Muster erfolgreicher Internationalisierung von Handelsunternehmen: Eine empirische Analyse auf Basis des Konfigurationsansatzes und des Integration-Responsiveness-Frameworks

Sandra Schwarz Muster erfolgreicher Internationalisierung von Handelsunternehmen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Handel und Internationales Marketing / Retailing and International Marketing Herausgegeben von Professor Dr. Bernhard Swoboda, Professor Dr. Thomas Foscht

Die Schriftenreihe fördert die Themengebiete Handel und Internationales Marketing. Diese charakterisieren – jedes für sich, aber auch in inhaltlicher Kombination – die Forschungsschwerpunkte der Herausgeber. Beide Themengebiete werden grundsätzlich breit aufgefasst; die Reihe bietet sowohl Dissertationen und Habilitationen als auch Tagungs- und Sammelbänden mit unterschiedlicher inhaltlicher und methodischer Ausrichtung ein Forum. Die inhaltliche Breite ist sowohl im Sinne eines konsumentenorientierten Marketings wie auch einer marktorientierten Unternehmensführung zu verstehen. Neben den Arbeiten, die von den Herausgebern für die Schriftenreihe vorgeschlagen werden, steht die Reihe auch externen wissenschaftlichen Arbeiten offen. Diese können bei den Herausgebern eingereicht und nach einer positiven Begutachtung publiziert werden.

Sandra Schwarz

Muster erfolgreicher Internationalisierung von Handelsunternehmen Eine empirische Analyse auf Basis des Konfigurationsansatzes und des Integration-Responsiveness-Frameworks

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernhard Swoboda

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Trier, 2008

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1491-0

Geleitwort Die vorliegende Arbeit greift ein hochaktuelles Thema auf, denn das Handelsmanagement wurde in den letzten Jahren nicht nur durch klassische Fragen des Supply Chain-, Categoryund Customer Relationship-Managements oder der Konzentration und Diversifikation geprägt, sondern durch eine völlig neue Sichtweise von Wachstumsstrategien, welche sich – vor dem Hintergrund der limitierten Filialisierungs-, Franchising- und auch Akquisitionsoptionen im Heimatmarkt – in Richtung neuer Märkte bewegt, im Sinne einer Internationalisierung meist bewährter Konzepte. Praktisch ist dies einer der dominanten Trends im Handel, der allerdings in den vielen Arbeiten zum Handelsmanagement kaum betrachtet wird – vor allem im deutschen Schrifttum. Internationalisierung ist kein unbekanntes Phänomen, da die Internationalisierung der Industrie auf der Exportseite seit den siebziger Jahren enorm dynamisch an Bedeutung gewinnt und auf der Seite der Direktinvestitionen seit den achtziger Jahren. Internationalisierung ist jedoch relativ neu im Einzelhandel. Dies verdeutlicht die Verfasserin bereits zu Beginn der Analyse eindrucksvoll, denn noch Anfang der neunziger Jahre waren selbst die dreißig weltweit größten Handelsunternehmen im Lebensmittelbereich zumeist nur national tätig. Zudem, zweitens, unterliegt der Handel anderen Spezifika der Internationalisierung als Industrieunternehmen oder klassische Serviceunternehmen, wie die Verfasserin bereits in der Einleitung zum Forschungsstand verdeutlicht. Drittens, und auch dies macht die Verfasserin im Zuge Ihrer Analyse deutlich, ist der Stand der Forschung mit bis heute nur vier großzahligen Analysen (mit einem N > 60) enorm gering, verglichen mit anderen Themen, zu denen Dissertationen verfasst werden. Insofern ist es unzweifelhaft, dass die vorliegende Arbeit eine Forschungslücke und auch ein praktisch enorm relevantes Thema aufgreift und zugleich einen wesentlichen Beitrag zur Erforschung der Besonderheiten der Handelsinternationalisierung liefert, in Ergänzung zu den vorliegenden überwiegenden Fallstudienbetrachtungen und konzeptionellen Analysen. Im Gegensatz zu vielen der bestehenden Arbeiten ist die Arbeit von Frau Schwarz eine deduktiv geprägte, empirische Analyse. Die an dieser Stelle hervorzuhebende hohe Qualität der Schrift resultiert aus einem konsequenten Verbesserungsprozess. Die Basis für die heute zweckmäßige theoretisch-inhaltliche und empirisch-methodische Reife resultiert u.a. aus der Vorstellung früherer Versionen des Themas auf internationalen Konferenzen sowie nicht zuletzt auf der außergewöhnlich breiten, ja weltweit einzigartigen Bestandsaufnahme der kompletten Literatur zum Thema im zweiten Kapitel dieser Schrift. Vor diesem Hintergrund formuliert die Verfasserin die Zielsetzung ihrer Analyse gleich zu Beginn der Arbeit, wonach spezifische Muster von internationalen Strategien und Marktbear-

Geleitwort

VI

beitungsaktivitäten von Handelsunternehmen analysiert werden. In einer strukturentdeckenden Forschungsanlage werden so die wenigen empirischen, auf Einzelentscheidungen der Internationalisierung (wie Motive, Markteintrittsstrategien) bezogenen Erkenntnisse durch eine ganzheitliche Perspektive erweitert. Im Kern fokussiert die Analyse auf die strategische Grundorientierung von international tätigen Handelsunternehmen (global, multinational, heimatmarktorientiert und transnational) und deren Verbindung zur erfolgreichen Gestaltung der Marktbearbeitung, d.h. im engeren Sinne die Marketinginstrumente und -prozesse, sowie – idealtypisch hiervon abgeleitet – die Supply Chain-Prozesse sowie die Führung. Mit dieser enorm breiten Problemstellung, der Bestandsaufnahme der anglo-amerikanischen Publikationen zum Thema, der Konzeptionierung des Bezugsrahmens, auf Basis eines Ansatzes aus der Managementforschung und eines Ansatzes aus dem Internationalen Management, und der breiten empirischen Erhebung, in der immerhin die Hälfte der deutschsprachigen, international tätigen Handelsunternehmen, basierend auf persönlichen Gesprächen, enthalten ist, sowie der enorm facettenreichen Datenauswertung und -interpretation, legt Frau Schwarz eine Arbeit vor, welche eine Reihe von Folgearbeiten nach sich ziehen kann. Letzteres gilt im deutschsprachigen wie sicherlich auch internationalen Bereich, wenn relational auf die bisherigen Publikationen geblickt würde. Die Suche nach kritischen Aspekten fällt in der vorliegenden Arbeit durchaus schwerer als sonst. Ich freue mich mit Frau Dr. Sandra Schwarz besonders, denn Sie zählt zur ersten Mitarbeitergeneration, die mit Frau Schwarz als letzter Vertreterin gesamthaft erfolgreich an der Universität Tier promovierte. Frau Schwarz baute maßgeblich den Lehrstuhl mit auf und trug zu seiner Entwicklung bei. Ich danke Frau Schwarz für die langjährige, sehr angenehme Zusammenarbeit und wünsche Ihr alles Gute für Ihre Zukunft. Universitätsprofessor Dr. Bernhard Swoboda

Vorwort Nach der fortschreitenden Internationalisierung von Industrieunternehmen in den letzten Jahrzehnten hat auch die Internationalisierung des Handels stark an Dynamik „zugelegt“. Entscheidende Auslöser für den Internationalisierungsschub sind Änderungen wesentlicher Rahmenbedingungen: Die Europäischen Binnenmarktintegration, die fortschreitende Öffnung Osteuropas, die Wiedervereinigung Deutschlands sowie die zunehmende Marktorientierung der osteuropäischen und asiatischen Länder. Große Handelsunternehmen richten inzwischen ihre Wachstumsbestrebungen verstärkt auf die verschiedenen europäischen und auch außer-europäischen Auslandsmärkte, die häufig eine geringere Handelskonzentration aufweisen und erhebliche Expansionspotenziale bieten. Beim Kampf um die Besetzung erfolgsträchtiger ausländischer Marktsegmente treffen sie nicht nur auf die bekannte inländische Konkurrenz, sondern vor allem auf die ebenso expandierenden Handelsunternehmen aus den europäischen Industrienationen und den USA. Selbst traditionell auf den nationalen Markt ausgerichtete Unternehmen traten z.T. mit beträchtlichen Investitionen in angrenzende europäische Auslandsmärkte ein. Insgesamt sind heute auf einer breiten Basis grenzüberschreitende Aktivitäten sowohl im Food- als auch im Non-FoodSektor zu konstatieren. Zugleich zeichnet sich die Handelsforschung durch einen Mangel an Primärdaten und noch immer wenige primärempirische und generalisierbare Studien aus. Hier setzt die vorliegende Analyse an. Ziel ist es, tiefergehende, empirische Erkenntnisse für die Internationalisierung von Handelsunternehmen zu gewinnen, die über Einzelbeobachtungen aus Fallstudienanalysen hinaus gehen. Daher wurde ein breiter Ansatz gewählt, der – ausgehend von der strategischen Grundorientierung der international agierenden Handelsunternehmen – die Ausgestaltung der markt- und beschaffungsseitigen Wertschöpfungsaktivitäten sowie der Führung umfasst. Diese Ergebnisse werden mit dem Erfolg sowie mit der Branche und der Kultur als Antecedenzbedingungen kontrastiert. Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin an der Professur für Marketing und Handel der Universität Trier und wurde im Dezember 2008 mit der Prüfung im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften beendet. Die Bewältigung der umfangreichen, vielschichtigen und nicht selten persönliche wie fachliche Grenzen überschreitenden Herausforderungen erforderte einen immensen Kraft- und Motivationsaufwand. Ohne die wertvollen Anregungen, Gespräche und Hilfen vieler wohlwollender Menschen wäre diese Untersuchung daher nicht entstanden. Mein Dank gebührt folglich zahlreichen Personen, die mich in den vergangen Jahren sowohl auf einer inhaltlichen als auch auf einer persönlichen Ebene unterstützt haben.

VIII

Vorwort

Ich möchte mich besonders bei meinem Doktorvater Herrn Univ.-Professor Dr. Bernhard Swoboda bedanken. Er hat großes Vertrauen in mich gesetzt, Ratschläge und Kritik stets dort angebracht, wo sie notwendig und hilfreich waren, meine wissenschaftliche Entwicklung durch inspirierende Diskussion und regelmäßige Treffen gefördert sowie die gesamte Untersuchung durchgängig engagiert, kompetent und freundlich betreut. Herrn Univ.-Professor Dr. Walter Schertler spreche ich meinen Dank für die Übernahme des Zweitgutachtens aus. Die Arbeit hätte in dieser Form nie ohne die Unterstützung zahlreicher Führungskräfte und Mitarbeiter aus den Handelsunternehmen der verschiedensten Branchen entstehen können. Die umfassenden persönlichen Gespräche zur Gestaltung der internationalen Geschäftstätigkeit waren von grundlegender Bedeutung für diese Arbeit. Für die Zeit, die sie sich für die Untersuchung genommen haben, und das mir entgegengebrachte Vertrauen bedanke ich mich ganz herzlich. Entscheidend zum erfolgreichen Abschluss dieser Arbeit haben auch meine Kollegen am Lehrstuhl beigetragen. Judith Giersch, Frank Hälsig, Martin Jager, Markus Meierer und Frau Ursula Fassbender danke ich für die sehr angenehme Zusammenarbeit, die uneingeschränkte Hilfsbereitschaft und gegenseitige Unterstützung während der gesamten Zeit. Bedanken möchte ich mich insbesondere bei meinem Lebensgefährten Guido Sommer, der immer für mich da war und mir Rückhalt in dieser Zeit gab, die von zahlreichen Höhen und Tiefen geprägt war. Zuletzt danke ich von ganzem Herzen meinen lieben Eltern, Irene und Heinz Schwarz. Sie haben mir durch ihre ständige Förderung und Unterstützung auf meinem bisherigen Lebensweg dies ermöglicht. Ihnen ist diese Arbeit gewidmet. Sandra Schwarz

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... IX Verzeichnis der Übersichten ................................................................................................. XIII Verzeichnis der Tabellen.........................................................................................................XV Verzeichnis der Abkürzungen ............................................................................................... XIX

Erstes Kapitel: Einleitung A. Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung ..................................................... 1 B. Aufbau der Analyse........................................................................................................... 5

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung A. Einleitung ........................................................................................................................... 7 I.

Begriffsverständnisse ................................................................................................... 7

II. Besonderheiten der Handels-Internationalisierung .................................................... 12 B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel ........................... 17 I.

Systematisierung ........................................................................................................ 17

II. Marketingorientierte Beiträge .................................................................................... 18 1.

Motive bzw. Ziele des Going International .....................................................................18

2.

Internationale Marktauswahl bzw. Eintritte und Austritte ..............................................20

3.

Internationale Eintrittsstrategien bzw. Betätigungsformen .............................................27

4.

Internationale Marktbearbeitung .....................................................................................31

5.

Übergreifende Marketingperspektiven ............................................................................39

III. Managementorientierte Beiträge ................................................................................ 41 1.

Internationale Supply Chain-Prozesse ............................................................................41

2.

Internationale Koordination, Steuerung bzw. Führung ...................................................44

3.

Ansätze mit einer Wide Scope-Perspektive ....................................................................48

4.

Strategische Grundorientierung internationaler Handelsunternehmen ...........................53

IV. Weitere Perspektiven ................................................................................................. 57 C. Zwischenfazit und Konkretisierung der Forschungsfragen ....................................... 62

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens A. Kursorische Gegenüberstellung theoretischer Erklärungsansätze ............................ 69 B. Ein holistischer theoretischer Zugang ........................................................................... 72 I.

Kontingenz- und Konfigurationstheorien als Rahmen............................................... 72

Inhaltsverzeichnis

X

1.

Grundbegriffe und Einordnung .......................................................................................72

2.

Grundperspektiven des kontingenztheoretischen Ansatzes.............................................74

3.

Grundperspektiven des konfigurationstheoretischen Ansatzes ......................................77 a) b) c)

Begriff und Wesensmerkmale der Konfiguration....................................................77 Strömungen der Forschung......................................................................................82 Bausteine des Konfigurationsansatzes.....................................................................86

II. Integration-Responsiveness-Framework als Konkretisierung der internationalen Grundorientierung der Handelsunternehmen ............................................................. 93 1.

Grundbegriffe und Einordnung .......................................................................................93

2.

Grundperspektiven und Bausteine ..................................................................................95

3.

Status-quo der Studien und Forschungsströmungen .....................................................103

4.

Kritik und Limitationen.................................................................................................111

III. Zwischenfazit und Bewertung im Hinblick auf die Forschungsfragen zur Internationalisierung von Handelsunternehmen ...................................................... 114 C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen .............................................................................................................. 118 I.

Dreiebenenmodell im Überblick .............................................................................. 118

II. Primärebene: Strategische Grundorientierung internationaler Handelsunternehmen 121 1.

Konkretisierung der Basisstrategien ............................................................................... 121

2.

Rolle von Erfolg und Branche.......................................................................................124

III. Sekundärebene: Standardisierung vs. Adaption und Koordination ......................... 129 1.

Grundüberlegungen und Einordnung ............................................................................129

2.

Marketinginstrumente und -prozesse ............................................................................131

3.

Supply Chain- und Führungsprozesse ...........................................................................136

4.

Strukturelle und systemische Koordination ..................................................................140

IV. Determinierende Ebene: Umfeld- und Unternehmensfaktoren................................ 147 V. Holistische Analyse von Gestalten .......................................................................... 149 VI. Hypothesensystem im Überblick ............................................................................. 151

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung A. Überblick ........................................................................................................................ 153 B. Untersuchungsdesign, Pre-Test und Stichprobencharakterisierung ....................... 154 C. Konstruktoperationalisierung und -messung ............................................................. 156 I.

Überblick .................................................................................................................. 156

II. Operationalisierung der strategischen Grundorientierung ....................................... 156 III. Operationalisierungen auf der Sekundärebene ........................................................ 165 1.

Standardisierung vs. Differenzierung der Marketinginstrumente und -prozesse ................165

2.

Standardisierung vs. Differenzierung der Supply Chain- und Führungsprozesse ..............168

3.

Strukturelle und systemische Koordinationsgrößen.........................................................169

Inhaltsverzeichnis

XI

IV. Operationalisierung der determinierenden Ebene und des Erfolges ........................ 172 D. Ergebnisse der empirischen Studie.............................................................................. 177 I.

Einführung, Datenaufbereitung und Güteüberprüfung ............................................ 177

II. Strategische Grundorientierung der Handelsunternehmen ...................................... 182 1.

Branchenübergreifende Befunde ...................................................................................182

2.

Branchenvergleichende Befunde...................................................................................191

3.

Kontrastierung mit dem Erfolg .....................................................................................195

III. Dimensionen der Sekundärebene ............................................................................. 202 1.

Gestaltung der Marketinginstrumente und -prozesse ....................................................202 a) b) c) d)

2.

Darstellung der Urteile zu den Marketinginstrumenten und -prozessen ...............202 Analyse der Gestaltung der Marketinginstrumente und -prozesse in Abhängigkeit von der Grundorientierung .........................................................211 Bildung von Unternehmensclustern ......................................................................213 Abhängigkeit der Marketingprozesse von den Marketinginstrumenten ................215

Gestaltung der Supply Chain- und Führungsprozesse ..................................................218 a) b)

3.

Darstellung der Urteile zu den Supply Chain- und Führungsprozessen ................218 Analyse der Gestaltung der Supply Chain- und Führungsprozesse in Abhängigkeit von der Grundorientierung .........................................................225 c) Bildung von Unternehmensclustern ......................................................................227 d) Abhängigkeit der Supply Chain- und Führungsprozesse von den Marketinginstrumenten..........................................................................................229 Gestaltung der strukturellen und systemischen Koordination .......................................232 a) b)

4.

Darstellung der Urteile zur strukturellen und systemischen Koordination............232 Analyse der Gestaltung der strukturellen und systemischen Koordination in Abhängigkeit von der Grundorientierung .........................................................242 c) Bildung von Unternehmensclustern ......................................................................246 d) Abhängigkeit der strukturellen und systemischen Koordination von den Marketinginstrumenten..........................................................................................250 Analyse des Fit, im Sinne von Fit-als-Profilabweichung ..............................................251 a) b) c)

5.

Überblick und Vorgehensweise .............................................................................251 Profilabweichungsanalyse der Grundorientierungen.............................................252 Visualisierung der Profile ......................................................................................263

Analyse des Fit, im Sinne von Fit-als-Gestalt ...............................................................272

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen A. Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse ............................... 275 B. Implikationen für Forschung und Unternehmenspraxis .......................................... 285 I.

Limitationen und Forschungsfragen ........................................................................ 285

II. Implikationen für die Gestaltung der internationalen Tätigkeit von Handelsunternehmen ................................................................................................ 291 Verzeichnis der Literatur ................................................................................................ 295

Verzeichnis der Übersichten Übersicht 1: Kontinuum von Waren- und Servicebezogenen Handelsunternehmen .............. 9 Übersicht 2: Bestandsaufnahme der Studien zu den Motiven/Zielen des Going International . 18 Übersicht 3: Bestandsaufnahme der Studien zur Marktauswahl bzw. (getätigten) Eintritten... 21 Übersicht 4: Bestandsaufnahme der Studien zu Marktaustritten .......................................... 25  Übersicht 5: Bestandsaufnahme der Studien zur Markteintrittsstrategien .............................. 28 Übersicht 6: Bestandsaufnahme der Studien zur internationalen Marktbearbeitung ............ 32 Übersicht 7: Bestandsaufnahme der Studien zu übergreifenden Marketingperspektiven ....... 39 Übersicht 8: Bestandsaufnahme der Studien zu internationalen Supply Chain-Prozessen... 42 Übersicht 9: Bestandsaufnahme der Studien zur Koordination, Steuerung und Führung .... 44 Übersicht 10: Bestandsaufnahme der Studien mit breiteren Erklärungsansätzen/Sichtweisen... 49 Übersicht 11: Bestandsaufnahme der Studien zu Klassifikationen von Handelsunternehmen . 53 Übersicht 12: International „Retail Strategies“ (Basisorientierung der Unternehmen) ............. 56 Übersicht 13: Positionen einiger „führender Handelsunternehmen“ ........................................ 56 Übersicht 14: Bestandsaufnahme der Arbeiten zu sonstigen Perspektiven .............................. 57 Übersicht 15: Comparison of theoretical internationalisation perspectives – process-oriented approaches ............................................................................. 70 Übersicht 16: Organisationstheoretische Ansätze in der Organisationsforschung ................. 72 Übersicht 17: Grundmodell des kontingenztheoretischen Ansatzes ....................................... 75  Übersicht 18: Das Forschungsprogramm des Konfigurationsansatzes ................................... 79 Übersicht 19: Matrix von Konfigurationen ............................................................................. 80 Übersicht 20: Traditioneller Kontingenzansatz und Konfigurationsansatz im Vergleich ...... 81 Übersicht 21: Fit-Konstellationen nach Venkatraman ............................................................ 87 Übersicht 22: Arten von Äquifinalität...................................................................................... 88 Übersicht 23: Einsatzebenen des IR-Frameworks .................................................................. 98 Übersicht 24: IR-Framework in seiner Grundform ................................................................. 99 Übersicht 25: IR-Framework nach Bartlett/Ghoshal ............................................................ 100 Übersicht 26: Generierung von Wettbewerbsvorteilen je nach strategischer Zielsetzung ... 102 Übersicht 27: Weitere Charakteristika der strategischen Grundorientierungen ................... 102 Übersicht 28: Überblick der Studien zu Typologien gemäß des IR-Frameworks ................ 104 Übersicht 29: Alternatives IR-Framework nach Venaik/Midgley/Devinney ....................... 109  Übersicht 30: Ein Dreiebenenmodell als Bezugsrahmen ...................................................... 119 Übersicht 31: Koordinationsdimensionen internationaler Aktivitäten in Handelsunternehmen ...................................................................................... 140 Übersicht 32: Hypothesensystem im Überblick .................................................................... 151

XIV

Verzeichnis der Übersichten

Übersicht 33: Operationalisierung der Notwendigkeit zur lokalen Anpassung/ globalen Integration .......................................................................................... 158 Übersicht 34: Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmensstrategie“ von Harzing . 161 Übersicht 35: Operationalisierung der Strategietypen nach Leong/Tan ............................... 161  Übersicht 36: Operationalisierung der Ausprägungsformen der Strategietypen nach Leong/Tan ............................................................................................... 162 Übersicht 37: Operationalisierung der Strategietypen nach Pla-Barber ............................... 163 Übersicht 38: Messung der strategischen Grundorientierung (1) – Haupterhebung............. 164 Übersicht 39: Messung der strategischen Grundorientierung (2) – zweiter Pre-Test ........... 164 Übersicht 40: Messung der strategischen Grundorientierung (2) – Haupterhebung............. 165 Übersicht 41: Operationalisierung der Marketinginstrumente und -prozesse ......................... 168 Übersicht 42: Operationalisierung der Supply Chain- und Führungsprozesse ..................... 169  Übersicht 43: Operationalisierung der Primär- und Sekundärorganisation .......................... 170 Übersicht 44: Operationalisierung der systemischen Koordination – Intensität der Nutzung .. 171 Übersicht 45: Beispiele von Statements zur Messung von Governance-Mechanismen ....... 171 Übersicht 46: Messung der Formalisierung und Zentralisierung – Intensität der Nutzung .. 172 Übersicht 47: Statements zur Messung der Landeskultur/kulturellen Distanz ..................... 173 Übersicht 48: Statements zur Messung der geschäftsbezogenen Distanz ............................. 173  Übersicht 49: Beispiele für Ansätze der Erfolgsmessung ..................................................... 174 Übersicht 50: Messung des Unternehmenserfolgs ................................................................ 175 Übersicht 51: Barrieren der Standardisierung ....................................................................... 176 Übersicht 52: Grafische Darstellung der Vier-Clusterlösung nach dem Ward-Verfahren ... 185 Übersicht 53: Grafische Darstellung der Korrespondenzanalyse ......................................... 187 Übersicht 54: Grafische Darstellung der branchenspezifischen Clusterlösungen ................ 194  Übersicht 55: Grafische Korrespondenzdarstellung „Grundorientierung vs. Erfolg“ .......... 198  Übersicht 56: Grafische, branchenspezifische Korrespondenzdarstellung der Grundorientierung vs. Erfolg .......................................................................... 200 Übersicht 57: Profile heimatmarkt orientierter Unternehmen............................................... 264  Übersicht 58: Profile multinational orientierter Unternehmen ............................................. 265  Übersicht 59: Profile global orientierter Unternehmen ......................................................... 266  Übersicht 60: Profile transnational orientierter Unternehmen .............................................. 267  Übersicht 61: Profile der Top-Performer der vier Grundorientierungen .............................. 271  Übersicht 62: Zusammenfassende Beschreibung der Grundorientierungen im Sinne eines Fit-als-Gestalt-Verständnisses ............................................... 273  Übersicht 63: Ergebnisse der Hypothesenprüfung im Überblick.......................................... 279

Verzeichnis der Tabellen Tabelle 1:

Internationale Entwicklung der größten Handelsunternehmen .......................... 2 

Tabelle 2:

Operationalisierung Industry Pressure und Ergebnisse der Clusteranalyse ... 159

Tabelle 3:

Operationalisierung nach Venaik/Midgley/Devinney .................................... 160 

Tabelle 4:

Selbstzuordnung zur Grundorientierung ........................................................ 182

Tabelle 5:

Deskriptive Darstellung der Urteile zu den Achsen des Framework ............. 183

Tabelle 6:

Beschreibung der Vier-Clusterlösung nach dem Ward-Verfahren................. 184 

Tabelle 7:

Vergleich der Zuordnung nach Selbstzuordnung und Ward-Clusterverfahren . 186

Tabelle 8:

Ergebnisse der Korrespondenzanalyse ........................................................... 187

Tabelle 9:

Ergebnisse der Two-Step-Clusteranalyse ....................................................... 188

Tabelle 10:

Vergleich der „Einzelzuordnungen“ mit dem Two-Step-Verfahren ................ 189

Tabelle 11:

Charakteristika der vier Grundorientierungen (1) .......................................... 190 

Tabelle 12:

Charakteristika der vier Grundorientierungen (2) .......................................... 190 

Tabelle 13:

Clusterzuordnung in Abhängigkeit von der Branche ....................................... 192

Tabelle 14:

Analyse der Einzelitems zur Clusterbildung in Abhängigkeit von der Branche. 192

Tabelle 15:

Beschreibung der beiden branchenspezifischen Clusterlösungen .................. 193 

Tabelle 16:

Deskriptive Darstellung der Urteile zur Unternehmensperformance ............. 195

Tabelle 17:

Gütekriterien des Messansatzes der Performance .......................................... 195 

Tabelle 18:

Deskriptive Urteile zur Unternehmensperformance nach Grundorientierung .. 196

Tabelle 19:

Beschreibung der Clusterlösung zum Unternehmenserfolg ........................... 196

Tabelle 20:

Kontrastierung der Grundorientierung mit den Erfolgsclustern ..................... 197

Tabelle 21:

Ergebnisse der Korrespondenzanalyse Grundorientierung vs. Erfolg ........... 198 

Tabelle 22:

Urteile zur Unternehmensperformance in Abhängigkeit von der Branche .... 199

Tabelle 23:

Urteile zur Unternehmensperformance nach Grundorientierung und Branche. 199

Tabelle 24:

Branchenspez. Kontrastierung der Grundorientierung mit den Erfolgsclustern. 200

Tabelle 25:

Urteile zur Unternehmensperformance in Abhängigkeit von der Kultur ....... 201

Tabelle 26:

Urteile zur Unternehmensperformance nach Grundorientierung und Kultur ... 202

Tabelle 27:

Deskriptive Darstellung der Urteile zu den Marketinginstrumenten und -prozessen ................................................................................................ 202

Tabelle 28:

Gütekriterien des Messansatzes der Marketinginstrumente ........................... 203

Tabelle 29:

Gütekriterien des Messansatzes der Marketingprozesse ................................ 204

Tabelle 30:

Darstellung der Indizes zu den Marketinginstrumenten und -prozessen........ 205

Tabelle 31:

Urteile zu den Marketinginstrumenten in Abhängigkeit von der Branche..... 205

Tabelle 32:

Urteile zu den Marketingprozessen in Abhängigkeit von der Branche .......... 206

Tabelle 33:

Urteile zu den Marketinginstrumenten in Abhängigkeit von der Kultur ....... 207

XVI

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 34:

Urteile zu den Marketinginstrumenten in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung............................................................................................ 208

Tabelle 35:

Urteile zu den Marketingprozessen in Abhängigkeit von der Kultur............. 209

Tabelle 36:

Vergleich der strategischen und operativen Marketinginstrumente ............... 210

Tabelle 37:

Paarvergleiche der strategischen und operativen Marketinginstrumente ....... 211

Tabelle 38:

Urteile zu den Marketinginstrumenten nach der Grundorientierung ............. 212

Tabelle 39:

Urteile zu den Marketingprozessen nach der Grundorientierung................... 212

Tabelle 40:

Beschreibung der Clusterlösung zu den Marketinginstrumenten ................... 214 

Tabelle 41:

Beschreibung der Clusterlösung zu den Marketingprozessen ........................ 214 

Tabelle 42:

Kontrastierung der Grundorientierungscluster mit den Clustern der Marketinginstrumente und -prozesse ............................................................. 215 

Tabelle 43:

Korrelationsmatrix der Marketinginstrumente ............................................... 217 

Tabelle 44:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten und den Marketingprozessen .................................................... 217

Tabelle 45:

Deskriptive Darstellung der Urteile zu den Supply Chain- und Führungsprozessen ......................................................................................... 219

Tabelle 46:

Gütekriterien des Messansatzes der Supply Chain-Prozesse ......................... 219 

Tabelle 47:

Gütekriterien des Messansatzes der Führungsprozesse .................................. 220 

Tabelle 48:

Deskriptive Darstellung der Indizes zu den Supply Chain- und Führungsprozessen ......................................................................................... 220

Tabelle 49:

Urteile zu den Supply Chain-Prozessen in Abhängigkeit von der Branche ... 221

Tabelle 50:

Urteile zu den Führungsprozessen in Abhängigkeit von der Branche ........... 222 

Tabelle 51:

Urteile zu den Supply Chain-Prozessen in Abhängigkeit von der Kultur ...... 223

Tabelle 52:

Urteile zu den Supply Chain-Prozessen in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung............................................................................................ 223

Tabelle 53:

Urteile zu den Führungsprozessen in Abhängigkeit von der Kultur .............. 224 

Tabelle 54:

Urteile zu den Führungsprozessen in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung 224

Tabelle 55:

Urteile zu den Supply Chain-Prozessen nach der Grundorientierung ............ 226 

Tabelle 56:

Urteile zu den Führungsprozessen nach der Grundorientierung .................... 227 

Tabelle 57:

Beschreibung der Clusterlösung zu den Supply Chain-Prozessen ................. 228 

Tabelle 58:

Beschreibung der Clusterlösung zu den Führungsprozessen ......................... 228

Tabelle 59:

Kontrastierung der Grundorientierungscluster mit den Clustern der Supply Chain- und Führungsprozesse ............................................................ 229

Tabelle 60:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten und den Supply Chain-Prozessen ............................................. 230

Tabelle 61:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten und den Führungsprozessen ...................................................... 231

Tabelle 62:

Deskriptive Darstellung der Urteile zur Primärorganisation .......................... 232

Verzeichnis der Tabellen

XVII

Tabelle 63:

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur Sekundärorganisation ..................................................................................... 233

Tabelle 64:

Deskriptive Darstellung der Urteile zum Herkunftsland des Managements .. 233

Tabelle 65:

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur systemischen Koordination / Planungssysteme ..................................................................... 234

Tabelle 66:

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur systemischen Koordination / Controllingsysteme .................................................................. 234

Tabelle 67:

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur Formalisierung ..... 235

Tabelle 68:

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur Zentralisierung ..... 235

Tabelle 69:

Urteile zur Primärorganisation in Abhängigkeit von der Branche ................. 236

Tabelle 70:

Urteile zur Sekundärorganisation in Abhängigkeit von der Branche ............. 236

Tabelle 71:

Urteile zum Herkunftsland des Managements in Abhängigkeit von der Branche .............................................................................................. 236

Tabelle 72:

Urteile zu den Planungssystemen in Abhängigkeit von der Branche............. 237 

Tabelle 73:

Urteile zum Controlling in Abhängigkeit von der Branche ........................... 237 

Tabelle 74:

Urteile zur Formalisierung in Abhängigkeit von der Branche ....................... 237

Tabelle 75:

Urteile zur Zentralisierung in Abhängigkeit von der Branche ....................... 238

Tabelle 76:

Urteile zur Sekundärorganisation in Abhängigkeit von der Kultur................ 239

Tabelle 77:

Urteile zum Herkunftsland des Managements in Abhängigkeit von der Kultur 239

Tabelle 78:

Urteile zum Herkunftsland des Managements in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung............................................................................................ 239

Tabelle 79:

Urteile zu den Planungssystemen in Abhängigkeit von der Kultur ............... 240 

Tabelle 80:

Urteile zum Controlling in Abhängigkeit von der Kultur .............................. 240 

Tabelle 81:

Urteile zur Formalisierung in Abhängigkeit von der Kultur .......................... 240

Tabelle 82:

Urteile zur Zentralisierung in Abhängigkeit von der Kultur .......................... 241

Tabelle 83:

Urteile zur Formalisierung in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung ........ 241

Tabelle 84:

Urteile zur Zentralisierung in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung ........ 242

Tabelle 85:

Primärorganisation in Abhängigkeit von der Grundorientierung ..................... 243

Tabelle 86:

Sekundärorganisation in Abhängigkeit von der Grundorientierung ............... 243

Tabelle 87:

Herkunftsland des Managements in Abhängigkeit von der Grundorientierung . 244

Tabelle 88:

Planungssysteme in Abhängigkeit von der Grundorientierung ....................... 245

Tabelle 89:

Controllingsysteme in Abhängigkeit von der Grundorientierung ................... 245

Tabelle 90:

Formalisierung in Abhängigkeit von der Grundorientierung .......................... 246

Tabelle 91:

Zentralisierung in Abhängigkeit von der Grundorientierung .......................... 246

Tabelle 92:

Beschreibung der Clusterlösung zur Sekundärorganisation ........................... 247 

Tabelle 93:

Beschreibung der Clusterlösung zu den Planungssystemen ........................... 247

Tabelle 94:

Beschreibung der Clusterlösung zu den Controllingsystemen ....................... 248 

XVIII

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 95:

Beschreibung der Clusterlösung zur Formalisierung ..................................... 248 

Tabelle 96:

Beschreibung der Clusterlösung zur Zentralisierung ..................................... 248 

Tabelle 97:

Kontrastierung der Grundorientierungscluster mit den Clustern der strukturellen und systemischen Koordination sowie der Querschnittsdimensionen . 249

Tabelle 98:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Marketing instrumenten und der Koordination ................................................................ 250

Tabelle 99:

Darstellung der vier Idealprofile sowie der verbleibenden Unternehmen...... 253

Tabelle 100: Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen der Profilabweichung der Koordination und dem Unternehmenserfolg ............................................ 255 Tabelle 101: Korrelationsmatrix der Koordinationsdimensionen .......................................... 256 Tabelle 102: Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen der Profilabweichung der einzelnen Koordinationsdimensionen und dem Unternehmenserfolg ...... 256  Tabelle 103: Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen der Profilabweichung der Instrumental- und Prozessdimensionen und dem Unternehmenserfolg ... 258 Tabelle 104: Korrelationsmatrix der Instrumental- und Prozessdimensionen ........................ 259 Tabelle 105: Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen der Profilabweichung der einzelnen Koordinationsdimensionen und dem Unternehmenserfolg ...... 260  Tabelle 106: Überprüfung der Annahme zur Erfolgswirksamkeit der Grundorientierungen .. 262

Verzeichnis der Abkürzungen abh.

abhängig

AG

Aktiengesellschaft

allg.

allgemein

Anz.

Anzahl

Aufl.

Auflage

AUS

Australien

ausl.

ausländisch

BE

Belgien

BSP

Bruttosozialprodukt

bspw.

beispielsweise

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

C&C

Cash & Carry

ca.

circa

CAN

Kanada

CEO

Chief Executive Officer

CM

Category Management

CN

Volksrepublik China

CSA

Country Specific Advantages

CZ

Tschechien

D

Deutschland

df

Freiheitsgrade

DFI

Direct Foreign Investment

d.h.

das heißt

Diss.

Dissertation

DIY

Do-it-Yourself (im Sinne von Baumärkten)

DK

Dänemark

EH

Einzelhandel

ESP

Spanien

etc.

et cetera

ethnoz.

ethnozentrisch

EU

Europäische Union

europ.

europäisch

Exp.

Expansion

F

Frankreich

f.

folgende

ff.

fortfolgende

Verzeichnis der Abkürzungen

XX

FIN

Finnland

FOC

Factory Outlet Center

FSA

Firm Specific Advantages

FT

Foreign turnover / turnover in foreign countries

gem.

gemeinsame

geoz.

geozentrisch

geschäftsbez.

geschäftsbezogene

ggf.

gegebenenfalls

Ggs.

Gegensatz

GMS

General Merchandise Store

GPN

Global Production Networks

GR

Griechenland

HK

Hong Kong

HQ

Headquarter

Hrsg.

Herausgeber

HRM

Human Resource Management

HU

Handelsunternehmen

I

Italien

i.A.a.

in Anlehnung an

i.d.R.

in der Regel

i.e.S.

im engeren Sinne

IGD

Institute of Grocery Distribution

insb.

insbesondere

insg.

insgesamt

int./Int.

international/Internationalisierung

IO

Industrial Organizations

IRL

Irland

i.S.

im Sinne

i.S.v.

im Sinne von

IuK-Technologien

Informations- und Kommunikations-Technologien

i.V.z.

im Verhältnis zum

J

Japan

japan.

japanisch

jew.

jeweils

Jg.

Jahrgang

JV

Joint Venture

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

M&A

Mergers and Acquisitions

M&S

Marks&Spencer

Verzeichnis der Abkürzungen

MBV

Market-based View

MEX

Mexiko

MNC

Multinational Corporation

MNE

Multinational Enterprise

MNU

Multinationales Unternehmen

MO

Marktorientierung

MW

Mittelwert

NAFTA

North American Free Trade Agreement

NL

Niederlande

NOR

Norwegen

Nr.

Nummer

NZL

Neuseeland

o.a.

oben angegeben

o.g.

oben genannt

OLI

Ownership Localisation Internationalisation

org./Org.

organisational/Organisation

OS

Organizational Studies

PCA

Principal Component Analysis

PLS

Partial-Least-Squares

POR

Portugal

qm

Quadratmeter

QM

Qualitätsmanagement

RBV

Resource-based View

rd.

rund

rechtl.

rechtlich

R&D

Research & Development

RI(P)

Retail Internationalisation (Process)

RUS

Russland

S.

Seite

SBU

Strategic Business Unit

SC

Supply Chain

SCM

Supply Chain Management

sign.

signifikant

SMEs

Small and Middle Enterprises

sozialw.

sozialwissenschaftlich

Sp.

Spalte

STD

Standard Deviation / Standardabweichung

strat.

strategisch

SWE

Schweden

XXI

Verzeichnis der Abkürzungen

XXII

TG

Tochtergesellschaft

TNC

Transnational Corporation

TR

Türkei

TT

Total Turnover

TW

Taiwan

u.

und

u.a.

und andere

u.ä.

und ähnliche

UK

United Kingdom

UNCTAD

United Nations Conference on Trade and Development

Unt.

Unternehmen

US(A)

United States (of America)

u.U.

unter Umständen

u.v.a.

und viele andere

u.v.m.

und viele mehr

US-$

US-amerikanische Dollar

usw.

und so weiter

v.a.

vor allem

VCA

Value Chain Activities

versch.

verschiedene

vgl.

vergleiche

VKF

Verkaufsförderung

vs.

versus

wg.

wegen

wirtschaftl.

wirtschaftlich

WSK

Wertschöpfungskette

WTO

World Trade Organisation

z.B.

zum Beispiel

z.T.

zum Teil

zw.

zwischen

Erstes Kapitel: A.

Einleitung

Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung

Das Forschungsziel der vorliegenden Arbeit liegt in der Analyse spezifischer Muster von internationalen Strategien und Marktbearbeitungsaktivitäten von Handelsunternehmen, was in einer strukturentdeckenden Forschungsanlage die wenigen empirischen, auf Einzelentscheidungen der Internationalisierung (wie Motive, Markteintrittsstrategien) bezogenen Erkenntnisse durch eine eher ganzheitliche Perspektive erweitern soll. Im Kern fokussiert die Analyse auf die strategische Grundorientierung von international tätigen Handelsunternehmen und deren Verbindung zur erfolgreichen Gestaltung der Marktbearbeitung, i.e.S. der Marketinginstrumente und Marketingprozesse, sowie – idealtypisch hiervon abgeleitet – der Supply Chain- und Führungsprozesse. Die Verfasserin geht von der provokanten Basisthese aus, dass internationalisierende Handelsunternehmen bestrebt sind ihre bewährten Konzepte ins Ausland „zu exportieren“ und diese nur zu adaptieren, wenn länder- oder kulturspezifische Umfeldbedingungen dies erfordern. Damit sind kontextbezogene Strategie-Struktur-Prozess-Muster angesprochen, was präjudizierend auf die Theoriewahl der vorliegenden Arbeit wirkt. Die praktische Relevanz des Themas resultiert aus der relativ jungen Historie der Internationalisierung von Handelsunternehmen, die per se mit offenen Fragen verbunden ist. Im weiten Begriffsverständnis existiert die Internationalisierung des Handels in der Praxis seit Jahrhunderten oder gar Jahrtausenden, etwa in Form von Exportaktivitäten oder frühen direktinvestiven Engagements in Form von Repräsentanzen oder Auslandsniederlassungen. Zu denken ist etwa an die so genannten Fernhandelshäuser, bspw. der niederländischen und englischen „Handelskompanien“, die bereits früh ein weltweites Netz von Handelsverbindungen unterhielten. Die heutige Internationalisierung moderner Einzelhandelsunternehmen – in Abgrenzung zum genannten funktionalen Großhandel bzw. zu den institutionellen Trading-Houses – ist indessen eingebunden in Strategien der globalen, multinationalen oder transnationalen Unternehmenstätigkeit als Ausdruck einer Cross-Border-Wertschöpfung, d.h. eine international dislozierte Konfiguration und Koordination der Wertschöpfungsaktivitäten unter Einbeziehung vielfältiger Transaktionsformen (kooperativer Formen wie Joint Venture, Franchising, Lizenzen und integrativer Formen wie Akquisitionen, Neugründungen).1 Wird in diesem Zusammenhang die Entwicklung der Internationalisierung und speziell des Internationalen Marketing im Spiegel der deutschsprachigen (betriebswirtschaftlichen) Literatur betrachtet, dann zeigen sich interessante Analogien, denn auch hier bilden Fragen des Exports die traditionelle Perspektive einer Betriebswirtschaftslehre des Außenhandels, die auf Josef Hellauer (System der Welthandelslehre – Ein Lehr- und Handbuch des internationales Handels, 1910) zurückgeht. Während aber das Internationale Marketing (i.S. der systematischen und aktiven Bearbeitung der Auslandsmärkte) schon von 1

Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 217ff.; Zentes 1995, Sp. 1031ff.; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 15ff.

2

Erstes Kapitel: Einleitung

frühen Vertretern Weinhold, Meissner und Berekoven verfolgt wurde,1 sind „erste“ wissenschaftliche Schriften oder Lehrbücher zur Internationalisierung von Einzelhandelsunternehmen auf Mitte der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts datiert.2 Dies ist Ausdruck der später einsetzenden Internationalisierung des bis Mitte der neunziger Jahre weitgehend national orientierten Einzelhandels. Während die Internationalisierung produzierender Unternehmen im Export seit rund vier Dekaden stark wächst (das Wachstum der Außenhandelsvolumina wird mit 280 Mrd. US-$ im Jahre 1970 und 13.570 Mrd. US-$ am Ende des Jahres 2007 beziffert) und die der Direktinvestitionen seit rund drei Dekaden (von 520 Mrd. US-$ im Jahre 1980 auf 12.000 Mrd. US-$ Endes des Jahres 2006),3 ist eine dynamische Internationalisierung moderner Einzelhandelsunternehmen seit Mitte der neunziger Jahren festzustellen (siehe exemplarisch Tabelle 1).4 Tabelle 1: No. in World Company 28 20 3 2 14 5 23 10 11 9 24 4 1 7

Internationale Entwicklung der größten Handelsunternehmen End of 2007 End of 1992 TT FT No. TT FT No. No. in in count- in in count- in € bn % ries € bn % ries World Company

Delhaize “Le” Lion (B) 19 Ahold (NL) 28 1 Metro Group (D) 64 2 Carrefour (F) 82 Auchan (F) 37 Schwarz Group (D)* 50 Tengelmann (D) 25 Aldi (D)* 40 Seven&I (J) 39 Rewe Group (D) 43 Casino (F) 25 Tesco (GB) 63 Walmart (USA) 253 Costco (USA) 46

77 72 59 54 48 45 42 40 30 28 28 27 24 20

7 2 5 11 31 40 30 34 12 12 24 6 12 12 18 16 15 n.a. 14 19 10 9 13 11 14 36 8 12

7 42 19 25 15 4 11 22 n.a. 0 <1 5 <1 <2

2 5 11 6 3 3 4 8 n.a. 1 3 2 3 3

18 15 22 21 16 13 19 12 27 6 8 17 25 26

Safeway (USA) 3 Sears Hold. (USA) AEON (J) Woolworths (AUS) ITM (F) Edeka (D) E.Leclerc (F) Walgreens (USA) 4 Coles Group (AUS) Kroger (USA) Target (USA) CVS (USA) 5 Supervalu (USA) Sainsbury (GB)

End of 2007 End of 1992 TT FT No. TT FT No. in in count- in in count€ bn % ries € bn % ries 29 34 26 27 33 38 29 39 22 47 43 31 23 23

14 11 11 10 10 5 6 1 1 0 0 0 0 0

2 2 4 3 8 2 6 2 2 1 1 1 1 1

12 n.a. n.a. n.a. 17 13 17 6 8 n.a. 14 5 8 12

n.a. n.a. n.a. n.a. <1 2 <1 0 1 0 0 0 0 0

2 n.a. n.a. 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1

1

Legende: TT = Total turnover (net, rounded, * estimated); FT = Turnover in foreign countries; n.a. = not available; In 1992 the activities of 2 Metro Group and Makro-SVH wholesale with estimated data; In 1992 the activities of Carrefour, Promodès, Comptoires Modernes with 3 4 5 above estimated data; In 2004/05 merger Sears/Kmart; Acquired by Wesfarmers in 9/2007; Supervalu acquired Albertson´s in 6/2006.

Quelle: Swoboda/Schwarz 2006, S. 161 (aktualisiert aus IGD, M+M Planet Retail, LPinternational).

Die meisten dieser Unternehmen waren im Jahre 1992 (dem ersten Zeitpunkt, zu dem sekundärstatistische Daten verfügbar sind) nur im Heimatmarkt aktiv, mit Ausnahme des im Jahre 2007 zweitgrößten europäischen Unternehmens Metro Group (mit mehr als zehn Ländern, wobei in der Tabelle die Daten der Metro und des späteren Merger-Partners Makro-SVH zusammengefügt sind), des Hartdiscounters Aldi (acht Länder), des größten europäischen Handelsunterneh1

2 3 4

Vgl. Zentes/Swoboda 2001a, S. 33; Zentes 1995, Sp. 1031ff.; Hellauer 1910; Weinhold 1965; Berekoven 1978; Meissner 1981. Siehe hierzu die Bestandsaufnahme der State of the Art der Forschung in Abschnitt B des zweiten Kapitels. Vgl. WTO 2008, S. 7; UNCTAD 2008, S. 28, 2007, S. 9. Zu den Antriebskräften der Dynamik (politisch-rechtliche Liberalisierung, IuK-Technologien, Tendenzen internationaler Verhaltenskonvergenz (privater/gewerblicher Abnehmer) usw.) vgl. Swoboda/Schwarz 2006, S. 162f.

A. Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung

3

mens Groupe Carrefour (sechs Länder, zusammen mit dem später akquirierten Promodès) und der niederländischen Ahold (mit fünf Ländern und bereits einer Akquisition in den USA, was die hohen Umsatzanteile im Ausland erklärt). Heute beträgt der Anteil des Auslands- am Gesamtumsatz (netto) bei vielen dieser Handelsunternehmen 50 Prozent und mehr. Einzelne Unternehmen haben absatzseitig über 15, bis hin zu rund 30 Ländern betreten. Während bei Ahold und Delhaize die hohen Auslandsumsatzanteile mit dem relativ kleinen Heimatmarkt und mit Akquisitionen in den USA zusammenhängen, ist es bei Groupe Carrefour und Metro Group (seit dem Jahre 1973 bzw. 1968 international tätig) Ausdruck einer sehr dynamischen Internationalisierung. Selbst US-Unternehmen, die über einen relativ großen Heimatmarkt verfügen, sind international tätig, so das mit Abstand weltgrößte Handelsunternehmen Walmart (mit einem ersten Auslandsmarkteintritt in Mexiko im Jahre 1991). Diese Dynamik ist nicht nur für die 30 größten Unternehmen zu konstatieren, die meistens aus der Food- und Near-Food-Branche stammen. Leknes/Carr heben hervor, dass die Internationalisierung im Handel gerade nicht durch die ansonsten oft dominant betrachtete Food-Branche geprägt wird, sondern durch Handelsunternehmen in Near- und Non-Food-Branchen.1 In diesen Handelsbranchen – zu denen Daten für die größten europäischen Unternehmen aus den Jahren 2000/2001 im Vergleich zum Jahre 2007 vorliegen – zeigt sich ein ähnlich dynamisches Bild. Unternehmen in der zweitstärksten und zugleich in Deutschland mittelständisch geprägten Fashion-Branche weisen enorme Zunahmen der bearbeiteten Ländermärkte auf (bei zumeist einer Verdoppelung der Gesamtumsätze), so Marks & Spencer (im genannten Zeitraum von 17 auf 36 Länder), Hennes & Mauritz (13 auf 29), Inditex (10 auf 68), Next (10 auf rund 30). Im Handel für Unterhaltungselektronik sind neben Media Markt/Saturn (9 auf 15 Länder) v.a. Verbundgruppen, wie Expert (16 auf 23), Euronics (10 auf 27) oder DSG (16 auf 26) erwähnenswert, ganz ähnlich wie im Sportbereich, neben Decathlon (10 auf 13) sind es Intersport (25 auf 32) und Sport 2000 (11 auf 27). Bei den Parfümerien sind es Douglas (8 auf 21 Ländermärkte), Sephora (8 auf 19), The Body Shop (20 auf 59), und im Do-it-Yourself-Handel ist Kingfisher in 12 Ländern, Leroy Merlin in 9, Obi in 13 und Praktiker in 10 aktiv. In der Möbelbranche ist IKEA in über 25 Ländern vertreten und die europäische Nr. 2, Conforama, in fast 10 Ländern. Somit ist auch in diesen Handelsbranchen die enorme Dynamik der letzten Jahre offensichtlich. Auf einer wissenschaftlichen Ebene beschäftigt sich – wie noch gezeigt wird – eine Fülle an Arbeiten mit den Motiven bzw. Driving Forces der Internationalisierung sowie mit Basisfragen des Internationalen Marketing, insb. der Marktauswahl und den Markteintrittsstrategien.2 Diese Arbeiten berücksichtigen partiell die letztjährigen Entwicklungen. Grundsätzlich ist aber zu konstatieren, dass die meisten Arbeiten eher kasuistisch vorgehen und kaum einen breiten, über die grundlegenden Kernentscheidungen hinausgehenden empirischen und großzahligen Erklä1 2

Leknes/Carr 2004, S. 33f. Vgl. die Bestandsaufnahme in Abschnitt B.II.1. des zweiten Kapitels.

4

Erstes Kapitel: Einleitung

rungsansatz verfolgen. Swoboda/Foscht/Cliquet stellen fest: „Authors deal with different dimensions of (retailing) internationalization (e.g. Alexander and Myers, 2000; Vida, 2000). Focusing on approaches with wider scope, only Sternquist (1997), for example, looks at OLI dimensions oriented towards the sales side: Ownership advantages (particularly assets and transaction cost advantages), localization advantages (attractivity of markets), and internalization advantages (in the sense of protection of corporate secrets).”1 Des Weiteren wird konstatiert: “Many traditional behaviorist or marketing approaches and descriptive models have been developed in the past to explain internationalization of retail firms. Only a few of these have a wider scope comparable to theories used today in international management research.”2 Da also kaum empirisch großzahlige Erkenntnisse und zugleich kein „Mainstream“ der theoretischen Erklärungsansätze bzw. Zugänge zur Internationalisierung von Einzelhandelsunternehmen vorliegen, ist es empirisches Ziel dieser Arbeit eine umfassende, auf Tiefengesprächen basierende Studie vorzunehmen und zwar auf der Basis eines theoretischen Bezugsrahmens mit einer holistischen Perspektive. Darin kommt die Notwendigkeit zur strukturentdeckenden Forschungsanlage zum Ausdruck, um die immer breiter werdende internationale Forschung zum Thema mit neuen empirischen Befunden befruchten zu können, und zwar in Kombination von Situation, Strategien, Strukturen und Prozessen der erfolgreichen internationalen Handelstätigkeit. Wie der Titel zu dieser Arbeit andeutet, ermöglicht der oft kritisierte, jedoch breite und aus Sicht der Verfasserin adäquate Konfigurationsansatz einen zweckmäßigen Rahmen. Da er jedoch über die kontextabhängigen Strategie-Struktur-Prozess-Konfigurationen hinaus keine inhaltliche Strukturierung v.a. der internationalen Strategien bzw. Grundorientierungen vorgibt, erfolgt seine Kombination mit einem originären Ansatz des Internationalen Management, nämlich dem Integration-Responsiveness-Framework. Dieses bildet die Basis, um die strategische Grundorientierung internationaler Handelsunternehmen (i.S. einer heimatmarkt, multinationalen, globalen und transnationalen Orientierung) zu spezifizieren und diese mit Gestaltungs- und Koordinationsaspekten zu verbinden, so den Marktbearbeitungsinstrumenten und -prozessen sowie Supply Chain- und Führungsprozessen in unterschiedlichen Ländern/Kulturen sowie branchenübergreifend und -spezifisch (in Gegenüberstellung von Food-/Near-Food- sowie Non-Food/Fashion-Unternehmen). Diese pauschale Zielsetzung wird vor dem Hintergrund der im zweiten Kapitel dieser Arbeit bewusst breit angelegten Literaturbestandsaufnahme zu spezifizieren sein. Die Arbeit ist der marktorientierten internationalen Managementforschung zuzuordnen, was u.a. methodisch durch die Anwendung strukturentdeckender Verfahren der Datenanalyse zum Ausdruck kommt.

1 2

Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 64. Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 63.

B. Aufbau der Analyse

B.

5

Aufbau der Analyse

Die Vorgehensweise der vorliegenden Analyse folgt dem charakteristischen Muster konfirmatorischer Arbeiten. Wie angedeutet, steht eine umfassende Bestandsaufnahme der im Schwerpunkt anglo-amerikanischen Literatur zum Thema im Zentrum des zweiten Kapitels. Diesem vorgeschaltet sind Begriffsabgrenzungen, insb. der Objektbereiche der Analyse, d.h. Handel und internationale Unternehmung. Bei der Bestandsaufnahme werden neben den empirischen Arbeiten auch die konzeptionellen und fallstudiengestützten Arbeiten einbezogen, um die Bestandsaufnahme – aufgrund ihres Umfangs und ihrer Güte – auf dem Niveau internationaler Journals durchzuführen, denn dort fehlt Derartiges bisher gänzlich. Jede der Publikationen wird hinsichtlich der Forschungsfrage, der theoretischen Fundierung, der empirischen Basis/ Branche/Methodik und der Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen charakterisiert. Es folgt eine Konkretisierung der Forschungsfragen, die auf dieser Bestandsaufnahme basiert und zur Spezifikation von drei relevanten Ebenen der Betrachtung führt, nämlich der strategischen Grundorientierung internationaler Handelsunternehmen, der daraus resultierenden Gestaltung der Marketinginstrumente und -prozesse, der Supply Chain- und Führungsprozesse sowie der Koordination und schließlich ausgewählten Determinanten der Internationalisierung, insb. Branche und Kultur. Vor dem Hintergrund der in der Literaturbestandsaufnahme aufgezeigten Uneinheitlichkeit der theoretischen Grundlagen sind im folgenden dritten Kapitel, die für eine derartige Musterbzw. Gestalterkennung notwendigen theoretischen Grundlagen zu legen. Den Ansatzpunkt bringt eine Gegenüberstellung und Kategorisierung der zentralen Ströme von Erklärungsansätzen im Internationalen Management. Im Rahmen der eingenommenen Konfigurationsperspektive werden die kontingenz- und konsistenztheoretischen Ansätze behandelt. Diese bilden den grundsätzlichen Rahmen für die Betrachtung der genannten drei Ebenen im Bezugsrahmen. Die Konfigurationsansätze bilden hierbei insofern nur einen Rahmen, da sie die inhaltlichen Dimensionen der drei Ebenen nicht eindeutig spezifizieren. Insofern dient das IntegrationResponsiveness-Framework zur Spezifikation der strategischen Grundorientierung des Unternehmens und damit der zentralen Analyseebene dieser Arbeit. Hierbei wird davon ausgegangen, dass Unternehmen international und jenseits der Anpassungsnotwendigkeit an länderspezifische bzw. lokale Marktgegebenheiten eine strategische globale, multinationale, heimatmarkt orientierte oder transnationale Grundorientierung verfolgen. Deren Umsetzung führt (idealtypisch) zu charakteristischen Mustern der Ausgestaltung der Marktbearbeitungsaktivitäten bzw. Wertschöpfungsprozessen in einzelnen Märkten. Da Konfigurationsansätze mit der Nennung von Strukturen und Prozessen an dieser Stelle unspezifisch bleiben, erfolgt eine weitere Ausdifferenzierung der relevanten Strukturen und Prozesse der Wertkette anhand zweier Überlegungen: Der Standardisierungs- vs. Differenzierungsdebatte im Internationalen Marketing (bzgl. der Marketinginstrumente und -prozesse) sowie der Gestaltung der Supply Chain- und Führungs-

6

Erstes Kapitel: Einleitung

prozesse. Darüber hinausgehende Betrachtungen führen den Erfolg, die Kultur, die Branche und andere Determinanten in die Betrachtung der Muster der Internationalisierung von Handelsunternehmen ein. Hypothesen betreffen alle drei Ebenen der Betrachtung. Gegenstand des vierten Kapitels ist eine empirische Überprüfung des Hypothesensystems, aber auch eine Präsentation der weitergehenden, im Themenzusammenhang originären, aber z.T. deskriptiven Befunde. Dies steht im Anschluss an die umfassende – da in der Literatur bisher fehlende – Operationalisierung der relevanten hypothetischen Konstrukte. Da Handelsmanager selten für schriftliche Befragungen offen sind, basiert die empirische Basis der Studie auf persönlichen Gesprächen mit Unternehmensleitern oder Expansionsmanagern. Dies entspricht einer behavioristischen Perspektive. Die persönliche Befragung erfolgt mit über 70 deutschsprachigen Managern im Headquarter – nach Kontakt aller rund 160 international tätigen, deutschsprachigen Handelsunternehmen als Grundgesamtheit –, mittels weitgehend standardisierter Fragebögen und basierend auf Pre-Tests des Befragungsprogramms. Auch aufgrund der strukturentdeckenden Anlage dieser Arbeit ist ein klassisches Prüfschema mit dem Ziel der Validierung der branchenübergreifenden Güte der Operationalisierung der zentralen Konstrukte kaum anwendbar, was eine Schwäche dieser und faktisch aller bisherigen Arbeiten im internationalen Handelsmanagement ist. Die Operationalisierung stützt sich auf die wenigen großzahligen empirischen Arbeiten zum Thema und vor allem einem mehrstufigen Pre-Test. Entsprechend wird auch methodisch keine kausale Herangehensweise gewählt, zugunsten einer ganzheitlichen und holistischen Sichtweise. So werden Variablenbeziehungen nicht mittels Kausalanalysen untersucht, sondern es werden strukturentdeckende Methoden der Datenanalyse verwendet, die eine konzeptionell ganzheitliche Sichtweise der Internationalisierungsmuster ermöglichen. Nach den strategischen Grundorientierungen der Unternehmen werden die Marktbearbeitungsinstrumente, Prozesse und Strukturen isoliert sowie in Beziehungen zur Grundorientierung analysiert und zwar allgemein und nach Branchen differenziert, um sowohl für Handelsunternehmen verwertbare Erkenntnisse wie auch branchenspezifische Besonderheiten herausarbeiten zu können. Das fünfte Kapitel behandelt den Verwendungszusammenhang. Hier erfolgen eine zusammenfassende Betrachtung der zentralen theoretischen und empirischen Ergebnisse, sowie die Ableitung der wichtigsten inhaltlichen und methodischen Implikationen für die Forschung. Hier werden auch die offen gebliebenen Fragen aufgezeigt und – vor allem aufgrund des noch recht jungen Forschungsfeldes der Internationalisierung im Handel – der zukünftige Forschungsbedarf umrissen. In diesen Kontext fließen zugleich die Limitierungen ein, welche aus der holistischen und empirischen Analyse resultieren. Abschließend werden die Handlungsempfehlungen für Unternehmen herausgestellt.

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung A.

Einleitung

I.

Begriffsverständnisse

Die vorliegende Arbeit fokussiert auf den Handel und hier den (filialisierten) stationären (Einzel-) Handel, da die Internationalisierung des Großhandels, die der Verbundgruppen des Handels oder die der Versand-/Internethändler in einer anderen Logik erfolgt und daher i.S. einer strategischen Gruppenbetrachtung nicht direkt mit dem (Einzel-) Handel zu vergleichen ist.1 Das Verständnis der zentralen Begriffe dieser Arbeit soll kompakt erfolgen, v.a. betreffend Handel und Internationalisierung bzw. internationale Unternehmung. Einzelhandel im funktionalen und institutionellen Sinne Der „Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution“ definiert Handel im funktionellen Sinne (im „Katalog E“) wie folgt: „Handel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie i.d.R. nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen. In der Praxis wird der Begriff im Allgemeinen auf den Austausch von Sachgütern, noch häufiger auf den Austausch von beweglichen Sachgütern eingeschränkt.“2 Handel im funktionellen Sinne kann unter Bezugnahme auf die folgenden Merkmale unterschiedlich konkretisiert werden:3 „ „die Art der beteiligten Wirtschaftssubjekte (private Haushalte, Unternehmen bzw. Betriebe) „ die Art der ausgetauschten Güter „ den Grad der Be- oder Verarbeitung der abgesetzten Güter durch den Verkäufer „ das Vorliegen eines Kaufs oder einer sonstigen vertraglichen Beziehung, durch die eine Leistung und eine Gegenleistung festgelegt werden.“ Im funktionellen Sinne treiben somit z.B. auch Industrieunternehmen Handel; sie ergänzen bspw. ihr Programm bzw. Sortiment um fremdbezogene Ware (Handelsware). Der Begriff des Handels im institutionellen Sinne lässt sich gleichermaßen in mehreren Varianten konkretisieren; er wird hier in der Abgrenzung des o.a. Ausschusses verstanden, d.h. eingeengt auf Betriebe, deren Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sin1

2 3

Vgl. nachfolgend kursorisch Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 1ff. oder zur Internationalisierung des Großhandels Swoboda 2002, S. 147ff., der Verbundgruppen Zentes/Scheer/Lehnert 2007 und im Versandhandel Swoboda/Morschett/Foscht 2005, S. 96; Foscht/Swoboda/Morschett 2006, S. 556ff. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 27. Müller-Hagedorn 1998, S. 16.

8

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

ne zuzurechnen ist:1 „Handel im institutionellen Sinne – auch als Handelsunternehmung oder Handelsbetrieb bezeichnet – umfasst jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen ist. In der amtlichen Statistik wird eine Unternehmung oder ein Betrieb dann dem Handel zugeordnet, wenn aus der Handelstätigkeit eine größere Wertschöpfung resultiert als aus einer zweiten oder aus mehreren sonstigen Tätigkeiten.“2 Müller-Hagedorn erörtert darüber hinaus umfassend die Problematik unterschiedlicher Abgrenzungen des Begriffs „institutioneller Handel“. Im Folgenden wird im Grundsatz der weiten Sichtweise Müller-Hagedorns gefolgt, d.h. bei Handelsbetrieben soll „von jenen Betrieben gesprochen werden, die überwiegend bewegliche Sachgüter beschaffen und absetzen, ohne diese im technischen Sinne zu bearbeiten (von üblichen Manipulationen abgesehen) und dies häufig mit dem Angebot von Dienstleistungen verbinden. Die zu veräußernden Sachgüter können dabei durch Kauf beschafft werden (Eigenhandel), sie können aber auch in eigenem Namen und auf fremde Rechnung (Kommissionshandel) oder in fremdem Namen und auf fremde Rechnung (Agenturhandel) vertrieben werden“.3 Die Sichtweise dieser Arbeit geht von einem traditionellen Wertschöpfungsprozess in einem stationären Handelsbetrieb und damit von traditionellen Unternehmensgrenzen aus.4 Im anglo-amerikanischen Bereich wird „Retailing“ weiter gefasst und als solche Geschäftstätigkeiten bezeichnet, die zu einer Wertsteigerung von Produkten und Services führt, die an Kunden für deren persönlichen bzw. familiären Gebrauch verkauft werden. Ein Handelsunternehmen ist „a business that sells products and/or services to consumers for their personal or family use. Retailers are the final business in a distribution channel that links manufacturers to customers.“5 In diese Definition werden Unternehmen, die (primär) Services bzw. Dienstleistungen anbieten, z.B. Banken und Universitäten, als so genannte „Service Retailer“ bezeichnet. Dem gegenüber stehen die so genannten „Merchandise Retailer“, die (primär) Waren verkaufen. Der Übergang zwischen den Kategorien wird als fließend gesehen, da bspw. Supermärkte auch Serviceleistungen anbieten und umgekehrt (siehe Übersicht 1).6

1 2

3 4

5 6

Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 27f. Müller-Hagedorn 1998, S. 19, zitiert nach Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.) 1995, S. 28. Müller-Hagedorn 1998, S. 20. Vernachlässigt wird die Optionen einen virtuellen Handels oder von virtuellen Netzwerken, d.h. einen temporären Verbund wie er im Rahmen des Electronic Business verbreitet ist. Dieses, wie auch der Versandhandel, bleibt in vorliegendem Zusammenhang ausgeblendet, denn – wie begründet – nicht nur die Formen der Internationalisierung sondern auch die Wertschöpfungsprozesse sind in diesem Kontext andere. Es stehen also die Beschaffung und der Absatz von i.d.R. nicht selbst be- oder verarbeiteten Gütern i.d.R. an private Haushalte im Vordergrund, wenngleich auch zwei stationäre Cash- und Carry-Großhändler inkludiert werden. Vgl. zu dieser Definition Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 46. Levy/Weitz 2007, S.7 und mit fast identischer Definition Berman/Evans 2006, S. 4 oder Ogden/Ogden 2005, S. 6. Vgl. Levy/Weitz 2007, S. 57ff.

A. Einleitung

9

Übersicht 1: Kontinuum von Waren- und Servicebezogenen Handelsunternehmen Wholesale Club

Supermarket

Category Specialist

Specialty/ Department Store

Optical Center

Restaurant

Airline

Bank/ University

All Goods/ No Services All Services/ No Goods

Quelle: I.A.a. Levy/Weitz 2007, S. 59.

Weiterhin wird von einigen Autoren im anglo-amerikanischen Bereich der (Einzel-)Handel durch die Nennung ausgewählter Charakteristika von Herstellern und auch Dienstleistungsbzw. Serviceunternehmen abgegrenzt:1 „ Im Handel findet eine direkte Interaktion mit den Endkunden statt, d.h. in dieser Hinsicht fällt der Handel in die Servicebranche. „ Im Handel werden ein breiter Sortimentsmix, ein Ladenatmosphäre und z.T. Serviceleistungen angeboten, während sich Hersteller auf einzelne Produkte fokussieren können. „ Im Handel dominiert organisches Wachstum die Auslandsexpansion, und somit eine Markteintrittsstrategie, die eine hohes Risiko und hohe Kosten umfasst – während Industrieunternehmen die Option von Exporten haben und im Restaurant-/Servicebereich häufig Franchising genutzt wird. Alternative Charakteristika werden in der deutschsprachigen Literatur genannt.2 Insgesamt sollte einsichtig geworden sein, dass im Fokus dieser Arbeit stationäre (Einzel-)Handelsunternehmen stehen, die nachfolgend synonym und pauschal mit dem Terminus „Handel“ gleichgesetzt werden. Internationalisierung und internationale Unternehmung Die Grenzziehung zwischen „nationaler Unternehmung“ und „internationaler Unternehmung“ erscheint sprachlich einfach: Nationale Unternehmen beschränken ihre Aktivitäten auf ein Land bzw. eine Volkswirtschaft, während internationale Unternehmungen in mehreren Ländern bzw. Volkswirtschaften tätig sind.3 Diese Begriffsauffassung orientiert sich an der 1 2 3

Vgl. Helfferich/Hinfelaar/Kasper 1997, S. 290; Burt 1989, S. 2; White 1995, S. 7ff. Vgl. den Beginn des folgenden Abschnitts A.II. in diesem Kapitel. Vgl. zur Begriffsdiskussion Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 7f. Im Folgenden werden „Unternehmung“ und „Unternehmen“ synonym verwendet.

10

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

prozessualen Sichtweise der Internationalisierung, indem sie den Blick auf die jeweils grenzüberschreitend tätig werdende Unternehmung richtet (institutioneller Ansatz). Ein internationales Unternehmen liegt demnach dann vor, wenn es – unabhängig von der Art der Auslandsaktivität und von den betrieblichen Funktionsbereichen, die international ausgerichtet sind – Aktivitäten im Ausland durchführt. Dies entspricht – allerdings nur mit Bezug auf die Absatzaktivitäten der Handelsunternehmen – der Sichtweise der vorliegenden Arbeit, wobei der Terminus international tätige Handelsunternehmen verwendet wird.1 Letzteres trägt der Tatsache Rechnung, dass in der Vergangenheit internationale, produzierende Unternehmen nach dem Grad des Auslandsengagements definiert wurden.2 Danach ist ein Unternehmen nicht als international zu bezeichnen, wenn die Funktionen der Beschaffung, Leistungserstellung und -verwertung hauptsächlich auf eine bestimmte Volkswirtschaft gerichtet sind – ungeachtet möglicher Beziehungen mit anderen Ländern, soweit diese nur den Umsatzprozess, nicht jedoch die Unternehmensstruktur beeinflussen. Eine engere Auffassung macht den Begriff der internationalen Unternehmung am Auslandsanteil des Umsatzes bzw. Gewinns am Gesamtumsatz bzw. Gesamtgewinn fest: Danach ist eine Unternehmung, die im Ausland Niederlassungen oder Tochtergesellschaften unterhält, nicht notwendigerweise international, wenn die im Ausland betriebenen Geschäfte im Rahmen des Gesamtumfanges der Unternehmung nicht wesentlich ins Gewicht fallen.3 In der Literatur werden weiterhin Begriffe wie multinationale, globale oder transnationale Unternehmung verwendet, z.T. jedoch uneinheitlich. Während einzelne Autoren die Begriffe international und multinational weitgehend synonym verwenden, verstehen andere unter diesen Bezeichnungen jeweils ganz spezifische Konzepte international tätiger Unternehmen, die im Wesentlichen den Begriff der Internationalisierung einschränken. Eine grobe Charakterisierung der unterschiedlichen Begriffe, die nachfolgend genutzt werden, kann folgendermaßen erfolgen:4 „ Eine internationale Unternehmung liegt dann vor, wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind.5 Dagegen ist die Bedeutung der Auslandsaktivitäten in international tätigen Unternehmen kein Definitionsmerkmal; der Begriff wird insofern weiter gefasst. Diese Unternehmen sind in mindestens einem ausländischen Staat aktiv. Erwähnenswert ist in diesem Kontext

1

2 3

4 5

Da traditionell viele Handelsunternehmen beschaffungsseitig direkt oder indirekt international tätig sind, indem Sie internationale Artikel oder Sortimente anbieten, ist der Fokus auf die Absatzseite notwendig. Vgl. Zentes/Swoboda 2001b, S. 235f. Vielmehr ist die Internationalisierung der Unternehmung dann erst erreicht, wenn das geschäftliche Schwergewicht nicht mehr im Stammland liegt. Demgegenüber ist eine Unternehmung als „Weltunternehmung“ („world enterprise“) zu bezeichnen, wenn sie ihre Zweigbetriebe über die ganze Welt verteilt hat und auf allen diesen Märkten einen relativ hohen Marktanteil erzielt; Sieber 1966, S. 54f.; Dülfer 2001, S. 6. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 7f. Vgl. Perlitz 2004, S. 12f.

A. Einleitung

11

die heimatmarkt orientierte internationale Unternehmung, die durch eine einfache Multiplikation der im Heimatmarkt entwickelten Konzepte ins Ausland charakterisiert ist.1 „ Bei einer multinationalen Unternehmung rückt das Ziel der Sicherung des Unternehmenserfolgs auf einer Vielzahl nationaler Märkte in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Die Tochtergesellschaften erhalten einen entsprechenden Entscheidungsspielraum, der es ihnen ermöglicht, sich auf die Erfordernisse des jeweiligen Auslandsmarkts auszurichten und als quasi autonomes Unternehmen aufzutreten. „ Globale Unternehmungen sind durch eine Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem der (weitgehend standardisierten) Marktbearbeitung und (meist straffen) Führung der Tochtergesellschaften im Ausland sowie auf eine geografische Ausrichtung der Auslandsaktivitäten auf den Weltmarkt gekennzeichnet. „ Eine transnationale Unternehmung ist nach Bartlett durch folgende strukturelle Merkmale gekennzeichnet, nämlich eine Vielzahl verschiedener interner Perspektiven, die Interdependenz der Ressourcen bzgl. des Gesamtergebnisses trotz ihrer Verteilung auf die Auslandsniederlassungen und einen intensiven und flexiblen internen Integrationsprozess i.S. eines Netzwerkmodells.2 In der Literatur wird für diese Ausrichtung zunehmend auch die Bezeichnung globales Unternehmen verwendet; dieser Abgrenzung wird hier jedoch nicht gefolgt. Globale Unternehmen werden im obigen Sinne verstanden. Für die folgenden Zwecke wird der Begriff international tätige Unternehmung als Synonym für jegliche Form der absatzseitigen Internationalisierung verwendet; Internationalität wird nicht mit den o.g. Mindestmaßen an internationaler Unternehmensstruktur, Wertschöpfung oder Erfolgsbeiträgen verwendet. Allerdings umfasst der Begriff die Beachtung von Unternehmen während des „going und being international“, was für die Dynamik der Handelsinternationalisierung sinnvoll erscheint.3 Die o.g. vier Formen – global, multinational, transnational oder heimatmarktbezogen – werden nachfolgend als strategische Grundorientierung im Sinne des IntegrationResponsiveness-Framework begriffen (siehe Abschnitt B.II. des dritten Kapitels). Verwendung findet der im anglo-amerikanischen Bereich verwendete Terminus Multinational Corporation (MNC, analog MNU) oder Enterprise (MNE) synonym zur international tätigen Unternehmung,4 während die oft verwendete Gleichsetzung globaler Unternehmen mit weltweit tätigen Unter-

1 2 3 4

Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S. 54ff. Vgl. Bartlett 1989, S. 438ff. Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 98ff. und Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S. 78ff. Zurück geht der Begriff im Wesentlichen auf die Theorie der multinationalen Unternehmung von Hymer (1968, 1970, 1976), der diese aus der Industrial Organizations Perspektive analysiert. Teece (2006, S. 125) zeigt in einer Definition die großen Ausgestaltungsspielräume auf: „By definition, a MNE operates in the global marketplace. […] The MNE may or may not have a heavy commitment of fixed tangible assets abroad. The environments in which MNEs operate are likely (though need not) be more diverse than domestic environments. […].”Aharoni (1971, S. 36) konstatiert bzgl. der „richtigen“ Definition eines MNU, dass diese „depends to a large extent on the problems discussed“. Rugman (2005, S. 1) definiert MNUs als Unternehmen, welche ‘‘produce and/or distribute products and/or services across national borders’’. Vernon (1971, S. 18ff.) sieht eine Tätigkeit in mindestens

12

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

nehmen im vorliegenden Zusammenhang unzweckmäßig erscheint, denn kaum ein stationärer Einzelhändler ist weltweit – in rd. 220 Ländern der Welt – oder auf fünf Kontinenten präsent. Weitere Begriffsfassungen Weitere Begriffsverständnisse folgen verbreiteten Auffassungen, etwa bei Zentes/Swoboda/Morschett und Zentes/Swoboda/Schramm-Klein. Wenn bspw. vom Internationalen Marketing – bzw. marktorientierten Beiträgen im folgenden Abschnitt – gesprochen wird, dann sind hiermit einerseits grenzüberschreitende Aktivitäten, andererseits länderspezifisches und länderübergreifendes Denken und Handeln gemeint, d.h. Internationales Marketing ist nicht gleichzusetzen mit einem „multiplen nationalen Marketing“, sondern es existieren originäre Aufgabenbereiche bzw. Fragestellungen, so die Frage des Einstiegs in Ländermärkte (Marktwahl, Markteintrittsstrategien) und die Frage der Bearbeitung der Ländermärkte unter Beachtung von Interdependenzen (ressourcenbezogener Art oder in Form von Marktwirkungsbeziehungen), die eine Koordination der Marktbearbeitung erfordern.1 In Abgrenzung hierzu stehen managementorientierte Prozesse der Wertschöpfung, im international tätigen Handelsunternehmen v.a. Supply Chain- und Führungs-/ Steuerungsprozesse. Der Begriff der Muster der Internationalisierung wird schließlich in Anlehnung an die Kontingenz- und Konfigurationstheorie und entsprechende Arbeiten verstanden.2

II.

Besonderheiten der Handels-Internationalisierung

Eine Arbeit zur Internationalisierung von Unternehmen könnte auf bewährte Ansätze der internationalen Managementforschung zurückgreifen, weshalb zwangsläufig die Frage nach den Besonderheiten der Internationalisierung im (Einzel-)Handel und der Notwendigkeit einer spezifischen Betrachtung zu stellen ist. Aus Sicht der Verfasserin liegt die Besonderheit weniger in der spezifischen theoretischen Erklärungsmodellierung begründet, sondern im spezifischen, dienstleistungsorientierten Untersuchungsobjekt.3 Die Handelsforschung bildet traditionell eine eigene Disziplin. Wie angedeutet, arbeiten deutsche Autoren Besonderheiten des Marketing im Handel in Abgrenzung zu produzierenden Unternehmen heraus, ansetzend an der Handelsleistung als Kombination von tangiblen (z.B. Sortiment, Ladenarchitektur) und intangiblen Leistungen (z.B. Service, Warenpräsentation):

1

2 3

sechs Ländern als notwendig an, die UNCTAD (2007, S. 245) nur in einemLand, wenn dort ein zehnprozentiger Anteil an einem Unternehmen gehalten wird. Somit ist die Komplexität der Aufgaben des Internationalen Marketing höher als die des „nationalen Marketing“ was mit einem höheren Informationsbedarf und einem höheren Risiko des Einstiegs in neue Ländermärkte und deren Bearbeitung aus Sicht der betrieblichen Entscheidungsträger einhergeht (vgl. dazu bereits Zentes 1995, Sp. 1031ff.); Zentes/Swoboda/Morschett 2004 und Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006. Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt B.I. des zweiten Kapitels und speziell im Handel Anderer 1997. Vgl. dazu die Ausführungen bei Swoboda/Foscht 2005, S. 43ff. und Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 74ff.

A. Einleitung

13

„ Aufgrund der intangiblen Leistungselemente ist bspw. die Reputation bzw. treffender das Image eines Einzelhändlers beim Konsumenten ein zentraler Erfolgsfaktor. „ Während Hersteller meist nur relativ wenige Produkte unter einer Marke führen und der (industrielle) Produktionsprozess durch eine Qualitätsprüfung abgeschlossen werden kann, ist der Handel häufig durch viele Verkaufsstellen, mit teils unterschiedlichen Sortimenten und Leistungen sowie die direkte Interaktion zwischen Personen, unterschiedliche Kundenmotive usw. geprägt. Die Gewährleistung der Konsistenz der Leistung ist erschwert. „ Zudem ist durch den direkten Kontakt zwischen Handelsunternehmen und Konsument u.a. eine multimodale Beeinflussung des Konsumenten möglich, etwa im stationären Bereich. Neben der Raumgestaltung (emotionswirksame akustische, olfaktorische, taktile Reize) können mit Liebmann/Zentes/Swoboda sieben weitere Marketinginstrumente zum „Erlebnis“ verknüpft oder zur Kundenbeeinflussung genutzt werden.1 Dawson, Mukoyama und auch Sparks beschäftigen sich darüber hinaus ausführlich mit den Besonderheiten der Internationalisierung von Handelsunternehmen, explizit in Abgrenzung zu Industrieunternehmen und implizit zu anderen Servicebranchen bzw. -unternehmen:2 „ Typisch für den Handel ist eine hohe Anzahl an Outlets. In Europa, Asien und Nordamerika agieren Handelsunternehmen oft mit einem Netzwerk aus weit über 500 Outlets, während dies nur für einen Bruchteil der Industrieunternehmen zutrifft.3 Zudem sind die Handelsoutlets durch ihre räumliche Dislozierung bei gleichzeitiger Netzwerkcharakteristik gekennzeichnet. Hieraus ergeben sich unterschiedliche wirtschaftliche Beziehungen im Vergleich zu Industrieunternehmen, die i.d.R. mit einer niedrigeren Anzahl, aber größeren Betriebsstätten agieren. Daher steht bei Industrieunternehmen die operationale Effizienz lokaler Einheiten weitaus stärker unter der Kontrolle des Topmanagements als dies im Handel der Fall ist. „ Die Märkte sind für Handelsunternehmen in stärkerer Weise lokal als sie es für Industrieunternehmen sind. Industrieunternehmen können ihre Absatzmärkte demgegenüber häufig als international oder global betrachten. Handelsunternehmen müssen stärker lokale Konsumgewohnheiten und Kaufverhaltensweisen berücksichtigen und somit die jeweiligen Konsumkulturen verstehen. Während es für Industrieunternehmen oft genügt, gewisse Produktanpassungen durchzuführen, müssen sie nicht Systeme und Prozesse lokal anpassen. „ Handelsunternehmen haben eine hohe Anzahl an Lieferanten (bspw. Kaufhäuser weit über tausend; selbst kleine Spezialgeschäfte mit bis zu 2 Mio. Euro Umsatz benötigen rund 350 Lieferanten, um ein angemessenes Sortiment zusammenzustellen). Diese Lieferantenbeziehungen sind z.T. in den Auslandsmärkten neu aufzubauen und variieren zwischen kurzfristigen Transaktionen bis hin zu langfristigen strategischen Allianzen. Dieses Portfolio an Be1 2 3

Vgl. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 157ff. Vgl. Dawson 1993; Sparks 1995; Dawson/Mukoyama 2006b, S. 17ff. Vgl. hierzu auch Hecquet/Roualdes 1999.

14

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

ziehungen ist zu managen, denn die Wertgenerierung im Handel erfolgt durch das Management dieser Beziehungen und die Kreation von Sortimenten. Diese Zusammenstellung von Sortimenten, die jeweils an die lokalen Märkte angepasst werden „müssen“, ist eine weitere Spezifität des Handels, zu der es keine Entsprechung in der Industrie gibt und ein wichtiger Aspekt der Internationalisierung im Handel.1 „ Die Verkaufsstätte/das Outlet ist das „Produkt“ des Händlers. Sie kann verschiedene physikalische Formen annehmen, besteht aus einem Mix verschiedener Attribute/Services, und ist dennoch nur die externe, für den Kunden sichtbare Manifestation des Internationalisierungsprozesses. Demgegenüber wird die Fabrik eines Industrieunternehmens üblicherweise nicht als dessen Produkt betrachten. Zudem können sich Industrieunternehmen auf einzelne Produkte konzentrieren. Da international die Kaufgewohnheiten von Kunden in einem spezifischen sozialen, wirtschaftlichen und politischen Kontext eingebunden sind, sind bei der Gestaltung der Verkaufsstätte in besonderem Maße kulturelle Gewohnheiten zu beachten. „ Im Handel bestehen gänzlich unterschiedliche Kostenstrukturen als in der Industrie, da unterschiedliche Quellen für operationale Effizienzen bestehen: Zum einen sind Einstandskosten der Waren – bei erheblichen branchenspezifischen Differenzen – im Handel mit durchschnittlich 80% der Gesamtkosten deutlich höher als in der Industrie und erfordern das Ausnutzen von Skalenvorteilen. Daher kommt der Suche und Auswahl von Lieferanten sowie dem Beziehungsmanagement eine kritische Rolle zu. Da Waren vom Handel häufig bereits vor der Bezahlung des Lieferanten verkauft werden, operieren Handelsunternehmen z.T. mit einem negativen Betriebskapital, die laufenden Verbindlichkeiten übersteigen das laufende Aktivvermögen.2 Je nach Format eines Handelsunternehmens liegen unterschiedliche, damit verbundene Kostenstrukturen vor. Zudem kommt den „Raumkosten“ eine hohe Bedeutung zu. Im Zuge der Internationalisierung finden Handelsunternehmen im Ausland oft eine andere, oft höhere Kostenstruktur vor als im Heimatmarkt. Während Industrieunternehmen auf der Suche nach niedrigeren Kosten die Produktion ins Ausland verlagern, ist im Handel eher die Vergrößerung des Absatzmarktes Auslöser der Internationalisierung. „ Im Handel liegt ein direkter Kontakt mit dem Endkunden, eine hohe Anzahl an Kunden und somit eine hohe Transaktionshäufigkeit vor. Ahold gab bspw. an, in seinem Netzwerk von rund 9.000 Outlets 40 Mio. Kundenkontakte pro Woche zu haben, was ein deutlicher Unterschied zu Industrieunternehmen darstellt. Aus diesem engen Kontakt zum Endkunden resultiert die Notwendigkeit einer kulturellen Anpassung der Schnittstelle zum Kunden, d.h. der Sortimente und des Outlets selbst. Auch der Managementstil muss ggf. an die Konsumkultur angepasst werden. Daraus ergibt sich für Dawson/Mukoyama, dass bzgl. der im Internationalen Management gängigen Debatte zwischen Standardisierung und Lokalisierung diese im internationalen Handel in einem anderen Kontext zu betrachten ist und alle Fragestellungen 1 2

Vgl. Mukoyama 2000. Vgl. Dawson/Mukoyama 2006b, S. 22f.

A. Einleitung

15

(der Internationalisierung) zu einem gewissen Maße lokal angepasst werden müssen.1 „ Zahlreiche Marktunvollkommenheiten prägen den Handel. Diese hängen z.B. mit der Art und Weise der Produktbündelung zum Wiederverkauf zusammen, mit staatlichen Interventionen bzgl. Landnutzung/Bebauung, Standorten, Öffnungszeiten etc. Durch die allgemeine Zugänglichkeit der Stores sind direkte Preisvergleiche möglich, aber der Vergleich des „Wertes“ bleibt schwierig. Zudem kann das Store Design nicht wirkungsvoll geschützt werden. Auch die Kopie von Wissen oder intellektuellem Kapital ist im Handel einfacher als bei Industrieunternehmen, somit eine wichtige Eigenheit des Internationalisierungsprozesses. Hervorzuheben sind unter all diesen Punkten insb. die direkte Interaktion mit den Endkunden, die Größe des Sortimentsmixes und die dadurch entstehende Komplexität sowie das zwangsläufig hohe Risiko- und Investitionsvolumen beim Eintritt in neue Märkte, da sie durch die Notwendigkeit der Errichtung von Outlets keine traditionelle Exportstrategie nutzen können.2 Weiterhin tendieren Handelsunternehmen weniger dazu, einmal getätigte Engagemententscheidungen in einem Markt zu widerrufen, da sie dort stark lokal auftreten müssen, was hohe Investitionen im Vorfeld bedeutet, da die Austrittskosten aufgrund der Outlet- und Lieferantennetzwerke höher sind und da ein erheblicher Timelag zwischen den Investitionen und der Gewinngenerierung liegt.3 All dies führt dazu, dass international tätige Handelsunternehmen nach Elg auf drei „organisationalen“ Ebenen agieren müssen: auf einer Unternehmensebene, auf der Ebene nationaler Märkte (betreffend das dortige Netzwerk an Outlets) sowie auf der Ebene jedes einzelnen Outlets.4 Dawson nennt zudem weitere Unterschiede betreffend die Organisation und das Management von Handelsunternehmen gegenüber Industrieunternehmen:5 „ Gewichtung zwischen zentraler und dezentraler Entscheidungsfindung „ Relative Wichtigkeit der Erzielung (organisationaler) Skalenvorteile „ Grad der räumlichen Verteilung der Unternehmenseinheiten „ Relative Größe der Verkaufsstätten, Gebäude, u.ä. im Vergleich zur Unternehmensgröße „ Relative Austrittskosten, wenn Entscheidungen rückgängig gemacht werden „ Schnelligkeit der Einkommensgenerierung nach Investitionsentscheidung „ Unterschiedliche Cashflow-Charakteristika „ Relativer Wert der gelagerten Waren und somit die Wichtigkeit der Beschaffung. Darüber hinaus grenzen Swoboda/Schwarz die Situation der Handelsinternationalisierung in Abgrenzung zu der bei Industrieunternehmen in einem historischen Vergleich der Situation

1 2 3 4 5

Vgl. Dawson/Mukoyama 2006b, S. 24. Vgl. Jonsson/Elg 2006, S. 241; Helfferich/Hinfelaar/Kasper 1997, S. 290. Vgl. Currah/Wrigley 2004, S. 6. Vgl. Elg 2007. Vgl. Dawson 1993, S. 28.

16

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

heute und vor dreißig Jahren wie folgt ab:1 „ „Retail companies remain early starters in many markets (considering e.g. Middle/Eastern Europe or Asia) and do not compete with each other greatly, sometimes not in the same countries. For example, Wal-Mart is present in the north and south east of China and competes in only a few cities with Carrefour or the Metro Group. Metro is currently expanding its activities in Central and Western China. „ Indeed, many international retailers have developed competitive strategies concerning the individual markets but not necessarily a corporate strategy taking internationalisation as a whole into account; e.g. for the next five years. „ Questions of global configuration, coordination or integration do not yet prevail in retail companies. The differences between retail and manufacturing companies become quite obvious when one considers the area of orientation (i.e. the neighbouring countries in the retail sector), the primary transaction forms in use and, in particular, the focus of the primary internationalisation dimension. The latter today covers the development of new markets and sales activities, in the rarest cases the cross-border value chain dimensions or the coordination of the entire (cross-border) international activities.“ Spätestens der letzte Aspekt wird in der Industrie völlig anders gewichtet und hier setzt die vorliegende Analyse an, denn die bisherigen Erkenntnisse hierzu sind marginal. Die folgende Bestandsaufnahme der bisherigen Studien zur Internationalisierung des Handels stützt dies eindrucksvoll: Singuläre Fragen stehen im Fokus der breiten Masse der bisherigen Forschung zur Internationalisierung von Handelsunternehmen. Eher ganzheitlich zu bewertende Fragen der erfolgreichen internationalen Wertschöpfungsgestaltung, der Führung und der Internationalisierungsstrategien bzw. der strategischen Grundorientierung von Handelsunternehmen werden selten thematisiert. Empirisch-großzahlige Studien liegen hierzu bisher nicht vor.

1

Swoboda/Schwarz 2006, S. 166.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

B.

17

Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

I.

Systematisierung

Eine Bestandsaufnahme bisheriger Forschung kann unterschiedlich erfolgen, etwa als State of the Art-Erfassung der empirischen Studien zu einem Thema oder im Extremfall als eine MetaAnalyse, in der empirische Befunde zu einem speziellen Thema methodisch spezifisch integriert werden.1 Im vorliegenden Fall liegen kaum Literaturbestandsaufnahmen oder Vorschläge für entsprechende Kriterien vor, was dem Ziel dieses Abschnitts entgegen steht, eine hochwertige State of the Art-Literaturbestandsaufnahme aller Arbeiten zur Internationalisierung von Handelsunternehmen vorzunehmen.2 Letzteres ist insofern möglich, da nur relativ wenige primärempirische Arbeiten vorliegen. Vor diesem Hintergrund sind fallstudienbasierte und konzeptionelle Arbeiten als Quelle des Erkenntnisfortschritts zu berücksichtigen. Die Ausführungen folgen einer Unterscheidung zwischen der Marketing- bzw. Managementsicht,1 was folgende Marketingentscheidungen als Systematisierungsgrundlage umfasst: „ Motive bzw. Ziele der Internationalisierung „ Internationale Marktauswahl bzw. Eintritte und Austritte „ Internationale Eintrittsstrategien „ Marktbearbeitungs- bzw. Marketing-Mix-Instrumente/Prozesse „ Sonstige, eher übergreifende Perspektiven des Marketing. Die meisten Beiträge folgen der Marketingperspektive, wobei die ersten drei Aspekte für die vorliegende Arbeit nur von nachrangiger Bedeutung sind. Sie werden – im Gegensatz zum vierten Punkt – nur kursorisch behandelt. Darüberhinausgehende managementorientierte Beiträge betreffen zunächst die wenigen, über die marktorientierten Wertschöpfungsfunktionen hinausgehenden Arbeiten zu internationalen Supply Chain-Prozessen (zu Logistik und Beschaffung). Sie sind für diese Arbeit genauso relevant wie die Arbeiten zur Koordination, Steuerung bzw. Führung (Organisationsstrukturen und Prozesse). Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit sind die Beiträge mit einer „Wide Scope“-Perspektive, die über die Betrachtung einzelner isolierter Variablen bzw. Einzelentschei1

2

Vgl. zu den Formen der kooperativen Markteintritte bei Zentes/Swoboda/Morschett 2005, S. 7ff.. Vgl. dazu die Meta-Analyse zu den Eintrittsformen Tochtergesellschaft vs. Kooperation bei Morschett/Swoboda/SchrammKlein 2008 und Morschett/Schramm-Klein/Swoboda 2008. Die Auswertung umfasst die handelsspezifischen Journals (Journal of Retailing, Journal of Retailing and Consumer Services, The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, International Journal of Retailing & Distribution Management) sowie andere internationale Journals, Proceedings und einige deutsche Publikationen. Lehrbücher fließen nur ergänzend in die Betrachtung ein.

18

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

dungen hinausgehen, und analog die Arbeiten zur strategischen Grundorientierung von international tätigen Handelsunternehmen, da dies im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht. Ein letzter Abschnitt umfasst weitere Perspektiven, so bspw. den Branchenfokus, der in dieser Arbeit erstmals vergleichend genutzt werden soll.

II.

Marketingorientierte Beiträge

1.

Motive bzw. Ziele des Going International

Die Arbeiten zu den Motiven bzw. Zielen der Internationalisierung von Handelsunternehmen ist ein früh bereits breit betrachtetes Forschungsfeld. Wie Übersicht 2 verdeutlicht handelt es sich hierbei vor allem um ältere Beiträge, welche in der Frühphase der Internationalisierung und damit dem erstmaligen „Going Abroad“ verbunden sind. Inhaltlich sind die betrachteten Aspekte insofern interessant, als hier Batterien von Determinanten betrachtet werden. Dies sind zugleich denkbare Einflussfaktoren für die folgenden Entscheidungen des „Going International“ (wie der Ländermarktauswahl und der Markteintrittsstrategiewahl) und des „Being International“ (wie Marktbearbeitung oder Steuerung der Auslandsaktivitäten, in isolierter Sicht eines Auslandsmarktes oder in Interdependenz mehrerer Auslandsmärkte). Verbreitet ist die Differenzierung zwischen Heimatmarktbezogenen „push factors” und Gastlandbezogenen „pull factors“ und zwischen „reactive motives“ und „proactive motives“. „In a conceptual manner, it makes sense to distinguish between push (home country-specific) motives, pull (host country-specific) motives and firm-specific motives. Through this, a link to exogenous and endogenous factors of international management arises.”2 Übersicht 2: Bestandsaufnahme der Studien zu den Motiven/Zielen des Going International Autoren/Jahr

Konkrete Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Evans/ Bridson/ Byrom/ Medway 2008

Aktuelle Motive der Internationalisierung und Einstellung/Ziele erheben, z.T. auch Standardisierung vs. Differenzierung

Motive der RIP

Primärdaten - Mindestens 2 Motive ausschlaggebend für RI (N=12) / UK+US, - Früher oft ad hoc Entscheidungen, heute: Transfer der unspezifisch / Kernkompetenzen als Ziel qualitativ - Interne Barrieren: fehlendes Management- und Ressourcen-Commitment, fehlende Auslandserfahrung - Externe Barriere: Regulatorische Gegebenheiten - Weder komplett standardisiertes noch angepasstes Konzept vorgefunden (keine Extreme)

Tatoglu/ Demirbag/ Kaplan 2003

Bedeutung von Motiven des Marktengagements in Osteuropa; bezogen auf Food- vs. Fashion und MEF

Keine; nennt Konzepte der Internationalisierung im Handel, ohne sie zu nutzen

Primärdaten - Relevanz von pull-(Gastland-), unternehmensspezifi(N=11) / Europä- schen u. push-(Heimatmarkt-) spezifischen Motiven; isch, Schwerinsg. dominieren gastlandspezifische, proaktive Motive punkt Fashion / - Sign. Differenzen bei pull-Motiven; Food: Skalenvorteile MW, STD und rechtl. Umfeld höher; Fashion: Firmenethos höher

Keine

Konzeptionell

McGoldrick Systematisierung der 2002 Motive

1 2

Swoboda/Schwarz 2006, S. 169ff. Swoboda/Schwarz 2006, S. 170f.

- Kategorisierungsvorschlag in Push-, Pull- und EnablingFaktoren; Enabling-Faktoren verstärken die anderen

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel Quinn 1999

19

- Dominierend wachstumsorientierte, proaktive Faktoren Analyse der Motive der Keine; bezieht Primärdaten - Initiale Entscheidung zur Auslandstätigkeit war nicht von Internationalisierung sich auf „Prozesse (N=41) / UK, reaktiven/Heimatmarkt orientierten Faktoren beeinflusst bezogen auf den ers- der Int.“ und Ale- übergreifend / - Zwischen den drei Gruppen (neu, sich entwickelnd, erten Auslandsmarktein- xander 1990a; Häufigkeiten, tritt und auf die Dauer push-/pull-Motive MW, Varianzana- fahren; unterteilt nach Dauer der int. Tätigkeit) keine signifikanten Unterschiede nachweisbar bzgl. den Motiven; der Erfahrung im Auslyse nur in Nuancen andere Gewichtung land

Alexander Ergründung der Motive Keine; evolutionä1996 der Internationalisie- re Veränderungen rung; Einfluss der der Umwelt Gründung der EU und NAFTA hierauf.

Primärdaten, 2 - EU-Gründung bewirkt, dass UK-HU den europäischen BefragungszeitMarkt wieder stärker fokussieren als USA punkte (1988: - Insb. die Größe des EU-Marktes und die wirtschaftlichen N=80; 1993: Aussichten sind bedeutende Motive N=46) / UK, übergreifend, Großteil nur national tätig / Häufigkeiten, MW

Alexander Ergründung der Motive 1995a der Internationalisierung; Einfluss der Gründung der EU

Primärdaten - Untergliederung der Motive in einer Matrix entwickelt: (N=46) / UK, „autochtonic“, reaktive, expansive und proaktive Motive übergreifend, der internationalen Tätigkeit von HU; Motive sind nicht Großteil nur nadichotom tional tätig / Häu- - Im Zuge der weiteren Internationalisierung wird sich eine figkeiten, MW Verschiebung der Relevanz der Motive ergeben

Keine; bezieht sich auf Dichotomie reaktiver und proaktiver Motive

Alexander Ergründung der Motive Keine; bezieht 1995b der Internationalisie- sich auf versch. rung mit Fokus auf ei- Dichotomien ner Langzeitbetrachtung Chen/ Analyse von DetermiSternquist nanten, die bewirken, 1995 dass einige HU aus Japan international tätig werden und andere nicht

Keine

Keine; bezieht Sekundärdaten sich auf Dunning´s (N=45) / J, übereklektisches Pa- greifend, ca. Hälfradigma, Motive, te nur national tägeografische und tig / Diskriminanz- kulturelle Distanz analyse

Hallsworth RI zwischen Kontext Keine; bezieht Keine 1992 und Kontingenz analy- sich auf Studie sieren von Kacker 1985 Williams 1992a + 1992b

Motivpalette in Faktor- Keine; Bezug auf Primärdaten bzw. Motivbündel bisherige Motiv- (N=42) / UK, überführbar Dichotomie übergreifend / Häufigkeiten, PCA

Williams 1991

Voraussetzungen der Differential Firm Internationalisierung Advantages (basierend auf Alderson 1957, Porter 1985 oder Madsen1988)

Alexander Ergründung der Moti1990a ve, die hinter der Internationalisierung von HU stehen sowie deren Hemmnisse

- Die Erklärung der Internationalisierung durch MotivDichotomie ist unzureichend - Studien zur Internationalisierung von HU müssen eine (Management-)Prozessperspektive einnehmen

Keine; bezieht sich insb. auf Kacker und push-/ pull- Motive

Primärdaten (N=42) / UK, übergreifend / Häufigkeiten, PCA

International tätige HU zeichnen sich dadurch aus, dass sie u.a. höhere Umsätze erzielen, länger bestehen, größere Verkaufsflächen im Heimatmarkt und mehr Mitarbeiter sowie höhere Bankverbindlichkeiten haben Keine Unterschiede bzgl. Umsatzproduktivität, Profitabilität und Wachstumsraten

- Kontingenz = Deregulierung, Angleichung, Schaffung der EU; Kontext = Landes- und unternehmensspezifische Bedingungen; unklar, wie Internationalisierung im Handel künftig weiter geht - Dichotomie an Motiven genügt nicht; 4 Motivgruppen identifiziert; am wichtigsten sind proaktive und wachstumsorientierte Motive sowie die Innovation des Formats/Angebots - Weniger wichtig sind passive, kurzfristige Ziele und Wachstumsgrenzen im Heimatmarkt - 4 Faktoren identifiziert, die als Voraussetzungen der Internationalisierung als Checkliste abgearbeitet werden sollten: 1) Vorhandensein+ Einsatz von Marketingfertigkeiten; 2) Skaleneffekte ausnutzen; 3) Einzigartiges Konzept entwickeln, das international einsetzbar und innovativ ist; 4) starke Retail Brand entwickeln

Primärdaten - Proaktive Motive dominieren, insb. Nischengelegenhei(N=26) / UK, ten, Größe und Wirtschaftliche Aussichten eines Marktes übergreifend / - Damit Widerspruch zu White (1984) und Somogyi (1986), Häufigkeiten, MW die passives Motiv der Sättigung im Heimatmarkt betonen - Hemmnisse: Erlangung geeigneter Standorte, Unterschiede im Wettbewerb, bzgl. Format/Kundenwünsche

Treadgold Entwicklungen im eu- Keine 1989 ropäischen Handel aufzeigen Legende:

Unspezifisch; - Ausgangsthese, dass Handelsformate nur schwer interverschiedene Se- nationalisierbar sind kundärdaten - Schaffung der EU wird Fokus der HU auf Europa bringen HU = Handelsunternehmen, MW = Mittelwerte, PCA = Principal Component Analysis; RI(P) = Retail Internationalisation (Process). Einzelne ältere Studien wurden nicht in die Übersicht aufgenommen, insb. Hollander 1970, Kacker 1985.

Quelle: Eigene Darstellung.

Inhaltlich werden vielfache Determinanten evaluiert, vor allem die Gelegenheiten in neuen Märkten (inkl. Nischenstrategieoption) und Sättigung in Heimatmärkten. Des Weiteren wird erwartungsgemäß ein Hinweis darauf gegeben, dass die Dauer der Auslandstätigkeit zu einem Motivwechsel insofern führt, als dass die Relevanz passiver durch aktive Motive substituiert

20

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

wird. Ebenso wird angedeutet, dass die Handelsbranche einen Einfluss auf die Motivstrukturen hat. In der Studie von Tatoglu/Demirbag/Kaplan bewerten Food-Händler bei den „push and firm related motives“ Aspekte wie Economies of Scale und restriktive Umfeldfaktoren stärker als Fashion-Händler, die wiederum stärker ihr Image gewichten. Bei „pull motives” sind aus den vielfachen Unterschieden für die Food-Händler Umfeldfaktoren wichtiger, so Marktgröße, Wachstum der Wirtschaft und Bevölkerung, geografische Nähe und Infrastrukturfragen. Als Implikationen für die vorliegende Analyse unterstreichen die Befunde nicht überraschend die Relevanz von (strategischen) Motiven/Zielen für Internationalisierungsentscheidungen, was bspw. Swoboda/Schwarz/Hälsig berücksichtigen und von Evans et al. bestätigt wird.1 Des Weiteren werden latente Determinanten für weitere Entscheidungen (etwa der in dieser Arbeit relevanten Marktbearbeitung genannt). Allerdings ist die Motivdichotomie von push- und pullFaktoren oder reaktiven und proaktiven Motiven nicht neu, da bereits von Yoshino festgestellt.2 2.

Internationale Marktauswahl bzw. Eintritte und Austritte

Die Arbeiten zur Marktauswahl weisen eine gewisse Schnittmenge zu den genannten Motiven auf, denn viele Autoren interpretieren ihre ex post erhobenen Gründe für einen Markteintritt (also beim Going International) als entscheidungsrelevante Determinanten (siehe Übersicht 3). Darüber hinaus finden sich aber kaum empirische oder konzeptionelle Arbeiten, welche sich der methodischen „Verrechnung“ dieser Gründe widmen (d.h. sich mit der Nutzung von Rankings, Portfolios, Realoptionenansätzen etc. beschäftigen). Lediglich eine fallstudienbasierte Arbeit versucht die konkreten Entscheidungsprozesse (i.S. der Bewertung von Faktoren der weiteren Umwelt, der Wettbewerbsumwelt und interner Ressourcen) zu systematisieren und diese mit den Strategien, aber auch den korrektiven Entscheidungen des Managements zu verbinden. Damit wird die Marktwahl nicht ex post und isoliert betrachtet, sondern in den gesamten Entscheidungsprozess der Internationalisierung eingebettet. Völlig fehlen hingegen die aus dem Internationalen Marketing bekannten Arbeiten, welche sich der Bewertung bereits betretener Ländermärkte widmen und damit eine Brücke zum Being International bilden. Ebensolches ist hinsichtlich der Bedeutung von Brückenkopfländern im Kontext des Markteintritts zu konstatieren. Die Mehrheit der Arbeiten folgt der ex post Frage, welche Länder konkret betreten wurden. Sie erklären dies meist auf Basis behavioristischer bzw. inkrementeller/lerntheoretischer Ansätze, meist mittels des Konzeptes der konzentrischen Kreise um den Heimatmarkt, welches zugleich durch sich bietende Gelegenheiten und enorm attraktive Marktoptionen (so z.B. große Märkte im Food-Handel) „durchbrochen“ wird. In der Mehrheit sind es eher deskriptive Arbeiten. 1

2

Vgl. Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007, S. 269ff., die Motive als Determinanten für die Marktwahl modellieren; sowie Evans et al. 2008, die die Motive in Bezug zum Transfer der Kernkompetenzen setzen. Vgl. Yoshino 1966.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

21

Übersicht 3: Bestandsaufnahme der Studien zur Marktauswahl bzw. (getätigten) Eintritten Autoren/ Jahr

Konkrete Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Park/ Erklärung der Sternquist Markteintrittsstrate2008 giewahl anhand der strategischen Ausrichtung

Dunning‘s OLIParadigma, Konzept von Salmon/ Tordjman 1989

Keine; Konzeptionell

Swoboda Kriterien/Faktoren et al. 2008 bei der Wahl von Absatz- und Beschaffungsmärkten

Ökonomische Standort-/Außenhandelstheorie und behavioristische Theorien der Unternehmung

Primärdaten - Unterscheidung zwischen integraler und internationaler (N=91) / Fashion / Marktsegmentierung (Kunden- und Ländersegmentierung) Faktorenanaly- Attraktivität, geografische Nähe, firmeninterne Faktoren sen, MW als dominante Faktoren bei der Wahl von Absatzmärkten und Kosten- bzw. Produktivitätsvorteile als zentrale Faktoren bei der Wahl von Beschaffungsmärkten - Einfluss von Wettbewerbsstrategie, vertikaler Integration, Absatz-/Beschaffungsvolumina auf Faktorengewichtung

Alexander/ Bestimmung der Rhodes/ Richtung der Myers Marktauswahl 2007

Psychische Distanz Sekundärdaten - HU expandieren in psychisch nahe Märkte; in Märkte, die (N=240, i.S. von weniger entwickelt sind als der Heimatmarkt, und bevorEinzeleintritten) / zugt kommen die int. Tätigen HU aus großen HeimatWesteuropa, unmärkten spezifisch / Korrelationen

Myers/ Überblick über Alexander Ausbreitung des int. 2007 Handels in Europa und dessen Einfluss auf Handelsstrukturen

Nennt Internationalisierungsprozesstheorien, dann „Richtung des RIProzesses“

Sekundärdaten / - Geografische und kulturelle Nähe als richtungsweisende westeuropäische Kriterien der internationalen Aktivitäten wird gestützt HU (keine nähe- - Die Marktgröße spielt eine wichtige Rolle als Quelle interren Angaben) / national tätiger HU Häufigkeiten - Die europäischen Märkte beeinflussen sich gegenseitig

Swoboda/ Schwarz/ Hälsig 2007

Entwicklung eines Marktauswahlmodells unter Berücksichtigung von Vorbedingungen (Unternehmens-, Wettbewerbsstrategie, Ressourcen etc.)

Entscheidungsmodelle der Marktauswahl, als Teil von weiteren Entscheidungsfeldern der Internationalisierung

Konzeptionell + - Schrittweiser Entscheidungsprozess: 1. Internationale Fallstudienanaly- Marktauswahl (Trichteransatz: Vorabrecherche, Scoringse (N=1), primär- modell, Ranking, Managemententscheidung); 2. Ländersdatengestützt / pezifische Marktauswahl (dreistufige Feasibility-Studie) C&C, D / qualita- - Generelles Modell zeigt Vorbedingungen auf Marktaustiv wahl (Unternehmensgrundsätze, Ressourcen etc.) sowie interagierende Entscheidungen

Waarts/ van Everdingen 2006

Rolle kultureller Einflussfaktoren im Zuge von Expansionsmustern im europäischen (Fashion-)Handel

Hofstede 2001 und Hall 1976 bzgl. Kulturclustern; Mitra/Golder 2002

Sekundärdaten (N=9) / EU, Fashion / Liste der Markteintritte (jew. Land und Jahr)

Gripsrud/ Benito 2005

Entwicklung eines Marktauswahlmodells, „spatial interaction model“

Dunning‘s Eklektisches Paradigma + behavioristische Theorie / Internationalisierungsprozessmodelle

Sekundärdaten / - Marktauswahl wird sowohl von dessen Attraktivität als UK, übergreifend auch der (geografischen und kulturellen) Distanz bestimmt / Korrelationen, - Attraktivitätsgrößen sind in frühen und mittleren Phasen Regressionen der Internationalisierung besonders wichtig; in späteren weniger, d.h. Unterschiede zwischen international erfahrenen und unerfahrenen Unternehmen

Maharajh/ Untersuchung der Heitmeyer Wichtigkeit be2005 stimmter Faktoren auf Marktauswahlentscheidungen

Behavioristisches Paradigma von Vida/Fairhurst 1997 („Modell an Faktoren, die den RI Prozess beeinflussen“)

Primärdaten - Wichtigsten Kriterien der Marktauswahl sind politische und (N=22) / USA, wirtschaftliche Stabilität sowie die Marktgröße übergreifend au- - Ob die Absicht besteht, in eine bestimmte Auslandsregion ßer Food, voreinzutreten oder nicht, beeinflusst nicht die Wichtigkeit der wiegend nur naFaktoren tional tätig / Häufigkeiten, MW, Ranking

Elg/Ghauri/ Sinkovics 2004 + Ghauri/Elg/ Sinkovics 2004

Netzwerke + Marktorientierung; Export + FDILiteratur, Ressourcenbasierter Ansatz

Konzeptionell + - Postuliert, dass die Stellung im Gastland von einem geneFallbeispiele, Se- rellen Matching sowie einem Matching auf Makro- und kundärdaten baMikro-Ebene des Gastlandes von Akteuren, Aktivitäten siert (N=2) / USund Ressourcen abhängt HU, übergreifend - Strategische Kundenorientierung und Commitment im / qualitativ Gastland wirkt auf die inter- und intra-Marktorientierung im Gastland und letztlich auf die Stellung im Gastland

Entwicklung eines Modells der Marktauswahl, das der Komplexität im Handel gerecht wird

- Postulieren, dass Ownership-Vorteile, Internalisierungsvorteile und Pioniervorteile die Wahl der MEF bestimmen; dies liegt zwischen vollständigem Eigentum u. Franchising - Moderierend wirkt die Ressourcenverfügbarkeit/-zugang, die wiederum von internationalen Erfahrung beeinflusst ist

- Geografische und kulturelle Faktoren spiele eine Rolle im Zuge der Expansion von HU in neue Länder; geografische Nähe ist insb. im ersten Expansionsschritt wichtig, kulturelle Nähe dann in den folgenden Expansionsschritten - Basierend auf den Arbeiten von Hofstede und Hall lassen sich drei kulturell unterschiedliche Ländercluster in Westeuropa identifizieren - HU folgen einem schrittweisen Clusteransatz (schrittweise in Länder eines entfernteren Clusters eintreten)

22

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Peisert 2004

Aufzeigen der Internationalisierungspfade

psychische, kulturelle und geografische Distanzkonzepte

Sekundärdaten / - Internationalisierungspfade oft Imitationsstrategien der europäische HU, die nicht zwangsläufig erfolgreich sind Food-HU / Häu- - Ausländische Flächenproduktivität i.d.R. viel niedriger als figkeiten im Heimatmarkt - Folgerung, dass die optimale Marktauswahl nicht genügt, sondern absatzseitige Leistungen der HU verbessert werden müssen

Bennett 2003

Entwicklung des Keine modernen Handels in Zentral-Europa, i.S.v. Wachstumsraten etc.

Sekundärdaten / - Enormer Wachstum des modernen Handels in Zentraleuosteuropäische ropa, erklärt an Wirtschaftswachstum, Kaufkraft etc. Makrodaten / - Zukunft: weiterer Anstieg wegen Einkommenssteigerundeskriptiv gen, Verdrängung traditioneller Formate, stattdessen homogene westliche Angebotskonzepte

Bordier 2003

Evaluation, weshalb Keine China erste Priorität für international tätige HU hat

Sekundärdaten - Attraktivitätskriterien bezogen auf China: Marktgröße und (IGD Marktattrak- künftige private Konsumausgaben, wenig „moderner tivitätsranking zu Handel“, bislang keine Konzentration 75 Ländern) / - Barrieren: unzureichende Infrastruktur, geografische und übergreifend, kulturelle Unterschiede, Preissensitivität der Kunden, aggweltweit / deskrip- ressive lokale HU, starker Wettbewerb mit asiatischen HU tiv

Elg 2003

Übertragung der Marktorientierung Studien zu Marktorientierung auf HU, unter Berücksichtigung interner Aspekte u. Aspekten zwischen Unt.

Konzeptionell + - Modellierung der Marktorientierung (MO) im gesamten Fallstudie (N=1) / Handelssystem, die sich aus der MO des HU, des HerstelUK, Food / qualilers und der inter-Unternehmens-MO ergibt tativ - Indikatoren der MO im Handel: Wissensgenerierung, -verbreitung und Anpassungen, jeweils bezogen auf intra- und inter-Unternehmensebene

Myers 2003

Darstellung der Keine grenzüberschreitenden Handelsaktivitäten in Westeuropa

Sekundärdaten / - HU aus den größten europäischen Ländern (F, D, UK) westeuropäische weisen hohen Grad an Auslandsaktivität auf, da gesättigte HU, übergreifend Heimatmärkte + vorhandene Managementkapazität / Häufigkeiten - In Zentral- und Osteuropa werden die größten Märkte als die attraktivsten wahrgenommen - In Fashion-Branche: Dominanz von low cost-MEF und am meisten international tätige HU i.S. Anzahl der Auslandsmärkte; Fashion-Trends eher “international“, auch wegen modernen Kommunikationstechnologien

Alexander/ Darstellung der Konzept der geoSilva Handelsstruktur (für grafischen und kul2002 international tätige turellen Distanz HU) in Südamerika, speziell Brasilien

Tiefeninterviews (N=29) / HU + Dienstleister im brasilianischen Markt / qualitativ

Fernie/ Arnold 2002

Erklärung der Eintritte und Aufzeigen von Wachstumsoptionen von Walmart in Europa, speziell in D, UK und F

Fallstudie, Se- Darstellung der Strategie von Walmart in D und UK, sowie kundärdaten / Möglichkeiten in F USA, Food / qua- - Bezogen auf Alexander/Myers 2000: ethnozentrische Einlitativ ordnung von Walmart brachte Schwierigkeiten in Europa; Anpassungen notwendig - Bezogen auf Vida/Fairhurst 1998 und Vida 2000: Bevorzugung von Eintrittsstrategien mit voller Kontrolle, sowie Entscheidung ob ggf. Rückzug

Godley 2002

Darstellung der Keine Muster/Schübe von FDI im britischen Handel (1850-1991)

Sekundärdaten - Aufgeteilt in vier Handelsbranchen, zeigen sich für jede (Marktgrößen) / Branche spezielle Verläufe UK, übergreifend - Relevanz von Divestments: 1991 waren die vier ausländi/ Häufigkeiten schen HU, die 30 Jahre zuvor eine dominierende Rolle im britischen Markt inne hatten, verschwunden.

Gripsrud/ Benito 2002

Entwicklung eines Marktauswahlmodells, „spatial interaction model“

Sekundärdaten (N=86) / UK, übergreifend / Korrelationen, Regressionen

Godley/ Fletcher 2001

Darstellung der FDI Keine im britischen Handel (1850-1994)

Sekundärdaten - Keine – Publikation einer Liste bisheriger FDI im Handel, (Marktgrößen) / um weitere Forschung anzuregen UK, übergreifend / - (deskriptiv)

Godley/ Fletcher 2000

Darstellung und Erklärung der FDI im britischen Handel (1850-1994)

Sekundärdaten - Stärkster Erklärungsfaktor für das Auftreten von Auslands(Marktgrößen) / investitionen im britischen Markt ist die private Kaufkraft UK, übergreifend / Regressionen

Nennt Literatur zu Motiven und RI Prozess, insb. Alexander/Myers 2000, Sternquist 1997, Salmon/ Tordjman 1989

Dunnings´ Eklektisches Paradigma + behavioristische Theorie/Internationalisierungsprozessmodelle

Keine (mikro- u. makroökonomische Größen als Determinanten der RI)

- Differenzierte Darstellung der Marktstruktur in Brasilien, bezogen auf bereits tätige ausländische HU, die größten HU, Großhändler, Shopping Center etc. - Steigende Kaufkraft scheint Kriterium für Eintritt von ausländischen HU zu sein; stützt die Ergebnisse von Godley/Fletcher 2000 - Konzept der psychischen Distanz nach Evans et al. 2000 gestützt

- Marktauswahl wird sowohl von dessen Attraktivität als auch der (geografischen und kulturellen) Distanz bestimmt - Geografische Distanz ist wichtiger als die kulturelle, wobei die kulturelle Distanz unabhängige Effekte aufzeigt

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel Alexander/ Evaluation der AtMyers traktivität der Süd1999 Ost-Asiatischen Märkte; Auswirkungen der Finanzkrise

Beziehen sich auf Konzept der geografischen, kulturellen Distanz

23

Unspezifisch, be- - Detaillierte, landes-/regionenbezogene Darstellung der schreibende Cha- sich bietenden Gelegenheiten/Attraktivitätsfaktoren; insb. rakterisierung Marktgröße, wirtschaftl. Entwicklung, Liberalisierung und einzelner asiatigeringe Konzentration scher Märkte - Künftige Markteintritte von ausl. HU werden von Marktstabilität abhängig sein, sowie deren Managementfähigkeiten

Alexander „Periodisierung“ der Keine 1997 Internationalisierungstätigkeit

Unspezifisch

Myers/ Beschreibung der Keine Alexander Relevanz osteuro1997 päischer Märkte für westeuropäische HU

Primärdaten - Geografische Nähe als fundamentale Variable der Markt(N=92) / europäauswahl bestätigt ische Food / Häu- - Attraktivitätskriterien für Osteuropa sind insb. wirtschaftlifigkeiten, MW che und strukturelle Entwicklung - Wettbewerbsintensität auch zentrales Kriterium

Danneels 1996

- Schlägt sechs Phasen vor: 1. Genesis, 1880-1945: eingeschränkte Int. durch US- und EU-Luxusgüter-HU; 2. „Emergence 1“, 1945-1960: US-Formate nach EU; 3. „Emergence 2“, 1960-1974: EU-HU nach USA und andere EU-Länder; 4. Krise, 1974-1983: kaum weitere Schritte wegen Wirtschaftskrise; 5. Renaissance, 19831989: EU und USA-HU wieder verstärkt + japan. HU in EU und USA; 6. Regionalisierung, 1989-2000: Bildung von Schwerpunkten von Zielländern durch NAFTA und EU sowie Öffnung Osteuropas und Ost-Asiens

Vergleich zwischen Konzept der Markt- Primärdaten normativen Model- segmentierung (N=25) / BE, Falen der Marktsegshion / qualitativ mentierung und Realität

- Kein HU hatte Segmentierungsstudie vorab durchgeführt - Realität: Eintritt mit unverändertem Konzept, dann Anpassungen des Marketing-Mix an Land; Wettbewerber werden beobachtet; Zielgruppe im neuen Markt ist nicht vordefiniert, sondern bildet sich im Zeitverlauf heraus - Normative Modelle sind begrenzt einsatzfähig Myers/ Evaluation der Bezieht sich auf Primärdaten - Geografische Nähe als fundamentale Variable der MarktAlexander Richtung der Int., in Treadgold 1990/91 (N=92) / europäauswahl bestätigt 1996 Abhängigkeit von ische Food / Häu- - Insgesamt Treadgolds Modell (dass int. Expansion in Abgeografischer und figkeiten, MW hängigkeit der Erfahrung von HU stattfindet) bestätigt, kultureller Distanz aber: Richtung/Muster der RI ergibt sich aus komplexem sowie wirtschaftl. Zusammenspiel vieler Faktoren, auch wirtschaftliche EntEntwicklung wicklung im Heimatmarkt relevant Alexander Auswirkungen der 1995c Schaffung der EU auf die Expansion von UK-HU´s; i.S. von Attraktivitätssteigerung

Keine; Erwähnung der wahrgenommenen kulturellen/ psychischen und geografischen Distanz

Primärdaten - Durch Schaffung der EU wird dieser Markt wirtschaftlich (N=46) / UK-HU, attraktiver für UK-HU, trotz der psychischen Distanz; diese national + interna- Distanz bleibt jedoch zunächst Hinderungsgrund der tional tätig / desk- Markteintrittsabsicht in den nächsten Jahren riptiv, Häufigkei- - EU-Bereich wird als der attraktivste Auslandsmarkt wahrten, Mittelwerte genommen (aus Sicht der UK-HU)

Gable et al. Vergleich der Wirk1995 samkeit endogener und exogener Markteintrittsbarrieren

Bezieht sich auf Porter 1980 (exogene Barrieren) und Shepherd 1979, Yip 1982 (endogen Barrieren)

Primärdaten - Exogene Barrieren wirken am Stärksten im Handel (N=203) / USA, - Wirksamste Barrieren sind Kapitalerfordernisse, Verfügübergreifend, barkeit von Standorten und qualifiziertem Personal sowie aber national täti- ein klar abgegrenztes Image gegenüber den Wettbewerge HU / MW, bern Anova - Die Barrieren werden als wirksamer wahrgenommen, wenn es um den eigenen Eintritt in einen neuen Auslandsmarkt geht (gegenüber dem Eintritt eines neuen Wettbewerbers in den eigenen Markt) - Reaktionen auf neuen Wettbewerber sind verstärkte Werbe- und VKF-Maßnahmen, d.h. Betonung der endogenen Barrieren, um die exogenen wieder zu stärken

Burt 1993

Ex post Betrachtung Kontextfaktoren, Sekundärdaten der gewählten Län- Phasenmodell der (N=726) / EU, dermärkte (und Int. von Treadgold übergreifend / MEF) von europä- 1990/91, strategi- Häufigkeiten ischen HU anhand scher Ansatz der Int. von „Aktionen“ = ge- von Salmon/Tordjtätigten Markteintrit- man 1989, kulturelle ten im Zeitraum u. geografische Dis1960-1990 tanz, Risikobetrachtungen

Laulajainen/Abe/ Laulajainen 1993

Analyse des Ausmaßes der Internationalität von HU, „geografischen Index“ entwickeln

Nennt Kontrolle und Risiko als zentrale Dimensionen + Treadgold 1988

- Die internationale Expansionsrichtung/“Muster“ können z.T. über die Risikobetrachtungen (kulturelle und geografische Nähe + Entwicklungsstand des Marktes) erklärt werden - Zusammenhang zwischen Marktwahl + MEF: in risikoärmeren Märkten eher Akquisitionen und internes Wachstum, in risikoreicheren Märkten eher Franchising

Sekundärdaten - Daten zu Anzahl der Auslandsmärkte und Auslandsum(N=20) / „Retailer satz gesammelt, Intervallskaliert; geografisch (auf Welt+ Fast Food“, karten) Tätigkeitsgebiete aufgezeigt übergreifend / - In Kombination zeigen die Variablen unterschiedliche MW, Varianz geografische Verbreitung, auch in Abhängigkeit des Herkunftslandes

24

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Burt 1991

Ex post Betrachtung der gewählten Ländermärkte von europäischen FoodHU (+MEF) anhand von „Aktionen“ = getätigten Markteintritten im Zeitraum 1960-1990

Nennt Literaturbereiche der RI (Motive: push/pull und „Muster“); Phasenmodell der Internationalisierung

Fulop 1991 Strukturänderungen Keine im ungarischen Handel, durch beginnende Liberalisierung Finn 1987

Legende:

In Abhängigkeit verschiedener theoretischer Perspektiven Kriterien der Marktattraktivität entwickelt; Aufzeigen der Unterschiede je nach Theorie

Theory of the Firm, aus Management-, verhaltenswissenschaftlicher, wirtschaftlicher, Portfoliotheoretischer, moderner Finanzund evolutorischer Sicht

Sekundärdaten - In Abhängigkeit vom Herkunftsland werden bestimmte (N=210) / EU, Länder präferiert Food / Häufigkei- - Ab ca. Mitte der 70er Jahre gesetzliche Beschränkungen ten in Heimatmärkten als Internationalisierungsgrund - Ein Teil der früh international tätigen HU waren Hauptakteure im Heimatmarkt und haben neue Profitmöglichkeiten gesucht, der andere Teil waren spezialisierte HU, die ein innovatives Konzept ausgebreitet haben - International tätige HU kommen i.d.R. aus sehr entwickelten Märkten, sind dort Marktführer oder Innovatoren - Anfängliche Schritte ins Ausland gehen tatsächlich in psychisch oder geografisch nahe Länder - Phasenmodell der Internationalisierung bestätigt Sekundärdaten / - Aktuell wirken staatliche Planung und Währungsrisiken als Hemmnisse des Markteintritts, z.T. auch noch fehlende Inungarische Makrodaten / deskrip- frastruktur, Marketing-/Promotionmöglichkeiten - Eintrittsformen von ausländischen HU unterschiedlich, von tiv finanziellen Beteiligungen bis JV Sekundärdaten - Nachweis, dass die Attraktivität eines Marktes für HU von (Makroökonom.) / der gewählten theoretischen Sichtweise abhängt CAN übergreifend - D.h. bestimmte Marktsegmente in Kanada sind aus mehreren theoretischen Perspektiven attraktiv, andere nur aus / MW, Varianz, einer Faktorenanalyse

FDI = Foreign Direct Investment; HU = Handelsunternehmen; JV = Joint Venture; MEF = Markteintrittsform, MW = Mittelwerte; RI = Retail Internationalisiation.

Quelle: Eigene Darstellung.

Eine Reihe aktuellerer Studien fokussiert die im Handel in jüngerer Vergangenheit stärker zu beobachtenden Marktaustritte (siehe Übersicht 4). Die meist in jüngerer Zeit entstandenen Studien zu Divestments im Handel fokussieren auf Ursachen eines Scheiterns anhand von Fallstudien, z.B. beruhend auf den vielfachen Divestments von Ahold oder Marks & Spencer. Als eine der interessanten Studien zeigen Alexander/Quinn 42 Marktaustritte britischer Handelsunternehmen auf, diskutieren Divestment im Rahmen der allgemeinen Managementliteratur und untersuchen verschiedene Dimensionen (wie z.B. Entscheidung, Prozess, Effekte und die Reaktion des Handelsunternehmens auf das Divestment). Divestments können demnach strategische Gründe haben und dazu führen, dass künftig weniger kapitalintensive Eintrittsstrategien gewählt werden.1 Die Unterscheidung verschiedener Formen von Divestments ist ebenso ein Untersuchungsfeld. Burt et al. unterscheiden Failures und Divestment, wobei unter Divestment Schließungen von einzelnen Filialen, organisatorische Restrukturierungen und vollständiger Austritt unterschieden werden.2 Palmer unterscheidet vier verschiedene Arten von Restrukturierungen; Swoboda/Schwarz zeigen Divestments von Unternehmen auf, die entweder auf internen, externen oder in- und externen Gründen vorgenommen wurden.3

1 2 3

Vgl. Alexander/Quinn 2002. Vgl. Burt/Mellahi/Jackson/Sparks 2002. Vgl. Palmer 2004; Swoboda/Schwarz 2006.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

25

Dennoch scheinen Beendigungen des Marktengagements im Handel seltener vorzukommen als in anderen Branchen, wofür Currah/Wrigley als Gründe nennen, dass Handelsunternehmen mit ihrem Angebot nah am Markt sein müssen, was hohe Investitionen im Vorfeld bedeutet.1 Zudem sind den Autoren zufolge Sunk Costs des Austritts höher, bedingt in den Outlet- und Lieferantennetzwerken. Schließlich liegt ein erheblicher Timelag zwischen dem Aufbau der erforderlichen Operationen in einem Land und der Generierung erster Einkommensströme vor. Übersicht 4: Bestandsaufnahme der Studien zu Marktaustritten Autoren/ Jahr

Konkrete Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Palmer/ Quinn 2007

Analyse von DiKeine, nennt Provestment im Rah- zessperspektive men des gesamten Internationalisierungsprozess, breiter Ansatz

Fallstudienanaly- - Verschiedene Formen von Divestment, „operational“ und se (N=1), Primär- „non-operational“ datenbasiert / - Divestment ist im Rahmen externer und interner EinflussFood (Ahold), NL faktoren zu betrachten / qualitativ - Divestment nicht immer Zeichen von Problemen, auch als strategische Option im Internationalisierungsprozess

Bianchi 2006 + Bianchi/ Ostale 2006

Gründe für Misser- Institutionelle Persfolg von Home De- pektive pot in Chile systematisch zusammentragen

Fallstudienanaly- - Management von Home Depot hat den Markt im Hinblick se (N=1), Experauf kulturelle Gewohnheiten zu wenig untersucht und entteninterviews + sprechend sich nicht adäquat verhalten Sekundärdaten / - Andere Konsum-/Lebensgewohnheiten der Kunden: DIY DIY, Chile / quali- erst am Anfang, da Arbeitskräfte sehr günstig und wenig tativ selbst repariert wird - Verhalten bzgl. Lieferanten und Wettbewerbern nicht an landestypische Gepflogenheiten angepasst, daher Partner verloren

Alexander/ Quinn/ Cairns 2005

Statt Ebene der Einzelunternehmung Betrachtung des historischen Ausmaßes, Volumens und Mustern von Divestments; Zeitreihenanalyse

Sekundärdaten - Branchenspezifisch: im Fashion-Bereich die meisten Di(N=153; 1987vestments; Divestments im Food-Bereich meist innerhalb 2003) / übergreider ersten 10 Jahre des Marktengagements fend, Schwer- Einfluss des Country-of-Origin auf Schnelligkeit des Dipunkt UK / Häuvestment nicht nachgewiesen figkeiten - Bzgl. Zielländern: häufige Divestments in Europa innerhalb der ersten 3 Jahre zeigen kurzfristiges Border-hopping - Bei größeren Unternehmen (Anzahl der Outlets) weniger Divestments - Umwelteinflüsse (z.B. Wirtschaftskrisen) beeinflussen Divestment-Aktivitäten

Burt/ Dawson/ Sparks 2004a

Analyse der geoKeine grafischen, MEFund formatbezogenen Form von Divestments im europäischen FoodHandel; Zeitreihenanalyse

Sekundärdaten - Unterscheidung jeweils von Exit (N=177; kompletter Aus(N=271; 1970tritt), Closure (N=51; teilweise Schließung) und organisato2003) / Food, Eu- rischer Restrukturierung (N=43) ropa / Häufigkei- - Die meisten Exits in den Jahren 1999, 1997, 1996, 2003 ten und 1991; Exits am häufigsten aus Nordamerika und Südeuropa - Einfluss der MEF: Divestment am seltensten bei organischem Wachstum, am häufigsten bei Allianzen u. Franchising

Burt/ Dawson/ Sparks 2004b

Analyse der geoKeine; nennen grafischen, MEFBenito/Welch 1997 und formatbezogenen Form von Divestments im europäischen FoodHandel; Zeitreihenanalyse

Sekundärdaten - Seit 1994 deutliche Zunahme an Divestments (Unter(N=271; 1970scheidung jeweils von Exit (kompletter Austritt), Closure 2003) / Food, Eu- (teilweise Schließung) und organisatorischer Restrukturieropa / Häufigkeirung) ten - Am Häufigsten haben europäische Food-HU in den USA und Spanien Divestments getätigt - Einfluss MEF: Divestment am seltensten bei organischem Wachstum, am häufigsten bei Allianzen/Franchising - Einfluss des Formats: Supermärkte am Häufigsten von Divestments betroffen, gefolgt von Hypermärkten

1

Nennen Palmer 2002 (corporate restructuring) und Burt 2002/2003 (IO- und OSPerspektive)

Vgl. Currah/Wrigley 2004, S. 6.

