Strategien zur Bewahrung von Wissen. Zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Jorg Trojan Strategien zur Bewahrung von Wissen

WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT

Jorg Trojan

Strategien zur Bewahrung von Wissen Zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Miteinem Geleitwortvon Prof. Dr. Marcus Spies

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ijber abrufbar.

Dissertation Ludwig-Maximilians-Universitat Munchen, 2005

I.Auflage Juli2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Viktoria Steiner Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden dijrften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0133-7 ISBN-13 978-3-8350-0133-6

Geleitwort

Das Thema Wissensmanagement hat in den letzten Jahren eine wechselvoUe und vielschichtige Entwicklung durchgemacht. Auf der einen Seite stehen unbezweifelbare praktische Erfolge vor allem im Bereich der Einftihrung mitarbeiterorientierter Wissensinfrastrukturen. Auf der anderen Seite steht eine Diskrepanz zwischen theoretisch iiberaus aussichtsreichen Ansatzen der Wissensstrukturierung, besonders auf der Grundlage von Ontologien, und einer wachsenden Skepsis bis bin zur Ablehnung bei Entscheidungstragern eher in grofieren Unternehmen. In dieser - hier sehr knapp angedeuteten - Situation hat Jorg Trojan eine Dissertation erarbeitet, die zwischen diesen Seiten und ihren Auspragungen vermitteln und zuriick zu einer sinnvoUen Gesamtsicht der Frage nach Wissen als Ressource in Organisationen fiihren kann. Bereits im theoretischen Teil greift er dabei auf den in der ModeUteratur zum Thema meist nicht einmal erwahnten Ansatz von Boisot zuriick, der immerhin mit der Dimension der Abstraktion in seinem Wissensbegriff die Nachbarschaft des Wissensmanagement zur ModeUierung von Prozessen und Systemen anspricht, wie sie etwa in der Unified ModeUng Language (UML) spezifiziert wird. Im empirischen Teil zeigt Trojan, wie man mit einfachen Mitteln (Webuntersuchung mit allgemein verstandUchen Pragen) und ausgekliigelter statistischer Auswertung zu einer Analyse signifikanter Vorgehensmerkmale im Bereich Wissensverlust und Wissensbewahrung kommen kann. An dem Ergebnis frappiert besonders, dafi das angebfich so strittige Konzept Wissensmanagement in dem von Trojan untersuchten Teilgebiet bis auf wenige Merkmale in verschiedensten Unternehmen voUig gleichartig strukturiert gesehen wird. SchUefilich kehrt Trojan zu den Urspriingen des Wissensmanagement zuriick, die nun einmal in der Unternehmensberatung liegen. Er definiert einen Interventionsansatz, der an den konkreten Barrieren und Opportunities des Zielunternehmens ankniipft. So ahnUch kann man sich das Vorgehen von Lawrence Prusak und Tom Davenport vor etwa 15 Jahren

vorstellen, als sie dazu beitrugen, dafi IBM die erste globale Datenbank fur Projekt- und Mitarbeiterprofile einfiihrte. Insgesamt sehe ich Trojans Dissertation als sehr begriifienswerte Integrationsleistung, die vielleicht dem etwas abgewetzten Image des Wissensmanagement wieder zu mehr Glanz verhelfen kann. Falsch ware das nicht, denn der Umgang mit erfolgskritischem Wissen in Organisationen ist heute genau so wichtig wie zu den Griinderzeiten des Wissensmanagement. In diesem Sinn wunsche ich diesem Buch zahlreiche aufmerksame Leserinnen und Leser. Prof. Dr. Marcus Spies

Vorwort

Wie der Chef einer groiJen deutschen Unternehmensberatung kiirzlich bemerkte: Mein wichtigstes Kapital hat Fiifle, Jeden Abend verlasst es das Untemehmen, Ich kann nur hoffen, dass es am nachsten Morgen wiederkommt, Mit dem Thema Wissensmanagement beschaftige ich mich seit dem Jahr 1998, als mir diese Materie wahrend meines Studiums der Wirtschaftsinformatik an der Universitat zu Koln zum ersten Mai begegnete. Prof. Dr. D. Seibt lehrte damals den Ansatz der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi. Fiir mich ist Wissensmanagement auch heute noch eines der wichtigen und interessanten Themen, das viele gesellschaftUche und okonomische Pragestellungen bestimmt und auch in Zukunft weiter bestimmen wird. Wahrend meiner Studienzeit in Koln bUeb mein Interesse an diesem Thema nicht nur auf die Universitat beschrankt, sondern ich reservierte einige diesbeziigliche Inter net domains, wie z.B. wissenmanagen.de, wissensmanager.de und wissenskapital.de. Auf wissenskapital.de eroffnete ich zusammen mit einem StudienkoUegen ein Informationsportal zum Wissensmanagement, in dem wir Literatur, Artikel und Links sammelten. Im Jahr 2004 erreichte das auf ein Open-Source Content-Management-System umgestellte Portal 12.000 Besucher im Monat und verfiigte iiber einen Newsletter mit 4.000 Abonnenten. Das Portal wurde vor allem durch seine umfangreichen OnUne-Studien bekannt. Dieses Instrument findet auch bei der empirischen Untersuchung zur Erfassung des Status-Quo von Wissensverlust und Wissensbewahrung in dieser Arbeit Verwendung. Mit dem Ende des Jahres 2005 wurde wissenskapital.de aufgrund der unterschiedhchen weiteren Lebenswege der Initiatoren eingestellt. Das Portal wissenskapital.de gab mir die MogUchkeit, viele Personen aus Wissenschaft und Praxis kennen zu lernen, mit denen ein umfassender Dialog zum Thema Wissensmanagement begann. Die erste wissenschafthche Vertiefung dieses Dialoges erfolgte im Jahr 2000 mit der Erstellung der Diplomarbeit 'Systematische Gestaltung des Wissenstransfer

- Eine Wirkungsanalyse von Gestaltungsmafinahmen'. Mit weiteren WissensmanagementVorreitern, griindete ich im gleichen Jahr das Institut fiir e-Management e.V. (IfeM). Das IfeM unterstiitzt seitdem Unternehmen, Institutionen und ofFentliche Verwaltungen bei der erfolgreichen Gestaltung und Umsetzung von Wissensmanagement-Projekten. Prof. Dr. M. Spies lernte ich ebenfalls iiber das Internet kennen, er interessierte sich fiir meine Diplomarbeit, die ich dort anbot. Schnell kam es zu ersten Treffen in Heidelberg, die dazu fiihrten, dass wir uns beide fiir eine verstarkte Beriicksichtigung der Thematik Wissensbewahrung in Theorie und Praxis aussprachen. Mit dem Ruf von Prof. Spies nach Miinchen begann ich im Jahr 2002 an seinem dortigen Lehrstuhl fiir Wissensmanagement des Departments Psychologie mit dieser Dissertation. In einer Briefaktion an die Vorstande der 30 Dax-Unternehmen machte ich auf das Problem Wissensverlust aufmerksam und warb fiir mein Dissertationsprojekt. Der Riicklauf war beeindruckend, nach einer Woche antworteten mir bereits 21 von 30 Vorstanden. Aus den daraus gekniipften Kontakten erwuchsen die unterschiedlichsten Formen der Zusammenarbeit, die von einem sporadischen Austausch mit Projektverantwortlichen iiber die langfristige Mitarbeit in Projekten bis hin zu einer finanziellen Unterstiitzung reichten. Mein besonderer Dank gilt in diesem Zusammenhang der Deutschen Telekom AG, der Deutschen Post World Net und der Henkel KGaA, ohne die die Durchfiihrung dieses Dissertationsprojektes nicht in der vorgenommenen Art und Weise moglich geworden ware. Ein zweiter grofier Interessenstrang, der sich durch mein Leben zieht, begann mit dem 13. Lebensjahr, als mich mein Vater in die Programmierung von Software einweihte. Seit dem habe ich viele eigene Ideen fiir Softwareprodukte umgesetzt und vermarktet. Zunachst als Shareware iiber Zeitschriften, dann als VoUversionen in Zusammenarbeit mit CD-ROM-Verlagen und iiber das Internet. Das Interesse an der Gestaltung von Softwareprodukten kreuzt sich auch mit dem Dissertationsprojekt, da aus den Erfahrungen der Arbeit eine Softwarelosung zur Wissensbewahrung mit dem Namen powerKNOW (siehe www.powerknow.com) entstanden ist. Die Software ist ein Art Baukastensystem zur Losung verschiedenster Problemstellungen in mittelstandischen Unternehmen und Teilbereichen von Grofiunternehmen. Die Dissertation gab mir insgesamt die Gelegenheit, unterschiedlichste Erfahrungen aus meinem bisherigen Werdegang wie der Informatik und der Betriebswirtschaftslehre praktisch anzuwenden und zu vertiefen, sowie neue Wissensgebiete aus der (Organisations) Psychologie und den Sozialwissenschaften zu erschhefien und mit den bisherigen Erfah-

rungen zu verknupfen. Ich bin sehr froh, dass Prof. Spies dieses multidisziplinare Arbeiten unterstiitzte und mir durch viele wertvoUe DenkanstoBe den Weg fiir einen erfolgreichen Abschluss dieser Dissertation geebnet hat. Ich mochte diese Arbeit meinen lieben Eltern, Hannelore und Walter Trojan, widmen, die mir auf meinem Weg immer den notwendigen Riickhalt gegeben haben, der es mir ermogUchte, eine stets optimistische Grundhaltung fiir all meine Lebensaktivitaten zu entwickeln. Vor allem fiir die inspirierenden Arbeitswochen in Domburg, Holland, bin ich meinem Vater sehr dankbar. Meinen besonders herzlichen Dank fiir die Unterstiitzung mochte ich vor allem Kathrin Mohr, Dr. Wolf-Achim Roland, Dr. Winfried Kohne, Ingo Holz, Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel, Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold Picot, Prof. Dr. Prank Linde, Michael Schomisch, Gila Uhlmann, Barbel Philipp, Kerstin Meyenschein und nicht zuletzt Prof. Dr. Thomas Hess fiir die Ubernahme der Zweitkorrektur von ganzem Herzen ausdriicken. Auch die Mitstreiter auf dem Weg zum Doktortitel, Klaudia Schmidt und Michael Gehle, seien an dieser Stelle herzlich gegriifit, die so manche gemeinsame Veranstaltung und Reise erst wertvoU gemacht haben. Ein aufiergewohnlicher Dank gilt meinen Geschaftspartnern Prof. Dr. Matthias Fank, Shahid Khan und Reinhard Lapsien, die immer viel Verstandnis fiir mein Engagement in Bezug auf die Doktorarbeit aufgebracht haben. Einen besonderen Dank mochte ich auch an Lars, Stephi, Susanne, Andreas, Hendrik, Dirk und Simon richten, die mit mir gemeinsam viel Zeit in den BibUotheken der Universitat zu Koln verbracht und meinen dortigen Schreiballtag erhellt haben, nicht nur wegen der haufigen Besuche an alien erdenklichen Kaffeetheken. Und Tine: Herzdank fiir die Liebe! Im Bezug auf die Thematik Wissensmanagement liegt es mir sehr am Herzen, das Thema Wissensbewahrung in Zukunft verstarkt in das strategische Management von Unternehmen zu tragen. Die Sensibilitat dort in dem Mafie zu erhohen, dass mit der Umsetzung konkreter Mafinahmen begonnen wird, die Unternehmenserfolge unterstiitzen und absichern, sehe ich als eine der zentralen zukiinftigen Herausforderungen an. Dieser Herausforderung mochte ich mich personUch sehr gerne stellen. Ich wiinsche Ihnen viel Spafi beim Lesen und freue mich iiber ihr Feedback. Sie erreichen mich liber die Website www.wissensstrategie.de. Dr. Jorg Trojan

Management Summary

Die Aufgabe der strategischen Fiihrung einer Organisation besteht in der Eroffnung von langfristigen Handlungsmoglichkeiten, die den zukiinftigen Wettbewerbserfolg sicherstellen. Aktuelle Forschungen zeigen, dass dem zielgerichteten Management der Ressource Wissen ein hoheres Erklarungspotential fiir Erfolge nachgewiesen werden kann als dem der Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital. Jede Organisation besitzt ein Gedachtnis, das die Ressource Wissen iiber unterschiedlichste Speicherformen, wie z.B. Menschen, Prozesse und Technologie reprasentiert. Bei den theoretischen Ansatzen eines Wissensmanagements hat ein Generationenwechsel stattgefunden. Das Scheitern der ganzheitlichen Ansatze, die eine Transformation von Organisationen in Wissensorganisationen propagierten, ftihrte zu einem problemorientierten Umdenken. Problemorientiertes Wissensmanagement greift sich Einzelaspekte organisatorischer Dimensionen heraus, um punktuell EfRzienzsteigerungen zu erzielen. Das problemorientierte Management des Organisationsgedachtnisses bildet die Basis fiir die Erzielung wissensbasierter Wettbewerbsvorteile. Aufgrund der prinzipiellen Ressourcenknappheit sieht sich die strategische Fiihrung dabei mit einer Trade-Off-Entscheidung zwischen der Ausschopfung und der Neugenerierung von erfolgskritischem Wissen konfrontiert. GeUngt es, eine Balance zwischen diesen beiden Kraften herzustellen, ist die WahrscheinUchkeit, Wettbewerbserfolge zu erzielen, maximal. Grundvoraussetzung fiir diese Gestaltung ist allerdings, dass verfiigbares und neues Wissen im Rahmen von Handlungen und Entscheidungen den Beteiligten auch zuganglich ist. Ausgelost durch dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses kommt es fortwahrend zu einem Verlust von Wissen, der die Wettbewerbsfahigkeit einer Organisation bedroht. Wissensverluste selbst konnen von Organisationen nicht verhindert, sondern nur durch gezielte Mafinahmen der Wissensbewahrung eingedammt werden. Das derzeitige Umsetzungsniveau an moglichen Schutzmafinahmen ist in deutschen Unternehmen als gering zu betrachten. Vor allem durch die Pensionierungswelle der geburtenstarken Jahrgange werden ab dem Jahr 2005 spiirbare Wissensverluste ausgelost.

Eine empirische Untersuchung bei 266 Organisationen zeigt, dass die Sensibilitat fiir das Problem Wissensverlust in der Praxis derzeit nur teilweise ausgepragt ist. Eine Beantragung von konkreten Projekten erfolgt haufig mit dem Argument der gewiinschten Erzielung von Wissenssynergien. In Projekten eingesetzte Mafinahmen der Wissensbewahrung konnen hinsichtlich der grundsatzlichen Orientierungen Retention-Management, Wissenskommunikation, Organisational Memory Systeme (OMS) und Case-Writing unterschieden werden. Die Wirkungsweise der Bewahrung kann im Hinblick auf Wissensverluste praventiven, akuten und/oder retrograden Charakter aufweisen. Hinsichtlich des erzielten Erfolges mit der Bewahrung von Wissen lasst sich in der Praxis eine eindeutige LeaderLagger-Unterscheidung vornehmen. Der Erfolg eingesetzter Mafinahmenbiindel ist von der adaquaten Zusammenstellung dieser in Abstimmung auf den Reifegrad einer Organisation abhangig. Der erfolgreiche Einsatz von OMS und Case-Writing kann erst ab mittlerem bis hohem Reifeniveau gewahrleistet werden. Das Hauptproblem bei der zielgerichteten Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien besteht in dem Fehlen von Auswahlmechanismen, um Mafinahmenbiindel auf bevorstehende Wissensverluste abzustimmen und diese an das Organisationsgedachtnis anzukniipfen. Auf Basis der Bewertung von Informationen, die einer Organisation vorab iiber Wissensverluste vorliegen, kann eine Bedrohungsanalyse im Hinblick auf Wissensverlust durchgefiihrt werden. Die Bewertung gibt Aufschluss iiber die Art und den Umfang der Reaktion sowie Anhaltspunkte fiir die Ankniipfung an das Organisationsgedachtnis. Eine derartige strategische Friihaufklarung sollte fester Bestandteil des strategischen Managements von Organisationen werden. Die nachhaltige Absicherung von wissensbasierten Wettbewerbserfolgen kann der strategischen Fiihrung einer Organisation nur gelingen, indem die Krafte Ausschopfung, Neugenerierung, Verlust und Bewahrung von Wissen dauerhaft in einer Balance gehalten werden konnen.

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

Vorwort Management Summary

I 1

2

II

Gegenstand dieser Forschungsarbeit Einfuhrung

3

1.1 Problemstellung: Wissensverluste reduzieren die Wettbewerbsfahigkeit . . . 1.2 Zielsetzung: Sensibilitat gegeniiber Wissensverlusten erhohen und Losungsansatze aufzeigen

3 5

Forschungsvorgehen: Status Quo zusammenfuhren und Lucken schlieBen

7

Entwicklung eines theoretischen Rahmens der Betrachtung von Wissen in der Organisation

3

1

11

Theoretische GrundbegrifFe

15

3.1 Der Organisationsbegriff 3.1.1 Organisationstheoretische Ansatze 3.1.1.1 Klassische Ansatze 3.1.1.2 Verhaltenstheoretische Ansatze 3.1.1.3 Entscheidungstheoretische Ansatze 3.1.1.4 Systemtheoretische Ansatze 3.1.1.5 Okonomische Ansatze 3.1.1.6 Situative Ansatze

16 16 17 19 19 20 20 21

3.1.2

Dimensionen der Organisation nach Leavitt

3.2 Der Wissensbegriff 3.2.1

3.2.2

4

22 27

Wissenstypologie nach Firestone/Mc Elroy

29

3.2.1.1

World 1, World 2 und World 3 Knowledge

29

3.2.1.2

World 1, World 2 und World 3 Objekte

30

3.2.1.3

Subjektivitat und Objektivitat von Wissen

31

3.2.1.4

Definition des World 2 und World 3 Knowledge

32

3.2.1.5

Implicit, Tacit und Explicit Knowledge

33

3.2.1.6

Implicit, Tacit und Explicit Knowledge bei World 2 und World 3 Knowledge

36

3.2.1.7

Pradispositionen des World 2 Knowledge

37

3.2.1.8

Wissensklassifizierung

37

Information Space (I-Space) nach Boisot

39

3.2.2.1

Codification

40

3.2.2.2

Abstraction

41

3.2.2.3

Diffusion

42

3.2.2.4

Wissensklassifizierung

43

3.3 Zusammenfassung

44

Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile einer Organisation

47

4.1 Wissensparadigmen in der Organisation

47

4.2 Knowledge-Based View 4.2.1

49

Theoretische Einordnung des Knowledge-Based View

50

4.2.1.1

Strategisches Management

50

4.2.1.2

Nachhaltigkeitsmanagement

51

4.2.2

Entstehung des Knowledge-Based View

53

4.2.3

Kernkompetenzen nach Hamel/Prahalad

57

Empirische Basis des Knowledge-Based View

59

4.2.4

4.2.4.1

Direkter Zusammenhang zwischen Wissen und Wettbewerbserfolg

4.2.4.2

60

Indirekter Zusammenhang zwischen Wissen und Wettbewerbserfolg liber die Strategic

4.3 Zusammenfassung

61 63

5

Managementkonzepte im Hinblick auf Wissen in der Organisation

65

5.1 Entstehung von Konzepten des Wissensmanagements

65

5.2

66

Generationenwechsel bei Konzepten des Wissensmanagements 5.2.1

1. Generation: Ganzheitliche Ansatze des Wissensmanagements

. . 67

5.2.1.1

Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi

68

5.2.1.2

Wissensbausteine nach Probst / Raub / Romhardt . . . .

69

5.2.1.3

Wissensmarkt nach Davenport/Prusak

72

5.2.1.4

Kritik an den ganzheithchen Ansatzen des Wissensmanagements

5.2.1.5

73

Empirische Basis zu Problemen bei der Umsetzung eines ganzheithchen Wissensmanagements

5.2.2

75

2. Generation: Problemorientierte Ansatze des Wissensmanagements 77 5.2.2.1

Knowledge Engineerung Ansatz

78

5.2.2.2

Organisch Diskursiver Ansatz

79

5.2.2.3

Business Integration Ansatz

80

5.2.2.3.1

Business Knowledge Management Modell nach Bach et al

5.2.2.3.2

Geschaftsprozessorientiertes

. 81 Wissensmanage-

ment (GPO-WM) nach Heisig 5.2.2.3.3

Geschaftsprozessorientiertes

85 Wissensmanage-

ment (PROMOTE) nach Hinkelmann et al. . . . 5.2.2.3.4

nach Remus 5.3 Zusammenfassung 6

89

Prozessorientiertes Wissensmanagement (pWM) 93 96

Organisationsgedachtnis

101

6.1 Konzepte des Organisationsgedachtnisses

102

6.1.1

Speichermodell des Organisationsgedachtnisses nach Walsh/Ungson 104

6.1.2

Schichtenmodeh der Wissensbasis nach Pautzke

106

6.2 Vorschlag eines Speicher- und Schichtenmodells des Organisationsgedachtnisses 110 6.3 Dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses und Forderung nach einem Management des Organisationsgedachtnisses 112 6.4 Zusammenfassung 113

7

Management des Organisationsgedachtnisses

117

7.1 Trade-Off Entscheidung eines Managements des Organisationsgedachtnisses zwischen Exploitation und Exploration 117 7.2 Survival und Advancement Strategy nach Krogh 119 7.3 N-Learning und S-Learning nach Boisot 120 7.3.1 Wert von Wissen - ein Paradoxon 121 7.3.2 Auflosung des Wertparadoxons durch Ausbalancierung von Exploitation und Exploration 124 7.4 People Capability Maturity Model nach Curtis et al 126 7.4.1 Eingrenzung effizienzsteigernder Bestandteile des Organisationsgedachtnisses 127 7.4.2 Reife einer Organisation im Sinne des P-CMM 129 7.4.3 Verbreitung und emprirische Basis des P-CMM 129 7.4.4 Funf Reifegrade des P-CMM 130 7.4.5 Ableitung von Merkmalen der Organisationsreife aus dem P-CMM . 136 7.4.6 Kritische Auseinandersetzung mit dem P-CMM 138 7.5 Zusammenfassung 139 8

Zusammenfassung: Mangelnde Berucksichtigung von Wissensverlusten

143

III Auseinandersetzung mit dem Verlust und der Bewahrung von Wissen in der Organisation 9

147

Untersuchung des Verlustes und der Bewahrung von Wissen in der Organisation

151

9.1 Annaherung an die Problematik Wissensverlust durch einen BHck in die Organisationspraxis 152 9.1.1 Fallstudie 1: Debriefing bei der Henkel-Gruppe 153 9.1.1.1 Ausgangslage 153 9.1.1.2 Kodifizierungsprozess 155 9.1.1.2.1 Debriefer und Experten 155 9.1.1.2.2 Kodifizierung und VeroffentUchung 156 9.1.1.2.3 Verteilung und Nutzung 157 9.1.1.3 Unterstutzung durch das Management 158

9.1.1.4 9.1.2

9.1.3

9.1.4 9.2

Ausblick bei der Henkel-Gmppe

Fallstudie 2: Wissensbiicher bei der EADS AG

159 159

9.1.2.1

Ausgangslage

160

9.1.2.2

Erstellung von Wissensbiichern

160

9.1.2.3

Ausblick bei der EADS AG

161

Fallstudie 3: Abteilungsgedachtnis Investor Relations bei der Deutschen Post World Net

161

9.1.3.1

161

Ausgangslage

9.1.3.2

Abteilungsgedachtnis und Wissensprozess

162

9.1.3.3

Ausblick bei der Deutschen Post World Net

162

Erkenntnisse aus den Fallstudien

163

Klassifizierung von Wissensverlusten anhand einer Liter at ur analyse . . . . 165 9.2.1

Allgemeine Betrachtung von Wissensverlusten

9.2.2

Betrachtung von Wissensverlusten im Hinblick auf den internen Wissensspeicher Menschen

167

9.2.2.1

Wissensverluste ausgelost durch Pensionierungen

168

9.2.2.2

Wissensverluste ausgelost durch Mitarbeiterfluktnation . . 169

9.2.2.3

Wissensverluste ausgelost durch die Beendigung tempora-

9.2.2.4

Wissensverluste ausgelost durch kulturelle Faktoren . . . . 171

rer Mitarbeiterverhaltnisse

9.2.3

9.2.4

9.2.2.5 Wissensverluste ausgelost durch interne Restrukturierung Betrachtung von Wissensverlusten im Hinblick auf den internen Wissensspeicher Prozesse

166

170 171 172

9.2.3.1

Wissensverluste im Rahmen organisatorischer Ablaufe . . 172

9.2.3.2

Wissensverluste im Rahmen von Projektstrukturen . . . . 174

Betrachtung von Wissensverlusten im Hinblick auf den internen Wissensspeicher Technologic

175

9.2.5

Zentrale Ausloser fiir den Verlust von Wissen der internen Wissensspeicher

177

9.2.6

Vertiefende Untersuchung von Wissensverlusten anhand der Schichten des Organisationsgedachtnisses

178

9.2.7

Definition und Klassifizierung von Wissensverlusten im Hinblick auf die Beabsichtigung und die Vorhersehbarkeit

181

9.3 Klassifizierung von Mafinahmen der Wissensbewahrung anhand einer Literaturanalyse 9.3.1 AUgemeine Betrachtung der Wissensbewahrung 9.3.2

Unterscheidung grundsatzlicher Orientierungen von Mafinahmen der Wissensbewahrung 9.3.2.1 Retention-Management 9.3.2.1.1 Reduktion der Mitarbeiterfluktuation

183 184 185 186 187

9.3.2.1.2

Aufrechterhaltung des Kontaktes zu ehemaHgen Mitarbeitern 187 9.3.2.2 Wissenskommunikation 188 9.3.2.2.1 Verbesserung der Kommunikationsfahigkeiten . . 189 9.3.2.2.2 9.3.2.3

9.3.2.4

Aufbau eines Nachfolgers

189

9.3.2.2.3 Communities of Practice Organisational Memory Systeme (OMS) 9.3.2.3.1 Basistechnologien

190 190 193

9.3.2.3.2 9.3.2.3.3 9.3.2.3.4

194 195 196

Taxonomien Ontologien Semantisches Web

Case-Writing 9.3.2.4.1 9.3.2.4.2 9.3.2.4.3 9.3.2.4.4

Case Based Reasoning (CBR) FAQ-Centered Organizational Memory Leitbilder Storytelling und Learning Histories

199 199 200 201 201

9.3.2.4.5 Mikroartikel 202 9.3.2.4.6 Debriefing 202 9.3.3 Wirkungsweisen der Wissensbewahrung: Aufbau von Wissensredundanz und Wissensabsicherung 203 9.3.4 Zeitlicher Bezug der Wissensbewahrung: praventiv, akut und retrograd 206 9.3.5 Definition und Klassifizierung von Mafinahmen der Wissensbewahrung hinsichtlich ihrer Wirkungsweise und ihres Zeitbezugs im Hinblick auf Wissensverluste 208 9.4 Beschreibung der Krafte Wissensverlust und Wissensbewahrung anhand eines Modellvorschlags 211

9.5 Zusammenfassung

215

10 Empirische Untersuchung: Status Quo Wissensverlust

10.1 Durchfiihrung der Untersuchung Status Quo von Wissensverlust und Wissensbewahrung in Organisationen 10.2 Profil der Stichprobe 10.3 Detailauswertung durch die Bildung und den Vergleich von Szenarien . . 10.3.1 Auswertungsmethodik Latente Klassen Analyse 10.3.2 Auftreten und Reichweite von Wissensverlusten 10.3.3 Szenarien und Nutzen der Wissensbewahrung 10.3.4 Szenarien der Organisationsreife 10.3.5 Zusammenhang zwischen Szenarien der Wissensbewahrung, der Organisationsreife und des Nutzens der Wissensbewahrung 10.4 Zusammenfassung

221

221 224 . 227 228 230 237 244

11 Methodenvorschlag fur die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien

11.1 Strategieentwicklung bei wissensbezogenen Diskontinuitaten 11.1.1 Wissensbezogene Diskontinuitaten 11.1.2 Diskontinuitatenmanagement durch die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien 11.2 Strategische Priihaufklarung durch eine Bedrohungsanalyse im Hinblick auf Wissensverluste 11.2.1 Verarbeitung des Informationsgehaltes schwacher Signale von Wissensverlusten 11.2.2 Operationalisierung der strategischen Priihaufklarung im Hinblick auf Wissensverluste 11.3 Reaktion der Organisation auf die Ergebnisse der strategischen Priihaufklarung mittels Wissensbewahrungsstrategien 11.3.1 Ankniipfung der Wissensbewahrung an das Organisationsgedachtnis 11.3.1.1 Gestaltung der Wissensbewahrung als Unterstiitzungsprozess 11.3.1.2 Ankniipfung des Unterstiitzungsprozesses Wissensbewahrung an die Wertschopfung 11.3.2 Selektion von Mafinahmen der Wissensbewahrung in Abhangigkeit von der Organisationsreife

247 250 253

254 254 255 257 257 260 261 262 263 265 266

11.3.3 Bildung von Wissensbewahrungsstrategien

272

11.4 Zusammenfassung

275

12 Zusammenfassung: Wissensbewahrung integriert in das strategische Management

279

IV Fazit

285

Glossar

295

Anhang A - LCA Wissensverlust

301

Anhang B - LCA Wissensbewahrung

305

Anhang C - LCA Organisationsreife

311

Literaturverzeichnis

317

Abbildungsverzeichnis

2.1

Schaubild Forschungsvorgehen

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Grundmodell der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes Gestaltungsdimensionen der Organisation nach Leavitt Sichtweise von Gestaltungsdimensionen einer Organisation in dieser Arbeit Gegeniiberstellung von World 2 und World 3 Knowledge Wissensarten im Uberblick Wissenstypologie in Anlehnung an Firestone und Mc Elroy Diffusion Curve dargestellt anhand des I-Space

4.1 4.2 4.3

Komponenten der strategischen Wettbewerbsfahigkeit Entwicklungsstrange der Ansatze des Strategischen Managements Theoretischer Rahmen I: Zusammenhang zwischen Knowledge-Based View und wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

6.1 6.2 6.3

Auspragungen der Wissenstransformation Wissensspirale Bausteine des Wissensmanagements Ansatzpunkte von Konzepten des problemorientierten Wissensmanagements in der Organisation Modell des Business Knowledge Managements Fraunhofer IPK Referenzmodell Wissensmanagement Zentrale Konzepte im prozessorientierten Wissensmanagement Theoretischer Rahmen II: Einordnung des problemorientierten Wissensmanagements Struktur des organisationalen Gedachtnisses . Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis Schichten- und Speichermodell der Wissensbasis

9 22 24 . 26 33 35 38 43 53 55 64 68 70 71 78 83 87 95 98 104 107 110

6.4

Theoretischer Rahmen III: Einordnung Organisationsgedachtnis sowie des diesbezliglichen dynamischen Veranderungsprozesses und des Managements . 115

7.1

Maximal- und Minimalwert von Wissen im I-Space: V-max und V-min . . . . 122

7.2 7.3

Effizienzsteigerung einer Organisation Zusammenhang zwischen Mitarbeiterfahigkeiten und zentraler Aufgabenerfiillung Die vier Transformationssaulen des P-CMM Die funf Reifegrade des P-CMM Theoretischer Rahmen IV: Erweiterung um das Spannungsfeld zwischen den Kraften Exploitation und Exploration

7.4 7.5 7.6

8.1

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13

Einordnung der Krafte Loss und Retention in den theoretischen Rahmen dieser Arbeit

126 128 131 132 141

145

Knowledge Flow bei der Henkel-Gruppe 154 Wissensprozess im Bereich Investor Relations der Deutschen Post World Net 163 Lokalisierung von Wissensverlusten im Hinblick auf das Organisationsgedachtnis 180 Klassifizierung von Wissensverlusten im Hinblick auf die Vorhersehbarkeit und die internen Wissensspeicher 182 Unterscheidung von Wissensverlustsituationen in einer Organisation 182 Komponenten eines Organizational Memory Systems 191 Architektur eines Organizational Memory Systems 192 Schichtenarchitektur des Semantic Web 197 Zusammenhang von MaBnahmen der Wissensbewahrung mit dem Organisationsgedachtnis 207 Klassifizierung von Mafinahmen der Wissensbewahrung 210 Modellvorschlag - Wissensverlust im Zeitverlauf 212 Selektionsproblematiken bei der Wissensbewahrung 214 Erweiterung des theoretischen Rahmens mit Erkenntnissen zu Wissensverlust und Wissensbewahrung 217

10.1 Organisationsgrofien 10.2 Mafinahmen und Stromungen in Organisationen

224 225

10.3 Mitarbeiterfluktuation in Organisationen 226 10.4 Verteilung der hierarchischen Positionen der Untersuchungsteilnehmer . . . . 227

10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 10.11 10.12 10.13 10.14 10.15 10.16 10.17 10.18

Wissensverlustsituationen in Organisationen 231 Einschatzung der Reichweite von Wissensverlusten innerhalb der Organisation 232 Einschatzung des Problems Wissensverlust in Organisationen 233 Anzutreffende Wissensverlustszenarien in den Organisationen 234 Zusammenhang Wissensverlustszenarien und Unternehmensgrofie 236 Mafinahmen der Organisationen in Bezug auf die Wissensbewahrung 238 Einschatzung des Nutzens von Mafinahmen zur Wissensbewahrung in Organisationen 239 Anzutreffende Wissensbewahrungsszenarien in den Organisationen 240 WBKlasse4 und die Henkel-Gruppe 241 Zusammenhang Nutzeneinschatzung Wissensbewahrung und Szenarien der Wissensbewahrung 243 Anzutreffende Organisationsreifeszenarien in den Organisationen 245 Zusammenhang Szenarien Wissensbewahrung und Szenarien Organisationsreife247 Zusammenhang Nutzeneinschatzung Wissensbewahrung und Szenarien Organisationsreife 248 Zusammenhange zwischen der Nutzeneinschatzung Wissensbewahrung, den Szenarien Wissensbewahrung und den Szenarien Organisationsreife 249

11.1 Informationsgehalt schwacher Signale in Bezug auf Wissensverluste und daraus abgeleitete Reaktionsmoglichkeiten 11.2 Raster Bedrohungsanalyse Wissensverlust 11.3 Raster Bedrohungsanalyse Wissensverlust mit Beispiel 11.4 Prozess der Wissensbewahrung 11.5 Beispielhafte Darstellung eines Mitarbeiterlebenszyklus 11.6 Einsatz von Wissensbewahrungsmafinahmen auf unterschiedlichen Reifegraden der Organisation 11.7 Grundbausteine bei der Formulierung von Wissensbewahrungsstrategien . . 11.8 Theoretisches Gesamtverstandnis eines Managements des Organisationsgedachtnisses mit Fokus auf der Retention 12.1 Theoretischer Gesamtzusammenhang dieser Forschungsarbeit

259 261 262 264 265 267 . 273 276 282

Teil I Gegenstand dieser Forschungsarbeit

1 Einfuhrung

Organisationen verfolgen das Ziel, erfolgreich am Markt zu agieren. Um dieses Ziel zu erreichen, konnen Organisationen unterschiedliche Ressourcen einsetzen. Erfolge im Wettbewerb zu erzielen und dauerhaft zu erhalten beruht zum Grofiteil auf einem fortwahrenden Effizienzverbesserungsprozess verschiedener organisatorischer Elemente, die den Einsatz dieser Ressourcen steuern. Effizienzverbesserungen im Umgang mit der Ressource Wissen wird ein hoheres Erklarungspotential fiir Erfolge eingeraumt als in Bezug auf die Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital.

1.1 Problemstellung: Wissensverluste reduzieren die Wettbewerbsfahigkeit Siemens ist immer noch Siemens, BMW ist immer noch BMW und Henkel ist immer noch Henkel. Viele Organisationen, die heute erfolgreich agieren, existieren bereits seit vielen Jahrzehnten. In ihrer Geschichte haben diese Organisationen vielfaltige Entwicklungen durchlaufen. Wesentliche Merkmale haben sich trotz der damit verbundenen Veranderungen in den Organisationen erhalten. Organisationen verfiigen liber einen Mechanismus, der es ihnen ermoglicht, Wissen an zukiinftige Mitarbeitergenerationen weiterzugeben. Der Mechanismus Wissen festzuhalten wird auch als das Gedachtnis einer Organisation bezeichnet (Lehner, 2000, S. 1). In einem GroBteil der Organisationen wird das Gedachtnis derzeit nicht bewusst durch den Einsatz von Steuerungsinstrumenten beeinflusst. Einmal erworbenes Wissen und die daraus erwachsenen Fahigkeiten einer Organisation stehen dementsprechend nicht automatisch fiir die Zukunft zur Verftigung. Ein gerechtfertigter Einwand konnte an dieser Stelle lauten, dass dies den seit Jahrzehnten existierenden Organisationen nicht geschadet hat, da viele von diesen heute immer noch erfolgreich sind. Mit Ende des 20. Jahrhunderts ist aber ein Faktor hinzugekommen, der vor zwanzig oder dreifiig Jahren noch nicht in dem Mafie ausgepragt war, wie er heute festzustellen ist:

die zunehmende Dynamik, mit der sich Organisationen konfrontiert sehen. Diese Dynamik wirkt sowohl von aufien, beispielsweise ausgelost durch die Globalisierung oder den steigenden Trend Produkte und Dienstleistungen zu integrieren, als auch von innen, denn heute sind z.B. Erwerbstatige wesentlich schneller bereit, ihre Position oder den Arbeitgeber zu wechseln als in friiheren Jahren. Diese Dynamik wirkt sich in vielen Fallen auch auf das Organisationsgedachtnis aus, denn sie kann den unmittelbaren Verlust von wertvollem Wissen und Fahigkeiten zur Folge haben. Ein Teil der Wissensverluste wirkt dementsprechend negativ auf das Potential von Organisationen, erfolgreich am Markt zu agieren. Die Bedeutung von Mafinahmen, die das Organisationsgedachtnis steuern, um dadurch Wissenslucken zu schliefien, Wissensverluste zu verhindern und deren mogliche negativen Auswirkungen insgesamt zu reduzieren, wird in den nachsten Jahren und Jahrzehnten stark zunehmen (Thom und Wegner, 1996, S. 4). Der Verlust von Wissen aus dem Organisationsgedachtnis kann vielfaltige Ursachen haben. In den Organisationen immer haufiger anzutrefFende massive Veranderungen, wie beispielsweise Reorganisation, Fusionierung und Stellenabbau fiihren zu einer ungeachteten Zerstorung von Wissen und Mitarbeiternetzwerken. Nicht nur derartig weitreichende Mafinahmen, sondern auch die Summe vieler kleiner Veranderungen kann die aktuelle und zukiinftige Verfiigbarkeit von Wissen beeinflussen. Hierzu zahlen z.B. Pensionierungen, Beforderungen, interner Stellenwechsel, die Auflosung von Projektteams, das Auslaufen von befristeten Beschaftigungsverhaltnissen und die temporare Abwesenheit wichtiger Mitarbeiter durch Urlaub oder Krankheit. Die durch diese Veranderungen entstehenden Liicken im Organisationsgedachtnis konnen als eine Art kollektive Amnesic angesehen werden (Probst, 1999, S. 294). In der theoretischen Diskussion finden sich zahlreiche Uberlegungen, wie ein zielgerichtetes Management der Ressource Wissen gestaltet sein soUte, um die Effizienz von Organisationen zu erhohen. Als Ausgangspunkt sehen diese Ansatze dabei fast ausschliefilich den Wissensfundus an, welcher einer Organisation aktuell liber das Gedachtnis zur Verftigung steht. Wissensverluste und die Ausgestaltung entsprechender Gegenmafinahmen in Form der Wissensbewahrung finden dabei in der wissenschaftlichen Diskussion bisher nur wenig Beriicksichtigung (De Holan und Philipp, 2003, S. 405).

1.2 Zielsetzung: Sensibilitat gegeniiber Wissensverlusten erhohen und Losungsansatze aufzeigen Die Hauptzielsetzung dieser Forschungsarbeit besteht darin, ein Verstandnis von dem Phanomen Wissensverlust zu entwickeln, das einen klar begriindeten (negativen) Zusammenhang zu dem Erfolg einer Organisation nachweist. Mit der Erreichung dieses Ziels soil ein konstruktiver Beitrag zur Erhohung der Sensibilitat gegeniiber dem Problem Wissensverlust und dessen (negativen) Auswirkungen auf den Erfolg von Organisationen geleistet werden. Dieses Verstandnis soil sowohl die Arbeit des Theoretikers als auch die des Praktikers unterstiitzen, indem Anhaltspunkte aus dem Verstandnis abgeleitet werden, um eine adaquate erfolgsorientierte Gestaltung der Wissensbewahrung zu ermoglichen. Dem Theoretiker wird es moglich, durch diese Erkenntnisse seine eigenen wissensorientierten Forschungen zu (iberpriifen und anzureichern, dem Praktiker gelingt es, Mafinahmen auszuwahlen und zu gestalten, um seine Organisation besser gegen den Verlust von Wissen abzusichern. Aus dieser Zielsetzung ergeben sich zentrale Forschungsfragen, die in der vorliegenden Dissertation beantwortet werden: 1. Anhand welcher Dimensionen kann das Organisationsgedachtnis beschrieben und untersucht werden? 2. Was kann unter einem Management des Organisationsgedachtnisses verstanden werden? 3. Anhand welcher Dimensionen konnen der Verlust und die Bewahrung von Wissen beschrieben, untersucht und klassifiziert werden? 4. Welche Zusammenhange bestehen zwischen dem Verlust und der Bewahrung von Wissen sowie zu dem Wettbewerbserfolg einer Organisation? 5. Mit welchen Problemen sehen sich Organisationen bei der adaquaten Reaktion auf den Verlust von Wissen konfrontiert? 6. Wie konnen Wissensverluste in einer Organisation friihzeitig erkannt werden und wo soil diese Friihaufklarung stattfinden? 7. Wie konnen Mafinahmen der Wissensbewahrung zu Strategien zusammengefasst werden?

2 Forschungsvorgehen: Status Quo zusammenfuhren und Liicken schlieBen Diese Dissertation wird im Sinne einer anwendungsorientierten Forschung durchgefiihrt, die eine Entwicklung von Problemlosungen fiir das praktische Handeln anstrebt (Ulrich, 1988, S. 177). Theoretische Erkenntnisse der Grundlagenforschung werden dabei mit empirischen Ergebnissen und Erfahrungen aus der Praxis mit dem Ziel kombiniert, neue DenkanstoBe und Pragestellungen fiir die Theorie aufzuzeigen und gleichzeitig einen Nutzen fiir die Praxis zu liefern. Die im Rahmen dieser Arbeit aufgestellten Modelle und Definitionen soUen demnach als ein Beitrag der qualitativen Forschung angesehen werden, denn diese zeichnet sich durch einen Forschungsprozess aus, der nicht mit Hilfe von endgiiltigen Begriffen, Konzepten und Instrumenten durchgefiihrt wird, sondern auf Prinzipien der Offenheit und Kommunikation basiert (Kromrey, 1991, S. 439). Das in dieser Arbeit zentrale Objekt der Erforschung ist die Ressource Wissen in Organisationen. Aufgrund der Komplexitat von Organisationen mit vielseitigen Dimensionen und Facetten werden Erkenntnisse aus unterschiedhchsten Forschungsrichtungen wie beispielsweise der Management- und Organisationsforschung, Psychologic, Sozialwissenschaften sowie der Wirtschaftsinformatik in Form einer theoretischen Ausgangsbasis zusammengefiihrt. Denn erst durch die Erlangung eines bestimmten BUcks auf das Bestehende konnen Liicken in der derzeitigen Diskussion identifiziert werden, zu deren SchHefiung diese Arbeit beitragen mochte. Da in der wissenschafthchen Diskussion bisher kein einheithches Verstandnis davon existiert, was unter dem Verlust und der Bewahrung von Wissen verstanden wird, ist es notwendig, die Untersuchung und Definition dieser Phanomene von einem fundierten theoretischen Rahmengebilde aus zu beginnen. Der theoretische Rahmen soil drei zentrale Aufgaben erfiillen: 1. Den Status Quo der Forschung im Hinbhck auf die Betrachtung von der Ressource Wissen in der Organisation zusammenzufiihren.

2. Die Lucke(n) der Forschung im Hinblick auf den Verlust von Wissen und dessen Auswirkungen auf den Wettbewerbserfolg von Organisationen aufzuzeigen. 3. Anderen Forschern eine fundierte Basis an die Hand zu geben, um diesen zu ermoglichen, schneller ihre speziellen eigenen Fragestellungen im Hinblick auf Wissen in der Organisation zu untersuchen. Bei der Erarbeitung des theoretischen Rahmens wird grofien Wert darauf gelegt, verbreitete, oft zitierte Modelle nicht blind als Grundlage zu verwenden, sondern diese immer zu hinterfragen. Vielmehr sollen bisher weniger populare, aber vielversprechende neuere Ansatze einbezogen und mit bewahrten Konzepten vereinigt werden. Die Popularitat neuerer Uberlegungen soil dabei bewufit unterstiitzt werden. Von wichtigen Konzepten soil die verfiigbare empirische Basis dargestellt und einbezogen werden. Ergeben sich aus der Vereinigung von Konzepten neue Einsichten oder Definitionen, so soil dieser Schritt aktiv in dieser Arbeit vollzogen werden, indem an den entsprechenden Stellen des Forschungsganges Vorschlage formuliert werden. Aufgrund des hohen Anspruchs an den theoretischen Unterbau findet dessen Erarbeitung als einer der Hauptteile in dieser Arbeit Beriicksichtigung (siehe Abbildung 2.1 - Teil H). Die Untersuchung des Verlustes und die Bewahrung von Wissen steht im Fokus des zweiten Hauptteils (siehe Abbildung 2.1 - Teil III). Neben der diesbeziighchen geleisteten theoretischen Arbeit in Form einer umfangreichen Literaturanalyse werden drei Praxisfallstudien aus Organisationen beschrieben und analysiert. Die den Fallstudien zugrunde liegenden Projekte wurden von dem Doktoranden aktiv begleitet und unterstiitzt. Neben diesen drei beschriebenen Fallen wirkte der Doktorand auch noch bei einigen weiteren Unternehmen aktiv an der dortigen Gestaltung des Themas Wissensbewahrung mit. Die Praxisarbeit reichte in diesem Zusammenhang von der intensiven Mitarbeit in dem Unternehmen iiber einen langeren Zeitraum hinweg bis hin zu wiederkehrenden Gesprachen mit Projektverantwortlichen. Zu den umfangreichen Praxisarbeiten zahlen durchgefiihrte Projekte in der Konzernstrategie und dem Bereich Investor Relations der Deutschen Post World Net in Bonn, im konzernweiten Wissensmanagement der Henkel KGaA in Diisseldorf, bei der Deutschen Telekom AG in Bonn und der EADS Military in Ottobrunn. Projektverantwortliche der AUianz AG, der Detecon, der BASF Coatings und der e.on AG standen als Gesprachspartner zur Verfugung. Einen weiteren wertvoUen Baustein des Erkenntnisgewinns stellt eine empirische Untersuchung dar, an der 266 Personen teilgenommen haben. Die Untersuchung liefert Er-

• Definition der Begriffe Organisation und Wissen • Darstellung des Zusammenhangs zwischen dem Wissen und der der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen einer Organisation • Kritische Auseinandersetzung mit Managementkonzepten fur das Wissen in Organisationen • Definition des Organisationsgedachtnisses • Darstellung des Zusammenhangs zwischen dem Management des Organisationsgedachtnisses und der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen einer Organisation • Darstellung des Spannungsfelds zwischen der Ausschopfung und der Neugenerierung von Wissen

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• Darstellung und Analyse von Praxisfallstudien • Klassifizierung von Wissensverlusten • Klassifizierung von MaBnahmen der Wissensbewahrung • Erarbeitung eines Modellverstandnisses von einem Wissensverlust im Zeitverlauf • Ableitung zentraler Selektionsproblematiken im Rahmen der Gestaltung der Wissensbewahrung • Uberpriifung und Vertiefung der Ergebnisse anhand einer empirischen Untersuchung • Entwicklung eines Instrumentes zur Durchfuhrung einer Bedrohungsanalyse im Hinblick auf Wissensverluste • Losung der Selektionsproblematiken im Rahmen der Wissensbewahrung durch die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien • Verankerung der strategischen Friihaufklarung Wissensverlust im strategischen Management der Organisation T-^?f, ;^'_!^^a^a™Jw;;o'^yj

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Abbildung 2.1: Schaubild Forschungsvorgehen

gebnisse zum Status Quo von Wissensverlust und Wissensbewahrung. Die theoretischen, praktischen und empirischen Erkenntnisse werden im zweiten Hauptteil wechselseitig eingesetzt, um den Erkenntnisgewinn im Hinblick auf den Verlust und die Bewahrung von Wissen zu vollziehen und die festgelegten Zielsetzungen dieser Dissertation zu erfiillen. Der Erkenntnisgewinn voUzieht sich anhand der eigenstandigen Entwicklung von Klassifizierungsrastern, der Aufstellung von (Arbeits-)Definitionen und der Formulierung von Modellvorschlagen (siehe Abbildung 2.1 - Teil III). In dem abschliefienden Fazit der Arbeit (siehe Abbildung 2.1 - Teil IV) wird ein Resiimee der gewonnenen Erkenntnisse gezogen. Ein sich an den Fazitteil anschlieBendes Glossar ordnet die Bedeutung zentraler Begriffe dieser Forschungsarbeit in einer alphabetischen Zusammenstellung.

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Teil II Entwicklung eines theoretischen Rahmens der Betrachtung von Wissen in der Organisation

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Der Teil II dieser Arbeit entwickelt einen theoretischen Rahmen, der eine nahere Betrachtung von Pragestellungen im Hinblick auf Wissen in der Organisation ermoglicht. Aufgrund der Komplexitat und der diesbeziiglichen vielschichtigen theoretischen Diskussion ist eine ausfiihrUchere Betrachtung einzelner theoretischer Grundelemente und deren Zusammenfiigen zu einem Rahmen notwendig. Bei der Entwicklung wird Wert darauf gelegt, verbreitete Konzepte zu hinterfragen und aktuell weniger beriicksichtigte vielversprechende Ansatze einzubeziehen. Es sollen dabei vor allem Konzepte Beriicksichtigung finden, die bereits Gegenstand empirischer Uberpriifungen waren. Ausgehend von einer Definition der Begriffe Organisation und Wissen werden die Grunde fiir die verstarkte Betrachtung von Wissen in der Organisation aufgezeigt. Die daraus erwachsenen theoretischen Uberlegungen lassen sich unter dem Dach des Knowledge-Based View subsummieren. Ziel des Knowledge-Based View ist es, Wettbewerbsvorteile aufgrund der verbesserten Ausnutzung des verfiigbaren Wissens einer Organisation zu reaHsieren. Derartige Wettbewerbsvorteile konnen durch eine Effizienzsteigerung unterschiedlicher organisatorischer Dimensionen getragen werden. Hierzu sind Steuerungsmafinahmen notwendig, die unter der Bezeichnung Wissensmanagement starke Verbreitung finden. Bei den Ansatzen des Wissensmanagements lasst sich derzeit ein Generationenwechsel feststellen. Das verfiigbare Wissen einer Organisation kann liber die Konzeptionalisierung des Organisationsgdachtnisses naher untersucht werden. Es sind spezifische Steuerungsmafinahmen in Bezug auf das Organisationsgedachtnis notwendig, um Effizienzsteigerungen zu ermoglichen. Der theoretische Rahmen bildet die Grundlage der weiteren Untersuchungen und der Modellentwicklung, die im Rahmen von Teil III dieser Arbeit erfolgen. Er findet vor allem bei der Klarung der Pragestellung Anwendung, wie der Verlust und die Bewahrung von Wissen theoretisch einzuordnen sind.

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3 Theoretische GrundbegrifTe

In dem Kapitel Theoretische GrundbegrifFe werden die Begriffe Organisation und Wissen naher erlautert, welche innerhalb dieser Forschungsarbeit zentrale Elemente der Untersuchung darstellen. Verschiedenste organisationstheoretische Ansatze, die diversen Richtungen der Forschung entstammen, befassen sich mit Fragestellungen, anhand derer ein Verstandnis des komplexen Gebildes einer Organisation ermoglicht werden soil. Ausgehend von einem historischen Riickblick auf die Entwicklung der Organisationstheorien und damit verbundener Fragestellungen, werden in Anlehnung an Leavitt wichtige Gestaltungsdimensionen einer Organisation herausgegriffen, die eine Betrachtung von Fragestellungen in Bezug auf das Gedachtnis einer Organisation erleichtern sollen. Der Blick auf die theoretische Diskussion der Definition eines Wissensbegriffs zeigt, dass sich bisher kein einheitlicher etabliert hat. Unterschiedlichste Forschungsrichtungen bringen Konzeptvorschlage in die Debatte ein, welche vorwiegend dadurch gekennzeichnet sind, dass der Wissensbegriff nicht als solcher definiert wird, wie es bei dem Organisationsbegriff der Fall ist, sondern unterschiedliche abgrenzbare Wissenstypen in einer Klassifizierung gegeniibergestellt werden. Eine weite Verbreitung haben dabei die Uberlegungen von Nonaka und Takeuchi erlangt, welche eine derartige Wissensklassifizierung vornehmen. Dass diese Klassifizierung Fehler aufweist, zeigen die vor allem im deutschsprachigen Raum bisher wenig beachteten Ausfiihrungen von Firestone und Mc Elroy. Zusatzlich zu der von Firestone und Mc Elroy vorgeschlagenen Wissenstypologie wird eine weitere durchdachte Klassifizierung des Wissensbegriffs von Boisot ausfiihrlicher vorgestellt, welcher Wissen anhand der drei Dimensionen Codification, Abstraction und Diffusion klassifiziert. Die ausfiihrliche Darstellung der grundlegenden Begriffe aus einem allgemeinen Spektrum heraus soil es dem Leser ermoglichen, sich durch den Aufbau eines Grundverstandnisses auf die in den folgenden Kapiteln dargestellten Problematiken vorzubereiten.

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3.1 Der OrganisationsbegrifT Ein eingehender Blick in die organisationswissenschaftliche Literatur zeigt, dass der Begriff Organisation eine grofie Definitionsvielfalt aufweist. Beispielsweise versteht Kosiol (1976, S. 21), welcher sich auf die Arbeiten von Nordsieck (1956) stiitzt, unter einer Organisation die zielgerichtete, integrative Strukturierung von Ganzheiten oder Gefiigesystemen unter besonderer Hervorhebung der Dauerhaftigkeit von Organisationen. Grochla (1975, S. 34) definiert eine Organisation als ein System von Regeln zur ErfuUung von Daueraufgaben. Diese Arbeit folgt der Definition von Kieser und Kubicek (1992, S. 4), welche auf den Uberlegungen von Grochla basiert: Wenn wir von Organisationen sprechen, so meinen wir damit soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitaten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden soUen. Diese Definition stellt das Ziel einer Organisation, welches auch als zentrale Aufgabe verstanden werden kann in den Mittelpunkt des Organisationsverstandnisses. Die Betonung der Dauerhaftigkeit unterstreicht die Wichtigkeit der Bewahrung der fiir die Zielerreichung notwendigen Organisationsbestandteile.

3.1.1 Organisationstheoretische Ansatze

Das gegenwartige organisationstheoretische Wissen beruht auf den Erkenntnissen in unterschiedlichen wissenschafthchen Disziplinen. Dementsprechend findet man eine Vielzahl sachlich und methodisch unterschiedlich gerichteter Beitrage. Die Existenz verschiedener organisationstheoretischer Forschungsrichtungen, Lehrmeinungen und Ansatze ist dadurch begriindet, dass die Realitat nur ausschnitthaft und nur auf Basis eines gewissen Vorverstandnisses dargestellt werden kann. Es gibt daher keine einheitliche, allgemeine Organisationstheorie. Erst eine Berticksichtigung von unterschiedlichen Aspekten fiihrt zu einer erfolgreichen Bewaltigung und Weiterentwicklung der organisatorischen Gestaltungsaufgabe (Kieser und Kubicek, 1992, S. 33ff.). Grochla (1975, S. 8ff.) geht mit seiner Kritik und der Notwendigkeit nach einer Klassifizierung organisationstheoretischer Ansatze noch einen Schritt weiter. Er beschreibt die

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Organisationstheorie als eine Wissenschaft, die mehr denn je nach ihrem Selbstverstandnis, ja sogar nach ihrem Forschungsgegenstand, sucht. Dem Organisationstheoretiker stellt sich sein Erkenntnisobjekt einerseits als allumfassendes Grundphanomen sozialer ReaHtat dar, andererseits droht es sich in Abstraktheit zu verlieren. Aufgrund der Relevanz fiir die Praxis wecken die Erkentnisse der Organisationstheorie Hoffnungen auf Losung von Problemen der Unternehmensreahtat, zugleich aber entmutigen sie aufgrund der Unvollkommenheit der Modelle. Mit dem Problem der hohen Relevanz bei gleichzeitiger UnvoUkommenheit der entwickelten Modelle sehen sich auch viele Forscher aus dem Themenkreis Wissensmanagement konfrontiert, welche im Rahmen dieser Arbeit eine zentrale Berlicksichtigung finden werden. Aufgrund dieser Problematik der Erarbeitung von neuen Modellen erscheint es wertvoll, einen tJberblick iiber die grundsatzlichen Forschungsrichtungen zu gewahren, denn die Rtickbesinnung auf das, was in einer Disziplin erarbeitet wurde bzw. gegenwartig diskutiert wird, ist eine unentbehrliche Basis ftir die Weiterentwicklung der Erkenntnis. Daher soil im Folgenden ein begrenzter Uberblick iiber die organisationstheoretischen Ansatze und deren Relevanz fiir diese Forschungsarbeit gegeben werden. Die organisatorischen Ansatze lassen sich grob im Hinblick auf ihre Anfange zeitlich nach klassischen, verhaltenstheoretischen, entscheidungstheoretischen, systemtheoretischen, okonomischen und situativen Ansatzen strukturieren (Vahs, 2001, S. 22).

3.1.1.1 Klassische Ansatze Die ersten an allgemeinen organisatorischen Fragen klassischen Ansatze der Organisationstheorie stammen aus den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts. In diesem Zusammenhang sind erstens die Uberlegungen des Burokratieansatzes von Weber (1972) hervorzuheben, welcher an der Klarung der Prage interessiert war, wie in einer Organisation Herrschaft ausgeiibt wird. Er unterstreicht die Erforderlichkeit der Erfiillung von Aufgaben nach vorgegebenen Normen und Regeln sowie der Dokumentation von alien Vorgangen in schriftlicher Form. Zweitens ist das Scientific Management (zu dt. wissenschaftHche Betriebsfiihrung) von Taylor (1911) zu nennen, welches als der Ausgangspunkt wissenschaftlicher Analysen von Arbeit und Management gesehen wird. Taylor wollte durch die Anwendung von wissenschaftlichen Methoden eine Effizienzverbesserung der Produktion erreichen. Taylorismus

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bezeichnet in diesem Zusammenhang eine Denkweise, die gepragt ist von dem rationalen Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess mit dem Ziel der Erreichung der Maximalleistung. Er entwickelte hierzu Verfahren zur Organisation und Durchfiihrung der Arbeit, bei denen eine Untersuchung der Zeit- und Bewegungsablaufe im Vordergrund stand. Das Scientific Management unternahm hierbei den Versuch, die Erfahrungen der Arbeiter in Form von objektivem Wissen schriftlich festzuhalten. Die Arbeiter selbst wurden dabei allerdings nicht als Quelle neuen Wissens gesehen, sondern ausschlieClich den so genannten Managern fiel die Aufgabe zu, Wissen zu klassifizieren und daraus Regeln zu bilden und sie auf die tagliche Arbeit anzuwenden (Nonaka und Takeuchi, 1997, S. 49). Wahrend Weber noch die Dokumentation von alien Vorgangen propagierte, steht fiir Taylor die Bewahrung, Verdichtung und Anwendung von ausgewahlten Erfahrungen im Vordergrund.

Drittens entwickelte sich das Verstandnis einer Betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, welches ausgehend von Nordsieck (1956) durch Kosiol dahingehend weiterentwickelt wurde, dass als Ausgangspunkt die zentrale Aufgabe der Organisation betrachtet wird. Kosiol (1976) versteht darunter, dass alle organisatorischen Mafinahmen darauf ausgerichtet sind, die Aufgabenerfiillung der Organisationsmitglieder sicherzustellen. Durch eine Aufgaben- und Arbeitsanalyse entsteht eine systematisch begriindete Aufbau- und Ablauforganisation. Prese (2000, S. 7) versteht unter der Aufbauorganisation die vertikale und horizontale Zerlegung von komplexen Entscheidungsaufgaben, die Zuweisung abgegrenzter Aufgabenkomplexe auf organisatorische Einheiten und die Gestaltung von Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen Einheiten. Auf diese Weise wird eine statische organisatorische Infrastruktur geschaffen. Der Ablauforganisation ordnet Frese die Kombination einzelner Arbeitsschritte zu komplexen Prozessen zu. Um wertvoUes Wissen und Erfahrungen im Unternehmen identifizieren und an anderer Stelle riickfiihren zu konnen, ist die Orientierung an den Aufgaben der Organisation und der Organisationsmitglieder ein wichtiges Element der Betrachtung. Vor allem die mit der Ablauforganisation im Zusammenhang stehende Betrachtung von Prozessen innerhalb der Organisation betonte die Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Auf der Grundlage dieser Uberlegungen entwickelte Leavitt (1962, 1965, 1979) Gestaltungsdimensionen zur effizienten Erfiillung der zentralen Aufgabe(n) einer Organisation.

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3.1.1.2 Verhaltenstheoretische Ansatze Aufgrund der starken Verbreitung des Scientific Management setzte eine Gegenbewegung ein, welche den Faktor Mensch in der Organisation betonte. Bei den so genannten verhaltenstheoretischen Ansatzen unterscheidet man zwischen dem Human-Relations Ansatz und motivationstheoretischen Ansatzen. Die Forschungsobjekte der Human-Relations Bewegung bestanden in der Durchfiihrung von Experimenten, welche eine Beziehung zwischen der Produktionsleistung von Arbeitern und den aufieren Arbeitsbedingungen festzustellen suchten (Mayo, 1945). Mayo erarbeitete eine Organisationstheorie, welche Kritik an der tayloristischen Auffassung eines Arbeiters als atomisierten okonomischen Menschen aufierte und den Arbeiter als soziales Wesen im Kontext einer gesellschaftlichen Gruppe sah. Motivationstheoretische Ansatze, beispielsweise die bekannten Ansatze der Bediirfnispyramide von Maslow, die X-Y-Theorie von McGregor oder die Zweifaktorentheorie von Herzberg, sehen das menschliche Verhalten in Organisationen unter dem Blickwinkel, dass zwischen der Zufriedenheit der Mitglieder und ihrer Produktivitat kein direkter und zwingender Zusammenhang besteht. Mitarbeiter werden stattdessen als Potenzial an geistigen und korperlichen Fertigkeiten gesehen, die es zu entwickeln gilt. Fiir Unternehmen ist es von grofiem Interesse diese Uberlegungen danach zu untersuchen, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen zu teilen bzw. es iiberhaupt in der Organisation einzusetzen. Zwar stellen die motivationstheoretischen Ansatze den Menschen in den Vordergrund der Betrachtung, allerdings bleiben die Beziehung und Eigenschaften der formalen Struktur der Organisation leider bisher weitgehend in diesem Zusammenhang unberucksichtigt (Kieser und Kubicek, 1992, S. 40ff.).

3.1.1.3 Entscheidungstheoretische Ansatze Gestiitzt auf Bernards (1938) Versuch, eine Synthese beider vorgenannten Ansatze und dem Aufkommen der Computerwissenschaft zu erarbeiten, gingen March und Simon (1958) der Prage nach, wie Menschen Probleme losen und Entscheidungen treffen. Dabei sahen sie die Organisation als Mechanismus der Informationsverarbeitung. March und Simon entwickelten die Theorie, dass die Erkenntnisfahigkeit des Menschen von Natur aus beschrankt ist. Demzufolge verarbeitet ein Mensch Informationen zu Bedeutungsstrukturen, die er als neues Wissen abspeichert oder mit deren Hilfe er Entscheidungen

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trifft. Betrachtungsgegenstand der entscheidungsorientierten Organisationstheorien ist somit das Entscheidungsverhalten einzelner Individuen oder Gruppen und die dahinterstehenden Entscheidungsablaufe selbst. Insbesondere die Beschreibung und Erklarung des faktischen Problemlosungsverhaltens und dessen Analyse stehen im Mittelpunkt dieses organisationstheoretischen Ansatzes. Als Ergebnis werden Gestaltungsempfehlungen fiir das Entscheidungsumfeld der Organisation getroffen, welche als wesentliche Einflussgrofien der individuellen Entscheidung des Einzelnen gelten. Insgesamt sollen die entscheidungstheoretischen tJberlegungen dazu beitragen, dass in der Organisation rationaler entschieden wird. Dies ist allerdings nur moglich, wenn Entscheidungen auf Grundlage einer moglichst vollstandigen Information getroffen werden konnen. Informationsverluste oder die Unzuganglichkeit zu Informationen schranken diese Voraussetzung unter Umstanden stark ein (Kieser und Kubicek, 1992, S. 42ff.). Die spezifische Konzentration auf Entscheidungsprozesse, welche die mit der Human-Relations-Bewegung begonnene Tendenz zur Analyse sozialer Prozesse verstarkte, fiihrte letztendlich dazu, dass die gesamten Verhaltens- und Handlungsweisen in sozio technischen Systemen zum Forschungsgegenstand organisationstheoretischer Ansatze wurden (Grochla, 1975, S. 7).

3.1.1.4 Systemtheoretische Ansatze

Der auf Trist (1963, 1990) zurlickgehende soziotechnische Ansatz, der den systemtheoretischen Ansatzen zugeordnet wird, versteht Organisationen als offene, dynamische Systeme, deren primare Aufgabe es ist, Leistungen hervorzubringen. Diese Primaraufgabe dient als Steuerungsgrofie der individuellen und kollektiven Aufgabenerfiillung. Grundsatzlich werden dabei der Mensch, die Technik und die Organisation als gleichbedeutend angesehen. Um eine optimale Gesamtleistung des Systems zu erzielen, miissen die technischen und menschlichen Subsysteme gleichzeitig und koordiniert im Hinblick auf die Aufgabe optimiert werden (Vahs, 2001, S. 36).

3.1.1.5 dkonomische Ansatze

Die okonomischen Organisationstheorien (Picot, 2002) sehen in Individuen die Grundelemente einer Organisation, welche als Akteure das Ziel verfolgen, ihren jeweiligen Nutzen zu maximieren. Dabei nehmen sie teilweise bewusst die Schadigung anderer Akteure in Kauf.

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Zur Zeit lassen sich zwei gmndlegende Richtungen der okonomischen Organisationstheorie unterscheiden. Die neoklassische Richtung geht davon aus, dass die Akteure rational handelnde Individuen sind, die jederzeit iiber vollstandige und sichere Informationen ver~ fiigen. Die neoinstitutionalistische Richtung geht von der Grundannahme aus, dass von begrenzt rationalen Akteuren ausgegangen werden kann, deren Wissen, basierend auf Informationsverarbeitungskapazitat und Moral, eingeschrankt ist (Vahs, 2001, S. 37). Diese Ansatze beruhen, zwar ebenso wie die Uberlegungen von March und Simon auf der Grundannahme, dass Akteure nur begrenzt rational handeln, allerdings betrachten neoinstitutionalistische Ansatze Uberlegungen, wie ein moglichst hohes Nutzenniveau einer Organisation erreicht werden kann und gleichzeitig die Schaden der Akteure durch Motivations- und Koordinationsmafinahmen so gering wie mogHch gehalten werden kon-

3.1.1.6 Situative Ansatze Die bisher vorgestellten Ansatze zeigen Ansatzpunkte zur Erklarung einzelner Aspekte von Organisationen. Die Unterschiede zwischen realen Organisationsstrukturen und den sie beeinflussenden Faktoren lassen sich aber dadurch nur unzureichend oder iiberhaupt nicht erklaren (Vahs, 2001, S. 38). Einen anderen Weg beschreitet der situative Ansatz (engl. Situational Approach oder Contingency Approach), der nicht darauf abzielt, allgemeingiiltige Organisationsprinzipien zu entwickeln, die bestimmten Situationen bestimmte Strukturen gegeniiberstellen. Der Fokus liegt auf der Klarung von Zusammenhangen, zwischen der Situation, der Struktur, dem Verhalten der Organisationsmitglieder und der Organisationseffizienz (Kieser und Kubicek, 1992, S. 47). Der situative Ansatz baut auf der empirisch-quantitativ vergleichenden Methode auf und kann als die am weitesten verbreitete Methode der organisationstheoretischen Lehrrichtung betrachtet werden (Vahs, 2001, S. 39). Die Organisationsforschung im Sinne des situativen Ansatzes kniipft dabei an die Tradition der Human-Relations-Bewegung an (Kieser und Kubicek, 1992, S. 51). Derzeit ist der situative Ansatz durch zwei Grundrichtungen gepragt, die unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen: die analytische und die pragmatische Variante. Die analytische

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Unabhangige Variablen

Situation der Organisation

Abhangige Variablen

Formale Organisationsstniktur

^Optimaler Fit"

Verhalten der Organisationsmitglieder

Effizienz der Organisation

Abbildung 3.1: Grundmodell der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes (Kieser und Kubicek, 1992, S. 57)

Variante fragt nach dem Warum und die pragmatische Variante nach dem Wie. Beispielsweise "Wie lasst sich eine Organisation gestalten, damit sie den veranderten Anforderungen der Ressource Wissen gerecht wird, die durch einen verscharften Wettbewerb und eine grofiere Innovationsgeschwindigkeit entstehen?". Die pragmatische, handlungsbezogene Denkweise stellt einen Gestalter der Organisation in den Vordergrund, der bestimmte Ziele fur eine Situation verfolgt und dazu die optimale Strukturalternative auswahlen mochte. Die Organisationsstruktur ist dabei ein Instrument, um die gewiinschte Wirkung zu erreichen (siehe Abbildung 3.1). Es geht somit um die Auswahl derjenigen Organisationsform, die den so genannten besten Fit mit der Situation aufweist (Kieser und Kubicek, 1992, S. 55ff.).

3.1.2 Dimensionen der Organisation nacli Leavitt

Insgesamt zeigt die Betrachtung der organisationstheoretischen Ansatze, dass diese die dauerhafte Aufgabenerfiillung einer Organisation betonen. Eine gezielte Gestaltung organisatorischer Dimensionen kann die Effizienz der Aufgabenerfiillung optimieren. Unter organisatorischer Effizienz ist dabei die Leistungswirksamkeit oder das Erfolgsniveau im Hinblick auf die zentrale Zielsetzung einer Organisation zu verstehen (Thom und Wenger, 2000, S. 18). Welche Dimensionen bewusst gestaltet werden soUen, zeigt das Dimensionsmodell von

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Leavitt (1962, 1964, 1965, mit Dill und Eyring 1973 und 1979), welches neben einem organisationstheoretischen Modell auch als Interventionstechnik aufgefasst werden kann. Staehle (1999, S. 943) definiert Interventionstechniken zur Gestaltung der Organisation als Vorgehensweisen eines externen oder internen Wandels, um Organisationen zu gestalten, zu verandern und/oder zu stabilisieren. Einen umfassenden Uberblick iiber Interventionstechniken findet man beispielsweise bei Cummings und Huse (1989). Obwohl das Dimensionsmodell von Leavitt aufgrund seines Alters als klassisch bezeichnet werden kann, findet es immer noch Verwendung und Anerkennung (Staehle, 1999, S. 944; Lehner, 2000). Leavitt (1979, S. 327ff.) versteht unter einer Organisation ein komplexes System von Menschen und Sachmitteln, das mithilfe einer bestimmten Struktur bestimmte Aufgaben zu erreichen sucht. Leavitt vereinigt mit seiner Sichtweise in gewisser Weise verschiedene organisationstheoretische Richtungen. Er entspricht der Betriebswirtschaftlichen Organisationslehre (siehe S. 18), welche die Erflillung der Aufgabe in den Vordergrund stellt. Er bezieht den Menschen als wichtige Dimension explizit mit ein und betont die Gleichbedeutung von Mensch, Technik und Struktur als sozio-technisches System (siehe S. 20). Zusatzlich versuchen Leavitt (1964) und Leavitt et al. (1973, S. 4-9) nicht nur die bestehende Organisation zu beschreiben, sondern stellen ein situativ gepragtes Modell vor, anhand dessen der Wandel in komplexen Organisationen iiber vier Dimensionen beschrieben werden kann (siehe Abbildung 3.2): To classify several major approaches to change, I have found it useful, first to view organizations as multivariate systems, in which at least four interacting variables loom especially large: the variables of task, structure, technology, and actors (usually people) (Leavitt, 1964, S. 56). Leavitt (1964, S. 56) stellt bei der Untersuchung gangiger organisationstheoretischer Veranderungsansatze fest, dass alle Ansatze auf die verbesserte Erfiillung der Tasks abzielen, was die Dauerhaftigkeit der Tasks unterstreicht. Leavitt (1964, S. 57-71) identifiziert dabei drei Richtungen des organisatorischen Wandels innerhalb der Organisationstheorien, um diese Zielsetzung zu erreichen: • Structural Approaches, • Technological Approaches • und People Approaches.

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Structure Technology

Task People

Abbildung 3.2: Gestaltungsdimensionen der Organisation nach Leavitt (1965, S. 1145)

In dem Bereich der Structural Approaches sieht Leavitt die klassischen Organisationstheorien (siehe S. 17) verankert. Er weist auf die zukiinftige Entwicklung des organisatorischen Wandels in Organisationen und der damit verbundenen Forschungen hin, in der die Veranderungen der Prozesse eine wichtige Rolle spielen werden, um eine effektive Erfiillung der Tasks zu erreichen und diese Effektivitat weiter zu steigern. Auch die Auswirkungen der Prozessveranderung auf die Motivation der Organisationsmitglieder und die daraus resultierenden sozialen Komponenten nennt Leavitt in diesem Zusammenhang. Zu den Technological Approaches zahlt Leavitt vor allem die Organisationsansatze des Scientific Management (siehe S. 17). People Approaches versuchen die Organisation durch die Veranderung des Verhaltens seiner Mitglieder zu andern. Hierzu sieht Leavitt vor allem Erkentnisse der humanistischen und behavioristischen Bewegung (siehe S. 19) in der Organisationstheorie als wichtig an. Unter dem BegifF Task versteht Leavitt die zentrale Aufgabenstellung bzw. Zielsetzung, die sich eine Organisation gegeben hat, z.B. die Produktion von Automobilen oder die Durchflihrung bestimmter Dienstleistungen. Da Organisationen dauerhaft ein Ziel verfolgen, kann die Task nicht kurzfristig verandert werden. Die Task schliefit eine grofie Anzahl von Subtasks ein, die in komplexen Organisationen notwendig sind, um die zentrale Task zu erfiillen. Der Begriff Task wird aus diesem Grund im Folgenden haufig auch im Plural verwendet. Eine ausfiihrliche Auseinandersetzung mit dem Verstandnis

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des Tasks findet sich bei Leavitt et al. (1973, S. 10-12). Unter der Dimension People versteht Leavitt hauptsachlich die Organisationsmitglieder, die Tatigkeiten aufgrund ihrer Fahigkeiten ausflihren. Alle technischen Hilfs- und Produktionsmittel, die zur Erfiillung des Tasks notwendig sind, bezeichnet Leavitt als Technology. Unter Structure subsumiert er Kommunikations-, Autoritats- und Ablaufsysteme (Leavitt, 1964, S. 56). Leavitt vereinigt in der Dimension Structure somit wesentliche Elemente der Ablauf- und Aufbauorganisation (siehe S. 18). Leavitt betont durch die Verwendung des Begriffs Structure die Elemente der Aufbauorganisation. Bei seinen spateren Untersuchungen kommt Leavitt allerdings zu dem Schluss, dass in Zukunft die Ablauforganisation, d.h. die Optimierung der Prozessablaufe eine steigende Bedeutung bei der Effizienzsteigerung von Organisationen haben wird. Leavitt (1979, S. 335) schliefit aus diesen Erkenntnissen, dass sich nur die Dimensionen People, Technology und Structure kurzfristig verandern lassen, um die EfRzienz der Organisation im Hinblick auf die Erfiillung des dauerhaften Tasks zu steigern. Diese drei veranderbaren Dimensionen stellen auch nach Staehle (1999, S. 944) Ansatzpunkte fiir einen organisatorischen Wandel dar. Der Wandel kann im Sinne des pragmatischen situativen Ansatzes (siehe S. 22) erfolgen, welcher nach dem besten Fit im Hinblick auf die Gestaltung der Organisationsdimensionen mit der Aufgabenerfiillung sucht. Leavitt (1964, S. 56; 1979, S. 336) stellt fest, dass bei der Veranderung einer der drei Dimensionen People, Technology oder Structure mit grofier Wahrscheinlichkeit neben einer EfRzienzveranderung im Hinblick auf den Task auch auf die beiden anderen veranderbaren Elemente Einfluss genommen wird. Leavitt et al. (1973, S. 12) empfehlen nur diejenigen Bestandteile der Dimensionen People, Technology und Structure zu verandern, die fiir eine erfolgreiche Erfiillung des Tasks von grofiter Wichtigkeit sind. Im Hinbhck auf den organisatorischen Wandel kommen Leavitt et al. (1973, S. lOff.) zu der Erkenntnis, dass verschiedene Organisationen ein unterschiedliches Verstandnis von gleichen Tasks haben. Organisationen haben ein Gedachtnis, welches sich im Laufe des Reifeprozesses d.h. wahrend des Wandels einer Organisation ausbildet. Dabei lernt die Organisation ihren individuellen Weg des Problemlosens. Eine Organisation erlangt dadurch im Laufe der Zeit eine gewisse Sicherheit, weil diese in der Vergangenheit den Task erfolgreich erfiillt hat. Die Erkenntnisse von Leavitt sollen als Ausgangsbasis fiir die Formulierung einer Sichtweise bezogen auf Gestaltungsdimensionen einer Organisation dienen, welche in dieser Arbeit

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Prozesse Zentrale AufgabensteUung

Technologic

Mcnschcn Abbildung 3.3: Sichtweise von Gestaltungsdimensionen einer Organisation in dieser Arbeit (eigene Darstellung)

Verwendung finden wird. Die Sichtweise soil unter Beriicksichtigung der Unterscheidung von Gestaltungsdimensionen im Sinne des St. Galler Konzeptes (Bleicher, 1991b; Seghezzi, 1996) erganzt werden. Das St. Galler Konzept verwendet drei logische Sichten, um dadurch Gestaltungsdimensionen einer Organisation zu differenzieren: • Strukturen, d.h. Infrastrukturen und damit auch Informationssysteme • Aktivitaten, d.h. alle Ablaufe in der Organisation • Verhalten, d.h. alle personengebundenen Beitrage zum Geschehen in der Organisation Unter der Beriicksichtigung der Definition der Aufbau- und Ablauforganisation nach Prese (siehe S. 18) zeigt sich, dass das St. Galler Konzept klar zwischen aufbau- und ablaufbezogenen Elementen trennt. Stellt man die Unterscheidung von Dimensionen nach Leavitt dem St. Galler Modell gegeniiber, so zerfallt die Dimension Structure in Strukturen und Aktivitaten, die Dimension Technology geht in Strukturen auf und die Dimension People kann der Verhaltensdimension zugeordnet werden. Das St. Galler Konzept betont dementsprechend die Wichtigkeit von Ablaufen einer Organisation. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit werden Gestaltungsdimensionen in Anlehnung an Leavitt unterschieden, allerdings mit einer Betonung der Ablauforganisation, d.h. der

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Prozesse, im Gegensatz zur Aufbauorganisation. In der Folge wird die Dimension Structure dementsprechend in die Dimension Prozesse umbenannt, soil aber weiterhin Elemente der Aufbau- und Ablauforganisation vereinigen. Diese Umgewichtung geschieht erstens aufgrund der von Leavitt (1964, S. 57-71; 1979, S. 335) erwarteten zukiinftig zunehmenden Wichtigkeit einer Beriicksichtigung von Prozessen bei der Optimierung von Organisationen, zweitens aufgrund der Betonung der Ablaufe im Rahmen des St. Galler Konzeptes und drittens, weil bei der Betrachtung von Wissen in der Organisation die Optimierung von Wissensfliissen innerhalb von Prozessen einen wesentlichen Ansatzpunkt darstellt (siehe Business Integration Ansatz S. 80). Aufgrund der Wichtigkeit der technologischen Dimension fiir die weiteren Ausfiihrungen soil eine Gestaltungsdimension mit der Bezeichnung Technologie Anwendung finden. Als dritte Gestaltungsdimension wird die Dimension Menschen im Sinne einer vom Human Resource Management (Gilbert, 1978; Spencer und Spencer, 1993; Garavan und Mc Guire, 2001) gepragten Haltung Verwendung finden, die Organisationsmitglieder mit ihren speziellen Fahigkeitenprofilen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Eine Organisation soil in dieser Arbeit demnach als ein komplexes System bestehend aus den vier Dimensionen zentrale Aufgabenstellung, Menschen, Prozesse und Technologie angesehen werden. Dabei wird angenommen, dass die zentral zu losende Aufgabe der Organisation dauerhaft ist, d.h. eine nur mittel- bzw. langfristig zu andernde Grofie darstellt. Unter der zentralen Aufgabenstellung kann somit die Zielsetzung (Mission) einer Organisation verstanden werden. Die Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie stellen veranderbare Gestaltungsdimensionen dar, deren jeweilige Veranderung Auswirkungen auf die effektive Erftillung der zentralen Aufgabenstellung und auf die beiden anderen veranderbaren Dimensionen nach sich ziehen kann. Den Zusammenhang der vier Dimensionen verdeutlicht Abbildung 3.3.

3.2 Der WissensbegrifT Die Diskussion des Wissensbegriffs geht auf die Philosophic, Psychologic und Soziologie zuriick (Romhardt, 1998, S. 24ff.). Dabei bilden in der Philosophic die Pragen des Sokrates den Kern zur Klarung des Wissensbegriffs. Beispielsweise: Wozu sollen wir wissen, was Wissen ist? Wie konnen wir wissen, was Wissen ist? Was wissen wir vom Wissen? Derartige Pragen sind bis heute Gegenstand heftiger Auseinandersetzungen der Erkennt-

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nistheoretiker. In der Psychologic stcht nicht die Klarung erkcnntnisthcorctischcr Pragestcllungen im Vordergrund, sondcrn die Erforschung dcs mcnschlichen Vcrhalt ens. In der Kognitionsforschung erklarcn beispielsweise unterschicdlichc Wissensformen verschiedene Vorgange der Informationsverarbeitung des Menschen. In der Soziologie nimmt der Wissensbegriff die Form eines individuellen Konstruktes an, welches stark vom jeweiligen sozialen Kontext beeinflusst wird. Der BegrifT Wissen nimmt somit in vielen Wissenschaftsdisziplinen einen wichtigen Platz ein und bisher hat sich kein grundlegendes Verstandnis einer einheitlichen Idee gebildet (Scheler, 1960, S. 202; Romhardt, 1998, S. 24), fur welches Konstrukt der Begriff Wissen steht. Auch der Organisations- und Managementtheorie ist es bis heute nicht gelungen, einen eigenstandigen trennscharfen WissensbegriflF zu definieren (Romhardt, 1998, S. 25). Einen Uberblick iiber WissensbegriflFe, welche derzeit in der Organisations- und Managementtheorie diskutiert werden, findet sich beispielsweise bei Krogh und Venzin (1995, S. 421) Oder Baumard (1999, S. 30). Im dem iiberwiegenden Teil der in die Diskussion eingebrachten Konzepte handelt es sich nicht, wie bei der Bestimmung des Organisationsbegriffs, um den Versuch einer Definition des Wissens selbst. Vielmehr werden unterschiedliche Typen von Wissen klassifiziert. In dieser Arbeit soil bewusst nicht auf die Wissensklassifizierung von Nonaka und Takeuchi (1995) zuriickgegrifFen werden, welche seit ihrer Veroffenthchung eine starke Verbreitung gefunden hat. Grundlage der Wissensklassifizierung bildet eine Interpretation der Ausfiihrungen von Polanyi (1958, 1966, 1969, 1985) zum Wissensbegriff. Firestone und Mc Elroy (2002) sowie Tuomi (1999, S. 327 und S. 336) betrachten die von Nonaka und Takeuchi durchgefiihrte Interpretation als fehlerhaft. Wie die weiteren Ausfiihrungen zeigen werden, sind komplexere Wissenssystematisierungen notwendig, um differenziertere und realitatsnahere Antworten auf Wissen betreffende Fragestellungen in der Organisation geben zu konnen. In dieser Arbeit sollen daher zwei Ansatze naher vorgestellt werden, welche bisher im deutschsprachigen Raum geringe Verbreitung gefunden haben. Als Grundverstandnis des Wissensbegriffs soil in dieser Arbeit der Ansatz von Firestone und Mc Elroy (2002) Verwendung finden, welcher die Uberlegungen von Popper (1972, 1984, 1994; mit Eccles 1977) und Polanyi (1958, 1966, 1969, 1985, 1997) in einer Wissenstypologie vereinigt. Einen weiteren interessanten Ansatz erarbeitet Boisot (1995,1998), welcher iiber die Dimensionen Codification, Abstraction und Diffusion in einen dreidimensionalen Raum, dem so genannten Information Space klassifiziert.

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3.2.1 Wissenstypologie nach Firestone/Mc EIroy

Der Ansatz der Wissensklassifiziemng von Firestone und Mc Elroy (2002) verkniipft tjberlegungen von Popper (1972, 1984, 1994; mit Eccles 1977) mit denen von Polanyi (1958, 1966, 1969, 1985, 1997) und vereinigt diese zu einer Wissenstypologie. Als ein zentrales Merkmal der Unterscheidung von Wissen verwenden Firestone und Mc Elroy dabei unterschiedliche Auspragungen von so genanntem Belief. Belief kann als ein Gradmesser derjenigen Uberzeugung bzw. des Glaubens aufgefasst werden, welcher bei einem Trager im Hinblick auf den Wahrheitsgehalt von Wissen besteht. Belief basiert auf den Erfahrungen eines Tragers im Umgang mit Wissen und driickt dessen Vertrauen in Wissen aus. Schindler (2001, S. 82-83) unterscheidet in diesem Zusammenhang Vertrauen in • empfangerzentriertes Vertrauen, welches Vertrauen in die Qualitat bzw. Echtheit des Wissens beschreibt, • senderzentriertes Vertrauen, welches die Erwartung des Senders an seine Umwelt im Rahmen der Wissensallokation beschreibt und • konstituierendes Vertrauen, welches elementare Formen des Vertrauens z.B. iiber die verankerten Grundpramissen der Gruppe beschreibt. Um die Klassifizierung nach Firestone und Mc Elroy vollstandig zu erfassen, ist es erforderhch, die verschiedenen, in dem Konzept verarbeiteten Dimensionen naher zu erlautern. Die folgenden Abschnitte leisten dies, indem sie aufeinander aufbauende Entwicklungsschritte darstellen.

