Management und Führung von Kooperationen: Theorie, Empirie und Gestaltung für Biotechnologieunternehmen

Ricarda B. Bouncken, Andreas Golze: Management und Führung von Kooperationen. Theorie, Empirie und Gestaltung für Biotechnologieunternehmen Gesundheits- und Innovationsmanagement, hrsg. von Wilhelm Schmeisser ⋅ Ricarda B. Bouncken ⋅ Ulrich Demmig ⋅ Alexander Kantner ⋅ Dieter Krimphove ⋅ Oliver Schöffski ⋅ Thorsten Teichert, Band 3 ISBN 978-3-86618-113-7, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2007, 172 S., € 19.80

In vielen Branchen werden Kooperationen zunehmend genutzt, um Spezialisierungsvorteile zu realisieren, Risiken zu teilen, Kapazitäten zu vergrößern und dabei innovativer und wettbewerbsfähiger zu sein. Dennoch ist das Management von Kooperationen oft noch ein Mysterium. Dieses Buch erarbeitet Gestaltungsempfehlungen für unterschiedliche Ebenen des Kooperationsmanagements. Im Zentrum stehen die Grundlagen der Zusammenarbeit, Partnerwahl und Konstitution der Kooperation, Strategisches Management von Kooperationen, Projektmanagement bei Kooperationen, die Bewältigung von interkulturellen Aspekten, Management von Wissen und Lernen, Benchmarking, Kooperationscontrolling sowie letztlich die Reorganisation und der Wandel von Kooperationen. Die Empfehlungen basieren auf einer umfangreichen empirischen Studie in der Biotechnologiebranche. Diese innovative, kooperationsintensive und zudem sehr dynamische Branche eignet sich sehr gut Referenzbranche. Durch die empirische Untersuchung konnten unterschiedliche Formen des Kooperationsmanagement im Hinblick auf ihre Erfolgswirkung untersucht werden. So liefert dieses Buch mit einer gezielten Verbindung von theoretischen Überlegungen und empirischen Ergebnissen einen Beitrag zu einem tieferen Verständnis und einer verbesserten Gestaltung von Kooperationen. Schlüsselwörter:

Kooperationsmanagement, Biotechnologie, Innovationskooperationen, Kooperationsprojekt, Kooperationscontrolling

Prof. Dr. Ricarda B. Bouncken hat den Lehrstuhl für ABWL und Organisation, Personal sowie Innovationsmanagement an der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald inne. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen auf den Gebieten des Kooperationsmanagements, der Führung und des Innovationsmanagements. Eine zentrale Fragestellung betrifft dabei wie Kooperation, Führung und Innovation vor dem Hintergrund interkultureller Einflüsse im Wege von globalisierten Unternehmen bewältigt werden können. Andreas Golze ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL und Organisation, Personal sowie Innovationsmanagement an der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald. Seine Forschungsschwerpunkte liegen auf den Gebieten Kooperationsmanagement bzw. -controlling, Innovationsforschung und Gründungsmanagement. Sein Dissertationsthema beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie Vertrauen auf die Ertragsgestaltung in Kooperationen forschungsintensiver Branchen wirkt.

Gesundheits- und Innovationsmanagement herausgegeben von Wilhelm Schmeisser ⋅ Ricarda B. Bouncken ⋅ Ulrich Demmig ⋅ Alexander Kantner ⋅ Dieter Krimphove ⋅ Oliver Schöffski ⋅ Thorsten Teichert

Band 3

Ricarda B. Bouncken, Andreas Golze

Management und Führung von Kooperationen Theorie, Empirie und Gestaltung für Biotechnologieunternehmen

Rainer Hampp Verlag

München und Mering 2007

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-113-7 Gesundheits- und Innovationsmanagement: ISSN 1862-4855 1. Auflage, 2007 © 2007

Rainer Hampp Verlag Meringerzeller Str. 10

München und Mering D – 86415 Mering

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Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

Vorwort der Herausgeber In der Schriftenreihe Gesundheits- und Innovationsmanagement erscheinen Beiträge und Arbeiten, die im Wesentlichen aus eigenen Forschungsprojekten oder einer Auftragsforschung entstanden sind. Dies gilt für Qualifizierungsarbeiten aus dem Hochschulbereich, für die betriebswirtschaftlichen Forschungsergebnisse von Kompetenzzentren bzw. (An-) Instituten sowie für Ergebnisse aus internationalen Kooperationsprojekten. Eine betriebswirtschaftliche und/oder empirische Sichtweise wie sie von innovativen Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, von Versicherungen und anderen gesundheitsnahen und technologieorientierten Dienstleistungsunternehmen, von Industrieunternehmen und mittelständischen Technologieunternehmen bevorzugt wird, soll das charakteristische Merkmal der Reihe sein. Anhand praktischer Problemstellungen der Betriebswirtschaftslehre werden mathematisch-statische Verfahren verstärkt angewandt. Die einzelnen Bände der Reihe folgen dabei bewusst keiner funktionalen, institutionellen oder paradigmen-orientierten Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre. Die Schriftenreihe gibt aber auch interdisziplinären „Grenzthemen“ eine philosophische, wissenschaftstheoretische und theoretische Plattform, insofern damit zukunftsweisende, betriebswirtschaftliche Problemstellungen angesprochen werden, die neue, weitergehende wissenschaftliche Fragen in der betriebswirtschaftlichen Forschung aufwerfen. Die Schriftenreihe wendet sich an Fachhochschulen und Universitäten, an die Gesundheitswirtschaft mit ihren Krankenhäusern, Reha-Kliniken, Arztpraxen und Apotheken, die Pharmaindustrie, medizinische Forschungsinstitutionen, die Versicherungswirtschaft, an technologieorientierten Unternehmen und an alle fachinteressierte Studenten/Studentinnen sowie Manager/innen in Industrie, Verwaltung und Politik. Dieser dritte Band beschäftigt sich damit, wie Kooperationen erfolgreich gestaltet werden können. Durch die Kombination von, teilweise auch sehr unterschiedlichen, Kompetenzen über die Grenzen der Unternehmen hinweg, können kooperierende Unternehmen aus einem breiteren und dennoch spezialisierten Portfolio von Ressourcen schöpfen und darüber Wettbewerbs- und Innovationsvorteile sichern. Ein Ergebnis dieses Buches ist beispielsweise, dass nicht wenige Kooperationen scheitern, weil Konflikte und Probleme im Verlauf mit den Kooperationspartnern nicht im Projektmanagement berücksichtigt werden und auch nicht offensiv angegangen und beseitigt werden. Nur wenn sich die Kooperationspartner verstehen, den Willen haben über einen vorher definierten Zeitraum mit dem Partner zusammen zu arbeiten und sich über den Projektablauf dezidiert Gedanken zu machen, sind Erfolge möglich. Darüber hinaus werden Empfehlungen für

die Bereiche des Strategischen Managements, des Projektmanagements, des Lernens in Kooperationen oder dem Kooperationscontrolling gegeben und unterstützen daher Manager bei ihren Entscheidungen und der Umsetzung von Kooperationen. Berlin, Greifswald, Hamburg, Nürnberg, Mülheim an der Ruhr, Paderborn Die Herausgeber

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ IV Tabellenverzeichnis ....................................................................................................1 Abkürzungsverzeichnis..............................................................................................1 1.

Einleitung.........................................................................................................1

1.1 Relevanz und Zielsetzung..................................................................................1 1.2 Anlage der Unternehmensbefragung und Aufbau der Schrift...........................1 2.

Biotechnologie .................................................................................................3

2.1 Biotechnologie – Begriffe und Facetten............................................................3 2.2 Bedeutung und Forschungsintensität der Biotechnologiebranche ....................3 3.

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen......................10

3.1 Kooperationsbegriff.........................................................................................10 3.2 Bezeichnungen und Typologien von Netzwerken ..........................................14 4.

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl .23

4.1 Ressourcendefizite und Motive .......................................................................23 4.2 Grad des Vertrauens ........................................................................................32 4.3 Zeithorizont und Beziehungsqualität...............................................................34 4.4 Vertragsgestaltung ...........................................................................................36 4.5 Geographische Lage der Kooperationspartner zueinander .............................40 5.

Strategisches Management von Kooperationen.........................................41

5.1 Planungsdimensionen ......................................................................................41 5.2 Hierarchische und heterarchische Planung......................................................48 5.3 Richtung und Wertkettenverflechtung ............................................................54 5.4 Ziele und Ertragsaufteilung .............................................................................60 5.5 Planungsinstrument Kooperationsportfolio.....................................................62 6.

Projektmanagement bei Kooperationen.....................................................66

6.1 Grundlagen des Projektmanagements .............................................................66 6.2 Stufen des Projektmanagements......................................................................67 6.2.1 Projektdefinition .........................................................................................68 6.2.2 Projektplanung............................................................................................68 6.2.3 Projektdurchführung / Projektkontrolle......................................................70

II

Inhaltsverzeichnis

6.2.4 Projektabschluss .........................................................................................70 6.2.5 Multiprojektorganisation ............................................................................70 6.2.6 Unternehmensübergreifende Projektorganisation ......................................72 6.3 Strukturmodelle bei Koordination von Innovationsprojekten ........................75 6.3.1 Innovationsprozessmodell: Stage-Gate ......................................................75 6.3.1.1 Einführung von Verhandlungsschritten................................................76 6.3.1.2 Flexibilisierung der Kriterien ...............................................................76 6.3.1.3 Einführung von Kommunikations- und Verstehensprozessen .............77 6.3.1.4 Einführung von Rückkopplungsschleifen ............................................77 6.3.1.4 Beurteilung der Strukturmodelle ..........................................................78 6.3.1.5 Deterministische Governance Struktur von Kooperationen.................81 6.3.2 Governance-Kontinuum .............................................................................82 6.4 Erfolgs- und Abbruchkriterien ........................................................................84 7.

Interkulturalität ........................................................................................... 88

7.1 Kulturdimensionen nach Hofstede ..................................................................88 7.2 Kulturdimensionen von Hall & Hall ...............................................................89 8.

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen .........................91

8.1 Wissen .............................................................................................................91 8.2 Organisationales Lernen..................................................................................93 8.3 Wissensmanagement .......................................................................................94 8.4 Wissen und Lernen in Kooperationen ...........................................................100 9.

Bewusstes Lernen durch Benchmarking ..................................................108

9.1 Formen von Benchmarking in Kooperationen ..............................................112 9.2 Planung des Benchmarking ...........................................................................116 9.3 Datengenerierung ..........................................................................................117 9.4 Analyse ..........................................................................................................118 9.5 Implementierung............................................................................................119 10.

Kooperationscontrolling und Alliance Score Card ..............................122

10.1 Vertrauensmessung......................................................................................122 10.2 Balanced Scorecard .....................................................................................126 10.2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive..........................................................127 10.2.2 Kundenperspektive .................................................................................128

III

10.2.3 Interne Prozessperspektive .....................................................................129 10.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive.......................................................130 11.

Wandel und Reorganisation von Kooperationen..................................132

11.1 Veränderungsprozesse der Zusammenarbeit...............................................132 11.2 Konfliktablauf als Regelkreis ......................................................................136 Zusammenfassung ..................................................................................................141 Glossar .....................................................................................................................143 Literaturverzeichnis ...............................................................................................148

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Innovationsprozess am Beispiel einer Medikamentenentwicklung......5 Abbildung 2: Herausforderungen bei Innovationen....................................................7 Abbildung 3: Einflussfaktoren auf Schaffung von kooperativen Kompetenzen ........8 Abbildung 4: Überblick über Vorteile von Innovationskooperationen ....................10 Abbildung 5: Idealtypen im trichotomen Modell......................................................12 Abbildung 6: Einflussfaktoren auf Kooperationen ...................................................14 Abbildung 7: Netzwerktypologie ..............................................................................15 Abbildung 8: Kooperationen im trichotomen Modell...............................................18 Abbildung 9: Beteiligte am IMPULSE Konsortium.................................................20 Abbildung 10: Bedeutung von F&E-Ressourcen für Kooperationen ....................25 Abbildung 11: Bedeutung finanzieller Ressourcen aus Kooperationen .................25 Abbildung 12: Bedeutung von Vertriebs- und Marketing-Know-how.....................26 Abbildung 13: Bedeutung gewonnener Kontakte aus Kooperationen......................26 Abbildung 14: Bedeutung einer anderen Fachkompetenz bei Kooperationen .........28 Abbildung 15: Bedeutung Motiv Kostensenkung ....................................................29 Abbildung 16: Bedeutung Motiv Zeitvorteile .........................................................30 Abbildung 17: Bedeutung Motiv Risikoteilung ......................................................30 Abbildung 18: Bedeutung Motiv Spezialisierungsvorteile ....................................31 Abbildung 19: Motive einer technologieorientierten Kooperation...........................31 Abbildung 20: Entwicklungszeitraum von Vertrauen...............................................33 Abbildung 21: Bedeutung der Kontrolle der Zeiteinhaltung ....................................38 Abbildung 22: Bedeutung der Kontrolle der Produktqualität...................................39 Abbildung 23: Bedeutung der Kontrolle des gemeinsamen Verständnisses ............39 Abbildung 24: Resource-Based View .......................................................................44 Abbildung 25: Dimensionen von Kernkompetenzen................................................45 Abbildung 26: Ablaufmodelle zur strategischen Planung ........................................47 Abbildung 27: Hierarchische und heterarchische Koordination...............................50 Abbildung 28: Netzwerktypen nach Snow................................................................51 Abbildung 29: Schichtenmodell kooperativer Unternehmenskulturen.....................53

V

Abbildung 30: X- und Y- Kooperation .....................................................................55 Abbildung 31: Horizontale Kooperation...................................................................56 Abbildung 32: Beispiel einer Supply Chain..............................................................56 Abbildung 33: Vertikale Kooperation.......................................................................57 Abbildung 34: Sequentielle und Funktionale Zusammenarbeit................................59 Abbildung 35: Probleme bei der Verteilung gemeinsam erwirtschafteter Erträge...62 Abbildung 36: Grundkonzept der Portfolio-Analyse................................................63 Abbildung 37: Mögliche Kriterien des Kooperationsportfolios ...............................64 Abbildung 38: Projektrad ..........................................................................................67 Abbildung 39: Aufgaben des Projektmanagements ..................................................68 Abbildung 40: Beispiel eines Netzplans ...................................................................69 Abbildung 41: Plannetzknoten ..................................................................................69 Abbildung 42: Projektorganisation mit Ausschüssen ...............................................71 Abbildung 43: Arbeitsgemeinschaft/Konsortium .....................................................72 Abbildung 44: Generalunternehmerschaft ................................................................73 Abbildung 45: Einzelauftragsorganisation................................................................73 Abbildung 46: Projektnetzwerk ................................................................................74 Abbildung 47: Strukturiertes Kooperationsprojekt...................................................78 Abbildung 48: Flexiblere Kooperationsstruktur .......................................................79 Abbildung 49: Kooperative Stage-Gate Prozesse .....................................................79 Abbildung 50: Wirkungszusammenhänge bei den Biotechnologie-Unternehmen...80 Abbildung 51: Stage-Gate Prozess............................................................................81 Abbildung 52: Hierarchie der Grundelemente der Wissensbasis .............................91 Abbildung 53: System des Lernens in Organisationen .............................................93 Abbildung 54: Bausteine des Wissensmanagements ................................................95 Abbildung 55: Spirale zum Verlust von Wissen.......................................................99 Abbildung 56: Lernen in Kooperationen ................................................................101 Abbildung 57: Wissensweitergabe von Fachwissen speziell für das Projekt .........103 Abbildung 58: Wissensweitergabe von Wissen über das Projekt hinausgehend....103 Abbildung 59: Wissenszugriff auf Fachwissen speziell für das Projekt.................104 Abbildung 60: Wissenszugriff auf Wissen über das Projekt hinausgehend ...........104

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 61: Verbesserung des Managements mit bestimmtem Partner .............109 Abbildung 62: Benchmarking der generellen Kooperationsmöglichkeiten............110 Abbildung 63: Benchmarking-Modell ....................................................................111 Abbildung 64: Geschäftprozesssystem ...................................................................112 Abbildung 65: Zielsystem eines Benchmarking-Prozesses ....................................117 Abbildung 66: Bedeutung externer Informationsquellen für KMU........................118 Abbildung 67: Zehn Erfolgsfaktoren des Benchmarking .......................................121 Abbildung 68: Erweiterte Partnerbeurteilung .........................................................123 Abbildung 69: Erstellung einer Value Balance Card ..............................................125 Abbildung 70: Balanced Scorecard.........................................................................127 Abbildung 71: Evolution von Kooperationen bzw. Netzwerken............................132 Abbildung 72: Entwicklungsprozess von Kooperationen.......................................133 Abbildung 73: Evolutionsprozess ...........................................................................135 Abbildung 74: Konfliktablauf als Regelkreis .........................................................137 Abbildung 75: Mögliche Konfliktbereiche bei Kooperationen ..............................137 Abbildung 76: Idealtypisches Reaktionsmuster......................................................138 Abbildung 77: Management-Kubus ....................................................................... 140

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Entwicklung der deutschen Biotechnologie...............................................4 Tabelle 2: Wirkstoff-Pipeline nach Phase...................................................................6 Tabelle 3: Einordnung von Kooperationen ...............................................................11 Tabelle 4: Zentrale Merkmale ...................................................................................11 Tabelle 5: Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen ............................................24 Tabelle 6: Zahl der verschieden Kooperationen .......................................................27 Tabelle 7: Vertrauen bei den Biotechnologie-Kooperationspartnern .......................34 Tabelle 8: Dauer der Kooperationsprojekte ..............................................................35 Tabelle 9: Definition und Charakterisierung von Kernkompetenzen .......................45 Tabelle 10: Zahl verschiedener Kooperationspartner ...............................................49 Tabelle 11: Durchschnittliche Zahl der Partner bei einem Projekt ...........................49 Tabelle 12: Anzahl Kooperationspartner zeitgleich an einem Projekt .....................50 Tabelle 13: durchschnittliche Bedeutung der Ressourcen ........................................58 Tabelle 14: Entgeltzahlungen bei den Biotechnologie-Unternehmen ......................61 Tabelle 15: Instrumente zur Projektplanung .............................................................76 Tabelle 16: Governance-Formen...............................................................................83 Tabelle 17: Gründe für Vollabbrüche .......................................................................85 Tabelle 18: Empirisch ermittelte Abbruchkriterien ..................................................86 Tabelle 19: Wissensformen .......................................................................................92 Tabelle 20: Wissen von Unternehmen ......................................................................92 Tabelle 21: Grundlegende Lernformen für Individuen nach Miller .........................94 Tabelle 22: Formen des organisationalen und interorganisationalen Vergessens ..100 Tabelle 23: Wissenstransfer bei den Biotechnologie-Unternehmen.......................102 Tabelle 24: Wissenstransfer in Kooperationen .......................................................106 Tabelle 25: Formen von Benchmarking im Kontext Kooperation..........................115 Tabelle 26: Scorecard der finanzwirtschaftlichen Perspektive ...............................128 Tabelle 27: Scorecard der Kundenperspektive........................................................129 Tabelle 28: Scorecard interne Prozessperspektive ..................................................130 Tabelle 29: Scorecard Lern- und Entwicklungsperspektive .................................. 131

Abkürzungsverzeichnis D FB FE FP F&E GP IMPULSE INPL KMU l. LSGC r. ROI SB SE VBU VC

Dauer Frühester Beginn Frühestes Ende Freier Puffer Forschung und Entwicklung Gesamter Puffer Integrated Multiscale Process Units with Locally Structured Elements Institut National Polytechnique de Lorraine Klein- und Mittel-Unternehmen links Labor für Chemische Ingenieurwissenschaften rechts Return On Invest Spätester Beginn Spätestes Ende Vereinigung Deutscher Biotechnologie-Unternehmen Venture Capital (Wagniskapital)

