruckt.

77 Bezüglich konkreter Formulierungen wird auf den Anhang verwiesen: Anschreiben (Abbildung , S. 183), Fragebogen (Abbildung bis Abbildung , S. 186-190), Erinnerungsschreiben (Abbildung , S. 191). 78 Effekte unterschiedlicher Begleitschreiben (u.a. Formulierung, Gestaltung) auf die Rücklaufquoten finden sich bei Friedrichs (1990, S. 241f.).

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3.2 Das Erhebungsinstrument

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Das Anschreiben beinhaltete im oberen rechten Teil die Kontaktdaten des Forschers (Adresse, Telefon, Telefax, Mobil-Nr., E-Mail) sowie ein Passfoto, um die Untersuchung zu personalisieren und so die Rücklaufquote zu erhöhen79. Ein motivierendes Anschreiben von Prof. Dr. Helmut Scherer, Erstgutachter dieser Arbeit und Direktor des IJK, lag den Befragungsunterlagen zusätzlich bei80. Persönliche Ansprache und Wortwahl sollten verdeutlichen, dass die Befragten einen wichtigen Beitrag für die Untersuchung leisten und die Teilnahme letztendlich auch der eigenen Arbeit zugute kommt. Anonymität wurde zugesichert und eine Auswertung bezogen auf eine Einzelpublikation ausgeschlossen, Untersuchungszweck und Nutzen für die Teilnehmer wurden hervorgehoben (vgl. Merten & Teipen, 1991, S. 111). Angeboten wurde die Zusendung der Ergebnisse per E-Mail oder Postversand, die über ein beigelegtes Formular bestellt werden konnten81. Diese Offerte eines „Incentives“ (d.h. ein Teilnahmeanreiz, „Geschenk“) sollte zusätzlich zur Teilnahme motivieren. Geschlossen wurde das Anschreiben mit der Bitte, den Fragebogen termingerecht zurückzusenden. Möglich war dies per Fax oder Brief. Ein unfrankierter, adressierter Rückumschlag lag bei, um die Rücksendequote positiv zu beeinflussen (vgl. Atteslander, 1995, S. 168)82. Die Befragungsunterlagen bestanden somit aus vier Elementen: Anschreiben (DIN A4), rückseitig bedruckt mit Bestellformular; IJK-Motivationsschreiben (DIN A4); fünfseitiger Fragebogen, beidseitig bedruckt (drei DIN A4-Seiten); adressierter, unfrankierter Umschlag (DIN A5). Der Versand erfolgte über die Unternehmenspoststelle in einer gebräuchlichen B4-Versandtasche mit Logo-Aufdruck (Volkswagen AG) und konkreter Absenderadresse des Forschers im Unternehmen. 3.2.2 Fragebogenentwicklung und Pretest Die Konstruktion des Fragebogens bezieht sich auf die optische und inhaltliche Gestaltung, die besonders zu beachten war, da zentrale Fragestellungen keiner anderen Erhebung entnommen werden konnten (siehe auch Kapitel 3.2.3). Nach der dimensionalen Analyse (vgl. Kromrey, 1998, S. 106f.) und der Entwicklung

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Explizit wurde auf die Kontaktaufnahme für Informationen oder bei Rückfragen hingewiesen. Siehe Motivationsschreiben im Anhang, Abbildung , S. 185. Siehe Bestellformular im Anhang, Abbildung , S. 184. Für die Rücksendung wurde die Adresse der Mitarbeiterzeitung „autogramm“ der Volkswagen AG unter persönlicher Nennung des Namens des Forschers gewählt.

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3. Methodisches Vorgehen

des Interaktionsmodells zwischen Merkmalen und Einflussfaktoren der Mitarbeiterzeitschrift (Kapitel 2.4) wurden Indikatoren und Fragenkomplexe aus vergleichbaren Untersuchungen zusammengestellt. Sie wurden darauf hin untersucht, ob sie einfach, verständlich und eindimensional formuliert waren und die relevanten Dimensionen abbilden (vgl. Schnell et al., 1999, S. 312f.; NoelleNeumann & Petersen, 1996, S. 95f.). Geeignete Elemente wurden bei Bedarf modifiziert und in einen Test-Fragebogen aufgenommen. Dieser Fragebogen umfasste sieben Seiten und wurde in der 10. Jahreswoche (3. bis 9.3.2003) von vier Redakteuren, einem Praktikanten und einer Redaktionsassistentin der Mitarbeiterzeitung „autogramm“ getestet83. Ferner wurde der Abteilungsleiter der Unternehmenskommunikation einbezogen, da zu vermuten ist, dass die Befragungsunterlagen bei der realen Erhebung an Führungskräfte weitergegeben werden. Den Pretest-Teilnehmern wurden die Unterlagen (Anschreiben, Bestellformular, etc.) mit der Bitte übergeben, Probleme schriftlich zu vermerken (vgl. Schnell et al., S. 324f.). Bei Rückgabe der Unterlagen wurde ausführlich mit dem Forscher diskutiert. Insgesamt stellten sich die Materialien als verständlich heraus. Traten Missverständnisse auf, wurde durch Nachfragen („probing“) gebeten, die Frage bzw. die Antwortitems mit eigenen Worten zu wiederholen („paraphrasing“) (vgl. Schnell et al., 1999, S. 325-326). An der Dramaturgie, die bereits die Struktur des späteren Fragebogens aufwies, wurde keine Kritik geübt. Lediglich bei den Inhalten und Funktionen und Zielen wurden Überschneidungen bemängelt. Die Reihenfolge der Items wurde abgeändert, Thematiken klarer voneinander getrennt. Gut beurteilt wurde, dass die Frage nach dem Budget, die von allen Testpersonen als problematisch gesehen wurde, am Fragebogenende steht und kurz ausfällt (vgl. Schnell et al., 1999, S. 321). Aufbau, Logik, Handhabbarkeit, Layout und Papierwahl gefielen, die gewählte Schriftart („Century Gothic“, 10-Punkt-Größe) und Hervorhebungen wurden als „deutlich“ und sehr gut lesbar eingeschätzt. Kritisch betrachtet wurde die Fragebogenkennzeichnung mittels Ziffern, die angeblich im Gegensatz zur zugesicherten Anonymität des Anschreibens steht (Rücklaufkontrolle: ein allgemeines Problem bei kontrollierten Befragungen; vgl. Schnell et al., 1999, S. 340). Darauf hin wurden die Anonymitätszusicherung und der Hinweis, dass die Nummerierung der Rücklaufkontrolle dient, im Anschreiben optisch stärker hervorgehoben. Der Fragebogen wurde nachfol-

83 Zu Pretest-Techniken siehe u.a. Porst (2000; 1985), Fink und Kosecoff (1998), Converse und Presser (1986, S. 65f.).

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3.2 Das Erhebungsinstrument

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gend auf essentielle Elemente reduziert und so layoutet, dass er fünf DIN-A4Seiten auf drei Blättern umfasste und in 10 bis 15 Minuten auszufüllen ist (vgl. Friedrichs, 1990, S. 238f.). Die gesamten Unterlagen erwiesen sich bei einem letzten Funktionstest mit drei „autogramm“-Redakteuren, auch im Hinblick auf Umfang, Mach- und Handhabbarkeit, als tauglich. Letzte Korrekturen (Rechtschreibung, Gestaltung, etc.) wurden vor dem Versand durchgeführt (vgl. Schnell et al., 1999, S. 325). 3.2.3 Inhaltliche Dimensionen des Fragebogens Nachstehend werden die theoretischen Untersuchungsschwerpunkte operationalisiert. Bei der inhaltlichen Konstruktion des Fragebogens wurde dem nach der Literatur üblichen Ablauf gefolgt: Literatursichtung und Sammlung von Erhebungsinstrumenten und Einzelitems, gegebenenfalls Umformulierung, und Konstruktion neuer Items (vgl. Schnell et al., 1999, S. 303f.). Zunächst wird auf die Skalierungen eingegangen. Da die selbstständige Bearbeitung einen verständlichen Fragebogen benötigt, wurden ähnlich benannte und gestaltete Skalen verwendet. Der Großteil der Antwortitems war nicht hierarchisch skaliert, sondern inhaltlich gleichgewichtig. Mehrfachantworten waren möglich84. Bei den Inhalten (Frage 17), Funktionen und Zielen (Frage 19) sowie Ansehen und Zukunft der Mitarbeiterzeitschrift (Frage 20) wurden fünfstufige Rating-Skalen verwendet. Diese werden von den Befragten präferiert: Sie gestatten eine genügende Abstufung der Antworten, ohne zu überfordern85. Überdies können sie bei der Datenanalyse metrisch interpretiert werden (vgl. Bortz & Döring, 1995, S. 163f.; Lissitz & Green, 1975). Die Skalen glichen sich in Stufenanzahl und Richtung: höchste Ausprägung links, niedrigste rechts („LikertSkala“; vgl. Schnell et al., 1999, S. 182). Die Kategorie „weiß nicht“ wurde nicht verwendet, da durch die eindeutige Benennung zu jedem Item Äußerungen möglich waren (vgl. Schnell et al., 1999, S. 315; Schmitz, 1998, S. 43). Aus der Theorie wurden die Dimensionen „Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift“ (abhängige Variablen) und „Einflussfaktoren auf die Erscheinungsform

84 Mehrfachantworten sind dann sinnvoll, wenn mehrere Verhaltensweisen oder Eigenschaften gleichzeitig möglich erscheinen (Schnell et al., 1999, S. 310). 85 Die Anzahl der Skalenstufen und die Vor- und Nachteile gerader oder ungerader Skalen sind in der Literatur umstritten (Bortz & Döring, 1995, S. 163-175). Dieser Grundsatzdisput soll hier jedoch nicht thematisiert werden.

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3. Methodisches Vorgehen

der Mitarbeiterzeitschrift“ (unabhängige Variablen) entwickelt. Für die konkreten Fragen- und Itemformulierungen wird auf den Anhang verwiesen (S. 185f.). Zunächst werden die Unteraspekte sowie operationalisierte Fragen zu den „Merkmalen der Mitarbeiterzeitschrift“ vorgestellt. Formale Merkmale Bei der Abfrage des Formats (Frage 8) waren folgende Antwortitems möglich: Zeitung, Zeitschrift, Broschüre (kleiner als DIN A4), Schriftlicher Rundbrief/Info-Blatt sowie eine offene Kategorie, in der ein abweichendes Format eingetragen werden konnte. Die ersten beiden Optionen basieren auf Klöfer (1996, S. 96). Die Formen „Broschüre“ und „Rundbrief“ wurden aus der Literatur ergänzt (vgl. Herbst, 1999, S. 95-96). Möglich war hier nur eine Angabe, um das Format eindeutig zu identifizieren (vgl. Kapitel 2.2.1.1). Zusätzlich wurde nach digitalen Formaten gefragt (Frage 16, „Ihre MAZ erscheint neben der Print-Ausgabe auch…“). Antwortmöglichkeiten waren: Intranet, Internet (passwortgeschützt), Internet (frei zugänglich), Dateiversand/Newsletter und die offene Kategorie „Sonstiges“. Ergänzend konnte „nichts von alledem“ gewählt werden, um die Publikationen ohne jegliche digitale Erscheinungsform festzustellen. Abfragen nach Auflage und Seitenanzahl (Frage 9) bezogen sich auf eine durchschnittliche Ausgabe (saisonalbedingte Sonder-, Spezial- oder monothematische Schwerpunktausgaben, o.Ä. blieben unberücksichtigt). Bei Bedarf können diese Angaben im Nachgang datenanalytisch kategorisiert werden. (Vgl. FCP, 2002, Folie 13; Klöfer, 1996, S. 16; Füllenbach et al., 1995, S. 45; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 86). Ferner wurden die Erscheinungsweise und die Erscheinungshäufigkeit ermittelt: Frage 10a erfragte dichotom („Ja/Nein“) die Regelmäßigkeit (vgl. Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 10; Redaktion Wirtschaft, 1995, S. 84 und 1993, S. 86), Frage 10b geht der Häufigkeit nach. Somit erfährt man neben der Anzahl der Publikationen pro Jahr auch, ob diese regelmäßig publiziert werden (Frage 10b ließ sich unabhängig von Frage 10a ausfüllen). Die neun Antwortitems beginnen mit der häufigsten Erscheinungsweise („wöchentlich/ca. 52 Ausgaben“) und reduzieren sich bis zu „weniger als eine Ausgabe“. Die Kategorie „Sonstiges“ deckt Sondererscheinungshäufigkeiten ab. (Vgl. PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 9; Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 9; Klöfer, 1996, S. 94; Füllenbach et al., 1995, S. 45; Redaktion Wirtschaft, 1995, S. 84). Bei den Sprachen in der Mitarbeiterpublikation (Frage 11) waren neben „deutsch“ und „englisch“ auch „französisch“ und „spanisch“ als Antworten zu

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3.2 Das Erhebungsinstrument

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wählen (vgl. Klöfer, 1996, S. 94)86. Unter „Sonstige“ eröffnen sich weitere Antwortoptionen, hier konnten nicht erwähnte Sprachen selbst eingetragen werden. Mehrfachantworten waren hier möglich, um auch sprachliche Kombinationen zu identifizieren, d.h. mehrsprachige Publikationen (vgl. PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 10). Die Abfrage der Distributionsform (Frage 13) basiert auf Klöfer (1996, S. 97; vgl. Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 10; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 87), wurde aber leicht modifiziert. Die „Zustellung an die Privatadresse“ sowie „an den Arbeitsplatz“ wurden umformuliert übernommen. Sie spiegeln die „Bringschuld“ der Information wider (vgl. Schick, 2002, S. 170; Bischl, 2000, S. 63; K&K, 1999, S. 14). Die „Auslage an Kantinen, Eingängen, etc.“ (Klöfer, 1996, S. 97) wurde in „Auslage an Ein- und Ausgängen“ und „in Kantinen, Pausen- und Warteräumen“ gesplittet. Hier ist die Interpretation als „Holschuld“ möglich (vgl. Mast, 2001, S. 28; Herbst, 1999, S. 38). Die Differenzierung ist exakter, da an Ein-/Ausgängen jeder Mitarbeiter vorbeigeht, die anderen Orte interne Gebäudeteile darstellen, die nicht von allen Angestellten und der Öffentlichkeit aufgesucht werden (können). Mehrfachantworten waren möglich, alle „Bemühungen“ des Unternehmens zu identifizieren. Die Antwortoptionen bei Frage nach der Reichweite im Unternehmen (Frage 7) wurde angelehnt an drei mögliche (geographische) Unternehmensstrukturen entwickelt: (örtlich) begrenzt auf einen Standort, einige/diverse Standorte und konzernweit (d.h. für das Gesamtunternehmen). Die Kategorie „Sonstiges“ lässt andere Reichweitenmöglichkeiten offen. (Vgl. Bischl, 2000, S. 69). Nur eine Option sollte hier gewählt werden. Inhaltliche Merkmale Die abgefragten Inhalte (Frage 17) basieren auf mehreren Untersuchungen (vgl. PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 8; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 345; Klöfer, 1996, S. 95; Füllenbach et al., 1995, S. 43f.). Eine Auflistung findet sich in Tabelle 5 (S. 82). Anzumerken ist, dass „berichtete Handlungen“ [von den Redakteuren] etwas anderes als „tatsächliche Handlungen“ sind (vgl. Schnell et al., 1999, S. 305), da eine Reflektion eigener Verhaltensweise erforderlich ist. Also sollte der Schwerpunkt solcher Abfragen auf aktuellem Verhalten sowie auf der Erhebung „objektiver“ Bedingungen gelegt werden (Labaw, 1982, S. 103). Diesem Umstand wurde mit der Formulierung der Frage nach

86 Die gewählten Sprachen stellen u.a. die wichtigsten Sprachen in Europa dar (Serges Medien GmbH, 2002, S. 164f.).

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3. Methodisches Vorgehen

dem aktuellen Verhalten („Wie oft werden die folgenden unternehmensbezogenen Themen in Ihrer MAZ behandelt?“) nachgekommen. Die Methode „Inhaltsanalyse“ würde „objektivere“ Ergebnisse bringen, aus forschungsökonomischen Gründen werden die Inhalte hier im Rahmen einer Befragung erhoben. Tabelle 5: Abgefragte Inhalte (Frage 17) Inhalte Markt- und Wirtschaftssituation Unternehmensorganisation Produkte / Dienstleistungen Personalbereich

Soziales und Gesundheit Interessengruppen im Unternehmen Externe Unternehmensaktivitäten Meinungen

Personalia und Human Touch

Service Unterhaltung

Formulierung im Fragebogen Konkurrenzsituation; Markt- und Wirtschaftssituation Strategien, Pläne der Unternehmensleitung; Unternehmensaufbau, -organisation; Zukunftsperspektiven des Unternehmens Produkte, Dienstleistungen des Unternehmens; Forschung und Entwicklung (Produkte) Aufstiegs-/Karrieremöglichkeiten; Berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten; Interne Stellenangebote Soziales, Sozialleistungen, -einrichtungen; Tarifverträge, Steuern, Recht; Arbeitssicherheit; Gesundheit am Arbeitsplatz Berichte für/über Auszubildende; Tätigkeiten des Betriebsrates Sponsoring, Gesellschaftliches Engagement Kritik, Missstände am Unternehmen; Rubrik „Leserbriefe“ Mitarbeiternachrichten (Jubiläen, Unternehmenszugehörigkeit, Geburtstage, etc.); Hobbies von Kollegen vorstellen; Betriebssport; Kollegen zeigen: „wer macht was, wo, warum?“ Firmenbezogene Termine, Veranstaltungstipps; Kleinanzeigen von Mitarbeitern Rätsel, Gewinnspiele; Unterhaltende, heitere Beiträge und Berichte

Dieser Fragenblock erfragte die Häufigkeit der Inhalte („Dieses Thema ist in unserer MAZ…“). Der linke Eckpunkt der fünfstufigen Skala war mit „immer, in jeder Ausgabe“ benannt. Nach rechts stufte es sich ab: häufig, in fast jeder Ausgabe; manchmal; selten; nie. Ferner wurde das journalistische Stilmittel „Interviews“ in die Abfrageliste genommen, da dies ein wichtiges Element der Personalisierung bei der Informationsvermittlung ist (vgl. Mast, 2000a, S. 100; Meisert, 1997, S. 116; Haugwitz, 1993a, S. 33).

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3.2 Das Erhebungsinstrument

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Organisationale Merkmale Um die interne Verortung der Mitarbeiterzeitschrift bzw. die der Redaktion festzustellen, finden sich in Frage 14 acht Anwortitems mit allgemeinen Abteilungsbezeichnungen (Interne Kommunikation; Unternehmenskommunikation; Presseabteilung; andere Kommunikationsabteilung; Marketing; Personalabteilung; direkt der Unternehmensführung unterstellt und Externe Agentur) sowie eine offene Option (entnommen u.a. aus: PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 5f.; Klöfer, 1996, S. 95f.; Redaktion Wirtschaft, 1995, S. 84 und 1993, S. 86). Begriffe aus vorhandenen Analysen wurden teilweise ausdifferenziert. Ergänzt wurde dieser Komplex um Frage 6a nach dem Firmenteil, an dem die Redaktion ansässig ist (Zweigstelle örtlich getrennt von Stammhaus, Zweigstelle örtlich an das Stammhaus gebunden oder das Stammhaus), um die „Nähe zur Unternehmensleitung“ zu identifizieren Die Frage nach Evaluations- und Dialoginstrumenten (Frage 18) wurde aus bisherigen Untersuchungen zusammengestellt (vgl. FCP, 2002, Folie 20; PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 7f.; Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 16; Klöfer, 1996, S. 96; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 87). Zusätzlich zu den Items war eine offene Angabe möglich (vgl. Klöfer, 1996, S. 97)87. Außerdem konnte „nichts von alledem“ ausgewählt werden, um die Redaktionen zu erfassen, die keinerlei Evaluationsanstrengungen unternehmen. Die Individualität der Mitarbeiterzeitschrift wurde über die Frage 10c nach dem Jahr, in dem das Unternehmen zum ersten Mal eine Mitarbeiterzeitschrift herausgab, ermittelt (vgl. Redaktion Wirtschaft 1995, S. 83 und 1993, S. 86). Über das Alter der Publikation bzw. von Vorgängerpublikationen lässt sich eine gewisse Etablierung des Mediums festmachen. Zusätzlich sollte die Entwicklung über die Frage nach der letzten gestalterischen bzw. redaktionellen Neukonzeption der Mitarbeiterpublikation (Frage 24) deutlich werden (vgl. Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 87). Die Items zum Ansehen der Publikation (Frage 20) wurden neu entwickelt (basierend auf Klöfer, 1996, S. 96; Füllenbach et al., 1995, S. 45). Das Ansehen wurde abgebildet durch: „Unsere MAZ hat ein hohes Ansehen bei der Belegschaft.“ und „Unsere MAZ hat ein hohes Ansehen bei der Unternehmensleitung.“. Hier wurde der Grad der Zustimmung abgefragt. Die Abstufungen hießen: voll und ganz; weitgehend; teils, teils; kaum; überhaupt

87 Konkrete Formulierungen: Leserbefragung/-analyse; Rücklauf von Preisausschreiben, Rätseln; Leserbeteiligung an Wettbewerben (z.B. Fotowettbewerb); Auswertung von Leserbriefen, E-Mails; Persönliche Rückmeldungen von Lesern, Telefonanrufen.

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3. Methodisches Vorgehen

nicht. Die Schlussfrage im Fragebogen zielte auf eventuelle zusätzliche Publikationen, die zurzeit neben oder anstatt der vorhandenen konzipiert werden (Frage 25; „Planen Sie bzw. Ihre Unternehmensleitung eine zusätzliche und/oder neue Publikation?“; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 87). Wurde die Frage bejaht, war die Art der Publikation einzutragen. Das Budget wurde in zwei Fragenkomplexe geteilt, da dieser Themenbereich sensibel zu behandeln ist. Frage 21a fragte dichotom, ob für die Mitarbeiterpublikation ein eigenes Budget zur Verfügung steht („Ja/Nein“; vgl. Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 79; Klöfer, 1996, S. 97). Wurde diese Frage bejaht, führte dies zu Frage 21b, bei der die konkrete Summe des Jahresetats einzutragen (vgl. Klöfer, 1996, S. 97) oder eine der kategorisierten Angaben zu wählen war (sieben Kategorien; größte „über 239.999 Euro“). Kombiniert aus geschätzten Kosten für eine Ausgabe (siehe Kapitel 2.2.3.3; 20.000 und 100.000 Euro) und der minimalen Erscheinungshäufigkeit von einer Ausgabe pro Jahr (siehe Kapitel 2.2.1.2) ergab sich eine Kategorienbreite von etwa 40.000 Euro (vgl. Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 11). Zusätzlich war möglich, sich bei dieser Frage für „möchte ich nicht beantworten“ zu entscheiden. Hierdurch wurde Sensibilität für dieses Thema gegenüber dem Befragten gezeigt. Ergänzend wurde nach der Verwendung von Anzeigen gefragt (Frage 22a und 22b). Wurde dies bejaht, war in 10-Prozent-Schritten der Anteil der Werbeseiten anzugeben. (Vgl. Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 14; Redaktion Wirtschaft, 1995, S. 85 und 1993, S. 86). Die Frage nach dem fest angestellten Personal der Redaktion (Frage 15) war offen (vgl. Füllenbach et al., 1996, S. 42; Redaktion Wirtschaft, 1995, S. 84 und 1993, S. 86). Im Folgenden wird die Operationalisierung der Einflussfaktoren (unabhängige Variablen) dargestellt. Unternehmensindividuelle Einflussfaktoren Die Branche, in der die Unternehmen überwiegend tätig sind (Frage 1), wurde in 17 Einzelbranchen und eine „Sonstige“-Kategorie abgefragt (vgl. FCP, 2002, Folie 4; Stadtwerke Hannover AG, 1998, S 7; Klöfer, 1996, S. 93; Redaktion Wirtschaft, 1995, S. 83). Um die Unternehmensstruktur festzustellen, wurde in Frage 5 erfragt, ob es sich um ein Stammhaus ohne andere Standorte oder um einen Konzern mit Niederlassungen handelt. Der Wirkungskreis (Frage 2) basiert auf der geographischen Reichweite, in der ein Unternehmen tätig sein kann: lokal, regional; national, deutschlandweit; europäisch (d.h. diverse europäische Länder), europaweit; international, weltweit. (Vgl. Bischl, 2000, S. 69; Meisert, 1997, S. 39; Witzer, 1992, S. 29).

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3.2 Das Erhebungsinstrument

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Die Ermittlung der Mitarbeiteranzahl von Gesamtunternehmen (Frage 3) und Unternehmensteil (Frage 6b) erfolgte nicht kategorisiert, sondern durch direkte Eintragung der Anzahl (vgl. FCP, 2002, Folie 3; Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 78; Klöfer, 1996, S. 93; et al., 1995, S. 45). Ebenso war der Umsatz (Frage 4; Umsatzerlöse im Jahr 2002 in Euro) einzutragen (vgl. Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 7; Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 78 und 1993, S. 83). Funktionale Einflussfaktoren Einige Autoren halten „Fragen nach Gründen“ für problematisch (u.a. Friedrichs, 1973, S. 195), weil sich Befragte oft selbst nicht über Verhaltensweisen im Klaren sind und dies somit schwer bzw. nur verzerrt artikulieren können (vgl. Schnell et al., 1999, S. 313). Ferner sind gerade Zustimmungs- bzw. Ablehnungsfragen sehr anfällig für derartige Verzerrungseffekte88. Problematisch sind auch die wechselseitigen Abhängigkeiten der Funktionen untereinander (vgl. Schoene, 1990, S. 12), die für eine wissenschaftliche Erhebung trennscharfe Formulierungen sowie ein gesteigertes Maß an Verständlichkeit und Übersichtlichkeit erfordern, um ein optimales Realitätsabbild zu erhalten. Bei diesem Fragenblock (Frage 19) konnten keine bestehende Fragen und Antwortitems aus vorhandenen Studien herangezogen werden. Basierend auf allgemeinen unternehmerischen Zielsetzungen aus der Literatur (vgl. FCP, 2002, Folie 17; FEIEA, 2002, S. 22f.; PGPA Werbeagentur AG, 2002, S. 4; Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 15; Tonnemacher, 1998, S. 100f.; Redaktion Wirtschaft, 1995, S. 86), Themenspektren interner Kommunikation (u.a. Klöfer, 1996, S. 95) sowie Tätigkeiten von Redakteuren (u.a. Füllenbach et al., 1995, S. 43) wurde der Fragenkomplex neu entwickelt. Die von Tonnemacher und Neuberger (1998) ermittelten Funktionen wurden ebenso zur Entwicklung der Antwortitems herangezogen (1998, S. 337f.). Die Frage bezüglich der Zielsetzungen lautete: „Aus welchen der genannten Gründe gibt Ihr Unternehmen eine MAZ heraus? Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?“, gefolgt von 18 Aussagen, die einen abgestuften Grad an Zustimmung erfragten. Die Stufen hießen: voll und ganz; weitgehend; teils, teils; kaum und überhaupt nicht. Inhaltlich verknüpfte Aussagen folgten nicht direkt aufeinander, sondern wurden randomisiert. Tabelle 6 (S. 86) gibt einen Überblick über die operationalisierten Funktionen und die konkrete Formulierung im Fragebogen.

88 Zu Formen der Antwortverzerrung siehe beispielsweise Schnell et al. (1999, S. 330f.).

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3. Methodisches Vorgehen

Tabelle 6: Zugeschriebene Funktionen und Ziele des Unternehmens (Frage 19) Funktionen und Ziele

Information

Orientierung und Transparenz

Integration Führung Motivation Forum und Dialog Involvement Unterhaltung Marketing und Public Relations

Formulierung im Fragebogen „Mit der MAZ kommt unser Unternehmen der Informationspflicht aus dem Betriebsverfassungsgesetz nach.“; „Unserer MAZ ist es ein besonderes Anliegen, die Mitarbeiter durch die MAZ zu informieren.“; „Durch umfassende Informationen in der MAZ sollen Gerüchte und Unsicherheiten beseitigt werden.“ „Unsere MAZ soll das Unternehmensgeschehen verständlich und transparent machen.“; „Unsere MAZ soll die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Unternehmensteilen verdeutlichen.“; „Unsere MAZ soll über Unternehmensziele, -pläne und -strategien informieren.“ „Unsere MAZ soll das ‚Wir-Gefühl’ stärken.“; „Unsere MAZ soll den Mitarbeitern eine positive Einstellung zu ihrem Arbeitgeber vermitteln.“ „Unsere MAZ ist ein Instrument der Mitarbeiterführung“; „Unsere MAZ soll dazu beitragen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.“ „Unsere MAZ ist ein Forum für die Anerkennung von MitarbeiterLeistungen.“ „Unsere MAZ ist vor allem ein Sprachrohr für die Arbeiter und Angestellten.“; „Unsere MAZ stellt ein Forum für die Unternehmensleitung, d.h. obere Hierarchieebenen dar.“ „Unsere MAZ soll alle Mitarbeiter dazu bewegen, sich mit dem Unternehmen auseinander zusetzen.“ „Unsere MAZ soll in lockerer Art und Weise für Ablenkung und Entspannung von alltäglichen Pflichten sorgen.“; „Unsere MAZ soll die Mitarbeiter auch unterhalten.“ „Unsere MAZ ist ein Instrument für gezielte Werbe- und Marketingmaßnahmen des Unternehmens.“; „Unsere MAZ soll den Verkauf der Unternehmensprodukte, -dienstleistungen, etc. fördern.“

Bei der Abfrage der Zielgruppen (Frage 12) sollten aus internen89 und externen90 Teilöffentlichkeiten maximal fünf wichtige Gruppen angegeben werden. (Vgl. Stadtwerke Hannover AG, 1998, S. 15; Füllenbach et al., 1995, S. 45; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 86). In einer offenen Kategorie konnten andere Zielgruppen, die nicht in der Aufzählung beinhaltet waren, ergänzt werden.

89 Konkrete Formulierungen: aktuelle Belegschaft; Management, Unternehmensleitung; Zulieferer, externe (Partner-)Firmen; Pensionäre, Vorruheständler; Aktionäre, Eigentümer, Eigner, etc. 90 Konkrete Formulierungen: zukünftige Mitarbeiter/-innen; Kunden; Journalisten, interessierte Öffentlichkeit; spezielle Interessenverbände; Personen rund um den Unternehmensstandort, Regionale Freunde des Hauses, Anwohner; Mitglieder bei Vereinen (o.Ä.).

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3.2 Das Erhebungsinstrument

87

Bei Frage 23 sollte die Selbstkritikfähigkeit festgestellt werden („In welchen Punkten halten Sie Ihre MAZ für verbesserungswürdig?“; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 87). Ausgewählt werden sollte von sieben Items (u.a. journalistische Aufbereitung/Lesefreundlichkeit; zielgruppengerechtere Ansprache oder Produktionsweise) der Punkt an der Publikation, der am dringendsten der Verbesserung bedarf. Neben der Antwortoption „Sonstige(s)“ konnte auch „Ich sehe keine Verbesserungsmöglichkeit.“ gewählt werden (vgl. Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 80; Füllenbach et al., 1995, S. 44). Die Zukunftsaussichten der Mitarbeiterpublikationen sollten fünfstufig beurteilt werden: „Das Intranet wird zukünftig die MAZ ersetzen.“, „Eine gute MAZ muss sich ständig weiterentwickeln.“ und „Die Mitarbeiterinformation wird zukünftig immer wichtiger.“ (vgl. FEIEA, 2002, S. 18f.; Redaktion Wirtschaft, 1998, S. 79). 3.2.4 Aufbau des Fragebogens Die Fragebogenkonstruktion erfordert große Sorgfalt und schlüssige Klarheit, da der Befragte „mit diesem Fragebogen allein gelassen wird“ (Schnell et al., 1999, S. 337). Auf Formulierungen, übersichtliche Gestaltung sowie sinnvolle, logisch stringente und motivierende Dramaturgie ist zu achten (vgl. Kromrey, 1998, S. 359f.; Atteslander, 1995, S. 171). Bei der Formulierung („wording“) wurde Wert auf Verständlichkeit gelegt und Erkenntnisse aus dem Pretest berücksichtigt (Schnell et al., 1999, S. 312). Die Interne Kommunikation hat seine eigene, teilweise englischsprachige Terminologie. So wurde der uneinheitliche Begriff der gedruckten Mitarbeiterpublikation, der sich in gewissem Maße an dem Format orientiert (Zeitung, Zeitschrift, Magazin, Brief, Newsletter), über die umgangssprachliche, allgemein bekannte Abkürzung der „MAZ“ vereinfacht. Ferner wurden unterschiedlich zu interpretierende Abteilungsbezeichnungen auf übliche Oberbegriffe reduziert, in die der Befragte seine Abteilung einordnen kann, unabhängig von der realen Benennung91. Dies schaffte Übersichtlichkeit und half den Befragungsteilnehmern, Fragen zügig zu beantworten. Angestrebt wurde auch, die Items vollständig und erschöpfend zu formulieren, um nur bisher nicht bekannte oder weitgehend unübliche Besonderheiten über die offene Kategorie „Sonstige(s)“ herauszufinden (vgl. Schnell et al., 1999, S. 308f.).

91 Zum Problem der Begriffs-/Aufgabendefinition von Kommunikationsabteilungen und Öffentlichkeitsarbeit im Allgemeinen siehe Kapitel 2.2.3.1 und Baerns (1995, S. 9-11). Vernetzte, integrierte und übergreifende Kommunikationsstrukturen definiert u.a. Klewes (1994, S. 7-61).

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3. Methodisches Vorgehen

Die Dramaturgie des Fragebogens ist besonders wichtig: Inhalt, Anzahl und Reihenfolge der Fragen sind durch den standardisierten Fragebogen festgelegt (vgl. Atteslander, 1995, S. 178; Merten & Teipen, 1991, S. 113). Er muss logisch gestaltet und in nachvollziehbarem Aufbau strukturiert sein (Schnell et al., 1999, S. 339). Verzerrungseffekte durch inhaltliche, emotionale Ausstrahlung oder Platzierung sind auszuschließen (vgl. Merten & Teipen, S. 117). Die Dramaturgie wurde hier im Pretest überprüft und optimiert. Die erste Frage soll einen guten Einstieg bieten, schnell zu beantworten und neutral formuliert sein (Schnell et al., 1999, S. 338). Erreicht wurde dies mit den ersten, unproblematischen, schnell und einfach zu beantwortenden Fragen nach dem Wirtschaftszweig und dem geographischen Wirkungskreis des jeweiligen Unternehmens. Der Fragebogen gliedert sich in sechs Abschnitte: [1.] Angaben zum Unternehmen und [2.] zur Mitarbeiterpublikation (Angaben zu Auflage, Seitenumfang, etc.), [3.] Inhalte (Themen, Evaluationsinstrumente), [4.] Funktionen und Ziele (Gründe für Herausgabe, Ansehen und Zukunft der Publikation), [5.] Etat (Budget, Anzeigenfinanzierung) und [6.] Veränderungen (Verbesserungsmöglichkeiten, letzter Relaunch, Planung neuer Publikationen). Der Fragebogen wurde so konzipiert, dass „inhaltsreiche“ Komplexe von einfach-strukturierten Fragen eingerahmt wurden. Belastung und erforderlicher Konzentrationsgrad stiegen somit zur Mitte an, ließen dann wieder nach. Auf der letzten Seite wurde für die Befragungsteilnahme gedankt, um Rücksendung der Unterlagen gebeten und die Kontaktdaten wiederholt. (Vgl. Schnell et al., 1999, S. 339). Die Gestaltung und der erste Eindruck der Unterlagen beeinflussen die Kooperationsbereitschaft und den Befragungserfolg. Seriosität und Handhabbarkeit ist zu vermitteln und ästhetischen Ansprüchen zu genügen92. Fragen und Antworten wurden optisch voneinander getrennt und so das Augenmerk auf die auszufüllenden Antworten gelenkt. Ausfüll- und Filterhinweise wurden gegeben: u.a. „Fragen nur zur Print-Ausgabe“, „Bitte nur eine Angabe“ oder „direkt weiter mit Frage 7“. Es wurde versucht, zusammenhängende Thematiken auf jeweils eine Seite zu bringen. Die Antwortitems wurden in gleichbleibender Weise mit quadratischen Kästen zum Ankreuzen gestaltet. (Vgl. Schnell et al., 1999, S. 339). Optische Akzente wurden so gewählt, dass auch bei Rücksendung per Fax Fragen, Antworten und Einträge für den Forscher lesbar sind.

92 Ausführliche Gestaltungshinweise von Fragebögen zu Formaten, Papierqualität, Schrifttypen u.Ä. gibt Dillmann (1978, S. 121).