3.2.1.1 World 1, World 2 und World 3 Knowledge

Firestone und Mc Elroy (2003, S. 1-31) entwickeln auf Basis der Uberlegungen von Popper (1972, 1994; mit Eccles, 1977) einen gedanklichen Rahmen, welcher unterschiedliche Dimensionen des Wissens in Beziehung zu dem Glauben (Belief) an bzw. zu dem Vertrauen in dieses Wissen setzt. Eine weiterfiihrende Diskussion der Begriffszusammenhange von Wissen, Wahrheit, Glaube findet sich bei Prange (2002, S. 23f.), sowie bzgl. der Vertrautheit und Glaubwiirdigkeit des Wissens bei Hug und Heinze (2003, S. 44f.). Firestone und Mc Elroy unterscheiden drei Wissensarten (2003, S. 5-6):

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• World 1 Knowledge, d.h verschlusselte Strukturen in physikalischen Systemen. Firestone et al. (2003, S. 5) sprechen von Physical Systems, womit physikalische, materielle, stofflich greifbare Systeme gemeint sind. • World 2 Knowledge, d.h der Glaube und gedankhche Pradispositionen des Glaubens iiber die Welt, in die wir aufgrund unserer bisherigen Erfahrungen vertrauen. • World 3 Knowledge, geteilte sprachliche Formulierungen iiber die Welt in abgegrenzten Wissensdomanen, so genannten Knowledge Claims. Diese sprachlichen Formulierungen haben ihren Wahrheitsgehalt fiir einen Trager bewiesen, welcher diese sprachlichen Formulierungen ansammelt, formuliert, testet und evaluiert. Popper (1984, S. 75) formuHert folgende drei Thesen in Bezug auf World 3 Knowledge: 1. In der Welt 3 konnen neue Probleme bzw. neues Wissen entdeckt werden, die vor ihrer Entdeckung bereits vorhanden waren, d.h. bevor irgendetwas Entsprechendes in der Welt 2 auftrat. 2. Die Welt 3 ist somit in bestimmtem Sinne autonom. 3. Unser bewusstes subjektives Welt 2 Wissen hangt von der Welt 3 ab, das heiBt von sprachlich formulierten Theorien. Ein wichtiges Element ist fiir Firestone und Mc Elroy (2003, S. 6) der Trager des Wissens, welchen sie Agent nennen. Bei einem Agent kann es sich z.B. um Individuen, Gruppen, Organisationen, Gesellschaften, etc. handeln. Firestone und Mc Elroy betrachten nicht, wie viele andere Autoren dies tun, den Trager selbst als eine Dimension des Wissens. Diese Autoren unterscheiden haufig, ob das Wissen von einem Individuum oder von einem Kollektiv besessen wird (Kogut und Zander, 1992, S. 388ff.; Hedlund, 1994; Willke, 1996, S. 285ff.; Nonaka und TaJieuchi, 1997; Scheuble, 1998, S. 17ff., Guldenberg 1998, S. 192 ff.; Lam, 2000).

3.2.1.2 World 1, World 2 und World 3 Objekte Alle drei vorgenannten Wissensarten beschreiben enkodierte Strukturen in Systemen, welche es Objekten ermogUchen, sich an diese Systeme anzupassen. Dabei kann eine Unterscheidung der materiellen World 1 Objekte und der mentalen World 2 Objekte leicht durch die Definition des World 1 und World 2 Knowledge nachvollzogen werden. Die zusatzHche

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Existenz von World 3 Objekten ist etwas schwieriger nachzuvollziehen. Aus diesem Grund formulieren Firestone und Mc Elroy in Anlehnung an Popper die Existenz von Dingen, die unser Handeln beeinflussen und als World 3 Objekte betrachtet werden konnen, anhand von vier Charakteristika: Following Popper, we propose that there are things that affect our behaviour which (1) are not part of World 1 or World 2, (2) are made by intelligent beings, (3) are shareable among us in that they provide shareable content for those exposed to them, and (4) are partly autonomous once created by us. World 3 Objects include theories, arguments, problems, works of art, symphonies, constitutions, public policy statements, and all the cultural objects that express content (Firestone und Mc Elroy, 2003, S. 6).

3.2.1.3 Subjektivitat und Objektivitat von Wissen Popper (1984, S. 74) unterscheidet zwei Arten von Erkenntnis: die subjektive Erkenntnis, welche aus Dispositionen von Organismen besteht und die objektive Erkenntnis, welche aus dem logischen Gehalt unserer Theorien und Vermutungen besteht. Firestone und Mc Elroy (2003, S. 7) unterscheiden World 2 und World 3 Knowledge dementsprechend nach der Subjektivitat und Objektivitat von Wissen. World 2 Knowledge sehen sie dabei als subjektives Wissen, da der Wahrheitsglaube an das Wissen aufgrund individueller Erfahrungen entsteht. Jedes Individuum hat dabei eine andere Erfahrungsbasis, welche nicht komplett von einer Person auf die andere transferiert werden kann. Sulanski (1995) und v. Hippel (1998) betonen die grundsatzliche Personenbindung von Wissen und weisen darauf hin, dass verschiedene Wissensarten schwieriger zu explizieren sind als andere. Aufgrund der unterschiedlichen E]rfahrungsbasen geschieht die Bewertung von Wissens auf subjektiver Basis. Hingegen kann World 3 Knowledge als objektives Wissen angesehen werden, da dieses auch aufierhalb derjenigen Trager als wahr angesehen werden kann, welche das Wissen kreiert haben. World 3 Knowledge ist somit auch auf mehrere Trager verteilbar. Das Konzept des objektiven Wissens verwendete bereits Taylor bei seinen organisationstheoretischen Uberlegungen. Firestone und Mc Elroy (2003, S. 8-9) sowie Popper (1994, S. 24ff.) weisen zusatzHch darauf hin, dass der Begriff Wissen im Verstandnis des World 2 und World 3 Knowledge eine vollig andere Auspragung von Wissen beschreibt.

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• World 2 Knowledge lasst sich als eine Spur oder einen Umriss von Wissen beschreiben, ahnlich dem Schatten einer Person. Dieser Schatten des Wissens kann nicht in sprachliche Form gebracht werden, wodurch World 2 Knowledge nicht mit anderen Tragern geteilt werden kann. Der Schatten kann auch als Representation der Realitat in unserem Denken verstanden werden. Firestone und Mc Elroy bezeichnen World 2 Knowledge daher auch als Belief Knowledge. • World 3 Knowledge hingegen ist das Ergebnis des Zusammenspiels von Belief Knowledge, situativen, kulturellen und sozialen Einflussfaktoren sowie der individuellen Kreativitat, welche in die Erzeugung von World 3 Objekten eingeht.

3.2.1.4 Definition des World 2 und World 3 Knowledge

Firestone und Mc Elroy entwickeln aufbauend auf den vorherigen dargestellten Uberlegungen gehaltvollere Definitionen des World 2 und World 3 Knowledge. Dabei beziehen sie die Rolle des Wissen, den es bei der Entscheidungsfindung bzw. -unterstiitzung eines Tragers spielt, ein. Aufgrund der Wichtigkeit der Definitionen werden diese als englisches Original vollstandig zitiert: • Definition World 2 Knowledge: In our view. World 2-Knowledge is belief that the agent holding it has justified by subjecting it to the agent's testing and evaluation process. But it need not to be true, and it cannot be justified by logical rules of whatever kind. World 2 knowledge is an immediate precursor of our decisions, and we use it to make them. Such knowledge is subjective in the sense that it is agent specific and cannot be directly shared with others. World 2 Knowledge exists at levels above the individual, as well as at the individual level of analysis. That is, an agent holding World 2 knowledge can be a group, a team, an organization, even a nation, as well as an individual (Firestone, Mc Elroy, 2003, S. 12-13). • Definition World 3 Knowledge: ... we think that World 3 knowledge consists of models, theories, arguments, descriptions, problem statements, etc., that have survived our tests and evaluations. It consists of linguistic formulations or expressions. ... We talk about the truth, or nearness to the truth of such World 3 objects, and of knowledge defined as descriptions, models, theories, or arguments that are closer to the truth than their competitors. This kind of knowledge is not an immediate precursor to decisions. It impacts decisions only through the impact it has on (World 2)

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W^^l^^^^^r9^^'W:mm^M^^^W^-'\ Das Wissen ist subjektiv in Form von Glauben oder 1 Glaubenspradispositionen.

Das Wissen ist objektiv in Form von z.B. Theorien, Modellen, Argumenten, Beschreibungen.

Das Wissen kann nicht geteilt 1 werden.

Das Wissen kann geteilt werden.

Das Wissen ist abhangig von World 3 Knowledge, daher ist es 1 nicht autonom.

Das Wissen ist autonom.

|

Das Wissen muss nicht wahr sein.

D ^ Wissen ist wahr oder sehr nah an der Wahrheit. |

Das Wissen beeinflusst unmittelbar die Entscheidungen des Tragers.

Das Wissen hat keinen unmittelbaren Einfluss auf Entscheidungen des Tragers, sondem hat direkten Einfluss auf den bestehenden Glauben an World 2 Knowledge.

Abbildung 3.4: Gegenixberstellung von World 2 urid World 3 Knowledge (eigene Darstellung)

beliefs. These beliefs, in turn immediately impact decisions. This kind of knowledge (World 3 objects), further, is objective. It is objective in the sense that it is not agent specific and is shared among agents as an object whether or not they believe in. It is also not personal, because (a) all agents in the organization have access to it, and (b) it emerges from the interaction of a number of agents. Finally, it is objective because, since it is sharable, we can sensibly talk about its organizational validation (Firestone, Mc Elroy, 2003, S. 15). Zusammengefassend lassen sich zentrale Aussagen liber die Eigenschaften der beiden Wissensarten tabellarisch festhalten bzw. gegeniiberstellen (siehe Abbildung 3.4).

3.2.1.5 Implicit, Tacit und Explicit Knowledge

Eine weite Verbreitung in der Literatur zum Thenia Wissensmanagement findet die Klassifizierung von Wissen in den Kategorien Tacit und Explicit Knowledge. Diese weite Verbreitung wurde durch die haufige Zitierung der Ausfiihrungen von Nonaka und Takeuchi (1995) hervorgerufen, welche sich auf eine Interpretation der Arbeiten von Polanyi (1958, 1966, 1969, 1985) stiitzen.

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Eine nahere Betrachtung der oben genannten Interpretation zeigt, dass diese zu oberflachlich durchgefiihrt wurde und bestimmtes Wissen unberiicksichtigt bleibt (Firestone und Mc Elroy, 2003, S. 21-22; Tuomi, 1999, S. 327 und S. 336). Nonaka und Takeuchi berufen sich hauptsachlich auf diejenigen Ausfiihrungen von Polanyi, welche er mit der folgenden These einleitet: Ich werde das menschliche Erkennen ausgehend von der Tatsache betrachten, dass wir mehr wissen als wir zu sagen wissen (Polanyi, 1985, S. 14). Dieses Wissen bezeichnen Nonaka und Takeuchi (1995) als Tacit Knowledge. Polanyi erlautert zusatzlich, dass ein Teil des Tacit Knowledge, welches er selbst nicht als Tacit Knowledge, sondern als Commited Behefs (1958, S. 299-324) beschreibt, explizit gemacht werden kann und ein anderer Teil unbeschreiblich bleibt und nicht in expliziter Form ausgedriickt werden kann (Firestone und Mc Elroy, 2003, S. 20). Diese Unterscheidung wird von Nonaka und Takeuchi nicht vorgenommen. Die DifFerenzierung des von Nonaka und Takeuchi als Tacit bezeichneten Wissens in eine explizierbare und eine nicht explizierbare Form wird von einigen neueren Aufsatzen im Bereich Wissensmanagement bereits aufgenommen. Vor allem deutschsprachige Autoren verwenden in diesem Zusammenhang haufig den BegrifF implizites Wissen als Oberbegriff anstelle der Bezeichnung Tacit Knowledge. Implizites Wissen unterteilen Autoren dann allerdings in Tacit Knowledge und nicht expliziertes Wissen. Sie stellen fest, dass Tacit Knowledge nur mit sehr hohem Aufwand oder liberhaupt nicht formalisiert werden kann, aber nicht expliziertes implizites Wissen ein Potenzial darstellt, welches durch eine Explizierung fiir die gesamte Organisation erschlossen werden kann (Thommen, 2002, S. 449; Riistmann, 1999, S. 65). AUerdings geht Polanyi (1958, S. 286-294) noch weiter in seinen Ausfiihrungen, welche bisher wenig Beriicksichtigung gefunden haben. Er spricht dabei von Implicit Beliefs: Implicit beliefs defines as those held in the form of our conceptual framework, as expressed in our language (Polanyi, 1958, S. 286-287). Insgesamt sind somit bei richtiger Interpretation der Ausfiihrungen von Polanyi die drei Wissensarten Exphcit, Tacit und Implicit zu unterscheiden, wobei Tacit Knowledge in die zwei Unterkategorien nicht explizierbar und explizierbar eingeteilt werden kann (Firestore und Mc Elroy, 2003, S. 22). Einen Uberblick liber die Begrifflichkeiten bietet Abbildung 3.5.

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1

AnfDren

Polanyi

Wiis^ensartm Explicit Knowledge

Nonaka und I Takeuchl

Explicit Knowledge

Explizierbare Commited Beliefs

Nicht explizierbare Commited Beliefs

Tacit Knowledge

| Implicit Beliefs

imberiicksichtigt

Deutschsprachige Autoren

Explizites Wissen

Explizierbares implizites Wissen

Nicht explizierbares implizites Wissen (oftmals auch Tacit Knowledge genannt)

unberiicksichtigt

Firestone und Mc Elroy

Explicit Knowledge

Explizierbares Tacit Knowledge

Nicht explizierbares Tacit Knowledge

Implicit Knowledge

Abbildung 3.5: Wissensarten im Uberblick (eigene Darstellung)

Firestone und Mc Elroy (2003, S. 21) verdeutlichen, dass Implicit Knowledge, Wissen reprasentiert, iiber dessen Existenz man sich zunachst nicht bewusst ist. Sie nennen dieses Wissen auch non-focal, d.h. es steht nicht in unserem derzeitigen Fokus. Teile daraus konnen aber identifiziert und expliziert werden, wenn man dieses in einen bestimmten Kontext einbezieht. Das Wissen wird dadurch dem aktuellen Fokus des Tragers hinzugefiigt. Firestone und Mc Elroy nennen das Wissen daher in diesem Zustand auch focal . Die Ausschopfung des Implicit Knowledge unter Einbeziehung eines bestimmten Kontextes bzw. Blickwinkels, kann Effektivitatsvorteile im Umgang mit dem Kontext freisetzen. Explizites Wissen kann, wie schon oben angedeutet, mit geringem Aufwand in eine kodifizierte Form iibertragen werden bzw. liegt schon in dieser vor. Somit lasst sich explizites Wissen unter Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien speichern, verarbeiten und iibertragen. Die Unterscheidung der drei Wissensarten, insbesondere die Definition des Implicit Knowledge wird klarer, wenn man betrachtet, welche unterschiedlichen Auspragungen diese Wissenskategorien in Bezug auf World 2 und World 3 Knowledge annehmen.

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3.2.1.6 Implicit, Tacit und Explicit Knowledge bei World 2 und World 3 Knowledge

World 2 Knowledge umfasst Wissen, welches vornehmlich personenbezogen und subjektiv ist. Es kann daher auch als Reprasentation mentaler Phanomene oder Objekte gedeutet werden. Diese mentalen Objekte konnen zum Grofiteil nicht iiber psychologische Modelle ausgedriickt werden. Tacit Knowledge in der World 2 ist aber notwendig, um in einem bestimmten Kontext zu agieren. Das eingesetzte Wissen bleibt dabei aber unbewusst und kann nicht expliziert werden. Andere mentale Objekte konnten Gegenstand der Erklarung iiber psychologische Modelle sein, welche dadurch expHziert werden konnten. Sie befinden sich aber derzeit aufierhalb unseres bewussten Kontextes, stehen aber in Verbindung zu diesem und konnen in den Kontext einbezogen werden. Daher handelt es sich um ImpHcit Knowledge, welches als Psychologically Imphcit Knowledge in die Wissenstypologie eingeht (Firestone und Mc Elroy (2002, S. 26-28). Zusatzlich existieren expHzite mentale Objekte, welche bewusst eingesetzt werden, um den Glauben an bestimmte Handlungen oder Meinungen zu begriinden. Zu beachten ist dabei, dass alle mentalen Objekte, gleich ob sie Exphcit, Tacit oder Implicit sind, in der World 2 nur in der Gedankenwelt von Individuen anzutrefFen sind und dadurch Abstraktionen darstellen. Sie sind hypothetische Konstrukte, welche nur durch Modelle, Befragungen oder Beobachtungen erschlossen werden konnen (Firestone und McElroy, 2003, S. 22). Implicit Knowledge in der World 3 beschreibt dazu im Gegensatz Wissen, welches impUzit in explizitem Wissen enthalten ist und daraus abgeleitet werden kann. Dieses Wissen geht bei Firestone und Mc Elroy (2002, S. 26-28) als Logically Implicit Knowledge in die Wissenstypologie ein. Zu beachten ist, dass nicht alle expliziten Aussagen World 3 Objekte und alle personenbezogenen Tacit Knowledge World 2 Objekte sein miissen: Sagen wir beispielsweise, dass Einsteins Relativitatstheorie wahr ist, so beschreibt diese Aussage unseren Glauben an die Korrektheit der Relativitatstheorie. Es ist keine direkte Aussage iiber das World 3 Objekt Relativitatstheorie, sondern iiber unseren World 2 Glauben. Auf der anderen Seite kann die Aussage eben als direkte Aussage iiber die korrekte sprachliche und mathematische Ausarbeitung (World 3 Objekt) Einsteins iiber die Relativitatstheorie betrachtet werden.

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Somit ist sie keine Aussage iiber einen World 2 Glauben, sondern eine Beschreibung des Zusammenhangs der Relativitatstheorie mit der tatsachlichen Realitat.

3.2.1.7 Pradispositionen des World 2 Knowledge

Firestone und McElroy (2003, S. 24-26) fiihren anschliefiend den Begriff der World 2 Knowledge Pradispositionen ein. Dies ist notwendig, da ihre Untersuchungen zeigen, dass das Verhalten von Wissenstragern z.B. in Prozessen von bestimmten Faktoren, so genannten Pradispositionen, abhangig sind. Als Predisposition betrachten sie dabei in diesem Zusammenhang die Fahigkeit, unterschiedliche Handlungsalternativen zu erkennen, d.h. verschiedene Konsequenzen der einzelnen Alternativen in positiver und negativer Hinsicht zu bewerten und abzuschatzen. Auch Farr (1987, S. 93ff.) weist ausfiihrlich auf die Auswirkungen von Pradispositionen im Zusammenhang mit der Langzeitbewahrung von Wissen und Fahigkeiten in Organisationen hin. Firestone und Mc Elroy (2003, S. 26) sehen die Auswirkungen von Pradispositionen auf das World 2 Knowledge beschrankt. Aufgrund dieser Uberlegungen unterscheiden sie das World 2 Knowledge in Wissen, welches in bestimmten Situationen und Kontexten (World 2 Situational Knowledge) von einem Trager eingesetzt werden kann und Faktoren, welche als Wissenspradispositionen eines Tragers (World 2 Knowledge Predispositions) gedeutet werden konnen.

3.2.1.8 Wissensklassifizierung

Auf Basis dieser Uberlegungen formulieren Firestone und Mc Elroy (2003, S. 26-28) eine Wissenstypologie (siehe Abbildung 3.6), welche einen aktuellen Stand der Klassifizierung von Wissen darstellt. Die Kategorisierung erfolgt dabei auf Basis folgender Unterscheidungskriterien: • World 1 Knowledge (materielles Wissen), World 2 Knowledge (mentales Wissen), und World 3 Knowledge (artefaktbasiertes Wissen). • Tacit, Imphcit und Exphcit Knowledge. • Psychologically Implicit Knowledge (bezogen auf World 2 Knowledge) und Logically Implicit Knowledge (bezogen auf World 3 Knowledge).

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Domains/ Attributes

Encoded

Validated

1 Tacit

World 1 Knowledge

World 2 Situational Knowledge

World 3 World 2 Knowledge Knowledge Predispositions

V

^

^

^

NA

l /

^

NA

NA

NA

Knowledge that may be derived from explicit knowledge using logic

NA

e.g. Conceptual mo
NA

Implicit

NA

Explicit

NA

^ ^

Knowledge that is associated with other knowledge, but not explicit, but can made so 1^

1

Abbildung 3.6: Wissenstypologie in Anlehnung an Firestone und Mc Elroy (2002, S. 2728); NA=nicht vorhanden

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• Situational Knowledge und Knowledge Predispositions (jeweils bezogen auf World 2 Knowledge). Firestone und Mc Elroy (2002, S. 29) bezeichnen ihre Wissenstypologie selbst als Losung des Konfliktes zwischen denjenigen Stimmen, welche an mentales Wissen glauben und denjenigen, die an Wissen glauben, welches in Artefakten verankert ist. Sie unterstreichen, dass sie die oft vernachlassigte Unterscheidung innerhalb des mentalen Wissens einbeziehen, welche situationsbedingtes Wissen und Wissen, welches aufgrund von Pradispositionen vorhanden ist, trennt. Die Wissensklassifizierung unterscheidet klar zwischen Implicit, Tacit und Explict Knowledge, indem die Ausfiihrungen von Polanyi richtig interpret iert werden. Die Wissensklassifizierung von Firestone und Mc Elroy stellt ein Instrument dar, welches zunachst durch seine hohe Anzahl an Dimensionen gegeniiber anderen Wissensklassifizierungen komplex anmutet und ein gewisses Mass an Eindenkarbeit erfordert. Die Komplexitat entsteht durch die umfassende Interpretation und die Vereinigung des aktuellen Standes der Diskussion um den Wissensbegriff. Firestone und Mc Elroy konnen mit ihrem Ansatz dadurch viele Wissensvorgange und damit zusammenhangende Aspekte in der Organisation sichtbar machen und spezifischer erklaren als andere Wissensklassifizierungen.

3.2.2 Information Space (l-Space) nach Boisot

Boisot (1995, 1998) entwickelt mit dem Information Space eine Konzeption, mit der Wissen anhand dreier Dimensionen klassifiziert werden kann: Codification, Abstraction and Diffusion. Diese drei Kriterien bilden einen dreidimensionalen Raum, den so genannten Information Space oder kurz I-Space. Boisot (1998, S. 3-4) beschreibt leider nur sehr ungenau, wie ein Wissenselement (Knowledge Asset) in diesem Zusammenhang aufzufassen ist. Er fiihrt aus, dass je nach hierarchischer Ebene ein Knowledge Asset eine unterschiedliche Auspragung haben kann. So konnen Technologic, Kompetenzen und Fahigkeiten Knowledge Assets darstellen. Boisot (1998, S. 70) identifiziert Knowledge Assets als dasjenige Wissen, welches als Hauptquelle von Wettbewerbsvorteilen angesehen werden kann.

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3.2.2.1 Codification Codification (zu dt. Kodifizierung) bezeichnet den Detailierungsgrad und den Umfang der Formalisierung von Wissen (Boisot, 1998, S. 13). Boisot erlautert, dass Codification weit mehr bedeutet als die Unterscheidung von Wissen in die Kategorien Tacit und ExpHcit (Codified) Knowledge, wie es Nonaka und Takeuchi (1995) vornehmen und diskutieren (Boisot, 1998, S. 42). AUgemein formuliert, entstehen nach Boisot wahrend eines Kodifizierungsprozesses Wahrnehmungs- und Begriffskategorien, welche die Klassifikation von Phanomenen erleichtern. Die Zuordnung von Phanomenen zu diesen Kategorien kann als Kodierung bezeichnet werden. Je schneller und unproblematischer dieser Kodierungsvorgang durchgefiihrt werden kann, desto effektiver ist der Kodifizierungsprozess. Folgende Faktoren spielen dariiber hinaus eine Rolle in Bezug auf die EflFektivitat eines Kodifizierungsprozesses (Boisot, 1998, S. 42-43): • Die Beobachtungsfahigkeiten des Kodifizierers (z.B. bei der Durchfiihrung von Interviews). • Die Komplexitat des Phanomens und der daraus resultierenden Anzahl von Kategorien zu dessen Beschreibung. • Eine hohe Anzahl von Kategorien verlangsamt den Kodifizierungsprozess und erhoht die Gefahr, dass sich einige der gewahlten Kategorien wahrend der Kodierung als falsch herausstellen und so die Giiltigkeit des kodifizierten Wissens aushohlen. Damit stellt sich der Kodifizierungsprozess als ein Auswahlproblem an Alternativen unterschiedlicher Auspragungen von Wahrnehmungs- und Begriffskategorien dar. Dieses Auswahlproblem hangt sehr stark von der Komplexitat des zugrunde liegenden Phanomens ab. Eine hohere Komplexitat erfordert einen entsprechend hoheren Aufwand bei der Kodifizierung (Boisot, 1998, S. 44). Ahnlicher Auffassung ist auch Trittmann (mit Mellis, 1999a, 1999b; mit Brossler, 2000; mit Arendt und Mellis, 2000). Durch die Verkniipfung von Kodifizierung und Komplexitat definiert Boisot (1998, S. 48) die Dimension Codification zwischen den Extremen Uncodified und Codified folgendermafien:

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Our codification dimension is scaled according to one particular definition of complexity: the number of bits of information required to carry out a given data-processing task. ... At the uncodified end of codification scale we encounter a non-deterministic and almost chaotic regime which resists all attempts at task codification - here, task data is random. At the codified end we encounter a highly ordered regime, which reduces a choice between two states (Boisot, 1998, S. 47). Boisot betont die Wichtigkeit der Auswahl und der Anwendung einer auf die Situation des Unternehmens bezogenen Kodifizierungsstrategie (Boisot, 1998, S. 44).

3.2.2.2 Abstraction

Codification und Abstraction (zu dt. Abstraktion) sind zwei Vorgange, die in enger Verbindung zueinander stehen. So eng, dass diese oftmals verwechselt werden. Beide Vorgange sind nach Ansicht von Boisot aber sehr unterschiedhch zu bewerten. Wahrend Codification einem Phanomen eine Form gibt, erhalt es durch die Abstraction eine Struktur (Boisot, 1998, S. 48). Ermoglicht die Kodifizierung eine Einsparung von Ressourcen durch die Gruppierung von Elementen in Kategorien, erlaubt die Abstraktion weitere Ressourceneinsparungen durch die Minimierung der notwendigen Kategorien, um bestimmtes Wissen oder Erfahrungen in ausreichender Weise zu beschreiben (Boisot, 1998, S. 48-49). SoUen beispielsweise die Erfahrungen zur Optimierung eines Produktionsprozesses beschrieben werden, so konnte die Kodifizierung eine Beschreibung aller Teilprozesse einbeziehen. Durch die Festlegung des Abstraktionsgrades kann der Aufwand der Kodifizierung aber auf die wichtigen Aspekte einiger Teilprozesse beschrankt werden. Boisot bezeichnet Abstraktion daher als eine Form des Reduktionismus, wobei das Wenige fiir das Viele steht. Das eine Ende der Skala der Dimension Abstraction nennt Boisot Concrete und bezeichnet damit hochgradig konkrete Erfahrungen auf Basis von Wahrnehmungen, welche eine lokal begrenzte Giiltigkeit besitzen. Die verwendeten Kategorien zur Beschreibung dieser Wahrnehmungen sind sehr vielfaltig und deren Kausalzusammenhange sind oftmals schwer zu durchschauen. Im Gegensatz dazu werden Phanomene, welche im Bereich Abstract angeordnet werden, durch Begriffe und Konzepte ausgedriickt, welche nicht nur lokal begrenzte Giiltigkeit haben (Boisot, 1998, S. 50-51).

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Spannt man ein zweidimensionales Feld zur Klassifizierung von Wissen anhand der Dimensionen Codification und Abstraction auf, so kann Wissen auf der Dimension der Kodifizierung und zusatzlich durch die Anzahl der mindestens notwendigen Kategorien und Elemente zur Beschreibung dieser auf der Dimension der Abstraktion geordnet werden. Uber den Zusammenhang zwischen Codification und Abstraction trifFt Boisot folgende Kernaussagen: 1. Die Beriicksichtigung von Codification und Abstraction ermoglicht eine Bewirtschaftung des Wissens der Organisation, z.B. bei der Dokumentation von Erfahrungen (Boisot, 1998, S. 14). 2. Das Ineinandergreifen von Codification und Abstraction erhoht die Artikulierbarkeit und Verteilbarkeit von Wissen. Jedes artikulierte und verteilte Wissen besitzt dabei zunachst nur eine hypothetische und vorlaufige Qualitat. Boisot unterstiitzt die Ansicht von Popper und somit auch von Firestone und Mc Elroy, dass artikuliertes und verteiltes Wissen zunachst Teil eines Evaluierungsprozesses des Tragers ist, welcher die QuaUtat und Wahrheit dieses Wissens iiberpriift (Boisot, 1998, S. 51).

3.2.2.3 DifTusion

Die Diffusion (zu dt. Verbreitung) bildet die dritte Dimension mit den Extrempunkten Diffused und Undiffused: It is to be scaled to refer to the proportion of a given population of dataprocessing agents that can be reached with information operating at different degrees of codification und abstraction (Boisot, 1998, S. 52). Boisot versteht eine Population als eine Menge von Wissenstragern, welche nicht nur aus Individuen bestehen, sondern auch Unternehmen, Industrien oder Lander umfassen kann. Boisot versteht sein Konzept des Agents (Tragers) somit in gleicher iibergreifender Weise wie Firestone und Mc Elroy. Einzige Voraussetzung ist, dass alle Elemente der Population iiber die gleiche Fahigkeit verfiigen, Daten zu empfangen, zu verarbeiten und zu senden (Boisot, 1998, S. 52).

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Codified

Diffused

Uncodified

Und iff used Abstract

Concrete

Abbildung 3.7: Diffusion Curve dargestellt anhand des I-Space (Boisot, 1998, S. 56)

Boisot weist in diesem Zusammenhang auf zahlreiche Probleme bzw. Faktoren bin, welche bei der Verbreitung einer Information auf eine Population eine Rolle spielen. Beispielsweise das verwendete Transfermedium oder ob Sender und Empfanger iiber den gleichen Kontext verftigen (Boisot, 1998, S. 53-55). Zusammenfassend stellt Boisot fest, dass technische Faktoren fiir die Verbreitung einer Information in einer Population verantwortlich sind und soziale bzw. kulturelle Faktoren das Ausmafi der Absorption sowie den Anteil derjenigen Trager der Population beeinflussen, welche diese Information dann auch wirklich aufnehmen und verwenden (Boisot, 1998, S. 55).

3.2.2.4 Wissensklassifizierung

Die Dimensionen Codification, Abstraction und Diffusion werden durch das Aufspannen eines dreidimensionalen Raums in einer gemeinsamen Darstellung integriert (siehe Abbildung 3.7). Diesen dreidimensionalen Raum bezeichnet Boisot als Information Space oder kurz I-Space. Der I-Space ist ein konzeptioneller Rahmen, welcher es ermoglicht.

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Wissen zu klassifizieren sowie Fliisse zu untersuchen und daxlurch die Generierung und Verbreitung von Wissen innerhalb bestimmter Populationen zu verstehen. Dies zeigt Boisot beispielhaft anhand der so genannten Diffusion Curve, welche in der Abbildung 3.7 als Graph A nach A' dargestellt ist. Als Kernhypothese der Diffusion Curve betrachtet Boisot, dass Codification und Abstraction sich gegenseitig verstarken und gemeinsam die Verbreitung von Informationen in einer Population erleichtern. Was nicht einschliefit, dass diese Informationen innerhalb einer Population auch eingesetzt werden. Der Graph AA' visualisiert die Hypothese: je ausgepragter Kodifizierung und Abstraktion sind, desto hoher der Anteil einer Population, welcher auf die Information zugreifen kann. Diese Hypothese gilt auch im Umkehrschluss (Boisot, 1998, S. 55). Im spateren Verlauf dieser Arbeit wird auf Basis des I-Space der Wert von Wissen diskutiert und in diesem Zusammenhang das sogenannte Wertparadoxon des Wissens erlautert. Boisot bemerkt in diesem Zusammenhang zwei unterschiedliche Handlungsorientierungen von Organisationen, wie diese mit ihrem Gedachtnis umgehen konnen.

3.3 Zusammenfassung Bei der Diskussion organisationstheoretischer Modelle zeigt sich, dass bei den meisten Denkmodellen die Steigerung der Effizienz bei der Erfiillung der zentralen Aufgabenstellung einer Organisation im Mittelpunkt der Betrachtungen steht. Eine Organisation wird dabei insgesamt als ein komplexes System, bestehend aus den vier Dimensionen zentrale Aufgabenstellung, Menschen, Prozesse und Technologic, verstanden. Die zentrale Aufgabenstellung der Organisation hat einen dauerhaften Charakter, d.h. diese Dimension stellt eine nur mittel- bzw. langfristig zu andernde Grofie dar. Durch einen organisatorischen Wandel kann die Effizienz bei der Erfiillung der zentralen Aufgabe gesteigert werden. Man strebt an, die Gestaltungsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologien zu verandern, um die Aufgabenlosung zu optimieren. Die zentrale Aufgabenstellung besteht aus einer Vielzahl von Unteraufgaben. MaBnahmen des organisatorischen Wandels soilten nur im Bereich derjenigen Unteraufgaben durchgefiihrt werden, welche fiir den Erfolg der zentralen Aufgabenerfiillung von grofiter Wichtigkeit sind. Die Veranderungen der Organisationsdimensionen fiihren zu einer Reifung der Organisation.

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Eine nahere Betrachtung der unterschiedlichen Organisationstheorien verdeutlicht, dass sich der Beitrag, den Menschen zur Erfiillung der zentralen Aufgabenstellung leisten, auf deren Wissen, Fahigkeiten und Erfahrungen griindet. Durch Optimierungen der Organisationsdimension Menschen soil das Potential dieses Wissens, dieser Fahigkeiten und Erfahrungen fiir die effiziente Aufgabenerfiillung entwickelt werden. Organisationen besitzen ein Gedachtnis, um im Rahmen der Aufgabenerfiillung auf Wissen zugreifen zu konnen. Die Theorie versucht den Wissensbegriff iiber eine Klassifizierung verschiedener Wissensarten zu definieren. Die vorgestellten Konzepte der Wissensklassifizierung grenzen sich mit ihren Uberlegungen klar von der in der Literatur und Praxis stark verbreiteten Typologie von Nonaka und Takeuchi ab. Nonaka und Takeuchi konnen Fehler bei der Interpretation der von ihnen zugrunde gelegten Modelle nachgewiesen werden. Die in dieser Arbeit berucksichtigten Wissensklassifizierungen schaffen einen Rahmen, der den aktuellen Stand der Diskussion um den Wissensbegriff darstellt. Aufgrund dessen konnen Wissensvorgange und damit zusammenhangende Aspekte in der Organisation sichtbar gemacht werden. Ein erste Analyse der Wissensvorgange in der Organisation zeigt, dass ein enger Bezug des Wissens zu dem Vertrauen, welcher ein Trager in das Wissen selbst hat, besteht. Unter einem Wissenstrager kann eine Population verstanden werden, welche nicht nur aus Individuen oder aus Gruppen von Individuen, sondern auch aus Unternehmen, Industrien Oder Landern bestehen kann. Technische Faktoren sind flir die Verbreitung von Wissen in einer Population verantwortlich, soziale bzw. kulturelle Faktoren bestimmen das AusmaB der Wissensaufnahme und den Anteil derjenigen, welche dieses Wissen dann auch wirklich annehmen und verwenden.

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4 Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile einer Organisation

Nachdem die vorangehenden Ausfiihrungen die Begriffe Organisation und Wissen naher darstellten, soil in diesem und den folgenden Kapiteln untersucht werden, wie diese beiden Konstrukte in einen Zusammenhang gestellt werden konnen und welche Pragestellungen sich daraus ergeben. Ausgangspunkt bildet in dem Kapitel wissensbasierte Wettbewerbsvorteile einer Organisation eine riickblickende Betrachtung der Griinde, welche fiir eine gestiegene Fokussierung nicht nur der Organisations- und Managementtheorien auf Pragestellungen der Abhangigkeiten des Wissens auf organisatorische Dimensionen verantwortlich sind. Diese Pragestellungen untersuchen vorwiegend, inwieweit die effiziente Erftillung der zentralen Aufgabenstellung einer Organisation davon betroffen ist. Als Effizienzkriterium wird dabei die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen herangezogen.

4.1 Wissensparadigmen in der Organisation Unter einem Paradigma kann ein allgemeines theoretisches Modell verstanden werden, welches den zentralen Gegenstand einer Wissenschaftlergemeinde beschreibt und gleichzeitig von diesen verbindhch anerkannt wurde (Giesen und Schmid, 1976, S. 115). Welche Paradigmen einen Zusammenhang zwischen Wissen und einer Organisation beschreiben, zeigen die folgenden Abschnitte. Seit Ende des 20. Jahrhunderts erleben wissensbezogene Theorieansatze einen Boom und die Begrifflichkeiten Wissensmanagement, Knowledge Management und Organisationales Lernen bilden ein begriffliches Dach fiir eine Vielzahl von Themen, Problemen und Ansatzen (Romhardt, 1998, S. 1). Dabei kann festgestellt werden, dass sich im Porschungsfeld Organisationales Lernen eine gewisse Unzufriedenheit eingestellt hat. Die Unzufriedenheit

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wild durch die auch noch nach zwanzigjahriger Diskussion anhaltenden Meinungsverschiedenheiten bzgl. verschiedenster Pragestellungen in diesem Forschungsfeld ausgelost. Dieser Umstand scheint seine Unterstiitzung zu der stetig steigenden Verbreitung der Begriffe Wissensmanagement und Knowledge Management in der Forschung beigetragen zu haben (Romhardt, 1998, S.6). AUerdings finden diese Begriffe mittlerweile in einer derartig inflationaren Weise Verwendung, dass sich bei Autoren neuerer Aufsatze bemerken lasst, dass sie ganz bewusst die Verwendung dieser Begriffe reduzieren und Begriffiichkeiten pragen mochten, die ihre Forschungsfragen praziser beschreiben. Der Grund ftir den umfassenden Einzug wissensorientierter Fragestellungen in die Organisation kann auf zwei Ursachen zuriickgefiihrt werden: Als erste Ausgangsrichtung kann die Forderung nach einem Paradigmenwechsel im Management aufgefasst werden (Bleicher, 1991b). Als zentraler Ausloser eines notwendigen Paradigmenwechsels wird die Offnung einer Zeitschere betont (Bleicher, 1991b, S. 17ff.), welche dem progessiven Verlauf der Wissensvermehrung eine unzureichende Veranderung der menschlichen Perzeptions- und Problemlosungskapazitat gegeniiberstellt. Diese sich permanent vergroBernde Lucke manifestiert sich in einer gestiegenen Reaktionsgeschwindigkeit aufgrund zunehmender Komplexitat und einer gleichzeitig abnehmenden verfugbaren Reaktionszeit der Organisation aufgrund einer steigenden Umweltdynamik (Thom und Wenger, 1996, S. 4-5). Hahn bemerkte schon 1988 (S. 54), dass Wissen in der heutigen Gesellschaft schneller altert als die Menschen. Heute iiberleben Wissenschaftler die Giiltigkeit ihrer Entdeckungen. Pawlowsky (1995, S. 435) zeigt das Ausmafi der explosionsartigen Wissensvermehrung mit jahrlich sechs MiUionen neuen wissenschaftlichen Publikationen. Dadurch stofien Organisationen, die nach den Erfordernissen der klassischen Organisationstheorien und darauf aufbauenden Theorien gestaltet sind, schnell an ihre Grenzen (Schuppel, 1995, S. 185). Bleicher (1991b, S. 19) fordert daher die Schaffung von Organisationen, die vor allem dem Kriterium der Offenheit und Dynamik geniigen. Zweiter Ausgangspunkt vieler Forscher sind Uberlegungen, dass sich unsere hochindustrialisierten Volkswirtschaften in so genannte Wissensgesellschaften transformierten (Machlup, 1962; Drucker, 1970, 1988 und 1992). Diese Uberlegungen zeichnen ein Bild der Organisation, in der anstelle von Arbeit, Boden und Kapital das Wissen zur wertvollsten Ressource wird. Wissen wird durch dieses Bild nicht nur erstmals als Ressource definiert, sondern in seiner Wichtigkeit wird Wissen dabei weit iiber die anderen Ressourcen als entscheidender Wettbewerbsfaktor gestellt. Dies wird mit dem zunehmend international und

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global werdenden Wettbewerb begriindet (Handy, 1990; Quinn, 1992; Pawlowsky, 1995; North, 1998). Ein Wettbewerb zeigt sich nicht nur zwischen Unternehmen im Hinblick auf den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch in einem Wettbewerb um den Erwerb bzw. die Generierung der wertvollsten Wissensressourcen (Romhardt, 1998, S. 3). Als Folge dieser Sichtweise sehen viele Wissenschaftler einen neuen Organisationstyp entstehen, der als Wissensorganisation bezeichnet werden kann. In der Wissensorganisation ist es das Wissen der Mitarbeiter, welches zum primaren Engpass und zum Ausgangspunkt der gewahlten Organisationsform wird (Sveiby, 1997). In besonderer Weise hat sich aus der Vielzahl der Modelle der ressourpenbasierte Ansatz (Resource-Based View) hervorgehoben, der eine Konzentration auf die internen Fahigkeiten einer Organisation fordert. Dies ist aber nur moglich, wenn im strategischen Management einer Organisation eine Abkehr von einer stark marktorientierten Strategieausrichtung, wie Porter (1990) diese proklamiert, erfolgt. Der ressourcenbasierte Ansatz hat in seiner Weiterentwicklung als Knowledge-Based View als wichtige Grundlage Eingang in neue Uberlegungen zum strategischen Management gefunden. Wie diese Weiterentwicklung vorangeschritten ist und in welcher Weise ein Zusammenhang zwischen nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und der Ressource Wissen besteht, zeigen die nachsten Abschnitte. Es ist leicht nachvollziehbar, dass sich beide Ausgangsrichtungen rasch vermischt haben und sich in der Frage vereinen, wie eine Organisation unter Einbeziehung der Dimension Wissen zu gestalten und zu managen ist, um die zentralen Aufgaben effizienter zu erfiillen. Eine Aufzahlung der kaum mehr zu iiberschauenden wissenstheoretischen Ansatze versucht Romhardt (1998, S. 4ff.).

4.2 Knowledge-Based View Der Knowledge-Based View kann als eine Sichtweise des strategischen Managements aufgefasst werden, welcher Wissen neben Arbeit, Boden und Kapital als Ressource betrachtet und in einen Zusammenhang mit dem Wettbewerbserfolg einer Organisation stellt. Um den Knowledge-Based View theoretisch einzuordnen, werden grundsatzliche Gedanken zum strategischen Management und des damit eng verbundenem sowie derzeit sehr popularem Begriff Nachhaltigkeitsmanagement vorgestellt. Anschliefiend wird die Entwicklung

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des Knowledge-Based View innerhalb der wissenschaftlichen Diskussion hergeleitet. Inwieweit ein Zusammenhang zwischen dem Knowledge-Based View und den Wettbewerbsvorteilen hergestellt werden kann, soil ein Blick in neuere empirische Arbeiten zu diesem Thema zeigen.

4.2.1 Theoretische Einordnung des Knowledge-Based View

Der Knowledge-Based View betont die Erzielung dauerhafter Wettbewerbserfolge einer Organisation in Abhangigkeit der Ressource Wissen. Aus theoretischer Sicht kann der Knowledge-Based View dementsprechend in das strategische Management eingeordnet werden, welches die Sicherung dauerhafter Wettbewerbserfolge zum zentralen Gegenstand hat. Einen derzeitig popularen Begriff stellt das Nachhaltigkeitsmanagement dar. Zwischen den Uberlegungen des strategischen Managements und dem des Nachhaltigkeitsmanagements bestehen umfassende Uberschneidungen. Das Nachhaltigkeitsmanagement betrachtet unterschiedlichste Kapitalarten einer Organisation. Allerdings berlicksichtigt das Nachhaltigkeitsmanagement auch Kapitalarten, welche sich weniger stark auf die Wettbewerbsfahigkeit auswirken, aber ebenfalls die Dauerhaftigkeitsbestrebungen einer Organisation unterstiitzen. Uberlegungen zum Nachhaltigkeitsmanagement beriicksichtigen Wissen dabei als wichtige Kapitaldimension.

4.2.1.1 Strategisches Management

Betrachtet man die Vielzahl vorgeschlagener Ansatze zum strategischen Management, so sind sehr heterogene Auffassungen iiber dessen Inhalt zu erkennen. Eine ausfiihrliche Ubersicht iiber Ansatze des strategischen Managements in Anlehnung an Mintzberg (1990) findet sich bei Al-Laham (2003, S. 14). Trotz dieser Heterogenitat arbeitet Al-Laham (2003, S. 14-15) Merkmale eines gemeinsamen Grundverstandnisses des strategischen Managements heraus, die ebenfalls Grundlage der weiteren Ausfiihrungen dieser Forschungsarbeit sein soUen: 1. Strategisches Management zielt auf die grundsatzliche und langfristige Orientierung der Entwicklung einer Organisation. Die Planung eines diesbeziiglichen langfristigen Entwicklungspfades steht dabei im Mittelpunkt, der bei Veranderungen wich-

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tiger Umweltbedingungen flexibel angepasst werden kann. Antizipation zukiinftiger Ereignisse und Flexibilitat sind daher zentrale Merkmale einer strategischen Unternehmensfiihrung. 2. Die strategische Unternehmensfiihrung in diesem Sinne soil langfristige Handlungsmoglichkeiten eroffnen, welche den zukiinfigen Wettbewerbserfolg des Unternehmens sicherstellen. Dadurch konnen Erfolgspotentiale aufgebaut werden, die langfristige und dauerhafte Wettbewerbsvorteile begriinden. Zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen sind sowohl die externe Marktpositionierung als auch die interne Ressourcenbasis in einer Weise auszugestalten, dass diese von Wettbewerbern nicht oder nur schwer imitiert werden konnen. Strategisches Management befasst sich im Gegensatz zur strategischen Planung mit der Gestaltung und Umsetzung von Strategien in der Organisation, welche neben den technologischen und okonomischen Variablen des Umfeldes auch politische und soziopsychologische Einfliisse beriicksichtigt. Neben externen Beziehungen, wie beispielsweise Produkt-Markt-Strategien umfasst strategisches Management auch die Gestaltung der internen Konfiguration wie Ressourcenbasis, Strukturen und Prozesse (Al-Laham, 2003, S. 15). Die Gestaltung der internen Konfiguration, die Al-Laham nennt, kann mit der nach Leavitt vorgenommenen Unterscheidung in die Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologic gleichgesetzt werden. Diese Forschungsarbeit befasst sich dementsprechend mit der Ausgestaltung von Aspekten des internen strategischen Managements. Aufgrund der langfristigen Ausrichtung von Mafinahmen, die ein strategisches Management in der Organisation vorschlagt, kann das strategische Management auch als eine Form des Nachhaltigkeitsmanagements aufgefasst werden.

4.2.1.2 Nachhaltigkeitsmanagement

Nach Promberger et al. (2003, S. 291) kann betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement als die Summe aller unternehmerischen Aktivitaten beschrieben werden, die zu einer fortwahrenden Entwicklung der Organisation beitragen. Nachhaltigkeitsmanagement beinhaltet die Planung, Gestaltung und KontroUe von okonomischen, okologischen und sozialen Mafinahmen. Schaltegger und Dyllick sprechen dabei

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von der Erzielung der okonomischen, okologischen und sozialen Effizienz (2002, S. 31). Einen Uberblick iiber die Entwicklung der Nachhaltigkeitsdiskussion geben Schaltegger und Dyllick (2002, S. 30), welche im weiteren Verlauf ihrer Ausfuhrungen auf Basis des Konzeptes der Balanced Scorecard die Sustainability Balanced Scorecard entwickeln (2002, S. 37ff.). Promberger et al. (2003, S. 292) sehen in der Ausrichtung einer Organisation im Sinne der Nachhaltigkeit die Sicherstellung der wirtschaftlichen Leistungsfahigkeit durch die Erhaltung des Kapitals. Dabei unterscheiden sie drei Kapitalformen: natiirliches, okonomisches und soziales Kapital. Das natiirliche Kapital erfahrt dabei in letzter Zeit steigende Beachtung, da gesunde Walder und saubere Luft bis vor kurzer Zeit nicht als knappe Giiter angesehen wurden. Okonomisches Kapital einer Organisation umfasst die Sicherstellung und Bewahrung des Finanzkapitals, des Realkapitals (Maschinen, Anlagen oder Gebaude) und des Wissenskapitals. Unter dem sozialen Kapital verstehen Promberger et al. das Humankapital, sprich die Fahigkeiten, welche einer Organisation durch seine Mitglieder verfiigbar sind. Wissen wird somit im Sinne eines Nachhaltigkeitsmanagements als okonomisches Kapital aufgefasst, wenn es nicht durch Organisationsmitglieder in der Organisation zur Verfugung steht. Wissen und Fahigkeiten der Mitarbeiter werden als Humankapital im Sinne von sozialem Kapital aufgefasst. Der BegrifF des Nachhaltigkeitsmanagements und diesbezugliche Uberlegungen sind relativ jung in der theoretischen Diskussion und werden derzeit vornehmlich mit der Gestaltung der okologischen Dimension identifiziert. Allerdings zeigt die Darstellung von Promberger, dass die Ressource Wissen und die Fahigkeiten der Organisationsmitglieder zentrale Elemente des Nachhaltigkeitsmanagements einer Organisation darstellen. Diese Arbeit soil einen Beitrag dazu leisten, den Begriff der Sicherung des okonomischen und sozialen Kapitals in Form der Ressource Wissen, im Sinne eines betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements, verstarkt mit ihrer Bewahrung in einem Zusammenhang zu betrachten. Einen wesentlichen Beitrag in dieser Richtung leisten auch Beazley, Boenisch und Harden (2002), welche die nachhaltige Bewahrung der Ressource Wissen durch den Transfer von Wissen einer Mitarbeitergeneration auf die nachste Mitarbeitergeneration als zentrale neue Managementfunktion im Rahmen eines so genannten Continuity Management konzeptionalisieren (S. 39ff.).

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Ressourcen

Fahigkeiten

Kemkompetenzen

Wettbewert)Svorteile

Strategische Wettbewerbsvorteile

Abbildung 4.1: Komponenten der strategischen Wettbewerbsfahigkeit (nach Renzl, 2003, S. 320)

Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement kann somit als Rahmen aufgefasst werden, welcher unterschiedlichste Aspekte subsummiert, die fiir eine dauerhafte Bestandigkeit und Weiterentwicklung einer Organisation erstrebenswert und notwendig sind (Schaltegger und Dyllick, 2002, S. 31). Zu beachten ist dabei, dass eine Organisation nur dauerhaft bestehen kann, wenn sie erfolgreich im Wettbewerb zu anderen Organisationen ist (Becker und Kahn, 2003, S. 8). Dies gilt natiirlich zunachst nicht fiir staatliche Organisationen, welche normalerweise keinem Wettbewerb ausgesetzt sind, aber ebenfalls die Ressource Wissen efRzient zur Aufgabenerfiillung einsetzen miissen. Es besteht somit ein enger Zusammenhang zwischen den Uberlegungen zu einem Nachhaltigkeitsmanagement, dem strategischen Management und dem im Folgenden dargestellten Konzept des KnowledgeBased View. Den Zusammenhang verdeutlicht Renzl (2003) in der in Abbildung 4.1 dargestellten Kausalkette.

4.2.2 Entstehung des Knowledge-Based View

Die zentrale Pragestellung des strategischen Managements ist es, eine Erklarung fiir die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu liefern und zu untersuchen, warum Organisationen dabei zu unterschiedhchen Ergebnissen kommen (Knyphausen-Aufsess 1995; Hamman und PreiUng, 2000; Miiller-Stewens und Lechner, 2001; Prange 2002). Die theoretische Diskussion im strategischen Management hat hierzu unterschiedliche Richtungen hervorgebracht. Industrieokonomische Ansatze (Bain, 1956) versuchen Wettbewerbserfolge eines Unternehmens in Abhangigkeit von Branchencharakeristika zu erklaren. Aufbauend auf diesen Uberlegungen entwickelte Porter (1980, 1985, 1990) einen Bezugsrahmen, der den Erfolg einer Organisation in einer Branche in Abhangigkeit von fiinf Wettbewerbskraften stellt: Macht der Lieferanten, Macht der Abnehmer, Bedrohung durch neue Wettbewerber, Subsitutionsprodukte und Rivalitat. Porter pragte mit seinen Uberlegungen den so genannten Market-Based View.

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Der Market-Based View kann nur sehr einseitige Antworten auf Pragen bzgl. der Erlangung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen liefern (Prange, 2002, S. 69). Dadurch konnen mit dem Market-Based View viele Beispiele aus der Praxis nicht hinreichend erklart werden, die zeigen, dass Unternehmen auch bei ungunstigen Umweltbedingungen erfolgreich agieren konnen. Aufgrund dieser Umstande hat sich in der theoretischen Diskussion ein alternativer Erklarungsansatz entwickelt: der so genannte Resource-Based View. Der Resource-Based View versucht nachhaltige Wettbewerbserfolge nicht mittels unterschiedhchen Produkt-Markt-Kombinationen zu erklaren, sondern iiber die Ressourcenausstattung einer Organisation (Penrose, 1959; Andrews, 1971; Wernerfeld, 1984). Der Resource-Based View konzentriert sich dabei auf die effiziente Nutzung der Ressourcen Boden, Arbeit und Kapital. Obwohl die erste Betrachtung des Resource-Based View ein vielversprechendes Potential an Erklarungskraft auch in Bezug auf ein Verstandnis von Wissen als einer Ressource vermuten lasst, werden eine Reihe von konzeptionellen Schwachpunkten sichtbar, welche zu einer ausgepragten Kritisierung des Resource-Based View fiihrten (Al-Laham, 2003, S.128-131): • Mangelnde terminologische Prazision bei der Definition der zentralen Begriffe Ressource und Wettbewerbsvorteil. Diese fehlende Klarheit miindet in ein erhebliches OperationaUsierungsproblem in der empirischen Forschung. • Die HauptargumentationsHnie weist den Charakter einer Tautologie auf, d.h. der zentrale Sachverhalt wird durch sich selbst wiederholende Argumentation erklart: erfolgreiche Unternehmen sind deshalb erfolgreich, weil sie iiber erfolgreiche Ressourcen verfiigen. • Der Blick auf das Zusammenspiel mehrer Ressourcen in Form von Ressourcenbiindeln wird vernachlassigt. Eng verbunden ist auch die Fragestellung, inwieweit Ressourcen eher auf Gesamtunternehmensebene oder bzgl. einzelner Geschafts/Funktionsbereiche strategische Relevanz haben. Wahrend Prahalad und Hamel (1995) positive Ressourceneffekte auf Gesamtunternehmensebene sehen, sieht Rumelt (1991) bei geschaftsbereichsspezifischen Ressourcen eine ausgepragtere Erfolgswirkung.

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Industrieokonomischer Ansatz (Bain, 1956)

Resource-Based View (Penrose, 1959; Andrews, 1971; Wemerfeld, 1984)

Market-Based View (Porter, 1980,1985) Knowledge-Based View (Spender, 1989; Hamel & Prahalad, 1990; Hall 1993)

Abbildung 4.2: Entwicklungsstrange der Ansatze des Strategischen Managements (eigene Darstellung)

• Die Voraussetzungen, welche eine Ressource im Sinne des Ansatzes haben muss, um sie als Ressource zu definieren, sind sehr statisch. • Es werden keine Prozesse vorgeschlagen, die zum Aufbau der betrachteten Ressourcenbasis fiihren. Diese Kritikpunkte zeigen neben fundamentalen Problemen bei der ressourcenorientierten Forschung, dass Wissen im Sinne des Resource-Based View keine Ressource darstellt, sowie dass Pragen des Aufbaus und der Veranderung der Ressourcenbasis unberiicksichtigt bleiben. Die Unterscheidung von Ressourcen in materielle und immaterielle Auspragungen (Hall, 1993) sowie die zunehmende Untersuchung, ob Fahigkeiten, Kompetenzen bzw. Kernkompetenzen als Ressourcen aufzufassen sind (Spender, 1989; Hamel und Prahalad, 1990), fiihrte zu einer Weiterentwicklung des Resource-Based View unter der Bezeichnung Knowledge-Based View. Einen Uberblick der Entwicklung der vorgenannten Ansatze unter zeitlichem Gesichtspunkt bietet Abbildung 4.2. Im Zentrum des Knowledge-Based View, dessen englische Bezeichnung von Spender und

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Grant (1996) eingefiihrt wurde (als deutscher Begriff findet vornehmlich Wissensorientierter Ansatz Verwendung), steht die Fragestellung, auf welche Art und Weise unternehmensspezifisches Wissen zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen kann. Der Knowledge-Based View geht davon aus, dass Wissen eine Ressource ist und eine weit hohere Wichtigkeit bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen besitzt als die Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital (De Carolis und Deeds, 1999, S. 14; Miiller-Stewens und Lechner, 2001, S. 282f.). Als unternehmensspezifisches Wissen kann dabei alles Wissen aufgefasst werden, welches nach dem Wissensverstandnis von Firestone und Mc Elroy in einer Organisation anzutreffen ist. Da nicht alle Wettbewerbsvorteile einer Organisation durch einen Zusammenhang mit der Ressource Wissen erklart werden konnen, haben Dierickx und Cool (1989, S. 1509ff.) den Begriff des wissensbasierten Wettbewerbsvorteils gepragt. Unter wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen sind somit diejenigen zu subsumieren, deren Entstehung sich in Abhangigkeit von der Ressource Wissen begrtinden lassen. Al-Laham (2003, S. 163-174) analysierte die Auswirkungen der Anwendung organisationsspezifischen Wissens auf wissensbasierte Wettbewerbsvorteile. Er kommt dabei zu folgenden Ergebnissen (2003, S. 174): 1. Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile entstehen durch die Anwendung spezifischen Wissens auf neue bzw. verbesserte Technologien, Produkte und Strategien zur Marktdurchdringung. 2. Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile entstehen durch die Kombination spezifischen Wissens und komplementarer Technologien im Innovationsund Neuproduktentwicklungsprozess. 3. Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile basieren auf der Anwendung spezifischen Wissens, welche zur Optimierung der unternehmensinternen Systeme und Prozesse eingesetzt wird. Vor allem die dritte Erkenntnis verdeutlicht den Zusammenhang zwischen einer auf spezifischem Wissen basierenden Optimierung der Organisationsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologic und dem dadurch hervorgebrachten Potential zur Eflftzienzsteigerung der zentralen Aufgabenerfiillung der Organisation. Die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen kann somit als Eflazienzkriterum eingesetzt werden.

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Es lassen sich derzeit drei Stromungen innerhalb der Diskussion des Knowledge-Based View identifizieren: 1. Der kompetenzbasierte Ansatz stellt die Rolle von Kernkompetenzen als Kombination aus Wissen und Lernprozessen bei der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen in den Vordergrund. Diesbeziigliche Uberlegungen gehen auf Hamel und Prahalad (1990, 1994 und 1995) zuriick. 2. Der lerntheoretische Ansatz greift auf soziologische, sozialpsychologische und individualpsychologische Lerntheorien zuriick. Der Ansatz stellt nicht den Wissensbestand einer Organisation in den Vordergrund, welcher zum Erfolg beitragt, sondern vielmehr die Fahigkeit einer Organisation, diesen Wissensbestand durch Lernprozesse an veranderte Umweltbedingungen anzupassen (Dibella, Nevis und Gould, 1996, S. 38; Foss, 1997, S. 15). Lernen wird in diesem Verstandnis zu einem Prozess, der auf den Aufbau und die Ausschopfung strategisch relevant en Wissens zielt (Al-Laham, 2003, S. 136). 3. Der okonomische Ansatz strebt eine konzeptionelle Verbindung von Okonomie und strategischem Management an, indem die Existenzberechtigung einer Unternehmung im Vergleich zu einer anderen Unternehmung mit iiberlegenen Fahigkeiten der Wissensgenerierung und -integration begriindet wird (Al-Laham, 2003, S. 137). Der Markt, die Hierarchie oder kooperative Arrangements stellen dabei alternative Mechanismen zur Integration der Wissensbasen dar (Al-Laham, 2003, S. 138). Der Knowledge-Based View im Sinne des strategischen Managements besitzt einen multiparadigmatischen Charakter, welcher weniger konkurrierende als komplementare Uberlegungen zusammenfiihrt. Fiir die weiteren Ausftihrungen in dieser Forschungsarbeit stellt der kompetenzbasierte Ansatz im Sinne von Prahalad und Hamel eine wichtige Grundlage der Argumentation dar.

4.2.3 Kernkompetenzen nach Hamel/Prahalad

Hamel und Prahalad (1995, S. 299) erkennen als wichtige Herausforderungen im Wettlauf um zukiinftige Wettbewerbsvorteile einerseits vorausblickend Kompetenzen aufzubauen, auch als Exploration bezeichnet, und andererseits neue Anwendungen fxir vorhandene Kompetenzen zu finden, die so genannte Exploitation.

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Eine Organisation, welche sich iiberproportionale Wettbewerbsvorteile sichern mochte, muss Kompetenzen aufbauen, die einen iiberdurchschnittlichen Kundennutzen leisten. Der Aufbau einer Kompetenz stellt demnach die Optimierung eines Biindels von Kundennutzen dar, anstelle sich auf eine spezifische Chance des Produktmarktes zu beschranken (Hamel und Prahalad, 1995, S. 302). Kompetenzen sind demnach dauerhafter als ein einzelnes Produkt oder eine Dienstleistung (Hamel und Prahalad, 1995, S. 305). Nach den Erfahrungen von Hamel und Prahalad (1995, S. 299-300) besitzen nur wenige Unternehmen ein Verstandnis davon, wie sich vorhandene Kompetenzen liber die Grenzen bestehender Geschaftseinheiten hinweg nutzen lassen und wie vollig neue Kompetenzen aufgebaut werden konnen. Kompetenzen bezeichnen sie in diesem Zusammenhang als Briicken zu den Chancen der Zukunft. Hamel und Prahalad (1995, S. 301) nennen zwei Faktoren, welche den Prozess des Kompetenzaufbaus vorantreiben: 1. der Wunsch bei der Bereitstellung eines Kundennutzens weltweit die Fiihrung zu iibernehmen und 2. Einfallsreichtum, um vielfaltige MogUchkeiten zur Lieferung dieses Kundennutzens zu finden. Kernkompetenzen haben nachhaltige Auswirkungen auf das Potential einer Organisation bzgl. des Wachstums und der DifFerenzierung zum Wettbewerb. Der Aufbau von Kernkompetenzen kann nur funktionieren, wenn der Aufbau organisationsweit gesteuert und nicht nur geschaftsbereichsspezifisch durchgefiihrt wird. Das langfristige Bestehen einer Organisation kann nur durch den Aufbau und die Pflege von Kernkompetenzen gesichert werden (Hamel und Prahalad, 1995, S. 306). Eine Kernkompetenz besteht aus einem Biindel von Wissen, Fahigkeiten sowie Technologien und nicht aus einer Einzelfahigkeit oder Einzeltechnologie. Hamel und Prahalad definieren eine Kernkompetenz dementsprechend wie folgt: Eine Kernkompetenz stellt die Summe des liber einzelne Fahigkeitsbereiche und einzelne Organisationseinheiten hinweg Erlernten dar (Hamel und Prahalad, 1995, S. 307). Wissen und Fahigkeiten in einer Kernkompetenz sind somit hochst unwahrscheinlich auf einzelne Personen oder kleine Teams beschrankt. Damit Wissen und Fahigkeiten einer

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Organisation als Kernkompetenz und nicht nur als Kompetenz betrachtet werden konnen, miissen drei Voraussetzungen erfiillt sein (Hamel und Prahalad, 1995, S. 308-314): 1. Kundennutzen, d.h. eine Kernkompetenz muss einen uberdurchschnittlichen Beitrag zu dem vom Kunden wahrgenommenen Wert leisten. 2. Abhebung von der Konkurrenz, d.h. ein Fahigkeitenbiindel muss im Wettbewerb bzgl. einer Branche oder des erreichten Niveaus einzigartig sein. 3. Ausbaufahigkeit, d.h. eine Kernkompetenz muss das Potential besitzen, neue Produkte und Dienstleistungen fiir das Unternehmen entstehen zu lassen. Eine Kernkompetenz ist umso wertvoller, je starker sie genutzt wird (Hamel und Prahalad, 1995, S. 315). Allerdings kann sich der Wert einer Kernkompetenz rasch andern. Was in einem Jahrzehnt eine Kernkompetenz war, kann im nachsten Jahrzehnt nur noch eine Fahigkeit darstellen (Hamel und Prahalad, 1995, S. 319). Zwischen Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen muss klar unterschieden werden. Alle Kernkompetenzen tragen zum Wettbewerbsvorteil bei, aber nicht alle Wettbewerbsvorteile sind Kernkompetenzen. (Hamel und Prahalad, 1995, S. 315-316). Die Uberlegungen von Hamel und Prahalad fiihrten zu einer starkeren Betonung des (strategischen) Kompetenzmanagements in Organisationen (Thom und Wenger, 1996, 2000; Kriiger und Homp, 1997; Gebert, 2004; Nasner, 2004). Einen visionaren Blick auf die kompetenzbasierte Zukunft des Wettbewerbs geben Prahald und Ramaswamy (2004).

4.2.4 Empirische Basis des Knowledge-Based View

Die Erkenntnis, dass das Wissen einer Organisation eine aus strategischer Sicht entscheidende GroBe bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen darstellt, kann leicht nachvollzogen werden. Aber lasst sich dieser Zusammenhang auch durch eine empirische Basis belegen? Bei den empirischen Untersuchungen konnen zwei Forschungsstromungen unterschieden werden (Al-Laham, 2003, S. 179-180): • Die erste Stromung geht von der Forschungsfrage aus, in welchem Umfang die Variable Wissen den Wettbewerbserfolg erklaren kann. Es wird dabei von einer direkten Beziehung zwischen Wissen und Wettbewerbserfolg ausgegangen, die sich durch die

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Uberprufung der Fragestellung ausdrucken lasst, ob wissensintensive Unternehmen erfolgreicher sind als wissensbenachteiligte Unternehmen. • Die zweite Stromung versucht den Zusammenhang zwischen Wissen und Wettbewerbserfolg indirekt zu klaren, indem untersucht wird, inwieweit Wissen das strategische Verhalten von Unternehmen auf Markten erklaren kann. Die Strategie eines Unternehmens wird dabei als intervenierende Variable des Zusamenhangs zwischen Wissen und Wettbewerbserfolg betrachtet.

4.2.4.1 Direkter Zusammenhang zwischen Wissen und Wettbewerbserfolg

Bei der Untersuchung des direkten Zusammenhangs zwischen Wissen und Wettbewerbserfolg lassen sich drei unterschiedliche Richtungen der bisher durchgefiihrten Studien erkennen (Al-Laham, 2003, S. 181): 1. Untersuchung des direkten Erfolgseinflusses, d.h. inwieweit Unternehmen, die iiber eine hohe Wissensintensitat verfiigen, einen hoheren Wettbewerbsvorteil zeigen als wissensbenachteiligte Unternehmen. Alle bisher in diese Richtung forschenden Studien von Miller/Shamsie (1996), Villalonga (1999), Simon (1999) und Al-Laham/Amburgey (2001) konnen nachweisen, dass die Verfiigungsgewalt beispielsweise iiber Marketing- oder Projekterfahrungen einen GroBteil der Varianz des Ergebnisses eines Unternehmens und den damit verbundenen Wettbewerbserfolg erklaren konnen (Al-Laham, 2003, S. 279). 2. Untersuchung von Wissensmerkmalen, d.h. dass weniger das absolute AusmaB der Wissensintensitat eines Unternehmens zum Erfolg beitragt, als vielmehr der Besitz von bestimmtem strategischen Wissen. Die Ergebnisse hinsichtlich dieser Fragestellung forderten bisher widersprtichHche Antworten zu Tage (Al-Laham, 2003, S. 279). Wahrend Zander/Kogut (1995) keinen Zusammenhang zwischen impliziten, komplexen und sozial eingebundenem Wissen in der Organisation und dem Geschaftserfolg nachweisen konnten, zeigen McEvily/Chakravarthy (1999a und 1999b), dass es diesen Zusammenhang sehr wohl gibt, und dass sich dadurch Wettbewerbsvorteile festigen. 3. Untersuchung der Anpassung der Lernfahigkeit, d.h. der Erfolg von Unternehmen hangt weniger von ihrem Wissensbestand als vielmehr von ihrer Fahigkeit

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ab, diesen durch Lernprozesse anzupassen und zu verandern. Durchgefiihrte Studien zeigen eine positive Korrelation des Wettbewerbserfolgs in Bezug auf die Integration von Bestands- und Prozessgrofien, also von der Fahigkeit, einer Organisation Wissenspotentiale und Lernprozesse zur Veranderung dieser Wissenpotentiale aufeinander abzustimmen (Al-Laham, 2003, S.280). Die Studien von Henderson/Cockburn (1994) und Pisano (1994) stellen dabei eine hohere Bedeutung von prozessualen GroBen, wie die Ausgestaltung von Integrationsund Lernprozessen, fur diesen Zusammenhang fest. Bontis/Crossan (1999) belegen, dass Interaktionsprozesse zwischen Bestands- und FlussgroBen auf unterschiedlichen organisationalen Ebenen mit dem Unternehmenserfolg korrelieren.

4.2.4.2 Indirekter Zusammenhang zwischen Wissen und Wettbewerbserfolg uber die Strategie

Inwieweit Merkmale der Basis des verfiigbaren Wissens einer Organisation die gewahlte Strategie beeinflussen und inwieweit die Korrespondenz dieser Basis und Strategie Auswirkungen auf den Wettbewerbserfolg zeigen, versuchen Studien zu Strategien der Veranderung der Unternehmensgrenzen aufzuzeigen (Al-Laham, 2003, S. 200-201 und S. 280). Dabei werden Kooperations-, Akquisitions-, Markteintritts- und Desinvestitionsstrategien unterschieden: 1. Studien bzgl. Kooperationsstrategien untersuchen die Prage, inwieweit Merkmale der Wissensbasis und der anzutreffenden Lernprozesse das Allianzverhalten von Unternehmen und das dort erzielte Ergebnis erklaren konnen. Dabei wird die Kooperation als eine Lernarena konzeptionalisiert, die einen Zugriff zu den unterschiedlichen Wissensbasen der Partner und zum gesamten Wissen des Netzwerkes ermoglicht (Al-Laham, 2003, S. 281 und S. 202-232). Der Fokus liegt dabei auf Tacit Knowledge, welches Mitarbeiter durch ihre Teilnahme an der Lernarena erwerben und dadurch in das eigene Unternehmen als neuen Teil der Wissensbasis einbringen konnen.

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Auf der Netzwerkebene zeigen Studien von Gulati (1999), dass Unternehmen, die eine zentralistische Stellung im Netzwerk einnehmen, leichteren Zugang zu dessen Wissen haben. Das Wissen des Netzwerkes wird dabei selbst zu einer wertvollen Ressource des Unternehmens, welches sein Verhalten bzgl. weiterer AUianzen pragt. Der Umgang mit AUianzen fiihrt somit zu einem Lernprozess im Unternehmen, welches wiederum die Bereitschaft, zukiinftige AUianzen einzugehen, positiv beeinflusst. Der Formalisierungsgrad der Beziehungsstruktur im Netzwerk beeinflusst dabei, inwieweit im Netzwerk eher auf exploratives oder exploitatives Wissen zuriickgegriffen werden kann (Dyer und Nobeoka, 2000; Rowley et al., 2000). Umgekehrt zeigen De-Miranda/Child (1999), dass je nach Art des zu transferierenden Wissens, eher formale bzw. informale Regeln innerhalb des Netzwerkes zielfiihrend fiir den Transfer von Wissen sind. Weiterhin kann von Al-Lahan/Amburgey (2003a, 2003b) belegt werden, dass ein hoherer Lernerfolg im Netzwerk zu erwarten ist, wenn eine Heterogenitat der Wissensbasen der einzelnen Teilnehmer vorliegt. 2. Die von Coff (1999) durchgefiihrte Untersuchung zu Akquisitionsstrategien zeigt grofie Schwierigkeiten und Risiken, Akquisitionen mit dem Ziel eines schnellen und direkten Zugangs zu externem wertvollen Wissen durchzufiihren (Al-Laham, 2003, S. 232-242). Der einfache Zugang zu Wissen durch eine Akquisition bedeutet nicht, dass das Wissen auch in die Wissensbasis integrierbar ist. Vielmehr bedeutet eine Akquisition eine Gefahr fiir die organisationale Wissensbasis beider Unternehmen. Dies kann auch als ein Erklarungsgrund fiir die hohe Misserfolgsquote von Akquisitionen gewertet werden. 3. Der Einzug wissensbasierter Uberlegungen lasst sich auch bei der Untersuchung von Markteintritts- und Internationalisierungsstrategien feststellen (Al-Laham, 2003, S. 282 und S. 242-261). In der wissenschaftUchen Diskussion dominieren in diesem Zusammenhang insbesondere im angloamerikanischen Raum immer noch transaktionskostenorientierte Theorien. Bei der Einbeziehung wissensbasierter Grundiiberlegungen wird der Eintritt in einen internationalen Markt nicht von den dabei entstehenden Transaktionskosten abhangig gemacht, sondern, ob das Unternehmen mit der vorhandenen Wissensbasis den wissensspezifischen Anforderungen des neuen Marktes gerecht wird. Befunde fiir einen Zusammenhang des vorhandenen Wissens

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des Unternehmens und einen erfolgreichen Markteintritt, der bestimmtes Wissen erforderlich macht, finden sich beispielsweise bei Kogut / Zander (1993) und Brouthers / Brouthers (2000). 4. Bei der Auswahl und der Durchfiihrung von Outscourcing- und Desinvestitionsstrategien kann der Knowledge-Based View einen ausgepragten Erklarungsbeitrag leisten. Empirische Studien (Al-Laham, 2003, S. 261-271) versuchen, die Entscheidung zur Verringerung der Unternehmensgrenzen mit dem Erhalt und der Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis in Beziehung zu setzen. Zusatzlich werden die Auswirkungen von Desinvestitionen auf die organisationale Wissensbasis und der als Konsequenz auftretende Wissensverlust thematisiert. Chang/Singh (1999) belegen in ihrer Studie, dass das Ausmafi von Verflechtungen bzw. die Verwandtschaft von Geschaftsbereichen die Strategieauswahl beeinflusst.

4.3 Zusammenfassung Die Erkenntnisse des Knowledge-Based View zeigen, dass das Wissen einer Organisation neben Arbeit, Boden und Kapital als eine Ressource aufgefasst werden kann. Der Knowledge-Based View stellt Zusammhange zwischen der Wissensressource und der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen her. Dabei wird der Ressource Wissen gegeniiber den anderen Ressourcen ein hoheres Potential im Hinblick auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eingeraumt. Derartige Wettbewerbsvorteile werden auch als wissensbasiert abgegrenzt. Damit konnte ein Effizienzkriterium bei der Betrachtung von Organisationen, theoretisch begriindet werden. Die umfangreichen empirischen Befunde zum Knowledge-Based View belegen, dass Wissen als unternehmensspezifische Ressource zur Entstehung und Auftrechterhaltung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen beitragt. Die Befunde zeigen weiterhin, dass nicht die Gesamtheit des verfiigbaren Wissens einer Organisation mit Wettbewerbsvorteilen im Zusammenhang steht, sondern dass hierfiir eine Eingrenzung auf eng spezifizierte Wissensbereiche vorzunehmen ist. Um einen derartigen Rahmen abstecken zu konnen, wird in dieser Arbeit das Konzept der Kernkompetenzen herangezogen, fiir das eine breite empirische Basis vorliegt.

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Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile

Effizienzsteigemngen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologic

Anwendung von spezifischem Wissen

Knowledge-Based View: Wissen ist cine Ressource Abbildung 4.3: Theoretischer Rahmen I: Zusammenhang zwischen Knowledge-Based View und wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen (eigene Darstellung)

Um wissensbasierte Wettbewerbsvorteile nachhaltig entfalten zu konnen, muss eine Organisation sich in einem bestandigen Effizienzverbesserungsprozess von den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie unter Ausnutzung der Ressource Wissen befinden. Dieser wissensbasierte Effizienzverbesserungsprozess kann als Beitrag zur Reifung einer Organisation aufgefasst werden. Die Abbildung 4.3 verdeutlicht die bisher erarbeiteten Zusammenhange der Betrachtung von Wissen in der Organisation in grafischer Form. Diese Darstellung wird im weiteren Verlauf der Arbeit Stiick fiir Stiick erganzt und zu einem theoretischen Rahmen der Betrachtung von Wissen in der Organisation weiterentwickelt. Die in den nachsten Kapiteln hinzukommenden Erkenntnisse werden in diesen Rahmen eingeordnet und anhand dessen diskutiert. Das folgende Kapitel zeigt, dass der Knowledge-Based View innerhalb von Theorie und Praxis vor allem im Rahmen von Managementiiberlegungen Eingang gefunden hat, da existierende Managementkonzepte der Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital fiir ein Management des Wissens ungeeignet erschienen.

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5 Managementkonzepte im Hinblick auf Wissen in der Organisation Wahrend flir die Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital umfangreiche Managementsysteme entwickelt wurden, stand zu Beginn der neunziger Jahre des 20. Jahrhunderts mit dem Aufkommen des Knowledge-Based View die Schaffung eines integrierten organisatorischen Managementsystems fiir die Ressource Wissen (Romhardt, 1998, S. 8) noch aus. Chakravarthy (2003, S. 320) ist der Auffassung, dass der Knowledge Based View einen Zusammenhang zwischen der verfiigbaren Ressource Wissen einer Organisation und der Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen erklart. Die Ressource Wissen stellt dementsprechend einen Wert fiir eine Organisation dar, der schwer zu messen ist. Chakravarthy fiihrt aus, dass dieses Wissen nicht per se zu Wettbewerbsvorteilen fiihrt, sondern dass hierzu Managementaktivitaten notwendig sind. Es ist einfacher die Effizienz, dieser Managementaktivitaten zu messen, als den Wert des Wissens selbst zu ermitteln. Die Effizienz der Managementaktivitaten in Bezug auf die Ressource Wissen ist dementsprechend ein Gradmesser fiir eine Organisation, um wissensbasierte Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Welche Managementkonzepte sich herausgebildet haben und welche derzeit dominierend sind, soil das Kapitel Managementkonzepte im Hinblick auf Wissen in der Organisation in einer kritischen Beleuchtung feststellen. Es zeigt sich, dass ein Generationenwechsel von den ganzheitlichen zu den problemorientierten Ansatzen des Wissensmanagements stattgefunden hat.

5.1 Entstehung von Konzepten des Wissensmanagements Eine deutUche Stagnation der organisatorischen Leistungsfahigkeit westlicher Produktionsunternehmen zu Beginn der neunziger Jahre des 20. Jahrhunderts zwang Organisationen, nach Verbesserungspotentialen zu suchen. Organisationen unternahmen vielseitige

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Anstrengungen in unterschiedlichsten Varianten (z.B. Personalentwicklungsmafinahmen, Reorganisation mit dem Ziel, flachere Hierarchien zu erreichen) zur Steigerung der eigenen Leistungsfahigkeit. Die Produktivitatsliicke, vor allem zu fernostlich gefiihrten Unternehmen, wurde aber dennoch immer groBer (Schiippel, 1995, S. 188). Als der Begriff Wissensmanagement vor ca. 10 Jahren gepragt wurde, befanden sich daher viele Unternehmen in einer starken Umbruchphase, die durch das Aufkommen globaler Markte mit Konkurrenz durch spezialisierte Anbieter gekennzeichnet war. Man fragte sich, was in dieser neuen Situation zur nachhaltigen Ertragsquelle eines Unternehmens werden konnte. Die vielversprechenden Uberlegungen des zu diesem Zeitpunkt entstehenden Knowledge-Based View wurden daher von der Praxis bereitwiUig aufgegriffen. Eine wegweisende Antwort war aus diesem Grund: Das intellektuelle Kapital, d.h. die Summe der Ressourcen an Wissen und Fahigkeiten, die nicht leicht kopierbar oder durch BiUigprodukte neuer Anbieter ersetzt werden konnten. Durch Einsatz von Wissensmanagement sollte dieses wertvoUe intellektuelle Kapital besser fiir Unternehmen nutzbar gemacht werden. Das Aufkommen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien unterstiitzte zusatzlich den raschen Einzug von Uberlegungen zum Management des Wissens in der Organisation (Spies, 2002). Als eine der ersten Firmen fiihrte IBM 1995 eine weltweit nutzbare Datenbank mit Projektdokumenten und Erfahrungsberichten ein. Einen Beitrag zur Verbreitung von Wissensmanagement als Managementthema leisteten auch nicht kommerzielle Organisationen. Die Welt bank nannte sich zeitweise Knowledge Bank und brachte damit die Absicht zum Ausdruck, in Entwicklungsregionen nachhaltig orientierte Projekte zu fordern, die von den Betroffenen vor Ort selbstandig weitergefiihrt werden konnten. Der reine Finanzierungsfokus trat damit in den Hintergrund. Diese Beriicksichtigung des Faktors Wissen als okonomische Ressource fand dann rasch Eingang in Ansatze zur Aufgliederung des Firmenwertes nach finanziellem und intellektuellem Kapital (Edvinsson und Malone, 1997) und in die Balanced-Scorecard (Kaplan und Northon, 1996).

5.2 Generationenwechsel bei Konzepten des Wissensmanagements Zur Optimierung der Organisation durch Wissensmanagement, sprich der verbesserten Erlangung von Geschaftserfolgen, wurden zunachst theoretische Ansatze vorgeschlagen, welche vorsahen, die organisatorischen Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologic

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in einer ganzheitlichen organisationsweiten Art und Weise zu verandern. Drei verbreitete ganzheitlich orientierte Ansatze des Wissensmanagements werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt. Im Anschluss wird aufgezeigt, warum diese Ansatze ihre Umsetzbarkeit fiir die Unternehmenspraxis bisher nicht nachweisen konnten und zu welchen Problemen es bei entsprechenden Umsetzungsversuchen iiberwiegend gekommen ist. In der Theorie wird in diesem Zusammenhang oftmals von einem Generationswechsel bei den Ansatzen des Wissensmanagements gesprochen. Neben den Uberlegungen von Konig (2002) und Mc Elroy (1999) zu einem Generationenwechsel erarbeitet Snowden (2002) ein Modell mit drei Generationen des Wissensmanagements. Snowden sieht die erste Generation des Wissensmanagements in der Zeit vor 1995, wo der Begriff Wissen an sich noch in einer unproblematischeren und nicht so kontrovers diskutierten Weise benutzt wurde. Der Fokus bestand zu dieser Zeit darin, Entscheider zeitnah mit Informationen fiir die Entscheidungsfindung zu versorgen. Die zweite Generation nach 1995 ersetzte den informationstechnologiebezogenenen Fokus durch die Konversionsbestrebungen von Tacit zu Expht Knowledge, wie ihn Nonaka und Takeuchi gepragt haben. Diese Generation ist nach Ansicht von Snowden mit dem Beginn des neuen Jahrtausends endgiiltig voriiber. Snowden sieht in dem 3. Zeitalter des Wissensmanagement eine Periode, in der Wissen in einer paradoxen Art und Weise als Fluss verstanden werden muss. Das Management von Kontexten, Geschichten und Inhalten steht dabei im zentralen Fokus der Wissensmanagementmethodik. Es wird sich daraus nach Ansicht von Snowden ein neues Gesamtverstandnis entwickeln. Derzeit dominieren in der Forschung rund um die Thematik Wissensmanagement problemorientierte Ansatze, welche nicht versuchen, die gesamte Organisation in eine Wissensorganisation zu transformieren. Sie setzen hingegen an einzelnen Problemen der drei organisatorischen Gestaltungsdimensionen Menschen, Prozesse oder Technologic an, um Effizienzsteigerungen in Bezug auf dort anzutreffende Optimierungspotentiale zu realisie-

5.2.1 1. Generation: Ganzheitliche Ansatze des Wissensmanagements

In den wegweisenden Biichern von Davenport und Prusak (2000), Nonaka und Takeuchi (1997) sowie von Probst, Raub und Romhardt (1999), welche Ansatze des Wissensmanagements vorschlagen, werden in erster Linie Management-Bereiche und Bausteine fiir die

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Zielpunkt

Ausgangspunkt

Implizites Wissen

Explizites Wissen

Implizites Wissen

Sozialisation

Exteraalisierung

Explizites Wissen

Intemalisiening

Kombination

Abbildung 5.1: Auspragungen der Wissenstransformation (Nonaka und Takeuchi, 1997, S. 85)

Einfiihrung wissensorientierter Prozesse in Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht vorgeschlagen. Die Unterstlitzung durch die Informationstechnologie wird zwar als forderlich, nicht aber als unabdingbar angesehen. Ahnliche Ansichten vertreten auch Schiitt (2000) mit einer sehr praxisorientierten Darstellung der Thematik und Willke mit einem eher systemisch-grundlagenorientierten Ansatz (1998).

