T Ase H E N Einfach! Praktisch!
Axel Singler
Businessplan
'Haufe
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Businessplan
Axe l Singler
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B i b l iog rafische I nfo rm ation der De u tschen Bibl iothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbib liografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN 3-448-07306-5 ab 1.1.2007: 978-3-448-07306-5 Bestell-Nr. 00891-0001
2006, Rudolf Haufe Verlag GmbH 8: Co. KG, Niederlassung Planegg bei München Postanschrift: Postfach,8214 2 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5,821 52 Planegg Fon: (089)8 9517-0, Fax: (089)8 9517- 2 SO
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E-Mail:
[email protected] Internet www.haufe.de Lektorat: Cordula Natusch Redaktion: Sylvia Rein
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten. Umschlaggestaltung: Simone Kienle,70182 Stuttgart Umschlagentwurf: Agentur Buttgereit 8: Heidenreich,45 7 Druck: freiburger graphische betriebe,7
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Haltern am See
91 08 Freiburg
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TaschenGuides - alles. was Sie wissen mussen •
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Fü r a l le, die wenig Ze it haben u nd e rfa h re n wol len, worauf es a n kommt. Fü r Ei nsteiger u nd fü r Profis, d i e i h re Ken ntnis se rasch auffrischen wol l e n : •
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Inhalt •
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Vorwort
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Der Busi nesspla n - so wird er I h r Sch lüssel zum Erfolg Was ist e i n B usi nessp l a n ? Was haben Sie von e i n e m Busi nessp l a n ? Wa n n b ra uchen Sie e i nen Business p l a n ? Arte n, Aufba u und U m fang Exku rs : Entw ickl u ngsph asen vo n U nte rnehmen 1 0 goldene Rege l n fü r e i ne n gute n Businessplan Das kö nnen Sie von Grü ndern l e rnen
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Die Baustei ne eines g uten Busi nessplans Schritt fü r Sch ritt z u m Businessplan Deckbl att und I n ha l tsv,e rze ich nis Zusa m me nfassu ng Prod u kt- u nd U nterne h m e nsidee
Manageme ntteam M a rkt u nd Wettbewe rb M a rketing u nd Ve rtrie b Unte rne h mensform Fi nanzp l a n u ng R is i kobewe rtung und alte rnative Szenarien
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So beg i n n��n Sie d i e Umsetzung Das sind die e rste n Schritte Bere ite n Sie e i ne Ku rzfassu ng vo r So e rste l l e n Sie I h re Präsentation Erfo l g re ich präse ntiere n Exte rne Geldquellen e rsch l ießen dara uf schauen I nvestoren
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Wertvol l e Adressen Stichwortverzeich n is
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Vorwort Au s der U S-Grü nderszene w i rd gern folgender Satz zitiert : "They don't plan to fa i l . They fa i l to plan." Das Wortspiel lässt s ich l e ider nicht d i rekt i n s Deutsch e übersetzen. S i n n g e m ä ß aber heißt es, dass e s n ic h t geplant ist, z u sche ite rn. Das Sche ite rn l iegt vie l mehr d a rin, n icht zu p l a nen. Diese Aussage hat bis he ute nichts a n Aktu a l ität ve rloren. Egal, ob Sie enthusiastische r G rü nde r si nd, als Nachfolger vo n e i ne m a u ssche idenden I n habe r e i ne Fi rma ü be rnehmen wol len, oder als a lte r H ase in einem U nte rnehmen einer I n novation z u m D u rchbruch ve rhelfe n m öchte n : O h ne ausre ichende Pla n u ng, a l so der Erste l l u n g e i nes Busi nesspla ns, ist Erfolg n icht mehr mögl ich. D ieser TaschenGu ide ist fü r a l l d ieje nigen gedacht, d ie sich .. sch ne l l e i ne n Ube rb l ick ü be r d i e w ichtigste n Besta ndte i l e e i n es Busi nesspl a n s ve rschaffen wol l en. Er h i l ft, d i e hä ufigs te n Fe h l e r zu ve rm e iden, i ndern er aufze igt, was g ute von sch l echten Busi nessplä nen u n te rscheidet. D u rch d ie konkre te "Sch ritt-fü r-Sch ritt"-An l eitung w i rd es jedem seh r ein fach gemacht, e i nen fü r i h n geeig nete n Busi nessplan zu e rste l len. Vie l Erfolg bei der U msetzu ng I h res Businessplans! AxelSingler
Der Businessplan so wird er Ihr Schlüssel zun1 Erfolg
Wer einen Businessplan erstellt, braucht viel Energie, Zeit und Geduld. Aber die Mühe lohnt sich! Mit dem Businessplan erhalten Sie eine Art Grundriss für Ihr Geschäftsvorhaben. Erfahren Sie hier zunächst, was ein Businessplan überhaupt ist, welchen Nutzen er hat und welche Arten es gibt.
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
Was ist ein Businessplan? Ste l l e n Sie sich vor, Sie wol l e n i m nächste n U rl a u b m i t zwe i Fre u nden zu Fu ß d ie Alpen ü b e rq u e ren. Wie gehen Sie d i eses Vorhaben a n ? Ei n ige werden sage n : I ch nehme m i r 1 4 Tage U rl a u b u nd d a n n laufen w i r m a l los. Das ist a uch e i n Weg ! Abe r ob Sie i n der vo rgesehenen Ze it u n d gesu nd auf der andere n Al pe nse ite a n ko m men, darf bezweife l t we rden. Die meiste n vo n Ihnen werden sich e rst e i n m a l e rku ndige n : nach der besten Strecke, dem Wette r, nach Schw ierig keitsg raden, U n te rkünfte n, u nd, u nd, u nd. Ku rz gesagt : Sie inform ie re n sich z u n ächst, u m a nsch l ie ße n d e i ne Route auszuarbeiten, auf der Sie gehen wol len. Wen n Sie dann sta rte n, haben Sie einen genauen Plan i m Kopf. S i e kö nnen jeden Abend über p rüfen, ob Sie noch i m "So l l " s i nd oder ob es, z. B. d u rch sch l echtes Wetter, zu Ve rzögeru ngen geko m m e n ist, die Sie wieder re i n holen m üsse n. Gena uso wie bei d iese r fi ktive n U rl a u bsvorbe re itu ng verhä l t e s sich a u ch bei einem Busi nesspl a n. N u r dass h i e r der Au s gangs p u n kt ke ine Reise, sondlern I h re Geschäfts idee ist. I ndem Sie sich g rü ndl ich vorbe re ite n, ü be rlegen, was Sie bei der U m setzung a l les berücks ichtigen m ü ssen u nd wie Sie genau vo rgehen wollen, sch l ießen Sie R is ike n a u s. Au ßerdem kön n e n Sie i m mer w ieder überp rüfen, wo eventu e l l Abwei chungen vorl i egen, deren U rsachen ana lysieren und frü h zeitig gege nste ue rn.
Was ist ein Businessplan?
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Der Businessplan entstand in den USA als Entscheidungsgrundlage für
Investoren. In Deutschland setzte er sich Mitte der 90er Jahre durch, als zahlreiche Gründerwettbewerbe ihn zur Voraussetzung für eine Teilnahme machten.
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Sach l ich d efi n iert, i st e i n B us i ness- oder G eschäftsplan eine sch riftl iche Zusam menfassu ng e i nes u nterne h m e rische n Vo rhabe ns. Basierend auf I h re r Geschäfts idee ste l len Sie darin I h re Strateg i e u n d d i e Ziele dar, d i e m it der Herstel l u ng, d e m Ve rtrieb u nd der Fi nanzierung I h res Produ kts oder I h re r Dienstle istung ve rb u n de n si nd. Au ßerdem m uss der Geschäfts plan a l le betriebsw i rtschaftl ichen u n d fi nanzi e l l e n Aspe kte e i nes Vo rhabe ns be le uchten. Ein Geschäftsplan ist daher vo r a l l e m e i n We rkze u q u nd e i n Ve rka ufspapier
Der Busi nessp l a n a l s Werkzeug We i l Sie I h re Ziele u nd I h re Strategie dari n e i nfach u n d p u n ktge nau doku me ntieren, e ig net s ich i h r Busi nessplan g u t a l s Werkzeug. E r ve rh i l ft I h nen zu e i ne r systematische n Vorgehenswe ise. Sie m üssen a l l e releva nten Pu n kte d u rch d e n ken u nd Pri oritäten setze n. Du rch d i e sch riftl iche Fixie ru ng werden Entsche i d u ngen ko n kret, noch vage Vorste l l u n gen we rden n u n präzise fo rmu l ie rt. I h r Geschäfts plan g i bt I h nen wie e i ne Ka rte den kü nftige n Weg a n u nd ze igt, ob R ichtu ng u nd Geschw ind igke i t sti m me n. Abe r e r ist ke i n sta rres Doku ment. Er e ntw icke l t sich weite r. I m me r we n n Sie i n e i ne Sackgasse ge rate n, passe n Sie i h n e ntsp rechend a n , u m e i n e n neuen Weg a uszu probieren. Verstehen Sie i h n a l s eine Art Trocken ü b u ng. I h re g eschäftl i -
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
che Z u ku nft beko m m t dad u rch e i n ko n kretes Gesicht. Es ist der Bauplan I h re r Fi rma. Auch wenn das Verfasse n e i nes Geschäftsplans e i ne g roße Hera u sforderu ng ist: Er bietet die Chance, I h r Vo rhaben o h ne g ro ßes Risiko zu d u rchdenken. Es ist b i l l iger, d ieses Vo rhaben jetzt abzu b rechen a l s nach zwe i J a h re n " p l a n loser" Tätigkeit.
Verka ufe n m it dem BlUsi nessplan Ein g u t a u sgearbeitete r Gesch äftsplan ist die Visiten karte I h res Vorhabens u n d ze igt, dass Sie m i t I h re m Prod u kt oder I h re r D ie nstle istu ng Geld ve rd i e ne n kön ne n. Dam it b i ldet e r d ie G ru nd l age fü r I h re Ges präche m it : - Banke n .. - Offe ntl icher Hand - Förde ri nstitu tionen - Risikoka pita l gebern (Venture Ca pita l ists) - Busi ness Angels ( Privatperso nen, d i e Gründer u nd J u ng u nternehmer m i t Konta kte n, Know-how u nd/ode r Ka pital u nte rstützen) - Berate rn - Koo perationspartnern - B ü rgen - d i e eigene G eschäftsl eitu ng (bei fi rm eninte rnen I n novatione n).
Was haben Sie von einem Businessplan? Einen Businessplan zu erstel l en u nd i h n i m Ansch l u ss jed er zeit a l s Arbeitsinstru ment z u r Hand zu haben, hat za h l re iche Vorte i l e : •
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Er h i l ft I h nen, andere vo n I h re m Vorhaben überzeuge n : Wenn Sie i n Gesprächen I h ren Busi nesspl a n vorl egen , ha ben Sie bereits bew iesen, dass Sie m i t der Ko m p l exität ei ner U nterne h mensgrü nd u ng u m gehen kön ne n. Zu d iesem Zeitp u n kt können Sie zu Recht sto lz auf I h re Le istung se i n. De n Lese rn zeigt e r, dass Sie es e rnst m e i ne n. Es ist e i n e rste r Sch ritt, andere vo n I h re m Vo rhaben u nd I h re n Fä h i g ke iten zu überze ugen. Er ist zw ingende Vora u ssetzung fü r d i e Ka pitalbeschaf fu ng : O h ne e i ne q u a n titative u nd q u a l itative Da rste l l u ng I h res Fi rme n konzepts kön n e n Sie weder I nvesto re n zu m Einstieg bewegen noch e i n e r Bank e i ne Kred itzu sage ent l ocken. Er g i bt I h nen d ie Mög l ichkeit, I h re n Erfolg zu kontro l l ie ren : Der Pl a n ist Ausgan'g spu n kt fü r I h r Contro l l i ngsys te m. Jeder Sch ritt ka n n n achvo l lzoge n, jede Abwe ich u ng m uss bewe rtet we rden. Eve ntue l l m üsse n Sie den Pl a n a n passen. Bei Sch ieflagen kön ne n S i e frü hzeitig entspre che nde Geg e n m a ßna h m e n e i n leite n. Er zwingt Sie zu e i n e r syste matischen Vorge hensweise : Bei der Erste l l u n g m ü ssen Sie a l l es l ogisch u nd m it Sys tem d u rchde n ken. Sie entdecken Wissenslücken u nd er-
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
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ke n ne n Proble me. Sie m üsse n Entsche idu ngen treffe n u nd sich ü be r Alternative n Ged a n ke n machen. I h r Hande l n w i rd effe ktive r u nd effizienter. .. Er g i bt e i ne n U be rb l ick: De r fe rtige Geschäftsplan fü gt a l les zu e i nem stim m igen G a nze n zusa m m e n. Er bietet e i n e n Gesa m te i n d ruck I h res Vorhabe ns u nd zeigt desse n D i m e nsion auf. Er e rhöht I h re Erfolgsauss ichten : Einen H a usbau w ü rde niemand ohne Bauplan beg i n nen. Ebenso g i l t : Ein a u sge a rbeitete r Busi nessplan e rl e ii chte rt die U msetzung e i ne r Geschäftsidee. Dass dad u rch I h re Erfolgsauss ichten stei gen, ist i nzw ischen d u rch d i e Praxis bestätigt. Die h ä u figste n U rsache n fü r das Sche ite rn e i n e r G rü n d u ng i n Deutschland sind ein feh lerhafter Pl an, g ravi erende Ab weich u ngen vo m Plan oder das Fe hlen e i nes solchen.
Wann brauchen Sic� einen Businessplan? I m m e r d a n n, we n n Sie eine Geschäfts idee kon kret u msetze n wollen, sol lte n Sie e i ne n Busi n1essplan e rste l l e n - ega l , wie u mfa ngre ich Ihr G rü ndungsvorl1abe n ist. Fü r d ie Eröffn u ng e i nes B l u mengeschäfts be nötige n Sie i h n ebe nso wie fü r d i e Einfü h ru ng e i nes n e u e n i n n ovative n Produ ktio nsve rfa h re ns. Die Fragen, dene n Sie sich ste l l e n m üsse n, sind die gle ichen. N u r i m Umfa ng we iche n d ie Plä ne vo ne i nander a b. Doch U nternehme nsg rü ndu ngen sind entgegen weit verbrei teter Me i n u ng l ä ngst nicht m e h r der ei nzige Anwendu ngs-
Wann brauchen Si,e einen Businessplan?
bere ich fü r B usi nessplä ne. Gerade i n g ro ße n Konzernen ist es i nzw ischen ü b l ich, bei Prod u kte i nfü h ru ngen, Expansionen oder Firme nkäufe n m it d iese m We rkze u g zu a rbe iten. Auch wenn Sie i m R a h m e n e i n e r Nachfolgerege l u ng e i ne Firma ü be rneh men wollen, sollten Sie u n bedingt ei nen Busi n essp l a n erstel len. Die Sa m m l u ng und Analyse des Za h l en m ate rials fä l l t i n d iese m Fa l l s icher l e ichte r. Dafü r ste he n d a n n die Fragen nach dem z u kü nftige n Prod u ktso rtiment, der Marketi ngstrategie u nd d e r Fina nzie ru ng der Nachfolge im M itte l p u n kt. B usi nesspläne werden inzw ischen e i ngesetzt be i : - N e u g rü nd u ngen - Nachfolgerege l u ngen - Fi rm enverkä ufe oder -ü berna hmen - Stru ktu rve rä nderu ngen u nd Neuau srichtu ngen - Fusionen - Koope rationen - N e u p rod u kte infü h ru ngen - Expansion in andere Mä rkte - Ka pita l e rh ö h u ngen - Bö rse ngängen - Bea ntragung von öffe ntl i chen Fö rde rm itte l n - Erl a ng u ng vo n Erweite ru n� g skred ite n bei der Bank
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
Arten, Aufbau und Umfang Bei so vielen u n te rschie d l ichen Anwe ndu ngsbere iche n fü r Busi nesspläne ist klar, dass n icht a l l e d i e gleichen Schwer p u n kte setze n. So hat e i n fi rm e n inte rnes Doku ment andere I n halte a l s ei nes fü r eine Neuglrü ndu ng. Das Manage ment tea m z. B. m uss h ie r n u r kurz oder gar n icht beschrieben werden. Beim Za h l enwerk ka n n meist auf d i e i nternen Cont rol l i ngi nstru m ente zu rü ckgeg riffe n werden. Ein Pl a n z u r N e u p rod u kte infü h ru ng w i rd seinen Schwe rpu n kt e h e r bei den The men Ma rkt, Wettbewerb, Ma rketing u nd Ve rtrieb .. haben. Bei Nachfol geplänen l i egt der Foku s auf der Ubernahmefi na nzieru ng u n d der Ko m pete nz des N achfolgers. Doch a u ch bei Neugründu ngsvo rhaben va ri i e rt d ie Au sa rbei tung je Phase der U nterne h mensgründu ng. Da g i bt es - den Ku rzplan der Sta rtphase u nd - e i n e n a u sfü h rl iche n Plan i n d e r G rü nd u ngsphase. Wa n n we lches Ko nzept zu m Ei nsatz kom mt, ze ige ich I h ne n i m Anschl uss. I m a l lgemeine n Sprachgebra uch meint m a n aber i m me r die a u sfü h rl iche Fassung, wen n vo n e i nem Businessplan die Rede ist. Erku ndigen Sie s i ch daher vorab bei I h re m Ge sprächspartner, we l che Art e r mei nt, we n n e r von I h ne n e i n e n Businessplan w ü nscht. Da a l l e Besta ndte i l e der Ku rzfa ssu ng a uch i m a u sfü h rl ichen Businessplan enthalte n s i nd, beziehen sich d ie weite re n
Arten, Aufbau und Umfang
Erl ä u te ru ngen i n d iesem Ratgeber schwe rp u n ktmäßig auf d ie Ausarbe itu ng des Letzte re n.
So ba uen Sie e i n e n Busi nesspla n a uf Wel che Ka pitel oder Besta ndte i l e e i n B usi nessplan exa kt e nthalte n sol l , hat bisher noch n ie m a nd e i nde utig defi n ie rt. Bee i nfl u sst d u rch a m e ri ka n ische Vorbilder, Risikokapita lge ber, U nterne h m ensbe ratu n�]en, B u sinessplanwettbewe rbe u nd d i e Vorste l l u ngen von Ba nken oder öffentl ichen För dere i n richtu ngen hat s ich i n den l etzten J a h ren e i n Quasi Standard e i n es G eschäftsplans hera u sgebil det. Die Reihen folge der G l iederu ngs p u n kte oder die Ka pite la ufte i l u ng ka n n dabei i m Einzelfa l l abwe ichen. Die re leva nte n I n ha l te sind dagegen fast übera l l g l e ich. Ein p rofessione l l e r B u sinessplan sol l te n de m nach folgende Ka p ite l enthalte n : 1 Zusa mmenfass u ng (Exec:utive Summary): H ie r ste h e n d i e w i chtigsten Pu n kte I h res Vorhabens - kurz u nd präg nant fo rm u l ie rt. 2 Prod ukt- u n d Unterneh mensidee: Präsentiere n Sie i n d i esem Absch nitt I h re Pro d u ktidee u nd den Ku nde n n u t ze n, a uch i m Ve rg l e ich zu den Wettbewe rbe rn. 3 Ma nagement- bzw. Grü ndertea m: N e n ne n Sie a l l e Tea m m itg l ieder m i t i h re n spezifischen, fü r d ie G rü nd u ng w ichtigen Qual ifi katione n,. 4 Markt u n d Wettbewerb: An d ieser Ste l l e geben Sie m ithilfe von Ma rkt- u nd Branchendaten verti efte Einbli cke zu Ko n ku rre nte n u nd Ku nden.
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
5 Marketi ng u nd Vertrieb: Bea ntworte n Sie a usfü h rl ich die Fragen nach I h re r Ma rkte i ntrittsstrategie u nd den kon kreten Werbe- und Vertri ebsüberleg u ngen. 6 Unterneh mensform: H i er b esch reiben Sie die G ese l l schafte rsituation, d ie gewä h l te Rechtsfo rm u n d andere fo rm a l e Pu n kte. 7 Fi na nzplanu ng: I n der Fi nanzp l a n u ng werden u. a. die Gewi nn- u nd Verl u strech n u n g , die Li q u id itätspl a n u ng und der Ka p ita l bedarf aufgefü h rt. 8 Risikobewertung u nd Alternativszenarien : Ze igen Sie die R i s i ke n I h res Vorhabens a u f u nd machen Sie Angaben über Entwi ckl u ngen i n Best case- u n d Worst case Sze narios, a l so fü r den Fa l l , dass sich a l l es seh r g u t oder se h r schlecht entw icke l t. Manche I nvesto re n oder Wettbewerbe verl a ngen i n Busi nessplänen noch e i ne n Abl a ufp l a n. Es ist zwar ve rn ü nftig, e i n e n solchen zu e rste l len. Er ist abe r a u s m e i ne r Sicht ke i n Bestandte i l des Busi nessp lans a l1 s ich, da e r zu häufig a ktua l isiert w i rd. Fragen Sie im Zweife l sfa l l be i m E m pfänger nach, ob er e i ne n Ab laufplan vorgelegt haben möchte.
Arten, Aufbau und Umfang
Wie lang sol l e n Busi nesspläne sei n ? Es ist n icht festge legt, we lchen Umfang e i n Geschäftsplan haben so l l . We n n Sie i m Bere ich der B iotech nologie e i ne bahnbrechende Erfi n d u n g �Jemacht haben u n d n u n von I nvestore n d re i M i l l ionen E u ro e i nwe rbe n wollen, w i rd e r u mfa ngreicher se i n a l s bei e i ne m H a ndwe rksme iste r, der s ich sel bststä n d ig machen w i l l u nd eine Anschu bfi nanzie ru ng ü be r 30.000 Eu ro vo n seiner H a u sbank bra u cht. •
Es gilt der Grundsatz, dass der Umfang des Plans zu Ihrem Gründungs
vorhaben passen muss.
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Schreiben Sie einen Busi nessplan fü r e i n Vo rhaben m it ei nem sta rke n l o ka l e n Bezug (z. B. H a ndwerksbetrieb, Gast stätte, Ladengeschäft, I nternet -Cafe) I iegen Sie m it ei nem U mfa ng von fü nf bis ze h n DIIN A4 Seiten richtig. Handelt es s ich u m e i n e G rü n d u ng m it reg ionalem Bezug (z. B. IT Dienstleistu ng, Sped ition, La ndw i rtschaft, Handel) sol l te n z e h n b i s 20 D I N A4 Seiten a u sreich en. Arbe iten S i e zu künf tig natio nal oder i nternational u nd benötigen Sie dafü r g rößere exte rne I nvestore n, so l l te n Sie I h re Ausfü h ru nge n auf 20 bis 40 Se ite n m ache n. M e h r a l s 50 Seite n sind i mmer kritisch , da ka u m e i n I nvesto r bereit ist, so deta i l l ie rt i n e i ne n Pl a n e i nzuta u chen. We n n e r I nte resse hat, w i rd e r sich notwend ige Zusatzinfo rm atio nen in e i nem persönl ichen Gesp r�ich holen. Die folgende Tabe l l e g i bt fü r d i e zwei Arten von Busi ness p l ä n en, den Ku rzplan i n delr Sta rtphase u n d den a u sfü h r-
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
l ichen Pl a n i n der G rü n d u ngsphase, u n gefä h re Se itenza h l e n fü r die e i n ze l ne n Ka pitel a n . Dile Angaben kö nnen a l l e rd i ngs n u r e i n e g robe O rie ntie ru ng se i n u nd beziehen s ich a uf eine m i tte l g roße G rü n d u ng, Basis ist ein i n novatives Prod u kt, das auf dem gesa m te n deutsche n M a rkt ve rka uft werden sol l. Umfang der Businesspla nkapitel : Kapitel Zusa m me nfassu ng Prod u kt- u nd U nternehme nsidee Managementteam Ma rkt u n d Wettbewe rb M a rketing u n d Ve rtrieb U nterneh mensorgan isation Fi nanzp l a n u ng R is i kobewertung und Alte rnativ. szenarien SUMME
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Kurzplan 2 4 1 2
9
Gründ ungsplan 3 5 6 5 7 4 8 2 40
Achtung: Businessplanwettbewerbe geben teilweise die maximale
Seitenzahl der einzureichenden Pläne vor.
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Exkurs: Entwicklung sphasen von Unternehmen Der Umfa ng e i nes Businessplans hängt a u ch vo n der Phase ab, i n der sich das U nte rne h m e n gerade befi ndet. Daher so l l a n d iese r Ste l le ku rz auf d e n idea ltyp ischen Ve rl auf des Wachstums vo n U nterne h m e n e i ngega ngen werden. Dieses ka n n i n d re i Phase n u nterte i l t werde n : - Entwickl u n g e i ner Geschäftsidee - Erste l l u n g e i nes Busi ness p l ans - U nterne h m ensg rü nd u ng u nd Expansion I n jede r Phase ist de r Aufgabe nschwerp u n kt e i n a ndere r u nd forde rt damit e i ne andere Aufbereitu ng des Business pla ns.
Phase 1 : Entw i ck l u n g e i ner Gesch äfts i dee Am Beg i n n steht I h re I dee fü r e i n neues Prod u kt oder e i ne neue Dienstl e istu ng. Diese m uss darauf gep rüft werden, i n w iewe it sie e i ne n w i rkl iche n Ku ndenn utze n bringt u n d wie g roß d ie mögl iche Ku ndengru ppe ist. Zu d iese m Ze itp u n kt ist es s i n nvol l, zu sond i eren, wer i m z u kü nftigen Tea m m ita rbei te n könnte. Da Prod u kt oder D ie nstle istu ng noch n icht fe rtig entwicke l t si nd, m üsse n Sie hier ü be rl egen, m it welchem Pa rtne r Sie e i ne n Prototyp e ntw icke l n kön nen.
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
Fi nanzie l l e U n te rstützu ng benötigen Sie i n d iese m Stad i u m me ist noch n icht. Sie beza h l e n I h r Vorhaben m i t eigenem G e l d oder werden von Beka n n ten oder Ve rwa ndten unter stü tzt. Oft w i rd eine I n n ovati o n auch i m Rahmen von For sch u ngsvorhaben fi nanziert. Als Ziele fü r d iese Phase so l l te n Sie sich setze n : - G eschäftsidee und Prod u kt oder Dienstle istu ng entwicke l n - Markt u nd Wettbewe rb be l e u chten - Geschäftszie le festlegen - Ergebn isse i n e i ne m Ku rzb usi nessplan zusa m me nfasse n
Phase
2:
Erste l l u n g e i nes B u si nessplans
I n Phase 2 m achen Sie sich e i n mögl ichst kom pl ettes B i l d vom gesamte n G rü n d u ngsvo rhaben. A l l e Punkte, d i e Sie später i n einem Busi ness plan zusa m m e nfasse n, m üsse n Sie n u n deta i l l iert recherchiere n u nd beleu chten. Erste l l e n Sie Pl äne fü r die wichtigsten U nterne h m ensfu nktionen wie Entwickl u ng, Herste l l u ng, Fi nanzen, Ma rketi ng u nd Ve rtrieb . .. Erste fi nanzi e l l e U berl eg u ngen iüber Budgets m ü ssen g etroffe n werden. Sie sol l te n sich a uch m it u ntersch iedl ichen Entwickl u ngsszenarien beschäftigen. Mach en Sie s ich a u ßerdem Ged a n ke n über d e n Pre is, d i e Ve rm a rktu ngskanäle, u nd, u nd, u nd. Sie se he n : eine kom p l exe Aufgabe. Achten Sie .. dara uf, den U be rb l ick zu be halte n.