26

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Jackson/ Mellahi/ Sparks 2004

Analyse des Prozesses eines Austritts anhand Marks & Spencer in Frankreich

Prozessperspektive; nennt zudem rational economicPerspektive nach Shapiro 1993, Entscheidungsperspektive (Fokus: Ursachen, Gründe) und Kontextfaktoren

Fallstudienana- - Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten gute Entscheidung lyse (N=1) / Dedes Exit, mit Anstieg des Aktienkurses belohnt partment Stores - Durch schlechtes Management des Prozesses nachhalti(Marks&Spencer) ge Rufschädigung des Unternehmens, d.h. soziale und , UK / qualitativ weitere Umfeldfaktoren wichtig im Exit-Prozess - Management- und Organisationsbezogene Themen – neben den vorwiegend betrachteten wirtschaftlichen – relevant für Exit-Prozess

Palmer 2004

Bedeutung von Divestments im Internationalisierungsprozess und Lernen daraus, am Bsp. von Tesco

Keine; nennt fünf Restrukturierungsarten nach Bowman/Singh 1993 u. Young et al. 2001

Fallstudienanaly- - Divestments werden im Zuge des Internationalisierungsse (N=1) / Food prozesses i.d.R. nicht als Option betrachtet, sind negativ (Tesco), UK / belegt und man versucht sie aus der Unternehmensgequalitativ schichte zu streichen - In Divestments liegen Möglichkeiten des Lernens, z.B. bezogen auf geeignete Austrittsstrategien, ManagementCommitment, Ruf des Unternehmens

Burt/ Dawson/ Sparks 2003

Definitionen und Konzeptionierung eines Rahmens für „Failures“ im Handel

Mellahi et al. 2002, Konzeptionell d.h. Industrial Organisations-(IO-) und Organisational Studies- (OS-) Perspektive sowie Benito 1997

Wrigley/ Currah 2003

Aufzeigen organisationaler Herausforderungen bei Int. in Länder mit völlig unterschiedlichem institutionellem Umfeld

„Comparative study of forms of industrial capitalism“, speziell Whitley 2001

- Definiert und unterscheidet Failure als ungeplanten Misserfolg in einem Land, was nach einem strategischen Review zu 6 Handlungsoptionen führen kann: Divestment (Reduktion des Investments), Closure (Schließung bestimmter Outlets oder Vertriebsschienen in einem Markt), Restructuring (geänderte Organisationsstruktur bei Fortführung der Aktivitäten) und Exit (vollständiger Austritt aus dem Land), aber auch ein Verharren sowie gesteigerte Investitionen sind möglich - Schlagen vier Bereiche von „Failures“ vor: marktbezogene, wettbewerbsbezogene, organisationsbedingte und unternehmensspezifische Gründe

Fallstudienanaly- - Prozess des Divestments zu wenig konzeptionalisiert se (N=1), Primär- - Internationalisierungsprozess ist „dialektisch“ i.S. des Eindatenbasiert / flusses von heimat- und gastlandspezifischen Institutionen Food (Ahold), NL - Beziehungen der HU zu Finanzinstitutionen ist ein kriti/ qualitativ scher Faktor der Internationalisierung und zu wenig betrachtet

Alexander/ Analyse der DiQuinn vestments von 2002 Marks & Spencer und Arcadia

Entscheidungspro- Fallstudienanaly- - Drei Phasen des Divestmentprozesses: 1. Entscheizessperspektive se (N=2), Sekun- dungsphase; 2. Prozess des Divestments; 3. (finanzielle) nach Godar 1997 därdatenbasiert / Effekte nach Godar 1997 als Rahmen Fashion bzw. - Gründe für Scheitern sind leicht auszumachen, der geDepartment Stosamte Prozess muss noch besser verstanden werden res, UK / qualita- - Wechsel zu Franchising als Option, wenn organisches tiv Wachstum scheitert

Burt/ Mellahi/ Jackson/ Sparks 2002

Analyse externer und interner Einflussfaktoren der Krise von Marks & Spencer

Kombination aus IO- und OS-Perspektive, interne und externe Einflussfaktoren

Fallstudienana- - Hauptgründe für Misserfolge sind interne, aus OSlyse (N=1), Perspektive Primärdatenba- - Gründe für Failures können im Heimat- oder den Aussiert / Department landsmärkten begründet sein und unterschiedlich sein Stores (Marks& - Internationalisierungsprozess sollte Divestments mit einSpencer), UK / beziehen qualitativ

Mellahi/ Jackson/ Sparks 2002

Analyse externer und interner Einflussfaktoren der Krise von Marks & Spencer

Kombination aus IO- und OS-Perspektive, interne und externe Einflussfaktoren

Fallstudienana- - Interne Faktoren als Hauptgrund der Krise des Unternehlyse (N=1), mens, insb. Managementfehler wie Nichtstun, UnterschätPrimärdatenbazen der Situation und unpassende Reaktionen siert / Department - Externe Faktoren (z.B. sich schnell ändernde MarktbedinStores (Marks& gungen) wirken als Beschleuniger der Krise Spencer), UK / qualitativ

Godley/ Fletcher 2001

Darstellung der FDI Keine im britischen Handel (1850-1994)

Sekundärdaten - Zeigen zunehmende Anzahl an Divestments auf (Marktgrößen) / - Keine Implikationen – Publikation der Liste, um weitere UK, übergreifend Forschung anzuregen / - (deskriptiv)

Whysall 1997

Schilderung der Keine Gründe für Verkauf von Boots an USInvestoren und Rückkauf nach UK

Fallstudienanaly- - Organisatorische Desorientierung, Unstrukturiertheit nach se (N=1), sekungroßer Akquisition Auslöser für Krise därdatenbasiert / - Missachtung komplexer kultureller Gründe verantwortlich Drogerie (Boots), für Scheitern eines neuen Managements (Nationalstolz, UK/US / qualitativ Unternehmenskultur, ursprünglich Familienunt., u.ä.)

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

27

Lane/ Analyse der Gründe Keine Hunter/ von Divestments Hildebrand 1990

Legende:

Fallstudienanaly- - Kundenbezoge Gründe für Misserfolg: Unterschiedliche se, primärdatenKundenpräferenzen, die nicht vorhergesehen wurden basiert (N=4) / - Unternehmensbezogene Gründe für Misserfolg: HandelsCAN, übergreistruktur wettbewerbsintensive, kein Zugang zu besten fend / Suppliern und Konditionen; fehlendes Managementwissen - MEF-bezogene Gründe für Misserfolg: mit GreenfieldInvestitionen zusammenhängende Probleme (z.B. keine Wissensgenerierung) und fehlende Unternehmensgröße; daher Akquisitionen als vorzugswürdig erachtet DIY = Do it Yourself; FDI = Foreign Direct Investment; MEF = Markteintrittsform.

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Implikationen für die vorliegende Arbeit – die die Marktwahl und Exits nicht thematisiert – liegt im Fokus auf den Determinanten der Marktwahl und der Exits. Hier können „ externe Determinanten, quasi dem market-based View entsprechend, betrachtet werden und zwar differenziert nach dem Makroumfeld und Mikro-/Wettbewerbsumfeld, sowie „ unternehmensinterne Determinanten, quasi dem ressourcenbasierten Ansatz entsprechend. In den Studien wird deutlich, dass die Marktwahl bzw. der entsprechende Entscheidungsprozess – neben den Zielen – v.a. von den Basisstrategien der Unternehmen bestimmt ist. 3.

Internationale Eintrittsstrategien bzw. Betätigungsformen

Eine Reihe von Arbeiten widmet sich der im International Business enorm verbreiteten Fragestellung nach der Wahl der Markteintrittsstrategie bzw. den institutionellen Arrangements, welche die Marktbearbeitung oder die Koordinationsoptionen bestimmen. Im Handel sind als Formen des Eintritts insb. Merger und Akquisitionen, Joint Ventures (bei denen die Standardisierung von Instrumenten und Prozessen zunächst erschwert ist, da zunächst die Potenziale harmonisiert werden müssen, was Zeit benötigt), Franchising/Lizenzen und eigene Tochtergesellschaften relevant. Im Fashion-Handel sind darüber hinaus mehrstufige Eintrittsstrategien denkbar, so durch Einschaltung von Repräsentanten in Verbindung mit Shop-in-ShopKonzepten. Wie Übersicht 5 zeigt, liegt eine Reihe sekundärdatenbasierter Arbeiten vor, die sich i.d.R. auf die Daten der „Grocery Retailer“ beziehen und deren Markteintritte im Zeitverlauf rekonstruieren (bei Fashion-Händlern fehlt eine zentrale Datenbasis). Insgesamt dominieren auch in diesem Forschungsfeld Fallstudienbetrachtungen. Jüngere Publikationen betrachten etwa Joint Ventures internationaler Handelsunternehmen, ohne vor dem Hintergrund der Fülle an Joint Venture-Forschung wirklich innovatives aufzuzeigen.1 Spezifisch im Handel ist die Reihe von Arbeiten zu Franchising, eine Form, die in der Industrie relativ unbedeutend ist.

1

Siehe hierzu die Bestandsaufnahme mit rund 100 Publikationen nur zu Joint Ventures in den letzten zehn Jahren aus einigen wenigen Top-Management-Journals in Zentes/Swoboda/Morschett 2005, S. 8ff.

28

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Übersicht 5: Bestandsaufnahme der Studien zur Markteintrittsstrategien Autoren/ Jahr

Konkrete Forschungsfrage

Huang/ Konzeptionelle ErSternquist klärung der Markt2007 eintritte von HU

Swoboda/ Jager/ Schwarz 2007

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Institutionentheorie Konzeptionell

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

- Der Bezugsrahmen soll erklären, ob es zu einem Eintritt eines HU in ein Land kommt, den Zeitpunkt des Eintritts bestimmen und welche MEF gewählt wird - Dazu sind eine regulative, normative und kognitive Dimension zu beachten

Einflussfaktoren auf Resource- und Mar- Sekundärdaten - Unternehmen haben bevorzugte Eintrittsformen von dedie Wahl der Markt- ket-based View (N=280, Eintritte) / nen sie nur situativ („durch die Umwelt gezwungen“) abeintrittsstrategie Food, Europa / weichen Kreuztabellen - Isolierter Einfluss von internen Faktoren (Erfahrung im Ausland, Eigentumsstruktur, Größe, Kulturwahrnehmung) und externen Faktoren (Herkunftsland, Eintrittsregion, BSP oder Entwicklungsstatus des Eintrittsmarktes)

Doherty/ Kontrollmechanis- Machttheorie (in Alexander men im internationa- Marketing Chan2006 len Franchising nels) und Agency Theorie

Fallstudienanaly- - Macht und Kontrolle wird ausgeübt nicht nur traditionell se, primärdatenüber den Vertrag und die Unterstützungsleistungen basiert (N=6) / („Zwangsmaßnahmen“), sondern auch über Beziehungen UK, Fashion / und Organisationsformen wie Franchise-Partnerauswahl, qualitativ Kommunikation und Master-Franchising

PicotCoupey 2006

Determinanten der Systematische Pla- Konzeptionell + - Unternehmenscharakteristika, Marketingpolitik u. CharakWahl der MEF nungsperspektive; Fallstudienanaly- teristika der Auslandsmärkte wirken als erklärende VariabKombination aus se (N=6) / F, Fas- len sowie Motive der Internationalisierung und Netzwerke Nordischem Interna- hion + Accessoials moderierende Variablen auf vier Faktoren, die hinter tionalisierungspro- res / qualitativ dem Entscheidungsprozess bei der Wahl der MEF stehen zessmodell, Netz- Diese 4 Faktoren sind: Flexibilität, ungewollte Wissensweiwerktheorie und tergabe, Ressourcenbindung und Kontrolle; Ergebnis des Born Global Ansatz Entscheidungsprozesses ist die Wahl der MEF

Palmer/ Owens 2006

Internationale JV im Keine (nennt MotiHandel ve, geografische Ausbreitung und MEF)

Konzeptionell

Palmer 2006

Lernerfahrungen Lernperspektive, aus int. JV im Food- strategische PlaHandel extrahieren nungsperspektive und Implikationen für gesamten RIProzess

Fallstudienanaly- - Unterteilung der JV-Etablierung gemäß einer Entwickse (N=3) / Food / lungsperspektive, in Initiierung, Verhandlung, Implementiequalitativ rung, Management und Beendung - Lernerfahrungen spezifisch für internationale JV z.B.: Unterhalten von Beziehungen zwischen den Unternehmen erleichtert Marktein-/-austritt; enge JV-Bindung erleichtert Lernen; Beendung des JV kann proaktiv/vorteilhaft sein - Lernen im RI-Prozess z.B.: opportunistisches Verhalten erhöht die strategische Flexibilität; ggf. autonomere Entscheidungen, wenn Partner die Beendung des JV oder Wechsel zu Arrangements mit höherer Kontrolle blockieren

Sinclair/ Faktoren, die zu Keine Xiong 2006 verminderter Franchisingaktivität in China führen Welsh/ Alon/ Falbe 2006

Modellentwicklung, um Franchisingpotenzial und Auswirkungen in den Emerging Markets darzustellen

Unspezifisch

- Anpassungen des Franchisingkonzeptes in China nötig wegen anderer Gesetze und fehlender Akzeptanz des Franchising („keine „Franchising-Kultur“) - Franchising nur in wenig wettbewerbsintensiven Bereichen, da Kontrolle/Einfluss in China schwer durchsetzbar

Stakeholder-Pers- Sekundärinforma- - Betont den Einfluss der Regierungen von Gastländern auf pektive; organisatio- tionen zu „Emerdas Franchising sowie Berücksichtigung der lokalen Kultur nale Charakteristika ging Markets“ zu- - Ungelöst bleibt, wie Standardisierung vs. Differenzierung der Agency-/Res- sammengetragen in den Emerging Markets gelöst werden kann sourcen-basierten - Ebenso keine Entscheidungshilfe bzgl. der Art des FranTheorie, Marketing chising zw. Standardisierung/Differenzierung

Alexander/ Determinanten der Keine, nennt Mana- Konzeptionell Doherty Wahl der MEF gement-/Umweltbe2004 dingungen sowie unternehmensinterne Faktoren Lindblom/ Rimstedt 2004

- Entwicklung eines Bezugsrahmens, das vier Kernbereiche von internationalen JV berücksichtigt: Initiierung, Operationalisierung, Beziehungen zwischen den Partnern und Beendung

Merger, Akquisitio- Keine, nennt Motivnen und JV im Dichotomie skandinavischen Handel

- Markt-/Umweltbedingungen und Managementfähigkeiten als Basis der Wahl von MEF postuliert - Nicht nur Marktbedingungen entscheidend, sondern die Perspektive des Headquarters

Sekundärdaten / - Dominanz von horizontalen Akquisitionen oder M&A´s inSkandinavien, nerhalb der skandinavischen Länder Food / deskriptiv, - In den baltischen Staaten vorwiegend JV genutzt Häufigkeiten - Einschätzung, dass innerhalb des Landes eher reaktive Motive zu Mergern oder JV führen, während außerhalb proaktive Motive dominieren

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

29

Perrigot/ Cliquet/ Mesbah 2004

Anwendung der Survival-Analyse Survival-Methode im Franchising, um z.B. aufzuzeigen, welche Elemente zu einer (frühen) Internationalisierung führen

Konzeptionell

Dragun/ Howard 2003

Auswirkungen von Keine Übernahmen (Merger und Akquisitionen) im europäischen Handel auf Wertgenerierung

Sekundärdaten - Akquisitionen generieren kurzfristig positive Ergebnisse für (N=26) / europäShareholder des übernommenen Unt. und zusätzliche ische, börsennoVerluste für Shareholder des übernehmenden Unt. tierte HU / Häufig- - Langfristig führten Merger und Akquisitionen zu niedrigekeiten, Zeitverläu- ren Aktienkursen als in der Zeit davor fe - Langfristig weisen Unternehmen, die auf organisches, langsames Wachstum setzen einen höheren Marktwert auf als die akquirierenden Unternehmen - Erklärungen werden in nicht gelungenen Integrationen/Managementfehlern und in verschiedenen Umfeldbedingungen gesehen

Poole/ Clarke/ Clarke 2003

Auswirkungen einer Keine Übernahme von Safeway im britischen Handel

Sekundärdaten / - Argumentieren im Hinblick auf Konzentration in manchen vorwiegend UK Regionen, dass Safeway eher von Asda übernommen Food / werden könnte als von Sainsbury oder Tesco

Ahmed/ Beziehung von Risi- Integrierte, internaMohamad/ kowahrnehmung auf tionale RisikopersTan/ Wahl der MEF pektive nach Miller Johnson 1992 2002

Primärdaten - Signifikante Beziehung von Risikowahrnehmung auf Wahl (N=69) / Malaysi- der MEF sche MNU, d.h. - Niedrige Risikowahrnehmung führt zu MEF mit hoher nur 22% HU / Kontrollmöglichkeit (eigene TG) Diskriminanz- und - Hohe Risikowahrnehmung führt zu MEF mit niedriger Faktorenanalyse Kontrollmöglichkeit (z.B. Export)

Dragun 2002

Auswirkungen von Keine Merger und Akquisitionen im europäischen Handel auf Wertgenerierung

Sekundärdaten (N=26) / europ. börsennotierte HU / Häufigkeiten, Zeitverläufe

Lessassy/ Jolibert 2002

Identifikation von MEF, in Abhängigkeit von Ländern/Regionen

Primärdaten - Drei generische MEF identifiziert, die mit unterschiedli(N=25) / europächem Ressourcenverbrauch gekennzeichnet sind ische Food HU / - HU nutzen simultan verschiedene MEF, in Abhängigkeit Faktorenanalyse, der geografischen/kulturellen Distanz des Auslandsmarktes PCA

Geografische und kulturelle Distanz; standardisierte vs. adaptierte internationale Strategie

- Abgeleitet aus Wettbewerbstheorie und Ressourcenbasiertem Ansatz: Die Zeitspanne, bevor ein Unternehmen international tätig wird (mittels Franchising) hängt ab von Größe, Alter und Wachstumsrate - Dies kann mittels der Survival-Analyse getestet werden

Langfristig führten Merger und Akquisitionen zu niedrigeren Aktienkursen als in der Zeit davor Modell vorgeschlagen, welche Faktoren zur Wertgenerierung beitragen können: insb. Service, Markenentwicklung und Distanz-Shopping (ohne theoretischen Bezug)

Quinn/ Entwicklung eines Alexander Bezugsrahmens 2002 zur Untersuchung von Franchising im internationalen Handel

Nennen Internatio- Keine nalisierungsprozessmodelle, Motive, Externalisierung/ Internalisierung, RessourcenAllokations-Theorie, Agency-Theorie, Machtkonzepte

- Schlagen Matrix zur Einordnung von HU vor, mit Dimensionen 1) Franchising im Heimatmarkt ja/nein und 2) Franchising im Auslandsmarkt ja/nein - Wege der Int. vor: 1) wenn im Heimatmarkt Franchising und pull-Faktoren für Auslandstätigkeit sprechen, dann auch im Ausland; 2) wenn im Heimatmarkt organisches Wachstum oder Akquisitionen und push-Faktoren für Auslandsmarkt sprechen, dann organische Formen, 3) bei gleichzeitigen push-/pull-Faktoren Franchising im Ausland - Franchising für reaktive HU und kulturell/psychologisch entfernte Märkte

Doherty 2000

Bezieht sich auf allg. FallstudienanalyManagementlitera- se, primärdatentur bzgl. Einflussfak- basiert (N=7) / toren auf Marktein- UK, Fashion trittsentscheidungen

- Ursprüngliche Wahl der MEF opportunistisch und proaktiv - Alle Unt. nutzen verschiedene MEF im Laufe der Zeit - Franchising im Laufe der Zeit als finanziell vorteilhaft erkannt; zudem unterstützt die Verbreitung des Images - Wechsel der MEF im Zeitverlauf oft bedingt durch Managementwechsel oder Einzelpersonen

Faktoren, die die Wahl der Markteintrittsstrategie beeinflussen

Petersen/ Franchising als MEF Keine (Internationa- Primärdaten (Tie- - Ursprüngliches „Muster“ bzgl. MEF in Frage gestellt, da Welch 2000 für Hersteller lisierung als Profeninterview, N=2; Franchising von meisten Herstellern erst genutzt wurde, zess betrachtet) Fragebogen, N= nachdem ausländische Niederlassungen für Großhandel 4) + Sekundärda- oder Shop-in-Shops etabliert waren oder sogar schon eiten / DK, Fashion gene Outlets betrieben wurden + Schuhe / quali- - Hieraus wurde Wissen über Auslandsmarkt generiert tativ - Franchising entspricht niedrigen Kosten und Risiko Thompson Idealen Grad der 2000 Standardisierung und Anpassung für Internationale Franchisesysteme bestimmen

Keine, bezieht sich auf Kacker 1988 und Helfferich/Hinfelaar/ Kasper 1997

Fallstudienanaly- - Marketing- und Managementdimension beim Transfer mitse (N=1), sekuntels Franchising; auf diesen Dimensionen Bestimmung därdatenbasiert / des optimalen Grades der StandardisieAUS / qualitativ rung/Differenzierung - Lernprozess: einige gewählte Grade der Standard./Diff. nicht passend zu lokalem Umfeld und Kultur, daher Anpassungen notwendig; dies in stufigem Lernprozess

30

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Doherty 1999

Erklärung der Wahl Transaktionskosten- Fallstudien, seder Markteintritts- theorie / Internalikundärdatenbaform mittels Informa- sierungstheorie + siert (N=7) / UK, tionsasymmetrie Agency-Theorie US, übergreifend / qualitativ

Doherty/ Quinn 1999

Erklärung von inter- Agency-Theorie nationalem Franchising mittels Agency-Theorie

Konzeptionell

Clarke-Hill/ Robinson/ Bailey 1998

Vergleich zwischen Strategische AllianAllianzen und Joint zen Ventures, bezogen auf Kompetenzen

Primärdaten - Klassifikation von Handelsallianzen vorgeschlagen, nach (N=8) / UK, Food Stärke des Commitment (identisch zu Bailey/Clarke-Hill/ + Near-Food / Robinson 1995) qualitativ - JV = enge Bindung, strategisch, mehr auf Wettbewerbsvorteile fokussiert, wirken stärker auf Produktstrategie und Lernprozesse als Allianzen; kaum Unterschiede zwischen Allianzen und JV bzgl. Transfer von Fertigkeiten (skills)

Quinn 1998

Generierung eines Keine (Internationa- Konzeptionell Frameworks, um lisierungsprozess Franchising als als Basis) internationale MEF zu analysieren

Wong 1998

Motive, ein interna- Keine tionales JV einzugehen, aus Sicht lokaler Unternehmen

Fallstudie, primär- - Motive und Probleme narrativ dargelegt datenbasiert / HK, J, Department Stores / qualitativ

Wrigley 1997b

Akquisition von Keine Giant durch Sainsbury

Fallstudie (N=1), - Zeigt Auswirkungen auf die Gruppe bzgl. künftigem WachPrimärdatenbastum, Wettbewerberverhalten, aber auch Integrationssiert / UK + US, schwierigkeiten der Übernahme auf Food / qualitativ

Bailey/ Clarke-Hill/ Robinson 1995

Klassifikation und Keine potenzielle Vorteile aus internationalen Allianzen im Handel

Primärdaten (N=16) / UK, Food + Near-Food / Häufigkeiten -

Goncalves/ Status-quo des Keine Duarte Franchising in Por1994 tugal

Organisches Wachstum oder Akquisitionen als internalisierte MEF, um Opportunitätsrisiko zu vermeiden (auch wenn Transaktionskosten sehr hoch) Franchising oder Lizenzen, wenn Opportunitätsrisiko vertraglich geregelt werden kann

- Die verschiedenen Franchising-Arten und -Verträge können das Problem der Informationsasymmetrie lösen - Notwendige Anpassungen an Landesbedingungen nicht wirklich erklärt, nur in Abhängigkeit von Informationsasymmetrie und Moral-Hazard gestellt

- Bzgl. Franchising müssen im internationalen Kontext verschiedene Bereiche beachtet werden: Motive + Einflussfaktoren nach Welch 1990, „Richtung“, d.h. welche Länder, welche Art des Franchising, Operationalisierung und Kontrolle

Schlagen Klassifikation von Handelsallianzen vor, nach Stärke des Commitment und der Bindung und zeigen empirisch, dass verschiedene Formen nachweisbar sind Nennen Vorteile aus Allianzen, ohne empirische Stützung

Primärdaten - Hauptsächlich französische und US-Franchiser, noch neu (N=37) / Franchi- im portugiesischen Markt; Gründe: geringe Marktgröße, sing in POR / Anpassungsprobleme, geeignete Franchisenehmer fehlen Häufigkeiten, MW - Dominanz von Master-Franchising; Grund evtl. fehlende geeignete Franchisenehmer, noch im Erprobungsstadium - Bislang kaum internationale Aktivität von portugiesischen Franchisesystemen, Spanien als Hauptfokus

Burt 1993

Ex post Betrachtung Kontextfaktoren, Sekundärdaten (der gewählten Län- Phasenmodell von (N=726) / EU, dermärkte) und Treadgold, strategi- übergreifend / MEF von europä- scher Ansatz der Int. Häufigkeiten ischen HU anhand von Salmon/Tordjvon „Aktionen“ = ge- man, kulturelle/geotätigten Markteintrit- grafische Distanz, ten im Zeitraum Risikobetrachtungen 1960-1990

- Branchenspezifische Unterschiede bzgl. Intensität der RI, Anzahl der Länder, MEF festgestellt - Die Betrachtung von MEF je nach Branche zeigt, dass strategische Betrachtungen, bezogen auf die Branche, zur Erklärung berücksichtigt werden müssten - Ebenso die gewählte Expansionsstrategie (zwischen Marktausdehnung und Marktkonzentration) und die Branche könnten zur Erklärung der RI beitragen

Welch 1992

Darstellung der Entwicklung im internationalen Franchising

Keine

Unspezifisch; nennt Unternehmensbeispiele, Sekundärdatenbasiert

- Schilderung der Entwicklung verschiedener Aspekte: international zunehmende Franchisesysteme, zunehmender Wettbewerb, Akquisitionen lokaler Ketten, Anpassungszwang, der nicht vorgesehen war, Initiierung durch Franchisenehmer, rechtliche Aspekte und Vorteile

Burt 1991

Ex post Betrachtung (gewählte Ländermärkte) und MEF von EU-FoodHU anhand von „Aktionen“ = getätigten Markteintritten im Zeitraum 1960-1990

Nennt Literaturbereiche der RI (Motive: push/pull und „Muster“); Phasenmodell der Internationalisierung

Sekundärdaten - Akquisitionen sind die häufigste MEF, gefolgt von JV und (N=210) / EU, organischem Wachstum; d.h. interne Wachstumsformen Food / Häufigkei- - MEF hängt von Zielland ab ten

Sanghavi 1991

Potenziale und Ent- Keine wicklung von Franchising aufzeigen

Sekundärdaten / - Franchising als Möglichkeit für kleine Unternehmen mit Franchisingbezo- klarem, differenzierten Angebot und wenigen Ressourcen gene Daten in EU für eine Expansion + USA / deskrip- - Franchising als Möglichkeit für große Unternehmen, die tiv, Häufigkeiten Gesamtprofitabilität zu steigern durch Reduktion von Personalkosten und Verteilung von Fixkosten

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

31

Whitehead Exemplarische Dar- Keine 1991 legung des Franchising von Marks& Spencer sowie Vor u. Nachteile

Fallstudie, Sekundärdatenbasiert (N=1) / UK, Warenhaus / deskriptiv

Alexander Nachweis der belieb-Keine 1990a testen/am häufigsten gewählten MEF

Primärdaten - Deutliche Dominanz der Eröffnung eigener Filialen, gefolgt (N=26) / UK / von Akquisitionen, JV und Franchising Häufigkeiten, MW

Legende:

- Chancen/Vorteile des Franchising: als Pionier/Testmarkt, in kleinen Märkten, in geografisch entfernten Märkten, Märkten mit wenig entwickelter Handelsstruktur, Etablierung des Corporate Image - Nachteile: Anpassungsschwierigkeiten, Kontrolle

JV = Joint Venture; M&A = Merger & Acquisitions; MEF = Markteintrittsform(en); MW = Mittelwert; PCA = Principal Component Analysis; RI = Retail Internationalisation; TG = Tochtergesellschaft; HU = Handelsunternehmen.

Quelle: Eigene Darstellung.

Wie angedeutet, fokussiert eine Gruppe von Arbeiten auf das Franchising (Arbeiten zu FashionUnternehmen und Autoren wie Doherty und Cliquet). Zumeist werden jedoch die gewählten Markteintrittsformen behandelt, während erklärende Faktoren weniger im Zentrum stehen. Burt nennt bspw. die strategische Orientierung von Unternehmen zu Beginn seiner Untersuchung und in der Zusammenfassung, aber betrachtet nur die gewählten Markteintrittsformen.1 Andererseits wird aber deutlich, dass viele Unternehmen auf einzelne Markteintrittsformen fixiert sind, was mit der strategischen Grundorientierung einhergehen kann. Für die vorliegende Analyse – in der Markteintrittsstrategien weitgehend ausgeblendet bleiben – ist zunächst auf die breite theoretische Basis der Studien zu verweisen.2 Auf der erklärenden und determinierenden Ebene der Entscheidungen sind vielfache Managemententscheidungsprozesse verortet. Die Entscheidung wird erneut durch vielfache Faktoren determiniert, die nach internen und externen Aspekten zu unterteilen sind. Anders als im International Business liegen wenige Arbeiten zu den Änderungen bzw. Switches von Strategien in den Ländern vor, was auf eine Forschungslücke und das Fehlen dynamischer Theorien hindeutet.3 4.

Internationale Marktbearbeitung

Fragen der Marktbearbeitung werden der Zuordnung in Übersicht 6 zufolge relativ oft betrachtet. Allerdings sind darunter ebenso Handelsstrukturbetrachtungen enthalten wie länderspezifische Imagestudien bzw. (Kunden-)Befragungen, wobei hier nicht durchgehend deutlich wird, ob es internationale Fragestellungen sind (was nicht der Fall ist, wenn bspw. ein englischer Forscher die Handelsstrukturen in China betrachtet, denn dieses wäre für einen chinesischen Forscher eine rein nationale Fragestellung). Eine Reihe von Arbeiten widmet sich ferner einzelnen Marketinginstrumenten, Positionierungsstrategien von Store Brands bzw. Formaten oder eben deren Determinanten im internationalen Kontext. Relativ wenige Arbeiten haben die Gestaltung der Marketinginstrumente zwischen den beiden idealtypischen Extremen der vollständigen Standardisierung vs. vollständigen Differenzierung 1 2

3

Vgl. Burt 1993, S. 405. Zur Relevanz unterschiedlicher Theorien für die Markteintrittsentscheidung vgl. die Metaanalyse bei Industrieunternehmen von Morschett/Swoboda/Schramm-Klein 2008. Vgl. dazu Pedersen/Petersen/Benito 2002; Calof/Beamish 1995; Swoboda et al. 2006, S. 56.

32

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

in einem länderübergreifenden Sinne zum Gegenstand. Nur vereinzelt werden im länderübergreifenden Sinne zugleich die Marketingprozesse in die Betrachtung der Instrumente eingebunden. Diese beiden Sichtweisen sind für die spätere Analyse in dieser Arbeit jedoch zentral. Lediglich der empirischen Arbeit von Goldman liegt eine interessante Unterscheidung zwischen Marketinginstrumenten und -prozessen zugrunde, indem der Frage nachgegangen wird, inwiefern die Marketinginstrumente und -prozesse von ausländischen Handelsunternehmen in China standardisiert oder differenziert (im Vergleich zum Heimatmarkt) gestaltet werden.1 Diese Arbeit ist nicht nur für die folgende Analyse relevant, denn es wird eine ebensolche Differenzierung zwischen Instrumenten und Prozessen zu treffen sein. Vielmehr wurde dieser Beitrag – sicherlich aufgrund seiner Einzigartigkeit – von weiteren Studien aufgegriffen. Historisch gesehen liegen die Wurzeln dieser Sichtweise in der internationalen Handelsforschung allerdings in der frühen Arbeit von Kacker, der die Ausbreitung des so genannten Handels-Know-how untersuchte.2 Übersicht 6: Bestandsaufnahme der Studien zur internationalen Marktbearbeitung Autoren/ Konkrete Jahr Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Standardisierungs- vs. Differenzierungsfragen Fallstudienanaly- - These, dass HU dann erfolgreich im Ausland sind, wenn se (N=4), primär- sie sich an dortige institutionelle Normen, Regeln etc. halten; dies kann durch Anpassungen erfolgen in internen datenbasiert / und externen Elementen (analog Goldman 2001) Chile, übergreifend / qualitativ - These durch Negativbeispiele gestützt; alle 4 HU scheiterten in dem Markt, da sie keine Legitimität in der Gesellschaft erworben haben

Bianchi/ Ostale 2006

Überprüft, ob HU, die sich an Marktbedingungen (Institutionen) anpassen, erfolgreicher sind; anhand von Divestments

Evans/ Bridson 2005

Anpassungsgrad Konzept der psyder Handelsmarke- chischen Distanz tinginstrumente durch Wahrnehmung psychischer Distanz erklären

Currah/ Wrigley 2004

Anpassungen von HU (i.S. Goldman 2001) durch Lernen im Netzwerk erklären

Netzwerke + Keine Competence-based View, i.S. von Lernen

Ferring 2001

Ausgestaltung von Marktbearbeitungsstrategien bei international tätigen HU

Kontingenz-, Konfigurationstheorie, Wettbewerbsstrategie, EPRG-Konzept

1 2

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Institutionenorientierte Perspektive + Konzept von Goldman 2001

Primärdaten (N=102) / NonFood, weltweit / Regressionen

- Psychische Distanz = kulturelle + geschäftsbez. Distanz - (Wahrgenommene) Psychische Distanz bewirkt stärkere Anpassung des Marketing-Mix - Insb. Marktstruktur, Businesspraktiken und Sprache (Dimensionen der geschäftsbezogenen Distanz) erhöhen Anpassungsgrad; kein signifikanter Einfluss der kulturellen Distanz festgestellt - Beschreiben int. HU als „Retail TNCs“ mit einer Netzwerkstruktur; Lernen kann/sollte im gesamten Netzwerk stattfinden über top-down oder bottom-up Mechanismen - Begreifen das HU wie Goldman 2001, d.h. bestehend aus Know-how (internen) und „offering“ (externen) Elementen, zwischen denen Zusammenhänge bestehen - Postulieren, dass sich Retail TNCs in ihren internationalen Tätigkeiten eher anpassen; Innovation in den Backend-Prozessen nutzend, um die Front-end-Prozesse eines Formates an die (Konsum-)Kulturen anzupassen

Primärdaten - Kontextbedingungen wirken sich auf Ausgestaltung im (N=5) / WesteuMarketing aus ropa, Food + - Gründung von Filialen als wichtigste MEF identifiziert Non-Food / Häu- - Die generelle Marketingstrategie ist stärker standardisiert figkeiten, MW als die Marketinginstrumente

Vgl. Goldman 2001. Ähnliches erhebt Ferring, wertet es jedoch nicht bzw. nur deskriptiv aus; vgl. Ferring 2001. Vgl. Kacker 1988.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

33

Goldman 2001

Prozess des Formattransfers von ausländischen HU nach China ergründen, in Abhängigkeit der Motivationen von Formatanpassungen

Induktiv, „Grounded Theory“, Konzept des „retail format“ i.A.a. Hollander 1970, Kacker 1985, 1988

Primärdatenana- - Format in ca. 40 externe (angebotsbezogene) und interne lyse (N=27) / CN, (Know-how-bezogene) Komponenten unterteilt, nach Anübergreifend / passungen und Anzahl der Anpassungen klassifiziert qualitativ, Häufig- - Vier Muster der Format-Anpassung entdeckt (keine bis keiten, „Klassifistarke Anpassung) kation“ - Sechs unterschiedliche Format-Transferstrategien entdeckt, die von den Bedingungen in China im Vergleich zum Heimatmarkt und den Marktsegmenten abhängen

Goldman 2000

Analyse der Er„Food retail moderfolgsgründe für das nisation theory“ Supermarktformat in China

Sekundärdaten - Vergleich (deskriptiv) traditioneller + neuer Formate in zu Konsumenten- China anhand externer + interner Komponenten: extern = verhalten + Prifür Kunden sichtbar, Sortiment, Ladengestaltung, Service, märdatenanalyse Standort, Preis; intern = a) Repertoire, d.h. Normen, Er(N=ca. 80) / CN, fahrung, Strategien; b) Technologie, d.h. Systeme, MeFood (Superthoden, Techniken, Organisationsstrukturen märkte) / qualita- - Fazit: Modernisierung der Handelsstruktur wird von eintiv heimischen Ketten angetrieben, nicht von den ausländischen; Probleme in Etablierung des Formates bereitennur Supply Chain bezogene Faktoren, nicht Kundenverhalten, Regierung oder traditionelle Händler

Hadjimarcou/ Barnes 1998

Anpassungen des Keine Marketingmix von Händlern in Grenzregionen (speziell USA/Mexiko)

Primärdatenana- - Aus Handelsmarketingmix 6 Variablen herausgegriffen: lyse (N=176) / Ladenatmosphäre, Promotion, Merchandising, Preis, USA/MEX, unService, Convenience; diese im Hinblick auf Einfluss spezifisch / HäuWährungsabwertung und Wettbewerb erfragt figkeiten, MW - Cross-Border-Wettbewerb wird bei Gestaltung des Marketingmix i.d.R. nicht betrachtet, Währungsabwertungen allerdings schon; daher sollten nicht-Preisbezogenen Instrumente stärker beachtet werden

Brown/ Burt 1992

Zusammenfassung Nennen verschie- Keine verschiedener Ar- dene Konzepte, u.a. beiten zum RIP OLI-Paradigma nach Dunning, Pellegrini 1991/1992

SegalHorn/ Davison 1992

Standardisierungs- GlobalisierungsDifferenzierungsde- bzw. Standardisiebatte (erstmals, im rungsdebatte nach bislang vernachläs- Levitt 1983 sigten) Handelssektor führen

Keine; vereinzelt - Anhand Sekundärdaten belegt, dass einige Instrumente Kurzfallstudien besser zu Standardisieren sind als andere; drei „Manaaus Sekundärda- gement-Komponenten“ berücksichtigt: Rolle + Manageten ment der Angestellten, Rolle von Intermediären - Drei Voraussetzungen der globalen Strategie: Vorhandensein internationaler Kundensegmente, Skalenvorteile aus globaler Tätigkeit, Bildung int. Handelszonen

Brady/ Mills/ Mendenhall 1989

Binationaler vergleich der Marketingprogramme in SMEs

Primärdatenana- lyse (N=143) / Fashion + Schuhe, UK+US / MW, t-Test -

Kacker 1988

Voraussetzungen Keine (kritisiert verund Auswirkungen schiedene Evolutisowie den Transfer- ons- und Wachprozess von Han- stumstheorien, die dels-Know-how nicht den Transfer über Ländergrenzen von Handelskonhinweg konzeptio- zepten von einem nalisieren zu einem anderen Ort erklären)

Konzeptionell + - Konzeptionierung „Handels-Know-how“: Untergliedert in Sekundärdatentechnische Dimension (Standort(-auswahl), Ladengestalselektiv zu einitung und -atmosphäre etc.) und Managementdimension gen international (Handelskonzept, Systeme, Kontrolle, Strategien) tätigen HU + 3 - Transfer von Handelskonzepten in ungeplante und geFallstudien; desk- plante Arten unterschieden riptiv - Erfolgreiche Internationalisierung hängt von gewissen Vorbedingungen im Gastland (z.B. wirtschaftliches Wachstum) ab, von Kompromissen/Anpassungen bzgl. Preisniveau, Sortimenten etc. und der Bildung entsprechender Infrastrukturen

Martenson Koordination der Konzept der Stan1987 Marketingaktivitäten dardisierung/Diffezw. Standardisie- renzierung im Marrung und Differen- keting zierung, sowie Einflussfaktoren der Standardisierung

Fallstudienanaly- - Faktoren der Standardisierung dargelegt: interne (Manase (N=1), Primär- gementverhalten, Organisationsstrukturen, Dezentralisiedatenbasiert / rungsgrad) und externe (kundenbezogenes Verhalten) Möbel (Ikea), - Es ist möglich, mit einem standardisierten MarketingkonSWE / qualitativ zept in einem sonst sehr lokal geprägten Business zu bestehen, da Zielkundengruppe gerne neue Trends annimmt; gestützt durch einen hoch koordinierten Einkauf

Konzept der Standardisierung/Differenzierung des Marketingmix

- Schlagen vor, dass Standardisierungs-/Differenzierungsdebatte auf verschiedenen Ebenen in HU zu führen ist - Grad der Standardisierung auf Marken-/Imageebene; Ebene des Konzeptes/Formates und Marketinginstrumenten; Ebene der Managementsysteme.

16 Attribute des Marketing-Mix formuliert, Ergebnis: die Wichtigkeit in allen 16 ist deutlich unterschiedlich zwischen USA und UK; Öffnungszeiten und Werbung in USA besonders wichtig; Standort in Kundennähe und Schaufenster in F besonders wichtig Am wichtigsten ist in beiden Ländern die Hilfsbereitschaft des Personals, gefolgt von der Notwendigkeit, loyale Kunden zu gewinnen - In USA ist die Wichtigkeit von Marketing + marketingbezogenen Anstrengungen höher; dies kann begründet sein in strukturellen, kulturellen Unterschieden

34

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Goldman 1981

Framework schaf- Innovationenfen zur Erklärung Diffusionstheorie des Transfers von Formaten (speziell Supermärkte)

Keine; konzeptionell

- Zwei Bereiche zur Untersuchung postuliert: 1. Supply Side: Abhängigkeit von Technologien, Infrastrukturen etc., die ein Format benötigt 2. Demand Side: Käuferverhalten im Land - Ergebnis: noch passt Supermarkt nicht nach China, da auf beiden Seiten andere Bedingungen herrschen

Fam/ Yang 2006

Binationaler Vergleich der Budgetausgaben für Promotions bei kleinen HU

Newman/ Patel 2004

Vergleich der Posi- Marktorientierung, tionierung eines Positionierung; US- und UKRetail Image Fashion-HU in UK

GonzálezBenito/ GonzálezBenito 2005

Standortwahl mit- Standortwahl, geo- Sekundärdaten / - Kundenstruktur jeder Kette (aus Kundendaten der zehn tels geodemografi- demografische ESP, Food / Häu- führenden Food-Ketten und geodemografischer Kundenscher Segmentie- Segmentierung figkeiten, segmentierung bestimmt) zeigt spezifische Kundenprofile rung optimieren - Im internationalen Kontext kann dies die Standortwahl von HU erleichtern

Singh/ Kumar/ Baack 2005

Analyse, wie Kultur den Inhalt von Webseiten von ECommerce-HU beeinflusst

Colla 2003

Analyse von Inter- Keine nationalisierungsstrategien von Discountern durch strategische Gruppenanalyse

Burt/ Sparks 2002

Analyse der Bedeu- Ansätze des Corpo- Kurzfallstudien tung des Corporate rate Branding (N=3), sekundärBranding im Rahdatenbasiert / men der RI GMS, UK (Tesco, Marks&Spencer, Sainsbury) / qualitativ -

Betrachtung einzelner Marketinginstrumente, Determinanten bzw. Formate

Thompson Standortwahl mit2003 tels geografischer Analysemethoden (Bildung effektiver Store-Netzwerke)

EnvironmentStrategyPerformanceParadigma

Primärdatenana- - In-Store-Promotions in beiden Ländern beliebter als Outlyse (N=337; jedoor-Promotions, ggf. wegen hohen Kosten + Planungsweils national täeinsatz für Letzteres tige HU) / Beklei- - In Portugal weniger Outdoor-Aktivitäten, da dies traditiodung + Schuhe, nell die großen Hersteller durchführen POR + NZL / Regressionen Konsumentenbe- - Beide HU zielen auf ähnliche Kundensegmente, Kunden fragung (N=300) / erachten ähnliche Attribute für wichtig Fashion, UK / - Bei Gap scheint das Gesamtimage nicht zu EinzelkomFaktorenanalyse ponenten zu passen - Marketingaktivitäten müssen auf aktuelle, sich ständig wandelnde Kundenbedürfnisse abgestimmt sein

Standardisierungs- Sekundärdaten- - In den Ländern liegen unterschiedliche kulturelle Werte Differenzierungs- analyse (N=98) / vor; Webseiten sind kultursensitiv debatte im Marke- US-HU mit Tätig- - HU passen ihre Webseiteninhalte an kulturelle Gegebenting; Hofstede 1980, keit in F, D, TR / heiten an, aber diese Anpassung erfolgt nur in geringem Hall 1976 Manova Umfang Sekundärdaten - Findet drei strategische Gruppen: auf Hard Discount spezu europäischen zialisierte HU; im Heimatmarkt diversifizierte HU, die im Discounthändlern Ausland auf Soft-Discount spezialisiert sind; diversifizierte Gruppen, die u.a. Soft-Discount im Ausland anbieten - 1. Gruppe setzt auf limitierte Sortimente, was international zu Einkaufskostenreduktionen führt, hohes Globalisierungspotenzial, Führerschaft in SCM; 2. Gruppe in geografisch/kulturell nahen Märkten; 3. Gruppe profitiert von Inter-Format-Synergien bzgl. Einkauf und Marketing

Keine (StandortKonzeptionell wahl, geodemografische Segmentierung)

Internationalisierung erschwert einheitliches Corporate Branding, da: Positionierung und Image schwer zu vereinheitlichen, hohe Abhängigkeit von Angestellten, zahlreiche Beziehungsnetzwerke lokal aufzubauen Im Handel sind internationale Brands häufig in Nischen, selbst dort sind Anpassungen (i.S. Sortiment, Kommunikationspolitik, Service) notwendig, z.B. Fashion: Kookai Es muss eine strategische Entscheidung getätigt werden, ob die internationale Einstellung einen standardisierten Ansatz oder die lokale Anpassung betont

- Einsatz geografischer Methoden kann den Managern im Entscheidungsprozess bzgl. neuen Standorten viele Daten liefern

M+M Planet Retail 2001

Phasenmodell der Keine FormatDiversifikation entworfen

Unspezifisch; - Postulieren, dass in (sich erst entwickelnden) Auslandseinzelne Untermärkten zunächst Großhändler eintreten, in der 2. Phase nehmensbeispie- folgen preissensitive Formate wie Discounter oder Hyle kurz genannt permärkte, in der 3. Phase, geprägt von Lokalisierung, Supermärkte, in der 4. Phase, „Lückenschließung“ in gesättigten Märkten mit Convenience Stores, schließlich in 5. Phase Serviceorientierung und Homeshopping

Hawkesworth 1998

Strategischen Al- Wettbewerbsstratelianz zweier HU, um gien nach Porter gemeinsam ein 1980 neues Format in UK zu etablieren

Fallstudienanaly- - Deskriptive Darstellung des Versuchs von Budget, ein se (N=2), sekunSupermarktbetreiber in UK, mit Hilfe des Soft-Discountdärdatenbasiert / Formates Penny von Rewe dieses in UK zu etablieren Food, UK, D / - Versuch scheitert, da es nicht gelang, ein klares Image qualitativ und klare Positionierung aufzubauen

Fernie/ Fernie 1997

Potenzial für das Format der Factory Outlet Center in Europa, speziell UK ergründen

Primärdatenana- - Marktwahl für FOC ist durch Regulierungen in einzelnen lyse (N unbeeuropäischen Ländern beeinflusst kannt) / UK, Out- - Einige Centermanager haben eher standardisierte Konlet Center / quali- zepte versucht, andere eher adaptierte tativ

Verschiedene Themen des RIP, so Motive, Risiko, Grad der Formatanpassung

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel Burt/ Sparks 1995

Marktstruktur & vor- Keine; bezieht sich Sekundärdaten handenen Forma- auf Wettbewerbs- zu Food-HU in Europa ten die Möglichkei- positionierung + ten von Discountern Klassifikation von Formaten in UK aufzeigen

35

- Da in UK vorwiegend Konzentration auf „Superstores“ ist eine weniger differenzierte Formatlandschaft als in Kontinentaleuropa entstanden - Discounter daher als neues, anziehendes Format in UK; zudem stützen sie sich auf hohe Marktanteile in Europa

Corstjens/ Vergleich des Keine Corstjens/ FMCG-Bereichs Lal 1995 von F und UK bzgl. Preis- vs. Eigenmarkenbetonung

Verschiedene - UK-Food-HU haben erfolgreich auf hochwertige EigenSekundärdaten marken zur Profilierung gesetzt, erleichtert durch die (Kennzahlen) zu Konzentration im Heimatmarkt je 3 Food-HU aus - Im Gegensatz dazu die F-HU, Profilierung über Preis UK+F - Künftig wird in beiden Märkten beides wichtig sein, aber man muss sich Fokussieren um erfolgreich zu bleiben

Davies/ Sanghavi 1995

Category KillerKeine Format analysiert durch Sortimentsund Preisvergleich, Wettbewerbsvorteile für Int. postuliert

Fallstudienanaly- - Zwei zentrale Elemente des neuen Category Killer-Forse (N=12), Feldmates für Internationalisierungspotenzial identifiziert: studie / Spielwa1. Im Spielwarenmarkt ist Eigenmarkendurchdringung ren, USA / Häuniedrig, dies bietet das Potenzial, alle Marken zu führen; figkeiten, MW 2. Kostenstruktur ermöglicht es dem Category Killer, marginal niedrigere Preise zu bieten

Tordjman 1988

Erklärungsversuch, Keine warum sich das HypermarktFormat in F entwickelt hat und ob es in USA erfolgreich sein kann

Keine

White/ Absher 2007

Kriterien für Ladenwahl von Konsumenten in Zentralund Osteuropa

Burt/ Mavrommatis 2006

Möglichkeit des Store Image, RetaiTransfers eines ler als Brand, Brand Store Brand Images Transfer weltweit, am Bsp. der Kunden von Dia

Burt/ Davies/ McAuley/ Sparks 2005

Internationalisierung Nennt verschiedene Fallstudienanaly- anstatt traditioneller Untersuchungsge- se (N=1), sekunFormate mit Sorti- biete des RIP, Moti- därdatengestützt / ve, MEF, kulturel- Drugstore mentsbereichen (Eigenmarken) auf- le/psychische Dis- (Boots), UK / tanz etc. deskriptiv zeigen

Burt/ CarraleroEncinas 2000

Analyse der Wett- Nennt Motive, Dunbewerbsvorteile, die ning, weitere Proaus Store Image bei zessmodelle der RI, RIP resultieren Rolle von Wettbekönnen werbsvorteilen; Store ImageKomponenten

- Zwei Entwicklungsbedingungen als Kern für Erfolg: 1. Passendes Umfeld: Marktwachstum, Kundenorientierung am Preis, schwacher Wettbewerb, Gesetzgebung 2. Formatspezifisches Know-how: Konzept von Food-/ Non-Food Discountstrategien, Einkaufsmacht, gute logistische Techniken, finanzielle + personelle Ressourcen - Schwierigkeiten bei Transfer ggf. durch dezentralisiertes Management in Frankreich

Länderspezifische Imagestudien bzw. (Kunden-)Befragungen StandardisierungsDifferenzierungsDebatte im Marketing

Konsumentenbe- - Konsumenten aus Zentral- und Osteuropa haben signififragung (N=1221) kant höhere Erwartungen an die Stores, in 21 von 22 / unspezifisch, gemessenen Dimensionen Europa / Anova, - Folglich sollten HU ihren Marketingmix im Ausland anFaktorenanalyse passen, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen Kundenbefragung (N=300 je Land) / Food-Discounter, ESP, GR / MW

Kundenwahrnehmung zu 16 Store-Attributen befragt HU kann sein Image nicht 1:1 standardisiert in Auslandsmarkt transportieren, daher sollte Fokus des Managements sein, eine standardisierte Positionierung im Ausland zu erzielen Aufgezeigt, dass das Format „Drugstore“ in einigen Ländern wegen Wettbewerbssituation nicht funktioniert Eigenmarkensortiment i.S. eines Exportes internationalisiert, indem dieser Sortimentsbereich an ausländische HU verkauft wird; dies ist erfolgreicher als eigene Stores

Konsumentenbe- - Kunden von Marks&Spencer im Heimat- und einem Gastfragung (N=150 land (UK + ESP) zu Store Image-Dimensionen befragt je Land) / - Kunden im Heimatmarkt haben ein positiveres Bild von Marks&Spencer, M&S als im Gastland; Imagetransfer schwierig wg. kürzeUK + ESP /MW, rer Tätigkeit im Gastland t-Tests - Da dies auffällig bei Sortimentsangebot ist, könnte das auf ein Hinweis eines nicht passenden Elementes sein

Dibb 1996 Darstellung der Um- Keine feldbedingungen des Marketing in der Pazifik-Region

Vereinzelt (ma- - Deskriptive Darstellung der Umfeldfaktoren, die das Markroökonomische keting determinieren, so: wirtschaftliche, demografische, + qualitative) Se- politische und kulturelle Bedingungen kundärdaten + 4 - Ergebnis: Unternehmen müssen ein Verständnis für die Kurzfallstudien zu spezifischen Bedingungen der Region entwickeln und ihr HU aus Pazifik Angebot und Marketingaktivitäten anpassen

Feinberg/ De Ruyter/ Trappey/ Lee 1995

Konsumentenpri- - Aus Kundenbefragung: Kunden in Taiwan, NL und USA märdaten (N= 77) nehmen Servicequalität anders wahr; Service hat direk/ TW, NL, USA, ten Einfluss auf Umsatz und Profit unspezifisch / - Folglich müssen internationale HU ihren Service landesHäufigkeiten spezifisch an dortige Kultur anpassen

Untersuchung der Servqual-Modell + Wahrnehmung von Critical IncidentServicequalität in Technik drei Ländern (Taiwan, NL, USA)

Martenson Rolle von Marken 1995 im europäischen Marketing

Keine

McGoldPositionierung von Keine rick/ Marks&Spencer in Blair 1995 drei Ländern verglichen

Keine

- Zeigen, dass der Food-Markt für Marken in allen Segmenten auch von Eigenmarken des Handels angegriffen wird; Wettbewerb mit Marken/Eigenmarken wird immer internationaler werden

Fallstudienanaly- - Determinanten des internationalen Images entwickelt; se Marks&Spen- Gastlandspezifische Faktoren (Wettbewerber, kundenbecer + Konsumen- zogene, kulturelle, soziale, wirtschaftliche Determinantenbefragung zu ten), die Image in verschiedenen Phasen beeinflussen Image - Image im Gastland durch Kundenerfahrung entwickelt - Zeigen z.T. Einfluss der MEF auf Image/Positionierung

36

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

McGoldrick/ Ho 1992

Positionierung von Keine ausländischen Department Stores in Hong Kong ergründen

Colla 2004

Wandel der Handelsstrukturen, speziell der Formate, im europäischen Food-Handel

Aggarwal 2003

Entwicklung von Keine Discountern in Europa darstellen (Formate)

Konsumentenbe- - 14 Elemente des Retail Image erhoben; Ergebnis: die fragung (N=200) / ausländischen HU erfüllen z.T. nicht die Erwartungen der Department StoKunden; scheinbar unzureichende Studien res, Hong Kong / - HU stehen vor dem Dilemma der FormatMW, t-Tests Standardisierung (zur Erzielung von Skalenvorteilen) und Anpassung an lokale Bedingungen Wandel von Handelsstrukturen

Nennt Faktoren des Wandels (der Marktstruktur) nach Porter 1985; nennt Format-Lebenszyklus und Modernisierungstheorie

Einzelne Sekun- - Zeigt, dass das „Superstore“-Format aus UK kommt, Disdärdaten zu eucounter aus D, Hypermärkte aus F; ESP+ I fragmentierte ropäischen Märk- Märkte, Konzentration kommt, Angleichung an F; in ten und großen Nordeuropa künftig Ausbreitung von Convenience Stores HU in Europa und Discountern; in Osteuropa Revolution der Strukturen - Die Int. von europäischen + nordamerikanischen HU ist dominierender Treiber des Wandels der Marktstrukturen Sekundärdaten - Führend sind HU, die nur Discount-Format betreiben (Alzu Discountern in di, Lidl), es folgen die großen europäischen HU, danach Europa zahlreiche, rein national tätige Discounter - Die großen HU passen ihre Discount-Formate an nationale Bedingungen an, i.S.v. Soft- bzw. Hard-Discount

Hernandez Auswirkungen des Keine 2003 Eintritts eines Unternehmens bzw. Formates auf die Marktstruktur (DIYSektor)

Fallstudienanaly- se (N=1), sekundärdatengestützt / DIY (Home De- pot), USA, CAN / qualitativ -

Simova/ Clarke-Hill/ Robinson 2003

Sekundärdaten - Formatstruktur hat sich in Städten > 20.000 Einwohner (makroökonosignifikant verändert misch, 1994- Signifikant unterschiedliche Veränderungen bzgl. Forma1999) / Fashion, ten und Sortimenten zwischen kleinen & großen Städten CZ / Häufigkeiten - In Städten > 100.000 Einwohner Rückgang reiner Fashion-Stores, Stores mit Fashion-/Non-Fashion-Mix

Langzeitanalyse Keine des Wandels der Format- und Sortimentsstruktur im tschechischen Fashion-Markt

Flavian/ Strategische Grup- Strategische Grup- Sekundärdaten- Haberberg/ pen (bezogen auf penanalyse nach analyse (N=95; Polo 2002 Formate) im spani- McGee et al. 1995 viele rein national!)) / Food, schen und britiUK+ESP / Clusschen Markt verteranalyse, Anova gleichen -

McGauran Unterschiede in 2001 Ausgestaltung des Marketing in zwei Ländern, F + UK, erklären Flavian/ Polo 1998

Intermediary Societal Effects Theories + Ansätze von Rubery 1994, Lee 1993

Die Einführung von Home Depot in Kanada war ein Erfolg; führte zu zahlreichen Schließungen von bisherigen Stores; DIY nun weitverbreitet in Gesellschaft Belegt, dass US-HU bevorzugt erst nach CAN gehen Organisches Wachstum als Haupt-MEF identifiziert Spezielle, differenzierte Retail Offer als Erfolgsfaktor

Jeweils 7 strategische Gruppen (i.S. ähnlicher Formate) gefunden, deutliche Unterschiede zwischen beiden Ländern: in ESP eher lokale Strategien, starke Anpassungen an den Markt, im Ggs. zu UK; wenn gleiche Strategien genutzt werden in beiden Ländern, führt dies nicht zwangsläufig zu gleichen Gewinnen Historische Faktoren zur Erklärung: UK-Handel ist kapitalintensiver, da größere Unternehmen und höhere Konzentration sowie Verbreitung von Supermarktketten

Primärdatenana- - Wirtschaftliche und kulturelle Faktoren erklären die unterlyse (N=27) / schiedlichen cross-nationalen Ausgestaltungen (z.B. Fashion, UK, F / Handelssystem/-struktur, Arbeitsgesetzgebung, Rolle von qualitativ Mode) - HU müssen diese beachten, um erfolgreich zu sein

Strategische Grup- Strategische Grup- Sekundärdaten- - Aus Sekundärdaten zu Häufigkeiten von verschiedene pen (bezogen auf penanalyse nach analyse (N=71; Formaten in einzelnen europäischen Ländern die Entwicklung in Spanien untersucht Formate) im spani- McGee et al. 1995 viele rein national!)) / Food, ESP - Anzahl an Clustern/strategischen Gruppen ist zeitstabil schen Markt in zwei / Clusteranalyse, geblieben, daher eher quantitative Verschiebungen in Zeiträumen vergliAnova den Gruppen (i.S. des Eintritts neuer Wettbewerber in chen den unterrepräsentierten Formaten den Markt), anstelle Neuentwicklungen; Strategieänderungen (Clusterwechsel im Zeitverlauf) sind selten

Bennison/ Deskriptive Darstel- Keine Gardner lung der Ausbrei1995 tung des DiscountFormates

Einzelne Sekun- - Marktbedingungen in DK aufgezeigt, aus Kunden-, Liefedärdaten zu ranten- und Wettbewerbersicht Marktstruktur u.ä. - „Typisch“ für Discounter: organisches Wachstum, private in DK und UK Besitzverhältnisse

Laaksonen/ Entwicklung + PoReynolds tenzial von Eigen1994 marken im Foodsektor in Europa aufzeigen

Keine; Sekundärdaten - Spektrum und Marktdurchdringung von Eigenmarken in „Generationen von (makroökonoEuropa deskriptiv aufgezeigt Eigenmarken“ misch) zu Eigen- - Fazit: Eigenmarken können auf verschiedenen Preisstufen markenanteilen eingesetzt werden, werden weiter an Bedeutung gewinu.ä. in Europa nen, stoßen aber an nationale Grenzen

Reynolds 1992

Klassifikation der verschiedenen Shoppingcenter (Format) in Westeuropa

Keine

Legende:

GMS = General Merchandise Store; HU = Handelsunternehmen; MEF = Markteintrittsform; MW = Mittelwert.

Quelle: Eigene Darstellung.

Einzelne Sekun- - Stellt fest, dass sich Shoppingcenter in Europa unterdärdaten zu schiedlich früh und schnell ausgebreitet haben Shoppingzentren - Es gibt 4 generische Typen von Shoppingcentern, die in Westeuropa sich hinsichtlich ihrer Größe, Standort und den angesiedelten Marken/Betriebstypen unterscheiden

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

37

Der v.a. in der internationalen Marketingliteratur verbreitete Diskurs zwischen Standardisierung und Differenzierung (Anpassung/Adaption an die lokalen Bedingungen) ist nur z.T. in der Handelsliteratur aufgegriffen worden.1 Standardisierung und Differenzierung sind auch im Handel auf der Ebene einzelner Länder als Endpunkte eines Kontinuums zu sehen, d.h. die praktische Ausgestaltung ist mehr oder weniger standardisiert bzw. differenziert.2 Die Studien im Handel zeigen erstens, dass einige Elemente einfacher als andere standardisiert werden können.3 Salmon/Tordjman schlagen vor, dass eine adaptierte Marketingstrategie aus einer (weitgehend) gleichen Ausgestaltung von Ladenlayout, Preis und Service besteht, während das Sortiment und die Werbung anzupassen sind.4 Eine solche Kombination von standardisierten und adaptierten Komponenten wird von Clarke/Rimmer, McGoldrick/Ho, Segal-Horn/Davison sowie White gestützt.5 Sie argumentieren, dass das Scheitern von Auslandsengagements z.T. an der fehlenden Anpassung wichtiger Komponenten des Handelsmarketing-Mix begründet ist. Dazu konform sind die Ergebnisse des Ländervergleiches von Brady/Mills/Mendenhall, wonach Unternehmen die Wichtigkeit aller Marketing-Mix-Elemente unterschiedlich bewerten.6 Segal-Horn/Davison zeigen in ihrer älteren Studie erweiternd, dass einige „Elemente des Marketing“ häufiger von Unternehmen standardisiert werden als andere. Unter diesen zwölf Elementen sind neun klassische Marketinginstrumente; drei sind auf das Management bezogen (Rolle des Verkaufspersonals, Management des Verkaufspersonals, Rolle von Intermediären).7 Evans/Treadgold/Mavondo postulieren, dass Handelsunternehmen, die wenigstens einen Teil des Marketing-Mix anpassen, erfolgreicher sein werden als solche mit einem vollständig standardisierten Ansatz und modellieren somit eine direkte Auswirkung auf den Unternehmenserfolg.8 Neben der reinen Betrachtung der Instrumente schafft – zweitens – Kacker die Verbindung von Marketinginstrumenten und -prozessen. Er betrachtet den Transferprozess von Konzepten und Fähigkeiten und konstituiert einerseits eine technische Dimension (wie das Store Layout oder den Standort) sowie eine managementbezogene Dimension (wie Konzepte, Systeme, Richtlinien).9 Goldman greift diese Konzeptionierung auf und testet sie empirisch in einem Land. Er kann sechs unterschiedliche Formattransferstrategien unterscheiden, die sich u.a. in der Anzahl der angepassten Marketingelemente unterscheiden, allerdings ohne Bezug zum Erfolg.10 Auch Currah/Wrigley postulieren, dass notwendige Anpassungen in den Auslandsmärkten sich nicht nur auf die von Kunden wahrnehmbaren Front-end-Bereiche eines Formates beziehen dürfen,

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vgl. Dupuis/Prime 1996; McGoldrick/Ho 1992; White 1995. Vgl. z.B. Chhabra 1996; Özsomer/Bodur/Cavusgil 1991; Whitelock/Pimblett 1997. Vgl. z.B. Cavusgil/Zou 1994; Takeuchi/Porter 1986. Vgl. Salmon/Tordjman 1989. Vgl. Clarke/Rimmer 1997; White 1995; McGoldrick/Ho 1992; Segal-Horn/Davison 1992. Vgl. Brady/Mills/Mendenhall 1989, S. 30ff. Vgl. Segal-Horn/Davison 1992, S. 39. Vgl. Evans/Treadgold/Mavondo 2000, S. 382. Vgl. Kacker 1988. Vgl. Goldman 2001.

38

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

sondern auch Back-end-Bereiche betroffen sind.1 Bereits im vorgeschlagenen Untersuchungsrahmen von Brown/Burt fordern diese, den Grad der Standardisierung bzgl. der Brand/dem Image zu erfassen, dann bezogen auf das Format/Konzept und auf die operationalen Aspekte wie Preis, Sortiment etc. sowie bezogen auf die Managementsysteme, z.B. Supply Chain- und personalbezogene Aspekte.2 Insgesamt konstatieren Burt et al., dass sich die meisten Studien mit den sichtbaren Elementen, dem Ergebnis des Internationalisierungsprozesses beschäftigen, während die „unsichtbaren“ vernachlässigt werden.3 Burt/Sparks erwähnen, basierend auf Kurzfallstudien, dass eine strategische Entscheidung auf Unternehmensebene zu treffen ist, ob im internationalen Kontext das Auftreten durch einen standardisierten Ansatz geprägt sein soll oder durch die lokale Anpassung, was sie auch auf Managementfunktionen beziehen. Ebenso versteht Pellegrini (bei der Betrachtung von Wachstumsstrategien) unter dem proprietären HandelsKnow-how „Produkte“ i.S. von Formaten und Prozessen.4 Drittens berücksichtigt die obige Übersicht auch Studien, die sich verschiedenen Handelsformaten (zu betrachten als Summe der eingesetzten Handelsmarketinginstrumente) widmen. Einige dieser Studien thematisieren die Ausgestaltung der Marketinginstrumente für ein spezifisches Format. Auch hieraus kann abgeleitet werden, dass bestimmten Marketinginstrumenten eine wichtigere bzw. strategischere Rolle zukommt als anderen. Dies wird weiterhin dadurch gestützt, dass die Formate nicht nur bezogen auf die Marketinginstrumente, sondern aus verschiedenen Perspektiven, z.B. bzgl. spezifischer Markteintrittsformen, der Marktstruktur oder Internationalisierungsprozessen, betrachtet werden.5 An dieser Stelle ist wieder Goldman zu erwähnen, der die Internationalisierung von Formaten (in seinem Fall speziell Supermärkte) nicht auf die Instrumente beschränkt, sondern auch die internen Prozesse einbezieht.6 Den Arbeiten, die das Image eines Handelsunternehmens im internationalen Kontext untersuchen, ist gemeinsam, dass sie empirische Kundenbefragungen zum wahrgenommenen Image nutzen.7 Ein letzter, hier nur zu erwähnender Untersuchungsbereich, betrifft die Handelsstruktur in einzelnen Ländern, aus der sich jeweils verschiedene Formatinnovationen entwickelt haben und in weitere Länder ausbreiten. Beispielsweise steht Deutschland für die Discounter, Frankreich für Hypermärkte, die USA für Factory Outlet Center und Shopping Malls.8

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Currah/Wrigley 2004, S. 16ff. Vgl. Brown/Burt 1992, S. 83. Vgl. Burt et al. 2005, S. 196. Vgl. Burt/Sparks 2002, S. 208; Pellegrini 1994. Vgl. z.B. Hernandez 2003; Aggarwal 2003; Fernie/Fernie 1997; Davies/Sanghavi 1995; Bennison/Gardner 1995. Vgl. Goldman 1981, 2000, 2001. Vgl. z.B. Burt/Carralero-Encinas 2000; McGoldrick/Blair 1995; McGoldrick/Ho 1992. Vgl. Colla 2004; Fernie/Fernie 1997; Burt/Sparks 1995.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

5.

39

Übergreifende Marketingperspektiven

Während die obigen Studien eher einzelne Dimensionen der marktorientierten Internationalisierung betreffen, liegen wenige Arbeiten vor, die die vier Marketingentscheidungen untereinander oder mit anderen Konstrukten (wie Wettbewerbsstrategie, Country of Origin etc.) kombinieren. Die meistens konzeptionellen oder fallstudiengestützten Arbeiten sind in Übersicht 7 zusammengefasst. Sie sollen aufgrund ihrer Heterogenität an dieser Stelle weitgehend unkommentiert bleiben, mit Ausnahme von Arbeiten, die eine Systematisierung der relevanten Dimensionen des Internationalen Marketing vorschlagen. Moore/Fernie nennen Motive, Marktauswahl, Markteintrittsstrategie, Swoboda/Foscht/Schwarz nennen Marktwahl, Markteintrittsstrategie, Marktbearbeitung und Organisation/Führung sowie Erfolg und Gielens/Dekimpe nennen Markteintrittsform, Format und Performanceeffekte.1 Übersicht 7: Bestandsaufnahme der Studien zu übergreifenden Marketingperspektiven Autoren/ Jahr

Konkrete Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Moore/ Fernie 2005

Überblick über die Kernbereiche der RI und qualitative Studie zu Fashion-HU

Alle möglichen Übergreifend und genannt (siehe Primärdaten (N=30) Kernbefunde), / Fashion / qualitativ dann drei eigene Analysedimensionen genannt

Swoboda/ Foscht/ Schwarz 2005

Umfassende Analyse der Marketingstrategien und z.T. Prozesse der vier größten HU

Überblick über verschiedene Prozessmodelle der RI

Jackson/ Sparks 2005

Internationalisierung Nennt geogravon Marks & Spen- fisch-kulturellen cer nach Hong Kong Fit; Motive; MEF Risiko und Kontrolle; org. Lernen; sozialw. Erklärungsansätze

Wigley/ Moore/ Birtwistle 2005

Erfolgsfaktoren der Basierend auf Fallstudienanalyse, - Die „6 Themen der RI“ von Akehurst/Alexander 1995a als Internationalisierung „6 Themen der Primärdatenbasiert Framework betrachtet und Unterschiede zwischen UK- und von Fashion-HU RI“ nach Ake- (N=2) / UK + US, US-Fashion-HU in 4 Bereichen dargestellt, diese sind: hurst/Alexan Fashion / qualitativ - Motive (push/pull); gewählte Märkte (geografische/kultuder 1995a relle Distanz); Voraussetzungen (Ressourcen); MEF (Kontrolle/Eigentum)

Pietersen/ Schrahe 2004

Hypermärkte allge- Keine mein vorgestellt sowie MEF

1

- Motive: push-/pull Faktoren, Eklektisches Paradigma - Marktauswahl/Richtung: Inkrementale Internationalisierungsprozessmodelle, Konzept der psychischen Distanz - MEF: Bandbreite zwischen Kontrolle, Flexibilität und Ressourceneinsatz bzw. Kontrolle vs. Risiko - Strategien und Konzeptionen: verschiedenste Konzepte in Übersicht dargestellt - Im Fashion-Bereich relevante Dimensionen bzgl. der Internationalisierung: Anpassungsmöglichkeiten der FashionErfahrung, Wachstumsmöglichkeiten in neuen Bereichen; Fast-Fashion/Schnelligkeit der Kollektionen

Fallstudienanalyse - Deskriptive Darstellung der Ausgestaltung von Marktwahl, (N=4), sekundärda- MEF, Marktbearbeitung und ausgewählten Führungsaspektenbasiert / Food/ ten der vier größten HU: Walmart, Carrefour, Metro, Tesco Near-Food, über- Verschiedene Ausprägungen bei allen vier feststellbar; greifend / qualitativ Tendenz: so viel Standardisierung wie möglich Fallstudienanalyse, - Geht ein auf Markteintrittsentscheidungen + Austritt, sowie PrimärdatengePhase der Tätigkeit vor Ort, die durch Standardisierungsstützt (N=1) / UK, vs. Anpassungsdebatte bzw. zentralem vs. dezentralem Marks & Spencer / Vorgehen gekennzeichnet ist; Entscheidungsbereiche: Orqualitativ gastrukturen, Management, Beschaffung, Marketing - Betrachtet Internationalisierung als komplexen, reziproken Prozess mit mehreren Phasen, der auch Divestments umfasst und interne/externe Faktoren berücksichtigen muss

Fallstudienanalyse, - Format: Allgemeiner Überblick über Charakteristika und sekundärdatengeAusbreitung von Hypermärkten, Chancen und Risiken der stützt / „Hypermärk- Internationalisierung te“ / qualitativ - MEF: Spektrum zwischen lokaler Anpassungsfähigkeit und Kontrollmöglichkeiten, jeweils Vor- und Nachteile

Vgl. Moore/Fernie 2005; Swoboda/Foscht/Schwarz 2005; Gielens/Dekimpe 2001.

40

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Samiee/ Yip/Luc 2004

Darstellung der Keine Entwicklungen im chinesischen Markt, Markteintrittsformen internationaler HU

Keine

Jones 2003

Internationalisierung Keine von Debenhams im Mittleren Osten

Fallstudienanalyse, - Betrachtung der Marktauswahl (speziell ökonomisches und primärdatengestützt politisches Umfeld, Marktstrukturen), (N=1) / Debenhams - MEF: Franchising / deskriptiv - Marktbearbeitung: viele länderspezifische Anpassungen

Gielens/ Dekimpe 2001

Auswirkungen der Keine strategischen Entscheidungen zum Eintrittszeitpunkt auf die LangzeitPerformance

Sekundärdaten (N=169, aber „Eintritte“) / West-EU, Food bzw. Grocery / deskriptiv, Korrelationen -

Burt/ Sparks 2001

Deskriptive Darstellung der Übernahme von Asda durch Walmart, Implikationen auf Unternehmens- und Marktebene

Fallstudienanalyse, - Internationalisierung sollte entlang zweier Dimensionen unsekundärdatenbaterschieden werden: 1) in gesättigten Märkten und entwisiert (N=1) / USA, ckelten Märkten: hier dominieren Übernahmen und die AusWalmart / qualitativ schöpfung von Skalenvorteilen; 2) in weniger entwickelten Märkten: organisches Wachstum und die Ausnutzung von operativen Vorteilen dominiert - Internationalisierung sollte Gesamtunternehmensebene und Kontextfaktoren betrachten

Dawson 2000

Überblick über ver- Keine gangene und künftige Entwicklungen vorwiegend im europäischen FoodHandel und der Forschung (volkswirtschaftliche Entwicklung/Branche)

Unspezifisch, Fokus Europa, Food

Fernie/ Moore/ Lawrie 1998

Wachstumsstrate- Keine gien, Markteintrittsformen und deren Wechsel im Fashion Bereich sowie Auswirkungen auf Städte

Sekundärdaten (N=105) / EU + USA Designer Fashion / Häufigkeiten -

MunizMartinez 1998

Darlegung und Analyse der Internationalisierung von europäischen HU nach Amerika

Sekundärdaten - Liste von 25 HU, die in Amerika eingetreten sind; aus deren (N=25) / übergreiBranchenzugehörigkeit und MEF , z.T. Formatname, abgefend, EU / qualitativ leitet: einige HU sind global, andere multinational - Zeigt ein Modell der Marktwahl, ohne Anwendung oder Bedeutung für Ausführungen; Schlussfolgerung: Bedeutung von push- und pull-Faktoren der Internationalisierung - Bzgl. Format: je spezialisierter ein HU, desto einfacher ist dieses Konzept zu internationalisieren, da weltweit die gleiche Kundengruppe angesprochen wird; je generalisierter ein HU, desto mehr Schwierigkeiten bei der Internationalisierung, da andere kulturelle und sozioökonomische Bedingungen vorliegen

Keine; nennt verschiedene Literaturbereiche der RI

Internationalisierung als Wachstumsstrategie, i.S. von Pellegrini 1994

Alexander/ Vergleich der Inter- Keine Lockwood nationalisierung im 1996 Handel mit der Hotel-/Servicebranche (volkswirtschaftliche Entwicklung/Branche)

- Darstellung der Marktstruktur/Besonderheiten im chinesischen Markt (unabhängige HU aus Heimatland) - Darlegung der Klassifizierung der Formate in China, die man als ausländisches HU einhalten muss und von gewählten Markteintrittsformen ausländischer HU - Vorteile kleiner, lokaler HU durch deren Netzwerke, bis in den ländlichen Raum + deren Anpassungsfähigkeiten

5 strategische Entscheidungen zum Eintrittszeitpunkt: Umfang des Eintritts, MEF, Reihenfolge (wievieltes ausländisches HU im Land), Format (neu oder bekannt im Land) und Formatfamiliarität (i.S.v. Diversifizierung, für Unternehmen neues Format oder bekanntes „exportiert“) Positive Performanceeffekte nachgewiesen für: die Größe/ Umfang (je mehr qm zu Beginn desto besser), Greenfield Investments (besser als Akquisitionen u. JV), Reihenfolge (je früher desto besser), neues Format (in Gastland einführen ist besser) und familiäres Format (schon von Muttergesellschaft erprobtes Format ist besser) - Querverbindung von MEF und Familiarität des Formats

- Zeigt verschiedene Herausforderungen des Managements durch sich schnell wandelnde Marktstrukturen, Internethandel, Überkapazitäten - Forschungsfelder: empirische Forschung; Modellentwicklung zu Organisationsformen, Klassifikationssystemen und solche, die Beziehungen (zu Lieferanten, Erfolg) umfassen; organisationales Lernen

Im Zeitverlauf häufig Wechsel von Privatbesitz zu Börsennotierung oder teilweiser Verkauf von Anteilen an Investoren oder Bildung von Luxusgüter-Konglomeraten, um internationales Geschäft zu finanzieren Um Wachstum zu sichern, Diversifizierung in den günstigeren, weniger modischen Markt mit anderen Marken - Im Ausland Verkauf über Großhändler, Franchising, Consessions und eigene Stores - Beste 1a-Lagen von großen Konzernen besetzt

Unspezifisch

- Muster der Internationalisierung von HU nach Herkunftsregion zusammengefasst; Motive zwischen push/pull bzw. reaktiv/proaktiv; Verschiedene MEF dargelegt; „Objekt“ der Internationalisierung/Formate; Strategie nach Salmon/Tordjman zwischen global und multinational - Man kann Internationalisierung der beiden Branchen vergleichen; aber Hotelbranche bereits weiterentwickelt, was nächste Stufe für Handel darstellen kann, speziell viele Formate und „internationales Ethos“

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel Davies 1995

Reflektierende Betrachtung der Forschung zur RI (Forschungsfragen für Zukunft)

Davies/ Ausmaß der internaFergusson tionalen Aktivitäten 1995 von japanischen HU aufzeigen anhand von „Aktionen“ = getätigte Markteintritte zwischen 1958-1995

Nennt mathe- Unspezifisch matische Modelle Standortwahl, Phasenmodelle Internationalisierung, Psychischen Distanz, Exportliteratur Push-/PullFaktoren, Phasenmodelle, Eklektisches Paradigma; Wertkette, Netzwerke

41

- Bezug Exportliteratur: Beziehungen von Größe und Alter eines Unternehmens zum Erfolg als dort postulierte Beziehung, die zu evaluieren wären - Weiterhin wären verschiedene strategische Optionen (z.B. Diversifikation vs. Konzentration) zu übertragen - Nennt als Schwachpunkt der Forschung, dass eine passendes Framework zur Analyse der RI fehlt und die Aufmerksamkeit eher darauf liegt, wie welches HU wo agiert, anstatt auf der Anwendung von Theorien

Sekundärdaten - Nennt die Theorien, um Aspekte der Internationalisierung (N=271) / J, überaufzuzeigen; betrachtet aber nur Eintritte von japanischen greifend / Häufigkei- HU im Ausland bezogen auf gewählte Länder und MEF ten - Zeigt exemplarisch, dass Netzwerke in Japan besonders wichtig sind - Kaum Akquisitionen, es dominieren JV und Franchising - Department Stores sind die am stärksten international tätigen, es folgen Supermärkte

Tordjman 1995

Struktureller Wandel Keine des europäischen Handels (volkswirtschaftliche Entwicklung)

Unspezifisch; z.T. Sekundärdaten zum europäischen Handel

Johnson/ Allen 1994

Fallstudie zum Ein- Keine tritt eines UK-HU in ESP; Schwerpunkt: Kundenbefragung im Vorfeld zur Marktanalyse

Fallstudienanalyse (N=1 bzw. unspezifisch), Kundenbefra- gung! / Kinderbeklei- dung, UK, ESP / qualitativ

Clarke-Hill/ Robinson / Foot 1992

Eintrittsabsichten Keine und Beschaffungs-/ Trainingsprozesse von HU nach der Wiedervereinigung

Sekundärdaten (N=18) / D, übergreifend /

- Ehemaliges Ostdeutschland ggf. als Training für Eintritte in Länder Osteuropas

Preble 1992

Globale Expansion, Keine i.S. von Märkten, Markteintrittsformen und Marketing, von US Fast Food-Franchisingketten

Sekundärdaten / US Fast Food, Franchising / deskriptiv

- Motive zur Auslandsinvestition insb. Marktpotenzial, Nähe zum US-Markt und Angebote potenzieller Franchisenehmer - Markteintrittsstrategien variieren - Format und Marketinginstrumente werden weitgehend standardisiert in die Auslandsmärkte übertragen

Treadgold Verschiedene Inter- Keine 1991 nationalisierungsmöglichkeiten darstellen

- Unternehmensexterne und- interne Antriebskräfte der Internationalisierung genannt, Unterschiede in Marktstruktur zwischen europäischen Ländern - Verschiedene Formate und Strategien: Mono- vs. Multiformatstrategien, Positionierung - Wachstumsstrategien (Intensivierung, Diversifikation, Internationalisierung) Kurz angesprochen Marktwahl: Marktgröße, Wachstumsraten, Wettbewerbsumfeld; MEF: verschiedene, Pilot-Stores + Concessions Marktbearbeitung: bevorzugte Standorte von Müttern erfragt, kleine Sortimentsanpassungen notwendig

Fallstudienanalyse, - MEF: Akquisition vs. organisches Wachstum Sekundärdatenge- - Z.T. Formate, Management und Strategie (multinational, stützt (N=2) / UK, transnational) kurz dargestellt Elektronik, Fashion / qualitativ

Alexander Analyse der AusKeine 1990b wirkungen der Schaffung der EU auf Expansionsmotive (ex post, hypothetisch gefragt) Legende:

Primärdaten (N=78) - Mittlere, große HU erwägen es eher, in EU zu expandieren / UK, übergreifend / - Motive: Marktgröße, Wirtschaftswachstum, passendes Häufigkeiten, MW Format und Produktlinien, Nischen erschließen - Akquisitionen u. organisches Wachstum werden präferiert - Food-HU spüren den höheren Zwang, Format und Sortimente anzupassen (im Falle einer Expansion in EU); Haushaltswaren- und Fashion-HU den geringsten Zwang HU = Handelsunternehmen; MEF = Markteintrittsform(en); TG = Tochtergesellschaft; JV = Joint Venture. Nicht aufgeführt sind die frühen Arbeiten von Hollander 1970 und Waldman 1978.

Quelle: Eigene Darstellung.

III.

Managementorientierte Beiträge

1.

Internationale Supply Chain-Prozesse

Bezüglich der Gestaltung internationaler Supply Chain-Prozesse fasst Übersicht 8 die überraschend wenigen Arbeiten zusammen. Überraschend ist dies insofern, weil erstens im International Business Produktionsverlagerungen oder Global Sourcing sehr stark diskutiert werden und

42

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

zweitens im Handel Beschaffung und Logistik sowie Handelsmarkenproduktion (d.h. hier zusammengefasst zu Supply Chain-Prozessen) von enormer Bedeutung sind. Übersicht 8: Bestandsaufnahme der Studien zu internationalen Supply Chain-Prozessen Autoren/ Konkrete Jahr Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

- RIP als Überlappung zweier Dimensionen gesehen: Ebene der Stores + Ebene der Beschaffung - Ausgestaltung verschiedener beschaffungsbezogener Wertschöpfungsaktivitäten analysiert (Beschaffung, Logistik sowie Verträge und Kontrolle hierzu) - Ergebnis: keine generellen Aussagen möglich, da sehr breite Vielfalt an Optionen besteht

Coe/ Hess 2005

Auswirkungen des Machtkonzept + RIP auf Restruktu- GPN (Global Prorierungen von Be- duction Networks) schaffungsnetzwerken, speziell in Ost-Asien und Osteuropa

Primärdaten (N=25; aber aus nur 6 Unternehmen) / übergreifend, unspezifisch / qualitativ

Coe 2004

Wirkung RIP auf Machtkonzept + Restrukturierungen GPN von Beschaffungsnetzwerken in OstAsien/Osteuropa

Primärdaten - Siehe Coe/Hess 2005 (einzelne Inter- Zudem: Supply Chain-Strukturen für die neuen, „transnaviews) / übergrei- tionalen“ HU entworfen, d.h. Global Sourcing wird bei fend, unspezidiesen HU durch Local Sourcing abgelöst fisch / qualitativ

Fernie 2004

Überblick über SCM, dann speziell Logistik bei internationalen HU

Wertkettenkonzept, Ressourcen basierter Ansatz, Transaktionskostentheorie, Netzwerktheorie

Keine

Johansson/Burt 2004

Unterschiede im Einkauf von Eigenmarken (im Gegensatz zu Herstellermarken) zwischen drei Ländern im Food Handel

Organisationales Einkaufsverhalten (speziell Prozessmodelle + Integrationskonzepte)

Fallstudienana- - Interne Integration ergibt sich aus Grad der vertikalen lyse (ca. 50 und horizontalen Integration; diese beeinflussen den EinInterviews in 3 kaufsprozess bzw. dessen Komplexität Ländern aus 7 - In UK: eher ausgereiftes Category Management, zentrale HU), primärdaEntscheidungen dominieren, Entscheidungsprozess wetengestützt / UK, nig komplex da viele HQ-Entscheidungen; EigenmarI, SWE, Food / ken(-einkauf) in die jeweiligen Categories integriert qualitativ - I und SWE: komplexere Prozesse, da viele Prozessteilnehmer; Eigenmarkeneinkauf getrennt organisiert

Dapiran/ HogarthScott 2003

Unterschiede im Category Management durch Macht, Vertrauen und Kooperation erklären

Category Management (CM) Konzept, Machtkonzept, Kooperationen

Primärdaten - Das CM, ursprünglich von den Lieferanten befürwortet (N=15, davon 5 um mehr Informationen über den Kunden zu sammeln, HU sowie 8 Liekann von den HU als Gegenmacht genutzt werden feranten) / - Neues Machtmodell für HU vorgeschlagen, wie diese in UK+AUS, Food / Abhängigkeit vom Lieferanten und der Handelskonzenqualitativ tration Macht im Distributionskanal ausüben können

Johansson Informations- und 2002 IT-Nutzung im Einkaufs-/Beschaffungsprozess im Handel analysieren, im Vergleich dreier Länder

Studien zu organisationalem Kaufverhalten, Wertschöpfungskettenperspektive

Fallstudienana- - Bzgl. Prozess der Beschaffung: in allen drei Ländern lyse (ca. 50 ähnlicher Ablauf und Inhalte, ähnliche Reihenfolge von Interviews in 3 Aktivitäten, prinzipiell gleiche Basis Ländern aus 7 - IT-Nutzung hatte kaum Einfluss auf den Prozess HU), primärda- Grad der vertikalen Integration der Handelstätigkeiten hat tengestützt / UK, maßgeblichen Einfluss auf den Prozess: dieser ist weniI, SWE, Food / ger komplex und dynamisch, wenn zentrale Kontrolle qualitativ ausgeübt wird (wie insb. in UK) - Einkauf wird zunehmend als strategisch betrachtet - Informationen (zu Lieferanten etc.) sind während des Prozesses ausreichend vorhanden, problematisch ist deren effiziente Nutzung - Einkauf ist ein inter-funktionaler und inter-organisationaler Prozess, weshalb die Gestaltung komplex ist

Lowson 2001

Beschaffung in Wertkettenkonzept eingeordnet als „operational strategy“

Primärdaten (N - Hauptbeschaffungsgebiete: Asien und Europa (v.a. unklar) / EU, unNicht-EU-Mitgliedsstaaten) spezifisch / Häu- - Erhoffte Ziele der Beschaffung im Heimatmarktes vor alfigkeiten (ohne lem Schnelligkeit und Flexibilität, Beschaffung im AusBezugsgrößen) land zielt auf Kostenvorteile und Qualität - Ordermenge und -mix wird selten bei Beschaffung aus Asien, Afrika und Zentral-Amerika geändert (sowohl vor als auch nach Start der Verkaufssaison), deutlich häufiger bei Beschaffung in europäischen Ländern

Beschaffungsstrategien europäischer HU analysieren

- Veränderungen des SCM im Zeitverlauf dargestellt (von Kontrolle und Zentralisierungstendenzen hin zu Just-intime-Konzepten und Beziehungsmanagement) - Internationale Unterschiede der Logistik dargestellt, die nicht nur auf anderen Lieferanten-Händler-Beziehungen beruhen, sondern auch auf Unterschieden bzgl. vorhandenen Formaten, Logistikkosten etc.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

43

Bengtsson/Elg/ Johansson 2000

Auswirkungen des RIP auf Lieferanten-/Herstellerbeziehungen im Heimatmarkt

Netzwerke, RessourcenAbhängigkeitsTheorie

Primärdaten - Durch Internationalisierung stehen den Händlern mehr (N=621; nationa- Lieferanten zur Auswahl, gleichzeitig werden engere le Stichprobe, Kooperationen mit bisherigen Lieferanten wichtiger Storemanager) / - Durch Internationalisierung (der Händler) sind ergänzenSWE, übergreide heimische Lieferanten stärker betroffen als Hauptliefefend / Korrelatioranten; beide rüsten sich durch Anpassung an die neuen nen Anforderungen der Händler

Alpert et al. 1997

Interkultureller Vergleich (USA+J) des Verhaltens von Einkäufern gegenüber Lieferanten, speziell Auswirkungen für USLieferanten in Japan

Unspezifisch (Relationship Marketing genannt + Literatur zum japan. Distributionssystem)

Primärdaten (N=103; 16 nationale Supermärkte, jeweils ca. 5-7 Einkäufer) / USA, J, Supermärkte / MW, Varianzanalyse

- Händler-Lieferanten-Beziehung in Japan vollkommen anders als in USA, hohe Eintrittsbarrieren für ausländische Lieferanten in den japanischen Markt - Einkäufer in Japan bevorzugen langfristige Beziehungen, sind Lieferanten relativ treu; völlig neuartige Produkte werden gerne genommen - Als ausländischer Lieferant sollte man sich an kulturelle Eigenheiten Japans anpassen, idealerweise japanisches Personal einstellen

Wrigley 1997a + Wrigley 1997b

Fallstudienanalyse Keine zu Sainsbury´s Eintritt in den USA, Fokus auf Prozesse und Zeitverlauf, Darstellung der beiden Akquisitionen

Fallstudienanalyse (N=1), primärdatengestützt / UK, Food (Sainsbury) / qualitativ

- Verschiedene Phasen sind erkennbar: erste Übernahme von Anteilen bis größere Akquisition; Konsolidierung; Eingriffe in Abläufe; Profitabilität; weiteres Wachstum - Bzgl. Beschaffung + SCM: Unterschiedliche Machtbeziehungen in USA und UK zwischen Händlern und Lieferanten; Versuch, zentrale Beschaffung + Prozesse zu transferieren schwierig; bzgl. Eigenmarkenentwicklung neue Prozesse notwendig - Bzgl. Distribution + Logistik: Versuch, die UK-Prinzipien der vollkommenen Internalisierung + einzelne Kontrakte mit Externen einzuführen, scheiterte

Fernie 1992

Deskriptive, verKeine gleichende Darstellung von Distributionsstrategien (Lager, Einkaufskooperationen) in Europa

Verschieden Se- - Die gegenwärtigen Strukturen in den europäischen Länkundärdaten zu dern sind aus der Konzentration im Heimatmarkt heraus europäischem entstanden Handel, Anzahl - Im Food-Handel werden mehr Distributionszentren pro DistributionsHU genutzt; wobei UK eine Ausnahme bildet: hohe Zentzentren, Einralisierung, oft nur 1 Distributionszentrum, Rest outgekaufskooperatiosourced nen - Distribution in Kontinentaleuropa von Einkaufsgruppen geprägt

Legende:

CM = Category Management; HU = Handelsunternehmen; IT = Informationstechnologie; RIP = Retail Internationalisation Process; SCM = Supply Chain Management.

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Beiträge, die sich der Beschaffung widmen, untersuchen z.T. die unterschiedlichen Beschaffungsstrukturen in europäischen Ländern, mit denen sich Handelsunternehmen im Rahmen ihrer Auslandsaktivität auseinander setzen müssen.1 Folglich lassen sich nur bedingt standardisierte Konzepte des Heimatmarktes umsetzen, worauf Unternehmen mit Anpassungen reagieren müssen.2 Dies ist meistens auf Food-Branchen bezogen. Andere folgen der traditionellen Sicht der Hersteller-Handels-Beziehungen. Demgegenüber fordern Beiträge von Coe bzw. Coe/Hess, nicht nur die Ebene der Stores im Zuge der Internationalisierung zu betrachten, sondern auch die Supply Side.3 D.h., auch hier finden sich Beiträge, die eine Konzeptionierungen des Internationalisierungsprozesses im Handel auf verschiedenen Ebenen fordern. Ähnlich gehen die Autoren Swoboda/Foscht/Cliquet und Pederzoli vor (bei der Wide Scope-Betrachtung eingeordnet), die das Wertkettenkonzept auf Handelsunternehmen anwenden. Swoboda/Foscht/Cliquet schlagen die Analyse der Koordination, Konfiguration und Externalisierung bezogen auf jede Wertschöpfungsaktivität vor, d.h. auf be1 2 3

Vgl. z.B. Johansson 2002; Wrigley 1997a, 1997b. Vgl. Alpert et al. 1997; Wrigley 1997a, 1997b. Vgl. Coe/Hess 2005; Coe 2004.

44

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

schaffungsseitige, marktorientierte und unterstützende Prozesse.1 Dies wird nachfolgend noch thematisiert. Pederzoli zeigt anhand von drei Fallstudien die Internationalisierung von Freiwilligen Ketten auf, indem sie ebenfalls die Wertschöpfungsprozesse darlegt.2 Allerdings geben die vorliegenden Studien bisher kaum Anhaltspunkte dafür, welche Instrumente oder Prozesse bei der Gestaltung der internationalen Supply Chain zu betrachten sind. Eine Verbindung zur Strategie oder zur strategischen Basisorientierung unterbleibt an dieser Stelle völlig. 2.

Internationale Koordination, Steuerung bzw. Führung

Ebenfalls nur vereinzelte Studien widmen sich den Koordinations- bzw. Führungsdimensionen auf einer breiten und primären empirischen Basis; es dominieren erneut Fallstudien bzw. konzeptionelle Studien (siehe Übersicht 9). Übersicht 9: Bestandsaufnahme der Studien zur Koordination, Steuerung und Führung Autoren/ Jahr

Konkrete Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Swoboda/ Anderer 2008

Gestalten der Internationalisierung; Struktur, System und Kulturgestaltung

Systemtheorie, Netzwerke, Kontingenz- und Konsistenzansätze

Primärdatenana- - Strukturelle, systemische und kulturelle Koordination, mit lyse (N=60) / eu- den Querschnittsdimensionen der Zentralisierung und ropäische HU / Formalisierung als Konzept Cluster, Anova - Vier Unternehmenscluster (Gestalten), basierend auf Wettbewerbsstrategie, anhand o.g. Bereiche charakterisiert

Palmer 2005a

Analyse des Managements von Unternehmen während Übergangsphasen des internationalen Wachstums

Wachstums-/Lebenszyklustheorien, sowie „threshold periods“ nach Clifford 1973

Fallstudienana- - Zeigt Veränderungen der Organisationsstrukturen in Ablyse (N=1), quali- hängigkeit von Lebenszyklusphasen auf: von unspezifitativ / Walmart, scher Orgastrukturen hin zu Internationaler Division mit USA / qualitativ Kompetenzregelung - Ebenso Veränderungen der Managementprozesse: aufgrund unspezifischer Orga zunächst eigenständige Prozesse, losgelöst vom Heimatmarkt, kein Lernen möglich, Anpassungen/Standard. im Ausland z.T. willkürlich; operationale Verantwortung in Märkte abgegeben, Versuch globales Sourcing zu nutzen, Merchandising u.ä. aber lokal - Zusammenhänge zwischen organisationalen Strukturen und Prozessen; als Kernproblem die Standardisierung und Anpassung von Prozessen im Ausland

Palmer 2005b

Konzeptioneller An- Lerntheorie (Konsatz zur Klärung der zept von Palmer/ Bedeutung/Rolle des Quinn 2004) Lernens im RIP

Fallstudienanaly- - Ziel: Aufzeigen, wie Dimensionen der int. Erfahrung stratese (N=1), primär- gische Entscheidungsprozesse beeinflussen datenbasiert / - „Dimensionen der internationalen Erfahrung“ = interne UK, Tesco / qua- (Marktauswahl, MEF, Divestment, Kontroll- u. Lernprozeslitativ se) und externe strategische Prozesse (Wettbewerber, Regulierung), interne operationale Funktionen (HRM, Finanzen, Marketing, Sourcing und SCM) - Lernperspektive ermöglicht tieferen Einblick in Prozesse der RI, erhöht Anpassungsfähigkeit des Unternehmens

Palmer/ Quinn 2005a

Exploratives Frame- Lerntheorie work entwickelt, das die Anwendung der Lerntheorie im RIP ermöglicht

Keine

Übergreifende Strukturen, Prozesse/Systeme und (Führungs-)Kultur

1 2

Vgl. Swoboda/Foscht/Cliquet 2008. Vgl. Pederzoli 2008.

- „Dimensionen der internationalen Erfahrung“ = interne (Marktauswahl, MEF, Divestment, Organisationsstrukturen) und externe strategische Prozesse (Wettbewerber, Regulierung), interne operationale Funktionen (HRM, Finanzen, Marketing u. Kommunikation, Sourcing + SCM) - Grad des Lernens wird durch Organisationskultur und Divestments beeinflusst - Umgang mit dem Gelernten hängt von internationaler Erfahrung ab - Ergebnis spiegelt sich in Richtung und Zeitpunkt/Schnelligkeit der Internationalisierung wider

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

45

Arnold 2002

Gemeinsamkeiten/ Erfolgsfaktoren der erfolgreichsten HU herausarbeiten, die branchenübergreifend von Relevanz sind

Keine

Fallstudienana- - Die weltweit „besten“ HU haben Gemeinsamkeiten: 1) Inlyse, sekundärspirierende Führung; 2) Motivierende Organisationskultur; datenbasiert 3) Innovation, Anpassungsfähigkeit, Unternehmertum und (N=5) / übergrei- opportunistisches Verhalten (als Ergebnis der Kultur); 4) fend / qualitativ Relevanz für Kunden; 5) Relevant für die Community - „Erfolg“ gemessen an Umsatzvolumen, Wachstum, Anzahl an Outlets, Anzahl an Ländern und Beständigkeit

Mitronen/ Möller 2003; 2001

Management bzw. Gestaltung der Koordination und Kontrolle in HU mit mehreren Vertriebsschienen

Hybride Organisationen, Governance Strukturen (zwischen Markt, Hierarchie und Netzwerk); Framework zu Managementebenen

Fallstudienana- - Organisation des HU auf 4 Managementlevels: Corporate, lyse (N=1) / Kes- Division, Chain und Store Management Level; jeweils ko, FIN / qualita- Strukturen, Prozesse und Werte analysiert tiv - Primäre Nutzung erfolgsbezogener formaler Kontrollmechanismen, Ansätze zur Nutzung informeller Werte; diese notwendig zur Stützung der Strukturen und Prozesse - Statt rein finanz. Kennzahlen besser Verantwortungsbereiche mit autonomen Befugnissen der Vertriebsschienen

Shackleton Rolle der Unterneh- Konzept der Un1998 mensstrategie und ternehmenskultur -kultur auf internationalen Erfolg; speziell Transfer, Anpassung und Implementierung

Fallstudienana- - Erfolg von Sainsbury in USA liegt in gelungenem Transfer lyse (N=1), Ana- von Unternehmensideologien und -strategien und damit lysten befragt / verbundenen Managementprinzipien Sainsbury, UK, - Gleichzeitig liegt Misserfolg im Heimatmarkt UK ebenfalls USA / qualitativ im Festhalten an diesen Prinzipien, anstatt Wandel + Anpassung an neue Umweltbedingungen voranzutreiben - Problemlösung wird im Wechsel der Organisationsstrukturen und der Entscheidungsträger gesucht

Führung, Steuerung, Tochtergesellschaften Jonsson/ Elg 2006

Analyse der Rolle des Wissens(austausches) im RIP

Lerntheorie + Prozessmodelle der Internationalisierung

Fallstudienanalyse (N=1), primärdatengestützt / Möbel (Ikea), SWE/ RUS / qualitativ

- Zeigen anhand Fallstudie, dass während Internationalisierungsprozess in verschiedenen Phasen unterschiedliches Wissen benötigt wird - Internationalisierungsprozessmodelle müssen erweitert werden um Art und Weise des Wissensaustausches, da dies zentraler Erfolgsfaktor im RIP ist

Sinclair/ Agyeman 2005

Rolle von Führung im internationalen Kontext

Keine

Fallstudienana- - Eine „globale“ Führung, die Erkennung von „globalen“ Malyse (N=1), prinagern im Unternehmen erfordert spezielle Kompetenzen: märdatenbasiert am wichtigsten sind interkulturelle Kompetenz, globale Ein/ The Body Shop stellung, strategisches Denken; am unwichtigsten Krisen/ qualitativ management; interkulturelle Teams gelten als essenziell

Verity 2005

Analyse des Managements, wie über alle Länder hinweg eine neue Werbestrategie implementiert werden kann

Ressourcenbasierter Ansatz (RBV), Dynamic Capability View (DCV)

Fallstudienana- - Die erfolgreiche Umsetzung einer globalen Werbestrategie lyse (N=1; 9 (zuvor in jedem Land autonom durchgeführt) mit dem MaInterviews), prinagement von Planung und Kontrolle erklärt (Zuständigmärdatengekeitsbereiche klar strukturiert) stützt / Tankstel- - Es ist möglich, unter Beibehaltung (traditioneller) autonolen (Shell), unmer, dezentraler Landesgesellschaften unternehmensweite spezifisch / quali- Maßnahmen umzusetzen, gestützt durch eine zentral getativ lebte technokratische „Planungs-Kultur“ (durch Information, gem. Entscheidungen und Wissensaustausch) - Rolle von global operierendem Projektteam betont

Moore/ Birtwistle/ Burt 2004

Analyse von Problemen, die im internationalen FashionHandel durch die Ausübung von Macht entstehen können; speziell zw. HQ und Tochter

Agency Theorie (Abhängigkeit, Kontrolle und Macht in „Channel Relationships“); Governance Methoden (Ghoshal/ Nohria 2003)

Fallstudienana- - Zentrales Konfliktpotenzial bzgl. Entscheidungsprozessen lyse (N=10), priaus HQ-Sicht: fehlendes Commitment in der TG zur Stramärdatenbasiert tegie und unautorisierte Entscheidungen / Fashion, UK / - TG-Sicht: Ziel der Mitbestimmung/Dezentralisierung, die qualitativ die TG betreffen; Konflikte, die aus von HQ vorgegebenem Entscheidungsrechte-Manual resultieren - Zentrale Entscheidungen und formale Regeln treffen auf Wunsch zur Mitbestimmung und Autonomie

MantonJones 2003

Bedeutung des Ma- Keine nagements des Servicepersonals, speziell in den Outlets und in verschiedenen Ländern

Fallstudienana- - Durch unterschiedlichste landesspezifische Arbeitszeitenlyse (N=1), priregelungen und im Zeitverlauf unterschiedliche Kundenanmärdatengeszahlen Schwierigkeiten bei Personaleinsatzplanung tützt / Food, F - Integriertes „Workforce Management“ (durch Softwareein(Casino) / qualisatz) kann zu direktem Profitabilitätsgewinn und Differentativ zierung zu anderen HU führen (allerdings geschrieben von einem solchen Softwareanbieter)

Wrigley/ Currah 2003

Organisationale He- Bezug Whitley rausforderungen im 2001 (Managem. RIP aufgezeigt des int. Engagements), Ursprung in „comparative studies of forms of industrial capitalism“

Fallstudienanalyse (N=1), primärdatengestützt / Food (Ahold), NL (+ Südamerika) / qualitativ

- Aholds exzessive Übernahmen in Südamerika und damit verbundene Integrationsprobleme aufgezeigt - Maßnahmen zur Umsetzung der Back-end-Integration/ Front-end-Adaption: Support Teams, die schnell BestPractice-Prozesse einführen sollten und mittelfristig eine koordinierte Beschaffung, Eigenmarkenentwicklung u.ä. sowie ein virtuelles Netzwerk (Unt. in 14 Wissensbereiche eingeteilt)

46

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Clarke/ Rimmer 1997

Art und Weise von Entscheidungsfindungen im RIP ergründen

Bezieht sich auf Entscheidungseffektivitätsmodell von Butler et al. 1993 (basierend auf Kontingenztheorie)

Whysall 1997

Verkaufsphasen Keine UK-HU an USManage-ment und Rückkauf, mit Fokus des Einflusses des Managements auf Strukturen und Prozesse

Foster 2005

Analyse des Einsatzes von Diversity Management im Handel

Fallstudie (N=1), - Bei RIP wichtig, dass Vorstellungen vom Ausland in Realiprimärdatenbatät überprüft werden; auch bei rational geplantem RIP wird siert / J, AUS, Unerwartetes geschehen, was aber eine Quelle des LerDepartment Sto- nens sein kann res / qualitativ - RIP ist mehr als sichtbare Elemente eines Stores zu übertragen, sondern 2 weitere Bereiche: Internationalisierung von Managementeinstellungen und Organisation des internationalen Sourcing Fallstudie (N=1), - Internationale Entwicklung ist stark beeinflusst von Fühsekundärdatenrungsstil sowie persönlichen Interessen und Einsatz eingestützt / Boots, zelner Personen UK / qualitativ - Kultur wirkt auf drei Ebenen: in den Outlets (hier wurden einige US-Praktiken abgelehnt), im Unternehmen bzgl. Managementstil und auf Senior Management Level (hier kulturelle Integration wichtig)

Human Ressource Management Keine (Diversity Management als Bereich der Gleichstellungsliteratur)

Fallstudienana- - Einsatz von Diversity Management in 3 SBUs eines UK-HU lyse (N=1), prianalysiert märdatenbasiert - Haupteinflussfaktor auf Fähigkeit zum Umgang damit: Or/ UK+USA, unganisationsstruktur und -größe; in traditionellen, klar strukspezifisch / quali- turierten und bürokratischen SBU ist Umgang mit Diversity tativ Management schwieriger als in flexiblen, unternehmerisch denkenden und weniger strukturierten SBUs

Freathy/ Untersuchung von O´Connell Faktoren, die die 2003 Beschäftigung von Personal in Flughafen-Outlets beeinflussen

Theoretisches Konzept der Arbeitsmarktsegmentierung

Primärdaten- Airport Manager in DK, UK, IRE , F befragt, HU nur in UK analyse (N=30; - Arbeitsmarktstrukturen, speziell an Airports, sind speziell aber nur 8 HU + und von vielen Faktoren beeinflusst; externe Zwänge und diese nur in UK) interne Anpassungen dieser dargelegt / Airport- Eigentlich keine internationale Untersuchung oder internaUmgebung, tionale Implikationen; lediglich: Arbeitsmarktstruktur ist in übergreifend / jedem Land anders, von vielen Landes- und Standortspeziqualitativ fischen Bedingungen abhängig

Gamble 2003

Externe und interne Faktoren, die den Transfer von HRM-Praktiken beeinflussen

Fallstudienana- - Relevant sind insb. unternehmensspezifische Praktiken, inlyse (N=1), pristitutionelle, kulturelle Gegebenheiten des Gastlandes märdatenbasiert - Kritische Rolle übernehmen Expatriate Manager, insb. bzgl. / Deko (StoreKommunikation und Transfer von Wissen; durch sie könCo), UK/CN / nen kulturelle Distanzen minimiert werden qualitativ - Auch wenn gewisse HRM-Praktiken im Heimatland Quellen von Wettbewerbsvorteilen sind, ist dies im Ausland nicht zwangsläufig so

Möglichkeiten des Transfers von HRMPraktiken von UK nach China

McGauran Einsatz und Nutzen Keine 2001 von Gleichstellungsgrundsätzen in Non-Food Outlets in IRL + F

Primärdatenana- - Der Einfluss des Landes (insb. soziologischer Kontext) hat lyse (N=39; ca. einen wesentlich stärkeren Einfluss auf die Existenz und 10 international)/ die Implementierung von Gleichstellungsgrundsätzen als Non-Food, die Verbindung zum Headquarter IRL+F / qualita- - Gleichstellungsfragen eher auf Store oder Landesmanativ, Häufigkeiten gementebene, statt HQ

Wong/ Hendry 1997

HRM-Praktiken, speziell Beschäftigungsverhältnisse, von J-HU im Ausland (Hong Kong)

Fallstudienana- - Die stark hierarchisch implementierten Strukturen (wie im lyse (N=2), priHeimatmarkt) sorgen für Frustration bei den Managern vor märdatenbasiert Ort / GMS, J / qualitativ

Wrigley 1997a

Fallstudienanalyse Keine zu Sainsburys Eintritt in den USA, Fokus auf Prozesse und Zeitverlauf

Legende:

Konzept eines strukturierten Beschäftigungssystems

Fallstudienana- - Bzgl. Management + Personal: anderes Managementkontlyse (N=1), prirollsystem und Unternehmensethos eingeführt, Kollision märdatengesder Kulturen, daher Austausch des bisherigen Managetützt / UK, USA, ment notwendig; zudem Probleme mit Personal auf Store Food (Sainsbuebene (Vollzeit-/Teilzeitkräfteproblematik) ry) / qualitativ - Versuch des Transfers eines Systems inkl. Unternehmenskultur und -philosophie; jedoch viele lokale Probleme; finanzielle Entwicklung des Unternehmens im Land unklar

GMS = General Merchandise Store; HU = Handelsunternehmen; HQ = Headquarter; HRM = Human Resource Management; MEF = Markteintrittsform; RIP = Retail Internationalisation Process; SCM = Supply Chain Management.

Quelle: Eigene Darstellung.

Fragen rund um die Führung und Koordination sind in der internationalen Handelsliteratur seltener betrachtete worden, verglichen zu den Studien im International Business. Auch etablierte Konzepte der Managementliteratur werden im Handel nur selten angewandt.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

47

Demgegenüber nannte bereits Dawson die zentralen bzw. dezentralen Entscheidungsstrukturen sowie die Organisationsstruktur als Kernbereiche der Internationalisierung, ohne diese Überlegungen theoriegeleitet bzw. konzeptionell zu systematisieren oder empirisch zu überprüfen.1 Evans/Treadgold/Mavondo gehen auf die Entscheidungsstrukturen und deren Rolle im Hinblick auf die Ausgestaltung des Marketing-Mix ein, wobei sie konzeptionell zwischen einer zentralen und dezentralen Entscheidungsfindung unterscheiden und die Relevanz von Strukturen und die Herkunft des Managements erwähnen.2 Palmer zeigt in seiner Fallstudie deutlich organisationale Strukturen und Prozesse sowie deren Zusammenhang untereinander auf. Er identifiziert als ein Kernproblem, den gewünschten Grad der Anpassung bzw. Standardisierung im Ausland zu erreichen; dies ist nur durch entsprechende organisationale Strukturen und Prozesse möglich sowie durch deren „richtigen“ Mix an Dezentralität und Zentralität.3 Die Wichtigkeit der Sekundärorganisation, speziell kleiner, schlagkräftiger und global operierende Projektteams, klingt bei Verity in ihrer Fallstudie an. Zudem zeigt sie deren Möglichkeiten bei dezentralen primärorganisatorischen Strukturen auf und die Wichtigkeit deren Stützung durch Planungs- und Kontrollprozesse.4 Auch Ahold nutzt nach Currah/Wrigley solche Projektteams; zudem zeigen sie das Bestreben des Unternehmens auf, die Back-end-Prozesse in den verschiedenen Ländern zu integrieren, die Front-end-Prozesse jedoch an die landesspezifischen Bedingungen anzupassen.5 Moore/Burtwistle/Burt beziehen sich auf die Governance Mechanismen nach Ghoshal/Nohria (Zentralisierung, Formalisierung und normative Integration) und analysieren primärdatengestützt zehn Handelsunternehmen. Die Auswertungen verbleiben – wahrscheinlich in der recht kleinen Stichprobe begründet – jedoch bei qualitativen Aussagen, die Governance Mechanismen werden nicht genauer dargelegt. Sie zeigen auf, dass ein enormes Konfliktpotenzial in den Entscheidungsprozessen liegt, die zwischen zentralen Entscheidungen im Headquarter und dezentraler Ausübung in den Tochtergesellschaften zu gestalten sind.6 Die Komplexität von organisationalen Strukturen und Prozessen klingt bei Jonsson/Elg an, wobei drei gleichzeitig relevante organisationale Ebenen bei international tätigen Handelsunternehmen postuliert werden: die umfassende Gesamtunternehmensebene, die Landesebene (die das dortige Netzwerk an Outlets umfasst) und die Ebene der einzelnen Outlets.7 Die gegenwärtig einzige Studie mit einer empirischen und gleichzeitig gut nachvollziehbaren Operationalisierung von Strukturen, Prozessen und Kulturfragen wird von Swoboda/Anderer präsentiert. Deren Gestaltung in Abhängigkeit der Wettbewerbsstrategien im Ausland bildet den Fokus und führt zu idealtypischen Mustern bzw. Gestalten der Führung international tätiger 1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Dawson 1994, S. 278ff. Vgl. Evans/Treadgold/Mavondo 2000. Vgl. Palmer 2005a, S. 722ff. Vgl. Verity 2005, S. 74ff. Vgl. Wrigley/Currah 2003, S. 232f. Vgl. Moore/Burtwistle/Burt 2004, S. 754ff. und S. 757ff. Vgl. Jonsson/Elg 2006.

48

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Handelsunternehmen. Aus dieser Studie, die nachfolgend eine Grundlage zur Operationalisierung bilden wird, ist für den Bereich der Koordination, Steuerung bzw. Führung von Handelsunternehmen zu konstatiert, dass (1) die primär- oder sekundärorganisatorischen Organisationsstrukturen, (2) Systeme/Prozesse (so Planungs-, Controlling und Informationsprozesse) sowie die Zentralisierung und Dezentralisierung als Querschnittsdimensionen relevant sind. Diese Größen sind jedoch bis auf diese Ausnahme keiner umfassenden primärdatengestützten Analyse unterzogen worden. Demgegenüber fordern insb. Evans/Treadgold/Mavondo und Palmer eine umfassende Analyse eines international tätigen Handelsunternehmens sowohl mit Blick auf „im Hintergrund“ ablaufende, d.h. für den Kunden nicht wahrnehmbarer Prozesse, wie auch im Hinblick auf die für den Kunden wahrnehmbare Ausgestaltung der Outlets. 3.

Ansätze mit einer Wide Scope-Perspektive

Übersicht 10 fasst solche Arbeiten zusammen, die eine breitere Perspektive einnehmen. Es handelt sich um meist konzeptionelle Arbeiten, die sich – wie bei der übergreifenden Marketingperspektive – einer übergreifenden Betrachtung hier des Managements bzw. der Gesamtentwicklung von Handelsunternehmen im Ausland widmen. Sie versuchen einen Untersuchungsrahmen oder eine Denkrichtung vorzugeben und sind von besonderer Relevanz für die vorliegende Arbeit. Auffällig ist dabei die Kritik, wonach die vorherrschenden Perspektiven im Handel auf Internationalisierungstheorien fußen würden, die für große Hersteller entwickelt wurden.1 Nach Elg/ Ghauri/Sinkovics existiert bislang kein allgemeiner Bezugsrahmen, der spezifisch entwickelt ist, um die Komplexität der Internationalisierung von Handelsunternehmen abzubilden.2 In der „Frühphase“ der Literatur haben einige Autoren die Internationalisierung im Kontext von Wachstumsstrategien betrachtet;3 in der Mehrheit gab es aber keine Bemühung, die Internationalisierung des Handels in die breite Literaturströmung zur Internationalisierung der Unternehmung zu integrieren. Pellegrini versucht den Handel in eine der zentralen Theorien, Dunning´s Eklektisches Paradigma, zu integrieren – wie mit positivem Ausgang Sternquist – und stellt fest, dass „Handelsinnovationen“ einfach imitierbar, Handelsservicedienstleistungen schwer transferierbar sind und das Eklektische Paradigma angewandt werden kann, es jedoch eher die beträchtlichen Unterschiede zwischen Direktinvestitionen des Handels und der Industrie verdeutlicht.4 Und mit der zunehmenden internationalen Expansion von Handelsunternehmen ist dieses produktionsorientierte OLI-Paradigma, auch in seinen Abwandlungen für Serviceunternehmen, ungeeignet zur Analyse von Handelsunternehmen.5 Alexander/Myers betonen, dass eine direkte Übertragbarkeit der „Industrial Internationalisation“-Literatur aufgrund von unterschiedlichen Branchen1 2 3 4 5

Vgl. Alexander/Myers 2000; Dawson 1994; Hollander 2000; Pellegrini 1994. Vgl. Elg/Ghauri/Sinkovics 2004, S. 1. Vgl. Knee/Walters 1985; Burt 1989; Robinson/Clarke-Hill 1990. Vgl. Pellegrini 1994; Sternquist 1997; Dunning 1981 und Dawson 1994, S. 270; Akehurst/Alexander 1995b, S. 7. Vgl. hierzu bspw. die Arbeiten von Arvidsson 1997; Buckley/Pass/Prescott 1992; Dahringer/Mühlbacher 1991; Erramilli 1990; Valikängas/Lehtinen 1991. Zur o.g. Sichtweise vgl. auch Dawson/Mukoyama 2006b, S. 18f.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

49

strukturen, Evolutionsprozessen und Verhalten der Prozessteilnehmer nicht möglich ist.1 Dennoch bildet das OLI-Paradigma einen Ansatzpunkt, der von den Outlets des Handels abstrahiert. Übersicht 10: Bestandsaufnahme der Studien mit breiteren Erklärungsansätzen/Sichtweisen Autoren/ Konkrete Jahr Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Burt/ Davies/ Dawson/ Sparks 2008

Umfassendes Kon- Alle möglichen Unzept zur Untersu- tersuchungsbereichung des RIP, i.S. che genannt „Muster und Prozesse“ aufzeigen

Fallstudienanaly- - Darstellung der Ausgestaltung der Muster und Prozesse se (N=3), sekunvon Ahold, Carrefour und Delhaize: Marktauswahl, därdatenbasiert / sequenzen, MEF, Kultur und Management, ManageFood, EU / quali- mentflexibiliät (i.S. einer Standardisierungs- oder Diffetativ renzierungsstrategie), Produktsektorfokus - Alle drei Unternehmen sind recht stark und lange international tätig, alledings mit unterschiedlichen Ausgestaltungsformen der Prozesse

Pederzoli 2008

Internationalisierung von Freiwilligen Ketten aus einer WSKPerspektive

Fallstudienanaly- - Markt- und beschaffungsorientierte WSK-Aktivitäten sose (N=3) / F, wie Management des Gesamtsystems dargelegt Non-Food / quali- - Partnerschaften, die im Ausland eingegangen werden tativ können, stellen ein spezifisches Merkmal dar

Swoboda/ Foscht/ Cliquet 2008

Aufzeigen eines WertschöpfungsUntersuchungskettenkonzept rahmens des RIP, der an Wertschöpfungsprozessen orientiert ist

Konzeptionell + - Unterteilung in Supply Side- und Market Side-Prozesse einzelne Kurzfall- sowie unterstützende Wertschöpfungsprozesse studien - Koordination, Konfiguration und Externalisierung als Managementdimensionen für jede der Wertschöpfungsprozesse sowie die Supply- und Market-Prozesse betrachtet; auch in dynamischer Entwicklung

Hutchinson/ Quinn/ Alexander 2006

Empirische Überprüfung des zuvor entwickelten Bezugsrahmens (mit kleinen Modifikationen zu Hutchinson/ Quinn/Alexander 2005)

Fallstudienana - Abgewandeltes Modell: Barrieren wirken auf Stimulus lyse (N=9), pri(„specialist strategy“ und Marktorientierung), diese wiedemär- u. sekunrum auf MEF; Barrieren wirken auch auf weiteren Entwickdärdatenbasiert / lungsprozess; MEF und Entwicklungsprozess stehen in UK, übergreifend wechselseitiger Beeinflussung (KMU) / qualitativ, - Größe ist ein kritischer Faktor, der z.T. durch Übernahme z.T. deskriptiv + (der Muttergesellschaft durch ein größeres Unternehmen) Häufigkeiten gelöst wird; vielfältige MEF werden genutzt, meist 2 oder mehr verschiedene; Differenzierung durch spezialisierte Strategie; Einstellung des Managements zur Internationalisierung wichtiger Einflussfaktor

Davies/ Burt 2007

Erklärung des RIP Unspezifisch; kurfür Genossenschaf- zer Überblick zu eiten nigen Studien des RIP

Dawson 2007

Konzept zur Erklä- Unspezifisch; kur- Konzeptionell rung des RIP zer Überblick zu einigen Studien des RIP und Besonderheiten

Pederzoli 2006

Erklärung des RIP Allg. Literatur zur Int., strategische Modelle und Handelsspezifische Literatur zum RIP

1

WSK-Konzept

Diverse Literaturthemen: Wettbewerbsstrategie, Bedeutung Eigentümer/Manager, Netzwerke, externe Wissensgenerierung, Prozessmodelle, Richtung/Motive, MEF

Vgl. Alexander/Myers 2000, S. 337.

Kurzfallstudien (N=6) / Schwerpunkt Food, Europa / qualitativ

- Deskriptive Darstellung der Prinzipien von Genossenschaften + einige europäische exemplarisch genannt - Wegen Struktureigenschaften (demokratische Abstimmung zw. jedem Mitglied) Internationalisierung schwierig - Postuliert, dass im Rahmen des RIP 4 Bereiche transferiert werden: 1. Transfer der Gesamtkultur und des Geschäftsmodells; 2. Transfer der Fähigkeit, sich an den Markt anzupassen, 3. Transfer von operativen Handelstechniken, 4. Transfer von Kundenwerten u. -erwartungen

Sekundärdaten + - Aus Theorien 20 Variablen identifiziert, die angeblich den ExperteninterRIP erklären können; jeweils bivariate Ausprägung festviews (N=37) / gelegt und Experten um Einordnung von HU sowie PrioriFood + Nonsierung der Variablen gebeten Food, Schwer- „Standort + Management“: Format, Kontrolle der Kanäle, punkt EU/ Korre- Organisation, Wettbewerb; „Kultur“: Marketingstrategie, lationen Positionierung, Grad der Formatanpassung, kulturelle Entfernung der Zielmärkte, Management(-herkunft); „Wachstum“: MEF, Wachstumsstrategien; „Ergänzend“: Strateg. Orientierung, Erfahrung, finanzielle Ressourcen - Generelle strateg. Orientierung als wichtigste Variable im RIP angesehen; „globale“ Orientierung dominierend

50

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Coe/Lee 2005

Anhand des GPN- Global Production Ansatzes einen ho- Network (GPN) listischen Erklärungsrahmen für RIP bieten

Hutchinson/ Quinn/ Alexander 2005

Entwicklung eines spezifischen Bezugsrahmens zum RIP, speziell für KMU

Diverse Themen: Keine Motive, ProduktMarkt-Faktoren, Managementfaktoren, Netzwerke, externe Umwelt, Prozessmodelle, MEF, strategische Orientierung

Jackson/ Sparks 2005

RIP in seiner Gesamtheit, als Prozess, analysieren

Unspezifisch; Lite- Fallstudienanaly- - RIP ist ein komplexer, interaktiver, reziproker Prozess, raturreview zu RIP se (N=1), primär- nicht zwangsläufig linear + Divestment datengestützt / - Sollte systematisch und in Tiefe analysiert werden M&S, Hong Kong / qualitativ

Coe 2003

Zusammenfassung der RIP-Literatur + Entwicklung eines holistischen, dynamischen Ansatzes

Global Production Keine Network (GPN), inkl. Wertschöpfungskettenanalyse und Netzwerktheorie

Colla/ Dupuis 2002

Vergleich der Ge- Keine schäftsmodelle von Carrefour und Walmart (Marketing, Management und Prozesse)

Govindara- InternationalisieKeine jan/Gupta rungsprozess von 2002 Walmart aufzeigen Alexander/ Integriertes Konzept Faktoren zur RichMyers zur Darstellung des tung der Int., Linder 2000 RIP 1961; int. ProduktLebenszyklus, Vernon 1966; interne Einflussfaktoren; OLI-Paradigma Sparks 2000

Vida/ Reardon/ Fairhurst 2000

RIP analysieren im Bezieht sich auf speziellen Fall nach Dawson 1993 einer Übernahme

Fallstudie (N=1), - Ausgangsthese, dass der Handel stärker lokal in einem primär- + sekunLand engagiert und eingebunden ist als Industrieunterdärdatenbasiert / nehmen, daher stärkere Berücksichtigung von GastlandTesco, UK-Korea bedingungen notwendig (wirtschaftlich, sozial etc.) / qualitativ - Internationalisierungsprozess (=lokaler Anpassungsprozess), zu betrachten auf der Ebene der „Produkte“ (= Format, Sortiment etc.), des Sourcing (lokale Beschaffungsnetzwerke) und Ebene des Managementverhaltens (Entscheidungswege etc.) - Alle beobachtbaren Anpassungen von HU reflektieren ortsspezifische Faktoren - Entwickeltes Modell: Voraussetzungen der Internationalisierung („Specialist Strategy“ und „Market Appeal“), zusammen mit Antriebskräften (der Eigentümer/Manager und Netzwerke) wirken auf die Internationale Marktstrategie („global skimming“ oder „multinational“), die Wahl der MEF und den Entwicklungsprozess (Richtung (nahe/fern Märkte) und Natur des Ansatzes (inkrementell, opportunistisch)); Internationale Marktstrategie steht in Wechselwirkung zu Wahl der MEF und Entwicklungsprozess

- Literaturreview gemäß den sechs Bereichen der RIP von Akehurst/Alexander 1995a; Schlussfolgerung: diese Betrachtung ist unzureichend - Holistischer Ansatz nötig, der zeitliche Dynamik zulässt (Begründung: auch Divestments aufgetreten), organisationale und technische Dimension berücksichtigt (verschiedene Wertschöpfungsprozesse, Management- und Wissensprozesse bei Int. betroffen), Unternehmenskultur sowie Umfeldfaktoren/Kontext umfasst

Fallstudienanaly- - Sieben marketing-, management- und werschöpfungsprose, sekundärdazessorientierte Bereiche aufgezeigt, die unterschiedlich tenbasiert (N=2) / ausgestaltet sind, ohne weitere Wertung/Implikationen, Food / qualitativ aber als künftiges Framework dienen könnten - Bereiche: 1) Vertikalisierung vs. horizontale Spezialisierung; 2) Rolle von Innovationen; 3) Erfolgsfaktoren der Internationalisierung; 4) kritische int. Größe; 5) Portfolio an Storeformaten; 6) Stellung von IT und E-Commerce; 7) Hersteller-Handels-Beziehungen und Wertketten Fallstudienanaly- - gewählte Märkte und MEF aufgezeigt (narrativ) se (N=1) / Wal- - „Klonen des Unternehmensmodells“, d.h. Workforce, Konmart / qualitativ zept/Laden, Kundenansprache und gesamtes Businessmodell muss übertragen, ggf. angepasst werden Keine - RI als unternehmensbasierten Management und marktbasierten Prozess betrachtet - Konstrukte: Heimatmarktbezogene Determinanten (unternehmens- und umweltspezifische), wirken auf Ausgestaltung von Marktauswahl, MEF, Strategie/Grundorientierung im Auslandsmarkt, sowie auf den gastlandbezogenen unternehmens- und umweltspezifischen Kontext

Fallstudienanaly- - Analyse der Veränderungen seit der Übernahme der se, (N=1), sekun- Southland Corporation von Ito-Yokado und Seven-Eleven därdatengestützt / - Einige der Dimensionen von Dawson 1993 zur Erklärung J, Convenience / des RIP wurden verändert, andere haben sich im Zeitverqualitativ lauf entwickelt, andere sind Vorbedingungen - Meist wurden in Studien zweitrangige Faktoren untersucht, um den Eintritt zu erklären; Haupterklärungsvariable ist aber die Kaufkraft der Konsumenten in einem Land Erklärungsfaktoren Phasenmodell der Primärdaten - Strategische Managementcharakteristika und handelsspefür int. Engagement Internationalisierung (N=80; nur ca. zifische Wettbewerbsvorteile als Haupteinfluss, ob ein HU von HU (i.S. Interna50% int. tätig) / Internationalisierung als Wachstumsstrategie wählt tionalisierung als übergreifend, - Einfluss der Größe eines HU schwächer als ErklärungsWachstumsstrateUSA / Faktorenfaktor gie) analyse, Regres- - Kein signifikanter Einfluss der internationalen Erfahrung sionen

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel Vida 2000

Empirischer Test des Modells Vida/Fairhurst 1998

Vida/ Fairhurst 1998

Theoriebasiertes Phasenmodelle der Keine Modell zur ErkläInternationalisierung rung des RIP entwickeln

51

Phasenmodelle der Primärdaten - Antecedents: Motive der Int. liegen weniger in begrenzter Internationalisierung (N=80; nur ca. Wachstumsmöglichkeit im Heimatmarkt, eher pull bzw. + Modell Vida/Fair- 50% int. tätig!) / proaktive Faktoren dominant hurst 1998 übergreifend, - Process: kein Einfluss des Formates auf InternationalisieUSA / Häufigkeirungsbestreben festgestellt; Tendenz zu stärkerer RI ten, Varianzana- - Outcomes: bevorzugt MEF mit hoher Kontrollmöglichkeit; lysen bevorzugt Kanada und Europa - Modell vorgeschlagen, das Einflussfaktoren des RIP beinhaltet: Als Vorbedingungen (Antecedents) der RIP wirken externe Umweltbedingungen auf Unternehmensund Entscheidercharakteristika; diese wirken als Promoter oder Verhinderer auf den Prozess (der Prozess bedeutet Evaluierung der internationalen Situation des Unt., i.S. eines Ausbaus, Stopps, Rückgangs der Int.); als Ergebnis (Outcomes) stehen Entscheidungen bzgl. Eintrittsform und Marktauswahl; die Evaluierung und der Erfolg stoßen den Ablauf erneut an

Sternquist Künftige Internatio- OLI-Paradigma; Kurze Fallbei 1997 nalisierungsschritte Prozessmodelle der spiele von HU vorhersagenInt.; Risikobetrachtungen von Eroglu; Konzept von Salmon/Tordjman

- Strategic International Retail Expansion Modell entwickelt: Je nach Gegebenheiten gemäß OLI-Paradigma wählen HU entweder eine globale oder multinationale Expansion - Globale Expansion bedeutet, dass wenig gelernt wird (multinational: viel), die Expansion schnell und mit eigenen Läden erfolgt (mn: Expansion in Phasen) und als risikoarme Alternative Franchising (mn: Lizenzen) vorliegen

Akehurst/ Alexander 1995a + 1995b

Entwicklung eines Keine Untersuchungsrahmens zum RIP (bzw. nur Literaturreview in 1995b)

Keine

- Entwickelt sechs Basisfragen, die zur Analyse des RIP beantwortet werden sollten, fasst die bisherige Literatur hierunter zusammen (Schwerpunkte: wer, was, warum und wohin entwickelt sich die RI) - Im Kern: Zeigt die Breite dieses Prozesses auf

Burt 1995

Zusammenfassung der Forschung zum RIP und Zeitreihenanalyse der gewählten Ländermärkte und Markteintrittsformen von Non-Food-HU

Unspezifisch; Zusammenfassung der bisherigen Ansätze zur RIP

Sekundärdaten - Zeigt die Entwicklung der Forschung von geografischem (N=918, i.S. von Schwerpunkt (wer geht wohin) in Richtung einer Prozess„Aktionen“ 1960dimension auf 1993) / Non- Zeigt Zunahme der Markteintritte im Zeitverlauf auf, verFood, UK / Häuschiedene MEF(im Zeitablauf) und nach Branchen: Fasfigkeiten hion = vorwiegend internes Wachstum, Körperpflege = Franchising dominierend - Bzgl. Marktwahl: UK-HU bevorzugt in USA eingetreten, gefolgt von Frankreich, Niederlande und Deutschland

Sparks 1995

Konzeptionierung des RIP, i.A.a. Dawson 1993

Nennt verschiedene Fallstudienanaly- - Bisherige Konzepte zur RIP nicht umfassend genug; plä(Push-/pullse (N=1), primär- diert für breiten Ansatz nach Dawson 1993: 1. „DimensioFaktoren, Stufen- datenbasiert / nen“ (finanzielles Investment bis hin zu Managementaktimodelle der Interna- Convenience vitäten vor Ort), 2. „Internationale Beschaffung“, 3. „Int. tionalisierung, Ek- Stores (7Eleven), Operationen“ (Gründe, MEF, Ausmaß/Richtung), 4. lektisches Paradig- USA, J / „Internationale Managementorientierung“ (Transfer von ma, WSK, Netzwer- qualitativ Konzepten, Wissen, Mechanismen des Transfers) ke) und Dawson - (Anmerkung: Ansatz überschneidet sich in einigen Berei1993 chen, stark MEF-lastig)

Dawson 1994

RIP aufzeigen

Transaktionskos- Keine tentheorie, speziell Dunnings OLIParadigma

- Begrenzte Anwendbarkeit des OLI-Paradigmas, anschließend Motive aus Handelslit. zusammengetragen - Kerndimensionen der RI: a) Mechanismen (= MEF), b) organisationale Entscheidungsebene (=zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung), c) Organisationsstrukturen, d) Marktpositionierung und e) Format - Diese Dimensionen nur genannt, nicht aus Theorie abgeleitet, nicht empirisch gestützt

Dawson 1993

Breite Konzeptionierung der RI

Nennt frühere Arti- Keine kel aus diesem Bereich

Brown/ Burt 1992

Zusammenfassung Nennen verschie- Keine verschiedener Ar- dene Konzepte, u.a. beiten zum RIP OLI Paradigma nach Dunning, Pellegrini 1991/1992

- Konzeptionierung vorgeschlagen: A. Dimensionen der RI (Finanzielle Investments, Managementtransfer etc.); B. Internationales Sourcing; C. Internationale Retail Operationen (Gründe, Ausmaß, Richtung); D. Internationalisierung von Managementideen (Transferfähigkeit von Konzepten, Transfermechanismen) - Schlagen vor, dass Idee der Standardisierungs-/Differenzierungsdebatte auf verschiedenen Ebenen im Handel zu führen ist - Grad der Standardisierung auf Marken-/Imageebene; Ebene des Konzeptes/Formates und Marketinginstrumenten; Ebene der Managementsysteme.