5.2.1.1 Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi

Der Ansatz der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi (1997) sieht eine Organisation vor allem als wissensschaffende Institution an. Sie klassifizieren Wissen in Tacit und Explicit Knowledge (in der deutschen Ubersetzung wird Tacit Knowledge mit implizitem Wissen iibersetzt) und leiten aus dieser Unterscheidung vier Formen der Wissenstransformation ab, welche Wissen schafFen. Aufgrund der Namensgebung der Transformationen wird dieses Verstandnis haufig auch als SEKI-Modell zitiert (siehe Abbildung 5.1): • Sozialisation, d.h. die Vermittlung von implizitem Wissen in Form von mentalen Modellen oder Fertigkeiten. An die Stelle einer sprachlichen Wissensvermittlung riickt die Erfahrung durch Beobachtung, Nachahmung oder Ubung. • Externalisierung, d.h. die Explizierung von implizitem Wissen unter Zuhilfenahme von Metaphern, Analogien oder Modellen. Auf diese Weise wird das vormals nicht

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Kombination Intemalisierung

Explizites Wissen

Implizites Wissen Sozialisation Individuum

Gruppe

Extemalisierung Organisation

Interorganisatorisch

Wissensebene Abbildung 5.2: Wissensspirale (in Anlehnung an Nonaka und Takeuchi, 1997, S. 87)

ausdrucksfahige implizite Wissen artikulierbar gemacht und kann im Dialog oder als Dokument mit anderen geteilt, diskutiert und reflektiert werden. • Kombination, d.h. das Zusammenfiigen von expliziten Wissenselementen, welche vormals in keiner Verbindung zueinander standen. Durch bisher ungenutzte Formen des Sortierens, Klassifizierens oder Kombinierens wird aus vorhandenem Wissen neues Wissen geschaffen. • Intemalisierung, d.h. durch das Nachvollziehen von Erfahrungen, welche in expliziter Form vorhegen, werden diese in das implizite Wissen eingegliedert. Nonaka und Takeuchi (1997, S. 86) sehen diese vier Formen der Wissensschaffung als einen endlosen Vorgang der Wissensgenerierung an, welcher in Form einer Wissensspirale

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Feedback Wissensbewertung

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•

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Wissensnutzung

Wissensidentifikation

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Wissenserwerb

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Wissensbewahrung

-;:::._// Wissens(ver)teilung

Abbildung 5.3: Bausteine des Wissensmanagement (Probst et al, 1999, S. 58)

dargestellt werden kann. Dieser Vorgang beginnt bei den Individuen und setzt sich bis auf die interorganisationale Ebene fort (siehe Abbildung 5.2).

5.2.1.2 Wissensbausteine nach Probst / Raub / Romhardt

Das Bausteinmodell von Probst et al. (1999) besteht aus sechs Kernprozessen des Wissensmanagement, welche in enger Verbindung zueinander stehen. Interventionen in einzelnen Kernprozessen Ziehen daher auch Auswirkungen auf andere nach sich. Als Kernprozesse werden folgende Bausteine bezeichnet: Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung. Durch die Erganzung der strategischen Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung kann ein Regelkreis aufgebaut werden (siehe Abbildung 5.3):

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• Wissensziele stehen am Anfang und dienen als Grundlage fiir die Planung, die Kontrolle und die Umsetzung des Wissensmanagements. Sie beziehen sich auf normative, strategische und operative Unternehmensziele. • Wissensidentifikation bedeutet die SchafFung von Transparenz iiber vorhandenes Wissen. Intransparenz entsteht durch Dezentralisierung, Globalisierung, Lean Management, Restrukturierung und Fluktuation. • Wissenserwerb beinhaltet die Erweiterung des Wissens aus externen Quellen. Der Wissenserwerb kann durch folgende Aktivitaten erreicht werden: Erwerb von Wissen externer Wissenstrager (Rekrutierung, externe Berater), Erwerb von Wissen anderer Unternehmen (z.B. Kooperationen jeglicher Art) oder Erwerb von Stakeholderwissen (Kunden, Lieferanten). • Wissensentwicklung ist als ein komplementarer Baustein zum Wissenserwerb zu sehen, bei dem die Produktion neuer Fahigkeiten, Erzeugnisse, neuer und besserer Ideen sowie leistungsfahigerer Prozesse im Mittelpunkt steht. • Wissens(ver)teilung befasst sich mit Aktivitaten, um isoUert vorhandenes Wissen der gesamten Organisation zur Verfiigung zu stellen. • Wissensbewahrung stellt das organisatorische Gedachtnis in das Zentrum der Betrachtung, welches ein System von Wissen und Fahigkeiten bildet, das gespeichert ist und zu einem spateren Zeitpunkt als Grundlage fiir neues Wissen abgerufen werden kann. • Wissensnutzung ist der produktive Einsatz von Wissen in der Organisation. Als Grundlage muss ein Kontext geschaffen werden, in dem die Wissensnutzung erleichtert wird und tatsachhch stattfinden kann. • Wissensbewertung beinhaltet Methoden, welche entsprechend der definierten Wissensziele auf normativer, strategischer und operativer Ebene die Qualitat der formuherten Zielvorstellungen iiberpriifen.

5.2.1.3 Wissensmarkt nach Davenport/Prusak

In ihrem Buch Working Knowledge stellen Davenport und Prusak (2000) eine Reihe von Analysen aus der Praxis des Wissensmanagements vor. Sie Ziehen daraus eine wesenthche

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Schlussfolgerung: Wenn Wissen zur Losung organisatorischer Probleme beitragt, bildet sich ein Markt fiir Wissen innerhalb der gesamten Organisation. Innerhalb dieses so genannten Wissensmarktes treten Kaufer und Verkaufer von Wissen auf, welche iiber Makler zusammengebracht werden. tjber einen Preismechanismus, der nicht zwingend auf Geld beruhen muss, kommt es zum Austausch von Wissen. Kaufer und Verkaufer des Wissens miissen sich nach Auffassung von Davenport und Prusak von diesen Transaktionen einen Nutzen versprechen. Als Basis fiir diesen Nutzen werden Faktoren wie Vertrauen, Gegenseitigkeit, Ansehen und Selbstlosigkeit genannt. Diese werden dadurch begriindet, dass jeder Kaufer, Verkaufer oder Makler von Wissen sich selbst zu einem anderen Zeitpunkt in einer anderen Rolle auf dem Wissensmarkt wiederfinden kann. Der Wissensmakler dient als Schnittstelle zwischen Kaufer und Verkaufer. Dadurch kommt ihm einerseits die Rolle zu, die Verkaufer zu motivieren, ihr Wissen anzubieten und zu transferieren. Andererseits muss er den Wissensbedarf der Kaufer erkennen, um diesen passende Wissensanbieter zu vermitteln.

5.2.1.4 Kritik an den ganzheitlichen Ansatzen des Wissensmanagements

Zahlreiche Autoren aufiern Kritikpunkte an einem ganzheitlichen Wissensmanagement allgemein bzw. in Bezug auf die konkrete Ausgestaltung der dargestellten theoretischen Ansatze. Romhardt vermutet (1998, S. 3), dass hinter der Aufregung um die Thematik Wissensmanagement die Unsicherheit von Organisationen steht, auf welche Art die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien liebgewonnene Arbeitsweisen, Hierarchien und bestehende Indifferenzen verandern werden. Diese Aufregung kann daher auch als eine Angst vor der Veranderung aufgefasst werden. Bach et al. (1999, S. 34) bemerken, dass die zunehmende Erfahrung mit Wissensmanagement die damit verbundenen iibertriebenen Erwartungen abbaut und sich die Erkenntnis durchsetzt, dass daran vieles nicht neu ist. Sie vermuten, dass sich das Verstandnis von Wissensprozessen in der Zukunft weiter konkretisieren wird und kritisieren gleichzeitig die Unterscheidung der Wissensbausteine von Probst et al. (1999). Einen Hauptkritikpunkt sehen Bach et al. in der Vermischung von eigenstandigen Unterstutzungs- mit Teilprozessen innerhalb von Geschaftsprozessen. Weiterhin wlirde diese Einteilung kaum zu einer

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praktikablen Projektabgrenzung beitragen. Auch erachten sie es als unklar, ob ein Wissensmanagement in diesem Sinne Prozesse gestaltet, steuert oder ausiibt. Sie halten das Modell von Probst lediglich fiir eine Strukturierung des Themengebietes Wissensmanagement. Auch Eulgem (1998, S. I l l ) iibt umfangreiche Kritik am Modell von Probst et al. (1999). Eulgem sieht einen Widerspruch in der Darstellung des Modells an sich, denn zur Verkniipfung der einzelnen Bausteine (siehe Abbildung 5.3) werden zum einen Pfeile, zum anderen jedoch ungerichtete Kanten genutzt. Durch die Pfeildarstellung wird eine fest vorgegebene, durch die ungerichteten Verbindungen jedoch eine zeitlich nahezu beliebige, Reihenfolge impliziert. Auch in der verbalen Darstellung des Konzeptes findet Eulgem Fehler: Probst et al. nennen die Wissensverteilung eine potentielle Voraussetzung fiir die Wissensentwicklung, was Eulgem umgekehrt sieht. Einen weiteren Kritikpunkt stellen die Bausteine des Wissensmanagements selbst dar, denn deren Abgrenzung untereinander gelingt nur unvollstandig. Den von Nonaka und Takeuchi gewonnenen Erkentnissen folgend miisste davon ausgegangen werden, dass die Nutzung von Wissen mit einer Erweiterung und damit auch mit einer Wissensentwicklung einhergeht. Eulgem (1998, S. 112) stellt zusatzlich in Prage, ob die Wissensnutzung liberhaupt eine Aufgabe bzw. Aktivitat im Rahmen von Wissensmanagement sein kann, denn die Wissensnutzung weist vornehmlich einen Zielcharakter aus. Aufgabe ist es, die Wissensnutzung durch unterschiedhchste Mafinahmen zu erreichen. Eulgem unterstellt dem Modell von Probst eine fehlende analytische Fundierung. Diesen Vorwurf relativiert er, indem er das Modell vor allem als Heuristik und Sprachangebot an die Praxis bezeichnet. Bendt (2002, S. 37) fiihrt aus, dass das Modell von Probst et al. nur ein Analyserahmen und Denkmodell fiir die Praxis ist. Wissensmanagement kann nicht Selbstzweck, sondern muss an konkrete Pragestellungen gebunden sein, um den Implementierungserfolg zu erhohen. Er fordert damit, dass Aktivitaten eines Wissensmangements an konkret fassbare Problemstellungen in der Organisation gekoppelt sein miissen. Aber nicht nur am Modell der Wissensbausteine von Probst et al., auch gegeniiber dem Modell von Nonaka und Takeuchi wird Kritik geaufiert: Firestone/Mc Elroy (2002), aber auch Tuomi (1999, S. 327 und S. 336) und Schreyogg/Noss (1997, S. 70) betrachten die Wissensklassifizierung, welche Nonaka und Takeuchi ihren Ausfiihrungen zugrunde legen, als fehlerhaft. In der Definition des Wissenszyklus erkennt Tuomi (1999, S. 328-329) Unstimmigkeiten, wobei er zeigt, dass keine tiefgehende Unterscheidung der Wissenstransfer-

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modi Kombination und Externalisierung sowie zwischen Internalisierung und Sozialisation (Tuomi, 1999, S. 332) existieren. Auch Schreyogg und Noss (1997, S. 70) stellen das Spiralmodell in Prage, indem sie ausdriicklich kritisieren, dass die Generierung von Wissen immer beim Individuum beginnt und sich dann in der Gruppe sowie in der Organisation weiterentwickelt. Sie betonen, dass der Ausgangspunkt bei der organisationalen Wissensbasis liegen muss, die weit mehr Wissen umfasst, als die der Individuen. Eine zweite Kritik richtet sich gegen die These, dass die Veranderung bzw. Erweiterung der Wissensbasis nur durch einen vollstandigen Durchgang aller vier Auspragungen der Wissenstransformation mogUch ist. Firestone und Me Ehoy (2002, S. 96) bemangeln, dass Nonaka und Takeuchi die Wissensgenerierung mit der Konversion von unterschiedUchen Wissensarten verwechseln. Tuomi (1999, S. 328) bezweifelt, dass die Art und Weise des Lernens, wie Nonaka und Takeuchi sie aufzeigen, in Organisationen liberhaupt funktionieren kann. Das Scheitern wird dahingehend begriindet, dass Organisationen aus unterschiedUchsten Wissens- und Kontextgemeinschaften bestehen, wie diese u.a. von Pautzke als Grundelemente der organisationalen Wissensbasis beschrieben werden. Tuomi (1999, S. 330-331) widerlegt weiterhin, dass fiir ein Lernen ein voUstandiger Wissenszyklus durchlaufen werden muss, wie dies gefordert wird. Er kritisiert dartiber hinaus die fehlende Adressierung von konkreten Organisationsproblemen, welche als Ausgangspunkt fiir die Implementierung eines derartigen Modells herangezogen werden sollten. Das Modell des Wissensmarktes von Davenport und Prusak, welches in dieser Arbeit kurz angedeutet wurde, stellt zwar ein Konzept dar, welches in der theoretischen Diskussion viele Anhanger gefunden hat, aber in seiner praktischen Umsetzbarkeit zum jetzigen Zeitpunkt als gescheitert angesehen werden kann. Die Griinde hierftir liefern die Autoren in ihrem Konzeptvorschlag selbst mit: Wissensmarkte sind in der Praxis durch Ineffizienzen und so genannte pathologische Zustande (z.B. Monopole, kiinstlich erzeugte Knappheiten, Not Invented Here-Syndrom) gekennzeichnet, welche durch die Verteilung des Wissens in der Organisation ausgelost werden. Zum einen besteht keine Transparenz, wo welches Wissen in der Organisation zu finden ist. Zum anderen konnte bisher kein funktionierender Preismechanismus identifiziert werden (Davenport und Prusak, 2000, S. 93-102). Die Kritikpunkte zeigen, dass den ganzheitlichen Ansatzen neben konzeptionellen Fehlern und Schwachstellen vor allem die praktische Ankniipfung des Wissensmanagements an organisatorische Problemstellungen misslingt. Dadurch erlangt derartiges Wissensma-

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nagement in der Unternehmenspraxis oftmals einen organisatorischen Sonderstatus. Welche Auswirkungen die fehlende Problemorientierung auf die praktische Umsetzung hat, verdeutlichen Ergebnisse zahlreicher empirischer Studien.

5.2.1.5 Empirische Basis zu Problemen bei der Umsetzung eines ganzheitlichen Wlssensmanagements

In zahlreichen von Forschern (Bullinger et al. 1997; Davenport et al, 1998; Trojan et al., 2000) und Unternehmensberatungen (z.B. von Ernst und Young, 1997) durchgefiihrten Studien zu Problematiken bei der Umsetzung eines Wissensmanagements, werden hauptsachlich folgende zentrale Griinde fiir ein Scheitern ganzheitlich gepragter Ansatze genannt: 1. Fehlendes Bewusstsein fiir Wissen als Ressource und deren Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. 2. Fehlende Unterstiitzung des Top-Managements. 3. Mangel an Vertrauen der Geschaftseinheiten untereinander auf alien Ebenen der Hierarchie. 4. Mangel an Vertrauen in das Wissen, welches von Wissensmanagement-Aktivitaten generiert, gespeichert und zur Nutzung angeboten wird. 5. Fehlende Motivation der Mitarbeiter zur Teilnahme. 6. Wissen ist Macht-Syndrom. Bullinger et al. (Vgl. in diesem Zusammenhang auch Lehner, 2000, S. 253) betrachten Barrieren des Wissensmanagements dabei in Abgrenzung der drei Organisationsdimensionen nach Leavitt. Als Hemmnisse auf personeller Ebene nennen sie den Wissensverlust durch Personalfluktnation, eine ungeeignete Unternehmenskultur, sowie die Betrachtung von Wissen als personliches Eigentum. Bzgl. der technologischen Dimensionen werden inkonsistente Daten und mangelhafte Informations- und Kommunikationsfliisse angefiihrt. Auf der Ebene der organiatorischen Prozesse stellen insbesondere die Integration von konkreten Wissensmanagementtatigkeiten und die Entwicklung organisationsindividueller Methoden fiir die Akquisition, Speicherung und den Transfer von Wissen

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die groBten Barrieren dar. Als Resumee Ziehen Bullinger et al., dass die meisten Organisationen zur Umsetzung eines ganzheitlichen Wissensmanagements enorme gestalterische Defizite aufweisen. AuflPallend an diesen Ergebnissen ist vor allem die Dominanz von Problemen in der menschlichen Dimension einer Organisation sowie der Betonung des Vertrauens in Management mafinahmen und des Wissens selbst, welches von diesen Mafinahmen betroffen ist. Diese Erkentnisse unterstreichen die Notwendigkeit der Einbeziehung des Faktors Vertrauen (siehe S. 29) bei der Gestaltung des Wissensmanagements.

5.2.2 2. Generation: Problemorientierte Ansatze des Wissensmanagements

Wie die in den letzten Abschnitten dargestellten Kritikpunkte zeigen, welche fiir ein Scheitern der ganzheitUchen Ansatze des Wissensmanagements verantwortlich gemacht werden konnen, besteht eine Hauptproblematik von ganzheitUchen Ansatzen vor allem in deren Ubertragbarkeit auf die realen Gegebenheiten einer Organisation. Der Entwicklungsstand einer Organisation ist somit nicht kompatibel mit den Anforderungen der theoretischen Modelle. Der Anspruch an den Entwicklungsstand, den ganzheitliche Ansatze des Wissensmanagements stellen, kann somit von den meisten Organisationen nicht befriedigt werden. Man kann vereinfacht davon sprechen, dass Organisationen in vielen Fallen noch nicht reif fiir Wissensmanagement sind. Aufgrund des haufigen Scheiterns von ganzheitUchen Initiativen hat sich daher die Gewichtung beim Thema Wissensmanagement grundlegend verandert. Standen zunachst Gesamtorganisationen im Mittelpunkt, die man zu Wissensorganisationen transformieren wollte, stehen heute eher konkret abgrenzbare Probleme in Organisationen im Vordergrund, die man durch Wissensmanagement unterstiitzen bzw. losen mochte. Dabei stehen die Wissensaspekte von konkreten Geschaftsprozessen und ihre Unterstiitzung durch integrierte IT-Infrastrukturen im Mittelpunkt (Trojan, Spies und Roland, 2004). Im weiteren Verlauf soil daher in diesem Zusammenhang von problemorientiertem Wissensmanagement oder problemorientierten Ansatzen des Wissensmanagements gesprochen werden. Auch Davenport et al. (1998, S. 50) haben als einen zentralen Faktor fiir die erfolgreiche Durchfiihrung von Wissensmanagementprojekten auf den klar erkennbaren Zweck- und Zielbezug hingewiesen, welche leichter in abgrenzbaren Teilen oder Problembereichen der Organisation ermittelt werden kann.

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Ansatze des problemorientierten Wissensmanagements

Prozesse Zentrale Aufgabenstellung

Technologic

Ansatz.

Menschen Abbildung 5.4: Ansatzpunkte von Konzepten des problemorientierten Wissensmanagements in der Organisation (eigene Darstellung)

Bei der Losung von konkreten Problemfeldern in Organisationen mittels Wissensmanagement lassen sich hauptsachlich drei divergierende, aber einander nicht ausschliefiende, Orientierungen fiir eine Herangehensweise erkennen (Trojan, Spies und Roland, 2004): • Der Knowledge Engineering Ansatz, • der Organisch Diskursive Ansatz und • der Business Integration Ansatz. In der praktischen Umsetzung von Projekten konnen Elemente aus alien Orientierungen kombiniert werden. Es lasst sich dabei erkennen, dass die Differenzierung problemorientierter Ansatze mit der Unterscheidung der organisationalen Dimensionen im Sinne von Leavitt einhergeht (siehe Abbildung 5.4): Da der Knowledge Engineering Ansatz und der Organisch Diskursive Ansatz auch wesentliche MaBnahmen der Wissensbewahrung beschreiben, werden diese im nachsten Abschnitt kurz und im Rahmen einer MaBnahmendiskussion im spateren Verlauf der Arbeit ausfiihrUcher beriicksichtigt. Da der Business Integration Ansatz nicht direkt als MaBnahme der Wissensbewahrung aufgefasst werden kann, dieser derzeit aber vor allem unter dem Stichwort geschaftsprozessorientiertes Wissensmanagement grofie Verbreitung findet, seien aus diesem Forschungsfeld wichtige Modelle im Anschluss vorgestellt. Die ausftihrUche Darstellung kann wertvoUe Anhaltspunkte fiir die Gestaltung von Prozessen im Rahmen einer Wissensbewahrung liefern.

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5.2.2.1 Knowledge Engineering Ansatz

Das Knowledge Engineering beinhaltet die Modellierung von explizitem Wissen in Organisationen. Dabei sind zwei Strategien und ihre entsprechenden Technologien zu unterscheiden. In der induktiven oder Knowledge Discovery Strategie werden anhand von statistischen Analysen moglichst zahlreicher Trainingsdokumente charakteristische Textklassen oder auch Beziehungen zwischen Begriffen und solchen Klassen bzw. zwischen BegriflFen extrahiert (Ester und Sander, 2000; Chen und Paul, 2001). Softwarekomponenten fiir diesen Zweck werden derzeit verstarkt eingesetzt, um Dokumente automatisch Bearbeitern zuzuweisen oder auch, um unternehmensinterne Zusammenarbeit anhand von statistisch ermittelten gemeinsamen Arbeits- oder Interessengebieten zu unterstiitzen. Bei der deduktiven oder semantikorientierten Strategie werden semantische Merkmale von Dokumenten durch Deskriptoren kodiert, die den Zugriff auf die Dokumente im Geschaftsprozess anhand dieser inhaltlichen Merkmale verbessern und ihre AktuaUsierbarkeit erhohen soUen (Fensel, 2001). Die Deskriptoren werden als Metadaten in einer geeigneten Markierungssprache in die Dokumente eingefugt. Deskriptoren sind dabei durch Begriffssysteme oder Ontologien organisiert. Dadurch sind vielfaltige logische Beziehungen modellierbar, von der einfachsten Klassenhierarchie uber Begriffsverbande (Ganter und Wille, 1996) bis zu komplexen mehrsteUigen Beziehungen oder Beziehungsregeln. Um hier die Kompatibihtat sicherzustellen, werden standardisierbare Formate fiir Deskriptorensysteme vorgeschlagen. Auf der Basis dieser Formate konnen dann auch Ontologien in webfahigen Formaten abgelegt werden. Ziel ist es insgesamt, heterogene Daten- oder Dokumentenbestande effizient zuganglich zu machen und in Prozesse zu integrieren (Gerick, 2000). Existierende Anwendungen liegen derzeit hauptsachlich in der Automatisierung von Beschaifungsprozessen im E-Commerce. Die Perspektive dieses Ansatzes geht aber dariiber hinaus bis zu einer Vision umfassender intelligenter Web-Dienste in einem semantischen World Wide Web.

5.2.2.2 Organisch Diskursiver Ansatz

Der Organisch Diskursive Ansatz beinhaltet, vor allem das Tacit Knowledge von Personen und Teams fiir die Organisationsentwicklung oder Innovation nutzbar zu machen (Snow-

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den, 2000a, 2000b, 2000c). Dabei wird versucht, Wissen in Teamprozessen transparent zu machen. Dies kann durch strukturierte Gesprachsrunden oder die Erarbeitung von teamoder personenbezogenen Geschichten, dem so genannten Storytelling, unterstiitzt werden. Dabei ist unter Storytelling nicht einfach die anekdotische Darstellung von Begebenheiten zu verstehen, sondern eher eine Zusammenfassung, die auch normative Aspekte beinhaltet (Schiitt, 2000). Organisch diskursive Ansatzweisen lassen sich vor allem als Unterstiitzung eines ChangeManagements sinnvoll einsetzen, wenn etwa eingespielte Teams aufgebrochen oder tradierte Prozesse in einen globalen Kontext iibertragen werden sollen. Eine Umsetzung erfolgt vor allem durch Kommunikationsmafinahmen, die meist von externen Beratungsunternehmen umgesetzt werden. Die Neutralitat eines Dritten scheint fiir den Erfolg von derartigen Mafinahmen von herausragender Bedeutung zu sein. Mafinahmen konnen dabei vom Space Management bis hin zu Events reichen, bei denen der Austausch von Wissen und die Formulierung innovativer Ideen auf den Weg gebracht werden konnen (Krogh et al., 2000). Die grofiten Herausforderungen des Ansatzes bestehen zum einen darin, die Brisanz dieser evtl. hochpolitischen Mafinahmen zu beachten und zum anderen in der Schwierigkeit, die relevanten Mitarbeiter auch zu erreichen.

5.2.2.3 Business Integration Ansatz

Ziel des Business Integration Ansatzes ist es, benotigtes Wissen in Geschaftsprozessen und ihren Teilschritten prazise zu erfassen und dann die Verfiigbarkeit des Wissens sicherzustellen (Remus, 2002a). Dies kann beispielsweise durch Rollendefinitionen oder die automatische Bereitstellung von notwendigem Wissen zur Erledigung eines Teilschrittes im Prozess erfolgen. Die Analyse der Wissensbedarfe und -ertrage in einzelnen Prozessen steht dadurch beim Business Integration Ansatz im Zentrum. Dabei kann es sein, dass bestimmte Wissensbedarfe durch technologiebasierte Dienste gedeckt werden konnen. Dennoch ergibt sich kein Widerspruch zum Knowledge Engineering Ansatz, da eine Prozessanalyse andere Schwerpunkte beinhalten wird, als eine semantische Analyse. Eine Prozessanalyse fiihrt u.a. zur Definition und Aufteilung von Arbeitstatigkeiten, RoUen und Kommunikationsvorgangen. Die Ergebnisse von Business Integration Ansatzen fiihren oft zur Etablierung von Enterprise-Information-Portalen (EIP), d.h. Zusammenflihrung von Ablaufen, Applika-

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tionen, Dokumenten und Expertennetzwerken bei zusatzlicher Optimierung fiir den jeweiligen Arbeitsplatz. Grofite Herausforderung bleibt die Identifikation des Wissens und seiner Trager sowie der Wissensfltisse in den kritischen Geschaftsprozessen. AnschlieBend kann durch Modellierung von Ist-/Soll-Prozessen das Verbesserungspotential analysiert und durch Beriicksichtigung der Wissensbedarfe und -ertrage eine Neugestaltung durchgefuhrt werden. Eine derartige Losung kann genau auf Schwachstellen des Unternehmens abgestimmt werden. Oftmals werden durch die umfangreichen Analysen volUg neue Prozesse ins Leben gerufen, die bestehende Prozesse unterstiitzen oder komplett ersetzen. Im Folgenden werden wichtige Modelle eines geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements im Sinne des Business Integration Ansatzes vorgestellt.

5.2.2.3.1 Business Knowledge Management Modell nach Bach et al.

Das Modell des Business Knowledge Managements wurde am Institut fiir Wirtschaftsinformatik der Universitat St. Gallen im Rahmen eines gleichnamigen Projektes entwickelt. Bach, Vogler und Osterle (1999) erheben dabei den Stand der Praxis, werten theoretische Ansatze aus und leiten daraus Empfehlungen fiir Unternehmen und neue Grundlagen fiir die Praxis ab (Bach et al., 1999, S. 1). Das Modell geht von folgenden Eckpfeilern aus (Bach et al., 1999, S. 1 und S. 2): 1. Shareholder Value und Kernkompetenzen sind die Treiber, d.h. dass Bilanzgrofien den Wert eines Unternehmens immer weniger reprasentieren. Vielmehr rticken Marktanteile, Globalisierungsgrad, die Qualitat der Kundenbeziehungen und die Leistungsfahigkeit der Prozesse in den Vordergrund. Unternehmen konzentrieren sich dabei immer mehr auf wenige Kernkompetenzen und versuchen sich durch Wissen iiber Kunden, Markte, Technologien, Prozesse etc. von ihren Konkurrenten abzuheben. 2. Das Wissen nimmt zu, d.h. eine Fokussierung auf Kernkompetenzen und Aufbau von spezialisiertem Expertenwissen auf diesen Gebieten bringen eine rasche Zunahme und eine schnellere Veralterung des Wissens. 3. Die Informationstechnologie ist der Enabler, Innovationen in den Bereichen Multimedia, Dokumentenmanagement oder Integration/ Vernetzung von Daten erweitern die potentiellen Moglichkeiten, Wissen in der Organisation zu managen. Diese neuen

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Moglichkeiten fiihren nicht unbedingt zu revolutionaren Anwendungen, aber mindestens zu schrittweisen Verbesserungen. 4. Ausgangspunkt sind Geschaftobjekte und -prozesse. Das Modell des Business Knowledge Management verzichtet auf eine Diskussion des Wissensbegriffs. Es legt das Verstandnis zugrunde, dass ein Wissensobjekt alle Informationen liber ein Geschaftsobjekt, dessen Lebenszyklus und alle inhaltlichen Charakteristika umfasst. Der Geschaftsprozess bestimmt dabei, welche Wissensobjekte benotigt werden. Die Verwendung der Wissensobjekte in den Geschaftsprozessen bestimmt dabei den Nutzen. 5. Wissensmanagement beruht auf der Verarbeitung von Dokumenten, d.h. bestehende technische Transaktionssysteme zur Datenverarbeitung im Geschaftsprozess werden um Systeme fiir Workflowmanagement, Dokumentenmanagement, Gruppenarbeit etc. erweitert. 6. Business Knowledge Management bedeutet systematische Einfiihrung und dauerhafte Verankerung von Wissensmanagement in der Organisation. Zusammenfassend verstehen Bach et al. Business Knowledge Management als prozessorientiertes, systematisches Wissensmanagement, welches auf Basis multimedialer Dokumentenverarbeitung umgesetzt wird. Wissensmanagement strukturiert in diesem Sinne Prozesse, die bisher stark ad-hoc und intuitiv organisiert waren. Das Modell des Business Knowledge Management besteht aus vier zentralen Ebenen (siehe Abbildung 5.5): 1. Wissensorientierte Fiihrung (Bach et al., 1999, S. 30), welche zwei Komponenten beinhaltet. Erstens wissensorientierte Flihrungsinstrumente, die aus Steuerungsgrofien und deren Anwendung beispielsweise in der Personalbeurteilung oder im Reporting bestehen. Diese Fiihrungsgrofien machen die Zielerreichung des Wissenmanagements, sowohl auf Unternehmens- als auch auf Prozessebene, messbar. Zweitens definiert die wissensorientierte Fiihrungsorganisation Rollen und Beziehungen, welche fiir die Einbettung des Wissensmanagements in die bestehende Unternehmensund Prozessfiihrung sorgen. 2. Geschaftsprozesse, entscheiden dariiber, welches Wissen in welcher Form bereitzustellen ist (Bach et al., 1999, S. 27). Bach et al. weisen in diesen Zusammenhang

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G^icliiife^proi^^

WissensmanagementProzesse

Wissenstrager und - roUen

Systeme und Dokumente

Abbildung 5.5: Modell des Business Knowledge Managements (in Anlehnung an Bach et al., 1999, S.26)

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darauf hin, dass nur die Verwendung von Wissen in konkreten Aufgaben eines Prozesses Nutzen entfaltet. Der reine Besitz von Wissen kreiert keinen Nutzen. Business Knowledge Management konzentriert sich auf die Wissensfliisse innerhalb und zwischen Prozessen, wobei Mafinahmen der Wissensbereitstellung und -nutzung in die operativen Aufgaben der Mitarbeiter zu integrieren sind. Der so genannte integrierte Arbeitsplatz bildet dabei den Anfang und das Ende von Wissensfiussen. Er realisiert eine ganzheitliche Unterstiitzung der Mitarbeiter durch Transaktions-, Groupware- und Kommunikationsfunktionalitaten, verbunden mit Navigations- und Zugriffsmoglichkeiten liber die Wissensstruktur auf die Wissensbasis (Bach et al., 1999, S. 27 und S. 28). 3. Die Wissensstruktur fiihrt Wissen aus verschiedenen Quellen iiber eine Vorstrukturierung im Sinne der Teilprozesse eines Geschaftsprozesses in eine Gesamtstruktur zusammen. Charakeristisch ist dabei die Verbindung von stark strukturierten Elementen (Datensatze, z.B. Preis und Produktinformationen) mit schwach strukturierten Elementen (Dokumente, z.B. Konkurrenzanalysen). Die Verbindung zwischen den Elementen in der Wissensstruktur kann unterschiedlich ausgestaltet werden (z.B. per Hyperlinks, in einem gemeinsamen Thesaurus oder Datenbank- Relationen). Die Ausgestaltung der Verbindungen bestimmt sowohl die Navigationsmoghchkeiten als auch den Aufwand bei der Integration von Wissenstatigkeiten in bestehende Aufgaben von Geschaftsprozessen (Bach et al., 1999, S. 29). 4. Die Wissensbasis besteht bei dem Business Knowledge Management aus drei Komponenten (Bach et al, 1999, S. 28 und S. 29). Erstens aus Mitarbeitern, welche als zentrale Wissenstrager identifiziert werden. Gleichzeitig haben Mitarbeiter Wissenstatigkeiten in Geschafts- und Wissensmanagementprozessen zu erfiillen, so genannte Wissensrollen. Zweitens Wissen, welches in Systemen und Dokumenten abgelegt ist, unterstiitzt das Wissen der Mitarbeiter. Systeme und Dokumente umfassen dabei das weite Spektrum vom Hostsystem iiber Intranets bis hin zu Papierdokumenten. Drittens Unterstiitzungsprozesse fiir die Sammlung, Aufbereitung, Verteilung und Pfiege von Wissen, welche auch als Wissensmanagementprozesse bezeichnet werden. Alle Elemente der Wissensbasis bilden die Grundlage zur Realisierung eines integrierten Arbeitsplatzes. Bei der Umsetzung eines Wissensmanagements im Sinne des Business Knowledge Management ist sowohl die Reahsierung von Pilotanwendungen als auch die Einbettung in eine

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unternehmensweite Architektur sicherzustellen (Bach et al., 1999, S. 30-33). Die unternehmensweite Architektur vereinheitlicht Methoden der Fiihrung und Organisation sowie die Gestaltung von Wissensflussen und Systemen. Sie vermeidet eine unnotige Heterogenitat und ermoghcht eine vereinfachte Integration und Erweiterung von Pilotanwendungen. Pilotanwendungen haben das Ziel, friihzeitige Nutzeneffekte, so genannte Quick-Wins, aufzuzeigen. Um dies zu erreichen, schlagen Bach et al. (1999, S. 31) folgende kritische Punkte bei der Auswahl des Pilotierungsgebietes vor: 1. Die Pilotanwendung muss ein klares geschaftliches Ziel adressieren. 2. Die Pilotanwendung muss durch einen einflussreichen, konfliktbereiten Sponsor in der Organisation gefordert werden. 3. Die Pilotanwendung beinhaltet den Einsatz eines breiten Spektrums von organisatorischen, technischen und Fiihrungsinstrumenten. 4. Die Pilotanwendung darf keine reine Testumgebung fiir neue Konzepte sein. Zur Erzielung einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit kommen bewahrte Mafinahmen zum Einsatz. Bei der Auswahl von Geschaftprozessen, welche durch Business Knowledge Management optimiert werden sollen, stehen diejenigen im Vordergrund, welche eine vorhandene oder aufbaubare Kernkompetenz des Unternehmens bilden. Nur dort argumentiert Bach et al. (1999, S. 31), konnen neue geschaftliche Potentiale durch eine verbesserte Wissensnutzung erzielt werden. Mit zahlreichen Fallstudien in Grofiunternehmen zeigen Bach et al. (1999, S. 131-266) die konkrete Umsetzung des Ansatzes in die Praxis. Vornehmlich werden hierbei intranetbasierte Losungen umgesetzt.

5.2.2.3.2 Geschaftsprozessorientiertes Wissensmanagement ( G P O - W M ) nach Heisig

Als Ausgangslage beschreibt Heisig (2002, S. 48), dass die zahlreichen Ansatze zum Thema Wissensmanagement in diflFerenzierter Art und Weise den Bezug zu den Arbeitsablaufen der Mitarbeiter und den Geschaftsprozessen thematisieren. AUerdings fehlt haufig

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eine konkrete explizite Verbindung zwischen dem vorgeschlagenen WissensmanagementAnsatz und den Geschaftsprozessen selbst. Das ist umso erstaunlicher, da die Ressource Wissen ein wesentliches Element sowohl in Geschaftsprozessen, als auch bei Methoden der Geschaftsprozessmodellierung und -optimierung darstellt (Wiig, 1995, S. 257). Geschaftsprozessorientiertes Wissensmanagement (GPO-WM) mochte einen Beitrag fiir die Organisationspraxis leisten und eine Verkniipfung von Pragestellungen des Wissensmanagements mit denen der Geschaftsprozessmodellierung erreichen. GPO-WM basiert auf folgenden Grundannahmen (Heisig, 2002, S.48 und 49): • Methoden zur Erzeugung, Speicherung, Verteilung und Anwendung von Wissen unterscheiden sich je nach Geschaftsprozess. Der Geschaftsprozess bildet den Wissenskontext und bestimmt die relevanten Wissensinhalte. • Wissensmanagement hat die Unternehmenskultur als Rahmenbedingung zu beriicksichtigen. • Neu im Umgang mit Wissen in der Organisation ist der bewusste, systematische und starker methoden- und technikunterstiitzende Umgang mit dieser Ressource. Der Geschaftsprozess bildet den zentralen Ansatzpunkt als Ort der Wissensnutzung. • Wissensmanagement muss an den taglichen Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter ansetzen, die letztlich die Grundbausteine der Prozesse bilden, um die zentralen Barrieren des Wissensmanagements zu umgehen. Die Methode des GPO-WM besteht aus einem Vorgehensmodell zur Einflihrung von Wissensmanagement (Heisig, 2002, S.54) und einem Audit-Instrument zur Bestimmung von Starken und Potentialen des derzeitigen Umgangs mit Wissen in den Geschaftsprozessen (Mertins, Heisig und Finke, 2001). Das Praunhofer IPK Referenzmodell Wissensmanagement (Abbildung 5.6) bildet dabei sowohl die Basis fiir das Vorgehensmodell als auch fiir das Audit-Instrument. Den Kern des Referenzmodells stellen die wertschopfenden Geschaftsprozesse als Anwendungsbereich von Wissen dar. Die Erzeugung, Speicherung, Verteilung und Anwendung von Wissen bilden einen geschlossenen Prozess mit Kernaktivitaten, der sich auf die Geschaftsprozesse bezieht. Mertins, Heisig und Vorbeck (2001) reduzieren damit die Kernaktivitaten eines Wissensmanagements auf vier Bausteine. Heisig (2002, S. 54 und S. 56) betont, dass zu Beginn eines Wissensmanagements in Geschaftsprozessen eine strategische Unternehmensentscheidung getroffen werden muss, die

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Abbildung 5.6: Praunhofer IPK Referenzmodell Wissensmanagement (in Anlehnung an Heisig, 2002, S. 55)

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einen Schwerpunkt auf geeignete Geschaftsprozesse setzt, die mitt els Wissensmanagement optimiert werden sollen. Diese Informationen konnen mit dem Audit-Instrument gewonnen werden. Aus der Perspektive der Geschaftsprozesse sind besonders die Prozesse geeignet, die zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zahlen und eine hohe Wissensintensitat (Davenport, 1996, S. 54; Eppler et al, 1999; Allweyer, 1998, S. 39; Schreiber et al, 2000, S.33) aufweisen. Heisig (2002, S. 56) definiert darauf aufbauend wissensintensive Prozesse: Als wissensintensive Prozesse werden solche Prozesse verstanden, die sich hinsichtlich ihrer benotigten Wissensinhalte nicht oder nur begrenzt vorausplanen lassen, wie z.B. die Prozesse der Reklamationsbearbeitung oder der industriellen Grundlagenforschung. In ihnen wird Wissen unterschiedlicher Domanen integriert, wodurch die Prozesse nur in gewissen Grenzen standardisierbar sind. Heisig (2002, S. 56ff.) betont, dass bei der Modellierung von wissensintensiven Geschaftsprozessen auf folgende Punkte besonders zu achten ist: 1. Geschaftsprozesse sind auf der DetaiHerungsebene der Arbeitsaufgabe zu beschreiben. 2. Es ist zwischen der Wissensnutzung der Organisationseinheit und des einzelnen Mitarbeiters zu unterscheiden. Letztere ist nicht Ziel der Optimierung, da die Verbesserung der Geschaftsprozesse aus der Sicht der Organisation im Vordergrund steht. 3. Bei der Bestimmung der Wissensinhalte des Prozesses ist es von Vorteil, das jeweilige Teil- und/oder Gesamtergebnis des Prozesses als Bezugspunkt heranzuziehen. 4. Das Ergebnis der Prozessmodelherung ist selbst als eine Wissensressource zu betrachten, da sie oft eine erste Explikation des Prozesswissens der Mitarbeiter darstellt. Das Erfahrungswissen der Fiihrungskrafte lasst sich daraus weiter spezifizieren und in Form von Checklisten, Leitfaden oder durch Methoden wie Learning Histories (Roth et al, 1997) oder Story Telling (Snowden, 2000) festhalten. Als ein besonderes Kennzeichen der Methode GPO-WM bezeichnet Heisig (2002, S. 59) die gleichgewichtige Betrachtung aller vier zentralen Kernaktivitaten erzeugen, speichern, verteilen und anwenden. Somit ist der Zweck des Wissensmanagements nicht, nur eine einzelne Aktivitat, wie z.B. das Speichern von explizitem Wissen in einer Datenbank optimal zu erfiillen, sondern auch die Verteilung und Anwendung.

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Diese Sichtweise betrachtet Heisig (2002, S. 59 und S. 60) als Geschlossenheit des Kernprozesses, welche bei anderen Ansatzen des Wissensmanagements oftmals nicht gegeben ist, da dort liberwiegend Schwerpunkte bei der Unterstiitzung einzelner Wissensaktivitaten gesetzt werden. Durch die gezielte Stellung von Fragen zu den Aktivitaten des Kernprozesses Wissensmanagement kann der Grad der Geschlossenheit des Wissensmanagements im betrachteten Geschaftsprozess gemessen werden. Vernachlassigt man die Geschlossenheit, so kann nur eine begrenzte Wirksamkeit des Wissensmanagements erreicht werden (Heisig, 2002, S. 60). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die GPO-WM zunachst die notwendigen Wissensressourcen in einem wertschopfenden Geschaftsprozess identifiziert, anschliefiend vier Wissensaktivitaten als geschlossenen Kernprozess des Wissensmanagements fiir den Geschaftsprozess modelliert und im dritten Schritt die Verkniipfung der wissensorientierten Aufgaben im Geschaftsprozess mit den identifizierten Wissensressourcen iiber den Kernprozess des Wissensmanagements herstellt. Ein konkretes Beispiel zum Vorgehen findet sich bei Heisig (2002, S. 60 und S. 61). Zur Unterstutzung der Methode GPO-WM haben Mertins, Heisig und Vorbeck (2001) rund 30 Best Practice Bausteine zusammengetragen.

5.2.2.3.3 Geschaftsprozessorientiertes

Wissensmanagement

(PROMOTE)

nach

Hinkelmann et al.

Hinkelmann et al. (2002) beschreiben mit ihrer Methode PROMOTE (process oriented methods and tools for knowledge management) einen Ansatz, der sich auf die optimale Gestaltung, Umsetzung und Anpassung von Geschaftsprozessen konzentriert. Im Vordergrund steht dabei das Prozesswissen, d.h. Wissen liber den Prozessablauf, iiber beteiligte Personen bzw. Organisationseinheiten, notwendige Daten und Anwendungswissen. Das Wissen fiir die Durchfiihrung der einzelnen Prozessschritte, hier Funktionswissen genannt, sowie spezielle Erfahrungen und Fahigkeiten der Mitarbeiter, spielen eine untergeordnete Rolle (Hinkelmann et al., 2002, S. 65). Eine aufiihrliche Darstellung der Unterscheidung von Prozess- und Funktionswissen findet sich bei Nagele und Schreiner (2002). PROMOTE versucht trotz der Unterscheidung der Wichtigkeit der beiden Wissenstypen, das Management von Prozess- und Funktionswissen in eine gemeinsame Sichtweise zu iiberfiihren (Hinkelmann et al., 2002, S. 66). Operative Methoden zur Generierung,

Verteilung, Bewahrung und Anwendung von Wissen werden dabei mit der Bearbeitung von Geschaftsprozessen zusammengefiihrt. Neben der Methodologie besteht PROMOTE zusatzlich aus einem Softwarewerkzeug, welches die verschiedenen Phasen der Methode unterstiitzt (Hinkelmann et al., 2002, S. 68). Die Umsetzung eines geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements mittels der Methode PROMOTE basiert auf folgenden Grundannahmen (Hinkelmann et al, 2002, S. 69): 1. Wissen wird in der taglichen Arbeit in Geschaftsprozessen genutzt. 2. Wissensprozesse konnen ebenso wie Geschaftsprozesse modelliert werden. Zentraler Ansatzpunkt von PROMOTE sind Geschaftsprozesse in der Organisation, die auf Kernkompetenzen basieren und dem Mitarbeiter bei der Bearbeitung ein hohes Mafi an Gestaltungsmoglichkeiten und Entscheidungsspielraumen offerieren. Hinkelmann et al. (2002, S. 69) bezeichnen wissensintensive Bestandteile derartiger Geschaftsprozesse als wissensintensive Aktivitaten (engl. knowledge-intensive tasks). Wahrend andere Autoren z.B. Davenport et al. (1996) oder Goesmann und Hoffmann (2000) ganze Geschaftsprozesse als wissensintensiv charakterisieren, gehen Hinkelmann et al. auf die Ebene der einzelnen Prozessschritte zuriick. In wissensintensiven Aktivitaten wird Wissen entweder erzeugt oder eingesetzt, wobei Wissen, das in einer Aktivitat erzeugt wurde, in einer anderen wieder benotigt werden kann. Kernaufgabe des geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements ist es, Wissensfliisse zwischen den wissensintensiven Aktivitaten optimal zu gestalten (Hinkelmann et al, 2002, S. 69-70). Die PROMOTE-Methodologie basiert auf einer Erweiterung des Business Process Management System (BPMS)-Paradigmas von Karagiannis (1995, et al. 1996), welches den Management-Zyklus (Planung, Ausfiihrung, Controlling und Verbesserung) auf das Geschaftsprozessmanagement iibertragt. PROMOTE erganzt dabei das BPMS-Paradigma in alien Phasen um Aspekte des Wissensmanagements (Hinkelmann et al., 2002, S. 73). PROMOTE definiert in Analogic zum BPMS fiinf Phasen eines Vorgehensmodells zur Umsetzung eines geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements: 1. Aware Enterprise Knowledge: Diese erste Phase soil das Bewusstsein in der Organisation fiir Wissen als strategische Grofie wecken. Hinkelmann et al. grenzen

ihren Ansatz damit von anderen Konzepten ab, indem sie feststellen, dass viele Wissensmanagement-Ansatze davon ausgehen, dass eine Strategic vorgegeben ist. PROMOTE beinhaltet dagegen bewusst als Phase 1 eine Strategiephase, da strategische Fragen auch durch die Ausgestaltung des Wissensmanagements beeinflusst werden (Hinkelmann et al, 2002, S. 75). Aus Sicht von PROMOTE muss die Entwicklung der Geschaftsstrategie mit der Entwicklung einer Wissensstrategie einhergehen. Obwohl Hinkelmann et al. die Wichtigkeit der Strategiephase mehrfach betonen, haben sie kein konkretes Vorgehen zur Bewertung von Wissenschancen und -risiken sowie zur Auswahl der zentralen Kernkompetenzen, von denen PROMOTE bei der Modellierung startet, entwickelt. Sie verweisen hierzu auf Meyer und Zbinden (2001), welche eine Methode zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren und anschliefiender Analyse der Geschaftsprozesse vorschlagen. 2. Discover Knowledge Processes: Ausgehend von den Prozessen, welche fiir die Leistungserbringung des Unternehmens von Bedeutung sind, werden wissensintensive Aktivitaten in den Teilprozessschritten identifiziert. Bzgl. der einzelnen wissensintensiven Tatigkeiten werden die Arten des darin verarbeiteten bzw. erzeugten Wissens, die Wissenstrager und die Form, in der das Wissen vorliegt, beschrieben. Durch diese Analyse konnen Wissensfliisse innerhalb und zwischen Personen und Prozessen erkannt werden. Die Geschaftsprozesse werden nun unter Einbeziehung der wissensintensiven Aktivitaten, Wissenstrager, Wissensarten und Wissensfliissen modelliert (Hinkelmann et al, 2002, S. 76-80). 3. Modelling Knowledge Processes and Organizational Memory: Nach der Modellierung der Geschaftsprozesse und der Identifizierung der Wissensfliisse miissen diese durch operative Wissensprozesse unterstiitzt werden. Dies erfiillt Phase 3 von PROMOTE durch die Modellierung von Wissensprozessen, Zuordnung von Wissensprozessen zu Geschaftsprozessen sowie die Definition von Wissensstrukturen. Wissensprozesse haben die Aufgabe, die erkannten Wissensfliisse durch operative Methoden auszugestalten. Sie werden dabei analog zu Geschaftsprozessen explizit modelliert, da sie in ahnlicher Form mehrfach ausgefiihrt werden. Ebenso bestehen sie aus einzelnen Tatigkeiten, welche entweder manuell, mit Unterstiitzung eines Anwendungssystems oder automatisiert ausgefiihrt werden. Allen wissensintensiven Aktivitaten in Geschaftsprozessen werden ein oder mehrere Wissensprozesse zugeordnet. Der Aufruf eines Wissensprozesses erfolgt direkt

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aus dem Kontext der Prozessbearbeitung heraus. Damit Wissensprozesse auf bestehendes Wissen zugreifen konnen, werden Wissensstrukturen durch die Definition von Metainformationen, welche einen Bezug zum Kontext der wissensintensiven Aktivitat herstellen, modelliert. Wissenstrukturen konnen auf unterschiedliche Weise modelliert werden, angefangen von einfachen Listen, iiber Thesauri, bis bin zu Ontologien. PROMOTE stellt zwei Modelltypen fiir Wissensstrukturen zur Verfiigung: Topic Maps zur Modellierung komplexer Zusammenhange und Skill-Modelle zur Modellierung von Kenntnissen und Fahigkeiten von Mitarbeitern. Wissensstrukturen werden als Organisationsgedachtnis (engl. Organizational Memory) aufgefasst. (Hinkelmann et al, 2002, S. 80-83). 4. Making Knowledge Processes and Organizational Memory operational: Hinkelmann et al. ( 2002, S. 84) sehen Wissensmanagement nicht losgelost von der taglichen Arbeit. Daher sind operative Wissensmanagementaufgaben als feste Bestandteile der Geschaftsprozessbearbeitung zu integrieren. Wissensprozesse werden somit aus der Bearbeitung einer wissensintensiven Aktivitat angestoBen. Die einfachste Form besteht hierbei in der manuellen Aktivierung durch den Prozessbearbeiter. Unter Verwendung von Systemen zur Workflowunterstiitzung konnen auch komplexere Wissensprozesse halbautomatisch bzw. automatisch ausgefiihrt werden (Hinkelmann et al., 2002, S. 84-85). 5. Evaluate Enterprise Knowledge: In der Evaluationsphase soil der Beitrag gemessen werden, den geschaftsprozessorientiertes Management fiir den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens leistet. Primar wird dieser Erfolg iiber die Verbesserung der Geschaftsprozesse in den Kernkompetenzen gemessen. Hierzu ist eine integrierte Betrachtung der Geschafts- als auch der Wissensprozesse notwendig. Hinkelmann et al. (2002, S. 86-87) beziehen sich in diesem Zusammenhang auf den Einsatz des Konzeptes der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (1997). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die explizite Modellierung von Geschaftsprozessen, Wissensprozessen und Wissensstrukturen die Grundlagen der Methode PROMOTE bilden. Weil viele Unternehmen in den vergangenen Jahren enorme Arbeit in die Umgestaltung von Geschaftsprozessen investiert haben, bieten diese Modelle eine gute Ausgangsbasis fiir eine Konzentration auf die erweiterte Modellierung von Wissensprozessen, Wissensfliissen und Wissensstrukturen. Zusatzlich bieten exphzit modellierte.

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d.h. visualisierte Wissensprozesse den Vorteil, dass sie nicht nur analysiert, sondern auch simuliert oder sogar optimiert werden konnen. Hinkelmann et al. sprechen in diesem Zusammenhang von Knowledge Process Reengineering (2002, S. 90).

5.2.2.3.4 Prozessorientiertes Wissensmanagement ( p W M ) nach Remus

Remus (2002a, S. 68; 2002b, S. 92) betrachtet wissensintensive Prozesse (wiP) als Prozesse, welche sich durch Merkmale auszeichnen, die eine Verbesserung nach klassischen Methoden der Geschaftsprozessoptimiemng oder des Business Process Reengineering nicht Oder nur ansatzweise zulassen. Bei der Verbesserung wissensintensiver Prozesse orientiert sich die Optimierung an der Wissensverarbeitung, wobei die klassischen operativen Geschaftsprozesse meistens den Ablauf in den Vordergrund stellen. Remus (2002a, S. 68) bewertet Wissens- und Prozessmanagement als Ansatze, die auf ein sozio-technisches System wirken, welches aus Interventionsebenen und Beziehungen zwischen diesen besteht. Mafinahmen des Wissens- und Prozessmanagements besitzen dabei auch immer Wechselwirkungen mit anderen, nicht technischen Komponenten der Organisation. In einer ausfiihrlichen Analyse aktueller Ansatze des geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements identifiziert Remus (2002a, S. 36-83) folgende zentrale Interventionsebenen: • Strategic • Organisation • Kultur • Themen und Inhalte • Teilnehmer und Communities • Instrumente und Systeme • Rahmenbedingungen

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Eine Zuordnung der Interventionsebenen auf gangige Ansatze des prozessorientierten Wissensmanagements findet sich bei Remus (2002a, Anhang A.l). Auffallend ist die Tatsache, dass keiner der untersuchten Ansatze alle Interventionsebenen beriicksichtigt (Remus, 2002a, S. 69). Dies fiihrt Remus (2002a, S. 82) zu einer eigenstandigen Definition eines prozessorientierten Wissensmanagements, welche aufgrund ihrer Integrationsleistung vollstandig zitiert wird: Ein prozessorientiertes Wissensmanagement wird definiert als Managementaufgabe, die fiir die regelmaBige Auswahl, Umsetzung und Evaluation von prozessorientierten Wissensmanagementstrategien zustandig ist, mit dem Ziel, die Wissensverarbeitung in den operativen wissensinterisiven Geschaftsprozessen zu unterstiitzen, zu verbessern und weiterzuentwickeln, um schliefilich zur Kernwertschopfung des Unternehmens beizutragen. Die Umsetzung dieser Strategie umfasst dabei den integrativen, gemeinsamen Einsatz von Instrumenten aus den Disziplinen Prozess- und Wissensmanagement auf verschiedenen Interventionsebenen. Ausloser und Treiber dieser Mafinahmen ist der operative wissensintensive Geschaftsprozess, der abgestimmt mit der Wissensmanagement-Strategie, Wissensangebot und -nachfrage regelt und den Kontext fiir die Anwendung und Weiterentwicklung von Prozesswissen und Kompetenzen auf individueller und kollektiver Ebene bildet. Durch eine Synthese der oben genannten Interventionsebenen stellt Remus (2002a, S. 6883) einen Gesamtzusammenhang fiir die Entwicklung eines eigenstandigen Ansatzes des prozessorientierten Wissensmanagements her (siehe Abbildung 5.7). Der Ansatz umfasst folgende Komponenten: 1. Die Strategie beinhaltet Ziele, Strategien und Anwendungsbereiche, die mit einem prozessorientierten Wissensmanagement verfolgt werden. Ausgehend von der Unternehmens- bzw. Wettbewerbsstrategie wird dabei eine Wissensmanagementstrategie definiert, welche die operative Umsetzung eines prozessorientierten Wissensmanagements bildet. 2. Prozesse bilden den zentralen Fokus, wobei zwischen der Gestaltung von Geschaftsund Wissensprozessen unterschieden wird. 3. Die Verkniipfung von Geschafts- und Wissensprozessen erfolgt iiber einen Wissenskreislauf, der einen Lebenszyklus des Wissens beschreibt und den Wissensaustausch

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Strategic Prozesse

Abbildung 5.7: Zentrale Konzepte im prozessorientierten Wissensmanagement (in Anlehnung an Remus, 2002a, S. 83)

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zwischen und innerhalb der Prozesse fordert. 4. Wissen iiber den Prozess und Wissen inner halb des Prozesses bezeichnet Remus (2002a, S. 83) als Prozesswissen. Es ist integraler Bestandteil der Wissensbasis. Die Anpassung der Wissensbasis an die Prozesse erfolgt liber eine prozessorientierte Aufbereitung und Strukturierung des Wissens. 5. Instrumente und Systeme sorgen mit ihren spezifischen Funktionen auf Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien fiir eine aktive Prozessunterstiitzung. Sie vermitteln zwischen Wissensbasis und den Prozessen und fordern somit die Wissensfliisse inner halb und zwischen den Prozessen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Remus die Aspekte unterschiedlicher Ansatze analysiert und zu einer neuen Sicht auf das geschaftsprozessorientierte Wissensmanagement vereinigt, welches weniger Liicken in der Betrachtung der Zusammenhange aufweist als andere Ansatze dies bieten konnen.

5.3 Zusammenfassung Wissensbagierte Effizienzverbesserungen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologic, welche durch eine Anwendung spezifischen Wissens der Organisation hervorgerufen werden, sollen durch neuartige Managementkonzepte gesteuert werden. Diese Managementkonzepte werden auch unter dem Begriff Wissensmanagement bzw. KnowledgeManagement subsumiert. Der Grund fiir die Schaffung neuartiger Managementkonzepte wird von der Theorie und Praxis damit begriindet, dass existierende Managementkonzepte der Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital fiir die Ressource Wissen ungeeignet sind. Eine nahere Betrachtung der Entwicklung unterschiedlicher Wissensmanagementkonzepte zeigt, dass sich ein Generationenwechsel von den ganzheitlichen zu den problemorientierten Ansatzen vollzogen hat. Der Generationswechsel hat theoretische und praxisbezogene Ursachen: Eine Auseinandersetzung mit den ganzheitlichen Ansatzen zeigt, dass eine Vielzahl dieser aus theoretischen Gesichtspunkten nicht haltbar sind (siehe S. 73). Neben den theoretischen Problemen kann das Scheitern der ganzheitlichen Ansatze auf deren mangelnde Ubertragbarkeit auf die Organisationspraxis zuriickgefiihrt werden (siehe S. 75). Fiir das Scheitern in der Praxis konnen drei zentrale Griinde genannt werden:

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1. Gsmzheitliche Ansatze stellen ihre Ziele iiber die zentrale Aufgabenstellung der Organisation, d.h. diese zielen daxauf ab, Organisationen in Wissensorganisationen zu transformieren. Neben den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie, welche kurzfristig verandert werden konnen, zielen ganzheitliche Ansatze demnach auf die Veranderung der zentralen Aufgabenstellung einer Organisation (Beispiel: Umbenennung der Welt bank in Knowledge-Bank). Wie Erkenntnisse der organisationstheoretischen Forschungen zeigen, ist die zentrale Aufgabe einer Organisation, wenn iiberhaupt, nur mit sehr langfristigem Horizont veranderbar (siehe S. 44). Die Erreichung der zentralen Zielsetzung von ganzheitlichen Wissensmanagementkonzepten ist demnach nur schwer realisierbar. 2. Ankniipfung an konkrete Problemstellungen bei der Aufgabenerfullung gelingt nicht, d.h. durch unrealistische Zieldefinition der ganzheitHchen Ansatze innerhalb der Organisation gelingt es diesen Managementkonzepten nicht an konkrete, organisatorische operative Problemstellungen anzuknupfen. Dadurch kann das Potential wissensbasierter Effizienzsteigerungen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie nicht wie erwiinscht ausgeschopft werden. Aus diesem Grund konnen aus einem ganzheitlichen Ansatz abgeleitete EfRzienzsteigerungsmafinahmen ihre Sinnhaftigkeit und ihren moglichen Nutzen fiir eine breite Masse der Organisationsmitglieder nicht nachweisen. Dies hat ein Vertrauensdefizit in derartige Aktivitaten und in das Wissen selbst zur Folge, welches von diesen Aktivitaten betroffen ist. Das Vertrauensdefizit kann zu einem Boykott der Mitarbeiter fiihren, welcher sich in der oft festgestellten Motivationsproblematik im Zusammenhang mit Wissensmanagement aufiert (siehe S. 75 und Vertrauen in Wissen S. 45). 3. Organisationen weisen enorme gestalterische Defizite auf, wodurch Wissensmanagement zunachst nur in abgegrenzten Bereichen und Dimensionen der Organsisation effizienzsteigernd eingesetzt werden kann (siehe S. 75). Diese Rahmenbedingung in vielen Organisationen ermoglicht es nicht Wissensmanagementkonzepte ganzheitlich in einer Organisation umzusetzen. Dies widerspricht aber der Ganzheitlichkeitsforderung derartiger (ganzheitlicher) Ansatze. Wie diese Kritikpunkte zeigen, besteht die Hauptproblematik von ganzheitlichen Ansatzen vor allem in deren Ubertragbarkeit auf die realen Gegebenheiten einer Organisation. Der Entwicklungsstand einer Organisation ist nicht kompatibel mit den Anforderungen der theoretischen Modelle. Den Anspruch an den Entwicklungstand einer Organisation,

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den ganzheitliche Ansatze des Wissensmanagements stellen, kann derzeit von den meisten Organisationen nicht befriedigt werden. Man kann zusammenfassend davon sprechen, dass Organisationen in vielen Fallen noch nicht reif fiir ein ganzheitliches Wissensmanagement sind. Aufgrund des Scheiterns der ganzheitlichen Ansatze dominieren derzeit problemorientierte Ansatze des Wissensmanagements die theoretische Diskussion und praktische Anwendung. Es konnen drei grundsatzliche Ansatzweisen unterschieden werden, welche jeweils einen Schwerpunkt auf eine der drei organisatorischen Dimensionen Menschen, Prozesse oder Technologie setzen. Dabei werden der Organisch Diskursive Ansatz, der Business Integration Ansatz und der Knowledge Engineering Ansatz unterschieden. Aspekte des Organisch Diskursiven und Knowledge Engineering Ansatzes werden aufgrund von deren Nahe zum Themenkreis Wissensbewahrung an spaterer Stelle ausfiihrlicher einbezogen. Die Beriicksichtigung des problemorientierten Wissensmanagements erweitert den theoretischen Rahmen von Abbildung 4.3 zu dem Rahmen in Abbildung 5.8. Hinsichtlich des Business Integration Ansatzes sollen einige zentrale Erkenntnisse der vorgestellten Konzepte des geschaffcsprozessorientierten Wissensmanagements zusammengefasst werden, welche die organisatorische Dimension Prozesse als Ausgangspunkt wahlten. Diese Erkenntnisse stellen wichtige Aspekte fiir die weiteren Ausfiihrungen in dieser Arbeit dar: 1. Kernkompetenzen stellen fiir alle Ansatze des geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements ein Kriterium dar, um wichtige Prozesse innerhalb der Vielzahl von organisatorischen Prozesse zu identifizieren, welche optimiert werden sollten. 2. Diejenigen Prozesse, welche auf Kernkompetenzen beruhen, werden als wissensintensive Prozesse aufgefasst. 3. Ausgewahlte Teilprozessschritte von denjenigen Prozessen, welche nicht als wissensintensive Prozesse aufgefasst werden, aber Aktivitaten beinhalten, welche ein hohes Ma6 an Gestaltungsmoglichkeiten und Entscheidungsspielraum besitzen, werden als wissensintensive Aktivitaten aufgefasst. 4. Wissensintensive Prozesse und Aktivitaten lassen Verbesserung nach klassischen Methoden der Geschaftsprozessoptimierung oder des Business Process Reengineering nicht oder nur ansatzweise zu. Bei der Verbesserung wissensintensiver Prozesse und Aktivitaten orientiert sich die Optimierung an der Wissensverarbeitung.

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Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile

Effizienzsteigenmgen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologic

Anwendimg von spezifischem Wissen gesteuert durch ein problemorientiertes Wissensmanagement

Knowledge-Based View: Wissen ist eine Ressource Abbildung 5.8: Theoretischer Rahmen II: Einordnung des problemorientierten Wissensmanagements (eigene Darstellung)

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5. Zur Optimierung der Wissensverarbeitung sind Unterstiitzungsprozesse notwendig, welche in ahnlicher Art und Weise modelliert werden konnen, wie andere Geschaftsprozesse auch. 6. Die Modellierung der Unterstiitzungprozesse muss eine Geschlossenheit aufweisen, d.h. unterschiedlichste fiir den Unterstiitzungsprozess wichtige Aspekte und Tatigkeiten eines Wissensmanagements miissen integriert werden. 7. Operative Aufgaben der Unterstiitzungsprozesse sind als fester Bestandteil der gesamten Geschaftsprozessbearbeitung festzuschreiben und diirfen keinen Sonderstatus in der Organisation erlangen.

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6 Organisationsgedachtnis Im vorigen Kapitel wurde festgestellt, dass Wissen als organisationsspezifische Ressource fur die Entstehung und Aufrechterhaltung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen verantwortlich ist. Nicht die Gesamtheit des verfiigbaren organisationalen Wissens ist dabei fiir Wettbewerbsvorteile verantwortlich, sondern nur eng spezifizierte Wissensbereiche. Die Eingrenzung des Wissens, welches als Basis flir problemorientierte EfRzienzsteigerungsmafinahmen in den drei Organisationsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologie Anwendung finden kann, stellt sich als ein Auswahlproblem mit zwei Aspekten dar: 1. Es miissen Kriterien existieren, die eine Auswahl des relevanten Wissens ermoglichen. 2. Die Auswahl des relevanten Wissens muss auf Basis der Gesamtheit des verfiigbaren Wissens in der Organisation getroffen werden. Das vollstandige Potential moglicher Effizienzsteigerungen auf Basis der Ressource Wissen kann nur realisiert werden, wenn das Auswahlproblem adaquat gelost werden kann. Der erste Aspekt wird durch die Beriicksichtigung des Konzeptes der Kernkompetenzen (siehe S. 57) abgedeckt. Zur Klarung des zweiten Aspektes bleibt die Prage bisher unbeantwortet: Worin besteht die Gesamtheit des Wissens einer Organisation? Betrachtet man die Gesamtheit des Wissens eines Menschen, so gestaltet sich die Beantwortung der Prage einfach: In seinem Gedachtnis oder in dort gespeicherten Hinweisen, wo er nachzuschauen (z.B. im Notizbuch, im Biicherregal, im Internet, in Bibliotheken, etc.) Oder wen er zu fragen hat (Blick ins Adressbuch, Anfrage bei der Telefonauskunft, etc.), wenn er spezielles Wissen sucht. Haben Organisationen ebenfalls Gedachtnisse? Leavitt stellte schon 1973 (S. 10-12) fest, dass Organisationen Gedachtnisse besitzen, welche im Zeitverlauf einem Reifeprozess, d.h. dynamischen Veranderungen, ausgesetzt sind. Aus dieser Erkenntnis ergeben sich drei zentrale Pragestellungen:

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1. Wie kann das Gedachtnis einer Organisation durch ein Konzept beschrieben werden? 2. Welche Auswirkungen haben dynamische Veranderungen auf das Gedachtnis einer Organisation? 3. Konnen ManagementmaBnahmen in Bezug auf das Gedachtnis einer Organisation ergrifFen werden, um dynamische Veranderungen so zu beeinflussen, dass die ReaUsierung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen mogUch ist? Auf diese Fragestellungen soil das Kapitel Organisationsgedachtnis Antworten liefern. Um dies zu bewerkstelligen, wird zunachst durch die Synthese zweier Konzeptionalisierungen des Organisationsgedachtnisses eine eigene Sicht auf diesen Untersuchungsgegenstand entwickelt. Im Anschluss zeigt eine Betrachtung der Dynamik des Organisationsgedachtnisses, dass ein Management desselben notwendig ist, damit eine Organisation wissensbasierte Wettbewerbsvorteile entfalten kann.

6.1 Konzepte des Organisationsgedachtnisses Lehner (2000, S. 92) definiert ein Gedachtnis als ein System von Fahigkeiten, welches Wahrgenommenes, Erlebtes oder Erfahrenes iiber eine zeitliche Dauer hinweg speichern und zu einem spateren Zeitpunkt wieder abrufbar machen kann. Die Ubertragung des Begriffs Gedachtnis auf eine Organisation bringt zunachst lediglich zum Ausdruck, dass verschiedenste Elemente einer Organisation, z.B. Organisationsmitglieder oder Dokumente, iiber Wissen verfiigen konnen, das prinzipiell zur Verwendung innerhalb der Organisation bereitsteht. Es gibt zahlreiche Begrifflichkeiten wie beispielsweise Organizational Knowledge Base, Organizational Knowledge, Organizational Memory, Corporate Knowledge oder Corporate Memory, welche versuchen, das Gedachtnis einer Organisation zu benennen, zu definieren und zu beschreiben. Derartige Definitionen sind zumeist verdichtete und generalisierte Erklarungsversuche, welche nicht ohne eine zusatzliche Konzeptionalisierung auskommen (Lehner, 2000, S. 93). Erste Definitionsversuche eines Organisationsgedachtnisses lassen sich bereits in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts finden, welche aber zunachst ausschliefilich die Betrachtung von Dokumenten fokussierten: Corporate Memory may be defined as the total inhouse information systems and services of an organization, which are established to collect, organize, and

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store efficiently all documentation generated or coming into the company ... (Weaver und Bishop, 1974, S. 1).

Huber (1991, S. 90) definiert den Begriff unter Einbeziehung der Zeit: Organizational Memory is the means by which knowledge is stored for future

Schatz (1991, 1992) stellt im Zuge der fortschreitenden Auseinandersetzung mit dem organisatorischen Lernen und dem Konzept der Kernkompetenzen fest, dass das organisationale Gedachtnis im Zusammenhang mit der Effektivitat einer Organisation zu sehen ist. Stein (1995) greift diese Ergebnisse auf und weist darauf hin, dass dieser Zusammenhang sowohl positiv als auch negativ zu sehen ist. In seiner Definition sind Aktivitaten wie Entscheidungsfindung, Organisation, Fiihrung, Controlling, Kommunikation, Planung, usw. eingeschlossen: Organizational Memory is the means by which knowledge from the past is brought to bear on present activities, thus resulting in higher or lower levels of organizational effectiveness (Stein, 1995, S. 22). Probst et al. (1999, S. 291) betonen die besondere Bedeutung des organisatorischen Gedachtnisses fiir ein dauerhaftes Bestehen einer leistungsstarken Organisation. Sie stellen jedoch fest, dass in den meisten Managementansatzen der gezielte Umgang mit der eigenen Vergangenheit nur eine unterbewusste Rolle spielt. Probst et al. (1999, S. 292) sehen daher die Wissensbewahrung als einen der zentralen Bausteine innerhalb ihres Konzeptes eines ganzheitlichen Wissensmanagements. Fiir den deutschsprachigen Raum pragte Kirsch (1981) mit seinen Arbeiten den Begriff der organisationalen Wissensbasis. Darauf aufbauend entwarf Pautzke (1989) ein Schichtenmodell, welches einen guten Erklarungsversuch der Zusammenhange innerhalb des Organisationsgedachtnisses darstellt. Bevor das Schichtenmodell ausfiihrlicher betrachtet wird, soil das Konzept des Organizational Memory von Walsh und Ungson (1991) verdeutlichen, welche Speichermedien fiir Wissen innerhalb einer Organisation existieren. Eine anschliei3end durchgefiihrte Synthese beider Konzepte soil als eigener Definitionsversuch des Organisationsgedachtnisses und der organisationalen Wissensbasis dienen und als Grundverstandnis in die Arbeit eingehen.

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Abbildung 6.1: Struktur des organisationalen Gedachtnisses (in Anlehnung an Walsh und Ungson, 1991, S.64)

6.1.1 Speichermodell des Organisationsgedachtnisses nach Walsh/Ungson

Walsh und Ungson (1991, S. 61) definieren das organisationale Gedachtnis als: ... stored information from an organization history that can be brought to bear on present decisions. Das Konzept fasst das organisationale Gedachtnis dabei, im Sinne der entscheidungstheoretischen Organisationstheorie, als eine Verbindung der vergangenen mit den gegenwartigen Entscheidungssituationen auf. Informationen, welches sie als handlungs- oder entscheidungsorientiertes Wissen verstehen, bewerten sie dabei als Ausloser oder Reaktionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen. Das organisatorische Gedachtnis setzt sich nach Walsh und Ungson aus folgenden Komponenten zusammen: mindestens einer Bewahrungsmoglichkeit (Retention Facility) mit zugehorigen BeschaflFungs- und Suchprozessen, sowie fiinf verschiedenen Speichermedien innerhalb und ein Speichermedium auBerhalb der Organisation (siehe Abbildung 6.1): 1. Individuen, die iiber Erinnerungen an Aktivitaten und Ereignisse rund um die Organisation verfiigen, welche entweder direkt oder indirekt in Form von Grundsatzen,

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Annahmen oder Wert halt ungen gespeichert werden. Zur Unterstiitzung der menschlichen Kapazitat werden informationstechnische Hilfsmittel eingesetzt (Walsh und Ungson, 1991, S. 63). 2. Die Organisationskultur, welche unmittelbar die Rolle eines Speichers iibernimmt, indem gemeinsame Symbole, Artefakte, Geschichten, Leitbilder oder Mythen gespeichert werden (Walsh und Ungson, 1991, S. 63-65). 3. (Transformations-)Prozesse, welche Wissen in eingebetteter Form speichern. Dies kann z.B. das Wissen iiber den Ablauf des Verarbeitungsprozesses sein (Walsh und Ungson, 1991, S. 65). 4. (Organisations-)Strukturen, welche Wissen iiber die Organisation vor allem durch die Verteilung von Rollen festhalten. Eine Rolle koodiniert dabei die individuelle Handlungsfreiheit zugunsten eines bestimmten erwarteten Verhaltens gegeniiber der Organisation. Durch korrektes Verhalten im Sinne der Rolle entsteht Sicherheit in den wechselseitig festgelegten Erwartungen (Walsh und Ungson, 1991, S. 65-66). 5. Dariiber hinaus lassen sich aus der Gestaltung des Arbeitsumfeldes (ecology) gespeicherte Informationen gewinnen, beispielweise der Status von Personen iiber die Grofie oder Gestaltung des Biiros (Walsh und Ungson, 1991, S. 66). 6. Externe Speichermedien, wie z.B. aufierorganisatorische Wissensquellen, Akteure, die die Aktivitaten einer Organisation beobachten oder Mitarbeiter, die das Unternehmen bereits verlassen haben (Walsh und Ungson, 1991, S. 66-67). Walsh und Ungson (1991, S. 67-68, S. 77-78) stellen fest, dass die genannten Speichermedien unterschiedliche Kapazitaten haben, um Informationen zu speichern. Dabei heben sie die Individuen als wichtigstes Speichermedium heraus, da nur diese iiber die notwendigen kognitiven Fahigkeiten verfiigen, um das Warum bzgl. getroffener Entscheidungen zu verstehen. Die Unternehmenskultur sehen sie als Aggregation des von Individuen geteilten Glaubens. Diese Einsicht unterstiitzt die diesbeziiglich vorgestellten Erkenntnisse bei der Wissensklassifizierung von Firestone und Mc Elroy (siehe S. 29). Lehner (2000, S. 107) kritisiert das Konzept von Walsh und Ungson dahingehend, dass nicht alle Elemente der modernen Organisationsforschung, wie z.B. die Gruppenebene oder die Unternehmensstrategie, enthalten sind. Eulgem (1998, S. 149) weist ferner darauf hin, dass im Modell von Walsh und Ungson die wichtige Komponente der Wissensverteilung

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unberucksichtigt bleibt. Zusatzlich wiirden die Erkenntnisse zur Steigerung der Organisationseffizienz um keine neuen Aspekte erweitert (Lehner, 2000, S. 107). Stein und Zwass (1995, S. 90) sowie Eulgem (1998, S. 150-151) kritisieren die mangelnde Erklarung des Beit rages der Informationstechnologie zum Konzept des Organisationsgedachtnisses. Erst durch die Erweiterung des Modells von Walsh und Ungson um informationstechnologische Elemente konnen Stein und Zwass einen Zusammenhang des Organisationsgedachtnisses mit der EflFektivitat einer Organisation aufzeigen (Stein und Zwass, 1995, S. 95).

6.1.2 Schichtenmodell der Wissensbasis nach Pautzke

Pautzke (1989, S. 63-64) beschreibt die organisationale Wissensbasis als Reprasentation des Wissensbestands, welcher einer Organisation zur Verfugung steht. Die Wissensbasis umfasst ein breites Spektrum hochst unterschiedUcher Wissensarten. Pautzke (1989, S. 66) verwendet dabei einen sehr weiten WissensbegrifF, welcher unter Wissen alles versteht, was tatsachlich in Verhalten und Handlungen einfliefit und diese pragen kann. Pautzke prazisiert die Definition der organisationalen Wissensbasis, welche in ahnlicher Art und Weise, wie es Firestone und Mc Elroy durchfiihren, den Zusammenhang von Wissen und Entscheidungsfindung hervorheben: ... jenes Wissen als organisatorische Wissensbasis zu bezeichnen, welches den Mitgliedern einer Organisation im Prinzip verfiigbar ist, und damit die Chance hat in organisatorische Entscheidungen und Handlungen einzufliefien (Pautzke, 1989, S. 76). Diese Definition stellt die Frage in den Mittelpunkt der Uberlegungen, welches Wissen fiir eine Organisation im Prinzip verfiigbar ist. Pautzke geht nicht davon aus, dass Organisationen einen iibergeordneten Meta-Kontext besitzen, durch welchen sich die gesamte Wissensbasis zu einem wohlgeordneten Wissenssystem integrieren lasst. Er stellt fest, dass Unternehmen kontextpluralistische Systeme sind, die sich durch das Nebeneinander einer Vielzahl von mehr oder weniger vergleichbaren Kontexten auszeichnen (Pautzke, 1989, S. 77). Pautzke beschreibt die Mitglieder eines Kontextes als Kontextgemeinschaft. Die lokale Wissensbasis einer Kontextgemeinschaft kann dabei durchaus ein wohlintegriertes System darstellen. Weil die Wissenselemente aller Kontextgemeinschaft en allenfalls lose gekoppelte Systeme bilden, welche sich aufgrund der ungenau bestimmbaren Grenzen,

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Latente Wissensbasis der Organisation

Aktuelle Wissensbasis der Organisation

•^

Von alien in der Organisation geteiltes Wissen Der Organisation zugangliches individuelles oder kollektives Wissen

>s,_\. Der Organisation zugangliches '—' »-J Metawissen

r. Wissen im Organisationskontext, uber welches ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist Sonstiges kosmische Wissen Abbildung 6.2: Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis (in Anlehnung an Pautzke, 1989); Pfeile stellen Metaverkniipfungen dar

nicht zu einem harmonischen Ganzen zusammenfiigen lassen, wird die genaue Feststellung des im Prinzip verfiigbaren Wissens zu einem komplexen Problem. Pautzke schlagt daher vor, Schichten innerhalb der organisatorischen Wissensbasis zu unterscheiden, welche ausdriicken mit welcher Wahrscheinlichkeit das in ihnen enthaltene Wissen bei organisatorischen Entscheidungsprozessen zur Verfiigung steht (Pautzke, 1989, S. 77-78). Hierzu entwickelt Pautzke ein Modell, welches aus fiinf Schichten besteht (siehe Abbildung 6.2): Die innerste Schicht 1 des Modells umfasst das von alien Organisationsmitgliedern geteilte Wissen. Dieses Wissen setzt sich aus der gemeinsamen Sprache in Form von Weltbildern, Artefakten, Geschichten, Ritualen, etc. zusammen. Da es nicht nur in der Personlichkeit der jeweiligen Mitarbeiter verankert ist, verkorpert es weit mehr als den gegenwartigen

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Bestand an Organisationsmitgliedern. Pautzke weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Ducan und Weiss (1979, S. 86f.) diese innerste Wissensschicht als die organisatorische Wissensbasis verstehen und organisatorisches Lernen als die VergroBerung und Veranderung dieses Wissens auffassen. Pautzke halt ein derartiges Verstandnis des Begriffs der organisatorischen Wissensbasis fiir zu eng. Organisationen sind zwar in grofiem Ausmafi auf das Detailwissen ihrer Mitglieder angewiesen, allerdings bedingt die notwendige Arbeitsteilung innerhalb der Organsation auch eine Aufteilung der Wissensdomanen der Mitarbeiter. Ein grofier Teil des organisatorischen Wissens ist somit auf verschiedenste lokale Wissensbasen in den Kontextgemeinschaften und auf Individuen verteilt. Pautzke (1989, S. 80) stellt fest, dass sich dadurch die Wissenskapazitat der Organisation um ein Vielfaches erhoht. Eine Organisation wird durch die Teilung der Wissensdomanen in der Folge anfallig fiir auftretende Wissensverluste, welche entsprechende Liicken in den lokalen Wissensinseln entstehen lassen. Pautzke (1989, S. 80) bezeichnet individuelles Wissen, welches der Organisation zuganglich ist, als Schicht 2. Schicht 1 und 2 bilden die aktuelle Wissensbasis, d.h. alles Wissen, welches der Organisation derzeit fiir Entscheidungen direkt zur Verfiigung steht. Der Ubergang von Wissen der Schicht 2 nach 1 fiihrt zu einer Erhohung der Redundanz des Wissens, womit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass es in organisatorische Entscheidungsprozesse einfliefit. Dabei sinkt auch das Verlustrisiko. Die SchaflFung von Wissensredundanzen kann somit auch als Verlustpravention angesehen werden. Unter Hinzunahme der Schicht 3 wird deutlich, dass die organisatorische Wissensbasis nicht iiber die Summe des individuellen Wissens aller Mitarbeiter verfugen kann. Neben Wissen, welches fiir die Organisation irrelevant ist, besitzen Individuen Wissen, welches aus verschiedensten Griinden nicht in die organisatorischen Entscheidungsprozesse einfliefit. Pautzke nennt als zentrale Griinde Informations- imd Kommunikationspathologien sowie Willensbarrieren. Der Begriff der Pathologien tritt in einer ahnlichen Art und Weise bei Davenport und Prusak in Erscheinung, als sie zentrale Hinderungsgriinde der Etablierung eines organisatorischen Wissensmarktes schildern. Durch die Trennung von Schicht 2 und 3 wird deutlich, dass Organisationen in der Lage sind zu lernen, ohne dass notwendigerweise eines ihrer Mitglieder lernt: Beispielsweise, wenn individuelles Wissen zum Teil der aktuellen organisatorischen Wissensbasis wird.

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Schicht 4 unterstreicht, dass die latente Wissensbasis einer Organisation weit uber das aktuelle Wissen der Organiation und ihrer Mitglieder hinausgeht. Oftmals besitzen Organisationsmitglieder nur ein Metawissen uber bestimmte Objekte oder Zusammenhange, welche zum gegenwartigen Zeitpunkt nicht Teil der aktuellen Wissensbasis oder eines ihrer Mitglieder ist. Dieses Wissen kann mit einem mehr oder weniger grofien Aufwand beschafft werden (Pautzke, 1989, S. 81). Uber die Bedeutung von Metawissen siehe Lehner (2000, S. 138ff.).

Das Verstandnis der organisatorischen Wissenbasis bei Pautzke umfasst dementsprechend:

... sowohl den aktuellen Bestand an geteiltem und zur Verfugung gestelltem individuellen Wissen (das gegenwartig tatsachlich die Entscheidungen in der Organisation pragt) als auch das Potential an latentem Wissen (uber das ein Met a-Wissen exist iert bzw. das bereits Teil der individuellen Wissensbasis von Organisatonsmitgliedern ist und mit einer mehr oder weniger grofien Wahrscheinlichkeit irgendwann fur die Organisation nutzbar gemacht werden wird)(Pautzke, 1989, S. 81).

Pautzke (1989, S. 88) betrachtet neues Wissen, welches Bestandteil der organisatorischen Wissensbasis werden soil, dann als legitimen Bestandteil, wenn es den herrschenden Wertvorstellungen entspricht und durch anerkannte Denkstile erworben wurde, sowie nicht zu dem organisatorischen Weltbild im Widerspruch steht. Wahren (1996, S. 69) kritisiert diese Ansicht von Pautzke: Er sieht vor allem in divergent em, von herrschenden Vorstellungen und Denkstilen abweichendem Wissen das Potential fur die Weiterentwicklung von Organisationen. Beide Ansichten stellen keinen Widerspruch zu den Ausfuhrungen von Firestone und Mc Elroy dar, welche einen starken Zusammenhang zwischen dem Glauben in und der Verwertung dieses Wissens bei Entscheidungen sehen. Dabei berucksichtigen sie, dass dieser Glauben bei den Mitgliedern einer Organisation subjektiven Charakter annimmt und dadurch stark voneinander abweicht. Somit konnen auch neue Denkvorstellungen in die Organisation eingehen.

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Organisation Organisationsgedachtnis

Abbildung 6.3: Schichten- und Speichermodell des Organisationsgedachtnisses (eigene Darstellung)

6.2 Vorschlag eines Speicher- und Schichtenmodells des Organisationsgedachtnisses Das Konzept von Walsh und Ungson unterscheidet interne und externe Speichermedien des Wissens. Sie stellen fest, das die Summierung des Wissens aller internen und externen Speichermedien als die Gesamtheit des Wissens einer Organisation aufgefasst werden kann und dieser damit prinzipiell im Rahmen von Entscheidungen und Handlungen zur Verfiigung steht. Pautzke, der die Gesamtheit des Wissens nicht spezifischer beschreibt, erarbeitet unter dem Gesichtspunkt der Wahrscheinhchkeit der ZugangUchkeit, d.h. der moghchen Beriicksichtigung von Wissen im Rahmen organisatorischer Entscheidungen und Handlungen, eine Unterscheidung verschiedener Schichten des Organisationsgedachtnisses. Die Synthese beider Ansatze fiihrt zu einem umfassenderen Verstandnis davon, was unter

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dem Gedachtnis und der Gesamtheit des Wissens einer Organisation zu verstehen ist. Die Synthase kann in der in Abbildung 6.3 verwendeten Art und Weise als Schichten- und Speichermodell des Organisationsgedachtnisses dargestellt werden. Die bei Walsh und Ungson vorgestellten Speichermedien Individuen, Kultur, Prozesse, Strukturen und Arbeitsumfeld bilden interne Wissensspeicher einer Organisation. Unter Beriicksichtigung der geauBerten Kritik an dem Konzept von Walsh und Ungson kann Technologie ebenfalls als intener Wissensspeicher aufgefasst werden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Bestandteile der in Anlehnung an Leavitt differenzierten Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie als interne Speichermedien von Wissen bezeichnet werden konnen. Die internen Wissensspeicher konnen in Anlehnung an das Modell von Pautzke hinsichtlich ihrer Zuganglichkeit im Rahmen von organisatorischen Entscheidungen und Handlungen in drei Schichten unterschieden werden. Die erste Schicht beinhaltet Wissen des Organisationsgedachtnisses, welches alien Tragern (siehe S. 30) der Organisation zuganghch ist. Die zweite Schicht umfasst Wissen, welches der Organisation iiber Kontextgemeinschaften (siehe S. 106) zuganglich ist. Die dritte Schicht umfasst Wissen, welches zwar verfiigbarer Bestandteil des Organisationsgedachtnisses ist, aber derzeit fiir die Organisation nicht zuganglich ist. Die Zuganglichkeit von Wissen in Bezug auf die Gesamtorganisation nimmt dementsprechend von Schicht 1 bis Schicht 3 ab. Das in diesen drei Schichten enthaltene Metawissen stellt Verbindungen zu externen Wissensspeichern aufierhalb der Organisationsgrenzen her und integriert diese als latente Wissensbasis der Organisation. Die latente Wissensbasis der Organisation kann als Organisationsgedachtnis aufgefasst werden. Diese Erkenntnisse konnen in eine Definition des Organisationsgedachtnisses iiberfiihrt werden: • Definition: Das Organisationsgedachtnis besteht aus internen und externen Wissensspeichern. Diese Wissensspeicher stellen kein wohldefiniertes System dar, sondern besitzen zahlreiche Kontexte, welche nicht iiberschneidungsfrei sein miissen. Das Wissen interner Speicher besteht aus Wissensbestandteilen, welche zuganglich und nicht zuganglich sind. Wissensbestandteile sind der Organisation zuganglich, wenn sie von alien Tragern oder innerhalb von Kontextgemeinschaften geteilt werden. Zugangliche Wissensbestandteile konnen in organisatorische Entscheidungen

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und Handlungen einfliefien. Wissensbestandteile sind der Organisation nicht zuganglich, wenn sie verfiigbarer Bestandteil des Organisationsgedachtnisses sind, aber nicht von alien Tragern oder innerhalb von Kontextgemeinschaften geteilt werden. Nicht zugangliche Wissensbestandteile konnen nicht in organisatorische Entscheidungen und Handlungen einfliefien. Es existieren Wissensbestandteile der internen Speicher, so genanntes Metawissen, welche Verkniipfungen zu externen Wissenspeichern herstellen, so dass externe Wissensbestandteile der Organisation zuganglich werden konnen.

