Der unternehmensinterne Businessplan
Stephan A. Paxmann ist Direktor »Strategie und Unternehmensentwicklung« bei der Commerzbank. Prof. Gerhard Fuchs ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der FH Fulda. Weitere Informationen finden Sie auf www.der-businessplan.de.
Stephan A. Paxmann, Gerhard Fuchs
Der unternehmensinterne Businessplan Neue Geschäftsmöglichkeiten entdecken, präsentieren, durchsetzen
Campus Verlag Frankfurt/New York
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. ISBN 3-593-39214-1
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Copyright © 2005 und 2010 Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main Umschlaggestaltung: Init, Bielefeld Satz: TypoForum GmbH, Seelbach Druck und Bindung: Druckchaus »Thomas Müntzer«, Bad Langensalza Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany Besuchen Sie uns im Internet: www.campus.de
Inhalt
Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
Der Nutzen des Businessplanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
Was kann mit einem Businessplan geplant werden? . . . . . . . . . . . . .
16
Erwartungen an dieses Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
Methodische Businessplan-Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . .
19
Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
Phase 2: Ausrichtung finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
Phase 3: Zielgruppen bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen . . . . . . . . . . . . . . .
26
Phase 6: Zustimmung einholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase 6a: Interne Kontrolle und Rückmeldung . . . . . . . . . . . . . Phase 6b: Zustimmung der Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27 27 28
Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren . . . . . . . . . . . .
29
Erfolg ist, was man daraus macht! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
Der erste Schritt zum Businessplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
Vorbereitung des Übersichtsblattes mit der 6-3-Abstraktion . . . . . . .
34
Inhaltliche Zusammenstellung des Übersichtsblattes . . . . . . . . . . . .
38
Der konkrete Inhalt des Übersichtsblattes . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
Zustimmung einholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
Inhalt
l
5
Ausrichtung des Businessplanes – Das Ziel ist wichtig! . . . . . .
46
Thematisches Ziel eines Businessplanes (WAS) Strategische Ausrichtung . . . . . . . . . . . Interne Neu-/Ausgründung . . . . . . . . . . Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fachliche Ausarbeitung . . . . . . . . . . . .
47 48 49 51 52
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
53 54 55 56 57
Zeitplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
Methoden zur Wissenserhebung und -darstellung . . . . . . . . .
62
Wissen aus eigenen Unterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
Wissen aus öffentlichen Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Brainstorming-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Brainstorming-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . . . . . . .
66 67 68
Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fragebogen-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . Die Erstellung des Fragebogens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70 71 72
Delphi-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Delphi-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwendung der Delphi-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74 75 76
Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Workshop-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwendung von Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77 77 79
Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interview-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwendung von Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79 80 81
PEST-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PEST-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PEST-Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82 83 84
Bestimmung der Zielgruppe (WER) . . . . Unternehmensführung und Executives Banken und externe Geldgeber . . . . Unternehmensinterne Sponsoren . . . Projektteams . . . . . . . . . . . . . . .
6
l
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Der unternehmensinterne Businessplan
SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . SWOT-Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein Vergleich zwischen SWOT- und PEST-Analyse .
. . . . . . . . . .
86 87 89 90
Mindmap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mindmap-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . Mindmap-Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91 92 93
Entscheidungsbaum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungsbaum-Vorgehensweise und -Regeln . . . . . . . . . . . Entscheidungsbaum-Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96 96 97
Gut gefragt ist halb gewonnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
98
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen . . . . . . . . . . . . . . 101 Hauptkategorien des Businessplanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Die Einzelkapitel des Businessplanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Detailplanung der Einzelkapitel eines Businessplanes . . . . . . . . . . . 107 Die ABC-Methode zur Unterstützung der Grobgliederung . . . . . . . . 109 Analyse und Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Executive-Summary . . . . . . . . . . Der Inhalt . . . . . . . . . . . . . . Der richtige Stil . . . . . . . . . . . Umfang der Executive-Summary Fehler, die Sie vermeiden sollten .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Einführung und Überblick in das fachliche Thema Grafiken und Diagramme . . . . . . . . . . . . Begriffsdefinitionen . . . . . . . . . . . . . . . . Der Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktumfeld und Zielkunden . . . . . . . . . . . Analyse und Bewertung des Marktes . . . . . Segmentierung des Marktes nach Zielkunden Zugrunde liegende Annahmen . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 125 . . . . . . . . . . . . . 132 . . . . . . . . . . . . . 132 . . . . . . . . . . . . . 133
. . . . . . . . . . . . . . 135 . . . . . . . . . . . . . . 137 . . . . . . . . . . . . . . 145 . . . . . . . . . . . . . . 150
Wettbewerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Im Zentrum des Interesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Inhalt
l
7
Allgemeine Übersicht über Wettbewerber . . . . . . . . . . Servicebasierte Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassifizierung der Wettbewerbsausprägung . . . . . . . . Notwendige Wettbewerberinformationen im Businessplan Eine Kurzübersicht und ihre Grenzen . . . . . . . . . . . . . Wettbewerberanalyse im eigenen Unternehmen . . . . . . . Die Value-Proposition . . . . . . . . . . . . . . . . Strategischer Nutzen . . . . . . . . . . . . . . Kommerzieller Nutzen . . . . . . . . . . . . . Organisatorischer Nutzen . . . . . . . . . . . Indirekter Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . Kundennutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Bedürfnisse regeln die Value-Proposition Die Formulierung einer Value-Proposition . . Positionierung des Themas . . . . . . . . . . . . Die Position in der Unternehmensstruktur . Die Verantwortlichkeiten . . . . . . . . . . . Weitere Informationen zum Projektteam . . Marketing- und Vertriebsplan . . . . . . . . . Grundlegende Gedanken zum Marketing Einflussfaktoren zur Marketingplanung . Bestimmung der Marketingziele . . . . . . Der passende Marketing-Mix . . . . . . . Marketingmaßnahmen . . . . . . . . . . . Budgetplanung . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . Vertriebsstruktur . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 155 . . . . . . 158 . . . . . . 162 . . . . . . 164 . . . . . . 166 . . . . . . 167
. . . . . . . . . . . . . . 170 . . . . . . . . . . . . . . 172 . . . . . . . . . . . . . . 173 . . . . . . . . . . . . . . 174 . . . . . . . . . . . . . . 176 . . . . . . . . . . . . . . 177 . . . . . . . . . . . . . . 178 . . . . . . . . . . . . . . 179
. . . . . . . . . . . . . . . 182 . . . . . . . . . . . . . . . 184 . . . . . . . . . . . . . . . 188 . . . . . . . . . . . . . . . 192
. . . . . . . . . . . . . . . . 194 . . . . . . . . . . . . . . . . 196 . . . . . . . . . . . . . . . . 197 . . . . . . . . . . . . . . . . 199 . . . . . . . . . . . . . . . . 200 . . . . . . . . . . . . . . . . 202 . . . . . . . . . . . . . . . . 205 . . . . . . . . . . . . . . . . 207 . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Mögliche Anwendungsbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Beschreibung der Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Finanzübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 1: Was wird an Mitteln benötigt? . . Schritt 2: Wie werden die Mittel eingesetzt? Schritt 3: Wann werden die Mittel benötigt? Schritt 4: Die Rentabilität des Vorhabens . Schritt 5: Die finanziellen Annahmen . . . . 8
l
Der unternehmensinterne Businessplan
. . . . . . . . . . . . . . . 218 . . . . . . . . . . . . . . . 221 . . . . . . . . . . . . . . . 224 . . . . . . . . . . . . . . . 226 . . . . . . . . . . . . . . . 226 . . . . . . . . . . . . . . . 231
Weitere Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Aktivitätenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Dokumentation der Aktivitäten im Businessplan Die Zeitplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ablaufdarstellung in Phasen . . . . . . . . . . . . . . . Nähere Beschreibung der ersten Schritte . . . . . . . . Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken identifizieren . . . . . . . . . Risiken klassifizieren . . . . . . . . . Notwendige Maßnahmen bestimmen Risiken kontrollieren . . . . . . . . . Risikobeschreibung im Businessplan
. . . . . . . . . 233 . . . . . . . . . 235 . . . . . . . . . 239 . . . . . . . . . 241 . . . . . . . . . 244 . . . . . . . . . 246
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Beschreibung der Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Kritische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Der Business-Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Die Ausgangslage der Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Die Macht der Zahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Annahmen treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Die Finanzziele des Vorhabens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Übersicht über die Business-Case-Berechnung Der Investitionsbedarf . . . . . . . . . . . Die Einnahmenseite . . . . . . . . . . . . . Der Liquiditätsplan . . . . . . . . . . . . . Cash-Flow-Berechnungen . . . . . . . . . EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weitere Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . Indirekte Erträge im Business-Case . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 281 . . . . . . . . . . . . . . . . 284 . . . . . . . . . . . . . . . . 293 . . . . . . . . . . . . . . . . 300 . . . . . . . . . . . . . . . . 304 . . . . . . . . . . . . . . . . 309 . . . . . . . . . . . . . . . . 311 . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Zustimmung einholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Qualitätskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Präsentation des Businessplanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Das Anschreiben zum Businessplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 Inhalt
l
9
Der Zeitplan zur Zustimmung . . . Die Abgabe des Businessplanes Die erwartete Rückmeldung . . Die erste Rückfrage . . . . . . . Das vertiefende Gespräch . . . Die offizielle Zustimmung . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Businessplan durchführen und präsentieren . . . . . . . . . . . . . 342 Der Businessplan als Grundlage zur Durchführung . . . . . . . . . . . . . 343 Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser Ziele festlegen . . . . . . . . . . . . Die Zielkontrolle . . . . . . . . . . . Die Ist-Soll-Darstellung . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Die Ist-Soll-Analyse und das Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Die Präsentation des Erfolges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Der Businessplan ist keine One-Man-Show . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Auf die Unterstützung kommt es an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 Lügen haben kurze Beine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Große Sorgen am Anfang, kleine Sorgen am Ende . . . . . . . . . . . . . 363 Case-Studies und Erfahrungsberichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 Sagen Sie, was Sie wirklich wollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 Der Schreibstil des Businessplanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Technische Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Softwareprogramme für den Businessplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Externe Berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Der rechtliche Aspekt eines Businessplanes Patente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Designs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betriebsgeheimnisse . . . . . . . . . . . . 10
l
. . . . . . . . . . . . . . . . . 368 . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Der unternehmensinterne Businessplan
Die Kommerzialisierung von Rechten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 Das Fernabsatzgesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 Businessplan-Entwicklungstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Das Arbeitsblatt zur Entwicklungstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 Die Standard-Entwicklungstechnik im Überblick . . . . . . . . . . . . . . 377 Entwicklungstechnik mit Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Die individuelle Entwicklungstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
Inhalt
l
11
Einleitung
Die Welt ist im Wandel: ob gesellschaftlich, politisch oder auch wirtschaftlich. Der kontinuierliche Veränderungsprozess1 ist zu einem festen Bestandteil unseres heutigen Lebens geworden. Selbst wenn wir wollten, könnten wir uns diesem nicht entziehen. Anstatt diese Veränderung als Bedrohung zu verstehen, kann die Notwendigkeit zu Neuerungen als die treibende Kraft unseres täglichen Geschäftslebens genutzt werden. Die Möglichkeit, existierende Strukturen zu überdenken und am Markt neu auszurichten, schafft eine wirtschaftliche Flexibilität, die als Wettbewerbsvorteil ausgenutzt werden kann. Nur wer seinen Konkurrenten einen Schritt voraus ist, kann im Wettbewerb bestehen. Wer hinterherläuft, hat das Nachsehen. Das gilt für eine unternehmensweite strategische Ausrichtung gleichermaßen wie für ein konkretes Vorhaben in einer Abteilung des gleichen Unternehmens. Werden die neuen oder veränderten Bedürfnisse eines Kunden nicht richtig oder rechtzeitig verstanden, gerät die Firma ins Hintertreffen. Der Wandel muss also gelebt werden und sich als selbstverständlicher Teil des Arbeitsprozesses festigen. Nur so sind Kunden aktiv anzusprechen und mit neuen Lösungen zu beeindrucken. Die sich verändernden Bedürfnisse zeigen sich beispielhaft an der Nutzung des Mobiltelefons. Vor noch nicht allzu langer Zeit war eine mobile Telefoneinrichtung nur den wirklich Wichtigen vorbehalten – und denen, die sich selbst für wichtig hielten. Die Kosten waren immens und der Nutzen begrenzt. Die Erreichbarkeit der restlichen Bevölkerung beschränkte sich auf ein normales Telefon, Post und persönliche Termine. Mittlerweile geht der Trend zum Dritt-Handy – einem dienstlichen, einem privaten und einem nur für die Familie. Jeder Teenager redet lieber über das Mobiltelefon mit seinen Freunden, als sich persönlich zu treffen. Im Geschäftsleben ist diese Mobilität heute auch nicht mehr wegzudenken. Spricht man mit Kollegen und Geschäftsfreunden, so versteht niemand, wie es vor einiger Zeit überhaupt ohne Mobiltelefon funktionieren konnte! Und mit den neuesten Technologien wird die mobile Einleitung
l
13
Welt mit allerlei Funktionalitäten versehen, die in Star-Trek-Filmen noch als futuristisch galten. In ein paar Jahren wird auch das zum Alltag gehören. Wer rechtzeitig auf den Zug aufgesprungen ist und sich im Mobilfunkmarkt positioniert hat, konnte eine wahre Goldgräberstimmung erleben. Was hat das alles mit Businessplänen zu tun? Rasante Entwicklungen haben enorme Chancen, aber auch weitreichende Risiken. Es gibt immer die Kehrseite der Medaille. Bevor eine Entscheidung pro oder contra gefällt wird, ist es daher sinnvoll, beide Seiten zu kennen und die Möglichkeiten auszuloten. Je besser die einzelnen Varianten verstanden werden, desto fundierter und sicherer ist zu entscheiden, welche Wahl zu treffen ist. Das zu bewertende Thema mag sich fortlaufend ändern. Die grundlegenden Fragen bleiben aber bestehen. Es geht immer um Aufwand und Nutzen, um Chance und Risiko, um Stärken und Schwächen. Darum ging es zu Zeiten der Telefone mit Wählscheiben, darum geht es in Zeiten des Handys, und darum wird es in der Zukunft gehen bei multimedialen Mobileinrichtungen. Die Geschäftstätigkeiten sind also unabhängig vom zugrunde liegenden Thema durch wirtschaftliche Analysen abzusichern. Diese Absicherung kann durch eine konsequente Planung erfolgen, die eine Bewertung der Chancen und Risiken ermöglicht. Die Ergebnisse der Planung verhindern fehlerhafte Einschätzungen und schaffen die notwendige Transparenz, die für eine erfolgreiche Abwicklung eines Vorhabens notwendig ist. Mit einem Businessplan wird dem Geschäftsmann eine spezielle Technik2 an die Hand gegeben, den Planungsprozess zu strukturieren und sich auf die wesentlichen Ausarbeitungen zu konzentrieren. In diesem Sinne ist ein Businessplan eine erweiterte Machbarkeitsstudie und Entscheidungsgrundlage. Wie im wahren Leben ist es hilfreich, erst zu denken und dann zu reden. Auf eine Unternehmung übertragen bedeutet dies, erst zu planen und dann zu agieren. Dies gilt auch und vor allem im unternehmensinternen Geschäftsalltag. Der Arbeitsdruck erhöht sich ständig und wird durch Restrukturierungsmaßnahmen und Kostensparprogramme nicht verringert. Der Manager und Mitarbeiter ist aufgefordert, selbst die wirtschaftliche Kompetenz zu übernehmen und die notwendigen Entscheidungen in seinem überschaubaren Bereich vorzubereiten. Neue Absichten oder Ideen sind sauber zu durchleuchten und auf die Rentabilität hin zu überprüfen. Nur bei einer nachweisbaren Erfolgsquote werden finanzielle Mittel bereitgestellt. Mit der Benutzung eines Businessplanes wird diese Anforderung besonders 14
l
Der unternehmensinterne Businessplan
gut unterstützt. Die Erstellung verlangt die Notwendigkeit, über die mögliche Geschäftsidee im Detail nachzudenken. Der Entwickler muss über die fachlichen Grundlagen, die operationale Durchführung und die anschließende Vermarktung Informationen einholen, die zu einem klaren Verständnis des Vorhabens führen. Die zugrunde liegende Idee wird geschärft und auf ihren Realitätsbezug hin überprüft. Jede weitere Analyse wird genutzt, alles kritisch zu hinterfragen. Der Autor des Businessplanes kann sich dieser Kontrolle gar nicht entziehen. Das Ergebnis ist eine fundierte Planung des neuen Vorhabens mit einer realistischen Ausrichtung und wirtschaftlicher Beurteilung. Mit diesem Wissen im Handgepäck kann er sich nun auf den Weg machen, die notwendigen Mittel im Unternehmen zu erbitten. Der mögliche Sponsor wird eine seriöse und durchdachte Planung wertschätzen und die Entscheidung aufgrund der fundierten Daten treffen. Die Entwicklung eines Businessplanes ist ein längerer Lernprozess. Nach mehrmaligem Anwenden wird eine grundlegende Entwicklungstechnik mit spezifischen Erfahrungswerten erstellt. Prognosen lassen sich besser einschätzen und Bewertungen aufgrund ähnlicher Beispiele sicherer durchführen. Der Entwicklungsaufwand für einen Businessplan nimmt dagegen mit steigenden Kenntnissen deutlich ab. Die Konzentration kann auf die fachlichen Aussagen gelenkt werden, da die Methoden zur Erhebung der Informationen standardisiert werden. Erfolg ist also planbar. Wird dem generellen Arbeitsdruck mit einer professionellen Arbeitsweise entgegengetreten, so kann ein wirklicher Mehrwert für das Unternehmen und die eigene Person erreicht werden. Je selbstverständlicher und zielgerichteter die Arbeit erledigt wird, desto sicherer ist auch die eigene Position in der Firma. Von einem zuverlässigen Manager oder Mitarbeiter trennt man sich nicht gerne. Der Nutzen der Businessplanung ist also viel weitreichender, als auf den ersten Blick gedacht.
Der Nutzen des Businessplanes Wie der Name schon impliziert, wird ein Planungsdokument erstellt, das eine bestimmte Geschäftsidee unter kommerziellen Gesichtspunkten analysiert und aufbereitet. Der Businessplan gibt Anleitung, welche Fragen zur Entwicklung eines Produktes, einer Ware oder einer Dienstleistung zu betrachten und zu beantworten sind. Er fokussiert den Autor auf die wesentlichen KompoEinleitung
l
15
nenten, die für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind. Der Businessplan stellt damit ein Entscheidungsdokument dar, aufgrund dessen finanzielle Mittel bereitgestellt oder abgelehnt werden. Der Businessplan beschreibt sowohl strategische (mittel- und langfristige) wie auch taktische (kurzfristige) Maßnahmen, die zur Erreichung eines gesetzten Zieles durchzuführen sind. Und er beinhaltet die notwendige Planungsgrundlage für alle weiteren Aktivitäten des Vorhabens. Somit ist er als Referenzdokument für unternehmensinterne Planungen ein ausgezeichnetes Dossier. An ihm wird die Erreichung der definierten Ziele gemessen. Damit ist er ebenfalls als wesentliche Kontrollunterlage zu nutzen. Letzten Endes wird der Businessplan für den Entwickler selbst geschrieben. Planung ist vor allem ein mentaler Prozess, der die eigenen Gedanken bündelt und für eine Analyse aufbereitet. Viele Einfälle finden niemals den Weg in die Realität, weil eine strukturierte Bearbeitung nicht stattfindet. Es bleibt bei der Idee und dem Vorsatz, etwas zu tun. Leider ist damit nicht viel zu verdienen. Ebenso ist der Businessplan nur der Startpunkt der Überlegungen. Auch wenn das Dokument in erster Linie für einen Vorgesetzten erstellt wurde, so sind doch die aufgeführten Informationen und Vorgehensweisen die Grundlage für die Durchführung und weitere Projektplanung. Die Arbeit, die in die initiale Planung eingeflossen ist, kann direkt weiterverwendet werden.
Was kann mit einem Businessplan geplant werden? Generell ist ein Businessplan unbeschränkt einsetzbar. Er ist nicht abhängig von spezifischen Themen, Märkten oder Industriezweigen, sondern ist als generelle Technik in den verschiedensten Gebieten zu nutzen. Er ist anwendbar für die Planung l l l l l l l
16
eines neuen Produktes, einer Weiterentwicklung einer Ware oder eines Produktes, einer Dienstleistung, einer Kosten reduzierenden Maßnahme, eines neuen unternehmensinternen Prozesses, einer Prozessumstrukturierung oder der Machbarkeitsstudie für eine neue Idee, die intern oder extern im Unternehmen genutzt und verkauft werden soll.
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die Planung beruht auf einer ganzheitlichen Betrachtung einer Geschäftsidee. Sie bezieht sowohl das fachliche Thema als auch die grundlegende technische Idee mit ein. Ebenso sind aber aktuelle Marktdaten, eine klare Kundensegmentierung, wie auch die Nutzenanalyse notwendige Marketing- und Vertriebsmaßnahmen oder Risiko- und Alternativpläne ein fester Bestandteil. Natürlich darf eine Finanzanalyse nicht fehlen, die gezielt für ein unternehmensinternes Sponsoring benötigt wird.
Erwartungen an dieses Buch Dieses Buch richtet sich explizit an Mitarbeiter in großen Unternehmen, kleinen und mittelständischen Firmen, Angestellte des öffentlichen Dienstes und Mitarbeiter in Verbänden oder Organisationen. Es beleuchtet das Thema Businessplanung aus unternehmensinterner Sicht und diskutiert, wie gezielt auf die Anforderungen eines internen Planes eingegangen werden kann. Es ist einerseits für Führungskräfte im oberen und mittleren Management geschrieben, die Businessplanung entweder selbst betreiben oder die Businesspläne ihrer Angestellten überprüfen und durcharbeiten müssen. Sie erhalten wichtige Informationen, auf welche Besonderheiten bei einem neuen Vorhaben zu achten ist und in welcher Form ein Businessplan für bestimmte Bereiche und Themen einsetzbar ist. Gleichfalls richtet sich das Buch an Mitarbeiter einer Firma, die für die Planung oder Entwicklung neuer Geschäftsideen verantwortlich sind. Die diskutierte Entwicklungstechnik wird sowohl dem erfahrenen Praktiker als auch dem blutigen Anfänger eine Vielzahl von Hilfestellungen geben, wie ein Businessplan ganz konkret und erfolgreich gestaltet werden kann. Mit vielen Tipps und Erfahrungen aus der Praxis können Sie Ihr eigenes Know-how erweitern. Letzten Endes ist das Buch für den Praktiker geschrieben, der seine Situation im Arbeitsalltag mithilfe von Businessplänen verbessern will. Das Buch beschreibt die wesentlichen Grundzüge einer Entwicklungsmethode und darauf aufbauender Entwicklungstechnik, die eine Bewertung von notwendigen Aktivitäten ermöglichen. In der Lehre kann es als Basis für die detaillierte Einarbeitung in Planungsmethoden verwendet werden.
Einleitung
l
17
Anmerkungen zur Einleitung 1 Der Unternehmenswandel ist mit Change Management selbstständig aktiv zu gestalten, wie dies in [DoLa02] ausführlich argumentativ belegt wird. 2 Für die Kernherausforderung der Manager, die in [Simo04] S.15 als die Bewältigung dieser Veränderungen angesehen werden, ist die hier beschriebene Technik zur Entwicklung von Businessplänen einsetzbar.
18
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Methodische Businessplan-Entwicklung
Themen dieses Kapitels r
Welche Methode ist für die Erstellung eines Businessplanes hilfreich? r
Welche einzelnen Schritte sind bei der initialen Planung notwendig? r
Wie wird ein Businessplan erfolgreich erstellt?
Ein Businessplan stellt das Ergebnis einer Entwicklungstechnik dar, die zur Planung und Dokumentation einer Geschäftsidee genutzt werden kann. Diese Entwicklungstechnik ist als generelle Vorgehensweise zu verstehen und ist unabhängig vom fachlichen Thema und der strategischen Ausprägung für alle zu planenden Geschäftsideen einsetzbar. Die Folgen, die sich durch diese strukturierte Entwicklungstechnik ergeben, sind die Vereinfachung und Beschleunigung der Erstellung eines Businessplanes. Wiederkehrende Bearbeitungsmuster und allgemein notwendige Entscheidungen sind damit standardisiert zu bearbeiten. Diese methodische Businessplan-Entwicklung wird durch einzelne Phasen beschrieben. Jede einzelne dieser Phasen behandelt eine konkrete Aufgabe, die für eine erfolgreiche Entwicklung notwendig ist. Der Umfang jeder einzelnen Phase ist vom zu erstellenden Businessplan und den zu erreichenden Zielen abhängig und entsprechend ausführlicher oder reduzierter zu betrachten. Die grundsätzliche Behandlung aller Phasen ist in jedem Anwendungsfall zwingend erforderlich, wenn ein geschäftspolitisch nachhaltiges und tragfähiges Dokument zu erstellen ist. Jede Phase der Methode hat eine eigene bedeutsame Aussage, die für den Gesamterfolg eines Businessplanes erforderlich ist. Lassen Sie eine Phase komplett wegfallen, fehlt Ihnen bei der Vorgehensweise ein wichtiger Baustein. Gehen Sie in der besprochenen methodischen Reihenfolge vor, haben Sie die Gewähr, dass alle notwendigen Betrachtungen eines Vorhabens bearbeitet sind. Methodische Businessplan-Entwicklung
l
19
Für die Erstellung eines konkreten Businessplanes wird hier eine praxiserprobte Entwicklungstechnik mit sieben Phasen angeboten (Abbildung 2.1). Sie bildet die Grundlage für eine systematische Erarbeitung der Geschäftsidee. Die einzelnen Phasen behandeln l l l
die notwendigen Entscheidungen, die vor der Erstellung des eigentlichen Inhaltes eines Businessplanes zu treffen sind, die Analyse und Ausarbeitung des inhaltlichen Businessplanes sowie die anschließende Durchführung und Präsentation der Ergebnisse.
Abbildung 2.1 Standard-Entwicklungstechnik eines Businessplanes in Phasen
Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln
^
Phase 2: Ausrichtung finden
^
Phase 3: Zielgruppen bestimmen
^
Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen
^
Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen
^
Phase 6: Zustimmung einholen
^
Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren
Die hier dokumentierte Ausprägung der Entwicklungstechnik in Phasen hat sich in vielen Anwendungsgebieten als praktikabler Standard erwiesen. Durch die Unterteilung in Phasen und Einzelschritte wird die Komplexität des zu planenden Themas erheblich reduziert. 20
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Auch wenn jeder Businessplan im Detail einzigartig ist, so ist die Vorgehensweise zur Erstellung doch gewissen Regelmäßigkeiten unterworfen. Genau aus diesem Grund muss man eine erprobte Anleitung mit Erfahrungswerten nicht wieder erneut erfinden. Im Unternehmen ist die ständige Weiterentwicklung der Standard-Entwicklungstechnik erforderlich. Die Anforderungen ergeben sich aus den Zielen des Entwicklers und aus den speziellen Randbedingungen im Unternehmen. Aus dem beschriebenen Umfang der Entwicklungstechnik kann der Autor eines Businessplanes nach seiner aktuellen Interessenlage die relevanten Teile auswählen und bearbeiten. Diese von ihm selbst zusammengestellten Module ergeben seine individuelle Entwicklungstechnik. In der Praxis ist die generelle Standard-Entwicklungstechnik für die Erstellung eines eigenen Businessplanes voll einsetzbar. Ihren besonderen Mehrwert erreicht sie aber vor allem durch die weitere Einarbeitung von persönlichen und unternehmensspezifischen Faktoren und Erfahrungen. Diese individuelle Entwicklungstechnik wird in Kapitel 12 dokumentiert. Dabei steht auch bei der individuellen Entwicklungstechnik weniger die fachliche und konkrete inhaltliche Ausarbeitung im Vordergrund. Vielmehr geht es darum, eine Anleitung zu geben, anhand derer die fachlichen Ziele bearbeitet und durchleuchtet werden. Die Businessplanung und die Entwicklungstechnik sind folgerichtig als Best Practices zu verstehen. Je stärker die Anpassung an das Praxisumfeld möglich ist, umso zielgerichteter kann die Erarbeitung der einzelnen Phasen vorgenommen werden. Grundlegendes Ziel ist die Vereinfachung und Beschleunigung der Erstellung eines Businessplanes. Die folgenden Phasen zur erfolgreichen Entwicklung eines Businessplanes sind in langen Jahren der eigenen Erfahrung entstanden und haben sich vielfach in der Praxis bewährt. Dabei beziehen sich die Phasen 1 bis 6 auf die Erstellung und die Einholung der Zustimmung des Businessplanes. Phase 7 spricht die Durchführung des Planes, seine Funktion als Referenzdokument sowie die Präsentation der Ergebnisse an.
Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln Beschreiben Sie Ihr Vorhaben in kurzen Absätzen mit den wesentlichen Komponenten und Kerninhalten. Diese ersten Überlegungen helfen Ihnen, sich selbst über Ihre Ideen klar zu werden und sie zu dokumentieren. Beschreiben Methodische Businessplan-Entwicklung – Phase 1
l
21
Sie beispielsweise das Produkt, welches Sie neu erstellen möchten, wer die Abnehmer sind, und wie es sich im Umfeld zu anderen Anbietern positioniert. Das Positionspapier skizziert nur eine erste grobe Idee und konzentriert sich auf die Kernaufgaben und -aussagen einer Geschäftsidee. Eine halbe bis ganze DIN-A4 Seite reicht vollkommen aus und sollte auch nicht überschritten werden. Können Sie Ihr Vorhaben nicht auf diese Größe reduzieren, ist zu überlegen, es in kleinere Aktivitäten zu unterteilen. Schließlich muss Ihr Unterfangen verständlich bleiben und auch weniger involvierten Personen im Unternehmen eine klare Aussage geben, was Sie eigentlich wollen. Ein Beispiel eines solchen Übersichtsblattes finden Sie in Kapitel 3. Geben Sie Ihr Übersichtsblatt einem Kollegen oder Vorgesetzten, der Einblick in das Umfeld hat und fachlich beurteilen kann, ob Ihre Grundidee Zukunft haben könnte. Auch wenn vorgesetzte Personen sich oftmals nicht bis ins letzte Detail in Ihrer Arbeit auskennen, so haben sie doch ganz klar den Vorteil einer Übersicht über viele weitere Projekte in Ihrer Abteilung oder Unternehmung. Diese Kenntnis kann helfen, Sie auf ähnlich gelagerte Aktivitäten aufmerksam zu machen und eventuelle Vorarbeiten eines gleichen Vorhabens zur Verfügung zu stellen. Nutzen Sie dieses Wissen! Nichts ist schlimmer, als nach langwieriger Planung zu hören, dass Ihr Vorhaben schon existiert oder schon einmal abgelehnt wurde. Eine grundlegende Offenheit zur richtigen Zeit kann somit viel Ärger und Aufwand sparen. Erst wenn Sie aus dieser Überprüfung grünes Licht für weitere Überlegungen bekommen, ist an die Ausarbeitung eines detaillierten Businessplanes zu denken. Diese erste Überprüfung kostet vielleicht etwas Zeit, spart aber im Nachhinein nicht nur unangenehme Fragen, sollte ein ähnliches Produkt oder sogar der gleiche Service schon existieren, sondern auch eine Menge Zeit und Geld. Sichern Sie sich ab. Work smarter – not harder! Checkliste 1 Checkliste Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln l
Erstellen Sie ein Übersichtsblatt. Benennen Sie Ihr Vorhaben. Was wollen Sie damit erreichen? Führen Sie die potenziellen Kunden auf. l l l
22
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l
Beschreiben Sie die Vorteile und den Nutzen für Ihr Unternehmen. Wie wollen Sie Ihr Vorhaben verwirklichen? Erstellen Sie eine Kurzbeschreibung auf maximal einer Seite! Legen Sie fest, wer Ihr Übersichtsblatt querlesen soll. Holen Sie Feedback ein zu existierenden oder ähnlichen Projekten. l l l l
Phase 2: Ausrichtung finden Definieren Sie das inhaltliche Ziel des Businessplanes. Was wollen Sie mit dem Plan erreichen und wie können Sie dieses Ziel erlangen? Was müssen Sie dafür noch recherchieren und dokumentieren? Möchten Sie eine neue Strategie bestimmen oder die Entwicklung eines neuen Produktes vorantreiben? Benötigen Sie finanzielle Mittel oder lediglich eine fachliche Zustimmung? Wichtig ist an dieser Stelle, die fachlich zu treffenden Aussagen grob zu skizzieren, um dadurch die Ausrichtung der Inhalte abstecken zu können. Die inhaltliche Ausrichtung wird einen wesentlichen Einfluss auf die spätere Bestimmung der Zielgruppen nehmen. Eine strategische Ausrichtung Ihres Businessplanes zielt besonders auf die Geschäftsführung oder einen Bereichsleiter ab. Eine Detailbeschreibung des zu erstellenden Produktes fällt jedoch eher in den Aufgabenbereich eines Produktmanagers. Richten Sie Ihr Vorhaben an verschiedene Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, so ist es ratsam, das gleiche Vorhaben in zwei oder mehreren Versionen des Businessplanes zu erstellen: eine Übersichtsversion mit strategischer Ausrichtung für die Geschäftsführung und eine detaillierte Version mit konkreten Produktspezifika für das Produktmanagement. Checkliste 2 Checkliste Phase 2: Ausrichtung finden l
Entscheiden Sie, welche inhaltliche Ausrichtung Ihre Planung einnehmen muss. Diese Entscheidung ist auch im Hinblick auf die Bestimmung der Zielgruppen zu treffen.
Methodische Businessplan-Entwicklung – Phase 2
l
23
l
Beschreiben Sie die allgemeinen inhaltlichen Kernpunkte Ihres Vorhabens. Je nach Notwendigkeit sind die Inhalte in verschiedene Ebenen/ Detaillierungsgrade einzuteilen. l
Phase 3: Zielgruppen bestimmen Es gibt nicht einen Businessplan für alle Fälle. Und nicht jeder Leser wird denselben Businessplan genau gleich verstehen und interpretieren. Aus diesem Grund sind die Zielgruppen des Planes festzulegen. Gehen Sie bei der Bestimmung der Zielgruppen umsichtig vor. Klären Sie ab, wer den Plan sowohl fachlich als auch organisatorisch lesen soll. Finden Sie heraus, welche dieser Personen dem Plan zustimmen muss und eventuell als Sponsor fungiert. Versuchen Sie auch, die Verantwortungsstufe der jeweiligen Leser im Vorfeld zu klären, denn diese hat Auswirkungen auf den Inhalt und die Länge des Businessplanes. Geben Sie also dem Vorstand einer Bank kein 100-SeitenDokument in die Hand und keinem Produktmanager eine einseitige Übersicht zur Entwicklung eines neuen Produktes seines Bereiches. Die Erfahrung hat gezeigt: Je genauer Sie Ihre Zielgruppen und deren Bedürfnisse identifizieren, desto genauer ist Ihr Businessplan zu erstellen – und desto höher die Erfolgsquote. Jeder kennt die unzähligen Postwurfsendungen im Briefkasten und die zahlreichen Spam-Mails, die wirklich niemanden interessieren und keinen Bezug zu den eigenen Interessensgebieten vorweisen. Machen Sie mit Ihrem Businessplan nicht den gleichen Fehler. Checkliste 3 Checkliste Phase 3: Zielgruppen bestimmen l
Bestimmen Sie die Zielgruppen und Leser des Businessplanes. Finden Sie heraus, welche Personen organisatorisch über Ihr Vorhaben entscheiden. Überlegen Sie, wer zusätzlich eine fachliche Beurteilung abgeben muss. l l
24
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l l l
Was sind die Charakteristika dieser Zielgruppen und -personen (Sprache, Know-how, Funktion, Hierarchiestufe, etc)? Analysieren Sie die Anforderungen der Zielgruppe. Definieren Sie, wie die Bedürfnisse Ihrer Ansprechpartner zu treffen sind.
Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen Je nach Zielgruppe, inhaltlicher Ausrichtung und zur Verfügung stehender Zeit können Sie nun ein erstes Rahmenwerk erstellen, welches die inhaltliche Ausarbeitung strukturiert. Formulieren Sie ein grobes Inhaltsverzeichnis und vertiefen Sie es in weiteren Schritten bis zu einer ersten Feingliederung. Beschreiben Sie für jedes Kapitel in einem Satz oder einer kurzen Liste, was bearbeitet und dokumentiert werden soll. Am Ende dieses Schrittes haben Sie eine erste wirklich komplette Auflistung Ihrer bevorstehenden Arbeit und eine generelle Beschreibung der dafür notwendigen Aufgaben. In einigen Fällen ist dieses Rahmenwerk hilfreich, um beim direkten Sponsor, Abteilungs- oder Teamleiter eine Zwischenzustimmung einzuholen. Entspricht der Inhalt den Vorstellungen der Vorgesetzten? Gibt es eventuell Informationen, die noch zu bearbeiten sind? Legen Sie das Rahmenwerk zur Ansicht vor, können Sie einerseits eine fachliche Meinung einholen, die Ihnen hilfreiche Informationen geben kann, die Sie selbst übersehen haben. Andererseits geben Sie Ihrem Vorgesetzten das Gefühl, bei der Erstellung beteiligt zu sein und zu wissen, was ihn erwartet. Sie ermöglichen ihm die Kontrolle über Ihre Aktivitäten. Dadurch verhindern Sie ein Ablehnen des Planes aufgrund fehlender Kenntnisse oder mangelnder Kommunikation im Nachhinein. Am Ende dieses Schrittes steht eine informelle Abzeichnung des Rahmenwerkes. Stellen Sie sicher, dass Ihr Vorhaben akzeptiert ist und die anvisierten Zielgruppen sowie die inhaltliche Ausrichtung den Vorstellungen entspricht. Sie können ganz unbürokratisch vorgehen und mündlich in einer kurzen Diskussion das Okay einholen, auch wenn die schriftliche Zusage eine bessere Absicherung bedeutet. Bedenken Sie, zu diesem Zeitpunkt Ihre Kollegen oder Vorgesetzen zu informieren und betreiben Sie eine aktive Kommunikation. So Methodische Businessplan-Entwicklung – Phase 4
l
25
verhindern Sie mögliche Animositäten gegenüber Ihrem Vorhaben, denn schließlich sind die betroffenen Personen bei der ersten Zusammenstellung beteiligt gewesen. Checkliste 4 Checkliste Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen l
Erstellen Sie eine erste Inhaltsübersicht Ihres Businessplanes. Bestimmen Sie, wie detailliert Sie die Übersicht erstellen wollen und müssen. Ermitteln Sie, welche Informationen vorhanden und bekannt sind und welche neu zu recherchieren sind. Überlegen Sie, welche Quellen oder Personen zum Inhalt beitragen können. Holen Sie sich Zustimmung zum Inhalt ein. Kommunizieren Sie aktiv. l l l l l
Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen Auch wenn die inhaltliche Analyse und Ausarbeitung nur eine Phase in dieser Methode darstellt ist sie in der Realität eine Zusammenfassung mehrerer Teilphasen und Aktivitäten. Jedes Kapitel im Rahmenwerk muss mit Inhalt gefüllt werden. Recherchieren Sie gut, denn nachweislich falsche Angaben oder Vorstellungen an nur einer Stelle werden den gesamten Plan unrealistisch erscheinen lassen. In der Praxis werden stets einige Informationen zur Verfügung stehen, andere müssen erst noch eingeholt werden. Benutzen Sie für die existierenden Daten auf jeden Fall Quellen und Referenzen. Je mehr nachweisliche Unterstützung eine Idee durch andere Personen, Veröffentlichungen oder schon existierende Produkte erfährt, desto stärker wird die Unterstützung des Lesers ausfallen. Bei neuen Informationen ist zu beschreiben, wie diese erhoben worden sind und wer befragt oder welche Quelle genutzt wurde. Eigene Schlussfolgerungen und Vorschläge müssen begründet und nachvollziehbar beschrieben sein. 26
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Es ist ebenfalls wichtig, auf Annahmen hinzuweisen, die Ihrer Betrachtung zugrunde liegen. Lassen Sie sich nicht dazu verleiten, zu viele Informationen in den Businessplan packen zu wollen. Denken Sie an die Lesbarkeit und die Motivation des Lesers, Ihr Dokument durchzuarbeiten. Abhängig von den Zielgruppen sind eventuell verschiedene Detailstufen des Planes zu erstellen. Checkliste 5 Checkliste Phase 5 – Analyse und Dokumentation erstellen l l l l
Erstellen Sie die Feinplanung des Inhalts. Nutzen Sie vorhandene Daten zur Beschreibung der einzelnen Kapitel. Erheben Sie neue Daten und Erkenntnisse und belegen Sie die Quellen. Beschreiben Sie die Informationen abhängig von den Zielgruppen und der Ausrichtung des Planes.
Phase 6: Zustimmung einholen Ein wichtiges Ziel eines jeden Businessplanes ist die Zustimmung zum Inhalt und zu den vorgeschlagenen Aktivitäten zur Realisierung des Vorhabens. Es gibt genügend Präsentationen über Strategien und Geschäftsideen, die in der Schublade landeten und nie umgesetzt wurden. Ein gut recherchierter Businessplan sollte dieses Schicksal nicht teilen. Schon bei der Bestimmung der Zielgruppen haben Sie festgelegt, welche Personen in welchen Funktionen Ihren Plan absegnen und den darin beschriebenen Aktivitäten zustimmen sollen. Damit dies möglichst auch geschieht, sollten Sie vor der »offiziellen« Weitergabe des Businessplanes eine interne Kontrolle durchführen.
Phase 6a: Interne Kontrolle und Rückmeldung Als Entwickler des Businessplanes kennen Sie den Inhalt und das darin beschriebene Vorgehen bestens. Lassen Sie deswegen den Inhalt von einer Methodische Businessplan-Entwicklung – Phase 6
l
27
neutralen Person (oder mehreren Personen) überprüfen. Die ausgewählte Person sollte das Thema generell kennen, jedoch nicht bei der Zusammenstellung geholfen haben. Diese Kontrolle dient sowohl der Validierung des fachlichen Inhalts und der Schlussfolgerungen sowie der Sprache und des Schreibstils. Die Leser müssen feststellen, ob der Inhalt logisch aufgebaut und verständlich ist. Alle Punkte müssen ordnungsgemäß abgehandelt und erklärt sein. Beim späteren Lesen des Businessplanes durch den Sponsor oder Vorgesetzten darf keine offene Frage zum eigentlichen Inhalt mehr existieren. Lediglich Fragen zur weiteren Vorgehensweise sollten durch Ihre Vorschläge in eine Diskussion gebracht werden. Geben Sie daher das Dokument vorab an Personen, von denen Sie annehmen, dass sie diese Aspekte abdecken können. Arbeiten Sie die Rückmeldungen über mögliche Unklarheiten und die Änderungsvorschläge gewissenhaft in Ihr Dokument ein.
Phase 6b: Zustimmung der Zielgruppe Der Businessplan ist entweder in Papierform oder elektronisch an die Zielgruppe weiterzugeben. Setzen Sie einen Zeitpunkt fest, wann Sie eine Rückmeldung benötigen. Planen Sie dafür entsprechend Zeit ein, denn nicht jeder Vorgesetzte wird nur auf Ihr Dokument gewartet haben. Die finale Zustimmung ist schriftlich zu dokumentieren, ebenso wie die abgesprochenen nächsten Phasen Ihres Vorhabens. Schließlich bedeutet die Akzeptanz des Businessplanes die Umsetzung Ihrer Geschäftsidee, mit allen Folgen in finanzieller, personeller und zeitlicher Hinsicht. Lassen Sie dieses Sign-off-Dokument mindestens sowohl vom Sponsor als auch von Ihrem Vorgesetzten unterzeichnen (wenn es zwei verschiedene Personen sind). Dieses kann natürlich elektronisch geschehen und ist als offizielles Dokument auf jeden Fall zu speichern. Ist eine Zustimmung nicht erfolgt, müssen Sie im besten Falle die Änderungswünsche einarbeiten und erneut vorlegen. Im schlimmsten Falle wird das Vorhaben abgelehnt. Auch dies ist von Ihnen mit der Auflistung der Gründe festzuhalten und zu dokumentieren. Eventuell besteht zu einem späteren Zeitpunkt eine erneute Möglichkeit, Ihr Vorhaben wieder einzubringen.
28
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Checkliste 6 Checkliste Phase 6 – Zustimmung einholen l l l l
Führen Sie eine erste Validierung des Businessplanes mit Kollegen und Mitarbeitern durch. Arbeiten Sie die Rückmeldungen in die abschließende Vorlage ein. Geben Sie die Vorlage an Entscheidungsträger (Sponsor, Geschäftsführung, Vorgesetzte). Dokumentieren Sie die Entscheidung, gegebenenfalls müssen Sie nachbessern und den Businessplan erneut vorlegen.
Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren Der Businessplan wird in den meisten Fällen bei der eigentlichen Durchführung und Umsetzung des Vorhabens als Basisdokument benutzt. Schließlich sind dort die Ausgangsvoraussetzungen und erwarteten Ziele definiert und abgezeichnet. Was liegt also näher, als die Grob- und Feinplanung aufgrund des Businessplanes zu erstellen. Der Businessplan kann als Grundlage für folgende Dokumente genutzt werden: l l l l l l
Projektinitialisierung, Zeit- und Ressourcenplanung, Projektplan, Grobspezifikation, Abnahmevoraussetzungen, Marketing- und Vertriebsmaßnahmen.
Es ist wichtig anzumerken, dass ein Sponsor oder Abteilungsleiter sich nicht die Mühe machen wird, Ihr neues Feinkonzept durchzuarbeiten. Er wird jedes Mal auf den Businessplan Bezug nehmen und Ihre Angaben mit dem IstZustand der aktuellen Entwicklung vergleichen. Notwendigerweise ist für den Businessplan eine Änderungshistorie zu erstellen, die über die Abweichungen vom ursprünglichen Plan und deren Hintergründe informiert. Methodische Businessplan-Entwicklung – Phase 7
l
29
Machen Sie aber nicht den Fehler, das eigentliche Businessplan-Dokument selbst immer wieder umzuschreiben. Auch wenn es ein »lebendiges« Dokument ist, müssen Sie eine Basisversion als Referenz zur Verfügung stellen. Diese Basis wird durch die entsprechende Änderungshistorie auf dem aktuellen Stand gehalten, ob im Anhang des Businessplanes oder als separates Dokument ist dabei Ihnen überlassen. In der Praxis hat sich ein separates Dokument bewährt, welches eindeutig auf den Businessplan verweist (und auch im Businessplan aufgeführt ist) und somit eine unveränderliche erste Basisversion ermöglicht. Änderungen, die nicht dokumentiert und aufgeführt sind, gelten als nicht durchgeführt! Zusätzlich enthält jeder Businessplan eine Zeitschätzung und die Definition von zu erreichenden Meilensteinen beziehungsweise Endergebnissen. Diese fließen unmittelbar in die Projektplanung ein und geben Auskunft, in welchem Zeitrahmen das Vorhaben zu erstellen ist. Der Businessplan ist somit der Ursprung eines Ergebnisdokumentes, welches neben einer detaillierten Zeitplanung und festgelegten Meilensteinen auch die erwarteten fachlichen Ergebnisse (wie zum Beispiel Dokumente, Software-Produkte, Artikel oder Dienstleistungen) beschreibt und Messkriterien festsetzt. Gehen Sie vorsichtig mit den erwarteten Ergebnissen um, die Sie selbst bestimmen, denn daran werden Sie und Ihr Projekterfolg gemessen. Erstellen Sie nicht aus Angst vor einer Kontrolle vage und nicht greifbare Ziele und Ergebnisse. Ergebnisse müssen greifbar und bewertbar sein. Scheuen Sie sich vor dieser Erfolgskontrolle, wird Ihr Vorgesetzter diese Ziele definieren – und es ist anzunehmen, dass diese eher härter zu erreichen sind als die Ihren. Durchlaufen Sie also ein paar Iterationen der Ziel- und Ergebnisbestimmung, bevor Sie eine finale Version zu Papier bringen. Die Ergebnisdokumente mit fachlichen Zielen werden darüber hinaus in vielen Fällen als Beschreibung des Funktionalitätsumfangs genutzt werden. Diese bilden auf der einen Seite die Grundlage für ein Sign-off durch die Sponsoren oder Vorgesetzten. Auf der anderen Seite helfen sie, Produktbeschreibungen, Marketingmaterial und Factsheets zu erstellen.
30
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Checkliste 7 Checkliste Phase 7 – Businessplan durchführen und präsentieren l l l
Der Businessplan ist als Grundlage für weitere Projektdokumentationen zu nutzen. Der Businessplan macht einen Vergleich von Soll- und Ist-Werten als Erfolgskontrolle möglich. Ergebnisdokumente können als Kommunikationsmittel für Vorgesetzte, Sponsoren und Teammitglieder genutzt werden.
Erfolg ist, was man daraus macht! Haben Sie diese sieben Phasen konsequent absolviert, ist Ihnen nur zu einem hoffentlich erfolgreichen Businessplan und dem daraus resultierenden Projekt zu gratulieren. Sie haben alle notwendigen Informationen und Risiken bearbeitet und analysiert. Sie kennen den Ablauf des Projektes und haben die Grundlage geschaffen, auch die Realisierung erfolgreich zu begleiten. Dabei ist der Erfolg nicht immer nur daran zu messen, ob Ihr Vorhaben akzeptiert und umgesetzt wird. Auch die Erkenntnis, dass ein Projekt sinnlos ist, spart Zeit und Geld. Aber auch dafür ist eine genaue Analyse mit methodischer Vorgehensweise notwendig. Eine Grundlage für den Erfolg ist ebenfalls eine gute Story, die Sie mit der vorgestellten Methode verarbeiten. Vergessen Sie nicht: Sie müssen Ihren Leser überzeugen, begeistern und beeindrucken. Neben dem fachlich korrekten Inhalt, der eine Selbstverständlichkeit darstellt, ist eine professionelle Story zu erzählen, die in Ihr Firmenumfeld passt. Begeistern Sie die Leser mit der richtigen Wortwahl, mit den akzeptierten fachlichen Begriffen und Erklärungen.
Schreiben Sie einfach und leicht verständlich, nur so kompliziert wie nötig.
Lesen Sie Ihren eigenen Businessplan immer wieder durch und stellen Sie sicher, dass sich ein roter Faden durch das Dokument zieht. Zu jedem ZeitMethodische Businessplan-Entwicklung – Erfolg
l
31
punkt muss dem Leser die Notwendigkeit des gerade gelesenen Inhaltes klar sein. Am Ende des Dokumentes muss »Lust auf mehr« aufkommen. Bedenken Sie, dass ein Businessplan auch ein Verkaufsdokument ist und sich selbst, beziehungsweise Ihre Idee verkaufen soll, ohne oberflächlich zu sein! Ein nicht immer einfaches Unterfangen – aber mithilfe des vorliegenden Buches machen Sie einen guten Schritt in die richtige Richtung.
Zusammenfassung dieses Kapitels Methodische Businessplan-Entwicklung r
Die Anwendung einer Standard-Entwicklungstechnik beschleunigt die Erstellung eines Businessplanes. r
Die sieben Phasen der Businessplan-Entwicklungstechnik sind – Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln – Phase 2: Ausrichtung finden – Phase 3: Zielgruppen bestimmen – Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen – Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen – Phase 6: Zustimmung einholen – Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren r
Eine individuelle Entwicklungstechnik berücksichtigt die persönlichen, unternehmensspezifischen und anforderungsabhängigen Einflüsse. r
Durch eigene Erfahrungen, Praxisbeispiele und spezifische Gegebenheiten eines Unternehmens gewinnt die Standard-Entwicklungstechnik signifikant an Mehrwert. r
Ein erfolgreicher Businessplan schafft die Möglichkeit, eine fundierte Aussage für oder gegen ein Vorhaben zu treffen.
32
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Der erste Schritt zum Businessplan
Themen dieses Kapitels r
Wie kann eine erste Idee skizziert werden? r
Wie sind Informationen auf die wesentlichen Aussagen zu reduzieren? r
Wie ist ein Übersichtsblatt zu erstellen? r
Warum ist die Zustimmung zur Erstellung eines Businessplanes notwendig? r
Wie ist die Zustimmung einzuholen?
Aller Anfang ist schwer, vor allem wenn es Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln darum geht, eine Idee in lesbarer Form zu Papier zu bringen. Doch genau darin liegt ein Phase 2: Ausrichtung finden wichtiger Erfolgsfaktor. Gelingt es Ihnen, Ihre Idee zu beschreiben, Ihre Vorstellungen Phase 3: Zielgruppen bestimmen klar und transparent darzustellen und die Vorteile und Möglichkeiten des Vorhabens Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen glaubwürdig zu veranschaulichen, haben Sie zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen Zum einen haben Sie für sich selbst die Aufgabe hinterfragt und definiert, zum anderen Phase 6: Zustimmung einholen Ihr Vorhaben auf Papier gebracht und für andere Personen zugänglich gemacht. Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren Ärgerlich ist es nur, wenn niemand Interesse zeigt, Ihre Pläne zu studieren und im Detail zu diskutieren, zumal für die Erstellung eines Planes viel Arbeit und Zeitaufwand notwendig ist. Bei der heutigen Flut von Informationen, die einem Manager oder Entscheidungsträger im Unternehmen täglich zuströmt, kann auch nicht alles im Detail angesehen werden. Es bedarf der Abstraktion: in kurzen Sätzen die wichtigen Infor-
^ ^ ^ ^ ^ ^
Der erste Schritt zum Businessplan
l
33
mationen auf den Punkt bringen. Und genau dafür ist das Übersichtsblatt eines neuen Vorhabens vorgesehen. Es ist quasi Ihr Businessplan in der Kurzversion. Die Phase 1 der Entwicklungstechnik dient der Erstellung dieses Übersichtsblattes. Die wichtigsten Grundlagen und Informationen Ihres zukünftigen Businessplans sind in einer komprimierten Form zusammenzustellen, die zu einer Entscheidung hinführt. Dabei ist es ideal, alle Kernaussagen, die später in einem detaillierten Plan behandelt werden, auch im Übersichtsblatt anzusprechen. Kurzum, das Dokument muss fokussieren, informieren und begeistern. Da es sich bei diesem Übersichtsblatt um die Vorbereitung einer wichtigen Entscheidung handelt (geht es weiter oder nicht), haben Sie besonders zu diesem frühen Zeitpunkt der sorgfältigen Erstellung Ihre Zeit und Aufmerksamkeit zu widmen. Auch im späteren Verlauf eines Projektes wird immer wieder auf diese Übersicht verwiesen. Also sind Sie gut beraten, schon am Anfang klare Aussagen zu treffen. In der Praxis gibt es viele Auseinandersetzungen um wesentliche oder auch weniger wichtige Probleme. Mit der Aussage »Und wer nicht ein Teil der Lösung ist, ist ein Teil des Problems«1 wird klar aufgezeigt, dass Sie aktiv an Ihren Interessen orientiert Ihre Ziele zu setzen haben. Dies erfordert Ideen für erfolgversprechende Businesspläne in dieser Phase 1 der Entwicklungstechnik.
Vorbereitung des Übersichtsblattes mit der 6-3-Abstraktion Zur Erstellung des Übersichtsblattes haben Sie für sich selbst eine Positionsbestimmung durchzuführen. Dabei ist der Fokus auf die Qualität der Aussagen zu legen, nicht auf die Komplexität. Es ist wichtig, die Kernaussagen zu kennen und klar zu vermitteln. Nur wenn Sie selbst klar und genau wissen, was für Ihr Vorhaben von Bedeutung ist, können Sie es anderen Personen auch glaubhaft vermitteln. Um dies effektiv und zielgerichtet zu erreichen, wird oft die Methode der »6-3-Abstraktion« genutzt. Diese Abstraktionsregel hilft Ihnen, jedes Ziel mit maximal drei Kernaussagen zu beschreiben. Sie gehen dabei in vier kleinen Schritten vor: 34
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 3.1 6-3-Abstraktionsmethode
1. Die richtige Frage
o
2. Die wichtigen Aussagen
o
3. Priorisieren
o
4. Reduzieren
1. Die richtige Frage Stellen Sie eine klare Frage, die Sie beantworten müssen,
zum Beispiel: l l l
Was ist das Ziel Ihres Vorhabens? Wie ist der Nutzen des neuen Produktes definiert? Welche wichtigen Kriterien hat eine Neuentwicklung zu erfüllen?
Formulieren Sie Ihre Frage sehr klar und konkret, sodass Sie auch genaue Aussagen treffen können. 2. Die wichtigen Aussagen Für jede Fragestellung definieren Sie die sechs
wichtigsten Aussagen und Kriterien. Haben Sie mehr als sechs wichtige Punkte, müssen Sie Prioritäten setzen und die überzähligen Punkte wegstreichen. Ordnen Sie die sechs Aussagen auf einem sechsfach geteilten DIN-A4Blatt an, unabhängig von ihrer Reihenfolge oder Wichtigkeit untereinander.
Abbildung 3.2 Beispiel zu Schritt 2 der 6-3-Abstraktion
Frage: Aussage 1
Aussage 2
Aussage 3
Aussage 4
Aussage 5
Aussage 6
Der erste Schritt zum Businessplan – Vorbereitung
l
35
3. Priorisieren Danach versuchen Sie, die drei wichtigsten Aussagen aus dieser Übersicht herauszufinden. Dazu sollten Sie die weniger wichtigen Aussagen durch Kombination mit einer anderen, höher priorisierten Aussage verbinden oder unterordnen. Gelingt das nicht, streichen Sie das Kriterium mit der niedrigsten Priorität und Wichtigkeit völlig aus Ihrer Liste.
Abbildung 3.3 Beispiel zu Schritt 3 der 6-3-Abstraktion
Frage: Aussage 1 beinhaltet 3
‚
Aussage 3 Aussage 5
Aussage 2 6 kombinieren
\
\
‚ Aussage 4 streichen
Aussage 6
4. Reduzieren Führen Sie diesen Schritt so oft durch, bis Sie nur noch drei Kernfakten oder Aussagen auf dem Papier stehen haben. Diese drei priorisierten Aussagen sind Ihre Argumentationskette.
Anhand dieser Vorgehensweise ist es möglich, ein Vorhaben in allen Belangen auf die wesentlichen Aussagen zu reduzieren und herunterzubrechen. Werden Sie zu Ihrem Ziel befragt, können Sie mit Leichtigkeit eine klare Aussage treffen und Ihre gewonnenen »Ergebnisse« klar und präzise weitergeben. Selbst wenn Ihr Vorgesetzter tiefer in die Materie gehen sollte und weitere Gründe von Ihnen erfahren möchte, so haben Sie diese bei den Abstraktionsschritten schon festgelegt und herausgefiltert. Sie brauchen einfach nur die gestrichenen und zusammengefassten Argumente wieder aus Ihrem Gedächtnis zu holen, um weiter kompetent Auskunft zu geben. Ihre erste Argumentation ist dadurch optimal vorbereitet und zeigt Ihre grundsolide Vorbereitung. Im Folgenden ist diese Vorgehensweise noch einmal exemplarisch am Beispiel einer Messeteilnahme aufgeführt. 36
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Beispiel Messepräsentation Schritt 1: Frage festlegen »Was sind die wichtigen Ziele einer Teilnahme an einer Messepräsentation?«
Schritt 2: Wichtige Aussagen definieren l
Einholung von weiteren Kundenanforderungen bzw. Ideen, l
existierende Kundenkontakte pflegen, l
Motivation der eigenen Mitarbeiter durch Messebesuch, l
Schulung der eigenen Mitarbeiter durch »Intensivkurs« auf der Messe, l
Reputation des Unternehmens steigern, l
Präsentation des neuen Produktes für mittelständische Unternehmen, l
neue Kunden kennen lernen und die Akquisition unterstützen, l
Verbesserung der eigenen Marktposition gegenüber Wettbewerbern, l
Informationen über Wettbewerber einholen, l
Kunden-Feedback zur neuen Version erfragen.
Aussagen auf maximal sechs reduzieren und auf ein sechsfach geteiltes Blatt schreiben:
Abbildung 3.4 Beispiel – auf sechs Aussagen reduzieren und notieren Frage: Was sind die wichtigsten Ziele einer Teilnahme an einer Messepräsentation? Präsentation des neuen Produktes für mittelständische Unternehmen
Informationen über Wettbewerber einholen
existierende Kundenkontakte pflegen
Verbesserung der eigenen Marktposition gegenüber Wettbewerbern
neue Kunden kennen lernen und die Akquisition unterstützen
Kunden-Feedback zur neuen Version einholen.
Der erste Schritt zum Businessplan – Vorbereitung
l
37
Schritt 3: Die sechs Aussagen auf drei reduzieren, durch Priorisierung und Zusammenführung
Abbildung 3.5 Beispiel – Aussagen auf drei reduzieren und zusammenführen Frage: Was sind die wichtigen Ziele einer Teilnahme an einer Messepräsentation? Präsentation des neuen Produktes für mittelständische Unternehmen existierende Kundenkontakte pflegen
‚ \ \
\ v
neue Kunden kennen lernen und die Akquisition unterstützen
Informationen über Wettbewerber einholen
(
Verbesserung der eigenen Marktposition gegenüber Wettbewerbern Kunden-Feedback zur neuen Version einholen.
Inhaltliche Zusammenstellung des Übersichtsblattes Inhaltlich hat das Übersichtsblatt die folgenden vier »W-Fragen« zu beantworten: l l l l
Was ist zu erreichen? Warum ist das Ziel zu erreichen? Wie erreichen Sie dieses Ziel? Welche Mittel sind dafür notwendig?
Zu jeder Frage dürfen wiederum bis zu maximal drei Aussagen genannt werden, die wichtig zur Erklärung und zum Verständnis sind. Die Zusammenstellung dieser drei Aussagen haben wir schon mit der Methode der 6-3-Abstraktion vorgestellt. Nun ist es aber noch wichtig, dass Ihre Aussagen zu den Fragen aufeinander aufbauen und zusammen einen Sinn ergeben. EinzelStatements sind nicht erwünscht. Achten Sie auf einen roten Faden, der sich durch Ihre Argumentation hindurchzieht. Stellen Sie dabei unlogische oder 38
l
Der unternehmensinterne Businessplan
nicht nachvollziehbare Sprünge fest, überdenken Sie Ihre Kernaussagen noch einmal. Versuchen Sie einmal, ein Vorhaben oder Ziel mit diesen drei Kernaussagen auf den Punkt zu bringen. Bei kleineren Projekten ist dies recht einfach möglich. Größere Aufgaben sind jedoch schon schwieriger und bedürfen einiger Überlegungen und Kürzungen. Auf jeden Fall hilft diese Methode enorm, sich auf die eigentlichen Aussagen zu konzentrieren und eine verständliche Erklärung des Vorhabens vorzubereiten.
Beispiel Präsentation eines neu entwickelten CRM-Produktes (CRM = Customer Relationship Management): Was ist zu erreichen? l
Präsentation des neuen Produktes für mittelständische Unternehmen. [Bei der Präsentation kann man] Kunden-Feedback zur neuen Version einholen sowie weitere Kundenanforderungen bzw. Ideen aufnehmen. [Durch diese gezielte Kundenansprache kann eine] Verbesserung der eigenen Marktposition gegenüber Wettbewerbern [erzielt werden]. l l
Warum ist das Ziel zu erreichen? l l
Das neue Produkt ist im Markt noch nicht bekannt und bedarf stärkerer Werbung und Präsenz. Bisher sind nur Rückmeldungen der Pilotkunden erhoben worden. Wichtig für zukünftige Verbesserungen sind aber weitere Aussagen und Einschätzungen. Der Hauptmitbewerber hat vor drei Monaten die neue Version seines Produktes auf den Markt gebracht und dadurch zusätzliche Marktanteile gewonnen. l
Wie ist dieses Ziel zu erreichen?
l
l
l
Anmietung eines Stands auf der größten Fachmesse im deutschsprachigen Raum in der Halle der CRM-Lösungen für mittelständische Unternehmen; Erstellung von Informationsmaterial und Broschüren zur Weitergabe; Versenden von Einladungen im Vorfeld der Messe an interessierte Kunden.
Der erste Schritt zum Businessplan – Zusammenstellung
l
39
Welche Mittel sind dafür notwendig? Kosten in Höhe von 25.000 a für Standmiete und Materialien; Unterstützung der Marketingabteilung bei der Erstellung der Einladungen und Marketinginformationen; drei Mitarbeiter für die Dauer von fünf Tagen als Standbesetzung. l l l
Mehr Information, als in diesen Kernaussagen enthalten, ist für eine initiale Idee nicht nötig. Alles, was in diesem Moment wichtig ist, wird in diesen wenigen, aber dennoch aussagekräftigen Punkten gesagt. Alles, was nicht in dieses Dokument hineinpasst, muss zurückgestellt werden. Auf diesen Aussagen basiert auch die Entscheidung, ob Ihr Vorhaben näher betrachtet oder fallen gelassen wird. Sicherlich ist diese erste Übersicht auch ein wichtiges Marketinginstrument, um Ihr Vorhaben an den Mann oder die Frau zu bringen. Deshalb bedarf es einiger kerniger Aussagen, die ansprechend sind und Aufmerksamkeit erregen. Dennoch sollten Sie jederzeit ehrlich und argumentativ vorgehen. Achten Sie darauf, dass Sie Ihre Aussagen auch in einer Diskussion belegen können und nicht bei der ersten Frage ins Straucheln geraten. Natürlich wird zu diesem frühen Stadium über ein paar unklare Punkte hinweggesehen. Dennoch ist eine erkennbare solide Vorgehensweise förderlich, und Hirngespinste oder wilde Marketingthesen sind eher hinderlich. Damit können wir nun auf die eigentliche Erstellung des richtigen Übersichtsblattes als Ergebnis der Phase 1 kommen.
Der konkrete Inhalt des Übersichtsblattes Sind mit der Abstraktionsmethode die Aussagen noch recht kurz und fragmentarisch getroffen, so müssen sie für das Übersichtsblatt selbst als Text formuliert werden. Sie können mit einer durchlaufenden Beschreibung versuchen, den Leser anzusprechen und sein Interesse zu wecken. Nutzen Sie dafür Ihre vorherigen Aufzeichnungen der 6-3-Abstraktion. Hierbei kommt es sowohl auf den Inhalt wie aber auch auf die äußerliche Form und den Stil an. Wie schon erwähnt, ist dieses Übersichtsblatt in erster 40
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 3.6 Beispiel für ein Übersichtsblatt Produkt AG – Abteilung Produktmanagement
Frankfurt, den 4. März 20xx
Positionierung und Präsentation des neu entwickelten Produktes QM Kundenmanager 2.0. An: Vorhaben:
Frau Dr. Vowinckel, Bereichsleiterin Produktmanagement Zur Einführung unseres neuen Produktes QM Kundenmanager 2.0 bedarf es einer starken Präsenz am Markt. Sowohl Bestandskunden, wie auch potenzielle Neukunden müssen detaillierte Informationen und die Möglichkeit einer Demonstration des Systems erhalten. Nach Aussage unserer Vertriebsorganisation ist die CRM-Convent die effizienteste Plattform, Neukunden initial anzusprechen. Die Teilnahme an der wichtigsten Messe im deutschsprachigen Raum zu diesem Thema (CRM-Convent 2005 in Zürich, 14. 5. – 19. 5.) ist daher höchst empfehlenswert. Gleichzeitig ist es uns dadurch möglich, Informationen über unsere Mitbewerber zu sammeln und unser Produkt ihnen gegenüber abzugrenzen. Nutzen: – Hoher Durchdringungsgrad der Information durch Anwesenheit von wichtigen Entscheidungsträgern. Dadurch können wir effizient und zielgerichtet unser Produkt positionieren und darstellen. – Der Hauptmitbewerber (Prozess AG in Berlin) hat vor drei Monaten die neue Version seines Produktes auf den Markt gebracht und dadurch zusätzliche Marktanteile gewonnen. Durch die Messe »CRM-Mittelstand« in Berlin im Januar dieses Jahres konnten sie schon eine erhebliche Anzahl von Neukunden werben und haben ihr Umsatzziel im ersten Quartal schon nach 7 Wochen erreicht. [. . .] Vorgehensweise – Anmietung eines Stands auf der CRM-Convent (asap) und Zeitplan: – Erstellung von Informationsmaterial und Broschüren (bis 1. 4.) – Versenden von Einladungen per E-Mail und Brief im Vorfeld der Messe an interessierte Kunden (1. 4. und 30. 4.) – Messeteilnahme 14. 5. – 19. 5. Anforderungen: – Kosten für Standmiete: 25.000 a – Unterstützung der Marketingabteilung zur Erstellung der Unterlagen (max. 4 PT) Entscheidungen: – Zustimmung zur Teilnahme an der CRM-Convent, – Erlaubnis, Unterlagen für Messe zu sondieren und zusammenzustellen, – Information an Abteilungsleiter, Produktmanagement und Marketing. Gez. C. Arndt – Produktmanager Durchwahl – 173, E-Mail:
[email protected]
Der erste Schritt zum Businessplan – Inhalt
l
41
Linie ein erstes Verkaufspapier Ihrer Idee, welches zur weiteren Betrachtung des Themas aufruft. Wecken Sie also die Zustimmung des Lesers und lenken Sie ihn nicht durch Formfehler vom eigentlichen Inhalt ab. Die konkreten Inhalte des Übersichtsblattes haben folgende Informationen zu behandeln: l l l l l l l l l
Ersteller (Ansprechpartner) des Übersichtsblattes, Datum der Erstellung, Überschrift des Themas mit einer klaren Kurzbeschreibung, Zielperson(en) (Entscheidungsträger), Beschreibung der wichtigsten Komponenten des Vorhabens, Nutzen des Vorhabens für die Firma und/oder für die Kunden, Vorgehensweise und Zeitplan zur Realisierung, Anforderungen an finanzielle Mittel und weitere Unterstützung, notwendige Entscheidung, wie weiter vorgegangen werden soll.
Das schon besprochene Beispiel könnte wie in Abbildung 3.6 dargestellt aussehen.
Zustimmung einholen Nach dieser Vorbereitung kommt der erste wichtige Meilenstein Ihres Vorhabens: die Abzeichnung Ihrer Idee und die Erlaubnis, weitere Informationen vorzubereiten. Haben Sie die richtige Person identifiziert, die diese Entscheidung treffen kann? Je nach Aufwand der weiteren Planungen kann dies ein Teamleiter oder auch der Bereichsdirektor des Unternehmens sein. Wichtig ist, dass er eine bindende Entscheidung für Sie und Ihre Aktivitäten treffen kann. Die Einreichung des Übersichtsblattes kann in ausgedruckter Form oder elektronisch per E-Mail erfolgen. Rein mündliche Erklärungen (zum Beispiel beim Kaffee oder kurz vor einer Besprechung) sind in jedem Falle durch eine schriftliche Bestätigung im Nachhinein zu untermauern. Die Papierform hat den Vorteil, dass Ihr Ersuch direkt auf dem Schreibtisch des Entscheiders landet und physikalisch weggeräumt oder abgearbeitet werden muss. Untersuchungen haben gezeigt, dass immer noch über 80 Prozent des Managements Dokumente ausdrucken und dann auf dem Papier abarbeiten. Kommentare lassen sich so oftmals schneller einarbeiten und kenntlich 42
l
Der unternehmensinterne Businessplan
machen. Das papierlose Büro gibt es also nur nach Feierabend, wenn der Schreibtisch aufgeräumt ist. Der elektronische Weg zeichnet sich dagegen durch direkte Kontaktmöglichkeit und effiziente Handhabung aus. Sie können später nachweisen, wann Sie wem eine E-Mail geschickt und welche Rückmeldungen Sie eventuell bekommen haben. Letzten Endes ist es aber eine Entscheidung Ihrer Unternehmenskultur und der Einstellung des Lesers Ihres Übersichtsblattes. Genau wie bei den Aussagen Ihres Übersichtsblattes müssen Sie diese Zustimmung so angehen, dass sie möglichst nicht durch Nebensächlichkeiten gestört und beeinflusst wird. Machen Sie es dem Entscheider so einfach und angenehm wie möglich. Achten Sie bei der elektronischen Weitergabe auf jeden Fall darauf, dass Ihr Vorhaben in der Masse der E-Mails nicht untergeht. Nutzen Sie eine einprägsame Betreffzeile und senden Sie Ihr Dokument zum richtigen Tageszeitpunkt ab. Es hat sich oft bewährt, eine E-Mail entweder früh am Morgen oder spät am Abend weiterzuleiten, da so Ihre Nachricht als Erste oder Letzte in den Eingangsmails zu sehen ist. In jedem Falle benötigen Sie eine Entscheidung, wie weiter vorgegangen wird. Diese Entscheidung ist schriftlich festzuhalten, damit Sie später einen Beweis der Aufgabenzuweisung vorlegen können. Sollte die Zusage nur mündlich erfolgt sein, erstellen Sie eine kurze Gesprächsnotiz oder E-Mail und senden Sie diese zur Kenntnisnahme an Ihren Vorgesetzen. Auch wenn es in Ihrem partnerschaftlichen Unternehmen nur ehrliche und kooperative Mitarbeiter und Vorgesetzte gibt, die immer das halten, was sie sagen und versprechen, so gilt auch hier die alte Skat-Regel: Wer schreibt, der bleibt. Ist die Zustimmung zur Weiterarbeit am Businessplan erfolgt, ist diese Information wiederum zu dokumentieren. Bei E-Mails reicht das Speichern der Nachricht aus, bei mündlicher Bestätigung ist eine kurze Notiz abzuheften. Auf jeden Fall ist Ihr Vorgesetzter zu informieren (falls er nicht der Empfänger des Übersichtsblattes war), dass Sie nun zusätzlich Zeit für den Businessplan aufwenden werden.
Der erste Schritt zum Businessplan – Zustimmung
l
43
Tipps und Erfahrungen l
Starten Sie niemals einen Businessplan ohne das Übersichtsblatt. Selbst wenn Sie keine weitere Zustimmung benötigen, ist es äußerst ratsam, diese erste Übersicht mit Kollegen zu besprechen und eine Meinung einzuholen. Falls schon zu diesem Zeitpunkt eine große Diskussion aufflammt, sollten Sie die Ziele und geplanten Schritte noch einmal überdenken und präzisieren. Werfen Sie Ihre Unterlagen zur 6-3-Abstraktion nicht weg. Sie dienen Ihrer Information, wenn Sie später Ihre Entscheidungen nachvollziehen wollen. Außerdem geben sie wichtige Hinweise auf weitere Informationen, die in einer tieferen Diskussion gebraucht werden können. Geben Sie das Übersichtsblatt verschiedenen Leuten, egal ob diese Entscheidungen treffen können oder nicht. Nutzen Sie die unterschiedlichen Eindrücke und Meinungen und arbeiten Sie die relevanten Anmerkungen in den Plan ein. Halten Sie den Text kurz! Egal wie groß Ihr Vorhaben ausfällt: Selbst der Bau eines Atomkraftwerkes ist auf einer Seite zu beschreiben und argumentativ zu belegen. l
l
l
44
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Zusammenfassung dieses Kapitels Der erste Schritt zum Businessplan r
Die Erstellung des Übersichtsblattes dient der Vorabkontrolle. r
Fokussieren Sie auf die wichtigen Kernaussagen mit der 6-3-Abstraktion in vier Schritten – die richtige Frage bestimmen, – die wichtigen Aussagen ermitteln, – die Aussagen priorisieren, – die Aussagen auf maximal drei reduzieren. r
Das Übersichtsblatt beinhaltet folgende Informationen: – Das Ziel: Definieren Sie die Ziele Ihres Vorhabens. Fassen Sie Ihr Ziel dabei kurz und präzise zusammen. – Der Nutzen: Nennen Sie den Nutzen für das Unternehmen bzw. den Kunden. – Vorgehensweise: Skizzieren Sie, wie diese Ziele zu erreichen sind. – Anforderungen: Geben Sie eine kurze Übersicht über die notwendigen Mittel und Kosten. – Zeitplan: Geben Sie einen Abriss über den angedachten Zeitplan. r
Holen Sie sich die (schriftliche) Zustimmung für die Erstellung eines Businessplanes ein.
Anmerkung zu diesem Kapitel 1 In [Spre04] S.78.
Der erste Schritt zum Businessplan
l
45
Ausrichtung des Businessplanes – Das Ziel ist wichtig!
Themen dieses Kapitels r
Wie wird der Businessplan zu einem zielgerichteten Planungstool? r
Wie ist die thematische Ausrichtung zu bestimmen? r
Welcher Inhalt ist für eine bestimmte thematische Ausrichtung notwendig? r
Welche Zielgruppen existieren für einen Businessplan? r
Welcher Planungszeitraum ist sinnvoll und realistisch?
Der Businessplan ist ein Geschäftsdokument, das zwei wichtige Informationen enthält: erstens eine klare Beschreibung einer Geschäftsidee und zweitens die Auflistung, in welcher Art und Weise die Umsetzung geplant ist. Das anvisierte Ziel dieser Geschäftsidee kann breit gefächert sein: Gründung eines neuen Bereiches, Entwicklung eines neuen Produktes, strategische Positionierung einer Produktgruppe gegenüber Wettbewerbern, Erwerb oder Leasing eines weiteren Bürogebäudes, und so weiter. Die Liste lässt sich beliebig weiter fortsetzen. Und genau an dieser Stelle liegt eine nicht zu unterschätzende Aufgabe:
Was soll mit diesem Dokument erreicht werden und welcher Personenkreis ist dafür anzusprechen?
Diese Frage kann nicht allgemeingültig beantwortet werden. Sie ist sehr speziell für jede individuelle Situation zu bestimmen und hängt von vielen Faktoren eines Vorhabens ab. Das hat zur Folge, dass es nicht »einen« Standard-Businessplan für verschiedene Projekte geben kann. Zwar mögen die Methoden der Darstellung und Erarbeitung zu unterschiedlichen Vorhaben immer wieder verwendet werden, die genaue Ausrichtung aber ist vom jeweiligen Be46
l
Der unternehmensinterne Businessplan
trachter, von der Zielgruppe abhängig. Jede Zielgruppe hat gewisse Anforderungen, Bedürfnisse und Kenntnisse, die in keiner anderen Situation exakt gleich ausfallen. Demnach sind diese individuellen Faktoren von einem Businessplan zu berücksichtigen, wenn er vom Leser auch richtig verstanden werden soll. Es kann nicht oft genug darauf hingewiesen werden, dass ein vom Sponsor missverstandener Businessplan auch das Gegenteil von dem erzeugen kann, was der Verfasser erreichen wollte – die Ablehnung des Vorhabens. Je nach Anforderung gestaltet sich der Inhalt des Businessplanes also unterschiedlich. Es ist notwendig, sich über das Ziel des Businessplanes (WAS), die Zielgruppe (WER) und die fachliche Vorgehensweise (WIE) Klarheit zu verschaffen, bevor mit der Zusammenstellung des Inhaltes begonnen wird. Von diesen drei Grundbetrachtungen und Zieldefinitionen hängt das weitere Vorgehen und die inhaltliche Ausarbeitung entscheidend ab. WAS ist das angestrebte Ziel des Businessplanes? WER liest den Businessplan? WIE stelle ich die Informationen zusammen? Die Bedeutung der Fragen nach dem WAS und WER ist grundlegend für die Ausrichtung des Businessplanes und wird hier im Folgenden diskutiert.
Thematisches Ziel eines Businessplanes (WAS)
Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln
^
Phase 2: Ausrichtung finden
Die Phase 2 der Entwicklungstechnik hat Klarheit über das zu erreichende Ziel des Dokumentes zu verschaffen. Abhängig von der Zielbestimmung können ein geeigneter Weg und eine erfolgversprechende Ausrichtung bestimmt werden. Die Ausrichtung kann generell in vier Modelle eingeordnet werden: l
l
strategische Ausrichtung, interne Neu-/Ausgründung,
^
Phase 3: Zielgruppen bestimmen
^
Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen
^
Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen
^
Phase 6: Zustimmung einholen
^
Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren
Ausrichtung des Businessplanes – Thematisches Ziel
l
47
l l
Finanzierung, fachliche Ausarbeitung.
Schon die Bezeichnung der Modelle zeigt, dass die Strukturierung des Businessplanes nicht nur von der zugrunde liegenden Systematik geprägt wird, sondern auch die Erfahrung der jeweiligen Partner und deren Vorstellungen mit einbezieht.
Strategische Ausrichtung Wird ein neues Projekt gestartet, welches eine strategische Bedeutung für den Unternehmensbereich hat, muss klar beschrieben werden, wie sich dieser strategische Nutzen darstellt, und wie die gesamtpolitische Auswirkung beurteilt wird. Von wesentlicher Bedeutung ist die Frage, inwiefern das neue Engagement eine Weiterführung der bestehenden Strategie bedeutet, oder ob es mit dieser bricht. Bei Letzterem muss eine überzeugende Beschreibung der Gründe für diesen Wandel im Businessplan enthalten sein. Auch gehört eine vernünftige Gliederung der mittel- bis langfristigen Ziele, sowohl fachliche als auch finanzielle, zur strategischen Bewertung. Risikobetrachtungen und Alternativszenarien sind für strategische Entscheidungen besonders wichtig, da sowohl bei der Durchführung als auch bei der Unterlassung der geplanten Entwicklung unabsehbare Situationen entstehen können. Der Blick auf Wettbewerber und aktuelle Markttrends ist dabei genauso von Bedeutung. Wie werden die Kunden die neue Produktlinie aufnehmen, was sind die Kernpunkte der Unterscheidung zu existierenden Produkten, und wie muss die notwendige Unterstützung durch Vertrieb und Marketing aussehen? Selbstverständlich ist in einem strategischen Businessplan eine Übersicht (und nur eine Übersicht!) von finanziellen Kennzahlen und erwarteten Einnahmen und Ausgaben zu erstellen. Dabei sei darauf hingewiesen, dass Zahlen eine äußerst mächtige Wirkung haben, mit der sehr behutsam umgegangen werden muss! Keine Zahlen aufzuführen wäre falsch – falsche Zahlen sind dagegen tödlich. Als Folge einer positiven Entscheidung für ein neues strategisches Engagement wird oftmals eine fachliche Ausarbeitung, ein Feinkonzept, entwickelt, welches bestimmte Punkte des Strategiepapiers aufgreift und im Detail durchleuchtet. Von konkreten Beschreibungen, detaillierten Ablaufplänen oder 48
l
Der unternehmensinterne Businessplan
technischen Ausführungen zur Diskussion des Themas ist dagegen abzusehen, da sie nicht oder nur in geringem Maße für den strategischen Businessplan erforderlich sind. Checkliste 8 Wichtige Inhalte der strategischen Ausrichtung: l l l l l
strategische Bedeutung und Positionierung innerhalb des Bereiches, lang- und mittelfristige Zielplanung, Risiken und Alternativszenarien, finanzielle Kennzahlen, Markt- und Wettbewerberanalyse.
Interne Neu-/Ausgründung Für die Neugründung einer Abteilung in einer Firma oder die Ausgliederung eines Bereiches in eine selbstständige interne Unternehmenseinheit muss eine komplette Due-Diligence-Planung durchgeführt werden, das heißt eine Gesamtanalyse der Durchführbarkeit. Der Businessplan wird also Informationen über das zugrunde liegende Geschäftskonzept, die zu erstellenden Produkte oder Dienstleistungen und die Positionierung gegenüber anderen existierenden Bereichen oder Abteilungen beschreiben. Er beinhaltet klare Konzepte zur Umsatzgenerierung sowie Informationen zu Kundenstruktur, Markt- und Wettbewerbersituation. Aber auch hier ist die Lesbarkeit wichtig! Zu viele und zu tiefgehende Informationen können das Wesentliche (die Idee) überschatten und die sekundären Informationen in den Vordergrund drängen. Die wirklich wichtigen Informationen erhalten dann eine (ungewollte) niedrigere Priorisierung. Bei der Erstellung eines Businessplanes im Allgemeinen, insbesondere aber bei einer Neugründung, ist von allerlei Annahmen auszugehen, welche die möglichen Geschäftssituationen eingrenzen und planbar machen. Je genauer diese definiert und überprüfbar gestaltet werden, desto eher wird der Neugründungsplan auch seinen Sinn erfüllen. Unrealistische Annahmen über mögliche Verkaufszahlen, volle Auftragsbücher oder massive Kosteneinsparungen bringen die neue Initiative schnell an den Abgrund. Folgerichtig sind Annahmen mit Risikobetrachtungen und Alternativen zu versehen. Ausrichtung des Businessplanes – Thematisches Ziel
l
49
Wichtig bei einer internen Neu- oder Ausgründung ist die Positionierung der Abteilung innerhalb der Organisationsstruktur und die Abgrenzung zu anderen Gruppen und deren strategischer und operationaler Ausrichtung. Insbesondere interne Neugründungen unterliegen vielfältigen politischen Einflussfaktoren, die im Vorfeld so gut wie möglich betrachtet und bewertet werden müssen. Nicht jeder Manager ist bereit, einen Teil seiner bisherigen Verantwortung an diesen neuen Bereich abzutreten. Es muss deutlich gemacht werden, wie diese quasi vorprogrammierten Konflikte möglichst elegant und frühzeitig umgangen werden können. Abschließend muss natürlich auch eine klare Finanzstruktur beschrieben werden, die genaue Aussagen über die erwarteten Einnahmen und Ausgaben sowie das benötigte zu investierende Kapital gibt. Auch hier gilt das Prinzip der kaufmännischen Vorsicht. Jede einzelne Komponente der Auflistung muss nachhaltig zum klaren Verständnis beitragen und eine positive Entscheidung begünstigen. Jede unklare Zahl wird Fragen aufwerfen! Sicherlich ist diese Ausrichtung eines Businessplanes die komplexeste der hier vorgestellten Gruppierungen, da er sowohl das obere Management als »Sponsor« sowie potenzielle Führungskräfte und deren Mitarbeiter ansprechen muss. Zusätzlich wird das Dokument aber auch anderen Gruppen vorgelegt, zum Beispiel dem Betriebsrat oder Nachbarabteilungen. Es ist daher ratsam, unterschiedlich detaillierte Versionen eines Businessplanes auszuarbeiten, welche den verschiedenen Zielgruppen je nach Anforderung gegeben werden können. Checkliste 9 Wichtige Inhalte der internen Neu-/Ausgründung: l
klare Aufgabenbeschreibung der neuen Abteilung, Organisationsstruktur und Management, organisatorische und strategische Abgrenzung, detaillierte Umsatzplanung und Kostenaufstellung, anvisiertes Kundenportfolio, Marketing- und Vertriebsplan, Risikoplanung, Alternativszenarien. l l l l l l l
50
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Finanzierung Dient der Businessplan zwar in letzter Instanz immer der Finanzierung einer neuen Aktivität, so ist doch die gezielte Mittelbeschaffung bei einem Kreditgeber, Investor oder Sponsor besonders zu betrachten. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei vor allem auf beweisbarem Zahlenmaterial, welches die Absicherung der Investition weitestgehend garantiert. Dazu ist zum einen das benötigte Kapital (die Investition) aufzuführen und gegebenenfalls durch die einzelnen Positionen aufzufächern. Zum anderen sind aber vor allem Informationen über geplante und prognostizierte Zahlungseingänge aus Umsätzen sehr bedeutsam, genauso wie eine Übersicht der erwarteten Brutto-, Nettogewinne und Reinerlöse sowie eine Beschreibung finanzieller Kennzahlen, wie zum Beispiel dem Return on Investment, Amortisationszeitraum, Return on Equity oder BreakEven-Point. Den Leser interessieren die zugrunde liegenden Berechnungsmodelle für die Kostenplanung, das Ertragspotenzial für die zu verkaufenden Produkte, der prognostizierte Umsatz bei angenommenen (und hoffentlich realistischen) Marktbedingungen, die Folgekosten durch notwendige Support-Dienstleistungen. Ein Großteil des Dokumentes muss genau diese spezifischen Informationen aufbereiten und im Detail besprechen. Eine finanzielle Zeitplanung ist gleichfalls erforderlich. Sie muss klar und übersichtlich aufzeigen, welche finanziellen Mittel zu welchem Zeitpunkt benötigt werden, und wann Rückzahlungen (im Teil oder im Ganzen) möglich und geplant sind. Eine Liquiditätsübersicht kann diese Aussagen unterlegen. Fachliche Details, thematischer Fachjargon und ausführliche Beschreibungen der Aktivitäten sind in diesem Dokument unangemessen, da sie strenggenommen keine Grundlage für die Finanzentscheidung darstellen. Die generelle fachliche Stoßrichtung muss kurz, prägnant und überzeugend dargestellt werden. Checkliste 10 Wichtige Inhalte der Finanzierung: l
Zusammenfassung und Kurzübersicht der thematischen Vorgehensweise,
Ausrichtung des Businessplanes – Thematisches Ziel
l
51
l
kurz-, mittel- und langfristige Ziele, Investitionsübersicht, detaillierte Einnahmen- und Ausgabenaufstellung, finanzielle Kennzahlen, Liquiditätsplanung, detaillierter Business-Case. l l l l l
Fachliche Ausarbeitung Ein Businessplan wird oftmals dafür verwendet, ein spezifisches Thema im Detail zu durchleuchten und zu beschreiben. Anhand der Dokumentation kann das geplante Vorgehen evaluiert und festgelegt werden. Dieser Businessplan-Typus dient als Grundlage für die Erstellung von Feinkonzepten und Implementierungsplänen. Im allgemeinen Projektgeschäft ist er daher ein wichtiges Instrument, neue Projekte zu initiieren und im weiteren Verlauf die Aktivitäten zu kontrollieren und die Zielerreichung zu beurteilen. Eine notwendige Investitionsentscheidung für die Erweiterung beziehungsweise Weiterentwicklung von existierenden Produkten wird generell aufgrund fachlicher Notwendigkeit getroffen und aufgrund der Bewertung, ob und wie das eigene Angebotsportfolio dadurch verstärkt werden kann. Das zu erwartende monetäre Gewinnpotenzial oder die Einsparungspotenziale sind eine sekundäre Entscheidungsgrundlage. Inhaltlich muss der Businessplan eine ausführliche fachliche Analyse und Beschreibung liefern und die notwendigen Aktivitäten und Schritte dokumentieren. Er dient weniger der finanziellen Analyse, die im Detail Kostenpositionen auflistet, Umsatzprognosen beschreibt oder finanzielle Kennzahlen bereitstellt. Checkliste 11 Wichtige Inhalte der fachlichen Ausarbeitung: l
Detailbeschreibung des Themas, ausführliche fachliche Beschreibung (z. B. Flowcharts, Prozesse), l
52
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l l l l l
Aktivitätenplanung, Zeitplanung, generelle strategische Positionierung (High Level), Risikoplanung, Beschreibung von möglichen Alternativen.
Bestimmung der Zielgruppe (WER) »Der Weg ist das Ziel« sagt ein altes SprichPhase 1: Businessplan-Idee entwickeln wort. Wobei anzumerken gilt, dass es ohne Ziel auch keinen richtigen Weg gibt! Dieses Phase 2: Ausrichtung finden »Ziel« wird in der Phase 3 der Entwicklungstechnik ermittelt. Phase 3: Zielgruppen bestimmen Ein Businessplan, der die Zustimmung des Lesers erhalten soll, muss dessen BedürfPhase 4: Rahmenwerk aufsetzen nisse und fachliche Qualifikation widerspiegeln. Einem Banker in der Kreditabteilung Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen wird man in den seltensten Fällen detaillierte Baupläne oder exakte Beschreibungen der Phase 6: Zustimmung einholen technischen Eigenschaften eines neuen Solarmotors zeigen, für den ein Kredit benötigt Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren wird. Vielmehr werden die Informationen so aufbereitet, dass der Finanzier seine eigenen wichtigen Fragen im Businessplan beantwortet sieht und somit das ganze Vorhaben unter finanziellen Aspekten beurteilen kann. Ob im Endeffekt ein Solar- oder ein Benzinmotor genutzt wird, ist für ihn eine sekundäre Aussage mit geringerer Bedeutung. Es ist demnach entscheidend, die Informationen je nach Zielgruppe entsprechend anzupassen und zu beschreiben. Vier Zielgruppen sind in diesem Zusammenhang zu nennen:
^ ^ ^ ^ ^
l
l
l
l
^
Unternehmensführung und Executives, Banken und externe Geldgeber, unternehmensinterne Sponsoren, Projektteams. Ausrichtung des Businessplanes – Zielgruppe
l
53
Unternehmensführung und Executives Die Unternehmensführung und das Senior Management sind – zumindest in den meisten Fällen – für die strategische Ausrichtung einer Organisation verantwortlich. Relevant für das Management ist, wie neue Märkte erschlossen, weitere Produkte und Dienstleistungen positioniert, Konkurrenten überholt oder Prozess- beziehungsweise Personalkosten nachhaltig reduziert werden können. Entsprechend müssen Daten im Businessplan enthalten sein, welche die Zielsetzung der Geschäftsführung unterstützen: l l l l l l
Umsatzmöglichkeiten, Kosteneinsparungspotenziale, Steigerung der Produktionseffizienz, Übersicht über Investitionsanforderungen des neuen Engagements (inklusive der Personalkosten und Folgekosten), finanzielle Kennzahlen (Return on Investment, Return on Equity, Break-Even), strategische Wettbewerbsvorteile.
Diese Art von Businessplan sollte eher zu kurz als zu lang gehalten sein. In einem Übersichtskapitel sind alle generellen Informationen aufzuführen, die für die Unternehmensführung wichtig sind. Nutzen Sie dabei die Sprache und Ausdrucksweise der Geschäftsführung. Gebrauchen Sie fachliche Spezifika nur dann, wenn unbedingt notwendig, und erklären Sie diese mit einfachen Worten. Lassen Sie in Ihre Beschreibung die Zielformulierungen der Geschäftsführung einfließen. Eventuell gibt es Schlüsselbegriffe, fest definierte Ziele oder wörtlich genaue Aussagen des Vorstandes, die Ihr Vorhaben bei der Begründung unterstützen können. Die erkennbare Übereinstimmung der Ziele Ihres Vorhabens mit den strategischen Zielen des Unternehmens (oder Bereiches) bilden die Grundlage für eine wohlwollende Kontrolle Ihres Anliegens. Sind Ihre Ziele nicht an den Unternehmenszielen ausgerichtet, ist deutlich zu machen, welcher Mehrwert dennoch aus dem Vorhaben zu erzielen ist und dem Unternehmen beziehungsweise dem Unternehmer nützt. In der Tat gilt auch hier die »30-Sekunden-Regel«: Aus eigener Erfahrung zeigt sich der Wert eines Konzeptes darin, dass seine Vorteile für das Unternehmen in sehr kurzer Zeit (in 30 Sekunden beim Zusammentreffen mit dem Vorstand im Fahrstuhl) deutlich gemacht werden können – realistisch gesehen 54
l
Der unternehmensinterne Businessplan
wird der Vorschlag gelesen und sollte nicht eine DIN-A4-Seite überschreiten. Darin unterscheiden sich die wirklich erfolgreichen Ideen von den durchschnittlichen Vorhaben. Bei Letzteren müssen ein deutlich höherer Aufwand an Überzeugungsarbeit geleistet und grundlegende potenzielle Ressentiments behoben werden. Testen Sie sich und Ihre Argumente immer zuerst selbst! Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Unternehmensführung und bewerten Sie die Möglichkeiten und Vorteile aus deren Sichtweise. Nur etwas Interessantes und Vielversprechendes verführt zum Weiterlesen.
Banken und externe Geldgeber In einigen Fällen ist es notwendig, die Investitionen für ein Vorhaben durch einen externen Geldgeber tätigen zu lassen. Dies ist insbesondere bei kleinen oder jungen Firmen der Fall, die ein größeres Vorhaben nicht komplett aus eigenen Mitteln finanzieren können und Unterstützung in Form von Krediten oder Risikokapital benötigen. Um einen Kredit von Banken oder anderen Geldgebern zu erlangen, ist neben einer Betrachtung des Themas vor allem die damit verbundene Ertragsund Kostenplanung sowie das Umsatz- und Gewinnpotenzial zu erläutern. Ein Kredit-Geldgeber wird in erster Linie auf Risikominimierung bedacht sein, was das eingesetzte Kapital betrifft. Er muss die Frage beantworten: Wie sicher ist es, das investierte Kapital zu mindestens 100 Prozent und die dafür veranschlagten Zinsen nach einer bestimmten Zeit wieder zu erhalten? Die Absicherung der Investitionen, eventuell auch über Versicherungen, ist von primärem Interesse. Benutzen Sie daher bewusst finanzpolitische Formulierungen und branchenspezifische Aussagen, damit der Geldgeber versteht, was Sie wirklich meinen. Gehen Sie dabei aber sehr behutsam um mit Begriffen wie Einkommen, Einkünfte, Umsätze, Gewinne, Erlöse oder Reinerlöse! Falsch interpretierte Begriffe werden hier schnell missverstanden. Ein Investor als externer Geldgeber (Risikokapitalgeber), der Private Equity zu einer Unternehmung beisteuert, wird nur zu einem Teil an dieser Risikominimierung interessiert sein. Mindestens ebenso wichtig ist die mögliche Verzinsung seiner Einlagen und das zugrunde liegende Potenzial des Vorhabens. Hier sind die Schwerpunkte auf Potenzialanalysen, Gewinnbetrachtungen und finanzielle Geschäftsentwicklung zu legen, auch mit dem Hinweis Ausrichtung des Businessplanes – Zielgruppe
l
55
auf Ausstiegsklauseln zu bestimmten Zeitpunkten (»Kapitalisierung« des investierten Kapitals). Zahlen alleine werden aber kaum überzeugen. Ein seriöser Investor wird immer häufiger auch eine Due-Diligence-Überprüfung durchführen, welche die Qualität eines Vorhabens fachlich analysiert und bewertet, um die finanziellen Planungen zu belegen – oder zu widerlegen. Eine solide Grundplanung der fachlichen Komponenten ist daher auch hier erforderlich.
Unternehmensinterne Sponsoren Ein Sponsor im eigenen Unternehmen ist der interne »Geldgeber«. Neben der Risikobetrachtung und der finanziellen Absicherung (wie zum Beispiel bei einer Bank als Kreditgeber) ist er auch an der Erweiterung des eigenen ServicePortfolios interessiert. Die Bewertung des Vorhabens erfolgt hinsichtlich der Positionierung von neuen oder zu erweiternden Produkten. Ist eine bessere Positionierung gegenüber Wettbewerbern zu erreichen, oder können die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung damit erhöht werden? Die fachliche Beurteilung des neuen Engagements muss gründlich beschrieben, die Einbettung des Vorhabens in vorhandene Strukturen und Systeme erklärt und die strategischen und politischen Auswirkungen auf den Unternehmensbereich eingegrenzt werden. Ein interner Sponsor will mit einem neuen Vorhaben auch immer die eigene Position stärken und festigen. Vergessen Sie also nicht, sich in Ihren Sponsor hineinzuversetzen und seine Vorteile deutlich zu machen. Wie können zum Beispiel neue Kundengruppen gewonnen werden, die auch potenzielle Kunden für andere Produkte des Bereiches sein können? Beschreiben Sie die Auswirkungen des Vorhabens auf die Verstärkung oder Verbesserung seines eigenen Einflusses auf das Unternehmen oder gegenüber anderen Bereichen der Firma. Eine »politische« Betrachtung ist angebracht – auch wenn diese auf keinen Fall konkret auszuformulieren ist! Bieten Sie die Basisinformationen an, die der Sponsor jedoch selbst richtig interpretieren soll. Politik im Unternehmen wird zwischen den Zeilen gemacht, nicht mit aufgeschriebenen Sätzen. Erwünscht ist auch die Beschreibung, wie zusätzlicher Umsatz generiert werden kann, der nicht eine bloße Umverteilung des existierenden, gleich bleibenden Umsatzes darstellt, sondern einen tatsächlichen Zufluss von außen in die Abteilung beziehungsweise die Firma aufzeigt. 56
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Bitte beachten Sie aber, dass ein Sponsor viele Projekte betreut und auch andere Aufgaben auf seinem Schreibtisch liegen hat. Er kann sich also nicht um die letzten Prozessablaufdiagramme kümmern oder lange XML-Spezifikationen studieren – und wird sie im Zweifelsfall sowieso nicht verstehen.
Projektteams Ein Businessplan kann auch für die eigenen Projektmitarbeiter als richtungsweisendes Dokument genutzt werden. Werden beispielsweise neue Produktfeatures geplant, müssen diese vorab vom zuständigen Produktmanager detailliert beschrieben und dem Vorgesetzten vorgelegt werden. Auf dieser Ebene des Produktmanagements handelt es sich um fachlich versierte Kollegen und Vorgesetzte, die das Vorhaben im Detail beurteilen und auf spezifische Komponenten achten können. Hier ist also wirklich Fachjargon gefragt und keine lange Einleitung über die generelle Marktsituation und allgemeine Trends nötig. Der Detaillierungsgrad sollte so weit wie möglich heruntergebrochen sein und die fachlichen Feinheiten aufzeigen. Beschreiben Sie, welche konkreten Aktivitäten geplant sind, welche Zeitvorstellungen dem Vorhaben zugrunde liegen, und wie die Markteinführung angedacht ist. Oftmals ist ein Businessplan im kleineren und mittleren Projektbereich ebenfalls als Anforderungsdokument für Ressourcen und finanzielle Mittel akzeptiert und wird im wahrsten Sinne des Wortes vom Hauptprojektleiter (Programm-Manager) »abgezeichnet«. Nach der Abzeichnung Ihres Businessplanes wird entweder der gesamte Businessplan oder fachliche Teile daraus als Basisdokument für ausführliche Spezifikationen genutzt und bildet die Grundlage für detaillierte Zeitplanungen und Gespräche mit möglichen Partnerfirmen, wie Softwareanbietern, welche die technische Umsetzung durchführen. Abweichungen bei der Entwicklung der Funktionalitäten können dann anhand des Businessplanes erkannt und bemängelt werden. Nutzen Sie daher dieses Dokument als grundlegende Beschreibung Ihrer Aktivitäten und der zu entwickelnden Prozesse oder Abläufe.