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3.3 Durchführung

89

3.3 Durchführung Der Druck der Befragungsunterlagen erfolgte am 28. und 31.3., anschließend der Versand am 1. und 2.4.2003. Der Versand geschah über die Postzentrale der Volkswagen AG, so dass alle Unterlagen in der 14. Jahreswoche (31.3 bis 6.4.2003) bei den Unternehmen und den jeweiligen Redaktionen eingetroffen sein müssten. Als Rücksendetermin wurde der 30.4.2003 angegeben, somit umfasste der Befragungszeitraum etwa 23 Tage. „Nach drei Wochen soll eine Erinnerung an die Befragten verschickt werden, die noch nicht geantwortet haben und ein Ersatzfragebogen beigefügt werden“ (Schnell et al., 1999, S. 340). Da der Rücklauf in den ersten zwei Wochen bereits über 50 Prozent betrug, wurde aus Kosten- und Zeitgründen entschieden, ein Nachfassschreiben93 per E-Mail mit einem Fragebogen als angehängter „pdf.-Datei“ zu versenden94. Am 24.4. wurde die Erinnerungs-E-Mail mit Fragebogen versendet. Die Aufnahme von Daten wurde am 13.5.2003 beendet. Dieser Tag markiert das Ende der Erhebung95. Die Gültigkeit der Ergebnisse hängt von der präzisen Definition des Objektbereichs und der Auswahl der Untersuchungsobjekte ab. 3.3.1 Grundgesamtheit und Stichprobenziehung Grundgesamtheit („target population“; vgl. Schnell et al., 1999, S. 247; Kromrey, 1998, S. 251f.) sind alle Redaktionen in Unternehmen, die einen Firmensitz auf dem Gebiet der Bundesrepublik Deutschland haben und die für ihr Unternehmen bzw. Unternehmensteile in Deutschland gedruckte Mitarbeiterpublikationen erstellen. Die Methode der Stichprobenziehung ist unbedingt offenzulegen (vgl. Friedrichs, 1990, S. 125). Basierend auf einem bestehenden Datenbestand des STAMM-Verlages (Essen) mit 370 Adressen96 von Unternehmen, die in Deutschland tätig sind und

93 Das Nachfassschreiben der Studie findet sich im Anhang, Abbildung , S. 191. 94 Der Adressdatenbestand beinhaltete nicht alle E-Mail-Adressen. Eine Nachrecherche war erforderlich und in Einzelfällen wurde die Presse- und Öffentlichkeitsabteilung angeschrieben (z.B. [email protected]). Ausfälle (z.B. Unerreichbarkeit) wurden in Kauf genommen. 95 Es gab sehr viele positive Rückmeldungen auf die Untersuchung. Per Brief, E-Mail, Telefon oder Notizen auf dem Fragebogen wurde großes Interesse bekundet und von der Möglichkeit, die Studienergebnisse über das Bestellformular zu erhalten, wurde reger Gebrauch gemacht. 96 Adressdatenbestand: Unternehmensname, der Publikation, des verantwortlichen Redakteurs bzw. Herausgebers oder Abteilungsleiters, direkte Adresse im Unternehmen, Telefon, Telefax, teilweise E-Mail-Adresse.

90

3. Methodisches Vorgehen

Mitarbeiterpublikationen erstellen, ließ sich für diese Studie eine Datenbank anlegen. Abgeglichen wurde der Bestand, der vom STAMM-Verlag regelmäßig aktualisiert wird, um eine vollständige Erfassung zu erreichen, mit den ersten 100 Unternehmen der „TOP 500-Liste der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland“97. Etwa 90 Prozent dieser Unternehmen betreiben Mitarbeiterinformation (vgl. Deutsche Post AG, 2003b, S. 3). Falls eines der „TOP 100“Unternehmen nicht bereits erfasst war, wurde es unter der Vermutung aufgenommen, dass es dort eine Mitarbeiterpublikation gibt. Anschriften und Kontaktdaten aller Daten wurden über Internetauftritte überprüft und bei Bedarf aktualisiert. Angeschrieben wurden jeweils der Chefredakteur bzw. die (Kommunikations-)Abteilung. In der einschlägigen Literatur genannte Publikationstitel, die noch nicht im Datenbestand erfasst waren, wurden zusätzlich eingeordnet. Ferner wurden vereinzelte Mitarbeiterpublikationen, die bei der Deutschen Bibliothek in Frankfurt am Main erfasst sind98, in die Datenbank aufgenommen. Auch erfolgte eine sporadische Ergänzung der Liste um die Branche, um Anhaltspunkte für die Vielfalt der Wirtschaftszweige zu bekommen und eine annähernde Ausgewogenheit im Datenbestand anzustreben (vgl. Kothe, 2003, S. 34). Ebenso wurde die Verteilungsquote der zurzeit beschäftigten Arbeitnehmer in den einzelnen Bundesländern berücksichtigt. Grundlegender Gedanke war hierbei, dass in Ländern mit hoher Arbeitnehmeranzahl auch mehr Betriebe, die wiederum Publikationen für ihre zahlenmäßig starken Belegschaften einsetzen, vorkommen (Tabelle 44, Anhang, S. 193 und Tabelle 45, Anhang, S. 193). Eine Vollerfassung wurde angestrebt. Der in dieser Analyse verwendete Adressdatenbestand umfasste letztendlich 440 Redaktionsadressen, so dass auf der Basis der vermuteten Grundgesamtheit von 900 Titeln (Klöfer, 1996, S. 63f.) eine angemessene Abdeckung von 49 Prozent erreicht wurde. Die Auswahl der Untersuchungsobjekte lässt sich daher als adäquate, repräsentative „Karteiauswahl“ bezeichnen (Kromrey, 1998, S. 277). Repräsentative Aussagen sind somit unter genannten Bedingungen für alle Mitarbeiterpublikationen in Deutschland möglich.

97 „TOP 500-Liste“ der Financial Times Deutschland online im Internet: http://www.ftd.de/ub/in/ 1014399083286.html. 98 Online-Zeitschriftendatenbank (ZDB) der Deutschen Bibliothek in Frankfurt am Main; Fachgruppen „982: Firmen- und Betriebszeitschriften“ (12.203 Titel) und „z983: Firmenpresse“ (3.120 Titel) online im Internet: http://pacifix.ddb.de:7000/DB=1.1/SRT=YOP.

-

3.3 Durchführung

91

3.3.2 Ausschöpfung und Datenbereinigung Bei Befragungen gilt eine hohe Ausschöpfungsquote als wesentliches Gütekriterium für die Bewertung der Untersuchung und ihrer Ergebnisse. Diskussionswürdig sind hierbei die Definition und die Berechnung der Ausschöpfungsquote (vgl. Schnell et al., 1999, S. 286)99. Es existieren verschiedene Berechnungsverfahren, die verwendet werden können. Jegliche Auswahl eines Verfahrens muss begründet und nachvollziehbar dargestellt werden.

3.3.2.1 Gesamtausschöpfung Die schlichte Angabe einer Rücklauf- bzw. Ausschöpfungsquote ohne Angabe der Berechnungsformel und den entsprechenden Rahmendaten (Ausfälle aufgrund Nichterreichbarkeit, Verweigerung der Teilnahme, etc.) ist weitgehend sinnlos. Gefolgt wird hier der Berechnungsmethode von Porst (1985, S. 91-92), ein angemessenes, klares Verfahren. Ausgehend von der Gesamtstichprobe (Brutto-Ausgangsstichprobe: 440 Fälle) werden die stichproben- bzw. qualitätsneutralen Ausfälle (Ausfälle aufgrund von Fehlern in der Adressliste: 13 Fälle) abgezogen und das Ergebnis gleich 100 Prozent gesetzt (bereinigte Stichprobe: 427 Fälle). Abgezogen werden von dieser Summe die „Verweigerer“ (Rücksendung unausgefüllter Unterlagen; 23 Fälle) und diejenigen ohne jegliche Reaktion (96 Fälle). Alle eingegangenen Fragebögen (308 Fälle) werden um die Fälle reduziert, die nicht in die statistische Auswertung eingehen (2 Fälle), so dass man die datenanalytische Basis erhält (306 Fälle). (Siehe Tabelle 7, S. 92). Die Rücklaufquote (datenanalytisch auswertbare Fragebögen) bei postalischen Befragungen liegt erfahrungsgemäß zwischen 10 und 70 Prozent. Eine Quote über 20 Prozent gilt in der Praxis als „gutes Ergebnis“ (Merten & Teipen, 1999, S. 111). Die erzielte Quote von 72 Prozent lässt sich als sehr gut beschreiben. Betrachtet man den Rücklauf aufgeteilt nach angeschriebenen Unternehmensstandorten (Bundesländer), wird deutlich, dass sich keine systematischen „geographischen“ Ausfälle ausmachen lassen (Tabelle 46, S. 193). Die erfassten Fragebögen haben bezogen auf die angenommene Grundgesamtheit von 900 Titeln (Klöfer, 1996, S. 63f.) einen angemessenen Anteil von 34 Prozent.

99 Gemeint ist Ausschöpfung hier als „Unit-Response“, d.h. als Ausfall einer kompletten Untersuchungseinheit. Im Gegensatz zur „Item-Response“, dem Ausfall einer oder mehrerer Variablen bei einem einzelnen Fall.

92

3. Methodisches Vorgehen

Tabelle 7: Überblick - Berechnung der Ausschöpfungsquote Berechnung der Ausschöpfungsquote 1. Brutto-Ausgangsstichprobe abzüglich stichprobenneutrale Ausfälle: - Mitarbeiterpublikation eingestellt - Publikation ist vorwiegend Kundenmagazin - Adressfehler, Rücklauf von Befragungsunterlagen 2. bereinigte Stichprobe abzüglich Verweigerer („Refusals“) abzüglich Non-Responder (=„Non-Response-Quote“) 3. zurück-/eingesandte Fragebögen gesamt abzüglich statistisch nicht-verwertbarer Fragebögen 4. datenanalytisch auswertbare Fragebögen

Anzahl 440 13

Prozent [ % ] 100 3

427 23 96 308 2 306

97 (= 100) 5 22 72 1 72

3 3 7

3.3.2.2 Plausibilitätskontrolle und Datenbereinigung Die 308 zurückgesandten Fragebögen wurden zunächst einer Plausibilitätskontrolle und Datenbereinigung unterzogen. Eine erste Prüfung erfolgte bereits bei der Rücklaufkontrolle, bei der der ausgefüllte Fragebogen vorab insgesamt begutachtet wurde. Bis auf zwei Fragebögen, auf denen nur vier Fragen sporadisch ausgefüllt bzw. vier Seiten komplett durchgestrichen waren, konnten alle Fragebögen verwendet werden (zwei statistisch nicht-verwertbare Fälle; siehe Tabelle 7). Nahezu alle Befragten haben entsprechend der entwickelten Filterführung (siehe Frage 5, Frage 6a und 6b) geantwortet, vereinzelte diskrepante Antworten wurden nach sachtheoretischen Überlegungen qualitätsneutral aus dem Datensatz entfernt. Systematisches oder widersprüchliches Antwortverhalten über komplette Fragebögen konnte nicht identifiziert werden, so dass letztendlich 306 Fälle datenanalytisch betrachtet und ausgewertet werden konnten.

3.4 Methodenüberblick und Untersuchungssteckbrief Bevor in Kapitel 4 auf die empirischen Ergebnisse eingegangen wird, werden zunächst die wichtigsten Untersuchungsschritte zusammenfasst dargestellt (Tabelle 8, S. 93). Die hier als Untersuchungsmethode gewählte standardisierte, schriftlich-postalische Befragung stellt eine themenadäquate und forschungsökonomisch angemessene Befragungsvariante dar, um den gewählten Forschungsgegenstand zu untersuchen. Das Erhebungsinstrument wurde formal und

-

3.4 Methodenüberblick und Untersuchungssteckbrief

93

inhaltlich detailliert entwickelt und enthielt die aufgrund der theoretischen Betrachtung als wichtig erachteten Dimensionen „Merkmale und Einflussfaktoren der Mitarbeiterzeitschrift“ sowie weitere relevante Unteraspekte. Der Fragebogen schloss sechs Themenkomplexe in 25 Fragen ein. Der Erhebungszeitraum war von Anfang April bis Mitte Mai 2003. Nach der Datenbereinigung und Plausibilitätskontrolle gingen 306 Fälle in die Datenanalyse ein. Dies entspricht einer erfolgreichen Ausschöpfung von 72 Prozent sowie einem Anteil an der Grundgesamtheit von 34 Prozent. Die Stichprobenstruktur zeigt u.a., dass nur wenige Kleinbetriebe enthalten sind. Dies ist jedoch nicht schädlich, da auch der generelle Einsatz der instrumentalisierten Mitarbeiterpublikation verstärkt in mittleren und großen Unternehmen vorkommt. Tabelle 8 gibt einen prägnanten Überblick über die durchgeführte Untersuchung. Tabelle 8: Methodenüberblick und Untersuchungssteckbrief Methode Grundgesamtheit

Stichprobe

Untersuchungsablauf Rücklauf Relation

Methodenüberblick Standardisierte, schriftlich-postalische Befragung Alle Redakteure bzw. Führungskräfte von (Kommunikations-)Abteilungen in Unternehmen, die einen Sitz auf dem Gebiet der Bundesrepublik Deutschland haben, und für ihr Unternehmen bzw. -steile in Deutschland eine gedruckte Mitarbeiterpublikation erstellen adäquate, repräsentative Karteiauswahl: 440 Redaktionen bzw. Führungskräfte der definierten Grundgesamtheit Untersuchungssteckbrief Versand der 440 Befragungsunterlagen: Dienstag, 1.4., und Mittwoch, 2.4.2003 Erinnerungsschreiben (per E-Mail): Donnerstag, 24.4.2003 Ende der Erhebung und Dateneingabe: Dienstag, 13.5.2003 auswertbare Fragebögen: 306 von 427 Fällen (72 Prozent) auswertbare Fragebögen zur Grundgesamtheit: 306 von 900 Mitarbeiterpublikationen in Deutschland: 34 Prozent

Die Untersuchung lässt sich aufgrund des hohen Rücklaufes (72 Prozent) und des hohen Grades an vollständig ausgefüllten Fragebögen als erfolgreich bezeichnen. Das Interesse an der Befragung ist sicherlich nicht allein auf eine angemessene Umsetzung und Studiendurchführung zurückzuführen, sondern bestätigt die gestiegene thematische Aufmerksamkeit, die der Internen Kommunikation geschenkt wird und das Erfordernis an praktischen Erkenntnissen zur Optimierung der Mitarbeiterkommunikation. Die in der Einführung dieser Publikation (Kapitel 1) aufgezeigte Relevanz, die Bedeutung der Thematik und die erörterten Forschungsdefizite auf dem Gebiet der Mitarbeiterpublikation wer-

94

3. Methodisches Vorgehen

den, bereits vor der Ergebnisbetrachtung, durch die (wissenschaftlich) erfolgreiche Befragungsdurchführung bzw. den hohen Rücklauf unterstrichen. Das folgende Kapitel widmet sich der detaillierten Ergebnisdarstellung bezogen auf das Untersuchungsinteresse. Zuerst werden die abhängigen (Merkmale der Mitarbeiterzeitung) und die unabhängigen Variablen (unternehmensindividuelle und funktionale Einflussfaktoren) deskriptiv vorgestellt, anschließend verdichtet, einer Regressionsanalyse unterzogen und im Zusammenhang, basierend auf dem Interaktionsmodell (siehe Kapitel 2.4; Abbildung 4, S. 70), betrachtet.

-

4

Ergebnisse

Die Ergebnisdarstellung gliedert sich in vier Bereiche100. Zuerst wird die Stichprobe deskriptiv beschrieben (Kapitel 4.1) und die Datenvorbereitung (Kapitel 4.2) erläutert. Dann werden die Regressionsanalysen, die die Interaktionen zwischen den Dimensionen „Merkmale“ und „Einflussfaktoren“ untersuchen, dargelegt (Kapitel 4.3). Abschließend werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst dargestellt (Kapitel 4.4).

4.1 Struktur der Stichprobe Insgesamt weisen die in dieser Studie erfassten Betriebe eine Belegschaft von 6,2 Millionen Personen auf, was einem Anteil von 18 Prozent der 34,6 Millionen Arbeitnehmer in Deutschland entspricht. Der kleinste Betrieb beschäftigt 35 Personen, der größte 425.000. Im Vergleich zu der Untersuchung von Füllenbach et al. (1995, S. 36) wird deutlich, dass Mittel- und Großbetriebe leicht überrepräsentiert vertreten sind: Die Summe der Beschäftigten betrug dort 4,4 Millionen Personen bei 468 Unternehmen (Durchschnitt: 9.400). In der vorliegenden Studie arbeiten bei erfassten 306 Unternehmen im Durchschnitt 20.200 Menschen. Die 220 Betriebe, die ihren Umsatz angaben, weisen einen weltweiten Gesamtumsatz von 3.567 Milliarden Euro auf (zum Vergleich: Das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland im Jahr 2000 betrug etwa 2.000 Milliarden Euro; BMWI, 2001, S. 28). Die Überrepräsentation kann daher resultieren, dass die Ergänzung des Adressbestands aus der „TOP-500-Liste“ von umsatzstarken Unternehmen erfolgte. Dieser Aspekt muss nachfolgend berücksichtigt werden. Die erfasste Gesamtauflage beträgt 4.981.930 Exemplare bei 306 Titeln. Bezugnehmend auf Klöfer (1996, S. 63), der von 900 Titeln und einer Gesamtauflage von 10 Millionen Exemplaren deutschlandweit ausgeht, sind somit rund

100 Die datenanalytischen Ergebnisauswertungen wurden mit dem Statistikprogramm SPSS 10.0 für Windows (Statistical Product and Service Solutions) durchgeführt.

96

4. Ergebnisse

50 Prozent der Auflage im Datensatz enthalten. Dies heißt im Umkehrschluss, dass die nicht-erfassten Publikationen kleine Auflagen haben müssen. Auch bei näherer Betrachtung der Durchschnittsauflage (16.600 Exemplare) und des mittleren jährlichen Umsatzes (16,2 Milliarden Euro) ist zu vermuten, dass der vorliegende Datensatz vornehmlich Mittel- und Großunternehmen enthält. Für nachfolgende Repräsentativschlüsse ist dies jedoch nicht schädlich, da genau diese größeren Betriebe Mitarbeiterpublikationen verstärkt (funktional) einsetzen (vgl. Klöfer, 2001a, S. 46; Tonnemacher, 1998, S. 102; Klöfer, 1996, S. 4; siehe auch Kapitel 4.3.1). Im Folgenden werden die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift (Kapitel 4.1.1) sowie ihre Einflussfaktoren (Kapitel 4.1.2) deskriptiv beschrieben und abschließend zusammengefasst (Kapitel 4.1.3). 4.1.1 Beschreibung der Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift Ein Untersuchungsziel ist es, quantitative, repräsentative Merkmale von Mitarbeiterzeitschriften zu eruieren, da bis dato nur wenige vergleichbare Datensammlungen und Erkenntnisse auf breiter Basis existieren. Gemäß der theoretischen Erörterung werden nun zunächst die empirisch ermittelten formalen (Kapitel 4.1.1.1), inhaltlichen (Kapitel 4.1.1.2) und organisationalen Merkmale (Kapitel 4.1.1.3) aufgezeigt101.

4.1.1.1 Formale Merkmale Bezüglich der Frage nach dem Format (Frage 8) bestätigen sich bisherige Erkenntnisse aus Theorie und Praxis (vgl. Kapitel 2.2.1.1). Dominierend sind vor allem das Zeitschriften- (70 Prozent) und das Zeitungsformat (26 Prozent), andere Formen spielen nur geringe Rollen. Lediglich vier Prozent erscheinen in anderen Formaten: als Rundbrief, Info-Blatt oder Broschüre. Im direkten Vergleich zur Analyse von Klöfer (1996) zeigt sich ein identischer, sogar stärker ausgeprägter Trend bezüglich des Einsatzes des Zeitschriften- und Zeitungsformates. Ein Hinweis darauf, dass heutzutage insbesondere Zeitschriftenformate von Unternehmen vermehrt präferiert werden (Tabelle 9, S. 97).

101 Für konkrete Formulierungen wird auf den Fragebogen im Anhang (S. 186-190) verwiesen.

-

97

4.1 Struktur der Stichprobe

Tabelle 9: Print-Formate von Mitarbeiterzeitschriften Format 1. Zeitschrift, Magazin 2. Zeitung 3. Schriftlicher Rundbrief, Info-Blatt 4. Broschüre (kleiner als DIN A4) 5. Sonstiges** Gesamt

Häufigkeiten 213 79 6 5 1 304

[%] 70 26 2 2 x 100

Klöfer [ % ]* 57 35 - nicht abgefragt - nicht abgefragt 9 100

x unter 0,5 Prozent ** Untersuchungsergebnisse von Klöfer (1996, S. 64) ** Handschriftlicher Eintrag: „Aushang am Schwarzen Brett“

Im Folgenden wird nur auf die beiden häufigsten Printformate eingegangen, bei Bedarf auch auf sonstige Erscheinungsformen. Ferner wurden digitale Formate abgefragt (Frage 16), die ergänzend zur gedruckten Publikation eingesetzt werden. Überraschend ist, dass 44 Prozent der Mitarbeiterzeitschriften keine digitalen Formate zusätzlich einsetzen; immerhin 48 Prozent ein digitales Format (vgl. Mast, 2002a, S. 29). Nur wenige Unternehmen setzen zwei bzw. drei digitale Formate ein (Tabelle 10). Tabelle 10: Anzahl digitaler Formate zusätzlich zur gedruckten Mitarbeiterzeitschrift Anzahl digitaler Formate zusätzlich zum Printformat kein digitales Format ein digitales Format zwei digitale Formate drei digitale Formate Gesamt

Zeitschrift [%] 47 46 4 1 100

Zeitung [%] 35 53 9 1 100

Gesamt [%] 44 48 5 1 100

Wird ein digitales Medium zusätzlich eingesetzt, ist es meist das Intranet (90 Prozent), das öffentliche, nicht passwortgeschützte Internet (14 Prozent) und der Datei- bzw. Newsletterversand (4 Prozent). Auch wenn zwei oder drei digitale Erscheinungsformen verwendet werden, spielen diese drei Medien die wichtigsten Rollen. Zunehmend wird nicht mehr nur allein der traditionelle Print-Kanal benutzt, um Informationen zur Verfügung zu stellen. Das Intranet und andere Online-Formate gewinnen folglich auch für die Mitarbeiterpublikation stetig an Bedeutung (vgl. Cleffmann, 2002; Mast, 2001, S. 30).

98

4. Ergebnisse

Die niedrigste erfasste Auflage (Frage 9) beträgt 150, die größte 500.000 Exemplare. Im Vergleich zu Füllenbach et al. (1995) zeigt sich, dass dort 55 Prozent der Mitarbeiterpublikationen eine Auflage bis zu 5.000 Exemplare hatten, aktuell hingegen nur 47 Prozent. Dies deutet auf die erwähnte Überrepräsentation von großen Betrieben hin (vgl. Kapitel 4.1). Kleine Auflagen unter 1000 Stück sind selten, 55 Prozent der Publikationen erscheinen zwischen 2.000 und 10.000 Exemplaren. Auch die Kategorien über 10.000 Exemplare sind mit insgesamt 31 Prozent relativ gut besetzt (Abbildung 5). Abbildung 5: Auflagenhöhen von Mitarbeiterzeitschriften Prozent [ % ] Aktuelle Untersuchung (Basis: 300 Unternehmen) Füllenbach, Klöfer & Rohleder (1995, S. 35; Basis: 468 Unternehmen)

33

35 30

26 24

25

22

20

17 14

15

12

10 8

10

11 7

6

4

5

3

2

1

0 bis 1.000

1.001 2.000

2.001 5.000

5.001 10.000

10.001 20.000

20.001 50.000

50.001 100.000

über 100.000

Auflagenhöhe

Zeitungsformate erscheinen generell in höheren Auflagen (Durchschnitt: 27.900) als Zeitschriftenformate (Durchschnitt: 13.400). Hier könnten sich drucktechnische Aspekte widerspiegeln, da vor allem die Produktion eines Zeitungsformats erst ab einer gewissen Auflage kostengünstig ist (vgl. Meisert, 1997, S. 65f.). (Siehe Abbildung 6, S. 99). In Kombination mit den Leserschaften (Größe der Belegschaft bzw. Zielgruppe) kann im späteren überprüft werden, ob sich die Vermutung bestätigt, dass gerade Zeitungsformate eher bei einer hohen Leseranzahl Verwendung finden.

-

99

4.1 Struktur der Stichprobe

Abbildung 6: Auflagenhöhen von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat Prozent [ % ] Zeitschriftenformat (Basis: 212 Unternehmen) Zeitungsformat (Basis: 75 Unternehmen)

34

35

29

30

24

25

22

20 15 15

15 13

9

10

9

9

6 5

3

4

3

2

1

0 bis 1.000

1.001 2.000

2.001 5.000

5.001 10.001 10.000 20.000 Auflagenhöhe

20.001 50.000

50.001 100.000

über 100.000

Die Auflage sinkt tendenziell, wenn ein Zeitschriftenformat verwendet wird, da die Korrelation zwischen Format (0 = Zeitung; 1 = Zeitschrift) und Auflage eine schwache Beziehung (r = -.198; r2 = .039; signifikant auf 1-Prozent-Niveau)102 aufweist. Sicher beeinflussen auch noch andere Merkmale die Format-Wahl (u.a. die Erscheinungshäufigkeit) und folglich die Auflage.103 Bei den Angaben zur Seitenanzahl (Frage 9) ist ebenso ein Unterschied zwischen Zeitschriften- und Zeitungsformat zu erkennen, der in der Drucktechnik begründet sein kann (Abbildung 7, S. 100). Die geringste erfasste Anzahl beträgt 2 Seiten (Format: Schriftlicher Rundbrief, Infoblatt), die größte 72 Seiten (Format: Zeitschrift) und der durchschnittliche Umfang 25 Seiten. xxxxx

102 Der hier durchgehend aus Gründen der Vergleichbarkeit gewählte Korrelationskoeffizient „Pearsons r“ kann Werte von -1 (negative Beziehung) bis 1 (positive Beziehung) annehmen und misst den dynamischen Aspekt. „r2“ beschreibt von 0 (keine Beziehung) bis 1 (starke Beziehung) die Stärke des Zusammenhangs. Das „Signifikanzniveau“ ist die Obergrenze der Annahme-Wahrscheinlichkeit der Beziehung. (Vgl. Benninghaus, 1998, S. 222; Knieper, 1993, S. 374). Alternativen bei Nominalniveau wären: „Cramers V“ bzw. „Phi“. 103 Eine erschöpfende Darstellung aller Korrelationen sämtlicher Merkmale erfolgt jedoch nicht.

100

4. Ergebnisse

Abbildung 7: Seitenanzahl von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat Häufigkeit Zeitschriftenformat

48

50

Zeitungsformat

45

Printformate gesamt

40 35

35

42 39

34

35

31 31

30 30

27 24

25

24

26

23 19 19

20 15 15 15 10

11

12 12

11 8

10 3

5 0 bis 8

9-12

13-16

17-20

21-24 25-28 Seitenanzahl

29-32

33-36

37-40

über 40

Die Korrelation zwischen Format (0 = Zeitung; 1 = Zeitschrift) und Seitenanzahl weist einen starken Zusammenhang auf (r = .581; r2 = .338; signifikant auf 1-Prozent-Niveau). Wird demnach ein Zeitschriftenformat verwendet, steigt der Seitenumfang tendenziell an (Durchschnitt: 30 Seiten). Bei Zeitungsformaten hingegen ist er geringer (Durchschnitt: 12 Seiten). Deutlich wird, dass bereits ohne den Einfluss von unternehmensindividuellen oder funktionalen Faktoren Beziehungen zwischen Merkmalen bestehen, die eventuell in Druck- oder Produktionseigenarten104 begründet liegen. Die Ergebnisse zur Erscheinungsweise (Frage 10a) zeigen, dass fast alle Mitarbeiterpublikationen regelmäßig (96 Prozent) erscheinen, unabhängig vom Printformat. Der Vergleich mit Ergebnissen der Stadtwerke Hannover AG (1998, S. 10) offenbart, dass sich der Anteil der „geregelten Publikationen“ erhöht hat (vgl. Tabelle 11, S. 101; Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 19). Dies spricht dafür, dass sich die theoretische Einsicht der kontinuierlichen Mitarbeiterinformation in der Praxis durchsetzt (vgl. Herbst, 1999, S. 70f.).

104 Zeitungen haben beispielsweise generell weniger, dafür größere Seiten als Zeitschriftenformate.

-

101

4.1 Struktur der Stichprobe

Tabelle 11: Erscheinungsweisen von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat Erscheinungsweise regelmäßig unregelmäßig Gesamt

Zeitschrift [%] 96 4 100

Zeitung [%] 99 1 100

Gesamt [%] 96 4 100

Stadtwerke Hannover [ % ]* 79 21 100

* Untersuchungsergebnisse der Stadtwerke Hannover AG (1998, S. 10)

Die Erscheinungshäufigkeit (Frage 10b) der meisten Publikationen ist alle zwei Monate oder vierteljährlich (Tabelle 12; kursiv). Aktuellere Veröffentlichungen finden sich selten. Die Ergebnisse bestätigen die vorherig diskutierten Annahmen deutlich (Kapitel 2.2.1.2). Tabelle 12: Erscheinungshäufigkeiten von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformat Erscheinungshäufigkeit wöchentlich 14-täglich monatlich 2-monatlich vierteljährlich alle 4 Monate halbjährlich jährlich Gesamt

Zeitschrift [%] 6 25 46 14 9 1 100

Zeitung [%] 1 31 35 22 6 4 1 100

Gesamt [%] x 1 13 27 38 13 7 1 100

x unter 0,5 Prozent

Die Korrelation zwischen Format (0 = Zeitung; 1 = Zeitschrift) und Erscheinungshäufigkeit weist einen Zusammenhang auf (r = -.316; r2 = .099; signifikant auf 1-Prozent-Niveau). Zeitungsformate besitzen demzufolge „aktuellere“ Erscheinungsrhythmen (Durchschnitt: 2-monatlich) als Zeitschriftenformate (Durchschnitt: vierteljährlich). Die Analyse der Sprache, in denen Mitarbeiterpublikationen erscheinen (Frage 11), ergab zu etwa einem Viertel mehrsprachige Erscheinungsweisen. 77 Prozent erscheinen einsprachig (deutsch), 17 Prozent zweisprachig (deutsch und englisch), ein Prozent dreisprachig (deutsch, englisch und spanisch/französisch). Fünf Prozent werden sogar in mehr als drei Sprachen publiziert. Handschriftlich wurden u.a. ergänzt: polnisch, holländisch, italienisch, tschechisch, ungarisch,

102

4. Ergebnisse

portugiesisch, slowakisch, chinesisch und japanisch. Obwohl sich hier eine gewisse „Internationalität“ der Mitarbeiterpublikationen andeutet, ist dies zu relativieren: Aus den schriftlichen Anmerkungen wird deutlich, dass es meist eine „Muttersprache“ des Betriebs gibt und nur „wichtige Artikel“ oder „Zusammenfassungen“ übersetzt werden. Selten gibt es fremdsprachige Lokal- bzw. Standortausgaben bzw. komplett mehrsprachige Publikationen. Bezüglich der Sprachen und den Printformaten ergeben sich keine signifikanten Unterschiede. Wichtigste Distributionsform (Frage 13) ist die Firmenpost-Zustellung an den Arbeitsplatz (75 Prozent), gefolgt von der Zustellung an die Privatadresse (70 Prozent), Auslage an Ein- und Ausgängen (40 Prozent) und Auslage in Kantinen, Pausen- und Warteräumen (32 Prozent). Vorherrschend ist klar die „Bringschuld des Unternehmens“ vor der „Holschuld der Mitarbeiter“ (vgl. Mast, 2001, S. 28). Schriftlich ergänzte, sonstige Distributionsformen waren u.a.: Verteilung mit Gehaltsabrechnung, Auslage auf Messen, Handverteilung. Bis zu fünf Distributionsarten werden eingesetzt (Tabelle 13). Tabelle 13: Anzahl der Distributionsformen von Mitarbeiterzeitschriften nach Printformaten Anzahl Distributionsformen eine zwei drei vier fünf Gesamt

Zeitschrift [%] 24 47 17 11 1 100

Zeitung [%] 18 35 34 11 1 100

Gesamt [%] 23 44 21 11 1 100

Werden zwei Distributionstypen gebraucht, sind dies hauptsächlich die Firmenpostzustellung an den Arbeitsplatz und der Versand an die Privatadresse. Die Beziehung zwischen Format (0 = Zeitung; 1 = Zeitschrift) und Anzahl der Distributionsformen ist gering (r = -.127; r2 = 0.016; signifikant auf 5-ProzentNiveau). Unter Vorbehalt lässt sich sagen, dass die Anzahl der Verteilungsformen beim Zeitschriftenformat geringer ist. Die Reichweite im Unternehmen (Frage 7) lässt sich für die meisten Mitarbeiterpublikationen als „konzernweit“ beschreiben (65 Prozent; Tabelle 14, S. 103; kursiv). Auf einen Ort oder wenige Standorte begrenzte Publikationen sind seltener.

-

103

4.1 Struktur der Stichprobe

Tabelle 14: Reichweiten von Mitarbeiterzeitschriften im Unternehmen nach Printformat Reichweite (örtlich) begrenzt auf einen Standort einige, diverse Standorte konzernweit, d.h. für Gesamtunternehmen Gesamt

Zeitschrift [%] 14 19 67 100

Zeitung [%] 15 18 67 100

Gesamt [%] 16 19 65 100

Eventuell wird diese „konzernweite“ Reichweite durch den hohen Anteil an Konzernen (90 Prozent) im Vergleich zur geringen Anzahl an Einzelunternehmen (10 Prozent), die folglich nur für einen Standort publizieren, beeinflusst. Die Korrelation zwischen der Unternehmensstruktur und der Reichweite ergibt jedoch keinen signifikanten Zusammenhang. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Einige formalen Merkmale weisen bereits untereinander Beziehungen auf. Die „typische Mitarbeiterzeitschrift 2003“ erscheint zum überwiegenden Teil im Zeitschriftenformat mit einer, im Vergleich zum Zeitungsformat, geringeren Auflage. Die Seitenanzahl ist beim Zeitschriftenformat höher. Das Zeitungsformat weist hingegen eine aktuellere Erscheinungshäufigkeit auf und wird über mehr Distributionskanäle verteilt. Deutlich wurde, dass schon die Wahl des Formats in geringem Maße mit Auflage, Seitenanzahl, Erscheinungshäufigkeit und Distributionsformen zusammenhängt. Die Anzahl digitaler Formate neben der gedruckten Mitarbeiterpublikation, die Erscheinungsweise, die Reichweite im Unternehmen und Sprachen hingegen scheinen relativ unabhängig zu sein. Folglich kann vermutet werden, dass die Ausprägungen der Merkmale durch andere, unternehmensindividuelle, funktionale oder zielgruppenspezifische Faktoren bestimmt werden.

4.1.1.2 Inhaltliche Merkmale Die Inhalte (Frage 17) werden in einem späteren Schritt einer Dimensionsreduktion unterzogen und dort ausführlicher thematisiert (siehe Kapitel 4.2). Beherrschende Einzelthemen sind die Mitarbeiternachrichten und Unternehmenserzeugnisse, die häufig bzw. in fast jeder Ausgabe vorkommen (Tabelle 15, S. 104). Ebenso sind Strategien und Pläne der Unternehmensleitung sowie die allgemeinen Zukunftsperspektiven des Unternehmens dominierende Themen.

104

4. Ergebnisse

Tabelle 15: Inhalte von Mitarbeiterzeitschriften (sortiert nach Mittelwert) Inhalt 1. Mitarbeiternachrichten (Jubiläen, Unternehmenszugehörigkeit, Geburtstage, etc.) 2. Produkte, Dienstleistungen des Unternehmens 3. Interviews 4. Strategien, Pläne der Unternehmensleitung 5. Zukunftsperspektiven des Unternehmens 6. Firmenbezogene Termine, Veranstaltungstipps 7. Externe Aktivitäten des Unternehmens 8. Kollegen zeigen: wer macht was, wo, warum? 9. Unternehmensaufbau, -organisation 10. Forschung und Entwicklung (Produkte) 11. Berichte für / über Auszubildende 12. Markt- und Wirtschaftssituation 13. Unterhaltende, heitere Beiträge und Berichte 14. Soziales, Sozialleistungen, -einrichtungen 15. Tätigkeiten des Betriebsrates 16. Rätsel, Gewinnspiele 17. Hobbies von Kollegen vorstellen 18. Betriebssport 19. Gesundheit am Arbeitsplatz 20. Berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten 21. Arbeitssicherheit 22. Aufstiegs- / Karrieremöglichkeiten 23. Konkurrenzsituation 24. Tarifverträge, Steuern, Recht 25. Kritik, Missstände im Unternehmen 26. Rubrik „Leserbriefe“ 27. Kleinanzeigen von Mitarbeitern 28. Interne Stellenangebote

Mittelwert*

Standardabweichung**

4,4

1,2

4,3 3,9 3,9 3,7 3,7 3,7 3,6 3,5 3,5 3,5 3,4 3,1 3,0 3,0 3,0 3,0 2,9 2,9 2,9 2,8 2,5 2,4 2,3 2,2 2,1 1,5 1,4

0,9 1,0 1,0 0,9 1,2 0,9 1,2 0,9 1,1 1,0 1,0 1,2 1,0 1,2 1,6 1,3 1,2 1,0 1,0 1,1 1,0 1,1 1,0 0,9 1,3 1,2 0,9

** Skala: 5 = immer, in jeder Ausgabe; 4 = häufig, in fast jeder Ausgabe; 3 = manchmal; 2 = selten; 1 = nie ** Streuungswert in der Einheit der Messwerte, der auf den quadrierten Abweichungen aller Messwerte vom arithmetischen Mittel basiert (vgl. Benninghaus, 1998, S. 62)

Kritik, Leserbriefe, Kleinanzeigen von Mitarbeitern und auch Interne Stellenangebote werden selten bis nie thematisiert. Hingegen werden Interviews häufig publiziert. Der Einsatz von Interviews wird bei der Informationsvermittlung äußerst positiv eingeschätzt, da so abstrakte Informationen personalisiert werden (vgl. Mast, 2000a, S. 100; Meisert, 1997, S. 116; Haugwitz, 1993a, S. 33). Heutige Mitarbeiterpublikationen haben dies erkannt und machen von diesem journalistischen Stilmittel regen Gebrauch.