1. 1.1

Einleitung Relevanz und Zielsetzung

Kooperationen gelten als Möglichkeit zur Verbesserung der Ressourcensituation von Unternehmen (Gulati, 1998; Combs et al., 1999; Quack, 2000; Harms, 2001; Pinkwart, 2001) Kooperationen vergrößern temporär das Portfolio von Ressourcen für Unternehmen, weil nicht mehr alle Ressourcen im Besitz des Unternehmens sein müssen. Unternehmen können mittels Kooperationen eigene und fremde Kompetenzen sowie Kernkompetenzen, die als Grundlage für anhaltende Wettbewerbsvorteile gelten, kombinieren und darüber ihre Wettbewerbssituation verbessern (Hamel, 1994; Dyer et al., 1998; Duschek, 1998; Reis, 1999). Trotz der so oft angeführten Potentiale stellt sich jedoch die Frage, wie eine Zusammenarbeit in Kooperationen zu gestalten ist. Diese Frage stellt sich noch dringlicher für die Zusammenarbeit zur Entwicklung, Produktion, Marketing und der Distribution von neuen Produkten. Vor allem innovative Branchen, die oft von kleinen und mittelständischen Unternehmen geprägt sind, benötigen Innovationskooperationen zur Vergrößerung ihrer Spezialisierungen. Innovationen und Innovationskooperationen sind mit hohen Risiken durch Unsicherheiten bei der technologischen und der marktlichen Realisierung konfrontiert. Zu denen tritt auch noch die Unsicherheit über das Verhalten und die Kompetenzen der Kooperationspartner. Alles in allem handelt es sich bei den Innovationskooperationen somit um Arrangements mit hohen Potentialen aber auch Herausforderungen. Das Management von Innovationskooperationen zu verbessern, ist Aufgabe dieser Studie. Im Zentrum steht die Gestaltung und Führung von Kooperationen in der Biotechnologiebranche, einer der innovativsten Branchen zurzeit. Um wirklich fundierte Empfehlungen aussprechen zu können, wurde eine groß angelegte Studie durchgeführt. Die Ergebnisse wurden statisch aufbereitet und mit theoretischen Erkenntnissen sowie Gestaltungsempfehlungen zusammengefügt. Das vorliegende Fachbuch nimmt somit gezielt eine Verbindung von theoretischen Überlegungen zum Kooperationsmanagement und empirischen Ergebnissen innerhalb der Biotechnologiebranche vor. Die Vermischung von deskriptiven und präskriptiven Aussagen ist bewusst gewählt und soll Ergebnisse und Empfehlungen zusammenführen. 1.2

Anlage der Unternehmensbefragung und Aufbau der Schrift

Die der Befragung zugrunde liegenden Daten wurden mittels einer Erhebung unter Managern der Biotechnologiebranche auf der Basis eines standardisierten Fragebogens zum Kooperationsmanagement gesammelt. Zunächst wurden sekundäre Daten wie Hoppenstedts Übersicht über Industrien oder Internetquellen zur Identifikation leitender Angestellter in den Unternehmen genutzt, an die Fragebögen geschickt

2

1. Kapitel

wurden. In wenigen Fällen, bei denen ein Abruf hinreichender Daten nicht möglich war, wurden die Unternehmen angerufen, um die Daten zu verifizieren oder noch einmal bestätigen zu lassen. Die Studie wurde auf deutsche BiotechnologieUnternehmen begrenzt, um vergleichbare Resultate in einem nationalen Rechtssystem zu erhalten, weil die Forschung und Entwicklung (F&E) in dieser Industrie stark von gesetzlichen Regelungen begrenzt wird. Eine Pilotstudie, die fünf Biotechnologie-Unternehmen umfasste, wurde vorgenommen, um den Fragebogen zu pretesten. Der endgültige Fragebogen wurde an 334 Unternehmen gesendet. Nach zwei Monaten erfolgte eine zweite Versandaktion. 11 Fragebögen kamen unbeantwortet zurück, weil die Unternehmen nicht mehr existierten oder sich in einem Prozess der Desinvestition ihrer F&E und Innovationsaktivitäten befanden. Wir erhielten 114 beantwortete Fragebögen zurück, was eine durchschnittliche Antwortrate von 34% bedeutet. Unter Beachtung, dass die deutsche Biotechnologie-Branche aus 350 Unternehmen (Ernst&Young, 2004) besteht, wurde eine hohe Rücklaufrate (32,57%) bei den Unternehmen dieser Branche erreicht. Ferner wurde die Zahl der Mitarbeiter und das Alter der Unternehmen überprüft, wobei keine signifikanten Unterschiede zwischen den Unternehmen, die antworteten und denen die nicht antworteten festgestellt wurde.

2. 2.1

Biotechnologie Biotechnologie – Begriffe und Facetten

Die „moderne Biotechnologie“ umfasst „… alle innovativen Methoden, Verfahren oder Produkte [.], die die wesentliche Nutzung von lebenden Organismen oder ihrer zellulären und subzellulären Bestandteile beinhalten und dabei im Rahmen eines ursächlich verständnisbasierten Ansatzes von Erkenntnissen der Forschung auf den Gebieten Biochemie, Molekularbiologie, Immunologie, Virologie, Mikrobiologie, Zellbiologie oder Umwelt- und Verfahrenstechnik nutzen (Heidenreich et al., 2002).“ Sie umfasst aber auch Bereiche, die nicht im engeren Sinne „bio“-technologisch, jedoch Bestandteile des Wertschöpfungsprozesses sind, wie beispielsweise Bioinformatik, Biosensorik oder Biomaterialforschung (Heidenreich et al., 2002). Die Biotechnologiebranche kann in vier klar abgrenzbare Anwendungsgebiete gegliedert werden: Rote (Pharma), Weiße (Umwelt, Industrie), Blaue (Marine Biologie) und Grüne (Landwirtschaft, Lebensmittel) Biotechnologie (o.V., 2004). Mit einem Anteil von 86% ist die Rote Biotechnologie (inklusive der Blauen Biotechnologie) das größte Anwendungsgebiet in Deutschland, danach folgt die Grüne Biotechnologie mit einem Anteil von 9%. Die Weiße Biotechnologie mit ihrem 5%igen Anteil ist noch eher unbedeutend (Perlitz, 2004). Neben diesen vier geläufigen Bezeichnungen gibt es noch kleinere Themengebiete, die jedoch nicht klar abgegrenzt sind. Dazu gehören die Graue (meist als Synonym für die Weiße Biotechnologie), die Braune (in Richtung Umweltschutz) und die Gelbe (Lebensmittel, chemische Grundstoffe) Biotechnologie (o.V., 2004). Die größten deutschen Biotechnologie-Unternehmen sind Qiagen (0,3 Mrd. € Umsatz; 1.553 Mitarbeiter), Evotec (0,08; 600), MorphoSys (0,03; 172) und GPC Biotech (0,009; 222). 2.2

Bedeutung und Forschungsintensität der Biotechnologiebranche

Die Biotechnologie gilt als Zukunftstechnologie. Nach Aussage des Zukunftsforschers Leo Nefiodow hat der Gesundheitsmarkt und der mit ihm verwandte Bereich der Biotechnologie, die Informationstechnologie als zukünftige Schlüsseltechnologie bereits abgelöst (Maier, 2005). Obwohl dies im Großen und Ganzen stimmen mag, ist die Biotechnologiebranche in Deutschland jedoch seit 2001 auf einem Konsolidierungskurs. Die Zahl der Unternehmen im Bereich der Biotechnologie stieg von 346 (2004) auf 375 (2005). In diesem Zusammenhang wurde jedoch ein Rückgang der Beschäftigtenzahl in dieser Branche vom Höchststand im Jahr 2001 in Höhe von 14.408 auf 9.534 (2005) verzeichnet. Die Zahl von Neugründungen lag bei 22 (2005), die von Insolvenzen, Übernahmen und Geschäftsauflösungen bei 28 (2005). Dieser Konsolidierungsprozess wird als Gesundschrumpfungsprozess angesehen. Tabelle 1

4

2. Kapitel

stellt wichtige Zahlen, wie die Entwicklung der Anzahl der Unternehmen in dieser Branche, die Entwicklung der Beschäftigtenzahl und die Verluste vor Steuern, tabellarisch dar.

Anzahl Unternehmen davon börsennotiert

1997

1998

1999 2000

2001

2002

2003

2004

2005

173

222

279

332

365

360

350

346

375

1

3

10

20

21

12

11

12

14

Beschäftigte

4.013 5.650 8.124 10.673 14.408 13.400 11.535 10.089 9.534

Beschäftigte in F&E

2.076 2.957 4.346 5.736

7.858

7.308

6.120

5.380

5.116

Umsatz (Mio. €)

289

384

517

786

1.045

1.014

960

1.030

832

F&E-Aufwand (Mio.€)

141

212

326

719

1.228

1.090

966

869

789

Verluste vor Steuern

k.A.

k. A

k. A

-247

-551

-661

-549

-486

-568

Tabelle 1: Entwicklung der deutschen Biotechnologie (Schüler, 2006)

Dennoch ist von einer zukünftigen Wachstumstendenz auszugehen. Die Biotechnologie investiert hohe Beträge absolut und relativ zu den Umsatzzahlen in Forschung und Entwicklung (F&E). Das Verhältnis des Forschungs- und Entwicklungsaufwands der Biotechnologie-Unternehmen zu ihrem Umsatz stieg von ca. 1:2 (141 Mio. € zu 289 Mio. €) im Jahr 1997 auf ein Verhältnis von 1:1 (832 Mio. € zu 789 Mio. €) im Jahr 2005. Zur Veranschaulichung der Höhe der F&E-Kosten stellt Abbildung 1 den Innovationsprozess in der Biotechnologie anhand eines Beispiels hinsichtlich der Entwicklung eines Medikaments dar. Dies zeigt, dass nach der Forschung, also der Suche nach wirksamen Substanzen, Molekülen oder Antikörpern, und der Patentierung, der Entwicklungsprozess noch lange nicht abgeschlossen ist. Es folgt eine vorklinische Phase, bei der der Wirkstoff im Labor und an Tieren getestet wird. Daraufhin werden drei klinische Phasen durchgeführt, die die Dosierung, die Nebenwirkungen oder den therapeutischen Nutzen testen. Nach Abschluss der Testphasen am Menschen entscheidet die Zulassungsbehörde über die Zulassung am Markt. An diesen Entwicklungsprozess schließt die Einführung des Medikamentes auf den Markt an. So wird deutlich, wie kostenintensiv und langwierig die Entwicklung eines neuen Medikamentes ist.

Biotechnologie

Forschung Suche nach potentiell wirksamen Substanzen, Molekülen oder Antikörpern

5

präklinische Studien Überprüfung in vitro (außerhalb von Lebewesen) und mittels Tierversuchen

Phase II

Zulassung

Test am Menschen: Feststellung des Therapeutischen Nutzens sowie der Nebenwirkungen

Überprüfung und Entscheidung über Zulassung am Markt durch Zulassungsbehörde

Patentierung

Phase I

Phase III:

Sicherung der Rechte an der Verwertung der Entdeckung

Test am Menschen: Feststellung der gesundheitlichen Risiken und Identifizierung der optimalen Dosierung

Test am Menschen: Bestätigung der Wirksamkeit

Einführung am Markt

Abbildung 1: Innovationsprozess am Beispiel einer Medikamentenentwicklung

Die Fortschritte in der deutschen Biotechnologie sind überschaubar. Im Mai 2004 kam das erste Medikament eines deutschen Biotechnologie-Unternehmens auf den Markt. MediGene entwickelte dieses Medikament zur Bekämpfung von Prostatakrebs. Außerdem hat MediGene zurzeit einen weiteren Wirkstoff in der Phase IIIErprobung. Auch bei GPC Biotech befindet sich ein Wirkstoff (ebenfalls gegen Prostatakrebs) auf der Schwelle zur Zulassung (Phase III). Im Jahr 2004 waren somit MediGene und GPC Biotech die einzigen deutschen börsennotierten BiotechnologieUnternehmen, die Wirkstoffe in den letzten beiden klinischen Phasen haben. In der Zulassungsphase befindet sich zurzeit nur ein Medikament, das vom nicht börsennotierten Unternehmen LipoNova gegen Nierenkrebs entwickelt wird. Positiv bei der Betrachtung der Wirkstoffe in den klinischen Phasen ist, dass die Anzahl der Wirkstoffe in Phase I von 34 (2004) auf 37 (2005) und der in Phase II von 46 (2004) auf 62 (2005) gestiegen ist. Auch die Anzahl der Wirkstoffe in Phase III stieg, nämlich von 10 (2004) auf 12 (2005). Tabelle 2 zeigt die Zahl der verschiedenen Wirkstoffe, die sich zurzeit in den Pipelines deutscher Unternehmen befinden.

6

2. Kapitel

Phase

2001

2002

2003

2004

2005

Präklinik

122

132

150

178

173

Phase I

27

33

35

34

37

Phase II

27

23

30

46

62

Phase III

4

4

5

10

12

Zulassungsphase

0

1

0

1

1

Tabelle 2: Wirkstoff-Pipeline nach Phase (Schüler, 2006)

Aufgrund der oft explodierenden und nur begrenzt planbaren Aufwendungen sind die Unternehmen gezwungen, sich auf ihre Kernkompetenzen und Kompetenzen zu konzentrieren sowie spezialisierte und starke Partner bei der Umsetzung ihrer Innovationsvorhaben zu suchen. Stark bedeutet aber nicht zwingend große Unternehmen, sondern solche mit hoher Spezialisierung in Kompetenzen. Unter Kompetenzen werden gebündelte Fähigkeiten und/oder Technologien verstanden, die vom Unternehmen besonders gut beherrscht werden (Hamel et al., 1994a). Generieren diese Kompetenzen einen besonderen Kundennutzen und eröffnen ein weites Spektrum von Märkten, so wird in diesem Zusammenhang von Kernkompetenzen gesprochen (Bouncken, 2000). Kernkompetenzen in Kooperationen oder Netzwerken sind Fähigkeiten, die einem Unternehmen einen strategischen – also anhaltenden – Vorteil verschaffen, um auf neue Möglichkeiten im Markt schneller reagieren zu können (Rasche, 1993). Kernkompetenzen basieren auf komplexen Mustern von Ressourcen oder Kompetenzen. Wenn Kompetenzen sehr komplex verbunden sind und Wettbewerber nicht durchschauen, worin die Leistungsfähigkeit liegt, können sie Kompetenzen schlecht imitieren. Damit sind von außen schlecht sichtbare Kompetenzen, die komplex verbunden sind, ein Treiber von Wettbewerbsvorteilen. Sind sie anhaltend schlecht imitierbar, vielseitig einsetzbar und bringen Kundennutzen, entwickeln sich aus den anfänglichen Kompetenzen oder Ressourcen Kernkompetenzen (Bouncken, 2000). Kernkompetenzen in der Biotechnologie können beispielsweise in der klinischen Entwicklung und in der nationalen, wie auch internationalen, Arzneimittelzulassung liegen. Die Erweiterung von Kompetenzen mit hoher Spezialisierung und die Teilung von Risiko sind die Hauptbeweggründe für Kooperationen von BiotechnologieUnternehmen. Gerade in den jungen hochtechnologischen Branchen wie auch der Informationstechnologie-Branche (IT-Branche) oder der Biotechnologie, zeigt sich, dass immer teurere Innovationen in immer geringeren Zeitabständen auf den Markt gebracht werden. Abbildung 2 stellt diese Herausforderungen für die BiotechnologieUnternehmen graphisch dar. So steigt der Aufwand für diese Unternehmen überproportional im Verlauf der Zeit, wohingegen die Entwicklungsdauer geringer wird.

Biotechnologie

7

Aufwand

Entwicklungsdauer

F&E

Markteintritt

Zeit

Zeit

Abbildung 2: Herausforderungen bei Innovationen

Unternehmen allein können die hohen Ressourcenanforderungen und die kurze Zeit kaum bewältigen. Durch die Kombination von Spezialwissen, der Teilung des Investitionsbedarfs sowie der Risikoteilung zwischen Unternehmen lassen sich Innovationsvorhaben einfacher meistern. Kooperationen werden für innovative Unternehmen aus diesem Bereich unumgänglich. Bedeutsam sind vor diesem Hintergrund eine Entwicklung von Kompetenzen zu Kernkompetenzen oder eine kooperative Verbindung der Kompetenzen von Biotechnologie-Unternehmen. Neben hohen finanziellen Aufwendungen benötigen Unternehmen bei der Umsetzung von Innovationsprojekten auch qualitative und quantitative Kapazitäten (z.B. qualifiziertes Personal oder modernste Geräte etc.) in großem Umfang (Gahl, 1990), was wiederum Kooperationen erfordert. Abbildung 3 stellt die Einflussfaktoren zur Schaffung von kooperativen Kompetenzen graphisch dar.

8

2. Kapitel

GLOBALISIERUNG

kritische Masse bilden

kompetitive Stärke durch Kooperation erreichen

Netzwerkpositionen in Bündnissen einnehmen

neue Märkte erreichen

spezifische Ressourcen der Partner übernehmen

Neue Möglichkeiten kreieren

Ressourcenlücken schließen

Kompetenz durch internalisiertes Lernen erreichen

Neue Kompetenzen erschaffen

TECHNOLOGIE

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf Schaffung von kooperativen Kompetenzen

Dass Zusammenarbeit Erfolg verspricht, zeigt das Beispiel des BiotechnologieUnternehmens MorphoSys. Nachdem sich der Schweizer Pharmakonzern Novartis an MorphoSys beteiligte, erhöhte sich der Aktienkurs von MorphoSys um fast 250% seit Beginn des Jahres 2005. Darüber hinaus verlängerte der deutsche Pharmakonzern Schering seine Kooperation mit MorphoSys um weitere zwei Jahre. Neben solchen Kooperationen beteiligen sich auch Biotechnologie-Unternehmen selbst an anderen Unternehmen aus der gleichen Branche. So erwarb im März dieses Jahres die GPC Biotech AG die insolvente Axxima AG. Außerdem übernahm die Evotec AG ihre Minderheitsbeteiligung Evotec Neuroscience (Morgeson et al., 1999). Beteiligungen sind eine Form von Kooperation, bei der eine kapitalmäßige Bindung zwischen den beiden Kooperationspartnern besteht. Dies bedeutet, dass zumindest ein Unternehmen sich an dem Eigenkapital des anderen zu einem bestimmten Prozentsatz beteiligt. Die Eigenkapitalbeteiligung kann auch wechselseitig oder an einem neuen gemeinsam gegründeten Unternehmen erfolgen (Joint Venture). Die Bindungsintensität bei dieser Form von Kooperation ist in der Regel sehr hoch (Morschett, 2003). Kooperationen sind dagegen keine Beteiligungen mittels Venture-Capital (VC). Innerhalb dieser Konstellationen stehen allein finanzielle Aspekte im Fordergrund: der gewinnbringende Verkauf der Beteiligung am Biotechnologie-Unternehmen nach Ablauf der 510jährigen Frist. Zum Erreichen dieses Zieles erhalten die jungen und innovativen Unternehmen allerdings auch spezifisches Wissen vom VC-Investor. Wissen können

Biotechnologie

9

junge Unternehmen aber auch von Business-Angels erhalten. Als Business-Angels werden demgegenüber meist im Ruhestand befindliche Unternehmer, die junge Unternehmen finanziell, aber vor allem mit ihrem Wissen, unterstützen, bezeichnet. Dieses spezifische Wissen umfasst u.a. Branchenwissen und Fachwissen. Bei BusinessAngels steht der finanzielle Aspekt jedoch weniger im Vordergrund. Somit kann die Zusammenarbeit mit Business-Angels als eine Form von Kooperation angesehen werden.

3.

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

3.1

Kooperationsbegriff

Mit dem Oberbegriff Kooperation wird eine Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit definiert (Corsten et al., 2001). Der Begriff Kooperation bezeichnet vor allem zweiseitige Beziehungen (Morschett, 2003), als Netzwerke werden dagegen mehrseitige Beziehungen mit mehr als zwei Partnern bezeichnet. Bei Kooperationen und Netzwerken verfolgen Unternehmen gleiche oder kompatible Ziele. Zur Erreichung ihrer Ziele, können Unternehmen nicht nur Mitglied eines Netzwerkes, sondern mehrerer Netzwerke sein. Vor allem mehrseitige Beziehungen haben den Vorteil die Wettbewerbssituation durch Bündelung unterschiedlicher Kompetenzen einzelner Unternehmen zu verbessern (Bouncken, 2002b). Die folgenden theoretischen Ausführungen sollen ein besseres „Bild“ von Kooperationen geben. Dies ist wichtig, um nachher Handlungsempfehlungen für Kooperationen zu vermitteln. Dabei kristallisieren sich vier Hauptgründe für Kooperationen heraus: • Fehlende Ressourcen können erschlossen werden, • Kreativität lässt sich fördern, • Risiken lassen sich durch Aufteilung auf die Kooperationspartner minimieren und • Synergiepotentiale lassen sich nutzen (Gahl, 1990).