Ausrichtung des Businessplanes – Zielgruppe
l
57
Zeitplanung Als Ableitung der oben geschilderten thematischen Zielbestimmungen und fachlichen Zielgruppen müssen weitere wichtige, und zwar zeitliche Entscheidungen getroffen werden. Im Businessplan schaut man in die Zukunft und versucht, mögliche Entwicklungen, Trends und Risiken so treffend wie möglich zu beschreiben, um eine solide und fundierte Beurteilung der geplanten Aktivitäten zu erlauben. Je nach Ausrichtung des Businessplanes hat man dabei aber mehr oder weniger mit Annahmen zu arbeiten, die eine Planungssicherheit stark erschweren können. Eine Strategieplanung versucht, das Unternehmen beziehungsweise einen Bereich langfristig zu positionieren und zu stabilisieren und die zukünftigen Entwicklungen an der Strategie auszurichten. Dafür ist es notwendig, den Zeithorizont der Planungen ebenfalls langfristig zu wählen, um Raum für die strategische (Neu-)Ausrichtung zu bekommen. Strategische Businesspläne über drei bis fünf Jahre sind die gängige Variante. Darüber hinaus gehende Planungen sind nicht mehr sinnvoll, da sich zu viel in der heutigen schnelllebigen Zeit verändern kann. Bei einer fachlichen Ausarbeitung ist dieser Zeitraum jedoch deutlich zu lang, da in einigen Bereichen ein Produkt nach dieser Zeit schon in der Sättigungsphase ist und möglicherweise durch neue Varianten ersetzt wird. Selbst die Finanzprojektion über einen längeren Zeitraum als zwei Jahre ist schon ein schwieriges Unterfangen, da viele Faktoren und Einflüsse nicht ausreichend genug bekannt sind. Annahmen helfen, diese Unsicherheiten besser zu beschreiben und vor allem, diese einzugrenzen. Dadurch kann man unsichere Umweltbedingungen als bewertbare Situationen darstellen, aufgrund derer planerische Entscheidungen zu treffen sind. Kann der Entwickler des Businessplanes die Zukunft jedoch nur noch mit Annahmen beschreiben, sollte die Alarmglocke schrillen. Businesspläne müssen so weit wie möglich auf soliden Aussagen beruhen und nicht eine eigene künstliche Situation mit hohem Risiko schaffen. Dafür ist keine Planung notwendig. In diesem Fall ist der Zeitraum so zu reduzieren, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen harten Fakten und weichen Annahmen existiert. Letzten Endes soll der Businessplan erreichbar und realistisch sein – und keine Luftschlösser bauen.
58
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Grundlegend gilt: Je mehr Annahmen getroffen werden müssen, desto kürzer muss der Zeitraum der Planung sein.
Als Richtwerte werden folgende Zeiten empfohlen: Strategische Ausrichtung Neu-/Ausgründung Finanzierung Fachliche Ausarbeitung
3 – 5 Jahre 3 – 5 Jahre 2 – 3 Jahre 1 – 3 Jahre
Besteht ein Geldgeber oder Ihr Vorgesetzter auf längerfristige Planungen, so liegt es an Ihnen, klarzustellen, in welche risikobehaftete Situation man sich damit begeben wird. Mit Realität hat das immer weniger zu tun. Und im Grunde ist ein wirtschaftlich zu verantwortendes Planen und Handeln nicht mehr möglich. Können Sie ihn davon nicht überzeugen, so führen Sie wenigstens im Businessplan selbst auf, dass alle längerfristigen Kalkulationen mit einem höheren Risiko verbunden sind und diese mehr als Richtwerte denn als fundierte Kalkulationsgrundlage zu verstehen sind. Ihre eigene Seriosität steht auf dem Spiel! Ein Vorgesetzter mag wechseln, ein schlechter und unzuverlässiger Ruf verlässt Sie hingegen nur sehr selten.
Tipps und Erfahrungen
l
l
Denken Sie bei der Ausrichtung des Planes an die notwendige Entscheidung, die damit verbunden ist. Haben Sie eine falsche Ausrichtung gewählt, schreiben Sie am Leser vorbei und werden keine Zusagen erhalten. Machen Sie sich klar, welche Ausrichtung Ihr Vorhaben einnimmt. Wenn Sie Ihr Vorhaben nicht eindeutig zuweisen können, wählen Sie die Ausrichtung mit der meisten Deckung. Wenn Sie langfristig planen wollen, wählen Sie die strategische Ausrichtung, wenn es um das Produkt geht, die fachliche. Brauchen Sie einfach nur Geld für eine Idee, konzentrieren Sie sich auf die Finanzierung. Sie müssen einen Weg wählen.
Ausrichtung des Businessplanes – Zeitplanung
l
59
l
Führen Sie in allen Fällen ein Kapitel über Risikoplanung auf. Egal was Sie machen, die Übersicht über Risiken interessiert wirklich jeden Leser, der Ihnen Unterstützung geben soll. Wählen Sie nur einen Sponsor, der für Sie auch »erreichbar« ist. Sind Sie normaler Angestellter ohne Führungsaufgaben, dann schicken Sie den Plan nicht an den Vorstand oder Geschäftsführer. Die Wirkung, die Sie damit erzielen, ist die gleiche wie bei einer Blindbewerbung. Sie verläuft mit hoher Wahrscheinlichkeit im Sande. Unterschätzen Sie nicht den Einfluss Ihrer Vorgesetzten. Auch wenn Sie es nicht wissen, aber es gibt in größeren Unternehmen viele Kontakte, die nicht an die große Glocke gehängt werden. Es gibt nicht immer offensichtliche Gründe, warum einige Personen in der Hierarchie aufsteigen . . . Informieren Sie in jedem Fall Ihren direkten Vorgesetzten über die Ansprache eines Sponsors, am besten, bevor Sie den Businessplan abschicken. Ansonsten kann sich Ihr Chef schnell hintergangen fühlen und versuchen, je nach Charakter und Einfluss, Ihrem Vorschlag zu schaden. Je länger Ihr Planungshorizont, desto unglaubwürdiger wird Ihr Businessplan. Versuchen Sie, nicht länger als drei Jahre Planungszeitraum zu wählen. Alles, was länger wird, kann auch mit einem Pendel oder Würfel geplant werden. l
l
l
l
60
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Zusammenfassung dieses Kapitels Ausrichtung des Businessplanes r
Ohne Ziel gibt es keinen richtigen Weg. Legen Sie daher die Ausrichtung des Businessplanes fest, bevor Sie anfangen zu schreiben. r
Die thematische Ausrichtung unterstützt die Zielbestimmung. r
Die Ausrichtung des Businessplanes kann unterteilt werden in – strategische Ausrichtung, – interne Neu- oder Ausgründung, – Finanzierung, r
– fachliche Ausarbeitung. Die Bestimmung der Zielgruppen entscheidet über den notwendigen Inhalt des Businessplanes. Lesergruppen können sein: – Unternehmensführung und Executives, – Banken und externe Geldgeber, – unternehmensinterne Sponsoren, – Projektteams. r
Dem Planungshorizont müssen realistische Fakten als Basis dienen. r
Annahmen helfen, Unsicherheiten einzugrenzen und eine planerische Grundlage zu schaffen.
Ausrichtung des Businessplanes
l
61
Methoden zur Wissenserhebung und -darstellung
Themen dieses Kapitels r
Welche grundlegenden Methoden zur Wissenserhebung können bei der Businessplanung genutzt werden? r
Wie ist die Vorgehensweise bei der Anwendung der einzelnen Methoden? r
Welche Regeln sind zu beachten? r
In welchen Bereichen können die Methoden sinnvoll eingesetzt werden?
Bei der inhaltlichen Erstellung des Businessplanes, unabhängig von der aktuellen Phase der Entwicklungstechnik, besteht oft das Problem fehlender Informationen. Es gilt, Daten über ein neues Produkt, den potenziellen Zielmarkt oder mögliche Wettbewerber zu finden. Ebenfalls sind interne Informationen zu sammeln, die Aussagen zum aktuellen Status einer Dienstleistung oder eines Produktes geben. Auch Erfahrungen aus dem Vertrieb sowie detaillierte Kundendaten und -rückmeldungen sind von immenser Wichtigkeit – aber sie müssen dem Autor des Businessplanes bekannt sein. Es gibt die unterschiedlichsten Wege, Wissen zu erheben, zu analysieren und zu dokumentieren. Dennoch ist diese Wissenserhebung erstaunlicherweise immer wieder ein Problem für viele Menschen. Dabei ist insbesondere in der heutigen vernetzten Zeit die Suche nach Informationen so einfach und räumlich flexibel wie nie zuvor. In diesem Kapitel wird daher ein kurzer Abriss über mögliche Methoden zur Wissenserhebung und -darstellung gegeben und anhand von Beispielen und Einsatzmöglichkeiten beschrieben. Weiterführende Literatur1, die jede einzelne Methode noch weiter durchleuchtet, ist in ausreichender Anzahl im Internet oder im Fachhandel zu finden. Machen Sie sich dabei aber immer klar, dass Sie eine pragmatische Methode benötigen, die Sie zuverlässig und effizient zum Ziel bringt. Es gibt bei diesen Aufgaben keinen Preis für extravagante Werkzeuge oder innovative Kreativitätstechniken. 62
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Einzig und allein die sichere Erreichung Ihrer Zielvorgaben ist entscheidend. Viele Wege führen nach Rom – suchen Sie sich also einen aus, den Sie sicher befahren können. Der Einfachheit halber wird in den nächsten Abhandlungen über ein neues Produkt gesprochen, zu welchem Informationen gesammelt werden.
Wissen aus eigenen Unterlagen Wenn Sie einen Businessplan entwickeln, fangen Sie bei der Informationssuche zuerst einmal bei sich selbst an. So einfach es sich anhört, so wenig selbstverständlich ist es oft. Aber Sie hätten keine neue Idee für eine Produktinnovation, für die Sie einen Businessplan erstellen, wenn Sie nicht die Produktgruppe, den Markt und möglicherweise auch potenzielle Kunden kennen würden. Genau diese Informationen sind jetzt wieder gefragt. Nutzen Sie eigene Aufzeichnungen aus Gesprächen, Gesprächsnotizen oder Präsentationen, die Sie gehalten oder gehört haben. Sprechen Sie mit Ihren direkten Kollegen und fragen Sie nach weiteren Daten in Ihrer Abteilung. Durchforsten Sie Ihr nahe liegendes Umfeld und übergehen Sie keine reiche Quelle, die einfach und auf direktestem Wege zugänglich ist. Doch bevor Sie mit dem Suchen anfangen, sollten Sie eine Liste mit den Informationen aufstellen, die Sie für die Ausarbeitung des Businessplanes benötigen. Machen Sie sich klar, was Sie wissen müssen und was nicht. Das schützt Sie davor, zwar interessante, aber für Ihr Vorhaben unnötige Daten zu sammeln. Eine erste Informationsliste muss unter anderem die folgenden Fragen klären:
l
l
l
l
l
l
l
l
Was sind die Kernfunktionalitäten der existierenden Produkte? Wo gibt es ähnliche Produkte in der eigenen Organisation? Welche Wettbewerber bieten das gleiche oder ein ähnliches Produkt an? Was ist der Unterschied und die Innovation der Produktidee gegenüber den existierenden Produkten? Wann gab es die letzten Produkterneuerungen? Wie gestalten sich die Umsätze der existierenden Produkte? Wie hoch sind die Kosten zur Bereitstellung der existierenden Produkte? Gibt es Trends, die sich in der Produktentwicklung abzeichnen? Methoden zur Wissenserhebung – Eigene
l
63
Versuchen Sie, nur anhand Ihrer eigenen Unterlagen und Ihres Wissensschatzes diese Fragen mit Leben zu füllen. Schreiben Sie alle existierenden Informationen in Stichworten auf, die Ihnen zu Ihrer Idee einfallen, die Sie in Ihren Unterlagen finden oder im Gedächtnis haben. Dabei geht es hauptsächlich darum, Ihre Suche anzukurbeln und mit den notwendigen Suchkriterien zu füllen. Es ist hier wichtig, sich selbst gegenüber ehrlich zu sein und nicht einfach Informationen um der Quantität willen aufzuschreiben. Neben den Aussagen und Antworten zu den aufgeführten Fragen sollten Sie sich auch Gedanken über mögliche weitere Quellen machen, wo Sie weiterführende oder zusätzliche Informationen finden können. Bei der Überlegung zu denkbaren Antworten gehen Ihnen sicherlich viele Möglichkeiten durch den Kopf, angefangen von bestimmten Personen, die Sie ansprechen können, über Unterlagen, die noch in der Abteilung vorhanden sein müssten, bis hin zu Verbänden, Organisationen oder Konferenzen und Seminaren, die Ihr Thema in der letzten Zeit behandelt haben und eventuell Unterlagen zur Verfügung stellen können. Haben Sie eine Anzahl von Wettbewerbern identifiziert, suchen Sie nach Vergleichen oder Präsentationen, die Ihre Marketing- oder Vertriebsabteilung zur Verfügung hat. Finden Sie heraus, wie andere verwandte Produkte Ihres Bereiches positioniert sind, und welcher Umsatz in den letzten Jahren erzielt wurde. Erstellen Sie darauf basierend eine Projektion auf Ihr Produkt. Wie Sie sehen, ist eine kurze Überlegung eine gute Möglichkeit, vorhandene Informationen ausfindig zu machen und zu beschaffen. Achten Sie bei Ihrer Suche darauf, dass Sie immer eine kurze Referenz zur möglichen Quelle angeben (Ordnernamen, Projektnamen, Ablageziffern, et cetera.). Es hilft Ihnen später beim Wiederfinden, sollten Sie die Daten überprüfen oder erweitern wollen. Wenn Sie Einschätzungen haben, die Sie nicht belegen können, führen Sie diese mit auf und versehen Sie sie mit einer entsprechenden Anmerkung. Zu einem späteren Zeitpunkt der Datenerhebung können Sie diese Aussage eventuell besser qualifizieren.
Wissen aus öffentlichen Quellen Sind Ihre eigenen Informationen erschöpft, nutzen Sie das Internet, um weitere Daten zu sammeln. Zu allen Themen gibt es eine Unmenge an öffentlich zugänglichen Informationen, die nur darauf warten, von Ihnen gefunden zu 64
l
Der unternehmensinterne Businessplan
werden. Es ist manchmal erstaunlich, wie viele Firmen tiefgehende Daten zu ihren Produkten veröffentlichen und detaillierte Beschreibungen und Produktpräsentationen auf ihre Website stellen. Jeder kann deshalb recht einfach und mit etwas Forschungsdrang an die gewünschten Daten gelangen. Finden Sie also die Namen Ihrer Mitbewerber heraus, oder suchen Sie Produkte mit ähnlichen Ausprägungen. Nutzen Sie für die Suche einfach die großen Suchdienste (Yahoo, Google) und spezifische Portale, die für alles Erdenkliche Informationen anbieten. Beschreiben Sie Ihre Suchbegriffe recht genau und benutzen Sie keine allgemeinen Floskeln, da Sie ansonsten in der Flut der gefundenen Websites ersticken. Wichtige Informationen können Sie auch in Fachzeitschriften und Zeitungen finden. Blättern Sie im Wirtschaftsteil, in den Technologienachrichten oder den Finanzseiten großer Tages- oder Wochenzeitungen. Dort finden Sie in der Regel viele Hintergrundinformation über Firmen und vor allem deren Aktivitäten. Sehr interessant und lehrreich sind Jahresberichte, welche von großen Firmen veröffentlicht werden müssen. In ihnen steht auch immer ein Ausblick auf das zu erwartende Geschäftsjahr und neue Entwicklungstrends. Oftmals werden einzelne Produktbereiche beschrieben und finanzielle Kennzahlen der Bereiche abgedruckt. Auch Geschäftsstrategien und Vorhaben zukünftiger Engagements werden dort in Berichten dargestellt. Ebenso gibt es interessante Aussagen oder Daten in den veröffentlichten Reden der Vorstände zu finden. Nirgends sonst bekommen Sie so zuverlässige Daten wie in einem Jahresabschlussbericht – eine Quelle für viele wichtige Auskünfte. Besuchen Sie die regionale Industrie- und Handelskammer (IHK), entweder persönlich oder per Internet. Dort werden Sie zu vielen Themen aktuelle Abhandlungen und Informationen einholen können. Häufig existieren über bestimmte Marktsegmente Forschungsberichte, die Ihnen eine gute Übersicht über Unternehmen in diesem Bereich, Kundenstruktur und Markttrends geben und als Grundlage Ihrer eigenen Zielmarktbestimmung dienen können. Die monatliche Zeitschrift der IHK behandelt hilfreiche Auskünfte zu Firmen und Vorhaben, insbesondere des Mittelstandes. Blättern Sie das Archiv dieser Zeitschriften durch und Sie werden sicherlich viele fundierte Daten für Ihren Businessplan erhalten. Neben wirtschaftlichen Verbänden und Industriegruppen ist auch der wissenschaftliche Bereich eine sprudelnde Quelle des Wissens. Viele Universitäten haben Arbeitsgruppen zu bestimmten Themen initiiert und arbeiten mit FirMethoden zur Wissenserhebung – Öffentliche
l
65
men und der öffentlichen Hand an innovativen Lösungen. Schauen Sie nach Berichten aus diesen Arbeitsgruppen, indem Sie auf den Internetseiten von Vereinigungen oder Fachverbänden suchen. Schauen Sie sich die Internetauftritte der Lehrstühle an, die sich mit diesem Thema tiefergehend beschäftigen. Nutzen Sie mögliche veröffentlichte Forschungsberichte aus wissenschaftlichen Veranstaltungen als Grundlage für Ihre weiteren Ideen zu Produktinnovationen. Berücksichtigen Sie auch die Websites oder Programme von Konferenzen und Seminaren. Jeder bekommt heutzutage eine Flut von Einladungen und Seminarübersichten. Werden für Sie wichtige Themen behandelt, fragen Sie bei der Organisationsleitung nach, ob Sie die präsentierten Folien als Druckversion erwerben können, und ob weitere Dokumente oder Bücher existieren. Gehen Sie nach dem gleichen Schema wie für Ihre eigenen Unterlagen vor und erstellen Sie eine Liste mit dem Wissen, welches Sie für Ihren Businessplan benötigen. Weisen Sie jedem Eintrag eine Quellenangabe zu und machen Sie sich dann an die Recherche. Sie werden sehen, nach kurzer Zeit werden Sie diese Suchmöglichkeit nicht mehr missen wollen.
Brainstorming Kreativität und Fleiß sind die Grundlage für neue Ideen. Aber woher nehmen und nicht stehlen? Neue Ideen generieren und mögliche Neuentwicklungen anzudenken ist ein mitunter schwieriger Prozess. Es ist wichtig, sich manchmal von existierenden Lösungen zu trennen, um neue Wege beschreiten zu können. Dabei stehen in erster Linie die neuen Ideen und die möglichen Optionen und Variationen im Vordergrund. Eine Bewertung auf mögliche Durchführung oder auf den Realitätsbezug hat nicht unmittelbar stattzufinden. Wie man weiß, stammen die besten Erfindungen aus abstrusen Ideen und für unmöglich gehaltenen Vorschlägen. Eine dafür bestens geeignete Methode ist das Brainstorming. Sicherlich ist es den meisten Lesern bekannt, aber es gibt hierfür doch einige Regeln, die oftmals nicht beachtet werden und dadurch die volle Kraft dieser Kreativitätsmethode einschränken. Brainstorming ist ein kreativer Vorgang. Hierbei versucht man, neue und manchmal auch ungewöhnliche und progressive Ideen zu Papier zu bringen. Dieser Prozess ist immer auf eine Gruppe von Personen ausgelegt und nicht auf 66
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Einzelspieler. Die Teilnehmer müssen nicht unbedingt aus der gleichen Fachrichtung oder dem gleichen Bereich kommen. Ganz im Gegenteil, in vielen Fällen ist gerade die Heterogenität der Teilnehmer der Garant für den Erfolg. Denn nur durch Querdenken wird auf Wege und Lösungen aufmerksam gemacht, die bisher überhaupt nicht auf dem Radarschirm der Beteiligten gestanden haben. In manchen Firmen wird das Prinzip Brainstorming leichter durchzusetzen sein als in anderen. Von Grund auf innovative Unternehmen, wie in der Werbung oder bei der Softwareentwicklung, legen viel Wert auf Kreativität und bezeichnen diesen Vorgang als eine der Kernaufgaben für viele Mitarbeiter. Traditionelle Unternehmen dagegen mögen eine Abneigung gegen neue Methoden hegen und sich gegen eine solche freie Art der Zusammenkunft wehren. Aber gerade bei diesen Unternehmen mit eingefahrenen Strukturen, die durch ein konservatives Management begleitet werden, kann Brainstorming zu erstaunlichen Weiterentwicklungen führen. Traditionelle Werte mit neuen Denkanstößen erweitern heißt, den Markt mit fundierten Kenntnissen neu anzugehen.
Brainstorming-Ansatz Um diese Kreativität zu fördern, unterliegt die reine Brainstorming-Methode einiger weniger, aber doch wichtiger Regeln. Prinzipiell ist es verboten, eine neu geäußerte Idee als nicht durchführbar abzustempeln und zu kritisieren. Denn nur, wenn alle Beteiligten das Gefühl haben, für eine Aussage nicht gleich »abgestraft« und bewertet zu werden, kann sich ein ungehemmter Ideenfluss bilden. Sind Vorschläge in den Augen der anderen Teilnehmer nicht sinnvoll, werden sie einfach nicht aufgenommen oder weiterdiskutiert. Eine Beurteilung erfolgt aber definitiv nicht. Die neuen Ideen und Gedanken dürfen und sollen von anderen Teilnehmern aufgenommen und weitergedacht werden. Jegliche Aussage kann mit einer neuen Idee kombiniert und erweitert werden. Jeder Teilnehmer darf Einwürfe zur aktuellen Diskussion machen und Vorschläge zur weiteren Ausführung einbringen. Hemmungen sind hier fehl am Platze, denn gerade durch den ungebremsten Gedankengang kann wirklich etwas Neues entstehen. Konventionelle Zwänge, wie sie oft in Workshops und Besprechungen vorherrschen, werden bewusst umgangen. Methoden zur Wissenserhebung – Brainstorming
l
67
Es gibt viele Beispiele dafür, dass manchmal nur »kleine Eingebungen« die anderen Personen inspirieren und zu immer weiteren guten Einfällen animieren. Ist der Funke dann erst einmal übergesprungen, wird sich niemand in solch einer Runde wirklich entziehen können. Denn auch hier setzt ein psychologischer Denkprozess ein. Jeder Teilnehmer (mit Ausnahme von vorsätzlichen Boykotteuren) versucht, auch einen Teil beizusteuern, um nicht als ideenlos zu gelten. Das eigene Ego wird aktiviert, und ein unterschwelliger Wettbewerb zwischen den Teilnehmern findet statt – ohne dass es jemand offen zugeben würde. Es kommt zu einer gegenseitigen Befruchtung mit Ideen, der sich niemand entziehen will und kann. Nutzen Sie diese Chance aus und beteiligen Sie Ihre Kollegen an diesen Denkprozessen. Nicht zuletzt werden Sie dadurch eine stärkere Identifizierung und Unterstützung Ihres darauf aufbauenden Vorhabens erhalten. Schließlich verarbeiten die Kollegen ja einen Teil ihrer eigenen Ideen. Es ist sinnvoll – gerade bei Unternehmen und Gruppen, die bisher noch kein Brainstorming betrieben haben oder eher konservativ agieren – so genannte Vorphasen einzuführen. Das heißt, jeder Teilnehmer bekommt einen Tag oder ein paar Stunden vorher das grundlegende Thema genannt und wird aufgefordert, schriftlich auf einem Blatt Papier drei bis fünf Ideen oder Anmerkungen zu fixieren. Diese werden dann am Anfang des Brainstorming-Treffens verteilt, anonym vorgelesen und bilden den Startschuss zur Diskussion.
Brainstorming-Vorgehensweise und -Regeln Die Brainstorming-Methode lebt von der Kreativität der Menschen und dem aufnahmefähigen Geist der Teilnehmer. Deshalb sollten Sie ein paar Punkte beachten, die eine erfolgreiche Sitzung ermöglichen: l
l
68
Legen Sie einen Termin fest, der den Teilnehmern erlaubt, noch »frisch« zu sein und klare Gedanken zu fassen. Termine nach dem Mittagessen sind eher ungünstig. Früh morgens, zwischen 9 und 12 Uhr, oder am späten Nachmittag nach 16 Uhr erreichen Sie die beste Konzentrationsfähigkeit. Die Brainstorming-Runde sollte aus nicht mehr als acht und nicht weniger als drei Personen bestehen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass sich nur in einer überschaubaren Runde nachvollziehbare Lösungen erreichen lassen, und eine fortdauernde Kommunikation mit allen Teilnehmern geführt wer-
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l
l
l
l
l
l
l
den kann. Bei zu wenigen Teilnehmern sollten Sie lieber an den Kaffeetisch gehen und eine freie Diskussion in lockerer Atmosphäre führen. Legen Sie im Vorfeld eine feste Dauer des Brainstorming-Treffens fest. Die Dauer hängt von der Komplexität des Themas und der Anzahl der Teilnehmer ab, sollte aber nicht weniger als zehn Minuten und nicht mehr als 45 Minuten betragen. Schaffen Sie eine angenehme Umgebung, in der niemand durch Telefonanrufe oder E-Mails gestört wird. Sorgen Sie dafür, dass Handys abgeschaltet werden (nicht nur Stummschaltung!), und informieren Sie die Kollegen und das Sekretariat, dass eine Störung nicht erwünscht ist. Jeder Teilnehmer muss die Möglichkeit erhalten, frei und ungestört reden zu können. Dabei darf er nicht kritisiert oder korrigiert werden, sondern soll seine Gedanken frei ausbreiten und erklären. Positive Kommentare und das Aufgreifen von Aussagen anderer zur weiteren Diskussion sind ausdrücklich erlaubt. Es existiert kein Urheberrecht auf Ideen! Quantität steht vor Qualität. Aus der Vielzahl von Einfällen und Ideen kann besser eine passende Information gewonnen werden, als aus einer frühzeitig aufgegriffenen Idee, die bis ins letzte Detail diskutiert wird. Bestimmen Sie einen Leiter oder Moderator, der die Gespräche organisiert und sicherstellt, dass die Spielregeln eingehalten werden. Er sollte eine kurze Einführung in das zur Diskussion stehende Thema geben und die Beteiligten an die grundlegenden Regeln erinnern. Wenn im späteren Verlauf des Treffens die Regeln nicht eingehalten werden oder das Thema zu weit ausgelegt wird, muss er die Gruppe wieder in die richtige Richtung bewegen und die Diskussion vorsichtig auf die Aufgabenstellung zurückführen. Dokumentieren Sie die Ergebnisse, sodass Ideen und Ansätze nicht verloren gehen. Dies kann entweder durch den Moderator oder einen vorab definierten Teilnehmer erfolgen. Der Nachteil bei der Wahl eines aktiven Brainstorming-Teilnehmers liegt darin, dass Dokumentation und Teilnahme in einigen Fällen nur schwer parallel durchzuführen sind. Optimal ist die Abstellung eines weiteren Teilnehmers, der nicht aktiv an der Diskussion teilnimmt und sich ausschließlich auf die Dokumentation konzentrieren kann.
Das Ergebnis einer Brainstorming-Runde besteht aus einer Liste mit den verschieden diskutierten Ansätzen und Vorschlägen. Diese können nun von weiMethoden zur Wissenserhebung – Brainstorming
l
69
teren Personen, die sich direkt mit dem bestimmten Thema beschäftigen, weiterverarbeitet werden. Die Erwartungshaltung, nach einem Brainstorming sofort fertige Lösungen und Vorgehensweisen zu erhalten, ist unrealistisch. Brainstorming ist der Anfang der Wissensverarbeitung, und nicht das Ende. Generell muss beim Brainstorming darauf geachtet werden, dass die Hierarchie eines Unternehmens nicht in die Diskussion mit übernommen wird. Sind Vorgesetzte unter den Teilnehmern, wird oftmals deren Idee sofort aufgegriffen und weiter diskutiert, ohne dass eine wirklich freie Entfaltung der Teilnehmer erfolgt. Es ist darauf zu achten, dass entweder nur Teilnehmer aus ähnlichen Hierarchiestufen einer Firma beteiligt sind, oder Vorgesetzte ihre Ideen und Vorschläge erst zu einem späteren Zeitpunkt vorstellen oder ausschließlich die Gedankengänge ihrer Mitarbeiter aufgreifen dürfen. Dies ist nicht immer ein einfaches Unterfangen. Vor allem, wenn ein Manager von seinen eigenen Fähigkeiten besonders überzeugt ist und dies allen anderen Teilnehmern immer wieder demonstrieren muss. Fairerweise muss angemerkt werden, dass es sich bei einem geplanten Brainstorming oftmals nur um eine freie Diskussion handelt, und die Teilnehmer sich nicht den eigentlichen Regeln unterwerfen. Daher sollte in jedem Fall eine Person darauf achten, dass die Regeln erfüllt werden und darauf aufmerksam machen, wenn bestimmte Diskussionsteilnehmer sich nicht daran halten. Checkliste 12 Anwendungsgebiete der Brainstorming–Methode: l
Ideensammlung zu neuen Themen, Vorschlägen und Vorhaben, Generierung neuer Gedanken in einer heterogenen Gruppe, Kick-off-Besprechungen zu neuen Aktivitäten, erste Analyse von Chancen und Risiken, Auflistung und Dokumentation von Wissen und Informationen. l l l l
Fragebogen Bei der Wissenserhebung spielt der Fragebogen immer wieder eine zentrale Rolle. In den verschiedensten Methoden kommt er als unterstützendes Werkzeug zum Einsatz. Aufgrund seiner Bandbreite möchten wir an dieser Stelle 70
l
Der unternehmensinterne Businessplan
einmal direkt auf den Fragebogen eingehen und seine Möglichkeiten und Anforderungen aufzeigen. Die Befragung oder Umfrage ist vor allem bei der Marktforschung ein Kerninstrument. Eine Liste von Fragen und Einschätzungen ist vorgegeben und muss durch den Befragten in vorgegebenen Antworten (Text oder Auswahl), numerischen Bewertungsskalen oder frei verfügbaren Textfeldern ausgefüllt werden. Um eine Befragung strukturiert und zielorientiert durchführen zu können, müssen die Aussagen genauestens definiert und beschrieben sein, sodass immer eine klare Auswahl von Antworten möglich ist. Geht man vor allem davon aus, dass ein Fragebogen Personen unterschiedlichster Bandbreite anspricht, so muss besonders auf die klare Sprache, eine selbsterklärende Beschreibung sowie auf eine klar und logisch gegliederte Reihenfolge und Ordnung der Fragen hingewiesen werden. In vielen durchgeführten Befragungen hat sich gezeigt, dass befragte Personen sich in den seltensten Fällen die Zeit nehmen, unklare Fragen genau zu verstehen und zu beantworten. Bei Unklarheiten wird meistens die schnellstmögliche Antwort ausgewählt.
Fragebogen-Vorgehensweise und -Regeln Sicherlich ist die Erstellung und Abwicklung eines Fragebogens mit vielen Optionen und Freiheiten versehen. Insofern bietet die folgende Auflistung lediglich eine Unterstützung zur Erstellung von Fragebögen an.
l
l
l
Der Fragebogen ist in der Regel an natürliche Personen gerichtet. Auch wenn Sie Meinungen und Stellungnahmen von Unternehmen erfragen möchten, so sind doch bestimmte Personen in diesen Unternehmen oder Geschäftseinheiten anzusprechen. Die Befragung als solche kann sowohl schriftlich wie auch mündlich erfolgen. Es ist dabei wichtig, dass der Fragebogen die Art der Befragung berücksichtigt und eventuell nähere Erläuterungen und schriftliche Ausführungen anbietet, wenn keine weiterführende Erklärung wie bei einem Gespräch gegeben werden kann. Wenn Sie den Fragebogen elektronisch verschicken, sollten Sie sicherstellen, dass sich das Format und die Anordnung der Fragen nicht verschiebt. Es empfiehlt sich in jedem Falle, eine pdf-Datei zu erstellen, die zwar von allen gängigen Rechnern gelesen, nicht aber geändert werden kann. Methoden zur Wissenserhebung – Fragebogen
l
71
l
l
l
Legen Sie bei jeder Befragung einen kurzen Einführungstext bei. Dieser soll helfen, das Thema kurz zu erläutern und die Rahmenbedingungen für die Befragung zu klären. Hier muss ebenfalls ein Zeitrahmen genannt werden, bis wann der Fragebogen ausgefüllt zurückgeschickt werden soll. Führen Sie eine mündliche Befragung durch, benötigen Sie einen geschulten Interviewer, der auf fachliche Fragen eingehen und Unklarheiten beseitigen kann. Eine schlechte Befragungspraxis resultiert fast immer in nicht verwendbarem Aussagematerial. Bieten Sie immer mehrere Möglichkeiten des Rücklaufes an, wie Hauspost, E-Mail oder Fax. Dadurch erreichen Sie eine höhere Rücklaufquote.
Die schriftliche Form des Fragebogens und das individuelle Ausfüllen der Antworten ist die Standardvariante einer Befragung. Dennoch kann man Fragebögen auch in persönlichen Gesprächen einsetzen, indem man sie mit dem Gesprächspartner gemeinsam ausfüllt. Prinzipiell ist die persönliche mündliche Befragung aber mit hohem Aufwand verbunden, da durch einen Befrager (Interviewer) stets nur eine Person befragt werden kann. Allerdings ist ein mündlicher Kontakt immer flexibler und ertragreicher, da unmittelbar auf Fragen und Unklarheiten eingegangen werden kann. Bei einer großen Zielgruppe empfiehlt sich dagegen eher die schriftliche als die mündliche Befragung. Einsatzgebiet einer mündlichen Befragung im Unternehmen ist oft die Aufnahme von Anforderungen zu einer neuen Dienstleistung oder einem Produkt, welches von weiteren Unternehmensbereichen oder Kunden genutzt werden soll. Die Mitarbeiter sind vor Ort, und der Aufwand kann so auf einem Minimum gehalten werden. Sind die Mitarbeiter auf verschiedene Orte verteilt, kann der Fragebogen auch per Telefon durchgegangen und ausgefüllt werden. Ein weiterer Vorteil des Fragebogens liegt in der Möglichkeit einer statistischen Auswertung. Die gesammelten Antworten können über Mittelwerte und Verteilungsfunktionen aufbereitet werden und erhalten in einer solchen Aggregation einen wichtigen Aussagewert.
Die Erstellung des Fragebogens Die Erstellung des Fragebogens ist eine Technik für sich, die in einer Vielzahl von Büchern behandelt wird. Dennoch sollen an dieser Stelle einige wichtige 72
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Aspekte aufgeführt werden, die sich in der eigenen Praxis bewährt haben und erfolgreich angewendet wurden: l
l
Bestimmen Sie anfänglich die Form der Befragung. Legen Sie fest, ob Sie Fragen stellen wollen (»Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Ausprägungen des angebotenen Produktes?«) oder ob die Befragung auf zu bestätigenden Aussagen beruhen soll (»Das Produkt sollte eine Verbindung zu unserer Finanzbuchhaltung beinhalten«). Legen Sie fest, ob nur eine oder mehrere vorgegebene Antworten erlaubt sind. Bei Multiple-Choice-Fragebögen müssen Sie alle Antworten vorgeben und mit einer Tickbox zur Auswahl stellen. Bei der Verwendung von Bewertungen sollten Sie in Deutschland das Schulnoten-System benutzen (1 = Sehr gut, 6 = ungenügend), da es für jeden Teilnehmer am besten verständlich ist. Führen Sie dagegen eine Befragung im internationalen Umfeld durch, verwenden Sie eine Zahlenskala von 1 bis 10, bei welcher 1 den schlechtesten und 10 den besten Wert darstellt. Aussagen wie »eher ja« oder »eher nein« sind zu sehr interpretationsfähig und sollten zugunsten einer klaren Bewertungsskala weggelassen werden. Bieten Sie immer eine »N/A«-Option (not applicable) an, sodass Personen zu Fragen, die sie nicht beantworten wollen oder können, auch keine Aussage treffen müssen. Vor allem bei späteren automatischen Analysewerkzeugen ist ein komplett ausgefüllter Fragebogen notwendig und nur durch diese Option erreichbar. l
l
Zur Kontrolle einer guten Fragetechnik sollten Sie außerdem die folgenden Punkte berücksichtigen:
l
l
l
l
l
l
Sind alle Fragen in der gleichen Anredeform gestellt? Sind die Fragen (und Antworten!) in einer klaren, einfachen und leicht verständlichen Sprache formuliert? Sind alle Fragen zielgerichtet? Sind alle Feststellungen eindeutig, oder lassen sie sich auf mehr als eine Weise interpretieren? Gibt es Fragen, die entweder von fast jeder oder fast keiner Person bejaht werden können? Falls ja, sollten diese herausgenommen werden, da sie nur minimalen Aussagewert besitzen. Fragen und Antworten sollten kurz gestellt sein und nicht mehr als 20 Worte benutzen. Methoden zur Wissenserhebung – Fragebogen
l
73
l l
Aufeinander aufbauende Fragen sollten besser nicht gestellt werden. Die Verwendung der beliebten doppelten Verneinung sollte vermieden werden (Beispiel: »Es ist nicht richtig, dass…« mit Antworten Ja oder Nein).
Die Länge eines Fragebogens ist nicht generell zu bestimmen. Je nach den zu sammelnden Informationen ist eine kurze oder lange Form erforderlich. Es gibt auch keine wirklichen Richtwerte, da jeder Fragebogen seinen individuellen Ansprüchen gerecht werden muss. Prinzipiell gilt aber, dass der Fragebogen konzentriert und zielgerichtet anzuwenden ist. Je kürzer desto besser, denn zu viel Zeit möchte niemand mit dem Ausfüllen eines Blatt Papieres verbringen. Ein bis zwei DIN-A4-Seiten haben sich in der Praxis als unproblematisch erwiesen. Alles, was über diese Größe hinausgeht, muss mit wohlüberlegten Fragen begründet werden. Findet der Leser die Fragen überflüssig, ist eine hohe Rücklaufquote und ein verwertbares Ergebnis ungewiss. Checkliste 13 Anwendungsgebiete des Fragebogens: l
Erhebung von gezielten Informationen zu bestimmten Themen, Befragung einer großen Gruppe von Personen, Befragung bei räumlicher Trennung der befragten Teilnehmer, Notwendigkeit, strukturierte und weiterzuverarbeitende Ergebnisse zu sammeln. l l l
Delphi-Methode Die Delphi-Methode hat nur wenig mit dem alten griechischen Orakel zu tun, welchem sie ihren Namen verdankt. In der Antike verhalf das Orakel von Delphi den Fragenden zu Entscheidungen; in der Neuzeit verhilft die DelphiMethode zur Vorschau und Bewertung von zukünftigen Entwicklungen und Trends. Dabei konzentriert sich diese Methode ausschließlich auf Experten und befragt diese zu bestimmten Themen und Situationen. Dieses Verfahren wird sehr systematisch aufgebaut und verläuft in mehre74
l
Der unternehmensinterne Businessplan
ren Befragungsstufen. Grundlage der Befragung bildet ein schriftlicher Fragebogen oder Fragenkatalog, der den einzelnen Experten zur Bearbeitung vorgelegt wird. Diese kontrollierte Befragung dient dazu, die gewonnenen Erkenntnisse und Antworten besser untereinander abstimmen und vergleichen zu können. Denn nur von vergleichbaren Aussagen kann eine klare Vorgehensweise abgeleitet werden. Die Ergebnisse werden anhand statistischer Verfahren zusammengefasst und neu geordnet. Nur die wichtigsten beziehungsweise am häufigsten genannten Aussagen werden weiterverwendet. In anonymisierter Form werden die gleichen Fragen dann mit den neuen Antworten ein weiteres Mal an die Teilnehmer vergeben. Diese müssen nun eine erneute Einschätzung und Bewertung der Fragen mit den neu gewonnenen Aussagen treffen. Das Ergebnis einer solchen iterativen Befragungstechnik ist eine fundierte Gruppenaussage, die verschiedene Auffassungen verarbeitet und auf einen gleichen Nenner bringt.
Delphi-Vorgehensweise und -Regeln Die Vorgehensweise und Spielregeln bei der Delphi-Methode sind relativ einfach angelegt und können deshalb recht effektiv in den verschiedensten Organisationen eingesetzt werden.
l
l
l
Die Erstellung des Fragebogens muss anhand klarer Aussagen und Einschätzungen getroffen werden. Je genauer verschiedene Möglichkeiten beschrieben und beziffert werden können, desto eindeutiger sind die Gruppenaussagen zusammenzufassen. Die Länge des Fragebogens hängt dabei ausschließlich von den zu erhebenden Informationen und der zur Verfügung stehenden Zeit der Teilnehmer ab. Der Fragebogen wird mit einer kurzen einführenden Erklärung zum Thema und zur Aufgabe an die Fachexperten geschickt. Ebenfalls an dieser Stelle muss kommuniziert werden, wann der beantwortete Fragebogen wieder zurückerwartet wird. Die Experten müssen in einer ersten Runde ihre Antworten in den Fragenkatalog einarbeiten und an den Organisator zurückschicken. Dabei ist es wichtig, sich so weit als möglich an den Standardvorgaben zur Beantwortung zu halten. Schätzungen müssen einem vorgegebenen Intervall folgen, Aussagen eventuell durch Auswahllisten unterstützt werden. Je genauer Methoden zur Wissenserhebung – Delphi
l
75
l
l
l
l
diese möglichen Aussagen aufgeführt sind, desto einfacher ist die spätere Analyse der Ergebnisse. Nach dem Erhalt aller Antworten werden diese zusammengefasst und mit einem statistischen Mittelwert auf ihre Häufigkeit hin untersucht und gebündelt. Gleiche Aussagen erhalten durch die Mehrfachnennung eine höhere Priorität, einzelne Aussagen eine niedrigere. Die Ergebnisse der ersten Runde werden in der neuen Reihenfolge, abhängig von der eben ermittelten Priorität, in einen zweiten Fragenkatalog eingebracht. Dieser wird erneut an die Teilnehmer verschickt. Die zusammengefassten und aufbereiteten Antworten stellen den Teilnehmern nun ein erstes konsolidiertes Ergebnis der ersten Befragungsrunde vor. In dieser zweiten Runde müssen die neu geordneten und eventuell neuen Erkenntnisse wiederum bewertet werden. Auch diese Ergebnisse werden wieder zusammengefasst. Dieser Schritt – Zusammenfassung der Antworten und Konsolidierung – wird zwei- bis dreimal wiederholt, bis ein aussagekräftiges Bild ersichtlich ist.
Diese Zusammenfassung erbringt ein normiertes Meinungsbild einer Gruppe. Da die Aussagen jeweils auf bestimmte Mittelwerte genormt wurden, ist die Erkenntnis mit dem höchsten Übereinstimmungsfaktor das Ergebnis der Befragung. Die Konzentration auf das Wesentliche gibt der Delphi-Methode einen hohen Qualitätsanspruch, da man gezielt Experten zu einem bestimmten Vorhaben befragen und ihre Meinung einholen kann. Vor allem die räumliche und zeitliche Flexibilität der Methode bietet vielfältige Anwendungsspielräume. Denn häufig sind die Teilnehmer nicht für einen bestimmten persönlichen Termin zu organisieren, der zudem oftmals schwierig zu finden ist. Und außerdem können mit dieser Methode auch Experten aus verschiedenen Standorten eines Unternehmens eingebunden werden.
Anwendung der Delphi-Methode Sicherlich ist die Delphi-Methode kein geeignetes Tool für eine kurzfristige und spontane Aufnahme von Ideen und Vorstellungen. Der Aufwand zur Bereitstellung des Fragenkataloges sowie die Verarbeitung und Zusammenfassung der Ergebnisse ist recht hoch. In kleinen Projekten steht aber gerade Zeit und Geld (Aufwand) nicht unbegrenzt zur Verfügung, sodass hier auf andere Methoden zurückzugreifen ist. 76
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Checkliste 14 Anwendungsgebiete der Delphi-Methode: l l l l
Befragung einer Expertenrunde, Sammlung und Abstimmung von Meinungen und Einschätzungen, Konzentration auf ein gemeinsam abgestimmtes Ergebnis, zielgerichtete Befragung und Zusammenfassung priorisierter Aussagen.
Workshops Ein Workshop ist ein praxisbezogenes Zusammentreffen und hilft dabei, Projekte und Vorhaben in einer größeren Gruppe zu diskutieren und zu strukturieren. Im Workshop wird ganz gezielt auf Probleme und Aufgabenstellungen eingegangen, die mithilfe der Teilnehmer während der Sitzung konzeptionell gelöst werden. Im Gegensatz zu kleineren Brainstorming-Sitzungen ist ein Workshop für einen längeren Zeitraum geplant. Dadurch wird gewährleistet, dass man ein Thema in aller Ruhe und Abgeschlossenheit besprechen, Lösungswege diskutieren und weitere Aktivitäten bestimmen kann.
Workshop-Vorgehensweise und -Regeln Die Organisation und Durchführung eines Workshops bedarf einigen Aufwand. Ein paar Kernpunkte für die erfolgreiche Planung sind im Folgenden aufgeführt:
l
l
Legen Sie das Ziel Ihres Workshops klar fest und erstellen Sie eine Übersicht über die Punkte, die zu diskutieren sind. Machen Sie auch eine erste Zeitschätzung und beurteilen Sie gewissenhaft, ob die geplante Zeit ausreicht und die Themen umfassend genug gewählt sind. Bereiten Sie einen Workshop sehr sorgfältig vor. Sie müssen die zu diskutierenden Informationen vorstellen und präsentieren. Daraus ist eine klare Aufgabenstellung für die Gruppe abzuleiten. Je besser und klarer diese Aufgabenstellung erfolgt, desto zielgerichteter kann die Gruppe arbei ten. Methoden zur Wissenserhebung – Workshops
l
77
l
l
l
l
l
Versenden Sie vor Beginn eines Workshops Informationen über die Ziele und Aufgaben an die Teilnehmer. Dadurch können sie sich auf den Workshop einstimmen und im Vorfeld den einen oder anderen Gedanken fassen. Wählen Sie für einen Workshop zwischen fünf und maximal 15 Personen als Teilnehmer. Zu viele Personen verhindern ein effizientes Arbeiten. Dabei entsteht das Problem, zu viele Meinungen konsolidieren und moderieren zu müssen. Größere Gruppen sollten daher in kleinere, parallel agierende Arbeitsgruppen unterteilt werden. Die Dauer eines Workshops sollte zwischen einem halben und bis zu drei Tagen festgelegt werden. Nur wenn ausreichend Zeit für Diskussionen vorhanden ist, kann man ein Projekt erfolgreich strukturieren und notwendige Aktivitäten bestimmen. Neben der Zeit ist auch die Räumlichkeit ein wichtiger Faktor. Suchen Sie eine Lokalität aus, bei der die Teilnehmer nicht ständig durch Telefonate, E-Mails oder andere Kontaktmöglichkeiten abgelenkt werden. Planen Sie einen längeren Workshop, so suchen Sie eine angenehme Umgebung aus, die ansprechend ist und die Beteiligten zum kreativen Mitarbeiten animiert. Planen Sie ausreichend Pausen ein, um den Teilnehmern Zeit zum Ausruhen und Abschalten zu geben. Lassen Sie den Workshop immer von einem Leiter beziehungsweise Moderator durchführen und moderieren. Er ist dafür verantwortlich, die gesteckten Ziele zu erreichen, Diskussionen unter Kontrolle zu halten und Inhalte am Ende zusammenzufassen. Der Moderator sollte im besten Fall nicht Teil des fachlichen Teams sein, da er ansonsten schnell Position für bestimmte Vorschläge ergreifen könnte.
Oftmals wird zu Beginn eines neuen Projektes ein Kick-off-Workshop veranstaltet, an welchem alle Teilnehmer des Projektes erscheinen. Dort geht es um die Vorstellung des Themas, die Zielsetzung des Projektes und die Einteilung und Vorstellung von möglichen Arbeitspaketen, die durch einzelne Gruppen und Mitglieder des Teams bearbeitet werden sollen. Durch einen Kick-offWorkshop erreichen Sie einen hohen Identifizierungsgrad der Teilnehmer, da jeder von Beginn an involviert ist und seine eigene Meinung vorstellen kann. Durch das Kennenlernen der einzelnen Teilnehmer schaffen Sie auch eine angenehmere Atmosphäre im Projekt und können gleich zu Beginn Ressentiments und kleinere Problemfälle lösen oder umgehen. 78
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Anwendung von Workshops Workshops sind gerade bei konkreten fachlichen Aufgabenstellungen hilfreich. Durch die konzentrierte Gruppenarbeit kann in kürzester Zeit eine Lösung besprochen, beschrieben und vorgestellt werden, die in Alleinarbeit deutlich mehr Zeit in Anspruch genommen hätte. Der Austausch von Gedanken und das direkte Feedback von Kollegen ermöglicht eine unmittelbare Verwertung der Diskussionen. Unpassende Vorschläge können schnell ad acta gelegt werden, gute Vorgaben werden schnell weiterverarbeitet und von allen Teilnehmern aufgenommen. Während der Durchführung des Workshops können Sie natürlich weitere Formen der Wissenserhebung und Kreativitätstechniken einsetzen, wie beispielsweise die Brainstorming-Methode. Letzten Endes muss ein Workshop interessant und spannend sein und die Teilnehmer über die gesamte Laufzeit zur Mitarbeit motivieren. Setzen Sie unterschiedliche Methoden und Diskussionsstile ein. Ein Workshop lebt von der aktiven Teilnahme und unterscheidet sich grundlegend von einer Präsentation auf einer Konferenz. Checkliste 15 Anwendungsgebiete von Workshops: l l l l
initiale Projektstart-Besprechungen, Unterstützung von Gruppendiskussionen, Konzentration auf ein Thema in einem festgesetzten Zeitrahmen, Zusammenbringung von Personen aus unterschiedlichen Standorten.
Interviews Interviews sind eine weitere Form der Wissenserhebung, analog zu den oben besprochenen Fragebögen. Voraussetzung für ein Interview ist immer ein direkter Bezug zwischen Befrager (Interviewer) und dem Befragten. Das Interview ist deshalb zur gezielten Befragung zu bestimmten Themen und Sachverhalten einzusetzen, die am besten in einer Eins-zu-Eins-Situation geklärt werden können. Der besondere Unterschied zur Fragebogentechnik beruht auf Methoden zur Wissenserhebung – Interviews
l
79
den offenen Antworten und den nicht vorab definierten Antwortmöglichkeiten. In einem freien Gespräch kann der Befragte abschweifen, ein Thema mit seinen eigenen Worten beantworten und Emotionen und Einstellungen besser zum Ausdruck bringen. Daher wird die Interviewtechnik auch gerne in der Meinungs- und Marktforschung eingesetzt. Die Ergebnisse sind näher an der Realität als bei der Auswahl von vorgefertigten Aussagen aus einer Liste wie bei einem Multiple-Choice-Verfahren. Die Durchführung eines Interviews bedarf auf jeden Fall besonders ausgebildeter Interviewer, die genau wissen, wie auf bestimmte Aussagen und Fragen, aber auch auf emotionale Äußerungen und Anzeichen zu reagieren ist, um zum notwendigen Ergebnis zu kommen. Daher ist der Aufwand zur Durchführung von Interviews relativ hoch. Zusätzlich ist die Auswertung ein heikles Thema, wenn mehr als nur eine kleine Gruppe von Personen befragt wurde. Es müssen dazu nicht standardisierte Aussagen genormt werden, um sie vergleichen zu können. Angaben müssen gebündelt oder zusammengefasst werden, ohne dass die eigentliche Aussage verloren geht.
Interview-Vorgehensweise und -Regeln Ein Interview kann generell auf drei Arten durchgeführt werden: Standardisiertes Interview Analog zum Fragebogen liegt dem Interview eine
klare Gliederung zugrunde, die Formulierung der Fragen, ihre Reihenfolge sowie die Antwortmöglichkeiten und das Verhalten des Interviewers sind exakt festgelegt. Die Gliederung kann durch einen existierenden Fragebogen vorgegeben sein, der in einem Gespräch erklärt und bearbeitet wird. Ein großer Vorteil bei dieser Vorgehensweise ist der hohe Befragungsdurchsatz, den man aufgrund der starken Strukturierung erreichen kann. Allerdings beeinflusst man den Befragten auch sofort mit den vorgegebenen Antworten. Halb-Standardisiertes Interview Auch bei dieser Form des Interviews wird
ein Fragenkatalog als Grundlage benutzt. Er gilt aber nicht als bindendes Dokument für die Fragen und Antworten, sondern dient quasi als Leitfaden für die Befragung. Er kann jederzeit durch situative Fragen und individuelle Nachfragen ergänzt werden. 80
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Hierbei hat der Befragte die Möglichkeit, seine eigene Meinung individueller weiterzugeben und zu beschreiben. Die Gesprächsführung ist nicht so stark an einem vordefinierten Katalog ausgerichtet und räumt auf beiden Seiten die Freiheit ein, zusätzlich Informationen einzubringen. Unstrukturiertes Interview Wie die Bezeichnung schon sagt, ist das unstruk-
turierte Interview keiner fixierten Vorgabe untergeordnet, sondern ist abhängig vom Gesprächsablauf und den besprochenen Informationen. Als Grundlage dient nach wie vor ein allgemeiner Gesprächsleitfaden, der die Ausrichtung und das Ziel des Interviews, eventuell auch einige generelle Fragen bestimmt. Exakte Fragen oder gar vorgegebene Antworten gibt es aber nicht. Das Gespräch kann also in jeglicher Breite und Tiefe geführt werden. Sehr von Vorteil ist bei dieser Form des Interviews die Individualität der Fragen und Antworten. Dadurch können Themen je nach Kenntnisstand stark vertieft besprochen und Meinungen sehr genau ausgedrückt werden. Problematisch ist bei einer größeren Gruppe von Befragten aber wieder die Vergleichbarkeit der Aussagen. Daher wird die unstrukturierte Form eher zu Beginn eines Projektes durchgeführt, um Ideen aufzunehmen oder allgemeine Informationen zu erheben. Für abschließende Bewertungen eines Produktes ist diese Form eher unüblich.
Anwendung von Interviews Welche Form des Interviews Sie wählen, hängt nicht nur vom Thema der Befragung ab, sondern ist maßgeblich von der Zielgruppe beeinflusst. Kennen Sie Ihr Gegenüber und können Sie einschätzen, ob derjenige selbstständig agieren und seine Ideen im Interview weitergeben kann, dann wählen Sie das halbstandardisierte oder gar unstrukturierte Interview. Sprechen Sie mit unbekannten Personen, benötigen aber klare Aussagen zu einem Vorhaben, wählen sie das standardisierte Interview. Damit erreichen Sie eine wesentlich höhere Qualität der Daten und vor allem eine Vergleichbarkeit, die Sie für Ihre weiteren Überlegungen benötigen.
Methoden zur Wissenserhebung – Interviews
l
81
Checkliste 16 Anwendungsgebiete des Interviews: l
persönliche Befragung von einzelnen Personen, Erhebung unstrukturierter Informationen mit persönlichen Eindrücken, Befragung mit hoher individueller Abstimmung. l l
PEST-Analyse Die PEST-Analyse ist ein geeignetes Verfahren, die externe Umgebung eines Vorhabens und einer Unternehmung übersichtlich zu erarbeiten und darzustellen. Die Abkürzung steht für die vier verschiedenen Einflussfaktoren aus der Umwelt: P E S T
= = = =
Political (Politisch) Economical (Wirtschaftlich) Social (Gesellschaftlich) Technological (Technologisch).
Die PEST-Analyse kontrolliert alle externen Einwirkungen, auf die kein eigener Einfluss ausgeübt werden kann. Sie ist in vielen Bereichen einsetzbar und dient der Marktanalyse und Marktübersicht, um daraus Rückschlüsse auf die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten zu ziehen. Sie ist in diesem Zusammenhang eher eine wichtige Vorstudie, aus der vielfältige Informationen gewonnen werden können, wie das eigene Vorhaben im Marktumfeld zu positionieren ist. Sie dient als Grundlage für konkrete Betrachtungen und gibt Hinweise auf die zu fokussierenden Felder mit Marktbewegungen. Eine selbstständig aussagekräftige Analyseform für die Formulierung einer Unternehmensstrategie ist die PEST-Analyse jedoch nicht. Für neue Vorhaben ist es notwendig, diese externen Marktbedingungen und Einflussgrößen zu kennen, um das eigene Produkt richtig positionieren zu können. In diesem Sinne kann die PEST-Analyse auch zur Kontrolle einer Marktstrategie oder Marketingpositionierung dienen. Eine Erweiterung um zwei zusätzliche Einflussfaktoren (PESTLE) ist in einigen Modellen ebenso möglich. Diese sind: 82
l
Der unternehmensinterne Businessplan
L = Legislative (Rechtlich) E = Ecological (Ökologisch). Normalerweise sind diese Punkte schon in den ersten vier Faktoren inbegriffen. Es gibt aber Möglichkeiten, dass beispielsweise besonders auf die ökologischen Einflussfaktoren Wert gelegt wird und darauf die Analyse fokussiert werden soll. In diesem Fall kann die Methode erweitert werden. Streng genommen reichen die ersten vier Faktoren aus, um einen Markt in seiner Gänze zu beschreiben und zu erfassen.
PEST-Vorgehensweise und -Regeln Die PEST-Analyse unterliegt nur wenigen Regeln, die schnell zusammenzufassen sind. l
l
Die Einflussgrößen der PEST-Analyse sind ausschließlich extern und können durch das eigene Vorhaben oder Unternehmen nicht beeinflusst werden. Der »Markt« wird bestimmt durch die eigene Definition der Betrachtung. Dies kann ein Produkt, eine Firma, eine Abteilung, ein Kunde oder eine Idee sein. Die klare Bestimmung des Marktverständnisses ist daher eine wichtige Aufgabe vor der eigentlichen Analysetätigkeit. Die Einflussgrößen können mit Prioritäten oder Gewichtungen belegt werden, die eine zusätzliche Bewertung untereinander ermöglichen. Insbesondere bei dem Vergleich mehrerer Märkte oder Produkte ist diese zusätzliche Bewertung hilfreich für eine Entscheidung zwischen den betrachteten Märkten. l
Damit sind die Regeln für die Durchführung der PEST-Analyse schon geklärt. Folgende Vorgehensweise ist empfehlenswert (es wird von der Standardversion mit vier Einflussfaktoren ausgegangen): l
Erstellen Sie eine Übersicht auf einem Blatt Papier, einem Flipchart oder Whiteboard. Unterteilen Sie die Übersicht in vier gleichmäßige Kästen und betiteln Sie jeden davon mit einem Einflussfaktor, wie in Abbildung 5.1 dargestellt.
Methoden zur Wissenserhebung – PEST
l
83
Abbildung 5.1 PEST-Übersichtsblatt
l
l
l
Politische Faktoren
Wirtschaftliche Faktoren
Gesellschaftliche Faktoren
Technologische Faktoren
Gehen Sie dann zu jedem einzelnen Kasten und erstellen Sie eine Übersicht über die tatsächlichen und möglichen externen Einflussgrößen und Situationen. In Abbildung 5.2 sehen Sie einige generelle Beispiele, welches diese Einflussgrößen sein können. Diese sind natürlich wesentlich von dem zu betrachtenden Bereich abhängig und können nur als Auszug einer kompletten Liste wiedergegeben werden. Bestimmen Sie konkrete Aussagen der einzelnen Faktoren. Die genannten Einflussgrößen sind nun nach der Wichtigkeit zu sortieren. Stellen Sie die wichtigsten Faktoren nach oben und ordnen Sie die weniger wichtigen dahinter ein. Je nach Ausrichtung der Analyse ist nun ein weiterer Gewichtungsfaktor zu wählen, der einzelne Kategorien (die vier PEST-Kategorien) gegeneinander bewertet. Damit kann ein besonderes Augenmerk auf einzelne Einflussfaktoren gelegt werden, die für die aktuelle Betrachtung von besonderem Interesse sind.
PEST-Einflussfaktoren Die PEST-Übersicht in Abbildung 5.2 ist mit generellen Faktoren gefüllt und bietet Ihnen die Möglichkeit, die einzelnen Kategorien besser zu verstehen. Die tatsächliche Erarbeitung der PEST-Matrix ist aber mit Ihren konkreten Beispielen und Aussagen zu treffen. 84
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 5.2 PEST-Übersicht mit Einflussfaktoren
Politische Faktoren
Wirtschaftliche Faktoren
− Ökologische Faktoren/ Umwelteinflüsse − Legislative Größen (Gesetze) − Regulationen (Vorgaben, Verordnungen) − Regierungsanforderungen − Handelsgesetze und Verpflichtungen − Marktlobbyismus − Internationale Gruppen und Organisationen (Verbände) mit Einflussmöglichkeiten
− Wirtschaftliche Situation im Heimatmarkt − Wirtschaftstrends − Internationale Trends und Entwicklungen − Steuern und Abgaben − Zinsen − Wechselkurse − Saisonbedingte Einflüsse − Marktzyklen − Spezifische Industrieeinflüsse − Logistikanforderungen − Generelle Kundenbedürfnisse
Gesellschaftliche Faktoren
Technologische Faktoren
− Demographische Faktoren (Größe, Alter, Geschlecht) − Lifestyle Trends − Kundenmeinung und -einstellung − Mediale Einflüsse − Rechtliche Änderungen mit Auswirkungen auf die Gesellschaft − Markentreue − Kaufmuster der Kunden − Modezyklen − Besondere Veranstaltungen (Sport, Kultur, Jubiläum) − Ethnische und religiöse Faktoren − Werbung
− Technologische Entwicklungen und Trends − Forschungsaufgaben − Abhängigkeit von Technologien − Ersatztechnologien − Reifegrad der Technik − Innovationspotenzial − Fertigungsmöglichkeiten − Informationstechnologie und Kommunikationsmöglichkeiten − Nutzbare Technik der Kunden − Technische Regulation − Technikpatente und Rechte (IP)
Die erstellte Übersicht gibt Ihnen eine gute Ausgangslage, um Ihr Vorhaben anhand der stärksten Faktoren zu messen. Dadurch finden Sie die Antwort, ob das geplante Ziel auch mit den aufgeführten Einflüssen durchführbar ist. Eventuell gibt es Bedingungen, die für die weitere Planung und Ausrichtung noch mit zu betrachten sind. Da Sie diese Faktoren nicht beeinflussen können, müssen Sie Ihr Vorhaben danach ausrichten oder klären, welche weitere Entwicklung unter diesen Umständen möglich und sinnvoll ist.
Methoden zur Wissenserhebung – PEST
l
85
Checkliste 17 Anwendungsgebiete PEST-Analyse: l
Einschätzung des Marktes und seiner Trends, Beurteilung der eigenen Position im Verhältnis zum Markt, strategischer Planungsprozess, Marketingplanung, Produktentwicklung, Marktforschung. l l l l l
SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse ist eine Vorgehensweise, um effizient und zielgerichtet die Stärken und Schwächen eines bestimmten Vorhabens auszuleuchten. Der Begriff SWOT ist eine Abkürzung aus den Wörtern: S W O T
= = = =
Strengths (Stärken) Weaknesses (Schwächen) Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken).
In einigen deutschen Quellen ist die SWOT-Analyse auch als SSGG-Analyse aufgeführt (Stärken, Schwächen, Gelegenheiten, Gefahren). Dabei setzt sich diese Methode eigentlich aus den beiden Methoden der Stärken-SchwächenAnalyse und der Chancen-Risiken-Analyse zusammen. Beide Verfahren lassen sich unabhängig voneinander durchführen, bieten aber besonders in ihrer Kombination eine fundierte Aussagekraft. Die SWOT-Analyse ist nicht nur zur Definition einer Geschäftsstrategie sinnvoll, obwohl sie ursprünglich als strategisches Managementinstrument entwickelt wurde. Besonders bei kleineren Vorhaben, unabhängig vom Industriezweig, ist eine überschaubare Analyse durchzuführen, die auf wichtige Kernpunkte eingeht und die Erfolgsaussichten transparent gestaltet. Denn für jedes Vorhaben muss klar sein, wo die Stärken und Schwächen liegen, und welche Marktchancen mit dem Vorhaben zu erreichen sind. Genauso sollte man rechtzeitig Klarheit über mögliche Risiken und Gefahren bei der Ent86
l
Der unternehmensinterne Businessplan
wicklung schaffen, um sie gegen die Chancen abzuwägen, die bei einem erfolgreichen Projekt winken.
SWOT-Vorgehensweise und -Regeln Die SWOT-Analyse konzentriert sich auf vier Kernaussagen und versucht, diese anhand unternehmensinterner Faktoren (Stärken und Schwächen) und unternehmensexterner Einflussgrößen (Chancen und Risiken) zu beschreiben. Dabei müssen folgende Punkte beachtet werden: l
Legen Sie eindeutig fest, welches Vorhaben, beziehungsweise welche Fragestellung Sie näher analysieren wollen. Dabei kann es sich sowohl um ein gesamtes Projekt handeln (Beispiel: »Einführung eines Prozessmanagements für den Vertrieb eines mittelständischen Dienstleistungsbetriebes«), aber auch um eine bestimmte fachliche Situation, die Sie näher beleuchten wollen (Beispiel: »Kauf einer neuen Customer-RelationshipSoftware«).
Abbildung 5.3 SWOT-Übersicht zur Erhebung von Informationen
Ziel Stärken/Strengths
Schwächen/Weaknesses
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Chancen/Opportunities
Risiken/Threats
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Methoden zur Wissenserhebung – SWOT
l
87
l
Bestimmen Sie die erwartete Aussage der SWOT-Analyse. Wichtig ist, dass Sie eine abgeschlossene Aufgabe definieren, die ein klares Ergebnis benötigt. (Beispiel: »Bestimmung des Mehrwertes zur Einführung eines Prozessmanagements für den Vertrieb«; »Ja/Nein Aussage für den Kauf einer Software«). Nehmen Sie sich ein Blatt Papier zur Hand und unterteilen Sie es gleichmäßig in vier Teile, wie in Abbildung 5.3 gezeigt. Die vier Kästen beschriften Sie mit »Stärken«, »Schwächen«, »Chancen« und »Risiken«. (Natürlich können Sie auch die englische SWOT-Beschriftung wählen.) Schreiben Sie in jedes Feld drei bis fünf Punkte zu den jeweiligen Stärken und Schwächen beziehungsweise Chancen und Risiken Ihres Zieles. Finden Sie die Einträge einfach durch Nachdenken und Abwägen. Was fällt Ihnen sofort an Stärken ein? Wo könnte es eventuell Risiken bei der Einführung geben? Was ist noch vollkommen unklar? Wo haben Sie klare Aussagen von Kunden zur Abnahme Ihres Produktes? Falls Sie zu viele Punkte aufgelistet haben, können Sie Ihr Ergebnis reduzieren, indem Sie die Auflistung nach den jeweils wichtigsten Punkten priorisieren. Mit der 6-3-Abstraktionsmethode ist das schnell zu erreichen. Die ersten drei Punkte in der neuen Liste sind dann Ihre wichtigsten Aussagen und müssen mit den anderen Kategorien verglichen werden. l
l
l
Haben Sie Ihre SWOT-Übersicht ausgefüllt, können Sie nun einen ersten Vergleich anstellen. Hat ein Kasten besonders viele Einträge und andere sehr wenige (zum Beispiel viele Risiken, aber wenig Chancen) ist zu überlegen, ob Sie in solch einem Fall eventuell wichtige Aussagen zu den einzelnen Kategorien vergessen haben. Bearbeiten Sie Ihre Übersicht noch einmal. Vielleicht sind Sie zu skeptisch oder zu optimistisch? Sind Ihre Ergebnisse aber komplett, so ist dies ein deutlicher Indikator für die eine oder andere Richtung Ihres Vorhabens. Sind Ihre Risiken sehr lang und breit aufgeführt und die Chancen einer neuen Lösung nur sehr gering, dann ist dies ein erster Indikator für ein eher risikoreiches Vorhaben, welches mit Vorsicht weiter betrachtet werden muss. Haben Sie in allen Kategorien gleich viele Punkte eingesetzt, so müssen Sie nun einen Vergleich antreten und die einzelnen Aussagen mit Wertigkeiten besetzen. Klären Sie die folgenden Fragen: l l
88
Welchen Einfluss oder welche Priorität hat die Aussage in der Kategorie? Ist die Stärke eine wirkliche Stärke oder nur ein kleines Feature?
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 5.4 Beispiel für eine ausgefüllte SWOT-Übersicht
Ziel: Einführung Prozessmanagement für Vertrieb
l l l l
Stärken/Strengths
Schwächen/Weaknesses
− − − −
− Zusätzliche Kontrolle der Arbeiten − Hoher Aufwand der Einführung − Benötigt neuen Prozessmanager
Transparenz der Abläufe Ermittlung von doppelten Arbeiten Bessere Kostenkontrolle Steigerung der Effizienz durch Verbesserung der Abläufe
Chancen/Opportunities
Risiken/Threats
− Gezieltere Kundenansprachen möglich − Verfügbarkeit von Informationen beim Gespräch − Online-Zugriff auf Bestand − Mehr Zeit für Akquise und weniger für Administration
− Investitionen müssen auf Produktkosten aufgeschlagen werden − Mitarbeiter fühlen sich kontrolliert − Zu viel Bürokratie beim Kunden durch neue Abläufe
Ist das Risiko zu bewältigen, oder hat es eine verheerende Auswirkung auf das Projektergebnis? Wie stehen die konkurrierenden Kategorien zueinander? Wie verhält sich eine bestimmte Stärke im Verhältnis zu relevanten Schwächen? Welche Aussage ist stärker einzuschätzen? Vergleichen Sie sowohl einzelne Aussagen wie auch die Gesamtkategorien (Stärke zu Schwäche).
Nach diesen Vergleichen müssen Sie eine Abschlussbegutachtung durchführen. Es ist wichtig herauszufinden, inwiefern die Aussagen wirklich zu bewerten und zu vergleichen sind oder keine realistische Beurteilung zulassen. Für den Fall, dass die Wichtigkeit bzw. Wirkung einiger Aussagen nicht genau beurteilt werden kann, müssen Sie weitergehende tiefere Informationen zu diesem Punkt sammeln, bis eine klare Aussage getroffen werden kann. Erst dann können Sie eine seriöse Bewertung erreichen.
SWOT-Anwendung Die SWOT-Analyse kann sehr detailliert betrieben und in beliebig viele Einzelbetrachtungen unterteilt werden. Das ultimative Ziel dieser Methode ist die Methoden zur Wissenserhebung – SWOT
l
89
Erhebung und Zusammenfassung von Stärken und Schwächen. Dadurch machen Sie sich auf einem Blatt Papier bewusst, welche Möglichkeiten Sie mit Ihrem Vorhaben erreichen können, und welche Probleme Sie schon am Anfang erkennen und entsprechend frühzeitig angehen müssen. Die SWOT-Analyse ist aber kein Allheilmittel. Sie ersetzt nicht die Notwendigkeit einer detaillierten Planung mit weiteren Kategorien. Aber sie schafft einen ersten groben Überblick. Deshalb wird sie auch der »Mini-Businessplan« genannt, da sie einige der Kernaussagen eines Businessplanes ermittelt und aufführt. Viele Informationen, die in der SWOT-Tabelle zu bearbeiten sind, fließen später direkt in die jeweilige Planung und Dokumentation des Businessplanes mit ein. Somit bietet diese Methode eine ausgezeichnete Möglichkeit, pragmatisch und effektiv eine erste Einschätzung zu erstellen. Erinnern Sie sich an das besprochene Übersichtsblatt zu einem neuen Vorhaben? In fast allen Fällen ist eine kurze SWOT-Analyse sinnvoll, um aufzuzeigen, ob es sich lohnt, weiter über ein Vorhaben nachzudenken. Die SWOTErgebnisse, die aus dieser Vorüberlegung gezogen werden, fließen danach in die Dokumentation des Übersichtsblattes mit ein. Checkliste 18 Anwendungsgebiete der SWOT-Methode: l Vorabanalyse von Vorhaben und Projekten, l Bewusstmachen von Stärken und Schwächen zu einem Vorhaben, l generelle Abwägung von Chancen und Risiken, l Erstellung einer ersten Übersicht eines Vorhabens.
Ein Vergleich zwischen SWOT- und PEST-Analyse Im Gegensatz zur SWOT-Analyse überprüft die PEST-Analyse den generellen Markt und seine Entwicklungen. Die SWOT-Analyse konzentriert sich stärker auf das eigene Unternehmen oder das konkrete Vorhaben mit seinen Stärken und Schwächen. Beide Analyseformen zusammen bilden jedoch eine solide Basis der Unternehmensplanung. Generell ist es sinnvoll, die PEST-Analyse vor der SWOT-Analyse durchzuführen. Mit der PEST-Methode wird auf die übergeordneten Faktoren einge90
l
Der unternehmensinterne Businessplan
gangen, die den Markt ausmachen und entscheidend beeinflussen. Dazu gehören möglicherweise auch die Wettbewerber, die gewissermaßen unbeeinflusst ihren eigenen Weg gehen. Mit der SWOT-Methode kann danach auf die konkreten Auswirkungen eines bestimmten Vorhabens eingegangen und anhand der gefundenen Marktfaktoren bewertet werden. Dies kann sowohl das eigene Vorhaben wie auch das der identifizierten Wettbewerber sein. Der Einsatz der PEST-Analyse ist vor allem dann empfehlenswert, wenn ein geplantes Vorhaben größere Ausmaße annimmt und durch die äußeren Faktoren entscheidend beeinflusst wird. Vor allem dann ist es unabdingbar, die externen Umstände zu kennen und einzuschätzen. Bei kleinen Vorhaben ist sicherlich auch etwas aus der PEST-Analyse herauszuholen, dennoch ist der Nutzen geringer zu bewerten.
Mindmap Eine besonders gute, wenn auch gewöhnungsbedürftige Technik zur Darstellung von Wissen und Informationen ist eine Mindmap, zu Deutsch wohl am ehesten mit »Gedächtniskarte« zu übersetzen. Die Mindmap zeigt Verbindungen und Beziehungen von Informationen in grafischer Form auf, wie wir sie in unserem Gedächtnis behandeln. Es gibt Hauptthemen (zum Beispiel Management, Projektleitung, Marketing, Zahlungsverkehr, Softwareentwicklung), die wiederum in viele Unterthemen geordnet sind (Zahlungsverkehr wird zum Beispiel unterteilt in Barverkehr, Kartenzahlungen, elektronischer Zahlungsverkehr, Internetbezahlung), die auch wieder aus weiteren Unterteilungen bestehen (Kartenzahlung besteht aus Kreditkarte, ec-Karte, et cetera.). Eine Mindmap eignet sich zur Darstellung jeglicher Informationen. Perfekt geeignet ist sie zur Erstellung von Notizen und Überlegungen, die sortiert werden müssen. In Gruppenbesprechungen (zum Beispiel Brainstorming, Workshops, et cetera.) ist sie ein ideales Werkzeug, die Diskussionen und Ideen festzuhalten und zu Papier zu bringen, ohne eine feste Form und Rangliste zu definieren. Auch das Zusammenfassen von Artikeln oder Büchern kann mit einer Mindmap erfolgen – so wie auch die initialen Überlegungen zu diesem Buch mit einer Mindmap veranschaulicht wurden. Die Darstellung unterliegt dabei folgender freier Regeln: l
In der Mitte steht das Hauptthema, zu welchem Sie Ihre Gedanken zusammenfassen möchten. Beschreiben Sie es mit ein oder zwei einzelnen StichMethoden zur Wissenserhebung – Mindmap
l
91
l
l
worten oder einer kurzen Phrase, sodass sofort erkennbar ist, welche Informationen in diesem Mindmap beschrieben werden. Lange Beschreibungen oder ein ganzer Satz als Thema sind eher unüblich, da eine Mindmap gerade in kurzer überschaubarer Form Angaben vermitteln soll. Lange Beschreibungen, die über Stichworte hinausgehen, sollten man im Hinblick auf die Transparenz vermieden werden. Vom Hauptthema gehen die ersten Datenstränge ab. Überlegen Sie, welche Aussagen die wichtigsten Kernpunkte vermitteln und im weiteren Verlauf detaillierter beschrieben werden sollen. Diese Kernpunkte werden auf jeweils eine Linie geschrieben, die vom Thema in der Mitte ausgeht. Dabei ist es egal, ob diese Linie horizontal, vertikal oder diagonal vom Mittelkreis gezeichnet wird. Je mehr Haupthemen Sie haben, desto flexibler müssen Sie die Linien für die Kernpunkte setzen.
Mindmap-Anwendung Schreiben Sie in die Mitte eines Blattes das Thema für Ihr Mindmapping: zum Beispiel »Werbekampagne Vinum« für eine neue Weinsorte, die am Markt eingeführt werden soll; »Workshop« für eine Workshop-Veranstaltung mit Ihrer Abteilung; »Dienstreise Tokyo«, um keine Punkte zu vergessen, die Sie vor und auf Ihrer Dienstreise abarbeiten müssen. Als erste Hauptstränge wählen Sie beispielsweise für die Werbekampagne Vinum »Zielkunden«, »Produktspezifika«, »Preisfindung« und »Werbemittel« (siehe Abbildung 5.5). Abbildung 5.5 Mindmap-Beispiel 1
Werbekampagne Vinum
92
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 5.6 Mindmap-Beispiel 2
Werbekampagne Vinum
Wenn Sie im späteren Verlauf festellen, dass Sie eine Kernaussage vergessen haben oder diese nicht unter eine andere Aussage sortiert werden kann, ziehen Sie einfach eine neue Linie vom Hauptthema fort und eröffnen Sie somit einen neuen Strang. Nun können Sie für die einzelnen Hauptthemen weitere Details hinzufügen. Gehen Sie dazu nach dem gleichen Prinzip wie für die Hauptaussagen vor. Für jeden Punkt, der zu einer bestimmten Gruppe gehört, zeichnen Sie an diese Gruppe eine neue Linie und benennen sie mit dem neuen Aspekt. Machen Sie sich dabei jedes Mal klar, zu welcher übergeordneten Aussage Ihr neuer Punkt gehört, und erstellen Sie dann die Verbindung (siehe Abbildung 5.6). Die einzelnen Themenstränge müssen dabei keine »Endpunkte« sein. Sie können auch damit wieder Untergruppen erstellen, die Sie weiter vertiefen. Solange die Informationen in einer gewissen Rangfolge aufgelistet werden, die Ihren Vorstellungen und Gedankengängen entspricht, und Sie diese zu einem späteren Zeitpunkt sinnvoll anhand der Mindmap abrufen können, so lange können Sie weiter ins Detail gehen. Stellt sich heraus, dass einzelne Themenstränge zu komplex sind und sich nicht mehr in dem angefangenen Mindmap darstellen lassen, eröffnen Sie für das Thema einfach eine neue Mindmap auf einem neuen Blatt Papier. Beispielsweise möchten Sie die Zielkunden der »Werbekampagne Vinum« näher durchleuchten und erstellen zum Thema »Zielkunden« weitere Unterthemen, wie zum Beispiel »Geografie« für die Einteilung der potenziellen Kunden nach Regionen, »Direktvertrieb« und »Multiplikatoren« für die weitere AuflisMethoden zur Wissenserhebung – Mindmap
l
93
Abbildung 5.7 Mindmap-Beispiel 3
Werbekampagne Vinum
tung der möglichen Kunden im Großhandel und im Privatmarkt, »Altersstruktur«, um das Alter der Zielkunden zu beschreiben. Weitere Details sind »Fachhandel und Großkunden«, »Privatkunden« und danach »Supermarktketten«, »Weinfachhandel« und »Weinclubs«. Sie gehen so lange mit dem Detaillierungsgrad herunter, bis ausreichend Informationen vorhanden sind. In kurzer Zeit kommen Sie zu einem Netz von Verbindungen, mit einer Vielzahl von Informationen, die zu immer weiteren Informationen leiten. Aufgrund der hierarchischen Aufteilung können Sie die gegenseitigen Verbindungen schnell erkennen und sich wieder in Ihr Gedächtnis rufen. Auch die Auf94
l
Der unternehmensinterne Businessplan
nahme neuer Punkte und Erkenntnisse ist ohne Probleme möglich. Dabei werden sowohl die bildlichen/visuellen wie auch die textuellen/verbalen Sinne angesprochen. Dadurch ist die Mindmap-Darstellung auch für jede Person geeignet, die Überlegungen zusammenfassen muss und die Übersicht behalten will. Machen Sie einfach selbst den Vergleich. Erstellen Sie zu einem Thema eine Liste mit wichtigen Aussagen und schreiben Sie sie untereinander auf ein Blatt Papier, ohne die Mindmap-Darstellung zu wählen. Sicherlich werden Sie eine große Anzahl von Daten zu Papier bringen, aber ab einer gewissen Größe kommen Sie in Bedrängnis. Neue Gedanken müssen am Ende eingefügt werden, auch wenn Sie an eine andere Position gehören. Weitere Untergliederungen sind im Nachhinein nur schwer möglich. Und auch die spätere Erklärung Ihrer Dokumentation erfolgt von oben nach unten und erlaubt wenig Flexibilität. Die gleichen Informationen in der Darstellung einer Mindmap erlauben Ihnen dagegen die Verwaltung einer Menge von Daten in einer stets transparenten Illustration. Neue Themen können einfach durch neue Themenstränge eingefügt werden. Die spätere Erklärung kann je nach Vorliebe an einem beliebigen Themenstrang beginnen. Und dabei werden Sie sicherlich viel mehr Einzelpunkte entdecken, die Sie in die Mindmap einfügen wollen, als bei einer Listendarstellung. Nicht zuletzt wird durch diese grafische Darstellungsweise das kreative Denken gefördert. Ein weiterer Vorteil der Mindmap-Darstellung ist das freie Design. Es gibt einige gute Softwareprogramme, die es Ihnen erlauben, auf dem Computer eine Mindmap zu erzeugen. Aber nicht immer ist ein Rechner zur Hand, und in Sitzungen sollte man sich nicht mit dem Computer, sondern mit Menschen beschäftigen. Nehmen Sie einfach ein Blatt Papier jedweder Größe zur Hand und erstellen Sie eine Mindmap. Auch eine Übersichtstafel, ein Whiteboard oder Flipchart sind gute Möglichkeiten der Datenerhebung, zum Beispiel in Workshops.
Checkliste 19 Anwendungsgebiete Mindmap: l Dokumentation von Diskussionen und Besprechungen, l Sammlung und Darstellung von Wissen mit Abhängigkeiten, l Vorbereitung und Planung von Aktivitäten wie Workshops oder Besprechungen.
Methoden zur Wissenserhebung – Mindmap
l
95
Entscheidungsbaum Wissen und Informationen zu erheben und zu dokumentieren ist eine Sache, Entscheidungen hervorzubringen und aufzuzeigen ist eine andere. Ähnlich wie bei einer Mindmap, die Transparenz in ein Thema bringen soll, muss bei allen Entscheidungen klar ersichtlich sein, wie diese zustande gekommen sind, beziehungsweise welche Optionen existieren und welche Auswirkungen sie zur Folge haben. Eine gute Veranschaulichung bietet ein Entscheidungsbaum, der aufeinander folgende hierarchische Entscheidungen darstellt. Ein Problem oder eine Situation wird mit Optionen versehen, die jeweils ein ganz bestimmtes Ergebnis zur Folge haben. Handelt es sich bei dem Ergebnis noch nicht um das erwartete Endresultat, sind weitere Entscheidungen zu treffen, die zum erwarteten Erfolg führen. Somit kann einerseits ein möglicher Zustand nach einer Entscheidung dargestellt werden, andererseits können verschiedene Alternativen gegenübergestellt und verglichen werden. Bei mehreren Ergebnissen aufgrund einer Entscheidung können die Folgen oder Konsequenzen mit Eintrittswahrscheinlichkeiten belegt werden, um so eine bessere Einschätzung der Folgen zu erhalten. In der Wahrscheinlichkeitsrechnung und Stochastik sind solche Modelle zu einem hohen Grade detailliert und existieren in verschiedenen Formen und Variationen. Für die praktikable Anwendung zur Erhebung und Darstellung von Wissen spielt die Wahrscheinlichkeitsrechnung aber nur eine untergeordnete Rolle. Hauptprämisse ist die sachliche Darstellung von möglichen Entscheidungsoptionen und deren Auswirkungen. Für die Erstellung eines Businessplanes ist zum Beispiel eine Illustration von generellen Risiken durch einen Entscheidungsbaum sehr anschaulich darzustellen – auch ohne statistische Berechnungen.
Entscheidungsbaum-Vorgehensweise und -Regeln Die Darstellung eines Entscheidungsbaumes ist streng hierarchisch gegliedert (siehe Abbildung 5.8). l Ein Entscheidungsbaum hat immer eine feste Ausgangslage, einen »Stamm«, der zur Entscheidung ansteht. l Von diesem Stamm gehen die verschiedenen Optionen, die zur Entscheidung anstehen, als Verzweigungen ab. Es kann sich dabei um Ja-oder Nein96
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 5.8 Konzeptionelle Darstellung eines einfachen Entscheidungsbaumes Ergebnis A Option A Problem Option B
l l l
Option a
Ergebnis Ba
Option b
Ergebnis Bb
Option c
Ergebnis Bc
Entscheidungen wie auch um komplexere Konstrukte mit mehr als zwei Möglichkeiten handeln. Die Verzweigungen müssen die Optionen eindeutig beschreiben, sodass alle Variationen voneinander zu unterscheiden sind. Jedes Endergebnis kann durch einen eindeutigen Pfad nachvollzogen und erklärt werden. Auf den jeweiligen Linien kann, je nach Anwendung, noch eine Wahrscheinlichkeit aufgeführt werden. Bei der Darstellung von Risiken wird zum Beispiel oft die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos aufgeführt, sodass in übersichtlicher Form die Probleme einer Situation erkannt werden können.
Entscheidungsbaum-Anwendung Die Anwendung von Entscheidungsbäumen bei der Erhebung von Wissen für einen Businessplan dient hauptsächlich der Transparenz und weniger der genau berechneten Eintrittswahrscheinlichkeiten. Dieses Feld sollte man den Statistikern und Mathematikern überlassen, die mit unzähligen Möglichkeiten Situationen mathematisch bewerten können. Ein Businessplan benötigt nicht notwendigerweise die durchkalkulierten Risiken, sondern muss prinzipiell auf die Risiken aufmerksam machen. Stellt sich dabei heraus, dass eine hohe Wahrscheinlichkeit geschätzt wird (sei es aus dem Bauch heraus oder anhand von vergangenen Erfahrungen), ist bei der weiteren Entwicklung oder Vorbereitung einer Gooder No-Go-Entscheidung dieses Risiko näher zu untersuchen. Methoden zur Wissenserhebung – Entscheidungsbaum
l
97
Dabei können Entscheidungsbäume für Risikoanalysen genauso eingesetzt werden wie auch für Standardsituationen, für welche die möglichen Variationen weiterer Schritte zu beschreiben sind. Checkliste 20 Anwendungsgebiete Entscheidungsbaum: l
Visualisierung von Entscheidungen und deren Konsequenzen, Auflistung von Entscheidungsoptionen, Priorisierung bzw. Bewertung von Optionen anhand von Eintrittswahrscheinlichkeiten, Grundlage einer ersten Risikobewertung. l l l
Gut gefragt ist halb gewonnen Neben den verschiedenen Methoden zur Wissenserhebung soll auch auf die notwendige Fragetechnik bei der Erhebung hingewiesen werden. Richtige Fragen stellen und richtige Antworten bekommen ist eine Sache, die geübt werden will. Zusätzlich die Auskünfte auch noch richtig zu verstehen und sinnvoll weiterzuverarbeiten ist ein weiterer Aspekt. Die Befragung von Menschen, egal ob in Workshops oder individuellen Interviews, bedarf eines einfachen und gleichermaßen schwierigen Unterfangens: dem aktiven Zuhören. Das aktive Zuhören hat mehrere Facetten, die ein Gespräch steuern. Ein wichtiger Bestandteil des aktiven Zuhörens ist, die Antworten zu reflektieren und abzusichern. Überprüfen Sie, ob Sie Ihr Gegenüber richtig verstanden haben. Wiederholen Sie die Antworten mit Ihren eigenen Worten und formulieren Sie eventuelle Unklarheiten neu. Dadurch konfrontieren Sie die befragte Person mit ihrer eigenen Aussage und können feststellen, ob sie damit übereinstimmt. Haben Sie das Gesagte falsch oder unvollständig verstanden, wird Ihnen Ihr Gegenüber sofort eine Rückmeldung geben und die Unklarheiten richtigstellen. Gleichermaßen sollten Sie die Antworten natürlich auch reflektieren, wenn Sie selbst etwas nicht verstanden haben. Formulieren Sie die Rückfrage aber positiv und auffordernd. Ermutigen Sie den Gefragten zur erneuten und even98
l
Der unternehmensinterne Businessplan
tuell detaillierteren Beantwortung der Frage. Ebenfalls überprüfen sollten Sie körpersprachliche oder emotionale Informationen, die bei Ihnen angekommen sind und eventuell nicht zur verbalen Antwort passen. Dadurch erreichen Sie eine bessere Verarbeitung der Aussagen bei Ihnen selbst, aber auch bei Ihrem Gegenüber. Betrachten Sie die Antworten nicht immer als feste Größen. Hinterfragen Sie die Aussagen und verlangen Sie nach mehr Einzelheiten. Oft liegt der Teufel im Detail und muss »herausgekitzelt« werden. Ihre Aufgabe als Fragender liegt auch darin, genau diese Informationen ans Tageslicht zu befördern. Versuchen Sie, Antworten darüber zu erhalten, was die Hintergründe und Ursachen einer Aussage sind. Hinterfragen Sie eventuelle Unklarheiten und bringen Sie Ihr Gegenüber dazu, über die eigenen Aussagen noch einmal nachzudenken. Auch das Hinführen zu einem anderen Blickwinkel ist möglich und resultiert in einer weiteren Betrachtungsweise des Themas – für beide Teilnehmer gleichermaßen hilfreich und aufschlussreich. Am Ende des Gespräches sollten Sie eine Gesamtreflexion vornehmen und die Kernaussagen noch einmal zusammenfassen. Dabei ist auch zu fragen, wie der Befragte das Gespräch aufgenommen hat und beurteilt. Dadurch erhalten Sie weitere wichtige Informationen zur subjektiven und unterschwelligen Einschätzung des befragten Themas, welche in dem eigentlichen Gespräch nicht auf den Tisch gekommen sind. An dieser Stelle ist darauf aufmerksam zu machen, dass Sie mit gezielten Fragen und Nachfragen ein Gespräch steuern können. Durch gezielte Fragestellungen bringen Sie den Befragten dazu, in eine bestimmte, von Ihnen vorgegebene Richtung zu denken und zu antworten. Sollen Sie also zu einem Thema eine bestimmte Information ermitteln, so müssen Sie das Gespräch mit Fragen, die zu diesem Ziel führen, auffüllen. Dazu ist es natürlich notwendig, sich im Vorfeld Gedanken darüber zu machen, welche Informationen benötigt werden. Allerdings ist die gute Vorbereitung eine Grundvoraussetzung für jede Art von Befragung. Ohne sie kommen Sie schnell vom Thema ab und können das Gespräch nicht mehr klar steuern. Wer fragt, der leitet.
Methoden zur Wissenserhebung – Gut gefragt
l
99
Zusammenfassung dieses Kapitels Methoden zur Wissenserhebung und -darstellung r
Zur Gestaltung des Businessplanes ist vorab gezielte Wissenserhebung nötig. r
Am besten beginnt man mit der Informationssuche bei sich selbst, indem man eigene Quellen durchsucht und befragt. r
Im nächsten Schritt sollte man öffentliche Quellen aufsuchen, wie z. B. Internet, IHKs, Verbände oder Universitäten. r
Nutzen Sie Brainstorming zur freien Entfaltung von Ideen und Möglichkeiten. r
Erstellen Sie Fragebögen zur strukturierten Befragung größerer Gruppen. r
Führen Sie die Delphi-Methode zur Erhebung und Priorisierung von Expertenwissen durch. r
Halten Sie Workshops für zeitlich begrenzte Diskussionen und lokal verteilte Personengruppen. r
Benutzen Sie Interviews zur Erhebung individuellen Wissens. r
Die PEST-Analyse dient der Bestimmung von Umwelteinflüssen. r
Die SWOT-Analyse gibt eine Übersicht über die Stärken und Schwächen eines Vorhabens. r
Nutzen Sie eine Mindmap zur gezielten und übersichtlichen Darstellung von Informationen.
r
Der Entscheidungsbaum hilft mit einer ersten Risikoanalyse für anstehende Entscheidungen. r
Kommunizieren Sie durch aktives Zuhören und reflektiertes Befragen.
Anmerkung zu diesem Kapitel 1 [He02] mit einer Einführung in das Wissensmanagement im Unternehmen und [Endr04] mit einer Definition von Information und Wissen aus Informatiksicht.
100
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen
Themen dieses Kapitels r
Welche Hauptkategorien sind in einem Businessplan zu behandeln? r
Warum ist die Diskussion aller Kategorien notwendig? r
Welcher konkrete Inhalt ist davon abzuleiten? r
Wie ist ein erstes Inhaltsverzeichnis des Businessplanes zu erstellen? r
Wie ist der Zeitaufwand für die Entwicklung des Businessplanes zu ermitteln?
Dass ein Businessplan hilfreich bei der PlaPhase 1: Businessplan-Idee entwickeln nung eines neuen Vorhabens ist, ist unstrittig. Dennoch gehört die Durchführung und ErPhase 2: Ausrichtung finden stellung eines Businessplanes leider nicht zur Standardpraxis in vielen Unternehmen. Ein Phase 3: Zielgruppen bestimmen wichtiger Grund dafür liegt darin, dass nicht immer klar ist, was er beinhaltet. Welche InPhase 4: Rahmenwerk aufsetzen formationen müssen aufgearbeitet, diskutiert und präsentiert werden? Reicht eine Über- Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen sicht, oder muss jedes Thema bis ins letzte Detail analysiert und beschrieben werden? Phase 6: Zustimmung einholen Die Phase 4 der diskutierten Entwicklungstechnik beschäftigt sich mit der BestimPhase 7: Businessplan durchführen und präsentieren mung des Inhaltes eines Businessplanes (WIE). Sie hilft dem Entwickler, ein Rahmenwerk beziehungsweise ein Inhaltsverzeichnis für das zu erstellende Dokument zu generieren, und unterstützt bei der Festlegung der zu verarbeitenden Informationen. Es ist natürlich einfacher, bekannte Informationen zu verarbeiten als neue zu erheben. Fakten in vorhandene Formate und Dokumente zu überführen ist
^ ^ ^ ^ ^ ^
Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen
l
101
ein leichtes Unterfangen. Gerade hier aber trennt sich die Spreu vom Weizen. Die gekonnte und souveräne Dokumentation eines anstehenden Projektes zeigt vom ersten Moment an die Vorgehensweise des Schreibers und Projektinitiators. Damit dieser erste Eindruck gelingt, ist eine Grundordnung des Businessplanes mit Muss- und Kann-Kapiteln eine notwendige Kenntnis. Nur wer im Vorfeld festlegt, welche Informationen zu sammeln sind und in welchem Detaillierungsgrad der Businessplan zu schreiben ist, kann effizient zum gewünschten Ziel kommen. Stellen Sie sich also vor, was Sie in der Rolle als Sponsor interessieren würde, wenn ein Mitarbeiter ein neues Vorhaben vorstellt. Welche Informationen benötigen Sie als Abteilungsleiter, um eine Entscheidung für oder gegen ein Projekt zu treffen? Erstellen Sie einen Businessplan vom Blickwinkel des Ziellesers aus, so werden Sie schnell erkennen, welche Informationen benötigt werden und welche nicht. Der Inhalt hängt letztendlich natürlich immer vom individuellen Vorhaben ab und variiert nach der Zielausrichtung und Positionierung des Planes. Als inhaltliches Rahmenwerk, welches in die Grundüberlegung zu jedem Businessplan einfließen muss, gibt es einige Kapitel und Informationen, die von Ihnen zu berücksichtigen und ganz oder teilweise in den Businessplan zu integrieren sind. Je nach der Ausrichtung und Zielsetzung des Planes können einzelne Kapitel stärker oder weniger ausgearbeitet werden oder auch gänzlich wegfallen. Auf jeden Fall ist es ratsam, alle aufgeführten Kapitel und Themenpunkte bei der Planung zu diskutieren, um im Falle einer gezielten Rückfrage eine durchdachte Antwort parat zu haben.
Hauptkategorien des Businessplanes Prinzipiell gibt es fünf Hauptkategorien an Informationen, die in einem Businessplan zu bearbeiten und zu beantworten sind. Egal wie ausführlich dieses geschieht, aber es ist in jedem Fall zu allen fünf Kategorien eine Auskunft zu erteilen. Verfehlen Sie dies, so ist der Plan unvollständig und wird sicherlich weitere Fragen zum Inhalt aufwerfen. Die fünf Hauptkategorien sind folgende: 1. Übersicht über das Vorhaben Erstellen Sie eine kurze Übersicht über das Vorhaben, den zu erzielenden Nutzen und die Möglichkeiten, ein gutes Geschäft zu erzielen. Die Übersicht zielt auf Führungspersonen, die sich einen kurzen Überblick über das Vorhaben verschaffen wollen.
102
l
Der unternehmensinterne Businessplan
2. Einordnung des Themas Listen Sie alle Informationen auf, die zum Ver-
ständnis des Themas und des Vorhabens notwendig sind. Dazu zählen sowohl die fachlichen Einführungen, aber auch die aktuelle Situation des Marktes, der Kunden und der Wettbewerber, die das Vorhaben beeinflussen. Ohne diese grundlegenden Diskussionen ist das Vorhaben nicht in seiner Gänze zu verstehen und zu bewerten. Ebenso dienen diese Grundlagen der späteren Bearbeitung und Ausführung im Businessplan. Machen Sie eine Analyse des erzielbaren Mehrwertes der Idee und der dafür notwendigen Positionierung der Aufgaben im Unternehmen und im Markt- und Zielkundenumfeld. Dieser Aspekt ist die wichtigste Kategorie für spätere Marketing- und Vertriebsaktivitäten.
3. Ausrichtung des Vorhabens
Hier sollte eine Beschreibung der notwendigen Mittel und der erzielbaren Rendite in einer Übersichtsform erstellt werden. Als Grundlage dient ein separat berechneter Business-Case. 4. Invesitionsanforderung
Den Abschluss bildet eine strukturierte Analyse der notwendigen Aktivitäten, Aufgabe und Zeiten für die Realisierung des Vorhabens. Dazu zählen ebenso die Erklärung von Alternativlösungen und Risiken, die während der Entwicklung und bei der Markteinführung auftreten können. 5. Ablaufplanung des Vorhabens
Abbildung 6.1 Hauptkategorien des Businessplanes
Übersicht über das Vorhaben
^
Einordnung des Themas
^
Ausrichtung des Vorhabens
^
Investitionsanforderung
^
Ablaufplanung des Vorhabens
Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen – Hauptkategorien
l
103
Jeder dieser Punkte ist in einem ordentlichen Businessplan zu behandeln, und alle denkbaren Fragen sind mit Analysen der aufgeführten Kategorien zu beantworten. Versuchen Sie einmal ein Vorhaben, welches an den freien Markt gebracht werden soll, zu beschreiben. Die fünf genannten Hauptkategorien werden immer auftauchen und einige wichtige Informationen liefern. Wenn Sie nur eine davon weglassen, so ist die Idee nicht vollständig durchdacht und beschrieben, es fehlt etwas in der Vorgehensweise.
Die Einzelkapitel des Businessplanes Im Detail sind die einzelnen Kapitel der fünf Hauptkategorien in Einzelkapitel wie folgt aufgeteilt: Die Executive-Summary gibt eine erste Übersicht über das Thema des Businessplanes. Hauptsächlich ist diese Übersicht für die Sponsoren und Vorgesetzten gedacht, um in kurzer Form über das Vorhaben zu informieren und sie in die Lage zu versetzen, eine erste Einschätzung über die Positionierung des Themas abgeben zu können. 1. Executive-Summary
2. Thematische Einführung in das fachliche Thema Ein grundlegendes Verständnis des Themas ist unerlässlich, wenn eine seriöse Entscheidung zu einem neuen Vorhaben zu treffen ist. In diesem Kapitel schaffen Sie die Grundlagen und beschreiben die Ausgangslage des neuen Projektes. Wichtig sind auch Informationen über mögliche Prozessabläufe oder besondere Eigenschaften des neuen Vorhabens. Geben Sie an dieser Stelle auch eine Übersicht über die getroffenen Annahmen zur Planung wieder. 3. Marktumfeld und Zielkunden Das Verständnis des Marktes und seiner Teilnehmer ist ein wesentliches Kapitel eines jeden Businessplanes. Analysieren Sie, in welchem Markt sich das Vorhaben bewegt. Schildern Sie die Rahmenbedingungen möglicher Absatzmärkte, das Umfeld der aktuellen Produktinnovationen und die Anforderungen und Trends des Marktes in genereller Form. Eine erste Analyse der potenziellen Zielkunden und der Verteilung in den jeweiligen Zielmärkten ist ebenfalls vorzunehmen. Die Bedeutung einzelner Kunden und deren Position am Markt ist zu dokumentieren.