-

105

4.1 Struktur der Stichprobe

Einige schwache Beziehungen von Inhalten mit formalen Merkmalen bestehen. Beispielsweise korreliert das Thema Aufstiegs-/ Karrieremöglichkeiten positiv mit der Auflage: Ist diese höher, wird auch das Thema verstärkt behandelt (r = .211; r2 = .045; signifikant auf 1-Prozent-Niveau). Eventuell bewirkt dies ein unternehmensindividueller Faktor wie die Mitarbeiteranzahl: Wäre sie sehr hoch, beeinflusst dies die Auflagenhöhe positiv; auch Personalentwicklungsmöglichkeiten, die in größeren Betrieben vermehrt bestehen, können intensiver thematisiert werden. Diese denkbaren Wechselbeziehungen lassen vermuten, dass auch die Inhalte durch unternehmensindividuelle, strategisch funktionale und zielgruppenbezogene Einflüsse bestimmt werden. 4.1.1.3 Organisationale Merkmale Zunächst wird die Verortung der Redaktion im Gesamtunternehmen (Frage 6a) fixiert. Betrachtet werden hier nur die Unternehmen, die mehrere Unternehmensteile haben (d.h. 274 erfasste Betriebe). 84 Prozent sind direkt im Stammhaus organisiert, hingegen nur 1 Prozent bei einer Zweigstelle, die örtlich an das Stammhaus gebunden ist. 15 Prozent sind an eine vom Stammhaus getrennte Zweigstelle angegliedert. Kombiniert mit dem Wirkungskreis (Frage 2) zeigt sich, dass vor allem international tätige Firmen die Redaktion getrennt vom Stammhaus organisieren. Die Angliederung der Redaktion an eine Abteilung (Frage 14; Tabelle 16) erfolgt vorwiegend in der Unternehmenskommunikation, der Presseabteilung und der Internen Kommunikation. Dies entspricht den theoretischen Erläuterungen (vgl. Kapitel 2.2.3.1; Meier, 2002, S. 36). Tabelle 16: Abteilungszuordnung der Redaktion einer Mitarbeiterzeitschrift Abteilung 1. Unternehmenskommunikation 2. Presseabteilung 3. Interne Kommunikation 4. Marketing 5. direkt der Unternehmensführung unterstellt 6. Personalabteilung 7. andere Kommunikationsabteilung 8. Externe Agentur Gesamt

Häufigkeiten 111 75 49 32 24 10 3 2 306

[%] 36 25 16 11 8 3 1 1 100

Bei Betrachtung der Frage nach angewandten Evaluations- und Dialoginstrumenten (Frage 18; Tabelle 17, S. 106) offenbart sich ein eindeutiges Defizit:

106

4. Ergebnisse

etwa ein Zehntel der Redaktionen von Mitarbeiterpublikationen setzen keine Instrumente zur Erfolgsmessung. Präferiert werden: persönliche Rückmeldungen (61 Prozent), Leserbefragungen/-analysen (57 Prozent), Rücklauf von Preisausschreiben/Rätseln (44 Prozent), Leserbriefe (33 Prozent) sowie Beteiligungen an Wettbewerben (21 Prozent). Handschriftlich ergänzte „sonstige“ Evaluationsinstrumente waren u.a.: Auslagekontrollen, Zugriffsraten Intranetangebot oder „Tag der Offenen Tür“. Diese Aussagen müssen jedoch relativiert werden, da der Großteil dieser Instrumente keine organisierte, geplante oder wissenschaftliche Evaluation darstellt. Tabelle 17: Anzahl der bei Mitarbeiterzeitschriften eingesetzten Evaluationsund Dialoginstrumente Anzahl Evaluations- und Dialoginstrumente keine Instrumente ein Instrument zwei Instrumente drei Instrumente vier Instrumente fünf Instrumente mehr als fünf Instrumente Gesamt

Häufigkeiten 32 78 73 59 42 18 2 304

[%] 11 26 24 19 14 6 1 100

Das Alter der Mitarbeiterpublikationen (Frage 10c) ist vielfältig: Die ältesten erfassten Publikationen bestehen bereits seit dem Jahr 1900, die jüngsten sind aus dem Jahr 2003. Das Durchschnittsalter beträgt 37 Jahre. Angemerkt sei, dass nicht nach dem direkten Alter der aktuellen Mitarbeiterzeitschrift gefragt wurde, sondern dass hier die unternehmensindividuelle „Institution Mitarbeiterpublikation“ abgebildet wird. Demzufolge lässt sich insgesamt eine gewisse Etablierung des Mediums feststellen. Aufgeteilt auf Jahrzehnte zeigt sich nach den 60er Jahren der in Kapitel 2.1.2 erwähnte „Boom“ an Mitarbeiterzeitschriften aufgrund von aufkommenden Gewerkschaftsbewegungen und zunehmenden Mitbestimmungsrechten der Arbeiter (siehe Abbildung 8, S. 107). Die Publikations-Neugründungen zu Beginn der 90er Jahre wurden sicherlich durch die derzeit zunehmende Globalisierung, national und internationale Unternehmensexpansionen (u.a. bedingt durch die Deutsche Wiedervereinigung, Europäisierung, Börsengänge, Ausdehnungen vieler Unternehmen) und den damit zusammenhängenden erhöhten Informationserfordernissen bzw. -bedürfnissen bedingt (vgl. Lorber, 2004, S. 19f.).

-

107

4.1 Struktur der Stichprobe

Abbildung 8: Jahr der Ersterscheinung der Mitarbeiterpublikationen Prozent [ % ]

20

19

18 17

18

16

16 14 12

10

10 7

8 6 4

3

4

3 2

2

2 0 bis 1910

1911- 1921- 1931- 1941- 1951- 1961- 1971- 1981- 19911920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

nach 2000

Jahr der Ersterscheinung

Die Frage nach der letzten konzeptionellen Veränderung (Frage 24) ergab: 81 Prozent der Publikationen sind in ihrem derzeitigen Konzept erst bis zu drei Jahre alt, zehn Prozent vier bis fünf Jahre. Ein Fünftel hat sogar erst 2003 ihre Konzeption verändert. Hier offenbart sich die zunehmend durch einen freien, internationaleren Markt erforderliche unternehmerische Dynamik. Etwa jedes sechste Unternehmen plant darüber hinaus eine neue Publikation neben der bisherigen Mitarbeiterzeitschrift (Frage 25). Zwei Trends lassen sich aus den handschriftlich ergänzten Angaben erkennen: digitale Versionen der Mitarbeiterzeitschrift (Intranet, E-Mail-Newsletter, Internet) und spezialisierte, zielgruppenfokussierte Publikationen (Führungskräfte-Infoblatt, Umfeldzeitung, Arbeiter-Schnellinformation). Die in der Einführung (Kapitel 1) erwähnten gesteigerten Erfordernisse scheinen eine stetige Ausweitung der Kommunikationskanäle in Bezug auf verschiedene Mitarbeitergruppen voranzutreiben. Die Einschätzung des Ansehens der eigenen Mitarbeiterpublikation (Frage 20) ergab auffällig positive Mittelwerte. In nahezu allen Betrieben wird davon ausgegangen, dass das Prestige bei Belegschaft und Unternehmensleitung überaus hoch ist. Fraglich ist, woraus diese Ansicht resultiert. Wie erläutert, nehmen 11 Prozent der Redaktionen keine und die anderen nur unstrukturierte Evaluati-

108

4. Ergebnisse

onen vor. Eine positive Selbstüberschätzung des eigenen Erfolgs aufgrund nur vereinzelter persönlicher Rückmeldungen liegt hier nahe. Dem Budget der Mitarbeiterzeitschrift (Frage 21b) wird hoher Einfluss bezüglich der Ausgestaltung zugesprochen (vgl. Meier, 2002, S. 46; Herbst, 1999, S. 74; Kalmus, 1998, S. 58; Meisert, 1997, S. 53f.). Immerhin 89 Prozent der Redaktionen besitzen ein eigenes Budget, elf Prozent sind einem Sammelbudget zugeordnet (beispielsweise: Zuordnung zu einem Abteilungsetat). Die eigenverantwortliche Budgetverwaltung unterstützt die Souveränität der publizistischen Arbeit (vgl. Herbst, 1999, S. 88; Meisert, 1997, S. 54). Es fällt auf, dass 64 Prozent ein relativ geringes Jahresbudget von unter 80.000 Euro haben. 18 Prozent weisen einen Etat über 160.000 Euro auf (Abbildung 9). Nur 14 Prozent entschieden sich explizit dafür, diese Frage nicht zu beantworten. Dieser sensible Bereich ist behutsam zu interpretieren, eventuell wurden die Budgetangaben intentional untertrieben bzw. ein exakter Kosten- und Budgetumfang sollte nicht preisgegeben werden. Abbildung 9: Budget pro Jahr für die Herstellung einer Mitarbeiterzeitschrift (Basis: 254 Unternehmen) Prozent [ % ] 34

35 30 30 25 20 15

13 8

10 6

6 4

5 0 unter 40.000

40.00179.999

80.000119.999

120.000159.999

160.000199.999

Budgethöhe [ in Euro ]

-

200.000239.999

über 239.999

109

4.1 Struktur der Stichprobe

Der Einsatz von Werbung bzw. Anzeigen (Frage 22a/22b) spielen nur bei 13 Prozent der Mitarbeiterpublikationen eine Rolle. Wird diese eingesetzt, beträgt der Anteil in der Publikation: weniger als 10 % (55 Prozent), 10 % (25 Prozent), 20 % (13 Prozent) bzw. 30 % (8 Prozent). Viele Betriebe scheinen diese Einnahmequelle noch nicht erkannt zu haben bzw. bewusst nicht erschließen zu wollen (vgl. Herbst, 1999, S. 88). Signifikante Beziehungen des Budgets mit Format, Erscheinungsweise, Reichweite und letzter konzeptionellen Änderung bestehen nicht. Mit anderen Merkmalen existieren Beziehungen (Tabelle 18). Auch einige Inhalte korrelieren auf geringem Niveau mit dem Budget. Tabelle 18: Bivariate Korrelationen des Budgets mit formalen und organisationalen Merkmalen Merkmal Auflagenhöhe Anzahl der Sprachen Erscheinungshäufigkeit Anzahl der digitale Formate Anzahl der Evaluationsinstrumente Ersterscheinungsjahr Mitarbeiterzeitschrift Anzahl der Distributionsformen Seitenanzahl

Pearsons r .420 .347 .333 .327 .280 -.279 .139 .137

r2 .176 .120 .111 .107 .078 .078 .019 .019

Signifikanzniveau 1% 1% 1% 1% 1% 1% 5% 5%

Spannend ist hier der negative Zusammenhang zwischen Ersterscheinungsjahr und Budget. Besagt er doch, dass ältere Publikationen eine tendenziell geringere finanzielle Ausstattung besitzen. So ist zu vermuten, dass jüngeren Publikationen von Beginn an erhöhte Budgets zugewiesen wurden und sich bei etablierten Publikationen das geringe Niveau aus der „Anfangszeit“ bis zur heutigen Etatzuweisung fortsetzt. Die illustrierten Korrelationen sind nicht überzubewerten, da sie sich eventuell mit einem weiteren Faktor, beispielsweise Mitarbeiteranzahl oder Umsatz, die die Unternehmensgröße widerspiegeln, erklären lassen: Steigt die Unternehmensgröße, nimmt vermutlich „zwangsweise“ die Auflage zu. Besitzt der Betrieb mehrere Unternehmensteile, steigt sicher auch tendenziell die Anzahl an Sprachen und Distributionswegen. Die Anzahl des für die Erstellung der Mitarbeiterzeitschrift eingesetzten Personals (Frage 15) korreliert ebenso gering mit formalen Aspekten, jedoch nicht mit dem Budget. So lässt sich die Anzahl der redaktionellen Mitarbeiter eventuell durch funktionale Aspekte begründen. Erfragt wurde hier die feste Zuordnung als Redakteur, keine Nebentätigkeit. Es zeigt sich, dass 65 Prozent der Unternehmen ein bis zwei Personen fest mit der Herstellung der Mitarbei-

110

4. Ergebnisse

terpublikation betrauen. Auch das Ergebnis entspricht der Literatur, die von einer Fach- und einer Hilfskraft ausgeht (Kapitel 2.2.3.3). Nur 2 Prozent haben keine feste Personalzuweisung (Abbildung 10). Abbildung 10: Anzahl des redaktionellen Personals Prozent [ % ] 35

35 30

30 25 20 15

12

10

7 5

5

4

2

0 0

1

2 3 4 Anzahl redaktionelles Personal

5

mehr als 5

Es lässt sich feststellen, dass formale, inhaltliche und organisationale Merkmale auf geringem Niveau miteinander korrelieren. Einzelne, bivariate Beziehungen wurden dargestellt und diskutiert. Dessen ungeachtet lässt sich ein hoher Anteil an nicht erklärter Varianz ausmachen, der durch andere, bereits theoretisch erläuterte Einflussfaktoren bestimmt sein könnte: Die Ausgestaltung der Merkmale einer Mitarbeiterpublikation lässt sich somit nicht per se erklären, sondern dahinterliegende Einflüsse müssen herangezogen und in ihrer gemeinschaftlichen Wirkung betrachtet werden. Bevor die Annahmen über Regressionsanalysen (Kapitel 4.3) untersucht werden, stellt das folgende Kapitel zunächst die empirischen Ergebnisse zu den Einflussfaktoren auf die Erscheinungsform der Mitarbeiterpublikation vor.

-

4.1 Struktur der Stichprobe

111

4.1.2 Beschreibung der Einflussfaktoren der Mitarbeiterzeitschrift Dieses Kapitel beschreibt zunächst die ermittelten unternehmensindividuellen Aspekte (Kapitel 4.1.2.1), bevor funktionale Einflüsse dargestellt werden (Kapitel 4.1.2.2). Danach wird auf die Zielgruppen von Mitarbeiterpublikationen eingegangen (Kapitel 4.1.2.3). Sonstige Einflussfaktoren werden abschließend aufgeführt (Kapitel 4.1.2.4).

4.1.2.1 Unternehmensindividuelle Einflussfaktoren Die in der Analyse erfassten Branchen (Frage 1) werden verdichtet in Tabelle 19 (S. 112) dargestellt. Die Stichprobe entspricht der bereits erwähnten Erkenntnis, dass sich Druckwerke im Allgemeinen vermehrt in produzierenden Betrieben finden (vgl. Schick, 2002, S. 128; Mast, 2000a, S. 99 und 2000b, S. 145). Mit 35 Prozent ist das industrielle, produzierende Gewerbe vertreten, gefolgt von Finanz- und Energiedienstleistern. Besonders in diesen oft sehr arbeitsteiligen Branchen (u.a. oft auch mit verschiedenen Standorten, Tochtergesellschaften), in denen prozesshaft zusammengearbeitet wird, scheinen interne Kommunikationsmittel unabdingbar zu sein, um in jedem Unternehmensteil die gesamte Unternehmensstruktur zu vermitteln. In diese Deutung muss jedoch der Aspekt einfließen, dass vor allem Großkonzerne mit großem Finanzvolumen aufgrund der Ergänzung des Adressdatenbestands dieser Studie aus der verwendeten „TOP-100-Liste“ der umsatzstärksten deutschen Unternehmen angeschrieben worden sind. Gering vertreten hingegen sind Unternehmen aus den Bereichen Verwaltung und Soziales sowie aus dem Baugewerbe. Hier werden durchweg generell weniger Publikationen für Mitarbeiter erstellt. Bei öffentlichen Behörden, staatlichen und sozial ausgerichteten Institutionen wird dies vor allem aufgrund der angespannten Finanzlage vermutet (vgl. Haupt, 2003, S. 25; Kalmus, 1998, S. 26). Aufgrund des durch gesetzliche Vorschriften bestimmten sorgsamen Umgangs mit Steuergeldern, die in erster Linie der staatlichen Aufgabenerfüllung dienen sollen, sind jegliche „zusätzliche“ kostenverursachende Angelegenheiten - zu denen sicherlich die Herausgabe einer Mitarbeiterpublikation zählt - nicht von höchster Priorität und werden dementsprechend gar nicht bzw. selten durchgeführt. Im Falle von sozialen Einrichtungen gilt diese Annahme entsprechend für die akkurate Verwendung von Spenden- bzw. Mitgliedsgeldern.

112

4. Ergebnisse

Tabelle 19: Wirtschaftsbereiche in der Stichprobe Wirtschaftsbereich* Häufigkeit [%] 1. Produzierendes Gewerbe [ohne Baugewerbe] 106 35 Chemie, Pharma (24)**; Automobilindustrie (16); Maschinen- / Anlagenbau (15); Elektroindustrie (12); Nahrungs- / Genussmittel (12); Metall- / Rohstoffverarbeitung (9); Andere Industrie, Produktion (18) 2. Finanzdienstleistungen 59 19 Kreditinstitute, Banken, Versicherungen (59) 3. Energiedienstleistungen 37 12 Energie (37) 4. Handel und Verkehr 37 12 Transport, Luft- /Raumfahrt (24); Handel (13) 5. Sonstige Dienstleistungen 30 10 (andere) Dienstleistungen (30) 6. Verwaltung und Soziales 24 8 nicht vorwiegend erwerbswirtschafliche Organisationen (9); (Öffentlich-rechtliche) Verwaltungen, Behörden (9); Vereine, Verbände, Gewerkschaften (6) 7. Baugewerbe 11 4 Baugewerbe (11) Gesamt 304 100 * Gruppierung orientiert an Klassifikationen des Statistischen Bundesamtes sowie dem BMWI Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2001, S. 29). ** Die Zahlen in den Klammern sind die Einzelhäufigkeiten der Antwortoptionen im Fragebogen.

Die bivariaten Korrelationen der Branchen mit den Printformaten ergaben nur bei dem Produzierenden Gewerbe eine schwache Beziehung (r = -.120; r2 = .014; signifikant auf 5-Prozent-Niveau). Sie besagt, dass diese Branche tendenziell das Zeitungsformat bevorzugt. Diverse andere Beziehungen bestehen. Beispielsweise zwischen produzierendem Gewerbe und Ersterscheinungsjahr: Hier ist die Mitarbeiterpublikation prinzipiell etablierter (r = -.130; r2 = .017; signifikant auf 1-Prozent-Niveau). Bei Energiedienstleistern sowie Verwaltung und Soziales ist sie hingegen jünger. Das Produzierende Gewerbe verwendet viele Sprachen (r = .385; r2 = .148; signifikant auf 1-Prozent-Niveau). Handel und Verkehr nutzen verstärkt Anzeigen (r = .242; r2 = .059; signifikant auf 1-Prozent-Niveau). Mitarbeiterpublikationen der Finanzdienstleister weisen mehr Seiten auf, dagegen weniger Distributionsformen (r = -.172; r2 = .030; signifikant auf 1-Prozent-Niveau). Das Baugewerbe hat eine geringe Erscheinungshäufigkeit (r = -.149; r2 = .022; signifikant auf 1-Prozent-Niveau). Deutlich wird durch all diese statistischen Beziehungen, dass die Branchen Einflüsse auf Form, Inhalt und Organisation der Mitarbeiterpublikation ausüben.

-

113

4.1 Struktur der Stichprobe

Der Blick auf die Unternehmensstruktur (Frage 5) zeigt abermals, dass es sich überwiegend um Konzerne bzw. Betriebe mit mehreren Unternehmensteilen handelt (90 Prozent). Nur zehn Prozent sind Einzelunternehmen ohne weitere Niederlassungen. Die Vermutung, dass vornehmlich größere Unternehmen erfasst wurden, wird durch den unternehmerischen Wirkungskreis (Frage 2) verstärkt: 26 Prozent der Betriebe sind lokal/regional tätig. Einen nationalen/deutschlandweiten Wirkungskreis weisen 17 Prozent auf, elf Prozent operieren auf europäischer Ebene, der größte Anteil agiert international (46 Prozent). Starke Einflüsse der Struktur und des Wirkungskreises auf die Ausgestaltung der Mitarbeiterpublikation sind zu vermuten. Bei der Mitarbeiteranzahl (Frage 3; Abbildung 11) offenbart sich in der graphischen Betrachtung ein Zusammenhang mit der Auflagenhöhe. Dies zeigt sich auch in einer starken bivariaten Korrelation (r = .724; r2 = .524; signifikant auf 1-Prozent-Niveau; erklärte Varianz: 52 Prozent). Ist die Mitarbeiteranzahl hoch, ist es auch die Auflage. Auch die Mitarbeiteranzahl lässt Wirkungen auf formale, inhaltliche und organisationale Merkmale erwarten, da sie den Umfang der Publikations-Zielgruppe bestimmt. Abbildung 11: Mitarbeiteranzahl der Unternehmen und Auflagenhöhen der Mitarbeiterzeitschriften Prozent [ % ] 35

Mitarbeiteranzahl (Basis: 301 Unternehmen) Auflagenhöhe (Basis: 300 Unternehmen)

33

30 25

22

21

22

20 15 15

14

13

10

9

8

10

11

6

6 4

5

5 2

0 bis 1.000

1.001 2.000

2.001 5.000

5.001 10.000

10.001 20.000

Anzahl

20.001 50.000

50.001 100.000

über 100.000

114

4. Ergebnisse

Der Umsatz der Betriebe (Frage 4) ist auf einem hohen Niveau. Rund ein Drittel der Unternehmen hatten im Jahr 2002 einen Jahresumsatz zwischen einer und fünf Millionen Euro. Gleichwohl haben 15 Prozent sogar mehr als 15 Milliarden Euro umgesetzt (siehe Abbildung 12). Abbildung 12: Jahresumsatz 2002 der Unternehmen in der Stichprobe (Basis: 220 Unternehmen) Prozent [ % ] 35 30 30 26 25 20 15 15 11 10

8

8

5

3

0 bis 100

> 100 500

> 500 1.000

> 1.000 5.000

> 5.000 10.000

> 10.000 15.000

über 15.000

Umsatz [ in Millionen Euro]

Der Umsatz korreliert mit verschiedenen Merkmalen. Beispielsweise ist ein starker Zusammenhang mit dem Budget auszumachen (r = .551; r2 = .304; signifikant auf dem 1-Prozent-Niveau). Ist der Umsatz hoch, macht sich dies auch in hohem Budget für die Mitarbeiterzeitschrift bemerkbar. Ebenso hängt ein hoher Umsatz auch positiv mit der Auflagenhöhe und der Erscheinungshäufigkeit zusammen. Bereits in der bivariaten Analyse zeigt sich, dass unternehmensindividuelle Faktoren Einfluss auf die Merkmale der Mitarbeiterpublikation haben. Auch die Zwecke, die das Medium aufgrund von Unternehmenszielen erfüllen soll, lassen aufgrund ihrer aufgezeigten theoretischen Bedeutung ähnliche Effekte erwarten. Zunächst werden die empirischen Ergebnisse der Funktionsitems deskriptiv dargestellt.

-

4.1 Struktur der Stichprobe

115

4.1.2.2 Funktionale Einflussfaktoren Die Abfrage der Funktionen, die der Mitarbeiterzeitschrift zugeschrieben werden, erfolgte über einen fünfgestuften Grad an Zustimmung zu 18 Aussagen (Frage 19). In Kapitel 4.2 werden diese einer Dimensionsreduktion unterzogen und dort noch ausführlicher erörtert. In den Zielen, die mit einer Mitarbeiterpublikation verfolgt werden, ist eine grundlegend positive Tendenz erkennbar, keine der Funktionsaussagen hat einen Mittelwert nahe eins („überhaupt keine Zustimmung“). Zwölf der 18 Aussagen weisen positive Zustimmungswerte auf (d.h. sie liegen über dem Mittelwert von 3; Zustimmung = „teils, teils“). Die positivsten Aussagen sind die Förderung der Unternehmenstransparenz, die Stärkung des gemeinschaftlichen „Wir-Gefühls“ im Unternehmen sowie das herausgestellte besondere Anliegen, die Mitarbeiter zu informieren. Verständnis für Unternehmensstrategien sowie ein Überblick über das Gesamtunternehmen wird häufig angestrebt. Ebenso im oberen Bereich ist die Vermittlung eines bejahenden „internen Unternehmensimages“ (u.a. Herstellung einer positiven Einstellung der Belegschaft zum Arbeitnehmer, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, Beseitigung von internen Gerüchten und Unsicherheiten). Im mittleren Bereich finden sich vornehmlich die forums- und dialogorientierten Aussagen, d.h. die Nutzung der Mitarbeiterpublikation als Führungsinstrument sowie als Kommunikationsforum für „obere und untere“ Belegschaftsschichten. Das dies in unterhaltender Art und Weise geschehen kann und dies keinen Widerspruch zur instrumentalisierten Verwendung der Publikation darstellt, darauf deuten die zwei ebenfalls im mittleren Bereich verorteten Aussagen zur Unterhaltung, Ablenkung und Entspannung vom Arbeitsalltag hin. Schwächere Mittelwerte („kaum Zustimmung“) weisen die produkt- bzw. marketinglastigen Aussagen auf. Als strategisches und gezieltes Instrument zur Absatzförderung bzw. als alleiniges oder ergänzendes Werbemedium im Rahmen einer umfangreichen Kampagne in einem Medienmix scheinen heutige Mitarbeiterzeitschriften nicht eingesetzt zu werden. Dies überrascht, da vor allem die produktgezogenen Inhalte (u.a. Berichte über Unternehmensprodukte) häufig publiziert werden (siehe Kapitel 4.1.1.2). Eine gleichzeitige offensive Bewerbung der dargestellten „eigenen“ Produkte und Dienstleistung liegt nahe, um die Zielgruppe „Belegschaft“ als Kunden und somit zufriedene Multiplikatoren zu gewinnen. Scheinbar soll dies über objektive Sachinformation und nicht über „platte Werbung“ geschehen. Tabelle 20 (S. 116) zeigt sämtliche Mittelwerte und Standardabweichungen der Funktionsaussagen in der Übersicht.

116

4. Ergebnisse

Tabelle 20: Kennwerte einzelner Funktionen von Mitarbeiterzeitschriften (sortiert nach Mittelwert) Funktionsaussagen 1. Unsere MAZ soll das Unternehmensgeschehen verständlich und transparent machen. 2. Unsere MAZ soll das „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter stärken. 3. Unserem Unternehmen ist es ein besonderes Anliegen, die Mitarbeiter durch die MAZ zu informieren. 4. Unsere MAZ soll über Unternehmensziele, -pläne und -strategien informieren. 5. Unsere MAZ soll die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Unternehmensteilen verdeutlichen. 6. Unsere MAZ soll den Mitarbeitern eine positive Einstellung zu ihrem Arbeitgeber vermitteln. 7. Unsere MAZ soll alle Mitarbeiter dazu bewegen, sich mit dem Unternehmen auseinander zusetzen. 8. Unsere MAZ soll dazu beitragen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. 9. Durch umfassende Informationen in der MAZ sollen Gerüchte und Unsicherheiten beseitigt werden. 10. Unsere MAZ ist ein Forum für die Anerkennung von Mitarbeiter-Leistungen. 11. Unsere MAZ soll die Mitarbeiter auch unterhalten. 12. Unsere MAZ ist ein Instrument der Mitarbeiterführung. 13. Unsere MAZ stellt ein Forum für die Unternehmensleitung, d.h. obere Hierarchieebenen, dar. 14. Unsere MAZ ist vor allem ein Sprachrohr für die Arbeiter und Angestellten. 15. Mit der MAZ kommt unser Unternehmen der Informationspflicht aus dem Betriebsverfassungsgesetz nach. 16. Unsere MAZ soll in lockerer Art und Weise für Ablenkung und Entspannung von alltäglichen Pflichten sorgen. 17. Unsere MAZ ist ein Instrument für gezielte Werbe- und Marketingmaßnahmen des Unternehmens. 18. Unsere MAZ soll den Verkauf der Unternehmensprodukte, -dienstleistungen, etc. fördern.

Mittelwert*

Standardabweichung

4,8

0,5

4,8

0,6

4,5

0,7

4,4

0,8

4,3

0,9

4,3

0,7

4,1

0,9

4,1

2,2

4,0

1,0

3,6

1,0

3,4 3,3

1,0 1,1

2,8

1,0

2,6

1,1

2,6

1,4

2,5

1,0

2,2

1,0

2,2

1,1

* Zustimmungs-Skala: 5 = voll und ganz; 4 = weitgehend; 3 = teils, teils; 2 = kaum; 1 = überhaupt nicht

-

117

4.1 Struktur der Stichprobe

4.1.2.3 Zielgruppen Die Abfrage der Zielgruppen (Frage 12) ließ Mehrfachantworten zu. Angegeben werden sollten die (maximal fünf) wichtigsten Zielgruppen (Tabelle 21). Tabelle 21: Wichtigste Zielgruppen von Mitarbeiterzeitschriften Zielgruppe 1. Aktuelle Belegschaft 2. Pensionäre, Vorruheständler 3. Management 4. Journalisten, interessierte Öffentlichkeit 5. Zulieferer, Externe (Partner)-Firmen 6. Aktionäre, Eigentümer, Eigner, etc. 7. Personen rund um den Unternehmensstandort, Regionale „Freunde des Hauses“, Anwohner 8. Kunden 9. Zukünftige Mitarbeiter / -innen 10. Spezielle Interessenverbände, -vereine 11. Sonstiges* 12. Mitglieder (bei Vereinen, o.Ä.)

[%] 100 79 41 28 15 15 15 15 12 8 5 1

* Meist wurden hier weitere externe Zielgruppen genannt: Politiker, Ministerien, Bibliotheken, Kommunen

Alle Unternehmen gaben an, die Publikation hauptsächlich für Ihre aktuellen Mitarbeiter zu machen (100 Prozent). Weitere Bezugsgruppen sind Pensionäre (79 Prozent) und Management (41 Prozent). Als bedeutungsvollste Gruppen finden sich hier somit Personen mit einem starken (aktuellen) Bezug zum Unternehmen. Auch Journalisten sind für ein Drittel der Mitarbeiterzeitschriften eine wichtige Zielgruppe, sind sie doch viel beachtete, mediale Kommunikatoren, Multiplikatoren und Informationsquellen für die Öffentlichkeit. Gruppierung mit einem schwächeren Bezug zum internen Unternehmensgeschehen stellen nur für etwa zwölf bis 15 Prozent aller Redaktionen eine relevante Leserschaft dar. Etwas unerheblicher hingegen scheinen spezielle Interessenverbände oder Mitglieder bei Vereinen, etc. zu sein. Die wenigsten Unternehmen haben nur eine Zielgruppe (9 Prozent). Meist wurden zwei (21 Prozent), drei (25 Prozent), vier (19 Prozent) und fünf (27 Prozent) benannt. Auch hier spielen jeweils die in Tabelle 21 benannten fünf wichtigsten Zielgruppen die bedeutendsten Rollen. Die aufgezeigten Zielgruppen werden in Kapitel 4.2 einer Dimensionsreduktion unterzogen und dort noch etwas eingehender diskutiert.

118

4. Ergebnisse

4.1.2.4 Sonstige Einflussfaktoren Ferner wurden die Problempunkte der jeweiligen Mitarbeiterpublikation erfragt, die der dringendsten Verbesserung bedürfen (Selbstkritikfähigkeit; Frage 23). Acht Prozent der Befragten nehmen explizit keinen Anlass zu jeglicher Optimierung wahr. Hingegen sehen 28 Prozent vor allem Mängel in der journalistischen Aufbereitung. Probleme werden auch in dürftiger Hintergrundberichterstattung (21 Prozent), mangelnder redaktioneller Unabhängigkeit (13 Prozent) und fehlender zielgruppengerechter Ansprache (9 Prozent) ausgemacht. Dahinterliegende Gründe für diese Einschätzungen könnten die Einschränkungen unternehmensinterner Redaktionen sein. Die Abfrage der Zukunftsaussichten (Frage 20) fördert Bezeichnendes zu Tage: 80 Prozent der Befragten stimmen „voll und ganz“ (höchster Wert) zu, dass sich eine Mitarbeiterzeitschrift ständig weiterentwickeln muss. Erstaunlich ist jedoch, dass bei evidenten Mängeln so wenig Evaluation und Optimierung betrieben wird (vgl. Kapitel 4.1.1.3). Fraglich bleibt so für viele Publikationen, „wie, wann, warum und wohin“ sich die zukünftige Entwicklung vollzieht. Das Intranet wird nicht gefürchtet: Der überspitzten Ansicht, dass „das Intranet die Mitarbeiterzeitschrift ersetzen wird“, stimmt etwa die Hälfte nicht zu (vgl. Hübner, 2003; Mast, 2001, S. 29). Einer wachsenden Bedeutung der allgemeinen Mitarbeiterinformation stimmen indessen 93 Prozent der Befragten voll und ganz zu. Der nächste Abschnitt fasst die empirischen Kenntnisse zusammen. 4.1.3 Überblick: Resultate der Stichprobenbeschreibung Bereits in der deskriptiven Analyse konnten Einflüsse der Merkmale untereinander, aber auch von unternehmensindividuellen und funktionalen Faktoren auf bivariater Ebene abgeleitet werden. Zahlreiche theoretische Annahmen wurden bestätigt. Stärkere Einflüsse konnten bei den Kennwerten der Unternehmensgröße (Mitarbeiteranzahl und Umsatz) aufgezeigt werden. Bei einem großen Teil der Ausgestaltungsformen der formalen, inhaltlichen und organisationalen Merkmale (abhängige Variablen) bleibt jedoch anknüpfend zu klären, ob diese Einflüsse struktureller, unternehmensbezogener oder funktionaler Art (unabhängige Variablen) sind. Durch das Datenanalyseverfahren der multiplen linearen Regressionsanalyse können die Einflüsse mehrerer Variablen in ihrem gemeinsamen Zusammenwirken auf ein Merkmal untersucht werden. Das folgende Kapitel erläutert die dafür notwendige Datenvorbereitung und -verdichtung.

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4.2 Datenvorbereitung und -verdichtung

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4.2 Datenvorbereitung und -verdichtung Bevor das Verfahren der multiplen linearen Regressionsanalyse angewendet werden kann, müssen die vorhandenen Variablen und Daten entsprechend vorbereitet werden. Einige Transformationen waren notwendig, die eingangs erläutert werden (Kapitel 4.2.1). Drei Variablenkomplexe wurden ferner einem datenreduzierenden Verfahren unterzogen (Kapitel 4.2.2). Abschließend erfolgt eine Übersicht über die Merkmale und Einflussfaktoren, die in den Regressionsanalysen verwendet werden (Kapitel 4.2.3). 4.2.1 Umkodierung, Skalen und Dummy-Kodierung UMKODIERUNG. Bei den formalen Merkmalen wurden Auflage und Seitenanzahl (Frage 9) für die deskriptive Darstellung kategorisiert, in der Regressionsanalyse werden die metrischen Daten verwendet. Die Erscheinungshäufigkeit (Frage 10b) wurde kategorisiert abgefragt. Sie ist bereits aufgrund der neun Stufen metrisch interpretierbar. Dies gilt auch für die indes nur dreigestufte Reichweite im Unternehmen (Frage 7). Bei den organisationalen Merkmalen wurden schriftliche Angaben zum Budget (Frage 21b) einer der vorhandenen 7 Kategorien zugeordnet. Der Anteil der Werbung an der Publikation (Frage 22b) wurde sechsgestuft abgefragt. Auch die metrische Personalanzahl der Redaktion (Frage 15) blieb unverändert. Auf Seiten der Einflussfaktoren wurden Mitarbeiteranzahl (Frage 3) und Umsatz (Frage 4) nur für die Illustration kategorisiert, in die Analyse gehen die metrischen Werte ein. Der viergestufte unternehmerische Wirkungskreis (Frage 2) konnte unverändert verwendet werden. SKALEN.105 Bei einigen formalen und organisationalen Merkmalen wurden Summenskalen gebildet: Anzahl digitale Formate (Frage 16), Sprachenanzahl (Frage 10c), Anzahl Distributionsformen (Frage 13) und Anzahl Evaluationsund Dialoginstrumente (Frage 18)106. Trotz niedriger Reliabilitätswerte werden sie dennoch aus Gründen der Datenreduktion gebildet. Sie repräsentieren in der neuen Skala jeweils eine metrisch interpretierbare Menge.