52

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Whitehead Aufzeigen, dass Prozessmodelle der Keine 1992 bisherige Modelle Internationalisierung der RIP unzureichend sind und holistischer Ansatz benötigt wird Legende:

- Bisherige Modelle sind eher an geografischer Ausbreitung (i.S.v. Richtung/Zielländer) orientiert, Zielen auf das Ergebnis (i.S.v. in welches Land eingetreten wird) - Vernachlässigt bleiben organisatorische Dimensionen wie Entscheidungsprozesse, Organisationales Design, Organisationsstrukturen und deren Anpassung; diese sollten berücksichtigt werden

HU = Handelsunternehmen; MEF = Markteintrittsform; RI(P) = Retail Internationalisation (Process); WSK = Wertschöpfungskette.

Quelle: Eigene Darstellung.

Die populären Netzwerkansätze unterstreichen die Relevanz von Interdependenzen im Internationalisierungsprozess, ursprünglich bei den engen Netzwerken von Industrieunternehmen.1 Nur selten wurden Studien zu Handelsunternehmen mit ihren extensiven Netzwerken zwischen den Outlets, innerhalb des Unternehmens und zu den Lieferanten durchgeführt. Hervorzuheben ist die Arbeit von Jonsson/Elg, die die Rolle von Wissensnetzwerken im Internationalisierungsprozess bei Ikea untersuchen sowie die Arbeit von Currah/Wrigley, die internationale Handelsnetzwerke zu erklären versuchen.2 Insgesamt wird von Autoren auch hier festgehalten, dass Fragen der etablierten internationalen Managementliteratur im internationalen Handel ausgeklammert werden. Nichts desto trotz geht auch hier die Verfasserin davon aus, dass eine derartige Pauschalkritik vom konkreten Anwendungsfall und dem angestrebten Abstraktionsniveau abhängt. Weitere Ansätze folgen etwa Entscheidungstheorien, wie bei Vida/Fairhurst, die externe Umweltbedingungen sowie deren Wirkung auf die Unternehmens- und Entscheidercharakteristika ebenso betrachten, wie die Rollen von Entscheidern (Promoter oder Verhinderer) und letztlich die Ergebnisse, wie z.B. Eintrittsform, Marktauswahl, deren Evaluierung und Erfolg. Auch bzgl. der Inhalte der Internationalisierung im Handel herrscht (noch) keine Einigkeit. Alexander/Myers konstatieren, dass in der Literatur keine übereinstimmende Auffassung vorliegt, was genau der Prozess der Handelsinternationalisierung umfasst.3 Kacker zeigt bereits, dass die Internationalisierung im Handel auf verschiedenen Ebenen zu betrachten ist. Wenn ein Konzept ins Ausland transferiert werden soll, sind sowohl eine technische als auch managementbezogene Dimension zu beachten.4 Während die ersten Konzeptionierungen eher auf den ex post beobachtbaren Aktionen verblieben sind, greift Coe die Forderung von Kacker auf und zeigt die Relevanz von Wertschöpfungsprozessen, Managementeinflüssen und Unternehmenskultur auf.5 Auch hier kann gefolgert werden, dass ein alle Fragen gleichermaßen betrachtendes Konzept kaum machbar ist. So betrachten bspw. Swoboda/Foscht/Cliquet primäre Wertschöpfungsprozesse, Swoboda/Anderer Führungs- bzw. Steuerungsprozesse im internationalen Handel.6 1 2 3 4 5 6

Vgl. z.B. Welch/Welch 1996; Hakansson/Johanson 1992; Johanson/Mattsson 1988. Vgl. Jonsson/Elg 2006; Currah/Wrigley 2004. Vgl. Alexander/Myers 2000, S. 341f.; sowie ein prozessuales Konzept bei Dawson/Mukoyama 2006a, S. 32ff. Vgl. Kacker 1988, S, 43ff. Vgl. z.B. Akehurst/Alexander 1995a; Burt 1995 und Coe/Lee 2005; Coe 2003. Vgl. Swoboda/Foscht/Cliquet 2008 und Swoboda/Anderer 2008.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

53

Insgesamt ist bei den Wide Scope-Ansätzen festzustellen, dass die Forderung dominiert, ein Konzept zur Untersuchung der Internationalisierung im Handel zu entwickeln, welches verschiedene Ebenen berücksichtigt. Der Literaturreview zeigt, dass bislang kein theoretisch fundiertes Konzept, das umfassend empirisch überprüft wurde, in der Handelsliteratur Akzeptanz gefunden hat.1 Die meisten Arbeiten ziehen mehrere theoretische Ansätze bzw. Konzepte heran, entwickeln daraus ein Modell oder stellen eine Fallstudie vor. Es dominieren jedoch theorielose und deskriptive Ansätze.2 4.

Strategische Grundorientierung internationaler Handelsunternehmen

Bereits eingangs dieser Arbeit wurde die strategische Grundorientierung als ein zentraler Ankerpunkt in der vorliegenden Analyse charakterisiert. Die Studien zu Basisstrategien der Internationalisierung bzw. der entsprechenden Klassifikation von Handelsunternehmen in einzelne internationale Strategietypen sind in Übersicht 11 zusammengefasst. Übersicht 11: Bestandsaufnahme der Studien zu Klassifikationen von Handelsunternehmen Autoren/ Konkrete Jahr Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Pederzoli 2006

Erklärung des RIP (Allg. Literatur zur Int., strategische Modelle und Literatur zum RIP); Sternquist 1997

Sekundärdaten + - Globale und multinationale Strategie als „Orientierung Experteninterdes Marketing“ erhoben views (N=37) / - Diese strategische Orientierung als wichtigste Variable Food + Nonim RIP angesehen; „globale“ Orientierung dominierend Food, Schwerpunkt EU / Korrelationen

Girod/ Rugman 2005

RI + deren Erfolg anhand FlagshipNetzwerkstrategie erklären

Flagship-NetzwerkStrategie, basierend auf firmen- u. landesspezifischen Vorteilen (FSA + CSA)

Fallstudienanaly- - „Internationale Strategie“ von Rugman/Girod 2003 überse (N=3), primär- nommen datenbasiert / - FSA/CSA Matrix: Einteilung der HU anhand der Dimenübergreifend sionen CSA und geografischem Ausmaß der FSA (jeweils (Tesco, LVMH, deren Nutzung durch die Unternehmen, zwischen niedrig Body Shop) / und hoch) postuliert (Quadranten nummeriert) - Die Flagship-Beziehungen, die ein HU aufbaut, hängen von dessen Position in FSA/CSA Matrix ab, d.h. von der Nutzung/Betonung von FSA vs. CSA

Hutchinson/ Quinn/ Alexander 2005

Konzeptioneller Bezugsrahmen für RIP entwickeln, speziell für KMU

Literatur: Motive, Produkt-Markt-, Mngt.faktoren, Netzwerke, Umwelt, Int.prozess, MEF, strategische Orientierung

Keine

Leknes/ Carr 2004

Anwendung von Typologie von CaCaloris Framework lorie strategischer Konfigurationen im Handel

1 2

- Berücksichtigen im Modell Internationale Marktstrategie („global skimming or multinational“), die in Wechselwirkung zu Wahl MEF und Entwicklungsprozess steht - Global Skimming: Spezialisten im Luxusmarkt, keine Produktanpassung notwendig - Multinational: Spezialisten im mittleren Marktsegment, lokale Anpassungen notwendig

Sekundärdaten - Neun strategische Konfigurationen anhand sechs Di(N=64) / weltweit, mensionen kurz charakterisiert: geografische Ausbreiübergreifend / tung, Segmentabdeckung, MEF, Standardisierung, interqualitativ, Renationale Integration von WSK-Aktivitäten gressionen - Allen neun Konfigurationen HU zugeordnet, unterteilt in Bekleidung, Food und sonstige - Signifikant erfolgreicher sind Fashion-HU gegenüber allen anderen Handelsbranchen; vier Konfigurationen sind signifikant weniger erfolgreich als die anderen

Vgl. z.B. Davies 1995; auch Evans/Treadgold/Mavondo 2000, S. 373ff. Vgl. Evans/Treadgold/Mavono 2000, S. 374.

54

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Rugman/ Girod 2003

Analyse des Ausmaßes der Internationalen Tätigkeit von HU

Rugman 2000, MNU als Flagships u. Wertschöpfungsaktivitäten der MNUs orts-/regionengebunden sind

Sekundärdaten - HU operieren nicht auf „globaler“ Basis (i.S.v. weltweit), (N=49) / übergrei- sondern nur in zwei oder drei klar abgegrenzten Regiofend, weltweit / nen, gemessen am Umsatzanteil im Ausland, in Regiodeskriptiv nen gegliedert: domestic, home-based, bi-regional und global - Einziges wahres globales HU: LVMH

Goldman 2001

Prozess des Formattransfers von ausländischen HU nach China, in Abhängigkeit der Motivationen von Formatanpassungen

Induktiv, „Grounded Theory“, Konzept des „retail format“ i.A.a. Hollander 1970, Kacker 1985, 1988

Primärdatenana- - 6 Format-Transferstrategien, abh. von Bedingungen in lyse (N=27) / CN, China i.V.z. Heimatmarkt und avisierten Marktsegmenten übergreifend / - Charakterisiert durch die Anzahl an geänderten Elemenqualitativ, Häufig- ten, int. Orientierung und Ausmaß der int. Tätigkeit keiten, „Klassifi- - 1. Global Niche Protection; 2. Opportunism; 3. Format kation“ Pioneering Opportunism; 4. Format Extension: Compatible to COO; 5. Portfolio-based Transfer; 6. Competitive Position Oriented

Alexander/ Modellierung des Myers RIP 2000

Treadgold 1988

Konzeptionell

Helfferich/ Hinfelaar/ Kasper 1997

Literaturreview zu Keine RIP; Bartlett/Ghoshals Terminologie sowie Keegan 1995; Kultur (als Einflussvariable)

- Nutzen die 4 Typen international, global, multinational und transnational nach Bartlett/Ghoshal 1989 - Fünf Parameter / Beschreibungsdimensionen hierfür entwickelt: 1) geografische Reichweite (Anz. Kontinente), 2) kulturelle Ausbreitung (Anz. Kulturzonen), 3) kulturelle Orientierung (ethno-, geo-, polyzentrisch, mixed), 4) Marketingdimension (Formatanpassung), 5) Management (zentral/dezentral)

OLI-Paradigma; Kurze FallbeiProzessmodelle spiele der Int.; Risikobetrachtung von Eroglu; Konzept von Salmon/Tordjman

- Bezieht sich auf Salmon/Tordjman 1989; globaler und multinationaler Ansatz - Nur beispielhafte Nennung einzelner Unternehmen, die angeblich in die jeweilige Kategorie fallen, ohne Analyse (global: Toys’R‘ Us, Gap, Ikea, Benetton; multinational: Sears, Walmart)

Klassifikationsmodell für international tätige HU entwickeln, da bisherige unzureichend

Sternquist Künftige Internatio1997 nalisierungsschritte von HU vorhersagen

- Betrachtet „Strategie“ im Auslandsmarkt als Entscheidung zwischen global, transnational, multinational, investment und mixed - Synthese: RIP als Matrix, die unternehmensbezogene (zwischen ethno- und geozentrisch) und gastlandbezogene (wenig bis starke Expansion) Perspektive kombiniert: proximal (ethnoz. + niedrige Expansion), transnational (geoz. + niedrige Exp.), multinational (ethnoz. + starke Exp.), global (geoz. + starke Exp.) - Keine weitere Spezifizierung/empirische Überprüfung

Alexander/ Vergleich der Inter- Keine Lockwood nationalisierung im 1996 Handel mit der Hotel-/Servicebranche

unspezifisch

Treadgold Phasenmodell der Keine 1990/91 RI entwickelt (aus Review der zunehmenden internationalen Tätigkeit von HU)

Keine - Phasenmodell der Internationalisierung: Mit Dimensionen (vereinzelt Seder geografischen Präsenz (Anzahl der Länder) und Zeit kundärdaten zum drei Entwicklungsstufen postuliert (Bsp. M&S genutzt); Beleg der zudrei Phasen: Reluctance, Caution, Ambition nehmenden - Direkt Bezug genommen auf Bartlett/Ghoshal 1989: internationalen Multinationale, globale und transnationale HU in (abTätigkeit von HU) gewandeltes) IR-Framework eingeordnet (nach eigenem Ermessen), keine differenziertere Betrachtung - Multinational: BAT, Dairy Fram, Vendex; global: Benetton, Ikea, Body Shop, Toys`R´Us; transnational: C&A, Carrefour, Marks&Spencer

Salmon/ Tordjman 1989

Keine (z.T. Nutzung einzelner makroökonomische Daten)

Unterschiedliche Strategien von HU aufzeigen, i.A.a. OLI-Paradigma

Keine (nennt einige Hindernisse der Internationalisierung und eigentlich Bartlett/Ghoshal)

Treadgold Typologie von HU Keine 1988 zum Aufzeigen verschiedener Strategien

- Beziehen sich auf Salmon/Tordjman 1989, globaler und multinationaler Ansatz; aber kein neuer Erkenntnisgewinn, nur beispielhafte Zuordnung einzelner Unternehmen

- Neben vormals dominierenden Investitionsstrategien (nur Kapitaltransfer ins Ausland) jetzt zwei dominante Internationalisierungsstrategien: global u. multinational - Global: gleiches Format weltweit replizieren, Standardisierung des Marketing, zentralisiertes Management - Multinational: Formate und Marketing an lokale Gegebenheiten anpassen, dezentrales Management

Unspezifisch, ei- - Dimensionen der Typologie: Geografische Präsenz nige Sekundär(= Anzahl der Länder, unterteilt in: concentrated int., disdaten zu MEF persed int., multinational, global) und Eintritts- und Betäund Anzahl Läntigungsform (= MEF zwischen niedrigen/hohen Kosten der von HU und Kontrolle) - Ergebnis: Cluster 1: „Cautious Internationalists“, Cluster 2: „Emboldened Internationalists“, Cluster 3: „Aggressive Internationalists“, Cluster 4: „World Powers“

Legende: HU = Handelsunternehmen; MEF = Markteintrittsform; RIP = Retail Internationalisation Process.

Quelle: Eigene Darstellung.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

55

Der Literaturreview zeigt, dass die Klassifizierung der Handelsunternehmen oft in Anlehnung an die strategische Grundorientierungen von Parahald/Doz bzw. Bartlett/Ghoshal erfolgt, d.h. die Ausprägungen global, multinational, international und transnational (oft finden auch nur einzelne davon Verwendung).1 Hierbei sind es nicht empirisch großzahlige Studien, welche zur Einordnung der Unternehmen zu den Strategietypen führen, sondern Einschätzungen der Autoren; einmal wurde auf „Experten“ zurückgegriffen.2 Hervorzuheben ist die Arbeit von Helfferich/Hinfelaar/Kasper, die sich unmittelbar auf die vier Grundorientierungen von Bartlett/ Ghoshal beziehen und beschreibende Parameter aufzeigen. Dieser Ansatz ist somit der vorliegenden Analyse ähnlich, wenngleich die Autoren bei knappen, z.T. recht unspezifischen Beschreibungen und auf einer konzeptionellen Ebene verbleiben. Sie präsentieren zum Abschluss eine Liste von Handelsunternehmen, die sie einer der vier Grundorientierungen zugeordnet haben. Ferner wählen sie explizit eine Marketing- und Managementdimension in Abhängigkeit der Grundorientierungen: Die Marketingdimension umfasst Anpassungen des Formates und des Handelsmarketing-Mix, die Managementdimension die zentrale vs. dezentrale Steuerung der Auslandsaktivitäten.3 Auch die vielzitierte Arbeit von Salmon/Tordjman geht auf die Dimensionen des IR-Framework zurück – ohne dies konkret zu nennen: „Global retailers are faced with two potentially conflicting forces (Waldman, 1987). The first is the need to adapt to the local market conditions in order to better satisfy consumer expectations. The second is the desire to utilize their corporate resources in order to benefit from economies of scale.”4 Sie unterscheiden globale und multinationale Handelsunternehmen, charakterisieren beide Formen aber ebenso bezogen auf deren Marketing und Management (siehe Übersicht 12). Auch Treadgold bezieht sich direkt auf Bartlett/ Ghoshal, ordnet Handelsunternehmen nach eigenem Ermessen zu und verzichtet auf eine tiefer gehende Beschreibung (siehe Übersicht 13).5 Die Begriffsfassungen und Merkmale der vier Typen sind jedoch uneinheitlich. Während bspw. Rugman/Girod behaupten, dass es nur ein einziges wirklich globales Handelsunternehmen gibt (LVMH; allerdings nach Rugman/Girod sekundärdatenbasiert gemessen als prozentualer Anteil des Auslandsumsatzes in verschiedenen Regionen der Welt), konstatiert Pederzoli dies als die am häufigsten gewählte strategische Ausrichtung (basierend auf Expertenurteilen).6 In beiden Fällen liegt ein unterschiedliches Verständnis von „global“ vor, im ersten Fall im Sinne einer räumlichen Dimension und im zweiten Fall im Sinne einer weitgehend auf Standardisierung (und ggf. straffe Führung) hindeutende Strategie.

1 2 3 4 5 6

Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt B.II im dritten Kapitel. Vgl. z.B. Sternquist 1997, Alexander/Lockwood 1996; Experten bei Pederzoli 2006. Vgl. Helfferich/Hinfelaar/Kasper 1997, S.299ff. und S. 303. Vgl. Salmon/Tordjman 1989, S. 5. Vgl. Treadgold 1991, S. 24ff. Vgl. Rugman/Girod 2003; Pederzoli 2006.

56

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Übersicht 12: International „Retail Strategies“ (Basisorientierung der Unternehmen) Global

Multinational

Definition

Replicate the same formula worldwide

Adapt the formula to local conditions

Business format

Speciality chains

Hypermarkets, department stores, variety stores

Marketing

- Global segmentation and global positioning - Standardization of marketing mix - Uniform assortment, price, store design, service advertising

- Reproduction of the concept but adaptation of the content - Adaptation of marketing mix - Similar worldwide definition of store decor, price strategy, service strategy - Adjustment of assortment and advertising strategies

Organizational Vertical integration of design function, production processes, distribution system implications Management implications

-

Multidomestic approach -

Centralized management Excellent information system Rapid capacity to growth Large economies of scale Very little transfer of know-how

Decentralized management Frequent communication with HQ Average capacity to growth No economies of scale Important transfer of know-how

Quelle: I.A.a. Salmon/Tordjman 1989, S. 12.

Übersicht 13: Positionen einiger „führender Handelsunternehmen“ Global

low Transnational

Local responsiveness

Multinational

Benetton Ikea Body Shop Toys`R´Us

C&A Carrefour Marks& Spencer

BAT Dairy Farm Vendex

high low

Benefits from integration

high

Quelle: I.A.a. Treadgold 1990/91, S. 26.

Darüber hinaus ist die Anzahl der zu unterscheidenden Dimensionen relativ offen. Neben den genannten Arbeiten zu einer oder zwei dieser Formen wählen Leknes/Carr eine sehr tiefe Clusterbildung und gehen von neun Konfigurationstypen aus. In ihrer Zuordnung von Handelsunternehmen zu diesen Typen sind deutlich mehr Fashion-Handelsunternehmen solchen Konfigurationen zugeordnet, deren geografische Ausbreitung in Richtung „global“ oder „weltweit“ tendiert; Food-Händler fallen verstärkt in Konfigurationstypen mit einer auf bestimmte Länder fokussierten Strategie.1 Schließlich ist zu konstatieren, dass der Nutzen einer derartigen Typologisierung zumindest aus den Gesprächen mit anderen, vor allem Marketingwissenschaftlern heraus (so bei Tagungen) durchaus nicht klar ist. Der Nutzen von strategischen Gruppen, Strategietypen usw. wird ausführlich in Abschnitt B.II des dritten Kapitels dargelegt und ist in der Managementforschung verbreitet. 1

Vgl. Leknes/Carr 2004, S. 33f.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

IV.

57

Weitere Perspektiven

Weitere, in der Literatur zu findende Studien können entweder keiner der obigen Kategorien zugeordnet werden oder sind für die folgende Analyse weniger relevant. Mit Blick auf den Fortgang dieser Arbeit ist nachfolgend auf die Erfolgs- und Wachstumsbetrachtungen hinzuweisen; andere Arbeiten aus Übersicht 14 sollen an dieser Stelle unkommentiert bleiben. Übersicht 14: Bestandsaufnahme der Arbeiten zu sonstigen Perspektiven Autoren/ Jahr

Konkrete Forschungsfrage

Theoretische Fundierung

Empirische Basis/Branche/ Methodik

Kernbefunde/Wirkungsbeziehungen

Leelapanyalert/ Ghauri 2007

Einflussfaktoren + Rolle der MO auf den Markteintrittsprozess im Ausland ergründen

Internationalisierungsprozesstheorie, Matching, Marktorientierung (MO), Netzwerktheorie

Rogers/ Ghauri/ George 2005

Auswirkungen der Konzept der Markt- Fallstudienanaly- - Eine größere Marktorientierung führt zu größerem Erfolg MO auf Erfolg im orientierung (MO) se (N=1) / Tesco / - EU HU tendieren dazu, Prozesse, die im Heimatmarkt internationalen Kon- und z.T. Matching qualitativ entwickelt wurden ins Ausland zu transferieren um Ecotext nomies of Scope zu erzielen; dies mindert die Marktorientierung (da Prozesse nicht „matchen“) und oft werden Prozesse mit Kundenorientierung später im Ausland eingeführt

Carr 2004

Erfolgsfaktor IT

Bianchi/ Arnold 2004

Anhand der „institu- Institutionentheorie Fallstudienanaly- - Fallstudie belegt, dass ein HU im Ausland dann erfolgreich tional theory“ den se (N=1), primär- ist, wenn es sich den institutionellen Normen konform verErfolg bzw. Misserdatenbasiert / DIY hält und so Legitimierung der sozialen Akteure erhält folg von Home De(Home Depot), - Angebotsmix sollte an die sozialen Gewohnheiten angepot in Chile erklären Chile / qualitativ passt, Manager in sozialen Netzwerken integriert sein - Weiterhin wichtig für Erfolg: Verhalten der Wettbewerber und Marktanteil

Evans/ Mavondo 2002

Konzept der psychischen Distanz zur Erklärung von PerformanceUnterschieden im Handel empirisch getestet

Konzept der psychischen Distanz

Primärdaten (N=102) / NonFood, weltweit / Regressionen

- Wahrnehmung psychischer Distanz hat positiven Einfluss auf Performance; Berücksichtigung von kultureller und geschäftsbezogener Distanz erhöht Erklärungsgüte - Kulturelle Distanz allein kein sign. Prädiktor für Performance; negative Beziehung zwischen psychischer Distanz und strategischer Effektivität (= subjektives Erfolgsmaß) - Antworten auf zwei Länder bezogen erhoben: psychisch naher und entfernter Markt; negative Beziehung von geschäftsbezogener Distanz auf finanzielle Performance

Evans/ Treadgold/ Mavondo 2000

Konzept der psychischen Distanz zur Erklärung von PerformanceUnterschieden im Handel konzeptioniert

Konzept der psychischen Distanz

Keine

- Framework zur Analyse der RIP entwickelt: organisationale und mManagementbezogene Charakteristika, zusammen mit psychischer Distanz wirken auf Entscheidungsprozess und MEF, gefolgt von Marketingstrategie (zw. Standardisierung und Anpassung) und letztlich der Performance - Psychische Distanz = Unterschied zw. Heimat- und Gastland, der aus der Wahrnehmung von kulturellen und geschäftsbezogenen Unterschieden resultiert

Arnold 1999

Erfolgsfaktoren + Keine Herausforderungen von Walmart´s EU Engagement

Erfolgsfaktoren und Geschäftsmodelle

Industry-based View + Resourcebased View (genannt, am Ende des Aufsatzes)

Fallstudienanaly- - Unternehmensbezogene Charakteristika (Commitment + se (N=2), primär- Lernen) wirken auf Gastlandfaktoren, so „Matching“ (von datenbasiert / Akteuren, Ressourcen) und „Marktorientierung“ (GenerieIkea, M&S / quali- rung u. Verbreitung von Intelligenz, Anpassung) tativ - Gastlandfaktoren bewirken den Erfolg im Ausland - Ergebnis: Matching erleichtert Markteintritt + Effizienz; marktorientierte Unternehmen können Auslandsmarkt verstehen und sich anpassen, dadurch höherer Erfolg

Fallstudie, Se- IT-Anwendung allein führt nicht zur Generierung von kundärdaten Wettbewerbsvorteil für Dell und Walmart, ist nur ein In(N=2) / übergreistrument fend / qualitativ - Wettbewerbsvorteile entstehen durch konsequente Verfolgung einer klar definierten Strategie

Fallstudien, se- Erfolgsfaktoren von Walmart = Prozesse: 1) effizientes kundär (N=1) / Logistiksystem; 2) extensive interne Kommunikation, 3) USA, Food (Wal- Kapazität für Innovation und Neuerfindung mart) / qualitativ - Herausforderung: kulturelle Differenz, harter Wettbewerb

58

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Dupuis/ Prime 1996

Modell entwickelt zur Erklärung von Erfolgsfaktoren im RIP

Business Distance + Keine, konzeptio- - Kernerfolgsfaktoren bei Internationalisierung eines FormaElemente des For- nell tes postuliert: 1. Innovationsgehalt des Konzeptes + Marmates ketingmix bewahren, entweder durch Anpassung oder Globalisierung; 2. Harmonische Beziehungen in allen Kanälen aufbauen (Investoren, Lieferanten etc.); 3. Anpassungsfähigkeit an kulturelle Umgebungen aufbauen

Dawson 2006

Demonstration, dass deterministische, strategische Modelle der Internationalisierung das Verhalten der HU nur unzureichend widerspiegeln

Bezieht sich auf Motive, Theorie der komparativen Vorteile, Dunning´s Eklektisches Paradigma und Transaktionskosten- und Agency-Theorien

Doyle/ Reid 2005

Wachstumsstrate- Keine (traditionelle gien vom (High-) WachstumsstrateFashion Bereich in gien) den Non-FoodBereich übertragen

Fallstudienanaly- - Branchenübergreifende Übertragbarkeit von Wachstumsse, primärdatenstrategien möglich, gezeigt vom Fashion-/Haute Couture basiert (N=1) / Bereich auf Designermöbel UK, Designermö- - Üblicherweise sequentielles Wachstum: durch Produktexbel / qualitativ pansion (neue, anders positionierte Linien), vom HauteCouture zu Prêt-à-porter unter neuer Marke, um Markenverwässerung zu verhindern

Moon 2005

Wachstumsstrategien von US-HU darlegen

Kurzfallstudien, - Gründe für internationale Expansion: Wachstumsmöglichsekundärdatenkeiten und Wettbewerb im Heimatmarkt basiert (N=5) / - Internationalisierung ist kein „Allheilmittel“, nicht für jedes US, übergreifend HU zwingend erforderlich und nicht für alle notwendig für / qualitativ künftigen Erfolg

Werner/ McDermott/ Rotz 2004

Profitable WachKeine stumsstrategien für HU unter aktuellen wettbewerbsintensiven Marktbedingungen

Konzeptionell; - Drei Phasen profitablen Wachstums: 1) Geografische Exeinzelne Sekunpansion weiterverfolgen; 2) Produktauswahl verbessern; därdaten eingest- 3) Kundenwert steigern reut - Künftig erfolgsentscheidend soll der Ausbau der Managementfähigkeiten sein, bezogen auf den Produktselektionsprozess und Kundenwertmanagement - Zudem Erfolgsentscheidend, wann und mit welcher Geschwindigkeit diese Kompetenzen aufgebaut werden

Myers 2003a

Wachstumsoptionen für HU

Sekundärdaten, - Internationalisierung als eine Möglichkeit, die aber nicht Makro-/Marktdazwangsläufig erfolgreich ist ten / EU, über- Segmentierung des Handelsangebotes, durch Eigenmargreifend / qualita- kenentwicklung (zur Differenzierung) oder Produktinnovativ tionen aus Hersteller-Handels-Zusammenarbeit - Diversifizierung in neue Bereiche, aber möglichst innerhalb der Branche sowie Konsolidierung durch Akquisitionen - Hauptherausforderung der Internationalisierung: Effizienz innerhalb des HU nutzen, und Corporate/Markenidentität beibehalten und sich an lokale Gegebenheiten anpassen

Wrigley 2002

Darstellung des eu- Keine ropäischen FoodHandels und KeyPlayern sowie Konzeptionierung von Geschäftsmodellen

Pellegrini 1994

Wachstumspfade für HU bestimmen

Wachstums- und Entwicklungsstrategien

Keine (traditionelle vier Wachstumsstrategien nach Aaker 1995)

Keine

Fallstudienanaly- - Prozesse zu geplanten Entscheidungen und geplanter se (N=5) aus Se- Implementierung von Strategien weit weg von der Realikundärdaten / eu- tät unternehmerischer Entscheidungen ropäische HU in - Insb. zu Beginn der Internationalisierung dominieren opPL, übergreifend portunistische Entscheidungen, erst mit längerer Erfah/ qualitativ rung dominieren geplante, formale Strategien - Bisherige Entscheidungsmodelle vernachlässigen die Betrachtung der Zeitpunkte, „wann“ Unternehmen etwas tun

Konzeptionell + Sekundärdaten zu europ. FoodHandel

- Aus deskriptiver Darstellung des Food-Handels, des Konsolidierungspotenzials (i.S.v. potenziellen Übernahmen) und Kurzdarstellung einzelner HU eine Konzeptionierung des Prozesses abgeleitet - Kontrastierende Unternehmensmodelle im Food-Handel unterstellt: aggressively industrial und intelligently federal - Charakteristika = Sammelsurium von Einzelmerkmalen aus versch. Bereichen, so Formate, Partnerschaften, Wertschöpfungsprozesse, Zentralisierung, Kultur, u.ä.

Wachstumsstrate- Sekundärdaten - Wachstum durch: a) proprietäres Know-how des HU nutgien nach Ansoff (N=27) / übergrei- zen und Renten daraus gewinnen, b) Skalen-/Scopevor1965; Skalenvortei- fend / deskriptiv teile nutzen, Kosten zu reduzieren u. Effizienz steigern le entlang der Wert- Wachstumspfade entwickelt, entlang der Achsen a) geoschöpfungskette grafische Ausdehnung und b) Produktdiversifikation; Unvon Porter 1985; ternehmen beispielhaft zugeordnet Dunning´s eklekti- Keine klare Tendenz erkennbar wegen Transformationssches Paradigma prozess der Handelsbranche

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel Pellegrini Erklärung der Inter- IO-Literatur zu DFI, Keine 1991/1992 nationalisierung im speziell Dunnings Handel aus einer OLI-Paradigma IO-Sicht

59

- Unterteilt „mass retailing, specialized retailing und specialized/targeted retailing“; je nach Gruppe unterschiedliche Schwerpunkte gemäß OLI-Paradigma (z.B. mr: Ownership-Vorteile fehlen, sr: Ownership-Vorteile dominant) - Wenn Ownership-Vorteile substanziell, dann wird das ident. Konzept ins Ausland transferiert als Direktinvestition - Wenn keine Ownership-Vorteile und Internationalisierung wegen fehlender Wachstumsmöglichkeit im Heimatmarkt, dann Akquisitionen, i.S. einer Portfolio-Diversifikation

Weitere Arbeiten Elg 2007

Erste Anwendung Marktorientierung des MO-Konzeptes (MO) nach Kohli/ von Kohli/Jaworski Jaworski 1990 im Handel

Fallstudienanaly- - Aus Vergleich von Unternehmen aus drei verschiedenen se (N=6) / SWE, Ländern drei Ebenen der MO im Handel abgeleitet: I, UK, unspezi1) Konzept- + Markenentwicklung, Makro Level, Langzeitfisch / qualitativ orientierung; 2) Produkt- + Category-Entwicklung, Meso Level, strategische Perspektive; 3) Store-Entwicklung, Anpassungen und Taktiken auf Mikro Level Konzeptionell - Postulieren, dass RIP von Corporate Governance beeinflusst wird; unter Corporate Governance verstehen sie Interaktionen mit verschiedenen Stakeholdern

Palmer/ O´Kane 2007

Verhältnis von Cor- Corporate Goverporate Governance nance Strategien auf Internationalisierungsstrategien

Denstadli/ Lines/ Gronhaug 2005

First Mover Advan- First Mover Advantages von Discoun- tages-Konzept ter in NOR analysieren

Primärdaten (N=128; Kundenbefragung) / NOR, Food Discounter / Kreuztabellen, Standardabweichungen

Palmer/ Quinn 2005b

Einfluss von Stake- Stakeholderholdern, speziell In- Beziehungen vestmentbanken, auf RIP analysieren

Roberts 2005

Anhand einer (spe- Keine kulativen) Fallstudie (Auchans Eintritt in Russland) Implikationen für RI-Theorie ableiten

Fallstudienanaly- - Ergebnis: Forschungsvorschläge abgeleitet: se (N=2), primär- Beziehungen von Investmentbanken zu HU sind kulturbedatenbasiert / stimmte Prozesse, vom Grad der Kooperation geprägt, die Tesco, Ahold / Kontrolle von Investmentbanken über die internationale qualitativ Strategie des HU hängt vom Grad an Marktturbulenzen ab und von der internationalen Erfahrung Fallstudienanaly- - Fordert ein breiteres konzeptionelles, eklektisches Modell se (N=1), sekunzur Erklärung der RI därdatenbasiert / - Dieses soll den Einfluss von Kapitalstrukturen berücksichAuchan / qualitativ tigen, Unternehmenskultur und organisationales Lernen + Sekundärd. zum sowie eine interpretative Perspektive auf den RIP ermöglirussischen Markt chen

Myers 2003b

Umsatz und GeKeine winn der 100 größten Food-HU weltweit aufgelistet

Sekundärdaten (N=100) / Food / deskriptiv

- Kasuistisch aufgezeigt, dass auch Walmart sich an lokale Gegebenheiten anpassen muss; dass organisches Wachstum und Akquisitionen genutzt werden; dass Freiwillige Gruppen zunehmend an Relevanz verlieren - Künftig wird es auf Differenzierung von Wettbewerbern ankommen, da steigender Wettbewerbsdruck

McGurr 2002

Vergleich von „Fi- Keine nanzkennzahlen“ der weltweit größten HU

Sekundärdaten (N=117) / Asien, EU, USA / deskriptiv

- Bloße Auflistung der HU in Asien, Europa und USA, nach Umsatz, Gewinn und Angestellten

Gleason/ Mathur/ Mathur 2000

Einfluss der nationalen Kultur auf Kapitalstruktur

Mathe/ Dagi 1996

Rolle der Technolo- Keine gie bei Implementierung internationaler Strategien

Simpson/ Thorpe 1995

Konzept zu Voraussetzungen der RI entwickeln

Kunden zu vier Discountern gefragt, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten in den Markt eingetreten sind (zu Gründen der Einkaufsstättenwahl) Der erste wird signifikant positiver wahrgenommen Kunden entscheiden sich weniger rational Einmal positive Urteile dauern über die Zeit fort

Kultur nach Hofste- Sekundärdaten - HU aus 14 europäischen Ländern in 4 Kulturcluster geteilt de (N=198; auch na- - Ergebnisse: Kapitalstruktur variiert in Abhängigkeit der tional tätige HU) / Kulturclusterzugehörigkeit; die Performance von HU ist EU, übergreifend unabhängig von kulturellen Einflüssen, aber abhängig von / Regressionen der Kapitalstruktur Mini-Fallstudien - Zeigt kurz auf, dass in der Handels-WSK in jedem Pro(N=4), sekundär- zess Technologie zur Unterstützung implementiert werden datengestützt kann /unspezifisch, - Betont unterstützende Rolle der Technologie; d.h. internaübergreifend / tionale Fähigkeiten u. Strategien von primärer Bedeutung qualitativ - Technologie bei Back-office-Prozessen eher direkt profitabel als bei Front-office-Tätigkeiten

Differential Advan- Keine tages nach Williams 1992b

- Da nicht für alle HU die Internationalisierung eine gute Strategie erscheint, Konzept von vier voneinander unabhängigen Voraussetzungen der RI aufgezeigt: - PLIN-Modell: Produkte (i.S. Sortiment), Lifestyle (i.S. der Kompatibilität der Sortimente zu Kundenerwartungen), Image (Positionierung des Stores), Nische (Store sollte auf spezifischen Zielmarkt ausgerichtet sein)

60

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Williams 1992b

Ausmaß der RI erklären, durch Zusammenfassung vieler Faktoren aus früheren Studien

Literaturreview Mo- Primärdaten - Wachstumsorientierte, proaktive Motive sind Hauptprädiktive, Vor-/Nachteile (N=42) / übergrei- toren der RI; international passendes Konzept ebenfalls der Int., entscheifend, UK / PCA als erklärende Größe dungsbezogene - Als Hindernis wirkt sich die Einstellung zur Expansion Charakteristika (wenn diese eher heimatmarktorientiert ist) sowie die Un(psych. Distanz + ternehmensgröße (kleines Unternehmen mit beschränkint. Orientierung) ten Kapitalressourcen) aus

Legende: PCA = Principal Component Analysis; RI(P) = Retail Internationalisation (Process).

Quelle: Eigene Darstellung.

Bezüglich der Arbeiten mit einem Erfolgsmaß sind erstens ihre geringe Anzahl und zugleich ihre begrenzte Erfassung von erfolgsrelevanten Faktoren auffällig. Zwar liegt der Arbeit von Evens/Mavondo die größte Stichprobe zugrunde (N=102). Zugleich wird hier lediglich der Effekt der Kultur auf den Erfolg modelliert. Die Arbeiten, die weitere Erfolgsfaktoren nennen, basieren auf Fallstudien, also einer für die Generalisierung von Erfolgsbetrachtungen denkbar ungeeigneten Form der empirischen Betrachtung. Insofern besteht im internationalen Handelsmanagement eine enorme Forschungslücke bzgl. der Erfolgsfaktoren und der Erfolgsaussagen. Ähnlich angelegt, aber interessant sind die Arbeiten, die sich den Wachstums- und Entwicklungsstrategien widmen, da sie die Dynamik oder partiell unterschiedliche Stufen der Internationalisierung ansprechen. Da die vorliegende Arbeit weitgehend statisch ist, sei hierauf nur verwiesen. Wichtig für diese Arbeit ist die Differenzierung zwischen den Handelsbranchen. Ohne hierzu eine Übersicht zusammenzustellen ist festzuhalten, dass die meisten Studien einen Fokus auf Fashion- oder Food-Händler setzen. Waldman zeigt zugleich, dass von 170 international tätigen Handelsunternehmen nur 11% Food-Händler sind, während dies die größte Handelsbranche ist (gemessen an den Handelsumsätzen in jedem EU-Markt).1 Jackson/Winton erklären dies primär mit den nationalen Unterschieden der Kundenpräferenzen bzw. der Kundenwünsche, die die Ausschöpfung von Skalenvorteilen im Einkauf verhindern und den Transfer eines standardisierten Konzepts einschränken.2 Kacker meint, dass sich standardisierte Konzepte und operative Leitlinien im Falle des Food-Handels nicht gut in andere Länder übertragen lassen. Er begründet dies mit einigen gescheiterten Versuchen von europäischen Handelsunternehmen in den USA.3 Leknes und Carr konstatieren „overall, retailing is highly segmented“. Sie sehen Unterschiede in der Gestaltung der Wertketten, des Käuferverhaltens und in geografischen Barrieren zwischen dem Lebensmittel-, Bekleidungs-, Möbelund DIY-Handel. Auch die Marktstrukturen sind unterschiedlich: während der Lebensmittel1 2

3

Vgl. Waldman 1978. Vgl. Jackson/Winton 1975. Demgegenüber argumentiert Jefferys (1973), dass die geringe Internationalisierung des Food-Handels zurzeit dadurch zu erklären ist, dass Händler durch die Formatinnovationen auf dem Heimatmarkt beschäftigt sind, und Internationalisierung nicht die oberste Priorität hat. Als alternative Erklärung argumentiert er, dass nur wenige Food-Händler spezielle Formate besitzen, die in Nischen angesiedelt sind, was gleichzeitig ein häufig genanntes Kriterium für die erfolgreiche Internationalisierung im Non-Food Handel ist. Vgl. Kacker 1985.

B. Bestandsaufnahme des State of the Art der Forschung im Handel

61

handel in Europa die höchste Konzentration aufweist (Schätzungen zufolge werden die Top12 Food-Händler im Jahre 2010 60% des Umsatzes in der Branche generieren), stellt der Bekleidungshandel das Gegenteil dar und verbleibt stark fragmentiert. Darüber hinaus zeigt Burt mit Sekundärdaten, dass selbst zwischen den Non-Food-Branchen Unterschiede bzgl. deren präferierten Markteintrittsformen vorliegen: Während im Fashion-Sektor eine Präferenz auf internem Wachstum liegt, dominiert im Körperpflegesektor das Franchising.1 Aus der durch Leknes/Carr vorgenommen Zuordnung geht hervor, dass bei Food- und Fashion-Händlern unterschiedliche Strategietypen bevorzugt werden.2 Handelsbranchen werden nachfolgend komparativ berücksichtigt.

1 2

Vgl. Leknes/Carr 2004, S. 30 und Burt 1995, S. 61. Vgl. Leknes/Carr 2004, S. 34.

62

C.

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

Zwischenfazit und Konkretisierung der Forschungsfragen

Die zunehmende Fülle von Beiträgen zur Internationalisierung von Handelsunternehmen erscheint nicht nur inhaltlich aufschlussreich, sondern ermöglicht eine zusammenfassende Bewertung und darauf aufbauend eine Einordnung sowie Konkretisierung der Forschungsfragen der vorliegenden Analyse und damit deren Konturierung im Lichte der bisherigen Forschung. Pauschale Bewertung der bisherigen Erkenntnisse In der Literaturbestandsaufnahme wird zum Ersten aus der Vielfalt der Forschungsperspektiven eine spezifisch geordnete, aber zunehmend schwer zu überschauende Anzahl verschiedenster Forschungsfragen und -teilfragen ersichtlich. Wie zu erwarten, betrachten zahlreiche Beiträge einzelentscheidungsbezogene Fragen der Internationalisierung, insb. zum Internationalen Marketing von Handelsunternehmen. Im Vergleich dazu werden Fragen zu Motiven bzw. zu Marktauswahl/-eintritten und -austritten sowie der Markteintrittsstrategie weit häufiger diskutiert, als die in der Entscheidungslogik folgenden und komplexeren Entscheidungen zur Marktbearbeitung oder zur Gestaltung der Supply Chain-Prozesse und zur Koordination bzw. Führung der internationalen Handelsunternehmung. Dies ist insofern überraschend, weil nahezu jeder Markteintritt von Handelsunternehmen im Food- und Near-Food-Bereich mit einem Neuaufbau von Wertschöpfungsaktivitäten im betreffenden Land und im Non-FoodBereich zumindest mit der Neustrukturierung sowie der Einbindung von Wertschöpfungsaktivitäten in bestehende Strategien, Strukturen und Prozessen einhergeht. Ansätze mit einem Wide Scope, die also alle diese oder zumindest mehrere dieser Entscheidungen integrieren, liegen indessen allenfalls auf konzeptioneller Ebene vor. Die meisten Arbeiten sind weiterhin noch Fragen gewidmet, welche zu Beginn der Internationalisierung, also beim Going Abroad vordringlich sind. Die Being Abroad-Perspektive, also die Interaktion zwischen Ländergesellschaften, die Interdependenzen zwischen Ländermärkten bzw. die Steuerung v.a. stark internationalisierter Unternehmen, wird relativ selten aufgegriffen. Letzteres dominiert demgegenüber die Forschung zu produzierenden Unternehmen im Internationalen Management. Zum Zweiten ist im internationalen Handelsmanagement die relative Vielfalt der implizit theorielosen Arbeiten ebenso zu konstatieren wie zugleich und analog zum Internationalen Management die enorme Breite der genutzten theoretischen Fundierung empirischer Arbeiten (seien es Theorien, Ansätze oder Modelle). Exemplarisch wurde dies im Kontext der Markteintrittsstrategien hervorgehoben, wo sowohl Transaktionsüberlegungen, Born Global-Ansätze, behavioristische/lerntheoretische Konzepte und Netzwerktheorien genutzt werden. Bei Fragen der Marktwahl finden sich u.a. marktbasierte und ressourcenbasierte Ansätze, bei Fragen zur Steuerung/Koordination system- und kontingenztheoretische oder selbstorganisatorische Überlegungen und bei den Supply Chain-Prozessen Transaktionsüberlegungen, die

C. Zwischenfazit und Konkretisierung der Forschungsfragen

63

Agency-Theorie oder Wertkettenbetrachtungen sowie Effizienz- oder Kosten-/Nutzen-Überlegungen. Die konzeptionellen Arbeiten mit einem Wide Scope bedienen sich meistens einer als eklektisch zu bezeichnenden, theoretischen Basis. Sie tragen der Tatsache Rechnung, dass Fragen des Internationalen Marketing oder Management in seiner Breite zu komplex sind, um mit einer einzigen Theorie erklärt werden zu können. Zum Dritten ist auf empirischer Ebene ein häufiger Verzicht auf primäre bzw. großzahlige Studien auffällig. Die größte Stichprobe aller Arbeiten umfasst 102 „Merchandise Retailer“ und teilweise „Service Retailer“ (aus mehreren Ländern); zugleich dient sie „lediglich“ der Analyse der Bedeutung der Facetten der Kultur für den Unternehmenserfolg. Die beiden folgenden Stichproben umfassen rund 60 Unternehmen (eine nur auf die Fashion-Branche bezogen, die zweite aus mehreren europäischen Ländern zusammengesetzt und mehrheitlich auf den Food- und Near-Food-Bereich bezogen).1 Die bei weitem meisten Arbeiten gehen fallstudiengestützt vor. Dies deutet, neben der relativ geringen Grundgesamtheit international tätiger Handelsunternehmen, auch auf die besonderen Schwierigkeiten im Handel hin, CEOs oder Expansionsmanager für ein persönliches Gespräch zu gewinnen (schriftliche Befragungen erscheinen in Europa abwegig). Schließlich ist festzustellen, dass keine Arbeit Unternehmen aus mehreren Branchen umfasst, was die Übertragbarkeit der Befunde auf konkrete Branchenanforderungen der Unternehmen erschwert. Konkretisierung der Forschungsfragen Vor dem Hintergrund der Literaturbestandsaufnahme erfolgen die Konkretisierungen der Forschungsfragen in vierfacher Richtung. (1) Den ersten Ansatzpunkt bildet die eingangs formulierte provokative Basis- bzw. Kernthese, wonach die internationalisierenden Handelsunternehmen bestrebt sind – beim Going Abroad – ihre bewährten Konzepte ins Ausland „zu exportieren“ und diese dann – während des Being International – adaptieren, wenn länder- oder kulturspezifische Umfeldbedingungen dies erfordern. Aus statischer Sicht ist hiermit die Frage nach der Strategie bzw. der strategischen Grundorientierung international tätiger Handelsunternehmen angesprochen, ob Handelsunternehmen tatsächlich eine derartige heimatmarkt orientierte Strategie verfolgen, ob sie eher multinational bzw. global agieren oder ob sie gar versuchen beides gleichzeitig zu tun. Gehen Handelsunternehmen internationale Märkte mit einer strategischen Grundorientierung an, wie es Industrieunternehmen vielen Studien zufolge tun, und unter welchen Bedingungen wandeln sie diese ab? Dieses ist eine im Internationalen Management relativ oft gestellte Frage, welche einer Kategorisierung von Unternehmen gemäß deren Strategie bedingt und damit Vorteile bietet, denn eine solche Typologie ist nützlich, da sie die Komplexität von 1

I.e.S. wären hier Messinvarianzprüfungen vorzunehmen, siehe bspw. im Handel Hälsig 2008, S. 135ff.

64

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

internationalen Organisationen auf eine gewisse, „zu managende“ Anzahl zusammenhängender Charakteristika reduziert, wodurch das Verstehen und Erklären der Funktionsweise von MNU vereinfacht wird.1 Für die Handelsforschung und -praxis ist die Frage mit Herausforderungen verbunden, nämlich „ theoretisch, mit der Übertragung und Anwendung bewährter Ansätze und Konzepte zur strategischen Grundorientierung auf die Internationalisierung von Handelsunternehmen, und „ empirisch, mit der großzahligen und branchenübergreifenden Analyse der Ausprägungen aus Managersicht. Eine besondere Herausforderung resultiert in diesem Kontext des Weiteren aus den Fragen, ob eine strategische Orientierung (a) länderübergreifend (also auf der Gesamtunternehmensebene) oder länderspezifisch (auf der Niederlassungsebene) erfolgt, (b) ob eine strategische Grundorientierung erfolgreicher ist als eine andere strategische Orientierung und schließlich, (c) inwiefern die strategische Grundorientierungen im Vergleich der Unternehmen in den einzelnen Handelsbranchen Differenzen aufweist? (2) Den zweiten Ansatzpunkt bildet die nur geringe Erkenntnisbasis im Hinblick auf die Marktbearbeitungsaktivitäten international tätiger Handelsunternehmen. Dies ist einerseits umso überraschender, weil in der „nationalen“ Handelsforschung viele Analysen der Wahrnehmungen der Angebotsleistungen oder einzelner Marketinginstrumente gewidmet sind (sei es kognitiv oder emotional, standortspezifisch oder -übergreifend). Sie folgen der Prämisse einer Adaption an die im Extremfall lokalen Kundenbedürfnisse als zentralem Erfolgsfaktor zumindest im Food-Retailing. Im internationalen Bereich ist eine länderspezifische Adaption (z.B. aufgrund politisch-rechtlicher, wettbewerbsbezogener und kundenbezogener Umfeldfaktoren) im Tradeoff mit den länderübergreifend realisierbaren Economies of Scale und Scope infolge einer weitgehenden Standardisierung der Marktbearbeitung zu sehen. Beides kann im Hinblick auf die Gestaltung der Marketinginstrumente und -prozesse betrachtet werden, was bisher selten erfolgt. Selbst in der Unternehmenspraxis erscheinen Einzelfallbetrachtungen der Länder und eine ex post Rationalisierung emergenter Strategien bzw. Entscheidungen vorzuherrschen. Aus heutiger Sicht erscheint es insofern offen, wie Handelsunternehmen die Bearbeitung internationaler Märkte gestalten. Standardisieren Handelsunternehmen ihre internationale Marktbearbeitung oder differenzieren sie diese, und welche Instrumente bzw. Prozesse werden standardisiert und was sind die Einflussfaktoren für die Wahl? Dies ist eine im Internationalen Marketing durchaus oft gestellte Frage, aber selten bei international tätigen Handelsunternehmen. Auch diese Frage ist mit Herausforderungen verbunden, nämlich „ theoretisch, mit der Strukturierung der relevanten Marketinginstrumente und – in Erweiterung des klassischen Marketing – der Marketingprozesse, sowie 1

Vgl. Harzing 2000, S. 101.

C. Zwischenfazit und Konkretisierung der Forschungsfragen

65

„ empirisch, mit der großzahligen und branchenübergreifenden Analyse der Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse im Ausland. Auch hier kann nach Erfolg- und Handelsbranchendifferenzen der Marktbearbeitung gefragt werden, wie auch nach unterschiedlichen Kontextfaktoren der per se notwendigen oder nichtnotwendigen, aber strategisch angestrebten Standardisierung bzw. Differenzierung. (3) Der dritte Ansatzpunkt der Analyse geht über die ohne Zweifel wichtige Adaption an lokale Märkte auf der Absatzseite hinaus und thematisiert die Supply Chain- und Managementprozesse der Wertschöpfung, d.h. die Muster in Bezug auf Supply Chain- und Führungsprozesse eines Handelsunternehmens.1 Gemäß Swoboda/Foscht/Cliquet kann argumentiert werden: „This view takes into consideration that all VCAs are also a potential source for retailers' competitive advantages at the international level and, ultimately, for their success in each individual country and across the countries served.”2 Konkret ist also zu fragen, ob und unter welchen Bedingungen die Unternehmen die Supply Chain- und Führungsprozesse standardisieren oder differenzieren. Darüber hinausgehend ist ferner nach der Wahl von strukturellen und prozessualen Steuerungs- bzw. Koordinationsmechanismen zu erfragen. Letzteres geht über die Standardisierungs-Differenzierungs-Perspektive insofern wesentlich hinaus, weil ein Handelsunternehmen auch bei einer differenzierten (multinationalen) Marktbearbeitung eine ausgeprägte, zentrale und formale, strukturelle oder prozessuale Koordination anstreben kann, etwa um schnell auf länderübergreifende Marktänderungen reagieren zu können. Die Herausforderung sind weniger „ theoretisch, da zumindest grundlegende strukturelle, prozessuale und kulturelle Steuerungsdimensionen im Handel erst kürzlich diskutiert wurden,3 sondern „ empirisch, mit der großzahligen und branchenübergreifenden Analyse. Es ist nahe liegend, dass auch in diesem Feld der Erfolg oder die Handelsbranche als interessante Dimensionen eingebunden werden können. (4) Der vierte Ansatzpunkt der Analyse der Internationalisierung von Handelsunternehmen liegt in der Verbindung der skizzierten Ebenen. So ist es offensichtlich, wenn auch nie empirisch im Handel untersucht, dass die Marktbearbeitung und die Supply Chain- und Führungsprozesse sowie die Steuerungsmechanismen von Vorentscheidungen bestimmt werden können, so den verfügbaren Ressourcen, der strategischen Grundorientierung oder der gewählten Markteintritts- oder Wettbewerbsstrategie.4 Determinierend können neben den internen Grö1 2 3 4

Vgl. Dawson 1993, S. 28; Sparks 1995, S. 59ff. Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 63. Vgl. Swoboda/Anderer 2008, S. 106ff. Vgl. zu den Determinanten bzw. Vorentscheidungen und deren Einflüssen auf die Marktauswahlentscheidung Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007, S. 261ff. und 270ff.

66

Zweites Kapitel: Forschungsstand und Problemkonkretisierung

ßen auch externe Umfeldbedingungen in den Ländern wirken, die als Barrieren einer Konzeptumsetzung oder als Potenzialfaktoren beurteilt werden können. Die zentrale Frage dieser Arbeit lautet daher, inwiefern in einzelnen Ländermärkten die Entscheidungen „ zwischen der Basisebene bzw. nachfolgend der so genannten primären Ebene (i.S. der strategischen Grundorientierung von international tätigen Handelsunternehmen), „ der Sekundärebene (i.S. der Marktbearbeitungsinstrumente und -prozesse sowie den strukturellen und prozessualen Steuerungsmechanismen) und „ der determinierenden Ebene (i.S.v. Umfeld- und Unternehmensfaktoren, d.h. internen und externen Determinanten der beiden anderen Entscheidungen) Interdependenzen aufweisen. Dies ist die komplexeste, die drei Partialfragen inkludierende Perspektive, die zugleich die Struktur der folgenden Analyse bestimmt. Aufgrund dieser interdependenten Sicht der ersten und zweiten Ebene werden Muster der erfolgreichen Internationalisierung von Handelsunternehmen hinterfragt, welche im einfachsten Fall von der strategischen Grundorientierung ausgehend bspw. auf die einzelnen realisierten Marketinginstrumente und -prozesse fokussieren und den Erfolg der Handelsunternehmens inkludieren.1 Dies wird oft länderübergreifend, also auf der Gesamtunternehmensebene postuliert, während im Handel die vorgestellten Studien mit einem Wide Scope eher eine länderspezifische Betrachtung nahe legen. Damit erwächst zugleich „ aufgrund der länderspezifischen Sicht die Notwendigkeit die spezifischen Marktbearbeitungsinstrumente und -prozesse in einzelnen Ländern – etwa kulturell nahen und kulturell entfernten – zu betrachten, und „ aufgrund der offensichtlichen Unterschiede in der Internationalisierung einzelner Handelsbranchen die Notwendigkeit diese branchenspezifisch und -übergreifend (-vergleichend) zu betrachten. Analog kann im Hinblick auf die (länder- und branchenspezifische) Differenzierung bzw. Standardisierung der Supply Chain- und Führungsprozesse sowie der strukturellen und prozessualen Steuerung der Auslandsgesellschaften argumentiert werden. Zugleich sind mit der Landes- und Branchenperspektive zwei situative Faktoren angesprochen, welche determinierend sowohl auf die primäre Ebene (der strategischen Grundorientierung) wie die sekundäre Ebene (der Marktbearbeitung, der SC- und Führungsprozesse) wirken können.

1

Vgl. zu einer ähnlichen Perspektive das Lehrbuch von Zentes/Swoboda/Schramm-Klein, in dem die Abhängigkeit der Marktauswahl, der Markteintrittsstrategiewahl und der Marktbearbeitung von der strategischen Basisorientierung ein prägendes Gliederungsmerkmal ist. Zudem werden darin die Interdependenzen zwischen Marktauswahl und Markteintrittsstrategiewahl oder auch der Marktbearbeitung in einer länderspezifischen und länderübergreifenden Perspektive betrachtet; vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006.

C. Zwischenfazit und Konkretisierung der Forschungsfragen

67

All dies bedeutet eine beachtliche Komplexität, der nun mit der Identifikation von Mustern der internationalen Tätigkeit von Handelsunternehmen und einer strukturentdeckenden Forschungsanlage begegnet werden soll. Wie angedeutet, stehen methodisch gesehen keine kausalanalytischen Betrachtungen oder Untersuchungen der Zusammenhänge sowie Relationen zwischen mehreren Konstrukten in einem statistisch testbaren Gesamtmodell im Vordergrund dieser Arbeit. Weitere Vorgehensweise Wie ausgeführt und im folgenden Kapitel begründet, soll der theoretische Zugang zur Beantwortung v.a. der vierten Frage über den Kontingenz- bzw. Konfigurationsansatz erfolgen, welcher einen Wide Scope in Form einer holistischen Perspektive und eine strukturentdeckende Forschungsanlage anbietet. Allerdings muss die Strategiedimension mit dem Integration-Responsiveness-Framework ergänzt werden. Beide theoretischen Erklärungsansätze werden nachfolgend generell betrachtet, beim Integration-Responsiveness-Framework mit einer Bestandsaufnahme der vielfachen empirischen Erkenntnisse verbunden, bevor danach deren Übertragung auf die Spezifika international tätiger Handelsunternehmen im Bezugsrahmen erfolgt. Hier wird auch zu verdeutlichen sein, dass die gewählten Ansätze nicht in voller Breite alle relevanten Fragen der internationalen Handelsunternehmen zu konzeptionieren in der Lage sind. Im Vorfeld soll allerdings ein kurzer Überblick über weitere denkbare Erklärungsansätze gegeben und die Auswahl der beiden Zugänge begründet werden.

Drittes Kapitel: A.

Entwicklung des Bezugsrahmens

Kursorische Gegenüberstellung theoretischer Erklärungsansätze

In dieser Arbeit wird eine spezifische theoretische Perspektive eingenommen. Nichts desto trotz soll im Vorfeld die Einordnung und die Begründung dieser Basisentscheidung in den Kontext der im Internationalen Management genutzten Theorien erfolgen. Die Basis ist enorm, denn bereits Macharzina identifiziert 38 Theorien, Ansätze und Konzepte zur Erklärung von Fragen der Internationalisierung; die umfassendste deutsche Arbeit zu Internationalisierung von Handelsunternehmen betrachtet rund 20 unterschiedliche Theorien und strategische Erklärungsansätze.1 Demgegenüber verdeutlichte die Literaturbestandsaufnahme, dass viele Studien zu den Teilfragen der Internationalisierung im Handel keinerlei theoretische Basis wählen; andere bekannte Theorien bzw. Ansätze auf den Handel übertragen. Insofern ist zu konstatieren, dass es offensichtlich nicht „die“ geeignete Theorie gibt, um die Internationalisierung im Handel zu analysieren. Dies steht im Widerspruch zu den Ansprüchen einzelner Handelsforscher: „Dawson (1993) and Sparks (1995) claim retail specific theories of internationalisation“.2 Insbesondere Dawson kritisiert die Anwendung akademischer Modelle und Theorien aus dem Internationalen Management, da diese oftmals auf einem äußerst traditionellen Verständnis ökonomischer Funktionen beruhen. Er verweist darauf, dass die Anwendung dieser Theorien eher die Unterschiede des Handels gegenüber produzierenden Unternehmen hervorhebt, als einen Erklärungsbeitrag zu bieten.3 Zugleich ist festzustellen, dass im Internationalen Management – einem sich als Querdisziplin verstehendem Fach – die Adaption bekannter Theorien an die internationalen Fragestellungen gegenüber spezifischen, in diesem Bereich entwickelten Theorien, dominiert. Letztere haben ihre Wurzeln in traditionellen ökonomischen Theorien, wie die Außenhandelstheorie, die Produktlebenszyklustheorie, die Theorie der Direktinvestitionen, die Industrieökonomik usw.4 Seit den siebziger Jahren ist auch im internationalen Bereich eine Bedeutungszunahme verhaltenswissenschaftlicher Theorien zu konstatieren. Behavioristische Ansätze – partiell kombiniert mit Diffusions-, Wachstums und System- bzw. Entscheidungstheorien – dominieren das Internationale Management v.a. in Europa seit Jahren (insb. in Form von Stufenmodellen sowie inkrementaler Lernmodelle der internationalen Entwicklung).5 Seit dieser Zeit wurde eine ganze Reihe von Weiterentwicklungen diskutiert. Einen Versuch, die Hauptströmungen dynamischer Theorien für den Handel zu kategorisieren präsentieren Swoboda/Schwarz in Übersicht 15. 1 2 3 4

5

Vgl. Macharzina 1982, S. 112ff.; Lingenfelder 1996, S. 65ff. Schwarz/Swoboda 2006, S. 167. Vgl. Dawson 2001, S. 287ff.; Dawson 1994, S. 269ff.; Dawson/Mukoyama 2006b, S. 17f. Vgl. dazu Perlmutter 1969, 1993; Dunning 1994; Buckley/Casson 1998 und im Überblick zur historischen Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Theorien im Internationalen Marketing bzw. Management Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S. 9ff. Vgl. als Wurzel die Arbeiten von Aharoni 1966 und zu den Stufenmodellen Cavusgil/Bilkey/Tesar 1979; Johanson/Vahlne 1977, 1990.

- Systematic strategic planning may be viable for well-established firms - Limited applicability to firms of all sizes

Managerial implications

- Experiential learning and adoption are important in an international market of high uncertainty - Reduction of “muddling through“

Miller (1993); Root (1994); Johansson/Yip (1994); Yip et al. (2000)

Johanson/Vahlne (1977; 1990) and many studies on the sequences; Vida/Fairhurst (1998); Vida (2000); Palmer/Quinn (2005)

Representative studies - Firms of any size but less viable for small and middle-sized firms - Less applicable to turbulent and volatile environment

Macharzina/Engelhard (1991); Welch/Welch (1996); Swoboda (2002a; 2002b)

- Motives, market selection, choice of - Competitive arrangements and variaa market entry strategy, choice of tion of value chain activities operations and choice of implemen- - changes in corporate structure, retation as sequential steps sources and processes

- Sequential choice of countries and modes

- resulting level

General liability - Small, less internationalised firms - Initial stages of internationalisation (intended/ - Non dynamic sectors empirically tested - mostly - Small economies/countries for production firms)

- Strategic management decision - View of efficient/effective environment-structure-processes-culture configurations

- The internationalisation is a systematic „step-by-step“ planning process - Internationalisation as sequence of single steps

- Explanations of internationalisation on the levels of configuration, coordination and transaction forms - Management of the whole system (e.g. corporate mission, organisational structure, human capital)

- Firms of any size, but more viable for highly internationalised firms - Not empirically tested in retailing (framework for different views)

Seyffert (1972); Porter (1989); Zentes/Swoboda/Morschett (2004)

- Competitive strategies and industry specific competition (structures) - Value chain activities (outside-insideview) - Ressources (inside-outside-view)

- Contextual factors (e.g. initial resources, networking conditions with stakeholders, marketing etc.) effects a firm’s internationalisation - Firms ignore that at their own peril

- Change of structure-process/ strategy-culture - Studies of development from first export to multinational stages

- Internationalisation depends on various external and internal factors - (Often) Discontinuing, revolutionary development with no predictable order

Early and late 90s

- The cycle of four self-reinforced components: Market knowledge, commitment decision, current activities and market commitment

Early 30s up to late 90s

Internationalisation process - explanatory level

Contingency perspective

Late 80s and early 90s

Value-chain perspective

- Contingency theory - Approaches of retailing functions - Combination of economic rational- Industrial economic and competition ity and managerial behaviour theories - Integration of resource based view (in modern perspectives)

Mid 70s and early 80s

Systematic planning perspective

Time of emergence

Experiential learning perspective

- Behavioural theory: Bounded ra- Classic economic theory of perfect tionality and uncertainty rationality - Diffusion-, Growing- and Decision - Assume perfect information availtheories ability; a firm can evaluate all the - Internationalisation is embodied in a opportunities to pursue maximum process of organisational learning utility and adoption

„

Theoretical base

70 Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Übersicht 15: Comparison of theoretical internationalisation perspectives – processoriented approaches

A. Kursorische Gegenüberstellung theoretischer Erklärungsansätze

71

„From the multitude of possible approaches, four fundamental perspectives can be pointed out. „ The experiential learning perspective, represented among other things by the Uppsalamodel and also by so-called innovation-related (stage) models. „ The systematic planning perspective, which is based (more or less) on the economic rationality assumption. „ The value added perspective, which gathers the growing importance of international configuration, coordination and the various transaction forms used (especially cooperations) in cross border value chain activities. „ The contingency perspective, which takes most notably contextual factors of international development as a holistic perspective into consideration.”1 Wie gezeigt, wird im Handel öfter auf das eklektische OLI-Paradigma und die lerntheoretischen Stufenmodelle („push and pull factors“), sowie seltener auf die transnationale Theorie und die Wertschöpfungsansätze oder Entscheidungsmodelle rekurriert.2 Für die Beantwortung der formulierten Forschungsfragen sind die unterschiedlichen „Konfigurationen“ von Handelsunternehmen wie auch „unterschiedliche Ausgangsbedingungen“ und damit die Berücksichtigung von empirisch prüfbaren unternehmensinternen und -externen Gestaltungsfaktoren relevant. Aufgrund der schwierigen empirischen Prüfbarkeit erscheinen hierfür die eher abstrakten systemtheoretischen oder evolutorischen Ansätze ebenso problematisch wie die populären, multiparadigmatischen, sowie kontextungebundenen Netzwerkansätze.3 Der Konfigurationsansatz bietet sich somit als Zugang an, da er die Betrachtung von unternehmensinternen und -externen Größen sowie die Analyse deren Beziehungen adressiert, wie auch die Einbeziehung des Erfolges einer Organisation ermöglicht. Er trägt bspw. dem Fakt Rechnung, dass für viele Handelsmanager – und das bestätigen die Expertengespräche – international nicht nur Fragen des Going Abroad (wie noch vor Jahren) relevant sind, sondern Fragen des Being Abroad (z.B. Gestaltungs-, Abstimmungs-, Steuerungs-, Divestmentprozesse) an Dringlichkeit gewinnen. Im Folgenden wird daher zunächst der Konfigurationsansatz vorgestellt, der aus der Kritik am situativen Ansatz als Strömung in der kontextorientierten Organisationsforschung entstand.4

1 2

3

4

Swoboda/Schwarz 2006, S. 167. Vgl. Sternquist 1997; Pellegrini 1991/1992; Davies/Fergusson 1995 gegenüber Treadgold 1990/91; Swoboda/ Foscht/Cliquet 2008;Vida 2000. Vgl. Miller/Mintzberg 1984, S. 15ff. und zur Strömungen der Selbstorganisation und des evolutionärem Management hinsichtlich der Relevanz für die Internationalisierung im Handel Anderer 1997, S. 35ff. In der Literatur wird der Ansatz auch als „Second Order Contingency Theory“, „Konsistenzansatz“, „Gestaltansatz“ bezeichnet; vgl. Macharzina/Wolf 2005, S. 80ff.; Staehle 1999, S. 58; Wolf 2000, S. 15; z.T. als neokontingenztheoretisch oder als „Radically Different Approach“ gesehen, vgl. Miller 1981, S. 2.

72

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

B.

Ein holistischer theoretischer Zugang

I.

Kontingenz- und Konfigurationstheorien als Rahmen

1.

Grundbegriffe und Einordnung

Obwohl die Bedeutung und Verwendung des Begriffs „Organisation“ selten kritisch reflektiert wird erscheint eine Abgrenzung relevant,1 die, wie bei der vorgenommenen Abgrenzung des Handels, in institutioneller und instrumenteller Fassung vorliegt.2 Der instrumentelle Organisationsbegriff betrachtet die rational gestaltete Aufbau- und Ablauforganisation als auf Dauer angelegtes, formales Regelungsgefüge von arbeitsteiligen Aufgaben.3 Der institutionelle Organisationsbegriff fokussiert auf gesellschaftliche Einrichtungen, in denen Menschen geregelt und geordnet gemeinsame Ziele verfolgen.4 „Organisationen werden hier als auf Dauer angelegte, abgrenzbare, zielgerichtete soziale Gebilde mit einer auf das Ziel hin gestalteten inneren Ordnung verstanden […], Organisationen zeichnen sich durch ein zweckbestimmtes Organisiert sein aus.“5 Die kontingenz- und konfigurationstheoretische Forschung setzt auf dem institutionellen Organisationsbegriff an (siehe Übersicht 16). Übersicht 16: Organisationstheoretische Ansätze in der Organisationsforschung Ansätze der Organisationsforschung

Aufbauorientiert

Prozessorientiert

Instrumentell

Kontextorientiert

Institutionell

Verwendeter Organisationsbegriff

Quelle: Klaas 2002, S. 96.

Da die kontingenz- und konfigurationstheoretische Forschung Organisationen in ihrem spezifischen Umfeld (interner und externer Kontextfaktoren) betrachtet, wird die Forschungsrich-

1 2

3 4 5

Vgl. z.B. Schreyögg 2003, S. 4. Vgl. z.B. Gaitanides 2007, S. 1; Schreyögg 2003, S.4ff. Ursprünglich ist die Unterscheidung in den instrumentellen und institutionellen Organisationsbegriff auf zwei Forschungsrichtungen zurückzuführen, eine betriebswirtschaftlichen und eine soziologischen Ursprungs; vgl. Grochla 1978, S. 15; Kieser/Kubicek 1976, S. 1f.; Kosiol 1976, S. 15ff.; Schreyögg 1995, S. 17ff. Zur Prägung dieses Begriffs vgl. z.B. Nordsieck 1931, 1955, 1964, 1972; Kosiol 1968, 1976, 1980. Vgl. Kieser/Kubicek 1976; Schreyögg 2003, S. 4f. Schreyögg 2003, S. 18f.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

73

tung – wie angedeutet – als kontextorientierte Organisationsforschung bezeichnet.1 Nicht eingegangen wird hier auf die instrumentellen und institutionellen Begriffsabgrenzungen von Organisation und Management welche im Folgenden synonym verwendet werden. 2 Die Entstehung und Einordnung des Konfigurationsansatzes in die Organisations- bzw. Managementforschung ist uneinheitlich. Beispielsweise grenzen Welge/Al-Laham rational-entscheidungsorientierte Perspektiven von ökonomischen, systemtheoretischen und evolutionären Sichtweisen ab, während Macharzina/Wolf unternehmensorientierte von umweltorientierten Theorien unterscheiden und den Interpretationsansatz gleichsam als konzeptionelles Bindeglied zwischen beiden sehen.3 Khandwalla betrachtet Organisationen aus dem Blickwinkel der vier großen Sozialwissenschaften und untergliedert die verschiedenen Ansätze der Organisationstheorie in die strukturorientierten, behavioristischen und System- sowie Kontingenzansätze.4 Die modernen Ansätze sind zunächst durch eine disziplinäre Spezialisierung geprägt und können in formalwissenschaftliche und verhaltenswissenschaftliche Ansätze unterschieden werden.5 Die folgenden systemtheoretischen bzw. kybernetischen Ansätze betrachten Unternehmen als offene, sozio-technische Systeme und betonen deren Ganzheitlichkeit und Konsistenz. Solche Ansätze können ihrer Herkunft nach in natur- und sozialwissenschaftliche Modelle unterschieden werden. Typischerweise sind sie interdisziplinär ausgerichtet, d.h. sie versuchen die Organisationen bzw. darin ablaufende Prozesse nicht nur ökonomisch, sondern auch politisch-rechtlich, technisch oder ökologisch zu interpretieren.6 Weiterhin zeichnen sich die systemtheoretischen Ansätze durch eine starke Generalisierung und hohen Abstraktionsgrad aus – was von den kontingenztheoretischen Ansätzen als Kritikpunkt aufgenommen und situationsspezifisch relativiert wird, so dass es zu differenzierten und konkreteren Gestaltungsempfehlungen kommt.7 Die kontingenztheoretischen Ansätze liefern Aussagen im Sinne von „one best way for each given situation“ – u.a. ein zentraler Kritikpunkt, den der Konfigurationsansatz überwinden will und verschiedene Wege beschreibt, die gleichsam zum Erfolg führen können.8

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Vgl. hierzu bspw. die Arbeiten von Kosiol mit dominierender strukturorientierter Sicht und Gaitanides, bei dem die prozessorientierte Weltsicht dominiert; vgl. Kosiol 1976, Gaitanides 2007. Vgl. dazu ausführlich Wolf 2000; Wolf 2003, S. 37ff. Welge/Al-Laham 2007, S. 20ff; Macharzina/Wolf 2005, S. 39. Vgl. Khandwalla 1977, S. 30ff.; 141ff. Ähnlich zeigt dies Schreyögg auf, der sich an der historischen Entwicklung der Organisationsforschung orientiert und klassische, neoklassische und moderne Ansätze unterscheidet; vgl. Schreyögg 2003, S. 30f. Zu den formalwissenschaftlichen Ansätzen zählen z.B. angewandte Mathematik und Operations Research; die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze beschäftigen sich mit dem menschlichen Verhalten in Organisationen. Vgl. z.B. Macharzina 1999, S. 62ff.; zu systemtheoretisch-evolutionären und Population-Ecology-Ansätzen Welge/Al-Laham 2007, S. 53ff. oder Segler 1985. Vgl. z.B. Staehle 1973, S. 1ff.; siehe hierzu die folgenden Abschnitte B.I.2 und B.I.3 im dritten Kapitel. Vgl. z.B. Scherer/Beyer 1998, S. 335.

74

2.

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Grundperspektiven des kontingenztheoretischen Ansatzes

Wie angedeutet, entstand der kontingenztheoretische Ansatz aus der Kritik an den traditionellen bzw. administrativen Ansätzen, die auf strukturelle Aspekte der Unternehmensführung fokussieren und Personen sowie deren Handlungsmotive vernachlässigen.1 Organisationen werden insofern als geschlossene Systeme aufgefasst und ein „one best way of management“ bzw. die optimale Lösung wird propagiert.2 Indessen zeigen empirische Studien, dass sich die Organisationsstruktur anstatt an einem Ideal an Kontextfaktoren orientiert, was zur „one best way for each given situation“-Auffassung führte.3 Dies unterstellt weiterhin, dass es eine optimale Lösung der Organisationsgestaltung gibt, allerdings jeweils determiniert von den spezifischen Bedingungen der Situation.4 Im Rahmen dieser Forschung ist eine Fülle von Ansätzen entstanden, die in mehrere Teilgruppen oder Strömungen untergliedert werden können:5 „ In der Frühphase (bis Mitte der 60er Jahre) waren die Forschungsbemühungen sowohl bzgl. des zu erklärenden Phänomens als auch der erklärenden Größen monovariat ausgelegt.6 In der empirischen Forschung wurden vorwiegend bivariate Korrelationskoeffizienten bestimmt. „ Ab Mitte der 60er Jahre wurden mehrere Kontextfaktoren gleichzeitig berücksichtigt, die auf ein Unternehmen einwirken, d.h. Multivariabilität bzgl. des Kontextes wurde angenommen. Multivariate Analysen, insb. multivariate Regressionsmodelle, begannen die empirische Forschung zu dominieren.7 „ Ab Ende der 70er Jahre trat die Abstimmung unternehmensinterner Variablen in den Vordergrund der Forschung, ein konsistenzorientiertes Denken bzgl. der ganzheitlichen Abstimmung von Gestaltungselementen und somit Multivariabilität hinsichtlich unternehmens-

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5 6

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Vgl. hierzu die ersten Arbeiten, die konditionale Aussagen in die Organisationstheorie einbrachten von Woodward 1958, Stinchcombe 1959 und Udy 1959; Wolf 2003, S. 150. Diese Forschungsrichtung wird auch als „Contingency Approach“, „Kontingenzansatz“ und „Kontingenztheorie“ bezeichnet (um die Abhängigkeit der Organisationsstrukturen auszudrücken) und auch der „situative Ansatz“ wird gleichbedeutend verwendet; vgl. Kieser 2006, S. 217. Für einen Überblick über die Defizite der administrativen Ansätze vgl. z.B. Kieser 2006, S. 215f. Vgl. z.B. Robertson/Chetty 2000. Siehe bspw. zum Einfluss von Fertigungstechnologien Woodward 1965, der Unternehmensumwelt Burns/Stalker 1961, Lawrence/Lorsch 1967 und weiterer Variablen Pugh et al. 1969. Vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 334. Auch in der Strategielehre, bei der Suche nach der optimalen Unternehmensstrategie, fließt der Ansatz in den Zusammenhang zwischen Situation und Strategie ein (vgl. Fredrickson 1986; Werkmann 1989): Die Unternehmensstrategie soll anhand der spezifischen Situation bestimmt werden; vgl. Hofer 1975; Paine 1979. Vor diesem Hintergrund ist auch die Diskussion zu sehen, ob die Strategie der Struktur folgt (Hall/Saias 1980) oder umgekehrt (Chandler 1962). Vgl. Wolf 2000, S. Vf. Ein tiefere Systematik bei Wolf 2003, S. 156ff. Vgl. hierzu Child 1970. Zum Einfluss der Größe einer Organisation z.B. Rushing 1966, Caplow 1956; zum Einfluss der Umwelt z.B. Burns/Stalker 1961. Hier sind insb. die Arbeiten der Forschungsgruppe aus Chicago relevant, mit der Begründung des „Comparative Organization Analysis Program“; vgl. Blau 1970, 1955; Schoenherr/Fritz 1967; Blau/Schoenherr 1971; Kieser 2006, S. 217.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

75

interner Aspekte.1 Die empirische Forschung entdeckt die Clusteranalyse als Identifikationsmethode stimmiger Variablenkonstellationen. Insgesamt versuchen kontingenztheoretische Ansätze zu erforschen, ob und welche Beziehungen zwischen den (abhängigen) Variablen der Organisationsstruktur und des Verhaltens der Organisationsmitglieder zu den (unabhängigen) Variablen der unternehmensinternen und -externen Situation bestehen. Im Grundmodell wird die Organisationsstruktur vollständig aus der Situation heraus erklärt; im erweiterten Modell werden zusätzlich das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Effizienz der Organisation berücksichtigt (siehe Übersicht 17).2 Übersicht 17: Grundmodell des kontingenztheoretischen Ansatzes Das analytische Grundmodell des kontingenztheoretischen Ansatzes Situation

Wirkungsmechanismen (?)

Organisationsstruktur

Das erweiterte Grundmodell des kontingenztheoretischen Ansatzes Situation

Organisationsstruktur

Verhalten der Organisationsmitglieder Effizienz der Organisation

Quelle: I.A.a. Kieser/Kubicek 1992, S. 57; Kieser 1999, S. 172.

Die zentrale Annahme dieses Ansatzes ist es, dass eine Organisation nur dann effizient ist, wenn die Organisationsstrukturen und das Verhalten der Mitglieder3 auf den jeweiligen Kontext abgestimmt ist (Kongruenz-Effizienz-Hypothese).4 Die kontingenztheoretischen Ansätze sind somit funktionalistisch im soziologischen Sinne, da sie den funktionalen Beitrag der Or1

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Die Forschergruppe um Derek Pugh an der Aston University, Birmingham, haben den Kontingenzansatz nachhaltig geprägt; vgl. Hickson/McMillan 1981; Pugh/Payne 1977; Pugh/Hickson 1976; Pugh/Hinings 1976. Der Gruppe sind drei wesentliche Weiterentwicklungen zuzuschreiben: Erstens hat Pugh als Psychologe erfolgreich die Maße zur Erfassung der Organisationsstruktur verbessert, indem er fortschrittliche Messmethoden der Psychologie in die Organisationsforschung übertrug. Zweitens hat die Aston-Gruppe die simultane Berücksichtigung mehrerer Kontextvariablen forciert und die bisherige Konzentration auf einen Einflussfaktor ersetzt. Drittens hat die Aston-Gruppe versucht, Zusammenhänge zwischen Situation und Struktur sowie zwischen Struktur und Verhalten der Organisationsmitglieder in einem übergreifenden Konzept zu integrieren. Vgl. Pugh 1981; Pugh/Hickson 1976, 1971; Inkson et al. 1970; Hinings et al. 1967; Pugh et al. 1963 sowie im Überblick Kieser 2006, S. 217. Effizienz meint in diesem Kontext die Erreichung organisatorischer Zielsetzungen oder generell den Erfolg oder das Überleben der Organisation. Eine Trennung der ökonomischen Begriffe ‚Effizienz‘ und ‚Effektivität‘ ist nicht auszumachen; vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 57; Staehle 1976, S. 36. In konzeptionellen Überlegungen wird der Einfluss des Verhaltens der Organisationsmitglieder zwar gesehen, in empirischen Studien aber kaum untersucht; vgl. Kieser 2006, S. 222f. sowie Kieser/Walgenbach 2007. Vgl. z.B. Auer-Rizzi 1996, S. 127; Mintzberg 1979, S. 219. Diese Forschungsrichtung führte zu einem Paradigmenwechsel in der Managementlehre, weg von der Formulierung genereller Grundsätze hin zu situativen Hypothesen; vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 334; Staehle 1976, S. 38. „The study of organizational structure witnessed a paradigm change when the classical management school was overthrown by the new paradigm of contingency theory.“; Donaldson 1999, S. 51.

76

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

ganisationsstruktur zur Erzielung bestimmter Leistungen (z.B. Effizienz, Innovation, Systemerhalt) erklären wollen.1 Die „Wenn-dann-Aussagen“, die auf theoretischem Weg gebildet, dann empirisch überprüft und bei Bestätigung verallgemeinert werden sollen, führen zur Klassifizierung dieser Ansätze als deterministische bzw. positivistische oder quasi-mechanische Ansätze.2 Der Ansatz ist positivistisch, da er nach gesetzmäßigen Erklärungsmustern für die Ursache-Wirkungs-Beziehungen sucht, und es wird ein deterministischer Zusammenhang unterstellt, d.h. die Organisationsstruktur muss an die Situation angepasst werden, ein Handlungsspielraum existiert nicht.3 Beides hat zu Weiterentwicklungen des analytischen Wirkungsmodells geführt, andererseits stellt dies die Grundlage der Fundamentalkritik am kontingenztheoretischen Ansatz dar. Im Rahmen der Weiterentwicklungen werden die Existenz von subjektiven Interpretationsspielräumen und organisatorischen Wahlmöglichkeiten unterstellt. Diese Wahlmöglichkeiten – betreffend die Gestaltung der Organisationsstruktur, die Festlegung von Organisationszielen und die zielorientierte Beeinflussung des situativen Kontextes – werden von Organisationsmitgliedern mit entsprechender Entscheidungsmacht wahrgenommen.4 Die (ausgiebige) Kritik am kontingenztheoretischen Ansatz – und auch seiner Weiterentwicklungen – setzt an impliziten und expliziten Grundannahmen an.5 Kieser zeigt detailliert endogene, methodische Mängel sowie exogene, das Grundprinzip des Ansatzes betreffende Schwächen auf. Die Kritik betrifft z.B. das normativ-ethische Defizit, die Nichtberücksichtigung von subjektiven Komponenten wie Interpretationen und die Unternehmenskultur. Im Hinblick auf die Weiterentwicklung zum Konfigurationsansatz ist insb. der Determinismusvorwurf relevant, d.h., dass es laut dem Kontingenzansatz nur eine richtige Organisationsform bzw. Strategie gibt.6 Vor dieser Kritik muss der Konfigurationsansatz betrachtet werden, da er den Anspruch erhebt, die Defizite der Kontingenzforschung zu beheben.7

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Vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 234. Vgl. z.B. Macharzina/Wolf 2005, S. 76. Vgl. Donaldson 1999, S. 57 und Scherer/Beyer 1998, S. 334. Donaldson gilt als einer der prominentesten Vertreter dieser Forschungsrichtung und verteidigt seine vom positivistischen Wissenschaftsverständnis geprägte Position entgegen aller Kritik; vgl. Donaldson 1985, 1996, 1999, 2001; Klaas 2002, S. 99f. Vgl. z.B. Kieser 2006, S. 239ff. „Erweiterungen des situativen Ansatzes bauen auf der Erkenntnis auf, dass Entscheider Einfluss auf die Gestaltung der Organisationsstruktur nehmen.“, Kieser 2006, S. 239. Prominenter Vertreter ist Child mit seinem Konzept der strategischen Wahl; vgl. Child 1972. Zum Forschungsprogramm des erweiterten situativen Ansatzes vgl. auch Staehle 1999, S. 54ff. Vgl. z.B. Staehle 1999, S. 53 und 58; Kieser 2006, S. 245: „Eine Erhebung, in der festgestellt wird, dass Strategien und Organisationsstruktur so sind wie sie sind, weil die Gestalter (und ihre Berater) sie gerne so haben, ist keine befriedigende Erklärung.“ Zur Kritik am kontingenztheoretischen Ansatz siehe Kieser 2006, S. 231ff; Macharzina/Wolf 2005, S. 76. Vgl. Kieser 2006, S. 231ff.; Silverman 1970; Clegg/Dunkerly 1980; Scherer/Beyer 1998, S. 335. Auf Ausführungen zur allgemeinen Kritik am Kontingenzansatz wird hier verzichtet. Zur Kritik des Konfigurationsansatzes am Kontingenzansatz siehe Abschnitt B.3 des dritten Kapitels.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

3.

Grundperspektiven des konfigurationstheoretischen Ansatzes

a)

Begriff und Wesensmerkmale der Konfiguration

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Da der konfigurationstheoretische Ansatz, wie angedeutet, einerseits zu den neo-kontingenztheoretischen Ansätzen und als Weiterentwicklung des situativen Ansatzes betrachtet wird und er andererseits als „radically different approach“ bzw. als „clean break from the contingency mainstream“ gesehen wird,1 sind die Kritikpunkte am kontingenztheoretischen Ansatz folgende:2 1. Der Kontingenzansatz konzentriert sich auf bivariate Studien, nur teilweise durch eingeschränkt-multivariate abgelöst, die nicht in der Lage sind, das komplexe Beziehungsgeflecht, in dem Unternehmen agieren, zu erfassen. Statt holistischen Betrachtungen werden nur Partialanalysen von zweifelhaftem Wert durchgeführt.3 2. Im Kontingenzansatz werden lineare Beziehungen zwischen den Variablen und somit unidirektionale Ursache-Wirkungsbeziehungen unterstellt. Selten werden kurvilineare Beziehungen zwischen Variablen abgeprüft, obwohl bspw. die Selbstorganisationstheorie fundierte Hinweise auf Nichtlinearität von internen und externen Beziehungen liefert.4 3. Stillschweigend unterstellt der Kontingenzansatz, dass gefundene Beziehungen zwischen Variablen auf andere Kontexte übertragbar sind. Miles/Snow verdeutlichen mit ihrer Untersuchung, dass diese Annahme problemtisch ist und es der Notwendigkeit einer differenzierten Untersuchung von Unternehmen in verschiedenen Kontexten bedarf.5 4. Der Kontingenzansatz geht weiterhin davon aus, dass in einer gegebenen Situation/Kontext nur genau ein Weg zum Erfolg möglich ist. Die in Realität vorliegende Komplexität wird so in unzulässiger Form vereinfacht, worauf insb. Katz/Kahn als erste hingewiesen haben.6 5. Der Kontingenzansatz verschweigt, dass sich ein Beziehungsgeflecht im Zeitablauf verändern kann und nimmt somit eine durch Querschnittsanalysen geprägte statische Sicht ein. D.h. Anpassungs- und Veränderungsprozesse werden nicht ausreichend analysiert.1 6. Der Kontingenzansatz geht davon aus, dass sich Unternehmen der Umwelt anzupassen haben. Somit wird negiert, dass strategische Handlungsspielräume bestehen oder dass die 1 2 3

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Vgl. Bierfelder 1986; Breilmann 1990; Miller 1981, S. 2; Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1176. Vgl. im Folgenden Wolf 2003, S. 336ff.; Wolf 2000, S. 4ff.; Scherer/Beyer 1998, S. 236. Vgl. Miller 1981, S. 4; Miller/Mintzberg 1983, S. 60; Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1177. Als Negativ-Beispiel führt Wolf 2000, S. 5 die Studie von Jauch/Osborn/Glueck (1980, S. 49ff.) an, bei der die partiale Erweiterung eines bivariaten Untersuchungsdesigns zu künstlichen und abstrusen Formen führt, in der aus neun Umwelt- und acht Strategievariablen 72 Interaktionseffekte modelliert werden, wobei nach Venkatraman/Prescott jede Beziehung zwischen diesen bedeutungslos ist. Sie werfen den Arbeiten zur Strategieforschung eine „Partialität und Ausschnitthaftigkeit des Untersuchungsdesigns“ vor; vgl. Venkatraman/Prescott 1990, S. 4. Vgl. Doty/Glick 1994, S. 244; Miller/Mintzberg 1983, S. 60f.; Miller/Friesen 1982b, S. 1030f. Vgl. Doty/Glick 1994, S. 244; Miller 1981, S. 4ff. Vgl. Miles/Snow 1978, S. 41ff. und 58ff. Vgl. Miller 1981, S. 6; Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1178. Vgl. Katz/Kahn 1978, S. 30; Wolf 2000, S. 10ff.

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Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Umwelt durch strategische Maßnahmen beeinflussbar ist – um durch eine Anpassung der Kontingenzfaktoren an die Organisationsstruktur den Fit herzustellen.2 Dies entspricht dem schon genannten Determinismusvorwurf der kontingenztheoretischen Forschung. Allgemeiner kritisiert Wolf die Langweiligkeit der Mainstream-Forschung, bei der Untersuchungen immer wieder strukturähnlich repliziert werden.3 Wird vor diesem Hintergrund versucht den Begriff der Konfiguration zu spezifizieren,4 dann ist sein Bedeutungswandel seit seiner Verwendung in der Organisationstheorie auffällig. Ursprünglich wird er als eine Dimension zur empirischen Beschreibung und Messung der äußeren Form des Stellengefüges einer Organisation verwendet.5 Im konfigurationstheoretischen Ansatz jedoch dient Konfiguration nicht einer partialen Betrachtung einzelner Merkmale einer Organisationsstruktur,6 sondern der ganzheitlichen Charakterisierung eines logischen und konsistenten Clusters von den vielfältigsten Merkmalen eines Unternehmens und seiner Umwelt.7 Miller/Mintzberg definieren Konfigurationen als „commonly occuring clusters of attributes […] that are internally consistent, such that the presence of some attributes can lead to the reliable prediction of others”8 und propagieren die Heranziehung zahlreicher Attribute zur Bestimmung von Konfigurationen, so die Organisationsstruktur, Unternehmensstrategie, Merkmale der Umwelt, Branche, Technologie, Alter und Größe des Unternehmens, Kultur, Wertesystem, Machtbeziehungen, Eigenschaften der Manager, Strategieformulierungsprozeduren und Merkmale des Informations- und Kommunikationssystems.9 Im Konfigurationsansatz werden Unternehmen somit als komplexe Ganzheiten bzw. Entitäten begriffen,10 was wiederum zwei übergeordnete Wesensmerkmale codiert: Zum einen steht dies für die Multidimensionalität von Unternehmen, d.h. vielfältige Kontextfaktoren wirken gleichzeitig auf Unternehmen ein, zahlreiche Gestaltungsfragen müssen parallel gelöst werden, was in facettenreichen Wirkungen widergespiegelt wird. Zum zweiten symbolisiert der

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Vgl. Miller 1981, S. 7; Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1177. Vgl. Schreyögg 1995; Miller 1981, S. 7f.; Kubicek 1977, S. 8ff.; Child 1972; Porter 1980; Bourgeois 1984. Einen Höhepunkt dieser Replikationen sieht Wolf 2000, S. 6f. bzgl. Hofstedes „Culture´s Consequences“ (Hofstede 1980). Nach Beamish könnten jährlich vier JIBS-Ausgaben mit Hofstede-Replikationen editiert werden, die konzeptionell und methodisch nicht an das Original heranreichen; zitiert nach Wolf 2000, S. 6. Der Begriff ist in verschiedenen Bereichen gebräuchlich, so z.B. auch in der (Wirtschafts-)Informatik, beschreibt dort die Elemente Hard- und Software sowie Benutzer und meint letztlich deren mehr oder weniger integriertes Zusammenspiel. Vgl. Henselek 1996, S. 49; Hansen 1992, S. 25ff. Vgl. z.B. Pugh et al. 1968. Für eine detailliertere Übersicht zur Verwendung und Evolution des Konfigurationsbzw. Gestaltbegriffs in verschiedenen Wissenschaften siehe Wolf 2000, S. 17ff. Vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 335; Miller/Friesen 1984b, S. 11. Vgl. z.B. Slater/Olson/Hult 2006, S. 1222; oder bereits Khandwalla 1973, S. 481ff.; Mintzberg 1979; Miller 1981; Hinings/Greenwood 1988. Miller/Mintzberg 1983, S. 57. Vgl. Miller/Mintzberg 1983, S. 62; auch aktuell wird das Zusammenspiel zahlreicher Variablen propagiert, vgl. Miller/Le Breton-Miller 2006, S. 379; Snow/Miles/Miles 2005, S. 432ff. Vgl. Miller 1981, S. 2; Van de Ven/Drazin 1985, S. 348.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

79

Begriff die hochgradige Interaktion zwischen Kontext-, Gestaltungs- und Erfolgsvariablen (siehe Übersicht 18).1 Übersicht 18: Das Forschungsprogramm des Konfigurationsansatzes

Kontextvariablen

Strukturvariablen „Harmonische“ Muster

Konfiguration/ Gestalt

Effizienz der Organisation

Quelle: I.A.a. Klaas 2002, S. 105.

Unternehmen sind also mehr als gruppen- oder paarweise zusammenhängende Ressourcen und Handlungen; die Einzelmerkmale eines Unternehmens bilden ein kohärentes Ensemble, d.h. ein Unternehmen ist mehr als die Summe seiner Einzelteile.2 Die Konfigurationsforscher sehen in dieser komplexen Abstimmung einen zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung. Nach Miller sind Einzelressourcen leicht imitier- oder beschaffbar, die Orchestrierungsfähigkeit jedoch nicht, so dass dies der wesentliche Erfolgsfaktor ist: „Configuration, in short, is likely to be a far greater source of competitive advantage than a single aspect of strategy“.3 Zur effektiven Gestaltung von Organisationen hat Mintzberg drei Hypothesen abgeleitet.1 Die Kongruenzhypothese besagt, dass es einer guten Abstimmung zwischen den situativen Faktoren und den Organisationsparametern bedarf. Nach der Konfigurationshypothese ist eine interne Konsistenz der Organisationsparameter notwendig. Aus der Vereinigung beider Hypothesen entsteht die dritte, die so genannte erweiterte Konfigurationshypothese, nach der es externer Kongruenz und interner Konsistenz bedarf. Beides ist eine Form des „Fits“. Wenn sowohl externe Kongruenz als auch interne Konsistenz vorliegen, wird von Gestalten oder Archetypen gesprochen2. Liegt nur externe Kongruenz vor, entspricht dies einer kongruenten Konfiguration, analog bei interner Konsistenz einer konsistenten Konfiguration. Fehlt beides, wird die Konfiguration Missgestalt genannt (siehe Übersicht 19).

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Vgl. Snow/Miles/Miles 2005, S. 424. Vg. Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1178; Auer-Rizzi 1996, S. 127. In dieser holistischen Betrachtungsweise externer und interner Ansätze liegt ein wesentlicher Unterschied zu den Kontingenzansätzen; vgl. Wolf 2000, S. 16. Vgl. Miller 1996, S. 509f. Siehe hierzu auch die Arbeiten von Khandwalla, der den Gestaltbegriff und das Gestaltdenken in die Managementwissenschaft eingeführt hat (vgl. Khandwalla 1977, S. 88 und 92ff.): „What the findings suggest is that the gestalt or configuration of an organization is likely to be a more potent determinant of ist effectiveness than any of the individual components of this configuration.“; Khandwalla 1973, S. 493.

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Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Übersicht 19: Matrix von Konfigurationen Interne Konsistenz – ja Interne Konsistenz – nein

Externe Kongruenz – ja (1) Gestalt, Archetyp (3) Kongruente Konfiguration

Externe Kongruenz – nein (2) Konsistente Konfiguration (4) Missgestalt

Quelle: I.A.a. Henselek 1996, S. 51.

Theoretische und empirische Untersuchungen gehen davon aus, dass Gestalten oder Archetypen den höchsten, Missgestalten den geringsten Erfolg erzielen. Wenn interner und externer Fit nicht gleichzeitig zu realisieren sind, sind konsistente Konfigurationen den kongruenten vorzuziehen.3 Detailliert geht Wolf auf den Gestalt-Begriff ein und hebt 15 Merkmale bzw. Aspekte hervor.4 Er betrachtet die Gestalt auch als eine spezielle Form der Konfiguration, nämlich als eine, die das Stimmigkeitsmerkmal aufweist.5 Nach Wolf sind Gestalten zudem „ Felder, d.h. Phänomene, die nicht isoliert auftreten und in einen Kontext eingebunden sind „ organisierte Ganzheiten, d.h. gewisse Charakteristika entstehen erst durch ihre Teilhabe am Ganzen, abgeleitet aus der Interdependenz der Gestaltelemente „ eine Kohärenz von Teilen, d.h., dass mehrheitlich die unternehmerischen Elemente in einer verstehbaren und z.T. zeitstabilen Weise miteinander korrespondieren6 „ eine natürliche Übereinstimmung von Einzelvariablen, d.h. die in den Gestalten vereinigten Elemente sind nicht artifiziell zusammengefügt worden7 „ Cluster, bestehend aus vielschichtigen, facettenreichen Beschreibungsdimensionen, d.h. sie zeichnen sich durch Vieldimensionalität aus8 „ Integrationen von konzeptionell unterschiedlichen Systemteilen, d.h. sie sind eine Integration von vermeintlich nicht zusammenhängenden Realphänomenen „ eine mehrschichtige Integration von Systemteilen, d.h. eine Stimmigkeit liegt auf mehreren Ebenen vor „ trennscharfe Gebilde, d.h. Arten von Konfigurationen sind durch eine Signifikanz bzw. Trennschärfe gekennzeichnet, was sich aber nicht auf alle Variablen bezieht „ von klassifikatorischer Qualität, d.h. von inhaltlicher Bezogenheit, so dass relativ leicht ein Verständnis für organisatorische Schlüsselkonzepte gewonnen wird „ durch Sinngebungsprozesse und interpretative Schemata zusammengebundene Systeme, d.h. sie weisen Merkmale innerer Logik auf

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Siehe im weiteren Mintzberg 1992, S. 168ff. Vgl. Miles/Snow 1984, S. 15; Mintzberg 1992, S. 169; Hinings/Greenwood 1988, S. 7ff.; Wolf 2003, S. 339. Vgl. Mintzberg 1992, S. 169; Hinings/Greenwood 1988, S. 7ff.. Vgl. hierzu und im Folgenden Wolf 2000, S. 20ff. Vgl. Wolf 2000, S. 23. Vgl. hierzu auch Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1181. Vgl. hierzu auch Miller 1986, S. 236: „Gestalts are composed of tight constellations of mutually supportive elements.“ Vgl. die vielfältige Spezifikation von Archetypen bei Burns/Stalker 1961 oder den idealtypischen Katalog unternehmensforschungsrelevanter Variablen von Scherer/Beyer 1997, S. 6.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

81

„ kontextspezifische Gebilde, d.h. gemäß der „erweiterten Konfigurationshypothese“1 wird die Auffassung aufgegeben, eine für alle Kontexte gültige Beziehung zwischen den betrachteten Variablen existiert „ allgegenwärtige, in vielerlei Lebensbereichen gültige Phänomene, d.h. da der Konfigurationsansatz sich als Metakonzept versteht, sollen Untersuchungen auf verschiedenen Analyseebenen stattfinden2 „ Gebilde mit prädikativer Nützlichkeit, gemäß der realwissenschaftlich-pragmatischen Grundausrichtung der Betriebswirtschaftslehre,1 d.h. im Rahmen der Untersuchungen sollen Erfolgsanalysen durchgeführt werden „ themengeleitete Systeme, die sich nach Miller durch ihre unternehmerische Einfachheit („organizational simplicity“) auszeichnen und alle Elemente eines Unternehmens nach einem generellen Leitthema ausgerichtet sind.2 Übersicht 20: Traditioneller Kontingenzansatz und Konfigurationsansatz im Vergleich Vorherrschender Untersuchungsmodus Systemverständnis Beziehungen zwischen Gestaltungselementen Gleichgewichtsannahme Modus des organisationalen Wandels Zeitliche Abfolge des Wandels Effizienzannahme

Fit-Verständnis

Angemessene Analysemethoden Übergeordnete Vorzüge

Übergeordnete Nachteile

Kontingenzansatz - Reduktionistische Analyse

Konfigurationsansatz - Holistische Synthese

- Zusammenstellung relativ unabhängiger Komponenten - Unidirektional und linear

- Konfigurationen hochgradig interdependenter Komponenten - Wechselseitig und nichtlinear

- Quasi-stationäres Gleichgewicht - Inkrementaler Wandel

- Dynamisches Gleichgewicht - Radikaler Wandel

- Kontinuierliche Entwicklungen

- Nichtstetige, strukturbruchartige Entwicklungen

- Handlungseffizienz wird durch die Situation bestimmt; zu jeder Situation passt je eine Handlung - Anzustreben ist eine sequentielle Abstimmung zwischen einzelnen bzw. wenigen Umwelt- und Unternehmensmerkmalen - Einfache Korrelationsanalysen; multiple Regressionsanalysen; Varianzanalysen; Interaktionssysteme; Subgruppenanalysen - Bietet Möglichkeit zur Isolierung präzise definierter theoretischer Beziehungen zwischen Kontext-, Gestaltungs- und Effizienzgrößen - erlaubt eine systematische Replikation und schrittweise Erweiterung von Untersuchungen - Verspricht kumulierende Erweiterungen des Wissensstandes - Aufgrund der Fundierung auf ceteris-paribusAnnahmen besteht die Gefahr des Auftretens von Spezifikationsfehlern - Unmöglichkeit, konfligierende Kontingenzen aufzudecken - Aufgrund sukzessiver Bearbeitung des Untersuchungsstoffes Gefahr von Logical typingFehlern

- Äquifinalität; Situationen ermöglichen verschiedene Handlungen - Anzustreben ist eine gleichzeitige Abstimmung von zahlreichen Umwelt- und Unternehmensmerkmalen - Clusteranalysen; andere musteranalytische Verfahren (insb. Profilvergleichsverfahren; kanonische Korrelationsanalysen; Q-Faktorenanalysen) - Entspricht der komplexen und interdependenten Natur unternehmerischer Phänomene; Gewährleistung einer systemischen Sicht der Dinge

- Komplexität des Beziehungsgeflechts erschwert theoretische Herleitung und Prüfung von zusammenhangsbezogenen Hypothesen; - Schwierigkeiten bei der Ableitung generalisierender Aussagen

Quelle: I.A.a. Wolf 2000, S. 28.

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Vgl. Scherer/Beyer 1997, S. 6f. sowie die vorhergehenden Ausführungen in diesem Abschnitt. Meyer/Tsui/Hinings schlagen die Analyseebenen „Individuum“, „Gruppe“, „Abteilung“, „Unternehmen“, „Unternehmensnetzwerk“ vor; vgl. Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1175.

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Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Diesen durch Holismus geprägten Konfigurationsansatz haben insb. Venkatraman/Prescott sowie Meyer/Tsui/Hinings strukturiert herausgearbeitet und dem Kontingenzansatz gegenüber gestellt (siehe Übersicht 20). b)

Strömungen der Forschung

Im Rahmen des Konfigurationsansatzes können – wie in anderen Wissenschaftskonzeptionen auch – verschiedene Strömungen feststellen, wie Konfigurationen identifiziert und beschrieben werden können und die inhaltlich Antipoden darstellen.3 Gemeint sind Typologien, die theoretisch Konfigurationen herleiten, und Taxonomien, die dies auf empirischem Wege vollziehen.4 Diese beiden Alternativen spiegeln den in der Philosophie seit Jahrhunderten andauernden Streit wider, ob die Quelle der Erkenntnis im Geist (Rationalismus) oder in der Erfahrung (Empirismus) zu suchen ist.5 Typologien Somit beruhen Typologien auf konzeptionell-vernunftgeleiteten Überlegungen, im Vordergrund steht die analytische Konstruktion von Konfigurationen. Das Ziel liegt in einer trennscharfen Unterscheidung von Typen, weshalb meist auf ein oder wenige Merkmale als Leitmerkmale akzentuiert wird.6 Hierbei geht es um die Konstruktion eines Gedankenbildes, das bestimmte Elemente, Beziehungen und Vorgänge zu einem „in sich widerspruchslosen Kosmos gedachter Zusammenhänge“ 7 stellt. Weber weist explizit darauf hin, dass bei den Idealtypen eine gedankliche Überhöhung eines oder mehrerer Merkmale vorliegt, und diese somit den Charakter einer „Utopie“ haben. Ein Idealtypus dient der pragmatischen Veranschaulichung, somit dem besseren Verständnis potenzieller Vorgänge in der Wirklichkeit, bildet diese aber nicht exakt ab. Dagegen können empirische Sachverhalte anhand der im Idealtypus charakterisierten Merkmale gemessen bzw. mit dem Idealtypus verglichen werden. Der Idealtypus liefert den notwendigen scharfen Begriffsapparat, der kein Abbild der Realität ist, aber einen Zugang zu dieser darstellt.8 Zudem stellen Typologieforscher bei der Modellbildung stärker (als taxonomisch forschende) die Harmoniefrage in den Vordergrund. So sind Typologien eher durch „Eleganz und Ebenmä-

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Vgl. Miller 1981, S. 9. Miller 1993, S. 116ff. Vgl. Hambrick 1984, S. 28; Dess/Newport/Rasheed 1993, S. 776; Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1182ff.; Miller/ Friesen 1984b, S. 31ff. Vgl. Doty/Glick 1994, S. 230ff. Vgl. Scherer/Beyer 1997, S. 9 und 1998, S. 237; Wolf 2000, S. 27. Auer-Rizzi 1996, S. 128. Diese Methode der Begriffsbildung ist bereits seit Weber in den Sozialwissenschaften bekannt; vgl. Weber 1904/1992, S. 233ff. Weber 1904/1992, S. 234. Vgl. Weber 1904/1992, S. 238f.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

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ßigkeit“ gekennzeichnet als die üblicherweise „ausgefranste Empirie“.1 Dadurch üben Typologien intuitiv eine Anziehungskraft aus.2 Eine Fülle von Typologien ist entwickelt worden, vielfach sind diese auf bestimmte Teilbereiche der Managementwissenschaft eingegrenzt.3 Diese Typologien sollen im Einzelnen hier nicht behandelt werden.4 Vielmehr wird auf die von Wolf genannten sechs Kriterien verwiesen, die Typologien von hoher Qualität auszeichnen:5 1. Bei guten Typologien sind von deren Urhebern die Variablen so ausgewählt, dass es nachvollziehbar ist, warum die Variablen im dargestellten Zusammenhang ausgewählt wurden. 2. Typologien sollen dem Falsifikationskriterium genügen, d.h. sie sollen so präzise gefasst sein, dass sie einer Widerlegungsprüfung unterzogen werden können. 3. Gute Typologien weisen eine klare theoretische Prägung auf. Idealerweise beziehen sich die Urheber einer solchen auf ein übergeordnetes Erklärungssystem. 4. Typologien sollten einen gewissen Neuigkeitsgrad aufweisen, ggf. außergewöhnliche Variablenausprägungen untersuchen und so das Interesse wecken. 5. Variablen von großer konzeptioneller Bedeutung sollen in Typologien berücksichtigt sein, d.h. Stellhebel thematisiert werden, anhand derer ein signifikanter Eingriff in die Unternehmensabläufe erfolgen kann. 6. Abschließend ist von Typologien zu erwarten, dass sie kontrastreich sind. Die Konfigurationen guter Typologien sollen sich merklich unterscheiden. Im Rahmen des wissenschaftlichen Erkenntnisprozesses können Typologien zunächst helfen, die erforschten Objekte zu ordnen. Zudem können Typologien Wissenschaftlern helfen, Variablenzusammenhänge aufzudecken, da sie Muster von vorgefertigten Konfigurationen anbieten und so eine Kodifikations- bzw. Vorhersagefunktion wahrnehmen.6 Schließlich können sie die Rolle idealisierter Mahntafeln einnehmen, durch eine gewisse Überhöhung der enthaltenen Merkmale als Utopie eine Vorbildfunktion sein.7 Bzgl. dieser Mahnfunktion gehen die Meinungen allerdings auseinander. Einige Forscher sehen in Typologien klar messbare Profile, anhand derer bestimmt werden kann, wie weit das Vorgefundene vom Idealtypus – und somit vom höchst möglichen Erfolg – abweicht. Andere lehnen das empirische Typologieverständnis ab und sehen in

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Vgl. Wolf 2000, S. 29; Miller 1996, S. 506. Vgl. Doty/Glick/Huber 1993, S. 1197. Bspw. die technologiezentrierte Technologie von Perrows, die wettbewerbsstrategieorientierte von Porter oder den charismatischen Führungsstil betreffende von Trice/Beyer; vgl. Perrow 1967; Porter 1985; Trice/Beyer 1993. Vgl. z.B. Thompson/Tuden 1959; Burns/Stalker 1961; Etzioni 1961; Crozier 1964; Likert 1967; Filley/House/ Kerr 1969; Perlmutter 1969; Miles/Snow 1978, Mintzberg 1979; Krüger/Reißner 1990. Vgl. Wolf 2000, S. 30f. Vgl. Doty/Glick 1994, S. 230. Vgl. hierzu auch die vorherigen Ausführungen in diesem Abschnitt zu Weber; Weber 1904/1992, S. 233ff.

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Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Typologien übergeordnete Referenzsysteme, die einer nachgelagerten Hypothesenbildung die Richtung weisen.1 Diese unterschiedliche Auffassung setzt sich in der Frage fort, ob die plausible Herleitung von Typologien genügt oder ob es empirischer Tests bedarf. Insb. US-Forscher plädieren auf die Notwendigkeit empirischer Tests zur Akzeptanz von Typologien, während Skeptiker die Operationalisierungsmöglichkeiten und Modellierungsfähigkeit der Beziehung von Konfigurationen zum Erfolg anzweifeln.2 Weiterer Streitpunkt besteht in der Anzahl an Variablen, die eine Typologie umfassen sollte. Einige plädieren für enge Variablensettings, so dass komplexe Zusammenhänge möglichst einfach dargestellt werden können. Miller/Friesen hingegen plädieren für eine breite Variablenberücksichtigung und für breite Gestalten.3 Taxonomien Taxonomien bestimmen Konfigurationen auf empirischem Wege, sind keine Kunstprodukte, sondern beschreiben natürlich auftretende Variablenanordnungenbzw. Realtypen. Somit ordnen Taxonomien Unternehmen anhand von Entscheidungsregeln, die vorab oder während der Klassifizierung festgelegt werden, eindeutig in sich gegenseitig ausschließende Subsets ein, und weisen einen explorativen Charakter auf.4 Die Ausmschöpfung der informationellen Reichhaltigkeit des Datenmaterials,5 mit dem Ziel, vorher unbekannte Zusammenhänge aufzudecken, steht beim taxonomischen Zweig im Vordergrund. Über Verfahren der Mustererkennung, insb. Clusterund Faktorenanalysen, werden strukturähnliche Konfigurationen ermittelt.6 Dieser Zweig hat sich zeitlich etwas später herausgebildet, was z.T. auf die spätere breite Verfügbarkeit multivariater statistischer Methoden zurückgeführt wird. Als erste Versuche können die Untersuchungen von Haas/Hall/Johnson sowie die der Aston-Gruppe genannt werden; 7 als Höhepunkte können die Arbeiten von Miller/Friesen betrachtet werden. Gebündelt finden sich taxonomische Untersuchungen im Bereich strategischer Gruppen.8 Untersuchungen, die auf übergeordnete Unternehmensführungsfragen abzielen, ziehen insb. strategie-, organisations

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Vgl. bspw. Doty/Glick/Huber 1993, S. 1200f. Vgl. Ketchen et al. 1997, S. 226; Scherer/Beyer 1997, S. 14ff.; Wolf 2000, S. 32. Vgl. Doty/Glick/Huber 1993, S. 1209ff. Vgl. Wolf 2000, S. 32f. Vgl. McKelvey 1982, S. 37ff.; Miller/Friesen 1984b. Vgl. Venkatraman 1989, S. 433. Vgl. Doty/Glick 1994, S. 232. Vgl. Venkatraman 1989, S. 434; Ketchen et al. 1997, S. 226. Vgl. Welge 1980, S. 63. Vgl. Macharzina/Wolf 2005, S. 81ff. Vgl. Haas/Hall/Johnson 1966, S. 157ff.; Pugh et al. 1968, S. 65ff. Als Mangel dieser Studien kann das Fehlen von Konsistenz- und Unterschiedlichkeitstest angeführt werden; vgl. Wolf 2000, S. 34. Vgl. Miller/Friesen 1977, S. 253ff.; Miller/Friesen 1978, S. 921ff.; Miller/Friesen 1980a, S. 268ff.; Miller/Friesen 1980b, S. 591ff.; Miller/Friesen 1982a, S. 867ff.; Miller/Friesen 1983, S. 339ff.; Miller/Friesen 1984a, S. 1161ff.; Miller 1986, S. 233ff. Vgl. hierzu die Übersicht bei Ketchen/Thomas/Snow 1993, S. 1278ff.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

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(struktur)- und kulturbezogene Dimensionen als Klassifikationskriterien heran.1 Ein Überblick über taxonomische Managementstudien findet sich bei Ketchen/Shook.2 Insgesamt werden in diesem Forschungszweig Konfigurationen durch den Einsatz multivariater statistischer Methoden gewonnen, die Miller/Friesen in vier Teilgruppen klassifizieren.3 Die ersten beiden Arten beziehen sich auf einzelne Unternehmen und/oder auf wenige Variablen; die dritte auf multivariate, nicht-quantitative Studien, auf wenigen Unternehmen basierend; 4 die vierte auf multivariate, quantitative Studien, auf vielen Unternehmen basierend.5 Alle Gruppen weisen spezifische Vorteile zum Erkenntnisgewinn auf, aber auch entsprechende Kritikpunkte.6 Da für den empirischen Teil dieser Arbeit insb. die vierte Art relevant ist, werden diese kurz geschildert. Als Vorteile dieser Vorgehensweise nennt Wolf die Replizierbarkeit der Untersuchungen, da reliable und valide Messgrößen entwickelt wurden und die Variablen quantitativ gemessen werden, sowie die Generalisierbarkeit aufgrund der sorgfältigen Sample-Auswahl. Ein genereller Vorteil liegt in der breiten Perspektive und dem multivariaten Charakter der Untersuchungen. Mängel dieser Studien sind die z.T. kleinen Stichprobengrößen, die Operationalisierung der Variablen, die noch feinkörniger hätte erfolgen können und ein zu niedriger Detaillierungsgrad der Daten. Oft liegen die betrachteten Zeitintervalle weit auseinander, so dass keine echten Längsschnittanalysen getätigt werden können. Ursache des Problems liegt jedoch in der Nichtverfügbarkeit dieser Daten sowie in der mangelnden Antwortbereitschaft der Praktiker.7 Zusammenfassende Betrachtung Typologie vs. Taxonomie Beide Wege zur Herleitung von Konfigurationen sind möglich, keiner ist eindeutig vorzugswürdig.8 Auer-Rizzi sieht im Typologie-Taxonomie-Gegensatz eine paradoxe Komponente, da den theoretisch hergeleiteten Typologien die fehlende empirische Bestätigung vorgeworfen wird und den aus empirischen Analysen gewonnenen Taxonomien der Vorwurf der Kritiklosigkeit entgegensteht.9 Meyer/Tsui/Hinings vertreten die Auffassung, dass die strikte Trennung der beiden Arten eher künstlicher Natur ist und dem Konfigurationsansatz mehr geschadet als genutzt hat.10 Als zweckmäßiger wird die Anwendung beider Varianten erachtet, da beide Varianten 1

2 3 4

5

6 7 8 9 10

Nach Meyer/Tsui/Hinings ist die Organisation(sstruktur) der primäre Faktor, der die Zusammenarbeit in Unternehmen regelt, was die Fokussierung hierauf erklärt; vgl. Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1183; Wolf 2000, S. 34. Vgl. Ketchen/Shook 1996, S. 458; Ketchen et al. 1997, S. 229f. Vgl. im Folgenden Miller/Friesen 1982b, S. 1019ff. Vgl. hierzu bspw. die Studien von Chandler zum Strategie-Struktur-Zusammenhang, von Mintzberg, Raisinghani und zu Entscheidungsprozessen oder von Turner zur Genese von Unternehmenskatastrophen; Chandler 1962; Mintzberg/Raisinghani/Théorêt 1976, S. 246ff.; Turner 1976, S. 378ff. Hierzu zählen insb. die Arbeiten von Channon und Rumelt, die sich ausschließlich auf quantitative Daten stützen, und von Miller/Friesen, die auch qualitativ-anekdotenhafte einbeziehen; vgl. Channon 1973; Rumelt 1974; zu Miller/Friesen vgl. die Angaben oben. Vgl. Wolf 2000, S. 35ff. Vgl. Wolf 2000, S. 37f. Vgl. Doty/Glick 1994, S. 238f.; Miller 1996, S. 506ff. Vgl. Auer-Rizzi 1996, S. 128. Vgl. Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1183.

86

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

aufeinander angewiesen sind und „zwei Seiten derselben Medaille darstellen“.1 In einem direkten Vergleich beider Vorgehensweisen belegen Ketchen/Thomas/Snow, dass die deduktive, theoriegeleitete Variante den Erfolg von Unternehmen etwas besser erklärt.2

c)

Bausteine des Konfigurationsansatzes

Fit-Konzept Das Fit-Konzept, aus der populationsökologischen Theorie stammend, beinhaltet die Grundannahme, dass unternehmerischer Erfolg als Konsequenz der Übereinstimmung mindestens zweier Variablen eintritt und ist untrennbar mit dem Kontingenz- und Konfigurationsansatz verbunden.3 Eine Fit-Erzielung zwischen Strategie-Struktur-Umwelt ist ein Paradigma der Konfigurationstheorie.4 Im Strategischen Management ist das Fit-Konzept als Kernbestandteil der Strategieentwicklung eingeschlossen, indem eine Übereinstimmung zwischen Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie Umweltchancen und -bedrohungen propagiert wird.5 Auch das zuvor vorgestellte Verständnis von vier Konfigurationsarten nach Henselek basiert auf einem FitVerständnis von interner Konsistenz und externer Kongruenz.6 Umfassende Systematisierungen werden Van de Ven/Drazin sowie darauf aufbauend von Venkatraman vorgenommen.1 Nach van de Ven/Drazin kann das Fit-Verständnis in der Literatur in drei verschiedene Sichtweisen eingeteilt werden. Die Selektionssicht geht auf den Population-Ecology-Ansatz zurück und betont die Anpassung der Unternehmen an ihre Umwelt im Rahmen einer deterministischen Sichtweise. Eine Selektion wird als das Herausfiltern von zweckmäßigen Verhaltensweisen verstanden, wobei durch einen Selektionsdruck eine Konvergenz der Handlungsformen angenommen wird. Üblicherweise wird der Erfolg dieser Formen selbst nicht überprüft. Die Interaktionssicht betrachtet das Wechselspiel zwischen Kontext und Gestaltung als erfolgsstiftend und lässt eine sequentielle Analyse von bivariaten Kontext-Design-Beziehungen zu. Im Systemansatz wird eine Untersuchung von vielfältigen, in Unternehmen bestehenden Kontingenzen und strukturellen Alternativen gefordert. Dieser lässt explizit mehrere, gleichermaßen erfolgsstiftende Gestaltungsformen zu und charakterisiert das Fit-Konzept aus konfigurationstheoretischer Sicht. Venkatramans daran ansetzende Systematisierung orientiert sich an zwei Fragestellungen. Einerseits wird über die Spezifität der Beziehungen erfasst, inwieweit Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den betrachteten Größen bestimmbar sind. Er geht davon aus, dass mit steigender Variablenanzahl die Spezifität abnimmt. Andererseits betrachtet er, ob die Be-

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Vgl. Wolf 2000, S. 39; Doty/Glick 1994, S. 237. Vgl. Ketchen/Thomas/Snow 1993, S. 1285ff. Vgl. Pinto/Curto 2007, S. 63; Venkatraman/Camillus 1984, S. 513; Veliyath/Srinivasan 1995, S. 207. Vgl. Snow/Miles/Miles 2005, S. 434. Vgl. Slater/Olson/Hult 2006, S. 1222; bereits Schendel/Hofer 1979, S. 8ff. Vgl. Henselek 1996, S. 51.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

87

ziehungen zwischen den Größen auf ein bestimmtes Zielkriterium hin analysiert werden oder eben nicht (siehe Übersicht 21).

gering

viele

Fit als Profilabweichung

Fit als Gestalten

Fit als Mediation

Fit als Kovariation

Fit als Moderation

Fit als Matching

hoch

kriteriumsspezifisch

Anzahl der Variablen im Untersuchungsplan

Spezifität der thematisierten Beziehungen

Übersicht 21: Fit-Konstellationen nach Venkatraman

wenige

kriteriumsfrei

Verankerung der geleisteten Diskussion

Quelle: I.A.a. Venkatraman 1989, S. 425 sowie Wolf 2000, S. 47.

Für das konfigurationsorientierte Verständnis ist das Verständnis von Fit als Gestalt besonders relevant.2 Hier wird eine Stimmigkeit angenommen, wenn zwischen zahlreichen Variablen eines umfassenden Analysekosmos multiple Entsprechungen bestehen.3 D.h. im Rahmen einer konfigurationstheoretischen Fit-Prüfung müssen zahlreiche Größen auf ihre simultane inhaltliche Stimmigkeit hin überprüft werden. Da von einer Imperfektion der Realität ausgegangen wird, ist in diesem Fit-Verständnis die Präzision der Spezifizierung der Variablenzusammenhänge zurückgenommen. Im Vordergrund steht insb. die Erzeugung abgrenzbarer Subsamples.4 Darüber hinaus empfehlen Wolf sowie Tosi/Slocum die parallele Anwendung mehrerer Fit-Verständnisse.5 Äquifinalität Äquifinalität bezeichnet den Umstand, dass unterschiedliche Vorgehensweisen bei unterschiedlichen Ausgangsbedingungen gleichermaßen zielführend sein können, oder frei „viele Wege führen in viele Städte“.6 Der Ursprung liegt in der Systemtheorie, und hier im Konzept 1

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3

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Indessen wird das Fit-Denken in vielen Untersuchungen nicht spezifiziert; vgl. Van de Ven/Drazin 1985, S. 333; Venkatraman 1989, S. 424ff; Wolf 2000, S. 40f. Vgl. Wolf 2000, S. 50. Auch die Arbeiten von Macharzina beruhen auf diesem Fit-Verständnis; vgl. Macharzina 1993a, S. 29ff.; Macharzina 1993b, S. 77ff. Demgegenüber propagieren Mavondo/Hooley/Wong eine bessere Erklärung der Performance unter Annahme eines Fit als “Coalignment”-Verständnis; vgl. Mavondo/Hooley/Wong 2007. Vgl. Venkatramn 1989, S. 432ff. Vgl. Wolf 2000, S. 52; Tosi/Slocum 1984, S. 9ff. Vgl. Wolf 2000, S. 53f. Mit diesem Satz ist jedoch keine völlige Beliebigkeit unterstellt, sondern jede Stadt ist als ein gleichermaßen erstrebenswertes Ziel zu verstehen. Wolf weist hier darauf hin, dass das Äquifinalitätskonzept

88

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

der Homöostase, nachdem Systeme die Tendenz haben, sich in Richtung eines Gleichgewichtszustandes zu bewegen, wobei dieser Balancezustand abhängig ist von der Ausgangsposition sowie dem vom System gewählten Weg dorthin.1 Nach Boddewyn/Iyer kann das Konzept bis hin zu Aristoteles zurückverfolgt werden, der bereits betont hat, dass die Entstehung realer Phänomene mit Bedingungen, mit Motivationen und mit beschleunigenden Faktoren – und somit mit weit mehr als nur mit Kontextfaktoren – erklärbar ist.2 Van de Ven/Drazin sehen die Äquifinalität einerseits in der Divergenz der Kontextfaktoren begründet sowie andererseits in den Unternehmenszielen. Zudem sehen sie die Äquifinalität darin begründet, dass gleichzeitig mehrere Kontextfaktoren auf ein Unternehmen wirken und Unternehmen gleichzeitig mehrere Ziele verfolgen.3 Im Lichte eines Informationsverarbeitungsansatzes kann nach Wolf das Äquifinalitätskonzept damit begründet werden, dass Unternehmen mit unterschiedlichen organisationalen Lösungen das an sie gerichtete Informationsverarbeitungspotenzial erbringen können. Die Dimensionen Erfordernisse, Ziele und organisationale Lösungen sind nicht eindeutig und schlüssig miteinander verbunden, sondern hängen in einem mehrdeutigen Wirksystem zusammen. Das Unternehmen kann entscheiden, welche Arrangements es zu treffen hat, um seinen Zielen und den Erfordernissen der Umwelt zu entsprechen, d.h. es besteht kein kausaler Zusammenhang.4 Übersicht 22: Arten von Äquifinalität hoch

Konfliktpotenzial der Anforderungen

Suboptimale bzw. abgeblockte Äquifinalität

Gestaltorientierte Äquifinalität

Dominanz eines Idealprofils

SubstitutionsÄquifinalität

gering begrenzt

nicht begrenzt

Gestaltungsspielraum des Unternehmens

Quelle: Rümenapp 2002, S. 161 sowie i.A.a. Gresov/Drazin 1997, S. 409.

Verschiedene Ausprägungen der Äquifinalität werden in der Literatur diskutiert und üblicherweise in einer Matrix dargestellt.1 Doty/Glick/Huber ziehen dazu die Dimensionen Anzahl der von einer Theorie betrachteten, gleichwertigen Idealtypen und die Kopplung dieser Idealtypen

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in verschiedenen betriebswirtschaftlichen Arbeiten als Denkmodell der Zukunft gehandelt wird und lange ungerechtfertigter Weise ausgeblendet wurde; vgl. Wolf 2000, S. 53 und die dort zitierte Literatur. Vgl. Wolf 2000, S. 54; Seiler 1967, S. 9f; Katz/Kahn 1978, S. 23; Rapaport 1972, S. 53. Vgl. Boddewyn/Iyer 1999, S. 22; Aristoteles 1996, S. 140ff. Vgl. Van de Ven/Drazin 1985, S. 353. Auch Khandwalla vertritt eine ähnliche Auffassung; vgl. Khandwalla 1973, S. 493. Vgl. Wolf 2000, S. 57

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

89

an die Existenz von Kontingenzfaktoren heran.2 Gresov/Drazin unterscheiden die Widersprüchlichkeit der funktionalen Anforderungen an eine Organisation und die Freiheitsgrade der Organisationsgestalter bei der Wahl der Strukturoptionen (siehe Übersicht 22) und richten sich somit nach Verursachungsfaktoren.3 Widersprüchlichkeit der Anforderungen beschreibt das Ausmaß an inkonsistenten Forderungen innerhalb eines Unternehmens wie bspw. Arbeitsplatzsicherheit vs. Flexibilität.4 Dies wird in allen Unternehmen vorliegen, jedoch in unterschiedlichem Maße. Der Gestaltungsspielraum charakterisiert den Freiheitsgrad der Manager. Entsprechend liegt eine gestaltorientierte Äquifinalität vor, wenn Unternehmen sich in einem heterogenen Anforderungsspektrum befinden und bzgl. der Wahl von Gestaltungsalternativen relativ frei sind. Durch die Wahlfreiheit können sich entsprechend unterschiedliche Funktions- und Gestaltungscluster herausbilden. Wolf fordert die explizite Benennung der einer Untersuchung zugrunde liegenden Äquifinalitätsart.5 Zudem wird darauf hingewiesen, dass gewisse gestaltungsrelevante unternehmensinterne und -externe Faktoren nicht einfach von Managern verändert werden können und deren Entscheidungsfreiheit eingeschränkt ist.6 Dennoch sollten Untersuchungen das Äquifinalitätsdenken nicht gänzlich ausblenden.7 Fiss konstatiert, dass diese (theoretischen) Gedanken nur schlecht in empirische Untersuchungen übertragen wurden.8 Begrenzte Anzahl von Konfigurationen Gegenüber dem Äquifinalitätsdenken, das beschreibt, dass unterschiedliche Ausprägungen und Wege gleichsam erfolgreich sein können, basiert der Konfigurationsansatz auch auf der Annahme, dass trotz der Vielzahl an Kombinationsmöglichkeiten die Anzahl an auftretenden Gestaltungsformen in der Realität gering ist. Dies kann aus verschiedenen Denkrichtungen heraus begründet werden:9 Nach der Population Ecology Perspektive gibt es kontextgetriebene Selektionsprozesse, die dafür sorgen, dass nur solche Gestaltungsformen überleben, die gut an die Umwelt angepasst sind und nicht funktionierende aussortiert werden (Selektionsthese).10 Gemäß einer systemtheoretischen Sichtweise bestehen wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den betrachteten Variablen, was ebenfalls zu einer Einschränkung der Vielfalt führt, da nur mit bestimmten Variablenkombinationen Stimmigkeit erzielt werden kann; andere Ausprägungen sind

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Vgl. Payne 2006, S. 756ff.; Gresov/Drazin 1997, S. 408ff. Vgl. Doty/Glick/Huber 1993, S. 1201ff. Somit berücksichtigen sie nur äußere Merkmale; vgl. Wolf 2000, S. 58. Vgl. Gresov/Drazin 1997, S. 408ff. sowie Wolf 2000, S. 57ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Wolf 2000, S. 58ff. Vgl. Gresov/Drazin 1997, S. 416ff. Vgl. Wolf 2000, S. 63. Vgl. Payne 2006, S. 757. Vgl. Wolf 2000, S. 64ff. Vgl. Fiss 2007, S. 1181. Vgl. Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1181; Scherer/Beyer 1998, S. 337; Miller 1990, S. 781ff. Wolf stellt umfassend acht Triebkräfte zusammen; vgl. im Folgenden Wolf 2000, S. 66ff. und Rümenapp 2002, S. 161ff. Vgl. z.B: Miller/Mintzberg 1983, S. 69; Scherer/Beyer 1998, S. 337.