104
l
Der unternehmensinterne Businessplan
4. Wettbewerber Liefern Sie eine Definition und Übersicht über die aktuellen Wettbewerber am Markt. Geben Sie Auskunft über deren Stellung im Markt, und wie Sie sich davon abheben können. Beschreiben Sie, welche Dienste und Produkte schon jetzt angeboten werden, die in direktem Wettbewerb zu Ihrer eigenen Firma stehen. 5. Value-Proposition Stellen Sie in diesem Kapitel klar, warum Ihre Firma
dieses Projekt unterstützt. Beschreiben Sie, was genau Sie erreichen wollen, welcher Nutzen damit erzielt und wie dadurch die Position des Unternehmens, aber auch die der Zielkunden gestärkt werden kann. 6. Positionierung des Vorhabens im Unternehmen Zeigen Sie auf, an wel-
cher Stelle, in welchem Produktbereich und in welcher organisatorischen Einheit Ihr Vorhaben zu positionieren ist. Denken Sie über die richtige Positionierung im Unternehmen nach, um später die beste Unterstützung für die Betreuung und mögliche Weiterentwicklungen zu erhalten. Aufbauend auf der Value-Proposition ist eine gezielte Marketingunterstützung für die Einführung des Produktes oder Dienstes zu bestimmen. Geben Sie Auskunft über ein erfolgreiches MarketingMix, die einzelnen Maßnahmen und Aktivitäten sowie erste Informationen über die vertrieblichen Aktivitäten, sofern notwendig. 7. Marketing- und Vertriebsplan
8. Anwendungsbeispiele Definieren Sie, wie das Produkt oder die Dienstleis-
tung genutzt werden kann. Zeigen Sie auf, welche möglichen weiteren Verwendungen und Ergänzungen Sie sehen, die durch die Neuerung ermöglicht werden. 9. Finanzübersicht Es gibt kein Projekt ohne finanzielle Unterstützung. Bele-
gen Sie Ihr Vorhaben mit Zahlen. Dazu zählen Investitionskosten und laufende Kosten wie auch geplante Gewinne und Umsatzprognosen. Sehr hilfreich ist an dieser Stelle die Berechnung von Kennzahlen, die wirtschaftliche Aussagekraft besitzen. Dieses Kapitel ist jedoch nur als Übersicht der Finanzprojektionen gedacht. Die eigentlichen Berechnungen und Details werden im Business-Case behandelt und nicht im Businessplan aufgeführt. Geben Sie eine Übersicht über die geplanten Aktivitäten und Zeitplanungen der Bearbeitung vor. Legen Sie Mei-
10. Vorgehensweise und Zeitplanung
Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen – Einzelkapitel
l
105
Abbildung 6.2 Einzelkapitel des Businessplanes Executive-Summary
^ Thematische Einführung ^ Marktumfeld und Zielkunden ^ Wettbewerber ^ Value-Proposition ^ Positionierung des Vorhabens ^ Marketing- und Vertriebsplan ^ Anwendungsbeispiele ^ Finanzübersicht ^ Vorgehensweise ^ Risiken ^ Alternativen ^ Kritische Erfolgsfaktoren
Übersicht über das Vorhaben
Einordnung des Themas
Ausrichtung des Vorhabens
Investitionsanforderung
Ablaufplanung des Vorhabens
lensteine fest, die als Ziel- und Teilzielkontrolle genutzt werden können. Dabei ist eine klar verständliche Vorgehensweise und deutliche Struktur Ihrer Arbeit zu vermitteln. 11. Risikoanalyse und -bewertung Natürlich gibt es bei jedem Projekt Risiken. Risiken sind jedoch nur dann problematisch, wenn sie nicht bekannt sind. Führen Sie in diesem Kapitel solche Unsicherheiten und Gefahren auf und erklären Sie, wie diesen aus dem Weg gegangen werden soll. Ebenfalls muss beschrieben werden, welche Auswirkungen der Risikoeintritt mit sich bringt und was im Falle des Falles geplant ist.
106
l
Der unternehmensinterne Businessplan
12. Mögliche Alternativen Denken Sie schon einen Schritt weiter. Erstellen
Sie eine Übersicht über Alternativen, die anstelle Ihres Projektes durchgeführt werden können und führen Sie auf, welche Auswirkungen das auf Ihre Firma haben wird. Die Alternativen können sowohl das Gesamtvorhaben betreffen, aber auch auf einzelne Optionen konzentriert werden. Zum Abschluss ist es hilfreich, die wichtigen Rahmenbedingungen zu nennen, die für eine erfolgreiche Erledigung des Projektes notwendig sind. Diese müssen den durchführenden Organen bekannt sein, um gezielt ein positives Umfeld für ein erfolgreiches Projekte zu schaffen.
13. Kritische Erfolgsfaktoren
Die Bezeichnung der Kapitel hängt auch von Ihren persönlichen Präferenzen ab. Wählen Sie verständliche Bezeichnungen, die dem Leser schon im Inhaltsverzeichnis eine Idee vermitteln, wie Sie den Plan aufgebaut haben.
Detailplanung der Einzelkapitel eines Businessplanes Die Länge und der Detaillierungsgrad jedes einzelnen Kapitels hängt maßgeblich von Ihrer Zielausrichtung und dem Zielpublikum ab. Stellen Sie aber sicher, dass Sie die oben genannten Kapitel in irgendeiner Art und Weise in Ihrem Businessplan verarbeiten. Ob Sie dabei Kapitel zusammenführen oder weiter unterteilen, liegt ganz bei Ihnen. Der Inhalt und die Aussagekraft darf aber nicht unter diesen Änderungen leiden. Nutzen Sie die obige Kurzbeschreibung als Checkliste, wenn Sie den notwendigen Inhalt Ihres Planes zusammenstellen. Kontrollieren Sie, ob Sie alle Informationen bedacht haben, die dort aufgeführt sind. Sind einige Kapitel wirklich nicht erforderlich, so ist kurz darauf einzugehen und zu beschreiben, wieso keine weiteren Informationen für das Vorhaben diskutiert wurden. Ist beispielsweise für ein rein internes Projekt keine Wettbewerbsanalyse durchzuführen, so weisen Sie kurz im Businessplan darauf hin und begründen aus Ihrer Sicht das Fehlen dieser Analyse. Zur weiteren Detaillierung des Rahmenwerkes ist eine strukturierte Vorgehensweise zu empfehlen, die Schritt für Schritt den tatsächlichen Inhalt konzeptionell erarbeitet.
Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen – Detailplanung
l
107
Abbildung 6.3 Rahmenwerk detaillieren
1. Ausrichtung
o
2. Erste Grobgliederung
o
3. Kurzbeschreibung
o
4. Kontrolle u. Kürzung
o
5. Zeitabschätzung
o
6. Revision
1. Ausrichtung und Ziel festlegen Legen Sie die thematische Ausrichtung und die geplante Zielgruppe des Businessplanes fest. Wenn Sie der vorgestellten Entwicklungstechnik folgen, haben Sie diesen Schritt in Phase 2 und 3 schon erarbeitet. Alle weiteren Schritte beruhen auf der sorgfältigen Bearbeitung dieser Aufgabe.
Erstellen Sie eine erste Grobgliederung Ihres Businessplanes. Gehen Sie dabei in der Reihenfolge vor, wie in diesem Buch beschrieben, und entscheiden Sie dann anhand der Ausrichtung und Zielgruppen, ob die jeweiligen Einzelkapitel benötigt werden oder nicht. Werden weitere Details in einem Einzelkapitel benötigt, so erstellen Sie weitere Unterkapitel, bis das behandelte Thema ausreichend eingegrenzt ist. 2. Erste Grobgliederung erstellen
Zu jedem Kapitel und Unterkapitel sind passende Überschriften zu wählen, die für den Leser prägnant und gut zu verstehen sind. Für jede Überschrift ist entweder ein kurzer Absatz oder eine Liste von Stichworten zu schreiben, die aufzeigen, welcher Inhalt in welchem Detail behandelt werden soll. Sie werden schnell feststellen, dass einige Kapitel sehr einfach und problemlos zusammenzustellen sind, andere wiederum noch sehr unklar vor einem liegen. 3. Kurze Beschreibung der Haupt- und Teilkapitel
Überprüfen Sie jedes Kapitel und Unterkapitel inklusive der Beschreibung, ob es wirklich zur Erklärung des Vorhabens benötigt wird oder weggelassen werden kann (oder in den Anhang gehört). Abstrahieren Sie Themen, indem Sie Teile kürzen, zusammenfassen oder löschen. Nach diesem Schritt 4 haben Sie das detaillierte Rahmenwerk Ihres Businessplanes bestimmt. Sie wissen, welche Inhalte zu behandeln sind und in welchem Detail einzelne Punkte zu diskutieren sind. Dieses Rahmenwerk ist das erste Inhaltsverzeichnis Ihres Dokumentes.
4. Kontrolle und Kürzung
108
l
Der unternehmensinterne Businessplan
5. Grobe Zeitschätzung Geben Sie für jedes einzelne Kapitel und Unterkapi-
tel eine quantitative grobe Zeitschätzung ab, die für die jeweilige Fertigstellung benötigt wird. Ehrlichkeit Ihnen selbst gegenüber ist hier das A und O einer erfolgreichen Planung! 6. Zeitvergleich und »Revision« Addieren Sie die einzelnen Zeiten der ersten
Grobschätzung zusammen und vergleichen Sie diese mit Ihrer zur Verfügung stehenden Zeit. Entweder sind Sie zufrieden mit dem geplanten Aufwand und können die notwendige Zeit für die Erstellung erbringen. Ansonsten müssen Sie eine zweite Runde der Abstrahierung durchlaufen und einzelne Kapitel reduzieren oder in den Anhang verschieben (Wiederholung Schritt 4 und folgende). Mit dieser effektiven Methode verfügen Sie sowohl über eine detaillierte Inhaltsbeschreibung als auch über eine recht zuverlässige Zeitschätzung, die Sie an Ihre Vorgesetzten oder Mitarbeiter kommunizieren können. Darüber hinaus hat diese Vorgehensweise den Vorteil, dass Sie einen Gesamtüberblick über Ihren Plan, den Inhalt und den erforderlichen Aufwand erhalten, um ihn in Diskussionen nun auch entschlossen rechtfertigen zu können.
Die ABC-Methode zur Unterstützung der Grobgliederung Denken Sie daran, dass Ihr Plan auch gelesen werden soll! Ein zu komplexes Dokument, mit wenig interessanten »Highlights«, verliert schnell die Aufmerksamkeit des Lesers. Es gibt allerdings keinen klaren Richtwert für die Anzahl von Seiten oder die Tiefe der Informationen. Mit ein bisschen Gespür für die Situation Ihrer Zielgruppe werden Sie jedoch deren Lesebereitschaft herausfinden und Ihren Plan entsprechend ausrichten können. Die wichtige Frage lautet daher: Was würde Sie als Sponsor oder als Leser als Erstes interessieren, wenn ein Mitarbeiter ein neues Projekt vorschlägt? Benutzen Sie dafür die abgewandelte ABC-Methode. Die ABC-Methode beschreibt drei verschiedene Ebenen von Informationen nach ihrer Wichtigkeit. Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen – ABC-Methode
l
109
A – Die wichtigen Kernaussagen A steht für die harten Fakten und essenziel-
len Daten, ohne die Ihr Dokument nicht existieren kann und die als Erstes ins Auge des Lesers springen müssen. Diese müssen kurz und prägnant formuliert sein und die gesamte Ausrichtung des Vorhabens beschreiben. Dazu zählen die Hauptziele Ihres Vorhabens, Produktgruppe und -ausrichtung, Kundensegmente, Mitbewerberübersicht, Zeitpläne oder Kennzahlen. B – Die zusätzlichen Erklärungen Die so genannten B-Informationen sind
weitere Details, die zum tieferen Verständnis des Themas notwendig sind. Das können Aktivitätenlisten sein, Marketing- und Vertriebsvorbereitungen, Wettbewerberanalysen oder grobe Prozessabläufe. Mit diesen Aussagen demonstrieren Sie Ihre Expertise und Fachkenntnis und argumentieren für Ihr Vorhaben auf fachlicher Ebene. C – »Nice to have« Die C-Aussagen sind »Nice to have«-Daten, die das Thema abrunden, jedoch keine essenzielle Rolle für die Entscheidung spielen, dem Businessplan zuzustimmen. Ablaufdiagramme, Programmierspezifikationen oder detaillierte Listen fallen unter diese Rubrik.
Teilen Sie Ihr Dokument in einer ersten Grobgliederung in einzelne Kapitel auf und nutzen Sie die A-Aussagen (die Kernaussagen) in Überschriften und kurzen Zusammenfassungen (zum Beispiel als ersten Absatz) zu jedem Kapitel. Die weiteren Ausführungen (Unterkapitel) sollten die B-Informationen (die zusätzlichen Erklärungen) beinhalten, die für den interessierten Leser wichtige Details zum tieferen Verständnis bereitstellen. Fassen Sie sich so kurz wie möglich und so lang wie nötig. Zu viel Information wird schnell langweilig, zu wenig Information ist dagegen frustrierend und verwirrend! Bei der Beschreibung Ihrer zusätzlichen Erklärungen (B-Daten) sollten Sie Verweise auf Ihren Anhang und die darin enthaltenen Nice-to-have-Informationen geben. Somit können Sie Ihr fachlich fundiertes Wissen abrunden und den detailverliebten Leser zufrieden stellen. Natürlich hängt die Einteilung in A, B und C maßgeblich von der Zielgruppe und der Ausrichtung des Planes ab. Während für den Executive ein Ablaufdiagramm des Programms deutlich eine Nice-to-have-Aussage darstellt (wahrscheinlich noch nicht einmal das …), ist dies für die Projektmitarbeiter eine wichtige A-Information. Mit dieser ABC-Methode erhalten Sie eine weitere Unterstützung bei der 110
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Bestimmung des Rahmenwerkes und der ersten Grobgliederung des Businessplanes. Nutzen Sie diese Priorisierung von Informationen konsequent. Ihr Leser wird die Wichtigkeit Ihrer Aussagen selbst bewerten. Nehmen Sie ihm die Arbeit dafür so weit wie möglich ab, sodass er sich auf den wirklich grundlegenden Inhalt konzentrieren kann und nicht noch wichtige von unwichtigen Aussagen unterscheiden muss.
Tipps und Erfahrungen
l
l
l
l
Sie müssen wirklich nicht alle vorgestellten Kapitel in Ihrem Businessplan bis ins letzte Detail bearbeiten. Gehen Sie kritisch ans Werk und entscheiden Sie, ob eine spezielle Ausführung zu einem Thema wirklich notwendig ist. Anstelle irgendwelche Informationen zu liefern, sollte man besser auf diese mindere Qualität verzichten und die Zeit für andere Kapitel benutzen. Erzählen Sie anhand des zusammengestellten Rahmenwerkes Ihren Kollegen, was Sie vorhaben. Nutzen Sie jede Überschrift und Teilüberschrift zur Erklärung. Kommen Sie bei der Beschreibung aus dem Tritt oder hat Ihre Erzählung keinen roten Faden, müssen Sie den Inhalt noch einmal überdenken. Eventuell fehlt ein Kapitel oder Sie haben zu viele ausgewählt. Nehmen Sie sich die Zeit und fragen Sie Ihren Chef, was er zu Ihrem Rahmenwerk sagt. Jede Kritik am Anfang der Planung wird nicht mehr am Ende der Fertigstellung gefragt – wenn Sie die Anmerkungen befolgt haben. Involvieren Sie Ihren Vorgesetzten von Beginn an, dies wird er als Treuebeweis sehen. Sie zeigen ihm, dass er wichtig ist und Sie seine Meinung hören wollen (die wahren Gründe dafür brauchen Sie ja nicht offen auszusprechen).
Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen – ABC-Methode
l
111
Zusammenfassung dieses Kapitels Das Businessplan-Rahmenwerk festlegen r
Jeder Businessplan ist durch fünf Hauptkategorien zu beschreiben: – Übersicht über das Vorhaben, – Einordnung des Themas, – Ausrichtung des Vorhabens, – Investitionsanforderung, – Ablaufplanung. r
Die weitere Unterteilung in einzelne Kapitel beschreibt den möglichen Inhalt des Businessplanes: – Executive-Summary, – thematische Einführung in das fachliche Thema, – Marktumfeld und Zielkunden, – Wettbewerber, – Value-Proposition, – Positionierung des Vorhabens im Unternehmen, – Marketing- und Vertriebsplan, – Anwendungsbeispiele, – Finanzübersicht, – Vorgehensweise und Zeitplanung, – Risikoanalyse und -bewertung, – mögliche Alternativen, – kritische Erfolgsfaktoren. r
Durch weitere Detaillierung wird der konkrete Inhalt bestimmt. r
Eine erste Zeitabschätzung ist durch die Grobgliederung und Kurzbeschreibung der einzelnen Kapitel zu erreichen. r
Eine Priorisierung der ermittelten Informationen sollte durch die ABCMethode vorgenommen werden.
112
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Analyse und Dokumentation
Themen dieses Kapitels r
Wie sind die einzelnen Kapitel eines Businessplanes aufgebaut? r
Welcher Inhalt muss in den Kapiteln diskutiert werden? r
Welche praktische Entwicklungstechnik ist zur effizienten Erstellung zu nutzen? r
Wie ist der Inhalt im Businessplan zu präsentieren? r
Welche Verbindung besteht zwischen den einzelnen Kapiteln?
Die Erstellung der einzelnen Kapitel eines Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln Businessplanes bedarf einer Menge von Überlegungen. Viele und vor allem unterPhase 2: Ausrichtung finden schiedliche Informationen sind zu analysieren und zu verarbeiten. Dennoch muss zwiPhase 3: Zielgruppen bestimmen schen allen Aussagen (Kapiteln) ein roter Faden zu finden sein, der den Inhalt miteinPhase 4: Rahmenwerk aufsetzen ander verbindet. Je gezielter das inhaltliche Rahmenwerk in Phase 4 zusammengestellt Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen wurde, desto effektiver und schneller ist der konkrete Inhalt zu erstellen. In Phase 5 wird Phase 6: Zustimmung einholen die inhaltliche Analyse und Dokumentation der einzelnen Kapitel behandelt und struktuPhase 7: Businessplan durchführen und präsentieren riert aufgearbeitet. Für jedes mögliche Kapitel eines Businessplanes wird aufgeführt, welche Informationen zu bearbeiten sind, mit welchen Methoden die Arbeit erleichtert werden kann, und welche Tipps und Erfahrungen hilfreich für die Erstellung des Businessplanes sind.
^ ^ ^ ^ ^ ^
Analyse und Dokumentation
l
113
Executive-Summary Themen dieses Abschnitts r
Was ist der Inhalt der Executive-Summary? r
Für wen ist dieses Kapitel gedacht? r
Warum ist die Executive-Summary kurz zu halten? r
Was kann vom Übersichtsblatt genutzt werden? r
Was ist nicht in der Executive-Summary aufzuführen?
Die Executive-Summary ist das erste und eines der wichtigsten Kapitel eines jeden Businessplanes. Direkt am Anfang des Dokumentes setzt diese Übersicht wichtige Akzente, die einen ersten und oftmals entscheidenden Eindruck vermitteln. Wie auch im wahren Leben entscheidet dieser erste Eindruck häufig über die weitere Vorgehensweise und das Interesse an Ihrer Geschäftsidee. Sind Sie an dieser Stelle nicht sorgfältig, werden Sie als unzuverlässiger Partner angesehen. Sind Sie zu ausladend mit Informationen, werden Sie schnell als »Schwätzer« abgestempelt. Schreiben Sie zu kurz, wird man denken, dass Ihnen noch viele Informationen fehlen. Es gibt leider keinen goldenen Weg bei der Erstellung einer Executive-Summary. Viele Rahmenbedingungen müssen beachtet und eingearbeitet werden, um den richtigen Ton für den jeweiligen Ansprechpartner zu finden. Wie beim Businessplan generell ist Individualität notwendig, diese jedoch zielgerichtet und fachlich korrekt zu erreichen, ist ein anspruchvolles Unterfangen. Dennoch gibt es einige Hilfen und Tipps, wie eine überzeugende Ansprache gelingt. Dabei müssen Sie sich immer bewusst machen, dass die ExecutiveSummary keine »Zusammenfassung« im eigentlichen Sinne darstellt. Eine wirkliche Zusammenfassung gibt wieder, was Sie später noch ausführlicher beschreiben, teilweise mit den gleichen Worten und Ausdrücken. Textstellen des Dokumentes können aufgenommen und als Zitat wiedergegeben werden. Dagegen ist eine Executive-Summary ein Verkaufskapitel, in welchem Sie den Leser davon überzeugen müssen, weitere Zeit aufzuwenden, um den gesamten Inhalt zu studieren. Dabei entscheiden Sie, welche »Verkaufsargumente« sie benutzen. Geben Sie genügend Anreize, die den persönlichen Zielsetzungen des Lesers entgegenkommen. Zeigen Sie intelligent auf, warum Ihr Vorhaben einen wirklichen Mehrwert für das Unternehmen, aber auch für den Aufgabenbereich des Sponsors oder Abteilungsleiters bringen kann. 114
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Gleichzeitig müssen Sie einen faktischen Abriss über den Inhalt des Planes geben, ohne dass es wie eine Inhaltsbeschreibung aussieht. Das Ganze sollte wie eine Kurzgeschichte wirken, mit einem Anfang und einem Ende. Dies ist natürlich nicht jedermanns Sache – weshalb gerade bei diesem Kapitel die größten Fehler gemacht werden. Bei Detailfragen zum späteren Inhalt darf diskutiert und eine andere Meinung vertreten werden. Aber bei der einführenden Übersicht dürfen nicht schon die ersten Fragezeichen auftauchen und den Leser skeptisch stimmen, was wohl noch folgen wird. Sie sind ein Verkäufer Ihrer eigenen Idee. Verkaufen Sie aber nicht mit Drückermethoden an der Haustür, sondern überzeugen Sie vom erstem Moment an mit stichhaltiger Argumentation, nachvollziehbaren Aussagen und fundierten Prognosen. Checkliste 21 Grundlegende Fragen zur Executive-Summary: l l l l l l l l l
Warum überhaupt Ihr Vorhaben? Was genau wollen Sie erreichen? Welches sind ihre Unterscheidungsmerkmale? Was bringt die Veränderung? Was muss unternommen werden? Welche konkreten Schritte müssen angegangen werden? Was ist dafür notwendig? Wann ist es notwendig? Was wollen Sie vom Sponsor bzw. Vorgesetzten erreichen?
Die Executive-Summary sollte zuletzt geschrieben werden. Nachdem alle Informationen Ihres Vorhabens gesammelt und bearbeitet sind, werden die wichtigsten Kernpunkte und Aussagen ausgewählt und zur Übersicht zusammengestellt. Denn erst wenn alle Bausteine Ihres Vorhabens bekannt sind und klar wird, welche Komponenten einzigartig für die Idee, notwendig für die Umsetzung und interessant für die potenziellen Kunden sind, kann ein komprimiertes, spannendes und informationsreiches Einführungskapitel erstellt werden, das mehr ist als die Addition der einzelnen Punkte. Oftmals wird die Executive-Summary als Kontrolle benutzt, um die eigenen Ideen zu überprüfen. Erstellen Sie dafür schon zu Beginn Ihrer Planung, bevor Sie die einzelnen Kapitel bearbeiten, eine Executive-Summary, mit den Analyse und Dokumentation – Executive-Summary
l
115
für Sie wichtigen Punkten und Entscheidungsanforderungen – ohne dass Sie ins Detail geschaut und alle Informationen zusammengestellt haben. Gehen Sie dabei nach Ihrem eigenen Empfinden und Ihren Erfahrungen vor. Nach der Fertigstellung Ihres Businessplanes wenden Sie sich erneut der Executive-Summary zu und erstellen eine weitere Version mit den neu gewonnenen Kenntnissen und Fakten. Vergleichen Sie die erste und die aktuelle Version miteinander. Stimmen sie überein in den wichtigen Kernaussagen? Sind Sie immer noch Ihrer anfänglichen Idee treu geblieben, oder haben sich schon Veränderungen ergeben? Eine interessante Variante, um die eigene Einschätzungsfähigkeit einer Idee zu bewerten. Je genauer die beiden Varianten übereinstimmen, desto sicherer können Sie sich auf Ihr Urteilsvermögen verlassen.
Der Inhalt Die grundlegenden Anmerkungen, die direkten Einfluss auf das Projekt haben, sind in der Executive-Summary anzusprechen und kurz aufzuzeigen. Fünf Hauptaussagen spielen dabei die wichtige Rolle und sind unbedingt zu behandeln: Abbildung 7.1 Fünf Hauptaussagen der Executive-Summary
Der Titel
1 Der Grund
1 Die Zielkunden
1 Der Nutzen
1 Die Entscheidung
1. Der Titel des im Businessplan behandelten Vorschlages Sprechen Sie aus,
um was es geht. Benennen Sie es klar und deutlich und verstecken Sie den Titel des Vorhabens nicht in Umschreibungen. Der direkteste Weg zu einer kurzen 116
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Information ist, die Dinge auf den Punkt zu bringen. So stellen Sie auch sicher, dass niemand etwas anderes unter einer Verklausulierung oder verbalen Beschreibung versteht, als Sie gemeint haben. Es ist natürlich wichtig, einen richtigen Titel zu wählen, der, wenn möglich, selbstbeschreibend ist und beim Leser gewisse Erwartungen weckt. 2. Der Grund für Ihr Vorhaben Nennen Sie kurz die Rahmenbedingungen und Gründe für das Vorhaben. Führen Sie klare Argumente auf, die verständlich sind und die Notwendigkeit Ihres Projektes herausstellen. Dabei geht es mehr darum, unumstößliche Gründe zu nennen, als die gesamte Palette von Motiven aufzuführen, die Sie zu dem Projekt veranlassen. Sie können auch langfristige Ziele (zum Beispiel Unternehmensziele und strategische Vorgaben) aufführen, die Sie erreichen wollen und als Grundlage für Ihre Idee nutzen. 3. Die Zielkunden Beschreiben Sie die Marktsegmente, die mit Ihrem Vorha-
ben angesprochen werden, und nennen Sie mögliche Zielkunden, die unmittelbar mit diesem neuen Service zu erreichen sind. Begründen Sie die Auswahl der Zielkunden nicht, sondern konzentrieren Sie sich darauf, nur den Zielmarkt und mögliche repräsentative Kunden zu notieren. Handelt es sich um ein unternehmensinternes Projekt, so ist der Bereich zu nennen, dem Ihr Vorhaben nutzen wird oder der eine Anfrage gestellt hat. Anders als bei Projekten mit externer Kundenbeteiligung ist hierbei auf die unternehmensinterne Wertschöpfung zu achten und klarzustellen, welche Bereiche, Abteilungen oder Mitarbeiter von Ihrem Vorschlag profitieren werden. 4. Der Nutzen des Projektes bei erfolgreicher Bearbeitung Zeigen Sie auf,
warum dieses Projekt umgesetzt werden sollte. Beschreiben Sie das konkrete Resultat Ihres Vorhabens. In welcher Form kann es als direkte monetäre oder qualitative Wertsteigerung für die potenziellen Kunden, aber vor allem für die eigene Firma genutzt werden? Sieht der Leser keinen eigenen Nutzen in Ihrem Vorschlag, wird er nur mit wenig Aufmerksamkeit weiterlesen und Ihr Projekt gleich zu Beginn mit einer negativen Einstellung bewerten. Stellen Sie die Einzigartigkeit Ihres Projektes kurz dar und grenzen Sie sich damit von anderen Aktivitäten ab. Die Frage, ob das Projekt durchgeführt werden soll oder nicht, ist nicht die Frage, die Sie stellen sollten. Sie ist natür5. Die notwendige Entscheidung
Analyse und Dokumentation – Executive-Summary
l
117
lich implizit in allen Diskussionen beinhaltet und das finale Endresultat jeglicher Absprachen. Dennoch müssen Sie klarstellen, was im engeren Sinne entschieden werden muss, wie die Bereitstellung von finanziellen Mitteln für die nächste Phase des Projektes oder die konkrete Teilnahme an der anstehenden Messe mit den veranschlagten Kosten. So legen Sie gleich bei der ExecutiveSummary fest, was vom Leser erwartet wird, und unter welchen Prämissen der Businessplan zu lesen ist. Alle weiteren Informationen sind für die Executive-Summary überflüssig. Beschreibungen der weiteren Marktlage oder der Wettbewerberstruktur sind genauso unnötig wie Funktionsbeschreibungen einer neu zu entwickelnden Computersoftware. Sie lenken nur vom eigentlichen Thema ab und besprechen Aspekte, die aufgrund der fehlenden Hintergrundinformationen nicht fundiert beurteilt werden können. Dadurch würden nur Fragen entstehen, die den Leser zu einem zu frühen Zeitpunkt vom eigentlichen Vorhaben ablenken. Genau diese Situation müssen Sie aber unter allen Umständen vermeiden. Aufkommende Fragen des Lesers sollten nur die weitere Bearbeitung der vorgestellten Idee betreffen – und genau darauf geben Sie Antwort in den weiteren Kapiteln des Businessplanes. Es darf keine Frage aufkommen, die Ihre Argumentation bezweifelt und als unlogisch einstuft. Die von Ihnen genannten Gründe müssen klar nachvollziehbar sein und nicht schon im Vorfeld als falsch tituliert werden. Bei der Executive-Summary sollten Sie nicht in die Versuchung kommen, die Vorgehensweise des Projektes zu erläutern. Wichtiger sind die Rahmenbedingungen, die Sie vermitteln müssen. Versetzen Sie sich anhand eines alltäglichen Beispiels in die Lage eines Entscheidungsträgers: Sie müssen Ihren Wagen in die Werkstatt bringen, weil etwas an den Reifen nicht stimmt. Sie wissen nicht genau, was es ist, sondern nur, dass die Lenkung und Bremse seit kurzem nicht mehr zuverlässig funktionieren. Bei der Abgabe Ihres Wagens sind die wichtigsten Fragen für Sie, wie lange es dauern wird und was es kosten könnte. Die Vorgehensweise der Werkstatt oder wie die Reparatur durchgeführt wird, ist für Sie in diesem Moment zweitrangig. Das Ziel und die möglichen Aufwände dafür sind wichtig. Zur Erstellung der wichtigen Kernpunkte können Methoden wie die 6-3Abstraktion oder die SWOT-Analyse zurate gezogen werden. Mit diesen Methoden können Sie die nötigen Kernaussagen definieren und gegenüber den möglichen Aussagen abgrenzen. Dabei stellen die oben aufgeführten fünf Punkte der Executive-Summary die zu beantwortenden Fragen dar. 118
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Der richtige Stil »Im folgenden Dokument werden Sie eine Abhandlung zum Thema xxx lesen . . .«; »Dieser Businessplan behandelt die Frage, ob unser Vorhaben xyz erfolgversprechend ist.«; »Ich stelle das neue Vorhaben der Abteilung abc mit den nachstehenden Inhalten vor . . .« – Tun Sie sich selbst einen Gefallen und fangen Sie nie ein Dokument, auf keinen Fall aber einen Businessplan, mit den genannten Sätzen an. Denn nach dem ersten Satz wird schon die erste Welle der Langeweile einsetzen. Es ist schließlich jedem Leser klar, dass er eine Abhandlung zu diesem Thema im Dokument vorfinden wird. Dass man testen möchte, ob das Vorhaben erfolgversprechend ist, liegt ebenfalls auf der Hand. Ein Businessplan ist immer eine Informationssammlung, die ein Thema näher zu umschreiben und die Erfolgschancen aufzuzeigen und zu durchleuchten hat. Das brauchen Sie nicht explizit zu erwähnen. Beginnen Sie die Executive-Summary auch nicht mit »Ich« oder »Wir«. Führen Sie den Leser auf das Thema zu, welches im Mittelpunkt stehen muss. Einzelpersonen sind in diesem frühen Stadium zweitrangig. Bessere Beispiele für den Anfang der Executive-Summary sind: l
l
l
Für die Planung einer neuen Dienstleistung: »Die existierende Beratungsdienstleistung zur Qualitätskontrolle in mittelständischen Unternehmen muss um ein neues Beratungsportfolio erweitert werden. . . .« Für ein neues Softwareprojekt: »Die unternehmensinterne Qualitätskontrolle soll durch die Einführung eines Six-Sigma-Qualitätsmanagement-Tools verbessert und ergänzt werden. . . .« Für die Einführung eines neues Chipkartensystems: »Multifunktionale Chipkarten bilden die Basis der modernen Zugangskontrolle zu Gebäuden und elektronischen Systemen. . ..«
Die direkte Nennung des Vorhabens, auch ohne einen speziellen Namen oder Titel, verleiht der Executive-Summary sofort eine klare Zielrichtung. Es ist somit gleich im ersten Satz klar, über welches Thema gesprochen wird. Nun kann auch schon sofort die Geschäftsidee genannt werden und die Anforderung, die an das Unternehmen gestellt wird. Es ist außerdem wichtig, in diesen ersten Erklärungen einen positiven Stil zu pflegen. Negative Äußerungen sind zu vermeiden, weil dadurch auch eine Analyse und Dokumentation – Executive-Summary
l
119
negative Haltung des Lesers provoziert wird. Deshalb sollte man anstelle von: »Das Programm xyz erfüllt nicht unsere Anforderungen . . .« die gleiche Situation besser positiv formulieren: »Das Programm xyz kann mit weiteren Anforderungen verbessert werden.« oder »Neue Optionen für das Programm xyz steigern die Qualität der . . .«. Die positiven Aussagen lesen sich wesentlich angenehmer und schaffen nicht sofort eine »Anti-Haltung« des Lesers, die durch Kritik erzeugt wird – und nichts anderes ist eine negative Aussage. Jedem Risiko und jeder Kritik stehen gute Chancen und Verbesserungsmöglichkeiten gegenüber. Formulieren Sie deshalb lieber die Chancen und Verbesserungen. Wenn Sie die notwendige Entscheidung ansprechen, achten Sie darauf, sehr vorsichtig mit Zahlen, Kosten oder Daten umzugehen. Schließen Sie Ihre Einführung lieber mit einem neutralen Statement ab, wie »Aufgrund der aktuellen Marktlage und Wettbewerbersituation muss über die Notwendigkeit einer neuen Produktversion entschieden werden.« oder »Es ist zu entscheiden, ob die Einsparungspotenziale durch die Einführung von Six-Sigma die notwendigen Investitionen rechtfertigen und mit der Implementierung des neuen Qualitätsmanagement-Tools zu beginnen ist.« Ohne die Nennung der Investitionssumme ist dennoch klar angesprochen, welche Entscheidung getroffen werden muss. Denn Zahlen sind schnell ausgesprochen und aufgeschrieben und bleiben dann für lange Zeit im Gedächtnis des Lesers. In vielen Einzelfällen kommt es genau an dieser Stelle schon zu ausschweifenden Diskussionen, die nicht im Geringsten nötig wären. Warum also gleich mit der Tür ins Haus fallen? Schreiben Sie eine intelligente Executive-Summary, in der Sie nicht sofort die finalen Zahlen auf den Tisch legen. Bereiten Sie die Informationen gut vor. Sie, als Autor des Planes, müssen zwar alles wissen, aber Sie sollten nicht alles sofort sagen …
Umfang der Executive-Summary Die Herausforderung einer erfolgreichen Executive Summary liegt darin, in kurzer Art und Weise eine fundierte Aussage zu treffen. Je mehr Zeit und Platz zur Verfügung stehen, desto besser kann natürlich ein Vorhaben beschrieben und desto mehr Fragen können geklärt werden. Ungleich schwieriger ist es, das gleiche Vorhaben in kurzen exakten Aussagen zu beschreiben und die wichtigen Aspekte herauszustellen. 120
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die Executive-Summary ist der Türöffner für Ihren Businessplan. In kurzer und prägnanter Form müssen Sie über Ihr Vorhaben informieren. Dabei ist bei der Erstellung von Businessplänen im Generellen und beim Schreiben der Executive-Summary im Besonderen nach der folgenden Prämisse vorzugehen:
»Sage das Nötige, vermeide das Mögliche.« Das »Nötige« sind die Kernaussagen, ohne die der Leser die Executive-Summary nicht verstehen kann. Diese Aussagen geben den eigentlichen Wert des Vorhabens wieder und setzen die wichtigen Pfeiler Ihrer Argumentation fest. Das »Mögliche« sind Aussagen, die zum weiteren und besseren Verständnis nötig, aber nicht Teil der Hauptaussage selbst sind. Deshalb haben sie nur einen unterstützenden Charakter und sind Nice-to-have-Informationen. (Denken Sie an die Aufteilung in A-B-C-Informationen.) Diese können Sie in den späteren Kapiteln des Businessplanes behandeln oder in den Anhang stellen. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Weniger ist an dieser Stelle wirklich mehr! Die eigentliche Länge der Executive-Summary ist abhängig von der Gesamtlänge des Businessplanes. Beschreiben Sie ein Vorhaben in nur fünf Seiten, so hat die Summary nicht eine ganze DIN-A4-Seite zu betragen, sonst würde die Relation nicht stimmen. Bei einem detaillierten Plan von 50 Seiten ohne Anhang wäre ein kurzer Absatz aus drei Zeilen dagegen deutlich zu wenig. Prinzipiell hat die Erfahrung gezeigt, dass eine Executive-Summary eine halbe bis maximal eine Seite betragen sollte. Wenn sie zu kurz gehalten ist, können wichtige Punkte nicht angesprochen werden. Dadurch wird das Vorhaben verwässert und kommt eventuell beim Leser als nicht durchdacht an. Versuchen Sie aber, die fünf Kernaussagen einfließen zu lassen, werden Sie schnell feststellen, dass eine halbe Seite nicht viel Platz hat und schnell gefüllt ist. Machen Sie eine einfache Kalkulation. Für ein kleines Vorhaben, welches mit wenigen Punkten beschrieben werden kann und nur geringe Investitionskosten vorweist, reicht eine kurze Summary von ein bis zwei Absätzen aus. Bei komplexeren Projekten ist mehr Inhalt vorzusehen und die Einführung entsprechend umfangreicher zu gestalten. Auf keinen Fall sollten Sie über die Grenze von einer Seite hinausgehen. Alles, was Sie auf einer einzigen Seite nicht darstellen können, gilt in vielen Bereichen als nicht durchdacht und abschließend behandelt. Denken Sie auch an die Lesebereitschaft Ihres Sponsors. Deshalb sollten Analyse und Dokumentation – Executive-Summary
l
121
Sie in kurzen Statements Ihr Vorhaben erklärt und die Vorteile klargemacht haben. Werden Sie also den Ansprüchen Ihres Vorgesetzten gerecht, schließlich muss sich dieser um weit mehr als nur Ihrer Geschäftsidee widmen.
Fehler, die Sie vermeiden sollten Vermeiden Sie das Ansprechen einer bestimmten Person mit Namen, zum Beispiel des Sponsors oder des Vorgesetzten. Dies gilt generell für den gesamten Businessplan und im Besonderen für die Executive-Summary. Mögliche Aufgabenänderungen oder neue Verantwortlichkeiten könnten ansonsten schnell einen Strich durch Ihre Ansprache machen. Auch Eitelkeiten und Missgunst sind im politischen Tagesgeschäft eines Unternehmens ein Faktor, der nicht unterstützt werden muss. Lassen Sie Ihr Vorhaben nicht zum Spielball politischer Rangeleien werden. Auch Krankheiten lassen Menschen schnell für einige Zeit ausfallen. Haben Sie die Summary an diese Personen adressiert, wird das Dokument so lange liegen bleiben, bis der Ansprechpartner wieder genesen und zurück im Büro ist – vergeudete Zeit für Ihren Businessplan.
Keine persönlichen Ansprachen
Zahlen müssen in jedem Fall belegt und beweisbar sein. In einer Executive-Summary ist das aber nur schwer möglich, sodass Sie mit der Nennung von Beträgen sehr vorsichtig sein müssen. Schon oft hat es mehr Schaden angerichtet, eine Zahl ohne weitere Erklärung einzubringen, als überhaupt keine Zahl zu nennen. Dabei steht man schnell vor dem Malheur, diese klare Aussage als Grundlage einer Entscheidung aufzuführen. Bei kleineren Beträgen ist das eher unproblematisch, da der Umfang einigermaßen ersichtlich für den Leser sein wird und nur wenig Auswirkung auf das Unternehmen hat. Bei größeren Projekten müssen Sie geschickter vorgehen. Stellen Sie klar, dass über die generelle Investition in Ihr Projekt entschieden werden muss, nicht aber, um welche Höhe es sich handelt. Die genaue Auflistung der Zahlen erfolgt im Business-Case und der Finanzübersicht.
Keine Zahlen nennen
Kein fixes Datum aufführen Sicherlich erwarten Sie eine Entscheidung und Rückmeldung bis zu einem gewissen Datum. Dennoch sollten Sie mit der Nennung eines Datums in der Summary vorsichtig sein. Bleibt der Businessplan aus Gründen liegen, die Sie nicht beeinflussen können (Krankheit, Urlaub,
122
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Prioritätsverschiebung für neue Vorhaben), darf er trotzdem nicht veraltet aussehen. Haben Sie aufgrund der zeitlichen Verzögerung überholte Termine in Ihrem Businessplan aufgeführt, können Sie den Eindruck eines veralteten Dokumentes nicht mehr widerlegen. Eigene Erfahrungen haben immer wieder gezeigt, dass ein falsches, weil altes Datum zu Diskussionen anregt und Zweifel über die Aktualität des Planes aufwirft. Keine Abkürzungen benutzen Sie kennen es selbst: Zu viele Abkürzungen
verwirren nur und erschweren das Lesen. Vor allem Vorgesetzte oder Sponsoren werden straucheln, wenn sie die Abkürzungen entziffern müssen, ohne über die gleiche tiefe Kenntnis des Themas zu verfügen wie Sie als Autor. Auch die Erklärung von Abkürzungen ist in der Executive-Summary zu unterlassen. Dies sollte in den weiteren Erläuterungen zur Einführung in das fachliche Thema in späteren Kapiteln geschehen. Denken Sie daran, dass die Summary in einigen Fällen als Einzeldokument genutzt und in Informationssammlungen weitergegeben wird. Bei Abteilungsbriefings werden zum Beispiel neue Vorhaben kurz mit Auszügen aus der Executive-Summary vorgestellt. Jede Abkürzung kann an dieser Stelle zu mangelndem Verständnis führen. Fachjargon nur bedingt anwenden Das Gleiche gilt für Fachausdrücke und
Spezifika eines Themas. Benutzen Sie einfache, klare und allgemein verständliche Ausdrücke. Benutzen Sie Fachjargon wirklich nur dann, wenn die Begriffe allgemein bekannt sind und nur schwer in anderen Worten zu beschreiben sind. Das tritt beispielsweise oft in der Pharmaindustrie auf, wo genaue Bezeichnungen zur Erklärung von Substanzen und Bereichen ein Muss sind. Kreieren Sie also keine künstlichen Wörter, wenn Bezeichnungen in der Fachsprache allgemein gängig sind. Setzen Sie aber auch nicht voraus, dass alle näheren Fachausdrücke bekannt sind. Nicht über den Autor des Planes sprechen Stellen Sie das Thema und nicht
sich selbst in den Vordergrund. Sie haben ohnehin nur wenig Platz für die Executive-Summary. Nutzen Sie diesen Platz, um über die nötigen Informationen zu sprechen, die für das Gelingen des Vorhabens notwendig sind. Der Leser weiß, wer diesen Businessplan initiiert hat, da ja aller Wahrscheinlichkeit nach von Ihnen die Anfrage zur Bearbeitung gekommen ist, und zudem auf dem Deckblatt Ihr Name vermerkt sein wird. Analyse und Dokumentation – Executive-Summary
l
123
Keine langen verschachtelten Sätze verwenden Schreiben Sie übersichtlich und klar verständlich. Deshalb sollten Sie keine verschachtelten Sätze mit vielen Nebensätzen benutzen. Jeder Satz sollte für sich schnell begreifbar sein und ohne Probleme aufgenommen werden. Die Konzentration der Leser soll sich auf den Inhalt und nicht auf die Satzkonstruktion richten. Keine Stichworte (Listen) aufführen Ein besonders schlechter Stil ist die Auflistung mittels so genannter Bullet-Points in der Executive-Summary. Die Präsentation eines Vorhabens sollte stets mit einem ausformulierten Text geschehen. Die Auflistung von Eigenschaften und Aussagen mit Punkten, Spiegelstrichen oder Quadraten ist dem späteren Inhalt vorbehalten. Holen Sie sich stets das Ziel der Executive-Summary vor Augen zurück: Es ist ein Verkaufskapitel, kein Factsheet eines Computerherstellers. Sie sollen begeistern und erzählen, aber nicht in aller Kürze einzelne Punkte aufzählen und abhaken. Grafiken und Diagramme Verzichten Sie bei der Executive-Summary auf Bilder, Grafiken oder Diagramme. Dafür ist kein Raum vorhanden. Eine Grafik nimmt einen großen Platz in Anspruch und bedarf in den meisten Fällen einer weiteren Erklärung. Führen Sie lieber zu einem späteren Zeitpunkt Diagramme auf und wechseln Sie in der ersten Übersicht nicht zwischen den Beschreibungsformen hin und her.
Tipps und Erfahrungen l
l
124
Recherchieren Sie gut, wer Ihre Executive-Summary lesen wird. Entscheiden Sie anhand dieser Person(en), wie Sie das Kapitel gestalten und welche Information aufzuführen ist. Je genauer Sie den Vorstellungen des Lesers entgegenkommen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er Ihr Vorhaben zumindest durchliest und erst dann bewertet. Es hat sich bewährt, die Executive-Summary auf einer einzelnen DIN-A4-Seite zu erstellen und ansonsten keine weiteren Kapitel auf dieser Seite zu beginnen. Damit zeigen Sie ein leserfreundliches Layout der Einführung und verhindern den Eindruck zu vieler Informa-
l
Der unternehmensinterne Businessplan
tionen – und langer Lesezeit. Sie schaffen ebenfalls eine klare, sichtbare Abgrenzung zwischen den wichtigen Kerninformationen für Sponsoren und Vorgesetzte und den Fachinformationen, die von anderen Mitarbeitern gebraucht werden.
Zusammenfassung dieses Abschnitts Executive-Summary r
Nennen Sie das Thema des Businessplanes beim Namen. r
Beschreiben Sie den Grund für die Entwicklung Ihres Vorhabens. r
Nennen Sie die möglichen Abnehmer und Zielkunden Ihres Vorhabens (intern oder extern). r
Listen Sie auf, welchen Wert das Vorhaben für das Unternehmen hat. r
Welche Entscheidungen sollen getroffen werden? r
Die Executive-Summary sollte maximal eine DIN-A4–Seite umfassen. r
Nennen Sie keine absoluten Zahlen, wenn es nicht ausdrücklich notwendig ist. r
Auf Fachjargon sollten Sie möglichst verzichten. r
Benutzen Sie keine Abkürzungen. r
In die Executive-Summary gehören keine Grafiken oder Diagramme. r
Nutzen Sie einen einfachen, einprägsamen und leserorientierten Schreibstil. Bedenken Sie, dass Sie damit Ihr Vorhaben verkaufen möchten!
Einführung und Überblick in das fachliche Thema Themen dieses Abschnitts r
Warum wird eine fachliche Einführung überhaupt gebraucht? r
Wie detailliert sind die Ausführungen zu betreiben? r
Welcher konkrete Inhalt ist zu beschreiben? r
Wie kann das Kapitel übersichtlich gestaltet werden?
Analyse und Dokumentation – Einführung
l
125
Wenn die erste Hürde genommen und eine grundlegende Bereitschaft erreicht ist, Ihren Businessplan weiter als nur bis zur Übersicht zu lesen, gilt der nächste Schritt den Grundlagen zum Verständnis des Themas. Die weiteren Ausführungen des Planes basieren auf diesen Erklärungen. Alles, was an dieser Stelle nicht aufgeführt und angesprochen ist, wird als nicht notwendig betrachtet. Um Grundlagen zu schaffen, bedarf es einer guten Kenntnis der Zielgruppe. Halten Sie sich dafür folgendes Beispiel vor Augen: Eine grundlegende Erklärung der Einstein’schen Relativitätstheorie wird bei Physikstudenten andere Schwerpunkte setzen müssen als bei einem Zeitungsartikel in einer allgemeinen Tageszeitung. Gleichermaßen kann die Relativitätstheorie auf die Existenz von schwarzen Löchern fokussiert sein oder aber auf die religiöse Bedeutung der Existenz von Zeit und Raum. Alle Ausrichtungen sind relevant und haben ein Zielpublikum. Aber jedes Zielpublikum hat eine grundlegend andere Ausgangs- und Interessenlage. In Bezug auf die Erstellung eines Businessplanes ist es ebenfalls sehr wichtig, die potenziellen Leser zu kennen und deren Kenntnisstand in die weiteren Beschreibungen einfließen zu lassen. Wird ein Businessplan für eine Gruppe von fachlichen Experten erstellt, muss man nicht weit ausholen, sondern kann geradewegs auf das eigentliche Vorhaben eingehen. Ist aber unklar, wie weitreichend die Leserschaft vorbelastet ist, muss zum besseren Verständnis (und vor allem zur eigenen Sicherheit) das Thema allgemeiner und grundlegender aufbereitet werden. Die fachlichen Inhalte der thematischen Einführung setzen sich aus den nachfolgenden Punkten zusammen. (Siehe Abbildung 7.2) Abbildung 7.2 Inhaltliche Ausarbeitung der thematischen Einführung
126
1. Thematische Einordnung
o
2. Die Idee
o
3. Die Funktionsweise
o
4. Gründe für die Idee
o
8. Notwendige Materialien
B
7. Anforderungen
B
6. Zukunftsentwicklung
B
5. Historie der Idee
B
l
Der unternehmensinterne Businessplan
1. Thematische Einordnung Das zugrunde liegende Thema ist mit den wich-
tigsten Komponenten vorzustellen. Generelle Zusammenhänge von fachlichen Gegebenheiten und organisatorischen Einordnungen sind dabei genauso zu beschreiben wie Fachterminologie. Das Thema stellt nicht die Geschäftsidee dar, sondern die Umwelt, in welcher sich das Vorhaben bewegt. Beschreiben Sie, wie Ihr Vorhaben prinzipiell in einem Produktportfolio einsortiert oder wo Ihre neu vorgeschlagene Dienstleistung positioniert werden kann. Klären Sie ab, in welchem Bereich des Unternehmens das Vorhaben anzusiedeln ist und welche organisatorische Einheit die Verantwortung für das Gesamtthema inne hat oder übernimmt. 2. Zugrunde liegende Idee Aufbauend auf den grundlegenden Fachinforma-
tionen zum generellen Thema ist die Grundlage der entstandenen Idee zu erklären. Um was genau handelt es sich bei der Idee? Nennen Sie das technische Umfeld, in welchem Ihr Vorhaben eingebettet ist. Nehmen Sie Abstand davon, detaillierte technische Spezifikationen und Erklärungen aufzuführen, die von der eigentlichen Information ablenken. Dafür ist genug Platz im Anhang. Beschreiben Sie die originäre Aufgabe Ihres Vorhabens, was damit zu erreichen ist, und welche prinzipiellen Ergebnisse erwartet werden dürfen. Nennen Sie das Erzeugnis (das Produkt, die Dienstleistung, die Marke), welches verkauft oder genutzt wird. Geben Sie einen kurzen Abriss über die wichtigsten fachlichen Auswirkungen auf das Unternehmen und begründen Sie damit Ihr Interesse an diesem neuen Projekt. Erläutern Sie, welche faktischen Vorteile aus der Entwicklung gezogen werden können, und wieso gerade dieses Vorhaben erfolgversprechend ist. Gehen Sie aber nicht ins Detail, sondern beschränken Sie sich auf die Nennung der Vorteile und möglichen Ergebnisse. Eine detaillierte Beschreibung, die sicherlich auch subjektive Inhalte verarbeitet, erfolgt zu einem späteren Zeitpunkt in einem anderen Kapitel. Geben Sie einen kurzen Abriss zur Funktionsweise des neuen Produktes oder zum Prozessablauf des neuen Services. Der Leser muss nach diesem Kapitel die prinzipielle Funktionsweise verstehen und einordnen können. Es ist sinnvoll, Parallelen zu existierenden Produkten oder Diensten herzustellen und im Vergleich dazu zu beschreiben, was an Ihrer Idee eine Neuerung darstellt. Führen Sie deshalb die wichtigsten Aussagen auf. Nur bei einer tatsächli-
3. Funktionsweise
Analyse und Dokumentation – Einführung
l
127
chen fachlichen Ausarbeitung des Businessplanes sind die gesamten Abläufe und detaillierten Unterschiede zu existierenden Produkten aufzuführen. Prinzipiell muss der Leser aber in der Lage sein, den Ablauf im Generellen zu verstehen, Vergleiche durchführen zu können und daraufhin Vor- und Nachteile Ihres Vorschlages beurteilen zu können. Falls dafür ein tiefes technisches Verständnis notwendig ist, muss man darauf entsprechend eingehen. Ist das Verständnis der generellen Abläufe ausreichend, so belassen Sie Ihre Ausführungen dabei. Überlasten Sie den Leser nicht mit zu vielen Informationen. Beispiel Beim Kauf eines Autos sind Ihnen die Marke, Anzahl der PS, Hubraumgröße und Spritverbrauch wichtig. Als Familienauto benötigen Sie vier Türen und umklappbare Hintersitze für den Transport größerer Lasten. Der Drehmoment des Motors im Spitzenbereich, die Verarbeitung der Karosserie und die Abgaswerte sind von zweitrangiger Bedeutung für Sie, aber auch nicht unwichtig. Welche technischen Abläufe und Kennzahlen die detaillierte Motorleistung, Lichtmaschine und Bremsen haben, ist für Sie uninteressant, da Sie dies ohnehin nur bedingt verstehen. Das heißt für den Händler, er muss in der fachlichen Beschreibung des Wagens besonders die von Ihnen geschilderten Interessen erläutern, um ihn interessant zu machen. Die Kennzahl für den Drehmoment des Motors kann er dabei getrost weglassen. Im Gegenteil, sie könnte eher zu Fragen führen und vom eigentlich Wichtigen ablenken.
Handelt es sich um eine Fertigung oder Produktion eines Produktes oder einer Ware, so führen Sie an dieser Stelle auch die geplanten Fertigungsschritte und den Fertigungsprozess mit auf. Beschreiben Sie die notwendigen Inputgeber und Einheiten, die bei der Produktion beteiligt sind. Zeigen Sie die Abhängigkeiten auf, die zwischen der Erstellung beziehungsweise Produktion und möglichen Lieferanten bestehen. 4. Gründe für die Idee Der Leser wird ein Interesse haben, wie die Idee ent-
standen ist. Zum einen kann sie durch eine logische Schlussfolgerung aus den geschilderten fachlichen Rahmenbedingungen entstanden sein. Aufgrund Ihrer eigenen Erfahrungen haben Sie ein neues Konzept oder neue Produktfeatures entwickelt, die jetzt umgesetzt werden sollen. Oder Sie versuchen, den 128
l
Der unternehmensinterne Businessplan
neuesten Stand der Technik zu nutzen, und müssen dafür ein existierendes Produkt anpassen und erweitern. Zum anderen kann es sich um Ihre eigene kreative Idee handeln, die aus Ihrer Auseinandersetzung mit dem Thema entstanden ist. Sie haben offene Funktionalitäten entdeckt, die Ihren Dienst komplettieren könnten oder eine neue Bearbeitungsweise ermöglichen. Erklären Sie Ihre Vorstellungen und führen Sie den Leser Schritt für Schritt zu Ihrem Denkergebnis. Wenn Sie keine Nachweise aufführen können, warum eine Idee umgesetzt werden soll, müssen Sie eine gefestigte Argumentationskette erstellen, die für einen Sponsor nachvollziehbar und logisch erscheint. Letzten Endes gibt es natürlich auch die Möglichkeit eines äußeren Einflusses. Äußere Einflüsse können von Wettbewerbern ausgehen, die zu diesem Thema schon aktiv sind und nun auch Ihre Kunden ansprechen. Rechtliche und regulative Anforderungen des Staates oder neue De-facto-Standards von Fachorganisationen Ihrer Industrie sind ebenfalls gute Gründe, ein Vorhaben auf die Beine zu stellen. Nennen Sie die konkreten Anforderungen, die sich auf Ihr Unternehmen auswirken und die Sie mit Ihrem Projekt erfüllen müssen. Schreiben Sie keinen Historienroman. Setzen Sie aber die Entwicklung in Beziehung zur beschriebenen Ausgangslage. Nennen Sie Namen oder Gruppen, die maßgeblich an der Ideenfindung beteiligt waren. Dies gibt zusätzliche Unterstützung für die Richtigkeit Ihres Vorschlages und bietet dem Leser die Möglichkeit, mit weiteren Personen in Kontakt zu treten, um das Thema zu besprechen. Denken Sie immer daran, dass Sie dem Leser eine überzeugende Argumentation bieten müssen, die konkrete Gründe und Anforderungen nennt. Ohne eine spezifische Anforderung wird insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Zurückhaltung keine Investition betrieben. 5. Historie der Idee Handelt es sich um die Weiterentwicklung eines existie-
renden Produktes oder Dienstes, so ist die Vergangenheit, also die bisher stattgefundene Entwicklung aufzuführen. Geben Sie einen kurzen Abriss der Entstehungsgeschichte des Produktes. Wie ist das momentane Entwicklungsstadium zu bewerten? Stellen Sie Ihr Vorhaben als einen weiteren notwendigen Entwicklungsschritt dar. Bei technischen Projekten müssen Sie auch auf den aktuellen Stand der Technik eingehen und Ihr Vorhaben entsprechend einordnen. Ist es eine komplette Innovation, oder handelt es sich um die Anpassung des Produktes an den aktuellen Stand der Technik? Analyse und Dokumentation – Einführung
l
129
6. Zukunftsentwicklungen der Idee Geben Sie einen Ausblick über weitere
zukünftige Entwicklungen, die als Folge des angesprochenen Vorhabens durchgeführt werden können. Schauen Sie etwas in die Ferne und geben Sie »Food for Thoughts«. Reizen Sie das Vorstellungsvermögen aber nicht zu sehr aus, sondern versuchen Sie, neutrale und realistische Hinweise auf mögliche Entwicklungen zu geben. Realistische Einschätzungen werden gerne vernommen, träumerische Anmerkungen aber eher schnell abgeschrieben. 7. Anforderungen des Vorhabens Wenn es bei dem neuen Vorhaben beson-
dere organisatorische, technische oder rechtliche Anforderungen gibt, die erfüllt werden müssen, so sind diese in der thematischen Einführung zu diskutieren. Beschreiben Sie ganz klar, was als Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Abwicklung Ihres Vorhabens notwendig ist. Sind diese Vorgaben nicht erfüllt, muss deutlich gemacht werden, welche Aktivitäten und Entscheidungen getroffen werden müssen, um diese zur Verfügung zu stellen. Basiert Ihre Entwicklung auf Patenten oder Rechten Dritter, ist dieses aufzuführen und zu belegen. Müssen Sie Rechte oder Lizenzen erwerben, um Ihr Vorhaben in die Tat umzusetzen? Nennen Sie die Anforderungen, aber nicht unbedingt die geforderten Lizenz- oder Patentkosten. Dafür ist Platz in der Kostenübersicht des Business-Case. 8. Notwendige Materialien oder Dienstleistungen Erstellen Sie ein Produkt, so geben Sie einen kurzen Abriss über benötigte Rohmaterialien, die zur Produktion notwendig sind. Gehen Sie nicht ins letzte Detail einer Zusammensetzung, sondern führen Sie nur auf, was benötigt wird, und woher Sie die Materialien besorgen wollen. Weitere Informationen zur Zusammensetzung von einem Material und zu detaillierten Lieferantenbezugsketten sollten Sie besser in einen Anhang stellen. Es gilt nach wie vor, die wichtigen Informationen von den nützlichen, aber eher zweitrangigen Daten zu trennen. Ist eine Dienstleistung zur Nutzung des Produktes erforderlich, so führen Sie diese ebenfalls auf. Das kann über Support-Anforderungen eines Call-Centers bis hin zur persönlichen Unterstützung von Servicepersonal reichen. Es ist wichtig, die Abhängigkeiten zu kennen, um sie später im Detail zu betrachten. Dabei geht es natürlich auch um Personal. Führen Sie auf, welche Unterstützung für das Produkt benötigt wird, und welche existierenden Bereiche diese Anforderungen abdecken können. Benötigen Sie ein Lager für die zu produzierende Ware? Geben Sie Ihre Vor-
130
l
Der unternehmensinterne Businessplan
stellungen weiter, wie und wo dieses Lager genutzt werden soll, und welche Logistikanforderungen damit verbunden sind. Schaffen Sie mit den geschilderten Informationen eine solide Basis, sodass Ihr Vorhaben im richtigen Kontext verstanden wird. Wir möchten nochmals nachdrücklich darauf hinweisen, dass Sie in der fachlichen Beschreibung keine Fragen aufkommen lassen, die Sie nicht in späteren Kapiteln und Beschreibungen in Ihrem Businessplan erklären. Geben Sie nicht der Versuchung nach, falsche Angaben zu machen oder die Grundlagen fehlerhaft zu beschreiben und zu definieren. Das wird Ihnen niemals verziehen! In der Regel wird ein Businessplan zusätzlich von einem Experten kontrolliert und auf die fachlich richtigen Aussagen überprüft. Stellt dieser fachliche Experte Fehler in Ihrer grundlegenden Beschreibung fest, wird dies auf Ihren gesamten Businessplan »abfärben«. Denn wer schon bei den Grundlagen Fehler macht, kann bei den Schlussfolgerungen auch nur daneben liegen. Ersparen Sie sich aufreibende Diskussionen mit Fachexperten. Aus eigener lehrsamer Erfahrung ist gegen diese Spezialisten nicht anzukommen. Es ist sicherzustellen, dass die getroffenen Aussagen und Definitionen keinen Anlass zur Diskussion geben und generell akzeptiert werden. Sind Sie sich bei bestimmten Punkten nicht sicher, holen Sie sich am besten Expertenrat im Vorfeld ein und klären eine eindeutige Definition dafür ab. Oder Sie lassen diesen Punkt in Ihren Erläuterungen einfach weg – so lange es sich nicht um eine fundamentale Aussage Ihres Vorhabens handelt. Gehen Sie vor nach dem Motto: Lieber eine Aussage zu wenig treffen, als eine falsche Aussage zu viel! Bringen Sie die Leser schon bei diesen fachlichen Grundlagen in die gewünschte Richtung Ihres Businessplanes. Durch gezielte Informationen mit dem einen oder anderen Schwerpunkt können Sie die fachlichen Grundlagen und das darauf aufbauende Vorhaben gezielt initiieren. Richtet sich Ihr Vorhaben besonders auf Wettbewerber und deren Aktivitäten aus, so ist diese fachliche Einführung ebenfalls auf Wettbewerber auszurichten. Geht es um eine fachliche Innovation, so stellen Sie die Notwendigkeit einer qualitativen Verbesserung des Systems in den Vordergrund. Verspielen Sie nicht die gute Chance, bei der fachlichen Ausarbeitung das Gerüst Ihrer späteren Argumentation aufzubauen. Später werden Sie nur noch wenige Möglichkeiten dafür haben. Analyse und Dokumentation – Einführung
l
131
Grafiken und Diagramme Ein Bild sagt mehr als tausend Worte – benutzen Sie also auch nicht tausend Worte, um ein Bild zu beschreiben. Wenn Sie in der fachlichen Übersicht Grafiken, Prozessabläufe oder Diagramme benutzen wollen, so ist dies generell zu befürworten. Nutzen Sie aussagekräftige Ablaufdiagramme, um eine verbesserte Prozessstruktur zu beschreiben und die Veränderungen zu bisher existenten Abläufen klar zu machen. Eine schematische Darstellung Ihres Produktes oder die fachliche Ausrichtung Ihrer Dienstleistung kann in einer übersichtlichen Grafik in der Tat zum besseren Verständnis beitragen. Dabei ist jede Darstellung vorsichtig und mit Bedacht einzusetzen. Es darf als fachliche Ausarbeitung keine Folienpräsentation ausgewählt werden. Die Erklärung von Folien ist höchst unprofessionell in einem Businessplan. Die grafische Darstellung sollte ergänzen und unterstützen oder die Kernaussagen visualisieren und anschaulich machen. Haben Sie dennoch eine gute Präsentation zur Hand, so wählen Sie nur Auszüge daraus. Ein Businessplan ist ein Textdokument, welches gerade durch die verbale Beschreibung eindeutige Aussagen und spätere Bewertungen ermöglicht. Eine einzelne Grafik kann dies nicht überzeugend erreichen. Stellen Sie sicher, dass Sie alle Begriffe, die in der Grafik aufgeführt sind, auch im Text beschreiben. Auch wenn Ihre Darstellung – wie Sie denken – selbsterklärend ist, so ist trotzdem eine zusätzliche textuelle Beschreibung zu erstellen. Überlassen Sie nichts dem Vorstellungsvermögen des Lesers! Ihre Aufgabe im Businessplan ist es, den Leser zu führen und durch die Geschäftsidee zu begleiten. Nehmen Sie Ihre Sorgfaltspflicht dadurch wahr, allen Darstellungen einen direkten Bezug zum Text zu geben. Führen Sie ein Diagramm direkt vor oder nach der textuellen Beschreibung ins Dokument ein. Es gibt nichts Schlimmeres als Grafiken, die ein oder zwei Seiten zu früh oder zu spät erscheinen, und die der Leser nicht zuordnen kann.
Begriffsdefinitionen In der fachlichen Übersicht können und müssen Sie alle wichtigen Definitionen und Begriffe beschreiben. Der Leser wird immer wieder auf die Einführung zum fachlichen Thema zurückblicken, wenn ein Begriff unklar ist. Dabei ist die Aufführung nicht als Glossar oder Stichwortverzeichnis zu verstehen. 132
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die neuen Begriffe sind während der textuellen Beschreibung einzuführen und zu erklären. Abkürzungen sind beliebt und werden oftmals sogar im normalen Sprachgebrauch der ausgeschriebenen Variante vorgezogen. Doch bedenken Sie, dass nicht alle Abkürzungen immer gleich verstanden werden. Auch wenn deren Bedeutung aufgeführt wurde, so ist nicht zu erwarten, dass der Leser bei vielen Kurzformen alle im Gedächtnis behalten kann. Viele Abkürzungen wirken mitunter eher verwirrend als unterstützend. Entscheiden Sie sich nur bei wirklich notwendigen oder allgemein gebrauchten Abkürzungen für deren Nutzung. Niemand wird auf die Idee kommen, bestimmte Organisationen einer Industrie, die immer mit ihrer Abkürzung genannt werden, auf einmal auszuschreiben. Dies würde vielmehr als fachlich inkorrekt eingestuft. Kürzen Sie dagegen keine Firmennamen, neuen Produkttitel oder Dienstleistungen ab. Die Zeit zum Ausschreiben wird jeder Autor eines Businessplanes besitzen – und jeder Leser wird es ihm bei der Durcharbeitung des Dokumentes danken. Die Verwendung von Fußnoten ist bei Abkürzungen eine eher weniger genutzte Variante. Schreiben Sie zuerst immer die ausgeschriebene Variante auf und führen Sie dann die Abkürzung in Klammern ein. So ist jedem ersichtlich, dass Sie im weiteren Verlauf mit dieser Abkürzung arbeiten werden. Eine Fußzeile kann weiterführende Erklärungen verarbeiten, die während des normalen Textlaufes nicht passen würden, aber zum besseren Verständnis hilfreich sind.
Der Anhang Läuft die Wissenserhebung gut, steht der Autor eines Businessplanes in der Regel nicht vor dem Problem fehlender oder mangelhafter Informationen. Zumeist gibt es nach der Erhebung von Daten eine Fülle von Informationen, die jedoch nicht direkt im Hauptteil des Planes verarbeitet werden können. Was nicht unmittelbar erklärt werden muss und nicht gebraucht wird, kann und sollte daher in den Anhang gepackt werden. Bei Interesse kann der Leser dorthin blättern, um tiefergehende Informationen einzuholen. Prädestiniert für den Anhang sind generell Informationen wie:
l
l
detaillierte Datenerhebungen, zum Beispiel durch Befragungen von Kunden oder Mitarbeitern, tiefgehende Prozessabläufe auf Organisations- und Fachebene, Analyse und Dokumentation – Einführung
l
133
l l l l l l
Produktspezifikationen, Vergleichsanalysen, ausgearbeitete Dienstleistungsbeschreibungen, Programmablaufpläne bei IT-Entwicklungsprojekten, Ausarbeitung für weiterführende Planungen und Aktivitäten, zum Beispiel Marketing- oder Vertriebsplan, detaillierte Lebensläufe der Projektteilnehmer.
Auch hier entscheiden wieder die thematische Ausrichtung des Businessplanes (Phase 2) und die Zielpersonen (Phase 3) über den primären Inhalt der Ausführungen und die sekundären Informationen für den Anhang. Verweisen Sie in Ihrem Businessplan auf den Anhang und teilen Sie dem interessierten Leser mit, an welcher Stelle weiterführende Informationen zu finden sind. Das darf natürlich nicht darin münden, hinter jedem zweiten Satz einen Verweis auf den Anhang zu machen. Machen Sie sich klar, was für den Businessplan wirklich hilfreich und als zusätzliche Information aufzuführen ist. Nicht alles, was im Hauptteil des Planes nicht aufgeführt wird, muss in den Anhang übernommen werden. Lassen Sie den Anhang zu Ihrem Businessplan nicht zu einer reinen Informationssammlung verkommen.
Tipps und Erfahrungen l
l
134
Gehen Sie vorsichtig mit der Einführung des Themas um. Gehen Sie nicht davon aus, dass der allgemeine Leser etwas von Ihrem Thema versteht. Selbst wenn ein allgemeines Verständnis vorausgesetzt werden kann, sollten Sie bei der fachlichen Einführung sicherstellen, dass dieses Verständnis auch das Ihrige ist. Oftmals werden mit ein und demselben Wort oder einer Bezeichnung verschiedene Sachstände gemeint. Schaffen Sie also die allgemeine Grundlage für Ihren Businessplan. Geben Sie nicht mit Ihren Kenntnissen an. Niemand will vorgeführt werden, schon gar nicht von einem Mitarbeiter. Beschreiben Sie das Thema so weit wie nötig. Fordern Sie aber nicht eine vermeintlich hoch intellektuelle oder detailverliebte Diskussion heraus. Sie werden immer auf der Verliererseite sitzen.
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Zusammenfassung dieses Abschnitts Thematische Einführung r
Liefern Sie eine Einordnung des Vorhabens in ein übergeordnetes Thema. r
Beschreiben Sie die Grundidee. r
Bringen Sie dem Leser die Dokumentation des Ablaufes bzw. die Funktionsweise des Vorhabens nahe. r
Erstellen Sie eine kurze Historie des Vorhabens und der Initiierung der Idee. r
Vergessen Sie nicht, einen kurzen Abriss über die Vorteile für das Unternehmen zu erstellen. r
Ebenso sollten Sie auf die Anforderungen des Vorhabens an Organisation, Technik, Recht et cetera eingehen. r
Nutzen Sie Diagramme und Grafiken zur Unterstützung, aber beschreiben Sie deren Inhalte auch im Text. r
Hier können Sie Abkürzungen und Fachjargon einführen – aber so wenig wie möglich. r
Informationen, die nicht unmittelbar zum Verständnis notwendig sind, sollten Sie in den Anhang stellen.
Marktumfeld und Zielkunden Themen dieses Abschnitts r
Welche Umwelteinflüsse wirken auf das Vorhaben? r
Welche Marktinformationen sind notwendig für den Businessplan? r
Wie sind die Einflüsse und Informationen zu dokumentieren und darzustellen? r
Wie ist eine Marktsegmentierung vorzunehmen? r
Wie sind die Marktteilnehmer zu bestimmen? r
Wie kann die Marktnachfrage ermittelt werden? r
Welche grafischen Darstellungsmethoden sind ratsam?
Gute Kenntnisse vom Marktumfeld und den anzusprechenden Zielkunden ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Businessplanes. Schließlich geht es darum, Ihr Vorhaben an den Marktanforderungen zu messen und erfolgreich zu vermarkten. Ohne entsprechenden Einblick in die Marktsituation, die Analyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
135
aktuellen Abläufe und Entwicklungen, potenzielle Absatzzahlen sowie einer fundierten Einschätzung der spezifischen Eigenheiten und Trends des Umfeldes ist das Marktpotenzial nicht realistisch einzuschätzen. Doch genau diese Information ist unmittelbar mit dem Erfolg oder Misserfolg eines Vorhabens verbunden. Zeichnet sich aus der Marktsituation der Bedarf und eine mögliche Nachfrage nach dem neuen Vorhaben ab, so ist dies ein gewichtiger Grund für ein Unternehmen, aktiv zu werden. Lässt sich der Markt nur schwer beschreiben oder gibt es schon viele Marktteilnehmer, so wird ein neues Vorhaben sehr erschwert. Daher gehört die Marktanalyse zu einem wesentlichen Bestandteil eines jeden seriösen Businessplanes. Das gilt sowohl für interne Vorhaben wie auch für Businesspläne, die auf externe Aktivitäten und Kunden abzielen. In erster Linie wird durch die Marktanalyse beschrieben, warum überhaupt ein Vorhaben erfolgreich und mit kommerziellem positiven Ergebnis umgesetzt werden kann. Diese Informationen bilden die Grundlage für die späteren Finanz-, Vertriebs- und Marketingplanungen. Ohne ein solides Verständnis für den Markt, in den ein Vorhaben eingebracht werden soll, sind diese nicht möglich. Die reine Nennung und Auflistung von Absatzzahlen, Umsätzen und Trends reicht in der Regel nicht aus, um ein ausreichendes Verständnis des Lesers aufzubauen. Vielmehr ist es wichtig, die Aussagen und Daten mit einem Fundament zu untermauern, das eine klare Tendenz aufzeigt und das Projekt positiv unterstützt. Erstellen Sie eine Analyse, die nicht mehr offene Punkte aufwirft, als sie aufklärt und belegt. Fehlerhafte Einschätzungen werden Diskussionen nach sich ziehen. Hier müssen Sie aufklären und nachvollziehbare Einschätzungen treffen. Schlussfolgern Sie auf der Basis von Fakten. Generell ist bei der Marktanalyse auf folgende drei Punkte einzugehen: l l l
Analyse und Bewertung des aktuellen Marktes mit seinen Entwicklungspotenzialen, Segmentierung des Marktes in spezifische Zielgruppen, die mit dem Produkt angesprochen werden sollen, bekannte und mögliche Wettbewerber.
Diese grundlegenden Informationen bilden die Basis für eine klare Einordnung des Vorhabens und schaffen die Voraussetzungen für eine weitere detaillierte und strukturierte Analyse.
136
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Analyse und Bewertung des Marktes Bei einem unternehmensinternen Businessplan ist die Aufteilung zwischen Markt und Kunde nach l l
unternehmensinternen und unternehmensexternen Vorhaben
zu treffen. Bei unternehmensinternen Vorhaben, deren Kunden interne Mitarbeiter und Abteilungen sind, muss eine andere Zielmarkt- und Zielkundenanalyse durchgeführt werden als bei der Erstellung eines Produktes für den externen Markt. Dennoch ist die Einordnung des Vorhabens in ein aktuelles Marktumfeld in beiden Fällen notwendig. Dabei ist der »Markt« als Umfeld der fachlichen Aktivitäten zu verstehen. Entwickeln Sie beispielsweise ein neues Mitarbeiterbewertungsprogramm für die unternehmensweite Personalabteilung, so ist die Diskussion hinsichtlich gleicher Programme bei anderen Firmen zu bewerten und auszurichten. Was wird in anderen Bereichen bisher eingesetzt, und was kann Ihr Vorhaben besser oder anders. Der Markt kann auch über verschiedene interne Unternehmensbereiche gespannt werden. Es geht nicht um eine Wettbewerbsanalyse, sondern darum, allgemeine und spezielle Entwicklungen im gleichen Themenumfeld zu beschreiben und transparent zu machen. Bei unternehmensexternen Vorhaben, die einen Zielmarkt außerhalb Ihrer Firma haben, ist analog eine entsprechende Analyse der aktuellen Entwicklungen auf dem freien Markt durchzuführen. Die pragmatische Markteinteilung Bei Gesprächen mit Managern über den Markt kommt es immer wieder zu unzähligen Diskussionen mit vielfältigen Meinungen. Was ist der Markt? Wer bestimmt den Markt? Wer kann den Markt beurteilen? Solche eher allgemein orientierten Fragen, die ausschweifend, aber nicht ausreichend beantwortet werden können, lassen das eigentliche Ziel einer Marktanalyse im Businessplan außer Acht. Dabei sollte man sich auf das Wesentliche konzentrieren. Das Vorhaben muss zielgerichtet und konsequent beschrieben werden, und Sie sollten hierbei vor allem pragmatisch und realistisch vorgehen. Aus diesem Grund gibt es zu den obigen Fragen eine bedeutungsvolle, wenn auch absolut simple Antwort: Analyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
137
Der Markt setzt sich zusammen aus Ihnen und den anvisierten Zielkunden.
Es gibt keinen künstlichen Markt. Märkte sind greifbar, sie sind pragmatische Konstrukte, die nach Angebot und Nachfrage organisiert sind. Ihr eigener Markt richtet sich vor allem nach Ihren Kunden und des Weiteren nach Ihren Zulieferern aus. Konkret könnten Sie Ihren Markt zum Beispiel definieren als: Deutschland mit klein- und mittelständischen Zielkunden im Thema Kopiergeräte. Ganz pragmatisch, verständlich und fassbar. Halten Sie sich diese einfache Definition vor Augen, wenn Sie über den Markt sprechen. Sicherlich kann die Bestimmung noch weiter vertieft werden, was auch im Folgenden beschrieben ist. Dennoch ist eine klare Definition des zu betrachtenden Marktes ein erster wichtiger Schritt zur Marktanalyse. Es bedarf nicht immer einer globalen Analyse, wenn Sie als mittelständisches Unternehmen den süddeutschen Raum bedienen. Für einen Großteil Ihrer Vorhaben wird eine gezielte Marktanalyse vollkommen ausreichen, um gut positioniert zu sein und ein Produkt an den Marktanforderungen auszurichten. Ein Markt kann demnach unter anderem definiert sein durch: l l l
eine Region, ein fachliches Thema oder ein spezifisches Produkt, eine Kundengruppe.
Arbeiten Sie in einem internationalen Konzern, so müssen Sie sich natürlich Grenzen Ihrer Betrachtung setzen. Auch ein strategisch ausgerichteter Businessplan kann nur bedingt für ein zu großes Konstrukt angewendet werden. Ist die Ausrichtung Ihres Vorhabens global, was oft genug in den heutigen global vernetzten Unternehmen vorkommt, so teilen Sie den Markt in kleinere Segmente ein. Verschaffen Sie sich die Möglichkeit zu Vergleichen, die nachvollziehbar sind und somit einen wirklichen Wert liefern. Je konzentrierter Sie den Markt analysieren, desto exakter kann zum Beispiel Ihre Produktstrategie daran angepasst werden. In jedem Falle ist eine exakte Marktzuordnung Ihres Vorhabens zu treffen. Denn nur aus einer zielgerichteten Marktanalyse erhalten Sie Informationen, die für Ihren Businessplan von Wert sind.
138
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Beschreibung des Marktzustandes Bei der Beschreibung des Marktes können Sie auf eine fundamentale Bewertungsskala zurückgereifen: den Produktlebenszyklus (oder auch ThemaLebenszyklus). Dieser ist in Abbildung 7.3 dargestellt. Er gibt Aufschluss über die fünf wichtigen Stufen bei der Entwicklung und Nutzung eines Produktes, beginnend mit der Einführung bis zur Degeneration – auch anwendbar für ein Thema oder einen Industrietrend. Zwar bestehen generell zwischen verschiedenen Industrien, Märkten oder Produkten unterschiedliche Merkmale und Kernkomponenten, jedoch ist der Lebenszyklus einer Entwicklung auf alle Bereiche anzuwenden. Abbildung 7.3 Produktlebenszyklus
Der Einfachheit halber soll der Lebenszyklus anhand eines Produktes beschrieben werden: Jedes Produkt hat eine Einführungsphase, so wie jeder Markt auch eine Startphase für einen bestimmten Service aufweist. Nach anfänglichem Aufwand für die Entwicklung und Einführung im Markt gibt es eine Wachstumsphase, in welcher der Umsatz für das Produkt steigt und erste Gewinne abwirft. In dieser Phase versuchen weitere Mitbewerber in den Markt einzudringen und mit einem gleichen oder ähnlichen Angebot Marktanteile für sich zu gewinnen. In der Reifephase eines Produktes geht es zum einen darum, den Vertriebsweg für das Produkt zu verbessern und sich dadurch zu differenzieren. Zum anderen ist nun auch die Zeit gekommen, das Analyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
139
generell akzeptierte Produkt weiterzuentwickeln und Neuerungen zu planen. In der Sättigungsphase gibt es eine stagnierende Nachfrage, da das Marktpotenzial zu einem Großteil ausgeschöpft worden ist. Es folgt eine mögliche Degenerationsphase, in welcher die Nachfrage abebbt und der Vertrieb des Produktes schlussendlich eingestellt werden muss. Die Marktanalyse im Businessplan kann sich bei der Beschreibung der Marktsättigung auf diese Phasen berufen und eine Indikation geben, in welcher Phase sich das eigene Produkt oder Projekt einordnen lässt – und zwar aus Sicht des Gesamtmarktes, nicht aus Unternehmenssicht. Sollte die Erkenntnis gewonnen werden, dass sich die allgemeine Entwicklung des zugrunde liegenden Themas schon in der Sättigungs- oder gar Degenerationsphase befindet, so wird der Businessplan schwerlich für eine Einführung plädieren können.
Notwendige Marktinformationen Für die zu betrachtenden Marktsegmente sind aussagekräftige Informationen und Daten zu sammeln. Erläutern Sie, wie die aktuelle Marktsituation aussieht, und welche besonderen Gegebenheiten existieren. Nennen Sie die wichtigsten Einflussfaktoren des Marktes, die Ihre Industrie aktuell betreffen und nach denen Sie Ihr Vorhaben ausrichten. Gehen Sie dabei auf dynamische Entwicklungen genauso ein wie auf fixe Standards und gesetzte Vorgaben. Die in Kapitel 5 diskutierte PEST-Analyse gibt Ihnen eine starke Methode an die Hand, das Marktumfeld mit seinen Einflussgrößen zu bestimmen. Typische Anforderungen in der Marktübersicht betreffen: l l l l l l l l l l l
Gesamtumsatz des Marktes in Ihrem Segment für einen bestimmten Zeitraum, Umsatzprognosen, Preisentwicklungen für Ihr bestimmtes Vorhaben, Renditeentwicklungen und -erwartungen, Mengenanalysen, aktueller Sättigungsgrad, bekannte Trends, Probleme und Issues des Marktes, besondere Vorkommnisse (positiv wie negativ), Markteintrittsbarrieren, Erfolgsübersicht neu eingeführter Produkte,
140
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l l
generelle Mitarbeiterzahlen, Übersicht über allgemeine Kundenzahlen.
Die aufgeführten Informationen können über primäre und sekundäre Marktforschung erhoben werden. Primäre Erhebungen beziehen sich auf eigene Befragungen und die Gewinnung originärer Informationen. Sind spezielle Detailanalysen oder noch nicht erarbeitete Marktinformationen erforderlich, so ist diese Form der Datenerhebung die beste Möglichkeit – und auch die teuerste. Die sekundäre Marktforschung beschäftigt sich mit schon vorhandenen Informationen und der Sammlung, Zusammenstellung und Interpretation – ein deutlich günstigeres Vorgehen als bei der primären Erhebung, zumal es viele gute Marktforschungseinrichtungen gibt, die für jede Frage und jeden Markt eine Unmenge an Umfragen, Statistiken und Meinungen zur Verfügung stellen können – natürlich gegen ein gewisses Entgelt. Dort gibt es sehr hilfreiche und unterstützende Informationen, die Ihr Vorhaben mit Fakten belegen können. Sind Sie in der Lage, solche Marktforschungen zu nutzen, dann greifen Sie zu! Glücklicherweise bieten immer mehr Marktforschungsunternehmen ihre Statistiken und Auswertungen öffentlich im Internet an. Viele sammeln Übersichten der verschiedenen Unternehmen und stellen sie sortiert dem interessierten Leser zur Verfügung – in vielen Fällen sogar kostenlos. Es ist daher nicht unbedingt notwendig, teure eigene Marktforschung zu betreiben oder Reports käuflich zu erwerben. Für einen ersten Überblick ist die Anzahl der frei verfügbaren Informationen mehr als genug. Es ist allerdings nicht zu erwarten, dass mit einer Statistik oder einem Diagramm das gesamte Vorhaben untermauert werden kann. Es bedarf mehrerer unterschiedlicher Informationen über den Markt und seine Teilnehmer, um eine fundierte Aussage treffen zu können. Suchen Sie zusammenhängende Informationen, die aufeinander aufbauen und mit Ihrem Vorhaben in Einklang stehen. Stellen Sie diese in Ihrer Marktübersicht vor und schaffen Sie in Ihrem Text die Verbindung zwischen den jeweiligen Statistiken oder Übersichten. Bei rein unternehmensinternen Projekten und Vorhaben, die keine externe Marktbeziehung vorweisen, sind bei der Marktübersicht Daten über aktuelle interne Nutzungen und Aufteilungen zu geben. Klären Sie auf, wie andere Bereiche im Vergleich zu Ihrem Vorhaben aktiv sind, und welche Prozesse oder Analyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
141
Dienstleistungen eingesetzt werden. Sprechen Sie mit Ihren Kollegen und Bekannten in der Firma und holen Sie sich auf diesem Wege Informationen ein. Sicherlich gibt es auch unternehmensinterne Strategiepräsentationen, die Vorgehensweisen, statistische Auswertungen und Unternehmenstrends diskutieren. Nutzen Sie diese Vorlagen, denn gegen eine Strategiepräsentation des eigenen Vorstandes wird kaum ein Vorgesetzter argumentieren wollen. Wichtige Informationen für diese internen Projekte beinhalten zum Beispiel: l l l l l
Kostenentwicklung für Dienste und Prozesse, Nutzerzahlen, Anzahl der beteiligten Abteilungen und Bereiche, Durchlauf- und Wartezeiten, Beschwerdehäufigkeiten.
Die Markthistorie Wenn möglich, sollten Sie eine kurze historische Bewertung und Analyse des Marktes durchführen. Die Beschreibung der vergangenen Entwicklungen kann sehr viel Aufschluss darüber bieten, welche Phase der Marktentwicklung gerade durchlaufen wird, und ob bestimmte wiederkehrende Muster und Entwicklungsschritte vorkommen. Muster sind zum Beispiel immer wiederkehrende Kurven des Absatzes, die sich zu bestimmten Zeiten oder bei bestimmten Situationen signifikant ändern. Anzeichen des Marktwachstums, beispielsweise durch verstärkte Personalsuche, können dann aus der Vergangenheit auf die aktuelle Situation übertragen werden. Prinzipiell ist es hilfreich, diese historischen Entwicklungen mit der aktuellen Situation zu vergleichen, um herauszufinden, ob Parallelen identifiziert werden können, die auf die zukünftige Entwicklung des Marktes hinweisen. Auch wenn man der Meinung ist, »Geschichte wiederholt sich nicht«, so sollte man die Geschichte zumindest kennen, damit Wiederholungen als solche erkannt und entweder unterstützt oder verhindert werden können. Aufschluss kann die Beschäftigung mit der Vergangenheit auch darüber geben, eine zurückliegende Einführung ähnlicher Produkte mit der aktuellen Planung zu vergleichen. Eventuell sind Rückschlüsse auf einen möglichen Erfolg oder Misserfolg daraus zu gewinnen und zu erkennen, was man bei einer erneuten Aktion anders angehen müsste. 142
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Marktteilnehmer Nach den übergeordneten Aussagen zum Marktverhalten sind als weitere Information gezielte Aussagen zu Zulieferern, Wiederverkäufern oder weiteren unterstützenden Marktteilnehmern zu geben. Erstellen Sie eine Übersicht über die primären Lieferanten, von denen das im Businessplan diskutierte Vorhaben abhängt. Denn ist beispielsweise der Bezug von Waren, Zwischenprodukten oder Dienstleistungen zur Ermöglichung der eigenen Idee auf wenige Anbieter beschränkt, so kann es bei einem Lieferengpass zu recht schwerwiegenden Auswirkungen kommen, auf die nur wenig eigener Einfluss ausgeübt werden kann. Daher ist klarzustellen, wer in der gesamten Lieferkette (SupplyChain) – von Rohstoff(Rohwaren)-Lieferanten bis zur finalen Verarbeitung – im Unternehmen involviert ist, und wie die Abhängigkeiten dieser Parteien aussehen. Die Zuverlässigkeit dieser Beziehungen ist zu beschreiben hinsichtlich der l l l
Warenverfügbarkeit, der Fähigkeit, »in time« oder »on demand« zu liefern und Kostenentwicklung für die zu beziehenden Waren und Dienstleitungen.
Gibt es keine zuverlässigen Aussagen oder Erfahrungswerte, so ist auf die möglichen Risiken und deren Auswirkungen auf das Projekt hinzuweisen. Sind Sie in der luxuriösen Situation, eine größere Anzahl von Zulieferern und Anbietern nutzen zu können, so ist auch auf die Vor- und Nachteile der einzelnen Teilnehmer hinzuweisen. An dieser Stelle kommt auch die strategische Ausrichtung der eigenen Firma zur Geltung, die auf existierende Lieferanten- und Vertriebsbeziehungen aufbaut. Oftmals gibt es eine »Shortlist« von bevorzugten Anbietern, die zu nutzen sind. Ist der gewünschte Zulieferer nicht aufgelistet, so ist zu klären, inwiefern er aufgenommen und genutzt werden kann. Je größer das eigene Unternehmen, desto schwieriger kann diese Neuaufnahme eines Lieferanten werden. Es wird immer häufiger versucht, weniger Lieferanten und Dienstleister für immer mehr Aufgaben einzusetzen, um auf diese Weise bessere Preise und Konditionen zu erzielen und die eigenen Administrationskosten zu senken. Bei der Verfügbarkeit mehrerer Anbieter ist auch auf die Wechselkosten Bezug zu nehmen, die entstehen, wenn ein ausgewählter Partner nicht mehr genutzt werden kann (oder soll), und ein neuer Partner eingeführt werden muss. Mitunter ist darzustellen, wie diese Wechselkosten reduziert oder verAnalyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
143
hindert werden können, zum Beispiel durch eigene Produktionsverlagerungen oder aufgesplittete Lieferantenbeziehungen. Die Anzahl der Lieferanten ermöglicht auch eine klare Aussage zur Preisgestaltung der einzukaufenden Dienste. Setzt sich der Markt aus vielen kleinen Anbietern zusammen, so ist davon auszugehen, dass Preisverhandlungen recht erfolgreich und ohne Gefahr eines kompletten Verlustes der Anbieter geführt werden können. Schließlich gibt es immer Ersatz. Zur gleichen Zeit bedeutet diese Situation aber auch, dass eventuell nur eine begrenzte Anzahl von Waren oder Diensten von diesem Anbieter zur Verfügung stehen, und sich das Unternehmen zur Absicherung des eigenen Vorhabens auf mehrere Anbieter konzentrieren muss. Das bedeutet einen erhöhten Aufwand der Administration. Wechselkosten zwischen Anbietern sind dagegen gering. Gibt es dazu im Gegensatz nur eine kleine Anzahl von großen Lieferanten, so werden Preisverhandlungen eventuell erschwert und die Abhängigkeit der eigenen Aktivitäten verstärkt. Dagegen steht der Vorteil einer gewissen Verlässlichkeit des Anbieters, der das Gesamtrisiko eines Totalausfalls aufgrund der Größe der Anbieter reduziert. Darstellungsmethoden Bewährte Darstellungsmethoden von Marktanforderungen und Trends in einem Businessplan sind Diagramme und Tabellen. Durch die Verbindung von visuellen und textuellen Elementen bieten sie verschiedenen Lesertypen die Möglichkeit, Informationen aufzunehmen und mit Interesse zu verarbeiten. Sie werden es selbst schon bemerkt haben, wenn Sie reine Textdokumente zu verarbeiten haben. Eine visuelle Unterstützung kommt der Motivation zum Lesen sehr entgegen. Kreisdiagramme geben eine gute Übersicht über den Anteil einzelner Grup-
pen an einer Gesamtmenge. Das können zum Beispiel die Marktteilnehmer einer bestimmten Industrie sein, aber auch die Anteile der eigenen Firma am Gesamtumsatz einer Produktkategorie. Setzen Sie diese Diagrammform also immer dann ein, wenn Sie Ihren Anteil oder Ihren prognostizierten Anteil eines Marktes zu einem bestimmten fixen Zeitpunkt darstellen möchten. Balkendiagramme bewirken eine gute Vergleichbarkeit zwischen einzelnen
Werten oder Kategorien. Wollen Sie quantitative Werte, zum Beispiel Absatz144
l
Der unternehmensinterne Businessplan
zahlen vergleichen, schaffen Sie mit einem Balkendiagramm die beste Transparenz. Eine zusätzliche zeitliche Abfolge zu fixen Terminen (zum Beispiel pro Monat, pro Jahr) ist ebenso der Vorteil dieser Darstellungsweise. Kurvendarstellungen dienen insbesondere der Visualisierung von Verläufen und Abfolgen. Dabei wird besonders deutlich, wie beispielsweise eine Entwicklung einem Trend folgt, und welche Tendenz beziehungsweise Richtung die weitere Zukunft bringen soll. Die Absatzentwicklungen nach Phasenmodell, auch als Produktlebenszyklus bekannt, ist ein gerne genutztes Beispiel eines Kurvendiagramms. Sie kann mit individuellen Zahlen und Zeiteinteilungen belegt werden und so die prognostizierten Umsätze oder Gewinne veranschaulichen. Wertetabellen sind die Grundlage jeder grafischen Darstellung in einem Dia-
gramm. In besonderen Fällen ist die Auflistung dieser Tabellen mit exakten Werten empfehlenswert und ersetzt oder ergänzt die grafische Darstellung. Wenn Sie Vergleiche zwischen mehreren Kurven oder Verläufen darstellen, dabei die festen Zahlen aber nicht verlieren möchten, ist die tabellarische Darstellungsform vorzuziehen. Denn sie ist als Ergänzung einer Kurvendarstellung mit mehreren Kurven in einem Diagramm besonders hilfreich. Auch bei wenigen Zahlen, wie zur Entwicklung des Umsatzes eines Produktes im Markt oder der Darstellung der generellen Investitionsbereitschaft zu einem bestimmten Thema, kann eine grafische Darstellung manchmal hilfreich sein.
Segmentierung des Marktes nach Zielkunden Der Markt als übergeordnete Instanz und Zusammenfassung aller Marktteilnehmer gibt Auskunft über generelle Entwicklungen und Gruppen, die mit Ihrem Vorhaben anzusprechen sind. Dabei sind die Teilnehmer sowohl Lieferanten und unterstützende Parteien eines Vorhabens, aber auch und vor allem die potenziellen Kunden, die als Abnehmer für das Vorhaben möglichst genau zu betrachten sind. Für eine zielgerichtete Marktanalyse ist eine allgemeine Betrachtung möglicher Kunden schwierig und erfordert daher eine klare Segmentierung der Zielkunden. Je klarer die Zielkunden und je besser ihre AnforAnalyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
145
derungen und Bedürfnisse bekannt sind, desto fassbarer kann der Businessplan gestaltet werden. Es geht darum, das Marktpotenzial der Zielkunden zu beschreiben. Das Marktpotenzial setzt sich dabei zusammen aus den möglichen Anforderungen bezeihungsweise der Nachfrage der anvisierten Zielkunden und dem damit zu erzielenden Umsatz. Hierbei hilft natürlich die Einteilung des Marktes. Denn haben Sie es geschafft, den Markt einzuschränken und auf überschaubare und realistische Größe zu trimmen, so können Sie für diesen Zielmarkt die genauen Zielkunden definieren. Die Segmentierung ist auf der einen Seite notwendig, um gleiche Bedingungen, Verhaltensmuster und Interessen seitens der Kunden herauszufiltern, die einen wesentlichen Einfluss ausüben. Sind beispielsweise Ihre Zielkunden eines Segmentes sehr mode- und designbewusst, so muss Ihr Vorhaben diese Anforderung aufnehmen und besonderen Wert auf gestalterische Maßnahmen und ansprechende äußere Formen legen. Liegt für ein weiteres Marktsegment des gleichen Produktes, zum Beispiel in einem anderen Land, das Hauptinteresse auf den Kosten, so ist Ihr Produkt in entsprechenden kostengünstigeren Versionen zu planen und anzubieten. Auf der anderen Seite unterstützt die Segmentierung auch ganz praktische Aufgaben, die für den Vertrieb und das Marketing notwendig sind. Für diese Zielkunden kann eine einheitliche Markt- und Vetriebsstrategie aufgebaut werden, die für jedes weitere Segment (zum Beispiel unterschiedliche Länder oder Regionen) Besonderheiten aufweisen wird. Wie genau diese Marktsegmentierung durchgeführt wird, hängt maßgeblich von Ihren strategischen Zielen und dem erwarteten Durchsatz Ihres Vorhabens ab. Die gängigen Einteilungen und Unterscheidungen richten sich nach quantitativen oder qualitativen Größen aus: Regionen oder Länder Teilen Sie Ihre Zielkunden in Länder oder Regionen ein. Stellen Sie fest, ob für bestimmte Regionen besondere Anforderungen und Vorlieben existieren. Eventuell müssen auch für den Vertrieb und die Werbung unterschiedliche Sprachen, Dialekte oder Kleidungen genutzt werden. Ist Ihr Vorhaben für den internationalen Gebrauch bestimmt, so sind die Zielkunden ebenso auf multinationale Unternehmen auszuweiten. Betrifft Ihr Vorhaben zum Beispiel ein Produkt für den internationalen Zahlungsverkehr, so lohnt es weniger, mittelständische Unternehmen mit deutschem Geschäft anzusprechen.
146
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Unternehmensgröße Die Unternehmensgröße gibt Aufschluss über die prinzipiellen Investitionsmöglichkeiten von Kunden. Ist Ihr Vorhaben im Bereich erneuerbarer Energien, die Kraftwerke und größere Energieanlagen benötigen, so werden Sie kaum an kleine Firmen herantreten, die schon die Grundinvestitionen nicht tragen können. Ausschließlich große Energiebetreiber wären hier potenzielle Kunden. Die Unternehmensgröße ist sowohl in finanzieller Hinsicht (Marktkapitalisierung, Umsatzvolumen, Gewinn) wie auch in organisatorischer Ausprägung (Anzahl der Mitarbeiter, Verbindung mit weiteren Unternehmen, et cetera) zu definieren. Äußere Anforderungen Gibt es gezielt äußere Anforderungen von Regierun-
gen oder Industrieverbänden, zum Beispiel in Form von Verordnungen oder neuen Gesetzgebungen, so setzt sich das Zielkundensegment aus den dadurch betroffenen Unternehmen zusammen. Die Größe oder Ausrichtung der Firmen spielt dabei keine Rolle, da alle, unabhängig von ihrer genauen Tätigkeit, dieser neuen Anordnung Folge leisten müssen. Anzahl der Kunden Zielkundenmärkte können auch nach der Anzahl poten-
zieller Kunden ausgewählt werden. Manche Regionen haben zum Beispiel besonders viele Käufer für ein bestimmtes Produkt. Andere Gebiete müssen aufgrund weniger Kunden zusammengefasst werden. Es ist herauszufinden, welche Zielkunden spezifische Kaufpräferenzen haben. Darunter fällt zum Beispiel die Bereitschaft, eine gewisse Menge an Geld auszugeben, nur zu bestimmten Zeiten einzukaufen oder nur bei hohem Zahlungsziel von 90 Tagen eine Rechnung zu bezahlen. Letzter Punkt ist mitunter eine Herausforderung für die Liquidität eines Unternehmens.
Kaufverhalten
Investitionsbereitschaft Finden Sie heraus, welche Kunden besonders inves-
titionsfreudig sind und eventuell schon Pläne verabschiedet haben, neue Dienstleistungen zu erwerben. Ein Markt mit hohen liquiden Mitteln und steigender Konjunktur kann die Bereitschaft zur Investition antreiben. Zeitverhalten Zielkunden können nach saisonalen Kriterien eingeteilt wer-
den. Im Konsumentenbereich sind festgesetzte Ausverkaufswochen, die in verAnalyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
147
schiedenen Regionen und Ländern unterschiedlich gehandhabt werden, ein gutes Beispiel. In der Modebranche gibt es zum Beispiel besonders gute Verkaufsmöglichkeiten vor und nach Messen und Modeschauen. Unternehmensinterne Aufteilungen/Zuständigkeiten Ein nicht zu unterschätzender Punkt ist auch die existierende unternehmensinterne Aufteilung von Zielmärkten. Schaffen Sie eine neue Dienstleistung oder Ware, so sind diese strategischen und global angelegten Einteilungen zu berücksichtigen. Ein möglicher Sponsor wird nicht freizügig Projekte finanzieren, die anderen Organisationseinheiten Vorteile und höhere Umsätze bescheren.
Für Zielkunden bezeihungsweise Zielgruppen aus dem Konsumentenbereich können weitere personenbezogene Segmentierungsmerkmale genutzt und Einteilungen getroffen werden, wie: l l l l l l l l l l
Alter/Altersstruktur, Geschlecht, Familienstand, Beruf/Berufsgruppen, Ausbildung, Einkommen, Lebensstil, persönliche Interessen (Sport, Mode, Musik, et cetera), Einstellungen (politisch, soziokulturell, ökologisch, et cetera) oder Religion.
