So erstellen Sie einen Businessplan

Helmut Schoeffling: So erstellen Sie einen Businessplan

Für Stephanie und Verena

Helmut Schoeffling ist Leiter des 1980 gegründeten Beratungsbüros ubs Consulting in Aßlar und kennt die Praxis aus langjähriger Erfahrung im Mittelstand. In Gießen studierte er Wirtschaftswissenschaften. Seit 1998 ist er Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Gießen-Friedberg im Fach Unternehmensgründung und Mittelstandsförderung. Als Fachbuchautor und Dozent vermittelt er bundesweit in Seminaren und Lehrgängen praxisnahes Wissen für Gründer und Unternehmer. Ein Stab freier Mitarbeiter unterstützt ihn bei seinen Aufgaben. Der „ubs businessplan“, den die CD-Rom im vorliegenden Handbuch enthält, zählt zur Standardsoftware für Unternehmensgründer. Auf der CD finden Sie weiterhin einen Muster-Business-Plan, der als Beispiel Zahlen eines fiktiven Handwerksbetriebs enthält sowie weitere nützliche Tools wie etwa einen Rechner zur Ermittlung des Betriebsmittelbedarfs und eine Planbilanz. Der Dateiordner „Vordrucke“ enthält Tabellen zur Ermittlung privater Einnahmen und Ausgaben sowie der notwendigen Angaben für eine Selbstauskunft in Kurzform.

Helmut Schoeffling

So erstellen Sie einen Businessplan Handbuch für Existenzgründer

interna Dieses Buch wird digital produziert. Die laufende Einarbeitung von Änderungen und Ergänzungen garantiert stets optimale Aktualität. Zusatzservice für alle Leser: kostenloser Newsletter zum Buchthema plus regelmäßige Redaktionssprechstunde.

VLB – Titelmeldung Schoeffling, Helmut: So erstellen Sie einen Businessplan – Handbuch für Existenzgründer ISBN 3-934662-30-7 ©2005 by interna

Umschlaggestaltung: workstation GmbH, Bonn Zeichnung: Amélia Petitbout, Metz Satz: KomZil, Bonn Druck: PriMa.id GmbH, Frechen

Verlag interna Auguststr. 1, 53229 Bonn Tel.: 02 28 / 85 44 98-0, Fax: 02 28 / 85 44 98-20 www.interna-aktuell.de [email protected]

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis Auf ein Wort ..................................................... 7 Kapitel 1 Gründer und Gründungsplan ........................ 8 1.1 Begriffe zur Unternehmensgründung ...... 8 1.2 Daten zum Gründungsgeschehen .............................. 9 1.3 Gründereigenschaften .............................. 14 1.4 Gründungsplan ........................................ 15 1.4.1 Konzept ................................................... 16 1.4.2 Markt/Standort/Wettbewerb .................... 16 1.4.3 Kapitalbedarf/Finanzierung/ Besicherung ............................................. 26 1.4.4 Geschäftsverlauf ...................................... 26 Kapitel 2 Information ist (fast) alles ............................... 36 2.1 Informationen als Basis des Gründungsplans ................................ 36 2.2 Informationen zu betrieblichen Teilbereichen ........................................... 36 2.3 Regionale Informationsquellen und Internet ............................................. 37 Kapitel 3 Formen der Selbstständigkeit ......................... 40 3.1 Neuerrichtung eines Unternehmens (Start-up-Gründung) ................................ 40 3.2 Übernahme eines Unternehmens ............. 40 3.3 Gründung durch Nachfolge ..................... 45 3.4 Gründung durch tätige Beteiligung ......... 45 3.5 Gründung durch Franchising ................... 46 3.6 MBO, MBI und Spin-off ......................... 47 Kapitel 4 Die richtige Unternehmensrechtsform .......... 48 4.1 Der Kaufmannsbegriff ............................ 48 4.2 Einzel- oder Gesellschaftsunternehmen .. 48 4.3 Personen- oder Kapitalgesellschaften ..... 49 4.4 Das Einzelunternehmen .......................... 49

4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts ... Die Partnerschaftsgesellschaft .............. Die Offene Handelsgesellschaft ............ Die Kommanditgesellschaft .................. Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung .................................................. 4.10 Die GmbH & Co. KG ............................ Kapitel 5 Fallstudien zur Unternehmensgründung .... 5.1 Öffentliche Kredithilfen optimal nutzen . 5.1.1 Die Gründungshilfen im Überblick........ 5.1.2 Bürgschaftshilfen ................................... 5.1.3 Beratungshilfen ..................................... 5.1.4 Sonstige Hilfen ...................................... 5.1.5 Das risikogerechte Zinssystem .............. 5.2 Finanzierungsbeispiele........................... 5.2.1 Finanzierungsbeispiel Freiberufler ....... 5.2.2 Finanzierungsbeispiel Einzelhandel ...... 5.2.3 Finanzierungsbeispiel Handwerk .......... 5.2.4 Finanzierungsbeispiel Industrie ............ 5.3 Ihre Prognose – kein Schuss ins Dunkle .. 5.3.1 Umsatz- und Kostenplanung .................. 5.3.2 Kapitaldienstgrenze und Gewinnschwelle ..................................... 5.3.3 Liquidität geht vor Rentabilität .............. 5.4 Ihr Marketing-Konzept .......................... 5.4.1 Wem womit welchen Nutzen bieten? .... 5.4.2 Kommunikation ist das A und O ............

50 51 51 51 53 53

54 54 54 59 59 59 59 60 60 60 61 65 69 69 80 84 84 91 94

Kapitel 6 Zusätzliche Planungssicherheit .................... 101 6.1 Antworten auf Gründerfragen ............... 101 6.2 Prüfliste für Gründer ............................. 105 Anhang Praxisformulare zur Gründungs- und Unternehmensplanung .................................. 108 ... auch auf CD-ROM

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Auf ein Wort Selbstständigkeit ist „in“. Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht das Thema Existenzgründung in Presse, Funk und Fernsehen angesprochen wird. Der Gründer wird von Politikern aller Couleur hofiert. Man hat erkannt, dass ein Weg zum Abbau der Massenarbeitslosigkeit über viele Neugründungen führt. Doch Vorsicht! Lassen Sie sich nicht zu Schnellschüssen in Sachen Gründung verleiten. Gut Ding will Weile haben – das gilt auch für Ihr Gründungsvorhaben. Für eine große Anzahl Gründer endet der Traum vom eigenen Unternehmen Jahr für Jahr im Konkurs. Der Gründerboom wird bekanntlich von einer Pleitewelle begleitet. Die Insolvenzstatistik spricht eine deutliche Sprache. Trotz beachtlicher Neugründungen hat Deutschland Nachholbedarf. Mit unserer Unternehmerquote finden wir uns international im letzten Drittel wieder. Doch Bangemachen gilt nicht! Gründer, die sich informieren, die einschlägigen Seminare besuchen und ihr Konzept sorgfältig vorbereiten, haben gute Chancen, mit ihrem Unternehmen die ersten kritischen Jahre zu überstehen und sich erfolgreich am Markt zu behaupten. Dieses „Handbuch für Existenzgründer“ trägt deutlich die Handschrift der Praxis. Es wurde für Gründungsinteressierte und junge Unternehmer geschrieben. Prüfen Sie sich und testen Sie ebenso kritisch Ihr Konzept. Studieren Sie sorgfältig die Praxisbeispiele und planen Sie Ihre eigene Gründung mit dem ubs Businessplan auf beiliegender CD-ROM. Die Entscheider über Fremd- und Fördermittel (Kreditinstitute, Kreditanstalt für Wiederaufbau und andere Stellen) achten zunehmend darauf, ob Sie als Gründer sich durch den Besuch von Seminaren informiert

und externe Beratung in Anspruch genommen haben. Ohne Businessplan läuft nichts! Ihre Entscheidung für oder gegen die Selbstständigkeit sollten Sie weder von Konjunktureinflüssen noch von Fördertöpfen abhängig machen. Eile und Hast sind schlechte Ratgeber. Bitte bedenken Sie, dass Entscheidungen über Unternehmensgründungen nicht zwischen Tür und Angel getroffen werden dürfen. Am Ende Ihrer reiflichen Überlegungen sollte ein klares Nein oder ein freudiges Ja stehen. In diesem Sinne: Glück auf! Diesem Buch ist eine CD-ROM mit Gründungssoftware beigefügt. Sie enthält alle Formblätter, die Sie zur Erstellung Ihres kompletten eigenen Businessplans benötigen. Die Software wurde aus der Gründungspraxis heraus entwickelt und wird auch von Profis in ihrem Beratungsalltag eingesetzt. Sie hat sich in Tausenden von Fällen bewährt. Ihnen bietet der ubs Businessplan die Möglichkeit, Ihr Gründungsvorhaben zunächst „auf dem Trockenen“ zu planen. Der ubs Businessplan erläutert Ihnen direkt am Bildschirm Schritt für Schritt die Vorgehensweise. Aufgrund der Verknüpfung aller Formulare sind Änderungen ohne großen Zeitaufwand jederzeit möglich. Das erlaubt ihnen, mehrere Varianten durchzuspielen, und macht Sie fit für das Bankgespräch. Die im ubs Businessplan verwendeten Formulare lernen Sie im Buch entweder anhand von praktischen Beispielen oder im Formularteil im Anhang kennen. Zum Schluss drucken Sie Ihren ubs Businessplan ganz einfach aus. Ergänzen Sie ihn mit Informationen zu Ihrer Person, zum Vorhaben und zu Standort, Markt und Wettbewerb. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihrer Gründungsplanung. Helmut Schoeffling

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Kapitel 1 Gründer und Gründungsplan Mehr unternehmen – weniger unterlassen, mehr planen – weniger improvisieren! Der Gründer und junge Unternehmer tut gut daran, diese Grundsätze zu beherzigen.

1.1 Begriffe zur Unternehmensgründung Vollexistenz Nicht jeder, der einen Gewerbeschein ausfüllt oder als Freiberufler seine Tätigkeit beim Finanzamt anzeigt, ist auch ein Gründer. Unternehmensgründung soll hier als bewusster Akt der Schaffung einer wirtschaftlich ausreichenden Lebensgrundlage verstanden werden. Das Konzept des Gründers muss so angelegt sein, dass er sich mit seinem Vorhaben eine Vollexistenz schaffen kann. Nicht als Vollexistenz sind Neben- und Feierabendtätigkeiten einzuordnen. Während Übergangszeiten von einigen Monaten toleriert werden, wurde mit dem „Programm StartGeld“ ein Förderinstrument geschaffen, das zunächst auch eine Nebenerwerbstätigkeit zulässt.

Scheinselbstständigkeit Die so genannte Scheinselbstständigkeit ist zwar förderfähig im Sinne der Richtlinien für die Vergabe öffentlicher Kredithilfen, ihr fehlen jedoch oft wichtige Merkmale einer selbstständigen Tätigkeit. Eine solche Scheinselbstständigkeit kann regelmäßig vermutet werden, wenn eine Weisungsgebundenheit vorliegt, die Eingliederung in die Organisation des Auftraggebers besteht und das Unternehmerrisiko fast völlig fehlt. Beispiele typischer Betätigungsfelder von Scheinselbstständigen sind:

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• Unterfrachtführer (Selbstfahrer) • Kurierfahrer, die nur für eine Firma arbeiten • Regalfüller und Platzierungshilfen in Warenhäusern (interaktive Logistiker) • Versicherungsvertreter mit Bindung an einen einzigen Versicherer Stellen die Prüfer der Bundesanstalt für Angestellte (BfA) bei ihren Untersuchungen fest, dass Ihre Dienstleistung als freier Mitarbeiter nur scheinbar eine selbstständige Arbeit ist, so kann dies für Sie und für Ihren Auftraggeber zu Nachforderungen der Sozialversicherungsbeiträge führen. Nachfolgend zehn Fragen zur Überprüfung der Scheinselbstständigkeit: • Haben Sie mehr als einen Auftraggeber? • Werben Sie für Ihre Leistungen? • Beschäftigen Sie Angestellte? • Verfügen Sie über eigene Geschäftsräume? • Entscheiden Sie über den Einsatz von Betriebsmitteln? • Können Sie über Ihre Arbeitszeit frei entscheiden? • Setzen Sie eigenes Betriebskapital ein? • Führen sie Geschäftsbücher und unterhalten Sie ein Geschäftskonto? • Verfügen sie über eigene Geschäftspapiere? • Formulieren Sie Ihre Dienstleistungen konkret? Trifft eines oder treffen mehrere Kriterien auf Sie zu, so lassen Sie Ihren Status bei der BfA klären. www.bfa-berlin.de

Freie Berufe Jeder fünfte Selbstständige in Deutschland ist als Freiberufler tätig. Mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von ca. 4 % hat sich die Zahl der selbstständigen Freiberufler in Deutschland von 1978 bis 2000 mehr als verdoppelt.

Angehöriger bestimmter Berufsgruppen, so genannte Katalogberufe nach EstG (z. B. Ingenieure, Ärzte, Notare, Rechtsanwälte, beratende Volks- und Betriebswirte, Künstler), können ihre Tätigkeit als Freiberufler ausüben. Sie unterliegen, wie die Landund Forstwirte, nicht der Gewerbesteuer. Der Freie Beruf ist nicht eindeutig abgrenzbar. In § 1 Abs. 2 des Partnerschaftsgesetzes hat der Gesetzgeber folgenden Satz eingefügt: „Die Freien Berufe haben im allgemeinen auf der Grundlage besonderer beruflicher Qualifikation oder schöpferischer Begabung die persönliche, eigenverantwortliche und fachlich unabhängige Erbringung von Dienstleistungen höherer Art im Interesse der Auftraggeber und der Allgemeinheit zum Inhalt.“ Verbindliche Zuordnungsregeln zur Abgrenzung der Freien Berufe von gewerblich selbstständig Tätigen gibt es bis heute nicht. Ob Ihre beabsichtigte Tätigkeit als eine freiberufliche oder eine gewerbliche einzustufen ist, ist primär eine steuerrechtliche Entscheidung. Vier große Freiberufler-Gruppen können unterschieden werden: • Freie Heilberufe, z. B. Ärzte, Apotheker, Hebammen • Freie rechts-, steuer- und wirtschaftsberatende Berufe, z. B. Rechtsanwälte, Steuerberater, EDVBerater • Freie technische und naturwissenschaftliche Berufe, z. B. Architekten, Baustatiker, Kfz-Sachverständige • Freie künstlerische, publizistische und pädagogische Berufe, z. B. Journalist, Musiker, Lehrer Waren in der Vergangenheit Freie Berufe – und hier besonders die Heilberufe – von einzelnen Förderprogrammen für Existenzgründer ausgeschlossen, so gilt dies heute nur noch in Ausnahmefällen. Naturgemäß müssen Sie als Freiberufler keine Gewerbeanmeldung ausfüllen. Sie benachrichtigen formlos Ihr örtliches Finanzamt innerhalb eines Monats nach Beginn Ihrer Tätigkeit. Das Finanzamt teilt Ihnen eine Steuernummer zu und trifft anhand der von Ihnen gemachten Angaben die Entscheidung, ob eine gewerbliche oder eine freiberufliche Tätigkeit vorliegt. Sie sind als Freiberufler nicht zur Buchführung verpflichtet. Der Gewinn kann durch eine Einnahme-Überschuss-Rechnung nach § 4 Abs. 3 EStG ermittelt werden.

Üben Sie Ihre freiberufliche Tätigkeit gemeinsam mit anderen Freiberuflern aus, dann stehen Ihnen folgende Gesellschaftsformen zur Verfügung: • Büro-(Praxis-)Gemeinschaft, • Sozietät (BGB-Gesellschaft) • Partnergesellschaft • GmbH (Gewerbebetrieb) Wenn auch nur eine berufsfremde Person an der Sozietät beteiligt wird, so wird die Gesellschaft als Gewerbebetrieb behandelt. www.freie-berufe.de

Verbot der Nachfinanzierung Über diese Hürde stolpern jährlich Tausende von Unternehmensgründungen, sie haben das Nachsehen, weil sie entweder nicht richtig informiert sind oder sie falsch informiert werden, bewusst oder unbewusst, sei dahingestellt. Bei fast allen öffentlichen Fördermitteln gilt ein strenges Verbot der Nachfinanzierung. Es dürfen also vor Antragstellung noch keine wesentlichen bindenden finanziellen Verpflichtungen eingegangen worden sein. Ist dies der Fall, geht die Förderfähigkeit verloren. Der Antragsteller kann sich vor Schaden bewahren, wenn er vor seiner Order die Anträge stellt oder zumindest ein konkretes Finanzierungsgespräch mit seiner Hausbank führt. Konkret: Erst Antrag stellen – dann bestellen! Ihre Nebentätigkeit und die damit zwangsläufig verbundene Gewerbeanmeldung ist nicht förderschädlich. Auch wenn Sie als Gründer bereits Ihre Gewerbeanmeldung bzw. Ihre freiberufliche Tätigkeit dem Finanzamt angezeigt haben, haben Sie damit Ihre Förderfähigkeit noch nicht eingebüßt.

1.2 Daten zum Gründungsgeschehen Wann, glauben Sie, war der richtige Zeitpunkt für Ihre Gründung? War es etwa sinnvoll, sich 1996 in die Riege der Unternehmer einzureihen, als die Zahl der Gesamtinsolvenzen 31.471 betrug? Die nachfolgenden Zahlen geben Ihnen Aufschluss über Entwicklung und Stand von Gründungen und Insolvenzen in Deutschland und in Europa.

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Quo Vadis Gründungsstatistik? *) Einen Problemkomplex – weil nicht exakt erfassbar – stellt die Gründungsstatistik dar. Aussagen von einer Scheiterungsrate von 50 % innerhalb von fünf Jahren sind nicht länger haltbar. „Die Ausfallquote von Gründungen, die i.d.R. mit 40 % bis 50 % innerhalb der ersten drei bis fünf Jahre angegeben wird, muss relativiert werden. Vielmehr ist von drei Ebenen des Ausfallrisikos auszugehen. 1. Die o. g. hohe Ausfallquote von ca. 50 % in den ersten drei bis fünf Jahren ergibt sich bei Betrachtung aller (formellen) Gründungen, einschließlich Nebenerwerbs- und unselbstständigen Gründungen. 2. Betrachtet man Existenzgründungen, reduziert sich die Ausfallquote bereits auf gut 20 % innerhalb von sieben Jahren. 3. Engt man den Blickwinkel nochmals auf staatlich geförderte Existenzgründungen ein, halbiert sich die Ausfallquote erneut und liegt nach sieben Jahren noch bei knapp 10 %.“ Deutschland liegt mit seiner Unternehmerquote im internationalen Vergleich im unteren Drittel, gewinnt jedoch durch das gestiegene Gründeraufkommen an Boden.

*) Quo vadis Gründungsstatistik, Auszug aus einer Disertation zu Stand und Entwicklungschancen einer Gründungsstatistik in der Bundesrepublik Deutschland von Dr. Jochen Struck, Deutsche Ausgleichsbank, Bonn 1999, Wissenschaftliche Reihe – Band 10 **) Unternehmen und freie Berufe inklusive übrige Gemeinschuldner (Nachlässe, natürliche Personen und Sonstige)

Insolvenzen seit 1995 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Unternehmen Gesamt

Fazit Unternehmensgründer sollten ihre Entscheidung zur wirtschaftlichen Selbstständigkeit weder von Insolvenzstatistiken noch von vollen Fördertöpfen abhängig machen. Hast und Eile sind schlechte Ratgeber. Entscheidungen über Unternehmensgründungen werden nicht zwischen Tür und Angel getroffen. www.statistik-bund.de www.creditreform.de

Gewerbeanzeigen in Deutschland Jahre 2000 bis 2003 2000 Anmeldungen 755.172 Abmeldungen 662.743 Ummeldungen 181.132

Gründungen durch Frauen

2001

2002

2003

728.978 645.161 172.719

723.333 645.690 177.720

810.706 653.123 178.500

2003 in % 80 70

Quelle: Stat. Bundesamt

Im Jahre 1999 waren es noch 1,7 Mio. Gewerbeanzeigen. Der Abwärtstrend setzt sich auch 2002 weiter fort und scheint 2003 gestoppt. Die Szene ist charakterisiert durch hohe Unternehmensinsolvenzen. Europa attestiert Deutschland eine vorbildliche Gründerförderung.

60

Entwicklung der Gesamtinsolvenzen und Unternehmensinsolvenzen seit 2000 **)

30

Jahr

Gesamt

davon Unternehmen

2000 2001 2002 2003 2004

41.780 49.150 84.428 100.723 118.274

27.930 32.390 37.700 39.320 39.231

Quelle: Stat. Bundesamt

Männer Frauen

72 62 55

50 40

45 38 28

20 10 0 Gesamt

Vollerwerb Nebenerwerb Quelle: KfW-Gründungsmonitor 2004

10

11

6

6,9

7,7

Frankreich

Luxemburg

Dänemark

8

8,3

Niederlande

Österreich

15,5

9

Finnland

Schweden

9,1

9,4

Deutschland

Großbritannien

EU-Durchschnitt

Irland

Belgien

Spanien

Portugal

Italien

Griechenland

10,9

12,5

13

Selbstständigenquote in der EU 2002

Quelle: EUROSTAT, OECD 2004

15,5

18,1

22,2

25,4

Kurztest zur Überprüfung der wesentlichen Gründereigenschaften Stärke der Ausprägung

Gründerprofil (Muster) Eigenschaft

1

2

3



Gründungswille (Motiv zur Gründung)



Kaufmännische Qualifikation



Technische Qualifikation Geistige Belastbarkeit



Körperliche Belastbarkeit



Eigeninitiative

 

Flexibilität (Beweglichkeit allgemein) Mobilität (geografische Bindung)



Kontaktfähigkeit



Kreativität



Lernfähigkeit

 

Fähigkeit zu Menschenführung Vermögensverhältnisse (Zustand)

 Problemzone

12

4

5

13

0

10

20

30

40

50

60

70

Finanzierungsmängel

68,6

Informationsmängel

61,0

Qualifikationsmängel

47,5

Planungsmängel

30,1

Familienprobleme

29,9 20,9

Betriebsleistung nicht erreicht

Pleiteursachen in Prozent

äußere Einflüsse

15,4

1.3 Gründereigenschaften Immer mehr Frauen machen sich selbstständig*) Nach Mitteilung des Statistischen Bundesamtes waren in Deutschland im April 1999 rund 990.000 Frauen als Selbstständige tätig. Das sind 27% mehr als 1991. 1999 arbeiteten damit über 6% aller erwerbstätigen Frauen als Selbstständige (1991: 5%). Diese Entwicklung zeigen erste Ergebnisse des Mikrozensus 1999. Im Mikrozensus werden einmal jährlich rund ein Prozent der Haushalte in Deutschland unter anderem nach ihrem Erwerbsvolumen, der Ausbildung und der familiären Situation befragt. Besonders stark war die Zunahme bei den selbstständigen Frauen in den neuen Ländern und Berlin-Ost: Hier waren 1999 mit 830.000 Frauen 22% mehr selbstständig tätig als 1991. Zum Vergleich: Bei den selbstständig tätigen Männern betrug der Anstieg im Zeitraum 1991 bis 1999 in Deutschland 16% (früheres Bundesgebiet: + 11%, neue Länder und Berlin-Ost: + 54%). Damit waren 1999 in Deutschland rund 2,6 Mill. Männer selbstständig (1991: 2,3 Mill.). Insgesamt arbeiteten im April 1999 in Deutschland rund 3,6 Mill. der 36,4 Mill. Erwerbstätigen als Selbstständige. Das sind gut 18% mehr als 1991 (3,0 Mill. Personen von 37,4 Mill. Erwerbstätigen). 72% der Selbstständigen waren 1999 Männer, 28% Frauen. Der Frauenanteil unter den Selbstständigen ist damit seit 1991 (26%) um rund 2 Prozentpunkte gestiegen. *) Pressemitteilung Statistisches Bundesamt vom 10. März 2000

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Den idealen Gründer gibt es nicht! Gründerprofile und Gründertests sind nicht geeignet, das, was einen guten Unternehmer ausmacht, auch nur näherungsweise zu messen. Gefragt ist weniger der Supermann, der es vom Tellerwäscher zum Millionär schafft, als vielmehr der rationale Typ des Gründers, der gut vorbereitet mit einer gehörigen Portion Energie und Begeisterung an sein Vorhaben herangeht. Die persönliche und fachliche Eignung und die richtige Einstellung zum Unternehmerdasein sind zu fordern. Sind Sie bereit und in der Lage, über einen längeren Zeitraum zwölf und mehr Stunden täglich zu arbeiten? Können Sie mit der Unterstützung Ihres Partners bzw. Ihrer Familie rechnen? Verfügen Sie neben fachlicher Qualifikation und Erfahrung in Ihrem Beruf auch über ausreichende Kenntnisse über die kaufmännischen Zusammenhänge oder können Sie solche Aufgaben einem Partner übertragen? Wie ist es mit Ihren Vermögensverhältnissen bestellt: Verfügen Sie neben der erforderlichen Eigenkapitalquote noch über finanzielle Reserven, um in der Anlaufzeit auch ohne Entnahmen über die Runden zu kommen? Ganz zu schweigen von den Anforderungen, die der Gesetzgeber an Sie stellt. Wollen Sie beispielsweise ein Handwerk selbstständig ausüben, sich mit einem Taxi- und Mietwagenbetrieb selbstständig machen oder eine der zahlreichen freiberuflichen Tätigkeiten (Arzt, Anwalt, Steuerberater etc.) selbstständig ausüben? Wenn hier Unsicherheiten bestehen, sollten Sie die Handwerkskammer, die Industrie- und Handelskammer oder eine Kammer des jeweiligen freien Berufes um Rat fragen. Der Erwerb des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (Handwerksordnung) ist zu empfehlen. Die Novellierung der Handwerksordnung (BGBI I 2003, S. 2934 ff.), am 29.12.2003 veröffentlicht und zum 01.01.2004 in Kraft getreten, enthält grundlegende Veränderungen. Statt bisher 94 Handwerksberufe gehören nunmehr 41 Handwerksberufe zur Anlage A, die also nach wie vor meisterpflichtig sind. In Anlage B1 finden sich 53 Gewerbe, die zukünftig keinen obligatorischen Meisterbrief als Voraussetzung für die Selbstständigkeit mehr erfordern. In Anlage B2 finden sich die bisherigen 57 handwerksähnlichen Gewerbe.

Also doch ein Test! Sie sollten in einem Kurzverfahren eine erste Prüfung vornehmen, wie stark wichtige Gründereigenschaften bei Ihnen ausgeprägt sind und ob Sie Lücken in Ihrem Gründerprofil durch Partner ausgleichen können. Siehe Gründerprofil (Muster) auf Seite 12 und das Blankoformular im Anhang

Gründe für das Scheitern Die Deutsche Ausgleichsbank (jetzt KfW) und der Verband der Vereine Creditreform e.V. haben Gründe ermittelt, die für das Scheitern junger Unternehmen ausschlaggebend sind. Die wenigsten Ursachen kommen von außen, die weitaus meisten Gründe, warum so viele Jungunternehmer innerhalb der ersten fünf Jahre wieder vom Markt verschwinden, sind beim Unternehmer selbst zu suchen, also hausgemacht. Finanzierungsmängel, Informationsdefizite, Qualifikations- und Planungsmängel sind primär für das frühe Aus bei Unternehmensgründungen zu nennen. Siehe Grafik Pleiteursachen

Gründe für die Gründung Von den zahlreichen Gründen für den Aufbau einer selbstständigen Existenz seien hier nur einige genannt: • • • • • •

Wunsch nach mehr Verantwortung Ausweg aus der Arbeitslosigkeit Vermarktung einer Produktidee Wunsch nach Unabhängigkeit Frustration am Arbeitsplatz Wunsch nach höherem Einkommen

1.4 Gründungsplan Wie die Planung – so die Gründung. Ohne Plan läuft nichts! Wenn es Sie gepackt hat, wird Sie das Thema Gründung rund um die Uhr beschäftigen. Idee

und Konzept Ihrer Gründung reifen lange vorher heran. Machen Sie sich deshalb das schriftliche Planen mit Papier und Bleistift zur Gewohnheit. Notieren Sie gute Einfälle und Ideen sofort und werten Sie diese zu gegebener Zeit methodisch aus. Ihre Ideen benötigen eine solide Basis. Die gute Nachricht: Es gibt Expertenhilfe. Schalten Sie erfahrene Berater ein, die Sie bei der Verwirklichung Ihres Gründungskonzeptes unterstützen. Ein solches Gründungsteam kann sich aus folgenden Experten zusammensetzen: • • • • • • •

sachkundige Familienangehörige bzw. Freunde befreundete oder bekannte Unternehmer Existenzgründungsberater der Kammern Firmenkundenberater der Kreditinstitute freie Gründungsberater Steuerberater Rechtsanwälte

Kammern und Verbände beraten kostenlos. Die Inanspruchnahme von Gründungsberatungen durch entsprechend qualifizierte freie Unternehmensberater kann bezuschusst werden. Erkundigen Sie sich nach den Förderprogrammen des Bundes und speziell Ihres Bundeslandes. Ein Unternehmenskonzept, das den Anspruch qualifiziert und vollständig für sich beansprucht, muss folgenden Mindestinhalt aufweisen und beispielsweise durch Lebenslauf, Zeugnisse, Miet-, Pacht-, Gesellschafts- und Franchiseverträge ergänzt werden.

In 4 Schritten zu Ihrem Gründungsplan 1. Konzept 2. Markt Standort Wettbewerb 3. Kapitalbedarf Finanzierung Besicherung 4. Geschäftsverlauf Beginnen Sie mit Ihrem privaten Kassensturz (private Jahresausgaben und Selbstauskunft) und bauen Sie Schritt für Schritt Ihren Gründungsplan weiter aus. Siehe Private Jahresausgaben und Selbstauskunft

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Selbstauskunft Vor- und Zuname (ggf. Geburtsname)

Vor- und Zuname (ggf. Geburtsname) Ehegatte

Freddy Namenlos

Katja Namenlos, geb. Müller

Geb.-datum

Staatsangehörigkeit

Geb.-datum

Staatsangehörigkeit

22.04.65

deutsch

13.09.67

deutsch

Beruf

Dipl.-Kfm., Leiter Einkauf

Beruf

EH-Kaufmann, Verkäuferin

Anschrift

12340 Volxheim/Rhh., Untergasse 22

Fon/Fax

Fon: 06330 / 12220, Fax: 72520

Kinder (Anzahl, Alter)

2 (9/11)

Fam.-Stand verheiratet Güterstand gesetzlich

Kontoguthaben (KK, Spar, Termin)

Wertpapiere (Kurswert) 15.000 Euro

Bausparguthaben

keine Euro Lebensversicherung (Rückkaufswert)

keine Euro Immobilien (Verkehrswert)

9.000 Euro Andere Vermögenswerte

150.000 Euro Kurzfristige Bankverbindlichkeiten

Pkw

7.000 Euro

Steuerschulden 2.500 Euro

Verbindlichkeiten aus Baufinanzierung

keine Euro Sonstige Verbindlichkeiten

100.000 Euro

keine Euro

Bürgschaften (Beschreibung) keine Bruttoeinkünfte (inkl. Ehegatte) aus

Jahr . . .

Jahr . . .

Euro

Euro

Nicht selbstständige Tätigkeit

40.000 Euro

50.000 Euro

Kapitalvermögen/Beteiligung

Euro

Euro

Mieteinnahmen (ohne Nebenkosten)

Euro

Euro

Sonstige Einkünfte

Euro

Euro

Selbstständige Tätigkeit

Summe der Jahresausgaben laut Aufstellung Anmerkungen:

16

29.000 Euro

1.4.1 Konzept Beschreibung Ihrer Geschäftsidee: Wem womit welchen Nutzen bieten?

Weiter sollte Ihr Konzept Namen und Rechtsform Ihres zukünftigen Unternehmens enthalten. Ist eine Partnerschaft vorgesehen? Wie sehen dann Beteiligungshöhen, Organisation und Aufgabenverteilung aus?

Wem wollen Sie Nutzen bieten (Zielgruppe)? Zielgruppe allgemein Privatkunden Geschäftskunden Einzelhandel Zielgruppen konkret Hauseigentümer (z.B. Wintergärten) Autofahrer (z.B. neuartige Alarmanlagen) Industriefirmen (z.B. Investitionsgüter) Handwerker (z.B. spezielle EDV-Lösungen) Frauen (z.B. Selbstverteidigungskurse) Womit wollen Sie Nutzen bieten? • Produkt • Sortiment • Dienstleistung Welchen Nutzen bietet Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung? Was hat der Kunde davon, dass er Ihre Produkte kauft und Ihre Dienstleistung nachfragt? Beispiel: Produktnutzen von Kunststofffenstern • Energieeinsparung von X% • Schallschutz • Wohnbehaglichkeit • Schönheit • Wertbeständigkeit Wie wollen Sie Ihre Produkte an den Mann (an die Frau) bringen? • • • • •

Facheinzelhandel Großhandel Versandhandel Handelsvertreter eigener Vertrieb

1.4.2 Markt/Standort/Wettbewerb „Leistung wird erst dann zum Wert, wenn sie verkauft wird!“ Es gibt keine Garantien für unternehmerischen Erfolg. Die Praxis trifft oft genug die Auslese zwischen guten und weniger erfolgreichen Unternehmern, nachzulesen in der Konkursstatistik. Eine nachhaltige Existenzsicherung ist nur durch eine intelligente unternehmerische Marktstrategie möglich. Die totale Verschiebung des Marktes vom Verkäufer- zum Käufermarkt führt dazu, dass der Absatz immer mehr in den Mittelpunkt rückt. Machen Sie das Marketing, das Denken vom Markt her, zu Ihrer Unternehmensphilosophie. Die homogenen Zielgruppen der Vergangenheit beginnen sich mehr und mehr aufzulösen. Weniger denn je gibt es Lösungen ein für alle Mal. Ihre Aufgabe ist es, den Markt für sich gegen den Wettbewerb zu gewinnen. Dies wird Ihnen nur gelingen, wenn • • • • •

Sie selbst stimmen, Produkt und Leistung stimmen, Ihr Standort stimmt, Ihr Unternehmensbild stimmt, Sie Ihre Zielgruppe kennen und auch erreichen.

Ein wirkungsvolles Marketing beginnt mit der Abschätzung des Marktpotenzials, setzt sich fort mit der sorgfältigen Auswahl des Standortes, nimmt die Konkurrenz gründlich unter die Lupe und legt Mittel und Maßnahmen zur Markteinführung und Marktfestigung fest.