90

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

widersprüchlich (Harmoniethese).1 Nach einer verhaltensorientierten Sichtweise liegen weitere Gründe für die konfigurative Sparsamkeit in der Unternehmenskultur sowie sozialpsychologischen Prozessen in Unternehmen; bspw. kann eine einheitliche Unternehmenskultur dazu führen, dass Gestalter ihre Entscheidungen an ähnlichen Werten ausrichten, wodurch der Fit der Gestaltungsvariablen untereinander eingeschränkt wird.2 Unternehmensentwicklung in Quantensprüngen Konfigurationsforscher betrachten Konfigurationen i.d.R. nicht als Gebilde von dauerhafter Gültigkeit, sondern gehen von einem dynamischen Fit-Verständnis aus – ähnlich dem dynamischen Gleichgewichtsverständnis der Systemtheorie.3 Dies ist jedoch nicht dahingehend zu interpretieren, dass Unternehmen sich ständig im Fluss befinden. Gestaltforscher gehen von vergleichsweise robusten Variablenbeziehungen aus, nur die Annahme der grundsätzlichen Beständigkeit wird aufgegeben.4 Gestalten sind mehr als punktuelle, für wenige Augenblicke bestehende Erscheinungen, die nach ihrem Auftreten sofort wieder zerfallen.5 Entsprechend steht dieses Verständnis im Gegensatz zur so genannten Piecemeal-Perspektive, nach der sich Unternehmen mittels kontinuierlichen und inkrementellen Veränderungen an die sich ebenso ständig verändernden Rahmenbedingungen anpassen und letztlich ein organisatorisches Flickwerk entsteht.6 Gestaltforscher betrachten die Veränderungen von Unternehmensgestalten aus einer Quantum-Perspektive. Demnach lassen sich die Entwicklungen von Unternehmen in Ruhephasen (Momentum Periods7) und Übergangsphasen (Transition Periods) unterteilen, jede Übergangsphase zeichnet sich durch eine vor- und nachgelagerte Ruhephase aus. Diese Übergangsphasen stellen einen revolutionären Wandlungsschub (Quantum Jump) dar.8 Diese revolutionären Kraftakte sind:9 1. Selten an der Zahl, da z.B. Veränderungen teilweise aufgeschoben werden, bis klar ist, ob die neuen Anforderungen dauerhafter Natur sind oder wieder verschwinden. Dann wird häufig versucht, eine große Anzahl an Variablen gleichzeitig zu verändern, z.B. mit Hilfe externer Berater, Projektgruppen etc. Dieser hohe Ressourcenverbrauch bewirkt zugleich Verzögerungen in der Anpassung.

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8

9

Vgl. z.B. Scherer/Beyer 1997, S. 11; Miller/Mintzberg 1983, S. 69. Vgl. Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1176; Henselek 1996, S. 54f. Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 1998, S. 302; Miller 1990, S. 783ff. Vgl. hierzu und im Folgenden insbesondere Wolf 2000, S. 70ff.; Dyck 1997, S. 793ff. Vgl. Miller/Friesen 1980a, S. 270. Vgl. Rümenapp 2002, S. 163f. In neueren Publikationen bevorzugt Miller den Begriff der Trägheit (inertia) hierfür; vgl. Miller 1992, S. 24ff.; Miller/Chen 1994, S. 1ff. Vgl. Bierfelder 1986, S. 259; Starbuck 1968, S. 113ff. Wolf verweist auf die dreigeteilte Sichtweise von Kutschker, schließt diese wegen einer fehlenden Nachweisbarkeit aufgrund mangelnder Phasenabgrenzung aus; vgl. Kutschker 1996, S. 11ff; Wolf 2000, S. 72. Vgl. im Folgenden Wolf 2000, S. 75ff.; Rümenapp 2002, S. 164f.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

91

2. Von einer außergewöhnlichen Intensität bzw. Dramatik, was aus dem ersten Merkmal resultiert. Da die Veränderungen aufgeschoben werden, bis sie unausweichlich sind, müssen fundamentale Veränderungen getätigt werden. 3. Von einer raschen Abwicklung gekennzeichnet, da die Übergangszustände im Gegensatz zum natürlichen Harmoniestreben stehen und Unternehmen versuchen, rasch wieder einen Gleichgewichtszustand zu erreichen. 4. Ausgezeichnet durch die gleichzeitige bzw. konzertierte Anpassung vieler Gestaltmerkmale, da die Variablen inhaltlich eng miteinander verknüpft sind und entsprechend viele angepasst werden müssen. Die Ruhephasen, die zwischen Quantum Jumps liegen, sind dennoch keine statischen Gleichgewichte, sondern in ihnen wird ein im gestaltorientierten Sinne bestimmter Entwicklungspfad, der sich durch bestimmte Variablenstimmigkeit auszeichnet, in gleicher Weise weiterverfolgt.1 Unternehmensentwicklungen können daher in Pfaden dargestellt werden.2 Wenn sich Unternehmen auf einer bestimmten Bahn befinden – wobei der Impulsgeber hierfür weit in der Vergangenheit liegen kann – tendieren dazu, ihre Veränderungen auf einem vorstrukturierten Pfad fortzusetzen. So kann der Kontext von Unternehmen als strudelartiges Kraftfeld aufgefasst werden, und „ein von einem Kraftfeld erfasstes Unternehmen entwickelt sich in Drehbewegungen um eine Achse, welche die Verlängerung des eingeschlagenen Pfades darstellt.“ 3 Diese dynamische Betrachtung von Entwicklungspfaden tritt in dieser Arbeit in den Hintergrund. Der Fokus liegt – insb. aus forschungspragmatischen Gründen – auf der aktuellen Gestalt, im Sinne der Erfassung der Momentum Periods der Unternehmen. Konfigurationen als Frameworks Die Diskussion zu konfigurationstheoretischen Ansätzen zeigt, wie sehr die inhaltlichen Einschätzungen auseinander gehen.4 In ihrer kritischen Auseinandersetzung verdeutlichen Scherer/Beyer, dass Vertreter des konfigurationstheoretischen Ansatzes in den Grundlagen des kontingenztheoretischen verhaftet bleiben.5 Doty/Glick ordnen den Ansatz als besondere Form der naturwissenschaftlich geprägten, positivistischen Denkrichtung der Organisationstheorie ein und betrachten Typologien als empirisch testbare Hypothesen.6 Typologien werden als Abbilder der Realität interpretiert; über einen Kontextvergleich wird zunächst festgelegt, mit welchem Idealtypus ein Unternehmen zu vergleichen ist, danach erfolgt eine Abweichungsanalyse der organisationalen Konstrukte.7 Mit diesem Forschungsvorgehen wird der Kontext somit eher dem kon1 2 3 4

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Vgl. Dess/Newport/Rasheed 1993, S. 782f.; Miller/Chen 1994, S. 1ff. Vgl. z.B. Greenwood/Hinings 1988, S. 303ff. Wolf 2000, S. 82; vgl. Miller 1993, S. 130ff. Selbstverständlich ist auch der konfigurationstheoretische Ansatz umfassend kritisiert worden. Auf die Darstellung dieser Kritik wird hier verzichtet; eine umfassende Kritik liefert Wolf 2000, S. 90ff. Vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 342. Ein Grund hierfür liegt in der Juvenilität des Ansatzes; vgl. Wolf 2000, S. 122. Vgl. Doty/Glick 1994, S. 230ff. Vgl. Doty/Glick 1994, S. 240f.

92

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

tingenztheoretischen Ansatz entsprechend als unabhängige Variable eingeordnet und verstößt gegen die reziproken Beeinflussungen von Kontext, Strategie und Struktur des konfigurationstheoretischen Ansatzes. Somit verbleibt diese Analyse bei der Suche nach der „one best configuration for each given situation“1. Scherer/Beyer plädieren vor diesem Hintergrund für ein alternatives Konfigurationsverständnis, das dem Charakter des Strategischen Managements besser Rechnung trägt. Nach ihnen bilden empirisch gewonnene Konfigurationstaxonomien Erfolgsmuster ab, die aus dem Durchschnitt des faktischen Verhaltens gewonnen werden.2 Es bleibt fraglich, ob die bloße Imitation zwangsläufig zum Erfolg führt, da dies auch von der Imitierbarkeit und den Eintrittsbarrieren abhängt.3 Nach der Strategielehre sind gerade solche Unternehmen erfolgreich, denen es gelingt, neue Strategien zu entwickeln, die auf einmaligen, dauerhaften Leistungen beruhen, die nicht einfach imitierbar und substituierbar sind.4 Entsprechend geht es darum, neue Erfolgsmuster zu entwickeln, die die Erfordernisse des Marktes berücksichtigen und die Abstimmung der internen Prozesse. Dieser interne und externe Fit beruht auf dem wechselseitigen, harmonischen Verhältnis zwischen Strategien, Strukturen und der Umwelt.5 Manager müssen die innere Logik dieses Verhältnis verstehen lernen. Die Kontingenzforschung und manche an deren Grundannahmen verhafteten konfigurationstheoretischen Untersuchungen lassen keinen Raum für die Urteilskraft und Kreativität von Managern, diese werden zu „Marionetten“, die ein System bedienen, welches unter Beachtung gewisser Vorschriften zwangsläufig zum Erfolg führt.6 Beyer/Scherer sind davon überzeugt, dass Konfigurationen dann hilfreich sind, wenn sie nicht als empirisch testbare Hypothesen verstanden werden und fordern eine Interpretation von Konfigurationen als Frameworks im Sinne Porters.7 Porter versteht unter Frameworks begriffliche Raster, die potenzielle Beziehungen zwischen Elementen aufzeigen, ohne diese fix vorzuschreiben: „Frameworks identify the relevant variables and the questions which the user must answer in order to develop conclusions tailored to a particular industry and company. […] The frameworks, however, seek to help the analyst to better think through the problem […]”.8 Entsprechend sind bspw. die Konfigurationen von Miller/Friesen, Miles/Snow etc. als Ideengeber zu verstehen, wie die Beziehungen zwischen Strategie, Struktur und Umwelt in konkreten Situationen gestaltet werden kann. Die Nützlichkeit empirischer Untersuchungen liegt darin, Regelmäßigkeiten in den Beziehungen

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Vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 342f:; ebenso bei Rümenapp 2002, S. 196. Vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 343f.; und kritisch Starbuck 1993. Vgl. z.B. Schewe 1996; Porter 1980; Barney 1991. Vgl. Barney 1991; Rühli 1995. Vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 343. Miller/Whitney sehen in Konfigurationen die Hauptquelle von Wettbewerbsvorteilen; Miller/Whitney 1999, S.5. Vgl. Miles/Snow 1994, S. 5 und Scherer/Beyer 1998, S. 344. Vgl. Scherer/Beyer 1998, S. 344; Porter 1991. Diese Auffassung ist auch aufgegriffen worden z.B. bei Rümenapp 2002; Rühli 1996; Spender 1992. Vgl. Porter 1991, S. 98.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

93

zwischen Schlüsselvariablen aufzuzeigen.1 Manager können diese Informationen nutzen, um entweder sich diese Regelmäßigkeiten zu nutze zu machen oder aber bewusst versuchen, diese zu durchbrechen. Neben Miles/Snow argumentiert auch Mintzberg in diesem Sinne, der exemplarisch Konfigurationen aufstellt und explizit auf die Schaffung neuer, jenseits seiner Vorgeschlagenen verweist.2 Somit kommen Typologien im Prozess der Erkenntnisgewinnung eine mehrschichtige Rolle zu. Sie stellen einen Ordnungsrahmen dar, und liefern so einen Anhaltspunkt zur Systematisierung von Forschungsobjekten. Sie liefern Muster von Variablenzusammenhängen, die helfen, reale Zusammenhänge in konkreten Situationen besser zu verstehen. Und sie können eine Mahnfunktion übernehmen durch ihre gedankliche Überzeichnung von Merkmalen.

II.

Integration-Responsiveness-Framework als Konkretisierung der internationalen Grundorientierung der Handelsunternehmen

1.

Grundbegriffe und Einordnung

Das Integration-Responsiveness-Framework (IR-Framework) widmet sich den komplexen Herausforderungen, denen international tätige Unternehmen gegenüberstehen. Ständige und schnelle Veränderungen im politischen, wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Umfeld stellen besondere Herausforderungen an das Management dieser Unternehmen.3 Insbesondere die Wahl einer geeigneten Strategie, um erfolgreich im internationalen Wettbewerb zu agieren, ist eine kritische Herausforderung.4 Einerseits bieten sich – zurückgehend auf Levitt´s Artikel „The Globalization of Markets“ – durch die weltweite Angleichung der Märkte Unternehmen die Chance, global standardisierte Produkte zu entwickeln und dadurch Skalenvorteile zu generieren.5 Levitt´s Kritiker weisen jedoch darauf hin, dass dies nur „eine Seite der Medaille“ ist und ebenso starke, dem entgegenstehende Kräfte für eine lokale Anpassung der Unternehmensaktivitäten an die nationalen/lokalen Gegebenheiten sprechen sowie eine hohe Komplexität und Unsicherheit auf international tätige Unternehmen einwirkt.6 Die Abwägung zwischen beiden Kräften wird in der internationalen Managementliteratur als Wahl einer strategischen Orientierung zwischen der Betonung von globaler Integration („global integration“) und lokaler Anpassung („local responsiveness“) betrachtet, dem so genannten IR-Framework.7 Die ursprünglich von Lawrence/Lorsch entwickelten Dimensionen Differenzierung und Integration zur Analyse von Organisationsstrukturen wurden zunächst von Prahalad aufgegriffen

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Vgl. Osterloh/Grand 1994. Vgl. Miles/Snow 1994; Mintzberg 1989, S. 216ff. Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 91. Vgl. Grein/Craig/Takada 2001, S. 21. Vgl. Levitt 1983. Vgl. z.B. Rugman 2000; Zaheer 1995. Vgl. z.B. Andersen/Joshi 2008, S. 2.

94

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

und in Form des IR-Frameworks zur Analyse globaler Strategien eingesetzt.1 Ähnlich, aber bei Prahalad unerwähnt, ist bereits das Unification-Fragmentation-Framework von Fayerweather zu sehen, das ein Spannungsfeld zwischen den einzigartigen Ressourcen eines Unternehmens, die unverändert eingesetzt auch in anderen Ländern zu Wettbewerbsvorteilen führen können und den notwendigen Anpassungen dieser Ressourcen an die lokalen Kulturen beschreibt.2 Die Transaktionen, Beziehungen und Konflikte in den unterschiedlichen Auslandsmärkten führen unzweifelhaft zu einem fragmentierten Muster der Aktivitäten, die die Effektivität eines international tätigen Unternehmens schwächen, dessen Potenzial gerade in den weltweit weitgehend vereinheitlichten Aktivitäten gegenüber nationalen Unternehmen liegt.3 Nichts desto trotz haben zahlreiche Autoren das IR-Framework aufgegriffen, angewandt und weiterentwickelt.4 Das IR-Framework wird als eine der ersten und zugleich wichtigsten Konzeptionierung zur Untersuchung internationaler Strategien betrachtet und gilt (bis heute) in der Literatur als ein angesehenes Konzept zur Untersuchung von Unternehmensstrategien in einem internationalen Kontext.5 Im Rahmen der aufgezeigten Diskussion zwischen dem taxonomischen und typologischen Forschungsstrang der Konfigurationsforschung bildet das auf Prahalad/Doz zurückgehende IR-Framework – da es zu vier Strategieausprägungen führt – eine Typologie. Analog ist es im Rahmen dieser Arbeit einzuordnen, denn auch diese basiert auf bereits bestehenden Typologien und trägt der bereits von Ketchen et al. formulierten Anforderung Rechnung, bestehende Typologien zu nutzen und diese zu „verifizieren“, anstelle weitere, ungetestete zu entwickeln.6 Der spätere empirische Test dieser Typologie kann somit als Versuch gesehen werden, die typologische und taxonomische Forschungsrichtung zu verbinden und dem Aufruf von Wolf und auch Doty/Glick nachzukommen, die die Anwendung beider Varianten nahelegen.7 Im vorliegenden Kontext fiel die Wahl auf das IR-Framework, da mit ihm die Grundorientierung von (Handels-)Unternehmen im Hinblick auf die internationale Geschäftstätigkeit erfasst werden könnte, was die zitierten Typologien z.B. von Miller und Friesen, Miles und Snow oder Mintzberg nicht leisten, v.a. nicht mit Bezug zum internationalen Bereich.8 Zugleich kann gerade bei Handelsunternehmen (möglicherweise wie bei Dienstleistungsunternehmen generell), die per se eine relativ stärkere Nähe zum Absatzmarkt bzw. deren Kunden haben, 1

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7 8

Lawrence/Lorsch haben Differenzierung als die Segmentierung einer Organisation in Subsysteme, jeweils spezialisiert auf bestimmte Umwelterfordernisse, definiert und Integration als Prozess der Verbindung dieser Subsysteme zur Erfüllung der organisatorischen Erfordernisse; Lawrence/Lorsch 1967; Prahalad 1975. Vgl. Fayerweather 1969, S. 212. Vgl. Boddewyn 2005. Zu erwähnen sind insb. Doz 1976; Doz/Bartlett/Prahalad 1981; Prahalad/Doz 1987; Bartlett/Ghoshal 1989. Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 541; Jarillo/Martinez 1991, S. 283; Taggart 1997a, S. 296; Devinney/Midgley/Venaik 2000, S. 677; Sambharya/Kumaraswamy/Banerjee 2005, S. 144; Asmussen 2008, S. 1f. Nach Luo ist das IRParadigma das am häufigsten genutzte Framework zur Analyse globaler Strategien; vgl. Luo 2001, 2002. Ketchen et al. haben festgestellt, dass in 32 von 40 gesichteten Arbeiten zu Konfigurationen solche Konfigurationen vorgestellt wurden, die sich sonst nirgendwo finden; vgl. Ketchen et al. 1997, S. 226. Vgl. Wolf 2000, S. 39; Doty/Glick 1994, S. 237. Vgl. Miller/Friesen 1978, S. 921ff; Miles/Snow 1986; Mintzberg 1992.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

95

dahingehend argumentiert werden, dass sie versuchen eine strategische Grundorientierung zu multiplizieren – i.S.v. in Heimatmärkten bewährte Konzepte –, es sei denn, die Gastlandumwelt oder sonstige situative Faktoren „zwingen“ die Unternehmen zur Anpassung.1 Im Folgenden wird das IR-Framework detailliert behandelt, insb. bzgl. seiner bisherigen Anwendungen in der empirischen Forschung. In den Studien werden verschiedene Untersuchungsbereiche im Zusammenhang mit dem IR-Framework thematisiert, so dass diese in die folgende Anwendung auf Handelsunternehmen (konzeptionell und empirisch) einen Orientierungsrahmen bilden können. 2.

Grundperspektiven und Bausteine

Grundidee und Grunddimensionen des Frameworks Die Forscher um Prahalad/Doz betrachten international tätige Unternehmen in einem Spannungsfeld zwischen notwendigen Anpassungen an lokale Gastlandbedingungen („local responsiveness“) und Kräften hin zu einer global standardisierten Vorgehensweise („global integration“). Den Autoren zufolge können die Managementanforderungen in einem international tätigen Unternehmen2 in drei Kategorien unterteilt werden. Diese, von ihnen als „building blocks“ bezeichnet, sind die globale Integration von Aktivitäten („global integration of activities“), die globale strategische Koordination („global strategic coordination“) sowie die lokale Anpassung („local responsiveness“).3 „ Globale Integration bezieht sich auf das fortlaufende zentralisierte Management von geografisch gestreuten Aktivitäten und wird notwendig, da Unternehmen mit dem Druck Kosten zu reduzieren und Investitionen zu optimieren konfrontiert sind. Als Zwänge zur Integration wird z.B. eine hohe Technologieintensität, ein Druck zur Kostenreduktion oder ein weltweit einheitlicher Bedarf angeführt.4 Die strategische Koordination bezieht sich auf das zentrale und grenzüberschreitende Management von Ressourceneinsätzen/-entscheidungen („ressource commitments“), ist essenziell zur Gewährleistung einer strategischen und wettbewerbsfähigen Übereinstimmung dieser Ressourcenentscheidungen und zielt auf die Erkennung, Bildung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen ab. Beispiele hierzu sind die Wichtigkeit von internationalen Kunden (i.S. wenn ein Unternehmen von diesen

1

2

3

4

Der Verfasserin ist bewusst, dass dies lediglich eine tendenzielle Pauschalannahme ist, die durchbrochen werden kann, bspw. im Fall von Akquisitionen im Ausland. Ursprünglich spricht Prahalad von einem „diversifizierten multinationalen Unternehmen (DMNC)“; in den späteren empirischen Untersuchungen (siehe Abschnitt 3) und in aktueller Literatur wird nur allgemein von MNU gesprochen; vgl. Prahalad 1976 und z.B. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 91ff. Vgl. im Folgenden Prahalad/Doz 1987, S. 14ff.; Ghoshal/Nohria 1993, S. 26; Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 91ff. Vgl. auch Asmussen 2008, S. 5.

96

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Kunden abhängig ist, wird die Notwendigkeit einer globalen strategischen Koordination angenommen), Präsenz multinationaler Wettbewerber oder eine hohe Investitionsintensität. Da Prahald/Doz das Ausmaß an strategischer Koordination mit der Notwendigkeit zur Integration verbunden sehen, fassen sie beide „building blocks“ zusammen und sprechen nur noch von der globalen Integration.1 Diese bildet – auch nachfolgend – eine Dimension. „ Die lokale Anpassung (Responsiveness) bezieht sich auf (autonome) Ressourcenentscheidungen von Tochtergesellschaften, die notwendig sind, um Anforderungen von lokalem Wettbewerb oder lokaler Nachfrage adäquat zu begegnen. Dies tritt auf der Ebene von Branchen in denjenigen auf, die keine nennenswerten Skaleneffekte aufweisen bzw. die Notwendigkeit einer signifikanten Produktanpassung an lokale Gegebenheiten besteht. Unterschiedliche Kundenwünsche, Unterschiede in den Absatzkanälen oder der Marktstruktur, das Vorliegen lokaler Substitute oder Anforderungen der Regierung im Gastland sind Beispiele für derartige lokale Zwänge für Unternehmen zur Anpassung. Dieser „building block“ bildet die zweite Dimension. Diese beiden Dimensionen bilden das IR-Framework, das auf die Erfassung solcher Zwänge i.S.v. deren Wirkung auf Unternehmen adressiert. Im Sinne der „building blocks“ können durch das Framework externe Umfeldkräfte, bzw. Branchenzwänge, die auf Unternehmen wirken, erfasst werden. Diese Sichtweise des IR-Frameworks ist u.a. konsistent mit dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma der Industrial Organisations-Literatur, das bekanntlich besagt, dass die Branchenstruktur, d.h. die Unternehmensumwelt, das Verhalten (conduct) von Unternehmen mitbestimmt, und beides den Unternehmenserfolg beeinflusst.2 Unternehmen passen ihre Strategien an, um einen Fit mit der Umwelt, in der sie agieren, zu erreichen.3 Die Rolle des Managements besteht darin, die Unternehmensanpassungen zu koordinieren;4 Unternehmen, die nicht die korrekte Strategie wählen, werden nicht den entsprechenden Erfolg erzielen, um in dieser Umwelt zu bestehen.5 Anwendung hat diese Sichtweise z.B. bei Johansson/Yip gefunden, die explizit auf Umweltzwänge von MNU abzielten. 6 Diese Sichtweise kann auch in der Entstehungszeit des IR-Frameworks begründet werden. So ist der Forschungsstrom zum IR-Framework u.a. aus früheren Evolutionstheorien zur Entwicklung von Multinationalen Unternehmungen (MNU) entstanden.7 Trotz der Popularität dieser evolutorischen Modelle werden sie wegen ihrer (zu) starken Simplifizierung komplexer Probleme in MNU kritisiert.8 Diese Über-Simplifizierungskritik basiert insb. auf der Vernach-

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Prahalad/Doz 1987, S. 16 und 18; Venaik/Midgley/Devinney 2001, S. 4. Vgl. Porter 1990; Scherer 1996; Scherer/Ross 1990; Grein/Craig/Takada 2001. Vgl. Caves 1980, 78f. Vgl. Casson 1983. Vgl. Buzzell/Gale 1987. Vgl. Johansson/Yip 1994. Siehe hierzu z.B. Perlmutter 1969, Stopford/Wells 1972, Vernon 1966. Vgl. Bartlett 1986.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

97

lässigung der internationalen Unternehmensumwelt, speziell der Einflüsse der technologischen, markt-, wettbewerbs- und regierungsbezogenen Faktoren auf die MNU. 1 Einsatzebenen des IR-Frameworks Die beiden Dimensionen Integration und Anpassung sind einerseits externe Rahmen-/Branchenbedingungen („building blocks“), die auf ein Unternehmen einwirken. Unternehmen können jedoch auch entlang der beiden Dimensionen auch gewissermaßen pro-aktiv eine strategische Grundorientierung wählen (diese Grundorientierung ist Gegenstand des nächsten Abschnittes). Hier sind – um einem späteren Kritikpunkt vorzugreifen – Ursachen und Wirkungen vermischt; das Framework lässt beide Sichtweisen zu.2 Andersen/Joshi plädieren daher für eine Ergänzung des traditionellen marktbasierten Ansatzes des IR-Frameworks um den Ressourcen-basierten Ansatz. Die Sichtweise, dass Marktbedingungen auf Unternehmen einwirken, die international tätig sind, sollte ergänzt werden um die organisationalen Fähigkeiten in Unternehmen, adäquat mit den lokalen und globalen Zwängen umzugehen.3 Weiterhin werden Wissensgenerierung, Lernen und Innovation angesprochen. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw betrachten diese als einen weiteren (Umwelt-) zwang, neben den Umweltzwängen der globalen Integration und lokalen Anpassung. Unternehmen sind in der heutigen Zeit stark vom schnellen Zugang zu Informationen und Erfahrung abhängig, durch verkürzte Produktlebenszyklen müssen Produkte schneller die Marktreife erlangen und weltweit angeboten werden.4 Trotz der Beachtung dieses „dritten Strangs“ an Einflussfaktoren fokussieren die Studien i.d.R. auf die beiden Dimensionen Integration und Anpassung. 5 Das IR-Framework kann auf verschiedenen Ebenen eingesetzt werden, von der Branche bis hin zu individuellen Aufgaben. Ghoshal zeigt an einem Beispiel, wie dies aussehen kann (siehe Übersicht 23). In dieser Arbeit wird, wie erwähnt, auf die Erfassung der strategischen Ausrichtung bzw. Grundorientierung von Unternehmen fokussiert. Während bspw. in Studien von Houte/Porter/Rudden, Prahald/Doz und Hamel/Prahalad die US-Bauzulieferbranche als globale Branche identifiziert wurde,6 ist es nicht die Zielsetzung dieser Arbeit, anhand des IR-Framework nachzuprüfen, ob die vorliegenden Umfeldbedingungen heute bereits die Klassifizierung der „Handelsbranche“ als globale Branche nach diesen Maßstäben rechtfertigt. Diese Bedingung von Prahald/Doz zur Anwendung des IR-Frameworks wird 1 2 3 4 5 6

Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2001, S. 4. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2004; Asmussen 2008, S. 5. Vgl. Devinney/Midgley/Venaik 2000; Andersen/Joshi 2008, S. 3. Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 100f. Die Problematik der Erweiterung der Dimensionen wird in Abschnitt B.II.4 in diesem Kapitel aufgegriffen. Vgl. Houte/Porter/Rudden 1982; Prahalad/Doz 1987; Hamel/Prahalad 1989. Ein ähnliches Ziel verfolgen Makhija/Kim/Williamson, die ein neues Messinstrument zur Messung des Ausmaßes an Globalisierung in einer Branche entwickeln und nachweisen, dass dieses Maß innerhalb einer Branche zwischen verschiedenen Ländern variiert; vgl. Makhija/Kim/Williamson 1997, S. 703.

98

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

durch die in Abschnitt A des ersten Kapitels aufgezeigte intensive internationale Tätigkeit von Handelsunternehmen als tendenziell gegeben angenommen.1 Die im folgenden Abschnitt dargestellten Studien fokussieren mehrheitlich auf die Ebene der Unternehmen und dies kann als dominierende Sichtweise in der Literatur bezeichnet werden, wenngleich andere Perspektiven (insb. die Branche) auch für den Kontext dieser Arbeit punktuell relevant sind.2 Übersicht 23: Einsatzebenen des IR-Frameworks Industry

Company

high

Toyota

Consumer electronics Benefits of Auto Global PackIntegration aged Cement

Foods

low low

Function Research Manufacturing

Ford

Task Product policy

Pricing

Marketing Fiat

Purchases Sales Service

Advertising Financing Promotion

high

Differentiation Benefits of National Responsiveness

Quelle: Ghoshal 1987, S. 429.

Eine weitere bedeutende Strömung in der Literatur ist der Einsatz des IR-Framework zur Darstellung der Strategie bzw. Rollen, die Tochtergesellschaften in MNU zuteil werden (z.T. auch strategische Gruppen genannt).3 So identifizieren Autoren unterschiedlich positionierte Tochtergesellschaften in Abhängigkeit der Integrations- und Responsiveness-Achsen.4 In der Regel werden hierzu Tochtergesellschaften innerhalb eines Landes, deren Muttergesellschaften aus verschiedenen Ländern stammen, befragt; Basis sind meist die Fragen von Prahalad/Doz zur Integrations- und Responsiveness-Achse.5 Jarillo/Martinez wenden dies bei spanischen Tochtergesellschaften an6 und postulieren, dass aufgrund der Unabhängigkeit der Achsen theoretisch alle vier Quadranten belegt sein können, formulieren jedoch nur drei Typen von Tochtergesellschaften aus, die sie empirisch nachweisen: „Receptive“ Tochtergesellschaften zeichnen sich durch eine hohe Ausprägung auf der Integrations-Achse und eine niedrige auf der Responsiveness-Achse aus, „autonome“ Tochtergesellschaften weisen umgekehrte Eigenschaften auf und „aktive“ Tochtergesellschaften hohe Ausprägungen auf beiden Achsen. 1 Taggart greift dies auf, belegt anhand seiner Studie mit britischen Tochtergesellschaften den 1 2

3 4

5 6

Vgl. Prahalad/Doz 1987; siehe Abschnitt A des ersten Kapitels. Der Autorin ist keine Arbeit bekannt, die auf einzelne Aufgaben abzielt. Auch die Ausrichtung einzelner Funktionen gemäß des IR-Frameworks wir nur selten betrachtet; vgl. z.B. Wasilewski 2002. Einen Überblick über die veränderten Schwerpunkte der Forschung im Zeitablauf gibt Birkinshaw 2001, S. 4ff. Vgl. hierzu die Arbeiten von White/Poynter 1984; Bartlett/Ghoshal 1986; Jarillo/Martinez 1990; Martinez/Jarillo 1991; Birkinshaw/Morrison 1995; Taggart 1997a, 1997b, 1998; Yu 2005; Tsai/Yu/Lee 2006; ähnlich auch bei Harzing/Noorderhaven 2006; Übersichten bei Taggart 1997b, S. 55, Harzing/Noorderhaven 2006, S. 199. Vgl. z.B. Taggart 1997a, S. 303ff. Anzumerken ist eine terminologische Ungenauigkeit bei Jarillo/Martinez: Sie ersetzen die Responsiveness-Achse mit „Lokalisierung“, operationalisieren sie mit Variablen zur Responsiveness; vgl. Jarillo/Martinez 1990, S. 504ff.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

99

„leeren“ Quadranten (niedrige Ausprägungen auf beiden IR-Achsen) mit einer „quiescent“ Tochtergesellschaft und nennt die aktive Tochtergesellschaft um in „constrained independent“.2 Verwendung des IR-Frameworks im Sinne generischer Strategien Die beiden Dimensionen der Integration und Anpassung bilden den Rahmen. Prahalad/Doz argumentieren, dass ein effektives, länderübergreifendes Management auf spezielle Marktbedingungen durch differenzierte Aktivitäten reagieren muss, während die unterschiedlichen Geschäftsaktivitäten integriert werden müssen, um wirtschaftlich effizient zu sein. Ein Zwang, spezielle Erfordernisse in nationalen Märkten zu erfüllen bedeutet die Notwendigkeit einer lokalen Anpassung, während Kostendruck die Verfolgung wirtschaftlicher Effizienz in den Vordergrund stellt und somit die Notwendigkeit betrieblicher Integration und strategischer Koordination zur Erzielung von Economies of Scale und Scope forciert.3 In Abhängigkeit der beiden Dimensionen können drei bzw. vier generische Strategien identifiziert werden. Prahald/Doz argumentieren für die Existenz dreier Strategiearten (siehe Übersicht 24). Eine lokale Anpassungsstrategie ist charakterisiert durch eine Sensitivität für Gastlandregierungen und lokale Kundenpräferenzen, Produktdifferenzierung, autonome Tochtergesellschaften und geografisch gestreute Aktivitäten. Eine global integrierte Strategie zielt demgegenüber auf Rationalisierung und Kosteneffizienz durch globale Skalenvorteile, was durch Produktstandardisierungen und geografische Konzentration von Aktivitäten erreicht wird. Und schließlich gibt es eine Strategie, die lokale Anpassung und globale Integration gleichzeitig verfolgt. Übersicht 24: IR-Framework in seiner Grundform high

high Integrated product strategy,

Global businesses

worldwide business management Product emphasis

Multifocal businesses

Pressures for Global Integration

Need for Integration

Locally responsive businesses

low low

high

Pressures for Local Responsiveness

Quelle: Prahalad/Doz 1987, S. 24 und 25.

1 2 3

Vgl. Jarillo/Martinez 1990, S. 502f. Vgl. Taggart 1997a, S. 307 u. 309ff. Vgl. Prahalad/Doz 1987.

Multifocal startegy, multifocal organization Area emphasis Locally responsive strategy, autonomous national subsidiaries

low low

high

Need for Responsiveness

100

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Bartlett/Ghoshal haben als vierte Strategie die internationale Grundorientierung ergänzt, die niedrige globale Integration mit niedriger lokaler Anpassung verbindet.1 Dieser Strategie wird teilweise als ein temporäres Phänomen betrachtet, welches insb. bei Unternehmen in der Frühphase der Internationalisierung beobachtet werden kann.2 Am gebräuchlichsten ist die Darstellungsweise von Bartlett/Ghoshal (siehe Übersicht 25), die als sehr einflussreich in der Literatur zum Internationalen Management gilt.3 Übersicht 25: IR-Framework nach Bartlett/Ghoshal hoch

Globale Orientierung

Transnationale Orientierung

Internationale Orientierung

Multinationale Orientierung

Kräfte der globalen Integration/ „global integration“

niedrig niedrig

hoch

Kräfte der nationalen Anpassung/ „local responsiveness“

Quelle: I.A.a. Bartlett/Ghoshal 1989, S. 116ff.

Entsprechend können vier Typen unterschieden werden:4 „ Internationale Orientierung: Unternehmen mit einer internationalen strategischen Orientierung passen sich kaum an Bedingungen in den Gastländern an und verzichten gleichzeitig auch auf eine Integration ihrer Auslandseinheiten. Daher sind Auslandseinheiten eher ein „verlängerter Arm“ der Muttergesellschaft. Im Kern geht es um eine Ausschöpfung der im Stammland und für das Stammland erzeugten Fähigkeiten und Wissen, durch eine ggf. weltweite Diffusion von Produkten oder Dienstleistungen.5 Die getätigten Auslandsgeschäfte dienen eher der Sicherung des Unternehmens im Stammland, zudem sind die Auslandsgesellschaften stark von diesem abhängig.6 „ Globale Orientierung: Unternehmen mit einer globalen strategischen Orientierung richten ihre Anstrengungen auf die Erzielung von Kostenvorteilen durch die Realisierung von 1 2

3 4

5 6

Vgl. Bartlett/Ghoshal 1989, S 14f. Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 209f.; Asmussen 2008, S. 5. Auch eine Bewegung zwischen den anderen Strategietypen ist selbstverständlich möglich; vgl. z.B. Borghoff 2005, S. 98. Vgl. z.B. Devinney/Midgley/Venaik 2000, S. 677; Luo 2001, S. 452; Mukherji/Kedia/Parente/Kock 2004, S. 181. Vgl. im Folgenden Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S. 52ff.; Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 209ff.; Harzing 2000, S. 107f.; Welge/Holtbrügge 2006, S. 138ff.; Kutschker 1999, S. 112f. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1989, S. 15; Bartlett/Ghoshal 2000, S. 106. Vgl. Wolf 1997, S. 361; Macharzina 1993b, S. 80.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

101

Economies of Scale. Sie konzentrieren die wichtigsten Vermögenswerte, Ressourcen und Verantwortlichkeiten in der Unternehmenszentrale. Solche Unternehmen verfolgen das Ziel, Leistungen für einen Weltmarkt zu produzieren. Die Erstellung der Leistungen soll dabei an einem oder wenigen Standorten in effizienten Fabriken für ein weltweites Nachfragevolumen erfolgen. Informationen und Produkte fließen tendenziell eher unidirektional von der Zentrale zu den Auslandseinheiten.1 Wesentliche Aufgabe der Auslandseinheiten ist die Implementierung der Strategie der Muttergesellschaft, Auslandseinheiten sind eher Pipelines für Produkte und Strategien.2 „ Multinationale Orientierung: Unternehmen, die eine multinationale strategische Orientierung verfolgen, betonen die Unterschiede der verschiedenen nationalen Ländermärkte. Produkte und Dienstleistungen werden für diese angepasst, um den unterschiedlichen lokalen Bedürfnissen adäquat zu begegnen. Eine Anpassung der Unternehmenspolitik soll den verschiedenen Regierungs- und Marktanforderungen gerecht werden. Die Auslandseinheiten sind relativ unabhängig, sowohl untereinander als auch von der Muttergesellschaft. „ Transnationale (oder glokale) Orientierung:3 Unternehmen, die eine transnationale strategische Orientierung verfolgen, zielen simultan auf die Notwendigkeit der Anpassung der unternehmerischen Tätigkeit an die Gastlandbedingungen sowie auf die Erzielung von Produktionseffizienzen durch die Realisierung weltweiter Skalenvorteile. Bzgl. organisatorischer Gestaltung weist das Unternehmen Charakteristika des global und multinational strategisch orientierten Unternehmens auf, ergänzt um einzigartige Charakteristika. So sind Ressourcen, Verantwortlichkeiten oder Wissen über die Auslandseinheiten verteilt, aber in diesen jeweils spezialisiert vorhanden. Zwischen dem Headquarter und den Auslandseinheiten bestehen dadurch reziproke Interdependenzen. Neues Wissen kann in vielen Ländern entstehen, welches aber weltweit weitergegeben und ausgeschöpft werden kann. Auslandseinheiten können von strategischer Wichtigkeit für das Gesamtunternehmen sein und spezialisierte Funktionen übernehmen. Zudem wird ein starker Austausch von Mitarbeitern, Produkten und Informationen zwischen allen Unternehmenseinheiten erwartet.4 Diese Typen können danach unterschieden werden, wie international Wettbewerbsvorteile erzielt werden (sollen). So stehen die Ausnutzung von nationalen Unterschieden, von Economies of Scale und von Economies of Scope (als Quellen von Wettbewerbsvorteilen) zur Verfügung.5 Je nachdem, ob ein Unternehmen den strategischen Fokus auf die globale Integration (oder „globale Effizienz“) oder auf die nationale Anpassung (oder „multinationale Flexibilität“) legt, wird es die drei Quellen von Wettbewerbsvorteilen unterschiedlich nutzen (siehe 1 2 3

4 5

Vgl. Perlmutter 1969. Vgl. Bartlett/Ghoshal 1989. Teilweise werden auch der Begriff „multifocal“ (nach Prahalad/Doz 1987) gleichgesetzt; vgl. Borghoff 2005, S. 187; oder von „Heterarchien“ gesprochen; vgl. Hedlund 1986, 1993. Vgl. auch Pla-Barber 2002, S. 145. Vgl. hierzu und im Folgenden Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 204ff.

102

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Übersicht 26). Die im vorangegangenen Abschnitt angesprochene weitere Rahmenbedingung des Zwangs zum Lernen fließt hier mit ein. Übersicht 26: Generierung von Wettbewerbsvorteilen je nach strategischer Zielsetzung Quellen von Wettbewerbsvorteilen Strategische Zielsetzung

Nationale Unterschiede

Economies of Scale

Economies of Scope

Erzielung von Effizienz

Profitieren von Kostenunterschieden (z.B. Lohn- und Kapitalkosten)

Ausnutzen und Erweitern von potenziellen Skalenvorteilen in jeder Aktivität

Investitionen und Kosten zwischen Märkten und Geschäftsfeldern aufteilen

Multinationale Flexibilität

Unterschiedliche Risiken managen, die aus markt- oder politikgetriebenen Änderungen der komparativen Vorteile zwischen den Ländern resultieren

Skalenvorteile ausbalancieren mit strategischer und operationaler Flexibilität

Portfoliodiversifikation von Risiken und Generierung verschiedener Optionen

Innovationen und Lernen

Lernen aus gesellschaftlichen Unterschieden in organisatorischen und managementbezogenen Systemen und Prozessen

Profitieren von Erfahrung (dadurch Kostenreduktion und Innovationen)

Geteiltes Lernen über organisatorische Bereiche hinweg, bezogen auf unterschiedliche Produkte, Märkte und Geschäftsfelder

Quelle: I.A.a. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 208.

Übersicht 27 gibt einen systematischen Überblick über die Ausgestaltung der vier strategischen Grundorientierungen. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw zeigen verschiedene Beschreibungsdimensionen (z.B. die Konfiguration von Fertigkeiten und Fähigkeiten, Wissensgenerierung etc.) auf und postulieren je nach Grundorientierung eine entsprechende Organisationsstruktur. Übersicht 27: Weitere Charakteristika der strategischen Grundorientierungen International

Global

Multinational

Transnational

Kurze Definition der strategischen Orientierung

Das Wissen und die Fertigkeiten der Muttergesellschaft ausnutzen durch weltweite Diffusion und Anpassung

Kostenvorteile generieren durch zentralisierte, global ausgelegte Tätigkeiten

Flexibilität aufbauen, um auf nationale Unterschiede mit starken, ressourcenreichen und unternehmerischen nationalen Tätigkeiten zu reagieren

Gleichzeitige Entwicklung von Fertigkeiten der globalen Effizienz, Flexibilität und weltweitem Lernen

Strategische Kernfertigkeit

Weltweiter Transfer von heimatmarktgetriebenen Innovationen

Effizienz im globalen Maßstab

Nationale Anpassung

Kombination von globalen Effizienzen und nationaler Anpassung

Konfiguration von Fertigkeiten und Fähigkeiten

Quellen von Kernkompetenzen zentralisiert, andere dezentralisiert

Zentralisiert und global skaliert

Dezentralisiert und unabhängig

Verstreut, abhängig untereinander und spezialisiert

Rolle der Auslandsgesellschaften

Anpassung und Vervielfältigung der Kompetenzen der Muttergesellschaft

Implementierung der Strategien der Muttergesellschaft

Ergründen und Ausschöpfen von lokalen Gelegenheiten

Unterschiedlich; Bildung von Exzellenzzentren

Entstehung und Verbreitung von Wissen

Wissen wird zentral generiert und in die Tochtergesellschaften transferiert

Wissen wird bei der Muttergesellschaft gewonnen und verbleibt dort

Wissen wird in jeder Auslandseinheit gewonnen und verbleibt dort

Wissen kann überall im Netzwerk entstehen und wird untereinander ausgetauscht

Organisationale Charakteristika

Koordinierte Föderation

Zentralisierter Hub

Dezentralisierte Föderation

Integriertes Netzwerk

Quelle: I.A.a. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 212 und 342ff.

Zur Herleitung der Organisationsstruktur legen sie dar, dass das Modell von Stopford/Wells unzureichend ist, da z.B. stark international tätige Unternehmen mit einer hohen Produktdiversifizierung nach Stopford/Wells eine Matrix-Struktur haben müssten, während Bartlett/

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

103

Ghoshal/Birkinshaw nachweisen, dass Unternehmen auf dieser Internationalisierungsstufe durchaus unterschiedliche Organisationsstrukturen adaptieren. Somit genügt das Stopford/ Wells-Modell nicht zur Erklärung der Organisationsstruktur.1 Nach Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw bildet sich die Organisationsstruktur passend zur strategischen Grundorientierung heraus, bspw. weist ein global ausgerichtetes Unternehmen, dessen Fokus auf der Erzielung von Skalenvorteilen liegt, eine zentral ausgerichtete Organisationsstruktur auf, um dadurch die Skalenvorteile durch zentral geplante Wertschöpfungsaktivitäten zu erzielen.2 3.

Status-quo der Studien und Forschungsströmungen

Zu den vielen Studien zum IR-Framework, die in Übersicht 28 kursorisch dargestellt sind, ist zunächst anzumerken, dass die beiden Erstgenannten von Perlmutter sowie Stopford/Wells üblicherweise nicht als Typologie betrachtet werden, sondern sie fokussieren im Falle Perlmutters primär auf die Einstellung des Managements und im Falle von Stopford/Wells auf Organisationsstrukturen im internationalen Kontext;3 aufgrund der Ähnlichkeit zur folgenden Typologiebildung werden sie jedoch angeführt, zumal die Arbeit von Perlmutter als die eigentlich erste in diesem Forschungsfeld genannt werden kann.4 Bezüglich der im vorangegangenen Abschnitt dargestellten strategischen Grundorientierung von Unternehmen fällt auf, dass einige Autoren von drei, andere von vier Grundorientierungen ausgehen. Obwohl sich viele Autoren direkt aufeinander beziehen, d.h. bspw. werden Operationalisierungen übernommen oder eine ähnliche Untersuchung getätigt, verwenden einige Autoren die gleichen Ausdrücke für unterschiedliche Typen. Bspw. nutzen Adler/Ghadar drei Begriffe von Bartlett/Ghoshal, aber für unterschiedliche Typen.5 Seit den Publikationen von Bartlett und Prahalad/Doz beziehen sich alle Autoren implizit oder explizit auf die Begriffe der Integrations-/ Koordinations-/Globalisierungsvorteile vs. Differenzierungs-/Responsiveness-/Lokalisierungsvorteile um die Strategien entweder auf der Ebene des Headquarters oder der Tochtergesellschaften zu beschreiben. Auch die Ausdrücke von Porter oder Doz können hierauf bezogen werden: „dispersed configuration/low coordination“ und „political imperatives“ entsprechen der Responsiveness-Achse, „concentrated configuration/high coordination“ und „economic imperatives“ der Integrations-Achse.6 Aus der Übersicht 28 kann, bezogen auf die Grundorientierung der Unternehmen konstatiert werden, dass wenig Einigkeit bzgl. der Existenz der internationalen strategischen Orientierung besteht, die globale, multinationale und transnationale strategische Orientierungen aber i.d.R. unumstritten sind. 1 2 3 4 5 6

Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 339f. Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 344. Vgl. Stopford/Wells 1972; Perlmutter 1969. Vgl. Morschett 2007, S. 57; Harzing 2000, S. 103. Vgl. Adler/Ghadar 1990; Bartlett/Ghoshal 1989. Vgl. De la Torre/Esperanca/Martínez 2003; S. 62; Harzing 2000, S. 103; Prahald/Doz 1987; Bartlett 1986; Porter 1986; Doz 1980.

2, 3

-

ca. 12 MNU (amerikanische u. europäische)

-

Unklar, diverse Un- ter-nehmensbeispiele (Deskriptiv)

20 amerikanische, europäische u. japa- (Deskriptiv) nische MNU

Empirisch, Feldstudie

Konzeptionell

Konzeptionell/Empirisch, Fallstudien Empirisch, Interviews

Empirisch, tiefge- Je 3 europäische, hende Fallstudien japanische, amerikanische MNU

Doz (1980)

Porter (1986)

Bartlett (1986)

Bartlett/Ghoshal (1989)

Empirisch, tiefge- 2 amerikanische u. 1 (Deskriptiv) hende Fallstudien japanisches MNU

White/Poynter (1990)

Übersicht 28: Überblick der Studien zu Typologien gemäß des IR-Frameworks

Konzeptionell

Sundram/Black (1992)

-

Empirisch, Frage- 82 US-Business bogen Units in globalen Branchen -

Weitgehen de Bestätigung

Teilweise Empirisch, Frage- 147 US-Business bogen Units glob. Branchen Bestätigung

Roth/Morrison (1990)

Roth/Schweiger/ Morrison (1991)

Konzeptionell

Adler/Ghadar (1990)

-

-

-

Konzeptionell

Gerpott (1990)

-

-

-

Konzeptionell

(Deskriptiv)

(Deskriptiv)

Meffert (1989)

Prahalad/Doz (1987)

1, 2. 3, (4, 5), 6, 7

(Deskriptiv)

187 amerikanische MNU

Multinational -

-

-

Multidomestic

Multidomestic

2, 3

Locally responsive

International

Geografic area structure

Multilocal, low centralization

Multinational

Multinational

International

Global

-

-

-

Transnational Geocentric

Transnational

Global industry; complex global strategy

Adminstrative coordination

Mixed

Transnational

Global

Global

Global

Transnational

-

Global integration Multifocal

Multinational

(Matrix) horizontal

Global, high cent- Hybrid, medium centralization ralization

Global

Global

Integrated product Multifocal strategy, strategy, worldmultifocal/matrix wide business organization management

Global

Global industry; purest global strategy

Worldwide integration

Low FS, high PD, High FS, high PD, Product division (global matrix)

Ethnocentric

Domestic functio- Global product nal with internatio structure nal division

-

International

International

Locally responsive strategy, autonomous national subsidiaries

Multinational

Multidomestic in- dustry; countrycentered strategy

National responsiveness

High FS, low PD, Area division

Polycentric

4, (5), 6, 8

1, 4, 8

2, 3, 7

2, 3

2, 6, 7

2, 3, (4), 6

1, 2. 3, (4, 5), 6, 7

1,2 (coordination and configuration)

2 (economic and political imperative)

2 (% foreign sales, product diversity), 3

(3), (6), 7

Empirisch, Interviews

-

Stopford/Wells (1972)

Hypothesen Untersuchte Größen*

-

Konzeptionell

Perlmutter (1969)

Empirische Basis

Emp./Konzept.

Autoren

104 Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Empirisch, Fragebogen

Empirisch, Fragebogen

Empirisch, Fragebogen

Empirisch, Fragebogen

Konzeptionell

Empirisch, Fragebogen

Empirisch, Fragebogen

Leong/Tan (1993)

Ghoshal/Nohria (1993)

Macharzina (1993)

Johnson (1995)

Welge (1996)

Wolf (1994)

Harzing (2000)

Empirisch, Fragebogen

Nein

Ja

Teilweise Bestätigung

Hypothesen

--

-

191 MNU weltweit 1, 2 ,3

1, 2 ,3

2, 3, 4, 5

2, 6, (7)

2

2, 4, 8

2, (5), 6

1, 6, 8

2, 3

Untersuchte Größen*

Weitgehende 6, 8 Bestätigung

-

-

-

112 amerikanische MNU

Konzeptionell/ Unt.beispiele

Quelle: Eigene Erweiterung der Übersicht von Harzing 2000, S. 104f.

Konzeptionell

Konzeptionell

Empirisch, Primärdaten

Mukherji/Kedia/Pa rente/Kock (2004)

Asmussen (2008)

Andersen/Joshi (2008)

2

2,3, IT-Systeme

2

Multinational

Multinational

n.n.

Multifocal

Multinational

Multidomestic

Multinational

Locally responsive

Multinational

Multinational

Multidomestic

Single market strategy

Multinational

Locally responsive

Multinational

Multinational

Multinational

International

International

n.n.

International

Global-Local

Multifocal

-

-

International

International

-

Selection strategy

International

--

International/ ethnocentric

International

International

Global

Transnational

Blocked global

Transnational

Transnational

Global

n.n.

Global

Global

Global

Global

Global

Global

Global

Global

Integration strategy

Global

Transnational

n.n.

Transnational

-

Transnational

Transnational

Multifocal

Transnational

Transnational

Transnational

Interaction strategy

Dual

Global integration Multifocal

Global rationalization

Global

Global

Legende: *1 = Umwelt/Branche; 2 = Strategie auf Unternehmensebene; 3 = Organisationsstruktur/-design auf Unternehmensebene; 4 = Strategie/Rolle von Tochtergesellschaften; 5 = Strukturen der Tochtergesellschaften; 6 = Kontrollmechanismen/Koordination; 7 = Personalmanagementprozesse; 8 = Erfolg

-

-

1, Marketing, 8

Robles (2002)

Ja

113 amerikanische MNU

Empirisch, Fragebogen

Wasilewski (2002)

Weitgehende 2, 3 Bestätigung

117 spanische MNU

Empirisch, Fragebogen

Automobilhersteller Weitgehende 1, Marketing, 8 in 4 europ. Ländern Bestätigung

-

Ja

-

287 TG weltweit von 104 US, J ,EU

39 TG von US, D u. Nein EU MNU

--

346 „businesses“ in Ja den USA

69 deutsche MNU

TG´s v. MNU 41 USA/CAN ;7 EU

131 Senior Exec., weltweite MNU

Empirische Basis

Pla-Barber (2002)

Grein/Craig/Taka- Empirisch, Sekundärdaten da (2001)

Venaik/Midgley/ Devinney (2000)

Devinney/Midgley Konzeptionell Venaik (2000)

Emp./Konzept.

Autoren

B. Ein holistischer theoretischer Zugang 105

106

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Übersicht 28 gibt einen Überblick über konzeptionelle und empirische Studien zum Framework. Sie soll dazu genutzt werden, zu verdeutlichen, welche Forschungsschwerpunkte bisher gesetzt wurden; neun Charakteristika werden für die vorliegenden Zwecke aufgeführt. Die zuvor angesprochene doppelte Sichtweise des IR-Frameworks, wonach einerseits externe Umweltzwänge der Integration und Anpassung auf Unternehmen einwirken und die Unternehmen hiernach klassifiziert werden können und andererseits Unternehmen eine Grundorientierung entlang der Dimensionen Integration und Anpassung selbst auswählen, spiegelt sich in den Arbeiten mit einem ersten Schwerpunkt wider. Eine Gruppe von Arbeiten fokussiert darauf, Umweltzwänge der beiden Dimensionen zu erfassen und Unternehmen entsprechend ihrer Wahrnehmung dieser Umweltzwänge zu klassifizieren. Beispielweise erfragen Roth/ Morrison – mit direktem Bezug zu beiden auch Johnson – von den Unternehmen die Relevanz von Umweltzwängen der Integration und Anpassung, basierend auf dem bis dato nicht getestetem konzeptionellen Vorschlag von Prahalad/Doz, und finden in einer Clusteranalyse drei Unternehmensgruppen, die sie multifokal, lokal und global benennen.1 Umfassend werden Größen der Integration und Anpassung von Venaik/Midgley/Devinney entwickelt, jedoch nicht mit dem Ziel einer Clusterbildung, sondern der Überprüfung der Größen selbst. Die Autoren sehen diese Größen als problematisch an, da Abhängigkeiten zwischen diesen bestehen und darin die heutige Dynamik nicht vollständig berücksichtigt ist.2 Der zweite Schwerpunkt, nämlich die Grundorientierung als von Unternehmen gewählte strategische Ausrichtung zu betrachten und diese „direkt“ abzufragen, wählen bspw. Leong/Tan, die vier verschiedene Beschreibungen der strategischen Grundorientierung vorlegen und die Befragten die Beschreibung ankreuzen lassen, die am ehesten auf das Grundprinzip ihres Unternehmens passt. Pla-Barber adaptieren die Vorgehensweise von Leong/Tan. Sie legen den Unternehmen Aussagen bzgl. der Ausgestaltung von Unternehmensaktivitäten, jeweils bezogen auf die Integrations- und Anpassungsdimension vor, von denen jeweils die am ehesten zutreffende Aussage anzukreuzen ist. Dazu verwendet Pla-Barber auch die Maße von Leong/Tan, die beide zur Darstellung der Ausgestaltung von Organisationsstrukturen genutzt haben.3 Ähnlich fragt Harzing nach der Ausrichtung der Unternehmensstrategie zur Klassifikation und formuliert Fragen bzgl. des Wettbewerbs (ob dieser global oder lokal ist) und der Ausrichtung auf Skalenvorteile, die jeweils eine Achse des IR-Frameworks repräsentieren.4 Eine dritte Vorgehensweise zur Erfassung der Grundorientierung – wie zuvor als von Unternehmen gewählte strategische Ausrichtung – ist deren Erfassung auf der Ebene von Entscheidungsstrukturen. Andersen/Joshi fassen die Grundorientierung auch als von Unterneh-

1 2 3 4

Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 551ff.; Johnson 1995, S. 622ff. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2001, S. 7ff. Vgl. Pla-Barber 2002, S. 149; Leong/Tan 1993, S. 449ff. Vgl. Harzing 2000, S. 107.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

107

men gewählte strategische Ausrichtung auf, messen dies aber anhand von Entscheidungsstukturen bzgl. der Verteilung strategischer Ressourcen:1 Die globale Integration, die charakterisiert ist durch operationale Integration und strategische Koordination, wird durch zentralisierte Planung im Headquarter erreicht und daher durch die Wichtigkeit, die ein MNU auf die Kernelemente der zentralisierten Planung legt, gemessen. Lokale Anpassung kann durch eine verteilte Entscheidungsbefugnis zwischen voneinander unabhängigen Einheiten erzielt werden und wird von Andersen/Joshi durch die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen zwischen Geschäftseinheiten gemessen. Die Einflüsse überprüfen sie mittels multipler Regressionsanalyse, die Unterschiede zwischen zwei Branchen mittels einer Anova. Dass die vorgenannten unterschiedlichen Sichtweisen des IR-Frameworks (als externe Umweltzwänge der Branche und als Unternehmensstrategie) sich nicht gegenseitig ausschließen und auf beiden Ebenen wirken, betrachten Devinney/Midgley/Venaik. Sie modellieren in ihrer konzeptionellen Arbeit (die das eigentliche Ziel verfolgt, aufzuzeigen, dass die beiden Dimensionen zur Unternehmensklassifikation nicht genügen und um eine Dritte ergänzt werden müssten) die Struktur der Branche, die in Richtung der Integrations- und/oder Anpassungszwänge unterschieden werden kann als Einflussfaktor auf die Managementorientierung, woraus sich eine – davon beeinflusste – Entscheidung des Managements bzgl. der passenden Unternehmensstrategie (wiederum entsprechend des IR-Frameworks) ergibt.2 Neben der Identifikation von Umwelteinflüssen bzw. strategischen Grundorientierungen sind deren Inhalte – zur Beschreibung und Differenzierung der Typen – essenziell. Aus der Übersicht geht jedoch hervor, dass gerade in empirischen Studien wenig in diesem Bereich erforscht wurde. Nur teilweise werden Organisationsstrukturen, Fragen der Koordination oder des Marketing, interne Einflussfaktoren und Erfolg betrachtet. Asmussen erkennt hierzu ebenfalls, dass wenig Konsens herrscht, welches die typischen Branchencharakteristika sind, wie in das IR-Framework eingeordnete Unternehmen zu charakterisieren sind und wie das Ganze empirisch gemessen werden soll.3 Ein vierter Schwerpunkt ist der Bereich der Organisationsstrukturen. Leong/Tan untersuchen die Charakterisierung der vier Unternehmenstypen, basierend auf der im vorangegangenen Abschnitt gezeigten Charakterisierung nach Bartlett/Ghoshal, d.h. sie untersuchen, wo Wissen entsteht und wie dieses ausgetauscht wird, wie und wo Forschungsaktivitäten durchgeführt werden und wo Fähigkeiten und Ressourcen angesiedelt sind.1 Harzing stellt fest, dass multinationale Unternehmen eher dezentralisierte Netzwerkstrukturen haben, transnationale sich als Netzwerk betrachten und in global orientierten Unternehmen die Auslandsgesellschaften eher als „Pipelines“ betrachtet werden, die Vorgaben aus dem Headquarter umsetzen 1 2 3

Vgl. Andersen/Joshi 2008, S. 14f. Vgl. Devinney/Midgley/Venaik 2000, S. 676. Vgl. Asmussen 2008, S. 8.

108

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

müssen.2 Pla-Barber untersucht die Organisationsstrukturen im Zusammenhang mit der strategischen Grundorientierung und stellt einen Zusammenhang zwischen transnationaler Orientierung und einer Matrixstruktur fest, sowie einer globalen Orientierung und der Struktur von Internationalen Divisionen oder einer Produktspartenstrategie.3 Inhaltlich werden zudem Kontrollmechanismen bzw. Fragen der Koordination und Führung in Abhängigkeit von der strategischen Grundorientierung untersucht. Bspw. erheben Roth/Schweiger/Morrison die Ausgestaltung der Zentralisierung, Formalisierung und Integrationsmechanismen empirisch und stellen fest, dass alle drei Bereiche im Falle einer globalen Grundorientierung hoch ausgeprägt sein sollten, im Falle einer multinationalen eher niedrig und können dies signifikant bestätigen. Auch die Arbeit von Andersen/Joshi will strategische Grundorientierungen in Abhängigkeit der Integrations- und Anpassungsdimension identifizieren. Sie klassifizieren Unternehmen jedoch nicht anhand deren Einschätzung von Branchenantriebskräften – dies lehnen sie ab, da sie die Maße als nicht mehr zeitgemäß betrachten – sondern messen die Einordnung auf der Integrationsachse mittels Fragen zur Zentralität von Planungen (i.S. eine hohe Integration korreliert mit einer hohen zentralisierten Planung) und auf der Anpassungsachse mittels Fragen zur Autonomie und Ansiedlung von Entscheidungsfindungen. In anderen Studien werden weitere inhaltliche Bereiche der Grundorientierung untersucht; von denen exemplarisch als sechster Schwerpunkt einige zusammengefasst werden. Bspw. beschäftigen sich Roth/Morrison mit der Ausgestaltung von verschiedenen wettbewerbsbezogenen Größen. Sie befragen die Entscheidungskompetenzen auf Tochtergesellschaftsebene bzw. Business Unit Ebene, basierend auf der Arbeit von Miller und dessen vier strategischen Basisdimensionen der komplexen Innovation, Marketingdifferenzierung, Breite des Marktes und konservative Kostenkontrolle.4 Diese Untersuchung wird von Johnson aufgegriffen, um die Dimensionen der Premiumpositionierung und Qualitätsreputation erweitert und innerhalb einer Branche durchgeführt. Gerpott beschreibt, wie das Personalmanagement in Abhängigkeit der Grundorientierung gestaltet werden soll und entwickelt idealtypische Profile, leider ohne eine empirische Überprüfung (und eingeschränkt auf den Fall von Übernahmen bzw. Akquisitionen).5 Inhaltlich ordnet er verschiedenen Aufgabenbereichen des Personalmanagements unterschiedliche Wichtigkeitsgrade zu, in Abhängigkeit der Grundorientierung; bspw. wie wichtig die Analyse von führungskräftebezogener Rekrutierungspolitik, Entgeltsystemen, Sozialleistungen, Durchführung von Trainingsmaßnahmen etc. in den Unternehmen ist.6

1 2 3 4 5 6

Vgl. Leong/Tan 1993. Vgl. Harzing 2000, S. 114. Vgl. Pla-Barber 2002, S. 152. Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 546ff. Vgl. Gerpott 1990, S. 421ff. Das Personalmanagement wird häufig auf Ebene der Tochtergesellschaften betrachtet, vgl. Rosenzweig/Nohria 1994; Hannon/Huang/Jaw 1995; Schuler/Dowling/De Cieri 1993; Lu/Bjorkman 1997.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

109

In den Arbeiten von Crain/Graig/Takada sowie Wasilewski erfolgt – entgegen der sonst dominierenden Untersuchung von Strategie- und Strukturgrößen – ein Blick auf die Auswirkungen auf das Marketing in den Unternehmen.1 Crain/Graig/Takada betrachten die Auswirkungen von Umweltbedingungen, die einerseits für eine lokale Anpassung sowie andererseits für eine Integration der Aktivitäten sprechen, und beziehen diese auf Anpassungen im MarketingMix zwischen den Polen der Standardisierung und Differenzierung.2 Sie nehmen keine Zuordnung der Unternehmen vor, sondern fokussieren mittels Heterogenitätstests auf die Unterschiede im Marketing und betrachten nur am Rande, ob Rahmenbedingungen, die für Anpassung bzw. Integration sprechen, von japanischen Automobilherstellern anders als von europäischen wahrgenommen werden. Ihre Daten sind sekundärbasiert, die Dimensionen der Anpassung bzw. Integration wurden mit „Hilfsvariablen“ wie Marktanteil bzw. Rang der Unternehmen im Heimatmarkt, Marktanteilskonzentration und Marktwachstum (Anpassungsbedingungen) gemessen bzw. Marktanteil der nationalen Unternehmen, Anzahl ausländischer Wettbewerber, nationale Marktgröße in Relation zum Weltmarkt und nationale Unternehmensumsätze in Relation zum Gesamtumsatz (Integrationsbedingungen). Auch Venaik/Midgley/Devinney modellieren den Zusammenhang der Grundorientierung auf die Entscheidungen im Marketing zwischen Standardisierung und Differenzierung; dies erfolgt jedoch nur konzeptionell ohne empirische Überprüfung (siehe Übersicht 29).3 Übersicht 29: Alternatives IR-Framework nach Venaik/Midgley/Devinney

Standardisation

Marketing Strategy

Adaptation

Competition Technology

.. .

Customers GI Pressures

Environmental Pressures

Centralisation

Organisational Structure

LR Pressures

Government

.. .

Autonomy

Quelle: Venaik/Midgley/Devinney 2000, S. 29.

Wasilewskis Arbeit ist anders ausgerichtet, da sie nicht auf die allgemeine Unternehmensorientierung fokussiert, sondern die strategische Grundorientierung auf die „Funktion“ Marketing beschränkt. Dennoch wird dies hier erläutert, da in dieser Arbeit ein besonderer Fokus 1 2 3

Vgl. Crain/Graig/Takada 2001; Wasilewski 2002. Vgl. Crain/Graig/Takada 2001, S. 20 u. 22. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2000.

110

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

auf dem Marketing von Unternehmen liegt. Konkret überprüft Wasilewski, ob Unternehmen, deren internationale Marketingstrategie eher dem transnationalen Modell entspricht, erfolgreicher sind. Er bestätigt vier Strategietypen, wobei das transnationale Modell sehr selten, dann aber erfolgreich ist.1 Er erfragt die Marketingorientierung der Unternehmen bezogen auf die beiden Dimensionen, d.h. in wieweit das Unternehmen in sechs verschiedenen Facetten des Marketing darauf ausgerichtet ist, weltweite Skalenvorteile zu erzielen und (in weiteren sechs Facetten) sich an lokale Situationen anzupassen. Die Mittelwerte der beiden Dimensionen bestimmen die Lage im Framework. Es erfolgt keine Gruppierung der Unternehmen, sondern nur die Plott-Darstellung. Anhand normierter Distanzwerte zum Optimum, dem Transnationalen Unternehmen (an den Endpunkten der beiden Dimensionen gelegen), kann er (mittels Korrelationsanalyse) nachweisen, dass Unternehmen erfolgreicher sind, je näher sie dieser Position im Framework sind. Vereinzelt werden auch interne Einflussfaktoren in den vorliegenden Studien zum IRFramework berücksichtigt, was als achter Schwerpunkt gesehen werden kann. Bspw. betrachten Crain/Graig/Takada den nationalen Ursprung der Unternehmen, Pla-Barber die internationale Erfahrung, Alter und Unternehmensgröße, Luo die (wahrgenommene) kulturelle Distanz zum Gastland.2 In neueren Studien werden somit derartige interne Einflussfaktoren berücksichtigt, jedoch eher unsystematisch. Johnson berücksichtigt die Unternehmensgröße (indem er seine Drei-Clusterlösung anhand der Unternehmensgröße in zwei Gruppen teilt und für beide unabhängig die Beziehung zum Erfolg überprüft); er stellt allerdings keinen signifikanten Einfluss fest. Andersen/Joshi berücksichtigen ebenfalls die Unternehmensgröße und den Grad der Internationalisierung und stellen einen signifikanten Unterschied in der Unternehmensgröße zwischen beiden betrachteten Branchen fest.3 Nur wenige Studien haben den Zusammenhang der Grundorientierung von Unternehmen mit dem Erfolg betrachtet.4 Roth/Morrison identifizieren keine signifikanten Unterschiede zwischen den drei Gruppen, gemessen anhand von Mittelwerten objektiver Performance-Größen wie Umsatzwachstum und ROI. Dennoch ist – obwohl nicht signifikant – ein Muster zu erkennen: So weisen Unternehmen des lokal angepassten Clusters die höchsten ROI-Werte und die niedrigsten Umsatzwachstumswerte auf. Dies deutet auf eine Wechselbeziehung zwischen der Maximierung des Marktwachstums und der Profitabilität im internationalen Kontext hin.5 Auch Johnsson kann keine Erfolgsunterschiede zwischen seinen drei Clustern nachweisen und belegt zudem, dass die Unternehmensgröße keinen Einfluss auf den Erfolg hat. 6 Wasilewski verzichtet in seiner Untersuchung auf eine Clusterung der Unternehmen, zeigt aber an1 2 3 4 5 6

Vgl. Wasilewski 2002, S. 128 u. 139. Vgl. Pla-Barber 2002; Crain/Graig/Takada 2001; Luo 2001. Vgl. Andersen/Joshi 2008, S. 17f. Vgl. hierzu auch Kobrin 1991; Birkinshaw/Morrison/Hulland 1995. Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 558f. Vgl. Johnson 1995, S. 630f.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

111

satzweiße, dass Unternehmen, die am ehesten der transnationalen Grundorientierung folgen, etwas erfolgreicher sind (jedoch nur anhand eines einzelnen subjektiven Erfolgsurteils gemessen). Andersen/Joshi überprüfen den Erfolg in zwei Branchen und stellen fest, dass in einer Branche, der „Common Goods“-Branche, die lokale Anpassung als Grundorientierung negativ mit dem Erfolg korreliert (anhand hierarchischer Regressionsanalyse). Sie vermuten, dass der Wettbewerbsdruck sehr hoch ist und die Unternehmen ihre Anpassungsstrategien einschränken.1 Zusammenfassend kann bzgl. der Erfolgsbeziehung im IR-Framework festgehalten werden, dass aus den Studien wenige einheitliche Schlüsse gezogen werden können. 4.

Kritik und Limitationen

Wie in der obigen Übersicht gezeigt, gehen viele Studien zum Internationalen Management implizit oder explizit von der Existenz verschiedener Typen von MNU aus. Eine solche Typologie ist nützlich, da sie die Komplexität von internationalen Organisationen auf eine gewisse, „zu managende“ Anzahl zusammenhängender Charakteristika reduziert, wodurch das Verstehen und Erklären der Funktionsweise von MNU vereinfacht wird.2 Zudem kann eine nachgewiesene Typologie von Organisationen in einer voraussagenden Weise genutzt werden. Wenn bestimmte Charakteristika nachweislich die Clusterung verschiedener Typen ermöglichen, kann die Präsenz eines oder einiger dieser Charakteristika zur Vorhersage der verbliebenen Elemente genutzt werden. Wenn bspw. die Ausgestaltung von Wissensausgenerierung und transfer für verschiedene Unternehmenstypen nachweislich in einer besonderen Form vollzogen wird, kann von diesem Merkmal auf die Zugehörigkeit des Clusters geschlossen werden – anstatt weitere Charakteristika erheben zu müssen. Schließlich kann eine solche Typologie zur präskriptiven Konfiguration von MNU herangezogen werden. MNU, die eher einem der idealen Typen entsprechen und einen Fit zwischen Umwelt, Strategie, Struktur und Prozessen aufzeigen, müssten einen höheren Erfolg verzeichnen als MNU, die eine gewisse Grundorientierung verfolgen, aber bestimmte Abläufe nicht adäquat zur Durchsetzung dieser Orientierung gestaltet haben.3 Kritikpunkte richten sich vornehmlich auf die Entstehung des Framework, seine ursprüngliche empirische Basis, die bisherige empirische Forschung zum IR-Framework, die (Un-)Abhängigkeit der Achsen bzw. Dimensionen und andere Punkte. Ein Kritikpunkt am IR-Framework ist dessen Entstehung. Das IR-Framework ist aus Fallstudien zu neun Unternehmen entstanden und viele Inhalte und Folgerungen basieren auf dieser und einigen weiteren schmalen empirischen Untersuchungen. Im originären Werk werden zudem empirisch-deskriptive Ergebnisse mit normativen Aussagen verbunden sowie die Charakte1 2 3

Vgl. Andersen/Joshi 2008, S. 18f. Vgl. Harzing 2000, S. 101. Vgl. Harzing 2000, S. 101f.

112

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

ristika der drei bzw. vier oben aufgeführten Typen nicht systematisch diskutiert.1 Die originären konzeptionellen Modelle sind nicht theoretisch spezifiziert.2 Gleichzeitig bewirkt die Vielzahl an Konstrukten des IR-Frameworks, dass diese nur schwierig zu messen sind und dass sich im Framework Ursachen und Effekte vermischen.3 Wie bereits angesprochen geht aus dem IRFramework nicht klar hervor, zu welchem Ausmaß Integration und Responsiveness externe Umweltzwänge sind, die auf ein Unternehmen einwirken oder in wie weit ein Unternehmen diese Variablen im Sinne einer strategischen Grundorientierung selbst bestimmt.4 In konzeptionellen und empirischen Studien sind beide Sichtweisen vertreten. Morrison/Roth sprechen in diesem Kontext von einer fehlenden konzeptionellen Klarheit bzgl. des Zusammenspiels der Umweltfaktoren und auch hinsichtlich der Wichtigkeit einzelner Variablen.5 Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die empirische Basis der Studien. Bis heute existieren in der internationalen Managementliteratur wenige Studien, in denen umfassend eine Typologie entwickelt und getestet wurde. So beschreiben Hedlund/Ridderstrale die empirische Fundierung der Studien von Bartlett/Ghoshal sowie weiterer Autoren zu diesem Themengebiet (z.B. Prahalad/Doz oder White/Poynter) als spärlich und impressionistisch, eher geprägt von den Pionieren unter den MNU anstatt mittels einer größeren, repräsentativen Grundgesamtheit überprüft.6 Ghoshal stellt fest, dass die Forscher eher an einer Konzeptionierung der Konzeptionierung arbeiten, ungeachtet der empirischen Validierung bestehender Konzepte.7 Der Überblick über die Studien zum IR-Framework bestätigt, dass vergleichsweise wenige empirisch-großzahlige Studien vorliegen, eher qualitative bzw. deskriptive und konzeptionelle Untersuchungen getätigt wurden. Gerade zu Beginn der Forschung in diesem Bereich wurden viele Tiefenfallstudien gemacht, die schwierig replizierbar sind – was als Notwendigkeit zur kontinuierlichen Entwicklung eines validierten Modells gesehen werden kann.8 Ebenso die bisherige Forschung zum IR-Framework betreffend, wird als Kritik der vorliegenden Studien die fehlende inhaltliche Auseinandersetzung mit den Strategietypen genannt. Im Zentrum der Studien standen eher die Betrachtung der Kontingenzverbindung von Umweltvariablen auf strategische Antworten – in Form der drei oder vier Grundorientierungen – der Unternehmen.9 Viel weniger wurde auf Literatur zu strategischen Taxonomien zurückgegrif-

1 2 3 4

5 6 7 8 9

Vgl. Harzing 2000, S. 102. Vgl. Roth/Morrison 1990; Venaik/Midgley/Devinney 2004, 2005. Vgl. Asmussen 2008, S. 3. Empirische Studien zum IR-Framework liegen für beide Sichtweisen vor (siehe Abschnitt C im vierten Kapitel zur Konstruktoperationalisierung). Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 545. Vgl. Hedlund/Ridderstrale 1997, S. 334; White/Poynter 1990; Bartlett/Ghoshal 1989; Prahalad/Doz 1987. Vgl. Ghoshal 1997, S. 362. Vgl. Miller 1988, S. 281; Roth/Morrison 1990, S. 545. Vgl. hierzu die Arbeiten von Doz 1980; Doz/Bartlett/Prahalad 1981; Porter 1980; Galbraith/Kay 1986; Bartlett 1979; Bartlett/Ghoshal 1987, 1989.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

113

fen, um eine reichhaltige inhaltliche Beschreibung der Strategietypen bzw. Grundorientierung zu gewinnen.1 Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die beiden Dimensionen, die in den Arbeiten zum IR-Framework – bis auf einzelne Ausnahmen – als selbstständige, separate Dimensionen angesehen werden.2 Engelhard/Dähn kritisieren die Separierung der Dimensionen und verweisen auf das ursprüngliche Unification-Fragmentation-Framework von Fayerweather, der ausdrücklich Interdependenzen der Dimensionen zulässt.3 Besonders erwähnenswert ist die Arbeit von Venaik/Midgley/Devinney, die postulieren, dass die vereinfachende Annahme, dass global integrierte Unternehmen mit hohen Integrations-Zwängen und lokal angepasst fungierende Unternehmen entsprechend mit hohen Responsiveness-Zwängen konfrontiert sind, so nicht mehr getroffen werden kann.4 Nach ihnen sind bessere Ergebnisse zu erzielen, wenn auf eine Zuordnung der Umweltzwänge auf die beiden Achsen verzichtet wird, da gewisse Umweltzwänge nicht nur auf eine Achse wirken, sondern eine Abhängigkeit zur zweiten Achse besteht.5 Beispielsweise erfordert eine lokale Anpassung an Märkte die Anpassung von Produkten, was Skalenvorteile in der Produktion und somit Integrationsvorteile, zumindest bis zu einem gewissen Maße, verhindern sollte. Im IR-Framework werden beide (die Produktanpassung und Skalenvorteile) auf orthogonalen Dimensionen dargestellt, was eine voneinander unabhängige Wahl impliziert.6 Ähnlich kann die Darstellung von Wasilewski eingeordnet werden, der die internationale Strategie auf einer gedachten Diagonalen zwischen der globalen und multinationalen Strategie darstellt. Ebenfalls die Dimensionen betreffend greifen Murtha/Lenway/Bagozzi auf die ursprüngliche Version der dreigeteilten Einflussfaktoren zurück und testen die Konstrukte Integration, Koordination und Anpassung empirisch, jedoch nur anhand eines Unternehmens, und sehen die Dreiteilung bestätigt.7 Sullivan/Bauerschmidt finden neben den IR-Dimensionen einen dritten Faktor, die „Internationalisierung durch Innovation“.8 Selbst Bartlett/Ghoshal sprechen neben den konfliktären Umfeldkräften von der Dimension des weltweiten Lernens als einem in der heutigen Zeit besonders wichtigen Faktor; Beachtung hat dies in Operationalisierungen noch nicht gefunden.9 Eine Ursache für die Fokussierung auf die externen Faktoren kann in der Entste1 2

3 4 5 6 7 8 9

Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 545. Die voneinander unabhängige Betrachtung der beiden Dimensionen wird z.B. auch von Luo gestützt, der sein Urteil u.a. auf empirische Untersuchungen von Jarillo/Martinez 1990, Johnson 1995, Roth/Morrison 1991 und Taggert 1998 stützt; vgl. Luo 2001, S. 452. Weiterhin können in diesem Kontext die Arbeiten von Kobrin genannt werden, der speziell die Determinanten der Integrations-Achse untersucht, ebenso wie Birkinshaw, Morrison und Hulland; Luo führt diese Untersuchung für die Responsiveness-Achse durch; vgl. Kobrin 1991; Birkinshaw/Morrison/Hulland 1995; Luo 2001. Vgl. Engelhard/Dähn 2002, S. 30; Fayerweather 1969, S. 212. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2000, S. 5ff. Der Verfasserin sind jedoch keine weiteren Arbeiten bekannt, die dieser Erweiterung gefolgt sind. Vgl. Asmussen 2008, S. 3. Vgl. Murtha/Lenway/Bagozzi 1998. Vgl. Sullivan/Bauerschmidt 1991, S. 118f. Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 91ff.

114

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

hungszeit des IR-Framework gesehen werden: Der größte Teil des IR-Frameworks wurde entwickelt, lange bevor es ein wirkliches Verständnis der Strukturen von intangiblen Assets gab, bevor die Rolle von Wissen und intellektuellem Kapital für die Expansion und Organisation von MNU untersucht wurde.1 Bartlett/Ghoshal beschreiben bereits das „administrative Erbe“ eines Unternehmens und meinen damit die Art und Weise, wie Dinge gehandhabt werden, was wiederum durch den Unternehmensgründer, durch Normen und Werte, die Kultur im Heimatland, soziale Systeme, Managementverhalten in den Landesgesellschaften und den historischen Kontext bzw. die internationale Vergangenheit des Unternehmens beeinflusst wird.2 Hieraus geht hervor, dass heute die beiden Dimensionen des IR-Frameworks zur Charakterisierung der Grundorientierung von Unternehmen ggf. nicht mehr genügen. Doz/Sanos/Williamson schlagen vor einem ähnlichen Hintergrund ein metanationales Unternehmen vor und charakterisieren die vier Grundorientierungen aus einem wissensbasierten Ansatz heraus.3 Ein anderer Erweiterungsansatz sieht von der Gesamtunternehmensbetrachtung ab und widmet sich einzelnen Wertkettenfunktionen. Da das bestehende IR-Framework nicht die Interaktionen zwischen den verschiedenen Einheiten und die Organisationsform entsprechend reflektiert, müssen die Transaktionszwänge entlang der Wertkette berücksichtigt werden.4 Diese Dimension repräsentiert die Konfigurationszwänge der Wertkette und die Effizienz, mit der Produkte und Services zwischen den Einheiten ausgetauscht werden.5 Aufgegriffen wird dieser Vorschlag von Robles, der das so genannte erweiterte IRC-Framework zur Analyse der Internationalisierungsstrategien von Internetportalen einsetzt. Swoboda/Foscht/Cliquet schlagen ein dreidimensionales Analysesystem für Handelsunternehmen vor.6

III.

Zwischenfazit und Bewertung im Hinblick auf die Forschungsfragen zur Internationalisierung von Handelsunternehmen

Gemäß den in Abschnitt C des zweiten Kapitels ausgeführten Forschungsfragen, liegt die Hauptanwendung des IR-Frameworks bei der Beantwortung der ersten Frage, ob international tätige Handelsunternehmen eine strategische Grundorientierung in Auslandsmärkten haben und welche Typen konzeptionell zu unterscheiden sind. Wie verdeutlicht, ist das IR-Framework in seiner Ursprungsfassung zur Anwendung in einer Branche gedacht, was bei den Konsistenzund Kontingenztheorien per se nicht so ist. Insofern könnte bspw. die Studie von Roth/Morrison kritisiert werden, die verschiedenste Branchen integriert. Andererseits wird die Relevanz der In-

1 2 3 4 5 6

Vgl. Morck/Yeung 1991. Von Bartlett/Ghoshal als “company´s administrative heritage” bezeichnet; vgl. Bartlett/Ghoshal 1987, S. 14. Vgl. Doz/Santos/Williamson 2003, S. 157ff. Vgl. Devinney/Midgley/Venaik 2000, S. 678f.; im Original als „transactual pressures” bezeichnet. Vgl. Devinney/Midgley/Venaik 2000, S. 683. Vgl. Robles 2002, S. 27ff. und Swoboda/Foscht/Cliquet 2008.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

115

tegration bzw. der Responsiveness in bestimmten Branchen unterschiedlich gesehen:1 „ Globale Integration, die auf Skalenvorteile abzielt und mit einer Nachfrage des Marktes von relativ homogenen Gütern verbunden ist, ist insb. in Branchen wie Elektronikzubehör, Heimelektronik, (Heim-)Computer und Mobiltelefonie relevant.2 „ Demgegenüber können in anderen Branchen Produkt- und Servicecharakteristika zwischen nationalen Märkten weit auseinander liegen, so dass Zwänge zur lokalen Anpassung dominieren, bspw. bei Haushaltswaren, Nahrungsmitteln oder Möbeln.3 Eine Anwendung im Handel, und dies in verschiedenen Branchen des Handels, ist „nahe liegend“. Die außendeterministische Sicht des IR-Frameworks kommt konzeptionell gerade dem Konsumentenorientierten und marktdominanten Management von Handelsunternehmen entgegen. Insofern könnte die sehr vereinfachte Modellierung der strategischen Grundorientierung in Abhängigkeit von Außendeterminanten vorgenommen werden: In diesem Sinne hängt die strategische Grundorientierung ausschließlich von den Bedingungen der externen Umwelt ab (im Gastland bzw. insgesamt). Eine Erweiterung, bspw. in Richtung interner Determinanten der strategischen Grundorientierung (wie Ressourcen, Ziele etc.), die nicht per se im außendeterministischen IR-Ansatz wie auch in den Konfigurations- und Kontingenztheorien enthalten sind, bedarf einer theoretisch-konzeptionellen Erweiterung des Ansatzes.4 Dies wurde bspw. in Richtung ressourcenbasierter Perspektiven angedeutet. Ferner bedarf es für die Zwecke dieser Arbeit und damit für den Handel einer Festlegung, auf welcher Ebene die Betrachtung erfolgt, nämlich länderübergreifende Gesamtunternehmensebene und/oder länderspezifische Niederlassungs- oder gar Outletebene. Hinsichtlich der Forschungsfragen zwei und drei bietet das IR-Framework einige Anknüpfungspunkte. Aus den (großzahligen) empirischen Studien resultieren eine Reihe von Implikationen, v.a. im Hinblick auf die mit der Grundorientierung verbundenen Größen, so (positive Befunde):5 „ Umwelt/Branche (bei Roth/Morrisson, Johnson, Ghoshal/Nohria, Grein/Craig/Takada oder Wasilewski) „ Strategie und Struktur der Unternehmung (bei Leon/Tang, Harzing oder Pla-Barber) „ Rolle/Strategie und Struktur der Tochtergesellschaft (bei Leon/Tang, Roth/Morrison, Roth/ Schweiger/Morrison, Ghoshal/Nohria oder Harzing) 1 2 3 4

5

Vgl. Andersen/Joshi 2008, S. 4f. Vgl. Levitt 1981; Prahalad/Doz 1987; Bartlett/Ghoshal 1989, 2000. Vgl. Doz/Prahalad 1984; Roth/Morrison 1990; Beamish/Morrison/Rosenzweig/Inkpen 2000. Vgl. hierzu bspw. die Arbeit von Luo, der auf Ebene von Tochtergesellschaften in China nachweist, dass sich unternehmensinterne Ressourcen (u.a. der Umfang des Commitments in einem Land) zumindest auf die IntegrationsAchse auswirkt, und somit das IR-Framework mit dem Ressource-based View verbindet; vgl. Luo 2002, S. 190ff. Negative Befunde finden sich in den Studien von Macharzina und Wolf zur Strategie, der Struktur der Tochtergesellschaft, der Koordination und dem Personal; Macharzina 1993; Wolf 1996.

116

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

„ Koordination und Personal (bei Roth/Schweiger/Morrison, Ghoshal/Nohria, Andersen/Joshi) „ Marketing (bei Grein/Craig/Takada und Wasilewski) „ Erfolg (bei Roth/Morrison, Roth/Schweiger/Morrison, Johnson, Ghoshal/Nohria, Andersen/ Joshi, Wasilewski oder Grein/Craig/Takada). Einschränkend ist in allen Fällen zu werten, dass keine konkreten konzeptionellen Angaben zu den Marktbearbeitungsaktivitäten sowie den Supply Chain- und Führungsprozessen im IRAnsatz gemacht werden. Dies gilt, deutlich abgestufter, auch für die Konfigurations- und Kontingenztheorien. Insofern bedarf es in beiden Fällen einer konzeptionellen Präzisierung dieser Aspekte, v.a. im Hinblick auf den Handel und die Forschungsfragen zwei und drei dieser Arbeit. Ein denkbarer Ansatzpunkt wurde in Form von einzelnen Wertkettenfunktionen bzw. den Transaktionszwängen entlang der Wertkette genannt.1 Diese erscheint im Handel insofern von besonderer Bedeutung, da hier (idealtypisch) die marktorientierten Prozesse kundenorientiert, d.h. primär effektivitätswirksam wirken, während die Supply Chain- und Führungsprozesse klassisch primär die Effizienz der Prozesse betreffen, aber im Handel von den marktorientierten Prozessen bestimmt werden. Die Vorbehalte bzgl. der Konzeptionierung der mit der Grundorientierung verbundenen Größen gelten in naheliegender Weise auch im Hinblick auf die vierte und zentrale Forschungsfrage der vorliegenden Analyse. Allerdings wird der Zusammenhang zwischen der strategischen Grundorientierung und den einzelnen (zugehörenden bzw. resultierenden) Größen vor allem in den empirischen Studien zum IR-Framework thematisiert. Wie angedeutet, wird im IRFramework ein strenger Fit zwischen dem Umfeld und den internen Gestaltungsaspekten des internationalen Unternehmens – um letztlich erfolgreich zu sein – nicht angenommen. Dies bietet demgegenüber der Kontingenz- bzw. Konfigurationsansatz, die ihrerseits aber die zuvor genannten Schwächen aufweisen. In beiden Fällen werden auf der inhaltlichen Ebene über die Nennung erfolgreicher Strategie-Struktur-Prozess-Konfigurationen hinaus keine konkreteren Angaben gemacht, wohl aber konzeptionelle Möglichkeiten eröffnet, um Muster erfolgreicher Internationalisierung von Handelsunternehmen betrachten zu können. In all diesen Fällen wurde die Perspektive des Handels zwar erwähnt, es gibt jedoch keine großzahlige Arbeit (wie in Abschnitt B.III.4. im ersten Kapitel gezeigt), welche sich dem IRAnsatz im Handel widmet, oder eine konfigurations- bzw. kontingenztheoretische Fundierung wählt. So sind die im IR-Framework bisher betrachteten Einzelgrößen und die in den Kontingenz- und Konfigurationstheorien beschriebenen Strategie-Struktur-Prozess-Muster für den Handel bisher nur hypothetisch anzunehmen, da keine der Studien dem Handel oder allgemeiner Serviceunternehmen gewidmet ist. Insofern ist es den folgenden Ausführungen vorbehalten, die im Abschnitt C des zweiten Kapitels angedeuteten drei Ebenen, nämlich 1

Vgl. Devinney/Midgley/Venaik 2000, S. 678f.; im Original als „transactual pressures” bezeichnet.

B. Ein holistischer theoretischer Zugang

117

„ die Primärebene der strategischen Grundorientierung, „ die Sekundärebene der von der Grundorientierung abhängig betrachteten Ausgestaltung der Marktbearbeitung, des Supply Chain-Management und der Führung, sowie „ der determinierenden Umwelt- und Unternehmensebene, im Hinblick auf die Internationalisierung von Handelsunternehmen in einem Bezugsrahmen zu spezifizieren.

118

C.

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

I.

Dreiebenenmodell im Überblick

Ziel dieses Abschnitts ist die Konzeptionierung der zentralen Ebenen der vorliegenden Analyse und zwar unter Zugrundelegung der Theorien (Abschnitte B und D in diesem Kapitel) und der Besonderheiten der international tätigen Einzelhandelsunternehmen (insbesondere die Abschnitte B.II.4, B.III.3 und B.III.4 im zweiten Kapitel). Eine besondere Herausforderung liegt in der Berücksichtigung der Besonderheiten von international tätigen Handelsunternehmen bzw. der von vielen Handelsforschern hervorgehobenen Unverträglichkeit traditioneller Theorien der Internationalisierung zur Erklärung dieser Besonderheiten.1 Wie angedeutet, bietet sich die Festlegung der Sicht internationaler Handelsunternehmen als Ansatzpunkt an, wobei Elgs Unterscheidung zwischen einer Makroebene (Gesamtunternehmung), einer Mesoebene (Tochtergesellschaft/Land) und einer Mikroebene (der Läden/Outlets) unzweckmäßig erscheint.2 Die Autorin folgt der Konvention, wonach Makro der volkswirtschaftlichen Sicht, Meso der Branchensicht und Mikro der Unternehmenssicht entspricht und verortet den Kern der Analyse auf einer Mikrosicht, bei der allerdings eine länderspezifische Denkweise (entspricht Elgs Tochtergesellschaft) und länderübergreifende Denkweisen (entspricht Elgs Gesamtunternehmung) zu unterscheiden sind. Die Top-Manager, im Handel i.d.R. in der Muttergesellschaft zu verorten, bilden den fokalen Punkt, denn nur diese können in einer multiplen Netzwerkperspektive die erfolgreichen Aktivitäten des Gesamtunternehmens, der Ländergesellschaften und (abgestufter) der einzelnen Outlets überblicken und gestalten. Beim von vielen Handelsforschern bevorzugten Ansatzpunkt auf der Ebene der Outlets ist dies nicht so. Der Bezugsrahmen in Form eines Dreiebenenmodells folgt dem Forschungsprogramm des Konfigurationsansatzes, umfasst als zentrale Analyseebene die internationale Grundorientierung gemäß dem IR-Framework (siehe Übersicht 30). Auf dieser Ebene wird ferner der Erfolg eingeführt, i.S. der zu testenden Annahmen, dass Unternehmen mit einer bestimmten Grundorientierung erfolgreicher sind als solche mit einer anderen strategischen Grundorientierung bzw. dass bei jeder Grundorientierung mehr oder weniger erfolgreiche Unternehmen existieren. Die Primärebene wird in der vorliegenden Arbeit mit einer zweiten, resultierenden, da in der Logik des IR-Frameworks von der Grundorientierung bestimmten, Analyseebene verbunden. Diese Sekundärebene wird über die Forschungsprogramme von Organisationsforschern hinausgehend konzeptioniert, da sie v.a. auf Standardisierungs- bzw. Differenzierungsfragen fokussieren. Dies gilt für die Marktbearbeitung, so die Marketinginstrumente und -prozesse, sowie die Supply 1

2

Siehe hierzu die vielen negativen Bewertungen von Theorien wie OLI-Paradigma, Internationalisierungsprozessmodelle etc. im Abschnitt B.III. des zweiten Kapitels. Elg 2005.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

119

Chain- und Führungsprozesse. Darüber hinaus werden weitere, bekannte strukturelle und prozessuale Koordinationsinstrumente betrachtet. Auf einer determinierenden Ebene werden (relativ pauschal, da nicht im Vordergrund stehend) externe und interne Einflussfaktoren der Umwelt und des Unternehmens konzeptioniert. Die Branche bildet hierbei eine zentrale Kontextvariable für diese Arbeit, denn nicht nur das IR-Framework postuliert dies, sondern auch im Handel sind entsprechende Unterschiede in den Internationalisierungsmustern zu erwarten. Übersicht 30: Ein Dreiebenenmodell als Bezugsrahmen Determinanten der Internationalisierung Externes Umfeld

Internes Umfeld

Primärebene der Internationalisierung

Erfolg

Global Integration

Globale Orientierung

HeimatmarktOrientierung

Transnationale Orientierung

Multinationale Orientierung

Local Responsiveness Sekundärebene der Internationalisierung Marketinginstrumente/-prozesse

Supply-Chain-/ Führungsprozesse

Strukturen/ Systeme

Quelle: Eigene Darstellung.

Zur weiteren Konkretisierung des Bezugsrahmens ist an dieser Stelle erstens hervorzuheben, dass die verschiedenen Betrachtungsperspektiven internationaler Handelsunternehmen einbezogen werden können: Eine Betrachtung der Primärebene aus der Perspektive des Gesamtunternehmens führt dazu, dass die Sekundärebene und die Determinanten ebenfalls aus dieser Perspektive zu betrachten sind. Wird hingegen die Grundorientierung auf einer Länderebene analysiert, wären die Determinanten und Instrumente, Prozesse bzw. Strukturen der Sekundärebene im Hinblick auf dieses Land bzw. die Tochtergesellschaft zu beziehen. Ein besonderer Charme liegt in der Verbindung, etwa der Gesamtunternehmenssicht auf der Primärebene und der Landessicht auf der Sekundärebene. Zur weiteren Konkretisierung ist zweitens das Verhältnis zwischen den Ebenen zu spezifizieren. Zum einen können diese Ebenen isoliert betrachtet werden, zumal dies in der internationalen Handelsforschung bislang fehlt (wie in den Forschungsfragen eins bis drei in Abschnitt C des

120

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

zweiten Kapitels formuliert). Werden entsprechend der vierten Forschungsfrage Wechselwirkungen betrachtet, handelt es sich letztlich um Muster bzw. Konfigurationen, die von der strategischen Grundorientierung ausgehend zu charakteristischen Ausgestaltungen der Sekundärebene führen. Allerdings, und dies sollen die eingezeichneten Pfeile andeutet, sind jenseits dieser dominanten Perspektive der vorliegenden Arbeit Wechselwirkungen denkbar. So kann „im Tagesgeschäft“ aus der Gestaltung der Marktbearbeitung, der Supply Chain- und Führungsprozesse die „gelebte“ und daraus ggf. eine emergente strategische Orientierung eines Handelsunternehmens werden. Hier bestünde allerdings bei einem stark internationalisierten Unternehmen ggf. die Herausforderung, länderspezifisch Gestaltungselemente mit der gesamtunternehmerischen strategischen Orientierung zu verbinden. Auch auf der Sekundärebene ist die Annahme eines stringenten Fits zwischen den drei Gestaltungselementen nicht zwangsläufig. Insgesamt steht der Bezugsrahmen in der Tradition bekannter Ansätze, etwa bei Porter, der keine festen Beziehungen zwischen einzelnen Größen ex ante annimmt, sondern mögliche Beziehungen zwischen den Elementen aufzeigt. Somit ist der Bezugsrahmen als offenes Modell zu verstehen.1 Weiterhin ist zwar nicht zwangsläufig das Modell, jedoch das hier genutzte Erhebungsdesign auf eine Momentaufnahme der Gegenwart ausgelegt, denn die Nutzung fortlaufender Daten aus mehreren Jahren bzw. eine Zeitreihenanalyse ist aufgrund der Nichtverfügbarkeit solcher Daten nicht möglich.2 Dennoch soll mit dem Bezugsrahmen und ausgehend von der strategischen Grundorientierung auf einer Gesamtunternehmensebene die Erkennung charakteristischer Muster erfolgen und ggf. gemäß der konfigurativen Sparsamkeit Indizien für Gestalten gegeben werden.3 Vor diesem Hintergrund ist die Wahl des IRFrameworks zu sehen. Weiterhin werden, i.S. umfassender Typologien, viele Größen berücksichtigt, was nach Venkatraman eine eher geringe Spezifität der Beziehungen zwischen den Größen mit sich bringt. Im Rahmen der Hypothesenbildung und Analyse werden kriterienfreie Beziehungen zwischen den betrachteten Größen untersucht, aber auch Beziehungen zum Erfolg, d.h. kriterienspezifische Beziehungen. Da (meist) eine gewisse Wirkungsweise der Variablen untereinander angenommen wird, kann die Spezifität als „mittel“, teilweise auch als „gering“ bezeichnet werden, so dass mehrere Fit-Verständnisse Anwendung finden, was zum Aufruf von Wolf passt.4 Konkret werden das Fit-als-Gestalt- sowie das Fit-als-Profilabweichungsverständnis einbezogen. Bzgl. des dieser Arbeit zugrunde liegenden Äquifinalitätsdenkens bezieht sich dieses grundsätzlich auf die gestaltorientierte Äquifinalität, d.h. die Unternehmen befinden sich in einem heterogenen Anforderungsspektrum und sind bzgl. der Wahl von Gestaltungsalternativen relativ frei.5 Zu berücksichtigen ist die Kritik, dass auch die 1 2

3 4 5

Vgl. hierzu Porter 1991. Dies ist eine Forderung der taxonomischen Forschungsrichtung, gleichzeitig aber auch der Hauptkritikpunkt an den meisten bisher durchgeführten Studien; vgl. Wolf 2000, S. 37. Entwicklungspfade von Unternehmenskonfigurationen können somit nicht abgebildet werden; vgl. dazu Greenwood/Hinings 1988, S. 303ff. Vgl. Abschnitt B.3 im dritten Kapitel; Wolf 2000, S. 26; Miller 1993, S. 116ff.; Miller 1996, S. 505ff. Vgl. die Ausführungen im Abschnitt B.3 des dritten Kapitels sowie Wolf 2000, S. 52f. Vgl. hierzu ebenfalls die Ausführungen im Abschnitt B.3 im dritten Kapitel sowie Gresov/Drazin 1997, S. 408ff.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

121

Manager von Handelsunternehmen gewisse unternehmensinterne und insb. -externe Faktoren nicht verändern können, so dass deren Entscheidungsfreiheit in gewissem Maße eingeschränkt ist und in diesem Fall nur von einer suboptimalen bzw. abgeblockten Äquifinalität gesprochen werden kann.1 Dieses kommt insb. bei der Berücksichtigung der Ebene der Determinanten der Internationalisierung zum Ausdruck, wenn bspw. die Ausgestaltung von Prozessen in Unternehmen unter Berücksichtigung der Kultur als externer Einflussfaktor betrachtet wird. Zudem kommt die Arbeit dem Aufruf einer Verbindung der taxonomischen und typologischen Forschung nach, indem unter Bezugnahme auf das IR-Framework und die Kontingenz- sowie Konfigurationstheorie zunächst Hypothesen gebildet werden, die anschließend empirisch abgeprüft werden.

II.

Primärebene: Strategische Grundorientierung internationaler Handelsunternehmen

1.

Konkretisierung der Basisstrategien

Bezüglich der Konzeptionierung der Basisstrategien für Handelsunternehmen ist zunächst zu konstatieren, dass auch in der nicht-handelsspezifischen Literatur die Achsen Integration und Responsiveness uneinheitlich bewertet werden, vor allem hinsichtlich der Frage, ob es sich um zwei unabhängige Dimensionen oder um zwei Endpunkte eines Kontinuums handelt. Bei der Konzeptionierung des Frameworks, bereits zurückgehend auf die Ursprünge von Lawrence/Lorsch oder Fayerweather, vertreten Prahalad/Doz sowie Bartlett/Ghoshal die Auffassung zweier getrennter Dimensionen.2 Auf dieser Annahme basieren die meisten der darauf aufbauenden Studien.3 Dennoch positionieren Prahalad/Doz ihre multifokale Strategie in der Mitte, zwischen die globale und lokal angepasste, was auf einen Tradeoff zwischen den Dimensionen hindeutet.4 In ihrer Pionierarbeit erforschen Devinney/Midgley/Venaik, ob Größen einer Achse mit Größen der anderen Verbindungen aufweisen.5 Sie weisen nach, dass Interrelationen bestehen könnten und verdeutlichen dies anhand eines Beispiels: Lokale Responsiveness erfordert eine Produktanpassung, wodurch – zumindest in einem gewissen Maße – Integrationsvorteile durch die Nutzung von Skalenvorteilen in der Produktion nicht möglich sind. Der Konfigurationsansatz geht in seinem Ziel, die Limitationen des Kontingenzansatzes zu überwinden, davon aus, dass mehrere Gestaltungsformen gleichwertig nebeneinander bestehen können. Gleichzeitig ist ihm das Konzept der konfigurativen Sparsamkeit immanent, d.h. dass u.a. durch kontextgetriebene Selektionsprozesse, durch die strukturfunktionalistische 1 2 3 4 5

Vgl. hierzu Payne 2006, der davon ausgeht, dass in Realität eine suboptimale Äquifinalität vorliegt. Vgl. Lawrence/Lorsch 1967; Fayerweather 1969; Bartlett 1986; Prahalad/Doz 1987; Bartlett/Ghoshal 1987, 1989. Vgl. z.B. Roth/Morrison 1990, Johnson 1995, Leong/Tan 1993, Pla-Barber 2002, Andersen/Joshi 2008. Vgl. Prahalad/Doz 1987; Asmussen 2008, S. 5f. Vgl. Devinney/Midgley/Venaik 2000.

122

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Theorierichtung (die besagt, dass die handelnden Systeme bei einer drohenden Ineffizienz selbst für eine Anpassung von Kontext und System sorgen), durch eine holistische wechselseitige Abhängigkeit der unternehmerischen Gestaltungsvariablen etc. nur eine begrenzte Anzahl von Gestalten in der Realität existieren wird.1 In der Wettbewerbsstrategieforschung wird diese Ansicht seit Porters Konzept geteilt, demnach die Verfolgung von reinen Strategien erfolgreicher ist als Mischstrategien, da diese am Markt mit einem prägnanten Profil auftreten.2 Aus Sicht der Verfasserin bilden die IR-Achsen für den Handel eine beim vorliegenden Kenntnisstand ungetestete Konzeptionierungsbasis. In der Handelsliteratur verwendet einzig Treadgold diese Achsenbezeichnung, verortet allerdings die transnationalen Unternehmen – genauso wie die multifokale Strategie bei Prahalad/Doz – in der Mitte des Dimensionierungsraumes.3 Helfferich/Hinfelaar/Kasper sowie Salmon/Tordjman beziehen sich auf die Typologie von Bartlett/Ghoshal, gehen jedoch nicht auf die Dimensionen ein.4 Weiterhin unterscheiden Salomon/Tordjman, Alexander/Lockwood, Sternquist, Hutchinson/Quinn/Alexander und Pederzoli zwischen globalen und multinationalen Strategien, ohne explizite Einbeziehung der beiden Dimensionen.5 Diese, eine dichotome Strategieoption postulierenden Studien unterstützen somit implizit eher die Idee voneinander abhängiger Dimensionen. Allerdings scheint, wie angedeutet, die Basis sehr gering, um ein Urteil hieraus zu fällen oder inhaltlich weiter zu argumentieren. Die Grundidee der Anwendung des IR-Framework im Handel scheint aber weiterhin möglich zu sein. Gestützt wird dies auch z.B. von Swoboda/Foscht/Cliquet, die mit einem ähnlichen Konzeptansatz die Internationalisierung der Wertschöpfungsprozesse von Handelsunternehmen aufzeigen. Sie verwenden eine Länderachse (und sprechen hier u.a. vom Grad der Adaptation) und eine Koordinationsachse (mit dem Grad der zentralen/straffen Führung).6 Während die IR-Dimensionen kaum berücksichtigt wurden, ist die Unterscheidung von Strategietypen in der internationalen Handelsforschung relativ verbreitet. 13 Studien wurden identifiziert, welche sich einer – wie auch immer gearteten – Systematisierung widmen. Die Übertragung der Grundgedanken des IR-Frameworks auf den Handel erfolgte bisher jedoch nur konzeptionell und z.T. mittels der (Selbst-)Einschätzungen bzw. Zuordnungen von Handelsunternehmen zu bestimmten Typen durch die Autoren der Beiträge. Treadgold hat bereits im Jahre 1990/91 drei Typen unterschieden, so multinational, global und transnational, Helferich/Hinfelaar/Kasper unterscheiden die vier Typen des IR-Ansatzes, wie auch Alexander/

1 2 3 4 5

6

Vgl. hierzu im Überblick Wolf 2000, S. 66ff. Vgl. Porter 1985, S. 62ff. Vgl. Treadgold 1990/91, S. 26. Vgl. Helfferich/Hinfelar/Kasper 1997; Salmon/Tordjman 1989. Vgl. Salmon/Tordjman 1989; Alexander/Lockwood 1996; Sternquist 1997; Hutchinson/Quinn/Alexander 2005; Pederzoli 2006. Vgl. Swoboda/Foscht/Cliquet 2008.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

123

Meyers und Rugman/Girod, die allerdings die räumliche Ausdehnung übergewichten.1 Insofern hilft die Literatur nicht wirklich bei der Festlegung. Dies kann ebenso durch logische Überlegungen gestützt werden, denn Unternehmen wie Gucci, Prada, Dunhill etc. verfolgen ein voll standardisiertes und integriertes Konzept,2 während einzelne Unternehmen aus dem Lebensmittelhandel dem entgegen stehen. Transnationale Unternehmen werden in der Literatur teilweise betrachtet, während heimatmarkt orientierte Unternehmen hier entweder als Unternehmen mit einer bewussten „Exportstrategie“ bewährter Konzepte oder als Unternehmen in den ersten Phasen der Internationalisierung gekennzeichnet sind. Insgesamt kann – der dem Konfigurationsansatz immanenten Auffassung der konfigurativen Sparsamkeit folgend – davon ausgegangen werden, dass sich nur wenige charakteristische Gestalten von Unternehmen herausbilden,3 und das IR-Framework legt konkret die Annahme von vier Unternehmenstypen nahe. Schließt sich die Verfasserin dem IR-Framework an, dann trifft sie eine Basiswertentscheidung für die meisten der folgenden Betrachtungen, wobei es in der Handelsliteratur offen ist, ob diese vier Grundorientierungen auch empirisch bestehen. Leong/Tan stützen vier Grundorientierungen, wobei die transnationale Form am seltensten auftritt,4 während Roth/Morrison, Johnson sowie Harzing in ihren Clusteranalysen nur drei Grundorientierungen nachweisen, allerdings jeweils bei der Betrachtung stark internationalisierter Unternehmen, bei denen die Heimatmarktorientierung nicht relevant sein muss.5 Insgesamt soll auf Basis der Argumentation folgende strukturentdeckende, für die Handelsforschung weittragende, strukturentdeckende Hypothese formuliert werden: HS1: Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen weisen vier strategische Grundorientierungen auf. Diese strukturentdeckende Hypothese kann dadurch falsifiziert werden, dass in der Empirie nur drei Typen festgestellt werden – wie es teilweise bei Industriestudien der Fall ist. Allerdings ist dies richtungweisend für die folgenden Ausführungen, so dass ergänzend untersucht werden soll, inwiefern zumindest die beiden „Extremtypen“, global und multinational, vorliegen. HS2: Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen weisen eine globale oder multinationale Grundorientierung auf. Auch diese Hypothese kann dadurch falsifiziert werden, dass empirisch mehr als die beiden postulierten Typen festgestellt werden.

1 2 3 4 5

Vgl.Treadgold 1990/91; Helferich/Hinfelaar/Kasper 1997; Alexander/Myers 2000; Rugman/Girod 2003. Vgl. hierzu bereits Goldman 2001. Vgl. Abschnitt 3.I im dritten Kapitel und z.B. Wolf 2000, S. 66ff. Vgl. Leong/Tan 1993, S. 457. Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 553f.; Johnson 1995, S. 629ff.; Harzing 2000, S. 112.

124

2.

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Rolle von Erfolg und Branche

Erfolg und strategische Grundorientierung Bezüglich der Relevanz des Erfolges international tätiger Unternehmen können im Themenkontext zumindest drei Argumentationsstränge gegenüber gestellt werden. Konfigurationstheoretisch wird idealtypisch im Anschluss an die Identifikation der Gestalten eine Überprüfung gefordert, ob – gemäß dem Äquifinalitätsdenken – mehrere unterschiedliche Gestalten vorliegen, die gleichermaßen erfolgreich sind, um der Forderung, dass Gestalten Gebilde von prädikativer Nützlichkeit sein sollen, nachzukommen. Für die Forschung bedeutet dies weiterhin, dass in der Untersuchung zum einen solche Größen berücksichtigt werden sollten, die sich in partialisierenden Studien als erfolgsrelevant erwiesen haben und zum anderen, dass Erfolgsanalysen durchzuführen sind.1 Eine solche Erfolgswirkung, ausgehend von einer klaren strategischen Orientierung, die den gesamten weiteren Strategiebildungsprozess beeinflusst, belegen bspw. Slater/Olson/Hult empirisch für die Miles/Snow-Typologie der Wettbewerbsstrategien, während Ketchen/Thomas/Snow zeigen, dass theoretisch abgeleitete Gestalten die Performance besser erklären.2 Auch das IR-Framework steht unter der (impliziten) Grundannahme, dass IR-konforme Typologien eine überlegene Performance aufweisen, da sie einen Fit zwischen der Internationalisierungsstrategie und dem spezifischen Unternehmensumfeld abbilden.3 Weiterhin wird angenommen, dass dieser Fit zu einer höheren Performance führt, da die ständige Suche von MNU nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen als Kernmotivation angenommen wird. Diese Argumentation muss hinterfragt werden, denn eine strukturentdeckende Clusterung führt stets zu einer Lösung (mit unterschiedlicher Güte), aber es fehlt in den gesichteten Arbeiten eine Kontrollgruppe nicht zugeordneter – und, entsprechend der Annahme, weniger erfolgreicher – Unternehmen. Zweitens wird argumentiert, dass die von Bartlett/Ghoshal umrissenen transnationalen Unternehmen den anderen Strategietypen überlegen sind.4 Diesbezügliche empirische Ergebnisse bei international tätigen Industrieunternehmen sind hierzu jedoch nicht eindeutig. Unklar ist weniger, ob diese „Idealform“ real existiert, sondern ob sie tatsächlich erfolgreicher ist. Roth/ Morrison sowie Johnson finden keine signifikanten Performance-Unterschiede zwischen ihren drei Unternehmensclustern. Devinney/Midgley/Venaik führen dieses Ergebnis auf die nicht ausreichende Spezifität des IR-Frameworks zurück.5 Demgegenüber finden Andersen/ 1 2 3

4 5

Siehe hierzu Abschnitt B.II im dritten Kapitel; vgl. Wolf 2000, S. 25f.; Miller 1981, S. 9. Vgl. Slater/Olson/Hult 2006, S. 1223ff.; Ketchen/Thomas/Snow 1993, 1304ff. Vgl. z.B. Taggart 1997a, 1998; Harzing 2000. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2004; Andersen/Joshi 2008, S. 6. Miller und Friesen haben ihre zehn identifizierten Cluster in erfolgreiche und nicht-erfolgreiche Konfigurationen unterteilt. Da tendenziell nur (relativ) erfolgreiche Unternehmen an solchen Studien teilnehmen, ist nicht zu erwarten, dass sich eine nicht-erfolgreiche Gestalt herauskristallisiert. Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004; Wasilewski 2002, S. 128. Vgl. Roth/Morrison 1990, S.558f.; Johnson 1995, S. 630; Devinney/Midgley/Venaik 2000, S. 681.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

125

Joshi in ihrer Studie Performanceunterschiede zwischen ihren vier Unternehmensclustern und zeigen auf, dass einzelne Strategien in gewissen Umwelten besser geeignet sind als andere.1 Wasilewski stützt, eingeschränkt auf die internationalen Marketingstrategien von MNU, die Idee des „überlegenen Modells“ eines transnationalen Unternehmens: Er zeigt, dass Unternehmen umso erfolgreicher sind, je eher sie dem transnationalen Typ entsprechen.2 Im Handel wird hingegen oft die (nur die Absatzseite betonende) Ansicht vertreten, dass der Erfolg von einer möglichst starken Adaption an lokale (auch regionale) Bedürfnisse abhängt. Drittens wird von Swoboda und Swoboda/Anderer – entgegen dem Äquifinalitätsdenken – aufgezeigt, dass Handelsunternehmen, welche der gleichen Internationalisierungsstufe zugehören, unterschiedlich erfolgreich sind.3 Sie stellen die erfolgreicheren Unternehmen den weniger erfolgreichen eines Clusters gegenüber und führen die Erfolgsdifferenzen auf die Gestaltung der Strategien, Strukturen und Prozesse zurück. Die Literatur zu international tätigen Handelsunternehmen hilft an dieser Stelle bedingt weiter, denn hier konnten letztlich keine zehn Studien identifiziert werden, welche sich mit irgendeinem Erfolgsmaß im Rahmen der Internationalisierung beschäftigen. Im Rahmen der Beiträge zur strategischen Grundorientierung finden sich aber einzelfallgestützte Annahmen, wonach transnationale Handelsunternehmen erfolgreicher sind. Insgesamt soll aufgrund der Überlegungen zur Rolle des Erfolges folgende, als Wirkungshypothese bezeichnete Aussage formuliert werden: HW1: Transnational orientierte Handelsunternehmen sind im Ausland erfolgreicher als international tätige Handelsunternehmen mit einer alternativen strategischen Grundorientierung. Branchenübergreifende und -spezifische Sicht sowie strategische Grundorientierung Eine Typenbildung gewinnt – wie mehrfach hervorgehoben – dann an Aussagekraft, wenn sie branchenspezifisch erfolgt.4 Der Fokus der Untersuchung auf Handelsunternehmen ist bereits eine Beschränkung auf eine Branche, was nach Ketchen et al. eine stärkere Vorhersagekraft der Beziehung zwischen den Konfigurationen und dem Erfolg bewirkt.1 Da die betrachteten Handelsunternehmen je nach Tätigkeitsschwerpunkt in verschiedene Handelsbranchen unterteilt werden (können), müsste eine weitere Aufteilung eine bessere Vorhersagekraft bzgl. der Beziehung von Gestalten und Erfolg bewirken. Daher ist nachfolgen zu überprüfen, ob eine Gegenüberstellung von Food-/Near-Food- und Fashion-/Non-Food-Handelsunternehmen einerseits eine veränderte, ggf. trennschärfere Identifikation der Grundorientierung ermöglicht und andererseits

1 2 3 4

Vgl. Andersen/Joshi 2008, S. 38. Vgl. Wasilewski 2002, S. 138. Vgl. Swoboda 2002, S. 410ff.; Swoboda/Anderer 2008, S. 111. Vgl. Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007, S. 197f.

126

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

ein veränderter, ggf. stärkerer Zusammenhang zwischen den identifizierten Strategietypen und dem Erfolg vorliegt. Diese pauschale Argumentation ist allerdings noch inhaltlich zu begründen. So stützt die so genannte erweiterte Konfigurationshypothese eine tiefere Unterteilung der Handelsbranchen. Demnach sind Gestalten kontextspezifische Gebilde. Aufgegeben wird die Annahme, dass es eine für alle Kontexte gültige funktionale Beziehung zwischen den betrachteten Größen gibt. Gestalten verfügen über eine eigene Logik mit eigenen Beziehungen für ihren jeweiligen Kontext. Gemäß der Idee der Subsamplespezifität von Variablenbeziehungen sind solche Unternehmen erfolgreich, die zum jeweiligen Kontext stimmige Konfigurationen herausbilden. 2 Auch die allgemeine Literatur zum IR-Framework stützt die Notwendigkeit zur Berücksichtigung der Branche. So argumentieren einige Forscher, dass Organisationen von branchenspezifischen Treibern beeinflusst werden.3 Konkret vertreten Birkinshaw/Morrison/Hulland die Auffassung, dass bestimmte strukturelle Merkmale einer Branche, wie z.B. Skalenvorteile, nationale komparative Vorteile und sich angleichendes Kundenverhalten, die dieser Branche zugehörigen Unternehmen eher in Richtung einer Integrations- oder Responsiveness-Orientierung leitet.4 Weitere Studien fokussieren ebenfalls auf die Branchenstruktur als Triebkraft der strategischen Orientierung und argumentieren, dass Branchen wie Lebensmittel- und Konsumgüterindustrie und Metallverarbeitende Industrie eher eine Responsiveness-Orientierung begünstigen, wohingegen in der Halbleiter-, Computer- und Automobilindustrie eher die Integrations-Orientierung dominiert.5 Ähnliches konstatieren Beamish et al., die weitere Branchen im IR-Framework einordnen. Sie konstatieren für einige Branchen ein Vorliegen von globalen Standards und hohem Kostendruck, was eher zur Integrations-Orientierung führt, während in anderen Branchen der Druck spezifischer nationaler Marktbedingungen zur Responsiveness-Orientierung führt.6 Andersen/Joshi zeigen in ihrer Studie deutlich die Unterschiede der IR-Orientierung zwischen zwei Branchen auf und zeigen so die Notwendigkeit einer Berücksichtigung des spezifischen Branchenumfeldes auf.7 Die fallstudiengestützten Arbeiten zur strategischen Grundorientierung international tätiger Handelsunternehmen umfassen Unternehmen aus mehreren Handelsbranchen. Treadgold, Sternquist oder Rugman/Girod betrachten bspw. die verschiedensten Unternehmen in ihren

1

2 3

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Vgl. Ketchen et al. 1997, S. 227 und S. 231. Auch nach Bacharach ist es ein zentrales Thema, ob Konfigurationen innerhalb einer Branche, einem Technologiebereich oder einer Nation getestet werden soll; vgl. Bacharach 1989. Vgl. Wolf 2000, S. 25; Scherer/Beyer 1997, S. 6; Mintzberg 1993, S. 169. Vgl. z.B. Houte/Porter/Rudden 1982; Porter 1990; Vernon/Wells 1991; Birkinshaw/Morrison/Hulland 1995; Caves 1996; Yip 2003. Vgl. Birkinshaw/Morrison/Hulland 1995. Vgl. Porter 1990; Yip 2003. Vgl. Beamish/Morrison/Rosenzweig/Inkpen 2000. Vgl. Andersen/Joshi 2008, S. 26.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

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sekundärdatenbasierten Kurzbeispielen nebeneinander.1 Aufgrund der geringen Fallzahl kann hier keine tiefere Erkenntnis zum Verhältnis Branche und Grundorientierung gewonnen werden. Lediglich aus der Arbeit von Leknes/Carr, die Unternehmen einer von neun Kategorien, basierend auf Caloris internationalen Strategietypen, zuordnen, differenzieren in den Food-, Fashion- und sonstigen Sektoren. Daraus geht (indirekt) hervor, dass einige Strategietypen nur von Fashion-Unternehmen belegt sind, andere wiederum von deutlich mehr Food-Unternehmen.2 Eine Gegenüberstellung mit anderen Arbeiten zur internationalen Handelsforschung zeigt, dass die Tätigkeit und auch die Geschäftsmodelle der Handelsunternehmen aus dem Food-/Near-Food-Bereich andere sind als die aus dem Fashion-Bereich: Bspw. zeigt Myers, dass im Fashion-Bereich Markteintrittsstrategien bevorzugt werden, die mit niedrigen Kosten (insb. Franchising, Lizenzen, Konzessionen) verbunden sind. Demgegenüber bevorzugt WalMart Eintrittsstrategien, die eine hohe Kontrolle ermöglichen (Akquisitionen, organisches Wachstum).3 Tatoglu/Demirbag/Kaplan zeigen die Betonung anderer (Pull-)Motive zur Internationalisierung zwischen Food- und Fashion-Händlern auf. So betonen Food-Unternehmen signifikant stärker Skalenvorteile und das rechtliche Umfeld, während im Fashion-Bereich der Firmenethos wichtiger ist.4 Muniz-Martinez zeigt, dass Handelsunternehmen, die ein spezialisiertes, auf eine spezifische Kundengruppe zugeschnittenes Konzept aufweisen (häufig bei spezialisierten Fashion-Händlern), dieses wesentlich leichter internationalisieren können als ein generalisiertes Konzept (was bei den Food-Händlern, die oft auch ein großes Non-FoodSortiment anbieten, häufig der Fall ist).5 Diese Befunde legen die Annahme nahe, dass der Vergleich von Food-/Near-Food- und Fashion-/Non-Food-Händlern zu anderen Beobachtungen bzgl. der strategischen Grundorientierung führt als bei einer branchenübergreifenden Analyse. Dies deuten u.a. die geschäftsimmanente, relativ größere Notwendigkeit zur Adaption bei den Food-/Near-Food-Händlern – an die lokalen Geschmacksunterschiede und Lieferanten in den einzelnen Ländern – an.6 Auch Fashion-Händler sind tendenziell der Anpassungsnotwendigkeit ausgesetzt, allerdings gleichzeitig mit der Dominanz von starken internationalen Marken in der Branche und v.a. immer schneller werdenden Kollektionszyklen, und somit mit der Standardisierung und Integration von Aktivitäten, konfrontiert.7 Daher soll deterministisch formuliert werden: HD1: Die international tätigen Handelsunternehmen aus der Fashion-/Non-Food-Branche weisen stärker eine globale Grundorientierung auf als Einzelhandelsunternehmen aus 1 2 3 4 5 6

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Vgl. Treadgold 1990/91; Sternquist 1997; Rugman/Girod 2003. Vgl. Leknes/Carr 2004, S. 34. Vgl. Myers 2003; Fernie/Arnold 2002. Vgl. Tatoglu/Demirbag/Kaplan 2003. Vgl. Muniz-Martinez 1998. Dies könnte sicherlich auch im Hinblick auf einzelne Betriebstypen hypothetisiert werden, denn bei Lebensmitteldiscountern ist im Vergleich zu SB-Warenhäusern eine erneut relativ stärkere Integration und geringere Anpassungsnotwendigkeit zu erwarten. Dieser Aspekt bleibt in dieser Arbeit allerdings ausgeblendet. Vgl. dazu bspw. Janz/Swoboda 2007.

128

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

der Food-/Near-Food-Branche, die stärker eine multinationale Grundorientierung aufweisen. Analog kann an dieser Stelle die Verbindung zwischen Erfolg und Branchenzugehörigkeit hergestellt werden. Da Organisationen von ihrem branchenspezifischen Umfeld beeinflusst werden, sollten folglich Implikationen auf den Erfolg in Abhängigkeit der internationalen strategischen Orientierung im repräsentativen Branchenumfeld hinterfragt werden.1 Dennoch verbleiben – wie genannt – unter den wenigen Studien, die überhaupt den Erfolg in Bezug zum IR-Framework betrachtet haben, die meisten bei einer branchenübergreifenden Sicht.2 Johnson sowie Andersen/Joshi bilden hier eine Ausnahme.3 Johnson testet das IR-Framework innerhalb einer Branche und stellt zwischen seinen Clustern keine signifikanten Performanceunterschiede fest. Asmussen sieht eine mögliche Erklärung hierfür in der Kontingenzsichtweise, der das IR-Framework verhaftet ist, d.h., dass weder die Unternehmensstrategie isoliert noch die Branchenzugehörigkeit alleine die Performance von Unternehmen bestimmen.4 Demgegenüber stellen Andersen/Joshi in ihrer Studie, die zwei Branchen kontrastierend betrachtet, Performanceunterschiede zwischen den einzelnen Clustern fest und branchenspezifisch unterschiedlich erfolgreiche Cluster.5 Die spezifische Literatur zum internationalen Handel liefert hierzu keine empirischen Anhaltspunkte. Der Erfolg von Unternehmen kann dennoch nicht nur in Abhängigkeit von der strategischen Grundorientierung, sondern auch in Abhängigkeit von der Branche betrachten werden. Die empirische Literatur liefert hier keine eindeutige Argumentationslinie. Wird allerdings der bisherigen Argumentation gefolgt sowie dem Ansatz von Andersen/Joshi, d.h., dass die Food-/ Near-Food und Fashion/Non-Food als zwei unterschiedliche Branchen zu betrachten sind, die aufgrund ihrer unterschiedlichen Charakteristika eine unterschiedlich starke Betonung der Integrations- bzw. Responsiveness-Achse bewirken, dann kann folgende Hypothese im Hinblick auf die Wirkung der Grundorientierung und der determinierenden Rolle der Branche formuliert werden: HW2: Branchenspezifisch sind international tätige Handelsunternehmen bei gleicher Grundorientierung unterschiedlich erfolgreich.

1 2 3 4 5

Vgl. Roth/Morrison 1990; Birkinshaw/Morrison/Hulland 1995. Vgl. hierzu – neben den Ausführungen zum IR-Framework in dieser Arbeit – auch Andersen/Joshi 2008, S. 6. Vgl. Johnson 1995; Andersen/Joshi 2008. Vgl. Asmussen 2008, S. 7, der hier den der Fit zwischen diesen Variablen als erfolgsrelevant sieht. Vgl. Andersen/Joshi 2008, S. 18ff.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

III.

Sekundärebene: Standardisierung vs. Adaption und Koordination

1.

Grundüberlegungen und Einordnung

129

Die Grundüberlegung zur Betrachtung der Sekundärebene kann in der Argumentation liegen, wonach Gestalten als Cluster von vielschichtigen und facettenreichen Dimensionen, als Integration konzeptionell unterschiedlicher Systemteile und als eine mehrschichtige Integration von Systemteilen zu betrachten sind,1 so dass identifizierte Gestalten durch spezifische Ausprägungen in ihren Beschreibungsdimensionen voneinander abzugrenzen sind. Andererseits kann im Hinblick auf die Mustererkennung abgestufter argumentiert werden, wonach sich die Unternehmen mit einer unterschiedlichen Grundorientierung hinsichtlich der spezifischen Ausprägungen in ausgewählten Beschreibungsbereichen voneinander unterschieden. Beides führt zunächst zur Frage nach den relevanten Beschreibungsbereichen. Wie angedeutet, wird die Sekundärebene, oder resultierende Analyseebene, in der vorliegenden Arbeit weiter gefasst als in den bekannten Konfigurationsansätzen.2 Konfigurationsansätze und das IR-Framework geben nur bei Zusammenfassung unterschiedlicher empirischer Studien Anhaltspunkte für denkbare, mit der Grundorientierung verbundene Analyseebenen.3 Die Kontingenztheorie sieht zwar keine völlige Beliebigkeit der Variablenkombinationen, sondern begreift Gestalten als eine natürliche Übereinstimmung von Einzelvariablen, in der sich die Variablenausprägungen in einem harmonischen „Sich-Einfügen“ in eine nutzenbringende Gesamtstruktur zeigen.4 Andererseits werden auch hier – und v.a. im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand – keine konkreten Vorgaben hinsichtlich der zu berücksichtigenden Größen gegeben. Die im Konfigurationsansatz betrachteten „Strukturvariablen“ umfassen bspw. acht Eigenschaften in den Arbeiten von Mintzberg;5 genau spezifiziert die Konfigurationstheorie dies jedoch nicht. Viele Arbeiten fokussieren auf Einzelgrößen, wie z.B. die Organisationsstruktur. Macharzina/Engelhard betrachten in ihrem internationalen Gestaltansatz Strategien, Strukturen und Prozesse, die zur externen Umwelt ausbalanciert werden müssen.6 Nach Lawrence/Lorsch bedarf es einem gut ausbalancierten Paket von Strategien, Strukturen, Prozessen und der Managementideologie, um eine effektive Organisation zu formen, während Ouchi Markt-, Bürokratie- und informale/soziale Dimensionen betrachtet; Zellmer-Bruhn/Gibson betrachten nur die Auswirkungen auf das 1 2

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4 5

6

Vgl. Wolf 2000, S. 22f. Vgl. Wolf 2000, S. 22 sowie Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1175. Dies steht in Einklang zu deren Forderung nach einer umfassenden Forschungskonzeption. Miller/Friesen (1977, S. 253ff.) fordern nur die Bestimmung reichhaltiger Gestalten; ähnlich die späteren Publikationen der bereits mehrfach genannten Autoren. Asmussen konstatiert, dass kein Konsens herrscht, wie die Unternehmenstypen gemäß dem IR-Framework weiter zu spezifizieren sind und – folglich – auch kein Konsens bzgl. der empirischen Messung besteht; Asmussen 2008, S. 8. Vgl. Wolf 2000, S. 21f. Mintzberg unterteilt diese in Job Specialization, Behavior Formalization, Training und Indoctrination, Unit Grouping, Unit Size, Planning and Control Systems, Liaison Devices und Vertical/Horizontal Decentralization; vgl. Mintzberg 1979, S. 14 und 65ff. Vgl. Macharzina/Engelhard 1991; Swoboda/Anderer 2008.

130

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Teamlernen.1 Fokussiert auf „globale“ Unternehmen überprüfen Cavusgil/Yeniyurt/Townsend die Marketingstrategie, Strukturen und Managementprozesse, die Kultur und Führungsstile, Xu/Cavusgil/White Marketing, Organisationsstrukturen und Managementprozesse.2 Die Verfasserin folgt – einem strukturentdeckenden Ansatz verhaftet – einerseits der Marketingforschung und andererseits der Managementforschung.3 Auch wird an dieser Stelle keine strikte Abgrenzung zum kontingenztheoretischen Ansatz angestrebt, da der konfigurationstheoretische Ansatz eine determinierende Beziehung – im Sinne eines Ursache-Wirkungsmodells – von einer Gestalt auf eine spezifische Organisationsvariable ablehnt; auch können je nach Gestalt andere Organisationsvariablen entscheidend sein.4 Vielmehr wird aus Entscheidungssicht argumentiert, dass die Grundorientierung eines Unternehmens (i.S. einer Corporate Strategy) mehrere Aspekte beeinflusst, so „ die Ausgestaltung der Marktbearbeitung zwischen Standardisierung und Differenzierung „ die Ausgestaltung der Supply Chain- und Führungsprozesse zwischen Standardisierung und Differenzierung und „ die Ausgestaltung der Organisationsstrukturen und -systeme. Dies vernachlässigt, vordergründig betrachtet, die Interdependenzen zwischen diesen marktorientierten, Supply Chain-orientierten, also primären und sekundären Wertschöpfungsfunktionen. Da dies in dieser Breite und Form in der Literatur zur Internationalisierung von Handelsunternehmen noch nie aufgegriffen wurde, erfolgt die Konzeptionierung zunächst in einer isolierten Betrachtung, danach erst in Verbindung mit der strategischen Grundorientierung. D.h., die Marktbearbeitung, die Supply Chain-Prozesse etc. werden isoliert betrachtet, danach untereinander verbunden und mit der strategischen Grundorientierung und anderen Determinanten kontrastiert. Dies trägt partiell bspw. der Forderung von Coe/Lee Rechnung, die in ihrer Tesco-Fallstudie aufzeigen, dass internationale Aktivitäten sowohl auf der Ebene der Marketinginstrumente, als auch bezogen auf die Beschaffungsaktivitäten und ausgewählte Entscheidungs- und Organisationsgrößen betrachtet werden müssen.5 Demgegenüber ist darauf zu verweisen, dass selbst in Arbeiten nur zum Internationalen Marketing des Handels selten Marketinginstrumente und -prozesse kombiniert werden, geschweige denn die weiteren Marketingentscheidungen wie Marktauswahl und Markteintrittsstrategien thematisiert werden.6 1 2 3

4

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Vgl. Lawrence/Lorsch 1967; Ouchi 1979; Zellmer-Bruhn/Gibson 2006. Vgl. Cavusgil/Yeniyurt/Townsend 2004, S. 713ff.; Xu/Cavusgil/White 2006, S. 5ff. Diese Verbindung findet sich in einigen konzeptionellen Arbeiten der handelsspezifischen Literatur wieder, so z.B. bereits in Konzepten von Kacker sowie Dawson, die Elemente beider Strömungen berücksichtigen; Kacker 1988; Dawson 1994, 2007. Bislang existieren hierzu jedoch keine empirischen Überprüfungen. Vgl. die Kritik von Scherer/Beyer 1998, S. 343f. U.a. zeigen sie auf, dass auch andere Forscher der konfigurationstheoretischen Strömung in ihrer Forschungsanlage die Schwächen des kontingenztheoretischen Ansatzes nicht vollständig lösen konnten. Vgl. Coe/Lee 2005, S. 4ff. In Lehrbüchern findet sich hingegen der Bezug zu den Bereichen Marktauswahl, Markteintrittsstrategien und Marktbearbeitung; vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

2.