Exkurs: Entwicklungsphasen von Unternehmen
I n d iese r Phase sol l te n Sie ii nte nsive n Konta kt zu exte rne n Ratgebern w ie Ste u e rberatern, Fi nanzbe rate rn von Banken, Rechtsa nwä l ten, öffentl ichen Fö rdereinrichtu ngen u nd Mar ketingfachleute n suchen. Auch die Ansprache e rste r Ku nde n ist w ichtig. Ste l le n Sie I h re I dee vor u nd fragen Sie nach der M ei n u ng I h res G ege n ü bers. N u r so kö n n en Sie I h re Ma rkt chance n rea l istisch e i nschätze n. Au ßerdem bekommen Sie dadu rch erste wertvo l l e H i n weise fü r I h re Prod u ktentwick l u ng. De n n : ohne Kunden ke i n U nterne h m ense rfol g ! Dies ist e i ne se h r ze iti nte nsive Phase. Je nach Vo rhaben ist das n icht "so n ebenbei" zu b ewältigen. Wenn Sie s ich Vol l zeit m it I h re m Busi nessplan beschäftigen, denke n Sie daran, dass Sie n icht n u r d i e Koste n fü r I h re private Lebe nshaltu ng bestre ite n m üsse n, sondern a u ch e rste Fi rm e na usgabe n h i nz u ko m m en. I n der Rege l fi nanziere n Sie a u ch d iese n Zeitra u m a u s e igener Tasche, m i t fre u ndschaftl icher H i lfe ode r staatl ichen Förde rm itte l n. Als Ziele fü r d iese Phase sol l te n Sie sich setze n : - Prod u kt ode r D ie nstle istu ng z u r Ma rktre ife b ri ngen - U mfa ngre ichen Busi nessplla n e rste l l e n - Ka p ita lgeber suchen - Fi nanzieru ng s iche rn
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
Phase 3: Unternehmelnsg rü nd u ng u n d Expa nsion N u n w i rd es spa n nend : Die U msetzung des Businessplans beg i n nt. Sie g rü nden I h r Unternehmen u n d ste igen i n d ie operative n Tätig ke ite n e i n. Jetzt zeigt s ich, ob Sie a m Markt bestehen können u n d I h re Idee genug Gew i n n abwirft, u m daue rhaft i m Wettbewerb zu ü be rl eben. Den fortgefü h rte n Geschäftsplan benötigen Sie s päte r, we n n Sie i n andere Bereiche expa ndieren woll en. Fü r den Fa l l , dass Sie instituti one l l e I nvesto re n a n Bord habe n, werden d iese nach e i n iger Zeit Gew i n n bringend a usste igen woll en. N u tze n Sie dann den Busi nessplan, um neue oder zusätzl iche Geldgebe r zu .. gew i n ne n. Einen zusa m me nfasse nden Uberbl ick ü be r die e i nze l ne n Phase n se hen Sie in d e r fo lgenden Tabe l l e : Da uer 6 bis 12 Monate
Merkmale Geschäfts idee Ma rkte rku nd u ng Erstel l u n g Ku rzpla n Aufste l l u ng 6 bis 1 8 Produ kte ntwickB u sinessplan Monate l u ng Aufstel l u n g Business p l a n externe Gespräche G rü nd u ngsvorbe re itu ng oder G rü nd u ng Phase Entw ickl u ng der Geschäftsidee
Fi na nzierung Eige n m itte l Förderm itte l
Eige n m itte l Förderm itte l
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G rü nd u ng u n d Expan. slon
goldene Regeln für einen guten Businessplan
bis zu 36 Aufna h m e ProMonate d u ktion M a rkte i nfü hrung M a rktd u rchd ri ng u ng Au sbau der Vertrie bswege Erreich u ng des B rea k- EvenPu n kts
Kredite Risikoka p ita l
10 g oldene Regeln für einen guten
Businessplan U nabhängig vo m ko n krete n G rü ndu ngsvo rhaben u nd der i n ha ltl ichen Ausgesta l tu ng I h res Busi nessplans g i bt es ze h n G ru n d reg eln, d i e Sie bei der Erstel l u ng auf jeden Fa l l beach te n sol l te n. N u r so kö nnen Si,e e rfo l g re ich zu m Ziel ge langen.
1 Ha lten Sie d u rch Die Ausarbe itung e i nes B u s i nessplans e rfo rde rt vo r a l l e m e i nes: D u rchhaltevermögen. Lasse n Sie sich n i cht vom ver m e i ntl ich g roßen Arbeitsa ufwand e ntm u tigen. Gehen Sie Schritt fü r Sch ritt vor u nd te i le n Sie d ie Arbe it in kleine ü be rsch a u ba re Ei n he ite n. Erste l l e n Sie zuerst a n hand der Stru ktu r auf Seite 1 5 f. die G l iederu ng. Arbe iten Sie dann die Bauste i n e nacheinander m it h i lfe der jewe i l igen Fragen ab.
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Achten Sie a uf Vol l stä n d i g keit
Vor d e r Weitergabe des Plans a n I nteressenten oder Ka pita l g eber sol l ten Sie noch einmal ü berp rüfen, ob a l les vol l stä n d ig ist. S i nd a l l e notwe n d igen Ka pite l a u sgea rbeitet? Liegt e i n e Vertra u l ichke itserkl ä ru ng bei? Haben Sie a l l e notwe ndi gen Anhänge a ngefü gt? 3
So rgen Sie fü r Kla rheit
Fü r d i e O ri entieru ng i n e i n e m Businessp l a n i st e i n e ei ndeuti ge u nd ü bersi chtl ich e Stru ktu r u n erl ässl ich. Eine g ute G l ie deru ng - nach e i n e r Stru ktu r wie i n Ka p ite l 2 geze igt - g i bt .. dem Leser e i ne n sch ne l l e n Uberb l i ck. Form u l ieren Sie p räzise u nd e i nfach. Ste l l e n Sie n u r d ie wese ntl ichen Pun kte dar. Tief gehende Deta i l besch re i b u n �Jen sprengen den Rahmen. 4
Bleiben Sie sach l ich
Dass Sie von I h re r Idee u n d I h rem Vo rhaben begeiste rt sind, ist ganz natü rl ich. D iese n Elan sol lten Sie sich a uch e rhalten, vor a l l e m we n n Sie I h ren Plan später Ka p ita l gebern vorstel l en. I n einem G eschäftsplan s i nd schwärm erische Da rste l l u ngen a l l e rd i n g s feh l a m Platz. B e m ü h e n S i e s ich u m Sach l ichkeit u n d geben Sie dem Leser d i e Cha nce zu einer objek tive n Beu rtei l u ng. Au ch kritische Pu n kte so l l ten Sie erwäh nen a l l e rd i ngs n icht ohne g l eichzeitig Lösu ngs mögl ich ke ite n a ufzuze igen.
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goldene Regeln für einen guten Businessplan
Sch rei ben Sie ve rstä n d l ich
U mfa ngre iche technische Deta i ls, d i e n u r noch hochka rätige Experten nachvol lziehen kö n nen, haben i n einem Busi ness p l a n nichts zu s uchen. I n d ieser Phase sind Ka pitalgeber u nd Fö rderi n stitutionen a n solch e n I nformati onen n i cht i nteres siert. Ve re i nfachte Darste l l u ngen u nd e rklärende Scha u b i l d e r reichen aus. Au ch belegende Doku mente wie z. B. Patent.. a n m eld u ngen sind w i l lkomm en. U be rp rüfe n Sie i m mer wieder, ob die tech n i schen I nfo rm ationen auch fü r La ien ver stä n d l ich si nd. 6
Gesta lte n Sie I h r Dokument o rdentl ich
Der erste Eindruck entscheidet. Das g i l t a u ch fü r Busi ness p l ä ne. Denn me ist sehen I nvestoren zuerst den Plan u n d e rst d a n n d i e Personen dahinter. Die Praxis zeigt, dass e i n Doku .. m ent, das d u rch w i rre Ubers, ch rifte n- u nd Textformate auffä l l t, a u ch i n ha l tl i ch n icht konseq u ent d u rchdacht ist. Ach te n Sie daher auf e i ne e i n heitl iche Sch rifta rt u n d g l e iche .. Ubersch riftfo rm ate. Re ichem Sie den Text wo mögl ich u nd s i n nvo l l m it G rafi ken a n u nd erste l l e n Sie e i n I n ha l tsver zeichn is. Eine ord entl ich e B i nd u n g oder H eftung ist Sta n dard.
Fragen Sie Ve rtra ute nach dere n Mei n u ng 7
Eine verständl ich e u nd l og i sche Aufbere itu ng i st e i n wesent l iches Erfolgskrite ri u m. Bitte n Sie daher schon während der Planerste i l ung Pe rsonen I h res Ve rtra u e ns daru m, den Plan
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
kritisch zu d u rch leuchten. Schwachste l le n werden so sch ne l l e rka n nt. Te i lwe ise erhalte n Sie schon we rtvo l l e Ti pps fü r das weite re Vo rgehen. 8
Such e n Sie sich Hilfe
Al l e i n ko m m e n heute n u r noch die we nigste n se h r we it. Suchen Sie deshalb frü hzeitig U nte rstützung be i Experten. An laufste i l en sind hier z. B. d i e örtl ichen I nd u stri e- u nd H a ndelska m mern, d ie H a ndwerkska m mern, Steuerbe rate r, Rechtsa nwä lte, Fö rde re i n richtLi ngen der Kom m u ne n u nd H ochschu len. Auch I h r B a n kberater ka n n I hnen we ite rhelfen. (We rtvo l l e H i nwe ise fi nden Sie i m Ad resste i l ab Se ite 123.) •
Finger weg von Anbietern, die Ihnen den Businessplan komplett erstel
len! Spätestens bei der persönlichen Präsentation des Plans fällt es auf, wenn Sie mit den Details nicht vertraut sind.
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Sti m men Si e a l le Te�i le a ufe i nander a b
We n n das G rü ndertea m a u s m e h re re n Pe rsonen beste ht, ist es s i n nvol l , sich d i e Ausarbe itu ng der B u s i nessplanka p ite l zu te i l e n. Dabei sol l te jeder den Abschn itt bea rbeite n, der se iner Spezia l i sierung entspricht, d. h. der spätere Vertriebsverant wortl iche sch reibt etwas z u m Thema Marketi ng u n d Ver trieb, der Fina nzchef ü be rn i m mt das Ka pite l Fi nanzp l a n u ng u sw. Allerd i ngs beste ht dann d i e Gefa h r, dass d ie Bestandte i l e n icht ausre ichend aufe i nander a bgesti m mt s i nd. Da her sol l te
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goldene Regeln für einen guten Businessplan
z u m Sch l u ss e i ne Pe rson e i ne i n sich sti m m ige Endfass u n g e rste l l e n, dam it a l l e Ka pitel a uch zusa m me n passen.
1 0 Arbe iten Sie we iter a m Pla n " U n d sie d reht sich doch !" D ieses Zitat von Gal i l eo G a l i l e i l ässt sich a u ch a u f e i nen B u sinessplan ü be rtrage n : Er ist ke i n sta rres Gebilde. Ein Geschäftsplan m uss sich e ntw icke l n u nd ändert s ich laufe nd. Anfa ngs ist vie l l e icht n u r e i n g robes Ko nzept vorha nden. Abe r je m e h r Sie sich m it dem Vo rhabe n beschäftige n, desto kl a re r w i rd es. D u rch die Ausarbeitu ng e i nes Ei nze l aspekts m uss eventue l l e i n andere r Bauste i n vö l l ig n e u ü be rdacht werden. Vie l l e icht s i n d n u n Zie le a nde rs zu defi n i e ren. Passe n Sie de n Pl a n so l a nge an, b is a l les e i n harmon isches Ga nzes e rg ibt. Auch wenn e r fe rtig ist, so l l te n S i e i h n , vor a l l e m a m Anfa n g, i m me r wiede r d e n Tatsachen .. a n g l e ichen. U be rprüfe n Sie I h re n fe rtigen Geschäftsplan noch m a l s a n ha nd der fo lgenden Checkl iste : Checkliste: Grundregelln für Ihren Erfolg Erfolgsregel n H a l te n Sie d u rch? Sind a l l e Kapite l vol l stä ndig enthalte n ? I st I h r Busi nesspl a n k l a r form u l iert? I st I h r Vo rhaben in a l l en Pu n kten sach l i ch dargeste l l t? I st der Busi nesspl a n a u ch fü r La ien verstä n d l ich? I st Ihr Geschäftsplan optisch g u t aufbe re itet?
Ja
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
Haben Sie I h re n Plan i n D is kussione n m i t andere n getestet? Haben Sie U n te rstü tzung und H i lfe gesucht? I st der Pl a n in sich log isch u nd sti m m i g ? Sind Veränderungen schon i n a l l e n Tei l e n eingearbeitet?
Das können Sie von Gründern lernen Ein g uter Busi nessplan h i l ft I h nen, I h re G eschäftsidee u mz u setze n. Eine Gara ntie fü r den Geschäftse rfolg ist e r aber natü rl ich n i cht. Fe h l e r können S ie verme iden, i ndem Sie sich frü hze itig m i t andere n G rü ndern u nte rha lten u nd sie nach i h ren Erfa h ru ngen fragen. N utze n Sie auch d i e Netzwerk treffen wie Busi nessp l a nwettbewerbe oder Fö rdere i n rich tu ngen sie anbieten. Vi ele Ti pps ka n n man sich nicht a n l e se n. Sie bekommen Sie n u r im persö n l ichen Gespräch. Nachfolgend habe ich e i n ige d e r Fe h le r aufgefü h rt, d ie vo n G rü nd ern i m m er w i eder g emacht werden. Al l erd ings ko m m e n viele e rst heraus, nachdenn der Businessplan fe rtig ist, u nd m ü ssen d a n n m ü hse l ig i m Tagesgeschäft a u sgebügelt werden. I nsofern lohnt s ich d ie Lektü re, damit Sie gewapp net s i nd.
Das können Sie von Gründern lernen
Hä ufige Pl a n u ng sm��ngel. d ie sich erst i m Nach h i n e i n ze ig(�n •
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Der zu m Fi rmena ufba u b1e nötigte Ka p ita l bedarf w i rd oft u nte rschätzt. Viele geben zu Beginn Geld fü r u n n ütze Di nge a us. G rü nder scheitern, weil Sch l ü ssel personen das U nte rneh m e n i n der Sta rtp hase ve rl assen. Bere iten Sie sich darauf vor, solche Ste l len sch ne l l w iede r zu besetze n. Die ste u e rl ich bed i ngte n Za h l u ngsströ me, vo r a l l e m das Abfü h ren der M e h rwertsteu e r, w i rd n i cht a u sreichend be rücksichtigt. Eine U msatzste u e rsch u l d ka n n sch n e l l i n d ie Liq u id itätsfa l l e fü h ren. Die An l a ufphase, bis e rste Kunden gewonnen werde n, dauert länger als gepla nt. Diese Sta rtphase ka n n bei er kläru ngsbed ü rftigen Prod u kten vo m erste n Ku ndenkon ta kt bis zum Absch l uss tei lwe ise mehr als ne u n Monate betragen. Der G rü nder hat saisonale Fla ute n n icht ausre iche nd i n se ine Berech n u ngen e i n biezogen. J e nach Geschäft ka n n es z. B. i m Som mer oder u m d i e Weihnachtszeit zu Li q u i d itätse ng pässen kom m e n. Auch wetterbed i ngte U nsi cherhe ite n sind n icht zu u nte rschätzen. Die festgel egte n Pre ise s i nd n icht kostendecke nd. Dies ka n n dara n l iege n, dass wichtige Kostentre i be r bei der Ka l ku l ation ve rgesse n wu rden. Ode r aber d i e a m Markt zu e rzielenden Preise l iege n u nte rh a l b der u rsprü ngl ichen Pla n u ng.
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Der Ku nde ka n n bei m Ang ebot kei nen M e h rwert geg en ü be r den Ko nku rrenzprodu kten e rkennen. Entwede r es ist ke i n echte r M e h rn u tze n vorha nden ode r er w u rde bisher n u r u n z u re ichend kom m u n iziie rt. Die Werbung erfolgt n icht zie lgenau. Statt m it dem Bud get wenige, aber za h l u n gskräftige Schl üsse l ku nden zu gew i n nen, werden We rbe m itte l b reit gestre u t oder es w i rd i n e i ne n seh r kostspieligen Ma rkena ufbau i nvestie rt.
Unerwa rtete Hi ndern i sse be i m Firmena ufba u I nte ressant ist es auch, G rü nde r i n e i ne m Zeitra u m von e i n b i s zwe i J a h re n nach der G rü n d u ng z u frage n : - We l che u ne rwartete n Ere i g n isse sind e i ngetrete n ? - Was w u rde vo n I h ne n fa lsch e i n geschätzt? Au ch d i ese Erfa h ru ngsberichte helfen I h nen, schon frü h zeitig H ü rden und Prob l em e i m Bl ick zu behalte n u nd ent sprechend zu reagiere n. H ie r kön ne n Sie sehen, wie vie lfä l tig d i e Probleme sind, d i e bei der Planu m setzung auf Sie zu.. kom me n kön nen. Abe r es g ibt a u ch positive Uberraschungen. Die Liste e rhebt ke inen Anspru ch auf Vol lständigkeit. Sie ist vie l me h r e i ne Art Quersch n i tt. •
Wir w u rden von u nsere m frü here n Arbe itgebe r, e i n e m g roßen Ko nzern, auf U nterlass u ng wettbewerbsschädi genden Ve rha l tens ve rklagt.
Das können Sie von Gründern lernen
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Erfre u l ich war d ie ko m pe te nte U nte rstützung d u rch die Bank. Wir w u rde n, fü r u ns völ l ig u ne rwa rtet, m it offenen Arm e n e m pfa ngen. Scho n i m e rste n Jahr m u sste n w i r u nsere n Fi rme n n a m e n ändern, da d iese r fü r u nsere B ra nche schon gesch ützt war. Das hatten w i r vorh e r n i cht geprüft. Al l e G eschäfts papiere u n d Werbemitte l neu zu erste l l e n versch l a ng u n nötig Ze it u n d Geld. Da w i r i m Bere ich de r Medizi ntech n i k tätig sind, geht fü r u ns o h ne e ntsp rechende Zu lassu ngen und Zusage n zu r Koste n ü be rn a h me vo n den Kra n ke n kasse n gar n i chts. Dass diese Ma rkte i ntrittsba rrie re so hoch ist, haben w i r n icht gedacht. Wir haben den Ve rtriebsaufwand u n te rschätzt. Zu nächst g l a u bte n w i r noch, dass w i r das a l l e i n m ache n kö nnen. Zwischenzeitl ich m u ssten w i r aber festste l l en, dass Z u satzpersonal notwe ndig ist. Wir haben e i n e n w ichtigen Sch ritt nach vo rn gemacht, a l s w i r einen wichtigen M e i n u ngsfü h re r i m Ma rkt i n u n se ren Be i rat geholt haben. Fü r u ns ka m es ganz b i tte r: Wir hatte n e i n vo n vie l e n Experte n bescheinigtes i n novatives Produ kt. Wir hatte n einen sau beren B us i n essp l a n. Der Markt w u rd e a l s a u srei chend g roß e i n geschätzt. U nd trotzde m haben w i r ke i n e n Fi nanzieru ngspa rtner g efu nd en. Erst m ith i lfe eines B usi ness Ange l s ko n nten w i r Fortsch ritte e rzielen.
Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg
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Bei ma nchen öffe ntl ichen Ste l l e n dauerte es von der Antragste i l u n g bis zu r ersten Stel l u ng n a h m e fast ein h a l bes Jahr. Wir haben vö l l ig ve rka n nt, w ie e rkläru ngsbed ü rftig u nse r Prod u kt i st. Wir dachten, das ka p i e rt g l eich jeder. Da d u rch dauerte die Ma rkte i nfü h ru ng e rhebl ich l ä nger. Das e rhö hte u nse ren Ka pita l beda rf. Beim Fi nanza m t m achte n u n s d i e u n te rsch ied l ichste n Rege l u ngen fü r Fre i be rufl e r se h r zu schaffen. M i t Entsch eidungsze iträ u m en, vor a l lem bei g roßen U n terneh men u n d Ko nzernen, von m e h r als einem J a h r hat te n w i r n icht ge rechnet.
Die Bausteine eines g uten Businessplans
Auf den nächsten Seiten erfahren Sie, was genau Sie in welchem Abschnitt des Businessplans auf führen und welche Fragen Sie beantworten soll ten. Sie werden sehen: Wenn Sie Schritt für Schritt vorgehen, ist die Ausarbeitung Ihres Businessplans kein Problem.
Die Bausteine eines guten Businessplans
Schritt für Schritt zum Businessplan I m Fo lgenden werden I h nen a l l e Elemente eines Business plans vo rg estel l t. Die ei nzel nen Ka p itel sind w i e folgt aufge baut: Nach I nformationen da rübe r, waru m der jewe i l ige Pu n kt wichtig fü r Sie ist, sage ich I h nen, was Sie a l les be achte n m ü sse n u nd wie Sie z u m beste n Ergeb n is ko m m en. Kon krete Be ispiele helfe n I h ne n , den Sachve rha l t auf I h re Situation zu ü bertragen. Am Ende ei nes j eden Ka pitels ste hen dann ganz kon krete Fragen, a n hand derer Sie d i e Anga ben i n I h re m B usi nessplan noch mals ü be rprüfe n kön ne n. Achten Sie darauf, dass Sie i n Il h ren Ausfü h ru ngen a l l e Fra gen beantworte n, die fü r I h r Vorhaben re leva nt sind. So kön n e n Sie s icher se in, dass Sie jeden As pe kt bedacht u nd e rwä hnt haben, der fü r I h re Geschäfts pa rtne r u nd mögl iche Ka p ita lgeber w ichtig ist. Ganz a m Sch l uss gebe ich I h ne n noch H i nwe ise, we l che Fe h le r Sie auf jeden Fa l l ve rmeide n .. so l lten. U brig ens: Die Angaben i n den Beispielen s i nd tei l weise fre i erfu nden u nd sol l e n ei nen Sachverhalt kon kreti sieren. Als Quel l e fü r eigene Berech n u ngen s i nd d i e Za h l e n angaben nicht geeig net.
Deckblatt und Inhaltsverzeichnis Ein eher fo rm a l e r Aspekt ist es, e i ne m B us i nessplan e i n Deckbl att vora nzuste l len. Dara uf so l l te n fo lge nde Angaben ste he n :
Deckblatt und Inhaltsverzeichnis
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Fi rmenname u nd - sofe rn vorhanden - das Fi rm e n l ogo
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Der oder die Namen des/d,er Verfasse r(s) Fi rm enansch rift i n kl usive a l l e r Konta ktdaten (E- M a i l , Te l efon, Fax)
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Das a ktu e l l e Datu m
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Eine Businessplan-Ve rsionsn u m mer. ( Da s ich der Pl a n i m La ufe der Zeit ve rä ndern ka nn, ist es w ichtig zu w issen, auf we lche Angaben sich e i n Gesprächspa rtner bezie ht.)
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Die Ve rtra u l ichkeitse rkläru ng
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Beispieltext Vertraulichkeitserklärung Bitte beachten Sie, dass diese Unterlagen streng vertraulich sind. Das bedeutet, dass weder allgemeine noch spezifische I nformationen ohne sch riftliches Einverständnis von "f7rmenname' an andere weitergegeben werden d ürfen. Die Unterlagen dürfen nur fü r die zur Bewertung notwen digen Maßnah men verwendet werden . Copyright, alle Rechte vorbehalten, "Rrmenname' .
Genere l l g i lt: I nform iere n Sie s ich ü be r den E m pfänger I h res B u s inessplans u nd geben Sie diese I nfo rm ationen n u r a n ve rtra u e nsw ü rd ige Ste l le heraus. Achten Sie beim Deckb l att a uf e i n e sa u be re g rafi sche G es ta ltung ohne ü be rmäßige Sch n ö rkel. Ansch l ießend sol l te das I n ha l tsverze ich nis fol ge n. •
Es empfiehlt sich, das Inhaltsverzeichnis mit entsprechenden Funktio
nen im Textverarbeitungsprogramm automatisch zu erstellen. So werden Anderungen im Text auch gleich im Inhaltsverzeichnis angepasst.
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Die Bausteine eines guten Businessplans
Zusammenfassung Der erste Ba u ste i n i n einem Businessp l a n ist die Zusa m men fass u n g (Execu tive Su m m a ry). D iese sch reiben Sie a l l e rd i ngs e rst, nachdem Sie die andere n Busi ness p l a n ka pitel fe rtig geste l lt haben. Denn e rst d a n n haben Sie a l le I nformationen vorl iegen, sodass Sie die w i chti gsten Pu n kte des G eschäfts p l a ns geb ü ndelt darste l l e n kön n e n. D. h., g l eich zu Beg i n n m üsse n neben der Geschäftsidee a l l e fü r den potenzie l le n Pa rtner w ichtigen Geschäftsza h le n aufgefü h rt se in. Aufgabe der Zusa m menfassung ist es, mögl iche Ka pitalgeber u nd Geschäftspartner ku rz u nd p rägnant ü be r d ie I dee zu i nform ieren u nd sie dafü r zu begeistern. Gel i ngt d i es, wer den sie a u ch d i e weite re n Ka p ite l lesen. Denken Sie dara n : H ie r schaffe n Sie e i ne Art d ie Visite n ka rte I h res Vo rhabe ns. De r Aufba u sol lte folgender Log i k fo l ge n : •
Beschreibung der Prod u kt- u l1 d G eschäftsidee
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maßgebl iche Erfolgsfa kto re n
•
wesentl iche R isi kofa ktore n
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I h re q u a ntitative n Zie l e
H ü ten Sie sich a l l e rd i ngs davo r, a n d iese r Ste l l e z u vie le ode r zu deta i l l ie rte I nfo rm atio ne n i n die Zusammenfass u n g zu sch re iben. Wä h l e n Sie einfache Worte, erläutern Sie Fach beg riffe , sofern s ie notwe ndig s i nd, ku rz. Lä nger a l s zwe i bis d re i Seite n so l l te die Zusa m me nfass u n g nicht se i n. I n d iese m B usi nessp l a n ka p ite l m üsse n Sie fo lgende Fragen beantworten :
Produkt- und Unternehmensidee
1 Welche Geschäftsidee haben Sie? 2 We lchen Ma rkt wol l en Sie m it I h re m Prod u kt/I h re r Die nstleistu ng bed iene n ? 3 Welche Erfa h ru ngen u n d Ke n ntn isse haben Sie oder I h r Team, die wichtig sind, u m das Vorhaben u mzusetzen ? 4 Wie viel Ge ld m uss i nvestiert werd e n ? 5 Was haben S i e s ich m ittel - b i s l a ngfristig a l s Ziele (U m satz, Ma rkta nte i l , ...) gesetzt? 6 Wie so l le n d ie genan nten Ziele e rreicht werde n ? 7 Welche Fa ktoren m achen Sie erfolgre icher a l s d i e Kon ku rre nz? 8 We l che Risike n s i nd i m Rahmen der U msetz u ng mögl ich? D iese Fe h l e r sol l ten Sie ve rmeide n : •
Die Geschäfts idee n icht deutl ich darste l l en.
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Al lzu u mfasse nde u nd u mständl iche Erl ä u te ru ngen.