105 Vgl. zur Skalenbildung Schnell et al. (1999, S. 147f.). Cronbachs Alpha kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Werte über .8 gelten als akzeptabel, in der Praxis werden weit niedrigere Koeffizienten akzeptiert. 106 Cronbachs Alpha-Werte: Frage 16 = .179; Frage 10c = .645; Frage 13 = .034; Frage 18 =.155

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4. Ergebnisse

DUMMY-KODIERUNG.107 Um nominale Daten in die Regressionsanalyse einbeziehen zu können, ist eine Dummy-Transformation obligatorisch. Diese besitzt nur zwei Ausprägungen, meist „0“ und „1“ genannt. Es soll keine Rangordnung, sondern lediglich eine Gruppenzugehörigkeit identifiziert werden. Die Variablen werden so metrisch interpretierbar. Bei den formalen Merkmalen wurde von den zwei häufigsten Formaten eine neue Variable gebildet (Frage 8; 0 = Zeitung; 1 = Zeitschrift). Auch die Erscheinungsweise wurde transformiert (Frage 10a; 0 = unregelmäßig; 1 = regelmäßig). Bei den organisationalen Merkmalen wurde die Unternehmensteilzuordnung umkodiert (Frage 6a; 0 = nicht am Stammhaus; 1 = am Stammhaus). Auch die Abteilungszuordnung wurde in sechs Dummy-Variablen umgearbeitet (Frage 14; 0 = Nein; 1 = Ja). Aus dem Komplex der Evaluations- und Dialoginstrumente wurde die explizite Aussage „nichts von alledem“ modifiziert (0 = Nein; 1 = Ja). Ferner wurden die Variablen eigenes Budget (Frage 21a), Anzeigenverwendung (Frage 22a) und neue Publikation (Frage 25) transformiert (jeweils: 0 = Nein; 1 = Ja). Bei den Einflussfaktoren wurden Unternehmensstruktur (Frage 5; 0 = Einzelunternehmen; 1 = Unternehmen mit mehreren Teilen) und die Branchen in sieben Variablen (Frage 1; 0 = Nein; 1 = Ja) umkodiert. 4.2.2 Dimensionsreduktion Drei Datenkomplexe wurden einer dimensionsreduzierenden Faktorenanalyse unterzogen, dessen Verfahren vorab erläutert wird (Kapitel 4.2.2.1). Hinterher werden inhaltliche (Kapitel 4.2.2.2), funktionale (Kapitel 4.2.2.3) sowie zielgruppenspezifische Dimensionen (Kapitel 4.2.2.4) extrahiert und beschrieben.

4.2.2.1 Verfahren der Hauptkomponentenanalyse und Prüfung der Anwendungsvoraussetzungen Die Faktorenanalyse wird dazu verwendet, Faktoren in einem thematischen Komplex zu identifizieren, die den größten Teil der aufgetretenen Varianz erklären. Ziel ist es, miteinander korrelierende Variablen auf wenige, voneinander unabhängige (orthogonale) Faktoren zurückzuführen. Als Extraktionsmethode

107 Zur Dummy-Kodierung siehe u.a. Bortz und Döring (2002, S. 512), Bortz (1999, S. 472), Fox (1997, S. 318-321), Chatterjee und Price (1995, S. 99f.) sowie Hardy (1993).

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4.2 Datenvorbereitung und -verdichtung

121

wurde das Hauptkomponenten-Verfahren angewandt, da dies nach Sammelbegriffen für Variablenbündel sucht, während hingegen bei der Hauptachsenanalyse die Varianz durch hypothetische Größen erklärt wird, d.h. nach den faktischen Ursachen gesucht wird. (Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2000, S. 253f.)108. Die Güte der Ergebnisse ist von der Zuverlässigkeit der Ausgangsdaten abhängig. Die Anwendungsprämissen sind weitgehend erfüllt. Sie werden jeweils zu Beginn der folgenden Kapitel kurz thematisiert.

4.2.2.2 Extraktion und Interpretation der inhaltlichen Dimensionen Die 27 einbezogenen inhaltlichen Variablen (Frage 17) stehen in sachlicher Beziehung und können aufgrund der fünfgestuften Abfrage metrisch interpretiert werden (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 262)109. Lediglich die Variable „Interviews“ wurde nicht in diese Analyse aufgenommen, da sie ein journalistisches Stilmittel darstellt. Die Fallzahl ist zur Variablenanzahl ausreichend groß. Von Linearität zwischen den einzelnen, identisch gepolten Variablen wurde wegen existenter Korrelationen ausgegangen (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 322; Bortz, 1999, S. 507). Einige Variablen waren nicht normalverteilt, was eine Erniedrigung der Korrelationskoeffizienten zur Folge haben kann (vgl. Backhaus et al., 2000, 262; Janssen & Laatz, 1999, S. 444 sowie 1994, S. 204f.). Aufgrund der hohen Fallzahl ist dieses Kriterium jedoch zu relativieren. Die nicht-diagonalen Elemente in der Inverse der Korrelationsmatrix sowie in der Anti-Image-Kovarianz-Matrix besaßen Werte nahe Null, was auf geeignete Variablen für eine Faktorenanalyse hinweist (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 267). Das KMO-Maß ist mit .781 „ziemlich gut“ („Kaiser-Meyer-Olkin“Kriterium zur Beurteilung von Stichprobeneignung und Korrelationsmatrix; vgl. Backhaus et al., 2000, S. 269). Auch die MSA-Werte zwischen .642 und .898 sind angemessen („Measure of sampling adequacy“-Kriterium zur Beurteilung der Eignung der Einzelvariablen). Da durch den Ausschluss von Variablen mit relativ niedrigem MSA-Wert das KMO-Maß nicht verbessert werden konnte, wurde hierauf wegen des damit einhergehenden Informationsverlustes verzich-

108 Zur praktischen Anwendung der Faktorenanalyse unter SPSS 10.0 für Windows siehe u.a. RRZN (2000, Abschnitt 7-89f.) und Bortz (1999, S. 500-527). 109 Cronbachs Alpha beträgt hier .836 und weist auf hohe Skalen-Reliabilität hin (vgl. RRZN, 2000, Abschnitt 7-135).

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4. Ergebnisse

tet. Der Bartlett-Test zeigt, dass die Korrelationskoeffizienten der Korrelationsmatrix insgesamt von Null abweichen (Signifikanz = .000; vgl. Janssen & Laatz, 1999, S. 469). Die Faktorenanalyse sowie die Variablen stellten sich somit insgesamt für die Dimensionsreduktion als geeignet dar. Die hier durchgeführte Hauptkomponentenanalyse (Rotation: Varimax) ergab acht Faktoren mit einem Eigenwert größer eins. Sie erklären 58 Prozent der Varianz. Tabelle 47 fasst die extrahierten Komponenten und die Faktorladungen110 der Einzelitems zusammen (Anhang, S. 195). Nach in praktischer Anwendung entwickelter Konvention werden Variablen mit Ladungen um .5 einem Faktor interpretativ zugeordnet (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 292). Die Faktoren zeigen Ähnlichkeit mit den theoretisch identifizierten und in der Operationalisierung bedachten Dimensionen (Kapitel 2.2.2; Kapitel 3.2.3). Der erste Faktor, der elf Prozent der Varianz erklärt, bündelt Inhalte über das Unternehmen (Organisation, Pläne, Perspektiven) und die wirtschaftliche Situation (Konkurrenz-, Markt-, Wirtschaftssituation). Zudem lädt auf den Faktor der Inhalt Kritik, Missstände im Unternehmen, allerdings mit einem relativ niedrigen Wert (.395). Jedoch ergänzt die Variable den Faktor sehr sinnvoll, so dass er sich als „Unternehmenslage“ benennen lässt. Negative Faktorwerte111 bedeuten eine geringe und positive eine hohe Ausrichtung hinsichtlich der gebündelten, faktorisierten Variablen. Der zweite Faktor (Varianzaufklärung: 8 Prozent) vereint Inhalte, die sich auf Soziales (Einrichtungen, Sozialleistungen), Rechte (Tarifverträge, Steuern, Recht, Betriebsrat) und das körperliche Wohlbefinden der Mitarbeiter (Gesundheit am Arbeitsplatz, Arbeitssicherheit) beziehen. Er umfasst soziale und rechtliche Sorgfalts- sowie Obhutspflichten des Unternehmens und lässt sich demnach als „Unternehmensfürsorge“ bezeichnen. Der dritte Faktor erklärt ebenso acht Prozent der Varianz. Die fünf auf den Faktor ladenden Variablen lassen sich als Darstellung der „Mitarbeiter im Kollektiv“ beschreiben. Neben der berufsbezogenen, organisatorischen Einbindung der „Kollegen“ spielen klassische Mitarbeiternachrichten und die Gruppe der Auszubildenden wichtige Rollen. Auch das (private) Leben der Kollegen wird über den Betriebssport und Hobbies der Mitarbeiter thematisiert, so dass sich hier interpretativ der Gedanke der „Betriebsgemeinschaft/-familie“ vermuten

110 Faktorladungen repräsentieren Korrelationskoeffizienten zwischen den jeweiligen Variablen und dem Faktor (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 276). 111 Faktorwerte beschreiben die Ausprägung der extrahierten Faktoren bezüglich der Ausgangsobjekte/Fälle (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 295).

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4.2 Datenvorbereitung und -verdichtung

123

lässt. Der vierte Faktor enthält die beiden Variablen zur „Personalentwicklung“. Die Dimension spiegelt Aus- und Weiterbildung sowie karrierebezogene Inhalte wider und erklärt sieben Prozent der Varianz. Auf den fünften Faktor, der sechs Prozent der Varianz aufklärt, laden unterhaltende Inhalte (Rätsel, Gewinnspiele) sowie die „Leserbriefe“. Leserbriefe werden, wie theoretisch dargestellt, in Mitarbeiterzeitschriften nicht vorwiegend aufgrund ihrer Kritik- und Dialogfunktion verwendet, sondern als unterhaltende Komponenten (vgl. Kapitel 2.2.2). Der Faktor lässt sich als „Unterhaltung“ bezeichnen. Der sechste Faktor (Varianzaufklärung: 6 Prozent) bündelt die beiden produktbezogenen Aussagen. Diese Dimension kann somit allgemein als „Unternehmenserzeugnisse“ betitelt werden. Der siebte Faktor vereinigt bei einer Varianzaufklärung von sechs Prozent unternehmensbezogene Veranstaltungen (Termine, Veranstaltungstipps) sowie externe Unternehmensverpflichtung (Sponsoring, Gesellschaftliches Engagement), so dass er sich als „Unternehmensengagement“ zusammenfassen lässt. Der achte Faktor erklärt fünf Prozent der Varianz und beinhaltet Kleinanzeigen von Mitarbeitern und interne Stellenangebote, die die traditionellen Funktionen eines „Schwarzen Brettes“ widerspiegeln. Aufgrund der Gemeinsamkeit dieser „Anzeigen“ wird der Faktor als „Inserate“ benannt. Tabelle 22 (S. 124) fasst die extrahierten Faktoren zusammen. Ferner sind die über alle Fälle aggregierten Mittelwerte der auf dem jeweiligen Faktor hoch ladenden Variablen („Faktor-Salience“)112 sowie die entsprechenden Standardabweichungen dargestellt. Die höchste Faktor-Salience besitzen die „Unternehmenserzeugnisse“ (3,92), gefolgt vom „Unternehmensengagement“ (3,67), welche somit häufig bzw. in fast jeder Ausgabe der Mitarbeiterpublikation behandelt werden. Die Darstellung der einzelnen Aufgaben (Mitarbeiter im Kollektiv) im Kontext des gesamten Unternehmensprozesses sowie die Unternehmenslage finden sich ebenso häufig in den Inhalten wieder. Unterhaltende Inhalte und die Thematisierung von Personalentwicklungsmöglichkeiten finden selten Eingang in die Publikation. Der Faktor „Inserate“ hingegen ist mit einer Faktor-Salience von 1,42 sehr gering, d.h. Klein- und Stellenanzeigen werden fast nie abgedruckt.

112 Bei einer Z-Standardisierung ließen sich auch Prozentwerte statt der Saliencen angeben. Die schnell erfassbare Vergleichbarkeit zur Ausgangsskala sollte jedoch gewahrt bleiben.

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4. Ergebnisse

Tabelle 22: Extrahierte inhaltliche Dimensionen im Überblick (sortiert nach Faktor-Salience) Inhaltliche Dimensionen 6. Faktor: Unternehmenserzeugnisse 7. Faktor: Unternehmensengagement 3. Faktor: Mitarbeiter im Kollektiv 1. Faktor: Unternehmenslage 2. Faktor: Unternehmensfürsorge 5. Faktor: Unterhaltung 4. Faktor: Personalentwicklung 8. Faktor: Inserate

Faktor-Salience* 3,92 3,67 3,46 3,19 2,80 2,74 2,70 1,42

Standardabweichung 0,96 1,03 1,18 0,97 1,04 1,40 0,93 1,09

* Skala: 5 = immer, in jeder Ausgabe; 4 = häufig, in fast jeder Ausgabe; 3 = manchmal; 2 = selten; 1 = nie

4.2.2.3 Extraktion und Interpretation der funktionalen Dimensionen Die 18 funktionalen, metrisch interpretierbaren Variablen (Frage 19)113 stehen in sachlichem Bezug114. Von linearen Beziehungen zwischen den Einzelvariablen wird ausgegangen. Auch hier kann die nicht bei allen Variablen vorhandene Normalverteilung vernachlässigt werden. Die Inverse der Korrelationsmatrix sowie die Anti-Image-Kovarianz-Matrix weisen auf geeignete Variablen hin. Das KMO-Maß erweist sich als „ziemlich gut“ (.746) und auch die MSA-Werte sind angemessen (.538 bis .895). Der Bartlett-Test ist signifikant (Signifikanz = .000). Die Faktorenanalyse und die Variablen stellen sich daher als geeignet dar. Die Hauptkomponentenanalyse (Rotation: Varimax) ergab fünf Faktoren, die 56 Prozent der Varianz erklären. Tabelle 48 zeigt die extrahierten Komponenten und die Faktorladungen (Anhang, S. 196). Die empirischen Faktoren zeigen auch hier gewisse Ähnlichkeit mit den theoretischen und operationalisierten Dimensionen, bilden jedoch umfassendere Oberbegriffe ab. Der erste Faktor (16 Prozent Varianzerklärung) bündelt Funktionen zur Unternehmensausrichtung (Ziele, Pläne, betriebliche Zusammenhänge) und zur Klarheit des Betriebsgeschehens (Verständlichkeit, Transparenz, Beseitigung von Gerüchten, Auseinandersetzung mit Unternehmen). Er kann daher als „Orientierung“ benannt werden. Negative Faktorwerte stellen niedrige und positive

113 Cronbachs Alpha (.763) weist auf hohe Skalen-Reliabilität (vgl. RRZN, 2000, Abschnitt 7-135). 114 Die Literaturangaben für die Anwendungsvoraussetzungen sind Kapitel 4.2.2.1 zu entnehmen.

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4.2 Datenvorbereitung und -verdichtung

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hohe funktionale Ausrichtungen dar. Der zweite Faktor (Varianzaufklärung: 13 Prozent) vereinigt Ziele hinsichtlich einer positiven Beziehung zum Arbeitgeber (positive Einstellung, Mitarbeiterzufriedenheit, „Wir-Gefühl“ steigern) sowie einer strategischen Unternehmensbindung (Anerkennung von Leistungen, Instrument der Mitarbeiterführung). Er lässt sich als „Mitarbeiterintegration“ betiteln. Der dritte Faktor erklärt elf Prozent der Varianz. Zwei Variablen beschreiben klassische Unterhaltungsfunktionen (Ablenkung, Entspannung). Die Variable „Sprachrohr für Arbeiter und Angestellte“ lässt sich „unterhaltend“ auffassen, da sich ein „offener Dialog“ in der Mitarbeiterzeitschrift auf unterhaltende Illustration von betriebsinternen Meinungen beschränkt (vgl. Kapitel 2.3.2). Daher lässt sich der Faktor insgesamt als „Unterhaltung“ interpretieren. Der vierte Faktor enthält zwei produktbezogene, werbende Absichten (Verkauf und Marketingmaßnahmen fördern). Er klärt neun Prozent der Varianz auf und beinhaltet die höchsten Ladungen der Faktorenlösung (.856; .848). Der Faktor ist als „Marketing“ zu bezeichnen. Auf den fünften Faktor lädt vor allem die Informationsverpflichtung aus dem Betriebsverfassungsgesetz. Ferner sorgen proklamative Funktionen (Information ist besonderes Anliegen, Forum für obere Hierarchieebenen) für eine Varianzaufklärung von acht Prozent. Die Kombination von gesetzlicher Pflicht und „Verkündungen“ der Leitungsebenen lässt sich als (klassische) „Verlautbarung“ bezeichnen. Gewisse theoretisch hergeleitete Funktionen (Information, Führung, Forum und Dialog, Involvement) gehen in den empirischen Faktoren auf. D.h. sie sind in der Stichprobe bzw. der Unternehmenspraxis nicht so stark ausgeprägt, dass sie eine eigenständige Funktion beschreiben (Tabelle 23)115. Die höchste Salience besitzt die „Orientierung“ (4,32), gefolgt von der „Mitarbeiterintegration“ (4,01) und sind also häufigste Ziele. Das „Marketing“ hat mit 2,22 die geringste Ausprägung. Tabelle 23: Extrahierte funktionale Dimensionen im Überblick (sortiert nach Faktor-Salience) Funktionale Dimensionen Faktor-Salience* Standardabweichung 1. Faktor: Orientierung 4,32 0,82 2. Faktor: Mitarbeiterintegration 4,01 0,86 5. Faktor: Verlautbarung 3,32 1,07 3. Faktor: Unterhaltung 2,84 1,04 4. Faktor: Marketing 2,22 1,08 * Zustimmungs-Skala: 5 = voll und ganz; 4 = weitgehend; 3 = teils, teils; 2 = kaum; 1 = überhaupt nicht

115 Die schnell erfassbare Vergleichbarkeit zur Ausgangsskala sollte hier ebenfalls gewahrt bleiben.

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4. Ergebnisse

4.2.2.4 Extraktion und Interpretation der Zielgruppen-Dimensionen Die Variablen der Zielgruppen (Frage 12) stehen in sachlichem Bezug. Die aktuelle Belegschaft wurde nicht in die Faktorenanalyse einbezogen, da alle Betriebe diese Zielgruppe als eine der wichtigsten angaben. Dagegen wurde die Kategorie Sonstige einbegriffen, weil diese nur weitere externe Bezugsgruppen beinhaltete und als solche interpretiert wurde116. Mehrfachantworten waren möglich, diese wurden dummy-kodiert (0 = Zielgruppe kommt nicht vor; 1 = kommt vor). Sämtliche elf Variablen wiesen passable Zellenbesetzungen auf117. Von linearen Beziehungen wurde ausgegangen. Die Normalverteilungsannahme konnte auch hier vernachlässigt werden. Die Inverse der Korrelationsmatrix sowie die Anti-Image-Kovarianz-Matrix offenbarten geeignete Variablen. Das KMO-Maß befindet sich zwischen „kläglich“ und „mittelmäßig“ (.552). Die MSA-Werte sind hinreichend (.425 bis .606). Auf Variablenausschluss wurde verzichtet. Der Bartlett-Test ist signifikant (Signifikanz = .000). Die Faktorenanalyse und die Variablen stellen sich unter den genannten Einschränkungen als hinlänglich geeignet dar. Die Hauptkomponentenanalyse (Rotation: Varimax) ergab vier Faktoren. Der letzte Faktor wurde jedoch nicht gebildet, weil der Eigenwert nur knapp über dem Wert „eins“ lag und auch der Scree-Plot118 eine Drei-Faktoren-Lösung zuließ: Aufgrund sachtheoretischer Überlegungen wurde eine erneute Hauptkomponentenanalyse berechnet, diesmal unter Extraktionsvorgabe von drei Faktoren, die 40 Prozent der Varianz erklären (siehe Tabelle 49; Anhang, S. 197). Der erste Faktor, der 16 Prozent der Varianz erklärt, bündelt Gruppen, die eine Beziehung zum Unternehmen und seinen Erzeugnissen aufweisen. Diese basiert auf wirtschaftlichen Aspekten (Kunden, Zulieferer, Partnerfirmen, Journalisten, Öffentlichkeit) oder „geographischen Gründen“ („Freunde des Hauses“, Anwohner). Diese Parteien sind für nahezu alle Unternehmen relevant für langfristige Akzeptanz und Erfolg. Der Faktor soll daher „primäre externe Ziel-

116 Cronbachs Alpha beträgt .222 und weist auf niedrige Skalen-Reliabilität hin. Zu viele nominale unabhängige Variablen können jedoch die Ergebnisse in der Regressionsanalyse verzerren (vgl. Bortz & Döring, 2002, S. 514). Aus forschungsökonomischen Gründen der hier erforderlichen Datenreduzierung wird die Faktorenanalyse somit dennoch durchgeführt. 117 Die Literaturangaben für die Anwendungsvoraussetzungen sind Kapitel 4.2.2.2.1 zu entnehmen. 118 Im Scree-Plot werden die Faktoren-Eigenwerte in einem Koordinatensystem nach abnehmender Wertefolge, sich der Abszisse nähernd, geordnet. Faktoren mit kleinen Eigenwerten werden für die Erklärungszwecke als unbrauchbar angesehen (Scree = „Geröll“) und nicht extrahiert. (Vgl. Backhaus et al., 2000, S. 289).

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4.2 Datenvorbereitung und -verdichtung

gruppen“ benannt werden. Negative Faktorwerte weisen geringe und positive eine hohe Orientierung auf die Zielgruppe aus. Der zweite Faktor (Varianzaufklärung: 12 Prozent) vereint Zielgruppen, die eine direkte Beziehung zum Unternehmen haben (Management, Eigentümer, Eigner), hatten (Pensionäre, Vorruheständler) oder eventuell haben werden (zukünftige Belegschaft). Hier herrscht ein interner, arbeits- und tätigkeitsbezogener Bezug, so dass der Faktor mit „primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen“ betitelt werden kann. Der dritte Faktor erklärt 12 Prozent der Varianz. Die drei auf den Faktor ladenden Variablen stellen spezielle, externe Zielgruppen dar, die nicht für alle Betriebe höchste Priorität besitzen (Interessenverbände, Vereinsmitglieder, sonstige externe Gruppen). Er soll daher „sekundäre externe Zielgruppen“ benannt werden. Die höchste Faktor-Salience besitzen „primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen“ (0,37), die somit in der Stichprobe am stärksten repräsentiert sind (Tabelle 24). „Sekundäre externe Zielgruppen“ haben den geringsten Wert (0,05). Diese Hierarchie spiegelt die theoretisch diskutierte Wichtigkeit wider (vgl. Kapitel 2.3.3): Die aktuelle Mitarbeiterschaft ist bei allen Betrieben wichtigste Zielgruppe. Es folgen weitere interne Bezugsgruppen, dann primäre externe Kontaktgruppen sowie speziellere, sekundäre externe Zielgruppen. Tabelle 24: Extrahierte Zielgruppen-Dimensionen im Überblick (sortiert nach Faktor-Salience) Zielgruppen-Dimensionen 2. Primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen 1. Primäre externe Zielgruppen 3. Sekundäre externe Zielgruppen

Faktor-Salience* 0,37 0,18 0,05

Standardabweichung 0,40 0,38 0,19

* Skala: 0 = geringe Ausprägung bis 1 = starke Ausprägung [bzw. als Prozentwerte: 37 %, 18 % und 5 %]

4.2.3 Zusammenfassung - Datenvorbereitung und -verdichtung Bevor die Regressionsanalysen erläutert werden, werden die vorbereiteten Variablen zusammengefasst dargestellt. Nicht alle theoretisch diskutierten Merkmale und Einflussfaktoren wurden untersucht. Aufgrund extrem ungleicher Verteilungen, knapper Zellenbesetzung oder geringer Varianz wurden einige Variablen a priori ausgeschlossen. Die in Kapitel 2.2.1 bis 2.2.3 dargelegten 28 Merkmale von Mitarbeiterzeitschriften sollen im Folgenden erklärt werden. Vorerst fasst Tabelle 25 (S. 128) die acht formalen, acht inhaltlichen und zwölf or-ganisationalen Merkmale (abhängige Variablen) zusammen.

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4. Ergebnisse

Tabelle 25: Abhängige Variablen (Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift) Formale Merkmale 1. Format 2. Anzahl digitaler Formate* 3. Auflage 4. Seitenanzahl Inhaltliche Merkmale 9. Faktor 1: Unternehmenslage 10. Faktor 2: Unternehmensfürsorge 11. Faktor 3: Mitarbeiter im Kollektiv 12. Faktor 4: Personalentwicklung Organisationale Merkmale 17. Verortung Interne Kommunikation 18. Verortung Unternehmenskommunikation 19. Verortung Presseabteilung 20. Verortung Marketing 21. Verortung direkt bei Unternehmensführung 22. Zuordnung Redaktion zu Unternehmensteil

5. Erscheinungsweise und -häufigkeit 6. Anzahl der Sprachen* 7. Anzahl der Distributionsformen* 8. Reichweite im Unternehmen 13. Faktor 5: Unterhaltung 14. Faktor 6: Unternehmensengagement 15. Faktor 7: Unternehmenserzeugnisse 16. Faktor 8: Inserate 23. Anzahl der Evaluations- und Dialoginstrumente* 24. Eigenverantwortliches Budget 25. Budgethöhe 26. Einsatz von Werbung / Anzeigen 27. Anzeigenanteil 28. Anzahl des festen redaktionellen Personals

* Hier wird jeweils eine weitere Regressionsanalyse durchgeführt, um die Publikationen zu analysieren, die keine digitalen Formate, eine Sprache, eine Distributionsform bzw. keine Evaluationsund Dialoginstrumente einsetzen.

Tabelle 26 zeigt die elf unternehmensindividuellen, fünf funktionalen und drei zielgruppenabhängigen Einflussfaktoren (unabhängige Variablen; siehe Kapitel 2.3.1 bis 2.3.3) in der Übersicht. Tabelle 26: Unabhängige Variablen (Einflussfaktoren auf die Merkmale der Mitarbeiterzeitschrift) Unternehmensindviduelle Einflussfaktoren 1. Branche „Produzierendes Gewerbe“ 7. Branche „Baugewerbe“ 2. Branche „Finanzdienstleistungen“ 8. Unternehmensstruktur 3. Branche „Energiedienstleistungen“ 9. Unternehmerischer Wirkungskreis 4. Branche „Handel & Verkehr“ 10. Mitarbeiteranzahl 5. Branche „Sonstige Dienstleistungen“ 11. Umsatz 6. Branche „Verwaltung & Soziales“ Funktionale Einflussfaktoren 12. Faktor 1: Orientierung 15. Faktor 4: Marketing 13. Faktor 2: Mitarbeiterintegration 16. Faktor 5: Verlautbarung 14. Faktor 3: Unterhaltung Zielgruppen 17. Faktor 1: Primäre externe Zielgruppen 19. Faktor 3: Sekundäre externe Zielgruppen 18. Faktor 2: Primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der Mitarbeiterzeitschrift (MAZ) und ihren Einflussfaktoren Folgend werden die Merkmale und ihre Einflussfaktoren verknüpft. Eingesetzt wird hierbei die Regressionsanalyse (Kapitel 4.3.1). Formale (Kapitel 4.3.2), inhaltliche (Kapitel 4.3.3) und organisationale Regressionsmodelle (Kapitel 4.3.4) werden vorgestellt. 4.3.1 Verfahren der Regressionsanalyse und Prüfung der Modellvoraussetzungen Die multiple lineare Regressionsanalyse dient der Erforschung von Beziehungen zwischen einer metrischen abhängigen und mehreren metrischen unabhängigen Variablen119. Sie wird hier angewendet, um Zusammenhänge zu erkennen und zu erklären (Ursachenanalyse). Die Einordnung in die zu untersuchenden abhängigen und unabhängigen Variablen erfolgt a priori aufgrund sachlogischer Überlegungen. Die Beziehungen zwischen Merkmalen der Mitarbeiterzeitschrift und ihren Einflussfaktoren wurden dargelegt (Kapitel 2.2 und 2.3) und daraus ein Interaktionsmodell entwickelt (Kapitel 2.4). Die empirisch ermittelten abhängigen bzw. unabhängigen Variablen sind Kapitel 4.2.3 (Tabelle 25, S. 128, bzw. Tabelle 26, S. 128) zu entnehmen120. Alle Regressionsmodelle wurden mit der schrittweisen Methode berechnet. Hierbei wird zuerst die Variable ausgewählt, die die höchste Korrelation mit der abhängigen Variablen aufweist. Danach wird jeweils die Variable mit der höchsten partiellen Korrelation einbezogen, d.h. diejenige mit dem größten zusätzlichen Erklärungsbeitrag. Auch wird nach jedem Schritt geprüft, ob bislang in der Gleichung enthaltene Variablen wieder entfernt werden sollten, weil sie durch die Aufnahme anderer Variablen an Bedeutung verloren haben (vgl.

119 Erläuterungen zur Regressionsanalyse finden sich u.a. bei Backhaus et al. (2000, S. 2-69), Janssen und Laatz (1999, S. 265-404) sowie bei Bortz (1999, S. 426f.), auf denen die nachfolgenden Ausführungen beruhen. 120 Einige Variablen besitzen strenggenommen kein metrisches Datenniveau. Sie können jedoch aufgrund der durchgeführten Transformationen metrisch behandelt werden (siehe Kapitel 4.2) Prinzipiell ist die Logistische Regressionsanalyse das angemessene Verfahren für nichtmetrische Variablen (vgl. Backhaus et al., 2000, S.104-144). Aus Gründen der diffizilen interpretativen Vergleichbarkeit der dort ermittelten Koeffizienten mit denen der linearen Regression,wurde die Durchführung auf ein Verfahren beschränkt.

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4. Ergebnisse

Backhaus et al., 2000, S. 56). Unabhängige Variablen werden nur dann aufgenommen, wenn das Signifikanzniveau des F-Wertes des partiellen Korrelationskoeffizienten kleiner als ein vorgegebenes Signifikanzniveau (hier: < .05) ist. Umgekehrt wird eine Variable bei Überschreiten einer gewissen F-Wahrscheinlichkeit eliminiert (hier: > .1). (Vgl. Backhaus et al., 2000, S. 59f.). Dieser schrittweise Prozess wird so lange fortgesetzt, bis für keine Variable mehr die Notwendigkeit des Ausschließens und für keine Variable mehr die Möglichkeit der Aufnahme in die Regression existiert (vgl. Brosius & Brosius, 1995, S. 500)121. Ein Grund für den Einsatz der schrittweisen Methode liegt in der Multikollinearitätsproblematik122. Da Multikollinearität mit der Anzahl der unabhängigen Variablen zunimmt, ist es angebracht, die einzubeziehenden Einflussfaktoren auf solche zu begrenzen, die einen eigenständigen Erklärungsbeitrag leisten123. Da dies von vornherein nicht zu entscheiden ist, bietet die schrittweise Methode im Vergleich zu anderen Selektions-Methoden die beste Möglichkeit, die Auswahl relevanter Einflussfaktoren zu steuern. Durch die Hauptkomponentenanalyse konnte zwischen extrahierten Faktoren korrelative Unabhängigkeit hergestellt werden. Sämtliche Konditionsindizies weisen auf geringe Multikollinerität hin (siehe Anhang, Tabelle 50, S. 198). Auch die Toleranzwerte der aufgenommenen Variablen befinden sich nahe eins124. Die multiple lineare Regressionsanalyse begründet sich auf einige weitere Bedingungen (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 33-44; Janssen & Laatz, 1999, S. 400-404). Lineare Zusammenhänge zwischen der jeweiligen abhängigen und unabhängigen Variablen sind gegeben bzw. zu unterstellen. Die Normalvertei-

121 Brosius (1998, S. 568) merkt an, dass automatische Verfahren, die die Auswahl der unabhängigen Variablen lediglich an ein statistisches Kriterium knüpfen, inhaltliche Überlegungen vernachlässigen und womöglich unplausible Regressionsgleichungen ermitteln (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 55). Hier wurden mögliche Einflussfaktoren theoretisch begründet zusammengestellt. Zu klären bleibt, welche dieser Variablen tatsächlich einen Erklärungsbeitrag liefern. Des Weiteren wurde überprüft, dass auch andere Methoden (Einschluss, Ausschluss, Rück-, Vorwärts) ähnliche Ergebnisse bezüglich der relevanten Einflüsse lieferten. 122 Multikollinearität liegt vor, wenn verschiedene unabhängige Variablen untereinander (stark) korrelieren. Dies bewirkt, dass Regressionskoeffizienten und ihre Standardabweichungen falsch geschätzt und somit die Regressoren (unabhängige Variablen) in ihrer Wirkung auf die abhängige Variable falsch beurteilt werden (vgl. Schuchard-Ficher, Backhaus, Humme, Lohrberg, Plinke & Schreiner, 1985, S. 92) 123 Der Einschluss aller unabhängigen Variablen ergab für alle 34 Regressionsmodelle einen guten Konditionsindex von 12,6. Erst Werte über 30 weisen starke Multikollinearität aus (Belsey, Kuh & Welsch, 1980, S. 105). 124 Die Toleranz kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei geringe Werte ernsthafte Multikollinearität bedeuten (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 49).

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

131

lungsprämisse, die bei einigen unabhängigen und abhängigen Variablen nicht erfüllt ist, kann aufgrund des großen Stichprobenumfangs vernachlässigt werden (vgl. Bortz, 1993, S. 417). Auch die Abweichungen der Residualwerte von der Normalverteilung sind nicht schwerwiegend. Die Durbin-Watson-Statistiken für die 34 Regressionsmodelle offenbaren nur geringe Autokorrelation (siehe Tabelle 50, Anhang, S. 198). Ferner ist von annähernder Homoskedastizität auszugehen. Ausreißer beeinflussen die Modelle nicht gravierend, was Mahalanobis-Maße, Cook-Distanzen und Hebelwerte zeigten. Der multiple Korrelationskoeffizient (R) wird als Wert für die Stärke der Beziehung zwischen der abhängigen und den aufgenommenen unabhängigen Variablen ausgewiesen. Das Bestimmtheitsmaß (R2) misst die Anpassungsgüte der Regressionsfunktion an die empirischen Daten und gibt den Anteil der erklärten Varianz an. Das korrigierte Bestimmtheitsmaß (Korr. R2) berücksichtigt Regressorenanzahl und Stichprobengröße125. Beta-Koeffizienten sind standardisierte Regressions- bzw. Korrelationskoeffizienten, mit denen sich ungleiche Messdimensionen vergleichen lassen. Sie geben Stärke und Richtung des Einflusses eines einzelnen Regressors unter Mitwirkung aller anderen unabhängigen Variablen an. F- bzw. t-Tests prüfen, ob die Regressionsfunktionen bzw. -koeffizienten signifikant sind. Die hierfür nötige Repräsentativität liegt vor. Da sieben dummy-kodierte Branchen-Variablen einbezogen wurden, ist anzumerken, dass die Variable „Produzierendes Gewerbe (ohne Baugewerbe)“ als so genannte Referenzkategorie gewählt wurde126. Sollten somit Branchen in der Regressionsfunktion Einflüsse zeigen, sind diese jeweils in Bezug auf die Referenzkategorie zu interpretieren. Positive Beta-Werte bedeuten einen überdurchschnittlich stärkeren Einfluss der jeweiligen Branche als bei dem Produzierenden Gewerbe, negative indessen eine schwächere Wirkung. Erscheint keine Branche in der Regressionslösung, ist statistisch kein BranchenUnterschied zu identifizieren. (Vgl. Bortz & Döring, 2002, S. 512; Hardy, 1993, S. 21). Dieses Verfahren der Wahl einer Referenzkategorie ist eine übliche Methode, um bivariate Variablen (über eine Dummy-Kodierung) im Rahmen der Regressionsanalyse einzubeziehen und interpretieren zu können.

125 Es mindert das Bestimmtheitsmaß R um ein Korrekturmaß, das umso größer ist, je größer die Anzahl der Regressoren (unabhängige Variablen) und je kleiner die der Freiheitsgrade ist (vgl. Backhaus et al., 2000, S. 24). 126 Faktisch bedeutet dies, dass das Produzierende Gewerbe (ohne Baugewerbe) nicht direkt in die Analyse eingeht, sondern dass die anderen Variablen diese Branche durch die 0-1-Kodierung miterklären können.

132

4. Ergebnisse

4.3.2 Regressionsmodelle der formalen Merkmale Die folgenden vier Kapitel stellen elf Modelle vor. Zuerst werden Format, Auflage und Seitenanzahl untersucht (Kapitel 4.3.2.1), danach Erscheinungsweise und -häufigkeit (Kapitel 4.3.2.2) und Reichweite im Unternehmen (Kapitel 4.3.3.3). Ferner werden die Einflüsse auf die Sprachen und Distributionsformen beschrieben (Kapitel 4.3.2.4.). Eine zusammenfassende Darstellung (Kapitel 4.3.2.5) beschließt diesen Abschnitt.