131

Marketinginstrumente und -prozesse

Grundperspektiven der Standardisierung vs. Differenzierung der Marketinginstrumente In der internationalen Literatur finden sich zahlreiche Studien, die das Internationale Marketing im Spektrum zwischen Standardisierung (im Vergleich zum Heimatmarkt) und Differenzierung (Adaption an den Gastlandmarkt) betrachten.1 Hierbei bilden diese beiden Optionen Extrempunkte eines Kontinuums.2 Sie lassen sich zielorientiert wie folgt charakterisieren: „ Grundsätzliche Ziele der Differenzierung bzw. Adaption liegen in Penetration und Marktanteilssteigerung, Profilierung im Wettbewerb, höhere Kommunikationseffektivität. Wettbewerbsvorteile liegen in einer besseren Adressierung der Kundenbedürfnisse, der Fähigkeit, sich an Marktänderungen anzupassen, so dass dies im Sinne der Effektivität zu sehen ist. „ Grundsätzliche Ziele der Standardisierung sind die Harmonisierung des Marktauftritts und der Retail Brand, eine vereinfachte länderübergreifende Planung und Expansion oder die Nutzung von Synergien. Wettbewerbsvorteile liegen damit in der Erreichung der kritischen Masse und in Economies of Scale and Scope, d.h., eher in der Effizienz. In einigen Studien der internationalen Handelsliteratur wurde die Standardisierungs- und Differenzierungsdebatte aufgegriffen. Hierbei betrachten Autoren beides als „Orientierung im Marketing“. Andere widmen sich den Determinanten einer verstärkten Anpassung an die Märkte, so Marktstruktur, Businesspraktiken und der geschäftsbezogenen Distanz.3 Zum Teil wird gezeigt, dass erfolgreiche Konzepte des Heimatmarktes nicht undifferenziert in den Auslandsmarkt übertragen werden können, sondern gerade bzgl. der externen, für den Kunden sichtbaren Elemente, Anpassungen erfolgen müssen.4 Im Fashion-Bereich besteht hingegen die Möglichkeit, sich mittels einer Nischenstrategie im Ausland zu etablieren. So kann eine etablierte Marke ins Ausland transferiert werden.5 Gezeigt wird zudem, dass Unternehmen den gewählten Anpassungs- bzw. Standardisierungsgrad über die verschiedenen Marketinginstrumente hinweg variieren: Beispielsweise werden Preis- und Kommunikationspolitik eher an lokale Marktbedingungen angepasst, während Produktmerkmale und Distributionsstrategien eher standardisiert werden.6 Nach Salmon/Tordjman werden im Rahmen einer angepassten Marketingstrategie das Sortiment und die Werbung angepasst, das Ladenlayout, Preisund Servicestrategien aber standardisiert übernommen.7 Diese Kombination von standardi1

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3 4 5 6 7

Vgl. z.B. Theodosiou/Leonidou 2003; Zou/Cavusgil 2002; Özsomer/Prussia 2000; Szymanski/Bharadwaj/Varadarajan 1993; Samiee/Roth 1992. Vgl. z.B. Chhabra 1996; Özsomer et al. 1991; Whitelock/Pimblett 1997. Lim/Acito/Rusetski nutzen sogar eine elfstufige Skala, um den Grad zwischen vollständiger Standardisierung und vollständiger Differenzierung festzulegen; vgl. Lim/Acito/Rusetski 2006, S. 506. Vgl. im ersten Fall Pederzoli 2006, im zweiten Fall Evans/Bridson 2005. Vgl. Bianchi/Ostale 2006; Evans/Treadgold/Mavondo 2000; O´Grady/Lane 1997; Dupuis/Prime 1996. Vgl. Simpson/Thorpe 1995. Vgl. Cavusgil/Zou 1994; Chhabra 1996; Özsomer et al. 1991. Vgl. Salmon/Tordjman 1989.

132

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

sierten und angepassten Elementen der „Retail Offer“ wird von Clarke/Rimmer, McGoldrick/ Ho und White gestützt.1 Swoboda/Schwarz hypothetisieren, dass es strategische und operative Marketinginstrumente gibt und dass die strategischen Instrumente wie Retail Brand, Betriebstyp, Standort und Ladenlayout stärker standardisiert werden im Vergleich zu operativen Marketinginstrumenten wie Preis, Service, Massenkommunikation und Verkaufsförderung.2 Allerdings erscheint es empirisch unklar, welche dieser Instrumente tatsächlich standardisiert und welche eher differenziert werden. Insofern soll wie folgt strukturentdeckend und nur für die Gestaltung der Marketinginstrumente hypothetisiert werden: HS3:

Im Handel existieren strategische und operative Marketinginstrumente. (S3.2) Die strategischen Marketinginstrumente werden stärker standardisiert als die operativen Marketinginstrumente, die stärker adaptiert werden. (S3.1)

Standardisierung vs. Differenzierung von Marketinginstrumenten und -prozessen Wie angedeutet, erfolgte im Marketing selten eine gemeinsame Betrachtung von Marketinginstrumenten und -prozessen. Gerade in den letzten Jahren ist in der internationalen Marketingliteratur verstärkt die Diskussion aufgetreten, dass die Standardisierungs-/Differenzierungsperspektive von Marketinginstrumenten nicht ausreicht, um internationale Marketingstrategien zu beschreiben.3 Im ihrem Global Marketing Strategy-(GMS-)Ansatz greifen Zou/ Cavusgil dies auf und konzeptionieren diesen bestehend aus der Standardisierungs-/Differenzierungsperspektive, Konzentration/Dispersion und Integration/Unabhängigkeit. Sie zeigen zuvor auf, dass üblicherweise in der Literatur einer dieser drei Bereiche genutzt wird, um das Marketing von international tätigen Unternehmen zu erfassen, was jedoch nicht ausreicht. Lim/Acito/Rusetski teilen diese Auffassung und entwickeln über den GMS-Ansatz hinausgehend Marketinggestalten, die neben der Standardisierungs-/Differenzierungsentscheidung bzgl. den Instrumenten auch die Entscheidungsfindung und den Informationsaustausch zwischen den Ländern betrachten; sie nutzen hierzu 16 Größen, nur sieben davon betreffen die Marketinginstrumente.1 Die vorliegende Arbeit verwendet ein solches Verständnis, welches über die Instrumentalbetrachtung hinaus geht. Die hervorgehobene Arbeit von Goldman differenziert ausländische Handelsunternehmen in China u.a. nach dem Grad der Standardisierung ihrer Instrumente (als für die Kunden sichtbaren Marketingansatz) und den Marketingprozessen (als nicht sichtbaren Teil). Goldman verarbeitet die Ausrichtung der Unternehmen in einzelnen Prozessen nach einem einfachen additiven Prinzip, in dem beides gleichberechtigt enthalten ist. Er erhält im Ergebnis mehrere Gruppen von Unternehmen entsprechend ihrer Standardisierung bzw. Anpassung an die chi1 2 3

Vgl. Clarke/Rimmer 1997; McGoldrick/Ho 1992; White 1995. Vgl. Swoboda/Schwarz 2006, S. 178ff.; zu dieser Unterteilung siehe auch Liebmann/Zentes/Swoboda 2008. Vgl. den multidimensionalen Ansatz von Zou/Cavusgil 2002 sowie Taylor/Okazaki 2006.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

133

nesischen Marktbesonderheiten, vernachlässigt jedoch die Zusammenhänge zwischen Instrumenten und Prozessen.2 Auch Bianchi/Ostale, die der Unterteilung Goldmans folgen, betrachten beide Bereiche unverbunden nebeneinander.3 Martenson unterteilt die Standardisierungspotenziale in interne, insb. Managementverhalten, Organisationsstrukturen, Dezentralisierungsgrad, sowie externe, d.h. kundenbezogenes Verhalten, Faktoren. In seiner Ikea-Fallstudie kommt er zum Schluss, dass beide, also interne und externe Faktoren, im Ausland stark standardisiert werden können, da Kunden gerne neue Trends aufgreifen.4 Die Verfasserin greift dieses auf und argumentiert jedoch entgegen Martenson, dass eine Prozessstandardisierung wesentlich „einfacher“ durchzuführen ist, als die für den Kunden sichtbaren und daher wesentlich stärker zu adaptierenden Instrumentalstandardisierungen. Eine ähnliche Argumentation findet sich bei Currah/Wrigley: Sie postulieren, dass Handelsunternehmen Innovationen in den Back-end-Prozessen nutzen sollten, um die Front-end-Prozesse, d.h. die für die Kunden sichtbaren Elemente des Formates, an die landesspezifischen Bedingungen anzupassen.5 Marktanalysen oder die Abläufe bei der Entwicklung neuer Produkte, Warengruppen oder Sortimente/Kollektionen sind „einfacher“ zu multiplizieren als das eigentliche Ergebnis dieser Prozesse, nämlich die lokalen Artikel, Warengruppen oder gar ganze Sortimente. Hierbei wird ersichtlich, dass die Instrumente und Prozesse zusammenhängen, denn bei einer differenzierten Instrumentalstrategie, in der das Sortiment Anpassungen aufweist, können die Prozesse der Warengruppenentwicklung standardisiert werden. Ganz ähnlich kann im Hinblick auf Standort, Ladenlayout oder Werbung und Verkaufsförderung argumentiert werden. HW3: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland führt auch zu einer Standardisierung der Marketingprozesse im Ausland. Eine Standardisierung der Prozesse eröffnet im Übrigen die Optionen, die Planung, das Controlling oder das Informationsmanagement einheitlicher zu gestalten. Bedeutung der Branche und der internationalen (Landes-)Kultur Die Branche als bereits bei der Grundorientierung genannter Einflussfaktor kann auch im Zusammenhang mit den Marketinginstrumenten und -prozessen betrachtet werden. Die Argumentation bzgl. des Brancheneinflusses kann relativ analog geführt werden, denn im Fashion-/ Non-Food-Bereich sind Unternehmen eher in Nischenmärkten und in weniger adaptierten Märkten tätig. Insofern soll folgende determinierende Hypothese geprüft werden: 1 2 3 4 5

Vgl. Lim/Acito/Rusetski 2006, S. 500ff. Vgl. Goldman 2001. Vgl. Bianchi/Ostale 2006, S. 146. Vgl. Martenson 1987. Vgl. Currah/Wrigley 2004.

134

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

HD2: Die Standardisierung der

(D2.1)

Marketinginstrumente und

(D2.2)

Marketingprozesse

erfolgt stärker durch Unternehmen in den Fashion-/Non-Food-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen. Ein anderer determinierender Faktor im Hinblick auf die Gestaltung der Marketinginstrumente und -prozesse liegt in der geografischen, der wahrgenommenen kulturellen oder der wahrgenommenen geschäftsbezogenen Distanz der Auslandsmärkte. Es ist relativ einsichtig, dass bspw. ein aus deutscher Sicht kulturell sehr naher Markt, wie Österreich oder auch die Niederlande, andere Optionen eröffnet als ein kulturell und geografisch entfernter Markt wie bspw. China.1 Die Relevanz der Kultur für die Gestaltung des Markting-Mix betrachten auch Evans/Bridson. Sie zeigen, dass eine wahrgenommene psychische Distanz zu einer stärkeren Anpassung im Marketing-Mix führt. Weiterhin führen insb. (wahrgenommene) andere Marktstrukturen, Businesspraktiken und Sprache (als Dimensionen der geschäftsbezogenen Distanz) zu einem höheren Anpassungsgrad. Bzgl. der kulturellen Distanz konnten sie jedoch keinen signifikanten Einfluss auf den Anpassungsgrad feststellen.2 In diesem Kontext kann auch die Studie von Brady/Mills/Mendenhall gesehen werden, die eine unterschiedliche Bedeutung aller Marketing-Mix-Instrumente zwischen den USA und Großbritannien, basierend auf einer Konsumentenbefragung, konstatieren, und dies mit kulturellen und z.T. strukturellen Unterschieden erklären.3 Insgesamt erscheint bei kulturell entfernten Märkten die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Kundenbedürfnisse eine Anpassung der Handelsunternehmen erfordern. Insofern soll wie folgt formuliert werden: HD3: Unternehmen standardisieren ihre (D3.1) Marketinginstrumente und (D3.2) Marketingprozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten. Standardisierung/Differenzierung in Abhängigkeit von der strategischen Grundorientierung In der Literatur zum IR-Framework wurden drei Arbeiten beschrieben, welche sich mit dem Zusammenhang zwischen den strategischen Grundorientierungen und dem Marketing von Unternehmen befassen. Venaik/Midgley/Divinney konzeptionierten die Zusammenhänge, während Crain/Graig/Takada dies indirekt anhand von Sekundärdaten japanischer Automobilhersteller untersuchten und Wasilewski auf Marketingstrategien transnationaler Unterneh1

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3

Demgegenüber zeigen O´Grady/Lane in ihren Arbeiten zum Paradoxon der psychischen Distanz, dass die Wahrnehmung einer psychischen Distanz zu einer stärkeren Beschäftigung mit den erforderlichen Anpassungen führen kann, wodurch die Performance besser sein kann als in geografisch und kulturell als nah wahrgenommenen Märkten, in denen daher eine Anpassung an die lokalen Bedingungen unterbleibt; vgl. O´Grady/Lane 1996, 1997. Vgl. Evans/Bridson 2005. Siehe hierzu auch die weiteren Arbeiten dieser Forschergruppe, so Evans/Mavondo 2002; Evans/Treadgold/Mavondo 2000. Vgl. Brady/Mills/Mendenhall 1989.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

135

men fokussiert.1 Die beiden erstgenannten Arbeiten verbleiben auf einem sehr allgemeinen Niveau, so dass hieraus keine Schlüsse für die einzelnen strategischen Grundorientierungen gezogen werden können. Wasilewski konstatiert, basierend auf der Arbeit von Ghoshal, dass im Rahmen einer globalen Orientierung eher standardisierte Produkte und Operationen über die verschiedenen Märkte hinweg angeboten werden, während eine multinationale Orientierung eher zur Anpassung der Produkte und Operationen an lokale Bedürfnisse führt. 2 Die „multifokale“ Strategie der Ursprungsversion von Prahalad/Doz kann als im Zwischenraum verbleibend charakterisiert werden, die teilweise zu Anpassungen, teilweise zur Standardisierung führt oder alternativ als Ausdruck einer regionenspezifischen Strategie verstanden werden.3 Die transnationale Strategie charakterisiert Wasilewski nur im Hinblick auf die Achsen des IR-Frameworks, d.h. eine hohe Ausprägung auf beiden Dimensionen. Leider verbleibt er bei diesen Aussagen, empirisch prüft er es nicht. In der internationalen Handelsliteratur sind aus den Arbeiten zur Typologisierung solche hervorzuheben, die sich der Marktbearbeitung im Fall globaler und multinationaler Unternehmen widmen.4 Lediglich die konzeptionellen Arbeiten von Alexander/Myers, Helfferich/Hinfelaar/ Kasper und von Treadgold sind explizit drei bzw. vier der strategischen Grundorientierungen gewidmet.5 Allerdings erfolgt dies generell auf einer Gesamtunternehmensebene als Kontext und zudem mit nur beiläufigem Bezug zu den Marketinginstrumenten und -prozessen. In der vorliegenden Arbeit soll dieses wesentlich erweitert werden. Auf einer Gesamtunternehmensebene lassen multinationale und globale Handelsunternehmen die klarsten Erwartungen im Hinblick auf die Marketinginstrumente und -prozesse zu. Hierbei ist relativ einsichtig, dass sowohl hinsichtlich der Instrumente als auch Prozesse eine vollständige Adaption respektive eine vollständige Standardisierung erwartet werden kann.6 Die Kombinationen – so zwischen multinational gewählten Instrumenten, ggf. nur den strategischen Instrumenten, und standardisierten Marketingprozessen – wurden bereits oben behandelt. Pederzoli sieht in derartigen Betrachtungen nur einen Orientierungsrahmen für das Marketing.7 Die Verfasserin argumentiert darüber hinaus. Auf einer länderspezifischen Ebene zeigt eine entsprechende Gegenüberstellung, inwiefern sich Unternehmen in den einzelnen Ländern anders verhalten als in anderen Ländern. Insofern wird bspw. ersichtlich, welche Länder eher eine Anpassung verlangen und welche als Gruppe eher standardisiert bearbeitet werden können. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein zeigen zumindest grundlegend, wie sich

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7

Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2000; Crain/Graig/Takada 2001; Wasilewski 2002. Vgl. Wasilewski 2002, S. 127; Ghoshal 1987, S. 429ff. Vgl. Prahalad/Doz 1987, S. 25; Morrison/Ricks/Roth 1991. Vgl. die sekundärdatenbasierte und auf Experteninterviews fußende Arbeit von Pederzoli 2006. Vgl. Alexander/Myers 2000; Helfferich/Hinfelaar/Kasper 1997; Treadgold 1990/91. Vgl. hierzu insb. Salmon/Tordjman 1989, S. 12. Die weiteren Autoren der internationalen Handelsforschung, die eine globale und multinationale Strategie betrachten oder erwähnen, beziehen sich i.d.R. auf Salmon/Tordjman. Vgl. Pederzoli 2006, S. 420ff.

136

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

dieses auf die Marktauswahl, die Wahl der Markteintrittsstrategie, das Timing und letztlich die Marktbearbeitung auswirken kann.1 Etwas schwieriger erscheint die Einschätzung bzgl. der transnationalen Strategie, denn diese liegt auf der Responsiveness-Achse identisch zu den multinationalen Unternehmen. Allerdings postulieren einzelne Arbeiten, dass transnationale Unternehmen in der Anpassung zwischen beiden Typen liegen.2 Da keine weiteren Anhaltspunkte vorliegen wäre dies zu überprüfen. Am Schwierigsten erscheint die Einschätzung bei den heimatmarkt orientierten Unternehmen. Hier im Handel Unternehmen zu subsumieren, welche bewusst im Heimatmarkt Konzepte entwickeln und diese ins Ausland exportieren, erscheint zu kurz gegriffen. Helfferich/Hinfelaar/Kasper vertreten ebenfalls diese Option und verweisen im Rahmen dieser Orientierung auch auf die Möglichkeit von internationalen Allianzen.3 Viel wahrscheinlicher ist die Sicht der heimatmarkt orientierten Unternehmen als solche, die am Anfang der Internationalisierung stehen und daher in Zukunft eine der anderen Strategien anstreben. Insgesamt wäre eine Hypothese, wonach die strategischen Grundorientierungen mit unterschiedlichen Ausgestaltungen der Marketinginstrumente und -prozesse verbunden ist, schwach. Es soll daher wie folgt formuliert werden: HW4: Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre

(W4.1)

Marketinginstrumente und (W4.2) Marketingprozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während die Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

3.

Supply Chain- und Führungsprozesse

Standardisierung vs. Differenzierung von Supply Chain-Prozessen Supply Chain-Prozesse wurden in dieser Arbeit integrativ als Einbindung von Beschaffungsund Logistikprozessen sowie abgestufter im Handel als Operationen (so bei Handelsmarken) verstanden.4 An dieser Stelle interessiert die Frage nach der Standardisierung vs. Differenzierung dieser Prozesse. In der Literatur zur Internationalisierung des Handels findet sich rund ein Dutzend Beiträge, welche mehrheitlich der Beschaffung zuzuordnen sind. Sie umfassen u.a. Fragen der Macht zwischen Herstellern und Händlern sowie die unterschiedlichen Beschaffungsstrukturen in einzelnen Ländern.5 Für die vorliegenden Zwecke können die Arbeit 1 2

3 4 5

Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006. Vgl. Wasilewski 2002, S.127 und im internationalen Handelsumfeld Treadgold 1990/91, S. 26; Helfferich/Hinfelaar/Kasper 1997, S. 303. Vgl. Helfferich/Hinfelaar/Kasper 1997, S. 303. Vgl. Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 64f.; Pederzoli 2008, S. 118ff. Vgl. zum ersten Punkt Dapiran/Hogarth-Scott 2003; zum zweiten Punkt z.B. Johansson/Burt 2004; Johansson 2002; Alpert et al. 1997; Fernie 1992.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

137

von Coe/Hess sowie Coe/Lee angeführt werden, die die „Überlappung“ zwischen der Gestaltung der Ebene der Stores und der Beschaffung thematisiert. Sie sehen für Handelsunternehmen die generelle Notwendigkeit, sich stärker als Industrieunternehmen an die jeweiligen Landesbedingungen anzupassen und unterstreichen die Bedeutung und den Einfluss lokaler Beschaffungsstrukturen.1 Allerdings kommen sie zu dem Schluss, dass eine generelle Aussage aufgrund der Vielfalt der Optionen nicht möglich ist.2 Coe entwickelt Supply ChainStrukturen für „transnationale Handelsunternehmen“ und stellt fest, dass bei diesen ein Global Sourcing durch lokales Sourcing abgelöst wird – um einen gewissen Grad an lokaler Anpassung, charakteristisch für diese Unternehmen, zu erreichen.3 Johansson/Burt und Johansson sehen den Grad der vertikalen Integration als zentralen Einflussfaktor für die Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Je stärker Unternehmen diesen integrieren und zentral kontrollieren, desto einfacher sind die Supply Chain-Prozesse.4 Aus den handelsspezifischen Arbeiten zu Klassifikationen kann hierbei nur aus der von Salmon/Tordjman eine Schlussfolgerung gewonnen werden. Sie stellen bzgl. organisationaler Implikationen fest, dass bei global orientierten Handelsunternehmen Produktions- und Distributionsprozesse eher vertikal integriert werden, während bei den multinational orientierten ein „multidomestic“ Ansatz verfolgt wird.5 Leknes/Carr ordnen unter dem Punkt der internationalen Integration von Wertschöpfungsaktivitäten einzelnen ihrer neun Typen ein Global Sourcing zu, anderen ein „globales Supply Chain-Management“.6 In der allgemeinen Managementliteratur konstatieren Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw bzgl. der Konfiguration von Fähigkeiten und Fertigkeiten für global orientierte Unternehmen eine zentral und global orientierte Ausführung.7 Hieraus kann folglich für diese Unternehmen eine gewisse standardisierte Ausführung in den Supply Chain-Prozessen geschlossen werden. Für multinational orientierte Unternehmen konstatieren sie eine dezentrale und unabhängige Ausführung von Fertigkeiten und Fähigkeiten. Dies legt die Folgerung nahe, dass sich bei diesen Unternehmen unterschiedliche Supply Chain-Prozesse etablieren (können). Schwieriger ist wieder eine Folgerung für die transnational orientierten Unternehmen, für die eine „verstreute“ Ausgestaltung festgestellt wird und für die heimatmarkt orientierten, für die einige Prozesse als zentralisiert, andere als dezentralisiert unterstellt werden. Zusammenfassend kann hinsichtlich der strategischen Grundorientierung wie folgt argumentiert werden:

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Vgl. Coe/Hess 2005; Coe/Lee 2005. Vgl. Coe/Hess 2005. Vgl. Coe 2004. Vgl. Johansson/Burt 2004; Johansson 2002. Vgl. Salmon/Tordjman 1989, S. 12. Vgl. Leknes/Carr 2004, S. 33. Vgl. hierzu und im Folgenden Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 212 und 342ff.

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Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

HW5: Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre Supply Chain-Prozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während die Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. Zudem soll analog bzgl. des Einflusses der Branche und Kultur wie folgt formuliert werden: HD4: Die Standardisierung der Supply Chain-Prozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Non-Food-/Fashion-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen. HD5: Unternehmen standardisieren ihre Supply Chain-Prozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten. Des Weiteren soll der Zusammenhang zu den Marketinginstrumenten beleuchtet werden, denn es ist relativ klar, dass bspw. ein eher standardisiertes Sortiment wesentlich stärkere Optionen hinsichtlich der Standardisierung der Supply Chain-Prozesse eröffnet als im Falle differenzierter Sortimente. Diese Wirkungsbeziehung zeigen auch Brown/Burt auf, die zunächst die Erfassung der Standardisierung der Brand fordern, gefolgt vom Format bzw. Konzept und den weiteren Marketinginstrumenten, und abschließend von den Managementsystemen. Hier nennen sie exemplarisch Supply Chain-Prozesse und personalbezogene Aspekte.1 Currah/ Wrigley betonen, dass Anpassungen in Auslandsmärkten nicht nur die Front-end Bereiche eines Formates betreffen, sondern auch Back-end-Prozesse.2 Burt/Sparks sehen in der Wahl eines Standardisierungs- oder Differenzierungsansatzes eine strategische Entscheidung, die sich dann auch auf die Managementfunktionen auswirkt.3 Ähnlich könnte im Hinblick auf das Ladenlayout oder die Retail Brand argumentiert werden. In Anlehnung an Coe/Hess, bzw. Coe/ Lee, die eine Verbindung zwischen der Gestaltung der zuvor behandelten Marketinginstrumente und -prozesse (bei ihnen die Ebene der Stores) und der Supply Chain-Gestaltung schaffen,4 kann daher eine gewisse Parallelität in deren Ausgestaltung angenommen werden, d.h., dass Unternehmen, die die Marketinginstrumente eher standardisieren, auch die Supply Chain-Prozesse stärker standardisieren können. Allerdings gilt dies weniger für die Kommunikations- oder Preisaspekte. Insofern ist der Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten und den Supply ChainProzessen sehr selektiv zu bewerten. Daher ist folgende Wirkungshypothese zu überprüfen: HW6: Die Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Supply Chain-Prozesse im Ausland.

1 2 3 4

Vgl. Brown/Burt 1992, S. 83. Vgl. Currah/Wrigley 2004, S. 16ff. Vgl. Burt/Sparks 2002, S. 208. Vgl. Coe/Hess 2005; Coe/Lee 2005.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

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Standardisierung vs. Differenzierung von Führungsprozessen Standardisierung vs. Differenzierung der Führungsprozesse wird in der internationalen Handelsliteratur ähnlich selten adressiert, wie es bei den Supply Chain-Prozessen der Fall ist. Zumeist beschäftigen sich fallstudienbasierte Arbeiten mit einzelnen Aspekten.1 Moore/Birtwistle/Burt beschäftigen sich mit Konflikten zwischen dem Headquarter und Tochtergesellschaften, die durch zentrale Entscheidungen sowie formale Regeln entstehen können.2 Palmer nennt als eine Dimension der internationalen Erfahrung von Handelsunternehmen, die sich auf strategische Entscheidungen auswirkt, interne operationale Prozesse und versteht darunter neben dem Marketing und Supply Chain Management die Human Resource-Prozesse und Finanzentscheidungen.3 Andere Arbeiten fokussieren genereller auf zentrale vs. dezentrale Managemententscheidungen. Diese treffen inhaltlich jedoch eher die Thematik des nächsten Abschnitts dieser Arbeit. Arbeiten, die sich explizit den Führungsprozessen widmen und diese systematisch bei internationalen Handelsunternehmen analysieren, sind der Verfasserin nicht bekannt. Diese werden daher, i.S. der Wertschöpfungskette für den Handel nach Swoboda/ Foscht/Cliquet, als unterstützende Prozesse verstanden. Sie sind für die primären Prozesse, d.h. die marktorientierten und beschaffungsorientierten Prozesse relevant.4 Aufgrund dieser Abhängigkeit wird bzgl. des Ausmaßes der Standardisierung bzw. Differenzierung der Führungsprozesse eine adäquate Ausgestaltung zu den Marketing- und Supply Chain-Prozessen erwartet. Dies wird zudem durch Arbeiten einiger Konfigurationsforscher gestützt, die anmerken „that certain organizational elements show a tendency to appear together.“5 Daher werden in analoger Systematik die folgenden zu überprüfenden Hypothesen aufgestellt: HW7: Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre Führungsprozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während die Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. HW8: Die Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Führungsprozesse im Ausland. Zudem soll analog bzgl. des Einflusses der Branche und Kultur wie folgt formuliert werden: HD6: Die Standardisierung der Führungsprozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Non-Food-/Fashion-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen. HD7: Unternehmen standardisieren ihre Führungsprozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten. 1 2 3 4 5

Siehe Übersicht 9 im Abschnitt B.III des zweiten Kapitels. Vgl. Moore/Birtwistle/Burt 2004. Vgl. Palmer 2005b, S. 37ff. Vgl. Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 64. Fiss 2007, S. 1189; vgl. auch Meyer/Tsui/Hinings 1993; Mintzberg 1980.

140

4.

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Strukturelle und systemische Koordination

Die Koordination der internationalen Unternehmung wurde vielfach in der Literatur betrachtet.1 Die meisten Arbeiten zum IR-Framework fokussieren auf Organisationsstrukturen,2 und in der Literatur zum internationalen Handel finden sich Arbeiten, die – wenngleich weitaus unsystematischer und weniger auf etablierten Konzepten basierend – Koordinationsgestaltungen von Handelsunternehmen analysieren.3 Die Verfasserin verzichtet an dieser Stelle auf eine tiefergehende Diskussion – siehe Abschnitt B.III im dritten Kapitel – und folgt dem Strukturierungsvorschlag von Swoboda/Anderer, die drei separate internationale Koordinationsdimensionen modellieren:4 Die strukturelle Koordination, d.h. primäre und sekundäre Organisationsstruktur, die systemische Koordination, d.h. Planungs-, Kontroll-, Report- und Kommunikationssysteme, sowie die kulturelle Koordination, bestehend aus der Unternehmenskultur, Kultur- und Managementtransfer etc. Formalisierung und Zentralisierung, als so genannte Governance Mechanismen,5 werden als Querschnittsdimensionen gesehen (siehe Übersicht 31). Ähnlich findet sich diese Sichtweise bei Moore/Burt/Burtwistle.1 Übersicht 31: Koordinationsdimensionen internationaler Aktivitäten in Handelsunternehmen

Structural coordination

Success

Systemic coordination

Cultural coordination Formalisation Centralisation

Quelle: Swoboda/Anderer 2008, S. 105.

Die gewählte Konzeptionierung kann mit den Kontingenz- und Konfigurationsansätzen oder auch mit dem „Internationalen Gestalt Ansatz“ von Macharzina/Engelhard begründet werden, in dem Strategien, Strukturen und Prozesse im Fokus stehen, die zur externen Umwelt auszu1 2 3 4 5

Vgl. hierzu z.B. den Literaturreview bei Jaussaud/Schaaper 2006, S. 24ff. Vgl. Übersicht 28 zu den Studien des IR-Frameworks. Vgl. hierzu Übersicht 9. Vgl. Swoboda/Anderer 2008, S. 104ff. Vgl. Ghoshal/Nohria 1993; auch bei Ruekert/Walker/Roering 1985 oder bereits Mintzberg 1979. Zudem wird die Spezialisierung als weitere Governance Dimension betrachtet, die sich auf den Grad der funktionalen Aufgabenspezialisierung bezieht; vgl. Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007. Diese wird wie bei Swoboda/Anderer nicht berücksichtigt; vgl. Swoboda/Anderer 2008. Andere Autoren sehen neben der Zentralisierung und Formalisierung die Komplexität als weitere Dimension; vgl. Child 1972; Fry 1982; Fry/Slocum 1984; Hall 1977; andere so genannte Integrationsmechanismen als weitere Dimension; vgl. Roth/Schweiger/Morrison 1991; Galbraith/Nathanson 1978.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

141

balancieren sind.2 Bereits Lawrence/Lorsch argumentieren, dass die Bildung effektiver Organisationen eines gut ausbalancierten Gesamtpakets an Strategie, Struktur, Prozessen und Managementideologie bedarf.3 Bereits Miller/Mintzberg oder Meyer/Tsui/Hinings, aber auch Slater/Olson/Hult, propagieren die Berücksichtigung zahlreicher Größen zur Bestimmung von Konfigurationen, so u.a. die Organisationsstruktur, Kultur, Wertesystem, Machtbeziehungen, Strategieformulierungsprozesse und Merkmale der Informations- und Kommunikationssysteme.4 Auch Hult et al. betrachten global tätige Unternehmen als ein integratives Set von organisationalen Dimensionen und Beziehungen zwischen weichen Dimensionen (Strategie, Führung, Kultur), Struktur und Planung.5 In ihrem Modell und im Ergebnis bestätigen sie zudem, dass die Strategie der Struktur und den Prozessen voraus geht.6 Anzumerken ist, dass entgegen dem o.g. Modell von Swoboda/Anderer die kulturelle Dimension in dieser Breite im Folgenden nicht berücksichtigt wird. Konzeptionell ist die Kultur ein vielschichtiges Konstrukt, das im Internationalen Management verankert, aber nicht eindeutig gefasst ist.7 Daher zielt die Arbeit nicht darauf ab, die generelle Unternehmenskultur zu erfassen. Der Umgang mit der Unternehmenskultur i.S. eines Kulturtransfers wird im Folgenden im Rahmen der Sekundärorganisation berücksichtigt. Der Einfluss der Landeskultur ist in der Ebene der Determinanten der Internationalisierung des Dreistufenmodells dieser Arbeit verankert (siehe Übersicht 30) und wurde bereits als externe Determinante thematisiert. Partialbetrachtung der strukturellen Koordination: Die isolierte Betrachtung von Elementen dieser Sekundärebene ist Basis einiger empirischer Studien zur Organisationsstruktur.8 Den Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur thematisieren bspw. Wolf/Egelhoff, oder hinsichtlich der Performance bzw. der Umwelt Barth oder Xu/Cavusgil/White.9 Weitere Studien untersuchen den Zusammenhang zwischen verschiedenen organisationalen Dimensionen und der Performance bzw. Zentralisierung, Formalisierung und Entrepreneurship.10 Wie in Abschnitt B.I im dritten Kapitel gezeigt, unterteilt Kosiol die Organisationsstruktur in eine Aufbau- und Ab-

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8 9 10

Vgl. Moore/Burt/Birtwistle 2004. Vgl. Miller/Le Breton-Miller 2006, S. 379f.; Snow/Miles/Miles 2005, S. 432ff; Macharzina/Engelhard 1991. Vgl. Lawrence/Lorsch 1967. Siehe hierzu auch die in Abschnitt B.I des dritten Kapitels genannten Konfigurationen, z.B. Miller/Friesen 1977; Miles/Snow 1994. Vgl. Miller/Mintzberg 1983, S. 62; Meyer/Tsui/Hinings 1993, S. 1175; Slater/Olson/Hult 2006, S. 1221. Vgl. Hult et al. 2007, S. 59. Vgl. Hult et al. 2007, S. 61. Vgl. Leung et al. 2005; oder zu interkultureller Kompetenz Johnson/Lenartowicz/Apud 2006. Schell/Solomon betrachten diese als „Klebstoff“, der ein Unternehmen zusammenhält; Schell/Solomon 1997. Vgl. bspw. Snow/Miles/Miles 2005, der dies als die „typischste“ Betrachtung der Konfigurationsforscher sieht. Vgl. Wolf/Egelhoff 2002; Barth 2003; Xu/Cavusgil/White 2006. Vgl. Meijaard/Brand/Mosselman 2005; Caruana/Morris/Vella 1998.

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Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

lauforganisation, Kieser/Kubicek schlagen ein Konzept der formalen Organisationsstruktur vor, das fünf Dimensionen aufweist.1 Konzeptionell kann zunächst die primäre Organisationsstruktur betrachtet werden, d.h. die sichtbare Oberflächenstruktur eines Unternehmens.2 Häufig sind unstrukturierte Systeme oder Direct Reporting-Strukturen ein Ausgangspunkt, in dem die Auslandsniederlassung(en) direkt an die Unternehmensleitung im Headquarter berichten.3 Wenn das Auslandsgeschäft zunimmt, werden oft komplexere Strukturen etabliert:4 Bei differenzierten Strukturen wird das Auslandsgeschäft separat vom Heimatmarkt geführt, oft in Form einer Auslandsabteilung; bei integrierten Strukturen bedient jede organisationale Einheit sowohl den Heimat- als auch den Auslandsmarkt und diese Struktur kann sich nach Funktionen, Formaten, Regionen oder einer Matrix gliedern. Zur Stützung dieser Oberflächenstruktur dienen eine Sekundärorganisation bzw. Steuerungsinstrumente, wie z.B. internationale Projektteams, länderübergreifende Arbeitsgruppen, die die Primärorganisation ergänzen und Flexibilität im Ressourcentransfer ermöglichen;5 diesen kommt eine zentrale Rolle zur Erzielung des gewünschten Ausmaßes an Anpassung bzw. Standardisierung zu.6 Ebenso zählen hierzu Instrumente des (Unternehmens-)Kulturtransfers, wie bspw. die Entwicklung eigenständiger Unternehmenskulturen im Ausland. Partialbetrachtung der systemischen Koordination: Konzeptionell können Unternehmen als Systeme verstanden werden, in denen Informationen verarbeitet werden; dabei sind Berichtssysteme bzw. das Controlling bedeutend.7 Die Bedeutung strategischer Planungssysteme nimmt in einem zunehmend dynamischen Umfeld während der Internationalisierung zu.8 In der Literatur wie auch nachfolgend werden verschiedene Aspekte von Informations- und Planungssystemen betrachtet, so deren Bedeutung und Nutzungsintensität.9 So sind zunächst Planungsfelder festzulegen, diese zwischen Headquarter und Tochtergesellschaften zu verteilen, und die Prozesse festzulegen. Die Kontrollsysteme können als komplementär zu diesen Planungsprozessen betrachtet werden, so dass hier die gleichen Dimensionen relevant sind.10 Verschiedene Studien bzgl. der Planungssysteme international tätiger Unternehmen zeigen bspw., dass Unterschiede in formalen Planungsprozessen vom Herkunftsland der Muttergesellschaft abhängen, mit zunehmender Unternehmensgröße Koordinationserfordernisse und 1

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Diese sind Spezialisierung (Arbeitsteilung), Koordination, Konfiguration (als Leitsystem verstanden), Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung) und Formalisierung, die nicht unabhängig voneinander sind; vgl. Kieser/ Kubicek 1992, S. 73ff.; Kosiol 1976. Vgl. Mintzberg 1979; Fredrickson 1986; eine Konzeptionierung findet sich auch bei Westney/Zaheer 2005. Vgl. bereits Stopford/Wells 1972; ein Vorteil ist schnelle, direkte Kommunikation. Vgl. z.B. Galbraith/Kazanjian 1986, S. 135f. Vgl. Johansson/Yip 1994, S. 581f.; Edström/Galbraith 1977. Vgl. Vance 2006. Vgl. Galbraith 1977; Martinez/Jarillo 1989,1991; Chenhall 2003; Mukheri et al., 2004. Vgl. Li/Li/Dalgic 2004. Vgl. bspw. Papadakis/Lioukas/Chambers 1998; Mukheri et al. 2004. Vgl. in einer breiteren Betrachtung Turner/Henry 1994.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

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Planungsprozesse zunehmen oder eine positive Korrelation der Planungszentralität mit einer standardisierten Erschließung von Märkten besteht.1 Die Querschnittsdimensionen Zentralisierung und Formalisierung: Darüber hinaus werden als Dimensionen der Organisationsgestaltung Zentralisierung und Formalisierung diskutiert.2 Diesen, auch als informale Governance-Mechanismen bezeichnet, wird eine wichtige Rolle bei der Implementierung von Strategien zugeschrieben.3 Zentralisierung bezieht sich auf das Ausmaß, inwieweit die Unternehmenssteuerung zentral durch das Top-Management erfolgt. Theoretische Grundlagen finden sich in der Selbstorganisationstheorie. Ein hohes Maß an Zentralisierung ist dabei offensichtlich eine Möglichkeit, Entscheidungsfindungen zu koordinieren und zu kontrollieren, stellt jedoch hohe kognitive Anforderungen an die ausführende Person.4 Mit zunehmend instabilen Umwelten werden die Informationsverarbeitungskapazitäten des Headquarters überschritten und eine stärkere Dezentralisierung präferiert.5 Formalisierung betrifft formale Regeln und Standards hinsichtlich der Organisationsgestaltung, bspw. festgeschriebene Planungs- und Budgetverteilungsprozesse.6 Die Formalisierung wirkt sich in Folge stark auf die Organisationsmitglieder aus, da in ihr spezifiziert ist, wer, wo und von wem Aufgaben zu erfüllen sind.7 Ein hohes Maß an Formalisierung hat folglich den Vorteil, Ambiguitäten zu eliminieren, limitiert aber gleichzeitig die Freiheit in Entscheidungsfindungen. Koordination in Abhängigkeit von der strategischen Grundorientierung Einen Zusammenhang zwischen der Grundorientierung und Organisationsgestaltung kann aus der Industrial Organizations-(IO-)Perspektive und hier insb. im Rahmen der Studien rund um Chandler abgeleitet werden.8 Diese Autoren weisen den weit akzeptierten Zusammenhang der Strategie auf die Struktur nach, i.S. „structure follows strategy“. Demgegenüber weist ein weiterer Forschungsstrang die umgekehrte Beziehung i.S. „strategy follows structure“ nach, d.h. dass die Strukturen einen signifikanten (Haupt-)einfluss auf die Strategie haben.9 Die breite Diskussion in diesem Feld soll hier nicht weiter aufgegriffen werden, sondern nur die Schlussfolgerung, dass die in frühen Studien i.d.R. als reziprok aufgefasste Strategie-Struktur-Beziehung heute als komplexer wahrgenommen wird und dass ein gewisses Einverständnis herrscht, dass die Struktur in bestimmten Maßen die Strategie und somit auch die strategischen Entscheidun-

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Vgl. bspw. den Informationsverarbeitungsansatz von Egelhoff 1988. Vgl. Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007; Mukherji et al. 2004; Ghoshal/Nohria 1993; Ruekert/Walker/Roering 1985 oder bereits Mintzberg 1979 sowie die Aston-Forschergruppe Pugh et al. 1968. Vgl. bereits Davies 1976; Bartlett 1983; Tallman 1991. Vgl. Fredrickson 1986. Vgl. Moore/Burt/Birtwistle 2004. Vgl. z.B. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004; Hage/Aiken 1969; Hall 1977. Vgl. Fredrickson 1986. Vgl. z.B. Chandler 1962; Fouraker/Stopford 1968; Rumelt 1974. Vgl. hierzu z.B. Fredrickson 1986; Bower 1970. Weitere Forscher zeigen, dass Strukturen die strategischen Entscheidungen bedingen bzw. ermöglichen; Bobbit/Ford 1980; Duncan 1979; Hedberg/Nystrom/Starbuck 1976.

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Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

gen mit beeinflusst.1 Dieser Argumentationslinie folgen auch Mukherji et al. und modellieren in ihrem konzeptionellen Paper eine Verbindung „in beide Richtungen/reziprok“ zwischen Strategie und Struktur, und ordnen jedem Strategietypus (i.S. der Grundorientierungen des IR-Frameworks) eine Organisationsstruktur zu. So postulieren sie für international orientierte Unternehmen eine einfache Struktur, für global orientierte eine bürokratische, für multifokale eine divisionale Struktur und schließlich für transnationale eine Netzwerkstruktur.2 Wie schon in Abschnitt B.II des dritten Kapitels gezeigt, modellieren auch Bartlett/Ghoshal/ Birkinshaw eine Beziehung zwischen der Grundorientierung und den Organisationsstrukturen und postulieren für jede Grundorientierung spezifische organisationale Charakteristika.3 Sie beschreiben global orientierte Unternehmen als zentralisierten Hub, multinationale als dezentralisierte Föderation, internationale als koordinierte Föderation und transnationale als integriertes Netzwerk. Hier wird offensichtlich, dass in dieser Beschreibung Strukturen und Prozesse nicht strikt getrennt werden, sondern die beschriebene Ausgestaltung beide in dieser Arbeit konzeptionierten Ebenen betrifft. Ebenfalls postulieren (konzeptionell) Venaik/Midgley/Devinney den Einfluss der Orientierung gemäß dem IR-Framework auf die Organisationsgestaltung/-struktur und modellieren dies als unidirektionalen Einfluss.4 Sie sehen das Hauptinteresse aus Managementsicht darin, wie sich IR-Einflüsse auf die internationalen (Marketing-)Strategien und Organisationsstrukturen in Unternehmen auswirken.5 Empirisch weist Pla-Barber bevorzugte Organisationsstrukturen in Abhängigkeit seiner drei Cluster der multinationalen, globalen und transnationalen Unternehmen nach.6 Hier wird für transnationale Unternehmen die Bevorzugung einer Matrixstruktur gestützt, globale bevorzugen eine internationale Division oder Produktspartenorganisation. Nur teilweise können sie die Bevorzugung einer unspezifischen und regionenspezifischen Struktur für multinational orientierte Unternehmen nachweisen, da beide Formen auch von anderen Unternehmen gewählt werden. Fokussiert auf global orientierte Unternehmen zeigen Johansson/Yip mittels einer PLS-Modellierung, dass die Structure-follows-Strategy-Variante die besten Erklärungswerte liefert, dass sich die „Industry Drivers“ auf die (vom Unternehmen gewählte) Strategie bzw. Grundorientierung auswirkt, diese dann gleichsam auf die Organisationsstrukturen und -prozesse wirkt, und diese letztlich auf die Performance.7 Studien zu Informations- und Planungssystemen behandeln z.B. die Relevanz der Marktforschung und (marktbezogener) Informationsprozesse.8 Weiterhin wird der Zusammenhang zwi1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Mukherji et al. 2004, S. 189; Bourgeois/Astley 1979; Burgelman 1983; Fahey 1981; Fredrickson 1986. Vgl. Mukherji et al. 2004, S. 190f. Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 339ff. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2000, S. 29. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2000, S. 14f. Vgl. Pla-Barber 2002, S. 152f. Vgl. Yohansson/Yip 1994, S. 590 und 595f. Vgl. Yip/Biscarri/Monti 2000.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

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schen Strategiebildung und strategischer Planung analysiert bzw. auf den Unternehmenserfolg bezogen.1 Ebensolches gilt für Formalisierung.2 Während in den ersten Internationalisierungsschritten Planungsprozesse eher gering formalisiert (oder standardisiert) sind, nimmt dies mit fortschreitender Internationalisierung zu. Naheliegend kann auch die Frage des Planungszeitraums bzgl. internationaler Aktivitäten ähnlich bewertet werden. Bezogen auf die Unternehmenskultur fokussiert Brock et al. auf den Kulturtransfer.3 Zentralisierung wurde in Studien als eine vertikale Governance-Funktion und somit als Gegenteil horizontaler Kontrolle identifiziert.4 Daher wurde hypothetisiert, dass eine auf einzelne Länder fokussierte Strategie typischerweise mit einem hohen Grad an dezentraler Entscheidungsfindung einhergeht,5 und demgegenüber eine global ausgerichtete Strategie mit einer zentralen Kontrolle verbunden ist.6 Empirisch belegen Garnier sowie Morrison/Roth eine direkte Korrelation zwischen globaler Integration und einer Zentralisierung der Entscheidungsfindung.7 Özsomer/Simonin zeigen, dass zentralisierte Marketingentscheidungen mit einer standardisierten Marketingstrategie einhergehen und belegen somit den Zusammenhang zwischen verschiedenen Größen.8 Die Formalisierung, durch die Aufgabenerwartungen und Erfolgskriterien festgelegt sind, wurde im internationalen Kontext in einen positiven Zusammenhang mit operationaler Unabhängigkeit gebracht.9 Daher wurde von Morrison/Roth hypothetisiert und empirisch bestätigt, dass eine globale Strategie mit einem hohen Maß an Formalisierung einhergeht, während eine multinationale Strategie darin kaum Vorteile sieht und somit ein geringeres Maß an Formalisierung aufweisen wird.10 Aus der internationalen Handelsliteratur können hier nur wenige Anhaltspunkte gewonnen werden. Lediglich in der Arbeit von Salmon/Tordjman wird für global orientierte Unternehmen bzgl. organisationaler Implikationen unterstellt, dass diese vertikal integriert sind, während multinationale einen „multidomestic“ Ansatz verfolgen.11 Auch hier wird in der Beschreibung nicht explizit zwischen Strukturen und Prozessen getrennt. Dawson hebt hervor, dass die Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Entscheidungen im Management ein wichtiger Einflussfaktor bei der Internationalisierung ist.12 Palmer zeigt in seiner Fallstudie im Rahmen einer Lebenszyklusperspektive auf, dass Handelsunternehmen, die am Anfang ihrer internationalen Entwicklung stehen eher unspezifische Strukturen aufweisen und Mana1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Vgl. Andersen 2004; Upton/Teal/Felan 2001; Townsend et al. 2004; Xu/Cavusgil/White 2006. Vgl. Chae/Hill 1997; Dibrell/Down/Bull 2007. Vgl. Brock et al. 2008. Vgl. Gates/Egelhoff 1986. Vgl. Doz/Prahalad 1981; Baliga/Jaeger 1984. Vgl. Doz/Bartlett/Prahalad 1981; Fannin/Rodrigues 1986; Yip 1992. Vgl. Garnier 1982; Morrison/Roth 1993, S. 808f. Vgl. Özsomer/Simonin 2004. Vgl. Ghoshal/Nohria 1989. Vgl. Morrison/Roth 1993, S. 803 und 809; ähnlich bei Roth/Schweiger/Morrsion 1991, S. 382. Vgl. Salmon/Tordjman 1989, S. 12. Vgl. Dawson 1994.

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Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

gementprozesse bzgl. des Auslandsengagements eher losgelöst vom Heimatmarkt durchgeführt werden, so dass zunächst kaum übergreifende Lernprozesse stattfinden.1 Er zeigt zudem eine Verbindung zwischen den organisationalen Strukturen und den Prozessen, auch bzgl. Standardisierungs- und Differenzierungsentscheidungen, auf: „The development of overall retail brand architecture, specific countries and regions, international retail processes, executive recruitment and the acquisition of retail operations all raise questions whether such expansion can be effectively implemented within the existing organisational structure. Changes in organisational form, whether ethnocentric (centralised), geocentricism (decentralised), or hybrids of both, shape the control mechanisms, market responsiveness, corporate values and international responsiveness of the retail firm.”2 Bereits Martenson hypothetisiert, dass eine stärkere Zentralisierung der Entscheidungsstrukturen zu einer größeren Standardisierung im Handelsangebot führt und zeigt somit diese Verbindung auf.3 Zentralisierung und Formalisierung, neben der normativen Integration (i.S. der sozialen Interaktion des Top-Managements mit anderen Organisationsmitgliedern), werden zudem von Moore/Birtwistle/Burt, basierend auf der Arbeit von Ghoshal/Nohria, als Managementmechanismen im Handel analysiert.4 Daher sollen bzgl. der strukturellen und systemischen Koordination sowie der Querschnittsdimensionen die folgenden Wirkungshypothesen getestet werden: HW9: Unternehmen mit (W9.1) einer globalen und (W9.2) heimatmarkt orientierten Grundorientierung weisen bevorzugt eine Direkt Reporting-Struktur oder Internationale Divisionen auf,(W9.3) Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung bevorzugt eine integrierte Struktur, während (W9.4) Unternehmen mit einer transnationalen Grundorientierung bevorzugt Matrix-Strukturen aufweisen. HW10: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Instrumente der Sekundärorganisation intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während die Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. HW11: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Maßnahmen der systemischen Koordination intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während die Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. HW12: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Maßnahmen der (W12.1) Formalisierung und (W12.2) Zentralisierung intensiver als Unternehmen mit ei1 2 3 4

Vgl. Palmer 2005a, S. 722 und 724. Palmer 2005a, S. 720. Vgl. Martenson 1987. Vgl. Moore/Birtwistle/Burt 2004; Ghoshal/Nohria 1993.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

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ner multinationalen Grundorientierung, während die Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. Zudem soll analog bzgl. des Einflusses der Branche und Kultur wie folgt formuliert werden: HD8: Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche nutzen die Instrumente der (D8.1) strukturellen und (D8.2) systemischen Koordination intensiver als Unternehmen der Food-/ Near-Food-Branchen. HD9: Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche nutzen die Instrumente der (D9.1) Formalisierung und (D9.2) Zentralisierung intensiver als Unternehmen der Food-/NearFood-Branchen. HD10: Unternehmen nutzen die Instrumente der (D10.1) strukturellen und (D10.2) systemischen Koordination in den kulturell und psychisch nahen Ländern intensiver als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern. HD11: Unternehmen nutzen die (D11.1) Formalisierung und (D11.2) Zentralisierung in den kulturell und psychisch nahen Ländern intensiver als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern. Ebenfalls analog zu den vorhergegangenen strukturentdeckenden Hypothesen, analog zur Aussage von Fiss (bzgl. der Stimmigkeit von Größen im Kontext des konfigurationstheoretischen Ansatzes) und unter Bezugnahme auf die Aussage Palmers soll getestet werden: HW13: Die Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer intensiven Nutzung (W13.1) struktureller und mente im Ausland.

(W13.2)

systemischer Koordinationsinstru-

HW14: Die Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer intensiven Nutzung (W14.1) Formalisierung und (W14.2) Zentralisierung im Ausland.

IV.

Determinierende Ebene: Umfeld- und Unternehmensfaktoren

Der Konfigurationsansatz unterstellt multiple, wechselseitige Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und den Strukturvariablen. Gemäß der Auffassung von Gestalten als kontextspezifische Gebilde verfügen diese über eine je eigene Logik mit je eigenen Beziehungen für ihren je eigenen Kontext.1 In diesem Zusammenhang unterstellt der Konfigurationsansatz, dass sich in Abhängigkeit vom Kontext unterschiedliche Konfigurationen herausbilden.2 Da 1 2

Vgl. Abschnitt B.3. im dritten Kapitel; Wolf 2000, S. 25; Scherer/Beyer 1997, S. 6. Weiterhin nimmt Mintzberg (1993, S. 16.) an, dass solche Unternehmen erfolgreich sind, die zum jeweiligen Kontext passende Konfigurationen realisieren.

148

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

der Konfigurationsansatz den Determinismus des Kontingenzansatzes ablehnt, ist anzunehmen, dass sich auch bei gleichen/ähnlichen Kontextbedingungen durchaus verschiedene Gestalten herausbilden, mit jeweils anderen Variablenausprägungen auch bei den Strukturvariablen. Dies wird in der vorliegenden Arbeit darauf reduziert, dass konkrete Länder betrachtet werden. Darüber hinaus werden in der Literatur – auch in der zur Internationalisierung im Handel – zahlreiche denkbare Kontextvariablen betrachtet, oftmals unterteilt in interne und externe Faktoren, was insofern geeignet erscheint, da auch der Konfigurationsansatz beides berücksichtigt.1 Auf der unternehmensexternen Ebene kann ein Bezug zu den vielfachen Studien hergestellt werden, die den Blickwinkel auf die Relevanz der Umwelt auf die Ausgestaltung von Standardisierung und Differenzierung lenken. So zeigte die Forschergruppe um Boddewyn auf, dass die Marketingaktivitäten von US-MNUs in Europa in den Jahren 1973 bis in die frühen 80er Jahre von steigenden Standardisierungsbemühungen gekennzeichnet waren. Ab den frühen 90er Jahren zeigte sich jedoch ein umgekehrter Trend hin zu mehr Anpassung. Dieser wurde mit Unterschieden in Bestimmungen seitens der Landesregierungen, Kundengeschmäckern und -gewohnheiten, nationalistischer Verbundenheit, Wettbewerb und technischen Erfordernissen erklärt.2 Ähnliche Ergebnisse zeigen die Studien von Özsomer/Bodur/Cavusgil die einen Zusammenhang zwischen der Standardisierung von Marketingstrategien und der Ähnlichkeit der Gastlandbedingungen nachweisen.3 Auch Chhabras Studie belegt, dass die primären Gründe der vorgenommenen Anpassungen in den Marketingstrategien von USMNUs in Südamerika die Unterschiede in der Marktinfrastruktur, Regierungsbestimmungen/ Regulierungen, Sprache und Nutzungsgewohnheiten liegen.4 In handelsbezogenen Studien zeigt Martenson in einer Fallstudie, dass Unterschiede in der externen Umwelt, insb. Unterschiede bzgl. der Kunden und in der Handelsumwelt, zu größeren Anpassungen der Handelsstrategien führen.5 McGoldrick argumentiert, dass die meisten Handelsformate zumindest in kleinen Maßen angepasst werden müssen, um zu den spezifischen Bedingungen des ausländischen Marktes zu passen.6 Bianchi/Arnold zeigen aus einer Fallstudie heraus, dass der Erfolg von der Berücksichtigung der Gastlandfaktoren abhängt. Sie argumentieren für eine Anpassung der „Retail Offer“, und somit des Gesamtsystems, an die landesspezifischen Bedürfnisse der Kunden, Lieferanten, Angestellten und weiterer Geschäftspartner.7 Wie angedeutet sollen in der vorliegenden Studie die Gastlandbedingungen bereits konzeptionell durch die Betrachtung kulturell naher und kulturell entfernter Märkte berücksichtigt werden ebenso die spezifi-

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Vgl. Rümenapp 2002, S. 112; Kieser 2006, S. 231ff; Kieser/Kubicek 1992, S. 209. Vgl. Boddewyn 1989; Boddewyn/Grosse 1995. Vgl. Özsomer/Bodur/Cavusgil 1991. Vgl. Chhabra 1996. Vgl. Martenson 1987. Vgl. McGoldrick 1998. Vgl. Bianchi/Arnold 2004, S. 165f.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

149

sche Handelsbranche. Weitere relevante externe Faktoren wurden erhoben (so Barrieren der Standardisierung), sollen aber an dieser Stelle ausgeklammert werden. Bzgl. der unternehmensinternen Ebene ist anzumerken, dass interne determinierende Größen konfigurationstheoretisch seltener betrachtet werden und eine Dominanz auf externen Umwelt-Strategie-Performance-Beziehungen liegt.1 In der internationalen Handelsliteratur werden ebenso die im Internationalen Management üblichen und als unterschiedliche Ressourcenbedingungen zu beschreibenden Einflussfaktoren modelliert. Beispielsweise betrachten Evans/Treadgold/Mavondo unternehmensinterne Charakteristika wie Unternehmensgröße, Eigentumsverhältnisse etc., um Variationen des Erfolgs zu erklären.2 Andere Autoren betrachten den Betriebstyp (interpretierbar als Kernressource eines Handelsunternehmens), Pederzoli die internationale Erfahrung und finanzielle Ressourcen, Vida/Reardon/Fairhurst ebenfalls die internationale Erfahrung und die Unternehmensgröße.3 Diese wurden ebenfalls in die Konzeptionierung und Befragung integriert.

V.

Holistische Analyse von Gestalten

Die bislang formulierten Hypothesen stellen nur Verbindungen zwischen einzelnen Größen und der Grundorientierung her. Sinnvoll ist dieser Ansatz, da, wie gezeigt, keine ausreichend fundierte empirische Basis besteht, die die verschiedenen Größen in Bezug zur strategischen Grundorientierung setzt und die Spezifität des Handels berücksichtigt.4 So gehen jedoch Implikationen des Gesamtmodells verloren die Idee des Konfigurationsansatzes als holistischer Ansatz sowie.5 Im Rahmen des Konfigurationsansatzes wird jedoch postuliert, dass sich der simultane Fit zwischen Strategie und internen sowie externen Kontextfaktoren auf die organisationale Performance auswirkt.6 Dieser Ansatz, der Beziehungen zwischen vielen, untereinander zusammenhängenden Größen einer Organisation gleichzeitig betrachtet, wird als überlegen angesehen.7 Aus dieser Perspektive liegt der wahre Test darin, das Muster von vielfältigen, gleichzeitig auftretenden Verknüpfungen ganzheitlich zu testen und die Beziehung zum Erfolg herauszuarbeiten.8 Gemäß dieser theoretischen Perspektive existiert für jede strategische Orientierung eine Konfiguration von organisationalen Charakteristika, die einen Fit zu dieser bilden und so zu einer überlegenen Performance führen.9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Vgl. Wiklund/Shepherd 2005, S. 76; Zajac/Kraatz/Bresser 2000. Vgl. Evans/Treadgold/Mavondo 2000, S. 383. Vgl. Pederzoli 2006; Vida/Reardon/Fairhurst 2000b. Vgl. Roth/Schweiger/Morrison 1991, S. 381. Vgl. Lim/Acito/Rusetski 2006, S. 503ff. Vgl. z.B. Siggelkow 2001; Miller 1990. Vgl. Venkatraman/Prescott 1990; Fry/Smith 1987; Drazin/Van de Ven 1985. Vgl. Venkatraman/Prescott 1990, S. 5. Vgl. Slater/Olson/Hult 2006, S. 1221f.

150

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

Im Sinne eines Fit-als-Gestalt-Verständnisses werden Konfigurationen anhand vieler Variablen gebildet, deren Spezifität (aufgrund der Vielfalt) gering ist. Zudem erfolgt eine kriteriumsfreie Beschreibung, d.h. ohne eine bestimmte Wirkungsbeziehung (wird eine Wirkungsbeziehung im Zuge eines alternativen Fit-Verständnisses spezifiziert, so ist dies i.d.R. der Unternehmenserfolg).1 Somit wird für Konfigurationen in diesem Fit-Verständnis angenommen, dass die Strategietypen multidimensional sind, dass die verschiedensten Elemente der Strategien miteinander interagieren und sich in diesem Gestaltungsraum in den verschiedenen Formen kombinieren können.2 Somit müssten sich die vier aufgezeigten Grundorientierungen durch jeweils charakteristische Ausgestaltungen auf der Sekundärebene kennzeichnen, so dass hypothetisiert werden kann: HS4: Die vier Grundorientierungen bilden idealtypische Gestalten/Archetypen, die anhand ihres Verhaltens entlang der Beschreibungsdimensionen charakterisiert werden können. Aus der Konfigurationstheorie folgt, dass Unternehmen, die entsprechend einer Typologie aufgestellt sind, erfolgreicher sind als solche, die sich in den Beschreibungs- oder Strategiedimensionen anders verhalten. In der vorliegenden Arbeit wurden die vier Grundorientierungen als Typologien verstanden. Somit kann gefolgert werden, dass Unternehmen, die z.B. eine globale Orientierung aufweisen und analog den postulierten Ausgestaltungen auf der Sekundärebene aufgestellt sind, dass diese Unternehmen erfolgreicher sind als solche, deren Ausgestaltung nicht hierzu passt.3 Gleiches gilt analog für die anderen strategischen Grundorientierungen. Diese Sichtweise, die den Erfolg als Kriterium beinhaltet, entspricht der Sichtweise des Fit-als-Profilabweichungsverständnisses. D.h., hier wird angenommen, dass sich Abweichungen von einem Idealprofil negativ auf den Erfolg auswirken. Hierzu wird der Fit zwischen verschiedenen Elementen der Strategie in Bezug zum Unternehmenserfolg gesetzt und so werden Muster erfolgreicher Konfigurationen erstellt.4 Basierend auf dem Äquifinalitätskonzept ist jedoch davon auszugehen, dass mehrerer solcher Idealprofile existieren, d.h. verschiedene Konfigurationen, die gleichsam erfolgreich sein können.5 Daher kann folgende Hypothese formuliert werden: HS5: Unternehmen, die eine zu ihrer Grundorientierung passende Ausgestaltung in ihren Strategie- und Beschreibungsdimensionen wählen, sind erfolgreicher als Unternehmen, die eine andere Ausgestaltung wählen.

1 2 3 4 5

Vgl. Venkatraman 1989, S. 432ff. Vgl. Lim/Acito/Rusetski 2006, S. 503. Vgl. zu dieser Argumentation auch Roth/Schweiger/Morrison 1991, S. 381. Vgl. Lim/Acito/Rusetski 2006, S. 505. Vgl. Gresov/Drazin 1997.

C. Konzeptionierung des Bezugsrahmens der Analyse und Deduktion der Hypothesen

VI.

151

Hypothesensystem im Überblick

Folgende Übersicht 32 zeigt alle formulierten Hypothesen, die im Zuge des folgenden Kapitels zu überprüfen sind, in einem Überblick. Übersicht 32: Hypothesensystem im Überblick Strukturentdeckende Hypothesen und Wirkungshypothesen zur Primärebene HS1:

Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen weisen vier strategische Grundorientierungen auf.

HS2:

Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen weisen eine globale oder multinationale Grundorientierung auf.

HW1:

Transnational orientierte Handelsunternehmen sind im Ausland erfolgreicher als international tätige Handelsunternehmen mit einer alternativen strategischen Grundorientierung.

HW2:

Branchenspezifisch sind international tätige Handelsunternehmen bei gleicher Grundorientierung unterschiedlich erfolgreich. Strukturentdeckende Hypothesen und Wirkungshypothesen zur Sekundärebene

HS3:

Im Handel existieren strategische und operative Marketinginstrumente. (S3.2) Die strategischen Marketinginstrumente werden stärker standardisiert als die operativen Marketinginstrumente, die stärker adaptiert werden. (S3.1)

HW3:

Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Marketingprozesse im Ausland.

HW6:

Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Supply Chain Prozesse im Ausland.

HW8:

Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Führungsprozesse im Ausland.

HW13: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer intensiven Nutzung (W13.1) struktureller und (W13.2) systemischer Koordinationsinstrumente im Ausland. HW14: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer intensiven Nutzung der (W13.1) Formalisierung und (W13.2) Zentralisierung im Ausland. Strukturentdeckende und Wirkungshypothesen zum Einfluss der Primär- auf die Sekundärebene HW4:

Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre (W4.1) Marketinginstrumente und (W4.2) Marketingprozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

HW5:

Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre Supply Chain-Prozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

HW7:

Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre Führungsprozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

HW9:

Unternehmen mit (W9.1) einer globalen und (W9.2) heimatmarkt Orientierung weisen bevorzugt eine Direct Reporting-Struktur oder Internationale Division auf, (W9.3) Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung bevorzugt eine integrierte Struktur, während (W9.4) Unternehmen mit einer transnationalen Grundorientierung bevorzugt Matrix-Strukturen aufweisen.

HW10: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Instrumente der Sekundärorganisation intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. HW11: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Maßnahmen der systemischen Koordination intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. HW12: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Maßnahmen der (W12.1) Formalisierung und (W12.2) Zentralisierung intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. HS4:

Die vier Grundorientierungen bilden idealtypische Gestalten/Archetypen, die anhand ihres Verhaltens entlang der Beschreibungsdimensionen charakterisiert werden können.

HS5:

Unternehmen, die eine zu ihrer Grundorientierung passende Ausgestaltung in ihren Strategie- und Beschreibungsdimensionen wählen, sind erfolgreicher als Unternehmen, die eine andere Ausgestaltung wählen.

152

Drittes Kapitel: Entwicklung des Bezugsrahmens

HD1:

Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen aus der Fashion-/Non-Food-Branche weisen stärker eine globale Grundorientierung auf als Einzelhandelsunternehmen aus der Food-/Near-Food-Branche, die stärker eine multinationale Grundorientierung aufweisen.

HD2:

Die Standardisierung der (D2.1) Marketinginstrumente und (D2.2) Marketingprozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Non-Food-/Fashion-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen.

HD3:

Unternehmen standardisieren ihre (D3.1) Marketinginstrumente und (D3.2) Marketingprozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten.

HD4:

Die Standardisierung der Supply Chain-Prozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Fashion-/NonFood-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen.

HD5:

Unternehmen standardisieren ihre Supply Chain-Prozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten.

HD6:

Die Standardisierung der Führungsprozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Fashion-/NonFood-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen.

HD7:

Unternehmen standardisieren ihre Führungsprozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten.

HD8:

Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche nutzen die Instrumente der (D8.1) strukturellen und temischen Koordination intensiver als Unternehmen der Food-/Near-Food-Branchen.

HD9:

Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche nutzen die Instrumente der Zentralisierung intensiver als Unternehmen der Food-/Near-Food-Branchen.

Determinierende Hypothesen zur Wirkung von Branche und Kultur

(D9.1)

(D8.2)

sys-

Formalisierung und

(D9.2)

HD10: Unternehmen nutzen die Instrumente der (D10.1) strukturellen und (D10.2) systemischen Koordination in den kulturell und psychisch nahen Ländern intensiver als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern. HD11: Unternehmen nutzen die (D11.1) Formalisierung und (D11.2) Zentralisierung in den kulturell und psychisch nahen Ländern intensiver als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern.

Quelle: Eigene Darstellung.

Viertes Kapitel: A.

Empirische Untersuchung

Überblick

Wie angedeutet, wurde für die Studie eine großzahlige Erhebungsanlage gewählt, die im Handel nicht schriftlich, sondern nur in persönlichen Interviews durchführbar ist. Sekundärdaten zur Internationalisierung von Handelsunternehmen liegen für den Lebensmittelhandel vor, welche die weltgrößten Unternehmen umfassen, die zum Großteil jedoch nicht international tätig sind.1 Die Vorgehensweise orientiert sich am üblichen Vorgehen bei empirischen Primärstudien.2 Nachfolgend werden zunächst das Untersuchungsdesign, die Pre-Tests und die Stichprobe ausführlicher behandelt, anschließend folgt die Operationalisierung. Dies erscheint im Hinblick auf das Gesamtverständnis sinnvoll und kann mit den enormen Herausforderungen bei Unternehmensbefragungen im Handel begründet werden. Im Rahmen der Konstruktoperationalisierung wird auf die genannten großzahligen Erhebungen rekurriert, indem vor der Darstellung der gewählten Operationalisierung die in der Literatur verwendeten „Measurements“ vorab abgebildet werden. Die Behandlung der empirischen Befunde erfolgt analog zur bisher gewählten Gliederungssystematik, sowohl bzgl. deskriptiver Befunde als auch der Hypothesentests: „ Strategische Grundorientierung der Handelsunternehmen in den Auslandsmärkten, inklusive der Einbeziehung des Unternehmenserfolgs und der Branche „ Sekundärebene, speziell die Ausgestaltung der Marktbearbeitung und der Supply Chainsowie Führungsprozesse zwischen Standardisierung und Differenzierung „ Sekundärebene, speziell die Ausgestaltung der Koordination der Organisation und Systeme „ Holistische Analyse der Strategie-Instrumente-Prozess-Gestalten Die Bedeutung der Umfeld- und Unternehmensdeterminanten (insb. Branche und Kultur) fließt in die einzelnen Betrachtungen ein. Die Auswertungen erfolgen nicht stringent in der Reihenfolge der Hypothesen, sondern nach dem inhaltlichen Zusammenhang.

1 2

Vgl. z.B. „2008 Global Powers of Retailing“ vom Stores Magazine. Dieses Vorgehen ist konsistent zu vergleichbaren halb-strukturierten Unternehmensstudien; vgl. Buckley/ Pass/Bruce 1988; Doyle/Saunders/Wong 1986; Wills/Ryans 1977. Hier wird eine (durch schriftliche Befragung) potenziell große Stichprobe zugunsten der höheren Qualität, die durch persönliche Interviews erzielt wird, vorgezogen; dies bietet die Vorteile, dass mehr Informationen gesammelt werden können, die Qualität der Antworten kontrollierbar ist und die Nichtbeantwortung von Fragen minimiert wird; vgl. Melewar/Saunders 1999, S. 588f. Die Verwendung solcher kleinerer Stichproben hat Auswirkungen auf die Auswertungsmöglichkeiten. So sind einige multivariate Analysetechniken nicht nutzbar, Unterschiede innerhalb der Stichprobe müssen relativ groß sein, um von statistischer Signifikanz zu sein. Die Nutzung relativ einfacher statistischer Verfahren (wie z.B. Kreuztabellen) hat sich in vergleichbaren Studien als erfolgreich zur Erzielung aussagekräftiger Ergebnisse gezeigt; vgl. Melewar/Saunders 1999, S. 589. Zudem gelten solch kleine Stichproben nicht per-se als nichtrepräsentativ, insb. wenn sie einen Großteil der Gesamtpopulation repräsentieren; vgl. Saunders 1994.

154

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

B.

Untersuchungsdesign, Pre-Test und Stichprobencharakterisierung

Die großzahlige Erhebung ist vor dem Hintergrund der bereits mehrfach genannten, bislang größten Studien in der internationalen Handelsliteratur zu bewerten.1 Die Basis bildeten „ 102 Handelsunternehmen, weltweit aus mehreren Branchen zum Zusammenhang der psychischen und geschäftsbezogenen (Kultur-)Distanz zum Marketing-Mix bzw. Erfolg „ 60 französische Unternehmen, aus der Fashion-Branche zur Analyse der Wahl der Markteintrittsstrategie „ 60 europäische (davon 31 deutschen) Unternehmen, aus der Lebensmittel-Branche zur Koordination der Auslandsaktivitäten. Die vorliegende Studie will die punktuelle Problemformulierung, die branchenspezifische Betrachtung und die länderübergreifende Auswahl der Unternehmen, welche i.e.S. keine integrative Betrachtung ermöglicht, überwinden. Dies weist spezifische Schritte auf. Pre-Test zentraler Konstrukte Da insb. das IR-Framework noch nie im Handel eingesetzt wurde und auch die Strukturierung der relevanten Marketinginstrumente und Wertschöpfungsprozesse – so hinsichtlich ihrer generellen und strategischen Relevanz – in der Literatur allenfalls konzeptionell beschrieben ist, erschien ein Pre-Test diesbezüglich notwendig. Da – anders als bei Konsumentenbefragungen – eine Substichprobe nicht möglich war, erfolgte der Pre-Test in mehreren Stufen. Drei Experten, je einer aus der Fashion- und Food-Branche sowie einer mit übergreifenden Kenntnissen bildeten die Partner im Hinblick auf die Identifikation und Abstimmung der relevanten Konstrukte, v.a. auf der Sekundärebene und zur strategischen Basisorientierung. Dies erfolgte jeweils anhand zweier konkreter Handelsunternehmen, wobei die Autorin im Vorfeld diese Aspekte selbst eingeordnet hat. In zwei Managementseminaren mit sieben bzw. acht Teilnehmern (meist Landeschefs des größten deutschen Handelsunternehmens aus unterschiedlichen Ländern) wurden die Einschätzung bzgl. der eigenen Vertriebslinien im Foodund Non-Food-Bereich sowie bzgl. starker Konkurrenten im Food-Bereich abgefragt. Als Ergebnis wurden einzelne Verständnisprobleme beseitigt, die Größen bzw. Items der Basisebene und der Sekundärebene z.T. beträchtlich ergänzt und modifiziert. Dies wird im Zuge der Operationalisierungen im folgenden Abschnitt genauer aufgegriffen. Schritte der empirischen Feldforschungsphase Die Schritte der empirischen Feldforschungsphase sind wie folgt zusammenzufassen:

1

Vgl. Evans/Mavondo 2002 und Evans/Bridson 2005; Picot-Coupey 2006; Swoboda/Anderer 2008.

B. Untersuchungsdesign, Pre-Test und Stichprobencharakterisierung

155

„ Im ersten Schritt wurden die rund 160 international tätigen deutschsprachigen Handelsunternehmen identifiziert (mittels Datenbanken, Zeitschriftenartikeln). Eine Konzentration auf diese Grundgesamtheit erfolgte u.a. aus den genannten Messinvarianzgründen. In den meisten Branchen erfolgte dies im institutionellen Sinne, im Fashion-Bereich auch im funktionalen Sinne (bzgl. der eigenen Outlets im Ausland). „ Im zweiten Schritt wurden die CEOs und/oder (falls identifizierbar) die Expansionsmanager kontaktiert, über die Studie informiert und um Unterstützung, i.S. eines persönlichen Gesprächs vor Ort (in ihrem Unternehmen), gebeten. „ Im Winter 2007 bis Sommer 2008 haben sich 71 Manager bereit erklärt, an der Befragung teilzunehmen; 62 wurden persönlich vor Ort, die restlichen telefonisch nach vorheriger Übersendung des Fragebogens interviewt. Ein Tiefeninterview dauerte 1,5-2,5 Stunden. Insgesamt handelt es sich somit um qualitative und damit behavioristische Urteile der betroffenen Manager; nur in zehn Fällen gelang eine Doppelbefragung in einem Unternehmen. Die Manager wurden – neben einer Gesamtunternehmensbewertung – konkreten zu zwei selbst zu wählenden Ländern befragt (so mindestens zwei Länder bearbeitet werden), in denen sie die Situation besonders gut kennen. Das erste Land sollte in der Wahrnehmung der Befragten ein kulturell und psychisch nahes, das zweite ein kulturell und psychisch entferntes Land sein. Dieses Vorgehen war das einzig wählbare, ist aber mit Limitierungen verbunden.1 Charakteristika der Stichprobe Die 71 Unternehmen repräsentieren unterschiedliche Größen und Branchen.2 Im Food- bzw. Near-Food-Bereich sind fast zwei Drittel des deutschen Marktes in der Stichprobe repräsentiert, wobei zwei Discounter und einer der Marktführer fehlen; letzterer allerdings mit marginalen Auslandsaktivitäten. In den anderen Branchen sind unterschiedliche Gesamtmarktabdeckungen erreicht worden. In der Unterhaltungselektronik sind drei der europäischen TopUnternehmen in der Stichprobe, ebenso sind jeweils die europäischen bzw. deutschen Marktführer im Zeitschriften-, Buch-, Schuh- und Parfümeriehandel oder im DIY-Handel vertreten. Marktführer im Fashion-Handel sind ebenso in der Stichprobe vertreten, wie führende Unternehmen im Drogeriebereich. Insgesamt ist zu konstatieren, dass die Bezugsbasis für eine Einschätzung der Umsatzbezugsbasis nicht trivial ist, da viele der deutschen Handelsunternehmen nicht international tätig sind. Zugleich sind in der Stichprobe einige Unternehmen vertreten, die mittelständisch strukturiert sind und somit international Nischenstrategien verfolgen.

1

2

Vgl. Aceto/Jones 2007; Freeman/Cavusgil 2007. Entsprechende Limitierungen sind in der Literatur dokumentiert und sollen daher nicht weiter ausgeführt werden; vgl. z.B. Yip/Biscarri/Monti 2000 oder methodisch bereits Philipps 1981; Levitt/March 1988, S. 325; Clark 2000S. 3f. Für eine Charakterisierung der Unternehmen siehe Tabelle 11 und 12 in Abschnitt D.II.1 im vierten Kapitel.

156

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

C.

Konstruktoperationalisierung und -messung

I.

Überblick

Konstrukte können als „abstract entity which represents the ‚true’, nonobservable state or nature of a phenomenon“ charakterisiert werden.1 Um diese einer empirischen Überprüfung zugänglich zu machen, sind sie zu operationalisieren,2 wobei ein theoretisches Konstrukt formal mit Indikatorvariablen verknüpft wird. Hierbei sind zwei mögliche Interpretationen des Zusammenhangs zwischen den Indikatoren und dem latenten Konstrukt zu unterscheiden:3 „ Reflektive Indikatoren sind beobachtbare Ausprägungen des sie auslösenden latenten Kons-

trukts und werden somit durch das latente Konstrukt verursacht. I.d.R. werden sie als fehlerbehaftete Messungen des latenten Konstrukts aufgefasst. Reflektive Indikatoren sind dabei prinzipiell austauschbar, da sie eine Auswahl aus einer Vielzahl möglicher Indikatoren darstellen, die mit dem Konstrukt in Beziehung stehen. Sie korrelieren untereinander positiv, weil sie empirische Manifestationen des latenten Konstrukts darstellen. „ Bei formativen Indikatoren ist das latente Konstrukt als Aggregation bzw. Funktion der

Indikatorvariablen zu interpretieren. Die einzelnen Indikatoren decken jeweils als definierendes Charakteristikum einen anderen Aspekt des Konstrukts ab, weshalb ein Entfernen oder Hinzufügen von Indikatoren die inhaltliche Definition des Konstrukts verändern würde. Es wird eine fehlerfreie Messung angenommen. Diese Indikatoren können unabhängig voneinander sein, müssen es aber nicht. Eine positive Korrelation der Indikatoren wird hier somit nicht vorausgesetzt. Aufgrund der Berücksichtigung von Messfehlern werden Modelle mit reflektiven Indikatoren den Bedürfnissen der Marketingforschung besser gerecht;4 dies wird nachfolgend eingesetzt.5 Zur Entwicklung der Statements wurde – soweit möglich – auf bereits vorhandene, bewährte Operationalisierungen zurückgegriffen.

II.

Operationalisierung der strategischen Grundorientierung

Die Messung von Strategietypen oder treffender die Erfassung der Strategietypenwahl eines 1 2

3

4

5

Bagozzi/Fornell 1982, S. 24. Vgl. dazu Atteslander 2000, S. 50; Homburg/Giering 1996. Häufig müssen mehrere Indikatoren (bei Befragungen i.d.R. als Items bezeichnet) herangezogen werden; vgl. Stier 1999, S. 30, S. 49; Schnell/Hill/Esser 1999, S. 146. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer 2001; Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003; Eggert/Fassott 2003 sowie Homburg/Giering 1996; DeVellis 1991, S. 55; Bollen/Lennox 1991, S. 308. Als weitere Messvariante können Einzelindikatoren zur Erfassung konkreter Sachverhalte herangezogen werden; vgl. Homburg/Giering 1996, S. 6. Eine eindeutige Abgrenzung zwischen formative und reflektiven Konstrukten ist im Anwendungsfall jedoch z.T. schwer möglich, da die Grenzen zwischen den Konstruktarten fließend sind; vgl. Völckner 2003, S. 84. So betonen Homburg/Klarmann, dass die Entscheidung für eine der beiden „Messphilosophien“ stark subjektiv geprägt sein wird; vgl. Homburg/Klarmann 2006, S. 731.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

157

Unternehmens wurde in der Managementforschung verbreitet diskutiert. Exemplarisch können die von Snow/Hambrick genannten vier Möglichkeiten hervorgehoben werden:1 „ „investigator inference“, der Forscher nutzt alle ihm verfügbaren Informationen über die Unternehmensausrichtung, „ „self-typing“, die Einschätzung der Strategietypen durch Unternehmensmitglieder, „ „external assessment“, die Einschätzung erfolgt durch Analysten, Wettbewerber, Experten etc. „ „objective indicators“, Daten etwa über Produkt-Marktbereiche des Unternehmens bilden die Grundlage der Bewertung. Die Untersuchungsanlage ist dem Self-Typing zuzuordnen, wobei die Managerurteile zusätzlich durch einen Experten bewertet wurden; z.T. (in acht Fällen) wurden überraschende Einordnungen festgestellt, 14 Unternehmen entzogen sich der Experteneinschätzung. Bezüglich des IR-Frameworks liegen einige Vorschläge zur Messung vor, wobei zwei Herangehensweisen zu differenzieren sind, „ solche, die auf die Achsen des IR-Frameworks abstellen und anhand der Antworten eine Verdichtung von Unternehmenstypen vornehmen sowie „ solche, die direkt eine Zuordnung anhand bestimmter, sich ausschließender Beurteilungen vornehmen, im Sinne des Self-Typing.2 In der handelsspezifischen Literatur finden sich – wie dargelegt – auch einige Typologieansätze, aber keiner der Ansätze geht großzahlig empirisch, primärdatengestützt vor.

Operationalisierungsansätze anhand der Achsen des Frameworks Einige Autoren gehen davon aus, dass von den Umweltzwängen, die in Richtung der globalen Integration oder der lokalen Anpassung gehen können, auf die Grundausrichtung geschlossen werden kann. Die ursprüngliche, von Prahalad/Doz vorgeschlagene (aber nie von ihnen eingesetzte) Operationalisierung ist entsprechend aufgebaut.3 Sie schlagen Fragen vor, mittels deren das Potenzial des Wandels in der Branche erfasst werden soll, basierend auf der Wahrnehmung bzw. Urteilen von Managern (siehe Übersicht 33).

1

2 3

Vgl. Snow/Hambrick 1980, S. 532ff. Ausgeklammert werden hier die Marketingarbeiten, die bei Wettbewerbsstrategien die Zielgruppe zur Einschätzung der Positionierung nutzen. Die Differenzen zu der genutzten Sichtweise ist nicht erst seit dem Disput zwischen Ansoff 1991 und Mintzberg 1991 um die „planed/deliberate, emergent or unrealized“ Strategien bekannt; vgl. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 137ff. Siehe die ähnliche Vorgehensweise bei o.g. Modell von Miles/Snow nach Snow/Hambrick 1980, S. 532ff. Vgl. Prahalad/Doz 1987, S. 32f., die bspw. das Ausmaß an lokaler Anpassung mit „niedrig“, „mittel“ oder „hoch“ einstufen und dies exemplarisch am Beispiel eines in drei Branchen diversifizierten Unternehmens zeigen.

158

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

Übersicht 33: Operationalisierung der Notwendigkeit zur lokalen Anpassung/globalen Integration Sample Questionnaire for Assessing the Required Extent of Local Responsiveness Market

*

7-point Heterogeneous. Customers and customer needs are not Likert clearly identified. Customer motivations tend to be complex. The perceived value of the product is unclear. The trends in the scale market are not easily foreseen. Competitive Situation Competition is diffuse, with a large number of competitors. Competitors´ strategies are unclear. There are no typical characteristics of the firm in the industry.

Competitive Situation 1-7

Competition is easily identified. There are only few competitors, and their strategies can be identified and interpreted.

Product: 1-7 Process: 1-7

Relatively stable technology and a high level of manufacturing sophistication. Products are relatively mature. Production technology improvements and cost minimization are seen as important.

1-7

The key determinants of manufacturing cost are size of plant and capacity utilization. Location advantages exist. Availability of raw materials poses a problem.

1-7

Executives share substantial experience together – educational, professional, and cultural. They share a sense of belonging to the organization.

Technology Technology is evolving. A variety of unknowns in process and product specifications and cost structure exists. Rates of change in products and production processes are both rapid and unpredictable.

Technology

Economics of Manufacture The key determinant of manufacturing cost is still unclear. Costs are not affected by size or location of plant. Raw materials are easily available.

Economics of Manufacture

Executive Group Executives do not have any shared experiences – educational, cultural, or professional. They do not share a feeling of belonging to the organization.

Market Homogeneous. Customer segments are clearly identified. The customers´ decision process and perception of value of the products are clear. Market trends are clear.

Executive Group

Sample Questionnaire for Assessing the Required Extent of Global Integration Strategic

*

Strategic

Capacity and manufacturing technology decisions are made with a view to provide multiplant linkages and multiplant sourcing potential.

1-7

Capacity and process decisions are made on a project-byproject basis with a view to serving specific market areas.

Product and quality specifications are developed and coordinated to serve multiple geographically defined markets.

1-7

Product and quality specifications are developed with a single, specific geographical market in view.

Pricing strategy, support to various market segments, assessment of the importance of various market segments to the corporation, market priorities for allocation of capacity and other such market-related decisions are made with the total worldwide corporate interest in focus.

1-7

Pricing, support to various market segments, perceived importance of the segments to the corporation, allocation of capacity and other such market -related decisions are made with the needs of the local market in view.

The subsidiaries sell a substantial part of their output to the same multinational customers worldwide.

1-7

The various subsidiaries do not serve multinational customers.

The customers have the same level of income, education, and motivations worldwide.

1-7

The customers are very dissimilar worldwide.

Marketing

Marketing

Technology

Technology

Development efforts are carried out in multiple locations, each Product: 1-7 location specializing in a specific technical area and/or a prodProcess: uct line. This output is shared by all subsidiaries. 1-7 Manufacturing Substantial movements of semi finished and finished products exist between local subsidiaries. This movement is governed by formal agreements. Problems in one plant (e.g., quality of product or strike) can affect other plants and markets adversely

Manufacturing 1-7

Local subsidiaries are basically independent of each other in terms of product flows.

1-7

Production planning, inventory and quality control, and cost control remain the responsibility of local subsidiaries. Corporate groups provide only guidelines or no guidelines.

Control Production planning, inventory and quality control, and cost control are managed centrally.

Development effort is carried out in a single central location, and the results are passed on to all locations needing the technology.

Control

Legende: *Alle Fragen sind zu drei Zeitpunkten zu beantworten: vor drei Jahren, heute, in drei Jahren.

Quelle: Prahalad/Doz 1987, S. 32f.

Hierauf aufbauend – und mit weiterem Bezug zu Porter, Cvar und Kogut – nutzen Roth/Morrison nach einem Pre-Test (zur Überprüfung der Vollständigkeit der vorgelegten Branchenzwänge und mit Formulierungsänderungen) 14 Variablen, um die „industry pressures“ zu erfassen

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

159

(siehe Tabelle 2).1 CEOs sollten angeben, wie charakteristisch die Branchenzwänge sind; dies wurde genutzt, um die Branchen gemäß dem IR-Framework zuzuordnen. Vergleichbar geht Johnson vor, der diese Liste um zwei weitere Items ergänzt (ohne Angabe von Gründen) und die Branchenzwänge analog mittels der Urteile von „1 = überhaupt nicht charakteristisch bis 5“ = charakteristisch“ erfasst.2 In beiden Studien werden Clusteranalysen genutzt (hierarchische und nicht-hierarchische), und in beiden Studien wird eine Drei-Clusterlösung als beste Lösung propagiert (als „Global Integration“, „Locally Responsive“ und „Multifocale“ benannt). Tabelle 2:

Operationalisierung Industry Pressure und Ergebnisse der Clusteranalyse

Cluster 1: Cluster 2: Cluster 3: Wilks´ F-value Global In- Locally Res- Multifocal Lambda tegration ponsive Customer needs are standardized worldwide. 1,79 2,17 2,20 ,960 3,58° Standardized purchasing practices exist worldwide. 1,61 1,94 1,67 ,913 8,19* Competitors exist with a presence in all key markets. 3,50 3,02 3,96 ,870 12,89* Domestic competition is intense. 4,08 3,52 4,43 ,857 14,41* International competition is intense. 3,73 2,02 4,42 ,707 35,91* Distribution channels are concentrated worldwide. 2,55 2,14 3,22 ,792 22,76* Business activities are susceptible to scale economies. 3,58 3,00 3,95 ,818 19,25* Product awareness exists worldwide. 2,47 2,47 3,47 ,772 25,60* International activities are restrained by governments. 4,08 2,38 3,07 ,775 25,25* Standardized product technology exists worldwide. 2,67 2,11 2,98 ,901 9,53* Transportation cost is an important element in final cost. 3,79 3,50 3,68 ,992 0,67° Local customer service is required in all markets. 3,52 4,02 4,54 ,824 18,47* Competitors market a standardized product worldwide. 2,11 2,23 3,00 ,846 15,80* Factor costs differ from country to country. 4,41 2,44 3,86 ,640 48,91* + Inventory management important. 3,58 3,32 3,88 ,944 5,10* + Competitors have information on system + order processing. 3,67 2,82 3,84 ,823 18,63* + Legende: Ergebnisse nach Johnson 1995; zusätzlich zu Roth/Morrison genutzte Items von Johnson; * signifikant auf p<0,01

Quelle: Johnson 1995, S. 628; Operationalisierung auch bei Roth/Morrison 1990, S. 554.

Zur Charakterisierung der drei Cluster präsentieren Roth/Morrison weitere Analysen, bspw. Vergleiche von Branchenzugehörigkeit der Unternehmen (ohne signifikanten Unterschiede der Chi2-Tests), von Umsatz, Auslandsumsatz und -gewinn, Anzahl bearbeiteter Länder (nicht signifikant).3 Ferner wurden die Cluster bzgl. der Wichtigkeit/Betonung der Wettbewerbsattribute nach Miller und Dess/Davies, die in vier Strategiedimensionen unterteilt werden können, – mittels Duncan´s Multiple Range-Test – getestet. Die Mittelwerte der vier Strategiedimensionen und der Einzelitems werden den drei Clustern gegenüber gestellt, ebenso werden Mittelwertvergleiche bzgl. der Performance durchgeführt. Die Unterschiede sind deutlich (im Cluster „locally responsive“ liegen die höchsten ROI-Werte bei niedrigstem Umsatzwachstum vor), jedoch nicht signifikant.

1

2 3

Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 551 und S. 561. Die weiteren Arbeiten von Porter 1980, 1987; Cvar 1984; Kogut 1985 beziehen sich nicht auf das IR-Framework, nennen aber ähnliche Dimensionen. Vgl. Johnson 1995, S. 633. Vgl. Roth/Morrison 1990, S. 554f.

160

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

Johnson generiert zu den Wettbewerbsattributen zunächst Cronbachs Alpha und führt eine Faktorenanalyse durch (er gibt die Ergebnisse nicht an; sie dienen der Prüfung der Strategiedimensionen der Wettbewerbsattribute).1 Mittels Anova-Prozedur zeigt er, dass sich die drei Cluster bzgl. der Ausprägung der Wettbewerbsattribute unterscheiden, jedoch nicht bzgl. der Performance. Einen weiteren Ansatz präsentieren Venaik/Midgley/Devinney mit dem Hauptziel, die Charakteristika der Zwänge zur Integration und Anpassung zu untersuchen (siehe Tabelle 3).2 Tabelle 3:

Operationalisierung nach Venaik/Midgley/Devinney Factor 1

Rotated Factor Loadings Factor 2 Factor 3 Factor 4

GLOBAL INTEGRATION Components Extent of global competition. 0.64 Intensity of competition. 0.37 Global coordination of activities. 0.45 0.45 Sharing of activities (scope economies). 0.59 Technological Dynamism of the industry. 0.66 Single Items Large production investment required. 0.68 Global dispersion of production facilities. Variation in production cost across countries. High transportation cost across countries. Large R&D investment required. 0.68 LOCAL RESPONSIVENESS Components Customers vary across countries. 0.39 Local government influence on business decisions. Local trade barriers. Local business infrastructure. Single Items Level of advertising necessary in local market. 0.32 0.63 Demand level in local market. Local government is a customer. Subsidiary market importance to parent company. Locality of customers (local vs. global). -0.34 0.44 Local market sales relative to parent company sales. Importance of subsidiary to local government. Legende: Ergebnisse der PCA, fünffaktorielle, orthogonale Lösung, Ladungen >0.30.

Factor 5

0.31

0.58

0.63 0.61 0.64

0.40 0.68 0.56 0.36 0.32

0.71 0.45

0.36

Quelle: Venaik/Midgley/Devinney 2001, S. 33.

Sie suchen nicht nach Unternehmensclustern, sondern überprüfen u.a. die Unabhängigkeit der beiden Dimensionen. Hierzu sammeln sie Maße aus der Literatur, die sie als formative „Einzelitems“ und reflexive „Komponenten“ klassifizieren. Komponenten sind Skalen, die sich aus vielen Items zusammensetzen und mit einer akzeptablen Reliabilität eine Kategorie von Zwängen reflexiv messen.3 Ergebnisse sind u.a., dass die IR-Dimensionen am besten unter Verwendung beider Arten von Items, also Einzelitems und Komponenten, abzubilden sind, dass gewisse Zu-

1 2 3

Vgl. Johnson 1995, S. 628f. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2001, S. 2. Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2001, S. 14.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

161

sammenhänge zwischen den beiden Dimensionen bestehen und die Unterscheidung von nur zwei Dimensionen eher ungenau ist.1 Harzing will nicht die Umwelteinflüsse verwenden, sondern die von Unternehmen (bewusst) gewählten Strategien. Basierend auf der Beschreibung der verschiedenen MNU-Typen von Bartlett/Ghoshal leitet sie vier Fragen zur Charakterisierung der Achsen ab (siehe Übersicht 34). Diese messen, ob die Unternehmensstrategie auf die Erzielung von Skalenvorteilen zielt und der Wettbewerb global ist, sowie ob der Wettbewerb lokal stattfindet und die Unternehmung auf eine lokale Differenzierung fokussiert.2 Die drei Cluster (multidomestic, global, transnational) werden bzgl. weiterer Charakteristika (z.B. Organisationsdesign, Abhängigkeiten vom Headquarter und der Tochtergesellschaft) mit Mittelwerten verglichen. Übersicht 34: Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmensstrategie“ von Harzing Achse Statement Integration Our company´s strategy is focused on achieving economies of scale by concentrating its important activities at a limited number of locations. (economies of scale) Our company´s competitive position is defined in world-wide terms. Different national markets are closely linked and interconnected. Competition takes place on a global basis. (global competition) ResponOur company´s competitive strategy is to let each subsidiary compete on a domestic level as national product siveness markets are judged too different to make competition on a global level possible. (domestic competition) Our company not only recognizes national differences in taste and values, but actually tries to respond to these national differences by consciously adapting products and policies to the local market. (national responsiveness) Legende: Antworten jeweils auf einer 5er Likert-Skala

Quelle: I.A.a. Harzing 2000, S. 120.

Direkte Messung der strategischen Orientierung Andere Arbeiten fokussieren unmittelbar auf die Strategietypen. Die Arbeit von Leong/Tan ist ein Beispiel für eine diesbezügliche Operationalisierung, die u.a. auf die Beschreibung von Bartlett/Ghoshal rekurrieren, die vier Grundorientierungen (global, multinational, international, transnational) als einzelne Aussagen formulieren und eine Selbsteinordnung durch die Befragten (durch Festlegung) vornehmen (siehe Übersicht 35).3 Übersicht 35: Operationalisierung der Strategietypen nach Leong/Tan Our company achieves competitiveness in the global market by …

[als Alternativenauswahl]

- building a strong local presence through sensitivity and responsiveness to national differences among countries. (multinational) - building cost advantages through global-scaled operations. (global) - exploiting their parent company’s knowledge and capabilities through worldwide implementation and adaptation. (international) - building interdependent resources with specialized subsidiary roles while maintaining flexible and joint operations among countries. (transnational)

Quelle: I.A.a. Leong/Tan 1992, S. 454f.

Sie zeigen, dass der transnationale Typ am seltensten vorkommt, am häufigsten der multinatio1 2 3

Vgl. Venaik/Midgley/Devinney 2001, S. 18f. Vgl. Harzing 2000, S. 112 u. 120; Bartlett/Ghoshal 1989; Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004. Vgl. Leong/Tan 1993, S. 454f.; Bartlett/Ghoshal 1989.

162

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

nale, gefolgt vom internationalen und globalen. Zweites Ziel ist die Überprüfung der von Bartlett/Ghoshal vorgenommenen Zuordnung der Organisationsmerkmale zu den vier Grundorientierungen. Entsprechend überprüfen sie drei Kategorien (Verteilung von strategischen Fähigkeiten und Ressourcen im Unternehmen, Rolle der Tochtergesellschaften, Wissensgenerierung und -verbreitung) indem sie 12 Statements aus der Tabelle von Bartlett/Ghoshal ableiten und die Zustimmung (wahrscheinlich mittels fünfstufiger Skalen; wurde nicht angegeben) erfragen sowie ein Mittelwertvergleich der Antworten vornehmen (siehe Übersicht 36). Im Ergebnis können sie nicht ganz die postulierten Ausprägungen der drei Dimensionen in Bezug auf die vier Grundorientierungen bestätigen und folgern, dass andere Faktoren getestet werden sollen.1 Übersicht 36: Operationalisierung der Ausprägungsformen der Strategietypen nach Leong/Tan Verteilung von strategischen Fähigkeiten und Ressourcen im Unternehmen a) The skills and resources of my organization are located around the world, but each overseas unit conduct its own operations without relying on the expertise of other units located elsewhere. (multinational) b) Our skills and resources are centralized and globally scaled. (global) c) The most vital and strategic skills and resources of my organization tend to be located at parent company headquarters, while less important activities are located in our overseas units. (international) d) My organization locates specialized skills and resources around the world, but our overseas units often cooperate with and depend upon each other. (transnational) Rolle der Tochtergesellschaften a) The primary role of our overseas units is to find out and take advantage of opportunities within the countries in which they operate. (multinational) b) The main role of our overseas operations is to implement parent company strategies. (global) c) Our overseas operations receive and adapt products and services offered by our parent company to the best advantage in the countries in which they operate. (international) d) My organization is integrated worldwide and our overseas units play an important role by contributing their individual strengths and know-how towards its operation. (transnational) Wissensgenerierung und -verbreitung a) New knowledge (e.g. product improvements) developed in our overseas units tend to be transferred to other locations in which my organization operates. (multinational) b) Research and development activities are conducted, and the results retained, at parent company headquarters with little dissemination to our overseas units. (global) c) New knowledge is (e.g. product improvements) developed at the parent company and then transferred to foreign units. (international) d) Research and development activities are typically conducted jointly by parent company and overseas units with knowledge gained shared worldwide in my organization. (transnational) Legende: Antworten (vermutlich) auf einer 5er Likert-Skala (aus seiner Mittelwerttabelle abgeleitet, da keine Angaben).

Quelle: I.A.a. Leong/Tan 1993, S. 458f.

Ebenfalls eine Selbsteinordnung nutzen Roth/Schweiger/Morrison, die nach einem Pre-Test eine Aussage für global und eine für multinational orientierte Unternehmen festlegen – sie betrachten nur diese beiden Orientierungen und erachten dieses Vorgehen als notwendig, da bislang keine validierte Operationalisierung hierfür vorliegt.2 Ähnlich sollen sich die Unternehmen in der Studie von Pla-Barber selbst einordnen, aber in Adaption von Leong/Tan anhand von Aussagen aus einem Set A und B (siehe Übersicht 37).

1 2

Vgl. Leong/Tan 1993, S. 463, die nicht nur für die aus Zeitgründen vorgenommene Selbsteinordnung plädieren. Vgl. Roth/Schweiger/Morrison 1991, S. 384.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

163

Übersicht 37: Operationalisierung der Strategietypen nach Pla-Barber SET A 1. The most vital and strategic skills and resources of my organization tend to be located in the parent company. (global) 2. The skills and resources of my organization are located around the world, but each overseas unit conducts its own operations. (multinational) 3. My organization locates specialized skills and resources around the world, but overseas units often cooperate with and depend upon each other. (transnational) SET B 1. Research and development activities are conducted, and the results retained, at parent company headquarters with little dissemination to our overseas units. (global) 2. The new knowledge developed in our overseas units tends to be transferred to other locations in which my organization operates. (multinational) 3. Research and development activities are typically conducted jointly by parent company and overseas units with the knowledge gained shared world-wide in my organisation. (transnational) Legende: Antwort als Alternativenauswahl, d.h. in Set A und Set B war jeweils eine Antwort anzukreuzen.

Quelle: I.A.a. Pla-Barber 2002, S. 149.

Grundlegend für die Einordnung sind bestimmte Beschreibungen (zur Verteilung von strategischen Fähigkeiten und Ressourcen sowie Wissensgenerierung). Eine Clusteranalyse führt zu drei Gruppen; der Bezug zu Organisationsstrukturen wird mittels Kreuztabellen gezeigt.1

Operationalisierung in der vorliegenden Arbeit Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass keine einheitliche Operationalisierung vorliegt, denn die Autoren nutzen zwar z.T. vorliegende Operationalisierungen, wandeln diese aber jeweils ab. Eine Nutzung der Umweltzwänge zur Einordnung lehnt die Verfasserin wie auch Leong/Tan ab (dies dauert bei der Befragung von Managern zu lange; zudem steht diesen die Kritik der Forschergruppe um Venaik entgegen). Im Pre-Test sowie in der Haupterhebung der vorliegenden Arbeit erfolgte eine Nutzung zweier Optionen, d.h. eine Operationalisierung anhand der Achsen des IR-Frameworks i.S.v. von Unternehmensstrategien (nicht von Umweltzwängen) und die direkte Messung der strategischen Orientierung.2 Als weitgehend unproblematisch erwies sich das Verständnis der formulierten Ausprägung der Achsenbezeichnungen (angelehnt an die Operationalisierung von Harzing, per Übersetzung und Rückübersetzung überprüft – dies gilt für alle folgenden, aus dem Englischen verwendeten Items; siehe Übersicht 38). Bei jeder der vier Fragen hatten die Manager im Pre-Test anzugeben, inwiefern dies für die Food- und Non-Food-Vertriebsschienen des eigenen Unternehmens auf einer fünfstufigen Likert-Skala zutrifft bzw. nicht zutrifft.

1 2

Vgl. Pla-Barber 2002, S. 153. Diese Sichtweise ist mit der „neuen Sicht“ des SCP-Paradigmas der IO-Literatur kompatibel, die den Einfluss der Meinung bzw. Wahrnehmung von Entscheidungsträgern auf die Unternehmensstrukturen etc. belegen; vgl. Panagiotou 2006, S. 424ff.

164

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

Übersicht 38: Messung der strategischen Grundorientierung (1) – Haupterhebung Achse

Statement

Integration Unser Unternehmen fokussiert sich international auf die Erzielung von “economies of scale” durch Konzentration wichtiger Aktivitäten an einigen wenigen internationalen „Standorten“. Unsere Wettbewerbsposition ist regional bzw. global (gleich/standardisiert) ausgerichtet; der Wettbewerb ist global. Responsiveness

Unsere Wettbewerbsstrategie ist multinational, d.h. jede Auslandsgesellschaft agiert bewusst allein/autonom, um lokale/nationale Wettbewerbsvorteile zu generieren. Unser Unternehmen sieht die nationalen Unterschiede im Käuferverhalten/Kultur und versucht darauf zu reagieren, durch speziell und breit angepasste Leistungen in den Märkten.

Quelle: I.A.a. Harzing 2000, S. 112 u. 120.

Hinsichtlich der strategischen Grundorientierung erfolgte – gemäß dem Vorhaben, alle vier Typen zu berücksichtigen – die Verwendung der in Übersicht 39 dargestellten Ausprägungen. Die Testpersonen wurden gebeten, in jedem Block anzugeben, welche der vier Aussagen am besten die Grundorientierung widerspiegelt; es war jeweils nur eine Nennung möglich. Der Pre-Test wurde zweimal durchgeführt, da es zu Verständnisproblemen kam. Entsprechend wurden beim zweiten Durchgang die Frageformulierungen und Items semantisch leicht angepasst. Die Unternehmen Media-Markt, Gucci sowie Lidl (aus Sicht der Verfasserin eher global orientierte Unternehmen in ihrer Branche) sowie Real und Tesco (als eher multinational in ihrer Branche ausgeprägte Unternehmen) sollten beurteilt werden. Übersicht 39: Messung der strategischen Grundorientierung (2) – zweiter Pre-Test Erzielung von Wettbewerbsvorteilen Die Wettbewerbsfähigkeit in internationalen Märkten wird vor … Die Wettbewerbsfähigkeit in internationalen Märkten wird vor … allem dadurch erreicht, dass in den einzelnen Ländern vor alallem dadurch erreicht, dass eine starke lokale Präsenz vorlem die Fähigkeiten der Muttergesellschaft genutzt, indem aus liegt, indem auf die nationalen Besonderheiten der Länder dem Heimatmarkt entwickelte Konzepte übertragen werden. geachtet wird. (multinational) (international) Die Wettbewerbsfähigkeit in internationalen Märkten wird vor … Die Wettbewerbsfähigkeit in internationalen Märkten wird v.a. … allem dadurch erreicht, dass eine starke Nutzung der Interdedadurch erreicht, dass die lokalen Präferenzen wie auch Interpendenzen zwischen Ländern vorliegt, indem auf länderdependenzen zwischen den einzelnen Ländern genutzt werden, indem v.a. die Tochtergesellschaften spezialisierte Aufmarktübergreifende Synergien geachtet wird. (global) gaben für die Gesamtorganisation übernehmen. (transnational) Verteilung von strategischen Fähigkeiten und Ressourcen im Unternehmen Die strategischen Fähigkeiten und Ressourcen liegen aus… Die strategischen Fähigkeiten und Ressourcen sind interna… schließlich im Heimatmarkt und werden von da aus multiplitional verteilt, jede ausländische Tochtergesellschaft agiert ziert. (international) selbstständig. (multinational) Die strategischen Fähigkeiten und Ressourcen sind zentrali- … Spezifische Fähigkeiten und Ressourcen sind international auf … siert und werden von da aus auf alle ausländischen Tochterspezialisierte Tochtergesellschaften verteilt, die stark miteigesellschaften (einheitlich) verteilt. (global) nander kooperieren. (transnational) Wissensgenerierung und -verbreitung Neues Wissen wird primär im Heimatmarkt generiert, dort ge- … Neues Wissen, welches in einer Tochtergesellschaft entsteht, … testet und ins Ausland transferiert. (international) wird von da aus nicht in andere ausländischen Tochtergesellschaften transferiert. (multinational) Neues Wissen entsteht zentral und wird von da aus auf alle … Neues Wissen wird zwischen den einzelnen Tochtergesellschaf- … Tochtergesellschaften einheitlich verteilt. (global) ten in Querverbindung miteinander ausgetauscht. (transnational) Rolle der Tochtergesellschaften Die Hauptaufgabe unserer Tochtergesellschaften besteht in … Unsere Tochtergesellschaften erhalten die Produkte/Services … der Implementierung der Strategien der Muttergesellschaft. von der Muttergesellschaft, passen diese aber an, um die bes(international) ten Ergebnisse in „ihrem“ Land zu erzielen. (multinational) Die primäre Rolle der Tochtergesellschaften besteht darin, … Unsere Organisation ist weltweit integriert, aber unsere aus… Gelegenheiten in „ihren“ Ländern herauszufinden und auszuländischen Töchter spielen eine wichtige Rolle, indem sie ihre nutzen. (global) individuellen Stärken und ihr Wissen beitragen. (transnational) Legende: Erster bis vierter Block Leong/Tan 1993, Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004; zweiter + dritter Block ähnlich bei Pla-Barber 2002.

Quelle: Eigene Darstellung.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

165

Da die Verständnisprobleme bzgl. der Rolle der Tochtergesellschaften auch im zweiten PreTest auftraten, wurde dies in der Haupterhebung eliminiert und die folgenden Aussagen in Übersicht 40 verwendet. Übersicht 40: Messung der strategischen Grundorientierung (2) – Haupterhebung Orientierung* Dimension: Erzielung von Wettbewerbsvorteilen global international multinational transnational Orientierung* global international multinational transnational Orientierung* global international multinational transnational

Unser Unternehmen erzielt Wettbewerbsfähigkeit/-stärke im „internationalen“ Wettbewerb, indem ... … Kostenvorteile erzielt werden, und zwar durch regional bzw. global ausgerichtete/weitgehend einheitliche Aktivitäten. … … Wissen und Fähigkeiten der Muttergesellschaft genutzt werden, und zwar durch internationale/weltweite Imple … mentierung und Anpassung dieser Fähigkeiten. … eine starke lokale Präsenz gebildet wird, durch Gespür und Anpassung an nationale Besonderheiten der Länder. … … miteinander vernetzte Ressourcen geschaffen werden, d.h. Auslandsgesellschaften nehmen spezialisierte Auf … gaben wahr und die Aktivitäten zwischen den Ländern sind vernetzt. Dimension: Strategische Fähigkeiten und Ressourcen Die strategischen Fähigkeiten und Ressourcen sind zentralisiert und auf alle Märkte (regional bzw. global) ausgerichtet. … Die strategischen Fähigkeiten und Ressourcen liegen bei der Muttergesellschaft im Heimatmarkt und werden an … die Auslandsgesellschaften weitergegeben. Die strategischen Fähigkeiten und Ressourcen sind international verteilt, jede Auslandsgesellschaft agiert selbst- … ständig. Fähigkeiten und Ressourcen sind international auf spezialisierte Auslandsgesellschaften verteilt, die stark mit an- … deren Auslandsgesellschaften interagieren. Dimension: Generierung und Verbreitung von neuem Wissen Neues Wissen wird zentral generiert, getestet und ist regional bzw. global auf alle Märkte gleichermaßen ausgerichtet. … Neues Wissen entsteht nur im Heimatmarkt und wird von da aus an alle Auslandsgesellschaften weitergegeben. … Neues Wissen entsteht nur in den Ländern der Auslandsgesellschaften, wird von da aus aber nicht an andere … transferiert. Wissen entsteht bei den Töchtern sowie bei der Mutter und wird in Querverbindung auch zwischen den Töchtern … ausgetauscht.

Legende: * Nicht im Fragebogen enthalten.

Quelle: Eigene Darstellung.

An dieser Stelle des Pre-Tests schloss sich eine Diskussion mit den Managern an, und zwar über die Bedeutung der strategischen Grundorientierung sowie darüber, welche Dimensionen für die einzelnen strategischen Orientierungen relevant sein könnten. Dies und eine erneute Expertenbewertung führten zur letztendlichen Operationalisierung, die in Übersicht 40 zusammengefasst ist. Während der persönlichen Interviews in der Haupterhebung wurde u.a. durch Rückfragen und Erläuterungen darauf geachtet, dass eine eindeutige Entscheidung erfolgte, d.h. eine der Orientierungen mindestens zweimal genannt wurde. Dies gelang weitgehend.

III.

Operationalisierungen auf der Sekundärebene

1.

Standardisierung vs. Differenzierung der Marketinginstrumente und -prozesse

Wie ausgeführt soll auf der Sekundärebene zwischen Marketinginstrumenten und Marketingprozessen sowie Supply Chain- und Führungsprozessen und zwar in den Ausprägungen der vollständigen Differenzierung („responsiveness“) bzw. Standardisierung unterschieden werden. Dies entspricht den in der Literatur diskutierten Adaptionsniveaus in Auslandsmärkten. Um die konzeptionell behandelte Standardisierungs-/Differenzierungs-Variation der Unternehmen zwischen den einzelnen Instrumenten und Prozessen gerecht zu werden, zielt die

166

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

Operationalisierung auf eine getrennte Erfassung ab. Für die Operationalisierung sind die Inhalte (i.S.v. Instrumenten und Prozessen) sowie die Methodik (i.S.v. der Befragungsart) zu erfassen. Eine dritte Frage wird entsprechend der Literaturmeinung erfasst, da sich sowohl auf das gesamte Unternehmen bezogene Aussagen finden (in diesen Studien wird gefragt, wie die Marktbearbeitung generell erfolgt; dies erscheint im Handel wenig realitätsnah zu sein) als auch auf einzelne Länder bezogene Befunde (hier wird die Bearbeitung einzelner, spezieller Märkte erfragt, somit jedoch Interdependenzen zwischen diesen vernachlässigt). Da beide Varianten (Gesamtunternehmensbezug vs. einzelne Länder) Nachteile, aber auch Vorteile aufweisen, wurden beide in der vorliegenden Befragung berücksichtigt. Marketinginstrumente und -prozesse in der Literatur Die Bedeutung von internationalen Marketinginstrumenten und -prozessen im Handel ist wie auch deren Operationalisierung nicht einfach darzustellen, nicht zuletzt aufgrund des Fehlens umfassender Arbeiten hierzu. Den ersten Ansatzpunkt bilden die erwähnten Arbeiten von Grein/Craig/Takada, Venaik/Midgley/Devinney sowie Wasilewski, die den Zusammenhang des IR-Frameworks und dem Marketing-Mix modellieren.1 Bzgl. der Operationalisierung helfen diese Arbeiten jedoch nicht weiter, da Venaik/Midgley/Devinney den Zusammenhang nur konzeptionell darstellen, Wasilewski die Ausgestaltung des Marketing-Mix nicht erhebt und Grein/Craig/Takada nur Sekundärdaten zu Preisen, Werbeintensität und Modellvielfalt heranziehen. Einen zweiten Ansatzpunkt bilden die wenigen Arbeiten zur internationalen Marktbearbeitung im Handel im Abschnitt B.II.4 des zweiten Kapitels. Ansatzpunkte liefern hier die konzeptionellen Arbeiten von Kacker, die Dissertation von Ferring und vor allem die Publikation von Goldman sowie in deren Folge die fallstudienbasierte Arbeit von Bianchi/Ostale und Coe.2 Leitend für die Operationalisierung ist die Arbeit von Goldman aus dem Journal of Retailing. Er unterscheidet im Zuge der Analyse der Adaption auf einer fünfstufigen Skala („none to very many“) Folgendes (wobei er Operationalisierungen nur exemplarisch nennt):3 „ External Elements: Offering, so assortment, shopping environment, service, location, price „ Internal/Know-how Elements: a) Retail Technology, e.g. systems, methods, procedures, techniques; b) Retail Culture, e.g. concepts, norms, rules, practices, experiences. Diese Differenzierung baut auf dem Konzept von Kacker auf, der das Handels-Know-how in eine managementbezogene sowie eine technische Dimension unterteilt und exemplarisch für die managementbezogene Dimension das Handelskonzept und die Handelsphilosophie, Strategien und Leitsätze, Systeme und Kontrolle unterscheidet und für die technische Dimension z.B. Standortauswahl, Ladengestaltung und -atmosphäre, Kommunikation oder Kassensyste1 2 3

Vgl. Grein/Craig/Takada 2001; Venaik/Midgley/Devinney 2000; Wasilewski 2002. Vgl. Kacker 1988, Ferring und Goldman 2001 sowie in Folge Bianchi/Ostale 2006, Coe 2003. Vgl. Goldman 2001, S. 223.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

167

me.1 Goldman greift dies auf und wählt oben gezeigte Unterteilung. Wesentlich erscheint die bereits erwähnte Unterscheidung in externe, sichtbare und interne, für den Kunden nicht direkt sichtbare Elemente.2 Goldman operationalisiert all dies mit rund 40 Items (so die Aussage), die er hinsichtlich des Grades der Standardisierung erfragt, aber nicht bzgl. der Operationalisierung ausführt. Bianchi/Ostale greifen das Konzept von Goldman auf, erheben es aber nur qualitativ in einer Fallstudie, so dass auch hier keine genaue Operationalisierung vorliegt. Sie bezeichnen im Zuge ihrer Arbeit Managementsysteme, Logistik, Verhandlungen mit Lieferanten, Finanzmanagement und strategische Richtung als interne Elemente.3 Auch Coe geht im Rahmen des Internationalisierungsprozesses von zwei zu berücksichtigenden Dimensionen aus, einer organisationalen und einer technischen Dimension. Er versteht hierunter verschiedene Wertschöpfungsprozesse, Management- und Wissensprozesse und die Unternehmenskultur. Zudem sollten Umfeldfaktoren berücksichtigt werden. Aber auch diese Studie gibt keine Operationalisierung an.4 Insofern war es darüber hinaus notwendig, in Publikationen zum „nationalen“ Handelsmanagement zu recherchieren und eine Vielzahl denkbarer Instrumente in eine Liste im Vorfeld des Pre-Tests zu integrieren. Operationalisierung in der vorliegenden Arbeit Im Pre-Test bewerteten die Manager die strategische Relevanz von fünfzehn Instrumenten in Auslandsmärkten sowie deren Ausprägung bei den genannten Unternehmen im Vergleich zum Heimatmarkt. Auch hier schloss sich eine Diskussion der Relevanz dieser Instrumente für den Erfolg der Handelsunternehmen im Ausland an. Als Ergebnis resultiert die in Übersicht 38 dargestellte Liste von zehn Instrumenten und zehn marketingorientierten Prozessen. Letzteres stellt eine Konvention dar, denn Supply Chain-Prozesse und auch Führungsprozesse wurden separat erfasst. In allen Fällen ist zu berücksichtigen, dass aufgrund der persönlichen Befragung das Verständnis von extern wahrnehmbaren Prozessen und den primär intern relevanten Prozessen bei Rückfragen oder im Fall von nicht stringent erscheinenden Antworten in der Haupterhebung hinterfragt wurde. Die Urteile zu den Marketinginstrumenten und -prozessen, sowie für die nachfolgenden Untersuchungsbereiche, wurden jeweils auf das Gesamtunternehmen bezogen erfragt, d.h. i.S. der generellen Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse im Ausland, sowie speziell bezogen auf die beiden ausgewählten Länder (siehe Übersicht 41). Zudem sollten die Marketinginstrumente angegeben werden, die für das Unternehmen strategisch sind.5 Weiterhin wurden die Befragten 1 2 3 4 5

Vgl. Kacker 1988. Vgl. Goldman 2001, S. 223. Vgl. Bianchi/Ostale 2006. Vgl. Coe 2003. Vgl. hierzu Swoboda/Schwarz 2006, S. 178ff.; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 283ff.

168

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

gebeten einzuschätzen, inwiefern die einzelnen Instrumente und Prozesse im Ausland standardisiert oder adaptiert eingesetzt werden, i.S. einer bipolaren ja-nein Frage. Dies wird in den Auswertungen jedoch nicht verwendet. Die Abkürzungen in den Klammern, insb. betreffend die Fragenummer und Abkürzung des Items, waren nicht im Fragebogen enthalten. Übersicht 41: Operationalisierung der Marketinginstrumente und -prozesse Marketinginstrumente (MI) Marketingprozesse (MP) Geben Sie bzgl. der Marketinginstrumente bzw. -prozesse an: (a) Welche für Sie im Ausland strategisch sind [Mehrfachnennungen], ob Sie (b) diese im Ausland [1] standardisieren oder [2] differenzieren und (c) wie stark Sie diese im Vergleich zum Heimatmarkt standardisieren bzw. differenzieren [5er Skala]? [In einer Frage gebündelt ](F5) [In mehreren Fragen verteilt] Retail Brand (MI1) Markt-/Trendanalysen (F6.1) (MP1) Betriebstyp (MI2) Sortiments-/Standortplanung (F6.2) (MP2) Standort (MI3) Entwicklung von Warengruppen bzw. Kollektionen (F12.3) (MP3) Ladenlayout/Verkaufsraumgestaltung (MI4) Entwicklung und Wechsel des Store Layout (F12.4) (MP4) Sortiment (MI5) Entwicklung und Einsatz von Kundenbindungs(CRM-)Systemen (F12.5) Qualitätsmanagementprozesse des Marketing (F6.5) (MP6) Eigen- bzw. Handelsmarken (MI6) Vertrieb bzw. Verkauf (F20.1) (MP7) Preis (MI7) Kundenservice (F20.2) (MP8) Service/Kundendienstleistungen (MI8) Verkaufsförderung und Werbung (F20.3) (MP9) Massenkommunikation (Werbepolitik) (MI9) Sortiments- und Produktentwicklung (F20.4) (MP10) Verkaufsförderung (MI10)

Quelle: Eigene Darstellung.

Ein analoges Vorgehen wurde hinsichtlich der Marketingprozesse gewählt, wobei hier kaum ein Rückgriff auf Literatur möglich ist (siehe die Literaturbestandsaufnahme in Abschnitt B.II. des zweiten Kapitels). Neben den Nennungen von Goldman, die faktisch über das Marketing hinausgehen, bietet die Arbeit von Ferring mit der Nennung von wenigen Prozessen einen Anhaltspunkt, ebenso die Arbeit zum Fashion-Handel von Janz/Swoboda mit acht Instrumenten. Auch hier visualisiert die Übersicht 41 die erfassten zehn „Marketingprozesse“.

2.

Standardisierung vs. Differenzierung der Supply Chain- und Führungsprozesse

Die Entscheidung bzgl. der Supply Chain- und Führungsprozesse orientiert sich zunächst ebenfalls an den in Abschnitt B.III des zweitens Kapitels angeführten Publikationen. Bei analoger Vorgehensweise zu den Marketinginstrumenten und -prozessen und einer Anlehnung an die Differenzierungen insb. bei Swoboda/Anderer und auch Janz/Swoboda sowie Liebmann/Zentes/ Swoboda wurden die Supply Chain-Prozesse, wie in Übersicht 42 gezeigt, erfasst.1 Analog wurde bei den Führungsprozessen vorgegangen, wobei sich dies vordergründig an der Idee der Wertkette von Handelsunternehmen orientiert. Diese Items waren ebenfalls im Pre-Test integriert und konnten unverändert in die Haupterhebung übernommen werden. (Selbst-)Kritisch ist an dieser Stelle zu nennen, dass die Operationen (so die Entwicklung neuer Produkte oder Categories) den Marketingprozessen zugeordnet wurden.

1

Vgl. Swoboda/Anderer 2008; Janz/Swoboda 2007; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 96ff.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

169

Erfasst wurden im Rahmen der Supply Chain-Prozesse vier Aspekte der Beschaffung, vier Aspekte der Logistik (sowohl der Beschaffungs- und Distributionslogistik sowie Lagerhaltung) und zwei Aspekte i.S. von Support-Prozessen. Wie bereits erwähnt, orientiert sich dies an der Wertkette des Handels. Im Rahmen der Führungsprozesse sind drei Fragen der Personalführung gewidmet, zwei den Controllingprozessen, weitere zwei den Investitionsprozessen und letztendlich drei der Führungskultur bzw. dem Management der Unternehmen im engeren Sinne. Auch hier bilden die Sekundärprozesse der Handelswertkette die Grundlage der Betrachtung. Übersicht 42: Operationalisierung der Supply Chain- und Führungsprozesse Supply Chain-Prozesse (SCP) Führungsprozesse (FP) Geben Sie bzgl. der Supply Chain-Prozesse bzw. Führungsprozesse an: (a) ob sie diese im Ausland [1] standardisieren oder [2] differenzieren und (b) wie stark Sie diese im Vergleich zum Heimatmarkt standardisieren bzw. differenzieren [5er Skala]? [In mehren Frage verteilt erfragt] [In mehreren Fragen verteilt erfragt] Entwicklung von Beschaffungssystemen (F20.5) (SCP1) Personalauswahl, 1. Ebene (F20.9) (FP1) Beschaffungsprozesse (F6.3) (SCP2) Personalprozesse/-rekrutierung von Top-Managern (F6.9) (FP2) Auswahl der Beschaffungsmärkte (F12.1) (SCP3) Personalaus-, -weiterbildung sowie -motivation (F6.10) (FP3) Auswahl von Lieferanten (F20.6) (SCP4) Strategisches Controlling (F20.11) (FP4) Beschaffungslogistik (F20.7) (SCP5) Entwicklung von Controlling/Berichtssystemen (F12.6) (FP5) Entwicklung von Logistik-/Lagerhaussystemen (F12.2) (SCP6) Investitionsentscheidungen im Ausland (F12.7) (FP6) Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen (F20.12) (FP7) Logistikprozesse (F6.4) (SCP7) Distributionslogistik (F20.8) (SCP8) Transfer der Führungskultur 1:1 ins Ausland (F6.6) (FP8) Wahl u. Entwicklung von Warenwirtschaftssystemen (F12.8) Transfer von Führungsnormen und -regeln (F6.7) (FP9) Wahl u. Entwicklung von Infomanagementsystemen (F12.9) Führungsverhalten (Umgang untereinander) (F6.8) (FP10)

Quelle: Eigene Darstellung.

3.

Strukturelle und systemische Koordinationsgrößen

Die Instrumente der Steuerung bzw. Koordination sind in der Literatur vielfach dokumentiert und in der internationalen Handelsforschung bereits erfasst worden. Entsprechend der Konzeptionierung wurden die Dimensionen der Struktur- und Systemsteuerung behandelt, wobei jeweils die Intensität der Nutzung einzelner Optionen sowie die beiden Querdimensionen der Zentralisierung und Formalisierung betrachtet wurden. Spezialisation wurde aufgrund der Annahme explizit funktional differenzierter Systeme vernachlässigt, da dies bei der relativ geringen Unternehmensgröße und der Befragung auf Basis einzelner Vertriebsschienen eher nicht zutrifft.

Strukturelle Koordination bzw. Struktursteuerung Wie konzeptionalisiert, wurden die primäre und sekundäre Organisationsstruktur erfasst.1 Die Organisationsstruktur ist im Sinne der Primärorganisation bereits bei Pla-Barber, ähnlich zu Stopford/Wells oder Egelhoff enthalten, und zwar in der Unterscheidung zwischen „International division, mother-daughter, product division, area division, matrix/mixed“.2 In Anlehnung daran wurde die Vorgabe von Kategorien – wohl wissend, dass reine Strukturen in der Praxis 1 2

Vgl. hierzu auch Westney/Zaheer 2005; Edström/Galbraith 1977 sowie Swoboda/Anderer 2008. Vgl. Pla-Barber 2002, S. 153; Stopford/Wells 1972; Egelhoff 1982, 1988.

170

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

selten sind – übernommen.1 Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw schlagen eine geradezu klassische Strukturierung vor, wobei sie hier die Beziehungen zwischen der Mutter- und den Tochtergesellschaften thematisieren.2 Im Handel sind ähnliche Überlegungen operational bei Swoboda/Anderer und ansatzweise bei Treadgold enthalten.3 Letzterer argumentiert, dass bei Laura Ashley die geografisch divisionale Managementstruktur zu Anpassungen der „Retail Offer“ führt; er sieht die Entscheidungsstrukturen als Kerndeterminante der organisationalen Performance im Ausland. Auch Palmer geht in seiner Evaluation der Rolle des Lernens knapp auf verschiedene Organisationsstrukturen von international tätigen Handelsunternehmen ein.4 Er bringt sie in Zusammenhang mit dem Lebenszykluskonzept, i.S., dass zu Beginn der Internationalisierung eher unspezifische Strukturen gewählt werden, es folgen im weiteren Verlauf internationale Divisionen mit spezifischer Kompetenzregelung. Die Rolle von internationalen Projektteams analysiert Verity, Mitronen/Möller umschreiben die Relevanz formaler Maßnahmen.5 Übersicht 43 fasst die in dieser Arbeit gewählte Form der Operationalisierung zusammen, wobei die Primärorganisation im Gesamtunternehmen und in der Vertriebslinie erfasst wurde. Zudem wurde die Frage vorangestellt, ob das jeweilige Unternehmen in mehrere Vertriebslinien gegliedert ist. Die Relevanz dieser verschiedenen Ebenen im Handel zeigen Mitronen/ Möller, die neben dem Corporate Level den Division bzw. Chain Level sowie den Store Level betrachten.6 Übersicht 43: Operationalisierung der Primär- und Sekundärorganisation Dimensionen Primärorganisation (F9)

Sekundärorganisation (F10)

Statements Gehört Ihr Unternehmen/Ihre Vertriebslinie zu einem Konzern/Verbund mit einigen Vertriebslinien? [ja – nein] Wie ist das Auslandsengagement in Ihrem Unternehmen organisatorisch eingebunden? [Antworten jeweils für Konzern/Verbund und Vertriebslinie; je eine Alternative durch Ankreuzen auszuwählen] Auslandsgesellschaften berichten direkt an die jeweilige Unternehmensleitung. (Auslands)Abteilung/internationale Division in der Zentrale ist Ansprechpartner. Wir haben eine international integrierte Division und zwar strukturiert nach - Betriebstypen bzw. Formaten. - Funktionen bzw. Ressorts, d.h. Ressortleiter der Auslandsgesellschaft unterstehen dem jeweiligen Funktionsbereich der Zentrale. - regionalen Kriterien, d.h. berichtet wird an Regionalmanager in der Zentrale. Wir haben eine kombinierte Struktur (z.B. Matrixstruktur). Wie intensiv setzen sie die folgenden Steuerungsinstrumente international strategisch ein? [jew. 5er Skala] Projektteams mit internationaler Besetzung (F10.1) (SO1) International zusammengesetzte Arbeitsgruppen (F10.2) (SO2) Internationale Erfahrungsaustauschgruppen/Qualitätszirkel (F10.3) (SO3) Bewusste Nutzung der Kultur als Steuerungsinstrument (F10.5) (SO4) Entwicklung spezifischer Kulturen in den Auslandsgesellschaften (F10.6) (SO5) Direkte Kommunikation der Mitarbeiter von Auslandsgesellschaften miteinander (nicht über Zentrale) (F10.7) (SO6)

Quelle: Eigene Darstellung.

Zudem wurde gefragt, ob das Top-Management in den jeweiligen Ländern aus dem Heimatmarkt [1], dem Gastland [2] oder einem dritten Markt [3] kommt. 1 2 3 4 5 6

Vgl. Pla-Barber 2002; Habib/Victor 1991. Vgl. Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, S. 342ff. Vgl. Swoboda/Anderer 2008; Treadgold 1991. Vgl. Palmer 2005a, 2005b. Vgl. Verity 2005; Mitronen/Möller 2003. Vgl. Mitronen/Möller 2001, 2003.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

171

Systemische Koordination bzw. Prozessteuerung Die Informationsgewinnung inklusive der Berichts-/Controllingsysteme sowie die Planungsdimensionen bilden systemische Aspekte ab.1 Im Planungssystem wurden vier Aspekte erfasst und – wie zuvor konzipiert – diese auch bzgl. der Kontrolle abgefragt (siehe Übersicht 44).2 Übersicht 44: Operationalisierung der systemischen Koordination – Intensität der Nutzung Dimensionen Statements Planungssys- Wie intensiv planen Sie folgende Bereiche im Hinblick auf die Auslandstätigkeit strategisch? [jew. 5er Skala] tem (F13) Gewinn-/Rentabilitäts(-planung), z.B. definierte Gewinnziele (P1) Finanz-/Investitionsplanung, z.B. Investitionen, Budgets (P2) Human Ressource-Planung (P3) Strategische Planung, d.h. bzgl. zukünftiger Marktentwicklung (P4) ControllingWie intensiv nutzen Sie folgende Controllinginstrumente bzgl. der Auslandstätigkeit strategisch? [jew. 5er Skala] system (F15) Regelmäßige Berichte über Gewinn/Rentabilität aus dem Land (C1) Regelmäßige Finanz- und Investitionsberichte (C2) Regelmäßige Berichte über Human Resources (C3) Regelmäßige Berichte über zukünftige Marktentwicklung (C4)

Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Swoboda/Anderer 2008, S. 109.