Produkt- und Unternehmensidee Die Basis fü r I h r U nterneh m en ist e i n e Dienstlei stu ngs- oder Prod u ktidee. I n d i esem Ka pitel sch i l d e rn Sie, welch en beson dere n N u tze n d iese fü r d i e pote nzie l l e n Ku nde n b ri ngt. G re nzen Sie sich dabei deta i l l ie rt von den Angebote n I h re r .. Ko n ku rrenz a b. Außerdem sol lten Sie einen Uberb l ick über den Sta nd der Entwickl u n g u nd notwendige Vora u ssetzu n g e n , w i e z. B. patentrechtl i chen Sch utz oder behörd l iche Geneh m i g u ngen, bieten. G l iede rn Sie das Ka pite l wie folgt:
Die Bausteine eines guten Businessplans
1 Beschre i b u ng des Prod u kts/d'e r I dee 2 USP/Wettbewerbsvo rtei l u n d -vorspru ng 3 Fe rtig u ng/Prod u ktio n/D ienstle istu ng
Besch rei b u n g des Produ kts/de r Idee Eine innovative Prod u kt- oder Dienstl eistu ngsidee i st der Au sga ngspu nkt fü r j ede erfolgreiche U nternehm ensg rü n d u ng. Schade ist n u r, dass e i ne I dee an s ich noch ke i ne n m onetäre n We rt hat. N u r w e n n s i e a u ch e rfo l g re ich i n e i ne besti m mte Di enstleistu ng oder eine tatsächl iche Wa re u m gesetzt w i rd, ka n n dara u s e i n w i rtschaftl icher Erfolg werden. I n d i esem Ka p itel zeigen Sie, was das Neue an I h rer Ge schäftsidee ist. I st es der Arti kel sel bst? Oder ist es d i e neu a rtige Zusam menste l l u ng von Ko m ponente n, die es in d iese r Form noch nicht g i bt? Eve ntu e l l ist das Beso ndere a n der Idee der Ze itpu nkt, zu dem e i ne Dienstl e istu ng e rb racht w i rd. Beispiel: IKEA Große Möbelgeschäfte gab es auch schon vor I KEA. Das Neue an der Idee war, den Kunden in die Abholung und den Möbelaufbau so m it ei nzube ziehen, dass die Möbel sehr günstig verkauft werden konnten. Außerdem hat I KEA die gesamte Wertschöpfu ngskette vom Design über die Produkti on bis zum Kunden in eigener Verantwortung.
Beispiel: Handwerksbetrieb Dass es auch i m trad itionellen Handwerksbereich durch die Kombination von Faktoren zu erfolg reichen Geschäftsideen kom mt, zeigen die Anbieter, die die Renovierung von Bädern oder qanzen Wohnungen aus einer Hand anbieten. Die einzelnen auszuführenden Arbeiten kan n jeder Kunde auch bei anderen Anbietern bekommen . Das Leistungsversprechen: ,,wir küm -
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mern uns um die komplette Renovierun g . Sie m üssen sich nur m it ei ner Person unterhalten" ist das Besondere.
Wichtig ist, dass Sie die I dee a u s de r Sicht I h res zu kü nftigen Ku nden darste l l e n. Wie bewältigt er e i n Prob l e m a ktu e l l ? Wie w i rd e r es m it I h re r I dee l öse n ? Wo l iegt fü r i h n der g roße Vorte i l ? Erkläre n Sie a u ch, wie we it Sie bei der Prod u ktentw ickl u n g s i nd. Existieren bisher n u r Zeich n u ngen oder g i bt es v i e l l e icht schon e i n e n Prototype n ? Ist I h r Prod u kt womög l ich bere its ma rktre if? I dea l e rweise haben Sie d a n n bereits e rste Pil otku nden gewinnen kö n nen. We n n ja, sol l te n Sie d ies ebenfa l l s erwäh nen. Legen Sie auf jeden Fa l l Pläne u n d Ent w ü rfe vo r. Fü r fe rtige Prod u kte sind Fotos se h r g u t geeignet. Bei Dienstleistu ngen sol l te n Sie ve rs uchen, d iese über e i n Scha u b i l d zu ve rdeutl ichen. Viele Unternehmensgründer befürchten, dass Kapitalgeber ihre Idee klauen" könnten. Keine Angst: Geldgeber wie Banken und Venture Capital
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" Firmen sind an Beteiligungen interessiert. Würden sie Ideen verraten, würde das ihrem Ruf schaden.
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Zeigen Sie O ptionen auf, w i e das Prod u kt nach der Ma rkt e i nfü h ru ng weite re ntw icke lt we rde n ka n n. I st es i n etwas abgewa ndelte r Form womög l ich a u ch fü r andere M ä rkte u nd Anwe ndu ngsbere iche gee ig net? Beispiel: Satellitennavigationssystem Das Navigationssystem wurde ursprünglich nur fü r m i l itärische Zwecke entwickelt und eingesetzt. I nzwischen hat es über die Autonavigation den Massenmarkt erobert. Als Nächstes wurde der Markt erweitert, indem das
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System auf Handhelds zur Verfügung steht und nun auch Fußgängern den Weg weist.
Mögl ich e Gel dgeber wollen wissen, welche rechtl ichen De ta i l s zu beachte n s i nd. M ü ssen Sie, wie be i m medizinische n Einsatz, eine Zu l assu ng fü r I h r Prod u kt beantragen? Benöti gen Sie Fremd patente? Oft b ra u cht es l a nge Ze it, b i s be hörd l i che Geneh m i g u ngen erte i l t si nd. Lizenzen sind tei lwei se sehr teuer. Da her sind d iese Angaben fü r potenzie l l e Pa rt ner seh r w ichtig. Außerdem ist i nte ressant, ob I h r Prod u kt pate ntrechtl ich gesch ü tzt werden ka n n. Erl ä u te rn Sie, wie l a nge ein Ko nku rre nt bis z u r Ma rkte i nfü h ru ng benötigen w ü rde. Beispiel für die Erläuterung des technischen Vorsprungs in einem Businessplan Der Entwickl ungsvorsprung von ERKAT beträgt - allein bei der Software m i ndestens ein Jahr. Selbst wen n ein Konkurrent anfangen wü rde, eine ähnliche Software zu entwickeln, so hätte er Probleme, die entsprechen den Spezial isten für Prozesssoftware auf dem Markt zu finden. Außerdem ist das dann entwickelte Prod ukt noch nicht ausgereift und am Markt getestet. H i nzu kom mt noch, dass ERI\AT auch einen erhebl ichen Know how-Vorsprung i m allgemei nen Aufbau von Pharmaprod uktionsprozessen hat. M it den bekanntesten Experten von der Un iversität Erlangen besteht eine Kooperationsvereinbarung . Aufgrund der Rechtslage in Deutschland ist eine Software faktisch patentrechtlic:h nicht schützbar.
Exku rs : Patent u nd Mla rke Speziel l bei Fi rm en, deren Geschäftsmode l l auf einer i n nova tive n Tech nologie beru ht, i st es extrem w ichtig, das entspre che nde Pate nt zu e rl a ngen. Bei U nterne h men, die e i ne b re ite Masse von Ko nsu me nte n ans prechen, sol lte a u ch e i n e Ma rke
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angeme ldet werden. Das Mal1 agementtea m sol lte s ich daher frü hze itig auch um solche Fragen kü m m e rn. Was ist ein Paten t?
Ein Pate nt ist e i n gewerb l ii ches Sch u tzrecht, das se i ne m I n haber ein negatives Verb i etungsrecht e i n rä u m t. Das be deutet, dass Dritte o h ne Ei n w i l l ig u ng des Pate nti nhabers den geschützten Gege nsta nd n i cht ko m m e rzie l l n u tze n d ü rfen. Ab dem An meldetag beträgt d i e La ufzeit eines Pate nts ma ximal 20 J a h re. Prüfe n Sie a u ch, ob Sie m i t I h re m Prod u kt womögl ich fre m de Patentrechte ve rl etze n. Pate ntieren l asse n kö n ne n Siie a l le tech n ischen Erfi n d u ngen. Dabei g i bt es zwe i Arten von Pate nte n : 1 Erze u g n is patente : Diese u m fassen Sach- u n d Stoffpaten te, Anord n u ngen, Scha ltu ngen, Vorrichtu ngen u n d M i tte l. 2 Verfa h re nspatente : Das s i nd a l l e Herstel l u ngs- u nd Arbeitsve rfa h re n. Einen So nderfa l l b i l de n Co m p ute rprog ra m me. D iese s i nd a n s ich n icht pate ntfä h ig, aber e s g i bt i n bestim mten G re nze n Ausna h m e n. Ersta n m e ld u nge n koste n bei deutschen und e u ropä ischen Pate nte n zw ischen 3.000 u n d 5.000 Eu ro. Die tatsäch l ichen Koste n, vor a l l e m die e i nes Pate ntanwa lts, s i nd a l l e rd i ngs sta rk vom Aufwand abhängigl.
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Was ist eine Marke?
Marke n sind Ke nnze ich n u ngsrechte, die dazu d ienen, Ware n u nd Die nstleistu ngen e i nes U nterne hmens u nve rwechse l ba r zu machen. D iese Rechte entste hen d u rch Eintrag u n g i n das Ma rkenverzeich n is im Marken reg ister beim Deutschen Pa tent- u n d Markenamt. Al l e Zeichen, i nsbeso ndere Worte, Abbi l d u ngen, Bu chstaben, Za h l e n , H ö rzeichen (z. B. d i e Er ken n u ngsmelodie der Telekom) u n d Form en einer Ve rpa cku ng kön ne n Sie sich sch ü tze n l asse n. Vora u ssetzu n g : Sie sind geeig net, Ware n oder Die nstle istu ngen e i n e r Fi rma von denjen igen e i ne r a ndere n zu u n te rsche iden. •
Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie im Internet unter
www.patentamt.de.
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USP/Wettbewerbsvorte i l u nd -vorspru ng I n d iese m Te i l des Ka p ite ls " Prod u kt/Dienstleistu ng" ste l le n Sie d e n Ku nde n n u tze n ausfü h rl ich dar. H ie rbe i so l l te n Sie d ie Anforderu ngen, d ie I h re Ku nden an das Prod u kt haben, den Prod u kte igenschafte n gege n ü be rste l len. Kl ä ren Sie, wie genau es d iese Ans prüche e rfü l l t. Wo l iegen d ie Stä rke n I h res Produ kts, wo d ie Schwäche n ? Wie sieht Ve rhältnis i m Ve rg l e ich z u den Kon ku rrenzpro d u kte n a u s ? Ve rsuchen Sie, d i e U n i q u e Se l l i ng Proposition (USP), a lso das e i nzigartige Ve rka ufsve rsprech e n, klar herauszu a rbeite n. Wie ka n n I h r Prod u kt oder I h re Die nstl e istu ng d ie Bedü rfn isse der Ku nden besse r befriedigen a l s d ie Ko nku rrenz? G i bt es e i ne n Zusatznutze n, den d ie Ko nku rrel1z s o nicht b iete n ka n n ?
Produkt- und Unternehmensidee
Beispiel: Merci Schokolade Es g ibt unzählige Schokoladen auf dem Markt. Warum soll man als Kon sument daher ausgerechnet Merci Schokolade kaufen? Der Geschmack allein ist es nicht. Merci Schokolaeje bietet dem Käufer einen Zusatznutzen , der über die Werbung suggeriert wird. Dort wird die Schokolade immer m it Situationen i n Verbind u ng gesetzt, bei der liebe Freunde oder Verwandte mit Merci beschenkt werden. D . h . als Käufer überreicht man n icht nur Schokolade, sondern gleichzeitig auch ein Dankeschön .
Fertig u ng/Prod u ktion/Dienstleistu n g An d iese m Pu n kt ste l l t s ich e rstma l s d ie Frage, ob Sie m it der U m setzung I h re r I d ee a u ch einen G ew i n n erzielen kö n nen. Entsche idend ist, o b d ie Herste l l u ngs koste n m it den a m Ma rkt z u e rzielenden Pre isen i n Ei n klang zu bringen sind. Daher ist d ie Da rste l l u ng, wo u nd wie das Prod u kt prod uziert bzw. wie eine Dienstl e istu n g e rste l lt w i rd, von zentra l e r Bedeutu ng. M i t der Entscheidung ü ber d i e Herstel l u ng m üs sen Sie a u ch den Resso u rce ne i n satz, Prod u ktq u a l ität, Lage ru ng und Log isti k festlegen. Eine der w ichtig en Fragen ist dabei d ie nach der Fertig u ngs tiefe. Was wol l e n Sie sel bst p rodu ziere n u nd was wol len Sie von anderen Fi rmen zukaufe n ? Besta ndtei le, d ie von strate g ischer Bedeutung si nd, so l l ten Sie nach Mögl ichkeit i m m e r selbst he rste l l e n. Sofe rn d ie s n icht machbar ist, ve rsuchen Sie n u r e i nze l ne Kom po ne nten davon nach a u ße n zu geben, sodass Liefe ra nte n m i t d i esen sing u l ä re n I nfo rm atio nen n i chts anfangen kön n e n. Die H e rste l l u ngskosten berech nen Sie nach folgendem Schema :
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Lo h n koste n + Materiala ufwand + G e m e i n kostenzu schlag - Stückkoste n
(Arbe itsstu nden X Stu nde n l o h n) i n E i n kaufspre ise n sonstiger Aufwand/Loh n- u n d Mate rial koste n
I m Deta i l m ü ssen Sie i n d i esem Ba ustei n Au ssagen zu fo l genden Pu n kte n mache n : •
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Qual ität: Ze ige n Sie, m i t welchen Maßnahmen Sie e i n e g l eich b l e i be nde Qual ität sicherste l l e n wol l en. Ka pazität: H i er werden An�Jaben zur Produ kti onskapa zität, z u m Perso nal beda rf u n d zu den Fixkoste n e rwa rtet. An l a ufkoste n : Geben Sie a n , m it welchen I nvestitionen Sie a m Anfang rech nen. Besond ers bei Massen p rodu ktio nen sind d i e a nfängl iche n StU ckkoste n se h r hoch. Zu l ieferer: Sch i l d ern Sie d i e Situation auf dem Beschaf fu ngsma rkt. G i bt es Z u l iefe re r, vo n denen Sie abhängig sind? S i nd die Beschaffu ngs p re ise sta b i l oder m üsse n Sie aufg ru nd von Schwa nkungen bei Rohstoffp re isen m i t Ri s i koaufsch lägen ka l ku l ie re n ? U mweltschutz : M üsse n gesetzl iche oder be hörd l iche Auflagen berücksichtigt werd e n ? Sta nd ort : Abhängig von I h re m Vo rhaben ka n n d i e Sta nd ortwahl m e h r oder we n ig e r w ichtig se i n. S i nd Sie auf La ufku ndschaft angewiesen, m uss das G eschäft verke h rs g ü nstig in einem Bereich m it vielen Fu ßgä ngern l iegen. Eröffn en Sie eine Physioth e rapie- Praxi s, sol l ten i n der Stadt oder der nähere n U m lgebung mehre re Orthopäden
Produkt- und Unternehmensidee
i h re n Sitz haben, die I h ne n Patiente n ü be rwe ise n kö n nen. We n n Sie e i nen Prod u ktionsbetrieb gründen, e rku ndigen Sie sich z u nächst, ob d ies im gewä h l te n Gebiet ü be rha u pt z u l ässig ist. Auch die Nähe zu I h re n Ku nden ka n n eine Ro l l e spiel en, ebenso M i et- u nd G rundstückspreise. Wo mögl ich b ietet sich d ie Ansied l u ng i n e i ne r bestimmte n Stadt oder Reg ion an, weil es dort besondere Förderm itte l oder Gründerzentre n m it ve rg ü nstigte n Konditionen g i bt. Al s H ig htech -U nternehmer so l l ten Sie Wert auf e i n e g ute Forschu ngsinfrastru ktu r, Wisse nsnetzwe rke u nd Pe rsonal m it entspreche nder Ausbii l d u ng achten. Beweisen Sie i n d iese m Absch n itt, dass Sie sich m i t der Sta ndortwahl be schäftigt habe n, u nd fü h ren Sie a l l e Pu n kte a uf, die fü r I h re Entscheidu ng a u ssch l aggebend si nd. •
Log isti k : Legen Sie dar, wie die fe rtigen Prod u kte zu I h re n Ku nden gelangen u n d welche Lag ersystem e S i e benötig te n.
We n n Sie e i ne D ienstle istu nq a n biete n, m üsse n Sie sich m it den m e iste n der eben genan n te n Pu n kte n icht beschäftigen. Die nstle istu ngen ka n n m a n n icht auf Vo rrat p rod uziere n. Es ist i n d iesem Fa l l w ichtige r, i n d iese m Ka pitel darzu legen, wo d i e Le istu ng gege n ü be r dem Kunden e rbracht w i rd u n d wie m a n i h re g l eich bleibende Q u a l ität sicherste l l t. Da d i e Res sou rce Me nsch be i i h re r Elrste l l u n g e i ne besondere Rolle spielt, so l l te n Sie a uf d i e Themen M i ta rbeiterrekrutieru ng, -qual ifi kation u nd -qual ifizieru ng besonders ei ngeh en. Ein g u t a usgearbe itetes Ka p itel zu m Thema " Prod u kt- u nd U nterne h mensidee" beantwortet fo lgende Frage n :
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1
Wie sieht I h re Prod u kt- oder Dienstl e istu ngsidee i m Deta i l a u s ?
2
Wie ist der Entwickl u ngssta nd bei I h rem Prod u kt? I st es noch i n der Pl a n u ng, e rst als Prototyp e rhältl ich oder bere its m a rktreif?
3
Ka n n oder kon nte das Prod u kt pate ntrechtl ich gesch ützt werde n ? We n n ja, welche Pate nte haben Sie be reits?
4
Benötigen Sie gesetzl iche Genehm igungen?
5
G i bt es sonstige Vo rsch rifte n, die I h re Geschäfts idee m a ßgebl ich bee i nfl usse n ?
6
Wie sieht I h r we iterer Entwickl u ngsplan aus? I n wei chem Ze itra u m wollen Sie we l che Abschn itte e rledigt haben? Was m üsse n Sie a n Ka p ita l dafü r e i nsetze n ? B ra u chen Sie h i e rfü r schon Perso na l ?
7
Wel che Resso u rce n wie M asch i ne n, Perso ne n, Mate ria l , Räu m l ichkeiten benötigen S i e z u r Herstel l u ng bzw. Le is tu ngserbri n g u n g ?
8
We l che Qu a l ifi kation m ü ssen I h re M ita rbe ite r habe n ?
9
I n welchen Sch ritte n w i rd I h r Prod u kt hergeste l l t bzw. i n welchen Abstufu ngen w i rd die D ie nstl e istu ng geg e n ü be r dem Ku nden e rb racht?
10 Wel ches Dienstle istu ngsvo l u m e n bzw. wie viele Pro d u ktstücke wol len Sie p ro Tag/Woche/Jahr e rbringen bzw. e rste l l e n ? Wie viel kön nte n Sie m axi mal l e iste n ? 1 1 Wie hoch s i nd I h re Prod u ktionskosten bzw. d i e Erste l l u ngskoste n fü r die Die nstle istu ng?
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12 Ist e i ne Lage rha ltung mögl ich u nd notwe ndig? We n n ja, in welchem U mfa ng? Wie w i rd sie bewe rkste l l igt? 13 M ü sse n Pa rtnerschafte n (z. B. be i Ei n ka uf, Prod u ktion, Ve rtrieb) e i ngegangen we rden? We n n ja, welche sind dies? 14 Wie sieht I h r Servicekonzept a u s ? 1 5 Wel che Zielg ru p pe sol l I h re Prod u kt oder I h re Dienstl eistu ng e i nsetze n ? 1 6 We l che Bed ü rfn isse haben I h re Ku nde n ? 1 7 We l chen N u tze n (USP) kö n nen Sie dem Ku nden biete n ? 1 8 G i bt es be re its existierende Ko nku rrenzprodu kte u nd we n n ja, we l che s i nd das? 19 Wie g roß ist der Ku nden n u tzen im Vergleich zu Prod u kt ode r Dienstl e istu ngsfeat u res der Kon ku rrenz? Liegt e i ne tabe l l a rische Gegen überste l l u ng I h res Produ kts und der Ko n ku rrenza ngebote vo r? D iese Fe h l e r sol l ten Sie ve rmeide n : •
Form u l ieru ngen verwenden, d i e beim Leser Spezial ken ntn i sse vora ussetzen.
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Ke i ne Angaben zum Ange bot vo n M i tbewe rbe rn machen.
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Die Ku nde nvorte i l e n icht klar darste l len.
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Die Produ ktpa l ette n icht e i ndeutig defi niere n.
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Die Herste l l u n gs koste n n i cht angeben.
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Die Prod u ktionskoste n passe n n icht zu den in Ka pitel "Marketi ng u n d Ve rtrieb" genannte n Pre isangaben bzw. sind höher als die Pre ise.
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Managementteam Ohne e i n g u tes Manageme ntteam ka n n die beste I dee n icht u mg esetzt werden. Daher sch a u e n viele I nvestoren bei ei nem Businessplan g l e ich nach der Zusa m m e nfassu ng i n das Ka p ite l "Ma nageme ntteam". Ste l le n Sie s ich u n d/oder die restl iche Fü h ru ngsm a n nschaft deshalb a u sfü h rl ich vor. De n n hä ufig fi ndet m a n i n Businessplänen e i ne u mfa ngre iche Darste l l u ng des Prod u kts oder der D ie nstl e istu ng, aber n u r spärl iche I nformati onen ü ber den G rü nder oder das G rü nder team. Ka p ita lgeber u n d Geschäftspartne r wol len w isse n, wem sie Geld gebe n und ob Sie als Geschäftsfü h re r a u ch gen ügend Ken ntn i sse u nd Erfa h ru ngen fü r e i ne erfolgreich e U nter nehm ensg rü ndu ng m itbri nge n. Ve rfasse n Sie a m beste n fü r sich u nd fü r j eden M itgrü nder oder j ed es Tea m m itgl ied ei nen Lebenslauf. Verdeutl ichen S i e, i nw ieweit d i e vorhande nen Qual ifi kationen fü r das G rü nd u ngsvo rhaben w ichtig si nd. Neben den fach l iche n Qual ifi kationen spielen a uch d ie so genan nte n we ichen Fa kto ren w ie e m otio nale I nte l l igenz, Me nsche n ke n ntn is u n d pe rsö n l iches Engagement e i ne g roße Rolle. Ein norweg ischer I nvestor, der e rfo l g re ich e i nes der heute g rößte n I n te rnetre ise b ü ms m itfi nanziert hat, sagte e i n ma l : " I not i nvest i n ideas, I i nvest i n peo ple." Das ze igt, wie sta rk eine Entsche idung e i nes Ka p ita lgebers von der oder den Persö n l ich keit(en) bee i nfl usst w i rd. Ste l l e n Sie s ich u nd/ode r I h re Tea m m it a l l e n Stä rke n und Schwächen vo r.
Managementteam
Sprech en Sie a u ch Defizite offen a n u n d zeigen Sie Lösung gen auf. So werden Sie Ve rtra uen gew i n ne n. .Jede erfolgreiche Firma braucht drei Personen: einen Geschäftsmann, einen Fantasten und einen verwegenen Sauhund. " (Quelle unbekannt) • •
Fach l ich e Qua l ifi kation I m M itte l p u n kt d ieses Abschnitts ste he n die fach l iche n Qual ifi kati onen, d i e fü r die U m setzung I h res G rü ndu ngs vo rhabens vo n Bedeutung si nd. Fa l ls Sie z. B. seit J a h re n a l s Prog ra m m iere r a rbe ite n u nd sich n u n m i t e i n e r eigene n Softwa re sel bststä ndig machen wollen, sol l te n S i e auf I h re s pezifi schen Softwa reken ntn i sse h i nweisen. Sofern Fä h igkei ten u nd Kenntnisse, d ie Sie a u ßerha l b der Sch u l - u nd Be rufsa usbi l d u ng erworben haben, fü r I h r U nternehmen wich tig sind, e rwä h ne n Sie a u ch d iese. We n n Sie z. B. e i n ne u es Su rfbrett entwickel t haben, ist I h re zwölfjährige Su rferfa h ru ng seh r bede u tend.
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Bra nche n ke n ntn i sse I n der seh r a rbeitsteil igen Welt von heute i st der Spezial isie rungsgrad i n den e i nze l ne n B ra nchen se h r hoch. Das hat z u r Folge, dass jemand o h ne B ra nchenerfa h ru ng se h r l a nge bra u cht, um s ich zu rechtzufi nden, vor a l lem in den Berei chen Marketi ng u nd Ve rtrieb. Das w isse n natü rlich auch potenziel le I nvesto re n. Daher sol l te n Sie in d iesem Abschn itt darl egen, ob u nd wie la nge Sie schon i n diesem Wi rtschafts zweig gearbe itet haben. Vie l leicht ko n nte n Sie auch schon wichtige I m p u l se setzen. Sofe rn Sie über Konta kte zu Ent sche idern ve rfügen, zä h l e n Sie d iese hier e benfa l l s auf. We n n Sie a n d i eser Ste l l e ke i n e Erfa h ru ng vorwei sen kö n nen, e rl ä u te rn Sie, wie Sie d iese n U msta nd ausgle ichen wol l e n. Eve ntu e l l ka n n ja e i n a nderes Ma nage m e ntm itg l ied Defizite a usg l e ichen.
Ka ufmän n i sches KnovlI-how Auf fu ndiertes ka ufm ä n n i sches Wissen ka n n kei n G rü n d u ngstea m ve rzichten. Fü h re n S ie an, wel che Fachke n n tn isse Sie i n d iese m Bereich habe n. Kapita l geber l ege n auf d iese n Pu n kt g roßen We rt. Sol lte n Sie festste l l e n, dass Sie noch ke i n e ausre ichende n Ken ntn isse i n d iesem Bereich bes itzen, m üsse n Sie d ri ngend hande l n. Das Ka p ite l "Fi nanzp l a n u ng" we ite r h i nten g i bt I h nen e i n e n Eindruck, was bald täg l ich .. auf Sie zu kom mt. U be r die Anfo rderu ngen klärt Sie auch gern I h r Ba nk- oder Steu erberater auf. Ka ufm ä n n ische Defi zite kö n nen Sie d u rch We ite rb i l d u ng a u sgle ichen. Ode r noch besse r: H o l e n Sie e i ne n a usgewiesenen Experte n i n s Team.