4.3.2.1 Einflüsse auf Format, Auflage und Seitenanzahl Die Regressionsanalyse mit dem Zeitungs- bzw. Zeitschriftenformat als abhängige Variable führte zu einem Modell mit zwei unabhängigen Variablen. Die ermittelte Beziehung ist mäßig stark (R = .183) und erklärt lediglich drei Prozent der Varianz (siehe Tabelle 27). Tabelle 27: Regressionsanalyse 1: Wirkung der Einflussfaktoren auf das Format (Dummy-Kodierung: 0 = Zeitung; 1 = Zeitschrift) Einflussfaktoren Funktionsfaktor 1: Orientierung Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration

Beta -.136 .122

Signifikanz .017 .031

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .183; R2 = .033; Korr. R2 = .027; Signifikanz = .006

Der Einfluss des ersten Funktionsfaktors (Beta = -.136) besagt, dass bei verstärkter Ausrichtung der Publikation auf unternehmensinterne Orientierung eher Zeitungsformate verwendet werden. Anders wirkt die Mitarbeiterintegration (Beta = .122): Wird eine hohe integrative Absicht verfolgt, geschieht dies im Format der Zeitschrift. Da die Formate mit Auflagenhöhe, Seitenanzahl, etc. korrelieren (vgl. Kapitel 4.1.1.1), ist diese Regressionslösung nicht strikt kausal interpretierbar (vgl. Kapitel 2.1.1.1). Es ist festzuhalten, dass das Zeitungsformat, mit dem sich eindeutige Fakten und Informationen zeitnah einträglicher vermitteln lassen, eher der Orientierungsfunktion dient. Das Zeitschriftenformat mit der immanent höheren Seitenanzahl und Vermittlung von ausführlichem Hintergrundwissen fördert hingegen integrative Zwecke besser. In das zweite Regressionsmodell mit der zu erklärenden Anzahl an digitalen Formaten wurden fünf unabhängige Variablen aufgenommen. Zusammen haben

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

133

sie eine starken Einfluss (R = .375) und erklären gemeinsam 13 Prozent der Gesamtvarianz (siehe Tabelle 28). Tabelle 28: Regressionsanalyse 2a: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl der digitalen Formate Einflussfaktoren Mitarbeiteranzahl Branche „Energiedienstleistungen“ Unternehmerischer Wirkungskreis Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen Funktionsfaktor 1: Orientierung

Beta .190 .181 .175 .165 .108

Signifikanz .001 .002 .003 .003 .053

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .375; R2 = .140; Korr. R2 = .126; Signifikanz = .000

Die Mitarbeiteranzahl hat den stärksten, positiven Einfluss (Beta = .190). Dies bestätigt, dass der generelle Medieneinsatz aufgrund der tendenziell besseren Medienausstattung steigt (vgl. Klöfer, 1996, S. 39 und S. 77; vgl. Kapitel 2.3.1.2). Auch der mit der Unternehmensgröße zusammenhängende unternehmerische Wirkungskreis hat einen positiven Einfluss (Beta = .175): Digitale Medien werden bei verzweigten und in mehreren Ländern tätigen Unternehmen vermehrt eingesetzt (vgl. Schick, 2002, S. 167). Mit ansteigender Orientierung auf primäre externe Zielgruppen werden ebenso mehr digitale Medien eingesetzt (Beta = .165). Es ist schlüssig, dass verschiedene externe Lesergruppen (beispielsweise Kunden, Partnerfirmen, Journalisten, Anwohner) über diverse Kanäle bedient werden müssen: Zum einen stellt sich der Betrieb durch fortschrittliche Distributionstechniken als modern und flexibel dar, zum anderen kann den externen Gruppen ein weiterer, eventuell präferierter moderner „Informationskanal angeboten werden. Sicher spielen die Kosten eine wichtige Rolle, da gerade die digitale Informationsdistribution an externe, geographisch verstreute Gruppen schnell und kostengünstig erfolgen kann (vgl. Mast, 2002, S. 30). Der Einfluss der Orientierungsfunktion (Beta = .108) ist ähnlich interpretierbar. Steigt die Unternehmenskomplexität, steigen Orientierungsbedürfnisse sämtlicher Bezugsgruppen des Unternehmens (vgl. Herbst, 1999, S. 91; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 337). Über vielfältige digitale Kanäle werden so Offerten zur Komplexitätsreduktion und Transparenz des betrieblichen Geschehens gemacht. Im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe haben Energiedienstleister mehr digitale Versionen der gedruckten Mitarbeiterzeitschrift (Beta = .181). Dies

134

4. Ergebnisse

könnte daher resultieren, dass viele Energieunternehmen etliche Betriebsteile aufweisen, worauf Häufigkeiten der Stichprobe hinweisen. Viele lokal verankerte Energiedienstleister agieren aufgrund der Liberalisierung des Energiemarktes der letzten Jahre unter relativ neuen Konzernmarken (beispielsweise: EON, Yello), so dass vermutlich eine Vielzahl an digitalen Formaten konzerngesteuert benutzt werden, um jeden Standort zu erreichen. Die Regressionsbetrachtung der Mitarbeiterpublikationen, die explizit keine digitalen Medien einsetzen, bestätigt obige Ausführungen (Tabelle 51, Anhang, S. 199). Das Regressionsmodell nahm zwei unabhängige Variablen auf, die 4 Prozent der Varianz unter mittelstarker Beziehung erklären (R = .220; R2 = .048; Korr. R2 = .042). Bei geringerer Mitarbeiteranzahl (Beta = .178) und sinkender Orientierungsfunktion (Beta = .113) werden eher keine digitalen Formate neben der gedruckten Ausgabe verwendet. Im Regressionsmodell zur Erklärung der Auflage mit vier unabhängigen Variablen zeigt sich ein sehr starker Zusammenhang sowie eine hohe Erklärungsleistung von 39 Prozent (R = .634; siehe Tabelle 29). Tabelle 29: Regressionsanalyse 3: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Auflage Einflussfaktoren Mitarbeiteranzahl Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration Zielgruppenfaktor 3: Sekundäre externe Zielgruppen Funktionsfaktor 1: Orientierung

Beta .524 -.203 .162 .098

Signifikanz .000 .000 .000 .030

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .634; R2 = .402; Korr. R2 = .394; Signifikanz = .000

Die theoretischen Ausführungen (vgl. Kapitel 2.2.1.1) werden hier bestätigt: Die Auflage hängt sehr stark von Unternehmensgröße und -komplexität ab. Je höher die Mitarbeiteranzahl (Beta = .524) und die Orientierungsfunktion (Beta = .098) des Mediums, desto höher ist die Auflage der Mitarbeiterzeitschrift. Vor allem die Belegschaft(sgröße) bestimmt als „begrenzte Leserschaft“ den Produktionsaufwand (vgl. Schoene, 1990, S. 9). Die Mitarbeiteranzahl besitzt hier den stärksten Einfluss aller Regressionsmodelle. Ebenso beeinflussen sekundäre externe Zielgruppen die Auflage positiv (Beta = .162). Wird erhöhte Priorität auf diese spezielleren Bezugsgruppen gelegt, steigt folglich die Auflage. Einen negativen Einfluss weist die Funktion Mitarbeiterintegration auf (Beta = -.203). Wird also ein integratives Ziel verfolgt, geschieht dies tendenziell über kleine Auflagen. Ab einer zu großen Auflage kann integrativen Absichten nicht mehr

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

135

gerecht werden. So lässt sich schließen, dass mit großauflagigen Mitarbeiterzeitschriften andere Funktionen (vgl. Orientierung) bezweckt werden. Die Seitenanzahl der Mitarbeiterzeitschriften lässt sich über ein Regressionsmodell mit drei unabhängigen Variablen erklären (Varianzaufklärung: 7 Prozent). Es besteht ein mittelstarker Zusammenhang (R = .283; Tabelle 30). Tabelle 30: Regressionsanalyse 4: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Seitenanzahl Einflussfaktoren Branche „Finanzdienstleistungen“ Mitarbeiteranzahl Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration

Beta .220 .146 .140

Signifikanz .000 .009 .013

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .283; R2 = .080; Korr. R2 = .071; Signifikanz = .000

Finanzdienstleister unterscheiden sich hierbei signifikant vom Produzierenden Gewerbe (Beta = .220): Sie weisen tendenziell mehr Seiten auf. Gründe könnten sein, dass Produkte, Dienstleistungen sowie Unternehmensverflechtungen im Finanzgewerbe diffiziler zu vermitteln sind, als bei der Industrie, die manifeste, handgreifliche Waren herstellt. Beispielsweise reichen in der Automobilindustrie ein Foto des neuen Fahrzeugs und genormte technische Werte zur Illustration. Bei Finanzdienstleistern müssen hingegen erstmalige Versicherungsoptionen oder Kreditangebote schriftlich ausführlicher thematisiert werden. Auch sind daher Unternehmensbereiche schwerer zu beschreiben, da diese „gegenstandslosen“ Aufgaben einer umfassenden Erklärungsleistung bedürfen. Mitarbeiterpublikationen von Finanzdienstleistern erscheinen ebenso eher im Zeitschriftenformat, das auch schon aus drucktechnischen Gründen leicht höhere Seitenzahlen besitzt als eine Zeitung. Ferner beeinflussen Mitarbeiteranzahl (Beta = .146) und die Funktion der Mitarbeiterintegration (Beta = .140) den Seitenumfang positiv. Ist die Belegschaft größer und wird vermehrt das Ziel der Integration angestrebt, steigt der Publikationsumfang. Das Themenspektrum und Informationsbedürfnisse sind in größeren Unternehmen tendenziell komplexer. Die redaktionelle Umsetzung ergibt somit unweigerlich eine höhere Seitenanzahl. Wird die Mitarbeiterintegration stärker verfolgt, geschieht dies durch eine Erhöhung der Seitenanzahl, d.h. ausführlicherer Themenaufbereitung, nicht durch Anhebung der Auflage.

136

4. Ergebnisse

4.3.2.2 Einflüsse auf Erscheinungsweise und -häufigkeit Die Erscheinungsweise konnte aufgrund der ungleichmäßigen Verteilung in der Stichprobe und der geringen Varianz nicht durch ein Regressionsmodell erklärt werden (96 Prozent: regelmäßige Publikation). Andere Methoden (Tests, Kreuztabellen, etc.) ergaben keine Anhaltspunkte für theoretisch entwickelte Einflüsse. Dies könnte ein Kennzeichen dafür sein, dass sich der Gedanke der kontinuierlichen Mitarbeiterinformation in nahezu allen Unternehmen durchgesetzt hat (vgl. u.a. Meisert, 1997, S. 58). Hingegen zeigt sich im Regressionsmodell der Erscheinungshäufigkeit ein starker Zusammenhang mit vier unabhängigen Variablen (R = .396). Diese tragen zu einer Varianzaufklärung von 15 Prozent bei (Tabelle 31). Die Unternehmensgröße spielt über die Mitarbeiteranzahl (Beta = .257) eine bestimmende Rolle: Je größer sie ist, desto häufiger erscheint die Mitarbeiterpublikation. Sicherlich ist neben der immanent größeren Informationsmenge auch der Kostenaspekt zu beachten: Größere, finanzstarke Betriebe können häufigere Erscheinungen kostengünstiger realisieren. Tabelle 31: Regressionsanalyse 5: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Erscheinungshäufigkeit Einflussfaktoren Mitarbeiteranzahl Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen Funktionsfaktor 1: Orientierung Branche „Baugewerbe“

Beta .257 -.179 .162 -.110

Signifikanz .000 .001 .003 .041

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .396; R2 = .157; Korr. R2 = .146; Signifikanz = .000

Legt das Unternehmen Wert auf die Orientierung durch die Mitarbeiterzeitschrift, äußert sich dies ebenso in erhöhter Erscheinungsfrequenz (Beta = .12). Häufige Information fördern Transparenz durch die stetige Verfügbarkeit von aktuellen „Leitlinien“. Erfolgt hingegen eine Ausrichtung auf primäre externe Zielgruppen, sinkt die Häufigkeit (Beta = -.179). Hier könnten Kostenaspekte, die durch Spezialisierung auf bestimmte Bezugsgruppen entstehen, die Erscheinungsfrequenz mindern. Kapitel 4.3.2.1 hat gezeigt, dass sich bei Fokussierung auf primäre externe Zielgruppen der Einsatz digitaler Medien erhöht. Diese Gruppen werden vermutlich über digitale Kommunikationskanäle versorgt und nicht durch ein Druckwerk mit hoher Erscheinungsfrequenz. Das Baugewerbe weist im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe eine geringere Erscheinungshäufigkeit auf (Beta = -.110). Eventuell wählt diese eher

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

137

saisonalbedingte Branche aus Kostengründen oder ungünstiger Erreichbarkeit der Belegschaft während mehrerer Monate des Jahres eine prinzipiell geringere Publikationsfrequenz. 4.3.2.3 Einflüsse auf Sprache(n) und Distributionsformen Die Regressionsanalyse zur Anzahl der verwendeten Sprachen der Mitarbeiterpublikation ergibt unter starkem Zusammenhang (R = .382) ein Modell mit zwei unabhängigen Variablen, die 14 Prozent der Varianz erklären (Tabelle 32). Gemäß den theoretischen Erklärungen (Kapitel 2.2.1.3) zeigt sich eine starke, folgerichtige Abhängigkeit mit der Unternehmensstruktur, d.h. der Unternehmensgröße und dem Wirkungskreis (vgl. Schick, 2002, S. 13): Je internationaler (Beta = .332) bzw. größer (Beta = .121) ein Unternehmen ist, desto mehr Sprachen werden verwendet, da Geschäftsbeziehungen in fremden Ländern unterhalten werden (vgl. Bird, 2001, S. 210). Tabelle 32: Regressionsanalyse 6a: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl der Sprachen Einflussfaktoren Unternehmerischer Wirkungskreis Mitarbeiteranzahl

Beta .332 .121

Signifikanz .000 .028

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .382; R2 = .146; Korr. R2 = .140; Signifikanz = .000

Der erläuterte Zusammenhang bestätigt sich auch bei der expliziten Analyse einsprachiger Publikationen (Tabelle 52, Anhang, S. 199). Zwei unabhängige Variablen wurden aufgenommen: unternehmerischer Wirkungskreis (Beta = .421) und Umsatz (Beta = .146). Das Modell erklärt 20 Prozent der Varianz und zeigt eine sehr starke Beziehung (R = .452). Je begrenzter der Wirkungskreis des Unternehmens und seine Gesamtgröße (hier: Umsatz) ist, desto eher ist die Mitarbeiterzeitschrift nur einsprachig. Eine gute Varianzaufklärung von 19 Prozent liefert das Modell zur Anzahl der Distributionsformen. Die fünf aufgenommenen Variablen weisen eine starke Beziehung auf (R = .450; siehe Tabelle 33, S. 138). Die größten Einflüsse haben zwei Zielgruppenfaktoren: die direkt arbeitsbezogene Leserschaft und die externe Leserschaft.

138

4. Ergebnisse

Tabelle 33: Regressionsanalyse 7a: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl der Distributionsformen Einflussfaktoren Zielgruppenfaktor 2: Primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen Unternehmerischer Wirkungskreis Funktionsfaktor 1: Orientierung Branche „Finanzdienstleistungen“

Beta .265 .227 .156 .122 -.117

Signifikanz .000 .000 .003 .021 .028

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .450; R2 = .203; Korr. R2 = .189; Signifikanz = .000

Sowohl bei Ausrichtung auf primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen (Beta = .265) als auch auf primäre externe Zielgruppen (Beta = .227) steigt die Anzahl der Distributionskanäle. Dies ist zweckmäßig: Möchte ein Unternehmen möglichst viele Gruppen intern und extern bedienen, müssen viele Vertriebskanäle benutzt werden. Auch wenn der unternehmerische Wirkungskreis größer ist, beispielsweise mehrere Standorte beliefert werden müssen, sind vielfältige Distributionsformen erforderlich (Beta = .156). Der Fokus auf die Orientierung (Beta = .122) äußert sich ebenso über vermehrte Distributionswege. So können relevante Informationen ihre Zielgruppe auf vielen Kanälen erreichen; dies trägt folglich zur Komplexitätsreduktion und Orientierung bei (vgl. Herbst, 1999, S. 91; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 337). Finanzdienstleister benutzen im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe weniger Distributionsformen (Beta = -.117). Grund hierfür könnten die zahlreichen stationären Arbeitsplätze und die damit verbundene hohe Erreichbarkeit über die Hauspost sein, die in Industrieunternehmen nicht gegeben ist. Ein explorativer Vergleich der Häufigkeiten in der Stichprobe zeigt, dass Finanzdienstleister zum großen Teil nur eine bzw. zwei Distributionsformen (Hauspost und/oder Auslage) aufweisen, Produzierende Unternehmen hingegen mehr und vielfältigere Verteilungskanäle benutzen (müssen). Die Analyse der Publikationen, die nur eine Distributionsform benutzen, ergibt ein mittelstarkes Modell mit zwei Zielgruppen-Variablen (R = .258; Varianzaufklärung: 6 Prozent; Tabelle 53, Anhang, S. 199). Die Erklärung der Anzahl der Distributionsformen wird hierbei logisch unterstrichen: Je weniger Wert auf primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen (Beta = -.197) sowie auf primäre externe Zielgruppen (Beta = -.166) gelegt wird, desto eher erfolgt die Distribution der Publikation nur auf einem Weg.

-

4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

139

4.3.2.4 Einflüsse auf die Reichweite im Unternehmen Das Regressionsmodell zur Erklärung der Reichweite im Unternehmen beinhaltet fünf unabhängige Variablen, die einen starken Zusammenhang dokumentieren (R = .368; Varianzaufklärung: 12 Prozent; siehe Tabelle 34). Tabelle 34: Regressionsanalyse 8: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Reichweite im Unternehmen Einflussfaktoren Branche „Finanzdienstleistungen“ Unternehmerischer Wirkungskreis Unternehmensstruktur Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen Funktionsfaktor 1: Orientierung

Beta .204 -.193 -.171 .160 .119

Signifikanz .000 .001 .003 .004 .033

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .368; R2 = .136; Korr. R2 = .121; Signifikanz = .000

Die Finanzdienstleister unterscheiden sich hinsichtlich der Reichweite signifikant vom Produzierenden Gewerbe (Beta = .204). Sie verteilen ihre Publikation vermehrt im Gesamtunternehmen, was an der bereits in Kapitel 4.3.2.3 erwähnten „leichten Erreichbarkeit“ der Mitarbeiter aufgrund ihres stationären Arbeitsplatzes liegen könnte. Handelt es sich um Unternehmen mit großem Wirkungskreis (Beta = -.193) und mehreren Unternehmensteilen (Beta = -.171), sinkt die Reichweite. Die Mitarbeiterzeitschrift wird also in Großbetrieben/-konzernen offensichtlich nicht für das Gesamtunternehmen erstellt, sondern für einen bzw. wenige Standorte. Zu vermuten ist, dass mehrteilige, verzweigte Betriebe aufgrund ihrer immanenten Heterogenität (Mitarbeiterbedürfnisse, Standortgegebenheiten, etc.) keine „konzernweite“ Publikation anstreben, sondern relevante Bereiche gesondert bedienen (vgl. Schick, 2002, S. 131). Werden hingegen primäre externe Zielgruppen (Beta = .160) sowie Orientierungsfunktion (Beta = .119) als wichtig erachtet, wirkt dies positiv und die Mitarbeiterzeitschrift wird transparenzfördernd weiträumiger verteilt. In dem Modell zeigt sich der interaktionale Aspekt zwischen unternehmensindividuellen und funktionalen Einflussfaktoren besonders deutlich: Nicht nur die Unternehmenskonstellation, sondern auch die Ziele (hier: externe Zielgruppen, Orientierung), die mit der Publikation verfolgt werden, bestimmen die Ausgestaltungsform.

140

4. Ergebnisse

4.3.2.5 Überblick - Regressionsmodelle der formalen Merkmale Eine zusammenfassende Illustration der Einflüsse auf die formalen Merkmale findet sich in Tabelle 35 (die Dreiecke illustrieren Richtung und Stärke). Tabelle 35: Interaktionen zwischen den formalen Merkmalen und ihren Einflussfaktoren im Überblick

Funktionen

4. Seitenanzahl

5. Erscheinungshäufigkeit 6. Anzahl der Sprachen 7. Anzahl der Distributionsformen 8. Reichweite im Unternehmen

'

'

'

'

'

'

'

Zielgruppen

Beta > .15 ' Beta < .15 > .0

Unternehmensindividualität

Branche „Finanzdienstleistungen“ Branche „Energiedienstleistungen“ Branche „Handel und Verkehr“ Branche „Sonstige Dienstleistungen“ Branche „Verwaltung und Soziales“ Branche „Baugewerbe“ Unternehmensstruktur Unternehmerischer Wirkungskreis Mitarbeiteranzahl Umsatz Funktionsfaktor 1: Orientierung Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration Funktionsfaktor 3: Unterhaltung Funktionsfaktor 4: Marketing Funktionsfaktor 5: Verlautbarung Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen Zielgruppenfaktor 2: Primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen Zielgruppenfaktor 3: Sekundäre externe Zielgruppen Multipler Korrelationskoeffizient R Erklärte Varianz in Prozent (Korr. R2)

3. Auflage

Einflussfaktoren

2. Anzahl digitaler Formate

1. Format

Formale Merkmale

'

.183 .375 .634 .283 .396 .382 .450 .368 2,7 12,6 39,4 7,1 14,6 14,0 18,9 12,1

Beta < -.15

Beta > -.15 < .0

[ ] nicht im Modell

Der Einfluss der Orientierungsfunktion, die mit der Mitarbeiterzeitschrift verfolgt wird, fällt auf: In sechs von neun Regressionsmodellen spielt sie eine be-

-

4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

141

stimmende Rolle. Daneben ist die Mitarbeiteranzahl in fünf Modellen mit starken Wirkungen bzw. Beta-Werten enthalten. Insgesamt betrachtet übt die Unternehmensindividualität (Wirkungskreis, Mitarbeiteranzahl, Branche) die häufigsten und stärksten Einflüsse aus. In der theoretischen Herleitung wurden vermehrt funktionale Wirkungen vermutet. Einige starke Effekte lassen sich bei den Funktionen (Orientierung; Mitarbeiterintegration) vorweisen, die sich aber in den Einzelmodellen auf nachgeordnetem Niveau befinden. Die Zielgruppen wirken eher punktuell: speziell die externen Kontaktgruppen, die das „Erreichen der Information“ beeinflussen (u.a. Anzahl digitaler Formate, Distribution, Reichweite). Die Empirie zeigt, dass funktionale und zielgruppenspezifische Aspekte sekundäre Rollen spielen. 4.3.3 Regressionsmodelle der inhaltlichen Merkmale Die Einflüsse auf die inhaltlichen Merkmale werden aus Gründen der Übersichtlichkeit abweichend zum vorangegangenen Kapitel nur zusammengefasst illustriert. Die nun beschriebenen, einzelnen Regressionsmodelle befinden sich in tabellarischer Form im Anhang (Tabelle 54, S. 199, bis Tabelle 61, S. 201). Das erste Modell, das die Variable Unternehmenslage erklärt, ist die ergiebigste Regressionslösung bezüglich der Inhalte (R = .514; R2 = .265; Korr. R2 = .252). Vier Funktionsfaktoren wurden aufgenommen. Je mehr Orientierungs(Beta = .417), Verlautbarungs- (Beta = .113) und Marketingabsichten (Beta = .102) mit der Mitarbeiterzeitschrift verfolgt werden, desto verstärkt wird über die Unternehmenslage berichtet. Diesen Zwecken kann vor allem durch unterrichtende, klare Fakten nachgegangen werden (Wirtschaftsdaten, Organisationsstrukturen, Unternehmensperspektiven, etc.). Die „Verlautbarung“ könnte hier eine Ausprägung der gesetzlichen Informationspflicht sein (vgl. Däubner et al., 1996, S. 1870f.). Die aufgrund des Marketingeinflusses zu vermutende überaus positive Darstellung folgt jedoch keiner Unterhaltungsintention, die negativ auf diese Art von Berichterstattung wirkt (Beta = -.161). Dieses Modell bezieht sich auf alle Branchen der freien Marktwirtschaft, die ihre Bezugsgruppen über die Unternehmenssituation aufklären wollen (vgl. Jörg, 2001, S. 171). Dies wird durch den, im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe, negativen Einfluss von Verwaltung und Sozialem bestätigt (Beta = -.165): Öffentliche Verwaltungen sind nicht in starkem Maße gezwungen, über ihre „Unternehmenslage“ zu berichten, da sie vornehmlich öffentliche Aufgaben wahrnehmen und staatlichen Steuerungsprozessen unterliegen.

142

4. Ergebnisse

Das zweite Regressionsmodell zeigt starke Branchenunterschiede bezüglich der Unternehmensfürsorge (R = .476; R2 = .226; Korr. R2 = .211). Bedingt u.a. durch die relativ geringen handwerklichen Tätigkeiten unterscheiden sich Finanzwesen (Beta = -.335), Sonstige Dienstleistungen (Beta = -.176) sowie Handel und Verkehr (Beta = -.116) signifikant vom Produzierenden Gewerbe in gesundheits- und sozialpolitischen Berichten: Diese Inhalte werden selten thematisiert. Hingegen behandelt das Baugewerbe, das immanent schon verstärkt Arbeits- und Gesundheitsschutzmaßnahmen bedarf, auch diese Themen öfter (Beta = .151). Die Unterhaltungsfunktion beeinflusst überraschenderweise die Häufigkeit dieser Berichterstattung positiv (Beta = .205), was darauf hindeutet, dass die notwendige Unternehmensfürsorge auch unterhaltend dargeboten wird. Durch häufigen, lockeren Umgang mit diesem doch ernsten Thema (u.a. Unfallverhütungsmaßnahmen, Gesundheitsvorsorge), ist dies ein ständig präsenter Publikationsinhalt und des beruflichen Alltags. Wird die Marketingfunktion verfolgt, wirkt dies negativ auf die Unternehmensfürsorge; dieses oft „brisante“ Thema muss hinter „werbenden Inhalten“ zurückstehen (Beta = -.129). Das dritte Modell besteht u.a. aus vier Funktionen (R = .472; R2 = .223; Korr. R2 = .207). Die häufige Darstellung der Mitarbeiter im Unternehmenskollektiv resultiert aus Unterhaltungsabsichten (Beta = .260), soll jedoch auch Integrations- (Beta = .197) und Orientierungszwecken (Beta = .106) dienen. Unter dem unterhaltungstheoretischen Aspekt des Eskapismus können mitarbeiterbezogene Themen so „wirtschaftlich hilfreich“ instrumentalisiert werden. Auch hier müssen Mitarbeiterthemen (u.a. Berufssport, Hobbies) hinter Marketingabsichten zurücktreten (Beta = -.120). Die Mitarbeiteranzahl hat ebenso einen negativen Einfluss (Beta = -.225): Ist das Unternehmen (zu) groß, werden Mitarbeiterthemen vernachlässigt und weniger häufig behandelt. In mitarbeiterstarken Unternehmen lässt sich somit ein Rückgang der dargestellten Mitarbeiterangelegenheiten und individuellen Tätigkeiten ausmachen, da andere Themen (beispielsweise: Produktvielfalt, Standortgeschehen) relevanter sind bzw. „Jubiläen, Geburtstage, etc.“ nur unter großem Aufwand redaktionell umzusetzen sind (vgl. Kapitel 2.3.1.2). Kleine Betriebe berichten vermehrt über die „Betriebsfamilie“ als Großunternehmen, wo Distanzen zwischen Mitarbeitern selbst und zur Unternehmensleitung größer sind. Bei Verwaltung und Sozialem findet sich im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe eine geringe Berichterstattung (Beta = -.105), was daran liegen könnte, dass die Mitarbeiter nicht als unternehmerisches Potential gelten (vgl. Haupt, 2003, S. 25), oder dass durch klare, hierarchische (staatliche) Aufgabenzuordnung wenig Erklärungsbedarf an einzuordnenden Tätigkeiten besteht.

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

143

Einflüsse auf Inhalte der Personalentwicklung untersucht das vierte Regressionsmodell (R = .377; R2 = .142; Korr. R2 = .127). Positiv wirken die Funktionen Mitarbeiterintegration (Beta = .232), Marketing (Beta = .170) und Orientierung (Beta = .178): Werden diese fokussiert, fördern sie die häufige Berichterstattung zu beruflichen (Weiter-)Bildungsmaßnahmen. Auch hier lässt sich eine Instrumentalisierung ausmachen: Neben dem Nutzwert für die Mitarbeiter (Aufklärung über Bildungsmaßnahmen) werden die Inhalte simultan zur werbenden Darstellung und zur Förderung der Unternehmenstransparenz benutzt. Mit der Mitarbeiteranzahl steigt auch die Berichterstattung über die Personalentwicklung. Ist ein Betrieb groß, bestehen mehr Möglichkeiten für den Einzelnen, sich im Unternehmen beruflich zu verändern. Auch ist die Personalbetreuung und -förderung aus organisatorischen Bedürfnissen heraus besser strukturiert. Energiedienstleister thematisieren im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe weniger häufig Personalentwicklungsinhalte (Beta = -.115). Die Häufigkeiten der Stichprobe zeigen, dass viele dieser lokal tätigen Betriebe eine relativ geringe Mitarbeiteranzahl (bis zu 5.000 Personen) haben und somit weniger Personalentwicklungsoptionen. Das fünfte Regressionsmodell beinhaltet Variablen, die auf unterhaltende Inhalte wirken (R = .451; R2 = .203; Korr. R2 = .187). Stark ist der evidente Einfluss der Unterhaltungsfunktion (Beta = .331). Doch auch die Orientierungsfunktion (Beta = .161) und die Mitarbeiteranzahl (Beta = .176) wirken positiv: „Wächst“ ein Betrieb, werden verstärkt unterhaltende Themen eingesetzt. Sie sollen für leichte Ablenkung sorgen, jedoch auch strategisch die (interne) Orientierung und den angenehmen Umgang mit dem Unternehmensgeschehen fördern. Liegt der Fokus indessen auf der Verlautbarungsabsicht und auf proklamativer Information, wirkt sich dies mindernd auf unterhaltende Themen aus (Beta = -.110). Finanzdienstleister verwenden im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe öfter Unterhaltungsinhalte (Beta = .112), die eventuell als Ausgleich zur erwähnten diffizilen Vermittlung des wenig substantiellen Unternehmensgeschehens dienen. Im Baugewerbe scheint keine Zerstreuung, sondern Konzentration auf (handwerkliche) Tätigkeiten gewünscht zu sein (Beta = -.116). Das sechste Modell (Unternehmensengagement) wird durch den unternehmerischen Wirkungskreis (Beta = .326) und die Marketingfunktion (Beta = .215) bestimmt (R = .427; R2 = .183; Korr. R2 = .172). Je internationaler und größer ein Betrieb ist, desto mehr Verantwortung wird an den Standorten eingefordert (u.a. Sponsoring, gesellschaftliches Engagement). Dies kann wiederum zur positiven Unternehmensdarstellung genutzt werden, worauf die Marketingab-

144

4. Ergebnisse

sicht hindeutet. Auch die Orientierungsfunktion (Beta = .117) äußert sich im Unternehmensengagement: Das Unternehmen tritt hierbei als Vorbild auf (vgl. Mangold, 1995, S. 19). Einzig die Unterhaltungsfunktion wirkt negativ (Beta = -.133). Dies weist darauf hin, dass solche gesellschaftlich ernsten Inhalte eher nachrichtlich/faktenbezogen ausgestaltet werden. Im siebten Modell (Unternehmenserzeugnisse) zeigen sich nur Branchenunterschiede (R = .344; R2 = .119; Korr. R2 = .113). Andere Faktoren beeinflussen die grundsätzlich hohe Häufigkeit dieser Berichterstattung nicht. Energieunternehmen (Beta = .329) und Finanzdienstleistungen (Beta = .177) berichten stärker als das Produzierende Gewerbe über eigene Erzeugnisse. Sicher ein Resultat daraus, dass Leistungen dieser Branchen aufgrund hoher Abstraktionsgrade verstärkt der Erklärung bedürfen. Ausführliche Information ist unabdingbar, um die Erzeugnisse verständlich zu machen. Das achte Modell, das den Einsatz von Inseraten untersucht, weist bei Handel und Verkehr (Beta = .227) und Sonstigen Dienstleistungen (Beta = .127) eine zum Produzierenden Gewerbe relativ häufige Verwendung auf (R = .343; R2 = .118; Korr. R2 = .103). Hierbei handelt es sich meist um lokal verankerte Unternehmen (Kaufhausfiliale, Busunternehmen, o.Ä.) und flexible Branchen, in denen der Arbeitsplatz häufig gewechselt werden kann. Kleinanzeigen und interne Stellenangebote bieten somit einen Service für die Mitarbeiter. Beim Fokus auf der Mitarbeiterintegration, betrieblichem Zusammenhalt und Interaktion unter den Mitarbeitern werden dagegen weniger Inserate benutzt (Beta = -.168). Schwerpunkte auf der Marketingfunktion ergeben einen häufigeren Inserate-Einsatz (Beta = .150), was darauf hindeutet, dass die Inserate auch als (internes) positives „Aushängeschild“ der beruflichen Möglichkeiten im Unternehmen gelten. Wird Wert auf primäre externe Zielgruppen gelegt, bewirkt dies einen negativen Einfluss (Beta = -.125). Dies macht Sinn, da Kleinanzeigen und rein interne Stellenanzeigen keinen hohen Informationswert für Außenstehende und „Betriebsfremde“ haben. Die acht Regressionsanalysen ergaben insgesamt einträgliche Modelle mit teilweise sehr starken Zusammenhängen (Varianzaufklärung: 10 bis 25 Prozent; R: .343 bis .514; Tabelle 36, S. 145: Dreiecke visualisieren Richtung und Stärke der Beziehung). Auf den ersten Blick wird deutlich, dass die Funktionen, die der Mitarbeiterzeitschrift zugeschrieben werden, auf die Inhalte einen stärkeren Einfluss ausüben als bei den formalen Merkmalen. Ebenso gibt es auch hier zahlreiche Branchenunterschiede.

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145

4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

Tabelle 36: Interaktionen zwischen den inhaltlichen Merkmalen und ihren Einflussfaktoren im Überblick

'

Beta > .15 ' Beta < .15 > .0

8. Inserate

7.Unternehmenserzeugnisse

'

6. Unternehmensengagement

5. Unterhaltung

4. Personalentwicklung

3. Mitarbeiter im Kollektiv

'

'

'

Zielgruppen

Funktionen

Unternehmensindividualität

Branche „Finanzdienstleistungen“ Branche „Energiedienstleistungen“ Branche „Handel und Verkehr“ Branche „Sonstige Dienstleistungen“ Branche „Verwaltung und Soziales“ Branche „Baugewerbe“ Unternehmensstruktur Unternehmerischer Wirkungskreis Mitarbeiteranzahl Umsatz Funktionsfaktor 1: Orientierung Funktionsfaktor 2: Mitarb.integration Funktionsfaktor 3: Unterhaltung Funktionsfaktor 4: Marketing ' Funktionsfaktor 5: Verlautbarung ' Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen Zielgruppenfaktor 2: Primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen Zielgruppenfaktor 3: Sekundäre externe Zielgruppen Multipler Korrelationskoeffizient R .514 Erklärte Varianz in Prozent (Korr. R2) 25,2

2. Unternehmensfürsorge

Einflussfaktoren

1. Unternehmenslage

Inhaltliche Merkmale

.476 21,1

Beta < -.15

.472 20,7

.377 12,7

.451 18,7

Beta > -.15 < .0

.427 17,2

.344 11,3

.343 10,3

[ ] nicht im Modell

Insgesamt hat sich gezeigt, dass die inhaltlichen Merkmale eher von funktionalen Ausrichtungen bestimmt werden als von unternehmensindividuellen Gegebenheiten. Branchenunterschiede lassen sich trotz allem zahlreich ausmachen. Überraschend ist, dass zwei bis vier Funktionen auf fast jeden Inhalt einwirken, dass hingegen die Zielgruppen nur ein Modell beeinflussen. Diese Ergebnisse verstärken die Annahme, dass Inhalte und Ausgestaltungen nicht zielgruppenorientiert konzipiert sind und Bedürfnisse der Leserschaft keine Berücksichtigung finden (vgl. Herbst, 1999).