So ermitteln Sie das Marktpotenzial Bestimmung der Ist-Situation • • • • •

Kauf eines Stadtplans Untersuchung des Standortes Passantenbefragung Erkundung natürlicher Hindernisse Analyse der Verkehrsanbindungen

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TEuro TEuro

Private Jahresausgaben (Bestandteil der ubs Software) 1

Allgemeine Lebenshaltung

6,0

2

Altersversorgung (privat und gesetzlich)

3,0

3

Privatversicherungen (LV, KV, RV etc.)

6,0

4

Beiträge und Gebühren

1,2

5

Miete und Nebenkosten, Hausnebenkosten

3,5

6

Unterhaltszahlungen

7

Schuldendienst (Zinsen und Tilgung)

7a

Belastung aus Ihrer Immobilienfinanzierung

7b

Anschaffungsdarlehen

7c

Sonstiger Schuldendienst

10,8

Summe Schuldendienst (Pos. 7a bis 7c) 8

Vermögensbildung

8a

Sparen

8b

Bausparen

8c

Sonstige Rücklagen

6,0

Summe Vermögensbildung 9 10

10,8

6,0

Sonstige Ausgaben

3,0

Entlastung durch welche Einnahmen möglich (Unterhalt, Renten, Einkommen von Angehörigen etc.)?

7,5

Summe private Ausgaben (Pos. 1 bis 9 – Pos. 10)

32,0

Welche Ausgaben der Positionen 1 bis 9 können kurzfristig abgebaut werden? Pos.: 8c um 3,0 TEuro

Pos.:

Pos.:

Pos.:

Summe der privaten Kassenabflüsse (Minimum)

18

3,0

29,0

Private Ausgaben Monat (Euro)

Jahr (Euro)

Kosten der Lebenshaltung Essen und Trinken Kleidung Urlaub/Freizeit/Hobby Kultur/Geschenke Sonstige Kosten der Lebenshaltung Personenversicherungen Rentenversicherung Krankenversicherung, Tagegeld, KHT Lebensversicherung Unfallversicherung/Pflegeversicherung Sonstige Personenversicherungen Sachversicherungen Privathaftpflicht/Hausrat/Rechtschutz Feuer/Leitungswasser/Glas Sonstige Sachversicherungen Wohnen Unterhalt/Reparaturen Miete Heizung/Strom/Wasser/Müll Anschaffung für Einrichtung Sonstiges Fahrzeug Steuer/Versicherung Verbrauch Wartung/Reparaturen Leasing Sonstige Fahrzeugkosten Sonstige private Verpflichtungen Unterstützung Eltern/Kinder Privater Kapitaldienst (Zins und Tilgung) Einkommensteuer Sonstige priv. Verpflichtungen Summe der privaten Ausgaben

19

Private Einnahmen Monat (Euro) Mieteinnahmen Einkünfte aus Kapitalvermögen Überbrückungsgeld Existenzgründungszuschüsse (Ich-AG) Kindergeld/Erziehungsgeld Ehegattengehalt Familieneinkommen Unterhalt Rente Sonstige Einnahmen

Summe der privaten Einnahmen

20

Jahr (Euro)

Erkundung der Mitbewerber durch Begehung vor Ort, Schätzung von • Verkaufsfläche und • Umsatz Besuch der Stadtverwaltung, Sammlung statistischer Daten Besuch des Bauamtes oder Stadtplanungsamtes, Auskunft über Planungsvorhaben Besuch des Postamtes, Anzahl der Zustellhaushalte in den Postbezirken ermitteln, Zustellbezirke in den Stadtplan eintragen lassen Einschätzen und Bewerten der Mitbewerber • nach Dichte durch Bestimmung der Wettbewerbskennziffern • nach getätigtem Umsatz anhand der durchschnittlichen Quadratmeter-Umsätze der Branche

Informationen über die lokale Kaufkraft (Kaufkraftkennziffern, Kaufkraftbindung etc.) erfragen Sie in der Regel bei der IHK Ihres Bezirks. Die Gesamtwerke sind sehr teuer, ihre Anschaffung lohnt sich nur in Ausnahmefällen. Berechnung des gesamten Marktpotenzials: (Einw. x Kaufkraft pro Person/Jahr) Rechnerische Umsatzprognose und Marktanteilsberechnung • bei Gründern: Potenzialabschöpfung anhand von Erfahrungswerten (unterschiedliche Abschöpfung in den Zonen) • bei Unternehmen: Berechnung des Marktanteils Berechnung der erforderlichen Verkaufsfläche • nach durchschnittlichem Quadratmeter-Absatz • Ermittlung der Mietkosten Begriffe zu Markt, Standort und Wettbewerb

Berechnung des Marktpotenzials und des voraussichtlichen Umsatzes Ermittlung der durchschnittlichen Gesamt-Kaufkraft pro Person und Jahr • nach Einkommen und Ausgaben (Statistisches Bundesamt, Statistisches Landesamt, Statistisches Amt der Kommune/des Landkreises) • nach Einzelhandelsumsätzen Berücksichtigung von Kaufkraftunterschieden • Wie verhält sich die Kaufkraft am Standort zum Bundesdurchschnitt (GfK-Kaufkraftkennziffern)? • Korrektur der Gesamtkaufkraft Festlegung des Einzugsgebietes nach Zonen • aufgrund der Lage des Standortes • Beachtung des Vertriebskonzeptes (Billigmarkt oder Einkaufserlebnis-Markt?) • Berücksichtigung geografischer Hindernisse • Beachtung von Umsatzzuflüssen und -abflüssen aus und ins Umland

Einzugsgebiete werden durch Erhebungen ermittelt; diese sind meist älteren Datums. Erkundigen Sie sich bei Ihrer Stadt bzw. beim Amt für Wirtschaftsförderung. Pendlerverflechtungen = Zahl der Ein- und Auspendler. Sie zeigen einerseits die Bedeutung des Standortes als Arbeitsort für die Einwohner der Umgebung, andererseits manifestiert sich in Zahl und Struktur der Auspendler die Verflechtung des Herkunftsortes mit den umliegenden Gemeinden. Die Bedarfsbindungsquote je Einwohner eines Standortes kann aus der Umsatzsteuerstatistik abgeleitet werden. Dabei lässt sich in periodischen Bedarf (Güter, die regelmäßig nachgefragt werden, wie z.B. Nahrungsmittel, Frisör, Wäschereien) und in aperiodischen Bedarf (Güter, die in unregelmäßigen Abständen gekauft werden, wie z.B. Hausrat, Wohnbedarf, Uhren, Schmuck) unterteilen. Ihr Betrieb am richtigen Platz Überlassen Sie die Wahl des betrieblichen Standortes nicht dem Zufall. Ein Standort bindet Sie oft für lange Zeit und entscheidet mit über Ihren wirtschaftlichen Erfolg. Ein Industriebetrieb ist von an-

21

deren Standortfaktoren abhängig als ein Ladengeschäft oder gar ein Freiberufler. Hier gibt es Hilfsmittel und Planungskriterien. Für einen Lebensmittelhändler mit überwiegend Stammkundschaft ist das Wohngebiet (die Wohnsiedlung) mit guter Erreichbarkeit und Parkmöglichkeiten die ideale Lage. Ein Kiosk mit Stamm- und Laufkundschaft ist auf eine Lage mit hoher Passantenfrequenz angewiesen. Wägen Sie Absatzvorteile gegen Kostenvorteile ab. Die freie Standortwahl wird durch eine Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen eingeschränkt (Bundesbaugesetz, Baunutzungsverordnung, Bundesimmissionsschutzgesetz, Gewerbeordnung u.a.). Fragen Sie sich, wie der für Ihr Vorhaben ideale Standort aussieht.

In unserem Beispiel werden eindeutig die Faktoren des Marktes (Nachfrage, Kaufkraft und Wettbewerb) favorisiert; sie machen 48 Punkte = 48% der Entscheidung aus.

Bewertung der Standortalternativen und Entscheidung Die möglichen Standorte werden nun einander gegenübergestellt, die festgelegten Kriterien benotet und mit der zugeordneten Punktzahl multipliziert: 1 = sehr günstig, 2 = günstig, 3 = noch annehmbar, 4 = ungünstig. Die Summe der Ergebnisse aller Standortfaktoren ergibt eine Punktzahl für jeden Standort. Der Standort mit der niedrigsten Punktzahl hat die „beste Note“.

Orientierungshilfen zur Standortwahl • • • • • •

Siehe Bewertung alternativer Standorte bei der Gründung auf der folgenden Seite

Beschaffungsorientierung Materialorientierung Verkehrsorientierung Energieorientierung Arbeitskräfteorientierung Absatzorientierung

Wettbewerbsanalyse

Stellt der Absatz das wichtigste Merkmal für Sie dar, müssen die möglichen Standorte nach ihren Faktoren für den Absatzbereich (Nachfrage, Kaufkraft, Wettbewerb) untersucht werden. Um beurteilen zu können, ob ein Standort Ihren Anforderungen genügt, müssen möglichst viele Informationen gesammelt, gewichtet und bewertet werden. Beispiel zur Gewichtung von Standortfaktoren Faktoren Nachfrage Kaufkraft Wettbewerb Arbeitsmarkt Verkehrslage Ausdehnungsmöglichkeit Grundstückskosten Lebens- und Arbeitsbedingungen öffentliche Förderung behördliche Auflagen Summe der Punkte

22

Punkte 20 18 10 4 5 8 5 10 8 12 100

Um einen Eindruck über die Konkurrenzverhältnisse vor Ort zu bekommen, ist eine Betriebsbegehung unerlässlich. Dabei können wertvolle Informationen über Angebotsform, Sortimentsumfang und Warenpräsentation gewonnen werden. Über Ladengröße, Personalleistungsziffern und durch persönliche Eindrücke können auch Umsätze geschätzt werden. Zur Vergleichbarkeit der einzelnen Konkurrenzbetriebe wählen Sie einen Indikatorartikel aus. Beispiel einer Mitbewerberanalyse Branche: Einzelhandel im Bereich Uhren und Schmuck Indikatorartikel: Silberkettchen einer bestimmten Form und Größe, Anhänger mit Gravur Wettbewerber A Verkaufsfläche ca. 50 qm Testobjekt vorhanden: Kette 42 cm, 835 Silber, 9,- Euro, ähnlicher Anhänger 7,- Euro, für die Gravur wird 0,50 Euro je Buchstabe verlangt. 2 Verkäuferinnen Beurteilung: Gute, hochwertige Warenpräsentation, gutes Fachpersonal; Schwerpunkt liegt auf Juwelierund Goldschmiedeartikeln.

Bewertung alternativer Standorte bei der Gründung Faktoren

Gewichtung

Standort 1 Note Ergebnis

Standort 2 Note Ergebnis

Standort 3 Note Ergebnis

Nachfrage

20

1

20

4

80

4

80

Kaufkraft

18

2

36

3

54

4

72

Wettbewerb

10

3

30

2

20

2

20

Arbeitsmarkt

4

4

16

2

8

3

12

Verkehrslage

5

3

15

2

10

3

15

Ausdehnungsmöglichkeiten

8

3

24

1

8

2

16

Grundstückskosten

5

4

20

3

15

1

5

10

3

30

3

30

4

40

Öffentliche Förderung

8

2

16

2

16

1

8

Behördliche Auflagen

12

3

36

2

24

1

12

Lebens-, Arbeitsbedingungen

Summe

100

Wettbewerber B Verkaufsfläche ca. 60 qm Testobjekt vorhanden: Kette 42 cm, 835 Silber, 8,- Euro, ähnlicher Anhänger 7,50 Euro, Gravur wird mit 2,50 Euro für den Namen berechnet. 2 Verkäuferinnen, 1 Verkäufer (Inhaber?) Beurteilung: Bei Wettbewerber B handelt es sich um ein alteingesessenes Geschäft (über 100 Jahre), das über attraktive Geschäftsräume, ein gutes Sortiment (gute Auswahl und Preise) sowie qualifizierte Fachkräfte verfügt.

Wettbewerber C Verkaufsfläche ca. 35 qm Testobjekt vorhanden: Kette 42 cm, 835 Silber, 7,50 Euro, ähnlicher Anhänger 6,- Euro; für die Gravur werden 3,- Euro für den Namen verlangt. Als Verkäufer sind das Inhaberehepaar und eine jüngere Verkäuferin (Tochter?) zu betrachten.

243

265

280

Beurteilung: Der Verkaufsraum wirkt sehr klein, Ladeneinrichtung und Warenpräsentation sind als veraltet anzusehen. Wettbewerber D Verkaufsfläche ca. 25 qm. Testobjekt vorhanden: Kette 42 cm, 835 Silber, 7,- Euro, Anhänger nicht vorhanden, Gravur nicht möglich, 1 Verkäuferin. Beurteilung: Ladeneinrichtung veraltet, Warenpräsentation unter den gegebenen Umständen noch relativ wirksam, sehr große Auswahl an Schmucksteinen.

Ist der Markt bereit für Sie? Sind Sie bereit für den Markt? Die vorausgegangenen Ausführungen zu Ihrem Konzept und zum Nutzen, den Sie mit Produkt und Dienstleistung Ihrer Zielgruppe bieten werden,

23

gehören zu den grundsätzlichen Überlegungen des Marketing. Stellen Sie den Markt und Ihre Kunden in den Mittelpunkt Ihrer Überlegungen. Sparen Sie nicht am falschen Ende. Mit dem Einsatz geeigneter Werbemittel und -maßnahmen können Sie in relativ kurzer Zeit Verkaufserfolge erzielen. Sehr oft gilt auch hier: Methodisches Kleckern ist wirksamer als planloses Klotzen; mixen Sie Ihren eigenen Marketing-Cocktail! Ihr Angebot • marktgerechte Produkte und Dienstleistungen mit hoher Qualität und Gebrauchsfähigkeit • Design und Verpackung • Service- und Garantieleistungen • Neuheiten Ihre Preise Korrespondieren Marktpreis und einzelbetrieblich kalkulierter Preis? Ihre Liefer- und Zahlungsbedingungen

• Sponsoring • Direktmarketing Beachten Sie bei allen Aktionen auf dem Gebiet der betrieblichen Kommunikation, dass Sie die Spielregeln einhalten, die Ihnen das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) vorgibt. Werbemittel und Werbeträger: • • • • • • • • • • • • • •

Direktwerbeaktionen Tage der offenen Tür Schaufenster/Verkaufsraum Messen/Ausstellungen Öffentlichkeitsarbeit Werbegeschenke Referenzmappe Fahrzeugbeschriftung Berufskleidung Verkehrsmittelwerbung Handzettel/Prospekte Telefonbuch/Postwerbung Presse/Kino Internetauftritt

Abgestufte Preise und Konditionen für • Endverbraucher • Wiederverkäufer • Vertreter

Eine Anregung für weitere Möglichkeiten der Zielgruppenansprache bietet Ihnen die

Ihr Vertrieb

Wen wollen Sie ansprechen? Welches Produkt, welche Dienstleistung wollen Sie anbieten? Warum sollte die Zielgruppe Ihre Produkte kaufen? Was wollen Sie der Zielgruppe mitteilen? Wie soll die Zielgruppe angesprochen werden? Wo wollen Sie werben? Wann wollen Sie werben? Wie lange soll Ihre Werbung laufen? Wie oft wollen Sie die Zielgruppe ansprechen? Womit wollen Sie werben? Wie viele Werbemittel benötigen Sie? Wodurch erreichen Sie Ihre Zielgruppe? Wie teuer darf Ihre Werbung sein?

Wie gedenken Sie, Ihren Vertrieb zu organisieren? Direkter Absatz z.B. über Außendienst über Handelsvertreter Indirekter Absatz z.B. über Groß- und Einzelhandel über Versandhandel über Franchising Ihre Kommunikation Setzen Sie die Instrumente von Werbung und Öffentlichkeitsarbeit gezielt ein: • Werbemittel und -maßnahmen • Pressemitteilungen • Tage der offenen Tür/Hausmessen

24

W-Fragen-Liste

Die letzte Frage führt uns zu Ihrem Werbebudget. Mit der Eröffnungswerbung allein ist es nicht getan. Eine x-beliebige Prozent-vom-Umsatz-Lösung bringt Sie nicht weiter. Werbeinvestitionen sind not-

W-Fragen-Liste Wen wollen Sie ansprechen?

Zielgruppe

Welches Produkt, welche Dienstleistung wollen Sie anbieten?

Produkt, Angebot, Dienstleistung (z.B. Sonderaktionen)

Warum sollte die Zielgruppe Ihr Produkt kaufen?

Motive, Gründe, Bedürfnisse

Was wollen Sie der Zielgruppe mitteilen?

Aussage, Botschaften, Argumente, Meinungen (Ihre Leistungsfähigkeit, Ihre Liefertreue, Ihr Service)

Wie soll die Zielgruppe angesprochen werden?

Ansprache, Gestaltung (Werbebrief mit farbigem Prospekt, humorvoll, originell)

Wo wollen Sie werben?

Stadt, Kreis, Wohnsiedlung, überregional

Wann wollen Sie werben?

Zeitpunkt (in der Saison, im Winter, zur Geschäftseröffnung)

Wie lange soll Ihre Werbung laufen?

Periode, Dauer (einmal, 10 Tage, 4 Wochen)

Wie oft wollen Sie die Zielgruppe ansprechen?

Werbeanstöße, Häufigkeit (1 x pro Woche, 3 x im Planungszeitraum)

Womit wollen Sie werben?

Werbemittel (Prospekte, Kinodia, Fuhrpark)

Wie viele Werbemittel brauchen Sie?

Auflagen (10.000, 1.000, je nach Größe der Zielgruppe)

Wodurch erreichen Sie Ihre Zielgruppe?

Werbeträger, Medien (Prospektverteiler, Post, Zeitung, Kino, Ausstellung, Internet)

Wie teuer darf Ihre Werbung sein?

Werbebudget (z.B. Budgetplanung nach dem Werbeziel)

25

wendig – sparen Sie nicht an der falschen Stelle. Koordinieren Sie Ihre Werbeaktivitäten durch einen Werbeplan. Ein solcher Plan erlaubt die Zusammenfassung der Werbemaßnahmen eines Zeitabschnitts (Woche, Quartal, Jahr); er erfasst die Kosten jeder einzelnen Maßnahme und schließlich das Jahresbudget.

1.4.3 Kapitalbedarf/Finanzierung/ Besicherung Ermitteln Sie sorgfältig Ihren Kapitalbedarf im kurz-, mittel- und langfristigen Bereich (Grundstücke und Gebäude, Herrichtung und Einrichtung der gewerblichen Räume, Maschinen, Geräte, Werkzeuge, Fuhrpark, Waren-/Materialerstausstattung). Unterlegen Sie größere Anschaffungen durch Kostenvoranschläge bzw. Angebote. Rechnen Sie nicht zu knapp und planen Sie Reserven ein. Beachten Sie auch bei all Ihren Dispositionen die zeitliche Komponente (Lieferfristen). Müssen Sie mit einer längeren Anlaufzeit rechnen? Wann kommen die ersten Rückflüsse an finanziellen Mitteln? Wie wollen Sie bis zu diesem Zeitpunkt die laufenden Kosten Ihres Betriebs und Ihren privaten Geldbedarf abdecken? Siehe Investitionsplan und Finanzierungsplan Was können Sie an eigenen Mitteln (bar und unbar) und an Eigenleistungen in Ihr Vorhaben einbringen? Überprüfen Sie Ihre Vermögenslage mit der Selbstauskunft (ein ähnliches Formular wird Ihnen als Erstkunde bei den Kreditinstituten präsentiert). Siehe Selbstauskunft, S. 16 Mit welchen öffentlichen Kredithilfen können Sie rechnen? Gibt es für Ihre Region außer den Bundesmitteln noch eigene Programme (Mittelstandsprogramme der Länder, Programme speziell für Frauen, Investitionszuschüsse und -zulagen, Programme für Energiesparmaßnahmen und Umweltschutz sowie Fördergelder im Bereich Forschung und Entwicklung für innovative Vorhaben)? Durch Mitfinanzierung von ausreichend Waren und Material als Erstausstattung (Lagerinvestitionen), durch die Berücksichtigung von Kosten der

26

Markteinführung und sonstiger Betriebsmittel schaffen Sie finanzielle Reserven zur Überbrückung der Anlaufzeit nach dem Motto: Liquidität geht vor Rentabilität! Für einige öffentliche Kredithilfen übernimmt die Bundesregierung das volle Obligo beziehungsweise stattet Programme mit Teilbürgschaften aus. Die Aussage der Kreditinstitute lautet: „Wir finanzieren lieber ein gutes Vorhaben mit schlechten Sicherheiten als ein schlechtes Vorhaben mit guten Sicherheiten!“ Bereiten Sie sich trotzdem auf den Moment vor, in dem Sie Ihrem Banker gegenübersitzen und er Sie nach Sicherheiten fragt. Zur Absicherung von Krediten kommen infrage: • Grundbuchliche Belastung von Grundstücken und Gebäuden • Werthaltige Bürgschaften Der Bürge sollte über Vermögen bzw. über ein gesichertes Einkommen verfügen. • Ausfallbürgschaften von Kreditgarantiegemeinschaften bzw. Bürgschaftsbanken • Sicherungsübereignung von Betriebsvermögen Bitte beachten Sie, dass ein Kreditinstitut je nach Art und Zustand dieser Gegenstände erhebliche Bewertungsabschläge vornehmen kann. • Forderungsabtretungen • Verpfändung von Wertgegenständen • Abtretung bzw. Verpfändung von Sparguthaben – Bausparguthaben – Depotvermögen • Abtretung von Lebensversicherungen mit Rückkaufswert

1.4.4 Geschäftsverlauf Was wollen Sie umsetzen, was verdienen? Differenzieren Sie Ihre Planung nach Produkten und Leistungen und beobachten Sie deren Entwicklung im Verhältnis zum Gesamtumsatz. Wo dies sinnvoll ist, berücksichtigen Sie saisonale Besonderheiten und Anlaufzeiten. Unterschiedliche Produkte und Leistungen führen zu unterschiedlichen Roh- und Reingewinnen. Wenn bei steigenden Umsätzen der Gewinn zurückbleibt, so kann dies daran liegen, dass Sie Produkte forcieren, an denen Sie wenig verdienen, und andererseits Ihre Renner vernachlässigen. Anhaltspunkte zur Umsatzplanung können Betriebsvergleiche, Marktstudien der Lieferanten so-

Investitionsplan 1

Betriebsgrundstück inkl. Nebenkosten

2

Betriebsgebäude inkl. Nebenkosten

3

Betriebs- und Geschäftsausstattung

4

Maschinen, Geräte, Werkzeuge

5

Büroeinrichtung

6

Büromaschinen und Geräte

7

Sonstige Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens

8

Fuhrpark (Pkw und Nutzfahrzeuge)

9

Waren-, Materialerstausstattung (Lagerinvestitionen)

TEuro

wie branchenübliche Daten wie Pro-Kopf-Umsätze, Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsraum usw. sein. Lassen Sie sich bei Ihrer Schätzung vom Vorsichtsprinzip leiten. Die Umsatzplanung bildet den ersten Baustein der später folgenden Liquiditätsplanung. Siehe Jahresumsatzplanung, Rohgewinn und Kreisdiagramme zur Umsatzplanung am Schluss dieses Kapitels.

Mit welchem Aufwand ist Ihr Umsatz verbunden? Planen Sie alle Kostenarten (fix und variabel) mit großer Sorgfalt, denn die Kosten sind gewiss, die Einnahmen weniger! Der nachfolgende Kostenkatalog trägt dazu bei, die Kosten möglichst vollständig zu erfassen und nichts zu vergessen. Umsätze und Kosten werden in der Rentabilitätsvorschau, die sich möglichst über einen Zeitraum von drei Jahren erstrecken sollte, zusammengefasst. Es steht nirgendwo geschrieben, dass Sie als Gründer im ersten Jahr Gewinne erwirtschaften müssen. Anlaufverluste sind keine Katastrophe. Entsteht ein Minus, so sollten Sie durch entsprechende Reserven belegen, dass die Liquidität trotzdem gesichert ist.

Katalog der Aufwendungen

10

Kosten der Markteinführung

11

Mitzufinanzierende sonstige Betriebsmittel

S

Investitionssumme (Summe 1 - 11) Betriebsmittel (Kontokorrentlinie)

• Personalkosten Löhne, Gehälter und Nebenkosten Ehegatten- und Familiengehälter Geschäftsführergehälter Aushilfslöhne Fremdleistungen Honorare und Provisionen sonstige Personalkosten • Abschreibungen Betriebsgebäude Betriebs- und Geschäftsausstattung Maschinen, Geräte, Werkzeuge Kraftfahrzeuge geringwertige Wirtschaftsgüter Abschriften auf Waren • Kreditbeschaffungskosten kurzfristige Zinsen langfristige Zinsen

27

Finanzierungsplan

Eigenkapital

ERP-Kapital für Gründung (ERP-EKH)

ERP-Kapital für Wachstum

Kapital für Arbeit und Investitionen

Bankdarlehen

Regionale Förderprogramme

Sonstige Darlehen (z.B. Startgeld, Mikrodarlehen, Unternehmerkredit)

Summe Finanzierung

Zuzüglich geplanter Betriebsmittelkredit (BM)

28

TEuro

•

•

•

•

•

Nebenkosten und Gebühren Bürgschaftsprovisionen Siehe Miete und Raumkosten Katalog der Miete Aufwendungen Energiekosten Nebenkosten Instandhaltung sonstige Raumkosten Beiträge, Versicherungen und Gebühren Betriebshaftpflicht Feuer/Einbruchdiebstahl/Leitungswasserschaden/Sturmschaden Glasbruch Betriebsgebäude Betriebsunterbrechung (BUB) Maschinen Transport Firmenrechtsschutz Forderungsausfall Gewässerschädenhaftpflicht Schwachstromversicherung Kammerbeiträge Beiträge zu Berufsverbänden Fahrzeugkosten Steuern Haftpflicht- und Kaskoversicherung Rechtsschutzversicherung Automobilclub Treibstoffe und Öle Wartung und Reparaturen Miete und Leasing sonstige Fahrzeugkosten Werbung Firmenerscheinungsbild Eröffnungswerbung Drucksachen/Prospekte Dekorationen Annoncen Direktwerbemaßnahmen (DW) Messen und Ausstellungen Hausmessen Werbegeschenke Bewirtungskosten sonstige Maßnahmen Büro- und Postkosten Telefon/Fax/Internet Porto und Verpackung Fachliteratur allgemeiner Bürobedarf

sonstige Bürokosten • Beratungskosten Gründungsberatung Rechtsberatung Steuerberatung laufende Buchführung sonstige Beratungskosten • Instandhaltungen und Reparaturen • Reisekosten Fahrtkosten Übernachtungen Spesen sonstige Reisekosten • Betriebssteuern Gewerbesteuer Vermögensteuer Grundsteuer Körperschaftsteuer sonstige Betriebssteuern • Leasingraten (ohne Fuhrpark) • Sonstige Kosten Abschreibungen Abschreibungen schaffen stille Reserven zur Selbstfinanzierung des Betriebes und mindern den zu versteuernden Gewinn. In welchem Zeitraum Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens abgeschrieben werden können, kann AfA-Tabellen entnommen werden (AfA = Absetzung für Abnutzung). Die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer in Jahren (ND) beispielsweise eines Pkws liegt bei fünf Jahren, die für Büroeinrichtungsgegenstände bei zehn Jahren. Wo liegt Ihre Verschuldungsgrenze? Können Sie Zins und Tilgung (Kapitaldienst) verkraften? Was bleibt nach Abzug der Steuern, der Sonderausgaben (Lebens-, Renten- und Krankenversicherung), der Privatausgaben und der Tilgung noch als Reserve übrig? Bleibt überhaupt etwas übrig? Müssen Sie mit Folgeinvestitionen rechnen, und ist die Liquidität gesichert? Liquidität geht vor Rentabilität! Diese Aussage gilt besonders für Unternehmen in der Anlaufphase. Für viele Gründer bedeutet Jahr für Jahr Zahlungsunfähigkeit das wirtschaftliche Aus.

29

Beispiel zur Kostenplanung Fahrzeugkosten Kfz-Steuern Kfz-Versicherung Geschätzte Jahres-km: 30.000 bei Verbrauch von 10 Litern Super/100 km Planansatz für Inspektionen Reifen, Reparaturen und Sonstiges

5.550 Euro 400 Euro 600 Euro 3.000 Euro 800 Euro 750 Euro

Zinsen und Nebenkosten des Geldverkehrs langfristige Zinsen (z.B. aus der Gründungsfinanzierung) kurzfristige Zinsen (z.B. aus der KK-Inanspruchnahme) Nebenkosten und Gebühren

8.500 Euro 6.000 Euro 2.000 Euro 500 Euro

Büro und Kommunikation Telefon/Fax/Internet Porto und Verpackung Fachliteratur allgemeiner Bürobedarf sonstige Bürokosten

7.000 Euro 3.000 Euro 2.500 Euro 400 Euro 600 Euro 500 Euro

Unter Liquidität im betrieblichen Sinne wird allgemein die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden, unter Ausnutzung auch seiner Zahlungsreserven jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Diese Definition schließt also auch die bei Ihrer Gründungsfinanzierung eingeplante Kreditlinie (Kontokorrentlinie) mit ein. Der Liquiditätsplan soll für Sie eine Orientierungshilfe darstellen. Bei der Planung der Liquidität sollten Sie sowohl die betrieblich veranlassten ausgabenwirksamen Kosten (Jahreskostenplanung) als auch die Ihrer privaten Lebensführung (private Jahresausgaben) berücksichtigen. Der Liquiditätsplan lässt Sie erkennen, in welchem Monat Überschüsse oder Fehlbeträge zu er-

Wirtschaftsgut Büroeinrichtung Pkw EDV-Anlage Büromaschinen

Wert 5.000 Euro 25.000 Euro 4.500 Euro 2.500 Euro

*) AfA-Betrag pro Jahr bei linearer Abschreibung

30

warten sind. Sie können auf diese Weise Finanzengpässen rechtzeitig begegnen. Prüfen Sie auch, ob sich abzeichnende Fehlbeträge durch andere Maßnahmen ausgleichen lassen. Siehe Liquiditätsplan Dispositionsmöglichkeiten bei Unterdeckungen Erhöhung und/oder Vorverlegung von Einnahmen, Schaffung zusätzlicher Einnahmen: • Umsätze erhöhen • prompte Rechnungsstellung • zügiges Mahnwesen • Produktionszeiten reduzieren

ND

AfA-Quote *)

10 5 3 5

500 Euro 5.000 Euro 1.500 Euro 500 Euro

Liquiditätsplan 1

Beginn Geschäftsjahr

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Febr. März April Mai Juni Juli

Einzahlungen (Summe der Kassenzuflüsse in TEuro) 1 Aus Umsatztätigkeit

11,0 11,0 11,0 14,0 16,0 18,0 22,0 22,0 16,0 11,0

2 Kredite/Einlagen 3 Sonstige Einzahlungen

4,8

Auszahlungen (Summe der Kassenabflüsse in TEuro) 4 Ware und Material

5,0

5,0

5,0

6,0

7,0

8,0 10,0 10,0

7,0

5,0

5,0

5 Personalkosten

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

6 Kapitaldienst (Zins +Tilgung)

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

10 Fuhrpark und Leasing

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

11 Werbung/Bewirtung/Reisen

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

12 Büro und Kommunikation

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

13 Rechts- und Beratungskosten

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

14 Sonstige Auszahlungen

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

15 Private Geldentnahme

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

7 Investitionen netto

30,0

8 Vorfinanzierung der MwSt.

4,80

9 Miete, Pacht und Raumkosten

Ergebnisrechnung (Einzahlungen – Auszahlungen = Überschuss/Fehlbetrag in TEuro) 16 Summe Einzahlungen

40,0

17 Summe Auszahlungen

40,0 10,2 10,2 10,2 11,2 12,2 13,2 15,2 15,2 12,2 10,2 10,2

18 Überschuss/Fehlbetrag

0,0 15,8 11,0 11,0 14,0 16,0 18,0 22,0 22,0 16,0 11,0

0,0 -10,2

5,6

0,8 -0,2

1,8

2,8

2,8

6,8

9,8

5,8

0,8

Bankkonto (Saldenstand der Geschäftskonten in TEuro) 19 Anfangsbestand

0,0

20 Überschuss/Fehlbetrag

0,0 -10,2

1,8

21 Liquidität

0,0 -10,2 -4,6 -3,8 -4,0 -2,2

0,0 -10,2 -4,8 -3,8 -4,0 -2,2 5,6

0,8 -0,2

0,6

3,4 10,2 20,0 25,8

2,8

2,8

6,8

0,6

3,4 10,2 20,0 25,8 26,2

9,8

5,8

0,8

22 Kontokorrentlinie

20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0

23 Über-/Unterdeckung

20,0

9,8 15,4 16,2 16,0 17,8 20,6 23,4 30,2 40,0 45,8 46,6

31

• nicht notwendiges Betriebsvermögen veräußern • Fremdfinanzierung Senkung, Verzögerung oder Vermeidung von Ausgaben: • Lagerabbau • Investitionen stoppen • Leasen statt kaufen • Sale and lease back • Zahlungsziele verlängern • Vorauszahlungen vermeiden • Wechselzahlung Zum Schluss Ihres Geschäftsplanes dürfen Angaben zu Ihrer Person und Unterlagen zu Ihrem Vorhaben nicht fehlen. Sind Sie für Ihren Job geeignet? Jetzt bleibt Ihnen nur noch die Aufgabe, Ihren Lebenslauf zu schreiben und ihn zu unterschreiben. Wählen Sie die tabellarische Form. Stellen Sie die

32

Stationen, Tätigkeiten und Erfahrungen gebührend heraus, die für Ihre geplante selbstständige Tätigkeit von Bedeutung sind. Kein Mensch interessiert sich dafür, ob Sie ein Fan klassischer Musik sind oder der Volksmusik huldigen. Nebentätigkeiten und Hobbies – wenn sie mit der angestrebten selbstständigen Tätigkeit in Zusammenhang stehen – sollten Sie jedoch erwähnen. Unterlagen zu Ihrem Konzept dürfen nicht fehlen! Außer Ihrem Lebenslauf und wichtigen Zeugnissen sollten Sie Ihrem Konzept Verträge (Miet-, Kauf-, Pacht-, Gesellschafts-, Franchiseverträge) – Entwürfe reichen zu Beginn auch – beifügen. Sind Branchenreporte, Markt- und Standortstudien verfügbar, dann sollten diese dem Anhang hinzugefügt werden. Bei Betriebsübernahmen und Beteiligungen ist es Pflicht, die Abschlüsse (Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnungen bzw. vergleichbare Unterlagen) der letzten zwei bis drei Jahre ebenfalls beizufügen.