Managementteam
Ste l l e n Sie I h re n Lebenslauf i n Tabel l enform dar, das ver.. schafft e i nen sch ne l len Uberbl ick ü be r I h re Fä h i g keite n u n d d ie I h res Teams. I h re Tabe l le ka n n dabei w i e folgt a u ssehe n : Darstellung Qual ifikationen Ma nagementtea m Sch u l ische B i l d u ng vo n - b i s
Name u nd Art der Erre ichte r Absch l uss Sch u le/U n ive rs ität
berufl iche Bildung vo n - bis
Firma/Branche
Erreichter Absch l uss
Berufl iche Tätigkeit vo n - b i s
Fi rm a/Branch e
Tätig ke itsbesch reibu ng
Relevante Zusatzq u a lifikatii onen vo n - bis
Art der Q u a l ifi ka- Erfolge/Absch I üsse/Tite l tion
Beispiel für die Darstellung des Managementteams Gründer 1 ist Geschäftsfü hrer eJer DACO Gmb H . Nach einem BWL
Stud ium an der FAU in N ürnberg war er i n verschiedenen Positionen bei
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der weltweit tätigen TCK-Gruppe tätig, vor allem im Bereich IT-Marketing und Vertrieb. Als Assistent des Global Managers KMU bei der TCK baute er u mfassende Kenntnisse im Bereich Unternehmensführung und -steuerung auf. Vor der Selbstständigkeit war er I nhaber ei ner IT-Beratungsfirma. Grü nder 1
Geboren 1 1 . Mai 1 961
Erfahrungen vor DACO:
Studium der Betriebswirtschaft an der FAU , Nü rnberg , Abschl uss: Dipl . - Kaufmann System I ng en ieur, TCK Assistent Global Manager KMU, TCK Vertriebsleiter TCK, Hamburg Manager Service Marketi ng, TCK, M ünchen IT- Beratun�1
Aufgaben bei DACO:
Geschäftsfü hrun g ; Marketi ng u nd Vertrieb; Finanzen
Gründer 2 verfügt über u mfassende Kenntnisse bei Datenbanken und
spezifisches Know-how über Programmstrukturen . Als hochqualifizierter Software-Ingenieur m it einem Abschluss i n Mathematik und Softwareent wickl ung arbeitet er zunächst bei der Firma Techn ikum als Entwickl u ngs manager, dann als Projektleiter bei einem großen Internetbuchhänd ler. Anschließend entwickelte er als freier Consu ltant das CBKR-Tool, das heute von mehr als 250 Firmen weltweit eingesetzt wird. Vor der Grün dung der DACO war er Abteil ungsleiter "Zentrales Firmennetzwerk" bei Euro Airlines. Grü nder 2
Geboren 1 7 . Aug ust 1 965
Erfahrungen vor DACO:
Studium der Mathematik, Softwareentwicklung Entwickiunosmanager bei Technikum Projektleiter bei ei nem großen Intemetbuchhänd ler
Managementteam
Selbstständiger Software Consu ltant, Architekt des CBKR-Tools Abteilungsleiter des zentralen Netzwerks bei Euro Airl ines Aufgaben bei DACO:
Technik Softwareentwickl ung
O rg a n i g ra m m/Aufba uorg a n isati o n Zu g u te r Letzt ste l l e n Sie die Aufgabe nve rte i l u ng i n nerh a l b des Tea m s m ithi lfe e i nes O rga n ig ra m m s dar. Bleiben Sie dabei rea l i stisch u nd ba u e n Sie nicht z. B. mehr H iera rchie stufe n e i n a l s notwend ig. Wichtig ist h i e r, dass der Leser sie ht, dass jedes Tea m m itg l ied entsprechend seinem Know how u nd seinen Erfa h ru ngen U nternehme nsa ufgaben wahr n i m mt. Ze igen Sie, wo Sie a uf exte rne H i lfe, etwa be i der Buch haltung d u rch einen Ste u e rberater, setzen. Gut a u sge a rbe itete Busi nessplanka p itel zum Thema "Managem ent tea m " bea ntworten folge nde Fragen: 1 We lche fa ch l iche Qual ifi kation besitzt das Ma nagement tea m ? 2 We l che Be rufserfa h ru ng hat d ie U nterne h m ensleitu n g ? 3 Welches waren die g rö ßte n be rufl ichen Erfolge d e r Sch l üsse l pe rso nen ? 4 Haben e i ne oder m e h rere Personen i n der Geschäftsfü h ru ng ka ufm ä n n i sche Erfa h ru ng? Wenn j a , wie w u rd e d i e se e rl a ngt?
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5 Wie werden eventu e l l vorha ndene Know-how Defizite i m G rü ndu ngstea m a usgeg l iche n ? 6 We l che Pe rso n so l l wel che Ressorts ü be rne h m e n ? 7 G ibt es M i ta rbeiter, von denen d a s U nterneh m e n auf g ru nd i h re r Sch l ü sse l q u a l ifi kation abhängig ist? We n n ja, wie w i rd versucht, d i ese Personen l a ngfristig an das U n te rn e h me n zu binden? D iese Fe h l e r sol lten Sie ve rmeidle n : •
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Ke i n M i tg l i ed des Managern enttea ms hat e i n e a u srei che nde ka ufm ä n n ische Qual ifi kation oder es w i rd n icht darg este l l t, wie feh l endes ka ufm ä n n i sches Know- how d u rch exte rne Ve rstä rku ng a u sgeg l ichen w i rd. Die Qual ifi kation u n d Erfa h ru n g des Manageme ntteams passt n icht zum gepla nte n Geschäftsvo rhaben. Die Lebe nsläufe sind n icht d a rgeste l lt.
Markt und Wettbewerb Damit Sie s ich m i t I h rem Prod u kt behau pten kö nnen, m üs sen Sie I h re Ku nden seh r gena u ken nen. Denn ei nes i st ge w i ss : O h ne Ku nden w i rd I h r Vorhaben eine I dee ohne w i rt schaftl ichen Erfolg b l e iben. N u r wen n I h r Angebot den Ab n e h m ern einen g rößeren N u tze n bi etet a l s das Ko n ku rrenz p rodu kt, werden sie es a u ch ka ufe n. Die bede utet, dass Sie I h re Wettbewe rbe r g rü nd l ich beobachte n u n d be u rteilen m ü sse n. Denke n Sie dabei a u ch a n Erze u g n isse, die auf den ersten Bl ick viel l eicht gar kei n e Ko nku rrenz sind, aus Ku n-
Markt und Wettbewerb
densicht aber se h r wohl e i ne Alte rnative zu I h re m Prod u kt oder I h re r Dienstleistu ng darste l len. Eine g u te Ma rktke n ntn i s ist e i ne r d e r entsche idenden Erfolgsfa kto re n. Vo n folge nde n Aspe kte n m üsse n Sie sich sehr genaues B i l d mache n : 1 Vo m Gesa m tm a rkt bzw. d e r B ra nche m it den e i n ze l ne n Seg m e nte n 2 Den Wettbewerbern u nd d e ren Angebot 3 Den Ku nden u n d dere n M a rktpotenzial
Bra nch e n a n a lyse I h r U nterne hmen w i rd n u r wachsen kön nen, we n n entwede r der Markt bzw. d i e Bra nche a u sre ichend g roß ist oder ent sprechend sch nel l wächst. Ve rsuchen Sie daher, d i e Ma rkt g röße zu bestim men. Sie e rg i bt sich aus der Anza h l der Ku nden m u ltipl izie rt m it d e r abgesetzten Menge bzw. dem Pre is p ro Stück. Wage n Sie a uch eine Prognose da rübe r, wie d i e kü nftige Entwickl u ng se i n w i rd. Beispiel für einen Softwareanbieter , der seine Lösung als Miet modell (ASP) anbieten möchte und den AS P-Mar kt beleuchtet: Entwickl ung des Application Service Providing (ASP)- Bereichs: Die Markt forscher von Datainfo prophezeien den Anbietern von M ietsoftware (ASP) einen wachsenden Markt. Zwar setzte sich die neue Angebotsform nicht so sch nell durch wie anfänglich g edacht. Trotzdem soll der U msatz von 1 50 M i l lionen Euro im Jahre 20xx auf i nsgesamt 2 M i l l iarden Euro i m Jahre 20xx wachsen. Damit wird e s bald i n vielen Bereichen übl ich sein, seine Software nicht mehr auf der Festplatte des eigenen Rechners zu speichern, sondern über einen Netzrechner Zugang dazu zu erhalten. Laut Zeitu ngsbericht vom 4. Mai 20xx steigen nun auch die zehn größten Softwareanbieter der Welt ebenfalls i n den ASP-Markt ein. Das zeigt, wie
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i nteressant der Markt ist. Aufgru nd i h rer Spezialkenntnisse kan n die 3R GmbH diesen Trend n utzen, ohne die Konkurrenz der Großen fürchten zu m ussen . ..
Die wesentl iche n, das Ma rktgesche hen bee infl u ssenden Fa ktore n m ü ssen Sie i n d iesem IB a u ste i n ebenfa l ls auffü h ren. Dies kö nnen neben ne uen technolog ischen Entw ickl u ngen a u ch Fa ktoren wie U mweltsch u tz, gesetzgeberi sche I n itiati ven, Zu l assu ngsverfa h ren oder externe Fa ktoren w ie plötz l i che Krisen se i n. Beispiel für externe Faktoren bei Gründung eines Reisebüros Wenn Sie ein Reisebüro gründen wollen u nd sich dabei auf ein besti mm tes Land oder eine bestimmte Region konzentrieren, m üssen Sie auch lokale Krisen in Ihre Marktbetrachtung ei nbeziehen. Die Real ität zeigt, dass es nach Naturkatastrophen oder Gewaltakten mehr oder weniger lange dauert, bis sich die betroffenen Reisem ärkte wieder erholt haben.
Al s Basis fü r d i e Bra nchenana lvse i st es a m besten, Sie be schaffe n s ich zu nächst fu ndierte I nfo rm ationen. Zu m i ndest dann, wenn Sie I h r Vorhaben a u f Deutsch land, e i n eu ropäi sches La nd oder eine and ere hoch entwicke lte Vo l kswi rt schaft bezie ht, we rde n Sie ke i ne g roßen Probleme haben, entsprechendes Za hlen material zu bekom m e n. I nformations q u e l l e n s i nd : 1 I nternet 2 Banke n 3 Behörden w ie das Statistische B u ndesa mt 4 Fach l ite ratu r i n Form von B ra nchenzeitsch rifte n 5 Ma rktstudien vo n profession e l len Ma rktforschungsfi rmen 6 Ve rbä nde und Ka m me rn
Markt und Wettbewerb
7 B ra nche nve rze ichn isse 8 Eigene Recherche d u rch Gespräche m i t Ma rktte i l nehmern 9 Eigene Zä h l u nge n u nd Beobachtu ngen Al l erd i ngs ka nn es se i n , dass Sie nicht exakt d ie Za h l en fi n den, d i e Sie benötigen, vor a l lem, w e n n S i e I h re Geschäfts idee i n e i ne r se h r sch n e l l lebigen oder sta rk wachse nde n B ranche u msetzen wol l e n. Es ist d a n n I h re Aufgabe, a u s der Fü l l e der I nfo rmationen korre kte Sch l üsse zu ziehen u nd m it den vo rl iege nden Za h l e n d ie richtigen H ochrech n u ngen u nd Schätzu ngen zu e rze uge n. "Ach d u Sch reck", we rde n jetzt e i n ige denken, "ich so l l schätze n". Doch ke i ne Angst. We n n Sie d ie folgenden Pu n kte berücksichtigen, werden Sie gute Ergebn isse e rziel en. •
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Bauen Sie I h re Schätzunlg auf e i nfach zu überp rüfe nde Za h l e n auf (z. B. : Einwo h n e rza h l e ines La ndes ode r e i n e r Stadt). Achten Sie darauf, dass jeder Sch ritt I h re r Schätzung logisch nachvol lziehba r ist. Ziehen Sie Ersatzg rößen heran, wenn We rte u n be ka n nt sind, d ie Sie fü r I h re Schätzung benötigen. Verg l eichen Sie d i e Angaben a u s u nterschiedl ichen Re chercheq u e l le n . .. U be rp rüfe n Sie d i e von I h nen g eschätzten Werte absch l ießend noch mals auf Pla usibil ität. Wen n Sie das Ge fü h l haben, dass etwas n ii cht sti m mt, gehen Sie die e i n zel nen Fa ktoren noch m a l s d u rch. Aber h üten Sie sich da vor nach dem Motto "Was n icht passt w i rd passend ge-
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macht" zu hande l n. Ein e rfa h rener Busi nessplan leser w i rd I h nen schn e l l a uf d ie Sch l ichle kom me n. I st der Ma rkt fü r I h r Vorhabe n zu g roß oder zu abstra kt, te i l e n Sie i h n i n Unte rsegmente e i n. Wichtig ist dabei, dass d ie Ku nden i n ne rha l b d iese r Se gmente mögl ichst homogen, d iese selbst i m Verg l e ich u ntere i na nder aber mögl ichst h ete rog en s i nd. N u r so können Sie Zielgru p pen später a u ch ein he itl ich ansprechen. Bewegen Sie sich m i t I h rem Vorhaben i m Masse n m a rkt fü r Endve rbra u cher, kö nnen Sie mögl iche Ku nden nach fo lgenden Fa kto re n e i n te i l e n : 1 La ndesg re nze n, Bevö l ke ru ngsdichte 2 Alter, Geschlecht, Ei n ko m m e n , Beruf, soziale Sch icht 3 Prod u ktgebra u ch, Pre isve rha l te n B e i Vo rhaben i m Busi ness to B usi ness ( B-2-B-) Ma rkt i st es s i n nvo l l , d iese zu seg mentiere n nach : 1 Firmengrö ße nach U m satz, Anza h l M i ta rbeite r 2 Einkaufsve rha l te n bezü g l ich B este l l g röße ode r Häufigke it
Kon ku rre nza na lyse I m Rahmen der Ko n ku rre nza n a lyse m üsse n Sie n u n den Wettbewerb genau e rforschen und darste l l e n. Prüfe n Sie z u nächst, welche Produ kte u n d Dienstleistu ngen vo n wei chen Fi rm e n als Wettbewe rbsp rodu kte in Betracht kom m en. Denke n Sie a u ch an i n d i re kte Kon ku rrenz. Beantworten Sie d iese Frage i m me r aus der Sicht des Kunden.
Markt und Wettbewerb
Beispiel für die Analyse der indlirekten Konkurrenz Angenom men, Sie wol l en eine neue Buttersorte auf den Markt bringen . Dann sind natü rl ich alle anderen Anbieter von Butter I hre ersten Konkur renten. Aber auch die Produzenten von Margarine u nd pflanzl ichen Ö len gehören zu dieser Gruppe, da viele Verbraucher Butter durch diese Pro dukte ersetzen . Vielleicht bietet ja gierade I hre Butter aufgrund spezifischer Eigenschaften einen besonderen N utzen und diese Konsu menten steigen von diesen Substituten auf Ihr Produkt u m .
Bewerten Sie n u n I h re Wettbewerber a n hand ei nes Krite rie n kata l ogs. Be u rte i le n Sie Punkte wie U msatz, Absatz, Ma rkta nte i l , Produ ktpa l ette, Servicel eistu ngen, Vertriebska näle u sw. Zusätzl ich so l l te n Sie noch e i n e Ei nschätzung zu den jewe i l igen Stä rke n u nd Schwächen de r Wettbewe rbe r abgeben. N u tze n Sie dafü r a m beste n e i ne tabe l la rische Darste l l u ng. Die Deta i l tiefe so l l te dabei I h rem Vorhaben e ntsp rechen. Ze igen Sie, we l che Ma rkte i ntrittsbarriere n bestehen u nd wie Sie diese ü be rw i nden wollen. Denken Sie daran, dass Sie womögl ich d u rch Reakti onen I h res Wettbe werbe rs auf I h re n Ma rkte i ntritt in Schw ierigke ite n gerate n kö n n en. Das kö nnte z. B. d a n n geschehen, wenn I h r Wett bewerbsvo rtei l a u ssch l ießl ich i n ei nem g ü n stigen Pre is be ste ht u nd der M i tbewerber sle ine Pre ise u nte r I h re se n kt, u m Ma rkta nte i l e zu halte n.
Ku nden a n a lyse u n d Zielg ru ppe Nachdem Sie die B ra nche Li nd den Wettbewerb a l lgemein darg este l l t haben, erläutern Sie in d iesem Absch nitt, wei chen Bere ich des Ma rktes Sie kü nftig bed ienen wollen. Den Ku ndenn u tzen haben Sie bereits i m Ka pitel " Prod u kt- u n d U nternehmen sidee" u m rissen u nd d i e einzel nen N u tzenar-
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g u m ente i m Verg l eich zu r Ko n ku rrenz i m vorherigen Ab sch n itt besch rieben. Sch i l de rn Sie, a n we l che Ku ndengru ppe genau Sie I h r Prod u kt u nd mit welchem N u tze nve rsprechen ve rka ufe n wol len. Bei d iese r Einte i l u ng können Sie w ieder m i t den Kriterien a rbeiteten, d i e Sie schon fü r d i e B ranchen ana lyse hera ngezogen haben. N e n nen Sie m ög l ichst konkre te G rö ßen wie Ma rkta nte i l , U msatz oder Absatz. We l che Ma rktcha nce n e rwa rte n Sie u ntie r welchen Bed i ng u ngen? Sol lten Sie bereits e rste Test- oder Pi lotku nden haben, nen nen Sie diese u n bedi ngt a n diese r Ste l l e. Sie sind e i n e rstes, wichtiges Zeichen dafü r, dass Abne h m e r den N u tzen I h re r Lösu ng e rke nnen. Beispiel für eine Markt- und WettlJewerbsrecherche Sie wollen einen Laden, z. B. ein Blu m engeschäft, eröffnen , bei dem Sie auf Laufkundschaft angewiesen sind. Als Grund lage müssen Sie zunächst die Branche analys ieren. Dazu sollten Sie die d urchschnittl ichen Ausgaben für Blumen pro Person i n Deutsch lan d , die Einwohnerzahl im näheren Ei nzugsgebiet und die Kaufkraft i n I h rem Ei nzugsgebiet herausfinden. Anschließend analysieren Sie d i e Konkurrenzsituation durch andere Gärtnereien , Gartenmärkte, Blumenlä den u nd Selbstpflückfelder. Sofern sich der Laden nicht gerade in einer großen Fußgängerzone befin det, stellt sich die Frage , wie viel Personen wohl an ei nem Tag an I hrem Geschäft vorbei laufen. Um das herauszufi nden, stellen Sie sich am besten ein paar Tage i n der Nähe des geplanten Standorts u nd zäh len per Strich l iste die Personen, die vorbei laufen. Wenn Sie dann noch aufschreiben , wie viele Personen die uml iegenden Geschäfte auch betreten , haben Sie schon einen relativ g uten Anhaltspunk1 dafür, mit wie vielen Kunden Sie rechnen kön nen. Fragen Sie die Ei nwohner i n der Umgebung danach, wie oft d iese Blumen kaufen , wie viel Sie i n der Regel pro Kauf ausgeben, wo Sie bisher kaufen und was der Anlass für den jeweil igen l
Markt und Wettbewerb
G u t a u sgearbeitete B u s i ness p l a n ka pitel z u m The m a " M a rkt u nd Wettbewerb" bea ntworte n fo l gende Frage n : 1
Wie g ro ß s i nd i n de r B ra nche Gesa m tu msatz u n d -absatz?
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Handelt es sich u m e i n e Wachstu msbra nche? We n n ja, wie hoch sind d ie gesch�itzten Wachstumsrate n ?
3
We l che d i e N achfrage bee i nfl u ssenden (positive wie negative) Tre nds g ibt es?
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Sind noch weitere Einfl u ssfa ktoren ( Pol itik, Sicherheits l age, U m we l tsch utz, a l l ge m e ines Ko nsu mve rhalte n ...) fü r die B ra nche w ichti g ? Wenn ja, welche?
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Wie haben s ich die Pre ise u n d Koste n i n den l etzte n J a h ren entw ickelt? Wie w i rd sich d ies i n Zu ku nft ver halte n ?
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M it welchen Ma rkte i n trittsba rriere n rechnen Sie?
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Wie wol len Sie d ie best��henden Ma rkte i n trittsbarriere n überwinde n ?
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We l che n Wettbewe rbsvorte i l haben Sie?
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We r s i nd I h re w ichtigste n M i tbewe rbe r u nd we l chen Marktante i l haben d iese ?
1 0 We l che Lösu ngen bieten I h re M itbewe rbe r a n u nd wie u n te rsche ide n d iese sich von I h rem Angebot? 1 1 We l che Ku ndengru ppen werden vom Wettbewe rbe r bed ie nt? 12 Wie sieht das Marketing I h re r M i tbewe rbe r aus? 13 We l che Ve rtriebswege n u tzt I h re Ko n ku rrenz?
Die Bausteine eines guten Businessplans
1 4 W i e position iere n Sie I h r Angebot preisl ich i m Ve rgle ich zu I h re n Wettbewe rbern? 1 5 Wel che Ku ndensegme nte g ibt es? 16 H aben Sie schon Refe ren zku nden gew i n ne n kön ne n ? We n n ja, w i e h e i ße n diese u n d we l che Fu n ktione n I h res Produ kts oder I h re r D ienstle istu ng sind fü r d iese Ku nden beso nders wichti g ? 1 7 Was sind d i e ge nere l l e n Entsche idu ngskrite rie n dafü r, dass Ku nden s ich fü r I h re Lös u n g e ntsche ide n ? 1 8 W i e vie l e Einhe ite n kön ne n Sie von I h rem Prod u kt oder I h rer Di enstleistu ng absetzen? Wie w i rd sich das i n Zu ku nft e ntw icke l n ? 1 9 Welchen Ma rkta nte i l wol l e n Sie e rre iche n ? D iese Fe h l e r sol lten Sie ve rmeidle n : •
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Das Ma rktpote nzial ist ü be rtrieben positiv dargeste l l t. Die Pu n kte B ra nche, Wettbewerb u nd Ku nden w u rden i n d e r Darste l l u n g ve rm ischt.
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Die Angaben zu Wettbewe rbern fe h l e n.
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Es ist ke i n Wettbewe rbsvorte i l e rken nbar.
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I h r gesa mtes Vo rhaben ist l a ngfristig von n u r e i n em Dut zend Ku nden abhäng ig. Sie haben I h re Zie lg ru p pe n i cht ge nau defi n ie rt. Sie stü tze n I h re Aussagen n icht d u rch e ntsp reche nde Za hlen, Schätzu ngen u nd Hochrech n u ngen zu Ma rkt, Wettbewe rbe rn u n d Ku nden pote nzial.
Marketing und VIertrieb Zentra l e Aufgabe des Marke ti ngs ist es, Ku nde n bed ü rfn isse zu erke n n en u nd e i n dazu passendes Ang ebot bereitz u stel l e n. Damit ist Ma rketing we i t mehr a l s n u r We rb u ng. Es fasst a l l e Maßnahmen zusa m m e n, d ie e rg riffe n we rden, damit die in der Zielgru p pe defi n i e rte n Pe rsone n oder Firmen auf das Angebot a ufme rksam werde n u nd es letztl ich e rwerben. Das Ka p ite l "Marketi ng u nd Vertrieb" i st daher einer der zentra l e n Besta ndte i le I h res Busi nesspla ns. Nach der Darste l l u ng der M a rkte intrittsstrategie m üsse n Sie I h re Marketi ngstrategie erlä u te rn. Nehmen Sie dabe i Bezug auf I h re Ma rkt- u nd Kon ku rrenzanalyse i m Ka p itel "Ma rkt u nd Wettbewe rb". Dara n a nsch l ießend ve rdeutl ichen Sie I h re kon krete n Maßnah men a n ha n d des Ma rketing-M ix.
Ma rkte i ntrittsstratc:�g ie Jeder Ma rkt hat se i ne feste n Stru ktu re n. U m sich e rfolgreich in d iese e i nzufügen oder sie gar aufzubrechen, m üsse n Sie a l s N e u l ing g rößere Anstrengu ngen u nternehmen a l s etab l ie rte Fi rm e n. I m Rahmen der Ma rkte i ntrittsstrategie ze igen Sie, wie Sie I h r U nternehmen, I h r Prod u kt oder I h re Di enst l e istu ng i n den Ma rkt e i nfü h re n u n d dort etabl iere n wol len . .. U berlegen Sie dabei genau, wel ches I h re kritischen Erfolgsfa kto re n si nd. We n n Sie z. B. e i n Massenherste I le r sind u n d sch nell v i e l e Ku nden gew i n n e n m ü ssen, u m d i e Produ ktions kostenvo rte i le zu n utze n, p l a n e n Sie e i ne breit angel egte We rbe ka m pag ne. Ve rtre iben Sie e i n eher spezia l isiertes,
Die Bausteine eines guten Businessplans
erklärungsbed ü rftiges Produ kt, i st es wichtig, m it M e i n u ngs b i l d ne rn in Ko nta kt zu treten u nd bede u tende Pi l otkunden zu gewinnen, u m Referenza nwendu ngen vorwe isen zu kön nen. Beispiel für die Formulierung einer Markteintritlsstrategie D i e Ma rkte i ntrittsstrateg i e von CltRQ AG te i lt sich i n zwei Pha sen auf. Phase 1
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J a h r 20xx
Ziel der ersten Phase i m Jahr 20xx war vor allem , für unser Verfahren Pilotanwender zu gewin nen und es somit einem ersten größeren Praxistest zu u nterziehen . Es ist u ns gelu ngen , (jas Verfahren bei fünf Pilotanwen dern in Ei nsatz zu bringen. Außerdem war geplant, das Kontaktnetzwerk sowohl zu wichtigen Meinungsbild nern als auch zu potenziellen Vertriebs partnern weiter auszubauen. Wie die Besetzung des wissenschaftlichen Bei rats zeigt, ist auch h ier das Ziel erreicht worden. Phase 2 ab Januar 20xx Die zweite Phase, die i m Jan uar 20xx beg innt, steht ganz i m Zeichen des Marketi ngs. So startet die unter Marketi ng-Mix beschriebene breit ange legte Kampag ne. Außerdem werden wir erhebliche personelle und fi nan zielle Ressourcen in die Gewi nnung von großen Referenzkunden in den einzelnen Kundensegmenten lenken. Die Kundengruppenclusterung, also d i e Aufteilung i n zwei Hauptzielgrup pen , haben wir bereits an anderer Stelle näher dargestellt. Daraus abgelei tet wurden entsprechende Zielkunden fü r jedes Segment defi niert, die wir als Erstes angehen werden. Teilweise fand die Ansprache bereits statt. Wo dies noch n icht der Fal l ist, wird es i m "1 . Quartal 20xx. nachgeholt. =
Erkl ä re n Sie, wie Sie la ngfristige Liefe rbeziehu ngen u nd Ku ndengewohnhe ite n aufbrechen wollen. Eine Mögl ich ke it ka n n sein, a nfangs I h re Wa re oder Dienstl e istu ng zu e i ne m se h r n iedrigen Pre is anzubiete n. Oder vie l l e icht b iete n Sie zu Beg i n n e i ne n koste n l osen Se rvice a n. Beachte n Sie, dass i n m a nchen B ra nche n d ie Le itmesse n, die fü r d ie Ma rkte i nfü h ru ng entsch,e idend sind, n u r a l l e zwe i bis
Marketing und Vertrieb
d re i J a h re stattfi nden. Oft o rdern spezia l is ie rte Händler i h re Ware n schon weit vo r d e m eigentl iche n An l ass. Was zu We i h nachte n in den Rega len steht, entsche idet s ich in vielen Fä l l e n schon i m Frü hj a h r. Auch I h re We rbung w i rd z u m Zeitp u n kt I h res M a rkte i ntritts e i n e a ndere se i n als i n kü nftigen Phasen. Denn zu nächst h e i ßt es ja N e u ku nden gew i n nen, während Sie s päter ver m e h rt i n d ie Ku nde n b i ndu ng i nvestieren.