6.3 Dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses und Forderung nach einem Management des Organisationsgedachtnisses Das Organisationsgedachtnis unterliegt einem dynamischen Vertoderungsprozess, welcher durch interne und externe Faktoren getragen wird (Leavitt, 1973, S. 10-12; Lehner, 2000, S. 56ff.; siehe Umweltdynamik S. 48). Lehner (2000, S. 85) bezeichnet diesen Vorgang als permanenten Auf- und Abbauprozess von Wissen im Hinblick auf das Organisationsgedachtnis, der in weiten Teilen autonom ablauft. Er (Lehner, 2002, S. 8) schatzt die Fliichtigkeit des Wissens als das zentrale Problem des Organisationsgedachtnisses ein. De Holan und Philipps (2003, S. 405) sind der Ansicht, dass der Verlust von Wissen eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit der Dynamik des Organisationsgedachtnis zugesprochen werden muss. Ftir beide Forscher besteht eine grofie Diskrepanz zwischen der Wichtigkeit dieser Problematik im Zusammenhang mit dem Wettbewerbserfolg und der derzeitigen Beachtung des Themas in der Literatur. Dynamische Veranderungen im Hinblick auf das Organisationsgedachtnis stehen sowohl in einem negativen als auch positiven Zusammenhang zu der Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen einer Organisation: Da das Organisationsgedachtnis diejenigen Wissensbestandteile zuganglich macht, die fiir die Realisierung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen verantwortlich sind, konnen dynamische Veranderungen dazu ftihren, dass das dafiir notwendige Wissen nicht (mehr) zugangUch ist. Auf der anderen Seite konnen Veranderungen eine Basis fiir neue bisher ungenutze oder unbekannte Potentiale

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Es ist davon auszugehen, dass Organisationen wenige oder gar keine Einflussmoglichkeiten auf organisationsexterne Faktoren haben, die fiir dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses verantwortlich gemacht werden konnen. Da der dynamische Veranderungsprozess des Organisationsgedachtnisses in einigen Bereichen autonom ablauft, verbleiben der Organisation durch die bewusste Steuerung der Reifungs- und Veranderungsprozesse innerhalb der Organisation, Einflussmoglichkeiten auf bestimmte interne Faktoren, die fiir dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses verantwortUch sind, Einfluss auzuiiben. Durch die gezielte Ergreifung von Steuerungsmafinahmen im Sinne des problemorientierten Wissensmanagements, welche an ausgewahlten Bestandteilen der internen Speicher des Organisationsgedachtnisses ansetzen, kann Einfluss auf die Auswirkungen von dynamischen Veranderungen des Organisationsgedachtnisses genommen werden. Als zentrale Bestandteile des Organisationsgedachtnisses, welche fiir die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen verantwortlich sind, konnen diejenigen Bestandteile der Organisationsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologic angesehen werden, die als interne Speichermedien im Organisationsgedachtnis verankert sind. Die Steuerungsmafinahmen konnen sowohl auf die negativen als auch die positiven Auswirkungen der dynamischen Veranderung des Organisationsgedachtnisses im Hinblick auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen Einfluss nehmen. Denn sowohl die Verfliichtigung von Wissen, als auch die Schaffung von neuen Potentialen des Wissens konnen durch Steuerungsmafinahmen unterstiitzt werden. Steuerungsmafinahmen, die Einfluss auf die interne Auswirkungen der dynamischen Veranderung des Organisationsgedachtnis nehmen, konnen als eine Form des problemorientierten Wissensmanagements aufgefasst und als Management des Organisationsgedachtnisses bezeichnet werden.

6.4 Zusammenfassung Jede Organisation besitzt ein Gedachtnis. Das Organisationsgedachtnis umfasst die Gesamtheit des Wissens, welches einer Organisation prinzipiell zur Verfiigung steht. Die Gesamtheit des Wissens einer Organisation kann alle Wissenstypen im Sinne der Wissensklassifizierung von Firestone und Mc Elroy (siehe S. 37) umfassen. Das Organisationsgedachtnis besteht aus verschiedensten internen und externen Wissensspeichern, die das verftigbare Wissen einer Organisation enthalten. Die Wissensspeicher haben unterschied-

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liche Kapazitaten, wobei die Speicherkapazitat der Menschen als am groBten anzunehmen ist. Das verfiigbare Wissen einer Organisation kann hinsichtlich seiner Zuganglichkeit im Rahmen von organisatorischen Handlungen und Enscheidungen in Schichten unterteilt werden. Das verfiigbare Wissen kann diesbeziiglich zuganglich und nicht zuganglich sein (siehe S. 111). Je vollstandiger mogliche Auswahloptionen im Rahmen von Entscheidungen gestaltet werden konnen, desto rationaler kann eine Organisation Entscheidungen treffen. Der Verlust der ZugangHchkeit von Wissen kann die Rationalitat von Entscheidungen und Handlungen einschranken (siehe S. 20; siehe auch Wissenspradispositionen S. 37). Wesenthche Bestandteile der Organisationsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologie konnen als interne Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses aufgefasst werden (siehe S. 111). Spezifisch zugangliche Wissensbestandteile dieser internen Wissensspeicher stellen eine Basis fiir Effizienzsteigerungen in der Organisation dar, welche in wissensbasierte Wettbewerbsvorteile miinden konnen. Eine Selektion spezifischer Wissensbestandteile kann unter Beriicksichtigung der Kernkompetenzen (siehe S. 57) erfolgen. Das Organisationsgedachtnis unterliegt einem dynamischen Veranderungsprozess (siehe S. 112), welcher durch interne und externe Faktoren beeinflusst werden kann. Die dynamischen Veranderungen des Organisationsgedachtnisses stehen dadurch sowohl in einem positiven als auch in einem negativen Zusammenhang, mit den Moglichkeiten einer Organisation durch wissensbasierte Effizienzsteigerungen wissensbasierte Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Das grofite Gefahr der Auswirkungen von dynamischen Veranderungen stellt dabei die Fliichtigkeit von Wissen aus dem Organisationsgedachtnis dar. Um sich den dynamischen Veranderungen nicht zufallig und willkiirlich auszusetzen, muss eine Organisation Steuerungsmafinahmen in Bezug auf das Organisationsgedachtnis ergreifen. Diese Steuerungsmafinahmen konnen als problemorientiertes Wissensmanagement (siehe S. 77) aufgefasst und als Management des Organisationsgedachtnisses bezeichnet werden. Das Management des Organisationsgedachtnisses definiert Mafinahmenbiindel mit der Zielsetzung auf die Auswirkungen von dynamischen Veranderungen des Organisationsgedachtnis einzuwirken, so dass sowohl positive Einfliisse auf die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen verstarkt als auch negative Einfliisse reduziert werden konnen. Das Management des Organisationsgedachtnisses hat demnach die Zielsetzung die Zuganglichkeit von wichtigen Wissensbestandteilen zu sichern und die Schaffung von neuen Potentialen in Bezug auf die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen zu eroffnen. Durch die SchaflFung von Wissensredundanzen kann dabei das Verlustrisiko von

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Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile

Effizienzsteigerungen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie

Management des Organisationsgedachtnisses

Problemorientiertes Wissensmanagement

Dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses

Knowledge-Based View: Wissen ist eine Ressource Abbildung 6.4: Theoretischer Rahmen III: Einordnung Organisationsgedachtnis sowie des diesbeziiglichen dynamischen Veranderungsprozesses und des Managements (eigene Darstellung)

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Wissen reduziert werden. Die Abbildung 6.4 erweitert den bisherigen theoretischen Rahmen dieser Arbeit (siehe Abbildung 5.8) um das Organisationsgedachtnis (verkleinerte Darstellung von Abbildung 6.3), den dynamischen Veranderungsprozess des Organisationsgedachtnisses (Zackenkreis) und das Management des Organisationsgedachtnisses (gestricheltes Rechteck).

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7 Management des Organisationsgedachtnisses Die theoretischen Uberlegungen in Bezug auf das Organisationsgedachtnis zeigen, dass dieses dynamischen Veranderungen ausgesetzt ist, die sowohl in positiver als auch in negative! Hinsicht Auswirkungen auf die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen haben konnen. Durch ein gezieltes Management des Organisationsgedachtnisses konnen bestimmte interne Faktoren, welche fiir die dynamischen Veranderungen verantwortUch sind, gesteuert werden. Das Ziel dieses Managements ist es, sowohl die positiven Auswirkungen auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu unterstiitzen als auch die negativen Auswirkungen abzuschwachen. Eine Literaturanalyse zeigt, dass sich das Management des Organisationsgedachtnisses mit der Zielsetzung, wissensbasierte Wettbewerbsvorteile zu realisieren, in einem Spannungsfeld zwischen der Ausschopfung von Wissens (Exploitation) und der Erneuerung von Wissen (Exploration) des Organisationsgedachtnisses bewegt. Das Kapitel Management des Organisationsgedachtnisses untersucht wichtige Konzepte der Managementforschung, die das Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration thematisieren und erarbeitet Erkenntnisse liber den Zusammenhang des Managements des Organisationsgedachtnisses mit der Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen.

7.1 Trade-OfT Entscheidung eines Managements des Organisationsgedachtnisses zwischen Exploitation und Exploration Ein in der wissenschaftlichen Diskussion haufig anzutreffendes Gegensatzpaar, welches in einem direkten Zusammenhang mit dem Management des Organisationsgedachtnisses zu sehen ist, besteht aus Exploitation und Exploration (siehe auch Kernkompetenzen S. 57). Die Exploitation umschreibt die Nutzung bzw. die Ausschopfung sowie Vertiefung

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des Potentials des verfiigbaren Wissens im Rahmen von Effizienzsteigerungen (siehe auch Effizienz der Organisation S. 22), welches durch die bestehende Wissensbasis ermoglicht wild. Unter der Exploration kann die Erneuerung verstanden werden, d.h. das Hinzufiigen neuer Wissenselemente zum Organisationsgedachtnis, um Potentiale auf Basis von bisher nicht verfiigbarem Wissen fur die Organisation zu erschlieBen. Organisatorische Aktivitaten mit dem Ziel der Exploration von neuem Wissen und der Exploitation bestehenden Wissens konkurrieren um die knappen Ressourcen in einer Organisation. Diese Konkurrenzsituation kann als Spannungsfeld zwischen Exploration und Exploitation aufgefasst werden. Organisationen miissen explizite Entscheidungskriterien festlegen, wie derartige Ressourcen zugeordnet werden konnen (Garcia et al., 2003, S. 324). Dies ist umso wichtiger, da Manager oftmals den Wert von bestehendem Wissen stark iiberbewerten, vor allem in Phasen, wenn ein Unternehmen erfolgreich am Markt agiert (Christensen, 1997; Miller, 1990). March (1991) bewertet beide Aktivitaten als essentiell fiir eine Organisation und betrachtet die Akzentuierung einer Richtung als klassische Trade-ofF Entscheidung zwischen Forschung und Entwicklung: Entweder aufwendige Forschung fiir die Schaffung von Produkten zu betreiben, welche einen Langzeitgewinn erwirtschaften oder die Entwicklung von Produkten zu fokussieren, welche einen kurzfristigen Payback bringen. Das Organisationsgedachtnis unterliegt dementsprechend einem Spannungsfeld zwischen der Exploration und der Exploitation. Die Zuordnung von Ressourcen, welche die Exploration und die Exploitation im Hinblick auf das Organisationsgedachtnis steuern, erfolgt im Rahmen des Managements des Organisationsgedachtnisses. Diese Zuordnung soil das Spannungsfeld dahingehend beeinflussen, dass das Organisationsgedachtnis eine optimale Basis fiir die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen bildet. Anhand einer Analyse der Konzepte von Krogh (2000), Boisot (1998) und Curtis et al. (2001), welche Exploration und Exploitation thematisieren, sollen das Spannungsfeld sowie dessen Auswirkungen auf das Organisationsgedachtnis und die damit im Zusammenhang stehenden wissensbasierten Wettbewerbsvorteile naher untersucht werden. Die Darstellung des Ansatzes von Curtis et al. erfolgt im Verhaltnis zu den beiden anderen Ansatzen etwas detaillierter, da Curtis et al. die Reife einer Organisation in einem direkten Zusammenhang zur Umsetzung von Mafinahmen hinsichtlich der Exploration und Exploitation betrachten.

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7.2 Survival und Advancement Strategy nach Krogh Um wissensbasierte Wettbewerbserfolge zu erzielen, sieht Krogh (2000, S. 70) eine strategische Hauptaufgabe eines Unternehmens in der Generierung neuen Wissens. Als wesentlich wichtigere Aufgabe schatzt er aber den effektiven Einsatz des vorhandenen Wissens in der Organisation ein. Die Verantwortung der Manager sieht Krogh in der Erfiillung von zwei zentralen Aufgabenstellungen: 1. Erstens miissen Manager das Potential des organisatorischen Wissens entfalten, indem sie dieses in wertschopfende Aktivitaten wandeln und einbringen. Hierbei wird dem Knowledge-Based View konsequent gefolgt, indem identifiziert werden muss, liber welches Wissen die Organisation verfiigt, in welcher Form es vorliegt und wie das Wissen zuganglich und nutzbar gemacht werden kann. 2. Die zweite Verantwortung sieht Krogh in Bezug auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, da Manager durch ihre Entscheidungen und Handlungen bestimmen, inwieweit eine Ressource wie Wissen besser genutzt wird, als bei den Mitbewerbern. Dabei sollte der Fokus auf der Erstellung und Nutzung von unternehmensspezifischem Wissen liegen, welches fiir die Konkurrenz nicht so leicht oder liberhaupt nicht zuganglich ist. Dies entspricht dem Grundgedanken der Fokussierung auf Kernkompetenzen im Sinne von Hamel und Prahalad. Diese beiden Verantwortungen fiihren Krogh (2000, S. 70-71) in die Entwicklung eines strategischen Rahmens, der die Ausnutzung des Potentials des Wissens, welches iiber das Organisationsgedachtnis zuganglich ist, in zwei grundlegende Strategien unterscheidet: die Survival Strategy und die Advancement Strategy. Dabei geht Krogh (2000, S. 71) von der Tatsache aus, dass Wissen fiir den Wettbewerbsvorteil einer Organisation verantworthch ist und dass nicht alle Telle der organisationalen Wissensbasis von strategischem Wert sind. Sein Ausgangspunkt ist deshalb mit den bisherigen Ausflihrungen dieser Arbeit kompatibel. Die Survival Strategy sichert nach Ansicht von Krogh (2000, S. 72) die derzeitige Profitabilitat eines Unternehmens und legt das Hauptaugenmerk auf die Maximierung der derzeitigen Starken sowie eine Minimierung der derzeitigen Schwachen bei der Verwertung des Wissens der organisationalen Wissensbasis. Die Survival Strategy kann daher

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auch als Sicherungsstrategie des gegenwartigen Erfolges aufgefasst werden, indem sie ihr Augenmerk auf die Exploitation der Wissensbasis legt. Die Advancement Strategy hat das Ziel (Krogh, 2000, S. 72) zukiinftge Profitabilitat zu sichern, indem sie zukiinftige Starken aufbaut und zukiinftige Schwachen der organisationalen Wissensbasis in Bezug auf die effiziente Aufgabenerftillung der Organisation abbaut. Die Advancement Strategy hat die Generierung von demjenigen neuen Wissen im Fokus, welches fiir erwartete wissensbasierte Wettbewerbserfolge von wichtiger Bedeutung sein wird. Diese Zielsetzung kann daher auch als Exploration gewertet werden. Krogh (2000, S. 78-79) beschreibt, dass sich Manager in einem Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration befinden. Nur wenige Manager besitzen nach Meinung von Krogh die Weitsicht, um zu erkennen, welches Wissen fiir zukiinftige Erfolge notwendig sein wird. Aufgrund des iiberwiegend kurzfristigen Blickwinkels der Manager dominieren Sicherungsstrategien. Aber um derzeitige Wettbewerbsvorteile nicht in Zukunft zu verlieren, miisste eine Ausbalancierung des Spannungsfeldes erfolgen.

7.3 N-Learning und S-Learning nach Boisot Boisot (1998, S. 70) bezeichnet Knowledge Assets als dasjenige Wissen in der Organisation, welches als Hauptquelle von Wettbewerbsvorteilen angesehen werden kann. Damit sind Knowledge Assets Bestandteil der organisationalen Wissensbasis. Allerdings wird die Art und Weise, wie der Besitz eines Knowledge Asset in einen Wettbewerbsvorteil umgewandelt werden kann, in der Praxis und Theorie oftmals missverstanden (Boisot, 1998, S. 70). Um einen Nutzen aus einem Knowledge Asset zu Ziehen, muss die Fahigkeit vorhanden sein, diesen zu managen, wenn er entsteht, wachst und wieder abnimmt. Das notwendige Management verursacht innerhalb der Organisation Kosten fiir die Infomationsverarbeitung und -iibertragung, welche auch im Hinbhck auf die drei Dimensionen Codification, Abstraction und Disffusion des I-Space (siehe S. 39) wirken: Zum Beispiel die Kosten fiir das Herausfiltern von interessanten Signalen innerhalb und aufierhalb der Organisation aus einer Vielzahl von Quellen. Oder die Losung von Problemen durch Kodifizierung von Informationen, welche durch die Analyse von zahlreichen Problemfeldern unterschiedlichen Umfangs unter unsicherer Entscheidungsgrundlage notwendig sind. Abstraktionskosten entstehen beispielsweise, wenn Informationsverarbeitungstrager ihre In-

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vestitionen in Problemlosungen durch Ubertragung der Losung auf eine breitere Masse von Problemstellungen erreichen woUen. Diffusionskosten entstehen, wenn mit einer umfangreichen Zielpopulation kommuniziert werden muss und potentielle Empfanger dazu angeregt werden miissen, neues Wissen aufzunehmen und in konkreten Situationen einzusetzen. Boisot (1998, S. 70-71) erlautert Moglichkeiten, wie diese Kosten zu rechtfertigen sind: The Cost just itemized are only worth incurring if, first, the potential value created ... is large enough to compensate for the costs incurred in making it, and second, a sufficient proportion of the value created by such a move can be appropiated by the data-processing agent incurring the costs to cover them. Im Zusammenhang mit der Betrachtung des Wertes von Wissen weist Boisot ein Paradoxon nach, welches im Folgenden naher betrachtet wird. Unter Beriicksichtigung des Paradoxons erarbeitet er Uberlegungen, welche das Spannungsfeld zwischen Exploration und Exploitation beherrschbar machen sollen.

7.3.1 Wert von Wissen - ein Paradoxon

Bei der Betrachtung des Wertes von Knowledge Assets kann festgestellt werden, dass sich diese von der Betrachtung anderer Ressourcen, bei Boisot als Physical Assets bezeichnet, grundlegend unterscheidet. Diese Unterscheidung lasst sich am besten an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Wahrend die chemische Formel zur Herstellung von Benzol leicht fotokopiert werden kann, kann ein Olfeld nicht dupliziert werden. Mit anderen Worten sind Physical Assets zwingend an eine raumlich-zeitliche Existenz gebunden, wahrend dies bei Informationen nicht unbedingt der Fall sein muss. Informationsgiiter sind nur als knappe Giiter zu bezeichnen, wenn sie tief in physikalischen Tragern eingebettet sind. Gehirne von Individuen sind ein gutes Beispiel hierfiir. Boisot (1998, S. 75) versteht den Wert von Wissen im Sinne der neoklassischen Betriebswirtschaft als eine Kombination des Nutzens und der Knappheit eines Gutes. Der Nutzen stellt dabei fiir jeden Nachfrager (z.B. Personen oder Unternehmen) eine indiviuelle Grofie dar. Der Nutzen ist dadurch unter den Nachfragern nicht vergleichbar. Dieses Verstandnis des Wertes erleichtert auch den Vergleich von Physical Assets mit Knowledge Assets. Wahrend Physical Assets von Natur aus durch ihre raumlich und zeithch begrenzte Existenz

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Codified

Diffused

Uncodified

Undiffused Abstract

Concrete

Abbildung 7.1: Maximal- und Minimalwert von Wissen im I-Space: V-max und V-min (in Anlehnung an Boisot, 1998, S. 78)

unter Umstanden dauerhaft knapp sind, sind Knowledge Assets dies nicht. Die erstmalige Generierung von Knowledge Assets (z.B. einer chemischen Formel fiir ein neues Medikament) ist sehr kosten- und zeitintensiv, die Reproduktion und Verteilung kostet wenig und geschieht in Sekunden. Direkt nach der Generierung sind Knowledge Assets somit knapp, nach deren Verbreitung nicht mehr. Aus diesem Grund konnen Knowledge Assets nicht mit den gleichen Bewertungsmethoden analysiert werden, wie Physical Assets. Die neoklassischen Bewertungsmethoden helfen diesbeziiglich nicht weiter, da bei diese Methoden die Informationsgiiter fiir jeden Marktteilnehmer als freies Gut gelten und nicht als Teil eines Austauschprozesses mit dem Aspekt der Knappheit aufzufassen sind (Boisot, 1998, S. 75-76). Daher ordnet Boisot dem Wert eines Knowledge Assets eine Funktion auf den Dimensionen Codification und Abstraction im I-Space (siehe S. 39) zu. Die Knappheit eines Knowledge Assets kann durch die Beriicksichtigung der Dimension Diffusion einbezogen werden. Der I-Space erlaubt es mit dieser Funktion, den Wert von Knowledge Assets zu untersuchen

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(Boisot, 1998, S. 76-77). Als Kernaussagen bzgl. der Bestimmung des Wertes von Wissen, d.h. des Zusammenhangs von Knappheit und Nutzen halt Boisot fest: • Die Knappheit eines Knowledge-Assets ist abhangig von dem Verbreitungsgrad innerhalb einer Population. Der Verbreitungsgrad (siehe Diffusion Curve bei der Definition des I-Space S. 39) ist abhangig von dem Grad der Kodifizierung und Abstraktion. Somit ist die Knappheit eines Knowledge Assets von dem Grad der Kodifizierung und Abstraktion abhangig (Boisot, 1998, S. 77). • Der Nutzen eines Knowledge Asset ist von zwei Faktoren abhangig: 1. Wie niitzlich ist ein Knowledge Asset in einer speziellen Anwendung und 2. wie viele verschiedene potentiell niitzliche Anwendungsfelder konnen identifiziert werden? In erster Instanz ist der Nutzen eines Knowledge Assets vom Grad seiner Kodifizierung abhangig. Durch die Veranderung des Abstraktionsgrades kann in weiteren Anwendungsgebieten Nutzen erzeugt werden. Dadurch erhoht sich die Relevanz des Wissens fiir einen grofieren Anteil der Population, wodurch die Verbreitung des Wissens erhoht und die Knappheit reduziert wird. Dadurch reduziert sich insgesamt der Wert des Knowledge Asset. Denn je knapper das Gut, desto wertvoUer ist es (Boisot, 1998, S. 77-78). • Der Wert eines Knowledge Assets ist dementsprechend am groBten, wenn die Verbreitung am geringsten und die Kodifizierung und Abstraktion am groBten (Maximum Knappheit und Nutzen V-max) sind. Der Wert ist am geringsten, wenn die Diffusion am hochsten und die Kodifizierung und Abstraktion am niedrigsten (Minimum Knappheit und Nutzen V-Min) sind (Boisot, 1998, S. 78). Die Abbildung 7.1 zeigt V-Max und V-Min dargestellt im I-Space. Die aus Abbildung 3.7 iibernommene Diffusion-Kurve des Wissens zeigt in diesem Zusammenhang sehr deuthch, wie der Wert von Wissen zunachst ansteigt und dann abrupt nachlasst mit steigender Diffusion. Boisot (1998, S. 81) erklart, dass der Wert eines Knowledge Assets durch diese Erkenntnisse als ein Paradoxon aufgefasst werden kann. Denn fiir die Erlangung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen, aber auch im Sinne der Definition des Organisationsge-

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dachtnisses (siehe S. I l l ) muss angenommen werden, dass Wissen umso wertvoUer fiir eine Organisation ist und hoheren Nutzen freisetzen kann, je ofter es abgerufen und im Rahmen von Entscheidungsprozessen Anwendung finden kann. Das Problem hat eine Produktions- und eine Austauschdimension: Die Produktionsdimension meint, dass bei der Generierung von nutzenstiftenden Knowledge-Assets durch Kodifizierung und Abstraktion bei gleichzeitiger Erhohung der Diffusion der Wert des Knowledge Assets sinkt. Die Austauschdimension beschreibt das Problem, dass physikalische Giiter ihren Wert dadurch begriinden, dass sie gegeneinander getauscht werden konnen. Um dies zu ermogUchen, miissen bestimmte Informationen iiber die Physical Assets sehr ausgepragt unter den Marktteilnehmern verteilt (diffused) sein. Bei Knowledge Assets ist dies nicht der Fall. Informationen iiber Knowledge Assets konnen nicht in der gleichen Auspragung verteilt werden, ohne die Knappheit des Knowledge Assets selbst zu verringern. Wenn die Beriicksichtigung der Information von einer lediglich unterstiitzenden Punktion bei Markttransaktionen, zu einem zentralen Gegenstand von Markttransaktionen wird, so versagt die Logik, welche die Produktion und den Austausch physikalischer Giiter reguliert (Boisot, 1998, S. 83).

7.3.2 Auflosung des Wertparadoxons durch Ausbalancierung von Exploitation und Exploration

Das Wertparadoxon des Wissens fordert von wissensintensiven Unternehmen, eine neue Denkhaltung im Umgang mit dem Organisationsgedachtnis einzunehmen (Boisot, 1998, S. 83). Boisot unterscheidet zwei Orientierungen im Umgang mit dem Organisationsgedachtnis, die er N-Learning und S-Learning nennt. Das N steht in diesem Zusammenhang fiir neoklassisch, das S fiir Schumpeterian in Anlehung an die Lehren von J. Schumpeter (1961). Beide Orientierungen konnen nach Ansicht von Boisot innerhalb der Organisation in Koexistenz bestehen, genauso wie innerhalb eines Bereichs oder zu unterschiedlichen Zeitpunkten. N-Learning beschrankt die Betrachtung auf das bestehende Wissen einer Organisation und kann daher als Exploitation betrachtet werden. S-Leaming bezieht aufierorganisatorische Einfliisse mit ein, wodurch die organisationale Wissensbasis einer Anpassung unterzogen werden muss. S-Learning kann dementsprechend als Exploration aufgefasst werden (Boisot, 1998, S. 91). Ob eine Organisation eher zur einen oder zur anderen Orientierung tendiert, hangt primar

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davon ab, welche Auffassung diese iiber die Ressource Wissen selbst und ihrer Entwicklung vertritt: • Im Fall des N-Learnings sehen Organisationen Wissen als kumulative Grofie an (Boisot, 1998, S. 95), d.h. Lernen besteht in der allmahlichen Eliminierung von Fehlern, so dass qualitativ verbessertes Wissen qualitativ schlechteres Wissen im Gedachtnis der Organisation ersetzt. Eine Organisation erreicht dies durch herausragend formulierte Kodifizierungen und Abstraktionen, welche mit der Zeit ein feines Netz an ausgereiften und vertrauten Aussagen, Fakten und Konzepten schaffen. Die Wissensbasis ist hierachisch organisiert und es bestehen Regelungen, wie neue Elemente der Wissensbasis hinzugefiigt werden sollen (Boisot, 1998, S. 93). • Tendieren Organisationen eher zum S-Learning (Boisot, 1998, S. 95), so sehen sie Wissen ebenfalls als kumulativ an, aber nur in den Grenzen bestimmter Paradigmen oder Kontexte. Mit der Zeit wechseln diese bzw. werden durch neue ersetzt, so dass altes Wissen nicht mehr gepflegt oder bewusst verworfen wird. Die Kodifizierung und die Abstraktion von Wissen vollzieht sich dadurch innerhalb unterschiedlicher Netzwerke in einer Organisation. Diese Netzwerke konnen unterschiedHche Wissensbasen mit vertrauten und verifizierten Aussagen, Fakten und Konzepten beinhalten. Die unterschiedlichen so entstehenden Netzwerke in der Organisation konnen zusammenarbeiten, aber auch im Wettbewerb zueinander stehen. Pautzke beriicksichtigt derartige Netzwerke als Kontextgemeinschaften (siehe S. 106). Firestone und Mc Elroy betonen die Wichtigkeit von Kontextverschiebung bei der Neugenerierung von Wissen (siehe S. 35). Boisot (1998, S. 115-116) kommt zu dem Schluss, dass eine Organisation in der Praxis beide Richtungen N-Learning und S-Learning vereinen muss, um das Wertparadoxon des Wissens aufzulosen. Eine Beschrankung auf das N-Learning wiirde in ein total geordnetes Regelsystem innerhalb einer Organisation fiihren und friiher oder spater zu einer Art Versteinerung von Wissen, dessen Wertbeitrag zur Effizienzsteigerung bereits abgelaufen ist. Eine Uberbetonung des S-Learnings fiihrt eine Organisation aufgrund der standigen Veranderung des Gewohnten zu einer Destabilisierung der Organisation, welche zu einem organisatorischen Chaos fiihren kann. Boisot zeigt somit, dass die Exploitation in ihrer Perfektion keine neuen Wettbewerbsvorteile entstehen lassen kann. Aufgrund der steigenden externen Dynamik ist die Organisation zu einer Verschiebung oder Verwerfung bestehender Paradigmen bei der Betrachtung des zuganglichen Wissens des Organisati-

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High Quality Products and Services

People

Process

Technology

Abbildung 7.2: Effizienzsteigerung einer Organisation (nach Curtis et al., 1995, S. xiii)

onsgedachtnisses und somit zur Exploration gezwungen. Eine zu ausgedehnte Exploration miindet allerdings in ein derartiges Chaos, dass die Entstehung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen unterbunden wird.

7.4 People Capability Maturity Model nach Curtis et al. Curtis et al. (1995, S. xiii und S. 10) untermauern, die in dieser Arbeit vertretene Sichtweise, dass Wettbewerbsvorteile einer Organisation durch EfRzienzverbesserungen in den drei organisatorischen Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie getragen werden. Sie stellen diese Sichtweise anhand Abbildung 7.2 dar. Die Steuerung und Umsetzung dieser Effizienzverbesserungsvorgange konnen auf der Basis von Reifemodellen erfolgen, welche auch als Capability Maturity Models (CMM) bezeichnet werden. Ein Reifemodell verandert gezielt eine oder mehrere organisatorische Domanen (Curtis et al., 2001, S. 16). Grunduberlegungen zu Reifemodellen gehen auf Humphrey (1995, 1997) und Croby (1979, 1996, 2000) zuriick.

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Curtis et al. (2001, S. 5-6) sind der Auffassung, dass Unternehmen im 21. Jahrhundert auf zwei Markten gegeneinander konkurrieren: Dem Absatzmarkt und dem fiir die Beschaffung von qualifizierten Mitarbeitern. Sie setzen die zukiinftige Wichtigkeit des Recruitings und der Bewahrung wertvoUer Wissenstrager mit der Erstellung und des Absatzes von Produkten und Dienstleistungen gleich. Diese steigende Betonung der Dimension Mensch als Basis fiir die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen iiberfiihren Curtis et al. (1995, 2001) in die Entwicklung eines Reifemodells mit dem Namen People Capabilty Maturity Model (P-CMM). Dieses stellt die Effizienzsteigerung der Dimension Menschen in den Mittelpunkt. Das P-CMM fokussiert sich dabei auf diejenigen Mitarbeiterfahigkeiten, welche einen Bezug zu den Kernkompetenzen aufweisen. Hierzu schlagt das P-CMM einen kontinuierlichen Reifungsprozess vor, welcher die organisatorischen Rahmenbedingungen fiir eine verbesserte Entwicklung und Ausnutzung dieser wichtigen Mitarbeiterfahigkeiten schafft. Das P-CMM kann als ein Ansatz des Organisationsgedachtnismanagements aufgefasst werden, denn es betrachtet Wissensbestandteile, welche iiber die organisatorische Dimension Menschen im Organisationsgedachtnis verankert sind. Das P-CMM zielt darauf ab, ausgewahlte Bestandteile des Organisationsgedachtnisses im Spannungsfeld zwischen Entwicklung (Exploration) und Ausnutzung (Exploitation) zu managen, um EfRzienzsteigerungen zu erzielen. Bevor der Reifungsprozess naher beschrieben wird, ist vorab darzustellen, wie das P-CMM diejenigen Bestandteile des Organisationsgedachtnisses eingrenzt, welche als effizienzsteigernd angesehen werden. Zusatzlich ist zu klaren, was das P-CMM unter der Organisationsreife versteht.

7.4.1 Eingrenzung effizienzsteigernder Bestandteile des Organisationsgedachtnisses

Das Organisationsgedachtnis stellt kein wohldefiniertes System dar, sondern besteht aus Kontextgemeinschaften. Die Bestimmung der Wissensbestandteile, welche im Rahmen der Kernkompetenzen eine zentrale Rolle spielen, stellt sich somit als ein komplexes Problem dar. Um dieses Problem zu vereinfachen und der Beriicksichtigung der Kontextgemeinschaften gerecht zu werden, stellen Curtis et al. (2001, S. 23) einen Zusammenhang zwischen den

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Task Core Competencies

Workforce Competencies

Knowledge, skills, and process abilities Abbildung 7.3: Zusammenhang zwischen Mitarbeiterfahigkeiten und zentraler Aufgabenerfullung (in Anlehnung an Curtis et al., 2001, S. 23)

Kernkompetenzen (siehe S. 57) und dem verfiigbaren Wissen einer Organisation liber so genannte Workforce Competencies her. Workforce Competencies integrieren bestimmtes Wissen und Fahigkeiten zu Kompetenzbiindeln. Die Kompetenzbiindel sind notwendig, um bestimmte organisatorische Aufgaben im Rahmen der Kernkompetenzen zu erfiillen. Mitarbeiter mit ahnlichen Aufgabenstellungen werden in so genannten Competency Communities zusammengefasst (Curtis et al., 2001, S. 24). Die Workforce Competencies konnen iiber eine Kompetenzanalyse ermittelt werden, deren Methodik Curtis et al. (2001, S. 245-266) ausflihrlich vorstellen.

Den Zusammenhang zwischen der zentralen Aufgabenstellung der Organisation (Task), den Kernkompetenzen (Core Competencies), den Kompetenzbiindeln (Workforce Competencies) und dem zuganglichen Wissen (Knowledge, skills, and process abilities) stellen Curtis et al. in Form der Abbildung 7.3 dar.

128

7.4.2 Reife einer Organisation im Sinne des P-CMM

Aus der Perspektive des P-CMM reifen Organisationen durch die routinemafiige Ausflihrung von Aufgaben und die Integration von dabei gemachten Erfahrungen iiber einen institutionalisierten Prozess (Curtis et al, 2001, S. 15). Dieses Verstandnis der Reifung einer Organisation deckt sich mit den Uberlegungen von Leavitt (siehe S. 25), der beschreibt, dass Organisationen wahrend eines Reifevorgangs ihren individuellen Weg des Problemlosens finden und dabei im Laufe der Zeit eine gewisse Sicherheit bei der Erledigung bestimmter Aufgaben erzielen. Curtis et al. (2001, S. 15) sehen einen ausgepragten Zusammenhang zwischen der Reife einer Organisation und der Fahigkeit der Organisation, das Wissen der wertvollen Wissenstrager auszuschopfen, diese Wissenstrager an die Organisation zu binden und neue Wissenstrager von aui^en anzuziehen. Das P-CMM hat das Ziel, die Reife der Organisation zu erhohen, indem es die Mitarbeiterfahigkeiten so optimiert, dass die Effizienz der Aufgabenerflillung erhoht werden kann. Dabei fokussiert sich das P-CMM auf diejenigen Mitarbeiterfahigkeiten, welche iiber die Workforce Competencies in einem Zusammenhang mit den Kernkompetenzen stehen. Das P-CMM setzt hierzu an der Organisationsdimension Menschen, speziell bei der Aufgabenerflillung der Mitarbeiter, an. Wahrend des Reifungsvorgangs werden Arbeitsweisen, Arbeitsverfahren und Prozesse, welche zur Aufgabenerflillung notwendig sind, verandert, auch die Dimensionen Prozesse und Technologie miissen in Teilbereichen angepasst werden. Das P-CMM setzt dabei sowohl Mafinahmen, zur Veranderung der organisatorischen Rahmenbedingungen ein, um die Optimierung der Mitarbeiterfahigkeiten zu ermoglichen, sowie auch die Optimierung der Mitarbeiterfahigkeiten selbst durchzuftihren.

7.4.3 Verbreitung und emprirische Basis des P-CIVIM

Das P-CMM findet derzeit eine grofie Verbreitung und konnte bereits seinen Nutzen nachweisen. Das P-CMM wurde erstmalig 1995 von Curtis et al. veroffentlicht. Tausende Kopien des im Internet veroffentlichten Modells wurden verbreitet sowie entsprechende Mafinahmen in mittelgrofien und groBen Organisationen umgesetzt. Darunter finden sich

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Unternehmen wie IBM, Boeing, BAESystems, Ericsson, Lockhead Martin und die U.S. Army (Curtis et al, 2001, S. vi, S. xiii). Zahlreiche Fallstudien aus diesen Organisationen belegen die erreichten Verbesserungen hinsichtlich der Leistungsfahigkeit, welche auf einem Einsatz des P-CMM beruhen (Mobrin, 1997; Major, 1998; Pitterman 2000; Kenni 2000; Vu, 2001). Wissenschaftliche Studien belegen eine positive Wirkung des P-CMM hinsichtlich der Verbessung der Produktivitat und Steigerung der Qualitat sowie einer Reduzierung der Prozesszeiten (Krishnan, 2000; Harter, 2000). Besonders wertvoUe Erkentnisse fiir den Fokus der Arbeit stammen aus zwei empirischen Studien, welche im Zusammenhang mit dem P-CMM durchgefiihrt wurden: Eine verbesserte Ausnutzung der Mitarbeitererfahrungen, institutionalisiert in Best-Practices, zeigt einen signifikanten Riickgang der Kundigungen seitens der Mitarbeiter (Becker, 1998 und 2001). Eine weitere Studie (Huselid, 1995) unter 1.000 Unternehmen zeigt ein ahnliches Bild: die Erhohung (um eine Standardabweichung) in der Nutzung von Best-Practices hatte im Durchschnitt eine Reduzierung um ca. 7 Prozent der Mitarbeiterabwanderung und einen pro Mitarbeiter bezogenen um ca. 27.000 Dollar hoheren Umsatz, einen um ca. 18.600 Dollar hoheren Marktwert und einen um ca. 3.800 Dollar hoheren Gewinn zur Folge. Derzeit sind keine Erkenntnisse iiber den Einsatz und die Wirksamkeit des P-CMM im deutschsprachigen Raum bekannt.

7.4.4 Funf Reifegrade des P-CMM

AUe Reifemodelle bestehen nach Ansicht von Curtis et al. (2001, S. 17) aus fiinf Reifestufen, wobei diese aufeinander aufbauen. Eine Organisation erreicht einen hoheren Reifegrad, wenn sie bestimmte MaBnahmen der Veranderung vollzogen hat. Organisationen befinden sich per Definition mindestens in der niedrigsten Reifestufe. Die VeranderungsmaBnahmen, werden iiber mehrere Transformationssaulen gruppiert. Die Reifestufen bilden mit den Transformationssaulen eine Matrix, so dass die Organisation zur Erreichung der nachsten Reifestufe alle VeranderungsmaBnahmen aus den unterschiedlichen Transformationssaulen vollzogen haben muss, welche fiir den entsprechenden Reifegrad definiert sind.

130

Process Area Threads Maturity Levels

Develc^g Indivdual Capability

5

Building Workgroups & Culture

Continous C^ability In:^>rovement

4 Predictable 3 Defined I

Motivating & Managing Perfonnance

Shaping The Workforce

Organizational Performance Alignment

Continuous Workforce Innovation

Quantitative Performance Management

Organizational Capability Management

Competency Based Assets

Competency Integration

Mentoring

Empored Workgroups

Competency Development

Workgroup Development

Competency Based Practices

Participatory Culture

Career Development

Competency Analysis

1

1

Workforce Planing

Compensation

2 Mainaged

Taining and Development

Communication and Coordination

Perfonnance Management

Staffing

Work Environment

Abbildung 7.4: Die vier Transformationssaulen des P-CMM (nach Curtis el al., 2001, S. 43)

Curtis et al. (2001, S. 42-46) definieren im Rahmen des P-CMM vier Transformationssaulen (siehe Abbildung 7.4): 1. Developing Individual Capability 2. Building Workgroups and Culture 3. Motivating and Managing Performance 4. Shaping the Workforce Die Mafinahmen, aus denen diese Transformationssaulen zusammengesetzt sind, werden von Curtis et al. (2001, S. 141-628) umfassend beschrieben. Jede der fiinf Reifestufen des P-CMM (siehe Abbildung 7.5) reprasentiert einen unterschiedlichen Entwicklungsstand in der Fahigkeit der Organisation, die Mitarbeiter und

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Continuously Improving Practices Measured & Empowered Practices Comptency-based Practices Repeatable Practices

Abbildung 7.5: Die fiinf Reifegrade des P-CMM {nauch Curtis el al, 2001, S. 18)

deren Fahigkeiten zu managen und zu entwickeln, sowie diese zur Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbserfolgen einzusetzen. Die Organisationsreife im Sinne des P-CMM kann bei einer beliebigen existierenden Organisation festgestellt werden, indem gepriift wird, welche Mafinahmen aus den Transformationssaulen dort bereits umgesetzt sind. Dabei miissen auf einer Reifestufe jeweils alle MaBnahmen umgesetzt sein, damit die Organisation als auf dieser Reifestufe stehend, angesehen werden kann. Festgestellte Reifegrade konnen zwischen Organisationen verglichen werden, wodurch sich das P-CMM als Benchmarkinginstrument einsetzen lasst (Curtis et al., 2001, S. 5). Um den Veranderungsprozess, den das P-CMM beschreibt, und die Erkenntnisse, welche daraus gewonnen werden konnen, genauer nachzuvoUziehen, ist es erforderlich, auf die einzelnen Reifestufen detaillierter einzugehen: 1. Reifegrad - Initial Level: Die Hauptchakteristika einer Organisation auf dem Initial Level lassen sich durch folgende vier Merkmale zusammenfassend beschreiben (Curtis et al., 2001, S. 19).

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a) Inkonsistenz in der Gestaltung von Arbeitsweisen, -verfahren und -prozessen. b) Falsche Zuordnung von Verantwortlichkeiten. c) Ritualistischer Einsatz von Arbeitsweisen, -verfahren und Prozessen. d) Mitarbeiter sind bei der Ausfiihrung von Aufgaben emotional unbeteiligt. 2. Reifegrad - Managed Level: Eine fundamentale Pramisse des P-CMM liegt in der Annahme, dass Arbeitsweisen, -verfahren und Prozesse nur zu verbessern sind, wenn sie erfolgreich wiederholt werden konnen (Curtis et al, 2001, S. 9-10 und S. 21-22; Paulk et al, 1994, S. 18; (siehe auch S. 25). Dies wird durch die Umsetzung folgender Mafinahmen erreicht: a) Schaffung eines stabilen Umfeldes der Aufgabenerfiillung, d.h. die grundlegende Definition wichtiger Arbeitsweisen, -verfahren und Prozesse auf der Ebene der Geschaftseinheiten (Curtis et al., 2001, S. 9). b) Ubertragung der Verantwortung fiir die Leistungsfahigkeit der unterstellten Mitarbeiter auf die Fiihrungskrafte, sowie die angemessene Zuordnung von Aufgaben im Hinblick auf das Wissen, Fertigkeiten und Fahigkeiten der Mitarbeiter (Curtis et al, 2001, S. 21). 3. Reifegrad - Defined Level: Auf dem Reifegrad 2 wurden grundlegende Arbeitsweisen, -verfahren und -prozesse auf Geschaftsbereichsebene festgelegt. Der nachste Schritt im Reifeprozess besteht in der Einfiihrung einer organisationsweiten Infrastruktur, welche oberhalb dieser grundlegenden Arbeitsweisen manifestiert wird. Ziele dieser Infrastruktur sind (Curtis et al, 2001, S. 10 und S. 23): a) Arbeitsweisen, -verfahren und Prozesse organisationsweit zu standardisieren. b) Positive Erfahrungen, z.B Best Practices, aus dem Einsatz von Arbeitsweisen, -verfahren und -prozessen zu gewinnen, zu bewahren und organisationsweit bekannt zu machen. c) Die Aktivitaten zur Leistungs- und Effizienzsteigerung an der zentralen Aufgabenstellung der Organisation auszurichten.

133

Eine wesentliche Veranderung auf dem Reifegrad 3 stellt die Entwicklung einer organisationsweiten Kompetenzarchitektur in Form von Skill- und Anforderungsprofilen fiir die Steuerung der Aufgabenerfiillung dar. Workforce Competencies (siehe S. 128) dienen als Hilfsmittel der Selektion. Curtis et al. (2001, S. 23) definieren als einen wichtigen Bestandteil der Workforce Competencies kompetenznahe wissensintensive Prozesse (siehe auch S. 99), so genannte Competency Based Processes (Curtis et al., 2001, S. 24). Die erfolgreiche Ausfiihrung der wissensintensiven Prozesse ist nach Curtis et al. (2001, S. 24) von den Competency Communities (siehe auch Kontextgemeinschaften S. 106) abhangig, die Wissen in bestimmten Workforce Competencies fiir die Organisation zuganglich machen. 4. Reifegrad - Predictable Level: Auf dem Defined Level hat die Organisation einen Rahmen zur selektiven Entwicklung der Mitarbeiterfahigkeiten in Form der Workforce Competencies eingeflihrt. Auf dem Predictable Level schopft die Organisation gezielt die MogHchkeiten dieses Rahmens aus. Curtis et al. (2001, S. 25-26) sprechen in diesem Zusammenhang explizit von der Exploitation. Quantitative Leistungsmessungen, welche insbesondere in den wissensintensiven Prozessen durchgefiihrt werden, ermoglichen es Vorhersagen iiber Leistungen zu treffen (Curtis et al., 2001, S. 10 und S. 26). Curtis et al. (2001, S. 26) kommen zu dem Schluss, dass sich die Ausschopfung der Moglichkeiten des Kompetenzrahmens in mehreren Schritten vollzieht. Wenn kompetente Mitarbeiter bewahrte wissensintensive Prozesse einsetzen, um ihre Aufgaben zu erfiillen, entwickelt sich daraus Vertrauen in diese Prozesse und die damit realisierten Ergebnisse und Erfahrungen (siehe auch Vertrauen in Wissen S. 29). Dies trifft fiir die Fiihrung und die Mitarbeiter gleichermafien zu und ermogUcht es, die Erfahrungen im Umgang mit den Prozessen als eine Art Wertgegenstand zu betrachten (siehe auch Wertparadoxon des Wissens S. 123). Curtis et al. sprechen von Assets. Diese Assets konnen durch BewahrungsmaBnahmen erfasst und dann transferierbar gemacht werden. Durch das gestiegene Vertrauen konnen bestimmte Managementaufgaben und Entscheidungsfreiheiten auf niedrigere Hierarchieebenen verlagert werden. 5. Reifegrad - Optimizing Level: Auf dem Reifegrad 5, dem Optimizing Level (Curtis et al., 2001, S. 10 und S. 27-28), gehort die kontinuierhche Verbesserung der gesamten Organisation zum festen Bestandteil des Managements. Diese Verbesserungen

134

umfassen die Fahigkeiten und Leistungen von Individuen und Arbeitsgruppen, welche in den wissensintensiven Prozessen erzielt werden, sowie die Optimierung von Arbeitsweisen und -verfahren. Das Management verwendet hierzu die Leistungsdaten, welche durch die auf dem Reifegrad 4 eingeftihrten Messverfahren gewonnen werden. Auf dem Reifegrad 5 wird das Management des organisatorischen Wandels selbst zu einem wiederholten Geschaftsprozess, welcher in gleicher Weise gehandhabt wird, wie andere Geschaftsprozesse auch. Dieser Vorgang kann als Normalisierung bezeichnet werden. Man kann sogar davon sprechen, dass innerhalb des organisatorischen Wandels die Bewahrung und der Transfer von wertvoUen Erfahrungen selbst zu einer zentralen Kompetenz der Organisation geworden sind. Curtis et al. sind der Auffassung, dass neuartige Technologien, Konzepte und Arbeitsweisen erst auf hochster Reifeebene evaluiert und in der Organisation verbreitet werden konnen. Dies unterstiitzt die Uberlegungen hinsichtlich des Scheiterns der ganzheitlichen Ansatze des Wissensmanagements (siehe S. 96) aufgrund einer zu geringen organisatorischen Reife. In der kombinierten Verbesserung der derzeitigen und der Adaption neuartiger Arbeitsweisen, sehen Curtis et al. die optimale Umsetzung einer dauerhaften Effizienzsteigerung der Organisation: The workforce capability of Maturity Level 5 organizations is continually improving. This improvement occurs through both incremental advances in existing workforce practices and adoption of innovative practices and technologies that may have a dramatic impact (Curtis et al., 2001, S. 27).

Es kann somit davon gesprochen werden, dass Organisationen auf dem Reifegrad 5 das Spannungsfeld zwischen Exploration und Exploitation erfolgreich ausbalancieren konnen, um dauerhaft wissensbasierte Wettbewerbserfolge zu erzielen. Die Organisation der Organisation ist durch die gesteuerte Reifung im Sinne des P-CMM selbst zu einer Kernkompetenz der Organisation geworden (Thorn und Wenger, 1996, 2000).

135

7.4.5 Ableitung von Merkmalen der Organisationsreife aus dem P-CMM

Im Rahmen des P-CMM werden zahlreiche Merkmale genannt, welche sich im Laufe des Reifungsprozesses innerhalb der Organisation verandern. Diese Merkmale konnen zur Bestimmung des Reifegrades einer Organisation herangezogen werden. Es kann dabei zwischen Merkmalen unterschieden werden, die den organisatorischen Rahmen betreffen und in einem engen Bezug zu der Ressource Wissen stehen. Die Bestimmung des genauen Reifegrades einer Organisation im Sinne des P-CMM ist eine aufwendige und ressourcenintensive Aufgabe, da alle organisatorischen Einheiten und alle eingesetzten Arbeitsweisen zur Erfiillung der Aufgaben in den wissensintensiven Prozessen iiber eine Evaluation beriicksichtigt werden miissten. Um dennoch Aussagen liber die Reife einer Organisation treflPen zu konnen und auch Organisationen diesbeziiglich vergleichbar zu machen, sollen einige Merkmale aus den Uberlegungen von Curtis et al. extrahiert werden, welche zentralen Einfluss auf den Reifungsvorgang der Organisation haben. Je ausgepragter diese Merkmale bezogen auf eine Organisation festgestellt werden konnen, desto reifer ist eine Organisation. Ein zentraler Grundgedanke des P-CMM beschaftigt sich mit der Betrachtung des verfligbaren Wissens einer Organisation als entscheidender Faktor fiir den Wettbewerbserfolg. Daher kann der Grad der (An)-erkennung von Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor als ein erstes Merkmal zur Feststellung der Organisationsreife aufgefasst werden. Da sich das P-CMM konsequent an der Leistungsfahigkeit der Mitarbeiter orientiert, konnen als zweites und drittes Merkmale der Organisationsreife der Grad der Mitarbeiterund Leistungsorientierung angesehen werden. Um das Wissen und die Fahigkeiten der Mitarbeiter gesteuert zu entwickeln, muss die organisationsweite Kompetenzplanung iiber Skill- und Anforderungsprofile durchgefiihrt werden. Auf Seiten der Mitarbeiter wird das Wissen expliziter Bestandteil von Zielvereinbarungen. Als weiterer Faktor der Normalisierung von Tatigkeiten im Umgang mit der Ressource Wissen in der Organisation (Trojan und Gerber, 2002) werden als sechstes und siebtes Merkmal die explizite Aufnahme des Mitarbeiterwissens in Stellenbeschreibungen und Arbeitsvertragen, sowie die gleichartige organisatorische Verankerung

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von Tatigkeiten der Bewahrung von wertvoUen Erfahrungen und Wissen wie andere Tatigkeiten auch, als Kriterien der Organisationsreife angesehen. Diese Normalisierungskriterien sind besonders wichtig, da mit zunehmender Organisationsreife Erfahrungen bei der Durchfiihrung von Arbeitsweisen, -verfahren und -prozessen identifiziert, bewahrt und organisationsweit zur Optimierung transferiert werden. Diese Fahigkeit der Wissensbewahrung wird mit hohem Reifegrad selbst zur (Kern-)Konipetenz einer Organisation. Hierzu sind Mafinahmen der Wissensbewahrung an laufende Aktivitaten und Geschaftsprozesse der Organisation anzuknupfen. Curtis et al. weisen haufig darauf hin, dass mit zunehmender Reife Entscheidungen auf niedrigere hierarchische Organisationebenen delegiert werden und sich eine partizipative Unternehmenskultur entwickelt. Die Merkmale lassen sich, wie eingangs erlautert, in zwei Kategorien unterteilen: 1. Organisatorischer Rahmen: • Mitarbeiterorientierung. • Leistungsorientierung. • Entscheidungen werden auf einer niedrigen organisatorischen Ebene getroffen. • Die Unternehmenskultur ist partizipativ. • Wissen ist als strategischer Wettbewerbsfaktor (an-)erkannt. 2. Ressource Wissen: • Mitarbeiterwissen ist expUziter Bestandteil von Arbeitsvertragen und Stellenbeschreibungen. • Wissen ist expliziter Bestandteil von Zielvereinbarungen fiir Mitarbeiter. • Die organisationsweite Kompetenzplanung findet liber Skill- und Anforderungsprofile statt. • Die Bewahrung von Wissen ist eine offiziell verankerte Tatigkeit wie andere auch. • Mafinahmen der Wissensbewahrung sind an laufende Geschaftsprozesse gekniipft.

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• Die Bewahrung von Wissen ist selber eine Kernkompetenz geworden. Obwohl das Merkmal (An)-erkennung von Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor einen konkreten Wissensbezug aufweist, stellt es nach Meinung des Autors eher ein Merkmal des organisatorischen Rahmens dar, da mit einer hohen Einschatzung bei diesem Merkmal noch keine wissensbezogene Veranderung verbunden sein muss.

7.4.6 Kritische Auseinandersetzung mit dem P-CMM

Das Konzept der Organisationsreife nach Curtis et al. stellt ein empirisch belegtes und in der anglo-amerikanischen Praxis erprobtes Vorgehensmodell dar, welches die Fahigkeiten der Mitarbeiter konsequent auf die zentrale organisatorische Aufgabenstellung ausrichtet. Dem theoretischen Konzept geUngt die Ausbalancierung des Spannungsfeldes zwischen Exploitation und Exploration. Fiir die Anwendung des Modells in der heutigen Praxis sind einige kritische Punkte anzumerken: • Es werden in den zitierten Erfahrungsberichten und Studien keine detaillierten Erkenntnisse iiber die erzielten Reifegrade in denjenigen Organisationen veroffentlicht, welche das Modell eingesetzt haben. Somit ist unklar, ob iiberhaupt eine Organisation den hochsten Reifegrad erreichen und damit das Spannungsfeld im Sinne des P-CMM erfolgreich beherrschen konnte. • Ob die Verpflichtung des Modells eingehalten werden kann, immer alle Mafinahmen aus den Transformationssaulen in Bezug auf einen Reifegrad umsetzen zu miissen, scheint unwahrscheinlich. Es konnen in Organisationen bestimmte dauerhafte Barrieren existieren (z.B. starke Diversifikation), die eine gleichzeitige Umsetzung aller Mafinahmen einer Reifestufe in alien Bereichen der Organisation verhindern konnen. • Im anglo-amerikanischen Raum herrscht bei dem Aufkommen neuer Managementansatze oftmals eine (kurzfristige) starke Euphoric in Theorie und Praxis. Ob das P-CMM davon betroffen ist und dahingehend die vielen positiven Erfahrungsberichte erklart werden konnen, entzieht sich der derzeitigen Erkenntnis. Eine Ubertragung der Uberlegungen von Curtis et al. auf ein ganzheitliches Wissensmanagement versuchen Ehms und Langen (2000, 2002), indem sie eine Methodik zur Einschatzung und Entwicklung des Reifegrades im Wissensmanagement unter dem Namen

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Knowledge Management Maturity Modell (KMMM) vorschlagen. Das KMMM beschrankt seine Analyse dabei auf die in einer Organisation anzutreffenden MaBnahmen des Wissensmanagements. Die effiziente Erfiillung der zentralen Aufgabenstellung einer Organisation sowie die Schaffung notwendiger organisatorischen Rahmenbedingungen hierzu bleiben dabei weitestgehend aufierhalb des Betrachtungsrahmens. Ehms und Lange bezeichnen das KMMM als ein ganzheitliches Modell des Wissensmanagements, wodurch es den gleichen Schwierigkeiten unterliegt, die auch die bereits vorgestellten ganzheitlichen Ansatze anderer Autoren scheitern liefien (siehe S. 96).

7.5 Zusammenfassung Das Organisationsgedachtnis stellt eine von dynamischen Veranderungen gepragte Basis flir wissensbasierte Wettbewerbsvorteile dar. Das Ziel des Managements des Organisationsgedachtnisses ist es, diese dynamische Veranderung so zu beeinflussen, dass wissensbasierte Wettbewerbserfolge dauerhaft von der Organisation erzielt werden konnen. Das Management des Organisationsgedachtnisses ist demnach Bestandteil des strategischen Managements (siehe S. 50) und des Nachhaltigkeitsmanagements (siehe S. 51) einer Organisation. Die Handlungen des Managements des Organisationsgedachtnisses erfolgen im Sinne des Knowledge-Based View (siehe 50, welcher die Erzielung dauerhafter Wettbewerbserfolge einer Organisation in Abhangigkeit der Ressource Wissen betont. Eine Analyse von gangigen theoretischen Ansatzen (siehe S. 118), die einem Management des Organisationsgedachtnisses zugeordnet werden konnen, zeigt, dass sich dieses aufgrund der prinzipiellen Ressourcenknappheit einer Organisation mit einer Trade-off Entscheidung zwischen Exploration (Wissenserneuerung) und Exploitation (Wissensausschopfung) konfrontiert sieht. Die Exploration und die Exploitation konnen als Krafte angesehen werden, zwischen denen sich das Management des Organisationsgedachtnisses bei der Auswahl von Steuerungsmafinahmen im Hinblick auf das Organisationsgedachtnis hin- und hergerissen sieht. Da beide Krafte gegensatzliche Ansatzweisen verfolgen, kann von einem Spannungsfeld gesprochen werden. Das Spannungsfeld zwischen Exploration und Exploitation wird als Erweiterung von Abbildung 6.4 in Form der Abbildung 7.6 erganzend hinzugefiigt. Die Krafte Exploration und Exploitation nehmen Einfluss auf die (dynamische) Veranderung des Organisationsgedachtnisses, wodurch die Wirkrichtungen der Krafte (siehe Pfeile in der Abbildung 7.6) auf das Organisationsgedachtnis zeigen.

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Die Pfeildarstellung unterstreicht dadurch das Spannungsfeld zwischen den Kraften im Hinblick auf das Organisationsgedachtnis. Aus der theoretischen Analyse konnen folgende zentrale Aussagen im Hinblick auf die Beziehung zwischen Exploitation und Exploration extrahiert werden: • Ein Management des Organisationsgedachtnisses kann prinzipiell eine der beiden Orientierungen Exploitation oder Exploration verfolgen. Ein gleichzeitiges Auftreten beider Richtungen innerhalb einer Organisation ist moglich. • Aufgrund der fehlenden Weitsicht vieler Manager fiir zukunftige Erfordernisse in Bezug auf das Organisationsgedachtnis werden deren Handlungen in der Praxis von der Exploitation dominiert. • In Bezug auf die Realisierung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen kann sich eine Organisation nicht nur auf eine der beiden Richtungen konzentrieren. Die Exploitation wiirde in ein starres und geordnetes Regelungssystem innerhalb des Organisationsgedachtnisses mtinden und friiher oder spater zu einer Art Versteinerung von Wissen, dessen Wert belt rag zur Effizienzsteigerung bereits abgelaufen ist, fiihren. Die Exploration bringt eine Organisation durch eine iibermafiige Erneuerung der Wissensbasis in einen dauerhaften Zustand am Rande des Chaos, da dadurch die Stabilitat einer Vielzahl von organisatorischen Elementen reduziert wird. • Die Realisierung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen beruht auf spezifischem Wissen, welches einen Wert fiir die Organisation besitzt. Der Wert von Wissen unterliegt einem Paradoxon (siehe S. 121), welches nur durch eine gleichzeitige Verfolgung von Exploitation und Exploration fiir die Organisation beherrschbar wird. Diese Erkenntnisse legen den Schluss nahe, dass wissensbasierte EfRzienzsteigerungen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologic, welche in wissensbasierte Wettbewerbserfolge miinden, mit der groBten Wahrscheinlichkeit dann erzielt werden konnen, wenn das Spannungsfeld zwischen den Kraften Exploitation und Exploration ausbalanciert werden kann. Eine gleichgewichtige Beziehung zwischen Exploitation und Exploitation aufzubauen gelingt nicht von heute auf morgen, sondern erfordert einen Reifungsprozess der Organisation. Das Management des Organisationssationsgedachtnisses muss hierzu in Abhangigkeit von dem derzeitigen Reifegrad einer Organisation (siehe S. 129) und im Hinblick der Kernkompetenzen (siehe S. 57) einer Organisation Mafinahmen selektieren, biindeln und

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Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile

Effizienzsteigerungen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologic

Management des Organisationsgedachtaisses

Exploitation

Problemorientiertes Wissensmanagement

Exploration

Dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses

Knowledge-Based View: Wissen ist eine Ressource Abbildung 7.6: Theoretischer Rahmen IV: Erweiterung um das Spannungsfeld zwischen den Kraften Exploitation und Exploration (eigene Darstellung)

141

umsetzen. Mit steigender Organisationsreife konnen auch MaBnahmen ausgewahlt und umgesetzt werden, die hohere Anforderungen an die organisatorischen Rahmenbedingungen stellen (siehe auch Scheitern der ganzheitlichen Ansatze des Wissensmanagements S. 75). Zur Vereinfachung der Selektion und Zusammenstellung von Mafinahmen ist es erforderlich die einzelnen Kernkompetenzen in Fahigkeitenbiindel zu untergliedern. Diese Fahigkeitenbiindel werden auch als Workforce Competencies (siehe S. 128) bezeichnet und haben ihre Verankerung im Organisationsgedachtnis der Organisation. Aus dem dieser Arbeit zugrunde gelegtem Verstandnis der Organisationsreife konnten Merkmale abgeleitet werden, die es ermogHchen, den derzeitigen Reifegrad von Organisationen zu vergleichen (siehe S. 136). Wahrend des Reifungsprozesses werden unterschiedHchste Problemstellungen in den Organisationsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologic gelost. Diese Problemstellungen sind zum Grofiteil wissensbezogen, wodurch Mafinahmen der Problemlosung direkt an die Bestandteile dieser Dimensionen ansetzen, die als interne Wissensspeicher im Organisationsgedachtnis verankert sind. Dies unterstreicht die Einordnung des Managements des Organisationsgedachtnisses in das problemorientierte Wissensmanagement (siehe S. 77). Zunachst steht dabei der interne Wissenspeicher Menschen mit dem Ziel der Exploitation im Vordergrund. Mit zunehmender Organisationsreife, als Ausdruck steigender Exploration konnen hier leichte Pendelbewegungen der Waage dargestellt werden. Die Bedeutung der internen Wissenspeicher Prozesse und Technologic nimmt dabei ebenfalls deutlich zu. Es gelingt die Balance zwischen Exploitation und Exploration im hochsten Reifestadium. Die beiden Schalen der Waage stehen still. Erstaunlicherweise gehen die untersuchten Ansatze davon aus, dass das Wissen einer Organisation per se zur Verfiigung steht und lassen dabei die im Rahmen der Diskussion um das Organisatiosgedachtnis identifizierte zentrale Problematik der Fliichtigkeit von Wissen unberiicksichtigt. Nur das P-CMM achtet auf den Aspekt indirekt, indem auf die Wichtigkeit der Bewahrung von wertvoUem Wissen fiir eine Organisation hingewiesen wird. Welche Griinde ein Wissensverlust haben kann bzw. in welchem Zusammenhang dieser zu der Wissensbewahrung und zu dem Beziehungsgeflecht von Exploitation und Exploration steht bleibt unberiicksichtigt.

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8 Zusammenfassung: Mangelnde Beriicksichtigung von Wissensverlusten Der Teil II dieser Forschungsarbeit entwickelt aus verschiedenen aufeinander aufbauenden theoretischen Bausteinen einen Rahmen (siehe Abbildung 8.1), um Pragestellungen in Bezug auf Wissen in der Organisation fundiert untersuchen zu konnen. Durch das entstehende Verstandnis von Wissen als Ressource im Zusammenhang mit der Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen ermoglicht dieses theoretische Geriist die Einordnung von Wissen in den Kontext der Organisation. Die Realisierung von wissensbasierten Wettbewerbserfolgen wird dabei als Effizienzkriterium fiir eine Organisation angesehen. Der Ressource Wissen kann in diesem Zusammenhang ein hoheres Erklarungspotential fiir EfRzienzverbesserungen eingeraumt werden, als den Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital. Um wissensbasierte Wettbewerbsvorteile nachhaltig entfalten zu konnen, muss sich eine Organisation in einem bestandigen Effizienzverbesserungsprozess der Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie unter Ausnutzung der Ressource Wissen befinden. Dieser Prozess kann auch als Reifung der Organisation aufgefasst werden. Durch die gezielte Durchfiihrung von Steuerungsmafinahmen im Sinne eines problemorientierten Wissensmanagements konnen spezifische Problemstellungen in den drei Organisationsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologie mit dem Ziel der Effizienzsteigerung gelost werden. Durch diese Effizienzsteigerung kann die Erfiillung der zentralen Aufgabenstellung einer Organisation optimiert werden. Jede Organisation besitzt ein Organisationsgedachtnis, welches das fiir eine Organisation prinzipiell verfiigbare Wissen im Rahmen von Entscheidungen und Handlungen umfasst. Dementsprechend reprasentiert das Organisationsgedachtnis die Ressource Wissen einer Organisation. Der Aufbau des Organisationsgedachtnisses kann hinsichtlich interner und externer Speichermedien fiir Wissen sowie in unterschiedliche Zuganglichkeitswahrscheinlichkeiten im Rahmen von organisatorischen Entscheidungen und Handlungen differenziert werden. In diesem Sinne kann Wissen im Organisationsgedachtnis verfiigbar, aber

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derzeit im Rahmen von Entscheidungen und Handlungen unzuganglich sein. Wesentliche Bestandteile der Organisationsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologie konnen als interne Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses aufgefasst werden. Unter der Zuhilfenahme des Kernkompetenzenkonzeptes als Selektionskriterium konnen diejenigen Bestandteile der internen Wissensspeicher identifiziert werden, auf die ein problemorientiertes Wissensmanagement beschrankt werden sollte. Die auf diese Bestandteile bezogenen erzielten Effizienzsteigerungen fiihren am wahrscheinlichsten auch zu wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen fur die Organisation. Prinzipiell kann die Zuganglichkeit zu der Ressource Wissen mit der Zuganglichkeit zu anderen Ressourcen z.B. des Kapitals verglichen werden. Das Kapital einer Organisation kann iiber unterschiedliche Formen wie z.B. Girokonto, Festgeldkonto, Bundesschatzbriefe, Maschinen oder Immobilien intern und extern gespeichert und dadurch fur eine Organisation prinzipiell verfiigbar sein. Der Zugang zu dem Kapital, das auf unterschiedlichen Speicherformen abgelegt ist, ist mit unter nicht unmittelbar und nicht ohne weitere Anstrengungen moglich. Der grofie Unterschied zwischen der Ressource Wissen und der Ressource Kapital besteht in der Feststellbarkeit des Wertes von Teilen dieser Ressourcen. Wahrend der Wert von Kapitalressourcen relativ leicht beziffert werden kann, unterliegt der Wert von Wissen einem Paradoxon. Dieses Paradoxon verhindert, dass der Wert von Wissen mit den gleichen Methoden bewertet werden kann, wie dies bei den Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital moglich ist. Die Ressource Wissen besitzt fiir eine Organisation nur einen Wert, wenn diese das Wissen durch ein Management des Organisationsgedachtnisses in wissensbasierte Wettbewerbserfolge iiberfiihren kann. Das Organisationsgedachtnis unterliegt dynamischen Veranderungen, die durch externe und interne Faktoren ausgelost werden. Die dynamischen Veranderungen haben sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Moglichkeiten, einer Organisation wissensbasierte Wettbewerbserfolge zu erzielen. Durch ein Management des Organisationsgedachtnisses versucht eine Organisation die positiven Auswirkungen zu maximieren und die negativen Auswirkungen zu minimieren. Das grofite Problem stellt in diesem Zusammenhang die Fliichtigkeit des Wissens dar. Ausgelost durch die grundsatzliche Ressourcenknappheit einer Organisation sieht sich das Management des Organisationsgedachtnisses bei der Auswahl von Aktivitaten in Bezug auf die Beeinflussung des Organisationsgedachtnisses mit einer Trade-Off-Entscheidung zwischen der Exploitation (Ausschopfung von Wissen) und der Exploration (Erneuerung

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Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile

Effizienzsteigenmgen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologic

Management des Organisationsgedachtnisses

Problemorientiertes Wissensmanagement

Retention

Exploitation

Exploration

Dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses

t? Loss

Knowledge-Based View: Wissen ist eine Ressource Abbildung 8.1: Einordnung der Krafte Loss und Retention in den theoretischen Rahmen dieser Arbeit (eigene Darstellung)

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von Wissen) konfrontiert. Das Management des Organisationsgedachtnisses unterliegt einem Spannungsfeld zwischen der Exploitation und der Exploration. Die Wahrscheinlichkeit der Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbserfolgen ist am grofiten, wenn dieses Spannungsfeld ausbalanciert werden kann. In der theoretischen Diskussion lasst sich eine breite Basis in Bezug auf den Zusammenhang einer Harmonisierung des Spannungsfeldes zwischen Exploitation und Exploitation und der Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen belegen. Als eine wesentliche Grundbedingung fiir die Ausbalancierung wird von den meisten Forschern vorausgesetzt, dass spezifische Wissensbestandteile des Organisationsgedachtnisses im Rahmen von organisatorischen Handlungen und fiir Entscheidungen auch zuganglich sind. Die Fliichtigkeit des Wissens aus dem Organisationsgedachtnis erlangt in der theoretischen Diskussion erstaunlicherweise keine oder nur indirekte Beriicksichtigung, indem vereinzelt auf die Wichtigkeit einer Wissensbewahrung hingewiesen wird. Eine genauere Untersuchung der Auswirkungen von Wissensverlusten auf wissensbasierte Wettbewerbsvorteile und die Moglichkeiten der Organisation, das Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration in der Folge auch weiterhin in der Balance halten zu konnen, wird nicht durchgefiihrt. In der Theorie findet sich derzeit kein Modell, welches die Krafte Wissensverlust und Wissensbewahrung genauer spezifiziert, diese gegeniiberstellt und in einen Zusammenhang zur Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen stellt bzw. diese Zusammenhange naher untersucht. Das Fehlen eines derartigen Modells kann aufgrund der negativen Auswirkungen, die Wissensverluste auf den Erfolg einer Organisation haben konnen, als eine eklatante wissenschaftliche Lucke angesehen werden. Diese Liicke zu schheBen, ist das Hauptanliegen dieser Arbeit. Die bisher gewonnenen Erkenntnisse lassen den Schluss zu, dass es zwingend notwendig ist, den Verlust (Loss) und die Bewahrung (Retention) von Wissen neben Exploration und Exploitation als Krafte anzusehen, die ein Management des Organisationsgedachtnisses beriicksichtigen muss. Das Erreichen der Ausgewogenheit dieser Krafte ist in einem direkten Zusammenhang zu der moglichen Erreichung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen zu betrachten. Zur Veranschaulichung werden die Krafte Loss und Retention in den bisherigen theoretischen Rahmen (siehe Abbildung 7.6) in Form von Abbildung 8.1 eingeordnet und in Teil III dieser Forschungarbeit naher untersucht.

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Teil III Auseinandersetzung mit dem Verlust und der Bewahrung von Wissen in der Organisation

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Der Zusammenhang zwischen dem Verlust von Wissen und den Moglichkeiten einer Organisation, wissensbasierte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, hat bisher nur unzureichenden Eingang in die theoretischen Diskussionen gefunden. Teil II dieser Arbeit hat einen theoretischen Rahmen (siehe Abbildung 8.1) entwickelt, der aufzeigt, dass der Wissensverlust als eine Kraft verstanden werden kann, die auf das Organisationsgedachtnis einwirkt. Der theoretische Rahmen ermoglicht es, diese Kraft in einem theoretischen Gesamtzusammenhang naher zu untersuchen. Als eine Gegenkraft zu Wissensverlust en wurde die Wissensbewahrung in den Rahmen eingefiigt. Im Teil III dieser Arbeit werden die Krafte Wissensverlust und Wissensbewahrung naher untersucht, definiert und in einen Zusammenhang zueinander sowie im Hinblick auf die Balance der Krafte Exploitation und Exploration gestellt. Ausgehend von einem ersten Blick in die Organisationspraxis werden anhand von drei Fallstudien derzeitige Aktivitaten von Organisationen aufgezeigt, die einem Wissensverlust entgegenarbeiten mochten. Dadurch wird eine erste Annaherung an eine Betrachtung des Verlustes und der Bewahrung von Wissen unternommen. Ein ausfiihrlicher Blick in die Literatur ermoglicht es, eine vertiefende Untersuchung und Definition der Krafte Wissensverlust und Wissensbewahrung vorzunehmen. Das Zusammentragen vereinzelter Erkenntnisbausteine und ihre Auswertung sind dabei hilfreich. Die Untersuchung zeigt, dass Organisationen im Hinbhck auf die Wissensbewahrung mit zwei Selektionsproblemen konfrontiert werden, um Wissensverlusten adaquat entgegentreten zu konnen: die Auswahl und Zusammenstellung von verschiedenen Mafinahmen der Wissensbewahrung sowie die Selektion von Ankniipfungspunkten fiir diese Mafinahmenbiindel an das Wissen des Organisationsgedachtnisses. Wie eine grofiere Anzahl von Organisationen zu dem Problem Wissensverlust steht, welche Mafinahmen der Wissensbewahrung von diesen ergriffen werden und von welchen Bedingungen der Erfolg der Mafinahmen abhangig ist, zeigt eine empirische Untersuchung unter 266 Organisationen. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass die erfolgreiche Umsetzung bestimmter Mafinahmen von dem Reifegrad einer Organisation abhangig ist. Ein eigener Losungsversuch der aufgezeigten Selektionsproblematiken beztighch der Wissensbewahrung erfolgt liber die Entwicklung des Konzeptes der Wissensbewahrungsstrategien. Wissensbewahrungsstrategien werden dabei auf Basis einer strategischen Frlihaufklarung in Form einer Bedrohungsanalyse Wissensverlust aufgestellt. Die Beriicksichtigung und Durchfiihrung einer Bedrohungsanalyse bezogen auf Wissensverluste sollte als fester

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Bestandteil des strategischen Managements einer Organisation erfolgen, da die Erzielung wissensbasierter Wettbewerbserfolge dadurch nachhaltig gesichert werden kann.

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9 Untersuchung des Verlustes und der Bewahrung von Wissen in der Organisation Die Ausbalancierung des Spannungsfeldes zwischen Exploitation und Exploration durch ein Management des Organisationsgedachtnisses stellt eine wesentliche Grundlage fiir die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen dar (siehe S. 117). Eine zentrale Voraussetzung ist dabei allerdings, dass bestimmte Bestandteile des Organisationsgedachtnisses iiberhaupt zuganglich sind. Ausschliefilich zugangliches Wissen kann in Entscheidungen und Handlungen der Organisation eingehen (siehe S. 143). Aufgrund der Dynamik, mit der sich das Organisationsgedachtnis konfrontiert sieht (siehe S. 112), konnen Ereignisse eintreten, die mittelbare und unmittelbare Auswirkungen auf die Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen des Organisationsgedachtnisses haben. Dadurch werden die Moglichkeiten einer Organisation in negativer und positiver Hinsicht dahingehend verandert, wissensbasierte Wettbewerbsvorteile durch die Exploitation und die Exploration erzielen zu konnen: 1. Neu generiertes Wissen ist Bestandteil des Organisationsgedachtnisses geworden, aber derzeit nicht zuganglich. 2. Bisher fiir die Organisation zugangliche Wissensbestandteile des Organisationsgedachtnisses bleiben zwar weiterhin Bestandteile von diesem, verlieren aber ihre Zuganghchkeit fiir die Organisation. 3. Der vollstandige Verlust von Wissensbestandteilen aus dem Organisationsgedachtnis. 4. Neu generiertes Wissen ist zuganglicher Bestandteil des Organisationsgedachtnisses geworden. 5. Die Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen wird gesichert. 6. Bisher unzugangliche Wissensbestandteile des Organisationsgedachtnisses werden zuganglich.

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Als erste Annaherung an eine Auseinandersetzung mit dem Verlust und der Bewahrung von Wissen in der Organisation sollen diejenigen Ereignisse und Aktivitaten mit negativen Auswirkungen auf die Zuganglichkeit unter dem Begriff Wissensverlust sowie diejenigen mit positiven Auswirkungen auf die Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen unter dem BegriflF Wissensbewahrung subsumiert werden. Ausgehend von diesen Uberlegungen ergeben sich folgende Pragestellungen im Hinblick auf Organisationen: 1. Welche unterschiedlichen Formen von Wissensverlusten konnen identifiziert werden? 2. Welche unterschiedlichen Formen der Wissensbewahrung konnen ergriffen werden? 3. Wie konnen die Krafte Wissensverlust und Wissensbewahrung modellhaft beschrieben und in den bisherigen theoretischen Rahmen eingeordnet werden? 4. Welche Zusammenhange bestehen zwischen dem Verlust und der Bewahrung von Wissen? 5. Unter welchen organisatorischen Rahmenbedingungen konnen bzw. sollten welche Formen der Wissensbewahrung eingesetzt werden? Das Kapitel Untersuchung des Verlustes und der Bewahrung von Wissen in der Organisation untersucht die vorgenannten Fragestellungen, indem zunachst eine erste Annaherung an die Thematik durch die Betrachtung von Praxisfallstudien erfolgt. Durch eine ausfiihrliche Beschaftigung mit der entsprechenden Literatur wird es moglich, einzelne Erkenntnisbausteine zusammen zutragen und damit Wissensverluste und Aktivitaten der Wissensbewahrung zu klassifizieren. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden die Krafte Wissensverlust und Wissensbewahrung eingehender beschrieben, definiert und in einen Zusammenhang gestellt. Aus dieser Analyse werden zentrale Problemstellungen abgeleitet, die in den weiteren Kapiteln des III. Teils naher untersucht und gelost werden sollen.

9.1 Annaherung an die Problematik Wissensverlust durch einen Blick in die Organisationspraxis Bevor ein tieferer Blick in die theoretische Auseinandersetzung erfolgt, werden in diesem Abschnitt drei Fallstudien aus Unternehmen vorgestellt, die als eine erste Annaherung an

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die Problematik Wissensverlust herangezogen werden. Die Unternehmen Henkel, EADS und Deutsche Post World Net wurden bei ihren Aktivitaten konkret durch dieses Dissertationsprojekt unterstiitzt. Die Fallstudien beschreiben zunachst jeweils das Unternehmen selbst, die Ausgangslage flir die Durchfiihrung des betrachteten Projektes, die reaUsierte Losung und einen Ausbhck. Im Anschluss an die Fallstudien werden erste Erkenntnisse in Bezug auf den Wissensverlust und die Bewahrung abgeleitet.

9.1.1 Fallstudie 1: Debriefing bei der Henkel-Gruppe

Die Henkel-Gruppe ist in mehr als 75 Landern tatig und beschaftigt weltweit iiber 50.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist in drei strategischen Geschaftsfeldern aktiv: Wasch-/Reinigungsmittel (Home Care), Kosmetik/Korperpfiege (Personal Care) und Kleb-/Dichtstoffe sowie Oberflachentechnik (Adhesives, Sealants and Surface Treatment). Henkel ist ein erfolgreiches Unternehmen, welches eine starke Markt- und Markenposition in den meisten Regionen der Welt besitzt. Immer wieder errungene Innovationsvorspriinge erweisen sich als kurzlebig, well Wettbewerber immer schneller nachziehen. Die HenkelGruppe hat sich vorgenommen, Wettbewerbsvorteile durch starkere Nutzung des Wissens der Mitarbeiter zu reahsieren (Winkhaus in Kapell, 2000).

9.1.1.1 Ausgangslage

Auf Initiative der Geschaftsfiihrung der Henkel-Gruppe wurde 1998 beschlossen, Erfahrungswissen der Mitarbeiter systematisch zu erfassen und zu managen. Im Vordergrund stand dabei jenes Erfahrungswissen (Lessons Learned), das in impliziter Form, d.h. meist unausgesprochen oder unbewusst aus Erfahrungen resultiert. In Zusammenarbeit mit einem grofien Beratungshaus wurde ein Prozess entworfen, der Erfahrungswissen aus wichtigen Geschaftsprozessen gezielt kodifiziert ablegt und verteilt. Grundlage der Wissenskodifizierung sind dabei strukturierte Interviews, welche bei Henkel auch als Debriefings bezeichnet werden. Durch die sinnvolle Riickfiihrung des abgelegten Wissens an bestimmte Mitarbeitergruppen, die das Wissen zur Losung ihrer Problemstellungen und Aufgaben in Prozessen einsetzen, konnen Synergien freigesetzt werden. Zusatzlich wird dadurch praventiv wertvoiles Wissen bewahrt. Nach Abschluss der Diagnosephase im Friihjahr 1999 wurden ortlich begrenzte Pilotprojekte fiir fiinf wichtige Geschaftsprozesse aus den Bereichen Konsumgiiter, industrielle Produkte und unterstiitzende Funktionen gestartet.

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Knowledge Flow

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Expert interview by Debriefer Approval by Expert Approval by Knowledge Manager

Reader Search for Knowledge Documents and Experts

) — • U s e of Knowledge Evaluation: KPIs Comments: Success Stories

Abbildung 9.1: Knowledge Flow bei der Henkel-Gruppe (Henkel-Gruppe, 2004)

Der Zugriff auf das abgelegte Erfahrungswissen in Form von Dokumenten ist mittels der Software Lotus Notes 5.0 realisiert worden. Fur das erfasste Wissen jedes einbezogenen Geschaftsprozesses wurde eine eigene Knowledge-Base (K-Base) in Lotus Notes angelegt. Durch die Definition der wichtigsten Phasen der Geschaftsprozesse und die Identifikation und Priorisierung der Teilschritte daraus, konnten die zentralen Elemente in einem strukturierten Schlagwortbaum (bei Henkel als Thesaurus bezeichnet) gesammelt werden. Die Struktur des Thesaurus ist in der K-Base nachgebildet. Zu jeder Ansicht in der K-Base, die so entsteht, werden Experten (Subject Matter Experts) identifiziert, die in diesem Teilschritt des Prozesses Erfahrung besitzen. Bereits nach einem Vierteljahr hatten die Pilotprojekte so gute Fortschritte gemacht, dass in einer Sitzung der Geschaftsleitung im JuH 1999 beschlossen wurde, die fiinf Pilotprojekte global auszudehnen und zwei weitere wichtige Geschaftsprozesse in den Kodifizierungsprozess mit aufzunehmen. Anwendungen des Wissensmanagements waren also

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von vornherein Geschaftsprozesse, womit von einem iiberwiegend auf Business-Integration (siehe S. 80) bezogenen Ansatz gesprochen werden kann.

9.1.1.2 Kodifizierungsprozess

Der Kodifizierungs- und Verteilungsprozess (Knowledge Flow) ist durch die Definition von verschiedenen Rollen gepragt (siehe Abbildung 9.1). Jeder dieser Prozesse wird durch einen oder mehrere Knowledge-Manager betreut. Die Knowledge-Manager sind in einem CoreTeam vereint, das der Geschaftsfuhrung berichtet. Senior Supporter fordern das Projekt und unterstiitzen die Knowledge-Manager.