Unabhängig von Firmen- oder Privatkunden ist für alle Gruppen zu bestimmen, welche Fach- oder Produktkenntnisse existieren, die ein damit verbundenes Interesse für ein Vorhaben preisgeben. Ist bekannt, wie das Interesse in einer Gruppe geweckt wird, welche Anforderungen anzusprechen sind, und was die Beweggründe für den Kauf eines Produktes darstellen, so kann eine gezielte Ausrichtung auf diese Gruppen vorgenommen werden. Arbeiten Sie also genau heraus, wie sich Ihr Zielmarkt und Ihre Zielkunden zusammensetzen. Nennen Sie Gründe, wieso die Auswahl auf die vorgeschlagenen Segmente gefallen ist. Lehnen Sie sich dabei, wenn möglich, an die Unternehmensstrategie an und nutzen Sie vereinbarte Einteilungen und Ausrichtungen.
148
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Nachfrage ermitteln Neben der Analyse der potenziellen Zielkunden und der jeweiligen Charakteristik ist zu bestimmen, wie die Nachfrage zu Ihrem Vorhaben gestaltet ist. Teilweise ist dies durch die Bewertung der Bedürfnisse schon geschehen. Die Frage richtet sich jetzt aber weiter nach den realen Anforderungen und Anfragen für eine neue Ware oder Dienstleistung aus. Ist das Ziel des Vorhabens die Fertigung eines neuen Produktes, so ist einerseits eine Analyse des Idealproduktes in der Vorstellung eines Kunden und andererseits des angebotenen Realproduktes, basierend auf den unternehmensinternen Vorgaben, zu erstellen. Klaffen die Lücken zwischen den beiden Produktvarianten auseinander, so ist mit einer Gap-Analyse festzustellen, wie weit diese Vorstellungen auseinander liegen. Die Auskunft über die erfüllten und die nicht erfüllten Anforderungen aus Sicht des Kunden schafft eine solide Basis für das Produktmanagement und die weitere Planung der fachlichen Ausrichtung. Es muss in diesem Falle bei der fachlichen Information des neuen Vorhabens begründet werden, wieso das Realprodukt nicht den idealen Vorstellungen entspricht (und in den meisten Fällen ist dies der Fall). Die Nachfrage ist auf fixe Zahlen ausgerichtet. Bei der Analyse der vorhandenen Zielkunden ist daher auch auf die potenziellen Absatzmengen (in Mengeneinheiten oder Manntagen) oder Absatzhöhen (zum Beispiel in Festpreisen) einzugehen. Gibt es keine derartigen Informationen, so ist zu klären, welche erhobenen Daten zu einer vorgeschlagenen Produktionsmenge oder einem Preis führen. Denken Sie daran, dass die Marktanalyse keine Umsatzplanung darstellt! Sie sind aufgefordert, harte Fakten aus Markt- und Kundensicht zu präsentieren und Ihre Wunschvorstellungen zu unterlassen. Die Nachfrageermittlung darf sich ausschließlich aus begründeten Daten zusammensetzen oder sollte durch Schlussfolgerungen allgemeinerer Daten herauskristallisiert worden sein. Vorgehen bei unternehmensinternen Zielkunden Wenn ein unternehmensinternes Projekt durchgeführt wird, gibt es meistens zwei Ausgangslagen: 1. Ein interner Bereich hat eine Anfrage gestellt oder 2. Sie selbst haben aufgrund Ihres Kenntnissstandes eine Innovation vorgeschlagen, die an interne Bereiche »verkauft« werden soll. Analyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
149
Im ersten Fall ist der Zielkunde recht eindeutig zu ermitteln und aufzuführen. Es ist der anfragende Bereich selbst oder eventuell der von diesem Bereich anvisierte Zielkunde. Eine Analyse des Zielkunden kann sich also recht kurz und knapp auf die Position des Bereiches innerhalb des Unternehmens konzentrieren. Eine allgemeine Marktbetrachtung muss nicht durchgeführt werden. Haben Sie selbst einen Vorschlag erstellt, sind die möglichen Nutzer eindeutig darzustellen. Definieren Sie, welche anderen Bereiche (oder natürlich auch Ihr eigener) Ihr Vorhaben gebrauchen und nutzvoll einsetzen und daher als mögliche Sponsoren oder Abnehmer auftreten können. Teilen Sie die internen Zielgruppen nach der Bereitschaft ein, Ihr Vorhaben zu unterstützen. Wenn es Aussagen des Bereichsverantwortlichen gibt, zum Beispiel aus öffentlichen Vorträgen oder Präsentationen, so führen Sie diese auf. Gibt es keine Nachfrage nach Ihrem Vorhaben, so erklären Sie, warum Sie die Bereiche als Zielkunden ausgewählt haben. Eine intensive Marktbetrachtung ist dennoch nicht lediglich im Rahmen des eigenen Unternehmens durchzuführen. Aller Wahrscheinlichkeit nach wird es unternehmensfremde Firmen geben, die als potenzielle Anbieter eines ähnlichen Vorhabens auftreten können. Diese sind zu beschreiben und gegenüber der eigenen Leistungsmöglichkeit zu bewerten. Eventuell gibt es auch andere interne Bereiche, die in Konkurrenz zu Ihnen stehen können. Geben Sie auch dafür eine kurze Information und Analyse weiter, die diese Konstellationen aufzeigen.
Zugrunde liegende Annahmen Eine Marktsituation oder ein Zielkunde ist nicht immer eindeutig zu bestimmen und einzugrenzen. Es gibt eine gewisse Anzahl von unbekannten Parametern, die nur angenommen, nicht aber mit Sicherheit verwendet werden können. Durch die Menge der genutzten Informationsquellen kann der Zusammenhang manchmal auch nicht ganz klar hergestellt werden. Auch kann es Aussagen zweier Parteien zu ein und demselben Thema geben, die aber komplett konträre Ansichten vertreten. Es gilt, diese möglichen Unterschiede und unbekannten Parameter aufzuführen und so die unterschiedlichen Daten in einen Kontext zu bringen. Der Leser muss die Gewissheit bekommen, dass die recherchierten Daten die notwendige Integrität besitzen. Mögliche Unklarhei150
l
Der unternehmensinterne Businessplan
ten sind offen und ehrlich vom Autor des Businessplanes anzusprechen. Somit kann die Diskussion über »richtige« und »falsche« Informationen von vornherein vermieden werden. Lediglich der Ansatz darf in Frage gestellt werden. Definieren Sie die zugrunde liegenden Annahmen für die Beschreibung und Auswahl der Zielmärkte und -kunden wie folgt: l
Auf welchen Aussagen beruht die Bewertung und Einteilung der Analyse? Wie alt sind die verarbeiteten Informationen? Welche Quellen gelten als besonders vertrauenswürdig, welche sind eher als sekundäre Quellen zu nennen? Wieso sind bestimmte Informationen beziehungsweise Quellen ausgewählt worden? Welche kommerziellen Annahmen sind für die Auswahl der Zielmärkte und Zielkunden getroffen worden? Was sind die Bewertungsmaßstäbe bei Märkten, Lieferanten, Kunden? l l l l l
Die Annahmen können sowohl in beschreibender Form gemacht wie auch mit festen Zahlen und Daten untermauert werden, beispielsweise: l l l l
Der Zielmarkt entwickelt sich laut Marktforschung ABC in den nächsten drei Jahren von derzeit 300 Millionen Euro auf 750 Millionen Euro. Es ist ein Marktwachstum von 25 Prozent pro Jahr angenommen. Die Summe an Rohstoffen für den eigenen Bedarf ist jederzeit verfügbar. Die Preisentwicklung ist analog zur durchschnittlichen Inflationsrate gewählt.
Prinzipiell gilt: Je mehr Annahmen getroffen werden müssen, desto besser müssen Sie argumentieren, um diese Annahmen zu stützen. Annahmen werden aufgrund von Unsicherheiten getroffen. Diesen Unsicherheitsfaktor gilt es so gut wie möglich zu beschreiben und zu bewerten. Ist eine Annahme aufgrund der Marktanalyse getroffen worden und durch drei unterschiedliche Marktforschungsaktivitäten gestützt, so ist diese Annahme als sehr zuverlässig zu beschreiben. Stützen Sie sich auf eine einzige Aussage eines unbekannten Befragten, sollten Sie gute Gründe liefern, diesen Aussagen zu folgen. Analyse und Dokumentation – Marktumfeld
l
151
Tipps und Erfahrungen l
l
l
l
l
l
l
152
Nehmen Sie sich für die Erstellung der Marktanalyse ausreichend Zeit. Sie ist eine der wesentlichen Komponenten des Businessplanes und gilt als die Ausgangsbasis aller weiteren Überlegungen. Gehen Sie die Marktanalyse wie ein Firmengründer an. Stellen Sie die wirklich kritischen Fragen, ob der Markt Ihr Vorhaben aufnehmen wird, oder ob der Eintritt zu einer Phase geschieht, die sich eher negativ auf Ihr Projekt auswirken kann. Ehrlichkeit ist gefragt, keine Selbsttäuschung! Führen Sie in der Marktanalyse die zugrunde liegenden Annahmen gewissenhaft auf. Dazu gehören ebenfalls die Informationen, die zu Ihren Annahmen geführt haben, wie Marktübersichten, Analysen, Reports et cetera. Diese sind in den Anhang zu übernehmen. Nutzen Sie die Marktanalyse dazu, Marktinformationen und Know-how der Zielindustrie und Zielkunden zu sammeln. Gehen Sie die Diskussion nicht nur theoretisch an, sondern seien Sie in der Lage, jederzeit die einzelnen Aufführungen gewissenhaft zu vertreten und zu verteidigen. Trennen Sie zwischen einer neutralen Marktübersicht und einem Verkaufskapitel. Die Marktanalyse soll Fakten diskutieren, Märkte und Kunden definieren und eine erste Ausrichtung aufzeigen. Auf keinen Fall soll in diesem Kapitel über die fantastischen Möglichkeiten eines lukrativen Geschäfts gesprochen werden. Vermischen Sie keine subjektiven Annahmen und Wünsche mit recherchierten Fakten. Der Leser wird es Ihnen danken und Ihre Vorgehensweise als seriös einstufen. Nutzen Sie die Referenz zum Produktlebenszyklus. Die Darstellung und Diskussion der Phasen ist allgemein bekannt und fördert in jedem Fall das richtige Verständnis Ihrer Einschätzung. Innerhalb der Phasen kann das Vorhaben so auch besser durch den Leser einsortiert werden. Greifen Sie wenn möglich auf offizielles Material zurück. Nutzen Sie Reports und Berichte, die allgemein zugänglich sind oder für Sie erstellt wurden. Nehmen Sie dagegen Abstand von eigenen Ein-
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l
schätzungen und Bewertungen, wenn Sie nicht eine intensive Bearbeitung des Marktes vorweisen können. Hinterlegen Sie in jedem Falle Ihre Vorstellungen mit ausreichend »Beweismaterial«. Verzögert sich die Abgabe Ihres Businessplanes, so kontrollieren Sie die aktuellen Entwicklungstendenzen des Marktes. Sollten Informationen überholt und veraltet sein, so ersetzen Sie sie mit den aktuellen Werten und Aussagen. Es gibt nichts Schlimmeres als ein vermeintlich aktuelles Dokument mit offenkundig alten Basisinformationen.
Zusammenfassung dieses Abschnitts Marktumfeld und Zielkunden r
Eine Analyse und Bewertung des aktuellen Marktes mit seinen Entwicklungsr
potenzialen ist zu erstellen. Das Marktumfeld von unternehmensinternen und unternehmensexternen r
Vorhaben ist zu unterscheiden. Bei der Beschreibung des Marktzustandes können Sie auf die Bewertungsskala des Produktlebenszyklus zurückgreifen. r
Beschreiben Sie alle weiteren erkennbaren Tendenzen und Marktinformationen. r
Sinnvoll kann eine Bewertung der historischen Marktentwicklung im Vergleich zur aktuellen Situation sein. r
Eine Beschreibung der Marktteilnehmer (Lieferanten, Zulieferer, Wiederverr
käufer) liefert zusätzliche Informationen zum Marktumfeld. Bei der Darstellung des Marktes kann die Nutzung von grafischen Diagramr
men (Kreis-, Blockdiagramme, Kurven, Wertetabellen) sehr sinnvoll sein. Nehmen Sie eine Segmentierung des Marktes in spezifische Zielgruppen vor, die mit dem Produkt angesprochen werden sollen. r
Gehen Sie bei der Segmentierung Ihres Marktes nach qualitativen und quantitativen Größen vor. r
Listen Sie die zugrunde liegenden Annahmen auf, damit der Leser die Datenlage einschätzen kann.
Analyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
153
Wettbewerber Themen dieses Abschnitts r
Warum sind Wettbewerber wichtig für einen Businessplan? r
Weshalb sollten Wettbewerber keine Treiber für ein neues Vorhaben sein? r
Was genau ist Wettbewerb? r
Wie ist zu ermitteln, welche Unternehmen reale und potenzielle Wettbewerber darstellen? r
Wie sind die Wettbewerber im Businessplan zu beschreiben?
Zum Abschluss der Betrachtung des Marktes ist eine Diskussion des existierenden oder möglichen Wettbewerbes zu geben. Es geht nicht unbedingt darum, einzelne Wettbewerber im Detail zu durchleuchten, sondern vielmehr eine Übersicht zu präsentieren. Geben Sie dem Leser eine Einschätzung der Situation an die Hand, die ihn unterstützt, die Chancen des Vorhabens auch unter diesem Gesichtspunkt zu bewerten. Langweilen Sie bei dieser Übersicht aber nicht mit Details zu einzelnen sich unterscheidenden Produktfeatures oder mit einer Liste von weltweiten Wettbewerbern samt Telefonnummern und Anschriften, die möglicherweise in Wettbewerb zu Ihnen stehen. Konzentrieren Sie die Informationen im Businessplan auf die Kernaussagen zu Konkurrenten, die wichtig sind, und in direktem Wettbewerb zu Ihrem Vorhaben stehen.
Im Zentrum des Interesses Über die Priorität und Wertigkeit der Wettbewerberbeschreibung im Businessplan gibt es unterschiedliche Auffassungen. In einigen Firmen gilt das Wettbewerbsprinzip immer noch als eine treibende Kraft für Innovationen und Neuerungen. Wenn der direkte Wettbewerb aktiv wird, muss auch die eigene Firma eine Reaktion darauf zeigen. Eine andere, und der Erfahrung nach wichtigere Ausrichtung schaut zu allererst auf den Markt und den Kunden und erst später auf den Wettbewerber. Die Frage ist deshalb nach den Kunden auszurichten: l l l
Was benötigt der Kunde? Was kann die eigene Firma für den Kunden erreichen? Welche Potenziale und Entwicklungen werden beim Kunden anerkannt?
154
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Auch wenn dieser Zielrichtung gefolgt wird, ist die Ausarbeitung über Wettbewerber nach wie vor ein grundlegendes Kapitel im Businessplan. Die Marktausrichtung der Geschäftsidee erfolgt aber hauptsächlich nach Kunden- und Marktbedürfnissen und neuen Trends, die den Kunden unterstützen. Aus diesem Grunde ist das Kapitel über »Marktumfeld und Zielkunden« separat zum Kapitel »Wettbewerber« gewählt. Hier kann eine solide Ausarbeitung über die bekannten und potenziellen Wettbewerber erfolgen. Überprüfen Sie Ihre unternehmensinterne Ausrichtung. Legt Ihr Sponsor und Vorgesetzter besonderen Wert darauf, gegenüber Wettbewerbern in den Markt zu drängen, oder ist ein internes Projekt gegen eine andere Abteilung durchzusetzen, so ist im Businessplan eine eingehende Analyse durchzuführen. Liegt die Ausrichtung auf den Kundenbedürfnissen, oder möchten Sie eine neue Idee realisieren, die prinzipiell Ihre internen Abteilungen unterstützen kann, so ist in diesem Kapitel lediglich auf die Existenz und die wichtigsten Informationen der Konkurrenten hinzuweisen, nicht aber auf die speziellen Besonderheiten bekannter und aktueller Wettbewerber.
Allgemeine Übersicht über Wettbewerber Die Übersicht über die Wettbewerber kann nach vielen Parametern ausgerichtet werden. Abhängig von der Ausrichtung des Vorhabens sind Wettbewerber immer etwas unterschiedlich definiert. Vier spezielle Wettbewerbsfelder sind als Grundlage jeder Wettbewerberbestimmung zu ermitteln (Abbildung 7.4). Die Einteilung der Wettbewerber erfolgt aufgrund geografischer Aktivitäten. Dabei kann der Wettbewerb auch nur auf bestimmte Regionen oder Länder fokussiert sein. Es besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen in einem Land Wettbewerber ist, in einem anderen aber nicht.
Geografischer Wettbewerb
Produktwettbewerb Ein Wettbewerber wird dadurch definiert, dass er das
gleiche oder ähnliche Produkt irgendwo irgendwem anbietet. Dabei ist es nicht entscheidend, ob dieser Anbieter wirklich die gleichen Zielkunden anspricht wie die eigene Firma. Aufgrund eines gleichen Angebotes ist er aber in der Lage, ein Substitutionsprodukt in den Markt zu bringen und damit als aktiver Wettbewerber aufzutreten. Analyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
155
Abbildung 7.4 Wettbewerbsfelder
fl
Geografie
Branchen
B
^
Wettbewerb
o
Produkte
Kunden
Branchenmitbewerber Alle Firmen, die in der gleichen thematischen Branche tätig sind, gelten prinzipiell als Wettbewerber. Ein Pharmaunternehmen steht also mit jedem anderen Pharmaunternehmen in direktem oder indirektem Wettbewerb. Kundenwettbewerb Firmen, welche die gleichen Kunden bedienen wie das
eigene Unternehmen sind ebenso als potenzielle Wettbewerber zu definieren, da sie einen gleichen Zielmarkt haben beziehungsweise das gleiche Zielkundensegment bedienen. Sicherlich ist eine strikte Trennung dieser Unterscheidungen nicht möglich und nicht realitätstreu, zumal viele der heutigen Unternehmen auf verschiedenen Märkten mit verschiedenen Kunden Geschäftsbeziehungen unterhalten. Alle Mitspieler der aufgeführten Wettbewerbsfelder als Konkurrenten zu bezeichnen wäre vermessen und dumm. Hier ist vielmehr eine weitere Betrachtung notwendig, die die einzelnen Felder miteinander kombiniert und aufgrund der mehrfachen Übereinstimmung einen Wettbewerber bestimmt. Generell sind die folgenden Faustregeln anwendbar: 1. Ist eine andere Firma in einem der genannten Wettbewerbsfelder aktiv (zum Beispiel in der gleichen Region), so ist nicht unmittelbar auf einen Wettbewerber zu schließen. Es besteht die latente Möglichkeit des Wettbe156
l
Der unternehmensinterne Businessplan
werbs, der aber anhand eines Wettbewerbsfeldes nicht bestimmt werden kann. Es sind weitere Bereiche zu betrachten. 2. Sind zwei der vier genannten Wettbewerbsfelder positiv zu beantworten (zum Beispiel in der gleichen Region mit dem gleichen Produkt), so ist die Fremdfirma auf Ihre Ausrichtung hin zu betrachten. Prinzipiell ist die Gefahr des Wettbewerbs gegeben. Eine eindeutige Aussage kann dennoch nicht unbedingt getroffen werden. Für eine klare Aussage sind weitere Analysen durchzuführen. Diese müssen beispielsweise ermitteln, ob die gleichen Kunden angesprochen werden, oder ob nur die Möglichkeit besteht, dass die Firma die Kunden ansprechen könnte, dies aber bisher noch nicht tut. 3. Sind drei oder vier der genannten Parameter zutreffend, so befindet sich Ihre Firma in direktem Konkurrenzkampf mit der Fremdfirma. Zumindest besteht das Potenzial des Konkurrenten, recht schnell mit einem Substitutionsangebot gegen Ihre Offerte anzutreten. Aller Wahrscheinlichkeit nach findet der Wettbewerb aber schon statt, da zu viele Übereinstimmungen mit Ihrem Portfolio existieren. Finden Sie die Firmen heraus, die drei oder vier Übereinstimmungen mit Ihren eigenen Zielvorgaben haben und analysieren Sie diese im Detail. Bei den anderen Unternehmen mit zwei Übereinstimmungen sollten Sie sich auf »Watching Brief« einstellen: eine abwartende und beobachtende Kontrolle. Sie können den anderen potenziellen Mitbewerber nicht daran hindern, in den Markt einzutreten, aber Sie müssen dafür gewappnet sein, wenn er dies tatsächlich tut. Diese Analyse ist die Vorarbeit für eine Kontrolle nach »Realität versus Potenzial«. Sie müssen herausfinden, ob die identifizierte Firma schon in der Realität ein aktiver Wettbewerber ist, oder ob sie nur das Potenzial dazu hat, als Wettbewerber aufzutreten, dies aber noch nicht wahrgenommen hat. Berechnen Sie die Opportunitätskosten beziehungsweise den Opportunitätsaufwand für die potenziellen Wettbewerber, indem Sie analysieren, wie viel Aufwand diese betreiben müssten, um aktiv in Ihrem Markt aufzutreten. Hierbei wird Ihnen schnell klarwerden, dass nicht jedes Potenzial in die Lage versetzt, in der Realität aktiv zu werden, sei es aufgrund extrem hoher Kosten, politischer Gegebenheiten oder anderer äußerer Rahmenbedingungen.
Analyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
157
Servicebasierte Analyse Die servicebasierte Analyse hat sich in der Wettbewerbsanalyse als sehr hilfreich erwiesen. Sie liefert eine übersichtliche und strukturierte Anleitung zur Bestimmung der Wettbewerber und kann für theoretisch unendlich viele Themen und Firmen ausgeweitet werden. In zehn pragmatischen Schritten können Sie eindeutig potenzielle und reale Wettbewerber ermitteln und beschreiben. Die Bewertung kann auf Unternehmensebene (Angebot des Unternehmens in allen oder speziellen Bereichen) wie auch auf der speziellen Produktebene (Ihr Vorhaben) ausgerichtet sein. Im folgenden Vorgehen steht als Beispiel das eigene Vorhaben im Mittelpunkt: 1. Definieren Sie Ihr Angebot an Produkten und Dienstleistungen. Was genau bieten Sie mit Ihrem Vorhaben an? Welche speziellen Eigenschaften machen Ihr Produkt aus? Setzt es sich aus mehreren Komponenten zusammen? Ordnet es sich in eine Produktgruppe ein? Erstellen Sie eine Liste von Produkteigenschaften oder Komponenten, die Ihr Produkt auszeichnen. Schreiben Sie die Eigenschaften in die erste Zeile einer Tabelle. Abbildung 7.5 Servicebasierte Wettbewerbsanalyse, Schritt 1 Produkteigenschaften Mitbewerber Eigenes Produkt
A
B
C
...
Z
✔
✔
✔
...
✔
2. Starten Sie ein Brainstorming zur Definition möglicher Wettbewerber. Erstellen Sie eine Liste mit allen Firmen, die Ihnen im Zusammenhang mit Ihrem Produkt einfallen. Es müssen nicht unbedingt Firmen sein, die mit Ihnen schon im Wettbewerb stehen. Es geht generell darum, eine repräsentative Liste mit möglichen Anbietern zu definieren. 158
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Ein Zwischenschritt kann auch zuerst die Industrien definieren, die möglicherweise ein ähnliches Produkt anbieten oder anbieten könnten. Wählen Sie dann für jede einzelne Industrie die darin aktiven Firmen aus. 3. Setzen Sie das Produktangebot der gefundenen Firmen in Relation zu dem eigenen Produkt. Überlegen Sie, welche der genannten Firmen das gleiche oder ein ähnliches Produkt anbietet. Dabei ist es irrelevant, ob das Angebot im gleichen Markt oder zu den gleichen Kunden von Ihnen stattfindet. Allein das Angebot der gleichen Produktart ist entscheidend. Versuchen Sie zu definieren, welche Produkteigenschaften des Fremdanbieters mit Ihrem geplanten Produkt übereinstimmen. Füllen Sie die ermittelten Firmen in die linke Spalte der Tabelle. Bestimmen Sie, welche Firmen ein Produkt oder Angebot haben, das mit den Eigenschaften Ihres Produktes oder Angebots übereinstimmt. Vervollständigen Sie dafür die jeweilige Zeile mit einem Haken für jede Übereinstimmung. Wichtig ist, ob es sich generell um das gleiche Angebot handelt und nicht, ob sich die beiden Versionen in spezifischen Spezifikationen exakt gleichen oder unterscheiden. Beispielsweise sind in Ihrer Lösung eines Kundenverwaltungssystems bis zu 100.000 Kunden verwaltbar, im anderen Produkt nur 50.000. Das ist zwar ein Unterschied im Angebot, schließt aber den Wettbewerb mit Ihnen nicht aus. Abbildung 7.6 Servicebasierte Wettbewerbsanalyse, Schritt 3 Produkteigenschaften
A
B
C
...
Z
Eigenes Produkt
✔
✔
✔
...
✔
Firma 1
✔
-
✔
-
Firma 2
-
-
✔
-
Firma 3
✔
✔
✔
✔
Mitbewerber
Analyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
159
4. Ergebnis = Potenzielle Wettbewerber Das Ergebnis gibt Aufschluss darüber, welche Firmen als potenzielle Wettbewerber zu betrachten sind. Bei einer hohen Übereinstimmung ist die Wahrscheinlichkeit, in Konkurrenz zu treten (oder schon aktiv zu sein), sehr hoch. Bei ein paar Übereinstimmungen handelt es sich um einen Anbieter mit einem anders ausgerichteten Produkt. Bei ganz wenigen oder keinen Übereinstimmungen haben Sie den realen Wettbewerb erst einmal nicht zu fürchten. 5. Unterscheiden Sie zwischen dem direkten Erbringen der Leistungen und dem Einkaufen der Leistungen von Drittanbietern. Klären Sie ab, inwiefern das Produkt selbst hergestellt oder über Partnerfirmen und Drittanbieter eingekauft und dann »zusammengestellt« wird. Die Antwort auf diese Frage gibt Auskunft darüber, ob ein Anbieter selbst den Markt mit Innovationen bestimmen und entwickeln kann, oder ob er aufgrund fehlender eigener Forschung und Entwicklung Trends folgen muss und nicht in der ersten Reihe steht. 6. Führen Sie eine Bestimmung Ihrer Zielkunden oder Kundensegmente durch. Für Ihr anvisiertes Vorhaben, Produkt oder Service, nennen Sie die Industrie, Branche und eventuell spezielle Kunden, mit denen Sie in Geschäftsbeziehung stehen, oder die Sie für ein Vorhaben ansprechen möchten. Wählen Sie eine neue, aber gleiche Tabellenform wie vorher und fügen Sie die anvisierten Zielkunden oder Kundensegmente in die erste Zeile ein. Abbildung 7.7 Servicebasierte Wettbewerbsanalyse, Schritt 6 Kunden
Kundensegment
Kundensegment
Kundensegment
Mitbewerber
A
B
C
Eigenes Produkt
✔
✔
✔
160
l
Der unternehmensinterne Businessplan
...
Kundensegment Z
...
✔
7. Bestimmen Sie für die aufgeführten Fremdfirmen die Zielkunden und Kundensegmente. Führen Sie nun eine Kundenanalyse der unter Schritt 4 herausgefundenen potenziellen Wettbewerber durch. Fügen Sie die Wettbewerber wieder in die linke Spalte ein. Bestimmen Sie dann, welche Firma mit den von Ihnen definierten Kunden eine Geschäftsbeziehung unterhält oder in Kontakt steht. Vervollständigen Sie die einzelnen Zeilen der Tabelle wieder mit einem Haken für einen vorhandenen Kundenkontakt. Abbildung 7.8 Servicebasierte Wettbewerbsanalyse, Schritt 7 Kunden
Kundensegment
Kundensegment
Kundensegment
...
Kundensegment
Mitbewerber
A
B
C
Eigenes Produkt
✔
✔
✔
Firma 1
✔
✔
✔
✔
Firma 2
✔
-
-
-
Firma 3
-
-
-
-
Z ...
✔
8. Führen Sie die Übereinstimmungen bei Produkten und Kunden zusammen. Kombinieren Sie nun die beiden Ergebnistabellen. Identifizieren Sie, welche aufgeführten Firmen sowohl mit einem gleichen oder ähnlichen Produkt aktiv sind als auch den gleichen Markt oder die gleichen Zielkunden ansprechen wie Sie mit Ihrem Vorhaben. 9. Ergebnis = Direkter Wettbewerber Bei einer Übereinstimmung der Ergebnisse von eigenem und fremdem Angebot hinsichtlich Produkteigenschaften und Zielkunden haben Sie einen direkten Wettbewerber identifiziert.
Analyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
161
10. Detailanalyse Im letzten Schritt wählen Sie die Firmen aus, die als direkte Wettbewerber identifiziert sind. Führen Sie eine Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse) der Produkte durch und finden Sie die Unterschiede zwischen Ihrem Angebot und dem des anderen Anbieters heraus. Die Stärken und Schwächen können dabei sowohl auf das Produkt als auch auf die Firma und deren Organisationsstruktur angewendet werden. Diese Unterscheidung ist notwendig für die Positionierung der eigenen Leistungen gegenüber dem Wettbewerber.
Klassifizierung der Wettbewerbsausprägung Eine Unterscheidung der Produkte oder Dienstleistungen kann unter folgenden weiteren Gesichtspunkten erfolgen (siehe Abbildung 7.9): Produktspezifikationen im Detail Dies betrifft einzelne Produktfeatures, die
zwar nicht das gesamte Produkt ausmachen, aber doch eine Besonderheit darstellen (zum Beispiel Speichergröße bei Servern, Anzahl der Kalorien, Anzahl der Anschlüsse, Wattzahl, et cetera). Ablauf/Prozesse Je besser die Abläufe oder Prozesse eines Produktes oder
einer Dienstleistung in die vorhandene Umwelt des Kunden passen, desto stärker kann das Produkt oder die Dienstleistung positioniert werden. Auch die Effizienz und Zeitdauer der Produktabläufe (zum Beispiel bei Maschinen zur Fertigung von speziellen mechanischen Teilen, Druckmaschinen, Kopiergeräten, et cetera) können einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil auslösen. Nutzungsmöglichkeiten Die Flexibilität eines Produktes bietet dem Kunden verschiedene Nutzungsmöglichkeiten und somit ein besser zu verwertendes Produkt. Das Risiko einer Investition für nur ein Bedürfnis kann damit verringert werden. Produktqualität Qualität verkauft sich immer. Wichtig ist, die Qualität auch zu dokumentieren und, vor allem, auch halten zu können. Bieten Sie Ihr Vorhaben beispielsweise mit einer ISO-9001-Zertifizierung an oder haben Ihre
162
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 7.9 Wettbewerbsausprägungen
Produkt Finanzen
Ablauf
v
( »
£
Größe
fl
Nutzung
fl
Qualität
Positionierung des Angebotes Markt
£ K
Beziehung
‚
– Preis
Service
Mitarbeiter besondere Auszeichnungen und Zeugnisse erhalten, so ist dieser qualitative Unterschied ein wichtiges Aushängeschild. Preis Bei gleicher Produktqualität entscheidet der Preis. Deshalb ist er ein einfaches, aber sehr effektives Mittel, Interessenten für das eigene Produkt zu interessieren und Wettbewerber, zumindest kurzfristig, in Verlegenheit zu bringen. Auf Dauer ist nur der günstige Preis aber kein Alleinstellungsmerkmal, sondern mit anderen Besonderheiten zu kombinieren. Kundenservice Ein guter und hilfreicher Kundenservice ist für viele Kunden in Industrie, Handel und Konsumentenbereich ein bedeutsames Kriterium, sich für oder gegen ein Produkt zu entscheiden. Der Service fängt bei den Zah-
Analyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
163
lungsmodalitäten an, geht weiter über die Betreuung beim Aufbau oder der Installation bis hin zur späteren Unterstützung im Call-Center bei Fragen oder technischen Problemen. Essenziell ist aber nicht nur das Angebot, sondern auch die Qualität des Kundenservice! Kundenbeziehung Alteingesessenen Verbindungen und Partnerschaften so-
wie persönlichen Beziehungen zwischen Geschäftspartnern wird nicht beizukommen sein. Können Sie für Ihr Vorhaben solche Verbindungen vorweisen, ist das ein hilfreiches Unterscheidungskriterium gegenüber anderen Anbietern. Stellung im Markt (Reputation) Der Ruf und die Reputation eines Unternehmens spricht für sich und wirbt damit für alle Produkte und Dienstleistungen, die unter diesem Markennamen angeboten werden.
Multinationale Unternehmen arbeiten gerne unter sich. Für kleine Unternehmen ist es deshalb oftmals schwer, von ihnen einen Auftrag zu erhalten. Die Unternehmensgröße hinsichtlich Mitarbeiter oder Umsatz kann ein gewinnbringendes Argument gegen einen anderen Mitbewerber sein. Aber genauso gut kann »klein und flexibel« als Verkaufsargument zu nutzen sein.
Größe des Unternehmens
Finanzkraft Unternehmen mit einem finanziellen Polster bieten Kunden eine
starke Risikoabsicherung. Selbst wenn Personen ausfallen oder Teile eines Produktes nicht richtig funktionieren, ist mit einem gut gefüllten Portemonnaie so manches Problem zu stemmen. Darüber hinaus zeigt es ganz deutlich, welche Kraftanstrengungen unternommen werden können, wenn man in einen Markt eintreten will. Kleine Unternehmen müssen sich auf gezielte Aktivitäten konzentrieren. Finanzstarke Firmen können dagegen schnell mit hohem Einsatz eine Position erzwingen.
Notwendige Wettbewerberinformationen im Businessplan Das eigentliche Kapitel »Wettbewerber« im Businessplan ist nach der Wichtigkeit der Wettbewerberposition als größere oder kleinere Analyse oder Über164
l
Der unternehmensinterne Businessplan
sicht einzuarbeiten. Stellen die Wettbewerber ein hohes Risiko für ein Vorhaben dar, so ist eine genaue Analyse zu erstellen. Sind die Wettbewerber dagegen keine besondere Gefahr und beeinflussen sie das eigene Vorhaben nur wenig, kann eine Kurzübersicht gewählt werden. Detaillierte Informationen sollten Sie hier besser in den Anhang stellen. Für eine generelle Übersicht über den Markt und seine Teilnehmer beschreiben Sie, ob es sich um einen hart umkämpften Markt mit vielen Anbietern handelt, oder ob es eine oligopolistische (sehr wenige Anbieter oder Nachfrager) oder gar monopolistische (nur ein Anbieter oder Nachfrager) Situation gibt, in die Sie eintreten werden. Zeigen Sie auf, ob sich die Chancen einer erfolgreichen Einführung aufgrund der kleinen Anzahl weiterer Anbieter erhöhen, oder ob weitere Mitspieler eine gute Platzierung eher behindern oder gar unmöglich machen. Wenn es weitere Anbieter gibt, müssen Sie die folgenden Fragen beantworten: l l l l l l l l l l l
Welche weiteren Marktteilnehmer bieten ein ähnliches Produkt oder einen ähnlichen Dienst an? Welche Anbieter sind reale oder potenzielle Wettbewerber? Welche direkten Wettbewerber sprechen die gleichen Zielkunden an? Wer sind die Zielkunden? Wie wird das fremde Produkt angeboten und von den Kunden angenommen? Wie ist die Akzeptanz des Kunden? Wie unterscheidet sich Ihr Vorhaben von den anderen? Wo gibt es Ähnlichkeiten? Welche Erfahrungswerte sind bekannt über Erfolge oder Probleme? Welchen Aufwand muss ein Kunde betreiben, um zu Ihrem Produkt zu wechseln? Wie ist die Verteilung der Kunden auf die Wettbewerber?
Machen Sie dem Leser klar, auf welche Marktsituation er sich einzustellen hat, wenn er dem Vorhaben zustimmt. Geben Sie auch Gründe und Beweise an, die Sie zu der Bewertung »Wettbewerber« veranlassen. Es ist gut, seine Gegenspieler zu kennen und ihnen in die Augen schauen zu können. Es ist aber schlecht, dadurch den Kunden, den eigentlichen Abnehmer Ihres Vorhabens, aus den Augen zu verlieren! Bei der Übersicht über Wettbewerber sollten Sie vorsichtig mit der NenAnalyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
165
nung von Namen sein. Welche Gefahren eine Personalisierung mit sich bringen kann, möge Ihnen das folgende Beispiel verdeutlichen. Beispiel Bei der Vorstellung eines neuen Vorhabens wurde der Name von zwei weiteren Anbietern genannt, die im Markt aktiv waren und schon erste Erfolge mit einem gleichen Produkt verzeichnen konnten. Eigentlich wäre dies eine gute Möglichkeit gewesen, die Notwendigkeit für das eigene Vorhaben zu untermauern. Leider bewirkte die konkrete Nennung der Parteien genau das Gegenteil: Der Sponsor des Vorhabens hatte eine persönliche Abneigung gegen diese zwei Firmen, da sie seiner Meinung nach nicht seriös auftraten. Er traf keine Unterscheidung mehr zwischen dem vorgestellten Vorhaben und den Lösungen der anderen beiden Anbieter. Seine Schlussfolgerung war, dass er ein in seinen Augen gleiches Vorhaben wie von diesen Anbietern unter keinen Umständen unterstützen werde. Sämtliche Diskussionen, dass es sich nur um zwei Beispiele von anderen Anbietern handelt, das eigene Produkt aber anders positioniert werden soll, konnten ihn nicht mehr umstimmen.
Gehen Sie deshalb bei der Nennung der Namen von Mitbewerbern äußerst behutsam vor. Besteht die Möglichkeit, Angebot und Nachfrage nicht zu personifizieren, so sollte davon Gebrauch gemacht werden. Die Marktanalyse sollte eine neutrale, aber klare Übersicht geben, Tendenzen beschreiben und ein Potenzial ausloten. Sie soll nicht gegenüber bestimmter Mitstreitern Position beziehen.
Eine Kurzübersicht und ihre Grenzen Haben Sie entschieden, nur eine kurze Übersicht über die Wettbewerber einfließen zu lassen, so ist das Ziel dieser Beschreibung eine weitere Einschätzung des Marktpotenzials, in welches Sie sich mit Ihrem neuen Vorhaben begeben. Beantworten Sie die Fragen, welche Stellung Ihr Unternehmen im Markt hat, und ob es schon viele Anbieter und Lösungen (polypolistischer Markt) oder nur wenige Anbieter (Oligopol oder gar Monopol) gibt. Wenn es weitere Anbieter gibt, gehen Sie darauf ein, welche weiteren 166
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Marktteilnehmer ein ähnliches Produkt oder einen ähnlichen Dienst anbieten und die gleichen Zielkunden ansprechen. Wie wird das fremde Produkt angeboten und von den Kunden angenommen? Wenn Sie Informationen über die Akzeptanz der Kunden haben, so verwenden Sie diese in der Übersicht. Erklären Sie, wie sich Ihr Vorhaben von den anderen unterscheidet, und an welchen Stellen es Ähnlichkeiten gibt. Machen Sie dem Leser klar, auf welche Marktsituation er sich einzustellen hat, wenn er dem Vorhaben zustimmt. Checkliste 22 Kurzübersicht Wettbewerber: l l l l l
Wie ist der Markt organisiert (Monopol, Oligopol, Polypol)? Welche Stellung nimmt das eigene Vorhaben in diesem Markt ein? Wie viele reale Anbieter des gleichen Produktes gibt es? Was sind die Hauptunterscheidungsmerkmale? Wie kann sich das eigene Produkt von den anderen absetzen? Welche Wettbewerber erheben Anspruch auf eine Führungsrolle?
Führen Sie die Hauptmerkmale auf, die von Wettbewerbern angeboten werden, und wie diese eventuell Ihr Vorgehen bei der Marktpositionierung beeinflussen können. Beschreiben Sie die Wettbewerber in Branchen und Segmenten, und machen Sie eine Unterscheidung zwischen realen und potenziellen Wettbewerbern.
Wettbewerberanalyse im eigenen Unternehmen Unternehmensinterne Projekte und Vorhaben haben eine andere, aber nicht ganz abweichende Ausgangssituation für eine Wettbewerberanalyse. Die Betrachtung möglicher Konkurrenten oder paralleler Anbieter erfolgt nicht notwendigerweise im Hinblick auf den Gesamtmarkt. Sie konzentriert sich darauf, ob beispielsweise bei den Zielkunden in der eigenen Firma die Möglichkeit besteht, das Vorhaben selbst durchzuführen, oder ob man mit einem anderen Bereich kooperieren muss. Bietet ein anderer Projektaufsatz eine besAnalyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
167
sere Chance für die Zielkunden, so wird auch intern die attraktivere Lösung ausgewählt. Gibt es die Möglichkeit, für ein internes Projekt auch externe Anbieter auszuwählen, so sollten Sie eine Gesamtanalyse der möglichen Firmen durchführen und die kritischen Unterscheidungskriterien hervorheben. Eigene Vorteile sind natürlich die besondere Kenntnis des Umfelds und vorhandene Informationen über die eigene Firma, die Abteilung oder die unterstützenden internen Abläufe. Sind die Abteilungen aber zum Beispiel als Profit-Center organisiert, so wird die »Familienzugehörigkeit« keinen wesentlichen Einfluss auf die Projektzusage haben. Dafür ist die Zusammenarbeit mit vielen Anbietern am Markt zu stark ausgeprägt. Im Zuge der Globalisierung und Vernetzung der Unternehmen gibt es viele Partnerschaften und »alte Bekannte«, mit denen man gut zusammen arbeiten kann.
Tipps und Erfahrungen l
l
l
l
168
Nehmen Sie Ihre Wettbewerberanalyse ernst. Verfallen Sie nicht dem Wunschtraum, dass sowieso nichts besser sein kann als Ihre brillante Idee. Bleiben Sie realistisch und erstellen Sie (zumindest für sich selbst) eine neutrale Übersicht über die Pros und Contras Ihres Vorhabens und möglicher anderer Lösungen. Gehen Sie nicht davon aus, dass ein Markt ohne Wettbewerber ein einfacher Markt ist. Vielleicht hat es ja triftige Gründe, wieso keine andere Firma bisher auf diesem Gebiet tätig ist? Definieren Sie nicht jede Firma als potenziellen Wettbewerber, gegen die ein Schutz aufgebaut werden muss. Wettbewerb ist vielfältig, und nur eine genaue Analyse kann eine konkrete Aussage zu tatsächlichen Konkurrenten begründen. Sponsoren sind an diesem Punkt ohnehin kritisch und werden Ihre Aussagen hinterfragen. Vergleichen Sie nicht Äpfel mit Birnen. Es gibt viele kleine Firmen, die vielleicht in dem gleichen Markt tätig sind, wie Sie mit Ihrem Vorhaben. Dennoch sind diese Firmen nicht notwendigerweise als Wettbewerber zu sehen. Sind Sie Teil eines großen Konzerns, werden Sie nicht auf kleine Projekte unter einer gewissen Größe schauen. Genauso wenig werden viele kleine Firmen die großen Projekte anbieten können.
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l
Bleiben Sie nach der servicebasierten Wettbewerbsanalyse nicht stehen. Nutzen Sie die Ergebnisse für weitere Betrachtungen, zum Beispiel als Grundlage für spätere Marketingaktivitäten oder zur Erstellung von Produktpräsentationen. Die Informationen, die Sie erstellt haben, sind wertvoll.
Zusammenfassung dieses Abschnitts Wettbewerber r
Die Ausrichtung des Vorhabens bestimmt die Wertigkeit von Wettbewerberinformationen. r
Die Bestimmung des Wettbewerbs sollte nach Geografie, Produkt, Kunden und Branchen ausgerichtet werden. r
Wichtig ist die Unterscheidung in reale und potenzielle Wettbewerber. r
Die servicebasierte Analyse hilft Ihnen bei der strukturellen Definition von rear
len und potenziellen Mitbewerbern. Bei gleichen oder ähnlichen Produkten sollte eine Analyse der Unterscheidungsmerkmale basieren auf: – Produktspezifikationen im Detail, – Ablauf/Prozesse, – Nutzungsmöglichkeiten, – Produktqualität, – Preis, – Kundenservice, – Kundenbeziehung, – Stellung im Markt (Reputation), – Größe des Unternehmens, r
– Finanzkraft. Klären Sie die Frage, ob im Businessplan eine ausführliche oder kurze Beschreibung der Wettbewerbssituation erfolgen soll.
Analyse und Dokumentation – Wettbewerber
l
169
Die Value-Proposition Themen dieses Abschnitts r
Wie ist der Nutzen eines Vorhabens zu bestimmen? r
Welche Arten von Nutzen gibt es? r
Wie ist ein tatsächlicher Nutzen beziehungsweise Mehrwert definiert? r
Welche grundlegenden Informationen sind in einer Value-Proposition aufzuführen? r
Wie ist ein Nutzen aussagekräftig zu dokumentieren?
Die Beschreibungen des Marktumfeldes und der Marktteilnehmer bieten ein gutes Verständnis des aktuellen kommerziellen Umfeldes einer Geschäftsidee. Der eigentliche Grund aber, wieso ein Vorhaben vorangebracht werden soll, ist in der Nutzenanalyse, der so genannten Value-Proposition zu beschreiben. Liefert die Marktanalyse die notwendigen Grundlagen zur Bestimmung eines strategischen Nutzens, so wird in diesem Kapitel des Businessplanes definiert und exakt beschrieben, wie dieser Nutzen aussieht und sich auf das Unternehmen beziehungsweise die potenziellen Kunden auswirkt. Die Value-Proposition ist also die Schlussfolgerung aus einer Anzahl von fachlichen Grundlagen, Marktgegebenheiten und der Idee zu einem fachlichen Vorhaben in diesem Markt. Um den Nutzen beschreiben zu können, ist eine klare Zielbestimmung erforderlich, die das Ergebnis eines Vorhabens (zum Beispiel ein Produkt oder eine Dienstleistung) definiert und dokumentiert. In der fachlichen Beschreibung des Themas wird nur zu einem Teil auf diese Lösung eingegangen, die erzeugt und angeboten werden soll. Darin wird lediglich beschrieben, was genau angeboten wird, und wie die Lösung in fachlicher Sicht aussieht. Die Marktübersicht ordnet das Ergebnis in ein relevantes Umfeld ein und diskutiert die Einflussfaktoren bestimmter Markt- und Kundensegmente. Ebenso werden mögliche Wettbewerber und ihr Einfluss auf das Vorhaben analysiert. Die Gestaltung der Value-Proposition übernimmt als Folgekapitel diese Aussagen und beschreibt den eigentlichen Mehrwert, der durch diese Lösung zu erreichen ist. Sie liefert den Grund, in dieses Vorhaben zu investieren, beschreibt die Möglichkeiten, die durch eine Implementierung zu erreichen sind, und gibt einen zukünftigen Ausblick, wie prinzipiell ein Return of Investment erzielt werden kann. Die Value-Proposition ist damit auch die Grundlage für weitere Arbeiten 170
l
Der unternehmensinterne Businessplan
an einem Marketing- und Vertriebsplan. Denn für diese Bereiche sind nicht nur die greifbaren fachlichen Fakten die Kernaussage, sondern vor allem die zu erzielenden Ergebnisse und Vorteile, die mit der Nutzung erreicht werden können. Für die Erstellung von unterstützendem Material ist die Erarbeitung der Value-Proposition unerlässlich. Aus diesem Grund ist eine Diskussion mit Kollegen und Mitarbeitern aus diesen Bereichen eine hilfreiche Möglichkeit, aussagekräftige Statements zu erstellen. Der Nutzen ist in vielfacher Hinsicht definierbar. Ein paar wenige Hauptunterscheidungen haben sich aber bewährt und liefern die notwendigen Informationen, die im weiteren Verlauf der Businessplanung benötigt werden: l l l l
strategischer Nutzen, kommerzieller/finanzieller Nutzen, organisatorischer Nutzen, indirekter Nutzen.
Neben diesem »internen« Nutzen ist zudem der Kundennutzen deutlich herauszustellen. Letzten Endes muss der Kunde das Produkt erwerben oder die Dienstleistung nachfragen, und dies wird er nur tun, wenn er sich einen Mehrwert dadurch verspricht. Eine gute Möglichkeit, diese Stärken und Mehrwerte zu ermitteln ist die Anwendung der SWOT-Analyse, die wir in Kapitel 5 diskutiert haben. Mit dieser Methode der Wissenserhebung und -verarbeitung können Sie eine detaillierte Übersicht über die wahren Stärken und Schwächen eines Vorhabens erstellen, die eine gute Ausgangslage für die Definition der eigentlichen ValueProposition liefert. Die herausgefundenen Stärken können als grundlegender Mehrwert verstanden werden, der erzielt werden kann. Die Möglichkeiten (Opportunities) geben unter Umständen genug Material für die Definition des strategischen Nutzens, der eine Sichtweise auf die zukünftigen Entwicklungen beinhaltet. Haben Sie beispielsweise im ersten Übersichtspapier (Phase 1 der Entwicklungstechnik) zu Ihrem Vorhaben diese SWOT-Analyse durchgeführt, so können Sie nun mit weiteren Informationen und Ideen diese erste Analyse erweitern und vertiefen. Das unterstützt die Konsistenz Ihrer Aussagen und Ausrichtungen. Denn in den meisten Fällen ist der Leser des Übersichtspapiers auch ein Leser des Businessplanes und wird Vergleiche anstellen zwischen Ihrer originären Idee und den ausgearbeiteten Nutzen. Erfinden Sie also nicht alles neu, sondern verwenden Sie vorangegangene Ergebnisse. Ein Übersichtspapier soll die Arbeit zur Planung erleichtern, nicht verlängern. Analyse und Dokumentation – Value-Proposition
l
171
Strategischer Nutzen Ein strategischer Nutzen richtet sich nach einer übergeordneten Strategie aus, beispielsweise der Unternehmensstrategie oder einer Produktstrategie. Eine Strategie ist ein zielorientiertes Vorgehen, dem ein langfristiger Plan zugrunde liegt. In diesen übergeordneten Strategiepapieren ist also definiert, wie sich ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum (zum Beispiel drei bis fünf Jahre) zu entwickeln hat und welche konkreten strategischen Ziele zu erreichen sind. Wenn Sie schon einmal eine Unternehmensstrategie gelesen oder gar selbst erarbeitet haben, wissen Sie sicherlich, dass nicht immer klare Aussagen zu konkreten Aktivitäten getroffen werden. In vielen Strategiepapieren könnte ein kritischer Leser mitunter sogar das Ziel der Aussagenvermeidung hineininterpretieren. Kurzum, eine klare Anleitung, an der ein neues Vorhaben eindeutig auszurichten ist, wird nicht immer zu finden sein. Daher kann der strategische Nutzen auch auf verschiedene Art und Weise beziffert und beschrieben werden. Strategische Ausrichtungen sind nicht standardisiert, sondern für jedes Unternehmen verschieden. Ein strategisches Ziel kann von generellen Formulierungen zur Shareholder-Value-Optimierung bis hin zu definitiven Aussagen zur Positionierung im Markt,ausgerichtet sein. Definiert man den strategischen Nutzen eines Vorhabens, so muss also eine Analogie zur strategischen Gesamtausrichtung der Firma oder der übergeordneten Geschäftseinheit getroffen werden. Checkliste 23 Der strategische Nutzen kann definiert werden als: l l l l l l l
172
Erweiterung des Produktportfolios, Intensivierung der Kundenbeziehungen, Stärkung der Wettbewerbsposition, Steigerung des Unternehmensumsatzes/der Unternehmensrentabilität, Erhöhung spezifischer Messkennziffern, Erhöhung der Prozesseffizienzen, Reduzierung der Abwicklungskosten,
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l l l l
Erweiterung des Kundenservices, Verbesserung der Dienstleistungsqualität, Steigerung des Ansehens der Firma, Ausweitung der Marktanteile in einem Segment.
Sämtliche strategischen Ziele sind von längerfristiger Ausprägung. Sie unterstützen die Zielvorgaben des Vorhabens. Das Erreichen der Vorgaben beziehungsweise des Nutzens stellt demnach auch keinen abgeschlossenen Kreislauf dar, sondern muss in einen immerwährenden Verbesserungsprozess eingebracht werden. Somit ist die Definition eines strategischen Zieles immer nur ein temporäres Vorhaben. Die Entwicklung eines spezifischen Produktes ist kein strategischer Nutzen im engen Sinne, sondern eher kommerzieller Natur. Dennoch erweitert eine Produktentwicklung das Produktportfolio, welches sich wiederum auf die mittelfristige Wettbewerbsposition und die Kundenbindung auswirkt. Dies sind eindeutig wieder strategische Nutzen.
Kommerzieller Nutzen Ein unter monetären Gesichtspunkten bewertbarer Nutzen wird als kommerzieller oder finanzieller Nutzen definiert. Wird mit dem neuen Vorhaben eine höhere Liquidität des Bereiches erreicht, so ist dies ein eindeutig zu beziffernder Nutzen, der Auswirkungen auf die Bilanz oder die Gewinn- und Verlustrechnung nimmt. Je nach Eingruppierung kann ein bestimmter strategischer Nutzen mit einer monetären Aussage auch als kommerzieller Nutzen eingestuft werden. Das ist von der Firmenstrategie und davon abhängig, wie ein monetäres Ziel als Strategiepunkt definiert wird. Ist zum Beispiel die übergeordnete Strategie einer Firma auf die Steigerung des Gewinnes ausgelegt, so ist das primäre Ziel strategischer Natur, die einzelnen Unterziele zur Erreichung der strategischen Vorgabe, sind aber eindeutig kommerzielle Ziele: Reduzierung der Produktionskosten, Verringerung der Personalkosten, Erhöhung des Preisniveaus, Ausweitung des Umsatzes. Diese Nutzen sind alle einzeln in monetären Größen nachweisbar. Der strategische Nutzen setzt sich aus all diesen zusammen und gibt nur die Stoßrichtung vor, nicht einzelne Aktivitäten. Ein finanzieller Nutzen zeichnet sich entweder durch Reduzierung der Analyse und Dokumentation – Value-Proposition
l
173
anfallenden Kosten oder notwendigen Investitionen aus oder definiert sich über die Erhöhung und Ausweitung kommerzieller Größen wie Umsatz oder Gewinn. Checkliste 24 Beispiele für einen kommerziellen Nutzen sind: l l l l l l l
Steigerung des Bestelleinganges, Erhöhung der Umsatzzahlen, Erhöhung des Gewinns, Ausweitung der Umsatzplanzahlen, Verbesserung der internen Kostenentwicklung, Reduzierung der Produktentwicklungskosten, Verringerung der Administrationskosten.
Organisatorischer Nutzen Auswirkungen auf die Organisation von Arbeitsabläufen, Produktionsprozessen oder Lieferantenketten werden als organisatorischer Nutzen bezeichnet. Ebenso zu diesem Punkt zählen die Straffung der Organisationsstruktur und daraus resultierende Effizienzsteigerungen im Management von Personalaufgaben. Die Auswirkungen sind in erster Linie nicht einem finanziellen Ergebnis zugeordnet, auch wenn letztendlich die Vorteile in Geldeinheiten zu messen sind. Der Nutzen stellt sich durch vereinfachte Abläufe oder bessere organisatorische Abläufe ein und zielt damit auf die innere Struktur einer Firma ab. Die Firma kann sowohl das eigene Unternehmen sein wie auch die Firma potenzieller externer Kunden, für die ein Mehrwert der organisatorischen Aufgaben gefunden wird. Der organisatorische Nutzen ist in den meisten Fällen aber eine Ausprägung unternehmensinterner Projekte und wird nur selten auf einen externen Kunden angewendet. Der Grund dafür ist recht pragmatisch. Die eigene interne Struktur ist bekannt und kann analysiert werden. Durch Gespräche mit Kollegen und Mitarbeitern anderer Bereiche sind Abläufe und Prozesse sowie spezielle Organisationsstrukturen auszumachen 174
l
Der unternehmensinterne Businessplan
und zu beschreiben. Ein unternehmensfremder Kunde wird sich dagegen nicht so gerne in die Karten schauen lassen und viele der organisatorischen Informationen zurückhalten oder nur sehr vage herausgeben. Mit Ausnahme von Dienstleistungsprojekten in der Beratung, die eine Umstrukturierungsmaßnahme oder Prozessveränderung zur Aufgabe haben, werden keine ausreichenden Informationen zur Verfügung gestellt, die eine gezielte Nutzenanalyse ermöglichen.
Checkliste 25 Möglichkeiten für einen organisatorischen Nutzen sind: l l l l l l l
effizientere Ablauforganisation, straffere Prozesse, bessere Qualitätsmaßnahmen, Verkürzung der Berichtswege, Schaffung flacherer Hierarchien, Ausweitung der Controllingmechanismen, Erhöhung der IT-Sicherheit.
Eine weitere Einteilung des organisatorischen Nutzens kann in Bezug auf spezielle Unternehmensfunktionen getroffen werden. Dabei wird zwischen Produktionsfunktionen und Support-Funktionen unterschieden: l
l
Produktionsfunktionen sind Bereiche, die etwas herstellen und als greifbares Produkt oder Dienstleistung anbieten. Damit wird der Umsatz angetrieben und externe Geldmittel in das Unternehmen gebracht. Support-Funktionen schaffen keinen externen Mehrwert (Mittelbeschaffung durch unternehmensfremde Bereiche), sondern richten sich auf die internen Bedürfnisse aus, die zur Produktion benötigt werden.
Ein typisches Beispiel ist der Einkauf eines Unternehmens. Durch den Einkauf werden keine externen Geldmittel erwirtschaftet, und es findet kein Geldfluss zum eigenen Unternehmen hin statt. Es ist keine Leistung, die an einen unternehmensfremden Kunden verkauft wird (Ausnahmen sind Einkaufszusammenschlüsse von mehreren Firmen, um so die Kosten für Materialien und Analyse und Dokumentation – Value-Proposition
l
175
Administration zu reduzieren). Dennoch ist der Einkauf ein wesentlicher Bestandteil eines Unternehmens, und die Kostenreduzierung bei den Einkaufsprozessen oder Waren, beispielsweise durch bessere Konditionen bei höherer Abnahme, wirkt sich direkt auf die Kostenstruktur aus. Niedrigere Einkaufskosten schaffen die Grundlage eines steigenden Firmengewinnes. Somit sind auch die Support-Funktionen mit einer möglichen Value-Proposition zu bestimmen. Anhand dieses kleinen Beispiels ist zu erkennen, dass der organisatorische Nutzen eine wichtige Rolle spielt und nicht unterschätzt werden darf. Dies ist auch der Grund dafür, warum in immer wiederkehrenden Wellen Umstrukturierungen der Organisation stattfinden. Die Konzentration einer Firma wird auf die internen Abläufe gelenkt und nicht auf die Schaffung neuer Absatzmärkte. Die interne Organisation ist zielgerichtet zu beeinflussen, der externe Markt dagegen hat eigene Regeln, an die man sich anpassen muss.
Indirekter Nutzen Neben dem geschilderten kommerziellen und organisatorischen Nutzen gibt es auch einen indirekten Nutzen. Ein indirekter finanzieller Nutzen tritt nicht unmittelbar auf, sondern wirkt sich auf andere Bereiche oder Aktivitäten aus. In vielen Fällen ist er nicht eindeutig zu beziffern und wird als Soft-Faktor beschrieben. Dazu zählen zum Beispiel die Steigerung der Reputation und des Ansehens bei Kunden. In festen Größen ist dieser Nutzen nicht genau zu beschreiben, obwohl er aller Wahrscheinlichkeit nach Auswirkungen auf die Kaufentscheidung haben wird. Je besser die Reputation und somit das Vertrauen in ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke, desto eher werden sich Kunden mit einem Sicherheits- und Qualitätsbedürfnis für dieses Produkt entscheiden. Es wird zwar günstigere Anbieter mit ähnlichen oder gar gleichen Produkten geben, dennoch ist dieser Soft-Faktor ein besonderes Qualitätsmerkmal, das einen zusätzlichen Wert ausmacht. Durch geeignete Aktivitäten ist eine Firma in der Lage, diesen Soft-Faktor aufzubauen und einen zusätzlichen indirekten Nutzen aus seinen Vorhaben zu ziehen. Eine Messung erfolgt in der Regel durch Umfragen bei den Kunden, durch eine Bewertung der Mitarbeiter oder durch eine Analyse von Situationen, die Veränderungen aufzeigen. Es werden Einschätzungen erfragt, die in vordefi176
l
Der unternehmensinterne Businessplan
nierten Skalen oder Prozentschritten bewertet werden. Eine Steigerung der Bewertung kann dann als erfolgreiche Nutzensteigerung interpretiert werden. Typische indirekte Nutzen sind: l l l
Reputation des Unternehmens/eines Bereiches, Ansehen im Markt/im Unternehmen, Zufriedenheit der Mitarbeiter/der Kunden/der Lieferanten.
Seien Sie aber vorsichtig und führen Sie nicht zu viele dieser indirekten Nutzenpotenziale auf. Gerade weil der Nutzen in vielen Fällen nicht eindeutig nachzuweisen ist, wohl aber »auf der Hand« liegen mag, kann auch keine finanzielle Projektion betrieben werden. Oder wie würden Sie in Geldgrößen die Steigerung der Kundenzufriedenheit von 72 Prozent auf 78 Prozent innerhalb eines Jahres bewerten? Ist eine eindeutige Zuweisung überhaupt möglich? Kann garantiert werden, dass die Zufriedenheit nur aufgrund Ihres Vorhabens gestiegen ist und nicht, weil sich die generelle wirtschaftliche Lage verbessert hat und deswegen eine höhere volkswirtschaftliche Zufriedenheit eingetreten ist? Sie müssen rhetorisch sehr begabt sein, wenn Sie diese Veränderungen überzeugend für Ihr Vorhaben auslegen können. Stellen Sie deshalb ein Vorhaben niemals ausschließlich aufgrund dieser kausalen Beziehungen zur Disposition. Es wird zum Scheitern verurteilt, bevor die Argumentation bewiesen werden kann. Zwei oder drei zusätzliche Anmerkungen sind aber sicher möglich und runden die Value-Proposition ab.
Kundennutzen Bei der Ausarbeitung eines Businessplanes handelt es sich in erster Linie um eine firmeninterne Aufgabe, da für den eigenen Sponsor oder Vorgesetzen eine Vorlage zu erbringen ist, die eine Entscheidung für oder gegen eine Idee möglich macht. Der Nutzen für das eigene Unternehmen (strategisch, kommerziell und organisatorisch) ist also ein gewichtiger Bestandteil dieser Untersuchung. Dennoch ist nicht nur der eigene erzielbare Nutzen eine wichtige Größe zur Beurteilung eines neuen Projektes. Vor allem der Nutzen, den ein Kunde mit diesem Vorhaben erzielen wird, ist detailliert zu betrachten. Aus Sicht der eigenen Firma ist zu beschreiben, wie dieser Nutzen für den Kunden aussieht, wie er sich zusammensetzt, und welche Ausprägung er haben wird. Ob es sich um Analyse und Dokumentation – Value-Proposition
l
177
einen externen Kunden im Markt oder um einen internen Kunden, wie einen anderen Unternehmensbereich, handelt, ist sekundär. In jedem Falle ist klarzustellen, welchen Mehrwert das Projekt für den potenziellen Käufer zu bieten hat. Diesen Mehrwert sollten Sie analog zu den aufgeführten strategischen, kommerziellen, organisatorischen und indirekten Nutzen beschreiben. Führen Sie ihn in der Dokumentation des Businessplanes als eigenes Unterkapitel auf. Denn gerade diese Aussagen bilden eine erste Grundlage zur Schaffung der Marketing- und Vertriebsaussagen und stellen in einer kundenorientierten Unternehmung einen bedeutenden Faktor für oder gegen ein Projekt dar.
Die Bedürfnisse regeln die Value-Proposition Es gibt keine standardisierte Vorgehensweise für die Bestimmung des Nutzens und Mehrwertes für das eigene Unternehmen und die Kunden. Denn jeder Kunde, egal ob intern oder extern, hat unterschiedliche Bedürfnisse, eine völlig verschiedene Ausgangslage oder ein anderes Verständnis der Anwendungsmöglichkeiten einer Geschäftsidee. Durch diese Unterschiede kann der Nutzen oder Mehrwert eines einzigen Produktes vielfältig beschrieben werden. Was für eine Person einen wirklichen Mehrwert darstellt, ist für eine andere Person eher ein untergeordneter Nutzen. Ist die Value-Proposition auf falsche Bedürfnisse ausgerichtet und setzt den Schwerpunkt auf einen Nutzen, der nicht den primären Anforderungen des Lesers entspricht, so ist in der Kommunikation ein Bruch, der zu einem falschen Gesamtverständnis führt. Der Grund für das neue Vorhaben kann dann nicht nachvollzogen werden und erscheint als nicht durchdacht – obwohl er sehr wohl fundiert und aussagekräftig erarbeitet wurde. Es sind weitere Verbindungen zu beachten, welche die Diskussion des Mehrwertes steuern. Erstellen Sie die Value-Proposition im Hinblick auf: l l l l
den unternehmensinternen Sponsor oder Vorgesetzten, den analysierten Markt, die Zielkunden, den Businessplan.
Zum einen gilt es, die Verbindung zum Leser zu meistern. Der Leser des Businessplanes muss durch die Value-Proposition selbst angesprochen werden. 178
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die Diskussion des eigenen Nutzens darf nicht nur aus Produktsicht betrieben werden. Es gilt, die Bedürfnisse eines Sponsors, der finanzielle Mittel bereitstellen soll, genauso anzusprechen wie die eines Vorgesetzten, der das Vorhaben fachlich und personell zu unterstützen hat. Halten Sie sich das Sprichwort vor Augen: »Das Hemd ist näher als die Jacke«. Das bedeutet, dass der uns direkt betreffende Mehrwert wichtiger ist als der eine andere Person oder einen anderen Bereich betreffende. Erst im zweiten Schritt wird darauf geschaut, welche Aspekte in diesem Vorhaben für andere Gruppen von Wert sind. Lassen Sie sich nicht nur vom Kundennutzen treiben, wenn Ihr Chef dadurch nicht in seiner eigenen unternehmerischen Stoßrichtung unterstützt wird. Des Weiteren ist eine Verbindung zwischen der Marktanalyse und der Definition einer Value-Proposition zu treffen. Die Bestimmung des Zielmarktes und der Zielkunden ist anhand spezifischer Merkmale getroffen worden. Diese Merkmale sind bei der weiteren Erstellung der Value-Proposition aufzugreifen und an den aktuellen Kundensegmenten auszurichten. Stellen Sie dar, wie Ihr Vorhaben die diskutierte Kundensituation verändern und verbessern kann. Wenn in der Marktanalyse deutlich geworden ist, dass der Kunde genau diese Anforderungen stellt, so haben Sie einen nachhaltigen Vorteil beschrieben. Ist der von Ihnen geschilderte Nutzen nicht durch die Marktanalyse unterstützt, so handelt es sich in den Augen des Lesers um vermeintliche Worthülsen. Letzten Endes muss auch eine Anpassung an die Ausrichtung des Businessplanes an sich erfolgen. Ist der Businessplan als strategisches Planungsdokument aufgebaut, so ist der strategische Nutzen in den Vordergrund zu stellen. Wird der Businessplan zur Planung eines bestimmten Produktes geschrieben, so ist in der Value-Proposition darauf entsprechend einzugehen und der konkrete finanzielle und organisatorische Mehrwert herauszustellen.
Die Formulierung einer Value-Proposition Eine der Aufgaben des Businessplanes liegt in der späteren Kontrolle eines Vorhabens. Die dokumentierten Vorschläge, Einschätzungen und Ziele können während oder nach der Durchführung als Referenz genutzt und zur Bewertung der getroffenen Planung herangezogen werden. Dazu zählt auch die Value-Proposition mit ihren definierten Mehrwerten. Analyse und Dokumentation – Value-Proposition
l
179
Aus diesem Grund ist bei der Beschreibung der Value-Proposition Wert darauf zu legen, dass nachvollziehbare Aussagen getroffen werden, welche die Möglichkeit der Überprüfung gewährleisten. Damit die konkreten Aussagen nicht zu vage definiert sind, ist eine weitere Begründung zu jedem Nutzen hinzuzufügen. Ziel der Übersicht in Abbildung 7.10 ist, zu zeigen, dass durch Phrasen, die schon tausendmal gelesen und gehört wurden, keine nachhaltige Überzeugung zu erreichen ist. Die Aussagekraft ist erheblich limitiert, und solche FormulieAbbildung 7.10 Formulierung einer Value-Proposition Zu allgemeine Aussage
Besser . . .
Ganz genau . . .
Steigerung des Gewinnes
Die Steigerung des Gewinnes ist möglich durch gezielte Verbesserung des angebotenen Produktportfolios.
Durch die Erweiterung des Produktportfolios mit Produkt XYZ können sämtliche bisher bekannten Kundenanfragen (Stand Q1 dieses Jahres) bedient und dadurch ein höherer Umsatz generiert werden.
Höhere Kundenzufriedenheit
Die Verbesserung der Produktqualität führt zur Steigerung der Kundenzufriedenheit.
Die Konzentration der in der Zielkundenanalyse gefundenen Anforderung zur Vereinfachung der Installationsprozedur unseres Produktes führt zur nachhaltigen Steigerung der Kundenzufriedenheit.
Straffung der Prozesse
Der Beschaffungsprozess wird durch die Einführung von Lösung XYZ gezielt verkürzt.
Die Einführung der automatischen Lieferantensegmentierung durch Produkt XYZ reduziert die Bearbeitungszeit einer Bestellung um 30%.
180
l
Der unternehmensinterne Businessplan
rungen könnten von jedem innerhalb kürzester Zeit erstellt werden. Durch eine bewusste Fokussierung der Value-Proposition können Sie dagegen Nachvollziehbarkeit und Glaubwürdigkeit erreichen. Bieten Sie dem Leser diese glaubwürdigen Aussagen an und machen Sie klar, dass Sie sich selbst tiefergehende Gedanken über den zu erzielenden Mehrwert gemacht haben. Ihre eigene Kompetenz wird dadurch gestärkt und dadurch auch Ihr gesamter Businessplan. Für die Value-Proposition müssen Sie kein Vertriebsexperte sein. Setzen Sie Ihren eigenen Verstand und Ihre logische Denkweise ein und schreiben Sie auf, was an Ihrem Vorhaben wirklich nutzvoll sein wird und wieso. Lassen Sie Ihre Aussagen von Kollegen oder auch Mitarbeitern aus Marketing oder Sales querlesen und passen Sie die entsprechenden Aussagen an.
Tipps und Erfahrungen
l
l
l
l
Überprüfen Sie vor der Abgabe des Businessplanes, ob Ihre ValueProposition auch verständlich für andere Personen ist. Geben Sie dieses Kapitel einem Kollegen, der eine Bewertung der Aussagen treffen soll. Er wird Ihnen sicherlich sagen, welche Punkte er nicht nachvollziehen kann. Erstellen Sie die Value-Proposition als Aufzählung, aber mit ausformulierten Sätzen. Beschränken Sie sich nicht auf Stichworte oder abgekürzte Sätze. Sie gefährden sonst die Verständlichkeit Ihrer Aussagen. Stellen Sie die wichtigsten Nutzen an den Anfang Ihrer Beschreibung. Am Anfang einer Liste sind die Leser immer am aufmerksamsten. Der letzte Aufzählungspunkt wird oftmals gar nicht mehr genau wahrgenommen. Mischen Sie die verschiedenen Nutzen nicht untereinander. Wenn Sie eine Mischung aus sowohl strategischen, finanziellen, organisatorischen und kundenspezifischen Nutzen erstellen, dann unterteilen Sie die jeweiligen Aussagen. Dafür ist, je nach Anzahl der Aussagen, nicht immer eine eigene Überschrift mit Nummerierung notwendig, aber doch zumindest ein visueller Platzhalter (Leerzeile) oder eine kurze Bezeichnung der folgenden Mehrwertgruppen.
Analyse und Dokumentation – Value-Proposition
l
181
l
Je genauer Sie die Value-Proposition erstellen, desto schwieriger ist es, Ihnen später die Abweichungen vom Plan vorzuhalten. Denken Sie beispielsweise an eine Steigerung des Umsatzes. Diese Steigerung kann sehr weit ausgelegt werden und hängt von der Gunst oder Missgunst des Sponsors ab. Eine exakte Definition erlaubt nur eine einzige Bewertung und sichert Sie vor zu weiten Forderungen ab.
Zusammenfassung dieses Abschnitts Value-Proposition r
Die Value-Proposition dient als Grundlage für Marketing und Vertrieb. r
Beschreiben Sie die Value-Proposition, unterteilt in: – strategischen Nutzen, – finanziellen/kommerziellen Nutzen, – organisatorischen Nutzen, – indirekten Nutzen, – Kundennutzen. r
Die Aussagen in der Value-Proposition sind zu erstellen im Hinblick auf: – unternehmensinterne Personen (Sponsor, Vorgesetzter), – den Markt, – die Zielkunden, – den Businessplan. r
Die Formulierung einer Value-Proposition ist an konkret messbaren Aussagen auszurichten. r
Die Value-Proposition wird als spätere Kontrolle der erreichten Ziele benutzt.
Positionierung des Themas Themen dieses Abschnitts r
Wie kann ein Vorhaben im Unternehmen positioniert werden? r
Warum ist ein neues Vorhaben vorsichtig zu positionieren?
182
l
Der unternehmensinterne Businessplan
r
Welche Auswirkungen hat eine richtige oder falsche Positionierung auf ein Projekt? r
Welche Stellung nehmen Verantwortlichkeiten bei der Beschreibung des Vorhabens ein? r
Wie sind Rollenbeschreibungen durchzuführen?
Für die erfolgreiche Umsetzung eines Vorhabens ist die sinnvolle und durchdachte Einordnung in die existierende Unternehmensstruktur notwendig. Ein gutes Thema an der falschen Stelle platziert kann dazu führen, dass die Wahrnehmung und Durchsetzungskraft im Unternehmen fehlschlägt. Falsch eingesetzte Personen können dabei ebenso kontraproduktiv agieren wie zerstrittene Bereiche und politische Querschießer. Politisches Feingefühl und fachliche Exzellenz sollten eigentlich zur Grundausstattung eines jeden Managers gehören. Aber selbst in kleinen Firmen gibt es immer wieder Missstimmungen und gegenseitige Konkurrenzkämpfe, die eine fachlich ausgerichtete Diskussion mitunter in den Hintergrund stellen. Dies ist unter allen Umständen zu verhindern, soll das Projekt unter fachlichen Gesichtspunkten beurteilt werden. Das Kapitel der Positionierung des Vorhabens behandelt diese Ausrichtung innerhalb der Organisation. Die erfolgreiche Erstellung eines neuen Produktes und die anschließende Betreuung und Weiterentwicklung sind im Vorfeld genauestens zu diskutieren. Die Diskussion dient dazu, dem Leser aufzuzeigen, mit welchen organisatorischen Mitteln das Vorhaben zu unterstützen ist. Des Weiteren ist eine durchdachte Positionierung ein gutes Zeichen dafür, dass der Autor des Businessplanes Überlegungen angestellt hat, wie verschiedene Bereiche und Projektmitarbeiter am besten harmonieren und Leistung erbringen. Die Positionierung eines Vorhabens hat verschiedene Aspekte zu berücksichtigen, die sich zu einem Gesamtbild zusammenschließen. Die wichtigsten drei Aspekte, die Sie bei der Planung für ein neues Projekt berücksichtigen sollten, sind wie folgt definiert:
l
l
l
Einordnung des Vorhabens in die Unternehmensstruktur, Definition der Verantwortlichkeiten und Festlegung der teilnehmenden fachlichen Mitarbeiter.
Analyse und Dokumentation – Positionierung
l
183
Die Position in der Unternehmensstruktur »In großen Unternehmen herrscht immer Krieg«. Diese Aussage eines Senior Managers ist kein Anlass zum Schmunzeln, denn leider ist die Bedeutung dieser eher beiläufigen Aussage nicht zu gering zu bewerten. Dieser »unternehmensinterne Krieg« ist natürlich kein physisches Kräftemessen, sondern vor allem psychologische Kriegsführung und geschicktes Taktieren und Abwägen. Eine Art virtuelles Muskelspiel ist gefragt. Die organisatorische Positionierung Die Einordnung eines eigenen Vorhabens in dieses Machtspiel ist von großer Bedeutung. Dazu sind die drei nachfolgenden Kategorien zu beurteilen: Abbildung 7.11 Positionierung in der Unternehmensstruktur
Organisatorisch
… Strategisch
!
˚ Politisch
Bestehende Strukturen für ein Vorhaben sind in erster Linie zu berücksichtigen und bei der Positionierung anzuwenden. Wird ein Projekt aus einem bestimmten Bereich gestartet, so ist es naheliegend, die weiteren Tätigkeiten auch diesem Bereich zuzuordnen. Abhängig von der Ausrichtung des Produktes oder des Dienstes ist aber eventuell eine andere Organisationseinheit besser für die weitere Betreuung geeignet als die, welche die initiale Idee hervorgebracht hat. Wird zum Beispiel ein IT-Projekt zur Unterstützung der Kundenbeziehungen imple-
1. Organisatorische Positionierung
184
l
Der unternehmensinterne Businessplan
mentiert, so ist die technische Entwicklung sicherlich richtig bei den Initiatoren aus dem Technologiebereich aufgehoben. Dennoch sind wichtige Kernpunkte nur aus dem Account Management oder Vertrieb einzuholen, da dort sowohl die eigentlichen Kundenkontakte wie auch die Nutzung des Produktes liegen. Sind diese Bereiche nicht involviert und haben vor allem nach einer Realisierung keinen Einfluss auf mögliche Weiterentwicklungen, so ist eine sinnvolle und zielgerichtete Betreuung anhand der originären Ausrichtung des Produktes nicht zu gewährleisten. Die schlechte organisatorische Einordnung unterbindet eine effektive fachliche Unterstützung des Produktes. Kontrollieren Sie die existierende Organisationsstruktur und bestimmen Sie, aus welchem Bereich eine bestmögliche fachliche Unterstützung zu erhalten ist. Stellen Sie fest, ob Ihr eigener Bereich in der Lage ist, nicht nur die initiale Entwicklung zu unterstützen, sondern auch eine nachhaltige qualitative Betreuung zu gewährleisten. Überlegen Sie, welche Bereiche fachlichen Input geben und wie diese eingebunden werden können. Eventuell gibt es die Möglichkeit einer gemeinsamen organisatorischen Positionierung mit einer fest definierten Schnittstellenfunktion. 2. Strategische Positionierung Die strategische Positionierung konzentriert
sich stärker auf die langfristigen Entwicklungschancen sowie die Erweiterungsmöglichkeiten Ihres Angebotes in der Zukunft. Entgegen der fachlichen Ausrichtung ist unter strategischen Gesichtspunkten der kommerzielle Faktor eine bedeutende Kennziffer. Es geht nicht nur darum, mit Fachkräften die Möglichkeit der Umsetzung zu garantieren, sondern vor allem den Spielraum zu erhalten, diese nach eigenen Vorstellungen durchsetzen zu dürfen. Mit strategisch ausgewählter Unterstützung, zum Beispiel in einem Corporate-Center, das für das Gesamtunternehmen im Strategiebereich tätig ist, wird Ihr Vorhaben nicht so stark an finanziellen Erträgen gemessen, wie im Geschäftsbereich mit eigenem Profit-Center. Ist der Umsatzgedanke mit eventuellen Gewinnbeteiligungen eine Planungskomponente, so ist herauszufinden, welche Gruppe diese Maßnahmen unterstützt. Finden Sie heraus, welche Bereiche finanziell und strukturell die besten Möglichkeiten besitzen, Ihr Vorhaben voranzutreiben und sowohl intern im Unternehmen als auch auf dem freien Markt zu positionieren. Klären Sie die Bereitschaft ab, sowohl die Entwicklung mitzutragen wie auch die anschließende Verwendung oder Weiterentwicklung. Suchen Sie sich starke Analyse und Dokumentation – Positionierung
l
185
Partner, die Ihr Vorhaben auch einmal gegen den Willen anderer Personen durchsetzen. 3. Politische Positionierung Eine politische Positionierung ist die weitaus schwierigste Form der Unternehmensausrichtung. Denn hierbei spielen weiche Faktoren eine wesentliche Rolle, die sich leider nicht immer genau fassen und bestimmen lassen. Außerdem unterliegen sie Schwankungen, die nicht beeinflussbar sind. In einem politischen Umfeld sind weder die fachlichen noch die zukunftsweisenden Argumente die wichtigen Entscheidungshilfen. Die Ausrichtung erfolgt auf Basis der besten Unterstützung und zum Schutz gegen mögliche Gegner des Vorhabens. Wenn im Vorfeld schon bekannt ist, dass das neue Vorhaben nicht bei allen Parteien erwünscht ist, so ist eine Anlehnung an einen politisch starken Partner anzuraten. Die Einordnung eines Vorhabens in eine starke Struktur, die eventuell auch einmal gegen die allgemeine Unternehmensphilosophie angeht, ist eine gute Möglichkeit, unliebsame Projekte voranzubringen oder unsichere Vorhaben unter Beweis zu stellen. Finden Sie einen Sponsor, der Sie in Schutz nimmt und Ihnen insbesondere Unterstützung für die spätere Positionierung verspricht. Denn ein Projekt über die Entwicklungsphase hinaus nur durch politische Unterstützung am Leben zu halten, ist ein sehr aufreibendes Unterfangen.
Bei der Diskussion um eine zukunftsweisende Positionierung ist nicht nur in Schwarz-Weiß zu denken. Je nach Ihrer Unternehmensstruktur wird es Abteilungen geben, die sich nur auf die Entwicklung, zum Beispiel von IT-Produkten, konzentrieren, aber kein fachliches Produktmanagement betreiben. Eine Übergabe ist in diesem Falle immer vor dem Roll-out zu planen. Die Positionierung ist also nicht strikt nach dem »Erfüllerprinzip«, sondern wirklich anhand eines »Verantwortlichkeitprinzips« zu bestimmen. Ermitteln Sie, welche unternehmensinterne Gruppe die weitreichendste Verantwortung bietet für die Erfüllung der kurz- und langfristigen Ziele des Vorhabens. Darüber hinaus ist es ratsam, die Art und Weise der Positionierung nicht beim tatsächlichen Namen zu nennen. Anstelle zu sagen, dass eine strategische Ausrichtung des Vorhabens erfolgt, sind besser Argumente zu sammeln, die die Art und Weise der Ausrichtung untermauern und beschreiben. Die aufgeführten drei Kategorien dienen daher mehr der Unterstützung Ihres Denkprozesses als der notwendigen Benennung im Businessplan. 186
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die funktionale Positionierung Ist die Firma nach Funktionen aufgeteilt, so ist eine strukturelle Einteilung nach Verantwortlichkeit für bestimmte Aufgaben zu treffen. Das ist typischerweise der Fall bei einer Ablauforganisation im Unternehmen, in der klare Zuständigkeiten für Arbeits- und Bewegungsabläufe definiert sind (zum Beispiel jeweils ein Bereich für Produktion, Produktmanagement, Vertrieb, et cetera.). Die funktionale Positionierung in solch einer Aufteilung kann sich nach den folgenden Aspekten richten: Rein funktionale Ausrichtung Die Positionierung erfolgt nach klaren Zuord-
nungen von Funktionen wie Einkauf, Produktion, IT, Human Resources, Vertrieb, Marketing. Ist Ihr Vorhaben einer bestimmten Funktion zuzuordnen (zum Beispiel ein Produkt zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter), so kann es nur diesem Bereich zugewiesen werden. Prozessabläufe Die Positionierung ist abhängig von Prozessabläufen, zum
Beispiel im gesamten Supply-Chain-Prozess oder Herstellungsprozess, und umspannt verschiedene Bereiche oder Abteilungen. Die Positionierung erfolgt angepasst zur Wertschöpfungskette Ihrer Firma und findet Eingliederung in bestimmte Abläufe. Je nach Kundenausrichtung des Vorhabens ist eine Positionierung auf die Bereiche vorzunehmen, welche die Zielkunden betreuen. Ein spezifischer Beratungsdienst für Privatkunden in der Telekommunikation wäre somit beispielsweise in der entsprechenden Organisationseinheit aufzunehmen, die für Privatverträge zuständig ist. Kundenzugehörigkeit
Produkteinteilung Bei stark produktgetriebenen Organisationen ist ein Vor-
haben in eine spezifische Produktkategorie einzuordnen, die von bestimmten Bereichen verwaltet wird. Unterstützende Projekte sind direkt einer Produktgruppe untergliedert und von dort aus zu managen. Geografie Bei einer rein geografischen Aufteilung der Zuständigkeiten hängt
die Positionierung vom räumlichen Zielmarkt ab, der mit dem Vorhaben angesprochen wird. Zum Beispiel werden Lederhosen eher auf dem bayerischen Markt als in der norddeutschen Umgebung angeboten. Die Verantwortung ist Analyse und Dokumentation – Positionierung
l
187
daher auch in der für den bayerischen Markt zuständigen Abteilung zu positionieren. Matrix-Aufteilung Die Matrix-Organisation ist eine Mischform aus funktionaler und produktgesteuerter Ausrichtung. Verfügt Ihr Unternehmen über ähnliche Funktionen in verschiedenen Bereichen, so ist zu bestimmen, welche Matrix-Organisation das Vorhaben am besten und effektivsten unterstützt.
Diese Ausrichtungen können wiederum durch die drei Aspekte organisatorisch, strategisch und politisch beeinflusst werden. In kleinen Unternehmen ist die Frage nach einer Positionierung in einer Struktur keine primäre Aufgabe, da es oftmals nur einen klar definierten Bereich gibt, der die Verantwortung übernehmen muss. Eine Marketingunterstützung wird hier vom einzigen Marketingleiter betreut, eine produzierte Ware von der Produktentwicklung und die Vertriebsvorhaben durch die entsprechenden Vertriebsmitarbeiter. Dafür ist die Definition der personellen Verantwortung umso wichtiger.
Die Verantwortlichkeiten Die Definition der Verantwortlichkeiten gehört bei der Erstellung eines ordentlichen Businessplanes immer dazu. Schließlich spielen die teilnehmenden Personen auch eine wesentliche Rolle bei der späteren Durchführung des Vorhabens. Nicht selten hängt von diesem Aspekt der Erfolg eines Projektes ab. Aufbauend auf der organisatorischen Positionierung ist zu definieren, welche Bereiche und Abteilungen und welche Personen aus diesen Bereichen eine Verantwortung für das Gesamtprojekt oder Teilaufgaben übernehmen. Auch die Verantwortlichkeiten sind zu strukturieren, und zwar unter den nachfolgenden Gesichtspunkten: Hauptverantwortung Wer zeichnet für den Gesamterfolg die Verantwortung
und muss im Falle eines Misserfolges den Kopf hinhalten? Sponsor Der Geldgeber ist zu definieren, der die finanziellen Mittel sowie
Ressourcen in Form von Technik, Diensten und Personen zur Verfügung stellt 188
l
Der unternehmensinterne Businessplan
(zumindest ist der »mögliche« Geldgeber zu nennen, der wahrscheinlich auch ein Leser Ihres Businessplanes sein wird). Hauptprojektleiter Bestimmen Sie, welche Person als Hauptkontakt für alle Anfragen agieren wird. Bei der Aufteilung zwischen Innen- und Außenleitung st klarzustellen, wer für externe Anfragen zuständig ist (von anderen Abteilungen oder Bereichen sowie von externer Seite wie Kunden, Partner, Lieferanten, Interessenten), und wer für die Innenorganisation des Projektes (Planung, Controlling, HR, Berichtswesen, Projektleitung) verantwortlich sein wird. Teilverantwortung (optional, je nach Größe) Ohne in die Strukturen eines
Organigramms zu geraten, kann es hilfreich sein, weitere besondere Funktionen aufzuführen und mit Verantwortlichkeiten zu belegen. Dabei kommt es auf die Stellung und Wichtigkeit der jeweiligen Aufgabe an. Ist eine getrennte beziehungsweise aufgesplittete Darstellung für die Aufgabenbeschreibung hilfreich, so ist die nächste Stufe aufzuführen. Ansonsten ist diese Übersicht allgemein zu halten. Beispielhaft können das sein: l l l
spezifische Projektaufgaben, wie Human Resources, Controlling, (Teil-) und Projektmanagement, Produktmanagement für die kontinuierliche Betreuung des Produktes aus rein fachlicher Sichtweise, Vertrieb und Marketing, wenn der Aufsatz eines speziellen Vertriebskonzeptes oder besonderer Marketingaktivitäten eine wichtige Rolle zur Einführung des Produktes spielt.
Die Verantwortlichkeiten können auch nach regionalen oder funktionalen Gesichtspunkten unterschieden und aufgeteilt werden, je nach Positionierung des Vorhabens. Es ist jedoch empfehlenswert, eine weniger detaillierte Verantwortungsstruktur aufzuzeigen, die nicht zu komplex wirkt. Zeigen Sie deutlich auf, wer die Hauptentscheidungsträger sind, und welche Aufgaben sie zu verantworten haben. Es ist nicht notwendig, eine komplette Organisationsstruktur aufzuzeichnen. Aber wenn dies in einem Übersichtsorganigramm am besten gelingt, so ist die Wahl dieser grafischen Darstellung zu empfehlen (siehe dazu Abbildung 7.12). Die Aufführung der Aufgaben beziehungsweise der Verantwortlichkeiten ist auf einen kurzen Rollentitel zu beschränken und, wenn nötig, mit einem Namen zu versehen. Analyse und Dokumentation – Positionierung
l
189
Abbildung 7.12 Beispiel eines Organigramms
Sponsor Dr. R. Holzhauer Hauptprojektleiter Frau A. Popp
Produktmanagement Herr K. Storkebaum
Software-Entwicklung Herr S. Mäder
Vertrieb Herr F. Mack DACH Rest Europa Nordamerika
Bei kleinen Projekten wird das auf wenige oder sogar nur eine Person zu konzentrieren sein. Dafür braucht man natürlich keine grafische Darstellung. Ein kurzer Absatz zur Funktion der Teilnehmer reicht dann vollkommen aus. Bei großen, möglicherweise multinationalen Projekten ist die Aufteilung der Verantwortung jedoch eine wichtige Information und eine entsprechende visuelle Darstellung eine notwendige Unterstützung des Lesers. Prinzipiell ist diese Auflistung der Verantwortlichkeiten als ein Vorschlag anzusehen. Denken Sie daran, dass ein Businessplan zur Entscheidung für oder gegen ein Vorhaben erstellt wird. Daher können Sie nicht eine fest definierte Struktur vorstellen – wohl aber eine mögliche Organisation, die auch schon im Vorfeld abgesprochen sein kann. Nicht selten gibt es aber äußere Bedingungen, die verhindern, dass vorgeschlagene Personen entgegen der eigenen Absprachen zur Verfügung stehen. Eventuell gibt es persönliche Bedenken des Sponsors oder des Vorgesetzten gegen die Besetzung. Dies ist zu berücksichtigen und durch mögliche Alternativen der Verantwortungsverteilung abzufangen. Es geht aber nicht nur darum, die Verantwortung einer Rolle oder einer Person zu beschreiben. Vielmehr muss auch geklärt werden, welche Befähi190
l
Der unternehmensinterne Businessplan
gungen diese Verantwortungsträger benötigen. Ist ein Projektleiter notwendig, so ist zum Beispiel zu klären, ob er disziplinarische Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitern ausüben kann oder nur über die fachliche Autorität verfügt. Jede Verantwortungszuweisung bedarf daher einer kurzen Erläuterung der zugewiesenen Aufgaben. Versuchen Sie, die Beschreibungen zu standardisieren, damit der Leser einen Vergleich zwischen den Rollen und den dafür vorgesehenen Personen anstellen kann. Möglich ist eine kleine tabellarische Übersicht (siehe zum Beispiel Abbildung 7.13), welche die wichtigsten Punkte stichwortartig aufführt und erklärt. Businesspläne, die auf kleine Projekte und Vorhaben zielen, können diese Abbildung 7.13 Anforderungsübersicht Projektaufgabe Rollenbezeichnung:
Projektleiter IT-Plattform Entwicklung Vorschlag: Dr. Kumpmann, IT-Business-Development Medizinische Testverfahren
Aufgaben:
− − − − − − −
Berichtet an:
− Sponsor − Projekt Steering Committee
Entscheidungsbefugnis für:
− − − − −
Anforderungen
− Informatikausbildung (XML, WebServices, Java) − Mind. 5 Jahre Projektleitung, möglichst in grenzüberschreitenden Projekten − Kenntnisse in HIPAA and weiteren medizinischen Verordnungen und Compliance-Anforderungen − Gute Kenntnisse im Personalmanagement − Ausbildung im Qualitätsmanagement
Erstellung und Management des Projektplanes Personalplanung Risikoplanung Statusmeetings abhalten Dokumentation und Aktivitätenberichte erstellen Projektplanung mit MS Project Ansprechpartner für Sponsor
Personaleinplanung und Aufgabenzuweisung Eskalationsmanagement Priorisierung einzelner Aufgaben Vorschlagsrecht für fachliche Ausrichtung Keine fachliche Entscheidungsbefugnis
Analyse und Dokumentation – Positionierung
l
191
Checkliste 26 Verantwortlichkeiten l l l l l l
Was ist die Hauptaufgabe in dieser Rolle? Welche besonderen Aufgaben sind zu erfüllen? Welche Personen/weitere Aufgaben sind in dieser Rolle zu betreuen/ zu managen? Welche Kontakte/Verbindungen existieren (intern und extern)? Welche Führungsstufe ist erforderlich (disziplinarisch, fachlich)? Welche spezifischen Anforderungen existieren für eine erfolgreiche Besetzung dieser Rolle?
Verantwortungsstruktur auf wenige Aufgaben begrenzen. Teilen Sie dem Leser in jedem Fall mit, wer als Hauptansprechpartner fungieren soll, und welche Befugnisse dafür nötig sind. Diese Befugnisse sind vom Sponsor oder Vorgesetzten zu bestätigen – wenn sie nicht ohnehin aufgrund von Aufgabenzuteilungen im generellen Geschäft existieren – und am besten schriftlich zu dokumentieren (wer schreibt, der bleibt . . .).
Weitere Informationen zum Projektteam An dieser Stelle ist noch einmal eindringlich darauf hinzuweisen, dass der Businessplan ein Planungsdokument ist. Er hilft sowohl dem Autor wie auch den Lesern, angefangen vom Sponsor bis zum Projektmitglied, eine Übersicht zu erhalten. Er enthält Informationen, was mit diesem Vorhaben zu erreichen ist und wie es ablaufen sollte. Ein Businessplan ist kein Spezifikationsdokument mit allen Einzelheiten und Details. Dafür gibt es im weiteren Verlauf ein Pflichtenheft und technische Spezifikationen. Genau aus diesem Grund ist die Aufführung des gesamten Projektteams bei unternehmensinternen Projekten nicht notwendig. Es reicht, die generelle Struktur aufzuführen und zu dokumentieren, wer die Schlüsselpersonen des Vorhabens sind. In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Aufführung aller Mitarbeiter eher übersprungen und als sekundäre Information angesehen wird. Diese Detailinformation kann man in den Anhang des Planes stellen. Mögliche Verweise darauf können bei der Beschreibung der Organisation hinzugefügt werden. 192
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Bei kleinen Projekten mit bis zu fünf Teilnehmern ist die Aufführung der Namen und Funktionen positiv zu sehen, da in solch kleinen Strukturen die einzelnen Personen einen hohen Wirkungsgrad haben. Bei größeren Projekten sollte man sich auf die Kernfunktionen konzentrieren und diese mit Namen versehen. Bei der Definition von Verantwortlichkeiten und Projektteams ist es sicherlich notwendig, Informationen über die entsprechenden Personen beizufügen. Von der Zugabe ganzer Lebensläufe, eventuell noch mehrseitiger Übersichten, ist allerdings abzuraten. Fokussieren Sie die persönlichen Daten auf die notwendigen Angaben, die für die Erbringung der Leistung wichtig sind. Erfahrungen und Kenntnisse sind hilfreich, tiefgehende Details, wie durchgeführte Projekte, Veröffentlichungen, vorherige Berufsstationen et cetera, lenken aber von den eigentlichen Aufgaben ab. Oftmals wird ein Lebenslauf nur aus persönlicher Neugier gelesen und nicht, weil er eine besondere Aussagekraft für das interne Vorhaben hat. Dies mag bei Businessplänen zur Existenzgründung eine ganz andere Priorität erfahren. Bei unternehmensinternen Vorhaben dagegen ist eindeutig und mit Vehemenz davon abzuraten!
Tipps und Erfahrungen
l
l
l
Die Positionierung ist mit großer Vorsicht vorzunehmen. Vor allem sind die wahren Gründe nicht notwendigerweise schriftlich festzuhalten. Sie dienen vor allem Ihrer eigenen Einschätzung und Überlegung. Teilen Sie also niemandem mit, dass Sie aus politischen Gründen die Aufgaben auf Bereich X verlagern wollen, sondern suchen Sie Gründe, die diese Entscheidung beschreiben und nachvollziehbar machen. Wenn Sie Namen für bestimmte Positionen nennen, stellen Sie im Vorfeld sicher, dass die Besetzung durchführbar und von allen Seiten vertretbar ist. Es untergräbt Ihre Kompetenz, wenn Ihre Vorschläge später widerrufen und andere Personen mit Verantwortlichkeiten betraut werden. Übertreiben Sie nicht bei der Rollendefinition. Legen Sie kurz und verständlich dar, welche Aufgaben gefordert sind, und welche Qualifikation die entsprechende Person mitbringen muss. Wenn eine Person schon vorgeschlagen ist, stellen Sie heraus, welche Stärken sie vorweisen kann. Denken Sie aber daran: Sie schreiben keine Stellenausschreibung für die Zeitung!
Analyse und Dokumentation – Positionierung
l
193
Zusammenfassung dieses Abschnitts Positionierung des Vorhabens r
An dieser Stelle erfolgt die Einordnung des Vorhabens in die Unternehmensstruktur. r
Die organisatorische Positionierung erfolgt nach drei Kategorien: – organisatorisch, – strategisch, – politisch. r
Die Positionierung nach Aufgabenverteilung im Unternehmen kann nach diesen Aspekten erfolgen: – rein funktionale Ausrichtung, – Prozessabläufe, – Kundenzugehörigkeit, – Produkteinteilung, – geografische Aufteilung, – Matrix–Aufteilung. r
Die Verantwortlichkeiten sind anhand von Rollenbeschreibungen und Anforderungsprofilen zu definieren. r
Je nach Größe des Vorhabens ist ein Übersichtsorganigramm oder eine Listenbeschreibung zu erstellen. r
Ein erster Vorschlag der teilnehmenden fachlichen Mitarbeiter kann ergänzend aufgenommen werden.
Marketing- und Vertriebsplan Themen dieses Abschnitts r
Welche Marketing- und Vertriebsinformationen sind im Businessplan aufzuführen? r
Was sind die grundlegenden Einflussfaktoren zur Marketingplanung? r
Welche Marketingmaßnahmen und -aktivitäten sind möglich? r
Welche Bedeutung hat das Marketing-Mix? r
Wie ist der Erfolg der Marketingmaßnahmen zu messen? r
Welche vertrieblichen Überlegungen sind anzustellen?
194
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Das Kapitel zum Marketing- und Vertriebsplan als Teil des Businessplanes ist kein ausformulierter Marketingplan im engeren Sinne. Ein traditioneller Marketingplan befasst sich mit Themen der Produkt-, Preis-, Kommunikationsund Distributionspolitik. Diese Punkte sind zwar wichtig, jedoch in der Businessplanung selbst nur als Einflussgrößen zu verstehen. Der Fokus liegt vielmehr auf der Analyse, welche Marketingmaßnahmen zu treffen und wie sie durchzusetzen sind, um eine Kundengruppe dazu zu bewegen, ein Produkt oder eine Dienstleistung nachzufragen. Hierzu ist eine übersichtliche Darstellung mit den wichtigsten Zielen und Faktoren der Marketingaktivitäten notwendig. Dazu kann es hilfreich sein, ein separates Marketingdokument zu erstellen, welches ebenfalls eine gezielte Marketingstrategie für einen Bereich dokumentiert und weitere Felder eines operativen oder strategischen Marketings umfasst. In einem unternehmensinternen Businessplan ist dies jedoch nicht notwendig, da er sich auf das Gesamtvorhaben mit vielen Einzelschritten konzentriert und nur die jeweils wichtigen Aussagen einzelner Themen aufführen kann. Im Kapitel Marketing und Vertrieb des Businessplanes kann somit nur eine Übersicht des eigentlichen Marketingplanes übernommen werden. Die Übersicht ist von verschiedenen Informationen abhängig. Es besteht zum Beispiel die Möglichkeit einer existierenden Marketingstrategie und darauf aufbauender Pläne. Spezialisierte Abteilungen haben sich schon ausreichend Gedanken darüber gemacht, wie die Produkte einer Branche vermarktet werden können. Diese Angaben können von einem Projektaufsatz nicht erwartet werden. Die Planungen für die mögliche Durchführung eines Projektes können sich also auf existierende Überlegungen stützen. Des Weiteren ist die Entwicklung einer Marketingübersicht abhängig von den Zielkunden eines Vorhabens. Ein internes Projekt bedarf unter Umständen nur sehr geringer Aufwendungen in Sachen Marketing und kann durch wenige gezielte Aktivitäten verbreitet werden. Diese bedürfen keines ausformulierten Marketingplanes, sondern nur einer effizienten Definition der zu erreichenden Ziele. Letzten Endes hängt der Detailgrad der Marketinginformation auch von der Lesergruppe ab. Ist der Plan nicht nur für interne Vorgesetzte oder Sponsoren vorgesehen, sondern eventuell auch für potenzielle Partner und Kunden (zum Beispiel bei Kooperationen), so sind weder die Marketingstrategie noch die konkreten einzelnen Aktivitäten aufzuführen, die im engen Sinne intellektuelles Eigentum der eigenen Firma darstellen. In einem Marketingkapitel ist Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
195
eher auf die wichtigsten Marketingziele und die essenziellen Marketingmaßnahmen hinzuweisen. In diesem Zusammenhang sollte man sich die Bedeutung eines eigenständigen Marketingplanes klarmachen: Ein Marketingplan, der die verschiedenen Marketingziele, -maßnahmen und -aktivitäten im Detail definiert und aufbereitet, liefert wichtige Daten für Preis- und Distributionspolitik und ist somit ein notwendiges Dokument zur Durchführung eines Vorhabens. Existiert ein schon ausformulierter genereller Marketingplan, so ist er äußerst hilfreich für die Erstellung eines spezifischen Businessplanes. Gibt es noch keine Ausarbeitungen, können die Überlegungen für die Übersicht im Businessplan die Grundlage für die Erstellung des detaillierten Marketingplanes sein. Im Folgenden werden die grundlegenden Überlegungen diskutiert, die für eine Marketingplanung notwendig sind. Die wichtigsten Aussagen sind im Marketingkapitel des Businessplanes aufzuführen und zu erläutern, die Details dagegen im separaten Marketingplan.