Ma rketi ngstrateg ie I m Rahmen I h rer Marketingstrateg ie l egen Sie d ie la ngfristi ge Ausrichtu ng I h res Ange bots fest. Als Basis dienen die Ergebn isse I h rer Ma rkt- u n d Wettbewerbsa na lyse aus dem vo rherigen Ka pite l. Beide Pu n kte m üsse n zueinander passe n. .. Uber I h re Ma rketingstrategie e rfä h rt der Busi nessplanlese r, ob Sie s ich z. B. m it e i ne m q ua l itativ hochwertigen Prod u kt auf e i ne se h r anspruchsvo i l e Ku ndengru ppe spezia l isiere n oder ob Sie sich d u rch einen i n der Branche bisher e i n m a l i gen Se rvice p rofi l ie re n wollen. I n d iese m Fa l l wählen Sie d ie so gena nnte Abschöpfu ngsstrateg ie. Sofern Sie a l l e rd i ngs p reisagg ressiv a n den Ma rkt geh en, d. h., mit ei nem n i edri gen Preis ve rsuchen, mögl ichst viele Ein he ite n I h res Produ kts oder I h re r Dienstle istu ng zu ve rka ufen, e ntscheiden Sie sich fü r e i n e Pe netrationsstrategie. Beach ten Sie die Folgen Ihrer Preisstrategie
Ega l , fü r welches Pre isstrate'g ie Sie s ich e ntscheide n : Es hat Auswirkungen auf viele andere Bere iche I h res Vorhabe ns.
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H o he Pre ise u nd g u te Qual it�it ve rl änge rn eve ntue l l den Entsche id u ngszeitra u m I h re r KUi nde n. Auch d ie Erwartungen a n die M i ta rbeiter, den Service oder das Design sind in d i e sem Fa l l g roß. Eine aggressive Vorge he nsweise h i ngegen p rovoziert vie l l e icht I h re Wettbewe rbe r. Fragen Sie sich, ob Sie darauf reagieren und einen Preiska m pf verkrafte n kön n en. Wenn Sie eine Strateg i e a usgearbeitet haben, ü berprü fe n Sie i m me r d i e Ausw i rkungen auf I h re Fi nanzp l a n u ng, d i e Produ ktbeschaffen heit u nd das im Ma rketi ng-Mix festgeleg te operative Ma rketi ng. Bl eiben Sie u nabhängig von I h re r Strateg ie rea l i stisch. U to p ische Ma rketi ngpläne veru rsach en hohe Kosten u n d b ri n gen m e ist doch e nttä usche nd we n i g Ku nden. Vie l e Fi rmen aus der New Economy haben vo r gar n icht a l lzu langer Ze it tra u rige Beispiele dafü r gel iefert. G ute I d een u nd a u sg efa l l e n e Ansätze sind wichtiger a l s viel Geld - das den m e isten .. J u ng u nte rne h me rn i m U brigen o h ne h i n n icht z u r Verfü g u ng ste ht.
Ma rketi n g- M ix Soba ld Sie I h re Ma rketingstrateg ie defi n ie rt haben, kön ne n Sie auf diese r Basis ko n krete Aussage n z u m s o genan nte n Ma rketi ng-Mix treffen, a lso •
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zu m Prod u kt ode r zu r Dienstleistu ng (Qual ität, Se rvice, Menge, Design, Ve rpacku ngs�]esta ltung, Beratu ng), zu m Preis ( Preis, Preisstaffe l , Ra batt, Boni, Za h l u ngsfris te n, Sondera ngebote),
Marketing und Vertrieb
z u m Ve rtrieb (Ve rtriebskanäle, d i re kte r ode r i n d i re kte r Ve rtrieb, Ve rsa ndwege, Sta ndort) .
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z u r Werb u n g (Werbea u ssagen, We rbebudg et, Werbepla n u ng, Pressea rbeit, We rbe m itte l, Medien).
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Die als Marketing-Mix bezeichneten vier Bereiche werden oft auch die ,,4 p 's" genannt, nach den Anfangsbuchstaben der englischen Wörter: •
Produkt (Product), Preis (Price), Vertrieb (Place) und Werbung (Promotion). •
Das Produkt - so sieht es konkret aus
I m Ka pitel " Prod u kt- u n d Geschäftsid ee" haben Sie ja bereits d ie wese ntl iche n Aussagen zu I h re m Prod u kt oder I h re r Die nstle istu ng gem acht. A n d iese r Ste l le e rgä nzen Sie d i e noch fe h lenden Te i le. Frage n Sie sich, ob es notwe n d ig ist, Produ ktva riati onen herzustel len. Besonders a m Anfa ng sol l te n Sie mögl ichst we n ige Ve rsionen a n b iete n u nd sich auf d i e Bed ü rfn isse e i ne r e i nzigen Zie lgruppe beschrä n ke n. Das spart viel Ko m m u n ikationsa ufwa nd. Eine breite Prod u ktpa l ette kö nnen Sie d a n n i n den nächsten Wachstu msstufe n vo rsehe n. Erl ä u te rn Sie a n d i eser Ste l l e a u ch I h r Service konzept. WeI che Sch u l ung en, Ku ndendi enstleistu ngen, ü be r d ie g esetz l i chen Ve rpfl ichtu nge n h i na USIgehe nde Gewä h rl e istu ngen oder sonstige, d i e Ka ufentscheid u ng der Ku nden positiv bee i n fl ussende Fa kto re n haben S i e gepla nt? Machen Sie we n n m ög l ich a u ch Aussagen z u r Ou a l ität. Wie lange sol l I h r Pro d u kt halte n ? Kö nnen Sie sicherste l len, dass I h re Ku nden d i e Qual ität überha u pt wahrnehmen u n d bere it sind, dafü r tiefe r
Die Bausteine eines guten Businessplans
i n d i e Tasch e zu g reifen? I st es viel l e icht s i n nvo l l, e i ne g ü ns tigere, q u a l itativ e i nfachere Va rii a nte a nzu biete n. Der Preis - wie viel wollen Sie für Ihr Produkt haben ?
Den richtigen Preis fü r sein Pro d u kt z u fi nden, ist schwieri ger, a l s es auf den erste n Bl ick sche int. Sie kö nnen i h n na türl ich erm itteln, i ndem Sie a u f I h re Gesam tkoste n p ro Pro d u kt e i ne Gew i n n m a rge a ufsch l agen u n d das Ergebnis dann a l s Produ ktpre is besti m me n. Damit s i nd Sie zu m i ndest schon m a l auf dem ri chtigen Weg. Den am Ma rkt maxi m a l d u rch setzba ren Preis werden Sie auf d iese Wei se aber n icht u n be d i ngt e rzielen. De n n Basis fü r d ie Festleg u ng m uss i m me r die .. U berl eg u ng sein, was potenzi el le Ku nden denn fü r das Prod u kt oder die Die nstleistu ng beza h l e n wü rden. U m auf den richtigen Pre is zu kom men, m ü ssen Sie d iesen daher e rst von m e h re re n Seite n be l e uchte n : •
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Berechnen Sie a l l e i n I h re m U nte rnehmen anfa l l e nden Kosten und te i l e n Sie sie d u rch d i e Anza h l I h rer prod u zierte n Produ kte bzw. D i e nstle istu ngse i n he ite n. Dam it haben Sie d ie Stü ckkoste n, die absol ute, ku rzfristige Preisu nte rg re nze. We n n Sie l a ngfristig u nte r d iese m Preis verka ufen (m ü ssen), ist I h r G eschäftsmodel l massiv ge fä h rdet. Sie kö n nen darauf n u r m it Kostense nku ngen rea. g i e ren. Erm itte l n Sie, welchen Pre i s I h re Ko n ku rrenten fü r ver g l e ichba re Le istu ngen ve rl anqen. Rech erch ieren Sie, welche (H a ndels-) Margen u n d Auf sch l äge i n I h re r B ra nche ü b l i ch s i nd.
Marketing und Vertrieb
Bewerte n Sie, w ie viel lM e h rn utze n Sie I h re n Ku nden b iete n u nd welchen Pre i saufsch l ag Sie dafü r ve rl angen kö nnen. .. G l e ichen Sie d iese U berlegu ngen m it I h re r ge pla nte n lMa rketingstrategie (Absch ö pfu ng oder Pe netration) ab.
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Legen Sie auf der Basis d i eser Fa ktoren einen Preis ober halb der Preisu nte rg re nze fest, vo n dem Sie g l a uben, dass er m a rktg erecht i st. Wen n Sie festste l l en, dass Sie u n ter h a l b der Preisu nterg renze anbieten m üssen, ist es d ri n gend a n der Ze it, I h re Koste nsituation ändern.
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Teste n Sie d iese n Pre is, indem Sie i h n bei a usgewä h lte n Ku nden nach a usfü h rl ich e r N utze narg u mentation fü r I h r Prod u kt ode r I h re D ie nstle istu ng ve rlangen.
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Passen Sie den Pre is nach oben oder u nten an. Ka l ku l ie ren Sie a l les noch m a l s d u rch. We n n Ku nden gar nicht o der n u r we nig ü be r den Preis ve rhande l n und trotzdem bei I h nen ka ufen, ka n n d iies e i n H inweis dafü r se in, dass es noch einen Spie l ra u m n ach oben g i bt.
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Hersteller von Computerdruckern bieten die Drucker in der Regel
extrem günstig an. Dafür sind aber die Druckerpatronen, ohne die nicht gedruckt werden kann, mit hohen Margen belegt und daher relativ teuer.
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O b es letztlich ri chtig ist, m e h r oder weniger fü r sein Pro d u kt ode r se ine Dienstl eistung zu ve rl a nge n, ka n n I h ne n n iemand sagen. Die Entscheid u n g l iegt be i I h nen. Es g i bt aber H i nweise, d ie fü r hohe oder n iedrige Pre ise sprechen.
Die Bausteine eines guten Businessplans
I ndizien, d ie fü r höhere Prod u ktpre ise spreche n : •
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Ku nden sind oft bere it, fü r e i n ne u a rtiges Produ kt, m i t d e m s i e Kosten sen ken kön nen oder das e i n en zusätz l i che n N u tze n b ri ngt, m e h r zu beza h l e n. Ku rze Liefe rze iten, viel Fl exibil ität oder pü nktliche Liefe ru n g werden eben fa l l s oft m it der Mögl ichkeit e i n es Preisaufsch lags be loh nt. Pate ntgesch ü tzte I n novationen bringen Sie fü r ku rze Ze it in e i ne Art Monopol position. Da n n kö nnen Sie z u m indest befristet e i ne n höheren Preis ve rlangen. Bei ma nchen Prod u kte n w i rd e i n hoher Pre is m i t hoher Produ ktq ual ität g l e ichgesetzt.
H ö he re Einze l p re ise b iete n zu d e m e i ne g rößere Mög l ichkeit der Preisdifferenzieru ng. Dam it: kö nnen Sie z. B. bei Men genab nahmen g rößere Preisnachl ässe zu geben. Arg u me nte, die fü r n ied rige re Produ ktp reise sprechen : •
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N i ed rige Anfa ngspreise fü h ren recht ba l d zu hohen Ab satzza h l e n und damit zu e i ne m g roßen Ma rkta nte i l. Sofern Sie be i I h re r Prod u ktion hohe Fixkoste n habe n, kön ne n Sie d iese bei e i nem n iedrigen Produ ktp re is und damit hohen Absatzza h l e n auf vie le Produ kte u m legen.
I m Softwarebere ich ist es oft w ichtig, sch n e l l Sta ndards zu setzen. Dies geli ngt z. B., wen n man wie Ad obe einen Pro g ra m mte i l , h ie r den Acrobat Reader, koste n l os zu r Ve rfüg u ng ste l l t.
Marketing und Vertrieb
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Bei innovativen Produkten wird die Bedeutung des Preises als wichtigs
tes Verkaufsargument oft überschätzt. Bei einem klaren Nutzen und hoher Produktqualität bezahlen die Kunden auch einen höheren Preis.
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Bei Dienstle istu ngen sind d i e fe hlende Lagerfä h igkeit u n d Nachfragespitze n zu Sto ßze iten w ichtige Fa kto ren. Beides sol lten Sie i n I h re m Preismode l l be rücksichtigen. So kön n e n Sie a l s Frise u r z. B. d e n Haa rsch nitt u m d i e ru h ige M ittags zeit g ü nstiger a n bieten a l s a rn sta rk frequentie rte n Samstag. Ega l , fü r welche Preisva riante Sie sich entsch eiden, Sie m ü s sen sie i n d iesem Ba uste i n ausfü h rl ich darste l l e n. N e n ne n S i e d ie G rü nde, waru m S i e s ich fü r e i n bestimmtes Mode l l entsch ieden haben, ob u nd we n n ja, i n welchem Fa l l Sie Rabatte, Boni oder So nderko nd itionen e i n rä u men. Gewä h re n Sie I h ren Abne hmern Za h l u n g sziele? Auf welch e Arten kö n nen I h re Ku nden a u s d e m Ko ns u m be re ich oder d i eje n igen, d ie über das I nte rnet beste il len, beza h l e n ? Arbe ite n Sie zu besti m mte n Ze ite n oder Anl ässe n m it Sondera ngebote n ? B iete n Sie Prod u ktte i le oder Dienstle istu ngen koste n l os an, u m d a m i t Nachfrage nach de m H a u ptprod u kt zu e rzeugen? Beispiel für eine Darstellung des Preismodells Easyrent bietet seinen Kunden Bü romöbel n icht zum Kauf, sondern zur Miete an. Entsprechend ist auch (jas Preismodell aufgebaut. Die Preise richten sich zum ei nen nach der Vertragslaufzeit, zum anderen nach der Anzahl der Bürosets . Ein Set besteht i m mer aus einem Standardpaket an Büromöbeln. Zusatzmöbel werden qesondert berechnet. Je mehr Sets der Kunde mietet u nd je länger er sich vertrag l ich bindet, u mso günstiger wird der Easyrent Service, dan n lange Vertrags laufzeiten und hohe Bü rosetZahlen wi rken sich günstig auf Einkaufkond itionen und die Akquisitions kosten aus. Nachfolgend ist das Preismodell als Tabelle dargestel lt:
Die Bausteine eines guten Businessplans
Vertragslauf-
zeit:
3 Jahre
�i Jahre
7 Jahre
Pro Jahr und
Pro Jahr und
Pro Jahr u nd
Bü roset-Klasse:
Bü roset
B ü roset
Büroset
<5
1 50 €
1 40 €
1 30 €
< 10
1 40 €
1 30 €
1 20 €
< 20
1 30 €
1 20 €
110€
< 50
1 20 €
110 €
1 00 €
90 €
BO €
70 €
>
50
Der Vertriebsweg - wie kommt Ihre Ware zum Kunden ?
I n d iese m Te i l des Ka pitels "Ma rketing u nd Ve rtrieb" e rkl ä re n S i e deta i l l i e rt, wie S i e I h re Prod u kte oder I h ren Dienstleis tu ng an den Ku nden l iefern. Vertriebsprozess u n d -weg e m ü ssen ebenso deutl ich we rden wie d i e O rg a n isation, die Anza h l u nd Qual ifi kation I h re r M ita rbeite r e i n. Die Festleg u ng d es Vertriebswe�Js ist n icht trivial - bei man chen Geschäftsmode l l e n ist das soga r der e ntsche idende U nte rsch ied z u r Konku rrenz. Au ßerdem ka n n d i ese Entsch ei d u ng erheb l iche Kosten mit s ich bringen - z. B. beim Eigen ve rtrieb ü be r a ngeste l l te Vertreter. Dafü r sprechen a l lerd i ngs der d i rekte Zugang zu m Ku nden und die schnel len Reakti ons- u n d Feed backm ögl ichkeite n. Daru m wählen vor a l l em viele U nterne h m e n m i t beratu ngsintens ive n Prod u kte n u nd Dienstleistu ngen diese n Weg. E i n H ä n d l e rve rtrieb w iederu m
Marketing und Vertrieb
hat e rhebl iche Ausw i rku nge n auf I h re Preispo l iti k, da Sie h i e r e ntsp rechende Spa n ne n e i n ka l k u l iere n m ü ssen. Die Entsche i d u n g fü r e i n e n Ve rtriebsweg p rägt e i ne Firma i m m e r langfristig. I nsofern l o h nt es sich, über mögl iche Vertri ebska näle nachzudenke n u nd d i e Vor- u nd Nachte i l e g e n a u a bzuwäg e n : •
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I nte rnet: Dieses Med i u m ge hört zu de njen igen, die sich derzeit am sch nel l sten entwicke l n. Es hat bereits d i e Ver triebskanäle u nte rschied l i chste r B ra nche n (z. B. B ü cher, Re isen) sta rk bee i nfl usst. Prüfe n Sie genau, ob I h r Prod u kt fü r den O n l i neve rtrieb geeignet ist. Es g i l t die Fa ustrege l : Je e rkl ä ru ngsbed ü rftiger e i n Artikel ist, desto we n iger eig net e r s ich fü r den re i m� n I nte rnetve rtrieb. G roßhandel/Ei nzel handel : Bei ei nem Ve rtrieb ü ber H a n dei spartner ka n n man m it n u r wen igen zentra l en Ko nta k te n e inen b re ite n Ma rktz u ga ng be kom men. Doch a u ch Händler achte n darauf, welche Produ kte sich gut verka u fe n u nd g ute M a rgen e rzielen. Sie m üsse n daher zu nächst .. Uberze u g u ngsarbeit l e iste n. Handelsvertreter: Spez i a l i sierte Fi rm e n oder Ei nzeI perso nen ü berne h m en den Vertrieb I h res Produ kts. Dieser Ka nal ist gut fü r e rkläru ngsbe d ü rftige Artike l geeig net. Die Fixkosten s i nd m e ist gering, da n u r bei erfolgreichem Ab sch l uss e i ne Provision beza h l t w i rd. Eigene Vertrie bsm ita rbe i ter: We n n Sie einen d i rekte n Zugang z u m Ku nden w ü n schen u n d g u te Prod u ktke n nt n i sse e rfo rderl ich s i nd, u m e i ne n Absch l u ss zu e rzielen,
Die Bausteine eines guten Businessplans
sol l te n Sie e igene Vertriebsmita rbeiter e inste l l e n. De r Aufbau e i n e r e rfo l g re ichen Mannschaft ist aber u nte r U m stä nden l a ngwierig u nd re l ativ teu e r. •
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Franchising : H ie r w i rd das ko m p l ette Geschäftssyste m gegen e i ne Lize nzgebü h r a n andere Pa rtner ü be rgebe n. Di ese fü h ren es dann auf der G ru nd lage strenger Vorga be n e igenständig aus. Damit e rre ichen Sie e i n sch nel les Wachstu m be i geri ngen I nvestitio nen. Di rektm a rketi ng oder Kata l ogvertrie b : Bei d iesem Ver triebsweg sch icke n Sie I h re n Ziel kunden e ntsp rechende sch riftl iche U nte rlagen. Die Ku nden beste l len d i re kt entweder über Antwortka rte n , per Fax oder a u ch ü be r e i n Ca l l cente r. So kö nnen Sie e rkl ä ru ngsarme Prod u kte sch ne l l a m Ma rkt pl atzieren. Eigene Ve rka ufsste l le n : Einle n Laden sol l te n Sie dann wählen, we n n das E i n kaufse rl ebnis w ichtig ist oder Sie d i re kte n Zugang zu m Ku nden wünsche n. De r Aufba u ist re lativ teu e r. G eschäfte l oh ne n sich n u r, wenn d i e Ku n de nfrequenz ange messe n ist.
Beispiel für die Formulierung eines Vertriebskonzepts Vertriebsziele
Die 4P GmbH vertreibt die Lös ung hauptsächlich über eine eigene Ver triebsmannschaft. Dabei m uss ein entsprechender Vertriebstrichter be rücksichtigt werden, d . h. von 1 5 Ku nden, bei denen eine Präsentation stattfindet, wird zu nächst nur einer abschl ießen. Dies ist die Basis, um die auf der nächsten Seite dargestellten Vertriebsziele zu erreichen. Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, p lant 4P GmbH i m Jahr 20xx zehn Großunternehmen und 30 M ittelständler der Automobi lzulieferindustrie u nter Vertrag zu haben . I m darauf folg enden Jah r sol len weitere 20 Groß u nternehmen und 70 Mittelständler dazukommen.
Marketing und Vertrieb
Vertriebspartnerschaften
Eine weitere Säule des Vertriebs ist der Aufbau von Vertriebspartnerschaf ten . Die 4P GmbH sucht gezielt nach Untemehmen, die mit Zielkunden schon in einer Geschäftsbeziehung stehen , tür die die Lösung von 4P aber keine Konkurrenz darstellt.
Die Werbung - wie erfahren die Kunden von Ihnen ?
We l che Werb u ng Sie betre i ben, hängt natü rl ich wesentl ich vo n I h re m Prod u kt u n d I h re r Zie l g ru ppe ab. So kö nnen Sie fü r e i n Massen prod u kt Anze igen u n d Spots i n den Massen m edien, d. h. Fernsehen, Rad io oder Zeitung u nd Zeitschrif te n schalte n. Bei l oka l inte nessa nte n Angebote n so l l te n Sie d i e Medien vor O rt bevorzug en. Bei sehr s peziel len Angebo te n fü r Fi rmenku nden ka n n e i n Mail i ng, e i n Newsl ette r oder d i e Messete i l na h m e s i n nvoll sein. Man u nte rsche idet i m Wese ntl iche n folgende We rhekategorie n : •
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Klass ische We rb u n g : Schaltung vo n Anzeigen oder Spots i n Ze itungen, Ze itsch riften , N oder Radio. Ve rka ufsförderu ng : We rb u ng a m O rt des Prod u ktve rka ufs z. B. auf M essen über Werbegeschenke, Displays, Wa ren p robe n, I nformationsve ra nsta l tu ngen . .. Offentlichkeitsarbe it: m Ölg l ichst positive Erwä h n u ng i n den Medien d u rch ko nti n u ierl iche I nformation ü be r das U nte rne h men u nd d ie Produ kte. Pe rsön l iche r Ve rka uf: U nterstützt d u rch We rbem itte l wie z. B. B rosch ü ren u nd Präsentationen berät ein Ve rkä ufe r d ie Kunden d i re kt.
Die Bausteine eines guten Businessplans
Achte n Sie darauf, I h re We rb u n g gezielt zu pl atziere n. Es b ri ngt I h ne n nicht viel, we n n Sie e i n e Software herste l len, d ie fü r 400 Pharmaherste l l e r i n te ressant ist, I h r Angebot aber ü be r Fe rnse hwerb u n g 80 M i l l ionen Menschen be ka n n t machen. H a l te n Sie sich a n d ie Frage : We r ( I h re Firma) sagt was (We rbebotschaft) zu wem (Zie l g ru ppe) über welchen Ka nal (Med i u m) m it welchem Erfolg (We rbeerfolg) ? •
Halbjährlich aktualisierte Preise und Daten zur Kalkulation von Werbe
etats liefert der Etat-Kalkulator. Er en thält alle notwendigen Angaben zur überschlägigen Werbekostenberechnung von den Anzeigenpreisen über Texterhonorare bis hin zur Internetwerbung. www.ccvision.de
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Ziel I h re r Werb u ng m uss se i n, den einzigartigen N u tzen I h res Produ kts fü r d ie Zie l g ru ppe darzuste l l en. Kreativität ist gefo rdert, vor a l l e m dann, we n n Sie m i t beg renzte n M itte l n g roße W i rku ng e rzielen wol len. Vie l leicht fä l lt I hnen j a eine a u sg efa l l ene ( l egale) Aktion e i n, d ie I h nen viel Pressea uf m e rksa m keit u nd damit q u asi koste n l ose We rbung bringt.. Au sgewä h l te Koste n be ispiele ze igt die nachfolge nde Ta be l l e :
Med i u m
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Gesa mt-
kontakte
kosten
oder Auf-
(Agentu r
lage
u n d Prod u ktion)
G eschäfts- B rief, Fax, Rech n u ng, 2.000 d ru cksache Versandhü l l e, Visiten- Stück ka rte n
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Marketing und Vertrieb
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be l iebig, aber l i m itierbar
0,05 E u ro pro Kl ick
Quelle: Etat-Kalkulator 2005/20106, creativ collection Verlag, www. ccvision.de
I n d iese m Abschn itt ze igen Sie, wie I h re potenziellen Ku nde n auf I h r Prod u kt oder I h re D ie nstl e istu ng a ufme rksam we rden sol l e n. Fo rm u l ie re n Sie I h re Werbeziele. Ste l l e n Sie e i ne n deta i l l ie rte n Plan a uf, aus dem hervo rge ht, was Sie wann machen wollen. Defi n ie re n Sie Ihr We rbebudget u nd ze ige n Sie d ie ge naue Verwe ndu ng. Beispiel für den Aufbau und die Ausgestaltung des Kapitels Werbung und Verkaufsförderung: Die Maßnahmen starten mit Beg inn des Jahres 20xx. Vorbereitend haben wir u mfangreiche Unternehmens- und Produktdarstel l ungen in Auftrag
Die Bausteine eines guten Businessplans
gegeben, die von einer Stuttgarter Agentur bis Ende Januar 20xx u mge setzt werden . Der I nfoflyer ist eine Art "große Visitenkarte" . H ier werden das Unterneh men und die Dienstleistung kurz beschreiben . Die I magebroschüre d ient dazu, I nteressenten einen Eindruck ü ber Rentsch AG und die Personen , die dah i nter stehen, zu vermitteln. D i e Produktbroschüre beschreibt die Dienstleistung von Rentsch . Schwerpunkte i m Rah men der Wlerbung u n d Verkaufsförderu n g für d a s J a h r 2 0xx b i l den folgende: M a ßn a h men : Pu blic Relatio ns (PR Arbeit)
Wichtig ist i m Rahmen der PR, dass fientsch i n Titeln erscheint, die von den Entscheidungsträgern bei den Zielku nden gelesen werden. Die richti ge Auswahl zu treffen und dieses Konzept u mzusetzen , ist Aufgabe der beauftragten Agentur. Ein Briefing haben wi r bereits erarbeitet. D i rektma rketi ng maßnahmen
Die Rentsch AG verfügt über eine umfangreiche Kundendatenbank, die wir in den letzten Monaten der Vorbereitu ng selbst aufgebaut haben . An die gesamte Zielgruppe oder an Tei le davon werden ab Januar monatlich Maili ngs sowohl online als auch offline versch ickt. Bei den Zielpersonen soll ein so großes I nteresse an der Rentsch AG und dem Produkt geweckt werden, dass sie einen Präsentationstermin wünschen. Ein Direktverkauf über Mai l ings ist bei der Komplexität der Leistung nicht mögl ich . Sofern besti m mte Anlässe wie Veranstaltu ngen oder eine Messetei lnahme anste hen, wird i n den Mailings darauf hingewiesen bzw. es werden Ein lad ungen versandt. Vera nsta ltu ngen
Rentsch wird auf der Hannover- I nd ustriemesse vertreten sein . Außerdem werden vier eigene Veranstaltungen i m Jahr durchgeführt, bei denen wir m it Entscheidern aus den Unternehmen in Kontakt kommen wollen. Zwei der Events finden am Abend statt. Ein bekannter Redner wird zu einem für die Zielkunden i nteressanten Thema sprechen . Eine kurze Beg rüßung wird Rentsch nutzen , u m auf das eigene Produkt aufmerksam zu machen. I m Vortragsraum steht zudem e i n Prototyp. Bei den beiden anderen Veran staltu ngen handelt es sich u m Seminare zum Thema " Produktion im Jahr 20xx" . Sie werden zusam men m it Experten aus dem wissenschaftlichen Bei rat du rchgeführt werden. Auch sie d ienen der Kontaktanbahnung.
Marketing und Vertrieb
Web auftritt
Die Rentsch AG war bisher zwar schon im Web präsent, aber bemü ht, online nicht zu viel über das neue Produkt und das Unternehmen auszusa gen. Damit sollte verhindert werden, dass noch vor dem Abschl uss des Patentverfahrens Wettbewerber auf den Plan gerufen werden. Dies ist bisher gelungen. Im Rahmen der Marketingoffensive im Jahr 20xx wird der Webauftritt einem kompletten F�elaunch unterzogen und anschl ießend aktuellem Standard entsprechen .