Wettbewerbsvorteil

Innovation

e it

Risiko

ig k

de en

hö hte

eI

Sc

hn

lt i g

e ll

lfä

He s s e te ro ge n R e /s p e z n e s s s o iali u rc s ie r te en

Zeit

V ie

Wi

Ideen

R is

Er

Ressourcen

Innovationskooperation Abbildung 4: Überblick über Vorteile von Innovationskooperationen

te ik o

ilu n

g

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

11

Kooperation ist gegenüber der marktlichen und hierarchischen Koordinationsform eigenständig (Gerum, 2001). Das duale Muster von Markt und Hierarchie wird somit um einen dritten Idealtypus, den der Kooperation, ergänzt. Zur besseren Verständlichkeit soll in der nachfolgenden Tabelle 5 die Koordinationsform Kooperation anhand der Kriterien: 1. Koordinationsmittel, 2. formeller Bezug, 3. Zugang, 4. Zeithorizont und 5. Konflikt von den beiden anderen Koordinationsformen Markt und Hierarchie abgegrenzt werden (siehe Tabelle 3).

Koordinationsmittel formeller Bezug Zugang Zeithorizont Konfliktlösung

Markt

Hierarchie

Kooperation

Preise

formale Regelungen

Vertrauen

spontan spezifisch

geregelt unspezifisch

diskursiv interdependent

unabhängig offen

abhängig geregelt

begrenzt

kurz

lang

mittel

Recht

Macht

Verhandlung

Tabelle 3: Einordnung von Kooperationen (Weyer et al., 2000)

Diese Kriterien lassen sich aber auch noch verdichten, so dass die drei zentralen Merkmale Koordinationsinstrument, Vertragsstruktur und Beziehung einen Vergleich der drei Koordinationsformen vereinfachen. Diese zentralen Merkmale sind in der folgenden Tabelle 4 veranschaulicht. Markt

Hierarchie

Kooperation

Preis

Weisung

Vertrauen

kurzfristig definiert hochspezifisch

langfristig unspezifisch

variierend Spezifität

Recht

Macht + Recht

Verhandlung relative Stärke

Koordinationsinstrument Vertragsstruktur Beziehung Tabelle 4: Zentrale Merkmale

Es ist aus den beiden oben dargestellten Tabellen ersichtlich, dass die drei Koordinationsformen: Kooperation, Markt und Hierarchie eigenständig sind. Es ist nun möglich, diese in einem trichotomen Modell (siehe Abbildung 5) darzustellen (Bouncken, 2002a). Das Modell zeigt die unterschiedlichen Koordinationsinstrumente und ihr Zusammenspiel.

12

3. Kapitel

Koordinationsform: Markt Instrument: Preis

Koordinationsform: Hierarchie Instrument: Weisung

Koordinationsform: Kooperation Instrument: Vertrauen

Abbildung 5: Idealtypen im trichotomen Modell (Bouncken, 2002a)

Kooperationen unterscheiden sich aufgrund der stärkeren Nutzung des Koordinationsinstrumentes Vertrauen von den beiden Koordinationsformen Markt und Hierarchie. Kann während der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern die Komponente Vertrauen aufgebaut werden, sinken die Transaktionskosten (Sydow, 1998). Unter marktlicher Koordination wird die Abwicklung von Transaktionen zwischen unabhängigen Transaktionspartnern mit Hilfe des Preismechanismus verstanden. Dies impliziert die genaue Festlegung von Qualität und Preis der ausgetauschten „Ware“. Innerhalb einer Hierarchie dagegen findet die Koordination mittels Weisung statt (Hungenberg, 1999). Dies bezieht sich auf die Kraft von Weisungen durch Führungskräfte. Auch Kooperationen haben diese Elemente: Anweisungen lassen sich durchsetzen, wenn ein oder mehrere Kooperationspartner mehr Macht haben, z.B. durch größere Marktmacht oder Eigenkapitalbeteiligung am Partnerunternehmen. Eine Zusammenarbeit in Form von Kooperationen bzw. Netzwerken vereinigt die Vorteile beider Koordinationsformen. Reale Kooperationen benutzen alle drei Mechanismen: Vertrauen ist jedoch der dominante Mechanismus. Folglich werden Verträge mit Kennzeichnung von Mengen, Qualitäten und Preisen geschlossen. Verträge können allerdings unterschiedlich komplex und vollständig sein: Je weniger vollständig, desto mehr Freiraum und Vertrauen ist damit verbunden. So verbinden Kooperationen die Funktionsspezialisierung und den Effizienzdruck des Marktes mit der Informationsintegration der Hierarchie (Siebert 1999). Innerhalb einer Kooperation arbeiten einzelne oder mehrere Funktionen (z.B. F&E, Marketing) zusammen, während andere Funktionsbereiche weiterhin dem marktlichen Wettbewerb und dem damit verbundenen Effizienzdruck ausgesetzt sind. Die Unternehmen in einem Netzwerk sind meist rechtlich und wirtschaftlich semiautonom. Die Autonomie ist aufgrund ökonomischer Interdependenzen bei der Verfolgung strategischer Ziele zu relativieren. Außerdem können Personal- und Kapitalverflechtungen zwischen den Partnerunternehmen bestehen (Rank, 2002). Dies ist der

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

13

Fall bei Kooperationen mit (wechselseitiger) Eigenkapitalbeteiligung z.B. bei Joint Ventures. Das höhere Vertrauen innerhalb einer Kooperation erleichtert es den Unternehmen, Erfahrungen und Wissen der Partner ein- oder wechselseitig zu nutzen. Der Wissenstransfer verbessert die Wettbewerbsfähigkeit, bei einem wechselseitigen Tausch sogar die mehrerer kooperierender Unternehmen. So können durch die Kooperation Leistungen erbracht werden, die ohne Partner nicht möglich waren (Becker, 2005). Die Möglichkeit der flexiblen und schnellen Reaktion auf veränderte Marktbedingungen ist ein weiterer Punkt, der durch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft und des einhergehenden internationalen Wettbewerbs von großer Bedeutung ist (Schulte-Zurhausen, 1999). Gerade in der Biotechnologie, einem Wirtschaftszweig, der sich in Deutschland aus vielen kleinen und wenigen großen Unternehmen zusammensetzt, sind Kooperationen essentiell, um Schnelligkeit und Flexibilität zu erreichen. Sie bieten die Möglichkeit, neue Entwicklungen mitzugehen und aus strategischer Sicht Märkte mitzugestalten (Killich, 2005), bei gleichzeitig geringen Investitionen. Kooperationen und Netzwerke haben jedoch nicht nur positive Folgen. Nachteilig kann die Zerlegung des Wertschöpfungsprozesses in einzelne Wertschöpfungsstufen und deren Bearbeitung durch verschiedene Akteure sein. Dies kann zu Schnittstellenproblemen führen, die Lieferengpässe und Zeitverluste erzeugen. Darüber hinaus ist mit einer Zunahme von Koordination und Kommunikation zwischen den Unternehmen zu rechnen, die den Zeit und schließlich Effizienzvorteil von Kooperation mindert (Schulte-Zurhausen, 1999). Es ist zudem möglich, dass Partner opportunistisch innerhalb einer Kooperation handeln. Hierbei werden Chancen genutzt den „Partner“ zu übervorteilen (z. B. Zurückhaltung von Leistungen oder auch Abzug von Wissen). Dies ist besonders bei der Aufteilung des Erfolgs und beim Transfer von Wissen möglich - und gefährlich. Im Folgenden wird näher auf die Determinanten von Kooperationen eingegangen, die in Abbildung 6 zusammengestellt werden.

14

3. Kapitel

Steuerung / Koordination Akteure

Motive

Verflechtungstypen Grad des Vertrauens

Ressourcen

Kooperationen Kooperationsrichtung

Zeithorizont

Ziele

Grad der Beziehungsintensität Abbildung 6: Einflussfaktoren auf Kooperationen

Es existieren mehrere Determinanten, die Einfluss auf Kooperationen haben: Motive, Ebenen, Ziele, Grad des Vertrauens, Zeithorizont, Kultur/Ausdehnung, Akteure, Steuerung/ Koordination, Grad der Beziehungsintensität, Ressourcen sowie die Kooperationsrichtung. Die folgenden Abschnitte erklären die einzelnen Determinanten aus Abbildung 6 näher. 3.2

Bezeichnungen und Typologien von Netzwerken

Nachdem die Determinanten der Kooperation erläutert wurden, sollen in diesem Abschnitt unterschiedliche Typen von Netzwerken abgegrenzt werden. Diese Typen vereinigen verschiedene zuvor genannte Kriterien zu Prototypen, die so oder modifiziert, in der Praxis anzutreffen sind. Hinsichtlich des Leistungsvolumens und der Leistungsunsicherheit können vier verschiedene Typen von Netzwerken voneinander abgegrenzt werden: strategische Netzwerke, operative Netzwerke, virtuelle Unternehmen sowie regionale Netzwerke (Corsten et al., 2001). Der Begriff der Leistungsunsicherheit umfasst dabei das Ausmaß an Flexibilität, Variabilität und Komplexität der Leistungen. Leistungsvolumen beschreibt dagegen die Häufigkeit der Transaktionen sowie die in den Transaktionen

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

15

getätigte Menge (Stengel, 1999). Abbildung 7 stellt die verschiedenen Typen noch einmal graphisch dar.

hoch

Operatives Netzwerk

Strategisches Netzwerk

Leistungsvolumen niedrig

Regionales Netzwerk

niedrig

Virtuelles Netzwerk

hoch

Leistungsunsicherheit Abbildung 7: Netzwerktypologie (in Anlehnung an: Corsten et al., 2001)

Strategische Netzwerke Strategische Netzwerke beschreiben eine langfristige zielgerichtete Zusammenarbeit, bei der sich die Unternehmen auf unterschiedliche Wertschöpfungsschritte in einem Wertschöpfungsprozess spezialisieren (Corsten et al., 2001). Im Mittelpunkt steht ein starkes fokales Unternehmen, das direkte Beziehungen zu den Partnerunternehmen besitzt. Die Koordination der Aufgaben und groben Arbeitspläne erfolgt hierbei hierarchisch über das fokale Unternehmen, das alle Aktivitäten und Informationen koordiniert und weitergibt. Die Identifikation mit dem Netzwerk ist bei den beteiligten Unternehmen sehr hoch, ebenfalls Leistungsunsicherheit und Leistungsvolumen. Durch einen häufigen gegenseitigen Austausch von Wissen und Informationen ist das Netzwerk über den gesamten Zeitraum relativ stabil; gemeinsame Bindung und Identifikation wachsen (Stengel, 1999). In diesem Sinne sind strategische Netzwerke für Biotechnologie-Unternehmen interessant, da sie einzelne Wertschöpfungsschritte von z. B. großen Pharmaunternehmen übernehmen können. Da die Biotechnologie-Unternehmen jedoch nicht groß sind, stellen sie eher selten die zentrale Schnittstelle (Fokales Unternehmen) dar. Strategische Allianzen im Bereich der Biotechnologie können jedoch auch zwischen Universitäten, außeruniversitären Forschungsinstituten und Biotechnologie-Unternehmen bestehen. So bildet beispielsweise das in Braunschweig ansässige außeruniversitäre

16

3. Kapitel

Forschungsinstitut GBF eine strategische Allianz mit den Universitäten Magdeburg und Göttingen sowie verschiedenen Biotechnologie-Unternehmen. Operatives Netzwerk In einem operativen Netzwerk sollen standardisierte Leistungen mit geringer Leistungsunsicherheit und hohem Leistungsvolumen zwischen den Mitgliedern des Netzwerkes koordiniert werden. Zum einen kann die Leistung ein hohes Volumen haben (z. B. Abwicklungen im Zahlungsverkehr) oder zum anderen ein kleines Volumen, das jedoch häufig koordiniert werden muss (freie Kapazitäten). Diese Form ist eher weniger wichtig für Biotechnologie-Unternehmen, da sie nicht über die hohen Leistungsvolumen verfügen, die dieses Netzwerk interessant machen. Virtuelle Unternehmen Von Virtuellen Unternehmen wird gesprochen, wenn die Koordination des Netzwerkes vorwiegend über Informations- und Kommunikationssysteme erfolgt (Sydow, 2001). Virtuelle Unternehmen sind ein eher loser Verbund, bei dem die Leistungsunsicherheit hoch, das Leistungsvolumen dagegen niedrig ist. Folglich findet eine Zusammenfügung von Standarddienstleistungen (Komponenten und Prozesse) häufig statt. In einem virtuellen Unternehmen arbeiten die Kooperationspartner temporär zusammen, wobei die Partner im gesamten Netzwerk über den gesamten Zeitraum meist die gleichen bleiben. Die Akquisition von Aufträgen erfolgt über teilweise wechselnde Broker, die Auftragsweise und wechselnde Koordination des Netzwerkes dagegen über einen Schlüsselpartner (Bouncken, 2003). Ein Beispiel für ein Virtuelles Unternehmensnetzwerk im Bereich der Biotechnologie ist MikroWebFab. Im Rahmen dieses Netzwerkes bündeln elf kleine und mittelständige Unternehmen aus dem Raum Karlsruhe ihre Kompetenzen, um u. a. ein mikrofluidisches System für die Immundiagnostik herzustellen (Bohrmann, 2004). Es zeigt sich, dass Kooperationen in Form von Virtuellen Unternehmen für Biotechnologie-Unternehmen, aufgrund der zügigen Bereitstellung der notwendigen Kompetenzen bei gleichzeitig geringen Investitionen, von großem Interesse sein müssen. Regionale Netzwerke Regionale Netzwerke sind im Gegensatz zu den anderen Typologien auf ein engeres geographisches Gebiet begrenzt. Bei ihnen sind Leistungsvolumen und Leistungsunsicherheit niedrig. Regionale Netzwerke sind besonders für kleine und mittlere Unternehmen bedeutend, da es in ihrem Rahmen möglich ist, Zutritt zu internationalen bzw. globalen Netzwerken zu erhalten (Fritsch et al., 1998). Regionale Netzwerke werden oft von staatlicher Seite unterstützt (Stengel, 1999). Im Bereich der Biotechnologie ist dieser Typ von Netzwerken oft zu beobachten (Fritsch et al., 1998) und in Deutschland häufig anzutreffen. Im Rahmen des von der Bundesrepublik Deutschland geförderten Bioregio-Wettbewerbs entstand beispielsweise 1996 BioCon-Valley, ein Netzwerk im Bereich der Gesundheitswirtschaft und der modernen Lebenswissenschaften. Dieses Netzwerk erstreckt sich über das Bundesland Mecklenburg-

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

17

Vorpommern und ermöglicht den beteiligten Firmen, Kontakte zu anderen Unternehmen regional zu knüpfen. Seit 2004 ist BioCon-Valley außerdem Mitglied in einem neu gegründeten Netzwerk namens Scanbalt. Dadurch werden auch internationale Kontakte ermöglicht. Mit Hilfe dieser Netzwerke ist es den BiotechnologieUnternehmen möglich ihren Nachteil der geringen Unternehmensgröße verbunden mit Ressourcen- und Finanzknappheit zu egalisieren. Neben dieser eher theoretischen Einordnung von Netzwerktypen gibt es auch realtypische Kooperationsformen. Diese werden in das trichotome Modell eingeordnet wie in Abbildung 8 dargestellt. Es ist nun möglich verschiedenste Kooperationsformen in diesem dreidimensionalen Diagramm bezüglich der Koordination durch preisbasierte Verträge (Markt), autoritätsbasierte Anweisungen (Hierarchie) und Vertrauen (Kooperation) zu unterscheiden. Zur Veranschaulichung wurden folgende neun unterschiedliche realtypische Kooperationen ausgewählt, die in das trichotome Modell eingeordnet werden. Die folgende Aufzählung und die sich daran anschließende Beschreibung der Arrangements gehen von eher loseren oder preisbasierten Verträgen zu engen und sogar stärker hierarchisch geprägten Arrangements über: • Franchise, • Lizenzierung, • Interessengemeinschaft, • Arbeitsgemeinschaft/ Konsortium, • Supply Chain Management, • Virtuelles Unternehmen, • Strategisches Netzwerk, • Kapitalbeteiligung und • Joint Venture. Die Einordnung wird in Abbildung 8 veranschaulicht.

18

3. Kapitel

Franchising / Lizenzierung Koordination durch preisbasierten Vertrag: KP (%)

SC

Kapitalbeteiligung Virtuelles Unternehmen

Arbeitsgemeinschaft

Strategisches Netzwerk Joint Venture Interessengemeinschaft Koordination durch autoritätsbasierte Weisung: KW (%)

Vertrauensbasierte Koordination: Kv (%)

Abbildung 8: Kooperationen im trichotomen Modell

Franchising Franchising ist ein Vertriebssystem, bei dem Waren, Dienstleistungen oder Technologien vermarktet werden. Dabei arbeiten Franchisegeber und Franchisenehmer eng miteinander zusammen. Sie sind dennoch rechtlich und finanziell unabhängige Unternehmen. Der Franchisegeber übernimmt die Planung, Durchführung und Kontrolle eines erfolgreichen Betriebstyps und erstellt ein unternehmerisches Gesamtkonzept. Der Franchisenehmer setzt dieses Konzept an seinem Standort um (Picot et al., 2002). Beim Typus Franchise ist die Koordination über preisbasierte Verträge deutlich stärker ausgeprägt als bei Arbeitsgemeinschaften. Dazu korrespondierend ist die Vertrauenskomponente äußerst gering, weil nahezu alles in Verträgen geregelt wird. Die Weisung über Autorität ist ebenso wie Vertrauen zu vernachlässigen. Lizenzierung Lizenzierung bedeutet die Übertragung eines Rechts an einen Lizenznehmer. Dieses Recht kann beispielsweise Produktion oder Vermarktung eines Produktes beinhalten. Die Lizenzierung bedarf einer schriftlichen Fixierung und ist gerichtlich einklagbar.

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

19

Ein Beispiel für die Lizenzierung ist die Firma Rentchler Biotechnologie GmbH & Co. KG. Rentschler ist Dienstleister im Bereich der Entwicklung, Produktion und klinischen Prüfung neuer Medikamente. Sie erteilten 2003 dem BiotechnologieUnternehmen Biogen Inc. eine Lizenz für ihr europäisches Interferon-Patent (Protein oder Glykoprotein, das in menschlichen und tierischen Zellen, vor allem von Leukozyten (weiße Blutkörperchen), Fibroblasten gebildet wird und eine immunstimulierende Wirkung entfaltet) und erhielten einmalig 12 Million €. Bei der Lizenz sind, ähnlich wie beim Franchise, Vertrauen und Weisung im geringen Maß vorhanden. Die Koordination erfolgt über einen preisbasierten Vertrag, wie in Abbildung 8 ersichtlich. Interessengemeinschaft Interessengemeinschaften werden zur Durchsetzung gemeinsamer Interessen mehrerer Unternehmen gebildet. Beispielsweise können deren Interessen bei Einkauf, Vertrieb oder Arbeitgebervertretungen durchgesetzt werden (Killich, 2005). Die Vereinigung Deutscher Biotechnologie-Unternehmen (VBU) kann als solche Interessengemeinschaft bezeichnet werden, weil sie die Förderung der Biotechnologie in Deutschland zum Ziel hat. In ihr sind 240 Unternehmen zusammengeschlossen. Die Ausprägungen von Vertrauen, Autorität und Verträgen sind gering. Arbeitsgemeinschaft Arbeitsgemeinschaften bzw. Konsortien werden in der Regel zeitlich begrenzt gegründet. Die Partner bleiben dabei rechtlich unabhängig. Innerhalb einer Arbeitsgemeinschaft verpflichten sich die Partnerunternehmen ein oder mehrere Projekte (Projektgemeinschaft) gemeinsam durchzuführen (Killich, 2005). Sie setzen sich dabei das Ziel eine bestimmte Aufgabe gemeinsam zu lösen; Aufgaben werden abgesprochen und an Partner aufgeteilt. Ein Beispiel aus der Biotechnologiebranche ist das Konsortium „IMPULSE“. „IMPULSE“ setzt sich aus 20 Partnern aus sieben europäischen Ländern (wie in Abbildung 9 dargestellt) zusammen.