Grundlegende Gedanken zum Marketing Abhängig von der Zielkundenansprache gibt das Kapitel eine Übersicht über Marketingziele und -maßnahmen. Diese sind ein wichtiges Instrument, den Vertriebsprozess zu planen und zu unterstützen und die Bekanntheit einer Ware oder Dienstleistung zu verbessern. Um diese Übersicht zu erstellen, ist eine grundlegende Betrachtung der Einflussfaktoren notwendig. Die Überlegungen sind auf folgende Informationen zu fokussieren: l l l l l l
der Sinn und Zweck des Vorhabens, die anvisierten Zielmärkte und Zielkunden, die spezifischen Zielsetzungen für das Marketing, die Marketingmaßnahmen, konkrete Aktivitäten, die zur Erfüllung der Marketingziele erforderlich sind, und das Marketingbudget.
Wenn Sie schrittweise nach der vorgestellten Entwicklungstechnik vorgehen, sind die ersten beiden Punkte dieser Aufzählung durch die Value-Proposition und die Ausrichtung des Businessplanes beziehungsweise des Vorhabens schon erledigt. Diese Informationen werden nun für die weiteren Überlegungen benötigt. 196
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Ein pragmatischer Ansatz ist hier ratsam. Es ist zu klären, nach welchen Zielvorgaben das Marketing auszurichten ist, und welche einzelnen Marketingmaßnahmen zu besprechen sind. Möglich ist auch die weitere Erstellung eines konkreten Aktivitätenplans. Mit diesen Definitionen kann entweder das benötigte Marketingbudget ermittelt oder, basierend auf einem fixen Budget, die möglichen Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden. Abschließend ist die Kontrollmöglichkeit der einzelnen Marketingmaßnahmen zu bestimmen. Nur durch eine Abschlussbewertung können Sie feststellen, welche Maßnahmen gegriffen haben, und welche anderen Versuche keinen Erfolg gebracht haben. Diese Vorgehensweise unterstützt die Anforderung an ein koordiniertes Marketing. Ohne abgestimmtes Vorgehen, welche Aktivitäten aus welchem Grund durchzuführen sind, verlieren sich die Bemühungen recht schnell in einem unkoordinierten Sammelsurium. Erstellen Sie im Marketingkapitel des Businessplanes eine Übersicht über die wichtigen Marketingziele und die Hauptmaßnahmen, die durchzuführen sind. Schaffen Sie ein grundlegendes Verständnis für Ihre Vorschläge und dafür, wie das Vorhaben am Markt anzupreisen ist. Denken Sie aber auch daran, dass der Leser des Businessplanes nicht unbedingt ein Marketingexperte ist, sondern ein Entscheider, der Marketing als eine Information unter vielen anderen ansieht. Falls Sie einen Marketingexperten als Vorgesetzten haben, ist dieser Umstand auch im Businessplan aufzunehmen und zu würdigen.
Einflussfaktoren zur Marketingplanung Will man die Bedürfnisse der potenziellen Kunden befriedigen, bedarf dies der vorherigen Erkenntnis, wie diese Bedürfnisse überhaupt aussehen. Wie das gesamte Vorhaben, so ist auch der Marketingplan an dieser Erkenntnis auszurichten. Glücklicherweise besteht ein Businessplan zu einem Großteil aus eben dieser Marktforschung, die sowohl bestimmte Märkte durchleuchtet als auch eine begründete Segmentierung der Zielkunden vornimmt. Die Informationen, die später zu konkreten Maßnahmen im Marketing und Vertrieb entwickelt werden, bilden die gesamte Grundlage für eine Businessplanung. Sie geben die grundlegenden Antworten auf die Frage, ob und wie ein Vorhaben erfolgreich für einen Kunden durchgeführt werden kann. Die Anforderungen Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
197
des Marktes allgemein, mögliche Trends und zukünftige Entwicklungen sowie spezifische Kundenbedürfnisse fließen in die Betrachtung mit ein. Dazu zählt auch das Bewusstsein über Mitbewerber auf dem Markt. Maßnahmen, die von Mitbewerbern durchgeführt werden, kann man mit eigenen Erfahrungswerten hinterlegen, wodurch diese möglicherweise eine gute Anleitung bieten, was an eigenen Marketingmaßnahmen zu tun oder zu unterlassen ist. Auch wenn gleiche Aktivitäten häufig verpönt sind: Wenn diese Maßnahmen sehr gute Erfolge erzielen, so sollte man sich auch ein wenig von diesem Kuchen abschneiden und sich einverleiben. Abschließend bedarf die Marketingplanung der Vorarbeit einer Nutzenanalyse. Diese Analyse zeigt auf, was die wirklichen Mehrwerte sind, die den Kunden angeboten werden, und wie sich das eigene Produkt dadurch im Markt abhebt. Die Vorarbeit der Value-Proposition für den internen Businessplan fließt also wiederum in die Marketingplanung ein und schafft eine Gesamtbetrachtung, anhand derer substanzielle Maßnahmen und Aktivitäten abgeleitet werden können. Informationen aus diesen drei Kernthemen fließen in einen konkreten und individuellen Marketingplan ein und bestimmen die spezifische Ausrichtung der einzelnen Maßnahmen und Aktivitäten. Fehlt ein Teil davon, sind die darauf aufbauenden Schlussfolgerungen möglicherweise nicht korrekt und führen nicht zum gewünschten Ziel. Abbildung 7.14 Einflussgrößen des Marketingplanes Value-Proposition
Marketingplan, Maßnahmen und Aktivitäten Marktanalyse und Zielkunden
198
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Wettbewerber
Bestimmung der Marketingziele Wer das Ziel nicht vor Augen hat, wird niemals feststellen, ob er es erreicht hat. So verhält es sich auch mit der Planung der Marketingmaßnahmen. Unkoordinierte Aktivitäten, die nicht zielgerichtet eingesetzt werden, schaffen nicht den erwarteten Output, der von ihnen erwartet wird. Sind konkrete Ziele definiert, ist die Zusammenstellung der Maßnahmen ein wesentlich einfacheres Unterfangen. Dazu gehören sowohl die Überlegungen, was zu erreichen ist (die Ziele), wie auch die dafür vorgesehene Zeit und Dauer (der Zeitrahmen) der jeweiligen Maßnahmen. Auch Zeitlimits schaffen eine Form der Überprüfungsmöglichkeit. Ohne diese Kontrolle ist eine Bewertung nicht sinnvoll, da die Effizienz der Maßnahmen nicht nachzuvollziehen ist. Machen Sie sich bewusst, was Sie mit den Marketingmaßnahmen erreichen möchten. Formulieren Sie klare Aussagen zu den Zielvorstellungen, sowohl in quantitativer wie auch qualitativer Hinsicht. Stellen Sie Überlegungen an, welche grundlegenden Ziele alle Maßnahmen erfüllen sollen. Marketingziele können beispielsweise sein: l l l l l l l l l l l l
Bekanntheitsgrad des Produktes steigern, bis Jahresende mindestens 2.500 Kundenadressen generieren, Teilnahme auf zwei einschlägigen internationalen Messen, Schaffung von mindestens 50 Produktanfragen pro Kalenderjahr, Verkauf von 10.000 Wareneinheiten in Quartal 1 und 2, Steigerung der Produktanfragen um 20 Prozent, Partnernetzwerk mit mindestens drei Vertriebspartnern, Umsatzziel von 100.000 Euro nach einem Jahr, 15 Prozent Marktanteil nach sechs Monaten, Erstellung einer Internetpräsenz für das neue Vorhaben, regelmäßige Newsletter, Schaffung eines kontinuierlichen Kundenbindungsprogrammes.
Die Beschreibung der Marketingziele kann genaue Größenangaben beinhalten, wie zum Beispiel Umsatzgrößen, Anzahl von Anfragen oder die Anteile an einem Marktsegment. Genauso sind auch qualitative Aussagen möglich, die nicht durch eine feste Zielgröße, sondern durch Funktionalitäten oder Situationen bestimmt werden, wie beispielsweise die Schaffung eines Informationspools für Produktneuheiten oder eine bessere Reputation am Markt. Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
199
Bei finanziellen Aussagen und Zielen ist die Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Treffen Sie Aussagen, die berechenbar sind. Wenn Sie eine Vorgabe von 10.000 zu verkaufenden Waren definieren, so geben Sie einen Hinweis darauf, wie Sie zu dieser Größe gekommen sind. Ist die Anzahl vom Umsatzziel abhängig, so hat eine Kalkulation des Gesamtumsatzes zum individuellen Warenpreis zu erfolgen. Die Kalkulation ist nicht im Marketingkapitel aufzuführen, sondern nur die Beschreibung der Berechnungsgrundlage. Die Details sind im Business-Case oder im Anhang einzubringen. Die Ziele sind in einer zeitlichen Rangfolge aufzubauen. Gängige Praxis in den Unternehmen ist die Unterscheidung in l l l
kurzfristige (ein bis zwölf Monate), mittelfristige (ein bis zwei Jahre) und langfristige (zwei bis fünf Jahre) Marketingziele.
Erstellen Sie diese Marketingziele mit größter Vorsicht, denn die Festlegungen werden später zur Kontrolle genutzt und dann bewertet als erreicht oder nicht erreicht. Definieren Sie die Ziele analog zur Gesamtplanung des Vorhabens und entsprechend der Strategie Ihres Unterfangens. Die Ziele müssen ergänzend zum Vorhaben wirken und sollten nicht kontraproduktiv sein, wie zum Beispiel moderne Marketingkampagnen für ein konservatives Produkt. Darüber hinaus ist es ratsam, die Marketingziele nicht entgegen der Unternehmensausrichtung oder -philosophie zu definieren. Bei der Bewertung des Vorhabens wird diese Konfrontation eventuell auffallen und negativ ausgelegt werden.
Der passende Marketing-Mix Die Marketingmaßnahmen leiten sich aus den definierten Marketingzielen und der zugrunde liegenden Marketingstrategie ab. Eine einzige Maßnahme wird aber in den meisten Fällen nicht ausreichend sein, da die zu erreichenden Ziele in die verschiedensten Richtungen weisen können. Daher ist bei der Definition der Marketingmaßnahmen die Rede von einem Marketing-Mix, der aufzusetzen ist. Der Marketing-Mix setzt sich aus einzelnen Komponenten zusammen, welche die bestimmten Produktspezifika für die Positionierung in einem definierten Markt beschreiben. Ein typischer Marketing-Mix setzt sich zusammen aus den vier Ps: 200
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l
Produkt, Preis, Promotion (Werbung), Platzierung. l l l
In einigen Fällen ist noch ein weiterer Parameter, Verpackung (Englisch = Packaging), im Marketing-Mix aufgeführt. Alle vier beziehungsweise fünf Komponenten machen das Produkt aus, und nur die attraktive Zusammenstellung weckt das Interesse des Kunden für das Gesamtprodukt (siehe Abbildung 7.15). Abbildung 7.15 Marketing-Mix
Produkt
Preis
Promotion
Platzierung
– – – – – (–
– – – –
– – – – – –
– – – – – –
Design Eigenschaften Marke Qualität Service Verpackung)
Listenpreis Zahlungsart Rabatte Staffelpreise
Werbung Promotions Direktmarketing Kundenbindung Programme PR
Region Wiederverk. Öffnungszeiten Lieferung Vertriebskanäle Abwicklung
Die Auswahl der passenden Mischung zur Steigerung des Absatzes hat analog zur Produkt- und Marketingstrategie zu erfolgen und gibt Auskunft darüber, l l l l l
welche Kombinationen an Kriterien auszuwählen sind, welche Marketingmaßnahmen zu treffen sind, welche Vorgaben damit unterstützt werden, wie diese Maßnahmen die Strategie tragen und welche Auswirkungen diese Maßnahmen auf die Vertriebswege nehmen.
Definieren Sie in einem ersten Schritt Ihre Zielkunden und Zielmärkte und gestalten Sie dann für diesen bestimmten Markt den Marketing-Mix. Nutzen Sie als Anhaltspunkt die oben aufgeführte Übersicht und versuchen Sie zu definieren, welche Kombination von Parametern für einen Kunden von Interesse ist und seine Bedürfnisse befriedigt. Die spezielle Kombination der verschiedenen Produkteigenschaften, die Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
201
durch den Marketing-Mix komplettiert wird, ist als Unique Selling Propositon oder häufig als Unique Selling Point (= USP), auf Deutsch als Alleinstellungsmerkmal definiert. Der USP beschreibt die besonderen einzigartigen Eigenschaften eines Produktes, das sich dadurch positiv von den Angeboten der Wettbewerber abhebt. Ein typischer USP ist der Preis, die außergewöhnlichen technischen Eigenschaften oder eine besondere Verpackung zur Wiederverwendung. Der Unique Selling Point wird besonders in gezielten Marketingmaßnahmen verwendet, um sich vom Markt abzuheben.
Marketingmaßnahmen Nach der Beschreibung des passenden Marketing-Mixes sind die geeigneten Maßnahmen zu definieren. Die spezifischen Handlungen dienen dazu, das Vorhaben mit den festgelegten Rahmenbedingungen bei den Kunden zu positionieren und als attraktives Produkt anzupreisen. Ist die generelle Strategie des Vorhabens beispielsweise auf den Konsumentenbereich ausgelegt, und ist der Marketing-Mix entsprechend attraktiv für die Endkunden gestaltet, so ist nun die passende unterstützende Maßnahme zu definieren. Hier wäre die Werbung in Zeitungen und im Radio eine passende Maßnahme, welche die Zielgruppe erreicht. Die Teilnahme an speziellen Fachmessen wäre in diesem Falle eine schlechte Maßnahme zur Zielerfüllung, da die richtige Zielgruppe nicht angetroffen wird. Die Abhängigkeit von Marketingziel, Zielgruppe und Marketing-Mix ist der zentrale Dreh- und Angelpunkt für die Entscheidungen, was zu planen ist. Aus einer Maßnahme definieren sich durchführbare Aktivitäten. Wird die Maßnahme als Meilenstein zur Erreichung eines Marketingzieles verstanden, so sind die Aktivitäten die tatsächliche Aktion. Das Beispiel in Abbildung 7.16 veranschaulicht diese Unterscheidung. Die Definition der Maßnahmen im Kapitel des Businessplanes kann wie in der Abbildung in tabellarischer Form oder auch als beschreibender Fließtext erfolgen. Die zusätzliche Analyse und Auflistung der Kosten einer Maßnahme sind optional. Die Unterscheidung zwischen Maßnahmen und Aktivitäten ist in der Theorie sicherlich notwendig. Praktisch sind die Grenzen dieser beiden Aussagen aber fließend und nicht eindeutig getrennt. Überlegen Sie also, welches Marketingziel durch welche generellen Maßnahmen unterstützt wird, und welche 202
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 7.16 Schematische Darstellung der Marketingaktivitäten Ziel
Maßnahme
Bekanntheitsgrad des Produktes steigern
l
Aktivität
Erstellen einer Internetpräsenz Kosten l initial ca. 35.000 Euro in Q2 l laufende Kosten ca. 1.200 Euro p.a. + 1 Tag pro Woche für Betreuung des Inhaltes
l
l
l
Teilnahme an 2 Fachmessen im deutschsprachigen Raum bis Jahresende Kosten l Stand, Technik, Verpackung ca. 48.000 Euro l pro Messe ca. 20.000 Euro + 2 Personen für die Dauer der Messe + je 1 Personentag für Aufund Abbau
Planung des Contents Design erstellen Website entwickeln Brief und Online-Mailing an bekannte Kundenadressen Übernahme der WWWAdresse auf die Kommunikationsmittel
l
l
l
l
l
l
l
Entscheidung für geeignete Fachmessen Planung Stand, Ausrüstung und Personal Erstellung von Präsentationen mit unterschiedlichem Detailgrad Information und Einladung an potenzielle Messebesucher schicken
konkreten Aktivitäten dafür benötigt werden. Stellen Sie fest, dass Ihre Maßnahmen den Aktivitäten sehr ähneln, so führen Sie keine Trennung bei der Darstellung im Businessplan durch. Weitere Marketingmaßnahmen und -aktivitäten sind dem Erfindungsreichtum von Marketingexperten überlassen. Die nachfolgende Übersicht soll dennoch zur Unterstützung grundlegender Gedanken dienen:
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Direktmarketing (zum Beispiel Mailings per Post oder per E-Mail), Newsletter, Kleinanzeigen, Anzeigen, Interviews oder Berichte in Printmedien (Zeitungen, Magazine, Zeitschriften), Non-Print (Funk, Film und Fernsehen), Außenwerbung (Plakate, Handzettel, Anzeigetafeln, City-Lights), Sponsoring (Events oder Gruppen), Internetpräsenz (Website zur Firmen- und Produktinformation), Online-Informationspool (Informationen im Internet anbieten, um auf die Firmenkompetenz aufmerksam zu machen), Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
203
l l
Eintragung in Verzeichnisse (Telefonbücher, Branchenkompass, OnlinePortale), Kooperationen und Partnerschaften (Zusammenarbeit zur gegenseitigen Werbung und Vermarktung), Mitgliedschaften (zum Beispiel bei Gesellschaften, Verbänden oder Berufsgenossenschaften), Messen, Seminare, Konferenzen. l l
Definieren Sie für jeden genannten Vorschlag, ob es sich um eine gezielte Einzelaktivität oder eine Maßnahme handelt. Bestimmen Sie, ob Sie einen bestimmten Kunden (einen bestimmten Zielmarkt) mit individuellen Informationen (nach Angebot, Sprache, Inhalt) bewerben, oder ob Ihre Maßnahmen auf die breite Masse ausgelegt sind und keine spezielle Individualisierung vorsehen. Die einzelnen Marketingmaßnahmen lassen sich des Weiteren einteilen in l l
Pull- und Push-Vorgehensweisen.
Pull-Vorgehen beschreiben ein nachfrageorientiertes Marketing, welches den Absatz durch aktive Werbung unterstützt. Der Kunde wird mit Informationen durch Werbung oder Mailings pro-aktiv auf das Vorhaben oder die Ware aufmerksam gemacht, womit sein potenzielles Bedürfnis geweckt ist. Dadurch entsteht eine Nachfrage nach dieser Ware, die durch die Anbieter und deren Zwischenhändler zu befriedigen ist. In der Literatur wird dies als Nachfragesog bezeichnet. Durch die immerwährende Information und Suggestion eines Bedürfnisses wird die Nachfrage stimuliert. Ziel ist der Markenaufbau und die Generierung eines Bedürfnisses für diese spezielle Ware oder Dienstleistung. Dafür ist der Kunde auch bereit, einen höheren Preis zu zahlen und auf die Lieferung zu warten. Mit den Push-Maßnahmen wird eine passive Beziehung zu den Kunden aufgenommen, die keine aktive Vermarktung beim Kunden vorsieht. Die Positionierung und die erforderlichen Marketingmaßnahmen erfolgen durch Zwischenhändler, die durch die Produktpräsentation dem Kunden ein Angebot unterbreiten. Push-Maßnahmen sind deutlich kostengünstiger, denn man verzichtet auf den Aufbau einer eigenen starken Marke. Die durch den Verzicht auf aktive Marketingmaßnahmen eingesparten Kosten können direkt in den Verkaufspreis integriert werden und schaffen dadurch ein möglicherweise 204
l
Der unternehmensinterne Businessplan
attraktiveres Angebot, vor allem wenn die Ausprägungen des Produktes gleich dem einer bekannten Marke sind. Welche Technik anzuwenden ist, hängt von der Markteintrittsstrategie und davon ab, wie das Produkt oder die Dienstleistung verkauft werden soll. Die Schaffung einer Marke ist generell sehr kostenintensiv und risikobelastet. In der industriellen Fertigung und im Konsumentenbereich zielen aber viele Initiativen auf die Schaffung einer Sub-Marke eines großen Namens ab. Sekundärunterstützung wird durch die schon im Markt bekannte generelle Marke gewonnen. Hier ist zu entscheiden, ob die existierenden Marken ausreichen, ein neues Produkt zu positionieren, oder ob entsprechende Pull-Maßnahmen eine bessere Platzierung ermöglichen. Für Dienstleistungen spielt die Marke ebenfalls eine nicht zu unterschätzende Rolle. Mit einer guten Reputation sind neue Kunden zu gewinnen, die sich auf die Aussagen anderer Personen oder Medien verlassen. Im verarbeitenden Gewerbe spielen persönliche Beziehungen und Erfolge eine wichtige Rolle, die durch geeignete Marketingmaßnahmen an den Kunden zu vermitteln sind. Eine Marke entspricht hier einem guten Ruf. Die mögliche rechtliche Absicherung einer Marke wird im Kapitel »Erfolgsfaktoren« ausführlicher behandelt.
Budgetplanung Nach der Definition der geeigneten Marketingmaßnahmen und -aktivitäten ist eine Beurteilung der anfallenden Kosten notwendig. Sie können sowohl Top-down als auch Bottom-up vorgehen. Werden zuerst die geeigneten Marketingziele und -maßnahmen definiert, so erfolgt eine Bottom-up-Budgetierung, die in Abhängigkeit der vorgeschlagenen Aktivitäten zu einem Gesamtbudget addiert werden. Die Top-down-Variante geht von einem festgelegten Marketingbudget aus, welches auf die jeweiligen Vorschläge und Aktivitäten aufgeteilt werden muss. Die Zuweisung und Verwendung des Budgets kann in verschiedenen Varianten betrieben werden:
l
l
l
fixe Zuweisungen, variable Zuweisungen und wertabhängige Zuweisungen. Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
205
Die fixe Zuweisung berechnet einen festen Betrag, der für eine bestimmte Laufzeit zu nutzen ist. Ist der Betrag verbraucht, gibt es die Möglichkeit einer weiteren Nachforderung. Die Höhe des Budgets ist zum Beispiel für alle neuen Produkte gleich und richtet sich nach Unternehmensvorgaben. Die variable Zuweisung richtet sich nach dem Produkt und seinen speziellen Ausprägungen. Das Budget könnte sich beispielsweise nach einer prozentualen Größe (zum Beispiel 15 Prozent) der Gesamtkosten für die Entwicklung errechnen. Die Berechnungsgrundlage für wertabhängige Zuweisungen ändert sich je nach Entwicklung einer bestimmten finanziellen Größe, wie dem Umsatz oder dem Gewinn. Beispiel Die Herstellung eines Produktes kostet 500.000 Euro. Bei der fixen Zuweisung werden prinzipiell 50.000 Euro für das Marketing veranschlagt. Selbst wenn die Entwicklung nur 200.000 Euro kosten würde, bliebe das Marketingbudget gleich. Die variable Zuweisung ist im Unternehmen auf 15 Prozent der Entwicklungskosten angesetzt. Demnach wäre für unser Beispielprodukt ein Marketingbudget von 75.000 Euro zu veranschlagen (15 Prozent von 500.000 Euro). Liegen die Kosten niedriger, verringert sich auch das Budget. Die wertabhängige Zuweisung des Marketingbudgets verbindet die Höhe mit einem Umsatzwert. Dieser berechnet sich aus dem erzielten Absatz für das Vorhaben und sieht einen bestimmten Prozentsatz als Rücklauf für Marketingmaßnahmen vor. Bei neuen Produkten wird die Umsatzprognose als Berechnungsgrundlage genommen.
Mit der wertabhängigen Zuweisung schaffen Sie eine Abhängigkeit vom Erfolg des gesamten Vorhabens und erreichen eine notwendige Transparenz der finanziellen Unterstützung. Natürlich kann die Bestimmung des Marketingbudgets auch nach dem erzielten Gewinn oder den gewonnenen Marktanteilen erfolgen. Allerdings ist damit implizit vorgegeben, dass Marketing in Abhängigkeit vom Vertrieb zu sehen ist, und der Vertrieb eine Grundvoraussetzung für ein mögliches Marketing darstellt. Dem ist sicherlich nicht so. Viele mögen sogar argumentieren, dass der umgekehrte Fall die Realität wider206
l
Der unternehmensinterne Businessplan
spiegelt. Eine Folge schlechten Umsatzes wäre demnach auch der Rückgang der Marketingaktivitäten. Und gerade in diesen Momenten ist antizyklisch vorzugehen und besonderer Wert auf gezielte Marketingmaßnahmen zu legen. Möglich ist die Bestimmung und Berechnung des Budgets auch nach der Anzahl der anzusprechenden Zielkunden. Beispiel Für jeden Kunden wird ein Budget von 250 Euro benötigt. Diese Zahl kann durch die geplanten Direktmaßnahmen zur Gewinnung von Neukunden berechnet worden sein. Wenn Sie nun das Ziel definiert haben, 100 Kunden in den ersten beiden Quartalen anzusprechen, so benötigen Sie mindestens ein Budget von 250 × 100 = 25.000 Euro.
Diese Bestimmungen des Budgets funktionieren gut – in der Theorie! In der Praxis treten die Erfolge einer Marketingmaßnahme aber nicht unmittelbar zutage, sondern haben ein Zeitfenster, an deren Ende die Auswirkungen erst sichtbar werden. Eine entsprechende Planung, und vor allem Trennung der Budgetzuweisung wird dadurch erschwert. Je nach Firmenphilosophie sind auch noch die indirekten Kosten bei der Budgetplanung aufzuführen. Werden anfallende Marketing-Personalkosten, Reiseausgaben oder unterstützende Materialien dem Marketing zugerechnet, kommt dadurch eine recht beachtliche Summe heraus. Klären Sie vorher ab, ob eine Einrechnung dieser Kosten ins Marketingbudget erwünscht wird oder nicht.
Erfolgskontrolle Jede Aktivität muss messbar sein und sich überprüfen lassen. Ohne eine Bewertungsmöglichkeit ist es schwer, eine Erfolgsanalyse für einzelne Aktivitäten zu erstellen. Und nur mit dieser Analyse ist zu entscheiden, welche Maßnahmen erneut durchzuführen und von welchen lieber die Finger zu lassen sind. Eine direkte Verbindung von Maßnahmen oder Aktivitäten zur Steigerung des Umsatzes ist leider nicht so einfach auszumachen. Wie kann zum Beispiel Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
207
eine Verbindung geschaffen werden zwischen einer Zeitungsanzeige und der Steigerung des Umsatzes? Vor allem, wenn es sich bei den Maßnahmen um ein Marketing-Mix handelt, der verschiedenste Aktionen zur Vermarktung eines Vorhabens vorsieht. Die Einflussmöglichkeiten des Marketings sind leider sehr komplex und nur schwer greifbar. Dennoch gibt es Möglichkeiten, zumindest gewisse Informationen zum Produkt oder zur Kaufentscheidung zu erhalten. Mit einer Response-Quote können beispielsweise maßnahmenabhängige Informationen gesammelt werden. Für die jeweiligen Maßnahmen oder Aktivitäten werden bestimmte Parameter festgelegt, die bei einer Rückmeldung anzugeben sind. Bei Angeboten in Printmedien kann ein bestimmter Code oder Gutschein vorgestellt werden, der beim Kauf abgefragt wird. Dadurch ist eine eindeutige Zuweisung möglich, die Aufschluss darüber gibt, aus welcher Marketingmaßnahme dieses Geschäft entstanden ist. Steigt die Response-Quote, weiß die Firma, dass die einzelnen Maßnahmen greifen, und in welchem Maß die Aktionen vom Kunden akzeptiert und genutzt werden. Erkundigen Sie sich bei Kundenanfragen immer danach, wie sie auf Ihr Unternehmen oder Ihren Dienst aufmerksam geworden sind. Können Sie bestimmte Marketingmaßnahmen damit identifizieren, so wissen Sie über die Effektivität dieser Aktivitäten Bescheid. Die so herausgefundenen erfolgreichen Maßnahmen sollten dann weitergeführt oder wieder aufgenommen werden. Diese Kontrolle kann natürlich auch im Industriebereich angewendet werden. Jeder neue Kontakt für eine Ware oder jede neue Anfrage für eine Dienstleistung ist zu hinterfragen. Klären Sie ab, wie der potenzielle Kunde auf Sie aufmerksam geworden ist und was ihm eventuell besonders aufgefallen ist an Ihren Werbe- und Marketingmaßnahmen. Stellen Sie fest, dass die Teilnahme auf Messen immer wieder Kunden zu Ihrer Firma führt, so ist die Messepräsenz vielleicht aufzustocken oder auszudehnen. Kommen Neukontakte nur aufgrund schon existierender Beziehungen und Empfehlungen zustande, so ist eine erhöhte Aufmerksamkeit auf das Partnernetzwerk und die Kontaktpflege zu legen. Eine weitere Kontrolle ist durch lokale Aktivitäten durchzuführen. Bearbeiten Sie einen neuen Markt und neue Kundensegmente, so ist jeder Kontakt, der aus diesem lokalen Bereich entsteht, ein Resultat Ihrer gezielten Marketingaktivitäten. Genauso sind im Vorfeld festgelegte Parameter und Ergebnisse eine mess208
l
Der unternehmensinterne Businessplan
bare Größe, die Rückschlüsse auf ein erfolgreiches Marketing zulassen – wenn auch eine direkte Zuweisung dadurch nicht transparent gemacht werden kann. Abschließend ist anzumerken, dass die kontinuierliche Kontrolle einer erfolgreichen Marketingmaßnahme die Grundlage zur Verbesserung Ihres Marketing-Mixes ist. Vernachlässigen Sie die Kontrolle, so vernachlässigen Sie auch die Möglichkeiten zur Verbesserung der Aktivitäten. Womöglich verlieren Sie dadurch unnötig Mittel für ergebnislose Maßnahmen. Und auch diese müssen Sie vor Ihrem Vorgesetzten erklären.
Vertriebsstruktur Vertrieb und Marketing sind in einem engen Zusammenhang zu begreifen. Auch wenn unterschiedliche Teams die jeweiligen Aufgaben wahrnehmen, so ist eine enge Verzahnung der jeweiligen Aktivitäten und Maßnahmen nicht nur äußerst ratsam, sondern ein kritischer Erfolgsfaktor. Daher ist entweder als Teil oder als Folge der Marketingüberlegungen eine Übersicht über die Verkaufsstrategie und die Organisation des Vertriebs zu geben. Bei der Absatzstrategie steht der Kunde immer im Mittelpunkt. Ein Kunde wird nur dann überzeugt, wenn die richtigen Argumente zur richtigen Zeit am richtigen Platz angebracht und angeboten werden. Die wenigsten Käufer lassen sich überreden, sie wollen überzeugt werden. Und überzeugen können Sie nur, wenn Sie auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden eingehen. Aus Kundensicht ist die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse der einzige Treiber für oder gegen eine Kaufentscheidung. Checkliste 27 Überlegungen zum Vertrieb:
l
l
l
l
l
l
l
l
Welche vorhandenen Strukturen existieren im Unternehmen? Wie kann das Vorhaben in diese Strukturen eingebracht werden? Wie kann Aufmerksamkeit beim Kunden erzeugt werden? Wie kann das Vorhaben Kunden räumlich nahe gebracht werden? Welche Unterstützung ist erforderlich? Wie ist eine Aufteilung zwischen Marketing und Vertrieb zu treffen? Welcher Aufwand ist notwendig? Wie können die Vertriebsaktivitäten gemessen werden?
Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
209
Für ein nachhaltiges Vertriebskonzept sind einige grundlegende Fragen zu beantworten: l
Wie kann der Vertriebsweg in vorhandene Strukturen eingeordnet werden? In den seltensten Fällen ist der Vertrieb neu aufzubauen. In der Regel übernimmt eine funktionierende Vertriebsorganisation zusätzlich die Verantwortung für ein neues Produkt oder einen neuen Dienst. Beschreiben Sie im Businessplan, in welcher Vertriebsstruktur die Einordnung stattfindet, und welche Methoden dort bisher angewendet werden. l
Wie können Aufmerksamkeit und Interesse generiert werden? Welches sind die bekannten Bedürfnisse der Kunden? Die Antworten sollten aus der Marktanalyse, der Segmentierung der Zielkunden sowie aus der ValueProposition ersichtlich sein. Diese Informationen steuern gleichermaßen den Marketingaufwand und den Vertriebsprozess. Führen Sie im Marketing- und Vertriebskapitel aber nicht explizit noch einmal auf, welcher Nutzen mit dem Produkt zu erzielen ist. Darüber haben Sie (hoffentlich) schon ein ganzes Kapitel geschrieben (Value-Proposition). l
Wie kann das Vorhaben den potenziellen Kunden nahe gebracht werden (physisch und logisch)? Beschreiben Sie konkrete Vertriebsmaßnahmen, die Sie mit dem Kunden in Kontakt bringen. Wird der Dienst individuell angeboten, so beschreiben Sie die Vertriebsausrichtung für die einzelnen Vertriebsmitarbeiter (Fokus auf Produkt, Markt, Region, et cetera), und welche Kernaussagen primär zu vermitteln sind (Fokus auf Technik, Kosten, Benefits, State of the Art, et cetera) l
Welche Unterstützung ist erforderlich (Zeit, Material, Ausbildung, et cetera)? Für den Vertriebsprozess sind immer weitere Mittel und Hilfen erforderlich, die nur teilweise vom Marketing abgedeckt werden. Braucht der Vertriebsmitarbeiter zusätzliche Ausrüstung (zum Beispiel für Produktdemonstrationen) oder eine spezielle Weiterbildung, so sollte das an dieser Stelle kommuniziert werden. l
Wie viel Aufwand und wie viele Kosten verursacht der vorgeschlagene Vertriebsweg pro Kunde? Der von Ihnen angedachte Vertriebsaufwand ist mit Zahlen und Zeiten zu belegen. Wie viel Aufwand ist dem Vertrieb zugedacht? Reicht ein Tag pro Woche aus, oder sind fünf Kontakte pro Tag eine Voraussetzung für die geplanten Umsätze? Nach diesem Aufwand richtet sich auch die personelle Anforderung an das Vertriebspersonal.
210
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Vergessen Sie bei dem Vertriebsaufwand nicht die Kosten für mögliche rechtliche Beratung und Unterstützung bei der Vertragsgestaltung – wenn diese Kosten in Ihrem Unternehmen auf das Vertriebsbudget angerechnet werden. Sämtliche Verhandlungen und Zusagen sind insbesondere bei Firmengeschäften schriftlich festzuhalten und bedürfen der Kontrolle eines Anwalts oder der hauseigenen Rechtsabteilung. Darüber hinaus ist es möglich, mit speziellen Angeboten, Promotionen oder Preisnachlässen den Kunden zum Kauf zu bewegen. Ist eine entsprechende Sales-Promotion geplant, so ist sie aufzuführen und zu erläutern. Das erwartete Ziel (Anzahl Neukunden, Umsatz, et cetera) ist zu bestimmen, um eine spätere Überprüfung zu ermöglichen. Neben diesen Betrachtungen des Vertriebsweges ist, je nach Ausrichtung des Vorhabens, auch ein Blick in die Post-Sales-Aktivitäten zu werfen. Die Beziehung zum Kunden hört nicht nach der Vertragsunterschrift auf, sondern sie beginnt erst mit dem gemeinsamen »Handschlag«. Denn Sie wollen bei wiederkehrenden Geschäften ja wohl kaum einen einmal gewonnenen Kunden wieder verlieren. Die Kosten um einen Neukunden zu gewinnen sind beträchtlich, diejenigen für die Erhaltung eines Bestandskunden deutlich geringer. Wichtige zu klärende Fragen sind:
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Wie und wo werden die Kundeninformationen dokumentiert? Wie ist der Lieferprozess gestaltet? Wie schnell kann der Kunde beliefert werden? Wie muss die Ware transportiert werden? Wie können Mitarbeiter (bei Dienstleistungen vor Ort) untergebracht werden? Welche Garantieleistungen sind zu erbringen? Welche Zahlungsmodalitäten sind zur Verfügung zu stellen? Ist ein Customer-Support notwendig? Wenn ja, gibt es eine Struktur, die genutzt werden kann? Wie ist die Absicherung von Zahlungsausfällen gelöst?
Analyse und Dokumentation – Marketing und Vertriebsplan
l
211
Tipps und Erfahrungen l
l
l
l
Legen Sie äußersten Wert auf die richtigen Grundlageninformationen. Eine ungenaue Marktanalyse wird eine direkte Auswirkung auf Ihre Marketing- und Vertriebsmaßnahmen haben. Seien Sie realistisch mit der Aufstellung der Marketingmaßnahmen. Es gibt Hunderte guter Ideen. Nur leider kosten diese auch eine Menge Geld und Zeit, ganz davon abgesehen, dass auch das entsprechend geschulte Personal bereitgestellt sein muss, die Vorgaben in die Tat umzusetzen. Lassen Sie sich nicht dazu verleiten, zu viele Informationen aus einem Marketingplan in den Businessplan zu übernehmen. Sie müssen eine klare Linie verfolgen und nachvollziehbar dokumentieren, warum Sie etwas Bestimmtes machen. Sie müssen aber nicht sämtliche Aktivitäten einbringen und somit von dem eigentlichen Ziel ablenken. Nutzen Sie für Ihre Details ein eigenes Dokument, einen ausformulierten Marketingplan. Versäumnisse in der Kontrolle der Marketingmaßnahmen führen schnell zu unglaubwürdigem Agieren. Besonders bei einer Disziplin, die im Ruf steht, nicht immer Fakten zu präsentieren und die gleiche Sache in zig verschiedenen Variationen anzubieten, sollten Sie besonderen Wert auf die professionelle Bewertung legen.
Zusammenfassung dieses Abschnitts Marketing- und Vertriebsplan r
Als Grundlage dienen Markt-, Kunden- und Wettbewerberanalyse sowie die Value-Proposition. r
Im Kapitel Marketingplan muss eine Beschreibung der Marketingstrategie und der -ziele enthalten sein. r
Wichtig ist auch die Unterteilung der Ziele in kurz-, mittel und langfristige. r
Nennen Sie die wichtigsten Marketingmaßnahmen im Marketing-Mix für Ihr Vorhaben. r
Wenn es sinnvoll ist, dann führen Sie schon im Businessplan einzelne Aktivitäten auf.
212
l
Der unternehmensinterne Businessplan
r
Unterteilen Sie die Maßnahmen in Push- und Pull-Vorgehensweisen. r
Berechnen Sie das Marketingbudget und legen Sie die Art der Zuweisungen fest: – fixe Zuweisungen, – variable Zuweisungen, – wertabhängige Zuweisungen. r
Führen Sie eine Erfolgskontrolle für Ihre Maßnahmen durch. r
Beschreiben Sie die Auswirkungen auf die Vertriebswege. r
Eine kurze Übersicht über individuelle Vertriebsmaßnahmen sollte ebenfalls enthalten sein. r
Abschließend ist ein kurzer Abriss über die Post-Sales-Maßnahmen und -Anforderungen zu geben.
Mögliche Anwendungsbeispiele Themen dieses Abschnitts r
Warum Beispiele mehr wert sind als theoretische Abhandlungen? r
Welche Beispiele und Anwendungen sind zu beschreiben und welche nicht? r
Wie können Beispiele im Businessplan aufgeführt werden?
Das Kapitel Anwendungsbeispiele soll dem Leser einen praxisbezogenen Blick auf Ihre Geschäftsidee erlauben. Da viele Menschen eine Kombination von textueller Information, visueller Darstellung und greifbaren Beispielen schätzen und Informationen in dieser dreigeteilten Form am besten im Gehirn verarbeiten und speichern, ist die separate Darstellung von Beispielen aus dem praktischen Einsatz eine nützliche Ergänzung zum Gesamtverständnis. Die fachliche Einführung ist ein typisches Informationskapitel, welches sich hauptsächlich auf die Vermittlung von neutralem Wissen und Fakten ausrichtet. Das Wissen bezieht sich dabei auf die zugrunde liegende Technologie, eingesetzte Standards, Prozesse und Abläufe und die Analyse spezifischer Funktionen und Eigenschaften des neuen Vorhabens. Oberste Prämisse ist das Verständnis des neuen Vorhabens und nicht der als subjektiv zu bezeichnenden Vorteile und Nutzen. Die Anwendungsbeispiele sind, im Gegensatz zur fachlichen Einführung, Analyse und Dokumentation – Anwendungsbeispiele
l
213
nicht ganz neutral ausgerichtet. Denn Beispiele oder reale Anwendungen haben immer einen besonderen Bezug zu einem Umfeld, welches nicht notwendigerweise mit dem eigenen Umfeld übereinstimmt. Aus diesem Grund ist es besser, ein separates Kapitel für Anwendungsbeispiele zu erstellen, um die Vermischung mit neutralen Erklärungen und Fakten im Businessplan zu vermeiden. Anwendungsbeispiele sind bei Einzelprodukten in Form von Fallbeispielen oder kurzen Situationsbeschreibungen zu erstellen. Sie müssen beschreiben, in welcher Situation das geplante Produkt hilfreich sein kann und den Kunden unterstützt. Welche Sachlage erfordert die Nutzung? Wie setzt der Kunde die Ware ein? Bei eindeutigen Vorhaben können Beispiele ausbleiben. Handelt es sich beispielsweise um die Produktion einer neuen Form eines Besteckes, so ist kein Beispiel nötig, das zeigt, wie ein Besteck zum Essen genutzt wird. Wenn überhaupt ein Beispiel notwendig erscheint, so wäre auf besondere Umstände hinzuweisen (dass es sich um eine neue Form aus Silber handelt, die nur zu besonderen Gelegenheiten genutzt wird). Die allgemeine Beschreibung von Beispielen kann in diesem Fall ausbleiben, da die Anwendung für jeden, auch den unwissenden Leser, verständlich ist. Ist die Anwendung einer Geschäftsidee nicht einleuchtend und selbsterklärend, so ist mit einem Beispiel auf die Nutzung gezielt einzugehen (zum Beispiel bei einem Softwareprodukt zur Steuerung in der Fertigungsindustrie oder einem neuartigen Motor mit geringem Energieverbrauch). Der Leser des Businessplanes soll sich nicht selbst zu viele Gedanken machen müssen. Sie haben die Pflicht, diese Gedanken zu steuern und vorzubereiten – am besten mit Beispielen. Beispiele der Anwendung gibt es in verschiedener Art und Weise: Existierende Anwendungen Reale Beispiele sind die wichtigste und glaub-
würdigste Form, wie das Produkt oder die Dienstleistung bisher eingesetzt wird. Es geht darum, aufzuzeigen, welche konkreten Einsatzmöglichkeiten existieren, wie diese genutzt werden, und wo eine erfolgreiche Implementierung oder Benutzung schon erfolgt ist. Entwickeln Sie zum Beispiel ein neues Gerät zur Zugangskontrolle in Bürogebäuden, sind Beispiele aufzuführen, an welchen Orten eine entsprechende Zugangskontrolle benötigt wird und eventuell schon im Einsatz ist. Sinn und Zweck ist die Übertragung existierender Dienste auf das eigene Vorhaben und der Beweis, dass eine Realisierung sich in der Praxis schon bewährt hat. 214
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 7.17 Anwendungsbeispiele
Existierende Anwendungen
^
^
Geplante Anwendungen
^
Potenzielle Anwendungen Parallele Anwendungen
Die Beschreibung von Beispielen hat nicht notwendigerweise anhand der eigenen Organisation oder der eigenen Kunden zu geschehen. Es ist genauso möglich, Anwendungen anderer Firmen und anderer Kunden außerhalb des eigenen Zielmarktes dazu heranzuziehen. Geplante Anwendungen Gibt es bisher keine realen Anwendungsbeispiele, so führen Sie die konkreten Pläne zum Einsatz Ihres Produktes oder Dienstes auf. Beschreiben Sie, wenn möglich in anschaulicher Darstellung, wie das Vorhaben praktisch genutzt werden kann, und wie es bei Kunden aufzusetzen ist. Geben Sie eine Übersicht, wie Ihre Idee in der Zukunft eingesetzt werden soll. Bei dieser Aufführung geht es vor allem um die tatsächlichen Zielsetzungen der Anwendung und Weiterentwicklung. Zeigen Sie Ihre Produktstrategie und die einzelnen Ausprägungen der Anwendung. Führen Sie nur die Beispiele an, die Sie auch wirklich realisieren wollen. Existiert diese Art der Anwendung schon bei einem anderen Anbieter, und ist sie in die eigene Planung eingeflossen, so kann auch das Beispiel der konkurrierenden Firma aufgeführt werden. Potenzielle Anwendungen Bei den potenziellen Beispielen können Sie Ihren
Gedanken freien Lauf lassen. Schauen Sie weiter in die Zukunft und fassen Sie Ihre Gedanken auf Papier zusammen. Ziel dieser Aussagen sollte sein, die Anwendungen für die Zukunft zu erläutern und Brücken zu schlagen für denkbare Weiterentwicklungen. Ihre Ideen sollen zwar nicht erst in hundert Jahren durchführbar sein, dennoch ist Analyse und Dokumentation – Anwendungsbeispiele
l
215
ein Ausblick über die nächsten fünf bis zehn Jahre absolut im Bereich des Erlaubten. Überlegungen, die weiter in die Zukunft führen, sind dagegen nicht sinnvoll im Businessplan (und sollten lieber abends nach dem dritten Bier ausdiskutiert werden)! Parallele Anwendungen Das neue Vorhaben kann auch die Voraussetzung
für die Schaffung weiterer Produkte darstellen, welche mit der eigenen Geschäftsidee im engen Sinne nichts zu tun haben. Diese eigenständigen parallelen Produkte werden aber erst dadurch möglich, dass Ihre Geschäftsidee realisiert ist. Solche so genannten »Enablement«-Lösungen schaffen ein Rahmenwerk und die Vorbedingungen, andere Produkte überhaupt anzudenken und zu planen. Ein Beispiel ist die Internetsicherheit in der Softwareindustrie. Erst mit der Verfügbarkeit einer umfassenden, zuverlässigen und performanten Sicherheitslösung können einige kritische Anwendungen auf das Internet gebracht werden. Ohne diese Sicherheitsinfrastruktur ist so manches Vorhaben schon im Vorfeld aufgrund der zu hohen Risiken abzulehnen. Die Implementierung einer Sicherheitslösung hat dagegen aber kein besonderes Augenmerk auf die konkreten Anwendungsbeispiele geworfen, daher die Definition als Parallelanwendung. Die Aufführung der Beispiele ist untereinander nach Priorität zu ordnen. Beschreiben Sie bevorzugt reale Anwendungen und existierende Einsatzgebiete. Ebenso sollten Sie die geplanten Anwendungsmöglichkeiten aufführen. Potenzielle und parallele Anwendungsbeispiele sind dagegen nur vorsichtig und, wenn überhaupt, in kleiner Anzahl zu verwenden.
Beschreibung der Beispiele Bei existierenden oder geplanten Beispielen ist es ratsam, Diagramme, Bilder, Screenshots oder Abläufe aufzuführen. Mit der visuellen Demonstration erreichen Sie eine bessere Glaubwürdigkeit und können anschaulich beschreiben, was Sie mit dem Vorhaben wirklich anstellen können. Darüber hinaus ist es ratsam, die Beispiele in eine überschaubare Form zu bringen, die den Leser in das Thema einführt. Die schrittweise Erklärung kann zum Beispiel in Form einer Case-Study aufgebaut sein: 216
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Problem
➔
Lösungsansatz
➔
Vorgehensweise
➔
Vorteile
Zuerst erfolgt die Problembeschreibung, um eine Einordnung in das vorhandene Umfeld vorzunehmen. Dazu gehört sowohl die Information über die Industrie, die Kunden, die Situation und ein konkretes Problem in diesem Bereich. Danach erfolgt der Lösungsansatz. Beschreiben Sie, wie genau Ihr Vorhaben das geschilderte Problem angehen und lösen kann. Welche Veränderungen werden damit erreicht? Beschreiben Sie danach die Vorgehensweise bei der Anwendung Ihres Vorhabens. Erklären Sie den neuen Ablauf und zeigen Sie auf, welche Prozesse sich dadurch verändern oder neu entstehen. Vermitteln Sie, welche Vereinfachungen damit erzielt werden. Zum Schluss geben Sie einen kurzen Abriss der Vorteile und Benefits, die aus der Anwendung Ihres Vorhabens entstehen, ausgerichtet auf das beschriebene Beispiel. Ist Ihnen die Beschreibung einzelner Beispiele zu aufwändig, dann führen Sie zumindest eine Übersichtsliste über die realen und geplanten Anwendungen auf. Erstellen Sie eine Aufzählungsliste und geben Sie dem Leser ein paar Grundideen, wie das Vorhaben eingesetzt werden kann. Selbst eine kurze Übersicht hilft vielen Lesern weiter. Bedenken Sie bei der Erstellung eines Businessplanes immer, dass Sie der Experte zu Ihrem Vorhaben sind, der sehr tiefgehende Kenntnisse über viele Details zur Verfügung hat. Der Leser Ihres Businessplanes dagegen hat diesen Vorteil nicht und bedarf näherer Erklärungen und Erläuterungen zum richtigen Verständnis Ihres Vorhabens.
Tipps und Erfahrungen l
In der Regel wird kein Leser Ihres Planes über den gleichen Kenntnisstand verfügen wie Sie. Sie sind der Experte Ihres Vorhabens und kennen alle Details. Der Leser ist mitunter überhaupt nicht mit Ihrem Thema vertraut und bedarf klarer Erläuterungen. Sorgen Sie also mit Beispielen dafür, dass er sich keine falschen Gedanken bezüglich der Anwendung Ihres Vorhabens macht.
Analyse und Dokumentation – Anwendungsbeispiele
l
217
l
l
Bei eindeutigen Produkten, die – auch für den unwissenden Leser – ersichtlich nur einen Nutzen aufweisen, ist von der Auflistung von Anwendungen abzusehen. Das wirkt eher unprofessionell als wirklich hilfreich. Für ein Vorhaben kleinerer und mittlerer Größe reicht ein gut beschriebenes Beispiel vollkommen aus. Handelt es sich um ein komplexes Vorhaben, so können Sie auch zwei oder drei Anwendungsbeispiele aufführen. Mehr sollten es aber nicht sein.
Zusammenfassung dieses Abschnitts Anwendungsbeispiele r
Erstellen Sie eine generelle Übersicht über die Anwendungsgebiete.
r
Führen Sie konkrete Beispiele auf, die Sie nach deren Priorität ordnen in: – existierende Beispiele und Anwendungen (auch von anderen Firmen), – geplante Anwendungen, die Sie für die Zukunft vorsehen, – potenzielle Anwendungsbeispiele, die möglich, aber noch nicht geplant sind, – parallele Anwendungen, die durch das Vorhandensein Ihres Vorhabens erst möglich werden. r
Die Beispiele können Sie in Form einer Case-Study beschreiben: Problem W Lösungsansatz W Vorgehensweise W Vorteile
Finanzübersicht Themen dieses Abschnitts r
Welche Finanzinformationen gehören in einen Businessplan? r
Was ist der Unterschied zwischen Finanzübersicht und Finanzplanung? r
Wo sind die Grenzen des Businessplanes? r
Wie sind die Informationen in der Finanzübersicht zu dokumentieren?
Ein weiteres wesentliches Kapitel im Businessplan ist die Finanzübersicht eines Vorhabens. Es ist wichtig, zu wissen, welche Idee dem Vorhaben zugrunde liegt, welche Chancen in der Firma oder am externen Markt für eine erfolgrei218
l
Der unternehmensinterne Businessplan
che Positionierung existieren, und welcher Nutzen für alle Beteiligten zu erreichen ist. All das gibt es in den seltensten Fällen aber zum Nulltarif. Die Investitionen in Form von Kapital, Personen, Zeit, Materialien oder Sachwerten müssen den möglichen Erträgen gegenübergestellt werden, um zu sehen, ob sich das ganze Geschäft am Ende auch wirklich lohnt und rechnet. Die Finanzplanung ist als die formale Anfrage der benötigten finanziellen Mittel zu verstehen. Sie hat die Aufgabe, die notwendigen initialen Investitionen sowie die laufenden Kosten nach der Fertigstellung aufzuführen und in Relation mit den erwarteten Umsätzen oder Einsparungspotenzialen zu setzen. Das Projekt wird nur genehmigt werden, wenn am Ende ein akzeptabler Wert erreicht wird. Die Finanzübersicht ist daher an der gewünschten Entscheidung und den potenziellen Entscheidern des Planes auszurichten. Aus diesem Grund ist sie in einem Businessplan in zwei Formen zu empfehlen: 1. Der Business-Case als Berechnungsmodell und 2. die Finanzübersicht im Businessplan. Der Business-Case ist ein ausführliches, separates Dokument, welches im Detail die Berechnung der notwendigen Investitionen und Kosten durchführt, die Umsatzprognosen und Einnahmen auflistet und im Anschluss daran die gesamte finanzielle Situation in einer Gewinn- und Verlustrechnung zusammenführt. Ebenfalls können hier die Liquiditätsplanung, die Kapitalbedarfsberechnung und die Ermittlung von finanziellen Kennzahlen aufgeführt werden. Es ist das Detaildokument zur Finanzübersicht. Für die Aufführung im Businessplan selbst ist der Business-Case aber viel zu detailliert. Das Zielpublikum für den Businessplan ist vielmehr an den konkreten Aussagen zu den Finanzen interessiert: Wie viele finanzielle Mittel werden benötigt? Welche Umsätze sind eingeplant? Welche Kennzahlen werden der Planung entnommen? Das sind die Punkte, die einen Sponsor oder Vorgesetzten als Erstes interessieren. Wie diese Zahlen im Einzelnen zusammengesetzt sind, kann bei weiteren Diskussionen besprochen und im Business-Case belegt werden. Im Businessplan hingegen reicht eine generelle Finanzübersicht mit der Aufführung der notwendigen Informationen aus. Abbildung 7.18 gibt eine gute Übersicht über die Unterschiede zwischen Finanzübersicht und Business-Case, die zusammengenommen die Finanzplanung bilden. Die Erstellung der Finanzübersicht basiert auf Berechnungen im BusinessAnalyse und Dokumentation – Finanzübersicht
l
219
Abbildung 7.18 Finanzplanung
Finanzplanung
Finanzübersicht
Business-Case
— Übersicht über erforderliche finanzielle Mittel — Beschreibung, wie Mittel eingesetzt werden — Information, wann Mittel benötigt werden — Aufführung der finanziellen Erwartungen (Rückzahlung) — Information über finanzielle Annahmen
— Berechnung der initialen Investition — Berechnung der laufenden Kosten — Umsatzprognosen / Kosteneinsparungen — Gewinn- und Verlustrechnung — Ermittlung Liquiditätsplan — Kapitalbedarfsanalyse — Berechnung wichtiger Kennzahlen
Case und stellt prinzipiell eine Zusammenfassung des Zahlenmaterials dar. Die ermittelten Werte sind darüber hinaus aber noch in einen passenden Kontext zur fachlichen Ausarbeitung zu bringen und mit zusätzlichen Informationen zum klaren Verständnis zu versehen. Das erfordert die Beschreibung, wie die Mittel konkret eingesetzt werden, wann sie dafür jeweils benötigt sind, und was nach einer bestimmten Zeit an »Rückzahlung« bezeihungsweise Rentabilität zu erwarten ist. Nachfolgend werden die einzelnen Schritte zur Erstellung der Finanzübersicht detailliert beschrieben. Abbildung 7.19 Vorgehensweise zur Finanzübersicht
1. Was wird benötigt?
220
l
o
2. Wie wird es eingesetzt?
o
3. Wann wird es benötigt?
o
Der unternehmensinterne Businessplan
4. Die Rentabilität
o
5. Finanzielle Annahmen
Schritt 1: Was wird an Mitteln benötigt? Die Finanzübersicht muss klar und deutlich darstellen, welche Mittel in welcher Höhe angefordert werden. Das heißt, Sie müssen die finanziellen Mittel als genauen Betrag in Euro, Dollar, Schweizer Franken oder Britische Pfund aufführen, der für Ihr Vorhaben notwendig ist. Geben Sie den festen Betrag an, den Sie in der Investitionsrechnung im Business-Case ermittelt haben. Die angefragten Mittel sind auf zwei Phasen zu verteilen: 1. die Entwicklungsphase und 2. die Marktphase. In der Entwicklungsphase sind alle Beträge und Investitionen aufzuführen, die bis zur Erstellung eines marktreifen Produktes anfallen. In der Marktphase führen Sie sämtliche Kosten auf, die nach dem Markteintritt benötigt werden. Diese Kosten sind insbesondere von den Aktivitäten von Vertrieb und Marketing abhängig. Je nach Umschlag der Produkte sind neue Waren anzufertigen oder auf die Lagerbestände zurückzugreifen, die in der Entwicklungsphase aufgebaut wurden.
Die Investitionen in der Entwicklungsphase Der angeforderte Betrag stellt die Investitionen dar, die bis zur Erstellung eines marktreifen Produktes anfallen und finanziert werden müssen. Diese Investitionen sind zu unterteilen in die nachfolgenden Kostenarten. Entwicklungskosten Dies beinhaltet alle Kosten, die anfallen zum Kauf von
Sachwerten zur Entwicklung oder Produktion des Erzeugnisses, der erforderlichen technischen Umgebung (wenn nicht vorhanden) und der Anschaffung von Material. Zusammengefasst sind dies alle produktbezogenen Kosten zur Erstellung oder Bereitstellung. Personalkosten der Entwicklung Neben den konkreten finanziellen Anfor-
derungen der Entwicklung sind auch die Aufwendungen für internes oder externes Personal zu beschreiben. Dies kann entweder in Personentagen oder in Geldeinheiten erfolgen. Zu trennen ist auf jeden Fall zwischen den internen Personalaufwendungen und dem Zukauf von externer Unterstützung. Analyse und Dokumentation – Finanzübersicht
l
221
Sonstige Kosten Darunter werden die Gemeinkosten verstanden, die nicht
unmittelbar auf die Erzeugung des Produktes oder Dienstes anzurechnen sind. Mögliche sonstige Kosten sind beispielsweise Aufwendungen, die für das Marketing und den Vertrieb veranschlagt werden, administrative Kosten des Vorhabens oder der Erwerb von Rechten und Patenten. Zu diesem Posten gehören aber auch alle weiteren Aufwendungen, die zwar erst nach der Entwicklung und der Marktreife genutzt werden, aber schon in der Entwicklungsphase bereitgestellt und finanziert werden müssen, wie der Aufbau einer notwendigen Support-Struktur. Im engeren Sinne sind die Entwicklungskosten die realen Investitionen. Diese finanziellen Mittel müssen real zur Verfügung gestellt werden, um das verkaufsfähige Produkt zu erzeugen. Findet diese Investition nicht statt, ist das Projekt nicht durchzuführen. Die Personalkosten stellen zumeist die laufenden Kosten des Projektes dar. Sie fallen zum Großteil ohnehin bei einem unternehmensinternen Projekt an, da die internen Mitarbeiter auf jeden Fall bezahlt werden müssen, egal ob sie an dem Projekt arbeiten oder nicht. Eine direkte Zuordnung als Investition ist also nicht zutreffend. Die sonstigen Kosten sind eine Art Mischform, da sie nicht direkt einem erstellten Produkt zugeordnet werden können, aber dennoch einen wesentlichen Anteil zur »Verkaufsfähigkeit« beitragen. Sie sind eher als fortlaufende Kosten der Entwicklung zu verstehen beziehungsweise als fortlaufende Investitionen zur Unterstützung des erstellten Produktes. Die Kosten der Marktphase Nach dem Markteintritt fallen weitere Kosten für das Vorhaben an, die separat aufzuschlüsseln sind (siehe Abbildung 7.20). Die wesentlichen Posten sind l l l
fortlaufende Personalkosten, laufende Support-Kosten sowie produktionsabhängige Kosten (variable Kosten).
Die fortlaufenden Personalkosten sind die aller Mitarbeiter, die noch mit dem Produkt arbeiten. Typischerweise werden dies hauptsächlich Mitarbeiter aus Vertrieb und Marketing sowie aus der Produktion sein. Aber es können auch die Kosten der Support-Mitarbeiter aufgeführt werden, welche die telefoni222
l
Der unternehmensinterne Businessplan
sche Hotline betreiben und für das erstellte Produkt technische Unterstützung anbieten. Wird für den Support eine pauschale Summe berechnet, so ist dieser Betrag in den laufenden Support-Kosten aufzuführen. Dazu zählen auch Aufwendungen für das Training der Support-Mitarbeiter, einen generellen IT-Support sowie Kosten für die Instandhaltung und Reparaturen. Die produktionsabhängigen Kosten richten sich nach der verkauften Produktionsmenge aus. Für ein Massenprodukt gilt, je mehr Waren vertrieben werden, desto stärker muss man nachproduzieren. Die dafür anfallenden Kosten sind natürlich zu beziffern. Bei einzelnen Dienstleistungen sollte aufgeführt werden, welche Bereitstellungskosten pro Auftrag anzurechnen sind. Die Bereitstellungskosten richten sich wieder aus nach Personal-, Technik- und sonstigen Kosten. Abbildung 7.20 Investitions- und Kostenübersicht im Businessplan
Mittelanforderung
Entwicklungsphase
Marktphase
Entwicklungskosten
Personalkosten
Personalkosten (intern/extern)
Support-Kosten
Sonstige Kosten
Produktionsabhängige Kosten
Finanzielle Mittel aus anderen Quellen sind ebenso mit aufzuführen und zu beschreiben. Andere Quellen können sein:
l
l
l
noch existierendes/nicht verbrauchtes Budget, Mittel aus strategischen Konzerneinheiten oder Finanzierungen durch eine externe Partei. Analyse und Dokumentation – Finanzübersicht
l
223
Wenn die Gesamtkosten eines Vorhabens höher sind als die angeforderte Investitionssumme, so muss das einen Grund haben, den der Sponsor auch kennen sollte. Haben Sie nichts zu verbergen, dann führen Sie diese weiteren Quellen genau mit auf. Ihr Sponsor wird es sowieso herausbekommen, wenn er es möchte. Weitere Finanzquellen dienen unter Umständen auch dazu, das geforderte Investment besser aufzuteilen und abzusichern. Durch die Verteilung der Finanzmittel erreichen Sie eine geringere Abhängigkeit von einer Person oder Gruppe.
Schritt 2: Wie werden die Mittel eingesetzt? Direkt mit dem ersten besprochenen Schritt ist die Beschreibung erforderlich, wie die Mittel eingesetzt werden. Teilweise ist dies schon Bestandteil der Aufführungen unter Schritt 1. Dennoch ist es sinnvoll, zu den angeforderten Mitteln eine weitere Information anzufügen, die darauf eingeht, was zum Beispiel unter den Entwicklungskosten alles verstanden wird. Schließlich will der Sponsor einen Überblick bekommen, wo das Geld eingesetzt wird, und ob in seinen Augen einige Aufgaben oder Phasen über- oder unterfinanziert sind. Er möchte erkennen, dass Sie das Geld sinnvoll verwenden und keine »Traumsummen« veranschlagen, die nicht gerechtfertigt werden können. Schlüsseln Sie deshalb auf, wie sich die von Ihnen berechnete Gesamtsumme zusammensetzt. Benötigen Sie beispielsweise 250.000 Euro für die initiale Entwicklung eines neuen Prozessablaufes zur effizienteren Abwicklung des Bestellwesens, so geben Sie an, welche Summe Sie für die Anschaffung neuer Geräte benötigen, wie viele Kosten für Lizenzen neuer Programme anfallen, und welcher Betrag für die Produktionsmaterialen eingesetzt wird. Brechen Sie die Übersicht des ersten Schrittes eine Stufe weiter herunter. Dadurch bieten Sie dem Leser eine bessere und verlässlichere Übersicht über die hohe Gesamtsumme. Liegen Sie mit Ihren angeforderten Mitteln unter einem bestimmten Mindestbetrag (aus Erfahrung liegt dieser Grenzwert bei circa 20.000 Euro), so brauchen Sie eine weitere Aufsplittung nicht vorzunehmen. Lediglich bei hohen Investitionssummen ist eine etwas detailliertere Beschreibung angebracht, da dadurch mögliche Nachfragen von vornherein zu verhindern sind. Neben diesen weiteren Details ist auch eine kurze Begründung aufzufüh224
l
Der unternehmensinterne Businessplan
ren, wieso ein bestimmter Betrag eingesetzt wird. Klären Sie auf, wenn es zum Beispiel besondere Gründe gibt, ein etwas teureres Gerät zu erwerben, als nach allgemeinem Kenntnisstand nötig wäre. Erklären Sie die Notwendigkeit einer Investition in einem kurzen Satz und verbessern Sie damit das Verständnis des Lesers erheblich.
Abbildung 7.21 Beispiel Investitionsanforderung in der Finanzübersicht
9. Finanzübersicht [. . .] 9.1 Investitionsanforderung Für die Entwicklungskosten bis zur Markteinführung wird der Gesamtbetrag von 750.000 Euro angefragt. Er setzt sich zusammen aus: 1. Entwicklungsbedingte Produktionskosten 475.000 Euro 2. Personalkosten extern (Projektleiter) 80.000 Euro 3. Sonstige Kosten – Werbeaufwendung 50.000 Euro – Support-Aufbau bei Firma TopSupport AG 75.000 Euro – Schutzrechte zur Markenanmeldung 25.000 Euro – Administration 45.000 Euro 750.000 Euro Für die Entwicklung werden drei Vollzeit-Ressourcen der Abteilung IT-Development angefordert, die für insgesamt 180 Manntage abgestellt werden müssen. Nach der Marktführung werden zum heutigen Zeitpunkt durchschnittliche laufende Kosten von 10.000 Euro pro Monat kalkuliert (= 120.000 Euro pro Jahr), die sich hauptsächlich aus Aufwendungen für Marketing und Vertrieb zusammensetzen und einem kleineren Anteil für Support-Dienste (3.000 Euro pro Monat). Zusätzlich fallen produktionsabhängige Kosten in Höhe von 110 Euro pro zusätzlich verkauftem Produkt an. Nach der Absatzplanung werden wir in Jahr 1 pro Monat durchschnittlich 400 Einheiten verkaufen. Daraus errechnen sich Zusatzkosten in Höhe von 528.000 Euro für Jahr 1 zum Zeitpunkt der Markteinführung. [. . .]
Analyse und Dokumentation – Finanzübersicht
l
225
Schritt 3: Wann werden die Mittel benötigt? Bestimmen Sie einen festen Zeitpunkt, wann die finanziellen Mittel und personellen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen. Geben Sie einen Abriss über den notwendigen Bereitstellungszeitraum, sowohl für die Entwicklungsinvestitionen wie auch die fortlaufenden Kosten. Anstelle eines fixen Termins ist es empfehlenswerter, einen variablen Zeitpunkt zu bestimmen. Schreiben Sie also nicht, dass die Investitionsmittel zum 1. August benötigt werden, sondern dass zum Beginn des Projektes oder vier Wochen nach der Zustimmung zum Vorhaben die ersten Mittel benötigt werden. Dies hat den Vorteil, dass bei einer Verschiebung des gesamten Vorhabens Ihre Zeitplanung weiterhin aktuell bleibt und nicht aufgrund des festen Datums schon als veraltet gilt. Eine grafische Zeitlinie zur Visualisierung der Zahlungsanforderungen, beispielsweise wie in Abbildung 7.22 dargestellt, hat sich in der Praxis als recht hilfreich erwiesen und schafft in der Menge der Zahlen einen auflockernden Moment. Nutzen Sie eine variable Zeiteinheit, entweder in Monaten, oder bei schnelleren Projekten auch in Wochen. Dadurch haben Sie eine ausreichende Übersicht darüber, wann die Mittel benötigt werden. Abbildung 7.22 Zeitstrahl mit Investitionsübersicht Monat: 1
2
3
◆ Entwicklungsstart: 625 Tsd. a
4
5
6
7
◆ Start-Support-Setup: 75 Tsd. a
8
9
10
◆ Marketing Aktivitäten 1: 50 Tsd. a
◆ ProduktRoll-out ◆
Schritt 4: Die Rentabilität des Vorhabens Neben den erforderlichen finanziellen Mitteln ist natürlich für den gewillten Sponsor die Einnahmenseite besonders interessant. Denn im Laufe der Zeit 226
l
Der unternehmensinterne Businessplan
sollte mit dem investierten Kapital schließlich eine Rendite zu erzielen sein, die einen besonderen Anreiz gibt, Ihnen das Geld zur Verfügung zu stellen, statt es anderweitig einzusetzen. Die Ausführungen zur Rentabilität sind demnach mit den nachfolgenden Informationen zu belegen. l
Prognostizierte Umsätze/Einsparungen in einem definierten Zeitraum Geben Sie eine Übersicht über die geplanten Umsätze und Einnahmen, die Ihrem Business-Case zugrunde liegen. Führen Sie an, wie viel Euro (oder Franken) in der Finanzkalkulation den Investitionen und Kosten gegenübergestellt sind. Diese sind nach Zeitintervallen zu ordnen, also in Monaten, Quartalen oder Jahren, und je nach Planungshorizont für sechs Monate bis zu drei Jahren darzustellen. Dieser Zeitraum gilt als Richtwert in sämtlichen Finanzkalkulationen und entspricht der zeitlichen Übersicht der Gewinn- und Verlustrechnung im Business-Case. Unabhängig von den gewählten Zeitintervallen der Darstellung ist auf jeden Fall der jährliche Umsatz (die jährliche Einsparung) aufzuführen. l
Anzahl der verkauften Produkte, Dienstleistungen oder Personentage Schlüsseln Sie den Gesamtumsatz auf und beschreiben Sie, wie sich dieser zusammensetzt. Geben Sie an, welche Absatzmengen geplant sind, und zu welchen Preisen die Waren angeboten werden sollen. Werden verschiedene Preise veranschlagt (zum Beispiel für verschiedene Regionen oder Länder), so wählen Sie den Durchschnittspreis, den Sie erzielen möchten. Bei dem Verkauf von Dienstleistungen sind die Anzahl der Personentage oder Personenstunden aufzuführen. Vertreiben Sie Festpreisdienste, so geben Sie die Menge der Projekte und deren durchschnittliche Festpreise an. l
Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben Fertigen Sie eine Übersicht von Einnahmen und Ausgaben an, etwa so wie in Abbildung 7.23 dargestellt. l
Wichtige wirtschaftliche Kennzahlen des Vorhabens Die Kennzahlen bringen die gesamten Investitionen und die erwarteten Umsätze und Gewinne in einen Zusammenhang. Zudem erreicht man damit eine Vergleichbarkeit von Unternehmungen. Jeden Sponsor interessieren vor allem die anvisierten Finanzergebnisse eines Vorhabens. Lohnt es sich, Ihnen finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen? Oder ist es besser, Analyse und Dokumentation – Finanzübersicht
l
227
Abbildung 7.23 Einnahmenübersicht in der Finanzübersicht
9. Finanzübersicht [. . .] 9.2 Einnahmenübersicht Die prognostizierten Umsätze errechnen sich aus aktuellen Kundenumfragen im Zielmarkt. Die Umsätze sind für das erste Jahr in Quartalen aufgeschlüsselt. Der veranschlagte Preis pro verkauftem Produkt beträgt 240 Euro, exklusive Steuern. Zeitraum
Quartal 1
Quartal 2
Quartal 3
Quartal 4
Erwarteter Umsatz
108.000
264.000
360.000
360.000
Anzahl Einheiten
450
1500
1100
1500
./. Variable Kosten
49.500
121.000
165.000
165.000
= Rohgewinn
58.500
143.000
195.000
195.000
./. Externe
20.000
–
–
–
= Rohgewinn 2
38.500
143.000
195.000
195.000
./. Sonstige Kosten
30.000
30.000
30.000
30.000
8.500
113.000
165.000
165.000
Personalkosten
= Überdeckung (Gewinn) / Unterdeckung (Verlust)
[. . .]
das Geld anderweitig einzusetzen? Die Antworten dazu sind am besten durch allgemein akzeptierte Finanzkennzahlen zu beschreiben. Nutzen Sie diese Kennzahlen, um Ihr Vorhaben bewertbar und vergleichbar zu machen. Die folgenden zwei Kennzahlen sollten auf jeden Fall in Ihrer Finanzübersicht auftauchen (siehe Abbildung 7.24): Return on Investment (ROI) Der ROI beschreibt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals eines Vorhabens. Die generelle Berechnungsformel lautet: 228
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Return on = Investment
Gewinn
×
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse Gesamtkapital
Für das oben geschilderte Beispiel würde für das erste Jahr ein Return on Investment folgendermaßen berechnet: ROI Jahr 1
=
451.500 1.092.000
×
1.092.000
=
60 %
750.000
Das heißt konkret, dass nach einem Jahr das eingesetzte Kapital (= 100 Prozent) nur zu 60 Prozent zurückerwirtschaftet wäre. Würde der Sponsor nach diesem Jahr aus dem Vorhaben aussteigen, ginge er einen Verlust von 40 Prozent seines investierten Kapitals ein. Break-Even-Punkt Diese Kennzahl beschreibt die notwendige Menge verkaufter Produkte, um in die Gewinnschwelle einzutreten. Die Berechnung erfolgt anhand der Deckungsbeitragsrechnung: Deckungsbeitrag pro Produkt = Verkaufspreis ./. Herstellungskosten Break-Even-Menge = Fixe Kosten / Deckungsbeitrag pro Produkt Break-Even-Umsatz = Fixe Kosten × Stückpreis / Deckungsbeitrag Anhand der in dem Beispiel angenommenen fixen Kosten pro Jahr von 120.000 Euro (Kosten für Marketing, Vertrieb und Support) und einem Deckungsbeitrag pro Produkteinheit von 130 Euro ermittelt sich ein Break-Even-Absatz bei circa 923 Produkteinheiten. Fixe Kosten / Deckungsbeitrag pro Produkt = Break-Even-Menge 120.000 / 130 = 923 Einheiten Der Break-Even-Umsatz liegt bei circa 221.500 Euro im ersten Jahr. Die Berechnung erfolgte durch: Fixe Kosten × Stückpreis / Deckungsbeitrag = Break-Even-Umsatz 120.000 × 240 / 130 = 221.538 Euro Weitere Kennzahlen, die hilfreiche Informationen für Ihren Sponsor oder Vorgesetzten bieten, sind die Deckungsbeitragsrechnung (dient auch als Grundlage der Break-Even-Analyse), Cash-Flow-Berechnung und die Liquiditätsanalyse. Analyse und Dokumentation – Finanzübersicht
l
229
Die ausführlichen Berechnungen der Kennzahlen erfolgt im Business-Case und ist in diesem Kapitel der Finanzübersicht nicht aufzuführen. Abbildung 7.24: Kennzahlen in der Finanzübersicht
9. Finanzübersicht [. . .] Zeitraum
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Erwarteter Umsatz
1.092.000
1.440.000
1.200.000
Anzahl verkaufte Einheiten
4550
6000
5000
[. . .] 9.2 Kennzahlen Basierend auf den angenommenen Größen zu Umsatz und Investitionsanforderungen berechnet sich der ROI folgendermaßen: ROI Jahr 1: 60 % ROI Jahr 2: 148 % ROI Jahr 3: 230 % Nach ca. 18 Monaten ist eine 100%-ige Deckung des investierten Kapitals erreicht. Der Break-Even-Umsatz liegt bei einem Betrag von 221.500 Euro, der nach den ersten 6 Monaten ab Markteintritt erreicht wird. Die erforderliche Break-Even-Absatzmenge liegt bei ca. 920 Stück. [. . .]
Je nach Form der Finanzüberlassung und der Rückzahlungserfordernisse ist auch aufzuführen, wann das investierte Kapital wieder in den Besitz des Sponsors zurückfließt – entweder als konkrete Rückzahlung (zum Beispiel eines gewährten Kredites) oder als direkter, externer Zahlungsfluss durch Verkäufe oder Kosteneinsparungen.
230
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Schritt 5: Die finanziellen Annahmen Um die finanziellen Projektionen abzurunden und in einen Gesamtkontext zu stellen, sind die grundlegenden Annahmen der berechneten Werte aufzuführen. Diese können aus dem Business-Case übernommen werden, da auch dort die Übersicht der Annahmen ein notwendiges Kapitel darstellt. Die Annahmen helfen, die aufgeführten Zahlen in der Finanzübersicht im Businessplan besser zu verstehen und einordnen zu können. Dazu zählen Aussagen zu folgenden Punkten: l l l l l l l
geplanter Verkaufspreis pro Stück, der bei der ersten Markteinführung gefordert werden soll, Tages-/Stundensatz pro Person, wenn Dienstleistungen über einen bestimmten Zeitraum verkauft werden, Umsatzprognosen, die sich aus der Anzahl der verkauften Waren und den interessierten und kaufwilligen Kunden zusammensetzt, regionale Annahmen über die Anzahl der potenziellen Kunden und deren Einfluss auf die Absatzmenge, zeitliche Annahmen, die zum Beispiel saisonale Umsätze bedingen, Zusammensetzung der Investitionskosten aufgrund bestimmter Vorgaben und Pläne, Berechnung der laufenden Kosten.
Mit der Kenntnis der einzelnen Annahmen sind die aufgeführten Werte etwas einfacher einzuordnen und zu verstehen. Wünschenswert ist es, wenn sich die ersten und allgemeinen Fragen zu den aufgeführten Übersichten damit erklären lassen, und keine persönlichen Gespräche für diese grundlegenden Annahmen geführt werden müssen. Diese werden sicherlich noch zu anderen Verständnisfragen benötigt.
Tipps und Erfahrungen l
Geben Sie bei den angeforderten Mitteln immer einen genauen Betrag an und keinen Bereich (also nicht: 1 Million bis 1,5 Millionen). Sie verspielen damit sofort den Anspruch, genau geplant zu haben und die volle Übersicht über die finanziellen Auswirkungen
Analyse und Dokumentation – Finanzübersicht
l
231
l
l
l
l
Ihres Vorhabens zu wahren. Wenn Sie genau wissen, was das Vorhaben verbrauchen wird, so stellen Sie diese Zahl auch klar heraus. Erstellen Sie zuerst den Business-Case, da er die gesamten Berechnungen und Kennzahlen für diese Finanzübersicht liefert. Alles, was im Business-Case nicht aufgeführt ist, darf auch in der Finanzübersicht des Businessplanes nicht genutzt werden. Gehen Sie bei der Beschreibung der Zahlen und Werte sehr vorsichtig vor und kontrollieren Sie die Übereinstimmung mit den Berechnungen im Business-Case. Stellt der interessierte Leser Unstimmigkeiten zwischen diesen beiden Dokumenten fest, so erscheint das gesamte Vorhaben in einem fragwürdigen Licht. Sie müssen erklären, warum die Werte unterschiedlich sind – und Fehler bei der konsequenten Übertragung der Zahlen werden nur selten verziehen. Überfordern Sie den Leser nicht mit unzähligen Kennzahlen und Daten. Wichtig sind die Kernaussagen des finanziellen Rahmenwerkes. Lieber ein oder zwei Zahlen richtig und gezielt einsetzen, als zehn Zahlen aufführen, die dem Leser erst nach intensivem Studium etwas mitteilen. Schaffen Sie die maximale Transparenz bei der Aufführung der Zahlen. Der Leser muss klar und deutlich wissen, welche Summen und Werte besprochen werden, und wie sie sich prinzipiell zusammensetzen und berechnet wurden. Verfehlen Sie die Transparenz, so schaffen Sie Verwirrung und Unverständnis über das Zahlenwerk und – zu Recht – eine ablehnende Haltung dem Vorhaben gegenüber. Wenn bei den Zahlen keine Klarheit geschaffen werden kann, wie soll es dann bei dem restlichen Vorhaben möglich sein!?
Zusammenfassung dieses Abschnitts Finanzübersicht r
Unterscheiden Sie zwischen der Finanzübersicht und dem detaillierten Business-Case. r
Beschreibung der Investitionsanforderungen für die Produktentwicklung und den fortlaufenden Produktbetrieb.
232
l
Der unternehmensinterne Businessplan
r
Nötig ist eine Entwicklungsphase, die alle Investitionen bis zur Markteinführung beschreibt. r
Die Marktphase beinhaltet alle Folgekosten, die nach dem Markteintritt entstehen. r
Die Aufteilung der Investitionen sollte erfolgen in: – Entwicklungskosten, – Personalkosten der Entwicklung, – sonstige Kosten. r
Die Aufteilung der Kosten sollte erfolgen in: – fortlaufende Personalkosten, – laufende Support-Kosten, – produktionsabhängige Kosten (variable Kosten). r
Erstellen Sie eine Übersicht über die Verwendung der Mittel (Investitionsübersicht). r
Bestimmen Sie die Zeitpunkte, wann die Mittel benötigt werden. r
Führen Sie die Umsatzerwartungen oder Einsparungspotenziale auf. r
Sponsoren erwarten eine Gegenüberstellung der prognostizierten Umsätze und der laufenden Kosten. r
Untermauern Sie Ihre Auflistung mit den wichtigsten Kennzahlen, z. B. ROI und Break-Even. r
Diskutieren Sie auch die zugrunde liegenden Annahmen Ihrer Finanzübersicht.
Weitere Vorgehensweise Themen dieses Abschnitts r
Was passiert nach einer möglichen Entscheidung? r
Wie kann ein Aktivitätenplan den Businessplan unterstützen? r
Wie und mit welchem Inhalt ist die Aktivitätenübersicht im Businessplan zu erstellen? r
Sollte eine Zeitplanung erarbeitet werden?
Sie haben alle wichtigen Information zu Ihrem Vorhaben aufgeführt und den besonderen Nutzen herausgestellt. Die notwendigen Investitionen sind beschrieben und Beispiele erklären, wofür das Geld eingesetzt wird. Wie soll es nun weitergehen? Analyse und Dokumentation – Weitere Vorgehensweise
l
233
Zweierlei ist im nächsten Kapitel des Businessplanes zu berücksichtigen: Zum einen sollte geklärt werden, wie es nach dem Lesen des Businessplanes weitergehen soll, um abzustimmen, ob das Vorhaben so durchgeführt wird. Zum anderen muss diskutiert werden, wie es um die nächsten Schritte und die Vorgehensweise zur Umsetzung des Vorhabens steht. Letztere sind im Businessplan zu dokumentieren. Die nächsten Schritte zur Entscheidung, ob Ihr Vorhaben genehmigt wird oder nicht, gehören in ein separates Dokument oder in das Anschreiben an die Leser. Das hat nichts im eigentlichen Businessplan zu suchen. Die strukturierte und realistische Übersicht der nächsten Schritte und anfallenden Aktivitäten – bei der positiven Bewertung Ihres Vorhabens – beinhaltet weitere wichtige Informationen, die zur Entscheidung beitragen. Nach einer fachlichen und organisatorischen Analyse muss die operative Planung folgen. Auf welche Zeitanforderungen lässt sich der Sponsor ein, wenn er grünes Licht gibt? Und vor allem: Ergeben die nächsten Schritte in seinen Augen auch einen Sinn? Die Präsentation dieser Informationen kann geschehen mittels l l
einer Kurzübersicht der wichtigsten zu erreichenden Meilensteine, (zum Beispiel tabellarisch aufgebaut) oder einer detaillierten Aktivitätenplanung.
Schreiben Sie einen Businessplan, um herauszufinden, ob es eine generelle Chance für Ihre Ideen gibt, so ist die zeitliche Übersicht und Vorgehensweise kurz zu gestalten. Der Leser muss nicht die einzelnen Folgeschritte im Detail kennen. Da es sich um eine erste Validierung handelt, sind nur die wichtigen Meilensteine, die zu erreichenden Ziele und der Gesamtaufwand zu dokumentieren. Handelt es sich dagegen um ein komplexeres Vorhaben, welches sich in einer fortgeschrittenen Planungsphase befindet, so ist diese Planung auch in der weiteren Vorgehensweise detailliert aufzuführen. Die Tiefe der Informationen richtet sich vor allem nach der Durchführungskomplexität Ihrer Idee. Gibt es viele Einzelschritte zu durchlaufen, möglicherweise noch von mehreren Parteien, so sind diese Aktivitäten auf jeden Fall aufzuführen. Sie helfen, ein besseres Verständnis und Gefühl für die weitere Planung zu gewinnen. Sind die nächsten Schritte recht geradlinig, so brauchen Sie auch nur die wichtigen Eckdaten zu erwähnen. Bieten Sie dem Leser die Informationen an, die er in seiner Situation und 234
l
Der unternehmensinterne Businessplan
zum Verständnis der Planung benötigt. Langweilen Sie nicht mit ausgefeilten Projektplänen. Verwirren Sie aber auch nicht mit einer unübersichtlichen Beschreibung der nächsten Schritte. Schaffen Sie kein Ungleichgewicht der Informationen im Businessplan, indem Sie beispielsweise fünf Seiten fachlicher Beschreibung und einen fünfseitigen Zeit- und Aktivitätenplan erstellen. Die Relationen müssen stimmen.
Der Aktivitätenplan Der erste Schritt zu einer zufrieden stellenden Zeitplanung ist die Definition der einzelnen Aktivitäten, die als Nächstes durchzuführen sind. Dabei folgen die Aktivitäten festgelegten Zielen, die zu erreichen sind. Haben Sie diese Ziele nicht klar vor Augen, kann keine konsequente und strukturierte Planung erfolgen. Mit einem klar gegliederten Vorgehensmodell schaffen Sie einen übersichtlichen Aktivitätenplan, der später auch als erste Version für den Projektplan übernommen werden kann. In einem Top-down-Vorgehen werden zuerst die groben Ziele festgelegt, die danach schrittweise in kleinere Einheiten heruntergebrochen werden. Diese Vorgehensweise ist zu bevorzugen, da es sich bei der Planung für einen Businessplan um eine Übersichtsplanung handelt, deren Aufbau aus der allgemeinen Sichtweise heraus zu gestalten ist (siehe Abbildung 7.25). Abbildung 7.25: Vorgehensweise Aktivitätenplanung
1. Ziele definieren
o
2. Akvititäten bestimmen
o
3. Reihenfolge festhalten
o
4. Meilensteine festlegen
o
5. Aufwand zuweisen
1. Festlegen der zu erreichenden Ziele »Ein Wegweiser geht auch nicht den Weg den er weist.« Deswegen erreicht er auch nie selbst sein Ziel! Wenn Sie Ihr Ziel erreichen wollen, müssen Sie klarstellen, wie es auszusehen hat. Ansonsten laufen Sie Gefahr, gar nicht zu erkennen, dass Sie eigentlich schon angekommen sind. Ziele sind fassbare Ergebnisse, die entweder weiterverarbeitet oder als
Analyse und Dokumentation – Weitere Vorgehensweise
l
235
Endprodukt genutzt werden. Egal ob es sich um einen neuen Dienst oder den Produktionsprozess einer Ware handelt, diese Ergebnisse sind festzuhalten. Zieldefinition heißt nicht, dass Sie die generellen Ziele eines Vorhabens wiederholen sollen. Vielmehr geht es darum, eine greifbare Situation zu definieren, die eindeutig zu erreichen ist. Deshalb wäre die »Schaffung eines Mehrwertes« keine Zielgröße der Aktivitätenplanung, da sie keine greifbare Aktion darstellt, die »Erstellung der Grobspezifikation« dagegen sehr wohl, da es sich um eine Anweisung mit einem klaren Ergebnis handelt. Lässt sich das Endprodukt aus mehreren Teilergebnissen (Teilzielen) zusammensetzen, so sind diese zu definieren. Es reicht nicht aus, nur das finale Ziel zu dokumentieren, den Weg dahin aber zu vernachlässigen. Versuchen Sie, kurzfristigere Teilziele auszuarbeiten und dadurch eine klarere Darstellung des Weges bis zum eigentlichen Produkt zu erreichen. Je besser diese Teilziele definiert sind, desto einfacher ist es, die einzelnen Aktivitäten festzulegen. Reduzieren Sie die Komplexität so weit wie möglich. 2. Herunterbrechen der einzelnen Aktivitäten Nachdem das Gesamtziel und
die Teilziele definiert sind, ist die Bestimmung der einzelnen Aktivitäten zur Erreichung der gesetzten (Teil-)Ziele an der Reihe. Versuchen Sie, die wichtigsten Kernaufgaben zu notieren, die aneinandergereit die Vorgehensweise klar strukturieren und beschreiben. Es kommt nicht darauf an, alle Einzelaktivitäten zu bestimmen, sondern mit dem Gefühl für Abstraktion kleine Aufgaben zu einer größeren Aktivität zusammenzufassen. Ist beispielsweise für ein Teilziel erforderlich, ein Produkt aus Einzelteilen zusammenzusetzen, so brauchen Sie nicht jeden einzelnen Schritt aufzuführen: Hauptteil mit Platine verbinden, Platine verschrauben, Seitenelement an Platine anbringen, Platine versiegeln, Schutzkasten um Platine anbringen. Diese Details sind bei der Zusage zum Projekt in den Projektplan aufzunehmen. Im Aktivitätenplan sind sie zu »Platine zusammensetzen« zusammenzufassen. Mehr ist nicht notwendig. Die Aktivitäten müssen einen roten Faden vom Anfang bis zum Ende spinnen und dadurch eine gut strukturierte Anleitung geben, was insgesamt abzuarbeiten ist. Eine Reihenfolge muss nach logisch aufeinander folgenden Schritten erstellt werden. Einzelne Abhängigkeiten oder feste Zeiten sollten sie noch nicht bestimmen. Versuchen Sie immer wieder, einzelne Aktivitäten zusammenzufassen und damit die Übersicht zu erleichtern. Wird durch die Zusammenfassung das Verständnis jedoch verschlechtert, verzichten Sie auf die weitere Vereinfachung. 236
l
Der unternehmensinterne Businessplan
3. Definition der zeitlichen Abfolge Nach dem Festlegen der Aktivitäten ist eine zeitliche Bewertung durchzuführen. Bestimmen Sie, welche der aufgeführten Aufgaben parallel abgewickelt werden können und welche nacheinander (sukzessive) erfolgen müssen. Dadurch erstellen Sie eine erste Liste der zeitlichen Abhängigkeiten. Danach ordnen Sie die identifizierten Aktivitäten und Teilziele in einer zeitlichen Reihenfolge ein, und schon halten Sie den ersten Ablaufplan Ihrer Aktivitäten in Händen. 4. Definition von Meilensteinen Nach der Definition der einzelnen Aktivitä-
ten und der zeitlichen Abfolge sind die notwendigen Messpunkte (Meilensteine) zu setzen, die eine Aussage über das Erreichte gewähren. Meilensteine sind eine Art Zwischenkontrolle auf dem Weg zur Fertigstellung eines Vorhabens. Sie gleichen damit in gewisser Weise den Teilzielen, haben aber ein paar zusätzliche Unterscheidungsmerkmale. Meilensteine können auch an einem fachlichen Ergebnis ausgemacht werden, wie das Erstellen eines ersten Prototypen eines neuen Produktes. Aber sie können auch als »erreicht« definiert werden, wenn bestimmte Limits erreicht sind, wie eine vorgegebene Frist (ein bestimmtes Datum, eine Zeitdauer) oder ein Budget (Kosten). Meilensteine markieren deshalb eine Art Atempause, in der das Erreichte überprüft und kontrolliert werden kann. Entspricht die Ist-Situation den SollPlanungen, so kann analog des Planes weiter vorgegangenen werden. Gibt es Abweichungen, so sind die Gründe und die Größe der Unterschiede festzustellen. Basierend auf diesen Ist-Soll-Vergleichen werden die nächsten Aktivitäten festgelegt, um wieder auf den ursprünglichen Plan zurückzukommen. Meilensteine kann man besonders gut setzen vor großen Terminen, wie Präsentationen beim Sponsor oder vereinbarte Kundentests. Oftmals fallen sie dadurch mit den geplanten Teilzielen zusammen, müssen aber nicht mit diesen identisch sein. Meilensteine müssen zudem auch kein fassbares Ergebnis haben wie Ziele. 5. Bestimmung des zeitlichen Aufwandes der einzelnen Aktivitäten Als letzter Schritt ist der zeitliche Aufwand der einzelnen Aktivitäten festzuhalten. Versuchen Sie, die notwendige Zeit oder den erforderlichen Zeitraum zur Erledigung der einzelnen Aktivitäten zu bestimmen. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, einen Aufwand zu bestimmen, so sollten Sie versuchen, die Aktivität weiter herunterzubrechen und tiefer ins Detail zu gehen. Bewerten Sie dann die
Analyse und Dokumentation – Weitere Vorgehensweise
l
237
kleineren Teilaktivitäten und summieren Sie die Aufwände. Dadurch erhalten Sie die notwendige Gesamtzeit für die ursprüngliche Aktivität. Die Addition der einzelnen Zeiten, entweder zwischen zwei Meilensteinen oder von Anfang bis Ende des Projektes, gibt Ihnen nun einen hilfreichen Eindruck über die notwendige Zeit zur Erreichung der einzelnen Teilziele und darüber, wann das Endprodukt fertiggestellt werden kann. Ebenso werden dadurch die Meilensteine terminiert. Die Übersicht des Aktivitätenplanes ist je nach Umfang nicht eins zu eins in den Businessplan zu übernehmen. Am Beispiel in Abbildung 7.26 ist schnell zu erkennen, dass die gewissenhafte Aktivitätenplanung schnell große Ausmaße Abbildung 7.26 Aktivitätenplan Vorhaben: CRM-Sytem-Integtration Ansprechpartnerin: Frau Dr. Scheler
Datum: 17. Juni Telefon / E-Mail: - 476
Ziel / Ergebnisse
Aktivität
2.7
2.7.1 Anforderungen aufnehmen
5 PT
2.7.2 Dokumentation
2 PT
2.7.3 Diskussion mit Fachbereich
2 PT
Abschluss Spezifikationsphase
Aufwand / Dauer
Meilenstein: Fertigstellung Grobspezifikation (bis 18. 9.) 2.7.4 Prozess Feinanalyse
10 PT
2.7.5 Soll-Ist-Vergleich
3 PT
2.7.6 Konzept erstellen
3 PT
Feinkonzept mit Abzeichnung Abteilungsleiter (20. 10.) 2.7.7 Übergabe an Techn. Berater
1 PT
2.7.8 Workshop mit Partner
3 PT
2.7.9 Ergebnispräsentation
1 PT
2.7.10 Änderungen dokument.
3 PT
Übergabe IT-Abteilung (4. 11.) Summe eigener Aufwand 2.8
Finaler Prototyp
2.8.1 Design erstellen 2.8.2 . . .
238
l
Der unternehmensinterne Businessplan
33 Tage 4 PT ...
annehmen kann. Je nach eigener Zeitplanung sollten Sie mehr oder weniger Arbeit dafür in Anspruch nehmen und das Herunterbrechen der einzelnen Aktivitäten entsprechend anpassen. Eine gute Vorarbeit für die Erstellung eines ersten Projektplanes ist der Aktivitätenplan in jedem Falle. Der in Abbildung 7.30 auszugsweise dargestellte Aktivitätenplan würde allerdings in jeder Hinsicht gegen das Verhältnismäßigkeitsprinzip einzelner Informationen im Businessplan verstoßen. Als separates Dokument zur Grundlage der Businessplanung ist er jedoch notwendig. Vor der Integration einzelner Teile in Ihren Businessplan müssen Sie sich daher folgende Fragen stellen: l l l l l
Welche Ziele oder Teilziele dokumentieren die wesentlichen Ergebnisse des Vorhabens? Wie können Teilziele zusammengefasst und übersichtlicher gestaltet werden? Welche Meilensteine sind wichtige Kontrollpunkte, die auch einen Sponsor oder Vorgesetzten interessieren? Welche Aktivitäten sind unabdingbar für ein Verständnis des Ablaufes? Wie können einzelne (auch schon zusammengefasste) Aktivitäten zu Hauptaktivitäten zusammengefasst werden?
Wenn Sie die Fragen durchgearbeitet haben, könnte es sein, dass Sie nur noch die wichtigsten Meilensteine aufführen und eine kurze Beschreibung der Aufgaben. Das ist auch gut so, denn nur die wirklich wichtigen Informationen sind relevant für den Businessplan. Auch das Zusammenfassen der Teilergebnisse zu einer größeren Gruppe ist legitim. Das Hauptziel im Businessplan muss auf der Übersichtlichkeit liegen. Ist diese mit einer detaillierten Auflistung nicht zu erreichen, so müssen Sie sich von Informationen trennen.
Die Dokumentation der Aktivitäten im Businessplan Im fertigen Businessplan könnte die Darstellung der notwendigen nächsten Aktivitäten wie in den Abbildungen 7.27 und 7.28 erfolgen, immer orientiert am Beispiel eines Aktivitätenplanes in Abildung 7.26. Die Darstellung kann textlich oder auch in Tabellenform erfolgen, das ist von Ihrem eigenen Geschmack abhängig. Eine grafische Aufarbeitung kann jedoch die generellen Zeitabhängigkeiten der einzelnen Aktivitäten unterstützen. Ein detaillierter Zeitablauf ist aber besser in einem Projektplan aufzuführen. Analyse und Dokumentation – Weitere Vorgehensweise
l
239
Abbildung 7.27 Aktivitätenübersicht 10. Aktivitätenübersicht [. . .] 3. Erstellung der Fein-, Grob- und Technischen Spezifikationen (Aufwand 33 PT) Übergabe an IT-Abteilung (Meilenstein): 4.11. 4. Kundenbindungsmodul Entwicklung (Aufwand 50 PT) – Prototyp erstellen und Abnahme durch Fachbereich – Entwicklung, CRM-IT-Gruppe – Testphase, IT und Fachbereich Abnahme IT-Entwicklung (Meilenstein): 10.2. 5. . . .
Abbildung 7.28 Aktivitätenübersicht in Projektplanform
Eine Faustregel, wie viele Ziele, Meilensteine oder Aktivitäten aufzuführen sind, gibt es nicht. Ein großes Vorhaben kann gut und gerne mit 20 oder mehr Meilensteinen dokumentiert werden. Übersichtlichere Projekte kommen mit fünf großen Meilensteinen zu diesem Zeitpunkt der Planung aus. Machen Sie sich bei der Übersicht klar, dass die Angaben lesbar bleiben müssen und nicht als unnötiger Ballast beim Lesen überflogen werden. Haben die 20 Meilensteine und Ziele ihre Berechtigung, so führen Sie diese auf. Kann 240
l
Der unternehmensinterne Businessplan
das gleiche Vorhaben aber auch mit vier Aktivitäten und zwei Meilensteinen für die nächsten Schritte verstanden werden, so wählen Sie lieber die reduzierte Variante. Ein Businessplan ist kein statisches Dokument, sondern unterliegt der individuellen Situation – die nur Sie selbst einschätzen können. Zusätzliche Meilensteine können später bei der Detailplanung hinzugefügt werden.