9.1.1.2.1 Debriefer und Experten

Den zentralen Erfolgsfaktor der Kodifizierung bilden die Debriefer, die vom Management ausgewahlt werden. Grundlage sind einerseits gute Englischkenntnisse, andererseits gewisse journalistische Fahigkeiten: Wer iiblicherweise keine Besuchs-, Projekt- oder Entwicklungsberichte schreibt, wird sich auch bei der Niederschrift des Debriefings schwer tun. Deshalb empfiehlt es sich, mit dem zukiinftigen Debriefer gemeinsam festzustellen, ob er sich fiir die Aufgabe geriistet sieht. Eine weitere wichtige Voraussetzung fiir einen Debriefer ist, dass er sich in Grundziigen mit den Themen auskennt, zu denen er Experten interviewen wird. In den meisten Fallen wird den Debriefern die Teilnahme am Kodifizierungsprozess zusatzlich zu ihren Aufgaben des Tagesgeschafts iibertragen. Um einen Interessenkonflikt zwischen Debriefings und Tagesgeschaft von vornherein auszuschliefien, wird dem Debriefer eine feste Anzahl von Debriefings in das Pflichtenheft geschrieben. Als Minimum sind vier Debriefings pro Jahr vorgesehen. Von direkten finanziellen Anreizen fiir die Durchfiihrung von Debriefings hat die Henkel-Gruppe Abstand genommen. Die Teilung von Wissen gehort bei Henkel zu den hoch bewerteten Managementfahigkeiten und das diesbeziigliche Verhalten wird periodisch iiber eine Mitarbeiterbeurteilung (MCA - Management Competencies Assessment) bewertet. Die Experten werden bei der Henkel-Gruppe als Quelle des Erfahrungswissens betrachtet. Die Henkel-Gruppe geht von der Pramisse aus, dass es nicht moglich ist, das gesamte Wissen eines Mitarbeiters schriftlich zu erfassen. Die Angste von Experten, dass sie sich durch ein Debriefing im Unternehmen entbehrlich machen, trat daher nur in wenigen Einzelfalien

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auf. Das Gegenteil ist der Fall: Erst durch die Verankerung des eigenen Erfahrungswissen kann sich ein Experte einen Namen und dadurch unentbehrlich machen, da er fiir Riickfragen und die spatere Losung ahnlicher Fragestellungen zur Verfiigung steht (Trojan, 2003, S. 11). Bei Henkel sind alle Autoren der Wissensdokumente namentlich genannt, was eine gewisse Reputation erzeugt, die auch noch wirkt, wenn sich Mitarbeiter inzwischen langst an einem anderen Standort befinden oder mit anderen Aufgaben betraut wurden. Namentlich genannt zu sein, verpflichtet aber auch dazu, KoUegen zu beraten und ihnen auf Anfrage mehr Wissen zu vermittein als iiber das Debriefing dokumentiert wurde (Marcovitch, 2002). Bei der Vorbereitung auf ein Debriefing erfassen die meisten Experten zunachst nur die Tatsachen: Warum kam es dazu? Was habe ich getan? Was habe ich erreicht? Die Schlussfolgerungen, also das wertvolle Erfahrungswissen, miissen wahrend des Interviews in Zusammenarbeit mit dem Debriefer erarbeitet werden. Der Debriefer kann dabei tief in die Erfahrungswelt des Experten eindringen, der oftmals selbst verbliifft ist, welche Lessons Learned zu Tage gekommen sind. Bei Henkel ist die englische Sprache fiir viele Experten noch ein gewisses Hindernis, vor allem da man sich nicht bei einem Dokument blamieren mochte, welches weltweit gelesen wird. Hier hilft eine Korrekturschleife zwischen Debriefer, evtl. auch Knowledge-Manager, und Experte, die dann allerdings zu Zeitverzogerungen fiihren kann.

9.1.1.2.2 Kodifizierung und VerofFentlichung

Zu Beginn des Debriefings wird schriftlich ein Rahmen festgelegt. Der Rahmen beinhaltet das Thema, den Zeitraum, in dem der Vorgang ablief und die Beteiligten, die genannt werden soUen. Das Interview ist durch mehrere Diskussionsleitfragen strukturiert und dauert ein bis maximal zweieinhalb Stunden. Der Debriefer bereitet das Wissensdokument in der K-Base auf und fiigt eventuell weiteres Material (z.B. Prasentationen) hinzu. Nach einer Feedbackschleife mit dem Experten und eventuell einem Vorgesetzten, kann der Knowledge-Manager das Dokument freischalten. Die wichtigste Aufgabe des KnowledgeManagers ist es, in dieser Phase des Kodifizierungsprozesses die Qualitat der Dokumente auf hohem Niveau zu halten. Als gesamter Zeitaufwand pro freigegebenem Dokument wird bei Henkel ein Arbeitstag gerechnet.

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9.1.1.2.3 Verteilung und Nutzung

Nachdem ein Debriefing durch den Knowledge-Manager freigeschaltet wurde, erhalten alle zugelassenen Nutzer der entsprechenden K-Base eine E-Mail mit einem Hinweis auf das neue Dokument. Der Hinweis enthalt Informationen iiber den Tit el, die Namen des Expert en und des Debriefers sowie zwei Links: Dokumente konnen zum einen als LotusNotes-Datei, aber auch iiber eine Intranet-Engine betrachtet werden. Derzeit sind im Durchschnitt ca. 800 Personen pro K-Base zugangsberechtigt. In den sieben Datenbanken waren im Mai 2004 iiber 2000 Debriefings erfasst. Jedes Dokument wird im Durchschnitt von 60-100 Nutzern gelesen, manche erreichen Spitzenwerte von bis zu 350 Lesern. In einer umfassenden Zugriffsanalyse auf zwei der K-Bases, welche im Rahmen dieser Dissertation Anfang 2003 durchgefiihrt wurde, konnte festgestellt werden, dass die Nutzung der K-Bases regional sehr unterschiedlich ausgepragt ist. Die Reichweite der K-Bases betragt im Durchschnitt 40 Prozent, d.h. innerhalb eines Monats nutzten zwei Fiinftel der zugangsberechtigten Personen die K-Bases zur Aufgabenunterstiitzung. Mitarbeiter aus Deutschland nutzten sogar zu 65 Prozent regelmafiig das abgelegte Wissen. Haufig frequentierte Dokumente befassen sich mit Kundenverlusten, Schadensfalien, allseits bekannten Problemen, Profitsteigerung oder neu eingefiihrten Technologien. Als weiteres Giitekriterium fiir die in der organisationalen Wissensbasis enthaltenen Debriefings wurde eine Beurteilung eingefiihrt. Schliefit ein Nutzer ein Dokument, wird er gebeten Punkte von 1-sehr gut bis 6-schlecht fiir die folgenden Pragestellungen zu vergeben: 1. War das Dokument verstandlich? 2. Hat Ihnen das Dokument neues Wissen gebracht? 3. Ist der Inhalt des Dokumentes relevant fiir ihre Arbeit? Zusatzlich konnen Preitextkommentare, sowohl personlich gekennzeichnet als auch anonym, eingestellt werden. Die Nutzer der K-Bases konnen auf die dokumentierten Erfahrungen durch unterschiedliche Sichten zugreifen, z.B. nach der Rangfolge der Bewertungen oder der Anzahl der Gesamtzugriffe auf das Dokument. Zusatzlich konnen Nutzer direkt iiber die K-Base mit dem Experten in Kontakt treten oder eine offentliche Diskussion iiber das Dokument beginnen. Der Knowledge-Manager wertet die Aktivitaten der Nutzer aus und vervollstandigt sein

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Bild iiber die aktuelle Situation mittels Kennzahlen (Key Performance Indicators). Zu den Kennzahlen gehoren etwa die Anzahl der Debriefer, die Anzahl der Debriefings pro Debriefer, die Anzahl der Lander mit Nutzern oder die Gesamtnutzerzahlen (Krautter, 2001; Roland, 2002). Im Core-Team und mit dem Senior Supporter wird die Entwicklung der einzelnen Kodifizierungsprozesse diskutiert und SteuerungsmaBnahmen ergrifFen. Eine Nutzung der K-Bases durch die Mitarbeiter ist derzeit vollig freiwillig. Es gibt momentan keine Knotenpunkte in den Geschaftsprozessen, wo explizit gepriift wird, ob die K-Base befragt wurde. Derzeit werden Ideen diskutiert, wie eine engere verbindlichere Einbindung der K-Bases in die Geschaftsprozesse ermoglicht werden kann.

9.1.1.3 Unterstutzung durch das Management

Die gesamten Aktivitaten zur Business-Integration von Wissensmanagement bei der Henkel-Gruppe wurden von Beginn an vom Top-Management unterstiitzt und initiiert. Selbst Mitglieder der hochsten Management-Ebene, auch der CEO, beteiligten sich als Experten an der Kodifizierung. Fur die Durchfiihrung des Kodifizierungsprozesses stellt das Management notwendige Ressourcen bereit. Hierzu werden den Knowledge-Managern, Debriefern und Experten entsprechende Arbeitszeitkontingente eingeraumt. Weiterhin sind finanzielle Ressourcen fiir die IT-Betreuung und Weiterentwicklung der K-Bases, Ausbildungsveranstaltungen, Debriefer-Treffen und interne Werbeaktionen bereitgestellt worden. Die Steuerung der Kodifizierungsprozesse wurde mittlerweile von der hochsten hierarchischen Ebene auf das Core Team verlagert. Das Top-Management steht aber weiterhin bei ausgewahlten Aktionen zur Verfugung, beispielsweise bei einem Brief an alle Fiihrungskrafte (Message from the Board) liber die Wichtigkeit der Ressource Wissen fiir den Erfolg von Henkel. Schwieriger ist es, eine umfassende Unterstutzung vom mittleren Management zu erhalten. Auf dieser Ebene konkurriert das Tagesgeschaft sehr stark mit der Zeit, die Debriefings in Anspruch nehmen. Eine wichtige Mittlerrolle kommt hier dem Senior Supporter zu. Er kennt die Geschaftslage und bringt die Plane der Knowledge-Manager zu Gehor.

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9.1.1.4 Ausblick bei der Henkel-Gruppe

Die Kodifizierung von Erfahmngswissen hat sich bei Henkel fest etabliert. Nutzer aus iiber 60 Landern sind an die K-Bases angeschlossen. Das Team der Knowledge-Manager ist international zusammengesetzt, so dass die K-Bases nicht ausschliefilich von der Konzernzentrale gesteuert werden. Der Fluss von neuen Dokumenten, d.h. die Kodifizierung und Publikation von spezifischem Expertenwissen lauft kontinuierlich. Dennoch kann man derzeit noch nicht von einem gesicherten geschlossenen Prozess sprechen. Die Anstofie, welche die Knowledge-Manager und die Senior Supporter leisten, sind entscheidend fiir den Fortschritt und die Integration des Kodifizierungsprozesses sowie fiir die Nutzung des vorhandenen Wissens. Durch Workshops, Newsletter, Publikationen in der Werkszeitschrift und Schulungen iiber die neuen Moglichkeiten des Intranets muss das Interesse der Nutzer standig auf hohem Niveau gehalten werden. Die iiberwiegende Anzahl der Zugriffe auf ein Dokument erfolgt unmittelbar nach der automatischen Benachrichtigung, die die Nutzer per E-Mail erhalten. Die Nutzung der KBases zum selbstandigen Lernen und zur Losung von Problemstellungen soil in Zukunft weiter forciert werden. Weiterhin soUen die Nutzer verstarkt in die Weiterentwicklung (z.B. bei der Themenauswahl fiir Debriefings) einbezogen und die Integration der K-Bases in das Intranet sowie in andere Informations- und Wissensdienste vorangetrieben werden. Die K-Bases bieten seit November 2003 eine internationale Plattform zur Diskussion von Problemstellungen an. Henkel bewertet das Projekt der gezielten Kodifizierung von Erfahmngswissen als einen Erfolg und arbeitet bestandig daran, den Wissensfluss auf weitere Geschaftsfelder zu erweitern.

9.1.2 Fallstudie 2: Wissensbiicher bei der EADS AG

Die EADS AG (European Aeronautic Defence and Space Company) ging im Juli 2000 aus dem Zusammenschluss von Aerospaciale Matra, CASA und DaimlerChrysler Aerospace hervor. Mit iiber 100.000 Mitarbeitern und Umsatzen von iiber 30 Milliarden Euro im Jahr 2003 ist EADS in Europa das grofite sowie weltweit das zweitgrofie Luft- und Raumfahrtunternehmen. Die EADS Militarflugzeuge fasst alle Aktivitaten der militarischen Luftfahrt bei EADS zusammen. Rund 7.500 Mitarbeiter arbeiten bei EADS Militarflugzeuge an drei Stand-

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orten in Deutschland und einem in Spanien. Bei diesen Mitarbeitern konzentriert sich das Know-how und die Kapazitat, modernste Technologien in Produkte und Dienstleistungen zu iiberfiihren. Ein militarisches Flugzeug stellt hochste Anforderungen an die Technologie und an die Ausbildung des Personals. Die Ressource Wissen gilt daher bei der EADS Militarflugzeuge als eine herausragende Ressource (Holz, 2003). Um dieses kostbare Wissen bei der Erhaltung und dem Ausbau von Wettbewerbsvorteilen einzusetzen, zu vermehren und zu bewahren, wurde Ende 2000 ein Projekt unter dem Titel KNOWLEDGE aufgelegt. Das Projekt hat drei Ziele: 1. Das Wissen ausscheidender Experten zu bewahren. 2. Transparenz iiber Wissen innerhalb von EADS Mihtaflugzeuge herzustellen. 3. Wissen und (Wissens-)Synergien zu nutzen.

9.1.2.1 Ausgangslage

Die Produktlebenszyklen vieler miUtarischer Flugzeuge haben inzwischen die Dauer eines Arbeitslebens tiberschritten. Mitarbeiter betreuen die Entwicklung und den Einsatz derartiger Flugsysteme oftmals uber Jahrzehnte hinweg. Viele dieser wichtigen Mitarbeiter werden aufgrund ihres Alters in absehbarer Zeit das Unternehmen aufgrund der Pensionierung verlassen. Das Ausscheiden hinterlasst Lucken im Organisationsgedachtnis, die durch gezielte Mafinahmen geschlossen werden soUen. Uber eine eigens entwickelte Methode mit dem Namen CYGMA soUen Kenntnisse und Erfahrungen von Schliisselpersonen und Experten iiber strukturierte Interviews erfasst und in die Wertschopfung zuruckgefiihrt werden.

9.1.2.2 Erstellung von Wissensbuchern

Ein so genannter Wissensingenieur fiihrt Interviews mit ausgewahlten Wissenstragern durch. Die CYGMA Methode offeriert dabei mehrere Beschreibungsmodelle, die das Wissen der Experten strukturieren. Die Ausgangsbasis eines Interviews konnen dabei die Produkte oder Prozesse sein, mit denen der Experte in einem Zusammenhang steht. Der

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Wissensingenieur verbringt im Durchschnitt sieben Arbeitstage gemeinsam mit dem Experten. Das Ergebnis der Interviews und der Arbeitsbegleitung bildet ein Wissensbuch, welches ca. 120 Seiten umfasst. Der Gesamtaufwand fiir die Erstellung eines Wissensbuchs inklusive der Vor- und Nachbereitung belauft sich auf liber 50 Manntage. Bis Ende 2003 wurden 14 Wissensbiicher erstellt, welche bereits teilweise im Intranet verfiigbar sind. Sensible Bereiche der Wissensbiicher lassen sich iiber eine Zugangsberechtigung schiitzen.

9.1.2.3 Ausblick bei der EADS AG

Der hohe Aufwand fiir die Erstellung eines Wissensbuchs ruft in einigen Bereichen des Unternehmens Skepsis bzgl. des Return of Invest hervor. Fiir Themen, die den hohen Aufwand nicht rechtfertigen, wurde die Methodik auf eine vereinfachte Version reduziert. Im Priihjahr 2003 wurde der Pilotbetrieb der vereinfachten Version durch eine Studie der Ludwig-Maximihans-Universitat Miinchen (Boden und Trojan, 2003) begleitet und analysiert. Im Rahmen der Studie wurden der interne Betrieb der CYGMA Methode und der vereinfachten Version untersucht sowie mit Debriefing-Methoden anderer Unternehmen (Audi, Detecon, Henkel und einer grofien Unternehmensberatung) verglichen. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die vereinfachte Version vor allem im Rahmen der Einarbeitung neuer Mitarbeiter nutzbringend einsetzen lasst. Uber einen Leitfaden erarbeitet sich ein neuer Mitarbeiter benotigtes Wissen selbst, indem er bedarfsgetrieben Experten befragt und sich dadurch sein neues Wissensgebiet erschliefit.

9.1.3 Fallstudie 3: Abteilungsgedachtnis Investor Relations bei der Deutschen Post World Net

Die Deutsche Post World Net zahlt zu den grofiten und leistungsfahigsten Logistikanbietern weltweit. Neben dem globalen Brief-, Express- und Logistikservice bietet die Deutsche Post World Net mit ihren 380.000 Beschaftigten ein vielfaltiges Angebot an Finanzdienstleistungen.

9.1.3.1 Ausgangslage

Investoren und Analysten fordern, dass unternehmensrelevante Informationen liber die Deutsche Post World Net umfassend, verstandlich und zeitnah zur Verfiigung gestellt wer-

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den. Der Zentralbereich Investor Relations (IR) sorgt dafur, dass der Kapitalmarkt mit diesen Informationen in hochster Qualitat versorgt wird. Es muss jedoch gewahrleistet sein, dass alle Kommunikatoren mit einer Stimme sprechen. Der Bereich Investor Relations sah in dieser Grundvoraussetzung einen klassischen Ansatzpunkt fiir das Wissensmanagement, in dem ein zentrales elektronisches Abteilungsgedachtnis und dazugehorige Wissensprozesse geschaifen wurden.

9.1.3.2 Abteilungsgedachtnis und Wissensprozess

Uber das elektronische Abteilungsgedachtnis haben alle Mitarbeiter des Zentralbereichs standigen Zugriff auf alle Informationen, welche sowohl die Kontakte im Kapitalmarkt als auch die Informationen liber den Konzern betreffen. Das elektronische Abteilungsgedachtnis besteht aus einem Contact-Management-System (CMS) und einem DocumentManagement-System (DMS). Uber einen definierten Prozess der Wissensbewahrung und -weitergabe (siehe Abbildung 9.2) werden Dokumente gesammelt, bewertet und verfligbar gemacht. Bei alien Tatigkeiten im Rahmen dieses Prozesses sind die Mitarbeiter aufgefordert, zunachst an das CMS und DMS zu denken. CMS/DMS FIRST wurde daher zum Leitsatz des Wissensverarbeitungsprozesses bei IR. Das Projekt wurde im Jahr 2003 durchgeflihrt und von alien Mitarbeitern angenommen. Dies kann zum einen auf die konsequente Einbeziehung aller Mitarbeiter bei der Gestaltung der Systeme und Prozesse zuriickgefiihrt werden, zum anderen auf die rasche Einsicht der Mitarbeiter, dass die neue Arbeitsweise die eigene Aufgabenerfiillung und die des gesamtes Bereichs optimiert.

9.1.3.3 Ausblick bei der Deutschen Post World Net

Insgesamt nutzen derzeit rund 20 Mitarbeiter das CMS/DMS im Bereich Investor Relations der Deutschen Post World Net. Alle Mitarbeiter nutzen das Abteilungsgedachtnis intensiv als Informationsquelle. Die Halfte dieser Mitarbeiter stellt aktiv neue Dokumente ein, wodurch pro Woche ca. 30 neue Dokumente in das System eingespeist werden. Bei diesen Dokumenten handelt es sich um Kerndokumente, welche fiir die Aufgabenerfiillung von besonderer Bedeutung sind. In der Zusammenarbeit der Mitarbeiter kann seit Einfiihrung des CMS/DMS eine deutlich Abnahme von Klagen registriert werden, nicht

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Der idealtypische Ablauf seit CMS/DMS

|Deiifsche Post ^

World Net

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Analyst/Investor Privatanleger Etc

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Ajrtfnas Antwort

- Korttakt vorhanden? • Anfrage beraits in Besrbeitung? - Srsfo-Austausch erfassen -KontaktVerteiier scufGgsn - Dokument aus QMS einfugen

Auf Refevanz geprfifts infos warden Ins DMS ilbemommen. Anfrage bsarbeiten: Sprachregslung zuro Thema suchen/Anfrage beantworten.

Automatiscbe MttteHung an Koftegen, dass rteue Infos im DMS stehen

^ L «••

Abbildung 9.2: Wissensprozess im Bereich Investor Relations der Deutschen Post World Net (Deutsche Post World Net)

informiert zu sein. Insgesamt bewerten die Verantwortlichen des Bereichs Investor Relations das Ziel erreicht zu haben, alle Mitarbeiter zeitnah, umfassend und gleichzeitig zu informieren. Fur die Qualitat des entwickelten Losungskonzeptes mit seinem Wissensprozess und dem elektronischen Gedachtnis spricht, dass dieses bereits multipliziert und auf andere Bereiche, die ebenfalls viele Informationen fur viele Mitarbeiter zeitnah zuganglich halten miissen, ubertragen wurde. So hat beispielsweise die Presseabteilung der Deutschen Post World Net und der Bereich Investor Relations der Post bank AG das Konzept im Einsatz. Weitere Multiplikationen sind denkbar.

9.1.4 Erkenntnisse aus den Fallstudien

Die drei Fallstudien bei Henkel, EADS und der Deutschen Post World Net zeigen, dass Organisationen unterschiedlichste Mafinahmen ergreifen, um die Zuganglichkeit von aus-

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gewahltem Wissen zu sichern. Unter Einbeziehung der Uberlegungen zu dem problemorientierten Wissensmanagement (siehe S. 77) kann festgestellt werden, dass Henkel durch die konsequente Orientierung an zentralen Geschaftsprozessen eine Herangehensweise in Anlehung an den Business Integration Ansatz (siehe S. 80) verfolgt. EADS kniipft seinen Ansatz des Wissensmanagements an wichtige Wissenstrager und verfolgt dementsprechend vornehmlich einen Organisch Diskursiven Ansatz (siehe S. 79). Die Deutsche Post World Net versucht die Zuganglichkeit von wichtigen elektronischen Dokumenten zu sichern und zu verbesseren. Dieses Bestreben kann als Knowledge-Engineering Herangehensweise (siehe S. 78) betrachtet werden. Alle Organisationen verfolgen dementsprechend einen problemorientierten und keinen ganzheitlichen Ansatz des Wissensmanagements. Alle drei Organisationen nehmen eine Selektion spezifischen Wissens vor, dem im Hinblick auf die angestrebte Effizienzsteigerung eine besonders wichtige Rolle zugeordnet wird. Henkel und EADS zielen bei ihren Ansatzen vor allem auf das Tacit World 2 Knowledge der internen Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses ab. Der Ankniipfungspunkt der Aktivitaten besteht bei Henkel an dem internen Wissensspeicher Prozesse, mit dem Ziel, auch das Wissen des internen Wissensspeichers Menschen zu erfassen. EADS kniipft seine Losung an den internen Wissensspeicher Menschen, mit dem Ziel, auch das Wissen des internen Wissensspeichers Prozesse zu bewahren. Beide Unternehmen zielen insgesamt mit ihren Bewahrungsaktivitaten auf ahnliche Wissensspeicher, wahlen aber unterschiedliche Ankniipfungspunkte fiir die Mafinahmen. Die Aktivitaten der Deutsche Post World Net umfassen vor allem Explicit World 3 Knowledge des interen Wissensspeichers Technologic, welches fiir die erfolgreiche Erfiillung der Abteilungszielsetzungen dort von besonderer Bedeutung ist. Die Losungsansatze aller drei Falle verwenden Informations- und Kommunikationstechnologie, um bestimmtes Wissen strukturiert abzulegen. Henkel und EADS verwenden dariiber hinaus den Transfer von einem Wissenstrager zum anderen als Mittel der Wissensbewahrung. Die erzielten Ergebnisse mit den jeweiligen Ansatzen werden von den Organisationen insgesamt positiv gewertet. Dariiber hinaus prognostizieren alle Organisationen einen positiven Zukunftsausblick. Bei der Messung des Erfolges weisen die Uberlegungen von Henkel im Vergleich die fortgeschrittenste Entwicklung auf, denn dort werden Kennzahlen und subjektive Aussagen iiber die Qualitat des bewahrten Wissens erhoben. Bei Henkel kann dadurch der grofite Nutzen durch den Transfer von Problemlosungen von Europa auf an-

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dere Kontinente nachgewiesen werden, EADS gelingt neben der Bewahrung des Wissens wertvoller Wissenstrager eine Beschleunigung der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Die Losung bei der Deutschen Post World Net wurde so gut von den Mitarbeitern angenommen, dass das Losungskonzept intern auf andere Abteilungen und Tochterunternehmen multipliziert wird. Betrachtet man die Zielsetzungen der drei Projekte, so werden diese offiziell damit begrlindet, Wissenssynergien nutzbar zu machen. Nur bei EADS wird zusatzlich von einer Pravention vor dem Verlust von erfolgswichtigem Wissen gesprochen. Der Grund dafiir wird in den vom Autor mehrfach durchgefiihrten Gesprachen mit den Projektverantwortlichen deutlich: Da die interne Sensibilitat fiir die Problematik Wissensverlust nicht in dem Mafi vorhanden ist, um die Beantragung eines Projekts ausschliefilich mit erwarteten Wissensverlusten zu begriinden, wird die Nutzung von Wissenssynergien in den Vordergrund geriickt. In diesem Zusammenhang sei angemerkt, dass die Organisationen vermehrt Mafinahmen ergreifen, um bei den Mitarbeitern ein Verstandnis fiir die Wichtigkeit ihrer Person als Wissenstrager zu erzeugen und auf das Problem Wissensverlust aufmerksam zu machen. Bei Henkel und EADS werden Plakate und Flyer eingesetzt, um sowohl das Verstandnis der Mitarbeiter im Umgang mit Wissen als auch die eigene Auffassung als wichtigen Wissenstrager zu beeinflussen. In der Theorie finden sich bisher keine Erkenntnisse, die einen Wirkungszusammenhang zwischen derartigen Sensibilisierungsmafinahmen und der Bewahrung von Wissen herstellen.

9.2 Klassifizierung von Wissensverlusten anhand einer Literaturanalyse In diesem Abschnitt sollen anhand einer umfassenden Literaturanalyse Anhaltspunkte iiber den Verlust von Wissen in der Organisation gesammelt und anhand des Schichtenund Speichermodells des Organisationsgedachtnisses (siehe S. 110) analysiert werden. Aufgrund der herausragenden Rolle des Wissens der internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologie fiir die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen sollen diesbeziigliche Verlustereignisse herausgearbeitet werden. Welche Schichten des Organisationsgedachtnisses von Verlusten betroffen sind sowie welche zentralen Faktoren als Ausloser der Verluste identifiziert werden konnen, folgt im zweiten Schritt. Auf Basis dieser Ergebnisse wird eine Klassifizierung von Wissensverlusten erarbeitet, die in

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die Formulierung einer Definition von Wissensverlusten miindet. Das Verstandnis von Wissensverlusten als eine Kraft (Loss), die auf das Organisationsgedachtnis wirkt, kann dadurch konzeptionalisiert werden und ermoglicht die Erweiterung des bisher in dieser Arbeit entwickelten theoretischen Rahmens (siehe Abbildung 8.1).

9.2.1 Allgemeine Betrachtung von Wissensverlusten

Megill (1997, S. 10) definiert einen Wissensverlust als eine Situation, in der Wissen fiir eine Organisation nicht mehr zuganglich ist, auf welches sie bis zu einem bestimmten Zeitpunkt noch Zugriff hatte. Romhardt (1998, S. 263) verwendet den Begriff Wissensverlust nicht direkt, sondern spricht aktiv formuliert von Vergessensprozessen, welche bewusst oder unbewusst eingesetzt dazu flihren, dass Telle der Wissensbasis fiir die Organisation nicht mehr zuganglich sind. Probst et al. (1999, S. 294) weisen darauf hin, dass sich der Prozess des organisationalen Vergessens zwischen der unbeabsichtigten Loschung von Bestandteilen der Wissensbasis und dem Vernachlassigen einer notwendigen Bereinigung der organisationalen Wissensbasis bewegt. Probst et al. (1999, S. 317) zeigen, dass die durch Wissensverluste ausgeloste Veranderung der Zuganglichkeit von Wissen in der Organisation dauerhaft und temporar sein kann. Von einer dauerhaften Veranderung der Zuganglichkeit sprechen sie, wenn der Gedachtnisinhalt geloscht wird. Von einer temporaren Unzuganglichkeit sprechen sie, wenn der Zugriff auf einen verftigbaren Gedachtnisinhalt derzeit nicht moglich ist. Beide Definitionen betonen den Zeitbezug: Die jetzige Situation bzgl. der Zuganglichkeit von Wissen wird mit einer vergangenen Situation verglichen und ein Abnehmen des der Organisation zur Verfiigung stehenden und/oder zuganglichen Wissens festgestellt. De Holan und Philipps (2003, S. 398) weisen zusatzlich darauf hin, dass ein Wissensverlust beabsichtigt und unbeabsichtigt erfolgen kann. Welche unterschiedlichen Ereignisse einen Wissensverlust verursachen konnen, zeigt die folgende detaillierte Literaturanalyse. Als Analysedimensionen finden die drei internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologie Anwendung.

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9.2.2 Betrachtung von Wissensverlusten im Hinblick auf den internen Wissensspeicher Menschen

Bei der Betrachtung von Wissensverlusten in Bezug auf die Menschen, welche innerhalb einer Organisation tatig sind, ist es hilfreich, bestimmte OrganisationsmitgHeder als Wissensarbeiter zu betrachten. Wissensarbeiter sind Trager wichtiger Bestandteile des Organisationsgedachtnisses und machen dieses im Rahmen von organisatorischen Handlungen und Entscheidungen zuganghch (Mintzberg, 1991, S. 31; Davenport, 1999, S. 6ff.). Drucker pragte bereits 1959 den Begriff des Wissensarbeiters. Beazley et al. beschreiben einen Wissenarbeiter in Anlehnung an Drucker als: Knowledge workers are the members of the labor force whose skills are primarily intellectual rather than manual. They create and apply knowledge rather than make things. As the defining characteristic of work shifts from repetitive actions governed by strict instructions or simple techniques to unique actions that require complex decision making grounded in understanding, knowledge becomes increasingly important (Beazley et al, 2002, S. 3-4). Verlassen Wissensarbeiter das Unternehmen, so kann dieser Wissensverlust ein enormes Problem fur Organisationen darstellen (Riistmann, 1999, S. 142; Lehner, 2000, S. 8; Beazley et al., 2002, S. 4). Eigler (1997, S. 178) betont, dass mit dem Personalverlust vor allem Erfahrungen und kumuliertes Problemlosungs- und Verfahrenswissen abflieBt. Bereits in einer Studie von 1975 (S. 49ff.) kommt Mintzberg zu dem Schluss, dass ein Grofiteil wichtiger Management information nur in den Kopfen der Manager selbst gespeichert ist. Fire (1996, S. 57) stellt fest, dass derartige Wissensverluste negativ auf den Erfolg von Organisationen wirken. In seinen Studien stellt Fire fest, dass derartige Wissensverluste eine schlechtere Qualitat von angebotenen Dienstleitungen der Organisation zur Folge haben konnen, die zu Kundenverlusten fiihren. Probst et al. (1999, S. 294) sprechen in diesem Zusammenhang sogar von einer Art kollektiver Amnesic, welche durch unbedachte Mitarbeiterfreisetzung ausgelost wird, unbeabsichtigt informelle Netzwerke zerstort und dadurch Telle des organisationalen Gedachtnisses unzuganglich macht. Generell lassen sich sechs zentrale Griinde festhalten, warum eine Organisation personengebundenes Mitarbeiterwissen verlieren kann (Beazley et al., 2002, S. 9-10; Lehner, 2000, S. 246; Romhardt, 1998, S. 264): 1. (Fruh-)Pensionierungen.

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2. Entlassungen, d.h unfreiwillige Kundigungen (z.B. aufgrund Restrukturierungen, Fusionierung oder aus wirtschaftlich bedingten Griinden). 3. Preiwillige Kundigungen (z.B. aufgrund Unzufriedenheiten mit dem eigenen Arbeitsplatz oder des Wunsches nach der Griindung eines eigenen Unternehmens). 4. Interne Positionswechsel (z.B. durch Zuordnung von Mitarbeitern auf neue oder andere Stellen, die oftmals durch Reorganisationsmafinahmen ausgelost werden). 5. Ausscheiden temporSrer Organisationsmitglieder (z.B. externe Berater, welche nur zeitlich begrenzt in der Organisation tatig sind oder Mitarbeiter mit Zeitvertrag). 6. Temporare oder dauerhafte Abwesenheit von Mitarbeitern (z.B. Kundentermine, Urlaub, Krankheit oder gar Tod). Auf die einzelnen Griinde wird in den folgenden Abschnitten naher eingegangen. Zusatzlich sollen kulturelle Faktoren einbezogen werden.

9.2.2.1 Wissensverluste ausgelost durch Pensionierungen

Thom erkannte bereits 1991 (S. 673), dass aufgrund der zu erwartenden demographischen Veranderungen der Erwerbstatigenstruktur Pensionierungen ein erhebliches Problem ftir Organisationen im 21. Jahrhundert darstellen werden. Nach Bohm (1995, S. 72) entsteht durch die Pensionierung von Mitarbeitern ein erhebUcher Wissensverlust, welcher nur durch hohe Humaninvestitionen wiederaufgebaut werden kann. Beazley et al. (2002, S. 4) fiihren die Veranderung der Erwerbstatigenstruktur vor allem auf die in Rente gehende so genannte Baby-Boomer-Generation hin. Unter der Baby-Boomer-Generation versteht man die geburtenstarken Jahrgange von 1946 bis 1964. Uber 74 MiUionen Kinder wurden allein in den USA in diesem Zeitraum geboren. Die Baby-Boomer haben durch ihren groBen Ausschlag in der Bevolkerungspyramide die volkswirtschaftUche Nachfrage nach bestimmten Produkten und Leistungen im Laufe ihres Alterns immer entscheidend mitbestimmt. Statistisch betrachtet beginnt mit dem Jahr 2005 das vermehrte Ausscheiden der Baby-Boomer aus dem Arbeitsleben, ab 2005 wird alle 7 Sekunden ein Baby-Boomer das sechzigste Lebensjahr erreichen und damit potentieller Pensionierungskandidat werden. Dieser Prozess wird bis zum Jahr 2023 andauern.

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Aktuelle Studien aus den USA zeigen (Beazley et al, 2002, S. 5), dass 2008 19 Prozent der in Managementpositionen tatigen Amerikaner ihren Arbeitgeber aufgrund von Verrentung verlassen werden. Das entspricht einer von fiinf Managementpositionen in der amerikanischen Wirtschaft. Auf einzelne Branchen bezogen zeichnet sich ein noch deutlicheres Bild ab, beispielsweise wird die 01- und Gasindustrie im Jahr 2010 liber 60 Prozent des mit Managementaufgaben betrauten Personals durch Pensionierung verloren haben. Die Society of Petroleum Engineers erwartet, dass in Industrieunternehmen zwischen 2000 und 2010 44 Prozent der Ingenieure in Rente gehen werden. Dies entspricht 231.000 Jahren kumulierter Ingenieurserfahrung. Diese Prognossen basieren auf der Annahme, dass BabyBoomer mit 60 Jahren in Rente gehen werden. Studien zeigen allerdings, dass 76 Prozent der Baby-Boomer den Wunsch aufiern, vor dem 60. Lebensjahr in Rente zu gehen. Uber die Auswirkungen der demographischen Veranderungen der Erwerbstatigenstruktur auf den Verlust von Wissen in Organisationen liegen derzeit in Deutschland keine Studien

9.2.2.2 Wissensverluste ausgelost durch Mitarbeiterfluktuation

In einer Studie untersuchte Prick (1997, S. 220ff.) die Ursachen des Stellenwechsels von Mitarbeitern in 2.000 deutschen Unternehmen. Im betrachteten Zeitraum schieden 35,2 Prozent der Beschaftigten aus, was nach Prick einer jahrlichen Fluktuationsrate von 17,6 Prozent entspricht. Als relative Anteile der Ausscheidungsgriinde nennt Prick: 44 Prozent freiwillige Kiindigung, 30 Prozent unfreiwillige Kiindigung durch Entlassung, 10 Prozent Pensionierung oder Tod, 9 Prozent Nichtiibernahme von Auszubildenden und 7 Prozent aufgrund einer befristeten Anstellung. Als ein wichtiges Ergebnis der Studie kann festgestellt werden, dass rund 50 Prozent der Stellenwechsel (Entlassung, befristete Anstellung, Rente, Nichtiibernahme der Auszubildenden) langfristig vorhersehbar waren, wahrend die andere Halfte den Organisationen nur wenig Zeit fiir ein Eingreifen gewahrten. Aktuelle Untersuchungen (Hiltebeitel und Leauby, 2001; Sahl, 2001; Essex, 2000) zeigen, dass in den USA Unternehmen mit einer durchschnittlichen jahrlichen Fluktuationsrate zwischen 13 und 25 Prozent rechnen miissen. Als Fluktuationskosten werden bei einer Fluktuationsrate von 10 Prozent Kosten von ein bis zwei Prozent des Firmenumsatzes veranschlagt (Frey, 1997, S. 253f.). Schatzungen der Ausscheidungskosten bezogen auf

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einzelne Mitarbeiter werden mit dem ein bis dreifachen des Jahresgehalts des betroffenenen Mitarbeiters angegeben (Fluck, 1992, S. 23; Bailod, 1992, S. 15, Gmnwald (2001, S. 156). Thorn und Priedli (2002, S. 2) fiihren aus, dass die direkten Kosten des Ausscheidens eines Mitarbeiters gut dokumentiert, die indirekten (z.B. verminderte Produktivitat oder die verursachte Unsicherheit im direkten Umfeld des Abgehenden) aber weitgehend nicht erfasst werden konnen. Eine ausfiihrliche Auseinandersetzung mit den Griinden, welche fiir die hohen Kosten der Mitarbeiterfluktnation verantwortlich gemacht werden konnen, nehmen Streim (1982, S. 139), Herbert (1992, S. 196f.), Frey (1997, S. 242) und Rtistmann (1999, S. 106 und S. 109) vor. Hohe Fluktuationsraten unter Wissensarbeitern sind vor allem auf vier Griinde zuriickzuflihren: • Verringerung der Loyalitat vor allem bei Erwerbstatigen unter 35 Jahren (Beazley et al., 2002, S. 12). • GroBer Wunsch nach Mobilitat und Preiheit vor allem bei Erwerbstatigen unter 30 Jahren (Beazley et al., 2002, S. 13). • Steigende Abwerbung von wichtigen Mitarbeitern durch Headhunter (Grunwald, 2001, S. 100 und S. 211). • Wirtschaftliche Veranderungen fiihren zu Entlassungwellen (Beazley et al, 2002, S. 10-11). Drucker wies bereits 1974 (S. 497f.) darauf hin, dass die Fluktuationsrate von Experten eine wichtigere Information zur Beurteilung des zukunftigen Wachtstums- und Gewinnpotentials von Organisationen darstellt als der Jahresabschluss.

9.2.2.3 Wissensverluste ausgelost durch die Beendigung temporarer Mitarbeiterverhaltnisse

Immer mehr Erwerbstatige verfolgen das Ziel, sich einzeln oder in kleinen Gruppen selbstandig zu machen, um ihre Fahigkeiten und ihr Wissen am Markt anzubieten. Innerhalb von Organisationen leisten diese externen Wissensarbeiter gute Dienste. Sobald diese die Organisation aber wieder verlessen haben, verbleiben oftmals schmerzhafte Wissensliicken in der Organisation. In den USA zeichnet diese Form der Arbeit bereits einen von sechs Erwerbstatigen aus, mit steigender Tendenz (Beazley, 2002, S. 12).

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9.2.2.4 Wissensverluste ausgelost durch kulturelle Faktoren

Giildenberg und Eschenbach (1996) kommen bei einer Untersuchung von Blockaden hinsichtlich der Zuganglichkeit von Wissen im Rahmen von organistorischen Handlungen und Entscheidungen zu dem Ergebnis, dass diese vor allem durch die Angst vor Veranderungen gepragt sind, die mit einer Wissensweitergabe im Zusammenhang gesehen werden (z.B. Schwachung der eigenen Position). Eine mangelnde Fahigkeit des einzelnen Mitarbeiters, die organisatorische Relevanz des eigenen Wissen zu erkennen (z.B. Ressortblindheit) sowie Machttiberlegungen (z.B. Mobbing oder Desinformation von Kollegen) vertiefen die Wissensblockaden. Weitere Erkenntnisse im Hinblick auf kulturell bedingte Wissenblockaden, welche die Zuganglichkeit von Wissen beeinflussen, finden sich bei BulUnger et al. (1997, S. 42), Schiippel (1996, S. 38-42) und Lehner (2000, S. 153-155).

9.2.2.5 Wissensverluste ausgelost durch Interne Restrukturierung

In einer Untersuchung von Sprenger (1998, S. 113) gaben tiber 50 Prozent der befragten Organisationen an, dass sie im Rahmen von Restrukturierungsmafinahmen an Wettbewerbsfahigkeit eingebiifit haben. Als Grund nennen die Untersuchungsteilnehmer den Verlust an talentierten Wissensarbeiterm, welche im Zuge von oder im Anschluss an Umstrukturierungsmafinahmen haufig eine Organisation verlassen. Die Besetzung der entsprechenden Positionen mit neuen Mitarbeitern fiihrt neben der empfindlichen Storung bestehender Beziehungsnetzwerke zusatzlich durch das nicht Vorhandensein der notwendigen Erfahrungen und des organisationsspezifischen Wissens insgesamt zu einer Reduktion der organisatorischen Leistungsfahigkeit. Lehner (2002, S. 2) sieht die Leistungsfahigkeit des organistorischen Gedachtnisses durch Restrukturierungsmafinahmen der Organisation unmittelbar negativ beeinfiusst. Probst et al. (1999, S. 292) betonen, dass die Auswirkungen auf das organisatorische Gedachtnis inbesondere bei Reorganisationsmafinahmen unterschatzt werden. Oftmals werden Restrukturierungen oder Outsourcing um jeden Preis vorbereitet und durchgefiihrt. Probst et al. nennen dies eine fahrlassige Trennung von eigenen Erfahrungen, die von vielen Organisationen schon nach kurzer Zeit iiber teure externe Berater zuriickgekauft werden miissen. Insbesondere so genannte Redimensionierungen, welche lediglich das Ziel haben, kurzfristig Kosten zu senken, haben laut Mitroff (1995, S. 27) in vielen Organisationen zu enormen Wissensverlusten gefiihrt.

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9.2.3 Betrachtung von Wissensverlusten im Hinblick auf den internen Wissensspeicher Prozesse

Prozesse konnen als interner Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses aufgefasst werden (siehe S. 105 und S. I l l ) , die Wissen in eingebetteter Form speichern. Nach einer eingehenden Analyse der gangigen Publikationen, welche Prozesse in Organisationen thematisieren, zeigt sich, dass das Thema Wissensverlust dort nur ansatzweise anzutreffen ist. Auch die bereits dargestellten problemorientierten Ansatze des geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements gehen nicht naher auf Wissensverluste ein (siehe S. 80ff.). Um mogUche Wissensverluste dennoch zu identifizieren, ist es zunachst sinnvoU, den Prozessbegriff naher zu definieren: Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitaten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind (Becker et al, 2003, S. 26). Schmidt (2002, S. 1) definiert einen Prozess als Transformation von Input, haufig iiber mehrere Stufen hinweg, in Output. Je nach Anwendungsbereich sind Transformation, Input und Output unterschiedlich zu interpretieren. Ein betriebswirtschaftlicher Prozess repasentiert die Gestaltung der Produktion einer Wertschopfung mit dem Ziel, durch Einsatz von Inputfaktoren gewlinschte Outputgiiter zu erzeugen. Letztere werden als Ergebnisse des Prozesses in Form von Sach- oder Dienstleistungen fur die Nachfrage verfiigbar gemacht. Als Inputfaktoren sind alle Arten von Resourcen aufzufassen (Schmidt, 2002, S. 3). Dementsprechend auch die Ressource Wissen. Wissenverluste in Bezug auf den interen Wissensspeicher Prozesse soUen im Hinblick auf organisatorische Ablaufe und Projektstrukturen naher betrachtet werden. 9.2.3.1 Wissensverluste im Rahmen organisatorischer Ablaufe

Jung (2002, S. 55) sowie Schwegmann und Laske (2003, S. 185) sind der Ansicht, dass Wissensverluste an Nahtstellen in organistorischen Ablaufen auftreten konnen. Als Nahtstellen werden jene Stellen bezeichnet, an denen die Bearbeitung eines Prozesses von einer Geschaftseinheit zur nachsten oder von einem Teilprozess zum nachsten wechselt. Schnittstellenprobleme werden erst durch eine Dokumentation der Prozessablaufe sichtbar. Rosemann (2003, S. 45) fordert daher die Anreicherung von Prozessmodellen mit Wissen als

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feste Input- und Outputgrofie. Dabei miissen die Beziehungen zwischen Wissenselementen, organisationalen Strukturen und Rollen von Personen direkt im Prozessmodell erfasst und gepflegt werden. Einen Beitrag zur Umsetzung dieser Forderung leisten die vorgestellten Modelle des geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements (siehe S. 80ff.). Megill (1997, S. 11) erlautert, dass aufgrund der mangelnden Definition von Prozessen Mitarbeiter unzureichend motiviert werden, Wissen und Wissenfliisse innerhalb von Prozessen verantwortungsvoll zu dokumentieren. Osterloh und Frost (2000, S. 22) bezeichnen Schnittstellen als eine zentrale Irrtumsquelle, weil dadurch Wissensverluste nicht nur wahrend der Transformationsblaufe, sondern auch liber den gesamten Aufgabenzusammenhang selbst enstehen konnen. Dies kann als Verlust von eingebettetem Wissen aufgefasst werden. Dieser Umstand wird durch die so genannte steigende Informatisierung gefordert, d.h. dass mit jedem Prozessschritt die im Prozess verarbeitete Information zunimmt (Osterloh und Frost, 2000, S. 108). Wahrend nahezu jede Organisation Wissen iiber ihre hierarchischen Strukturen in Form von Organisationsdiagrammen festhalt, pflegen nur wenige die Beschreibungen ihrer Geschaftsprozesse (Rosemann, 2002, S. 43). Speck und Schnetgoke (2003, S. 138) halten daher die sogenannte Organizational Documentation fiir eine wichtige Aufgabe der Prozessmodellierung, da dadurch Prozessmodelle und Ablaufe transparent werden und erst dadurch kommuniziert und optimiert werden konnen. Wird diese Art der Dokumentation vernachlassigt, geht wichtiges Wissen iiber den Prozessablauf selbst verloren. Erst durch die Schaffung von Transparenz ist es moglich, die Sinnhaftigkeit von Ablaufen fiir die Mitarbeiter nachvoUziehbar zu machen und Verbesserungsideen zu generieren (Beckker und Kahn, 2003, S. 11). Unter der Beriicksichtigung der vorangehenden Ausfiihrungen lassen sich Wissensverluste im Rahmen von organisatorischen Ablaufe hinsichtlicher zweier grundsatzlicher Ursachen unterscheiden: 1. Die Prozessqualitat ist unzureichend, d.h. Wissen, welches als Inputfaktor in Prozesse einfiiefit, wahrend des Transformationsvorgangs erzeugt wird oder als Output gut den Prozess verlasst, geht verloren. Wissensverluste konnen vor allem bei einem mehrstufigen Vorgang durch die Weitergabe von einem Teilprozessschritt zum nachsten ausgelost werden.

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2. Wissen, welches in Prozesse eingebettet ist (z.B. Wissen iiber Prozessablaufe), geht verloren.

9.2.3.2 Wissensverluste im Rahmen von Projektstrukturen

Als eine Form von Prozessen konnen Projekte aufgefasst werden. Hassig (2000, S. 66) versteht unter Projekten Vorhaben, in denen in einem definierten Zeitrahmen und mit beschrankten Ressourcen Problemlosungen mit vorgegebenen Eigenschaften zu erarbeiten sind. Schindler (2001, S. 115) stellt starke Ahnlichkeiten der Eigenschaften einer Projektwissensbasis mit dem Gedachtnis einer Gesamtorganisation fest. Er definiert die Projektwissensbasis als die Summe des zur Abwicklung des Projektes zuganglichen Wissens. Schindler unterscheidet dabei (2001, S. 117-118) Wissen im Projekt (d.h. wahrend eines konkreten Projektes benotigtes, tatigkeitsbezogenes Wissen aus operativ-ausfiihrender Perspektive), Wissen iiber Projekte (d.h Wissen mit aktuellem Zeitbezug, allerdings aus funktionaler-inst it ut lonelier Projekt management- bzw. operativ-informierender Perspektive) und Wissen aus dem Projekt (d.h. Wissen im Sinne einer historischen Perspektive auf abgeschlossene Projekte bzw. Projektphasen). In diesem Zusammenhang unterstreicht Schindler die in Organisationen anzutreffende Quasi-Abkapselung des Projektwissens von der umgebenden Organisation und umgekehrt (2001, S. 116). Es kann davon gesprochen werden, dass die Projektwissensbasis eine abgekapselte Kontextgemeinschaft (siehe S. 106) innerhalb des Organisationsgedachtnisses darstellt. Zur Vermeidung von daraus resultierenden Wissensverlusten miissen nach Ansicht von Schindler die relevanten Aspekte der Projektwissensbasis in die organisatorische Wissensbasis iiberfuhrt und gleichzeitig relevantes Wissen der organisatorischen Wissensbasis wahrend der Projektdurchftihrung zuganglich gemacht werden (2001, S. 115). Projekte konnen somit als temporare Organisationsstrukturen aufgefasst werden, durch deren Auflosung das Wissen der spezifischen Kontextgemeinschaft im Organisationsgedachtnis zwar verfiigbar bleibt, aber fiir zukiinftige organisatorische Entscheidungen und Handlungen unzuganglich ist (Kefiler und Winkelhofer, 2002, S. 171). Schindler (2001, S. 119) schlagt zur Vermeidung von Wissensverlusten die Bewahrung von Erfahrungen, Problemlosungen, verbesserten Ablaufen und Strukturen sowie des Wis-

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sens iiber die erzielten Endprodukte eines Projektes vor. Eine wesentliche Methode sieht Schindler (2001, S. 120ff.) im Projekt-Debriefing.

9.2.4 Betrachtung von Wissensverlusten im Hinblick auf den internen Wissensspeicher Technologie

Probst et al. (1999, S. 311) betont die Auswirkungen der Weiterentwicklungen in der Computerindustrie fiir diejenigen Organisationen, welche sich in einem wissensintensiven Umfeld bewegen: • Erst ens muss davon ausgegangen werden, dass konkurrierende Unternehmen prinzipiell Zugang zum gleichen weltweiten Datenpool haben und diesen einsetzen. • Zweitens wird die Pflege der eigenen computergestiitzen Wissensbasis zu einem zentralen Thema, d.h. aller Wissensbestandteile des Organisationsgedachtnisses, welche iiber elektronische Speichermedien oder computergestiitzte Systeme verfligbar sind. Der Zugang zu Wissensbestandteilen, welche iiber die computergestiitzte Wissensbasis verfiigbar sind, kann auf vielfaltige Weise scheitern. Als Beispiele konnen genannt werden: Wissensdokumente sind nur auf lokal verfiigbaren Speichermedien abgelegt (z.B. Einzelplatzrechnern oder Gruppenlaufwerken), die Ablage erfolgte an einem falschen Ort in der vorhandenen Struktur oder die Titelvergabe bzw. das Hinzufiigen weiterer Metainformationen wurde fehlerhaft durchgefiihrt. Die wenigsten Organisationen strukturieren ihre computergestiitzte Wissensbasis konsequent, da der Grossteil der Organisationen mit historisch gewachsenen Informationssystemen und Datenstrukturen arbeitet. Das computergestiitzte Gedachtnis einer Organisation kann aus unterschiedlichsten Informationen bestehen (Probst et al., 1999, S. 312). Dabei kann zwischen unstrukturierten Informationen in Form von Dokumenten und zwischen strukturierten Informationen in Form von Datenbanken unterschieden werden. Es lasst sich leicht nachvollziehen, dass Informationen um so leichter fiir die Organisation zuganglich werden konnen, je strukturierter diese abgelegt sind. Unproblematischer sind in diesem Zusammenhang Datenbanken anzusehen, da diese heute in der Regel auf relational strukturierten Grundsatzen aufgebaut sind. Problematisch sind unstrukturierte Dokumente, wie Graphiken, Berichte, Word-Dokumente oder Prasentationen zu betrachten, welche in einer wissensintensiven

175

Organisation in grossen Mengen erzeugt werden. Betrachtet man den internen Wissensspeicher Technologie als Ganzes, so kann festgestellt werden, dass dieser in vielen Organisationen mittlerweile aus Tausenden von Festplatten und Servern besteht, die miteinander verbunden sind. Der interne Wissensspeicher Technologie kann mitunter Millionen unstrukturierter Dokumente umfassen. Ohne die Festlegung bestimmter Klassifikationsund Ablageverfahren sowie der SchafFung neuer Sichtweisen auf diese Dokumentenbestande kann darin enthaltenes Wissen der Organisation nicht zuganglich gemacht bzw. dessen Zuganglichkeit erhalten werden (Probst et al., 1999, S. 313). Megill (1997, S. 10-15) weist in diesem Zusammenhang auf Wissensverluste hin, die durch eine technische Ablosung von Speicher- oder Verarbeitungsmedien ausgelost werden. Beispielweise liegt die Haltbarkeit einer 3.5"Diskette nur bei fiinf bis zehn Jahren, wobei viele Computersysteme bereits nicht mehr iiber das notwendige Lesegerat verfugen. Aufgrund der raschen Weiterentwicklung von Speichersystemen und Softwareprodukten befinden sich Daten und Dokumente vermehrt auf Tragern, die nicht oder nur mit groBem Aufwand in neue Formate bzw. auf neue Softwareversionen oder -produkte iibertragen werden konnen. Der Zugang zu diesen Daten und Dokumenten ist dann nicht mehr moglich. Prinzipiell kann der Verlust der Zuganghchkeit von Wissen in Bezug auf den internen Wissensspeicher Technologie zwei grundsatzliche Ursachen haben:

1. Durch einen temporaren oder dauerhaften Ausfall, eine Zerstorung oder einen Generations wechsel von Hardware, Software sowie von Datentragern selbst, sind bestimmte Telle des computergestiitzen Gedachtnisses nicht zuganglich. 2. Eine falsche Anwendung der von Hardware, Software oder von Datentragern zur Verfiigung gestellten Funktionalitaten fiihrt dazu, dass Telle des computergestiitzten Gedachtnisses nicht zuganglich sind.

Die zweite Ursache steht in einem engen Zusammenhang zur mangelnden Qualitat von Prozessen (siehe S. 173). Megill (1997, S. 10-15) weist hierbei auf das voreilige Loschen, das nicht rechtzeitige Loschen und das falsche Ablegen von Daten und Dokumenten innerhalb einer Struktur hin.

176

9.2.5 Zentrale Ausloser fur den Verlust von Wissen der internen Wissensspeicher

Die Literaturanalyse zeigt, dass alle internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologie von einer Vielzahl von Wissensverlusten betroffen sein konnen. Wissensverluste in Bezug auf den internen Wissensspeicher Menschen haben vornehmUch dauerhafte Liicken im Organisationsgedachtnis (siehe Unterscheidung dauerhafte und temporare Wissensverluste S. 166) zur Folge. Die Betrachtung des internen Wissensspeichers Prozesse zeigt, dass sich das Wissen dieses Wissensspeichers aufgrund der Vielzahl von beteiligten Stellen und zu iiberwindenden Schnittstellen auf eine groBe Anzahl von Wissenstragern und Kontextgemeinschaften verteilt. Der temporare und dauerhafte Verlust von Wissen bereits weniger dieser Trager kann die Effizienz von Teilprozessschritten negativ beeinflussen und dadurch den Gesamtablauf von Prozessen empfindlich storen. Neben der Proklamierung eines Projekt-Debriefings (siehe S. 175) erscheint es zur Vermeidung von Wissensverlusten in Bezug auf Prozesse sinnvoll, ein Prozess-Debriefing durchzufiihren, welches Erfahrungen aus dem Prozessablauf dem Prozessmodell hinzufiigt (siehe Henkel S. 153). Die Betrachtung von Wissensverlusten in Bezug auf technologische Wissensspeicher zeigt, dass Wissensverluste dort vornehmlich temporare Eigenschaften besitzen, da Daten und Dokumente durch eine punktuelle Speicherung auf dezentralen Speichermedien oder durch eine falsche Zuordnung in bestehende Strukturen zwar verfiigbarer Bestandteil des Organisationsgedachtnisses sind, aber im Rahmen von organisatorischen Entscheidungen und Handlungen derzeit unzuganglich sind. Unter Einbeziehung der Wissenstypologie von Firestone und Mc Elroy (siehe S. 37) konnen Aussagen iiber die Art des Wissens der internen Wissensspeicher getroffen werden, welches durch Wissensverluste primar betroffen ist: Bezogen auf die Dimensionen Technologie ist vor allem Explicit World-3 Knowledge durch Wissensverluste betroffen. Dies lasst sich darauf zuriickfiihren, dass technologische Wissensspeicher Wissen vor allem in Form von Artefakten in Daten und Dokumenten aufnehmen. Dies betrifft auch Implicit Knowledge der World-3, welches aus dem expliziten Wissen hatte gewonnen werden konnen. Imphcit und Tacit Knowledge der World-2 geht vor allem innerhalb der internen Speicher Menschen und Prozesse verloren. Der Verlust von Tacit World-2 Knowledge ist in Bezug auf Menschen leicht nachzuvollziehen, da durch den Verlust des Wissenstragers Mensch, das Wissen unmittelbar nicht mehr fiir die Organisation im Zugriff steht. Beziiglich der Dimension Prozesse handelt es sich vor allem um Wissensbestandteile, welche im Rahmen

177

der Zusammenarbeit und der Beziehungen bei der Durchfiihrung von Prozessen zwischen Wissenstragern aufgebaut und verinnerlicht wurden. Der Verlust von Wissen der internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologie entsteht als Folge von dynamischen Veranderungen des Organsationsgedachtnisses (siehe S. 112). Aufgrund der Literaturanalyse ist es moglich, zentrale Faktoren zu identifizieren, welche als interne und externe Ausloser von diesen dynamischen Veranderungen betrachtet werden konnen (siehe Abbildung 9.3): • Demographische Veranderungen der Erwerbstatigenstruktur. • GesellschaftHche Veranderungen, die Auswirkungen auf die Bediirfnisse und Wiinsche von Erwerbstatigen haben. • Wirtschafthche und konjunkturelle Faktoren. • Technologische Innovationen, die zu einer immer rascheren Uberalterung und Ablosung von Technologien fiihren. • Haufige Veranderungen der organisatorischen Aufbaustrukturen. • Mangelnde Qualitat organisatorischer Ablaufstrukturen. • Kulturelle Barrieren.

9.2.6 Vertiefende Untersuchung von Wissensverlusten anhand der Schichten des Organisationsgedachtnisses

Zur weiteren Untersuchung von Wissensverlusten erscheint es sinnvoU, neben den internen Wissensspeichern die Schichten des Organisationsgedachtnisses in die Analyse einzubeziehen, um die Auswirkungen von Wissensverlusten auf die Zuganglichkeit von Wissen naher zu betrachten. Die Grundlage fiir Wettbewerbserfolge einer Organisation besteht in der Ausbalancierung von Exploitation und Exploration (siehe S. 140). Mit anderen Worten ausgedriickt, muss die Zuganglichkeit von bestehendem und neu hinzukommendem spezifischen Wissen der internen Wissensspeicher vor Wissensverlusten geschiitzt werden. Da besonders wertvoiles Wissen (siehe Wertparadoxon S. 121) fiir die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nur eine begrenzte Verbreitung haben darf und neues Wissen nicht unmittelbar

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von alien Wissenstrager geteilt werden kann, ist davon auszugehen, dass Wissen, welches fiir die Ausbalancierung von Exploitation und Exploration eine zentrale Rolle spielt, in der Schicht 2 des Organisationsgedachtnisses lokalisiert werden kann. De Holan und Philipps sehen einen negativen Effekt von Wissensverlusten auf die Wettbewerbsfahigkeit vor allem damit begriindet, dass dieser Vergessensprozess kontextabhangig ist (2003, S. 405). Derartiges Wissen findet sich vor allem in der kontextpluralistischen Schicht 2 des Organisationsgedachtnisses. Anhand dieser Erkenntnis und der Literaturanalyse kann festgestellt werden, dass Wissensverlustsituationen die ZugangHchkeit von verfiigbaren Bestandteilen des Organisationsgedachtnisses unmittelbar beeinflussen und dabei vor allem das Wissen der Schichten 2 und 3 der internen Wissensspeicher betrefFen (siehe Abbildung 9.3 und S. HI): • Ubergang von Schicht 2 nach Schicht 3: Bisher fiir die Organisation zugangliche Wissensbestandteile des Organisationsgedachtnisses bleiben zwar weiterhin verfiigbare Bestandteile von diesem, verlieren aber ihre Zuganglichkeit fiir die Organisation (siehe z.B. Auflosung von Projektteams S. 174). • Schicht 2 und Schicht 3: Der voUstandige Verlust von Wissensbestandteilen aus dem Organisationsgedachtnis (siehe z.B. Verlust von personengebundenem Wissen S. 167 oder die falsche Anwendung von durch Technologien zur Verfiigung gestellter Funktionalitaten S. 176). Ein Wissensverlust, der sich als ein Ubergang von der Schicht 2 in die Schicht 3 vollzieht, kann sowohl im Zuge der Exploration als auch der Exploitation erfolgen. De Holan und Phihpps erklaren den Wissensverlust bei der Exploration mit der Unfahigkeit von Organisationen, neues Wissen in das Organisationsgedachtnis zu integrieren (2003, S. 401). Eine sich im Zeitverlauf durch subjektive Bewertung vollziehende Wertminderung von zuganglichem Wissen sehen sie als Grund fiir Wissensverluste im Rahmen der Exploitation an (2003, S. 402). Diese Erkenntnisse stiitzen das von Boisot dargestellte Wertparadoxon des Wissens (siehe S. 121). Der Ubergang von Wissensbestandteilen von der Schicht 1 in die Schicht 2 des Organisationsgedachtnisses wird nicht als Wissensverlust aufgefasst, weil dadurch das betreffende Wissen immer noch iiber Kontextgemeinschaften zuganglich bleibt. Ein vollstandiger Verlust von Wissen aus der Schicht 1 des Organisationsgedachtnisses wiirde eine voUstandige

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Management des Organisationsgedachtnisses

Demographische Veranderungen Gesellschaftliche Veranderungen Wirtschaftliche und konjunkturelle Veranderungen Technologische Innovationen Veranderung organisatorischer Aufbaustrukuren Mangelnde Qualitat von Ablaufstrukturen Kulturelle Barrieren Abbildung 9.3: Lokalisierung von Wissensverlusten im Hinblick auf das Organisationsgedachtnis (eigene Darstellung)

180

Auflosung der Organisation erfordern, da das Wissen dieser Schicht von alien Wissenstragern geteilt wird. Diese Erkenntnisse zeigen, dass Wissensverluste unmittelbar negativen Einfluss auf die Zuganglichkeit von Wissen haben konnen und somit die Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen einer Organisation entscheidend mitbestimmen.

9.2.7 Definition und Klassifizierung von Wissensverlusten im Hinblick auf die Beabsichtigung und die Vorhersehbarkeit

Bei der eingangs dieses Abschnittes durchgefiihrten allgemeinen Betrachtung von Wissensverlusten wurde festgestellt, dass zwischen beabsichtigt und unbeabsichtigt ausgelosten dauerhaften und temporaren Wissensverlusten unterschieden werden kann (siehe S. 166). Die Literaturanalyse im Hinblick auf Wissensverluste der internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologie zeigt, dass ein iiberwiegender Teil der Verluste von der Organisation unbeabsichtigt die Zuganglichkeit von Wissen verandert. Beabsichtigte Wissensverluste konnen vor allem im Bereich der internen Restrukturierung beispielsweise durch das Outsourcing identifiziert werden (siehe S. 171). Ein weiterer wichtiger Aspekt, den die Literaturanalyse verdeutlicht, ist, dass bestimmte Wissensverlustsituationen fiir eine Organisation vorhersehbar sind. Die Abbildung 9.4 ordnet eine iiberwiegende Zahl der betrachteten Wissensverluste der internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologie im Hinblick auf deren Vorhersehbarkeit. Die Moglichkeit der Vorhersehbarkeit trifft dabei auch fiir viele derjenigen Wissensverluste zu, welche von der Organisation unbeabsichtigt erfolgen. Diese Erkenntnisse ermoglichen eine Klassifikation von Wissensverlusten, in dem die Beabsichtigung der Vorhersehbarkeit gegeniibergestellt wird. Eine Unterscheidung von moghchen Formen an Wissensverlusten im Sinne dieses Rasters zeigt Abbildung 9.5. Bei einem beabsichtigten Wissensverlust kann zunachst davon ausgegangen werden, dass der Beweggrund zu der geplanten Entfernung von Wissen mit dem Ziel der Erhohung des Effizienzsteigerungspotentials in Bezug auf die Erfiillung der zentralen Aufgabenstellung der Organisation verbunden ist (De Holan und Phillips, 2003, S. 403). Die Effizienzsteigerung wird vor allem damit begrtindet, dass Organisationen Dinge in einer gewissen Art und Weise tun, well sie es schon immer so getan haben. Das Verwerfen vertrauter

181

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• Pensionierung • unireiwillige Kundigung (Entlassung) • temporare Anwesenheit (z.B. Urlaub oder Kundentermin) • Ausscheiden extemer Mitarbeiter, (z.B. Auslaufen von 2^tvertragen) • Intemer Stellenwechsel

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• Job-Rotarion • Restiukturienmgen • Fusionen

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• langfristige/dauerhafte Abwesenheit (Krankheit/Unfall/ Tod). • Freiwillige Kundigung

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• Auflosung von temporaren Organisationsstrukturen (z.B. Projektteams) • £}okumentienmg eines Vorgangs zu einem spiteren Zeitpunkt als sein Auftreten (auch moglich) • Schnittstellenprobleme im Prozess • Umgestaltung von Prozessen (ReOTganisation)

• Zerstorung von Beziehungsnetzwerken durch Restrukturiening • Outsourrcing • Unerwartete Aufldsung von Teams • Abwandenmg von eingespielten Teams • UnvcntergeseheiK Prozessverzogemngen

• Einkauf neuer Hard/Softwarcgenerationen • AuBerdienststellung alter Systeme • Migration verschiedener Systeme • bewusstes Vemichten von Daten und Dokumenten • Uberalterung von Datentragem und Standards • Hcrsteller unterstutzen bestimrate Produkte nicht mehr • Pflege unterschiedlicher Versionen eines Dokumentes

• Systemausfall • Datentragerzerstortuig, • unbewusstes Vemichten von Daten und IDokumenten

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Abbildung 9.4: Klassifizierung von Wissensverlusten im Hinblick auf die Vorhersehbarkeit und die internen Wissensspeicher (eigene Darstellung) 1

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Vorhersehbarer Wissensveriust 1 Beabsichtigter Wissensverlust

Die geplante Veranderung der Zuganglichkeit von Organisatiotisgedachtnisses.

1 Unbeabsichtigter Die ungeplante VerSndening der Zuganglichkeit von 1 Wissensverlust Wissensbestandteilen des Oi^anisationsgedachtnisses, iiber die der Organisation vor der Veranderung der ZugSnglichkeit In^matira^^wliegOT^^^^^

Nicht vorhenehbarer Wissensveriust Die gq)lante Veranderung der Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen des Organisationsgedachtnisses, welche auch die Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen verandert, die nicht unmittelbar Gegenstand der Pianung sind. Die ungeplante VerSnderung der Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen des Organisationsgedachtnisses, uber die der Organisation vor der VerSndening der Zuganglichkeit keine Informationen voriiegen.

Gegenstand der 1 weiteren Disl(ussion| dieser Forschungs- 1

arbeit.

1

Abbildung 9.5: Unterscheidung von Wissensverlustsituationen in einer Organisation (eigene Darstellung)

182

Handlungsweisen ermoglicht laut Lehner (2000, S. 283) Effizienzsteigerungen. Die Gegenliberstellung 9.5 weist in diesem Zusammenhang vor allem auf die Gefahr von geplanten bzw. in Kauf genommenen Wissensverlusten hin, welche in der Folge auch Wissensbestandteile unzuganglich machen konnen, die nicht Gegenstand des geplanten Vergessens waren (siehe auch Bemerkungen zum Outsourcing S. 171). Im Rahmen dieser Arbeit soil sich die weitere Untersuchung auf von der Organisation unbeabsichtigte Wissensverlustsituationen fokussieren, denen eine negative Auswirkung in Bezug auf die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbserfolgen unterstellt werden kann (siehe 9.5). Die bisherigen Erkenntnisse und Einschrankungen fiihren in folgende Definition eines Wissensverlustes, die als Grundlage fiir die weiteren Ausfiihrungen dient: • Definition: Ein Wissensverlust ist ein von der Organisation unbeabsichtigter Vorgang, der erstens zugdngliche Bestandteile der internen Wissensspeicher des Organisationsgeddchtnisses unzuganglich macht. Zweitens ist er ein Vorgang, der verfiigbare und zugdngliche Wissensbestandteile vollstdndig aus dem Organisationsgeddchtnis entfemt. Die Verdnderung der Zugdnglichkeit, die der Vorgang zur Folge hat, kann tempordr und dauerhaft sein. Das Eintreten des Vorgangs kann fiir eine Organisation vorhersehbar und nicht vorhersehbar sein. Bei einem vorhersehbarem Wissensverlust liegen der Organisation Informationen iiber den zukiinftigen Eintritt des Wissensverlustes vor, bei einem nicht vorhersehbaren liegen der Organisation keine derartigen Informationen vor.

9.3 Klassifizierung von MaBnahmen der Wissensbewahrung anhand einer Literaturanalyse

Ausgehend von einer allgemeinen Betrachtung von derzeit in der Theorie anzutreffenden Bedeutungen des Begriffs Wissensbewahrung soil eine ausfiihrliche Literaturanalyse Methoden aufzeigen, die als Mafinahmen im Rahmen der Wissensbewahrung betrachtet werden konnen. Die Methoden werden iiber eine selbstgewahlte Kategorisierung von grundsatzlichen Orientierungen der Wissensbewahrung geordnet.

183

Die Erkenntnisse der Literaturanalyse bilden die Grundlage flir die vertiefende Untersuchung und Klassifizierung von MaBnahmen der Wissensbewahrung im Hinblick auf Wissensverlustsituationen.

9.3.1 Allgemeine Betrachtung der Wissensbewahrung

Wahren (1996, S. 23) definiert die Bewahrung von Wissen dahingehend, dass Erkenntnisse und Erfahrungen im Organisationsgedachtnis gespeichert und spater wieder zuganglich werden konnen. Das Wissen des Organisationsgedachtnisses ermoglicht der Organisation, Handlungen zu selektieren und zu beeinflussen sowie ein dauerhaftes Anpassungssystem an neue Umwelteinflusse zu entwickeln. Um wirksam zu bleiben, miissen die Bestandteile des Organisationsgedachtnisses laufend auf ihre Niitzlichkeit, Genauigkeit und Reichhaltigkeit iiberpruft und in Folge partiell geloscht, verandert oder angereichert werden. Diese Aktivitaten subsumiert Wahren unter der Wissensbewahrung. Probst et al. (1999, S. 295) verstehen unter der Wissensbewahrung Aktivitaten der Selektion, Speicherung und AktuaUsierung von Wissensbestandteilen des Organisationsgedachtnisses. Lehner (2000, S. 246) stellt heraus, dass unter Wissensbewahrung ein Prozess zu verstehen ist, der dem Wissensverlust entgegenarbeiten soil. Romhardt (1998, S. 264) und Probst et al. (1999, S. 317) bemerken, dass es in Organisationen einer permanenten Anstregung bedarf, Wissen, Fahigkeiten und Erfahrungen zu bewahren. Von der Oelsnitz und Hahmann (2003, S. 156) verstehen unter Wissensbewahrung MaBnahmen, welche die Bewahrung der personellen und materiellen Wissenstrager einer Organisation zum Ziel haben (siehe auch interne Wissensspeicher S. 111). Die Wissensbewahrung umfasst nach von der Oelsnitz und Hahmann dabei neben Aktivitaten, die neues Wissen speichern, vor allem diejenigen MaBnahmen, welche erfolgskritische Wissensbestande der Organisation zuganglich halten sollen. Anhand dieser Uberlegungen wird klar, dass die Wissensbewahrung eine Grundvoraussetzung fiir eine erfolgreiche Exploitation und Exploration darstellt. Chakravarthy et al. (2003, S. 319) sind der Auffassung, dass eine Organisation wissensbasierte Wettbewerbsvorteile erzielen und sichern kann, wenn Aktivitaten der Ausschopfung, der Erneuerung und der Bewahrung von Wissen im Hinblick auf das Organisationsgedachtnis in eine Balance gebracht werden konnen. Diese Erkenntnisse deuten darauf hin, dass unter Wissensbewahrung ein Prozess verstanden werden kann, welcher aus einer Vielzahl von MaBnahmen und Aktivitaten besteht.

184

die dauerhaft von einer Organisation betrieben werden miissen. Die Wissensbewahrung muss den fortwahrenden Wissensverlusten entgegenarbeiten, die durch dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses ausgelost werden (siehe auch Dynamik des Organisationsgedachtnisses S. 112 und auslosende Faktoren der Dynamik S. 178). Zusatzlich gehen die oben zitierten Forscher davon aus, dass ein Wissensverlust selbst nicht verhindert werden kann, sondern, dass seine negativen Auswirkungen nur mithilfe der Durchfiihrung zusatzlicher Mafinahmen in Form der Wissensbewahrung ausgeglichen oder reduziert werden konnen. Dabei muss angemerkt werden, dass die Sichtweise von Probst et al., die Wissensbewahrung nur in einem Zusammenhang mit der reinen Speicherung von Wissen zu betrachten, sehr kritisch gesehen werden muss, da Wissen durch die Speicherung zwar zum verfiigbaren Bestandteil des Organisationsgedachtnisses wird, aber dadurch nicht notwendigerweise auch im Rahmen von organisatorischen Handlungen und Entscheidungen zuganghch ist (siehe Zuganghchkeit S. I l l und Veranderung der ZugangUchkeit S. 179). Wahren bemerkt, dass Mafinahmen der Wissensbewahrung auf ausgewahlte Bestandteile des Organisationsgedachtnisses beschrankt bleiben muss. Lehner (2000, S. 265) verdeuthcht, dass das derzeit verwirkhchte Niveau von in Organisationen konkret durchgefiihrten Mafinahmen der Wissensbewahrung, als sehr gering einzuschatzen ist. Diese mangelnde Beriicksichtigung der Wissensbewahrung hat zur Folge, dass in vielen Organisationen kein ausreichender Schutz vor den negativen Auswirkungen von Wissensverlusten im Hinbhck auf eine dauerhafte Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen vorherrscht. Welche Methoden in der Theorie vorgeschlagen werden, die der Wissensbewahrung zugeordnet werden konnen, soil die folgende umfangreichere Literaturanalyse aufzeigen. Als eine erste Annaherung an eine Klassifizierung von Mafinahmen der Wissensbewahrung sollen diese hinsichtlich grundsatzlicher Orientierungen unterschieden werden.

9.3.2 Unterscheidung grundsatzlicher Orientierungen von MaBnahmen der Wissensbewahrung

In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten identifizieren, die das Ziel verfolgen, Wissen zu bewahren. Hansen et al. (1999, S. 106ff.) schlagen eine Unterscheidung von Mafinahmen vor, die entweder an den Dokumenten oder den Personen einer Organisation ansetzen. Allerdings zeigen die bisherigen Erkenntnisse in dieser

185

Arbeit, dass aufgrund des Aufbaus des Organisationsgedachtnisses (siehe S. I l l ) und des Auftretens verschiedenster Wissensverluste, eine Unterscheidung von MaBnahmen der Wissensbewahrung in nur zwei Kategorien unvollstandig ist. Nur ein Teil der internen Wissensspeicher kann durch eine derartige Kategorisierung beriicksichtigt werden. Da in der Literatur keine weiteren Unterscheidungsmethodologien identifiziert werden konnen, die eine differenziertere Unterscheidung von Wissensbewahrungsmafinahmen ermoglichen, soil eine eigene Kategorisierung vorgeschlagen werden. Die Kategorisierung unterscheidet vier grundsatzliche Orientierungen an MaBnahmen der Wissensbewahrung: • Retention-Management, d.h. die Bindung wichtiger Wissenstrager an die Organisation. • Wissenskommunikation, d.h. der Transfer von Wissen von einem Trager auf andere Trager. • Organisational Memory Systeme, d.h. die strukturierte Ablage und Verbesserung der Zuganglichkeit von elektronischen Wissenstragern. • Case-Writing, d.h. die Uberfiihrung von bewahrungswiirdigen Vorgangen und Erfahrungen der Organisation in eine explizite Form. Die nachsten Abschnitte zeigen, welche Methoden und Instrumente in der Literatur identifiziert und wie diese anhand der vier Orientierungen geordnet werden konnen.

9.3.2.1 Retention-Management

Probst et al. (1999, S. 301) sehen herausragende Mitarbeiter als so genannte Unfixed Assets. Sie (Probst et al., 1999, S. 302) sehen als ein Mittel zur Pflege dieses fliichtigen intellektuellen Kapitals die Schaffung eines Umfeldes an, welches den Gedanken an einen Wechsel gar nicht erst aufkommen lasst. Grunwald (2001, S. 235) stellt fest, dass nur wenige Unternehmen aktive Personalerhaltung (engl. Retention-Management) betreiben. Grofie Unternehmen haben das Problem steigender Mitarbeiterfluktuation (siehe S. 169) erkannt, reagieren aber nur unzureichend mit Gegenmafinahmen. Der Mittelstand scheint insgesamt von einer gewissen Ignoranz

186

gegeniiber dem Thema gepragt zu sein. Grunwald (2001, S. 236) stellt als Ergebnis ihrer empirischen Untersuchung fest, dass sich die Brisanz der Personalerhaltungspolitik im Hinblick auf Wissensverluste weiter verscharfen wird. Als diejenigen Methoden im Rahmen des Retention-Managements sollen zwei Aspekte unterschieden werden, die als Mafinahmen der Wissensbewahrung aufgefasst werden konnen: Die Reduktion der Mitarbeiterfiuktuation durch die Schaffung von Austrittsbarrieren in Form eines Beziehungsmanagements und die Aufrechterhaltung des Kontaktes zu ehemaligen Mitarbeitern.

9.3.2.1.1 Reduktion der Mitarbeiterfiuktuation

Thom und Friedli (2001) beschreiben unterschiedliche Instrumente, welche sie der Personalerhaltung im weiteren und im engeren Sinne zurechnen. In einem weiteren Sinne sehen sie die betriebliche Karriereplanung (S. 19-20), die Nachfolgeplanung (S. 21-22) und die Kommunikation der Karriere- und Nachfolgeplanung (S. 22-23). Als Instrument im engeren Sinne sehen sie die Entlohnung (S. 23-26) und das Arbeitszeitmanagement (S. 26-30). Grunwald (2001, S. 77fr.) sowie Thom und PriedU (2002, S. 4ff. und S. 39ff.) stellen vor allem den praventiven Charakter von Mafinahmen zur Vermeidung von Fluktuation in den Mittelpunkt.

9.3.2.1.2 Aufrechterhaltung des Kontaktes zu ehemaligen Mitarbeitern

In vielen Fallen ist es nicht moglich, Austrittsbarrieren aufzubauen oder gesetzliche Regelungen schreiben z.B. bei der Pensionierung bestimmte Austrittsmodalitaten vor, so dass wertvolle Wissensarbeiter der Organisation dennoch verloren gehen. Der Aufbau von flexiblen Kooperationsmechanismen mit ehemaligen Mitarbeitern ist eine hervorragende Moglichkeit, um auf deren Wissen auch nach dem Austritt weiterhin Zugriff zu haben (Probst et al, 1999, S. 302). Probst et al. (1999, S. 303) sind der Uberzeugung, dass vor allem im Umgang mit den eigenen Pensionaren viele Moglichkeit en ungenutzt bleiben. Dies ist vor allem auf die in der (deutschen) Gesellschaft vorherrschende Meinung zurlickzufiihren, dass altere Mitarbeiter keinen Beitrag mehr zur Wertschopfung leisten konnen, so dass deren Ausstieg aus

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dem Arbeitsleben dementsprechend abrupt gestaltet wird (Ritter und Hohmeier, 1999, S. 114fF.). Moglichkeiten der Kooperation sehen Probst et al. (1999, S. 302) beispielsweise in dem Einsatz als Trainer oder Berater, sowie in der selektiven Hinzuziehung bei schwierigen Kundengesprachen. Die Einbeziehung derartiger Uberlegungen, um wichtige Bestandteile des Organisationsgedachtnisses zu bewahren, werden umso wichtiger, wenn man sich die durch die Verrentung der geburtenstarken Jahrgange erwarteten hohen Ausscheidungsraten von Mitarbeitern in den nachsten Jahrzehnten vor Augen fiihrt (siehe S. 168).

9.3.2.2 Wissenskommunikation

Eppler und Reinhardt (2004, S. 2) verstehen unter der Wissenskommunikation die (meist) absichtsvolle interaktive Konstruktion und Vermittlung von Erkenntnis und Fertigkeiten auf der verbalen und nonverbalen Ebene. Obwohl Eppler und Reinhardt darauf hinweisen, dass Wissen auch ohne explizite Transferabsicht kommuniziert werden kann, sollen Aktivitaten der Wissenskommunikation auf arbeitsbezogene Ziele in der Organisation abgestimmt werden. Die Wissenskommunikation bedarf neben einer regen Interaktion beim Transfer, gewisser Kommunikationsfahigkeiten der Wissenstrager, damit Wissen beim Empfanger rekonstruiert und dieses aufgenommen werden kann. Erst dadurch kann es Bestandteil des World 2 Knowledge eines Wissenstragers werden (siehe S. 32). Wahren (1996, S. 127) sieht die Wissenskommunikation als zentrales Mittel und Medium fiir den Aufbau eines Organisationsgedachtnisses. Durch den Transfer von Wissen von einem Trager auf einen oder mehrere andere Trager wird die Zuganglichkeit des Wissens im Rahmen von zukiinftigen organisatorischen Entscheidungen und Handlungen erhoht und zusatzlich ein Schutz vor Wissensverlusten aufgebaut. Die Wissenskommunikation baut Redundanzen, d.h. Dubletten von Wissen, auf. Einen ausfiihrlichen Einblick in die Thematik Wissenstransfer in komplexen Organisationen bietet Thiel (2002). Im Rahmen der Wissenskommunikation konnen zwei Aspekte als zentral im Hinblick auf die Wissensbewahrung betrachtet werden: Erstens ist die Erhohung der allgemeinen Kommunikationsfahigkeiten der Mitarbeiter zu beriicksichtigen, um die Effizienz der Wissenskommunikation zu steigern. Zweitens ist die SchafFung von Situationen anzustreben, welche die Netzwerkbildung der Mitarbeiter ermoglichen, um eine Wissenskommunikation iiberhaupt erst stattfinden zu lassen. Als konkrete Mafinahmen der Wissensbewahrung

188

sollen dementsprechend die Verbesserung der Kommunikationsfahigkeiten der Mitarbeiter, der Aufbau von Nachfolgern und die Schaffung von Moglichkeiten zur freiwilligen Oder gesteuerten Bildung von Mitarbeiternetzwerken in Form von Communities of Practice bei den folgenden Ausfiihrungen beriicksichtigt werden.

9.3.2.2.1 Verbesserung der Kommunikationsfahigkeiten

Prey (2000, S. 73) stellt fest, dass die beste Technik zum Erwerb und Transfer von Wissen wertlos ist, wenn die Kommunikations- und Kooperationskultur sowie die Kommunikationsfahigkeiten mangelhaft sind. Auch Blonigen (2003, S. 202) weist auf den Aspekt der Kommunikationsfahigkeiten im Rahmen von Wissensmanagement und die dafiir notwendige Vertrauensstruktur hin (siehe S. 29). Blonigen (2003, S. 203) sieht als eine Aufgabe im strategischen Management, die Kommunikation in der Organisation zu fordern und die Kommunikationsfahigkeiten der MitgHeder zu verbessern. Die gezielte Verbesserung der allgemeinen Kommunikationsfahigkeiten von Wissenstragern fordert dementsprechend den Austausch von Wissen und damit den Aufbau von Redundanzen wichtiger Wissensbestandteile des Organisationsgedachtnisses.

9.3.2.2.2 Aufbau eines Nachfolgers

Nach Ansicht von Probst et al. (1999, S. 304-305) stellt der gezielte Aufbau eines Nachfolgers fiir bestimmte organisatorische Stellen eine MaBnahme der systematischen Bewahrung von Wissen dar, die auf der Wissenskommunikation beruht. Das Anlernen eines Nachfolgers sollte dabei mit einem gewissen Vorlauf vor dem Austritt des Mitarbeiters begonnen werden, damit an den Nachfolger Wissen moglichst umfassend transferiert werden kann. In vielen Organiationen fehlen konkrete Nachfolgeregelungen und Stelleninhaber versuchen dementsprechend bis zum letzten Tag ihre Machtpositionen beizubehalten, indem sie wichtige Informationen zurlickhalten. Durch diese Zuriickhaltung geht der Organisation mit dem Austritt des Mitarbeiters wichtiges Wissen verloren. Haarmann und Burski (2003, S. 39-41) weisen Erfolge einer Nachfolgeregelung nach, welche den Transfer von wertvollem Wissen im Rahmen des Volkswagen-Konzerns steuert. Die dort entwickelte Methode der

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WissensstafTete begleitet einen Wissenstransfer vom Wissensgeber (Vorganger und Vorgesetzter) zum Wissensnehmer (Nachfolger). Die Anzahl der Wissensgeber kann variieren, sprich: ein Vorganger und mehrere Nachfolger oder umgekehrt. Die Methode beschreibt zwei Varianten, eine fiir den Fachwechsel und eine fiir den Fiihrungswechsel.

9.3.2.2.3 Communities of Practice

Nach Ansicht von Renzl (2003, S. 324) setzen sich Gemeinschaften von Praktikern, engl. Communities of Practice (CoPs), aus Personen mit ahnlichem Erfahrungshintergrund zusammen, welche sich freiwiUig oder gesteuert zusammenschUefien, um Wissen auszutauschen oder an einer gemeinsamen Aufgabenstellung zu arbeiten. CoPs sind lokal verteilte Mitarbeiternetzwerke in einer Organisation und zeichnen sich durch ihren gemeinschafthchen Charakter aus, der aus den personUchen Beziehungen der MitgUeder erwachst. Aufgrund des gemeinsamen Interesses an einem Thema entwickelt sich ein Gemeinschaftssinn, eine gemeinsame Sprache und somit die Basis fiir die Kommunikation komplexer Inhalte. CoPs fordern die Bildung von Kontextgemeinschaften (siehe S. 106). Einen umfassenden Einbhck in die Gestaltung von CoPs hefert Schoen (2000).