20

3. Kapitel

CNRS

GlaxoSmithKline

LSGC

IMPULSE

Procter & Gamble

(Integrated Multiscale Process Units with Locally Structured Elements)

Degussa

Siemens … sowie 14 andere europäische Unternehmen, Forschungszentren und Universitätsinstitute

Abbildung 9: Beteiligte am IMPULSE Konsortium

Neben Forschern für Chemieingenieurwesen am Institut National Polytechnique de Lorraine, Frankreich (INPL) und Forschern am Labor für Chemische Ingenieurwissenschaften (LSGC) des französischen CNRS in Nancy (Frankreich), welche das Projekt koordinieren, sind einige der führenden europäischen Forschungszentren und Universitätsinstitute auf dem Gebiet des Chemieingenieurwesens, der Mikroverfahrenstechnik und der Prozessinnovation vertreten. Diese arbeiten mit vier führenden Industriepartnern zusammen: GlaxoSmithKline, der zweitgrößte Pharmakonzern der Welt, Degussa, der weltweit größte Spezialchemikalienhersteller, Procter and Gamble, weltweit führendes Unternehmen im Konsumgüterbereich und Siemens, ein weltweit führendes Unternehmen in der Automatisierungstechnik. Ziel ist die Entwicklung ökologischer und ökonomisch wettbewerbsfähiger Produktionsanlagen. Die Koordination bei dieser Kooperation über autoritäre Weisung bzw. Vertrauen ist eher gering. Demgegenüber ist die Koordination mittels preisbasierter Verträge hoch, weil sie wie bereits gesagt sich vertraglich für einen bestimmten Zeitraum binden. Supply Chain Management Das Supply Chain Management betrifft die Entwicklung, Gestaltung und Lenkung aller Aktivitäten eines Wertschöpfungsprozesses von der Beschaffung der Rohstoffe bis zum Verkauf an die Endkunden über Unternehmensgrenzen hinweg. Es soll zwischen den beteiligten Unternehmen eine langfristige und partnerschaftliche Win-Win-

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

21

Beziehung entstehen. Die Koordination über preisbasierte Verträge und autoritätsbasierte Weisungen sind bei diesem Konzept, soweit Aufgaben fixierbar sind, hoch. Die vertrauensbasierte Koordination ist dagegen weniger ausgeprägt, trotzdem aber notwendig. Nahezu alle Biotechnologie-Unternehmen, die nicht vom ersten bis zum letzten Schritt alles selbst herstellen, sondern Rohstoffe oder Bauteile etc. hinzukaufen, müssen ihre Wertschöpfungskette effizient gestalten. Somit ist das Supply Chain Management auch für Unternehmen aus der Biotechnologie enorm wichtig. Virtuelles Unternehmen Das Virtuelle Unternehmen betrifft eine heterarchische Form des strategischen Netzwerkes. Bei diesem Typ von Kooperation existiert kein fokales Unternehmen. Ein virtuelles Netzwerk ist ein sehr loser Verbund von Kooperationspartnern mit wenig Identifikation untereinander, die sich zeitweise zusammenfinden und dann wieder inaktiv werden, bis es zu einer erneuten aktiven Kooperation kommt. In diesem permanent bestehenden Netzwerk gehen die Partnerunternehmen somit temporäre Kooperationen ein. Dadurch ist es möglich, kundenorientiert Produkte effektiv und effizient anbieten zu können. Es erfolgt eine Teilung der Kosten und Risiken sowie eine Bündelung der Kompetenzen und Ressourcen. Wie bereits beschrieben, ist MikroWebFab ein Beispiel für ein Virtuelles Unternehmensnetzwerk im Bereich der Biotechnologie. Im Rahmen dieses Netzwerkes bündeln elf kleine und mittelständige Unternehmen aus dem Raum Karlsruhe ihre Kompetenzen, um u. a. ein mikrofluidisches System für die Immundiagnostik herzustellen (Bohrmann, 2004). Die Koordination über preisbasierte Verträge ist sehr stark ausgeprägt. Vertrauen spielt ebenfalls eine sehr wichtige Rolle. Zu vernachlässigen ist jedoch die autoritätsbasierte Weisung. Es zeigt sich, dass viele verschiedene Formen von Kooperationen existieren und ihre Anwendung finden. Bei einigen Realtypen ist die Koordination über Vertrauen wichtiger, wie beispielsweise bei strategischen Netzwerken oder virtuellen Unternehmen. Bei anderen Formen der Kooperation ist die vertrauensbasierte Koordination dagegen weniger ausgeprägt, genannt werden kann hier beispielsweise Franchising/Finanzierung. Allen ist jedoch gemein, dass die Koordination über Vertrauen stattfindet. Im Bereich der Biotechnologie sind alle Formen von Kooperationen vertreten. Es zeigt sich, dass in forschungsintensiven Bereichen der Wirtschaft bestimmte Realtypen der Kooperation bevorzugt werden. Jeder Typus ist für eine bestimmte Situation nutzbar. Strategisches Netzwerk In einem strategischen Netzwerk arbeiten verschiedene Unternehmen langfristig unter der Verfolgung von strategischen Zielen zusammen. Die Führung erfolgt durch ein starkes fokales Unternehmen. Die Beziehungen laufen vorrangig direkt zu dem fokalen Unternehmen und kaum untereinander. Diese Netzwerke entstehen zur Teilung des Risikos bei längerfristigen Projekten. So bildet beispielsweise, wie bereits er-

22

3. Kapitel

wähnt, das in Braunschweig ansässige außeruniversitäre Forschungsinstitut GBF eine strategische Allianz mit den Universitäten Magdeburg und Göttingen sowie verschiedenen Biotechnologie-Unternehmen. Bei diesem Typus spielen alle drei Koordinationsformen eine große Rolle. Neben Verträgen und Weisungen (durch fokales Unternehmen), ist Vertrauen eine überaus wichtige Komponente zur erfolgreichen Realisierung eines strategischen Netzwerkes. Kapitalbeteiligungen Im Rahmen von Kapitalbeteiligungen erwirbt ein Unternehmen gesellschaftliche Anteile am Kapital eines anderen Unternehmens. Damit ist es möglich das Risiko zu streuen und Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen. Dies dient der Absicherung partnerspezifischer Investitionen. Das Unternehmen, das sich an einem anderen Unternehmen beteiligt, haftet nur für Verluste bis zur Höhe der nominalen Beteiligung. Ein Beispiel für eine Kapitalbeteiligung ist die bereits in Kapitel 2 angesprochene Beteiligung des Pharmakonzerns Novartis am Biotechnologie-Unternehmen MorphoSys im Jahr 2005. Kapitalbeteiligungen können in Form von Mehr- und Minderheitsbeteiligungen auftreten und z.B. mit strategischen Netzwerken kombiniert werden. Im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch werden sie als Equity-Arrangements von NonEquity Arrangsments abgegrenzt. Joint Ventures Unter Joint Ventures wird ein rechtlich selbstständiges Unternehmen bezeichnet, das im Rahmen einer zwischenbetrieblichen Kooperation gegründet wird. Die Beteiligten bringen dabei unterschiedliche Ressourcen in das Unternehmen ein. Ein Beispiel für ein Joint Venture im pharmazeutischen Bereich ist das Unternehmen Cytonet Heidelberg GmbH. Es ist ein Gemeinschaftsunternehmen des Heidelberger Universitätsklinikums und der Cytonet-Gruppe, einem Spezialisten für Zelltherapie. Das Universitätsklinikum bringt dabei neben der Grundlagenforschung produktionsorientierte Forschungsergebnisse und Wissenschaftler ein. Die Cytonet-Gruppe beteiligt sich mit ihren langjährigen Erfahrungen bei der industriellen pharmazeutischen Produktion und Vermarktung. Außerdem steuern sie finanzielle Mittel für F&E bei (Killich, 2005). Vertrauen und Autorität spielen bei dieser Kooperationsform eine wichtige Rolle. Das Ausmaß der autoritätsbasierten Weisungen ist abhängig vom Eigenkapitalanteil der Partner.

4.

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

Bei Überlegungen und der Entscheidung zu kooperieren und bei der Auswahl der Partner handelt es sich um keinen isolierten Vorgang: eine Kooperationsentscheidung ist immer abhängig von den zuvor gemachten Erfahrungen mit Beziehungen zu anderen Unternehmen. Zudem spielen in die Entscheidung auch Kontingenzfaktoren hinein. Die Situation des Unternehmens am Markt und Ressourcenbedürfnisse von außen kanalisieren die Entscheidung zu kooperieren und leiten die Auswahl von Partnern. Dennoch bilden bereits bestehende Geschäfts- und Kooperationsbeziehungen sowie verfügbare oder bestehende Netzwerke des Unternehmens überhaupt erstmal den Möglichkeitsraum von Kooperationen. Im Laufe einer Kooperation werden dann aber wieder Erfahrungen gesammelt und ständig Anpassungen durchgeführt. Gerade weil Kooperationen eine andere Koordinationsform als Markt und Hierarchie darstellen und eine gewisse Flexibilität aufweisen, verändern sie sich kontinuierlich. Dadurch strahlen die fortlaufenden Erfahrungen auf Entscheidungsprozesse für neue Kooperationen und Anpassungen während einer laufenden Kooperation aus. Eine strikte Trennung der Aufgabenfelder im Rahmen einer Anbahnung von Kooperation und Durchführung einer laufenden Kooperation ist daher nicht möglich. Ausstrahlungswirkungen betreffen vor allem: 1. Ressourcendefizite und Motive sowie 2. Vertrauen und Beziehungsqualität. Ressourcendefizite und Motive sind nicht nur wesentliche Treiber für das Eingehen von Kooperationen. Sie sind auch kontextabhängig, weil sich Anforderungen an externe Ressourcen von Kooperationspartnern und Motive im Rahmen der Kooperation im Laufe der Zeit durch die strategische Orientierung des Unternehmens, die Erfahrungen innerhalb der betreffenden Kooperation oder einer anderen Kooperation ändern können. 4.1

Ressourcendefizite und Motive

In der Biotechnologiebranche sind viele Unternehmen auch aufgrund ihres jungen Alters noch sehr klein. Aus der Befragung dieser Studie, geht hervor, dass in über ¾ (78,5%) der befragten Unternehmen höchstens 50 Mitarbeiter beschäftigt sind. Laut Statistischem Bundesamt (2003) haben mehr als ²/3 der Biotechnologie-Unternehmen in Deutschland weniger als 25 Beschäftigte (Bundesamt, 2003).

24

4. Kapitel

Mitarbeiterzahl

Häufigkeit

gültige Prozente

kumulierte Prozente

0 bis 10

5

15

15

11 bis 20

8

24,2

39,2

21 bis 30

6

18,1

57,3

31 bis 40

3

9,1

66,4

41 bis 50

4

12,1

78,5

> 50

7

21,5

100

Tabelle 5: Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen

Tabelle 5 veranschaulicht die Zahl der Mitarbeiter der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen aus der Biotechnologie-Branche. Bei über 75% der Unternehmen ist die Mitarbeiterzahl geringer als 50. Knapp 40% der befragten Unternehmen haben sogar weniger als 20 Mitarbeiter. Es zeigt sich somit, dass es gerade für diese Unternehmen schwierig ist, alle notwendigen Kapazitäten für die F&E aufzubringen, weil sie meist nur auf bestimmte Bereiche spezialisiert sind. Das Ressourcendefizit lässt sich durch Kooperationen vermindern bis beseitigen. Im Rahmen der Studie wurde erhoben, welche Bedeutung die Ressourcen der Kooperationspartner für den Eingang der Kooperation haben. Die Analyse zeigte, dass finanzielle Ressourcen, F&E-Know-how, Vertriebs- und Marketing-Know-how sowie Kontakte zu anderen Unternehmen und Institutionen relevant bei der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen sind. Wie die unten aufgeführte Abbildung zeigt, hat vor allem der Erwerb von F&E-Know-how eine hohe Bedeutung. Wie die Abbildungen 10-13 veranschaulichen, gaben knapp ²/3 der befragten Unternehmen (65,5%) an, dass F&E-Know-how für sie eine hohe bzw. sehr hohe Bedeutung haben. Finanzielle Ressourcen, Vertriebs- und Marketing-Know-how und Kontakte zu anderen Unternehmen und Institutionen spielen dagegen bei einem großen Teil der befragten Unternehmen (44,7%, 50,5% und 53,9%) keine oder nur eine geringe Bedeutung. Es zeigt sich, dass Kooperationen vor allem zur Erlangung von F&E-Know-how eingegangen werden.

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

25

60 49,6 50

40

30

17,7

20

15,9

10,6 10 4,4 1,8 0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 10: Bedeutung von F&E-Ressourcen für Kooperationen (in Prozent) 1 30 25,4

24,6

25

19,3

20

19,3

15

10 6,1

5,3

5

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 11: Bedeutung finanzieller Ressourcen aus Kooperationen (in Prozent) 2

___________ 1

2

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

26

4. Kapitel

35 31,9 30

25 18,6

20

15

18,6

13,3

12,4

10 5,3 5

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 12: Bedeutung von Vertriebs- und Marketing-Know-how (in Prozent) 3 35

32,7

30

28,3

25 21,2 20

15 9,7 10

3,5

5

4,4

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 13: Bedeutung gewonnener Kontakte (in Prozent)4

___________ 3

4

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

27

Laut unserer Studie führen die befragten Unternehmen durchschnittlich cirka drei reine F&E Kooperationen, zwei gemischte Kooperation (F&E und andere Kooperationen) sowie eine Kooperation ohne den F&E-Aspekt durch. Tabelle 6 stellt diesen Aspekt heraus. Zahl reine F&EZahl F&E- und andere Kooperation ohne F&E Kooperationen andere Kooperationen N

94

94

75

Mittelwert

3,32

2,12

1,2

Minimum

0

0

0

Maximum

25

25

38

4,006

3,669

4,588

Standardabweichung

Tabelle 6: Zahl der verschieden Kooperationen

Dabei ist es jedoch wichtig den richtigen Partner zu wählen. Empirische Studien (Kogut, 1988; Stuart, 2000) ergaben, dass Beziehungen mit sehr ähnlichen Partnern weniger vorteilhaft sind als Kooperationen mit Unternehmen, die andere Ressourcen aufweisen (Baum, 2000). Dies kann bspw. eine andere Spezialisierung des Unternehmens sein. Für die befragten Unternehmen ist vor allem die Fachkompetenz des Partners wichtig (siehe Abbildung 14). 86% der befragten Unternehmen messen diesem Aspekt eine hohe bzw. sehr hohe Bedeutung zu. Das wiederum zeigt, dass für kleine und Spezial-Unternehmen andere spezialisierte Partner wichtig sind.

28

4. Kapitel

50

46,5

45 39,5

40 35 30 25 20 15 10,5 10 3,5

5 0

0

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 14: Bedeutung einer anderen Fachkompetenz bei Kooperationen (in Prozent) 5

In diesem Zusammenhang wird immer wieder das Argument der komplementären (sich ergänzenden) Ressourcen angeführt. Es besagt, dass sich ergänzende Ressourcen zu besserer Effektivität und höheren Erträgen aus Kooperationen führen (Dyer et al., 1998). Ferner können Synergien technologieübergreifend aus gemeinsamen Erfahrungen und Kompetenzen resultieren. Vor allem in ehemals getrennten Technologiefeldern treten sie häufig auf (Gahl, 1990). Beispiel hierfür ist die Bioinformatik, in der die Felder Biotechnologie und Informationstechnologie zusammengewachsen sind. Kooperationen bieten weiterhin den Vorteil, dass sich Risiken, z.B. bezüglich der Kosten oder des Absatzmarktes, die ein Unternehmen ohne Kooperation allein tragen müsste, auf mehrere Schultern verteilen lassen. Gerade im Bereich der Biotechnologie sind hohe Risiken aufgrund hoher Investitionen, die zu noch unsichereren Innovationen führen sollen, typisch. Risikoteilung aber auch Spezialisierungs- und Zeitvorteile stellen typische Motive für Kooperationen dar. Motive stellen die verschiedenen Beweggründe für den Aufbau und Erhalt einer Kooperation eines Unternehmens mit anderen dar. Unternehmen erhoffen sich durch eine Zusammenarbeit Vorteile bei Zeit, Kosten, Risiken, Kompetenzen, Informationen, Märkte, Flexibilität, Kapazität, Reputation, den Ressourcen sowie Spezialisierungsvorteilen (Meyer et al., 2002). ___________ 5

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

29

Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Die befragten Unternehmen gaben an, dass vor allem Spezialisierungsvorteile und Zeitvorteile (4,206 bzw. 3,717 auf einer Skala von 1 (gar keine Bedeutung) bis 5 (sehr hohe Bedeutung)) im Vordergrund stehen. Risikoteilung (2,678) als Motiv hat für die Biotechnologie-Unternehmen dagegen eine geringe Bedeutung. Die Abbildungen 1518 stellen die jeweilige Bedeutung der genannten Motive für die befragten Unternehmen noch einmal graphisch dar. 33,3

35

30

25

23,1 20,4

20 14,8 15

10

8,3

5 0 0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 15 Bedeutung Motiv Kostensenkung 9

___________ 6 7 8 9

Mittelwert: 4,20; Standardabweichung: 1,146 Mittelwert: 3,71; Standardabweichung: 1,223 Mittelwert: 2,67; Standardabweichung: 1,196 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

30

4. Kapitel

33,3

35

31,5 30

25

20

17,6

15 10,2 10

7,4

5 0 0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 16: Bedeutung Motiv Zeitvorteile (in Prozent) 10 35 31,8 30

27,1

25

20

15

17,8 14

10

7,5

5 1,9 0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 17: Bedeutung Motiv Risikoteilung (in Prozent) 11 ___________ 10

11

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

31

60 53,6 50

40 29,5 30

20

10

7,1 3,6

5,4 0,8

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 18: Bedeutung Motiv Spezialisierungsvorteile (in Prozent) 12

Im Bereich der technologieorientierten Kooperationen lassen sich Motive in OutputMotive und Input-Motive unterscheiden. Unter Output-Motiven werden Motive im Zusammenhang mit der Verwertung einer Technologie verstanden; Input-Motive sind dagegen beispielsweise Know-how, Kapazitäten oder auch Kosten (siehe Abbildung 19). Motive Input-Motive

- Know-how - Kapazitäten - Kostenvorteile - spezifisches Wissen

Output-Motive

- mit der Verwertung einer Technologie verbundene Motive

Abbildung 19: Motive einer technologieorientierten Kooperation

Im Rahmen einer exploratorischen Faktoranalyse konnten in dieser Untersuchung zwei Dimensionen von Motiven identifiziert werden. Eine Dimension beschreibt monetäre, die andere nicht-monetäre Motive. ___________ 12

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

32

4. Kapitel

Die monetäre Dimension beinhaltet Motive, wie Kostensenkung und Risikoteilung. Die nicht-monetäre Dimension beinhaltet dagegen Motive wie Zeit- oder Spezialisierungsvorteile, die somit nicht primär geldwerte Vorteile bieten. Die Studie zeigt, dass Unternehmen einerseits auf finanzielle Ressourcen und Vertriebs- und Marketing Know-how angewiesen sind, andererseits eine zweite Dimension existiert, die sich auf immaterielle Ressourcen, wie F&E Know-how oder Kontakte zu anderen Unternehmen und Institutionen bezieht. 4.2

Grad des Vertrauens

Der Grad des Vertrauens ist ein sehr wichtiges Kriterium zur Bestimmung und Koordination einer Kooperation. Um zu existieren und zu funktionieren, bedürfen Kooperationen eines Mindestmaßes an Vertrauen, dessen Höhe im Zeitablauf einer Kooperation schwanken kann. Zum Thema Vertrauen gibt es eine Reihe an theoretischen Perspektiven. Neben der betriebswirtschaftlichen Perspektive (Williamson, 1993), gibt es noch die soziologische (Luhmann, 1979, , 1989) und die psychologische (Mayer et al., 1995) Perspektive. Luhmann definiert Vertrauen als risikoreiche Vorleistung, die zur Reduzierung von Komplexität eingesetzt wird (Luhmann, 1989). Eine andere Definition bringt Krystek (1997). Nach seiner Auffassung ist Vertrauen, der „Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit der in Betracht kommenden Person(en), […] Sachen und Systeme“ (Krystek, 1997). Abgesehen von dem erfahrungsbasierten Vertrauen existieren nach Rousseau (1998) vier verschiedene Arten von Vertrauen. Diese lauten: • abschreckungsbasiertes Vertrauen (Ring et al., 1992, , 1994; Shapiro et al., 1992), • kalkulations-basiertes Vertrauen, • relationales Vertrauen, • institutionsbasiertes Vertrauen. Abschreckungsbasiertes Vertrauen ermöglicht es Parteien zu glauben, dass der andere vertrauensvoll sein sollte, da ansonsten Sanktionen drohen (Ring et al., 1992, , 1994; Shapiro et al., 1992). Kalkulationsbasiertes Vertrauen, sehr ähnlich dazu, basiert auf rationalen Entscheidungen und ist durch ökonomische Austauschbeziehungen charakterisiert. Kalkuliertes Vertrauen ist zu erwarten, wenn die Partner einen Nutzen von der Kooperation haben – oder sie glauben, dass sie ihn haben. Eine Auflösung der Kooperation würde den Nutzen verringern: also wird kooperiert und vertraut. Relationales Vertrauen entsteht durch sich wiederholende Interaktionen über die Zeit. Positive Erfahrungen mit dem Treuhänder erzeugen diese Form von Vertrauen. Bei institutionsbasiertem Vertrauen spielt Kontrolle eine wichtige Rolle. Kontrolle manifestiert sich hierbei in Gesetzen und Sanktionen. Sie schreckt vor Opportunismus ab.