Zentralisierung und Formalisierung Die Notwendigkeit so genannter informeller Governance-Mechanismen zur Stützung der organisatorischen Strukturen und Prozesse wurde in der Literatur, nachdem ein starker Fokus auf den Strukturen lag, zunehmend diskutiert.3 Übersicht 45 visualisiert exemplarisch, wie Formalisierung, Zentralisierung und Integration operationalisiert wurden. Übersicht 45: Beispiele von Statements zur Messung von Governance-Mechanismen Formalization: Please indicate the extent to which these control devices were used (Index durch Aufsummierung): cost centers, comprehensive management information system, profit centers, quality control procedures, standard cost measures, formal performance appraisals

7 point Likert scale

Centralization: Please indicate the level in the business unit that had the authority to make each deciDecision levels: sion; 10 decision areas (based on Aston scales): number of production employees required, production 1 = top level managemployee hiring, internal labor disputes, overtime to be worked at shop level, delivery dates and priority of ers orders, production scheduling, dismissal of a production employee, methods of personnel selection, ma- 3 = lower-level superchinery or equipment selection, allocation of work among production employees visors Integrating Mechanisms: Please indicate the extend to which each integrative mechanism was currently being used to facilitate coordination of the functional activities of the business (basierend auf Miller/Dröge 1986; Lawrence/Lorsch 1067; Galbraith 1973): coordination of decisions via a master plan, personal contact between managers at the same domestic location, personal contact between managers from different domestic locations, personal contact between managers from different international locations, interdepartmental transfer of managers at the same domestic location, transfer of managers between different domestic geographic locations, transfer of managers between different domestic international locations, interdepartmental committees that are set up to allow domestic managers to engage in joint decision making, interdepartmental committees that are set up to allow domestic and international managers to engage in joint decision making, task forces that are temporary bodies set up to facilitate interdepartmental collaboration on a specific project, liaison personnel whose specific job it is to coordinate the efforts of domestic functional areas, liaison personnel whose specific job it is to coordinate the efforts of international functional areas

7 point Likert scale

Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Roth/Schweiger/Morrison 1991, S. 395f.

1 2 3

Vgl. Yip/Biscarri/Monti 2000; Chenhall 2003; Mukheri et al. 2004 sowie zur Planung Kellermanns/Eddleston 2006. Vgl. Wally/Baum 1994; Upton/Teal/Felan 2001 sowie insb. Swoboda/Anderer 2008. Vgl. z.B. Doz/Prahalad 1986; Hedlund/Rolander 1990.

172

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

Im vorliegenden Fall wurde Formalisierung und Zentralisation wie in Übersicht 46 abgebildet gemessen. Die einzelnen Größen könnten wie bei Swoboda/Anderer der strukturellen bzw. systemischen Ebene zugeordnet werden, was an dieser Stelle unterbleibt.1 Übersicht 46: Messung der Formalisierung und Zentralisierung – Intensität der Nutzung Dimensionen Statements FormalisieWie intensiv ist Folgendes im Ausland ausgeprägt? [jew. 5er Skala] rung (F14) Planungsprozesse und -inhalte sind detailliert schriftlich fixiert (F14.1) (F1) Mittelfristige Entwicklungspläne sind schriftlich vorhanden (3 Jahre) (F14.2) (F2) Controllingtools sind genauso detailliert schriftlich fixiert wie im Inland (F14.3) (F3) Controllingbreite ist genauso detailliert schriftlich fixiert wie im Inland (F14.4) (F4) Formal/schriftlich fixierte Organisationsmaßnahmen (F10.4) (F5) ZentralisieWie intensiv ist Folgendes im Ausland ausgeprägt? [jew. 5er Skala] rung Finanz-/Investitionsplanung findet zentral statt (F16.1) (Z1) Die Planungen erfolgen nur in der Zentrale (F13.5) (Z2) Das Strategische Controlling findet zentral statt (F16.2) (Z3) Das Controlling erfolgt nur durch die Zentrale (F15.5) (Z4) Restrukturierungen in Auslandsgesellschaften werden zentral entschieden (F16.3) (Z5)

Quelle: Eigene Darstellung.

IV.

Operationalisierung der determinierenden Ebene und des Erfolges

In diesem Abschnitt werden Determinanten, insb. Branche und Kultur, sowie der Erfolg aufgegriffen; ergänzend sind Barrieren einer lokalen Standardisierung sowie einzelne weitere Größen, die nicht in die Auswertung einfließen, anzusprechen. Branche und Kultur Die besondere Bedeutung der Handelsbranche wurde im konzeptionellen Teil verdeutlicht und durch eine Selbstzuordnung der Unternehmen erfasst. Hierzu sollten die Befragten die entsprechende Branche unter den Folgenden ankreuzen: Food, Drogerie, Fashion, Schuhe, Möbel, Spielwaren, Baumarkt, Schmuck, Sport, Buch/Büro, Unterhaltungselektronik und sonstige. Im Zuge der Auswertungen werden diese in zwei Gruppen zusammengefasst, in die Unternehmen der Food-/Near-Food-Branchen und der Fashion-/Non-Food-Branchen. Psychische Distanz wird – wie in Abschnitt IV des dritten Kapitels konzeptioniert – als die Distanz zwischen dem Heimat- und Gastland definiert, die aus der Wahrnehmung sowohl der kulturellen als auch geschäftsbezogenen Unterschiede resultiert. Die Einflüsse der psychischen Distanz finden sich in zahlreichen Beiträgen konzeptionell wie empirisch.2 Evans/Mavondo haben dies auf den internationalen Handel übertragen und empirisch getestet,3 so dass die folgende Operationalisierung im Wesentlichen auf deren Forschungsarbeit beruht. Die kulturelle Distanz ist 1

2 3

Viele Autoren erfassen die Governance Dimensionen entgegen Swoboda/Anderer unabhängig von anderen Dimensionen; diesem Aufbau wird hier gefolgt; vgl. Swoboda/Anderer 2008, S. 109 gegenüber Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007, S. 197; Roth/Schweiger/Morrison 1991, S. 370ff.; Gupta/Govindarajan 2000, S. 478f. Vgl. z.B. Brewer 2007; Stottinger/Schlegelmilch 1998, 2000; Swift 1999; Lee 1998; O´Grady/Lane 1996. Vgl. Evans/Treadgold/Mavondo 2000; Evans/Mavondo 2002.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

173

ein weit beachtetes Forschungsfeld, wobei ein Großteil der Arbeiten auf Hofstedes Kulturdimensionen sowie auf dem Kogut/Singh-Index beruht.1 Daher wird, wie bei Evans/Mavondo, die kulturelle Distanz in Anlehnung an Hofstedes Definition und Beschreibung der fünf Dimensionen nationaler Kultur operationalisiert und die Aussagen auf zwei Länder (von den Befragten selbst ausgewählt) bezogen (siehe Übersicht 47).2 Die Reduktion auf fünf Fragen gemäß den fünf Kulturdimensionen ist dem Umfang der Befragung geschuldet.3 Übersicht 47: Statements zur Messung der Landeskultur/kulturellen Distanz Dimensionen Machtdistanz Individualität Maskulinität Unsicherheitsvermeidungsstrategie Langzeitorientierung

Statements Das Ausmaß zu dem (…) ist vergleichbar zum Heimatmarkt. [jew. 5er Skala] (... Jedermann die gleichen Rechte hat ...) (... Jedermann nur auf sich selbst und seine Familie schaut ...) (... Führungskultur und Gesellschaft von Männern dominiert sind ...) (... geschriebene Regeln/Vorschriften im Business dominieren ...) (… Langzeitorientierung über schnelle Entscheidungen dominiert ...)

Quelle: I.A.a. Evans/Mavondo 2002, S. 523.

Die geschäftsbezogene Distanz ist wiederum seltener in der Literatur beachtet. Es herrscht weitgehende Einigkeit, dass diese das rechtliche und politische sowie wirtschaftliche Umfeld, die Marktstruktur und Businesspraktiken sowie die Sprache betrifft. Dennoch wird die geschäftsbezogene Distanz häufig mit nur einer Frage gemessen.4 Evans/Mavondo, die dieses Vorgehen für fragwürdig halten, schlagen fünf Indikatoren vor.5 Dieses Vorgehen wird in der vorliegenden Arbeit adaptiert (siehe Übersicht 48). Übersicht 48: Statements zur Messung der geschäftsbezogenen Distanz Dimensionen Politisch-rechtliches Umfeld Wirtschaftliches Umfeld Marktstruktur Businesspraktiken Sprache

Statements Wie bewerten Sie folgende Aussagen im Vergleich zum Heimatmarkt? [jew. 5er Skala] Das politisch-rechtliche Umfeld ist vergleichbar zum Heimatmarkt. Das wirtschaftliche Umfeld ist vergleichbar zum Heimatmarkt. Die Marktstruktur ist vergleichbar zum Heimatmarkt. Die Businesspraktiken sind vergleichbar zum Heimatmarkt. Die Geschäftssprache ist vergleichbar zum Heimatmarkt.

Quelle: I.A.a. Evans/Mavondo 2002, S. 523.

Die Befragten wurden gebeten, ein für sie kulturell und psychisch nahes und fernes Land auszuwählen, in dem das Unternehmen eine Geschäftstätigkeit führt. Danach waren für beide Länder die Statements zur kulturellen und geschäftsbezogenen Distanz zu beantworten. Diese Statements werden im Rahmen der Auswertung jedoch nicht verwendet, sondern nur die „Eigenklassifikation“ der Befragten. D.h., wenn die Ausgestaltungen in den kulturell und psy-

1

2

3 4 5

Vgl. z.B. Hofstede 1983, 1991; Kogut/Singh 1988. U.a. angewandt in Agarwal 1994; Fletcher/Bohn 1998; Padmanabhan/Cho 1996, Li/Guisinger 1991; O´Grady/Lane 1996; Swift 1999. Vgl. Hofstede 1983, 1991. Die Operationalisierung erfolgt in Anlehnung an diese Arbeiten Hofstedes und nicht an seine ursprüngliche Arbeit, so dass die Items die generellen Aspekte der Werte und Haltungen in einem Land erfassen, anstelle arbeitsspezifischer Werte; vgl. Evans/Mavondo 2002, S. 523. Wie in anderen Studien praktiziert, so Hofstede 2002; Rhyne/Teagarden/Panhuyzen 2002, S. 270f. Vgl. Lee 1998; Nordström/Vahlne 1994; Vahlne/Wiedersheim-Paul 1973, 1977. Vgl. Evans/Mavondo 2002, S. 523.

174

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

chisch nahen Ländern mit den fernen Ländern kontrastiert werden, wurden jeweils die von den Befragten als kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Länder verwendet. Erfolg In der internationalen Managementliteratur sowie bei Studien zum IR-Framework ist der Erfolg ein häufig betrachtetes Konstrukt.1 Übersicht 49 zeigt einen umfassenden Ansatz auf, für dessen Wahl Johnson sowie Roth/Morrison drei Gründe anführen:2 Die Übersicht beinhaltet die im Rahmen der strategischen Managementforschung üblichen Indikatoren (als ein gewisses Maß an Vergleichbarkeit), Umsatzwachstum und ROI sind die am häufigsten gebrauchten Indikatoren zur Messung des Erfolges von Tochtergesellschaften3 und ein Pre-Test hat gezeigt, dass diese Maße auch von den Managern zur Steuerung/Kontrolle der Performance eingesetzt werden. Übersicht 49: Beispiele für Ansätze der Erfolgsmessung Objektive Performance After-tax return on total investment was (ROI)

>25%

20-25%

15-20%

10-15%

5-10%

0-5%

Neg.

Annual increase in total sales was

>25%

20-25%

15-20%

10-15%

5-10%

0-5%

Neg.

Subjektive Performance Indicate your business units´ performance over the last three years, compared to other businesses in the industry. … bezogen auf ROI

Lowest 20%

Lower 20%

Middle 20%

Next 20%

Top 20%

… bezogen auf “sales growth”

Lowest 20%

Lower 20%

Middle 20%

Next 20%

Top 20%

Quelle: Roth/Morrison 1990, S. 552, 562; identisch bei Roth/Schweiger/Morrison 1991.

Diese Überlegungen zur Operationalisierung des Unternehmenserfolgs gehen insb. auf Venkatraman/Ramanujam zurück; sie heben die Wichtigkeit der Bereichsabgrenzung (i.S. strategische Geschäftseinheit, Gesamtunternehmen etc.), auf den die Erfolgsmaße zu beziehen sind, hervor.4 Demgegenüber wurde in anderen Studien gezeigt, dass immer wieder andere Erfolgsindikatoren herangezogen werden, die als die Repräsentativsten für den Unternehmenserfolg gehalten werden.5 Weiterhin können die objektiven Erfolgsmaße in finanzielle und nicht-finanzielle Indikatoren gegliedert werden: Umsatzwachstum und ROI gehören zur ersten Gruppe, Marktanteil – ein weiterer, häufig genutzter Performance-Indikator – zur zweiten. 6 Die subjektiven Indikatoren sind auch als generische Erfolgsmaße bekannt. Typisch hierfür ist, dass die persönliche Zufriedenheit bzgl. einer Zielerreichung abgefragt wird, häufig mit Bezug auf Hauptkonkurrenten. Die Literatur hat gezeigt, dass objektive und subjektive Erfolgsmaße stark korrelieren, so dass bei

1

2 3 4 5 6

Nicht vertieft wird an dieser Stelle die Diskussion zwischen einer Unterscheidung von Effektivität und Effizienz, und was davon letztlich die Performance bildet. Zu dieser Thematik vgl. bspw. Ostroff/Schmitt 1993. Vgl. Johnson 1995, S. 633f.; Roth/Morrsion 1990, S. 551f. Vgl. hierzu auch Morsicato/Radebaugh 1979. Vgl. Venkatraman/Ramanujam 1986, S. 801ff. Vgl. Hult et al. 2008, S. 1069; Katsikeas/Leonidou/Morgan 2000, S. 497ff. Vgl. im Folgenden Katsikeas/Leonidou/Morgan 2000, S. 497ff.; Hult et al. bezeichnen die zu den objektiven Erfolgsmaßen zählenden Größen als finanzielle und operationale; als weitere Gruppe nennen sie die Effektivität, die u.a. durch die Reputation oder den wahrgenommenen Gesamterfolg erfasst wird; vgl. Hult et al. 2008, S. 1069.

C. Konstruktoperationalisierung und -messung

175

fehlenden objektiven Angaben subjektive Daten als hinreichend angesehen werden können.1 Demgegenüber nutzen Grein/Craig/Takada nur den Marktanteil und Wasilewski nur ein subjektives Item.2 Oft wird Erfolg im Durchschnitt der letzten drei Jahre erfragt, da auf ein Jahr begrenzte Maße als strategisch unangemessen angesehen werden.3 In der Handelsliteratur wurde der Erfolg im Kontext der Internationalisierung nur selten betrachtet; Rogers/Ghauri/George nutzen (in einer Fallstudie) Gewinn und Marktanteil.4 Evans/ Mavondo erfassen den Erfolg in Anlehnung an Konzepte der internationalen Managementliteratur und beziehen sich direkt auf Cavusgil/Zou und Shoham. Sie erheben – mittels einer siebenstufigen Likertskala und jeweils bezogen auf den Durchschnitt der letzten drei Jahre – die organisationale, finanzielle Performance (unter Verwendung mehrerer Indikatoren, die sie nicht explizit nennen) und die strategische Effektivität, i.S. eines subjektiven Erfolgsmaßes.5 Ähnlich wurde in der vorliegenden Arbeit vorgegangen: Es wurde ebenfalls der Durchschnitt der letzten drei Jahre erfragt sowie die Kombination „objektiver“ und „subjektiver“ Größen auf spezifischen Skalen angewandt (siehe Übersicht 50). Zudem wurde der Erfolg für das Gesamtunternehmen und speziell für die beiden ausgewählten Länder erhoben. Übersicht 50: Messung des Unternehmenserfolgs Dimension objektiv (finanziell) (finanziell) (nicht-fin.) subjektiv

Statements Wie erfolgreich waren Sie im Durchschnitt der letzten drei Jahre bzgl. [Schätzen Sie bitte mit [1] Rückgang/ konstant,[2] Anstieg bis zu 10%, [3] Anstieg 11-20%, [4] Anstieg 21-30%, [5] Anstieg um mehr als 30%.] - Umsatzentwicklung - Entwicklung der (Gesamtkapital-)Rentabilität - Marktanteil Sind Sie mit der Entwicklung [1] gar nicht zufrieden bis [5] sehr zufrieden? [5er Skala]

Quelle: Eigene Darstellung.

Sonstige Einflussgrößen Beim IR-Framework wurden die vielfachen Rahmenbedingungen bzw. Achsenbezeichnungen angesprochen. In dieser Arbeit wurde – ausgehend von der Basisthese – von den Barrieren einer Standardisierung ausgegangen. Ähnlich wie in der Systematik von Alexander/Myers, Kacker oder Evans et al. und v.a. Ferring wurden Makro- und Mikroentwicklungen sowie unternehmensinterne Barrieren erfasst.6 Übersicht 51 zeigt dies in einem Überblick. Unternehmensgröße und Auslandserfahrung sind häufig genutzte weitere Einflussgrößen.7 Pla-Barber betrachtet bspw. die Anzahl der Angestellten, andere das Alter der Unternehmen, 1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Dess/Robinson 1984, S. 267ff; Vgl. Grein/Craig/Takada 2001; Wasilewski 2002. Vgl. Katsikeas/Leonidou/Morgan 2000, S. 499; Johnson 1995, S. 634; McGuire/Schneeweis/Hill 1986. Vgl. Rogers/Ghauri/George 2005, S. 69. Vgl. Evans/Mavondo 2002, S. 524; Cavusgil/Zou 1994; Shoham 1996. Vgl. Evans et al. 2008; Alexander/Myers 2000; Kacker 1988; Ferring 2001; zu internen Faktoren auch Luo 2002. Vgl. bspw. die Analyse dieser „kontextuellen organisationalen Faktoren“ unter konfigurationstheoretischen Gesichtspunkten bei Baker/Cullen 1993.

176

Viertes Kapitel: Empirische Untersuchung

die Erfahrung im Ausland und in einem spezifischen Markt, die Anzahl an Ländern etc. als Prädiktoren für Auslandserfahrung.1 Auch in Arbeiten zur Internationalisierung im Handel finden diese Eingang. So nennen Evans et al. die Unternehmensgröße und die Eigentumsverhältnisse, den Grad an Auslandserfahrung und das Handelsformat.2 Entsprechend wurden alle diese Größen erfasst (heute und vor zehn Jahren). Hinzu kamen Auslandsumsätze nach Regionen, Markteintrittsstrategien und die heute im Land genutzte Betätigungsformen sowie Betriebstypen im In- und Ausland. Die Markteintrittsformen wurden differenziert in eigene Tochter-/Auslandsgesellschaften bzw. Filialen, Akquisitionen bzw. Fusionen, Joint Ventures, Franchising und lizenzartige Kontrakte, Minderheitsbeteiligungen und sonstiges wie z.B. Shopin-Shop oder Konzessionen.3 Schließlich wurden als Dimensionen der Wettbewerbsstrategie neben der Kosten- bzw. Preisführerschaft sowie der Qualitäts- bzw. Leistungsführerschaft noch die Schnelligkeit und Innovation (i.S. eines Time-to-Market) allgemein und in den Ländermärkten erfasst. Diese Einflussgrößen werden in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht in die Analysen einbezogen. Übersicht 51: Barrieren der Standardisierung

-

Politisch-wirtschaftliche Kunden-, Wettbewerbs- und Interne Ressourcen und Entwicklung Lieferantenbedingungen Kompetenzen Wie wichtig sind folgende Faktoren im Hinblick auf die Ausgestaltung Ihrer Konzeption (Barrieren der Konzeptstandardisierung)? [jew. 5er Skala] Restriktive Rechtsvorschriften (La- Unterschiede in den Nachfragestruktu- - Widerstände des lokalen Managements denöffnung, Werbung) ren/-präferenzen Gesamtwirtschaftliche Entwicklung - Unterschiede in der Mobilität etc. - Geografische Distanz des Gastlandes Technologiestand des Gastlandes - Unterschiedliche Wettbewerbsverhält- Image, Marke, Ruf ihres Angebotskonnisse zepts bzw. Betriebstyps Unterschiede in bzw. fehlende In- Unterschiede im Handelssystem (Distri- - Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung im frastruktur bution, Technologie, Infrastruktur) Ausland - Unterschiede in den Beschaffungs-/ - Finanzielle Ressourcen und UnternehDistributionsbedingungen mensgröße - Hohe Rolle des Landes in der Unternehmensstrategie

Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Ferring 2001.

1 2 3

Vgl. z.B. Pla-Barber 2002. Vgl. Evans/Treadgold/Mavondo 2000, S. 383. Vgl. Dawson 1994; Burt 1995; McGoldrick 1995.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

D.

Ergebnisse der empirischen Studie

I.

Einführung, Datenaufbereitung und Güteüberprüfung

177

Die folgenden Abschnitte beinhalten die Auswertung der Daten. Begonnen wird mit der Auswertung zur strategischen Grundorientierung und der Unternehmensperformance, es folgen die Ergebnisse zu den Untersuchungsbereichen der Marketinginstrumente und -prozesse, der Supply Chain- und Führungsprozesse sowie der Koordination der Handelsunternehmen. Abschließend werden Gastalten, i.S.v. Unternehmenskonfigurationen, entwickelt. Für alle Untersuchungsbereiche erfolgt eine umfassende Darstellung der deskriptiven Ergebnisse, da dies für die internationale Handelsforschung insofern als wertvoll erscheint, da bislang kaum großzahlige empirische Ergebnisse vorliegen.1 Datenaufbereitung und -analyse Vor Beginn der empirischen Analysen wurden die Rohdaten zunächst auf Kodierungsfehler überprüft. In 25% der Fälle erfolgte eine vollständige Überprüfung der Eingabe, bei den restlichen zufällig. Zur Identifikation von Eingabefehlern – i.S.v. außerhalb des zulässigen Beantwortungsintervalls liegender Variablenwerte – wurde für alle Variablen Häufigkeitsauszählungen generiert und falsche Werte entsprechend korrigiert. Da kaum Kodierfehler festgestellt wurden, kann insgesamt von einer vernachlässigbaren Anzahl möglicherweise noch vorhandener Kodierfehler ausgegangen werden.2 Zur Überprüfung des empirischen Datenmaterials auf Normalverteilung wurden in der vorliegenden Arbeit das Schiefemaß („Skewness“) und das Steilheitsmaß bzw. die Wölbung („Kurtosis“) herangezogen. Die Schiefe beurteilt die Symmetrie der Verteilung und zeigt, inwiefern die Spitze der Kurve nach rechts oder links verschoben ist. Die Wölbung gibt an, inwiefern die Kurve zu flach oder zu spitz ist. Exakt normalverteilte Daten liegen vor, wenn weder Schiefe noch Wölbung gegeben ist.3 Weichen die Daten nur geringfügig von der Normalverteilung ab, werden für die Schiefe Höchstwerte von drei und für die Wölbung Höchstwerte von acht gefordert.4 Derartig nur leicht abweichende Werte können als normalverteilt behandelt werden. Das Datenmaterial der vorliegenden Studie wurde überprüft und kann als „geringfügig nicht normalverteilt“ bzw. „app-

1 2

3 4

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt B des zweiten Kapitels. Üblicherweise folgt bei empirischen Daten an dieser Stelle eine Auseinandersetzung mit der Behandlung fehlender Werte, da zahlreiche Analyseverfahren bei unvollständigem Datenmaterial nicht unmittelbar angewendet werden können; vgl. Zatloukal 2002, S. 107; Bankhofer/Praxmarer 1998, S. 109. Da die vorliegenden Daten alle in persönlichen Gesprächen erhoben wurden, zu denen sich die Ansprechpartner im Vorfeld bereit erklärt hatten, ist die vorliegende Datenbasis vollständig, das Problem entfällt somit. Vgl. Backhaus/Blechschmidt/Eisenbeiß 2006, S. 715; Byrne 1998, S. 196ff. Vgl. Kline 1998, S. 82; Chou/Bentler 1995, S. 46ff.; West/Finch/Curran 1995, S. 62ff. Andere Autoren fordern für die Schiefe Höchstwerte von zwei, für die Wölbung Höchstwerte von sieben; vgl. z.B. Byrne 1998, S. 196ff.

178

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

roximativ normalverteilt“ charakterisiert werden.1 Alle Variablen erfüllen die geforderten Bedingungen (Schiefe  3, Wölbung  8) und können somit als normalverteilt behandelt werden.2 Güteüberprüfung Als Beurteilungskriterien für die Qualität der Erfassung eines Konstrukts über beobachtbare Variablen dienen insb. die Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit). Die Reliabilität beschreibt die formale Genauigkeit einer Messung und kann als Abwesenheit eines Zufallsfehlers beschrieben werden.3 Die einzelnen Indikatoren eines zugehörigen Faktors bilden reliable Messungen, wenn ein wesentlicher Anteil ihrer Varianz durch den Faktor erklärt wird.4 Es können drei Formen der Reliabilität unterschieden werden:5 „ Test-Retest-Reliabilität: Es wird die Korrelation einer Messung mit einer Vergleichsmessung desselben Messinstruments zu einem anderen Zeitpunkt geprüft. „ Parallel-Test-Reliabilität: Es wird die Korrelation einer Messung mit einer Vergleichsmessung auf einem äquivalenten Messinstrument geprüft. „ Interne-Konsistenz-Reliabilität: Es wird die Korrelation zwischen den Indikatorvariablen einer Messung überprüft. Aufgrund des sehr hohen Aufwandes, der mit der Prüfung der ersten beiden Reliabilitätstests verbunden ist, hat nur die Interne-Konsistenz-Reliabilität in der Marketingforschung eine Bedeutung erlangt.6 Diese wird umso besser beurteilt, je höher die Korrelationen zwischen den einzelnen Indikatoren eines Konstrukts sind.7 Diese wird in der vorliegenden Arbeit abgeprüft. Zusätzlich ist die Parallel-Test-Reliabilität bei der Erfassung der Grundorientierung möglich. Die Validität bezieht sich auf die konzeptionelle Richtigkeit des Messinstruments und somit auf das Ausmaß, zu dem das gewählte Messinstrument tatsächlich die Merkmale des zu erfassenden Konstrukts misst.1 Sie fordert zusätzlich zur Abwesenheit eines Zufallsfehlers die Abwesenheit eines systematischen Fehlers. Die Reliabilität stellt eine notwendige, aber nicht 1

2

3 4 5 6 7

In der vorliegenden Stichprobe betragen der höchste gemessene Skewness-Wert -1,891 und der höchste KurtosisWert 3,005 bei der Variable „Retail Brand“. Diese Werte sind gleichzeitig als Ausreißer zu bezeichnen, die übrigen gemessenen Werte liegen deutlich niedriger. Positive und negative Werte halten sich sowohl bei der Skewness als auch Kurtosis in der Waage. Häufig wird zur Überprüfung des Datenmaterials auf Normalverteilung auch der Kolmogorov-SmirnovAnpassungstest verwendet. Eine Variable gilt demnach als normalverteilt, wenn für die Variablenwerte keine signifikanten Abweichungen von der Normalverteilung bestehen (d.h. p  0,05); vgl. Bühl 2008, S. 119 und 337f. Jedoch überprüft der Kolmogorov-Smirnov-Test die Hypothese einer perfekten Normalverteilung und kann daher auch zur Ablehnung der Hypothese führen, wenn die Werte nur geringfügig von der Normalverteilung abweichen; vgl. Hair et al. 2006, S. 82; Brosius 2002, S. 380. Die gewählte Vorgehensweise in dieser Arbeit wird in der Literatur von den meisten Autoren zugrunde gelegt; vgl. z.B. Valtin 2005, S. 137; Völckner 2003, S. 283. Vgl. Peter/Churchill 1986, S. 4. Vgl. Herrmann/Homburg 2000, S. 23; Homburg/Giering 1996, S. 6. Vgl. im Folgenden Hildebrandt 1998, S. 88; Friedrichs 1981, S. 102. Vgl. Hildebrandt 1998, S. 88. Vgl. Peter 1979, S. 6.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

179

hinreichende Bedingung für die Validität dar.2 Es werden i.d.R. vier Formen der Validität unterschieden:3 „ Inhaltsvalidität liegt vor, wenn die Indikatoren eines Messmodells dem inhaltlichsemantischen Bereich des theoretischen Konstrukts angehören und sämtliche Bedeutungsinhalte und Aspekte des Konstrukts abbilden.4 Sie lässt sich sowohl qualitativ als auch quantitativ beurteilen.5 Da in der Literatur die Frage, wie Inhaltsvalidität untersucht werden soll, meist nicht beantwortet wird und die quantitative Überprüfung problematisch ist,6 wird die Inhaltsvalidität in der vorliegenden Arbeit lediglich qualitativ durch eine inhaltlich präzise Abgrenzung der Konstrukte gegenüber anderen Konstrukten angestrebt sowie durch den Rückgriff auf bereits verwendete Konstrukte und deren bereits teilweise validierte Operationalisierung. „ Nomologische Validität besteht, wenn sowohl die theoretisch postulierten Ausprägungen eines Konstrukts als auch die theoretisch postulierten Beziehungen zwischen den Konstrukten auch auf empirischer Ebene nachgewiesen werden können.7 Zentrale Bedeutung kommt in dieser Arbeit insb. dem postulierten Zusammenhang zwischen dem Fit einer Unternehmenskonfiguration und dem Erfolg zu. Die nomologische Validität ist umso höher, je besser die theoretisch abgeleiteten Zusammenhänge zwischen den Konstrukten mit den empirisch gewonnenen Ergebnissen übereinstimmen.8 „ Konvergenzvalidität ist gegeben, wenn mehrere verschiedene Messungen eines Konstrukts übereinstimmen.9 Sie weist einen engen Zusammenhang zur Reliabilität auf und fordert unter anderem, dass die Indikatoren eines Konstrukts untereinander hoch korrelieren. Zu ihrer Überprüfung kann ein umfangreiches, quantitatives Instrumentarium herangezogen werden.10 „ Diskriminanzvalidität ist der Grad, zu dem sich die Messansätze verschiedener Konstrukte unterscheiden. Demnach müssen die Korrelationen/Assoziationen zwischen Indikatoren desselben Konstrukts stärker sein als die Korrelationen/Assoziationen zwischen Indikatoren verschiedener Konstrukte.11

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11

Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 7; Churchill 1979, S. 65. Vgl. Carmines/Zeller 1979; Peter 1979, S. 6. Zur Übersicht über diese und weitere Validitätsformen vgl. z.B. Hildebrandt 1998, S. 89ff.; Bagozzi 1994, S. 18ff. Vgl. Churchill 1991, S. 490. Vgl. z.B. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 28; Zeplin 2006, S. 178. Vgl. hierzu Hildebrandt/Temme 2006, S. 623; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 28 Vgl. Westerbarkey 1996, S. 73f.; Peter/Churchill 1986, S. 4; Ruekert/Churchill 1984, S. 226. Die Überprüfung nomologischer Validität setzt jedoch voraus, dass eine einheitliche, übergeordnete Theorie vorliegt. In dieser Arbeit wird jedoch nicht ausschließlich auf die Konfigurationstheorie zurückgegriffen, so dass nur partielle Rückschlüsse auf die nomologische Validität möglich sind, die sich aus der Hypothesenüberprüfung ziehen lassen. Vgl. Bagozzi 1979, S. 24. Vgl. Bagozzi/Philips 1982, S. 468. Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 7; Gerbing/Anderson 1988. Vgl. Churchill 1979, S. 70.

180

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Zusammenfassend beziehen sich die Inhaltsvalidität auf die Spezifikation der Indikatoren und die nomologische Validität auf die Einbindung eines Konstrukts in ein kausales Beziehungsgeflecht. Konvergenz- und Diskriminanzvalidität betreffen die Messgenauigkeit der Indikatoren und können auf Basis quantitativer Analysen beurteilt werden. Die Prüfkriterien der Reliabilität und Validität lassen sich grundsätzlich in Gütekriterien der ersten und zweiten Generation einteilen. In der vorliegenden Arbeit wird nur auf die Gütekriterien der ersten Generation zurückgegriffen.1 Diese stammen aus der Psychologie/Psychometrie und wurden insb. durch Churchill und Peter in die Marketingforschung eingeführt.2 Von diesen Ansätzen werden in dieser Arbeit das Cronbachsche Alpha, die Item-to-TotalKorrelationen und die explorative Faktorenanalyse (EFA) angewandt.3 Cronbachs Alpha ist das wohl am weitesten verbreitete Kriterium zur Reliabilitätsprüfung.4 Es misst die Interne-Konsistenz-Reliabilität der Indikatoren eines Konstrukts (bzw. eines Faktors oder einer Skala) und berechnet sich gemäß der Formel: a

N

N-1

S 1s 1 ´ s mit N i

2 i

2 t

N = Anzahl der Indikatoren des Konstrukts, 2 = Varianz des i-ten Indikators, s i 2 = Varianz der Summe aller Indikatoren eines Konstrukts. s t

Der Alpha-Koeffizient stellt somit formal den Mittelwert aller Korrelationen dar, die entstehen, wenn die Indikatoren eines Konstrukts in jeder möglichen Kombination in zwei Hälften geteilt und anschließend die Summen der Messwerte der sich ergebenden Konstrukthälften miteinander korreliert werden.5 Cronbachs Alpha kann Werte von Null bis Eins annehmen, wobei die Reliabilität umso höher ist, je näher der Wert bei Eins liegt. Ein eindeutiger Schwellenwert für die akzeptable Reliabilität findet sich nicht in der Literatur; meist wird jedoch auf den von Nunnally geforderten Mindestwert von 0,7 zurückgegriffen.6 Anzumerken ist, dass die Höhe des Koeffizienten positiv von der Indikatorenzahl abhängt, weshalb bei geringen Indikatorenzahlen auch niedrigere Werte akzeptiert werden können. So wird bei einer Gruppe von mehr als drei Indikatoren ein Mindestwert von 0,7 gefordert, bei zwei oder drei 1

2 3 4 5 6

Die Gütekriterien der zweiten Generation werden auch als Anpassungsmaße bezeichnet und mittels konfirmatorischer Faktorenanalysen ermittelt; vgl. hierzu die Arbeiten von Giersch 2008 und Hälsig 2008, die ein umfassendes Prüfschema angewandt haben. Aufgrund der bislang geringen empirisch-großzahligen Forschung in diesem Gebiet liegt das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf einer explorativen, strukturentdeckenden Vorgehensweise. Vgl. Churchill 1979; Peter 1979. Vgl. im Sinne der Vorgehensweise z.B. Homburg/Giering 1996; Anderson/Gerbing 1988; Churchill 1979. Vgl. Gerbing/Anderson 1988, S. 190; Cronbach 1951. Vgl. z.B. Peter 1979, S. 8. Vgl. Nunnally 1978, S. 245; Homburg/Giering 1996, S. 8.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

181

Indikatoren ein mindestwert von 0,4.1 Weiterhin ist an Cronbachs Alpha zu kritisieren, dass es unterstellt, dass sämtliche Indikatoren eines Konstrukts die gleiche Reliabilität aufweisen und eine Reliabilitätsprüfung für einzelne Indikatoren nicht möglich ist.2 Mittels der Item-to-Total-Korrelation kann überprüft werden, wie stark ein Indikator mit der Summe der restlichen Indikatoren eines Konstrukts korreliert. Sie sollte möglichst hoch sein und wird i.d.R. in Kombination mit Cronbachs Alpha betrachtet. Die anwendungsbezogene Bedeutung liegt darin, dass bei einer zu geringen Ausprägung des Alpha-Koeffizienten die Item-to-Total-Korrelationen als Eliminationskriterium für Indikatoren dienen. Hier können sukzessive die Indikatoren mit der niedrigsten Item-to-Total-Korrelation eliminiert werden, bis ein akzeptables Reliabilitätsniveau erreicht ist.3 Erste Aussagen bzgl. der Validität eines Messkonzeptes können mit der exploratorische Faktorenanalyse getroffen werden.4 Die exploratorische Faktorenanalyse dient grundsätzlich der Analyse von Indikatoren hinsichtlich ihrer zugrundeliegenden Faktorenstruktur. Vor dem Hintergrund der Komplexitätsreduktion verringert sie eine Gruppe von Indikatoren auf möglichst wenige Faktoren, die dennoch die gesamte Indikatormenge hinreichend gut repräsentieren können. Auskunft, inwieweit die Stichprobe für eine Faktorenanalyse geeignet ist bzw. in welchem Umfang die Ausgangsvariablen zusammengehören, geben das Kaiser-Meyer-Olkin(KMO-)Kriterium und der Bartlett-Test auf Sphärizität. Der Bartlett-Test fordert die Signifikanz des 2-Wertes.5 Das KMO-Kriterium ermöglicht eine Beurteilung der Korrelationsmatrix und einzelner Variablen. Der Wertebereich liegt zwischen Null und Eins, wobei folgende Beurteilungen vorgeschlagen werden: KMO  0,9: „marvelous“/erstaunlich; KMO  0,8: „meritorious“/verdienstvoll; KMO  0,7: „middling“/ziemlich gut; KMO  0,6: „mediocre“/ mittelmäßig; KMO  0,5: „miserable“/kläglich; KMO < 0,5: „unacceptable“/untragbar.6 Ab einem KMO-Wert  0,5 wird die Stichprobe als geeignet für eine Faktorenanalyse angesehen.7 Eine akzeptable Konvergenz- (und Diskriminanz-)validität liegt vor, wenn sich alle Indikatoren eindeutig einem Faktor zuordnen lassen. Hierbei sollten mindestens 50% der Varianz der zugehörigen Variablen erklärt werden. Wird diese Mindestanforderung nicht erfüllt, können Indikatoren eliminiert werden. Als Kriterium kann hierbei die Höhe der Faktorladung herangezogen werden, welche mindestens 0,4 betragen sollte.8 Als Extraktionsverfahren wird die Hauptachsenanalyse gewählt, da diese den Faktor kausal als Ursache für die Indikatoren interpretiert und die Varianz der Indikatoren in Kommunalität und Einzelrestvarianz (Mess-

1 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. Peterson 1994, S. 389; Cortina 1993, S. 101. Vgl. Voss/Stern/Fotopoulos 2000; Finn/Kayandé 1997. Vgl. Peter 1997, S. 178f.; Homburg/Giering 1996, S. 8f.; Churchill 1979, S. 68f. Vgl. im Folgenden Backhaus et al. 2008, S. 324ff.; Hair et al. 2006, S.101ff. Vgl. z.B. Janssen/Laatz 1999, S. 468f. Vgl. Backhaus u.a. 2008, S. 336f.; Kaiser/Rice 1974, S. 111ff. Vgl. z.B. Janssen/Laatz 1999, S. 468f. Vgl. z.B. Bagozzi 1981, S. 376f.

182

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

fehler) aufteilt und bei reflektiven Indikatoren vorzuziehen ist.1 Hinsichtlich der Zahl der zu extrahierenden Faktoren wird das Kaiser-Kriterium eingesetzt, d.h. alle Faktoren mit einem Eigenwert größer Eins werden extrahiert.2 Als Rotationsverfahren wird die schiefwinklige Oblimin-Rotation eingesetzt, da diese im Unterschied zur orthogonalen Varimax-Rotation, nicht eine vollständige Unabhängigkeit der Faktoren unterstellt.3 Im Folgenden werden jeweils die Gütekriterien der ersten Generation abgeprüft und dargestellt. Werden bei der exploratorischen Faktorenanalyse mehrere Faktoren extrahiert, so wird über die Items, die auf einen Faktor laden, eine erneute Faktorenanalyse durchgeführt (zur Überprüfung, dass diese nun auf einen Faktor laden) und diese Werte im weiteren Verlauf genutzt. Da in allen Fällen die Gütekriterien erfüllt waren, werden diese nicht mehr dargestellt.4 Weitere Analyseverfahren, die im Zuge der Auswertung zum Einsatz kommen, werden an entsprechender Stelle jeweils kurz erläutert.

II.

Strategische Grundorientierung der Handelsunternehmen

1.

Branchenübergreifende Befunde

Die Grundorientierung der Handelsunternehmen wurde – wie im Zuge der Operationalisierung erläutert, aufgrund bisher uneinheitlicher Literaturbefunde – auf zwei verschiedene Weisen erfasst. Die Selbstzuordnung der Manager zu einer der vier Grundorientierungen, die bezogen auf die strategischen Fähigkeiten und Ressourcen, Generierung und Verbreitung von Wissen sowie die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen erfasst wurde, ist in Tabelle 4 dargestellt. Basierend auf den drei Urteilen wurde nach der „major decision rule“ für jedes Unternehmen eine Grundorientierung festgelegt.5 Tabelle 4:

Selbstzuordnung zur Grundorientierung 2

heimatmarkt multinational global transnational  -Test* N % N % N % N % Wert p Strategische Fähigkeiten 28 39,4 18 25,4 17 23,9 8 11,3 152,4 0,000 Wissen 9 12,7 12 16,9 18 25,4 32 45,1 70,3 0,000 Wettbewerbsvorteile 22 31,0 24 33,8 17 23,9 8 11,3 140,8 0,000 Finale Zuordnung 24 33,8 20 28,2 17 23,9 10 14,1 2 * Angegeben sind die Ergebnisse der  -Tests, die für jedes Item mit der finalen Zuordnung durchgeführt wurden.

1 2 3 4

5

Vgl. Backhaus et al. 2008, S. 349ff. Vgl. Backhaus et al. 2008, S. 353. Vgl. Walsh/Beatty 2007; Dowling 2004; Rossiter 2002. An dieser Stelle ist die Stichprobengröße nochmals kurz zu problematisieren. Es existieren unterschiedliche Auffassungen, wie groß die Stichprobe im Verhältnis zu den Items, die faktorenanalytisch untersucht werden, sein sollte. Hair et al. nennen als Untergrenze ein 5:1-Verhältnis, d.h. es sollten fünf Mal so viele Beobachtungen vorliegen wie Items in eine Faktorenanalyse einfließen; vgl. Hair et al. 2006, S. 112f. In der vorliegenden Stichprobe fließen maximal zehn Items in eine Faktorenanalyse, so dass eine Mindestgröße von 50 Beobachtungen gefordert ist. Diese Bedingung ist erfüllt. Vgl. zu diesem Vorgehen auch Miller/Le Breton-Miller 2006, S. 390f.; Snow/Hambrick 1980, S. 532ff.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

183

Auffallend ist, dass die meisten Unternehmen bzgl. des Umgangs mit Wissen eine transnationale Orientierung proklamieren, während die Urteile bzgl. strategischen Fähigkeiten und der Generierung von Wettbewerbsvorteilen eher konsistent, auf eine Grundorientierung, fielen. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Gruppe der transnational orientierten Unternehmen deutlich kleiner als die restlichen drei Orientierungen ist, was im Einklang mit den Autoren zum IRFramework steht; zudem wurden insgesamt alle vier Grundorientierungen von den Unternehmen ausgewählt und nicht nur drei, wie von vielen Autoren propagiert.1 Zusätzlich durchgeführte 2-Tests nach Pearson (in denen der Zusammenhang der drei Items jeweils einzeln mit der finalen Zuordnung überprüft wurde) weisen für alle drei Items einen signifikanten Zusammenhang mit der finalen Zuordnung auf. Als zweite Variante wurde die Grundorientierung mit je zwei Statements zu den Achsen des IR-Frameworks erfasst; die deskriptive Darstellung der Antworten beinhaltet Tabelle 5. Tabelle 5:

Deskriptive Darstellung der Urteile zu den Achsen des Framework

Economies of Scale Globaler Wettbewerb Nationaler Wettbewerb Lokale Leistungen

N 71 71 71 71

MW 2,94 3,08 2,93 3,11

Standardabweichung (STD) 1,218 1,401 1,417 1,399

Varianz 1,482 1,964 1,417 1,399

Auf diesen Urteilen basierend wurde eine hierarchische Clusteranalyse durchgeführt, die den Vorteil bietet, dass sie auch bei kleinen Stichproben gut anwendbar ist.2 Gewählt wurde die Ward-Methode mit der quadrierten Euklidischen Distanz als Proximitätsmaß, die möglichst homogene und gleich große Cluster bildet und die als die gängigste Methode angesehen werden kann.3 Vorab wurde die Stichprobe mittels dem Single-Linkage-Verfahren auf Ausreißer überprüft;4 es konnten alle Fälle beibehalten werden. Das Dendrogramm des WardVerfahrens bestätigt dies: Alle Fälle wurden im ersten Fusionierungsschritt in ein Cluster zugeordnet und das kleinste Cluster besteht hier aus acht Fällen. Im ersten Schritt werden acht Cluster gebildet, diese im nächsten Schritt zu vieren zusammengefasst, dann zwei, dann ein Cluster. Nach dem Elbow-Kriterium wurde die Vier-Clusterlösung als die Beste ausgewählt und als neue Variable gespeichert.5 Eine Überprüfung nach dem Test von Mojena bestätigt 1 2 3

4 5

Vgl. hierzu die Ausführungen zum IR-Framework in Abschnitt B.II des dritten Kapitels. Vgl. Bühl 2008, S. 545. Vgl. hierzu die Studien und Studienübersichten von Milligan 1980, S. 332ff. und Punj/Stewart 1983, S. 141ff. In der Konfigurationsforschung angewandt von Lim/Acito/Rusetski 2006, S. 507f. Vgl. hierzu Backhaus et al. 2008, S. 416ff. Ein Problem und Kritikpunkt der Clusteranalyse ist die Findung der „richtigen“ Clusteranzahl; vgl. Dubes 1987; Bock 1985; Hartigan 1985. Im Dendrogramm wird die Heterogenitätsentwicklung auf einer Skala von Null bis 25 normiert, wobei dem letzten Fusionierungsschritt (alle Fälle in einem Cluster) der Heterogenitätswert 25 zugewiesen wird; so lassen sich dem Dendrogramm lassen sich optisch sinnvolle Gruppentrennungen entnehmen. Weiterhin kann die Heterogenitätsentwicklung gegen die zugehörige Clusteranzahl in ein Koordinatensystem übertragen werden. Zeigt sich ein Knick („Elbow“), so kann dieser als Entscheidungskriterium für die festzulegende Clusteranzahl herangezogen werden; vgl. hierzu Backhaus et al. 2008, S. 430f.; Hair et al. 2006, S. 608ff. Das Problem der Festlegung der richtigen Clusteranzahl ist auch heute aktuell: So zeigen Steinley/Brusco in ei-

184

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

diese Lösung, sofern als Schwellenwert des Abbruchs Werte zwischen 1,9 und 2,3 festlegt werden.1 Die Beschreibung der vier Cluster ist in Tabelle 6 dargestellt. Tabelle 6:

Beschreibung der Vier-Clusterlösung nach dem Ward-Verfahren N

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

19 22 13 17

Scheffé*

71

Economies of Scale MW STD 4,32 0,820 1,95 0,486 2,29 0,726 3,25 1,000 C1/C2, C1/C3, C1/C4, C2/C4, C3/C4

Globaler Wettbewerb MW STD 4,53 0,697 2,09 0,921 1,86 0,770 3,81 0,911 C1/C2, C1/C3, C2/C4, C3/C4

Nationaler Wettbewerb MW STD 1,68 0,582 4,55 0,510 1,57 0,514 3,38 0,806 C1/C2, C1/C4, C2/C3, C2/C4, C3/C4

Lokale Leistungen MW STD 1,68 0,671 4,50 0,598 1,93 0,475 3,94 0,680 C1/C2, C1/C4, C2/C3, C3/C4

N F p F p F p F 37,220 0,000 43,410 0,000 104,641 0,000 97,875 71 Anova * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

p 0,000

Aufgrund dieser Ergebnisse kann das Cluster 1 als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung interpretiert werden, da hier signifikant höhere Mittelwerte bei den ersten beiden Items, die für die Integrations-Achse stehen und niedrige Mittelwerte bei den beiden letzten Items, die für die Responsiveness-Achse stehen, vorliegen. Entsprechend kann Cluster 2 als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung interpretiert werden (signifikant niedrige Mittelwerte bei den Items der Integrations-Achse, hohe Mittelwerte bei den Items der Responsiveness-Achse). Da Cluster 3 in allen vier Items niedrige Mittelwerte aufweist, kann Cluster 3 als Unternehmen mit einer Heimatmarktorientierung bezeichnet werden und Cluster 4 als die transnational orientierten Unternehmen. Für diese wurden sowohl auf der Integrations- als auch Responsiveness-Achse hohe Ausprägungen prognostiziert. Zusätzlich wurde die Clusterlösung diskriminanzanalytisch überprüft. Die Diskriminanzanalyse überprüft bei vorgegebenen Gruppen struktur-prüfend die Richtigkeit der Zuordnung der einzelnen Gruppenmitglieder und kann als sehr gute Ergänzung zur Clusteranalyse angesehen werden.2 Das gebräuchlichste Kriterium zur Prüfung der Diskriminanz ist Wilks´ Lambda, ein „inverses“ Gütemaß, d.h. kleinere Werte bedeuten eine höhere Trennkraft der Diskriminanzfunktion und umgekehrt.3 Im Ergebnis wurden mittels der Diskriminanzanalyse 97,2% der Fälle

1

2 3

nem Meta-Vergleich aktueller Clusteralgorithmen (mit einem Fokus auf der Exploration solcher Variablen, die die Clusterlösung am besten beschreiben) als Hauptlimitation auf, dass alle Verfahren davon ausgehen, dass der Forscher die ideale Clusteranzahl kennt; vgl. Steinley/Brusco 2008, S. 142. Der so genannte Test von Mojena wird u.a. in der Studie von Milligan/Cooper zu den zehn besten Verfahren zur Ermittlung der optimalen Clusteranzahl gezählt; vgl. Milligan/Cooper 1985, S. 163ff. Basis sind die standardisierten Fusionskoeffizienten je Fusionierungsstufe. Deren Differenz vom Mittelwert aller Fusionskoeffizienten wird dividiert durch die Standardabweichung aller Fusionskoeffizienten; vgl. Mojena 1977, S. 359ff. Mojena legte den Schwellenwert von 2,75 in seiner Studie zugrunde, Milligan/Cooper sprechen für einen Wert von 1,25; eine endgültige Empfehlung kann jedoch nicht ausgesprochen werden, da der optimale Parameter von der vorliegenden Datenstruktur abhängt. Vgl. Backhaus et al. 2008, S. 182ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Backhaus et al. 2008, S. 203ff.: Wilks´ Lambda  gibt die nichterklärte Streuung dividiert durch die Gesamtstreuung an. Werden mehrere Diskriminanzfunktionen gebildet, können diese einzeln beurteilt und verglichen werden. Um die Unterschiedlichkeit der Gruppen zu prüfen, müssen alle Diskriminanz-

D. Ergebnisse der empirischen Studie

185

richtig zugeordnet, das (multivariate) Wilks´ Lambda beträgt 0,031 (df = 12; p = 0,000). D.h., es zeigt sich eine hohe Trennkraft und die Clusterzuordnung wird weitgehend bestätigt. Als weiteres Ergebnis der Diskriminanzanalyse kann an dieser Stelle hervorgehoben werden, dass der Indikator „Nationaler Wettbewerb“ die größte diskriminatorische Bedeutung besitzt. Dieser Indikator dominiert die erste Diskriminanzfunktion (drei Funktionen wurden insgesamt aufgestellt und berücksichtigt) und diese wiederum erklärt 83,9% der Varianz. Die zweite Diskriminanzfunktion, die weitere 15,0% der Varianz erklärt, wird durch den Indikator „Globaler Wettbewerb“ dominiert. Hieraus kann gefolgert werden, dass für die Clusterzuordnung der Unternehmen insb. diese Indikatoren von hoher Relevanz sind. Für eine grafische Darstellung wurde über die ersten beiden Items, die die Integrations-Achse operationalisieren, sowie über die Items drei und vier, die die Responsiveness-Achse operationalisieren, jeweils ein Mittelwert gebildet und die Vier-Clusterlösung des Ward-Verfahrens in diesem Raum dargestellt (siehe Übersicht 52).

Integrations-Achse

Übersicht 52: Grafische Darstellung der Vier-Clusterlösung nach dem Ward-Verfahren

Responsiveness-Achse

Legende: 1 global 2 multinational 3 heimatmarktorientiert 4 transnational

Die Darstellung visualisiert, dass die vier Cluster ähnlich zu den vier Grundorientierungen nach Bartlett/Ghoshal verteilt sind. Deutlich grenzen sich die heimatmarkt orientierten Unternehmen ab; lediglich einige der transnationalen Unternehmen in Cluster 4 liegen „in der Mitte“ und durchbrechen die klare Vierteilung. Ein Vergleich der beiden bisherigen Zuordnungen zeigt Unterschiede zwischen beiden Zuordnungsvarianten auf (siehe Tabelle 7), dennoch zeigt der 2-Wert nach Pearson von 129,8 (df = 9; p = 0,000) einen höchstsignifikanten Zusammenhang zwischen beiden Dimensionen, funktionen gemeinsam betrachtet werden. Hierzu dient das multivariate Wilks´ Lambda, das man durch Multiplikation der univariaten Lambdas erhält. Dieses wird im Folgenden jeweils angegeben.

186

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

die auf den beiden unterschiedlichen Operationalisierungen beruhen. Die Korrelation zwischen beiden Zuordnungen ist mit Korrelationskoeffizienten von 0,545 nach Spearman mittel und höchst signifikant (p=0,000). Tabelle 7:

Selbstzuordnung

Vergleich der Zuordnung nach Selbstzuordnung und Ward-Clusterverfahren heimatmarkt multinational global transnational N

heimatmarkt 14 58,3% 0 0 0 14

Ward-Methode multinational global 1 3 19 95,0% 0 1 16 94,1% 1 0 22 19

transnational 6 1 0 9 90,0% 16

N 24 20 17 10 71

Bezogen auf die multinationale und globale Zuordnung treten die geringsten Abweichungen auf (Übereinstimmungen i.H.v. 95,0% bzw. 94,1%). Bei der Selbstzuordnung wählten zehn Unternehmen mehr die Aussage, die für eine heimatmarkt orientierte Ausrichtung steht, während die Ward-Methode bei der transnationalen Orientierung sieben weiter zuordnet. Zur Visualisierung des Zusammenhangs zwischen beiden Operationalisierungen wurde eine Korrespondenzanalyse mit symmetrischer Normalisierung durchgeführt.1 Diese Methode, auch als Optimale Skalierung und Homogenitätsanalyse bekannt, ist eine „Spezialform“ der Multidimensionalen Skalierung, die jedoch eine „zusammenführende“ Technik ist, d.h. basierend auf der Assoziation zwischen Objekten.2 Ihre direkte Anwendung liegt in der Darstellung der Korrespondenz von nominal skalierten Variablen (üblicherweise von Objekten und zugehörigen Attributen) sowie die Fähigkeit, Zeilen und Spalten von Kreuztabellen in einer gemeinsamen Dimension darzustellen.3 Von Nachteil ist, dass es sich um eine deskriptive Technik handelt, die für ein exploratives Vorgehen geeignet ist, nicht jedoch zum Testen von Hypothesen.4 Im Ergebnis zeigt die Korrespondenzanalyse, wie eng die beiden Clusterlösungen der beiden Operationalisierungsvarianten zusammenliegen (siehe Tabelle 8 und Übersicht 53). Hierbei wird die Dimension 1 durch die multinational und global orientierten Unternehmen determiniert (sie weisen jeweils die größte Trägheit in dieser Dimension auf), Dimension 2 durch die heimatmarkt und global orientierten bzw. transnational orientierten Unternehmen.5 Weiterhin 1

2

3 4

5

Die symmetrische Normalisierungsform ist die gebräuchlichste; vgl. Greenacre 1993, S.69. Asymmetrische Formen werden von der „holländischen Schule“ favorisiert; vgl. Blasius 2001, S. 66; Carroll/Green/Schaffer 1987, S. 445. Vgl. zur Korrespondenzanalyse und ihrer Anwendung Carroll/Green/Schaffer 1986, 1987; Hoffman/Franke 1986; Greenacre 1984; Lebart/Morineau/Warwick 1984. Vgl. Carroll/Green/Schaffer 1986, die auch auf mögliche Erweiterungen der Korrespondenzanalyse eingehen. Vgl. Hair et al. 2006, S. 673, die als weitere Nachteile nennen, dass die Korrespondenzanalyse keine Möglichkeit zur Bestimmung der „richtigen“ Dimensionsanzahl beinhaltet (genauso wie andere dimensionsreduzierende Methoden) und recht sensitiv auf Ausreißer reagiert. Die Merkmale, die die größte Trägheit aufweisen, prägen die jeweilige Dimension und liefern Anhaltspunkte zur Interpretation dieser Dimension; vgl. hierzu Backhaus et al. 2008, S. 546; Hair et al. 2006, S. 694f. Da üblicherweise Objekte und Attribute verglichen werden, und nicht, wie hier vorliegend, zwei unterschiedliche Erhebungsvarianten desselben Objektes, wird auf eine Interpretation der Dimensionen verzichtet.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

187

zeigt es sich, wie eng heimatmarkt orientierte und transnationale Unternehmen auf beiden Dimensionen zusammenliegen. Tabelle 8:

Ergebnisse der Korrespondenzanalyse

Selbstzuordnung

heimatmarkt multinational global transnational

Beitrag an der Trägheit der Dimensionen 1 2 0,042 0,319 0,546 0,158 0,402 0,332 0,010 0,191

Masse 0,338 0,282 0,239 0,141

Hierarchische Cluster

heimatmarkt multinational global transnational

Masse 0,197 0,310 0,268 0,225

Beitrag an der Trägheit der Dimensionen 1 2 0,031 0,266 0,515 0,161 0,451 0,269 0,003 0,305

Dimension 2

Übersicht 53: Grafische Darstellung der Korrespondenzanalyse

Dimension 1

Legende: Selbsteinordnung hierarchische Clusteranalyse

Somit kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass beide Operationalisierungen unter Beachtung der erzielten Signifikanz- und Korrespondenzwerte zu einer ähnlichen Vier-Clusterlösung führen. Zur Kombination beider Operationalisierungen wurde eine Two-Step-Clusteranalyse durchgeführt.1 Dieses Clusterverfahren hat bislang wenig Aufmerksamkeit erfahren, obwohl es einige Schwächen der hierarchischen Clusteranalyse und Clusterzentrenanalyse überwindet.2 In diesem Verfahren können Cluster über gemischt-skalierte Daten gebildet werden, was im vorliegenden Fall die Kombination beider Erhebungsvarianten ermöglicht; d.h., die Clusterung kann unter Bezugnahme auf beide Operationalisierungsvarianten erfolgen.3 Die geforderte Normalverteilung der stetigen Variablen ist gegeben (siehe Abschnitt D.I in diesem Kapitel) sowie die multinominale Verteilung der kategorialen Variablen. Die unterstellte Unabhängig1 2 3

Vgl. Chiu et al. 2001, die dieses Verfahren entwickelt haben. Vgl. Bacher/Wenzig/Vogler 2004, S. 1. Die Two-Step-Analyse wurde mit SPSS Two-Step durchgeführt. Weitere Möglichkeiten bieten LatentGold und Almo, die z.T. bessere Ergebnisse liefern; vgl. Bacher/Wenzig/Vogler 2004, S. 21. Da diese auf Häufigkeitsverteilungen basieren, wäre im vorliegenden Fall (bei Umwandlung der vier metrischen Variablen) eine Häufigkeitsmatrix mit 1024 Feldern zu besetzen, wobei die Fallzahl mindestens das Drei- bis Fünffache der Feldanzahl betragen sollte; vgl. Bacher 2000; Rost 1985. Aus diesem Grund können diese Verfahren nicht zur Anwendung kommen.

188

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

keit der Variablen im Clustermodell ist deutlich nicht gegeben, was jedoch in der Praxis ein „übliches“ Problem darstellt und nur in seltenen Fällen erreicht werden kann.1 Daher soll das Verfahren dennoch Anwendung finden. Die teilweise auftretende Instabilität des Algorithmus, der in Abhängigkeit der Reihenfolge der eingespeisten Fälle zu variablen Ergebnissen führen kann, wurde ausgiebig durch rund 20 verschiedene, zufallsbasierte Anordnungen der Fälle überprüft.2 Die Two-Step-Clusteranalyse lieferte jedoch immer das identische Ergebnis, unabhängig von der Anordnung der Fälle, so dass die Lösung als stabil bezeichnet werden kann. Die automatische Ermittlung der Clusteranzahl wurde aktiviert,3 unter Verwendung des Log-Likelihood-Distanzmaßes, des Schwarzschen Bayes (BIC)-Kriteriums und der Rauschverarbeitung.4 Die Ergebnisse der Two-Step-Analyse beinhaltet Tabelle 9. Tabelle 9:

Ergebnisse der Two-Step-Clusteranalyse

Centroide Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 gesamt

N 18 13 22 18 71

Economies of Scale MW STD 4,33 0,840 3,62 0,870 1,86 0,468 2,39 0,608 2,94 1,218

Häufigkeiten

N

heimatmarkt orientiert N %

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 gesamt

18 13 22 18 71

4 3 5 16 28

14,3 10,7 17,9 57,1 100,0

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 gesamt

18 13 22 18 71

0 0 1 8 9

0 0 11,1 88,9 100,0

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 gesamt

18 13 22 18 71

4 0 1 17 22

18,2 0 4,5 77,3 100,0

Globaler Wettbewerb MW STD 4,50 0,707 4,23 0,725 2,00 0,816 2,17 0,924 3,08 1,401

Nationaler Wettbewerb MW STD 1,61 0,502 3,85 0,801 4,36 0,727 1,83 0,707 2,93 1,417

multinational global N % N % Strategische Fähigkeiten und Ressourcen 0 0 14 82,4 1 5,6 1 5,9 17 94,4 0 0 0 0 2 11,8 18 100,0 17 100,0 Wissen 0 0 16 88,9 0 0 0 0 9 75,0 2 11,1 3 25,0 0 0 12 100,0 18 100,0 Wettbewerbsfähigkeiten / -stärke 0 0 14 82,4 2 8,3 3 17,6 21 87,5 0 0 1 4,2 0 0 24 100,0 17 100,0

Lokale Leistungen MW STD 1,61 0,608 4,23 0,599 4,23 0,973 2,44 0,922 3,11 1,399 transnational N % 0 8 0 0 8

0 100,0 0 0 100,0

2 13 10 7 32

6,3 40,6 31,3 21,9 100,0

0 8 0 0 8

0 100,0 0 0 100,0

Das Two-Step-Verfahren ermittelt (automatisch) vier Cluster. Das BIC-Kriterium steigt vom vierten auf das fünfte Cluster wieder an bzw. die Änderung des BIC-Kriteriums wechselt von -30,815 auf 31,896, d.h. es liegt ein „sehr starker Nachweis“ vor, dass die Vier-Clusterlösung die beste Lösung darstellt.5 Die Verwendung der Rauschverarbeitung klassifiziert keine Fälle als Ausreißer.

1 2 3 4 5

Vgl. Norusis 2008, S. 380. Vgl. Norusis 2008, S. 381; Bühl 2008, S. 574. Vgl. Chiu et al. 2001, S. 267. Vgl. hierzu Bacher/Wenzig/Vogler 2004, S. 7f. Vgl. zum BIC-Kriterium Fraley/Raftery 1998, S. 582. Sie klassifizieren die BIC-Änderungen in folgende Kategorien: BIC-Änderung <2: schwacher Nachweis; >2 und <6: positiver Nachweis; >6 und <10: starker Nachweis; >10: sehr starker Nachweis.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

189

Hierauf basierend kann das Cluster 1 als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung interpretiert werden (höhere Mittelwerte bei den ersten beiden Items, die für die IntegrationsAchse stehen sowie die häufigste Selbstzuordnung zu dieser Grundorientierung), analog Cluster 2 als transnational orientierte, Cluster 3 als die multinational orientierten und Cluster 4 als die heimatmarkt orientierten.1 Erneut wird diese Zuordnung verglichen, sowohl mit der Selbstzuordnung als auch mit den Ergebnissen der hierarchischen Clusterlösung (siehe Tabelle 10); ein 2-Wert nach Pearson von 157,1 (df = 9; p = 0,000) im ersten Fall und von 144,6 (df = 9; p = 0,000) im zweiten Fall zeigt einen höchst signifikanten Zusammenhang zwischen den Zuordnungen auf. Die Korrelation zwischen den „Einzelzuordnungen“ und der Two-Step-Zuordnung ist mit Korrelationskoeffizienten von 0,845 bzw. 0,634 nach Spearman hoch bzw. mittel und in beiden Fällen höchst signifikant (jeweils p=0,000). Tabelle 10:

Selbstzuordnung

Hierarchische Cluster

Vergleich der „Einzelzuordnungen“ mit dem Two-Step-Verfahren

heimatmarkt multinational global transnational N

heimatmarkt 18 75,0% 0 0 0 18

Two-Step-Methode multinational global 2 3 20 100,0% 0 0 15 88,2% 0 0 22 18

transnational 1 0 2 10 100,0% 13

N 24 20 17 10 71

heimatmarkt multinational global transnational N

heimatmarkt 13 92,9% 0 0 5 18

Two-Step-Methode multinational global 1 0 20 90,9% 0 0 18 94,7% 1 0 22 18

transnational 0 2 1 10 62,5% 13

N 14 22 19 16 71

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass beide Operationalisierungsvarianten, einzeln sowie in Kombination, zu einer Vier-Clusterlösung führen, die mittels Güteprüfungen bestätigt werden. Beide Einzel-Operationalisierungen führen im direkten Vergleich zu ähnlichen Zuordnungen, was mittels der Korrespondenzanalyse veranschaulicht wurde. Wie im Zuge der Operationalisierung gezeigt wurde, existiert in den bisherigen empirischen Arbeiten keine Präferenz für eine Variante, sondern beide finden Anwendung. Aus diesem Grund wird im Folgenden die Lösung der Two-Step-Clusterlösung weiter verwendet, da diese Methode beide Operationalisierungen gleichzeitig berücksichtigt. Die automatisch generierte VierClusterlösung ist mittels des BIC-Kriteriums als die beste bestätigt. Mit diesen Auswertungen wurden zugleich die beiden folgenden strukturentdeckenden Hypothesen überprüft:

1

Die Überprüfung der Two-Step-Clusterlösung mittels der Diskriminanzanalyse kann nicht durchgeführt werden, da nicht ausschließlich metrische Variablen vorliegen, sondern auch nominal-skalierte Variablen einbezogen wurden. Eine Überprüfung der Two-Step-Ergebnisse nur mit den metrischen Variablen zeigt einer Bestätigung der korrekten Zuordnung in 95,8% der Fälle.

190

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

HS1: Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen weisen vier strategische Grundorientierungen auf. HS2: Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen weisen eine globale oder multinationale Grundorientierung auf. Im Ergebnis kann HS1 vorläufig bestätigt werden, ebenso HS2, da sowohl eine globale als auch multinationale Grundorientierung nachgewiesen wurde, jedoch zugleich auch eine heimatmarkt orientierte und transnationale Grundorientierung. Aufgrund der hohen Bedeutung der Clusterlösung werden die vier Grundorientierungen nachfolgend genauer beschrieben, angegeben sind jeweils die Mittelwerte (siehe Tabelle 11) bzw. die Häufigkeiten (siehe Tabelle 12). Tabelle 11:

Charakteristika der vier Grundorientierungen (1) N

1 heimatmarkt 2 multinational 3 global 4 transnational

18 22 18 13

Umsatz (in Mio. EUR) 4.612 8.149 7.852 4.014

davon im Ausland (in %) 27,7 37,9 45,6 45,2

Anzahl Beschäftige 27.287 47.180 23.228 15.563

1

davon im Ausland (in %) 26,5 38,2 44,3 43,5

Verteilung des Auslandsumsatzes WestOstAmerika Asien/ europa europa Pazifik 66,7 27,6 1,4 4,3 60,6 23,8 12,8 2,8 60,6 33,0 2,6 3,8 45,3 29,0 10,0 15,7

71 2/4, 3/4 Scheffé* 71 0,619 2,067 0,704 1,765 1,159 0,267 2,413 3,408 Anova: F 71 0,605 0,113 0,553 0,164 0,332 0,849 0,074 0,022 Anova: p 1 Der Auslandsumsatz jedes Unternehmens wurde in Verteilung auf die vier Regionen erhoben. Hierzu wurden 100% Auslandsumsatz verteilt. + * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05 bzw. p<0,01.

Tabelle 12:

+

Charakteristika der vier Grundorientierungen (2) 1

Erste Auslandstätigkeit seit gesamt vor 1970 1970-1979 1980-1989 1990-1999 ab 2000 N % N % N % N % N % N % 1 heimatmarkt 0 0 0 0 4 22,2 10 55,6 4 22,2 18 100,0 2 multinational 3 14,3 3 14,3 2 9,5 8 38,1 5 23,8 21 100,0 3 global 2 11,8 2 11,8 2 11,8 8 47,1 3 17,6 17 100,0 4 transnational 2 15,4 2 15,4 2 15,4 6 46,2 1 7,7 13 100,0 gesamt 7 7 10 32 13 69 100,0 1 Erste Auslandstätigkeit im Sinne eines direktinvestiven Engagements; nicht berücksichtigt sind ggf. frühere Exporte.

Heimatmarkt und transnational orientierte Unternehmen sind, gemessen an ihrem Umsatz, im Durchschnitt kleiner als multinational und global orientierte Unternehmen. Die heimatmarkt orientierten Unternehmen weisen den geringsten Auslandsumsatz auf, der durchschnittlich nur 27,7% des Gesamtumsatzes beträgt. Hauptsächlich generieren sie diesen in Ländern Westeuropas (durchschnittlich 66,6% des Auslandsumsatzes werden in Westeuropa erzielt), nur geringe Anteile entfallen auf die Regionen Amerika und Asien/Pazifik. Zudem war keines der heimatmarkt orientierten Unternehmen vor 1980 im Ausland aktiv. Diese Charakteristika stützen die Meinung in der Literatur, dass diese Grundorientierung vorwiegend von Unternehmen zu Beginn der Internationalisierung gewählt wird und dass sich diese Unternehmen

D. Ergebnisse der empirischen Studie

191

bei zunehmender Internationalisierung zu einer der anderen Grundorientierungen hin entwickeln. Multinational und global orientierte Unternehmen sind, gemessen an ihrem Umsatz, ungefähr gleich groß, deutlich größer als heimatmarkt und transnational orientierte Unternehmen. Jedoch weisen global orientierte Unternehmen einen höheren Auslandsumsatzanteil auf (durchschnittlich 45,6%, gegenüber 37,9% bei den multinational orientierten) bei gleichzeitig deutlich weniger Beschäftigten. Auch die global orientierten Unternehmen konzentrieren ihre Auslandsaktivitäten auf Westeuropa, gefolgt von Osteuropa; das Auslandsengagement wurde überwiegend ab 1980 aufgenommen. Die multinational orientierten Unternehmen weisen demgegenüber durchschnittlich 12,8% des Auslandsumsatzes in Amerika auf. Zudem sind knapp 30% der multinational orientierten Unternehmen bereits vor 1980 in Auslandsmärkten aktiv gewesen. Die transnational orientierten Unternehmen weisen ähnlich niedrige Umsätze auf wie die heimatmarkt orientierten Unternehmen, jedoch ist ihr Auslandsumsatzanteil auf dem gleichen Niveau wie das der global orientierten Unternehmen. Zudem weisen sie erhebliche Auslandsumsätze in Amerika (durchschnittlich 10,0%) und insb. in der Region Asien/Pazifik auf (durchschnittlich 15,7%). Auffallend ist die niedrige Beschäftigtenanzahl der transnational orientierten Unternehmen. Somit scheint eine heimatmarkt und multinationale Orientierung insb. bei beschäftigungsintensiven Unternehmen vorzuliegen, während global und transnational orientierte Unternehmen mit weniger Beschäftigen in Relation zu ihrem Umsatz arbeiten. Die multinationale und transnational Orientierung, die eine stärkere Anpassung an lokale Gegebenheiten betonen (eine „hohe“ Ausprägung auf der Responsiveness-Achse), scheint insb. bei einem Engagement in kulturell und psychisch entfernten Ländern (wie Amerika und Asien/Pazifik, aus der Sicht der deutschsprachigen Unternehmen) gewählt zu werden bzw. zu einem Engagement in den dortigen Ländern zu führen. Einschränkend anzumerken ist die fehlende Signifikanz dieser Charakteristika zwischen den einzelnen Grundorientierungen. Gleiches gilt für die Aufnahme der ersten Auslandstätigkeit; der 2-Wert nach Pearson beträgt 8,2 (df=12; p=0,766). Lediglich die Auslandsumsätze in Amerika und Asien/Pazifik unterscheiden sich signifikant. Dennoch sollen die Aussagen bzgl. der weiteren Charakteristika im Sinne von Tendenzen verstanden werden.

2.

Branchenvergleichende Befunde

Eine Kontrastierung der Vier-Clusterlösung (nach der Two-Step-Methode) mit der Branchenzugehörigkeit der Unternehmen zu den Food-/Near-Food-Branchen und Fashion-/Non-FoodBranchen führt zu den Ergebnissen in Tabelle 13.

192

Tabelle 13:

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Clusterzuordnung in Abhängigkeit von der Branche Unternehmenscluster multinational global N % N 11 35,5 6 11 27,5 12 22 31,0 18

heimatmarkt N % 8 25,8 10 25,0 18 25,4

Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food gesamt

% 19,4 30,0 25,4

transnational N % 6 19,4 7 17,5 13 18,3

gesamt N % 31 100,0 40 100,0 71 100,0

Es zeigt sich, dass die Verteilung der heimatmarkt orientierten und transnationalen Unternehmen in beiden Branchengruppen sehr ähnlich ist, während in der Food-/Near-FoodBranche deutlich mehr Unternehmen multinational orientiert sind (35,5% gegenüber 27,5%) und in der Fashion-/Non-Food-Branche mehr Unternehmen global orientiert sind (30,0% gegenüber 19,4%). Dennoch sind die Unterschiede nicht signifikant, der 2-Wert nach Pearson beträgt 1,2 (df=3; p=0,758). Die Korrelation zwischen beiden Variablen nach Spearman ist negativ und nur sehr gering (-0,071; p=556). Zusätzlich wurden die einzelnen Items, die zur Clusterbildung herangezogen wurden, im Hinblick auf die beiden Branchengruppen analysiert. Auch hier zeigen sich keine signifikanten Unterschiede, mit Ausnahme des Urteils zum nationalen Wettbewerb (siehe Tabelle 14). Tabelle 14:

Analyse der Einzelitems zur Clusterbildung in Abhängigkeit von der Branche

Selbstzuordnung

1

Food/Near-F. Fashion/N-F. T-Test MW STD MW STD T p Economies of Scale 2,81 1,302 3,05 1,154 -0,8 0,407 Globaler Wettbewerb 2,81 1,276 3,30 1,471 -1,5 0,142 Nationaler Wettbewerb 3,32 1,351 2,63 1,409 2,1 0,039 Lokale Leistungen 3,45 1,338 2,85 1,406 1,8 0,072 Überprüft wurde die Unterschiedlichkeit der Antworten zwischen den Food-/Near-Food- und Fashion-/Non-Food-Branchen.

Strategische Fähigkeiten Wissen Wettbewerbsvorteile 1

2

 -Test Wert p 4,054 0,256 1,113 0,774 4,037 0,257

Achsen des Framework

Trotz der überwiegend nicht signifikanten Unterschiede zeigt der Mittelwertvergleich, dass die Food-/Near-Food-Unternehmen die beiden Items, die für die Integrationsachse stehen (Economies of Scale und globaler Wettbewerb), durchschnittlich niedriger beurteilen, und die beiden Items der Responsiveness-Achse höher. Hieraus kann, analog zum vorhergegangenen Vergleich der Clusterlösung zwischen den Branchen, geschlossen werden, dass die Food-/ Near-Food-Unternehmen sich stärker an nationale Gegebenheiten anpassen, in Richtung einer multinationalen Orientierung, während sich die Fashion-/Non-Food-Unternehmen eher global orientieren – wobei die Aussage aufgrund der fehlenden Signifikanzen zu relativieren ist. Zur weiteren Überprüfung werden getrennte Clusteranalysen, eine nur innerhalb der Food-/ Near-Food-Branche, die zweite nur innerhalb der Unternehmen der Fashion-/Non-FoodBranchen, durchgeführt. Ziel hiervon ist die Überprüfung, ob sich bei einer getrennten Betrachtung der Branchen eine andere Clusterlösung ergibt. Evoziert ist diese Annahme von den fallstudienbasierten Arbeiten der Handelsliteratur. Hier werden, bei einer gleichzeitigen Betrachtung von Handelsunternehmen verschiedenster Branchen, Unternehmen der FoodBranche eher in der multinationalen Grundorientierung verortet, Unternehmen der Fashion-

D. Ergebnisse der empirischen Studie

193

Branche eher als global orientiert.1 Da sich Unternehmen der Food-Branche stärker an lokale Gegebenheiten, insb. bzgl. ihrer Sortimente durch Berücksichtigung nationaler Kundenbedürfnisse, anpassen, erscheint diese Zuordnung offensichtlich. Demgegenüber wurde bereits in Tabelle 13 gezeigt, dass in beiden Branchen alle vier Grundorientierungen vertreten sind. Im Folgenden werden daher die Clusterlösungen jeweils innerhalb einer Branche gebildet. Da dies in der vorliegenden Stichprobe bedeutet, dass eine Clusterlösung für die 31 Unternehmen der Food-/Near-Food-Branche und eine zweite für 40 Unternehmen der Fashion-/ Non-Food-Branche zu bilden ist, wird die hierarchische Clustermethode verwendet. Sie bietet den Vorteil, auch mit geringen Fallzahlen gute Ergebnisse zu liefern.2 Da das Two-StepClusterverfahren für große Stichproben geeignet ist,3 kommt es hier nicht zur Anwendung. Beide Clusteranalysen wurden analog zur branchenübergreifenden Clusteranalyse nach dem Ward-Verfahren durchgeführt. In beiden Fällen ergab sich grafisch und nach dem ElbowKriterium eine Vier-Clusterlösung als bestes Ergebnis (siehe Tabelle 15). Nach der AnovaProzedur sind in beiden Clusterlösungen alle vier Indikatoren höchst signifikant (p=0,000). Tabelle 15:

Beschreibung der beiden branchenspezifischen Clusterlösungen

Food/ Near-Food Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Scheffe*

N 11 9 5 6 31

Fashion/ Non-Food Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Scheffe*

12 12 10 6 40

Economies of Scale MW STD 1,82 0,603 3,22 1,093 2,00 0,000 4,67 0,516 C1/C2, C1/C4, C2/C3, C2/C4, C3/C4

Globaler Wettbewerb MW STD 2,09 0,944 3,67 0,707 1,40 0,548 4,00 0,894 C1/C2, C1/C4, C2/C3, C3/C4

Nationaler Wettbewerb MW STD 4,64 0,505 3,56 0,882 1,80 0,447 1,83 0,408 C1/C2, C1/C3, C1/C4, C2/C3, C2/C4

Lokale Leistungen MW STD 4,55 0,522 4,00 0,866 1,80 0,447 2,00 0,632 C1/C3, C1/C4, C2/C3, C2/C4

N

Economies of Scale Globaler Wettbewerb Nationaler Wettbewerb Lokale Leistungen MW STD MW STD MW STD MW STD 4,17 0,937 4,75 0,452 1,50 0,522 1,42 0,515 2,17 0,389 2,17 0,937 4,33 0,651 4,33 0,778 2,40 0,843 2,10 0,738 1,50 0,527 2,20 0,789 3,67 0,816 4,67 0,516 3,33 0,516 3,83 0,408 C1/C2, C1/C3, C2/C4, C1/C2, C1/C3, C2/C4, C1/C2, C1/C4, C2/C3, C1/C2, C1/C4, C2/C3, C3/C4 C3/C4 C2/C4, C3/C4 C3/C4 * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

Die diskriminanzanalytische Überprüfung bestätigt für die Food-/Near-Food-Lösung eine vollständig richtige Zuordnung in 100% der Fälle (Wilks´ Lambda ist mit 0,024 höchst signifikant; p=0,000), ebenso für die Fashion-/Non-Food-Unternehmen (Wilks´ Lambda ist mit 0,021 höchst signifikant; p=0,000). Aus den Mittelwerten lassen sich für beide Lösungen die vier Grundorientierungen ablesen. So können in beiden Clusterlösungen die Cluster 3 als heimatmarkt orientierte Unternehmen bezeichnet werden, Cluster 1 der Food-/Near-FoodBranche und Cluster 2 der Fashion-/Non-Food-Branche als multinational orientierte, Cluster 4 (Food/Near-Food) und 1 (Fashion/Non-Food) als global und Cluster 2 (Food/Near-Food) und 4 (Fashion/Non-Food) als transnational orientierte Unternehmen. 1 2 3

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.II.2 im dritten Kapitel. Vgl. Hair et al. 2006, S. 571. Vgl. Bacher/Wenzig/Vogler 2004, S. 21.

194

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Analog zum vorhergegangenen Abschnitt wird ein Mittelwert aus den ersten beiden Items gebildet, die die Integrations-Achse operationalisieren, und ein Mittelwert der anderen beiden Items, die die Responsiveness-Achse bilden. In diesem Raum sind beide Clusterlösungen grafisch dargestellt (siehe Übersicht 54). Übersicht 54: Grafische Darstellung der branchenspezifischen Clusterlösungen Fashion-/Non-Food-Branche

Integrations-Achse

Integrations-Achse

Food-/Near-Food-Branche

Responsiveness-Achse

Responsiveness-Achse

Anhand der Häufigkeiten pro Cluster zeigen sich in beiden Lösungen Unterschiede gegenüber der Unterteilung der Two-Step-Clusterung (und auch zur hierarchischen Clusterlösung über die Gesamtstichprobe), ähnlich wie im vorangegangenen Abschnitt. Auf eine dezidierte Darstellung der unterschiedlichen Zuordnungen von Einzelunternehmen wird hier verzichtet,1 da dies nicht im Fokus steht. Ziel dieser Analysesequenz war insb. die Nachprüfung, ob bei einer branchenübergreifenden Analyse Food-/Near-Food-Unternehmen eher als multinational eingestuft werden, Fashion-/Non-Food-Unternehmen eher als global orientiert und ob dies durch eine branchenspezifische Analyse bestätigt oder relativiert werden kann. Hier ist festzustellen, dass in beiden Branchen alle vier Grundorientierungen feststellbar sind, unabhängig davon, ob die Unternehmen branchenübergreifend oder branchenspezifisch klassifiziert werden. Tendenziell sind Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branchen etwas häufiger global orientiert und Unternehmen der Food-/Near-Food-Branchen etwas häufiger multinational orientiert. Dies ist jedoch kein signifikanter Unterschied. Hiermit wurde Hypothese HD1 überprüft, die zu verwerfen ist: HD1: Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen aus der Fashion-/Non-Food-Branche weisen stärker eine globale Grundorientierung auf als Einzelhandelsunternehmen aus der Food-/Near-Food-Branche, die stärker eine multinationale Grundorientierung aufweisen. 1

D.h. es wird nicht in einzelnen Fällen überprüft, weshalb bspw. ein Unternehmen in der branchenübergreifenden Analyse als heimatmarkt orientiert klassifiziert wurde und in der branchenspezifischen Lösung als multinational.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

195

An dieser Stelle ist nochmals zu betonen, dass für alle folgenden Analysen die Clusterzuteilung der Two-Step-Methode als Basis gewählt wird.

3.

Kontrastierung mit dem Erfolg

Allgemeine Darstellung der Urteile zum Erfolg sowie Bezug zur Grundorientierung Der Erfolg wurde, wie in der Operationalisierung beschrieben, über vier Items gemessen; Tabelle 16 zeigt die Urteile auf Unternehmensebene. Während die durchschnittliche Steigerung des Marktanteils und der Rentabilität die niedrigsten Mittelwerte aufweisen, ist der Mittelwert des subjektiven Zufriedenheitsurteils am höchsten. Mittels einer explorativen Faktorenanalyse wurde bestätigt, dass die vier Einzelitems nur einen Faktor bilden (siehe Tabelle 17). Tabelle 16: Indikatoren Umsatz Rentabilität Marktanteil Zufriedenheit Erfolgsindex (EI)

Tabelle 17: Indikatoren Umsatz Rentabilität Marktanteil Zufriedenheit

Deskriptive Darstellung der Urteile zur Unternehmensperformance N 71 71 71 71 71

MW 2,71 2,55 2,47 3,55 2,82

Standardabweichung (STD) 0,778 0,762 0,779 0,752 0,642

Varianz 0,605 0,580 0,606 0,565 0,413

Gütekriterien des Messansatzes der Performance Item-to-Total-Korrelationen 0,760 0,750 0,726 0,586

Faktorladungen (EFA) ( 0,4) Gütekriterien der 1. Generation 0,840 Cronbachs Alpha ( 0,7) 0,859 0,834 Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5) 0,70 0,808 KMO 0,805 2 2 0,630 X : 129,0; p (X ): 0,000

Ein „verdienstvoller“ KMO-Wert von 0,805 und ein höchstsignifikanter 2-Wert des BartlettTests von 129,0 (df=6; p=0,000) spiegeln die gute Eignung der Datengrundlage für die Faktorenanalyse wider. Der extrahierte Faktor repräsentiert somit den Unternehmenserfolg und wird in späteren Analysen verwendet. Zusätzlich wird ein Erfolgsindex (EI) berechnet, der den Mittelwert der vier Einzelindikatoren darstellt.1 Zur Darstellung des Erfolges in Abhängigkeit der Grundorientierung beinhaltet Tabelle 18 die deskriptiven Ergebnisse der vier Einzelindikatoren. Scheffé-Tests wurden durchgeführt, jedoch liegt ausschließlich beim Indikator Zufriedenheit ein signifikanter Unterschied zwischen heimatmarkt und transnational orientierten Unternehmen vor. Demgegenüber zeigt die Varianzanalyse, dass die Indikatoren Marktanteil und Zufriedenheit signifikant unterschiedlich, je nach Grundorientierung, sind, ebenso der gebildete Erfolgsindex. Der Erfolgsfaktor (EF), der dem Erfolgsindex vorzuziehen ist, zeigt wie erwartet die gleiche Tendenz wie der Erfolgsindex an. 1

Da im Zuge der Operationalisierung dieser Arbeit von reflektiven Indikatoren ausgegangen wird, ist die Indexbildung strenggenommen nicht erlaubt. In Berechnungen, insb. bei noch folgenden Regressionsanalysen, werden die Faktorwerte zugrunde gelegt. Die Indizes werden aus Gründen der Anschaulichkeit dargestellt.

196

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Tabelle 18: Grundorientierung heimatmarkt multinational global transnational

Deskriptive Urteile zur Unternehmensperformance nach Grundorientierung N 18 22 18 13

Umsatz MW STD 2,58 0,959 2,50 0,598 2,86 0,682 3,04 0,828

Rentabilität MW STD 2,40 0,835 2,36 0,601 2,78 0,712 2,77 0,904

Marktanteil MW STD 2,17 0,686 2,32 0,716 2,67 0,748 2,89 0,870

Zufriedenheit MW STD 3,17* 0,908 3,43 0,604 3,72 0,548 4,04* 0,721

F p F p F p F p 71 1,748 0,166 1,617 0,194 3,046 0,035 4,460 0,006 Anova * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test auf dem Niveau p<0,05.

Erfolgsindex MW STD 2,58 0,769 2,66 0,438 3,01 0,528 3,18 0,714

Erfolgsfaktor MW STD -0,29 1,091 -0,25 0,693 0,26 0,808 0,47 1,038

F 3,562

F 2,920

p 0,019

p 0,040

Die einzelnen Mittelwerte sowie zusammenfassend der Erfolgsfaktor deuten darauf hin, dass heimatmarkt orientierte Unternehmen am wenigsten erfolgreich sind, es folgen multinational, dann global orientierte, transnational orientierte Unternehmen sind am erfolgreichsten. Die bisherige Betrachtung der Mittelwerte gibt keinen Aufschluss darüber, ob in den einzelnen Grundorientierungsclustern jeweils erfolgreichere und weniger erfolgreichere Unternehmen vorhanden sind, deren Unterschiede durch die Mittelwertbetrachtung auf die obigen Werte nivelliert wurden. Ziel der folgenden Analyseschritte ist in einem ersten Schritt die Identifikation der erfolgreichsten Unternehmen und in einem zweiten Schritt die Überprüfung deren Zuordnung zu den vier Grundorientierungen. Daher wird zunächst eine hierarchische Clusteranalyse (in analoger Vorgehensweise zu den vorherigen Clusteranalysen) über die vier Erfolgsindikatoren durchgeführt, gefolgt von einer Kontrastierung mit den Grundorientierungsclustern. Die optimale Lösung der Clusteranalyse nach dem Elbow-Kriterium ist eine Drei-Clusterlösung, die in Tabelle 19 dargestellt ist. Tabelle 19: Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Scheffé*

N 10 38 23 71

Beschreibung der Clusterlösung zum Unternehmenserfolg Umsatz MW STD 3,85 0,242 2,90 0,509 1,91 0,389 C1/C2, C1/C3, C2/C3

Rentabilität MW STD 3,75 0,486 2,66 0,495 1,86 0,396 C1/C2, C1/C3, C2/C3

Marktanteil MW STD 3,50 0,577 2,67 0,469 1,70 0,494 C1/C2, C1/C3, C2/C3

Zufriedenheit MW STD 4,25 0,589 3,59 0,580 3,17 0,848 + C1/C2, C1/C3, C2/C3

N F p F p F p F p 71 73,167 0,000 60,335 0,000 53,419 0,000 8,913 0,000 Anova + * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05, bzw. p<0,1.

Es zeigen sich höchst signifikante Unterschiede zwischen den drei Clustern, sowohl nach der Anova-Prozedur als auch den Scheffé-Tests. Cluster 1 zeigt die höchsten Mittelwerte in allen vier Indikatoren, weshalb diese Unternehmen als „Top-Performer“ bezeichnet werden. Unternehmen in Cluster 2 sind etwas weniger erfolgreich und werden als „Well-Performer“ bezeichnet, Unternehmen in Cluster 3 aufgrund der niedrigsten Werte als „Weak-Performer“. Die Diskriminanzanalyse bestätigt die Zuordnung in 94,4% der Fälle (das multivariate Wilks´ Lambda ist mit 0,165 höchst signifikant; p=0,000). Insbesondere der Umsatz dient zur Diskriminierung, er dominiert die erste Diskriminanzfunktion, die 99,1% der Varianz erklärt. Die

D. Ergebnisse der empirischen Studie

197

zweite Diskriminanzfunktion erklärt die verbliebenen 0,9% der Varianz und wird von der Rentabilität dominiert. D.h. zur Unterscheidung von unterschiedlich erfolgreichen Unternehmen dienen insb. die Angaben zum Umsatz und der Rentabilität. Im zweiten Schritt werden die Erfolgscluster mit den Clustern der Grundorientierung kontrastiert (siehe Tabelle 20). Der 2-Wert nach Pearson von 5,854 (df=6) ist mit p=0,440 nicht signifikant. Auch der zusätzlich durchgeführte H-Tests nach Kruskal und Wallis ist mit einem 2-Wert von 4,583 (df=3) mit p=0,205 nicht signifikant. D.h. die Zugehörigkeit zu einem Erfolgscluster kann nicht mit der Grundorientierung erklärt werden. Dies belegt der Korrelationskoeffizient nach Spearman, der negativ und schwach signifikant ist (-0,234; p=0,049). Tabelle 20:

Kontrastierung der Grundorientierung mit den Erfolgsclustern

1 heimatmarkt Grund2 multinational orientie3 global rung 4 transnational N

Top-Performer N % % 2 11,1 20,0 2 9,1 20,0 2 11,1 20,0 4 30,8 40,0 10 100,0

Erfolgscluster Well-Performer N % % 8 44,4 21,1 12 54,4 31,6 11 61,1 28,9 7 53,8 18,4 38 100,0

Weak-Performer N % 8 44,4 34,8 8 36,4 34,8 5 27,8 21,7 2 15,4 8,7 23 100,0

N 18 22 18 13 71

gesamt % 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 -

Aus der Kreuztabelle lassen sich aber Tendenzen erkennen. So sind die meisten heimatmarkt orientierten Unternehmen Well- und Weak-Performer, nur zwei sind Top-Performer. Multinational und global orientierte Unternehmen sind meistens Well-Performer und transnational orientierte Well- und Top-Performer. Hervorzuheben ist, dass in allen vier Grundorientierungsclustern Top-Performer vorliegen. Somit kann jede Grundorientierung zu hohem Erfolg führen. Gleichzeitig verdeutlicht diese Analyse die Problematik der vorangegangenen Mittelwertvergleiche, in der sich z.B. die Heimatmarktorientierung generell als diejenige mit dem geringsten Erfolg zeigt. Auch wenn prozentual mehr heimatmarkt orientierte Unternehmen einen geringeren Erfolg aufweisen, gibt es dennoch Top-Performer. Die Grundorientierung führt jedoch nicht grundsätzlich zu einem geringeren Erfolg. Zur Veranschaulichung dieses Zusammenhangs wird erneut eine Korrespondenzanalyse durchgeführt (siehe Tabelle 21 und Übersicht 55). Hier zeigen sich nun deutliche Zusammenhänge: Heimatmarkt orientierte Unternehmen sind den Weak-Performern am nächsten, transnationale Unternehmen sind vorwiegend Top-Performer, global und multinational orientierte Unternehmen Well-Performer. Tabelle 21:

Ergebnisse der Korrespondenzanalyse Grundorientierung vs. Erfolg

Zeilenpunkte Grundorientierung heimatmarkt multinational global transnational

Masse 0,254 0,310 0,254 0,183

Beitrag an der Trägheit der Dimensionen 1 2 0,155 0,461 0,095 0,037 0,000 0,446 0,750 0,057

Spaltenpunkte Erfolg Top-Performer Well-Performer Weak-Performer

Masse 0,141 0,535 0,324

Beitrag an der Trägheit der Dimensionen 1 2 0,599 0,260 0,008 0,457 0,392 0,284

198

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Dimension 2

Übersicht 55: Grafische Korrespondenzdarstellung „Grundorientierung vs. Erfolg“

Dimension 1

Legende: Erfolgscluster Grundorientierungscluster

Zusammenfassend zeigt sich, dass unter den Top-Performern die transnationalen Unternehmen überwiegen. Daher weisen, bei einer reinen Mittelwertbetrachtung des Erfolgs, die transnational orientierten Unternehmen durchschnittlich die höchsten Mittelwerte und somit den höchsten Erfolg auf. Die Korrespondenzanalyse stützt dies. Jedoch ist sie als exploratives Vorgehen nicht zum Hypothesentest geeignet.1 Die Kontrastierung der Grundorientierungen mit den Erfolgsclustern zeigt zudem, dass alle Grundorientierungen unter den TopPerformern vertreten sind, d.h. jede Grundorientierung kann zu hohem (und auch niedrigem) Erfolg führen. Insgesamt sind die Ergebnisse zum Erfolg nicht eindeutig und es stellt sich die Frage nach der Gewichtung der verschiedenen Auswertungen. Unter Betonung der Ergebnisse der Kontrastierung von Erfolgs- und Grundorientierungsclustern, d.h., dass alle Grundorientierungen zu hohem Erfolg führen können, wird die Hypothese HW1 verworfen: HW1: Transnational orientierte Handelsunternehmen sind im Ausland erfolgreicher als international tätige Handelsunternehmen mit einer alternativen strategischen Grundorientierung.

Branchenbezogene Erfolgsanalyse Ziel der folgenden Analysen ist zunächst die Überprüfung, wie sich der Erfolg in den beiden Handelsbranchen darstellt, gefolgt von der – branchenspezifischen – Kontrastierung mit der Grundorientierung. Hierzu sind in einem ersten Schritt die Erfolgsindikatoren sowie der zugehörige Index und Faktor getrennt nach den beiden Branchengruppen dargestellt (siehe Tabelle 22). Die Mittelwertvergleiche zeigen, dass die Fashion-/Non-Food-Unternehmen in allen Erfolgsindikatoren etwas höher liegen als die Food-/Near-Food-Unternehmen, jedoch sind diese Unterschiede nicht signifikant. 1

Vgl. hierzu die Ausführungen zur Korrespondenzanalyse in Abschnitt D.II.1 in diesem Kapitel.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 22:

199

Urteile zur Unternehmensperformance in Abhängigkeit von der Branche

Indikatoren

Branche Food/Near-Food Umsatz Fashion/Non-Food Food/Near-Food Rentabilität Fashion/Non-Food Food/Near-Food Marktanteil Fashion/Non-Food Food/Near-Food Zufriedenheit Fashion/Non-Food Food/Near-Food Erfolgsindex (EI) Fashion/Non-Food Food/Near-Food Erfolgsfaktor (EF) Fashion/Non-Food

N 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 2,69 2,72 2,44 2,64 2,36 2,56 3,52 3,57 2,75 2,87 -0,10 0,08

STD 0,863 0,716 0,783 0,742 0,777 0,778 0,832 0,694 0,696 0,601 1,004 0,886

Varianz 0,745 0,512 0,612 0,551 0,603 0,605 0,691 0,481 0,485 0,361 1,009 0,786

F

p

0,028

0,867

1,128

0,261

1,246

0,268

0,106

0,746

0,640

0,426

0,690

0,409

Die fehlende Signifikanz setzt sich auch in der anschließenden branchenspezifischen Erfolgsbetrachtung in Abhängigkeit der Grundorientierung fort (siehe Tabelle 23). Für jede Grundorientierung wurden paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem t-Test durchgeführt. Lediglich bei multinationaler Grundorientierung zeigte sich im Zufriedenheitsurteil ein gerade noch signifikanter Unterschied (p=0,049). Tabelle 23:

Urteile zur Unternehmensperformance nach Grundorientierung und Branche

Umsatz Rentabilität Marktanteil Zufriedenheit Branche N MW STD MW STD MW STD MW STD Food/Near-F. 8 2,50 1,102 2,38 0,876 2,06 0,678 3,25 0,886 Fashion/.. 10 2,65 0,884 2,41 0,847 2,25 0,717 3,10 0,966 Food/Near-F. 11 2,32 0,405 2,27 0,410 2,14 0,636 3,18* 0,643 Fashion/.. 11 2,68 0,717 2,45 0,757 2,50 0,775 3,68* 0,462 Food/Near-F. 6 3,08 0,970 2,42 0,861 2,42 0,861 3,75 0,758 global Fashion/.. 12 2,75 0,500 2,96 0,582 2,79 0,690 3,71 0,450 6 3,25 0,758 2,83 1,126 3,08 0,736 4,25 0,758 transna- Food/Near-F. tional Fashion/.. 7 2,86 0,899 2,71 0,756 2,71 0,994 3,86 0,690 * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem t-Test; markiert sind die Paare mit p<0,05. Grundorientier. heimatmarkt multinational

Erfolgsindex MW STD 2,55 0,807 2,60 0,779 2,48 0,290 2,83 0,504 2,92 0,757 3,05 0,702 3,35 0,752 3,04 0,702

Tendenziell weisen Fashion-/Non-Food-Unternehmen bei einer heimatmarkt, multinationalen und globalen Grundorientierung einen minimal höheren Erfolg auf als Unternehmen der Food-/Near-Food-Branche der jeweils gleichen Orientierung; bei den transnational orientierten Unternehmen zeigt sich das Gegenteil. Dieses Ergebnis ist jedoch zu relativieren aufgrund der fehlenden Signifikanzen. Zur weiteren Kontrastierung des Erfolgs mit den beiden Branchengruppen wurden Kreuztabellen, die jeweils die Grundorientierung und die Erfolgscluster umfassen, erstellt (siehe Tabelle 24). Die sehr niedrige Zellenbelegung erschwert jedoch die Interpretation (da im Falle der Food-/Near-Food-Unternehmen ein N von 30 auf 12 Felder zu verteilen ist). Zudem zeigen die für jede Grundorientierung durchgeführten U-Tests nach Mann und Whitney, dass sich die beiden Branchen bei gleicher Grundorientierung nicht im Unternehmenserfolg unterscheiden.

200

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Tabelle 24: Grundorientierung heimatmarkt multinational global transnational

Branchenspez. Kontrastierung der Grundorientierung mit den Erfolgsclustern Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food

N

Top-Performer N % 1 12,5 1 10,0 0 0,0 2 18,2 1 16,7 1 8,3 2 33,3 2 28,6 10 -

Erfolgscluster Well-Performer N % 4 50,0 4 40,0 7 63,6 5 45,5 2 33,3 9 75,0 3 50,0 4 57,1 38 -

Weak-Performer N % 3 37,5 5 50,0 4 36,4 4 36,4 3 50,0 2 16,7 1 16,7 1 14,3 23 -

N 8 10 11 11 6 12 6 7 71

U-Test p 0,625 0,605 0,358 0,937

Auffallend ist dennoch bei den Well-Performern die hohe Zellbesetzung von Food-/Near-FoodUnternehmen mit multinationaler Grundorientierung, sowie von Fashion-/Non-Food-Unternehmen mit globaler Grundorientierung; d.h., dass viele Food-/Near-Food-Unternehmen mit einer multinationalen Orientierung erfolgreich sind, ebenso wie Fashion-/Non-Food-Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung. Zur Veranschaulichung der branchenspezifischen Unterschiede wurden zwei Korrespondenzanalysen durchgeführt (siehe Übersicht 56). Übersicht 56: Grafische, branchenspezifische Korrespondenzdarstellung der Grundorientierung vs. Erfolg

Dimension 1 Legende: Erfolgscluster Grundorientierungscluster

Fashion/Non-Food

Dimension 2

Dimension 2

Food/Near-Food

Legende: Erfolgscluster Grundorientierungscluster

Dimension 1

Durch die Korrespondenzanalyse lässt sich erkennen, dass in der Food-/Near-Food-Branche die global orientierten Unternehmen eher mit den Weak-Performern zusammenfallen, während Unternehmen dieser Orientierung in der Fashion-/Non-Food-Branche eher Well-Performer sind. In der Food-/Near-Food-Branche sind multinational orientierte Unternehmen eher Well-Performer; transnational orientierte Unternehmen sind in beiden Branchen eher Top-Performer. Insgesamt ist aufgrund der nicht bestätigten signifikanten Unterschiede zwischen den Branchen (bei jeweils gleicher Grundorientierung) die Hypothese HW2 zu verwerfen. HW2: Branchenspezifisch sind international tätige Handelsunternehmen bei gleicher Grundorientierung unterschiedlich erfolgreich.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

201

Kulturbezogene Erfolgsanalyse Nicht hypothetisiert, aber aufgrund der bislang nicht vorliegenden empirischen Erkenntnisse im Handel, wurde die Beziehung des Erfolges in Abhängigkeit vom Kulturraum analysiert. Da alle Unternehmen den Erfolg für die beiden ausgewählten Länder (ein kulturell und psychisch nahes vs. fernes Land) angaben, sofern sie in zwei Auslandsmärkten tätig sind, sind im Folgenden die diesbezüglichen Urteile dargestellt (siehe Tabelle 25).1 Tabelle 25: Indikatoren Umsatz Rentabilität Marktanteil Zufriedenheit Erfolgsindex

Urteile zur Unternehmensperformance in Abhängigkeit von der Kultur Land Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 2,56 2,91 2,36 2,81 2,25 2,75 3,54 3,58 2,68 3,01

STD 0,922 1,111 0,896 1,122 0,874 1,185 0,983 1,195 0,761 1,027

Varianz 0,849 1,234 0,802 1,260 0,763 1,404 0,967 1,429 0,579 1,055

F

p

4,007

0,047

6,794

0,010

7,790

0,006

0,064

0,801

4,747

0,031

Es zeigt sich, dass die Unternehmen in den kulturell entfernten Ländern signifikant erfolgreicher sind als in den kulturell nahen Ländern – mit Ausnahme des Urteils zur Zufriedenheit. Eine Erklärung könnte im so genannten psychischen Distanz-Paradoxon gesehen werden, d.h. dass sich Unternehmen mit Ländern, die sie kulturell und psychisch als entfernt einstufen, im Vorfeld stärker auseinandersetzen, sich dadurch besser an länderspezifische Bedingungen anpassen und so auch erfolgreicher sind. Eine zweite Erklärung kann in der wirtschaftlichen Entwicklung dieser Länder liegen: Während die westeuropäischen Länder kaum noch Wachstumsraten im Handelssektor aufweisen, wachsen die Märkte Osteuropas und Asiens. So kann auch eine dritte Erklärung in der Erfolgsmessung liegen, da bzgl. Umsatz, Rentabilität und Marktanteil jeweils der Anstieg im Durchschnitt der letzten drei Jahre erhoben wurde.2 Schließlich wird der Erfolg in den verschiedenen Auslandsmärkten in Abhängigkeit der Grundorientierung analysiert (siehe Tabelle 26). Tabelle 26:

Urteile zur Unternehmensperformance nach Grundorientierung und Kultur

Umsatz Rentabilität Marktanteil Zufriedenheit Land N MW STD MW STD MW STD MW STD Nah 18 2,33 1,085 2,37 1,137 2,00 0,840 3,11 1,079 Fern 17 2,94 1,345 2,51 1,173 2,41 1,064 3,29 1,359 Nah 22 2,64 0,790 2,36 0,658 2,41 0,854 3,86* 0,774 Fern 20 2,35 0,813 2,35 0,813 2,25 1,020 2,95* 1,099 Nah 18 2,72 0,958 2,28* 0,752 2,22* 0,878 3,33* 1,029 global Fern 17 3,06 0,748 3,35* 1,222 3,18* 1,074 4,12* 0,857 13 2,54* 0,877 2,46 1,127 2,38* 0,961 3,85 0,899 transna- Nah tional Fern 13 3,54* 1,266 3,20 0,995 3,38* 1,325 4,23 0,927 * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem t-Test; markiert sind die Paare mit p<0,05. Grundorient. heimatmarkt multinational

1

2

Erfolgsindex MW STD 2,45 0,929 2,79 1,153 2,82 0,536 2,47 0,756 2,64* 0,763 3,43* 0,833 2,81* 0,836 3,59* 1,023

Als kulturell und psychisch nahes Land wurde von den meisten Unternehmen ein westeuropäisches Land angegeben, als entferntes Land meist ein osteuropäisches oder asiatisches Land, in einzelnen Fällen die USA. Vgl. hierzu die Ausführungen zur Operationalisierung in Abschnitt C.IV im vierten Kapitel.

202

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Hier fällt insb. auf, dass multinational orientierte Unternehmen, entgegen dem zuvor Festgestellten, in den kulturell und psychisch nahen Ländern erfolgreicher sind. Sie sind, zusammen mit der transnationalen, in den nahen Ländern die erfolgreichsten. Eine globale und transnationale Orientierung führt dagegen zu einem signifikant besseren Erfolg in kulturell und psychisch entfernten Ländern.

III.

Dimensionen der Sekundärebene

1.

Gestaltung der Marketinginstrumente und -prozesse

a)

Darstellung der Urteile zu den Marketinginstrumenten und -prozessen

Im Folgenden werden die Urteile zu den Marketinginstrumenten und -prozessen zunächst deskriptiv dargestellt und mittels der Gütekriterien der ersten Generation überprüft, d.h. es werden insb. explorative Faktorenanalysen durchgeführt. Abschließend werden die Urteile zu den Marketinginstrumenten und -prozessen zwischen den beiden Branchengruppen vergleichen, es folgt der Vergleich zwischen den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern. Deskriptive Darstellung und Gütekriterien der ersten Generation Die Marketinginstrumente und -prozesse wurden, wie in der Operationalisierung beschrieben, über jeweils zehn Items gemessen; Tabelle 27 zeigt die Urteile auf Unternehmensebene.1 Zudem ist die Häufigkeit angegeben, zu der das jeweilige Marketinginstrument als strategisch klassifiziert wurde. Tabelle 27:

Deskriptive Darstellung der Urteile zu den Marketinginstrumenten und -prozessen

Marketinginstrumente (MI) Indikatoren N MW MI1 Brand 71 4,45 MI2 Betriebstyp 71 4,13 MI3 Standort 71 3,53 MI4 Layout 71 3,70 MI5 Sortiment 71 3,40 MI6 Eigenm. 70 3,39 MI7 Preis 71 2,92 MI8 Service 71 3,28 MI9 Komm. 71 2,89 MI10 VKF 71 2,66

STD Varianz Strateg. % 0,949 0,901 84,5 0,929 0,864 73,2 1,239 1,535 64,8 1,169 1,368 64,8 0,966 0,933 66,2 1,369 1,876 38,0 1,089 1,186 45,1 1,164 1,355 23,9 1,086 1,180 21,1 0,996 0,991 14,2

Marketingprozesse (MP) Indikatoren MP1 Markt-/Trendanalysen MP2 Standortplanung MP3 Entw. Warengr./Kollekt. MP4 Entw. Store Layout MP5 Entw. CRM-Systeme MP6 QM-Prozesse des M. MP7 Vertrieb bzw. Verkauf MP8 Kundenservice MP9 VKF/Werbeprozesse MP10 Sort./Produktentw.

N 71 71 71 71 71 71 70 70 70 70

MW 3,39 3,77 3,62 3,89 3,11 3,59 3,06 2,86 2,94 3,64

STD 1,162 0,985 1,405 1,059 1,371 1,187 1,361 1,254 1,166 1,297

Varianz 1,349 0,970 1,975 1,123 1,880 1,409 1,852 1,573 1,359 1,682

Bei den Marketinginstrumenten liegen bei der Retail Brand und dem Betriebstyp die höchsten Mittelwerte vor, d.h. diese Instrumente werden im Ausland am stärksten standardisiert bzw. sehr ähnlich wie im Inland gestaltet. Die Verkaufsförderung wird am wenigsten standardisiert 1

Die Indikatoren werden, wie bei der Operationalisierung dargestellt, im Folgenden abgekürzt. Die vollständige Bezeichnung ist bei der Operationalisierung dargestellt, siehe hierzu Abschnitt C im vierten Kapitel.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

203

ins Ausland übertragen, gefolgt von der Kommunikation und dem Preis. Das Ausmaß an Standardisierung spiegelt sich in den Urteilen, inwiefern das jeweilige Marketinginstrument als strategisch erachtet wird, wider. Die Instrumente, die am stärksten standardisiert ins Ausland übertragen werden, werden von der Mehrheit der Unternehmen als strategische Entscheidung klassifiziert. So wird die stark standardisierte Retail Brand von 84,5% der Befragten als strategisch verortet, die stark adaptierten Verkaufsförderungsinstrumente nur von 14,2%. Bei den Marketingprozessen werden die Entwicklung des Store Layouts und die Entwicklung der Warengruppen/Kollektionen im Ausland stark standardisiert, am wenigsten die Prozesse zum Kundenservice und der Verkaufsförderung/Werbung. Keiner der Marketingprozesse wird so stark standardisiert übertragen wie es bei einzelnen Marketinginstrumenten der Fall ist, aber auch nicht so strak adaptiert wie einzelne Marketinginstrumente. Im nächsten Schritt werden die Marketinginstrumente mit den Gütekriterien der ersten Generation überprüft (siehe Tabelle 28). Tabelle 28:

Gütekriterien des Messansatzes der Marketinginstrumente

Indikatoren MI1 Retail Brand MI2 Betriebstyp MI3 Standort MI4 Ladenlayout MI5 Sortiment MI6 Eigenmarken MI7 Preis MI8 Service MI9 Kommunikation MI10 Verkaufsförd. Erklärte Varianz (%)

Item-to-TotalKorrelationen 0,367 0,474 0,466 0,616 0,501 0,366 0,431 0,438 0,371 0,329 -

Faktorladungen (EFA) Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 0,386 0,361 -0,089 0,809 0,269 -0,192 0,692 0,230 -0,301 0,591 0,471 -0,375 0,226 0,337 -0,980 -0,582 0,290 0,225 -0,565 0,193 0,481 -0,202 0,366 0,624 -0,360 0,111 0,564 0,250 0,586 -0,041 33,4 12,4 13,1

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha ( 0,7) Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5)

0,768 58,9

KMO 2 X 2 p (X )

0,730 326,8 0,000

Ein „ziemlich guter“ KMO-Wert von 0,730 und ein höchstsignifikanter 2-Wert des BartlettTests von 326,8 (df=45; p=0,000) spiegeln die gute Eignung der Datengrundlage zu den Marketinginstrumenten für die Faktorenanalyse wieder. Die Faktorenanalyse zeigt, dass die Retail Brand, aufgrund der zu niedrigen Faktorladungen, keinem der Faktoren zugeordnet werden kann. Aus den geführten Gesprächen heraus kann dies damit erklärt werden, dass in vielen Unternehmen die Entscheidung bzgl. der Retail Brand nicht wie die restlichen Marketinginstrumente getroffen wird, sondern andere Einflussfaktoren hier dominieren. So wurde in einigen Gesprächen genannt, dass im Falle einer Akquisition im Ausland die übernommene Retail Brand beibehalten wurde, während die restlichen Marketinginstrumente durch das eigene Konzept ersetzt wurden. Im Folgenden wird die Retail Brand daher getrennt betrachtet. Die restlichen Marketinginstrumente laden auf drei Faktoren. Betriebstyp, Standort und Ladenlayout laden auf Faktor 1. Diese drei Indikatoren werden stark standardisiert ins Ausland

204

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

übertragen und sind in den meisten Unternehmen strategische Entscheidungen (siehe zu diesen Ausführungen Tabelle 27). Daher wird dieser Faktor „strategische Marketinginstrumente“ benannt. Faktor 3 beinhaltet Service, Kommunikation und Verkaufsförderung. Dies sind die am wenigsten strategischen und am stärksten angepassten Entscheidungen, die daher im Folgenden als „operative Marketinginstrumente“ bezeichnet werden. Auf Faktor 2 laden Sortiment, Eigenmarken und Preis. Diese nehmen eine Zwischenstellung zwischen den strategischen und operativen Instrumenten ein. Sie werden von vielen Unternehmen als strategische Instrumente benannt, die jedoch gegenüber den Instrumenten in Faktor 1 stärker lokal angepasst werden. Im Folgenden werden sie als „taktische Instrumente“ bezeichnet. Ebenso wurden die Marketingprozesse einer explorativen Faktorenanalyse unterzogen (siehe Tabelle 29). Ein „ziemlich guter“ KMO-Wert von 0,775 und ein höchstsignifikanter 2-Wert des Bartlett-Tests von 303,9 (df=45; p=0,000) zeigen erneut die gute Eignung der Datengrundlage für eine Faktorenanalyse. Tabelle 29:

Gütekriterien des Messansatzes der Marketingprozesse

Indikatoren MP1 Markt-/Trendanalysen MP2 Standortplanung MP3 Entw. Warengr./Kollektionen MP4 Entwicklung Store Layout MP5 Entwicklung CRM-Systeme MP6 Qualitätsmanagementp. MP7 Vertrieb bzw. Verkauf MP8 Kundenservice MP9 VK-Förderung/Werbung MP10 Sortiments-/Produktentw. Erklärte Varianz (%)

Item-to-TotalKorrelationen 0,364 0,474 0,663 0,449 0,566 0,484 0,734 0,586 0,549 0,628 -

Faktorladungen (EFA) Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 0,190 -0,298 0,927 0,299 -0,421 0,605 0,647 -0,430 0,227 0,211 -0,632 0,435 0,409 -0,595 0,434 -0,744 0,309 0,238 0,320 0,805 -0,503 0,159 0,834 -0,255 0,221 0,749 -0,208 0,189 0,750 -0,423 16,5 43,0 10,4

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha 0,850 ( 0,7) Erklärte Varianz (EFA) 69,9 ( 0,5) KMO 2 X 2 p (X )

0,775 303,9 0,000

Erneut wurden drei Faktoren extrahiert. Faktor 1 beinhaltet dabei die Prozesse rund um die Sortiments- und Warengruppengestaltung, Verkaufsförderung/Werbung. Dieser Faktor wird „Waren-/Werbebezogene Prozesse“ benannt. Faktor 2, der die Markt- und Trendanalysen sowie Standortplanung umfasst, beinhaltet Prozesse, die genereller das Engagement eines Unternehmens in einem Land betreffen. Sie werden daher als „Analyse-/Planungsprozesse“ bezeichnet. Auf Faktor 3 laden die Entwicklung des Store Layout, der Kundenbindungs- und Qualitätsmanagementsysteme, die als „systemische Prozesse“ zusammenfassend bezeichnet werden. Basierend auf diesen Ergebnissen wird bei den Marketinginstrumenten und -prozessen zu jedem Faktor ein Index gebildet, der sich aus den zugehörigen Indikatoren zusammensetzt. Wie bereits im Zuge der Analyse des Erfolgs erwähnt, ist strenggenommen die Bildung von Indizes bei reflektiven Indikatoren nicht zulässig. Aus Gründen der Anschaulichkeit wird jedoch

D. Ergebnisse der empirischen Studie

205

auf die Indizes zurückgegriffen.1 Die Indizes repräsentieren jeweils einen extrahierten Faktor (siehe Tabelle 30). Tabelle 30:

Darstellung der Indizes zu den Marketinginstrumenten und -prozessen

Marketinginstrumente Strategische Marketinginstrumente (MII 1) Taktische Marketinginstrumente (MII 2) Operative Marketinginstrumente (MII 3)

N MW STD Varianz Marketingprozesse 71 3,79 0,908 0,824 Waren-/Werbebezogene Prozesse (MPI 1) 71 3,24 0,862 0,743 Analyse-/Planungsprozesse (MPI 2) 71 2,94 0,801 0,642 Systemische Prozesse (MPI 3)

N 71

MW 3,22

STD Varianz 1,046 1,095

71

3,58

0,953

0,909

71

3,53

0,959

0,920

Kontrastierung mit der Branche Die folgenden Analysen zielen auf die Identifikation von branchenspezifischen Unterschieden in der Gestaltung von Marketinginstrumenten und -prozessen ab. Daher werden die Urteile zu diesen getrennt nach der Food-/Near-Food-Branche und Fashion-/Non-Food-Branche dargestellt und auf signifikante Unterschiede analysiert. Ein Mittelwertvergleich der Marketinginstrumente zwischen den beiden Branchen zeigt, dass die Unternehmen der Food-/Near-FoodBranche alle Instrumente und auch die extrahierten Faktoren weniger stark standardisieren als die Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche (siehe Tabelle 31). Tabelle 31: Indikatoren MI1 Retail Brand MI2 Betriebstyp MI3 Standort MI4 Ladenlayout MI5 Sortiment MI6 Eigenmarken MI7 Preis MI8 Service MI9 Kommunikation MI10 Verkaufsförderung MIF1 strategische M.instr. MIF2 taktische Marketinginstr. MIF3 operative Marketinginstr.

1

Urteile zu den Marketinginstrumenten in Abhängigkeit von der Branche Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food

N 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 39 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 4,29 4,58 3,90 4,31 3,07 3,89 3,34 3,98 3,05 3,68 3,11 3,62 2,60 3,16 3,24 3,31 2,86 2,91 2,48 2,80 -0,31 0,40 -0,23 0,42 0,01 0,22

STD 1,086 0,821 0,970 0,867 1,216 1,146 1,207 1,074 1,106 0,747 1,321 1,383 1,136 0,996 1,237 1,119 1,177 1,025 1,020 0,966 0,867 0,773 0,943 0,638 0,698 0,819

Varianz 0,195 0,130 0,174 0,137 0,218 0,181 0,217 0,170 0,199 0,118 0,237 0,221 0,204 0,157 0,222 0,177 0,211 0,162 0,183 0,153 0,156 0,122 0,169 0,102 0,125 0,129

F

p

1,584

0,212

3,507

0,065

8,536

0,005

5,502

0,022

8,095

0,006

2,371

0,128

4,983

0,029

0,063

0,802

1,780

0,186

9,184

0,003

13,613

0,000

11,559

0,001

1,378

0,244

In den folgenden Analysen werden vornehmlich die extrahierten Faktorwerte verwendet. Aus Gründen der Anschaulichkeit und insb. im Zuge der Beschreibung von Gestalten finden die Indizes Anwendung; vgl. zu diesem

206

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Die dargestellten Unterschiede zwischen den beiden Branchen sind in den meisten Fällen signifikant, so bzgl. Standort, Ladenlayout, Sortiment, Preis und Verkaufsförderung. Anhand der extrahierten Faktoren ist zu erkennen, dass Unternehmen der Food-/Near-Food-Branche die strategischen und taktischen Marketinginstrumente höchst signifikant weniger standardisieren als Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche. Bzgl. der operativen Marketinginstrumente fällt der Unterschied zwischen den Branchen nicht signifikant aus, jedoch zeigen die Mittelwerte sowohl des Faktors als auch der zugehörigen Instrumente in die gleiche Richtung. Eine Kontrastierung der Marketingprozesse mit der Branchenzugehörigkeit zeigt ein ähnliches Bild. Auch hier liegen die Mittelwerte und somit der Grad der Standardisierung der Food-/Near-Food-Unternehmen niedriger als bei den Unternehmen der Fashion-/Non-FoodBranchen (siehe Tabelle 32). Die Unterschiede sind bei der Standortplanung, der Entwicklung von Warengruppen bzw. Kollektionen, der Entwicklung von CRM-Systemen, Qualitätsmanagementprozessen sowie der Sortiments-/Produktentwicklung signifikant. Die extrahierten Faktoren zeigen signifikante Unterschiede bei den Waren-/Werbebezogenen Prozessen und den systemischen Prozessen. Die Analyse- und Planungsprozesse sind gerade nicht mehr schwach signifikant. Dennoch zeigt sich bei diesem Faktor als auch den beiden zugehörigen Indikatoren (MP1 und MP2), dass Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche eine stärkere Standardisierung anwenden. Tabelle 32: Indikatoren MP1 Markt-/ Trendanalysen MP2 Standortplanung MP3 Entw. Wareng./Kollektion MP4 Entw. Store Layout MP5 Entw. CRM-Systeme MP6 QMProzesse MP7 Vertrieb bzw. Verkauf MP8 Kundenservice MP9 VKF/ Werbung MP10 Sortim./ Produktentw. MPF1 Waren-/ Werbebezog. P. MPF2 Analyse-/ Planungsproz. MPF3 Systemische Prozesse

Urteile zu den Marketingprozessen in Abhängigkeit von der Branche Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food

N 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 39 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 3,29 3,48 3,47 4,00 2,82 4,24 3,76 3,99 2,73 3,41 3,15 3,94 2,87 3,20 2,63 3,03 2,77 3,08 3,20 3,98 -0,28 0,22 -0,19 0,15 -0,26 0,20

STD 1,124 1,198 1,032 0,892 1,339 1,126 1,132 1,003 1,109 1,489 1,156 1,105 1,408 1,324 1,299 1,209 1,135 1,185 1,243 1,250 0,951 0,879 0,872 0,819 0,775 0,858

Varianz 0,202 0,189 0,185 0,141 0,240 0,178 0,240 0,178 0,199 0,235 0,208 0,175 0,257 0,209 0,237 0,191 0,207 0,187 0,227 0,198 0,171 0,139 0,157 0,129 0,139 0,136

F

p

0,438

0,510

5,422

0,023

23,362

0,000

0,817

0,369

4,606

0,035

8,627

0,004

1,029

0,314

1,688

0,198

1,203

0,277

6,619

0,012

5,174

0,026

2,782

0,100

5,655

0,020

Vorgehen auch Hult/Boyer/Ketchen Jr. 2007, S. 200ff. Daher wird zu jedem Faktor auch ein Index gebildet, der kurz dargestellt wird.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

207

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Unternehmen der Food-/Near-Food-Branche die Marketinginstrumente und Marketingprozesse weniger stark standardisieren als Unternehmen der Food-/Non-Food-Branche. Gezeigt wurde dies anhand einzelner Indikatoren als auch den extrahierten Faktoren zu den Marketinginstrumenten und -prozessen. Daher können beide Teilhypothesen der Hypothese HD2 vorläufig bestätigt werden. HD2: Die Standardisierung der (D2.1) Marketinginstrumente und (D2.2) Marketingprozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Fashion-/Non-Food-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen.

Kontrastierung mit der Kultur In der folgenden Analysesequenz werden die Urteile zu den Marketinginstrumenten und Marketingprozessen in den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern verglichen. Wie in der Operationalisierung dargestellt, wählten alle Unternehmen ein in ihrer Wahrnehmung kulturell und psychisch nahes sowie ein kulturell und psychisch fernes Land aus – sofern sie in mindestens zwei Ländern tätig sind; dies war in vier Fällen nicht der Fall. Für beide Länder wurde die Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse getrennt angegeben. Die Kontrastierung der Marketinginstrumente mit der Kultur zeigt – bis auf eine Ausnahme betreffend den Service – keine signifikanten Unterschiede zwischen den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern (siehe Tabelle 33). Tabelle 33:

Urteile zu den Marketinginstrumenten in Abhängigkeit von der Kultur

Indikatoren MI1 Retail Brand MI2 Betriebstyp MI3 Standort MI4 Ladenlayout MI5 Sortiment MI6 Eigenmarken MI7 Preis MI8 Service MI9 Kommunikation MI10 Verkaufsförderung MIF1 strategische Marketinginstrumente MIF2 taktische Marketinginstrumente MIF3 operative Marketinginstrumente

Land Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 70 66 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 4,56 4,33 4,21 4,03 3,70 3,37 3,75 3,64 3,56 3,24 3,53 3,29 3,07 2,73 3,46 3,04 3,00 2,79 2,76 2,57 0,09 -0,09 0,13 -0,14 0,13 -0,14

STD 0,857 1,160 1,041 1,114 1,335 1,301 1,239 1,227 1,052 1,031 1,501 1,423 1,187 1,188 1,205 1,272 1,146 1,149 1,101 1,062 0,886 0,861 0,846 0,808 0,771 0,802

Varianz 0,102 0,142 0,124 0,136 0,158 0,159 0,147 0,150 0,125 0,126 0,179 0,175 0,141 0,145 0,143 0,155 0,136 0,140 0,131 0,130 0,105 0,105 0,101 0,099 0,091 0,098

F

p

1,846

0,176

0,978

0,324

2,173

0,143

0,248

0,619

3,345

0,070

0,919

0,339

2,810

0,096

3,966

0,048

1,143

0,287

1,100

0,296

1,481

0,226

3,661

0,058

3,890

0,051

208

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Dennoch ist erkennbar, dass die Mittelwerte der Instrumente in den nahen Ländern höher liegen, d.h. alle Instrumente in kulturell und psychisch nahen Ländern werden stärker standardisiert als in den fernen Ländern. Diese Unterschiede sind jedoch nicht signifikant. Bei den extrahierten Faktoren zeigt sich bei den taktischen und operativen Marketinginstrumenten eine schwache Signifikanz. Auch hier liegen die Faktorwerte in den kulturell und psychisch nahen Ländern höher, d.h. hier findet eine stärkere Standardisierung statt. Da die Gesprächspartner als jeweils kulturell und psychisch nahe bzw. ferne Länder jeweils Länder aus verschiedenen Regionen auswählten, wurde eine zusätzliche Aufteilung vorgenommen. Hierzu wurden die Länder, unabhängig von ihrer Klassifikation als kulturell und psychisch nahes oder fernes Land, in drei Gruppen gegliedert: in Länder Westeuropas, Länder Osteuropas und die Gebiete Asien/USA/Russland. Diese Dreiteilung zeigt signifikante Unterschiede beim Preis und Service, sowie schwach signifikante Unterschiede beim Sortiment sowie der Verkaufsförderung nach der Anova-Prozedur (siehe Tabelle 34). Tabelle 34: Indikatoren

Urteile zu den Marketinginstrumenten in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung

Land N MW STD Scheffé* F 1 Westeuropa 76 4,58 0,883 1,893 MI1 Retail Brand 2 Osteuropa 31 4,42 1,057 3 Asien/USA/RUS 31 4,16 1,241 1 Westeuropa 76 4,13 1,170 0,177 MI2 Betriebstyp 2 Osteuropa 31 4,19 0,792 3 Asien/USA/RUS 31 4,03 1,110 1 Westeuropa 76 3,64 1,430 0,509 MI3 Standort 2 Osteuropa 31 3,39 1,116 3 Asien/USA/RUS 31 3,45 1,261 1 Westeuropa 76 3,64 1,293 MI4 Ladenlayout 2 Osteuropa 31 3,97 1,048 1,047 3 Asien/USA/RUS 31 3,55 1,234 1 Westeuropa 76 3,59 0,996 2,734 MI5 Sortiment 2 Osteuropa 31 3,16 1,128 3 Asien/USA/RUS 31 3,19 1,046 1 Westeuropa 76 3,56 1,491 MI6 Eigenmarken 2 Osteuropa 31 3,13 1,455 1,007 3 Asien/USA/RUS 31 3,33 1,398 1 Westeuropa 76 3,24 1,130 1/2, 1/3 7.121 MI7 Preis 2 Osteuropa 31 2,55 1,091 3 Asien/USA/RUS 31 2,45 1,234 1 Westeuropa 76 3,37 1,220 1/3, 2/3 5,612 MI8 Service 2 Osteuropa 31 3,61 1,202 3 Asien/USA/RUS 31 2,65 1,199 1 Westeuropa 76 3,05 1,130 2,172 MI9 Kommunikation 2 Osteuropa 31 2,87 1,088 3 Asien/USA/RUS 31 2,55 1,207 1 Westeuropa 76 2,75 1,072 2,544 MI10 Verkaufsförderung 2 Osteuropa 31 2,84 1,098 3 Asien/USA/RUS 31 2,29 1,039 1 Westeuropa 76 0,02 0,999 MIF1 strategische Mar2 Osteuropa 31 0,05 0,515 0,243 ketinginstrumente 3 Asien/USA/RUS 31 -0,09 0,853 1 Westeuropa 76 0,19 0,786 MIF2 taktische Marke+ 1/2, 1/3 2 Osteuropa 31 -0,25 0,899 4,401 tinginstrumente 3 Asien/USA/RUS 31 -0,21 0,797 1 Westeuropa 76 0,10 0,753 MIF3 operative Marke1/3, 2/3 6,147 2 Osteuropa 31 0,18 0,813 tinginstrumente 3 Asien/USA/RUS 31 -0,42 0,794 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05 bzw. p<0,1.

p 0,155

0,838

0,602

0,354

0,069

0,368

0,001

0,005

0,118

0,082

0,784

0,014

0,003

D. Ergebnisse der empirischen Studie

209

Auch die extrahierten Faktoren zeigen, dass sich die Ausgestaltung von taktischen und operativen Marketinginstrumenten unterscheidet. Die höchsten Faktorwerte liegen in Ländern Westeuropas vor, d.h. hier werden diese Instrumente am stärksten standardisiert wie im Heimatmarkt eingesetzt. Die niedrigsten Faktorwerte in der Ländergruppe Asien/USA/Russland zeigt die stärkere Anpassung der Instrumente in diesen Ländern. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den Marketingprozessen (siehe Tabelle 35).1 Auch hier sind die Mittelwerte in den kulturell und psychisch nahen Ländern höher, d.h. hier liegt eine stärkere Standardisierung vor, wenngleich diese Unterschiede nicht signifikant sind. Tabelle 35: Indikatoren MP1 Markt-/Trendanalysen

Urteile zu den Marketingprozessen in Abhängigkeit von der Kultur

Land Nah Fern Nah MP2 Standortplanung Fern MP3 Entw. Warengrup- Nah Fern pen/Kollektionen Nah MP4 Entwicklung Store Layout Fern Nah MP5 Entwicklung Fern CRM-Systeme Nah MP6 Qualitätsmanagementprozesse Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 3,52 3,27 3,92 3,72 3,65 3,60 3,90 3,88 3,14 3,07 3,72 3,42

STD 1,217 1,250 0,952 1,070 1,435 1,415 1,123 1,066 1,387 1,418 1,256 1,257

Varianz 0,144 0,153 0,113 0,131 0,170 0,173 0,133 0,130 0,165 0,173 0,149 0,154

F

p

1,444

0,232

1,336

0,250

0,044

0,834

0,012

0,911

0,077

0,782

1,971

0,163

Auch die Marketingprozesse wurden nach der Länderdreiteilung untersucht. Hier zeigt sich lediglich ein signifikanter Unterschied bei der Entwicklung der Warengruppen/Kollektionen (p=0,026) nach der Anova-Prozedur. Die restlichen Marketingprozesse unterscheiden sich ebenfalls nicht signifikant, daher wird auf die Tabelle verzichtet. Die Standardisierung in Westeuropa ist am höchsten (MW=3,84), es folgt Asien/USA/Russland (MW=3,68) vor Osteuropa (MW=3,03); der Scheffé-Test belegt signifikante Unterschiede jeweils zu Osteuropa. Überraschenderweise scheint dieser Marketingprozess in Asien/USA/Russland ähnlich wie in Westeuropa angewandt zu werden, während er in Osteuropa stärker angepasst wird. Zusammenfassend zeigt sich sowohl für die Marketinginstrumente als auch -prozesse, dass diese – bei einer Mittelwertbetrachtung – in den kulturell und psychisch nahen Ländern stärker standardisiert werden als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern. Jedoch sind diese Mittelwertunterschiede nur bei einigen der Marketinginstrumente sowie bei zwei der drei extrahierten Faktoren signifikant. Bei den Marketingprozessen fehlen signifikante Unterschiede. Die fehlende Signifikanz kann z.T. durch die geringe Stichprobengröße erklären werden, da bei der geringen Fallzahl hohe absolute Unterschiede vorliegen müssen. Die Hypothese HD3.2, die sich auf die Marketingprozesse bezieht, ist daher zu verwerfen. Die Teilhy-

1

Bei den Marketingprozessen wurden die in der Übersicht fehlenden Items nicht in Bezug auf die beiden Länder erfragt und können daher nicht in diese Auswertung einfließen. Daher wird auch auf die Darstellung der Faktoren verzichtet, die hier nicht vollständig bzw. konsistent erfolgen könnte.