9.3.2.3 Organisational Memory Systeme (OMS)

Eine weitergehende Analyse von Konzepten des Organisationsgedachtnisses (siehe S. 102; Stein, 1995; Stein und Zwass, 1995; Eulgem 1998) zeigt, dass der Informationstechnologie in diesem Zusammenhang eine besondere RoUe zugesprochen wird. Lehner (2000, S. 323) zeigt, dass zur technologischen Erschliefiung von Wissen (er meint damit die Zuganglichkeit zu Wissen) spezielle Systeme erforderlich sind, die liber herkommliche Informationssysteme und Datenbankanwendungen hinausgehen. Derartige Systeme bezeichnet er als Organisational Memory Systeme (OMS). OMS zielen darauf ab, Gedachtnisfunktionen in einem umfassenderem Sinne zu unterstiitzen, als dies herkommliche Datenbanktechnologien leisten (siehe computergesttitztes Organisationsgedachtnis S. 175; Stein und Zwass, 1995, S. 98; Lehner, 2000, S. 325). OMS versuchen sowohl die harten Daten (z.B. Zahlen, Fakten, Regeln) als auch die weichen Inhalte (z.B. personliche Notizen, Erfahrungen, Geschichten, Ablaufe) des Organisationsgedachtnisses zu bewahren und zuganghch zu machen (Lehner, 2000, S. 323; siehe auch Unterscheidung von Daten

190

Anwendnng^feld

Z.B. Modellienmgstechnologien

Wissensintegration

Wissensverwendung i Abbildung 9.6: Komponenten eines Organizational Memory Systems (Habermann, Thomas und Botta, 2002, S. 296)

und Dokumenten, S. 175). Einen umfassenden Uberblick liber Daten- und Dokumentenquellen in der Organisation, die durch OMS verarbeitet werden konnen, gibt Firestone (2003, S. 236-237). Habermann, Thomas und Botta (2002, S. 296) erarbeiten in Anlehnung an das von Walsh und Ungson vorgeschlagene Modell des Organisationsgedachtnisses (siehe S. 104) eine Grundstruktur fiir OMS, die aus drei funktionalen Komponenten besteht (siehe Abbildung 9.6). Sie (Habermann, Thomas und Botta, 2002, S. 300) entwickeln diese funktionale Grundstruktur in Anlehnung an Ovum (1998, S. 138) zu einer umfassenden Architektur eines OMS (siehe Abbildung 9.7) welter. Die Architektur zeigt das Zusammenwirken von verschiedenen funktionalen Komponenten eines OMS. Eine technologische Plattform integriert dabei die operativen Anwendungssysteme. Auf der Interaktionsebene werden Schnittstellen zu den einzelnen Wissenstragern hergestellt. Den Wissenstragern werden Werkzeuge angeboten, die auf einer eigenen Architekturebene definiert sind und in Abhangigkeit von der Wissensdomane auf der konzeptionellen Ebene ausgewahlt werden. Habermann et al. (2002, S. 301) sehen in der Entwicklung des Wissens-Metamodells die wesentliche intellektuelle Herausforderung bei der Gestaltung eines OMS und als den entscheidenden Mehrwert gegeniiber herkommlichen relationalen Datenbanken. Diese Er-

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Organisadonsebene

M

=wt^^w»p^fP iNlifiNtiriil Werkzeuge der Wissenserfassung

Werkzeuge der Wissensintegration

Wei^zenge der Wissens> verwendung

Interaktionsebene

Werkzeugebene

WissensoMetamodelJ

Konzeptionelle Ebene

Wissens-Repository

Physische Ebene

Technologische Plattform Abbildung 9.7: Architektur eines Organizational Memory Systems (Habermann, Thomas und Botta, 2002, S. 300)

kentnis gilt umso mehr, da die Metastruktur gleichzeitig das Implementierungsmodell auf physischer Ebene bestimmt. Bei der Erstellung von Metastrukturen kommen heute vermehrt semantische Methoden zum Einsatz. Bei der Betrachtung von konkreten Mafinahmen zur Realisierung von OMS ist es daher sinnvoU, zunachst Basistechnologien aufzuzeigen, deren Kombination Grundfunktionalitaten eines OMS abbilden konnen. Bei Basistechnologien handelt es sich um Standardsysteme und allgemein verfiigbare Technologien (Lehner, 2000, S. 325). Basistechnologien sind vornehmlich auf der Interaktions-, Werkzeug- und physischen Ebene sowie als technologische Plattform eines OMS anzutreffen (siehe Abbildung 9.7). Anschliefiend werden semantische Methoden und Technologien vorgestellt, welche zur Erarbeitung des Metamodells eines OMS eingesetzt werden. Semantische Methoden ermoglichen eine verbesserte Strukturierung, Interpretation und Zuganglichkeit von Wissen, welches im OMS verfiig-

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bar ist. Zentrale Uberlegungen zu Taxomonien, Ontologien und dem semantischen Web werden im Anschluss an die Basistechnologien eines OMS vorgestellt. Semantische Methoden sind aufgrund ihrer Neuartigkeit und der in manchen Bereichen fehlenden Standardisierung derzeit noch nicht als Basistechnologien aufzufassen.

9.3.2.3.1 Basistechnologien

Dittmar und Pastwa (2002, S. 85) sehen aus technischer Sicht ein OMS dadurch charakerterisiert, dass keine Einzeltechnologien zum Einsatz kommen, sondern vielmehr Biindel diverser Technologien zusammengefiihrt werden. Sie nennen sieben Systemkategorien, welche im Zusammenhang mit OMS das grofite Unterstiitzungpotential bieten (Dittmar und Pastwa, 2002, S. 86-103): 1. Internet und Intranet-Technologien 2. Computer Supported Cooperative Work Technologien (CSCW) 3. Dokumentenmanagement-Systeme (DMS) 4. Datenbanksysteme 5. Data Warehouse-Systeme 6. Systeme der Kiinstlichen Intelligenz 7. Information Retrieval und Knowledge Maps Firestone (2003, S. 27) und Spies (2004c, S. 278) sehen derartige Basistechnologien in einem Enterprise Information Portal (EIP) vereinigt. Ein EIP bietet neben der Moglichkeit, Basistechnologien zu vereinigen, die Integration von strukturierten und unstrukturierten Informations- und Wissensquellen durch die Gestaltung von Meta-Beziehungen. Meta-Beziehungen werden unter der Verwendung von semantischen Methoden fomuliert. Ein kostengiinstiges Open-Source Framework, welches die Umsetzung eines EIP auf Basis aktuellster Technologien ermoglicht, ist Apache Jakarta Jetspeed 2 (siehe http://portals.apache.org/ jetspeed-2). Eine interessante Basissoftwaretechnologie, die in jiingster Vergangenheit vermehrt zum Einsatz kommt, stellen so genannte Wiki-Systeme dar (Puis, Bongulielmi und Henseler,

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2002; siehe wiki-wissensmanagement.de). Ein Wiki ist eine spezielle Form eines ContentManagement-Systems, das im Intranet oder Internet betrieben werden kann, um eine Wissensbasis aufzubauen, zu pflegen und zuganglich zu machen. Alle zugriffsberechtigten Nutzer (im Internet jedermann) konnen dabei gemeinsam Inhaltsseiten bearbeiten und erganzen. Zur Bearbeitung reichen einfache Textverarbeitungskenntnisse aus. Die bekannteste Wissensbasis im Internet, welche mittels eines Wiki-Systems entstanden ist, stellt die Wikipedia-Enzyklopadie des Wissens (http://de.wikipedia.org) dar, welche im November 2004 iiber 160.000 deutschsprachige Artikel umfasste und von mehreren Zehntausend freiwiUigen Redakteuren gepflegt wird. Die Wikipedia wird zunehmend auch als wissenschafthche Quelle anerkannt. Aus diesem Grund werden in den folgenden Abschnitten Definitionen aus der Wikipedia zitiert.

9.3.2.3.2 Taxonomien

Die BegrifTe Taxonomie und Thesaurus werden in der Praxis nur mit geringer Trennscharfe benutzt, obwohl deutliche Unterschiede zwischen diesen beiden Konzepten bestehen. Ein Thesaurus bestimmt Relationen zwischen Begriffen, um die Indexierung und das Auffinden von Dokumenten zu erleichtern. Er enthalt ein so genanntes kontroUiertes Vokabular, d.h. eindeutige Bezeichnungen fiir gleiche Begriffe. Unterschiedhche Schreibweisen, Synonyme, Abkiirzungen, Ubersetzungen, etc. werden durch Aquivalenzrelationen miteinander in Beziehung gesetzt (Wikipedia, 2004a). Eine Taxonomie bezeichnet ein Modell, das wie ein Thesaurus versucht, Begriffe eines Themengebietes so zu definieren, dass sie systematisch geordnet sind, um ein Themengebiet moglichst prazise zu strukturieren. Im Unterschied zum Thesaurus setzt eine Taxonomie die gesammelten Begriffe in eine hierarchische Beziehung zueinander (Wikipedia, 2004b). Laut Field (2004) verwenden die meisten Organisationen Taxonomien als einen ersten Schritt bei der Verwendung von semantischen Methoden im Rahmen eines Wissensmanagements. Eine Softwareplattform, die Taxonomien mit dem Ziel der Wissensbewahrung einsetzt, ist powerKNOW (siehe http://www.powerknow.com). Spies (2004c, S. 281) erlautert, dass Taxonomien eine semantikbasierte Suche ermoglichen und Inhalte dann besser zuganglich machen, wenn Begrifflichkeiten aus verschiedenen Anspruchsgruppen einer Organisation kompatibel sind. Nicht nur aufgrund der Zusammensetzung des Organisationsgedachtnisses aus unterschiedlichen Kontextgemeinschaf-

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ten, sondern auch well in unterschiedlichen Teileinheiten einer Organisation verwendete Begrifflichkeiten sehr stark variieren, existieren in der Organisation sehr unterschiedliche Begriffssysteme. Um Taxonomien in einer Welt derartig manigfaltiger Begriffsysteme nutzbringend zur Wissensstrukturierung einzusetzen, werden rein hierarchische Taxonomien zu so genannten facettierten Taxonomien oder Polyhierachien erweitert. Die Komplexitat bei der Gestaltung von Polyhierarchien zeigen Spies et al. (2003) in einer Fallstudie bei der Allianz AG. Taxonomien werden in der Praxis haufig durch Thesauri erganzt, die dabei Querverweise auf ahnliche Begriffe oder Beziehungen zu verwandten Inhaltskategorien bieten konnen (Spies 2004b, S. 40; Spies, 2004c).

9.3.2.3.3 Ontologien

Die moderne Ontologie befasst sich mit der Lehre von den grundlegenden Kategorien. Sie stellt dabei vor allem die Frage in den Mittelpunkt, wie sich die verschiedenen Kategorien zueinander verhalten (Wikipedia, 2004c). Betrachtet man Ontologien im Zusammenhang mit OMS, so ist das Verstandnis dieses Begriffs im Forschungsfeld der Informatiker zu suchen. Dort ist der Begriff der Ontologie im Bereich der kiinstlichen Intelligenz verankert. Eine Ontologie stellt im Sinne der Informatik ein formal definiertes System von Konzepten sowie Relationen zwischen diesen Konzepten dar. (Wikipedia, 2004d). Konzepte konnen in Klassen zusammengefasst werden. Ontologien bilden ein System aus formal definierten Klassen ab, die im Gegensatz zu Taxonomien zusatzlich Attribute von Klassen, Beziehungen zwischen Klassen sowie Regeln zur Beschreibung bestimmter Zusammenhange definieren (Spies, 2004c, S. 282). Spies (2004b, S. 40) betont in diesem Zusammenhang das Ziel von Ontologien im Rahmen eines Wissensmanagements, Zusammenhange zwischen Inhalten zu modelheren. Ontologien erfahren in der jiingsten Vergangenheit eine steigende Bedeutung im Hinblick auf die Strukturierung und Nutzung von Wissen in betriebswirtschaftlichen Ablaufen. Zelewski stellt die Relevanz von Ontologien in einen direkten Zusammenhang zu der Wertschopfung einer Organisation: Je starker die arbeitsteilige Erfiillung betrieblicher Aufgaben a) auf wissensintensiven Leistungserstellungsprozessen basiert und b) auf die inner- und/oder iiberbetriebliche Interaktion von Akteuren mit zumindest partiell divergenten

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Wissenshintergrunden angewiesen ist, desto grofier wird tendenziell die Bedeutung von Ontologien zur Integration von aufgabenrelevanten Wissenskomponenten sein, und zwar zumindest in dem Ausmafi, wie die Kommunikation von Wissenskomponenten zur Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenerfiillung erforderlich ist (Zelewski, 2002, S. 5). Um Wissen iiber Ontologien zu strukturieren, werden zunachst die sprachlichen Ausdrucksmittel und die syntaktisch zulassigen Verkniipfungen der Ontologie selbst festgelegt. Ontologien unterscheiden sich von verwandten Ansatzen, wie z.B. den Taxonomien, jedoch dadurch, dass sie neben den bereits genannten terminologischen und syntaktischen vor allem auch semantische Spezifikationen verwenden. Die Semantik einer Ontologie gestattet es unter Verwendung der nattirlichen Sprache das Wissen einer Organisation zu beschreiben. Formal basieren Ontologien dabei auf speziellen Sprachen der Pradikatenlogik, welche auch als Ontologiesprachen bezeichnet werden (Spies, 2004c, S. 282; einflihrend Spies, 2004a, 2004b). Ontologien konnen mit Hilfe von computergestiitzten Werkzeugen formuliert werden (Fensel et al., 2002, S. 12) und konnen Telle des Organisationsgedachtnisses elektronisch in Form von so genannten ontologiebasierten Systemen abbilden und zuganglich machen. Ontologiebasierte Systeme vereinfachen die von Habermann et al. (2002, S. 301) dargestellten Probleme bei der Entwicklung und Nutzung eines WissensMetamodells im Rahmen von OMS.

9.3.2.3.4 Semantisches Web

Fensel et al. (2002, S. 8-10) stellen fest, dass das Internet und Intranets in Organisationen derzeit vornehmlich auf der Basis der Sprache HTML wachsen. HTML stellt einen Standard zur Strukturierung von Dokumenten dar, welcher festlegt, wie es einem Browser ermoglicht werden soil, die Inhalte in einer vom Autor vorgesehenen Art und Weise darzustellen. Einerseits hat HTML das schnelle Wachstum der verfiigbaren Informationen gefordert, andererseits hemmt HTML den Einsatz von semantischen Methoden und dadurch die Entwicklung hoherwertiger Dienstleistungen und Anwendungen fiir viele Domanen und Aufgaben im Web. Unter einem semantischen Web ist die Verkniipfung von ontologiebasierten Systemen innerhalb einer Organisation oder iiber Organisationsgrenzen hinweg zu verstehen. Dabei baut ein semantisches Web auf bewahrten Internet- bzw. Intranettechnologien auf (Spies,

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Abbildung 9.8: Schichtenarchitektur des Semantic Web (in Anlehnung an Berners-Lee, 2002, xii)

2004c, S. 283). Berners-Lee (2002, xi) definiert ein semantisches Web als ein Netz aus maschinenlesbaren Informationen, deren Bedeutung und Inhalte liber wohldefinierte Standards verarbeitet werden konnen. Um dies zu gewahrleisten, sind (globale) Standards notwendig, welche die Zusammenarbeit von unterschiedlichen technischen Infrastrukturen und ontologiebasierten Systemen ermoglichen. Hierzu ist auch eine Standardisierung der Ontologiesprachen notwendig. Sprachen zur standardisierten Beschreibung von Inhalten bzw. Ontologien sind zum Beispiel das Resource Description Framework (RDF), DAML-f-OIL, F-Logic oder die vom World Wide Web Consortium (W3C) als Sprache des Semantic Web propagierte Web Ontology Language (OWL) (Wikipedia, 2004d). Die W3C, federftihrund durch Berners-Lee, hat eine Schichtenarchitektur entwickelt, welche diese Sprachen bzw. Technologien in einen Zusammenhang stellt (siehe Abbildung 9.8). Als Basisschicht der Datenreprasentation wurde das RDF definiert, welches seit 1999 eine

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offizielle Empfehlung der W3C darstellt. Das RDF basiert auf den existierenden Standards XML (Empfehlung der W3C seit 1998), URIs und Unicode. Das RDF standardisiert Metainformationen, so dass diese einem beliebigen Inhalt (z.B. einem Dokument oder einer HTML-Internetseite) beigefiigt werden konnen. Mit derartigen RDF-Metainformationen angereicherte Inhalte konnen dann unter zusatzlicher Verwendung einer Ontologiesprache in einen logischen und semantischen Zusammenhang gesetzt werden. Uber der RDF Schicht befindet sich die Ontologieschicht, die eine Formulierung von Ontologien auf Basis der OWL vorschlagt. Eine Standardisierung der OWL durch die W3C steht allerdings noch aus (Fensel et al, 2002, S. 8-10).

Als hochste (Entwicklungs-)Stufe in der Schichtenarchitektur (siehe Abbildung 9.8), die es in der Zukunft zu erreichen gilt, sieht Berners-Lee (2002, xvii) Methoden, welche die Bildung von Vertrauen eines Lesers gegeniiber bestimmten Inhalten unterstiitzen konnen. Auf dem Weg zu einem so genannten Web of Trust miissen Metainformationen nach Meinung von Berners-Lee mit einer digitalen Signatur angereichert werden, die es ermoglicht, Informationen liber die Vertrauenswiirdigkeit von Inhalten aufzunehmen und zu vermitteln.

Nach Ansicht von Studer, Schnurr und Nierlich (2001a, S. 10) bieten Semantiken die Moglichkeit, den ZugriflF auf Wissen des Organisationsgedachtnisses zu verbessern. Anwender konnen somit iiber eine Ontologie den Wissensbestand explorieren, ohne eine bestimmte geeignete Prage stellen zu miissen. Dies ist besonders hilfreich im Rahmen von organisatorischen Entscheidungen und Handlungen, wenn die richtige Prage noch unklar oder der Wissenssuchende ein Neuling in der Wissensdomane ist. Dartiber hinaus bieten Ontologien die Moghchkeit, zusatzliche bisher unbekannte Querverbindungen im Organisationsgedachtnis herzustellen. Dadurch konnen Sichten vervollstandigt werden, fiir die nur unvoUstandige Informationen gegeben sind. Durch ein so genanntes semantisches Knowledge Retrieval konnen verfiigbare Bestandteile des Organisationsgedachtnisses, die derzeit unzuganglich sind, wieder zugangHch gemacht werden (Studer et. al, 2001b). Eine kritische Auseinandersetzung mit dem Effizienzsteigerungspotential von Semantiken leistet Schmaltz (2004, S. 26-28).

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9.3.2.4 Case-Writing

Probst (2002, S. 313) versteht unter dem Case-Writing eine Methode, mit der Wissen zuganglich gemacht werden kann. Ein Case stellt zunachst nichts weiter als ein Dokument dar, welches ein Ereignis, ein Projekt oder einen beliebigen anderen Umstand in der Organisation beschreibt. Probst (2002, S. 314) betont, dass beim Case-Writing keine Datenbank im Vordergrund steht, welche eine umfassende Zahl von Fallen aufnehmen konnte. Er sieht das Case-Writing als ein Lerninstrument, welches dem Lernenden anhand von realitatsnahen Situationen erlaubt, fiir zukiinftige oder derzeitige ahnliche Problemstellungen zu lernen. Dabei ermoglichen Cases dem Lernenden eigene Losungen mit vergangenen Problemlosungen zu vergleichen. Die Moglichkeit anhand von Cases Probleme zu diskutieren und zu reflektieren, wird vor allem durch den narrativen Charakter der festgehaltenen Inhalte unterstiitzt. Probst ist der Auffassung, dass vor allem Tacit World-2 Knowledge iiber Cases erfasst, bewahrt und zuganglich gemacht werden kann: This suggests that cases are sensitive to the different types of knowledge contained in a particular business problem. Not only the conceptual knowledge being recollected, but also the practical experience of putting this conceptual knowledge to work is conveyed. Through their ability to convey intricate problems and experiences, cases are uniquely suited to portray the tacit knowledge and experiences acquired over time (Probst, 2002, S. 314). In der Literatur ist ein breites Spektrum von Methoden existent, welche dem Case-Writing zugeordnet werden konnen. Diese Methoden sind nicht frei von Uberschneidungen, besitzen aber auch starke Unterschiede. Im Folgenden sollen wesentliche Aspekte des Case Based Reasoning (CBR), des FAQ Centered Organizational Memory, von Leitbildern, Mikroartikeln, Learning Histories und Story Telling sowie des Debriefings dargestellt werden.

9.3.2.4.1 Case Based Reasoning (CBR)

Riebeck und Schank (1989) sowie Watson (1997, 1999, 2003) sehen in der Methodologie des Case-Based Reasonings (CBR) einen Ansatz, welcher seine Wurzeln im Bereich der

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Artificial Intelligence hat und auf dem Konzept des Ahnlichkeitsvergleiches von Situationen (Cases) basiert (Watson, 2003, S. 23). Cases im Sinne des CBR halten Wissen in Form von Erfahrungsberichten iiber eine bestimmte Situation in einem bestimmten Kontext fest (Watson, 2003, S. 32). Ein Case umfasst hauptsachlich die Gegeniiberstellung eines Problems und dessen Losung (Watson, 2003, S. 27). Leake (1996) bezeichnet CBR daher auch als die Verkniipfung der Problem- mit der Losungswelt iiber einen Case. Der Umfang der Beschreibungen ist dabei nicht festgelegt. Die Cases werden in einer Case Base abgelegt und konnen dadurch Teil eines OMS sein. Uber spezielle Such- und Vergleichsalgorithmen konnen abgelegte Cases in neuen Situationen aufgefunden und zuganglich gemacht werden.

9.3.2.4.2 FAQ-Centered Organizational Memory

Wu et al. (2002, S. 103) sehen einen direkten Zusammenhang des Wertes eines Wissenselementes mit der Haufigkeit des Einsatzes von bzw. der Nachfrage nach diesem Wissenselement in der Organisation. Sie folgen damit dem von Boisot propagierten Wert par adoxon des Wissens (siehe S. 121). Wu et al. (2002, S. 104) sehen in der Bewahrung von haufig gestellten Pragen, so genannten Frequently Asked Questions (FAQs), und deren Beantwortung einen Ansatz fiir den Aufbau eines Organisationsgedachtnisses. Der BegriflF FAQ wird dabei in einem breiteren Sinn verstanden und umfasst beispielsweise alle Pragen, welche an eine Geschaftseinheit gestellt werden plus diejenigen Pragen, welche potentiell wichtig sein konnten. Eine Antwort auf eine FAQ kann ein Dokument, ein Diagramm, aber auch eine Video- oder Audioaufnahme sein. Die FAQs werden unter Zuhilfenahme einer Datenbank abgelegt, die es ermoglichen muss, die FAQs unterschiedUchsten Suchbegriffen aus einer Taxonomie und eines Theasurus zuzuordnen. Dies ist erforderhch, da Wissenssuchende ahnliche Problemstellungen mit unterschiedlichsten Begrifflichkeiten suchen. Wu et al. (2002, S. 105) haben ein Dialogsystem entwickelt, welches es ermogUcht, Suchanfragen in natiirlicher Sprache aufzunehmen und mit den unter verschiedensten Suchbegriffen abgelegten FAQs in Ubereinstimmung zu bringen. Dieses Dialogsystem bezieht auch semantische Uberlegungen mit ein.

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9.3.2.4.3 Leitbilder

Handlungen von Menschen basieren nach Matje (1996, S. 49) auf mehr oder weniger explizit formulierbaren Normen und Werten. Da Normen und Werte jedes Handeln leiten, sind auch die Tatigkeiten von Organisationsmitgliedern an solchen Grundhaltungen ausgerichtet. Zur Schaffung einer einheitlichen unternehmensweit giiltigen Grundlage im Hinblick auf Verhaltensweisen wird die Erarbeitung entsprechender Dokumente und die Implementierung der damit festgelegten Grundsatznormen und -werte in Form von Unternehmensleitbildern vorgeschlagen (Matje, 1996, S. 50). Der Begriff des Unternehmensleitbildes geht auf Kirsch und Knyphausen (1988, S. 490) zuriick. Leitbilder stellen Rahmenkonzepte dar, welche im Laufe der Unternehmensentwicklung wachsen und iiberwiegend nicht in expliziter Form formuliert vorliegen. Das Explizieren von Leitbildern, welches in jiingster Vergangenheit einen hohen Stellenwert erreicht hat (Matje, 1996, S. 50), kann als Versuch interpretiert werden, das formierte Rahmenkonzept einer Organisation zu bewahren und dadurch nach innen und aufien kommunizierbar zu machen. Probst et al. (1999, S. 299) sehen in der Fixierung von Leitideen in Form von Leitbildern, Fiihrungsgrundsatzen, Geschichten oder anderen Formen der Symbolik eine herausragende Moglichkeit, um ein Verstandnis ftir die Vergangenheit der Organisation zu gewinnen. Bereits 1994 stellten Probst und Biichel (S. 21) fest, dass Leitbilder ein Speichermedium darstellen, welches einen schnellen Zugang zu einer Organisation ermoglicht. Mehr iiber die inhaltliche Gestaltung von Unternehmensleitbildern findet sich bei Matje (1996, S. 91-138).

9.3.2.4.4 Storytelling und Learning Histories

Die Bewahrung von Wissen iiber das Festhalten und Erzahlen von Geschichten basiert auf dem Grundsatz des Horens, Lernens und Erinnerns (Sims, 2004, S. 153ff.). Sims zieht nach der Analyse aktueller Forschungen den Schluss, dass Geschichten geeignet sind, um auch Elemente des Tacit World 2 Knowledge zu transferieren (Sims, 2004, S. 165). In diesem Zusammenhang anzutreffende Ansatze werden in der theoretischen Diskussionen mit Begriffen wie Storytelling oder Learning Histories bezeichnet. Ausfiihrliche Er-

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lauterungen zu Konzepten des Storytellings finden sich beispielsweise bei Gabriel (2000), Simmons (2001) und Denning (2001). Die Methode der Learning Histories, welche am Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelt wurde (Roth und Kleiner, 1997, 1998, 1999, 2000), halt relevant empfundene Ereignisse im Zusammenhang mit einem beliebigen Organisationsereignis (z.B. der Durchfiihrung eines Projektes) in Form einer schrifthchen Erzahlung fest. Das dabei entstehende Dokument hat einen Umfang zwischen 20 und 100 Seiten.

9.3.2.4.5 Mikroartikel

Willke (1998, S. lOOff.) schlagt als Instrument zur Kodifizierung von Erfahrungen die Erstellung von so genannten Mikroartikeln vor. Die Uberfiihrung von Erfahrungen in eine exphzite Form erfolgt dabei in Analogic zu der Erstellung von wissenschaftUchen oder journalistischen VerofFentHchungen. Willke bezeichnet einen Mikroarktikel, welcher einen Umfang zwischen einer halben und einer ganzen Seite haben sollte, als eine Art Hybrid aus einer Karteikarte und einem ausgewachsenen Artikel. Kern eines Mikroartikels bilden Erfahrungen, welche der Autor selbst gemacht hat. Harte Fakten sollen dabei in den Hintergrund treten. Erfolgskritisches Element bei der Erstellung eines Mikroartikels ist der Transport des jeweiligen Kontextes, ohne den der Artikel fiir einen an der Lernerfahrung des Autors UnbeteiHgten nicht erfassbar ist. Willke schlagt ein einheitliches Aufbauschema fiir Mirkoartikel vor, das aus einer Benenung des Themas, einer einftihrenden Kurzbeschreibung des Inhaltes, dem Inalt selbst und einem Schliisselwortteil zur besseren Indizierung besteht.

9.3.2.4.6 Debriefing

Probst et al. (1999, S. 305) sehen in der gezielten Explizierung von Expertenwissen ein Mittel, welches ohne grofien Aufwand den Schaden durch abgehende Expert en reduzieren kann. Als eine der einfachsten Methoden erachten sie das strukturierte Austrittsgesprach, welches von speziell ausgebildeten Fachleuten gefiihrt werden sollte. Im Rahmen des Austrittsgesprachs wird fiir die Organisation kritisches Wissen, wie z.B. spezielle Dokumente, Kontakte oder Projekterfahrungen, expliziert und dokumentiert.

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Derartige Interviews mit dem Ziel, wertvoile Erfahrungen der Mitarbeiter zu bewahren, werden haufig unter dem Stichwort Debriefing zusammengefasst: Das so genannte Briefing (dt. Unterrichtung oder Einsatzbesprechung) vor einer bestimmten Aufgabenerfiillung und das Debriefing (dt. sich Bericht erstatten lassen) zum Ende einer Aufgabenstellung wurden lange Zeit vornehmlich in militarischen Bereichen eingesetzt, um zu Beginn einer Aufgabe die Zusammenarbeit der Teammitglieder abzustimmen und nach Beedingung der Aufgabe das wahrend der Aufgabenerfiillung Gelernte zu reflektieren und im Team zu vertiefen. Die Methode des Debriefings findet derzeit auch innerhalb von Unternehmen steigende Verbreitung (Brooking, 1999, S. 106). Prinzipiell kann ein Debriefing per Interview und Pragebogen durchgefiihrt werden (Brooking, 1999, S. 68). Der Vorteil der Interviewtechnik besteht in der Moglichkeit, spontan wahrend des Interviews Pragen auszutauschen oder vertiefende Fragen zu stellen. Es ermoglicht somit eine grofiere Flexibilitat und Interaktionsmoglichkeit. Der Nachteil einen Interviews besteht darin, dass das Ergebnis eines Debriefings sehr stark von den Interviewfahigkeiten des Interviewers abhangig ist. Die Durchfiihrung von Interviews ist kostenintensiv, da neben der Durchfiihrung des Interviews zusatzliche Ressourcen benotigt werden, um die Ergebnisse aufzubereiten. Diese beiden Faktoren begrenzen die Anzahl von Mitarbeitern, welche mitt els der Interviewtechnik in einen Debriefing-Prozess einbezogen werden konnen (Beazley et al., 2002, S. 144-145). Eine ausfiihrhche Auseinandersetzung mit der efliizienten Gestaltung von Debriefing-Prozessen findet sich bei (Brooking, 1999, S. 69-70, S. 72ff.). Brooking stellt dabei u.a. fest, dass Frauen erfolgreicher Frauen und Manner debriefen konnen.

9.3.3 Wirkungsweisen der Wissensbewahmng: Aufbau von Wissensredundanz und Wissensabsicherung

Die Literaturanalyse verdeutlicht, dass sich eine Vielzahl von Ansatzen und Methoden identifizieren lassen, die im Rahmen der Wissensbewahmng als MaBnahmen aufgefasst werden konnen. Durch eine Zuordnung von Mafinahmen in die vier Kategorien RetentionManagement, Wissenskommunikation, Organisational Memory Systeme und Case-Writing konnte eine Unterscheidung grundsatzlicher Orientierungen der Wissensbewahmng erarbeitet werden. Durch eine Einbeziehung des Speicher- und Schichtenmodells des Organisationsgedachtnisses (siehe S. 110) sollen im Folgenden vertiefende Erkenntnisse iiber die Zielsetzungen und Wirkmechanismen der Wissensbewahmng gewonnen werden.

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Die aus der Literaturanalyse abgeleiteten Mafinahmen zeigen, dass im Hinblick auf alle internen Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses (siehe S. 104) MaBnahmen identifiziert werden konnen, die dort angekniipft dazu beitragen Wissen zu bewahren: • Individuen: z.B. Reduktion der Mitarbeiterfluktuation, Aufrechterhaltung des Kontaktes, Communities of Practice oder Debriefing. • Kultur: z.B. Leitbilder. • Prozesse: z.B. Communities od Practice, Ontologien, Storytelling oder Debriefing. • Strukturen: z.B. Ontologien, Basistechnologien OMS oder Storytelling. • Arbeitsumfeld: z.B. Leitbilder oder Storytelling. Die Auseinandersetzung mit Wissensverlusten zeigt, dass diese vor allem die Schichten 2 und 3 des Organisationsgedachtnisses betreflPen und sich dadurch kennzeichnen lassen, ob sie zugangliches Wissen der Schicht 2 unzuganglich werden lassen oder es zu einem vollstandigen Verlust von Wissen der Schichten 2 und 3 kommt (siehe Abbildung 9.3). Als eine grundsatzliche Moglichkeit zur Verhinderung von Wissensverlusten besteht nach Pautzke in der Erhohung der Zuganglichkeit durch die Schaffung von Wissensredundanzen (siehe S. 108). Durch die Schaffung von Wissensredundanzen erhoht sich die Anzahl derjenigen Trager (siehe S. 30), die potentiell iiber bestimmtes Wissen verfiigen und dadurch die Wahrscheinlichkeit des Eingangs dieser Wissensbestandteile in organisatorische Entscheidungen und Handlungen. Mafinahmen zur Schaffung von Wissensredundanzen konnen dementsprechend an Wissen der Schicht 2 des Organisationsgedachtnisses angekniift werden. Ziel ist dabei die Zuganglichkeit von spezifischen Wissensbestandteilen so zu erhohen, dass sich deren Zuganglichkeit moglichst nahe an Schicht 1 und moglichst weit von Schicht 3 entfernt lokalisieren lasst. Als eine erste Zielsetzung der Wissensbewahrung kann der Redundanzaufbau von spezifischem Wissen der Schicht 2 des Organisationsgedachtnisses festgehalten werden. Die Redundanz von Wissen in der Organisation zu erhohen, wird vor allem durch Mafinahmen der Wissensbewahrung aus dem Bereich der Wissenskommunikation und des Case-Writings verfolgt. Aus technologischer Sicht sollen OMS die Redundanz durch einen zentralisierten Zugriff auf Wissen reduzieren. Durch den erleichterten Zugriff auf Wissen erhohen OMS aber die Redundanz bei denjenigen Wissenstragern, die aufierhalb des internen Wissensspeichers Technologic lokalisiert werden konnen, da das Wissen z.B. von einem OMS rasch

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auf den internen Wissensspeicher Mensch iibertragen werden kann. OMS sollen aus diesem Verstandnis heraus zu den Wissensredundanz erhohenden Mafinahmen gezahlt werden. Diese Erkenntnisse erfordern es, sich etwas eingehender mit dem Begriff der Redundanz auseinander zu setzen: Staehle (1991, S. 314) definiert Redundanz als Weitschweifigkeit, Wiederholung oder Duplizierung von Informationen oder Aufgaben, um die Verstandlichkeit bzw. Sicherheit einer Nachrichtenlibermittlung oder Aufgabenerfiillung zu gewahrleisten. Staehle ist der Meinung, dass der Begriff Redundanz sowohl in der Managementpraxis als auch in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre mit negativer Konnotation benutzt wird. Er wird mit Verschwendung und unwirtschaftlicher Ressourcennutzung in Verbindung gebracht. Faktisch kommt es nach Staehle jedoch auf die Zielsetzung beim Aufbau und der Nutzung der Uberschussressourcen an. Staehle bewertet treffend: Was heute als Ressourcenverschwendung erscheinen mag ... kann sich in Zukunft als sinnvoUe Ressourcennutzung erweisen (Staehle, 1991, S. 315). Er unterstreicht dadurch die positiven Aspekte von Redundanz, die auch im Fall des Wissensredundanzaufbaus zutreffen: Sicherheit, Stressfreiheit, Voraussetzung flir Flexibilitat, Innovation, Lernen und Verandern. Staehle ist der Auffassung, dass sich Sicherheit nur durch Redundanz erkaufen lasst (1991, S. 323). Fiir Staehle besteht ein wesentlicher Vorteil von Redundanz fiir das System selbst, denn im Gegensatz zu einer seriellen Kopplung, wo die Kette so stark ist wie sein schwachstes died, gilt fiir redundante Systeme, dass eine DupUkation das System starker bzw. zumindest gleich stark macht wie sein starkster Teil ist (Staehle, 1991, S. 326; siehe auch Wissensverlust im Hinblick auf die Dimension Prozesse, S. 177). Durch den Aufbau von Redundanz wichtiger Wissensbestandteile des Organisationsgedachtnis kann dessen Potential fiir eine Erzielung von Wettbewerbserfolgen somit an mehreren Stellen in der Organisation genutzt werden, die den Erfolg insgesamt erhohen. Staehle argumentiert dementsprechend im Sinne des Wertparadoxons des Wissens nach Boisot (siehe S. 121). Eine Erhohung der Redundanz von Wissen, welches der Schicht 1 des Organisationsgedachtnisses zugeordnet werden kann, erscheint aufgrund der bereits bestehenden hohen Zuganglichkeit wenig sinnvoll. Das verfiigbare aber derzeit nicht zugangliche Wissen der Schicht 3 des Organisationsgedachtnisses stellt aber sehr wohl ein moghches Ziel fiir Wissensbewahrungsmafinahmen in Form des Redundanzaufbaus dar. Unter Beriicksichtigung der Ausflihrungen liber die Zuganglichkeit von Wissen (siehe S. I l l ) kann unterstellt werden, dass der Aufbau von Redundanz im Hinblick auf Wissensbestandteile der Schicht 2

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leichter durchzufiihren ist, als in Bezug auf Wissensbestandteile der Schicht 3. Das Wissen der Schicht 3 ist zwar verfiigbar, aber nicht wie im Falle der Schicht 2 im Rahmen von organisatorischen Handlungen zuganglich. Auch die Erhohung der Zuganghchkeit dieses Wissens selbst kann als eine derartige organisatorische Handlung aufgefasst werden. Das Wissen kann dementsprechend zunachst nicht von der MaBnahme erfasst werden, da es unzuganglich ist. Um das unzuganghche verfiigbare Wissen zu erfassen, sind gesonderte Anstrengungen notwendig. Eine Unterscheidung mogUcher Ansatzpunkte fiir Aktivitaten in Bezug auf die Schicht 3 kann neben den internen Wissensspeichern iiber die Wissenstypologie von Firestone und Mc Elroy (siehe S. 37) erfolgen: Um Tacit World 2 Knowledge der Schicht 3 zuganglich zu machen, sind vor allem Methoden der Wissenskommunikation und des Case-Writings einsetzbar, in Bezug auf ExpUcit World 3 Knowledge der Schicht 3 bieten vor allem Ontologien das Potential, um verfiigbares unzugangliches Wissen zuganglich zu machen. Eine nahere Betrachtung der vorgestellten Mafinahmen der Wissensbewahrung im Hinblick auf die Zielsetzung Wissensredundanzen aufzubauen, zeigt, dass nicht alle MaBnahmen dieses Ziel verfolgen. Als eine zweite Zielsetzung kann die Absicherung der derzeitigen Zuganghchkeit (ohne Erhohung der Zuganglichkeit) identifiziert werden. Diese Zielsetzung verfolgen vornehmlich Mafinahmen des Retention-Managements. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Mafinahmen der Wissensbewahrung prinzipiell an alien internen Wissensspeichern des Organisationsgedachtnisses angekniipft werden konnen und das Ziel verfolgen durch den Aufbau von Wissensredundanzen und/oder durch die Absicherung von Wissen die Zuganglichkeit von Wissen der Schichten 2 und 3 des Organisationsgedachtnisses zu erhohen und/oder zu erhalten. Die Abbildung 9.9 verdeutlicht diese Erkenntnisse durch eine Erweiterung von Abbildung 9.3.

9.3.4 Zeitlicher Bezug der Wissensbewahrung: praventiv, akut und retrograd

Die Definiton eines Wissensverlustes (siehe S. 183) zeigt, dass einer Organisation mitunter Vorabinformationen iiber den Eintritt des Wissensverlustes vorliegen konnen. Wie lange einer Organisation vor dem Eintreten des Wissensverlustes Informationen bekannt werden konnen, variiert dabei stark. Wahrend bei Wissensverlusten, ausgelost durch eine Pensionierung von Mitarbeitern oder bei der Aufiosung von Projekteams, unter Umstanden schon Jahre oder Monate vorher Informationen iiber einen eintretenden Wissensverlust

206

Management des Organisationsgedachtnisses Retention Mafinahmen der Wissensbewahrung Retention-Management Wissenskommunikation Organisational Memory Systeme Case-Writing Ankniipfung an die isternen Wissensspeicher

i Organisation

Dynamische Verandemngen des Organisationsgedachtnisses

t

Loss Demographische Veranderungen Gesellschaftliche Verandemngen Wirtschaftliche und konjunkturelle Verandemngen Technologische Innovationen Verandemng organisatorischer Aufbaustmkuren Mangelnde Qualitat von Ablaufstmkturen Kulturelle Barrieren Abbildung 9.9: Zusammenhang von Mafinahmen der Wissensbewahrung mit dem Organisationsgedachtnis (eigene Darstellung)

207

bekannt sein konnen, bleiben einer Organisation z.B. bei einer Ktindigung eines Mitarbeiters mitunter nur Wochen oder wahrend der Ausfiihrung von Wertschopfungsprozessen nur Tage oder Stunden, um auf einen Wissensverlust reagieren zu konnen. Aufgrund der moglichen Vorhersehbarkeit von Wissensverlusten konnen MaBnahmen der Wissensbewahrung dahingehend unterschieden werden, ob sie auf eine Erhohung bzw. Erhaltung der Zuganglichkeit von Wissen vor oder nach dem Eintritt des Wissensverlustes eine Wirkung entfalten. Mafinahmen, die nach dem Eintritt des Wissensverlustes ansetzen, soUen als retrograde Wissensbewahrung bezeichnet werden. Mafinahmen der Wissensbewahrung, die vor dem Eintritt eines Wissensverlustes ansetzen, sollen als praventive Wissensbewahrung bezeichnet werden, wenn deren Zeithorizont langfristig ist und als akute Wissensbewahrung, wenn deren Zeithorizont im HinbUck auf erwartete Wissensverluste kurzfristig ist. Mafinahmen der Wissensbewahrung konnen dementsprechend hinsichtlich ihrer praventiven, akuten und retrograden Wirkungsweise unterschieden werden.

9.3.5 Definition und Kiassifizierung von MaBnahmen der Wissensbewahrung hinsichtlich ihrer Wirkungsweise und ihres Zeitbezugs im Hinbiick auf Wissensverluste

Ausgehend von der allgemeinen Betrachtung des derzeitigen theoretischen Verstandnisses der Wissensbewahrung (siehe S. 184) soil unter Einbeziehung der Erkenntnisse der Literaturanalyse und den daraus abgeleiteten zusatzlichen Unterscheidungskriterien folgende Arbeitsdefinition aufgestellt werden, die das bisherige Verstandnis des Begriffs der Wissensbewahrung im Rahmen dieser Arbeit festhalt: • Arbeitsdefinition: Unter dem Begriff Wissensbewahrung sind Aktivitaten zu subsumieren, welche in Bezug auf Wissensverluste praventiv, akut und retrograd eingesetzt werden konnen, um die Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen aller internen Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses im Rahmen organisatorischer Entscheidungen und Handlungen durch eine Schaffung von Redundanz und einer Absicherung zu erhohen, zu erhalten und wiederherzustellen. Die Abbildung 9.10 ordnet die vorgestellen Mafinahmen der Wissensbewahrung aus den vier Orientierungen Retention-Management, Wissenskommunikation, OMS und CaseWriting den Wirkungsweisen Erhohung und Absicherung der Zuganglichkeit sowie dem

208

zeitlichen Bezug im Hinblick auf Wissensverluste zu. Die Beriicksichtigung der Zusammenhangsstarke der dargestellten Eigenschaften erfolgt iiber die drei Stufen trifft zu, trifft bedingt zu und trifft nicht zu. Folgende Erkenntnisse sollen aus der Klassifizierung 9.10 zusammenfassend festgehalten werden: • Ein liberwiegender Teil von Mal3nahmen der Wissensbewahrung hat eine praventive Wirkung in Bezug auf Wissensverluste. • Es lassen sich nur zwei Mafinahmen identifizieren, die im Rahmen der retrograden Wissensbewahrung eingesetzt werden konnen: Aufrechterhaltung des Kontaktes und semantische Technologien. • Das Retention-Management verfolgt das Ziel, die Zuganglichkeit von Wissen abzusichern. • Die Mafinahmen der Orientierungen Wissenskommunikation, OMS und CaseWriting erzielt seine Wirkung in Bezug auf Wissensverluste durch den Aufbau von Wissensredundanzen. Eine Ausnahme bildet der Nachfolgeraufbau, der auch durch eine Absicherung der Zuganglichkeit charakterisiert werden kann. Diese Erkenntnisse legen den Schluss nahe, dass Organisationen vorausschauend mit zukiinftig auftretenden Wissensverlusten umgehen miissen. Eine kurzfristige Reaktion auf Wissensverluste ist nur bedingt umzusetzen. Durch diesen Umstand erlangt das Thema Wissensbewahrung und die Auswahl von entsprechenden Mafinahmenbiindeln, welche an die organisatorischen Rahmenbedingungen angepasst sein miissen, einen ausgepragt strategischen Charakter. Die Analyse zeigt, dass vor allem den semantischen Technologien ein enormes Nutzenpotential im Rahmen der Wissensbewahrung zugesprochen werden kann, da durch diese Technologien verfiigbares (derzeit unzuganghches) Wissen des Organisationsgedachtnisses auch nach einem Wissensverlust (siehe Ubergang von Schicht 2 nach Schicht 3 S. 179) wieder zuganglich gemacht werden kann. Semantische Technologien konnen die Zuganglichkeit durch den Aufbau von Wissensredundanzen (siehe Redundanzaufbau im Zusammenhang mit OMS S. 204) bei gleichzeitigem Einsatz im Rahmen der retrograden Wissensbewahrung erhohen. Bei der Aufrechterhaltung des Kontaktes zu ehemaligen Mitarbeitern, der anderen moglichen retrograden Methode der Wissensbewahrung, ist nur

209

•3

Abbildung 9.10: Klassifizierung von MaBnahmen der Wissensbewahrung (eigene Darstellung)

210

eine Absicherung der bestehenden Zuganglichkeit und keine Erhohung der Zuganglichkeit zu erzielen.

9.4 Beschreibung der Krafte Wissensverlust und Wissensbewahrung anhand eines Modellvorschlags Eine Vertiefung der bisherigen Erkenntnisse mit dem Ziel, die Krafte Wissensverlust und Wissensbewahrung in Bezug auf das Organisationsgedachtnis zu beschreiben und dadurch in den theoretischen Rahmen dieser Arbeit einzuordnen, soil durch einen Modellvorschlag erzielt werden. Das Verstandnis von einem Modell orientiert sich dabei an der Auffassung von Giesen und Schmid (1976, S. 82), die der Meinung sind, dass von einem Modell gesprochen werden kann, wo man theoretische Aussagen formuliert, gleichzeitig aber davon ausgegangen wird, dass die Bedingungen fiir die Geltung solchermafien erfasster Zusammenhange nicht vollstandig bekannt sind. Der in diesem Abschnitt formulierte Modellvorschlag beschreibt den Vorgang eines Wissensverlustes im Zeitverlauf. Zur Illustration des Wissensverlustes werden in Abbildung 9.11 drei verschiedene Zustande des Organisationsgedachtnisses dargestellt, die in eine Pre-Loss Phase, Loss Phase und After-Loss Phase unterteilt werden. Zwischen der Pre-Loss und der Loss Phase bleibt der Organisation der Zeitraum tl, sowie zwischen der Loss Phase und der After-Loss Phase der Zeitraum t2, um Mafinahmen gegen den Verlust zu ergreifen. Betrachten wir zunachst die Pre-Loss Phase eines Wissensverlustes: Von einem Verlust der Zuganglichkeit und/oder Verfiigbarkeit kann Wissen der Schichten 2 und 3 aller internen Wissensspeicher betroffen sein (siehe S. 179). In der Abbildung 9.11 ist ein bevorstehender Wissensverlust in der Pre-Loss Phase dargestellt, der die Bestandteile wl, w2, w3 und w4 des Organisationsgedachtnisses betreffen wird. Der Organisation liegen in Bezug auf den Verlust von wl, w2, und w3 vorab Informationen vor (siehe S. 183). Dass in unserem Modellbeispiel der bevorstehende Wissensverlust auch die Wissensbestandteile w4 betrifft, ist der Organisation unbekannt (in der Abbildung als unausgefiillter Kreis w4 dargestellt). Nach Ablauf des Zeitraums t l (tl kann auch den Wert 0 annehmen) tritt die Loss Phase ein, d.h. die Zuganghchkeit und/oder Verfiigbarkeit von wl, w2, w3 und w4 verandert sich, so dass weifie Flecken im Organisationsgedachtnis entstehen. Je nachdem ob der

211

PBlillp

_ o

4

Abbildung 9.11: Modellvorschlag - Wissensverlust im Zeitverlauf (eigene Darstellung)

212

Wissensverlust von dauerhaftem Charakter (z.B. bei der Pensionierung von Mitarbeitern) oder von temporarem Charakter (z.B. Urlaub von Mitarbeitern) ist, kann nach Ablauf des Zeitraums t2 das endgiiltige Ausmal3 des Wissensverlustes in der After-Loss Phase sichtbar werden. Dabei kann die ZugangHchkeit bzw. Verfiigbarkeit von Wissensbestandteilen vollstandig, teilweise oder nicht wiederhergestellt sein. Aus dem Modell lassen sich Handlungsempfehlungen fiir die Organisationspraxis ableiten: In der Pre-Loss Phase sollte eine Organisation darauf abzielen, den Zeitraum t l zu maximieren, Informationen iiber das Ausmafi bevorstehender Wissensverluste zu sammeln sowie insgesamt die Aufmerksamkeit zu erhohen, um herauszufinden, welche Wissensbestandteile von einem Verlust betroffen sein konnen, deren Bedrohung bisher unbekannt ist. Wissensverluste selbst konnen von einer Organisation nicht direkt (siehe S. 185), sondern nur indirekt iiber Mafinahmen der Wissensbewahrung beeinflusst werden. Durch praventive und akute Mafinahmen der Wissensbewahrung (siehe S. 206) konnen die negativen Folgen von Wissensverlusten fiir das Organisationsgedachtnis in der Loss-Phase reduziert werden. Vor dem Eintreten des Wissensverlustes kann durch den Einsatz von praventiv und akut wirkenden Mafinahmen der Wissensbewahrung eine Erhoung bzw. Absicherung der ZugangHchkeit von (der Organisation bekannten) betroffenen Wissensbestandteile erreicht werden. Weiterhin sollte eine Organisation im Anschluss an einen Wissensverlust Mafinahmen ergreifen, um den Zeitraum t2 zu minimieren mit dem Ziel, die entstandenen weifien Flecken so klein wie moglich zu halten. Im Zeitraum t2 konnen durch die retrograde Wissensbewahrung die langfristigen negativen Auswirkungen reduziert werden. Die Zusammenhange werden klarer, wenn das Modell auf ein Praxisbeispiel iibertragen wird. Hierbei soil die Pensionierung eines Experten Verwendung finden, der in sechs Monaten in Rente gehen wird. Die Organisation befindet sich somit bereits in der Pre-Loss Phase, da ihr Informationen iiber den bevorstehenden Wissensverlust vorliegen. Durch die Pensionierung gehen der Organisation wertvolle Fahigkeiten wl, w2, w3 und w4 verloren. Ein Bewusstsein des Verlustes ist in der Organisation in Bezug auf wl, w2, und w3 vorhanden, da diese konkrete Fahigkeiten in Bezug auf ein Produkt darstellen, in dessen Umfeld der Experte bis zuletzt tatig sein wird. Der Verlust von w4 ist der Organisation unbewusst. Hierbei kann es sich z.B. um aufiergewohnliche Kontakte zu zwei Hochschulprofessoren handeln. Durch diesen Kanal konnten wertvolle aktuelle Forschungsergebnisse in die Organisation einfliefien. Im Zeitraum t l konnte die Organisation eine Wissensbewahrungsstrategie verfolgen, die den Aufbau eines Nachfolgers und Debriefings einsetzt. Die Mafinahmen verfolgen das Ziel, die der Organisation bewussten Wissensbestandteile

213

Retention Retention-Management Wissenskommunikation OMS Case-Writing Zusammenstellung von MaBnahmenbundeln

1

. / <

Anknupftmgder j ^ MaBnahmenbiindel

« . , . Selektaonsproblem SelektionsproWem

interne Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses Abbildung 9.12: Selektionsproblematiken bei der Wissensbewahrung (eigene Darstellung)

wl, w2, und w3 zuganglich zu halten. Nach der Pensionierung des Expert en wird der Organisation bewusst, dass die wertvoUen Kontakte w4 verloren sind. Durch eine im Zeitraum t2 etablierte Aufrechterhaltung des Kontaktes kann die Zuganglichkeit von w4 fur die Organisation gesichert werden. Aus dem Modell und den daraus folgenden Erkenntnissen kann geschlossen werden, dass sich eine Organisation mit zwei zentralen Auswahlproblemen bei der Bekampfung von Wissensverlusten durch die Wissenbewahrung konfrontiert sieht: 1. Einem Selektionsproblem im Hinblick auf die Ankniipfung von Mafinahmen der Wissensbewahrung an diejenigen Wissensbestandteile der internen Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses, die durch Wissensverluste betroffen sind. 2. Einem Selektionsproblem von den MaBnahmen der Wissensbewahrung selbst: Zum einen im Hinblick auf die Zusammenstellung eines Mafinahmenbiindels, das praventiv, akut und retrograd den besten Schutz vor Wissensverlusten bieten kann sowie zum anderen diejenigen Mafinahmen zu erkennen, die aufgrund der organisatorischen Rahmenbedingungen prinzipiell von der Organisation umsetzbar sind.

214

Die Abbildung 9.12 veranschaulicht die Selektionsproblematik der Wissensbewahrung fiir Organisationen.

9.5 Zusammenfassung Der Erfolg einer Organisation wird durch ihre Fahigkeit entscheidend mitbestimmt, mittels eines gezielten Management des Organisationsgedachtnisses die Krafte Exploration und Exploitation auszubalancieren. Die Ausnutzung von bestehendem Wissen und die Generierung von neuem Wissen ist gleichbedeutung fiir den nachhaltigen wissensbasierten Wettbewerbserfolg einer Organisation. Um diese Balance sicherzustellen, muss spezifisches Wissen iiber das die Organisation bereits verfiigt bzw. das neu in das Organisationsgedachtnis hinzukommt, im Rahmen organisatorischer Handlungen und Entscheidungen zuganglich sein. Die Zuganglichkeit von Wissen ist aufgrund von dynamischen Veranderungen, mit denen sich das Organisationsgedachtnis konfrontiert sieht, nicht automatisch fiir die Zukunft gewahrleistet. Die Veranderung der Zuganglichkeit von Wissen kann als Wissensverlust aufgefasst werden. Wissenverluste (Loss) sind eine Kraft, die neben Exploration und Exploitation auf das Organisationsgedachtnis einwirkt. Wissensverluste konnen negative Auswirkungen auf die Moglichkeiten einer Organisation haben, durch ein Management des Organisationsgedachtnisses die Krafte Exploitation und Exploration einzusetzen, um nachhaltig wissensbasierte Wettbewerbserfolge zu erzielen. Die Organisation kann einen Grofiteil der Faktoren die zu dynamischen Veranderungen des Organisationsgedachtnisses fiihren, nicht unmittelbar beeinflussen. Als zentrale Faktoren konnten in diesem Kapitel ermittelt werden: • Demographische Veranderungen der Erwerbstatigenstruktur. • Gesellschaftliche Veranderungen, die Auswirkungen auf die Bediirfnisse und Wiinsche von Erwerbstatigen haben. • Wirtschaftliche und konjunkturelle Faktoren. • Technologische Innovationen, die zu einer immer rascheren Uberalterung und Ablosung von Technologien fiihren. • Haufige Veranderungen von organisatorischen Aufbaustrukturen.

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• Mangelnde Qualitat von organisatorischen Ablaufstrukturen. • Kulturelle Barrieren. Wissensverluste konnen neben einer Abnahme der Moglichkeit, wissensbasierte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, auch hohe Kosten nach sich ziehen. In Bezug auf den interen Wissensspeicher Menschen konnen hierzu in der Literatur quantitative Anhaltspunkte gefunden werden: Eine Fluktuationsrate von 10 Prozent verursacht Kosten von ein bis zwei Prozent des Jahresumsatzes; die Wiedererlangung von Fahigkeiten einzelner Mitarbeiter, die eine Organisation verlassen haben, kann eine Organisation bis das Dreifache des Jahresgehalts des Mitarbeiters kosten. Nur durch die Ergreifung von Mafinahmen der Wissensbewahrung kann eine Organisation die negativen Auswirkungen von Wissensverlusten verringern bzw. ausgleichen. Die Wissensbewahrung (Retention) kann als die Gegenkraft zu Wissensverlusten (Loss) in Bezug auf das Organisationsgedachtnis angesehen werden. Der zeitliche Verlauf eines Wissensverlustes konnte iiber die Formulierung eines eigenen Drei-Phasen-Modells (Pre-Loss, Loss und After-Loss) charakterisiert werden, das klare Verbindungen zu der Wissensbewahrung aufzeigt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Krafte Exploitation, Exploration und Wissensbewahrung aktiv iiber ein Management des Organisationsgedachtnisses gesteuert werden konnen. Die Kraft Wissensverlust kann von einer Organisation nicht unmittelbar und direkt gesteuert werden. In der Organisationspraxis lassen sich derzeit vermehrt Projekte identifizieren, die der Wissensbewahrung zugeordnet werden konnen. Die drei vorgestellten Praxisfallstudien bei Henkel, EADS und der Deutschen Post World Net zeigen, dass die dort durchgefiihrten Projekte bereits gute Erfolge nachweisen konnen. Bei der internen Genehmigung der Projekte erfolgte eine Argumentation iiber die Erzielung von Wissenssynergien und nicht iiber die Problematik Wissensverlust. Eine SensibiUtat im HinbUck auf die negativen Auswirkungen von Wissensverlusten scheint bei deutschen Unternehmen wesentlich geringer ausgepragt zu sein als beispielsweise in den USA. Dies ist vor allem bei dem Problem der mit dem Jahr 2005 auf die Unternehmen zukommenden Pensionierungswelle der geburtenstarken Jahrgange und der damit zu erwartenden Wissensverluste zu bemerken. Wahrend sich in den USA verstarkt ein Bewusstsein fiir dieses Problem aufbaut, wird diesem Umstand in Deutschland bisher wenig Beachtung geschenkt. Die Ausgestaltung der Wissensbewahrung zeigt sich in den Organisationen als ein Biindel von Mafinahmen, die

216

Management des Organisationsgedachtnisses Retention Retention-Management Wissenskommnnikation OMS Case-Writing Zusammenstellung von MaBnahmenbundeIn

< Selektionsproblem

Ankniipfung der MaBnahmenbiindel

Exploitation

Exploration

Dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses

•Demographische Veranderungen •Gesellschaftliche Veranderungen •Wirtschaftliche und konjunkturelle Faktoren •Technologische Innovationen •Haufige Veranderungen der organisatorischen Aufbaustrukturen •Mangelnde Qualitat von organisatorischen Ablaufetrukturen •Kulturelie Barrieren

Loss Abbildung 9.13: Erweiterung des theoretischen Rahmens mit Erkenntnissen zu Wissensverlust und Wissensbewahrung (eigene Darstellung)

217

an unterschiedlichsten Punkten der internen Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses angekniipft werden. Alle Mafinahmenbundel haben das Ziel, den Zugang zu Wissen zu erleichtern und diesen abzusichern. Eine durchgefiihrte Literaturanalyse im Hinblick auf die Beriicksichtigung von Wissensverlusten in aktuellen Forschungen zeigt, dass alle internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologie von Wissensverlusten betrofFen sein konnen. Ein Wissensverlust verandert vor allem die Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen der Schicht 2 des Organisationsgedachtnisses. Wissen, welches durch einen Verlust betroffen ist, muss dabei nicht notwendigerweise komplett aus dem Organisationsgedachtnis verschwinden, sondern kann unzuganglich in der Schicht 3 des Organisationsgedachtnisses verfiigbar bleiben. Der vollstandige Verlust von Wissensbestandteilen der Schichten 2 und 3 kann ebenfalls als ein Wissensverlust aufgefasst werden. Die Veranderung der Zuganglichkeit kann temporar oder dauerhaft sein. Das Eintreten eines Wissensverlustes kann fiir eine Organisation vorhersehbar und nicht vorhersehbar sein, da einer Organisation mitunter Informationen iiber den bevorstehenden Wissensverlust vorliegen. Uber eine zweite Literaturanalyse wurden zahlreiche Mafinahmen aus der aktuellen Literatur zusammengetragen, die der Wissensbewahrung zugeordnet werden konnen. Mafinahmen konnen hinsichtlich vier grundsatzlicher Orientierungen Retention-Management, Wissenskommunikation, OMS und Case-Writing unterschieden werden. Die berticksichtigten Mafinahmen konnten in ihrer Gesamtheit betrachtet, das Wissen aller internen Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses erreichen. Dadurch ist prinzipiell ein umfassender Schutz vor Wissensverlusten vorstellbar. In ihrer Wirkungsweise in Bezug auf die Zuganglichkeit von Wissen versuchen Mafinahmen der Wissensbewahrung die Zuganglichkeit durch die Bildung von Wissensredundanzen zu erhohen oder die derzeitige Zuganglichkeit abzusichern. Die Wissensbewahrung kann praventiv, akut oder retrograd in Bezug auf Wissensverluste wirken. Derzeit stehen nur wenige Mafinahmen fiir die direkte Organisationspraxis zur Verfiigung, die eine retrograde Wissensbewahrung, d.h. nach dem Eintreten des Wissensverlustes die Zuganghchkeit von Wissen wieder herzustellen versuchen. Es zeigt sich, dass dabei vor allem semantische Technologien ein wertvolles Instrument darstellen, um der Organisation unzugangliches Wissen wieder zuganghch zu machen. Es ist zu erwarten, dass diese Technologien in Zukunft fiir Organisationen von steigender Bedeutung sein werden. Dariiber hinaus sollten Organisationen verstarkt darauf achten, den Kontakt zu Mitarbeitern, die eine Organisation verlassen haben, aufrecht zu erhalten. Dies sichert die Zuganglichkeit zu Wissen und reduziert die hohen Kosten,

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die durch den Verlust wertvoller Wissensarbeiter auf eine Organisation zukommen. Dabei kann es schon ausreichen, beispielsweise pensionierten Mitarbeitern ein Mobiltelefon mit E-Mail-Funktion zur Verfiigung zu stellen und diese bei wichtigen Terminen einzuladen. Eine zu erwartende weitere Reduzierung der Hardwarekosten fiir Speicherkapazitaten und -technologien in Verbindung mit der zunehmenden Verfiigbarkeit leistungsstarker mobiler Endgerate kann die Zugriffssmoglichkeiten des einzelnen Mitarbeiteres auf Wissen in Kiirze wesentlich verandern. Verbessern sich gleichzeitig die semantischen Technologien dahingehend, dass weitere Standards festgelegt sowie Dokumente mit einem standardisierten Vertrauenssiegel versehen werden konnen, sind Mechanismen denkbar, bei denen Wissen unter hohem Vertrauensgrad schnell zugegriffen werden kann. Wissen konnte dann auch getauscht werden. Eine Software zum Tausch von Wissen (ein Knowledgetrader), der in ahnlicher Art und Weise funktioniert, wie die Tauschsoftware von Internetborsen fiir Musik (z.B. Kazaa) konnte sich in diesem Fall auch fiir den (organisationsinternen oder auch weltweiten) Austausch von Wissen etablieren. Aus der Literatur ist zu entnehmen, dass das derzeitige Umsetzungsniveau von wiinschenswerten Mafinahmen der Wissensbewahrung als gering anzusehen ist. Die meisten Organisationen verfiigen aus diesem Grund aktuell iiber keinen ausreichenden Schutz vor den negativen Auswirkungen, die Wissensverluste auf den Wettbewerbserfolg haben konnen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Ergreifung von Mafinahmen der Wissensbewahrung aufgrund des engen Zusammenhangs mit der Erzielung von Wettbewerbserfolgen einen ausgepragt strategischen Charakter aufweist. Die Zusammenstellung von adaquaten Schutzmafinahmen vor Wissensverlusten in Form von Mafinahmenbiindeln und deren Ankniipfung an das Organisationsgedachtnis konnen aus diesem Grund in das strategische Management einer Organisation eingeordnet werden. Organisationen soUten daher in Zukunft mit steigendem Engagement die Wissensbewahrung in ihrem strategischen Management beriicksichtigen. Eine Organisation sieht sich in diesem Zusammenhang mit zwei Selektionsproblemen konfrontiert. Zum einen im Hinblick auf die Auswahl der Punkte im Organisationsgedachtnis und der Wertschopfung, wo Mafinahmen der Wissensbewahrung angekniipft werden sollen. Zum anderen bei der Feststellung und Auswahl derjenigen Mafinahmen, die aufgrund der organisatorischen Rahmenbedingungen prinzipiell durchfiihrbar sind. Die Forschung bietet bisher keine Hilfestellung bei der Losung dieser Selektionsproblematiken.

219

Die Erkenntnisse, die in diesem Kapital eraxbeitet wurden, erweitern den bisherigen theoretischen Rahmen aus Abbildung 8.1 zu der Abbildung 9.13. Die Krafte Retention und Loss konnen dadurch in einen theoretischen Gesamtzusammenhang gestellt werden. Die Abbildung 9.12 wurde hierzu als beschreibendes Element der Kraft Retention in Abbildung 9.13 verwendet. Da Wissensverluste nicht unmittelbar von der Organisation beeinflusst werden konnen, bezieht sich ein Management des Organisationsgedachtnisses nur auf die Krafte Retention, Exploitation und Exploration. Die Kraft Loss wirkt aus diesem Grund von aufierhalb auf das Organisationsgedachtnis ein. Sie befindet sich in der grafischen Darstellung dementsprechend auBerhalb des gestrichelten Rechtecks. Das Modell eines Wissensverlustes im Zeitverlauf der Abbildung 9.11 untermauert die Beschreibung der Wirkung der Kraft Loss. Abbildung 9.11 wird dementsprechend als sehr verkleinerte Darstellung in den theoretischen Rahmen aufgenommen. Aufgrund des begrenztes Platzes wird in Abbildung 9.13 auf die Darstellung der Zusammenhange, die den theoretischen Rahmen aufierhalb des Managements des Organisationsgedachtnisses aufbauen, verzichtet.

220

10 Empirische Untersuchung: Status Quo Wissensverlust Im weiteren Verlauf dieser Arbeit sollen Anhaltspunkte gesammelt und ausgewertet werden, wie die Selektionsproblematiken im Zusammenhang mit der Wissensbewahrung entscharft werden konnen. Eine empirische Untersuchung soil hierzu weiteren Aufschluss liefern. Um den Status Quo der Problematik Wissensverlust in der Organisationspraxis zu erheben, wurde im Priihjahr 2002 eine umfassende Untersuchung per Internetfragebogen durchgefiihrt. Die Untersuchung verfolgte das Ziel, Erkenntnisse iiber in Organisationen anzutreffende Wissensverlustsituationen, die durchgeftihrten MaBnahmen zur Wissensbewahrung und Griinde ftir einen moglichen Erfolg von Wissensbewahrungsmafinahmen hervorzubringen. Aus diesen Erkenntnissen werden Hinweise und Ansatzpunkte fur eine Auflosung der im vorangehenden Kapitel geschilderten Selektionsproblematiken bei der Durchfiihrung von MaBnahmen der Wissensbewahrung (siehe Abbildung 9.12) gewonnen. Insgesamt 266 Organisationen haben sich an der Untersuchung beteiligt. In dem Kapitel Empirische Untersuchung: Status Quo Wissensverlust werden zunachst der Gang der Untersuchung und die zentralen Eigenschaften der Stichprobe dargestellt. Die Auswertung der Untersuchung erfolgt im Anschluss iiber Haufigkeitsbetrachtungen und iiber den Einsatz des probabilistischen Testverfahrens Latent Class Analysis (LCA). Mit Hilfe der LCA wird die Stichprobe bzgl. unterschiedlicher Pragestellungen in Szenarien mit spezifischen Eigenschaften zerlegt, welche in Beziehung zueinander gesetzt werden.

10.1 Durchfiihrung der Untersuchung Status Quo von Wissensverlust und Wissensbewahrung in Organisationen Da das Problem Wissensverlust prinzipiell alle Organisationen betreffen kann, wurde als Grundgesamtheit der statistischen Einheiten, welche als Gegenstand der Unter-

221

suchung alle Organisationen des deutschsprachigen Raums (Deutschland, Osterreich, Schweiz) umfasst, definiert. Dies schlieBt Profit und Non-Profit Organisationen sowie die offentliche Verwaltung ein. Da Organisationen selbst keine Aussagen treffen konnen, werden Organisationsmitglieder als deren Reprasentanten befragt. Organisationsmitglieder konnnen (subjektive) Einschatzungen iiber bestimmte Eigenschaften der Organisation treffen, von der sie ein Bestandteil sind. Als Teilgesamtheit der Untersuchungsstichprobe werden dementsprechend Personen angesehen, welche selbst Mitglied einer Organisation sind und sich zusatzlich mit Managementthemen beschaftigen und/oder mit Managementaufgaben direkt betraut sind. Es wird davon ausgegangen, dass Personen mit einer ausgepragten Nahe zum Management der Organisation fundiertere Aussagen iiber Organisationseigenschaften treffen konnen, als Organisationsmitglieder, die nicht mit Managementaufgaben betraut sind. Zusatzlich konnen diese auch als Wissensarbeiter (siehe S. 167) der Organisation betrachtet werden. Als Untersuchungsmethode wurde eine Befragung per Internetfragebogen gewahlt. Diese Form der Erhebung kann den standardisierten Interviews zugeordnet werden. Uber ein standardisiertes Interview kann eine breite Masse von Organisationen innerhalb eines kurzen Zeitraums angesprochen werden. Zusatzlich bietet ein Internetfragebogen sowohl bei der Beantwortung als auch bei der Auswertung Vorteile: Das Ausftillen des Pragebogens ist fiir die Teilnehmer einfach und schnell zu erledigen. FUr den Erhebenden gestaltet sich der Aufwand fiir die Datenerfassung zeit- und kostensparend. In der empirischen Forschung ist die Durchflihrung von Befragungen per Internetfragebogen mittlerweile als Methode anerkannt (Thom und PriedU, 2002, S. 24). Ein wesentlicher Nachteil der Befragung iiber das Internet ist darin zu sehen, dass nur Personen erreicht werden konnen, die auch iiber einen Zugang zu diesem Medium verfiigen und Grundkenntnisse im Umgang mit diesem besitzen. Die Gestaltung des Fragebogens wurde konsequent auf die Managementzielgruppe der Erhebung abgestimmt, d.h. es wurden beispielsweise Fragen, die ein technisches Verstandnis erfordern, so formuliert, dass nur Funktionalitaten und nicht tiefgehende technische Einzelheiten abgefragt wurden. Der Fragebogen wurde vor der Durchflihrung der eigentlichen Befragung in einem Probelauf getestet, um zu klaren, ob die gewahlten Begrifflichkeiten mit den dahinterstehenden gewiinschten Zielsetzungen libereinstimmen. Schon Ruprecht wies (1974, S. 97) auf die Wichtigkeit eines derartigen Probelaufs in Zusammenhang mit der empirischen Forschung iiber Fragebogen hin. Drei Personen, welche aus dem mittleren Management von drei unterschiedlichen Grofiunternehmen stammten, be-

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antworteten den Pragebogen vorab. Durch ein anschlieCendes personliches Gesprach mit den Personen wurden Optimierungen am Pragebogendesign durchgefiihrt. Der Pragebogen umfasst 20 Pragen und kann in folgende Abschnitte unterteilt werden (der vollstandige Pragebogen ist im Internet verfiigbar unter http://www.ifem.org/wb/status.htm): 1. Allgemeine Angaben zur Organisation und dem Umfeld, indem sich die Organisation derzeit bewegt. 2. Allgemeine Angaben zur teilnehmenden Person. 3. Peststellung und Einschatzung von in der Organisation auftretenden Wissensverlustsituationen. 4. Peststellung und Einschatzung von in der Organisation durchgefiihrt en Wissensbewahr ungsmafinahmen. 5. Peststellung von organisatorischen Rahmenbedingungen, welche Aufschluss iiber die Reife einer Organisation liefern. Der Internetfragebogen wurde auf der Internetseite des Instituts fiir e-Management e.V. (IfeM) platziert und war im Zeitraum vom 18. Pebruar 2002 bis zum 31. Marz 2002 freigeschaltet. Durch eine Kooperation mit Informationsanbietern im Internet, welche Managementthemen propagieren wie knowledgeMARKT.de, wissensmanagement.net, competence-site.de, business-wissen.de, Intraguide.de oder people-value.de wurden Personen auf die Untersuchung gelenkt, die sich in Organisationen mit (Wissens)Managementthemen beschaftigen. knowledgeMARKT.de ist seit 1. Marz 2004 in dem Portal wissenskapital.de aufgegangen. wissenskapital.de erreicht monatlich 12.000 bis 15.000 Besucher und informiert iiber 4.000 Piihrungspersonen in Unternehmen zum Themenkreis Wissensmanagement. Insgesamt wurden 270 Pragebogen ausgefiillt und in einer Datenbank gespeichert. Davon konnten 262 Pragebogen in die Auswertung aufgenommen werden. Einige Pragebogen mussten entfernt werden, well diese doppelt von Personen abgeschickt und dadurch mehrfach in der Datenbank vorhanden waren. Vier zusatzliche Pragebogen wurden nachtraglich aufgenommen, die nach Ende der Ausfiillmoglichkeit im Internet in Papierform eingeschickt wurden. Insgesamt bilden 266 Personen aus Organisationen die Stichprobe, die jeweils personhche Eindriicke des Teilnehmers in Bezug auf seine Organisation darstellt.

223

Abbildung 10.1: Organisationsgrofien, dargestellt in Prozent (7 Enthaltungen, n=266)

10.2 Profit der Stichprobe Um die nachfolgend durchgefiihrten Auswertungen besser interpretieren zu konnen, ist es wichtig, detaillierte Informationen iiber das Profil der Stichprobe zu gewinnen. Hierzu werden zunachst die Haufigkeitenverteilungen in Bezug auf die OrganisationsgroBe, wichtige und aktuell anzutreffende Stromungen bzw. Mafinahmen in der Organisation, die Fluktnation im Jahr 2001 sowie die hierarchische Einstufung der teilnehmenden Personen, dargestellt. Knapp 60 Prozent der Organisationen der Stichprobe haben eine GroBe von iiber 100 Mitarbeitern (siehe Abbildung 10.1). Uber 21 Prozent der Organisationen verfiigen iiber mehr als 2.500 Mitarbeiter, knapp 18 Prozent iiber 5.000 Mitarbeiter. Die Organisationen sind zu 63,5 Prozent im Dienstleistungsgewerbe, zu 12 Prozent im offentlichen Sektor, zu 9 Prozent in der Investitions- und zu 4,9 Prozent in der Verbrauchsgiiterindustrie tatig. 10,2 Prozent stuften ihre Organisation in Bezug auf den Wirtschaftszweig/Branche unter Sonstiges ein. Bei der Prage nach Mafinahmen/Stromungen, welche die Organisation derzeit pragen,

224

20

40

1

1

•

Neuausrichtung

B

• 45^ 141,7

Expansion M GI(rt»Iisieriing Stellenabbau Bisionierung Innovationsschviache

80

|61,8

Kostenrediizierung 11 Restrukturierang

60

26,8

H^Ml6.S I^ 1 3 . 8 •

• iM

HHii

Abbildung 10.2: Mafinahmen und Stromungen in Organisationen, dargestellt in Prozent (12 Enthaltungen, n=254, Mehrfachantworten moglich)

zeichnen die Teilnehmer folgendes Bild (siehe Abbildung 10.2): Uber 60 Prozent der Organisationen sind mit Kostenreduzierungsmafinahmen beschaftigt, aber nur knapp 14 Prozent berichten von einem derzeitigen Stellenabbau. Dies legt den Schluss nahe, dass die Organisationen versuchen, andere Moglichkeiten als eine Kiindigung von Mitarbeitern einsetzen, um Kosten zu reduzieren (z.B. Effizienzsteigerung von Prozessen oder das Drticken von Einkaufspreisen). Diese Schlussfolgerung wird von den festgestellten Fluktuationsraten im Jahr 2001 unterstlitzt, welche zeigen, dass in den befragten Organisationen mehr Personen hinzugekommen, als abgewandert sind bzw. die Mitarbeiterzahl bei einem Grofiteil der Unternehmen konstant geblieben ist (siehe Abbildung 10.3). Uber 45 Prozent befinden sich derzeit in einer Veranderungssituation hinsichtlich Restrukturierung (siehe Abbildung 10.2), iiber 41 Prozent richten sich neu am Markt aus und 11 Prozent befinden sich in einem Fusionierungsvorgang. 11 Pozent berichten von einer derzeitigen Innovationsschwache ihrer Organisation. Nur knapp 27 Prozent der Organisationen expandieren und 16,5 Prozent verfolgen Globalisierungsziele. In Bezug auf die Mitarbeiterfluktnation im Zeitraum Beginn 2001 bis Ende 2001 wurden folgende Angaben iiber die Organisationen der Stichprobe erfasst (siehe Abbildung 10.3): Bei einem Drittel der Organisationen bheb die Anzahl der Mitarbeiter auf Sicht des Jahres 2001 konstant. 40 Prozent verzeichneten Mitarbeiterzugange, davon iiber die

225

Eriidhiii^>10%

Erfadhimg 5-10% Ertidhiii^O-5% Unverandert Verru^ening 0-5% Veningeniiig 5-10% Vemngenii^ >10% 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Abbildung 10.3: Mitaxbeiterfluktuation in Organisationen, dargestellt in Prozent (n=266)

Halfte einen Mitarbeiterzuwachs von iiber 10 Prozent. Einen Riickgang der Mitarbeiterzahlen stellten gut 25 Prozent der Organisationen fest. Ein Drittel davon schatzten ihren Mitarbeiterabfiuss mit mehr als 10 Prozent ein. Die Auswertung der hierarchischen Positionen der Teilnehmer zeigt, dass bei mindestens 60 Prozent der Teilnehmer davon ausgegangen werden kann, dass sie mit Managementaufgaben beschaftigt sind, da ihnen mindestens die Position eines Abteilungsleiters zugeordnet werden kann (siehe Abbildung 10.4). 25 Prozent der Teilnehmer geben an, dass sie eine Abteilungs- und 15 Prozent eine Bereichsleitungsfunktion besitzen. Knapp 20 Prozent der Teilnehmer ordnen sich als Geschaftsfiihrer oder Vorstand auf hochster Organisationsebene ein. Die Zielsetzung iiber das Internet an Personen heranzutreten, welche mit Managementaufgaben betraut sind, kann somit als erfiillt angesehen werden. Zusammenfassend zeigt das Stichprobenprofil, dass sich an der Untersuchung zu zwei Fiinftel kleine Organisationen, zu zwei Fiinftel mittelgrofie Organisationen und zu einem Fiinftel Grofiorganisationen beteiligt haben. Ein liberwiegender Teil dieser Organisationen ist von MaBnahmen gepragt, die den aktuellen Status Quo der Organisation in Prage stellen und Veranderungen erfordern: Neuausrichtung am Markt, Kostenreduzierung oder Innovationsschwache. Diese Veranderungen besitzen einen Negativcharakter. Nur ein geringer Teil der Organisationen ist von positiven Stromungen gepragt, die aufbauend auf

226

Vorstand Geschaftsftihrer Bereichsleiter

3,4

16,2 15

Abteiliingsleiter

Abbildung 10.4: Verteilung der hierarchischen Positioner! der Untersuchungsteilnehmer, dargestellt in Prozent (n=266)

dem Status Quo positive Veranderungen des Erfolges einleiten konnen: Expansion oder Ausweitung des internationalen Geschafts durch Globalisierungsbestrebungen.

10.3 Detailauswertung durch die Bildung und den Vergleich von Szenarien Die Datengrundlage der Untersuchung ermoglicht es, verschiedenste Pragestellungen hinsichtlich des Verlusts und der Bewahrung von Wissen in der Organisationspraxis zu untersuchen. Ausgehend von den bisherigen Erkenntnissen dieser Arbeit soil eine detaillierte Untersuchung im Hinblick auf folgende Hypothesen durchgefiihrt werden: • In Organisationen treten vielfaltige Wissensverlustsituationen auf, diese werden nicht in jeder Organisation als Problem aufgefasst. • Negative Auswirkungen von Wissensverlusten bleiben nicht auf diejenigen Stellen beschrankt, wo sie unmittelbar auftreten.

227

• Die Auswahl von MaBnahmen der Wissensbewahrung erfolgt in Abstimmung mit den auftretenden Wissensverlusten. • Der Nutzen von Mafinahmen der Wissensbewahrung hangt von der Auswahl der Mafinahmen ab. • Organisationen haben sehr unterschiedhche Reifegrade. • Die Auswahl von Mafinahmen der Wissensbewahrung erfolgt in einem Zusammenhang zur Organisationsreife. • Der Nutzen von Wissensbewahrungsmafinahmen steht in einem Zusammenhang zur Organisationsreife. Bei der Uberpriifung der vorgenannten Hypothesen kommt, neben Haufigkeitsdarstellungen, Kreuztabellen und der Berechnung des korrigierten Kontingenzkoeffizienten nach Pearson, hauptsachlich das probabilistische Testverfahren Latent Class Analysis (LCA) zum Einsatz.

10.3.1 Auswertungsmethodik Latente Klassen Analyse

Die Latente Klassen Analys (LCA) geht auf Lazarsfeld und Henry (1968) zuriick und ist eine testtheoretische Methode, die einen Erkenntnisgewinn durch die Bildung von Klassen innerhalb einer Stichprobe anstrebt. In dieser Arbeit findet die Modifikation der LCA durch Rost (1988) fiir ordinale Daten Verwendung, da zentrale Pragen der zugrunde liegenden empirischen Untersuchung nominale und ordinale, aber keine metrischen Daten liefern. Grundatzlich beruht die Durchfiihrung von Auswertungsverfahren auf bestimmten Annahmen, die iiber die zugrunde liegende empirische Datenbasis getroffen werden. Um einzelne Schritte der Auswertung zu rechtfertigen oder zu begriinden, machen sich Auswertungsverfahren die behauptete oder nachgewiesene Geltung der betroffenen Annahmen zunutze. Im Rahmen der Testtheorie konnen Verfahren in klassische und probabilistische Verfahren unterschieden werden. Die Annahmen der klassischen Testtheorie beruhen auf fehlerhaften Messwerten von Einheiten der untersuchten Stichprobe. Annahmen liber den Messfehler konnen z.B. iiber ihre Grofie oder iiber die Korrelation zu anderen Messfehlern getroffen werden. Rost (1996, S.

228

10) sowie Tarnei und Dotterweich (Tarnei und Dotterweich, 1996, S. 1) sind der Auffassung, dass die klassische Testtheorie nur bedingt in der Lage ist, diese Annahmen auf einer nachpriifbaren und damit gesicherten Basis bereit zu stellen. Anders verhalt es sich mit der sogenannten probabilistischen Testtheorie: Probabilismus beschreibt die Lehre, nach der ein Erkenntnisgewinn auf Wahrscheinlichkeiten beruht. Die zugrundeliegenden Annahmen in einem probabiUstischen Test stiitzen sich darauf, wie die beobachteten Ergebnisse von der zu messenden Eigenschaft abhangen. Die Berechnung von Messwerten fiir untersuchte Einheiten ist im Gegensatz zu der klassischen Testtheorie das Ergebnis eines Auswertungsverfahrens und nicht seine Voraussetzung (Rost, 1996, S. 10). Die LCA ist ein probabihstisches Testverfahren mit dem Ziel, Informationen iiber die Auspragung einer oder mehrerer Eigenschaften der untersuchten Probanden einer Stichprobe zu gewinnen. Um einen Riickschluss auf Unterschiede in der individuellen Auspragung von Eigenschaften innerhalb der Stichprobe zu ermogUchen, muss ein Zusammenhang zwischen den Eigenschaften und dem Antwort verhalt en angenommen werden. Bei der LCA bestimmt die Auspragung von Eigenschaften nicht deterministisch das Antwort verhalt en, sondern es wird vielmehr angenommen, dass eine statische Verteilung der Antworten von der Auspragung der Eigenschaften abhangt. Die Eigenschaftsauspragungen eines Probanden wird dadurch erschlossen, dass aufgrund seines Antwortverhaltens festgestellt wird, zu welcher Gruppe die Reaktion des Probanden am besten zuzuordnen ist. Dies geschieht technisch betrachtet durch die Maximierung der Wahrscheinhchkeiten der beobachteten Reaktionen in der Stichprobe unter Variation der Auspragung der betrachteten Eigenschaft (Davier, 1997, S. 13). Das Antwortverhalten wird dabei nicht quantitativ ausgewertet, sondern qualitativ. Dies geschieht durch die Beriicksichtigung des Antwortmusters und miindet in die Bildung unterschiedlicher Klassen aus der Menge der Probanden einer Stichprobe (Rost, 1996, S. 11). Die LCA ermoghcht es, festzustellen, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Proband den ermittelten Klassen zuzuordnen ist. Fiir jede Klasse kann ein typisches Antwortmuster auf Basis von Wahrscheinlichkeit gebildet werden, welches ausdriickt, inwieweit es fiir die jeweilige Klasse typisch ist. Uber die Interpretation des charakteristischen Antwortprofils einer Klasse konnen Aussagen iiber ihre Probanden getroffen werden (Tarnei und Dotterweich, 1996, S. 3). Die Probanden der Stichprobe werden derjenigen Klasse zugeordnet, welche zu ihrem individuellen Antwortmuster die grofite Kompatibilitat aufweist. Eine LCA bildet somit ein Bezugssystem, um Anhaltspunkte fiir eine angemessene Einordnung von Probanden in Klassen vorzunehmen, welche es ermoglichen, gleichzeitig Er-

229

kenntnisse liber Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Klassen zu extrahieren (Tarnei und Dotterweich, 1996, S. 1). Die LCA nimmt an, dass eine Stichprobe aus m Klassen besteht. Diese Zahl m kann jedoch nicht berechnet, sondern nur indirekt iiber die Kontrolle der Modellgultigkeit bestimmt werden (Tarnei und Dotterweich, 1996, S. 3). Zur Uberpriifung der Modellgultigkeit werden Kriterien wie das Best Information Criterion (Schwarz, 1978) in Kombination mit dem Bootstrapverfahren (Davier, 1997, S. 103) angewendet. Die LCA wird vor allem in sozialwissenschaftlichen und psychologischen Disziplinen zur Erarbeitung von Personeneigenschaften und -profilen eingesetzt. Das Verfahren findet aber auch zunehmend Verbreitung und Anerkennung im wirtschaftswissenschaftlichen Bereich. Diese Forschungsarbeit setzt die LCA ein, um diejenigen Organisationen, fiir die im Rahmen der durchgefiihrten Internetbefragung bestimmte Eigenschaften erfasst wurden, hinsichtlich ausgewahlter Eigenschaften in Klassen d.h. typische Szenarien aufzuteilen. Diese Szenarien werden beschrieben, bewertet und in einen Zusammenhang gestellt. Die Unterschiede der Eigenschaftsauspragungen in den Szenarien werden durch die Angabe von Wahrscheinlichkeiten dargestellt. Mit anderen Worten heifit dies: Die Stichprobe X zerfallt hinsichtlich der Eigenschaften el bis en in Y Klassen, d.h. jede Organisation gehort genau zu einer Klasse. Jede Klasse beschreibt ein Wahrscheinlichkeitsprofil hinsichtlich der betrachteten Eigenschaften, d.h. in der Organisation x welche der Klasse y zuordnet wurde, sind die Merkmale 1 bis n mit bestimmten Wahrscheinlichkeiten anzutreffen. Zur Durchfiihrung der LCA wurde die Software WINMIRA 2001 in der Version 1.41 eingesetzt. Fiir die quantitativen Auswertungen wurde SPSS in der Version 11 fiir Windows verwendet.