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

33

Kontrolle kann aber Vertrauen nicht nur stärken, sondern aufgrund von der Hervorrufung von Konflikten auch schwächen (Rousseau, 1998). relationales Vertrauen kalkuliertes Vertrauen institutionelles Vertrauen

früh

mittel

später

Entwicklungszeitraum Abbildung 20: Entwicklungszeitraum von Vertrauen (Rousseau, 1998)

Rousseau entwickelte auf Basis der drei letzt genannten Formen von Vertrauen ein Entwicklungsmodell. Abschreckungsbasiertes Vertrauen wurde nicht mit einbezogen, da nach seiner Meinung dies kein Vertrauen darstellt, weil es erzwungen ist und ein Kennzeichen von Macht und Abhängigkeit und nicht Vertrauen ist. Allerdings sind Macht und Vertrauen nicht immer ein Gegensatz. Das Verlassen auf einen machtvollen Kooperationspartner kann auch ein komplementäres Zusammenspiel von Vertrauen und Macht darstellen. Abbildung 20 zeigt, dass institutionelles Vertrauen recht konstant über die Zeit bleibt. Kalkulatives Vertrauen ist zu Beginn von Kooperationen noch sehr ausgeprägt, nimmt aber mit der Zeit ab. Relationales Vertrauen entwickelt sich genau umgekehrt. Erst über einen bestimmten Zeitraum und über mehrere Transaktionen kann sich dieses entwickeln. Vertrauen in Kooperationen hängt nicht nur von der Institution ab, sondern auch von der Interaktion zwischen den Menschen, die Kooperationen anbahnen und schließlich auch durchführen. Vertrauen zwischen den Menschen kann wie beschrieben, aufgrund eines kalkulativen Faktors entstehen, oder aufgrund von Erfahrungen. Die in Kapitel 8 angesprochenen Formen von Vertrauen zwischen den Leitern der einzelnen Partnerunternehmen können in die von Rousseau beschriebenen Formen eingeordnet werden. So kann kalkulatives Vertrauen beispielsweise aufgrund von Reputation oder fachlicher Kompetenz des Partners entstehen. Relationales Vertrauen, existiert aufgrund vorausgegangener Erfahrungen mit dem Kooperationspartner. Die Erfahrungen sind mit emotionalen Einflüssen verbunden. Interaktionen zwischen Menschen, wie sie bei Kooperationen an der Tagesordnung sind, sind nie frei von Emotionen. Sind sie positiv, so wenden sich die Partner den Kooperationen zu (Rousseau, 1998).

34

4. Kapitel

Festzuhalten ist: Vertrauen bedeutet Nicht-Wissen. Auf eine Vertrauenssituationen haben drei Komponenten Einfluss: Unsicherheit, spezifische Investitionen (Gahl, 1990) oder die Mehrdeutigkeit von Wissen. Unsicherheit kann bezüglich des Verhaltens von Partnern und der Umwelt (z. B. Nachfrageschocks, neue rechtliche Regelungen oder neue Technologien) existieren. Verhaltensunsicherheit hängt vom möglichen opportunistischen Verhalten des Transaktionspartners ab. Umweltunsicherheit bezieht sich dagegen auf nicht vorhersehbare Veränderungen der technischen, rechtlichen und sozialen Rahmenbedingungen einer Transaktion. Vertrauen ist deshalb nicht nur wichtig beim Eingehen einer Kooperation, sondern auch während des weiteren Verlaufs der Kooperation. Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Wie die durchgeführte Studie zeigt, ist die Bedeutung von nutzenbasiertem Vertrauen am höchsten. Danach folgen erfahrungsbasiertes Vertrauen und emotional basiertes Vertrauen (aufgrund von Freundschaft). Das zeigt, dass die Kooperationspartner beim Eingehen einer Kooperation vorrangig dem Partner aufgrund von Kalkulation vertrauen.

Vertrauen: positiven Erfahrung Vertrauen: Nutzen freundschaftlich Beziehungen

Minimum

Maximum

Mittelwert

Standardabweichung

1

5

3,71

,864

1

5

3,93

,853

1

5

3,78

,783

Tabelle 7: Vertrauen bei den Biotechnologie-Kooperationspartnern

4.3

Zeithorizont und Beziehungsqualität

Die Zusammenarbeit von Unternehmen kann sich über einen strategischen (langfristigen) oder kurzfristigen Zeithorizont erstrecken. Strategische Kooperationen sind langfristig und von umfassender Wirkung; also handelt es sich um dauerhafte, über mehrere Innovationsprojekte erstreckende Kooperationen (Sydow et al., 1999). Je länger Partner zusammenarbeiten, desto besser lernen sie sich kennen, sammeln Erfahrungen und können somit leichter spezifische Investitionen amortisieren. Beim Aufbau von Vertrauen ist Zeit ebenfalls ein wichtiger Faktor. Meist können nur langfristig gewachsene Beziehungen einen hohen Grad an Vertrauen erreichen. Durch eine langfristige Zusammenarbeit entwickelt sich ein gemeinsames Verständnis für Fähigkeiten und Wissen der Kooperationspartner untereinander. Im Zuge einer langfristigen bzw. wiederkehrenden Zusammenarbeit nehmen die Erfahrungen mit dem Kooperationspartner und somit die Bedeutung von Vertrauen als Koordinationsinstrument zu. Infolge der Erfahrungen nimmt die vertragliche Komplexität ab. Der Grad

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

35

des Vertrauens kann auch durch eine zu geringe Pflege der Kooperation durch z.B. zu wenige direkte Face-to-Face Kontakte sinken (Bouncken, 2002b). Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Die Befragungen im Zuge der Studie zur Biotechnologiebranche zeigen, dass die durchschnittliche Dauer eines Kooperationsprojektes bei 22 Monaten13 liegt. Wie in der unten aufgeführten Tabelle 8 veranschaulicht, reicht die Spanne der Angaben über die Dauer der Kooperationsprojekte von einem Monat bis zu 224 Monaten (in Jahren: 18 Jahre und 8 Monate). Dauer der Kooperationsprojekte (Monate) N

109

Mittelwert

22,38

Minimum

1

Maximum

224

Standardabweichung

22,533

Tabelle 8: Dauer der Kooperationsprojekte

Der Zeithorizont und die strategische Bedeutung der Kooperation haben durch die Gewinnung von Erfahrungen und den Aufbau von Vertrauen auch Wechselwirkungen mit der Beziehungsqualität zwischen Unternehmen. Die Qualität der Interaktion und Beziehung zwischen den Unternehmen hat Implikationen auf Überlegungen zum Eingang oder zur Fortführung von Kooperationen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sogar im Falle einer vollständigen Neuanbahnung einer Kooperation, sobald die Personen der kooperierenden Unternehmen in Kontakt treten, sich eine Beziehung zwischen ihnen bildet. Diese Beziehung verändert sich durch wiederkehrende Kontakte zwischen diesen initiierenden Personen, aber auch anderen in die Kooperation involvierten Führungskräften und Mitarbeitern der kooperierenden Unternehmen im Zeitablauf. Durch die Anzahl und Atmosphäre bei gemeinsamen Treffen, Meetings, Gedankenaustausch und operativen Leistungsprozessen während der Kooperationen verändert sich die Qualität der Beziehung zwischen den kooperierenden Unternehmen. Ziel sollte es sein, eine positive Atmosphäre zu entwickeln, die Vertrauen und partnerschaftliches Miteinander fördert. Ausgehend von der Überlegung, dass die Qualität der Beziehung den Kooperationsablauf und dessen Erfolg beeinflusst, untersuchte (Granovetter, 1973, , 1974) die Intensität von Beziehungen. Es zeigte sich, dass zwei verschiedene Intensitäten von Beziehungen vorkommen. Wird ein Kontinuum aufgespannt, existieren zwei Pole. Beziehungen können schwach und lose (Weak Ties) oder eng (Strong Ties) sein (Granovetter, 1973). Lose verbundene Netzwerke orientieren sich eher an marktli___________ 13

Mittelwert: 22,38; Standardabweichung: 22,533

36

4. Kapitel

chen Beziehungen, benötigen also weniger Koordination. Die Anzahl der Netzwerkpartner ist bei dieser Beziehung höher als bei einer engen, bei der Partner häufig wechseln. Lose Beziehungen können über große Distanzen gepflegt werden, weil sie weniger Interaktionsintensität und Tiefe benötigen; persönliche Treffen finden seltener statt. Stattdessen erfolgt der Informationsaustausch eher über Kommunikationsmedien wie E-Mails oder Internet. Dies ermöglicht die schnelle Akquise vieler neuer Informationen. Strong Ties basieren dagegen eher auf Solidarität und gegenseitigem Vertrauen. Hier pflegen die Unternehmen Beziehungen zu nur wenigen Partnern, da diese kontaktintensiv sind und somit Kapazitäten für die Pflege vieler Partner nicht ausreichen. So können sie nur im begrenzten Umfang von Partnern unterhalten werden. Bei Strong Ties treffen sich die Partner häufig geschäftlich, aber auch halb-privat. Das Entstehen enger Beziehungen erfordert meist mehrere Jahre. Lose wie auch enge Beziehungen können für Unternehmen je nach Erfordernissen und Zielen von Vorteil sein. Während enge Beziehungen aufgrund des schnellen Informationsaustausches und des spezifischeren Wissens eher in der Erforschungsphase von Vorteil sind, erweitern lose Verbindungen die Wissensbasis eines Unternehmens durch den Austausch von unspezifischerem, nicht redundanten Wissens (Rowley et al., 2000). Durch eine Vielzahl möglicher Kooperationspartner und den damit verbundenen größeren Möglichkeiten, sich von alten Partnern zu trennen und mit neuen zu kooperieren, steigt die Gefahr opportunistischen Verhaltens innerhalb loser Netzwerke. Wenn Partner sich kennen und Informationen austauschen, kann jedoch gleichzeitig ein Reputationsmechanismus etabliert werden, der opportunistisches Verhalten minimiert. Dieser wirkt, indem klar ist, dass andere Unternehmen Kenntnis vom opportunistischen Verhalten erlangen können. Würde Opportunismus auftreten und bemerkt werden, entsteht ein Reputationsverlust für dieses Unternehmen. Dieser Reputationsverlust reduziert zukünftige Kooperationsmöglichkeiten und schreckt vor Opportunismus ab. Besonders gut wirkt der Reputationsmechanismus bei sehr dichten Netzwerken, bei denen alle Partner sich gegenseitig kennen. Ist die Bindungsintensität in einer Kooperation ausgeprägt, können Unternehmen ein tieferes Verständnis für den Kooperationspartner entwickeln. Es werden gemeinsame Verhaltensregeln und Kodexe sukzessive gebildet, die opportunistisches Verhalten reduzieren. Dadurch steigt aber auch die gegenseitige Abhängigkeit, so dass ein hohes Vertrauensniveau entwickelt werden kann. Ein hohes Vertrauensniveau kann dabei die Transaktionskosten verringern (Bouncken, 2002b). 4.4

Vertragsgestaltung

Kooperationen sind immer auch mit einer Opportunismusgefahr verbunden. Die damit verbundenen Risiken steigen je spezifischer die Investitionen der Partner in Kooperationen sind. Eine Investition wird umso spezifischer eingestuft, je größer die Verluste bei einem Nichtzustandekommen der Transaktion sind (Killich et al., 2003).

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

37

So sind die Entwicklung von Prototypen sowie der Aufbau eines Absatzkanals Beispiele für spezifische Investitionen. Spezifische Investitionen können Opportunismus schüren, weil sie nach Beendigung bzw. Scheitern einer Transaktion wertlos werden und somit den Grad des Vertrauens beeinflussen (Gabler, 1994). Mit steigendem Umfang der spezifischen Investitionen nimmt die Gefahr der einseitigen Abhängigkeit (Hold-up-Gefahr) zu, so dass es von Vorteil ist, diese Investitionen nur in begrenztem Maße durchzuführen. Werden spezifische Investitionen in großem Umfang getätigt, so besteht die Gefahr, dass beim Ausscheiden des Partners der Verlust hoch ist, weil diese Investitionen nicht mehr anderweitig genutzt werden können. Würde beispielsweise ein Unternehmen aus der Biotechnologie-Branche zur Durchführung einer F&E-Kooperation ein Laborgerät kaufen, das nur im Zuge dieses Projektes genutzt werden kann, so handelt es sich bei diesem Gerät um eine spezifische Investition. Das Gerät verliert mit der Beendigung der F&E-Kooperation, ob vorzeitig oder regulär, seinen Wert für das Unternehmen. Aufgrund dieser Gefahr sollte ein Vertrauensverhältnis zwischen den Kooperationspartner bestehen, bevor solche Investitionen getätigt werden. Während der Kooperation muss sich das Gerät amortisieren. Es haben jedoch noch andere Faktoren Einfluss auf ein Vorliegen von Unsicherheit. So ist die Erfahrung mit dem Innovationsobjekt sowie dem Partner eine weitere Quelle von Unsicherheit. Viele Unternehmen begegnen diesem Problem, indem sie mit solchen Unternehmen kooperieren, mit denen sie bereits gute Erfahrungen sammeln konnten (Li et al., 2002). Zur Absicherung von Qualität und gegen Opportunismus ist es möglich, dass Kooperationspartner Verträge so gestalten, dass Unsicherheiten minimiert werden. Verträge dienen dabei nicht dem Vertrauensaufbau, sondern der Reduzierung von Misstrauen und Risiken – möglichst der Beseitigung (Killich et al., 2003). Mögliche Risiken sind Ressourcen, Hold-up– oder Fehlschlagsrisiken (Binder, 2003). Um diese Risiken zu verringern, eignen sich bestimmte vertragliche Klauseln: • Bestimmung des Vertragsgegenstandes • Berichtspflichten, Koordination • Geistiges Eigentum, Schutzrechte • Vergütung • Geheimhaltung • Exklusivität • Haftung, Gewährleistung etc. (Teckentrup, 2003). Allerdings machen es die vielen Details, die meist ex-ante nicht sichtbar und bestimmbar sind, fast unmöglich alle Aufgaben der jeweiligen Parteien in den Verträgen zu spezifizieren. Dies gilt insbesondere für Innovationskooperationen. Folglich ist bei Kooperationen die Existenz eines Vertrauensverhältnisses (d. h. bewusster Verzicht auf Absicherung) elementar. Allerdings vertrauen F&E intensive Biotechno-

38

4. Kapitel

logie-Unternehmen nicht blind, weil ihr Vertrauen einerseits auf langfristigen Beziehungen beruht und anderseits auch gewisse Kontrollaspekte umfasst. Kontrolliert werden kann beispielsweise die Einhaltung der Produktqualität, des Zeitplans aber auch nicht zu vergessen, das Verstehen der Kooperationspartner untereinander. Dies kann menschliches Verstehen und das Abgleichen des gemeinsamen Verständnisses von Zielen und Aufgaben umfassen. Ferner ist die Branche relativ klein, so dass sich opportunistisches Verhalten schnell herumspricht und dann den Eingang von neuen Kooperationen behindert. Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Im Rahmen der Studie wurden die Unternehmen zur Kontrolle einzelner Aspekte wie der Zeiteinhaltung, der Produktqualität und des gemeinsamen Verständnisses innerhalb einer Kooperation befragt. Es ist festzustellen, dass diese Kontrollen innerhalb einer Kooperation eine sehr wichtige Rolle spielen. Wie in den Abbildungen 21-23 dargestellt, maßen über ²/3 der befragten Unternehmen diesen drei Aspekten jeweils eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu. 50 44,7 45 40 35 30 25 20,2

20,2

20 15 10,5 10 5

4,4 0

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 21: Bedeutung der Kontrolle der Zeiteinhaltung (in Prozent) 14

___________ 14

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

50

39

46,9

45 40 34,5

35 30 25 20 15 8

10 5

6,2

3,5 0,9

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 22: Bedeutung der Kontrolle der Produktqualität (in Prozent) 15 45

41,2

40 35 30,7 30 25

21,9

20 15 10 6,1 5 0

0

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 23: Bedeutung der Kontrolle des gemeinsamen Verständnisses (in Prozent) 16 ___________ 15

16

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

40

4.5

4. Kapitel

Geographische Lage der Kooperationspartner zueinander

Kooperationen variieren auch hinsichtlich ihrer geographischen Ausdehnung. So sind Kooperationen zwischen geographisch nah gelegenen Unternehmen (innerhalb einer Region) bis zu internationaler Zusammenarbeit bis über verschiedene Kontinente hinweg zu beobachten. Neben der regionalen Zusammenarbeit, kann diese somit auf nationaler (innerhalb eines Landes), internationaler (zwischen Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern) und globaler (mehrere Länder) Ebene erfolgen. Je geographisch näher die Partner sind, desto leichter können direkte Meetings stattfinden, in denen sich über Probleme und Potentiale ausgetauscht wird. Non-verbale Kommunikation verbessert dabei das Verstehen. Aber auch Missverständnisse werden über direkte Kommunikation eher sichtbar, können allerdings auch direkt wieder reduziert werden. Besondere Probleme ergeben sich bei internationalen Kooperationen. Hier wirken unterschiedlichste rechtliche Normen und kulturell geprägte menschliche Verhaltensweisen. Im Bereich der Biotechnologie ist das Netzwerk Scanbalt ein Beispiel für eine internationale Kooperation. Scanbalt umfasst zehn nationale Netzwerke, zehn Universitäten sowie sechs Technologietransferzentren. Wie der Name Scanbalt zeigt, sind die verschiedenen Kooperationspartner im ganzen Ostseeraum verteilt. Die regionale Beschränkung auf den Ostseeraum hat zum Vorteil, dass kulturelle Unterschiede aufgrund der räumlichen Nähe weniger divergieren. Trotzdem gibt es jedoch auch globale Kooperationen zwischen Unternehmen, bei denen kulturelle Unterschiede größer und die Möglichkeit von persönlichen Treffen geringer sind.