33

Erläuterungen:

9 Abweichung

+/-

3,5

7 Summe 1 bis 5 kumuliert

8 IST-Werte kum.

3,5

6 Summe 1 bis 5

5 12

10

2,5

5

2,5

4

+/-

+/-

+/-

+/-

48

15

2,5

7,5

2,5

2,5

5

+/-

65

17,5

2,5

7,5

2,5

5

6

+/-

85

20

2,5

10

2,5

5

7

22,5

5

10

2,5

5

9

5

7,5

11

30

5

30

5

17,5 17,5

5

7,5

10

22,5

2,5

15

5

12

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

105 127,5 157,5 187,5 210

20

2,5

10

2,5

5

8

Jahresumsatzplanung netto in TEuro

10,5 22,5 32,5

7

2

1

4 Dienstleistung

2

5

2,5

2,5

2,5

3

3 Produkt 3

2,5

2

2,5

1

2 Produkt 2

1 Produkt 1

Leistungsbereiche, Produkte, Sparten

Planung

Jahresumsatzplanung – differenziert nach Produkten, Leistungen und Monaten

210

35

100

25

50

Summe 1 bis 12

Jahresumsatzplanung netto in TEuro (1. Geschäftsjahr) Leistungsbereiche Produkte, Sparten

1. Quartal

2. Quartal

3. Quartal

4. Quartal

Summe 1–4

A

Produkt 1

5,0

10,0

15,0

20,0

50,0

B

Produkt 2

2,5

5,0

7,5

10,0

25,0

C

Produkt 3

10,0

20,0

30,0

40,0

100,0

D

Dienstleistung

5,0

7,5

10,0

12,5

35,0

Summe A bis D

22,5

42,5

62,5

82,5

Umsatz

Summe kumuliert

22,5

65,0

127,5

210,0

210,0

4. Quartal

Summe 1–4

Rohgewinn netto in TEuro (1. Geschäftsjahr) Leistungsbereiche Produkte, Sparten

2. Quartal

3. Quartal

A

Produkt 1

2,5

5,0

7,5

10,0

25,0

B

Produkt 2

1,5

3,0

4,5

6,0

15,0

C

Produkt 3

2,0

4,0

6,0

8,0

20,0

D

Dienstleistung

5,0

7,5

10,0

12,5

35,0

11,0

19,5

28,0

36,5

95,0

Summe A bis D

34

1. Quartal

Umsatzverteilung Dienstleistung 17%

Produkt 1 24%

Produkt 2 12%

Produkt 3 47%

Rohgewinn Dienstleistung 37%

Produkt 1 26%

Produkt 3 21%

Produkt 2 16%

35

Kapitel 2 Information ist (fast) alles 2.1 Informationen als Basis des Gründungsplans Wir alle müssen täglich eine ungeheure Flut von Informationen via Presse, Rundfunk und TV über uns ergehen lassen. Doch das ist alles nichts im Vergleich zum Informationsbedarf eines angehenden Unternehmers. Damit Ihre Planung kein Schuss ins Dunkle wird, sollten Sie bei der Informationsbeschaffung ganz besondere Sorgfalt walten lassen. Ganz am Anfang steht die Idee, die durch systematische Informationsauswahl nach und nach zu einem aussagefähigen Gründungskonzept verdichtet wird. Die Möglichkeiten, sich zum Thema Unternehmensgründung umfassend zu informieren, waren noch nie so groß wie heute. Die Aussage: „Wie die Planung – so die Gründung!“ kann wie folgt ergänzt werden: „Wie die Information – so die Planung!“ Und in der Tat ist eine Planung umso treffsicherer, je höher die Qualität der ihr zugrunde liegenden Informationen ist und je geschickter der Planende selbst vorgeht. Und vergessen Sie nicht: Informationsdefizite stellen nach finanziellen Mängeln die zweithäufigste Insolvenzursache dar. Ein Existenzgründungsseminar und auch die glücklicherweise vorhandene Literatur zum Thema Unternehmensgründung können den ersten Informationsbedarf decken und dazu beitragen, folgenschwere Fehler zu vermeiden. Das in Kapitel 1 erwähnte Gründungsteam kann auch zur Klärung mancher Sachverhalte beitragen. Erkundigen Sie sich nach Existenzgründungstagen und -messen; sie vermögen einen guten Überblick über die Gründerszene zu verschaffen. Dort treffen Sie u.a. die Verbände, die Kreditinstitute, die Deutsche Ausgleichsbank, Versicherer, Steuerberater und Unternehmensberater.

36

Sie werden aber feststellen, dass sich bei Ihnen trotz all dieser hervorragenden Informationsmöglichkeiten eine gewisse Unsicherheit einstellt. Das kommt daher, dass Sie nach und nach ein Problembewusstsein entwickeln. Dann sind Sie auf dem richtigen Weg.

2.2 Informationen zu betrieblichen Teilbereichen Ihr Informationsbedarf geht quer durch alle Bereiche der Betriebswirtschaft. Es gilt, Betriebsmittel, Waren- und Materialien, Arbeitskräfte, Finanzmittel, Dienstleistungen und Informationen zu beschaffen. Stellen Sie sich schon mal darauf ein, bei Ihrer Existenzgründung eigene Untersuchungen durchführen zu müssen. Primärdaten wie • • • • •

Kundenfrequenz, Kundentyp, Frequenzbringer, Verkehrsanbindung, Wettbewerbssituation

lassen sich sehr wohl durch Befragung vor Ort feststellen. Außerdem kann durch einen Markttest in kleinem Rahmen die Akzeptanz eines Produktes oder einer Dienstleistung festgestellt werden. Eine Reihe von Daten wird ohnehin regelmäßig aufbereitet und kann auch für Ihre Zwecke genutzt werden. Ausgewählte Informationsquellen Adressbücher • Gelbe Seiten • Wer liefert was? • 1 x 1 des deutschen Einkaufs

• Hoppenstedt Verlag • Adressverlage Adressbücher eignen sich gut als Einstieg. Hier können Sie sich Lieferquellen erschließen, Firmenprofile abfragen und sich generell über den Umfang Ihrer Zielgruppe informieren. Die Daten sind als Nachschlagewerke und auch auf CD-ROM verfügbar. Betriebsvergleiche Betriebsvergleichen können Sie Informationen über den Wettbewerb entnehmen und zur eigenen Planung verwenden. Sie enthalten u.a. Umsätze der Branche, Pro-Kopf-Leistungen, Kostenstrukturen, Aufschlagssätze und Gewinne. Handwerk Kammern und Verbände Einzelhandel/Großhandel Studien des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln, zu beziehen über Wirtschaftsverlag Bachem GmbH, Ursulaplatz 1, 50688 Köln DATEV eG Datenverarbeitungsorganisation des steuerberatenden Berufs in der BRD (über Ihren Steuerberater zu beziehen). Beispielhaft präsentieren wir Ihnen auf der folgenden Seite ein Branchen-Schema für Bäcker, wie es von der DATEV eG aufbereitet wird. Branchenreporte der Kreditinstitute Die Sparkassen, Raiffeisen- und Volksbanken vor Ort, aber auch die Geschäftsbanken können Ihnen kostenlos oder für eine geringe Gebühr vergleichende Branchenreporte zur Verfügung stellen. Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes (z.B. Statistisches Jahrbuch, Fachserien) Gesellschaft für Markt- und Absatzforschung e.V. (GfK), Nordwestring 101, 90319 Nürnberg Diverse Veröffentlichungen zu Standortmarketing und Absatzplanung (umfangreiches Instrumentarium zur Analyse, Planung und Kontrolle wichtiger Erfolgsfaktoren, Kaufkraftkarte usw.). Tipp: Themenübersicht anfordern!

Datenbanken Sie stellen die modernste Form der Datenbeschaffung dar und rücken immer mehr in den Mittelpunkt. Diese Datenquellen kann man wie folgt unterteilen: Datenbasenproduzenten Sie sammeln Daten und Informationen, speichern sie elektronisch und entwickeln Betriebssysteme für den Zugriff auf diese Daten per Computer. Sie stellen den Benutzern u.U. mehrere Datenbanken auf Großrechnern zur Verfügung. Hosts bieten Zutrittsdienste zu Datenbanken an. Sie erleichtern den Zugang zu Datenbanken. Information-Broker recherchieren im Kundenauftrag in Datenbanken und verkaufen aufbereitete Informationen (oft IHKs oder Hochschulen angegliedert). Fachverbände Fachzeitschriften Messen und Ausstellungen Vertreter

2.3 Regionale Informationsquellen und Internet Kammern Industrie- und Handelskammern Handwerkskammern Kammern und Verbände der freien Berufe (Ingenieure, Ärzte, Apotheker, Steuerberater) Infos vom BMWA Das BMWA-Gründerportal bietet Beratung und Information rund um das Thema Existenzgründung im Internet. Zum Beispiel stehen hier in einem Forum Experten u. a. des BMWA, der KfW oder der Bundessteuerberaterkammer Existenzgründern für Fragen zur Verfügung. Die Adressdatenbank beinhaltet

37

DATEV-Branchenschema: Jahres-Musterübersicht 99999 / 999 Branche:

Herr Mustermann Bäcker

Blatt Nr. 1 VKZ: LH Branchen-Schema

Teilnehmer Sparten

36

84 Ohne Café %

67 Einer Kette angeschlossen %

53 Keiner Kette angeschlossen %

94 Mit Kaffeedepot %

26 Ohne Kaffeedepot %

Mit Café %

1.401.437

853.624

1.089.452

1.258.931

1.199.756

1.027.935

32,4

33,5

35,4

31,0

32,1

33,4

67,6

66,5

64,6

69,0

67,9

66,6

33,4

31,8

34,7

30,4

33,4

31,8

Raumkosten

6,9

7,3

7,6

6,5

7,4

6,8

Steuern

0,1

0,2

0,2

0,1

0,2

0,1

Vers./Beitr.

1,2

1,1

1,3

1,2

1,3

1,1

Kfz-Kosten

2,8

2,9

3,1

2,7

3,0

2,8

Werbekosten

0,4

0,3

0,5

0,4

0,5

0,3

Reisekosten

0,1

0,1

0,2

0,1

0,2

0,2

Kst. Warenabgabe

0,7

0,7

0,8

0,7

0,9

1,1

Abschreibungen

4,9

4,7

4,3

4,9

4,1

3,9

Inst.Halt./Werkzeuge

0,8

0,7

0,6

0,9

0,8

0,7

Versch. Kosten

3,8

3,9

4,3

4,1

3,9

4,1

Gesamtkosten

55,1

53,7

57,6

52,0

56,7

52,7

Neutrales Ergebnis

-1,7

-1,8

-1,9

-1,4

-2,8

-1,4

2,8

3,1

2,3

2,4

4,5

3,4

10,8

11,0

5,1

15,6

9,4

12,5

Kalk. Unternehmerlohn

15,3

16,2

17,1

14,5

15,8

14,7

Kalk. Lohn unentg. Mit.

0,4

0,3

0,0

1,3

0,0

0,3

Kalk. Zinsen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Kalk. Miete

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Kalk. AfA

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Kalk. Kosten gesamt

15,7

16,5

17,7

15,8

15,8

15,0

Betriebsw. Ergebnis

-4,9

-5,5

-12,6

-0,2

-6,4

-2,5

A. Erfolgsrechnung Umsatz Mat.-/Stoffumsatz Rohgewinn

Kostenarten Personalkosten

davon Zins/Div.Aufw.

Steuerliches Ergebnis

38

1.500 Adressen von Einrichtungen, die Angebote für Existenzgründer bereit halten. www.existenzgruender.de Das Internetportal „nexxt“ von BMWA und KfW bietet u. a. eine Börse für Gründer, die ein Unternehmen zur Übernahme suchen sowie für Unternehmer, die ihren Betrieb übergeben wollen. www.nexxt.org Die BMWA-Förderdatenbank vermittelt einen aktuellen Überblick über Förderprogramme. http://db.bmwa.bund.de Infos des BAW „Merkblatt Fördermöglichkeiten“ (erläutert die Möglichkeiten, einen Kostenzuschuss zu den vom BAW angebotenen Beratungen zu erhalten) Bundesamt für Wirtschaft (BAW), Frankfurter Straße 29-31, 65760 Eschborn, Tel.: 06196/404-570, Fax: 06196/942260 Infos des DIHT Die Existenzgründerbörse des DIHT führt Leute zusammen, welche einen Nachfolger oder Teilhaber suchen oder eine Firma gründen wollen. Die vollständigen Inserenten-Listen liegen in allen IHK-Geschäftsstellen aus. Deutscher Industrie- und Handelstag (DIHT), Adenauerallee 148, 53113 Bonn, Tel.: 0228/104-537, Fax: 0228/104-543 Infos der KfW Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) liefert Ihnen Informationen und Unterlagen aus erster Hand. Unter 0180/1242400 erhalten Sie Informationen zu Förderprogrammen und Serviceleistungen. Oder mailen Sie an [email protected] Arbeitsagenturen „Was, wie viel, wer“ ist eine Fibel über die finanziellen Hilfen der Bundesagentur für Arbeit für Arbeitnehmer und Arbeitgeber mit detaillierten Infos u. a. zu Überbrückungsgeld und Ich-AG für Arbeitslose, die sich selbstständig machen wollen. Erhältlich in jeder Arbeitsagentur. Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) liefert Informationen und Unterlagen aus erster Hand.

Internet Und vergessen Sie nicht das Medium Internet; prägen Sie sich auf alle Fälle folgende Internet-Adresse der Kreditanstalt für Wiederaufbau ein: http://www.kfw-mittelstandsbank.de Hier bekommen Sie eine Fülle von Informationen, angefangen bei den aktuellen Konditionen der wichtigsten Kreditprogramme in den alten und neuen Ländern über Pressemitteilungen, die KfW-Infoline bis hin zum virtuellen Gründerzentrum, wo Sie auf mehreren Ebenen vom Konzept bis zum Marketing wertvolle Informationen erhalten. Weitere Internet-Adressen: Bundesministerium für Wirtschaft: www.bmwi.de Industrie- und Handelskammern: www.ihk.de Franchise-Net: www.franchise-net.de Bundesrechtsanwaltskammer und Deutscher Anwalt Verein: www.marktplatz-recht.de Rechtsberater: www.rechtsberater.de Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.: www.rkw.de German Business Net: www.german-business.de Deutsches Patentamt: www.deutschespatentamt.de Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften: www.bvk-ev.de Deutsche Börse AG: www.exchange.de Gesellschaft für Markt- und Absatzforschung: www.gfk.de Statistisches Bundesamt: www.statistik-bund.de Unternehmensbörse: www.change-online.de Den kompletten Überblick über Quellen für Gründerinformationen im Internet liefert Ihnen das folgende Buch von Jörg Mielczarek: „Die 5000 besten Internet-Adressen für Existenzgründer“, wie das vorliegende Buch erschienen im Verlag interna, Bonn.

39

Kapitel 3 Formen der Selbstständigkeit Ihren Wunsch nach Selbstständigkeit können Sie auf vielfältige Art und Weise verwirklichen. Sie müssen nicht in jedem Fall das Rad neu erfinden. Als Alternative zur Neugründung bieten sich Ihnen der Erwerb eines Unternehmens, die Teilhaberschaft und das Franchising als bewährte Formen der Selbstständigkeit an. Wem der Beginn von null an zu beschwerlich ist, der wird sich womöglich für den Erwerb eines Unternehmens entscheiden. Der „Nur-Techniker“ tut gut daran, seine fehlenden kaufmännischen Kenntnisse und Erfahrungen durch einen entsprechenden Partner (das kann auch der Ehepartner sein) zu ergänzen. Für die Tochter oder den Sohn ist es oft schwierig, als Nachfolger die in sie gesetzten Erwartungen zu erfüllen. Die verschiedenen Formen der Existenzgründung können auch sachlich und zeitlich kombiniert werden. Dem vollständigen Erwerb eines Unternehmens kann die Pacht vorausgegangen sein, der Beteiligung an einem Unternehmen kann die komplette Übernahme folgen. Sie werden aber auch erkennen, dass bei allen Formen der Selbstständigkeit Vertragswerke das wesentliche Fundament bilden. Diese sollten ausgewogen sein, also die Interessen beider Partner gebührend berücksichtigen.

3.1 Neuerrichtung eines Unternehmens (Start-up-Gründung) Hier fangen Sie tatsächlich „von vorne“ an. Ob es um die Errichtung eines Einzelhandels-Fachgeschäfts, eines Handwerks- bzw. Produktionsbetriebs oder um die Errichtung einer Freiberufler-Praxis geht – der Start will bei dieser Form der Gründung

40

besonders sorgfältig geplant werden. Eine Neugründung setzt viel Vorarbeit, aussagefähige Informationen und eine intensive Planungsphase voraus. Zur Standortstudie kommt die Wettbewerbsanalyse hinzu. Sie müssen sich in mühevoller Kleinarbeit einen Kundenstamm aufbauen und sich günstige Lieferquellen erschließen. Das kann und wird Jahre dauern. Viele Jungunternehmer überleben diese Durststrecke nicht. Positiv ist bei einer Neugründung der größere Freiheitsgrad in Bezug auf Standort, Rechtsform, sowie Art und Umfang der unternehmerischen Betätigung zu sehen. Auch Ihre zukünftigen Mitbewerber werden sich für Sie als „Newcomer“ interessieren. Sie haben es dann etwas leichter, wenn Produkt und Leistung sich vom Angebot der Konkurrenz abheben, also nicht direkt vergleichbar sind.

3.2 Übernahme eines Unternehmens Sie erwerben ein Unternehmen, um sich bei Ihrer Gründung den Vorteil eines bestehenden Betriebes zu sichern. Über den Markt können Sie sich bei Unternehmensmaklern informieren. Studieren Sie die Angebote in Fachzeitschriften und in Tageszeitungen. Handwerkskammern (HWK) unterhalten einen Betriebsvermittlungsdienst, die Betriebsbörse. Die Industrie- und Handelskammern (IHKs) haben die Existenzgründungsbörse ins Leben gerufen: Betriebsofferten werden vom Deutschen Industrie- und Handelstag (DIHT) zentral erfasst und an die regional zuständigen IHKs weitergeleitet. Auch Kreditinstituten und Steuerberatern ist oft bekannt, wann und wo Unternehmen zum Kauf und zur Übernahme anstehen. Wollen Sie schnell fündig werden, empfehlen wir Ihnen die Unternehmensbörse im Internet:

Beispiel einer typischen Offerte der Existenzgründungsbörse: Chiffre-Nr. 000000 Eingeführter techn. Großhandel mit festem Kundenstamm im Raum Stuttgart aus Altersgründen zu verkaufen. Umsatz 1 Mio. DM ist ausbaufähig. Einarbeitung wird zugesichert. Kapitalnachweis erforderlich.

www.change-online.de. Hier finden Sie Angebote und Gesuche von IHKs und HWKs. Sie können in Sekundenschnelle nach Bundesland und Branche auswählen. Sie können u.U. eine eingespielte Organisation und einen treuen Kundenstamm übernehmen. Sie müssen nicht nach geeigneten Lieferanten Ausschau halten, und vielleicht gelingt es Ihnen, sich die Erfahrungen des bisherigen Inhabers durch einen befristeten Beratervertrag zu sichern. Doch Vorsicht! Seien Sie kritisch! Interessieren Sie sich für den Grund der Betriebsaufgabe. Aus dem Kauf eines Unternehmens ergeben sich für den Erwerber weit reichende wirtschaftliche und rechtliche Folgen. Vorsicht ist geboten bei bestehenden Verträgen mit Arbeitnehmern, Lieferanten, Kreditinstituten und Versicherungen. Oft werden Auflagen von Behörden erst bei Betriebsübernahmen mit Nachdruck durchgesetzt. Wenn Sie selbst die Angemessenheit des Kaufpreises nicht zu beurteilen imstande sind, sollten Sie unbedingt einen Fachmann hinzuziehen, sonst kaufen Sie die „Katze im Sack“. Schließlich benötigen Sie detaillierte Informationen über die bisherige Entwicklung und über die Zukunftsaussichten der Branche, der das Unternehmen zuzuordnen ist. Der Kaufpreis muss finanzierbar sein, seine Auswirkung auf Rendite und Liquidität muss überprüft werden. Auch die Pacht eines Betriebes – oft als „kleiner Kauf“ bezeichnet – soll an dieser Stelle erwähnt werden. Aus der Sicht des Gründers ergeben sich ein geringerer Kapitalbedarf und ein geringeres Risiko, da ein Pachtvertrag kündbar ist. Auch dem bisherigen Inhaber kommt die Verpachtung seines Betriebes dann entgegen, wenn er mit dem Unternehmensverkauf stille Reserven auflöst und hohe

Steuern auf ihn zukommen. Oft werden Waren- und Materialbestand und Teile des beweglichen Anlagevermögens vom Pächter gekauft. Der Verpächter behält die Immobilie zurück. Der Pächter sollte den Waren- und Materialbestand kritisch unter die Lupe nehmen. Ladenhüter und veraltete Materialien sollten aussortiert werden. Der Gründer sollte wissen, was er aus dem Betrieb machen kann, ob die Pacht angemessen ist und ob sie an den Umsatz gekoppelt werden kann. Ein Optionsrecht auf Verlängerung des Pachtvertrags sollte nicht fehlen. Ein Vorkaufsrecht auf die Gewerbeimmobilie bedarf zu seiner Wirksamkeit der notariellen Beurkundung. Auflagen des Verpächters können die eigene Handlungsfreiheit einschränken. Und wenn das „Timing“ stimmt, können in einem zweiten Schritt nach Gründung zum Erwerb der Gewerbeimmobilie nochmals die öffentlichen Kredithilfen (Wachstumsfinanzierung) beantragt werden. Was ist ein Unternehmen oder eine Beteiligung wert? Alle Bewertungsverfahren sind mehr oder weniger auf die Bewertung von größeren Kapitalgesellschaften zugeschnitten. Sie taugen daher auch nicht sonderlich zur Bewertung von kleinen und mittleren Unternehmen! „Der Wert eines Unternehmens entspricht dem Gebrauchswert (Nutzen) den das Unternehmen als Ganzes besitzt. Er wird grundsätzlich durch die Eigenschaft des Unternehmens bestimmt, Geldüberschüsse zu produzieren. Der Barwert der zukünftigen Überschüsse aller Einnahmen über die Ausgaben bildet den theoretisch richtigen Unternehmenswert.” (Quelle: Die Wirtschaftsprüfer, Heft 14/15, Düsseldorf, August 1980, S. 409 - 421) Bewertungsanlässe und Zielgruppen Es gibt eine Vielzahl von Anlässen ein Unternehmen im Ganzen zu bewerten, z. B.: • Kauf • Verkauf • Eintritt eines Gesellschafters • Ausscheiden eines Gesellschafters • familien- und erbrechtliche Auseinandersetzungen • Fusion • Börseneinführung

41

• Kreditwürdigkeitsprüfung • Enteignung Im Prinzip sind es drei Käufergruppen mit unterschiedlichen Beweggründen, die sich für Unternehmen interessieren: Finanziers Sie sehen das Unternehmen als Kapitalanlage. Ihre Kaufpreisvorstellung orientiert sich an branchenüblichen Preis- und Gewinnverhältnissen (beispielsweise wie für einen Aktienerwerb) Tätige Unternehmer Gründer, die sich eine Existenz aufbauen wollen und Manager, die sich Synergie-Vorteile aus der Zusammenführung von Unternehmen ausrechnen). Industrielle Unternehmen Gewinnsteigerungen aus der Zusammenführung von Synergiepotentialen nach dem Effekt 2 + 2 = 5! Auch der Preis für ein Unternehmen kommt durch Angebot und Nachfrage zustande. Den einzig richtigen Unternehmenswert gibt es nicht. Die in Theorie und Praxis angewandten Bewertungsmethoden dienen vielfach als Verhandlungsgrundlage für Käufer und Verkäufer. Im Rahmen der Begründung wirtschaftlich selbstständiger Existenzen interessieren hier hauptsächlich die Bewertungsanlässe • Kauf und • tätige Beteiligung. Bewertungsverfahren In der Praxis haben sich folgende Bewertungsverfahren herausgebildet: Substanzwertverfahren Dieses Verfahren stellt den Gegenstandswert des betriebsnotwendigen Anlage- und Umlaufvermögens (Güter und Rechte) fest. Der Substanzwert, auch als Reproduktionswert bezeichnet, ist mit dem Kapitalbedarf einer Neugründung vergleichbar, er stellt für den Erwerber eine Preisobergrenze dar, die nicht überschritten werden wird. Neutrale Sachverständige können die Werte schätzen. Vereinfachte Formel für die Ermittlung des Substanzwertes Anschaffungs- oder Herstellungs-Kosten (AHK) ./. bislang darauf angefallene Abschreibungen ./. Fremdkapital (Passiva) + Schätzwert der immateriellen Wirtschaftsgüter = Substanzwert

42

Im Allgemeinen werden immaterielle Wirtschaftsgüter bei der Ermittlung des Substanzwertes nicht berücksichtigt. Eine Ausnahme bilden selbstständig bewertbare Rechte wie Patente und Lizenzen. Beim Substanzwertverfahren werden lediglich einzelne Vermögenswerte addiert, auch fehlt dieser Methode die Zukunftsbezogenheit. Jedoch erfüllt der Substanzwert beim Erwerb von Waren- und Materialbeständen, Produktionsmitteln und Immobilien weiterhin seinen Zweck. Liquidationsverfahren Unterstellt man, dass das Unternehmen aufgegeben wird, dann bildet der Liquidationserlös die Summe der einzelnen veräußerten Wirtschaftsgüter. In einem solchen Fall bleiben kaufpreissteigernde Faktoren wie Kundenstamm, Organisation, Goodwill, Markenname etc. unberücksichtigt. Dieses Verfahren lässt viele kaufpreissteigernde Faktoren außer Acht und stellt somit für den Verkäufer den ungünstigsten Wert dar. LW = ∑ BV – ∑ SCH LW = Liquidationswert BV = Betriebsvermögen SCH = Schulden Das Multiplikatorverfahren Dies ist ein marktwertorientiertes und sehr vereinfachtes Bewertungsverfahren. Der Unternehmenswert basiert auf marktrelevanten Daten. Ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl wie beispielsweise Ertrag, Umsatz oder Cashflow bekannt, so wird durch Multiplikation mit einem branchenspezifischen Faktor der Marktwert des Unternehmens geschätzt. UW = Kennzahl x Multiplikator Beispiele: Branche Bauindustrie Möbelindustrie Hotels Handel Elektrotechnik Pharmaindustrie

Gewinnmultiplikator (nach Steuern) 3 bis 6 4 bis 6 3 bis 5 6 bis 9 8 bis 11 10 bis 13

Ertragswertverfahren Die Bewertungspraxis favorisiert eindeutig das Ertragswertverfahren. Man bezeichnet sie auch als Zukunftserfolgswertmethode, weil die zukunftsorientierten Erfolgspotentiale des Unternehmens in die Bewertung einfließen. Als Grundlage dienen die Jahres-Ergebnisse der Vergangenheit und die Perspektive des Unternehmens. Man möchte nicht in erster Linie wie beim Substanzwert einzelne Maschinen und Anlagen erwerben, sondern ein funktionsfähiges Ganzes (ein Unternehmen), das in der Lage ist, auch in Zukunft Gewinn zu erzielen. Dennoch kommt bei einem Unternehmenserwerb der Substanz als „Faustpfand” Bedeutung zu. Problematisch ist, wenn große Summen für Kundenkarteien, Know-how oder für den „guten Ruf” verlangt werden. Letztlich manifestieren sich diese Faktoren in einer guten Ertragslage des Unternehmens. Zum Ertragswert gelangt man in fünf Schritten: 1. Analyse der Jahresabschlüsse (Bilanz, Gewinnund Verlustrechnung, Geschäftsbericht u.a.) der letzten 3 bis 5 Jahre. 2. Bereinigung der Zahlen aufgrund externer und interner Informationsbeschaffung 3. Aufbau einer Umsatz- und Kostenstruktur für die Zukunft (2 bis 3 Jahre) 4. Ermittlung des zukünftig zu erwartenden Gewinns/Ertrags 5. Ermittlung des Kapitalisierungs-Faktors 6. Errechnung des Zukunftserfolgs-Wertes 7. Verhandlungen Informationen sammeln • Betriebsbegehungen • Gespräche mit internen und externen Entscheidungsträgern und Betriebskennern • Zusammentragen von Daten aus den Bereichen • Marketing (Produkte, Kunden, Absatzdaten) • Finanzen ( Inventar, Buchhaltung) • Personal (Lohn- und Gehaltsstruktur • Altersstruktur und Geschlecht • Ausbildungsniveau • Verhältnis indirekt produktiv zu direkt produktiv Beschäftigter • Organisation/Führungsstruktur Wichtige Vertragswerke • Miet-/Pachtverträge • Absatzverträge

• • • •

Lieferantenbindung Abhängigkeit von beiden Marktseiten Leasingverträge Patente/Lizenzen

Wichtige Personen • Steuerberater • Wirtschaftsprüfer • Fachanwalt für Steuerrecht • Notar • Qualifizierte Unternehmensberater Ermittlung des gewogenen durchschnittlichen Gewinns nach vorausgegangener Analyse und Prognose Beispiel Jahr n - 4 n-3 n-2 n-1 n n +1 n +2

40 TEuro x 1 30 TEuro x 2 60 TEuro x 3 70 TEuro x 4 70 TEuro x 5 80 TEuro x 6 100 TEuro x 7

= = = = = = =

40 TEuro 60 TEuro 180 TEuro 280 TEuro 350 TEuro 480 TEuro 700 TEuro

2090 TEuro : Faktor 28 = 74.6 TEuro Gewogener durchschnittlicher Gewinn als Grundlage für die Ertragswertberechnung Dieser ermittelte gewogene durchschnittliche Gewinn – von dem man annimmt, dass er auch zukünftig erzielt werden kann – wird nun abgezinst nach der Rentenbarwertformel. U =

R x 100 Z

U = Unternehmenswert R = Nachhaltiger Jahresertrag Z = Kapitalisierungszinsfuß Der Kapitalisierungszinsfuß orientiert sich am Kapitalmarktzins für langjährige sichere Anlagen (Bundesschatzbriefe). Für erschwerte Verkäuflichkeit und für andere Risiken werden entsprechende Aufschläge gemacht. Der Risikozuschlag ist naturgemäß für ein reines Dienstleistungsunternehmen mit einem einzigen Eigentümer-Unternehmer größer als bei einem etablierten Unternehmen mit guter Marktposition, gutem Management und stabilen Erträgen.

43

Kennzeichen Kategorie des Unternehmens 1 Etabliertes Geschäft, gute Marktposition, gutes Management, stabile Erträge, gute Perspektiven 2 Wie 1, jedoch wettbewerbsintensivere Branche 3 Sehr wettbewerbsintensiv, wenig EK, unerfahrenes Management, jedoch bisher gute Erfolge 4 Kleine Firmen, die von den Kenntnissen von ein oder zwei Personen abhängen oder große Firmen mit geringer Vorhersehbarkeit 5 Kleine personenbezogene DL-Firmen mit einem einzelnen EigentümerUnternehmer

Risikozuschlag 6-10%

Beispiel: 11-15% 16-20%

21-25%

26-30%

Beispiel: Nachhaltiger Jahresertrag 74.6 TEuro Kapitalisierungszinsfuß 5 % + 10 % Risiko U.-Wert =

74.6 TEuro x 100 15

= 497.3 TEUR

Primäre Risikofaktoren beim Unternehmenskauf • Markt, Märkte • Standort • Konkurrenz • Management • Bei Kauf im Ausland kommen hinzu: • politische Risiken • wirtschaftliche Risiken • währungspolitische Risiken Sekundäre Risikofaktoren beim Unternehmenskauf • Postgebühren bei Versandhandel • Energiekosten (Fluggesellschaften, Wäschereien) • Umwelteinflüsse im Agrarbereich und im weiterverarbeitenden Gewerbe • Altlasten generell/Rekultivierung bei Kiesgruben • Rohstoffabhängigkeit • Demografische Daten

44

Mittelwertverfahren Oft wird auch der Unternehmenswert aus dem Mittel zwischen Substanzwert (SW) und Ertragswert (EW) gebildet. Auch eine Gewichtung von SW und EW ist üblich.

(EW) 497.3 TEuro + (SW) 400.0 TEuro

= 448.6 TEuro

2 (EW) 497,3 TEuro x 0,75 + (SW) 400.0 TEuro x 0,25) = 473.0 TEuro

Die DCF-Methode Die Methode der Discounted Free Cash-flows ermittelt den Cash-flow wie folgt: Betrieblicher Gewinn + Abschreibungen ± Veränderungen der Rückstellungen = Cash-flow + Desinvestitionen im Anlagevermögen – Investitionen ± Veränderungen im Working Capital = „Freier“ Cash-flow (Free Cash-flow) Gegenüber dem Cash-flow im üblichen Sinne berücksichtigt der Free Cash-flow auch Zahlungen für Investitionen und Veränderungen des Working-Capitals. Der Abzinsungsfaktor bei der DCF-Methode wird berechnet nach dem Capital-Asset-Pricing-Model (CAPM) und entspricht der Weighted Average Cost of Capital (WACC), d.h. er berechnet sich als Mischung von Fremd- und Eigenkapitalkosten. FK-Kosten = + EK-Kosten =

i-(1-Gewinnsteuersatz), wobei i = Fremdkapitalzinssatz Rendite risikofreier Wertpapiere + Marktpreis des Risikos, multipliziert mit dem systematischen Risiko (Beta) des Unternehmens = „Riskless” Rate of return + ß-Equity Risk Premium

= WACC Der sog. ß-Faktor drückt die Fluktuation des Risikos in einem Unternehmen im Verhältnis zum Gesamtmarkt (Börse) aus.

ß-Faktor = 1,0 Risiko dem Gesamtmarkt entsprechend ß-Faktor < 1,0 Risiko geringer als Gesamtmarkt ß-Faktor > 1,0 Risiko größer als Gesamtmarkt 5 ∑ FCFi x vi FCFn s xv W0 = + t=n i W i V

= = =

Gesamtwert des Unternehmens Kalkulationszinsfuß Abzinsungsfaktor

Fazit • Unternehmensbewertung ist keine leichte Aufgabe. • Es gibt keine Patentlösungen. • Der einzige „richtige” Unternehmenswert ist der in konkreten Verhandlungen erzielte Kauf- bzw. Verkaufspreis eines Unternehmens. • Man sollte Abstand nehmen von der Illusion, mit dem Kauf eines Unternehmens ein „Schnäppchen” machen zu können. • Die größten Unsicherheiten (und auch Gestaltungsmöglichkeiten) liegen in der Analyse und Prognose und im Ansatz des „richtigen” Zinssatzes. • Eine Unternehmensbewertung sollte unter Hinzuziehung eines Fachmanns durchgeführt werden.