Die Zeitplanung Die Bewertung einzelner Aktivitäten mit Zeitfaktoren ist eine wichtige, wenn auch schwere Aufgabe, zumal zum Zeitpunkt der Erstellung des Businessplanes nicht alle Komponenten bekannt und bis ins letzte Detail durchleuchtet sind. Dennoch ist ein geschätzter Zeitablauf notwendig und für die Entscheidung ein wichtiger Faktor. Schließlich ist dadurch eine erste Einschätzung der Ressourcenanforderungen abzulesen und die Beschäftigung einiger Mitarbeiter über einen bestimmten Zeitraum zu erkennen. Ist die Aktivitätenplanung abgeschlossen, verfügen Sie über wichtige Informationen der einzelnen Zeitaufwände. Allerdings ist die Aktivitätenübersicht nicht streng nach zeitlichen Abläufen aufgesetzt. Eine generelle Ablaufstruktur existiert zwar zwischen den Aktivitäten, eine Zuordnung der Ressourcen und eine entsprechende Sortierung der Aufgaben hat jedoch noch nicht stattgefunden. Die Zeitplanung oder auch Projektplanung hat sich nun um genau diesen Punkt zu kümmern. Die Zeitplanung baut auf dem Aktivitätenplan auf. Bestimmen Sie die notwendigen Aktivitäten analog dazu und legen Sie die notwendigen Ressourcen zur Bearbeitung fest. Dabei können Sie auf externe Partner oder Dienstleister genauso eingehen wie auf Ihr vorgesehenes Projektteam oder andere interne Mitarbeiter, die eine unterstützende Funktion ausüben. Dazu zählen auch Mitarbeiter aus den Bereichen Compliance, Recht oder Steuern, denn auch deren Aufwände sind zeitlich zu bewerten und einzuplanen. Aufbauend auf dem Aktivitätenplan sind die in Abbildung 7.29 gezeigten fünf Schritte zu durchlaufen. 1. Auswahl der wichtigen Aktivitäten für den Zeitplan Wieder geht es darum,
die Kernaufgaben und wichtigsten Aktivitäten zu bestimmen, die für eine erste Zeitübersicht notwendig sind. Konzentrieren Sie sich auf die zusammengeAnalyse und Dokumentation – Weitere Vorgehensweise
l
241
Abbildung 7.29 Vorgehensweise zu Erstellung des Zeitplanes
1. Aktivitäten auswählen
o
2. Ressourcen bestimmen
o
3. Ressourcen zuweisen
o
4. Ablaufplanung
o
5. Meilensteine festlegen
fassten Aktivitäten und wählen Sie die wichtigsten Aufgaben heraus oder fassen Sie mehrere Aktivitäten zu einer Hauptaktivität zusammen. Bei besonders großen Aktivitätenplänen mit vielen Meilensteinen und Teilergebnissen wählen Sie einfach die jeweiligen Teilergebnisse als Hauptaktivitäten für den Zeitplan aus. Ändern Sie einfach die Formulierung des Ergebnisses (zum Beispiel »Abschluss Spezifikationsphase« oder »Finaler Prototyp«) in eine Aktionsform um (»Spezifikationen erstellen« oder »Prototyp entwickeln«). Dadurch weisen Sie eine kontinuierliche Arbeit aus, die aus verschiedenen kleineren Aufgaben zusammengesetzt ist. 2. Definition der zur Verfügung stehenden Ressourcen Bestimmen Sie die
Personen, Gruppen und externen Partner, die für das Vorhaben eingeplant sind. Analysieren Sie deren Aufgaben- und Kompetenzbereiche, um im nächsten Schritt eine adäquate Zuordnung zu fachlichen Aufgaben treffen zu können. Verschaffen Sie sich eine Übersicht über die Verfügbarkeit und mögliche Einsatzbeschränkungen von einzelnen Personen und Gruppen. Klären Sie ab, wie viel Zeit ein Mitarbeiter wirklich mit dem Vorhaben verbringen kann. Eventuell gibt es feste Zeiträume, an denen die Mitarbeiter nicht zur Verfügung stehen (Urlaub, Termine, et cetera). Für externe Firmen ist gleichermaßen zu verfahren. Achten Sie also darauf, keinen Plan aufzustellen, der eine Idealsituation aufbaut, aber nicht die Realität widerspiegelt. Jede aufgeführte Aktivität ist in diesem Schritt einer Ressource zuzuweisen. Die Zuweisung kann sowohl anonym wie auch individuell erfolgen, muss aber fachlich durch die zugewiesene Person oder Gruppe durchzuführen sein. Fügen Sie deshalb jeder ausgewiesenen Aktivität des Zeitplanes den Namen einer bestimmten 3. Zuweisung der Ressourcen zu einzelnen Aktivitäten
242
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 7.30 Detaillierte Projektplanübersicht
Abbildung 7.31 Komprimierte Aktivitätenübersicht
Analyse und Dokumentation – Weitere Vorgehensweise
l
243
Person oder einer Gruppe zu (wie Produkt Management, Industry Research, Rechtsabteilung). Wenn Aufgaben an unternehmensfremde Firmen vergeben werden, sind diese externen Partner ebenso aufzuführen. 4. Ablauf der Aktivitäten auf einem Zeitstrahl Nach der Festlegung der Ressourcen und Zeitaufwände kann die Planung des Ablaufes erfolgen. Legen Sie fest, welche Aktivitäten nacheinander oder nebeneinander ablaufen müssen oder können. Ordnen Sie die Aufgaben auf einem Zeitstrahl dementsprechend ein. Mögliche parallele Aktivitäten lassen sich natürlich nur durch unterschiedliche Personen abwickeln. Doppelbelegungen können in diesem Schritt schnell bereinigt werden und tragen dazu bei, eine fundierte erste Planung zu erstellen.
Im letzten Schritt ist die Festsetzung der Meilensteine durchzuführen. Im Gegensatz zur Aktivitätenplanung, bei der die Meilensteine für ausgewählte Aktivitäten bestimmt werden, ist in der Zeitplanung ein Meilenstein nach den Terminen und Ergebnissen festzulegen, die für den Sponsor eine besondere Bedeutung haben. In vielen Fällen werden Meilensteine festgesetzt, an denen man über das weitere Vorgehen entscheidet (im Englischen: »Go« oder »No-Go«). Abbruchkriterien können darin festgelegt sein wie auch ein Meilenstein »Point of no return« (hier wird eine Entscheidung über die Fortführung oder die Beendigung des Projektes gefällt). 5. Festlegung von Meilensteinen
Es ist zu empfehlen, diese Zeitplanung mit einem geeigneten Tool der Projektplanung durchzuführen (zum Beispiel Microsoft Project). Diese professionelle Unterstützung liefert eine saubere Darstellung und kann zu einer späteren Phase, beispielsweise bei der Erstellung des detaillierten Projektplanes, wieder genutzt werden. Diese Arbeit muss dann nicht doppelt gemacht werden.
Ablaufdarstellung in Phasen Es ist immer sinnvoll, die Komplexität zu reduzieren, wenn dadurch ein besseres Verständnis der wichtigen Kernpunkte zu erreichen ist. Die »nächsten Schritte« ebenso wie ein Zeitplan können einfacher gestaltet werden, wenn 244
l
Der unternehmensinterne Businessplan
der gesamte Ablauf in einzelne Phasen unterteilt wird. Auch hier ist wiederum die Aktivitätenplanung ein geeigneter Informationslieferant. Die festgelegten Ergebnisse oder Teilergebnisse können als Bausteine für einzelne Phasen genutzt werden und den Beginn und das Ende einer solchen bestimmen. Starten Sie ein Projekt zum Beispiel mit einer Erhebungs- oder Spezifikationsphase. Nach dem Abschluss dieser Phase ist eine Entscheidung möglich (ein Meilenstein), welche die Erkenntnisse bewertet und die nächsten Schritte bestimmt. Ein Phasenabschluss kann beispielsweise mit einem festgesetzten Budget belegt werden. Am Ende dieser Phase ist zu überprüfen, ob das Budget eingehalten wurde. In gewisser Weise ist diese Art der Phasenentwicklung die Erweiterung der Meilensteine. Meilensteine stellen, wie der Name schon sagt, einen festen (Zeit-)Punkt dar, der zu erreichen ist. Phasen bilden im Gegensatz dazu einen Zeitraum, der einen Anfang und ein Ende hat. In einer Phase kann es mehrere Meilensteine geben, aber nur einen wirklichen Abschluss. Die Zeitplanung mit Phasen hilft bei einer übersichtlichen Darstellung, die wiederum grafisch (Abbildung 7.32) oder textuell (Abbildung 7.33) erfolgen kann. Abbildung 7.32 Grafische Phasendarstellung Von: 1. Jan Phase 1 Spezifikation Bis: 15. Feb
Von: 15. Feb
\
/
£
Phase 2 Produktentwicklung
Von: 1. Mai
Bis: 30. Apr
\
/
£
Phase 3 Testphase Bis: 15. Jun
Von: 15. Jun
\
/
£
Phase 4 Roll-out Deutschland
Von: 1. Nov
Bis: 1. Nov
\
/
£
Phase 5 Roll-out Rest EU Bis: 15. Feb
Analyse und Dokumentation – Weitere Vorgehensweise
l
245
Abbildung 7.33 Textbeschreibung der Projektphasen [. . .] Phase 1: Spezifikation W Entwicklung der Business- und Technischen Spezifikation mit dem Geschäftsbereich – bis 15. Februar Phase 2: Produktentwicklung W Produktionsprozess und Entwicklung der technischen Programme – bis 30. April Phase 3: Produkt- und Kundentests Abnahme – bis 15. Juni
W
Pilot- und Kundentests zur finalen
Phase 4: Roll-out Kernmarkt Deutschland W Start der Installationen bei Bestands- und Zielkunden in Deutschland – bis 1. November Phase 5: Roll-out restliches Europa W Start der Installation bei Zielkunden im restlichen Europa – bis 15. Februar
Nähere Beschreibung der ersten Schritte Die Darstellung der Projektphasen hat die mittel- bis langfristige Planung des Vorhabens im Fokus. Mindestens ebenso interessant ist eine Übersicht über die Schritte, die direkt nach dem Start des Vorhabens anstehen. Diese Schritte müssen eventuell recht schnell geplant werden. Daher ist es sinnvoll, die notwendigen Aktivitäten schon im Vorfeld etwas intensiver zu betrachten. Die nähere Beschreibung dieser kurzfristigen Aktivitäten zeigt auch, dass Sie sich mit dem Thema und dem Start gut auseinandergesetzt haben und wissen, wie ein neues Vorhaben zu strukturieren ist. Das gibt dem Leser zudem ein besseres Gefühl über die Dinge, die auf ihn oder seinen Bereich zukommen. Bei der Beschreibung der Aktivitäten- und Zeitpläne ist Top-down vorzugehen. Erstellen Sie erst einen Ablauf-, Aktivitäten- und Zeitplan, der den roten Faden durch Ihr gesamtes Vorhaben aufweist. Dokumentieren Sie diese Gesamtübersicht im Businessplan. Erst danach gehen Sie auf diese erste Phase beziehungsweise die ersten Schritte ein und dokumentieren sie tiefer im Detail. Diese Struktur dient dazu, dass sich der Leser zu allererst einen Gesamteindruck verschaffen und ein Gefühl für Ihren Ansatz entdecken kann. Erst dann sollte er auf die Einzelheiten einer ersten Phase eingehen, die sich dem Gesamtplan unterordnet. »Von der Allgemeinheit ins Detail« muss Ihre Devise lauten. 246
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Tipps und Erfahrungen l
l
l
l
Die Arbeit zur Erstellung eines Aktivitätenplanes ist recht hoch. Dennoch bildet diese Planung eine wichtige Selbstkontrolle zum geplanten Vorhaben. Denn bei der Bestimmung der Ziele und Aktivitäten ist schnell auszumachen, ob die Durchführung realistisch ist oder nicht. Nehmen Sie sich Zeit für eine seriöse Planung und vernachlässigen Sie diesen Schritt nicht. Lieber früh genug wissen, dass es einen Engpass an einer Stelle geben wird, als den Engpass zum Zeitpunkt des Auftauchens beim Vorgesetzten argumentieren zu müssen. Nutzen Sie den Aktivitätenplan als separates Dokument. Er stellt ein mächtiges Werkzeug zur Kontrolle des Vorhabens dar und kann mit weiteren Personen als »Quercheck« durchgearbeitet werden. Für den Businessplan nutzen Sie aber in jedem Fall nur einen Auszug. Eine schlecht durchdachte Ressourcenplanung kann das gesamte Projekt gefährden. Führen Sie eine fundierte Analyse der Anforderungen und Verfügbarkeiten durch und überlegen Sie gut, welche dieser zur Verfügung stehenden Personen eine wirkliche Hilfe für das Vorhaben darstellt und an welchen Stellen Sie weiteren Bedarf sehen. Ein Projektplan sieht immer gut aus – vor allem im Anhang des Businessplanes!
Zusammenfassung dieses Abschnitts Weitere Vorgehensweise r
Erstellen Sie einen Aktivitätenplan. r
Definieren Sie die zu erreichenden Ziele und Teilziele. r
Bestimmen Sie konkret die notwendigen Aktivitäten. r
Liefern Sie eine erste Zeitschätzung der einzelnen Aktivitäten. r
Setzen Sie sich sinnvolle Meilensteine. r
Überführen Sie nun den Aktivitätenplan in einen Zeitplan.
Analyse und Dokumentation – Weitere Vorgehensweise
l
247
r
Weisen Sie einzelnen Aktivitäten die Ressourcen und deren zeitliche Verfügbarkeit zu. r
Legen Sie die zeitliche Abfolge fest, anhand der Verfügbarkeit der Ressourcen und paralleler Abläufe. r
Überlegen Sie, ob Sie nicht besser eine Phasendarstellung als eine Komplettübersicht erstellen. r
Beschreiben Sie die direkt folgenden nächsten Schritte (nach der Zustimmung zum Businessplan) etwas näher.
Risiken Themen dieses Abschnitts r
Warum gehören Risiken zum alltäglichen Geschäft? r
Wie sind Risiken zu identifizieren, und welche Arten von Risiken gibt es? r
Wie ist bei Risikoeintritt zu verfahren? r
Was ist der Nutzen einer Szenarioanalyse? r
Wie können Risiken während der Realisierung des Vorhabens überprüft werden?
Keine Chance ohne Risiko: Jedes neue Vorhaben hat aufgrund der Tatsache, dass es neu ist, unbekannte Komponenten und ein damit verbundenes Risiko. Sich damit abzufinden ist die eine Seite, damit aber richtig umzugehen eine andere. Nur ein unberechenbares und unerkanntes Risiko kann zum Fiasko führen. Solange die Möglichkeit besteht, Risiken im Vorfeld zu erkennen und zu umschiffen, so lange stellen sie zwar ein Problem, aber keine Katastrophe dar. Was aber genau ist ein Risiko? Ein Risiko ist eine unsichere Entwicklung, die nicht vorhergesehen ist. Es ist eine aufgrund von Unsicherheiten nicht definierbare Situation, deren Auswirkungen negative Konsequenzen mit sich ziehen. Dabei ist »negativ« definiert als: Es tritt etwas ein, was nicht geplant war. Risiken sind in unterschiedlichster Form anzutreffen. Die generelle Auswirkung eines Risikos ist aber in fast allen Bereichen auf wenige Faktoren einzugrenzen: 248
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l l l l l l
Zeitverzögerung, Kostensteigerung, Zielverfehlung, fehlende Ressourcen, schlechte Reputation, finanzieller Verlust.
Ein durch Risiken gefährdetes Geschäft muss so weit wie möglich abgesichert werden. Aber eine Absicherung ist nur dann möglich, wenn Risiken einzuschätzen und zu bewerten sind. Ein Businessplan als Planungsdokument hat also die Pflicht, unsichere Situationen auf mögliche Probleme hin zu durchleuchten und auf diese aufmerksam zu machen. Er hat aufzuzeigen, wie mit diesen möglichen Risiken umzugehen ist, wenn sie denn wirklich eintreten. Dadurch kann die Erfolgsquote eines Vorhabens deutlich gesteigert werden. Bei der Bewältigung von Risiken gibt es vier wichtige Schritte, die zur Erkennung und Mitigation zu durchlaufen sind. Abbildung 7.34 Die vier Phasen des Risikomanagements
1. Risiken identifizieren
o
2. Risiken klassifizieren
o
3. Maßnahmen festlegen
o
4. Risiko kontrollieren
Risiken identifizieren Die Identifizierung möglicher Risiken ist eine der grundlegenden Aufgaben des Risikomanagements. Aus der Bestimmung unsicherer Zustände filtern Sie potenzielle Risiken heraus. Gehen Sie von Ihrer Planung (zum Beispiel der Aktivitätenplanung) aus. An welchen Stellen besteht die Möglichkeit, dass eine geplante Entwicklung eine andere Richtung einschlägt, als ursprünglich gedacht? Planen Sie beispielsweise, die Spezifikationen zusammen mit Vertretern aus dem Geschäftsbereich zu erstellen, so wäre ein mögliches Risiko der Ausfall der Ansprechperson und damit der Verlust von fachlichem Know-how für die Bestimmung der Geschäftsabläufe. Hinterfragen Sie deshalb die verAnalyse und Dokumentation – Risiken
l
249
schiedenen Aktivitäten und denken Sie sich potenzielle Konstellationen aus, die Ihr Vorhaben gefährden könnten. Nutzen Sie Brainstorming, um eine Vielzahl von möglichen Risiken zu finden. Es geht nicht darum, die Risiken in diesem ersten Schritt zu qualifizieren oder eine Aussage über ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zu treffen, sondern lediglich um die Erkennung möglicher Risikoszenarien. Risikoarten Die zu identifizierenden Risiken können in verschiedene Arten unterteilt werden. Operational Operationale Risiken betreffen den internen Ablauf von Prozes-
sen, Arbeitsvorgängen und organisatorischen Maßnahmen. Das kann die Verzögerung von Prozessabläufen sein, die Änderung von Zuständigkeiten, aber auch physische Probleme wie Feuer oder Diebstahl. Finanzen Alle Entwicklungen, die sich auf Ihre monetäre Situation auswir-
ken sind als Finanzrisiken zu bezeichnen. Dazu zählen die Überschreitung des Budgets für die Produktion, Strafen wegen Terminüberschreitung, höhere Kosten durch gestiegene Aufwände oder der Verlust von Geldmitteln durch Fehlinvestitionen. Ebenso können Lieferanten die Preise erhöhen oder freiberufliche Mitarbeiter plötzlich mehr Geld für ihre Dienste verlangen. Steuererhöhungen und Ausfuhrzölle sind weitere Beispiele. Technik Technische Risiken sind bedingt durch die existierende Infrastruktur
eines jeden Unternehmens, angefangen von der Telefonanlage bis hin zu Netzwerken und Computern, die zur Entwicklung eines Produktes benötigt werden. Ist die Technik fehlerhaft, oder fällt der Dienst für einen Zeitraum aus, so entstehen daraus akute Probleme für die Implementierung eines Vorhabens. Das Aufkommen einer neuen Technologie und neuer Standards gehört ebenfalls zu den möglichen technischen Risiken, die Sie berücksichtigen müssen. Ressourcen Menschen sind unberechenbar, auch in Projekten. Der Ausfall
von Spezialkräften und Fachpersonal gehört zu einem typischen Risiko, wie auch mögliche Unstimmigkeiten im Team, welche die Produktivität und Motivation der einzelnen Mitarbeiter beeinflussen. 250
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Recht und Compliance Es gibt immer mehr gesetzliche Anforderungen und Verfügungen von Berufsverbänden oder Organisationen, die befolgt werden müssen. Die Verletzung von Schutzrechten, wie Patente, Marken oder das Urheberrecht, werden strafrechtlich verfolgt. Bei Nichtbeachtung können empfindliche Strafen auferlegt werden, bis hin zur wirksamen Verurteilung einzelner Mitarbeiter und Manager.
Schwer greifbar und doch immens wichtig ist die Reputation einer Firma. Es gibt genügend Momente, die den Ruf als zuverlässiger Partner und vorsichtiges Unternehmen in Misskredit bringen und damit das Ansehen des Gesamtunternehmens heruntersetzen. Keine Firma kann sich eine schlechte Presse erlauben.
Reputation
Zeit Zeitliche Verzögerungen sind eines der wesentlichen Risiken in jedem Vorhaben. Die Verhinderung zeitlicher Verschiebungen ist daher eine der wichtigsten Aufgaben. Denn Zeitverzögerungen können sich äußerst negativ auf die nachfolgend geplanten Aufgaben auswirken und ziehen dadurch weitere Risiken mit sich (Finanzen, Reputation, et cetera).
Marktrisiken beinhalten Entwicklungen, die Sie nicht beeinflussen können, wie die Entstehung neuer Wettbewerber, ein plötzliches Desinteresse der Kunden an Ihrem Produkt oder die negative Entwicklung der Gesamtkonjunktur. Mit der PEST-Analyse können Sie diese Markteinflüsse ermitteln und die Auswirkungen auf Ihr Vorhaben erkennen.
Markt
Partner Sind Sie auf externe Partner oder Zulieferer angewiesen, besteht die
Möglichkeit, dass Ihre Nachfrage nach Teilkomponenten oder Rohstoffen nicht mehr befriedigt werden kann. Lieferanten können auch in Konkurs gehen, neue Produktlinien aufsetzen oder Ihre angeforderte Ware aus dem Sortiment nehmen. Politik Politische Risiken beziehen sich auf mögliche Veränderungen in der
Gesellschaft oder der eigenen Firma. Verbände oder Gewerkschaften nehmen eine andere Haltung zu Ihrer Firma ein und zwingen das Management dazu, bestimmte Vorhaben einzustellen oder zu überdenken. Ihnen gutgesinnte Personen verlassen die Firma oder ändern ihre Meinung über Sie, und Ihnen weht eine politischer Gegenwind entgegen. Analyse und Dokumentation – Risiken
l
251
Es ist unschwer zu erkennen, dass es Risiken in unzähliger Anzahl gibt. Mit ein wenig logischem Menschenverstand sind die möglichen Schwachstellen oder unsicheren Situationen jedoch gut auszumachen. Gehen Sie Schritt für Schritt durch Ihre eigene Planung und zeigen Sie die potenziellen Risiken auf, die eintreten könnten. Ordnen Sie die Probleme nach den oben definierten Risikoarten. Treten bestimmte Risikoarten sehr oft auf, so ist das schon ein erster Hinweis auf ein wahrscheinlich höheres Risiko in Ihrer Planung.
Szenarioanalyse zur Risikoidentifizierung Bei der Identifizierung von Risiken ist oftmals abstraktes Denken notwendig. Situationen müssen durchdacht und auf mögliche Probleme hin überprüft werden. Um diesen Vorgang der Identifizierung zu vereinfachen und anschaulicher zu machen, gibt es die Methode der Szenarioanalyse. Ein Szenario beschreibt die zukünftige Entwicklung einer Situation unter gegebenen Rahmenbedingungen. Die Ausgangslage ist immer die gleiche. Abhängig von definierten Einflussgrößen kann sich aber die Zukunft unterschiedlich entwickeln. Die vereinfachte Vorgehensweise zur Szenarioanalyse gliedert sich in vier Schritte: Abbildung 7.35 Vorgehensweise der Szenarioanalyse
1. Analyse
o
2. Projektion
o
3. Auswertung
o
4. Umsetzung
1. Analyse Die Analysephase bestimmt die Ausgangslage der Szenarioanalyse
und die Einflussfaktoren, welche die zukünftige Entwicklung verändern können. Das Vorhaben zum Startzeitpunkt ist die Ausgangslage. Die Ausgangslage ist zusätzlich durch viele Parameter bestimmt, wie Markt, Personal, Technik, Umwelt, Politik et cetera. Die aus einer ersten Identifizierung erkannten kritischen Risiken werden als Messgrößen definiert. In verschiedenen Ausprägungen sind sie die Inputgrößen zur Modellierung der Zukunft. 252
l
Der unternehmensinterne Businessplan
2. Projektion Um mehrere Szenarien zu projizieren, werden die Messgrößen
(Einflussgrößen oder Risiken) nacheinander mit unterschiedlichen Werten belegt. Jedes Mal kann ein neues Szenario als Folge der veränderten Messgrößen entstehen. Die wirkliche Entwicklung wird simuliert und beispielsweise in einer Runde von Experten oder Kollegen diskutiert oder mit Unterstützung moderner Computersoftware berechnet. Stellen Sie Überlegungen an, wie sich das Risiko tatsächlich auswirken wird. Welche Veränderungen werden damit erzielt? Um vergleichbare Ergebnisse zu erhalten, ist die Projektion auf einen bestimmten Zeitrahmen zu beschränken. Sinnvoll für die Nutzung im Businessplan ist ein Zeitrahmen von sechs Monaten bis zu drei Jahren. 3. Auswertung Die Endergebnisse der jeweiligen Szenarien können nun ver-
glichen und mit der ursprünglich geplanten Vorgehensweise in Kontext gesetzt werden. Sind die ursprünglich geplanten Ergebnisse identisch oder sehr ähnlich mit den Resultaten der Szenarioanalyse, bedeutet das eine geringe Auswirkung der jeweiligen Risiken auf das Gesamtvorhaben. Ist das Ergebnis jedoch stark abweichend von den geplanten Zielen, so muss dieses Risiko mit besonderer Vorsicht behandelt und geplant werden. 4. Umsetzung Die Umsetzung der Ergebnisse erfolgt durch geeignete Methoden und Aktivitäten, welche die erkannten Gefahren eingrenzen und kontinuierlich überwachen, sodass im Falle des Eintritts schnellstmöglich die richtigen Aktionen eingeleitet werden können.
Die Szenarioanalyse dient der Prognose zukünftiger Situationen und hilft, potenzielle Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und einzuschätzen. Für das Risikomanagement stellt sie eine geeignete Methode dar, Tendenzen von Risiken und deren Folgen zu ermitteln. Wichtig bei der Durchführung ist aber vor allem, dass die Rahmenbedingungen nicht zu komplex gestaltet werden. Ansonsten kann ohne Computerunterstützung schnell der Überblick über die Ursachen und Auswirkungen verloren gehen. Versuchen Sie einmal, eine Analyse mit drei bis fünf Szenarien durchzuspielen, die jeweils zwei bis vier Risiken berücksichtigen – wenn Sie so viele kritische Risiken identifiziert haben. Schon das reicht aus, Sie im schlimmsten Falle für einen Tag an Ihren Schreibtisch zu fesseln! In einer einfachen Variante kann die Szenarioanalyse auch als Entscheidungsbaum dargestellt werden. Die jeweiligen Verzweigungen stellen die RisiAnalyse und Dokumentation – Risiken
l
253
ken und deren Entwicklung dar. Je nach der Entscheidung, welches Risiko in welchem Ausmaß eintritt, kann auf die zukünftigen Auswirkungen geschlossen werden. Durch den Einsatz der Entscheidungspfade kann im Nachhinein auch auf den Weg hingewiesen werden, der zur finalen Situation hingeführt hat. Dieser Nachweis hilft dabei, ein eingetretenes Risiko zu behandeln und seine Auswirkungen auf ein Minimum zu begrenzen. Das steigert die Transparenz der Informationen und das Vertrauen in Ihr Vorgehen. Ein anderes Verfahren zur Simulation zukünftiger Entwicklungen ist zum Beispiel die Monte-Carlo-Simulation. Diese rechnerunterstützte Methode generiert eine große Menge von möglichen Inputvariablen (Messgrößen) zu einer Situation und berechnet in mehreren Hundert oder Tausend Durchläufen die zukünftigen Entwicklungen. Anhand von Verteilungskurven, die aus der Analyse der Ergebnisse zusammengesetzt werden, kann auf die wahrscheinliche Auswirkung eines Risikos geschlossen werden. Sicherlich haben alle Simulationen ihre Vorteile, aber auch ihre Grenzen. In erster Linie geht es darum, eine mögliche Aussage über die Auswirkung von Risiken zu treffen und eine Bewertung zu erlauben. Anhand dieser möglichen Tendenzen ist ein Verhalten zu bestimmen, wie mit diesen Risiken umzugehen ist. Und genau das ist Risikoplanung: Die Bestimmung von eventuell eintretenden Situationen, so genau wie möglich, und die Überlegung, was bei Abweichungen vom ursprünglichen Plan zu tun ist.
Risiken klassifizieren Nicht jedes erkannte Risiko ist für Ihr Vorhaben wirklich von Relevanz. Für eine sinnvolle Risikoplanung sind die tatsächlichen Risiken zu klassifizieren und entsprechend ihrer Auswirkungen auf das Gesamtvorhaben zu bewerten. Die Einordnung der Risiken auf einer Risiko-Matrix, aufgeteilt nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung, bestimmt die Priorität der einzelnen Risiken. Die Risiko-Matrix in Abbildung 7.36 schafft dafür die notwendige Übersicht und gibt ein Hilfestellung, wie die Risiken weiter zu behandeln sind. Die potenziellen Risiken, die im 1. Quadranten eingeordnet sind, können Sie bei der weiteren Betrachtung vernachlässigen. Die Auswirkungen auf das Vorhaben sind nur sehr gering und die Wahrscheinlichkeit, dass es wirklich zum Eintritt des Risikos kommt, ist ebenfalls sehr gering. Bei Risiken, die zwar sehr wahrscheinlich sind, aber ohne größere Auswir254
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 7.36 Risiko-Matrix Auswirkung
‚ \ \ \ \ \ \ \ \
/
/
Quadrant 3 Risiken haben eine unmittelbare Auswirkung auf das Vorhaben – aber eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit.
Quadrant 4 Der Eintritt der Risiken unterliegt einer hohen Wahrscheinlichkeit und hat schwerwiegende Folgen für das Vorhaben.
Quadrant 1 Das Risiko ist unkritisch mit geringer Wahrscheinlichkeit des Auftretens.
Quadrant 2 Die Risiken sind sehr wahrscheinlich, haben aber nur eine geringe bis mittlere Auswirkung auf das Vorhaben.
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
£
Eintrittswahrscheinlichkeit
kungen eintreten (Quadrant 2), können Sie den Versuch unternehmen, diese Risiken gleich von Beginn an mit einfachen Mitteln zu verhindern. Da die Auswirkungen aber recht gering sind, selbst wenn die Situation eintritt, ist mit dieser Art von Risiko eher leichter umzugehen. Je höher die Auswirkungen eines potenziellen Risikos (Quadrant 3 und 4) auf Teilergebnisse oder das gesamte Projekt, desto stärker muss überlegt werden, wie der Eintritt dieser Situation verhindert werden kann. Wenn Sie die Situation nicht verhindern können, müssen Sie entscheiden, wie im Falle des Risikoeintritts gehandelt und welche Konsequenzen gezogen werden müssen. Sind die möglichen Reaktionen auf den Eintritt ausreichend, um das Vorhaben wieder in die vorgesehene Richtung zu bringen, so kann das Risiko als kontrollierbar klassifiziert werden. Sind die möglichen Reaktionen nicht ausreichend oder auch unklar, so ist von Beginn an eine besondere Aufmerksamkeit notwendig, damit Sie den Eintritt schnellstmöglich erkennen und ihm entgegensteuern können. Natürlich ist die Grenze zwischen den einzelnen Quadranten fließend. Die Eintrittswahrscheinlichkeiten und die Auswirkungen können auch auf einer Skala von 1 bis 10 ausgelegt werden. Je höher die Risiken bewertet werden, desto stärker ist die Kontrolle und mögliche Risikoplanung durchzuführen. Analyse und Dokumentation – Risiken
l
255
Notwendige Maßnahmen bestimmen Der Maßnahmenkatalog der Risikoklassifizierung ist ebenso mannigfaltig wie die Risiken selbst. Auf jeden Fall ist für die kritischen Risiken eine geeignete Maßnahme vorzusehen, sodass im Falle des Eintritts entsprechend reagiert werden kann. Je genauer Sie diese Planung vornehmen, desto stärker lässt sich das Gesamtrisiko reduzieren. Daher ist es notwendig, im Businessplan die Risiken aufzuführen, die als besonders kritisch einzustufen sind. Ziehen Sie die Matrix als Anhaltspunkt zur Bestimmung der kritischen Risiken heran, so kann anhand einer Trennlinie der kritische Bereich verdeutlicht werden (siehe Abbildung 7.37). Alle identifizierten Risiken, die rechts von dieser Linie stehen, sind kritisch zu betrachten, alle Risiken auf der linken Seite der Linie sind nicht unbedingt aufzuführen und bedürfen im Businessplan keiner weiteren Berücksichtigung. Abbildung 7.37 Maßnahmen-Matrix Auswirkung
‚
Quadrant 3
\
Quadrant 4
\ \ \
Unkritisch
\
Kritisch
\ \ \
Quadrant 1
/
/
/
/
/
/
/
/
Quadrant 2
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
£
Eintrittswahrscheinlichkeit
Ist ein Risiko unkritisch, bedeutet dies allerdings nicht, dass es komplett vergessen werden sollte! Es empfiehlt sich, eine separate Risikoübersicht zu erstellen, welche sämtliche kritischen Möglichkeiten und unsicheren Situationen aufführt und beschreibt. 256
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die notwendigen Maßnahmen sind pragmatisch zu beschreiben. Sie stellen konkrete Aktivitäten dar, die unternommen werden müssen, wenn ein Risiko eintritt. Unterscheiden Sie zwischen passiven und aktiven Maßnahmen: Passive Maßnahmen sind als generelle Absicherung zu verstehen, die greifen, wenn ein Risiko eingetreten ist, wie zum Beispiel die Aufnahme einer Versicherung zur Absicherung von Terminüberschreitungen. Kann der Termin nicht gehalten werden, springt die Versicherung für die möglichen finanziellen Schäden ein. Diese Maßnahmen zielen auf eine rein operationale Absicherung von aufgetretenen Schäden. Aktive Maßnahmen konzentrieren sich dagegen auf die Vermeidung der Risiken, bevor sie eintreten können. Maßnahmen können sich auch mit alternativen Lösungen und Methoden zur Entwicklung beschäftigen. Haben Sie ein kritisches Risiko ausgemacht, so ist zu überlegen, welche Alternative zum gleichen Ziel führt, ohne dieses Risiko vorzuweisen. Planen Sie diese möglichen Optionen ebenfalls in die Risikomaßnahmen ein, sodass Sie zu einem späteren Zeitpunkt im Projektablauf auf diese Überlegungen zurückgreifen können.
Risiken kontrollieren Die Risikowahrscheinlichkeiten beziehungsweise die identifizierten Situationen, die das Entstehen eines Risikos unterstützen, sind kontinuierlich zu überprüfen und zu kontrollieren. Nur mithilfe eines bewussten Umgangs und einer strukturierten Kontrolle zwischen Ist- und Soll-Situationen kann ein Risiko rechtzeitig erkannt und behandelt werden. Es ist wie beim Arztbesuch: Lieber eine Kontrolle mehr, um das Risiko vor der Entstehung zu verhindern, als ein Besuch zu wenig, und das entstandene Risiko muss im Nachhinein behoben werden. Das Agieren ist wesentlich effizienter als das Reagieren und verspricht eine viel höhere Sicherheit bei der Durchführung eines Vorhabens.
Risikobeschreibung im Businessplan Der Businessplan muss Risiken anschaulich darstellen und verarbeiten. Dazu ist eine Szenarioanalyse oder ein detaillierter Entscheidungsbaum nicht zwingend notwendig. Die Darstellung der ausgewählten Risiken kann gut in der Analyse und Dokumentation – Risiken
l
257
Matrixform aufgeführt werden, so wie in Abbildung 7.38. Neben den rein textuellen Informationen bieten Sie damit einen visuellen Gesamteindruck der Risikoverteilung. Abbildung 7.38 Risikobeschreibung in Matrixform Auswirkung
‚
Quadrant 3
\
Quadrant 4 R1
\ \
R2
\
R3
\
Unkritisch
R4
\
Kritisch
R5
\ \
R6
Quadrant 1
/
/
/
/
/
/
/
/
Quadrant 2
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
£
Eintrittswahrscheinlichkeit
Legende R1 = Ausfall des Netzwerkes durch aktuelle Umstrukturierungsmaßnahmen in der IT-Abteilung R2 = Zeitverzögernd der Schnittstellenentwicklung zum SAP System [. . ]
Die Beschreibung ist auf die kritischen Risiken zu beschränken. Abhängig von Anzahl und Bedeutung der Risiken sollten bis maximal zehn Risiken (noch besser: nicht mehr als fünf) ausgewählt und beschrieben werden. Führen Sie zu viele Risiken auf, macht dies den Eindruck eines höchst risikoreichen Vorhabens, welches nur unter besonderen Vorkehrungen, wenn überhaupt, zu unterstützen ist. Sollte das wirklich der Fall sein, ist Ihnen anzuraten, sich alles selbst noch einmal durch den Kopf gehen zu lassen und zu überlegen, ob und wie eine risikoärmere Variante Ihres Vorhabens möglich ist. Wählen Sie die wichtigsten Punkte aus und beschreiben Sie, wie die Maßnahmen zur Verhinderung oder Behebung des Risikos aussehen. Die Beschreibung kann je nach Vorliebe in rein textueller Form erfolgen oder anhand einer 258
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Übersichtstabelle (wie in Abbildung 7.39). Letztere hat sich in der Praxis bewährt und gibt alle wichtigen Informationen des Risikos wider, die im Hauptteil des Businessplanes aufzuführen sind. Abbildung 7.39 Risikoübersicht in Tabellenform Risikoübersicht Risiko
Wahrscheinlichkeit
Auswirkung
Maßnahmen
Finale Einschätzung
Beschreibung des Risikos
Skala von 1 – 10
− Systemkritisch − Problematisch − Geringe Einschränkung − Unproblematisch
Aufführung der möglichen Maßnahmen zur Verhinderung oder Behebung des Risikos
− Nicht kontrollierbar − Hoher Aufwand − Mittlerer Aufwand − Geringer Aufwand
1 = niedrig 10 = hoch
Tipps und Erfahrungen
l
l
l
Sie schreiben einen Businessplan und keinen Risikobericht. Stellen Sie jedoch bei der Risikoanalyse fest, dass immer mehr unbekannte Größen und unsichere Situationen auftauchen, so ist dies ein klares Indiz für ein waghalsiges Unterfangen. Gehen Sie wieder einen Schritt zurück und überlegen Sie bei der fachlichen Definition Ihres Vorhabens, wie und wo die neuen Erkenntnisse eingearbeitet werden können, um das Projekt sicherer zu machen. Spielen Sie nicht den Schwarzmaler, aber auch nicht den Superoptimisten. Versuchen Sie, eine reale Einschätzung der Risiken zu treffen. Der Leser wird schnell feststellen, ob Sie die Sache ernsthaft und kritisch angegangen sind. Halten Sie sich zurück mit eher allgemeinen Risiken (Mitarbeiter krank, Erdbeben, kein Geld mehr, et cetera). Damit ist niemandem gedient. Richten Sie ein Risiko immer an einer speziellen Sache aus.
Analyse und Dokumentation – Risiken
l
259
l
l
l
Gibt es einen Mitarbeiter mit besonderen Kenntnissen, auf dessen Schultern eine höchst wichtige Aufgabe liegt, die niemand anderes übernehmen kann, so ist der Ausfall in der Tat ein hohes Risiko. Dann richten Sie das Risiko aber auch genau auf diese Person aus. Fünf bis maximal zehn Risiken reichen im Businessplan völlig aus. Haben Sie mehr als zehn kritische Risiken, ist von dem Vorhaben ohnehin abzuraten! Machen Sie sich Gedanken über die richtigen Maßnahmen bei der Identifizierung eines Risikos. Denken Sie danach einen Schritt weiter und überlegen Sie, ob Sie diese Maßnahme nicht gleich in Ihr Vorhaben einarbeiten können, damit sich das identifizierte Risiko gar nicht mehr als solches darstellt. Stellen Sie eine komplette Risikoübersicht in den Anhang. Falls Interesse besteht, kann der Leser dorthin blättern.
Zusammenfassung dieses Abschnitts Risiken r
Führen Sie eine Risikoanalyse durch, um kritische Faktoren zu ermitteln. r
Identifizieren Sie die Risiken anhand der Szenarioanalyse oder des Entscheidungsbaumes. r
Bewerten und klassifizieren Sie die Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung. r
Bestimmen Sie die notwendigen Maßnahmen. r
Kontrollieren Sie permanent die Risikowahrscheinlichkeiten. r
Geben Sie im Businessplan eine Übersicht der Risiken.
260
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Alternativen Themen dieses Abschnitts r
Was ist der Wert einer Alternativenplanung? r
Wie sind Alternativen zu bestimmen? r
Wie werden Alternativen im Businessplan dokumentiert? r
Wie kann eine Bewertung verschiedener Alternativen durchgeführt werden? r
Warum muss eine Alternative immer eine schlechtere Lösung sein?
Es kommt immer wieder vor. Eine brillante Idee wird von Grund auf durchleuchtet und beschrieben, und eigentlich liegt der fantastische Nutzen auf der Hand. Und dann kommen die typischen Fragen, die viele Personen aus dem Gleichgewicht werfen: »Was ist, wenn . . .?«. Ein wahrscheinlicher, aber nicht geplanter Zustand wird beispielhaft von Kollegen vorgestellt, um zu sehen, wie sich das Vorhaben unter diesen neuen Umständen verhält. Dieser hypothetische Zustand kann durch sehr nahe liegende Situationsveränderungen beschrieben werden, aber auch durch weit hergeholte Eventualitäten. Die Risikoabsicherung ist eine Möglichkeit, diese Fragen zu beantworten. Eine weitere Vorgehensweise besteht darin, sich schon im Vorfeld Gedanken über Alternativen zu machen. Auch Ihr Sponsor oder Vorgesetzter könnte auf weitere offene Punkte zu sprechen kommen: l l l l
Was sind die Alternativen zu der vorgestellten Lösung? Gibt es Möglichkeiten, das Produkt einfacher zu gestalten? Geht es nicht günstiger? Muss das alles so viel Zeit in Anspruch nehmen? Geht es nicht auch schneller?
Wenn Sie auf diese Fragen nicht vorbereitet sind und keine Antwort parat haben, sieht es schlecht mit Ihren Plänen aus. Denn wenn Sie sich keine Gedanken um mögliche Alternativen gemacht haben, woher wollen Sie dann wissen, dass es nicht auch besser, schneller, höher, weiter oder billiger geht? Und wenn Alternativen nicht angedacht sind, so kommt schnell die Skepsis auf, ob auch bei dem vorgestellten Vorhaben nicht einige Lücken auftauchen, die Sie nicht beachtet haben. Schließlich ist eine Planung auch immer ein Stück Annäherung an das endgültige Produkt. Niemand trifft auf Anhieb zehnmal ins Schwarze, etwas Übung gehört immer dazu. Analyse und Dokumentation – Alternativen
l
261
Lassen Sie es nicht so weit kommen und sich samt Ihrem Businessplan in Verlegenheit bringen. Finden Sie schon im Vorfeld Antworten zu möglichen Alternativen. Und diese können beispielsweise lauten: Nichts machen Es bleibt alles beim Alten und so, wie es ist. Das Vorhaben wird zu den Akten gelegt und nicht mehr darüber diskutiert. Anders machen Warum immer der Nase nach gehen? Vielleicht gibt es Mög-
lichkeiten, das ganze Vorhaben von hinten aufzuziehen und gänzlich anders zu gestalten. Selbst machen Anstelle Teile, Waren oder Dienste einzukaufen und extern zu beziehen, können die Aufgaben komplett selbst getätigt werden. Andere machen lassen Warum sich selbst anstrengen? Lassen Sie die ganze
vorgesehene Arbeit (oder auch Teile) von anderen machen und holen Sie sich zum Schluss ein fertiges Ergebnis ab. Fertig kaufen Schauen Sie sich auf dem Markt um und kaufen Sie ein fertiges Produkt ein. Machen Sie sich nicht die Mühe und erstellen alles selbst, sondern greifen Sie auf existierende Dinge zurück. Nur Teile ausführen Anstelle das gesamte Vorhaben zu realisieren, werden
nur einzelne Teile daraus fertiggestellt oder genutzt, nach dem Motto: Lieber etwas als gar nichts. Alle vorstellbaren Alternativen fallen in diese sechs Kategorien. Es gibt immer Möglichkeiten, genau anders vorzugehen, als vorgeschlagen wurde. Natürlich stellt sich aus diesen anderen Vorgehensweisen die berechtigte Frage: Was sind die Vor- und Nachteile der anderen Lösungen? Nicht jede Alternative ist eine gute Alternative. »Nichts machen« kann beispielsweise bei einem Vorhaben, das neue gesetzliche Anforderungen erfüllen muss, keine wirkliche Alternative sein. Daher ist vor der Auswahl einer Alternative eine Bewertung der Vor- und Nachteile durchzuführen. Diese Aussagen geben dann Auskunft über den wahren Wert einer Alternative. Die generellen Vor- und Nachteile der genannten Optionen sind in der Tabelle in Abbildung 7.40 aufgeführt. 262
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 7.40 Vor- und Nachteile von Alternativen Alternative
Mögliche Vorteile
Mögliche Nachteile
Nichts machen
+ Kosten sparen + keine Ressourcenbindung + kalkulierbares Risiko
− keine Änderungen möglich − Anforderungen bleiben unerfüllt − keine Fortbewegung ohne Investition − demotivierte Mitarbeiter
Anders machen
+ mögliche Einsparungen + Kontrolle der ursprünglichen Vorschläge + Risikominimierung durch Zweitplanung
− zusätzlicher Aufwand durch neue Planung − Zeitverlust
Selbst machen
+ volle Kontrolle über die Entwicklung + eigene Vorstellungen können einfließen + Eigentumsrechte + Wiederverwendbarkeit
− maximaler Aufwand − viele eigene Risiken − Kosten können variieren
Andere machen lassen
+ geringer Aufwand + keine Ressourcen gebunden + Garantieansprüche
− hoher Initialaufwand durch Anforderungsdefinition − weniger Kontrollmöglichkeit − Multiplikation kann teuer werden
Fertig kaufen
+ kurzer Zeitaufwand + Garantieansprüche + Auswahlmöglichkeit
− Evaluation der Produkte notwendig − Anforderungen möglicherweise nicht oder nur teilweise erfüllt − abhängig von Lieferanten
Nur Teile ausführen
+ kürzere Entwicklungszeit + Kostenverteilung
− keine ausreichende Lösung − Nachentwicklungsbedarf
Unabhängig von den möglichen Vor- und Nachteilen müssen Sie natürlich klären, ob andere Möglichkeiten überhaupt vorhanden und durchführbar sind. Theoretische Planungen bringen nichts als Aufwand. Es ist im Vorfeld abzuAnalyse und Dokumentation – Alternativen
l
263
schätzen, ob eine Alternative aufgrund vorhandener interner Umstände (wie Ressourcenknappheit, Geldmangel oder zu wenig Know-how) oder äußerer Anforderungen und Faktoren (wie Gesetze, Regularien und Compliance– Anforderungen) überhaupt infrage kommt. Eventuell gibt es die angedachte Lösung auch überhaupt noch nicht auf dem Markt zu erwerben, oder die angewendete Produktionstechnik ist noch durch niemanden abzudecken. Neben diesen alternativen Vorgehensweisen ist zu bestimmen, welche fachlichen Optionen zur Verfügung stehen: l l l l l l l l l
Einsatz einer anderen Technologie, Nutzung einer alternativen Fertigungsprozedur, Veränderungen des Ablaufes oder der Prozesse zur Erstellung, produktinterne Ablaufveränderungen, andere Produktstruktur, Einsatz weniger/mehr/anderer Ressourcen (Personen), Möglichkeiten der Kostenreduktion, Nutzung andere Partner oder Zulieferer, Verlagerung der Produktion oder Entwicklung.
Es muss nicht immer die gesamte Lösung in Frage gestellt werden. Manchmal reicht auch die Veränderung eines einzelnen Parameters, um ein besseres Endprodukt zu erhalten. Allerdings sollte solch eine Änderung nicht bei den Alternativen zu suchen sein, sondern die Grundidee Ihres Vorhabens darstellen.
Beschreibung der Alternativen Bei der Beschreibung der möglichen Lösungsalternativen ist in zwei Stufen vorzugehen. Die erste Darstellung ist eine neutrale Weitergabe von Informationen. Sie geben einen schriftlichen Überblick über die potenzielle Alternative und beschreiben die Veränderung zum originalen Lösungsansatz (siehe Abbildung 7.41). Dies hilft dem Leser, sich ein Bild über die Alternative zu machen und ein richtiges Verständnis davon zu erhalten. Die zweite Stufe ist die Übersicht zur Bewertung. Sie ordnet den jeweiligen Alternativen Bewertungskriterien und Aussagen zu, die sich an den wichtigsten Aspekten orientieren, wie Zeit, Geld, Personaleinsatz und Lieferumfang. Auch wenn es sich sicherlich nur um eine Schätzung der realen Auswirkungen handelt, ist dies erforderlich. Aber mehr als eine Schätzung wird auch nicht erwartet. 264
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 7.41 Beschreibung von Alternativen 11. Alternativlösungen Alternative A: Benutzerverwaltungsmodul einkaufen Die Firma XYZ hat ein Modul zur Benutzerverwaltung in CRM-Systemen entwickelt, welches die Eigenentwicklung in unserer Lösung ersetzen kann. Die Schnittstellen sind standardisiert und können mit minimalem Aufwand in das Umfeld unserer CRM-Lösung integriert werden. Eine Individualisierung mit unserem eigenen Band ist möglich. Alternative B: Entwicklung an Firma XYZ auslagern Die gesamte Entwicklung der IT-Plattform kann an die Softwarefirma XYZ vergeben werden. Dabei tritt Firma XYZ als Generalunternehmer auf. Sämtliche Entwicklungstools sind von ihnen zu stellen, lediglich ein fachlicher Ansprechpartner ist von uns zu benennen. Anfänglich ist ein 2-tägiger Workshop zur Anforderungsübergabe vorgesehen. Ein Festpreisangebot ist möglich. Alternative C: Fertiges Produkt kaufen Auf dem Markt existieren fertige Produkte einer CRM-Lösung. Es ist noch zu ermitteln, inwiefern unsere fachlichen Anforderungen erfüllt werden können. Eine Individualisierung mit unserem Brand ist nicht möglich. Wir müssen als Wiederverkäufer der jeweiligen Produkte auftreten. [. . .]
Je nach Darstellungsart ist außerdem zu empfehlen, das eigene Vorhaben in den Vergleich der Alternativen mit aufzunehmen. Werden direkte Vergleiche angestellt, zum Beispiel in quantitativer Form, so muss der »Standardwert« des vorgestellten Vorhabens den Richtwert geben. Die Bewertung ist allerdings ein schwieriges Unterfangen. Es gibt verschiedene Bewertungsmöglichkeiten, die Auskunft über die Priorisierung gegenüber der ursprünglichen Vorgehensweise geben. Die reine Bewertung nach Vor- und Nachteilen stellt sich als die am besten geeignete Methode dar. Eine quantitative Bewertungsmethode mit erreichten Punkten oder Prozenten ist mit deutlich mehr Aufwand verbunden, gibt Ihnen aber auch die Möglichkeit, gezielt bestimmte Parameter zu beurteilen. Die Bewertung einer einzelnen Ausprägung wird in der Regel nicht ausreichen, da die Aussagekraft zu eindimensional ausgerichtet ist. Es sei denn, vordefinierte Einschränkungen sind als primäre Ziele gesetzt, die einzuhalten sind Analyse und Dokumentation – Alternativen
l
265
(zum Beispiel schnellere Verfügbarkeit wegen eines vereinbarten Termins oder maximale Kostenverfügbarkeit). Generell ist die Beurteilung anhand einer Liste von Faktoren auszumachen. Erfüllungsgrad Die endgültige Lösung kann an einem Anforderungskatalog, beispielsweise anhand einer Funktionsliste, gemessen und die Erreichung der einzelnen Komponenten in einer Prozentskala bewertet werden. Die Vergleiche finden ausschließlich auf der fachlichen Produktebene statt und ermöglichen eine Aussage über die Qualität des Ergebnisses.
Die Alternativen werden bezüglich der zeitlichen Verfügbarkeit analysiert. Die Lösung, die schneller zum Einsatz kommen kann, bekommt eine höhere Bewertung.
Zeitvergleich
Kostenvergleich Der einfache Vergleich, welche Alternativen am wenigsten
Kosten verursachen, gibt ein rein quantitatives Ergebnis. Der Vergleich kann auf Kosten für Technik, Entwicklung, Personen, Support, et cetera aufgeschlüsselt werden. Die Möglichkeiten für eine Weiterverwendung oder Weiterentwicklung sind für langfristig angelegte Vorhaben ein wichtiges Kriterium. Einmallösungen schaffen nur Kosten und können eventuell als Überbrückung genutzt werden. Sie stellen aber keine wirkliche Alternative für längerfristige Planungen dar.
Weiterentwicklungspotenzial
Risikoabschätzung Welche Alternative hat das höchste Risiko? Die Lösung
mit den geringsten unbekannten Parametern ist aus diesem Sichtwinkel zu bevorzugen. Eine Erweiterung der Faktoren passend zu Ihrem Firmen- und Aufgabenumfeld ist natürlich sinnvoll und angebracht. Eine Bewertungsmatrix unterstützt Sie bei der Ausarbeitung einer Gegenüberstellung der Alternativen. Durch die Ergänzung der jeweiligen Felder schaffen Sie eine Analyse aller möglichen Optionen und der jeweiligen Bewertungskriterien. Anhand der oben definierten Faktoren könnte eine Matrix aussehen wie in Abbildung 7.42 dargestellt. In der Zusammenfassung für den Businessplan kann die darauf aufbauende Darstellung der Optionen als tabellarische Übersicht, wie in Abbildung 7.43 dargestellt, präsentiert werden. 266
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 7.42 Bewertungsmatrix Alternative A: Benutzerverwaltungsmodul einkaufen Faktor Alternative
Erfüllungsgrad
Zeit
Kosten
Weiterentwicklung
Risiko
Vorteile Nachteile Gesamtbewertung
Abbildung 7.43 Tabellarische Übersicht der Alternativen Alternative
Vorteile
Nachteile
Ergebnis
A: Benutzerverwaltungsmodul einkaufen
− schnelle Verfügbarkeit − erprobtes Modul − standardisierte Schnittstellen
− hohe Lizenzkosten pro Installation − Individualisierung notwendig
− hoher Kostenfaktor, der nicht durch die Zeitersparnis ausgeglichen wird
B: Entwicklung auslagern
− fester Zeitplan − keine Ressourcenbindung − kalkulierbare Kosten
− hoher initialer Aufwand, um Anforderungen zu dokumentieren − keine Kontrolle über Entwicklung − kein Know-how in der Firma − Weiterentwicklung schwierig, nur mit Einlernen
+ + gute Möglichkeit, festen Liefertermin zu garantieren + Personalverfügbarkeit für andere Aufgaben − − Weiterentwicklung erheblich beeinträchtigt − − veranschlagte Kosten sind gleich zu eigener Planung
C: Fertiges Produkt kaufen
− schnelle Verfügbarkeit − erprobtes Modul − minimaler interner Aufwand
− hohe Lizenzkosten − eigener Brand nicht möglich − vollkommene Abhängigkeit zu Lieferanten W Kunden können abwandern
+ + schnellste Lösung − − kann nicht als eigenes Produkt verkauft werden, daher keine Option
Analyse und Dokumentation – Alternativen
l
267
Bei der Bewertung nach quantitativen Maßstäben ist das eigene Vorhaben als Referenz zu wählen und mit einem Vergleichswert beziehungsweise Standardwert zu besetzen. Ist eine Variante in einem Vergleichsfaktor besser als die diskutierte Lösung im Businessplan, so ist ein höherer Wert auszuwählen, der eine höhere Einstufung demonstriert. Sind die Faktoren nicht so gut zu bewerten wie in der ursprünglichen Vorgehensweise, so ist ein niedrigerer Wert zu bestimmen. Die Addition am Ende des Vergleichs zeigt die Variante mit dem höchsten Wert und bestimmt, basierend auf den bewerteten Kriterien, die beste Lösung. Allerdings bewertet diese Methode alle Faktoren in gleichem Verhältnis zueinander. In der Realität ist aber nicht jeder Faktor gleich wichtig. Ist das Vorhaben unter Zeitdruck, wird der zeitliche Faktor einen hohen Stellenwert einnehmen und gegenüber den anderen Bewertungsmaßstäben eine deutlich höhere Position einnehmen. Spielen Geld und Ressourcen keine Rolle, so ist der Faktor Weiterentwicklungspotenzial oder Qualität am höchsten einzustufen.
Tipps und Erfahrungen l l
l
l
268
Keine Alternativen im Businessplan aufzuführen ist keine Alternative! Gehen Sie ernsthaft mit der Alternativenbestimmung um. Nehmen Sie die Analysen nicht auf die leichte Schulter. Es handelt sich wirklich um eine Möglichkeit, Ihr Vorhaben zu verbessern und günstigere oder schnellere Lösungswege einzuschlagen. Versetzen Sie sich in die Lage, zu jeder Alternative die Pros und Contras zu nennen. Kein Sponsor ist wirklich an dem »Wie« der Alternative interessiert. Es geht darum, welche Vorteile dadurch gewonnen werden. Führen Sie keine bessere Alternative im Businessplan auf. Denn dann werden Sie sicherlich gebeten, den Plan noch einmal neu zu schreiben – und diesmal die bessere Alternative zu wählen!
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Zusammenfassung dieses Abschnitts Alternativen r
Überlegen Sie eine Alternativplanung zur Absicherung Ihres Vorhabens nach den Kategorien: – Nichts machen – Anders machen – Selbst machen – Andere machen lassen – Fertig kaufen – Nur Teile ausführen r
Bewerten Sie die Alternativen nach fachlichen Kriterien in einer Bewertungsmatrix. r
Erstellen Sie eine Zusammenfassung in Form einer Übersicht über die Vor- und Nachteile der Alternativen.
Kritische Erfolgsfaktoren Themen dieses Abschnitts r
Was sind kritische Erfolgsfaktoren? r
Was ist der Sinn und Zweck von kritischen Erfolgsfaktoren in einem Businessplan? r
Wie können die Erfolgsfaktoren definiert werden?
Jedes Vorhaben unterliegt internen und externen Faktoren und Einflüssen. Einige Faktoren sind nicht steuerbar und müssen, wenn sie auftreten, als gegeben akzeptiert werden. Andere Faktoren sind sehr wohl zu beeinflussen und können eine wesentliche Einwirkung auf das geplante Vorhaben nehmen. Es gilt, diese Wirkungen gezielt zu steuern und transparent zu machen. Nur wenn bewusst gemacht wird, worauf bei der Implementierung eines Vorhabens zu achten ist, und was einen maßgeblichen Anteil an einem erfolgreichen Projekt ausmacht, kann gezielt in diese Richtung unterstützt werden. Das letzte Kapitel eines Businessplanes hat eine Übersicht über diese wichtigen Faktoren zu geben. Erfolgsfaktoren sind keine Einzelentscheidungen. Sie Analyse und Dokumentation – Erfolgsfaktoren
l
269
setzen sich vielmehr aus mehreren Aktivitäten zusammen und beschreiben eine Situation, einen Zustand oder eine Einstellung, die es zu erreichen gilt. Im Gegensatz zu den Risiken, die eine akute Gefährdung im Falle ihres Eintritts darstellen, sind die kritischen Erfolgsfaktoren die Beschreibung der zu erreichenden Situationen, die sich positiv auf das Vorhaben auswirken. Kritische Erfolgsfaktoren können unter anderem folgende Ausrichtungen einnehmen: Kundenorientiert Der Kunde hat im Mittelpunkt zu stehen, sei es ein interner
oder externer Kunde. Die Faktoren, die entweder den Kunden an das Projekt binden oder das Projekt am Kunden ausrichten, sind als kritische Faktoren zu nennen. Organisatorisch Das sind Anforderungen an die organisatorische Struktur
des Projektes und der Firma, in welcher das Vorhaben ablaufen wird. Dies umfasst ebenfalls die richtige Unterstützung der wichtigen Personen und Gruppen, wie Sponsor, andere Abteilungen, oder eines Corporate-Centers zur strategischen Unternehmensplanung. Personell Alle Faktoren, die sich direkt auf den Produktionsfaktor Mensch
beziehen, werden als personelle Faktoren definiert. Wichtig können vor allem die Mitarbeiter in herausragenden Schlüsselpositionen mit besonderen Fähigkeiten sein, die unbedingt notwendig für das Projekt sind. Abläufe und Prozesse unterliegen bestimmten Mindestforderungen, die notwendig für die Umsetzung sind. Gezielte Bedürfnisse an Technik und Abläufe sind als operationale Erfolgsfaktoren gekennzeichnet.
Operational
Konkrete Beispiele kritischer Erfolgsfaktoren können einerseits eine erwünschte Situation beschreiben, wie: l l l l l
die Möglichkeit, exakte Kundenanforderungen aufzunehmen, die Fähigkeit, den Kunden bei der Produktumsetzung einbinden zu können, den Kontakt zur Geschäftsführung des Kunden aufzubauen, um eine strategische Positionierung des Vorhabens beim Kunden zu ermöglichen, die Möglichkeit, die fachlichen Spezialisten im Projekt einzubinden oder die Fähigkeit, das Vorhaben ausreichend personell zu besetzen.
270
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Andererseits ist es ebenfalls möglich, konkrete Aktivitäten oder Zustände zu nennen, wie: l l l l
die Durchführung der detaillierten Spezifikationsphase, die funktionierende Verbindung zwischen den neu angewandten Technologien und dem Legacy-System, die Unterstützung des Kunden bei der Systemtestphase oder die Notwendigkeit, mindestens zwei Kunden als Pilotkunden zu gewinnen.
Generell geht es bei diesem letzten Kapitel des Businessplanes darum, dem Leser eine weitere Einschätzung zu ermöglichen hinsichtlich der Rahmenbedingungen zum Projekt, die durch die eigene Firma, den Sponsor, den Vorgesetzten oder das Projektteam zu beeinflussen sind. Es sind Zieldefinitionen, auf die hingearbeitet werden muss und deren Nichterreichung negative Auswirkungen auf das Projekt annehmen können. Diese Faktoren können Ihre eigene Vorstellung und Ihre eigenen Präferenzen darstellen, die Sie eventuell aus vergangenen Projekten erfahren haben. Wissen Sie um die schwierige Situation, Pilotkunden in Ihrer Branche zu gewinnen, so ist dieser Punkt als kritischer Erfolgsfaktor zu definieren. Eine Aufgabe im Projektablauf ist dann auf die Befriedigung genau dieser kritischen Anforderung anzusetzen.
Tipps und Erfahrungen
l
l
Möchten Sie auf etwas Spezielles aufmerksam machen, welches in der Vergangenheit Probleme aufgeworfen hat, das Sie aber nicht direkt ansprechen dürfen, so verlagern Sie die Anforderung in die kritischen Erfolgsfaktoren. Hat sich beispielsweise in der Vergangenheit die Geschäftsführung nicht oder zu wenig um ein Projekt gekümmert, und ist dadurch das Projekt beim Kunden nicht richtig unterstützt worden, so haben Sie an dieser Stelle die Möglichkeit, die Notwendigkeit der Unterstützung durch die Geschäftsführung aufzuführen. Sie sagen nicht genau, dass etwas falsch gelaufen ist, und prangern niemanden an. Sie stellen nur fest, dass eine Unterstützung äußerst hilfreich für das Vorhaben zu bewerten ist. Wählen Sie wirklich nur Erfolgsfaktoren aus, die von Ihnen, Ihren
Analyse und Dokumentation – Erfolgsfaktoren
l
271
Kollegen oder Vorgesetzten oder den Kunden erreicht werden können. Tolle Erfolgsfaktoren ohne realistische Möglichkeit der Erfüllung sind wie Fußspuren am Strand: Nach kurzer Zeit kann niemand mehr die Spuren sehen. Eine solche Definition eines kritischen Erfolgsfaktors ist nur vergeudete Zeit.
Zusammenfassung dieses Abschnitts Kritische Erfolgsfaktoren r
Bestimmen Sie die kritischen Erfolgsfaktoren Ihres Vorhabens, die durch Sie selbst oder Ihre Firma zu beeinflussen sind. r
Eine Ausrichtung der Faktoren sollte erfolgen nach – Kunden, – Organisation, – Personal und – operationalen Gesichtpunkten. r
Ein Erfolgsfaktor beschreibt eine erwünschte Situation oder einen erwünschten Zustand. r
Es wird eine konkrete Formulierung einer notwendigen Aktivität benötigt, um einen gewünschten Zustand zu erreichen. r
Dem Leser soll eine Identifizierung der wichtigsten Rahmenbedingungen des Vorhabens möglich sein.
272
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Der Business-Case
Themen dieses Kapitels r
Was ist ein Business-Case? r
Welcher Inhalt wird im Business-Case behandelt? r
Wie erfolgt die Business-Case-Berechnung? r
Welche Finanz-Kennzahlen haben eine Aussagekraft für ein Vorhaben? r
Wie werden indirekte Erträge im Business-Case berücksichtigt?
Die Beschreibung der notwendigen FinanzPhase 1: Businessplan-Idee entwickeln planung eines Vorhabens, vielfach als Business Case bezeichnet, ist der gefürchtetste Phase 2: Ausrichtung finden Teil eines Businessplanes. Hier geht es zur Sache und um die harten Fakten des Kapitals. Phase 3: Zielgruppen bestimmen Genau aus diesem Grund ist die Übersicht über die notwendigen Investitionen und poPhase 4: Rahmenwerk aufsetzen tenziellen Umsätze mit allerhöchster Vorsicht anzugehen. Falsche Zahlen wiegen mehr als Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen falsche fachliche Aussagen. Doch bei Zahlen wird auch nur mit WasPhase 6: Zustimmung einholen ser gekocht. Sie bieten lediglich eine Zusammenstellung der Aufwände und Kosten, die Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren für ein Vorhaben anfallen, und der geplanten Einnahmen und Gewinnen, die sich aus dem Verkauf Ihres Dienstes oder Produktes erzielen lassen. Nicht mehr und nicht weniger. Jeder Kaufmann mit einem kleinen Ladengeschäft muss sich mit den Zahlentransaktionen beschäftigen. Wichtig ist, die Finanzplanung pragmatisch und strukturiert anzugehen.
^ ^ ^ ^ ^ ^
Der Business-Case
l
273
Die folgende strukturierte Vorgehensweise beschreibt in sechs Schritten den Weg zur erfolgreichen Finanzplanung eines unternehmensinternen Vorhabens: Abbildung 8.1 Business-Case-Planung
1. Ausgangslage best.
o
2. Finanzziele festlegen
Bisiness-Case-Vorbereitung
o
3. Investitionsplanung
o
4. Umsatzplanung
o
5. GuV bestimmen
o
6. Kennzahlen ermitteln
Business-Case-Berechnung
In den vorbereitenden Schritten zur Aufstellung des Business Case sind die Rahmenbedingungen festzulegen, auf denen die weiteren Berechnungen aufbauen. Dazu zählen die Einschätzung des Markt- und Zielkundenumfeldes mit konkreten Zahlen, sowie die Bestimmung der Erfolgskriterien, die erreicht werden sollen. Die Business-Case-Berechnung umfasst mehrere Schritte und beginnt mit der Investitions- und Umsatzplanung des Vorhabens. Die Ergebnisse dieser Berechnungen fließen in die weitere Liquiditätsplanung ein, die mit einer Cash-Flow-Analyse, Bar- und Kapitalwertberechnung (Net Present Value) oder EVA-Bestimmung erweitert wird. In vielen Fällen eines unternehmensinternen Projektes ist die Erstellung der Bilanz oder GuV nicht erforderlich, da sie unter anderem auf die konkreten Vermögenswerte eines Unternehmens eingeht. Dieses ist zum Zeitpunkt der Planung noch nicht von großer Bedeutung. Erst im Falle einer erfolgreichen Durchführung und tatsächlichen Schaffung von Kapital beziehungsweise Vermögen ist die Bilanzierung notwendig. Letztlich dient die Finanzplanung der Ermittlung wirtschaftlicher Kennzahlen, die zur Kontrolle der Zielerreichung behilflich sind.
274
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die Ausgangslage der Finanzplanung Die Beschreibung der Ausgangslage dient der Einordnung der weiteren finanziellen Planungen. Wichtige Grundlagen der finanziellen Situation sind unter anderem: l l l
Umweltinformationen Annahmen und Prognosen.
Die Umweltinformationen beschäftigen sich mit quantitativen Daten aus der Markt- und Kundenanalyse, die in ein Berechnungsmodel zu überführen sind. Sie liefern damit die Randbedingungen und schaffen eine Relation zwischen der Analyse des einzelnen Projektes und dem gesamten Umfeld. Erklären Sie übersichtlich, auf welchem Zahlenmaterial Ihre weiteren Ausführungen beruhen. Bei der weiteren Betrachtung der Finanzübersicht gelten die hier aufgeführten Informationen als Basis. Sie setzen den Business-Case in einen Kontext zur Umwelt. Die Annahmen geben Anhaltspunkte, welche Einschätzungen bei der Business-Case-Berechnung zu Grunde liegen. Sie helfen, unklare Situationen und unsicherere Aussagen in eine feste Größe zu übertragen, auf deren Grundlage eine Weiterverarbeitung erfolgen kann. Letztlich ist auf die genutzten Prognosen, Trends und Tendenzen einzugehen, die für die zukünftige Planung als Richtwerte eingesetzt werden. Die kurze Vorstellung der Ausgangslage unterstützt einen Leser, der etwa nur den Business Case durchliest. Ohne die einführende Beschreibung erscheinen die Berechnungen nicht fundiert und können in unterschiedlichster Weise interpretiert werden. Dieses ist zu verhindern. Die Schilderung der Ausgangslage ist als kurzer Abriss zu verstehen. Führen Sie nur die wichtigen Marktdetails auf, die für die weiteren Ausführungen benötigt werden und die Ausführungen sinnvoll unterstützen. Normalerweise sind dafür nicht mehr als zwei oder drei Absätze notwendig.
Die Macht der Zahlen Zahlen fördern den Eindruck eines absoluten Wertes. Eine Schwarz auf Weiß formulierte Zahl hat die Wirkung einer festen und fundierten Aussage, die Der Business-Case – Ausgangslage
l
275
nicht mehr zu interpretieren ist. Aus diesem Grund scheuen sich viele Personen, Zahlen zu formulieren, sei es beim Vorstellungsgespräch und der Frage nach dem Zielgehalt oder bei der Festlegung der zu erreichenden Umsätze im nächsten Geschäftsjahr. Der Leser muss sich im Klaren sein, dass die Zahlen im Businessplan und Business-Case keine Realwerte bedeuten, sondern auf Prognosen und Schätzungen beruhen. Sie beschreiben eine Erwartungshaltung, die sich erst noch im wahren Geschäftsleben bestätigen muss. Der Autor eines Businessplanes kann von dem geschilderten Verständnis des Lesers aber nur in den seltensten Fällen ausgehen. Denn genau das entgegengesetzte Verhalten ist die brutale Realität. Jede präsentierte Zahl wird als klare Ansage verstanden und dient der Bewertung des Gesamtvorhabens. Deshalb sind konkrete Zahlen mit größter Vorsicht anzuwenden. Im Zweifelsfalle wird eine Zahl über die gesamte Laufzeit des Vorhabens immer wieder ans Tageslicht gebracht. Schon oft sind die frühen Berechnungen eines Vorhabens noch nach dem Roll-Out von den Vorgesetzten verwendet und mit den eingetretenen Realwerten verglichen worden, obwohl in der Zwischenzeit schon vier neue Versionen publiziert wurden. Eine einmal gefestigte Zahlenaussage ist äußerst schwer aus dem Gedächtnis zu entfernen. Bevor Sie Zahlen anwenden, kontrollieren Sie diese nicht nur zwei- sondern besser dreimal. Jede aufgeführte Zahl und Berechnung ist durch ein paar einfache Fragen zu kontrollieren: l l l
Wie fundiert sind die Basisdaten zur Berechnung der Zahlen? Welche Annahmen führen zur Berechnung? Ist der aufgeführte Wert notwendig zum Verständnis des Vorhabens beziehungsweise der Finanzplanung?
Insbesondere der letzte Punkt ist zu beherzigen. Analog zur Executive Summary eines Vorhabens, ist nur soviel wie nötig und so wenig wie möglich an Zahlenmaterial aufzuführen. Jede Zahl, die nicht begründet wird, birgt ein potenzielles Risiko.
Annahmen treffen Jedes Zahlenmaterial unterliegt bestimmten Annahmen, Einschätzungen und Prognosen. Um ein Ergebnis im richtigen Kontext zu verstehen sind diese Annahmen zu kennen. Schließlich wird eine neue Denkwelt erstellt, mit der 276
l
Der unternehmensinterne Businessplan
sich der Leser des Business-Cases nicht so stark auseinandergesetzt hat wie der Autor selbst. Ein Leser wird an vielen Stellen die Korrelationen zwischen einzelnen Aussagen nicht einschätzen können. Und gerade die Unfähigkeit, Zahlen und Berechnungen nicht nachvollziehen zu können, erzeugt großen Unmut und Frustration. Dabei liegt die Unfähigkeit nicht bei der intellektuellen Befähigung des Lesers, sondern einzig und allein beim Ersteller der Informationen. Gehen Sie dieser Situation von Anfang an aus dem Weg und fördern Sie keine ergebnislosen Diskussionen aufgrund fehlender Grundaussagen. Setzen Sie nichts voraus. Teilen Sie die Annahmen für alle weiteren Berechnungen schon am Anfang der Ausführung mit. Die Annahmen können einschränkend oder ausweitend aufgebaut sein. Bei einer Einschränkung werden verschiedene Möglichkeiten (beispielsweise unterschiedliche Trends oder divergierende Kundenaussagen) auf einen einzelnen Nenner reduziert. Damit entsteht die Möglichkeit, klare Aussagen zu treffen und sich nicht in der Komplexität der Umwelt zu verlaufen. Mut zur Lücke ist angesagt. Die ausweitenden Annahmen sind dagegen als Potenzial zu verstehen. Gibt es nur wenige Aussagen zu einem Punkt (etwa nur zwei Zielmarktanalysen von möglichen zehn Zielregionen), so ist die Erkenntnis aus den betrachteten Bereichen auf die übrigen zu übertragen. Damit schaffen Sie Platz für weitere Perspektiven und eine einfachere Berechnungsgrundlage. Problematisch bei der Ausweitung kann aber auch zu viel Raum für unbedachte Situationen und Szenarien sein, da verallgemeinert wird und eventuelle Spezifika nicht zu berücksichtigen sind. Die Annahmen können teilweise aus der erstellten Marktübersicht genutzt werden. Dort sind beispielsweise Vermutungen über die Marktentwicklung oder die Einschätzung des Kundenverhaltens aufgeführt. Generell sind Annahmen bei der Berechnung des Business-Case für die folgenden Parameter möglich: l
Der betrachtete Markt und seine prognostizierte Größe Umsatzerwartung des Gesamtmarktes Wachstumsprognose über die nächsten 24 Monate Markttendenzen und ersichtliche Konjunkturzyklen l
Die Geographie und deren individuelle Ausprägung Kaufverhalten der jeweiligen Regionen Saisonale Verläufe, die den Absatz stimulieren oder beeinflussen Anteil des regionalen Marktes am Gesamtmarkt Der Business-Case – Ausgangslage
l
277
l
Die Zielkunden mit den ermittelten Anforderungen bzw. Bedürfnissen Anzahl Zielkunden, die bereit sind, das Produkt zu erwerben Investitionsbereitschaft der Kunden Sättigungsgrad der Bedürfnisse l
Das Produkt Produzierbare Menge pro Zeiteinheit oder Verfügbare Personentage pro Zeiteinheit Verkaufspreis, der erzielt werden soll Nutzungsdauer des Produktes l
Der Vertrieb Vertriebsvorgaben aufgrund der Umsatzprognosen Auswirkung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten auf den Bekanntheitsgrad des Vorhabens Besonderheiten des USP (Unqiue Selling Point)
Prinzipiell ist diese Liste nach Ihrem individuellen Vorgehen weiter auszugestalten. Die wirklichen Einflussfaktoren, welche die Betrachtung des Business-Cases beeinflussen und maßgeblich steuern, sind in verständlicher Form aufzuführen. So kann der Leser zu Beginn an verstehen, welche Randbedingungen zu Ihrer Berechnung herangezogen worden sind. Ist eine der Einflussgrößen in den Augen des Lesers nicht korrekt, so bleibt der restliche Plan aber verständlich und basiert auf einer »Folgeberechnung«. Führen Sie die Parameter nicht auf, so kann der gesamte Plan plötzlich in den Verdacht geraten, nicht korrekt aufgebaut zu sein. Die Beschreibung der Ausgangslage und der zu Grunde liegenden Annahmen kann entweder in fortlaufender Textform oder in einer tabellarischen Übersicht vorgenommen werden. Auf jeden Fall ist diese Beschreibung vor der Aufführung des Business Cases zu stellen, damit bei der ersten Berechnungsübersicht klar ist, welche Grundlage benutzt worden sind. Daher ist auch von einem Situationsbericht die Rede, der die Rahmenwerte darstellt und beschreibt.
278
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 8.2 Beispiel einer Beschreibung der Annahmen in Textform
Business-Case [. . .] 2. Annahmen Der Gesamtmarkt für computergestützte Rechnungslegung wird in der EU laut Forrester Research auf 1,2 Milliarden Euro im Jahr 20xx geschätzt. Pro Jahr sind Steigerungsraten von ca. 17 Prozent zu erwarten. Unser Zielmarkt Deutschland, Österreich, Schweiz (DACH) hat für das Jahr 20xx einen Anteil von 44 Prozent am Gesamtumsatz. Das entspricht 528 Millionen Euro. Laut einer Umfrage des Allensbach-Instituts von Anfang dieses Jahres entfallen davon 78 % des Umsatzes auf den Absatz bei Großunternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von mehr als 7500 Mitarbeitern. Dazu zählen in DACH ca. 390 Firmen und Organisationen. Zum momentanen Zeitpunkt nutzen lediglich 7 % (28) dieser Unternehmen ein vergleichbares Produkt. 67 % (262) haben angekündigt, in den nächsten 12 Monaten ein entsprechendes Produkt einzuführen, 22 % (85) sind noch unschlüssig [...]
Die Finanzziele des Vorhabens Ziele können nur dann erreicht werden, wenn sie klar umrissen und zu erkennen sind. Bei den finanziellen Zielen ist eine klare Beschreibung recht einfach vorzunehmen, aber auch recht gefährlich. IST- und SOLL-Zahlen können direkt miteinander verglichen werden. Die Erreichung kann also eindeutig bestimmt werden. Auch für die Definition der Ziele im Business-Case gibt es eine Vorarbeit im Businessplan. Die kommerziellen Ziele aus der Nutzenanalyse (Value Proposition) spielen auch beim Business Case wieder eine Rolle. An dieser Stelle sind sie aber genauer zu bestimmen und mit konkreten Werten aufzuführen, die bei Abschluss des Vorhabens zu überprüfen sind. Die Formulierung der Finanzziele kann in verschiedenen Arten erfolgen: Relative Veränderungen Die Beschreibung eines relativen oder prozentualen Wachstums eines Bereiches oder den angepeilten Anteil an einem Marktsegment, zum Beispiel:
Der Business-Case – Finanzziele
l
279
l l l l
»Steigerung des Umsatzes um 20 % in den nächsten 12 Monaten.« »Eine jährliche Wachstumsrate der Gewinne von 10 % gegenüber dem jeweiligen Vorjahr.« »Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten um 15 % zum IST Zustand.« »Die aktuellen Leerlaufzeiten sollen in einem Jahr um 50% reduziert werden.«
Konkrete Umsatzzahlen, eindeutig formuliertes Umsatzwachstum um einen bestimmten Geldwert oder die Anzahl verkaufter Produkteinheiten, zum Beispiel: l »Insgesamt sind in der Planungsphase der nächsten 24 Monate mindestens 150.000 Produkte zu verkaufen.« l »Der kummulierte Umsatz hat nach 2 Jahren ab Produktrelease die Grenze von 5 Millionen Euro zu überschreiten.«
Absolute Werte
Rangordnungen Die Einordnung in ein vorhandenes Schema zur Platzierung
eines Vorhabens, zum Beispiel: l »In 24 Monaten die Nr. 2 bei den umsatzstärksten Anbietern für Lösungen im Cash Management.« l »Die Positionierung unter den besten 5 günstigsten Anbietern von Laserdruckern in der Klasse für kleine und mittelständische Unternehmen nach den ersten 6 Monaten am Markt.« Verbesserungen bzw. Reduzierungen der anfallenden Kosten eines Prozesses oder einer Aktivität, zum Beispiel: l »Die jährlichen Kosten für die Personalbeschaffung sind durch die neue Lösung um 100.000 Euro zu reduzieren.« l »Die Investition in neue Qualitätssysteme soll die Aufwendungen für Garantie- und Regressansprüche der Kunden in den nächsten 18 Monaten um 30% reduzieren.« l »Verbesserung der Zahlungseingänge der Kundenrechnungen auf unter 30 Tage nach Inkrafttreten der neuen Lösung«.
Auswirkung auf die Kostensituation
Finanzielle Kennzahlen Die Bestimmung allgemein bekannter und gängiger
Finanzkennzahlen, wie ROI oder Break Even Point, zum Beispiel: l »Der ROI nach den ersten 18 Monaten soll sich auf 15% belaufen.« l »Der Break Even Punkt ist nach 10 Monaten ab Produktionsdatum zu erreichen.« 280
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die definierten Ziele bedürfen einer Überprüfungsmöglichkeit. Richten Sie die erwünschten Ziele also immer mit einem Zeitfaktor aus, der einen Überprüfungszeitraum bestimmt. Zeitlose Ziele können jeder Kontrolle wiederstehen – und sind damit unbrauchbar, wenn auch angenehm für den Businessplan-Autor. Selbstverständlich wird es in den seltensten Fällen nur ein Finanzziel zu erreichen geben. Die Verbindung mehrerer Finanzziele ist notwendig und zweckmäßig, um die unterschiedlichen Abläufe Ihres Vorhabens kontrollieren zu können. Die Erreichung nur eines Zieles ist darüber hinaus auch ein kritischer Faktor. Ist dieses eine nicht erreichbar, war das gesamte Projekt ein Misserfolg. Gilt es mehrere Vorsätze zu erreichen, so kann immerhin ein hoher Erreichungsgrad geschafft werden, der immer noch als Erfolg zu bewerten ist. Nach der Implementierung Ihres Vorhabens ist es ratsam, diese Ziele kontinuierlich zu messen und zu verfolgen. Signifikante Abweichungen in einem frühen Stadium zeugen von einem größeren Problem, welches so bald als möglich näher zu betrachten ist. Lassen Sie die Überprüfungen nicht bis zum Ende des Zeilzeitraumes warten. Dann mag es möglicherweise schon zu spät sein. Eine Möglichkeit, dieses zu erzwingen, ist die Bestimmung von finanziellen Teilzielen, ähnlich der Aktivitätenplanung mit Teilzielen.
Übersicht über die Business-Case-Berechnung Bei der Finanzplanung sind drei Hauptbereiche zu bearbeiten: A. Die Basisdaten der Finanzplanung
Die Erhebung der Grunddaten für Investitionen bzw. Kosten auf der einen und Einnahmen auf der anderen Seite. B. Die Liquiditätsdaten
Durch die Gegenüberstellung der Einnahmen- und Ausgabenseite werden nun Berechnungen über den zu erwartenden Kapitalfluss und die zur Verfügung stehenden Finanzmittel angestellt. C. Die darauf basierenden Kennzahlen
In Erweiterung der grundlegenden Liquiditätsplanung sind die Bestimmung vergleichbarer und zeitlich verteilter Kapitalwerte und weitere Finanzkennzahlen sinnvoll und zum Teil unentbehrlich. Der Business-Case – Berechnung
l
281
Abbildung 8.3 Übersicht Finanzplanung
?
?
Im Detail sind für die Erstellung des Business-Cases die folgenden Betrachtungen notwendig: Erfassung aller relevanten Aufwendungen und Kosten für ein Projekt, unabhängig davon, ob es Einmal-Investments oder fortdauernde Kosten sind. Ebenso zählen Kosten für Ressourcen wie etwa (Projekt-)Mitarbeiter in diese Auflistung, wenn im internen Rechnungsfluss Personalaufwendungen zwischen den Kostenstellen »verschoben« werden.
1. Der Investitionsbedarf
2. Die Einnahmeprognose Abhängig vom Projekt oder Produkt werden in diesem Bereich sämtliche Einnahmen erfasst, die in irgendeiner Weise zum Mittelzufluss gezählt werden können. Dabei sind sowohl direkte Erträge aus
282
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Verkäufen wie auch Kostenersparnisse durch Senkungsprogramme oder Synergien aufzuführen. Ebenso können an dieser Stelle potenzielle Zinserträge für noch nicht investiertes Kapital eingerechnet werden. 3. Der Liquiditätsplan Dieser Bereich ist einer der wichtigsten Inhalte eines
Business-Cases. Er gibt eine Übersicht über die zur Verfügung stehenden freien Mittel, die zur Deckung bzw. Bezahlung der laufenden Kosten benutzt werden können. Ebenso wird hier der Kapitalbedarf bzw. kontinuierliche Mittelzufluss oder -abfluss errechnet. 4. Der Net Present Value Der Net Present Value (NPV) ist eine aussagekräftige finanzielle Kennzahl, die zukünftige Einnahmen und Erträge inklusive der Anschaffungskosten für ein Vorhaben auf den aktuellen Zeitwert abzinst (diskontiert) und somit einen vergleichbaren Wert ermittelt. Er bietet ein sehr brauchbares und aussagekräftiges Argument für die quantitative Bewertung eines Vorhabens. 5. Economic Value Added Der Economic Value Added dient zur Bestimmung des tatsächlichen wirtschaftlichen Mehrwertes eines Vorhabens und ist mittlerweile zum Standard in vielen Unternehmen geworden. Diese Berechnung sollte in jedem durchdachten Business-Case auftauchen.
Zusätzliche Kennzahlen können das Gesamtbild eines Business Cases gut abrunden und geben kurz und bündig aussagekräftige Informationen über das Vorhaben.
6. Weitere Kennzahlen
Diese Kernpunkte geben alle Informationen her, die für eine finanzielle Abwägung eines Projektes gefordert sind. Im Gegensatz zu Neu- oder Ausgründungen eines Unternehmens, die eine Bilanzierung durchkalkulieren müssen, ist ein internes Projekt (auch ein internes Projekt für externe Kunden) mit entsprechender Einnahmen- und Ausgabenübersicht im Sinne einer Liquiditätsplanung auszustatten. Das Ziel eines unternehmensinternen Businessplanes ist es darüber hinaus nicht notwendigerweise, eine neue Gesamtbilanz eines Vorhabens mit anschließender Ausgründung und IPO (Börsengang) zu planen. Das Ziel ist vielmehr die Schaffung eines detaillierten Informationsdokumentes, welches unter anderem die finanziellen Anforderungen dokumentiert und diskutiert. Es ist zwischen dem Kapitel Finanzübersicht im Businessplan und den zu Grunde liegenden Berechnungswegen im Business-Case zu unterscheiden. Das Der Business-Case – Berechnung
l
283
Businessplandokument hat die Aufgabe, die Investitionen, Kosten und Einnahmen in einer Übersicht und komprimierter Form zu dokumentieren und zu beschreiben. Dazu gehören Kennzahlen und konkrete Finanzdaten, nicht aber, wie diese Zahlen im Detail berechnet wurden. Dafür gibt es den BusinessCase. Der Business-Case kümmert sich um die Berechnung der einzelnen Werte, führt verschiedenste Kalkulationen durch und setzt sie letzten Endes in einer Gesamtkalkulation nebeneinander. Der Business-Case ist die Grundlage für die Finanzübersicht des Businessplanes. Aber er ist nicht Teil des eigentlichen Businessplandokumentes, sondern maximal in Auszügen aufzuführen.
Der Investitionsbedarf Investitionen sind Aufwendungen und Kosten, die für die Realisierung eines Vorhabens anfallen. Dabei ist zwischen initialem und fortlaufendem Investitionsbedarf zu unterscheiden. Initialinvestitionen beschreiben den Anteil an finanziellen Mitteln, die zum Start des Projektes benötigt werden, beispielsweise zum Kauf von Materialien und Sachmitteln. Die fortlaufenden Investitionen fallen kontinuierlich und oftmals erst im späteren Verlauf des Projektes an. Typische Kosten sind Gehälter oder Mieten, die nicht von Beginn an für ein Jahr im voraus bezahlt werden, aber das gesamte Jahr über in Teilbeträgen benötigt werden. Der Teil der kontinuierlichen Kosten, der bis zur Fertigstellung bzw. bis zum Roll-Out des Vorhabens anfällt, ist ebenso Teil der Investitionsplanung. Für den Sponsor des Vorhabens sind beide Aussagen relevant. Der Initialbedarf wird durch die Investitionsplanung ermittelt, der fortlaufende Bedarf nimmt zusätzlich die Gewinn- und Verlustrechnung in die Kalkulation mit auf. Das Thema der initialen Investitionen ist pragmatisch anzugehen. Erstellen Sie eine Übersicht über alle Kosten und Aufwendungen, die für die Realisierung des Projektes notwendig werden. Unterscheiden Sie bei der Erstellung der Liste zwischen den Positionen, die zu Beginn des Vorhabens zur Verfügung stehen müssen und solchen, die erst während der Laufzeit bis zur Fertigstellung des Vorhabens anfallen werden. Gehen Sie durch die folgenden Bereiche und ermitteln, ob Kosten anfallen, in welcher Form sie auftreten und in welcher Höhe.
284
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Sachkosten Unter Sachkosten werden die Anschaffungskosten für Maschinen, Geräte und Produktionswerkzeuge verstanden. Beispiele sind: l l
Maschinen in einer Fabrik zur Erstellung einer Ware Computer und Server für die Entwicklung eines Softwareproduktes Telefone und Faxgeräte Gebäude, die für die Fertigung benötigt werden Fuhrpark l l l
Gekaufte Sachkosten haben den Vorteil der Abschreibungsmöglichkeit. Anschaffungen können ab dem Jahr der Anschaffung über einen Zeitraum von 3 bis 10 Jahren abgeschrieben werden und somit den eigenen Wert mindern. Natürlich können Sachmittel auch über Leasingverträge erworben werden. Das reduziert die Anschaffungskosten im ersten Moment, wirft aber kontinuierliche Ausgaben auf, die in der Gewinn- und Verlustrechnung aufzuführen sind. Technologie (IT) Neben den Sachkosten fallen auch Aufwände zur Bereitstellung und zum Betrieb der Informationstechnologie an. Beispiele hierfür sind: l
Zusätzliche Telefonleitungen Breitbandnetzwerk für Hochgeschwindigkeitssysteme Lizenzen für Programme und Dienste l l
Materialkosten Benötigte Rohstoffe oder Materialen, die zur Erstellung eines Produktes oder zur Umsetzung eines Vorhabens notwendig sind, werden als Materialkosten beschrieben. Typische Beispiele für Materialkosten sind: l l l l
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Zwischenprodukte, die für die Endfertigung genutzt werden Strom, Wasser et cetera für die Herstellung einer Ware Genereller Arbeitsbedarf, wie Schreibbedarf, Papier et cetera.
Personalkosten Alle Aufwände, die für die Bereitstellung von Personaldiensten anzurechnen sind. Dazu zählen die internen Mitarbeiter, die für ein Vorhaben eingesetzt Der Business-Case – Berechnung
l
285
werden sollen, wie auch mögliche externe Dienstleister, die punktuell zur Unterstützung eines Vorhabens benötigt sind. Zu den Personalkosten zählen: l
Gehalts- und Lohnkosten der Projektmitarbeiter Kosten für unterstützendes Personal (Assistenten, Sekretärin, et cetera), auch aus fremden Abteilungen wie eventuell Marketing oder Recht. Einstellungskosten und mögliche Provisionen bei Neuanstellung von Mitarbeitern Kosten für Berater, freiberufliche Mitarbeiter und externe Firmen Training und Schulung der Mitarbeiter l l l l
Die Personalkosten können auch anteilig berechnet werden, wenn die Mitarbeiter nicht in Vollzeit auf dem Projekt aktiv sind. Marketing und Vertrieb Alle Aufwendungen, die für die geplanten Marketing- und Vertriebsaktivitäten anfallen, sind hier einzugruppieren. Diese sind je nach Ihren definierten Marketingmaßnahmen zu benennen, wie beispielsweise: l
Print- und Non-Print-Werbung Werbematerial wie Broschüren oder Flyer Kosten für spezielle Aktionen und Promotions Mailings per eMail oder Post Messen und Ausstellungen l l l l
Ebenfalls fallen Kosten für mögliche Marktforschungen und Research-Berichte an, die für das Projekt genutzt werden. Administration Aufwände für Miete, Leasinggebühren oder ähnliche Kosten werden als Administrationskosten bezeichnet. Diese können dem erstellten Produkt direkt oder als Gemeinkosten anteilig zugeordnet werden. Logistik Bei der Verteilung oder Auslieferung des Produktes fallen gegebenenfalls Kosten an, die den fortlaufenden Gesamtkosten entgegen zu stellen sind. Diese fallen an durch l
die Lagerung der Waren,
286
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l l
den Transportprozess der Produkte oder das Transportpersonal eines Distributors
Support Ein nicht zu unterschätzender Investitionsbedarf fällt durch den Aufbau und Betrieb der Supportfunktionen an. Dazu zählen die Supportfunktionen für die potenziellen Kunden. Es ist bei vielen Produkten die Möglichkeit einer Kundenkontaktstelle (Call Center, Website mit Produktunterstützung et cetera) einzurichten, dessen Personal zu schulen und auszubilden ist. Die monatlichen Kosten für den Betrieb eines Supportdienstes sind als Anfangsinvestitionen und als fortlaufende Kosten zu definieren. Ebenso sind Instandhaltung und Reparaturkosten von Maschinen und Geräten in den Support einzurechnen. Schutzrechte Handelt es sich bei Ihrem Vorhaben um eine Innovation, die existierende Schutzrechte (etwa Patente oder Designs) benutzt, so sind die Kosten dafür aufzuführen. Beachten Sie, dass je nach Einsatzgebiet Schutzrechte für das jeweilige Land oder für eine größere Region (wie Europa) zu bestimmen sind. Ebenfalls kann es sich um eigene Schutzrechtskosten handeln, die beispielsweise durch die Überprüfung und den Eintrag beim Patentamt anfallen. Fällt es Ihnen schwer, die Aufwendungen für die Investitionen zu bestimmen, so können Sie sich mit der Einholung von Angeboten zu einem ähnlichen Dienst oder Produkt anderer Firmen einen guten Überblick beschaffen. Personalkosten können mit vergleichbaren Positionen im eigenen Unternehmen recht genau eingeschätzt werden. Und Kosten für externe Unterstützung oder freiberufliche Mitarbeiter können pauschal mit einem festen Tagessatz angerechnet werden. Fragen Sie bei Ihren Kollegen nach und sammeln Sie Informationen, die Sie später zu einem Gesamtbild bzw. Durchschnittswert zusammenfassen.
Zinskosten Neben den eigentlichen Kosten für Material, Dienstleistungen, Schutzrechten et cetera ist eine weitere Kostenart nicht zu vernachlässigen: die Zinskosten für das gebundene Kapital des Projektes. Bei diesen Kosten wird zu Grunde gelegt, Der Business-Case – Berechnung
l
287
dass das durchschnittlich benötigte Kapital projektgebunden eingesetzt wird und nicht durch das Anlegen in verzinsliche Anlageformen einen Zinsertrag erwirtschaften kann. Diese Zinserträge sind im engen Sinne entgangene Einnahmen des Unternehmens und sind bei genauer Betrachtung zu den notwendigen Investitionen und Kosten zu addieren. Zur Berechnung wird oftmals das durchschnittlich gebundene Kapital über die gesamte Projektlaufzeit genommen. Das heißt, für die Hälfte der Investitionssumme (im idealen Fall würde das Kapital linear über den gesamten Zeitraum aufgebraucht, somit kann der Gesamtkapitalbedarf einfach halbiert werden, um zum durchschnittlichen Kapitalbedarf zu gelangen) wird der entgangene Zinsertrag berechnet. Die Übersichtsform der Investitionen im Business-Case Zur Erstellung der Investitionsübersicht müssen Sie von hinten nach vorne gehen. Fangen Sie mit der Berechnung der detaillierten Investitionsanforderungen an. Im Business-Case sind die einzelnen Positionen genau aufzuführen und mit Zahlen zu füllen (siehe Abbildung 8.4). Erstellung einer Übersicht für den Businessplan Die detaillierte Übersicht im Business-Case wird als Grundlage für das Kapitel Finanzübersicht im Businessplan genutzt. Erstellen Sie eine Übersicht der notwendigen Investitionen aufgrund der beschriebenen Detailfassung. Fassen Sie die einzelnen Positionen zu Gruppen zusammen und führen lediglich den kumulierten Wert auf. Die Übersicht ist ebenso aufzuteilen in Initialinvestitionen und Folgeinvestitionen (siehe Abbildung 8.5). Nach der Detailplanung ist nun eine Übersichtsfassung zu erstellen, die die dargelegten Auswertungen in einer überschaubaren Kurzform präsentiert. Dieses dient der besseren Übersicht über die tatsächlich angeforderte Summe der Initialinvestition. Geben Sie klare Hinweise auf das anfragte Kapital, welches zur Realisierung Ihres Vorhabens vom Sponsor bereitgestellt werden muss. Teilen Sie die wirklichen Entwicklungskosten wie in Abbildung 8.6 dargestellt auf.
288
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 8.4 Investitionsübersicht im Detail Investitionsübersicht (in Tsd. a)
1. Sachkosten
Initial
Fortlaufend
Projektstart
Q1
Q2
Q3
Q4
150
0
0
20
0
1.1 Gebäude
–
1.2 Fuhrpark
40
1.3 Maschinen
–
1.4 Computer
80
1.5 Peripherie
25
1.6 Geräte (Telefon et cetera)
5
20
... 2. Technologie
18
3
3
3
4
2.1 Telefonanlage
1
1
1
2
2.2 Netzwerk
2
2
2
2
0
0
0
7
2.3 Anschlüsse
1
2.4 Lizenzkosten
17
10. Rechte und Patente
15
...
10.1 Nutzung von Patenten
10
10.2 Eintragung von Patenten 10.3 Erwerb von Rechten
7 5
11. Entgangene Zinserträge Investitionsbedarf
240
110
110
130
Der Business-Case – Berechnung
117
l
289
Abbildung 8.5 Investitionsübersicht für den Businessplan Investitionsübersicht (in Tsd. a)
Initial Projektstart
Fortlaufend Q1
Q2
Q3
Q4
1. Sachkosten
150
20
2. Technologie
18
3
3
3
4
3. Material
...
...
...
...
...
4. Personal
...
...
...
...
...
5. Marketing
...
...
...
...
...
6. Vertrieb
...
...
...
...
...
7. Administration
...
...
...
...
...
8. Logistik
...
...
...
...
...
9. Support
...
...
...
...
...
10. Rechte und Patente
15
...
...
...
7
11. Entgangene Zinserträge
21
...
...
...
...
Investitionsbedarf
240
110
110
130
117
Abbildung 8.6 Schema der Investitionsübersicht Investitionsanforderungen 1. Entwicklungskosten Sachkosten, Technologie, Material, Administration, Erwerb Rechte und Patente 2. Personalkosten der Entwicklung Intern und extern 3. Sonstige Kosten Marketing und Vertrieb, Support, Logistik = Gesamtinvestition
290
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Im Beispiel sind die Investitionsanforderungen wie folgt darzustellen: Abbildung 8.7 Kurzform Investitionsübersicht
1
Investitionsart
Kostenart
Entwicklungskosten
IT Infrastruktur
Einheiten
Kosten
Gesamt
1
240.000,00 a
240.000,00 a
SW Lizenzen
1
55.000,00 a
55.000,00 a
[…]
1
75.000,00 a
75.000,00 a 370.000,00 a
2
Personalkosten der Entwicklung
Projektleiter Entwickler Externer Berater
650,00 a
39.000,00 a
240
650,00 a
156.000,00 a
25
950,00 a
23.750,00 a
60
218.750,00 a 3
Marketing & Vertrieb
Marktanalyse
1
5.500,00 a
5.500,00 a
Produktdesign
1
8.500,00 a
8.500,00 a
Messe + Material
1
10.000,00 a
10.000,00 a 24.000,00 a
Gesamtinvestitionen
Aufwendungen Entwicklung
417.750,00 a
Personalaufwendungen
195.000,00 a
Gesamt
612.750,00 a
Oder in Textform: Abbildung 8.8 Investitionsübersicht in Textform Investitionsanforderungen Die Entwicklungskosten für das Projekt XYZ belaufen sich bis zur Fertigstellung auf 370.000 a. Bei einer geplanten Entwicklungslaufzeit von 60 Tagen werden insgesamt 4 Mitarbeiter aus dem Bereich IT Services benötigt, die Vollzeit an der Imple-
Der Business-Case – Berechnung
l
291
mentierung arbeiten. Zusätzlich wird ein hauptamtlicher Projektleiter und Koordinator für die Projektdauer von 60 Tagen benötigt. Aufgrund des spezialisierten Themas ist es notwendig, einen externer Berater für das Thema CRM Systeme einzukaufen. Der Aufwand dafür beläuft sich auf geschätzte 25 PT a´ 950 a Tagessatz, zusammen 23.750 a. Die Unterstützung durch Marketing und Vertrieb sowie die vorbereitenden Maßnahmen zum Projektrollout benötigen 15 PT durch die Marketing-Abteilung sowie Geldmittel für Werbung, Broschüren und Messeteilname von 24.000 a. Damit beläuft sich die Gesamtinvestition für die Entwicklung des Projektes XYZ auf insgesamt 417.750 a und einen zusätzlichen Personalaufwand von 300 PT durch interne Mitarbeiter. Bei einem intern verrechneten Tagessatz der Mitarbeiter von 650 a belaufen sich die Gesamtkosten auf 612.750 a.
Bei einigen Unternehmen werden die Entwicklungsinvestitionen inklusive der Marketing- und Vertriebskosten als »bereinigte Investitionskosten« und die eigenen Personalkosten als »Eh-da-Investitionen« bezeichnet. Da bei Firmen das eigene Personal ohnehin zur Verfügung steht, werden diese Personalkosten nicht in die eigentliche Investitionshöhe eingerechnet. Diese Kosten sind aber je nach Ihrer Unternehmens- bzw. Abteilungspraxis auszurichten. Sind bei neuen Vorhaben die Personalkosten erwünscht, so fügen Sie eine Komplettübersicht der Investitionskosten ein. Ansonsten nutzen Sie die verkürzte Fassung, die lediglich den Zeitaufwand, nicht aber den verrechneten Geldwert des Personals aufführt. Die Darstellung im Business-Case erfolgt nun in genau umgekehrter Reihenfolge, wie für die Erstellung der Informationen notwendig. Zuerst ist die Übersicht aufzuführen und dann die tabellarische Aufführung der einzelnen Faktoren. Diese Top-Down-Beschreibung hilft dem Leser, sich Schritt für Schritt in die finanziellen Projektionen des Vorhabens einzudenken. Investitionen bei Dienstleistungen Erstellen Sie einen Businessplan zum Vertrieb von Dienstleistungen, etwa Beratungsleistungen, Coaching von Führungskräften oder Projektmanagement, so wird Ihre Investitionsübersicht hauptsächlich auf die Faktoren 292
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l l l
Personal, Marketing und Vertrieb und Administration bzw. Rechtsberatung
ausgerichtet sein. Je nach Ausstattung Ihres Unternehmens fallen weitere Sachkosten für Computer, Laptops oder Beamer an, die bisher noch nicht vorhanden sind. Hauptsächlich ist aber die Ausbildung Ihrer Mitarbeiter das Assett Ihres Vorhabens. Personalkosten, Schulungen, Trainings und Weiterbildungen sind somit ein wesentlicher Bestandteil Ihrer Aufwendungen. Genauso wichtig ist die Notwendigkeit, einen effizienten Vertrieb aufzubauen, der möglichst viele Projekte akquiriert. Daher sind entsprechenden Reise- und Werbekosten in die Investitionsplanung mit einzubeziehen.