Aktionen i m Jah r 20xx
Zeitrah men
Etatmittel i n T€
PR
ganzjährig
40
pro Monat ein Mai l i ng
50
Anfertigen und Versenden einer Basispressemappe Erstellen von Pressem itteilungen Veröffentl ichungen in zielgruppenspezifischen Med ien Di rektmarketi ngmaßnah men Erstellen von zielgruppenspezifischen Brief -Maili ngs Versand an den Verteiler anlassbezogene Mai l i ngs z. B. zur Einladung auf Messen oder Veranstaltungen Erstellung und Versand von Onl ine·- Mai l i ngs Veranstaltungen/Messen
80
Produktpräsentation in Stuttgart
Februar
Produktpräsentation auf der HannoverMesse
April
Semi nar zum Thema " Produktion im Jahr 20xx" zusammen m it M itg l iedern eies wissenschaftlichen Beirats
Mai
Produktpräsentation in Frankfurt
Juni
Die Bausteine eines guten Businessplans
Sem i nar zu m Thema "Produktion im Jahr 20xx" zusammen m it M itg liedern des wissenschaftlichen Beirats
September
Produktpräsentation in Köln
November
Webauftritt
ganzjährig
20
Erstellen eines u mfangreichen Webauftritts SUM M E Werbeetat:
1 90
G u t a u sgearbeitete Busi nessplal1 ka pitel z u m The ma "Marke ting u nd Ve rtrieb" beantworte n folgende Frage n : 1
Wie sieht I h re Ma rkte i ntrittsstrategie aus?
2
Was sind dabei I h re ko n kreten Sch ritte und wie sieht der e ntsp rechende Ze itplan aus?
3
Wel che Ma rketingstrategie habe n Sie waru m gewä h l t?
4
Wel chen Preis l egen Sie fü r I h r Prod u kt oder I h re Dienst l e istu ng fest?
5
Räumen Sie I h ren Ku nden besondere Za h l ungsbed i n g u ngen ( Rabatte, Za h l u n gsfriste n, Boni) e i n ? ..
6
U be r wel chen Vertriebsweg wollen Sie I h re Lösu ng verka ufe n ? Wie ist der Ve rtriebsprozess ?
7
M ü ssen Sie eine H a ndelsspa n n e fü r besti m mte Ver trie bskanäle e i n ka l ku l ieren? We n n ja, wie hoch ist d iese ?
8
Wie viele Prod u kte oder Dienstle istu ngen wollen Sie i n e i n e m bestim mte n Ze itra u m a bsetze n ?
9
We l ches Pe rsonal benötige n Sie fü r den Ve rtrieb ?
1 0 W i e hoch sind d i e Vertriebs·- und Marketingausgaben? 1 1 Wie sieht I h re We rbe p l a n u n g aus?
Unternehmensform
12 Was wo l le n Sie wann, m i t welchem We rbe m itte l , m it wie viel B u dget e rre ich e n ? D iese Fe h l e r sol l ten Sie ve rmeide n : •
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Die Markte i ntrittsstrateg i e n icht ausre ichend darste l len. Die gewäh lten Ve rtriebswege passen n icht z u m Prod u kt oder zu r Dienstleistu ng. Die festge l egte n Preise sti m me n n icht m it den Angabe n u nd Ka l ku l ationen i n andere n Ka pite l n ü be re i n. Der Pre is ist n icht a nge m esse n, d. h. e r l ässt sich a m Ma rkt n i cht d u rchsetzen oder e r ist trotz hoher I n n ovati onskraft des Produ kts zu n iedrig gewä h l t.
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Es ist ke i ne We rbe p l a n u ngl e rste l l t worden.
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Die We rbe kosten sind zu �Ie ring ka l ku l iert.
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Die We rb u ng ist zu b reit a ngelegt.
Unterneh mensform I n d iesem Ka p itel geht es u m den Firmennamen, d i e Rechts form u nd d ie Gese l lschafte rstru ktu r.
Firm e n n a m e Lassen Sie s ich be i der Au swa h l I h res Firme n na mens Zeit u nd gehen Sie m it Bedacht vor. Z u m ei nen m üssen Sie hier bei rechtl iche As pe kte beachte n u nd zum andere n spart e i n g u t gewä h l te r N a m e l a ngfristig se h r viel Geld, das Sie sonst
Die Bausteine eines guten Businessplans
i n den Ma rketi ngetat stecke n m üsse n. Beide Aspe kte sol l te n Sie i n diesem Ka pitel ku rz darste l l en. Den Namen so l l te n Sie we n n mögl ich nach der G rü n d u ng n icht mehr ändern. Eine g u t e i l1 gefü h rte Beze ich n u n g ste l l t .. a n sich schon einen Firm e nwert dar. Bei häufigen Anderu ngen w i rd es viel schw ieriger, Fi rm a und Prod u kt beka n nt zu machen. We n n Sie die fo lgenden Pu nkte bei der Nam ens wahl bedenken, d a n n sind Sie a uf einem gute n Weg : •
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U m I h ren Werbeetat zu schonen, sol l ten Sie einen Fi r mennamen wählen, den Sie a u ch fü r I h r Prod u kt oder I h re Die nstleistung ve rwe nden kö n nen. Dann m ü ssen sich I h re Ku nden n icht u n te rschied l iche Namen me rke n. Prüfen Sie, i n w ieweit Sie d e n Namen u nd, sofern vorha n den, das Logo sch ü tze n kön nle n. Prüfe n Sie, ob der entsprechende Do m a i n na m e fü r d i e I nternetkom m u n i kation noch frei ist. Eine sch n e l l e Au s kunft e rha lte n Sie u nte r www.d e n ic.de. We n n Sie i nternational tätiq werden wol len, l asse n Sie d i e Nam ensbedeutung i n den wichtigste n Sprachen über prüfen. De r Klang des Namens m uss zu I h re m Vo rhaben passe n. So i st d i e Beze ich n u ng "Torax" fü r ei nen Weichspü l e r e her u ngeeig net, da das Wo rt seh r hart kl i ngt.
Rechtsfo rm u n d Gese il i schafte rstru ktu r Welche Rechtsfo rm I h r U nte rnehmen hat, ist vo n ze ntra l e r Bedeutu ng. Denn damit legen S i e d i e Haftu ng der Gese l l -
Unternehmensform
schafte r fest. So ste hen Sie a l s Einze l u nte rne hmer m i t I h re m ganze n (auch private n) Ve rm ögen fü r Ve rbindl ich ke ite n I h res U nternehmens e i n. Dies g i l t a u ch fü r Pa rtner in ei ner G ese l l schaft b ü rgerl iche n Rechts I[ GbR). Bei der Gesel lschaft m it beschrä n kte r H aftu ng, der G m bH , ist die H aftu ng auf die Ein lage auf das Sta m m ka p ita l besch rä n kt. Auch die AG be schrä n kt d i e Haftu ng, aber h i e r sind u mfangreiche Repor tinga nforderungen zu erfü l l e n. Das bi ndet zwar i n der An fa ngsphase wertvo l l e Ressou rcen, aber andere rseits erleich te rt die Rechtsform der Aktiengese l l schaft d ie Aufnahme weite re r Gese l l schafte r (Aktionäre) u nd den Gang a n d ie Börse. We n n Sie sich i n d iese r w i chtigen Frage u nsch l üssig sind, sol lten Sie einen Fach mann, z. B. I h re n Steue rbe rate r, z u rate ziehen. Wä h l e n Sie jene Rechtsform, die dem Vo rhabe n angemessen ist u n d die I h re steu erl ichen u nd betri ebswi rt schaftliche n I nte resse n berü cksichtigt. Ste l l e n Sie i n d iesem Ba u ste i n dar, wa ru m Sie sich fü r d iese besti m m te Rechts form entsch ieden haben, wer die Gesel lschafte r sind u nd wie d ie Ve rte i l u n g der Gese l l schafte ra nte i l e a ussieht. Beispieltext für Rechtsform und Gesellschafterdarstellung im Businessplan Die Firma Rottenglas wurde i n d er Rechtsform einer Gesellschaft m it besch ränkter Haftu ng (GmbH) gegründet, um so die Erstellung des Proto typs i n einem geordneten rechtl ichen Rahmen fi nanzieren zu kön nen . Der Hauptsitz der Gesel lschaft befindet sich in Frankfurt. Die Gesellschaft wurde i m März 20xx ins Handelsregister eingetragen. Gesellschafter der Rottenglas GmbH sind Gründer 1 und Gründer 2 zu jeweils 50 Prozent. Obwohl das Szenario einer externen Venture Capital Beteiligung von vornherein i n die Ü berl egungen e i nbezogen wurde, haben die Gründer
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zum Firmenstart nicht die Rechtsform einer AG gewählt. Dadurch konnten sie sich i m Gründungsjahr vollkommen auf die Produktentwickl ung und die Gewi nnung von Pi lotkunden konzentrieren . Das umfassende AG-Reporting entfiel zunächst. Um sch nel l den Geschäftsbetrieb aufzu nehmen, wurde von der beratenden Kanzlei ein GmbH-Mantel übernommen (Handelsregis terauszug siehe Anhang) . Engere Gespräche über eine Beteil igung laufen zurzeit vor allem m it der Schweizer VC-Firma Latefox, die das Unterneh men bereits seit ei niger Zeit beratend begleitet.
G u t a u sgearbeitete Businessp l a n ka pitel z u m Thema " U n ter nehm ensfo rm " bea ntworte n fol �]e nde Frage n : 1 Was waren d ie G rü nde fü r d i,e Wa h l des Fi rme nnamens? 2 Haben Sie den Fi rme n na m e u nd/ode r das Logo rechtl ich geschü tzt? 3 I st die I nternet- Domain noch frei ? 4 We l che Rechtsform haben Si,e gewä h l t? 5 Waru m haben Sie d iese Rechtsform gewä h l t? 6 We r sind d i e Gese l l schafte r u n d wie ve rte i l e n sich die Gese l l schafte ra nte i le ? D iese Fe h l e r sol lten Sie ve rmeid'e n : •
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Es werden ke i n e Aussagen zu r Gese l lschafte rstru ktu r u nd zu m Sta m m ka pital gem acht. Die Rechtsform u nd die Ka p i ta l a usstattu ng s i nd n icht auf das Vorhaben a ngepasst. Die O rganisatio nsstru ktu r u l1 d d i e Zuständigke ite n s i nd n icht ausre iche nd dargeste l l t.
Finanzplanung Wer ke nnt Sie n icht, d ie Sze n e i n a m e ri ka n ische n Weste rn , wenn die beiden Ko ntra h enten auf einer Dorfstraße aufe i n a n d e r zugehen und die fi n a l e Entscheid u n g suchen. Ke ine Angst: So d ra matisch w i rd es im Rahmen der Fi nanzp l a n u ng n i cht. Abe r hier fü h ren Sie n u n den Beweis, dass I h re Ge schäftsidee langfristig re nta bel ist. I m Rahmen I h rer Fi nanzp l a n u ng erläutern Sie, wie I h re U n ternehmensidee auf der Basii s der bisher getroffenen Anga ben ü be r d ie nächste n d re i J a h re fi nanziert werden ka nn. Entsche idend dabei ist, dass d ie Za h l e n mit den Angaben u nd Au sarbeitu ngen i n den vorhergehenden Ka pite l n ü ber e i nsti m m e n. G l e ichen Sie daher d ie Aussagen, d ie Sie h i e r m ache n, i m me r wieder m i t d e n Angaben a n andere r Ste l l e ab. Sti m men d i e Absatzme nlgen übere i n ? Ist der Preis noch derjen ige, den Sie a u ch i m Ma rketi ngplan genannt habe n ? A l l das sind Punkte, a u f d i e e i n e rfa h rener Businessplan leser achtet. Kon kret gehen Sie bei der Erste l l u ng der Fi nanzpla n u ng w ie folgt vo r: 1 Sa m meln Sie a l l e Daten w i e Kosten, gepla nte Absatz me nge, Pre ise, die sich auf der Basis I h re r bisherigen .. Uberlegu ngen e rgeben. 2 Zeigen Sie die w ichtigste:n I nvestitionen u nd den beab sichtigte n Pe rsonala ufba Ui im Rahmen der I nvestitions u n d Persona lpla n u n g a uf.. 3 Ste l l e n Sie da nach die Gewinn- u n d Verl ustrechnung auf. Das e rste Geschäftsja h r sol l te n Sie m onatl ich planen.
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Fü r d i e bei den folgenden J a h re ist e i ne Quarta l sdarstel l u ng a u s re iche nd. 4 Beg i n ne n Sie ansch l ießend m it der liq u id itätsplanung. Zu welchem Zeitp u n kt und in welcher Höhe gehen wei che Za h l u ngen e i n ? Wa n n t�itige n Sie wel che Ausgabe n ? Au ch h i e r i st es s i n nvol l, d a s erste G eschäftsj a h r m onat l ich zu planen. Fü r d ie beidIen fo lgenden J a h re ist e i n e Quarta lsdarste l l u ng ausre iche nd. 5 Gehen Sie jetzt auf I h re n Kapita l bedarf ein. Die Fragen, die Sie dafü r beantworte n m üsse n, lauten : Wie viel Geld bra u chen Sie i nsgesa mt? Aus welche n Qu e l le n kom mt es? Wa n n m u ss es z u r Verfü g u ngl geste l l t werden? 6 Au s der G ew i n n - u nd Ve rl ustrech n u ng und der Li q u id i tätspl a n u ng e rg i bt s ich d i e Pll anbilanz. Die Tabe l le n i n I h re m B u siness plan sol l te n Sie ku rz ve rba l erlä utern. Gehen S i e a u ch auf das Erre ichen d es Break- Eve n Pun kts ein, also den Ze itpu n kt zudem I h re Erlöse die Koste n ü be rste igen. •
Es gibt viele gute und günstige Planungstools für diesen Bereich am
Markt.,
z.
B. unter www.haufe.de oder www.redmark.de. Auch bei Busi
nessplanwettbewerben werden Ihnen meist Tools zur Verfügung gestellt.
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I nvestitions- u n d Persona l p l a n u n g Fü h re n Sie auf, welche I nvestitio nen Sie i n den nächste n d re i J a h re n tätigen wo l le n. Berücksichtigen Sie a l l e G ü te r, d ie Sie l a ngfristig i n I h re m U n te rne h m e n n u tze n. Kl assisch
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sind Gebä u d e, Fa h rzeu ge, M asch inen u nd IT-Ausstattung. Achte n Sie auf den opti m a l e n Beschaffu ngszeitp u n kt, u m n icht zu viel Ka p ita l a uf e i n m a l zu b i nden. De n ke n Sie daran, dass sich die Abschreibu ngel1 auf die I nvestitionen a uf I h re G ew i n n - u n d Verl ustrech n u ng a u sw i rken. I n nächste n Schritt ste l len Sie i n e i n e m Betriebsm itte l p l a n d ie Fixkoste n I h res U nte rneh mens zusa m m e n. Das sind a l l e Ausgaben auf, d ie i n der Ge:w inn- u nd Ve rl u strech n u n g a l s "Sonstige Aufwendungen" zusa m mengefasst si nd, b e i klei nen Gründu ngen im Die nstleiistu ngsbe re ich vor a l l e m : - B ü ro- oder Laden m i ete i n k l u sive der Nebenkosten - La ufende Marketi ng- u n d Werbekosten - Gesche nke u nd Bew i rtu ng skoste n - Betriebl iche Ve rs icheru ngen u nd M itg l iedschafte n - Kfz- Kosten - Sonstige Reise koste n - Porto, Te lefon, Fax u nd I n te rnet - La ufende IT- Kosten - B ü robedarf - Bankgeb ü h re n - Betriebssteu e rn Ve rgesse n Sie n i cht, a u ch I h r Ge halt zu ka l ku l iere n. Rechnen Sie M i ete, Leben sm ittel, Kl eii du ng, Ve rs icheru ng s- u nd Ver e i n sbe iträge, G eb ü h ren u nd sonstige Za h l u ngsverpfl ichtu n gen zusa m m en. So erhalten S i e a l s G ru nd l age I h r notwe ndi-
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ges Nettoge halt. Den ken Sie dla ran, dass Sie a u ch p rivate Ste u e rn za h l e n m ü ssen. Bei einer GmbH oder AG berücksichtigen Sie Ihr Gehalt unter der Position Personalkosten ". Bei einer Personengesellschaft muss der Jahres " • überschuss die Höhe Ihres Bruttogehalts haben. •
We n n Sie M i ta rbeite r beschäftiqen wol l e n, e rste l l e n Sie eine Pe rsonal p l a n u ng. Notiere n Sie, welche Koste n Sie zugru nde gelegt haben. Beispiel für eine verbale Erläuterung der Investitionsplanung: Da die bisherigen (provisorischen) Büroräume n icht allen M itarbeitern Platz bieten, wird zum 1 . Juni 20xx ein neues Büro i n unm ittelbarer Nachbar schaft zum bisherigen angem ietet. Entsprechend fallen i n den ersten fünf Monaten Büroausstattungsinvestitionen an. Aufgru nd der Konzentration u nserer Kunden i n der Bundeshauptstadt Berlin ist dort ab M itte des kom menden Jahres die Eröffnung einer Dependance geplant.
Auf d ieser G ru nd l age kö nnen Sie I h re Gew i n n - u nd Ve rl ust rech n u ng u nd d i e Liq u id itätspla n u ng e rste l len.
Gew i n n- u nd Verlustrech n u ng (GuV) Auch wenn Sie gesetzl ich n icht dazu ve rpfl ichtet si nd, eine G uV zu erste l l en (z. B. a l s Frei berufl er), i st d i e G uV Besta nd te i l e i nes gute n B usinessplans. Die GuV ze igt, wie viel "am Ende ü brig bleibt". Aus den ka l ku l i erten U m sätzen u nd Kos te n e rg i bt sich der J a h resü berschu ss. Koste n u nd U msätze sind h i e r anzusetze n, u nabhä n g ig davon, ob w i rkl ich Geld gefl ossen ist. Der Ertrag a u s e i n em Geschäft ist bei Entste hen anzugeben, a uch we n n d ie Rech n u ng z. B. e rst i m
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nächste n Geschäftsjahr begll ichen w i rd. U nd so gehen Sie vo r: 1 Sa m m e l n Sie die Date n z u m Produ kt, zu m Ma rkt u n d z u m Marketing u nd bewerten Sie, zu wann Sie welche Ab satzmengen zu welchem Preis ve rka ufe n kö n nen. Diese Werte b i l de n I h re Erträge. 2 Ste l l e n Sie a l l e Aufwe n d u ngen zusa m m en. Die g rößte n Positionen sind meist d e r Materialaufwand, Perso nal-, M i et- u nd Leasing kosten. Achtu n g : I nvestitionsa u sgaben, a l so beispielsweise d i e Anschaffu ngskosten fü r e i ne Ma sch i ne, werden in der G uV n icht e rfasst. H ie r setze n Sie ledigl ich die Abschre i b u n �len an, also den We rtve rl ust der Masch i n e d u rch Ab n u tzu ng. 3 Fü h re n Sie a l l e Positione n i n der G uV zusa m men. Achte n Sie a uf e i ne rea l istische ze itl iche Verte i l u ng. Eine G ew i n n - u nd Verl u streclh n u ng ist wie fo lgt aufg eba ut: Gewinn- und Verl u strechn ung Jahr (in T€) 1. Erträge a u s ... 1. 1 U msatzerl öse 1.2 Besta ndsve ränderu ngen 1.3 Aktivie rte Eige n l e istu ngen 1.4 Sonstige betriebl iche Erträge 1.5 Erträge 2. Aufwe ndu ngen fü r ... 2. 1 Material u nd Ware n
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Die Bausteine eines guten Businessplans
2.2 Fre m d l e istu nge n 2.3 Personal (inkl usive Sozialabgabe n) 2.4 Leasing 2.5 Absch re i b u ngen 2.6 So nstige Aufwend u ngen 2.7 R ü ckste l l u ngen 2.8 Su m me Aufwe n d u ngen 3 Betriebsergebnis 4. 1 Zi nsen 4.2 Au ßero rde ntl icher Ertrag 4.3 Au ßero rde ntl iche r Aufwa n d 4.4 Ste u e rn auf E i n kom men 4.5 Staatl iche Zuschüsse 5. Jah res ü bersch u ss/-d efizit Beispiel für eine verbale Erläuterung der Gewinn- und Verlust rechnung Da TKH Büromöbel vermietet und nicht verkauft, wird bei den Umsatzerlö sen n icht m it saisonalen oder anderweitig beei nfl ussten Schwankungen gerechnet. Die meisten Erlöse entstehen d u rch das Vermieten der Stan dardmöbel . Der Posten "Absch lussgebühr" ergibt sich aus dem Ein malbe trag, der für das erstmalige Aufstel len der Möbel erhoben wird. Da erste Tests gezeigt haben , dass Kunden diese Gebü hr gern als Verhandl ungs spielrau m n utzen, wurde sie auf den .Jahresmietpreis umgelegt und wird i m Preismodell nicht mehr erwähnt. Buchhalterisch wird die Abschl ussge bühr allerd i ngs noch extra ausgewiesen.
Auch hier g i lt: Die Angaben m üssen zu den Daten und Fa k te n i n den andere n Bauste i ne n passen. Fü r den l a ufenden Betrieb sol l ten Sie sich fü r d ie G uV fach l ichen Rat e i nholen,
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da bei der genauen Zuord n u ng gesetzl iche Vo rsch rifte n nach dem H a ndel sgesetzbuch zu berü cksichtigen si nd. Die G uV g i bt I h nen Ausku nft" ob Sie e i n positives oder n ega.. tives G eschäftserg ebn i s errei cht ha ben. U ber I h re Za h l u ngsfä h i g keit e rhalte n Sie aber hier ke ine Ausku nft.
Li q u id itätsplan u n g Eines der w i chtigste n We rkze uge, n i cht n u r bei der Vorberei tung, sondern vor a l l e m a u ch i n d e r ko n krete n U msetzung, ist d ie Liq u id itätsplanu ng. So paradox es kl i ngt: Vie l e j u nge U nte rne h me n gerate n trotz pos itive m Geschäftse rgebnis i n d i e I nsolvenz. Waru m ? We i l sie d i e Liq u id itätspla n u ng ve rnach lässigen u nd z. B. n icht be rücksichtigen, dass Za h l u ngse i ngä nge u nd -ausgänge auseinander fa l l e n kön ne n. •
Planen Sie zusätzliche Liquiditätsreserven ein. So stellen Sie die Zah
lungsfähigkeit Ihres Unternehmens auch dann sicher, wenn Kunden ver spätet oder auch gar nicht bezahlen. Auch kann viel Zeit vergehen, bevor überhaupt zum ersten Mal Geld fließt.
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I m Liq u id itätsplan e rfasse n Sie a l l e Einza h l ungen, die bei I h nen e i ngehen, u nd a l l e Ausza h l u nge n, die Sie tätigen. H a lten Sie dabei sowoh l d ie H ö he a l s a u ch den Ze itpu n kt der Tra nsaktion fest. We n n Sie e i ne Rech n u n g sch re i ben, ist das G e l d noch lange n i cht auf I h rem Konto. Der rea l e Za h l u ngs zeitp u n kt ist ma ßgebend. Beden ken Sie a u ch, dass Sie re gel mäßig M e h rwertsteu e r a n das Fi nanza m t abfü h ren m ü s-
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sen u n d dass sich das auf I h re Li q u id ität a u sw i rkt. Al l e Ein u nd Ausza h l u nge n in I h rem U nte rne h m e n kö nnen Sie nach folgendem M uste r zusa m m e nste l le n : Jahr liq u id itätsplan u ng (in T€) 1. Einza h l u ng aus ... 1 . 1 U msatz 1.2 Anza h l u ng 1.3 Vorsteu e re rstattu ng 1.4 So nstige Einza h l ungen 1.5 Su m me Einza h l u nge n 2. Ausza h l u ngen a u s ... 2. 1 Materia l/Ware n 2.2 Fre m d l e istu nge n 2.3 Perso nal 2.4 Leasing 2.5 Kred itti l g u ngen 2.6 Zi nsen 2.7 So nstige Ausza h l u ngen 2.8 Ste u e rn 2.9 Mehrwe rtste u e r 2. 1 0 I nvestitionen 2. 1 1 Su m m e Ausza h l u ngen 3. Liq u id i tätssa ldo ( 1.5-2. 1 1) Zu -/Abnahme fl ü ssiger M i ttel (Cashflow) 4. Liq u id itätssaldo ku m u l iert 5. Fi na nzieru ng 6. Fl üssige M i tte l a m J a h resende
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Finanzplanung
Beispiel für eine verbale Erläuterung der Liquiditätsplanung Angesichts des gesamten Fi nanzvolumens wurde auf die Berücksichtigung der Vorsteuererstattu ng verzichtet. Sie betrug i m Jahr 20xx pro Monat nur 2 . 000 Euro und fällt daher kaum i ns Gewicht. Es wird davon ausgegan gen, dass sich dies auch i n Zukunft n icht wesentlich ändert. Sollte die Vorsteuererstattung später al lerdi ngis einen nennenswerten Betrag ausma chen , wird sie i n die Planung einbezogen . Das i m Januar 20xx von den Gesellschaftern neu in die Gesellschaft eingebrachte Eigenkapital sichert die Gesel lschaft im "Real case" -Szenario bis zum Januar 20xx. Fü r diesen Zeitpunkt ist dann die nächste und letzte Fi nanzierungsrunde geplant.
Za h l u ngsfä h i g sind Sie da n n , wenn zu jedem Ze itp u n kt I h re fl üssigen M itte l die Au sza h ll ungen ü be rste igen. So l lte n die Einza h l u ngen zu e i ne m bestii m m ten Zeitp u n kt geringer se i n a l s d i e Ausza h l u ngen, m üsse n Sie d iese Differenz m it Fi r m e n ka pita l a u sg l e ichen. Da h e r besti m m e n Sie m ith i lfe der Liq u id itäts p l a n u n g l etztl ich a u ch den Ka pita l bedarf.
Ka pita l bedarf Die Liq u id itäts p l a n u n g ze igt I h nen zwa r, wie viel Ka pital sie benötigen - woher das Ka p ita l a l l erd i ngs sta m mt, geht dar a u s n icht hervo r. Daher so l l te n Sie i n d iesem Ka pitel noch auf I h re Ka pita l q u e l l en eingeh en. Stel len Sie I h re M itte I h er ku nft entsprechend der ü b l ichen U n te rscheidung i n Eigenka p ita l u nd Fre mdkap ita l dar. Die fo l gende Tabe l l e zeigt e i n mögl iches Be rech n u ngssche m a :
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Kapita l bedarfspla nu ng I nvestitionen Vorräte Forde ru ngen Liq u id itäts rese rve Einmal ige Koste n (Grü ndu ng) S U M M E Ka pita l beda rf Eige n kapita l Eigenm itte l Bete i I ig u ngskapita l Erge bn isa n passu ng S U M M E Eige n m itte l Fremd kapita l Privatdarlehe n .. Offentl iche Förderm itte l Bankdarlehen Kred itl i n ie Ko nto Liefe rantenkredit Sonstige Ve rbindl ich ke ite n S U M M E Fre m d m itte l Ka pita l - Ü ber-/U nterdeckung
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J e nachdem welche I n novationskraft, Expa nsi onsgeschw i n d i g keit u nd we lchen Ka pita l beda rf I h r Vo rhaben besitzt, werden Sie m e h r Fremd- oder mehr Eigenka pital einsetzen. Wichtig ist, dass Sie den fü r I h re Geschäfts idee richtigen .. " Ka pita l - M ix" wähl en. U berl egen Sie sich aber zunächst, was Sie sel bst i n Bezug auf d i e Ka p ita l q u e l l e woll en. Eine a us-
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fü h rl iche Darstel l u ng zu den Vor- u n d Nachteilen, d i e d i e u nte rschiedl ichen Mode l l e b i ete n, u nd zu d e r Frage, fü r wel ches G rü nd u ngsvo rhaben we l che Ka pita l q u e l le geeignet ist, fi nden Sie i m Ka p ite l " Exte rne Geldq u e l l e n e rsch l ießen darauf schauen I nvesto ren" (a b S. 1 1 5).