10.3.2 Auftreten und Reichweite von Wissensverlusten

Die durchgefiihrte Literaturanalyse im Hinblick auf Wissensverluste in Organisationen (siehe S. 165) zeigt, dass unterschiedHchste Situationen und Umstande in Organisationen eintreten, die einen Wissensverlust zur Folge haben konnen. Aus diesen Erkenntnissen konnen sieben Wissensverlustsituationen extrahiert werden, deren Auftreten im Rahmen der Internetuntersuchung abgefragt wurde: 1. Wertvolles Wissen von Mitarbeitern, die das Unternehmen aufgrund von Kiindigung/Entlassung verlassen haben, war nicht mehr verfiigbar.

230

Kiindigung/Eatlas s ung Temporare Nichtverfugbarkeit Aufl^ung temporarer Strukturen

r-«enu.g

« ^ l l l 3 4 a

Interner Stellenwechsel Langfristige Nichtverfugbarkeit Technikausfall

Abbildung 10.5: Wissensverlustsituationen in Organisationen, dargestellt in Prozent (3 Enthaltungen, n=263, Mehrfachantworten moglich)

2. Wertvolles Wissen von Mitarbeitern, die das Unternehmen aufgrund von Pensionierung (Rente) verlassen haben, war nicht mehr verfiigbar. 3. Wertvolles Wissen von Mitarbeitern, die innerhalb des Unternehmens ihre Stelle gewechselt haben, war nicht mehr verfiigbar. 4. Wertvolles Wissen von Mitarbeitern, die temporar nicht zur Verfiigung standen (z.B. Krankheit oder Urlaub), war nicht verfiigbar. 5. Wertvolles Wissen von Mitarbeitern, die langfristig nicht mehr verfiigbar waren (z.B. schwere Krankheit oder Tod), war nicht mehr verfiigbar. 6. Wertvolles Wissen aus temporar gebildeten Strukturen (z.B. Projektteams), war nicht mehr verfiigbar. 7. Wertvolles Wissen ist aufgrund von Technikausfall (z.B. Hardwaredefekt) verloren gegangen.

231

Betraf das ganze Unternehnieii/Kbiizern

AnfStellebeschrinkt

Abbildung 10.6: Einschatzung der Reichweite von Wissensverlusten innerhalb der Organisation, dargestellt in Prozent (3 Enthaltungen, n=266)

Welche dieser Wissensverluste die Teilnehmer der Untersuchung in ihrer Organisation feststellen konnen, zeigt Abbildung 10.5. Knapp 78 Prozent registrierten dabei Wissensverluste aufgrund der Kiindigung oder Entlassung von Mitarbeitern. Temporare Wissensverluste traten bei knapp 66 Prozent der Organisationen, bedingt durch Urlaub oder Krankheit wichtiger Wissenstrager, auf. 53 Prozent spiirten Wissensverluste nach der Auflosung temporarer Organisationsstrukturen, z.B. durch die Auflosung von Projektteams oder Arbeitsgruppen. Bei einem Drittel der Organisationen werden Wissensverluste durch die Pensionierung von Mitarbeitern ausgelost. Zu je einem Viertel sehen Organisationen Wissensverluste durch den internen Stellenwechsel, eine langfristige Abwesenheit von Mitarbeitern (z.B. bedingt durch schwere Krankheit) und Technikausfalle verursacht. Die eingehende Betrachtung der Datenbasis zeigt, dass in alien Organisationen Wissensverluste auftreten. Hinsichtlich der eigenen Einschatzung, ob Wissensverluste in der Organisation als ein Problem wahrgenommen werden, bejahen dies iiber 70 Prozent (siehe Abbildung 10.7). Zwei Fiinftel dieser Organisationen halten Wissensverlust sogar fiir ein ernst zu nehmendes Problem. 11 Prozent stufen den Verlust von Wissens als ein zu vernachlassigendes Problem innerhalb ihrer Organisation ein, nur 2 Prozent sagen, dass Wissensverluste kein Problem sind. Stellt man die Selbsteinschatzung des Problemgehaltes

232

Als ernst zu nehmendes Probieiii erkmint

c^ 29^

-j^

Als ProUemerkaniit Kein ProUem far uns Als zuwrnachiissigendes ProUem eingestuft Es 1st keine Meinimg zum Profaiemgehalt vorhanden

|41

jiiiiii^^''

_

20

30

10

40

50

Abbildung 10.7: Einschatzung des Problems Wissensverlust in Organisationen, dargestellt in Prozent (5 Enthaltungen, n=266)

von Wissensverlusten in einen Bezug zu der Unternehmensgrofie, so zeigt sich, dass kein Zusammenhang zwischen diesen beiden abgefragten Eigenschaften besteht. Einen tieferen Einblick in die Problematik von Wissensverlusten bieten ausgewahlte Preitextkommentare der Teilnehmer: • Der Verlust von Wissen wird durch den Verlust der Motivation zum Austausch von Wissen ausgelost (Abteilungsleiter, die Organisation hat 501-1.000 Mitarbeiter und der Wissensverlust wurde als Problem erkannt). • Wert voiles Wissen aus abgeschlossenen Projekten ist nicht mehr zuganglich (Bereichs-/Zentralbereichsleiter, die Organisation hat iiber 5000 Mitarbeiter und der Wissensverlust wurde als ernstzunehmendes Problem erkannt). • Aufteilung der Organisation aus zentral gefiihrten Bereichen in Sparten, hat die Mitarbeiter und ihr Kommunikationsnetzwerk auseinander gerissen (Bereichs/Zentralbereichsleiter, die Organisation hat iiber 5.000 Mitarbeiter und der Wissensverlust wurde als ernst zu nehmendes Problem erkannt). • Nichtverfiigbarkeit von Wissen aufgrund raumlicher und internationaler Trennung (Bereichs-/Zentralbereichsleiter, die Organisation hat 1.001 bis 2.500 Mitarbeiter

233

• Klasse 1 - 63,4% •Klasse2-3M%

Abbildung 10.8: AnzutrefFende Wissensverlustszenarien in den Organisationen, dargestellt anhand von zwei Klassen mit ihren Wahrscheinlichkeitswerten

und der Wissensverlust wurde als Problem erkannt). • Das Wissen von externen Beratern wurde nicht bewahrt (Abteilungsleiter, die Organisation hat 101-500 Mitarbeiter und der Wissensverlust wurde als Problem erkannt). Wie die Untersuchungsteilnehmer die Auswirkungen der wahrgenommenen Wissensverlustsituationen bewerten, zeigt Abbildung 10.6. Von den rund 82 Prozent derjenigen Teilnehmer, die eine Aussage uber die hierarchische Reichweite von Wissensverlustsituationen in der Organisationen treffen konnen, sagen 94 Prozent, dass die Auswirkungen von Wissensverlusten nicht auf die einzelne Stelle beschrankt bleiben, wo der Wissensverlust auftritt. 69 Prozent der Teilnehmer schatzen, dass Wissensverluste negative Auswirkungen auf ganze Organisationsbereiche oder sogar die gesamte Organisation haben.

234

Welche Wissensverlustszenarien, d.h. Kombinationen von festgestellten Wissensverlustsituationen, lassen sich innerhalb der Stichprobe erkennen? Die Durchfiihrung einer LCA (siehe Anhang A - LCA Wissensverlust)im Hinblick auf das Auftreten der sieben Wissensverlustsituationen zerlegt die Stichprobe in zwei Klassen, d.h. in zwei derzeit anzutreffende Szenarien von Wissensverlustsituation in Organisationen. Die beiden Szenarien konnen als WVKlassel und WVKlasse2 bezeichnet werden. Sie unterscheiden sich in ihren Wahrscheinhchkeiten in Bezug auf eintretende Wissensverlustsituationen vor allem aufgrund dreier Situationen (siehe Abbildung 10.8): Pensionierung, interner Stellenwechsel und langfristige Nicht-Verfiigbarkeit von Mitarbeiterwissen. Zum naheren Verstandnis der grafischen Darstellung von Abbildung 10.8: Wissensverluste durch Pensionierung treten bei Organisationen, welche der WVKlasse2 zugeordnet wurden mit einer Wahrscheinlichkeit von iiber 80 Prozent auf, wahrend in der WVKlassel diese Wissensverlustsituation sehr unwahrscheinlich anzutreffen ist. Uber die Aufstellung einer Kreuztabelle soil nun gepriift werden, ob ein Zusammenhang zwischen der Grofie und der Zugehorigkeit der Organisation zu einer Wissensverlustklasse nachgewiesen werden kann. In der Kreuztabelle (siehe Abbildung 10.9) sind die beobachteten mit den erwarteten Haufigkeiten dargestellt. Je grofier die erwarteten Werte von den beobachteten abweichen, desto ausgepragter kann ein Zusammenhang zwischen zwei Merkmalen angenommen werden. Zwischen der GroBe einer Organisation und der Zugehorigkeit zu einer der beiden Wissensverlustklassen WVKlassel und WVKlasse 2 besteht ein statistischer Zusammenhang, welcher liber den korrigierten KontingenzkoefRzienten K* nach Pearson ausgedriickt werden kann. Der korrigierte Kontigenzkoeffizient K* stellt die Starke eines Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen durch einen Wert von 0 bis 1 dar. Die Richtung des Zusammenhangs zwischen den beiden Merkmalen wird dabei nicht in dem Sinne erfasst, dass ein wachsendes X mit einem wachsenden Y einhergeht. Mehr iiber die Messung des Zusammenhangs von nominalen Merkmalen per korrigiertem KontingenzkoefRzienten nach Pearson sowie der Bewertung von diesbeziiglichen Zusammenhangsstarken findet sich bei Bihn et al. (1997, S. 98), Fahrmeir et al. (2003, S. 120ff.) oder Pfiaumer (2001, S. 129). K* besitzt bezogen auf den Zusammenhang zwischen OrganisationsgroBe und Zugehorigkeit zu einer Wissensverlustklasse den Wert 0,545. Dies zeigt einen ausgepragten Zusammenhang zwischen diesen beiden Organisationseigenschaften. Wissensverluste aufgrund

235

Kreuztabelle UnternehmeiisgrdBe iind Wissensveriustklassen

Wlssensverlustklasse 1 0-100

AnzaU Erwaitete Anzahl

101-500

Anzahl Erwaitete Anzahl

501-1000

Anzahl Erwaitete Anzahl

UnternehiiieiisgrdBe

1001-2500

Anzahl Erwartete Anzahl

2501-5000

Anzahl Erwaitete Anzahl

mehr ab 5000

Anzahl Erwartete Anzahl

Enthaltimg

Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl Erwaitete Anzahl

Gesamt

2 109

94

15

(72,1)

(36,9)

57

36

21

(37,7)

(19,3)

6

6

(7,9)

(4,1)

17

8

(16,5)

(8,5)

(12,0) 25 j (25,0)

9

4

5 (3,0)

17

30

(31,1)

(15,9)

2

5

(4,6)

(2,4)

(176,0)

(57,0)1 12

(6,0)

176

(109,0)

(9,0)

47 (47,0)

7 (7,0)

90

266

(90,0) (266,0)

Abbildung 10.9: Zusammenhang Wissensverlustszenarien und Unternehmensgrofie, dargestellt anhand einer Kreuztabelle mit erwarteten Haufigkeiten

von Pensionierung, internem Stellenwechsel und einer langristigen Nicht-Verfiigbarkeit von Wissen (WVKlasse2), lassen sich vor allem bei Organisationen mit einer GroBe von mehr als 2.500 Mitarbeitern nachweisen. Rund 63 Prozent der Organisationen der WVKlasse2 besitzt eine Grofie von mindestens 2.500 Mitarbeitern. Uber Griinde, warum derartige Wissensverluste in kleinen Organisation nur eine untergeordnete Rolle spielen, lassen sich im Rahmen der Untersuchung keine weiteren Aufschliisse finden. Es liegt die Vermutung nahe, dass in diesen Organisationen Wissen effizienter von einer Mitarbeitergeneration auf die nachste weitergegeben werden kann.

236

10.3.3 Szenarien und Nutzen der Wissensbewahmng

Die im Rahmen dieser Arbeit durchgefiihrte Literaturanalyse im Hinblick auf MaBnahmen der Wissensbewahrung (siehe S. 183) beschreibt eine Vielzahl prinzipiell moglicher Methoden. Die Abfrage von durchgefiihrten MaBnahmen der Wissensbewahrung liber die Internetuntersuchung wurde auf zwolf zentrale Methoden beschrankt, die aber trotz der zahlenmafiigen Beschrankung das gesamte Spektrum der vier Orientierungen der Wissensbewahrung (siehe S. 185) Retention-Management, Wissenskommunikation, OMS und Case-Writing abdecken konnen. Die Beantwortung der Frage beschrankte sich darauf, ob diese Mafinahmen innerhalb der Organisation derzeit angewendet werden. Aufgrund der hohen Komplexitat einer tiefgehenderen Erhebung, wurde verzichtet, danach zu fragen, in welchem Umfang und in welcher Art und Weise eine bestimmte Mafinahme innerhalb der Organisation Anwendung findet. Folgende 12 Mafinahmen wurden abgefragt: • A = Definition der fiir die Organisation wichtigen Kernkompetenzen • B = Problemsensibihsierung der Mitarbeiter bzgl. Wissensverlust / -bewahrung • C = Mafinahmen zur gezielten Reduktion der Mitarbeiterfluktuation • D = Mafinahmen zur gezielten Verbesserung der Kommunikationsmoglichkeiten der Mitarbeiter untereinander • E = Mafinahmen zur gezielten Verbesserung der Netzwerkbildung der Mitarbeiter untereinander • F = Mafinahmen zur gezielten Kodifizierung (Entpersonalisierung) von Mitarbeiterwissen • G = Mafinahmen zur gezielten Aufrechterhaltung des Kontaktes zu pensionierten Mitarbeitern • H = Mafinahmen zur Identifikation wertvoller Wissenstrager in der Organisation • I = Einsatz von IT-Tools zur Speicherung von explizitem Wissen • J = Mafinahmen zur Schaffung eines Uberblicks (Transparenz) von (expUzit) vorhandenem Wissen

237

0 Einsatz von IT-Toois zur Wissensspeicherung

H

VerbesserungderMharbeitaiconiinunilcation

H

Definition der Kemkon^etenzen

Bj

Schaffiing von Wissoistransparenz

pi

Verbesserungdo-Netzwerkbiklung

H

EntpersonalisierungvonMitarfoeitawissen

Hj

ProblennsensibilisierungderMitarbeiter

H

20

40

60

80

1

1

1(

^^•^•185,4 ^^63,6 ••162,1 • 48,3 • 47,5

146 44,1

1^H25^ H• ^ 2 2 , 2

Identifikation wertvoller Wissenstrager H j ReduktionderMitarbdtafhiktiiation Aktualitatsprufungvon Wissen

H

Geziehes L5schen von Wissoi

H

KontaktzupensioniertenMitarbeitem

Hj

••18,8 • 103 18

Abbildung 10.10: Mafinahmen der Organisationen in Bezug auf die Wissensbewahrung, dargestellt in Prozent (5 Enthaltungen, n=261, Mehrfachantworten moglich)

• K = Mafinahmen zur wiederkehrenden Priifung und Aktualitat von (explizit) vorhandenem Wissen • L = Mafinahmen zum gezielten Vergessen (Loschen) von (expHzitem) Wissen Die Abbildung 10.10 zeigt eine Haufigkeitsverteilung der 12 Wissensbewahrungsmafinahmen innerhalb der Stichprobe: Uber 85 Prozent der Organisationen setzen Informationstechnologie (z.B. Datenbanken) ein, um Wissen zu bewahren. Uber 63 Prozent bzw. 47 Prozent setzen Mafinahmen zur Verbesserung der Kommunikations- (z.B. VideoConferencing) bzw. NetzwerkbildungsmogHchkeiten (z.B. Communities of Practice) der Mitarbeiter ein, um durch den gesteigerten Wissensaustausch die Bildung von Redundanz in Bezug auf wertvoiles Wissen zu fordern. 62 Prozent der Organisationen definieren ihre Kernkompetenzen, um tiberhaupt feststellen zu konnen, welches Wissen fiir den zukiinftigen Erfolg von Relevanz sein konnte. 46 Prozent nutzen die Entpersonalisierung von Mitarbeiterwissen als Mittel zur Wissensbewahrung, allerdings identifizieren nur knapp liber 25 Prozent die wirklich wichtigen Wissenstrager, um dies zu tun (!). 44 Prozent sehen in der Problemsensibilisierung ein Instrument zur Wissensverlustvermeidung. Vor

238

Mafinahmen haben spurbaren Nutzen gestlftet Mg|^V>A'<.^j 12,4

MaBnahnieii haben in Ansatzen Nutzen gestiftet MaBnahmen haben keinen tnerklichen Nutzen gestiftet Bis her keine signifikanten MaBnahmen ergriffen

0

10

20

30

40

50

60

Abbildung 10.11: Einschatzung des Nutzens von Mafinahmen zur Wissensbewahrung in Organisationen, dargestellt in Prozent (10 Enthaltungen, n=266)

allem in Bezug auf das Wissen, welches in Dokumenten bzw. Datenbanken vorhanden ist, unternehmen 48 Prozent der Organisationen Anstrengungen, um dessen Transparenz zu erhohen. Knapp 19 Prozent priifen die Aktualitat von Wissen und 10 Prozent entfernen Wissen auch gezielt wieder aus ihrer Wissensbasis. 22 Prozent der Organisationen reduzieren gezielt die Mitarbeiterfluktnation, aber nur 8 Prozent halten den Kontakt zu pensionierten Mitarbeitern aufrecht. Wie Organisationen den Nutzen der ergriffenen Mafinahmen in Bezug auf die Bewahrung von Wissen einstufen, zeigt Abbildung 10.11: Uber 60 Prozent der Teilnehmer stellen einen Nutzen fest. Von den 197 Organisationen, welche iiber sich aussagen, dass sie signifikante Mafinahmen in Bezug auf die Bewahrung von Wissen ergriffen haben, berichten knapp 17 Prozent von einem spurbaren Nutzen und 66 Prozent von einem ansatzweisen Nutzen. Bei nur knapp 17 Prozent der Organisationen konnte bisher kein Nutzen festgestellt werden. Zu beachten ist dabei, dass diese Nutzenbewertung eine subjektive Einschatzung des jeweiligen Befragten darstellt und nicht durch quantitative oder qualitative Kennzahlen untermauert wurde. Aber es kann angenommen werden, dass Personen, welche mit Managementaufgaben betraut sind, die Fahigkeit besitzen, eine Einschatzung in positiver oder negativer Weise iiber in der Organisation durchgefiihrte Mafinahmen mit richtiger Tendenz zu treffen. Um diese Erkenntnisse weiter zu vertiefen, werden iiber eine LCA Wissensbewahrungssze-

239

• Klassel-32^% •-Klasse2-27,4% "A-Masses-20,7% O-Masse 4-18,8%

Abbildung 10.12: Anzutreffende Wissensbewahrungsszenarien in den Organisationen, dargestellt anhand von vier Klassen mit ihren Wahrscheinlichkeitswerten

narien von Organisationen innerhalb der Stichprobe identifiziert (siehe Anhang B - Wissensbewahrung). Wissensbewahrungsszenarien konnen Aufschluss dariiber geben, welche Kombinationen von Mafinahmen in den Organisationen mit welcher Wahrscheinlichkeit anzutrefFen sind. Wissensbewahrungsszenarien konnen als Biindel von Mafinahmen der Wissensbewahrung aufgefasst werden, die in Organisationen haufig anzutreffen sind. Als Ergebnis identifiziert die LCA vier Szenarien, welche in Abbildung 10.12 dargestellt und als WBKlasse 1 bis 4 bezeichnet sind. Betrachtet man die unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten der ausgefiihrten Bewahrungsmafinahmen im Detail, so lassen sich die unterschiedlichen Szenarien folgendermafien beschreiben:

240

1,00 1 h-

Abbildung 10.13: WBKlasse4 und die Henkel-Gruppe

• WBKlassel (32,9 Prozent der Organisationen der Stichprobe): niedrigstes Wahrscheinlichkeitsniveau bei alien Eigenschaften, nur bei der Verwendung von IT-Tools (I) hat diese Klasse einen ahnlich hohen Wahrscheinlichkeitswert wie andere Klassen auch. Die Organisationen der WBKlassel nutzen Datenbanken mit dem Ziel der Wissens- und Informationsablage, aber primar nicht mit dem Ziel, einen Uberblick tiber das vorhandene Wissen zu gewahren (J) oder wiederkehrend die Aktualitat dieses Wissens zu tiberprufen (K). • WBKlasse2 (27,4 Prozent): mittleres Wahrscheinlichkeitsniveau bei einer iiberwiegenden Zahl der Bewahrungsmafinahmen, aber sehr hohe Wahrscheinlichkeit, IT-Tools (I) einzusetzen mit dem Ziel, einen Uberblick (K) iiber das vorhandene Wissen zu erlangen. Es wird Wissen gezielt kodifiziert (F), aber nur unter geringer Wahrscheinlichkeit dabei auch die wertvollen Wissenstrager (H) zu identifizieren und eine Definition der wichtigen Kernkompetenzen (A) vorzunehmen. Mit tiberdurchschnittlicher Wahrscheinlichkeit werden Mafinahmen im Bereich der Problemsensibilisierung (B) und der Verbesserung der Kommunikationsmoglichkeiten (D) der Mitarbeiter identifiziert. Organisationen der WBKlasse2 unternehmen durchschnitt-

241

liche Anstrengungen, um die Netzwerkbildung der Mitarbeiter zu fordern (E) und setzen nur begrenzt Mafinahmen ein, um die Mitarbeiterfluktuation zu begrenzen (C). • WBKlasseS (20,7 Prozent): das Wahrscheinlichkeitsprofil der WBKlasseS weist Starke Ahnlichkeiten zu dem Profil der WBKlasse2 auf, allerdings mit deutlich hoherer Wahrscheinlichkeit, die Fluktuation der Mitarbeiter (C) zu reduzieren. Durchgefiihrte MaBnahmen scheinen sich starker an den personlichen Fahigkeitsprofilen der Mitarbeiter zu orientieren, da wichtige Kernkompetenzen (A) deutlich wahrscheinlicher definiert sowie wertvolle Wissenstrager identifiziert werden (H) als bei WBKlasse2. Die Durchfiihrung von Mafinahmen scheint ohne breite Mitarbeiterbeteihgung gesteuert zu sein, da die WBKlasseS weniger auf eine SensibiHerung der Mitarbeiter fiir das Problem Wissensverlust (B) setzt. Organisationen, welche der WBKlasseS zugeordnet sind, versuchen starker als diejenigen der WBKlasse2 die Kommunikationsmoglichkeiten der Mitarbeiter zu unterstlitzen (D) und die Aktualitat von bewahrtem Wissens zu iiberpriifen (K). • WBKlasse4 (18,8 Prozent): hdchstes Niveau der Wahrscheinlichkeiten in Bezug auf alle Mafinahmen. Informationstechnologie (I) wird eingesetzt, um einen transparenten Zugang (J) zu aktuellem (K) Wissen zu sichern. Ein Teil der Organisationen scheint hierfiir einen eigenen Prozess definiert zu haben, da mit deutlicher Wahrscheinlichkeit Mafinahmen ergriffen werden, um gespeichertes Wissen zu iiberpriifen (K) und auch eventuell wieder zu loschen (L). Die Identifikation wertvoller Wissenstrager (H), die Definition wichtiger Kernkompetenzen (A) und die gezielte Kodifizierung von Mitarbeiterwissen (F) wird von Organisationen der WBKlasse4 auf sehr hohem Niveau durchgefiihrt. Es liegt nahe, dass in diesen Organisationen gezielt Wissen iiber Themen, Prozesse oder Projekte z.B. tiber das Case-Writing festgehalten werden. Organisationen der WBKlasse 4 versuchen allerdings nicht nur dieses Wissen gezielt abzulegen, sondern versuchen auch die Netzwerkbildung (E) und die Kommunikationsfahigkeiten der Mitarbeiter (D) zu unterstlitzen, um Wissen in die Wertschopfung des Unternehmens zuriickzufiihren und Redundanzen aufzubauen. Die Reduktion der Mitarbeiterfluktuation scheint bei den Organisationen der WBKlasse4 eher einen geringen Stellenwert einzunehmen. Als ein konkretes Beispiel fiir eine Organisation, die der WBKlasse4 zugeordnet werden kann, soil die Henkel-Gruppe fungieren (siehe Praxisfallstudie S. 153). Die Abbildung

242

1

Kreuztabelle Nutzeneinschatzung Wissensbewahrung und Szenarien Wissensbewahrung Klassen der Szenarien Wissensbewahrung Anzahl spiirbaren Nutzen

Erwartete Anzahl Anzahl

Mafinahmen haben in Ansatzen Nutzen gestiftet

Erwartete Anzahl

MaDnahmen haben Nutzeneinschatzung keinen meridichen Wissensbewahrung Nutzen gestiftet

Erwartete Anzahl

bisher wurden keine s^nifikanten MaBnahmen ergriffen

Anzahl

Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl

Enthaltung

Erwartete Anzahl Anzahl

Gesamt

Erwartete Anzahl

Gesamt

1

2

3

4

6

9

2

15

(12,3) (8,8) (5,0) (6,0) 30

43

30

|

24

32| (32,0) 1271

(48,7) (34,9) (19,7) (23,6) (127,0) 18

4

8

3

(12,7) (9,1) (5,1) (6,1) 41

11

(2U9) (15,7) (8,8) (10,6) 4

2

0

99

71

40

(57,0)

91

3

(3,5) (2,5) (1,4)

(33,0)

571

3

2

331

(IJ) 48

(9,0) 2581

(99,0) (71,0) (40,0) (48,0) (258,0)

Abbildung 10.14: Zusammenhang Nutzeneinschatzung Wissensbewahrung und Szenarien der Wissensbewahrung, dargestellt anhand einer Kreuztabelle mit erwarteten Haufigkeiten

10.13 zeigt den Wahrscheinlichkeitsverlauf der WBKlasse4 und die im Rahmen der vorgestellten Henkel-Praxisfallstudie eingesetzten Mafinahmen der Wissensbewahrung. Die Henkel-Gruppe kann eindeutig der WBKlasse4 zugeordnet werden, da der Verlauf der beiden Kurven sehr ahnlich ausgepragt ist. Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass im direkten Vergleich der WBKlasse4 und der WBKlassel von einer Leader-Lagger Unterscheidung gesprochen werden kann. Die Betrachtung von Kernkompetenzen und ein Management der Personalfluktuation stehen als hervorgehobene Merkmale im Zentrum der Wissensbewahrung von WBKlasse2, Sensibihsierung und IT-Tools bei der WBKlasseS.

243

Die Unterscheidung der WBKlasse4 und der WBKlassel in eine Leader-Lagger Beziehung bestatigt sich, wenn die vier Szenarien der Wissensbewahrung mit der Nutzeneinschatzung durchgeflihrter Wissensbewahrungsmafinahmen per Kreuztabelle in einen Zusammenhang gestellt wird (siehe Abbildung 10.14). Der Zusammenhang ist mit einem korrigierten Kontingenzkoeffizienten von K*=0,534 sehr ausgepragt. Die Anzahl derjenigen Organisationen, welche der WBKlasse4 zuzuordnen sind und von einem spiirbaren Nutzen der Wissensbewahrungsmafinahmen sprechen, ist um 150 Prozent hoher, als die erwartete Anzahl, wenn kein Zusammenhang zwischen dem Nutzen und den Wissensbewahrungsszenarien bestiinde. Organisationen, welche der WBKlassel zuzuordnen sind, sprechen in wesentlich geringerem Umfang davon, dass ergriffene Mafinahmen Nutzen freigesetzt haben (z.B. um 50 Prozent geringer als die erwartete Anzahl von Organisationen, welche einen spiirbaren Nutzen feststellen) bzw. bestatigen das Bild mit der Aussage, dass sie bisher keine signifikanten Mafinahmen ergrifFen haben.

10.3.4 Szenarien der Organisationsreife

Neben den Fragen bzgl. auftretenden Wissensverlustsituationen und durchgefiihrten Aktivitaten der Wissensbewahrung hat der Pragebogen Eigenschaften benannt, aus denen Anhaltspunkte iiber die derzeitige Reife der Organisation gewonnen werden konnen. Insgesamt 11 Merkmale wurden iiber eine ordinale 9er Skala erfasst, welche in einem Zusammenhang mit der Organisationsreife gesehen werden konnen (siehe S. 136). Um den Auswertungsvorgang zu vereinfachen, wurden die getroffenen Einschatzungen der Befragten von einer 9er Skala auf eine 3er Skala (niedrige, mittlere und hohe Auspragung) verdichtet. Die Durchfiihrung einer LCA (siehe Anhang C - Organisationsreife) zeigt, dass die Stichprobe in vier Reifeszenarien ORKlassel bis 0RKlasse4 unterteilt werden kann. Im Gegensatz zu den vorhergehenden Klassenanalysen, welche nominale Daten verarbeitet haben, zeigt die Abbildung 10.15 eine grafische Aufbereitung der Wahrscheinlichkeitswerte fiir die ordinale Datenbasis in Bezug auf die 11 abgefragten Merkmale der Organisationsreife. Fiir jedes der 11 Merkmale sind drei Balken in der Grafik verzeichnet, welche jeweils die ordinalen Auspragungen niedrig, mittel und hoch reprasentieren. Der erste Balken steht fiir den Wahrscheinlichkeitswert einer niedrigen Auspragung in Bezug auf das Merkmal, der zweite fiir die Wahrscheinlichkeit einer mittleren Auspragung und der dritte fiir die Wahrscheinlichkeit einer hohen Auspragung der Eigenschaft in dem jeweiligen Szenario.

244

Caiegory PtobsMties in Class 1 with size 0.346S8

Category F>robe^!ties in Class 2 \Ntth size 0.23409

Ccrtegory Pn^iabHitiM in Class 3 with size 0.227^

CategcNY Pn^bai^ies in Class 4 vMh size 0.19175

iUUUUU Uniedrig •mittei Hhoch

Abbildung 10.15: Anzutreffende Organisationsreifeszenarien in den Organisationen, dargestellt anhand von vier Klassen mit ihren Wahrscheinlichkeitswerten fiir eine 3er Skalierung

245

Eine nahere Betrachtung der Ergebnisse zeigt, dass die zuvor getroffene Unterteilung von Reifekriterien in Bezug auf den organisatorischen Rahmen und die Ressource Wissen (siehe S. 136) in der Praxis wiederzufinden ist. Die identifizierten Reifeszenarien gruppieren dementsprechend die Merkmale 1 bis 5 und 6 bis 11. Die vier Szenarien bzgl. der Reife der Organisationen lassen sich wie folgt zusammenfassend beschreiben: • ORKlassel (34,6 Prozent der Organisationen der Stichprobe): niedrigstes Wahrscheinlichkeitsniveau bei alien Reifemerkmalen (d.h. die niedrige Auspragung des Merkmals hat gegeniiber der mittleren und hohen Auspragung die hochsten Wahrscheinlichkeitswerte). Das Niveau der Reifemerkmale im Hinblick auf die organisatorischen Rahmenbedingungen ist dabei hoher als das Reifeniveau der wissensbezogenen Reifemerkmale. Bei den Organisationen der ORKlassel hat die Leistungsorientierung (Merkmal 2) unter alien Merkmalen die hochste Auspragung. • ORKlasse2 (23,4 Prozent): hohes Reifeniveau bei den Merkmalen des organisatorischen Rahmens, iiberwiegend niedriges Reifeniveau bei den wissensbezogenen Merkmalen. Es kann bei Organisationen, die der 0RKlasse2 zugeordnet werden, davon gesprochen werden, dass diese ungleichmafiig gereift sind. • GRKlasseS (22,7 Prozent): hochstes Reifeniveau bei alien Merkmalen. Vor allem bei der (An)-erkennung von Wissen als strategischen Wettbewerbsfaktor (5), der Mitarbeiter-(l) und Leistungsorientierung (2), dem Vorhandensein einer partizipativen Unternehmenskultur (4) sowie der Verankerung von Wissensbewahrung als ofRzielle Tatigkeit wie andere Tatigkeiten auch (5). • ORKlasse4 (19,1 Prozent): mittleres Reifeniveau bei alien 11 Merkmalen. Besonders ausgepragt ist das Reifemerkmal Ankniipfung der Wissensbewahrung an laufende Geschaftsprozesse (10). Die Auspragungen der Wahrscheinlichkeitswerte legen den Schluss nahe, dass die Organisationen dieser Klasse gleichmaBig auf mittleres Niveau gereift sind. Eine Sortierung der vier ermittelten Reifeszenarien im Hinblick auf die festgestellten Reifegrade verdeutlicht eine Rangfolge der vier Szenarien: 1. Hohe Organisationsreife: 0RKlasse3 2. Mittlere Organisationsreife (gleichmafiig gereift): 0RKlasse4 3. Mittlere Organisationsreife (ungleichmafiig gereift): 0RKlasse2

246

1

Kreuztabelle Szenaiien Wissensbewahrung und Szenarien Organisationsreife Klassen der Szenarien Organisationsreife Anzahl 1

Erwartete Anzahi Anzahl

2 Klassen der Siseaarieii Wissensbewahrung

Erwartete Anzahl Anzahl

3

Erwartete Anzahl Anzahl

4

Erwartete Anzahl Anzahl

Gesamt

Erwartete Anzahl

Gesamt

1

2

3

4

58

19

7

12

(37,9) (22,2) (21,5) (14,4) 21

21

14

12

(26,8) (15,8) (15,2) (10,2) 12

8

(14,2) (8,3) 9

6

(8,0) (5,4) 25

57

55

(96,0)

681 (68,0)

(36,0)

461

6

(18,1) (10,7) (10,3) (6,9) 97

961

36 j

7

9

|

37

(46,0) 2461

(97,0) (57,0) (55,0) (37,0) (246,0)

Abbildung 10.16: Zusammenhang Szenarien Wissensbewahrung und Szenarien Organisationsreife, dargestellt anhand einer Kreuztabelle mit erwarteten Haufigkeiten

4. Niedrige Organisationsreife: ORKlassel

10.3.5 Zusammenhang zwischen Szenarien der Wissensbewahrung, der Organisationsreife und des Nutzens der Wissensbewahrung

Betrachtet man den Zusammenhang zwischen den Szenarien der Organisationsreife (ORKlassel bis 0RKlasse4) und den Wissensbewahrungsszenarien (WBKlassel bis WBKlasse4), so deutet der dabei festgestellte korrigierte Korrelationskoeffizient von K*=0,494 darauf hin, dass ein ausgepragter Zusammenhang zwischen der Organisationsreife und den gebildeten MaBnahmenbiindeln der Wissensbewahrung besteht (siehe Abbildung 10.16). Dies zeigt sich vor allem bei der Betrachtung des Leader-Szenarios WBKlasse4 und des Lagger-Szenarios WBKlassel in Bezug zu der hohen Organisationsreife der ORKlasseS

247

1

KreuztabeUe Nutzeneinschatzung Wissensbewahning und Szenarien Organisatioiisreife Klassen der Szenarien Organisationsreife

MaSnahmen haben spurbaren Nutzen

AmEahl Erwartete Anzaiil

Ma0nahinen haben in Ansatzen Nutzen gestiftet

Anzahl

Mafinalunen liaben Nutzeneinschatzung iceinen meridiclien Wissensbewahning Nutzen gestiftet

Anzahl

bisher wurden keine signifikanten Mafinahmen ergriffen

Erwartete Anzahl

Erwartete Anzahl Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl

Enthaltimg

Erwartete Anzahl Anzahl

Gesamt

Erwartete Anzahl

|

Gesamt

1

2

3

4

4

10

12

7

(13,0)

(7,6)

(7,3)

(5,1)

35

29

36

23

331 (33,0) 1231

(48,6) (28,2) (27,2) (19,0) (123,0)

321

16

8

2

6

(12,6)

(7,3)

(7,1)

(4,9)

40

10

2

3

551

(21,7) (12,6) (12,2) (8,5)

1

4

0

(4,0)

(2,3)

(2,2)

(1,5)

58

56

(55,0)

io|

5

100

(32,0)

39

(10,0) 2531

(100,0) (58,0) (56,0) (39,0) (253,0)

Abbildung 10.17: Zusammenhang Nutzeneinschatzung Wissensbewahrung und Szenarien Organisationsreife, dargestellt anhand einer KreuztabeUe mit erwarteten Haufigkeiten

und des niedrigen Reifegrades der ORKlassel: Nur 33 Prozent der erwarteten Organisationen (siehe Abbildung 10.16), welche zur WBKlasse4 der Leader zahlen, gehoren auch zur Klasse der niedrigen Reife ORKlassel. Demgegeniiber konnen 150 Prozent mehr Organisationen des Leader-Szenarions den sehr reifen Organisationen der 0RKlasse3 zugeordnet werden. Ein umgekehrtes Bild zeigt sich, wenn die Reife der Organisationen, welche der WBKlassel angehoren, betrachtet werden. Nur ein Drittel der erwarteten Organisationen mit hoher Reifestufe 0RKlasse3 finden sich in der Klasse des Lagger-Szenarios WBKlassel. WesentUch mehr Organisationen lassen sich in dieser WBKlasse mit niedrigster Reifestufe lokalisieren.

248

Nutzeneinschatzung Wissensbewahrung

K* = 0,534

\

..••'

K* = 0,488

Szenarien Organisationsreife

Szenarien Wissensbewahrung K* = 0,494

Abbildung 10.18: Zusammenhange zwischen der Nutzeneinschatzung Wissensbewahrung, den Szenarien Wissensbewahrung und den Szenarien Organisationsreife, dargestellt anhand der korrigierten KontingenzkoefEzienten K* nach Pearson

Ein ahnUches Bild zeigt der Zusammenhang zwischen den Szenarien der Organisationsreife und der Nutzeneinschatzung gegeniiber ergriffenen Mafinahmen zur Wissensbewahrung: So deutet der korrigierte Korrelationskoeffizient K*=0,488 daraufhin, dass ein ausgepragter Zusammenhang zwischen der Organisationsreife und dem wahrgenommenen Nutzen von Wissensbewahrungsmafinahmen besteht (siehe Abbildung 10.17).

Eine Vereinigung der vorgestellten Ergebnisse deutet daraufhin, dass die Organisationsreife, die von Organisationen ergriffenen Mafinahmen der Wissensbewahrung und der mit diesen Mafinahmen der Wissensbewahrung erzielte Nutzen in einem Zusammenhang stehen. Dieser Zusammenhang kann iiber ein Dreieck in der Form von Abbildung 10.18 visualisiert werden, welches die Starken der Zusammenhange in Form der korrigierten Kontingenzkoeffizienten nach Pearson anzeigt.

249

10.4 Zusammenfassung Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung liefern zahlreiche Erkenntnisse, welche hinsichtlich der genannten Eingangshypothesen (siehe S. 227) einer Bewertung unterzogen werden konnen: • In Organisationen treten vielfaltige Wissensverlustsituationen auf, diese werden, nicht in jeder Organisation als Problem erkannt: Diese These kann bestatigt werden, denn in alien Organisation werden Wissensverlustsituationen wahrgenommen. Die Situationen treten in einer Vielzahl von Kombinationen auf. 70 Prozent der Organisationen schatzen Wissensverluste als Problem ein, zwei Fiinftel dieser Organisationen bewerten Wissensverluste sogar als ein ernstes Problem. • Negative Auswirkungen von Wissensverlusten bleiben nicht auf diejenigen Stellen beschrankt, wo sie unmittelbar auftreten: Bestatigt, den 94 Prozent der Einschatzung von negativen Auswirkungen beziehen sich mindestens auf Abteilungs-, Bereichs- oder Gesamtorganisationsebene. • Die Auswahl von Mafinahmen der Wissensbewahrung erfolgt in Abstimmung mit den auftretenden Wissensverlusten: NICHT bestatigt, denn es lassen sich keine Zusammenhange von Wissensverlusten und WissensbewahrungsmaBnahmen feststellen. Auch die gebildeten Szenarien per LCA wiesen keinen Zusammenhang mit den festgestellten Wissensverlustsituationen auf. • Der Nutzen von Mafinahmen der Wissensbewahrung hangt von der Auswahl der Mafinahmen ab: Bestatigt, denn es kann ein ausgepragter Zusammenhang von K*=0,534 festgestellt werden. • Organisationen haben sehr unterschiedliche Reifegrade: Bestatigt, denn es lassen sich vier Reifeszenarien in der Stichprobe feststellen. • Die Auswahl von Mafinahmen der Wissensbewahrung erfolgt in einem Zusammenhang zur Organisationsreife: Bestatigt, denn es kann ein Zusammenhang K* von 0,494 ermittelt werden. • Der Nutzen von Wissensbewahrungsmafinahmen steht in einem Zusammenhang zur Organisationsreife: Bestatigt, denn es ein Zusammenhang K*=0,488 berechnet werden.

250

In Bezug auf die in der Organisationspraxis anzutreffenden Wissensverlustszenarien lassen sich zwei grundsatzliche Situationsprofile unterscheiden, die in Abhangigkeit von der Grofie einer Organisation auftreten (Zusammenhangsstarke K*=0,545). Die Profile unterscheiden sich hinsichtlich des Auftretens von Wissensverlusten aufgrund der Pensionierung, des internen Stellenwechsels und der Unzuganglichkeit zu Wissen aufgrund der langfristigen Abwesenheit von Mitarbeitern. Diese Wissensverluste stellen vor allem in Organisationen mit mehr als 2.500 Mitarbeitern ein ernst zu nehmendes Problem dar. In kleineren Organisationen scheinen diese Arten von Wissensverlusten wenig Verbreitung zu finden. Die Analyse der konkreten Ausgestaltung der Wissensbewahrung in der Stichprobe zeigt, dass dort vier grundsatzliche Mafinahmenbiindel der Wissensbewahrung umgesetzt werden. Erstaunlich ist in diesem Zusammenhang, dass knapp 50 Prozent der Organisationen dabei auf eine Entpersonalisierung von Mitarbeiterwissen z.B. iiber das Case-Writing setzen, aber nur die Halfte der Organisationen in diesem Zusammenhang wichtige Wissenstrager identifiziert. Hinsichtlich des mit der Wissensbewahrung erzielten Erfolges zeigt sich, dass innerhalb der vier identifizierten Mafinahmenbiindel eine Leader-Lagger Unterscheidung getroffen werden kann. Die Organisationen, die der Lagger Klasse zugeordnet werden konnen, setzen primar auf eine Informations- und Wissensablage per Informationstechnologie, die nur unzureichend strukturiert zu sein scheint und in keinen Zusammenhang mit der Wertschopfung gestellt wird. Wissensbewahrung in der Leader-Klasse ordnet die Mafinahmen anhand eines Prozesses und scheint Aktivitaten verstarkt anhand von Kernkompetenzen sowie den wertvollen Wissenstragern der Organisation auszurichten. Die empirischen Ergebnisse zeigen keinen Zusammenhang zwischen der Auswahl bestimmter Mafinahmen der Wissensbewahrung und auftretenden Wissensverlusten innerhalb der Stichprobe. Die nahere Analyse der Preitextkommentare der Untersuchungsteilnehmer lasst vermuten, dass es den Organisationen erstens an einem Priihwarnsystem in Bezug auf Wissensverluste mangelt. Zweitens fehlt ein Instrument, welches angemessene Mafinahmen der Wissensbewahrung den Wissensverlusten gegeniiberstellt. Dieses Ergebnis unterstreicht die im vorangehenden Kapitel getroffene Vermutung des Fehlens von Entscheidungshilfen der adaquaten Auswahl von Mafinahmen der Wissensbewahrung in Abhangigkeit zu Wissensverlusten. Die Untersuchung zeigt auf der anderen Seite einen ausgepagten Zusammenhang zwischen der Reife einer Organisation und der erfolgreichen

251

Realisierung von Wissensbewahrungsmafinahmen. Eine Auswahl der Mafinahmen in Abhangigkeit der Organisationsreife erhoht dementsprechend die Wahrscheinlichkeit, Nutzen aus den ergriffenen Mafinahmen zu entfalten. Die Beriicksichtigung der organisatorischen Rahmenbedingungen, die liber eine Feststellung der derzeitigen Organisationsreife erfolgen kann, erscheint ein Anhaltspunkt zu sein, um erfolgreich realisierbare Mafinahmen der Wissensbewahrung zu selektieren.

252

11 Methodenvorschlag fur die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien

Wie bereits in den vorangehenden Kapiteln ausfiihrlich dargelegt wurde, erzielt eine Organisation nachhaltige Wettbewerbserfolge durch ein Management des Organisationsgedachtnisses, dass die Krafte Exploitation und Exploration dauerhaft ausbalancieren kann. Diese Dauerhaftigkeit bedeutet Kontinuitat. Wissensverluste konnen diese Kontinuitat storen und dadurch die Balance aus dem Gleichgewicht bringen. Wissensverluste konnen aus diesem Grund als als Ausloser fiir Diskontinuitaten aufgefasst werden. In dem Kapitel Methodenvorschlag fur die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien soil die Entwicklung eines Priihwarnsystems fiir Diskontinuitaten geleistet werden, die durch Wissensverluste ausgelost werden. Das Priihwarnsystem verarbeitet Informationen, die der Organisation iiber zu erwartende Wissensverluste vorab vorliegen konnen (siehe S. 183). Diese Informationen werden von dem strategischen Priihwarnsystem als so genannte schwache Signale verarbeitet. Die festgestellten Signalstarken geben Aufschluss iiber die von einer Organisation zu treffenden Reaktionen. Das Priihwarnsystem soil als Bestandteil des strategischen Managements einer Organisation verstanden werden und liefert Anhaltspunkte fiir die Gestaltung der Reaktion auf Wissensverluste in Form von Wissensbewahrungsstrategien. Die empirische Untersuchung zum Status Quo von Wissensverlust und Wissensbewahrung aus dem vorangegangenen Kapitel lasst erkennen, dass Organisationen MaiJnahmen der Wissensbewahrung nicht in Abhangigkeit von Wissensverlusten auswahlen. Ein genauer Beleg fiir diesen Umstand konnte iiber die Untersuchungsergebnisse nicht identifiziert werden. Aufgrund der Tatsache, dass in der Theorie und der Praxis bisher kein Instrument existiert, welches Informationen iiber bevorstehende Wissensverluste verarbeitet und eine passende Reaktionsstrategie vorschlagt, kann davon ausgegangen werden, dass den Organisationen derzeit kein Hilfsmittel zur Verfiigung steht, um die Wissensbewahrung adaquat auf Wissenverluste abzustimmen. Ohne ein Hilfmittel fallt es Organisationen schwer, die

253

dargestellten Selektionsproblematiken im Hinblick auf die Wissensbewahrung (siehe Abbildung 9.12) zu losen. Welcher Beitrag zur Losung der Selektionsproblematiken iiber die Entwicklung eines strategischen Friihwarnsystems im Hinblick auf wissensbezogene Diskontinuitaren gewonnen und verwertet werden kann, zeigen die folgenden Abschnitte.

11.1 Strategieentwicklung bei wissensbezogenen Diskontinuitaten 11.1.1 Wissensbezogene Diskontinuitaten

Das Organisationsgedachnis unterliegt einer Dynamik (siehe dynamische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses S. 112). Macharzina (1999, S. 237) ist der Uberzeugung, dass durch eine erhohte Dynamik die Gefahr zunimmt, dass Organisationen von Diskontinuitaten iiberrascht werden. Kunz (2002, S. 13-14) beschreibt Diskontinuitaten als scheinbar plotzliche Veranderung oder chaotische Bewegung im Ablauf von Vorgangen. Fiir den Begriff Diskontinuitat werden zuweilen auch Synonyme wie Unstetigkeit, Turbulenz oder Instabilitat benutzt. Alle diese Phanomene reprasentieren eine signifikante qualitative Veranderung in Bezug auf ihren Untersuchungsbereich und verletzen das Prinzip der starken Kausalitat, welches besagt, dass ahnHche Ursachen ahnliche Wirkungen haben. Aufgrund der Unsicherheit in der Bestimmung der Ursachen konnen keine strengen GesetzmaBigkeiten, im naturwissenschaftlichen Sinn, erfolgreich angewendet werden. Der Verlust von Wissen aus dem Organisationsgedachtnis kann als Diskontinuitat in der Organisation aufgefasst werden, welche die Handlungsmoglichkeiten einer Organisation plotzlich so verandert, dass wissensbasierte Wettbewerbsvorteile nicht mehr erzielt werden konnen. Derartige Diskontinuitaten soUen auch als wissensbezogen bezeichnet werden. Alle Diskontinuitaten bringen mitunter Chancen, tendenziell aber eher Risiken mit sich. Macharzina (1999, S. 237) erlautert, dass dieser Gefahr nur begegnet werden kann, wenn Organisationen ihre Reaktionsgeschwindigkeit erhohen. Die Fahigkeit, rechtzeitig zu reagieren, hangt von der Geschwindigkeit ab, mit der Bedrohungen und Chancen entstehen und vergehen sowie der fiir die Planung und Ingangsetzung der Reaktion benotigten bzw. verftigbaren Zeit. Organisationen konnen nur dadurch geniigend Vorlauf zur Entwicklung ihrer strategischen Entscheidungen und damit ein hoheres Ma6 an Reaktionsbereitschaft

254

gewinnen, wenn sie friihzeitig Informationen aufnehmen und verwerten, die auf eine bevorstehende, haufig abrupte Veranderung hinweisen. Simon (1986, S. 16) ist der Uberzeugung, dass Organisationen von Diskontinuitaten iiberrascht werden, weil viele Organisationen die verfiigbaren Informationen iiber bevorstehende Diskontinuitaten nicht nutzen. Als Griinde sieht Simon hierfiir eine periodische statt kontinuierliche Beobachtung strategisch wichtiger Elemente einer Organisation und das Fehlen von speziellen Informationsfiltern. Obwohl die theroetischen Grundlagen eines Managements von Diskontinuitaten aus den 1970er Jahren stammen, erlangt die gezielte Reaktion auf Diskontinuitaten fiir das strategische Management aktuell erneut an Bedeutung. Kunz (2002, S. 15) weist darauf hin, dass wissensbezogene Diskontinuitaten eine hohe Gefahr darstellen, da die Bedeutung von Wissen als entscheidenden Produktionsfaktor fiir eine Organisation und als zentrale Ressource einer Volkswirtschaft zunimmt. Durch wissensbezogene Diskontinuitaten ausgeloste Gefahren konnen nur von veranderungsbereiten Organisationen verkraftet werden.

11.1.2 Diskontinuitatenmanagement durch die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien

Im Rahmen des Diskontinuitatenmanagements setzen Organisationen Methoden der strategische Priihaufklarung ein, um auftretenden Diskontinuitaten zu begegnen. Mehr iiber das Diskontinuitatenmanagement und iiber Friihwarnsysteme kann bei Kunz (2002), Stuhlmann (1992), Diifler (1992), Macharzina (1984), Muller (1981) und Ansoff (1976) nachgelesen werden. Die von den Autoren genannte Notwendigkeit einer strategischen Priihaufklarung im Rahmen des Diskontinuitatenmanagements kann auf die Ausrichtung von Aktivitaten der Wissensbewahrung im Hinblick auf Wissensverluste, d.h. wissensbezogene Diskontinuitaten, iibertragen werden. Eine Organisation sollte iiber ein Priihwarnsystem verfiigen, das Informationen iiber die Bedrohung des Verlustes wichtiger Bestandteile des Organisationsgedachtnisses verarbeitet und Gegenmafinahmen anstol3t. Aufgrund der Ressourcenknappheit einer Organisation und der Tatsache, dass nicht alle Bestandteile des Organisationsgedachtnisses mit Wettbewerbserfolgen in einen Zusammenhang gebracht werden konnen, ist es unter okonomischen Gesichtpunkten unsinnig, auf alle Wissensverluste vorbereitet zu sein. Die Vorbereitung und Reaktion auf bestimmte Wissensverluste muss daher unter strategischen Gesichtspunkten getroffen werden.

255

Der StrategiebegrifF findet in der Theorie und der Praxis mit sehr differenzierter Bedeutung Verwendung. Macharzina (1999, S. 197) leitet aus der FuUe der gangigen Begriffsinhalte zwei grundlegende Verstandnisse ab, wobei der Begriff einerseits fiir rational geplante Mafinahmenbundel und andererseits ftir Grundmuster im Strom unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen steht. Im Rahmen dieser Arbeit soil das derzeit dominierende erste Strategieverstandnis iibernommen werden. Auf Basis dieses Strategieverstandnisses ergeben sich mehrere Einsichten (Macharzina, 1999, S. 197-199): • Strategien bestehen aus einer Vielzahl miteinander verwobener zu treffender Einzelentscheidungen. • Strategien werden vom Top-Management bzw. nachgelagerten Entscheidungseinheiten bewusst gestaltet und somit geplant. • Strategien sind nicht die zukiinftigen Mafinahmen selbst, sondern Planungen bzw. Absichten hinsichtlich dieser Mafinahmen. • Strategien sind eher der Weg als das Ziel. • Strategien beeinflussen die Interaktion zwischen Organisation und Umwelt. Strategien, welche dieser Sichtweise zugeordnet werden konnen, stellen somit umfassende Mafinahmenbundel dar, die rational geplant werden und deren Formulierung vor der Mafinahmenrealisierung erfolgt. Aus diesem Strategieverstandnis heraus soil die nachfolgende Definition die Grundlage fiir die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien bilden: • Definition: Wissensbewahrungsstrategien definieren umfassende Mafinahmenbundel der Wissensbewahrung. Die Selektion der Mafinahmen, welche zu einem Mafinahmenbundel zusammengestellt werden, und die Ankniipfung des Mafinahmenbiindels an das Organisationsgeddchtnis erfolgt in Abhangigkeit einer strategischen Fruhaufkldrung in Form einer Bedrohungsanalyse im Hinblick auf Wissensverluste. Wissensbewahrungsstrategien konnen vom Top-Management fiir die gesamte Organisation bzw. von nachgelagerten Entscheiungseinheiten bereichs- bzw. abteilungsweit bewusst geplant und angestofien werden. Aufgrund der verheerenden Auswirkungen, die Wissensverluste auf die nachhaltige Erzielung von Wettbewerbserfolgen fiir eine Organisation haben konnen, soUte die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien in Zukunft fester Bestandteil des strategischen Managements in Organisationen sein.

256

11.2 Strategische Friihaufklarung durch eine Bedrohungsanalyse im Hinblick auf Wissensverluste Vor dem Beginn einer kontinuierlichen Beobachtung etwaiger Verlustbedrohungen im Hinblick auf bestimmte Bestandteile des Organisationsgedachtnisses stellen sich zwei zentrale Pragen: 1. Welche Bestandteile des Organisationsgedachtnisses sollen Gegenstand der Bedrohungsanalyse sein? 2. In welcher Art und Weise sollen Informationen iiber Bedrohungen verarbeitet werden? Eine sinnvolle Konzentration der Bedrohungsanalyse auf wesenthche Bestandteile des Organisationsgedachtnisses, welche mit der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im direkten Zusammenhang zu sehen sind, stellen die Workforce Competencies der Organisation dar (siehe S. 128), welche aus den Kernkompetenzen abgeleitet werden (siehe S. 57). Die Verarbeitung der Informationen iiber etwaige Bedrohungen kann iiber das Konzept der schwachen Signale erfolgen, welches im folgenden Abschnitt vorgestellt wird. Durch die Verarbeitung von schwachen Signalen bevorstehender Wissensverluste kann ein Priihwarnsystem fiir Wissensverluste sinnvoll gestaltet werden.

11.2.1 Verarbeitung des Informationsgehaltes schwacher Signale von Wissensverlusten

Die Literaturanalyse im Hinblick auf Wissensverluste (siehe S. 165) und der daraus abgleitete Modellvorschlag eines Wissensverlustes im Zeitverlauf (siehe Abbildung 9.11) zeigen, dass der Organisation mitunter mehr oder weniger konkrete Informationen iiber einen bevorstehenden Wissensverlust vorliegen konnen. Diese Informationen sollen unter der Beriicksichtigung des Konzeptes von Miiller (1981, S. 38) als so genannte schwache Signale aufgefasst werden. Nach Miiller ermoglichen schwache Signale, auch aus unstrukturierten Informationen, die einem Empfanger in einem Stadium hoher Unsicherheit vorliegen, einen entsprechenden Aussagegehalt zu extrahieren. Diese Situation ist auch im Hinblick auf Informationen iiber bevorstehende Wissensverluste iibertragbar.

257

Simon (1986, S. 18) beschreibt die Eigenschaften schwacher Signale in Anlehnung an Ansoff (1976) 1. als Informationen, deren Inhalt noch unstrukturiert sind, 2. stellen Hinweise auf Diskontinuitaten dar, 3. betreffen besonders schleichende Veranderungen, 4. sind in erster Linie qualitative! Natur und 5. lassen anfanglich noch keine deterministischen Aussagen iiber Eintrittszeitpunkt der Diskontinuitat sowie iiber kurz- und langfristige Konsequenzen zu. Das Konzept der schwachen Signale beruht auf der Grundannahme, dass die fiir eine Diskontinuitat ursachlichen Ereignisse nicht urplotzlich und ohne impulserzeugendes Moment auftreten. Eine Diskontinuitat ist von Anfang an Trager von zunachst schwachen Signalen, die von Entscheidungstragern aufgegriffen und verarbeitet werden konnen. Ein sinnvoUes Priiherkennungssystem muss schwache Signale friiher erfassen, als es bei rein zufalliger Erkenntnis der Fall ware. Die Informationen miissen systematisch bewertet und zu der internen Situation der Organisation in Beziehung gesetzt werden (Simon, 1986, S. 23). Als eine Methodik zur Feststellung der aktuellen internen Situation einer Organisation kann die Reife einer Organisation angesehen werden (siehe auch Merkmale der Organisationsreife S. 136). Ein Zeitgewinn ist durch eine Friiherkennung nach AufFassung von Simon (1986, S. 21) dann realisierbar, wenn auf schwache Signale mit einer abgestuften Reaktionsbereitschaft der Organisation geantwortet wird, die eine groBtmogliche Flexibilitat der Reaktion ermoglicht. In dem Mafie, in dem der Informationsgehalt von schwachen Signalen detaillierter wird, erfolgt eine zunehmende konkretere Festlegung der Strategie und schlieBlich ihre Durchfiihrung. Macharzina (1999, S. 239) erlautert, dass die Feststellung des Informationsgehaltes von schwachen Signalen als Anhalspunkt dienen kann, welche Reaktion(skombination) ausgewahlt werden soil. Als ReaJction kommen prinzipiell infrage, welche • die Aufmerksamkeit der Organisation erhohen, • die Fahigkeit der Organisation erhohen, flexibel auf vage Bedrohungen zu reagieren und • eine Bedrohung exakt lokalisieren mit dem Ziel der unmittelbaren Reaktion.

258

|^\,,^^ Abgestufte (0) 1 ^ \ , ^ ^ ReaktioB Oberwachung 1 SigiMilstarke-^"^,,^^ 1 Informations^ehalt ^ \ ^ 1 (A) Es liegen Oberzeugungen vor, dass ein Wissensverlust bevoreteht. (B) Die Ursachen des Wissensverlustes sind bekannt. 1 (C) Die Merkmale der Wissensverlustes sind bekannt (Art der Wirkung, allgemeiner Wirkungsgrad, Zci^unkt derWirkung) (D) Eintritt der Wissensverlustes (E) Die Wiricung und die Foigendes Wissensverlustes sind [bekannt

(1) Bedrohungsquelle identifizieren

(2) Identifizienmg des Ereignisses

[(4)

73)

Schatzungder Auswirkung, Anpassungder 1 Reaktion

Plwiung der Reaktion

"(5) Auswirkutig ist bekannt, nachtriigiiche Reaktion |

Nein

Ja

h

T h 1

Ja

Ja

Nein

Ncin

Ja

1 ^^ 1

la

Ja

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

Ja

Mein

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

Nein

Nein

Nein

Nein

Nein

Ja

1

Abbildung 11.1: Informationsgehalt schwacher Signale in Bezug auf Wissensverluste und daraus abgeleitete Reaktionsmoglichkeiten (eigene Darstellung)

Die konkrete Auswertung von schwachen Signalen erfolgt liber die Feststellung von deren Informationsgehalt. Die Abbildung 11.1 zeigt ein Raster zur Deutung des Informationsgehalts von schwachen Signalen, die iiber Wissensverluste vorliegen. Der Informationsgehalt von diesen schwachen Signalen kann hinsichtlich der fiinf Zustande (A) bis (E) unterschieden werden. Beispielsweise erreichen schwache Signale in Bezug auf einen Wissensverlust den Informationsgehalt (C), wenn Uberzeugungen vorliegen, dass ein Wissensverlust auftreten wird sowie die Ursachen des Wissensverlustes und bestimmte Merkmale iiber den Wissensverlust selbst bekannt sind. In Abhangigkeit des erreichten Informationsgehaltes kann die Organisation reagieren. Unter Beibehaltung des vorangehenden Beispiels des Informationsgehaltes (C) eines schwachen Wissensverlustsignals sollte eine Organisation mit (3) Planung der Reaktion beginnen (siehe Pfeilsymbol in Abbildung 11.1). Unter der Beriicksichtigung aller Grundannahmen, die dem Konzept der schwachen Signale zugrunde liegen, miissten alien Wissensverlusten Impulse vorausgehen. Der Modellvorschlag von Wissensverlusten im Zeitverlauf (siehe Abbildung 9.11) zeigt aber, dass Wissensverluste auftreten konnen, die Wissen betreffen, liber dessen Bedrohung man sich

259

nicht bewusst ist. Ob diese Wissensverluste nicht auch schwache Signale vor ihrem Auftreten aussenden oder ob der Mensch aufgrund seiner selektiven Wahrnehmung der Forderung nur schwer gerecht werden kann, diese Signale auch zu erkennen (Marcharzina, 1999, S. 239), soil an dieser Stelle nicht welter untersucht werden. Eine kritische Auseinandersetzung mit der Feststellbarkeit von schwachen Signalen vor dem Eintritt von Diskontinuitaten findet sich bei Simon (1986, S. 21-23). Uber Wissensverluste, die in diesem Sinne nicht vorhersehbar sind, liegen aber Informationen unmittelbar bei dem Eintritt des Wissensverlustes vor. Diese Informationen konnen als Signale mit dem Informationsgehalt (D) aufgefasst und der Organisation konnen dadurch Moglichkeiten der Reaktion offeriert werden, indem die Auswirkungen des Wissensverlustes abgeschatzt und eine Reaktion akut angepasst werden. Reaktionen in Form von Mafinahmen der Wissensbewahrung konnen hinsichtlich praventiver akuter und retrograder Wirkungen unterschieden werden (siehe S. 206). Praventive Mafinahmen konnen zu Beginn der Wahrnehmung erster schwacher Signale von Wissensverlusten mit dem Informationsgehalt (A), (B) und (C) Gegenstand von Wissensbewahrungsstrategien sein. Akute Mafinahmen der Wissensbewahrung bieten eine adaquate Reaktion bei einem Informationsgehalt ab (D), retrograde Mafinahmen bei einem Informationsgehalt (E). Die abgestuften Reaktionen (0) bis (5) bestehen dabei jeweils aus der konkreten Durchfuhrung von ausgewahlten Mafinahmen im Rahmen einer Wissensbewahrungsstrategie. Aufgrund der Bezeichnungen der abgestuften Reaktionen, die der Diskontinuitatenforschung entnommen wurde, sollte nicht auf eine Untatigkeit der Organisation geschlossen werden.

11.2.2 Operationalisierung der strategischen Fruhaufklarung im Hinblick auf Wissensverluste

Um die strategische Fruhaufklarung im Hinblick auf Wissensverluste zu operationalisieren, gilt es nun, diejenigen schwachen Signale zu verarbeiten, die Bedrohungen der Workforce Competencies beschreiben. Eine derartige Bedrohungsanalyse kann als ein Raster in Form von Abbildung 11.2 dargestellt werden, welches den Workforce Competencies den Informationsgehalt etwaiger vorhandener schwacher Signale und die konkret betroffenen Bestandteile der internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologic gegeniiberstellt. In Bezug auf jede der Workforce Competencies WCl bis WCn wird dabei

260

• 1

WCl

wa WC3

3

ma wa^ ""WOat

StratciSisdHi l ^ i a r w t r a t t i ^ «Bedr»kiiiifsaiitt^ Wk$«iHi¥eri»st*^ Liegen schwache Signale in Bezug anf Wissensverluste vor? Welchen Informationsgehalt haben die sciiwachen Signale? (A) ObeasKiUgUQgen

{B> Ursachen

(C) Meiionale

(0) ScMtzungen

Welche Bestandteile interncr Wiitsensspeicher sind betroffen?

@ ^1

Menschca Auswiricuagen

Pmzesse

TecJwologie

^ K

M

m H

1 II 11 I

Abbildung 11.2: Raster Bedrohungsanalyse Wissensverlust (eigene Darstellung)

festgestellt, ob schwache Signale beziigUch eines Wissensverlustes vorhegen. Je nach Informationsgehalt des schwachen Signals (siehe Abbildung 11.1) konnen vorliegende Detailinformationen liber den Wissensverlust direkt in die Spalten (A) bis (E) des Rasters eingetragen werden. Die Literaturanalyse zu Wissensverlusten (siehe S. 165) zeigt, dass die Auswirkungen von Wissensverlusten die internen Wissensspeicher Menschen, Prozesse und Technologic betreffen, welche in Bezug auf die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen von zentraler Bedeutung sind. Dieser Umstand soil bei der Operationalisierung der Bedrohungsanalyse Rechnung getragen werden, indem Anhaltspunkte dariiber festgehalten werden sollen, welche Bestandteile der internen Wissensspeicher von einem Wissensverlust betroffen sind. Die Abbildung 11.3 zeigt eine ausgefiillte Beispielzeile einer Bedrohungsanalyse fiir eine Workforce-Competency mit Feststellung eines schwachen Signals mit Informationsgehalt der Starke (C).

11.3 Reaktion der Organisation auf die Ergebnisse der strategischen Fruhaufklarung mittels Wissensbewahrungsstrategien Bevor die Ergebnisse der Bedrohungsanalyse in eine Reaktion der Organisation in Form einer Wissensbewahrungsstrategie miinden kann, miissen Anhaltspunkte erarbeitet werden,

261

^m Liegen schwache Signale io Bezug auf Wissensveriuste vor? Wckh«n iBfonnationsgehalt habca dk actiwchwi Sigaak?

Wetehe Bestandteiie interner Wisseonpeicher sind betroffen?

-tecitoto^e

Ab 30.6.2007 gehen Herr XundHerr Y in Rente

HcrrX. Abteiiung 67, HerrY Abteiiung 68

Prozess X12-3, Teilprozesse A undB

Datenbank TX12 GruppenJaufwerkK;

Abbildung 11.3: Raster Bedrohungsanalyse Wissensverlust mit Beispiel (eigene Darstellung)

wie Mafinahmen der Wissensbewahrung ausgewahlt und an das Organisationsgedachtnis angeknlipft werden konnen. Dabei sind die aktuellen organisatorischen Rahmenbedingungen zu beriicksichtigen.

11.3.1 Anknupfung der Wissensbewahrung an das Organisationsgedachtnis

Zur Erarbeitung von Anhaltspunkten, wie Mafinahmen der Bewahrung an das Organisationsgedachtnis angekniipft werden konnen, ist es hilfreich, die Erkenntnisse aus der Arbeitsdefinition Wissensbewahrung (siehe S. 208) erganzend zu betrachten. Die Ausfiihrungen von Wahren (1996, S. 23) verdeutUchen, dass unter Wissensbewahrung eine Verkniipfung unterschiedUcher aufeinander aufbauender Aktivitaten verstanden werden kann. Dies deutet darauf hin, dass Wissensbewahrung als ein Prozess zu gestalten ist. Weiterhin weist er auf ein Auswahlproblem hin, welches die Selektion von Mafinahmen in Abhangigkeit von der individuellen Organisationssitnation zum Gegenstand hat. Wahren unterstreicht die Notwendigkeit der Riickfuhrung von Wissen in die Wertschopfung, um die Zuganghchkeit von Wissen zu erhohen. Matta et al. (2002, S. 28) fassen ihre Forschungen bzgl. der Bewahrung von Wissen dahingehend zusammen, dass Wissensbewahrung als zusatzlicher organisatorischer Prozess implementiert werden soUte.

262

11.3.1.1 Gestaltung der Wissensbewahrung als UnterstiJtzungsprozess

Vereinigt man die Uberlegungen von Wahren und Matta et al., so gelangt man zu dem Schluss, dass Wissensbewahrung als ein Unterstiitzungsprozess im Sinne eines geschaftsprozessorientierten Wissensmanagements (siehe S. 80 und Prozessverstandnis S. 172) aufgefasst werden kann. Wissensbewahrung ist demnach eine Auspragung des problemorientierten Wissensmanagements, die als eine Kraft im Rahmen des Managements des Organisationsgedachtnisses aufgefasst werden kann (siehe Abbildung 9.13). Diese Uberlegungen werden von den Ergebnissen der empirischen Untersuchung gestiitzt, denn Organisationen, die erfolgreich Wissensbewahrungsmafinahmen umsetzen, konnen diese als einen Prozess implementieren (siehe WBKlasse4 S. 242). Heisig (2002, S. 59ff. und siehe S. 85) zeigt die Wichtigkeit der Integration von Unterstiitzungsaktivitaten des Managements von Wissen in einen Prozess und dessen geschlossene Gestaltung bei der Ankniipfung an die bestehenden Wertschopfungsprozesse der Organisation. Heisig betrachtet das Fehlen der Geschlossenheit als einen der Hauptgrtinde fiir das Scheitern vieler Initiativen zum Wissensmanagement. Die Forderung der Geschlossenheit kann in Anlehnung an Wahren dahingehend gedeutet werden, dass Wissensbewahrung Aktivitaten der Selektion des bewahrungswtirdigen Wissens und der Riickfiihrung des Wissens in die Wertschopfung beinhalten muss. Riickfiihrung bedeutet in diesem Zusammenhang die Erhohung und Absicherung der Zuganglichkeit von Wissen im Rahmen von organisatorischen Handlungen und Entscheidungen (siehe S. 204). Romhardt (1998, S. 252) sieht in der gezielten Selektion bewahrungswiirdiger Telle der organisatorischen Wissensbasis, ihrer angemessenen Speicherung und regelmafiigen Aktualisierung die zentralen Elemente bzw. Teilprozesse der Wissensbewahrung, welche von Organisationen bewusst gestaltet werden miissen. Probst et al. (1999, S. 296) sprechen in diesem Zusammenhang von Selegieren und definieren einen dreistufigen Prozess der Wissensbewahrung (siehe Abbildung 11.4). Probst et al. sind der Uberzeugung, dass aus der Vielzahl organisatorischer Prozesse Ereignisse, Personen und Fahigkeiten selektiert werden miissen, die bewahrungswiirdig sind. Die ausgewahlten Erfahrungen miissen in angemessener Form gespeichert und innerhalb des organisatorischen Gedachtnisses aktuell gehalten werden. Der von Probst et al. vorgeschlagene Prozess der Bewahrung erfiillt nicht die oben genannte Forderung nach Geschlossenheit, denn er beriicksichtigt nur die Selektion, Speicherung

263

Abbildung 11.4: Prozess der Wissensbewahrung (Probst, 1999, S. 295)

und Aktualisierung, aber keine Ruckfiihrung von Wissen in die Wertschopfung. Wissensbewahrung in diesem Sinne bedeutet somit lediglich Wissen zu speichern. Gespeichertes Wissen muss nach Probst et al. aber nicht notwendigerweise zuganglich gemacht werden (siehe auch S. 185). Die Bewahrung von Wissen, die als ein geschlossener Unterstiitzungprozess innerhalb der Organisation zu gestalten ist, muss auch die Ruckfiihrung von Wissen in die Wertschopfung berticksichtigen. Die Wissensbewahrung besteht demnach aus drei zentralen Bausteinen und lasst sich wie folgt definieren: • Definition: Wissensbewahrung ist ein Unterstiitzungsprozess im Sinne des problemorientierten Wissensmanagements mit dem Ziel, die Zugdnglichkeit von Wissen abzusichem und/oder zu erhohen. Der Unterstiitzungsprozess besteht aus einer oder mehreren Anknupfungen an die Wertschopfung, einem Biindel von Mafinahmen der Wissensbewahrung und einem oder mehreren Riickfuhrungspunkten in die Wertschopfung. Nach Trojan, Spies und Roland (2004, S. 42) konnen in Anlehnung an die drei Ansatze des problemorientierten Wissensmanagements (siehe auch S. 77) drei grundsatzHche Orientierungen fiir Wissensbewahrungsstrategien unterschieden werden: 1. Knowledge Engineering Ansatz: Ablagebezogene Bewahrungsstrategien 2. Organisch Diskursiver Ansatz: Personenbezogene Bewahrungsstrategien 3. Business Integration Ansatz: Wissenslebenszyklusbezogene Bewahrungsstrategien

264

Eintritt in die Organisation

Intemer Stellenwechsel

Proiektteilnahme

Verlassen der Aufrechterhaltung Organisation desKontaktes z,B. durch nach Verlassen Kundigung der Organisation Entlassung Pensionierung

Abbildung 11.5: Beispielhafte Darstellung eines Mitarbeiterlebenszyklus

11.3.1.2 Anknijpfung des Unterstutzungsprozesses Wissensbewahrung an die Wertschopfung

Die Wissensbewahrung in Form eines Unterstutzungsprozesses an die Wertschopfung anzukniipfen heifit im Sinne des Organisationsverstandnisses dieser Arbeit, dass die Ankntipfung nicht nur innerhalb der Organisationsdimension Prozesse erfolgen kann, wie dies das geschaftsprozessorientierte Wissensmanagement vorschlagt. Auch die beiden anderen organisatorischen Dimensionen Menschen und Technologie konnen Verbindungspunkte zwischen der Wertschopfung, dem Organisationsgedachtnis und dem Unterstiitzungsprozess Wissensbewahrung bieten. Wenn im Folgenden von Ankniipfung die Rede ist, so bezieht dies mogUche Rtickfiihrungspunkte von Wissen in die Wertschopfung mit ein. Die Ankniipfung eines Unterstutzungsprozesses Wissensbewahrung an die Wertschopfung verbindet diesen gleichzeitig mit denjenigen Bestandteilen der Organisationsdimensionen Menschen, Prozesse und Technologie, welche auch als interne Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses fungieren (siehe S. 111). Eine Ankniipfung an die Wertschopfung bedeutet somit eine gleichzeitige Ankniipfung an das Organisationsgedachtnis. Im Einklang mit diese Sichtweise aufiern sich Dieng-Kuntz und Matta (2002, S. xvi). Sie sehen im Bereich der Wissensbewahrung die Dimensionen People, Processes und Information Technologies als zentrale Interventionsbereiche in Bezug auf das Organisationsgedachtnis an. Bei der Betrachtung von Ansatzpunkten der Wissensbewahrung bezogen auf die Menschen als internen Wissensspeicher, stellt die Hinzunahme des Mitarbeiterlebenszyklus eine interessante Hilfe dar, denn mittels dieses konnen Veranderungen der Laufbahn eines Individuums innerhalb der Organisation aufgezeigt werden, welche auch die Zuganglichkeit zu Wissen verandern konnen. Der Mitarbeiterlebenszyklus (siehe Abbildung 11.5) beginnt mit dem Eintritt des Mitarbeiters in die Organisation. Wahrend der Zugehorigkeit eines Organisationsmitghedes kommt es beispielsweise zu mehreren internen Stellenwech-

265

seln, Teilnahmen an temporar gebildeten Organisationsstrukturen (z.B. Projekten) oder Abwesenheitszeiten (z.B. durch Krankheit oder Urlaub). Am Ende des Zyklus steht das Verlassen des Mitarbeiters aus der Organisation mit eventueller Aufrechterhaltung des Kontaktes zwischen Organisation und ehemaligem Mitarbeiter. Mafinahmen der Wissensbewahrung konnen fortwahrend (z.B. Fluktuationsreduktion) oder punktuell (z.B. Ubergabegesprach bei internem Stellenwechsel) an den Mitarbeiterlebenszyklus angekniipft werden. Eine weiterflihrende Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiterlebenszyklus leisten Graf (2002) und Kesten (1998). Ankniipfungspunkte bezogen auf die Dimension Prozesse wurden bereits im Rahmen der Vorstellung des Business-Integration-Ansatzes des problemorientierten Wissensmanagements ausfiihrlich vorgestellt (siehe S. 80). Technologische Ansatzpunkte bieten alle Informations- und Kommunikationssysteme sowie Technologien, die Daten und/oder Dokumente innerhalb der Organisation verarbeiten (siehe auch Knowledge Engineering Ansatz S. 78 und OMS S. 190).

11.3.2 Selektion von MaBnahmen der Wissensbewahrung in Abhangigkeit von der Organisationsreife

Neben der Ankniipfung von Mafinahmen der Wissensbewahrung an das Organisationsgedachtnis stellt die Selektion von adaquaten Mafinahmen im Hinblick auf Wissensverluste das zweite zentrale Problem der Gestaltung der Wissensbewahrung dar (siehe S. 214). Dieses Problem kann in Bezug auf die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien durch mehrere Aspekte naher spezifiziert werden: Zunachst stellt sich die Prage, welche Mafinahmen die Grundgesamtheit aller moglichen Mafinahmen bilden, die zur Wissensbewahrung von einer Organisation prinzipiell eingesetzt werden konnten. Zweitens stellt sich die Prage, wie iiber ein Selektionskriterium diejenigen Mafinahmen identifiziert werden konnen, die in Abhangigkeit der derzeitigen organisatorischen Rahmenbedingungen von einer Organisation erfolgreich umgesetzt werden konnen. Unter der erfolgreichen Umsetzung einer Wissensbewahrungsmafinahme ist in diesem Zusammenhang die Erzielung einer positiven Wirkung auf die Zuganglichkeit von Wissen gemeint. Aus der reduzierten Menge an potentiell durchfiihrbaren Mafinahmen miissen diejenigen Mafinahmen ausgewahlt werden, welche in Bezug auf eine spezifische Bedrohung durch Wissensverluste die beste Absicherung bzw. Erhohung der Zuganglichkeit von Wissen bieten.

266

Klassen von WissensbewahrungsmaEnahmeii Reifegrade

Case Writing

WissenkoammnikaiiGR

Retem^onMay»age{nent

Predictable 3 Defined

2

Managed 1

Mm Abbildung 11.6: Einsatz von Wissensbewahrungsmafinahmen auf unterschiedlichen Reifegraden der Organisation)

Als Ausgangspunkt fur die weitere Diskussion soil die Grundgesamtheit der moglichen Mafinahmen der Wissensbewahrung aus denjenigen Methoden gebildet werden, welche den vier Orientierungen Retention-Management, Wissenskommunikation, OMS und CaseWriting zugeordnet wurden (siehe S. 185). Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen der Reife einer Organisation, der Auswahl von MaBnahmen der Wissensbewahrung und der Einschatzung (siehe Abbildung 10.18) des mit den umgesetzten Mafinahmen erzielten Nutzens besteht. Die Reife einer Organisation soil auf dieser Grundlage ein Selektionskriterium fiir adaquate Mafinahmen der Wissensbewahrung in der Organisation darstellen. Die folgende Analyse des Reifemodells des P-CMM (siehe S. 126) soil weitere Erkenntnisse iiber eine sinnvolle Selektion von Mafinahmen der Wissensbewahrung hervorbringen. Dabei sollen die vier Orientierungen der Wissensbewahrung und die Realisierbarkeit eines geschlossenen Prozesses der Wissensbewahrung (siehe S. 263) als Analysedimensionen berlicksichtigt werden:

267

Aufgrund der chaotisch und inkonstistent eingesetzten Arbeitsweisen auf dem Reifegrad 1 (siehe S. 132) sind Erfolge in unreifen Organisationen schwer zu wiederholen und von Einzelpersonen abhangig (Ciui;is et al., 2001, S. 9). Da Erfolge nicht zu wiederholen sind, ist es schwierig festzustellen, durch welche Umstande diese iiberhaupt entstanden. Unter dieser Rahmenbedingung Erfahrungen von einer Person auf eine andere zu iibertragen, sowie diese Erfahrungen zu dokumentieren, erscheint unmogUch. Durch die Transformation der Organisation auf den Reifegrad 2 (siehe S. 133) konnen Erfolge wiederholt werden, wodurch es iiberhaupt erst sinnvoU ist, bestimmte Erfahrungen zu identifizieren, zu bewahren und zu transferieren. Zusatzlich werden durch die Transformationsmafinahmen, die zur Erreichung des Reifegrades 2 notwendig sind, die Stabilitat und die Konsistenz der Arbeitsprozesse auf Geschaftsbereichsebene erhoht. Wissen kann dadurch auf der Basis eines stabilen Kontextes von einem Wissenstrager zum anderen transferiert werden. Fiir die Initiierung erster Mafinahmen der Wissensbewahrung ist somit die Erreichung des Reifegrades 2 unabdingbar (siehe Abbildung 11.6). Mafinahmen aus dem Retention-Management und der Wissenskommunikation konnen hierbei eingesetzt werden. Fiir die zielgerichtete Durchfiihrung von Mafinahmen aus den Bereichen OMS und Case-Writing ist es von grofier Bedeutung, bewahrungswiirdige Wissensbereiche genauer identifizieren zu konnen. Denn diese Bewahrungsmafinahmen zielen darauf ab, die Zuganglichkeit zu spezifischem Wissen in dokumentierter Form zu erhohen. Eine genaue Identifizierung von diesem spezifischen Wissen ist auf dem Reifegrad 2 noch nicht moglich. Dieser Umstand hat auch Auswirkungen auf die Mafinahmen des RetentionManagements und der Wissenskommunikation: Es kann nicht genau festgestellt werden, welche Mitarbeiter die wichtigen Wissenstrager sind. Das Retention-Management und die Wissenskommunikation konnen somit nicht sicherstellen, dass deren Wirkungskreis auch die Erfolgstrager einbezieht. Aus diesen Griinden ist die Ausgestaltung derartiger Mafinahmen iiber einen geschlossenen Wissensbewahrungsprozesses unwahrscheinlich. Nur Teilaspekte eines Wissensbewahrungsprozesse konnen dementsprechend umgesetzt werden (siehe Definition der Wissensbewahrung S.264). Diese Erkenntnis wird durch ein Dreieck in Abbildung 11.6 visuaUsiert. Mit dem Erreichen des Reifegrades 2 werden erste Grundsteine von Vertrauen bei den Mitarbeitern gelegt (siehe S. 29). Der Vertrauensaufbau ist ein wichtiges Erfolgskriterium fiir den Transfer von Wissen zwischen unterschiedlichen Tragern. Zusatzlich wird durch eine Verbesserung der allgemeinen Kommunikationsfahigkeiten der Mitarbeiter (Curtis et al., 2001, S. 32) die Basis fiir den Austausch iiber Kompetenzgemeinschaften auf hoheren

268

Reifegraden gebildet. Durch eine Verbesserung der Kommunikationsfahigkeiten wird die Wahrscheinlichkeit gesteigert, dass durch die Wissenskommunikation Erfahrungen transferiert und dadurch deren Zuganglichkeit erhoht werden kann (siehe S. 189). Im Rahmen der Transformation der Organisation auf den Reifegrad 3 werden durch eine Kompetenzanalyse (siehe S. 128) die zentralen Kernkompetenzen identifiziert, aus denen eine weitere UntergUederung der Workforce Competencies (siehe S. 128) abgeleitet wird. Dabei werden zentrale Wertschopfungsprozesse identifiziert, deren erfolgreiche Durchfiihrung von dem Grad der Fahigkeiten in den Workforce-Competencies abhangig ist. Mitarbeiter werden hierbei zu Kompetenzgemeinschaften (siehe auch Kontextgemeinschaften S. 106) zusammengeschlossen. Dies kann als gezielte Mafinahme der Mitarbeiternetzwerkbildung im Sinne der Wissenskommunikation aufgefasst werden kann (siehe S. 190 und Curtis et al, 2001, S. 36). Durch die Identifizierung der Workforce Competencies konnen Mafinahmen der Wissensbewahrung zielgerichtet an die Workforce Competencies angekniipft werden. Denn erst durch diese Identifizierung konnen erfolgskritische Uberschneidungen von Organisationsgedachtnis und Wertschopfung erkannt und bewertet werden. Die Riickftihrung von Wissen aus dem Organisationsgedachtnis in die Wertschopfung hat auf dem Reifegrad 3 (siehe S. 133) einen zufalUgen bzw. unbewussten Charakter, da diese innerhalb der Zusammenarbeit der Mitarbeiter in den Kompetenzgemeinschaften erfolgt und sich nicht an den direkten Erfordernissen bestimmter Wertschopfungsprozesse orientiert. An den Stellen, wo Kompetenzgemeinschaften ihre Aufgabe erfiillt haben und sich auflosen, sehen Curtis et al. allerdings sehr wohl die Notwendigkeit zur Initiierung eines Wissensbewahrungsprozesses: When a workgroup's business activities are complete, it is disbandes using an orderly process that preserves it assets... (Curtis et al., 2001, S. 36). Curtis et al. sehen in derartigen Situationen das Case-Writing als Mittel der erst en Wahl. Die durch das Case-Writing entstehenden Wissensdokumente konnen auf dem Reifegrad 3 strukturiert iiber ein QMS abgelegt werden. Dieses Wissen der Cases kann aber erst mit dem Erreichen des Reifegrades 4 (siehe S. 134) innerhalb der Organisation erfolgreich transferiert werden, d.h. losgelost vom urspriinglichen Wissenstrager auch von Dritten angenommen und genutzt werden. Das hohere Vertrauensniveau auf dem Reifegrad 4 kann hierfiir als zentrale Ursache angesehen werden. Erst auf diesem hohen Reifegrad

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einer Organisation kann abgelegtes Wissen als verifizierter vertrauensvoUer Bestandteil des World-2 Wissen eines Tragers aufgenommen werden (siehe S. 32). Dariiber hinaus erachten es Curtis et al. als besonders entscheidend fur den Erfolg von Organisationen des Reifegrades 4, dass Erfahrungen (z.B. Best-Practices) bzgl. der Durchfiihrung von Arbeitsprozessen identifiziert, dokumentiert und iiber einen definierten Prozess in der Organisation verbreitet werden (Curtis et al., 2001, S. 10). Die aus der Kompetenzanalyse abgeleiteten Workforce Competencies ermoglichen es, Wissen anhand einer Taxonomie (siehe S. 194) oder einer Ontologie (siehe S. 195) zu strukturieren. OMS konnen so in enger Abstimmung auf die Workforce Competencies aufgebaut und verfiigbare Daten und Dokumente strukturiert zuganglich gehalten werden. Die Nutzungshaufigkeit von Wissen aus dem OMS erfolgt dabei zunachst auf niedrigem Niveau, da der Vertrauensgrad der Mitarbeiter in das dort zu findende Wissen zunachst auf geringem Niveau gesehen werden muss. Ein OMS kann an diesem Punkt in die von Probst et al. (1999, S. 310) beschriebene Todesspirale verfallen. Die Todesspirale beschreibt in diesem Zusammenhang, dass mangelndes Vertrauen mangelnde Nutzung und Qualitat zur Folge hat, die in einen weiteren Vertrauensverlust miindet. Das notwendige Niveau an Vertrauen, um nicht in die Todesspirale zu gelangen, kann eine Organisation aber erst mit dem Erreichen des Reifegrades 4 ausreichend ausbilden. Folgende wichtige Erkenntnis kann daraus abgeleitet werden: Wissen kann von einer Organisation mit dem Reifegrad 3 per Case-Writing erfasst und in einem hinsichtlich der Workforce Competencies strukturiertem OMS abgelegt, aber erst mit hoherer Reife auch ausgehend von dem OMS transferiert und im Rahmen der Wertschopfung eingesetzt werden. Diese Erkenntnis kann vertieft werden, wenn die Sichtweise von Curtis et al. einbezogen wird, dass bestimmtes Wissen einer Organisation ab dem Reifegrad 4 als Wertgegenstand angesehen werden kann: This trust enables the organization to preserve the results of performing comptency-based processes and develop them as organizational assets to be reused by others. In essence, people trust the asset because they trust the methods through which it was produced. When these assets are created and reused effectively, learning spreads more rapidly through the organization and productivity rises when reuse replaces redevelopment (Curtis et al, 2001, S. 26).