5. 5.1

Strategisches Management von Kooperationen Planungsdimensionen

Auch wenn in Kooperationen normative Elemente existieren können, betrifft das Management von Kooperationen selbständiger Unternehmen stärker strategische und operative Elemente. Die strategische Ebene ist langfristig und weitreichend angelegt, die operative Planung dient der zeitnahen Umsetzung von unternehmerischen, wie auch kooperativen Zielen. Eine strategische Ausrichtung der Planung einer Kooperation dient einem langfristigen Ziel. Bei einer konsistenten Planung werden alle Strukturen und Teilbereiche eines Unternehmens und der Partnerunternehmen auf die Ziele ausgerichtet. Neben der Klassifikation in Ebenen, die stark zeitlich informiert ist, können Management und Planung von Kooperation isoliert in jedem Partnerunternehmen geschehen oder, wie in Kooperationen gemeinsam. Kooperationen können auch ohne eine Abstimmung der Strategien operieren. Dann sind es im Grunde jedoch nur lose Produktionsgemeinschaften, die auf Basis einer einfachen Kapazitätsbündelung operieren. Eine erhebliche Rolle spielt bei diesen Produktionsgemeinschaften die Risikoaversion der Partner. Hierbei wollen die Partner risikobehaftete Vorleistungen so gering wie möglich halten. Die Kooperation bleibt nur so lange erfolgreich, bis der Konkurrenzdruck keine weiteren Verbesserungen erzwingt und die Ansprüche der Partner durch den generierten Nutzen befriedigt ist. Im Folgenden soll jedoch vorrangig auf die Koordination kollektiver Strategien eingegangen werden. Eine kollektive Strategie strebt eine zwischenbetriebliche Integration an, die über die reine Auftragsabwicklung hinausgeht. Sie lässt sich als jede Vereinbarung eines abgestimmten Verhaltens zwischen den Beteiligten einer Kooperation definieren. Im Mittelpunkt steht die Schaffung geeigneter Rahmenbedingen, die eine effektive Zusammenarbeit zwischen den Partnern gewährleistet. Unter diesen Strategiebegriff fallen somit nur Abstimmungsmaßnahmen, die einen innovativen Charakter besitzen (Wohlgemuth, 1989). Kollektive Strategien können einerseits Resultate einer geplanten Abstimmung sein, andererseits ungeplant entstehen. Von einer bewussten Planung wird dagegen gesprochen, wenn Aktionspläne aktiv im Rahmen von Entwurfs- und Entscheidungsprozessen entwickelt werden. Diese rationale Steuerung erfordert eine große instrumentelle Unterstützung und strukturierende Eingriffe in die Kooperationsstrukturen (Wohlgemuth, 1989). Von einer unbewussten Abstimmung wird gesprochen, wenn die Partner innerhalb bestimmter Bereiche ungeplant oder zufällig angepasst agieren. Im Rahmen des strategischen Managements haben in den letzten Jahren zwei Ansätze große Beachtung gefunden, der Market-Based View sowie der Ressourced-Based

42

5. Kapitel

View. Ersterer betont die Bedeutung der Umwelt- und Marktbeziehungen (Thomas, 1974), während der Ressource-Based View Unternehmen als Bündel unterschiedlicher tangibler und intagibler Ressourcen charakterisiert (Barney, 1991; Penrose, 1959). Market-Based View (MBV) Kennzeichnende Elemente des Market-Based View sind die Marktorientierung und der Begriff des Wettbewerbsvorteils. Dieser Ansatz entwickelte sich aus Forschungsbemühungen innerhalb der Industrieökonomik, die sich auf den Einfluss von Marktstrukturen auf das Marktverhalten der Unternehmen konzentrierten (Neumann, 1979). Im Gegensatz zur Strategielehre, die den Erfolg einzelner Unternehmen untersucht, nimmt die Industrieökonomik einen branchenorientierten Standpunkt ein (Minderlein, 1993). Vertreter der klassischen Industrieökonomik sehen Unternehmen in einer Branche nicht als einzigartig im Hinblick auf ihre Ressourcen an. Sie gehen davon aus, dass selbst wenn die Ressourcenausstattung kurzfristig heterogen ist, sie auf lange Sicht wieder angleicht. Aus ihrer Sicht sind Ressourcen auf Grund von zwei Hypothesen, mobil und tangibel. Zum einen verfolgen Unternehmen unter vergleichbaren Marktbedingungen ein ähnliches Marktverhalten, zum anderen wird davon ausgegangen, dass Verhaltensunterschiede erklärt werden können (siehe dazu Bain (1968)). Der bekannteste und einflussreichste Vertreter des marktorientierten Ansatzes, Porter, schaffte mit seinen Veröffentlichungen den Brückenschlag zwischen der volkswirtschaftlichen Industrieökonmik und der Unternehmensstrategielehre (Minderlein, 1993). Porter entwickelte erstmals ein vollständiges Strukturkonzept für den Wettbewerb innerhalb einer Branche, das das Element der dynamischen Industrieökonomik einbezieht. Seiner Argumentation zufolge sind die Unternehmen am erfolgreichsten, die sich im Vergleich zu ihren Wettbewerbern am besten an die externen Umfeldbedingungen anpassen und damit den besten „Market Fit“ erzielen (Porter, 1998). Er entwickelt fünf Wettbewerbskräfte, die letztlich auf den Markterfolg eines Unternehmens einwirken. Diese Wettbewerbskräfte lauten wie folgt (Porter, 1985): • Rivalität zwischen den etablierten Branchenanbietern, • Bedrohung durch Markteinsteiger, • Verhandlungsmacht der Zulieferer, • Verhandlungsmacht der Käufer und • Bedrohung durch Substitute. Aus den oben genannten Wettbewerbskräften unterscheidet Porter zwei Wettbewerbsvorteile. Diese lauten Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie. Dabei wird als Differenzierung die Einzigartigkeit von Produkten und Leistungen definiert (Porter, 1985). Bei der marktorientierten Strategieformulierung wird mit der Auswahl

Strategisches Management von Kooperationen

43

attraktiver Märkte begonnen und erst danach analysiert, ob die internen Ressourcen dazu passen und ggf. eine Beschaffung von erforderlichen Ressourcen durchgeführt. Resource-Based View (RBV) Vertreter des Resource-Based View sehen im Gegensatz dazu ein Unternehmen als ein Bündel von Vermögenswerten und Ressourcen, die, wenn sie in einer unverwechselbaren Weise eingesetzt werden, Wettbewerbsvorteile erzielen können (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Der Resource-Based View betont innerbetriebliche Ressourcen als grundsätzliche Treiber des Unternehmensprofits und des strategischen Vorteils (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Prahalad et al., 1990). Die unverwechselbare Weise, in der ein Unternehmen seine Vermögenswerte und Ressourcen handhabt, kann in einer überlegenen Umsetzung liegen und als dauerhafte Quelle eines Wettbewerbsvorteils fungieren. Demzufolge setzt die Ressourcenorientierung voraus, dass die unternehmensspezifischen Ressourcen und ihre Einmaligkeit der Grund für überdurchschnittliche Erträge sind. Innovationen sind somit Resultat neuer Kombinationen von Ressourcen. Erträge aus dauerhaften Ressourcen, die für Kunden wichtig sind und gleichzeitig überlegen, schlecht imitierbar und schlecht ersetzbar sind, können sich nicht zueigen gemacht werden wenn sie nicht handelbar sind oder in unvollkommenen Märkten gehandelt werden (Barney, 1991; Dierickx et al., 1989; Peteraf, 1993). Nach Barney (1991) müssen Ressourcen verschiedene Kriterien erfüllen, um das Potential zu haben einen Wettbewerbsvorteil zu erschaffen. Diese Kriterien lauten: • Wert, • Seltenheit, • Imitierbarkeit und • Ersetzbarkeit. Ressourcen und Fähigkeiten werden als wertvoll erachtet, wenn sie es einer Organisation erlauben Möglichkeiten zu verwerten und Bedrohungen entgegen zu wirken. Das Kriterium der Seltenheit ist verbunden mit der Zahl der Wettbewerber, die eine wertvolle Ressource besitzen. Besitzt eine große Zahl von Wettbewerbern eine wertvolle Ressource, so kann nicht mehr von einem Wettbewerbsvorteil gesprochen werden. Daraus folgt, dass wertvolle und seltene Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil schaffen können. Das Kriterium der Imitierbarkeit befasst sich mit der Frage, wie einfach eine wertvolle und seltene Ressource von einer anderen Organisation imitiert werden kann. Das letzte Kriterium beschäftigt sich damit, ob ein Unternehmen fähig ist seine Ressourcen und Fähigkeiten zu verwerten. Dieses Kriterium umfasst verschiedene Elemente, wie z. B. Berichtsstruktur, Management Kontrollsysteme oder Vergütungspolitik. Es ist somit möglich, dass Unternehmen wertvolle, seltene und schwer imitierbare Ressourcen und Fähigkeiten besitzen, diese aber nicht verwerten können, weil sie eine ineffektive Organisationsstruktur besitzt (Barney, 1991). In der folgenden Abbildung 24 ist die Beziehung zwischen der Ressourcenheterogenität sowie -

44

5. Kapitel

immobilität und dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil noch einmal grafisch dargestellt.

Heterogenität der UnternehmensRessourcen

Wert Seltenheit Imitierbarkeit - historisch begründet

Immobilität der UnternehmensRessourcen

- kausale Mehrdeutigkeit

Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

- soziale Komplexität Ersetzbarkeit

Abbildung 24: Resource-Based View

Der Resource-Based View betrachtet Unternehmen als Organisationen, deren Ziel die Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile ist. Er gibt jedoch kaum Auskunft darüber, welche Ressourcen wie zu entwickeln sind. Weiterhin gibt es noch keine Konzeption, inwieweit Erfolgspotentiale zu schaffen und Wettbewerbsvorteile durchzusetzen sind. Augenfällig ist, dass sich Unternehmen um die Bildung von Ressourcen bemühen sollten. Daraus lässt sich schließen, dass der Fokus auf den intangiblen Ressourcen und deren Vernetzung untereinander liegt. Es gilt auch organisationale Ressourcen aufzubauen, um die Erträge aus einer besonderen Ressourcenkombination zu sichern und neue zu entwickeln. Die Strategieformulierung beginnt demnach bei der Analyse von internen Ressourcen und prüft, welche Märkte damit bedient oder sogar neu geschaffen werden müssen. Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens, die wertvoll, selten, schlecht zu imitieren und schlecht ersetzbar sind, sind entscheidend, um einen langfristigen Wettbewerbserfolg generieren zu können. Einen Schritt weiter gehen Prahalad & Hamel (1990), die den Begriff der Kernkompetenzen prägten. Kernkompetenzen sind ein Bündel von unterschiedlichen Fähigkeiten und Technologien, die einen besonderen Kundennutzen generieren und den Zugang zu einem weiten Spektrum an Märkten eröffnen (Hamel et al., 1995). Kernkompetenzen stehen hinter verschiedenen Produkten und Leistungen. Ähnlich den Kompetenzen setzen sich Kernkompetenzen aus verschiedenen Faktoren zusammen (Hamel et al., 1994b). Sie verfügen über einen längeren Lebenszyklus, so dass sie die Entstehung derselben determinieren. Zudem sind Kernkompetenzen gegenüber der Konkurrenz differenzierend und dynamisch. Erst ihre Nutzung ermöglicht ihr Erhaltung und zukünftige Weiterentwicklung. Aus diesem Grund muss ein Unternehmen zunächst Kernkompetenzen feststellen, dann diese verfeinern und nutzen, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu

Strategisches Management von Kooperationen

45

erreichen (Bullinger et al., 1995). Tabelle 9 stellt die Definition und Charakterisierung von Kernkompetenzen noch einmal zusammen. Kernkompetenzen: • Entstehen durch kollektive Lernprozesse • Erfordern eine dynamische Betrachtungsweise • Müssen zukünftigen kritischen Erfolgsfaktoren genügen Kundenbezug: erhöhen den Kundennutzen

Wettbewerbswirkung: liefern dauerhafte komparative Wettbewerbsvorteile

Konkurrenzbezug: ermöglichen „competence destroying“

Tabelle 9: Definition und Charakterisierung von Kernkompetenzen (Bullinger et al., 1995)

Kernkompetenzen sind ein in Wechselwirkung stehendes System (sie Abbildung 25). Ressourcen, Fachkompetenzen und Prozesskompetenzen müssen so interagieren, dass sie als Kernkompetenz die kritischen Erfolgsfaktoren erfüllen. Prozesskompetenz

Fachkompetenz

Kernkompetenzen

Ressourcen

Abbildung 25: Dimensionen von Kernkompetenzen (Bullinger et al., 1995)

Unternehmen besitzen häufig nur wenige einzigartige Ressourcen und Kernkompetenzen. Diese können materieller und immaterieller Art sein. Immaterielle Ressourcen teilen sich in Fähigkeiten (skills) und Aktivposten (assets) auf. Fähigkeiten können beispielsweise das Know-how der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur oder das Ansehen bzw. der Ruf des Unternehmens sein. Aktivposten sind dagegen Patente, Lizenzen, Verträge, Betriebsgeheimnisse u.a.. Immaterielle Ressourcen sind personengebunden und haben ein hohes Potential, Effektivität und Effizienz die Unterneh-

46

5. Kapitel

mensaktivitäten zu erhöhen. Materielle Ressourcen sind dagegen finanzielle und physische (z. B. Betriebsanlagen, Ausrüstung oder Halb- und Fertigwaren) Ressourcen (Bullinger et al., 1995) Fachkompetenzen sind dagegen Kompetenzen, die in einzelnen Bereichen des Unternehmens verfügbar sind. Fachkompetenzen können in folgenden Funktionen auftreten: • Marketing und Verkauf • Marktforschung • Produktion • Forschung und Entwicklung • Distribution und Logistik • Finanzmanagement • Unternehmensführung Zur Entwicklung von Fachkompetenzen müssen Mitarbeiter den Funktionsbereichen zugeteilt werden, in denen sie ihr Wissen und ihre Kreativität voll entfalten können. Letzterer Bestandteil des Kernkompetenzen-Systems ist die Prozesskompetenz. Sie zeigt sich in wertschöpfungs- und strategisch verstandenen Geschäftsprozessen. Hierbei sind die Prozesse auf das Ergebnis ausgerichtet. Prozesskompetenzen werden im Vergleich zur Konkurrenz effektiver und kostengünstiger bewältigt (Bullinger et al., 1995). Ablaufschema MBV und RBV In diesem Abschnitt soll ein kurzer Überblick über den Ablauf von Ressourcen gegeben werden. Beide Konzeptionen unterscheiden sich in Hinblick auf ihren Fokus. So liegt der Fokus bei Market-Based View auf den Wettbewerbskräften in einer Branche (eher externer Fokus), während dieser bei Resource-Based View auf den Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens (eher interner Fokus) liegt. In der unten aufgeführten Abbildung 26 werden beide Ablaufschemata gegenüber gestellt.

Strategisches Management von Kooperationen

47

A: Market-Based View (MBV)

Bestimmung von Zielen

Analyse des externen Umfelds

Analyse von internen Potentialen

Bestimmung der Zielposition

Festlegung von Wegen und Mitteln zur Umsetzung

Analyse des externen Umfelds

Bestimmung der Kompetenz und Marktziele

Festlegung von Wegen und Mitteln zur Umsetzung

B: Resource-Based View (RBV)

Zielgeleitet oder offen

Analyse von internen Potentialen

Abbildung 26: Ablaufmodelle zur strategischen Planung

Wie in Abbildung 26 ersichtlich, steht am Beginn der strategischen Planung aus Sicht des Market-Based View die Bestimmung der Ziele. Erst wenn die zu erreichenden Ziele bestimmt sind, folgen die nächsten Schritte. Nach der Zielbestimmung erfolgt die Analyse des externen Umfeldes. Hierbei werden bestimmte Größen, wie Größe und Anzahl der Marktteilnehmer, Grad der vertikalen Integration oder Eintrittsbarrieren der relevanten Branche analysiert. Erst danach erfolgt die Analyse der internen Ressourcen und Potentiale. Mit Hilfe dieser Analyse lässt sich die Zielposition bestimmen. Zum Schluss erfolgt die Festlegung der Mittel und Wege zur Zielerreichung. Einen anderen Weg beschreitet dagegen der Resource-Based View. Zu Beginn der strategischen Planung werden nicht immer zunächst die Ziele festgelegt. Es ist auch möglich, ohne bereits definierte Ziele die strategische Planung durchzuführen. Grund hierfür ist, dass zunächst die internen Potentiale analysiert werden. Hier zeigt sich, welche Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens existieren und welche Potentialität sie haben. Erst danach wird auch das externe Umfeld analysiert. Im Anschluss daran werden die Kompetenzen und Ressourcen mit den Marktzielen abgeglichen, d.h. wurden die Ziele nicht zu Beginn festgelegt, so werden sie in dieser Phase der strategischen Planung bestimmt. Zum Schluss werden wie schon beim Market-Based View die Mittel und der Weg zur Zielerreichung festgelegt.

48

5.2

5. Kapitel

Hierarchische und heterarchische Planung

Kooperationen zeichnen sich durch die Wechselseitigkeit zwischen den Partnern aus. Durch die engere Beziehung als in der marktlichen Koordination bedarf es einer stärkeren Berücksichtigung der Kooperationspartner bei der Planung und Umsetzung. Dabei spielt erstens die Markt- und Ressourcenstellung der(s) Kooperationspartner(s) eine Rolle. Zum zweiten ist die Beziehungsqualität ein wichtiger Gesichtspunkt bei der Wahl und Umsetzung der Planung, weil aufgrund des höheren Vertrauens und der intensiveren Erfahrungen bei engen Kooperationen weniger formale Planung und Kontrolle erforderlich sein wird. Zum dritten ist bei einer mehrseitigen Kooperation – einem Netzwerk - die Struktur des Netzwerkes zu bedenken, da beispielsweise dominantere Partner mehr Einflussmöglichkeiten auf andere von ihnen abhängige Unternehmen haben und so ihre Strategien autonomer formulieren und umsetzen können. Im Hinblick auf Netzwerke mit ihrem mehrseitigen Gefüge ist die Anzahl der beteiligten Kern- und auch Peripheriepartnern zu berücksichtigen. Bei steigender Anzahl von Unternehmen wird es schwieriger, kompatible Zielsysteme zu finden, weil jedes Unternehmen meist unterschiedliche Ziele verfolgt. Dabei ist hinsichtlich der Opportunismusgefahr und dem Vertrauensniveau auch zu berücksichtigen, ob private Unternehmen oder öffentliche Unternehmen (beide mit Gewinnausrichtung) zusammenarbeiten oder eine Kooperation mit öffentlichen Forschungseinrichtungen erfolgt, bei denen das Profitdenken nicht im Vordergrund steht. Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Die in der Studie befragten Unternehmen gaben an, dass sie im Durchschnitt mit sieben Partnerunternehmen17 sowie mit fünf Forschungsinstituten oder Universitäten18 zusammenarbeiten. Auch hier differieren die Angaben jedoch sehr stark. Die Anzahl der Partnerunternehmen schwankte zwischen 0 und 45, die der Partnerinstitute und universitäten zwischen 0 und 27 (siehe Tabelle 10).

___________ 17 18

Mittelwert: 5,4; Standardabweichung: 5,291 Mittelwert: 7,2; Standardabweichung: 8,143

Strategisches Management von Kooperationen

N Mittelwert Minimum Maximum Standardabweichung

49

Zahl der Partner bei Forschungsinstituten und Universitäten 107 5,4 0 27 5,291

Zahl der Partnerunternehmen 106 7,2 0 45 8,143

Tabelle 10: Zahl verschiedener Kooperationspartner

Außerdem wurde nach der durchschnittlichen Zahl der Kooperationspartner gefragt, die an einem Projekt arbeiten sowie nach der Zahl derer, die zeitgleich an einem Projekt bzw. Projektschritt tätig sind. Wie aus Tabelle 11 ersichtlich, arbeiten über ²/3 der Unternehmen mit weniger als drei Kooperationspartner zusammen. Weniger als 30% der Unternehmen arbeiten somit in Netzwerken von mehr als zwei Kooperationspartnern zusammen. Partner 0 1 2 3 4 5 >5

Häufigkeit 3 15 64 20 3 7 2

gültige Prozente 2,6 13,2 56,1 17,5 2,6 6,1 1,8

kumulierte Prozente 2,6 15,8 71,9 89,5 92,1 98,2 100

Tabelle 11: Durchschnittliche Zahl der Partner bei einem Projekt

Tabelle 12 befasst sich mit der Frage nach der Zahl der Kooperationspartner, die zeitgleich an einem Projekt bzw. Projektschritt arbeiten. Aus der Tabelle wird deutlich, dass über 95% der befragten Unternehmen mit weniger als vier Kooperationspartnern zeitgleich zusammenarbeiten. Es zeigt sich, dass die befragten Unternehmen eher an engen Beziehungen interessiert sind. Dieser Aspekt wird im Unterkapitel zur Beziehungsqualität noch einmal näher betrachtet.

50

5. Kapitel

Partner 0 1 2 3 4 5 >5

Häufigkeit 1 23 67 16 0 2 3

gültige Prozente 0,9 20,2 58,8 14 0 1,8 2,7

kumulierte Prozente 0,9 21,4 81,3 95,5 95,5 97,3 100

Tabelle 12: Anzahl Kooperationspartner zeitgleich an einem Projekt

Die Planung und Steuerung von Kooperationen unterliegt Wechselwirkungen zwischen den Partnern. Wie schon angesprochen, haben Abhängigkeiten und Machtdifferenzen zwischen Kooperationspartnern Auswirkungen auf die Art der interdependenten – damit eben ggf. auch weniger gemeinsamen – Planungsprozesse. Ein Gegensatzpaar kennzeichnet die Unterschiedlichkeit von Planungs- und Steuerungsprozessen: hierarchisch versus heterarchisch (Corsten et al., 2001) (siehe Abbildung 27). Zwischen diesen Polen sind Zwischenformen möglich. Hierarchische Planung ist durch das Wirken und die Durchsetzungsmacht eines dominanten Unternehmens gekennzeichnet. Heterarchische Planung dagegen erfolgt stärker gemeinschaftlichföderalistisch.