146

4. Ergebnisse

4.3.4 Regressionsmodelle der organisationalen Merkmale Nachfolgend werden Einflüsse auf die Verortung der Mitarbeiterzeitschrift im Unternehmen (Kapitel 4.3.4.1), auf die Evaluations- und Dialoginstrumente (Kapitel 4.3.4.2) sowie auf die Ausstattung mit Budget und Personal (Kapitel 4.3.4.3) dargestellt. Die Darstellung erfolgt bzgl. der unternehmensinternen Verortung der Verantwortlichkeit für die Mitarbeiterpublikation nur in Textform, die darauffolgenden Regressionsmodelle werden einzeln dargestellt. Eine zusammenfassende Illustration aller organisationalen Merkmale - analog zu den formalen und inhaltlichen Übersichten (jeweils 8 Regressionsmodelle) - erfolgt aufgrund des größeren Umfangs der Regressionsanalysen (12 Modelle) nicht.

4.3.4.1 Einflüsse auf die Verortung im Unternehmen Die Wirkungen der Einflussfaktoren auf die unternehmensinterne Verortung der Verantwortlichkeit für die Mitarbeiterzeitschrift werden verdichtet dargestellt, die tabellarische Übersicht und die einzelnen Regressionsmodelle finden sich illustriert im Anhang (Übersicht: Tabelle 62, S. 202; Einzelmodelle: Tabelle 63, S. 202 bis Tabelle 67, S. 203). Bezüglich der Zuständigkeit für die Mitarbeiterzeitschrift zeigen sich insgesamt wenig unternehmensindividuelle, funktionale und zielgruppenspezifische Einflüsse. Die fünf berechneten Modelle bestehen lediglich aus zwei bis drei unabhängigen Variablen (R: .144 bis .345; Varianzaufklärung: 3 bis 11 Prozent). Nachfolgend werden die einzelnen Modelle beschrieben. Die Organisation bei der Internen Kommunikation, das Marketing und direkt bei der Unternehmensführung stellen hierbei „spezialisierte Abteilungen“ mit verstärkt strategischen Aufgaben dar, die Unternehmenskommunikation sowie die Presseabteilung hingegen „allgemeine Abteilungen“ mit umfangreicherem Tätigkeitsspektrum. Berücksichtigt werden muss, dass viele Zuständigkeiten zeitlich, nicht strukturell oder strategisch gewachsen sind (vgl. Zimmermann, 2002, S. 10). Die Einbindung an die Interne Kommunikation (erstes Modell; Varianzaufklärung: 11 Prozent) wird durch Umsatz (Beta = .210), Mitarbeiteranzahl (Beta = .189) sowie den Funktionsfaktor Orientierung (Beta = .136) positiv begünstigt (R = .345). Steigen Umsatz, Mitarbeiteranzahl und die Absicht der Orientierung an, wird die Mitarbeiterpublikation eher der Internen Kommunikation zugeordnet. Dies bestätigt die in Kapitel 2.2.3.1 ausgeführten Aussagen von Herbst (1999, S. 38) und Klöfer (1996, S. 15), dass größere Betriebe, hier repräsentiert

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

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durch Umsatz und Mitarbeiteranzahl, die Produktion einer Mitarbeiterzeitschrift in eigene, spezialisiertere Unternehmensbereiche verlagern. Der verfolgte Orientierungszweck resultiert sicher auch aus der Unternehmenskomplexität. Jedoch zeigt der signifikante Einfluss, dass mit dieser „Orientierungsaufgabe“ sinnvollerweise spezialisierte, strategische Bereiche betraut werden. Im zweiten Modell (Unternehmenskommunikation) offenbaren sich nur Branchenunterschiede auf niedrigem Niveau (R = .144; R2 = .036; Korr. R2 = .029). Bei Verwaltung und Sozialem ist im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe eine signifikante Differenz auszumachen (Beta = -.131): In öffentlichen Behörden, Vereinen, etc. erfolgt eine geringere Zuordnung zu dieser Abteilung. Zu vermuten ist, dass es in diesen Institutionen keine „Unternehmenskommunikation“ gibt, weil diese Branche im engeren Sinne kein Unternehmen ist und wahrscheinlich eine andere, allgemeine Kommunikationsabteilung sämtliche diesbezügliche Aufgaben bündelt. Anders hingegen bei den häufig lokal ansässigen Energiedienstleistern, die relativ oft der Unternehmenskommunikation den Verantwortungsbereich für die Mitarbeiterpublikation zuordnen (Beta = .123). Sie kann als allgemeine Abteilung sowohl Öffentlichkeitsarbeit als auch interne Kommunikationsmaßnahmen synergetisch übernehmen. Das dritte Modell (Presseabteilung) beinhaltet drei unabhängige Variablen (R = .265; R2 = .046; Korr. R2 = .061). Hier bestätigt sich die Vermutung bezogen auf Verwaltung und Soziales: Es erfolgt eine vergleichsweise häufige Anbindung an die Presseabteilung mit ihren allgemeinen Kommunikationsaufgaben (Beta = .188). Auch bei Handel und Verkehr ist eine relativ häufige Zuordnung zur Presseabteilung auszumachen (Beta = .136), was wohl daran liegt, dass bei diesen Branchen andere spezialisierte Aufgabenbereiche (Marketing, Werbung, Verkauf) sehr stark in die Absatzförderung der Hauptprodukte eingebunden sind und die Mitarbeiterzeitschrift eher als zusätzliche Maßnahme der Öffentlichkeitsarbeit gilt. Die Mitarbeiteranzahl wirkt hier negativ (Beta = -.150). Dies bekräftigt, dass kleine Unternehmen die Mitarbeiterzeitschrift verstärkt allgemeinen Kommunikationsbereichen zuordnen. Im vierten Modell, dass sich mit der Angliederung an die Marketingabteilung befasst, ist das Baugewerbe (Beta = .155) und die Orientierungsfunktion (Beta = -.136) enthalten (R = .214; R2 = .046; Korr. R2 = .040). Das Baugewerbe befindet sich in einem verschärft existenziellen Wettbewerb, bedingt u.a. durch rückläufige öffentliche Investitionen (Auftragsknappheit) und reduzierte Subventionen. Eventuell wird versucht, die Mitarbeiterpublikation innovativ und kreativ zu gestalten, um sich so auffällig positiv bei allen Bezugsgruppen darzustellen.

148

4. Ergebnisse

Gerade das Marketing bietet dafür umfangreiche Kompetenzen und Möglichkeiten. Dieser generelle Ansatz wird durch die negativ wirkende Funktion verstärkt: Liegt der Fokus der Publikation auf Transparenz und Orientierung, wird sie in allen Betrieben weniger häufig vom Marketing erstellt. Das fünfte Modell untersucht die Zuordnung der Mitarbeiterzeitschrift direkt bei der Unternehmensführung (R = .311; R2 = .096; Korr. R2 = .091). In die Regressionslösung wurden aufgenommen: Orientierungsfunktion (Beta = -.235) und primäre externe Zielgruppen (Beta = .170). Es lässt sich interpretieren, dass sich hier die „Mitarbeiterzeitschrift als Prestige-Objekt“ offenbart. Liegt ein Schwerpunkt auf externen Bezugsgruppen und vermindert auf der Publikation als Orientierungshilfe, ist die Unternehmensführung verstärkt zuständig und kann sich so außenwirksam präsentieren. Bei der organisatorischen Einbindung in den Unternehmenskomplex wurde untersucht, ob die Mitarbeiterzeitschrift direkt am Stammhaus organisiert ist (Tabelle 37). Tabelle 37: Regressionsanalyse 22: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Zuordnung der Redaktion zu einem Unternehmensteil (Dummy-Kodierung: 0 = nicht am Stammhaus; 1 = am Stammhaus) Einflussfaktoren Unternehmerischer Wirkungskreis Branche „Handel und Verkehr“ Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration

Beta -.164 .115 -.112

Signifikanz .004 .041 .046

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .236; R2 = .056; Korr. R2 = .046; Signifikanz = .001

In diesem Regressionsmodell hat der unternehmerische Wirkungskreis den stärksten Einfluss (Beta = -.116). Es besagt, dass ein zunehmend internationaler Wirkungskreis dafür spricht, die Mitarbeiterzeitschrift dezentral, d.h. nicht dem Stammhaus anzugliedern. Gründe könnten beispielsweise länderübergreifende Unternehmensfusionen und Bestrebungen sein, Betriebe global zu organisieren. Dabei werden jedoch „alte“ Zuständigkeiten in den Unternehmensteilen belassen. Eventuell sprechen logistische oder Aspekte der geographischen Zentralität auch für eine Organisation außerhalb des Stammhauses (vgl. Mangold, 1995, S. 19). Wird die Mitarbeiterintegration verfolgt, resultiert daraus ebenso eine dezentrale Angliederung (Beta -.112). Die Redaktion ist so „näher an der Basis“ und am alltäglichen Unternehmensgeschehen.

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149

4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

Handel und Verkehr unterscheidet sich beachtlich vom Produzierenden Gewerbe (Beta = .115); dort ist die Redaktion häufig direkt am Stammhaus angegliedert. Diese durchaus kleinteilig organisierten Unternehmen haben jedoch einen relativ „kleinen“ Wirkungskreis (lokal/regional, deutschlandweit). Sie können durch eine zentrale Organisation vielleicht fokussierter und eindringlicher Informationen weitergeben. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Organisation der Mitarbeiterzeitschrift im Unternehmensgefüge nur sehr gering von den Zielen abhängt, die mit ihr verfolgt werden. Eher sind unternehmensindividuelle Faktoren ausschlaggebend. 4.3.4.2 Einflüsse auf die Evaluations- und Dialoginstrumente Ein wichtiges Merkmal der Mitarbeiterzeitschrift sind eingesetzte Evaluationsund Dialoginstrumente, die nachstehend untersucht wurden. Das Modell besitzt unter mittelstarker Beziehung (R = .370) eine Erklärungsleistung von 13 Prozent (siehe Tabelle 38). Tabelle 38: Regressionsanalyse 23a: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl der eingesetzten Evaluations- und Dialoginstrumente Einflussfaktoren Funktionsfaktor 1: Orientierung Mitarbeiteranzahl Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration

Beta .315 .139 .127

Signifikanz .000 .011 .020

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .370; R2 = .137; Korr. R2 = .129; Signifikanz = .000

Die Orientierungsfunktion (Beta = .315), die Mitarbeiteranzahl (Beta = .139) sowie die Funktion der Mitarbeiterintegration (Beta = .127) wirken positiv. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr bedarf dessen Belegschaft an Orientierung und Integration der Individuen (vgl. Kapitel 2.3.2; Mast, 2002a, S. 102; Meisert, 1997, S. 41). Diese Absichten werden durch vermehrten Einsatz von Instrumenten, die Rückäußerungen der Leserschaft hervorrufen sollen, berücksichtigt. Nur wenn sich die Belegschaft aktiv einbringen kann und ihre Bedürfnisse beachtet werden, wirkt dies integrativ und hilft bei der Orientierung im Unternehmen. Erneut ist dies zu relativieren, da wie in Kapitel 4.1.1 gezeigt, die Instrumente vornehmlich unstrukturierte, nicht-geplante Evaluationsmaßnahmen darstellen. Generell offenbart sich hier die positive Tendenz, dass zumindest die Absichten steigen, Feedback der Leserschaften zu bekommen.

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4. Ergebnisse

Die Analyse des prinzipiellen Einsatzes von Evaluations- und Dialoginstrumenten - unabhängig von der Anzahl - zeigt, dass nur die Orientierungsfunktion (Beta = .185) Einfluss in diesem Regressionsmodell hat (R = .185; R2 = .034; Korr. R2 = .031). Vor allem die Optimierung der Mitarbeiterzeitschrift aus einem Orientierungszweck heraus ist somit ausschlaggebend für den Einsatz solcher Instrumente (Tabelle 68, Anhang, S. 203).

4.3.4.3 Einflüsse auf Budget und Personal Das Budget ist ein bestimmendes Merkmal der Mitarbeiterpublikation (vgl. u.a. Meier, 2002, S. 46). Zunächst wurde untersucht, welche Einflüsse auf die Existenz eines eigenverantwortlichen Budgets wirken. Es ergab sich ein Modell mit zwei Einflussfaktoren, jedoch einer relativ geringen Erklärungsleistung (R = .186; siehe Tabelle 39). Tabelle 39: Regressionsanalyse 24: Wirkung der Einflussfaktoren auf ein eigenverantwortliches Budget (Dummy-Kodierung: 0 = kein eigenes Budget; 1 = eigenes Budget) Einflussfaktoren Funktionsfaktor 1: Orientierung Branche „Verwaltung und Soziales“

Beta .134 -.118

Signifikanz .018 .038

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .186; R2 = .034; Korr. R2 = .028; Signifikanz = .005

Bezeichnend ist erneut der signifikante, negative Unterschied von Verwaltung und Sozialem zum Produzierenden Gewerbe (Beta = -.118). Mitarbeiterzeitschriften von Behörden, Sozialen Einrichtungen, etc. besitzen selten ein eigenes Budget, was durch Gründe einer zentralen Kostenkontrolle erklärt werden kann. Publikationen für Mitarbeiter unterliegen gerade in diesen Branchen verschärften Kosten-Nutzen-Kontrollen und werden auf geringem Kostenniveau produziert (vgl. Haupt, 2003, S. 25). Ein eigenes Budget ist aufgrund der Zuordnung zu allgemeinen Abteilungen selten und bestätigt sich im vorliegenden Modell (vgl. Kapitel 4.3.4.1). Bedeutsam ist auch hier die Orientierungsfunktion (Beta = .134), die positiv auf ein eigenes Budget wirkt. Die eigenverantwortliche Budgetierung unterstützt autonome Redaktionsarbeit und kann somit zu einer besseren redaktionellen Leistung und Förderung der Transparenz und Orientierung im Unternehmen führen (vgl. Herbst, 1999, S. 88).

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4.3 Interaktionen zwischen Merkmalen der MAZ und ihren Einflussfaktoren

151

Bezüglich der Budgethöhe ergab sich ein einträgliches Regressionsmodell mit sechs Variablen. Es erklärt 25 Prozent der Varianz unter einer starken Beziehung (R = .513; Tabelle 40). Tabelle 40: Regressionsanalyse 25: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Budgethöhe Einflussfaktoren Unternehmerischer Wirkungskreis Mitarbeiteranzahl Umsatz Funktionsfaktor 4: Marketing Funktionsfaktor 1: Orientierung Branche „Sonstige Dienstleistungen“

Beta .287 .226 .140 .137 .114 -.101

Signifikanz .000 .000 .006 .007 .024 .045

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .513; R2 = .263; Korr. R2 = .248; Signifikanz = .005

Besonders der unternehmerische Wirkungskreis (Beta = .287), die Mitarbeiteranzahl (Beta = .226) und der Umsatz (Beta = .140) bestimmen das Budget und den Aufwand für die Mitarbeiterzeitschrift. Je größer ein Unternehmen ist, desto höher sind auch tendenziell die finanziellen Ressourcen. Schwerpunkte auf Marketing- (Beta = .137) und Orientierungsfunktion (Beta = .114) tragen positiv zur Etaterhöhung bei. Wird die Mitarbeiterpublikation in verstärkt „werbender“ Absicht oder zur Transparenzförderung eingesetzt, sind mehr Mittel erforderlich, um etwa hochwertige Produktionsweisen oder aufwendige externe Recherchen realisieren zu können. Sonstige Dienstleistungen (Beta = -.101) weisen zum Produzierenden Gewerbe ein geringes Budget auf. Eine Interpretation ist jedoch aus Unkenntnis der konkreten Branchen nicht möglich. Das folgende Regressionsmodell vereinigt vier Einflussfaktoren, die auf die prinzipielle Verwendung von Werbung bzw. Anzeigen wirken (Tabelle 41, S. 152). Es besteht eine starke Beziehung und eine Varianzaufklärung von 22 Prozent (R = .480). Größten Einfluss besitzt die Mitarbeiteranzahl (Beta = .360): Je größer sie ist, desto eher werden Anzeigen verwendet. Dies lässt sich eventuell aus dem Bedürfnis an Refinanzierung erklären. Da (zwangsweise) in einer hohen Auflage publiziert wird und hohe Produktionskosten anfallen, können diese durch Anzeigenverkauf gesenkt werden. Ferner sind diese hochauflagigen Publikationen für Werbetreibende interessant, so dass sich Werbeseiten leicht vermarkten lassen und das „dröge Image aufgewertet wird“ (vgl. Meisert, 1997, S. 72). Auch die Mitarbeiterintegration (Beta = .117) wirkt positiv. Durch die Werbeeinnahmen bzw. den damit verbundenen Kosteneinsparungen jegli-

152

4. Ergebnisse

cher Art können u.a. verstärkt integrative Maßnahmen verfolgt werden (beispielsweise kostenintensivere Berichte, Gewinnspiele oder Leserreisen). Tabelle 41: Regressionsanalyse 26: Wirkung der Einflussfaktoren auf die generelle Verwendung von Werbung (Dummy-Kodierung: 0 = keine Verwendung; 1 = Verwendung) Einflussfaktoren Beta Signifikanz Mitarbeiteranzahl .360 .000 Branche „Handel und Verkehr“ .262 .000 Branche „Verwaltung und Soziales“ .216 .000 Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration .117 .024 N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .480; R2 = .230; Korr. R2 = .220; Signifikanz = .000

Handel und Verkehr (Beta = .262) sowie Verwaltung und Soziales (Beta = .216) verwenden entgegen dem Produzierenden Gewerbe vermehrt Werbeanzeigen, was ebenso durch Refinanzierungsaspekte erklärt werden kann. Handel und Verkehr hat durch seine immanente kleinteilige Unternehmensstruktur vor allem hohe Distributionskosten. Verwaltung und Soziales muss aufgrund der gespannten Kostensituation alle Einnahmequellen nutzen, was auch die Untersuchung der Höhe des Werbe- bzw. Anzeigenanteils bestätigt. Vor allem die Branche Verwaltung und Soziales (Beta = .149) weist einen erhöhten Anzeigenanteil auf (Tabelle 69, Anhang, S. 204). Auch der positive Einfluss der Mitarbeiteranzahl (Beta = .143) bekräftigt die Aussagen bezüglich der Erfordernisse einer Refinanzierung (R = .206; R2 = .043; Korr. R2 = .036). Das Budget bestimmt auch die Anzahl des angestellten Personals der Mitarbeiterzeitschrift (vgl. Schick, 2002, S. 131). Unter geringem Zusammenhang ergab sich hier ein Modell mit drei Einflussfaktoren (R = .271; R2 = .073; Korr. R2 = .064; Tabelle 42). Tabelle 42: Regressionsanalyse 28: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Anzahl des festen redaktionellen Personals Einflussfaktoren Beta Signifikanz Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration -.149 .008 Funktionsfaktor 3: Unterhaltung .170 .002 Mitarbeiteranzahl .143 .012 N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .271; R2 = .073; Korr. R2 = .064; Signifikanz = .000

Die Funktion der Mitarbeiterintegration wirkt negativ auf die Anzahl des Personals (Beta = -.149). Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiter neben ihrer eigentli-

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4.4 Zusammenfassung - Ergebnisse

153

chen Tätigkeit auch in die Erstellung der Publikation einbezogen werden und nicht hauptberuflich redaktionelles Personal angestellt wird (vgl. Redaktion Wirtschaft, 1993, S. 31f.). Die Integrationsabsicht äußert sich im Einbezug der Mitarbeiter über das Verfassen von Artikeln, etc. (vgl. Mangold, 1995, S. 19). Die zunehmende Mitarbeiteranzahl erfordert aufgrund ansteigender Unternehmenskomplexität mehr redaktionelles Personal, um die gesteigerte Informationsvielfalt zu bearbeiten (Beta = .143; vgl. Rohleder, 1995, S. 52). Auch die intensivere Bearbeitung von unterhaltenden Themen, die sich aus der Unterhaltungsfunktion ableiten, verlangt nach mehr festem Personal (Beta = .170). Die Regressionsmodelle zeigen, dass vor allem unternehmensindividuelle Faktoren die organisationalen Merkmale bestimmen. Unternehmensziele, die über die Mitarbeiterzeitschrift unterstützt werden können, oder Zielgruppen spielen geringe Rollen. Das folgende Kapitel fasst die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammen.

4.4 Zusammenfassung - Ergebnisse Das Resümee der Ergebnisse gliedert sich in zwei Teile. Zunächst werden die wichtigsten Charakteristika heutiger Mitarbeiterzeitschriften zusammengefasst (Kapitel 4.4.1), danach die untersuchten Regressionsmodelle (Kapitel 4.4.2). 4.4.1 Kennzeichen heutiger Mitarbeiterzeitschriften Der deskriptive Abriss hat gezeigt, dass es heutzutage in Deutschland vielfältige Arten von Mitarbeiterzeitschriften hinsichtlich formaler, inhaltlicher und organisationaler Merkmale gibt. Der mehrheitliche Teil der heutigen Publikationen erscheint im Zeitschriftenformat, der andere Teil meist als Zeitung. Neben der gedruckten Version wird von etwa der Hälfte der Unternehmen ein weiteres, digitales Medium eingesetzt. Favorisiert wird hier das Intranet. Die Durchschnittsauflage liegt zwischen 2.000 und 10.000 Exemplaren, die mittlere Seitenanzahl bei 20 bis 30 Seiten. Nahezu alle Publikationen erscheinen regelmäßig und in vierteljährlichem oder 2-monatlichem Rhythmus. Etwa ein Viertel publizieren zumindest in Auszügen mehrsprachig (Sprachen: Deutsch, Englisch, Spanisch, Französisch). Ein Großteil der Betriebe sieht die Distribution als „Bringschuld“: Die Mitarbeiterpubli-

154

4. Ergebnisse

kation wird hauptsächlich an die Belegschaft versandt (Firmenpost oder an Privatadresse). Doch auch die „Holschuld“ in Form der Auslage im Unternehmen tritt häufig auf. 60 Prozent der Unternehmen benutzen bis zu zwei Verteilungsformen. Verbreitet werden die Publikationen fast immer im Gesamtunternehmen. Die meisten Mitarbeiterzeitschriften sind der Unternehmenszentrale zugeordnet. Die hierarchische Einbindung erfolgt mehrheitlich in der Unternehmenskommunikation, der Presseabteilung oder der Internen Kommunikation (vgl. Rohleder, 1995, S. 50). An Inhalten dominieren Unternehmenserzeugnisse, „klassische Mitarbeiternachrichten“, die Illustration von Mitarbeitern im Unternehmensgefüge sowie die Unternehmenssituation. Selten werden Leserbriefe, Kleinanzeigen und Stellenangebote veröffentlicht oder interne Missstände aufgezeigt. Zielgruppen der Publikation sind eindeutig die interne Belegschaft, aber auch externe Kontaktgruppen. Zwecke, denen die Mitarbeiterzeitschrift dienen soll, sind: Orientierung, Mitarbeiterintegration, Verlautbarung von (strategischen) Informationen, Unterhaltung und Marketing. Eine Etablierung der „Institution Mitarbeiterpublikation“ wurde festgestellt: Das „Durchschnittsalter“ ist 37 Jahre. Jetzige Konzepte hingegen sind nur bis zu fünf Jahre alt. 90 Prozent der Redaktionen arbeiten mit einem eigenen Budget, das um die 140.000 Euro pro Jahr beträgt. Werbeseiten werden selten eingesetzt. Werden Anzeigen verwendet, dann in geringem Umfang. Die Herstellung der Mitarbeiterpublikation erfolgt durchschnittlich mit einem oder zwei festen Redakteuren (vgl. Rohleder, 1995, S. 52). Jede zehnte Redaktion setzt keine Erfolgskontrollen ein. Präferiert wird persönliches Feedback, aus dem keine fundierten Verbesserungsansätze abgeleitet werden können. 92 Prozent der Verantwortlichen sehen Mängel in journalistischer Aufbereitung, Hintergrundberichterstattung und fehlender redaktioneller Unabhängigkeit. Trotzdem wird das Ansehen der eigenen Publikation stark positiv eingeschätzt, vielleicht sogar überschätzt. Die Verantwortlichen gehen von zunehmender Wichtigkeit der Mitarbeiterinformation und einem Miteinander der Mitarbeiterzeitschrift neben dem Intranet aus. Jedes sechste Unternehmen plant eine zusätzliche Publikation: Klare Trends zu digitalen Medien und zielgruppenorientierten Publikationen lassen sich ausmachen. 4.4.2 Gemeinsame Betrachtung aller Regressionsmodelle Die untersuchten Regressionsmodelle sind in Tabelle 43 (S. 155) zusammengefasst. Abzulesen ist, in wie viele Modelle die Einflussfaktoren aufgenommen

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155

4.4 Zusammenfassung - Ergebnisse

wurden. Auch die Einflussstärke lässt sich erkennen; Quadrate visualisieren hier Anzahl und Stärke (schwarz = starker Einfluss; leer/weiß = Einfluss). Tabelle 43: Regressionsmodelle der formalen, inhaltlichen und organisationalen Merkmale und ihrer Einflussfaktoren im Überblick Einflussfaktoren*

formale Merkmale (8 Modelle)

inhaltliche Merkmale (8 Modelle)

organisationale Merkmale (12 Modelle)

Zielgruppen

Funktionen

Unternehmensindividualität

Branche „Finanzdienstleistungen“ Branche „Energiedienstleistungen“ Branche „Handel und Verkehr“ Branche „Sonstige Dienstleistungen“ Branche „Verwaltung und Soziales“ Branche „Baugewerbe“ Unternehmensstruktur Unternehmerischer Wirkungskreis Mitarbeiteranzahl Umsatz Funktionsfaktor 1: Orientierung Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration Funktionsfaktor 3: Unterhaltung Funktionsfaktor 4: Marketing Funktionsfaktor 5: Verlautbarung Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen Zielgruppenfaktor 2: Primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen Zielgruppenfaktor 3: Sekundäre externe Zielgruppen Durchschnitt: .384 .423 .295 Multipler Korrelationskoeffizient R Durchschnitt: 15,2 17,2 9,2 Erklärte Varianz in Prozent (Korr. R2) **Die Anzahl der Quadrate stellt die Anzahl der Einflüsse in den jeweiligen Komplexen dar. Beta = | < .15 | [ ] nicht im Modell Farbe = Stärke: Beta = | > .15 |

Die Regressionsmodelle bezüglich der formalen Merkmale machen deutlich, dass unternehmensindividuelle Konstellationen stark beeinflussende Rollen spielen (vor allem: unternehmerischer Wirkungskreis und Mitarbeiteranzahl). In der theoretischen Herleitung wurden auch verstärkt funktionale und zielgruppenspezifische Wirkungen vermutet, die sich in der Empirie zwar finden, jedoch eher auf nachgeordnetem Niveau. Anders bei den inhaltlichen Merkmalen: Die Funktionen dominieren nahezu alle Regressionslösungen. Dennoch besitzt der

156

4. Ergebnisse

individuelle Charakter des herausgebenden Unternehmens auch hier entscheidende Einflüsse, vor allem vermutete Branchenunterschiede haben sich bestätigt. Die Regressionen der organisationalen Merkmale zeigen hingegen erneut Einflüsse der Unternehmensindividualität, verstärkt bezüglich Verortung, Budgethöhe und Verwendung von Werbung. Ziele, die mit der Mitarbeiterzeitschrift verfolgt werden, spielen auch hier untergeordnete Rollen. Theoretische Annahmen konnten punktuell bestätigt werden. Insbesondere Finanzdienstleister sowie Verwaltung und Soziales scheinen im Vergleich zum Produzierenden Gewerbe unterschiedliche Mitarbeiterzeitschriften zu haben. Die „Sonderrolle“ von Verwaltung und Sozialem wurde durch die empirischen Ergebnisse bestätigt (vgl. Kapitel 2.3.1.1). Banken und Versicherungen scheinen ebenso einen besonderen Status zu haben, was in den nicht-substantiellen Unternehmenserzeugnissen und der ständig erforderlichen überdurchschnittlichen und fachkundigen Außenwirkung dieser Branchen begründet sein könnte. Ferner lassen sich Branchenunterschiede bei den Inhalten ausmachen. Diese resultieren vor allem daher, dass ein Thema interessant wird, wenn Handlungsträger des Betriebes, das Unternehmen selbst oder die Branche betroffen ist (vgl. Schick, 2002, S. 130, Herbst, 1999, S. 85; siehe Kapitel 2.2.2). Die Unternehmensgröße (hier: Unternehmerischer Wirkungskreis, Mitarbeiteranzahl) beeinflusst formale, inhaltliche und organisationale Charakteristika am stärksten. Aus ihr resultieren basale Rahmenbedingungen für eine Mitarbeiterzeitschrift: Budget, Auflage, Personalbedarf, Distributionsanzahl und -reichweite werden essentiell durch die Unternehmenskonstitution beeinflusst (vgl. Schick, 2002, S. 167; Kalmus, 1998, S. 74; Meisert, 1997, S. 65; siehe Kapitel 2.3.1.1 und 2.3.1.2). Diesen rational ökonomischen Ansatz bestätigen die vorliegenden Regressionsmodelle. Unternehmensziele, die sich in Form der Funktionen der Mitarbeiterzeitschrift ausprägen, werden vor allem über die inhaltliche Ausgestaltung verfolgt. Dies offenbart eine Instrumentalisierung des Mediums über die Inhalte und seine strategische Position als Realisationsprodukt interner Auftragskommunikation (vgl. Bischl, 2000, S. 91; Schoene, 1990, S. 8; siehe Kapitel 2.3.2). Die Förderung der Unternehmensziele erfolgt somit nicht über die „äußere“ Gestaltung oder die organisatorische Konzeption. Die Zielgruppen zeigen lediglich in den formalen Regressionsmodellen Einflüsse. Die theoretisch diskutierte Instrumentalisierung bezogen auf bestimmte Zielgruppen für eine einträgliche „Außenwirkung“ hat sich somit nicht bestätigt (vgl. Kalmus, 1998, S. 56; Meisert, 1997, S. 55; siehe Kapitel 2.3.3). Der Ansatz, dass sich die Zielgruppenori-

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4.4 Zusammenfassung - Ergebnisse

157

entierung in den Inhalten widerspiegelt, konnte nicht nachgewiesen werden (vgl. Bischl, 2000, S. 79). Da sich nur Einflüsse auf die formale Konzeption ableiten lassen, ist zu vermuten, dass die Publikationen zwar funktional gestaltet werden, jedoch die Zielgruppenorientierung relativ dürftig erfolgt (vgl. Schwertfeger, 1993, S. 17). Zusammenfassend lässt sich sagen: Der empirisch hohe Einfluss der Unternehmensindividualität, die sich durch alle Modelle zieht, wurde theoretisch geringer eingeschätzt. Funktionen und Ziele der Mitarbeiterzeitschrift spielen nur bei den Inhalten bedeutungsvolle Rollen. Ansonsten treten sie hinter Unternehmenskonstellationen wie Mitarbeiteranzahl, unternehmerischer Wirkungskreis oder Branche zurück. Ernüchternd ist der durchweg geringe Einfluss der Zielgruppen, sagt dies doch aus, dass die Leserschaften mit ihren Bedürfnissen in der Ausgestaltung kaum berücksichtigt wird.

5

Fazit und Ausblick

„Nur der gelungene Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern garantiert die menschengerechte Leistungsfähigkeit aller Organisationsmitglieder“ (Gutmark, 1994, S. 29).

Das abschließende Kapitel gliedert sich in vier Abschnitte. Zunächst erfolgt eine Gesamtdarstellung der Untersuchungsdurchführung (Kapitel 5.1). Danach werden die zentrale Ergebnisse im Hinblick auf die forschungsleitenden Fragen diskutiert (Kapitel 5.2) und die praktische Relevanz aufgezeigt (Kapitel 5.3). Einige Ausführungen und Anregungen zu Ansatzpunkten weiterer Forschung beschließen diese Arbeit (Kapitel 5.4). 5.1 Zusammenfassende Darstellung Ursprung dieser Arbeit war die Feststellung, dass Unternehmen die eigene Belegschaft heutzutage vermehrt als beträchtliche Produktionsressource erkennen und demzufolge die Mitarbeiterkommunikation zum bedeutungsvollen Erfolgsfaktor geworden ist. Die gedruckte Mitarbeiterzeitschrift stellt hierbei das am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmedium dar. Zunehmende Dynamik in Gesellschaft und Arbeitswelt, wachsende (kommunikative) Bedürfnisse der Mitarbeiter und das Aufkommen neuer Technologien erfordern grundlegend geplante Kommunikationsstrategien von Unternehmen gegenüber all seinen Bezugsgruppen. Nur so lässt sich (wirtschaftlicher) Erfolg langfristig sichern. Vor diesem Hintergrund und dem unzureichenden Forschungsstand stellten sich die untersuchungsleitenden Fragen nach den spezifischen Charakteristika von heutigen Mitarbeiterzeitschriften sowie nach Zielen, die mit der Herausgabe einer solchen Publikation bezweckt werden, und daran anknüpfend, welche Einflussfaktoren die Erscheinungsformen letztendlich bestimmen. Im Rahmen der Theoriearbeit wurde die Bedeutung der Mitarbeiterzeitschrift als wichtiges unternehmensinternes Führungs- und Kommunikationsinstrument herausgearbeitet. Kennzeichnende formale, inhaltliche und organisationale Merkmale wurden diskutiert und zu möglichen unternehmensindividuellen, funktionalen und zielgruppenspezifischen Einflussfaktoren in Beziehung gesetzt. Grundlegend war hierbei die These, dass ein Unternehmen aufgrund sei-

160

5. Fazit und Ausblick

ner ökonomischen Zielsetzungen sein Verhalten fokussieren und finanzielle Mittel möglichst gezielt, effektiv und effizient einsetzen muss. Das Forschungsvorhaben wurde anhand eines rationalen Interaktionsmodells, das die erörterten Zusammenhänge beinhaltet, visualisiert (vgl. Kapitel 2.4). Die Merkmale der Mitarbeiterpublikationen sowie ihre mutmaßlichen Einflussfaktoren wurden mittels einer repräsentativen, quantitativ-standardisierten, schriftlich-postalischen Befragung unter Verantwortlichen für Mitarbeiterpublikationen in deutschen Unternehmen erhoben. Nur bei diesem Personenkreis sind unternehmerische Intentionen und zugleich Merkmale der jeweiligen Mitarbeiterpublikation ermittelbar. Der Bedarf an aktuellen Kennwerten über diese spezielle Medienform trug zu großem Interesse und einem erheblichen Rücklauf bei, der sich als sehr erfolgreich bezeichnen lässt. Ein Drittel der heutigen Mitarbeiterzeitschriften in Deutschland, die etwa die Hälfte der Gesamtauflage ausmachen, wurde in die Analyse einbezogen. Gemäß dem Erkenntnisinteresse konnten repräsentative, bezeichnende Merkmale derzeitiger Mitarbeiterzeitschriften ermittelt werden (siehe u.a. Kapitel 4.1 und 4.4.1). Auch war es möglich, diverse Ziele, die mit der Herausgabe einer Mitarbeiterpublikation verfolgt werden, zu offenbaren. „Orientierung“ sowie „Mitarbeiterintegration“ sind die dominantesten Zwecke, gefolgt von der klassischen „Verlautbarung“127. „Unterhaltung“ und „Marketing“ stellen nachgeordnete, dennoch bedeutsame Ziele dar (vgl. Kapitel 4.2.2.3). Diese empirischen Ziele bestätigen die theoretischen Ausführungen, dass das Medium der strategischen, positiven Selbstdarstellung dient (vgl. Bischl, 2000, S. 226f.; Vogel, 1998, S. 56). Orientierung im Unternehmen soll geboten werden, Individuen sollen integriert werden und relevante Informationen der Unternehmensleitung werden der Belegschaft mitgeteilt. Dies alles ist eingebettet in ein redaktionell aufbereitetes Format. Hauptsächlich soll die Mitarbeiterzeitschrift wirtschaftlichen Nutzen bringen und ist somit ein zusätzliches, strategisch konzipiertes Kommunikationsangebot des Unternehmens an Mitarbeiter und andere Bezugsgruppen, die neben der eigentlichen Haupttätigkeit realisiert wird (vgl. Herbst, 1999, S. 91; Tonnemacher & Neuberger, 1998, S. 337). Auch die angestrebten Zielgruppen dieses Mediums konnten aufgezeigt werden. Aber beeinflussen diese und die erwähnten unternehmerischen Ziele ausschließlich die Ausgestaltung der Mitarbeiterzeitschrift?

127 Der überspitzten Aussage von Kalmus (1998), „Das Verkündungsblatt alten Stils ist heute tot“ (S. 65), muss somit widersprochen werden (vgl. Kapitel 2.1.2).

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5.2 Merkmale der gedruckten Mitarbeiterpublikation und ihre Einflussfaktoren

161

Um diese Frage zu beantworten, wurden vielfältige formale, inhaltliche und organisationale Merkmale mittels Regressionsrechnungen in Bezug zu möglichen Einflussfaktoren gesetzt (vgl. Kapitel 4.3). Die empirische Schlussfolgerung ist, dass sich die beabsichtigten Ziele zwar in den Inhalten der Mitarbeiterzeitschrift ausgestalten, jedoch ungenügend in ihrer formalen und organisationalen Konzeption. Diese Folgerung wird im nachstehenden Kapitel konkretisiert.