Pla n b i lanz Exte rne Ka pita lgebe r wie B a n ken oder Ve nture Ca pita l ists wollen w issen , wie sich das Fi rmenve rm ögen i m Planu ngs zeitra u m vora u ssichtl ich entw icke l t. Dafü r ist am beste n die .. Aufste l l u n g einer Pla nbilanz geeig net. Sie g i bt e i n en U berb l i ck ü ber die Fina nzen u n d ist a u ßerdem Basis fü r d i e Er m ittl u n g vo n w ichtigen Ke nnza h l e n wie be ispielswe ise der Eigenka p ita l q uote ode r de r Eii genkapita l rentab i l ität. Auf der Aktivseite ze igen Si,e, wie Sie das Firmenve rm öge n e i n setzen (Mitte ive rwe n d u ngi). Auf der Passivse ite ste l l e n Sie dem d i e M itte l h e rku nft gegenü ber. Eine vereinfachte Pi anbi lanz kö nnen Sie dem nachfolge nden Sche ma e ntne h men. Deta i l l ie rte Angaben sol l te n Sie dem H a nde lsgesetzbuch entnehmen. Lassen Sie sich a u ch h ie r von Fachle uten, wie z. B. einem Ste uerbe rate r, be raten.
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Planbi lanz AKTIVA Ja hr 1. Anl agevermögen 1 . 1 I m mate ri e l le Ve rmöge nswe rte 1.2 Sachan lagen 1.3. Fi nanza n lagen 2. U m l a ufve rmöge n 2. 1 Vorräte 2.2 Forde ru ngen u nd sonstige Ve rmöge nsgegenstä nde 2.3 We rtpapie re 2.4 Schecks, Kasse n besta nd, G u thabe n ko nte n 3. Rechn u ngsabg re nzu ngsposte n SU M M E AKTIVA
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Planbilanz PASSIVA Ja hr 1. Eigenkapita l 1 . 1 Gezeichnetes Ka p ita l 1.2 Kapita l rücklagen 1.3. Gew i n n rü cklagen 1 .4 Gew i n n-/Verl ustvortrag 1 .5 J a h resübersch uss/-fe h l betrag 2. R ü ckste l l u ngen 3. Ve rbindl ichkeiten 4. Rechn u ngsabg re nzu ngsposte n SU M M E PASSIVA
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Finanzplanung
G u t a u sgearbeitete B usinessp l a n ka p itel z u m Thema " Fina nz p l a n u ng" beantworte n folgende Frage n : 1
Wie viel Ka pital i nvestie ren Sie ku rz- u nd m ittelfristig i n Ausrü stu ng oder Pe rsona l ?
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Haben Sie Fi nanzrese rve n be rücksichtigt?
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Wie sieht d i e U m satz- u nd Kostenentwickl u ng i n den nächste n d re i J a h re n aus?
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G i bt es ka l ku l atorische Koste n (z. B. I h r ka l ku l ie rte r Lo hn), die zu be rücksichtigen s i n d ? We n n ja, i n we lcher H o·· h e "}.
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Wel che Absatzmengen u nd Pre ise haben Sie I h ren Plan u m sätze n zugru nde gele�Jt?
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Wie hoch sind I h re M ieta ufwe ndu nge n ?
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Haben Sie die wichtigste n R is i ke n d u rch entspreche nde Ve rsiche ru ngen abgedeckt?
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Wie ist die Buchfü h ru ng i m laufe nden Betrieb gerege lt? Wird d iese exte rn ve rgeben?
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Wie entw icke l t sich I h re Liqu idität i n den nächste n d re i Jahre n ? Liegt e i ne deta i l l ie rte Liq u id itätsplanung vo r?
1 0 We l che Eige n m i tte l u n d we lche Fre m d m itte l setze n Sie zu r Fi nanzierung e i n ? D iese Fe h l e r sol l ten Sie ve rmeide n : •
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Folgei nvestitionen u n d e i n hö here r Pe rsonal beda rf i n den spätere n J a h re n w u rden n icht be rücks ichtigt. Entsche ide nde Koste na rte n u nd Absch re i b u ngen sind n icht e rfasst.
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Es w u rde vergessen, d ie Loh n neben kosten i n d ie Ka l ku l a tion e i nz u beziehen. Die Planung be rücksichtigt d ie Vorste uer/Meh rwertste u e r n icht. Es sind kei n e Reserve n vorg esehen, auf die bei verspäte te m Forderungsei ngang oder gar einem Au sfa l l zu rü ckge g riffe n werden ka n n. Es w u rde überse hen, dass das U nte rnehmen aufg ru nd der Pl anza h l e n nach e i n e r bestim mten Ze it übersch u l det ist.
Risikobewertung und alternative Szenarien Die U msetzung einer Geschäftsidee ist i m m e r m it Risike n ve rbu nden. D iese kön ne n i m U l1 te rne hmen se l bst ode r vo m Ma rkt e ntste hen u nd l asse n sich n icht ge nere l l a u ssch l ießen. Abe r e i ne genaue Pl a n u ng u n d das Bewusstsein, dass i m e i n e n ode r anderen Fa l l Gefa h re n beste hen, m i l de rn die n egativen Fo lgen erhebl ich a b. Eine ko nti n u i erl iche Beo bachtu ng I h res U nte rnehmens u nd des Ma rktes ist daher zwi ngend e rforde rl ich.
Risikobewertung und alternative Szenarien
R is i ke n i m U nte rne hmen kö n nen beispielswe ise e ntste hen, wenn •
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das Prod u kt n icht rechtz1e itig zu r Se ri e n re ife e ntw icke lt werden ka nn, e i n e Ma rketi n g ka m pagne viel teu ere r w i rd als u rsprü ng l ich gepla nt, e i n wichtiger M ita rbe iter das U nterne h m e n p lötzl ich ve rlässt.
Ma rktse itige Risike n entstehen, wenn •
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Sie d u rch e i n e n Ko nj u n kture i n b ruch I h re Absatzziele deutl ich ve rfe h l e n, wichtige Rohstoffe oder lBa ute i l e a u s dem Ausland auf g ru nd von Zol l problemen n icht rechtze itig e i ntreffe n, sich d ie Zu lassu ng I h res Prod u kts bei einer G en e h m i g u ngsbehörde e rhe bl ich verzögert, e i n G roßkunde a u sstehe n de Rech n u ngen n u r m it viel Ve rs pätu ng beza h l t, e i n w ichtiger Ve rtriebspartner n icht w ie geplant m it I h nen zusa m menarbe itet, Sie d u rch ve rä nderte Wechse l ku rse I h re Preise a n heben .. m usse n.
Zeigen Sie i n d iese m Ka p ite l auf, welche R is i ke n Sie kon kret bei I h re m Vorhaben sehen, u nd zä hlen Sie g l e ichze itig die Gege nmaßnahmen auf, d ie Sie e rg re ife n wollen.
Die Bausteine eines guten Businessplans
Beispiel für eine Chancen-Risiko-Darstellung Zeit bis zum Vertragsabschluss bei einem Unterneh men, das eine Lös ung für Großkonzem e anbietet: Risiko: Großkonzerne haben einen langen Entscheidungsprozess. Wir gehen davon aus, dass vom ersten Kontakt bis zur Vertragsu nterzeichnung neun bis 1 5 Monate vergehen . Durch (jie zah lreichen Personen , die in die Entscheid u ng einbezogen werden m üssen , kann dieser Zeitraum aller d i ngs auch sch nell anwachsen . Chance: Dieser lange Entscheid u ngsprozess hat den Vortei l , dass m it einem Großkonzem , der einmal als Ku nde gewonnen wurde, eine sehr lange und stabi le Partnerschaft entstehen kan n . Denn gerade wei l die Unternehmen sich i hre Partner sehr genau aussuchen, werden sie nicht so sch nell auf eine andere Lösung umsteigen. Dies bedeutet für zukü nftige potenzielle Konkurrenten eine erhebl iche Marktei ntrittsbarriere.
U m R is i ken zu s i m u l ieren, hat sich d i e so genannte Szena rio-Tech n i k bewährt. Sie m acht es mögl ich , d i e z u kü nftige Geschäftsentw ickl u ng u nte r u nterschiedl ichen An nahmen darzuste l l en. Dabei gehen Sie w ie fo lgt vo r: 1 Prüfe n Sie I h r Konzept a n h a l1 d Fa ktoren, die in der Regel kritisch si nd, wie Absatzme nge, Pre is, Ma rktwachstu m, Kosten , Einkaufp reise, Entwickl ungszeitra u m , Liq u id itäts e i ngang, Ze itra u m b is z u r lKu ndengew i n n ung noch mals genau a uf i h re Rea l itäts nä hle. We n n Sie zu dem Sch l uss kom men, dass Sie weder zu positiv noch zu negativ ge plant haben, i st d ies der Normalfa l l bzw. das Real case Szenario. Diese Werte s i nd d ie G ru ndlage fü r a l l e i m B u si nessplan gem achte n Angaben. Auf d iese r Basis m u ss e r l og isch nachvo l l ziehbar sein. 2 N u n ve rä ndern Sie wichtige Fa ktore n so, dass sie sich gege n ü ber dem Normalfa l l schl echter entwickel n als ge pla nt. Also z. B., dass n icht so vie l e Prod u kte ve rka uft
Risikobewertung und alternative Szenarien
werden kö nnen oder dass de r ka l k u l ie rte Preis a ufg ru nd e i n e r Rabattschlacht n icht ge halten we rden ka n n. Ste l l e n Sie d i e ve ränderte n Fa ktore n u nd die Ausw i rku ng a u f I h re Pla n u ng genau dar. H ie rble i hande l t es s ich d a n n u m den u ng ü nstigsten Fa l l bzw. das Worst case-Szenario. 3 Z u m Sch l uss ve rä ndern Sie d ie entsche ide nde n Fakto re n gege n ü ber dem Normalfa l l positiv. Ze igen Sie a u ch hier, wie sich das auf die Geschäftse ntw ickl ung a u sw i rkt. Jetzt haben Sie das Best case-Szenario, den g ü nstigsten Fa l l. Achten Sie bei a l l en Szenarien besonders auf I h re Liq u id i tätsp l a n u ng, die G ew i n n - u n d Verl u stplanung u n d den B reak- Even-Pu n kt. Wie verschieben s ich die Werte? I st a u ch i m schlechteste n Fa l l die Liq u id ität des U nterne h mens noch a u sre iche nd l a nge gesiche rt? Norm a l e rwe ise re icht hier a l s Softwa re u nte rstützung e i n Tabe l l e n ka l ku l ationsprog ra m m. M i t der Pla n u ngssoftware, d ie am Ma rkt vorha nden ist, l assen sich a u ch kom p lexe Sachve rha l te e infach u nd Ze it s pa rend darste l l e n. Betrachten Sie d i ese Szena ri en- Betrachtung nicht a l s l ästige Pfl icht. Sie h i lft I h nen, e i n echtes G es p ü r fü r I h r Geschäfts m od e l l zu entw icke l n. Außerdem w isse n Sie dann, welche Fa ktore n fü r I h re n Erfolg e n tscheidend sind u nd wann Sie reagiere n m ü ssen, u m Sch iefll agen zu ü be rw i nden. G u t a u sgearbe itete Businessp l a n kapitel zu m Thema " R isiko bewertu ng u nd a l te rnative Szenarien" bea ntworte n folgende Frage n :
Die Bausteine eines guten Businessplans
1 Wa n n i st der B reak- Even-Pu n kt erreicht? 2 We l che Cha ncen u n d R is ike n beste hen fü r I h r Vo rhaben? 3 Wie w i rke n sich d i e Cha nce n u nd R is iken auf I h ren Geschäftsplan aus? 4 Wie reagiere n Sie kon kret a u f d ie Chancen u nd Risike n ? 5 W i e sieht I h re 3-J a h res- Pl a n u ng i m g ü nstigsten u nd u n g ü nstigsten Fa l l aus? 6 Wie können Sie I h re Liq u id i tät sicherste l len, a uch wenn es be i den Za h l ungse i ngängen zu Verzögeru ngen ko m mt? U nd fü r wie l a nge? D iese Fe h l e r sol lten Sie ve rmeidle n : •
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Alte rnative Sze narien s i nd weder ve rbal noch g rafisch da rgeste l lt. Auf d i e Chance n u n d Risike n w i rd n icht e i ngega ngen.
So beginnen :Sie die U msetzung
Geschafft! Ihr Plan ist fertiig. Nun geht es darum, ihn in die Realität umzusetzen. Ab jetzt m üssen Sie andere Personen und Institutionen, z. B. Kapitalgeber, Förderinstitute oder intern die Geschäftsführung, von Ihrer Idee überzeugen. Gehen Sie gut vorbereitet in die Gespräche und Präsentationen. Wir zeigen Ihnen, wie.
So beginnen Sie die Umsetzung
Das sind die ersten Schritte Beso nders i n der Anfangszeit m üssen Sie viele D i nge m ög l ichst g le ichze itig e rled igen. Am besten sch re iben Sie s ich d iese Arbe iten u nd Te rm i ne gesondert i n e i n e r so genan nte n Tod o- Liste auf. Als tech n i sches Werkzeug eignet s ich e i n Tabe l l enka l ku l atio ns- oder Schreibprogra m m , z. B. Word bzw. Exce l. Und so gehen Sie vo r: 1 Legen Sie e i ne Tabe l l e m i t fo l genden Spa l te n a n : laufende N u m m er, Aufgabe, kon krete U nteraufgabe, ver antwortl ich, zu erledigen i n Absti m m u ng m it ... , Sta rt te rm in, Endte rm in, Erledigu ngsgrad (25 0/0, 50 0/0, 7 5 0/0 , 1 00 0/0) 2 Sa m m e l n Sie i n e i nem B ra i nsto rm ing a l l e Aktivitäten, die a nstehen, u nd tragen Sie d iese in die Tabe l le ein. 3 Pri orisi eren Sie die ei nze l n e n Tätig keiten nach einer ABC Systematik. A-Aufgaben sind dabei d i e wichtigsten Pu n k te, d i e zu erl ed igen s i nd, B-Aufgaben d i e weniger bed eut sa m e n u n d bei C-Aufgaben kön nen Sie s ich etwas Zeit lassen. Aber Achtu n g : Mehr a l s e i n paar A- Proj ekte s i nd e rfa h ru ngsgemäß n icht g le ichzeitig zu schaffe n. Prüfe n Sie d a h e r ge nau, was fü r I h re n B usi nessplan d i e höchste Priorität hat. 4 Te i l e n Sie d ie Aufgaben i n e i nze l n e Te i lschritte e i n. Diese so l l ten Sie schon seh r kon kret form u l i ere n. Der Zeita uf wand z u r Aba rbe itu ng je U nte rpu n kt sol lte wen iger als acht Stu nden betragen.
Das sind die ersten Schritte
Beispiel tür eine Todo-Liste tür eine Messeteilnahme Bei der Umsetzung einer Messetei lnahme defi nieren Sie als Aufgaben : Messestand, Vertrieb , Werbung. Als Unteraufgaben zu M essestand wer den dann defin iert: Standplatz buchen, Messestandaufbau beauftragen, Tech nik klären, Standbesetzung planen , Werbem ittel festlegen, Power point- Präsentation erstellen, Produktmuster versenden, Messekontaktbo gen erstellen, Logo und Schriftzüge herstellen lassen.
5 Besti m me n Sie fü r jeden Punkt, wann m it i h m begon nen werden so l l u nd bis wann e r e rledigt sein m u ss. 6 Bene n ne n Sie i m m e r e i n e n Ve rantwortl ichen. 7 Sortiere n Sie die Aufgaben nach dem Anfa ngsze itpu nkt. Ve rsuchen Sie das e rste h a l be Jahr I h res Vo rhabens a uf d iese Weise mögl ichst genau vo rwegzu nehmen. Fü r den Zeitra u m danach genügt e i ne g robe Aufl istu ng der Todo 's. M e h r a l s zwei J a h re i m Vora u s b rauchen Sie s ich I h re Aufgaben n icht ü be rl egen. An den Aktivitätenplan sol l ten Sie sich soweit es geht h a l te n. Al lerd i ngs ist e s i m me r e i ne G radwa nde ru ng, den Plan e i n e rseits mögl ichst genau u m zusetze n, a ndere rseits aber auf ve ränderte Rahme nbed i n g u ngen zu reagiere n u nd den Ablaufplan anzu passen. M i t der Ze it werden Sie a u ch de n Zeitbedarf rea l istischer ansetzen, der anfangs fast i m mer zu o pti m istisch geschätzt w i rd. I h re Tod o- Liste sol lten Sie m i ndestens wöchentl ich ü berprü fen. Reservie ren Sie sich dafü r a m besten ei nen festen Ter m i n i n der Woche, damit Sichtung u nd Anpass u ng i n der H e ktik des Tagesgeschäfts n i cht u nte rgehen. Als idea l haben s ich Fre itag nach m ittag ode r Montagmorgen hera u sgeste l l t.
So beginnen Sie die Umsetzung
An beiden Tagen haben Sie d ie Mögl ichkeit, die Aktivitäte n der ve rgangenen Woche zu bewerte n u nd auf Basis des Plans die neue Woche zu stru kt u rieren.
Bereiten Sie eine Kurzfassung vor Jetzt w i rd es spa n nend. Nach d e n vie l e n l a ngen Stu nden a m Sch re ibtisch ken n en S i e I h ren P l a n n u n i n - u nd a u swendig. U m erfolgreich zu sein, m ü ssen Sie n u n I h r Vo rhaben "ver ka ufe n". Das mag fü r m a nche etwas befre m d l ich kl i ngen. Sofo rt sch i eßen Gedanken w i e " I ch w i l l doch niemand etwas auf schwatze n " d u rch den Ko pf. Das ve rlangt a u ch n iema nd. Abe r ega l , wie Sie es d rehen u nd wende n : I h re d ri n g l ichste Aufgabe i st es n u n , a ndere vo n I h re m Konzept zu ü be rzeu gen u nd fü r I h re n Pl a n zu we rben.
De r Elevato r Pitch - a l les a uf e i nen Bl ick Je nach G röße I h res Unte rne h m ens m üsse n S i e n u n m i t Banken, Ve ntu re Ca p ita l Fi rme n , B us i n ess Ange l s, Förderein richtu ngen oder mögl ichen Geschäfts partnern spreche n. N u r so kö nnen d iese auf I h re I dee a ufm e rksa m werden. Be i m e rste n Ko nta kt werden Sie ve rm utl ich n u r wenig Zeit z u r Verfü g u ng habe, u m I h r Geschäftsmode l l vo rzuste l l e n. Da her ist es w ichtig, a uf d ie entsche idende Frage "Wo ru m geht es?" scho n entsprechend vorbereitet zu sein. Am beste n wappnen Sie fü r diesen Fa l l m i t einem so genan nten Eleva-
Bereiten Sie ei n e Kurzfassung vor
tor Pitch, a l so einer m ü nd l ichen bzw. sch riftl ichen Ku rzp rä se ntation. Ste l l e n Sie s ich fo lgende Situation vor: Sie haben u m 8 U h r e i n e n Te rm i n m i t I h re m Firmenku ndenbe rate r bei I h re r H a u sba n k, u m d i e Verhand l u ngen ü ber einen Kred it z u fo rt zu setze n. Die Bank hat i h re n Sitz i n einem H och haus. Sie ko m m e n morgens an den Aufzug, u m i n den 20. Stock zu fa h ren. Als Sie i n den Lift e i n ste igen, steht der Vorsta ndsvor s itzende der Bank vor I h nen . Sie w i ssen, I h r Fi rm e n ku nden berate r legt ihm I h re U nte rl agen zu r Entsche i d u n g vo r. Die Tü r sch l ießt sich. I h r Gege n ü be r fragt Sie höfl ich : "Was fü h rt Sie i n u n se re Bank?" N u n sol l te n Sie i n de r Lage se in, I h r Vo rhaben währe nd der ku rzen Fa h rt i m Aufzug (El evator) i n wen igen Sätze n so zu präse ntieren, dass der Vorsta nd I h re Anfrage s päte r bew i l l igt.
Leitfragen u n d Beispiele fü r I h re Ku rzbesch re i b u n g Der Elevato r Pitch ist eine auf wen ige Sätze ve rd ichtete Beschre i b u ng I h res Geschäftsvo rhabe ns. Da ri n m ü ssen Sie sch nell u nd kom pa kt fo lgende Fragen beantworte n : 1 Woru m geht es bei I h re m U nte rnehmen? 2 Welcher M a rkt w i rd bed ient? 3 Wie g roß ist der Ma rkt? 4 An wen w i rd verka uft? 5 Was ist I h r Prod u kt oder Il h re Dienstl e istu ng? (H ier re icht e i n e ku rze Besch re i b u ng)
So beginnen Sie die Umsetzung
6 Wie u nd womit w i rd bei dem Vorhaben Geld ve rdie nt? 7 Was zeich net I h r Managernenttea m aus? De n ken Sie d ra n : Die me iste n I nvesto re n i nvestie re n in M e nschen, n icht in I deen ! 8 We l che Kon ku rrenz g i bt es? Einen El evato r Pitch zu e rste l l e n, ist ke i n e e i nfache Sache. Sie sol lten vers uchen, m it weniger a l s 200 Wörtern a uszu kom me n. Die Schwie rigkeit ist, a l les so z u ko m p ri m ie ren, dass nach her noch jemand ve rste ht, woru m es ge ht. Auch h ie r g i l t : Probiere n Sie I h re Präsentation bei Beka n nten, Fre u nden ode r Ve rwandte n a u s. Frage n Sie, ob versta nden w u rde, was Sie meinen. We n n I h re Ku rzbesch reibung fertig ist, sol l te n Sie sie a us wendig l ern en. Dann können Sie jed erzeit, ob bei tel efoni schen Kontakten oder beim M ittagesse n mit einem poten zie l l e n I nvesto r, ü be r I h r Vorhaben kom pa kt Ausku nft geben. Die folgenden d re i Beispiele zeigen, wori n sich g ute von sch l echte n Ku rzbesch reibu ngen u n te rsche iden: Beschreibung eines detailverliebten Technikers Wir haben eine Software zur dialektunabhängigen Sprachsteuerung von Haushaltsgeräten entwickelt. Drei Personen haben hierbei zwei Jahre lang m it der Open-Source-Gemeinde über [jas I nternet entwickelt. Diverse C+ Komponenten wurden hier zusam m en m it einem RlCM-System und Di rectory Technologien verbunden.
Ein potenzi e l l er I nvestor d e n kt sich bei solcher Beschrei b u n g : Mag ja sein, dass e r gut e ntw icke l n ka nn, aber Ku nden w i rd er so n icht fi nden.
So erstellen Sie Ihre Präsentation
Beschreibung eines oberflächlichen Verkäufers U m seine Haushaltgeräte zu bed i enen, wird bald niemand mehr einen Knopf drücken m üssen. Man kan n u nsere Software auf der ganzen Welt verkaufen . Wenn Sie bei uns i nvestieren , werden Sie es nie bereuen. Sie werden reich werden.
Ein potenzie l l er I nvestor d e n kt sich bei solcher Beschrei b u ng : U nd woru m geht es e ige ntl ich? Dass ich re ich we rden ka n n , haben m i r schon vo rhe r vie l e Typen e rzä h l t. Beschreibung eines fokussierten Unternehmers Die von uns entwickelte Software zur dialektunabhängigen Sprachsteue rung von Haushaltsgeräten ist marktreif. Wir haben einen Entwickl u ngs vorsprung von ca. zwei Jahren. Das Programm kön nte schon heute bei den meisten Geräten aufgespielt werden . Bei von u ns exemplarisch aus gewählten Hausgerätegruppen können i m Du rchschnitt 20 Prozent aller bewegl ichen Bedienteile eingespart werden. Die Reklamationsrate bei u nseren Kunden d urch fehlerhafte Tei le sinkt um 50 Prozent. Damit neh men auch die Produktionskosten um 25 Prozent ab. Die drei größten Hausgeräteproduzenten haben erste Testi nstal lationen positiv bewertet. Bei Planerfüll ung rechnen wir nach 2 , 5 Jahren m it dem Break- Even .
Ein potenzie l l er I nvestor d e n kt sich bei solcher Beschrei b u n g : Se h r g u t. Er hat s ich sehr deta i l l iert m it der Technik, den Ku nden u nd dem Ma rkt beschäftigt. Diesen Busi ness p l a n möchte ich m i r i m Deta ii l d u rchlese n.
So erstellen Sie Ihre Präsentation M i t I h rem Elevato r Pitch s i n d Sie i n h a l tl i ch sehr g u t ge wappnet. M it etwas G l ück we rden Sie d a n n ba l d zu e i nem a u sfü h rl ichen Ges präch ode r e i n e r e rste n Präsentation vo r e i n e m G rem i u m e i nge laden. Auch darauf m ü ssen Sie sich natü rl ich g u t vorbereiten. Dazu gehört z u m e i n en eine sa u -
So beginnen Sie die Umsetzung
ber aufbereitete Präse ntation. Z u m anderen m üsse n Sie s ich pe rsön l ich u nd fachl ich fü r das e rste Treffe n p rä pa rie re n.
Aufbau Bevo r Sie m it der U msetzung I h re r Präse ntation beg i n nen, so l lte n Sie sich zunächst über den gewü nschte n Aufba u Geda n ken machen. Den rote n Faden fü r den Vo rtrag b i ldet natü rl ich I h r Businessp l a n. Den noch so l l te vor dem fach l i chen Ei nstieg e i n e E i n l eitung stehen. Folgender Ab l a uf hat sich fü r Präse ntationen bewä h rt : 1 Einleitu n g : Begrü ß u ng, Vo r.s te l l u n g (be i Teams so l lte n a u ch d ie andere n Tea m m i tg l ieder vo rgeste l lt we rden) , Vo rste l l u ng der G l iede ru ng 2 H a u pttei l (analog der Ka p i te l des Busi nessp lans) : Be sch reibung der Ausga ngsl age ( Kunde nbedarf) , Besch rei b u n g I h re r Lösu ng, Ku nden n u tzen , Verbesseru ng gegen über dem Wettbewerb, U msa tz- u n d Gewin n p l a n u ng 3 Sch l uss m i t Da n k fü r d ie Aufm e rksa m keit I n den m e isten Fä l l e n re icht die Ze it gerade dazu a u s, die Zusa m m e nfassu ng I h res Busi nessplans zu p räsentieren. Fasse n Sie sich daher l ieber etwas kü rzer. M e h r a l s ze h n bis 15 M i n u te n sol l te n I h re Ausfü h ru ngen nicht dauern. We n n Sie i n d iese r Zeit ü be rzeugt haben, werden d i e Zuhöre r oder I h r Ges prächspartne r ohnehin kon kret nachfragen, sofe rn sie z u m e i ne n oder a ndere n Pu n kt noch Ei nzel heiten w isse n wol l e n.