Fokales Unternehmen

Abbildung 27: Hierarchische (l.) und heterarchische (r.) Koordination

Unter der hierarchischen Koordination wird ein System von Über- und Unterordnung verstanden. Dieses System ist eigentlich typisch innerhalb von Unternehmen. Aber auch die Koordination zwischen zwei Partnern oder im Netzwerk kann stärker hierarchisch angelegt sein: Ein Unternehmen koordiniert dann die Struktur der Zusammenarbeit und die „Zulieferungen“ der Partner. Typischerweise erfolgt in diesem Fall die

Strategisches Management von Kooperationen

51

Steuerung zentral über ein fokales Unternehmen, bzw. durch eine operative Projektabteilung. Fokale Unternehmen übernehmen dabei die Aufgabe der Gründung des Netzwerkes, der Koordination der Wertschöpfung sowie dem einheitlichen Auftreten am Markt (Corsten et al., 2001). Die Projektabteilung spezialisiert sich dagegen auf die zentrale Durchführung von Routineaufgaben. Es handelt sich dann um ein stabiles Netzwerk (siehe Abbildung 28), weil die Spezialisierung auf Leitung und Koordination durch ein Unternehmen langfristig aufgebaut wird. Das bedeutet, dass ein starkes Unternehmen potentielle Partner anspricht und eine Kooperation mit ihnen direkt anbahnt. Durch die verschiedenen, spezialisierten Partner kann eine Gesamtleistung bzw. ein Bündel produziert und vermarktet werden.

Zulieferer

Zulieferer

F&E

Produktion

Fokales Unternehmen

Zulieferer

Zulieferer stabiles Netzwerk

Koordinator

Zulieferer

Marketing/Vertrieb

dynamisches Netzwerk

Abbildung 28: Netzwerktypen nach Snow (Quelle: in Anlehnung: (Hahn et al., 1997))

Bei heterarchischen Strukturen erfolgt die Koordination der verschiedenen Projekte dezentral und unabhängig mittels eines wechselnden Koordinators. Heterarchie ist ein System, das vor allem auf Selbstorganisation beruht, d. h. die Partner stimmen sich fortlaufend ohne Lenkung wechselseitig ab. Die Unternehmen agieren gleichberechtigt und demokratisch (Hacker, 2002). Bei einer heterarchischen Koordination finden regelmäßig Meetings statt, in denen über die Aufteilung von Aktivitäten bzw. Komponenten auf die Partner diskutiert wird. Bei Entscheidungen bestimmen vertraglich definierte Mehrheitsregeln die Abstimmungsprozesse. Leider kann aber die Abstimmung der Kooperationspartner sehr zeitintensiv sein. Aufgrund roulierender Leitungs-, aber auch Partnerwechsel, wird diese Kooperationsform dynamisches Netzwerk genannt (Hahn et al., 1997). Die indirekte Koordination erfolgt über Abstimmungsprozesse, gegenseitiges Vertrauen und Unternehmenskultur. Vertrauen entsteht durch positive Erfahrungen vorangegangener Austauschprozesse. Es ermöglicht die Senkung der Transaktionskosten, weil schriftliche Verträge durch mündliche, oft laufende Absprachen ersetzt werden. Die Partner verlassen sich auf Leistungsfähigkeit und Leistungswillen des Partners.

52

5. Kapitel

Zur Verbesserung der Koordination eines Netzwerkes behelfen sich Unternehmen durch die Bildung eines Kernnetzwerkes, das die wichtigsten Partner (Kern-Partner) umfasst. Unternehmen, die dagegen weniger wichtig für den Erfolg eines Kooperationsprojektes sind und seltener an ihnen beteiligt werden, bilden die Peripher-Partner. Kern-Partner sind meist 2-4 Partner, die einen engen Kontakt untereinander halten. Sie arbeiten überdurchschnittlich oft bei Projekten zusammen und kennen sich daher sehr gut. Aufgrund der guten Kenntnis des jeweiligen Verhaltens, wissen die Partner, wie der andere Partner agiert und reagiert. Dies senkt den Koordinationsaufwand, und damit die Koordinationskosten, beträchtlich. Die Koordination von Projekten, an denen auch periphere Partner beteiligt sind, ist dagegen schwieriger. Hier ist das jeweilige Verhalten schwerer abzuschätzen. Aus diesem Grund erhalten periphere Partner eher kleiner Aufträge, während die wichtigsten und umfangreichsten Aufträge innerhalb eines Kooperationsprojektes von den Kern-Partnern bewältigt werden. Normatives Kooperationsmanagement Übertragen aus dem inter-organisationalen Kontext betrifft die normative Planungsebene die Kooperationspolitik, Kooperationskultur sowie Kooperationsvision. Unter Unternehmenskultur werden gemeinsame Normen, Werte und (Schein-)Symbole der Partner verstanden. Sie beeinflussen das Verhalten der Akteure und ermöglichen eine vereinfachte, weil gemeinsame, Interpretation und Verständigung (Corsten et al., 2001). Im Laufe längerfristiger Zusammenarbeit in Kooperationen und der Herausbildung einer Kooperationskultur „verstehen“ sich Partner immer besser, weil die Kulturen und Wertesysteme kompatibler werden. Unternehmenskultur erzeugt somit eine Identifikation im Sinne eines Wir-Gefühls. Somit ist die Unternehmens- bzw. Kooperationskultur ein interner Gestaltungsparameter, der in Richtung eines höheren Zielerreichungsgrades beeinflusst werden kann. Zum besseren Verständnis kann sie in einem Schichtenmodell dargestellt werden (siehe Abbildung 29).

Strategisches Management von Kooperationen

53

gemeinsame Symbolsysteme Sichtbar, aber interpretationsbedürftig

Sprache, Rituale, Umgangsformen

gemeinsame Normen und Standards teils sichtbar, teils unbewusst

Maximen, „Ideologien“, Verhaltensrichtlinien, Verbote

gemeinsame Basis-Annahmen unsichtbar, meist unbewusst

Umweltbezug Wahrheit Wesen des Menschen Wesen menschl. Handlungen Wesen menschl. Beziehungen

Angleichungsprozess der beiden Unternehmenskulturen

Symbolsysteme – Unternehmen A

Symbolsysteme – Unternehmen B

Normen und Standards – Unternehmen A

Normen und Standards – Unternehmen B

Basis-Annahmen – Unternehmen A

Basis-Annahmen – Unternehmen B

Unternehmenskultur A

Unternehmenskultur B

Abbildung 29: Schichtenmodell kooperativer Unternehmenskulturen

Die oberste Schicht bilden die Symbole. Sie sind die sichtbare Ausdrucksform der Basis-Annahmen sowie Normen und Standards. Ihre Deutung ist nur bei Kenntnis der zugrunde liegenden Interpretationsmuster möglich, weil gleiche Handlungen oder Gegenstände in unterschiedlichen Subkulturen unterschiedliche Bedeutung haben können. Symbole können beispielsweise Sprache, Architektur, Gewohnheiten oder Titel sein. Die zweite Ebene bilden die Normen und Standards: Sie sind je nach Grad der Bewährung diskutierbar und offen. Beispiele für Normen und Standards sind Un-

54

5. Kapitel

ternehmens- und Führungsgrundsätze bzw. Kooperationsgrundsätze in Form von Regeln, Prinzipien oder Einstellungen (Steinle, 2005). Die unterste Ebene bilden die Basis-Annahmen. Sie sind selbstverständlich, unsichtbar und unterbewusst. Beispiele hierfür sind, wie Abbildung 29 zeigt, Umweltbezug, Wahrheit, Wesen des Menschen, Wesen menschlicher Handlungen und Wesen menschlicher Beziehungen. Zu betonen ist jedoch, dass sich eine Kooperationskultur nur im Laufe längerer Zusammenarbeit entwickelt und Objekt fortlaufender Veränderung durch Interaktionen und den jeweiligen Kontext der Zusammenarbeit ist. 5.3

Richtung und Wertkettenverflechtung

Eine Kooperation kann in verschiedene Verflechtungstypen eingeteilt werden. Der erste Typus ist die funktionale Zusammenarbeit. Zum einen können verschiedene Funktionen (z.B. F&E, Marketing, Produktion) jeweils mit der entsprechenden Funktion des Kooperationspartners horizontal zusammenarbeiten (Y-Kooperation; Rotering, 1993). Die Unternehmen haben dabei meist ähnliche Unternehmensprofile mit gleichen Stärken, Schwächen und Zielen. Zum anderen ist eine laterale Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Funktionseinheiten der Unternehmen möglich, bei der die jeweiligen Ressourcen zusammengelegt und ausgetauscht werden (XKooperation; Rotering, 1993). Bei diesem Typus sind die Fähigkeiten und Unternehmensprofile verschieden. Es arbeitet z.B. die Produktion des einen Unternehmens mit der Marketing-Abteilung der anderen Unternehmung zusammen. X- und YKooperationen werden in Abbildung 30 noch einmal dargestellt.

Strategisches Management von Kooperationen

55

Unternehmen A

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung KundenEingangs-

Operatio-

Marketing

Augangs-

logistik

nen

&Vertrieb

logistik

service

Gewinnspanne

Unternehmen B

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung KundenEingangs-

Operatio-

Marketing

Augangs-

logistik

nen

&Vertrieb

logistik

X - Kooperation

service

Y - Kooperation

Abbildung 30: X- und Y- Kooperation

Letztendlich können Kooperationen nach ihrer Richtung unterschieden werden: Sie können horizontal, vertikal oder lateral verlaufen. Horizontale Kooperationen (siehe Abbildung 31) finden auf der gleichen Wertschöpfungsstufe zwischen Unternehmen der gleichen Branche statt. Durch diese Kooperation versuchen Unternehmen eine größere Marktmacht gegenüber Kunden und Lieferanten oder die Koordination und Durchführung bestimmter Funktionen zu erreichen (Killich et al., 2003). Sie kommen jedoch selten im Biotechnologiebereich vor.

56

5. Kapitel

Unternehmen A

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung KundenEingangs-

Operatio-

Marketing

Augangs-

logistik

nen

&Vertrieb

logistik

service

Gewinnspanne

Unternehmen B

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung KundenEingangs-

Operatio-

Marketing

Augangs-

logistik

nen

&Vertrieb

logistik

service

Y - Kooperation

X - Kooperation

Abbildung 31: Horizontale Kooperation

Vertikale Kooperationen (ähnlich auch dem Supply-Chain Partnerschaften) treten dagegen in der Biotechnologiebranche häufig auf. Als Supply-Chain Management wird die Abstimmung von Güter- und Informationsflüssen entlang einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette bezeichnet. Die unten aufgeführte Abbildung 32 stellt eine Kooperation und Koordination innerhalb einer Wertschöpfungskette dar.

Rohstoffgewinnung

Lieferant

Güterfluss

Produzent

Zentrallager

Spediteur

Informationsfluss

Abbildung 32: Beispiel einer Supply Chain (Corsten et al., 2001)

Kunde

Strategisches Management von Kooperationen

57

In einer vertikalen Kooperation erfolgt eine Zusammenarbeit auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen (siehe Abbildung 33). Das Biotechnologie-Unternehmen ist dabei oft eine Art Zulieferer für z. B. ein Pharmaunternehmen, weil die Aktivitäten des Biotechnologie-Unternehmens meist zeitlich und inhaltlich zu Beginn des Wertschöpfungsprozesses angesiedelt sind. Die Kooperation des Pharmakonzerns Roche mit dem Biotechnologie-Unternehmen Epigenomics ist hierfür ein gutes Beispiel. Epigenomics unterstützt innerhalb dieser Kooperation Roche bei Entwicklung von Tests zur Diagnose von Prostata-, Darm- und Brustkrebs (Smolka, 2004).

Unternehmensinfrastruktur

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Technologieentwicklung

Beschaffung

Beschaffung Kunden-

KundenEingangs-

Markeing AusOperationen

logis-

&

gangs-

Vertrieb

logistik

service

Gewinnspanne

Eingangslogistik

Operationen

Marke-

Aus-

service

& gangsVertrieb logistik ting

Gewinnspanne

Abbildung 33: Vertikale Kooperation

Laterale Kooperationen betreffen die Zusammenarbeit zwischen branchenfremden Unternehmen. Diese Kooperationen können, z.B. zwischen Unternehmen der Biound der Informationstechnologie im Rahmen der Bioinformatik bestehen. Es bestehen beispielsweise etwa 150 IT-Biotech-Allianzen in Deutschland. Hierbei ist die geringe Konkurrenzintensität von Vorteil. In dieser Studie wurde die Unterscheidung horizontal/vertikal nicht erhoben. Stattdessen wurde die Bedeutung von bestimmten Funktionen in der Kooperation erfasst. Aus der Erhebung unter Biotechnologie-Unternehmen geht hervor, dass vor allem die Ressource „finanzielle Ressourcen“ wichtig bei der Zusammenarbeit der Unternehmen ist. Die Bedeutung dieser Ressource lag bei 4,2919 bei einer Skala zwischen 1 (keine Bedeutung) und 5 (sehr hohe Bedeutung). Die drei anderen nachgefragten Ressourcen „Forschungs- und Entwicklungs-Know-how (3,2820), „Vertriebs- und

___________ 19 20

Mittelwert: 4,29; Standardabweichung: 0,795 Mittelwert: 3,28; Standardabweichung: 1,145

58

5. Kapitel

Marketing-Know how“ (2,1821) sowie „Kontakte zu anderen Unternehmen und Institutionen“ (2,3722) haben dagegen eine geringere Bedeutung (siehe Tabelle 13).

N Mittelwert Standardabweichung

finanzielle Ressourcen 114 4,29 0,795

F&EKnowhow 113 3,28 1,145

Vertriebs- und Markeing- Knowhow 114 2,18 1,179

Kontakte zu anderen Unternehmen und Institutionen 114 2,37 1,107

Tabelle 13: durchschnittliche Bedeutung der Ressourcen

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Frage nach dem zeitlichen Ablauf der Kooperationsprojekte. Alternativ können Unternehmen sequentiellen und parallelen Ablauf wählen und ihn mit weiteren Spielarten variieren. Bei der sequentiellen Zusammenarbeit, erarbeiten verschiedene Unternehmen innerhalb einer Kooperation einzelne Abschnitte oder Prozesse einer Wertschöpfungskette, d. h. ein Unternehmen übernimmt (sequentiell) eine Wertschöpfungsaktivität, ein anderes bearbeitet die Ergebnisse weiter. Für die Biotechnologie würde dies beispielsweise bedeuten, dass ein Unternehmen Geräte für die Laborausstattung herstellt, welche ein anderes Unternehmen für die Durchführung von wie etwa Gentest benutzt. Die Zusammenarbeit ist damit als vertikale Kooperation zu bezeichnen. Abbildung 34 zeigt die Alternativen der Zerlegung.

___________ 21 22

Mittelwert: 2,18; Standardabweichung: 1,179 Mittelwert: 2,28; Standardabweichung: 1,107

Strategisches Management von Kooperationen

Gewinnspanne

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung

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Aufteilung von Kompetenzen und Skills (mehr rekursiv, denn sequentiell)

Beschaffung Eigangslogistik

Operationen

2 Ausgangs- Kundenlogistik service

Marketing & Vertrieb

1

1

2

3

Rein sequentielle Wertschöpfungskette

3

Mischformen

1

2

3

1

2

3

Partielle Parallelisierung und Aufteilung einzelner Wertschöpfungsstufen

Abbildung 34: Sequentielle und Funktionale Zusammenarbeit

Die Vernetzung von Ressourcen kann selbst der Auslöser für Kooperationen sein. Besitzt ein Unternehmen abhängige Ressourcen (sie sind von potenten Ressourcen eines „Bruder-Unternehmens“ abhängig), so können sie in Verbindung mit den Ressourcen der anderen Kooperationspartner Erträge verbessern. Besitzt ein Kooperationspartner keine potenten Ressourcen, dagegen aber abhängige, so besteht ein Holdup-Risiko, also eine Gefahr der einseitigen Abhängigkeit vom Kooperationspartner. Der Kooperationspartner mit potenten Ressourcen kann somit den anderen Partner leicht erpressen (Picot et al., 2002). Plastische (d. h. schlecht durchschaubare) Ressourcen bergen dagegen die Gefahr von opportunistischem Verhalten. Sie sind mit mehrdeutigem Wissen vergleichbar. Gerade in hochtechnologischen Branchen, wie der Biotechnologie, sind solche Ressourcen, wie spezifisches Know-how oder hochkomplexe Technologien zu finden. In ihnen zeigen sich zwei Seiten einer Medaille: Plastizität verhindert Missbrauch und schafft Verhaltenssicherheit für den Einen. Für den Anderen bleiben sie schlecht durchschaubar. Über den nötigen Einsatz und ihre Leistungsfähigkeit müssen sie vertrauen. Dieses spezifische Wissen kann z.B. die Analyse von Makromolekülen betreffen. Die Beurteilung des Umfangs und der Art dieser Ressourcen ist schwierig. Einem Kooperationspartner, der diese Ressource in

60

5. Kapitel

eine Beziehung einbringt, eröffnet sich damit die Möglichkeit von Opportunismus bzw. Übervorteilung (Moral-hazard) (Alchian et al., 1987). 5.4

Ziele und Ertragsaufteilung

Die Gestaltung einer Kooperation hängt von den Motiven und Zielen ab, die mit einer Kooperation verfolgt werden. Bei den Zielen kann eine Verbindung zur Ressourcenkombination und Ertragsaufteilung in Kooperationen gezogen werden. Gerade die Bewertung der eingebrachten Ressourcen und die Aufteilung der Erträge stellen ein kritisches Moment innerhalb von Kooperationen dar, das jedoch im Rahmen der Planung und Steuerung bedacht werden muss. Streben beide Partner redistributive Ziele an, so versuchen sie durch die Zusammenfassung der jeweiligen Ressourcen, eigene Lücken auszugleichen bzw. über die Verteilung von Ressourcen Lücken zu schließen. Der Ertrag (Verlust) aus der Kooperation wird nach Beendigung der Kooperation zwischen den Partnern aufgeteilt. Damit es ex-post zu keinen Verteilungsproblemen kommt, muss ex-ante die Aufteilung des möglichen Ertrages (Verlustes) vertraglich geregelt werden. Allerdings sind genaue Spezifikationen der zu transferierenden Ressourcen und Aufgaben nicht immer einfach. Aber genau deshalb eignet sich auch eine Kooperation, die vertrauensvolle Verhandlung beinhaltet. Verfolgen beide Unternehmen reziproke (wechselseitig verbundene) Ziele, liefert ein Partner Lösungen für die Probleme des anderen: Dabei versuchen die Partner gleichwertige Güter zu tauschen; es findet ein reziproker Transfer („Eine Hand wäscht die andere.“) statt. Im Gegensatz zur Kooperation mit redistributiven Zielen entstehen bei einer Kooperation mit reziproken Zielen keine Verteilungsprobleme, weil die Erträge bei den Kooperationspartnern getrennt voneinander anfallen (Rotering, 1993). Beispiel für eine redistributive Kooperation ist die Zusammenarbeit der F&EAbteilungen zweier Biotechnologie-Unternehmen zur Entwicklung eines Wirkstoffes. Problematisch ist hierbei, wie nach der erfolgreichen Entwicklung eines Produktes mit den Umsätzen, den Patenten oder aber dem Wissen umgegangen wird. Möglich wäre beispielsweise die Aufteilung nach der ökonomischen Regel (Aufteilung ist das Ergebnis der Marktkräfte und des Verhandlungsgeschicks), nach Karl Marx (jeder nach seinem Bedarf), nach Gleichheitsregel (jeder erhält den gleichen Anteil), nach Aristoteles (Anteile verhalten sich proportional zur Höhe der Inputleistungen) oder nach der Losregel (der Zufall entscheidet, wer alles erhält). Bei einer reziproken Kooperation ist die Ertragsaufteilung einfacher, weil es sich um leichter definier- und messbare Leistungsaustausche handelt. Es werden beispielsweise Mitarbeiter, die Erfahrungen in den anderen Unternehmen sammeln sollen, oder auch materielle Ressourcen, wie Maschinen, transferiert. Innerhalb dieser reziproken Austauschbeziehung treten nach Beendigung der Kooperation somit keine Probleme der Erträge auf, weil sie direkt zuordenbar sind. In Biotechnologie-Unternehmen sind

Strategisches Management von Kooperationen

61

Leistungen teils zurechenbar, teils nicht. So ergibt sich das Problem Kosten und Erträge aufzuteilen Hinzu kommt die Problematik, dass Biotechnologie-Unternehmen meist eine sehr dünne Finanzausstattung aufweisen.