210

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

pothese HD3.1 kann unter Berücksichtigung der teilweise signifikanten Unterschiede vorläufig bestätigt werden. HD3: Unternehmen standardisieren ihre (D3.1) Marketinginstrumente und (D3.2) Marketingprozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten.

Strategische vs. operative Marketinginstrumente Im Folgenden wird überprüft, ob im Handel strategische und operative Marketinginstrumente existieren. Eine Betrachtung der Urteile, ob das jeweilige Instrument als strategisch eingestuft wird, zeigt für die Retail Brand, den Betriebstyp, den Standort, das Ladenlayout und das Sortiment, dass über 50% der Befragten diese Instrumente als strategisch erachten (siehe Tabelle 28). Die übrigen Marketinginstrumente werden entsprechend von weniger als 50% der Befragten als strategisch gesehen. Diese Urteile zeigen somit eine unterschiedliche strategische Gewichtung der Marketinginstrumente an. Die extrahierten Faktoren, die strategische, taktische und operative Marketinginstrumente genannt wurden, belegen zudem eine tiefere Untergliederung der Marketinginstrumente (siehe Tabelle 29). Die auf den Faktor strategische Marketinginstrumente ladenden Items weisen die häufigste Nennung als strategische Instrumente auf, die Items der operativen Marketinginstrumente die seltenste. Zur Überprüfung wird daher der Friedman-Test über die drei gebildeten Indizes der strategischen, taktischen und operativen Marketinginstrumente angewandt. Der 2-Wert des Friedman-Tests von 35,8 ist höchst signifikant (df=2; p=0,000). Mit der zusätzlichen Berücksichtigung der Retail Brand, die im Rahmen der Faktorenanalyse ausgeschlossen wurde, steigt der 2-Wert des Friedmann-Tests auf 109,8 (df=3; p=0,000). Die Ergebnisse sind in Tabelle 36 dargestellt. Die Mittelwerte zeigen, dass die Retail Brand am stärksten standardisiert wird, gefolgt von den strategischen Marketinginstrumenten. Am wenigsten standardisiert werden die operativen Marketinginstrumente. Tabelle 36:

Vergleich der strategischen und operativen Marketinginstrumente

Testvariablen Retail Brand MII1 strategische MI MII2 taktische MI MII3 operative MI

N 71 71 71 71

Friedmann-Test Mittlere Ränge 3,70 2,71 1,94 1,65

Deskriptive Statistik MW 4,45 3,79 3,24 2,94

Median 5,00 3,83 3,33 3,00

Zusätzlich werden paarvergleichende Unterschiede nach dem Wilcoxon-Test durchgeführt, da so festgestellt werden kann, zwischen welchen Instrumenten signifikante Unterschiede vorliegen (siehe Tabelle 39). In die Paarvergleiche wurde immer erst die jeweils stärker standardisierte Variable eingegeben, d.h. bspw. die Retail Brand als erste Variable des Paarvergleichs, die strategischen Marketinginstrumente als zweite etc.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 37:

211

Paarvergleiche der strategischen und operativen Marketinginstrumente

Retail Brand MII1 operative MI MII2 taktische MI Retail Brand -4,911*** MII1 strategische MI -5,957*** -4,475*** MII2 taktische MI -6,717*** -5,508*** -2,837*** MII3 operative MI Angegeben ist jeweils die Prüfgröße z sowie das Signifikanzniveau mit *** p0,001; ** p0,01; * p0,05.

MII3 operative MI -

Die negativen z-Werte der Wilcoxon-Tests zeigen an, dass die Mittelwerte der zweiten Vergleichsvariable jeweils kleiner sind als die der ersten. Dies ist für alle Paarungen festzustellen, sowie eine höchste Signifikanz der Unterschiede. Somit zeigen auch die Wilcoxon-Tests, dass strategische Marketinginstrumente stärker standardisiert werden als operative. Somit konnte in diesem Abschnitt gezeigt werden, dass die Marketinginstrumente im Handel in strategische und operative unterschieden werden können. Zudem wurde eine tiefere Untergliederung festgestellt, indem die taktischen Instrumente und die Retail Brand herauspartialisiert wurden. Die Ausgestaltung dieser Instrumente im Hinblick auf deren Standardisierung ist signifikant unterschiedlich, in dem Sinne, dass die strategischen Instrumente stärker standardisiert werden als die operativen. Die Hypothese HS3 kann daher in beiden Teilhypothesen vorläufig bestätigt werden. HS3:

(S3.1) Im

Handel existieren strategische und operative Marketinginstrumente.

(S3.2) Die strategischen Marketinginstrumente werden stärker standardisiert als die operativen Marketinginstrumente, die stärker adaptiert werden.

b)

Analyse der Gestaltung der Marketinginstrumente und -prozesse in Abhängigkeit von der Grundorientierung

Im Folgenden werden die einzelnen Marketinginstrumente und -prozesse sowie die jeweiligen Indizes mit den Clustern der Grundorientierung kontrastiert. Bezogen auf die Marketinginstrumente wird mittels der Anova-Prozedur deutlich, dass sich alle Instrumente und auch die drei Indizes signifikant bzgl. der Grundorientierungscluster unterscheiden (siehe Tabelle 38). Die höchsten Mittelwerte und damit die höchsten Standardisierungsgrade weisen durchgehend die global orientierten Unternehmen auf, die multinational orientierten Unternehmen durchgängig die niedrigsten Mittelwerte, d.h. die geringste Standardisierung bzw. stärkste Anpassung. Diese beiden Paare unterschieden sich auch nach dem Scheffé-Test in allen Instrumenten und den Indizes signifikant voneinander. Auch die heimatmarkt orientierten Unternehmen weisen recht hohe Standardisierungsniveaus auf, liegen zwischen den multinational und global orientierten, jedoch näher an den global orientierten Unternehmen. In acht Items bzw. Indizes unterschieden auch sie sich signifikant nach dem Scheffé-Test von den multinational orientierten Unternehmen. Die transnationalen Unternehmen liegen bzgl. der Mittelwerte

212

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

zwischen den multinational und den global orientierten Unternehmen, tendenziell mit recht starker Standardisierung näher an den global orientierten. Die Mittelwerte sind wechselweise etwas höher oder niedriger als die der heimatmarkt orientierten, diese beiden Grundorientierungen unterschieden sich jedoch in keinem der Fälle signifikant (nach dem Scheffé-Test) voneinander. Tabelle 38:

Urteile zu den Marketinginstrumenten nach der Grundorientierung

Heimatmarkt Multinational Global Transnational MarketingC1 (N=18) C2 (N=22) C3 (N=18) C4 (N=13) Scheffé* instrumente MW STD MW STD MW STD MW STD MI1 Brand 4,56 0,873 3,84 1,189 4,89 0,323 4,73 0,696 C1/C2, C2/C3, C2/C4 MI2 Betriebst. 4,11 0,963 3,64 1,104 4,69 0,458 4,23 0,599 C2/C3 MI3 Standort 3,75 0,989 2,75 1,334 4,17 0,858 3,65 1,265 C1/C2, C2/C3 MI4 L-Layout 3,94 0,968 2,86 1,125 4,61 0,758 3,50 0,979 C1/C2, C2/C3, C3/C4 MI5 Sortiment 3,69 0,750 2,75 1,131 3,89 0,654 3,42 0,732 C1/C2, C2/C3 MI6 Eigenm. 3,14 1,579 2,73 1,352 4,35 0,523 3,62 1,193 C1/C3, C2/C3 MI7 Preis 3,19 1,086 2,18 0,907 3,44 0,745 3,04 1,216 C1/C2, C2/C3 MI8 Service 3,31 1,086 2,75 1,193 3,97 0,831 3,19 1,234 C2/C3 MI9 Kommun. 3,11 1,145 2,23 1,020 3,47 0,776 2,88 0,982 C1/C2, C2/C3 MI10 VKF 2,44 0,745 2,41 0,959 3,25 1,004 2,58 1,115 C2/C3 MII1 strateg. 3,93 0,782 3,08 0,928 4,49 0,455 3,79 0,674 C1/C2, C2/C3, C2/C4 MII2 taktisch 3,34 0,757 2,55 0,762 3,88 0,488 3,36 0,810 C1/C2, C2/C3, C2/C4 MII3 operativ 2,95 0,723 2,46 0,742 3,56 0,619 2,88 0,702 C2/C3, C3/C4 * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

Anova F p 5,716 0,002 5,094 0,003 5,669 0,002 11,174 0,000 6,754 0,000 5,858 0,001 6,396 0,001 4,167 0,009 5,636 0,002 3,150 0,031 12,041 0,000 11,951 0,000 8,222 0,000

Die gleichen Analysen zu den Marketingprozessen und den Indizes zeigen, dass auch diese sich signifikant in Abhängigkeit von der Grundorientierung unterschieden – mit Ausnahme der Prozesse der Verkaufsförderung und Werbung (siehe Tabelle 39). Tabelle 39:

Urteile zu den Marketingprozessen nach der Grundorientierung

Heimatmarkt Multinational Global Transnational C1 (N=18) C2 (N=22) C3 (N=18) C4 (N=13) Scheffé* MW STD MW STD MW STD MW STD 1,090 C1/C3, C2/C3, C3/C4 MP1 Markt-/Trendanaly. 3,19 1,202 3,18 1,118 4,28 0,732 2,81 C2/C3 3,75 0,879 3,20 0,959 4,50 0,686 3,73 0,949 MP2 Standortplanung C2/C3, C3/C4 1,557 MP3 Entw. Warengr./K. 3,58 1,331 2,93 1,408 4,67 0,618 3,38 C2/C3 0,969 MP4 Entw. Store Layout 3,97 1,050 3,36 1,071 4,58 0,733 3,69 3,44 1,282 2,20 1,008 4,19 1,126 2,69 1,199 C1/C2, C2/C3, C3/C4 MP5 Entw.CRM-Syst. C2/C3, C3/C4 3,89 1,207 3,07 1,094 4,36 0,703 3,00 1,208 MP6 QM-Prozesse MP7 Vertrieb/Verkauf 3,39 1,290 2,00 0,894 4,33 0,686 2,54 1,198 C1/C2, C2/C3, C3/C4 MP8 Kundenservice 3,39 1,243 2,14 1,062 3,50 1,150 2,38 0,961 C1/C2, C2/C3 MP9 VKF/Werbung 3,22 1,309 2,48 1,209 3,28 1,018 2,85 0,899 MP10 Sort./Prod.entw. 4,00 1,237 2,89 1,195 4,39 0,916 3,38 1,325 C1/C2, C2/C3 MPI1 Waren-/Werbeb. 3,52 1,101 2,50 0,825 4,03 0,604 2,91 0,889 C1/C2, C2/C3, C3/C4 MPI2 Analyse-/Plan. 3,47 0,899 3,19 0,886 4,34 0,637 3,27 0,910 C1/C3, C2/C3, C3/C4 MPI3 Systemische P. 3,77 1,002 2,88 0,607 4,38 0,683 3,13 0,721 C1/C2, C2/C3, C3/C4 * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05. Marketingprozesse

Anova F p 6,089 0,001 7,255 0,000 6,425 0,001 5,432 0,002 11,022 0,000 6,723 0,000 18,441 0,000 6,978 0,000 2,085 0,111 6,396 0,001 11,484 0,000 7,846 0,000 14,597 0,000

Es zeigt sich erneut, dass die global orientierten Handelsunternehmen die höchsten Mittelwerte aufweisen, d.h. die größte Prozessstandardisierung im Marketing betreiben. Die multinational orientierten Unternehmen weisen mit zwei Ausnahmen (Markt-/Trendanalysen und Qualitätsmanagementprozesse) die niedrigsten Mittelwerte auf, d.h. sie standardisieren ihre Marketingprozesse am wenigsten. Erneut unterscheiden sich die multinational und global orientierten Unternehmen auch nach den Scheffé-Tests signifikant in jedem Einzelitem bzw. Index. Auffallend, und deutlich anders als bei den Marketinginstrumenten, verhalten sich transnatio-

D. Ergebnisse der empirischen Studie

213

nale Unternehmen. Die einzelnen Mittelwerte liegen zwar meist erneut zwischen den multinational und global orientierten Unternehmen, jedoch bei den Prozessen deutlich näher an den multinational orientierten Unternehmen. In zwei Fälle liegen die Mittelwerte sogar niedriger. Auch die Scheffé-Tests bestätigt dieses Bild: Transnationale Unternehmen unterscheiden sich hier signifikant von den global orientierten (in acht Fällen, d.h. in fünf Indikatoren und den drei Indizes), jedoch in keinem Indikator oder Index von den multinational orientierten. Die Mittelwerte der heimatmarkt orientierten Unternehmen liegen ebenfalls erneut zwischen den multinational und global orientierten, und meist ähnlich zu den globalen – von diesen unterscheiden sie sich nur in zwei Fällen signifikant, von den multinationalen in sechs Fällen. Da die Unterschiede zwischen den vier Grundorientierungen sowohl bzgl. der Marketinginstrumente als auch bzgl. der Marketingprozesse in den meisten Fällen höchst signifikant ausfallen, kann die Hypothese HW4 in beiden Teilhypothesen vorläufig bestätigt werden. HW4: Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre (W4.1) Marketinginstrumente und (W4.2) Marketingprozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

c)

Bildung von Unternehmensclustern

Um das Verhalten von Unternehmen bzgl. den Marketinginstrumenten und -prozessen zu beschreiben liegt, neben der zuvor gezeigten Mittelwert- und Faktorenbildung, eine weitere Möglichkeit in der Extraktion von Clustern. Daher werden im Folgenden Clusteranalysen über die Marketinginstrumente und -prozesse durchgeführt, so dass die Unternehmen in Gruppen ähnlichen Verhaltens bzgl. der Marketinginstrumente und -prozesse zugeordnet werden. Nach einer kurzen Beschreibung der Cluster werden diese, wie im vorangegangenen Abschnitt, mit den vier Grundorientierungen kontrastiert. So können für jede Grundorientierung tendenzielle Verhaltensweisen beschrieben werden, die im abschließenden Kapitel der Auswertung zusammenfassend dargestellt werden. Hierzu werden jeweils hierarchische Clusteranalysen nach dem Ward-Verfahren durchgeführt, in die die extrahierten Faktoren im Sinne voneinander unabhängiger Faktoren, einfließen.1 Die Clusterlösungen werden mittels der entsprechenden Indikatoren dargestellt und interpretiert. Dieses Vorgehen wird in den folgenden Abschnitten analog angewandt. Eine Clusterung der Unternehmen nach den Marketinginstrumenten zeigt drei verschiedene Cluster; die diskriminanzanalytische Überprüfung bestätigt die richtige Zuordnung in 95,7%

1

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt D.II in diesem Kapitel.

214

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

der Fälle (siehe Tabelle 40). Das multivariate Wilks´ Lambda ist mit 0,110 höchst signifikant (p=0,000). Tabelle 40: Cluster MI C1 MI C2 MI C3 Scheffé*

N 30 20 21 71

Beschreibung der Clusterlösung zu den Marketinginstrumenten MI1 MW 4,90 4,18 4,07 1/2, 1/3

MI2 MW 4,68 3,38 4,07 1/2/3

MI3 MI4 MI5 MI6 MI7 MI8 MW MW MW MW MW MW 4,12 4,40 3,75 4,07 3,42 4,02 2,88 2,98 2,80 1,80 2,45 3,08 3,31 3,38 3,48 3,98 2,64 2,43 1/2, 1/3 1/2, 1/3 1/2, 2/3 1/2, 2/3 1/2, 1/3 1/2, 1/3

MI9 MW 3,52 2,88 2,00 1/2/3

MI10 MW 3,13 2,65 2,00 1/3

MII1 MII2 MW MW 4,40 3,74 3,08 2,35 3,59 3,37 1/2, 1/3 1/2, 2/3

MII3 MW 3,56 2,87 2,14 1/2/3

Anova: F 71 6,865 17,637 7,741 13,597 6,884 40,882 6,564 17,589 17,835 10,083 21,353 28,353 41,932 Anova: p 71 0,002 0,000 0,001 0,000 0,002 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

Bei Cluster 1 lassen sich durchgängig die höchsten Mittelwerte feststellen, so dass Unternehmen dieses Clusters als „Vollstandardisierer“ bezeichnet werden. Unternehmen in Cluster 2 und 3 passen sich stärker an, jedoch in unterschiedlichen Bereichen. So weisen Unternehmen in Cluster 3 recht hohe Mittelwerte bei den strategischen und taktischen Marketinginstrumenten auf, passen sich aber am stärksten bei den operativen Marketinginstrumenten an. Cluster 3 wird daher als „Teilstandardisierer“ bezeichnet. Unternehmen in Cluster 2 passen die strategischen und taktischen Marketinginstrumente stärker an als Unternehmen in Cluster 3, jedoch die operativen Marketinginstrumente weniger. Da sie insgesamt die Instrumente eher adaptieren, werden sie „Teiladaptierer“ genannt. Die Clusterung der Marketingprozesse führt zu drei Clustern; die diskriminanzanalytische Überprüfung bestätigt die Zuordnung in 97,1% der Fälle (siehe Tabelle 41). Das multivariate Wilks´ Lambda ist mit 0,082 höchst signifikant (p=0,000). Tabelle 41: Cluster MP C1 MP C2 MP C3 Scheffé*

N 15 24 32 71

Beschreibung der Clusterlösung zu den Marketingprozessen MP1 MW 4,13 3,23 3,17 1/3

MP2 MW 4,33 3,88 3,42 1/3

MP3 MW 4,93 4,25 2,53 1/3, 2/3

MP4 MW 5,00 3,92 3,34 1/2/3

MP5 MW 5,00 2,65 2,58 1/2, 1/3

MP6 MW 4,77 3,75 2,92 1/2/3

MP7 MP8 MP9 MP10 MPI1 MW MW MW MW MW 4,27 3,53 3,40 4,47 4,12 3,65 3,43 3,52 4,70 3,88 2,06 2,13 2,31 2,50 2,31 1/3, 2/3 1/3, 2/3 1/3, 2/3 1/3, 2/3 1/3, 2/3

Anova: F 71 4,220 5,129 38,415 18,863 36,137 19,252 31,328 13,806 11,239 67,228 61,794 Anova: p 71 0,019 0,008 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

MPI2 MW 4,23 3,55 3,30 1/3

MPI3 MW 4,92 3,44 2,95 1/2/3

5,595 56,174 0,006 0,000

Das Cluster 1 zeigt durchgängig die höchsten Mittelwerte, so dass Unternehmen dieses Clusters als „Vollstandardisierer“ bezeichnet werden. Cluster 3 weist durchgängig die niedrigsten Mittelwerte auf und diese unterscheiden sich in allen Items und den Indizes signifikant von den Vollstandardisierern aus Cluster 1. Daher wird das Cluster 3 als „Volladaptierer“ bezeichnet. Cluster 2 beinhaltet Unternehmen, die sich zwischen beiden Clustern befinden und daher als „Teilstandardisierer“ bezeichnet werden.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

215

Im Folgenden werden die Cluster der Marketinginstrumente und -prozesse mit den Clustern der Grundorientierung kontrastiert. Ziel ist eine allgemeine Charakterisierung, wie sich Unternehmen einer bestimmten Grundorientierung verhalten. Die Kontrastierung der Marketinginstrumente- und Marketingprozesscluster mit den Grundorientierungsclustern ist mit einem 2-Wert von 31,6 bzw. 35,1 höchst signifikant (je df=6; p=0,000) (siehe Tabelle 42). Tabelle 42:

Kontrastierung der Grundorientierungscluster mit den Clustern der Marketinginstrumente und -prozesse

Cluster MI C1: Vollstandard. MI C2: Teiladaptierer MI C3: Teilstandard. gesamt

heimatmarkt N % % 7 23,3 38,9 6 30,0 33,3 5 23,8 27,8 18 100,0

Grundorientierung multinational global N % % N % % 1 3,3 4,5 16 53,3 88,9 12 60,0 54,5 0 0,0 0,0 9 42,9 40,9 2 9,5 11,1 22 100,0 18 100,0

transnational N % % 6 20,0 46,2 2 10,0 15,4 5 23,8 38,5 13 100,0

gesamt N % 30 100,0 20 100,0 21 100,0 71

Cluster MP C1: Vollstand. MP C2: Teilstand. MP C3: Volladapt. gesamt

heimatmarkt N % % 5 33,3 27,8 8 33,3 44,4 5 15,6 27,8 18 100,0

multinational N % % 0 0,0 0,0 4 16,7 18,2 18 56,3 81,8 22 100,0

transnational N % % 0 0,0 0,0 5 20,8 38,5 8 25,0 61,5 13 100,0

gesamt N % 15 100,0 24 100,0 32 100,0 71

N 10 7 1 18

global % % 66,7 55,6 29,2 38,9 3,1 5,6 100,0

Die Tabelle zeigt bei einigen Grundorientierungen eindeutige Zuordnungen, bei anderen Grundorientierungen weniger klare Zuordnungen auf. Anhand der Häufigkeiten werden nachfolgend recht pauschale Abgrenzungen vorgenommen. Somit ist für global orientierte Unternehmen zu konstatieren, dass sie sich bzgl. der Marketinginstrumente deutlich als Vollstandardisierer verhalten, bzgl. der Marketingprozesse als Vollstandardisierer oder Teilstandardisierer. Multinational orientierte Unternehmen verhalten sich bzgl. der Marketinginstrumente als Teilstandardisierer oder Teiladaptierer, bzgl. der Marketingprozesse als Volladaptierer. Transnational orientierte Unternehmen verhalten sich bzgl. der Marketinginstrumente als Vollstandardisierer oder Teiladaptierer, bzgl. der Marketingprozesse überwiegend als Volladaptierer, teilweise als Teilstandardisierer. Für die heimatmarkt orientierten Unternehmen ist keine klare Aussage zu treffen, da alle Optionen bzgl. der Marketinginstrumente und auch Marketingprozesse ungefähr gleich häufig verteilt vorkommen. Dies kann als ein Indiz interpretiert werden, dass die heimatmarkt Orientierung von Unternehmen zu Beginn der Internationalisierung gewählt wird, die sich mit fortschreitender internationaler Tätigkeit in Richtung einer anderen Grundorientierung hin entwickeln.

d)

Abhängigkeit der Marketingprozesse von den Marketinginstrumenten

Ziel der nachfolgenden Analysesequenzen ist die Überprüfung, inwiefern die Ausgestaltung der Marketinginstrumente die Ausgestaltung der Marketingprozesse beeinflusst. Hierzu werden die extrahierten Faktoren der Marketinginstrumente und -prozesse sowie die Retail Brand

216

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

(die zuvor z-Standardisiert wurde) regressionsanalytisch untersucht. Mittels der multiplen Regressionsanalyse wird der Einfluss der Gestaltung der Marketinginstrumente (unabhängige Variablen/Prädikatorvariablen) auf die verschiedenen Marketingprozesse (abhängige Variablen/Kriteriumsvariablen) untersucht.1 Die Interpretation von Wirkungszusammenhängen ist jedoch einschränkend vor dem Hintergrund der Besonderheiten und Einschränkungen multipler Regressionsanalysen zu sehen. So werden bei der Berechnung der Korrelationskoeffizienten Kollinearitäten zwischen den Variablen herauspartialisiert, wodurch sowohl die Prädiktoren als auch die Kriteriumsvariablen Varianzeinschränkungen erfahren. Die Partialkorrelationen (-Gewichte) unterscheiden sich hierdurch teilweise stark, in einzelnen Fällen kommt es zu einer Umkehrung des Vorzeichens. Ein im Rahmen der multiplen Regressionsanalyse nicht vorhandener Zusammenhang könnte somit unter Nichtberücksichtigung der übrigen Modellvariablen signifikant werden. Dennoch wird die multiple Regression gewählt, da sie eine „ganzheitliche“ Betrachtung ermöglicht. Existieren bspw. starke Überschneidungen zwischen zwei Prädiktoren, so senken sich deren -Gewichte. Hieraus kann gefolgert werden, dass ein simultaner Einsatz dieser beiden Prozesse o.ä. keinen zusätzlichen Nutzen gegenüber dem gebrauch lediglich eines Prozesses bringt. Zur Prüfung auf Multikollinearität ist daher in einem ersten Schritt die Korrelationsmatrix der Regressoren auf erkennbare Abhängigkeiten zu untersuchen. Auch wenn diese (paarweisen) Korrelationen nicht stark ausfallen, kann Multikollinearität nicht ausgeschlossen werden.2 In einem zweiten Schritt ist daher der Variance Inflation Faktor (VIF) zu betrachten. Er zeigt an, dass die Genauigkeit der Schätzwerte mit zunehmender Multikollinearität abnimmt.3 Als Lösung können Faktoren gebildet werden, da sie voneinander unabhängige Dimensionen darstellen.4 Somit ist im vorliegenden Fall innerhalb der Faktoren der Marketinginstrumente und innerhalb der Faktoren der Marketingprozesse keine hohe Korrelation zu erwarten. Für die restlichen Untersuchungsgrößen werden die Korrelationen und VIF-Werte betrachtet. Im ersten Schritt werden die Korrelationen zwischen den Regressoren betrachtet, die in die nachfolgenden drei Regressionen einfließen (siehe Tabelle 43). Tabelle 43:

Korrelationsmatrix der Marketinginstrumente

Items Retail Brand MIF1 MIF2 Retail Brand 0,308** MIF1 n.s. 0,418*** 0,159 MIF2 n.s. 0,409*** 0,228* 0,179 MIF3 Angegeben sind die Signifikanzniveaus mit *** p0,001; ** p0,01; * p0,05; n.s. nicht signifikant.

1

2 3

4

MIF3

-

Vgl. hierzu und im Folgenden z.B. Pedhazur 1997; Backhaus et al. 2008, S. 51ff., die das multivariate Verfahren der multiplen Regressionsanalyse ausführlichen darstellen. Vgl. Backhaus et al. 2008, S. 87ff. Vgl. Besley/Kuh/Welsch 1980, S.93. Problematisch ist weiterhin, dass keine festen Grenzwerte existieren, ab wann die vorliegende Multikollinearität zu hoch ist. Einige empfehlen als Grenzwert, dass der VIF nicht größer als 2 sein sollte; vgl. Backhaus et al. 2008, S. 89f. Vgl. Backhaus et al. 2008, S. 90.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

217

Es zeigen sich sehr geringe und geringe Korrelationen.1 Daher können nach diesem Kriterium die Regressionsanalysen durchgeführt werden. Die drei multiplen Regressionsanalysen sind in Tabelle 44 dargestellt. Die VIF-Werte der Regressoren liegen deutlich unter 2, so dass auch dieses Multikollinearitätskriterium erfüllt ist. Tabelle 44:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten und den Marketingprozessen

Regressoren Retail Brand Strategische Marketingi. (MIF1) Taktische Marketingi. (MIF2) Operative Marketingi. (MIF3) 2 R 2 Korrigiertes R df F (p)

Modell1: Waren-/Werbebezogene Prozesse (MPF1) B  p 0,191 0,203 0,023 -0,134 -0,125 0,213 0,682 0,612 0,000 0,367 0,296 0,002 0,553 0,525 4 20,082 (0,000)

Abhängige Variablen Modell2: Analyse-/Planungsprozesse (MPF2) B  p -0,004 -0,004 0,972 -0,075 -0,078 0,563 0,288 0,288 0,023 0,339 0,306 0,015 0,184 0,134 4 3,671 (0,009)

Modell 3: Systemische Prozesse (MPF3) B  p 0,211 0,252 0,013 0,179 0,187 0,100 0,173 0,174 0,096 0,391 0,353 0,001 0,434 0,399 4 12,449 (0,000)

Der höchste Varianzaufklärungsanteil zeigt sich in Modell 1 mit 52,5% erklärter Varianz. Hier wird die Beeinflussung der Waren-/Werbebezogenen Prozesse (MPF1) durch die Marketinginstrumente analysiert; hier liegt ein höchst signifikanter Einfluss vor. Am stärksten wirkt sich die Gestaltung der taktischen Marketinginstrumente auf die Waren-/Werbebezogenen Prozesse aus, der standardisierte Regressionskoeffizient  beträgt 0,612. Dies bedeutet, dass eine stärkere Standardisierung (bzw. Adaption) der taktischen Marketinginstrumente, d.h. Sortiment, Eigenmarken und Preis, zu einer stärkeren Standardisierung (bzw. Adaption) der Waren/Werbebezogenen Prozesse führt. In gleiche Richtung, jedoch mit schwächerer Auswirkung, wirken Standardisierungen der Retail Brand und der operativen Marketinginstrumente. Ähnliche Auswirkungen zeigen sich in Modell 3, in dem die Abhängigkeit der Ausgestaltung der systemischen Prozesse (MPF3) von der Gestaltung der Marketinginstrumente analysiert wird. Der Varianzaufklärungsanteil ist mit 39,9% akzeptabel. Hier bewirken insb. Standardisierungen der operativen Marketinginstrumente wie Service, Kommunikation und Verkaufsförderung (=0,353) eine Standardisierung der systemischen Prozesse. Auch Standardisierungen der Retail Brand (=0,252) wirken in gleicher Richtung, jedoch schwächer. Die Gestaltung der strategischen und taktischen Marketinginstrumente zeigt keinen signifikanten Einfluss auf die Ausgestaltung der systemischen Prozesse. In Modell 2 zeigen sich zwar noch signifikante Einflüsse der Gestaltung der taktischen und operativen Marketinginstrumente auf die Analyse-/Planungsprozesse (MPF2), jedoch ist dieser Einfluss sehr kritisch vor dem geringen Varianzaufklärungsanteil von nur 13,4% zu sehen. 1

Zur verbalen Beschreibung der Größe des Betrags der Korrelationskoeffizienten sind folgende Abstufungen üblich: 0,2 = sehr geringe Korrelation; 0,5 = geringe Korrelation; 0,7 = mittlere Korrelation; 0,9 = hohe Korrelation; >0,9 = sehr hohe Korrelation.

218

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass die Analyse-/Planungsprozesse von der Gestaltung der Marketinginstrumente nicht wesentlich beeinflusst werden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Waren-/Werbebezogenen sowie systemischen Prozesse des Marketing von den Marketinginstrumenten beeinflusst werden und dass eine Standardisierung (analog: Adaption) der Marketinginstrumente eine Standardisierung (analog: Adaption) dieser Prozesse nach sich zieht. Lediglich die Analyse-/Planungsprozesse scheinen von anderen Entscheidungen als der Ausgestaltung der Marketinginstrumente determiniert zu werden. Da sich die gezeigten Einflüsse mit der in der Hypothese postulierten Richtung decken, muss die Hypothese HW3 nicht verworfen werden. HW3: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland führt auch zu einer Standardisierung der Marketingprozesse im Ausland.

2.

Gestaltung der Supply Chain- und Führungsprozesse

a)

Darstellung der Urteile zu den Supply Chain- und Führungsprozessen

Die folgenden Ausführungen zu den Supply Chain- und Führungsprozessen erfolgen analog zu den Marketinginstrumenten und -prozessen im vorhergehenden Abschnitt. D.h., zunächst werden die Urteile zu den Supply Chain- und Führungsprozessen deskriptiv dargestellt und mittels der Gütekriterien der ersten Generation überprüft, insb. explorative Faktorenanalysen durchgeführt. Abschließend werden die Urteile zu den Supply Chain- und Führungsprozessen zwischen den beiden Branchengruppen vergleichen, es folgt der Vergleich zwischen den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern. Deskriptive Darstellung und Gütekriterien der ersten Generation Die Supply Chain- und Führungsprozesse wurden, wie in der Operationalisierung beschrieben, mit jeweils zehn Items gemessen; Tabelle 45 zeigt die Urteile auf Unternehmensebene. Unter den Supply Chain-Prozessen wird die Distributionslogistik durchschnittlich am wenigsten standardisiert ins Ausland übertragen, die Wahl der Warenwirtschaftssysteme und Infomanagementsysteme hingegen am stärksten. Bei den Führungsprozessen zeigt sich eine hohe Standardisierung bzgl. des strategischen Controllings und Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen. Demgegenüber wird der Transfer der Führungskultur sowie die Personalausund -weiterbildung stärker angepasst.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 45:

219

Deskriptive Darstellung der Urteile zu den Supply Chain- und Führungsprozessen

Indikatoren N SCP1 Beschaffungssysteme 70 71 SCP2 Beschaffungsproz. SCP3 Ausw. Beschaff.markt 71 70 SCP4 Auswahl Lieferanten 70 SCP5 Beschaffungslogistik 71 SCP6 Entw. LL-Systeme SCP7 Logistikprozesse 71 70 SCP8 Distributionslogistik 71 SCP9 Wahl WWS 70 SCP10 Infomngt.-Systeme

MW 3,84 3,70 3,50 3,61 3,64 3,57 3,51 3,14 4,11 4,11

STD 1,258 1,160 1,326 1,333 1,330 1,318 1,148 1,277 1,165 1,130

Varianz 1,584 1,346 1,757 1,777 1,769 1,738 1,318 1,631 1,357 1,278

Indikatoren FP1 Personalauswahl (1. Ebene) FP2 Rekrutierung von Top-Mngt. FP3 P-Aus-/-weiterbildg., motivat. FP4 Strategisches Controlling FP5 Controlling-/Berichtssysteme FP6 Invest.entsch. im Ausland FP7 Finanz.entsch. im Ausland FP8 Transfer Führungskultur 1:1 FP9 Transfer F.normen/-regeln FP10 Führungsverhalten

N 70 71 71 70 71 71 70 71 71 71

MW 3,86 3,52 3,12 4,14 3,97 3,83 4,04 3,01 3,21 3,31

STD Varianz 1,277 1,631 1,319 1,739 1,211 1,468 1,120 1,255 1,127 1,271 1,180 1,392 1,160 1,346 1,185 1,404 1,197 1,433 1,053 1,110

Ein „verdienstvoller“ KMO-Wert von 0,810 und ein höchstsignifikanter 2-Wert des BartlettTests von 602,6 (df=45; p=0,000) spiegeln die gute Eignung der Datengrundlage der Supply Chain-Prozesse für die Faktorenanalyse wieder (siehe Tabelle 46). Tabelle 46:

Gütekriterien des Messansatzes der Supply Chain-Prozesse

Indikatoren SCP1 Beschaffungssysteme SCP2 Beschaffungsprozesse SCP3 Ausw. Beschaffungsmärkte SCP4 Auswahl von Lieferanten SCP5 Beschaffungslogistik SCP6 Logistik-/Lagerhaussysteme SCP7 Logistikprozesse SCP8 Distributionslogistik SCP9 Wahl WWS SCP10 Wahl Infomngt.-Systeme Erklärte Varianz (%)

Item-to-TotalKorrelationen 0,757 0,622 0,670 0,755 0,814 0,670 0,711 0,748 0,533 0,576 -

Faktorladungen (EFA) Faktor 1 Faktor 2 0,824 -0,385 0,700 -0,068 0,746 -0,295 0,827 -0,451 0,871 -0,340 0,437 0,723 0,180 0,768 -0,062 0,811 0,703 0,594 0,632 0,683 56,9 17,5

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha ( 0,7) Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5)

0,915 74,4

KMO 2 X 2 p (X )

0,812 599,1 0,000

Die Faktorenanalyse zeigt, dass die Supply Chain-Prozesse überraschen auf nur zwei Faktoren laden. Alle Beschaffungs- und Logistikbezogenen Indikatoren laden auf Faktor 1, so dass dieser im Folgenden „Beschaffung und Logistik“ (SCPF1) genannt wird. Auf Faktor 2 laden nur die Indikatoren der Wahl der Warenwirtschafts- und Infomanagementsysteme, bei gleichzeitig hohen Ladungswerten auf Faktor 1. Aufgrund der höheren Ladungswerte auf Faktor 2 werden die beiden Indikatoren – trotz methodischer Einschränkung – diesem zugeordnet, der „WWS/Infomanagementsysteme“ (SCPF2) bezeichnet wird. Analog werden die Führungsprozesse einer explorativen Faktorenanalyse unterzogen (siehe Tabelle 47). Ein „ziemlich guter“ KMO-Wert von 0,742 und ein höchstsignifikanter 2-Wert des Bartlett-Tests von 359,2 (df=45; p=0,000) zeigen erneut die gute Eignung der Datengrundlage für eine Faktorenanalyse. Die Führungsprozesse laden auf drei Faktoren; der erste Indikator der „Personalauswahl“ wird aufgrund zu geringer Faktorladungen ausgeschlossen. Auf Faktor 1 laden die Items des Controlling sowie Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen im Ausland. Der Faktor wird daher mit „Controlling-/Investitionsentscheidungen“ (FPF1) bezeichnet. Auf Faktor 2 laden die Items des Transfers der Führungskultur, -normen,

220

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

-regeln sowie das Führungsverhalten. Diese werden zusammenfasend „Kultur und Verhalten“ (FPF2) bezeichnet. Die Items der Rekrutierung von Top-Managern sowie die Personalausund -weiterbildung und -motivation laden auf Faktor 3, der entsprechend „Personalprozesse“ (FPF3) benannt wird. Tabelle 47:

Gütekriterien des Messansatzes der Führungsprozesse

Indikatoren FP1 Personalauswahl (1. Ebene) FP2 Rekrutierung von Top-Managern FP3 Personalaus-/-weiterbildg, motivat. FP4 Strategisches Controlling FP5 Entw. Controlling-/Berichtssyst. FP6 Investitionsentsch. im Ausland FP7 Finanzierungsentsch. Im Ausland FP8 Transfer der Führungskultur 1:1 FP9 Transfer Führungsnormen/-regeln FP10 Führungsverhalten Erklärte Varianz (%)

Item-to-TotalKorrelationen 0,428 0,554 0,467 0,568 0,643 0,463 0,770 0,653 0,582 0,622 -

Faktorladungen (EFA) Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 0,312 -0,140 0,227 0,144 0,821 0,297 0,177 0,782 0,199 0,913 0,068 0,024 0,709 0,401 0,120 -0,052 0,597 0,395 0,077 0,893 0,167 0,848 -0,014 0,322 0,880 0,063 0,065 0,226 0,197 0,823 40,9 10,6 21,1

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha 0,834 ( 0,7) Erklärte Varianz 72,6 (EFA) ( 0,5) KMO 2 X 2 p (X )

0,740 357,8 0,000

Basierend auf diesen Ergebnissen werden erneut für jeden Faktor auch Indizes gebildet, die sich aus den jeweiligen Items, die auf einen Faktor laden, zusammensetzen (siehe Tabelle 48). Tabelle 48:

Deskriptive Darstellung der Indizes zu den Supply Chain- und Führungsprozessen

Indizes gemäß Faktoren Beschaffung und Logistik (SCPI1)

N 71

WWS/Infomanagementsysteme (SCPI2)

71

MW STD Varianz Indizes gemäß Faktoren 3,57 1,008 1,017 Controlling-/Investitionsentscheidungen (FPI1) 4,11 1,114 1,240 Kultur und Verhalten (FPI2) Personal (FPI3)

N MW 71 4,00

STD Varianz 0,962 0,925

71 3,18

1,011

1,023

71 3,32

1,135

1,288

Kontrastierung mit der Branche Analog zu den Marketinginstrumenten und -prozessen wird die Ausgestaltung der Supply Chain- und Führungsprozesse zwischen den beiden Branchen verglichen. In Tabelle 49 sind zunächst die Urteile zu den Supply Chain-Prozessen getrennt nach der Food-/Near-Food-Branche und der Fashion-/Non-Food-Branche dargestellt. Anhand der dargestellten Mittelwerte zeigt sich erneut, dass die Unternehmen der Food-/Near-Food-Branche die Prozesse der Supply Chain weniger standardisiert ins Ausland übertragen als die Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche. In sechs Fällen sowie dem Faktor „Beschaffung und Logistik“ sind diese Unterschiede signifikant. Demgegenüber sind kaum Unterschiede bzgl. der Wahl der Warenwirtschaftssysteme und der Infomanagementsysteme feststellbar, analog gilt dies für den Faktor, der aus diesen beiden Items gebildet wurde. Betreffend Beschaffung und Logistik passen sich Unternehmen der Food-/Near-Food-Branche stärker im Ausland an. Dies wurde so erwartet, da bspw. Lebensmittelhändler im Ausland stärker natio-

D. Ergebnisse der empirischen Studie

221

nale Sortimente anbieten und auf nationale Lieferanten zurückgreifen als dies bei Bekleidungshändlern der Fall ist, die ihre Markenware im Ausland verkaufen. Gestützt wird diese Erklärung von den relativ hohen Mittelwerten der Items „Auswahl von Lieferanten“ und „Beschaffungslogistik“. In den Gesprächen wurde zudem deutlich, dass die Bekleidungshändler für einige Länder die Größen anpassen oder bestimmt Farben stärker in das Sortiment aufnehmen, dies jedoch nicht zur „eigenen“ Sortimentsentwicklung für ein Land führt. Die Systeme der Warenwirtschaft und des Informationsmanagements hingegen unterscheiden sich nicht wesentlich zwischen den Branchen. Tabelle 49: Indikatoren SCP1 Beschaffungssysteme SCP2 Beschaffungsprozesse SCP3 Ausw. Beschaff.märkte SCP4 Auswahl von Lieferanten SCP5 Beschaffungslogistik SCP6 Entw. Logistik-/Lagerh. SCP7 Logistikprozesse SCP8 Distributionslogistik SCP9 Wahl WWS SCP10 Wahl Infomngt. systeme SCPF1 Beschaffung + Logistik SCPF2 WWS/Infomngt.systeme

Urteile zu den Supply Chain-Prozessen in Abhängigkeit von der Branche Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food

N 30 40 31 40 31 40 30 40 30 40 31 40 31 40 30 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 3,27 4,28 3,26 4,04 2,98 3,90 2,93 4,13 3,10 4,05 3,50 3,63 3,18 3,76 2,93 3,30 4,11 4,10 4,05 4,15 -0,42 0,32 -0,02 0,02

STD 1,112 1,198 1,064 1,129 1,268 1,241 1,201 1,202 1,241 1,260 1,265 1,372 1,107 1,126 1,285 1,265 1,078 1,241 1,083 1,178 0,924 0,944 0,935 1,059

Varianz 0,203 0,189 0,191 0,178 0,228 0,196 0,219 0,190 0,227 0,199 0,227 0,217 0,199 0,178 0,235 0,200 0,194 0,196 0,194 0,186 0,166 0,149 0,168 0,167

F

p

12,905

0,001

8,754

0,004

9,335

0,003

16,850

0,000

9,869

0,002

0,155

0,695

4,782

0,032

1,421

0,237

0,002

0,963

0,139

0,710

11,006

0,001

0,028

0,867

Betreffend die Hypothese HD4 stellt sich die Frage, wie die teilweise fehlenden Signifikanzen zu gewichten sind. Da gezeigt wurde, dass die Food-/Near-Food-Händler überwiegend die Supply Chain-Prozesse stärker anpassen, ist die Hypothese HD4 nicht zu verwerfen. HD4: Die Standardisierung der Supply Chain-Prozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Fashion-/Non-Food-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen. Der Vergleich der Führungsprozesse zwischen den beiden Branchen fällt demgegenüber in keinem Item signifikant aus (siehe Tabelle 50). Trotz fehlender Signifikanzen ist anhand der Mittelwerte erkennbar, dass die Unternehmen der Food-/Near-Food-Branche die Führungsprozesse etwas weniger stark standardisiert ins Ausland übertragen als die Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche. Am deutlichsten sind die Unterschiede bei den Items der Personalrekrutierung des Top-Managements und der Personalaus- und -weiterbildung sowie motivation, beim strategischen Controlling und den Finanzierungsentscheidungen im Ausland.

222

Tabelle 50: Indikatoren FP1 Personalauswahl FP2 Rekrutierung Top-Manager FP3 Personalaus-/-weiterbildg, FP4 Strateg. Controlling FP5 Entw. Ctr./ Berichtssyst. FP6 Invest.ent. im Ausland FP7 Finanz.ent. im Ausland FP8 Transfer der Führungskultur FP9 Transfer F.normen/-reg. FP10 Führungsverhalten FPF1 Controlling/ Invest.entsch. FPF2 Kultur und Verhalten FPF3 Personal

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Urteile zu den Führungsprozessen in Abhängigkeit von der Branche Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food

N 30 40 31 40 31 40 30 40 31 40 31 40 30 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 3,80 3,90 3,27 3,71 2,90 3,29 3,90 4,33 3,81 4,10 3,73 3,91 3,73 4,28 3,00 3,01 3,24 3,19 3,29 3,33 -0,21 0,16 0,0004 -0,0003 -0,20 0,16

STD 1,349 1,236 1,353 1,275 1,179 1,224 1,155 1,071 1,160 1,099 1,389 0,999 1,311 0,987 1,360 1,047 1,284 1,142 1,243 0,895 1,100 0,895 1,200 0,829 0,978 1,000

Varianz 0,246 0,195 0,243 0,202 0,212 0,194 0,211 0,169 0,208 0,174 0,250 0,158 0,239 0,156 0,244 0,165 0,231 0,180 0,223 0,142 0,197 0,141 0,216 0,131 0,176 0,158

F

p

0,104

0,748

1,956

0,166

1,777

0,187

2,522

0,117

1,188

0,280

0,434

0,512

3,894

0,053

0,002

0,965

0,036

0,851

0,019

0,892

2,586

0,112

0,000

0,998

2,334

0,131

Da kein Mittelwertunterschied im Branchenvergleich signifikant ausfällt, ist die Hypothese HD6 zu verwerfen. HD6: Die Standardisierung der Führungsprozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Fashion-/Non-Food-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen.

Kontrastierung mit der Kultur Im nächsten Schritt werden, analog zur Vorgehensweise bei den Marketinginstrumenten und Marketingprozessen, die Urteile zu den Supply Chain- und Führungsprozessen getrennt nach den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern dargestellt. Die unterschiedliche Gestaltung der Supply Chain-Prozesse in den als kulturell und psychisch nah klassifizierten Ländern gegenüber den fernen Ländern ist in Tabelle 51 dargestellt.1 Bei den Supply Chain-Prozessen liegt nur bei den Logistikprozessen ein signifikanter Mittelwertunterschied vor. Dieser zeigt, dass die Logistikprozesse in den kulturell und psychisch nahen Ländern signifikant stärker standardisiert werden als in den kulturell und psychisch fernen Ländern. Bei den übrigen Items zeigen die – nicht signifikanten – Mittelwertunterschiede jedoch in allen Fällen die gleiche Tendenz zur stärkeren Standardisierung in den kulturell und psychisch nahen Ländern.

1

Wie bereits bei den Marketingprozessen, wurden nicht alle Items der Supply Chain-Prozesse, und nachfolgend der Führungsprozesse, für ein kulturell und psychisch nahes sowie fernes Land erhoben. Daher sind diese nicht in

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 51:

223

Urteile zu den Supply Chain-Prozessen in Abhängigkeit von der Kultur

Indikatoren SCP2 Beschaffungsprozesse SCP3 Auswahl Beschaffungsmärkte SCP6 Entw. Logistik-/ Lagerhaussysteme SCP7 Logistikprozesse SCP9 Wahl WWS SCP10 Wahl Infomanagementsysteme

Land Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 3,83 3,54 3,65 3,36 3,68 3,43 3,75 3,21 4,17 4,01 4,17 4,00

STD 1,253 1,271 1,395 1,432 1,274 1,448 1,192 1,354 1,171 1,273 1,146 1,231

Varianz 0,149 0,155 0,166 0,175 0,151 0,177 0,141 0,165 0,139 0,156 0,136 0,150

F

p

1,866

0,174

1,448

0,231

1,101

0,296

6,143

0,014

0,548

0,460

0,698

0,405

Eine Analyse der Supply Chain-Prozesse nach der Länderdreiteilung, d.h. nach der Klassifizierung in Länder Westeuropas, Osteuropas sowie Asien/USA/Russland, unabhängig von der vorgenommenen Klassifizierung des Gesprächspartners, zeigt deutlichere Unterschiede auf (siehe Tabelle 52). Tabelle 52:

Urteile zu den Supply Chain-Prozessen in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung

Indikatoren

Land N MW STD Scheffé* F 1 Westeuropa 76 3,72 1,302 0,144 2 Osteuropa 31 3,71 1,039 3 Asien/USA/RUS 31 3,58 1,409 1 Westeuropa 76 3,79 1,320 SCP3 Auswahl der Be2 Osteuropa 31 2,87 1,544 1/2 4,935 schaffungsmärkte 3 Asien/USA/RUS 31 3,45 1,338 76 3,76 1,253 SCP6 Entwicklung von 1 Westeuropa + 1/3 Logistik-/Lagerhaus2 Osteuropa 31 3,55 1,410 2,983 systemen 3 Asien/USA/RUS 31 3,06 1,482 1 Westeuropa 76 3,63 1,231 1,471 SCP7 Logistikprozesse 2 Osteuropa 31 3,45 1,121 3 Asien/USA/RUS 31 3,16 1,573 1 Westeuropa 76 4,18 1,197 1/3, 2/3 5,338 SCP9 Wahl der WWS 2 Osteuropa 31 4,45 0,850 3 Asien/USA/RUS 31 3,52 1,411 1 Westeuropa 76 4,17 1,171 SCP10 Wahl der Info+ 1/3 , 2/3 2 Osteuropa 31 4,39 0,882 4,190 managementsysteme 3 Asien/USA/RUS 31 3,58 1,361 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05 bzw. p<0,1. SCP2 Beschaffungsprozesse

p 0,866

0,009

0,054

0,233

0,006

0,017

Die Auswahl der Beschaffungsmärkte erfolgt in der Ländergruppe Asien/USA/Russland kaum adaptierter als in Westeuropa, jedoch deutlich anders in Ländern Osteuropas. Die Wahl der Warenwirtschaftssysteme und Infomanagementsysteme erfolgt demgegenüber in Osteuropa relativ ähnlich wie im Heimatmarkt, in Ländern Westeuropas jedoch nicht so standardisiert (wenngleich diese Paarung nicht signifikant unterschiedlich ist). Diese Systeme werden in Asien/USA/Russland deutlich stärker angepasst.

den folgenden Tabellen dargestellt. Aus diesem Grund wird auch auf die Darstellung der Faktoren bzw. Indizes verzichtet, da nicht mehr die gleiche Basis an Indikatoren zur Verfügung steht.

224

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Bei den Führungsprozessen liegen im Ländervergleich keine signifikanten Mittelwertunterschiede vor, tendenziell werden aber auch diese in den kulturell und psychisch nahen Ländern stärker standardisiert (siehe Tabelle 53). Tabelle 53:

Urteile zu den Führungsprozessen in Abhängigkeit von der Kultur

Indikatoren FP2 Rekrutierung von Top-Managern FP3 Personalaus-, weiterbildung FP5 Entw. Controlling-/ Berichtssyst. FP6 Investitionsentsch. im Ausland FP8 Transfer der Führungskultur 1:1 FP9 Transfer Führg. normen/-regeln FP10 Führungsverhalten

Land Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 3,61 3,37 3,24 2,96 3,96 3,99 3,96 3,70 3,14 2,84 3,30 3,10 3,44 3,16

STD 1,389 1,423 1,314 1,319 1,188 1,273 1,224 1,303 1,257 1,286 1,224 1,327 1,168 1,136

Varianz 0,165 0,174 0,156 0,161 0,141 0,156 0,145 0,159 0,149 0,157 0,145 0,162 0,139 0,139

F

p

0,943

0,333

1,606

0,207

0,017

0,896

1,419

0,236

1,985

0,161

0,776

0,380

1,926

0,167

Die Ausgestaltung der Führungsprozesse, analysiert nach der Länderdreiteilung, zeigt signifikante Unterschiede bei der Entwicklung der Controlling-/Berichtssysteme nach der AnovaProzedur (siehe Tabelle 54). Tabelle 54:

Urteile zu den Führungsprozessen in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung

Indikatoren

Land N MW STD Scheffé* F 1 Westeuropa 76 3,49 1,474 0,689 2 Osteuropa 31 3,71 1,216 3 Asien/USA/RUS 31 3,29 1,419 1 Westeuropa 76 3,07 1,398 FP3 Personalaus-, 0,619 weiterbildung, 2 Osteuropa 31 3,32 1,107 motivation 3 Asien/USA/RUS 31 2,97 1,329 1 Westeuropa 76 3,96 1,238 FP5 Entw. Controlling-/ 2/3 3,482 2 Osteuropa 31 4,39 0,844 Berichtssystemen 3 Asien/USA/RUS 31 3,58 1,409 1 Westeuropa 76 4,00 1,265 FP6 Investitionsent1,484 2 Osteuropa 31 3,61 1,283 scheidungen im Ausland 3 Asien/USA/RUS 31 3,65 1,226 1 Westeuropa 76 3,07 1,310 FP8 Transfer der Füh0,353 2 Osteuropa 31 2,84 1,416 rungskultur 1:1 3 Asien/USA/RUS 31 2,97 1,048 1 Westeuropa 76 3,25 1,256 FP9 Transfer Füh0,237 2 Osteuropa 31 3,23 1,309 rungsnormen/-regeln 3 Asien/USA/RUS 31 3,06 1,315 1 Westeuropa 76 3,36 1,197 FP10 Führungsver 0,892 2 Osteuropa 31 3,42 1,089 halten 3 Asien/USA/RUS 31 3,06 1,124 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05 bzw. p<0,1. FP2 Rekrutierung von Top-Managern

p 0,504

0,540

0,034

0,230

0,703

0,789

0,412

Bei der Entwicklung der Controlling-/Berichtssysteme unterscheidet sich die Ausgestaltung in Osteuropa signifikant von Asien/USA/Russland; der Mittelwertvergleich zeigt die größte Standardisierung in Osteuropa an, in Asien/USA/Russland die geringste. Ähnlich, jedoch nicht signifikant gestalten sich die personalbezogenen Prozesse. Mit diesen Analysen wurden die Hypothesen HD5 und HD7 überprüft:

D. Ergebnisse der empirischen Studie

225

HD5: Unternehmen standardisieren ihre Supply Chain-Prozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten. HD7: Unternehmen standardisieren ihre Führungsprozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten. Die Mittelwertvergleiche zeigen zwar meist die hypothetisierte Richtung an, jedoch ist der Mittelwertunterschied nur selten signifikant. Die detaillierte Analyse der Länderdreiteilung zeigt zudem, dass teilweise Prozesse in osteuropäischen Ländern standardisierter, also ähnlicher dem Heimatmarkt, angewandt werden als in Westeuropa. Daher sind beide Hypothesen zu verwerfen. Eine Ursache für diese Erscheinung könnte ggf. durch die Analyse der Markteintrittsstrategien weiter aufgeklärt werden. So zeigte es sich im Verlauf der Gespräche, dass gerade in Westeuropa häufiger Übernahmen getätigt wurden als in Osteuropa – aufgrund des Vorliegens geeigneter Übernahmeobjekte in den westeuropäischen Ländern. Zum Teil wurden deren Systeme beibehalten, während in Osteuropa, im Zuge des Eintritts mittels Neugründung, die eigenen Systeme implementiert wurden. Dies bedingt möglicherweise die größeren Standardisierungen in diesen Ländergruppen.

b)

Analyse der Gestaltung der Supply Chain- und Führungsprozesse in Abhängigkeit von der Grundorientierung

Im Folgenden werden die Supply Chain- und Führungsprozesse sowie die jeweiligen Indizes mit den Clustern der Grundorientierung kontrastiert. Bezogen auf die Supply Chain-Prozesse zeigt die durchgeführte Anova-Prozedur deutlich, dass sich alle Prozesse und auch die drei Indizes signifikant bzgl. der Grundorientierungscluster unterscheiden (siehe Tabelle 55). Die höchsten Mittelwerte und damit die höchsten Standardisierungsgrade weisen, wie bereits bei den Marketinginstrumenten und -prozessen, die global orientierten Unternehmen auf (mit einer Ausnahme bei der Auswahl der Beschaffungsmärkte), die multinational orientierten Unternehmen weisen durchgängig die niedrigsten Mittelwerte, d.h. die geringste Standardisierung bzw. stärkste Anpassung auf. Diese beiden Grundorientierungen unterschieden sich auch nach den Scheffé-Tests in allen Einzelindikatoren und den Indizes signifikant voneinander. Die heimatmarkt und transnational orientierten Unternehmen liegen in der Höhe der Mittelwerte zwischen den multinational und global orientierten. Die heimatmarkt orientierten weisen tendenziell recht hohe Mittelwerte auf, d.h. eine relativ hohe Standardisierung und unterscheiden sich nach den Scheffé-Tests nie signifikant von den global orientierten, aber in den meisten Indikatoren signifikant von den multinational orientierten. Die Mittelwerte der transnationalen Unternehmen unterscheiden sich in drei Items signifikant von den global orientier-

226

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

ten, in fünf Indikatoren signifikant von den multinational orientierten. Dies legt den Schluss nahe, dass sich die transnationalen Unternehmen bzgl. bestimmter Prozesse in Richtung einer globalen Orientierung ausrichten, in anderen Prozessen aber an einer multinationalen Orientierung. Die heimatmarkt orientierten Unternehmen richten sich bzgl. der Supply ChainProzesse insgesamt eher in Richtung der global orientierten Unternehmen aus. Tabelle 55:

Urteile zu den Supply Chain-Prozessen nach der Grundorientierung Heimatmarkt C1 (N=18) MW STD

Multinational Global Transnational Supply ChainC2 (N=22) C3 (N=18) C4 (N=13) Scheffé* Prozesse MW STD MW STD MW STD SCP1 Beschaf4,11 0,963 3,00 1,225 4,72 0,752 3,62 1,387 C1/C2, C2/C3 fungssysteme SCP2 Beschaf3,92 1,101 2,93 1,198 4,36 0,782 3,77 0,971 C1/C2, C2/C3 fungsprozesse SCP3 Auswahl 4,14 1,082 2,84 1,276 4,00 0,985 3,04 1,534 C1/C2, C2/C3 B.märkte SCP4 Auswahl 3,94 1,211 2,81 1,327 4,56 0,784 3,15 1,214 C1/C2, C2/C3, C3/C4 von Lieferanten SCP5 Beschaf3,89 1,183 2,57 1,207 4,72 0,574 3,54 1,198 C1/C2, C2/C3, C3/C4 fungslogistik SCP6 Entw. 3,89 1,207 2,43 0,967 4,44 0,802 3,85 1,329 C1/C2, C2/C3, C2/C4 Log./L-hauss. SCP7 Logistik3,78 0,895 2,55 0,999 4,11 0,814 3,92 1,152 C1/C2, C2/C3, C2/C4 prozesse SCP8 Distribu3,33 1,138 2,19 1,030 4,11 0,900 3,08 1,256 C1/C2, C2/C3 tionslogistik SCP9 Wahl 4,47 0,737 3,21 1,241 4,69 0,667 4,31 1,251 C1/C2, C2/C3, C2/C4 WWS SCP10 Wahl 4,33 0,767 3,21 1,231 4,83 0,383 4,31 1,164 C1/C2, C2/C3, C2/C4 Infomngt.syst. SCPI1 3,87 0,805 2,73 0,903 4,37 0,523 3,45 1,056 C1/C2, C2/C3, C3/C4 SCPI2 4,23 0,748 2,95 0,964 4,66 0,535 4,15 1,129 C1/C2, C2/C3, C2/C4 * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

Anova F p 8,637 0,000 6,703

0,001

5,463

0,002

8,536

0,000

13,447

0,000

13,152

0,000

11,021

0,000

10,613

0,000

8,898

0,000

10,636

0,000

13,969 15,014

0,000 0,000

Aufgrund der signifikanten Unterschiede, insb. zwischen den einzelnen Orientierungen nach den Scheffé-Tests, kann die Hypothese HW5 vorläufig bestätigt werden. HW5: Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre Supply Chain-Prozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. Die Analysen zu den Führungsprozessen und den Indizes zeigen, dass auch diese sich – bis auf zwei Ausnahmen – signifikant in Abhängigkeit der Grundorientierung unterschieden (siehe Tabelle 56). Es zeigt sich erneut, dass die global orientierten Handelsunternehmen die höchsten Mittelwerte aufweisen, d.h. die größte Prozessstandardisierung auch bei den Führungsprozessen betreiben. Die multinational orientierten Unternehmen weisen die niedrigsten Mittelwerte auf, d.h. sie standardisieren ihre Führungsprozesse am wenigsten. Erneut unterscheiden sich die die multinational und global orientierten Unternehmen auch nach den Scheffé-Tests signifikant, mit Ausnahme des Transfers der Führungskultur sowie der Führungsnormen und -regeln. Das tendenzielle Verhalten der global orientierten Unternehmen, auch die Führungsprozesse zu standardisieren, fällt bei den kulturbezogenen Items am schwächsten aus, ebenso bei der Personalaus- und -weiterbildung.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 56:

227

Urteile zu den Führungsprozessen nach der Grundorientierung Heimatmarkt C1 (N=18) MW STD

Führungsprozesse

Multinational C2 (N=22) MW STD

Global C3 (N=18) MW STD

Transnational C4 (N=13) MW STD

Scheffé*

Anova F p 5,495 0,002

FP1 Personalaus 3,94 1,056 3,29 1,384 4,72 0,574 3,46 1,506 C2/C3, C3/C4 wahl (1. Ebene) FP2 Personalrekrutie5,254 0,003 4,00 0,939 2,73 1,352 4,06 1,199 3,46 1,314 C1/C2, C2/C3 rung Top-Manager 4,506 0,006 FP3 Personalaus-, 3,33 1,201 2,43 1,003 3,69 1,086 3,19 1,283 C2/C3 weiterbildung FP4 Strategisches 7,953 0,000 4,11 0,900 3,38 1,359 4,89 0,323 4,39 0,961 C2/C3, C2/C4 Controlling FP5 Entw. Control10,669 0,000 4,17 0,786 3,05 1,362 4,53 0,629 4,50 0,577 C1/C2, C2/C3, C2/C4 ling-/Berichtssyst. 4,864 0,004 FP6 Investitions 3,89 1,079 3,14 1,416 4,36 0,703 4,19 0,902 C2/C3 entsch. im Ausland FP7 Finanz. entschei7,994 0,000 4,17 0,985 3,19 1,401 4,72 0,574 4,31 0,751 C1/C2, C2/C3, C2/C4 dungen im Ausland FP8 Transfer der Füh2,345 0,081 3,25 1,115 2,52 1,128 3,42 1,251 2,92 1,096 rungskultur 1:1 2,655 0,056 FP9 Transfer Füh3,33 1,339 2,80 0,959 3,78 1,101 2,96 1,266 rungsnormen/-regeln FP10 Führungsver3,623 0,017 3,39 1,023 2,86 1,071 3,89 0,739 3,15 1,143 C2/C3 halten FPI1 Fin./Contr.entsch. 4,06 0,605 3,23 1,115 4,64 0,295 4,17 0,636 C1/C2, C2/C3, C2/C4 11,992 0,000 FPI2 Kultur/Verhalten 3,32 1,002 2,73 0,852 3,69 0,940 3,01 1,090 C2/C3 3,629 0,017 FPI3 Personal 3,67 0,966 2,58 1,028 3,88 1,119 3,33 0,959 C1/C2, C2/C3 6,274 0,001 * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

Da die Unterschiede zwischen den einzelnen Orientierungen, auch nach den Scheffé-Tests, überwiegend (höchst) signifikant ausfallen, ist die Hypothese HW7 vorläufig zu bestätigen. HW7: Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre Führungsprozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

c)

Bildung von Unternehmensclustern

Im Folgenden werden die Unternehmen anhand ihrer Aussagen zu den Supply Chain- und Führungsprozessen – analog zum Vorgehen bei den Marketinginstrumenten und -prozessen – in Cluster eingeteilt. Eine Clusterung der Unternehmen nach den Supply Chain-Prozessen zeigt eine Drei-Clusterlösung (siehe Tabelle 57). Eine diskriminanzanalytische Überprüfung bestätigt die richtige Zuordnung in 94,3% der Fälle. Das multivariate Wilks´ Lambda ist mit 0,123 höchst signifikant (p=0,000). Tabelle 57:

Beschreibung der Clusterlösung zu den Supply Chain-Prozessen SCP9 SCP10 MW MW 4,55 4,55 4,83 4,74 3,34 3,42 1/3, 2/3 1/3, 2/3

SCPI1 MW 2,31 4,51 3,21 1/2/3

SCPI2 MW 4,55 4,79 3,38 1/3, 2/3

9,835 9,640 32,861 19,559 15,249 Anova: F 71 34,348 14,661 23,726 55,307 59,064 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Anova: p 71 * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

59,411 0,000

18,964 0,000

Cluster SCP C1 SCP C2 SCP C3 Scheffé*

N 11 27 32 71

SCP1 MW 2,36 4,85 3,50 1/2/3

SCP2 MW 3,23 4,50 3,17 1/2, 2/3

SCP3 MW 2,18 4,50 3,11 1/2/3

SCP4 MW 1,73 4,74 3,31 1/2/3

SCP5 MW 1,82 4,81 3,28 1/2/3

SCP6 SCP7 MW MW 2,68 2,82 4,33 4,17 3,28 3,17 1/2, 2/3 1/2, 2/3

SCP8 MW 1,64 4,15 2,81 1/2/3

228

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Bei Cluster 2 lassen sich durchgängig die höchsten Mittelwerte feststellen, so dass Unternehmen dieses Clusters als „Vollstandardisierer“ bezeichnet werden. Unternehmen in Cluster 1 passen sich in den ersten acht Items, d.h. in den Items der „Beschaffung und Logistik“ stark an, nicht jedoch in den Warenwirtschafts-/Infomanagementsystemen. Sie werden wegen der überwiegenden Anzahl an Adaptionen als „Adaptierer“ bezeichnet. Unternehmen in Cluster 3 liegen bzgl. ihrer Mittelwerte zwischen den anderen Clustern und werden daher als „Teilstandardisierer“ bezeichnet. Die Clusterung der Führungsprozesse führt ebenfalls zu drei Clustern (siehe Tabelle 58); die diskriminanzanalytische Überprüfung bestätigt die Zuordnung in 95,7% der Fälle. Das multivariate Wilks´ Lambda ist mit 0,136 höchst signifikant (p=0,000). Tabelle 58: Cluster N FP C1 45 FP C2 19 FP C3 7 Scheffé* 71

Beschreibung der Clusterlösung zu den Führungsprozessen FP1 FP2 FP3 FP4 FP5 FP6 MW MW MW MW MW MW 3,98 3,22 2,73 4,27 4,11 3,93 4,32 4,76 4,34 4,68 4,50 4,18 1,86 2,21 2,43 1,86 1,71 2,07 1/3, 2/3 1/2, 1/3 1/2, 2/3 1/3, 2/3 1/3, 2/3 1/3, 2/3

FP7 MW 4,09 4,79 1,71 1/2/3

FP8 FP9 FP10 FPI1 FPI2 FPI3 MW MW MW MW MW MW 2,57 2,85 3,05 4,10 2,82 2,97 4,16 4,24 4,24 4,54 4,21 4,55 2,64 2,64 2,50 1,84 2,60 2,32 1/2, 2/3 1/2, 2/3 1/2, 2/3 1/3, 2/3 1/2, 2/3 1/2, 2/3

Anova: F 71 13,675 20,172 20,479 32,881 29,923 11,447 36,853 18,185 12,929 14,997 50,183 21,778 28,847 Anova: p 71 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

Das Cluster 2 zeigt durchgängig die höchsten Mittelwerte, so dass Unternehmen dieses Clusters als „Vollstandardisierer“ bezeichnet werden. Cluster 3 weist durchgängig die niedrigsten Mittelwerte auf, so dass Cluster 3 als „Volladaptierer“ bezeichnet wird. Cluster 1 zeigt teilweise hohe, teilweise niedrige Mittelwerte auf, daher wird dieses Cluster als „Teiladaptierer“ bezeichnet. Insbesondere die Indikatoren zu Controlling und Investition werden standardisiert, die restlichen (Kultur/Verhalten und Personal) eher angepasst. Im Folgenden werden die Cluster der Supply Chain- und Führungsprozesse mit den Clustern der Grundorientierung kontrastiert. Die Kontrastierung sowohl der Supply Chain- als auch Führungsprozesse mit den Grundorientierungsclustern ist mit einem 2-Wert nach Pearson von 21,5 bzw. 27,1 höchst signifikant (je df=6; p=0,000). Erneut zeigt die Tabelle bei einigen Grundorientierungen eindeutige Zuordnungen, bei anderen Grundorientierungen weniger klare Zuordnungen auf (siehe Tabelle 58). Anhand der Häufigkeiten werden wiederum nachfolgend recht pauschale Abgrenzungen vorgenommen. Somit ist für global orientierte Unternehmen zu konstatieren, dass sie sich bzgl. der Supply Chain-Prozesse als Vollstandardisierer verhalten, bzgl. der Führungsprozesse sowohl als Vollstandardisierer als auch als Teiladaptierer. Multinational orientierte Unternehmen sind bzgl. der Supply Chain- Prozesse als Teilstandardisierer, aber auch als Adaptierer, bzgl. der Führungsprozesse als Teil- oder Volladaptierer. Bei den transnational orientierten Unternehmen kann bzgl. der Supply Chain-Prozesse keine eindeutige Verhaltensweise festgelegt werden, bei den Führungsprozessen hingegen

D. Ergebnisse der empirischen Studie

229

sind sie Teiladaptierer. Die heimatmarkt orientierten Unternehmen sind bzgl. der Supply Chain-Prozessen Voll- oder Teilstandardisierer, bzgl. der Führungsprozesse Vollstandardisierer oder Teiladaptierer. Tabelle 59:

Kontrastierung der Grundorientierungscluster mit den Clustern der Supply Chain- und Führungsprozesse

Cluster SCP C1: Adaptierer SCP C2: Vollstand. SCP C3: Teilstand. gesamt

heimatmarkt N % % 2 18,2 11,1 9 33,3 50,0 7 21,9 38,9 18 100,0

Grundorientierung multinational global N % % N % % 6 54,5 0,0 0 0,0 0,0 1 3,7 72,7 13 48,1 72,7 14 43,8 27,8 5 15,6 27,8 22 100,0 18 100,0

transnational N % % 3 27,3 23,1 4 14,8 30,8 6 18,8 46,2 13 100,0

gesamt N % 11 100,0 27 100,0 32 100,0 71

Cluster FP C1: Teiladapt. FP C2: Vollstand. FP C3: Volladapt. gesamt

heimatmarkt N % % 11 24,4 61,1 7 36,8 38,9 0 0,0 0,0 18 100,0

multinational N % % 14 33,3 68,2 0 0,0 0,0 7 100,0 31,9 22 100,0

transnational N % % 10 22,2 76,9 3 15,8 23,1 0 0,0 0,0 13 100,0

gesamt N % 45 100,0 19 100,0 7 100,0 71

d)

N 9 9 0 18

global % % 20,0 50,0 47,4 50,0 0,0 0,0 100,0

Abhängigkeit der Supply Chain- und Führungsprozesse von den Marketinginstrumenten

Zur Analyse, ob sich die Gestaltung der Marketinginstrumente auch auf die Supply Chain- und Führungsprozesse auswirkt, wird analog zur Abhängigkeitsanalyse der Marketingprozesse von den Marketinginstrumenten vorgegangen. D.h., die Abhängigkeit der Supply Chain- und Führungsprozesse von den Marketinginstrumenten wird mittels multiplen Regressionsanalysen überprüft. Die jeweils extrahierten Faktoren fließen in die Regressionen ein. Da die Regressanden unverändert sind (die Retail Brand sowie die drei Faktoren der Marketinginstrumente) ist keine erneute Korrelationsanalyse notwendig, auch die VIF-Werte in den Regressionsanalysen sind identisch. Multikollinearität kann somit auch im Folgenden ausgeschlossen werden. Zunächst wird die Abhängigkeit der Supply Chain-Prozesse von den Marketinginstrumenten betrachtet (siehe Tabelle 44). Tabelle 60:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten und den Supply Chain-Prozessen

Regressoren Retail Brand Strategische Marketingi. (MIF1) Taktische Marketingi. (MIF2) Operative Marketingi. (MIF3) 2 R 2 Korrigiertes R df F (p)

Abhängige Variablen Modell1: Beschaffung und Logistik Modell2: Warenwirtschafts-/ (SCPF1) Infomanagementsysteme (SCPF2) B  p B  p 0,206 0,206 0,012 0,301 0,300 0,012 0,187 0,165 0,074 -0,038 -0,033 0,803 0,692 0,583 0,000 0,208 0,175 0,156 0,178 0,135 0,107 0,284 0,215 0,079 0,630 0,207 0,607 0,159 4 4 27,631 (0,000) 4,252 (0,004)

230

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Modell 1, in dem die Abhängigkeit der Gestaltung der „Beschaffung und Logistik“ (SCPF1) von der Gestaltung der Marketinginstrumente, überprüft wird, weist mit 60,7% einen hohen Varianzaufklärungsanteil auf, so dass eine Beeinflussung angenommen werden kann. Am stärksten wirkt die Gestaltung der taktischen Marketinginstrumente (=0,583). Werden diese, also z.B. Sortimente oder Eigenmarken, in einem Land stärker adaptiert, so werden auch die Prozesse der Beschaffung und Logistik stärker in diesem Land adaptiert. Wesentlich schwächer, aber in gleicher Richtung, wirkt sich die Gestaltung der Retail Brand aus. Die restlichen Marketinginstrumente, d.h. die strategischen und operativen, weisen keinen bzw. nur schwach signifikante Auswirkungen auf die Beschaffung und Logistik auf. Dies heißt auch, dass Gestaltungen in den operativen Marketinginstrumenten, d.h. bzgl. Kommunikation, Werbung oder Verkaufsförderung, keinen Einfluss auf Beschaffung und Logistik hat. In Modell 2, in dem die Abhängigkeit der Warenwirtschafts-/Infomanagementsysteme (SCPF2) von den Marketinginstrumenten analysiert wird, kann nur eine geringe Varianz von 15,9% erklärt werden, so dass dieser Abhängigkeiten vorsichtig interpretiert werden müssen. Nur die Gestaltung der Retail Brand wirkt signifikant. Auch hier liegt ein positiver Zusammenhang vor, d.h. stärkere Standardisierungen der Retail Brand führen zu stärker standardisierten WWS/Infomanagementsystemen. Jedoch ist dieser Zusammenhang vor dem geringen Varianzaufklärungsanteil zu relativieren. Bzgl. der Supply Chain-Prozesse kann zusammenfassend festgestellt werden, dass sich insb. die Gestaltung der taktischen Marketinginstrumente, d.h. der Sortimente, Handelsmarken und des Preises, auf die Beschaffung und Logistik auswirkt. Werden die Sortimente stärker national angepasst, werden auch die Beschaffungs- und Distributionslogistik, die Lieferantenauswahl etc. stärker lokal angepasst. Weniger stark ist die Abhängigkeit der Warenwirtschafts-/ Infomanagementsysteme ausgeprägt. Da sich die gezeigten Einflüsse mit der in der Hypothese postulierten Richtung decken, ist die Hypothese HW6 vorläufig zu bestätigen. HW6: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Supply Chain-Prozesse im Ausland. Analog zu den Supply Chain-Prozessen wird die Abhängigkeit der Führungsprozesse von den Marketinginstrumenten mittels multivariaten Regressionsanalysen betrachtet (siehe Tabelle 61).

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 61:

231

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten und den Führungsprozessen

Regressoren Retail Brand Strategische Marketingi. (MIF1) Taktische Marketingi. (MIF2) Operative Marketingi. (MIF3) 2 R 2 Korrigiertes R df F (p)

Modell1: Controlling-/ Investitionsentsch. (FPF1) B  p 0,314 0,315 0,007 0,032 0,028 0,826 0,191 0,161 0,178 0,320 0,243 0,041 0,259 0,214 4 5,688 (0,001)

Abhängige Variablen Modell2: Kultur und Verhalten (FPF2) B  p 0,187 0,187 0,128 0,120 0,106 0,449 0,023 0,019 0,881 0,277 0,209 0,102 0,137 0,084 4 2,586 (0,045)

Modell 3: Personal (FPF3)  p 0,292 0,012 0,221 0,093 0,159 0,185 0,020 0,868 0,249 0,203 4 5,401 (0,001)

B 0,293 0,251 0,189 0,026

Ein Blick auf die Varianzaufklärungsanteile der drei Modelle zeigt, dass die Zusammenhänge zwischen den Marketinginstrumenten und den Führungsprozessen nur mäßig ausfallen, da in Modell 1 nur 21,4% der Varianz und in Modell 3 20,3% der Varianz erklärt werden. Aus Modell 2, in dem die Abhängigkeit von „Kultur und Verhalten“ (FPF2) von den Marketinginstrumenten dargestellt ist, ist zu folgern, dass dieser Faktor nicht von den Marketinginstrumenten beeinflusst wird. Mit einem Varianzaufklärungsanteil von nur 8,4% keiner Signifikanz eines Regressors sind hier keine Zusammenhänge nachweisbar. In Modell 1, in dem der Einfluss der Marketinginstrumente auf die „Controlling- und Investitionsentscheidungen“ (FPF1) analysiert wird, zeigt sich ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Gestaltung der Retail Brand und diesen Entscheidungen. Auch hier liegt ein positiver Zusammenhang vor (=0,315), d.h. Standardisierungen der Retail Brand führen zu Standardisierungen der Controlling- und Finanzierungsentscheidungen. Auch Standardisierungen der operativen Marketinginstrumente wirken in diese Richtung, jedoch schwächer. In Modell 3 zeigt sich nur ein signifikanter und positiver Zusammenhang zwischen der Gestaltung der Retail Brand und dem „Personal“ (FPF3). Die restlichen Marketinginstrumente wirken sich nicht in ihrer Gestaltung auf die personalbezogenen Führungsprozesse aus. Zusammenfassend ist ein Zusammenhang in Modell 2 abzulehnen, d.h. die Marketinginstrumentegestaltung hat keinen Einfluss auf Kultur und Verhalten. Modell 1 und 3 zeigen insb. den Einfluss der Gestaltung der Retail Brand auf die Führungsprozesse, d.h. auf Personal und Controlling-/Investitionsentscheidungen. Die restlichen Marketinginstrumente wirken sich nicht auf die Gestaltung der Führungsprozesse aus. Zudem ist in beiden Modellen der Varianzaufklärungsanteil mit je ca. 20% recht gering. Die Hypothese HW8 ist daher zu verwerfen. HW8: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Führungsprozesse im Ausland.

232

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

3.

Gestaltung der strukturellen und systemischen Koordination

a)

Darstellung der Urteile zur strukturellen und systemischen Koordination

Die folgenden Analysesequenzen folgen den gleichen Schritten wie zuvor bei den Marketinginstrumenten und -prozessen sowie den Supply Chain- und Führungsprozessen. Zunächst werden die deskriptiven Urteile dargestellt sowie die Gütekriterien der ersten Generation abgeprüft. Abschließend werden die Urteile zur strukturellen und systemischen Koordination zwischen den beiden Branchengruppen vergleichen, es folgt der Vergleich zwischen den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern. Deskriptive Darstellung und Gütekriterien der ersten Generation Zur Analyse der strukturellen Koordination wurde die Primärorganisation der Unternehmen im internationalen Kontext abgefragt, d.h. wie die Auslandsgesellschaften strukturell eingebunden sind. Da die Befragung auf Vertriebsschienenebene stattfand, wurde auch erhoben, ob die jeweilige Vertriebsschiene einem Konzern/Verbund mit mehreren Vertriebsschienen angehört und in diesem Fall auch die organisationale Einbindung der Vertriebsschiene in den Konzern erhoben (siehe Tabelle 62). Tabelle 62:

Deskriptive Darstellung der Urteile zur Primärorganisation

Einbindung der Auslandsgesellschaft Direct Reporting/unspezifisch Auslandsabteilung/Internationale Division Integrierte Strukturen Kombinierte Struktur/Matrix gesamt

N 34 15 14 8 71

% 47,9 21,1 19,7 11,3 100,0

Einbindung der Vertriebslinie in Konzern Direct Reporting/unspezifisch Auslandsabteilung/Internationale Division Integrierte Strukturen Kombinierte Struktur/Matrix gesamt

N 18 3 22 6 49

% 36,7 6,1 45,0 12,2 100,0

Von den befragten Unternehmen/Vertriebslinien stammen 49 der 71 (69,01%) aus Konzernen mit mehreren Vertriebslinien. Es zeigt sich eine Dominanz integrierter Strukturen, d.h. nach den Betriebstypen bzw. Formaten, Funktionen oder Regionen, gefolgt von einer Direct Reporting-Struktur. Auf der Ebene der Vertriebslinie berichten nahezu in der Hälfte der Fälle die Auslandsgesellschaften direkt an die Unternehmensleitung (Direct Reporting), d.h. die Unternehmen agieren ohne spezifische internationale Struktur. Es folgt die Struktur in Form einer Auslandsabteilung bzw. Internationale Division. Die Urteile zur Sekundärorganisation der Unternehmen sind in Tabelle 63 dargestellt. Die Unternehmen nutzen am intensivsten die direkte Kommunikation sowie die Kultur als Steuerungsinstrument (als kulturelle Organisationsmaßnahmen), es folgen Projektteams (formale Organisationsmaßnahme). Ein „ziemlich guter“ KMO-Wert von 0,784 und ein höchst signifikanter 2-Wert des Bartlett-Tests von 140,7 (df=10; p=0,000) spiegeln die gute Eignung der Datengrundlage für die Faktorenanalyse wider (siehe Tabelle 63).

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 63:

233

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur Sekundärorganisation

Indikatoren

N

MW

STD

Varianz

SO1 Projektteams SO2 Int. Arbeitsgruppen SO3 Int. Erfa-Gruppen SO4 Kultur als Steuerungsinstrument SO5 Spezifische Kulturen im Ausland SO6 Direkte Kommunikation SOI Index Sekundärorganisation

71 71 71 71 71 71 71

2,85 2,75 2,66 2,97 2,71 2,98 2,84

1,385 1,259 1,258 1,281 1,155 1,403 1,007

1,919 1,585 1,583 1,642 1,333 1,967 1,014

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha ( 0,7) Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5)

0,791 59,4

KMO 2 2 X ; p(X )

Item-to-TotalKorrelationen 0,677 0,717 0,737 0,444 0,236 0,479

Faktorladung (EFA) ( 0,4) 0,806 0,843 0,876 0,660 0,639

0,784 140,7; 0,000

In der explorativen Faktorenanalyse wurde die Entwicklung spezifischer Kulturen in den Auslandsgesellschaften (SO5) aufgrund zu niedriger Faktorladungen ausgeschlossen, die niedrige Item-to-Total-Korrelation dieses Items bestätigt dies.1 Die restlichen Items zur Sekundärorganisation laden auf einen Faktor, der in Folge so benannt wird. Dies ist insofern überraschend, da die kulturellen und formalen Maßnahmen der Sekundärorganisation einbezogen wurden. Da die Kultur häufig getrennt betrachtet wird, wären zwei Faktoren zu erwarten gewesen. Dies zeigt sich hier jedoch nicht.2 Der zusätzlich gebildete Index aus den fünf einbezogenen Items ist ebenfalls in Tabelle 63 dargestellt. Zudem wurde im Rahmen der Sekundärorganisation erhoben, aus welchem Land typischerweise das Top-Management in den Auslandsmärkten kommt (siehe Tabelle 64). Tabelle 64:

Deskriptive Darstellung der Urteile zum Herkunftsland des Managements

Herkunftsland des Top-Managements in Auslandsgesellschaften Aus Heimatmarkt Aus Gastland Aus einem dritten Land gesamt

N 25 40 6 71

% 35,2 56,3 8,5 100,0

Gut die Hälfte der Unternehmen setzen als Top-Manager Personen aus dem jeweiligen Gastland ein, ein Drittel aus dem Heimatland. Sechs Unternehmen setzen Manager aus dritten Ländern ein. Die systemische Koordination bzw. Prozesssteuerung der Unternehmen wurde mit jeweils vier Items zu den Planungs- und Controllingsystemen erhoben. Tabelle 65 und Tabelle 66 zeigen die deskriptiven Urteile und Gütekriterien. Am intensivsten planen und kontrollieren die Unternehmen jeweils die Gewinn- und Rentabilitätsplanung, am wenigsten die Human

1

2

Die Beibehaltung dieses Items führte zu einem zweiten Faktor, auf den jedoch keines der Items lud (Faktorladungen <0,3; nur Item SO5 mit einer Ladung von 0,346). Nach Ausschluss dieses Items wurde nur noch ein Faktor generiert. Dies wurde auch in zwei getrennten Faktorenanalysen überprüft. Bei den kulturellen Organisationsmaßnahmen zeigten sich jedoch bereits im Rahmen der Reliabilitätsprüfung sehr niedrige Item-to-Total-Korrelationen, so dass diese Items isoliert nicht zu einer Faktorenanalyse geeignet sind.

234

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Ressource-Planung. Jeweils „verdienstvolle“ KMO-Werte und höchst signifikante 2-Werte des Bartlett-Tests spiegeln die gute Eignung der Datengrundlage zur Faktorenanalyse wider. Tabelle 65:

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur systemischen Koordination / Planungssysteme

Indikatoren

N

MW

STD

Varianz

P1 Gewinn-/Rentabilitätsplanung P2 Finanz-/Investitionsplanung P3 Human Ressource-Planung P4 Strategische Planung PI Planungsindex

71 71 71 71 71

3,95 3,82 2,80 3,66 3,56

1,083 1,168 1,217 1,164 0,990

1,173 1,365 1,482 1,354 0,981

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha ( 0,7) Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5)

0,877 73,8

Tabelle 66:

KMO 2 2 X ; p(X )

Item-to-TotalKorrelationen 0,820 0,808 0,590 0,740

Faktorladungen (EFA) ( 0,4) 0,915 0,910 0,741 0,860

0,792 170,2; 0,000

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur systemischen Koordination / Controllingsysteme

Indikatoren

N

MW

STD

Varianz

C1 Gewinn-/Rentabilitätsberichte C2 Finanz-/Investitionsberichte C3 Human Ressource-Berichte C4 Berichte zur Marktentwicklung CI Controllingindex

71 71 71 71 71

4,06 3,69 2,94 3,30 3,50

1,137 1,277 1,394 1,223 1,039

1,292 1,631 1,942 1,496 1,080

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha ( 0,7) Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5)

0,842 68,0

KMO 2 2 X ; p(X )

Item-to-TotalKorrelationen 0,605 0,747 0,744 0,623

Faktorladungen (EFA) ( 0,4) 0,770 0,872 0,869 0,781

0,787 114,2; 0,000

Sowohl für die Planung als auch das Controlling wurde ein Faktor extrahiert, auf den jeweils alle Indikatoren laden, so dass in den folgenden Analysen zur systemischen Koordination jeweils ein Planungs- und ein Controllingfaktor berücksichtigt werden. Analog zum bisherigen Vorgehen wird zusätzlich ein Index zur Planung und zum Controlling gebildet. Beide sind in den obigen Tabellen abgebildet. Die Querschnittsdimensionen Formalisierung und Zentralisierung wurden über je fünf Items gemessen. Tabelle 67 und Tabelle 68 zeigen die deskriptiven Urteile und Gütekriterien. Tabelle 67:

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur Formalisierung

Indikatoren

N

MW

STD

Varianz

F1 Planungsprozesse (Drei-Jahrespläne) F2 Mittelfristige Entwicklungspläne F3 Controllingtools F4 Controllingbreite F5 Formal/schriftl. fixierte Orgamaßn. FI Formalisierungsindex

71 71 71 71 71 71

3,80 3,82 3,70 3,68 3,18 3,75

1,229 1,168 1,229 1,222 1,254 1,134

1,511 1,365 1,511 1,495 1,573 1,286

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha ( 0,7) Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5)

0,952 87,5

KMO 2 2 X ; p(X )

0,817 324,2; 0,000

Item-to-TotalKorrelationen 0,766 0,852 0,888 0,861 0,185

Faktorladungen (EFA) ( 0,4) 0,905 0,921 0,965 0,949 (0,192)

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 68:

235

Deskriptive Darstellung der Urteile und Gütekriterien zur Zentralisierung

Indikatoren

N

MW

STD

Varianz

Z1 Finanz-/Investitionsplanung Z2 Planungen nur in Zentrale Z3 Strategisches Controlling Z4 Controlling nur in Zentrale Z5 Restrukturierungen in Auslandsges. ZI Zentralisierungsindex

71 71 71 71 71 71

4,01 3,13 4,13 3,28 3,79 3,60

1,177 1,282 1,120 1,354 1,253 0,995

1,386 1,643 1,255 1,834 1,569 0,990

Gütekriterien der 1. Generation Cronbachs Alpha ( 0,7) Erklärte Varianz (EFA) ( 0,5)

0,769 64,2

KMO 2 2 X ; p(X )

Item-to-TotalKorrelationen 0,636 0,727 0,593 0,747 0,691

Faktorladungen (EFA) ( 0,4) 0,768 0,836 0,731 0,853 0,812

0,769 186,5; 0,000

Unter den Instrumenten der Formalisierung sind insb. mittelfristige Entwicklungspläne und Drei-Jahrespläne (zur Steuerung des Auslandsgeschäftes) schriftlich fixiert. Das strategische Controlling und die Finanz-/Investitionsplanung erfolgen vorwiegend zentral. In beiden Fällen spiegeln ein „verdienstvoller“ und „mittelmäßiger“ KMO-Wert und höchst signifikante 2-Werte des Bartlett-Tests die Eignung der Datengrundlage zur Faktorenanalyse wider. Für beide Querschnittsdimensionen wurde jeweils ein Faktor extrahiert, der entsprechend jeweils die Formalisierung und Zentralisierung repräsentiert. In der Faktorenanalyse zur Formalisierung wurden die formal/schriftlich fixierten Organisationsmaßnahmen aufgrund zu niedriger Faktorladungen ausgeschlossen. Kontrastierung mit der Branche Die Primärorganisation, als Teil der strukturellen Koordination, ist in der folgenden Tabelle 69 mit der Branche kontrastiert dargestellt. Die Unterschiede zwischen den Branchen sind nach dem 2-Wert nach Pearson mit 3,1 nicht signifikant (df=3; p=0,376). Der zusätzlich durchgeführte U-Test nach Mann und Whitney bestätigt die fehlende Signifikanz (p=0,497). Tabelle 69:

Urteile zur Primärorganisation in Abhängigkeit von der Branche

Einbindung der Auslandsgesellschaft Direct Reporting Auslandsabteilung/Internationale Division Integrierte Struktur Kombinierte Struktur/Matrix gesamt

Food/Near-Food N % 14 45,2 8 25,8 4 12,9 5 16,1 31 100,0

Fashion/Non-Food N % 20 50,0 7 17,5 10 25,0 3 7,5 40 100,0

gesamt N 34 15 14 8 71

In beiden Branchen wählen rund die Hälfte der Unternehmen unspezifische Strukturen bzgl. des Auslandsgeschäfts. In der Food-/Near-Food-Branche werden die Organisationsformen der Matrix-Struktur und Auslandsabteilung häufiger gewählt, in der Fashion-/Non-Food-Branche die integrierten Strukturen. Ein ähnliches Bild zeigt der Branchenvergleich der Sekundärorganisation (siehe Tabelle 70 und Tabelle 71).

236

Tabelle 70: Indikatoren SO1 Projektteams SO2 Int. Arbeitsgruppen SO3 Int. ErfaGruppen SO4 Kultur als Steuerungsinstr. SO5 Spezifische Kulturen SO6 Direkte Kommunikation SOF Faktor Sekundärorga.

Tabelle 71:

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Urteile zur Sekundärorganisation in Abhängigkeit von der Branche Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food

N 31 40 30 40 30 40 31 40 30 40 31 40 31 40

MW 3,23 2,55 2,90 2,64 2,60 2,70 3,15 2,84 2,89 2,58 2,97 2,99 0,12 -0,09

STD 1,359 1,348 1,313 1,219 1,121 1,367 1,192 1,346 1,054 1,222 1,258 1,521 0,932 1,051

Varianz 0,244 0,213 0,236 0,193 0,201 0,216 0,214 0,213 0,189 0,193 0,226 0,240 0,167 0,166

F

p

4,357

0,041

0,776

0,382

0,116

0,734

1,007

0,319

1,281

0,262

0,003

0,954

0,831

0,365

Urteile zum Herkunftsland des Managements in Abhängigkeit von der Branche

Herkunftsland des Top-Managements in Auslandsgesellschaft Aus Heimatmarkt Aus Gastland Aus einem dritten Land gesamt

Food/Near-Food N % 12 38,7 18 58,1 1 3,2 31 100,0

Fashion/Non-Food N % 13 32,5 22 55,0 5 12,5 40 100,0

gesamt N 25 40 6 71

Lediglich bzgl. der Intensität der Nutzung von Projektteams unterscheiden sich Unternehmen der beiden Branchen signifikant, Unternehmen der Food-/Near-Food-Branchen nutzen diese intensiver. Die restlichen Maßnahmen unterschieden sich kaum. Die Unterschiede bzgl. des Herkunftslands des Managements sind nicht signifikant, der 2-Wert nach Pearson beträgt 1,9 (df=2; p=0,368). Der zusätzlich durchgeführte U-Test nach Mann und Whitney bestätigt die fehlende Signifikanz (p=0,340). Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche setzen jedoch häufiger Manager aus dritten Ländern im Ausland ein. Auch in der systemischen Koordination zeigen sich keine signifikanten Unterschiede. Sowohl bzgl. der Planungs- als auch Controllingsysteme zeigen Unternehmen beider Branchen ähnliche Nutzungsintensitäten auf (siehe Tabelle 72 und Tabelle 73). Tabelle 72: Indikatoren P1 Gewinn-/Rentabilitätsplanung P2 Finanz-/Investitionsplanung P3 Human Ressource-Planung P4 Strategische Planung PF Planungsfaktor

Urteile zu den Planungssystemen in Abhängigkeit von der Branche Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food

N 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 3,97 3,94 3,76 3,88 2,82 2,79 3,66 3,65 -0,0068 0,0053

STD 1,125 1,063 1,224 1,136 1,137 1,290 1,172 1,172 1,038 0,982

Varianz 0,202 0,168 0,220 0,180 0,204 0,204 0,210 0,185 0,186 0,155

F

p

0,013

0,908

0,173

0,679

0,014

0,905

0,002

0,968

0,003

0,960

Die Indikatoren der Planung sind in beiden Branchen nahezu identisch, Food-/Near-Food und Fashion-/Non-Food-Unternehmen nutzen die Planungsinstrumente in ähnlicher Intensität.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 73:

237

Urteile zum Controlling in Abhängigkeit von der Branche

Indikatoren Branche C1 Gewinn-/Ren- Food/Near-Food tabilitätsberichte Fashion/Non-Food C2 Finanz-/Inves- Food/Near-Food Fashion/Non-Food titionsberichte C3 Human Res- Food/Near-Food source-Berichte Fashion/Non-Food C4 Berichte zur Food/Near-Food Marktentwicklung Fashion/Non-Food CF Controlling- Food/Near-Food faktor Fashion/Non-Food

N 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 4,18 3,98 3,61 3,75 2,66 3,15 3,00 3,54 -0,12 0,09

STD 0,862 1,315 1,153 1,378 1,207 1,503 1,272 1,146 0,899 1,073

Varianz 0,155 0,208 0,207 0,218 0,217 0,238 0,228 0,181 0,161 0,170

F

p

0,550

0,461

0,199

0,657

2,184

0,144

3,492

0,066

0,861

0,357

Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche weisen ein intensiveres Controlling bzgl. Berichten zur künftigen Marktentwicklung sowie zu den Human Resources auf, jedoch ein weniger intensives Controlling bzgl. regelmäßigen Gewinn- und Rentabilitätsberichten. Die Unterschiede sind jedoch auch bzgl. des Controlling nicht signifikant. Im Folgenden sind die Urteile zur Formalisierung und Zentralisierung mit der Branche kontrastiert (siehe Tabelle 74 und Tabelle 75). Tabelle 74:

Urteile zur Formalisierung in Abhängigkeit von der Branche

Indikatoren F1 Planungsprozesse (Drei-Jahrespläne) F2 Mittelfristige Entwicklungspläne

Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food F3 Controllingtools Fashion/Non-Food Food/Near-Food F4 Controllingbreite Fashion/Non-Food Food/Near-Food F5 Formal/schriftlich fixierte Orgamaßnahmen Fashion/Non-Food Food/Near-Food FF Formalisierungsfaktor Fashion/Non-Food

Tabelle 75:

N 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 3,76 3,84 3,74 3,89 3,73 3,69 3,66 3,70 3,39 3,03 -0,0075 0,0058

STD 1,297 1,190 1,237 1,124 1,224 1,249 1,214 1,244 1,086 1,363 1,004 0,980

Varianz 0,233 0,188 0,222 0,178 0,220 0,197 0,218 0,197 0,195 0,215 0,180 0,155

F

p

0,072

0,789

0,268

0,606

0,017

0,897

0,017

0,896

1,465

0,230

0,003

0,955

Urteile zur Zentralisierung in Abhängigkeit von der Branche

Indikatoren Z1 Finanz-/Investitionsplanung Z2 Planungen nur in Zentrale Z3 Strategisches Controlling Z4 Controlling nur in Zentrale Z5 Restrukturierungen in Auslandsges.

Branche Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food Fashion/Non-Food Food/Near-Food ZF Zentralisierungsfaktor Fashion/Non-Food

N 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40 31 40

MW 3,73 3,91 2,66 3,50 3,81 4,10 2,74 3,70 3,66 3,89 -0,28 0,22

STD 1,389 0,999 1,261 1,187 1,160 1,099 1,297 1,260 1,422 1,112 1,005 0,821

Varianz 0,250 0,158 0,226 0,188 0,208 0,174 0,233 0,199 0,255 0,176 0,180 0,130

F

p

0,434

0,512

8,255

0,005

1,188

0,280

9,847

0,003

0,566

0,454

5,430

0,023

Während sich Unternehmen der beiden Branchen nicht signifikant bzgl. der Formalisierung unterscheiden, zeigen sich bei einigen Instrumenten der Zentralisierung deutliche Unterschiede. Planungen und das Controlling erfolgen bei den Fashion-/Non-Food-Unternehmen signifikant stärker zentral als bei den Food-/Near-Food-Unternehmen, die dies stärker dezentral

238

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

durchführen. Insgesamt zentralisieren Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branchen deutlich stärker als Unternehmen der Food-/Near-Food-Branchen. Da sich für beide Koordinationsdimensionen – mit Ausnahme bei einem Instrument – keine signifikanten Unterschiede gezeigt haben, ist Hypothese HD8 zu verwerfen. Unternehmen der beiden Branchen unterscheiden sich bzgl. struktureller und systemischer Koordination ihrer Auslandsaktivitäten kaum. Dies trifft ebenfalls für die Formalisierung zu, weshalb Teilhypothese HD9.1 zu verwerfen ist. Die Teilhypothese HD9.2 kann jedoch vorläufig bestätigt werden, da Fashion-/Non-Food-Unternehmen deutlich stärker zentralisieren. HD8: Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche nutzen die Instrumente der (D8.1) strukturellen und (D8.2) systemischen Koordination nutzen als Unternehmen der Food-/NearFood-Branchen. HD9: Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche nutzen die Instrumente der (D9.1) Formalisierung und (D9.2) Zentralisierung intensiver als Unternehmen der Food-/NearFood-Branchen.

Kontrastierung mit der Kultur In den folgenden Analysesequenzen werden die Urteile der strukturellen und systemischen Koordination zwischen den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern verglichen. Zusätzlich wird, wie bereits zuvor erläutert, auch auf den Vergleich zwischen der „alternativen“ Länderdreiteilung in die Regionen Westeuropa, Osteuropa und Asien/USA/Russland eingegangen. Die Kontrastierung der strukturellen Koordination mit den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern ist in der folgenden Tabelle 76 und Tabelle 77 dargestellt. Tabelle 76: Indikatoren SO1 Projektteams

Urteile zur Sekundärorganisation in Abhängigkeit von der Kultur

Land Nah Fern SO2 Internationale Ar- Nah beitsgruppen Fern SO3 Internationale Er- Nah fa-Gruppen Fern SO4 Kultur als SteueNah rungsinstrument Fern SO5 Spezifische Kultu- Nah ren in Auslandsges. Fern SO6 Direkte KommuNah nikation Fern SOF Faktor Sekundär- Nah organisation Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 2,87 2,88 2,80 2,76 2,75 2,63 3,01 2,94 2,72 2,75 3,08 2,94 -0,034 0,034

STD 1,393 1,451 1,261 1,315 1,295 1,301 1,293 1,324 1,185 1,198 1,452 1,445 1,007 0,999

Varianz 0,165 0,177 0,150 0,161 0,154 0,159 0,153 0,162 0,141 0,146 0,172 0,177 0,119 0,118

F

p

0,001

0,976

0,036

0,850

0,293

0,589

0,110

0,741

0,019

0,891

0,342

0,560

0,165

0,685

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 77:

239

Urteile zum Herkunftsland des Managements in Abhängigkeit von der Kultur

Herkunftsland des Top-Managements in Auslandsgesellschaft Aus Heimatmarkt Aus Gastland Aus einem dritten Land gesamt

nah N 26 40 5 71

fern % 36,6 56,3 7,0 100,0

N 20 39 8 67

% 29,9 58,2 11,9 100,0

gesamt N 46 79 13 138

Auch hier zeigen sich keine signifikanten Unterschiede. Die Betrachtung der Mittelwerte (trotz fehlender Signifikanz) belegt zusätzlich, dass die Klassifikation eines Landes in ein kulturell und psychisch nahes bzw. fernes Land sich nicht auf den Einsatz von Maßnahmen der Sekundärorganisation auswirkt. Auch das Herkunftsland des Top-Managements unterscheidet sich nicht signifikant zwischen den kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern, der 2-Wert nach Pearson ist mit 1,4 nicht signifikant (df=2; p=0,503). Die zusätzliche Überprüfung der Dreiteilung der Länder in Westeuropa, Osteuropa und Asien/USA/Russland zeigt bzgl. den formalen und kulturellen Maßnahmen der Sekundärorganisation keine signifikanten Ergebnisse, daher wird auf eine erneute Tabelle hierzu verzichtet. Das Herkunftsland des Managements, analysiert nach der Länderdreiteilung, zeigt jedoch ein schwach signifikantes Ergebnis (siehe Tabelle 78). Tabelle 78:

Urteile zum Herkunftsland des Managements in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung

Herkunftsland des Top-Managements in Auslandsgesellschaft Aus Heimatmarkt Aus Gastland Aus einem dritten Land gesamt

Westeuropa N % 24 31,6 46 60,5 6 7,9 76 100,0

Osteuropa/RUS N % 18 43,9 21 51,2 2 4,9 41 100,0

Asien/USA N % 4 19,0 12 57,1 5 23,8 21 100,0

gesamt N 46 79 13 138

Der 2-Wert nach Pearson ist mit 8,8 schwach signifikant (df=4; p=0,065). In asiatischen Ländern und der USA greifen die Handelsunternehmen seltener auf Manager aus dem Heimatmarkt zurück, dort werden häufiger Manager aus dritten Ländern eingesetzt. Tabelle 79 und Tabelle 80 zeigen die Kontrastierung der systemischen Koordination, d.h. der Planungs- und Controllingsysteme, mit der Kultur. Tabelle 79:

Urteile zu den Planungssystemen in Abhängigkeit von der Kultur

Indikatoren P1 Gewinn-/Rentabilitätsplanung P2 Finanz-/Investitionsplanung P3 Human Ressource-Planung P4 Strategische Planung PF Planungsfaktor

Land Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 4,01 3,90 3,92 3,75 2,82 2,79 3,69 3,63 0,0479 -0,0497

STD 1,089 1,143 1,192 1,259 1,291 1,286 1,178 1,253 0,968 1,037

Varianz 0,129 0,140 0,141 0,154 0,153 0,157 0,140 0,153 0,115 0,127

F

p

0,389

0,534

0,658

0,419

0,014

0,906

0,093

0,760

0,320

0,573

240

Tabelle 80:

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Urteile zum Controlling in Abhängigkeit von der Kultur

Indikatoren C1 Gewinn-/Rentabilitätsberichte C2 Finanz-/Investitionsberichte C3 Human Ressource-Berichte C4 Berichte zur Marktentwicklung CF Controllingfaktor

Land Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 4,07 4,03 3,73 3,66 2,99 2,87 3,32 3,28 0,032 -0,034

STD 1,178 1,253 1,163 1,206 1,419 1,381 1,216 1,312 0,972 1,035

Varianz 0,138 0,147 0,151 0,163 0,168 0,169 0,144 0,160 0,115 0,126

F

p

0,040

0,841

0,116

0,734

0,254

0,615

0,035

0,852

0,149

0,700

Weder die Planungs-, noch die Controllingsysteme unterscheiden sich signifikant zwischen den kulturell und psychisch nahen und fernen Ländern. Tendenziell ist zu erkennen, dass die Planung in allen Einzelbereichen in den kulturell und psychisch nahen Ländern etwas intensiver ausgeprägt ist als in den fernen Ländern. Dies gilt auch für die Controllingmaßnahmen, die sich im Ländervergleich kaum unterscheiden. Die zusätzliche Analyse der Dreiteilung der Länder in Westeuropa, Osteuropa und Asien/USA/Russland zeigt ebenfalls keine signifikanten Unterschiede, daher wird auf deren Darstellung hier verzichtet. Im Folgenden sind die Urteile zur Formalisierung und Zentralisierung mit der Branche kontrastiert (siehe Tabelle 74 und Tabelle 75). Tabelle 81:

Urteile zur Formalisierung in Abhängigkeit von der Kultur

Indikatoren F1 Planungsprozesse (Drei-Jahrespläne) F2 Mittelfristige Entwicklungspläne F3 Controllingtools F4 Controllingbreite F5 Formal/schriftlich fixierte Orgamaßnahmen FI Formalisierungsfaktor

Tabelle 82:

Land Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 3,86 3,82 3,90 3,81 3,77 3,66 3,76 3,63 3,20 3,22 0,04 -0,04

STD 1,222 1,290 1,185 1,209 1,209 1,286 1,224 1,265 1,316 1,265 0,989 1,016

Varianz 0,145 0,158 0,141 0,148 0,144 0,157 0,145 0,155 0,156 0,155 0,117 0,120

F

p

0,032

0,858

0,219

0,640

0,308

0,580

0,398

0,529

0,015

0,904

0,247

0,620

Urteile zur Zentralisierung in Abhängigkeit von der Kultur

Indikatoren Z1 Finanz-/Investitionsplanung Z2 Planungen nur in Zentrale Z3 Strategisches Controlling Z4 Controlling nur in Zentrale Z5 Restrukturierungen in Auslandsgesellschaften ZI Zentralisierungsfaktor

Land Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern Nah Fern

N 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67 71 67

MW 3,96 3,70 3,20 3,09 3,96 3,99 3,28 3,33 3,86 3,75 0,039 -0,039

STD 1,224 1,303 1,327 1,300 1,188 1,273 1,406 1,330 1,279 1,341 0,999 1,006

Varianz 0,145 0,159 0,157 0,159 0,141 0,156 0,167 0,163 0,152 0,164 0,118 0,119

F

p

1,419

0,236

0,231

0,631

0,017

0,896

0,040

0,842

0,256

0,614

0,216

0,643

D. Ergebnisse der empirischen Studie

241

Erneut zeigen sich keine signifikanten Unterschiede. Eine Betrachtung der Mittelwerte zeigt jedoch, dass die Formalisierung und Zentralisierung in den kulturell und psychisch nahen Ländern etwas stärker ausgeprägt ist als in den entfernten Ländern. Eine zusätzliche Analyse der Länderdreiteilung zeigt einen signifikanten Unterschied bzgl. der Zentralisierung des strategischen Controllings (siehe Tabelle 83 und Tabelle 84). Trotz weitgehend fehlender Signifikanzen zeigt diese Analyse einen interessanten Punkt auf: Die Formalisierung ist für die Länder Osteuropas stärker ausgeprägt als in westeuropäischen Ländern, in den Ländern Asien/Russland/USA fällt diese jedoch unter das Niveau in Westeuropa, d.h. ist dort am niedrigsten ausgeprägt. Auch die Zentralisierung ist in der Ländergruppe Asien/Russland/USA am niedrigsten ausgeprägt. Dieser Unterschied ist bzgl. des strategischen Controlling signifikant. Tabelle 83:

Urteile zur Formalisierung in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung

Indikatoren

Land N MW STD Scheffé* F 1 Westeuropa 76 3,82 1,262 1,043 2 Osteuropa 31 4,10 1,136 3 Asien/USA/RUS 31 3,65 1,330 1 Westeuropa 76 3,88 1,200 F2 Mittelfristige Entwick0,316 2 Osteuropa 31 3,94 1,181 lungspläne 3 Asien/USA/RUS 31 3,71 1,216 1 Westeuropa 76 3,74 1,279 F3 Controllingtools 2 Osteuropa 31 3,90 1,136 0,900 3 Asien/USA/RUS 31 3,48 1,262 1 Westeuropa 76 3,72 1,292 0,673 F4 Controllingbreite 2 Osteuropa 31 3,84 1,098 3 Asien/USA/RUS 31 3,48 1,262 1 Westeuropa 76 3,28 1,292 F5 Formal/schriftlich fi0,240 2 Osteuropa 31 3,10 1,221 xierte Orgamaßnahmen 3 Asien/USA/RUS 31 3,16 1,369 1 Westeuropa 76 0,01 1,034 FF Formalisierungs0,779 2 Osteuropa 31 0,14 0,933 faktor 3 Asien/USA/RUS 31 -0,17 1,049 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05 bzw. p<0,1. F1 Planungsprozesse (Drei-Jahrespläne)

Tabelle 84: Indikatoren

p 0,355

0,730

0,409

0,512

0,787

0,461

Urteile zur Zentralisierung in Abhängigkeit von der Länderdreiteilung

Land N MW STD Scheffé* F 1 Westeuropa 76 4,00 1,265 Z1 Finanz-/Investitions1,484 2 Osteuropa 31 3,61 1,283 planung 3 Asien/USA/RUS 31 3,65 1,226 1 Westeuropa 76 3,28 1,353 Z2 Planungen nur in 1,934 2 Osteuropa 31 3,23 1,359 Zentrale 3 Asien/USA/RUS 31 2,74 1,094 1 Westeuropa 76 3,96 1,238 Z3 Strategisches 2/3 3,482 2 Osteuropa 31 4,39 0,844 Controlling 3 Asien/USA/RUS 31 3,58 1,409 1 Westeuropa 76 3,45 1,399 Z4 Controlling nur in 1,369 2 Osteuropa 31 3,29 1,419 Zentrale 3 Asien/USA/RUS 31 2,97 1,197 1 Westeuropa 76 3,80 1,327 Z5 Restrukturierungen 1,214 2 Osteuropa 31 4,06 1,340 in Auslandsgesellsch. 3 Asien/USA/RUS 31 3,55 1,207 1 Westeuropa 76 0,08 1,063 ZF Zentralisierungs1,909 2 Osteuropa 31 0,10 0,821 faktor 3 Asien/USA/RUS 31 -0,31 1,034 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05 bzw. p<0,1.

p 0,230

0,149

0,034

0,258

0,300

0,152

242

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Mit diesen Analysen wurden die Hypothesen HD10 und HD11 überprüft: HD10: Unternehmen nutzen die Instrumente der

(D10.1)

strukturellen und

(D10.2)

systemischen

Koordination in den kulturell und psychisch nahen Ländern intensiver als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern. HD11: Unternehmen nutzen die (D11.1) Formalisierung und (D11.2) Zentralisierung in den kulturell und psychisch nahen Ländern intensiver als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern. Beide Hypothesen sind zu verwerfen, da in keinem der Fälle signifikante Unterschiede festgestellt werden konnten. Dies spricht dafür, dass Unternehmen ihre Organisationsstrukturen und -systeme, die sie im Ausland einsetzen, nicht zwischen verschiedenen Ländern variieren, sondern generell eine bestimmte Art der Koordination ihrer Auslandsaktivitäten wählen. Der einzige Unterschied zeigt sich beim Herkunftsland des Top-Managements. Nur hier scheinen Unternehmen entsprechend dem Kulturraum bzw. der Entfernung des Landes andere Nationalitäten einzusetzen, bzw. Manager aus dem Heimatland mit zunehmender Entfernung seltener einzusetzen.

b)

Analyse der Gestaltung der strukturellen und systemischen Koordination in Abhängigkeit von der Grundorientierung

Zunächst wird die Primärorganisation, als Teil der strukturellen Koordination, mit der Grundorientierung kontrastiert (siehe Tabelle 85). Der 2-Wert nach Pearson ist mit einem Wert von 27,4 (df=12; p=0,007) sehr signifikant. Das Korrelationsmaß nach Spearman zeigt mit 0,503 eine positive, mittlere Korrelation der beiden Größen an, die höchst signifikant ist (p=0,000). Tabelle 85:

Primärorganisation in Abhängigkeit von der Grundorientierung

Primärorganisation Direct Reporting/unspezifisch Auslandsabteilung/Int. Division Integrierte Struktur Kombinierte Struktur/Matrix gesamt

heimatmarkt N % 15 83,3 3 16,7 0 0,0 0 0,0 18 100,0

Unternehmenscluster multinational global N % N % 11 50,0 5 27,8 6 27,3 4 22,2 2 9,1 7 38,9 3 13,6 2 11,1 22 100,0 18 100,0

transnational N % 3 23,1 2 15,4 5 38,5 3 23,1 13 100,0

gesamt N 34 15 14 8 71

Heimatmarkt orientierte Unternehmen nutzen hauptsächlich unspezifische bzw. Direct Reporting-Strukturen. Sie nutzen keine integrierten und kombinierten Strukturen. Die Direct Reporting-Struktur, die insgesamt die am häufigsten verbreitete ist, wird auch von der Hälfte der multinational orientierten Unternehmen genutzt. Bei den global orientierten Unternehmen dominieren (schwach) integrierte Strukturen. Transnational orientierte Unternehmen nutzen

D. Ergebnisse der empirischen Studie

243

integrierte Strukturen etwas stärker, jedoch zeigt sich bei dieser Orientierung keine klare Präferenz, sie nutzen alle Organisationsformen. Hiermit wurde die Hypothese HW9 überprüft: HW9: Unternehmen mit (W9.1) einer globalen und (W9.2) heimatmarkt orientierten Grundorientierung weisen bevorzugt eine Direct Reporting-Struktur oder Internationale Divisionen auf, (W9.3) Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung bevorzugt eine integrierte Struktur, während (W9.4) Unternehmen mit einer transnationalen Grundorientierung bevorzugt Matrix-Strukturen aufweisen. Die Teilhypothese HW9.2 kann vorläufig bestätigt werden, während HW9.1, HW9.3 und HW9.4 zu verwerfen sind. Bei global orientierten Unternehmen zeigt sich tendenziell eher eine Bevorzugung von integrierten Strukturen. Bei den multinational orientierten dominiert, ähnlich wie bei den heimatmarkt orientierten, die Direct Reporting-Struktur. Im Vergleich zu den anderen Grundorientierungen nutzen transnational orientierte Unternehmen etwas häufiger die MatrixStruktur, aber es ist keine klare Präferenz zu erkennen. Weiterhin ist festzuhalten, dass im internationalen Handel immer noch Direct Reporting-Strukturen dominieren. Auch die Sekundärorganisation der Unternehmen unterscheidet sich meist höchst bis sehr signifikant in Abhängigkeit der Grundorientierung (siehe Tabelle 86). Tabelle 86:

Sekundärorganisation in Abhängigkeit von der Grundorientierung

Heimatmarkt Multinational Global Transnational C1 (N=18) C2 (N=22) C3 (N=18) C4 (N=13) Scheffé* Anova F p MW STD MW STD MW STD MW STD + SO1 2,42 1,342 2,55 1,281 3,06 1,514 3,65 1,143 C1/C4 2,720 0,051 SO2 1,89 0,916 2,61 1,234 3,19 1,152 3,58 1,152 C1/C3, C1/C4 6,905 0,000 SO3 2,25 1,154 2,25 1,193 2,89 1,278 3,58 0,997 C1/C4, C2/C4 4,504 0,006 + SO4 2,86 1,109 2,30 1,008 3,28 1,406 3,85 0,997 C2/C3 , C2/C4 5,259 0,003 SO5 2,14 0,819 3,30 0,972 2,11 0,832 3,35 1,449 C1/C2, C1/C4, C2/C3, C3/C4 8,229 0,000 + SO6 2,53 1,277 2,32 1,211 3,22 1,396 4,38 0,712 C1/C4, C2/C4, C3/C4 9,149 0,000 + + SOI 2,39 0,825 2,40 0,922 3,13 0,857 3,81 0,795 C1/C3 , C1/C4, C2/C3 , C2/C4 9,697 0,000 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05, bzw. p<0,1.

Die Mittelwertunterschiede zeigen, dass die transnational orientierten Unternehmen die Steuerungsinstrumente der Sekundärorganisation durchgängig am intensivsten nutzen, die heimatmarkt orientierten (mit Ausnahme der Kultur als Steuerungsinstrument, SO4) am wenigsten. Die Scheffé-Tests belegen die Signifikanz dieser Unterschiede. Die multinational orientierten verhalten sich bzgl. der Sekundärorganisation ähnlich den heimatmarkt orientierten. Lediglich bzgl. der Entwicklung spezifischer Kulturen im Ausland (SO5) unterscheiden sich beide Orientierungen signifikant. Dies zeigt, dass die multinational (wie auch transnational) orientierten Unternehmen die Entwicklung spezifischer Kulturen in den Auslandsgesellschaften bewusst nutzen, und die Kultur (der Muttergesellschaft) als Steuerungsinstrument im Ausland entsprechend weniger.

244

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Die Kontrastierung des Herkunftslandes des Top-Managements in den Auslandsgesellschaften mit der Grundorientierung zeigt mit einem 2-Wert nach Pearson von 27,9 (df=6; p=0,000) höchst signifikante Unterschiede (siehe Tabelle 87). Das Korrelationsmaß nach Spearman zeigt mit 0,284 eine positive, aber nur schwache Korrelation der beiden Größen an, die sehr signifikant ist (p=0,009). Tabelle 87:

Herkunftsland des Managements in Abhängigkeit von der Grundorientierung

Herkunftsland des Top-Mngt. in Auslandsgesellschaft Aus Heimatmarkt Aus Gastland Aus einem dritten Land gesamt

heimatmarkt N % 12 66,7 6 33,3 0 0,0 12 100,0

Unternehmenscluster multinational global N % N % 2 9,1 7 38,9 20 90,9 9 50,0 0 0,0 2 11,1 22 100,0 18 100,0

transnational N % 4 30,8 5 38,5 4 30,8 13 100,0

gesamt N 25 40 6 71

Heimatmarkt orientierte Unternehmen setzen im Ausland vorwiegend Manager aus dem Heimatland ein, multinational orientierte fast nur aus dem jeweiligen Gastland. Bei den global orientierten zeigt sich eine schwache Präferenz für Manager aus dem jeweiligen Gastland, häufig werden aber auch Manager aus dem Heimatland eingesetzt. Die deutlichste Durchmischung zeigt sich bei den transnational orientierten Unternehmen. Sie nutzen alle drei Varianten, und am intensivsten, gegenüber den anderen Grundorientierungen, Manager aus einem dritten Land. Zusammenfasend zeigt sich, dass nicht die globalen, sondern die transnationalen Unternehmen die Instrumente der Sekundärorganisation am intensivsten einsetzen. Dies gilt insb. für die kulturellen Steuerungsmaßnahmen. Dies könnte daran liegen, dass die global orientierten Unternehmen die Steuerung vornehmlich z.B. mittels ihrer Konzeptstandardisierung sowie Zentralisierungs- und Formalisierungsmaßnahmen umsetzen. Die multinational orientierten unterscheiden sich hierin kaum von den global orientierten Unternehmen; lediglich bzgl. der Entwicklung spezifischer Kulturen im Ausland. Daher ist Hypothese HW10 zu verwerfen. HW10: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Instrumente der Sekundärorganisation intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

Die systemische Koordination, d.h. die Planungs- und Controllingsysteme, der Unternehmen unterscheidet sich ebenfalls höchst signifikant zwischen den verschiedenen Grundorientierungen (siehe Tabelle 88 und Tabelle 89).

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Tabelle 88:

245

Planungssysteme in Abhängigkeit von der Grundorientierung

systemi- Heimatmarkt Multinational Global Transnational sche KoC1 (N=18) C2 (N=22) C3 (N=18) C4 (N=13) Scheffé* Anova ordinat. F p MW STD MW STD MW STD MW STD P1 3,50 1,085 3,50 1,155 4,69 0,572 4,31 0,855 C1/C3, C2/C3 7,072 0,000 P2 3,14 1,096 3,16 1,084 4,83 0,420 4,50 0,645 C1/C3, C1/C4, C2/C3, C2/C4 17,857 0,000 + P3 2,53 1,230 2,41 0,984 3,42 1,128 3,00 1,414 C2/C3 2,938 0,039 + P4 3,28 0,988 3,02 1,063 4,19 1,177 4,50 0,645 C1/C3 , C1/C4, C2/C3, C2/C4 8,385 0,000 PI Index 3,11 0,892 3,02 0,967 4,28 0,665 4,08 0,648 C1/C3, C1/C4, C2/C3, C2/C4 11,182 0,000 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05, bzw. p<0,1.

Tabelle 89:

Controllingsysteme in Abhängigkeit von der Grundorientierung

systemi- Heimatmarkt Multinational Global Transnational sche KoC1 (N=18) C2 (N=22) C3 (N=18) C4 (N=13) Scheffé* Anova ordinat. F p MW STD MW STD MW STD MW STD + C1 3,83 1,188 3,50 1,254 4,78 0,461 4,35 0,987 C1/C3 , C2/C3 5,610 0,002 C2 3,08 1,364 3,23 1,099 4,33 1,138 4,42 0,886 C1/C3, C1/C4, C2/C3, C2/C4 6,510 0,001 C3 2,53 1,206 2,25 1,088 4,11 1,132 3,04 1,478 C1/C3, C2/C3, 8,773 0,000 C4 3,14 1,186 2,66 0,878 4,06 1,211 3,58 1,256 C2/C3 5,526 0,002 CI Index 3,15 0,993 2,91 0,917 4,32 0,755 3,85 0,812 C1/C3, C2/C3, C2/C4 10,124 0,000 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05, bzw. p<0,1.

Deutlich nutzen global orientierte Unternehmen am intensivsten die Planungs- und Kontrollinstrumente, multinational und heimatmarkt orientierte Unternehmen am wenigsten. Die Unterschiede zwischen diesen Orientierungen sind meist auch nach den Scheffé-Tests signifikant. Transnational orientierte Unternehmen verhalten sich hierin ähnlich den global orientierten, d.h. sie nutzen die systemischen Koordinationsinstrumente intensiv, und unterscheiden sich entsprechend nicht signifikant von diesen, häufig aber signifikant von den heimatmarkt und multinational orientierten Unternehmen. Die Hypothesen HW11 kann daher vorläufig bestätigt werden. HW11: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Maßnahmen der systemischen Koordination intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen. Ebenfalls höchst signifikante Unterschiede zeigen sich in den Merkmalen der Formalisierung und Zentralisierung (siehe Tabelle 90 und Tabelle 91). Tabelle 90:

Formalisierung in Abhängigkeit von der Grundorientierung

Heimatmarkt Multinational Global Transnational C1 (N=18) C2 (N=22) C3 (N=18) C4 (N=13) Scheffé* Anova F p MW STD MW STD MW STD MW STD F1 3,36 1,391 2,98 0,838 4,69 0,860 4,58 0,641 C1/C3, C1/C4, C2/C3, C2/C4 13,923 0,000 + F2 3,39 1,290 3,14 1,002 4,72 0,575 4,35 0,851 C1/C3, C1/C4 , C2/C3, C2/C4 11,181 0,000 F3 3,36 1,381 2,93 0,890 4,67 0,686 4,15 1,088 C1/C3, C2/C3, C2/C4 10,830 0,000 + F4 3,44 1,381 2,89 0,858 4,75 0,600 3,88 1,102 C1/C3, C2/C3, C2/C4 11,720 0,000 + F5 3,11 1,183 2,73 1,212 3,72 1,153 3,31 1,377 C2/C3 2,255 0,090 + FI 3,39 1,312 2,98 0,734 4,71 0,596 4,24 0,839 C1/C3, C1/C4 , C2/C3, C2/C4 14,178 0,000 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05, bzw. p<0,1.

246

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Tabelle 91:

Zentralisierung in Abhängigkeit von der Grundorientierung

Heimatmarkt Multinational Global Transnational C1 (N=18) C2 (N=22) C3 (N=18) C4 (N=13) Scheffé* Anova F p MW STD MW STD MW STD MW STD + Z1 3,89 1,079 3,14 1,416 4,36 0,703 4,19 0,902 C2/C3, C2/C4 4,864 0,004 Z2 2,81 1,139 2,23 0,948 4,50 0,840 3,23 0,832 C1/C3, C2/C3, C2/C4, C3/C4 19,597 0,000 Z3 4,17 0,786 3,05 1,362 4,53 0,629 4,50 0,577 C1/C2, C2/C3, C2/C4 10,669 0,000 + Z4 2,97 1,500 2,32 0,907 4,78 0,428 3,27 0,780 C1/C3, C2/C3, C2/C4 , C3/C4 21,151 0,000 Z5 3,86 1,186 2,84 1,349 4,67 0,485 4,08 0,862 C1/C2, C2/C3, C2/C4 10,364 0,000 + ZI 3,54 0,793 2,71 0,915 4,57 0,397 3,85 0,525 C1/C2, C1/C3, C2/C3, C2/C4, C3/C4 22,821 0,000 + * Signifikante Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05, bzw. p<0,1.

Die Verhaltensweisen bzgl. der Intensität der Nutzung von Formalisierungs- und Zentralisierungsmaßnahmen ist ähnlich zu den Instrumenten der systemischen Koordination. Global orientierte Unternehmen weißen die höchste Nutzungsintensität beider Querschnittsdimensionen auf, multinational orientierte die niedrigste, so dass sich beide Orientierungen signifikant unterscheiden. Transnationale verhalten sich bzgl. der Formalisierung ähnlich zu den global orientierten und unterscheiden sich in Folge auch signifikant von den multinationalen. Bzgl. der Zentralisierung liegen die transnational orientierten jedoch häufig „in der Mitte“, zwischen den multinational und global orientierten, so dass sie sich von beiden signifikant unterscheiden. Die heimatmarkt orientierten Unternehmen liegen bzgl. Formalisierung und Zentralisierung auch zwischen den multinational und global orientierten, verhalten sich bzgl. Formalisierung ähnlicher zu den multinational orientierten. Die Hypothese HW12 kann daher vorläufig bestätigt werden. HW12: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Maßnahmen der (W12.1) Formalisierung und (W12.2) Zentralisierung intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

c)

Bildung von Unternehmensclustern

Im Folgenden werden die Unternehmen analog zu den vorhergehenden Abschnitten, nach der Ausgestaltung der Koordinationsdimensionen in Cluster eingeteilt. Hierzu werden zunächst die Urteile zur Sekundärorganisation einer Clusteranalyse unterzogen (siehe Tabelle 92). Es ergab sich eine Zwei-Clusterlösung, die mittels der Diskriminanzanalyse überprüft wurde. Es wurden 98,6% der Fälle richtig zugeordnet; Wilks´ Lambda ist mit 0,259 höchst signifikant (p=0,000). Tabelle 92:

Beschreibung der Clusterlösung zur Sekundärorganisation

Cluster SO C1: intensiv SO C2: gering

N 32 39

SO1 MW 3,86 2,01

SO2 MW 3,77 1,92

SO3 MW 3,75 1,76

SO4 MW 3,67 2,40

Anova: F Anova: p

71 71

55,614 0,000

80,325 0,000

117,753 0,000

22,801 0,000

SO5 MW 2,91 2,55 1,677 0,200

SO6 MW 3,81 2,29

SOI MW 3,77 2,08

28,729 0,000

169,852 0,000

D. Ergebnisse der empirischen Studie

247

Cluster 1 weist durchgängig höhere Mittelwerte auf als Cluster 2, d.h. die Unternehmen in Cluster 1 nutzen die Instrumente der Sekundärorganisation relativ intensiver als Unternehmen in Cluster 2. Cluster 1 wird daher mit „intensive Nutzung“ der sekundärorganisatorischen Maßnahmen bezeichnet, Cluster 2 mit „geringe Nutzung“ der sekundärorganisatorischen Maßnahmen. Analog wird über die Instrumente der systemischen Koordination eine hierarchische Clusteranalyse durchgeführt, d.h. zu den Planungs- und Controllingsystemen. Für die Planungsprozesse zeigt sich eine Drei-Clusterlösung; die Diskriminanzanalyse bestätigt die Zuordnung in 97,2% der Fälle, Wilks´ Lambda ist mit 0,109 höchst signifikant (p=0,000) (siehe Tabelle 93). Tabelle 93: Cluster P C1: intensiv P C2: mittel P C3: gering Scheffé*

Beschreibung der Clusterlösung zu den Planungssystemen N 25 39 7 71

P1 MW 4,96 3,72 1,64 1/2/3

P2 MW 4,92 3,54 1,50 1/2/3

P3 MW 3,66 2,56 1,07 1/2/3

P4 MW 4,88 3,12 2,29 1/2/3

71 128,109 98,424 22,739 64,266 Anova: F 71 0,000 0,000 0,000 0,000 Anova: p * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

PI MW 4,61 3,23 1,63 1/2/3 178,279 0,000

Unternehmen in Cluster 1 der Planungssysteme weisen durchgängig sehr hohe Mittelwerte über die Planungsindikatoren auf, d.h. bei ihnen liegt eine „intensive Planungsintensität“ vor. Demgegenüber nutzen die Unternehmen des Clusters 3 die Planungsmaßnahmen kaum und werden daher mit „geringer Planungsintensität“ umschrieben. Unternehmen in Cluster 2 liegen dazwischen, d.h. sie planen intensiver als Unternehmen aus Cluster 3, aber weniger intensiv als Cluster1. Bei ihnen liegt eine „mittlere Planungsintensität“ vor. Zu den Controllingprozessen ergeben sich ebenfalls drei Cluster, die Zuordnung wird mittels der Diskriminanzanalyse in 94,4% der Fälle bestätigt, Wilks´ Lambda ist mit 0,117 ebenfalls höchst signifikant (p=0,000) (siehe Tabelle 94). Tabelle 94: Cluster C C1: intensiv C C2: gering C C3: mittel Scheffé*

Beschreibung der Clusterlösung zu den Controllingsystemen N 29 20 22 71

C1 MW 4,84 2,88 4,11 1/2/3

C2 MW 4,72 2,25 3,64 1/2/3

C3 MW 4,22 1,45 2,59 1/2/3

C4 MW 4,36 2,23 2,89 1/2/3

71 35,189 59,246 78,583 44,871 Anova: F 71 0,000 0,000 0,000 0,000 Anova: p * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

CI MW 4,54 2,20 3,31 1/2/3 231,166 0,000

Unternehmen des Cluster 1 nutzen die Controllinginstrumente intensiv, Unternehmen des Cluster 2 nur sehr gering. Entsprechend werden die Cluster mit „intensive Controllingintensität“ und „niedrige Controllingintensität“ benannt. Cluster 3 liegt in der Ausgestaltung des

248

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Controllings zwischen Cluster 1 und 2 und wird daher mit „mittlerer Controllingintensität“ umschrieben. Analog werden die Formalisierung und Zentralisierung auf Clusterlösungen analysiert (siehe Tabelle 95 und Tabelle 96). In beiden Fällen zeigen sich Drei-Clusterlösungen als beste Lösungen. Die Diskriminanzanalyse zur Überprüfung bestätigt bei der Formalisierung 98,6% der Zuordnungen bei einem höchst signifikanten Wilks´ Lambda von 0,127 (p=0,000), bei der Zentralisierung 95,8% der Zuordnungen bei einem ebenfalls höchst signifikanten Wilks´ Lambda von 0,095 (p=0,000). Tabelle 95:

Beschreibung der Clusterlösung zur Formalisierung

Cluster F C1: Teil-Formalisierer F C2: Total-Formalisierer F C3: Nicht-Formalisierer Scheffé*

N 26 22 23 71

F1 MW 3,92 5,00 2,52 1/2/3

F2 MW 4,04 5,00 2,46 1/2/3

F3 MW 3,88 5,00 2,26 1/2/3

F4 MW 3,81 4,98 2,30 1/2/3

F5 MW 3,25 3,43 2,87 -

71 65,629 121,305 145,047 116,426 1,195 Anova: F 71 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Anova: p * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

Tabelle 96:

FI MW 3,91 4,99 2,39 1/2/3 211,929 0,000

Beschreibung der Clusterlösung zur Zentralisierung

Cluster Z C1: Total-Zentralisierer Z C2: Teil-Zentralisierer Z C3: Total-Dezentralisierer Scheffé*

N 23 33 15 71

Z1 MW 4,50 4,03 2,37 1/3, 2/3

Z2 MW 4,52 2,77 1,80 1/2/3

Z3 MW 4,63 4,20 2,47 1/3, 2/3

Z4 MW 4,61 3,11 1,63 1/2/3

Z5 MW 4,87 3,82 2,07 1/2/3

71 27,711 64,509 35,821 60,693 63,117 Anova: F 71 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Anova: p * Paarvergleichende Mittelwertunterschiede nach dem Scheffé-Test; angegeben sind die Paare mit p<0,05.