Investitionszeitraum Bei der Herstellung eines Produktes oder einer Lösung erstreckt sich der Investitionszeitraum auf den gesamten Fertigstellungsprozess eines Produktes bis zur Marktreife. Zu dem Zeitpunkt, wenn der erste Kunde Ihr Vorhaben käuflich erwerben kann, stellen die notwendigen finanziellen Mittel keine Investitionen im engen Sinne mehr dar, sondern Kosten und Aufwendungen, die zur weiteren Aufrechterhaltung Ihres Angebotes notwendig sind. Die Investitionsübersicht ist daher nur für den Erstellungszeitraum anzufertigen. Die finanziellen Mittel, die bis zu diesem Zeitpunkt der »Übergabe« verbraucht sind und in Form von fertigen Produkten zur Verfügung stehen, sind als Endprodukte in die weitere Kalkulation einzuberechnen. Als Übergabe wird der Fertigstellungszeitpunkt deswegen bezeichnet, da das erstellte Produkt nun möglicherweise an das Produktmanagement abgegeben wird, welches sich um die Betreuung und Weiterentwicklung kümmert. Die Folgekosten, welche nach der Übergabe anfallen, sind in der erweiterten Liquiditätsplanung aufzuführen.
Die Einnahmenseite Gegenüber den Investitionen und Kosten stehen in der Regel die geplanten Einnahmen Ihres Vorhabens. Diese können etwa aus dem Verkauf der gefertigten Produkte oder angebotenen Dienstleistungen generiert werden. An dieDer Business-Case – Berechnung
l
293
ser Stelle zeigt sich, wie seriös und fundiert Sie die vorherigen Arbeiten am Businessplan betrieben haben. Die Daten, die zur Ermittlung des möglichen Umsatzes herangezogen werden, stammen aus den Kapiteln des Businessplanes und werden in der Finanzplanung zu quantitativen Werten zusammengefasst. Aus drei behandelten Bereichen können Hinweise und Aussagen zum möglichen Umsatz genutzt werden: l
l
l
Der prognostizierte Umsatz bezieht sich auf die durchgeführte Marktanalyse und das Potenzial, welches in den Zielmärkten vorhanden ist. Bei einer starken Markposition Ihres Vorhabens sind höhere Umsätze zu generieren, als bei einem stark fragmentierten Markt mit einer großen Anzahl von Anbietern. Zweitens ist der Umsatz von den definierten Zielkunden abhängig. Je nach Ihrer Ausrichtung sprechen Sie die verschiedenen Bedürfnisse der Kunden stärker oder schwächer an und können somit eine hohe oder geringe Bereitschaft erzeugen, sich für Ihr Produkt zu entscheiden. Letztlich sind die Vorgaben und geplanten Aktivitäten der Marketing- und Vertriebsplanung ein entscheidender Faktor, der beispielsweise den Bekanntheitsgrad Ihres Angebotes steigern und somit auch den möglichen Umsatz positiv beeinflussen kann.
Je genauer Sie sich über die Zielsetzungen der Aktivitäten Gedanken gemacht haben, desto einfacher und nachvollziehbarer sind nun die Umsatzerwartungen festzulegen.
Weitere Einflussgrößen zur Umsatzermittlung Zur Kalkulation der möglichen Umsätze gibt es einige Anhaltspunkte, die eine Berechnung erleichtern sollen, jedoch nicht die Vorarbeiten ersetzen. Während in der Marktanalyse konkrete Fakten zu Trends und Entwicklungen herauszufinden sind, ist die Aufgabe der Umsatzplanung, diese Erkenntnisse in spezifisches Zahlenmaterial umzuwandeln. Es ist notwendig, dabei realistisch zu bleiben und keine Wolkenschlösser zu bauen. Niemand wird Ihnen astronomische Umsatzprognosen abnehmen (das war vielleicht einmal um die Jahrtausendwende der Fall). Zeigen Sie nicht nur bei der bisherigen Planung des Businessplanes Seriösität, sondern bleiben Sie auch bei der Erstellung des Zahlenmaterials auf dem Boden. Der Leser wird es Ihnen danken. 294
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l
l
l
l
l
Die aktuellen Markttrends geben eine gute Auskunft über steigende oder fallende Nachfragen. Je nach Marktentwicklung können Sie daran erkennen, welche Nachfragechancen Ihr Vorhaben einnimmt. Nehmen Sie die Markthistorie zur Hand und lesen Sie anhand der letzten Entwicklungen ab, welche weiteren Steigerungen der Nachfrage realistisch sind oder ob die Sättigung und der Rückgang schon eingeläutet sind. Saisonale Auswirkungen und Konjunkturzyklen nehmen einen bedeutenden Anteil an der Umsatzprognose. Die Nachfrage nach Wintersportartikeln ist im Herbst und Winter deutlich höher als im Sommer (auch wenn dann immer die besten Auslaufartikel zu einem günstigen Preis angeboten werden). Danach kann geplant werden. Ebenso gibt es erfahrungsgemäß zum Ende eines Jahres immer ein florierendes Geschäft bei Großunternehmen, da die noch nicht verbrauchten Budgets verbraucht werden müssen, um im Folgejahr keine Einbußen hinnehmen zu müssen. Diese zeitbedingten Nachfragezyklen spielen bei der Umsatzplanung ebenso eine wichtige Rolle. Die wirtschaftliche Entwicklung eines Industriesegmentes ist ebenso ein notwendiger Faktor, der bei der Planung zu berücksichtigen ist. Industrien, die in einer Rezession stecken, werden auf Neuinvestitionen verzichten, so weit möglich. Die Konzentration beruht viel mehr auf kostenreduzierenden Maßnahmen zum Erhalt der aktuellen Produktions- und Arbeitsabläufe. Günstigere Produkte und Lösungen werden im Zweifelsfalle bevorzugt. Versuchen Sie also nicht, ein Luxusprodukt mit Zukunftspotenzial in einer schwächelnden Industrie zu positionieren. Gleichermaßen können Sie aber auch gezielt günstigere Ersatzprodukte auf dem Markt anbieten und dadurch die Bestandskunden Ihrer Wettbewerber ansprechen und eventuell gewinnen. Marktforschungsberichte geben in vielen Fällen eine Auskunft über die Größe eines Marktes bzw. Marktsegmentes. Die potenziellen Absatzgrößen und die vorhandene Gesamtnachfrage sind für die eigene Umsatzplanung hilfreiche Informationen. Verlassen Sie sich aber nicht nur auf eine Marktforschung. Zu jeder Studie kann eine Gegenstudie präsentiert werden, die genau das Gegenteil dessen untermauern wird, was Sie gerade gelesen haben. Nutzen Sie also verschieden Quellen und erstellen Sie aus der Zusammenfassung von allen ein schlüssiges Bild des Marktes. Nutzen Sie Ihr eigenes Gespür für die Entwicklungen in einem Marktsegment. Als Entwickler des Businessplanes sollten Sie über genügend FachDer Business-Case – Berechnung
l
295
wissen verfügen, um eine einigermaßen zuverlässige Richtung bestimmen zu können. Sprechen Sie mit Kollegen, Bekannten aus anderen Firmen und lesen Sie die aktuelle Presse. Aus all diesen Informationen können Sie Entwicklungstendenzen ablesen, die für eine Planung des Umsatzes stichhaltige Argumente liefern. Bei der Bestimmung des Umsatzes ist eine nachvollziehbare und glaubwürdige Begründung von Nöten, warum der Umsatz so eingeschätzt wird. Ist diese Beweisführung lückenhaft, so steigt das Risiko Ihres Vorhabens. Können Sie Argumente liefern, die Verständnis erzeugen und logisch erscheinen, so wird das gesamte Vorhaben davon profitieren. Natürlich ist Ihrem Sponsor und Vorgesetzten klar, dass auch Sie die Zukunft nicht voraussagen können – ansonsten wären Sie wohl längst selbstständig und würden das ganz große Geld verdienen. Wichtig ist eine belastbare Prognose, die auch bei Diskussionen mit der nächst höheren Hierarchie Ihres Vorgesetzten Bestand haben wird.
Umsatzbestimmung Der Umsatz beim Verkauf von Waren errechnet sich durch folgende einfache Formel: Schritt 1 Bestimmen Sie einen Berechnungszeitraum. Dieser sollte sich zwischen 6 Monaten und maximal 3 Jahren bewegen. Schritt 2 Durchschnittliche Anzahl der Zielkunden im Zielmarkt
Die Anzahl der Zielkunden ist pro Zielmarkt oder Kundensegment zu bestimmen. Beschreiben Sie, wie viele Kunden realistisch bedient werden können. Unterteilen Sie die potenziellen Kunden nach großen, mittleren und kleinen Abnehmern. Schritt 3 Bestimmung der zu verkaufenden Produkte pro Zielkunde
Nach der Bestimmung der durchschnittlichen Anzahl der Zielkunden im Zielmarkt ist zu bestimmen, wie viele Produkte pro Zielkunde realistisch verkauft werden können. Handelt es sich um ein »One-Off«-Produkt, welches nur einmal erworben werden muss, so ist die Kalkulation recht einfach. Bei einem Produkt, welches vielfach an den gleichen Kunden verkauft wer296
l
Der unternehmensinterne Businessplan
den kann (Lizenzen für ein Softwareprogramm, Stühle für Hotels und Restaurants et cetera), ist zu bestimmen, welche Menge der durchschnittliche Kunde in einem bestimmten Zeitraum nachfragen wird. Auch hier eignet sich die Unterteilung der Kunden in Groß-, Normal- und Kleinabnehmer. Als Produkt können auch Lizenzen oder Überlassungsverträge verstanden werden. Schritt 4 Der Umsatz berechnet sich aus der Anzahl der Zielkunden und der
festgelegten Anzahl der zu verkaufenden Produkte pro Zielkunde. Zielkunden A (klein) * verkaufte Produkte an A * Produktpreis + Zielkunden B (mittel) * verkaufte Produkte an B * Produktpreis + Zielkunden C (gross) * verkaufte Produkte an C * Produktpreis = Prognostizierter Umsatz im Berechnungszeitraum Die aufgeführte Berechnung unter Schritt 4 ist weiter zu verfeinern. Der Umsatz berücksichtigt keine Ermäßigungen, Rabatte oder Sonderaktionen, die sich eventuell signifikant auf den Umsatz auswirken, vor allem in der Startphase der Produkteinführung. Scheuen Sie sich nicht, weitere Kriterien bei der Berechnung mit aufzuführen. Umsatzbestimmung bei Dienstleistungen Beim Vertrieb von Dienstleistungen gibt es zwei Möglichkeiten, einen Umsatz zu erzielen. Die erste Variante beruht auf den verkauften und berechenbaren Personentagen (oder Stunden) an einen Kunden. Jeder Tag hat einen festen Tagessatz bzw. Stundensatz und wird nach Aufwand oder Festpreis abgerechnet. Denken Sie also bei obiger Umsatzberechnung anstelle von verkauften Produkten an Personentage. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Bezahlung auf Provisionsbasis, die bei einem erfolgreichen Abschluss ausgezahlt wird. Typischerweise findet diese Form der Umsatzbeteiligung bei Vermittlungsgeschäften statt, die lediglich den Vertrieb und die Kundenakquise als Geschäftsziel definieren, nicht aber die Lieferung der verkauften Ware oder Dienstleistung. Bei der Umsatzberechnung von Provisionsgeschäften müssen Sie die entsprechenden Vertragsabschlüsse und die dafür gezahlten Provisionen (Fixprovision oder Prozentsatz vom Abschlusswert) als Richtwert nehmen und auf die Anzahl der potenziellen Kunden aufrechnen. Der Business-Case – Berechnung
l
297
Kostenersparnis Nicht alle Projekte verkaufen Produkte an externe Kunden. Viele Aktivitäten werden als kostenreduzierende Maßnahme durchgeführt, sei es etwa als l l l l l
Prozessvereinfachung Laufzeitverkürzung Qualitätssteigerung Automatisierung oder Effizienzsteigerung.
Die Einnahmen treten als Einsparungen auf und fließen nicht von einer externen Partei (dem Kunden) in den Geldbeutel des Unternehmens, sondern reduzieren die Aufwände für einen internen Ablauf. Die Reduzierung der Kosten für diese Abläufe ist in der Business-Case-Berechnung als »Einnahme« zu verstehen und entsprechend aufzuführen. In einem ersten Schritt sind die Kosten des aktuellen Vorgangs (ISTZustand) zu bestimmen und zu quantifizieren. Die Ziele bzw. der Nutzen Ihres Vorhabens, den Sie im Businessplan definiert haben, bestimmt die erwünschten Kostenreduktionen. Haben Sie zum Beispiel das Ziel, den Zeitaufwand für den Fuhrpark-Bestellprozess Ihres Logistikunternehmens um 20 % zu reduzieren, so berechnet sich die Ersparnis als 20 % der aktuellen Prozesskosten für eine Transporterbestellung, da die gewonnene Zeit theoretisch für weitere Aufgaben verwendet werden kann. Bei der Akkordproduktion, beispielsweise in der Verpackungsmittelindustrie, rechnet sich dieses Beispiel noch einfacher, da pro abgearbeiteter Menge abgerechnet wird. Die Steigerung der Qualität eines Produktes kann zum Beispiel durch den Rückgang der Reklamationen oder der niedrigeren Anzahl von Garantieanfragen bestimmt werden. Die Einsparungen werden in diesem Falle anhand der nicht in Anspruch genommenen Dienste (Reparatur, Instandsetzung) oder Ersatzprodukte berechnet. Die Bestimmung von Kosteneinsparungspotenzialen ist immer mit Vorsicht zu genießen, da die Verbesserung eines Vorganges nicht immer 1 zu 1 als Ersparnis bewertet werden kann. In vielen Fällen braucht der individuelle Vorgang zwar weniger Zeit und kostet dadurch weniger bezahlte Arbeitszeit. Dennoch erhöht sich die Gesamtproduktion nicht notwendigerweise, da es nun eine erhöhte Leer- oder Standzeit an den Maschinen gibt. Nur bei einer gleichzeitigen Erhöhung der Produktionsmenge im gleichen Zeitraum kann von einem nachweisbaren Kosteneffekt die Rede sein. 298
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Umsatzannahmen Bei der Bestimmung des Umsatzes im Business-Case ist von unterschiedlichen Annahmen auszugehen. Gehen Sie in der Regel von drei Situationen aus, die verschiedene Szenarien Ihres Umsatzes darstellen: Der Umsatz entwickelt sich unter bei besten Bedingungen und einem höchst nachfragefreudigem Zielmarkt. Dies ist schwer zu erreichen, aber im Bereich des möglichen.
Best Case
Normal Case Die von Ihnen gestellte Umsatzprognose, die anhand der Vor-
gaben und Annahmen nach besten Wissen und Gewissen getroffen wurde, trifft auch so ein. Worst Case Das Geschäft läuft deutlich schlechter als erwartet. Die Kunden
sind nicht an Ihrem Produkt interessiert oder fragen Ihre Dienste aufgrund des falschen Marketing-Mix nicht stark genug nach. Abbildung 8.9 Umsatzannahmen in drei Stufen
Bei der Berechnung des Umsatzes ist von diesen drei Annahmen auszugehen und jeweils ein Beispiel dafür aufzuführen. Somit ist eine bessere Einschätzung Der Business-Case – Berechnung
l
299
der möglichen Umsatzentwicklungen zu erkennen und ein verlässlicheres Gesamtbild zu erzeugen.
Der Liquiditätsplan Jedes Projekt und jedes Produkt lebt von der kontinuierlichen Finanzierbarkeit der für die Herstellung und den Vertrieb dafür notwendigen Aktivitäten. Eine sorgfältige, durchdachte und abgesicherte Liquiditätsplanung ist für jedes Projekt eine absolute Notwendigkeit. Generell ist die Erstellung einer Liquiditätsplanung recht einfach durchzuführen. Von den geplanten Erträgen (Einnahmen) in einem bestimmten Zeitraum werden die prognostizierten Aufwendungen (Kosten) des gleichen Zeitraumes abgezogen. Aus der Differenz der Einnahmen und Ausgaben kann dann ein monatlicher Überschuss (eine Kapitalüberdeckung) oder ein Fehlbetrag (Kapitalunterdeckung) errechnet werden, den ein Unternehmen zur Verfügung hat, um laufende Aufwendungen und Rechnungen zu begleichen. Erträge (durch Verkauf, Abschluss, Provision et cetera) – Aufwendungen = Nettogewinn / Nettoverlust Dabei soll die Planung in kurzfristigen Intervallen durchgeführt werden, und besser eine Monatssicht oder Quartalssicht der Liquidität geben, als eine Jahressicht (siehe Abbildung 8.10). Zu Beginn der meisten Vorhaben wird der Hauptteil der Investitionen benötigt. Bis zu dem Zeitpunkt der Produktreife und Markteinführung fließt kein externes Kapital in die Unternehmung. Diese Unterdeckung ist mit finanziellen Mitteln vorzufinanzieren. Die Entwicklung des Kapitalbedarfes ist aber in den seltensten Fällen eine progressiv ausgerichtete Kurve mit Tendenz nach »oben«. Tritt zwischendurch der Bedarf einer Nachfinanzierung auf, zum Beispiel durch mögliche Regressansprüche und Garantieleistungen von Kunden, die nicht vorhergesehen waren, so hat dieser zusätzliche Kapitalbedarf (Kapitalbedarf 2) direkte Auswirkungen auf die Liquiditätsplanung. Mögliche Unterdeckungen sind durch erneute Finanzierungen zu beheben. Über kurzfristige Kredite (Kontokorrentkredite) sind temporäre Engpässe oftmals gut zu meistern. Entspringt dem Liquiditätsengpass aber ein kontinuierlicher 300
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 8.10 Kapitalbedarfsübersicht aus Liquiditätsgesichtspunkten
L–
Kapitalfehlbetrag, so ist über andere Möglichkeiten einer Kapitalaufstockung nachzudenken. Die Ausweisung einer möglichen finanziellen Über- oder Unterdeckung ist eine der wichtigsten Aussagen bei einer Liquiditätsplanung. Sie dient dazu, eine nachhaltige Information zu den Kapitalflüssen während der Projektlaufzeit und auch im Anschluss über den produktiven Betrieb zu geben. Je schneller offensichtlich wird, dass die finanzielle Deckung gefährdet ist, desto besser kann darauf mit der Zuführung von zusätzlichem Kapital reagiert werden. Sobald die Zahlungsunfähigkeit einmal erreicht ist, steht eine Unternehmung schnell im Abseits, auch als Teil eines Unternehmens. Dennoch geht es bei der Liquiditätsübersicht nicht um die Gründung eines neuen Unternehmens, sondern um die Übersicht der geplanten realen Zahlungsein- und -ausgänge wie Gehälter, Löhne oder Kosten für Betriebsmittel. Dem Abteilungsleiter oder Sponsor des Vorhabens muss aufgezeigt werden, wann welche Mittel benötigt werden und wie die Entwicklung der Barmittel (als Bar- und Buchwerte) erfolgt. Letzen Endes sind zu viele Barmittel zwar ein gutes Ruhepolster, aber doch totes Kapital. Diese Mittel sind mit möglichen Cash-Management-Methoden gewinnbringend anzulegen oder zu reinvestieren. Die Liquiditätsplanung kann folgendermaßen aufgesetzt sein: Der Business-Case – Berechnung
l
301
Abbildung 8.11 Liquiditätsübersicht Liquiditätsübersicht
Jahr 1 Q1
Q2
Q3
Q4
1. Einzahlungen 1.1
Umsatz
1.2
Sonstige Einzahlungen
2. Abzüglich Auszahlungen 2.1
Sachkosten
2.2
Technologiekosten
2.3
Material
2.4
Personal (Gehälter/Löhne)
2.5
Marketing und Vertrieb
2.6
Administration
2.7
Support
2.8
Support
2.9
Support
2.10 Support = Über-/Unterdeckung
Liquiditätsstufen Bei einer knappen Überdeckung oder sogar Unterdeckung ist zu schauen, welche finanziellen Mittel für die Absicherung zur Verfügung stehen (siehe Abbildung 8.12). Die Liquiditätsplanung und die Unterteilung in drei Ausprägungen (ersten, zweiten und dritten Grades), spiegelt die Möglichkeit wider, flüssige Mittel zu beschaffen und der Unternehmung zuzuführen. Die Liquidität ersten Grades nutzt die Mittel aus, die sofort bzw. äußerst kurzfristig zur Verfügung zu stellen sind. Die Liquidität zweiten Grades nimmt die zusätzlichen kurzfristigen Forderungen in die Planung mit auf. Dazu zählen offene Rechnungen und 302
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 8.12 Vereinfachte Form der Liquiditätsplanung 3. Plus Bankbestand 3.1 Barmittel 3.2 Konten 3.3 Finanzierungen = Liquidität 1. Grades 4. Plus kurzfristige Forderungen = Liquidität 2. Grades 5. Plus langfristige Forderungen = Liquidität 3. Grades
erwartete Zahlungseingänge in der Folgezeit. Die langfristigen Forderungen, beispielsweise aus Verzinsung von Kapital oder dem Verkauf von Lagerbeständen, werden in der Liquidität dritten Grades berücksichtigt. Generell gilt: Je höher die Liquidität ersten Grades, desto planungssicherer kann ein Vorhaben durchgesetzt werden. Gleichzeitig ist an die umsichtige Anlage dieser liquiden Mittel zu denken, denn auf dem Bank- oder Girokonto sind die Zinsen selten ein Ausgleich zur Inflationsrate. Liquidität vor Umsatz Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen muss die Aufmerksamkeit einer Projektplanung explizit auf der Zahlungsfähigkeit der Firma bei der Durchführung des geplanten Vorhabens liegen. Denn mit einem tollen Produkt, aber ohne liquide Mittel für die eingehenden Rechnungen, ist kein Blumentopf zu gewinnen. Sehr schnell können vor allem große Projekte viele Ressourcen eines Unternehmens binden, die in dieser Zeit für ein echtes »Kundengeschäft« nicht mehr zur Verfügung stehen. Wenn nun das Ergebnis dieses Projektes, etwa ein neues Produkt oder ein neuer Service, nicht wie geplant an den Markt gebracht oder verkauft werden kann, um externen Umsatz zu generieren, so hat das sehr schnell negative Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen. Eine zusätzliche Zwischenfinanzierung durch weitere MitarDer Business-Case – Berechnung
l
303
beiter (die von anderen Projekten abgezogen werden müssen), durch zusätzliche Barmittel (zum Beispiel für externe Berater und Entwickler) oder durch die zeitliche Verschiebung anderer umsatzwirksamer Projekte gerät ein Unternehmen leicht in Zahlungsschwierigkeiten. Nicht selten gehen Firmen mit prall gefüllten Auftragsbüchern in Konkurs, weil sie bei der Planung ihrer Liquidität und bei der Bedarfsplanung für Materialeinkäufe oder Dienstleistungen nicht sorgfältig genug vorgegangen sind und die neuen Aufträge nicht rechtzeitig finanzieren können und in Zahlungsschwierigkeiten kommen. Ein wesentlicher Faktor bei der Betrachtung der Liquiditätsplanung liegt im Unterschied zur bilanziellen Berechnung (wie beispielsweise bei einer GuV) in der Analyse der tatsächlichen Geldflüsse, vor allem der tatsächlichen Einnahmen. Der vertragliche Verkauf einer Ware oder eines Produktes spiegelt noch nicht den Erhalt des Gegenwertes wieder. Vielmehr wird es der Fall sein, dass die Zahlung einer Rechnung erst deutlich später erfolgt, als die Auslieferung des Produktes. Das ist abhängig von der Zahlungsmoral der Kunden und den eingeräumten Zahlungsmodalitäten. In dieser Zwischenzeit ist der Produktwert (das Produkt als solches) aber nicht mehr im Unternehmen vorhanden und mindert somit das real zur Verfügung stehende Vermögen. Der Liquiditätsplan führt genau diese Entwicklungen auf und verrät dem aufmerksamen Leser, wie viel Geldwerte wirklich noch für weitere Geschäftstransaktionen zur Verfügung steht.
Cash-Flow-Berechnungen Der Cash Flow ist eine recht interessante Kennziffer, die gut zur Liquiditätsplanung passt. In einfachen Worten erklärt, beschreibt der Cash Flow den Zugang an liquiden Finanzmitteln in einem bestimmten Abrechnungszeitraum und setzt sie den Auszahlungen gegenüber. Er gibt damit Auskunft über die vorhandene Kapitalstärke zur Re-Investition eines Vorhabens. Er wird oftmals als eine Kennziffer der Innenfinanzierungskraft beschrieben, da mit dem Cash Flow die Höhe angezeigt wird, die von einem Vorhaben (oder einem Unternehmen) aus eigener Kraft (aufgrund von Zuflüssen) finanziert werden kann. Sie stellt einen Finanzierungsüberschuss dar. Bei der Berechnung des Cash Flows gibt es unterschiedliche Varianten und Vorgehensweisen sowie die verschiedensten Formen von Cash-Flow-Arten. Der Einfachheit halber wird für den Business-Case von zwei Berechnungswe304
l
Der unternehmensinterne Businessplan
gen ausgegangen, die kurz vorgestellt werden. Es wird zwischen der direkten und indirekten Ermittlung des Cash Flow unterschieden, wobei das Ergebnis bei beiden Vorgehensweisen identisch ist. Die direkte Ermittlung erfolgt folgendermaßen: Zahlungswirksame Aufwendungen = Cash Flow (direkt) »Zahlungswirksam« bedeutet den tatsächlichen Eingang von liquiden Mitteln aus Forderungen an Kunden oder Zinserträgen. Dazu zählen zum Beispiel die Einzahlungen von Kunden aus dem Verkauf von Produkten oder Diensten. Es geht also um die durchgeführten Einnahmen und Ausgaben, welche die liquiden Mittel (den Cash) beeinflussen. Die indirekte Ermittlung geht vom Jahresüberschuss (Überschuss einen Zeitraumes) aus: Jahresüberschuss (oder Überschuss eines Zeitraumes) + nicht auszahlungswirksamer Aufwand – nicht einzahlungswirksamer Ertrag = Cash Flow (indirekt) Der nicht auszahlungswirksame Aufwand betrifft beispielsweise Abschreibungen auf Sachanlagen, Einstellungen von finanziellen Rücklagen oder Bestandsminderungen. Die nicht einzahlungswirksamen Erträge bedeuten dagegen etwa Bestandsvermehrungen, Währungsgewinne oder Entnahmen aus gebildeten Rücklagen. In dieser Hinsicht ist die Berechnung des Cash-Flows eng an die Gewinnund Verlustrechnung angegliedert, ist aber aufgrund der besonderen Behandlung von Zahlungsein- und -ausgängen eher für längerfristige Unternehmungen gedacht, die bilanztechnisch aktiv werden. Der Cash Flow soll die tatsächliche Fähigkeit beschreiben, Zahlungen und Verpflichtungen zeitgerecht und in voller Höhe nachzukommen. Damit ist er eine wichtige Kennzahl besonders bei transaktionsbasierten Vorhaben, die viel Kapitalumschlag und Transaktionen benötigen. Discounted Cash Flow (DCF) Nun stellt sich bei der Berechnung des Cash Flows ein Problem in der Kalkulation dar. Die Berechnung der Kapitalflüsse in der Zukunft werden linear gegenüber den heutigen Kapitalwerten gestellt, das heißt ein fester Wert heute wird mit dem identischen Wert in fünf Jahren gleichgesetzt. So werden also Der Business-Case – Berechnung
l
305
500.000 a im Jahre 2010 gleich gesetzt, wie 500.000 a im Jahr 2015. Dieses geradlinige Vorgehen ist aber nicht korrekt, denn bei einer Anlage von 500.000 a würden jedes Jahr Zinsen anfallen. Mit Zinseszins stünde nach fünf Jahren bei einem angenommenen Zins von 10 % ein nominaler Geldwert von 802.255 a dem ursprünglich angelegten Wert gegenüber. Rückwarts gerechnet muss ein Kapitalertrag, den ein Projekt in fünf Jahren erwirtschaftet, auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst werden, um eine korrekten Wert zu erhalten. Abzinsung bedeutet in diesem Zusammenhang die Aussage, welcher Betrag zum Zeitpunkt 0 (heute) angelegt werden muss, um zu einem bestimmten Zeitpunkt (in fünf Jahren) einen konkreten Betrag zu besitzen. Anhand des Beispieles wäre ein Zielbetrag von 500.000 a im Jahre 2015 zum heutigen Tage (2010) nur rund 310.500 a »wert«. Das Discounted Cash-Flow-Verfahren trägt dieser Abzinsung Rechnung. Hier werden die überwiegend zukünftigen Einzahlungsüberschüsse (der jährliche Cash Flow) einschließlich der anfallenden Zinsen auf das gebundene und eingesetzte Kapital des Projektes mit dem gewichteten Kapitalkostensatz, der im Projekt gebundenen Mittel, diskontiert. Konkret heißt das, dass die erwarteten Kapitalzuflüsse einer Firma oder eines Projektes auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst werden. Diese Werte werden aufsummiert und ergeben dann den Barwert der Zahlungsströme des Vorhabens. Um beim Beispiel zu bleiben, bedeutet der DCF, welcher Betrag heute (2010) zu investieren wäre, um den geplanten Zahlungsstrom (Cash Flow) der zukünftigen Jahre zu erhalten. Dieses aus dem amerikanischen Raum stammende Verfahren wird im deutschsprachigen Raum oftmals mit der Ertragswertmethode verbunden. Die Berechnung wird wie folgt durchgeführt: Barwert (0) = Present Value (0) = ÓT
CFt (1 + i)t T = Gesamtdauer t = Zeit (aktuelle Periode) CFt = Kapitalfluss zum Zeitpunkt t i = Zinssatz In diesem Beispiel wird davon ausgegangen, dass bis zum Zeitpunkt T jede Periode (in unserem Beispiel jedes Jahr) ein Geldfluss von (CF) stattfindet. Diesen gilt es nun rückwirkend auf die heutige Periode zu diskontieren (1 /(1 + i)t). Wird ein Vorhaben mit einer Laufzeit von sechs Jahren und einem jährlich erwarteten Kapitalrückfluss von 400.000 a geplant und ist der angenommene Zinssatz bei 8 % vor Steuern, so errechnet sich der Barwert wie in Abbildung 8.13 dargestellt. 306
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 8.13 Beispielsberechnung für den PV D
Jahr 0 + 400K a
+ 400K a
+ 400K a
+ 400K a
+ 400K a
+ 400 K a
Kapitalwert zum Jahr 0
[
+ 342.935,53 a
[
+ 317.532,90 a
[
+ 294.011,94 a
[
+ 272.233,28 a
[
+ 252.067,85 a
[
(l+i)1
370.370,37 a
(l+i)2 (l+i)3 (l+i)4 (l+i)5 (l+i)6
1.849.151,87 a Barwert – auch Present Value (PV) genannt
Der Bar- oder Ertragswert ist das heute zu investierende Kapital, welches bei einer angenommenen (gleichbleibenden) Verzinsung im Jahr 6 an Kapital vorhanden ist. Vergleicht man nun mehrere Optionen eines Vorhabens hinsichtlich der zu erwartenden Kapitalflüsse, so ist derjenige zu präferieren, der den höchsten Wert abliefert. Net Present Value (Kapitalwert einer Investition) Nun sind in der Berechnung des Barwertes nicht die Anfangsinvestitionen berücksichtigt, die für das Vorhaben getätigt werden müssen. Natürlich ist es notwendig, auch diese Kosten für eine Gesamtbewertung der Planung hinzuzuziehen. In diesem Falle sieht die Formel wie folgt aus: Barwert (0) = NPV = – Anschaffungskosten (0) + TÓ t=1
CFt (1 + i)t
Der errechnete Wert nennt sich nun Net Present Value (NPV) oder auf Deutsch auch Barwert. Bei dieser Berechnung wird davon ausgegangen, dass für ein neues Projekt eine Anfangsinvestition benötigt wird (zum Beispiel für SoftDer Business-Case – Berechnung
l
307
ware, Hardware, Maschinen, Fuhrpark et cetera) und dass die erworbenen Anlagen zum Ende des Projektes bzw. zum Ende des angenommenen Produktlebenszyklus (in dem obigen Beispiel sechs Jahre) nicht wieder veräußert werden. Soll ein möglicher Verkauf der Anlagen eingerechnet werden (egal ob dieser intern oder extern stattfindet), so ist dem Barwert noch der Kapitalfluss aus dem Verkauf der Anfangsinvestitionen hinzu zu rechnen. NPV = – Anschaffungskosten (0) + TÓ t=1
CFt (1 + i)t
VKWT (1 + i)T
VKWT = Verkaufswert / Kapitalfluss bei Abschluss der Gesamtlaufzeit T Für das Beispiel mit einem Barwert von 1.849.151,87 a wäre der Net Present Value bei angenommenen 750.000 a Anfangsinvestitionen und einem geschätzten Veräußerungswert der Anlagen von 250.000 a: NPV = – 750.000 a + ÓT t=1
400.000 (1 + 0,08)t
250.000 (1 + 0,08)6
NPV = 1.256.694,27 a Generell gilt: Wenn der NPV gleich 0 ist, so kann ein Unternehmen den gleichen Ertrag erzielen, wenn die anfänglichen Investitionskosten zum angesetzten Zinssatz angelegt würden. Ist der NPV negativ, so ist das Vorhaben im Vergleich zur Anlage auf dem Kapitalmarkt defizitär und sollte in dieser Form abgelehnt werden. Ein positiver NPV ist eine prinzipielle Pro-Aussage zur durchgeführten finanziellen Planung des Projektes. Natürlich sagt weder der Present Value (Barwert) noch der Net Present Value (Kapitalwert) irgendetwas über die Risiken des Projektes aus. Diese können zusätzlich durch verschiedene Szenarien berechnet werden, indem die Cash Flows oder auch der genutzte Zinssatz in der Planung verändert werden. Die Ergebnisse können miteinander verglichen werden und geben dann eine solide Aussage über die Risikoausrichtung Ihrer Planung. Ist zum Beispiel bei einem Worst-Case-Szenario die jährliche Liquidität nicht oder nur knapp gegeben, so ist der Eintritt eines Risikos mit erheblichen Auswirkungen auf die Unternehmenssituation verbunden, weil nicht genug Bar-Reserven für das Abfangen eines finanziellen Engpasses vorhanden sind. Darüber hinaus wird bei der oben aufgeführten Formel von einem linearen bzw. gleichbleibendem Zinssatz ausgegangen. Korrekterweise ist für jede Pe308
l
Der unternehmensinterne Businessplan
riode auch ein (sehr wahrscheinlicher) unterschiedlicher Zinssatz zu wählen, der signifikante Auswirkungen auf das Gesamtergebnis haben kann. Dennoch ist die Erstellung einer NPV-Übersicht mit der Discounted CashFlow-Methode ein sehr hilfreiches Mittel, um den Liquiditätsverlauf und den wirklichen Wert des Vorhabens Transparenz zu erhalten.
EVA Die Economic Value-Added-Kennzahl ist in den letzten Jahren eine immer stärker protegierte Kennziffer geworden. Durch die amerikanische Beratung Stern Stewart & Co entwickelt und publiziert, hat sich EVA – so die überall gebräuchliche und durch Stern Stewart & Co markenrechtlich geschützte Abkürzung – vor allem bei Unternehmensbewertungen angeboten. Im Detail geht es bei EVA um die Ermittlung eines tatsächlichen Gewinns bzw. einer Überrendite, die zusätzlich zu den notwendigen Kapitalkosten erwirtschaftet wurde. Originär wird für diese Unternehmensfinanzkennzahl der Jahresüberschuss nach Steuern (der so genannte NOPAT = Net Operating Profit After Taxes) ins Verhältnis zu den Kapitalkosten für die notwendigen Investitionen gesetzt. Aber auch für unternehmensinterne Projekte ist EVA mehr und mehr zu einer aussagekräftigen finanziellen Kennzahl geworden. Dabei wird der operative Gewinn des Projektes nach Steuern gegenüber den Kosten für das genutzte Kapital gesetzt, das aus eigenen oder auch aus Fremdmitteln (Bankkredit) zusammen gestellt wird. Konkret wird der EVA wie folgt berechnet: Operativer Gewinn nach Steuern – (Kapitalkostensatz für Eigen- und Fremdkapital * Investiertes Kapital für das Vorhaben) = Economic Value Added Alternativ kann neben dieser so genannten Capital-Charge-Berechnung auch die Value-Spread-Formel herangezogen werden: (Investitionsrendite – Kapitalkostensatz für Eigen- und Fremdkapital) * Investiertes Kapital für das Vorhaben = Economic Value Added Der Business-Case – Berechnung
l
309
Eine der Herausforderungen bei der Berechnung des EVA ist die genaue Bestimmung der Kapitalkosten für das genutzte Eigen- und Fremdkapital. Ein Unternehmen muss für Eigenkapital, das in ein Projekt investiert wird, eine Mindestrendite erreichen, die über der Zinseinnahme bei Investition auf dem freien Kapitalmarkt liegt. Parallel dazu muss für eingesetztes Fremdkapital Schuldzins bezahlt werden. Somit wird ein Gesamtkapitalkostensatz ermittelt, der quasi als Mindestzinssatz der Investitionen interpretiert werden kann. Vereinfacht kann für eine Projektberechnung zum einen der operative Gewinn (Kapitalwert) aus der Discounted Cash-Flow-Methode genutzt werden. Dieser muss mit dem zu zahlenden Steuersatz verrechnet werden. Die Kapitalkosten belaufen sich bei genutztem Eigenkapital, also bei einer Finanzierung aus 100 % eigenen Firmenmitteln, auf den Wert, den das Unternehmen für risikoarme und risikoreichere Anleihen auf dem Markt erzielen könnte. Aus Erfahrung liegt dieser Wert oft im unteren zweistelligen Bereich (10 % – 12,5 %) und ist erheblich teurer, als die Nutzung und Verzinsung von Fremdkapital. Fremdkapital hat im steuerlichen Sinne den Vorteil, dass sich die Schuldzinsen ertragsmindernd auswirken und somit die Kapitalkosten nach Steuern geringer sind, als der eigentlich Fremdkapitalzins. Dieser Kapitalkostensatz wird mit dem initial eingesetzten Investitionsbedarf multipliziert. Aus unserem Beispiel ergibt sich dafür folgende vereinfachte Beispielberechnung für den EVA in Jahr 1: 370.370 a diskontierter Cash Flow Jahr 1 = 370.370 a Operativer Gewinn VOR Steuern – 30 % Steuerquote (Annahme) = 259.259 a Operativer Gewinn NACH Steuern – 11 % Eigenkapitalkosten von 750.000 a investiertes Kapital 82.500 a Kapitalkosten = 176.759 a Economic Value Added Die Aussage des EVA lautet: Mit diesem Projekt hat der Bereich einen tatsächlichen Mehrwert in Höhe von rund 176.000 a für das Unternehmen geschaffen. Diese Aussage macht den EVA auch für Projektbewertungen sehr wertvoll und kann neben der eigentlichen Kosten-Ertrags-Vergleiche eine noch detailliertere Einschätzung über den erwarteten Unternehmensmehrwert geben.
310
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Weitere Kennzahlen Kennzahlen haben eine besondere Bewandnis. Sie erleichtern die Analyse komplexer Finanzplanungen und Investitionsanforderungen. Dabei ist Mut zur Lücke gefragt, denn eine Kennzahl alleine kann nur eine abstrahierte und verdichtete Auskunft über den Gesamtzustand eines Vorhabens geben. Sie stellt die Zusammenfassung vieler einzelner Faktoren dar und schafft eine sinnvolle Vergleichbarkeit mit anderen Projekten. Sie bietet eine quantitative Einschätzung eines Erfolges oder Misserfolges als Grundlage für eine Gesamtbewertung der Unternehmung. Auch Ziele werden mit Messzahlen beschrieben. Die Erreichung einer Mindestverzinsung der Investitionen ist beispielsweise ein solches Projektziel und wird durch eine Kennzahl ausgedrückt. Anstatt dieses Ziel mit vielen Sätzen und Worten zu beschreiben, wird eine entsprechende Kennzahl eingefordert. Vereinfachung pur. Aus diesem Grunde gibt es viele Kennzahlen, die mehr oder minder aussagekräftig sind. Für einen Businessplan ist nur eine kleine Zahl der Messzahlen wirklich notwendig und Sie sollten nicht versuchen, diese Form der Finanzanalyse zu übertreiben. Return On Investment Der Return on Investment (ROI) ist eine der wichtigsten Kennziffern. Der ROI gibt Auskunft über die Verzinsung der Investitionen eines Vorhabens. Er gibt an, welche Rendite mit den zur Verfügung gestellten Mitteln erwirtschaftet wurde und schafft somit eine optimale Vergleichbarkeit mit anderen Investitionsmöglichkeiten, wie zum Beispiel Alternativen von fest verzinslichen Wertpapieren oder Aktienfonds. Daneben ist nur noch die Bestimmung des jeweiligen Risikos notwendig und ein zuverlässiger Vergleich ist möglich. Der ROI errechnet sich aus der Umsatzrentabilität und dem Kapitalumschlag nach folgender Formel: Return on = Investment
Gewinn
×
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
×
100
Gesamtkapital
Der Gewinn im Verhältnis zum Umsatz beschreibt die Umsatzrentabilität. Die Umsatzerlöse im Verhältnis zum investierten Kapital beschreiben den Kapitalumschlag. In der Kurzform ist der ROI das Verhältnis zwischen dem produzierten Gewinn und dem eingesetzten Kapital. Beispiel: Der Sponsor einer mittelständischen Druckerfirma für ChipkartenDer Business-Case – Berechnung
l
311
Spezialdrucker möchte wissen, wie sich seine Investition von 750.000 Euro nach einem Jahr entwickelt hat. Bei einem geplanten Verkauf von 1.500 Geräten pro Jahr, einem jährlichen Mindestgewinn von 450.000 Euro für die Sparte Laserdrucker, fixen Kosten von 540.000 Euro pro Jahr sowie variablen Kosten pro produziertem Drucker von 950 Euro berechnet sich der Return on Investment im Jahr 1 wie folgt: Verkaufspreis pro Drucker Prognostizierte Anzahl der verkauften Geräte pro Jahr Umsatz pro Jahr = 1.700 Euro × 1.500 Stück – Variable Kosten – Fixe Kosten = Nettoerlöse vor Steuern – Anfangsinvestition = Kapitalbedarf Jahr 1 ROI Jahr 1 =
585.000
×
2.550.000
2.550.000
1.700 Euro 1.500 Stück 2.550.000 Euro 1.425.000 Euro 540.000 Euro 585.000 Euro 750.000 Euro – 165.000 Euro
= 0,78 × 100 = 78 %
750.000
Nach dem ersten Jahr steht der Investition von 750.000 Euro noch eine negative Verzinsung gegenüber. Nur 78% des investierten Kapitals sind erwirtschaftet. Die Berechnung des ROI wird noch einmal für eine Dauer von zwei Jahren durchgeführt. Die Annahme bleibt in diesem Beispiel bestehen, dass die gleiche Menge an Geräten zum gleichen Preis verkauft wird. Dabei werden die Umsätze und Gewinne der beiden Jahre addiert und dem eingesetzten Kapital entgegengesetzt: ROI Jahr 1 =
585.000 × 2 2.550.000 × 2
×
2.550.000 × 2
= 1,56 × 100 = 156 %
750.000
Dieses Ergebnis besagt, dass nach zwei Jahren das eingesetzte Kapital mit einer Wertsteigerung von 156 % verarbeitet wurde. Ohne die jährlichen Zinsen und Gebühren mit einzurechnen bedeutet das pauschal, dass eine jährliche Verzinsung von 16 % notwendig wäre, um das eingesetzte Kapital von 750.000 Euro anderweitig im gleichen Umfang zu vermehren. Werden nun die durchschnittlichen Renditen vor Steuern aus Anleihen, Anlagen oder anderen verzinslichen 312
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Wertpapieren zu Grunde gelegt, ist die Investition mit einer jährlichen Verzinsung von 16 % zu empfehlen. In diesem Beispiel wird von gleichen Kosten und gleichen Absätzen ausgegangen. Ebenso sind die Inflationsrate und die zu zahlenden Zinsen für etwaige Geldanlagen nicht mit eingerechnet. Bei einer detaillierten Berechnung des ROI ist an diese Zusatzparameter zu denken. Für die Analyse in einem Businessplan bzw. Business-Case, der als Informationsdokument genutzt wird, reicht aber diese allgemeine Berechnung zumeist aus. Stellen Sie einfach sicher, das die kalkulierten Kosten klar aufgeschlüsselt sind und für die jeweiligen Jahre berechnet werden. So erreichen Sie einen annähernd soliden ROI-Wert, dem auch eine realistische Bedeutung zugesprochen werden kann. Nutzen Sie den ROI in Ihrem Businessplan. Er ist zu einer Standardgröße der finanziellen Kennzahlen geworden und den meisten Personen ein Begriff. Daher darf er in einem Businessplan auch nicht fehlen. Bei einem Vorhaben zur Kostenreduktion im Unternehmen entspricht der Gewinn den Ersparnissen für eine Aufgabe bzw. der Kostenreduktion. Daher ist der ROI für Kostenreduktionen folgendermaßen zu berechnen: Return on Einsparungen – Kosten Prozesseinsparungen Investment = × × 100 Prozesseinsparungen Investiertes Kapital (Kostenreduktion) Die Einsparungen müssen abzüglich der Kosten den gesamten Prozesseinsparungskosten entgegengesetzt und dann im Verhältnis zum eingesetzten Kapitel berechnet werden.
Deckungsbeitragsrechnung Der Deckungsbeitrag ist eine wichtige Kennzahl, die eine Aussage zum Verhältnis von Umsatz und Kosten schafft. Sie stellt die tatsächlichen Umsatzerlöse den direkten Kosten für die Erstellung des verkauften Produktes gegenüber. Der Deckungsbeitrag kann pro Produkt aber auch für einen ganzen Bereich oder das Unternehmen berechnet werden. Die grundlegende Berechnungsformel lautet: Deckungsbeitrag pro Produkt = Verkaufspreis pro Stück – Direkte Kosten pro Stück Der Business-Case – Berechnung
l
313
Die direkten Produktionskosten sind im engen Sinne alle variable Kosten, die für die Erstellung des verkaufsfähigen Produktes direkt anrechenbar sind und für den Umsatz (den Vertrieb) eine definierbare Leistung erbringen. Werden diese Leistungen nicht erbracht, entstehen auch keine direkten Kosten. Dazu zählen unter anderem die anteiligen Kosten für den Wareneinkauf zur Produktion, die direkt zugewiesenen Produktionskosten sowie Aufwendungen für den Vertriebsprozess des jeweiligen Produktes (Vertriebsprovisionen, Reisekosten, Zölle, Frachtkosten). Personalkosten sind nur unter bestimmten Bedingungen den direkten Kosten zuzuordnen, da sie in jedem Fall anfallen, auch wenn keine Ware erstellt wird. Die umsatzrelevante Kennzahl des Deckungsbeitrages gibt also Auskunft über die Aufwendungen, die von der Produktion bis zum erfolgreichen Vertrieb anfallen, im Verhältnis zum Umsatz. Beispiel: Die Kosten für die Produktion eines Spezial-Farb-Laserdruckers haben sich in der Kalkulation auf 950 Euro berechnet. Wird nun der Drucker für 1.700 Euro angeboten, so ermittelt sich daraus ein Deckungsbeitrag von 750 Euro pro Stück. Verkaufspreis pro Drucker – Produktionskosten pro Drucker (Variable Kosten) = Deckungsbeitrag pro Drucker
1.700 Euro 950 Euro 750 Euro
Das heißt: Für jeden weiteren verkauften Farb-Laserdrucker ergibt sich ein höheres Betriebsergebnis von 750 Euro. Der gesamte Deckungsbeitrag für die Abteilung Laserdrucker berechnet sich aus dem Gesamtumsatz aller im Monat verkauften (bzw. geplanten) Drucker. Gesamtumsatz – Direkte Produktionskosten = Gesamtdeckungsbeitrag Natürlich sind in einem weiteren Schritt die fixen Produktionskosten (die Gemeinkosten) auf die variablen Produktionskosten anzurechen. Dazu zählen die Personalkosten, Miete für die Produktionsstätte und alle weiteren Kosten, die anfallen, ob etwas produziert wird oder nicht (daher »Gemeinkosten«). Diese fixen Kosten müssen nun auf die Mindestproduktionsmenge berechnet werden, um die Gewinnschwelle für die Sparte Laserdrucker zu berechnen. Unter der Annahme, monatliche Fixkosten in Höhe von 45.000 Euro für die Abteilung Laserdrucker zu haben, errechnet sich die Mindestabsatzmenge pro Monat wie folgt: 314
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Mindestabsatzmenge = Fixe Kosten / Deckungsbeitrag pro Produkt Mindestabsatzmenge = 45.000 / 750 = 60 Drucker / Monat Bei einem Absatz von 60 Spezial-Farb-Laserdruckern pro Monat sind die fixen Kosten der Abteilung gedeckt. Alle weiter verkauften Drucker schlagen ab dem 61. verkauftem Gerät mit dem Deckungsbeitrag zusätzlich als Gewinn an. Die Kalkulation kann auch für den benötigten Mindestumsatz berechnet werden: Mindestumsatz = Fixe Kosten × (Stückpreis / Deckungsbeitrag) Mindestumsatz = 540.000 × (1,700 / 750) = 1.224.000 Euro Ab einem Umsatz von 1.224.500 Euro fällt jeder weiter verkaufte Drucker mit dem Deckungsbeitrag als Gewinn an. Diese Gewinnschwelle ist auch unter dem Namen Break Even Point bekannt. Break Even Point Der Break Even Point bezeichnet den Moment eines Vorhabens, an welchem die kumulierten Umsätze genauso groß sind wie die eingesetzten variablen und fixen Kosten und Aufwendungen. Er beschreibt also die erforderliche Anzahl verkaufter Produkte oder Waren, um zumindest die Kosten für das Vorhaben zu decken. Jedes weitere verkaufte Produkt trägt direkt zum höheren Unternehmensgewinn bei. Abbildung 8.14 Der Break Even
Der Business-Case – Berechnung
l
315
Die Berechnung der benötigten Absatzmenge wird analog der Deckungsbeitragsrechnung wie folgt berechnet: Fixe Kosten
Break-Even-Menge =
(Verkaufspreis pro Stück – Variable Kosten pro Stück) Für unser oben aufgeführtes Laserdruckerbeispiel berechnet sich die BreakEven-Menge also wie folgt: Break-Even-Menge = 540.000 / (1.700 – 950) = 720 Das Unternehmen muss 720 Laserdrucker verkaufen, um die eigenen Kosten decken zu können. Jedes weitere verkaufte Gerät erhöht den Gewinnanteil. Als Umsatzziel wird der Break Even folgendermaßen berechnet: Break-Even-Umsatz = Fixe Kosten ×
Stückpreis Deckungsbeitrag
= 540.000 × (1.700 / 750) = 1.224.000 a Ab dieser Menge bzw. diesem Umsatz erreicht das Vorhaben die Gewinnzone. Genau mit dieser Aussage ist der Break-Even-Punkt eine wichtige Kennzahl, die in einem Business-Case und Businessplan nicht fehlen darf. Nun gilt oftmals nicht der kostendeckende Umsatz als gewünschter Break-Even-Punkt, sondern ein Unternehmen setzt eine bestimmte Gewinnerwartung an die Entwicklung eines neuen Produktes. Dieser Gewinnaufschlag wird nun als Zielumsatz definiert. In diesem Falle beschreibt der Gewinn-Break-Even die Menge, die verkauft werden muss, um den erwünschten Gewinn mit dem Projekt zu erzielen. Eine alternative Berechnung kann wie folgt durchgeführt werden: Gewinn-Break-Even-Menge = Fixe Kosten (Preis – erwarteter Gewinn pro Produkt) – Variable Kosten pro Produkt Der zu Grunde liegende Verkaufspreis beinhaltet also 15% Gewinnmarge, die für die angestrebte Berechnung vom Verkaufspreis abgezogen werden muss. Nun wird die bereinigte Berechnung wie folgt durchgeführt: Gewinn-Break-Even-Menge = 540.000 (1.700 – 255) – 950 = 1.090 Stück 316
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Das Unternehmen muss nun über 1.090 Spezialdrucker verkaufen, um ohne die Gewinnmarge von 15 % die eigenen Kosten zu decken. Entscheidungsgrundlage für Eigenfertigung Natürlich stellt sich bei der Herstellung von Produkten immer die Frage, ob eine eigene Herstellung der richtige Weg ist oder ob es nicht günstiger ist, die Produkte von einem Drittanbieter einzukaufen und eventuell zu veredeln oder gar 1:1 weiter zu verkaufen. Auch dieses kann recht einfach durch das Verhältnis der variablen und fixen Kosten ausgerechnet werden. Beim Fremdbezug von Waren fallen nur variable Kosten für das Unternehmen an, sei es Personal im Einkauf, die Lagerlogistik oder der Warenpreis. Diese variablen Kosten sind aufgrund des Angebotes des Verkäufers klar und eindeutig zu bestimmen. Im Gegenzug schlagen bei der eigenen Herstellung die variablen und die fixen Kosten zu Buche. Wird nun der Break-Even-Umsatz bei Fertigung im eigenen Haus gerechnet und nehmen wir an, dass der Fremdpreis bei 1.400 Euro liegt, erhalten wir folgenden Schwellwert: Break-Even-Menge = Fixe Kosten Fremdpreis – Variable Kosten bei Eigenfertigung = 540.000 / (1.400 – 950) = 1.200 Stück Nun muss das Ergebnis der Kapazitätsgrenze gegenübergestellt werden. Liegt die Kapazitätsgrenze im Unternehmen zum Beispiel bei 1.800 Stück und ist die Break-Even-Menge bei 1.200 Stück erreicht, ist ab einer Verkaufsmenge von über 1.200 Spezial-Farb-Laserdruckern die Eigenproduktion günstiger. Werden weniger als 1.200 Drucker veräußert, wäre ein Fremdeinkauf rentabler. Bei einem geplanten Verkauf von mehr als 1.800 Druckern müssten zusätzlich die Kosten für die Kapazitätserweiterung der Produktion (Maschinen, Räume, Personal, et cetera) in die neue Berechnung einfliessen und eine erneute Kalkulation durchgeführt werden.
Der Business-Case – Berechnung
l
317
Weitere qualitative Kennzahlen Je nach Anforderung des Projektes können auch weitere Kennzahlen für die Messung des Erfolges sinnvoll sein. Der Fantasie der Controller und Finanzexperten ist dabei keine Grenze gesetzt. Dennoch ist zu beachten, dass weniger meistens mehr ist … Qualitative Kennzahlen haben neben den Hard-Fact-Kennzahlen den Charme, die strategische Ausrichtung des Projektes zu untermauern. Wird zum Beispiel ein neues CRM-System (Customer Relationship Management System) zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit entwickelt, so sind nicht nur die finanzorientierten Kennzahlen im Business-Case wichtig. Möglichkeiten einer qualitativen Auswertung oder Zielsetzung, die als Grundlage den Business-Case benötigt, sind zum Beispiel: l l l l l l l
Reklamationsquote = Reklamationskosten pro Produkt / Gesamtumsatz des Produktes Rabattquote = Gesamtes Rabattvolumen / Gesamtumsatz Vertriebskostenanteil = Kosten des Vertriebs / Gesamte Kosten Marktanteil = Firmenumsatz für Produktgruppe / Gesamtumsatz der Produktgruppe Distributionsgrad = Anzahl der Vertriebsstellen, die das Produkt führen / Gesamtanzahl alle Vertriebsstellen innerhalb einer Branche Werbekostenanteil = Ausgaben für Werbung / Gesamtkosten Neukundenanteil = Umsatz der Neukunden / Gesamtumsatz
Diese Liste ist nicht komplett und soll nur als Anregung dienen, diverse benötigte und sinnvolle Kennzahlen zu entwickeln.
Indirekte Erträge im Business-Case Eine Herausforderung in jedem Business-Case sind die so genannten indirekten Erträge eines Vorhabens. Dazu werden die Erträge gezählt, die nicht unmittelbar mit der Erstellung und dem Verkauf eines Produktes zu tun haben, sondern als Folge des Verkaufs dem Unternehmen zufließen. Diesen indirekten Erträgen wird sich natürlich kein Sponsor entgegenstellen. Aber es wird auch kein Sponsor aufgrund von indirekten Ertragsmöglichkeiten ein Vorhaben besser und positiver bewerten, da es keine Beweise und 318
l
Der unternehmensinterne Businessplan
nachvollziehbaren Belege gibt, die diese indirekten Erträge transparent machen. Ein typisches Beispiel für indirekte Erträge sind Produktkäufe von unbekannten Kunden. Sind diese Kunden durch Werbung auf das angebotene Produkt aufmerksam geworden? Oder war es ein Zufallskauf, weil es gerade kein anderes Produkt zur Befriedigung ihrer Nachfrage gab? Oder gibt es eine kausale Abhängigkeit von anderen Produkten der gleichen Marke, die den Kunden dazu veranlasst haben, auch ein neues Produkt der gleichen Marke zu erwerben? Theorien wird es viele geben, aber eine handfeste Beweislage nicht. Gestalten sich durch den Verkauf eines neuen Dienstes also zusätzliche Einnahmen in einem anderen Produktbereich, zum Beispiel durch die Steigerung des Bekanntheitsgrades Ihrer Firma, so können diese nicht als Erträge aus Ihrem Vorhaben im engen Sinne verrechnet werden. Die Aufführung im Business-Case wäre höchst unseriös, wenn auch für den Autor des Business-Cases wünschenswert. So lange keine beweisbare Abhängigkeit dargestellt werden kann, so lange dürfen diese indirekten Erträge nicht aufgeführt werden. Gleich verhält es sich mit parallelen Einsparungen, die aus der Nutzung eines neuen internen Systems auftreten. Sind diese Einsparungen auf das Produkt oder auf den neuen Ablauf einer Aktivität oder eines Prozesses zurückzuführen, so kann dieses Einsparungspotenzial natürlich in die Berechnung einfließen. Aber aufgrund eines einfacher zu nutzenden Bestellsystems darauf zu schließen, dass der Krankheitsstand der Procurement-Abteilung abnimmt, weil die Mitarbeiter nicht mehr so verärgert und frustriert wie mit dem alten System arbeiten, geht doch etwas zu weit. Bleiben Sie realistisch. Schätzen Sie die Auswirkungen auf weitere Erträge und potenzielle Einsparungen eher zurückhaltend und konservativ ein. Wenn Sie unbedingt wollen, kann dieser indirekte Nutzen verbal beschrieben und als Möglichkeit aufgeführt werden. Darauf aufbauend Zahlen berechnen zu wollen ist unrealistisch und wird sie schnell diskreditieren.
Tipps und Erfahrungen l
Geben Sie den Business-Case nur wenn unbedingt notwendig als separates Dokument aus der Hand. Eine Geschäftsidee lässt sich nicht auf Zahlen reduzieren, auch wenn die finanziellen Berechnungen eine notwendige Größe der Beurteilung darstellen. Werden Sie
Der Business-Case – Berechnung
l
319
nach dem Business-Case gefragt, schicken Sie ihn zusammen mit dem Businessplan. l
Erstellen Sie den Business-Case nicht nur als Zahlentabellen mit automatischen Formeln. Geben Sie dem Leser die Chance, Ihre Sammlungen zu verstehen. Für jede Berechnung ist eine Beschreibung ratsam, die weitere Hintergründe als Text aufführt. Ohne weitere Hinweise liegt es am Leser, Ihre Berechnugen zu interpretieren! l
Stellen Sie die Ergebnisse besonders heraus. Sei es in Fettschrift, oder auf einem zusammengefassten Übersichtsblatt einer Tabellenkalkulation. Somit schaffen Sie die Übersicht auf einem Blick. Diese Übersicht kann analog zur Finanzübersicht im Businessplan erstellt werden, sodass dem Leser sofort die Verbindung zwischen beiden Dokumenten auffällt. l
Erstellen Sie für jede Kalkulation eine eigene Seite mit deutlicher Überschrift. So können die Berechnungen nicht miteinander verwechselt werden. l
Geben Sie bei der Beschreibung der Annahmen eine Referenz zur Aufführung im Businessplandokument. Bei vermehrtem Interesse kann der Leser direkt an die Stelle im Businessplan springen und die Hintergrundinformationen zu den Annahmen ansehen. l
Lassen Sie bei der Best- und Worst-Case-Umsatzanalyse die Bandbreiten nicht mehr als jeweils 20% auseinander divergieren. 20% Streuung bei einer Prognose vom geplanten Ergebnis ist akzeptabel. Bei einer größeren Spannbreite ist davon auszugehen, dass Sie als Autor auch komplett im Dunkeln tappen und nicht wissen, ob Ihre Zahlen auch nur annähernd der Realität entsprechen. l
Nehmen Sie sich Zeit und erstellen Sie den Liquiditätsplan sehr sorgfältig. Die Aussagekraft (sowohl im positiven als auch im negativen Sinne) ist immens und trägt einen hohen Teil zur Transparenz der finanziellen Planung bei. l
Erstellen Sie die Liquiditätsplanungen mit verschiedenen Szenarien, die Sie miteinander vergleichen können. Wenn Sie gute Gründe für Ihre unterschiedlichen Szenario-Annahmen aufführen können, wird
320
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l
l
l
Ihr Sponsor Ihr Detailverständnis für die Auswirkungen der Liquidität erkennen und mehr Vertrauen in Sie gewinnen. Berechnen Sie einen ROI von über 300 % im ersten oder zweiten Jahr, sollten Sie Ihre Berechnungsgrundlage überprüfen. Sie werden Mühe haben, diese »fantastischen« Zahlen einem Sponsor glaubhaft zu machen. Der Break Even Point ist nicht unbedingt als feste Zahl zu verstehen. Vielmehr beschreibt er einen Bereich, eine Menge, die erreicht werden muss. Interpretieren Sie also einen Break-Even-Bereich, der von Schwankungen beim erzielbaren Produktpreis abhängig ist. Ein 3bis 5-prozentiger Bereich ist eine akzeptable Größe für eine BreakEven-Aussage. Lassen Sie sich niemals einen Business-Case für einen Businessplan verkaufen! Ein stand-alone Business Case ist nutzlos, wenn wichtige Informationen aus den übrigen Businessplan-Kapiteln nicht vorliegen und ein gesamtheitliches Verständnis für die Zahlenspiele ermöglicht.
Zusammenfassung dieses Kapitels Der Business-Case r
Der Business-Case dient der detaillierten Finanzberechnung eines Vorhar
bens. Wichtig ist die Beschreibung der Ausgangslage zum grundlegenden Verständnis des Business-Cases. r
Bestimmen Sie die zu erreichenden Finanzziele. r
Erstellen Sie eine Investitionsübersicht für die Entwicklungskosten und die fortlaufenden Marktkosten. r
Erstellen Sie Umsatzprognosen . r
Belegen Sie eine Prognose immer mit Annahmen. r
Entwickeln Sie einen Liquiditätsplan mit den erwarteten Kosten sowie den prognostizierten Erträgen anhand des (Discounted) Cash-Flow-Verfahrens (Net Present Value).
Der Business-Case
l
321
r
Berechnen Sie Kennzahlen wie – Return on Investment – Deckungsbeitrag – Break-Even-Punkt (Gewinnschwelle). r
Indirekte Erträge werden nicht im Business-Case aufgeführt.
322
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Zustimmung einholen
Themen dieses Kapitels Warum ist der Zustimmungsvorgang genau zu planen? r
Was konkret ist dafür zu planen? r
r
r
Was ist bei einer Qualitätskontrolle des Businessplanes zu beachten? Welche Anforderungen sind beim Design und der Präsentation des Dokumentes einzuhalten?
r
Wie und in welchem Zeitraum ist die Zustimmung einzuholen?
Herzlichen Glückwunsch! Wenn Sie es bis Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln hierher geschafft haben, sind Sie Ihrem Ziel schon sehr nahe. Alles, was nun noch fehlt, Phase 2: Ausrichtung finden ist die Zustimmung eines Kapitalgebers, der, genauso wie Sie, von Ihrem Vorhaben überPhase 3: Zielgruppen bestimmen zeugt ist und eine gute Möglichkeit sieht, sein Kapital zu vermehren, den UnternehmensPhase 4: Rahmenwerk aufsetzen wert zu steigern oder einen weiteren wirtschaftlichen und strategischen Nutzen zu Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen erzielen. Die Organisation dieses letzten Schrittes Phase 6: Zustimmung einholen wird in der Phase 6 der Entwicklungstechnik diskutiert. Wenn Sie schon eine Menge AufPhase 7: Businessplan durchführen und präsentieren wand in die Beschreibung und Erstellung eines Businessplanes gesteckt haben, so müssen Sie nun auch die Verwendung so akurat wie möglich planen. Überlassen Sie so wenig wie möglich dem Zufall und versuchen Sie, Ihre strukturierte Vorgehensweise auch bei der Einholung der Zustimmung zu Ihrem Businessplan beizubehalten. Damit demonstrieren Sie dem Leser und potenziellen Sponsor, dass Sie nicht nur bei der fachlichen
^ ^ ^ ^ ^ ^
Zustimmung einholen
l
323
Ausarbeitung eines Themas kompetent und strukturiert vorgehen, sondern auch bei der Organisation von Aufgaben. Bevor Sie den Businessplan einreichen, sind noch ein paar weitere Kontrollen zu durchlaufen, die Ihnen eine Absicherung geben, ob Ihr Businessplan den notwendigen Qualitätsansprüchen Genüge tut. Dies beinhaltet die Beurteilung des fachlichen Inhaltes sowie der Qualität der visuellen Präsentation des Dokumentes. Beides zusammen spielt eine wichtige Rolle beim Durcharbeiten Ihres Businessplanes. Die Darstellung und Zusammensetzung des Dokumentes vermittelt einen ersten und repräsentativen Eindruck von Ihnen und Ihrem Vorhaben. Ist dieser erste Eindruck schon mittelmäßig, so wird der Inhalt und die fachliche Ausarbeitung mit gleicher Skepsis zur Mittelmäßigkeit begutachtet. Verderben Sie durch eine schlechte Präsentation nicht einen guten Businessplan, insbesondere weil die visuellen Faktoren leicht zu beeinflussen sind. Doch es nützt auch kein Hochglanz-Businessplan mit vielen Bildern und Diagrammen, wenn der Inhalt zu flach ist und keine Substanz aufweist. Sie sind dazu angehalten, Inhalt und Form ausgewogen zu gestalten und das Zielpublikum damit positiv anzusprechen.
Qualitätskontrolle Der wichtigste Schritt nach der Fertigstellung des Businessplanes besteht in der Qualitätskontrolle der niedergeschriebenen Informationen. Bevor der mögliche Sponsor diese Qualitätskontrolle durchführen wird, ist es ratsam, Kollegen und Mitarbeiter um ihre Mithilfe zu bitten. Sind die Personen im gleichen fachlichen Thema zu Hause wie Sie, so kann eine fachlich versierte Überprüfung des Inhaltes auf richtige Informationen und konsequente Schlussfolgerungen durchgeführt werden. Sind die internen Kontrolleure nicht mit dem fachlichen Thema betraut, so werden sie mehr auf den Aufbau und die Logik Ihrer Aussagen schauen und darauf, ob das vorgestellte Vorhaben verständlich ist. Beide Gruppen können somit einen wichtigen Anteil zur Qualitätskontrolle liefern. Überlegen Sie also im Vorfeld genau, welche Personen diese Aufgabe übernehmen können und wollen. Es hilft Ihnen nichts, wenn Sie einen Experten zur Überprüfung Ihres Businessplanes eingeplant haben, dieser aber aus Zeitgründen nur die Hälfte lesen kann. Genauso wenig sinnvoll ist ein desinteressierter Mitarbeiter, der auch Ihre Ausführungen nur oberflächlich durchsehen wird. 324
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Ein wirklicher Nutzen ist nur dann zu erzielen, wenn Sie die richtigen Personen einbeziehen, die die Befähigung und die Bereitschaft zur Qualitätskontrolle mitbringen. Die Durchsicht der Unterlagen ist bezüglich folgender Aspekte zu überprüfen: Korrekte Informationen Der Businessplan sollte auf Fakten und beweisbaren Daten aufgebaut sein. Erstellen Sie eine Analyse mit falschen Fakten und Hintergrundinformationen, so ist Ihre Planung schneller beendet, als sie begonnen hat. Unter keinen Umständen sind unsichere Angaben zu machen, die man als fehlerhaft bezeichnen könnte. Lassen Sie diese Informationen lieber weg und konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Aussagen, die Sie wirklich belegen können. Insbesondere die Fachexperten werden auf die Richtigkeit der Informationen ein Auge werfen und jede falsche Behauptung ankreiden. Für getroffene Aussagen sind, wenn möglich, Quellen und Referenzen anzugeben. Das unterstützt Ihre korrekte Argumentation und sichert somit die Aussagen ab. Ausreichende Informationen Der Businessplan und der Business-Case müs-
sen mit ausreichenden Informationen gefüllt sein, die ein Verständnis des Businessplanes ermöglichen. Das Füllen von Seiten mit unwichtigen Informationen zur Verlängerung der Ausführungen ist damit nicht gemeint. Kontrollieren Sie, ob die einzelnen Kapitel genügend harte Fakten ausweisen. Der Detaillierungsgrad muss nicht bis in die letzte technische Einzelheit aufgeführt werden. Dennoch muss der Leser genügend Substanz erkennen, die auf eine fundierte Analyse und Bewertung des Vorhabens hinweist. Verständlichkeit Kontrollieren Sie den Businessplan auf verständliche Texte
und Ausführungen. Die schönsten Kennziffern nützen nichts, wenn sie verwirren und vom Leser nicht verstanden werden. Die Beschreibungen sind in klarem Text und verständlicher Terminologie zu erstellen. Sind Begriffe nicht als bekannt vorauszusetzen, so ist es empfehlenswert, diese direkt, eventuell in Fußnoten, zu erklären. Abkürzungen sind so weit wie möglich zu unterlassen, wenn sie nicht selbsterklärend sind. Versetzen Sie sich in die Situation des Lesers und beurteilen Sie, ob Fachbegriffe wirklich so allgemein bekannt sind, dass auch der Sponsor diese verstehen muss. Sind hier auch nur leichte Zweifel angebracht, dann gehen Sie lieber auf Nummer Sicher. Zustimmung einholen – Qualitätskontrolle
l
325
Überprüfen Sie auch die aufgeführten Diagramme und Grafiken. Jedes Diagramm ist als Ergänzung zum Text zu verstehen und soll das Lesen vereinfachen. Erstellen Sie Diagramme also immer analog zum Text und nehmen Sie niemals einfach eine Darstellung aus einer Präsentation, die nicht im Verhältnis zum Text steht oder Elemente aufführt, die nicht von Ihnen behandelt werden. Eine visuelle Darstellung soll immer unterstützen, aber nie neue Fragen aufwerfen. Sinnhaftigkeit Die Logik Ihrer Ausführungen muss einen Sinn ergeben. Die
gewählten Aussagen sind in Zusammenhang mit dem eigentlichen Vorhaben zu bringen. Ist dieser Zusammenhang nicht zu erkennen, so überlegen Sie gründlich, ob die Informationen überhaupt benötigt werden. Die getroffenen Schlussfolgerungen müssen ebenso eine nachvollziehbare Logik aufweisen. Rückschlüsse, die auf den Leser wirken wie an den Haaren herbeigezogen, gelten als schwach und nicht aussagekräftig. Das Gleiche gilt für die visuellen Darstellungen wie Diagramme, Ablaufpläne oder Bilder. Nutzen Sie diese Form der Präsentation so oft wie möglich, aber nur dann, wenn wirklich nötig. Sie müssen sinnvoll den Text ergänzen und einen direkten Bezug zur Diskussion liefern. Beschreiben Sie also nicht das Marktpotenzial Ihres Vorhabens mit einem Diagramm zur Kostenersparnis durch Ihre Entwicklung. Oftmals ist genau die Frage nach der Sinnhaftigkeit der Hauptgrund, ein Vorhaben abzulehnen. Ist die Notwendigkeit Ihres Vorhabens nicht zu erkennen, so gibt es keinen Grund, dieses finanziell zu unterstützen. Stellen Sie also sicher, dass es keine unvernünftigen Ausführungen gibt, und die getroffenen Annahmen belastungsfähig sind. Der Businessplan muss nachweisbar aus Ihrer eigenen Feder stammen. Sicherlich ist es hilfreich, eventuell Berater bei der Erstellung als Unterstützung oder Kollegen bei der Ausführung spezifischer Themen einzubeziehen. Dennoch muss ersichtlich sein, dass Sie nicht mittels »Copy and Paste« aus drei Businessplänen Ihrer Kollegen einen gemacht haben. Ebenso sind die standardisierten Businesspläne, die es im Internet zu kaufen gibt, in den Augen eines Lesers eher ein Nachweis Ihrer Unfähigkeit, als dass sie wirklich einen Mehrwert erzeugen. Wie sollen individuelle Informationen durch standardisierte Texte widergespiegelt werden können? Niemand spricht von einzelnen Sätzen, die aus einem Forschungsbericht übernommen
Authentizität
326
l
Der unternehmensinterne Businessplan
werden. Es geht vielmehr um die Gesamtheit eines Dokumentes, welches keine eigene Handschrift aufweist. Schämen Sie sich nicht Ihrer eigenen Kompetenz und trauen Sie sich die Formulierung und Erstellung eines eigenen individuellen Businessplanes zu. Originalität »Toller Plan, aber eine alte Idee!« Mit diesen Worten kann ein
ganzer Traum schnell zusammenstürzen. Überprüfen Sie beim Durcharbeiten des Businessplanes, ob die gleiche Idee schon einmal vorgestellt oder gar schon realisiert wurde. Das würde die Notwendigkeit Ihres Businessplanes und des Vorhabens generell natürlich in Frage stellen. Ebenso ist der Businessplan auf seine Überzeugungsfähigkeit hin zu lesen. Birgt die neue Idee wirklich eine tolle Möglichkeit für Ihr Unternehmen? Ist diese Originalität richtig herausgestellt, so können Sie die Leser begeistern und für sich einnehmen, auch wenn die Kosten zu hoch sind, oder die Implementierung zu lange dauert. Vielleicht entstehen aus Ihrer Originalität ja wieder neue Ideen und Vorhaben, die Ihr Unternehmen (und Sie selbst) weiterbringen. Aufbau des Businessplanes Schließlich ist der Businessplan auch noch hin-
sichtlich des Aufbaus und der Struktur zu beleuchten. Entspricht der Aufbau den möglichen Vorgaben für einen Businessplan, und sind die Themen korrekt miteinander verbunden? Die Kapitelfolge sollte schlüssig aufgebaut sein, um ein Hin- und Herblättern beim Lesen zu vermeiden. Vergessen Sie nie, dass Sie als Autor des Businessplanes natürlich mit der ganzen Thematik eng verbunden sind und mehr von der Materie verstehen, als ein Leser es wahrscheinlich kann. Genau dies ist aber eine mögliche Gefahrenquelle. Denn aufgrund Ihres tiefgehenden Verständnisses setzen Sie womöglich einige Informationen als gegeben voraus, über die Ihr Leser nicht verfügt. Die Kontrolle des Businessplanes ist also sehr ernst zu nehmen. Lieber zu diesem Zeitpunkt noch einen Dämpfer kassieren als nach dem Einreichen vom Vorstand Ihrer Firma. Dort werden Sie womöglich nicht so einfach eine zweite Chance erhalten.
Zustimmung einholen – Qualitätskontrolle
l
327
Präsentation des Businessplanes Neben der fachlichen Qualität ist die Ausarbeitung und Präsentation des Businessplanes ein bedeutsamer Faktor des Erfolges. Wie auch beim Essen in einem guten Restaurant gilt auch für den Businessplan: Das Auge isst (liest) mit. Bieten Sie dem Auge ein angenehmes Bild. Schaffen Sie ein interessantes Dokument, welches nicht durch Formatierungsfehler vom Lesefluss abbringt. Leider wird in vielen Beispielen immer wieder deutlich, wie oft dieser einfache Ratschlag missachtet wird. Mit einigen wenigen Handgriffen und einfachen Mitteln kann dieses Problem behoben werden. Eine vorherige Überarbeitung des Dokumentes ist einfacher, als die mitunter entscheidenden Auswirkungen einer schlechten Präsentation im Nachhinein zu beheben. Der Businessplan ist im engeren Sinne ein einfaches Schriftstück. Richten Sie sich nach den folgenden Hinweisen, und kein Leser wird Ihnen wegen der Form des Dokumentes Vorhaltungen machen können. Setzen Sie ein einmal definiertes Seitenlayout konsequent im gesamten Businessplan und Business-Case durch. Halten Sie sich an die von Ihnen festgelegten Formate, Schriftgrößen und Schriftarten. Das Lesen des Dokumentes sollte nicht aufgrund unterschiedlicher Seitenaufteilung und Formate zu Verständnisproblemen führen. Eine gute Möglichkeit, ein passendes Format zu bestimmen, ist, zu überprüfen, ob es beim Lesen auffällt. Stechen bestimmte Formatierungen und Seitengrößen nicht sofort ins Auge, so haben Sie die richtige Wahl getroffen. Die Aufmerksamkeit des Lesers soll schließlich auf den Inhalt gerichtet sein. Nutzen Sie, wenn möglich, ein in Ihrem Unternehmen gängiges Seitenlayout. Werden offizielle Dokumente beispielsweise in Schriftgröße 12 in der Schriftart Arial verfasst, so erstellen Sie Ihr Dokument mit den gleichen Parametern. Dadurch erreichen Sie eine zusätzliche Identifizierung Ihres Vorhabens mit dem Unternehmen und liefern implizit die Aussage, sich an die Unternehmensregeln zu halten. Es sei denn, Sie möchten bewusst Aufmerksamkeit schaffen und sich gegen die Richtlinien auflehnen. Auch dies kann mitunter eine gute Möglichkeit sein, Ihren Businessplan aus der Menge der Informationen und Dokumente eines Sponsors hervorzuheben. Dann sollten Sie ein freies Format wählen und mit außergewöhnlichen Formaten für Überschriften, Texte oder Beispiele provozieren. Denken Sie bei der Wahl der Formate aber immer an den Leser und seinen Seitenlayout
328
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Eindruck vom Dokument. Geben Sie einem Vorstand oder Geschäftsführer niemals ein freies Design, welches die Corporate-Identity-Spielregeln missachtet. Dadurch missachten Sie ebenso die Position des Vorstandes, der Ihnen Geld für das Vorhaben zur Verfügung stellen soll. Schreiben Sie den Businessplan für eine progressive Führungsperson in Ihrer Firma, dürfen Sie schon etwas flexibler an das Format herangehen. Das Titelblatt Es empfiehlt sich, jedem Businessplan, der länger als fünf Sei-
ten lang ist, ein Titelblatt voranzustellen. Auf diesem Titelblatt sind der Name des Vorhabens aufzuführen, das Datum, die Autoren und die Abteilung oder Gruppe, aus welcher der Entwickler entstammt. Bei einem bestimmten Zielempfänger des Planes kann dessen Name und Position ebenfalls auf dem Titelblatt wiedergegeben werden. Denken Sie jedoch daran, dass Sie damit eine feste Person als Leser bestimmen, und der Businessplan bei Abwesenheit dieser Person eventuell für einige Zeit liegen bleiben wird. Wird der Businessplan an externe Personen weitergegeben, so ist die Anbringung eines Logos zu überlegen.
Abbildung 9.1 Beispiel Titelblatt eines Businessplanes
Zustimmung einholen – Präsentation
l
329
Nummerierung Führen Sie in jedem Fall eine Seitennummerierung durch. Ein Dokument, welches nicht klar aufzeigt, an welcher Stelle im Dokument sich der Leser befindet, verliert schon bei den einfachsten Regeln – und kann sich des Ergebnisses sicher sein. Nutzen Sie das Standardformat in arabischen Zahlen für den Inhalt. Die Einführungsseiten (wie Titelblatt oder Inhaltsverzeichnis) können mit römischen Ziffern nummeriert werden. Die Nutzung von führenden Kapitelnummern und den jeweiligen Seiten in diesem Kapitel (Kapitel 1: Seiten 1-1, 1-2, 13; Kapitel 2: Seiten 2-1, 2-2, 2-3. . .) ist im deutschen Sprachraum eher nicht gebräuchlich und sollte daher auch lieber nicht verwendet werden. Kopf- und Fußzeilen Kopf- und Fußzeilen helfen, einzelne Teile oder Text-
auszüge aus einem Dokument in jeder Situation einem Thema, einer Gruppe oder einer Person zuordnen zu können. Wird beispielsweise nur die Wettbewerberübersicht ausgedruckt und an einen Spezialisten im Marketing weitergegeben, so ist auch für ihn ersichtlich, aus welchem Hauptdokument seine Auszüge stammen. Benutzen Sie die Kopfzeile für die Bestimmung des Dokumentes (zum Beispiel Businessplan Vorhaben XYZ) und die Versionsnummer (oder das Datum). Verwenden Sie die Fußzeile für die Seitennummerierung und die Angabe Ihrer Abteilung oder Ihres Namens. Abbildung 9.2 Beispiel Kopf- und Fußzeile eines Businessplanes Businessplan Automatisierter Einkauf
D. Rhino, Abt. Strategische Unternehmensplanung
März 20xx
Seite 3 von 17
Überschriften Wählen Sie die Überschriften jedes einzelnen Themas gewissenhaft und selbsterklärend. Alleine anhand der Titel soll zu erkennen sein, welche Informationen in dem Kapitel diskutiert und aufgearbeitet werden. Formatieren Sie die Überschriften in anderer Schriftform oder Größe als
330
l
Der unternehmensinterne Businessplan
den normalen Text. Sie müssen sich abheben von den anderen Ausführungen. Sehr zu empfehlen ist auch die Nummerierung der Kapitel und Unterkapitel. Dadurch schaffen Sie eine weitere Transparenz für den Leser. Inhaltsverzeichnis Ein Inhaltsverzeichnis ist bei größeren Plänen ab fünf Seiten notwendig. Dadurch geben Sie dem Leser einen besseren Eindruck von der Länge und Aufteilung des Dokumentes. Das Inhaltsverzeichnis muss auf jeden Fall die entsprechenden Seitenzahlen und alle Kapitel und Unterkapitel aufführen. Bei kürzeren Dokumenten hängt es von Ihnen ab, ob Sie ein Inhaltsverzeichnis verwenden wollen. Allerdings sieht es schon recht seltsam aus, ein Dokument mit Titelseite, Inhaltsverzeichnis und möglicherweise einem weiteren Blatt zur Versionsnummer und Historie vorzufinden, welche nur drei Inhaltsseiten mit fachlichen Informationen einführen. Kontaktpersonen Geben Sie im Businessplan eine Kontaktperson (Sie selbst)
an, die bei Rückfragen und weiterem Informationsbedarf kontaktiert werden kann. Dieser Ansprechpartner ist ebenfalls für die förmliche Zustimmung oder Ablehnung der Hauptkontakt. Auch wenn der Businessplan von mehreren Personen erstellt wurde, so ist zu empfehlen, nur eine Person als Kontakt aufzuführen. Ansonsten stellt sich dem Leser die Frage, welcher Kontakt für welche Art von Fragen angesprochen werden soll. Durch eine einzige Kontaktperson verhindern Sie diese Irritationen. Wird der Businessplan als Ausdruck weitergegeben, so ist das Dokument in einen Ordner oder Schnellhefter einzubinden. Auch das professionelle Verleimen der Seiten ist eine saubere Möglichkeit, den Businessplan in einem guten Licht erscheinen zu lassen. Sortieren Sie Hefter mit Flecken, alten Beschriftungen oder Eselsohren aus. Investieren Sie lieber das Geld (oder das Geld Ihrer Firma) und besorgen Sie sich einen neuen Hefter für Ihr Vorhaben. Der erste Eindruck ist und bleibt wichtig. Außerdem schützen Sie damit das Dokument vor all zu schnellen Gebrauchsspuren.
Umschlag
Rechtliche Vermerke Bei Businessplänen, die nicht nur im Unternehmen ver-
teilt, sondern eventuell auch an externe Leser gegeben werden, ist ein rechtlicher Vermerk bezüglich Intellectual Property (Eigentum der Informationen/ Zustimmung einholen – Präsentation
l
331
Urheberrecht) und zur vertraulichen Verwendung des Inhaltes angebracht. Dieser sollte nach der Titelseite und vor dem Inhaltsverzeichnis eingefügt werden. Abbildung 9.3 Beispiel Rechtlicher Vermerk bei externer Weitergabe Alle Rechte vorbehalten. Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist rechtlich geschützt. Kein Teil dieses Dokumentes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung der Firma Einkauf AG reproduziert, vervielfältigt oder verbreitet werden. [. . .]
Versionskontrolle Handelt es sich bei Ihrem Businessplan um eine weitere
Diskussion eines Vorhabens, oder wird er ein zweites Mal vorgelegt, so ist dies mit einer Versionsnummer und Datum deutlich zu machen. Veränderungen im Businessplan können dadurch kenntlich gemacht werden und die Aktualität dokumentieren.
Das Anschreiben zum Businessplan Wenn Sie Ihren Businessplan verschicken, sollten Sie grundsätzlich ein Anschreiben beifügen. Dieses Anschreiben ist nicht Bestandteil des Businessplanes an sich, sondern wird als Informationsblatt dem Businessplan beigelegt. Es ist eine zusätzliche Notiz, ähnlich einem Beipackzettel zu einem Paketversand. Wird der Businessplan als Ausdruck in Papierform verschickt, so ist das Anschreiben in Form eines offiziellen Briefes oder einer standardisierten Nachricht (Notiz, Memo) zu verfassen. Geben Sie Ihre Adresse, das Datum und den Empfänger an und verfassen Sie einen kurzen Text, der über die Übergabe des Businessplanes informiert. Der Text beschreibt nicht das Vorhaben oder den Inhalt des Businessplanes, sondern gibt eine kurze Information darüber, l
worum es bei dem beiliegenden Dokument geht (Businessplan für ein bestimmtes Vorhaben),
332
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l l
was vom Empfänger erwartet wird (Durchlesen und Zustimmung abgeben) und bis wann mit einer Rückmeldung gerechnet wird.
Ihre eigenhändige Unterschrift rundet das Anschreiben ab. Beim elektronischen Versand des Businessplanes ist eine E-Mail mit den gleichen Informationen ratsam. Ansonsten findet der Empfänger in seiner Mailbox ein Dokument vor, weiß aber nicht, was genau er damit anfangen soll. Am besten ist natürlich der persönliche Kontakt bei der Übergabe des Businessplanes, in welchem kurz auf den Inhalt und die notwendigen nächsten Schritte hingewiesen werden kann. Dadurch erreichen Sie auch, dass Ihr Businessplan mit Ihrem Gesicht und Ihrer Person visuell in Verbindung gebracht wird – mitunter eine hilfreiche kleine Unterstützung des Vorhabens.
Der Zeitplan zur Zustimmung Ohne die Sache zu verkomplizieren, sollten Sie einen Moment über den weiteren Zeitablauf nachdenken, bevor Sie den Businessplan wirklich abgeben. Alle Dinge im Leben haben ihre Zeit, und manchmal ist es ratsam, auf diesen Zeitpunkt zu warten. Überlegen Sie sich, wie die nächsten Schritte zur Zustimmung aussehen sollen und planen Sie dementsprechend die folgenden fünf Situationen: 1. 2. 3. 4. 5.
die Abgabe des Businessplanes, die erwartete Rückmeldung, die erste Rückfrage (wenn keine Rückmeldung erfolgt), das vertiefende Gespräch und die offizielle Zustimmung.
Die Abgabe des Businessplanes Schätzen Sie die Situation der Empfänger Ihres Businessplanes ein. Sind sie wirklich in der Lage, Ihren Businessplan zu studieren und zu lesen? Oder gibt es andere Aufgaben, die ihre Konzentration auf etwas anderes lenken als Ihr Vorhaben? Bedenken Sie, dass viele Businesspläne aufgrund von Zeitmangel Zustimmung einholen – Zeitplan
l
333
gar nicht erst in die Hände genommen werden oder die Executive-Summary überstehen. Dieses Schicksal sollten Sie für Ihren Businessplan nicht gedankenlos eingehen. Bevor Sie also einen Businessplan an einen oder mehrere Leser weitergeben, stellen Sie sich ein paar einfache Fragen: l l l l
Sieht die zeitliche Verfügbarkeit des Lesers so gut aus, dass er auch Ihr Vorhaben lesen und diskutieren kann? Steht unmittelbar eine Dienstreise oder Urlaub bevor, sodass der Empfänger das Dokument gar nicht bearbeiten kann? Ist der Leser im Stress und mit so vielen anderen Aufgaben überhäuft, dass er gar keine Zeit mehr für den Businessplan hat? Gibt es aktuelle persönliche Differenzen zwischen Ihnen oder Ihrer Abteilung und dem Leser? Wäre ein anderer Sponsor (Leser) denkbar, oder ist eine Verschiebung der Abgabe eventuell ratsam, bis sich die Wogen wieder geglättet haben?
Diese kurze Aufzählung hat natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sie soll Ihnen nur beim Nachdenken darüber behilflich sein, ob es wirklich der richtige Zeitpunkt ist, Ihr Dokument einzureichen. Stellen Sie fest, dass einer der aufgeführten Punkte dem Projekt eher hinderlich wäre, so planen Sie einen anderen Abgabetermin, der für Ihr Vorhaben unter besseren Vorzeichen steht. Sprechen Sie mit der Sekretärin oder Assistentin des Vorgesetzten und informieren Sie sich über seinen Zeitplan. Haben Sie einen persönlichen Kontakt zum Sponsor, so fragen Sie direkt, wann er sich mit Ihrem Vorhaben beschäftigen kann. Bei einer Zusage durch den Leser ist seine Bereitschaft zum Durcharbeiten sicherlich auch höher als bei einem von Ihnen festgesetzten Termin. Ist Ihr Vorgesetzter oder potenzieller Sponsor unter Dauerbelastung und so gut wie nie ansprechbar, so müssen Sie versuchen, in einem kurzen Gespräch vorab Ihr Vorhaben und Ihren Businessplan vorzustellen und kurz darauf das Dokument auf seinen Schreibtisch legen. In diesem Falle ist eine Druckversion besser geeignet, da wahrscheinlich auch eine Unmenge von E-Mails täglich anfällt, die von der Sekretärin schon im Vorfeld nach Wichtigkeit aussortiert werden. Lassen Sie sich nicht entmutigen und versuchen Sie, einen günstigen Moment abzupassen. Je nach Abgabetermin ist sicherzustellen, dass die im Businessplan aufgeführten Termine und Daten noch aktuell sind und in der Zukunft liegen. Nichts ist peinlicher, als nach einiger Zeit endlich den Businessplan übergeben zu können, aber beim Durchlesen Zeiten aus der Vergangenheit zu entdecken. 334
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die erwartete Rückmeldung Im Anschreiben zum Businessplan ist zu vermerken, bis zu welchem Datum oder in welchem Zeitraum eine Rückmeldung erwartet und benötigt wird. Ohne zusätzlichen Zeitdruck aufzubauen, ist es notwendig, eine Zeitvorgabe zu machen und die Erwartungen zu formulieren. Ansonsten wird der Businessplan immer nach hinten geschoben und zeitlich wichtigere und terminierte Aufgaben vorangestellt. Ohne Zeitvorgabe besteht keine Notwendigkeit zur Abarbeitung. Wählen Sie einen Zeitraum, der dem Leser die Möglichkeit gibt, Ihren Businessplan anzuschauen und in Ruhe zu lesen. Ebenso sollten Sie einplanen, dass weitere Meinungen eingeholt und Fachexperten zurate gezogen werden. Diese zusätzliche Kommunikation benötigt Zeit und dauert länger als zwei Tage. Abhängig von der Verfügbarkeit der Personen ist ein Zeitraum von 14 Tagen eine realistische Größe zur Kontrolle des Businessplanes. Werden mehrere Meinungen benötigt, so ist auch bis zu vier Wochen einzuplanen, um den Lesern die Möglichkeit zu geben, sich untereinander weiter abzustimmen. Es ist hilfreich, für den gesetzten Rückmeldetermin einen anderen Termin als Grund zu nennen. Besonders eignen sich Vorstands- oder Geschäftsführungstreffen, Steering-Committee-Sitzungen und wichtige Business-Development-Termine der Abteilung. Die beabsichtigte Vorstellung des Vorhabens zu diesen Terminen kann die Durchsicht und Diskussion des Businessplanes beschleunigen. Denn der Leser kann eventuell zu diesen Terminen von neuen Aktivitäten berichten, die aktuell geplant werden. Somit kann er gleich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: auf der einen Seite ein neues Vorhaben überprüfen und auf der anderen Seite über die vielfältigen Aktivitäten der eigenen Abteilung berichten. Sie können auch, anstatt auf eine Rückmeldung zu warten, den Zeitplan selbst festlegen, indem Sie einen Präsentationstermin bestimmen. Setzen Sie den Termin in Ihr Anschreiben zum Businessplan ein. Der Businessplan ist dann als vorbereitende Information für diesen Termin anzusehen. Die Rückmeldung kann entweder in einer einfachen E-Mail oder einer Kurznotiz erfolgen. Selbst per Telefon ist dies möglich. Dies hängt ganz von Ihrem Unternehmen ab. Viel wichtiger als die Form der Rückmeldung ist schließlich das Ergebnis. Meist wird um ein weiterführendes und klärendes Gespräch gebeten. Daher ist es unter Umständen auch möglich, schon bei der Abgabe des Businessplanes einen solchen Termin zu vereinbaren. Zustimmung einholen – Zeitplan
l
335
Die erste Rückfrage Mit jedem Tag nach der Abgabe erhöht sich auch die Anspannung und die Neugierde auf die Rückmeldung. Diese Phase ist für viele Personen eine der schlimmsten Zeiten, denn all die Arbeit kann eventuell umsonst gewesen sein, wenn der Vorschlag abgelehnt wird. Jeder möchte so schnell wie möglich wissen, wie die Entscheidungen ausfallen, und was als nächste Aufgabe anfällt. Eine Rückfrage des Autors ist natürlich gestattet, aber in einem angemessenen Zeitraum nach der Abgabe. Geben Sie dem Leser mindestens 14 Tage (zehn Arbeitstage) Zeit, das Dokument zu studieren, bevor Sie eine Rückfrage stellen. Wird der Termin, den Sie für die Rückmeldung angegeben haben, nicht eingehalten, so warten Sie circa drei Tage, bis Sie selbst wieder die Initiative ergreifen. Schließlich werden die Anfragen häufig kurz vor oder genau zum Abgabetermin überhaupt zum ersten Mal gelesen. Die Antwort erfolgt dann mit kurzer Verspätung zum ursprünglich angesetzten Termin. Einige Manager und Vorgesetzte geben auch ganz bewusst erst zu einem späteren Termin die Rückmeldung ab, da die Verzögerung auch ein Zeichen der höheren Position ist und sie bestimmen dürfen, wann der richtige Zeitpunkt für Feedback ist – jedem sein kleines Königreich.
Das vertiefende Gespräch Wenn es zu einem weiteren vertiefenden Gespräch kommt, haben Sie die erste große Hürde geschafft. Das Vorhaben ist nicht sofort abgelehnt worden und wird einer weiteren Kontrolle unterzogen. Der Sponsor oder dessen fachliche Vertreter wollen eventuell noch ein paar offene Punkte diskutieren, Fragen klären und einen weiteren Eindruck der gesamten Idee erhalten. Ebenfalls werden Sie persönlich noch einmal unter die Lupe genommen. Man möchte überprüfen, wie stark Sie hinter dem Vorschlag stehen, wie gut Sie sich auskennen, und wie viel Vertrauen in Sie und Ihre Ideen gesetzt werden kann. Das Gespräch kann je nach Reichweite des Vorhabens auch in Form einer formellen Präsentation erfolgen, die vom Sponsor und weiteren Personen besucht wird. Bereiten Sie die Folien dieser Präsentationen gewissenhaft vor und übernehmen Sie die wichtigsten Aussagen Ihres Businessplanes, wie zum Beispiel in der Executive-Summary beschrieben. Jedes weitere Kapitel ist, abhängig vom Informationsgehalt, mit einer Folie zu versehen. Dabei gilt die 336
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Qualität mehr als die Quantität. Konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten Kernaussagen. Dazu zählt in jedem Fall die Finanzübersicht. Es ist ratsam, gerade diesen Punkt sehr akkurat und übersichtlich zu formulieren und am besten am Schluss zu präsentieren. Zusätzlich zur Präsentation sollten Sie eine gedruckte Version der Folien zur Verfügung stellen sowie eventuell ein oder zwei weitere Kopien Ihres Businessplanes. Entstehen Rückfragen, so können Sie bei Ihren Erklärungen direkt auf den Businessplan verweisen und ihn gegebenenfalls Ihrem Gegenüber zur Verfügung stellen. Einen ausgedruckten Businessplan in der Tasche zu haben schadet also in keinem Falle. Versetzen Sie sich für ein Gespräch oder eine Präsentation in die Situation Ihres Sponsors. Überlegen Sie sich genau, welche Fragen ihn am meisten interessieren, und welche Gründe einen Ausschlag für oder gegen das Vorhaben geben können. Bewerten Sie den Nutzen des Vorhabens aus seinen Augen und präsentieren Sie das Vorhaben aus diesem Blickwinkel. Erzählen Sie mit einem Spannungsbogen, der Ihre Begeisterung zeigt und dem Zuhörer die Zusammenhänge, Schlussfolgerungen und die darauf aufbauenden Ideen verständlich nahe bringt. Erklären Sie abschließend, wie Sie zu einem erfolgreichen Abschluss des Vorhabens kommen wollen, welche wichtigen Erfolgsfaktoren dazu notwendig sind, und wie Sie die potenziellen Risiken umschiffen werden. Gehen Sie nicht selbstverständlich davon aus, dass Ihr Gegenüber vor einem Gespräch oder eine Gruppe vor der Präsentation Ihren Businessplan bis ins Detail gelesen und verstanden haben. Vielmehr werden die Teilnehmer die Übersicht und die Executive-Summary angeschaut haben. Bei allen weiteren Kapiteln können Sie nicht unbedingt voraussetzen, dass sie jeder gelesen hat. Daher sollten Sie Ihre Erklärung und verbale Beschreibung des Vorhabens aufeinander aufbauend strukturieren. Geben Sie eine kurze Einführung und bauen Sie nicht auf tieferen Kenntnissen des Businessplanes auf. Sollten Ihre Gesprächspartner doch die Zeit genutzt und den Businessplan intensiver studiert haben, so werden Sie das schnell mitbekommen und können die Diskussionstiefe nach Belieben erweitern. Seien Sie nicht enttäuscht, wenn nach dem ersten Gespräch oder der ersten Präsentation nicht sofort die Zustimmung zu Ihrem Vorhaben auf Ihrem Schreibtisch liegt. Der Prozess der Abstimmung kann oftmals mehrere Wochen dauern. Es ist wahrscheinlich, dass weitere Informationen eingefordert werden, oder eine Überarbeitung der Finanzprojektionen erfolgt. Es gibt immer Gründe für weitere Verbesserungen, egal wie gründlich und vorsichtig Sie Zustimmung einholen – Zeitplan
l
337
Ihren Businessplan aufgebaut haben. Das liegt ganz einfach in der Natur der Sache, dass Menschen unterschiedliche Schwerpunkte setzen und Situationen aus anderen Blickwinkeln beurteilen. Beschreibungen, die für Sie absolut klar und verständlich sind, stellen für einen anderen Leser ein Buch mit sieben Siegeln dar. Auch die Glaubwürdigkeit von Informationsquellen ist unterschiedlich stark ausgeprägt. Eventuell sind weitere Beweise und Beispiele anzubringen, die Ihr Vorhaben stützen. Bereiten Sie mögliche Folgegespräche mit der gleichen Sorgfalt vor wie für den ursprünglichen Businessplan.
Die offizielle Zustimmung Die Gespräche sind gemeistert, die Fragen alle geklärt, und eine positive Grundstimmung für Ihr Vorhaben ist erreicht. Nun fehlt nur noch die offizielle Zustimmung, dass Ihr Projekt starten kann. Für alle internen und externen Vorhaben ist es in jedem Fall ratsam, diese Zustimmung schriftlich zu fixieren. Dabei hängt es vom Sponsor ab, wie formell dies erfolgen muss. Generell ist die Bereitstellung der finanziellen Mittel ohnehin abzuzeichnen. Ohne eine vorherige Genehmigung des Vorgesetzten oder Sponsors wird kein einziger Cent zur Verfügung gestellt. Die Zustimmung ist in zwei Formen zu erbringen: Die generelle Zustimmung zum Vorhaben Lassen Sie sich in einer kurzen schriftlichen Notiz bestätigen, dass Ihr Vorhaben genehmigt ist und wie im Businessplan aufgeführt durchgeführt werden darf. Diese Bestätigung ist wichtig für jede spätere Diskussion vor allem mit möglichen Gegnern des Vorhabens. Sie müssen die Möglichkeit haben, den offiziellen Charakter Ihres Projektes vorzuweisen. Eine kleine, aber einflussreiche Notwendigkeit in bestimmten Momenten. Die generelle Zustimmung ist in einer schriftlichen Form abzugeben. Dies kann entweder als E-Mail oder in einem ausgedruckten Formular oder Brief erfolgen. Wichtig ist, dass Sie etwas in schriftlicher Form vorliegen haben. Die Information an weitere Personen zur Bereitstellung der finanziellen Mittel und Ressourcen (Mitarbeiter) Bevor Sie nun zu allen möglichen Personen laufen und Ihr Projektteam zusammenstellen, ist die Information der Vorgesetzten erforderlich, die Mitarbeiter für Ihr Vorhaben zur Verfügung stellen. Es ist davon auszugehen, dass nicht 338
l
Der unternehmensinterne Businessplan
alle Personen nur auf dieses Projekt gewartet haben und ansonsten nichts arbeiten müssen. Die weitere Personaleinsatzplanung ist durch deren Vorgesetzte vorzunehmen, nicht durch Sie. Ist das Vorhaben durch Kollegen und Mitarbeiter Ihrer eigenen Abteilung besetzt, so müssen Sie mit Ihrem Chef besprechen, wer in welcher Form wie viel Zeit für das Vorhaben real erbringen kann und soll. Haben Sie die Positionierung des Vorhabens im Businessplan ordentlich erarbeitet, so liegt Ihnen schon eine gute Übersicht über die benötigten Ressourcen vor, und Sie haben die Verfügbarkeit prinzipiell auch schon abgesprochen. Berufen Sie sich jetzt auf diese Gespräche und stellen Sie das notwendige Team zusammen. Und, last but not least, ist es jetzt Zeit, alleine oder mit den Kollegen, die Sie unterstützt haben, ein Glas Champagner oder ein paar kühle Bier zu trinken und sich über das Erreichte zu freuen. Sie haben ein gewaltiges Stück Arbeit hinter sich und können ein erstes Erfolgserlebnis feiern. Eine Verschnaufpause dürfen Sie sich momentan gönnen. Dennoch steht noch viel vor Ihnen, denn mit der Zustimmung zur Planung ist das Vorhaben ja nicht abgeschlossen. Halten Sie sich also mit der Verschnaufpause nicht zu lange auf.