3.3 Gründung durch Nachfolge Eine große Zahl von Unternehmen steht vor einem Generationswechsel. Wo dies möglich ist, kann durch die Übernahme im Wege der Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie die Kontinuität gewahrt und dem Nachfolger eine Existenzgrundlage geboten werden. Leider werden diese Probleme von vielen älteren Betriebsinhabern verdrängt und auf die lange Bank geschoben. Betriebe werden oft erst dann in jüngere Hände übergeben, wenn aus gesundheitlichen oder wirtschaftlichen Gründen ein solcher Schritt unausweichlich geworden ist. Nicht selten werden dann dem Nachfolger überzogene finanzielle Leis-

tungen abverlangt, die den Start wesentlich erschweren, wenn nicht sogar unmöglich machen. Auch wo eine Weiterführung innerhalb der Familie generell möglich erscheint, ergeben sich nicht selten Verweigerungen. Oft bestehen bei den potenziellen Nachfolgern andere Vorstellungen hinsichtlich Betriebsgröße und Rendite. Gleichwohl stellt die Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie eine Herausforderung dar. Doch es gibt auch viele gute Gründe für Übergabe und Nachfolge. Nur sollte das Problem zur rechten Zeit angepackt werden und nicht erst dann, wenn durch Krankheit oder gar Tod Lösungen aufgezwungen werden. Anzumerken ist noch, dass die Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie ebenso förderfähig ist wie die anderen Formen der Existenzgründung.

3.4 Gründung durch tätige Beteiligung Ähnlich wie durch Kauf und Nachfolge kann durch eine Beteiligung an einem Unternehmen der Wunsch nach wirtschaftlicher Selbstständigkeit erfüllt werden. Vielleicht reichen Ihre finanziellen Mittel nicht aus, um im Alleingang eine Neugründung zu wagen. Vielleicht entscheiden Sie sich aber auch aus Gründen der fachlichen Ergänzung für eine Beteiligung an einem bestehenden Unternehmen. Dies muss keine Mehrheitsbeteiligung sein. Denkbar wäre auch eine Beteiligung als Vorstufe einer späteren Übernahme des Gesamtbetriebes. Für den Einstieg in ein bestehendes Unternehmen gelten die gleichen Kriterien hinsichtlich Information und Bewertung wie bei einem Kauf. Hinzu kommen Probleme der Partnerschaft. Diese können jedoch ebenso bei einer Neugründung als Mitunternehmer einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), einer Kommanditgesellschaft (KG), einer Offenen Handelsgesellschaft (OHG), einer Partnerschaftsgesellschaft (PartG) oder einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) auftreten. Die Beteiligung wird dann zu großer Befriedigung führen, wenn es gelingt, auf unternehmerischer Ebene eine nutzbringende Partnerschaft aufzubauen. Wo unterschiedliche Auffassungen aufeinander treffen, müssen im Sinne der gemeinsamen Sache Lösungen gefunden werden. Die Partnerschaft ist dann stabiler, wenn es gelingt, betriebliche Aufgabenbe-

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reiche abzugrenzen, und wenn sich die Partner von ihren Kenntnissen und Fertigkeiten her ergänzen.

3.5 Gründung durch Franchising Der Deutsche Franchise-Verband e.V. (DFV) definiert Franchising wie folgt: „Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket. Es besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Informationen.“ Sie können als Existenzgründer heute unter etwa 600 Franchise-Systemen wählen; die jährliche Zuwachsrate beträgt 8%. Ebenfalls vom DFV stammt die folgende Prüfliste für angehende Franchise-Nehmer: • Seit wann besteht die Firma des Franchise-Gebers? • Wie viele Franchise-Nehmer sind bereits erfolgreich? • Gibt es lediglich ein oder mehrere Pilotprojekte (Testgeschäfte)? • Liegt dem System der anerkannte Franchise-Begriff zugrunde? • Weist der Franchise-Geber die Eintragung von gewerblichen Schutzrechten (Marke, Warenzeichen, Dienstleistungsmarke, Wort-/Bildzeichen) nach? • Worin bestehen die (Wettbewerbs-)Vorteile des Konzeptes? • Wie werden diese nachgewiesen? • Welche Daten über die jeweiligen Marktverhältnisse werden zur Verfügung gestellt?

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• Welche Leistungen bietet der Franchise-Geber im Einzelnen? • Existiert ein umfangreiches Handbuch zur Betriebsführung? • Welche Gebühren werden für das Leistungspaket auf welcher Basis erhoben? • Welchen Leistungsbeitrag stellt der Franchise-Geber selbst nachweislich für Werbung zur Verfügung? • Gibt es im System institutionalisierte FranchiseNehmer-Gremien (Beiräte, Erfahrungsaustauschgruppen, Ausschüsse)? • Bietet Ihnen der Franchise-Geber die Möglichkeit, bestehende Franchise-Nehmer kennen zu lernen? • Zu welchen Schulungen verpflichtet Sie der Franchise-Geber vor Beginn Ihrer Selbstständigkeit? • Wie lange haben Sie Zeit, den Franchise-Vertrag vor Ihrer Unterschrift zu prüfen? • Legt Ihnen der Franchise-Geber ein Schreiben der Deutschen Ausgleichsbank in Bonn vor, worin bestätigt wird, dass einer öffentlichen Förderung von Franchise-Nehmern dieses Systems im Grundsatz nichts entgegensteht? • Ist der Franchise-Geber Mitglied im Deutschen Franchise-Verband e.V.? Und zum Schluss die wesentlichen Vor- und Nachteile aus der Sicht des Existenzgründers als Franchise-Nehmer: Vorteile > Durch Übernahme eines erprobten Vertriebssystems Risikominimierung in der Startphase. Die Zahl der „Flops“ ist deutlich niedriger als bei konventionellen Gründungen. > Unterstützung durch ausgebildete Spezialisten in der Franchise-Zentrale > Kombination der Vorteile eines Kleinunternehmens mit denen eines Konzerns > Einkaufsvorteile, einheitliches Auftreten am Markt (Werbung, Erscheinungsbild) Nachteile > Eingeschränkter Handlungsspielraum durch Kontrollrechte des Franchise-Gebers (der FranchiseNehmer läuft an der langen Leine seines Franchise-Gebers) > Eigene Ideen können nicht uneingeschränkt durchgesetzt werden > U.U. hohe Eintritts- und laufende Franchise-Gebühren

3.6 MBO, MBI und Spin-off Beim Management Buyout (MBO) wird ein Unternehmen an Führungskräfte aus dem eigenen Unternehmen verkauft. Der Gründer und Unternehmer in spe kennt die Stärken und Schwächen des Unternehmens und ist eher geeignet als ein Externer, die Kontinuität zu wahren. Beim Management Buyin (MBI) kommt die Führungskraft, welche das Unternehmen übernimmt, von außen. Spin-off-Gründungen sind von größeren Unternehmen bekannt, welche einen Betriebsteil bzw. ei-

ne Unternehmensfunktion (Vertrieb, EDV etc.) von der Muttergesellschaft abspalten, um auf diese Weise unter Einbindung von qualifizierten Führungskräften eine Unternehmensgründung zu vollziehen. So bleiben dem Unternehmen hoch motivierte Führungskräfte als externe Lieferanten oder Dienstleister erhalten. Im Stammunternehmen ergeben sich Ansätze zur Senkung von Gemeinkosten, und bei Neugründung kann man mit öffentlichen Fördermitteln rechnen, Know-how und Manpower gehen nicht verloren.

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Kapitel 4 Die richtige Unternehmensrechtsform Die Wahl der Rechtsform, also des rechtlichen Mantels, in dem Sie am Markt auftreten wollen, ist weit mehr als nur „Formsache“. An dieser Stelle sollen deshalb die wesentlichen Merkmale der für den Gründer interessanten Rechtsformen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen genannt werden. Wie in den meisten anderen Bereichen gibt es nicht „die richtige“ Lösung, denn jede der im Folgenden dargestellten Rechtsformen hat natürlich ihre Vor- und Nachteile. Hüten Sie sich vor Patentrezepten, informieren Sie sich und lassen Sie sich gegebenenfalls beraten. In erster Linie sind es zwei Anlaufstellen, die Sie bei der Wahl unterstützen können: Ihr Steuerberater und Ihr Rechtsanwalt, aber auch die Industrie- und Handelskammer bzw. die Handwerkskammer Ihres Bezirks stehen für eine erste Beratung zur Verfügung. Darüber hinaus kann die Rechtsform, die heute vielleicht „ideal“ erscheint, schon in ein paar Jahren nicht mehr sinnvoll sein. Das liegt ganz einfach daran, dass die verschiedensten Entscheidungsfaktoren zusammenkommen, wie zum Beispiel: • • • • • • •

Kapitalbeschaffung Partnerschaft Haftungsverhältnisse Besteuerung Organisationsform Gewinn- und Verlustverteilung Auflösung des Unternehmens

Dann ist vielleicht der Zeitpunkt gekommen, eine andere Rechtsform zu wählen, und das ist überhaupt kein Problem, sondern in diesem Fall tatsächlich nur eine „Formsache“. Der Begriff des „Kaufmanns“ soll an dieser Stelle kurz erläutert werden, da er einige Folgen nach sich zieht.

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4.1 Der Kaufmannsbegriff Mit „Kaufmann“ ist genau gemeint der Kaufmann im Sinne des Handelsgesetzbuchs (HGB). Fallen Sie mit Ihrem Unternehmen nämlich unter diesen Begriff, so hat dies zur Folge, dass Sie nicht nur das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) beachten müssen, sondern zusätzlich das HGB. Aber keine Angst, das ist natürlich nicht nur ein Nachteil, sondern auch mit Vorteilen verbunden, so zum Beispiel bei der Wahl des Namens für Unternehmen. Die Frage „Kaufmann oder nicht?“ wird im Folgenden bei jeder einzelnen Rechtsform beantwortet.

4.2 Einzel- oder Gesellschaftsunternehmen Die Entscheidung, ob allein oder mit einem Partner, kann von vielen Faktoren abhängen. Man unterscheidet hier zwischen Einzel- und Gesellschaftsunternehmen. Beim Einzelunternehmer wird das Eigenkapital von einer Person, dem Unternehmer, aufgebracht. Der Umfang der Mittel, die aufgebracht werden können, ist deshalb in der Regel begrenzt. Im Gegensatz dazu bestimmt sich das Eigenkapital von Gesellschaftsunternehmen aus der Zahl der Gesellschafter und deren Vermögen. Das wäre beispielsweise vielleicht schon im Vorfeld der Grund einer Weichenstellung. Daneben gibt es natürlich noch eine Vielzahl von Gründen für eine Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Gesellschaftern, wie zum Beispiel: • Erhöhung des Eigenkapitals • Verteilung des Unternehmerrisikos

• Ergänzung der Arbeitskraft und Verteilung der Arbeitslast • Erhöhung der Kreditwürdigkeit durch erweiterte Haftung • steuerliche Gründe Haben Sie sich entschieden, Ihr Unternehmen allein oder mit einem Partner zu gründen, so stehen Sie auch schon vor der nächsten Frage: Soll es eine Personen- oder eine Kapitalgesellschaft sein? Vorteile der Einzelunternehmung: • volle Selbstständigkeit des Unternehmers • einheitliche Geschäftsführung • flexible Reaktionsmöglichkeiten • ungeteilter Gewinn • geringere Privatentnahmen • einfache Gründung Nachteile der Einzelunternehmung: • volle Verantwortung des Unternehmers • evtl. unbeschränkte Haftung • hohe Arbeitslast • ungeteilter Verlust • Kapitalaufbringung begrenzt • Fortbestand des Unternehmens

4.3 Personen- oder Kapitalgesellschaften Zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften ist ein wesentlicher Unterschied hervorzuheben: Bei Personengesellschaften handeln immer „natürliche Personen“, bei Kapitalgesellschaften „juristische Personen“. Das ist erklärungsbedürftig. Was immer Sie täglich tun, Sie schließen ständig irgendwelche Rechtsgeschäfte, sprich: Verträge ab. So zum Beispiel schon morgens den ersten Kaufvertrag, wenn Sie sich Ihre Brötchen beim Bäcker nebenan holen. Der Kaufvertrag kommt formlos zustande, und keine der beiden Vertragsparteien macht sich darüber irgendwelche Gedanken. Warum auch – Sie sind ja als erwachsener Mensch und „natürliche Person“ in der Lage, Verträge wirksam abzuschließen. Was hat es nun mit der „juristischen Person“ auf sich? Mit der Gründung einer Kapitalgesellschaft entsteht eine so genannte juristische Person, die wie ein Mensch behandelt wird. Das Unternehmen

schließt nun täglich Verträge ab, nicht Sie. Nur – da es nicht lesen und schreiben kann, vertreten Sie Ihr Unternehmen. Das Unternehmen wird also behandelt wie ein Mensch; es hat Rechte und Pflichten, kann klagen und verklagt werden, und Sie sind „lediglich“ sein Sprachrohr. Das hat zur Folge, dass etwaige Ansprüche aus irgendwelchen Verträgen nicht zwischen Ihnen und Ihrem Vertragspartner bestehen, sondern zwischen ihm und Ihrem Unternehmen. Das Unternehmen steht sozusagen wie eine Schutzmauer zwischen Ihnen und dem Gläubiger. Weitere wesentliche Unterschiede sind in der Tabelle oben auf der nächsten Seite dargestellt. Im Folgenden werden die für Existenzgründer wesentlichen Rechtsformen im Einzelnen kurz beleuchtet. Wie am Anfang dieses Kapitels bereits bemerkt, ist ein Rat zu der „richtigen“ Rechtsform natürlich nicht möglich. Es werden daher lediglich wesentliche Eigenschaften und Unterschiede dargestellt.

4.4 Das Einzelunternehmen Im einfachsten Fall melden Sie Ihre Tätigkeit beim zuständigen Gewerbeamt an oder zeigen sie, falls Sie Freiberufler sind, beim Finanzamt an. Damit sind Sie automatisch ein so genannter Einzelunternehmer. Die meisten Existenzgründungen werden übrigens als Einzelunternehmen durchgeführt, vor allem, weil der Gründer so seine Eigeninitiative ungestört entfalten kann; ein Zusammengehen mit anderen bedeutet stets einen Kompromiss. Jetzt kann es eigentlich losgehen, vorher muss ich jedoch auf die oben beschriebene Kaufmannseigenschaft zurückkommen. Das HGB unterscheidet zwischen Kaufleuten und Nicht-Kaufleuten. Das hat in erster Linie Bedeutung für die für Sie geltenden Gesetze, darüber hinaus aber auch für den Namen Ihres Unternehmens. Als „richtiger Kaufmann“ gelten Sie nämlich, wenn Sie einen „nach Art und Umfang kaufmännisch eingerichteten Geschäftsbetrieb“ benötigen. Kriterien hierfür sind Umsatz, Gewinn, Betriebsvermögen etc. Gehen wir einmal davon aus, dass Sie zum Startzeitpunkt kein Kaufmann im Sinne des Gesetzes sind. Das ist natürlich kein schwerwiegender Nachteil, ein kleines „Bonbon“ fehlt aber leider: Im Ge-

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Merkmal

Personengesellschaft

Kapitalgesellschaft

Rechtspersönlichkeit

natürliche Person

juristische Person

Gesellschaftsvermögen

Gesamtvermögen aller Gesellschafter (Privat- und Betriebsvermögen)

eigenes Vermögen (getrennt vom Privatvermögen der Gesellschafter)

Haftung

auch mit Privatvermögen

nur das Gesellschaftsvermögen

Geschäftsführung

Gesellschafter

Geschäftsführer

Fortbestehen

vom Gesellschafterbestand abhängig

unabhängig vom Gesellschafterbestand

Besteuerung des Gewinns

nicht körperschaftsteuerpflichtig

körperschaftsteuerpflichtig

schäftsverkehr, also auf Ihrem Briefbogen, in Ihrer Werbung etc. dürfen Sie nicht mit einem wohlklingenden Phantasienamen erscheinen, sondern nur mit Ihrem Eigennamen, dem Sie eine Tätigkeitsbezeichnung beifügen dürfen. Also beispielsweise „Erwin Köstlich – Lebensmittelhandel“ oder „Damenboutique Gabi Edel“. Als Kaufmann hingegen dürfen Sie grundsätzlich eine Bezeichnung Ihrer Wahl treffen, wenn Sie den Zusatz „e.K.“ oder „eingetragener Kaufmann“ beifügen. So könnten unsere beiden Einzelunternehmer von oben also beispielsweise mit den Bezeichnungen „Gourmet-Tempel e.K.“ oder „Fashion-House e.K.“ auf Ihren Briefbögen werben. Dieser Unterschied ändert natürlich nichts an Ihrem Konzept oder dessen Verwirklichung, er eröffnet jedoch die Möglichkeit, eine Geschäftsbezeichnung vor dem Gebrauch durch andere zu schützen. Sollten Sie also eine bestimmte Bezeichnung im Sinn haben, die Sie sich sichern wollen, so haben Sie jederzeit die Möglichkeit, sich freiwillig, auch wenn Ihr Unternehmen die o.g. Voraussetzungen nicht erfüllt, im Handelsregis-

ter eintragen zu lassen, und sind damit Kaufmann mit eben dieser Möglichkeit. Bedenken Sie aber bitte, dass damit automatisch das HGB für Sie gilt. Informieren Sie sich über die Vorschriften.

4.5 Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts Wollen Sie zusammen mit einem Partner starten, dann ist die einfachste Möglichkeit die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR; auch BGB-Gesellschaft genannt). Die rechtlichen Bestimmungen finden Sie allesamt im Bürgerlichen Gesetzbuch. An dieser Tatsache können Sie vielleicht schon erkennen, dass die Gesellschafter einer GbR keine Kaufleute (s.o.) sind. Sie eignet sich daher insbesondere für den Start eines Unternehmens als Kleingewerbe mit einem Partner und für Gründungen von Freiberuflern, also Ärzten, Rechtsanwälten etc. Da es für die Gründung einer GbR keine Formvorschriften gibt, müssen Sie sich lediglich mit

Einzelunternehmen: Pro und Contra

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+ eigener Herr im Haus

– gesamte Arbeitslast

+ Beginn als Kleingewerbe möglich

– volle persönliche Haftung

+ keine bestimmte Kapitaleinlage vorgeschrieben

– Finanzierung muss allein aufgebracht werden

+ schnelle, flexible Entscheidungen

– keine fachliche Unterstützung durch Partner

+ keine Gewinnteilung

– alleinige Verlusttragung

GbR: Pro und Contra + breitere Kapitalbasis

– höhere Entnahmen

+ geteiltes Verlustrisiko

– geteilter Gewinn

+ geteilter Arbeitsaufwand

– unflexibler, je mehr Partner

+ einfache Gründung

– persönliche Haftung

Ihrem Partner einig werden, und per Handschlag kann es eigentlich losgehen. „Eigentlich“, denn da Sie ja nun mit einem Partner in einem Boot sitzen, empfiehlt es sich, einen schriftlichen Gesellschaftsvertrag aufzusetzen, der alle wesentlichen Absprachen enthält.

betreiben Sie Ihr Gewerbe in der Rechtsform der Offenen Handelsgesellschaft (OHG). Auch hier kann bezüglich der Vor- und Nachteile auf die GbR verwiesen werden. Daneben haben Sie die Möglichkeit, einen Namen für Ihr Unternehmen eintragen zu lassen.

4.6 Die Partnerschaftsgesellschaft

4.8 Die Kommanditgesellschaft

Eine der GbR ähnliche Rechtsform ist die Partnerschaftsgesellschaft (PartG). Für sie gelten grundsätzlich die gleichen Vor- und Nachteile, die für die GbR genannt wurden. Als die wesentlichsten Unterschiede sind hier zu nennen:

Die Kommanditgesellschaft (KG) ist die Personengesellschaft, bei der zwei verschiedene Arten von Gesellschaftern unterschieden werden, und zwar der Komplementär (Vollhafter) und der oder die Kommanditisten (Teilhafter). Der Komplementär ist vergleichbar mit dem Gesellschafter der OHG. Er führt die Geschäfte, vertritt die Gesellschaft, haftet mit seinem Privatvermögen und ist die „eigentliche Arbeitskraft“ des Unternehmens. Der Kommanditist hingegen ist lediglich mit einer bestimmten Kapitaleinlage am Unternehmen beteiligt und haftet nur mit dieser Summe; eine persönliche Vollhaftung ist ausgeschlossen. Die Rechtsform der KG ist damit eine Möglichkeit, sich für sein Vorhaben Kapital von Privatpersonen zu beschaffen. Der Kommanditist ist mit seiner Einlage beteiligt und bekommt diese als Gegenleistung natürlich verzinst sowie eine Gewinnbetei-

1. Die Rechtsform der Partnerschaftsgesellschaft ist den „freien Berufen“ vorbehalten. 2. Die Beschränkung der Haftung eines Partners auf die eigene Tätigkeit innerhalb der PartG ist möglich.

4.7 Die Offene Handelsgesellschaft Ist der Start Ihres Unternehmens mit einem Partner nicht als Kleingewerbe anzusehen, so sind Sie Kaufmann und können somit keine GbR gründen. Damit

KG: Pro und Contra + kreditwürdiger als Einzelunternehmen, da breitere Kapitalbasis

– Gewinnbeteiligung des/der Kommanditisten

+ alleinige Geschäftsführung durch Komplementär

– persönliche Haftung des Komplementärs

+ keine Tilgung der Kommanditeinlage(n)

– Verzinsung der Kommanditeinlage(n)

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Übersicht der wichtigsten Unternehmensrechtsformen

Einzelunternehmen

Personengesellschaften

Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

Partnerschaftsgesellschaft (PartG)

Kapitalgesellschaften

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Eingetragene Genossenschaft (eG)

Stille Gesellschaft

Aktiengesellschaft (AG)

Offene Handelsgesellschaft (OHG)

Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)

Kommanditgesellschaft (KG)

GmbH & Co. KG

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Besondere Rechtsformen

Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG)

GmbH: Pro und Contra + Haftung nur mit dem Gesellschaftsvermögen

– rechtliche Kenntnisse erforderlich

+ eigene Rechtspersönlichkeit

– hoher Gründungsaufwand

+ steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten

– körperschaftsteuerpflichtig

ligung, ist aber nicht in die Geschäftsführung eingebunden.

4.9 Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist bei Deutschlands Unternehmern nach wie vor die beliebteste Rechtsform. Die GmbH ist eine Kapitalgesellschaft und damit eine juristische Person (s.o.). Wenn Sie Ihre Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränken wollen, ist sie Ihre Rechtsform. Allerdings müssen Sie dann auch bestimmte Nachteile in Kauf nehmen. Das Leben der juristischen Person GmbH ist recht kompliziert und erfordert bereits von Anfang an nicht nur kaufmännische, sondern auch rechtliche Grundkenntnisse. Nicht nur BGB und HGB, sondern darüber hinaus das GmbH-Gesetz gelten für Sie als Geschäftsführer und Ihre GmbH als juristische Person. Zum einen ist ein notariell beglaubigter Gesellschaftsvertrag zur Gründung notwendig, was natürlich auch mit Kosten verbunden ist, zum anderen verlangt der Gesetzgeber den Nachweis eines Mindestkapitals, des so genannten Stammkapitals in Höhe von 25.000 Euro. Das sollte jedoch kein Hindernis sein, wenn die Rechtsform zu Ihrem Vorhaben passt, denn dieses Stammkapital muss nicht zusätzlich aufgebracht werden, sondern kann, nach-

dem der Nachweis dem Registergericht gegenüber erbracht worden ist, für Investitionen oder Betriebsausgaben benutzt werden. Wenn Sie Ihre Einlage erbracht haben (auch in unbarer Form, z.B. ein Firmenfahrzeug), können Sie grundsätzlich nicht mehr mit Ihrem Privatvermögen in Anspruch genommen werden. Warten Sie also bei riskanten Geschäften bis zur Eintragung der GmbH in das Handelsregister, der Geburt der juristischen Person, und lassen Sie diese, vertreten durch den Geschäftsführer, das Geschäft abschließen.

4.10 Die GmbH & Co. KG Möchten Sie die Vorteile der KG mit denen der GmbH verbinden, so ist die GmbH & Co. KG die richtige Wahl. Hierbei handelt es sich grundsätzlich erst einmal um eine Kommanditgesellschaft. Wie oben bereits beschrieben, gibt es bei der KG jedoch zwei verschiedene Arten von Gesellschaftern – Vollhafter und Teilhafter. Sie benötigen zur Gründung einer KG also mindestens zwei Personen. Warum tun Sie sich nicht mit einer anderen Person zusammen, Ihrer GmbH, einer „juristischen Person“? Die GmbH & Co. KG ist also nichts anderes als eine Kommanditgesellschaft, deren Vollhafter keine natürliche, sondern eine juristische Person – mit beschränkter Haftung! – ist. Auf diese Weise kombinieren Sie die Vorteile (teilweise allerdings auch die Nachteile) der KG mit denen der GmbH.

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Kapital 5 Fallstudien zur Unternehmensgründung 5.1 Öffentliche Kredithilfen optimal nutzen Was bekomme ich vom Staat für den Start? In diesem Kapitel geht es hauptsächlich um die Optimierung von Kapitalbedarf und Finanzierung unter Einsatz öffentlicher Kredithilfen. Dabei spielt die Sicherung der Liquidität in der Anlaufphase eine herausragende Rolle. Zunächst werden die Standardprogramme der Bundesregierung vorgestellt. Der „Bonus“ für die Neuen Länder besteht in niedrigeren Zinsen, längeren Laufzeiten und in mehr tilgungsfreien Jahren. Hinzu kommen Vorteile bei der Bürgschaftsquote durch den Bund und eine verbesserte Finanzierung der Wachstumsphase. Was bekomme ich vom Staat für den Start? Diese Frage bewegt viele Existenzgründer über Gebühr. In Seminaren und in Beratungsgesprächen mit Gründungsinteressierten gewinnt man oft den Eindruck, dass dieser Personenkreis nur allzu oft sein komplexes Problem der Gründung auf die Beschaffung möglichst großer Summen billigen Geldes vom Staat reduziert. Natürlich spielen die Finanzen (Finanzierung und Liquidität) eine große Rolle bei einer Unternehmensgründung. Wenn jedoch Person und Konzept stimmen, wenn der Gründer persönlich, fachlich und kaufmännisch hinreichend qualifiziert ist und ihm sein Vorhaben eine auf Dauer wirtschaftlich ausreichende Lebensgrundlage zu verschaffen mag, dann darf die Geldbeschaffung nur eine Nebenbedingung des Gründungsvorhabens darstellen. Es spielt schon eine Rolle, ob sich der Gründer erste Informationen in einem Existenzgründungsseminar holt, ob er sich um Darlehen zu Vorzugskonditionen kümmert und ob er eine staatlich geförder-

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te Unternehmensberatung beansprucht. Oft macht dies den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Jungunternehmern aus. Was also bekommt ein Gründer nun vom Staat für den Start? • www.kfw-mittelstandsbank.de • www.kfw.de • www.bmwi.de • [email protected] • Serviceline 0180.1242400 • [email protected]

Hausbank muss auf Fördermittel aufmerksam machen Die Antragstellung der Fördermittel erfolgt nach dem so genannten Hausbankprinzip. Der Gründer stellt die Anträge über ein Kreditinstitut seiner Wahl. Da manche Kreditinstitute wegen der geringen Marge, dem hohen Aufwand und dem erhöhten Risiko bei Unternehmensgründungen lieber ihre eigenen Gelder verleihen, unterbleibt in vielen Fällen die gebotene Beratung. Nach einem Urteil des OLG Celle (AZ: 3 W 81/94) stellt das Verschweigen solcher Kreditmöglichkeiten ein Fehler bei der Finanzierungsberatung dar. Existenzgründer, die von ihrer Bank oder Sparkasse bei der Kreditaufnahme nicht auf Förderdarlehen hingewiesen werden, können nach dem o.g. Urteil das Kreditinstitut dafür haftbar machen. 5.1.1. Die Gründungshilfen im Überblick Gründungshilfen allgemein (Auswahl) • Finanzierungshilfen • Bürgschaftshilfen • Beratungshilfen • Sonstige Hilfen

Finanzierungshilfen Am 1. März 2004 startete die KfW Mittelstandsbank die Produktfamilie „Unternehmerkapital“. Gründer, junge Unternehmer und etablierte Mittelständler können jetzt über ihre Hausbank Nachrangdarlehen für Investitionen beantragen. Das „Unternehmerkapital“ ist ein so genanntes mezzanines Produkt, das die Vorteile von Fremd- und Eigenkapital bündelt. Die Unternehmer müssen keine Sicherheiten für das Darlehen stellen. Sein Einsatz soll dazu führen, die Eigenkapitalquote des Mittelstandes nachhaltig aufzubessern. Der Strukturwandel und der intensive Wettbewerb im Finanzsektor zwingt die Banken dazu, bei der Vergabe von Fremdkapital auf ausreichende Bonität bei den Unternehmen zu achten. Diese wird maßgeblich von der Eigenkapitalquote beeinflusst, die in Deutschland auch aus historischen Gründen oftmals niedrig ist. Für die Dauer des Eigenkapitalaufbaus bietet die KfW Mittelstandsbank den Unternehmen mit dem neuen Produkt eine Möglichkeit, diesen Zeitraum zu überbrücken, indem durch die mezzanine Finanzierung der Zugang zu Kapital weiter offen bleibt. Lange Laufzeiten schonen die Liquidität während der Investitionsphase und helfen den Unternehmen, Gewinne zu thesaurieren und so die Eigenkapitalausstattung zu erhöhen. Unter der Produktfamilie werden drei Bausteine für die jeweiligen Gründungs- und Wachstumsphasen angeboten. Unternehmerkapital I (UK I) Gründung 0 bis 2 Jahre Unternehmerkapital II (UK II) Wachstum Phase 1 (> 2 bis 5 Jahre) Unternehmerkapital III (UK III) Wachstum Phase 2 (über 5 Jahre am Markt) Die Programme „ERP-Eigenkapitalhilfe“, „Kapital für Arbeit“ und das „ERP-Existenzgründungsprogramm“ werden weiterentwickelt und in die Programmfamilie Unternehmerkapital integriert. Das Besondere der Finanzierungshilfen • Öffentliche Kredite zu Vorzugszinsen • Festzins

• • • • • •

Lange Laufzeiten Tilgungsfreijahre Teilweise nicht dinglich zu besichern Zusätzliche Übernahme von Teilbürgschaften Evtl. Landesprogramme und Beteiligungen Investitionszuschüsse und -zulagen (GA-Förderung)

Finanzierungshilfen im Überblick • Mikro-Darlehen • StartGeld • ERP-Kapital für Gründung • ERP-Kapital für Wachstum • Kapital für Arbeit und Investitionen • Unternehmerkredit • Unternehmerkredit-Betriebsmittel • GuW-Programme • GA-Zuschüsse / Invest.Zulagen • Sonderprogramme für innovative Vorhaben Darstellung der Bundesprogramme StartGeld Allgemeines Mit diesem Förderprogramm will die Bundesregierung Gründerinnen und Gründern mit geringem Kapitalbedarf auf die Sprünge helfen. StartGeld zielt besonders auf Klein- und Kleinstgründungen mit einem Finanzbedarf von bis zu 50.000 Euro ab. Das Programm soll vor allem Arbeitslosen und Frauen, die oftmals über eine gute Qualifikation verfügen, den Start in die wirtschaftliche Selbständigkeit erleichtern. Gefördert werden Investitionen und Betriebsmittel – Kosten – finanzierbar für gewerbliche Wirtschaft, Freie Berufe und Heilberufe, zunächst auch als Nebenerwerb ausübbar. Konditionen • Maximaler Finanzbedarf (KK-Linie wird mit eingerechnet) und Höchstbetrag 50.000 Euro. • Festzins für die gesamte Laufzeit 96 % Auszahlung • 100 %-Finanzierung möglich! • LZ: 10 Jahre, 2 Jahre tilgungsfrei • 80 %ige Haftungsfreistellung ist obligatorisch

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Besonderheiten Erstmals sind mit einem Programm sowohl harte als auch weiche Investitionen förderfähig. Betrieblicher Aufwand für 6 Monate mitfinanzierbar. Strenge Obergrenze von 50.000 Euro. StartGeld ist nicht mit anderen Programmkrediten kombinierbar, diese bleiben jedoch im Rahmen ihrer Fristen für spätere Kapitalbedarfe in Reserve.

Mikro-Darlehen Allgemeines Das Mikro-Darlehen ist das jüngste Kind in der Förderfamilie des Bundes. Es dient der gezielten Förderung von Kleinstgründungen. Einfache Beantragung, schnelle und unbürokratische Bewilligung ist versprochen! Gefördert werden Natürliche Personen, insbesondere auch Arbeitslose, AusländerInnen, kleine Unternehmen im Bereich der gewerblichen Wirtschaft und der freien Berufe (einschl. Heilberufe) mit bis zu 10 Beschäftigten. Kauf eines Unternehmens und tätige Beteiligungen, auch bei anfänglichem Nebenerwerb. Die Förderung erstreckt sich auf eine Festigungsphase von bis zu 3 Jahren nach Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit, Umschuldungen und Sanierungen sind ausgeschlossen. Konditionen • Darlehenshöchstbetrag liegt bei 25.000 Euro, Finanzierungsanteil 100 % (Investitionen und Betriebsmittel). • Das Mikro-Darlehen kann ebenfalls nicht mit anderen Förder-Produkten kombiniert werden. • Das zu finanzierende Vorhaben kann mehr als 25.000 Euro betragen, wenn der übersteigende Betrag aus eigenen Mitteln bzw. von der Bank kommt. Laufzeit 5 Jahre, davon 6 Monate tilgungsfrei • Auszahlung 100 %, Zinssatz marktüblich • 80 %ige Haftungsfreistellung ist obligatorisch. Besonderheiten Zielgruppe gegenüber Startgeld ausgeweitet, erhöhte Zinsmarge und eine Bearbeitungsgebühr soll die Bereitschaft der Kreditinstitute zur Antragsweiterleitung steigern.