5.2 Merkmale der gedruckten Mitarbeiterpublikation und ihre Einflussfaktoren Das entwickelte Interaktionsmodell, das den Zusammenhang zwischen Merkmalen der Mitarbeiterzeitschrift und den Einflussfaktoren konstituiert, hat sich bewährt, um über die Regressionsanalyse schlüssige Determinanten zu identifizieren (vgl. Kapitel 4.3 und 4.4.2). Worauf lassen die ermittelten Ergebnisse schließen? Sind die Merkmale einer Mitarbeiterzeitschrift nun vielmehr durch die individuelle Unternehmenskonstellation oder durch funktionale bzw. zielgruppenorientierte Zwecke bestimmt? Diese Frage wurde in Kapitel 1.2 aufgeworfen und in darauf folgenden Kapiteln diskutiert. Deutlich wurde über alle Regressionsmodelle hinweg, dass starke Beziehungen zum individuellen Unternehmen und seinen Strukturen bestehen, in deren Rahmen sich die Mitarbeiterzeitschrift „zwangsweise“ einfügen muss. Ausgestaltung und Organisation des Mediums resultieren zumeist aus Unternehmensgegebenheiten (Branche, Mitarbeiteranzahl, unternehmerischer Wirkungskreis, etc.) und nicht hauptsächlich aus strategischen Zielen bzw. Zielgruppenorientierungen. Zwar lassen sich bei der inhaltlichen Ausstaffierung Einflüsse unternehmensbezogener Ziele nachweisen, Effekte von zielgruppenspezifischen Faktoren sind aber durchgehend auf geringem Niveau. Bei Missachtung des theoretischen Hintergrunds ließe sich übereilt schließen, dass sich eine zweckdienliche und ausreichende Instrumentalisierung vor allem in den Inhalten, den bedeutsamsten Elementen jeder Publikation, manifestiert. Leicht vernachlässigt man, dass gerade die Mitarbeiterzeitschrift im Ganzen strategischen Zielen entsprechen muss, um eine lukrative Instrumentalisierung zu erreichen. Unterstützen die formalen Merkmale Format, Auflage, Seitenanzahl oder Erscheinungshäufigkeit die Inhalte nicht funktional, können diese nicht ihre gewollte Wirkung entfalten (vgl. Cauers, 2004a, S. 51; Cauers, 2004b, S. 9; Meisert, 1997, S. 65). Beanspruchen die Inhalte neben ökonomi-

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5. Fazit und Ausblick

schen Absichten großen praktischen Nutzwert für die Mitarbeiter, nützt dies ziemlich wenig, wenn die Publikation beispielsweise als unangemessenes, exquisites Hochglanzmagazin, in schnell vergriffener Auflage, knapper Seitenanzahl und viel zu selten erscheint. Auch sind verwendete Distributionsformen essentiell. Die beste Publikation fruchtet kaum, wenn die Leserschaft, für die sie letztlich hergestellt wird, nicht erreicht wird. Noch deutlicher erscheint die enorme Wichtigkeit der formalen Aspekte, wenn beispielsweise eine dürftige sprachliche Konzeption oder eine zu geringe Reichweite der Mitarbeiterzeitschrift in einem internationalen Konzern konträr zu angestrebten Zielen wie etwa „Darstellung des Unternehmens als ‚Global Player’ im Gesamtkonzern“ steht (vgl. Cauers, 2007; Sieber, 2007; Cauers, 2003a; 2003b). Auch organisationale Merkmale müssen funktional mit Inhalten und formaler Ausgestaltung übereinstimmen, damit eine effektive Instrumentalisierung gelingt. So ist etwa die Angliederung der Verantwortlichkeit für die Mitarbeiterpublikation an der Personalabteilung unzweckmäßig, wenn eine marketingorientierte Außendarstellung bei externen Zielgruppen angestrebt wird (vgl. Rohleder, 1995, S. 50). Von begrenzten Kompetenzen der Personalabteilung kann ebenso ausgegangen werden (vgl. Mäncher, 2002, S. 32). Auch die geographische Verortung spielt sowohl für die Zugänglichkeit benötigter Informationen für die interne journalistische Arbeit, aber auch für die interpretative Bewertung durch die Leser eine entscheidende Rolle (vgl. Jörg, 2001, S. 159; Bischl, 2000, S, 84; Herbst, 1999, S. 20). Ebenso sind Evaluations- und Dialogsinstrumente sinnvoll, um Gestaltung, Inhalte und Gesamtkonzept aktuellen Trends anzupassen. Werden sie jedoch nicht eingesetzt, hemmt dies die Zielverfolgung. Gerade das Budget und das Personal sind bei der Mitarbeiterzeitschrift ausschlaggebend, um geplante (kommunikative und wirtschaftliche) Zwecke der Unternehmensleitung erfüllen zu können. Gewisse angestrebte Maßnahmen erfordern finanzielle Mittel (beispielsweise hohe Auflage, hochwertiges Papier, Mehrfarbendruck oder ausführliche Hintergrundberichterstattung). Ist das zugewiesene Budget gering und das redaktionelle Personal zudem unterbesetzt oder unqualifiziert, ist der Spielraum der Ausgestaltung der unternehmerischen Ziele sehr klein. All diese Ausführungen zeigen, dass nicht allein die Inhalte einer Mitarbeiterzeitschrift funktional ausgerichtet sein müssen, um ökonomischen Unternehmenszwecken dienen zu können, sondern die gesamte Konzeption. Ansonsten ist jeglicher betriebener Aufwand für die Publikation nicht ertragreich und sinnlos (vgl. Cauers, 2007; 2003c).

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5.2 Merkmale der gedruckten Mitarbeiterpublikation und ihre Einflussfaktoren

163

Als zentrales Ergebnis lässt sich also formulieren, dass diverse bedeutsame Zusammenhänge zwischen den diskutierten Merkmalen und den Einflussfaktoren bestehen. Eine Instrumentalisierung heutiger Mitarbeiterzeitschriften ist vor allem bezüglich der Inhalte auszumachen. Jedoch resultieren diese Kalküle zumeist aus der Unternehmenskonstellation und nicht aus einer strukturierten Zielgruppenorientierung. Dies besagt, dass die Leserschaft in der Konzeption einer heutigen Mitarbeiterzeitschrift unglücklicherweise wenig Berücksichtigung findet. Übergreifende Gesamtstrategien scheinen bis zum jetzigen Zeitpunkt zu fehlen128. Eine starke Bindung zwischen Rezipient und Medium ist somit schwer möglich, jedoch unerlässlich, wenn die Mitarbeiterzeitschrift als strategisches Medium unternehmensrelevante Ziele begünstigen soll. Daher ist zu schließen, dass diese Unterstützung aufgrund der aktuell bestehenden Distanz zwischen Zielen und Mitarbeiterbedürfnissen nur auf geringem Niveau möglich ist129. Eine Orientierung an gerade diesen Bedürfnissen und eine tiefgründige kommunikative Konzeption der gesamten Mitarbeiterzeitschrift wären unternehmerischen Interessen indessen einträglicher. Bezogen auf die provokante Ausgangsfrage dieser Studie muss abgeleitet werden, dass heutige Mitarbeiterzeitschriften eher eine „Flaschenpost“ als ein „strategisches Medium“ sind. Um dieser Schwäche abzuhelfen, ist eine Einbettung heutiger Mitarbeiterzeitschriften in umfassende Kommunikationskonzepte sowie eine jeweilige eingehende Profilschärfung bezüglich funktionaler und zielgruppenspezifischer Erfordernisse anzuraten (vgl. Mäncher, 2002, S. 32). Neben modernen Medien zur Mitarbeiterkommunikation muss ein synergetisches Nebeneinander strukturiert geplant werden, um die kommunikative und ökonomische Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu wahren. Ein dementsprechend positiver Trend zu digitalen und zielgruppenorientierten Publikationen konnte in dieser Studie ebenso ermittelt werden (vgl. u.a. Kapitel 4.4.1). Aufgrund der erläuterten neuen Anforderungen und den Ergebnissen dieser Untersuchung lässt sich von einem ausgehen: Die Mitarbeiterkommunikation mit ihren vielfältigen Instrumenten wird zu einer der wichtigsten unternehmenspolitischen Aufgaben der nächsten Zeit (vgl. Kalmus, 1998, S. 139).

128 Mast (2000b, S. 21) sieht eine regelrechte „Scheu des Managements“ vor dem „Faktor Kommunikation“, da er insgesamt nur schwer fassbar ist und eine selbstkritische Überprüfung eigenen Verhaltens erfordert. 129 Dieser Rückschluss und die ungenügende Verwendung von evaluativen Maßnahmen für die Optimierung von Mitarbeiterzeitschriften (vgl. Kapitel 4.1.1.3) können Gründe für „den schlechten Ruf“ und die oftmals kritische Beurteilung heutiger Mitarbeiterpublikationen sein (vgl. Kapitel 2.1.3).

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5. Fazit und Ausblick

5.3 Praktische Relevanz Dieser Abschnitt bietet einen kursorischen Überblick über praktische Konsequenzen, die sich aus dieser Untersuchung für die Verantwortlichen der Mitarbeiterpublikationen ergeben. Dass die unternehmerische Hauptaufgabe die Produktion und der Güterabsatz ist, und der Einsatz jeglicher Kommunikationsinstrumente aus ökonomischen Selbstzwecken erfolgt, wurde bei den bisher diskutierten Ausführungen deutlich und muss auch im Folgenden bedacht werden. Wenn sich Unternehmen entscheiden, Aufwand für Kommunikationsinstrumente wie die Mitarbeiterzeitschrift zu betreiben, müssen diese möglichst effektiv und kosteneffizient umgesetzt werden. Die Herstellung einer Mitarbeiterpublikation ist eine sich laufend weiterentwickelnde Aufgabe der (Internen) Unternehmenskommunikation, deren Konzepte, Inhalte und Arbeitsweisen von gesellschaftspolitischen Veränderungen, neuen wissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen sowie neuen Technologien geprägt werden (vgl. Kalmus, 1998, S, 138; Meisert, 1997, S. 40). Das konnte auch durch diese Studie dargestellt werden. Die Mitarbeiterzeitschrift besitzt erhebliches Potential, um ihrer „traditionellen“ Aufgabe Unternehmensziele zu unterstützen - gerecht zu werden. Allerdings sind dafür umfassendere kommunikative Strategien erforderlich als bisher in der Unternehmenspraxis umgesetzt worden sind (vgl. Mast, 2002a, S. 28). So ergibt sich aus den Ergebnissen dieser Arbeit die Forderung an die Redakteure von Mitarbeiterzeitschriften und deren Leitungsebenen, formale, inhaltliche und organisationale Eigenschaften der hauseigenen Publikation auf ihre funktionale und zielgruppenspezifische Dienlichkeit zu hinterfragen (vgl. Bischl, 2006, S. 382; Willer, 1998)130. Nur so lässt sich das Medium kostengerecht für Unternehmenszwecke instrumentalisieren. Ansonsten erzielen eingesetzte Geldmittel, Personal und Aufwand wertlose Effekte. Wie erwähnt, kann eine objektive Auseinandersetzung mit den Kommunikationsinstrumenten dazu führen, dass die kommunikative Leistung erhöht wird und es dennoch zu Kosteneinsparungen kommt (vgl. u.a. Buchholz, 2000a, S. 18; Mangold, 1995, S. 19)131. Um unnötige finanzielle Ausgaben zu vermeiden, gehört zum Konzept

130 Kalmus (1998, S.139) konstituiert sogar eindeutig: „Marktforschung als Grundlage der Internen Kommunikation“. 131 Verbesserte Kommunikation kann auch andere unternehmerische Kostenpositionen positiv beeinflussen, beispielsweise durch geringere Mitarbeiterfluktuation oder Absenkung des Krankenstandes (vgl. Bischl, 2000, S. 61; Demuth, Garbett & Richter, 1984, S. 54f.).

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5.3 Praktische Relevanz

165

einer Mitarbeiterpublikation die unabdingbare und kontinuierliche Einbeziehung von Rezipientenbedürfnissen. Dies bezieht sich auf die jeweilige Belegschaft des Unternehmens, aber auch auf generelle Entwicklungen der Print-Branche (vgl. Vogel, 1998, S. I). Gerade Mitarbeiterzeitschriften dürfen sich allgemeiner Leserschaftsforschung sowie redaktionellen und gestalterischen Evolutionen alltäglicher Medien nicht verschließen, um als ernstzunehmendes Druckwerk von seiner Leserschaft akzeptiert zu werden und beabsichtigte Wirkungen zielgerichtet entfalten zu können (vgl. Mast, 2002b, S. 47). Ferner bietet diese Arbeit praktische Ansatzpunkte, um die Mitarbeiterzeitschrift im Kommunikationsmix gegenüber anderen eingesetzten internen Medien abzugrenzen (vgl. Mast, 2002a, S. 28). Neue Trends132 wie Intranet oder Internet, die auch für die Mitarbeiterpublikation bedeutend sind, konnten aufgezeigt werden (vgl. Kapitel 4.1.1.1; Mäncher, 2002, S. 33; Mast, 2001, S. 28f.). Nur kommunikationsstarke Unternehmen haben langfristig Erfolg, daher müssen einzelne Kommunikationsmaßnahmen effektiv, d.h. abgestimmt auf die jeweilige Zielgruppe, eingesetzt werden (vgl. Klöfer, 2001a, S. 29; Jörg, 2001, S. 154; Würzberg, 1998, S. 347f.). Diese Arbeit macht ebenso deutlich, dass bereits minimale, kostenneutrale Modifikationen eine Verbesserung und Professionalisierung einzelner Titel, aber auch dem allgemeinen Arbeitsgebiet der Mitarbeiterzeitschrift dienen können. Schon die regelmäßige Kontrolle von Auslagekästen auf dem Unternehmensgelände kann beispielsweise dazu führen, dass sich ein günstigerer oder zusätzlicher Auslage-Standort finden lässt und somit mehr Mitarbeiter erreicht werden. Auch eine alljährliche, kleine Umfrage in der Publikation selbst kann helfen, Themeninteressen der Leser zu erkennen. Viele Redaktionen scheuen jedoch diese offensive Art von Feedback, da bei negativen Ergebnissen die gesamte Abteilung auf dem Prüfstand stehen kann (vgl. Cleffmann, 2002). Hier muss ein Umdenken bei den Leitungsebenen und in den Redaktionen einsetzen: Gerade wenn Evaluationsinstrumente abweisendes Interesse ermitteln, muss dafür nicht das redaktionelle Personal verantwortlich sein, sondern formale,

132 Neuester Trend sind „Mitarbeiterportale“, bei denen sich Mitarbeiter ortsunabhängig über einen internetfähigen Computer in online-basierte, passwortgeschützte Bereiche einloggen können und dort neben relevanten Unternehmensinformationen Unterhaltungs- und Service-Nutzwert (u.a. Spiele, Bildschirmschoner, E-Mail-Funktion) geboten bekommen. (Vgl. Mast, 2001, S. 30). Vor- und Nachteile des „ePaper“, d.h. einer Onlinepublikation, diskutieren Bucher, Büffel & Wollscheid (2004, S. 434f.).

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5. Fazit und Ausblick

inhaltliche und organisationale Konzepte und Leserwünsche müssen konstruktiv hinterfragt werden (vgl. auch Menzel, 2004; Ries, 2004; Mänken, 2008). Mitarbeiterzeitschriften haben hierbei untereinander den Vorteil gegenüber alltäglichen Medien, dass sie nicht um die gleiche Leserschaft buhlen müssen. So kann ein unternehmensübergreifender Erfahrungsaustausch nützlich sein. Wirtschaftliche Gründe könnten dem jedoch entgegenstehen (Konkurrenzsituation, etc.). Daher bieten auch die in dieser Arbeit benannten Vereine und Verbände Anlaufstellen für Verantwortliche von Mitarbeiterzeitschriften, um Optimierungsansätze für die eigene Publikation zu erhalten und um „über den Tellerrand herauszuschauen“. Des Weiteren bieten die repräsentativen, beschreibenden Ergebnisse für viele Publikationen die Gelegenheit, sich mit anderen Publikationen bzw. der „typischen Mitarbeiterzeitschrift 2003“ zu vergleichen und hierbei eventuell Bestätigung oder Verbesserungsideen zu bekommen133. Wie prägnant aufgezeigt werden konnte, bieten die einzelnen Elemente dieser Arbeit einen umfassenden Erkenntnisgewinn für die unternehmerische Praxis. Das trägt zur positiven Weiterentwicklung dieses Mediums bei. Diese Arbeit bietet kein allgemeingültiges Patentrezept zur Lösung aller Probleme der Mitarbeiterzeitschrift. Dennoch zeigt sie zahlreiche Handlungsansätze für viele Unternehmen, Verwaltungen und Institutionen bzw. deren Kommunikationsfachleute auf. Eine zweckmäßige Umsetzung muss folgerichtig unternehmensbezogen erfolgen. 5.4 Ansatzpunkte für weitere Forschung Diese Arbeit liefert eine grundlegende aktuelle Übersicht über heutige Mitarbeiterzeitschriften, die Ziele, die mit ihnen verfolgt werden, und ferner Erklärungsansätze dafür, welche Einflussfaktoren die formale, inhaltliche und organisationale Ausgestaltung bedingen. Wie theoretisch dargelegt, stellt sich der (kommunikations-)wissenschaftliche Forschungsstand als nicht ausreichend dar (vgl. Kapitel 2.1.4). Weitere Forschungsansätze sind aufgrund der hohen Bedeutung der Mitarbeiterzeitschrift innerhalb der Mitarbeiterkommunikation auszumachen und erfordern eine verstärkte Beschäftigung mit der Thematik. Ausgehend von dieser Arbeit lassen sich u.a. die nachfolgenden Anknüpfungs-, Ergänzungsund Verbesserungspunkte darstellen.

133 Ergebniszusammenfassungen gingen - wie bereits im Anschreiben angekündigt - allen Studienteilnehmern nach Beendigung dieser Arbeit zu.

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5.4 Ansatzpunkte für weitere Forschung

167

Sicherlich wäre eine Erweiterung der vorliegenden Studie um eine explizite, qualitative oder quantitative Betrachtung kleinerer und mittelständischer Unternehmen und ihren Mitarbeiterpublikationen bzw. -medien aufschlussreich (beispielsweise: Befragung). Gerade da die Mitarbeiteranzahl in dieser Analyse bedeutende Einflüsse gezeigt hat, sind bei kleinen Unternehmen unterschiedliche individuelle Einstellungen bezüglich des generellen Erfordernisses von Mitarbeitermedien und die mit ihnen verfolgten Absichten zu erwarten (vgl. Mast, 2002b, S. 41). Ebenso könnte eine Untersuchung der Branchen Finanzdienstleistung oder Verwaltung und Soziales erfolgen, um deren ermittelte „Sonderrolle“ zu beleuchten (vgl. Haupt, 2003, S. 31). Zusätzlich zu dieser Befragung wäre eine methodische Optimierung eine objektive Inhaltsanalyse der jeweiligen Mitarbeiterpublikationen. So könnte beleuchtet werden, ob sich beabsichtigte Unternehmensziele faktisch in den Inhalten wiederfinden. Auch könnten die momentanen Ergebnisse anhand einiger ausgewählter Einzelunternehmen überprüft werden. Intensivinterviews mit in die Herstellung der Mitarbeiterzeitschrift involvierten Personen können Aufschluss über prozessuale Aspekte der Entstehung des Mediums geben. Eventuell lassen sich weitere Einfluss- bzw. „Störfaktoren“ der Mitarbeiterpublikation identifizieren (beispielsweise: zu viele Hierarchieebenen sind bei der Herstellung zu durchlaufen; vgl. Mangold, 1995, S. 19). Neben diesen Optimierungen und Ergänzungen erscheint es sinnvoll, bestimmte Elemente, beispielsweise die „Organisation der Mitarbeiterpublikation“, eindringlicher zu betrachten. Dabei könnten quantitative und auch qualitative Verfahren zur Anwendung kommen. So sind vor allem die mit der redaktionellen und gestalterischen Herstellung betrauten Personen ausschlaggebend für eine effektive Ausgestaltung der Mitarbeiterpublikation. Ähnlich der von Füllenbach et. al (1995) durchgeführten „Berufsfeldstudie“ könnten personenbezogene Angaben (u.a. Alter, Geschlecht, Ausbildungsgrad, journalistischen Kenntnisse, Werdegang im Unternehmen) repräsentativ ermittelt werden, um einen Erkenntnisfortschritt bezüglich einer Professionalisierung der „Betriebspublizistik“ voranzutreiben (vgl. z.B. zur Ausbildung von Online-Journalisten: Machill & Beiler, 2005). Aus den Ergebnissen ließen sich möglicherweise fachliche Mängel erkennen oder Aus- bzw. Fortbildungsmaßnahmen ableiten. Die Unkenntnisse über spezifische Rezeptionsmotive und -bedürfnisse der Leserschaften von Mitarbeiterpublikationen, speziell der Mitarbeiter, wurden mehrfach erwähnt. Rezeptionsstudien in Einzelunternehmen oder einer Branche sind sicherlich mit Hilfe der Unternehmensleitung oder Interessenverbänden

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5. Fazit und Ausblick

unter hohem Aufwand durchzuführen. Jedoch können interne Strukturen umfassende Analysen hemmen bzw. aufgrund anderer Motive behindern (beispielsweise: Betriebsrat, Jugend- und Auszubildendenvertretung). Für NichtBetriebsangehörige ist eine Studiendurchführung gleichwohl diffiziler: u.a. sind Unternehmensstrukturen schwerer zu erfassen, durchweg besteht bei verantwortlichen Personen „Angst vor negativen Ergebnissen“ oder dass diese ein schlechtes Licht auf das Unternehmen werfen könnten. Auch Copy-Tests bzw. Beobachtungen von Lesern bei der Rezeption einer Mitarbeiterpublikation oder Gruppendiskussionen über Verbesserungsansätze sind mögliche Ideen. Dennoch ist aufgrund der speziellen arbeitsrechtlichen Situation eine sensible Studiendurchführung unabdingbar und die Ergebnisse unter dem Aspekt dieses Abhängigkeitsverhältnisses zu interpretieren (beispielsweise: die von Probanden befürchtete Konsequenzen bei Nicht-Teilnahme an der Studie; hohe, unternehmensbezogene soziale Erwünschtheit). (Vgl. Braehmer, 2003, 1983 und 1981, S. 253f.; Davis, 1973). Erfolg versprechen könnte somit die Zusammenarbeit mit den erwähnten Interessenverbänden aus dem Public-Relations-Fach, die starke (Eigen-)Interessen an einer zunehmenden Professionalisierung ihrer Branche haben. Auch bestehen hier Kontakte und Vertrauensverhältnisse zu Firmen über die Mitglieder dieser Fachverbände. Eventuell lassen sich so über die Mitglieder, die u.a. in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen arbeiten, weitere (repräsentative) Trends bezüglich der Mitarbeiterzeitschrift und neuen Medien der Mitarbeiterkommunikation quantitativ ermitteln. Weitere Forschung sollte dazu beitragen, einzelne Mitarbeiterzeitschriften und das gesamte Fach der Mitarbeiterpublikationen bezüglich der Effektivität aus Unternehmenssicht zu verbessern (vgl. Munzinger, 1998, S. 327). Auch sollte eine Qualitätssteigerung zum Nutzen der Rezipienten durch die Forschung angestrebt werden. Es ist darauf hinzuweisen, dass kontinuierliche Forschungsmechanismen verfolgt werden sollten, da sich Mitarbeiterzeitschriften stetig verändern (müssen), neue Technologien und die Mitarbeiterkommunikation noch wichtiger werden. Mäncher (2002) geht sogar davon aus, dass diese für einige Unternehmen vom Erfolgs- zum „Überlebensfaktor“ (S. 32) wird. Das Forschungsfeld „Mitarbeiterzeitschrift“ bleibt somit in jedem Fall spannend, aktuell und höchst bedeutsam für unternehmerische Theorie und Praxis.

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Anhang Abbildung 13: Anschreiben (Versand am 1.4. und 2.4.2003) Christian Cauers (Diplom-Praktikant) Volkswagen AG Redaktion „autogramm“ Brieffach 1972 / 1, GK-2 38436 Wolfsburg Telefon (05361) 9 - 26 3 48 Mobil (0179) 122 80 92 Telefax (05361) 9 - 21 4 76 [email protected]

Beispiel-Unternehmen GmbH „MAZ – Die Mitarbeiterzeitschrift“ - Chefredaktion Frau Dr. Martina Muster 12345 Musterstadt

UMFRAGE ZU IHRER MITARBEITERZEITUNG / -ZEITSCHRIFT Wolfsburg, 31. März 2003 Sehr geehrte Frau Dr. Muster, in meiner Diplomarbeit, die ich zur Zeit bei der Volkswagen AG schreibe, möchte ich eines der wohl spannendsten Felder der Unternehmenskommunikation - die Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift - näher untersuchen. Über diese spezielle Mediengattung gibt es wenig aktuelle Informationen. Aus diesem Grund möchte ich, mit Unterstützung der Volkswagen AG in Wolfsburg und dem Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung der Hochschule für Musik und Theater in Hannover, eine umfassende Erhebung durchführen. Im Einzelnen geht es um die Fragen:

Æ Æ Æ Æ

Warum gibt ein Unternehmen eine Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift heraus? Was sind inhaltliche Schwerpunkte der Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift? Was charakterisiert die Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift in Deutschland? Was sind Trends und Entwicklungen bei dieser besonderen Publikation?

Dies sind Themenbereiche, die es - gerade im Zuge neuer Entwicklungen (z.B. Intranet, Internet) - zu veranschaulichen gilt, um letztendlich Ihre alltägliche Arbeit verbessern zu können. Ich bitte Sie um Unterstützung meiner Diplomarbeit und um die Teilnahme an meiner Befragung (Dauer: ca. 10 Minuten). Sollten Sie einzelne Fragen des beiliegenden Fragebogens nicht beantworten wollen, lassen Sie diese bitte frei. Ich versichere Ihnen ausdrücklich, dass die Auswertung absolut anonym erfolgt - es werden keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen oder einzelne Publikationen durchgeführt (Die Kennzeichnung der Fragebögen dient nur der Kontrolle der Rücksendungen). Außer mir bekommen keine anderen Personen Einsicht in die ausgefüllten Fragebögen, die nach meiner Auswertung datenschutzgerecht entsorgt werden.

Die Ergebnisse meiner Arbeit sollen wissenschaftlich publiziert werden und insbesondere Ihnen, d.h. den Unternehmen, die Mitarbeiterpublikationen erstellen, einen direkten Nutzen bringen. Deswegen biete ich Ihnen an, Ihnen meine Ergebnisse, die aus dieser Befragung resultieren, kostenlos zur Verfügung zu stellen. Sollten Sie Interesse an den Ergebnissen haben, füllen Sie bitte zusätzlich zum Fragebogen das Formular auf der Rückseite dieses Schreibens aus. Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen und ggf. das Formular auf Zusendung der Ergebnisse in dem beiliegenden, adressierten Rückumschlag oder per Fax in den nächsten Tagen - Rücksendung bitte bis spätestens: 30. April 2003 - an mich zurück. Bei Rückfragen können Sie sich gerne an mich (Kontaktdaten siehe oben) wenden. Viele Grüße und vielen Dank für Ihre Mithilfe!

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Anhang

Abbildung 14: Bestellformular für Untersuchungsergebnisse (rückseitig auf Anschreiben gedruckt) Christian Cauers (Diplom-Praktikant) Volkswagen AG Redaktion „autogramm“ Brieffach 1972 / 1, GK-2 38436 Wolfsburg Telefon (05361) 9 - 26 3 48 Mobil (0179) 122 80 92 Telefax (05361) 9 - 21 4 76 [email protected]

Hiermit bestelle ich kostenlos die Ergebnisse der Studie „Mitarbeiterzeitungen und -zeitschriften in Deutschland 2003 Funktionen und Zielsetzungen“

Bitte nur eine Angabe!

schriftliche Ergebnisse per Postversand Ergebnisse per E-Mail als Datei (.pdf)

Bitte ausfüllen!

Unternehmen

____________________________________________________________

Redaktion

____________________________________________________________

Name / Ansprechpartner ____________________________________________________________ Straße / Postfach

____________________________________________________________

PLZ und Ort

____________________________________________________________

Telefon (für Rückfragen) ____________________________________________________________ E-Mail-Adresse (für Rückfragen bzw. für Ergebnis-Versand) ____________________________________________________________

-

Anhang

Abbildung 15: IJK-Motivationsschreiben von Prof. Dr. Helmut Scherer

185

186

Anhang

Abbildung 16: Fragebogen (Seite 1) Fragebogen-Nr. _____

Angaben zum Unternehmen 1. Welchem Wirtschaftszweig gehört Ihr Unternehmen (überwiegend) an?

Baugewerbe Chemie, Pharma Elektroindustrie Automobilindustrie Maschinen- / Anlagenbau Metall- / Rohstoffverarbeitung Andere Industrie, Produktion Nahrungs- / Genußmittel Energie

(Bitte nur eine Angabe)

Transport, Luft- / Raumfahrt Handel Kreditinstitute, Banken, Versicherungen (andere) Dienstleistungen Vereine, Verbände, Gewerkschaften Nicht vorwiegend erwerbswirtschaftliche und soziale Einrichtungen, Diakonien, Kliniken, etc. (Öffentlich-rechtliche) Verwaltungen, Behörden Sonstiges: ______________________________________

2. Wie läßt sich der Wirkungskreis Ihres Gesamtunternehmens beschreiben? (Bitte nur eine Angabe) lokal, regional europäisch (d.h. diverse europäische Länder), europaweit national, deutschlandweit international, weltweit 3. Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Gesamtunternehmen?

Insgesamt ___________________ Mitarbeiter (Bitte Anzahl eintragen)

4. Wie hoch war der Umsatz (Umsatzerlöse) Ihres Gesamtunternehmens im Jahr 2002? ________________________ Euro (laut Geschäftsbericht, o.Ä.)

(Bitte Summe eintragen)

5. Wie läßt sich die Struktur Ihres Unternehmens beschreiben? Ihr Gesamtunternehmen ...

(Bitte nur eine Angabe)

ist ein Konzern bzw. Stammhaus mit diversen Zweigniederlassungen, Tochtergesellschaften, anderen Unternehmens- bzw. Markenstandorten

Æ bitte direkt weiter mit Frage 6a

hat keine Zweigniederlassungen, Tochtergesellschaften, andere Unternehmens- bzw. Markenstandorte

Æ bitte direkt weiter mit Frage 8

6a. Der Unternehmensteil, an dem Ihre Redaktion angegliedert ist, ...

(Bitte nur eine Angabe)

ist eine Zweigniederlassung, Tochtergesellschaft bzw. ein Unternehmens- oder Markenstandort – örtlich getrennt vom Stammhaus bzw. Konzern

ist eine Zweigniederlassung, Tochtergesellschaft bzw. ein Unternehmens- oder

Markenstandort – örtlich angebunden an das Stammhaus bzw. an den Konzern

ist das Stammhaus bzw. der Konzernhauptsitz

Æ bitte direkt weiter mit Frage 7

6b. Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmensteil (bzw. Zweigstelle, Tochtergesellschaft, Standort)? ____________________ Mitarbeiter

Mitarbeiterzeitung, -zeitschrift (MAZ)

(Bitte Anzahl eintragen)

Fragen nur zur Print-Ausgabe

7. Wie läßt sich die Reichweite Ihrer MAZ beschreiben? (Bitte nur eine Angabe) (örtlich) begrenzt auf einen Standort konzernweit, d.h. für das Gesamtunternehmen einige, diverse Standorte Sonstiges: ________________________________________ 8. Welches Format bzw. Erscheinungsbild hat Ihre MAZ? (Bitte nur eine Angabe) Zeitung Schriftlicher Rundbrief, Info-Blatt Zeitschrift, Magazin Sonstiges: ________________________________________ Broschüre (kleiner als DIN A 4) Seite 1 von 5

-

187

Anhang

Abbildung 17: Fragebogen (Seite 2) 9. Ihre MAZ erscheint in einer Auflagenhöhe von ____________________ Exemplaren mit einer durchschnittlichen Seitenanzahl von __________ Seiten. 10a. Ihre MAZ erscheint ... regelmäßig

(Bitte Anzahl eintragen)

(Bitte nur eine Angabe)

Æ bei Frage 10b nach Erscheinungsrhythmus ankreuzen!

unregelmäßig

Æ bei Frage 10b nach Ausgabenanzahl ankreuzen!

10b. In welcher Häufigkeit erscheint Ihre MAZ pro Jahr? wöchentlich - ca. 52 Ausgaben 14-täglich - ca. 26 Ausgaben monatlich - ca. 10-12 Ausgaben 2-monatlich - ca. 5-6 Ausgaben vierteljährlich - ca. 4 Ausgaben

(Bitte nur eine Angabe)

alle 4 Monate - ca. 3 Ausgaben halbjährlich - ca. 2 Ausgaben jährlich - ca. 1 Ausgabe weniger als 1 Ausgabe Sonstiges: ___________________________________

10c. Seit welchem Jahr gibt es in Ihrem Unternehmen eine MAZ?

Seit ___________ (Bitte Jahreszahl, z.B. 1986, eintragen)

11. In welchen Sprachen erscheint Ihre MAZ? Deutsch Spanisch Englisch Französisch

(Mehrfachantworten möglich)

Sonstiges: ___________________________________

12. Welche Zielgruppe(n) hat Ihre MAZ in erster Linie? (Bitte die fünf wichtigsten Zielgruppen, d.h. maximal fünf Angaben)

aktuelle Belegschaft zukünftige Mitarbeiter/-innen Management, Unternehmensleitung Zulieferer, Externe (Partner-)Firmen Pensionäre, Vorruheständler Kunden Journalisten, interessierte Öffentlichkeit

13. Wie wird Ihre MAZ verteilt? Zustellung an Privatadresse („Abo“) Firmenpost-Zustellung an den Arbeitsplatz Auslage an Ein- und Ausgängen

Aktionäre, Eigentümer, Eigner, etc. spezielle Interessenverbände, -vereine Personen rund um den Unternehmensstandort, Regionale „Freunde des Hauses“, Anwohner

Mitglieder (bei Vereinen, o.Ä.) Sonstige: __________________________________

(Mehrfachantworten möglich)

Auslage in Kantinen, Pausen- und Warteräumen

Sonstiges: ___________________________________

14. Welcher Abteilung ist Ihre MAZ-Redaktion zugeordnet? (Bitte nur eine Angabe) Interne Kommunikation Personalabteilung Unternehmenskommunikation MAZ-Redaktion ist direkt der Unternehmensführung unterstellt Presseabteilung bei Externer Agentur andere Kommunikationsabteilung Sonstige: ____________________________________ Marketing 15. Wie viele Mitarbeiter sind Ihrer MAZ-Redaktion fest zugeordnet (bzw. fest angestellt)? _________________ Personen (Bitte Anzahl eintragen) 16. Ihre MAZ erscheint neben der Print-Ausgabe auch ...

online im Intranet (zugänglich

nur innerhalb des Unternehmens, im Mitarbeiternetzwerk) online im Internet (zugänglich nur für bestimmte Personen über Passwort, o.Ä.)

(Mehrfachantworten möglich)

online im Internet (zugänglich für die gesamte Öffentlichkeit)

online als E-Mail-Newsletter, Dateiversand (z.B. als Word- oder .pdf-Dokument)

Sonstiges: ___________________________________ nichts von alledem Seite 2 von 5

188

Anhang

Abbildung 18: Fragebogen (Seite 3) Inhalte der Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift 17. Wie oft werden die folgenden unternehmensbezogenen Themen in Ihrer MAZ behandelt?

Fragen nur zur Print-Ausgabe

Bitte in jeder Zeile nur eine Angabe!

Dieses Thema ist in unserer MAZ ... immer, in jeder Ausgabe

häufig, in fast jeder Ausgabe

manchmal

selten

nie

Arbeitssicherheit

Aufstiegs- / Karrieremöglichkeiten

Berichte für / über Auszubildende

Berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten

Betriebssport

Externe Aktivitäten des Unternehmens (Sponsoring, Gesellschaftliches Engagement, etc.)

Firmenbezogene Termine, Veranstaltungstipps

Forschung und Entwicklung (Produkte)

Gesundheit am Arbeitsplatz

Hobbies von Kollegen vorstellen

Interne Stellenangebote

Interviews

Kleinanzeigen von Mitarbeitern

Kollegen zeigen: „wer macht was, wo, warum?“

Konkurrenzsituation

Kritik, Mißstände im Unternehmen

Markt- und Wirtschaftssituation

Mitarbeiternachrichten (Jubiläen, Unternehmenszugehörigkeit, Geburtstage, etc.)

Produkte, Dienstleistungen des Unternehmens

Rätsel, Gewinnspiele

Rubrik „Leserbriefe“

Soziales, Sozialleistungen, -einrichtungen

Strategien, Pläne der Unternehmensleitung

Tätigkeiten des Betriebsrates

Tarifverträge, Steuern, Recht

Unterhaltende, heitere Beiträge und Berichte

Unternehmensaufbau, -organisation

Zukunftsperspektiven des Unternehmens

(Mit den Kästchen können Sie die Antworten abstufen.)