So erstellen Sie Ihre Präsentation
G rafische Gesta ltu n g Natü rlich g ibt es viele Möglich ke iten, I h re n Vortrag visu e l l z u u nte rmauern : vom Fl i pch a rt über den Ove rheadproje kto r b i s z u r Pi nwa nd. Bei Busi ne:ssplan-Präsentationen hat s ich a l l erd i ng s d i e Aufbereitu ng m ith i l fe e i nes Präsentations p rogra m m s wie z. B. Powerpo i nt bewä h rt. Es b ietet vielfälti ge Vorte i l e : 1 Es ist mögl ich Prod u ktbi l de r einzubi nden, d ie Sie m it der Dig ita l ka m e ra a ufge no m m e n habe n. 2 Au ch kleine Fi l m e, d i e das neue Prod u kt oder die Di enst l e istu ng i m Einsatz ze igen, lasse n s ich i nteg riere n. 3 Sie m üsse n ke i n g roßarti�les Präsentationse q u i p ment m it sich tragen, da sich d ie Fo l i e n m ithi lfe e i nes La pto ps fast ü be ra l l ze igen l asse n. 4 D ru cke n Sie I h re Präsentation aus, das ist e i n idea les H a nd-out fü r die Zuhörer. S
Die vielen Fu n ktionen i n der Softwa re e rmög l ichen I h nen I n halt u nd Aufbereitu ng der Darbietu ng j e nach Zielgru p pe, G esprächspartner u nd der jeweil igen Situation anzu passen.
Bei der Gestaltung I h rer Pow erpo int- Prä sentation sol lten Sie auf fo lgende Punkte achte n : 1
Legen Sie fü r a l le Fo l i e n e i n e i n he itl iches Layou t fest.
2
Sch reiben Sie n u r ku rze Sätze m it mögl ichst n icht mehr als ze h n Wörte rn. Pro Fo l ie so l l te n n icht mehr a l s siebe n Ze i l e n stehen.
So beginnen Sie die Umsetzung
3 4
Die Sch riftg röße fü r den Text sol lte m i ndestens 20, fü r .. d ie Ubersch rift m i ndeste ns 24 betragen . .. Verwe nden Sie fü r Liste n u. A. Aufzä h l u ngsze iche n.
5
B ri ngen Sie jede I nfo rm ation i n einem eigenen Satz u nte r. Drücke n Sie sich dabei e i nfach u n d verstä n d l ich a u s.
6
Ve rm eiden Sie zu viele b u n te Fa rbspie l e. Achte n Sie auf .. e i n e e i n heitl iche Gesta l tu n'g , d. h., l eg en Sie a l l e U bersch riften i n der g l e ichen Fa rbe an.
7
Der H i nte rg ru n d sol l te mögl ichst h e l l sein, die Schrift dann schwarz oder d u nke l blau.
8
Ben utzen Sie kl a re Schrifta rten (Aria l oder Tim es). Ver zichte n Sie auf ve rspielte Sch rifte n.
9
Schreiben Sie i n G roß- u nd Kl e i n buchstaben. N u r G roß b u chstaben zu ve rwe nden i st we nig lesefre u nd l ich.
1 0 Erste l l e n Sie n icht zu viele Fol ien.
Erfolgreich präsentieren I h re Präsentation ist n u n e rste l l t. Jetzt m üsse n Sie sich noch m e nta l auf den Term in vorbereiten. Das mag manchem viel l e icht ü be rtrieben e rsche i nen. Abe r ebenso wie ein Bobfa h re r vor der Fa h rt j ede Ku rve des Eiskanals schon einmal i m G e i s te d u rchfä h rt, i st es a u ch fü r Sie wichtig, sich auf den Vor trag ode r das Gespräch me ntal u n d körpe rl ich einzuste l len. We n n Sie I h re n Vortrag z u m e rste n Mal halten, sol l ten Sie i h n vo rab vo r dem Spiege l üben. Vie l l e icht ste l lt s ich a u ch
Erfolg reich präsentieren
e i n e Person I h res Vertra uens a l s Testpubl i ku m z u r Verfü g u ng. So kö n nen Sie d i rekt Feed back ein hol en. Z u r Vorberei tu ng sol l te n Sie s ich fo lgende Fragen ste l l e n : 1 Wie w i rd das Gespräch oder d i e Präse ntation wa h rschein I ich abla ufe n ? 2 We lche Fragen m u ss ich beantworte n kön ne n ? 3 Wie w i rke ich vo r Pu b l i ku m ?
.. 4 Wie sind meine Kl e i d u n g u nd mein Au ßeres?
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Wenn Sie nicht wissen, wohin mit den Händen, wenden Sie einen
bewährten Rednertrick an: Halten Sie während des Vortrags einen Stift in der Hand. Den können Sie im Bedarfsfall auch als Zeigestock benutzen.
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Die nachfolgende Liste fasst: die wichtigste n Ti pps fü r e i ne gel u ngene Präse ntation zusa m men. Wenn Sie s ich dara n halten, ka n n n ichts mehr sch ief gehe n :
Checkliste für eine gute Präsentation Tipp H a l te n Sie u n bed i ngt d i e Red eze it e i n. Damit verh i ndern Sie, dass Sie m i tte n i m Vortrag aufhöre n m ü sse n, obwo h l die wichtigste n Pu n kte e rst noch kom m en. Kl ä ren Sie vorh er, w i e viel Zeit I h nen gewährt w i rd. U m ein Gefü h l fü r d ie Lä nge zu bekom men, so l l te n Sie den Vortrag m i ndeste ns e i n m a l üben.
Ja
So beginnen Sie die Umsetzung
B l e iben Sie ru hig u n d gel asse n u nd sprechen Sie m it l a u te r u nd deutl icher Sti m nn e. H a l te n Sie sich ru hig u n d aufrecht. Wede l n Sie nicht m it den H ä n den i n de r Luft. .. Achte n Sie auf I h r Au ßeres. We n n Sie n icht gerade e i n Aktionskü nstle r s i nd u n d d i es de r I n ha l t I h res B u s inessplans ist, so l lte n Sie e h e r dezent ge kleidet a uftrete n. D ies g i l t a u ch fü r d ie Frisur. Ste l l e n Sie sich auf I h re Zuhöre r e in. H a l te n Sie n icht i m me r den g l e ichen Vo rtrag, sonst kl i ngen Sie i rgendwann e i ntön ig. Passen Sie sich I h rem Publiku m a n. Oft re ichen schon andere Beispiele, u m e i n e höhere Aufme rksa m keit Z UI e rzielen. H a lten Sie stets Bl ickkonta kt I h rem Gesprächspa rtner. Sofe rn es sich u m m e h re re Perso nen handelt, l assen Sie de n B l ick öfte r e i n m a l "wandern". .. U be rl ege n Sie vo rhe r, we lche Fragen ko m m e n kö n nte n. We n n Sie ke ine Zeit zur Vo rbe re itu ng hatte n, ist es besse r, den Te rm i n zu ve rsch iebe n. Auch we n n Sie s ich a l s noch so gen ialen Untern e h m e r se h e n : B l e iben Sie sachl ich u nd treten Sie I h re m Gege n ü be r m i t Respe kt e n tgegen. Nehmen Sie Kritik a n I h re m Pl a n nicht persönl ich. Vermeiden Sie Witze. Denn we n n man das persö n l i che Umfe l d des Ges prächspartners n icht ke n n t, ka n n so etwas sch ne l l z u m Fett napf werden. I m Tasche n G u ide " Präse ntieren" fi nden Sie we ite re we rtvo l l e I nfo rm atio nen z u d iese m The m a.
Externe Geldquellen erschließen darauf schauen Investoren Alle Vorbe reitu ngen sind n u n abgesch losse n, d i e e rste n Gesprächsterm i n e m i t Banke n, I nvestoren u n d Fö rdere i n rich tu ngen ste hen an. Vor einer Entscheidung, m it we m Sie i n nähere Ve rhand l u ngen trete n, so l lte n Sie s ich n u n ü be r d i e ve rsch iede nen Mögl ichke ite n der Fina nzbete i l u ng noch e i n m a l Geda nken machen. Jede Form der Geld beschaffu ng hat Vor- u n d Nachtei le. Genere l l kö nnen Sie zwischen fo l ge nde Fi nanzieru ngsform e n wählen. 1 Fre m d ka pital 2 Eige n ka p ita l 3 Sonderform des Eige n kapita l s : R is i ko ka pital .. 4 Offentl iche Fö rde rm itte l
Fre m d ka p ita l - Kred ite vo n Ba n ken u nd Förderi n stitute n I n dem Moment, i n dem Sie e i n e n Kredit bei der Bank oder ein Fö rd erdarlehen bei einem entspreche nden I n stitut auf n e h m en , fi nanzi eren Sie einen Tei l I h rer U nternehm ensg rü n d u ng m i t Fre m d ka pital. Dafü r beza h l e n Sie dann rege l m ä ß i g Zi nsen. Me ist w i rd das Krediti nstitut Sicherheiten von I h ne n ve rla ngen, u m i h re Fo rderul1 g gegen Ausfa l l z u sch ü tzen. Oftm a l s haften Sie in einem solchen Fa l l m i t I h rem persö n l i -
So beginnen Sie die Umsetzung
chen Verm ögen. Machen Sie sich d i esen U m sta nd seh r be w u sst: So l lte n Sie m it I h re m G rü nd u ngsvo rhaben sche ite rn, b ü rgen Sie ganz oder te i lweise fü r die Banksch u lden I h re r Fi rma. Achte n Sie bei der Kreditaufn a h me i m me r besonders auf die La ufze ite n I h re r Ve rb i nd l ich ke ite n. Eine goldene Regel besagt, dass G ü te r mit e i ne r l a ngen Lebensdauer a uch ü be r langfristige Darl ehen fi na nziert werden sol lten, solche mit e i ne r ku rze n Lebensdauer ü be r ku rzfristige Kredite.
Eige n kapita l - i nvesti e re n Sie i n I h re Ideen We n n Sie oder das G rü ndu ngsteam sel bst ü be r ausre ichend Fi nanzmitte l verfügen, kön n e n Sie I h r U nterne hmen zu nächst m it Eigenka p ita l fi nanziere n. Soba ld Sie I h r Erspa rtes i n I h r G eschäft i nvestieren, ve rzichten Sie zu m i ndest kurz fristig auf Erträge, d i e Sie a n a nderer Ste l l e fü r eine Geldan lage bekä m en. Sie za h l e n aber a u ch keine Zinsen oder Ti l g u ng a n e i n e Bank, be i der Sie sich versch u l den m ü ssten. Al l e rd i ng s : M iss l i ngt I h r Vorha ben, ist das e i ngesetzte Geld u n rettbar verl oren. Der g roße Vortei l bei der Eigenka p ita lfi nanzieru n g : Sie sind se l bst d e r Eige ntü m e r u nd kö n ne n d a h e r I h re Entsche idu ngen u na bhängig vo n D ritte n treffen. Einen gew isse n Eige n ka pita la n te i l m üsse n Sie i m m e r i n I h r U n te rne hmen e i n b ri ngen, so nst werden Sie Schwie rig keite n habe n, Gel dgeber zu fi nden.
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Risi koka pita l - Son d e rform des Eigenkapita l s Eine besondere Form der Eige n ka pitalfi nanzieru ng ist die Betei l ig u ng d u rch Wag n i sfi nanzier oder so genan nte Ven tu re Ca pita l ists (Ve's). Diese b ri ngen R is i kokap ita l (Ve ntu re Ca pital) i n I h r U nte rnehmen e i n. So lche Ein lagen sta m m e n i n d e r Rege l vo n p rivate n oder institutione l len I nvesto ren, z. B. Fo ndsg ese l lschaften , Versicheru ngen oder a u ch I n d us trieko nzernen. I m Gege nzu�1 z u r Bete i l ig u ng e rha l te n die VC's vertrag l i ch e i n M i tspracherecht bei wichtigen Fi rmen entscheidungen zu gesiche rt. Da d iese Ka p ita lgeber reg u l ä re Te i l haber si nd, tragen sie a u ch entsprechend i h rem Ante i l das fi na nzie l l e Risi ko. We n n Sie Ve ntu re Ca pita l ists a n Bord haben, sol l te n Sie s ich darüber im Kla re n se in, das d ies ke i ne Pa rtner auf Ewi g keit s i nd. Deren Ziel ist es, nach d re i b is fü nf Jahre n Gew i n n b ri ngend w ieder a u s I h re m U nte rn e h me n a uszuste igen. Dabe i werden dann die Ante i l e a n e i ne n anderen I nvesto r verka uft oder das U nternehmen w i rd m ittel s ei nes Going p u b l ics a n die Börse gebracht. I m Fachjargon w i rd beides als Exitstrategie bezeich net. •
Sobald die Gespräche mit Risikokapitalgeben konkreter werden, sollten
Sie sich genauer über die Exitstrategie Ihres potenziellen Partners erkundi gen. Das erspart Ihnen später böse Uberraschungen.
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Neben der fi nanzie l l e n Bete i l i g u ng d u rch Eigenka p ita l b iete n VC's noch weitere Vorte i l e. Da d iese a m Wachsen der Fi r-
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m en, in d i e sie G e l d i nvestiert haben, interessiert si nd, kön nen Sie a l s U nterne h m e r oft a u f vie lfä ltige U n te rstü tzung bauen. Vie le Wag n iska p ita l geber helfe n dem Management der Fi rm e n a uch in andere n Bere ichen, z. B. d u rch 1 fi nanzie l l e Beratu ng, 2 Ideen, Anreg ungen u nd U nterstützu ng bei Managementaufgaben, 3 Verm ittl u ng von Ko nta kten, 4 Entw ickl u n g der U nterne h m e nsstrateg ie. 5 Te i l we ise he lfe n s ie a u ch bei der Pe rsonals uche u n d bei der Beschaffu ng von Ma rktinfo rm ationen. Fü r I nvestore n sprechen vor a l l e m fol gende Fa ktoren dafü r, sich m i t R is i ko ka pita l a n einem Vorhaben zu bete i l ige n : •
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Kom petentes Ma nage m e ntt'e am : Al le I nvestore n legen g roßen We rt auf das Mana!g em enttea m bzw. die G rü n de rpe rsö n l ichkeit. Denn letztlI ich werden Geschäfte i m m e r zw ischen Menschen gemacht (" Eve ry business i s peo ple busin ess"). Das Vo rhaben steht u n d fä l l t m it den Fä h ig keiten des G rü nders. Dabei i st u ntern e h merisch e Erfa h ru ng w ichtiger a l s be is pie lswe ise e i n a kade m i scher Tite l , Teamarbeit w ichtiger a l s Einze l gängertu m. We n n Sie se h r kom p l exe Projekte planen, holen Sie s ich fü r jed en Be re ich einen Spezi a l i ste n in das Managementteam. Kla re r Ku nde n n utze n : Idea l e rwe ise beste ht d ieser dari n, dass d i e Kosten beim Ku nden d u rch den Produ kt- oder Die nstleistu ngsei nsatz si nke n. We n n dagege n die Koste n
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beim Kunden steigen, m ü ssen Sie nachwe isen, dass der zusätzl iche Aufwand fü r I h re Ab nehmer in einem gute n Ve rhältnis zum N u tze n, der e r d u rch I h re Lösung e rhält, ste ht. •
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I n novatives Prod u kt : Prod u kt oder Die nstleistu ng sol l te i n der vo rl i egenden Form bisher noch n icht a m Ma rkt vor handen se i n. Tech n ischer Vorspru n g : VC's wol l e n sehen, dass d i e Ko n ku rre nz I h r Prod u kt oder I h re Die nstle istu ng n icht o h n e weite res ko piere n ka n n. Das ist z. B. d a n n der Fa l l , w e n n e i n Pate ntsch u tz vorl iegt. Achten Sie darauf, dass S i e I h re Wettbewe rbe r richtig eii nschätze n, u m Vertra uen zu schaffe n. G roßer oder wachsender M a rkt : Dieser Pu n kt ist Vo ra us setzungen dafü r, dass das U nte rn e h me n se inen U m satz sch ne l l a usbauen ka n n. Exitstrategie : Zeigen Sie bereits i n den e rste n Ges präche n d ie Mögl ichke ite n auf, wie der Risiko ka pita l geber wieder Gewinn bri ngend a u sste ig1en ka n n.
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Offentl i eh e Fördernl i tte l - Geld vom Staat Ein weite re r Bauste i n fü r d i le Fi na nzieru ng I h res Vo rhabe ns sind die öffe ntl ichen Förde rrn ittel. Sie dienen a l s Ersatz fü r Eigen- u n d/od er Frem d kapital. Al l e rd i ngs i st es nahezu u n mögl ich, d ie Progra m me von E u ropä ischer U n ion, B u nd, Lä ndern , Ko m m u n en oder a ndere n staatl ichen u nd halb staatl ichen E i n richtu ngen o h ne fach m ä n n ische n Rat zu
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d u rchschauen. Zu g ro ß ist i h re Zahl u nd zu vielfä l tig sind d ie Bed i ng u ngen, d ie te i l weise a n d ie Ausza h l u ngen geknü pft si nd. So g i bt es M itte l fü r spezi e l l e B ranchen, fü r besondere Reg ion oder solche, die ko n kre t Unte rne h m e ri n ne n fö rde rn. Wieder and ere Progra m m e s i nd m it besti m mten Forsch u ngs schwerp u n kte n ve rknü pft. •
Achtung: Sie dürfen mit der Umse tzung des Vorhabens, das gefördert
werden soll, erst anfangen, wenn die Genehmigung der Fördereinrichtung vorliegt.
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I nfo rm iere n Sie s ich auf jede n Fa l l bei I h re r Bank ode r e i ne m spezia l isierten Berater ü ber d i e Mög l ich keiten, U nterstüt zung vom Staat zu erhal ten. I n sgesa mt kö nnen d i e öffentl i chen Fö rderm itte l i n fo l gende Kategorien e i ngete i l t we rden : •
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Eige n kapita l h i lfe n : D iese ve rbre ite rn d u rch nach rangige Darlehen d ie Eig e n ka pita l basis der U nte rneh men. So nde rkredite : Der Kred itge ber gewä h rt g ü nstige Zinsen u n d übern i m mt ante i l ig das H aftu ngsrisiko. I nvestitionszu lage n : M it feste n Zusch üssen werden vor a l l e m i n n ovative ( Forsch u ngs-) Proj ekte gefördert.
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We n n Sie fü r I h r Vo rhaben Fö rderm itte l beantragen wollen, sol l ten Sie s ich a n ei nige Hege l n halten, d i e fü r a l l e Pro g ra m me gelte n : •
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Es g i l t das H a usba n kprinzip, d. h. Sie m üsse n I h re Anträge ü be r die Bank ste l len. Ma nche Förde rp rog ra m m e sch l ießen s ich gegenseitig aus. Erku ndigen Sie s ich, we l che Kom b i nation fü r Sie d ie g ü nstigste ist. Ein U nte rn e h men, das n U lr z u m Nebenerwerb die nt, ka n n n icht gefördert we rden. Förderm ittel g i bt es n u r, wenn sich der G rü nder m it Ei g e n ka p ita l u n d d ie Bank m it e i n e m Kredit a m Vo rhaben bete i l igen.
Für wen ist welche Finanzie ru n g sform geeignet? Je nachdem, w ie I h r Vo rhaben kon kret a ussieht, we rde n Sie einen i n d ivid u el len Fi na nzi eru ngsm ix benötigen. Die fo lgen.. de Tabel le g ibt e i ne n Uberb l ick, welche M itte l he rku nft i n welchen B ra nchen vorherrscht: Zusa m menhang Branche- Finanzierungsform: Grü n d u ngsbra nche
Typische Fina nzieru ngsform
H a ndwerk
Eigl e n m itte l, Eigenka pital h i l fsprog ra m me, Fre m d ka p ita l (Banken)
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H a ndel
Eige n m ittel , Eigenkapita l h i lfsprog ra m me, Fre m d ka pital (Banken)
Standardd ienstleistu ng
Eigenm ittel , Eigenka p ita l h i l fsprog ra m me, Fre m d ka pital (Banken) te i l we ise a u ch Ve ntu re Ca p ita l
I n n ovative Di enstl e istu ng
Ve ntUi re Ca pital u nd öffe ntl iche Förde rp rogra m m e te i l we ise a uch Fre m d ka pital
H i g htech- Prod u kte
Venture Ca p ita l u nd öffentl iche Förde rp rogra m m e
Eine a l lgemein g ü l tige Aussage z u m Fina nzie ru ngsmix, also in welche m Ve rhä ltnis beispielsweise das Fre m d ka p ita l z u m Eige n ka p ita l , Risiko ka pital oder den Förde rm itte l n ste ht, ist n icht mögl ich. Auch hier g i l t : Spreche n Sie m it a ndere n G rü ndern, wie diese i h re Fi n a nzieru ng aufgeba ut haben. H o l e n Sie s ich exte rne n Rat von G rü nd u ngsbe ratern u nd Banke n. M i t der Ze it werden Sie sel bst d u rch die vielen Gespräche und d ie kon krete n Angebote ein Gefü h l fü r den idea l e n Fi nanzie ru ngsm ix e ntwicke l n. Lassen Sie s ich vo n Absagen vo n Krediti nstituten, VC's ode r Förderi nstitute n n icht entm u tige n. Auch Entsche ider i n d i esen Ei n richtu ngen sind n u r M en schen, d i e a u ch m a l Feh l e r machen. G u te I deen u nd d u rchdachte Geschäftskonze pte haben sich noch i m m e r d u rchgesetzt.
Wertvolle Adresslen • •
Offentl i ehe I n stitutii onen •
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B u ndes m i n iste ri u m www.bm w i.de
fü r Wirtschaft
und
Tech nolog i e :
G rü nd u ngen aus der Arbeitslosigkeit: www.a rbe itsage ntu r.de Förderm ög l ich ke iten fü r G rü nder bei der KFW-Ba nken g ru ppe : www.kfw.de
Konta kte zu Ka m m{�rn u n d Ve rbä nden •
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B u ndesverba nd der deutschen Vo l ksba n ken u n d Ra iffei se nba n ke n : www.bvr.de Deutscher Spa rkassen- u n d G i roverba nd : www.s-fi na nzgru ppe.de B u ndesve rband deutsche r Banke n e. v. : www.ba n kenve rband.de B u ndesste uerbe rate rka m mer: www.ste uerberate rka m me r.de
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I nd u strie- u nd Handelska rn mern : www.d i h k.de
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H a ndwerkska m m e rn : www.zd h.de
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H a u ptve rba nd des Deutschen Einze l handels : www.e i nzel hande l.de B u ndesverba nd der Freien Berufe : www.frei e-berufe.de Tech nolog i e- u nd G rü nderzentren bei m B u nd esve rband Deutscher I n n ovations-, Tech nolog i e- u nd G rü nderzent ren e. V. (ADD : www.adt-on l i ne.de
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E-Ma i l : sta rtu p-wettbewe rb @dsv-gru ppe.de www.sta rtup-initiative.d e g rö ßte r ü be rregionaler G rUndu ngswettbewe rb i n Deutschland •
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N U K Neues U nterne h m e rtu m R he i n la nd e. v. , H a h n e nstr. 57, 50667 Kö l n , Tel.: 022 1 226-2222 Fax : 0221 226-5988 E-Ma i l : info@ n-u -k.de www.n-u-k.de reg ionaler Busi nessplanwettbewe rb fü r den G ro ß ra u m Kö l n Busi nessplan -Wettbewerb Berl in-Brandenburg, Wettbe werbsbü ro i n der I nvestitio nsba n k Berl i n, B u ndesa l lee 2 1 0 (Eingang Regensbu rger Stra ße), 1 07 19 Berl i n Tel.: 030 2 1252 1 -2 1 , Fax : 030 2 12521 -20 E-Ma i l : [email protected] www.b- p-w.d e regionaler Busi nessplan -Wettbewerb der Reg ion Berl i n B rande n b u rg. f.u.n. netzwerk l nord baye rn GmbH, Neu meye rstra ße 48, 904 1 1 N ü rnberg, Tel.: 09 1 1 59724-8000 Fax : 09 1 1 59724-8049 E-Ma i l : info @ n etzwerk-n ordbayern.de www.netzwerk- nordbayern.d e regionaler Busi nesspl a n -Wettbewerb der Region Nord baye rn
Stichwortverzeich n is Ab la ufp l a n 1 6, 1 05 Aufba u 1 5 f.
Ma n a g e m e n ttea m 1 8, 48 ff., 1 18
Betriebsmitte l p l a n 87
Ma rke 40 f.
Bra n che n a n a lyse 55 ff. , 60
Ma rket i n g 1 6, 1 8, 63 ff.
B u si n ess Angel 1 0, 3 1 , 1 06
Ma rkt 1 5, 1 8, 54 ff. , 1 1 9
B u si n essp la n 1 1 , 1 4 ff.
Ma rkt e i n t rittsst rategie 1 6, 63 ff.
B u si n esspla n wettbewe rb 1 2 4
Pa te n t 3 7 , 40 ff., 70, 1 1 9
Deckb latt 34 f.
Perso n a l p la n u n g 8 5 ff.
Eige n ka pita l 93 ff. , 1 1 5 ff. ,
Pla n b i l a n z 95 f.
1 20 ff.
Pla n u n g sm ä n g e l 29
E l eva tor Pitch 1 06 ff.
Prä sentation 1 09 ff.
E rfa h ru n gsbe richte 30 ff.
Pre is 43 f., 6 5 ff.
Executive S u m mery 1 5, 3 6
Prod u kt 1 5, 1 9 f. , 3 7 ff. , 67 ff.
F i n a nzieru n gsform 1 2 1 f.
Pro d u ktio n 43 ff.
F i n a n z p l a n u n g 1 6, 1 8 , 8 5 ff.
Ftisi koka pita l 1 1 5, 1 1 7 ff.
Fi rmen n a m e 35, 8 1 f., 84
Ftisi kobew e rtu n g 98 ff.
Förderm i tte l 2 1 f., 94, 1 1 5, 1 1 9
Sta n do rt 44 f.
ff. Fre m d ka pita l 93f., 1 1 5 , 1 1 9, 1 2 1 f.
Sze n a ri e n , a l te rna tive 1 6, 1 8, 98 ff. Todo-Liste 1 04 f.
Gese l lschafter 1 6, 8 1 ff.
U mfa n g 1 7 f.
Gewi n n - u n d Ve rl ust rech n u n g
U m setz u n g 1 03 ff.
1 6, 88 ff. I nvestitio n s p la n u n g 8 6 f. I nvestor 1 1 5 ff. , 1 24 Ka pita l beda rf 1 6, 86, 93 ff.
U ntern e h m e n sform 1 6, 8 1 ff. USP 42 ff.
Ve n t u re Ca pita I ( siehe Risi ko ka pita I)
Ko n ku rre n z 42 , 54, 58 ff. ,
Vertra u lich ke itse rklä r u n g 35
Kn ow-h ow, ka u fmä n n isches
Ve rtrieb 1 6, 1 8, 63 ff. , 72 ff.,
50 ff.
80 f.
Ku n d en a n a lyse 59
Werbu n g 75 ff.
Ku rzbesc h re i b u n g 1 06 ff.
Wettbewe rb 1 8, 42, 54 f., 5 8 ff.
Ku rz p l a n 1 4, 1 7 f.
Zie l g r u ppe 47 , 58 f. ,
Li q u i d i tä tsp l a n u n g 1 6, 86, 9 1 ff.