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Unternehmerkapital ERP-Kapital für Gründung (0 bis 2 Jahre) Allgemeines European Recovery Program, Mittel aus dem ERP-Sondervermögen. ERP-Eigenkapitalhilfe-Darlehen (EKH) für Existenzgründer, freiberuflich Tätige und junge Unternehmer. EKH ist Hilfe zur Selbsthilfe. Sie sollten in angemessenem Umfang eigene Mittel (bare und unbare Vermögenswerte) in Ihr Vorhaben einbringen. Die Nachrangdarlehen haften unbeschränkt und erfüllen somit Eigenkapitalfunktion. Der Eigenmittelcharakter ist insbesondere durch den Verzicht auf Sicherheiten und die nachrangige Haftung gewährleistet. Gefördert werden Natürliche Personen, die eine Existenzgründung im gewerblichen oder freiberuflichen Bereich planen, jedoch nicht über genügend Eigenmittel verfügen (Existenzgründer und junge Unternehmen bis 2 Jahre nach Geschäftsaufnahme). Konditionen • Das Mindesteigenkapital beträgt 15 % der Bemessungsgrundlage (bis 0,5 Mio. Euro = 15 %, 0,5-1,5 Mio. Euro = 75 TEuro, ab 1,5 Mio. Euro mind. 5 % Eigenkapital). • Eigenkapitalaufstockung bis max. 40 % der förderfähigen Gesamtinvestition (auf Basis 15 % EK). Bei Festigungsinvestitionen in den neuen Ländern und Berlin kann das Nachrangdarlehen unter Anrechnung anderer öffentlicher Mittel bis auf 75 % der förderfähigen Kosten aufgestockt erden. • Zinsen: 1. Jahr zinsfrei, 2. Jahr 3 %, 3. Jahr 4 %, 4. Jahr 5 %, 5.-10. Jahr Marktzins, ab 11. Jahr Festlegung entsprechend der dann geltenden Kapitalmarktkonditionen Auszahlung 96 %, 1 % Garantieentgelt (Bürgschaftsprovision) des jeweils valutierenden Darlehens, Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei • keine dinglichen Sicherheiten erforderlich! Höchstbetrag 0,5 Mio. Euro für alle Vorhaben.

Besonderheiten Zusätzlich zum Eigenkapital Verstärkung der haftenden Mittel, ERP-EKH bildet die Basis für die weitere Aufnahme von Fremdmittel. Lange Laufzeit und lange Tilgungsfreiheit, Mittel müssen nicht dinglich besichert werden.

ERP-Kapital für Wachstum (> 2 bis 5 Jahre) Allgemeines ERP-Nachrangkapital für die erste Wachstumsphase. Die Geschäftsaufnahme liegt mehr als 2 Jahre, höchstens jedoch 5 Jahre zurück. Gefördert werden Natürliche Personen bzw. Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft (produzierendes Gewerbe, Handwerk, Handel und sonstiges Dienstleistungsgewerbe), Freiberufler. Konditionen • Festzins für 10 Jahre, danach Anpassung • 100 % Auszahlung – keine Geb. • Tilgung nach 7 tilgungsfreien Jahren in 16 gleich hohen halbjährlichen Raten • Finanzierungsanteil bis zu 40 % Dabei übernimmt die Hausbank für mindestens 10 Jahre einen Finanzierungsanteil in mindestens gleicher Höhe wie das ERP-Kapital für Wachstum. • Höchstbetrag 0,5 Mio. Euro Besonderheiten Eine vorzeitige oder außerplanmäßige Tilgung ist ausgeschlossen. Außer der persönlichen Haftung des Endkreditnehmers keine weiteren Sicherheiten erforderlich.

Kapital für Arbeit und Investitionen (über 5 Jahre am Markt) Allgemeines Kapital für etablierte Unternehmen, die mit ihren Investitionen Arbeitsplätze schaffen oder sichern. Integriertes Finanzpaket, das aus einer Fremdkapitaltranche (klassisches Darlehen) und einem Nachrangdarlehen (Nachrangtranche) besteht.

Gefördert werden Mittelständische in- und ausländische Unternehmen/freiberuflich Tätige, die in Deutschland investieren sowie mittelständische deutsche Unternehmen/freiberuflich Tätige, die im Ausland investieren. Konditionen • Festzins für 10 Jahre, danach Anpassung • 100% Auszahlung – keine Geb. • bis zu 2 tilgungsfreie Anlaufjahre möglich. • Die Tilgung der Nachrangtranche erfolgt in sechs gleich hohen, halbjährlichen Raten zum Ende der Laufzeit. • Die Hausbank wird von der Haftung für die Nachrangtranche freigestellt. Die Fremdkapitaltranche ist banküblich zu besichern. • Höchstbetrag 2,0 Mio. Euro Besonderheiten Eine vorzeitige oder außerplanmäßige Tilgung ist ausgeschlossen. Die Zinssätze orientieren sich u.a. an der Bonität der Endkreditnehmer. Unternehmerkredit (UK) Allgemeines Der UK löst das bisherige DtA-Existenzgründungsprogramm und das KfW-Mittelstandsprogramm ab. Gefördert werden natürliche Personen (auch Freiberufler, einschließlich Heilberufe) sowie kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) der gewerblichen Wirtschaft. Konditionen • Festzins auf 10, 12 und 20 Jahre möglich, 96 % Auszahlung – Laufzeit zwischen 10 und 20 Jahren. Den UK gibt es in vier Varianten: • Laufzeitvariante 10/2 (mit 2 tilgungsfreien Jahren) • Laufzeitvariante 12/12 (mit 12 tilgungsfreien Jahren – endfällig –) • Laufzeitvariante 20/3 (mit 3 tilgungsfreien Jahren) • Laufzeitvariante 20/20 (mit 20 tilgungsfreien Jahren – endfällig –) • Liegt der Kapitalbedarf unter 1 Mio. Euro, so ist eine 100 %ige Finanzierung möglich. UK ist mit allen öffentlichen Mitteln (ÖMI) kombinierbar, Höchstbetrag i. d. R. 5 Mio. Euro.

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Besonderheiten Die bisherige Haftungsfreistellung (Teilverbürgung durch die Bundesregierung) ist zugunsten des „risikogerechten Zinssystems“ ab 01.04.2005 entfallen. Siehe dazu Kapitel 5.1.5. Die endfälligen Varianten können mit einem Tilgungsaussetzungsinstrument (Fond, LV, etc.) kombiniert werden.

Besicherung Bei 100 % Haftungsfreistellung für ERP-Kapital für Gründung sind in der Summe 180.000 Euro dinglich zu besichern.

Unternehmerkredit-Betriebsmittel

Summe Kapitalbedarf

300.000 Euro

Allgemeines Mit diesem Programm können 100 % des Betriebsmittelbedarfs finanziert werden. Es dient der Schaffung zusätzlicher Liquidität für folgende Zwecke: • Markteinführung • Vorfinanzierung von Aufträgen • Aufstockung des Warenlagers • Entwicklung neuer Produkte

40 % Kapital für Wachstum 40 % Bankmittel 20 % Unternehmerkredit

120.000 Euro 120.000 Euro 60.000 Euro

Summe Finanzierung

300.000 Euro

Ohne Bank läuft nichts! Der Antragsweg geht immer über ein Kreditinstitut. Dieses leitet Ihn – eventuell über seine Zentrale – an die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) weiter.

Einsatz der Finanzierungshilfen in der Praxis > Unternehmerkapital I UK I: Gründung 0 bis 2 Jahre Eigene Mittel (bar u. unbar) ERP-Kapital für Gründung Haftungsbasis Unternehmerkredit

= 100 % Summe Finanzierung Summe Kapitalbedarf

300.000 Euro

15 % Eigenkapital 25 % ERP-Kapital für Gr. 40 % Haftungsquote 60 % Unternehmerkredit

45.000 Euro 75.000 Euro 120.000 Euro 180.000 Euro

Summe Finanzierung

300.000 Euro

58

Alternativ 180.000 Unternehmerkredit Besicherung Bei 100 % Haftungsfreistellung für ERP-Kapital für Wachstum sind 180.000 Euro dinglich zu besichern.

Festzins, 100 % Auszahlung, Höchstbetrag 2 Mio. Euro Laufzeit 6 Jahre, 1 Freijahr

15 % + 25 % = 40 % + 60 %

> Unternehmerkapital II UK II: Wachstum (2 bis 5 Jahre)

> Unternehmerkapital III UK III: Wachstum (> 5 Jahre) Summe Kapitalbedarf

300.000 Euro 100 % Finanzierung mit Kapital für Arbeit und Investitionen, davon

50 % Fremdkapitaltranche 150.000 Euro 50 % Nachrangtranche 150.000 Euro Summe Finanzierung

300.000 Euro

Besicherung Fremdkapitaltranche Zusätzlich kommen für den Gründer die länderspezifischen Besonderheiten in Betracht. So gibt es mittlerweile in sieben Bundesländern die Existenzgründungs- und Betriebsmittelprogramme GuW = Gründung und Wachstum. GuW kombiniert KfWGründungsprogramme mit den besonderen Vorteilen der Maßnahmen der Länder zur Gründungs- und Mittelstandsförderung zu einem Förderpaket.

5.1.2 Bürgschaftshilfen Bürgschaftshilfen Anträge über die Hausbank • Übernahme selbstschuldnerischer Bürgschaften durch die Bürgschaftsbank des jeweiligen Landes u.a. für folgende Zwecke: • Investitionskredite • Betriebsmittelkredite • Avalkredite • Leasingverträge • Verbürgung bis zu max. 80 %, Betriebsmittel bis max. 70 % • Laufzeit der Bürgschaft bis zu 15 Jahre, Höchstbetrag 1 Mio. Euro • Bearbeitungsgebühr einmalig 1%, laufende Provision p. a. 1,5 % • Landesbürgschaften bei größeren und innovativen Vorhaben, Konditionen von Fall zu Fall erfragen!

Neu!! BOB = Bürgschaft ohne Bank Erkundigen Sie sich ob es in Ihrem Bundesland möglich ist, sich direkt an Ihre Bürgschaftsbank zu wenden. Existenzgründerinnen und Existenzgründer, die noch keine Hausbank haben, können die Bürgschaft direkt bei der Bürgschaftsbank beantragen. Diese prüft das Geschäftskonzept auf Herz und Nieren und erteilt bei positivem Votum eine Zusage, die dann dem finanzierenden Kreditinstitut vorgelegt werden kann. Es geht um Geschäftskonzepte zwischen 50.000 und 300.000 Euro. Ein Businessplan ist obligatorisch.

• Allgemeine Beratung später als 2 Jahre nach Gründung (z. B. 40 %, Höchstbetrag 1.500 Euro) • Landesprogramme über Kammern und Verbände (RKW, IHK, HWK etc.) • Berater jeweils nach Wahl des Gründers, Qualifikation des Beraters vorausgesetzt.

5.1.4 Sonstige Hilfen • Überbrückungsgeld für arbeitslose Existenzgründer (bei Erfüllung der Voraussetzungen max. 26 Wochen Fortzahlung der Bezüge nach erfolgter Gründung) • Zuschüsse bei Einstellung von Personal und Schaffung von Ausbildungsplätzen bei Gründung • Fraueninitiativen/Programme • Großes Angebot an Veranstaltungen für Gründer (Seminare, Messen, Vorträge, Vorlesungen, Literatur)

Leistungen der Arbeitsagentur im Rahmen der „ICH-AG” Förderung max. 3 Jahre (nur für Jahre mit Arbeitseinkommen unter 25.000 Euro) • 1. Jahr 600 Euro mtl., 2. Jahr 360 Euro mtl., 3. Jahr 240 Euro mtl. Die ICH-AG kann jetzt auch Arbeitgeber werden! www.bawi.de www.rkw-hessen.de www.ihk.de www.arbeitsagentur.de (Suchbegriff: Existenzgründungsförderung)

5.1.5 Das risikogerechte Zinssystem 5.1.3 Beratungshilfen • Bundesprogramm mit Zuschüssen und Höchstbeträgen für folgende Beratungen: • Gründungsberatung (vor Gründung) (z. B. 50 %, Höchstbetrag 1.500 Euro) • Allgemeine Beratung innerhalb von 2 Jahren nach Gründung (Aufbauberatung) (z. B. 50 %, Höchstbetrag 1.500 Euro)

Handlungsbedarf der KfW Der bisherige pauschale Margenaufschlag für schwächere Bonitäten bzw. weniger werthaltige Besicherungen ist oft nicht kostendeckend. Deshalb hat die KfW-Bankengruppe in Zusammenarbeit mit den drei großen kreditwirtschaftlichen Verbänden ein neues risikogerechtes Zinssystem für Förderkredite entwickelt. Zum 01.04.2005 führt die KfW-Bankengruppe für ihre gewerblichen Förderkredite dieses

59

Bonitätsklasse

Bonitätseinschätzung durch die Bank

Risikoeinschätzung durch die Bank

Ein-Jahres-Ausfallwahrscheinlichkeit

1 2 3 4 5 6

sehr gut gut befriedigend ausreichend noch ausreichend gerade noch ausreichend

niedrig

≤ 0,3 % > 0,3 % und ≤ 0,9 % > 0,9 % und ≤ 1,5 % > 1,5 % und ≤ 2,5 % > 2,5 % und ≤ 4,5 % > 4,5 %

risikogerechte Zinssystem ein. Risikogerechte Zinsen sollen die unterschiedlichen wirtschaftlichen Verhältnisse von Unternehmen berücksichtigen. Diese Praxis soll dazu führen, dass auch schwächere Unternehmen Zugang zu den Fördermitteln haben. Dabei gilt der Grundsatz: je besser die wirtschaftlichen Verhältnisse des Unternehmens und je werthaltiger die gestellten Sicherheiten, desto niedriger der Zinssatz. Diese neue Regelung gilt für die folgenden Programme: • Unternehmerkredit • ERP-Regionalförderprogramm • Kapital für Arbeit und Investitionen (Fremdkapitaltranche) Kern des neuen Zinssystems sind von der KfW definierte Bonitäts-, Besicherungs- und Preisklassen. Dabei legt die KfW die Obergrenzen in den einzelnen Preisklassen fest. Die Hausbank bestimmt auf der Grundlage ihrer jeweiligen Verfahren (Ratingsystem, Sicherheitenbewertung, Pricingtool) den individuellen Angebotszins. Dieser darf die von der KfW vorgegebene Konditionenobergrenze nicht übersteigen. Der risikogerechte Zinssatz wird in drei Schritten ermittelt. Schritt 1 Hausbanken beurteilen die Bonität des Unternehmens mit ihrem Ratingverfahren und ordnen diese einer Bonitätsklasse zu. Schritt 2 Einschätzung der Besicherung des Förderkredits nach den internen Verfahren der Hausbank und Zuordnung zu einer Besicherungsklasse. Schritt 3 Ermittlung des Angebotszinssatzes durch Kombination von Bonitäts- und Besicherungsklasse. Jede

60

hoch

Preisklasse deckt eine Bandbreite ab, in der der kundenindividuelle Angebotszinssatz liegt. Der von der Hausbank ermittelte Kundenzins liegt unterhalb oder maximal gleichauf mit der Konditionenobergrenze der Preisklasse.

Anwendung des neuen Zinssystems Bestimmung der Bonitätsklassen • Hausbanken nutzen ihr eigenes Bonitätsermittlungsverfahren (Rating- und Scoringsysteme). • Sofern kein kalibriertes Verfahren existiert, finden die verbalen Beschreibungen zu den KfWBonitätsklassen Anwendung. • KfW gibt keine weitergehenden Vorgaben. • KfW führt wegen voller Primärhaftung der Banken kein eigenes Rating zur Überprüfung der von der Hausbank angegebenen Bonitätsklassen durch. Beispiel Die Hausbank schätzt die wirtschaftlichen Verhältnisse als „befriedigend“ ein. Im Ratingverfahren hat sie eine Ein-Jahres-Ausfallwahrscheinlichkeit von 1,0 % ermittelt. Daraus ergibt sich die Bonitätsklasse 3. Bestimmung der Besicherungsklassen Die Hausbank prüft die Werthaltigkeit der verfügbaren Sicherheiten. Diese wird im Wesentlichen durch den erwarteten Wiederverkaufspreis bestimmt. Dieser wiederum wird beeinflusst durch die Art der Sicherheit, den Grad der nutzungsbedingten Wertminderung, die Marktgängigkeit und den allgemeinen technischen Fortschritt. Auf dieser Grundlage ordnet die Hausbank die Sicherheiten in so genannte Besicherungsklassen ein.

Besicherungsklassen

Einschätzung der Werthaftigkeit durch die Hausbank

5.2 Finanzierungsbeispiele 5.2.1 Finanzierungsbeispiel Freiberufler

≥ 80 % ≥ 50 % und < 80 % ≥ 30 % und < 50 % < 30 %

1 2 3 4

Vorhaben Der Kapitalbedarf eines Freiberuflers ist im Verhältnis zu Gewerbe und Industrie vergleichsweise überschaubar. Dennoch wird beispielsweise ein Unternehmensberater (er gehört zum freien Beruf der beratenden Volks- und Betriebswirte) zum Start eine Summe von 50.000 Euro benötigen.

Beispiel Die Hausbank ermittelt, dass eine Grundschuld den Kredit zu 60 % abdeckt. Daraus ergibt sich Besicherungsklasse 2.

Investitionsplan Ermittlung der Preisklasse Durch Kombination von Bonitätsklasse und Besicherungsklasse ermittelt die Hausbank die Preisklasse des Förderkredits. Jede Preisklasse deckt eine Bandbreite ab, innerhalb derer der individuelle Zinssatz liegt. Bonitätsklasse 1 1 2 1 3 1 2 4 2 3 5 2 3 4 6 3 4 5

Die Investitionssumme beinhaltet einen Betrag von 8.000 Euro für die Markteinführung. Es wird also ein typischer kurzfristiger Kapitalbedarf (Aufwand) in die langfristige Gründungsfinanzierung einbezogen. Durch diesen betriebswirtschaftlichen „Kunstfehler” verschafft sich der Gründer die so wichtige Liquidität. Das Gleiche gilt für die Vorfinanzierung von betrieblichem Aufwand und Privatausgaben.

Besicherungs- 1 2 1 3 1 4 2 1 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 klasse

Siehe Investitionsplan Freiberufler

Preisklasse

A B

C

D

E

F

G

Finanzierungsplan Beispiel Bei einer Bonitätsklasse 3 und einer Besicherungsklasse 2 ergibt sich die Preisklasse E.

Unser Gründer setzt 10.000 Euro Eigenkapital ein und das Programm ERP-Kapital für Gründung stockt bis auf 40 % der Investitionssumme auf. Die

Beispiel einer Konditionenübersicht „Risikogerechtes Zinssystem“ ab dem 01.04.2005 Laufzeit/ tilgungsfreie Anlaufjahre

max. Zinsbindungsfrist

Auszahlung in %

nominal

effektiv

Preisklasse A

10/02

10

96

3,15

3,94

Preisklasse B

10/02

10

96

3,50

4,31

Preisklasse C

10/02

10

96

3,80

4,63

Preisklasse D

10/02

10

96

4,10

4,95

Preisklasse E

10/02

10

96

4,60

5,48

Preisklasse F

10/02

10

96

5,30

6,23

Preisklasse G

10/02

10

96

6,00

6,99

Förderprogramm Unternehmerkredit

Bezogen auf obiges Beispiel darf (Preisklasse E) der Zins des Förderkredits einen Zinssatz von derzeit 5,48 % p.a. effektiv nicht überschreiten; er kann sehr wohl darunter liegen.

max. Zinssatz % p. a.

Lücke kann durch den Unternehmerkredit geschlossen werden. Zur Überbrückung der Anlaufzeit wurde entsprechend den zu erwartenden Einnahmen eine Kontokorrentlinie in Höhe von 20.000 Euro eingeplant. Das StartGeld kommt hier nicht zum Zu-

61

Besicherung Freiberufler Investitionsplan Freiberufler (alle Beträge ohne MwSt.)

T Euro

ND

10,0

10

8,0

10

9,0

4

15,0

3

1 Betriebsgrundstück inkl. Nebenkosten

2 Betriebsgebäude inkl. Nebenkosten Herrichtung der Büroräume: Decken, Boden, Wände, Haustechnik 3 Betriebs- und Geschäftsausstattung

4 Maschinen, Geräte, Werkzeuge

5 Büroeinrichtung Büromöbel, Schreibtische, Schränke, Regale, Stühle etc. 6 Büromaschinen und Geräte TK-Anlage, Fax, Kopierer, Schreibmaschine, EDV-Anlage etc. 7 Sonstige Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens

8 Fuhrpark (PKW und Nutzfahrzeuge)

9 Waren-, Materialerstausstattung

10 Kosten der Markteinführung

8,0

11 Mitzufinanzierende sonstige Betriebsmittel

62

S Investitionssumme (Summe 1-11)

50,0

Betriebsmittel (Kontokorrentlinie)

20,0

50 %

Besicherung Freiberufler Finanzierungsplan

T Euro

(1) Eigenkapital

10,0

Mindestens 15 % der Bemessungsgrundlage in bar oder unbarem Vermögen. Eigenkapitalsurrogate (Eigenleistung, Einbringung von unbaren betrieb snotwendigen Vermögenswerten, Verwandtendarlehen etc.) sind erlaubt.

(2) ERP-Kapital für Gründung (ERP-EKH)

10,0

Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei, 96 % Auszahlung, 1% Garantieentgeld, Staffelzins, Aufstockung des Eigenkapitals bis auf 40 %, NL bis 75 %!

(3) ERP-Kapital für Wachstsum

0,0

Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei, 100 % Auszahlung, Finanzierungsanteil bis zu 40 %. Die hausbank übernimm einen Finanzierungsanteil in mind. gleicher Höhe.

(4) Kaital für Arbeit und Investitionen (KfA– 50 % Nachrangtranche –)

0,0

100 % Finanzierung mit Kapital für Arbeit, 50 % Fremdkapitaltranche und 50 % Nachrangtranche. Hier bitte die 50 % Nachrangtranche eintragen!

Regionale Förderprogramme

(5) Bankdarlehen

0,0

Hausbank stellt lediglich die Kontokorrentlinie zur Verfügung

Familiendarlehen

(6) Unternehmerkredit (UK)

30,0

UK schließt die Lücke

Summe Finanzierung

50,0

Zuzüglich geplanter Betriebsmittelkredit (Kontokorrentkredit)

20,0

63

Besicherung Freiberufler Kapitaldienst

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Zinsen und Guthaben

2,6

2,9

3,0

2,9

2,8

Tilgung

frei

frei

3,9

3,8

3,8

Kredite

Entlastung

Obligo

10,0

100 %

0,0

Absicherung Beträge in T Euro (2) ERP-Kapital für Gründung (3) ERP-Kapital für Wachstum

100 %

(4) KfA u. Inv. (50 % Nachrangtranche)

100 %

(6) Unternehmerkredit

30,0

30,0

(7) Betriebsmittelkredit

20,0

20,0

Kreditsummen/Gesamtobligo

60,0

50,0

(5) Bankdarlehen

ge, da der Kapitalbedarf einschließlich der KK-Linie bei 70.000 Euro liegt. Siehe Finanzierungsplan Freiberufler Besicherung ERP-Kapital für Gründung wird zu 100 % haftungsfreigestellt und muss nicht dinglich besichert werden. Der banküblichen Besicherung bedürfen der Unternehmerkredit und der Betriebsmittelkredit in Form der eingeräumten KK-Linie. Dies sind zusammen 50.000 Euro. Eine Sicherungsübereignung der angeschafften Gegenstände des Anlagevermögens dürfte die Hausbank nicht befriedigen. Siehe Besicherung Freiberufler

64

TIPP: Freiberufler und Rechtsform Entscheidet sich unser Gründer beispielsweise für die Unternehmensrechtsform der GmbH, so büßt er dadurch seine Freiberuflereigenschaft ein und wird kraft Rechtsform Gewerbetreibender mit allen steuerlichen und buchhalterischen Konsequenzen. TIPP: Liquidität geht vor Rentabilität Ist mit einer längeren Anlaufzeit zu rechnen, so sollten sowohl die betrieblichen Aufwendungen als auch die Privatentnahmen für einen gewissen Zeitraum bei der Gründungsfinanzierung berücksichtigt werden. Zusätzlich ist die Einräumung einer KK-Linie zu erwägen. Dies alles entfällt, wenn der Gründer über entsprechende finanzielle Reserven verfügt, welche bei seinem Vorhaben eingesetzt werden können.

5.2.2 Finanzierungsbeispiel Einzelhandel Vorhaben Während der Freiberufler sehr gut von seiner Wohnung aus agieren kann, stellt für den Einzelhändler der Standort die bestimmende Größe seiner Unternehmensgründung dar. Dementsprechend sollte er der Lage des Ladengeschäfts und der Konkurrenz ausreichend Beachtung schenken. Standortstudie und Wettbewerbsanalyse sind unerlässlich. Investitionsplan Der Löwenanteil des Kapitalbedarfs besteht aus Waren- bzw. Materialerstausstattung. Diese können langfristig mitfinanziert werden und so für Liquidität sorgen. Siehe Investitionsplan Einzelhandel Finanzierungsplan Von den vorhandenen 25.000 Euro an eigenen Mitteln werden 15.000 Euro für das Vorhaben eingesetzt. Der Rest ist als Reserve für private Zwecke vorgesehen. Auch hier kommt die klassische Finanzierung mit ERP-Kapital für Gründung und Unternehmerkredit zum Zuge.

Beispiel: Verkehrswert Beleihung 80% Belastung zur Besicherung frei

200.000 Euro 160.000 Euro 105.000 Euro 55.000 Euro

Aus dem freien Beleihungsteil von 55.000 Euro kann das Eigenkapital in Höhe von 25.000 Euro herausgelöst werden und der Rest als Reserve bzw. als zusätzliche Sicherheit dienen. TIPP: Bar oder unbar? Sie besitzen einen Pkw im Wert von 10.000 Euro, welcher für betriebliche Zwecke genutzt werden soll. Bringen Sie doch dieses Fahrzeug als unbares Vermögen in Ihr Vorhaben ein. Benötigen Sie 65.000 Euro, so liegt Ihr Kapitalbedarf nunmehr bei 75.000 Euro. Die Mindesteigenkapitalquote liegt bei 15% = 11.250 Euro, wovon Sie 10.000 Euro in unbaren Vermögenswerten (Pkw) in Ihr Vorhaben einbringen. Fazit: Das Einbringen von unbaren betriebsnotwendigen Vermögenswerten erhöht die Bemessungsgrundlage für den Einsatz der öffentlichen Kredithilfen.

Siehe Finanzierungsplan Einzelhandel Besicherung

5.2.3 Finanzierungsbeispiel Handwerk

Auch hier taugen die anzuschaffenden beweglichen Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens und die Ware schon gar nicht zur Absicherung langfristiger Kredite.

Vorhaben

Siehe Besicherung Einzelhandel TIPP: Haus- und Grundbesitz als Eigenkapital Sie haben gebaut, und Ihre Barmittel sind erschöpft. Sie machen sich selbstständig, und man verlangt von Ihnen den Einsatz von 25.000 Euro an Barmitteln. Wenn zwischen Dach und Schornstein noch etwas Platz ist, so kann Ihre Hausbank das zur Gründungsfinanzierung erforderliche Eigenkapital aus Ihrer Immobilie „verflüssigen“.

Zwei Fachkräfte mit langjähriger Berufserfahrung machen sich mit der Errichtung eines Handwerksbetriebes in der Rechtsform einer Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) selbstständig. Gesellschafter A hat Vertriebserfahrung und wird mehr für den kaufmännischen Bereiche zuständig sein. Gesellschafter B ist Meister und erfüllt die Voraussetzungen zur Eintragung in die Handwerksrolle. A ist mit 30 % und B mit 70 % am Vorhaben beteiligt. Investitionsplan Da die öffentlichen Fördermittel i.d.R. personenbezogen und auch entsprechend dem Beteiligungsverhältnis vergeben werden, beträgt der Anteil von A an

65

Investitionsplan Einzelhandel Investitionsplan (alle Beträge ohne MwSt.)

T Euro

ND

20,0

10

25,0

8

5 Büroeinrichtung

2,0

10

6 Büromaschinen und Geräte, Kommunikationstechnik

3,0

4

1 Betriebsgrundstück inkl. Nebenkosten des Erwerbs

2 Umbau und Herrichtung der Geschäftsräume Decken, Boden, Wände, Haustechnik 3 Betriebs- und Geschäftsausstattung Regale Theken, Warentische, Kassensystem 4 Maschinen, Geräte, Werkzeuge

7 Sonstige Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens

8 Fuhrpark (PKW und Nutzfahrzeuge)

9 Waren-, Materialerstausstattung (Lagerinvestitionen)

10 Kosten der Markteinführung

40,0

10,0

11 Sonstiges Betriebsmittel (z.B. Anlaufkosten) S Investitionssumme Betriebsmittel (Kontokorrentlinie)

66

100,0 20,0

50 %

Finanzierungsplan Einzelhandel Finanzierungsplan

T Euro

(1) Eigenkapital

15,0

Mindestens 15 % der Bemessungsgrundlage in bar oder unbarem Vermögen. Eigenkapitalsurrogate (Eigenleistung, Einbringung von unbaren betrieb snotwendigen Vermögenswerten, Verwandtendarlehen etc.) sind erlaubt.

(2) ERP-Kapital für Gründung (ERP-EKH)

25,0

Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei, 96 % Auszahlung, 1% Garantieentgeld, Staffelzins, Aufstockung des Eigenkapitals bis auf 40 %, NL bis 75 %!

(3) ERP-Kapital für Wachstsum Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei, 100 % Auszahlung, Finanzierungsanteil bis zu 40 %. Die hausbank übernimmt einen Finanzierungsanteil in mind. gleicher Höhe.

(4) Kaital für Arbeit und Investitionen (KfA– 50 % Nachrangtranche –) 100 % Finanzierung mit Kapital für Arbeit, 50 % Fremdkapitaltranche und 50 % Nachrangtranche. Hier bitte die 50 % Nachrangtranche eintragen!

Regionale Förderprogramme

(5) Bankdarlehen

Familiendarlehen

(6) Unternehmerkredit (UK)

Summe Finanzierung

Zuzüglich geplanter Betriebsmittelkredit (Kontokorrentkredit)

60,0

100,0

20,0

67

Besicherung Einzelhandel Kapitaldienst

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Zinsen und Guthaben

4,3

5,0

5,3

5,1

5,0

Tilgung

frei

frei

7,5

7,5

7,5

Kredite

Entlastung

Obligo

25,0

100 %

0,0

Absicherung Beträge in T Euro (2) ERP-Kapital für Gründung (3) ERP-Kapital für Wachstum

100 %

(4) KfA u. Inv. (50 % Nachrangtranche)

100 %

(6) Unternehmerkredit

60,0

60,0

(7) Betriebsmittelkredit

20,0

20,0

Kreditsummen/Gesamtobligo

105,0

80,0

(5) Bankdarlehen

den Gesamtinvestitionen 30 % = 150.000 Euro und der Anteil von B 70 % = 350.000 Euro. Siehe Investitionsplan Handwerk Finanzierungsplan Da Gesellschafter A vermögend ist und noch an einem zweiten, artverwandten Unternehmen beteiligt ist, stellt dieses Engagement eine Existenzsicherung für ihn dar. Entsprechend beantragt er nach Einsatz von Eigenmitteln in Höhe von 50.000 Euro einen Unternehmerkredit in Höhe von 100.000 Euro. Gesellschafter B nimmt mit seinem Anteil von 70 % die Gründungsförderung in Anspruch und kombiniert ERP-Kapital für Gründung mit einem Unternehmerkredit. Die Hausbank stellt die KK-Linie in Höhe von 50.000 Euro zur Verfügung. Siehe Finanzierungsplan Handwerk

68

Besicherung Was können die Unternehmer an Sicherheiten anbieten? Die Gewerbeimmobilie (Bewertungsabschlag 50 %) und Teile der Betriebs- und Geschäftsausstattung (BGA) (Bewertungsabschlag 60 %) stellen werthaltige Sicherheiten dar und summieren sich zu 202.000 Euro. Verwertbare AV Gewerbeimmobilie Teile der BGA

205.000 Euro 250.000 Euro

Beleihung des AV Immobilie zu 50 % Maschinen etc. zu 60 % Summe an Sicherheiten

102.500 Euro 100.000 Euro 202.500 Euro

Siehe Besicherung Handwerk

Planbilanz Die Erstellung einer Planbilanz zeigt deutlich die gute Ausstattung mit haftenden Mitteln. Das eingesetzte Eigenkapital, zusammen mit ERP-Kapital für Gründung beträgt 190.000 Euro und entspricht 34,54 % der Bilanzsumme. Siehe Planbilanz Handwerk TIPP: Skonto ist clever! Skontieren oder das angebotene Zahlungsziel ausnutzen? Die Aufstellung auf Seite 63 unten gibt Ihnen Auskunft über die Vorteilhaftigkeit der Skontierung. Zieht man die Skontierfrist (Beispiel 10 Tage) vom Zahlungsziel (Beispiel 30 Tage) ab, lässt sich aus dem gewährten Skontosatz (Beispiel 3%) und den ermittelten Differenztagen (hier 20 Tage) die jährliche Ersparnis (hier 54 %) ablesen. Liegen die kurzfristigen Kreditzinsen darunter, lohnt sich die Skontierung. Siehe Übersicht „Die Vorteile der Skontierung“ am Schluss dieses Finanzierungsbeispiels TIPP: Vielfältige Eigenmittel Zu den Eigenmitteln zählen: 1. Bargeld 2. Bank- und Sparguthaben 3. Realistisch bewertete Eigenleistungen, falls diese aktivierbar sind 4. Einlagen in Form betriebsnotwendiger Wirtschaftsgüter 5. Darlehen Dritter mit Eigenkapitalcharakter 6. Finanzmittel durch Beleihung von Lebensversicherungen, Haus- und Grundbesitz etc.

5.2.4 Finanzierungsbeispiel Industrie

Gesellschafter A = 50 % Gesellschafter B = 35 % Gesellschafter C = 15 % Investition- und Finanzierungsplan Der Kapitalbedarf der Gründung liegt bei 800.000 Euro. A und B sind förderfähige Gründer, Gesellschafter C ist kein Gründer und hat auch keinen Anspruch auf Fördermittel. Die Gründer A und B erhalten Geschäftsführungsbefugnis, Gesellschafter C bringt seinen Anteil an der Gesamtinvestition (15 % von 800.000 Euro) aus eigenen Mitteln auf. Die privaten Vermögensverhältnisse beider förderfähiger Gründer lassen den Einsatz von ERP-Kapital für Gründung zu. Siehe Investitionsplan Industrie Siehe Finanzierungsplan Industrie Besicherung Aus der Investition können folgende Sicherheiten angeboten werden: Verwertbare AV Gewerbeimmobilie Maschinen, Anlagen

400.000 Euro 330.000 Euro

Beleihung des AV Immobilie zu 50 % Maschinen/Anl. zu 40 % Summe an Sicherheiten

200.000 Euro 132.000 Euro 323.000 Euro

Siehe Besicherung Industrie TIPP: Alle Beiträge „netto“ Der Kapitalbedarf Ihrer Gründung muss ohne Mehrwertsteuer, also netto ermittelt werden. Die Vorsteuer stellt für Sie einen durchlaufenden Posten dar, den Sie zwar vorfinanzieren müssen, jedoch bei der nächsten Umsatzsteuervoranmeldung wieder geltend machen können.

Vorhaben Drei Personen gründen eine GmbH mit einem Stammkapital in Höhe von 50.000 Euro und folgendem Beteiligungsverhältnis:

69

Investitionsplan Handwerk

(alle Beträge ohne MwSt.)