ZI MW 4,63 3,58 2,07 1/2/3 206,813 0,000

Cluster 2 der Formalisierung und Cluster 1 der Zentralisierung weisen durchgängig hohe Mittelwerte auf, so dass jeweils als „Total-Formalisierer“ und „Total-Zentralisierer“ beschrieben werden. Cluster 3 der Formalisierung wird aufgrund der niedrigen Mittelwerte mit „NichtFormalisierer“ beschrieben. Cluster 1 der Formalisierung, das bzgl. der Mittelwerte jeweils zwischen den anderen beiden Clustern liegt, wird als „Teil-Formalisierer“ bezeichnet. Anhand der Mittelwerte wird Cluster 3 der Zentralisierung als „Total-Dezentralisierer“ bezeichnet, Cluster 2 als „Teil-Zentralisierer“, da dieses Cluster erneut in der Mittelwertausprägung zwischen den beiden anderen liegt. Abschließend sind die Cluster zur Koordination mit den Clustern der Grundorientierung zu kontrastieren (siehe Tabelle 97). Die Kontrastierung der Sekundärorganisation mit der Grundorientierung ist einem 2-Wert nach Pearson von 20,5 höchst signifikant (df=6; p=0,000), ebenso die Kontrastierung mit den Planungssystemen (2-Wert=23,9; df=6; p=0,001), den

D. Ergebnisse der empirischen Studie

249

Controllingsystemen (2-Wert=21,0; df=6; p=0,002), der Formalisierung (2-Wert=28,5; df=6; p=0,000) und der Zentralisierung (2-Wert=46,2; df=6; p=0,000). Tabelle 97:

Kontrastierung der Grundorientierungscluster mit den Clustern der strukturellen und systemischen Koordination sowie der Querschnittsdimensionen heimatmarkt

Sekundärorganisation Cluster SO C1: intensiv SO C2: gering gesamt Planungssysteme Cluster P C1: intensiv P C2: mittel P C3: gering gesamt Controllingsysteme Cluster C C1: intensiv C C2: gering C C3: mittel gesamt Formalisierung Cluster F C1: Teil-Formal. F C2: Total-Formal. F C3: Nicht-Formal. gesamt Zentralisierung Cluster Z C1: Total-Zentral. Z C2: Teil-Zentral. Z C3: Total-Dezentral. gesamt

Grundorientierung multinational global

transnational

gesamt

N 5 13 18

% 15,6 33,3 -

% 27,8 72,2 100,0

N 5 17 22

% 15,6 43,6 -

% 22,7 77,3 100,0

N 10 8 18

% 31,3 20,5 -

% 55,6 44,4 100,0

N 12 1 13

% 37,5 2,6 -

% 92,3 7,7 100,0

N % 32 100,0 39 100,0 71

N 2 13 3 18

% 8,0 33,3 42,9 -

% 11,1 72,2 16,7 100,0

N 3 15 4 22

% 12,0 38,5 57,1 -

% 13,6 68,2 18,2 100,0

N 13 5 0 18

% 52,0 12,8 0,0 -

% 72,2 27,8 0,0 100,0

N 7 6 0 13

% 28,0 15,4 0,0 -

% 53,8 46,2 0,0 100,0

N % 25 100,0 39 100,0 7 100,0 71

N 5 6 7 18

% 17,2 30,0 31,8 -

% 27,8 33,3 38,9 100,0

N 3 11 8 22

% 10,3 55,0 36,4 -

% 13,6 50,0 36,4 100,0

N 14 1 3 18

% 48,3 5,0 13,6 -

% 77,8 5,6 16,7 100,0

N 7 2 4 13

% 24,1 10,0 18,2 -

% 53,8 15,4 30,8 100,0

N % 29 100,0 20 100,0 22 100,0 71

N 6 4 8 18

% 23,1 18,2 34,8 -

% 33,3 22,2 44,4 100,0

N 10 0 12 22

% 38,5 0,0 52,2 -

% 45,5 0,0 54,5 100,0

N 4 13 1 18

% 15,4 59,1 4,3 -

% 22,2 72,2 5,6 100,0

N 6 5 2 13

% 23,1 22,7 8,7 -

% 46,2 38,5 15,4 100,0

N % 26 100,0 22 100,0 23 100,0 71

N 4 11 3 18

% 17,4 33,3 20,0 -

% 22,2 61,1 16,7 100,0

N 0 10 12 22

% 0,0 30,3 80,0 -

% 0,0 45,5 54,5 100,0

N 15 3 0 18

% 65,2 9,1 0,0 -

% 83,3 16,7 0,0 100,0

N 4 9 0 13

% 17,4 27,3 0,0 -

% 30,8 69,2 0,0 100,0

N % 23 100,0 33 100,0 15 100,0 71

Aus der Verteilung über die Cluster kann für die global orientierten Unternehmen konstatiert werden, dass diese die sekundärorganisatorischen Maßnahmen sowohl intensiv als auch gering nutzen, eine jeweils intensive Planungs- und Controllingintensität aufweisen sowie Total-Formalisierer und Total-Zentralisierer sind. Die multinational orientierten Unternehmen nutzen die sekundärorganisatorischen Maßnahmen überwiegend gering, zeigen eine mittlere Planungsintensität und eine geringe oder mittlere Controllingintensität. Sie sind Teil- oder Nicht-Formalisierer sowie Teil- oder Total-Dezentralisierer. Die transnational orientierten Unternehmen zeichnen sich durch eine intensive Nutzung der sekundärorganisatorischen Maßnahmen aus, durch eine intensive oder mittlere Planungsintensität, eine überwiegend intensive Controllingintensität. Zudem sind sie Teil- oder auch Total-Formalisierer und überwiegend Teil-Zentralisierer. Die heimatmarkt orientierten Unternehmen charakterisieren sich durch eine geringe Nutzung der sekundärorganisatorischen Maßnahmen und eine mittlere Planungsintensität. Bzgl. der Controllingintensität lässt sich keine eindeutige Aussage machen, ebenso bzgl. der Formalisierung. Bzgl. der Zentralisierung verhalten sie sich überwiegend als Teil-Zentralisierer.

250

d)

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Abhängigkeit der strukturellen und systemischen Koordination von den Marketinginstrumenten

Zur Analyse, ob sich die Gestaltung der Marketinginstrumente auch auf die strukturelle und systemische Koordination auswirkt, wird analog zu den vorangegangenen Abhängigkeitsanalysen vorgegangen. Hier ist die Abhängigkeit der Primärorganisation (als z-standardisierter Wert) sowie der fünf extrahierten Faktoren (Sekundärorganisation, Planung, Controlling, Formalisierung und Zentralisierung) von den Marketinginstrumenten mittels Regressionsanalysen zu überprüfen. Die Marketinginstrumente, als unveränderte Regressoren, wurden bereits auf Korrelationen überprüft, ebenso ihre VIF-Werte. Die sechs multiplen Regressionsanalysen sind in Tabelle 98 dargestellt. Tabelle 98:

Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten und der Koordination

Regressoren Retail Brand Strategische Marketingi. (MIF1) Taktische Marketingi. (MIF2) Operative Marketingi. (MIF3) 2 R 2 Korrigiertes R df F (p)

Modell1: Primärorga. (PO) B  p 0,088 0,090 0,491 -0,009 -0,008 0,958 -0,045 -0,039 0,777 -0,049 -0,038 0,779 0,010 -0,051 4 0,157 (0,959)

Abhängige Variablen Modell2: Sekundärorga (SOF) B  p 0,206 0,206 0,111 -0,090 -0,079 0,589 0,005 0,004 0,977 0,024 0,018 0,891 0,040 -0,020 4 0,668 (0,616)

Regressoren Retail Brand Strategische Marketingi. (MIF1) Taktische Marketingi. (MIF2) Operative Marketingi. (MIF3) 2 R 2 Korrigiertes R df F (p)

Modell4: Controlling (CF) B  p 0,011 0,011 0,931 0,280 0,247 0,080 0,141 0,119 0,355 0,136 0,104 0,414 0,138 0,085 4 2,610 (0,043)

Modell5: Formalisierung (FF) Modell 6: Zentralisierung (ZF) B  p B  p 0,135 0,135 0,290 0,287 0,287 0,010 -0,038 -0,034 0,815 0,127 0,112 0,367 0,200 0,169 0,209 0,295 0,248 0,032 0,061 0,047 0,724 0,262 0,198 0,081 0,054 0,320 -0,004 0,278 4 4 0,935 (0,449) 7,647 (0,000)

Model 3: Planung (PF) B  p 0,125 0,126 0,329 0,019 0,017 0,907 -0,006 -0,005 0,068 0,139 0,107 0,427 0,034 -0,025 4 0,577 (0,680)

Die Varianzaufklärung in den Modellen 1, 2, 3,4 und 5 ist so gering, dass kein Einfluss der Marketinginstrumente auf die Primär- und Sekundärorganisation, auf Planung- und Kontrolle sowie auf das Formalisierungsausmaß angenommen werden kann. Dies bestätigt sich in den Signifikanzniveaus der Regressoren, die in keinem der ersten vier Modelle einen signifikanten Einfluss zeigen. Die Gestaltung der Marketinginstrumente wirkt sich somit nicht auf gewählte Organisationsformen aus, nicht auf sekundärorganisatorische Maßnahmen oder systemische Koordinationsformen wie Planungs- und Kontrollintensitäten. In Modell 6, in dem der Einfluss der Marketinginstrumente auf die Zentralisierung überprüft wird, werden 27,8% der Varianz aufgeklärt. Die Retail Brand und die taktischen Marketinginstrumente zeigen einen signifikanten und positiven Einfluss auf die Zentralisierung, die Gestaltung der operativen Marketinginstrumente einen noch schwach signifikanten, positiven

D. Ergebnisse der empirischen Studie

251

Zusammenhang. D.h., eine Standardisierung dieser Instrumente führt zu einer Erhöhung der Zentralität von Entscheidungen. Werden die Retail Brand, das Sortiment oder Eigenmarken im Ausland stärker angepasst, so geht dies mit einer abnehmenden Zentralität von Entscheidungen einher, d.h. die Auslandsgesellschaften werden hier stärker eingebunden. Da die Modelle 1 bis 4, die die Abhängigkeit der strukturellen und systemischen Koordination analysieren, keinen Zusammenhang zu den Marketinginstrumenten zeigen, ist Hypothese HW13 zu verwerfen. Die Teilhypothese HW14.1 bzgl. der Formalisierung ist ebenfalls zu verwerfen, lediglich Teilhypothese HW14.2 kann vorläufig bestätigt werden. HW13: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer intensiven Nutzung (W13.1) struktureller und (W13.2) systemischer Koordinationsinstrumente im Ausland. HW14: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer intensiven Nutzung der (W14.1) Formalisierung und (W14.2) Zentralisierung im Ausland.

4.

Analyse des Fit, im Sinne von Fit-als-Profilabweichung

a)

Überblick und Vorgehensweise

Wie im Rahmen der Konzeptionierung in dieser Arbeit ausgeführt, existieren in der Managementliteratur verschiedene Verständnisse von Fit. Der Fit beschreibt allgemein das Verhältnis von Beschreibungsdimensionen oder Variablen zueinander, die „zusammenpassen“, „kongruent sind“, o.ä. Basierend auf der Arbeit von Venkatraman, der eine Systematisierung der verschiedenen Fit-Verständnisse vorgenommen hat, werden im Folgenden die Beziehungen zwischen den verschiedenen Beschreibungsdimensionen und dem Unternehmenserfolg aus der Fit-als-Profilabweichungsperspektive betrachtet.1 In der Profilabweichungsperspektive bedeutet der Fit einen Grad an Übereinstimmung zu einem extern spezifizierten Profil und wird auch als Mustererkennung bezeichnet.2 Hierzu wird ein Idealprofil bestimmt, z.B. durch die Beschreibung der Ausprägungen entlang verschiedener Strategiedimensionen. Dieses multidimensionale Profil ist mit einer hohen Performance assoziiert, d.h. Abweichungen von diesem Profil haben einen negativen Einfluss auf die Performance.3 Zur Darstellung der Profilabweichungsperspektive ist zunächst die Generierung eines Idealprofils notwendig, das die „Benchmark“ darstellt und sich aus verschiedenen, geeigneten Be-

1 2 3

Vgl. Venkatraman 1989, S. 433. Vgl. Van de Ven/Drazin 1985. Vgl. Vankatraman 1989, S. 433.

252

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

schreibungsdimensionen (in einer spezifischen Umwelt) zusammensetzt.1 Wünschenswert wäre eine Beschreibung dieses Idealprofils auf theoretischem Wege, jedoch ist es bislang nicht gelungen, solche verbalen Statements „in Zahlen“ zu übersetzen.2 Zurückgehend auf Drazin/Van de Ven besteht die empirische Option der Idealprofilgenerierung darin, ein „Kalibrierungssample“ zu generieren, das aus den 10-15% der erfolgreichsten Unternehmen in einer spezifischen Umwelt besteht.3 In der Konfigurationstheorie und auch der Marketingliteratur wird üblicherweise der Fit zwischen Strategietypen und organisationalen Charakteristika betrachtet, der in Folge zu einem überlegenen Erfolg führt.4 In dieser Arbeit werden die vier Grundorientierungen des IRFrameworks i.S. der Strategietypen betrachtet. Die organisationalen Charakteristika werden von der strukturellen und systemischen Koordination, inklusive den Querschnittsdimensionen der Formalisierung und Zentralisierung, abgebildet; Verwendung finden die generierten Faktoren.5 Zusätzlich wird die Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse, unter Berücksichtigung der Grundorientierung, auf ihre Erfolgswirksamkeit hin überprüft. Der Unterschied der Fit-als-Profilabweichungsperspektive zur Fit-als-Gestaltperspektive liegt darin, dass das Referenzprofil der Profilabweichungsperspektive in einem spezifischen Kriterium verankert ist, typischerweise im Erfolg.6 Nach Venkatraman/Prescott spiegelt diese FitPerspektive die theoretische Vorstellung von Performanceeffekten in bestimmten UmweltStrategie-Anordnungen am besten wider.7

b)

Profilabweichungsanalyse der Grundorientierungen

Die Generierung der Idealprofile umfasst mehrere Stufen.8 Vorab ist die Güte der Datenbasis zu überprüfen, was in der vorliegenden Arbeit in den voranstehenden Kapiteln jeweils mit den Gütekriterien der ersten Generation erfolgte. Ergebnis hiervon sind die verschiedenen Faktoren, die als Beschreibungsdimensionen im Folgenden verwendet werden. Diese sind zudem auf ihre Korrelationen hin zu überprüfen, um Multikollinearität in den späteren Regressionsanalysen auszuschließen. Im nächsten Schritt sind für jeden Strategietypen bzw. für jede 1 2

3

4 5 6 7 8

Vgl. Zajac/Kraatz/Bresser 2000; Venkatraman 1989, S. 434f. Vgl. hierzu die Beschreibungen von idealtypischen Strategietypen für verschiedene Umwelten von Porter 1980. In der konfigurationstheoretischen Literatur wird jedoch angemerkt, dass es kaum Bereiche gibt, in denen das theoretische Wissen ausreichend detailliert ist, um eine objektive Übersetzung theoretischer Statements in präzise numerische Ausdrücke in den verschiedensten Beschreibungsdimensionen zu erlauben; vgl. Gresov 1989. Gleiches gilt für die Marketingliteratur bzw. -theorie; vgl. Ruekert/Walter 1987; Vorhies/Morgan 2003. Vgl. Drazin/Van de Ven 1985; das Vorgehen wurde adaptiert von Venkatraman/Prescott 1990; Vorhies/Morgan 2003; Hult/Boyer/Ketchen Jr. 2007; Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007. Vgl. Vorhies/Morgan 2003; Miles/Snow1994. Vgl. zu diesem Vorgehen Vorhies/Morgan 2003; Hult/Boyer/Ketchen Jr. 2007; Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007. Vgl. Venkatraman 1989, S. 434. Vgl. Venkatraman/Prescott 1990. Vgl. im Folgenden Vorhies/Morgan 2003, S. 106ff; Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007, S. 203ff.; Hult/Boyer/ Ketchen Jr. 2007, S. 115ff.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

253

Grundorientierung die erfolgreichsten Unternehmen zu identifizieren, üblicherweise die 1015% erfolgreichsten. In der vorliegenden Stichprobe, in der die vier Grundorientierungscluster jeweils rd. 20 Unternehmen umfassen, wären dies jeweils 2 oder 3 Unternehmen. Hierzu erfolgt eine Betrachtung des Erfolgsfaktors. Innerhalb jeder Grundorientierung weisen die erfolgreichsten Unternehmen einen Faktorwert >1 auf, einzelne Unternehmen liegen knapp darunter, danach fällt der Wert deutlich ab. Faktorwerte >1 liegen bei vier transnationalen und je zwei heimatmarkt, multinational und global orientierten Unternehmen vor (diese sind gleichzeitig die als Top-Performer bezeichneten Unternehmen gemäß der Clusteranalyse zum Erfolg). Jeweils ein weiteres Unternehmen weist bei den heimatmarkt, multinational und global orientierten Unternehmen einen Faktorwert knapp unter 1 auf; danach fallen die Werte deutlich ab. Somit kann als Grenzwert der Wert 0,9 festgelegt werden, so dass bei den heimatmarkt, multinational und global orientierten Unternehmen jeweils 13 bzw. 16% zur Idealprofilgenerierung herangezogen werden, bei den transnational orientierten hingegen 30%.1 Zur Veranschaulichung sind im Folgenden die vier Idealprofile anhand der Mittelwerte der 18 Beschreibungsdimensionen dargestellt. Zudem sind zu den verbleibenden Unternehmen, die nicht zur Idealprofilbildung herangezogen wurden, ebenfalls die Mittelwerte über die Beschreibungsdimensionen dargestellt (siehe Tabelle 99). Tabelle 99:

Darstellung der vier Idealprofile sowie der verbleibenden Unternehmen

B MI1 MI2 MI3 MP1 MP2 MP3 SCP1 SCP2 FP1 FP2 FP3 PO* SO P C F Z HM I 4,33 4,22 2,67 3,39 3,43 3,92 3,89 3,73 4,42 4,42 3,61 3,75 5 2,77 3,58 4,00 3,88 3,73 HM R 4,60 3,88 3,48 2,87 3,53 3,38 3,74 3,90 4,40 4,02 3,27 3,65 5 2,31 3,02 2,98 3,29 3,50 MN I 4,50 3,50 2,61 2,50 2,80 3,00 3,44 3,42 3,33 3,58 2,17 2,50 4 2,03 2,33 2,00 2,88 3,17 MN R 3,74 3,02 2,54 2,46 2,46 3,22 2,79 2,57 3,18 3,16 2,82 2,59 4, 5 2,46 3,13 3,05 3,00 2,64 GL I 4,67 4,61 3,50 3,56 4,03 3,67 3,33 4,21 4,33 4,25 3,44 2,67 2 3,20 3,75 3,79 3,92 4,23 GL R 4,93 4,47 3,96 3,57 4,03 4,53 4,59 4,41 4,85 4,70 3,74 4,12 2,4 3,11 4,39 4,43 4,87 4,63 TN I 4,38 4,17 3,21 3,08 2,75 3,31 3,33 3,23 4,69 4,50 2,71 2,50 1 3,98 4,13 3,84 4,06 4,10 TN R 4,89 3,63 3,43 2,80 2,98 3,25 3,04 3,61 4,14 4,28 3,15 3,69 2, 3 3,73 4,06 3,85 4,32 3,74 HM=Heimatmarkt, MN=Multinational, GL=Global, TN=Transnational orientiert; I=Idealprofil; R=restliche Unternehmen. PO*: Angegeben ist der Median mit 1=Matrix, 2=regionale S., 3=funktionale S., 4=Internationale Division, 5=unspez. Struktur.

Aus den jeweils berücksichtigten erfolgreichsten Unternehmen wird, für jede Grundorientierung, der Mittelwert jeder Beschreibungsdimension bestimmt. Dies repräsentiert das Idealprofil. Für die restlichen Unternehmen wird jeweils der Abstand zu diesem Idealprofil bestimmt,

1

Ähnlich gehen Hult/Boyer/Ketchen Jr vor, die ebenfalls einen „cutt-off“-Point festlegen und innerhalb ihrer vier unterschiedlich strak repräsentierten Strategieclustern eine unterschiedliche Anzahl an Unternehmen berücksichtigen; Hult/Boyer/Ketchen Jr. 2007, S. 119. Demgegenüber verschweigen Vorhies/Morgan die Aufteilung ihrer Stichprobe auf die drei berücksichtigten Strategiecluster und wählen jeweils die fünf erfolgreichsten Unternehmen zur Generierung des Idealprofils aus; vgl. Vorhies/Morgan 2003, S. 107. Weiterhin spricht für das Vorgehen in der vorliegenden Arbeit, dass bei einer Profilbildung aus nur zwei Unternehmen etwaige unternehmensspezifische Besonderheiten sehr stark gewichtet würden. Die Hinzunahme eines weiteren Unternehmens relativiert dies zumindest in kleinem Maße.

254

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

unter Berücksichtigung ihrer Grundorientierung. Der Abstand berechnet sich nach der einfachen Euklidischen Distanz, gemäß folgender Formel:1 N Xsj

Xij

2

j

mit Xsj = der Wert von einem Unternehmen in der Stichprobe in der Dimension j, Xij = der Mittelwert des Idealprofils in der Dimension j, j = die Nummer der Profildimension (1, 2, …, 18). Somit wird für jedes Unternehmen ein Profilabweichungswert bestimmt, der die Abweichung vom Idealprofil der jeweiligen Grundorientierung repräsentiert. Mittels einer Regressionsanalyse wird die Auswirkung der Profilabweichung auf den Unternehmenserfolg analysiert. D.h., die abhängige Variable bzw. der Regressand ist der Unternehmenserfolg. Die unabhängige Variable bzw. der Regressor sind die nach oben stehender Formel berechneten Abweichungswerte. In der vorliegenden Stichprobe repräsentieren hohe Faktorwerte des Erfolgsfaktors einen hohen Erfolg. Erwartet wird, dass die Profilabweichung signifikant und negativ mit dem Erfolg zusammenhängt. Dies würde bedeuten: Je größer die Profilabweichung vom Idealprofil, desto geringer der Unternehmenserfolg.

Profilabweichungsanalyse der Koordinationsdimensionen Anhand der erfolgreichsten Unternehmen wurde für jede Grundorientierung und für jede Beschreibungsdimension der Koordination der Mittelwert berechnet, der das Idealprofil darstellt. Für die restlichen Unternehmen wurde die Profilabweichung in diesen Koordinationsdimensionen gemäß der Euklidischen Distanz berechnet. Dieser Wert fließt als Regressor in die Regressionsanalysen ein, abhängige Variable bzw. Regresssand ist der Erfolgsfaktor. Es werden für alle vier Grundorientierungen getrennte Regressionsanalysen durchgeführt, um jeweils die Auswirkung einer Profilabweichung eines Unternehmens vom Idealprofil „seiner“ Grundorientierung zu bestimmen. Die Ergebnisse sind in Tabelle 100 dargestellt.

Tabelle 100: Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen der Profilabweichung der Koordination und dem Unternehmenserfolg 1

Vgl. Vorhies/Morgan 2003, S. 107f; Hult/Boyer/Ketchen Jr. 2007, S. 119. Kabadayi/Eyuboglu/Thomas benutzen die quadrierte Euklidische Distanz, geben jedoch an, auch die einfache getestet zu haben, was zu keinen qualitativen Unterschieden in den Ergebnissen führt; vgl. Kabadayi/Eyuboglu/Thomas 2007, S. 205.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Regressor Heimatmarkt orientiert – Profilabweichung Bestimmtheitsmaß Ergebnisse der Varianzanalyse

255 Abhängige Variable: Unternehmenserfolg RegressionsStandard. RegressiSignifikanzniveau p koeffizient B onskoeffizient  -0,712 -0,769 0,000 2 2 R = 0,591; korrigiertes R = 0,566 d.f. = 1; F = 23,138; p = 0,000

Multinational – Profilabweichung Bestimmtheitsmaß Ergebnisse der Varianzanalyse

-0,503

-0,732 2 2 R = 0,536; korrigiertes R = 0,513 d.f. = 1; F = 23,080; p = 0,000

0,000

Global – Profilabweichung Bestimmtheitsmaß Ergebnisse der Varianzanalyse

-0,609

-0,631 2 2 R = 0,398; korrigiertes R = 0,361 d.f. = 1; F = 10,570; p = 0,005

0,005

Transnational – Profilabweichung Bestimmtheitsmaß Ergebnisse der Varianzanalyse

-0,784

-0,758 2 2 R = 0,574; korrigiertes R = 0,536 d.f. = 1; F = 14,848; p = 0,003

0,003

Bei den heimatmarkt, multinational und transnational orientierten Unternehmen liegt die Varianzaufklärung (das korrigierte R2) bei über 50%, bei den global orientierten noch bei 36%, die jeweils höchst bzw. sehr signifikant ist, so dass in allen Fällen von einer Wirkungsbeziehung zwischen der Profilabweichung und dem Erfolg ausgegangen werden kann. Die standardisierten Regressionskoeffizienten  zeigen – wie erwartet – bei allen vier Grundorientierungen einen negativen und höchst bzw. sehr signifikanten Einfluss. Zudem sind die -Werte sehr hoch. Dies heißt, dass bei allen vier Grundorientierungen zunehmende Profilabweichungen vom Idealprofil zu einem niedrigeren Erfolg führen. Weicht also die Gestaltung der Koordination eines Unternehmens vom Idealprofil ab, so wirkt sich dies erfolgsmindernd aus. Der Zusammenhang ist bei den global orientierten Unternehmen etwas schwächer ausgeprägt, da der Varianzaufklärungsanteil etwas geringer ist. Das obige Modell belegt den hypothetisierten, negativen Zusammenhang des Unternehmenserfolgs mit einer Profilabweichung in der Koordination. Zusätzlich soll nun geklärt werden, wie sich Profilabweichungen in den einzelnen Koordinationsdimensionen auf den Unternehmenserfolg auswirken. Zum Ausschluss von Multikollinearität ist zunächst eine Korrelationsanalyse der Beschreibungsdimensionen vorzunehmen, d.h. die Faktoren der Sekundärorganisation, Planung, Controlling, Formalisierung und Zentralisierung sowie der z-standardisierte Wert der Primärorganisation werden auf Korrelationen überprüft (siehe Tabelle 101). Tabelle 101: Korrelationsmatrix der Koordinationsdimensionen Items PO SOF PF CF PO Primärorganisation 0,492*** SOF Sekundärorganisation 0,368*** 0,408*** PF Controlling 0,225* 0,423*** 0,785*** CF Controlling 0,324** 0,443*** ¤ 0,755*** 0,719*** FF Formalisierung n.s. n.s. 0,188 0,503*** 0,509*** 0,122 ZF Zentralisierung n.s. Angegeben sind die Signifikanzniveaus mit *** p0,001; ** p0,01; * p0,05; nicht signifikant.

FF

0,594***

ZF

-

256

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Es zeigen sich einige mittlere Korrelationen, in drei Fällen sogar hohe Korrelationen,1 d.h. in den Regressionsanalysen sind zusätzlich die VIF-Werte zu beachten. Für die Regressionsanalysen wird für jede der sechs Koordinationsdimensionen analog jeweils das Idealprofil bestimmt und für die restlichen Unternehmen die Euklidische Distanz berechnet – jeweils getrennt für die vier Grundorientierungen. Somit bestehen nun sechs Profilabweichungen, die als Regressoren in die Regressionsanalysen einfließen, Regressand bzw. abhängige Variable ist unverändert der Unternehmenserfolg. Jedoch werden bei vier der sechs Regressoren die VIF-Werte überschritten, sie liegen deutlich über dem Wert zwei. D.h., hier tritt das Problem der Multikollinearität auf. Zudem werden für diese vier Regressoren nicht signifikante, aber positive Zusammenhänge zum Unternehmenserfolg angegeben. Dies verwundert, da in der vorhergehenden Betrachtung ein höchst signifikanter, negativer Einfluss belegt wurde. Dies könnte in der Multikollinearität begründet sein. Aus diesem Grund werden einfache Regressionsanalysen durchgeführt, d.h. jeder Regressor, also jede der sechs Profilabweichungen, wird einzeln auf seine Abhängigkeit zum Erfolg überprüft. Die Ergebnisse sind in Tabelle 102 dargestellt. Tabelle 102: Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen der Profilabweichung der einzelnen Koordinationsdimensionen und dem Unternehmenserfolg

Heimatmarkt 2 R 2 Korr. R F p

Modell 1: PO  p -0,250 0,318 0,062 0,004 1,063 0,318

Abhängige Variable: Unternehmenserfolg Modell 2: SO Modell 3: P Modell 4: C Modell 5: F  p  p  p  p -0,333 0,177 -0,758 0,000 -0,743 0,000 -0,624 0,006 0,111 0,574 0,552 0,390 0,056 0,547 0,524 0,352 1,999 21,565 19,724 10,215 0,177 0,000 0,000 0,006

Modell 6: Z  p -0,571 0,013 0,326 0,284 7,754 0,013

Multinational 2 R 2 Korr. R F p

-0,463 0,030 0,215 0,175 5,470 0,030

-0,379 0,082 0,144 0,101 3,351 0,082

-0,338 0,124 0,114 0,070 2,572 0,124

-0,378 0,083 0,143 0,100 3,336 0,083

-0,543 0,009 0,294 0,259 8,342 0,009

-0,526 0,012 0,276 0,240 7,642 0,012

Global 2 R 2 Korr. R F p

-0,519 0,027 0,270 0,224 5,909 0,027

-0,429 0,075 0,184 0,133 3,618 0,075

-0,467 0,051 0,218 0,169 4,467 0,051

-0,409 0,092 0,167 0,115 3,215 0,092

-0,609 0,007 0,371 0,331 9,429 0,007

-0,447 0,063 0,200 0,150 3,988 0,063

Transnational 2 R 2 Korr. R F p

-0,495 0,085 0,245 0,176 3,571 0,085

-0,505 0,079 0,255 0,187 3,759 0,079

-0,593 0,033 0,352 0,293 5,975 0,033

-0,642 0,018 0,413 0,359 7,724 0,018

-0,792 0,001 0,627 0,593 18,457 0,001

-0,614 0,026 0,376 0,320 6,640 0,026

Regressor

Für alle vier Grundorientierungen zeigt sich, dass Abweichungen vom Idealprofil in allen Koordinationsdimensionen negativ mit dem Unternehmenserfolg verbunden sind – wenn1

Zur verbalen Beschreibung der Größe des Betrags der Korrelationskoeffizienten sind folgende Abstufungen üblich: 0,2 = sehr geringe Korrelation; 0,5 = geringe Korrelation; 0,7 = mittlere Korrelation; 0,9 = hohe Korrelation; >0,9 = sehr hohe Korrelation.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

257

gleich einschränkend zu konstatieren ist, dass in einigen Modellen der Varianzaufklärungsanteil sehr gering ist. Bei einem Vergleich der einzelnen Grundorientierungen miteinander ist zudem festzustellen, dass sich Abweichungen in einer Dimensionen nicht bei allen Grundorientierungen gleich stark auf den Erfolg auswirken. So führen Abweichungen in der Primärorganisation bei den heimatmarkt orientierten Unternehmen kaum zu einer Varianzaufklärung, während bei den global orientierten so 22,4% der Varianz aufgeklärt werden. In diesem speziellen Fall kann dies aber auch an den verwendeten Organisationsformen liegen: So wurde gezeigt, dass die heimatmarkt orientierten Unternehmen überwiegend unspezifische Strukturen nutzen, d.h. hier liegen innerhalb der Teilstichprobe kaum Abweichungen vor. Basierend auf dem Varianzaufklärungsanteil ist festzustellen, dass sich bei heimatmarkt orientierten Unternehmen insb. Profilabweichungen der Planung und Kontrolle erfolgsmindernd wirken, es folgen Abweichungen der Formalisierung und Zentralisierung. Abweichungen der Primär- und Sekundärorganisation zeigen hingegen nur einen minimalen Varianzaufklärungsanteil, so dass Abweichungen hierin weniger auf den Erfolg wirken. Bei den multinational orientierten Unternehmen sind es hingegen insb. Abweichungen in der Formalisierung und Zentralisierung sowie der Primärorganisation vom Idealprofil, die sich erfolgsmindern auswirken. Abweichungen der Planung und Kontrolle wirken bei diesen Unternehmen kaum. Bei den global orientierten Unternehmen sind überwiegend die Abweichungen der Formalisierung und der Primärorganisation ausschlaggebend, wenngleich Abweichungen in den anderen vier Dimensionen auch durchschnittlich 15% der Varianz erklären. Abweichungen in der Formalisierung wirken sich bei den transnational orientierten Unternehmen deutlich erfolgsmindernd aus, es folgen Abweichungen der Zentralisierung und der Kontrolle und Planung. Ähnlich wie bei den global orientierten Unternehmen wirken sich Abweichungen in allen Dimensionen erfolgsmindernd aus, d.h. auch Abweichungen in der Primär- und Sekundärorganisation führen bei transnationalen Unternehmen zu einem niedrigeren Erfolg.

Profilabweichungsanalyse der Instrumental- und Prozessdimensionen Im nächsten Schritt erfolgt die Analyse der Erfolgswirksamkeit von Abweichungen in der Instrumental- und Prozessgestaltung. Analog wird anhand der erfolgreichsten Unternehmen für jede Grundorientierung und für jede Beschreibungsdimension der Mittelwert berechnet, der das Idealprofil darstellt. Für die restlichen Unternehmen ist die Profilabweichung gemäß der Euklidischen Distanz zu berechnen – zunächst die Profilabweichung über alle Instrumentalund Prozessdimensionen. Dieser Wert fließt als Regressor in die Regressionsanalysen ein,

258

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Regresssand ist der Erfolgsfaktor. Es werden für alle vier Grundorientierungen getrennte Regressionsanalysen durchgeführt, um jeweils die Auswirkung einer Profilabweichung eines Unternehmens vom Idealprofil „seiner“ Grundorientierung zu bestimmen. Die Ergebnisse sind in Tabelle 103 dargestellt. Tabelle 103: Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen der Profilabweichung der Instrumental- und Prozessdimensionen und dem Unternehmenserfolg Regressor Heimatmarkt orientiert – Profilabweichung Bestimmtheitsmaß Ergebnisse der Varianzanalyse

Abhängige Variable: Unternehmenserfolg RegressionsStandard. RegressiSignifikanzniveau p koeffizient B onskoeffizient  -0,409 -0,489 0,040 2 2 R = 0,239; korrigiertes R = 0,191 d.f. = 1; F = 5,017; p = 0,040

Multinational – Profilabweichung Bestimmtheitsmaß Ergebnisse der Varianzanalyse

-0,305

-0,666 2 2 R = 0,444; korrigiertes R = 0,416 d.f. = 1; F = 15,981; p = 0,001

0,001

Global – Profilabweichung Bestimmtheitsmaß Ergebnisse der Varianzanalyse

-0,261

-0,380 2 2 R = 0,144; korrigiertes R = 0,091 d.f. = 1; F = 2,701; p = 0,120

0,120

Transnational – Profilabweichung Bestimmtheitsmaß Ergebnisse der Varianzanalyse

-0,501

-0,784 2 2 R = 0,614; korrigiertes R = 0,579 d.f. = 1; F = 17,504; p = 0,002

0,002

In dieser Analyse zeigt sich bei den global orientierten Unternehmen nur ein geringer Varianzaufklärungsanteil, die Wirkung des Regressionskoeffizienten ist zudem nicht signifikant, so dass ein Einfluss der abweichenden Gestaltung von Instrumenten und Prozessen auf den Unternehmenserfolg, zumindest auf dieser aggregierten Ebene, für die global orientierten Unternehmen nicht gezeigt werden kann. Auch bei den heimatmarkt orientierten Unternehmen liegt der Varianzaufklärungsanteil nur bei 19%. Für die multinational und transnational orientierten Unternehmen zeigt sich mit Varianzaufklärungsanteilen von 42 bzw. 58% ein deutlicher Zusammenhang. Die Regressionskoeffizienten sind jeweils negativ und sehr signifikant, so dass eine Abweichung in der Gestaltung der Instrumente und Prozesse vom Idealprofil zu einem signifikant schlechteren Erfolg führt. Zusätzlich soll der Einfluss der Profilabweichung in den einzelnen Beschreibungsdimensionen der Instrumente und Prozesse gezeigt werden. Ausschluss von Multikollinearität ist zunächst eine Korrelationsanalyse der Faktoren der Beschreibungsdimensionen vorzunehmen (siehe Tabelle 101). Es zeigen sich überwiegend geringe Korrelationen.1 Zwei hohe Korrelationen liegen jedoch zwischen den taktischen Marketinginstrumenten und der Beschaffung/ Logistik sowie den Waren-/Werbebezogenen Prozessen und ebenfalls der Beschaffung/Logistik vor, so dass hier VIF-Werte zu beobachten sind.

1

Zur verbalen Beschreibung der Größe des Betrags der Korrelationskoeffizienten sind folgende Abstufungen üblich: 0,2 = sehr geringe Korrelation; 0,5 = geringe Korrelation; 0,7 = mittlere Korrelation; 0,9 = hohe Korrelation; >0,9 = sehr hohe Korrelation.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

259

Tabelle 104: Korrelationsmatrix der Instrumental- und Prozessdimensionen Items R. Br. MI1 MI2 MI3 MP1 MP2 MP3 SCP1 SCP2 FP1 FP2 R. Brand 0,308** MI1 n.s. 0,418*** 0,159 MI2 n.s. 0,409*** 0,228* 0,179 MI3 0,316** 0,313** 0,659*** 0,422*** MP1 n.s. n.s. 0,180 0,324** 0,362*** 0,296** 0,081 MP2 0,401*** 0,487*** 0,373** 0,526*** 0,416*** 0,404*** MP3 0,375** 0,529*** 0,715*** 0,375*** 0,734*** 0,341** 0,552*** SCP1 n.s. 0,444*** 0,469*** 0,351*** 0,210* 0,258* 0,280** 0,228* 0,186 SCP2 0,394*** 0,296** 0,278** 0,355*** 0,346** 0,250* 0,521*** 0,493*** 0,667*** FP1 n.s. n.s. n.s. n.s. 0,255* 0,248* 0,141 0,277** 0,138 0,139 0,456*** 0,172 0,421*** 0,235* FP2 n.s. 0,231* 0,226* 0,583*** 0,399*** 0,426*** 0,358*** 0,445*** 0,384*** 0,376*** 0,302** 0,182 FP3 n.s. Angegeben sind die Signifikanzniveaus mit *** p0,001; ** p0,01; * p0,05; nicht signifikant.

FP3

-

Im nächsten Schritt ist analog für jede Beschreibungsdimension das Idealprofil und die Abweichung der restlichen Unternehmen von diesem mittels der Euklidischen Distanz zu berechnet – getrennt nach den vier Grundorientierungen. Überlegt wurde die Durchführung einer schrittweisen Regressionsanalyse. Diese beginnt mit den Marketinginstrumenten im ersten Block, da in den voranstehenden Kapiteln die Abhängigkeit – zumindest bestimmter – Prozesse von den Marketinginstrumenten aufgezeigt wurde. Dies scheitert jedoch aufgrund von Multikollinearitäten. Sobald die Supply Chain-Prozesse aufgeschaltet werden, steigen die VIF-Werte, erneut sind Vorzeichenwechsel zu beobachten. Auch eine parallele Berücksichtigung aller Instrumental- und Prozessdimensionen ist aufgrund der Multikollinearitäten nicht möglich. Dies wäre wünschenswert, da dann die standardisierten Regressionskoeffizienten direkt miteinander verglichen werden können. Ein größerer Wert bedeutet in dem Fall auch einen stärkeren Einfluss. Aufgrund dieser Abhängigkeiten werden jeweils getrennte multiple Regressionsanalysen durchgeführt, jeweils für die Marketinginstrumente, Marketingprozesse, Supply Chain-Prozesse und Führungsprozesse. Innerhalb dieser Bereiche sind Kollinearitäten auszuschließen, da die Dimensionen jeweils durch ihre Faktoren repräsentiert werden und die Faktoren – weitgehend – unabhängig voneinander sind. Die obige Korrelationstabelle bestätigt dies, ebenso die VIF-Werte, die in den einzelnen Regressionen deutlich unter 2 liegen. Die Ergebnisse der multiplen Regressionsanalysen, die getrennt für die Instrumental- und Prozessbereiche sowie die Grundorientierungen durchgeführt werden und jeweils den Einfluss auf den Unternehmenserfolg analysieren, sind in Tabelle 105 dargestellt. Erneut zeigt sich, dass zwischen den einzelnen Grundorientierungen z.T. andere Beschreibungsdimensionen zu einer größeren Varianzaufklärung führen. Dies bestätigt die Meinung bzw. genannte Problematik in der Konfigurationsforschung, dass für die einzelnen Strategietypen unterschiedliche Beschreibungsdimensionen von Relevanz sind.1

1

Vgl. Venkatraman 1989, S. 435, der das Problem der Gewichtung der Beschreibungsdimensionen für verschiedene Strategietypen anspricht.

260

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Tabelle 105: Regressionsanalytischer Zusammenhang zwischen der Profilabweichung der einzelnen Instrumental- und Prozessdimensionen und dem Unternehmenserfolg heimatmarkt  p

Abhängige Variable: Unternehmenserfolg multinational global  p  p

Regressoren Marketinginstrumente Retail Brand -0,169 0,593 -0,248 0,330 MI1 -0,161 0,572 -0,247 0,317 MI2 -0,132 0,688 -0,171 0,473 MI3 0,049 0,861 -0,021 0,923 2 2 2 2 Bestimmtheitsm. R =0,095; korr. R =-0,184 R =0,275; korr. R =0,104 Varianzanalyse F=0,340; p=0,846 F=1,611; p=0,217

-0,909 0,008 -0,050 0,900 0,129 0,620 0,277 0,530 2 2 R =0,543; korr. R =0,403 F=3,864; p=0,028

transnational  p -0,973 0,018 -0,217 0,490 0,296 0,288 0,257 0,499 2 2 R =0,649; korr. R =0,474 F=3,702; p=0,054

Marketingprozesse MP1 -0,160 0,493 MP2 -0,670 0,008 MP3 0,141 0,559 2 2 Bestimmtheitsm. R =0,415; korr. R =0,290 Varianzanalyse F=3,309; p=0,051

-0,023 0,907 -0,160 0,610 -0,350 0,278 -0,353 0,065 0,636 0,299 -0,087 0,807 -0,585 0,005 -0,595 0,373 -0,275 0,432 2 2 2 2 2 2 R =0,492; korr. R =0,407 R =0,151; korr. R =-0,031 R =0,321; korr. R =0,095 F=5,805; p=0,006 F=0,832; p= 0,498 F=1,419; p=0,300

Supply Chain-Prozesse SCP1 -0,315 0,161 SCP2 -0,439 0,058 2 2 Bestimmtheitsm. R =0,330; korr. R =0,241 Varianzanalyse F=3,698; p=0,049

0,054 0,807 -0,556 0,020 2 2 R =0,284; korr. R =0,208 F=3,766; p=0,042

-0,261 0,332 -0,336 0,217 2 2 R =0,276; korr. R =0,179 F=2,854; p=0,089

-0,647 0,024 -0,157 0,532 2 2 R =0,538; korr. R =0,445 F=5,820; p=0,021

Führungsprozesse FP1 -0,306 0,252 -0,060 0,821 FP2 -0,127 0,709 -0,418 0,104 FP3 -0,058 0,862 -0,183 0,425 2 2 2 2 Bestimmtheitsm. R =0,147; korr. R =-0,036 R =0,255; korr. R =0,131 Varianzanalyse F=0,805; p=0,512 F=2,058; p=0,142

-0,607 0,017 0,141 0,608 -0,202 0,459 2 2 R =0,415; korr. R =0,289 F=3,307; p=0,052

-0,374 0,109 0,061 0,819 -0,705 0,021 2 2 R =0,628; korr. R =0,504 F=5,064; p=0,025

So wirken sich Abweichungen in der Gestaltung der Marketinginstrumente nicht wesentlich auf den Erfolg von heimatmarkt und multinational orientierten Unternehmen aus, jedoch deutlich bei global und transnational orientierten Unternehmen, hier liegt die Varianzaufklärung bei über 40%. Insbesondere Abweichungen in der Gestaltung der Retail Brand gegenüber dem Idealprofil wirken sich bei diesen erfolgsmindernd aus. Abweichende Gestaltungen in den Marketingprozessen wirken sich hingegen insb. bei den multinational orientierten Unternehmen aus. Die systemischen Prozesse (MP3) zeigen einen sehr signifikanten und negativen Zusammenhang zum Erfolg, die Analyse-/Planungsprozesse (MP2) einen schwach signifikanten, negativen Zusammenhang. Bei den heimatmarkt orientierten Unternehmen sind es ebenfalls die Analyse-/Planungsprozesse, die einen sehr signifikanten, negativen Erfolgsbezug aufweisen. Die Gestaltung der Supply Chain-Prozesse zeigt den größten Einfluss bei den transnational orientierten Unternehmen, hier werden 45% der Varianz erklärt. Die Beschaffung und Logistik (SCP1) ist signifikant und negativ mit dem Erfolg korreliert. Bei den heimatmarkt und multinational orientierten Unternehmen zeigen die Warenwirtschafts/Infomanagementsysteme (SCP2) einen (schwach) signifikanten Zusammenhang mit dem Erfolg. Die Ausgestaltung der Führungsprozesse wirkt sich insb. bei den transnational orientierten Unternehmen auf den Erfolg aus, mit 50% Varianzaufklärung. Insbesondere Abweichungen in der Gestaltung der Personalprozesse (FP3) vom Idealprofil wirken erfolgsmindernd.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

261

Bei den global orientierten Unternehmen ist es die Ausgestaltung der Controlling-/Investitionsentscheidungen, die bei Abweichungen negativ auf den Erfolg wirken. Somit kann, basierend auf dem Varianzaufklärungsanteil, für die heimatmarkt orientierten Unternehmen konstatiert werden, dass insb. Abweichungen vom Idealprofil in den Analyseund Planungsprozessen des Marketing sowie den Warenwirtschafts-/Infomanagementsystemen erfolgsmindernd wirken. Bei den multinational orientierten Unternehmen wirken insb. Abweichungen in den systemischen Prozessen und den Analyse- und Planungsprozessen des Marketing erfolgsmindernd. Ebenso wie bei den heimatmarkt orientierten Unternehmen wirken sich auch Abweichungen in den Warenwirtschafts-/Infomanagementsystemen negativ auf den Unternehmenserfolg aus, sowie zu einem gewissen Maß Abweichungen im Bereich Kultur und Verhalten der Führungsprozesse. Die global orientierten Unternehmen weisen einen niedrigeren Erfolg auf, wenn sie in der Ausgestaltung der Retail Brand vom Idealprofil abweichen sowie im Falle einer abweichenden Gestaltung der Controlling-/Investitionsentscheidungen und der Führungsprozesse. Abweichungen in den anderen Instrumental- und Prozessdimensionen zeigen keine signifikanten Erfolgswirkungen. Erfolgsmindernd bei einer transnationalen Grundorientierung wirken Abweichungen vom Idealprofil in der Retail Brand, in der Gestaltung der Beschaffung und Logistik sowie im Bereich Personal im Rahmen der Führungsprozesse. Zusammenfassend wurde für einzelne Instrumente und Prozesse, in Abhängigkeit der Grundorientierung, ein Zusammenhang mit dem Erfolg nachgewiesen. In allen aufgezeigten Fällen bedeuten Abweichungen vom Idealprofil der jeweiligen Grundorientierung eine Minderung des Erfolgs. Zudem zeigen die jeweils unterschiedlich relevanten Dimensionen (die Relevanz im Sinne einer Wirkung auf den Erfolg bei Profilabweichungen), dass bei den unterschiedlichen Grundorientierungen unterschiedliche Gestaltungsdimensionen wichtig sind. Venkatraman/Prescott nutzen sogar die -Werte ihrer Regressionsanalysen des Kalibrierungssamples als Gewichtungen der Dimensionen in ihren folgenden Regressionsanalysen.1 Somit kann die Hypothese HS5 vorläufig bestätigt werden. HS5: Unternehmen, die eine zu ihrer Grundorientierung passende Ausgestaltung in ihren Strategie- und Beschreibungsdimensionen wählen, sind erfolgreicher als Unternehmen, die eine andere Ausgestaltung wählen.

1

Vgl. Venkatraman/Prescott 1990.

262

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Weiterhin sind in diesem Kontext zwei implizite Annahmen zu prüfen:1 Erstens, jede Grundorientierung muss in der Lage sein, zu einem hohen Unternehmenserfolg führen zu können. Zweitens, die Konfiguration der erfolgreichsten Unternehmen muss in Zusammenhang mit deren Grundorientierung stehen, und nicht nur ein Profil von erfolgreichen Unternehmen sein – ohne Zusammenhang zu einer Grundorientierung. Annahme eins wurde zu Beginn der Auswertungen überprüft, indem gezeigt wurde, dass alle Grundorientierungen Top-Performer umfassen. Zur Überprüfung von Annahme 2 wurden zwei weitere Regressionsanalysen durchgeführt: Eine Regressionsanalyse, die die Erfolgswirkung der Profilabweichung über alle vier Grundorientierungen hinweg überprüft sowie eine zweite Regressionsanalyse, in der die Profilabweichungen der Unternehmen nicht innerhalb ihrer Grundorientierung bestimmt wurden, sondern grundorientierungsübergreifend zu den erfolgreichsten Unternehmen. D.h., hierzu wurde nur ein Idealprofil generiert, das sich aus den als am erfolgreichsten klassifizierten Unternehmen bildet. Dies ist jeweils für die Koordinationsgestaltung sowie für die Instrumental- und Prozessdimensionen durchzuführen. Die Ergebnisse sind in Tabelle 106 dargestellt. Tabelle 106: Überprüfung der Annahme zur Erfolgswirksamkeit der Grundorientierungen Abhängige Variable: Unternehmenserfolg Koordinationsdimensionen Instrumental-/Prozessdimensionen Modell1: Idealprofile in Modell2: Grundorientie- Modell3: Idealprofile in Modell4: GrundorientieAbh. von Grundorient. rungsübergreifend Abh. von Grundorient. rungsübergreifend Regressor  p  p  p  p Profilabweichg. -0,732 0,000 -0,584 0,000 -0,588 0,000 -0,349 0,002 2 2 2 2 2 2 2 2 Bestimmtheitsm R =0,535 ; korr. R =0,528 R =0,381; korr. R =0,362 R =0,346 ; korr. R =0,336 R =0,217 ; korr. R =0,201 Varianzanalyse F=79,4; p=0,000 F=54,7; p=0,000 F=36,4; p=0,000 F=23,7; p=0,002

Hier zeigt sich, dass sowohl für die Koordinationsdimensionen als auch für die Instrumentalund Prozessdimensionen ein jeweils signifikanter Einfluss der Profilabweichung auf den Unternehmenserfolg wirkt, und dass dieser Wirkungszusammenhang ebenfalls negativ ist, d.h. größere Profilabweichungen vom Idealprofil führen zu einem geringeren Erfolg. Weiterhin steigt für die Koordinationsdimensionen die Varianzaufklärung von 36% auf 53% an (Modell 2 gegenüber Modell 1), in den Instrumental- und Prozessdimensionen steigt sie von 20% auf 33% an – wenn statt eines allgemeinen Idealprofils grundorientierungsspezifische Idealprofile herangezogen werden. Das heißt, – sowohl für die Koordinationsdimensionen als auch für die Instrumental- und Prozessdimensionen – dass die Berücksichtigung eines grundorientierungsspezifischen Idealprofils (Modell 1 und 3) jeweils zu einer höheren Varianzaufklärung führt als die Nutzung eines Idealprofils, das unabhängig von einer Grundorientierung gebildet wurde (Modell 2 und 4). Somit kann auch die Annahme 2 der zuvor getätigten Berechnungen als gegeben angesehen werden, da gezeigt wurde, dass die Berücksichtigung von Grundorientierungen zu einer höheren Varianzaufklärung führt als eine Nichtbeachtung derselben.

1

Vgl. hierzu Vorhies/Morgan 2003, S. 108.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

c)

263

Visualisierung der Profile

Im Folgenden sollen die Profile der Grundorientierungen visualisiert werden. Hierzu wird aus Gründen der Anschaulichkeit auf die Indizes zurückgegriffen, die zu jedem Faktor gebildet wurden.1 Im voranstehenden Abschnitt wurden bereits die Mittelwerte der Unternehmen dargestellt, die jeweils zur Idealprofilbildung herangezogen wurden sowie die der verbleibenden Unternehmen. Da im Zuge der Clusterung des Erfolges gezeigt wurde, dass die Unternehmen in drei Cluster geteilt werden können, in die Top-, Well- und Weak-Performer, wird in den folgenden Darstellungen diese Dreiteilung aufgezeigt. Wie im Rahmen der Idealprofilbildung erläutert, wurden alle Unternehmen des Top-Performer-Clusters in die Idealprofile einbezogen. Zusätzlich wurden bei den heimatmarkt, multinational und global orientierten Unternehmen je ein weiteres Unternehmen einbezogen, das dem Well-Performer-Cluster zugeordnet ist. Somit sind die im Folgenden dargestellten Profile der Top-Performer weitgehend, aber nicht vollständig, kongruent mit den Idealprofilen. Die restlichen Unternehmen, zu denen zuvor die Profilabweichungen gebildet wurden, werden entsprechend durch die Profile der Well- und Weak-Performer dargestellt. Die folgenden Übersichten 57, 58, 59 und 60 beinhalten zu jeder Grundorientierung die Profile der Top-, Well- und Weak-Performer. Die im Zuge der Regressionsanalysen zu jeder Grundorientierung identifizierten Dimensionen, die im Falle von Abweichungen vom Idealprofil zu Erfolgsminderungen führen, sind farblich hervorgehoben. Hervorzuheben ist, dass die folgenden Ausführungen zu den drei Erfolgsclustern als tendenzielle Aussagen zu verstehen sind, da die Grundgesamtheit auf die vier Grundorientierungen und jeweils auf drei Erfolgsgruppen verteilt ist. Dennoch zeigen sich einige interessante Unterschiede, weshalb diese Darstellung trotz der Einschränkung gewählt wird.

1

Vgl. zu diesem Vorgehen Hult/Boyer/Ketchen Jr. 2007, S. 121.

264

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Übersicht 57: Profile heimatmarkt orientierter Unternehmen

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Übersicht 58: Profile multinational orientierter Unternehmen

265

266

Übersicht 59: Profile global orientierter Unternehmen

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Übersicht 60: Profile transnational orientierter Unternehmen

267

268

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Für die heimatmarkt orientierten Unternehmen ist aus der Übersicht 57 zu entnehmen, dass die Top-Performer bzgl. der Marketinginstrumente die Retail Brand und insb. die taktischen Marketinginstrumente weniger stark standardisieren als die Well- und Weak-Performer. Bzgl. der Marketingprozesse passen die Top-Performer die Waren-/Werbebezogenen Prozesse und die systemischen Prozesse des Marketing stärker im Ausland an, die besonders erfolgsrelevanten Analyse- und Planungsprozesse des Marketing jedoch werden von den TopPerformern deutlich stark standardisiert ins Ausland übertragen. Die Supply Chain-Prozesse werden von den Top-Performern im Ausland stärker angepasst, während der Bereich Kultur und Verhalten der Führungsprozesse stärker standardisiert wird als bei den weniger erfolgreichen Unternehmen. Im Bereich der Koordination scheinen die Top-Performer einen Mittelweg zwischen den Well- und Weak-Performern zu wählen: Sie nutzen Planung und Controlling, Formalisierung und Zentralisierung weniger intensiv als die Well-Performer, aber deutlich intensiver als die Weak-Performer. In der Primärorganisation sind keine Unterschiede festzustellen; die Maßnahmen der Sekundärorganisation werden von den Top-Performern am intensivsten genutzt. Erfolgreiche heimatmarkt orientierte Unternehmen setzen somit im Ausland eine recht stark standardisierte Retail Brand ein, passen sich jedoch insb. in den taktischen Marketinginstrumenten an. Die rückwärtigen Prozesse des Marketing sind auch eher angepasst, ebenso die Supply Chain-Prozesse. Bzgl. der Führungsprozesse und den Maßnahmen der Koordination setzen sie auf eine eher standardisierte bzw. intensive Nutzung. Die Top-Performer der multinational orientierten Unternehmen (siehe Übersicht 58) zeichnen sich durch eine relativ stark standardisierte Retail Brand aus, die strategischen, taktischen und operativen Marketinginstrumente werden demgegenüber im Ausland stark angepasst– in diesen Instrumenten zeigen sich in der vorliegenden Stichprobe auch kaum Unterschiede zu den Well- und Weak-Performern. Die Waren- und Werbebezogenen Marketingprozesse werden ebenfalls stark angepasst im Ausland. Die Analyse-/Planungsprozesse sowie die systemischen Prozesse des Marketing, für die eine Erfolgswirksamkeit nachgewiesen wurde, werden demgegenüber stärker standardisiert. Die Top-Performer zeichnen sich zudem durch eine stärkere Standardisierung der Supply Chain-Prozesse aus, sowohl betreffend die Beschaffung und Logistik als auch die Warenwirtschafts-/Infomanagementsysteme. Die Führungsprozesse werden hingegen von den Top-Performern im Ausland stärker angepasst; dies gilt für alle drei Bereiche der Führung, d.h. auch für den als besonders erfolgswirksam aufgezeigten Bereich Kultur und Verhalten. Diese, den Kunden im Ausland gegenüber stark angepassten Unternehmen, kennzeichnen sich durch eine geringe Nutzung der sekundärorganisatorischen Maßnahmen, der Planung und des Controlling. Jedoch wird insb. die Formalisierung von den TopPerformern relativ intensiv genutzt und das Auslandsgeschäft ist meist mittels einer internationalen Division im Unternehmen organisatorisch verankert.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

269

Erfolgreiche multinational orientierte Unternehmen zeichnen sich somit durch eine recht stark standardisierte Retail Brand aus, das weitere Marketinginstrumentarium wird jedoch stark an landesspezifische Bedingungen angepasst. Die für den Kunden nicht sichtbaren Marketingund Supply Chain-Prozesse werden von den erfolgreichen Unternehmen dieser Grundorientierung jedoch stärker standardisiert und auch Formalisierungs- und z.T. Zentralisierungsmaßnahmen werden intensiver genutzt als von weniger erfolgreichen multinationalen Unternehmen. Bei den Führungsprozessen und den sekundärorganisatorischen Maßnahmen, dem Planung und Controlling zeigt sich jedoch wieder das umgekehrte Bild: Die erfolgreichsten Unternehmen passen dies stärker an bzw. nutzen diese Maßnahmen im Ausland weniger stark. In diesen Bereichen scheint das ausländische Management stärkere Entscheidungskompetenzen zu erhalten bzw. weniger an Vorgaben aus dem Heimatland gebunden zu sein. Die erfolgreichsten Unternehmen einer globalen Grundorientierung zeichnen sich durch eine hohe, aber nicht vollständige Standardisierung der Retail Brands aus (siehe Übersicht 59). Auch die strategischen, taktischen und operativen Marketinginstrumente werden von allen drei Erfolgsclustern relativ stark standardisiert ins Ausland übertragen, ebenso die Waren-/ Werbebezogenen Prozesse. Die Analyse-/Planungsprozesse und die systemischen Planungsprozesse des Marketing werden hingegen von den Top-Performern weniger stark standardisiert ins Ausland übertragen als von den Well- und Weak-Performern dieser Grundorientierung praktiziert. Zudem passen die Top-Performer die Warenwirtschafts-/Infomanagementsysteme im Ausland stärker an, Beschaffung und Logistik werden jedoch sehr stark standardisiert. Die Führungsprozesse werden von den Top-Performern ebenfalls in allen drei Bereichen weniger stark standardisiert ins Ausland übertragen als von den Well- und Weak-Performern. Erfolgreiche global orientierte Unternehmen nutzen zur organisatorischen Einbindung des Auslandsgeschäfts überwiegend regionenspezifische Strukturen. Planung und Controlling werden von ihnen intensiv, aber weit weniger intensiv als von den weniger erfolgreichen Unternehmen praktiziert, bzgl. des Auslandsgeschäfts genutzt. Gleiches gilt für Formalisierung und Zentralisierung. Insbesondere die Formalisierung wird von den Top-Performern nicht in so extremem Maße genutzt. Somit zeigt sich für global orientierte Unternehmen, die sich durch eine recht starke Standardisierung in den kundengerichteten Instrumenten auszeichnen, dass solche Unternehmen besonders erfolgreich sind, die nicht alle Prozesse vollkommen standardisiert übertragen und die Koordination vollständig formal und zentral festlegen. Die Top-Performer zeichnen sich nämlich durch eine gewisse Adaption insb. in den Führungsprozessen aus sowie durch eine schwächere Nutzung der Planungs-, Controlling-, Formalisierungs- und Zentralisierungsmaßnahmen. Somit scheinen Top-Performer einer globalen Grundorientierung nicht einfach ihr Geschäftskonzept im Ausland zu multiplizieren, sondern den Kunden eine standardisierte Brand

270

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

zu bieten und in unternehmensinternen Prozessen dennoch Anpassungen vorzunehmen sowie dem Auslandsmanagement eine gewisse eigene Entscheidungskompetenz zuzugestehen. Erfolgreiche transnational orientierte Unternehmen zeichnen sich durch eine relativ starke, jedoch nicht vollständige Standardisierung der Retail Brand aus (siehe Übersicht 60). Dieser Standardisierungsgrad nimmt von den strategischen über die taktischen bis hin zu den operativen Marketinginstrumenten immer mehr ab, d.h. die Instrumente werden, je weniger strategisch sie sind, stärker angepasst. Bei den Marketingprozessen sind kaum Unterschiede zu erkennen. Die Beschaffung und Logistik werden jedoch von den Top-Performern relativ stark angepasst, während die Warenwirtschafts-/Infomanagementsysteme stärker standardisiert werden. Bei den Führungsprozessen zeichnen sich die Top-Performer durch stark angepasste Prozesse bzgl. des Personals aus, auch der Bereich Kultur und Verhalten wird stark angepasst. Demgegenüber standardisieren sie die Controlling-/Investitionsentscheidungen in hohem Maße. Bevorzugt nutzen Top-Performer Matrixstrukturen und setzen recht intensiv sekundärorganisatorische Maßnahmen ein. Die sehr erfolgsrelevanten Koordinationsbereiche Planung, Controlling, Formalisierung und Zentralisierung werden von ihnen recht intensiv, aber in nicht so extremem Maße wie von den Well- und Weak-Performern praktiziert, eingesetzt. Top-Performer einer transnationalen Orientierung setzen somit im Ausland auf standardisierte, strategische Marketinginstrumente und adaptierte, operative Marketinginstrumente den Kunden gegenüber. Die rückwärtigen Marketingprozesse, Beschaffung und Logistik sowie die meisten Führungsprozesse werden ebenfalls recht stark im Ausland angepasst. Demgegenüber steht eine Standardisierung der Warenwirtschafts-/Infomanagementsysteme sowie der Controlling-/Investitionsentscheidungen. Die Koordinationsmaßnahmen werden recht intensiv, aber nicht in extremem Maße genutzt. Im Folgenden sind die Top-Performer einer jeden Grundorientierung, die zuvor beschrieben wurden, noch einmal zusammengefasst in einer Übersicht dargestellt, so dass die Unterschiede zwischen den Grundorientierungen visuell deutlich werden (siehe Übersicht 61). Auf eine erneute Beschreibung wird verzichtet.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

Übersicht 61: Profile der Top-Performer der vier Grundorientierungen

271

272

5.

Viertes Kapitel: Empirische Ergebnisse

Analyse des Fit, im Sinne von Fit-als-Gestalt

Das zweite Fit-Verständnis, das in dieser Arbeit analysiert wird, versteht den Fit in Form von Gestalten. Hierzu werden viele Variablen betrachtet, die Spezifität der Beziehungen ist niedrig und – im Gegensatz zum Fit-als-Profilabweichungsansatz – kriteriumsfrei.1 Miller beschreibt die Rolle von Gestalten: „Instead of looking at a few variables or at linear associations among such variables we should be trying to find frequently recurring clusters of attributes or gestalts.”2 Miller/Friesen beschreiben – die als synonym zu verstehenden – Archetypen als ein Set von zeitlich stabilen Beziehungen, die aus einem holistischen und geordneten Muster von Attributen bestehen. Zudem lassen sich aus diesen Mustern Einblicke bzgl. der Äquifinalität gewinnen, d.h. von in sich konsistenten und gleichsam effektiven Konfigurationen.3 Zur Beschreibung dieser Gestalten wird eine theoriegeleitete Auswahl der Inputvariablen gefordert, eine theoriegeleitete Beschreibung der Gestalten sowie eine empirische (taxonomische) Überprüfung dieser; häufig genutzte Analysemethoden sind Cluster- und Faktorenanalysen.4 In dieser Arbeit wurden die vier Grundorientierungen des IR-Framework als Basis gewählt, die im Sinne von Gestalten oder Archetypen zu verstehen sind. Beschreibungsdimensionen oder Attribute wurden im Bezugsrahmen der Arbeit abgeleitet und festgelegt. Im Zuge der bisherigen empirischen Auswertungen konnten die vier Grundorientierungen nachgewiesen werden und (meist) signifikante Unterschiede in den Beschreibungsdimensionen zwischen ihnen festgestellt werden. Zudem wurde gezeigt, dass alle vier Grundorientierungen gleichsam zum Erfolg führen können. Es liegt keine „Missgestalt“, die Miles/Snow in ihrer Arbeit identifiziert haben, vor, d.h. Cluster von Unternehmen, die weniger erfolgreich sind als andere. Die Ausgestaltung der vier Grundorientierungen wurde im Zuge der empirischen Analyse sehr detailliert dargestellt, jeweils in Abschnitt b, wenn die einzelnen Indikatoren mit der Grundorientierung kombiniert wurden. Eine weniger detaillierte Beschreibung erfolgte in den Abschnitten c, in denen über die Beschreibungsdimensionen Cluster gebildet wurden. Diese Beschreibung wird als die geeignete Beschreibung von Gestalten in diesem Fit-Verständnis gesehen. Daher sind im Folgenden diese Charakteristika der vier Grundorientierungen zusammenfassend dargestellt (siehe Übersicht 62). Gleichzeitig kann die Hypothese HS4 vorläufig bestätigt werden. HS4: Die vier Grundorientierungen bilden idealtypische Gestalten/Archetypen, die anhand ihres Verhaltens entlang der Beschreibungsdimensionen charakterisiert werden können. 1

2 3 4

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt B.I.3 im dritten Kapitel sowie die Arbeit von Venkatraman 1989, S. 425 und 432f. Miller 1981, S. 5. Vgl. Miller/Friesen 1977, S. 264. Vgl. Venkatramen 1989, S. 432 und S. 439.

D. Ergebnisse der empirischen Studie

273

Übersicht 62: Zusammenfassende Beschreibung der Grundorientierungen im Sinne eines Fitals-Gestalt-Verständnisses heimatmarkt

multinational Teiladaptierer oder Teilstandardisierer Volladaptierer

Marketinginstrumente Marketingprozesse Supply Chain Prozesse Führungsprozesse Primärorganisation Sekundärorganisation Planung

Mittlere Intensität

Mittlere Intensität

Controlling

Unklar

Formalisierung

Unklar

Zentralisierung

Teil-Zentralisierer

Geringe und mittlerer Intensität Teil-Formalisierer oder Nicht-Formalisierer Teil-Zentralisierer oder Total-Dezentralisierer

Unklar Unklar Vollstandardisierer oder Teilstandardisierer Vollstandardisierer oder Teiladaptierer Unspezifische Strukturen Geringe Nutzung

Teilstandardisierer oder Adaptierer Teiladaptierer oder Volladaptierer Unspezifische Strukturen, Auslandsabteilung Geringe Nutzung

global Vollstandardisierer Standardisierer oder Teilstandardisierer Vollstandardisierer

transnational Vollstandardisierer oder Teiladaptierer Volladaptierer oder Teiladaptierer Unklar

Vollstandardisierer oder Teiladaptierer Unklar

Teiladaptierer

Intensive oder geringe Nutzung Hohe Intensität

Intensive Nutzung

Hohe Intensität Total-Formalisierer Total-Zentralisierer

Unklar

Hohe oder mittlere Intensität Hohe Intensität Teil-Formalisierer oder Total-Formalisierer Teil-Zentralisierer

Somit zeigt sich, dass multinational orientierte Unternehmen sowohl die Marketinginstrumente als auch die Marketing-, Supply Chain- und Führungsprozesse weitgehend adaptiert im Ausland einsetzen. Die Koordinationsmaßnahmen werden von ihnen relativ wenig genutzt. Die global orientierten Unternehmen stellen sich quasi als Gegenteil dar und setzen vorwiegend auf eine standardisierte Nutzung der Instrumente und Prozesse sowie auf eine sehr intensive Nutzung der Koordinationsmaßnahmen. Die transnational orientierten Unternehmen liegen zwischen den globalen und multinationalen Unternehmen, d.h., in manchen Bereichen verhalten sie sich eher wie multinationale, in anderen Bereichen eher wie globale Unternehmen. Sie nutzen Planung und Controlling ähnlich intensiv wie global orientierte, Marketing- und Führungsprozesse ähnlich wie multinationale. In den Bereichen der Supply Chain-Prozesse und der Primärorganisation ist keine eindeutige Verhaltensweise erkennbar, d.h. die Unternehmen verteilten sich über alle Cluster in diesen Bereichen. Ähnliches gilt für die heimatmarkt orientierten Unternehmen, bei ihnen ist in vielen Bereichen keine klare Zuordnung erkennbar, was erneut als ein Zeichen für die beginnende Internationalisierung und eine sich noch entwickelnde Strategie bzgl. des Auslandsgeschäftes gesehen werden kann. In den anderen Bereichen verhalten sie sich z.T. wie multinational, z.T. wie global orientierte Unternehmen.

Fünftes Kapitel:

A.

Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse

Aus der relativ jungen Historie und der Dynamik der Internationalisierung von Handelsunternehmen resultiert die praktische Relevanz dieser Arbeit. Die Relevanz für die Forschung liegt in einem theoretisch fundierten und empirischen Beitrag zu Fragestellungen der Internationalisierung von Handelsunternehmen. Hierzu zeigt sich bislang ein großes Interesse der Forschung, jedoch liegen nur vereinzelt theoriegeleitete und empirisch-großzahlige Arbeiten vor. Hieraus leitete sich das primäre Ziel der vorliegenden Arbeit ab, die Internationalisierung von Handelsunternehmen in einer ganzheitlichen Perspektive theoretisch und empirisch fundiert zu analysieren. Im Folgenden werden das hierzu gewählte, konzeptionelle Vorgehen und die diesbezüglichen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt; anschließend werden einige ausgewählte, interessante Aspekte der empirischen Studie aufgegriffen. Konzeptionelle Befunde Zur Findung einer geeigneten theoretischen Basis und zur Exploration relevanter Untersuchungsbereiche der Handelsinternationalisierung wurde eine umfangreiche Literaturbestandsaufnahme mit Schwerpunkt auf den angloamerikanischen Journals durchgeführt. Hier zeigte sich thematisch, dass die marketingspezifischen Forschungsschwerpunkte früh auf der Ergründung der Motive und Ziele der Internationalisierung von Handelsunternehmen lagen. Schwerpunkte bilden hier die Analyse verschiedener Determinanten, die meist in push- und pull- oder proaktive und reaktive Faktoren unterschieden werden. Studien zur Marktauswahl fokussieren meist auf ex post Betrachtungen gewählter Ländermärkte, i.S. wann welches Land betreten wurde. Diese eher deskriptiven Arbeiten basieren häufig auf dem behavioristischen bzw. lerntheoretischen Konzept der konzentrischen Kreise. Die in der allgemeinen Marketingliteratur bekannten Ansätze zu Länderrankings, Portfolios oder Stufenmodellen der Marktwahl finden keine Beachtung. In jüngerer Vergangenheit wird dieser Forschungsbereich um Studien zu Marktaustritten ergänzt, hervorgerufen durch das Scheitern einiger Marktengagements im Ausland. In diesen Studien stehen meist fallstudienbasierte Untersuchungen zu Rückzügen aus bestimmten Ländern im Mittelpunkt. Ein weiterer Forschungsschwerpunkt liegt auf internationalen Markteintrittsstrategien. Eine Besonderheit des Food-Handels liegt in der Notwendigkeit von kapitalintensiven Markteintrittsformen, d.h. insb. die Gründung von eigenen Tochtergesellschaften und Akquisitionen sind relevant, z.T. auch Joint Ventures, nur selten Franchising und Lizenzen. Fashion-Händler können demgegenüber eine stufenweise Steigerung des Auslandsengagements, bereits beginnend mit Exporten, nutzen. Die Studien zur internationalen Marktbearbeitung betrachten relativ selten die in der allgemeinen interna-

276

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

tionalen Marketingliteratur häufig geführte Diskussion der Entscheidungen zwischen Standardisierung vs. Differenzierung im Marketing. Andere Arbeiten greifen ein bestimmtes Format oder einen Betriebstypen auf und analysieren die damit verbundenen Entscheidungen. Diese Analysen gehen häufig über reine Marketingbetrachtungen hinaus; bspw. wenn die Auswirkungen neuer Betriebstypen auf die nationale Handelsstruktur im Fokus stehen. Sehr wenige Arbeiten analysieren die Entscheidungen bzgl. einzelner Marketinginstrumente in einem internationalen Umfeld. Ebenfalls der Marktbearbeitung zugeordnet sind Imagestudien, die meist in einer ländervergleichenden Analyse das Image eines international tätigen Handelsunternehmens aus Kundensicht evaluieren. Zudem existieren Arbeiten, die eine übergreifende Marketingperspektive einnehmen und mehrere der vorgenannten Untersuchungsbereiche kombinieren. Häufig fassen diese Arbeiten Ergebnisse zu Motiven, Markteintrittsstrategien und der Marktbearbeitung zusammen oder zeigen deskriptiv und ex post die getätigten Entscheidungen von Unternehmen in diesen Bereichen auf. Im Rahmen der managementspezifischen Handelsforschung beschäftigen sich relativ wenige Autoren mit der Gestaltung der Supply Chain-Prozesse in einem internationalen Kontext. Während die internationale Beschaffung und das Global Sourcing schon lange im Handel praktiziert werden und Grundlage vieler Beiträge bilden, finden sich nur einzelne Arbeiten, die sich den Besonderheiten der Etablierung von Supply Chain-Prozessen in den Auslandsgesellschaften widmen. Insbesondere vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung und den hohen Kosten von Beschaffung, Distribution und Logistik verwundert dies. Ebenfalls wenig Beachtung finden Themen der Koordination, Steuerung bzw. Führung in international tätigen Handelsunternehmen. Auch hier dominieren Fallstudienarbeiten, etablierte Konzepte der allgemeinen Managementliteratur finden nur selten Anwendung. Nur am Rande werden zentrale vs. dezentrale Entscheidungsstrukturen oder organisationale Strukturen und Prozesse thematisiert. Ein für diese Arbeit zentraler Themenbereich betrifft die Arbeiten, die die Internationalisierung von Handelsunternehmen in einem Wide Scope betrachten und den Internationalisierungsprozess erklären wollen. Hierzu ist festzuhalten, dass einige Autoren die Ansätze und Theorien der allgemeinen internationalen Managementliteratur für ungeeignet halten, die komplexe Internationalisierung von Handelsunternehmen erklären zu können. Demgegenüber wenden andere Autoren solche Konzepte an. Das Eklektische Paradigma von Dunning wird häufig herangezogen, z.T. auch Netzwerktheorien, Wissensansätze oder Entscheidungsprozessmodelle. In den Arbeiten zu diesem Themenbereich wird zudem deutlich, dass keine Einigkeit besteht, was genau der Prozess der Internationalisierung im Handel umfasst und somit eine etablierte Konzeptionierung fehlt. Eine weitere Gruppe von Arbeiten thematisiert strategische Grundorientierungen von internationalen Handelsunternehmen. Häufig wird dabei auf das Konzept von Prahalad/Doz bzw. Bartlett/Ghoshal zurückgegriffen. Die Studien sind i.d.R. jedoch sekundärdatenbasierte Kurzfallstudien, die Zuordnung der Handelsunternehmen zu ei-

A. Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse

277

ner Grundorientierung folgt aus der subjektiven Sicht der Autoren, d.h. auch in diesem Themenbereich fehlt eine Primärdatenforschung. Zusammenfassend zeigte der Literaturreview zum Einen, dass bislang keine spezifische Theorie zur Analyse der Internationalisierung im Handel präferiert wird; stattdessen wurden vielfache Theorien zu Grunde gelegt – wenn überhaupt eine Theorie als Basis gewählt wird. Zum Zweiten existiert keine etablierte Konzeptionierung, welche Entscheidungen, Bereiche oder Prozesse im Zuge der Internationalisierung von Handelsunternehmen relevant sind und zu untersuchen wären. Zum Dritten fehlt es an großzahligen Studien, die empirische Erkenntnisse nicht nur aus beispielhaften Fallstudien ableiten. Für die vorliegende Arbeit implizierte dies, dass eine strukturentdeckende Vorgehensweise unabdingbar ist, um so den drei genannten Kritikpunkten zu begegnen. Aus einer kursorischen Gegenüberstellung verschiedener Erklärungsansätze und den bislang im Handel angewandten Theorien, wurden die Kontingenz- und insb. die Konfigurationstheorie als Basis dieser Arbeit gewählt. In diesem Ansatz werden Unternehmen als komplexe Ganzheiten begriffen, die vielfache (interne) Gestaltungsfragen parallel zu lösen haben und auf die vielfältige (externe) Kontextfaktoren einwirken. Hierin zeigt sich, dass die Konfigurationstheorie die gewünschte holistische Konzeptionierung der Internationalisierung von Handelsunternehmen ermöglicht. Weiterhin ermöglicht die Kombination des typologischen und taxonomischen Forschungsstrangs der Konfigurationstheorie, dass zunächst theoriegeleitete Typologien entwickelt werden, die empirisch i.S. der Taxonomien überprüft werden. Weitere wichtige Bausteine des Konfigurationsansatzes sind das Konzept der Äquifinalität und der begrenzten Anzahl von Konfigurationen. Das Äquifinalitätskonzept besagt, dass unterschiedliche Vorgehensweisen bei unterschiedlichen Ausgangsbedingungen gleichermaßen zielführend sein können. Gleichzeitig fußt die Konfigurationstheorie auch auf der Annahme, dass bei einer Vielzahl an Kombinationsmöglichkeiten die Anzahl der in der Realität auftretenden Gestaltungsformen begrenzt ist. Somit müssten mehrere, aber nicht unbegrenzt viele Gestalten oder Konfigurationen identifizierbar sein, die gleichsam erfolgreich sind. Ein Verständnis von Konfigurationen im Sinne von Frameworks, d.h. als Raster, die potenzielle Beziehungen zwischen Elementen aufzeigen, ohne diese fest vorzuschreiben bzw. als Ideengeber, wie die Beziehungen zwischen Strategien, Strukturen und der Umwelt in spezifischen Situationen gestaltet werden können, ermöglicht, dass das – in der internationalen Managementliteratur etablierte und teilweise im Handel angewandte – Integration-Responsiveness-Framework als eine mögliche Konkretisierung dienen kann. Im Kern wird im IR-Framework postuliert, dass international tätige Unternehmen im Spannungsfeld zwischen notwendigen Anpassungen an das jeweilige Gastland („local responsiveness“) und Kräften hin zu einer global standardisierten Vorgehensweise („global integration“) stehen. Aus diesen Umweltzwängen heraus wurden vier generische Strategien im Sinne von Grundorientierungen entwi-

278

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

ckelt, so die heimatmarkt, multinationale, globale und transnationale Orientierung. In den verschiedenen Studien zum IR-Framework wurden die Auswirkungen bzw. Charakteristika einer spezifischen Grundorientierung u.a. auf die Organisationsstrukturen, auf Kontrollmechanismen und Fragen der Führung oder auch auf das Marketing und schließlich auf den Erfolg von Unternehmen untersucht. Dies kommt auch in der vorliegenden Arbeit zur Anwendung. Aus der Konfigurationstheorie und dem IR-Framework wurde ein Dreiebenenmodell als Bezugsrahmen für die Hypothesendeduktion entwickelt. Die zentrale Analyseebene bilden die vier internationalen Grundorientierungen gemäß dem IR-Framework. Auch auf dieser Ebene betrachtet wird der Erfolg. Dies dient der späteren Überprüfung, ob die vier Grundorientierungen gemäß dem Äquifinalitätsdenken gleichsam erfolgreich sein können. Neben dieser Primärebene des Modells existiert die Sekundärebene, die u.a. die Strukturvariablen des Konfigurationsansatzes umfasst. Hier sind die internen Gestaltungsbereiche der Unternehmen modelliert, die in Abhängigkeit von der gewählten Grundorientierung des IR-Frameworks von den Unternehmen gestaltet werden. Diese Sekundärebene umfasst nicht nur die üblicherweise von den Organisationsforschern betrachteten Strukturen, sondern ist darüber hinausgehend konzipiert. In der vorliegenden Arbeit werden hier die Marketinginstrumente und prozesse, die Supply Chain- und Führungsprozesse sowie die strukturelle und systemische Koordination betrachtet. Diese Gestaltungsbereiche der Unternehmen ergeben sich zum einen aus den Arbeiten zum IR-Framework, zum anderen aus den Arbeiten der internationalen Handelsliteratur. Als dritte Analyseebene sind Determinanten der Internationalisierung abgebildet, d.h. das interne und externe Umfeld der Unternehmen. Aus einer ressourcenbasierten Sichtweise und aus einer marktbasierten Sichtweise sind jeweils die internen bzw. externen Einflüsse auf das Verhalten von Unternehmen zu erklären. Die in den einzelnen Hypothesen postulierten Beziehungen, die sowohl Beziehungen innerhalb einer Ebene als auch zwischen den Ebenen umfassen, wurden jeweils unter Bezugnahme auf die Konfigurationstheorie, das IR-Framework sowie die internationale Handelsliteratur formuliert. Die Operationalisierung folgte dem Prinzip, möglichst etablierte Messkonstrukte aus der Literatur zu verwenden. Während in der internationalen Managementliteratur diese meist vielfach zur Verfügung stehen, sind sie in der internationalen Handelsforschung kaum vorhanden, da, wie im Literaturreview gezeigt, die empirisch großzahligen Studien fehlen. Auch bzgl. der Erhebung der Grundorientierung gemäß dem IR-Framework zeigten sich Probleme, da hierzu häufig unterschiedliche Erhebungsvarianten zum Einsatz kamen. Daher wurden an dieser Stelle nach zwei Pre-Tests zwei Erhebungsvarianten eingesetzt. Somit ist auch an dieser Stelle das zwangsläufig explorative Vorgehen hervorzuheben. Im Zuge der Befragung konnten insgesamt Gesprächspartner aus 71 deutschsprachigen Handelsunternehmen bzw. Vertriebsschienen gewonnen werden. Absolut gesehen ist diese Zahl für großzahlige empirische Analysen nicht sehr hoch, jedoch ist bislang kaum eine ähnlich große Datenbasis zur Thematik der Internationalisierung im Handel generiert worden.

A. Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse

279

Ausgewählte empirische Befunde Bevor im Folgenden einige Aspekte der empirischen Analyse aufgegriffen werden, sind die Ergebnisse der Hypothesentests in Übersicht 63 überblicksartig zusammengefasst. Übersicht 63: Ergebnisse der Hypothesenprüfung im Überblick Strukturentdeckende Hypothesen und Wirkungshypothesen zur Primärebene HS1:

Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen weisen vier strategische Grundorientierungen auf.

+

HS2:

Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen weisen eine globale oder multinationale Grundorientierung auf.

+

HW1:

Transnational orientierte Handelsunternehmen sind im Ausland erfolgreicher als international tätige Handelsunternehmen mit einer alternativen strategischen Grundorientierung.

o

HW2:

Branchenspezifisch sind international tätige Handelsunternehmen bei gleicher Grundorientierung unterschiedlich erfolgreich.

-

Strukturentdeckende Hypothesen und Wirkungshypothesen zur Sekundärebene HS3:

(S3.2)

Im Handel existieren strategische und operative Marketinginstrumente. Die strategischen Marketinginstrumente werden stärker standardisiert als die operativen Marketinginstrumente, die stärker adaptiert werden.

+

HW3:

Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Marketingprozesse im Ausland.

+

HW6:

Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Supply Chain Prozesse im Ausland.

+

HW8:

Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer Standardisierung der Führungsprozesse im Ausland.

–

HW13: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer intensiven Nutzung (W13.1) struktureller und (W13.2) systemischer Koordinationsinstrumente im Ausland.

–

(S3.1)

HW14: Eine Standardisierung der Marketinginstrumente im Ausland geht einher mit einer intensiven Nut–/+ zung der (W13.1) Formalisierung und (W13.2) Zentralisierung im Ausland. Strukturentdeckende und Wirkungshypothesen zum Einfluss der Primär- auf die Sekundärebene HW4:

HW5:

HW7:

HW9:

Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre (W4.1) Marketinginstrumente und (W4.2) Marketingprozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

+

Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre Supply Chain-Prozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

+

Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung adaptieren ihre Führungsprozesse stärker als Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

+

Unternehmen mit (W9.1) einer globalen und (W9.2) heimatmarkt Orientierung weisen bevorzugt eine Direct Reporting-Struktur oder Internationale Division auf, (W9.3) Unternehmen mit einer multinationalen o/– Grundorientierung bevorzugt eine integrierte Struktur, während (W9.4) Unternehmen mit einer transnationalen Grundorientierung bevorzugt Matrix-Strukturen aufweisen.

HW10: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Instrumente der Sekundärorganisation intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

–

HW11: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Maßnahmen der systemischen Koordination intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

+

HW12: Unternehmen mit einer globalen Grundorientierung nutzen die Maßnahmen der (W12.1) Formalisierung und (W12.2) Zentralisierung intensiver als Unternehmen mit einer multinationalen Grundorientierung, während Unternehmen mit einer transnationalen Orientierung dazwischen liegen.

+

HS4:

Die vier Grundorientierungen bilden idealtypische Gestalten/Archetypen, die anhand ihres Verhaltens entlang der Beschreibungsdimensionen charakterisiert werden können.

+

HS5:

Unternehmen, die eine zu ihrer Grundorientierung passende Ausgestaltung in ihren Strategie- und Beschreibungsdimensionen wählen, sind erfolgreicher als Unternehmen, die eine andere Ausgestaltung wählen.

+

280

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen Determinierende Hypothesen zur Wirkung von Branche und Kultur

HD1:

Die international tätigen Einzelhandelsunternehmen aus der Fashion-/Non-Food-Branche weisen stärker eine globale Grundorientierung auf als Einzelhandelsunternehmen aus der Food-/NearFood-Branche, die stärker eine multinationale Grundorientierung aufweisen.

–

HD2:

Die Standardisierung der (D2.1) Marketinginstrumente und (D2.2) Marketingprozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Non-Food-/Fashion-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen.

+

HD3:

Unternehmen standardisieren ihre (D3.1) Marketinginstrumente und (D3.2) Marketingprozesse stärker in +/– den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten.

HD4:

Die Standardisierung der Supply Chain-Prozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Fashion-/ Non-Food-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen.

+

HD5:

Unternehmen standardisieren ihre Supply Chain-Prozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten.

–

HD6:

Die Standardisierung der Führungsprozesse erfolgt stärker durch Unternehmen in den Fashion-/NonFood-Branchen als in den Food-/Near-Food-Branchen.

–

HD7:

Unternehmen standardisieren ihre Führungsprozesse stärker in den kulturell und psychisch nahen Märkten als in den kulturell und psychisch entfernten Märkten.

–

HD8:

Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche nutzen die Instrumente der (D8.1) strukturellen und (D8.2) systemischen Koordination intensiver als Unternehmen der Food-/Near-Food-Branchen.

–

HD9:

Unternehmen der Fashion-/Non-Food-Branche nutzen die Instrumente der (D9.1) Formalisierung und –/+ (D9.2) Zentralisierung intensiver als Unternehmen der Food-/Near-Food-Branchen.

HD10: Unternehmen nutzen die Instrumente der (D10.1) strukturellen und (D10.2) systemischen Koordination in den kulturell und psychisch nahen Ländern intensiver als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern.

–

HD11: Unternehmen nutzen die (D11.1) Formalisierung und (D11.2) Zentralisierung in den kulturell und psychisch nahen Ländern intensiver als in den kulturell und psychisch entfernten Ländern.

–

Legende: + = Hypothese vorläufig bestätigt, o = teilweise bestätigt/uneinheitliche Ergebnisse, – = Hypothese verworfen.

Quelle: Eigene Darstellung.

Im Zuge der Auswertung standen zunächst die Grundorientierungen im Fokus. Es konnte gezeigt werden, dass im Handel alle vier Grundorientierungen des IR-Frameworks nachweisbar sind. Auch bei einem Fokus auf die Food-/Near-Food- bzw. Fashion-/Non-Food-Unternehmen konnte in beiden Branchen die Existenz der vier Grundorientierungen nachgewiesen werden. Die heimatmarkt orientierten zeigen eine relativ geringe Unternehmensgröße sowie einen geringen Auslandsumsatzanteil auf, fokussieren diese Auslandsaktivitäten auf Westeuropa und sind überwiegend erst ab 1990 im Ausland aktiv. Dies deutet darauf hin, dass dies Unternehmen zu Beginn ihrer Internationalisierung sind, die sich im weiteren Verlauf der Internationalisierung in Richtung einer anderen Grundorientierung entwickeln. Die global und multinational orientierten Unternehmen weisen die höchsten Umsätze auf, wobei die globalen etwas höhere Auslandsumsatzanteile realisieren bei deutlich weniger Beschäftigten. Beide Orientierungen weisen ebenfalls eine Konzentration auf westeuropäische Märkte auf, gefolgt von Osteuropa; die multinational orientierten betätigen sich jedoch deutlich auch in Amerika. Die transnational orientierten Unternehmen weisen bei relativ geringer Unternehmensgröße hohe Auslandsumsatzanteile auf und zugleich die geringste Konzentration auf Westeuropa. Nur Handelsunternehmen dieser Orientierung betätigen sich mit deutlichen Umsatzanteilen in Amerika und der Region Asien/Pazifik. Die Überprüfung des Zusammenhangs zwischen den Grundorientierungen und dem Unternehmenserfolg zeigte, dass alle Grundorientierungen zu einem hohen Unternehmenserfolg

A. Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse

281

führen können, wenngleich mehr transnationale Unternehmen Top-Performer sind. Im Branchenvergleich konnte keine Orientierung als erfolgreichere in einer Branche bestimmt werden. Im Kulturvergleich, d.h. im Vergleich zwischen den kulturell und psychisch nahen vs. fernen Ländern, zeigte sich, dass die globale und transnationale Orientierung in den fernen Ländern zu einem signifikant besseren Ergebnis führt als in den nahen Ländern. Die Ergebnisse zur Sekundärebene, die die Gestaltungsbereiche der Marketinginstrumente und -prozesse, Supply Chain- und Führungsprozesse sowie die strukturelle und systemische Koordination umfasst, wurden zunächst deskriptiv dargestellt und mittels der Gütekriterien der ersten Generation überprüft. Die explorativen Faktorenanalysen zeigten, dass die Instrumente sowie Prozessbereiche jeweils auf mehrere Faktoren laden, die als Beschreibungsdimensionen genutzt werden. Zusammenfassend wurde festgestellt, dass die Marketinginstrumente in die Beschreibungsdimensionen der Retail Brand, der strategischen, taktischen und operativen Marketinginstrumente zu unterteilen sind. Die Marketingprozesse sind in die Waren-/Werbebezogenen Prozesse, die Analyse-/Planungsprozesse sowie die systemischen Prozesse des Marketing zu unterteilen. Die Supply Chain-Prozesse gliedern sich in die Beschaffung/Logistik sowie die Warenwirtschafts-/Infomanagementsysteme; die Führungsprozesse wiederum gliedern sich in die Controlling-/Investitionsentscheidungen, Kultur/Verhalten sowie Personal. Im Rahmen der Koordination stellt die Primärorganisation eine Entscheidung dar, die Gestaltung der Sekundärorganisation eine zweite. Die systemische Koordination gliedert sich in Planungssysteme und Controllingsysteme, und die Querschnittsdimensionen der Formalisierung und Zentralisierung bilden jeweils eine Beschreibungsdimension. Danach erfolgte die Kontrastierung mit den Branchen und der Kultur. D.h., hier standen Beziehungen zwischen der Sekundärebene und den externen Determinanten der Internationalisierung im Fokus der Analysen. Im Branchenvergleich konnte gezeigt werden, dass Unternehmen der Food-/Near-Food-Branche die Marketinginstrumente und Marketingprozesse sowie die Supply Chain-Prozesse im Ausland stärker adaptieren als Unternehmen der Fashion-/ Non-Food-Branche. Bei den Führungsprozessen waren keine signifikanten Branchenunterschiede feststellbar. Ebenfalls keine Unterschiede zeigten sich in der Nutzungsintensität der strukturellen und systemischen Koordinationsinstrumente sowie der Formalisierung. Lediglich bzgl. der Zentralisierung konnte konstatiert werden, dass Unternehmen der Fashion-/ Non-Food-Branche Entscheidungen stärker zentralisieren als Unternehmen der Food-/NearFood-Branche. Im Kulturvergleich waren die feststellbaren Unterschiede in der Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse deutlich schwächer ausgeprägt. Die Mittelwertvergleiche zeigten, dass Unternehmen ihre Marketinginstrumente, Marketingprozesse, Supply Chain- und Führungsprozesse in den kulturell und psychisch nahen Ländern stärker standardisieren als in den kulturell und psychisch fernen. Jedoch waren diese Unterschiede nur selten signifikant. Die Vergleiche der

282

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

strukturellen und systemischen Koordination sowie der Querschnittsdimensionen der Formalisierung und Zentralisierung zeigten keine Unterschiede in deren Nutzungsintensität in Abhängigkeit von kulturell und psychisch nahen bzw. fernen Ländern. Zusätzlich wurden die Länder den Gruppen Westeuropa, Osteuropa und Asien/USA/Russland zugeordnet und Unterschiede zwischen dieser Dreiteilung betrachtet. Hier zeigte sich, dass teilweise Prozesse in Osteuropa sehr ähnlich zum Heimatmarkt gestaltet werden, während diese in den westeuropäischen Ländern etwas stärker adaptiert werden. In der Gruppe Asien/USA/Russland zeigte sich meist die höchste Adaption. Ähnliches war bzgl. der Formalisierung und Zentralisierung festzustellen: In osteuropäischen Ländern wird die stärkste Formalisierung und Zentralisierung angewandt, d.h. Entscheidungsstrukturen oder -prozesse in diesen Ländern sind in hohem Maße vom Headquarter vorgeschrieben oder werden dort getätigt. Demgegenüber werden die Entscheidungen betreffend Asien/USA/Russland am wenigsten zentral getroffen oder formal vorgeschrieben. Weiterhin wurde analysiert, inwiefern eine Abhängigkeit der Gestaltung der Prozesse und der Koordination von der Gestaltung der Marketinginstrumente besteht. Hier standen Wirkungsbeziehungen innerhalb der Sekundärebene im Vordergrund. Mittels multipler Regressionsanalysen konnte gezeigt werden, dass eine Standardisierung der Marketinginstrumente eine Standardisierung der Marketingprozesse nach sich zieht. Insbesondere die Waren-/Werbebezogenen und systemischen Prozesse des Marketing werden in ihrer Ausgestaltung von der Gestaltung der Marketinginstrumente beeinflusst, die Analyse-/Planungsprozesse des Marketing hingegen nicht. Auch die Ausgestaltung der Supply Chain-Prozesse ist in Abhängigkeit von den Marketinginstrumenten zu sehen, insb. die Beschaffung und Distribution werden stärker standardisiert, wenn die Marketinginstrumente standardisiert werden; dies beeinflusst jedoch nicht signifikant die Warenwirtschafts- und Infomanagementsysteme. Die Ausgestaltung der Führungsinstrumente hingegen wird kaum von den Marketinginstrumenten beeinflusst. Lediglich die Entscheidungen bzgl. der Retail Brand beeinflussen die Gestaltung von Personal und Controlling-/Investitionsentscheidungen. Auch hier führen Standardisierungen (bzw. Adaptionen) der Retail Brand zu Standardisierungen (bzw. Adaptionen) in diesen Führungsprozessen. Der Bereich Kultur und Verhalten wird nicht von den Marketingprozessen beeinflusst. Die Prozesse der Koordination zeigen sich weitgehend unbeeinflusst von Marketinginstrumentalentscheidungen. Lediglich das Ausmaß der Zentralisierung im Ausland wird intensiviert, wenn Marketinginstrumente stärker standardisiert werden. Die Ausgestaltung der strukturellen und systemischen Koordination sowie der Formalisierung sind unabhängig von den Marketinginstrumenten. Die aufgezeigten Beschreibungsdimensionen wurden zudem auf ihren Zusammenhang mit der Grundorientierung untersucht, d.h. der Zusammenhang zwischen der Primärebene und der Sekundärebene stand in diesen Analysesequenzen im Fokus. Überprüft wurde der Zusam-

A. Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse

283

menhang jeweils zwischen den Grundorientierungen und erstens allen Einzelitems sowie zweitens den Indizes der Beschreibungsdimensionen und drittens mittels Clusteranalysen. Die Darstellung der Ergebnisse zu den Einzelitems entfällt an dieser Stelle, da dies zu umfangreich wäre. Festzuhalten ist jedoch, dass die Unterschiede zwischen den Grundorientierungen in fast allen Einzelitems signifikant sind, d.h. die vier Grundorientierungen unterscheiden sich bzgl. der Gestaltung der Instrumente, Prozesse und Koordination signifikant voneinander. Die Indizes der Beschreibungsdimensionen repräsentieren die durchschnittliche Ausgestaltung der jeweiligen Dimension. So konnte auf einer aggregierten Ebene gezeigt werden, welche Ausgestaltungen die Unternehmen in Abhängigkeit ihrer Grundorientierung wählen. Generell wurden die Annahmen bestätigt, dass die global orientierten Unternehmen die Beschreibungsdimensionen eher standardisieren bzw. die Maßnahmen der Koordination relativ intensiv nutzen, während die multinational orientierten Unternehmen eher die gegenteilige Ausgestaltung wählen, d.h. die Instrumente und Prozesse eher anpassen und die Koordinationsmaßnahmen weniger intensiv nutzen. Die transnational orientierten Unternehmen lagen meist zwischen diesen beiden Ausgestaltungsoptionen, jedoch verhalten sie sich in manchen Dimensionen eher wie die global orientierten, in anderen Dimensionen eher ähnlich zu den multinational orientierten Unternehmen. Ein ähnliches Bild zeigte sich für die heimatmarkt orientierten Unternehmen. Eine noch grobere Beschreibung des Verhaltens der Unternehmen in Abhängigkeit ihrer Grundorientierungen ermöglichen die Clusteranalysen, die als dritte genannten Kontrastierungen mit der Grundorientierung durchgeführt wurden. Zu jedem Gestaltungsbereich, d.h. jeweils zu den Marketinginstrumenten, den Marketingprozessen etc., wurden Clusteranalysen durchgeführt, die Unternehmen mit gleichem bzw. ähnlichem Verhalten bzgl. eines Gestaltungsbereichs Clustern zuordneten. Eine erneute Kontrastierung mit den Clustern der Grundorientierung zeigt, wie sich generell Unternehmen einer bestimmten Grundorientierung in bestimmten Gestaltungsbereichen verhalten. Diese Beschreibung der Grundorientierungen kann im Sinne eines Fit-als-Gestalt-Verständnis gesehen werden. Dieses Fit-Verständnis, ebenfalls ein zentrales Konzept der Konfigurationstheorie, nimmt eine Stimmigkeit zwischen zahlreichen berücksichtigten Variablen an. Dies ist durch die Erhebung der Einzelindikatoren erfolgt, die mittels Faktorenanalyse in (weitgehend) unabhängige Dimensionen unterteilt wurden und die wiederum die Basis der Clusteranalysen darstellten. Weiterhin unterstellt das Fit als Gestalt-Verständnis eine geringe Spezifität der Beziehungen der berücksichtigten Variablen sowie eine kriteriumsfreie Diskussion, d.h., hier steht die Erzeugung von abgrenzbaren Subsamples im Vordergrund, bei denen zahlreiche Größen auf ihre simultane inhaltliche Stimmigkeit zu überprüfen sind. Als ein zentrales Ergebnis dieser Arbeit wurden im letzten Kapitel der Auswertungen die heimatmarkt orientierte, multinationale, globale und transnationale Grundorientierung von Handelsunternehmen anhand der Clusterzugehörigkeit charak-

284

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

terisiert. Somit konnten nicht nur die vier Grundorientierungen im Handel nachgewiesen werden, sondern auch eine empirische Beschreibung dieser aufgezeigt werden. Gemäß der Empfehlung zahlreicher Autoren, nicht nur das zugrunde liegende Fit-Verständnis zu spezifizieren, sondern mehrere Fit-Verständnisse parallel anzuwenden, wird der Zusammenhang der vier Grundorientierungen mit dem Unternehmenserfolg im Sinne eines Fit als Profilabweichungsverständnis untersucht. Dieses gilt als beste Möglichkeit, Performanceeffekte in bestimmten Umwelt-Strategie-Anordnungen darzustellen. Hierzu wurde für jede Grundorientierung ein Idealprofil erstellt, das sich aus dem Durchschnitt der erfolgreichsten Unternehmen ergibt. Für alle restlichen, weniger erfolgreichen Unternehmen wurden die jeweiligen Abweichungen bestimmt und der Zusammenhang dieser Abweichung mit dem Unternehmenserfolg regressionsanalytisch überprüft. So wurde gezeigt, dass sich bei allen vier Grundorientierungen Abweichungen vom Idealprofil der jeweiligen Grundorientierung negativ auf den Erfolg auswirken. Je größer die Abweichung, desto geringer der Unternehmenserfolg. Diese Beziehung konnte sowohl für die Koordinationsdimensionen gezeigt werden als auch für die Instrumental- und Prozessdimensionen. Da nicht nur diese Gesamtabweichung überprüft wurde, sondern zusätzlich auch die Abweichungen in den einzelnen Beschreibungsdimensionen auf ihren Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg überprüft wurden, konnte auf diesem Wege auch gezeigt werden, dass bei den vier Grundorientierungen nicht jeweils die gleichen Beschreibungsdimensionen von hoher Relevanz bzgl. des Unternehmenserfolges sind. Es zeigte sich vielmehr, dass in bestimmten Grundorientierungen ganz bestimmte Beschreibungsdimensionen von hoher Bedeutung sind. D.h., Abweichungen in diesen Dimensionen vom Idealprofil wirken sich stark erfolgsmindernd aus, während Abweichungen in anderen Dimensionen keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. So wirken Abweichungen vom Idealprofil in den Marketinginstrumenten insb. bei global und transnational orientierten Unternehmen erfolgsmindernd, bei den multinational orientierten insb. Abweichungen in den Marketingprozessen etc. Die abschließende Darstellung der Ausgestaltung – entlang der Beschreibungsdimensionen für die vier Grundorientierungen und unterteilt in die Top-, Well- und Weak-Performer – visualisiert diese Abweichungen. Zudem spiegeln die jeweiligen Top-Performer (die fast deckungsgleich mit dem Idealprofil sind) die jeweils erfolgreichste Ausgestaltung einer heimatmarkt orientierten, multinationalen, globalen und transnationalen Grundorientierung von international tätigen Handelsunternehmen wider.

B. Implikationen für Forschung und Unternehmenspraxis

B.

Implikationen für Forschung und Unternehmenspraxis

I.

Limitationen und Forschungsfragen

285

In der Konzeptionierung, die im Wesentlichen an den konfigurationstheoretischen Ansatz angelehnt ist, konnten einige Kritikpunkte, die dieser gegenüber dem kontingenztheoretischen Ansatz vorbringt, nicht überwunden werden. So konnte im Modell und in den Hypothesen die Determinismus-/Positivismuskritik am Kontingenzansatz nicht überwunden werden. Dies ist jedoch eine Schwäche, die vielen konfigurationsbasierten Arbeiten anhaftet. Ebenso wurden lineare Beziehungen zwischen einzelnen Größen hypothetisiert und überprüft, ein weiterer Kritikpunkt am Kontingenzansatz. Dies trifft insb. auf die Analyse der Größen der determinierenden Ebene zu. Sicherlich bestehen hier wechselseitige Einflüsse, die in dieser Arbeit – auch aufgrund der relativ geringen Stichprobengröße und damit einhergehend eingeschränkt anwendbaren Analyseverfahren – außer Acht gelassen werden mussten. In diesem Kontext ist auch zu erwähnen, dass der Konfigurationsansatz es ablehnt, den Kontext, d.h. die externe Umwelt, als unabhängige Variable zu definieren und somit eine weitere Limitation hier zutrifft, die jedoch wiederum auf viele konfigurationsbasierte Arbeiten zutrifft.1 Selbstverständlich können alle Kritikpunkte, die prinzipiell am kontingenz- und konfigurationstheoretischen Ansatz sowie am IR-Framework vorgebracht werden, auf die vorliegende Arbeit analog angewandt werden. Trotz aller Kritik an diesen Ansätzen – zumal es bei jedem theoretischen Ansatz Kritiker desselben gibt – erschienen die gewählten als sinnvoll und hilfreich, den Analyserahmen der Arbeit aufzuspannen. Die heutige Bedeutung des Konfigurationsansatzes zeigen z.B. Harms/Kraus/Reschke und Katz auf.2 Gestaltforscher fordern, wie in Abschnitt B.I.3 des dritten Kapitels dargelegt, die Erforschung umfassender Gestalten, d.h. es sollen viele Gestaltungsgrößen berücksichtigt werden. Die vorliegende Arbeit versuchte, durch die umfassende Forschungsanlage, die sich im Dreiebenenmodell widerspiegelt, diesem Anspruch gerecht zu werden. Zudem wurde mit dem umfassenden Literaturreview im zweiten Kapitel versucht, die speziellen Aspekte der Internationalisierung im Handel abzudecken. Obwohl das Analysemodell somit auf theoriegestützter und branchenspezifischer Forschung beruht, kann nicht ausgeschlossen werden, dass eine oder mehrere relevante Größen, die relevant zur Beschreibung der Gestalttypen wären und den Erfolg von Handelsunternehmen im Ausland determinieren, nicht berücksichtigt wurden. Trotz dieser konzeptionellen Limitierungen liegt ein wesentlicher Beitrag dieser Arbeit in der umfassenden Auswertung der anglo-amerikanischen Literatur zur internationalen Handelsforschung sowie eine Berücksichtigung dieser Erkenntnisse im Bezugsrahmen und der Hypothe1 2

Vgl. Fiss 2007; Doty/Glick 1994. Vgl. Harms/Kraus/Reschke 2007, S. 664ff; Katz 2003.

286

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

sendeduktion. Weiterhin zeigt die Arbeit auf, dass die Wahl einer theoretischen Bezugsbasis aus der etablierten internationalen Managementliteratur geeignet erscheint, um das Verhalten von international tätigen Handelsunternehmen zu analysieren. Diese Arbeit kann somit den Kritikern begegnen, die die Auffassung vertreten, dass die internationale Managementliteratur die Fragen des internationalen Handels ausklammert.1 Weiterhin wurde im Zuge des Literaturreviews festgestellt, dass bislang noch kein etabliertes Konzept in der internationalen Handelsliteratur existiert, dass umfassend die Fragen der Handelsinternationalisierung umschließt. Zudem sind diese Inhalte ebenfalls noch unklar und bislang eher in Form von Forderungen, dass z.B. Wertschöpfungsprozesse, Managementeinflüsse und Unternehmenskultur berücksichtigt werden sollten, existent.2 Hierzu liefert die Arbeit einen konzeptionellen Beitrag, indem ein umfassendes Konzept der Internationalisierung von Handelsunternehmen entwickelt wurde, dass sowohl theoriegeleitet ist als auch die spezifische Handelsliteratur berücksichtigt. Im Zuge der Konstruktoperationalisierung ist bereits angeklungen, dass insb. die gewählte Messung zur Identifikation der Unternehmensstrategie gemäß des IR-Frameworks problematisch erscheint. Leider lagen in der bisherigen Forschung keine mehrfach eingesetzten und gewissermaßen etablierte Operationalisierungen vor. Hierin sieht die Verfasserin einen weiteren Forschungsbedarf. In diesem Zuge wäre auch zu überprüfen, inwiefern die Ergebnisse der Forschergruppe um Venaik – die empirisch u.a. belegten, dass nicht nur zwei Umweltzwänge auf Unternehmen einwirken, sondern eigentlich fünf – in den Handelsbranchen relevant sind. Hier wäre es erforderlich, spezifische Umweltbedingungen, ggf. der verschiedenen Handelsbranchen, zu erfassen und Operationalisierungen zu entwickeln. Bezogen auf die erste gewählte Operationalisierung zum IR-Framework, basierend auf der Arbeit von Harzing, wurde im Zuge der Auswertung die Bedeutung zweier Indikatoren aufgezeigt, so „Nationaler Wettbewerb“ und „Globaler Wettbewerb“. Das heißt, insb. in diesem Punkt scheinen sich die Handelsunternehmen zwischen den verschiedenen Grundorientierungen zu unterscheiden. Auch hier gibt es Ansatzpunkte für die Forschung, geeignete Indikatoren für den Handel zu entwickeln. Da die Zuordnung zu den Grundorientierungen mittels Clusteranalysen erfolgte, wäre es zudem erforderlich, voneinander unabhängige Dimensionen in diese einfließen zu lassen. Im Zuge der Auswertung wurde bereits angesprochen, dass diese Voraussetzung in der vorliegenden Arbeit nicht gegeben ist, was ein leider gängiges Problem in der Praxis ist und diese Voraussetzung häufig nicht eingehalten wird.3 Somit wäre im Zuge der Entwicklung weiterer Indikatoren auch auf diese Voraussetzung zu achten.

1 2 3

Vgl. hierzu den Literaturreview in Abschnitt B.III.3 im zweiten Kapitel. Vgl. hierzu ebenfalls Abschnitt B.III.3 im zweiten Kapitel. Vgl. hierzu Abschnitt D.II.1 im vierten Kapitel.

B. Implikationen für Forschung und Unternehmenspraxis

287

Die Operationalisierungen der Sekundärebene, insb. zu den Marketinginstrumenten und prozessen sowie den Supply Chain- und Führungsprozessen, konnten nur an wenige vorliegende, empirisch getestete und handelsspezifische Operationalisierungen angelehnt werden. Hier zeigte sich eine Faktorenstruktur, die Anhaltspunkte für relevante Dimensionen zur Beschreibung der internationalen Handelstätigkeit liefert. Teilweise mussten einzelne Indikatoren, aufgrund zu niedriger Faktorladungen, jedoch ausgeschlossen werden. Hier können die Ergebnisse dieser Arbeit genutzt werden, um das Messinstrumentarium weiter zu verfeinern. Zudem würde eine Anwendung der Gütekriterien der zweiten Generation, insb. die Nutzung konfirmatorischer Faktorenanalysen, eine Verfeinerung der Operationalisierung ermöglichen und die Kritikpunkte an den Gütekriterien der ersten Generation, d.h. insb. deren Unvermögen, Messfehler explizit zu schätzen oder Modellparameter inferenzstatistisch zu prüfen,1 könnten überwunden werden. Die Operationalisierung der strukturellen und systemischen Koordination, die in der allgemeinen internationalen Managementliteratur sehr etabliert ist, könnte noch stärker an diese angelehnt werden – und nicht, wie im vorliegenden Fall, bezogen auf einzelne handelsspezifische Arbeiten. So wurde bspw. die Unternehmenskultur im Rahmen der sekundärorganisatorischen Maßnahmen verortet und ein Indikator musste ausgeschlossen werden. Daher ist diese Operationalisierung zu überdenken, und ggf. auch die Unternehmenskultur als eigenständiger Bereich, wie in manchen Arbeiten praktiziert, zu erfassen und deren Gewicht so zu erhöhen. Auch die neben der Formalisierung und Zentralisierung häufig als dritte Governance Dimension konzipierte Spezialisierung könnte zusätzlich betrachtet werden. Zudem ergaben sich, insb. bei den Beschreibungsdimensionen der Koordination, Korrelationen bzw. Multikollinearitäten, so dass nur einfache anstatt multipler Regressionsanalysen durchgeführt werden konnten. Die Ergebnisse der einfachen Regressionen liefern für die Handelsforschung originäre Anhaltspunkte, welche Beschreibungsdimensionen je nach gewählter Grundorientierung von besonderer Wichtigkeit sind. Dennoch wären multiple Regressionsanalysen wünschenswert, da die Gewichte der Einflussdimensionen so direkt untereinander verglichen werden können und genauere Implikationen möglich sind. So könnte, hierauf basierend, auch für Handelsunternehmen eine Gewichtung der Dimensionen vorgenommen werden, wie von Venkatraman/Prescott praktiziert.2 Bereits angesprochen wurde, dass die empirische Untersuchungsanlage als Querschnittsanalyse zu einem Zeitpunkt durchgeführt wurde, da es nicht möglich erscheint, von den Ansprechpartnern Zeitreihendaten zu erhalten.3 Sekundärdatenbasierte Angaben sind in diesem

1 2 3

Vgl. z.B. Gerbing/Anderson 1988, S. 198f. Vgl. Venkatraman/Prescott 1990, S. 8ff. Zum einen ist ein erheblicher Teil der befragten Unternehmen erst seit weniger als zehn Jahren im Ausland aktiv, so dass diese Angaben nur teilweise hätten erfolgen können. Zum zweiten kann nicht sichergestellt werden, dass

288

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

Themenkomplex nicht verfügbar. So konnte in dieser Arbeit keine Längsschnittanalyse durchgeführt werden, was ein sicher spannendes Forschungsfeld darstellt. Die primärdatenbasierte Stichprobengröße dieser Arbeit ist für die internationale Handelsforschung sicherlich ein beachtlicher Beitrag, der sich deutlich – wie im Zuge des ausführlichen Literaturreview in Abschnitt B des zweiten Kapitels gezeigt – von vielen rein konzeptionellen, z.T. „theorielosen“ oder auch fallstudienbasierten Arbeiten abhebt. Dennoch ist die Stichprobe von 71 befragten Unternehmen für großzahlige Auswertungen relativ gering und schränkt mögliche Analyseverfahren erheblich ein. D.h. dem Kritikpunkt von Fiss, der ein „mismatch between configurational theory and methods“1 darlegt, kann hiermit nicht begegnet werden. Somit sind die hieraus gezogenen Schlussfolgerungen auch immer eingeschränkt vor diesem Hintergrund zu verstehen. Durch die Generierung einer größeren Stichprobe könnten hier weitergehende Analysen durchgeführt werden, die dann auch an Aussagekraft hinzugewinnen. Interessant wäre es vor diesem Hintergrund sicher auch, mithilfe einer großen Stichprobe weitere Auswertungsverfahren zur Anwendung zu bringen. Im Zuge der Datengewinnung konnte meistens nur ein Ansprechpartner pro Unternehmen bzw. Vertriebslinie gewonnen werden. Da deren Aussagen auch persönlich wahrgenommene Darstellungen beinhalten können, können diese nicht durch Einbeziehung weiterer Aussagen anderer Unternehmensmitglieder relativiert werden. Die Einbeziehung weiterer Einsprechpartner je Unternehmen wäre somit für weitere Erhebungen wünschenswert: Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf Unternehmen des deutschsprachigen Raumes. Inwieweit diese Aussagen für andere Sprach- oder Kulturkreise Gültigkeit haben, wäre ebenfalls ein interessantes Forschungsfeld. So könnte in länder- oder kulturvergleichenden Analysen überprüft werden, ob sich bspw. bei amerikanischen Unternehmen ähnliche Strategietypen herauskristallisieren. Gleichzeitig sind somit die gezeigten Ergebnisse auch nur für den deutschsprachigen Raum nachgewiesen. Im Zuge der Auswertungen wurden viele für die internationale Handelsforschung neue, originäre Befunde aufgezeigt – wenngleich diese Aussagen, wie zuvor hervorgehoben, einschränkend vor dem Hintergrund der Stichprobengröße kritisch zu reflektieren sind. Dennoch stellt die erzielte Stichprobengröße eine der größten primärdatengestützten Datenbasen in diesem Forschungsfeld dar. Alle aufgezeigten Ergebnisse und Beziehungen, die zusammengefasst im voranstehenden Abschnitt dargelegt wurden, bilden neue inhaltliche Beiträge zum Forschungsfeld der Internationalisierung im Handel und überwinden die singulären, unternehmensspezifischen Darstellungen in Fallstudien. Insbesondere die aufgezeigten Wirkungszusammenhänge bereichern die überwiegend deskriptiv angelegte Handelsforschung.

die jeweiligen Ansprechpartner solche zurückliegenden Angaben machen können (wenn sie z.B. früher nicht in diesem Unternehmen oder der entsprechenden Position tätig waren).

B. Implikationen für Forschung und Unternehmenspraxis

289

So wurden im Zuge der Auswertungen verschiedene Wirkungsbeziehungen zwischen den Marketinginstrumenten und den weiteren Dimensionen der Sekundärebene festgestellt. Dies untermauert eine kundenorientierte Gestaltung bzw. Beeinflussung rückwärtiger Prozesse durch die kundennahen Instrumente und Prozesse. Diese Ergebnisse könnten weiterhin mit dem Unternehmenserfolg kontrastiert werden. So könnten diese Erkenntnisse mit deren Erfolgswirksamkeit ergänzt werden. Insbesondere in den verworfenen Hypothesen liegen weitere interessante Ansatzpunkte. So musste bspw. die Hypothese, dass in Abhängigkeit von der Branche bestimmte Grundorientierungen erfolgreicher sind, verworfen werden, da die Unterschiede nicht signifikant waren.2 Die Korrespondenzanalyse zu dieser Thematik zeigte jedoch, dass eine globale Orientierung in der Fashion-/Non-Food-Branche eher in Verbindung zu den Well-Performern steht, in der Food-/Near-Food-Branche jedoch eher in Verbindung zu den Weak-Performern. Tendenziell das umgekehrte Bild zeigte sich für die multinationale Grundorientierung. Dieser Zusammenhang könnte in weiteren Studien erneut aufgegriffen und überprüft werden. Zudem wurden die Unternehmen in nur zwei Branchengruppen aufgeteilt. Der Handel untergliedert sich selbstverständlich wesentlich stärker, wie auch in der Operationalisierung berücksichtigt. Ggf. könnten mit einer detaillierteren Betrachtung der Handelsbranchen bessere Ergebnisse erzielt werden. Auch konnte aufgezeigt werden, dass eine globale und transnationale Orientierung in kulturell und psychisch entfernten Ländern zu einem signifikant höheren Unternehmenserfolg führt als in den kulturell und psychisch nahen Ländern. Zu relativieren ist diese Aussage, da bspw. die Erfolgsmessung als Anstieg der Indikatoren im Durchschnitt der letzten drei Jahre erhoben wurde. Dies könnte somit von der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung dieser Länder beeinflusst sein (i.S. einer Stagnation der Märkte Westeuropas und hohe Wachstumsraten in osteuropäischen und asiatischen Ländern im Handelssektor). Eine weitere Erklärungsmöglichkeit kann auch im Konzept des Psychischen-Distanz-Paradoxons liegen, d.h., dass sich die Unternehmen mit diesen entfernten Ländern tiefer auseinandersetzen und so bessere Konzepte für diese Länder entwickeln. Somit liefern die Erkenntnisse dieser Arbeit hier erste Ansatzpunkte, die in weiteren Studien zu überprüfen wären. Zum Teil überraschend waren die nur selten signifikanten Unterschiede in der Ausgestaltung verschiedener Prozesse in den kulturell und psychisch nahen gegenüber den entfernten Ländern. Sowohl die Supply Chain- als auch die Führungsprozesse werden in den kulturell und psychisch nahen Ländern nicht wesentlich stärker standardisiert als in den entfernten Ländern. Weiterhin zeigte sich, dass die Unternehmen tendenziell die Prozesse insb. in osteuropäischen Ländern stark standardisieren, bzw. ähnlich zum Heimatmarkt gestalten. In den west1 2

Fiss 2007, S. 1181. Vgl. Abschnitt D.II.1 im vierten Kapitel.

290

Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

europäischen Ländern werden die betreffenden Prozesse eher weniger standardisiert. Somit stellt sich hier die Frage nach Ursachen und Gründen. Eine mögliche Erklärung kann darin liegen, dass die Internationalisierung in westeuropäische Länder zu einem früheren Zeitpunkt begonnen wurde, mit einem – damals – noch nicht standardisierten Konzept bzw. Systemen. Eine weitere Möglichkeit kann in den jeweils gewählten Markteintrittsformen liegen. So ermöglicht das Wachstum mittels eigener Tochtergesellschaften bzw. Filialen im Ausland die Implementierung der eigenen Systeme und Prozesse, während dies im Falle von Joint Ventures nicht uneingeschränkt umsetzbar ist oder auch bei Akquisitionen nicht umgesetzt wurde. Die Gewinnung weiterer Erkenntnisse hierzu wäre ebenfalls ein weiteres Forschungsfeld. Ähnliches gilt für tiefere Analysen zur Gestaltung der Koordination. Während ein Vergleich zwischen den kulturell und psychisch nahen mit den entfernten Ländern zunächst vermuten ließ, dass die Instrumente der strukturellen und systemischen Koordination länderübergreifend weitgehend identisch gestaltet werden, zeigte auch hier ein Vergleich zwischen den Ländergruppen Westeuropa, Osteuropa und Asien/USA/Russland, dass es zumindest teilweise die Tendenzen gibt, die Koordinationsinstrumente in Osteuropa stärker einzusetzen, in Asien/USA/Russland demgegenüber weniger intensiv. Da weiterhin für einige dieser Dimensionen deren Erfolgsrelevanz im Zuge der Fit-Analyse aufgezeigt wurde, besteht auch hier Forschungsbedarf, welche Gestaltungsmöglichkeiten des Koordinationsinstrumentariums einen hohen Erfolg in den verschiedenen kulturellen Gebieten ermöglichen. Im Zuge der Auswertungen wurde auf Analysen der Determinanten der Internationalisierung, d.h. zum internen Umfeld, zum großen Teil auch zum externen Umfeld, verzichtet. Demgegenüber zeigte die kurze Charakterisierung der Unternehmen gemäß ihrer Grundorientierung bereits auf, dass sich die Unternehmen in ihrer Größe, internationalen Erfahrung etc. deutlich voneinander unterscheiden.1 Auch die Kontrastierung mit der Kultur zeigte, wie in den voranstehenden Abschnitten ausgeführt, interessante Unterschiede auf. Diese und die weiteren konzeptionierten Determinanten könnten bspw. in moderierte Regressionsanalysen einfließen, um Effekte der internen und externen Umwelt zu bestimmen. Auch wurden die Idealprofile der Unternehmen ohne Berücksichtigung der internen und externen Determinanten modelliert. Interessant wäre eine Überprüfung, wie sich die Idealprofile gestalten, unter Berücksichtigung eben dieser Determinanten. Ein Kernbefund der Arbeit stellen die beschriebenen Unternehmenskonfigurationen im Sinne eines Fit-als-Gestalt-Verständnis dar. Diese erweitern die bisherigen Arbeiten zu strategischen Grundorientierungen im internationalen Handel und bilden einen empirischen Nachweis dieser Orientierungen im Handel. In den der Autorin bekannten Arbeiten der internationalen Handelsforschung werden meist nur sekundärdatenbasiert einzelne dieser Grundorien1

Vgl. Abschnitt D.II.1 im vierten Kapitel.

B. Implikationen für Forschung und Unternehmenspraxis

291

tierungen (häufig wird auf die globale und multinationale Orientierung fokussiert) aufgegriffen und eine Zuordnung der Unternehmen basierend auf persönlichen Einschätzungen vorgenommen.1 Gegenüber der Vorgehensweise in dieser Arbeit nehmen bspw. Miller/Friesen und Hambrick zunächst eine Aufteilung ihrer Stichprobe in erfolgreiche und nicht erfolgreiche Unternehmen vor und identifizieren anschließend generische erfolgreiche und unerfolgreiche Gestalten.2 Diese Vorgehensweise könnte ebenfalls getestet werden. Zu entgegnen ist dieser jedoch, dass Miller/Friesen und Hambrick in ihren Studien ein anderes Ziel verfolgten. Dort sollten mittels taxonomischer Vorgehensweisen Konfigurationen gefunden werden und nicht bestehende Typologien überprüft werden. Weiterhin liegt eine alternative Vorgehensweise zur Identifikation der Konfigurationen in der Clusterung der Unternehmen über ihre Beschreibungsdimensionen, wie dies von Lim/Acito/ Rusetski umgesetzt wurde.3 Zudem würde diese Vorgehensweise das Potenzial bieten, das methodische Problem der Verwendung voneinander unabhängigen Dimensionen in der Clusteranalyse zu beheben. In der vorliegenden Arbeit war ein solches Vorgehen nicht angestrebt, da die bisherigen Erkenntnisse in der internationalen Handelsliteratur nicht ausreichten, um konzeptionell die notwendigen Beschreibungsdimensionen abzuleiten. Unter Verwendung der vorliegenden Ergebnisse und insb. der aufgezeigten Beschreibungsdimensionen könnte in einer Folgestudie die Clusterbildung entsprechend abgewandelt werden. Weiterhin könnte die Gestaltbeschreibung der Unternehmen ebenso wie die Idealprofilbildung in einer branchenspezifischen Form erfolgen. Zwar sind in der vorliegenden Arbeit Konfigurationen der Handelsbranche dargestellt, was bereits einen von vielen Autoren geforderten Branchenfokus impliziert, jedoch kann der Handel – wie bereits aufgeführt – tiefer untergliedert werden. Zudem wurden an einige signifikante Unterschiede bei der Aufteilung in die Food-/Near-Food- und Fashion-/Non-Food-Branche festgestellt.

II.

Implikationen für die Gestaltung der internationalen Tätigkeit von Handelsunternehmen

Im Folgenden werden aus den Erkenntnissen der vorliegenden Arbeit, neben den zuvor aufgezeigten Implikationen für die Forschung, zusätzlich einige ausgewählte Folgerungen für international tätige Handelsunternehmen gezogen. Im Zentrum steht hier sicher die Erkenntnis, dass verschiedenste strategische Grundorientierungen zu einem hohen Unternehmenserfolg im Ausland führen können, zusammen mit der 1 2 3

Vgl. Abschnitt B.III.4 im zweiten Kapitel. Vgl. Miller/Friesen 1978, S. 925ff.; Hambrick 1983a, 1983b. Vgl. Lim/Acito/Rusetski 2006, S. 501ff.; sie leiten konzeptionell 16 Beschreibungsdimensionen ab, die sie zur Clusterung der Unternehmen verwenden.

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Fünftes Kapitel: Kernbefunde, Limitierungen und Implikationen

Erkenntnis, dass die Gestaltung bestimmter Dimensionen erfolgsrelevant ist. So wurde im Zuge der Analysen aufgezeigt, wie die jeweiligen Top-Performer der Grundorientierungen ihre Systeme und Prozesse gestalten. Gleichzeitig wurden die jeweils besonders erfolgsrelevanten Beschreibungsdimensionen hervorgehoben. Somit könnte eine Reflexion zur Gestaltung der unternehmenseigenen Dimensionen mit den Top-Performern Anstöße zu nicht vorhandenen Fits zwischen den eigenen Prozessen und somit zu entsprechenden Veränderungen geben. Diese Veränderungen können dadurch zielgerichtet vorgenommen werden. Sicherlich sind die gezeigten Profile nicht als „Dogmen“ zu verstehen und sollen auch nicht im Sinne der Kritiker der Konfigurationstheorie verstanden werden, die der Konfigurationsforschung vorwerfen, Manager als Marionetten zu sehen, die ein System bedienen, das unter Beachtung gewisser Vorschriften zwangsläufig zum Erfolg führt.1 Die Analyse der erfolgreichsten Unternehmen je Grundorientierung zeigte, dass bspw. erfolgreiche global orientierte Unternehmen nicht alle Gestaltungsdimensionen vollkommen Standardisieren (was dieser Grundorientierung ein sehr nahes Verhalten ist), sondern hier zumindest graduelle Anpassungen vornehmen. Ähnliches gilt für multinational orientierte Unternehmen. Hier konnte keine vollkommen unabhängige Gestaltung durch die Auslandsgesellschaften festgestellt werden, sondern es zeigten sich gewisse Standardisierungen sowie die bewusste Nutzung von Steuerungsinstrumenten. Hierin zeigt sich, wie komplex die Herausforderung einer internationalen Tätigkeit ist. In den verschiedensten Bereichen sind spezifische Entscheidungen zu treffen, die zueinander passen sollen, gleichzeitig auch zu einer Grundorientierung oder Strategie und auch die Erfordernisse eines ausländischen Marktes, i.e.S. der dortigen Kunden, berücksichtigen. Zudem sind Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen (Auslands-)Märkten zu beachten. Das Ziel eines hohen Unternehmenserfolges erfordert somit zumindest die Betrachtung dieser Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, wenn Entscheidungen zur Gestaltung des Auslandsengagements zu treffen sind. Dies trifft sowohl auf den erstmaligen Eintritt in einen Markt, als auch auf die laufende Tätigkeit i.S. des Being International zu. Somit sprechen diese Erkenntnisse für eine holistische Perspektive des Managements auf die internationalen Tätigkeiten, die Interdependenzen und Synergien zwischen Ländern berücksichtigt. Die klassischen Entscheidungsfelder der Marktauswahl, Markteintritte oder der Marktbearbeitung sind wichtige Gestaltungsbereiche, die jedoch nicht in einer isolierten Sichtweise als unverbunden nebeneinander stehende Teile behandelt werden sollten. In einer weiteren Perspektive können Verbindungen in Richtung der Marktauswahl von Handelsunternehmen gezogen werden. Da die Entscheidungen zur adäquaten Gestaltung der Instrumente und Prozesse sehr komplex und interdependent sind, bietet sich z.B. eine Internationalisierung über so genannte Brückenkopfländer oder ein regionaler Fokus an. Aufgezeigt wurde im Literaturreview bspw. das Konzept der psychischen Distanz. Bei Adaption eines 1

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt B.I.3 im dritten Kapitel.

B. Implikationen für Forschung und Unternehmenspraxis

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solchen Vorgehens bieten sich Möglichkeiten des Lernens in einem Brückenkopfland oder im ersten betretenen Land einer Region. Dort erfolgreiche Konzepte können dann ggf. mit geringeren Adaptionen und einem höheren lokalen Wissen in (kulturell und psychisch) nahe Länder übertragen werden. Diese Vorteile betreffen dann nicht mehr nur die Marktwahl, sondern auch alle Folgeentscheidungen eines Markteintritts, wie bspw. die geeignete Markteintrittsform, Koordinationsentscheidungen etc. Insbesondere für Food-Unternehmen scheint die Herausforderung in einer Erfüllung der jeweils lokalen Kundenwünsche zu liegen, während die Unternehmen der Fashion-Branche stärkere Standardisierungen vornehmen. Dies gilt vornehmlich für die Marketinginstrumente und -prozesse sowie die Supply Chain-Prozesse, weniger für Aspekte der Führung und Koordination. Somit zeigt sich hier, dass eine Herausforderung darin liegt, die jeweils richtigen Prozesse zu adaptieren. D.h., um eine hohe Kundenorientierung in einem Markt zu erzielen, muss nicht das gesamte Engagement adaptiert und dezentral gestaltet werden. Vielmehr scheint ein Potenzial in der adäquaten Gestaltung der die Kunden direkt betreffenden und von ihnen wahrnehmbaren Instrumente, sowie in den damit zusammenhängenden Prozessen zu liegen, während organisatorische Bereiche relativ unabhängig von dieser Adaptionsentscheidung getroffen werden können. Die gewählte Grundorientierung gibt für Unternehmen beider Branchen einen Anhaltspunkt, wie stark Adaptionen zu tätigen sind bzw. wie stark ein standardisiertes Konzept weitgehend einheitlich übertragbar ist. Auffallend erscheint bei den Top-Performern die durchweg starke Standardisierung der Retail Brand, und weitgehend auch die der strategischen Marketinginstrumente, über die Grundorientierungen und die Branchen hinweg. Dies untermauert die Wichtigkeit eines Corporate Brand Managements und die Bedeutung, die heute bereits Retail Brands in einem internationalen Umfeld inne haben. Somit scheint ein Erfolgsfaktor der internationalen Tätigkeit in dem Aufbau einer starken Marke und z.T. einem spezifischen Betriebstypen zu liegen – unabhängig von einer ggf. gewählten Adaptionsstrategie. Im Falle einer Anpassungsstrategie liegen die Anpassungen dann eher in den taktischen und operativen Instrumenten den Kunden gegenüber und in einer adäquaten Gestaltung der (dies) unterstützenden Prozesse. Insbesondere bei den Organisationsstrukturen wurde deutlich, dass viele Handelsunternehmen die Auslandstätigkeit (noch) mittels unspezifischer Strukturen organisatorisch einbinden. Gleichzeitig wurde eine hohe Rolle der Koordinationsdimensionen gezeigt, bzw. deren Wichtigkeit im Hinblick auf den Erfolg belegt. Hierin zeigt sich, dass eine künftige Herausforderung von internationalen Handelsunternehmen sicher die Umgestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen sein wird, die es im Zuge der fortschreitenden internationalen Tätigkeit adäquat zu gestalten gilt. Dies wird untermauert von der Feststellung, dass erfolgreiche Handelsunternehmen, die in vielen Regionen der Welt tätig sind, bevorzugt Matrix-Strukturen oder regionale Strukturen implementiert haben.

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