Tipps und Erfahrungen
l
l
l
Lassen Sie es nicht an Sorgfalt bei der Formatierung Ihres Businessplanes mangeln. Ein schlechtes Layout und eine unzureichende Formatierung werden als fehlerhafte Ordnung bewertet. Schmutzige Seiten oder Hefter machen einen furchtbaren Eindruck. Das Dokument ist ein Spiegelbild Ihrer selbst. Passen Sie also auf diesen ersten Eindruck auf! Nicht die Masse, die Klasse ist wichtig. Reichen Sie lieber einen kurzen Businessplan ein als einen langen mit wenig Substanz. Das wird von vielen Personen als Augenwischerei angesehen und in den seltensten Fällen akzeptiert. Kommen Sie auf den Punkt und führen Sie die wichtigsten Informationen auf. Überprüfen Sie gründlich, dass Sie keine fachlichen Fehler in Ihren Ausführungen haben. Diese sind tödlich für Ihr Vorhaben. Schlussfolgerungen können subjektiv bewertet werden, Fakten niemals.
Zustimmung einholen – Zeitplan
l
339
l
l
Versenden Sie nicht einfach den Businessplan an etliche Personen. Sie haben ein wertvolles Dokument erstellt mit möglicherweise vertraulichem Inhalt. Gehen Sie vorsichtig bei der Distribution des Businessplanes vor. Informieren Sie sich, ob die betreffende Leserschaft auch Zeit für Ihren Businessplan findet. Ist Ihr Dokument erst einmal vier Wochen alt, so wird sich keiner mehr ernsthaft darum kümmern.
Zusammenfassung dieses Kapitels Zustimmung einholen r
Führen Sie eine abschließende Qualitätskontrolle des Businessplanes durch. Wichtige zu kontrollierende Punkte sind: – korrekte Informationen, – ausreichende Informationen, – Verständlichkeit. – Sinnhaftigkeit, – Authentizität, – Originalität, – Aufbau des Businessplanes. r
Stellen Sie ein professionelles Layout des Dokumentes sicher. Achten Sie auf: – korrektes Seitenlayout, – Titelblatt, – Seitennummerierung, – Kopf- und Fußzeilen, – Format und Aussagekraft von Überschriften, – Inhaltsverzeichnis, – Kontaktperson, – Umschlag bei gedruckten Businessplänen, – Versionskontrolle, – rechtliche Vermerke bei extern ausgegebenen Businessplänen. r
Nennen Sie eine Kontaktperson als Hauptansprechpartner für Fragen und Rückmeldungen.
340
l
Der unternehmensinterne Businessplan
r
Erstellen Sie ein Anschreiben zum Businessplan, in welchem Sie kurz den Titel des Vorhabens, die Erwartungen an den Empfänger und die zeitlichen Wünsche und Anforderungen fixieren. r
Planen Sie den Zeitablauf zur Einholung der Zustimmung: – Bestimmen Sie den richtigen Abgabetermin. – Legen Sie den Zeitpunkt für eine Rückmeldung fest. – Bereiten Sie ein vertiefendes Gespräch oder eine Präsentation sorgfältig vor. – Lassen Sie sich die Zustimmung schriftlich geben.
Zustimmung einholen
l
341
Businessplan durchführen und präsentieren
Themen dieses Kapitels r
Wie kann ein Businessplan als Referenzdokument genutzt werden? r
Welche weitere Projektdokumentation kann vom Businessplan erstellt werden? r
Welchen Wert hat eine Zielkontrolle anhand des Businessplanes? r
Wie können Ist- und Soll-Werte verglichen werden?
Der Businessplan dient als Planungstool der Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln gesamten Durchführung eines Vorhabens. Er ist als Referenzdokument anzusehen, das in Phase 2: Ausrichtung finden Form einer Machbarkeitsstudie dieser Geschäftsidee der tatsächlichen Realisierung Phase 3: Zielgruppen bestimmen vorangestellt wird. Diese Phase 7 der Entwicklungstechnik eines Businessplanes bePhase 4: Rahmenwerk aufsetzen schäftigt sich mit genau diesem Realitätsanspruch der Planung. Die Ausführungen im Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen Businessplan simulieren die Wirklichkeit so gut wie möglich, und die zugrunde liegenden Phase 6: Zustimmung einholen Annahmen müssen sich in der Realität behaupten. Auch die anvisierten Aktivitäten Phase 7: Businessplan durchführen und präsentieren zur Durchführung des Vorhabens, wie die Entwicklung des Produktes, die Gestaltung der Dienstleistung und die Aufgaben von Marketing und Vertrieb, müssen sich an dem orientieren, was initial geplant und abgestimmt ist. Wird der Plan ignoriert und eine neue eigenständige Planung aufgebaut, so ist der Wert des Businessplanes gleich null. Das ist weder wünschenswert, noch wird es vom Sponsor bewilligt werden, der schließlich seine Zusage aufgrund der Ausführungen im Businessplan gegeben hat.
^ ^ ^ ^ ^ ^
342
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die Theorie in die Praxis umzusetzen ist ein schwieriger Schritt, den man nur wohlüberlegt angehen sollte. Aus diesem Grund liegt ein Großteil der Unternehmenspräsentationen in der Schublade und nicht im »Verkaufsregal«. Jeder Mitarbeiter eines großen Unternehmens weiß davon ein Lied zu singen. An Konzepten und Präsentationen scheitert es niemals, aber die Durchführung als Beweis der Praxistauglichkeit bleiben diese Hochglanzfolien oft schuldig. Ihrem Businessplan soll es besser ergehen, und nach der Zusage sind Sie auch auf dem richtigen Weg dorthin. Zuerst müssen Sie überlegen, welche Anleitungen oder Anweisungen für die erfolgreiche Durchführung eines Projektes notwendig sind. Nur diese Informationen sind in praxistaugliche Dokumente und Anleitungen umzuwandeln oder weiterzuentwickeln. Im Endeffekt soll der gesamte Planungsprozess nicht die eigentliche Arbeit überrollen. Die Planung muss dazu dienen, die Prozesse und Vorgehensweisen effizienter zu gestalten und transparent darzustellen. Nur bei einer transparenten Übersicht über die notwendigen nächsten Schritte, die Kundenanforderungen oder die technischen Entwicklungsmöglichkeiten ist eine risikoarme Planung möglich. Zu viele Köche verderben den Brei, und genauso ist es mit zu vielen Dokumenten. Werden sie aufgrund der Masse nicht mehr gelesen, so ist jeder einzelne Buchstabe in ihnen zu viel Arbeit. Erstellen Sie eine übersichtliche Dokumentation. Die Projektteilnehmer müssen finden, was sie suchen. Und Sie müssen Zeit haben, neue Dokumentationen zu dem Zweck anzufertigen, wichtige Informationen zu sichern und weiterzuvermitteln. Dokumentation ist kein Selbstzweck. Unwichtige Informationen sind eher hinderlich für das Geschäft, als dass sie irgendetwas nützen.
Der Businessplan als Grundlage zur Durchführung In einem Projekt gibt es eine Unzahl von möglichen Dokumenten, die ganze Regalwände füllen können. Auf diese Dokumentation soll hier nicht eingegangen werden. Vielmehr geht es darum, welche Ausarbeitungen aus dem existierenden Businessplan und Business-Case entwickelt werden können und darauf aufbauen. Die nachfolgende Übersicht gibt einen Eindruck von möglichen Folgedokumenten des Businessplanes (siehe dazu Abbildung 10.1).
Businessplan durchführen und präsentieren – Grundlage
l
343
Abbildung 10.1 Mögliche Folgedokumente des Businessplanes
Der Struktur- und Organisationsplan ist ein grundlegendes Dokument zur Planung der Projektorganisation. Er behandelt die Struktur des Projektteams, die jeweiligen Verantwortlichkeiten und Aufgaben der einzelnen Mitglieder sowie die notwendigen Tagesabläufe, Prozesse und Strukturen für einen funktionierenden Arbeitsplatz. Struktur- und Organisationsplan
Pflichtenheft Im Pflichtenheft werden sämtliche relevanten Anforderungen
an ein zu entwickelndes Produkt oder einen Dienst festgehalten. Die Funktionsweise aus Sicht eines Anwenders oder Käufers wird beschrieben und erklärt. Somit ist das Pflichtenheft ein fachliches Referenzdokument, welches bei der Abnahme eines Produktes als Anforderungskatalog verwendet wird. Die Beschreibung ist eine organisatorische Vorgabe für die zu erfolgenden Arbeiten, sei es die Entwicklung eines Softwareprogramms oder die Fertigung von Produkten, Maschinen oder Geräten. 344
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Budgetplan Der Budgetplan teilt bestimmten Aufgaben oder Gruppen eines
Projektes einen festen Wert in Form von Geldeinheiten zu. Er schafft Transparenz, wie die zur Verfügung gestellten Mittel verwendet werden, und wer für sie verantwortlich ist. Der Vergleich der monetären Soll-und Ist-Aufwendungen kann anhand dieses Budgetplanes bewerkstelligt werden. Grobspezifikation Die Grobspezifikation baut auf dem Pflichtenheft auf und überführt die Anforderungen in eine konzeptionelle Form. Dort wird klarer bestimmt, wie Abläufe zur Fertigung aussehen, wie einzelne Funktionalitäten konzeptionell arbeiten, und welche Zusammenhänge zwischen einzelnen Aufgaben bestehen. Feinspezifikation/Technische Spezifikation Die Feinspezifikation oder technischen Konzepte gehen auf die tiefen Details des Erstellungsprozesses ein und beschreiben die technischen und maschinellen Anforderungen an die Produktion oder Entwicklung eines Produktes. Dort wird in Fachsprache, beispielsweie in Informatiker-Terminologie von »Bits und Bytes« gesprochen. Es geht um die grundlegenden Definitionen und Standardisierungen. Prozessablaufpläne Ein Prozessablaufplan beschreibt einen Ablauf in allen
seinen einzelnen Schritten und Aktivitäten und schafft eine logische Abfolge zwischen den Aktivitäten. Insbesondere bei der Fertigung eines Produktes mit vielen Einzelteilen oder der Beschreibung von internen Prozessen (zum Beispiel der Abrechnungsprozess für Dienstleistungen) sind die Ablaufpläne eine wichtige und notwendige Dokumentation. Marketingplan Der wirkliche Marketingplan ist als »kleine Version« Teil des
Businessplanes und führt in seiner kompletten Form die einzelnen Marketingmaßnahmen und -aktivitäten genauestens auf. Er gibt Hinweise auf die kurz-, mittel- und langfristigen Zielsetzungen der jeweiligen Marketingstrategie, ihre genauen Anforderungen hinsichtlich der Aktivitäten und darauf, welche Partner und Mitarbeiter gebraucht werden. Der Aktivitätenplan ist ein funktional orientiertes Dokument und führt die notwendigen Aufgaben einer Gruppe oder einer Person auf. Er verbindet die Aktionen miteinander und beschreibt die jeweiligen Aktivitäten in weiteren Details. Dazu zählt zum Beispiel, wo Informationen für diese Aktivität eingeholt werden können, oder welche Eingabe- und Ausgabewerte benötigt sind.
Aktivitätenplan
Businessplan durchführen und präsentieren – Grundlage
l
345
Abbildung 10.2 Der Businessplan als Quelldokument
Struktur- und Organisationsplan
B
– Positionierung des Themas – Verantwortlichkeiten – Das Projektteam
Pflichtenheft
B
– Thematische Einführung – Anwendungsbeispiele
Budgetplan
B
– Finanzübersicht – Business-Case – Der Aktivitätenplan
Grob-, Fein- und Technische Spezifikation / Prozessablaufpläne
B
– Fachliche Einführung – Risiken
Projektplan
B
– Der Aktivitätenplan – Die Zeitplanung – Das Projektteam
Aktivitätenplan
B
– Der Aktivitätenplan – Die Zeitplanung – Fachliche Einführung
Marketingplan
B
– Der Marketingplan – Value-Proposition – Der Aktivitätenplan
Broschüren
B
– Marktumfeld und Zielkunden – Value-Proposition – Der Marketingplan
Projektplan Der Projektplan ist quasi eine Weiterentwicklung des Aktivitä-
tenplanes. Der Hauptunterschied besteht darin, die einzelnen Aktivitäten mit Zeiten und Ressourcen zu versehen und in einen zeitlichen Ablauf zu bringen. 346
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Marketing- und Vertriebsbroschüren Für die Unterstützung des Vertriebs sind eine Menge weiterer Dokumente in Form von Broschüren, Fact-Sheets oder kurzen Artikeln zu liefern. Die Auswahl wird durch die jeweilige Marketingabteilung getroffen.
Zu allen geschilderten Informationen gibt es grundlegende Überlegungen im Businessplan. Haben Sie die einzelnen Kapitel Ihres Businessplanes sorgfältig bearbeitet, werden für die oben aufgeführten zusätzlichen Dokumente die wesentlichen Inhalte schon vorhanden sein. Abbildung 10.2 gibt Ihnen eine kleine Hilfestellung, welche Informationen aus dem Businessplan für die oben geschilderten Folgedokumente genutzt werden können. Da der Businessplan als Referenzdokument genutzt wird, sind auch alle Abweichungen von diesem Plan in einem separaten Dokument, der Änderungshistorie, zu sichern. Diese Änderungshistorie wird bei der Abnahme des Vorhabens beziehungsweise bei der Einführung im Markt als Bewertungsmaßstab genommen. Alles, was dort nicht aufgeführt ist, wurde aus der Originalplanung übernommen und befolgt.
Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser Nach diesem Motto ist bei jedem Projekt zu verfahren, in welchem finanzielle Mittel eingesetzt werden, die einen Rechenschaftsbericht erfordern. Derjenige, der diese Rechenschaft ablegen muss, ist der Projektleiter beziehungsweise der Initiator und Planer des ganzen Vorhabens. Er muss schließlich »den Kopf hinhalten«, wenn es um die klare Frage geht, ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden oder nicht. Und er ist angehalten, die Aussagen auch zu belegen und glaubhaft zu vermitteln. Doch bei der Anzahl von Zielen ist es mitunter problematisch, den Überblick zu behalten. Während der Planungsphase können die verschiedensten Ziele des Vorhabens definiert worden sein: Finanzielle Ziele l Umsatzziele, l Kostenziele, l Einsparungsziele; Businessplan durchführen und präsentieren – Kontrolle
l
347
Marketingziele l Marktposition, l Effektivität der Marketingaktivitäten, l Verbesserung der Kommunikation; Vertriebsziele l Umsatzziele, l Erfolgsrate; Zeitliche Ziele l Meilensteine, l Aktivitätenziele; Nutzenziele l prognostizierte Nutzen für den Kunden, l für das Unternehmen, l für die Abteilung. Diese Liste ist beliebig fortzuführen, abhängig von ihrer Bestimmung im Businessplan. Die meisten dieser Ziele sind mehr oder weniger eindeutig mit einem Zielwert belegt und demnach auch recht objektiv durch eine neutrale Person zu bewerten. Versetzen Sie sich in die Lage, zu jeder Zeit während des Projektes die vereinbarten Ziele und den Zielerreichungsgrad zu bestimmen. Sie werden von allen Personen begeistert angesehen, wenn Sie den Überblick behalten und wissen, wo es langgeht. Denn gerade die mangelnde Übersicht und Transparenz im Projektgeschäft ist eine der häufigsten Problemzonen eines Unternehmens. Sie erreichen die Zielkontrolle durch das folgende Vorgehen: Abbildung 10.3 Vorgehensweise zur Zielkontrolle
1. Ziele festlegen
348
l
o
2. Ziele kontrollieren
Der unternehmensinterne Businessplan
o
3. Ziele darstellen
1. Ziele festlegen: die eindeutige Festlegung und Dokumentation der vereinbarten Ziele aus dem Businessplan. 2. Ziele kontrollieren: die regelmäßige Kontrolle des Entwicklungsfortschritts der einzelnen Ziele. 3. Ziele darstellen: eine transparente Darstellung der Ist- und Soll-Situation.
Ziele festlegen Erstellen Sie zu Ihrer eigenen Unterstützung ein Zieldokument. Dieses Zieldokument umfasst alle im Businessplan definierten und abgenommenen Ziele, Teilziele und Meilensteine aus den Kategorien: l
Finanzen, Marketing und Vertrieb, Zeitplanung, Aktivitätenplanung und Nutzenanalyse. l l l l
Für jede dieser Kategorien sollten Sie eine Übersicht in einem eigenen Übersichtsdokument erstellen. Dabei ist sowohl das jeweilige Ziel zu beschreiben, die Zielgröße zu bestimmen und der verantwortliche Ansprechpartner anzu-
Abbildung 10.4 Beispiel Zielübersicht Lfd. Nr.
Zieldefinition
Kategorie
Zielwert (Soll)
Verantwortlichkeit
Quelle (im Businessplan)
1
IT-Budget bis zur Markteinführung
Finanzen
450.000 a
Frau Scheler
Seite 23, Kapitel 5.8
2
Umsatz in den ersten 6 Monaten nach Markteinführung
Finanzen
275.000 a
Frau Scheler
Seite 16, Kap. 5.5 und Seite 26, Kap. 5.8
3
Präsenz auf Fachmessen vor Produkteinführung
Marketing
2 Messen in 5 Monaten Entwicklungszeit
Herr Schlaudraff
Seite 15, Kap. 5.4
...
...
...
...
...
...
Businessplan durchführen und präsentieren – Kontrolle
l
349
geben. Zusätzlich ist es hilfreich – zumindest für die eigene Verwendung – eine Referenz zum Businessplan (oder dem Änderungsdokument zum Businessplan) anzugeben und aufzuführen, an welcher Stelle das entsprechende Ziel festgelegt worden ist. Gerade dieser letzte Punkt verschafft Ihnen einen Vorteil gegenüber anderen Personen, die ein Ziel vielleicht in Frage stellen. Sie können dann souverän die vereinbarten Ziele vortragen und bei Bedarf sogar die Referenz beisteuern. Sie werden garantiert keine Widerworte hören, sondern Respekt für Ihre perfekte Organisation erfahren. Bezüglich der Form können Sie sich am Beispiel einer Zielübersicht in Abbildung 10.4 orientieren. Entwicklungsziele werden (hoffentlich) auch in einem separaten Projektplan dokumentiert und mit den Budgetübersichten verglichen. Passen Sie diese Übersicht immer an, wenn sich Ziele ändern oder die Vorgaben erweitert werden. Wann immer Sie zu einem Ziel gefragt werden, können Sie nun Ihre Zielübersicht zu Rate ziehen und haben alles auf einem Blatt (in einem Dokument) parat.
Die Zielkontrolle Die definierten Ziele sind regelmäßig bei den verantwortlichen Kontaktpersonen zu überprüfen und mit einem aktuellen Status zu versehen. Dies kann entweder im Rahmen eines planmäßigen Statusmeetings erfolgen oder durch den persönlichen Kontakt zwischen Besprechungen. Gehen Sie zu den Kollegen und sprechen Sie mit ihnen. Finden Sie auch einmal den Status heraus, wie ihn die Entwickler oder Arbeiter sehen. Kommunizieren Sie offen mit jedem Teammitglied. Daduch können Sie einen unverfälschten Blick auf den Projektfortschritt erhalten und unterschiedliche Auffassungen schnell feststellen. Machen Sie sich ein Bild von der Zielerreichung. Notieren Sie den Status in Ihrem Übersichtsdokument, indem Sie noch zwei weitere Spalten einfügen (siehe Abbildung 10.5): den aktuellen Zielwert und den Status, zum Beispiel in Form von »OK«, »wie geplant«, »unsicher«, »Starke Abweichung« oder ähnliche Formulierungen. Die Bestimmung der Ziele mit klaren Werten und Vorgaben ist relativ gut durchzuführen. Besonders bei nicht monetären Zielen kann dies aber ein sehr subjektives Unterfangen sein. Versuchen Sie einmal, die Kundenzufriedenheit 350
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 10.5 Beispiel Zielübersicht mit Soll-Ist-Vergleich Lfd. Nr.
Zieldefinition
1
IT-Budget bis zur Markteinführung
2
Umsatz in den ersten 6 Monaten nach Markteinführung
3
Zielwert (Soll)
Aktueller Zielwert (Ist)
Status
450.000 a
360.000 a (weitere 90.000 a veranschlagt)
OK, wie geplant (20 % unter Gesamtbudget)
275.000 a
–
N. A.
...
Präsenz auf Fachmessen vor Produkteinführung
...
...
...
...
...
... 2 Messen in 5 Monaten Entwicklungszeit
1 Messe in Vorbereitung
Zeitliche Abweichung!
...
ohne eine geeignete Kundenumfrage zu bestimmen! Hier ist es recht schwer, greifbare und belastbare Werte zu erhalten. Anhand des erweiterten Darstellungsblattes haben Sie nun den aktuellen Status griffbereit und können die Situation recht einfach bestimmen. Wenn Sie diese Übersicht in elektronischer Form auf Ihrem PC verwalten, sollten Sie immer einen aktuellen Ausdruck mit zur nächsten Besprechung nehmen. Damit haben Sie jederzeit die wichtigsten Informationen zur Hand und können effektiv Auskunft geben.
Die Ist-Soll-Darstellung Der direkte Vergleich zwischen Ist-und Soll-Werten kann ganz einfach aus der erstellten Zielübersicht abgelesen werden. Dennoch sind einige Vergleiche zwischen Ist- und Soll-Werten besser in visueller Form darzustellen. Besonders fixe Werte und Zahlen können am besten in grafischer Form aufbereitet werden. Eine einfache Gegenüberstellung zweier Zahlenwerte gibt dadurch sowohl visuell wie auch tatsächlich Auskunft über die Situation. Und da viele Menschen visuell geprägt sind und Bilder oder Grafiken besonders wertschätzen, sind diese grafischen Elemente wenn möglich bei der Gegenüberstellung der Zielwerte auch zu verwenden. Die Darstellungen in Abbildung 10.6 und 10.7 geben einen generellen Eindruck, wie die Zielvergleiche visualisiert werden können. Sicherlich gibt es Businessplan durchführen und präsentieren – Kontrolle
l
351
Abbildung 10.6 Zielerreichung Grafische Form
Abbildung 10.7 Kostenübersicht Ist-Soll mit Deckungsabgleich
352
l
Der unternehmensinterne Businessplan
viele weitere Möglichkeiten, und mit immer besseren Programmen werden auch immer mehr Varianten angeboten, mit diesen grafischen Elementen zu experimentieren. Bedenken Sie aber auch hier immer: Der Fokus liegt auf der Unterstützung der textuellen Informationen. Die Grafiken dürfen den Leser nicht von der eigentlichen Aussage ablenken. Sie müssen klar strukturiert und einfach zu verstehen sein. Vergessen Sie neben den Darstellungen der Ist- und Soll-Zahlen nicht die vereinbarten Kennziffern, die in der Finanzübersicht bestimmt worden sind. Auch diese sind im Auge zu behalten und regelmäßig zu überprüfen. Nutzen Sie dafür Ihren Business-Case als Arbeitsdokument. Erstellen Sie eine Kopie des Originaldokumentes und ersetzen Sie die geschätzten Zahlen durch die realen Werte des Vorhabens. Kontrollieren Sie die Entwicklung Ihrer Kalkulation. Stellen Sie starke Abweichungen fest, so finden Sie heraus, welche Gründe dafür vorliegen, und welche Auswirkungen daraus entstehen. Abschließend ist auch auf mögliche Zeitverschiebungen aufmerksam zu machen. Die ursprünglich geplanten Zeiten sind den realen Aufwänden gegenüberzustellen. Zeitplanung kann ein kritischer Erfolgsfaktor für ein Vorhaben darstellen. Also vergessen Sie diese Vergleiche nicht vor lauter Finanz- und Produktionszahlen.
Die Ist-Soll-Analyse und das Risiko Ein weiterer wichtiger Schritt bei der Durchführung ist die Analyse des Risikos. Bei der Erstellung des Businessplanes ist ein gesamtes Kapitel der Risikobeurteilung gewidmet, und das aus gutem Grund. Zum einen soll man sich vor dem Start eines Vorhabens einen Überblick darüber verschaffen, welche Risiken existieren, und welche Auswirkungen sie auf den Projekterfolg nehmen können, wenn sie eintreten. Zum anderen sollen die möglichen risikoreichen Situationen so früh wie möglich erkannt werden und bedürfen deswegen eines klaren Überblicks, bevor sie eintreten. Nun ist es an der Zeit, die abweichenden Ist-Ergebnisse mit diesen Risiken in Verbindung zu bringen. Erstellen Sie eine Übersicht der Werte mit hohen Abweichungen zwischen Ist- und Soll-Erwartung. Eine hohe Abweichung kann ab 10 Prozent Unterschied erkannt werden. Auch wenn das ein akzeptabler Rahmen ist, in dem sich ein Vorhaben bewegen kann, so sind doch schon diese Abweichungen ein Zeichen dafür, dass etwas nicht wie geplant läuft. Businessplan durchführen und präsentieren – Ist-Soll-Analyse
l
353
Machen Sie an dieser Stelle aber nicht den Fehler, den viele andere hier machen: Handelt es sich zum Beispiel um 10 Prozent niedrigere Kosten als geplant, so wird dies nicht als Risiko, sondern als »gutes Wirtschaften« oder »Sparsames Handeln« eingestuft. Leider ist das nicht immer korrekt. Denn eine Abweichung bleibt eine Abweichung, egal in welche Richtung. Bei der Kontrolle dieser – möglicherweise positiven – Abweichung ist zu eruieren, warum der Unterschied aufgetreten ist: l l
Sind die niedrigeren Kosten mit einem langsameren Produktionsprozess zu erklären? Fehlen erzeugte Produkte oder Waren? Gab es Engpässe bei der Lieferung von Materialien oder Rohstoffen? Fehlt Personal oder sind eventuelle Partner nicht verfügbar? Sind eventuell falsche Berechnungen der Grund für die Abweichungen? l l l
Klären Sie deshalb auch vordergründig positive Ergebnisse ab und stellen Sie sicher, dass Sie nicht in eine Einbahnstraße geraten sind, ohne es zu merken. Schauen Sie sich auch die negativen Abweichungen an. Vergleichen Sie die aufgetretenen Unstimmigkeiten mit den im Businessplan oder im Risikodokument aufgeführten Risiken. Gibt es Übereinstimmungen, so sollten Sie sich das Problem näher ansehen. Lesen Sie nach, was Sie ursprünglich als Risikomitigation angedacht hatten. Wie sollte das aufgetretene Problem ursprünglich behandelt werden? Wenn Sie eine gründliche Risikoplanung durchgeführt haben, können Sie in Ihrem Katalog nachschauen, wie weiter vorzugehen ist, oder ob das Risiko aufgrund minimaler Auswirkungen auf den Projektverlauf ignoriert werden kann. Erstellen Sie einen Risikoreport, in welchem Sie aufschreiben, l l l l l l
wie das Risiko/das Problem/der Zwischenfall aufgetreten ist, wann es zuerst bekannt wurde, welche Auswirkungen bis jetzt entstanden sind, wie das Risiko hinsichtlich seiner Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung im Businessplan bewertet wurde, welche Risikomaßnahmen laut Plan zu treffen sind und welche Maßnahmen tatsächlich getroffen wurden.
Mithilfe dieser Übersicht können Sie das aufgetretene Risiko eingrenzen und strukturiert bearbeiten. Jede Maßnahme ist schriftlich festzulegen, um auf diese Weise das Problem nachvollziehbar zu machen. Dabei geht es wieder um 354
l
Der unternehmensinterne Businessplan
die effiziente Dokumentation, nicht um das Füllen von Formblättern und DIN-A4-Seiten. Geben Sie hier nicht der Versuchung nach, einfach einmal auszuprobieren, bis alles wieder richtig läuft. Wenn niemand weiß, was gemacht wurde, um ein Problem zu beheben, so wird auch keine Person in Zukunft einen ähnlichen Fall bearbeiten können. Auftretende Folgefehler haben keine Chance auf Behebung, da nicht klar ist, an welchen Stellen schon im Vorfeld eine Veränderung vorgenommen wurde. Diese undurchschaubare Vorgehensweise ist vielleicht in einem unprofessionellen Umfeld zu finden, Sie jedenfalls sollten es besser machen. Ist das Problem überhaupt nicht zu beheben, oder gibt es keinerlei Anhaltspunkte, wie die Angelegenheit einzugrenzen ist, so wird es Zeit, sich an die Alternativen im Businessplan zu erinnern. Dort haben Sie schon mögliche alternative Lösungsmöglichkeiten diskutiert, vor allem für risikoträchtige Bereiche und Themen. Evaluieren Sie die darin vorgeschlagenen alternativen Vorgehensweisen und überlegen Sie, ob diese noch eine Option darstellen oder schon nicht mehr zur Verfügung stehen. Über die Ist-Soll-Analyse finden Sie fortlaufend heraus, ob Ihr Plan immer noch aktuell ist und einen Realitätsbezug aufweist. Daran können Sie Ihre geplante Vorgehensweise messen und abstimmen und die Ergebnisse Ihrem Vorgesetzten, dem Sponsor oder einem Steering-Committee präsentieren. Ändern Sie den Plan, wenn es keine Übereinstimmungen mehr gibt und die Ausführungen nicht realistisch waren. Passen Sie die Daten der Realität an und finden Sie für die Zukunft die Abweichungen heraus, die Sie falsch eingeschätzt haben. Nutzen Sie die Bewertung zu Ihrem eigenen Vorteil. Lernen Sie mit dem Dokument und machen Sie die gleichen Fehler nicht ein zweites Mal. Denn Sie haben Glück! Im Businessplan ist alles dokumentiert, und Sie können genau erkennen, was die ursprünglichen Ideen waren und wie die Realität wirklich aussieht. Einer Verklärung der ganzen Situation kann dadurch vorgebeugt werden.
Die Präsentation des Erfolges Die heutige Medienwelt liebt schlechte Nachrichten. Damit ist besonders viel Aufmerksamkeit zu erregen, und viele Menschen werden dadurch angesprochen. Das muss nicht auch im Geschäftsleben der Fall sein – auch wenn die Businessplan durchführen und präsentieren – Erfolg
l
355
Realität leider oft genauso aussieht wie in den Nachrichten. Präsentieren Sie den Erfolg. Zeigen Sie Ihren Vorgesetzten und Sponsoren, wie Sie mit dem Vorhaben vorankommen, und an welcher Stelle der Planung Sie gerade stehen. Geben Sie Auskunft über die aktuelle Situation und nutzen Sie Ihren Businessplan als Referenz für die Erklärung und Berichterstattung. Denn der Businessplan ist nach wie vor für Ihren Sponsor oder Vorgesetzten das Entscheidungspapier, welches unterzeichnet wurde. Daher sollten Sie die Vorgaben in Ihrem Businessplan auch bei Ihren Gesprächen mit diesem Personenkreis nutzen. Die Einführung eines regelmäßigen Statusberichtes an die Vorgesetzten, aber auch an das Projektteam, ist eine äußerst hilfreiche Unterstützung des täglichen Geschäfts. Kommunizieren Sie, welche geplanten Aktivitäten bisher durchgeführt wurden und welche weiteren Aufgaben noch anstehen. Welche Meilensteine sind erreicht und welche Teilziele abgehakt? Binden Sie die Teammitglieder bei der Abwicklung des Projektes ein, und geben Sie ihnen das Gefühl, auch über den eigenen Tellerrand hinaus über das Projekt Bescheid zu wissen. Ermöglichen Sie einen aktiven Informationsaustausch, dann können auch aufkommende schwierige Situationen schneller gemeistert werden. Irgendjemand im Team wird immer einen Vorschlag haben, wie in einer unbekannten Situation weiter zu verfahren ist. Mit der Präsentation der aktuellen Ergebnisse können Sie dieses Wissen abgreifen. Verbinden Sie die Ergebnisse auch immer mit den Aussagen im Businessplan und Pflichtenheft. Zeigen Sie, dass Ihr Businessplan wirklich ein aktives Dokument darstellt und nicht auf einem eingefrorenen Stand stehen bleibt. Demonstrieren Sie den wirklichen Wert des Planes und geben Sie dadurch auch eine höhere Wertigkeit Ihrer Aufgabe weiter: Planung hat einen Sinn. Sie schafft Übersicht und Transparenz und spart dadurch in der Tat eine Menge Arbeit.
Tipps und Erfahrungen l
l
356
Gehen Sie bei der Erstellung der Projektdokumentation strikt nach den Vorgaben im Businessplan vor. Auf diese Aussagen haben sich alle Beteiligten geeinigt. Es gibt zunächst keinen Grund, diese Übereinkunft zu brechen. Sämtliche Änderungen sind nicht nur zu dokumentieren, sondern auch an die Projektbeteiligten zu kommunizieren. Oft genug sind
l
Der unternehmensinterne Businessplan
l
l
Veränderungsanforderungen aufgrund mangelnder Kommunikation nicht korrekt oder gar nicht durchgeführt worden. Stellen Sie die Transparenz der Informationen sicher und betreiben Sie die aktive Kommunikation der neuen Gegebenheiten. Gehen Sie als verantwortlicher Leiter des Vorhabens (Projektes) zu jeder Besprechung mit einer Druckversion des Businessplanes oder des Pflichtenheftes. Ebenso ist ein aktueller (!) Projektplan mitzunehmen. Daduch haben Sie die Möglichkeit, jederzeit auf den Inhalt Bezug zu nehmen. Die Teammitglieder werden dann weniger der Versuchung erliegen, falsche oder nur vage Aussagen zu treffen, da sie direkt mit den Planungen konfrontiert werden können. Eine kleine psychologische Unterstützung des Projektleiters – selbst wenn die Dokumente nicht aktiv in einer Besprechung genutzt werden. Geben Sie Ihren Vorgesetzten in regelmäßigen Abständen einen Risikoreport, der über alle aufgetretenen Probleme und deren Lösungsansätze informiert. Risiken werden nicht besser, wenn sie nicht kommuniziert werden.
Zusammenfassung dieses Kapitels Businessplan durchführen und präsentieren r
Der Businessplan dient als Grundlage aller weiteren Projektdokumentation. r
Insbesondere das Pflichtenheft sowie die Spezifikationen sind inhaltlich auf den Businessplan aufzubauen. r
Änderungen in der Planung sollten in einer Änderungshistorie dokumentiert und allgemein zugänglich gemacht werden. r
Der Budgetplan nutzt den Business-Case als Grundlagendokument. r
Die kontinuierliche Kontrolle der Ist- und Soll-Ergebnisse ist die Basis einer erfolgreichen Durchführung und Realisierung. r
Übernehmen Sie die Ziele des Businessplanes in ein eigenständiges Zieldor
kument (die Zielübersicht). Kontrollieren Sie die Ist- und Soll-Werte auch während der Durchführung. Sie dienen als Unterstützung des Projektmanagements.
Businessplan durchführen und präsentieren – Erfolg
l
357
r
Stellen Sie die Ergebnisse in Vergleichsform dar. Bei konkreten Werten und Zahlen empfiehlt sich die visuelle Präsentation mit Über- oder Unterdeckung. r
Liefern Sie ein Risikomanagement mit Ist-Soll-Vergleichen und der Risikoanalyse des Businessplanes. r
Der Risikoreport gibt eine Übersicht über alle eingetretenen Probleme und deren Lösungswege. r
Bei ncht zu lösenden Risiken sollte auf die Alternativplanung im Businessplan zurückgegriffen werden. r
Ergebnisse müssen jederzeit zu präsentieren sein.
358
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Erfolgsfaktoren
Themen dieses Kapitels r
Welche besonderen Gegebenheiten und Regeln sind bei der Erstellung eines Businessplanes generell zu berücksichtigen? r
Welche rechtlichen Auswirkungen sind bei der Planung einer neuen Geschäftsidee zu beachten?
Die Erstellung eines Businessplanes unterliegt vielen Einflussfaktoren. Einige davon sind nicht zu steuern, wie externe Einflüsse aus Politik und Wirtschaft, andere wiederum sind sehr wohl zu steuern und nutzbar zu machen. Darüber hinaus gibt es generelle Erfolgsfaktoren, die für die gesamte Erstellung und Durchführung des Businessplanes Gültigkeit besitzen. Leider ist immer wieder festzustellen, dass gerade diese Faktoren wenig Beachtung finden, und die Konzentration auf die fachliche Ausarbeitung und die Exzellenz der Daten gerichtet wird. Dennoch sind insbesondere die allgemeinen Erfolgsfaktoren von Bedeutung, denn durch sie sind Personen zu begeistern, schwierige Situationen zu meistern und Fehler und Risiken leicht abzustellen. Die folgenden Hinweise und Tipps sollten Sie aufmerksam studieren und, noch viel wichtiger, auch anwenden! Wenn man ein paar prinzipielle Regeln beachtet, kann man sich eine Menge Ärger und Aufwand ersparen. Es ist wie in einer Partnerschaft, wo man auch gemeinsam akzeptierte Kompromisse schließen muss. Lebt sich der eine Partner auf Kosten des anderen aus, so wird früher oder später der Ärger überkochen. Oftmals ist es dann auch schon zu spät, um alles wieder ins Lot zu bringen. Achten Sie deshalb auch bei der Planung und Erstellung Ihres Businessplanes auf richtige Verhaltensweisen, damit Sie sich ein Umfeld verschaffen, welches Ihr Vorhaben unterstützt und nicht behindert. Erfolgsfaktoren
l
359
Der Businessplan ist keine One-Man-Show Sicher, der Businessplan ist von einer Person zu schreiben. Diese Person übernimmt auch die Verantwortung für den Inhalt, beantwortet die Rückfragen und trägt letztlich das Risiko für Erfolg oder Misserfolg. Dennoch ist die Erstellung in vielen Belangen Teamwork, und das aus gutem Grund. Denken Sie nicht, Sie hätten alles unter Kontrolle. Als Initiator eines Vorhabens denken Sie automatisch in sehr vielen Details und kennen die einzelnen Zusammenhänge wahrscheinlich besser als viele andere. Aber genau da liegen auch die Risiken. Sehen Sie das Potenzial Ihres Vorhabens nur deswegen, weil Sie so stark in Ihrer Gedankenwelt verwurzelt sind, dass Ihnen ein Desinteresse anderer an dem Thema gar nicht in den Sinn kommt? Gehen Sie von realistischen Annahmen aus, oder haben Sie Ihre eigenen Annahmen geschaffen, die für Ihr Vorhaben vorteilhaft sind? Sie müssen ehrlich zu sich selbst sein. Alles andere kann später zu großen und schwierigen Diskussionen führen. Fragen Sie zum richtigen Zeitpunkt die wichtigen Personen Ihres Teams. Stellen Sie Behauptungen auf, die in Ihrem Businessplan zu verarbeiten sind, und diskutieren Sie, ob diese Vorstellungen real, sinnvoll und durchführbar sind. Suchen Sie die Konfrontation in der Diskussion und stellen Sie Ihre Ideen auf den Prüfstand. Notieren Sie genau, wie Ihr Gegenüber reagiert, und was er zu Ihren Ideen und Annahmen sagt. Sprechen Sie mit mehreren Personen, und nehmen Sie auch deren Anregungen auf. Suchen Sie sich Partner, die zwar mit dem generellen Thema vertraut, nicht aber mit den Details befasst sind. Von »weiter oben« hat man eine bessere Übersicht über viele Dinge. Versuchen Sie herauszufinden, wo es Unterschiede zu Ihren Meinungen und Auffassungen gibt. Beurteilen Sie, ob es sich dabei um begründete Unterschiede handelt, oder ob diese eher aus Unkenntnis resultieren. Wenn Unkenntnis der Grund ist, haben Sie die Aufgabe, das Thema besser darzustellen. Gibt es berechtigte Unstimmigkeiten, so analysieren Sie, wie Sie mit diesen neuen Erkenntnissen umgehen. Nach den Diskussionen mit verschiedenen Personen haben Sie eine Bewertung von außen auf Ihre Vorstellungen erhalten. Stellen Sie fest, dass alle anderen mit Ihrer Idee nichts anfangen können, so ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass auch Ihr Sponsor nicht wirklich davon überzeugt sein wird. Kontrollieren Sie aus diesem Grund immer wieder zwischendurch Ihre Vorstellungen. Lenken Sie eher früher als später ein, wenn Sie deutliche Unstimmigkeiten mit den Vorstellungen anderer feststellen. Des Weiteren ist die Erstellung eines Businessplanes kein Projekt für das 360
l
Der unternehmensinterne Businessplan
eigene »stille Kämmerlein«. Erarbeiten Sie ein Projekt mit Auswirkungen auf Ihre Kollegen oder andere Abteilungen, so ist es ratsam, diese Personen bei der Bestimmung des Vorhabens zu beteiligen. Holen Sie sich gute Ideen von diesen Kollegen und zeigen Sie, dass deren Meinung und Empfehlung im Businessplan aufgenommen wird. Dies erhöht die Akzeptanz des Businessplanes im Kreis Ihrer Kollegen und Mitarbeiter deutlich. Schließlich wird auch die Durchführung aller Wahrscheinlichkeit nach nicht von ihnen alleine gestemmt. Sie müssen sich auf Ihre Kollegen verlassen können. Wurden deren Meinungen nicht vorher eingeholt, kann es gut möglich sein, dass Sie keine große Unterstützung vorfinden werden, auch wenn das Thema als solches gut erarbeitet wurde.
Auf die Unterstützung kommt es an Warum wird ein Businessplan geschrieben? Und warum wird er gelesen? Dies passiert doch nur, wenn es eine konkrete Möglichkeit gibt, ein neues Vorhaben zum Wohl der eigenen Abteilung, des Unternehmens oder der eigenen Position in dieser Gruppe zu nutzen. Niemand wird einfach so aktiv. Es gibt immer Gründe für das Handeln, egal ob es um Machtanspruch, fachliches Interesse, Fortbildung oder Geld geht. Bevor Sie den Businessplan erstellen, machen Sie sich darüber Gedanken, welche Gründe der Businessplan ansprechen soll, damit ihn andere unterstützen werden. Es geht dabei nicht nur um die eigenen Wünsche. Hier ist auf die Bedürfnisse der anderen beteiligten Parteien einzugehen, vor allem auf die Personen, die Ihnen die finanziellen Mittel zur Verfügung stellen werden. Unterstützen Sie deren Interessen nicht mit Ihrem Businessplan, so ist ihre Bereitschaft zum Risiko ebenfalls gering, da es keinen Grund zum Handeln gibt. Es ist wie beim Verkaufen einer Ware: Sie haben als guter Verkäufer die Bedürfnisse des Kunden herauszufinden, um dann gezielt Ihre Waren präsentieren zu können. Zum Schluss muss der Kunde denken, dass er die Ware schon immer haben wollte und einen besonders guten Deal beim Kauf gemacht hat. Nur so werden Sie erfolgreich sein und auch Ihre Ziele erreichen. Nun sollen Sie natürlich niemandem etwas aufschwätzen. Überzeugen ist wichtig. Wenn Sie Ihre Idee für sinnvoll erachten, so müssen Sie diese Überzeugung auch beim potenziellen Käufer (dem Sponsor) richtig anbringen. Überlegen Sie, welchen Nutzen er von Ihrer Idee haben wird und argumentieren Sie Erfolgsfaktoren – Unterstützung
l
361
aus Käufersicht. Nur wenn Sie die Bedürfnisse Ihres Sponsors wirklich ansprechen, können Sie ein Vorhaben in die Tat umsetzen. Lassen Sie sich nicht dabei entmutigen, wenn nicht alle sofort in Begeisterungsstürme verfallen. Es ist ein hartes Stück Arbeit, aber mit einer angenehmen Belohnung bei Erfolg. Die Unterstützung eines potenziellen Sponsors oder Ihres Vorgesetzten hilft Ihnen auch bei der Erstellung des Businessplanes. Denn bevor Sie sich in die Arbeit stürzen und ein ungewisses Projekt bearbeiten, werden Sie gebeten, weitere Überlegungen in Form eines Businessplanes anzustellen. Sie erhalten die Aufgabe quasi von Ihrem Vorgesetzten. Eine wesentlich bequemere Ausgangslage, als wenn Sie immer argumentieren müssen, warum Sie schon wieder Zeit für die Planung Ihres Vorhabens verschwenden. Es ist in der Tat empfehlenswert, so rechtzeitig wie möglich die Zustimmung für weitere Schritte zu erfragen. Nutzen Sie dafür das Übersichtsblatt und richten Sie den Inhalt an den erkannten Bedürfnissen aus. Machen Sie sich etwas mehr Arbeit am Anfang, so sparen Sie später den Aufwand bei der Erstellung des Businessplanes.
Lügen haben kurze Beine Für alle Ausführungen, die Sie im Businessplan und Business-Case machen, gibt es eine fundamentale Anforderung: der Wahrheitsgehalt. Lassen Sie sich nicht dazu verleiten, Aussagen zu beschönigen, falsche Werte einzusetzen oder die Prognosen zu fälschen, nur um das Vorhaben in einem besseren Licht erstrahlen zu lassen. Denken Sie immer an die kontinuierliche Nutzung des Businessplanes zur Kontrolle der Ziele. Die Ist-Werte sind anhand der von Ihnen festgelegten Soll-Werte zu beurteilen. Deutliche Abweichungen sind zu begründen. Stellt sich an dieser Stelle dann heraus, dass Sie vorsätzlich falsche Informationen verarbeitet haben, so wird das leider gegen Sie sprechen. Bauen Sie ein Vertrauensverhältnis auf und nutzen Sie es nicht aus. Sie werden stärker vom Vertrauen dieser Personen profitieren als von deren Täuschung. Darüber hinaus werden falsche Aussagen und Lügen auch gerne von Ihren Gegnern oder Ihnen schlecht gesonnenen Personen gesucht. Es gibt in jedem Unternehmen Menschen, die sich über solche Stolpersteine richtig freuen und ihren Kollegen gerne Steine in den Weg legen. Lassen wir einmal beiseite, was von diesen Menschen zu halten ist, aber das Problem wird bei Ihnen liegen, da Sie die Verantwortung für den Inhalt des Businessplanes tragen. Die Konse362
l
Der unternehmensinterne Businessplan
quenzen liegen auf der Hand: Nicht nur wird der Businessplan abgelehnt, auch Sie persönlich werden Schaden davontragen. Ein weiterer Aspekt bei einer allzu dehnbaren Verwendung von Zahlen und Informationen ist Ihre eigene Planung. Wenn Sie ohnehin schon wissen, dass die Vorgehensweise auf wackeligen Beinen steht, dann ist die Arbeit, die Sie in den Businessplan investieren, vergeudete Zeit. Nehmen Sie lieber Urlaub, als diese Zeit unnütz zu verwenden. Die Aufgabe eines Businessplanes besteht natürlich auch darin, ein Vorhaben und eine Idee positiv zu beleuchten. Sie betreiben diesen Aufwand ja schließlich, um etwas durchzuführen und zu erreichen, und nicht, um etwas zu unterlassen. Daher ist eine positive und begeisterte Beschreibung im Businessplan durchaus angebracht. Solange Sie keine falschen Aussagen treffen und dem Leser vorsätzlich wichtige Punkte vorenthalten, ist das ein akzeptables Vorgehen. Sprechen Sie also die wichtigsten Risiken und größten Gefahrenpotenziale für die Durchführung des Vorhabens an, zum Beispiel bei den kritischen Erfolgsfaktoren. Lassen Sie sich nicht verleiten, diese nicht aufzuführen. Denn treten Risiken oder Gefahren später auf, so werden Sie als Erstes gefragt, wieso Sie daran nicht gedacht und rechtzeitig umgeplant haben.
Große Sorgen am Anfang, kleine Sorgen am Ende Betreiben Sie zu Beginn Ihres Vorhabens den Aufwand und erstellen Sie eine fundierte Analyse und Bewertung Ihrer Idee. Sichern Sie sich rechtzeitig ab und bestimmen Sie, ob es nur bei der Idee bleiben wird, oder ob wirklich ein mögliches Geschäft zu erzielen ist. Nehmen Sie diese Erstanalyse und das Übersichtsblatt nicht auf die leichte Schulter. Denn gerade am Anfang werden die Wege ausgewählt, die das Projekt auf der Reise begleiten werden. Ist zu einem fortgeschrittenen Zeitpunkt eine Änderung notwendig, die zu spät erkannt wurde, so ist der Aufwand um ein Deutliches höher, als schon zu Beginn die Alternativen auszuwerten. Versuchen Sie auch schon zu Anfang die Überlegungen Ihre Mitspieler ins Boot zu holen. Je später Sie Ihre Kollegen involvieren, desto schwieriger wird es sein, die volle Aufmerksamkeit zu erhalten. Viele Menschen freuen sich, etwas mitgestalten zu können. Geben Sie ihnen die Chance, genau dieses zu tun – und zwar von Beginn an. Erfolgsfaktoren – Sorgen
l
363
Case-Studies und Erfahrungsberichte
primiert dar und erklären Sie anschließend, wofür die Mittel benötigt werden. Treffen Sie eine klare Aussage. Nur so werden Sie auch eine klare Antwort erhalten.
Der Schreibstil des Businessplanes Wie Sie sicherlich schon verinnerlicht haben ist der Businessplan auch ein Verkaufsdokument. Bei einer kundenorientierten Beschreibung ist es ratsam, den Stil in folgender Weise auszurichten: Nutzen Sie Aktionswörter, wenn Sie Aktivitäten beschreiben. Schildern Sie Vorgänge nicht nur in passiver Wortwahl, sondern gebrauchen Sie gezielt aktive Wörter.
Schreiben Sie aktiv
Schreiben Sie positiv Denken Sie positiv und formulieren Sie positiv. Dadurch erreichen Sie eine aufbauende Grundeinstellung im Dokument und beim Leser. Der Funke Ihrer Begeisterung muss dabei überspringen. Das schaffen Sie nur, wenn Sie die Dinge von Ihrer guten Seite betrachten – nicht, wenn alles nur risikoreich, schlecht und teuer ist.
Nutzen Sie für Ihre Ausführungen einen absoluten Stil. Nehmen Sie Abstand von vagen Formulierungen und Sätzen im Konjunktiv (»man könnte«, »es sollte«, »eventuell wird«). Der Businessplan stellt Fakten dar und gibt eine klare Anleitung, welche Schritte und Aktivitäten durchzuführen sind. Durch vage Formulierungen schaffen Sie eine unsichere Atmosphäre und lassen den Leser denken, dass Sie sich selbst nicht sicher sind. Klare Anweisungen und Annahmen sind der beste Weg gegen diesen Eindruck. Schreiben Sie absolut
Schreiben Sie selbstbewusst Lassen Sie den Leser spüren, dass Sie sich Ihrer
Sache sicher sind. Selbstbewusstsein und Optimismus sind gute Begleiter beim Erstellen eines Businessplanes. Treiben Sie das Selbstbewusstsein aber auch nicht auf die Spitze und stellen Sie sich nicht als einen Besserwisser dar. Übertreiben Sie nicht Natürlich ist Ihre Idee großartig und das Beste, was der
Firma passieren kann. Das können Sie aber auch anders formulieren! Benutzen Sie keine Superlative. Es reicht aus, in einem positiven Stil zu beschreiben, welche Vorteile durch Ihre Idee zu erzielen sind. Erfolgsfaktoren – Schreibstil
l
365
Der Schreibstil zeugt auch von Ihrer persönlichen Einstellung zum Vorhaben. Sind Sie begeistert, so lassen Sie die Begeisterung auch andere fühlen. Sind Sie der Überzeugung, dass kein anderes Vorhaben Ihre Firma weiter voranbringen kann als Ihres, so lassen Sie diese Überzeugung auch in den Businessplan einfließen. Der Businessplan ist eine Art Ebenbild von Ihnen. Er ist Ihre Visitenkarte und maßgeblich an einem Eindruck Ihrer Person beteiligt.
Technische Unterstützung Es gilt heutzutage eigentlich als Selbstverständlichkeit, aber dennoch ist darauf noch einmal gesondert hinzuweisen: Nutzen Sie einen Computer für die Erstellung des Businessplanes. Erstellen Sie Analysen und Diagramme mit professioneller Software (Tabellenkalkulation oder Grafikprogramm) und lassen Sie das eigene Zeichenblatt in der Schublade liegen. Ein handschriftliches Dokument wirkt in der technologischen Zeit nicht professionell. Auch Aufzeichnungen, eventuell sogar noch mit farbigen Buntstiften, sind nicht wirklich für einen Businessplan zu gebrauchen. Sicherlich kommt es auf den Inhalt an, und immer wieder werden Geschichten erzählt, in denen eine tolle Idee, geschrieben auf einem zerknitterten Blatt Papier, finanziert wurde, weil die Chancen so fantastisch waren. Anekdote hin oder her, wer professionelle Arbeit erwartet und professionelle Unterstützung erfragt, darf nicht selbst unprofessionell ans Werk gehen. Wenn Sie keinen eigenen Computer zur Verfügung haben, so erstellen Sie den Businessplan bei einem Kollegen oder Bekannten. Machen Sie keinen Fehler, der negativ auf Sie zurückfällt.
Softwareprogramme für den Businessplan Die Nutzung von Softwareprodukten bei der Erstellung eines Businessplanes ist ein Thema mit geteilter Meinung. Prinzipiell kann Ihnen ein Programm nicht die Arbeit abnehmen, ein Vorhaben zu planen und zu beschreiben. Das müssen nach wie vor Sie durch Ihre eigene Vorstellungskraft und Arbeit leisten. Ein automatisch generierter Text, der auf Knopfdruck und Eingabe von fünf Schlüsselbegriffen ein fertiges Kapitel zaubert, ist sehr fragwürdig – übrigens ähnlich einem weit verbreiteten Programm, welches zur Definition einer 366
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Unternehmensvision genutzt wird. Mit ein paar Schlüsselwörtern wird eine Anzahl von Visionen erstellt, aus der sich der Anwender die schönste aussuchen kann. Was das mit solider Planung zu tun hat, ist nicht ganz ersichtlich. Dennoch gibt es natürlich Lösungen, die eine gute Unterstützung bei der Zusammenstellung der Information bieten. Eine formalisierte Anleitung der einzelnen Schritte und dafür benötigten Informationen kann sehr wohl hilfreich sein und den Erstellungsprozess beschleunigen. Viele Teilschritte werden vorgegeben und die Information beschrieben und abgefragt. Für die erstmalige Erstellung eines Businessplanes ist das möglicherweise eine willkommene Unterstützung. Je detaillierter und individueller ein Businessplan aber aufgesetzt wird, desto schwieriger ist es, eine entsprechende Hilfe durch ein Programm zu erhalten. Dafür reicht die Flexibilität der bekannten Programme nicht aus.
Externe Berater Bei vielen Projekten ist die Unterstützung durch externe Berater eine Möglichkeit, einen individuellen Businessplan aufzusetzen. Anders als die Programme eines Computers kann ein Berater auf die jeweils unterschiedlichen Situationen eingehen und die Erfahrung aus vorangegangenen Projekten einfließen lassen. Ein Mehrwert, der sich in der Qualität des Businessplanes deutlich niederschlägt. Aber auch der Berater ist kein Allheilmittel zur Erstellung eines erfolgreichen Businessplanes. Er wird nur selten über die tiefen Detailkenntnisse verfügen, die eine fachliche Auseinandersetzung mit Ihrem Vorhaben voraussetzt. Ebenso sind ihm die unternehmensinternen Spezifika und Gegebenheiten nicht bekannt, die erst erarbeitet werden müssen. Die komplette Abgabe an einen externen Berater oder ein Outsourcing der Businessplanerstellung ohne eigene Mitwirkung ist also keine wirkliche Option. Äußerst wertvoll ist dagegen die Unterstützung zur strukturierten Vorgehensweise. Gute Berater haben Erfahrung und wissen, welche Fragen sie stellen müssen, unabhängig von dem spezifischen fachlichen Umfeld. Sie üben eine Art Coachingfunktion aus und sollten in diesem Sinne auch eingesetzt werden. Gezielte Unterstützung bei dem Aufbau und der Struktur des Businessplanes, eine professionelle und neutrale Ist-Analyse sowie die Ausarbeitung von Schlussfolgerungen aus den richtigen Informationen sind ein starkes Argument für externe Hilfe. Erfolgsfaktoren – Externe Berater
l
367
Der rechtliche Aspekt eines Businessplanes Zu guter Letzt ist noch etwas Aufmerksamkeit auf ein Feld zu lenken, welches dem Schutz der eigenen Position dient. Es geht um Rechte und Gesetzgebungen und deren Auswirkungen auf einen Businessplan. Recht ist ein Thema, welches nicht immer einfach zu behandeln ist, wenn keine juristische Ausbildung vorliegt. Zu viele Verklausulierungen und Vorschriften existieren, die ein nicht geschulter Mitarbeiter eher schlecht als recht durchschaut. Für einen Businessplan ist das aber auch nicht nötig, denn es gibt zu diesem frühen Planungszeitpunkt nur einige wenige grundlegende Konzepte zu verstehen, die bei der Erstellung und späteren Durchführung des Businessplanes zu beachten sind. Vielen Businessplänen liegt ein generell neues oder originelles Wissen zugrunde. Dieses Wissen ist notwendig, um kreative Ideen in Konzepte oder Vorschläge in durchführbare Aktivitäten umzusetzen. Dieses Wissen bietet im engeren Sinne einen wettbewerblichen Vorteil, da sich die Kenntnis einer neuen Methode, eines Produktes oder einer Dienstleistung direkt in wirtschaftlichen Erfolg umwandeln lässt. Nur wer die Details einer neuen Idee kennt, ist in der Lage, aktiv zu werden. Damit stellt die Idee sowie die darauf aufbauenden grundlegenden Überlegungen ein wertvolles Wirtschaftsgut dar, welches in besonderem Maße schützenswert ist. Beispielsweise kann ein Unternehmen vorhandenes geschütztes Wissen einem Investor zum Kauf anbieten oder als bewertbares Gut in die Bilanz mit aufnehmen. Dafür ist selbstverständlich ein solider und tragfähiger Schutz erforderlich, der andere Parteien davon abhält, diese Ideen zu kopieren und ohne Absprache mit dem »Erfinder« zu nutzen. Durch diesen Schutz werden die Investitionskosten zur Erfindung einer neuen Idee rechtlich abgesichert. Unter bestimmten Voraussetzungen bieten gewerbliche Schutzrechte besondere Hilfen, die eine Fremdnutzung des Wissens unter Strafe stellt. Darunter fallen die folgenden Gesetze und Regelungen: Markenrecht Das Markenrecht definiert den Schutz von speziellen Marken
und sonstigen Kennzeichnungen, die einem besonderen Schutz unterliegen. Das Patentrecht bestimmt die Eintragung, Nutzung und Wirkung eines Patentes.
Patentrecht
Die Bestimmungen zum Schutz von Designs, gewerblichen Mustern und Modellen.
Designrecht
368
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Arbeitnehmererfindungsrecht Macht ein Angestellter oder Arbeiter im Rah-
men seiner Anstellung eine patentfähige Erfindung, so ist er verpflichtet, die Neuerung dem Arbeitgeber entsprechend anzugeben. Die Nutzung der Erfindung kann dann entweder ganz oder nur teilweise dem Unternehmen zufallen. Die Nutzung durch den Mitarbeiter ist demnach explizit zu regeln. Die Rechte und Verwaltung dieser Diensterfindung wird in dem gleichnamigen Gesetz geregelt. Diese Gesetzgebung bestimmt die Formulierung des Rechts eines Urhebers an seinem Werk. Es dient dem Schutz von Geistesschöpfungen und geistigem Eigentum (Intellectual Property) in Form von Persönlichkeitsrechten, Verwendungsrechten und wirtschaftlichen Interessen. Vor allem werden hier Rechte von Werken der Literatur und Kunst und besondere Leistungen geistiger Form geregelt. Urheberrecht
Wettbewerbsrecht Hierunter fallen die gesetzlichen Richtlininen zur Regu-
lierung unlauterer Geschäftspraktiken und des Kartellrechts. Ob und wie das Vorhaben zu schützen ist, hängt von der geplanten Verwendung ab und ist von vielen Einzelfaktoren abhängig. Je mehr Intellectual Property in einer Firma genutzt wird, um zum Beispiel eine hervorgehobene Marktposition zu er- und behalten, desto wertvoller ist der Gesamtnutzen, der daraus erzielt werden kann. Denken Sie an innovative Unternehmen aus der Biotechnologie. Ein Patent zur Entschlüsselung des Erbgutes eines Menschen kann mitunter zig Millionen Euro wert sein, wenn die Vermarktung nur wenigen Firmen zugestanden wird. Gäbe man die Forschungsergebnisse zur freien Nutzung weiter, so würde das Unternehmen erheblichen Schaden nehmen. Hat die Niederschrift oder Umsetzung einer Idee einen gewissen belegbaren Wert erlangt, so kann sie durch Lizensierung der Rechte gesichtert und für die Firma in einen wirklichen Wert verwandelt werden. Die möglichen Lizenzierungen sind in den folgenden Ausprägungen für die Betrachtung im Businessplan interessant:
l
l
l
l
Patente, Marken, Designs und Betriebsgeheimnisse. Erfolgsfaktoren – Rechtlicher Aspekt
l
369
Patente Patente geben ein ausschließliches Schutzrecht für die wirtschaftliche Verwertung einer Erfindung. Sie dienen damit dem Wertzuwachs eines Unternehmens und stellen einen konkreten monetären Nutzen dar, der buchhalterisch verwaltet wird. Patente sind damit, besonders im Hinblick auf aktive Wettbewerber, die beste Möglichkeit, Konkurrenten von der Nutzung einer neuen, originellen oder ästhetisch ansprechenden Umsetzung einer Idee auszuschließen. Darüber hinaus ist der Handel mit oder die Überlassung von Patenten ein möglicherweise lukratives Geschäft, welches zusätzliche Einnahmen produzieren kann. Patente werden hauptsächlich für wirklich neue Erfindungen erteilt, die laut Gesetz aus einer »erfinderischen Tätigkeit« heraus entstanden sind. Sie beschreiben technische Verfahren oder Methoden oder ein klar zu definierendes technisches Produkt und sind in einer Patentschrift zu erklären. Patente sind zeitlich begrenzt (20 Jahre unter normalen Umständen) und bieten dem Eigentümer während der Gültigkeitsdauer eine Monopolstellung zur gewerblichen Nutzung.
Marken Eine Marke ist ein rechtlich geschützter Name, Begriff, Slogan, Logo oder Internet-Domainname für ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung. Eine eingetragene Marke kann besonders ausgewiesen werden, in den USA durch den Zusatz TM (Trademark) gekennzeichnet werden, in Europa durch ® für den Begriff »Registered« oder Warenzeichen. Markenschutz wird unter anderem durch den Eintrag in ein Markenregister erreicht. Geht es um die Unterscheidung zwischen bestimmten Produkten unterschiedlicher Unternehmen, gilt oftmals die Marke einer Ware als wichtiges Unterscheidungskriterium. Für den Kunden stellt eine Marke ein schnelles Orientierungsmerkmal dar, welches mit besonderen Qualitätsmerkmalen und Erwartungen verbunden ist. In diesem Sinne hat eine Marke also eine symbolische Bedeutung und ist weniger eine spezifische Beschreibung des tatsächlichen Gebrauchswertes. Mit einer starken Marke kann der Umsatz signifikant angekurbelt werden, was auch für die hohen Etats spricht, die für die Kreation einer eigenen Marke veranschlagt werden. 370
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Besonders bekannte Marken schützen nicht nur einen bestimmten Begriff, sondern auch ähnliche Bezeichnungen eines gleichen oder verwandten Produktes. Aus diesem Grunde werden Marken immer für so genannte Klassen eingetragen, welche die Nutzung näher definieren und ein Produkt in den für es eingetragenen Klassen schützt.
Designs Ein Design stellt einen bestimmten Entwurf oder eine Form einer Ware dar. Im Regelfall hat die Bezeichnung Design mit der äußeren Form eines Gutes zu tun und beschreibt die Gestaltung und die wesentlichen Aspekte. Designs sind namentlich durch die Anordnung von Linien, Flächen, Konturen oder Farben oder die Verwendung spezifischer Materialien charakterisiert. In vielen Fällen ist gerade ein ansprechendes Design ein besonderer Wert (denken Sie an die Form von Automobilen einer bestimmten Marke), der schützenswert ist.
Betriebsgeheimnisse Unter Betriebsgeheimnissen werden interne Abläufe, Herstellungsprozesse, Erfindungen oder auch spezielle Kenntnisse verstanden, die dritten Parteien außerhalb des eigenen Unternehmens nicht zugänglich gemacht werden dürfen. Diese Informationen stellen ebenso einen Wert für ein Unternehmen dar, der unter anderem zur Stärkung der Marktposition gegenüber Wettbewerbern genutzt wird. Aus diesem Grund ist es notwendig, interne Informationen mit einer möglichen Formel zu schützen (durch spezielle Arbeitsverträge und Vertraulichkeits- oder Wettbewerbsklauseln) und als Betriebsgeheimnisse auszuweisen. Der Businessplan behandelt in vielerlei Ausführungen typische Betriebsgeheimnisse. Der Schutz dieser Geheimnisse ist also ratsam, und es ist denkbar, den Businessplan unter Umständen nur nach vorheriger Zustimmung und der Unterzeichnung einer Verschwiegenheitserklärung zugänglich zu machen. Die Inhalte des Businessplanes stellen in diesem Zusammenhang eine interne Form von Schutzrechten dar, die nicht durch besondere Eintragungen in nationale oder internationale Verzeichnisse geschützt werden kann. Erfolgsfaktoren – Rechtlicher Aspekt
l
371
Die Kommerzialisierung von Rechten Bei der Darlegung einer neuen Idee im Businessplan ist aber nicht immer von der Notwendigkeit auszugehen, diese als Patent, Marke oder Design rechtlich schützen zu lassen. Es ist aber wichtig, sich vor einem möglichen Produktstart über die benötigten Schutzrechte klar zu werden und diese, wenn nötig, rechtzeitig zu beantragen. Überlegen Sie, inwiefern die aktuellen oder geplanten Wirtschaftsaktivitäten den Schutz umfassender Rechte benötigen oder nicht, und schätzen Sie die zukünftige Relevanz möglicher Rechte gut ein. Ebenso sollten Sie überlegen, inwiefern auch Dritte Interesse an den erworbenen Rechten haben. Grundsätzlich können Rechte gehandelt und verkauft werden. Sie stellen damit eine Ware dar, die in monetären Größen zu beschreiben ist. Plant das Unternehmen, die Rechte einer neuen Idee zu veräußern, so ist ein ausreichender Schutz zu bestimmen, der die eigene Weiternutzung und die Überlassung an Dritte regelt. Auch im Hinblick auf die strategische Wettbewerberpositionierung sollten Sie Ihr Vorhaben durch Patente und andere Schutzrechte absichern. Sicherlich ist es schwierig, den wirklichen Wert einer Idee schon zu Beginn zu bestimmen. Aber bei den aufgestellten Daten zu den Umsatzerwartungen ist ab einem gewissen Wert auch an diesen zusätzlichen Schutz zu denken. Stellen Sie sicher, dass Sie sich möglichst frühzeitig über die möglichen Schutzrechte und die damit zusammenhängenden Fristen informieren. Wettbewerber sind ansonsten dankbar für jede Möglichkeit, eine gute Idee selbst zu verwerten. Besonderes Augenmerk ist darauf zu richten, ob durch eine neue Idee eventuelle Schutzrechte anderer Personen oder Firmen verletzt werden. Denn eine Verletzung existierender Schutzrechte kann ein sehr teures und langwieriges Unterfangen sein. Kommt es zu einem Disput über den tatsächlichen Anspruch auf ein Schutzrecht , so ist es notwendig, über Dokumente, Beschreibungen oder Skizzen zu verfügen, die eine Entwicklung im eigenen Hause und durch eigene Ideen beweisen können. Ferner sollten Verträge, Urkunden und Eintragungsnachweise vorzulegen sein.
Das Fernabsatzgesetz Das Fernabsatzgesetz gilt insbesondere für Verträge über den Verkauf von Waren oder Dienstleistungen zwischen Unternehmen und Verbrauchern, ins372
l
Der unternehmensinterne Businessplan
besondere im Rahmen von Online-Geschäften (E-Commerce). Das Gesetz versucht, die oftmals rein virtuellen Geschäfte zu regeln, die ausschließlich über moderne Kommunikationsmittel (Internet, Telefon, et cetera) stattfinden und keinen persönlichen Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer erfordern. Darunter werden beispielsweise der Download von Software, Musik oder Bildern verstanden, aber auch Beratungsdienstleistungen und Informationsweitergaben elektronischer Natur. Das Gesetz regelt unter anderem die Widerspruchsfrist von erhaltenen Waren und Dienstleistungen im Sinne des Verbrauchers. Allerdings fallen diese Rückgabeverpflichtungen richtigerweise nicht für Software oder Multimediaprogramme an. Ebenso ist die Bestimmung des Ortes wichtig, der im Falle eines Disputs als Gerichtssitz genutzt wird. Dabei gibt es unterschiedliche Regelungen, die entweder die Gesetzgebungen des Erstellungslandes der Leistung oder die Richtlinien des Empfangslandes der Leistung zugrunde legen. Ist Ihr Vorhaben mit dieser Vertriebsform verbunden, so sind rechtzeitig Informationen über die Auswirkungen dieser Gesetzeslage in den belieferten Ländern einzuholen und zu verarbeiten. Beim Vertrieb über das Internet ist die Überprüfung und der mögliche Ausschluss von bestimmten Ländern zu überprüfen. Unter das Fernabsatzgesetz fallen keine reinen Privatgeschäfte zwischen Verbrauchern (zum Beispiel über Auktionsplattformen).
Zusammenfassung dieses Kapitels Erfolgsfaktoren r
Erstellen Sie einen Businessplan im Team. r
Besorgen Sie sich Unterstützung durch einen Sponsor oder Vorgesetzten. r
Seien Sie akkurat und korrekt. r
Übertreiben Sie nicht bei den Ausführungen. r
Setzen Sie den Businessplan zu Beginn sorgfältig auf, dann haben Sie später weniger Probleme mit Änderungen. r
Nutzen Sie Erfahrungswerte und Praxisbeispiele. r
Bringen Sie auf den Punkt, was Sie vom Sponsor an Entscheidungen erwarten. r
Befleißigen Sie sich eines aktiven und aktionsorientierten Schreibstils.
Erfolgsfaktoren – Rechtlicher Aspekt
l
373
r
Nutzen Sie Software zur Darstellung und Organisation von Daten. Lassen Sie aber Ihren Businessplan nicht automatisch erstellen. r
Greifen Sie auf die Expertise von Beratern zur Struktur und dem Aufbau eines Businessplanes zurück. Sie helfen als neutrale Ratgeber. r
Überprüfen Sie die rechtlichen Anforderungen Ihres Vorhabens: – Schützen Sie Ihre Patente, Marken und Designs. – Kontrollieren Sie die Wahrung des Betriebsgeheimnisses. – Sichern Sie Ihre Erfindungen und Ideen vor Wettbewerbern. r
Schutzrechte können einen bilanzierbaren Wert darstellen. r
Der elektronische Vertrieb von Waren und Dienstleistungen unterliegt dem Fernabsatzgesetz.
374
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Businessplan-Entwicklungstechnik
Themen dieses Kapitels r
Welchen Nutzen bringt die Anwendung einer Standard-Entwicklungstechnik für Businesspläne? r
Wie kann auf individuelle Anforderungen bei der Entwicklung eingegangen werden? r
Wie sind vordefinierte Checklisten zu gestalten, um den Arbeitsaufwand zu reduzieren?
Die Entwicklung eines Businessplanes beruht auf vielen einzelnen Aufgaben und bedarf konsequenterweise einer gut organisierten Arbeitsweise, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu gelangen. Die beschriebene Standard-Entwicklungstechnik stellt eine erprobte strukturierte Vorgehensweise dar, die diesen Ansprüchen gerecht wird. Dadurch kann der Businessplan als Planungstool in den verschiedensten Unternehmenssituationen eingesetzt werden. Insbesondere in einer stark wechselnden Wirtschaftsumgebung besteht die Notwendigkeit, die Unternehmenssituation kontinuierlich zu analysieren und zu bewerten. Bei Bedarf sind die Veränderungsanforderungen in neuen Lösungen, Produkten oder Dienstleistungen umzusetzen. Dieser Unternehmenswandel geht einher mit der Verknappung der Ressource Zeit1. Die aktuellen technologischen Entwicklungen führen zu einer Beschleunigung der Geschäftsabläufe und damit auch zu einer Verstärkung des Leistungsdrucks auf die Mitarbeiter. Aus diesem Grund entstehen viele Aufgaben im betrieblichen Veränderungsprozess, die mit unternehmensinternen Businessplänen angepackt werden können. Mit der vorgestellten Entwicklungstechnik kann die notwendige Änderung in einem Unternehmen effizient und zielgerichtet dokumentiert werden. Die einzelnen Phasen schaffen Transparenz und geben eine ausgezeichnete Businessplan-Entwicklungstechnik
l
375
Hilfestellung für den unternehmensinternen Change-Prozess. Damit diese Unterstützung nicht nur auf allgemein gültigen Strukturen beruht, ist die spezielle Anwendung ebenfalls kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dies wird durch die Schaffung einer individuellen Entwicklungstechnik mit wachsender persönlicher Erfahrung erreicht. Durch die Anpassung wird ein hoher Deckungsgrad mit den betrieblichen Einsatzfeldern in der Praxis ermöglicht, wodurch ebenso die Erfolgsquote der Planungsergebnisse deutlich zu steigern ist.
Das Arbeitsblatt zur Entwicklungstechnik Im Folgenden ist ein Arbeitsblatt der vorgestellten Entwicklungstechnik beschrieben. Mit seiner Hilfe ist es dem Autor eines Businessplanes möglich, gezielt und übersichtlich die Anforderungen eines neuen Vorhabens zu planen. Anstelle der eigenen zeitraubenden Überlegungen wird eine Kontrollliste angeboten, die für jede einzelne Phase der vorgestellten Standard-Entwicklungstechnik die wichtigen Inhalte zusammenfasst. Damit können Sie die zu behandelnden Themen, Untersuchungen und Entscheidungen schnell und sauber identifizieren. Der Einsatz dieses Arbeitsblattes hilft jedem Mitarbeiter, den allgegenwärtigen Arbeits- und Zeitdruck abzumildern. Das Arbeitsblatt, und damit die benutzte Entwicklungstechnik, kann in drei Stufen eingeteilt werden: l l l
Stufe 1 – Standard-Entwicklungstechnik, Stufe 2 – Entwicklungstechnik mit Checklisten und Stufe 3 – individuelle Entwicklungstechnik.
Stufe 1 gibt die Standard-Entwicklungstechnik mit den einzelnen Phasen wieder. Sie dient der generellen Übersicht und Unterstützung bei der fortlaufenden Planung. Stufe 2 bietet zusätzlich zur Standard-Entwicklungstechnik Checklisten an, welche die einzelnen Phasen und die untergeordneten Aktivitäten nochmals herunterbrechen. Bei der Planung für ein neues Vorhaben kann diese Checkliste zur Kontrolle der Aufgaben und zur Generierung des konkreten Businessplanes genutzt werden. Sie ist vornehmlich für die schnelle und erfolgreiche Entwicklung eines Businessplanes ausgelegt. Stufe 3 zeigt eine individuelle Entwicklungstechnik, die nur durch den Ent-
wickler des Businessplanes selbst erstellt werden kann. Sie beruht auf der vor376
l
Der unternehmensinterne Businessplan
gestellten Standard-Entwicklungstechnik mit Checklisten und führt zusätzlich die persönlichen Erfahrungen, die eigenen Vorlieben, Prioritäten und praktischen Besonderheiten auf sowie die sich aus dem Unternehmen heraus ergebenden Rahmenbedingungen. Dadurch ist sie besonders gut geeignet für das vorhandene Anwendungsgebiet und die Industrie des Entwicklers des Businessplanes. Die Erstellung einer individuellen Vorgehensweise bedarf natürlich einiger Zeit und vieler Businessplanungen. Sie zieht sich naturgemäß über einen längeren Zeitraum und verändert sich ständig mit wachsender Erfahrung. Dieses Buch kann daher nur den Startschuss für die individuelle Entwicklungstechnik darstellen.
Die Standard-Entwicklungstechnik im Überblick Stufe 1 mit der Standard-Entwicklungstechnik kann mit den in diesem Buch dargestellten Phasen die Vorgehensweise zur Erstellung eines Businessplanes unterstützen. Die Aktivitäten der einzelnen Phasen können natürlich auch parallel abgearbeitet werden. Ziel ist eine übersichtliche Anleitung und Wegbeschreibung des Entwicklungsprozesses. Abbildung 12.1 Standard-Entwicklungstechnik im Überblick Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln l
Zustimmung zur Businessplan-Idee Übersichtsblatt erstellen l Fokussierung der Kernaussagen l
Phase 2: Ausrichtung finden l
Strategische Ausrichtung Interne Neu-/Ausgründung l Finanzierung l Fachliche Ausarbeitung l
Businessplan-Entwicklungstechnik – Überblick
l
377
Phase 3: Zielgruppen bestimmen l
Unternehmensführung und Executives Banken und externe Geldgeber l Unternehmensinterne Sponsoren l Projektteams l
Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen l
Hauptkategorien bestimmen l Einzelkapitel ermitteln l Methoden zur Wissenserhebung bestimmen
Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen l
Executive-Summary Thematische Einführung Marktumfeld und Zielkunden Wettbewerber Value-Proposition Positionierung des Vorhabens Marketing- und Vertriebsplan Anwendungsbeispiele Finanzübersicht Vorgehensweise Risiken Alternativen Kritische Erfolgsfaktoren l l l l l l l l l l l l
Phase 6: Zustimmung einholen l
Qualitätskontrolle durchführen Präsentation des Dokumentes l Anschreiben zum Businessplan erstellen l Zeitplanung erstellen l
378
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Phase 7: Businessplan durchführen l
Referenzdokument Businessplan Kontrolle der vereinbarten Ziele l Ergebnisse präsentieren und kommunizieren l
Die dramatische Steigerung der Komplexität heutiger Geschäftsprozesse und der sich daraus ableitenden Aufgabenstellungen für die Mitarbeiter2 kann nur noch mit einer klaren Ausrichtung auf die eingesetzte Arbeitsmethodik reduziert werden. Deshalb ist die hier eingesetzte Entwicklungstechnik so sehr von Bedeutung.
Entwicklungstechnik mit Checklisten Die folgend aufgeführte erweiterte Entwicklungstechnik mit ausführlichen Checklisten erlaubt die Auswahl der in den einzelnen Phasen diskutierten Aktivitäten und Entscheidungen. Auch wenn von dem Entwickler die Vorgehensweise noch nicht komplett überblickt wird, ist eine strukturierte Entwicklung des Businessplanes recht einfach möglich. Ziel ist die detaillierte Anleitung und Unterstützung der konkreten Inhaltsplanung. In der Praxis ist die Kernherausforderung eines Managers die Bewältigung von Veränderungen in organisatorischen, technischen und häufig informatischen Prozessen.3 Gerade für die unverzügliche Bewältigung der anstehenden Veränderungen können mit der um Checklisten erweiterten StandardEntwicklungstechnik geeignete Businesspläne erstellt und umgesetzt werden. Die Anwendung der folgenden Arbeitsblätter ist äußerst einfach. Sie bauen konsequent auf der diskutierten Standard-Entwicklungstechnik auf und bilden quasi eine weitere, tiefere Ebene. Sowohl bei der Vorbereitung als auch bei der Abschlusskontrolle eines Businessplanes kann jede einzelne Phase im Detail geordnet analysiert werden. Durch die zur Verfügung stehenden Checkboxen kann jede einzelne Aktivität oder benötigte Aussage mit einem Haken markiert werden, entweder im Sinne von l
l
»Muss gemacht werden« oder »Ist erledigt«. Businessplan-Entwicklungstechnik – Checklisten
l
379
Dadurch werden der Erstellungsprozess und die Abschlusskontrolle massiv vereinfacht und beschleunigt. Offene Punkte sind unverzüglich zu erkennen, und notwendige Ausführungen kann man direkt bestimmen. Nach dem Ausfüllen des gesamten Arbeitsblattes ist die komplette Entwicklungstechnik durchlaufen und liefert die Absicherung, dass alle wichtigen Punkte berücksichtigt wurden. Abbildung 12.2 Checkliste Phase 1 Phase 1: Businessplan-Idee entwickeln Fokussieren der Kernaussagen (6-3-Abstraktion) l
Die richtige Frage bestimmen
˜„
l
Die wichtigen Aussagen ermitteln
˜„
l
Die Aussagen priorisieren
˜„
l
Auf maximal drei reduzieren
˜„
Übersichtsblatt erstellen l
Ziel des Vorhabens kurz beschreiben
˜„
l
Der Nutzen für das Unternehmen
˜„
l
Der Nutzen für den Kunden
˜„
l
Übersicht über die Vorgehensweise
˜„
l
Generelle Zeitplanung
˜„
l
Übersicht über die notwendigen Mittel
˜„
l
Definition der Entscheidung
˜„
l
Eigene Kontaktdaten angeben
˜„
Zustimmung zur Entwicklung des Businessplanes l
Zustimmung schriftlich festhalten
˜„
l
Information weitergeben
˜„
Das Arbeitsblatt der Phase 1 unterstützt die initiale Gestaltung und Dokumentation der Geschäftsidee. Der Entwickler erhält mit den einzelnen Unterpunkten eine klare Vorgehensweise zur Erstellung des Übersichtsblattes und zum 380
l
Der unternehmensinterne Businessplan
notwendigen Inhalt. Dieses Arbeitsblatt kann beispielsweise kopiert und als Kurzreferenz bei der Entwicklung genutzt werden. Weitere beschreibende Informationen sind bei Bedarf wieder aus dem Buch zu beziehen. Abbildung 12.3 Checkliste Phase 2 Phase 2: Ausrichtung finden Strategische Ausrichtung l
Strategischer Nutzen l
Positionierung innerhalb des Bereiches l
Mittel- und langfristige Zielplanung l
Risiken und Alternativen l
Finanzielle Kennzahlen l
Markt- und Wettbewerbsanalyse
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Interne Neu-/Ausgründung l
Aufgabenbeschreibung l
Organisationsstruktur und Management l
Organisatorische Abgrenzung l
Strategische Abgrenzung l
Umsatz- und Kostenplanung l
Kundenportfolio l
Risiko- und Alternativplanung l
Marketingplan l
Vertriebsplanung
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Finanzierung l
Kurzbeschreibung des Vorhabens l
Kurz-, mittel- und langfristige Ziele l
Investitionsplanung l
Einnahmen- und Ausgabenaufstellung l
Liquiditätsplanung l
Finanzielle Kennzahlen l
Detaillierter Business-Case
Businessplan-Entwicklungstechnik – Checklisten
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
l
381
Fachliche Ausarbeitung l
˜„
Detailbeschreibung des Themas Prozesse und Abläufe Aktivitätsplanung Generelle Positionierung Risikoplanung Alternativszenarien Zeitplanung l l l l l l
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Abbildung 12.4 Checkliste Phase 3 Phase 3: Zielgruppen bestimmen Unternehmensführung und Executives
˜„
l
Vorstand Geschäftsführung l Aufsichtsrat l Bereichsvorstand l Weitere
˜„
l
˜„ ˜„ ˜„
Banken und externe Geldgeber l
˜„
Hausbank Fremdes Institut KfW Privatbank Sparkassen und Landesbanken Genossenschaftsbanken Investorgruppe Privatinvestoren Weitere l l l l l l l l
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Unternehmensinterne Sponsoren l l
382
l
Vorstand und Geschätsführung Corporate-Strategy-Abteilung
Der unternehmensinterne Businessplan
˜„ ˜„
˜„
l Bereichsleitung
˜„
l Abteilungsleiter
˜„
l Teamleiter
˜„
l Programm-Management
˜„
l Projektleiter
˜„
l Weitere
Projektteams l
Business
˜„
l
Technik
˜„
l
Recht und Compliance
˜„
l
Operations
˜„
l
Produktion
˜„
l
Marketing
˜„
l
Vertrieb
˜„
l
Weitere
˜„
Die Arbeitsblätter der Phasen 2 und 3 können als Listen aller möglichen Optionen verwendet werden. Die ausgewählten und zutreffenden Optionen werden einfach durch Kreuz oder Haken in den Checkboxen markiert. Bei der Nutzung der Arbeitsblätter während der Erstellung des Businessplanes ist damit zu jedem Zeitpunkt klar, welche Ausrichtung verfolgt wird, und wer das Zielpublikum für die Ausarbeitungen darstellt. Abbildung 12.5 Checkliste Phase 4 Phase 4: Rahmenwerk aufsetzen Hauptkategorien beschreiben l
Übersicht über das Vorhaben
˜„
l
Einordnung des Themas
˜„
l
Ausrichtung des Vorhabens
˜„
Businessplan-Entwicklungstechnik – Checklisten
l
383
l Investitionsanforderung l Ablaufplanung des Vorhabens
˜„ ˜„
Einzelkapitel ermitteln l
˜„
Executive-Summary Thematische Einführung Marktumfeld und Zielkunden Wettbewerber Value-Proposition Positionierung des Vorhabens Marketing- und Vertriebsplan Anwendungsbeispiele Finanzübersicht Business-Case Vorgehensweise Risiken Alternativen Kritische Erfolgsfaktoren l l l l l l l l l l l l l
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Methoden zur Wissenserhebung bestimmen l l l l l l l l l l l l
Wissen aus eigenen Quellen Wissen aus öffentlichen Quellen Brainstorming Fragebogen Delphi-Methode Workshops Interviews PEST-Analyse SWOT-Analyse Mindmap Entscheidungsbaum Gute Fragetechnik
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
˜„ ˜„
Die Übersicht über die Phase 4 kann als Unterstützung bei der Erstellung des Rahmenwerkes benutzt werden und gibt einen Überblick über alle möglichen Kapitel eines Businessplanes und darüber, mit welchen Methoden die Informationen erhoben werden können. 384
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Abbildung 12.6 Checkliste Phase 5 – 1. Teil Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen Executive-Summary
˜„
l
Der Titel der Geschäftsidee Der Grund des Vorhabens l Die Zielkunden
˜„
l
˜„ ˜„
l
Der Nutzen bei erfolgreicher Bearbeitung Die notwendige Entscheidung l Maximal eine Seite
˜„
l
˜„
Thematische Einführung
˜„
l
Übersicht des übergeordneten Themas l Die zugrunde liegende Idee l Die Funktionsweise der Idee l Die Gründe für die Entstehung der Idee
˜„ ˜„ ˜„ ˜„
l
Die Historie Die zukünftigen Entwicklungen l Anforderungen an das Vorhaben l Die notwendigen Materialien
˜„
l
l
˜„ ˜„ ˜„
Der Anhang für Detailinformationene
Marktumfeld und Zielkunden l
˜„
Bestimmung des Marktes
˜„
l
Der Zustand des Marktes l Die notwendigen Informationen l Die Markthistorie l Die Marktteilnehmer (Lieferanten et cetera)
˜„ ˜„ ˜„ ˜„
l
Die Zielkunden Die Nachfrage der Zielkunden l Die Marktannahmen anführen
˜„
l
˜„
Wettbewerber
˜„
l
Servicebasierte Analyse durchführen l Die potenziellen Wettbewerber
Businessplan-Entwicklungstechnik – Checklisten
˜„
l
385
˜„
l Die realen Wettbewerber l Die Wettbewerbsausprägung l Beschreibung der Wettbewerbssituation
˜„ ˜„
Abbildung 12.7 Checkliste Phase 5 – 2. Teil Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen Value-Proposition l
˜„
Der strategische Nutzen Der kommerzielle Nutzen Der organisatorische Nutzen Möglicher indirekter Nutzen Der Nutzen für den Kunden Die Sichtweise verschiedener Gruppen l l l l l
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Die Positionierung l
˜„
Organisatorische Positionierung Strategische Positionierung Politische Positionierung Positionierung funktional ausrichten Verantwortlichkeiten bestimmen Rollen beschreiben Zusammensetzung des Projektteams l l l l l l
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Marketing- und Vertriebsplan l l l l l l l l
386
l
Marketingziele bestimmen Marketing-Mix beschreiben Marketingmaßnahmen definieren Einzelne Aktivitäten bestimmen Budgetplanung Möglichkeiten der Marketingkontrolle Vertriebsstruktur beschreiben Post-Sales-Maßnahmen erstellen
Der unternehmensinterne Businessplan
˜„ ˜„ ˜„
˜„ ˜„ ˜„
˜„
˜„
Anwendungsbeispiele
˜„
l
Existierende Anwendungen Geplante Anwendungen l Potenzielle Anwendungen l Parallele Anwendungen l Case-Study-Darstellung
˜„
l
˜„ ˜„ ˜„
Abbildung 12.8 Checkliste Phase 5 – 3. Teil Phase 5: Analyse und Dokumentation erstellen Finanzübersicht l
˜„
Übersicht über benötigte Mittel Beschreibung Mitteleinsatz Zeitplanung für Mittelbedarf Rentabilität aufführen Die finanziellen Annahmen Alle Berechnungen im Business-Case l l l l l
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Vorgehensweise l
˜„
Aktivitätenplan erstellen Haupt- und Teilziele bestimmen Die notwendigen Aktivitäten Meilensteine definieren Zeitplanung entwickeln udn anpassen Ressourcen ausweisen Die direkt folgenden Aufgaben l l l l l l
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Risiken
˜„
l
Risiken identifizieren Risiken klassifizieren l Maßnahmen festlegen l Risiken kontinuierlich überprüfen l Risikoplan dokumentieren
˜„
l
Businessplan-Entwicklungstechnik – Checklisten
˜„ ˜„ ˜„
l
387
Alternativen l
Alternativen überlegen
˜„
l
Vor- und Nachteile bestimmen
˜„
l
Bewertung durchführen
˜„
l
Zusammenfassung erstellen
˜„
Erfolgsfaktoren l
Kundenorientierte Faktoren
˜„
l
Organisatorische Faktoren
˜„
l
Personelle Faktoren
˜„
l
Operationale Faktoren
˜„
Die Arbeitsblätter zu Phase 5 sind die komplexesten Übersichten. Konsequenterweise ist noch eine weitere Ebene hinzuzufügen, welche für einige der beschriebenen Methoden oder Anforderungen die individuellen Ausprägungen aufführt. In diesem Sinne kann diese Übersicht der Phase 5 in einer schrittweisen Abarbeitung durchlaufen werden – abhängig von der Bestimmung des Inhaltes aus Phase 4 (Rahmenwerk bestimmen). Abbildung 12.9 Checkliste Phase 6 Phase 6: Zustimmung einholen Qualitätskontrolle durchführen
388
l
l
Korrekte Informationen
˜„
l
Ausreichender Inhalt
˜„
l
Verständlichkeit
˜„
l
Sinnhaftigkeit
˜„
l
Authenzität
˜„
l
Originalität
˜„
l
Aufbau des Dokumentes
Der unternehmensinterne Businessplan
˜„
Präsentation des Dokumentes l
Korrektes Seitenlayout
˜„
l
Titelblatt
˜„
l
Seitennummerierung
˜„
l
Kopf- und Fußzeilen
˜„
l
Überschriftentext und -format
˜„
l
Inhaltsverzeichnis
˜„
l
Kontaktperson
˜„
l
Umschlag
˜„
l
Versionskontrolle
˜„
l
Rechtliche Vermerke
˜„
Anschreiben zum Businessplan erstellen l
Eigenständiges Anschreiben
˜„
l
Titel und Thema des Businessplanes
˜„
l
Anforderung an Leser
˜„
l
Zeit für Rückmeldungen
˜„
Zeitplanung erstellen l
Abgabe des Businessplans
˜„
l
Erwartete Rückmeldung planen
˜„
l
Die erste Rückfrage
˜„
l
Das vertiefende Gespräch
˜„
l
Präsentation des Businessplans
˜„
Zustimmung fixieren l
Zustimmung des Sponsors
˜„
l
Zustimmung kommunizieren
˜„
Dieses Arbeitsblatt dient der Abschlusskontrolle vor der Abgabe eines Businessplanes. Sind alle Kästchen bearbeitet und abgehakt, kann mit ruhigem Gewissen der Sponsor angesprochen werden. Businessplan-Entwicklungstechnik – Checklisten
l
389
Abbildung 12.10 Checkliste Phase 7 Phase 7: Businessplan durchführen Referenzdokument Businessplan l
˜„
Pflichtenheft Struktur- und Organisationsplan Grobspezifikation Feinspezifikation Technische Spezifikation Prozessablaufpläne Budgetplan Projektplan Aktivitätenplan Marketingplan Broschüren l l l l l l l l l l
˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„ ˜„
Kontrolle der vereinbarten Ziele
˜„
l
Ziele festlegen/übernehmen Ziele kontrollieren l Ist-Soll-Darstellung l Risikoanalyse mit Ist-Soll-Werten l Risikoreport erstellen
˜„
l
˜„ ˜„ ˜„
Ergebmosse präsentieren und kommunizieren
˜„
l
Statusberichte kommunizieren Risikoberichte publizieren l Vergleich Businessplan und Ist-Werte
˜„
l
˜„
Das Arbeitsblatt der Phase 7 ist als Kurzreferenz für die weitere Verwendung des Businessplanes einzusetzen.
390
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Die individuelle Entwicklungstechnik Die individuelle Entwicklungstechnik basiert auf der Erfahrung und Routine des Entwicklers bei der Entwicklung und Umsetzung von Businessplänen. Zusätzlich sind die besonderen Kenntnisse des Anwendungsumfeldes im Unternehmen mit seiner speziellen Charakteristik ein wichtiger Faktor. Die Erfahrungen aus erfolgreichen, aber auch aus weniger erfolgreichen Ansätzen der Entwicklung und Umsetzung von Businessplänen liefern Hinweise auf wesentliche Module, die hier aus methodischer Sicht auf dem Rahmenwerk aufsetzen und zur Entwicklung sowie Dokumentation der Hauptkategorien weiter präzisiert werden. Der erfahrene Businessplaner kann zusätzliche Kommentare, Erfahrungswerte, die Beschreibung von angewendeten Methoden oder einfach nur weitere Tipps neben die detaillierte Standard-Entwicklungstechnik schreiben. Dadurch wird auf einen Blick die grundsätzliche Vorgehensweise mit wichtigen eigenen Daten erweitert. Ziel dieser Darstellungen ist die jederzeit verfügbare und transparente Sammlung einer praxiserprobten Arbeitsweise mit vielfältigen Hinweisen aus eigener Erfahrung. Der Entwickler hat alle Informationen mit einem Griff parat und braucht nicht in den verschiedensten Büchern, Ordnern oder Dokumenten nachzusuchen. Die dadurch gesteigerte Effizienz der eigenen Arbeitsorganisation ist mit dem grundlegenden Ziel der hier vorgestellten Entwicklungstechnik identisch: schnell, einfach und kompetent einen Businessplan erstellen.
Businessplan-Entwicklungstechnik – Individuelle Technik
l
391
Zusammenfassung dieses Kapitels Businessplan-Entwicklungstechnik r
Die Anwendung einer strukturierten Entwicklungstechnik reduziert den Aufwand zur Entwicklung eines Businessplanes. r
Die drei Stufen einer Entwicklungstechnik sind: – Stufe 1 – Standard-Entwicklungstechnik, – Stufe 2 – Entwicklungstechnik mit Checklisten und – Stufe 3 – individuelle Entwicklungstechnik. r
Die Standard-Entwicklungstechnik kann in allen Feldern und Themen angewendet werden. r
Die Erweiterung mit vorgefertigten Checklisten bietet eine übersichtliche Unterstützung von notwendigen Informationen und Vorgehensweisen. r
Die individuelle Entwicklungstechnik schafft Raum für persönliche Erfahrungen und individuelle Ausprägungen des Praxisumfeldes. r
Je individueller die Entwicklungstechnik, desto effizienter ist ein Businessplan in dem zugrunde liegenden Thema bzw. Bereich zu erstellen.
Anmerkungen zu diesem Kapitel 1 Vergleiche [DoLa02] in Change Management, S.24 ff. 2 Vergleiche auch [DoLa02], Change Management, S. 35 ff. 3 Vergleiche [Simo04], Think! Strategische Unternehmensführung statt Kurzfrist-Denke, S. 15 ff.
392
l
Der unternehmensinterne Businessplan
Danksagung
Wir bedanken uns bei allen Personen, die bei der Erstellung und Durchsicht des Buches tatkräftig geholfen und uns unterstützt haben. Nur mit ihrer Hilfe ist die vorliegende Version möglich geworden und beinhaltet einen breiten Erfahrungsschatz. Explizit danken wir Frau Cathryn Vowinckel für die intensive Beratung bei den rechtlichen Ausführungen und ihren speziellen Formulierungen sowie Frau Franka Meyer, die uns im Bereich Marketing und Vertriebsplanung hilfreiche Tipps gegeben hat. Ein weiterer Dank geht an Herrn Dr. Linnemann sowie das Team vom Campus Verlag, das uns jederzeit vorbildlich bei der organisatorischen Durchführung zur Seite stand. Ohne die bereitwillige Unterstützung meiner Frau Florence wäre die Erstellung dieses Buches nicht möglich gewesen. Ihr gilt meine besondere Dankbarkeit und Liebe! (S.P.) Stephan A. Paxmann & Gerhard Fuchs
Danksagung
l
393
Literatur
[BrMy00] [Cook04] [DoFu02] [DoLa02] [FiUr02] [GöHe01] [GrJo03]
[Harv03] [He02] [KlSt01] [Neub99] [OsFr03] [Piep04] [Rapp01]
394
l
Richard Brealey / Stewart Myers – Principles of Corporate Finance, 6th edition, McGraw Hill, New York, 2000. Robert Cooke – Finance for nonfinancial Managers, 2nd edition, McGraw-Hill, New York, 2004. Helmut Dohmann / Gerhard Fuchs / Karim Khakzar – Die Praxis des EBusiness, Reihe IT-Professional, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2002. Klaus Doppler / Christoph Lauterburg – Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Campus Verlag, Frankfurt 2002. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – Das Harvard-Konzept, Campus Verlag, Frankfurt 2002. Uwe Götze / Klaus Henselmann / Barbara Mikus (Hrsg.) – Risikomanagement, Physica-Verlag, Heidelberg, 2001. Katrin Gruner / Christian Jost / Frank Spiegel – Controlling von Softwareprojekten – Erfolgsorientierte Steuerung in allen Phasen des Lifecycles, Reihe IT-Professional, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2003. Harvard Business Review – Managing Uncertainty – Planning is Learning, Harvard Business School Press, Cambridge, 2003. Andreas Heck – Die Praxis des Knowledgemanagements, Grundlagen, Vorgehen, Tools, Reihe IT-Professional, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2002. Rainer Kleine-Doepke / Dirk Standop / Wolfgang Wirth – Management Basiswissen, 2. Auflage, Beck-Wirtschaftsberater, 2001. Michael Neubauer – Krisenmanagement in Projekten, Springer, Berlin, 1999. Margit Osterloh / Jetta Frost – Prozessmanagement als Kernkompetenz, 4. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2003. Annemarie Pieper – Gelassenheit: Die eigene Mitte finden, in Psychologie heute, Heft 8 2004, S.20-25. Reinhold Rapp – Customer Relationship Management, Campus Verlag, Frankfurt 2001.
Der unternehmensinterne Businessplan
[Ried01]
[ScSe03] [ScFu02] [Simo04] [Spre04] [HoWa95]
[Vers03] [WaJo01] [WiNa02] [Wöhe90]
Gerald Riedl – Der bankbetriebliche Zahlungsverkehr, InfrastrukturInnovation und Wandel der Zahlungsverkehrsabwicklung, Physica-Verlag, Heidelberg, 2001. Hermann Schmelzer / Wolfgang Sesselmann – Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 3. Auflage, Hanser Verlag, München, 2003. Anne Schüller / Gerhard Fuchs – Total Loyalty Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden 2002. Hermann Simon – Think! Strategische Unternehmensführung statt Kurzfrist-Denke, Campus Verlag, Frankfurt 2004. Reinhard K. Sprenger – Die Entscheidung liegt bei Dir! Wege aus der alltäglichen Unzufriedenheit, Campus Verlag, Frankfurt 2004. James van Horne / John Wachowicz – Fundamentals of Financial Management, 9th edition, Prentice Hall International Editions, New Jersey, 1995. Gerhard Versteegen (Hrsg.) – Risikomanagement, Springer Verlag, Berlin 2003. Volker Warschburger / Christian Jost – Nachhaltig erfolgreiches E-Marketing, Reihe IT-Professional, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2001. Martin Wieczorek / Uwe Naujoks / Bob Bartlett – Business Continuity, Springer, Berlin, 2002. Günter Wöhe – Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Auflage, Verlag Vahlen, München, 1990.
Literatur
l
395