1 Betriebsgrundstück inkl. Nebenkosten des Erwerbs

Ges. A 30 %

Ges. B 70 %

55,0

16,5

38,5

150,0

45,0

105,0

30,0

9,0

21,0

150,0

45,0

105,0

5 Büroeinrichtung

10,0

3,0

7,0

6 Büromaschinen und Geräte, Kommunikationstechnik

15,0

4,5

11,5

0,0

0,0

0,0

8 Fuhrpark (Pkw und Nutzfahrzeuge)

60,0

18,0

42,0

9 Waren-, Materialerstausstattung (Lagerinvestitionen)

20,0

6,0

14,0

10,0

3,0

7,0

0,0

0,0

0,0

500,0

150,0

350,0

50,0

15,0

35,0

2 Betriebsgebäude inkl. Nebenkosten des Erwerbs

3 Betriebs- und Geschäftsausstattung

4 Maschinen, Geräte, Werkzeuge

7 Sonstige Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens

10 Kosten der Markteinführung

11 Sonstige Betriebsmittel (z.B. Anlaufkosten) S Investitionssumme Betriebsmittelkredit (Kontokorrentlinie)

70

TEuro 100 %

Finanzierungsplan Handwerk Darstellung der Anteilsfinanzierung (1) Eigenkapital

TEuro 100 % 105,0

Ges. A Ges. B 30 % 70 % 50,0

55,0

Mindestens 15 % der Bemessungsgrundlage in bar oder unbarem Vermögen. Eigenkapitalsurrogate (Eigenleistung, Ein-

Für das Vorhaben Eigenmittel bringung von unbareneingesetzte betriebsnotwendigen Vermögenswerten, Verwandtendarlehen etc.) sind erlaubt. (2) ERP-Kapital für Gründung (ERP-EKH)

85,0

0,0

85,0

Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei, 96 % Auszahlung, 1% Garantieentgelt, Staffelzins, Aufstockung des EigenStockt bis auf 40% der förderfähigen Investition auf kapitals bis auf 40 %, NL bis 75 %!

(3) ERP-Kapital für Wachstum

0,0

0,0

0,0

Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei, 100 % Auszahlung, Finanzierungsanteil bis zu 40 %. Die Hausbank über-

Maximal 50% der Bemessungsgrundlage nimmt einen Finanzierungsanteil in mind. gleicher Höhe.

(4) Kapital für Arbeit und Investitionen (KfA – Nachrangtranche –)

0,0

0,0

0,0

100 % Finanzierung mit Kapital für Arbeit, 50 % Fremdkapitaltranche und 50 % Nachrangtranche. Hier bitte die 50 %

Schließt die Lücke zu 100% durch den Arbeitsplatzeffekt Nachrangtranche eintragen! Regionale Förderprogramme

(5) Bankdarlehen

0,0

0,0

0,0

(6) Unternehmerkapital (UK)

310,0

100,0

210,0

Summe Finanzierung

500,0

150,0

350,0

50,0

15,0

35,0

Hausbank stellt die Kontokorrentlinie zur Verfügung Familiendarlehen

Zuzüglich geplanter Betriebsmittelkredit (Kontokorrentlinie)

71

Absicherung Handwerk Kapitaldienst

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Zinsen und Guthaben

18,9

21,4

22,3

21,2

20,1

Tilgung

frei

frei

38,8

38,8

38,8

Kredite

Entlastung

Obligo

85,0

100 %

0,0

Absicherung Beträge in T Euro (2) ERP-Kapital für Gründung (3) ERP-Kapital für Wachstum

100 %

(4) KfA u. Inv. (50 % Nachrangtranche)

100 %

(6) Unternehmerkredit

310,0

310,0

(7) Betriebsmittelkredit

50,0

50,0

Kreditsummen/Gesamtobligo

445,0

360,0

(5) Bankdarlehen

72

Planbilanz in Euro Aktiva

Passiva

Anlagevermögen Grundstück Gewerbegebäude BGA Umlaufvermögen Ware/Material Markteinführung Kasse/Bank

55.000,00 150.000,00 265.000,00 20.000,00 10.000,00 50.000,00

Summe

550.000,00

Eigenkapital Eigenkapital originär EK-ähnlich

105.000,00 85.000,00

Fremdkapital Unternehmerkredit Bankanteil BM

310.000,00 50.000,00

Summe

550.000,00

Grafische Darstellung zur Planbilanz 600.000,00 500.000,00

UV FK

400.000,00 300.000,00 AV 200.000,00 100.000,00

EK

0,00 Aktiva

Passiva

Der Vorteil der Skontierung Skonto

Differenztage zum Zahlungsziel

in %

10

20

30

40

50

60

2

72

36

24

18

14,4

12

3

108

54

36

27

21,6

18

4

144

72

48

36

28,8

24

5

180

90

60

45

36

30

Jährliche Ersparnis in Prozent

73

Investitionsplan Industrie

(alle Beträge ohne MwSt.)

TEuro Ges. A Ges. B Ges. C 100 % 50 % 35 % 35 %

1 Betriebsgrundstück inkl. Nebenkosten des Erwerbs

100,0

35,0

15,0

2 Betriebsgebäude inkl. Nebenkosten des Erwerbs

300,0 150,0 105,0

45,0

3 Betriebs- und Geschäftsausstattung

50,0

80,0

40,0

28,0

12,0

180,0

90,0

63,0

27,0

5 Büroeinrichtung

20,0

10,0

7,0

3,0

6 Büromaschinen und Geräte, Kommunikations

20,0

10,0

7,0

3,0

0,0

0,0

0,0

0,0

8 Fuhrpark (Pkw und Nutzfahrzeuge)

50,0

25,0

17,5

7,5

9 Waren-, Materialerstausstattung

30,0

15,0

10,5

4,5

20,0

10,0

7,0

3,0

4 Maschinen, Geräte, Werkzeuge

7 Sonstige Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens

10 Kosten der Markteinführung

11 Sonstige Betriebsmittel (z.B. Anlaufkosten) S Investitionssumme Betriebsmittelkredit (Kontokorrentlinie)

74

800,0 400,0 280,0 120,0 100,0

50,0

35,0

15,0

Finanzierungsplan Industrie (1) Eigenkapital

TEuro Ges. A Ges.B Ges.C 100 % 50 % 35 % 15 % 222,0

60,0

42,0

120,0

Mindestens 15 % der Bemessungsgrundlage in bar oder unbarem Vermögen. Eigenkapitalsurrogate (Eigenleistung, EinFür das von Vorhaben Eigenmittel bringung unbaren eingesetzte betriebsnotwendigen Vermögenswerten, Verwandtendarlehen etc.) sind erlaubt.

(2) ERP-Kapital für Gründung (ERP-EKH)

170,0

100,0

70,0

0,0

Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei, 96 % Auszahlung, 1% Garantieentgelt, Staffelzins, Aufstockung des EigenStockt bis bisauf auf4040% der Investition auf kapitals %, NL bisförderfähigen 75 %!

(3) ERP-Kapital für Wachstum

0,0

0,0

0,0

0,0

Laufzeit 15 Jahre, davon 7 Jahre tilgungsfrei, 100 % Auszahlung, Finanzierungsanteil bis zu 40 %. Die Hausbank überMaximal 50% der Bemessungsgrundlage nimmt einen Finanzierungsanteil in mind. gleicher Höhe.

(4) Kapital für Arbeit und Investitionen (50 % Nachrangtranche)

0,0

0,0

0,0

0,0

100 % Finanzierung mit Kapital für Arbeit, 50 % Fremdkapitaltranche und 50 % Nachrangtranche. Hier bitte die 50 % Schließt die Lücke zu 100% durch den Arbeitsplatzeffekt Nachrangtranche eintragen!

Regionale Förderprogramme

(5) Bankdarlehen

0,0

0,0

0,0

0,0

(6) Unternehmerkapital (UK)

408,0

240,0

168,0

0,0

Summe Finanzierung

800,0

400,0

280,0

120,0

Zuzüglich geplanter Betriebsmittelkredit (Kontokorrentlinie)

100,0

50,0

35,0

15,0

Hausbank stellt die Kontokorrentlinie zur Verfügung Familiendarlehen

75

Absicherung Handwerk Kapitaldienst

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Zinsen und Gebühren

27,1

32,2

33,9

33,1

32,2

Tilgung

frei

frei

51,0

51,0

51,0

Kredite

Entlastung

Obligo

170,0

100 %

0,0

Absicherung Beträge in T Euro (2) ERP-Kapital für Gründung (3) ERP-Kapital für Wachstum

100 %

(4) KfA u. Inv. (50 % Nachrangtranche)

100 %

(6) Unternehmerkredit

408,0

408,0

(7) Betriebsmittelkredit

100,0

100,0

Kreditsummen/Gesamtobligo

678,0

508,0

(5) Bankdarlehen

Optimierung durch Haftungsfreistellung Beträge in T Euro (2) ERP-Kapital für Gründung

Kredite

Entlastung

Obligo

170,0

100 %

0,0

(3) ERP-Kapital für Wachstum

100 %

(4) KfA u. Inv. (50 % Nachrangtranche)

100 %

(6) Unternehmerkredit

408,0

40 %

244,8

(5) Bankdarlehen

76

(7) Betriebsmittelkredit

100,0

100,0

Kreditsummen/Gesamtobligo nach Optimierung

678,0

344,8

5.3 Ihre Prognose – kein Schuss ins Dunkle Planung wird allgemein als gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse definiert. Die Treffsicherheit einer Planung hängt in hohem Maße ab von der Qualität der ihr zugrunde liegenden Informationen und vom Geschick des Planenden. Angefangen vom Zeitplan der Gründung über Investitions- und Finanzierungsplan bis hin zum Umsatz- und Marketingplan – ohne Planung geht es nicht bei Ihrer Gründung. Nachdem wir in Kapitel 1 den Mindestinhalt eines Unternehmenskonzeptes darstellten und in Kapitel 5.1 ausführlich die Finanzierungsplanung behandelten, wollen wir uns nun der Umsatz- und Kostenplanung zuwenden. Danach schließen sich die Ermittlung von Kapitaldienstgrenze und Gewinnschwelle an. Zuletzt – jedoch nicht weniger wichtig – folgen Hinweise zur Schaffung und Sicherung der Liquidität bei der Gründung und in der Zeit danach. Also: • • • • •

Was wollen Sie umsetzen, was verdienen? Mit welchem Aufwand ist dies verbunden? Können Sie Zins und Tilgung verkraften? Was bleibt Ihnen für Ihren Lebensunterhalt übrig? Bleibt überhaupt etwas übrig?

Diesen Fragen wollen wir nachgehen. Bitte bedenken Sie auch: Die Kosten sind gewiss – die Umsätze und Einnahmen weniger!

Die vorausgegangenen Gründerbeispiele aus den Bereichen freie Berufe, Einzelhandel, Handwerk und Industrie haben jeweils eigene Planungsschwerpunkte in Bezug auf Umsatz, Kosten und Liquidität. Handel und Handwerk sind wesentlich besser dran, wenn es um die Verfügbarkeit von Betriebsvergleichszahlen geht. Doch noch so gute Branchenkennzahlen sind nicht Ihre Zahlen; sie entbinden Sie nicht von einer eigenen Planung und der Aufstellung eines sorgfältigen Businessplans (Geschäftsplans). Wenn die Vergleichszahlen zu etwas nütze sind, so können sie Ihnen als erste Orientierung dienen. Wo jedoch Vergleichszahlen gänzlich fehlen, da setzt man das Instrument der variierten Gewinnschwelle ein, um sich in unwegsamem Gelände zurechtzufinden.

5.3.1 Umsatz- und Kostenplanung Nachdem das Unternehmensziel formuliert ist und Gestalt annimmt, nachdem der Kapitalbedarf sorgfältig ermittelt und die günstigste Finanzierung ausgewählt wurde, muss Ihr Geschäftsplan um die Umsatz- und Kostenplanung ergänzt werden. Ein Freiberufler (siehe auch Kapitel 5.2.1 Finanzierungsbeispiel Freiberufler) kann in den seltensten Fällen zu Beginn seiner selbstständigen Tätigkeit auf größere Auftragsbestände zurückgreifen. Auch mehr oder weniger konkrete Auftragszusagen aus der Zeit der abhängigen Beschäftigung sind mit Vorsicht zu genießen, sie lösen sich nicht selten in Wohlgefallen

Jahresumsatzplanung netto in TEuro (1. Geschäftsjahr) Leistungsbereiche Produkte, Sparten

4. Quartal

Summe 1- 4

1. Quartal

2. Quartal

3. Quartal

A Beratungsleistung B Dozententätigkeit C D Summe A bis D

6,5 1,5

13,0 1,5

16,25 1,5

16,25 1,5

52,0 6,0

8,0

14,5

17,75

17,75

58,0

Summe kumuliert IST-Werte kumuliert Abweichungen kumuliert

8,0

22,5

40,25

58,0

77

3-Jahres-Planung Erlöse und Aufwendungen Übersicht über 3 Jahre

Erlöse

78

1. Geschäftsjahr TEuro %

2. Jahr TEuro

3. Jahr TEuro

58,0

100,0

81,2

105,55

./. Waren- und Materialeinsatz

0,0

0,0

0,0

0,0

= Rohgewinn/Wertschöpfung

58,0

110,0

81,2

105,55

./. Kostensumme

36,9

63,3

49,55

52,45

= Reingewinn

21,1

36,4

31,65

53,1

Personalkosten

5,0

8,6

17,5

17,5

Abschreibungen

8,75

15,1

8,75

8,75

Geldbeschaffungskosten

3,0

5,2

3,25

3,5

Miete und Pacht

0,0

0,0

0,0

0,0

Energie- und Raumkosten

0,9

1,5

1,0

1,1

Steuern, Beiträge, Versicherung

1,0

1,7

1,05

1,1

Fuhrpark mit Leasing

5,75

9,9

6,0

6,5

Werbung, Bewirtung, Reisen

5,0

8,6

5,5

6,0

Büro und Kommunikation

3,0

5,2

3,5

4,0

Rechts- und Beratungskosten

3,5

6,0

1,5

2,0

Werkzeuge, Instandhaltung, GWG

0,0

0,0

0,0

0,0

Sonstige Kosten

1,0

1,7

1,5

2,0

auf. Der Freiberufler tut gut daran, eine längere Anlaufzeit einzuplanen, bis seine Mittel und Maßnahmen der Markteinführung zu greifen beginnen. Diese Durststrecke, die nicht selten ein halbes Jahr und länger dauern kann, muss finanziert werden. Dies gilt sowohl für die betrieblichen Aufwendungen (z. B. Miete, Kfz-Kosten, Bürokosten) als auch für die Kosten der privaten Lebensführung. Nehmen wir als Gründungsbeispiel einen Unternehmensberater. In der Annahme, der etablierte Wettbewerb erziele bei einem Tagessatz von 750 Euro und einer Auslastung an 200 Tagen einen Jahresumsatz von 150.000 Euro (pro Quartal: 50 Tage, 37.500 Euro), kalkuliert unser Gründer mit 650 Euro pro Tag und folgender Auslastung: 1. Quartal 20 % = 6.500 Euro 2. Quartal 40 % = 13.000 Euro 3. Quartal 50 % = 16.250 Euro 4. Quartal 50 % = 16.250 Euro Diese Auslastung im Anlaufjahr an 80 von 200 möglichen Tagen entspricht 40 % seiner Normalkapazität und führt zu einem Planumsatz aus Beratungstätigkeit in Höhe von 52.000 Euro. Zusätzlich ist unser Gründer als Dozent bei einer Industrie- und Handelskammer tätig. Daraus erhält er ein regelmäßiges Einkommen von monatlich 500 Euro. Beide Leistungsbereiche summieren sich zu einem Planumsatz im Anlaufjahr von 58.000 Euro. Siehe Jahresumsatzplanung 1. Geschäftsjahr Im 2. Jahr gelingt ihm ein Umsatzplus von 40 % und im 3. Jahr ein Zuwachs um 30 % (Basis 2. Jahr). Die Umsätze: 1. Jahr: 58.000 Euro 2. Jahr: 81.200 Euro 3. Jahr: 105.560 Euro Da der klassische Unternehmensberater so gut wie keinen Wareneinsatz kennt, hat er naturgemäß eine hohe Wertschöpfung. Dies ist zweifelsfrei ein Vorteil. Dagegen steht, dass Beratungsarbeit in ihrem Kern nicht beliebig delegierbar ist, also eine Umsatzausweitung nur über teure Spezialkräfte bzw. mit Fremddienstleistern zu bewerkstelligen ist. Die Kostenstruktur sieht folgendermaßen aus (alle Ausgaben pro Jahr): Personal Ehefrau als Aushilfe: 5.000 Euro. In den darauf folgenden Jahren wird zusätzlich halbtags eine Büro-

hilfe beschäftigt. Dies führt zur Erhöhung der jährlichen Personalkosten um 12.500 Euro. Abschreibungen Aus der unterschiedlichen Nutzungsdauer der bei Gründung angeschafften Wirtschaftsgüter (EDV 3 Jahre; Büromaschinen, PKW 5 Jahre; Büromöbel 10 Jahre) ergeben sich Gesamt-Abschreibungen von 8.750 Euro pro Jahr. Geldbeschaffungskosten Langfristige Zinsen aus der Gründungsfinanzierung 2.000 Euro, kurzfristige Zinsen aus der KK-Inanspruchnahme 1.000 Euro. Miete und Raumkosten Kostenfreie Nutzung eines Büros in den eigenen vier Wänden, Ansatz für Energie- und Raumkosten: 75 Euro monatlich, also 900 Euro pro Jahr Steuern, Beiträge, Versicherungen, Gebühren Die Gewerbesteuer als Betriebssteuer entfällt. An Mitgliedsbeiträgen fallen 500 Euro an, die Vermögensschadenhaftpflichtversicherung ist für 500 Euro jährlich zu haben. Fuhrpark Das Geschäftsgebiet ist räumlich nicht eng begrenzt. Unser Gründer ist Vielfahrer und legt beruflich jährlich 50.000 km zurück. Der Verbrauch des Fahrzeugs liegt bei 10 Litern Super; an Steuern und Versicherung fallen insgesamt 1.000 Euro an. Für die Fahrzeugwartung und für Unvorhergesehenes müssen weitere 1.000 Euro einkalkuliert werden. Werbung, Bewirtung und Reisen Die Werbung geschieht hauptsächlich durch Direktwerbe-Aktionen und durch Versand einer Hausinformation an ausgesuchte Zielgruppen. Regelmäßig erfolgen Image-Anzeigen in IHK-Mitteilungsblättern. Büro und Kommunikation Die Kosten für ISDN-Anlage, D-Netz-Handy und Telefax belaufen sich mit den allgemeinen Bürokosten (Büromaterial, Literatur, Porto) auf monatlich 250 Euro, also 3.000 Euro pro Jahr.

79

Beschäftigte Gründer 2 Gesellen 2 Helfer

Stunden

Summe Std.

StundenVerr.-Satz

Gesamt

1.337 1.337 1.337

1.337 2.674 2.674

43 Euro 38 Euro 33 Euro

57.491 Euro 101.612 Euro 88.242 Euro

5 Beschäftigte 6.685 Handwerksleistung je Beschäftigten 247.345 Euro : 5 = Umsatzerwartung aus Lohnleistung + geschätzter Materialeinsatz (40% vom Gesamtumsatz) Planumsatz im Anlaufjahr

Rechts- und Beratungskosten Im ersten Geschäftsjahr steht die Ausarbeitung von Allgemeinen Geschäftsbedingungen durch einen Fachanwalt an. Die einfache Buchführung nach § 4 (3) EStG – Einnahmen-/Überschussrechnung – wird im Hause vorbereitet, der Abschluss einem Steuerbüro übertragen. Sonstige Kosten

meinkostenzuschlägen orientiert man sich an den Werten der Betriebsvergleiche. Beispiel Baugewerbe: Produktive Stunden je produktiv Beschäftigten Tarifliche Arbeitszeit 38 Std. x 52 Wochen = 1.976 Std./Jahr ./.

Alle Aufwendungen, die vielleicht übersehen wurden, werden in der Position Sonstige Kosten erfasst. In den Folgejahren werden die Kosten angepasst. Ob der Gewinn vor Steuern zum Überleben reicht, erfahren Sie in Kapitel 5.3.2, wo wir Ihnen Kapitaldienstgrenze und Gewinnschwelle vorstellen. Ein Gründer im Groß- und Einzelhandel ist gut beraten, seinen Geschäftsplan durch Vergleichszahlen der Branche zu untermauern. Betriebsvergleiche führt das Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln durch (zu beziehen über Wirtschaftsverlag Bachem, Köln). Mit Hilfe der Branchenwerte für die Kennzahlen • Pro-Kopf-Umsatz • Umsatz pro Kaufkunde • Umsatz je m2 Geschäfts-/Verkaufsraum • Lagerumschlag/-geschwindigkeit • Handelsspanne • Kostenstruktur können Sie Ihren eigenen Geschäftsplan aufstellen und auch die Wettbewerber einschätzen. Bei Gründungen im Handwerk wird der Umsatz üblicherweise auf der Basis der geplanten Personalkapazität geschätzt. Bei Materialeinsatz und Ge-

80

247.345 Euro 49.469 Euro 247.345 Euro 162.668 Euro 410.013 Euro

=

./.

=

bezahlte Feiertage 10 Tage/Jahr Urlaub 30 Tage/Jahr Krankheit 10 Tage/Jahr Ausfallzeiten 3 Tage/Jahr

=

76 Std./Jahr

=

228 Std./Jahr

=

76 Std./Jahr

=

23 Std./Jahr

jährliche Anwesenheitsstunden unproduktive Zeiten 15% (Wartezeit, Nacharbeit) Produktive Std. je Mitarbeiter pro Jahr

1.573 Std.

236 Std.

1.337 Std.

Werden regelmäßig Überstunden gemacht und Aushilfen beschäftigt, wird sich dieser Wert ändern. Besonders kritisch ist in der Anlaufzeit die Herstellung der Balance zwischen Kapazität und Auslastung. In manchen Branchen ist es schlichtweg unmöglich, als Ein-Mann-Unternehmen zu beginnen. Unser Handwerksmeister hält folgende Personalkapazität vor (siehe obige Tabelle):

Private Jahresausgaben

TEuro

1

Allgemeine Lebenshaltung

6,0

2

Altersversorgung (privat und gesetzlich)

3,4

3

Privatversicherungen (LV, KV, RV etc.)

6,0

4

Beiträge und Gebühren

1,2

5

Miete und Nebenkosten, Hausnebenkosten

3,6

6

Unterhaltszahlungen

7

Schuldendienst (Zinsen und Tilgung)

7a

Belastung aus Ihrer Immobilienfinanzierung

7b

Anschaffungsdarlehen

7c

Sonstiger Schuldendienst

10,8

Summe Schuldendienst (Pos. 7a bis 7c)

10,8

8

Vermögensbildung

8a

Sparen

8b

Bausparen

3,0

8c

Sonstige Rücklagen

3,0

Summe Vermögensbildung 9 10

6,0

Sonstige Ausgaben

3,0

Entlastung durch welche Einnahmen möglich? (Unterhalt, Renten, Einkommen von Angehörigen etc.)

7,5

Summe privater Ausgaben (Pos. 1 bis 9 – Pos. 10)

32,7

Welche Ausgaben der Positionen 1 bis 9 können kurzfristig abgebaut werden? Pos.:

Pos.:

8c

Pos.:

3.0

Pos.:

Summe der privaten Kassenabflüsse (Minimum)

29,5

81

Kapitaldienstgrenze 1. Jahr

82

TEuro

1

Erlös (ohne MwSt.)

58,00

2

Ertragskraft (in % v. Erlös)

64%

3

Betriebsergebnis vor Steuern

4

Erwirtschaftete Abschreibungen

8,75

5

Verkraftete Zinsen

3,0

6

Verdientes GF- und/oder Ehegattengehalt

4,0

7

Sonstiges („eigene Pacht“ etc.)

8

Ertragskraft

9

Persönliche Steuern (auch Nachzahlungen)

21,1

36,85

10

Sonderausgaben (RV, LV, KV, Sonstiges)

9,4

11

Sonstige Entnahmen incl. privater Tilgung

20,1

12

Summe Privatentnahmen (Pos. 9 + Pos. 10 + Pos. 11)

13

Vorläufiger Liquiditätszufluss (Pos. 8 - Pos. 12)

14

Einsatz zusätzlicher Eigenmittel

15

Kreditauszahlung o.Ä. (Fremdfinanzierung)

16

Finanzielle Leistungsgrenze (Pos. 13 - Pos. 15)

17

Zinsen

3,0

18

Tilgung

0,55

19

Kapitaldienst (Pos. 17 + Pos. 18)

20

Freier Betrag für Investitionen, Rücklagen o.Ä.

21

Geplante oder durchgeführte Investitionen

22

Liquiditätsänderung (Reserve oder Kapitalverzehr)

29,50 7,30

7,30

3,75

3,75

Beispiel zur Ermittlung der Ertragskraft Ertragskraft in T Euro

Untern. 1

Untern. 2

Gewinn vor Steuern

15,0

25,0

50,0

+ verkraftete Zinsen

4,0

5,0

6,0

+ verdiente AfA

5,0

7,5

5,0

Zwischensumme

24,0

37,5

61,0

+ Geschäftsführergehalt

60,0

–

–

–

20,0

10,0

84,0

57,5

71,0

4,0

5,0

6,0

80,0

52,5

65,0

+ Ehegattengehalt Brutto-Ertragskraft ./. Zinsen (da Kassenabfluss) Netto-Ertragskraft

Nunmehr erfolgt die sorgfältige Ermittlung der Plankosten nach dem bekannten Muster in Kapitel 5.3.1.

5.3.2 Kapitaldienstgrenze und Gewinnschwelle Die Kapitaldienstgrenze, auch als finanzielle Leistungsgrenze bezeichnet, gibt Aufschluss darüber, ob Sie aus den Erträgen der ersten Jahre bereits Ihren privaten Verpflichtungen nachkommen und Zins und Tilgung verkraften können. Dabei ist der ausgewiesene Gewinn vor Steuern (Reingewinn) nicht unbedingt die Größe, die über den Erfolg eines Unternehmens etwas aussagt. Entscheidend ist die Ertragskraft, wie im Beipiel ermittelt. Wenn der Gründer in der Unternehmensrechtsform der GmbH seine Kosten deckt, dabei noch ein angemessenes Geschäftsführergehalt erwirtschaftet und im ersten Jahr die verdienten Abschreibungen zur Tilgung des Fremdkapitals verwendet, so kann auch ohne ausgewiesenen Gewinn von einem erfolgreichen Start gesprochen werden. Anknüpfend an die Umsatz- und Kostenplanung des Freiberuflers in Kapitel 5.3.1 wollen wir Ihnen die Instrumente „finanzielle Leistungsgrenze“ und „Gewinnschwelle“ vorstellen.

Untern. 3

Siehe Private Jahresausgaben und Kapitaldienstgrenze 1. Jahr Gründung ist nicht gleich Gründung! Ein Junggeselle, der bei den Eltern wohnt und gerade mal 500 Euro Taschengeld monatlich benötigt, unterscheidet sich ganz wesentlich von dem Familienvater, der sich selbstständig macht und für Haus und Familie aufkommen muss. Um beispielsweise 2.500 Euro monatlich privat entnehmen zu können, ist ein Gewinn vor Steuern von ca. 50.000 Euro vonnöten. Wo dies nicht möglich ist, muss bereits bei der Gründungsfinanzierung für die erforderliche Liquidität gesorgt werden. In unserem Beispiel liegen die jährlichen Privatausgaben zunächst bei 40.200 Euro. Diese Summe kann im Anlaufjahr durch Einkommen von Familienangehörigen um 7.500 Euro (Pos. 10) entlastet werden. Die monatlichen Rücklagen in Höhe von 500 Euro (Pos. 8c) können um die Hälfte auf 250 Euro reduziert werden, sodass letztlich eine Summe von 29.700 Euro Privatausgaben verbleibt, die kurzfristig nicht mehr abgebaut werden kann. Dieser Betrag geht direkt in die Ermittlung der Kapitaldienstgrenze ein (Pos. 10 + 11). Zur Ermittlung der Kapitaldienstgrenze werden zum Betriebsergebnis die erwirtschafteten Abschreibungen, die verkrafteten Zinsen und der ver-

83

diente Aushilfslohn der Ehefrau hinzugerechnet. Dieser Betrag wird um die persönlichen Steuern, die Sonderausgaben und die restlichen Privatentnahmen gemindert. Wenn keine zusätzlichen Eigenmittel in das Unternehmen fließen, lässt sich jetzt die finanzielle Leistungsgrenze ablesen. Dies ist der Betrag, welcher für Zins und Tilgung zur Verfügung steht. Diese Berechnung sollte auch für das zweite und das dritte Geschäftsjahr durchgeführt werden, da in dieser Zeit die erhöhte Tilgung für die öffentlichen Mittel fällt.

Beispiel: Kostenart

Siehe Entwicklung von Ertragskraft, Kapitaldienstgrenze und liquider Reserve

Rechnet man die notwendigen Privatausgaben in Form eines gleich hohen Unternehmerlohns (wie beispielsweise das Geschäftsführer-Gehalt bei der GmbH) zu den Fixkosten hinzu und ermittelt erneut die Gewinnschwelle, so liegt nunmehr der zur Kostendeckung notwendige Umsatz bei 71.100 Euro. Demgegenüber liegt die Umsatzvorgabe im Anlaufjahr bei nur 58.000 Euro.

Jetzt wird deutlich, dass bei weniger gutem Geschäftsverlauf die einsetzende Tilgung zu Problemen führen kann. Das Beispiel zeigt jedoch auch, dass die Ausnutzung von tilgungsfreien Jahren bei den öffentlichen Kredithilfen durchaus Sinn macht. Gewinnschwelle Nicht immer können Umsatz, Kosten und Gewinn hinreichend exakt ermittelt werden. Oft herrscht Unsicherheit über Marktentwicklung und Markteinführung. In solchen Fällen müssen die Plandaten in kürzeren Abständen immer wieder im Rahmen von Soll-/Ist-Vergleichen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Es empfiehlt sich auch, ein Gründungsszenario mit unterschiedlichen Planungsrechnungen zu entwerfen, an dessen unterem Ende die „survival planning“ (Überlebensplanung) stehen sollte. Die Suche nach dem Mindestumsatz, welcher die fixen Kosten deckt und in der zweiten Stufe das Überleben sichert, führt uns zur Gewinnschwelle. Sie gibt den zur Kostendeckung notwendigen Umsatz an. Dazu werden die Kosten in ihre fixen und proportionalen Bestandteile in Bezug auf die Hauptkosteneinflussgröße Umsatz aufgespalten. Die Kosten werden also daraufhin untersucht, ob sie sich mit dem Umsatz „proportional“ verändern. Der Variator gibt in einem Prozentsatz den proportionalen Anteil der Kostenarten an. Die betriebliche Gewinnschwelle liegt bei 30.550 Euro und entspricht somit 52,7 % des Planumsatzes. Damit sind die fixen Kosten einschließlich Abschreibungen erwirtschaftet.