18. Untersucht Ihre MAZ-Redaktion den Erfolg bei Ihren Lesern? Durch ... (Mehrfachantworten möglich) Leserbefragungen / -analysen Rücklauf von Preisausschreiben, Rätseln Auswertung von Leserbriefen, E-Mails Leserbeteiligung an Wettbewerben (z.B. Fotowettbewerb) Persönliche Rückmeldungen von Lesern, Sonstiges: ___________________________________ Telefonanrufen nichts von alledem Seite 3 von 5

-

189

Anhang

Abbildung 19: Fragebogen (Seite 4) Funktionen und Ziele der Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift Fragen nur zur Print-Ausgabe 19. Aus welchen der im folgenden genannten Gründen gibt Ihr Unternehmen eine MAZ heraus? Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

Bitte in jeder Zeile nur eine Angabe!

Ich stimme dieser Aussage ... zu. voll und ganz

weitgehend

teils, teils

kaum

überhaupt nicht

Unsere MAZ soll das Unternehmensgeschehen verständlich und transparent machen.

Unsere MAZ soll das „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter stärken.

Unsere MAZ ist ein Forum für die Anerkennung von Mitarbeiter-Leistungen.

Unsere MAZ ist ein Instrument der Mitarbeiterführung.

Unsere MAZ soll die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Unternehmensteilen verdeutlichen.

Unsere MAZ soll den Mitarbeitern eine positive Einstellung zu ihrem Arbeitgeber vermitteln.

Unsere MAZ soll in lockerer Art und Weise für Ablenkung und Entspannung von alltäglichen Pflichten sorgen.

Unsere MAZ ist vor allem ein Sprachrohr für die Arbeiter und Angestellten.

Unsere MAZ soll alle Mitarbeiter dazu bewegen, sich mit dem Unternehmen auseinanderzusetzen.

Unsere MAZ ist ein Instrument für gezielte Werbe- und Marketingmaßnahmen des Unternehmens.

Unsere MAZ soll dazu beitragen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.

Unsere MAZ soll den Verkauf der Unternehmensprodukte, -dienstleistungen, etc. fördern.

Unsere MAZ stellt ein Forum für die Unternehmensleitung, d.h. obere Hierarchieebenen, dar.

Unsere MAZ soll die Mitarbeiter auch unterhalten.

Unsere MAZ soll über Unternehmensziele, -pläne und -strategien informieren.

Durch umfassende Informationen in der MAZ sollen Gerüchte und Unsicherheiten beseitigt werden.

Mit der MAZ kommt unser Unternehmen der Informationspflicht aus dem Betriebsverfassungsgesetz nach.

Unserem Unternehmen ist es ein besonderes Anliegen, die Mitarbeiter durch die MAZ zu informieren.

(Mit den Kästchen können Sie die Antworten abstufen.)

Bitte in jeder Zeile nur eine Angabe!

20. Ansehen und Zukunft der MAZ Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

Ich stimme dieser Aussage ... zu. voll und ganz

weitgehend

teils, teils

kaum

überhaupt nicht

Unsere MAZ hat ein hohes Ansehen bei der Belegschaft.

Unsere MAZ hat ein hohes Ansehen bei der Unternehmensleitung.

Das Intranet wird zukünftig die MAZ ersetzen.

(Mit den Kästchen können Sie die Antworten abstufen.)

Eine gute MAZ muss sich ständig weiterentwickeln. Die Mitarbeiterinformation wird zukünftig immer wichtiger.

Seite 4 von 5

190

Anhang

Abbildung 20: Fragebogen (Seite 5) Budget / Etat der Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift Fragen nur zur Print-Ausgabe 21a. Ist für Ihre MAZ ein eigenes Budget vorhanden?

Ja

(Bitte nur eine Angabe)

Nein

Æ bitte weiter mit Frage 21b

Æ bitte weiter mit Frage 22a

21b. Wie hoch ist Ihr Jahresetat für die MAZ-Herstellung?

_________________________ Euro

(Bitte Summe eintragen ODER wahlweise eine Angabe ankreuzen)

unter 40.000 Euro 40.000 bis 79.999 Euro 80.000 bis 119.999 Euro

120.000 bis 159.999 Euro 160.000 bis 199.999 Euro 200.000 bis 239.999 Euro

über 239.999 Euro diese Frage möchte ich nicht beantworten

22a. Finanzieren Sie Ihre MAZ - teilweise - durch Werbung bzw. Werbeseiten?

Ja

(Bitte nur eine Angabe)

Nein, wir haben keine Werbung.

Æ bitte weiter mit Frage 22b

Æ bitte weiter mit Frage 23

22b. Der Anteil der Werbeseiten in Ihrer MAZ beträgt ca. ... über 50 % 40 % 20 % 50 % 30 % 10 %

(Bitte nur eine Angabe)

weniger als 10 %

Veränderungen der Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift Fragen nur zur Print-Ausgabe 23. In welchen Punkten halten Sie Ihre MAZ für verbesserungswürdig? (Bitte nur eine Angabe) Journalistische Aufbereitung / Produktionsweise Lesefreundlichkeit Erscheinungsweise Journalistische „Tiefe“, mehr Anzeigenaufkommen Hintergrundberichterstattung Sonstiges: ___________________________________ Redaktionelle Unabhängigkeit Ich sehe keine Verbesserungsmöglichkeit. Zielgruppengerechtere Ansprache 24. Wann haben Sie zuletzt das grafische und/oder redaktionelle Konzept Ihrer Publikation geändert? Das war im Jahr _________________ . (Bitte Jahreszahl, z.B. 1986, eintragen) 25. Planen Sie bzw. Ihre Unternehmensleitung eine zusätzliche und/oder neue Publikation? (Bitte nur eine Angabe)

Ja

Æ Welche Art von Publikation ? ________________________________

Nein

Vielen Dank für Ihre Teilnahme an der Befragung und die Unterstützung meiner Diplomarbeit! Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen in dem beiliegenden Rückumschlag oder per Fax an mich zurück! Volkswagen AG Redaktion „autogramm“, Christian Cauers Brieffach 1972 / 1, GK-2 38436 Wolfsburg Telefon (05361) 9 - 26 34 8 Mobil (0179) 122 80 92 Telefax (05361) 9 - 21 4 76 [email protected] Seite 5 von 5

-

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Anhang

Abbildung 21: Erinnerungsschreiben (per E-Mail, Versand am 24.4.2003) Thema: Datum: Von: An:

UMFRAGE ZU IHRER MITARBEITERZEITUNG / -ZEITSCHRIFT 24.04.2003 [email protected] [email protected]

Datei:

Umfrage_MAZ_24-April-2003.pdf

An die BEISPIEL-UNTERNEHMEN GMBH , “MAZ - Die Mitarbeiterzeitschrift" - Chefredaktion Frau Dr. Martina Muster UMFRAGE ZU IHRER MITARBEITERZEITUNG / -ZEITSCHRIFT Sehr geehrte Damen und Herren, Anfang April habe ich Ihnen per Postversand einen Fragebogen zukommen lassen: In meiner Diplomarbeit, die ich zur Zeit bei der Volkswagen AG schreibe, möchte ich eines der wohl spannendsten Felder der Unternehmenskommunikation - die Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift - näher untersuchen. Über diese spezielle Mediengattung gibt es wenig aktuelle Informationen. Der Rücklauf an ausgefüllten Fragebögen ist sehr positiv - dennoch möchte ich Sie erneut um Unterstützung meiner Diplomarbeit und um die Teilnahme an meiner Befragung (Dauer: ca. 10 Minuten) bitten. Vielleicht hatten Sie bisher nicht die Zeit, an meiner Befragung teilzunehmen - oder der schriftliche Fragebogen hat Sie auf dem Postweg nicht erreicht!? Sollten Sie noch NICHT an meiner Umfrage teilgenommen haben, bitte ich Sie, den Fragebogen (Seite 3 bis 8 im angehängten pdf.-Dokument) auszudrucken und auszufüllen. Sollten Sie Einzelfragen des Fragebogens nicht beantworten wollen, lassen Sie diese bitte frei. ZIELE DER BEFRAGUNG Ich möchte, mit Unterstützung der Volkswagen AG in Wolfsburg und dem Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung der Hochschule für Musik und Theater in Hannover, eine umfassende Erhebung durchführen. Im Einzelnen geht es um die Fragen: --> Warum gibt ein Unternehmen eine Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift heraus? --> Was sind inhaltliche Schwerpunkte der Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift? --> Was charakterisiert die Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift in Deutschland? --> Was sind Trends und Entwicklungen bei dieser besonderen Publikation? Dies sind Themenbereiche, die es - gerade im Zuge neuer Entwicklungen (z.B. Intranet, Internet) - zu veranschaulichen gilt, um letztendlich Ihre alltägliche Arbeit verbessern zu können. Ich versichere Ihnen ausdrücklich, dass die Auswertung absolut anonym erfolgt - es werden keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen oder einzelne Publikationen durchgeführt. Außer mir bekommen keine anderen Personen Einsicht in die ausgefüllten Fragebögen, die nach meiner Auswertung datenschutzgerechtentsorgt werden. Die Ergebnisse meiner Arbeit sollen wissenschaftlich publiziert werden und insbesondere Ihnen, d.h. den Unternehmen, die Mitarbeiterpublikationen erstellen, einen direkten Nutzen bringen. Deswegen biete ich Ihnen an, Ihnen meine Ergebnisse, die aus dieser Befragung resultieren, kostenlos zur Verfügung zu stellen. Sollten Sie Interesse an den Ergebnissen haben, füllen Sie bitte zusätzlich zum Fragebogen das Formular auf Seite 2 des Dokuments (angehängte Datei) aus. Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen und ggf. das Formular auf Zusendung der Ergebnisse per Post oder per Fax (Kontaktdaten siehe unten) in den nächsten Tagen - Rücksendung bitte bis spätestens: 9. Mai 2003 - an mich zurück. Bei Rückfragen können Sie sich gerne an mich (Kontaktdaten siehe unten) wenden. Sollten Sie technische Probleme haben, das pdf.-Dokument auszudrucken, schicken Sie mir bitte eine kurze Nachricht, dann kann ich Ihnen den Fragebogen noch einmal per Post, Fax oder auch als WordDokument zukommen lassen. Viele Grüße und vielen Dank für Ihre Mithilfe! Christian Cauers VOLKSWAGEN AG, Unternehmenskommunikation Redaktion "autogramm", Christian Cauers Brieffach 1972 / 1 38436 Wolfsburg Telefon (05361) 9-263 48

E-Mail

Mobil (0179) 122 80 92 Telefax (05361) 9-214 76 [email protected]

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Anhang

Abbildung 22: Erste Seite der Datei des Erinnerungsschreibens per E-Mail (Bestellformular und Fragebogen identisch zum Erstversand) Christian Cauers (Diplom-Praktikant) Volkswagen AG Redaktion „autogramm“ Brieffach 1972 / 1, GK-2 38436 Wolfsburg Telefon (05361) 9 - 26 3 48 Mobil (0179) 122 80 92 Telefax (05361) 9 - 21 4 76 [email protected]

UMFRAGE ZU IHRER MITARBEITERZEITUNG / -ZEITSCHRIFT Wolfsburg, 24. April 2003 Sehr geehrte Damen und Herren, Anfang April habe ich Ihnen per Postversand einen Fragebogen zukommen lassen: In meiner Diplomarbeit, die ich zur Zeit bei der Volkswagen AG schreibe, möchte ich eines der wohl spannendsten Felder der Unternehmenskommunikation - die Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift - näher untersuchen. Über diese spezielle Mediengattung gibt es wenig aktuelle Informationen. Aus diesem Grund möchte ich, mit Unterstützung der Volkswagen AG in Wolfsburg und dem Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung der Hochschule für Musik und Theater in Hannover, eine umfassende Erhebung durchführen. Im Einzelnen geht es um die Fragen:

Æ Æ Æ Æ

Warum gibt ein Unternehmen eine Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift heraus? Was sind inhaltliche Schwerpunkte der Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift? Was charakterisiert die Mitarbeiterzeitung bzw. -zeitschrift in Deutschland? Was sind Trends und Entwicklungen bei dieser besonderen Publikation?

Dies sind Themenbereiche, die es - gerade im Zuge neuer Entwicklungen (z.B. Intranet, Internet) - zu veranschaulichen gilt, um letztendlich Ihre alltägliche Arbeit verbessern zu können. Ich bitte Sie hiermit erneut um Unterstützung meiner Diplomarbeit und um die Teilnahme an meiner Befragung (Dauer: ca. 10 Minuten). Bitte drucken Sie hierzu den Fragebogen (Seite 3 bis 8 in diesem Dokument) aus. Sollten Sie Einzelfragen des Fragebogens nicht beantworten wollen, lassen Sie diese bitte frei. Ich versichere Ihnen ausdrücklich, dass die Auswertung absolut anonym erfolgt - es werden keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen oder einzelne Publikationen durchgeführt. Außer mir bekommen keine anderen Personen Einsicht in die ausgefüllten Fragebögen, die nach meiner Auswertung datenschutzgerecht entsorgt werden.

Die Ergebnisse meiner Arbeit sollen wissenschaftlich publiziert werden und insbesondere Ihnen, d.h. den Unternehmen, die Mitarbeiterpublikationen erstellen, einen direkten Nutzen bringen. Deswegen biete ich Ihnen an, Ihnen meine Ergebnisse, die aus dieser Befragung resultieren, kostenlos zur Verfügung zu stellen. Sollten Sie Interesse an den Ergebnissen haben, füllen Sie bitte zusätzlich zum Fragebogen das Formular auf der folgenden Seite aus. Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen und ggf. das Formular auf Zusendung der Ergebnisse per Post oder per Fax (Kontaktdaten siehe oben) in den nächsten Tagen - Rücksendung bitte bis spätestens: 9. Mai 2003 - an mich zurück. Bei Rückfragen können Sie sich gerne an mich (Kontaktdaten siehe oben) wenden. Viele Grüße und vielen Dank für Ihre Mithilfe!

Christian Cauers

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193

Anhang

Tabelle 44: Arbeitnehmer (Arbeitsort) in Deutschland 1998 bis 2002 nach Bundesländern [in 1.000] Land

1998

Bremen Saarland Mecklenburg-Vorpommern Brandenburg Sachsen-Anhalt Thüringen Hamburg Schleswig-Holstein Berlin Rheinland-Pfalz Sachsen Hessen Niedersachsen Baden-Württemberg Bayern Nordrhein-Westfalen Deutschland

354,9 440,9 698,8 968,5 1 007,1 973,0 917,2 1 063,2 1 376,1 1 500,2 1 798,3 2 573,9 2 995,1 4 534,1 5 217,6 7 222,9 33 642

1999

2000*

2001

354,5 451,3 703,8 967,7 998,1 991,3 924,5 1 078,4 1 378,8 1 524,7 1 807,5 2 612,9 3 057,6 4 607,5 5 307,8 7 371,7 34 138

362,5 466,3 696,9 958,2 973,1 979,8 942,0 1 096,2 1 393,0 1 557,5 1 789,3 2 675,7 3 123,8 4 734,1 5 422,1 7 580,5 34 751

365,2 469,0 675,6 936,1 952,3 964,3 951,0 1 095,3 1 381,7 1 562,0 1 761,5 2 695,5 3 121,5 4 798,6 5 483,4 7 623,1 34 836

2002 363,5 463,1 663,1 914,9 934,3 942,0 943,9 1 085,0 1 358,3 1 560,2 1 740,0 2 681,7 3 118,8 4 788,0 5 466,1 7 567,1 34 590

2002 [%] 1,1 1,3 1,9 2,6 2,7 2,7 2,7 3,1 3,9 4,5 5,0 7,8 9,0 13,8 15,8 21,9 100

* Ab 2000 vorläufige Zahlen. Quelle: Statistische Ämter des Bundes und der Länder, Arbeitskreis "Erwerbstätigenrechnung des Bundes und der Länder"; http://www.hsl.de/erwerbstaetigenrechnung/arbeitnehmer.htm

194

Anhang

Tabelle 45: Arbeitnehmer 2002 nach Bundesländern und angeschriebene Unternehmen Land

Arbeitnehmer 2002* in Prozent [ % ] 1,1 1,3 1,9 2,6 2,7 2,7 2,7 3,1 3,9 4,5 5,0 7,8 9,0 13,8 15,8 21,9

Angeschriebene Unternehmen in Prozent [ % ] Anzahl 0,8 4 1,7 8 0,2 1 0,6 3 0,2 1 0,4 2 5,7 25 1,3 6 3,6 16 3,2 14 0,8 4 15,0 66 8,5 37 13,1 57 15,3 67 29,4 129

Bremen Saarland Mecklenburg-Vorpommern Brandenburg Sachsen-Anhalt Thüringen Hamburg Schleswig-Holstein Berlin Rheinland-Pfalz Sachsen Hessen Niedersachsen Baden-Württemberg Bayern Nordrhein-Westfalen Deutschland 100,0 100,0 440 (34,6 Mio. Arbeitnehmer) * Quelle: Statistische Ämter des Bundes und der Länder, Arbeitskreis "Erwerbstätigenrechnung des Bundes und der Länder"; Internet: http://www.hsl.de/erwerbstaetigenrechnung/arbeitnehmer.htm

Tabelle 46: Angeschriebene Unternehmen im Vergleich zum Rücklauf Land Mecklenburg-Vorpommern Sachsen-Anhalt Thüringen Brandenburg Bremen Sachsen Schleswig-Holstein Saarland Rheinland-Pfalz Berlin Hamburg Niedersachsen Baden-Württemberg Hessen Bayern Nordrhein-Westfalen Deutschland

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Angeschriebene Unternehmen in Prozent [ % ] Anzahl 0,2 1 0,2 1 0,4 2 0,6 3 0,8 4 0,8 4 1,3 6 1,7 8 3,2 14 3,6 16 5,7 25 8,5 37 13,1 57 15,0 66 15,3 67 29,4 129 100 440

Rücklauf Fragebögen in Prozent [ % ] Anzahl 0,3 1 0,3 1 0,7 2 0,7 2 1,0 3 0,7 2 1,5 5 1,6 5 3,9 12 2,9 9 5,9 18 8,2 25 12,7 39 14,7 45 14,1 43 30,7 94 100 306

195

Anhang

8. Faktor: Inserate

7. Faktor: Unternehmensengagement

6. Faktor: Unternehmenserzeugnisse

5. Faktor: Unterhaltung

4. Faktor: Personalentwicklung

3. Faktor: Mitarbeiter im Kollektiv

2. Faktor: Unternehmensfürsorge

Items zu Inhalten der Mitarbeiterzeitschrift (Frage 17)

1. Faktor: Unternehmenslage

Tabelle 47: Inhaltliche Dimensionen: Hauptkomponentenanalyse (Faktorladungen der rotierten Komponentenmatrix)

Zukunftsperspektiven des Unternehmens .749 Strategien, Pläne der Unternehmensleitung .722 Konkurrenzsituation .652 .328 Markt- und Wirtschaftssituation .646 Unternehmensaufbau und -organisation .529 -.321 Kritik, Missstände im Unternehmen .395 .391 -.301 Arbeitssicherheit .797 Gesundheit am Arbeitsplatz .741 Soziales, Sozialleistungen, -einrichtungen .509 Tarifverträge, Steuern, Recht .338 .494 Tätigkeiten des Betriebsrates .459 .325 Kollegen zeigen: wer macht was, wo warum? .704 Mitarbeiternachrichten (Jubiläen, Unter.602 nehmenszugehörigkeit, Geburtstage, etc.) Berichte für / über Auszubildende .570 Betriebssport .549 .338 Hobbies von Kollegen vorstellen .546 Berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten .752 Aufstiegs- / Karrieremöglichkeiten .730 Rätsel, Gewinnspiele .753 Unterhaltende, heitere Beiträge und Berichte .342 .572 Rubrik „Leserbriefe“ .361 .558 .302 Forschung und Entwicklung (Produkte) .732 Produkte, Dienstleist. des Unternehmens .311 .724 Firmenbezogene Termine, Veranstalt.stipps .753 Externe Aktivitäten des Unternehmens .718 (Sponsoring, Gesellsch. Engagement, etc.) Kleinanzeigen von Mitarbeitern .724 Interne Stellenangebote .474 .538 Erklärte Varianz (in Prozent) 10,9 8,2 8,2 7,3 6,4 6,0 5,9 5,3 N = 306 (fehlende Werte durch Mittelwert ersetzt); Varimax-Rotation (Kaiser-Normalisierung); Faktorladungen kleiner .3 nicht dargestellt; KMO = .781; Signifikanz nach Bartlett = .000 Erklärte Gesamtvarianz: 58,1 Prozent

196

Anhang

5. Faktor: Verlautbarung

4. Faktor: Marketing

3. Faktor: Unterhaltung

2. Faktor: Mitarbeiterintegration

Items zu Funktionen der Mitarbeiterzeitschrift (Frage 19)

1. Faktor: Orientierung

Tabelle 48: Funktionale Dimensionen: Hauptkomponentenanalyse (Faktorladungen der rotierten Komponentenmatrix)

Unsere MAZ soll über Unternehmensziele, .769 -pläne und -strategien informieren. Unsere MAZ soll das Unternehmensgeschehen .733 verständlich und transparent machen. Durch umfassende Information in der MAZ sollen .693 Gerüchte und Unsicherheiten beseitigt werden. Unsere MAZ soll Zusammenhänge zwischen den .676 verschiedenen Unternehmensteilen verdeutlichen Unsere MAZ soll alle Mitarbeiter dazu bewegen, .609 sich mit dem Unternehmen auseinander zusetzen. Unsere MAZ soll das „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter stärken. .778 Unsere MAZ soll dazu beitragen, die .667 Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Unsere MAZ soll den Mitarbeitern eine positive .637 Einstellung zu ihrem Arbeitgeber vermitteln. Unsere MAZ ist ein Forum für die Anerkennung .582 von Mitarbeiter-Leistungen. Unsere MAZ ist ein Instrument der Mitarbeiterführung. .375 .437 .359 Unsere MAZ soll in lockerer Art und Weise für Ablenkung .791 und Entspannung von alltäglichen Pflichten sorgen. Unsere MAZ ist vor allem ein Sprachrohr für .735 die Arbeiter und Angestellten. Unsere MAZ soll die Mitarbeiter auch unterhalten. .671 Unsere MAZ soll den Verkauf der Unternehmensprodukte, .856 -dienstleistungen, etc. fördern Unsere MAZ ist ein Instrument für gezielte .848 Werbe- und Marketingmaßnahmen. Mit der MAZ kommt unser Unternehmen der Informations.789 pflicht aus dem Betriebsverfassungsgesetz nach. Unserem Unternehmen ist es ein besonderes Anliegen, .543 die Mitarbeiter durch die MAZ zu informieren Unsere MAZ stellt ein Forum für die Unternehmensleitung, .310 -.377 .385 d.h. obere Hierarchieebenen, dar. Erklärte Varianz (in Prozent) 15,7 12,6 11,0 9,3 7,7 N = 306 (fehlende Werte durch Mittelwert ersetzt); Varimax-Rotation (Kaiser-Normalisierung); Faktorladungen kleiner .3 nicht dargestellt; KMO = .746; Signifikanz nach Bartlett = .000 Erklärte Gesamtvarianz: 56,3 Prozent

-

197

Anhang

Kunden Zulieferer, Externe (Partner-)Firmen Journalisten, interessierte Öffentlichkeit Personen rund um den Unternehmensstandort, Regionale „Freunde des Hauses“, Anwohner Aktionäre, Eigentümer, Eigner, etc. Management, Unternehmensleitung Pensionäre, Vorruheständler Zukünftige Mitarbeiter / -innen Spezielle Interessensverbände, -vereine Sonstiges [vornehmlich externe Zielgruppen] Mitglieder (bei Vereinen, etc.) Erklärte Varianz (in Prozent)

.746 .688 .536

.367

3. Faktor: Sekundäre externe Zielgruppen

2. Faktor: Primäre (interne) arbeitsbezogene Zielgruppen

Items zu Zielgruppen der Mitarbeiterzeitschrift (Frage 12)

1. Faktor: Primäre externe Zielgruppen

Tabelle 49: Dimensionen der Zielgruppen: Hauptkomponentenanalyse (Faktorladungen der rotierten Komponentenmatrix)

.502

-.360

15,9

.605 .594 .497 .426

12,2

.680 .659 .510 12,0

N = 306; Varimax-Rotation (Kaiser-Normalisierung; Extraktionsvorgabe: 3 Faktoren); Faktorladungen kleiner .3 nicht dargestellt; KMO = .552; Signifikanz nach Bartlett = .000 Erklärte Gesamtvarianz: 40,1 Prozent

198

Anhang

Tabelle 50: Modellvoraussetzungen: Konditionsindizies (Multikollinearität) und Durbin-Watson-Statistiken (Autokorrelation) der Regressionsmodelle

Organisationale Merkmale

Inhaltliche Merkmale

Formale Merkmale

Regressionsanalysen (abhängige Variablen) 1. Format 2a. Anzahl digitaler Formate* 2b. Explizit „keine digitalen Formate“ 3. Auflage 4. Seitenanzahl 5. Erscheinungshäufigkeit 6a. Anzahl der Sprachen 6b. „nur eine Sprache“ wird verwendet 7a. Anzahl der Distributionsformen 7b. „nur eine Distributionsform“ wird verwendet 8. Reichweite im Unternehmen 9. Faktor 1: Unternehmenslage 10. Faktor 2: Unternehmensfürsorge 11. Faktor 3: Mitarbeiter im Kollektiv 12. Faktor 4: Personalentwicklung 13. Faktor 5: Unterhaltung 14. Faktor 6: Unternehmensengagement 15. Faktor 7: Unternehmenserzeugnisse 16. Faktor 8: Inserate 17. Verortung Interne Kommunikation 18. Verortung Unternehmenskommunikation 19. Verortung Presseabteilung 20. Verortung Marketing 21. Verortung direkt bei Unternehmensführung 22. Zuordnung Redaktion zu Unternehmensteil 23a. Anzahl Evaluations- und Dialoginstrumente 23b. Explizit „keine Evaluations- und Dialoginstrumente“ 24. Eigenverantwortliches Budget 25. Budgethöhe 26. Einsatz von Werbung / Anzeigen 27. Anzeigenanteil 28. Anzahl des festen redaktionellen Personals

Konditionsindex* 1,0 5,7 1,5 1,6 1,9 1,6 5,0 4,8 5,1 1,0 8,0 1,4 2,3 1,7 1,8 2,0 4,6 1,9 1,7 1,7 1,6 1,9 1,2 1,2 4,9 1,6 1,0 1,4 5,4 1,9 1,7 1,6

Durbin-WatsonStatistik** 1,947 0,639 0,122 2,046 2,116 1,879 1,973 1,886 1,843 2,108 1,954 1,943 1,694 2,044 1,743 2,005 1,915 1,989 2,034 0,846 0,655 0,870 1,135 1,342 1,840 1,534 0,089 2,071 1,962 1,874 1,894 1,974

** Bei Werten zwischen 10 und 30 liegt mäßige und über 30 starke Multikollinearität der unabhängigen Variablen vor (Brosius, 1998, S. 566). ** Je näher der Wert an 2 liegt, desto geringer ist die Autokorrelation der Residuen. Werte kleiner 2 deuten auf positive und Werte größer 2 auf eine negative Autokorrelation hin. Werte zwischen 1,5 und 2,5 gelten als akzeptabel. (Vgl. Brosius, 1998, S. 561).

-

199

Anhang

Tabelle 51: Regressionsanalyse 2b: Wirkung der Einflussfaktoren auf den generellen Einsatz digitaler Formate (Dummy-Kodierung: 0 = Nicht-Einsatz; 1 = Einsatz) Einflussfaktoren Mitarbeiteranzahl Funktionsfaktor 1: Orientierung

Beta .178 .113

Signifikanz .002 .045

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .220; R2 = .0.48; Korr. R2 = ..042; Signifikanz = .001

Tabelle 52: Regressionsanalyse 6b: Wirkung der Einflussfaktoren auf einsprachige Publikationen (Dummy-Kodierung: 0 = einsprachig; 1 = mehrsprachig) Einflussfaktoren Unternehmerischer Wirkungskreis Umsatz

Beta .421 .146

Signifikanz .000 .005

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .452; R2 = .204; Korr. R2 = .199; Signifikanz = .000

Tabelle 53: Regressionsanalyse 7b: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Einsatz eines Distributionskanals (Dummy-Kodierung: 0 = mehrere Distributionskanäle; 1 = ein Distributionskanal) Einflussfaktoren Zielgruppenfaktor 2: Primäre interne (arbeitsbezogene) Zielgruppen Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen

Beta -.197 -.166

Signifikanz .000 .003

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .258; R2 = .067; Korr. R2 = .060; Signifikanz = .000

Tabelle 54: Regressionsanalyse 9: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 1: Unternehmenslage Einflussfaktoren Funktionsfaktor 1: Orientierung Branche „Verwaltung und Soziales“ Funktionsfaktor 3: Unterhaltung Funktionsfaktor 5: Verlautbarung Funktionsfaktor 4: Marketing

Beta .417 -.165 -.161 .113 .102

Signifikanz .000 .001 .001 .025 .040

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .514; R2 = .265; Korr. R2 = .252; Signifikanz = .000

200

Anhang

Tabelle 55: Regressionsanalyse 10: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 2: Unternehmensfürsorge Einflussfaktoren Branche „Finanzdienstleistungen“ Funktionsfaktor 3: Unterhaltung Branche „Baugewerbe“ Branche „Sonstige Dienstleistungen“ Funktionsfaktor 4: Marketing Branche „Handel und Verkehr“

Beta -.335 .205 .151 -.176 -.129 -.116

Signifikanz .000 .000 .004 .001 .014 .030

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .476; R2 = .226; Korr. R2 = .211; Signifikanz = .000

Tabelle 56: Regressionsanalyse 11: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 3: Mitarbeiter im Kollektiv Einflussfaktoren Funktionsfaktor 3: Unterhaltung Mitarbeiteranzahl Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration Funktionsfaktor 4: Marketing Funktionsfaktor 1: Orientierung Branche „Verwaltung und Soziales“

Beta .260 -.225 .197 -.120 .106 -.105

Signifikanz .000 .000 .000 .019 .039 .043

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .472; R2 = .223; Korr. R2 = .207; Signifikanz = .000

Tabelle 57: Regressionsanalyse 12: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 4: Personalentwicklung Einflussfaktoren Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration Funktionsfaktor 4: Marketing Funktionsfaktor 1: Orientierung Mitarbeiteranzahl Branche „Energiedienstleistungen“

Beta .232 .170 .178 .140 -.115

Signifikanz .000 .002 .001 .011 .036

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .377; R2 = .142; Korr. R2 = .127; Signifikanz = .000

-

201

Anhang

Tabelle 58: Regressionsanalyse 13: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 5: Unterhaltung Einflussfaktoren Funktionsfaktor 3: Unterhaltung Funktionsfaktor 1: Orientierung Mitarbeiteranzahl Branche „Finanzdienstleistungen“ Branche „Baugewerbe“ Funktionsfaktor 5: Verlautbarung

Beta .331 .161 .176 .112 -.116 -.110

Signifikanz .000 .002 .001 .034 .026 .036

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .451; R2 = .203; Korr. R2 = .187; Signifikanz = .000

Tabelle 59: Regressionsanalyse 14: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 6: Unternehmensengagement Einflussfaktoren Unternehmerischer Wirkungskreis Funktionsfaktor 4: Marketing Funktionsfaktor 3: Unterhaltung Funktionsfaktor 1: Orientierung

Beta .326 .215 -.133 .117

Signifikanz .000 .000 .012 .026

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .427; R2 = .183; Korr. R2 = .172; Signifikanz = .000

Tabelle 60: Regressionsanalyse 15: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 7: Unternehmenserzeugnisse Einflussfaktoren Branche „Energiedienstleistungen“ Branche „Finanzdienstleistungen“

Beta .329 .177

Signifikanz .000 .001

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .344; R2 = .119; Korr. R2 = .113; Signifikanz = .000

Tabelle 61: Regressionsanalyse 16: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Inhaltsfaktor 8: Inserate Einflussfaktoren Branche „Handel und Verkehr“ Funktionsfaktor 2: Mitarbeiterintegration Branche „Sonstige Dienstleistungen“ Funktionsfaktor 4: Marketing Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen

Beta .227 -.168 .127 .150 -.125

Signifikanz .000 .002 .021 .009 .028

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .343; R2 = .118; Korr. R2 = .103; Signifikanz = .000

202

Anhang

Tabelle 62: Interaktionen zwischen der Verortung der Mitarbeiterzeitschrift im Unternehmen und ihren Einflussfaktoren im Überblick

Tabelle 63: Regressionsanalyse 17: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Ver ortung „Interne Kommunikation“ (Dummy-Kodierung: 0 = Nein; 1 = Ja) Einflussfaktoren Umsatz Mitarbeiteranzahl Funktionsfaktor 1: Orientierung

Beta .210 .189 .136

Signifikanz .000 .001 .013

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .345; R2 = .119; Korr. R2 = .110; Signifikanz = .000

-

203

Anhang

Tabelle 64: Regressionsanalyse 18: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „Unternehmenskommunikation“ (Dummy-Kodierung: 0 = Nein; 1 = Ja) Einflussfaktoren Branche „Verwaltung und Soziales“ Branche „Energiedienstleistungen“

Beta -.131 .123

Signifikanz .022 .031

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .144; R2 = .036; Korr. R2 = .029; Signifikanz = .004

Tabelle 65: Regressionsanalyse 19: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „Presseabteilung“ (Dummy-Kodierung: 0 = Nein; 1 = Ja) Einflussfaktoren Branche „Verwaltung und Soziales“ Mitarbeiteranzahl Branche „Handel und Verkehr“

Beta .188 -.150 .136

Signifikanz .001 .007 .015

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .265; R2 = .070; Korr. R2 = .061; Signifikanz = .000

Tabelle 66: Regressionsanalyse 20: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „Marketing“ (Dummy-Kodierung: 0 = Nein; 1 = Ja) Einflussfaktoren Branche „Baugewerbe“ Funktionsfaktor 1: Orientierung

Beta .155 -.136

Signifikanz .006 .014

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .214; R2 = .046; Korr. R2 = .040; Signifikanz = .001

Tabelle 67: Regressionsanalyse 21: Wirkung der Einflussfaktoren auf die Verortung „direkt bei Unternehmensführung“ (Dummy-Kodierung: 0 = Nein; 1 = Ja) Einflussfaktoren Funktionsfaktor 1: Orientierung Zielgruppenfaktor 1: Primäre externe Zielgruppen

Beta -.235 .170

Signifikanz .000 .002

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .311; R2 = .096; Korr. R2 = .091; Signifikanz = .000

Tabelle 68: Regressionsanalyse 23b: Wirkung der Einflussfaktoren auf den generellen Einsatz von Evaluations- und Dialoginstrumenten (Dummy-Kodierung: 0 = Nicht-Einsatz; 1 = Einsatz) Einflussfaktoren Funktionsfaktor 1: Orientierung

Beta .185

Signifikanz .001

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .185; R2 = .034; Korr. R2 = .031; Signifikanz = .001

204

Anhang / Über den Autor

Tabelle 69: Regressionsanalyse 27: Wirkung der Einflussfaktoren auf den Anzeigenanteil Einflussfaktoren Branche „Verwaltung und Soziales“ Mitarbeiteranzahl

Beta .149 .143

Signifikanz .009 .011

N = 306; Methode: Schrittweise (Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme < .05, für Ausschluss > .1); Gesamtmodell: R = .206; R2 = .043; Korr. R2 = .036; Signifikanz = .001

Über den Autor

Christian Cauers (33 Jahre), Dipl.-Medienwissenschaftler und Dipl.-Verwaltungswirt (FH), arbeitet als Pressesprecher und Leiter der Pressestelle bei der Autostadt GmbH, der Service- und Kommunikationsplattform der Volkswagen AG in Wolfsburg. Zuvor war er mehrere Jahre Pressesprecher und Leiter der Kommunikation bei der Stadtverwaltung Wolfsburg. Neben zahlreichen beruflichen Erfahrungen als freier Redakteur in klassischen Medien (u.a. bei Radio ffn und dem TV Travel Shop Germany, Hannover) arbeitete Cauers auch für die Cyoshi Crucial GmbH (Internet- und Entertainment-Content, Hannover) und in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bei der Volkswagen AG in Wolfsburg. Im Rahmen eines Zweitstudiums Medienmanagement (Medienwissenschaft und Angewandte Kommunikationsforschung sowie Medienrecht und Betriebswirtschaftslehre) am Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung in Hannover absolvierte Cauers ein Auslandssemester an der School of Journalism and Mass Communication der Drake University (Iowa, USA) mit den Schwerpunkten Public Relations und Marketing. Seine universitäre Abschlussarbeit „Mitarbeiterzeitschriften in Deutschland 2003 - Eine empirische Untersuchung zu Merkmalen gedruckter Mitarbeiterpublikationen und Ihren Einflussfaktoren“ wurde für den „Albert-Oeckl-Nachwuchspreis der DPRG 2004“ sowie für den „BVM-Förderpreis der deutschen und österreichischen Marktforschung 2004“ vorgeschlagen.

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