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Ein Asset ist in diesem Sinne ein Biindel von Artefakten, das in einer standardisierten Form (z.B. als ein Case) einer breiten Masse von Organisationsmitgliedern verfiigbar gemacht werden kann. Assets, welche ab dem Reifegrad 4 im Fokus der Bewahrung und Riickfiihrung stehen, stellen eine hohere Wertigkeit dar, als diejenigen Erfahrungen, die bei der Auflosung von Kompetenzgemeinschaften und im Rahmen der Aufgabenerfiillung als Best-Practices auf dem Reifegrad 3 dokumentiert wurden. Mafinahmen der Bewahrung auf dem Reifegrad 3 zielen auf Wissen ab, welches die Vereinheithchung von Arbeitsweisen iiber Abteilungsgrenzen hinweg unterstiitzt. Erst mit dem Erreichen des Reifegrades 4 kann Wissen bewahrt werden, das auch Fahigkeiten in den Workforce Competencies umfasst. Assets auf dem Reifegrad 4 konnen aus diesem Grund auch als kompetenzbasierte Assets bezeichnet werden. Auf dem Reifegrad 4 wird eine aktive Veranderung der Rtickfiihrungspunkte innerhalb der Wertschopfung ermoglicht, die Wissen aus dem Wissensbewahrungsprozess aufnehmen sollen: Workforce practices and activities are adjusted to encourage the development and use of competency-based assets (Curtis et al., 2001, S. 39). Erst durch eine Feinabstimmung der Wertschopfung auf die Wissensbewahrung kann ein geschlossener Wissensbewahrungsprozess realisiert werden. Das vorangegangene Zitat verdeutlicht dariiber hinaus, dass durch diese Anpassung die Exploration (Development) und die Exploitation (Use) sichergestellt werden. Die Justierung meint in diesem Zusammenhang keine Neugestaltung der Wertschopfungsprozesse, sondern lediglich, dass die bestehenden Prozesse in Einzeldetails angepasst und flir eine Sicherung bzw. Riickfiihrung von Wissen geoffnet werden. In der Organisationspraxis findet sich haufig das Beispiel, bestehende Kommunikationswege von Wissen bewusst zu trennen, um den Wissensbedarf der Mitarbeiter z.B. auf das OMS oder Wissensnetzwerke umzulenken. Mit dem Erreichen des Reifegrades 4 kann fiir alle vier Orientierungen RetentionManagement, Wissenskommunikation, OMS und Case-Writing ein vollstandiger geschlossener Wissensbewahrungsprozess gestaltet werden. Mit dem Erreichen des Reifegrades 5 konnen Wissensbewahrungsprozesse fest institutionalisiert werden. Sie verlieren mehr und mehr ihren Unt erst tit zungscharakter, da Wissensbewahrungsprozesse selbst Gegenstand von Optimierungen werden konnen. Ihre Beitrage zur Erzielung von wissenbasierten Wettbewerbsvorteilen nimmt dadurch stetig zu.

271

Die Bewahrung und Riickfiihrung von Wissen kann fiir eine Organisation selbst zu einer Art Kompetenz werden. Wenn diese Kompetenz konsequent auf den Kundennutzen ausrichtet wird, kann die Wissensbewahrung sogar zu einer Kernkompetenz (siehe S. 57) erwachsen.

11.3.3 Bildung von Wissensbewahrungsstrategien

Eine Wissensbewahrungsstrategie definiert Mafinahmenbiindel, deren Umsetzung einen Schutz vor Wissensverlusten ermoglicht. Durch die in diesem Kapital vorgeschlagene Bedrohungsanalyse (siehe Abbildung 11.1), der Einbeziehung des Konzeptes der Workforce Competencies und der Berlicksichtigung der Organisationsreife konnen die angesprochenen Selektionsprobleme verringert und adaquate Mafinahmenbiindel zusammengestellt werden. Die Bedrohungsanalyse Wissensverlust zeigt mittels des Ungewifiheitsgrades die Starke der Verlustbedrohung in Bezug auf jede einzelne Workforce Comptency an (siehe S. 259). Alle Workforce Competencies, fiir die ein Ungewifiheitsgrad von mindestens (1) festgestellt werden kann, sind prinzipiell von einem Verlust bedroht. Wahrend bei den Ungewifiheitsgraden (1), (2) und (3) der Wissensverlust noch nicht eingetreten ist, tritt er bei Grad (4) akut ein. Bei Grad (5) ist die Verlustsituation bereits beendet und betreffende Wissensbestandteile aus dem Organisationsgedachtnis sind unzuganglich geworden. Die Bedrohungsanalyse kann mit dem Modellvorschlag eines Wissensverlustes im Zeitverlauf der Abbildung 9.11 in einen Zusammenhang gestellt werden: Bei den Ungewifiheitsgraden (1) bis (3) kann von der Pre-Loss Phase, bei Ungewifiheitsgrad (4) von der Loss Phase und bei (5) von der After-Loss Phase gesprochen werden. Dementsprechend konnen in der PreLoss Phase praventive, in der Loss Phase akute und in der After-Loss Phase retrograde Mafinahmen der Wissensbewahrung eingesetzt werden (siehe Abbildung 9.10). Die in Abhangigkeit der Organisationsreife eingeschrankte Gesamtheit von moglichen Mafinahmen der Wissensbewahrung schafft es, auch diejenigen realisierbaren Mafinahmen zu identifizieren, die praventive, akute und retrograde Wirkungen zeigen (siehe S. 210). Stehen einer Organisation aufgrund dieses Auswahlvorgangs mehrere Optionen an moglichen Mafinahmen in Bezug auf die Bewahrung des Wissens in einer Workforce Competency zur Verfiigung, so kann unter der Zuhilfenahme der Wissenstypologie (siehe S. 37) eine zweite Selektion erfolgen. Dabei ist es sinnvoU, betroflFene Workforce Competency

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+

Organisationsreife

Workforce Competencies +

Bedrohungsanalyse Wissensverlust

I MaBnahmenbundel, die eine Organisation vor den negativen Auswirkungen von Wissensverlusten schiitzt

I Anknupfung der Mafinahmenbiindel durch einen geschlossenen Unterstiitzungsprozess Wissensbewahrung Abbildung 11.7: Grundbausteine bei der Formulierung von Wissensbewahrungsstrategien (eigene Darstellung)

anhand der Wissenstypologie zu analysieren und festzustellen, aus welchen Wissensarten sich diese primar zusammensetzt und dadurch von einem Verlust betroffen ist (siehe S. 177). Fiir die zur Auswahl stehenden Bewahrungsmafinahmen kann die gleiche Frage im Hinblick auf die Bewahrungsfahigkeit bestimmter Wissensarten gestellt werden (siehe S. 206). Die Gegeniiberstellung der beiden Analysen kann eine adaquate Auswahl der WissensbewahrungsmaBnahmen unterstiitzen. Kann einer Workforce Competency keine Mafinahme der Wissensbewahrung zugeordnet werden, um auf die Bedrohung akuten Wissensverlusts oder die Folgen eines Wissensverlustes zu reagieren, so steht der Organisation derzeit keine Option zur Verfiigung,

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sich vor dem Wissensverlust zu schiitzen. Die Organisation kann nur iiber die Erhohung der eigenen Organisationsreife die Menge der moglichen WissensbewahrungsmaBnahmen erweitern, welche dann in zukiinftigen Wissensverlustsituationen Anwendung finden kon-

Die einzelnen Schritte der Entwicklung einer Wissensbewahrungsstrategie stellen sich wie folgt dar: 1. Definition der Workforce Competencies iiber eine Kompetenzanalyse. 2. Durchfiihrung einer wiederkehrenden Bedrohungsanalyse in Bezug auf das in den Workforce Competencies zugangliche Wissen, um schwache Signale von bevorstehenden Wissenverlusten iiber den Ungewifiheitsgrad der Bedrohung zu bewerten. 3. In Abhangigkeit der Organisationsreife die Feststellung der derzeit realisierbaren WissensbewahrungsmaBnahmen. 4. Zuordnung von den realisierbaren WissensbewahrungsmaBnahmen hinsichtUch praventiver, akuter oder retrograder Wirkungen auf die einzelnen Workforce Competencies in Abhangigkeit des Ungewifiheitsgrades eines Wissensverlustes. 5. Stehen mehrere WissensbewahrungsmaBnahmen in Bezug auf eine Workforce Competency zur Verfiigung, so kann eine adaquate Selektion unter zusatzlicher Beachtung der Wissenstypologie erzielt werden. 6. Uber eine Lokalisierung von verlustbedrohtem Wissen der Workforce Competencies im Organisationsgedachtnis konnen innerhalb der Wertschopfung Ankniipfungs- und Riickfiihrungspunkte fiir die Umsetzung eines geschlossenen Wissensbewahrungsprozesses identifiziert werden. Die Abbildung 11.7 visualisiert die zentralen Elemente der Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien. Ausgehend von der Bedrohungsanalyse Wissensverlust konnen unter Beriicksichtigung der Organisationsreife und der Workforce Competencies MaBnahmenbiindel zusammengestellt werden, die eine Organisation vor den negativen Auswirkungen von Wissensverlusten schiitzen konnen. Die MaBnahmenbiindel werden iiber einen geschlossenen Unterstiitzungsprozess der Wissensbewahrung an das Organisationsgedachtnis und dadurch auch an die Wertschopfung der Organisation angekniipft.

274

11.4 Zusammenfassung Wissensverluste miissen als Diskontinuitaten aufgefasst werden, welche die notwendige Balance der Exploitation und der Exploration zur Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen empfindlich storen. In diesem Kapitel wurde ein Instrument zur strategischen Priihaufklarung vorgeschlagen, das Informationen verarbeitet, die der Organisation iiber (bevorstehende) Wissensverluste vorliegen. Die Verarbeitung der Informationen erfolgt unter der Zuhilfenahme des Konzeptes der schwachen Signale, d.h. die Informationen werden aufgrund ihrer Signalstarke in einen Bedrohungsgrad iiberfiihrt. Anhand dieser Skala kann das strategische Management einer Organisation eine angemessene Reaktion ableiten und anstofien. Diese Reaktion besteht aus Mafinahmenbiindeln, die als Wissensbewahrungsstrategien bezeichnet werden konnen. Die Selektionsproblematiken im Hinblick auf die Gestaltung der Wissensbewahrung, d.h. eine adaquate Auswahl und Zusammenstellung von Mafinahmen der Wissensbewahrung zu Biindeln, sowie deren Ankniipfung an die von einem Verlust bedrohten Wissensbestandteile des Organisationsgedachtnisses konnten durch die Hinzunahme von zwei theoretischen Konzepten zu einem eigenen Losungsvorschlag gefiihrt werden. Zum einen konnen durch das Konzept der Organisationsreife diejenigen MaBnahmen der Wissensbewahrung identifiziert werden, die aufgrund der aktuellen organisatorischen Rahmenbedingungen fiir eine Organisation prinzipiell durchfiihrbar sind. Zum anderen konnen iiber eine Kompetenzanalyse Workforce Competencies einer Organisation definiert werden, die eine Selektion von Anhaltspunkten fiir eine Ankniipfung der Wissensbewahrung an Bestandteile des Organisationsgedachtnisses und gleichzeitig der Wertschopfung ermoglichen. Im Rahmen der Entwicklung des eigenen Losungsvorschlages konnte festgestellt werden, dass Organisationen mit mittlerem Reifeniveau sehr wohl wertvolles Wissen per CaseWriting erfassen und strukturiert iiber ein OMS zuganglich machen konnen. Aber dieses Wissen kann erst auf hohem Organisationsreifeniveau auch von den Mitarbeitern angenommen und im Rahmen von organisatorischen Entscheidungen und Handlungen Eingang finden. Dieser Umstand erklart das haufige Scheitern derartiger MaBnahmen bei der praktischen Umsetzung. In der Praxis fiihren Organisationen dieses Scheitern meist auf die mangelnde Mitarbeitermotivation zuriick (siehe S. 75). Der genaue Grund fiir das Scheitern, der theoretisch auf die mangelnde Organisationsreife zuriickzufiihren ist, konnte in diesem Kapitel erstmals klar aufgezeigt werden.

275

Management des Organisationsgedachtnisses Retention Retention-Management Wissenskommunikation OMS Case-Writing Zusanunenstellung von MaBnahmenbundefat

Organisationsreife Workforce Con^jctencies | 4 " |

Exploitation

Bedrohungsanaiyse Wissensverlust

Exploration

Dynamische Verandemngen des Organisationsgedachtnisses

t •Demographische Verindeningen •Geseltschaftliche Verindeningen •WirtschafUiche und koojunkturelle Faktoren •Technologiscbe Innovationen •Haufige Verindeningen der organisatoriscben Aufbaustniktoren •Mangelnde Qualitit von organisatorischen Ablaufttnikturen •Kuiturelle Barrieren

Loss

Abbildung 11.8: Theoretisches Gesamtverstandnis eines Managements des Organisationsgedachtnisses mit Fokus auf der Retention (eigene Darstellung)

276

Die Bildung von Wissensbewahrungsstrategien auf Grundlage einer Bedrohungsanalyse Wissensverlust vervollstandigt die bisherigen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zu einem Gesamtverstandnis der Krafte im Zusammenhang mit dem Management des Organisationsgedachtnisses. Hierzu wurde Abbildung 9.13 unter Einbeziehung der Abbildung 11.7 zu dem Gesamtbild 11.8 erweitert. Wissensbewahrungsstrategien stellen ftir eine Organisation ein Instrumentarium dar, um die Selektionsproblematiken im Hinblick auf die Wissensbewahrung zu losen. Reaktionen, die das strategische Priihwarnsystem beziiglich der Wissensverluste vorschlagt, konnen erfolgreich umgesetzt werden, wodurch eine Balance zwischen den Kraften Loss und Retention entsteht. Die Balance zwischen Loss und Retention stellt eine Grundvoraussetzung dar, um ebenfalls die Krafte Exploitation und Exploration im Gleichgewicht zu halten. Durch ein Management des Organisationsgedachtnisses die vier genannten Krafte in der Balance zu halten, bildet die Basis fiir die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen und deren nachhaltiger Absicherung.

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12 Zusammenfassung: Wissensbewahrung integriert in das strategische Management Die nachhaltige Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbserfolgen kann eine Organisation nur sicherstellen, wenn die Ausnutzung von zuganglichem Wissen (Exploitation) und die Generierung von neuem Wissen (Exploration) durch ein Management des Organisationsgedachtnisses in der Balance gehalten wird. Die Fahigkeit, das Organisationsgedachtnis adaquat zu managen, bestimmt den Erfolg einer Organisation. Die Zuganglichkeit zu Wissen ist aufgrund von dynamischen Veranderungen, mit denen sich das Organisationsgedachtnis konfrontiert sieht, nicht automatisch fiir ^ie Zukunft gewahrleistet. Der Verlust der Zuganglichkeit zu Wissen kann hohe Kosten verursachen und die Moglichkeiten einer Organisation einschranken, durch ein adaquates Management des Organisationsgedachtnisses nachhaltig wissensbasierte Wettbewerbserfolge zu erzielen. Eine Organisation kann einen GroBteil der Faktoren, die zu dynamischen Veranderungen des Organisationsgedachtnisses fiihren, nicht unmittelbar beeinflussen. Demnach ist das Organisationsgedachtnis der Kraft Wissensverlust (Loss) zunachst schutzlos ausgeliefert. Durch eine Erweiterung des Spannungsfeldes eines Managements des Organisationsgedachtnisses um die Kraft Wissensbewahrung (Retention) kann dem Verlust von Wissen gezielt entgegengearbeitet werden. Aufgrund der fortwahrenden Dynamik des Organisationsgedachtnisses miissen Mafinahmen der Wissensbewahrung dauerhaft durchgefiihrt werden. Es zeigt sich, dass Organisationen derzeit nur in einem geringen Ausmafi die Wissensbewahrung inner halb von strategischen (Wissens-) Management aktivit at en beriicksichtigen. Somit besitzen viele Organisationen derzeit keinen ausreichenden Schutz vor Wissensverlusten und den daraus entstehenden moglichen Folgen. Es zeigt sich, das Organisationen vor allem auf diejenigen Wissensverluste nicht vorbereitet sind, die durch eine Pensionierungswelle der geburtenstarken Jahrgange ab dem Jahr 2005 ausgelost werden konnen. In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von Mafinahmen identifizieren, die der Wissensbewahrung zugeordnet werden konnen. Diese Mafinahmen konnen hinsichtlich der vier

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grundsatzlichen Orientierungen Retention-Management, Wissenskommunikation, OMS und Case-Writing unterschieden werden. Im Hinblick auf Wissensverluste entfalten die Mafinahmen der Wissensbewahrung praventive, akute und retrograde Wirkungen, die von einer Erhohung der Zuganglichkeit mittels Redundanzaufbau und einer Absicherung der Zuganglichkeit gepragt sind. Es zeigt sich, dass vor allem semantische Technologien wie z.B. Ontologien ein vielversprechendes Instrument darstellen, um verfiigbares Wissen des Organisationsgedachtnisses, welches derzeit im Rahmen von Entscheidungen und Handlungen unzuganglich ist, wieder zuganglich zu machen. Es ist zu erwarten, dass diese Technologien in Zukunft fiir Organisationen von steigender Bedeutung sein werden. Uber den Eintritt von Wissensverlusten liegen einer Organisation mitunter vorab Informationen vor, wodurch ein Wissensverlust mittels dreier Phasen einer Pre-Loss Phase, einer Loss Phase und einer After-Loss Phase charakterisiert wird. Aufgrund der prinzipiellen Ressourcenknappheit einer Organisation muss die Wissensbewahrung moglichst zielgerecht auf (erwartete) Wissensverluste abgestimmt sein. Eine Organisation sieht sich bei der zielgerichteten Zusammenstellung von Mafinahmen der Wissensbewahrung mit zwei zentralen Auswahlproblemen konfrontiert, zu deren Losung die Theorie und die Praxis derzeit keine Ansatze Uefert: Erstens die Selektion und Biindelung von Mafinahmen der Wissensbewahrung in Abhangigkeit der organisatorischen Rahmenbedingungen. Zweitens die Selektion von passenden Ansatzpunkten im Organisationsgedachtnis, um MaBnahmenbiindel wirkungsvoU dort anzukniipfen. Die empirische Untersuchung unterstreicht das Fehlen von theoretischen und praktischen Ansatzen fiir eine Losung der Auswahlproblematiken, da die Auswertung keinen Nachweis erbringen konnte, dass Organisationen Mafinahmen der Wissensbewahrung in Abhangigkeit von auftretenden Wissensverlustsituationen blindeln und umsetzen. Die Steuerung der Kraft Wissensbewahrung mit dem Ziel, der Kraft Wissensverlust entgegenarbeiten, erfolgt dementsprechend in der Praxis derzeit nicht sehr zielorientiert. Ein iiberwiegender Teil der Organisationen bewertet durchgefiihrte Mafinahmen dennoch als einen Erfolg, wodurch zum einen die verheerenden Auswirkungen von Wissensverlusten deutlich werden, denn schon eine Bewahrung von Teilbereichen des ansonsten verlorenen Wissens macht sich als Erfolg bemerkbar. Zum anderen zeigt dies das mogliche Potential, welches durch eine gezielte Steuerung der Wissensbewahrung fiir eine Organisation eroffnet werden kann. In der Stichprobe der empirischen Untersuchung zeigen sich vier typische Mafinahmenbiindel der Wissensbewahrung, die in den Organisationen derzeit Anwendung finden. Hinsicht-

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lich des dadurch realisierten Erfolges kann eine Leader-Lagger Unterscheidung getroffen werden. Der Erfolg von Mafinahmen steht dabei im engen Zusammenhang zu der Reife einer Organisation. Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass die Gestaltung der Wissensbewahrung einen ausgepragt strategischen Charakter annimmt. Da in Theorie und Praxis derzeit keine Losungsvorschlage in Bezug auf eine zielgerichtete Gestaltung offeriert wird, wurde ein eigener Vorschlag eines diesbeziiglichen Losungsansatzes erarbeitet, der die Entwicklung von Wissensbewahrungsstrategien zum Gegenstand hat. Wissensverluste werden hierbei als Diskontinuitaten aufgefasst, welche die notwendige Balance zwischen der Exploitation und der Exploration empfindlich storen konnen. Kern des eigenen Losungsansatzes bildet ein Instrument zur strategischen Prlihaufklarung, das Informationen verarbeitet, die der Organisation iiber (bevorstehende) Wissensverluste vorliegen konnen. Die Informationen werden anhand ihrer Signalstarke in einen Bedrohungsgrad iiberfiihrt. Anhand des Bedrohungsgrades kann eine angemessene Reaktion abgeleitet und angestofien werden. Diese Reaktion besteht aus MaBnahmenbiindeln der Wissensbewahrung, die als Wissensbewahrungsstrategien bezeichnet werden. Die Selektionsproblematiken im Zusammenhang mit der zielgerichteten Gestaltung der Wissensbewahrung werden unter Zuhilfenahme der Erkenntnisse aus der Bedrohungsanalyse durch eine Kombination mit anerkannten theoretischen Konzepten einer Losung unterzogen. Die Auswahl von adaquaten Mafinahmen der Wissensbewahrung wird unter Verwendung des Konzeptes der Organisationsreife und anhand der Wissenstypologie vorgenommen. Eine Auswahl von Ankniipfungspunkten der Mafinahmen erfolgt liber Workforce Competencies, die aus den Kernkompetenzen der Organisation abgeleitet wurden, sowie deren Uberschneidung mit der Wertschopfung der Organisation. Die Entwicklung des Losungsvorschlages zeigt auf, dass wertvolles Wissen von einer Organisation mit mittlerem Reifegrad per Case-Writing erfasst und in einem OMS anhand der Workforce Competencies strukturiert abgelegt werden kann. Dieses Wissen kommt aber im Rahmen der Wertschopfung erst bei hoherer Reife mittels eines erfolgreichen Transfer aus dem OMS zum Einsatz. Die Bildung von Wissensbewahrungsstrategien stellt ein Instrumentarium dar, um adaquate strategische Reaktionen auf Wissensverluste zu erarbeiten und anzustofien. Eine Balance zwischen den Kraften Loss und Retention kann dadurch erzielt werden. Die Ausbalancierung von Loss und Retention ermoglicht, dass ein Management des Organisations-

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Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile

Effizienzsteigerungen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie

Problemorientiertes Wissensmanagement Management des Organisationsgedachtnisses Retention Retentioii-Maiiagement QMS Case-Writing Zusammeostelhing voo

Organisationsreifc Wixkibice Competencies

Exploitation

Bedrohungsanalyse Wissensveriust

Exploration

£>ynaniische Veranderungen des Organisationsgedachtnisses

•Demographische Verimdeningen •GesellschafUiche Veranderungen •Wirtschaftliche und kcHijunkturelle Faictoren *Tecbnoiogi9che bmovattonoi •Haufige Veranderungen der organisatorischen Aufbaustrukturen *Mangelnde Qualitit von ofganisatorischen Ablaufstrukturen •Kuiturdle Barrieren

Knowledge-Based View Wissen ist eine Ressource

Loss A b b i l d u n g 12.1: Theoretischer G e s a m t z u s a m m e n h a n g Darstellung)

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dieser Forschungsarbeit

(eigene

gedachtnis auch die Krafte Exploitation und Exploration im Gleichgewicht halten kann. Das Spannunsgfeld der vier Krafte auszubalancieren, bildet die Basis fiir die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen und deren nachhaltiger Absicherung. Die Entwicklung und Umsetzung von Wissensbewahrungsstrategien wird aufgrund der in dieser Forschungsarbeit gewonnenen Erkenntnisse zu einem entscheidenden Faktor, der im Rahmen des strategischen Managements einer Organisation eine angemessene Beriicksichtigung finden sollte, um dadurch die negativen Auswirkungen von Wissensverlusten auf die nachhaltige Erzielung von Wettbewerbsvorteilen reduzieren und verhindern zu konnen. Der theoretische Gesamtzusammenhang, den diese Dissertation erarbeitet hat, ist in der Abbildung 12.1 vollstandig dargestellt.

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Tell IV Fazit

285

Die Ressource Wissen steht seit Anfang der neunziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts im Fokus unterschiedlichster Forschungsdisziplinen. Ziel der Forschungen ist es, den Erfolg und die EfRzienz von Organisationen iiber deren Umgang mit dieser Ressource zu erklaren. Der Ressource Wissen wird dabei ein hoheres Erklarungspotential fiir Erfolge eingeraumt als den Ressourcen Arbeit, Boden und Kapital. Nach gut 15 Jahren Forschungsarbeit auf dem Gebiet des Wissensmanagements tragt diese Dissertation zentrale Erkenntnisaspekte in Form eines Status Quo zusammen. Der Begriff Wissensmanagement fand in den letzten Jahren in einer derart inflationaren Art und Weise Verwendung, dass Autoren neuerer Beitrage dazu iibergegangen sind, speziellere Begrifflichkeiten fiir ihre Forschungsfelder zu wahlen, um sich besser abgrenzen zu konnen. Der Status Quo zeigt, dass ein Generationenwechsel in den diesbeziiglichen managementorientierten Forschungen stattgefunden hat. Die ganzheitUche Transformation von Organisationen in so genannte Wissensorganisationen stand im Fokus von Ansatzen des Wissensmanagements der ersten Generation. Diese Ansatze konnen aus heutiger Sicht als gescheitert angesehen werden, da sie sich mit ihren Zielsetzungen iiber die dauerhaft definierte zentrale Aufgabenstellung der Organisationen hinweggesetzt haben. Wissensmanagement der ersten Generation versuchte sozusagen eine neue Hiille aus Zielen um eine Organisation zu legen. Die durch Wissensmanagement angestrebten Effizienzverbesserungen waren entsprechend weit entfernt von den tatsachlichen operativen Problemen der Mitarbeiter. Das Scheitern lafit sich aus zwei Richtungen diskutieren, die beide das gleiche Problem ansprechen: Erstens ist das geringe Vertrauen der Mitarbeiter als Grund zu nennen, wodurch aufgrund fehlender Motivation ein Wissensmanagement scheiterte. Zweitens fehlt es an der Reife von Organisationen, um mit Wissensmanagement einhergehende Veranderungen auch umsetzen zu konnen. Da mit steigender Organisationsreife auch das Vertrauen der Mitarbeiter wachst, muss die Verantwortung fiir ein Scheitern des Wissensmanagements zu einem Grofiteil bei fehlenden Auswahlschemata fiir konkrete Mafinahmen eines funktionierenden Wissensmanagements in Abhangigkeit von existierenden organisatorischen Rahmenbedingungen gesehen werden. Aufgrund der Komplexitat von Organisationen und der Absicht des Wissensmanagements der ersten Generation, einen ganzheitlichen Transfer in Wissensorganisationen zu vollziehen, ist die Erstellung derartiger Auswahlschemata ein aufierst schwieriges Unterfangen. Dariiber hinaus weist die durchgefiihrte Analyse von geaufierter Kritik an den popularen ganzheitlichen Theoriemodellen des Wissensmanagements Deutungs- und Logikfehler bei diesen nach. In der vorliegenden Dissertation wurde aus diesen Griinden bewufit auf ei-

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ne Verwendung dieser auch heute noch ubersteigert popularen Ansatze verzichtet. Es ist erschreckend, dass viele Autoren diese Ansatze immer noch ohne Hinterfragung als Grundlage ihrer Ausarbeitungen verwenden. Vielversprechende, aber bisher weniger beachtete Uberlegungen von Boisot sowie von Firestone und Mc Elroy bilden die theoretische Basis des Verstandnisses von dem Begriff Wissen in dieser Arbeit. Die ausfiihrliche Darstellung der beiden Ansatze soil helfen, deren Potential zu verdeutlichen sowie deren Popularitat in Theorie und Praxis zu erhohen. Durch neue Arbeiten, basierend auf dem Wissensmanagement der ersten Generation, haben sich die Erkenntnisse in Bezug auf einen Zusammenhang zwischen der Ressource Wissen und der Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen weiter vertieft. Die Forschungen der zweiten Generation, die hier unter dem Knowledge-Based View zusammengefasst wurden, zeigen eine breite empirische Basis. Vor allem die Orientierung an den Kernkompetenzen einer Organisation stellt dabei einen vielversprechenden Ansatzpunkt dar. Der Knowledge-Based View weist nach, dass durch das zielgerichtete Management der Ressource Wissen die Effizienz der Organisation erhoht werden kann. Diese Effizienzoptimierung bildet eine Grundlage fiir die nachhaltige Erzielung von Wettbewerbsvorteilen einer Organisation. Das Wissensmanagement der zweiten Generation kann in Anlehnung an den Knowledge-Based View auch als problemorientiertes Wissensmanagement bezeichnet werden. Es ordnet sich der zentralen Aufgabenstellung der Organisation unter, indem es sich abgegrenzte Problemstellungen aus den unterschiedlichen Organisationsdimensionen herausgreift und versucht, liber deren Losung eine Effizienzsteigerung zu erreichen. Dadurch wird indirekt auch die Erfiillung der zentralen Aufgabenstellung optimiert. Fortgeschritten sind diesbeziigliche Forschungen bereits im Bereich des Business Integration Ansatzes, der den Fokus auf Effizienzverbesserungen der Ablaufstrukturen einer Organisation richtet. Wichtige Erkenntnisse diesbeziiglicher Forschungen wurden in der Arbeit zusammengetragen. Das Wissensmanagement der zweiten Generation wahlt durchfiihrbare Mafinahmen in Abstimmung mit dem Reifegrad einer Organisation aus. Steigt die Reife einer Organisation, zu deren Erhohung weit mehr Transformationsaktivitaten notwendig sind, als nur eine Optimierung des Umgangs mit der Ressource Wissen, konnen auch neue Optionen an Mafinahmen im Rahmen des problemorientierten Wissensmanagement s zur Verfligung stehen. Wissensmanagement der zweiten Generation ist demnach als eine Unterstiitzung fiir und ein Bestandteil von Effizienzverbesserungs-Bestrebungen und nicht als der alleinige Motor dieser zu sehen. Diese Forschungsarbeit entwickelt aus dem Knowledge-Based View einen theoretischen

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Rahmen, der es ermoglicht, wissensorientierte Pragestellungen zu untersuchen. Der Rahmen sei, neben den weiteren spezielleren Ergebnissen dieser Arbeit bezogen auf die Wissensbewahrung, zur konstruktiven Diskussion gestellt. Einen zentralen Forschungsgegenstand, der auf Basis dieses theoretischen Rahmens untersucht wurde, stellt das Organisationsgedachtnis und dessen Management dar. Die Untersuchung erfolgte im Hinblick auf die nachhaltige Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen. Als Grundlage des theoretischen Rahmens dieser Arbeit wurde aus anerkannten Ansatzen, die das Organisationsgedachtnis beschreiben, ein eigenes Schichten- und Speichermodell des Organisationsgedachtnisses entwickelt, dass eine umfangreiche Sicht auf sowie eine tiefergehende Untersuchung der Vorgange des Organisationsgedachtnisses ermoghcht. Da zentrale Bestandteile der organisatorischen Dimensionen als interne Speicher des Organisationsgedachtnisses aufgefasst werden konnen, wird das Management des Organisationsgedachtnisses als Teil des problemorientierten Wissensmanagements verstanden. Aufgrund der prinzipiellen Ressourcenknappheit in Organisationen steht das Management des Organisationsgedachtnisses vor einer Trade-off- Entscheidung zwischen der Exploitation, d.h. die Ausnutzung des bestehenden Wissens, und der Exploration, d.h. die Generierung von neuem Wissen. Die Wahrscheinlichkeit, wissensbasierte Wettbewerbserfolge zu erzielen, kann maximiert werden, wenn das Spannungsfeld zwischen der Exploitation und der Exploration in einer Balance gehalten werden kann. Bei der weiteren Betrachtung von Uberlegungen, wie wissensbasierte Wettbewerbserfolge nachhaltig gesichert werden konnen, zeigte sich eine eklatante wissenschaftliche Liicke: Uberwiegend gehen Forscher davon aus, dass existierendes und neu geschaffenes Wissen auch in Zukunft im Rahmen von organisatorischen Handlungen und Entscheidungen zuganglich ist. Aufgrund von fortwahrenden dynamischen Veranderungen des Organisationsgedachtnisses ist dies allerdings nicht sichergestellt. Der Verlust von Wissen und deren Auswirkungen auf die Balance des Spannungsfelds zwischen der Exploitation und der Exploration bleiben in aktuellen Forschungen unberiicksichtigt. Um diese Forschungsliicke bezogen auf das Phanomen Wissensverlust zu verkleinern, wurden neben einem umfangreichen Literaturstudium, mehrere Praxisfallstudien und eine empirische Untersuchung durchgefiihrt. Aus daraus gewonnen Erkenntnissen wurden Klassifizierungen und Modellvorschlage entwickelt. Drei Fallstudien bei der Deutschen Post World Net, Henkel und EADS zeigen, dass in der Praxis derzeit sehr wohl Projekte durchgefiihrt werden, die das Ziel haben, dem Verlust

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von Wissen entgegenzuarbeiten. Die Genehmigung derartiger Projekte wird nicht negativ iiber Wissensverluste erklart, sondern positiv mit dem Ziel begriindet, Wissenssynergien realisieren zu woUen. Eine Sensibilitat fur das Problem Wissensverlust und dessen Folgen ist in der derzeitigen Organisationspraxis nur begrenzt ausgepragt. Das bedeutet nicht, dass dieses Gespiir iiberhaupt nicht vorhanden ist, vielmehr haben einzelne besonders weitsichtige Fiihrungskrafte das Problem sehr wohl erkannt, es fallt ihnen aber schwer, sich mit der Genehmigung von Gegenmafinahmen in einem grofieren Kreis von Fiihrungskraften durchzusetzen, die dem Problem noch nicht die notwendige Bedeutung schenken. In den USA sind sich Manager des Problems von Wissensverlusten bereits bewufiter als hierzulande. Vor allem die mit dem Jahr 2005 beginnende Pensionierungswelle der geburtenstarken Jahrgange wird in diesem Zusammenhang dort bereits ernst genommen. Durch die Pensionierungswelle werden viele Know-how- Trager ausscheiden, fiir die kein adaquater Nachwuchs bereitsteht. Ansatze zu einem so genannten Continuity Management, dass Losungen fiir (Wissens-)Probleme im Rahmen des Generationenwechsels in Organisationen vorschlagt, finden dadurch in den USA vermehrte Umsetzung in Organisationen. Allgemein ist das zurzeit umgesetzte Niveau an moglichen Gegenmafinahmen im Hinbhck auf verschiedenste Formen des Wissensverlustes in Deutschland als niedrig zu bewerten. Es ist davon auszugehen, dass die meisten Organisationen Wissensverlusten zurzeit iiberwiegend schutzlos ausgeliefert sind. Eine umfassende Literaturanalyse im Hinblick auf Wissensverluste unterstiitzt das Bild. Es gibt eine Vielzahl von Ereignissen in der Organisation, die Wissensverluste hervorrufen konnen. Alle Bereiche des Organisationsgedachtnisses konnen hierbei betroffen sein. Bei einem Grofiteil der auftretenden Wissensverlustsituationen liegen der Organisation vorab Informationen fiber den bevorstehenden Eintritt des Wissensverlustes vor. Diese Informationen bleiben iiberwiegend ungenutzt. Wissensverluste konnen neben der reduzierten Fahigkeit, wissensbasierte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, mitunter auch hohe Kosten zur Folge haben. Eine eigene emprische Untersuchung zeigt, dass diejenigen der 266 befragten Organisationen, die mit Aktivitaten zur Bewahrung von Wissen begonnen haben, diese MaBnahmen subjektiv als Erfolg werten. In diesem Zusammenhang fehlen allerdings noch objektive Bewertungskriterien, die bisher in der Forschung noch nicht ausreichend erarbeitet und untersucht wurden. Besonders erfolgreich mit der Wissensbewahrung sind Organisationen, die Mafinahmen in Abhangigkeit ihrer Organsationsreife auswahlen und umsetzen.

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Grundsatzlich konnen Mafinahmen der Wissensbewahrung hinsichtlich der vier Orientierungen Retention-Management, Wissenskommunikation, Organisational Memory Systeme (OMS) und Case-Writing unterschieden werden. In ihrer Wirkungsweise lafit sich die Wissensbewahrung hinsichtlich einer Erhohung der Zuganglichkeit und einer Absicherung der Zuganglichkeit von Wissen des Organisationsgedachtnisses unterscheiden. Im Hinblick auf Wissensverluste zeigt sich anhand eines neu entwickelten Modells, dass die Wirkungsweise praventiven, akuten und retrograden Charakter haben kann. Es konnte nachgewiesen werden, dass Wissensbewahrung, basierend auf Mafinahmen des Retention-Managements und der Wissenskommunikation, bereits bei niedriger bis mittlerer Organisationsreife gegen Wissensverluste eingesetzt werden kann. Der Einsatz von OMS und Methoden des Case-Writings konnen mit Erfolg erst bei mittlerer bis hoher Organisationsreife angewendet werden. Dieser Arbeit gelang es, theoretisch ein Phanomen zu erklaren, dass Verantwortliche in der Praxis schon oftmals feststellen mufiten: Organisationen auf mittlerem Reifeniveau konnen Wissen zwar mittels OMS strukturiert ablegen sowie per Case-Writing in eine dokumentierte Form iiberfiihren. Die erfolgreiche Riickfiihrung des Wissens in organisatorische Handlungs- und Entscheidungsvorgange mifiUngt aber auf diesem Reifeniveau. Das Aufnehmen dieses Wissens durch die unterschiedhchsten Wissenstrager in ihr Tacit-World 2 Knowledge im Rahmen solcher Vorgange vollzieht sich erst auf hoherem Reifeniveau einer Organisation. Vielen Verantwortlichen von Wissensmanagementprojekten fehlt diese Begriindung fiir das Scheitern ihrer Projekte, da sie entsprechende Mafinahmen zwar umsetzen konnten, aber im Hinblick auf die Erzielung von EfRzienzsteigerungen keine Erfolge vorweisen konnen. Viel Geld wurde in eine (vordergriindig) erfolgreiche Realisierung investiert, die keine nachhaltigen Erfolge nach sich ziehen kann. Projektverantwortliche soUten dementsprechend friihzeitig die Reife der organisatorischen Rahmenbedingungen feststellen und bei der Planung ihrer Mafinahmen beriicksichtigen. Bei einem mittleren Reifegrad sollten eher Mafinahmen der Wissenskommunikation, z.B. Communities of Practice gewahlt werden, als Methoden des Case-Writings zu favorisieren, die dann scheitern. Als zukiinftig besonders vielversprechend zeigten sich im Zusammenhang mit der Wissensbewahrung liber OMS die semantischen Technologien, wie z.B. Ontologien. Es konnte gezeigt werden, dass mittels semantischer Technologien einer Organisation derzeit unzugangliches, aber im Organisationsgedachtnis verfiigbares Wissen wieder zuganglich werden kann. Dadurch kann verlorenes Effizienzsteigerungspotential zuriickgewonnen werden. Die Weiterentwicklungen und Standardisierungen derartiger Tech-

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nologien, die in den nachsten Jahren zu erwarten sind, wird deren Praktikabilitat erhohen und zu einem vermehrten Einsatz in der Organisationspraxis fiihren. Die Ausgestaltung der Wissensbewahrung sieht sich insgesamt mit zwei Selektionsproblemen konfrontiert: Erstens die Auswahl und Zusammenstellung von MaBnahmen der Wissensbewahrung, um adaquat auf Wissensverluste zu reagieren. Zweitens die Sicherstellung einer zielgerichteten Ankniipfung dieser Mafinahmenbiindel an das Organisationsgedachtnis. In der Literatur finden sich derzeit keine Vorschlage fiir Herangehensweisen an diese Selektionsprobleme. Es fehlen Instrumente, die eine Auswahl unterstiitzen. Fiir ein derartiges AuswahHnstrument wurde in der Dissertation ein eigenstandiger Vorschlag entwickelt. Das Instrument setzt an denjenigen Informationen an, die der Organisation liber bevorstehende Wissensverluste vorliegen und bewertet diese anhand der Bedrohungsstarke. Das Instrument kann als strategische Friihaufklarung im Hinblick auf Wissensverluste betrachtet werden. Auf Basis der Bewertung durch die Bedrohungsanalyse konnen das Ausmafi der Reaktion bestimmt und adaquate Mafinahmen der Wissensbewahrung zu Biindeln zusammengestellt werden. Diese Biindel werden als Wissensbewahrungsstrategien bezeichnet. Die Ergebnisse der Bedrohungsanalyse dienen in Kombination mit der Feststellung der Reife einer Organisation dariiber hinaus als Losungsansatz fiir die Selektionsproblematik bei der Wissensbewahrung. Die Bedrohungsanalyse Wissensverlust sollte aufgrund ihrer strategischen Bedeutung fiir den nachhaltigen Erfolg einer Organisation als ein fester Bestandteil des strategischen Managements aufgenommen werden. Die Ergebnisse dieser Dissertation zeigen, dass eine Organisation die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbserfolgen nachhaltig absichern kann, wenn diese das Spannungsfeld zwischen Ausschopfiing, Neugenerierung, Verlust und Bewahrung von Wissen dauerhaft in einer Balance halten kann. Die Krafte Ausschopfung, Neugenerierung und Bewahrung konnen von einer Organisation aktiv durch ein Management gesteuert werden. Diese Arbeit erbrachte den Nachweis, dass ausgesuchte Teilbereiche des problemorientierten Wissensmanagements, hier die Ausbalancierung des Verlustes von Wissen durch die Bewahrung, eine ausgepragt strategische Bedeutung fiir die Erzielung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen einer Organisation aufweisen. AbschlieBend sei an dieser Stelle die These formuliert, dass dies den Beginn einer dritten Generation des Wissensmanagements darstellt, welche ausgesuchte Akzente des problemorientierten

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Wissensmanagements auf der Ebene des strategischen Managements einer Organisation betrachtet. Instrumente des Wissensmanagements der dritten Generation sollten gleichbedeutend mit anderen wichtigen strategischen Instrumenten eingesetzt werden, um mit dem Fokus auf die zentrale Aufgabenstellung einer Organisation deren dauerhaften Erfolg zu steuern und sicherzustellen.

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Glossar

Im Glossar sind die Bedeutungen zentraler Begrifflichkeiten, wie sie in dieser Forschungsarbeit Verwendung finden, zusammengestellt:

B

Bedrohungsanalyse Wissensverlust, strategische Priihaufklarung - siehe auch S. 257. Die Bedrohungsanalyse Wissensverlust ist ein Instrument der strategischen Priihaufklarung, das Informationen, die einer Organisation in Bezug auf Wissensverluste vorliegen, bewertet. Wissensverluste werden dabei als Diskontinuitaten aufgefasst. Die Bewertung erfolgt iiber die Signalstarke der Information. Das Ausmafi der Reaktion in Form einer Zusammenstellung von MaBnahmen der Wissensbewahrung zu Wissensbewahrungsstrategien kann abgeleitet und angestofien werden. Die Bedrohungsanalyse Wissensverlust sollte aufgrund ihrer strategischen Bedeutung als ein fester Bestandteil des strategischen Managements einer Organisation betrachtet werden. E

Exploitation, Ausschopfung von Wissen - siehe auch S. 117. Die Exploitation umschreibt die Nutzung bzw. die Ausschopfung sowie Vertiefung des Potentials des verfiigbaren Wissens im Rahmen von Effizienzsteigerungen, welches durch die bestehende Wissensbasis ermoglicht wird. Exploration, Neugenerierung von Wissen - siehe auch S. 117.

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Unter der Exploration wird die Erneuerung verstanden werden, d.h. das Hinzufiigen neuer Wissenselemente zu dem Organisationsgedachtnis, um Potentiale auf Basis von bisher nicht verfiigbarem Wissen fiir die Organisation zu erschliefien. K

Kernkompetenzen - siehe auch S. 57. Eine (Kern-)kompetenz stellt die Summe des iiber einzelne Fahigkeitsbereiche und einzelne Organisationseinheiten hinweg Erlernten dar. Damit eine Kompetenz als Kernkompetenz betrachtet werden kann, miissen drei Voraussetzungen erftillt sein: iiberdurchschnittlicher Beitrag zum Kundennutzen, Abhebung von der Konkurrenz und zukiinftige Ausbaubarkeit der Fahigkeit. Knowledge-Based View - siehe auch S. 50. Der Knowledge-Based View stellt die Weiterentwicklung des ressourcenbasierten Ansatzes dar und hat als wichtige Grundlage Eingang in neue Uberlegungen zum strategischen Management gefunden. Der Knowledge-Based View betont die Erzielung dauerhafter Wettbewerbserfolge einer Organisation in Abhangigkeit der Ressource Wissen. Kontextgemeinschaften, Competency Communities siehe auch S. 106. Organisationen sind kontextpluralistische Systeme, die sich durch das Nebeneinander einer Vielzahl von mehr oder weniger vergleichbaren Kontexten auszeichnen. Die Mitglieder eines derartigen Kontextes werden als Kontextgemeinschaft bezeichnet.

Organisation - siehe auch S. 27.

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Eine Organisation kann als ein komplexes System aufgefasst werden, welches aus den vier Dimensionen zentrale Aufgabenstellung, Menschen, Prozesse und Technologie besteht. Die zentrale Aufgabenstellung der Organisation ist dauerhaft, d.h. sie stellt eine nur mittel- bzw. langfristig zu andernde GroBe dar. Die Dimensionen Menschen, Prozesse und Technology konnen verandert werden, um die zentrale Aufgabenstellung effizienter zu gestalten. Organisationsgedachtnis, Verfiigbarkeit, Zuganglichkeit von Wissen - siehe auch S. 111. Das Organisationsgedachtnis besteht aus internen und externen Wissensspeichern. Diese Wissensspeicher stellen kein wohldefiniertes System dar, sondern besitzen zahlreiche Kontexte, welche nicht iiberschneidungsfrei sein miissen. Das Wissen interner Speicher besteht aus Wissensbestandteilen, welche zuganglich und nicht zuganglich sind. Wissensbestandteile sind der Organisation zuganglich, wenn sie von alien Tragern oder innerhalb von Kontextgemeinschaften geteilt werden. Zugangliche Wissensbestandteile konnen in organisatorische Entscheidungen und Handlungen einflieBen. Wissensbestandteile sind der Organisation nicht zuganglich, wenn sie verfiigbarer Bestandteil des Organisationsgedachtnisses sind, aber nicht von alien Tragern oder innerhalb von Kontextgemeinschaften geteilt werden. Nicht zugangliche Wissensbestandteile konnen nicht in organisatorische Entscheidungen und Handlungen einflieBen. Es existieren Wissensbestandteile der internen Speicher, so genanntes Metawissen, welche Verkniipfungen zu externen Wissenspeichern herstellen, so dass externe Wissensbestandteile der Organisation zuganglich werden konnen. Organisationsreife - siehe auch S. 27. Die Organisationsreife bestimmt den Entwicklungsgrad einer Organisation im Hinbhck auf die Effizienz der Aufgabenerfiillung. Organisationen reifen durch die routinemafiige Ausfiihrung von Aufgaben und die Integration von dabei gemachten Erfahrungen liber einen institutionalisierten Prozess. Organisationen entwickeln wahrend des Reifevorgangs ihren individuellen Weg des Problemlosens und erlangen dabei im Laufe der Zeit eine gewisse Sicherheit bei der Erledigung ihrer Aufgaben.

297

w Wissen Der Begriff Wissen nimmt in vielen Wissenschaftsdisziplinen einen wichtigen Platz ein und bisher hat sich kein grundlegendes Verstandnis einer einheitlichen Idee gebildet, fiir welches Konstrukt der Begriff Wissen steht. Diese Dissertation folgt dem Verstandnis des Wissensbegriffs von Firestone und Mc Elroy (siehe S. 29), sowie dem von Bosiot (siehe S. 39). Wissensbasierte Wettbewerbsvorteile - siehe auch S. 56. Unter wissensbasierten Wettbewerbsvorteilen sind diejenigen Wettbewerbsvorteile einer Organisation zu subsumieren, deren Entstehung sich in Abhangigkeit von der Ressource Wissen begriinden lassen. Wissensbewahrung, Retention - siehe auch S. 208 und S. 264. Wissensbewahrung ist ein Unterstiitzungsprozess im Sinne des problemorientierten Wissensmanagements mit dem Ziel, die Zuganglichkeit von Wissen abzusichern und/oder zu erhohen. Der Unterstiitzungsprozess besteht aus einer oder mehreren Ankniipfungen an die Wertschopfung, einem Biindel von Mafinahmen der Wissensbewahrung und einem oder mehreren Riickfiihrungspunkten in die Wertschopfung. Unter Mcifinahmen der Wissensbewahrung sind Aktivitaten zu subsumieren, welche in Bezug auf Wissensverluste praventiv, akut und retrograd eingesetzt werden konnen, um die Zuganglichkeit von Wissensbestandteilen aller internen Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses im Rahmen organisatorische Entscheidungen und Handlungen durch eine Schaffung von Redundanz und eine Absicherung zu erhohen, zu erhalten und wiederherzustellen. Mafinahmen der Wissensbewahrung konnen hinsichtlich der grundsatzhchen Orientierungen Retention-Management, Wissenskommunikation, Organisational Memory Systeme (OMS) und CaseWriting unterschieden werden. Wissensbewahrungsstrategien - siehe auch S. 256.

298

Wissensbewahrungsstrategien definieren umfassende Mafinahmenbiindel der Wissensbewahrung. Die Selektion der Mafinahmen, welche zu einem Mafinahmenbiindel zusammengestellt werden, und die Ankniipfung des Mafinahmenbxindels an das Organisationsgedachtnis erfolgt in Abhangigkeit einer strategischen Friihaufklarung in Form einer Bedrohungsanalyse im Hinblick auf Wissensverluste. Wissensbewahrungsstrategien konnen vom Top-Management fiir die gesamte Organisation bzw. von nachgelagerten Entscheidungseinheiten bereichs- bzw. abteilungsweit bewufit geplant und angestofien werden. Wissensmanagement Unter dem BegrifF Wissensmanagement werden Managementkonzepte subsumiert, die im Sinne des Knowledge-Based View Steuerungsmafinahmen der Ressource Wissen beschreiben. In den letzten Jahren hat sich ein Generationenwechsel derartiger Konzepte vollzogen. Die ganzheitlichen Ansatze der 1. Generation (siehe S. 67) konnen als gescheitert angesehen werden. Derzeit dominieren problemorientierte Sichtweisen (siehe S. 77), die als 2. Generation des Wissensmanagements bezeichnet werden konnen. Wissensverlust, Loss - siehe auch S. 183. Ein Wissensverlust ist ein von der Organisation unbeabsichtigter Vorgang, der erstens zugangliche Bestandteile der internen Wissensspeicher des Organisationsgedachtnisses unzuganglich macht. Zweitens ist er ein Vorgang, der verfiigbare und zugangHche Wissensbestandteile vollstandig aus dem Organisationsgedachtnis entfernt. Die Veranderung der Zuganglichkeit, die der Vorgang als Folge hat, kann temporar oder dauerhaft sein. Das Eintreten des Vorgangs kann fiir eine Organisation vorhersehbar und nicht vorhersehbar sein. Bei einem vorhersehbarem Wissensverlust liegen der Organisation Informationen iiber den zukiinftigen Eintritt des Wissensverlustes vor, bei einem nicht vorhersehbaren Uegen der Organisation keine Informationen vor. Workforce Competencies - siehe auch S. 128. Workforce Competencies stellen einen Zusammenhang zwischen den Kernkompetenzen und dem verfiigbaren Wissen einer Organisation her. Workforce

299

Competencies integrieren bestimmtes Wissen und Fahigkeiten zu Kompetenzbundeln. Die Kompetenzbiindel sind notwendig, um bestimmte organisatorische Aufgaben im Rahmen der Kernkompetenzen zu erfiillen.

300

Anhang A - LCA Wissensverlust A . l Auswahl der Klassenanzahl LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

ordinal 2242.48 2265.96 2299.38

LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

ordinal 2242.48 2265.96 2299.38

class specific Bootstrap Pearson X'"2

0.100

Die Auswahl erfolgte uber den niedrigsten BIC Wert und den niedrigsten giiltigen Bootstrap Pearson X'^2 W e r t , A . 2 Berechnung dar LCA

// // WINMIRA 2001 // (c) 2000,2001 // // // // //

// // date //

1.41 by Matthias von Davier IPN - institute for science education Olshausenstrasse 62 24098 Kiel Germany email: [email protected] or [email protected]

of analysis: 04.04.04 time

: 16:40:11

Filenames: data: D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen.sav output: D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen.015 p a t t e r n s : D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen.PAT

number of persons number of items number of classes max. number of iterations accuracy criterion random start value

Artikel Artikel Artikel

266 7 2 250 0.0005 4321

item labels and sample frequencies:

II 21 31 41 51 61 71

F0901 F0902 F0903 F0904 F0905 F0906 F0907

1 n of 1 cats

categories 0 1 1

N

1 1 1 1 1 1 1

62~ 176 202 93 202 127 205

266 266 266 266 266 266 266

2~ 2 2 2 2 2 2

saturated likelihood number of different patterns number of possible patterns

204 1 90 1 64 1 173 1 64 1 139 1 61 1

-1014.0530 69 128

301

Number of iterations needed:

65

fitted model: (LCA) Latent Class Analysis: class-specific thresholds: according to the ordinal (partial credit) model in 2 latent classes. Classes are sorted by class size!

Final estimates in CLASS 1 of 2 with size

0.63496

expected category frequencies and item scores: Item label

Item's Score Stdev 0.74 0.05 0.13 0.67 0.14 0.53 0.29

F0901 F0902 F0903 F0904 F0905 F0906 F0907

0.44 0.21 0.34 0.47 0.35 0.50 0.45

threshold parameters: item label

ordinal (partial credit) model

item location

F0901 F0902 F0903 F0904 F0905 F0906 F0907

relative category frequ€mcies 0 1 0.744 0.256 0.045 0.955 0.130 0.870 0.672 0.328 0.139 0.861 0.527 0.473 0.287 0.713

I threshold parameters

-1.06495 3.05284 1.89723 -0.71520 1.81965 -0.10941 0.90805

Final estimates in CLASS 2 of 2 with size

0.36504

expected category frequencies and item scores: Item label

Item's Score Stdev

F0901 F0902 F0903 F0904 F0905 F0906 F0907 Sum:

0.80 0.87 0.45 0.61 0.43 0.51 0.14 I

0.40 0.34 0.50 0.49 0.50 0.50 0.34

3.80

threshold parameters: item label F0901 F0902 F0903 F0904

302

relative category frequ€mcies 1 0 0.797 0.203 0.869 0.131 0.448 0.552 0.606 0.394 0.432 0.568 0.487 0.513 0.137 0.863

I item I location I I I I

-1.37053 -1.88788 0.20879 -0.43210

ordinal (partial credit) model | | threshold parameters

F0905 F0906 F0907

1 0.27439 1 -0.05246 1 1.84198

person fit index descriptives: mean std.dev.

-0.0065451 0.9442315

skewness kurtosis

-0.4557777 -0.5849384

statistics of expected class membership: exp. size

mean prob.

0.662 0.338

0.933 I 0.9331 0.067| 0.924 I 0.0761 0.9241

Goodness of fit statistics:

Log-Likelihood Number of parameters geom. mean likelihood

estimated model

saturated model

-1079.36 15 0.56007758

-1014.05 127 0.58007133

2188.73 2242.48 2257.48

2282.11 2737.21 2864.21

Information Criteria: AlC-Index BIC-Index CAIC-Index Power Divergence GoF statistics: emp. value Cressie Read Pearson Chisquare

122.22 129.76

Likelihood ratio Freeman-Tukey Chi''2

130.62 187.27

chi-square p-value 0.2398 0.1204

p= p=

0.1102 0.0000

Degrees of freedom Parametric Bootstrap estimates for Goodness of Fit:

1 2 3 4 5 6 7 8

Satlik

LogLik

LR

CressieRead

Pearson X^2

FT

-1021.904 -1030.585 -1015.098 -991.351 -1066.998 -1026.012 -1054.116 -1003.530

-1085.864 -1088.713 -1076.407 -1046.990 -1128.448 -1070.673 -1120.517 -1068.873

127.920 116.255 122.618 111.277 122.899 89.321 132.802 130.686

113.519 104.965 110.552 112.616 111.375 76.987 117.813 118.225

115.401 108.540 114.066 128.060 117.180 77.572 119.571 123.914

186.4968 169.4976 177.0405 154.4704 181.1864 135.2010 192.4663 192.9493

303

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

-1004.159 -1081.890 -1069.122 -1052.431 -1058.859 -1104.781 -1042.315 -1054.239 -1036.045 -1034.546 -1026.753 -1026.564 -1001.706 -1031.153 -1012.741 -1056.792 -1001.336 -1067.438 -1049.691 -1045.479 -1061.855 -1075.551 -1071.380 -1044.656 -1030.324 -1031.004 -1040.859 -1041.819 -1071.286 -1040.062 -1039.014 -1070.087

-1068.735 -1141.379 -1108.832 -1108.126 -1118.831 -1145.870 -1104.750 -1110.088 -1092.132 -1093.579 -1089.580 -1083.049 -1045.150 -1086.706 -1072.656 -1107.272 -1060.857 -1116.405 -1102.630 -1099.748 -1119.821 -1120.402 -1121.779 -1096.289 -1079.877 -1071.612 -1088.785 -1099.179 -1125.673 -1103.770 -1097.605 -1117.224

Z: P(X>Z) : Mean: Stdev: P-values (emp. PDF) :

129.152 118.977 79.419 111.390 119.944 82.178 124.871 111.699 112.173 118.066 125.655 112.971 86.887 111.106 119.830 100.962 119.041 97.934 105.877 108.537 115.932 89.702 100.797 103.266 99.106 81.215 95.851 114.720 108.776 127.417 117.183 94.274

121.323 107.832 76.391 104.838 114.137 73.242 110.471 100.986 105.698 104.333 126.007 101.381 75.801 101.668 108.480 91.686 114.311 87.745 94.423 101.240 110.230 76.820 88.010 90.622 87.688 69.867 86.622 104.769 97.133 122.665 119.060 82.555

129.880 111.541 84.629 113.276 122.106 74.544 112.540 105.407 111.203 108.081 143.056 105.440 77.228 105.613 112.030 94.477 123.167 89.923 96.620 110.705 118.015 75.873 89.086 92.054 89.735 69.147 90.648 110.469 101.141 135.025 133.164 83.637

185.1495 171.1757 111.8350 162.1567 167.1079 118.5332 182.8749 165.4561 157.1122 178.1348 178.0033 166.9609 130.2353 159.3503 173.7167 145.4134 163.4857 142.8314 154.9331 157.8332 160.7244 131.9498 150.5512 152.0617 146.9217 117.5187 141.5930 169.0751 163.3646 183.3006 157.5761 138.5365

1.444 0.074 109.967 14.299 0.050

1.436 0.076 100.602 15.055 0.050

1.337 0.091 105.594 18.070 0.100

1.3779 0.0841 159.3695 20.2469 0.0500

It is recommended to use only the empirical p-values of the Pearson X'^2 and the Cressie Read statistics. Do not use the FT and LR statistics for model selection!

304

Anhang B - LCA Wissensbewahrung B . l Auswahl dttr Klassenanzahl LCA 2kl: 3kl: 4kl: 5kl:

Typ: BIC BIC BIC BIC

ordinal + class 3487.22 3480.07 3473.24 3520.78

LCA 2kl: 3kl: 4kl: 5kl:

Typ: BIC BIC BIC BIC

ordinal 3487.22 3480.07 3472.44 3520.78

specific

B o o t s t r a p P e a r s o n X''2 0.525 <- v e r w e n d e t

Die Auswahl e r f o l g t e Uber den n i e d r i g s t e n BIC Wert und den n i e d r i g s t e n g i i l t i g e n P e a r s o n X^2 Wert.

Bootstrap

B.2 Berechnung der LCA

// / / WINMIRA 2001 / / (c) 2 0 0 0 , 2 0 0 1 // // // // //

// // //

1.41 by M a t t h i a s von D a v i e r IPN - i n s t i t u t e f o r s c i e n c e e d u c a t i o n O l s h a u s e n s t r a s s e 62 24098 K i e l Germany email: v d a v i e r @ i p n . u n i - k i e l . d e or r o s t @ i p n . u n i - k i e l . d e

d a t e of a n a l y s i s : 0 5 . 0 4 . 0 4

time

11:39:50

Filenames: data: D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira Artikel IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen_mitwvsitklassen.sav output: D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira Artikel IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen_mitwvsitklassen.012 patterns: D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira Artikel IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen_mitwvsitklassen.PAT

number of persons number of items number of classes max. number of iterations accuracy criterion random start value

258 12 4 250 .0005 4321

item labels and sample frequencies:

I II F0601 2 1 F1201 31 F1202 4 1 F1203 51 F1204 61 F1205 7 1 F1210 81 F1211 91 F1501 101 F1502 111 F1503 121 F1504

1 n of 1 cats

categories 0 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

96~ 146 203 98 139 143 237 193 40 138 211 232

2~ 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

162 112 55 160 119 115 21 65 218 120 47 26

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

258 258 258 258 258 258 258 258 258 258 258 258

305

saturated likelihood number of different patterns number of possible patterns Number of iterations needed:

-1268.3006 172 4096 87

fitted model: (LCA) Latent Class Analysis: class-independent thresholds: according to the ordinal (partial credit) model in 4 latent classes. Classes are sorted by class size! Final estimates in CLASS 1 of 4 with size

0.32937

expected category frequencies and item scores: Item label F0601 F1201 F1202 F1203 F1204 F1205 F1210 F1211 F1501 F1502 F1503 F1504

1 Item "s 1 elative category 1 Score 1 Stdev 1 frequencies 0 1 1 1 0.42 1 0.49 1 0.579 0.421 0.211 t 0.21 1 0.41 1 0.789 1 0.08 1 0.27 1 0.920 0.080 0.391 1 0.39 1 0.49 1 0.609 0.247 1 0.25 1 0.43 1 0.753 0.149 1 0.15 1 0.36 1 0.851 0.031 1 0.03 1 0.17 1 0.969 1 0.03 1 0.17 1 0.971 0.029 1 0.76 1 0.43 1 0.242 0.758 0.030 1 0.03 1 0.17 1 0.970 1 0.07 1 0.25 1 0.934 0.066 0.054 1 0.05 1 0.23 1 0.946

Sum: threshold parameters: item label F0601 F1201 F1202 F1203 F1204 F1205 F1210 F1211 F1501 F1502 F1503 F1504

item location

ordinal (partial credit) model I I threshold parameters

0.31900 1.31817 2.44637 0.44261 1.11553 1.74485 3.45830 3.50536 -1.14023 3.47450 2.65456 2.86369

Final estimates in CLASS 2 of 4 with size

0.27454

expected category frequencies and item scores: Item label F0601 F1201 F1202 F1203 F1204 F1205 F1210 F1211

306

Item's Stdev Score 0.53 0.59 0.12 0.61 0.44 0.61 0.15 0.22

0.50 0.49 0.33 0.49 0.50 0.49 0.36 0.41

relative category frequtmcies 0 1 0.471 0.529 0.585 0.415 0.122 0.878 0.609 0.391 0.437 0.563 0.611 0.389 0.155 0.845 0.784 0.216

F1501 F1502 F1503 F1504 Sum:

I I I I

0.92 0.63 0.07 0.07

I

4.96

I I I I

0.27 0.48 0.26 0.25

threshold parameters: item label

I I I I

0.921 0.628 0.072 0.070

ordinal (partial credit) model

item location

F0601 F1201 F1202 F1203 F1204 F1205 F1210 F1211 F1501 F1502 F1503 F1504

0.079 0.372 0.928 0.930

I

I threshold parameters

-0.11520 -0.34453 1.97072 -0.44226 0.25145 -0.45328 1.69788 1.28628 -2.45072 -0.52335 2.56075 2.58993

Final estimates in CLASS 3 of 4 with size

0.20725

expected category frequencies and item scores: Item label

Item's Score Stdev

F0601 F1201 F1202 F1203 F1204 F1205 F1210 F1211 F1501 F1502 F1503 F1504 Sum:

0.88 0.36 0.59 0.76 0.48 0.46 0.14 0.33 0.73 0.64 0.28 0.13 I

0.33 0.48 0.49 0.42 0.50 0.50 0.35 0.47 0.45 0.48 0.45 0.33

5.76

threshold parameters: item label F0601 F1201 F1202 F1203 F1204 F1205 F1210 F1211 F1501 F1502 F1503 F1504

relative category frequesncies 0 1 0.124 0.876 0.357 0.643 0.591 0.409 0.764 0.236 0.476 0.524 0.457 0.543 0.139 0.861 0.331 0.669 0.725 0.275 0.639 0.361 0.281 0.719 0.128 0.872

item location

ordinal (partial credit) model I

I threshold parameters

-1.95073 0.59006 -0.36828 -1.17298 0.09502 0.17191 1.82098 0.70407 -0.97076 -0.57112 0.93845 1.92155

307

skewness kurtosis

-0.5406900 -0.0603372

statistics of expected class membership: class

exp. size

mean | prob. 1

0.384 0.275 0.155 0.186

0.824 0.706 0.746 0.757

1 1 2 3 4

1 0.8241 0.1181 0.0521 1 0.7061 0.1411 1 0.0531 0.1251 0.7461 1 0.0031 0.1101 0.1301

0051 0791 0771 7571

Goodness of fit statistics:

Log-Likelihood Number of parameters geom. mean likelihood

estimated model

saturated model

-1594.62 51 0.59746595

-1268.30 4095 0.66387738

3291.24 3472.44 3523.44

10726.60 25275.97 29370.97

Information Criteria: AlC-Index BIC-Index CAIC-Index

Power Divergence GoF statistics: emp. value Cressie Read Pearson Chisquare

Likelihood ratio Freeman-Tukey Chi^2

chi-square p-value

1235.49 2507.39

p= p=

1.0000 1.0000

652.64 782.84

p= p=

1.0000 1.0000

Degrees of freedom Parametric Bootstrap estimates for Goodness of Fit: o. : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Satlik

LogLik

LR

CressieRead

Pearson X'^2

FT

-1283.641 -1306.698 -1289.287 -1284.169 -1264.944 -1285.128 -1273.743 -1279.514 -1290.526 -1284.028 -1277.351 -1300.284 -1306.812 -1273.567 -1297.789 -1286.331 -1301.705 -1263.942

-1655.098 -1669.612 -1648.569 -1615.479 -1565.643 -1613.046 -1607.615 -1602.041 -1624.068 -1595.375 -1602.519 -1591.658 -1649.900 -1613.173 -1631.404 -1592.995 -1652.701 -1607.402

742.913 725.827 718.564 662.618 601.398 655.836 667.745 645.053 667.083 622.693 650.335 582.749 686.175 679.212 667.231 613.329 701.992 686.920

1789.707 1123.054 1233.686 1200.478 1046.525 1238.436 1276.195 1390.587 1287.325 1115.828 1128.310 1017.566 1193.731 1164.421 1316.456 1057.926 1351.983 1145.211

5396.339 1819.797 2289.466 2418.593 2028.492 2678.415 2571.909 3721.148 2677.038 2501.174 2135.973 1994.653 2320.722 2172.231 2952.141 1986.359 2944.548 2083.884

869.5857 899.4393 875.8347 810.0391 746.1930 792.6902 797.0640 759.5966 802.4658 773.7177 795.2108 723.3652 844.8135 840.6168 794.5617 756.1231 847.5904 852.4443

309

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

-1293.916 -1295.286 -1279.268 -1315.016 -1301.469 -1311.128 -1266.755 -1296.601 -1322.614 -1300.704 -1305.967 -1304.903 -1296.315 -1288.353 -1317.207 -1273.698 -1287.722 -1288.907 -1304.292 -1282.469 -1298.553 -1292.104

-1623.130 -1610.873 -1614.607 -1655.955 -1660.764 -1677.203 -1603.811 -1616.704 -1640.434 -1649.663 -1611.871 -1611.039 -1646.882 -1622.766 -1667.186 -1596.515 -1611.077 -1606.062 -1628.908 -1625.532 -1652.987 -1625.458

658.429 631.174 670.678 681.878 718.590 732.152 674.111 640.206 635.640 697.919 611.808 612.273 701.133 668.827 699.957 645.632 646.710 634.312 649.232 686.124 708.868 666.708

1139.357 1013.071 1215.615 1301.853 1486.455 1410.453 1468.715 1190.252 1190.356 1403.230 943.515 1022.275 1218.215 1228.256 1266.715 1278.319 1109.724 1083.292 1121.102 1567.820 1328.878 1227.602

2129.789 1884.479 2618.034 2754.471 3600.141 3195.096 3620.430 2528.638 2697.771 3012.698 1534.462 1927.169 2291.833 2534.020 2531.817 3167.658 2170.542 1979.511 2158.204 4105.681 2986.359 2540,332

803.0906 792.3542 819.2628 818.2562 850.3061 879.4578 809.6606 781.8467 785.9872 822.7776 770.2968 764.6965 854.3676 808.9840 849.5543 784.0213 805.2142 774.8233 798.9093 797.7705 868.8413 817.1784

There might be zero category counts in the Bootstrap Samples: Please examine the class specific threshold parameters for boundary values (large positive or negative threshold parameters).

Z: P(X>Z) : Mean : Stdev: p-values (emp. PDF):

-0.367 0.643 666.251 37.088 0.625

0.019 0.492 1232.312 163.823 0.400

It is recommended to use only the empirical p-values of the Pearson X^2 and the Cressie Read statistics. Do not use the FT and LR statistics for model selection!

310

-0.153 0.561 2616.550 714.457 0.525

-0.7152 0.7628 810.9752 39.3403 0.7750

Anhang C - LCA Organisationsreife C . l Auswahl der Klassenanzahl LCA Typ: 2 k l : BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

rating + class specific 5272.75 5242.32 - Bootstrap Pearson X^2 0.000 2. Wahl abgelehnt, da Bootstrap = 0 5258.46

LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

rating 5267.94 5238.38 - Bootstrap Pearson X^2 0.000 1. Wahl abgelehnt, da Bootstrap = 0 5251.83 - Bootstrap Pearson X^-l 0.150 3. Wahl <- verwendet

LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

equist + class specific 5358.05 5370.81 5412.21

LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

equist 5377.85 5325.88 5336.30

LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

dispersion + class specific 5358.05 5370.80 5412.20

LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

dispersion 5377.85 5325.88 5336.30

LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

ordinal + class specific 5358.05 5370.81 5412.21

LCA Typ: 2kl: BIC 3kl: BIC 4kl: BIC

ordinal 5309.18 5278.88 5282.82

Die Auswahl erfolgte uber den niedrigsten BIC Wert und den niedrigsten giiltigen Bootstrap Pearson X^2 Wert. C.2 Berechnting der LCA

// // WINMIRA 2001 1.41 // (c) 2000,2001 by Matthias von Davier // IPN - institute for science education // Olshausenstrasse 62 // 24098 Kiel // Germany // email: [email protected] or [email protected]

// //date //

of analysis: 05.04.04 time : 14:55:25

Filenames: data: D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira Artikel IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen.sav output: D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira Artikel IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen.044

311

patterns: D:\Statistiken Dissertation\wv_rohdaten_winmira IM_3er_mitorgreifeklassen_mitbeschaffungsklassen.PAT

number of persons number of items number of classes m a x . number of iterations accuracy criterion random start value

Artikel

253 11 4 250 .0005 4321

item labels and sample frequencies:

no. I I II 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111

F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711

1 n of 1 cats

categories 0 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

52~ 30 103 73 58 148 121 134 147 124 162

3~ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

saturated likelihood number of different patterns number of possible patterns

2

103~ 100 88 95 76 67 82 71 61 77 56

1

98~| 123 1 62 1 85 1 119 1 38 1 50 1 48 1 45 1 52 1 35 1

253 253 253 253 253 253 253 253 253 253 253

-1371.1752 234 177147

Number of iterations needed:

fitted model: (LCA) Latent Class Analysis: class-independent thresholds: according to the rating scale model in 4 latent classes. Classes are sorted by class size!

Final estimates in CLASS 1 of 4 with size

0.34658

expected category frequencies and item scores: Item label F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711 Sum:

Item's Score Stdev 0.72 1.11 0.42 0.51 0.67 0.24 0.23 0.27 0.06 0.22 0.08

0.72 0.75 0.60 0.65 0.71 0.48 0.47 0.50 0.25 0.45 0.27

I 4.54

threshold parameters: item label

312

relative category frequencies 0 1 0.405 0.438 0.431 0.231 0.637 0.302 0.342 0.573 0.393 0.469 0.201 0.778 0.194 0.786 0.216 0.758 0.060 0.939 0.183 0.799 0.071 0.926

I item I location l_

rating scale model j j threshold parameters I 1 I 2

2 0.157 0.338 0.060 0.086 0.139 0.022 0.020 0.026 0.002 0.018 0.002

F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711

-0.309 -0.698 0.028 -0.177 -0.817 0.162 -0.166 0.065 -0.202 -0.802 0.036

0.51301 -0.19005 1.17803 0.94921 0.60949 1.78734 1.83208 1.69016 3.18497 1.90604 2.99670

\ean threshc)ld distanc:es:

0.557 0.168 0.894 0.689 0.049 1.028 0.700 0.931 0.664 0.064 0.902

0.866

Final estimates in CLASS 2 of 4 with size

0.23409

expected category frequencies and item scores: Item label F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711 Sum:

Item's Score Stdev 1.63 1.55 1.50 1.54 1.54 0.54 0.80 0.66 0.42 0.58 0.32

0.58 0.62 0.64 0.62 0.63 0.66 0.73 0.70 0.60 0.68, 0.54

F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711

2 0.673 0.620 0.585 0.614 0.607 0.093 0.189 0.136 0.061 0.106 0.036

11.08

threshold parameters: item label

relative category frequencies 0 1 0.278 0.048 0.067 0.314 0.334 0.080 0.317 0.069 0.321 0.072 0.351 0.556 0.419 0.392 0.391 0.473 0.303 0.636 0.366 0.528 0.718 0.246

item location -1.31693 -1.11418 -0.99299 -1.09331 -1.06868 0.89361 0.36453 0.62218 1.17403 0.80091 1.50349

rating scale model

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

threshold 1 -0.309 -0.698 0.028 -0.177 -0.817 0.162 -0.166 0.065 -0.202 -0.802 0.036

parameters 2 0.557 0.168 0.894 0.689 0.049 1.028 0.700 0.931 0.664 0.064 0.902

mean threshold distances:

Final estimates in CLASS 3 of 4 with size

0.22758

expected category frequencies and item scores: Item label F1701

I Item's I Score I Stdev I I I 1.67 I 0.54

I relative category | frequencies I 0 1 1 1 2 | 0.038 I 0.253 I 0.709

313

F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711

1.72 0.96 1.58 1.88 1.14 1.42 1.34 1.55 1.38 1.31

0.51 0.75 0.60 0.34 0.74 0.68 0.70 0.62 0.69 0.71

threshold parameters: item label F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711

0.226 0.435 0.301 0.109 0.428 0.367 0.390 0.315 0.380 0.397

0.745 0.261 0.640 0.886 0.357 0.526 0.476 0.618 0.498 0.459

rating scale model

item location

threshold 1 -0.309 -0.698 0.028 -0.177 -0.817 0.162 -0.166 0.065 -0.202 -0.802 0.036

-1.46210 -1.62589 0.07629 -1.18828 -2.53189 -0.25222 -0.79288 -0.63301 -1.10838 -0.70185 -0.57834

mean threshc3ld distanc:es:

0.029 0.304 0.059 0.006 0.216 0.108 0.134 0.067 0.122 0.144

param« 2 0.557 0.168 0.894 0.689 0.049 1.028 0.700 0.931 0.664 0.064 0.902

0.86

Final estimates in CLASS 4 of 4 with size

0.19175

expected category frequencies and item scores: Item label F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711 Sum:

Item's Score Stdev 0.93 1.15 0.75 0.86 1.21 0.68 0.85 0.73 0.87 1.21 0.74

0.75 0.74 0.72 0.74 0.73 0.71 0.74 0.72 0.74 0.73 0.72

I 9.97

threshold parameters: item label F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707

314

relative category frequencies 0 1 0.433 0.318 0.427 0.212 0.410 0.422 0.427 0.358 0.418 0.185 0.395 0.464 0.427 0.361 0.406 0.433 0.429 0.350 0.419 0.188 0.409 0.424

item location 0.12397 -0.26481 0.46147 0.25560 -0.38384 0.59461 0.26672

rating scale model

threshold 1 -0.309 -0.698 0.028 -0.177 -0.817 0.162 -0.166

param 2 0.557 0.168 0.894 0.689 0.049 1.028 0.700

2 0.248 0.361 0.168 0.215 0.398 0.141 0.212 0.160 0.221 0.393 0.166

F1708 F1709 F1710 F1711

I I I I

0.49765 0.23104 -0.36912 0.46878

mean threshold distances:

| | | |

0.065 -0.202 -0.802 0.036

I 0.931 I 0.664 | 0.064 I 0.902

0.866

class independent item parameters (LACORD models 1-4) threshold parameters: rating scale model item label

threshold paramel 2 1

F1701 F1702 F1703 F1704 F1705 F1706 F1707 F1708 F1709 F1710 F1711

0.557 0.168 0.894 0.689 0.049 1.028 0.700 0.931 0.664 0.064 0.902

-0.309 -0.698 0.028 -0.177 -0.817 0.162 -0.166 0.065 -^.202 -0.802 0.036

mean threshc3ld distanc:es:

0 866

person fit index desc:riptives mean std.dev.

0 1507275 1 0974713

skewness kurtosis

-0 4177736 0 4579038

statistics of expected class membership: exp. size

mean prob.

0.395 0.229 0.221 0.154

0.920 0.810 0.887 0.791

0.9201 0.0371 0.0001 0.0621

0.0421 0.8101 0.0571 0.0871

0.0001 0.0601 0.8871 0.0601

0.0381 0.0931 0.0561 0.791|

Goodness of fit statistics:

Log-Likelihood Number of parameters geom. mean likelihood

estimated model

saturated model

-2493.11 48 0.40826573

-1371.18 177146 0.61097650

5082.23 5251.83 5299.83

357034.35 982960.16 1160106.16

Information Criteria: AlC-Index BIC-Index CAIC-Index Power Divergence GoF statistics: emp. value Cressie Read

20939.91

chi-square p-value p=

1.0000

315

Pearson Chisquare

Likelihood ratio Freeman-Tukey Chi''2 Degrees of freedom

152467.10

P=

1.0000

2243.88 1675.66

P= P=

1.0000 1.0000

177098

Parametric Bootstrap estimates for Goodness of Fit: lo. :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Satlik

LogLik

LR

CressieRead

Pearson X'^2

FT

-1391.630 -1388.334 -1388.334 -1388.334 -1387.471 -1395.789 -1393.016 -1393.016 -1395.789 -1394.402 -1390.243 -1394.402 -1384.698 -1398.561 -1389.128 -1391.107 -1395.789 -1397.175 -1391.630 -1394.402 -1393.016 -1392.493 -1391.630 -1386.424 -1397.175 -1395.789 -1388.857 -1394.402 -1395.789 -1398.561 -1395.789 -1388.857 -1393.016 -1389.720 -1391.630 -1393.016 -1386.948 -1394.402 -1390.243 -1390.583

-2585.096 -2603.391 -2606.254 -2533.803 -2584.048 -2597.799 -2651.231 -2623.828 -2616.690 -2607.142 -2623.612 -2615.101 -2569.611 -2633.868 -2633.644 -2628.200 -2606.034 -2633.051 -2602.565 -2605.794 -2597.227 -2602.626 -2617.896 -2571.005 -2615.182 -2581.069 -2556.961 -2648.724 -2622.332 -2631.284 -2555.136 -2609.036 -2618.978 -2580.190 -2590.437 -2603.535 -2610.853 -2666.174 -2623.898 -2630.268

2386..933 2430,.115 2435,.839 2290,.937 2393,.155 2404..021 2516,.430 2461,.623 2441,.803 2425,.479 2466,.737 2441,.398 2369,.826 2470,.614 2489,.032 2474,.186 2420,.490 2471,.752 2421,.870 2422,.784 2408,.423 2420,.266 2452..533 2369 .161 2436,.014 2370,.560 2336,.209 2508,.643 2453,.086 2465,.446 2318,.695 2440,.358 2451,.924 2380,.939 2397,.614 2421 .038 2447 .811 2543 .543 2467 .309 2479 .370

23229.896 21725.715 24285.483 19155.876 21800.612 21868.204 22741.939 20750.796 20329.643 21478.111 21215.710 20725.057 19844.770 22821.141 23309.746 21893.073 22041.670 22206.004 21980.360 21937.861 19999.810 21196.815 23501.446 21106.720 23927.698 20324.004 20110.701 23017.991 20902.560 21622.127 19990.566 21486.200 22020.200 20387.282 21773.654 21669.028 22339.632 24247.379 25664.694 20669.978

160531.,775 129070.,869 176866..538 115716..703 139549.,967 137513..708 133248.,519 117345.,828 118765..903 132757.,089 129999..547 122689..530 120270..227 139344.,671 156792..707 134121..007 136064..176 134040..812 131211..977 137975,.638 117105,.612 136214,.962 172980,.695 151855,.957 168639..906 118813,.986 111937..269 143342,.483 121849,.939 130278,.233 120697,.533 124897,.594 135778,.110 118289,.881 135483,.258 126432,.195 131530,.649 152070,.628 208111,.322 112797,.819

1728..7643 1754..3070 1743..9702 1712,.3423 1733,.3414 1745,.0927 1780.,6128 1773..4343 1767,.6134 1754,.7084 1780,.2636 1765,.5877 1744,.0075 1761,.2822 1775,.0709 1780,.3315 1755,.7622 1763,.3302 1738,.2907 1754,.0566 1760,.9424 1749,.9538 1771,.0956 1742,.7343 1746,.2978 1735,.9962 1704,.3020 1782,.1720 1766,.7976 1778,.2881 1702,.2373 1753,.8816 1764,.5710 1736,.4801 1733,.7639 1753,.9236 1750 .3292 1780 .2303 1772 .5749 1772 .6487

There might be zero category counts in the Bootstrap Samples: Please examine the class specific threshold parameters for boundary values (large positive or negative threshold paraimeters) .

Z:

p-values

P(X>Z) : Mean: Stdev: (emp. P D F ) :

-3.640 1.000 2430.099 51.159 1.000

-0.615 0.731 21782.504 1370.938 0.700

It is recommended to use only the empirical p-values of the Pearson X^2 and the Cressie Read statistics. Do not use the FT and LR statistics for model selection!

316

0.837 0.201 136074.630 19576.505 0.150

-3.8730 0.9999 1754.2848 20.3009 1.0000

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Der Autor

Dr. Jorg Trojan, geboren 1972, studierte Wirtschaftsinformatik mit den Schwerpunkten Informationsmanagement und Organisation an der Universitat zu Koln. 2005 promovierte er am Lehrstuhl fiir Wissensmanagement des Departments Psychologie der Ludwig-MaximiliansUniversitat Miinchen zum Doktor der Philosophie in den Fachem Psychologie, Betriebswirtschaftslehre und Padagogik. Vom 14. Lebensjahr bis zum Ende seines Studiums realisierte er eigene Softwareideen, die er selbstandig vermarktete. Viele seiner Produkte sind bei namhaften Deutschen Verlagen auf CD-ROM erschienen. 1998 grundete er eine der erfolgreichsten Intemetplattformen zum Themenkreis Wissensmanagement mit dem Namen „wissenskapital.de". 2000 war er Mitgrunder des Institut fiir e-Management e.V. (IfeM) in Koln. Das IfeM beriet mittelstandische Unternehmen sowie Abteilungen und Bereiche von Grofiuntemehmen beim Einstieg ins eigene Wissensmanagement. Wahrend seiner Promotionszeit unterstutzte er als strategischer Berater fiir Wissensmanagement zahlreiche Grofiuntemehmen, vor allem bei der (Um-)Gestaltung von Prozessen und ITSystemen. Seit Beginn 2006 ist er fiir eine bekannte strategische Untemehmensberatung tatig.

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