84

KFZ-Steuer KFZ-Versicherung Treibstoffe Abschreibungen Miete Verwaltungslöhne Warenkosten/-einsatz Aushilfslöhne

Fix

Variabel

    



 

Siehe Gewinnschwellenberechnung, Grafiken Gewinnschwelle und kostenrechnerische (variierte) Gewinnschwelle

5.3.3 Liquidität geht vor Rentabilität Liquidität ist die Fähigkeit, jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können und dies auch unter Rückgriff auf bestehende Reserven. Finanzierungsmängel und in der Folge Liquiditätsprobleme stehen mit 68,6 % an erster Stelle bei den Pleiteursachen für Jungunternehmer in Deutschland. Dies ist über die Jahre nicht besser geworden. Gründer gehen allenthalben schlampig bei der Ermittlung ihres Kapitalbedarfs im kurz-, mittel- und langfristigen Bereich vor; sie unterschätzen Anlaufzeit, Ausgabenhöhe und manchmal auch die schlechten Zahlungsgewohnheiten ihrer Kunden. Über das Jahr betrachtet geht die Rechnung sehr oft auf. Ist dies aber auch in der Anlaufzeit der Fall, wo mit geringerer Auslastung und zusätzlich mit schleppenden Zahlungseingängen zu rechnen ist? Gerade der Jungunternehmer kann durch verschiedene Maßnahmen bei seiner Gründungsfinanzierung die lebensnotwendige Liquidität schaffen. Liquiditätsfördernd wirken sich aus: • vorhandene private Reserven • Einräumung einer ausreichenden KK-Linie

Ermittlung des Betriebsmittelbedarfs Anzahl Arbeitstage pro Jahr A Betriebskosten/Priv. Geldbedarf/Kapitalrückführung

360 pro Jahr

pro Tag

200.000,00 Euro

833

2 Raumkosten (Mieten)

20.000,00 Euro

83

3 Energiekosten (Strom, Heizung etc.)

10.000,00 Euro

42

4 Versicherungen, Beiträge, Gebühren

8.000,00 Euro

33

5 Personalkosten ohne GF-Gehalt und Unternehmerlohn

42.000,00 Euro

167

6 Unternehmerlohn (GF-Bezüge bzw. Unternehmerlohn)

32.000,00 Euro

133

7 sonstige Sachkosten

50.000,00 Euro

208

8 Zinsaufwand

20.000,00 Euro

83

9 Kapitalrückführung (nur Tilgung)

20.000,00 Euro

83

400.000,00 Euro

1.111,11 Euro

1 Materialkosten

10 Summe Betriebsaufwand inkl. priv. Geldbedarf inkl. Tilgung

B Zeitraum von Auftragserstellung bis Zahlungseingang 11 durchschn. Produktionsdauer 12 durchschn. Zeitbedarf zur Rechnungsstellung

Tage 20 3

13 durchschn. Dauer bis zum Geldeingang

30

14 Reserve für ungeplante Verzögerungen

10

15 Kapitalbindungsdauer

63

C Betriebsmittelbedarf 16 Kapitalbindungsdauer 17 x Betriebskosten pro Arbeitstag 18 = Betriebsmittelbedarf

83 1.111,11 Euro 70.000,00 Euro

D notwendiger Kreditrahmen bei Ihrer Hausbank 19 Betriebsmittelbedarf

70.000,00 Euro

20 zinsloser Lieferantenkredit

20.000,00 Euro

21 durchschn. Kundenzahlungen

10.000,00 Euro

22 notwendiger Kreditrahmen

40.000,00 Euro

85

Muster eines Liquiditätsplans aus dem ubs-Business-Plan

Liquiditätsplan

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Beginn des Geschäftsjahrs Einzahlungen (Summe der Kassenzuflüsse in T Euro) 1 Aus Umsatztätigkeit

72,0 52,0 87,5 67,5 103,0 83,0 87,5 67,5 103,0 93,0 113,0

2 Kredite/Einlagen

500,0

3 Sonstige Einzahlungen

30,0

80,0

Auszahlungen (Summe der Kassenabflüsse in T Euro) 4 Ware und Material

32,0 24,0 40,3 0,0 48,5 40,5 40,3 32,3 48,5 46,5 41,0

5 Personalkosten

20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5

6 Kapitaldienst (Zins + Tilgung)

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

0,6 0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

10 Fuhrpark inkl. Leasing

1,7 1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

11 Werbung/Bewirtung/Reisen

2,7 2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

12 Büro- und Kommunikation

0,8 0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

13 Rechts- und Beratungskosten

1,3 1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

14 Sonstige Auszahlungen

6,6 6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

15 Private Geldentnahme

3,0 3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

7 Investitionen netto

3,2 3,2 500,0

8 Vorfinanzierung der MwSt. 9 Miete, Pacht und Raumkosten

80,0

Ergebnisrechnung (Einzahlungen – Auszahlungen = Überschuss/Fehlbetrag in T Euro) 16 Summe Einzahlungen

530,0 72,0 132,0 87,5 67,5 103,0 83,0 87,5 67,5 103,0 93,0 113,0

17 Summe Auszahlungen

620,4 72,4 64,4 80,6 40,4 88,9 80,9 80,6 72,6 88,9 86,9 81,4

18 Überschuss/Fehlbetrag

-90,4 -0,4 67,6 6,9 27,1 14,1 2,1

6,9 -5,1 14,1 6,1 31,6

Bankkonto (Saldenstand der Geschäftskonten in T Euro) 19 Anfangsbestand

0,0 -90,4 -90,7 -23,1 -16,2 11,0 25,1 27,3 34,2 29,1 43,2 49,4

20 Überschuss/Fehlbetrag

-90,4 -0,4 67,6

21 Liquidität

-90,4 -90,7 -23,1 -16,2

22 Kontokorrentlinie

50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0

23 Über-/Unterdeckung

-40,1 -40,7 26,9 33,8 61,0 75,1 77,3 84,2 79,1 93,2 99,4 131,0

86

6,9 27,1 14,1

2,1

6,9 -5,1 14,1

6,1 31,6

1,0 25,1 27,3 34,2 29,1 43,2 49,4 81,0

87

-150,0 -

-100,0 -

-50,0 -

0,0 -

50,0 -

100,0 -

150,0 -

1

2

3

4

5

6

Monate

7

8

9

10

Entwicklung der Liquidität

11

12

Über-/Unterdeckung

Kontokorrentlinie

Monate

ubs-Business-Plan-Muster Wachstumsphase 2 bis 5 Jahre

Liquiditätsplan

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Beginn des Geschäftsjahrs Einzahlungen (Summe der Kassenzuflüsse in T Euro) 1 Aus Umsatztätigkeit

48,0 52,0 87,5 67,5 103,0 83,0 87,5 67,5 103,0 93,0 113,0

2 Kredite/Einlagen

500,0

3 Sonstige Einzahlungen

30,0

80,0

Auszahlungen (Summe der Kassenabflüsse in T Euro) 4 Ware und Material

32,0 24,0 40,3 0,0 48,5 40,5 40,3 32,3 48,5 46,5 41,0 52,5

5 Personalkosten

20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5

6 Kapitaldienst (Zins + Tilgung)

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

3,2

0,6 0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

10 Fuhrpark inkl. Leasing

1,7 1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

11 Werbung/Bewirtung/Reisen

2,7 2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

12 Büro- und Kommunikation

0,8 0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

13 Rechts- und Beratungskosten

1,3 1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

14 Sonstige Auszahlungen

6,6 6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

6,6

15 Private Geldentnahme

3,0 3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

7 Investitionen netto

3,2 3,2 500,0

8 Vorfinanzierung der MwSt. 9 Miete, Pacht und Raumkosten

80,0

Ergebnisrechnung (Einzahlungen – Auszahlungen = Überschuss/Fehlbetrag in T Euro) 16 Summe Einzahlungen

530,0 48,0 132,0 87,5 67,5 103,0 83,0 87,5 67,5 103,0 93,0 113,0

17 Summe Auszahlungen

652,4 64,4 80,8 40,4 88,9 80,9 80,6 72,6 88,9 86,9 81,4 92,9

18 Überschuss/Fehlbetrag

-122,4-16,4 51,4 47,1 -21,4 22,1 2,4 14,9 -21,4 16,1 11,6 20,1

Bankkonto (Saldenstand der Geschäftskonten in T Euro) 19 Anfangsbestand

0,0 -122,4 -138,7 -87,3 -40,2 -61,5 -39,4 -37,0 -22,1 -43,4 -27,3 -15,6

20 Überschuss/Fehlbetrag

-122,4 -16,4 51,4 47,1 -21,4 22,1 2,4 14,9 -21,4 16,1 11,6 20,1

21 Liquidität

-122,4 -138,7 -87,3 -40,2 -61,5 -39,4 -37,0 -22,1 -43,4 -27,3 -15,6

4,5

22 Kontokorrentlinie

50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0

23 Über-/Unterdeckung

-72,4 -88,7 -37,3

88

9,9 -11,5 10,6 13,0 27,9

6,6 22,7 34,4 54,5

89

-150,0 -

-100,0 -

-50,0 -

0,0 -

50,0 -

100,0 -

150,0 -

1

2

3

4

5

6

Monate

7 8

9

10

Entwicklung der Liquidität

11

12

Über-/Unterdeckung

Kontokorrentlinie

Monate

Entwicklung von Ertragskraft, Kapitaldienstgrenze und liquider Reserve in TEuro Übersicht über 3 Jahre

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

58,0

81,2

105,55

63,5%

58,7%

65,7%

21,10

31,65

53,10

Erwirtschaftete Abschreibungen

8,75

8,75

8,75

Verkraftete Zinsen u.Ä.

3,00

3,25

3,50

Ehegattengehalt

4,00

4,00

4,00

Sonstiges

0,00

0,00

0,00

Ertragskraft absolut

36,85

47,65

69,35

abzügl. Summe Privatentnahmen

29,70

37,50

40,00

einschl. privater Steuern

0,00

2,00

8,00

Finanzielle Leistungsgrenze

7,15

8,15

21,35

abzügl. Kapitaldienst

3,55

4,40

8,6*

Freier Betrag für Investitionen, Rücklagen, Sondertilgungen etc.

3,60

3,75

12,75

Erlöse Ertragskraft in % v. Erlös

Ergebnis vor Steuern

*) Erhöhter Kapitaldienst nach Einsetzen der 1. Tilgungsrate für die öffentlichen Kredithilfen

90

• Kreditlaufzeiten, welche die Nutzungsdauer der Wirtschaftsgüter übersteigen (ist regelmäßig bei Einsatz der öffentlichen Kredithilfen der Fall) • Beantragung tilgungsfreier Anlaufzeiten für die Darlehen • Vorfinanzierung von Kosten und Privatausgaben bei der Gründungsfinanzierung • Berücksichtigung einer ausreichenden Warenbzw. Materialerstausstattung bei Gründung Wie bereits ausgeführt, kommt der Sicherung der Liquidität eine große Bedeutung zu. Oft wird der Bedarf an kurzfristigen Mitteln überschlägig ermittelt. Auch die Nachfrage bei Bankfachleuten bringt nicht die gewünschte Erhellung. Nachfolgend präsentieren wir Ihnen ein Berechnungsschema, mit dem Sie Ihren Betriebsmittelbedarf ermitteln können. Siehe Berechnungsschema Betriebsmittelbedarf Je detaillierter Sie sich einen Überblick über Kassenzuflüsse und -abflüsse verschaffen, desto schneller können Sie auf finanzielle Engpässe reagieren. Ohne die Einräumung einer KK-Linie ist die Liquidität nicht gesichert. Die Unterdeckung in den ersten beiden Monaten entsteht durch die Vorfinanzierung der MwSt. der Gründungs-Investitionen. Nach erfolgtem Rückfluss ergeben sich wieder Überdeckungen. Beanspruchen die Kunden im Durchschnitt längere Zahlungsziele als 30 Tage (in unserem Beispiel 40 Tage) und lassen auch die Lieferanten über Zahlungsziele nicht mit sich reden (was bei Gründern eher die Regel darstellt), dann kommt unser Gründer in Bedrängnis.

auf Kriegsfuß steht. Leistung wird bekanntlich erst dann zu einem Wert, wenn sie verkauft wird – ohne Marketing also kein Erfolg. Der Kunde darf kein Störfaktor sein, sondern er muss wieder König und Gott werden, weil er über das Wohl und Wehe des Unternehmers entscheidet. Gerade Sie als Unternehmensgründer tun gut daran, die Bedürfnisse Ihrer zukünftigen Kunden in den Mittelpunkt Ihres Denkens und Handelns zu stellen. Nur Ihre Kunden garantieren Ihnen den Erfolg, also kommen die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Kunden an erster Stelle. Wenn Sie diese Grundsätze befolgen, haben Sie bereits verstanden, worum es im Marketing geht. Um Ihr Unternehmensziel zu erreichen, müssen diese Instrumente und Strategien markt- und kundenorientiert eingesetzt werden: • Angebot (Produkte und Leistungen) • Preise (Preise und Konditionen) • Vertrieb (Organisation und Politik) • Information (Kommunikation) Verschaffen Sie sich grundsätzlich einen Überblick über Ihre Position im Markt im Vergleich zu Ihren wichtigsten Wettbewerbern: Was sind Ihre Schwächen, was Ihre Stärken, und wo stehen Sie im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern? Werden Sie sich über Ihre Position im Markt klar und handeln Sie entsprechend. Siehe Marktprofil

Siehe Liquiditätsplan mit Grafik

Die Stärken des Gründers liegen in seiner Innovationskraft, in der Produktqualität, im Service und in seiner Zuverlässigkeit. Die Erhöhung des Bekanntheitsgrades ist oberste Marketingaufgabe. Die Preispolitik muss ständig überprüft werden.

5.4 Ihr Marketing-Konzept

5.4.1 Wem womit welchen Nutzen bieten?

In Kapitel 1.4, wo es um Ihren Gründungsplan ging, erhielten Sie bereits wichtige Hinweise zum Thema Markt, Standort und Wettbewerb. Literatur zum Thema Marketing gibt es ausreichend. Marketing will jedoch im Betrieb „gelebt“ werden. Es ist Ausdruck unternehmerischen Denkens und Handelns vom Markt her. Kein Unternehmen kann überleben und kein Gründer kann Fuß fassen, wenn er mit dem Absatz

Oft haben Gründer und selbst gestandene Unternehmer nur äußerst verschwommene Vorstellungen von ihren Produkten und Leistungen. Wie aber will man seine Zielgruppe erreichen ohne exakte Kenntnis des eigenen Angebots? Die Definition der Begriffe Produkt, Dienstleistung, Produktnutzen und Zielgruppe soll anhand des Beispiels „Kunststofffenster“ erläutert werden.

91

Gewinnschwellenberechnung in TEuro Variator Personalkosten

100

Gesamtkosten

davon prop.

davon fix

5,0

5,0

0,0

Abschreibungen

0

8,75

0,0

8,75

Geldbeschaffungskosten

0

3,0

0,0

3,0

Miete und Pacht

0

0,0

0,0

0,0

Energie- und Raumkosten

0

0,9

0,0

0,9

Steuern, Beiträge, Versicherung

0

1,0

0,0

1,0

60

5,75

3,45

2,3

100

5,0

5,0

0,0

20

3,0

0,6

2,4

0

3,5

0,0

3,5

100

1,0

1,0

0,0

Leasingraten (ohne Fuhrpark)

0

0,0

Kosten der Warenabgabe

0

0,0

0,0

0,0

Fremdleistungen

0

0,0

0,0

0,0

Sonstige Kosten

50

1,0

0,5

0,5

37,9

15,55

22,35

42,45

Fuhrpark mit Leasing Werbung, Bewirtung, Reisen Büro und Kommunikation Rechts- und Beratungskosten Werkzeuge, Instandhaltung, GWG

Kostensumme ohne Wareneinsatz Wareneinsatz

0,0

Privatausgaben

29,7

Erlös

58,0

Proportionale Kosten

15,55

DB

Fixkosten

22,35

DG

0,7319

mtl.

% v. Erlös

TEuro

92

Gewinnschwelle

30,55

3,05

52,7

Gewinnschwelle (kostenrechnerisch)

71,1

5,95

122,6

Gewinnschwelle 70 60 50 TEuro

30,55 40

Umsatz Kosten

30 20 10 0

Gewinnschwelle (kostenrechnerisch) 150 125

TEuro

100 71,1 75

Umsatz Kosten

50 25 0

93

Marktprofil Ausprägung Kriterien

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Was ist zu tun?

Preis Qualität Service Innovationsgrad Flexibilität Termintreue Lieferzeit Design Bekanntheitsgrad Bewertung: 8-10 = hervorragend; 5-9 = Durchschnitt; 1-4 = verbesserungswürdig Existenzgründer Wettbewerber A Wettbewerber B

Definition des Produktes Standardprogramm • Kunststofffenster • Kunststofftüren • Rolläden Sonderprogramm • Hebe/Schiebetüren • Klappläden • Sprossenfenster • Rundbögen/Stichbögen Sonderanfertigung • für Altbauten und denkmalgeschützte Objekte

94

Definition der Dienstleistung Lieferzeit • kurze Lieferzeit • Termintreue Montage/Kundendienst • fachmännische Montage • Service und Wartung auch nach Ablauf der Garantiezeit Definition des Produktnutzens Es bedarf genauer Kenntnisse des eigenen Produktes, um dessen Nutzen für die Zielgruppe herauszu-

arbeiten. Mit Produkt und Dienstleistung sollte zugleich auch eine Problemlösung angeboten werden. Statt aber einfach nur Kunststofffenster zu verkaufen, sollten • Energieeinsparung in Mark und Pfennig, • Wohnbehaglichkeit, • Wertbeständigkeit und • Formschönheit angeboten werden. Die Zielgruppe für Kunststofffenster lässt sich in die folgenden sechs Teilgruppen einteilen: 1. Privatkunden Besitzer von Ein- und Mehrfamilienhäusern und Eigentumswohnungen 2. Bauwillige Inhaber von zuteilungsreifen Bausparverträgen und Bauantragsteller 3. Wohnungsunternehmen, Bauunternehmen, Makler • Wohnungsbau-Gesellschaften • Wohnungsbau-Genossenschaften • Generalunternehmen • Hausverwalter 4. Tischlerhandwerk Interessant als Wiederverkäufer 5. Architekten, Planer, Bauunternehmen Absatzmittler (Multiplikatoren) 6. Öffentliche Hand Teilnahme an Ausschreibungen Nachdem Sie die Frage nach Ihrem Absatzgebiet beantwortet (Stadt, Kreis, überregional) haben, wird es Ihnen kaum größere Mühe verursachen, die Adressen der Zielgruppe und deren Teilgruppen zu besorgen. Mögliche Quellen: • Adressenverlage • regionale Adressbücher • Branchen-Fernsprechbücher • Handwerkskammer/Innung • Kontakte über Planungsbüros • Presse und öffentliche Stellen

5.4.2 Kommunikation ist das A und O Entscheiden Sie sich, wie Sie Ihre Kunden auf Ihre Produkte und Dienstleistungen aufmerksam machen wollen. Dafür steht Ihnen von der Direktwerbung bis zur Zeitungsannonce eine große Auswahl an Mitteln und Maßnahmen zur Verfügung. Stellen Sie besonders den Produktnutzen und die damit verbundene Problemlösung für den Kunden heraus. Das Firmenerscheinungsbild „Das Äußere läßt auf das Innere schließen.“ Walther von der Vogelweide, 1170 Ein aussagefähiges Firmenbild stellt die Grundlage Ihrer Werbeaktivitäten dar. Auch heute noch mutet manches Firmenerscheinungsbild geradezu mittelalterlich an. Das Ansehen, das ein Unternehmen oder eine Branche in der Öffentlichkeit genießt, kommt im Wesentlichen vom Aussehen, hängt davon ab, wie man sich in der Umgebung darstellt. Ein Unternehmen sollte in erster Linie durch die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen Nutzen bieten und damit werben. Für den Neuling am Markt kommt es ganz entscheidend darauf an, durch Informationen nach außen die das Unternehmen umgebende Öffentlichkeit zu interessieren. Bevor Sie verkaufen, müssen Sie sich erst einmal selbst „verkaufen“. Das allgemeine Erscheinungsbild Ihres Unternehmens muss stimmen. Wie sieht Sie Ihr Kunde? Welches Image wollen Sie bei Ihren Kunden, Mitbewerbern und Lieferanten haben? Wer besser wirkt, hat mehr Erfolg – das Auge ist der erste Richter. Sie haben selten eine zweite Chance für einen verpatzten ersten Eindruck. Aufträge können verloren gehen, weil ein Wettbewerber den besseren Eindruck macht! Beim Entwurf eines modernen Firmengesichts sollten Sie unbedingt einen Fachmann einschalten. Bei einem Grafik-Designer sind Sie an der richtigen Adresse. Auch Werbeagenturen bieten diese Leistungen an und übernehmen darüber hinaus die Entwicklung und Durchführung Ihrer Werbekonzeption. Geschäftspapiere – und nicht nur diese – aus einem Guss sind die Visitenkarte Ihres Unternehmens. Briefbögen, Rechnungsformulare, Briefumschläge, Aufkleber, Stempel und Visitenkarten müssen ein-

95

3-6-9-Methode Systematisches Vorgehen bei der Gewinnung von Neukunden und als Ergänzung zum Werbeplan 3 Kunden pro Woche besuchen, 6 Werbebriefe pro Woche versenden, 9 Telefongespräche pro Woche führen mit dem Ziel, Neukunden zu gewinnen und die Phase der Markteinführung zügig einzuleiten und abzuschließen. Dieses Formblatt dient der Kontrolle der wöchentlichen Aktivitäten, welche kontinuierlich gesteigert werden sollten. Kundenbesuche

Telefongespräche

1

Bernd Bayer, Warendorf

Bayer

2

Ludwig Schneider, Olpe

P. Müller

3

Hans Muster, Lüdenscheid

Karmann

4

Wolfgang Schäfer, Hagen

Schneider

5

Peter Wiegand, Meschede

Bergk

6

Muster

7

Wiegand

8

Schäfer

9

Paschke

10

Betz

11

Kludt

12 13 14 15 16 17 18 19

96

Werbebriefe

97

10 11 14

Anzahl der Werbebriefe (mindestens 6 Briefe)

Anzahl der Telefongespräche (mindestens 9 Telefonate)

Aktivitäten im 2. Quartal

5 40 3 10 10

Anzahl der Telefongespräche (mindestens 9 Telefonate)

Aktivitäten im 4. Quartal

Anzahl der Kundenbesuche (mindestens 3 Besuche)

Anzahl der Werbebriefe (mindestens 6 Briefe)

Anzahl der Telefongespräche (mindestens 9 Telefonate)

Anzahl der Werbebriefe (mindestens 6 Briefe)

Anzahl der Kundenbesuche (mindestens 3 Besuche)

Aktivitäten im 3. Quartal

10

20

3

41

10

30

42

29

10

43

9

30

5

5

3

17

9

4

4

Anzahl der Telefongespräche (mindestens 9 Telefonate)

4

16

6

3

3

5

28

15

15

5

2

Anzahl der Werbebriefe (mindestens 6 Briefe)

27

5

Anzahl der Kundenbesuche (mindestens 3 Besuche)

Anzahl der Kundenbesuche (mindestens 3 Besuche)

1

Aktivitäten im 1. Quartal

10

44

5

31

10

5

2

18

10

20

5

5

3

45

32

12

5

1

19

6

3

46

5

33

10

10

20

7

9

10

4

47

4

34

21

3

8

9

48

35

9

22

3

9

9

6

49

7

36

15

15

4

23

10

10

10

50

3

37

20

20

1

24

9

10

11

51

4

38

15

20

2

25

8

4

12

52

39

10

10

26

6

1

13

In die einzelnen Felder sind die tatsächlichen Aktivitäten (Kundenbesuche, Versand von Werbebriefen und Anzahl der Telefongespräche) zur Neukundengewinnung einzutragen. Bleiben viele weiße Felder innerhalb eines Quartals und bleibt auch die gewünschte Werbewirkung aus, muss das Konzept überarbeitet und müssen neue Werbeaktivitäten unternommen werden.

Kontrollblatt der 3-6-9-Aktivitäten

98 x

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2,52

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x x

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2,68

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7,53

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Für die Mittel und Maßnahmen zu 1 bis 10 müssen Detailpläne ausgearbeitet werden (Ablaufplanung). Beispiel: Herstellung von Prospekten: Design – Auflagenbestimmung – Druck – Zielgruppe – Verteilung usw.

6,27

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19,0

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Werbeaufwand pro Quartal

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1,5

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3,5

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2,5

x

1 Entwurf und Druck der gesamten Geschäftspost 2 Eröffnungswerbung (Tag der offenen Tür) 3 Direktwerbemaßnahmen an verschiedene Zielgruppen 4 Annoncen Aktionsanzeigen 5 Annoncen Serienanzeigen 6 Hausmessen (i.V. mit einem Oktoberfest) 7 Besuch der Fachmesse mit eigenem Stand 8 Werbegeschenke an ausgesuchte Kunden 9 Beilage Tagespresse (farbig, A3) 10 Postwurfsendungen (an Tagespostbezieher)

Summe in TEuro

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. bis 13. Woche 14. bis 26. Woche 27. bis 39. Woche 40. bis 52. Woche

Werbemittel und Werbemaßnahmen

Werbung im Anlaufjahr bzw. Maßnahmen zur Markteinführung

Werbeplan

heitlich gestaltet sein und einen positiven Eindruck vermitteln. Firmenzeichen und Schriftzug müssen einen hohen Wiedererkennungswert besitzen – man muss sie mit Ihnen in Verbindung bringen. Zu einem aussagefähigen Firmenerscheinungsbild gelangt man in vier Schritten: In allen vier Schritten werden Sie im Kontakt mit so verschiedenen Dienstleistern wie Grafik-Designer, Setzer und Drucker Ihre Ideen besprechen und konkretisieren. 1. Das Gespräch Sammeln und Ordnen der für die Gestaltungsaufgabe wichtigen Daten und Informationen (Betrieb, Branche, Produkt, Dienstleistung, Kundenkreis etc.) 2. Schöpferische Phase Anfertigung von Zeichnungen, Skizzen (Layouts). Diese dienen als Orientierung für die späteren gestalterischen Resultate (Reinentwurf, Druck). Sie sollen Ihnen als dem Auftraggeber eine Vorstellung von Ideen und Möglichkeiten der Gestaltung vermitteln. 3. Entwurf und Präsentation Reinzeichnungen, Festlegung der Firmenfarbe, Papierauswahl, Auflagenhöhe und weitere Ausstattungsmerkmale 4. Druck und Fertigung Herstellung der Drucksachen bzw. Ausführung weiterer Gestaltungsmöglichkeiten wie Fuhrparkbeschriftung, Firmenschild, Annoncen usw. Referenzmappe Eine Referenzmappe kann Ihnen bei der Neukundengewinnung eine wertvolle Hilfe sein. Eine solche Mappe kann bei Kundenbesuchen, Besuchen und Verhandlungen mit Kontaktpersonen, Institutionen und staatlichen Stellen vorgelegt werden. Sie wird Ihre verkäuferischen Bemühungen wirkungsvoll unterstützen. Referenzmappen sind für Betriebe interessant, die Produkte und Dienstleistungen bildlich darstellen können. Hier einige Beispiele: Bauunternehmer Musterhäuser, fertiges Mehrfamilienhaus Tischler Möbelstücke, Treppe, Kassettendecke, Handarbeiten

Metallbauer Wintergärten in verschiedenen Ausführungen Grafik-Designer Farbige Abbildungen von gelungenen Entwürfen, eventuell auch Referenzen von Kunden Bei der Zusammenstellung einer Referenzmappe sollten die folgenden Gesichtspunkte beachtet werden: • Ringbücher, deren Inhalt sich problemlos austauschen lässt, eignen sich vorzüglich. • Die Einlagen (Referenzblätter) kommen in Sichthüllen besonders gut zur Geltung und bleiben ansehnlich. • Fertigen Sie zweckmäßigerweise mehrere Mappen an. Sie müssen immer auf dem neuesten Stand sein. • Platzieren Sie jeweils nur eine Referenz pro Blatt. • Stellen Sie auf den ersten Seiten Ihren Betrieb (eventuell mit Foto) und Ihr Angebot vor. Die 3-6-9-Methode Ein einfach anzuwendendes Instrument zur Markteinführung und Neukundengewinnung ist die so genannte 3-6-9-Methode. Sie sollte mit anderen Maßnahmen kombiniert werden und bringt nur dann den gewünschten Erfolg, wenn sie über einen längeren Zeitraum konsequent durchgeführt wird. Die 3-6-9Aktivitäten sind wöchentlich im Voraus zu planen und mit Hilfe der 3-6-9-Formblätter zu kontrollieren. Sie zeigen Ihnen unbestechlich, wie intensiv Sie sich mit Ihren Kunden beschäftigen, und eignen sich auch gut zur Ergänzung von Direktwerbe-Aktionen. Siehe 3-6-9-Methode und Kontrollblatt der 3-6-9Aktivitäten Direktmarketing Direktwerbe (DW)-Aktionen können speziell zur Gewinnung von Neukunden erfolgreich eingesetzt werden. Gefragt ist Kreativität und die Lust zu probieren. Kernstück für den Erfolg einer solchen Aktion sind die richtigen Adressen. Auf deren Auswahl sollten Sie große Sorgfalt verwenden. Käufer-Adressen sind allemal besser als Interessenten-Adressen. Eigene Adressen sind die besten. Diese sollten regelmäßig in der Zahl wachsen und gepflegt werden. Als

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Gründer stehen Sie hier oft am Anfang. Eine Alternative zum Kauf externer Adressen über Adressenverlage ist das Auffüllen Ihres Adressenbestands über Branchenverzeichnisse, regionale Adressbücher, Messekataloge, Fachzeitschriften usw. Die beiden Hauptinstrumente des Direktmarketings sind Mailings und Telefonmarketing. Treten Sie damit ein in den Kundendialog! Mailings Mailings (Werbebriefe) stellen die Basis Ihrer Direktwerbung dar; sie können mehr bewegen als andere Werbemittel. Sie sollten jedoch die folgenden Grundsätze beherzigen, denn Briefe, welche ungeöffnet im Papierkorb landen, haben ganz sicher ihr Ziel verfehlt. Sie möchten sicher sein, dass Ihr Brief geöffnet und gelesen wird und Sie den Auftrag erhalten. Fester Bestandteil eines wirksamen Mailings sind Umschlag, Brief, Prospekt, Coupon bzw. Telefonnummer und Rückumschlag. Das Erfolgsgeheimnis guter Werbebriefe sind kurze Worte, kurze Sätze und kurze Absätze. Ihre Werbebotschaft sollte sich wie ein roter Faden im Text fortsetzen. Keine Fremdwörter und keine negativen Begriffe! Die AIDA-Formel hat hier immer schon funktioniert: A = Attention: Aufmerksamkeit erregen I = Interest: Interesse wachrufen D = Desire: Verlangen wecken A = Action: Zum Kauf auffordern Und vergessen Sie niemals das Postskriptum (PS)! Die Lesefolge läuft bei einem Brief nämlich wie folgt ab: 1. Wo kommt der Brief her? 2. Ist meine Adresse richtig? 3. Erste Zeile des Briefes 4. Postskriptum und Unterschrift 5. Dann folgt der Rest des ersten Absatzes Vermeiden Sie Antiwörter: ich, mein, unser, wir. Verwenden Sie die goldenen Wörter: Ihr Ziel, Ihr Problem, für Sie, Ihr Vorteil – und ganz besonders die starken Wörter neu und gratis! Bedenken Sie auch, dass über 90 % (!) aller Kaufentscheidungen „Bauchentscheidungen“ sind, also emotional getroffen werden. Gerade Sie als Existenzgründer sollten bedenken: Nur einfach anders

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zu sein, bringt Sie nicht weiter – Sie müssen zusätzlich besser sein! Prospektverteilung Einfache Prospekte und Handzettel lassen sich kostengünstig herstellen und relativ preiswert auf dem Postwege, als Beilagen zu Tageszeitungen oder Anzeigenblättern oder durch Prospektverteil-Agenturen an den Mann bzw. an die Frau bringen. Geschieht die Verteilung durch die Post, so können Sie die preiswerte Verteilung „An alle Tagespostbezieher“ oder „An alle Haushalte“ wählen. Im ersten Fall werden nur jene Haushalte bedacht, die an diesem Tage auch Post bekommen. Der Postbote muss nicht eigens auch die Haushalte „bedienen“, welche an diesem Tag keine Post bekommen. Dies wirkt sich natürlich auch auf den Preis aus. Eine Verteilung an Tagespostbezieher kostet Sie nur einen Bruchteil der Zustellgebühren, welche Sie für alle Haushalte entrichten müssen. Und es gibt Wochentage, an denen ein hoher Prozentsatz der Haushalte Post bekommt. Lassen Sie sich vom Beratungsdienst der Post die für Ihre Aktion optimale Verteilart ausrechnen. Auch Tageszeitungen, Anzeigenblätter und private Prospektverteil-Agenturen bieten diesen Service an. Werbeplan und Werbebudget Zum Schluss dieses Kapitels soll noch die Koordinierung und die Budgetierung Ihrer Werbemittel und Werbemaßnahmen angesprochen werden, denn jeder Werbeeuro ist wertvoll und sollte gezielt eingesetzt und möglichst auf seine Wirksamkeit überprüft werden. Bedienen Sie sich zur Koordinierung aller Werbeaktivitäten in einer Periode (Monat, Quartal, Jahr) eines Werbeplans. Er fasst die Werbeaktivitäten zusammen, legt die Kosten jeder einzelnen Maßnahme fest und ermittelt schließlich das Jahresbudget. Siehe Werbeplan Bitte arbeiten Sie zusätzlich mit der W-Fragen-Liste am Schluss von Kapitel 1.4.2.

Kapitel 6 Zusätzliche Planungssicherheit 6.1 Antworten auf Gründerfragen 1 Was bedeutet der Begriff „Vollexistenz“ für die Gründungsförderung? Förderfähig mit öffentlichen Kredithilfen sind nur so genannte Vollexistenzen; das sind Unternehmensgründungen, welche darauf abzielen, dem Gründer eine auf Dauer wirtschaftlich ausreichende Lebensgrundlage zu schaffen. In Ihrem Businessplan muss klar zum Ausdruck kommen, dass Sie sich mit vollem Einsatz Ihrem Unternehmen widmen. Eine abhängig beschäftigte Tätigkeit wird übergangsweise toleriert. Beim StartGeld werden sehr viel längere Übergangsfristen akzeptiert. 2 Was bedeutet „Verbot der Nachfinanzierung“? Mit ganz wenigen Ausnahmen werden öffentliche Mittel grundsätzlich nur dann gewährt, wenn mit dem Vorhaben noch nicht begonnen worden ist. Der Antrag ist also vorher zu stellen, sonst kann das entsprechende Wirtschaftsgut nicht mehr gefördert werden. Erfolgte Gewerbeanmeldungen oder unterschriebene Mietverträge sind grundsätzlich nicht förderschädlich. Sie können sich jedoch vor Schaden bewahren, wenn Sie vor dem Eingehen wesentlicher bindender finanzieller Verpflichtungen den Antrag stellen oder mit Ihrer Hausbank ein konkretes Finanzierungsgespräch führen. Lassen Sie sich dieses Gespräch schriftlich bestätigen! 3 Ich bin seit einiger Zeit nebenberuflich selbstständig. Bin ich noch förderfähig? Sehen Sie es positiv: Sie haben in Ihrem Nebenjob wertvolle erste Erfahrungen für Ihre zukünftige Selbstständigkeit gesammelt. Förderfähig sind Sie

allerdings nur, wenn Sie sich mit Ihrem Vorhaben eine auf Dauer wirtschaftlich ausreichende Lebensgrundlage schaffen. Feierabend- und Nebentätigkeiten sind nicht förderfähig. Also ist der Umkehrschluss erlaubt: „Was nicht förderfähig ist, kann auch nicht förderschädlich sein!“ Wenn Sie jetzt in die Vollexistenz starten, dann stehen Ihnen alle Fördermöglichkeiten offen. 4 Bis man über die öffentlichen Kredithilfen verfügen kann, soll viel Zeit ins Land gehen. Als junger Unternehmer muss ich jedoch schnell handeln und benötige finanzielle Mittel sofort. Vom Antrag bis zur Genehmigung müssen Sie mit ca. vier bis sechs Wochen rechnen. Diese Zeitspanne gilt nur, wenn Sie Ihr Konzept gut vorbereitet haben und sich die Rückfragen in Grenzen halten. Wenn Sie Ihre Hausbank überzeugen konnten, so wird diese gerne die Zwischenfinanzierung übernehmen, sodass Sie bis zum Eintreffen der öffentlichen Kredithilfen handlungsfähig sind. 5 Bezogen auf meinen Kapitalbedarf verfüge ich über 25% Eigenkapital. Der Rückkaufwert (RKW) meiner Lebensversicherung (LV) beträgt 15.000 Euro. Habe ich trotzdem Anspruch auf Eigenkapitalhilfe (EKH)? Grundsätzlich haben Sie keinen Rechtsanspruch auf öffentliche Mittel, jedoch einen Anspruch auf Gleichbehandlung. Für den Einsatz von ERP-Kapital für Gründung (EKH) beträgt das Mindesteigenkapital 15 % der Bemessungsgrundlage. Die restlichen 10 % können Sie gut als Reserve für betriebliche oder private Zwecke verwenden. Der RKW Ihrer LV kann dem finanzierenden Kreditinstitut als Sicherheit angeboten werden.

101

6 Welchen Vorteil hat die Berücksichtigung einer Warenerstausstattung bei meiner Gründungsfinanzierung? Die Mitfinanzierung einer ausreichenden Lagerinvestition wirkt sich liquiditätsfördernd aus und hilft Ihnen zusammen mit der Kontokorrentlinie, die Probleme der Anlaufzeit besser zu bewältigen. 7 Ich habe gebaut und besitze dadurch keine Barmittel zum Einsatz anlässlich meiner Gründungsfinanzierung. Wie kann ich mein Eigenkapital darstellen? Als Eigenmittel gelten Barvermögen, Bausparguthaben, Bankguthaben, Wertpapiere und Beteiligungen, Haus- und Grundbesitz, Lebensversicherungen und Eigenmittel-Surrogate (Eigenleistungen, Verwandtendarlehen). Freie Beleihungsteile Ihres Hausund Grundbesitzes können als Eigenmittel in Ihr Vorhaben einbezogen werden. 8 Aufgrund meines Businessplans habe ich ca. 18 Monate nach Gründung einen weiteren Kapitalbedarf in Höhe von 50.000 Euro. Soll ich diesen anlässlich meiner Gründungsfinanzierung gleich berücksichtigen? Ermitteln Sie sorgfältig Ihren Kapitalbedarf im kurz-, mittel- und langfristigen Bereich und planen Sie Reserven ein. In jeder Phase Ihrer Unternehmensentwicklung gibt es öffentliche Kredithilfen. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Gründung und stellen Sie bei Bedarf in der Anlaufphase entsprechende weitere Anträge. 9 Ich kann mit der Unterstützung eines Partners rechnen. Neben technischem Wissen bringt dieser Kapital in das Unternehmen ein. Eine Beteiligung mit 30% erscheint mir angemessen. In welchem Ausmaß bin ich förderfähig? Grundsätzlich werden die öffentlichen Kredithilfen personenbezogen vergeben. Beträgt der Kapitalbedarf der Gründung 250.000 Euro, so entfallen auf Sie als förderfähigen Gründer 70 % = 175.000 Eu-

102

ro. Diese Summe ist dann die Bemessungsgrundlage für Ihre Förderung. 10 Ich habe die 50 überschritten und möchte mich selbstständig machen. Kann ich mit öffentlichen Mitteln rechnen? Dem steht nichts im Wege, wenn Sie persönlich und fachlich qualifiziert sind und eine Vollexistenz anstreben. Die tilgungsfreie Zeit der Programmkredite reduziert sich um die das 50. Lebensjahr übersteigenden Jahre. 11 Ich beabsichtige, ein Zweifamilienhaus zu erwerben und das Erdgeschoss als Büro und Lager für meine selbstständige Tätigkeit als Handelsvertreter zu nutzen. Als Handelsvertreter zählen Sie zu den Gewerbetreibenden. Der eigengewerblich genutzte Teil einer Immobilie ist förderfähig, ebenso Um- und Ausbaumaßnahmen an Ihrem Eigenheim zur Herrichtung für Ihre Unternehmensgründung. 12 Welches Kreditinstitut ist besonders zur Beantragung der öffentlichen Mittel geeignet? Ohne Kreditinstitut läuft so gut wie nichts. Gute Kreditinstitute unterscheiden sich von weniger guten durch die Qualität ihrer Mitarbeiter. Die KfW arbeitet grundsätzlich mit allen Banken und Sparkassen zusammen. Gehen Sie zunächst zu Ihrer „Hausbank“. Scheuen Sie auch nicht davor zurück, sich bei mehreren Banken zu informieren. 13 Was bedeutet Fristenkongruenz, und welche Auswirkung hat sie bei meiner Gründungsfinanzierung? Diese Finanzierungsregel besagt, dass die Laufzeit der Kredite in etwa der Nutzungsdauer der damit finanzierten Wirtschaftsgüter entsprechen soll. Ein kurzfristiger Kapitalbedarf (z.B. für Ware) sollte mit kurzfristigen Mitteln (z.B. KK-Linie; vgl. Frage 16) finanziert werden. Ein langfristiger Kapitalbedarf (z.B. ein Bauvorhaben) sollte mit langfristigen Mitteln (z.B. Hypothekendarlehen) finanziert werden. Wird permanent gegen diesen Grundsatz verstoßen,

so gerät das finanzielle Gleichgewicht des Unternehmens in Gefahr. 14 Was geschieht, wenn die öffentlichen Kredithilfen gekürzt werden? Das finanzierende Kreditinstitut gibt bei Ihrer Antragstellung sinngemäß folgende Erklärung ab: „Sollten die bewilligten öffentlichen Kredithilfen geringer ausfallen als beantragt, so verpflichten wir uns, die so entstehende Finanzierungslücke mit eigenen Mitteln zu schließen.“ Auf diese Weise ist die Finanzierung Ihres Vorhabens gewährleistet. 15 Ich mache mich mit zwei weiteren Partnern selbstständig, welche ebenfalls förderfähig sind. Wir haben unterschiedliche Kreditinstitute (Hausbanken). Welches Kreditinstitut leitet die Anträge weiter? Da die öffentlichen Mittel personenbezogen vergeben werden, müssen drei separate Anträge gestellt werden. Wenn es drei unterschiedliche Banken sein sollten, so treffen bei der KfW drei Anträge zu einem Vorhaben ein. Dies ist nichts Ungewöhnliches. 16 Was ist ein Kontokorrentkredit? Ein Kontokorrentkredit (KK-Kredit, Kredit in laufender Rechnung) ist ein über das Geschäftskonto laufender kurzfristiger Kredit, der im Rahmen der abgesprochenen Kreditlinie in Anspruch genommen werden kann. Er dient der Finanzierung der umlaufenden Betriebsmittel. Der KK-Kredit ist ungeeignet zur Finanzierung mittel- und langfristiger Investitionen (vgl. Frage 13). 17 Stellt Leasing eine alternative Finanzierungsmöglichkeit für Gründer dar? In den letzten 20 Jahren hat Leasing sowohl im Privat- als auch im Geschäftsbereich einen beispiellosen Aufschwung genommen. Als Unternehmensberater bin ich geneigt, diese Frage zumindest für Unternehmen in der Gründungsphase mit „Es kommt darauf an“ zu beantworten. Durch die langfristigen öffentlichen Kredithilfen, ausgestattet mit niedrigen Zinssätzen und tilgungsfreien Anlaufjahren, wird der

Kapitaldienst eines Gründers langfristig verteilt, jedoch zumindest auf später verschoben. Dass diese Finanzierung auch ihre Tücken hat, wenn der Kreditnehmer keine Rücklagen für die Zeit der Tilgung bildet, liegt auf der Hand. Finanzierung bietet Abschreibungen (Aufwand, welcher nicht zu Kassenabfluss führt), Leasingraten können sofort als Betriebsausgaben „abgesetzt“ werden. Es kommt auch regelmäßig auf den Leasinggegenstand an. Für Wirtschaftsgüter, welche einem schnellen technischen Wandel unterliegen (etwa EDV-Ausstattung, Kopierer etc.), stellt Leasing durchaus eine Alternative dar. Der Gründer sollte Leasing sparsam einsetzen und auch bedenken, dass der Leasinggeber ähnliche Bonitätskriterien anlegt wie ein finanzierendes Kreditinstitut. 18 Ich möchte eine GmbH gründen. Wie ist die Reihenfolge der Schritte? Sie und eventuell Ihr(e) Partner werden sich über den Geschäftszweck und die Namensgebung der Gesellschaft einig und lassen den Firmennamen von der zuständigen Industrie- und Handelskammer und/ oder der Handwerkskammer auf seine Rechtmäßigkeit überprüfen. Sie haben die Varianten Müller GmbH (Personenfirma), Bau GmbH (Sachfirma) und Müller Bau GmbH (Kombination) zu Auswahl. Sodann erfolgt ein Besuch beim Notar, welcher den Gesellschaftsvertrag ausfertigt und die Anmeldung beim Handelsregister (HR) in die Wege leitet (zweckmäßigerweise sollte Ihr Steuerberater bei der Gestaltung des Vertrags mitwirken). Danach gehen Sie zu Ihrer Hausbank und eröffnen ein Konto auf den Namen Ihrer Gesellschaft mit beschränkter Haftung in Gründung (GmbH i. Gr.) Bitte denken Sie daran, dass es Ihre GmbH erst mit Eintragung in das Handelsregister und deren Veröffentlichung im Bundesanzeiger „richtig“ gibt. Bei allen Geschäften im Vorfeld dieser Eintragung haften Sie wie ein Einzelunternehmen bzw. bei einer Mehr-Personen-Gründung wie eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR). 19 Was hat der § 181 BGB im GmbH-Vertrag für eine Bedeutung? § 181 BGB beinhaltet das Verbot der Selbstkontrahierung. Von Selbstkontrahierung spricht man, wenn

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jemand im eigenen Namen mit sich selbst als Vertreter eines anderen ein Rechtsgeschäft abschließt. Selbstkontrahierung ist grundsätzlich untersagt. Als Geschäftsführer einer GmbH schließen Sie permanent mit sich selbst Geschäfte in Form von Darlehensverträgen, Geschäftsführervergütungen u. Ä. ab. Deshalb muss zur Wirksamkeit und Steuerunschädlichkeit der Geschäftsführer von diesem Verbot befreit werden. 20 Wo muss ich mein Gewerbe bzw. meine freiberufliche Tätigkeit anmelden? Benötigen Sie keine besonderen Genehmigungen (Handel mit Waffen, Gaststättenkonzession, Drogerie, Makler, Personenbeförderung etc.), so müssen Sie Ihren Gewerbebetrieb beim zuständigen Gewerbeamt anmelden. Gehören Sie zu den freien Berufen (Ärzte, Anwälte, Steuerberater, Künstler, Wissenschaftler etc.) oder betreiben Sie Land- und Forstwirtschaft, dann informieren Sie Ihr Finanzamt formlos über Ihren Start in die Selbstständigkeit. 21 Kann ich als Kaufmann in der Rechtsform der GmbH einen Kfz-Handel mit Werkstatt betreiben? Sobald Sie wesentliche Teiltätigkeiten des Berufsbildes eines Vollhandwerkes (Anlage A des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks, Handwerksordnung HwO) selbstständig auf eigene Rechnung als stehendes Gewerbe ausüben, müssen Sie für die Eintragung in die Handwerksrolle sorgen. Eine juristische Person (z.B. die GmbH) wird in die Handwerksrolle eingetragen, wenn ein technischer Betriebsleiter in Vollzeit beschäftigt wird, welcher in seiner Person die Eintragungsvoraussetzungen erfüllt (z.B. Handwerksmeister ist). 22 Wann meldet sich das Finanzamt bei mir? Von Ihrem Start in die Selbstständigkeit wird das Finanzamt durch Sie direkt (Freiberufler) bzw. über das Gewerbeamt informiert. Nach kurzer Zeit erhalten Sie einen Fragebogen zur steuerlichen Erfassung. Man möchte von Ihnen wissen, welchen Umsatz und Gewinn Sie zu erzielen gedenken. Gehen

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Sie hier bei Ihren Antworten eher vorsichtig zu Werke und überschätzen Sie sich nicht. Zu diesem Zeitpunkt sollten Sie sich auch bereits nach einem geeigneten Steuerberater umgeschaut haben und ihn zu Rate ziehen. 23 Ich möchte mich bei meinem Schritt in die Selbstständigkeit beraten lassen. Wie finde ich den geeigneten Berater? Besuchen Sie ein Seminar für Existenzgründer und lassen Sie sich von Kammern und Verbänden beraten. Dieser Rat ist kostenlos. Individualberatungen vor der Gründung einer selbstständigen Existenz können vom Bundesminister für Wirtschaft oder auf Landesebene finanziell gefördert werden. Adressen von qualifizierten Beratern, die sich auf Gründungsberatungen spezialisiert haben, können nicht so ohne Weiteres den „Gelben Seiten“ entnommen werden. Setzen Sie auf Empfehlungen durch bereits Gegründete, fragen Sie Ihre IHK oder Ihr Kreditinstitut. Der Berater Ihrer Wahl sollte Ihnen Referenzen nennen können. Stimmen Sie auf jeden Fall Beratungsinhalt und -umfang genau mit ihm ab und klären Sie auch die Honorarfrage im Voraus. 24 Allein oder mit Partner – gibt es dafür Entscheidungskriterien? Wer einmal negative Erfahrungen mit geschäftlicher Partnerschaft machen musste, ist oft ein schlechter Ratgeber in Sachen Partnerschaft. Viele Konzepte lassen sich aber erst mit einem geeigneten Partner realisieren. Dies gilt sowohl in finanzieller als auch in fachlicher Hinsicht. Pluspunkte: • geteilte Verantwortung • geteiltes Risiko • fachliche und kaufmännische Ergänzung • bessere Finanzausstattung Minuspunkte: • geteilter Gewinn • Dauerkonflikte können in ihrer Folge den Bestand des Unternehmens gefährden • Zwang zum Konsens (kann auch durchaus positiv sein)

25 Mein Gründungsplan sieht 5.000 Euro für Werbezwecke vor. Lohnt es sich, für dieses relativ kleine Budget einen Werbeplan aufzustellen? Ein Werbeplan verschafft Ihnen einen Überblick über Ihre Werbeaktivitäten. Er dient der Koordination aller Werbemittel und -maßnahmen im Anlaufjahr. Er zeigt Ihnen auch, welche finanziellen Mittel pro Quartal für Werbezwecke bereit gestellt werden müssen. Bedenken Sie: Mit 5.000 Euro Werbebudget, gezielt eingesetzt, kann unter Umständen mehr Werbewirkung erreicht werden als mit 10.000 Euro, die mit der „Gießkanne“, also wahllos und ungeplant ausgegeben werden. Stellen Sie also auf jeden Fall einen Werbeplan auf. 26 Muss mich meine Hausbank auf die öffentlichen Förderprogramme hinweisen? Die Antragstellung für Fördermittel erfolgt nach dem so genannten Hausbankprinzip. Der Gründer stellt die Anträge über ein Kreditinstitut seiner Wahl. Da manche Kreditinstitute wegen der geringen Marge, des hohen Aufwands und des erhöhten Risikos bei Unternehmensgründungen lieber ihre eigenen Gelder verleihen, unterbleibt in vielen Fällen die gebotene Beratung. Nach einem Urteil des Oberlandesgerichts Celle (AZ: 3 W 81/94) stellt das Verschweigen solcher Kreditmöglichkeiten einen Fehler bei der Finanzierungsberatung dar. Existenzgründer, die von ihrer Bank oder Sparkasse bei der Kreditaufnahme nicht oder nicht ausreichend auf Fördermittel hingewiesen werden, können nach dem o.g. Urteil das Kreditinstitut dafür haftbar machen.

ben? Welche Entwicklungsmöglichkeiten bestehen für den Betrieb? • Ist ihre vorgesehene gewerbliche Nutzung auf diesem Grundstück zulässig? • Eignen sich der Grundstückszuschnitt, die Raumaufteilung, für die Errichtung/Einrichtung eines modernen Betriebs?

Wenn Sie Gewerberäume mieten oder einen Betrieb im Ganzen pachten, sollten Sie an folgende Punkte denken! • Entsprechen die Räume den Vorschriften der Verordnung über Arbeitsstätten? > nach Bauordnungsrecht Auskunft erteilt das Bauamt beim Gemeindeoder Bezirksamt. > nach Arbeitsschutzrecht (Höhe/Licht/Luft) Auskunft erteilt das Amt für Arbeitsschutz bei der Gemeinde oder beim Bezirksamt. • Ist der vorgesehene Mietvertrag in Ordnung? > Reicht die vorgesehene Mietzeit aus? > Wenn irgend möglich, ein Optionsrecht des Mieters auf weitere Jahre vorsehen. > Vorkaufsrecht einräumen lassen. > Sind die Kündigungsfristen ausreichend? > Liegt bei Übernahme eines Geschäfts ein Nachfolgemietvertrag vor? > Ermöglicht der Mietvertrag dem Mieter unter bestimmten Umständen (z. B. längere Krankheit) den Verkauf des Geschäfts im Ganzen? > Darf ausreichend Außenwerbung am Gebäude angebracht werden? > Was wird aus den Investitionen des Mieters bei Auslaufen des Mietvertrags? > Ist ein Telefonanschluss vorhanden, Energiezufuhr, Wasser- und Kanalanschlüsse, bei KfzBetrieben Ölabscheider? > Sind ausreichend Park- und Stellplätze vorhanden?

6.2 Prüfliste für Gründer Das müssen Sie beim Kauf eines bebauten oder unbebauten Grundstücks beachten! • Liegt das Grundstück in unmittelbarer Nähe eines großen Wohngebiets oder eines Gewerbegebiets? • Welche Veränderungen werden sich aus dem für das Gebiet gültigen Flächennutzungsplan erge-

Es geht um die Finanzierung Ihrer Gründung – haben Sie an alles gedacht? • Bitte beachten Sie, dass Anträge auf öffentliche Kredithilfen grundsätzlich vor Beginn des Vorhabens gestellt werden müssen! > Mikro-Darlehen > StartGeld

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• •

• • •

> ERP-Kapital für Gründung (EKH) > ERP-Kapital für Wachstum > Kapital für Arbeit und Investitionen > Unternehmerkredit > Unternehmerkredit-Betriebsmittel > GuW-Programme der Länder Investieren Sie in einem bevorzugten Gebiet? (Investitionszuschüsse/-zulagen, andere Strukturhilfen) Zuschüsse der Arbeitsagenturen > Überbrückungsgeld > Zuschüsse zur Einstellung von Arbeitslosen > Zuschüsse im Rahmen der ICH-AG Lieferantendarlehen (Kommission/Ziel) Besteht Kontokorrentbedarf? Sind zur Absicherung Ihrer Kredite Bürgschaften erforderlich? > Ausfallbürgschaften einer Bürgschaftsbank > Landesbürgschaften > Bundesbürgschaften

Prüfen Sie, welche Risiken Sie durch eine Versicherung abdecken können! • Betriebsunfallversicherung für Inhaber, mitarbeitende Familienangehörige sowie Beschäftigte bei der Berufsgenossenschaft anmelden! • Betriebshaftpflichtversicherung abschließen! • Feuer-, Wasser-, Sturm-, Einbruchdiebstahl-, Glasversicherung je nach Betriebsart und näheren Umständen abschließen! • Ist Ihr persönlicher Versicherungsschutz ausreichend? • Haben Sie berücksichtigt, welche Beiträge an Berufsgenossenschaften, Rentenversicherungen und Krankenversicherungen für das Personal abzuführen sind? • Brauchen Sie eine Betriebsunterbrechungsversicherung? Sie wollen Mitarbeiter einstellen. Dann sollten Sie folgende Punkte beachten! • Arbeitsverträge immer schriftlich schließen. • Ausbildungsverträge schriftlich schließen. • Auch mit im Betrieb arbeitenden Ehegatten der steuerlichen Anerkennung wegen einen Arbeitsvertrag schließen. • Von Arbeitnehmern Steuerkarte, Sozialversicherungsausweis und Versicherungsnachweis for-

106

dern. Eventuell neu beantragen für gewerbliche Arbeitnehmer bei der LVA, für Angestellte bei der BfA. • Von ausländischen Arbeitnehmern Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis fordern. Auf rechtzeitige Verlängerung achten! • Bei jüngeren Arbeitnehmern Wehrpflichtverhältnisse klären. Behördengänge sind unerlässlich. Bei folgenden Stellen müssen Sie sich anmelden. • Eintragung in die Handwerksrolle, falls Handwerk bzw. Eintragung in das Verzeichnis der handwerksähnlichen Gewerbe • Eintragung in das Handelsregister notwendig (z.B. bei der Rechtsform GmbH) bzw. erwünscht (IHK bzw. HK beratend einschalten)? • Anmeldung bei der IHK (falls nicht handwerkliches Gewerbe bzw. bei Firmengründung) • Anmeldung beim Bezirks-, Orts- oder Gemeindeamt • Anmeldung beim Finanzamt (Steuernummer geben lassen) • Anmeldung bei der Krankenkasse und bei der zuständigen Berufsgenossenschaft • Anmeldung beim Arbeitsamt. Betriebsnummer mitteilen lassen zur Eintragung in die Versicherungsnachweise. • Beachten Sie die Schutzgesetze, besonders zugunsten > Schwerbehinderter > Jugendlicher > werdender Mütter • Je nach dem Kreis der Beschäftigten müssen die betreffenden Gesetze im Betrieb aushängen, außerdem die Arbeitszeit- und Pausenregelung.

Sonstiges • Namen des Inhabers und, soweit Handelsregistereintragung besteht, auch Firmennamen an der Ladentür oder im Schaufenster anbringen. • Konten einrichten (Scheck- und Überweisungsverkehr, Lastschriften, Daueraufträge) • Auswahl eines geeigneten Steuerberaters • WWW: Wollen Sie Ihr Unternehmen im Internet präsentieren?

> Preise erfragen! > Referenzen von Providern und Designern vorlegen lassen! > Art und Umfang festlegen!

> Kosten bei der Gründungsfinanzierung berücksichtigen! Diese Liste kann nicht vollständig sein. Bitte entsprechend Ihrer Gründungsplanung ergänzen.

107

Anhang Praxisformulare zur Gründungs- und Unternehmensplanung

108

Kurztest zur Überprüfung der wesentlichen Gründereigenschaften Stärke der Ausprägung

Gründerprofil (Muster) Eigenschaft

1

2

3

4

5

Gründungswille (Motiv zur Gründung) Kaufmännische Qualifikation Technische Qualifikation Geistige Belastbarkeit Körperliche Belastbarkeit Eigeninitiative Flexibilität (Beweglichkeit allgemein) Mobilität (geografische Bindung) Kontaktfähigkeit Kreativität Lernfähigkeit Fähigkeit zur Menschenführung Vermögensverhältnisse (Zustand)

Problemzone

109

Private Ausgaben Monat (Euro) Kosten der Lebenshaltung Essen und Trinken Kleidung Urlaub/Freizeit/Hobby Kultur/Geschenke Sonstige Kosten der Lebenshaltung Personenversicherungen Rentenversicherung Krankenversicherung, Tagegeld, KHT Lebensversicherung Unfallversicherung/Pflegeversicherung Sonstige Personenversicherungen Sachversicherungen Privathaftpflicht/Hausrat/Rechtschutz Feuer/Leitungswasser/Glas Sonstige Sachversicherungen Wohnen Unterhalt/Reparaturen Miete Heizung/Strom/Wasser/Müll Anschaffung für Einrichtung Sonstiges Fahrzeug Steuer/Versicherung Verbrauch Wartung/Reparaturen Leasing Sonstige Fahrzeugkosten Sonstige private Verpflichtungen Unterstützung Eltern/Kinder Privater Kapitaldienst (Zins und Tilgung) Einkommensteuer Sonstige priv. Verpflichtungen Summe der privaten Ausgaben

110

Jahr (Euro)

Private Einnahmen Monat (Euro)

Jahr (Euro)

Mieteinnahmen Einkünfte aus Kapitalvermögen Überbrückungsgeld Existenzgründungszuschüsse (Ich-AG) Kindergeld/Erziehungsgeld Ehegattengehalt Familieneinkommen Unterhalt Rente Sonstige Einnahmen

Summe der privaten Einnahmen

111

Selbstauskunft Vor- und Zuname (ggf. Geburtsname)

Vor- und Zuname (ggf. Geburtsname) Ehegatte

Geb.-datum

Geb.-datum

Staatsangehörigkeit

Beruf

Staatsangehörigkeit

Beruf

Anschrift Fon/Fax Kinder (Anzahl, Alter)

Fam.-Stand

Kontoguthaben (KK, Spar, Termin)

Wertpapiere (Kurswert)

Güterstand

Euro Bausparguthaben

Euro Lebensversicherung (Rückkaufswert)

Euro Immobilien (Verkehrswert)

Euro Andere Vermögenswerte

Euro Kurzfristige Bankverbindlichkeiten

Euro Steuerschulden

Euro Verbindlichkeiten aus Baufinanzierung

Euro Sonstige Verbindlichkeiten

Euro

Euro

Bürgschaften (Beschreibung)

Bruttoeinkünfte (inkl. Ehegatte) aus

Jahr . . .

Jahr . . .

Selbstständige Tätigkeit

Euro

Euro

Nicht selbstständige Tätigkeit

Euro

Euro

Kapitalvermögen/Beteiligung

Euro

Euro

Mieteinnahmen (ohne Nebenkosten)

Euro

Euro

Sonstige Einkünfte

Euro

Euro

Summe der Jahresausgaben laut Aufstellung Anmerkungen:

112

Euro

Investitionsplan TEuro 1 Betriebsgrundstück inkl. Nebenkosten

2 Betriebsgebäude inkl. Nebenkosten

3 Betriebs- und Geschäftsausstattung

4 Maschinen, Geräte, Werkzeuge

5 Büroeinrichtung

6 Büromaschinen und Geräte

7 Sonstige Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens

8 Fuhrpark (Pkw und Nutzfahrzeuge)

9 Waren-, Materialerstausstattung (Lagerinvestitionen)

10 Kosten der Markteinführung

11 Mitzufinanzierende sonstige Betriebsmittel S Investitionssumme (Summe 1 - 11) Betriebsmittel (Kontokorrentlinie)

113

Finanzierungsplan

Eigenkapital

ERP-Kapital für Gründung (ERP-EKH)

ERP-Kapital für Wachstum

Kapital für Arbeit und Investitionen

Bankdarlehen

Regionale Förderprogramme

Sonstige Darlehen (z.B. Startgeld, Mikrodarlehen, Unternehmerkredit)

Summe Finanzierung

Zuzüglich geplanter Betriebsmittelkredit (BM)

114

TEuro

Katalog der Aufwendungen (in Euro) Die Planansätze sollen auf Erfahrungswerten der Branche basieren und die Besonderheiten Ihrer Gründung berücksichtigen. Innerhalb einzelner Kostengruppen können sich Verschiebungen ergeben.

Personalkosten

… Euro

Löhne, Gehälter und Nebenkosten

… Euro

Ehegatten- und Familiengehälter

… Euro

Geschäftsführergehälter

… Euro

Aushilfslöhne

… Euro

Fremdleistungen

… Euro

Honorare und Provisionen

… Euro

Sonstige Personalkosten … Euro Abschreibungen

… Euro

Betriebsgebäude inkl. Nebenkosten

… Euro

Betriebs- und Geschäftsausstattung

… Euro

Maschinen, Geräte, Werkzeuge

… Euro

Büroeinrichtung

… Euro

Büromaschinen und Geräte

… Euro

Sonstige Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens

… Euro

Fuhrpark (PKW und Nutzfahrzeuge)

… Euro

Kreditbeschaffungskosten

… Euro

Kurzfristige Zinsen

… Euro

Langfristige Zinsen

… Euro

Nebenkosten und Gebühren

… Euro

Bürgschaftsprovisionen

… Euro

Miete und Raumkosten

… Euro

Miete

… Euro

Energiekosten

… Euro

Nebenkosten

… Euro

Instandhaltung

… Euro

Sonstige Raumkosten

… Euro

115

Katalog der Aufwendungen in Euro (2) Beiträge, Versicherungen und Gebühren

… Euro

Betriebshaftpflicht

… Euro

Feuer / Einbruchdiebstahl / Leitungswasserschaden / Sturmschaden

… Euro

Glasbruch

… Euro

Betriebsgebäude

… Euro

Betriebsunterbrechung (BUB)

… Euro

Maschinen

… Euro

Transport

… Euro

Firmenrechtsschutz

… Euro

Forderungsausfall

… Euro

Gewässerschädenhaftpflicht

… Euro

Schwachstromversicherung

… Euro

Kammerbeiträge

… Euro

Beiträge zu Berufsverbänden

… Euro

Fahrzeugkosten

… Euro

Steuern

… Euro

Haftpflicht und Kaskoversicherung

… Euro

Rechtsschutzversicherung

… Euro

Treibstoffe und Öle

… Euro

Wartung und Reparatur

… Euro

Garage

… Euro

Miete und Leasing

… Euro

Sonstige Fahrzeugkosten

… Euro

Werbung

… Euro

Firmenerscheinungsbild

… Euro

Eröffnungswerbung

… Euro

Drucksachen

… Euro

Dekoration

… Euro

Annoncen

… Euro

Direktwerbemaßnahmen (DVV)

… Euro

Messen und Ausstellungen

… Euro

Werbegeschenke

… Euro

Bewirtungskosten

… Euro

Sonstige Maßnahmen

… Euro

116

Katalog der Aufwendungen in Euro (3) Büro- und Postkosten

… Euro

Telefon / Telefax / Provider / Internet

… Euro

Porto und Verpackung

… Euro

Fachliteratur

… Euro

Allgemeiner Bürobedarf

… Euro

Sonstige Bürokosten

… Euro

Beratungskosten

… Euro

Gründungsberatung und -kosten

… Euro

Rechtsberatung

… Euro

Steuerberatung

… Euro

Laufende Buchführung

… Euro

Sonstige Beratungskosten

… Euro

Reisekosten

… Euro

Fahrtkosten

… Euro

Übernachtungskosten

… Euro

Spesen

… Euro

Sonstige Reisekosten

… Euro

Betriebssteuern

… Euro

Gewerbesteuer

… Euro

Vermögensteuer

… Euro

Grundsteuer

… Euro

Sonstige Betriebsteuern

… Euro

Instandhaltung und Reparaturen

… Euro

Leasingraten (ohne Fuhrpark)

… Euro

Sonstige Kosten

… Euro

117

118

Erläuterungen:

9 Abweichung kumulativ

8 IST-Werte kum.

7 Summe 1 bis 5 kumuliert

6 Summe 1 bis 5

5

4 Dienstleistung

3 Produkt 3

2 Produkt 2

1 Produkt 1

Leistungsbereiche, Produkte, Sparten

Planung

+/-

1

+/-

2

+/-

3

+/-

4

+/-

5

+/-

6

+/-

7

+/-

8

+/-

9

Jahresumsatzplanung netto in TEuro

+/-

10

+/-

11

+/

12

Jahresumsatzplanung – differenziert nach Produkten, Leistungen und Monaten Summe 1 bis 12

Liquiditätsplan

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Beginn des Geschäftsjahrs Einzahlungen (Summe der Kassenzuflüsse in T Euro) 1 Aus Umsatztätigkeit 2 Kredite/Einlagen 3 Sonstige Einzahlungen Auszahlungen (Summe der Kassenabflüsse in T Euro) 4 Ware und Material 5 Personalkosten 6 Kapitaldienst (Zins + Tilgung) 7 Investitionen netto 8 Vorfinanzierung der MwSt. 9 Miete, Pacht und Raumkosten 10 Fuhrpark inkl. Leasing 11 Werbung/Bewirtung/Reisen 12 Büro- und Kommunikation 13 Rechts- und Beratungskosten 14 Sonstige Auszahlungen 15 Private Geldentnahme Ergebnisrechnung (Einzahlungen – Auszahlungen = Überschuss/Fehlbetrag in T Euro) 16 Summe Einzahlungen 17 Summe Auszahlungen 18 Überschuss/Fehlbetrag Bankkonto (Saldenstand der Geschäftskonten in T Euro) 19 Anfangsbestand 20 Überschuss/Fehlbetrag 21 Liquidität 22 Kontokorrentlinie 23 Über-/Unterdeckung

119

3-Jahresplanung Erlöse und Aufwendungen

Übersicht über 3 Jahre Erlöse ./. Waren- und Materialeinsatz = Rohgewinn/Wertschöpfung ./. Kostensumme = Reingewinn Personalkosten Abschreibungen Geldbeschaffungskosten Miete und Pacht Energie- und Raumkosten Steuern, Beiträge, Versicherung Fuhrpark mit Leasing Werbung, Bewirtung, Reisen Büro und Kommunikation Rechts- und Beratungskosten Werkzeuge, Instandhaltung, GWG Leasingraten (ohne Fuhrpark) Kosten der Warenabgabe Fremdleistungen Sonstige Kosten

120

1. Jahr TEuro

2. Jahr TEuro

3. Jahr TEuro

3-6-9-Methode Systematisches Vorgehen bei der Gewinnung von Neukunden und als Ergänzung zum Werbeplan 3 Kunden pro Woche besuchen, 6 Werbebriefe pro Woche versenden, 9 Telefongespräche pro Woche führen mit dem Ziel, Neukunden zu gewinnen und die Phase der Markteinführung zügig einzuleiten und abzuschließen. Dieses Formblatt dient der Kontrolle der wöchentlichen Aktivitäten, welche kontinuierlich gesteigert werden sollten. Kundenbesuche

Werbebriefe

Telefongespräche

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

121

122

Anzahl der Telefongespräche (mindestens 9 Telefonate)

Anzahl der Werbebriefe (mindestens 6 Briefe)

Anzahl der Kundenbesuche (mindestens 3 Besuche)

Aktivitäten im 4. Quartal

Anzahl der Telefongespräche (mindestens 9 Telefonate)

Anzahl der Werbebriefe (mindestens 6 Briefe)

Anzahl der Kundenbesuche (mindestens 3 Besuche)

Aktivitäten im 3. Quartal

Anzahl der Telefongespräche (mindestens 9 Telefonate)

Anzahl der Werbebriefe (mindestens 6 Briefe)

Anzahl der Kundenbesuche (mindestens 3 Besuche)

Aktivitäten im 2. Quartal

Anzahl der Telefongespräche (mindestens 9 Telefonate)

Anzahl der Werbebriefe (mindestens 6 Briefe)

Anzahl der Kundenbesuche (mindestens 3 Besuche)

Aktivitäten im 1. Quartal

40

27

14

1

41

28

15

2

42

29

16

3

43

30

17

4

44

31

18

5

45

32

19

6

46

33

20

7

47

34

21

8

48

35

22

9

49

36

23

10

50

37

24

11

51

38

25

12

52

39

26

13

In die einzelnen Felder sind die tatsächlichen Aktivitäten (Kundenbesuche, Versand von Werbebriefen und Anzahl der Telefongespräche) zur Neukundengewinnung einzutragen. Bleiben viele weiße Felder innerhalb eines Quartals und bleibt auch die gewünschte Werbewirkung aus, muss das Konzept überarbeitet und müssen neue Werbeaktivitäten unternommen werden.

Kontrollblatt der 3-6-9-Aktivitäten

123

Werbeaufwand pro Quartal

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. bis 13. Woche 14. bis 28. Woche 27. bis 39. Woche 40. bis 52. Woche

Für die Mittel und Maßnahmen zu 1 bis 10 müssen Detailpläne ausgearbeitet werden (Ablaufplanung). Beispiel: Herstellung von Prospekten: Design – Auflagenbestimmung – Druck – Zielgruppe – Verteilung usw.

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Werbemittel und Werbemaßnahmen

Werbung im Anlaufjahr bzw. Maßnahmen zur Markteinführung

Werbeplan

Summe in TEuro

124

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Monat

Ist

Werte in TEuro

Planungszeitraum:

Plan

Ist

Diff.

Kumulierter Umsatz 1

2

3

4

5

Tabelle und Grafik zur Umsatzplanung

6

7

8

9

10

11

12

125

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Monat

Ist

Werte in TEuro

Planungszeitraum:

Plan

Ist

Diff.

Kumulierte Kosten 1

2

3

4

5

Tabelle und Grafik zur Kostenplanung

6

7

8

9

10

11

12

126

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Monat

2

3

4

5

6

Plan

Ist

Diff.

Einn.

Ausg.

Diff.

Umsatz in TEuro kumuliert Liquidität in TEuro kumuliert

1

Planungszeitraum:

Ford.

7

Verb.

8

10

Stand

Limit

11

Liq.

Geschäftskonten

9

Kontrolle ausgewählter Unternehmensdaten

Ausl.

13

Aufträge in Mon.

12