Entgelt: Meilensteinzahlungen Entgelt: Einmaliges Entgelt Entgelt: Rechte an Produkt/Projekt Entgeht: Tausch von Rechten

Minimum

Maximum

Mittelwert

Standradabweichung

1

5

3,65

1,353

1

5

2,46

1,294

1

5

2,90

1,474

1

9

2,01

1,387

Tabelle 14: Entgeltzahlungen bei den Biotechnologie-Unternehmen

Die Angaben der Biotechnologie-Unternehmen verdeutlichen, dass mittels Meilensteinzahlungen die Unsicherheit des Projektfortschritts vermieden werden sollen; insbesondere gegenüber des einmaligen Entgelts. Unsicherheitsvermeidend wirkt auch der Tausch von Rechten. Dafür müssten aber zunächst Rechte z. B. Patente vorliegen, die in der Biotechnologie oft noch nicht erreicht wurden. Im Rahmen einer Kooperation stellt sich die Frage, wie deren Erträge aufgeteilt werden, wenn es nicht möglich ist, den Anteil der einzelnen Unternehmensleistungen, wie Wissen von Mitarbeitern, klar und eindeutig zu definieren. Es ist schwer bis nicht möglich herauszufinden, welcher Mitarbeiter der einzelnen Kooperationspartner, wie viele Stunden über ein bestimmtes Problem nachdachte, dessen Lösung zum Erfolg führte und welcher Anteil den jeweiligen Unternehmen dafür zustehen. Noch schwerer ist es, zurückzurechnen, welche Input für welchen Output ursächlich sind. Die unten aufgeführte Abbildung 35 stellt die Problembereiche bei der Aufteilung der Kooperationsrenten graphisch dar. Kognitive Leistungen und auch Erträge der Kooperationspartner A und B nicht genau quantifizierbar. Die eingebrachten und nicht quantifizierbaren Leistungen der Unternehmen A und B werden mit den Variablen X und Y gekennzeichnet. Die, den eingebrachten Leistungen entsprechende, Aufteilung des Kooperationsertrages wird deshalb erschwert. Wird ex-ante der Anteil der Kooperationspartner am Ertrag nicht genau festgelegt, kann es ex-post zu Problemen kommen.

62

5. Kapitel

Leistung X Unternehmen A

Leistung Y

Unternehmen

Kooperation A + B

Ertrag der Kooperation

Ertrag X Unternehmen A

Ertrag Y Unternehmen B

Problem: Aufteilung des Ertrages Æ Leistungen schwer beobachtbar

Abbildung 35: Probleme bei der Verteilung gemeinsam erwirtschafteter Erträge

Nicht alles in Kooperationen kann jedoch ex-ante in einer Vereinbarung geklärt werden (Killich, 2005). Deswegen sind Partnerwahl, formale Umsetzung von Kooperationen in Verträgen sowie Vertrauen wichtige Elemente, um erfolgreich kooperieren zu können. 5.5

Planungsinstrument Kooperationsportfolio

Eine instrumentelle Unterstützung zum Kooperationsmanagement ist die Portfoliomethode, die ihren Ursprung in der von Markowitz (1952) entwickelten PortfolioSelection-Theorie zur Bestimmung eines optimalen Wertpapierportfolios hat. Diese Theorie wurde auf die strategische Planung übertragen. Sie soll die Position der Planungseinheiten im Markt bewerten. Somit ist es möglich zukünftige Entwicklungen daraus abzuleiten. Die Untersuchung und Beurteilung einer Organisationseinheit erfolgt normalerweise anhand einer zweidimensionalen grafischen Matrix-Darstellung. Wie in Abbildung 36 dargestellt, beschreibt eine Dimension die weitestgehend vom Unternehmen unbeeinflussbare Umwelt. Die andere Dimension beschreibt dagegen die durch Managementaktivitäten gestaltbare Unternehmensdimension. Die Dimensionen setzen sich dabei aus mehreren Variablen, sog. Erfolgsfaktoren, zusammen. Anhand der Kriterien werden die Organisationseinheiten bewertet und gemäß ihrer Bedeutung auf einer kardinalen Skala gewichtet. Die Bedeutung der verschiedenen Organisationseinheiten wird normalerweise durch unterschiedlich große Kreisdurchmesser sichtbar gemacht. Durch ihre Positionierung in der Matrix ist die Einschätzung der Ist-Situation mög-

Strategisches Management von Kooperationen

63

lich. Die gewünschte Entwicklungsrichtung wird anschließend als Soll-Position im Portfolio abgebildet (Wohlgemuth, 1989).

Umweltdimension (exogen, unbeeinflussbar)

Legende: Ist-Position: Soll-Position:

Unternehmensdimension (endogen, gestaltbar)

Abbildung 36: Grundkonzept der Portfolio-Analyse (Wohlgemuth, 1989)

Um das Grundkonzept auch im Bereich der Kooperationen anwenden zu können, bedarf es jedoch einer Re-Interpretation. Die ursprüngliche Absicht Vorschläge zur Verteilung der finanziellen Mittel zu sammeln, ist in diesem Bereich eher unbedeutend. Dies würde bedeuten, dass sich die Kooperationspartner auf eine gemeinsame Mittelbewirtschaftung für alle Felder, auf denen zusammengearbeitet wird, einigen. In der Praxis ist dies nicht zu erwarten und erst recht dann unwahrscheinlich, wenn auf den verschiedenen Feldern mit unterschiedlichen Partnern zusammengearbeitet wird (Wohlgemuth, 1989). Das Ziel sollte es aus diesem Grund sein, Kooperationsbereiche und Partner zu vergleichen. Das Ziel ist es, zu beurteilen, wie groß der (potentielle) Nutzen ist, der insgesamt und nicht individuell aus einer Kooperation gezogen werden kann. Mittels Portfolio-Methoden können Aussagen über die optimale Kooperationsintensität gemacht werden. Aus ihr können Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die von einer stärkeren zwischenbetrieblichen Integration, über ein höheres (ressourcenbezogenes) Engagement bis hin zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen reichen. Andererseits können Handlungsempfehlungen auch entgegengesetzt lauten, nämlich die Kooperationsintensität zu verringern oder sogar aufzulösen.

64

5. Kapitel

Eine Besonderheit beim Kooperationsportfolio ist das Untersuchungsobjekt. Im Gegensatz zur herkömmlichen Portfolio-Methode wird eine Mehrzahl unabhängiger Unternehmen betrachtet. Es kann also nicht von einer endogenen Unternehmensdimension, sondern es muss von einer endogenen Kooperationsdimension, d. h. einer das Unternehmen innerhalb einer Kooperation betreffenden Dimension, gesprochen werden. Sie kann über die Faktoren „relative Wettbewerbsvorteile des Kooperationsfeldes“ und „Leistungsfähigkeit der beteiligten Unternehmen“ beschrieben werden. Die Kooperationsdimension hat damit eine Bedeutung im Sinne von „Kooperationsstärke“. Die Umweltdimension soll dagegen z.B. die Attraktivität des Absatzmarktes abbilden. Das Kooperations-Portfolio unterscheidet sich von Partner zu Partner, weil die Leistungsfähigkeit der Unternehmen und die Attraktivität des Absatzmarktes von Partner zu Partner differieren. Abbildung 37 zeigt mögliche Bewertungskriterien für die Portfoliodimensionen (Wohlgemuth, 1989). Portfoliodimensionen

Umweltdimension

Marktattraktivität

• Marktwachstum • Marktvolumen • Marktrisiko • Konkurrenzsituation • Preiselastizität • Innovationspotential • Bestellhäufigkeit •…

Kooperationsdimension

Wettbewerbsstärke des Kooperationsfeldes

• relativer Marktanteil • Produktqualität • Preis • Image • Servicequalität • Lieferbereitschaft • Vertriebswege •…

Leistungsfähigkeit der Partner

• technische Position • Qualifikation des Personals • finanzielle Stärke • Produktionskapazitäten • Betriebsaustattung • Arbeitsorganisation • Beschaffungssituation •…

Abbildung 37: Mögliche Kriterien des Kooperationsportfolios (Wohlgemuth, 1989)

Um eine Analyse der Kooperation durchführen zu können, müssen zunächst das eigene Portfolio und die eigenen Ressourcen untersucht werden. Nachfolgend ergibt sich eine geschachtelte Portfolio-Konstruktion, die sich methodisch in zwei Hauptschritten niederschlägt. Zunächst wird eine Spezifizierung der einzelnen Bewertungskriterien vorgenommen. Für die Dimension der Umwelt ist es möglich, auf die Erfolgsfaktoren der absatzmarktorientierten Portfolio-Ansätze zurückzugreifen. Dies können z.B. Marktwachstum oder Wettbewerbssituation sein (Wohlgemuth, 1989). Die Erfolgsfaktoren der Kooperationsdimension sind von der Art des Kooperationsgegenstandes abhängig. Zur Abbildung der Wettbewerbsstärke des Kooperationsfel-

Strategisches Management von Kooperationen

65

des bieten sich Faktoren an, die als Kerneigenschaften wahrgenommen werden und somit direkten Kundennutzen stiften. Dies können beispielsweise Preis, Produktqualität oder Image sein. Zur Beschreibung der Leistungsfähigkeit der Partner sollten dagegen Faktoren verwendet werden, die den oben genannten Kerneigenschaften vorgelagert sind. Es kommen also Kriterien wie etwa technische Position, Qualifikation des Personals oder die finanzielle Stärke in Frage. Danach werden die Bewertungen in die Kooperationsmatrix eingetragen. Die Ergebnisse sind in Relation zu den wichtigsten Konkurrenten zu sehen (Wohlgemuth, 1989). Für die Betrachtung interorganisationaler Kooperationen mittels KooperationsPortfolio spricht die Anschaulichkeit und Einfachheit ihrer Handhabung. So werden Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken einer Kooperation verständlich veranschaulicht und helfen bei der Abstimmung zwischen den Partnerunternehmen. Außerdem ist zur Erstellung des Portfolios eine Betrachtung aus unterschiedlichen Blickwinkeln nötig. Hierbei wird eine wichtige Kommunikationsfunktion erfüllt. Alle Partnerunternehmen müssen sich intensiv mit der Kooperation beschäftigen und sie anhand von Erfolgskriterien bewerten. Dies ist besonders wichtig, damit sich die Partner mit strategischen Entscheidungen identifizieren können (Wohlgemuth, 1989).

6. 6.1

Projektmanagement bei Kooperationen Grundlagen des Projektmanagements

Projektmanagement existiert bereits, seitdem Menschen komplexe Pläne in die Realität umsetzen. Als Beispiel kann hier: • der Bau der Pyramiden, • die Konstruktion des ersten hochseetauglichen Segelschiffes zur Überquerung eines Ozeans, • der Flug zum Mond, • die Suche nach einem Seeweg nach Indien oder • die Entwicklung eines neuen Produktes gesehen werden. Mit der Anstrengung, dieses implizit genutzte Wissen in eine explizite Form umzuwandeln, entstand gegen Ende des letzten Jahrhunderts der Begriff des Projektmanagements. Projektmanagement bezieht sich auf das Management – also Leiten und Führen eines Projektes. Zum Projektbegriff existiert keine einheitliche Definition (Hügler, 1988; Pinkenburg, 1980). Als am häufigsten genannte gemeinsame Merkmale eines Projekts werden zeitliche Befristung, Komplexität sowie relative Neuartigkeit des Unterfangens genannt (Corsten, 2000). Darüber hinaus gehend fließen bei vielen Autoren noch eine definierte Zielsetzung, Ressourcenbegrenzung und Unsicherheit in den Projektbegriff ein (Müller, 2003). Nimmt man „Management“ nun beim Wortsinn, entspricht Projektmanagement also generell der „Handhabung“ neuer, komplexer Probleme zur Erreichung eines Ziels unter vorgegebenem Zeit- und Ressourcenrahmen, d. h. bspw. innerhalb von 2 Jahren mit einem bestimmten finanziellen Budget sowie einer bestimmten Mitarbeiterausstattung. Unter diesem Gesichtspunkt ist die Entwicklung eines neuen Medikaments als ein Projekt zu sehen. Dieses Projekt ist im Regelfall langfristig angelegt. Die „Handhabung“ von Projekten umfasst drei Komponenten. (1.) Die funktionalen Aspekte betreffen vor allem die Prozesse eines Projekts von der Projektdefinition über Projektplanung, -abwicklung und -kontrolle. (2.) Das institutionelle Projektmanagement fokussiert die Aufbaustruktur des Projekts. (3.) Das instrumentale Projektmanagement die genutzten Planungs- und Steuerungsinstrumente (Corsten, 2000). Das Projektmanagement dient also der Erreichung eines Ziels, das im Laufe des Projekts erarbeitet wird. Zur Erreichung der Ziele wird ein Projekt in Ablaufschritte aufgeteilt. Jedoch lösen die oben beschriebenen Merkmale, wie zeitliche Befristung, Komplexität oder relative Neuartigkeit auch Risiken aus, die während der Zielverfol-

Projektmanagement bei Kooperationen

67

gung auftreten können. Die zeitliche Begrenzung verursacht sowohl ein Termin-, Kosten- als auch Qualitätsrisiko. Die in der Praxis häufig beklagten fehlenden Ressourcen – Ressourcenrisiko – ist eine Kombination aus Termin- und Kostenrisiko (Wischnewski, 1996).

Qualität

Projekt

Ressourcen

Termine

Kosten

Abbildung 38: Projektrad (Wischnewski, 1996)

6.2

Stufen des Projektmanagements

Vor dem Start des eigentlichen Projektes (siehe Abbildung 39) sind vorbereitende Tätigkeiten durchzuführen, die zum Ziel haben, den Erfolg und die Realisierbarkeit des Projektes zu evaluieren. Diese Tätigkeiten können bereits als eigenständige Stufe im Projektmanagement gesehen werden (Lachnit, 1994). Den Kern dieser Phase bilden interdisziplinäre Machbarkeitsstudien, die technische Realisierbarkeit und Wirtschaftlichkeit beinhalten. Sie sollen auch nach Alternativen zum Projekt suchen. Eine solche Machbarkeitsstudie muss möglichst genaue Beschreibungen des Projekts hinsichtlich Ziele, Durchführung und Technologieeinsatz enthalten. Sie basiert auf Markt- sowie Risikoanalysen. Ebenfalls in dieser Vorphase sind Vertragsverhandlungen und Vertragsmanagement angesiedelt. Das Ende der Vorphase bildet der KickOff oder Projektstart (Corsten, 2000).

68

6. Kapitel

Qualitätsmanagement

Vorphase

Projektdefinition Projektplanung Ende

Start

Projektdurchführung Projektdokumentation / Übergabe Projektkontrolle

Projektcontrolling Abbildung 39: Aufgaben des Projektmanagements (Corsten, 2000)

6.2.1 Projektdefinition Während der Projektdefinition werden die Projektziele verbindlich festgelegt sowie die Projektgrenzen nach sachlichen, zeitlichen und sozialen Faktoren gezogen (Corsten, 2000). Dies betrifft Ressourcenzuordnung, Mitarbeiter, Geräte, Budget, Projektlaufzeit und Einbindung in Unternehmens- und Bereichskultur sowie Leistungsstrukturen. Dabei werden ein Anforderungskatalog, ein Pflichtenheft und eine Leistungsbeschreibung für das zu erstellende Produkt/Dienstleistung erstellt sowie die organisatorischen Voraussetzungen für das Projekt geschaffen. Hierzu zählen die Ernennung des Projektleiters, die Wahl einer Projektorganisation und die Einbindung in die Organisationsstruktur sowie die Bestimmung der Ablauforganisation. Dies betrifft die Festlegung von Entwicklungsphasen, Zäsurpunkten, Entwicklungslinien und Tätigkeitsarten. Diese Daten werden im Projektantrag festgehalten, der schließlich die Projektplanung eröffnet (Burghardt, 2002). 6.2.2 Projektplanung Zu Beginn der Projektplanung steht die Strukturplanung, die den Anforderungskatalog generiert, und das Projekt nach den Kriterien Technik, Aufgaben und Kaufmännisches strukturiert. Für die abgeleiteten Aufgabenpakete wird anschließend eine Aufwandsschätzung durchgeführt, auf der wiederum die Terminplanung beruht. Als Hilfsmittel kann hier die Netzplantechnik herangezogen werden. Abbildung 41 veranschaulicht einen solchen Netzplan.

Projektmanagement bei Kooperationen

69

0

1 AA

2 1

6

0

CC

4 6

0

0

0

6

0 0 Start

1 0

1

0

0

0

4

0

4

2

2

6 5

Ziel

0

0

0

6

BB

3

1

6

2 6

Abbildung 40: Beispiel eines Netzplans

Wie in Abbildung 40 veranschaulicht stellt jedes Kästchen einen Vorgang graphisch dar. An definierten Positionen werden Name und Nummer des Vorgangs, Dauer (D), frühester Beginn (FB), spätester Beginn (SB), frühestes Ende (FE) und spätestes Ende (SE) angegeben. Außerdem werden gesamter Puffer (GP) und freier Puffer (FP) des Vorgangs eingetragen. Ein solcher Netzplanknoten ist in Abbildung 27 dargestellt. FB N

FE Name G

SB

F SE

Abbildung 41: Plannetzknoten

Sind die vorläufigen Termine fixiert, wird in der Einsatzmittelplanung eruiert, wie das Personal und die vorhandenen Ressourcen optimal eingesetzt werden können, bzw. welche Ressourcen beschafft werden müssen. Ein weiteres essentielles Element in der Projektplanung ist die Kostenplanung, die nun mit einer Vorkalkulation für alle Projektschritte beginnen und sich auch bis zum Projektende durchziehen muss. Daneben ist es empfehlenswert, das Projekt durch die Einführung eines Risikomanagement abzusichern. Den Abschluss dieser Stufe bildet der Projektplan, in den alle Organisations-, Strukturierungs- und Durchführungspläne eingehen, sowie die Ergebnisse der Termin- und der Aufwandsschätzung (Burghardt, 2002).

70

6. Kapitel

6.2.3 Projektdurchführung / Projektkontrolle Die eigentliche Projektdurchführung beginnt mit der Abarbeitung der verteilten Aufgabenpakete und wird von der Projektkontrolle begleitet. Die Projektkontrolle vollzieht einen stetigen Plan/Ist-Vergleich der vorgegebenen Projektparameter, so dass Abweichungen frühzeitig erkannt werden können und Korrekturmaßnahmen möglich sind. In diesem Sinne ist die Projektkontrolle als ein Teil des Risikomanagements zu verstehen. Die Projektkontrolle erfolgt nach Kriterien, die monetärer Art sein können. Monetäre Kennzahlen betreffen Kosten durch Ressourcenverbrauch und Mitarbeitereinsatz, Budget und ggf. auch schon Umsätze. Nicht monetäre Größen beziehen sich z. B. auf Neuheitsgrad, Termineinhaltung, Bezug zum Unternehmen, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, Korrespondenz zu Projektzielen. Aufgabenfelder der Projektkontrolle sind Termin-, Aufwands- und Kostenkontrolle. Weiterhin wichtig ist die Sachfortschrittskontrolle, bei der allerdings aufgrund der gegebenen Neuartigkeit der Aufgabe Mess- und Zurechnungsprobleme der Erfolgsgrößen auftreten können. Die Aufgabe der Qualitätssicherung besteht darin, Fehler im Entwicklungsprozess in möglichst frühen Stadien aufzuspüren, um die Korrekturkosten niedrig zu halten. Das Konfigurationsmanagement verwaltet die Entwicklungsergebnisse und ihre einzelnen Reifegrade um Transparenz und Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Die Projektdokumentation schließlich beschreibt das Projektgeschehen vollständig mit allen Projektplänen und Projektberichten. Den letzten Faktor der Projektkontrolle bildet die Projektberichterstattung, die alle beteiligten Stellen mit der jeweils für sie notwendigen Information versorgen soll. 6.2.4 Projektabschluss Zum Projektabschluss gehören folgende Schritte. Bei der Produktabnahme durchläuft das Produkt einen Abnahmetest und wird an den Auftraggeber übergeben. Die Projektabschlussanalyse beinhaltet die Nachkalkulation und eine Abweichungsanalyse der Termine, Kosten und Qualität, sowie die Überprüfung der Prognosemethoden. Die Erfahrungssicherung dient dazu, das gesammelte Wissen des Projektteams explizit festzuhalten und auf diese Weise für andere nutzbar zu machen. Schließlich folgt die Projektauflösung. Diese stellt das Projektende dar. Die Projektmitarbeiter werden dann in ihre angestammten oder neuen Stellen versetzt sowie die freigewordenen Projektressourcen anderen Organisationseinheiten zugeleitet (Burghardt, 2002). 6.2.5 Multiprojektorganisation Sollen in einem Unternehmen mehr als ein Projekt gleichzeitig realisiert werden, stellt sich die Frage, ob sich Synergieeffekte zwischen den Projekten generieren las-

Projektmanagement bei Kooperationen

71

sen, sei es aus der Verwendung gemeinsamer Ressourcen oder dem Austausch von Experten. Zur Koordination solcher Effekte kann eine zusätzlich eingeführte Hierarchieebene dienen (Franke, 1993). In einer zweckmäßig erscheinenden Matrixorganisation können so die Projektleitungen die jeweilige Projekt-Grobplanung übernehmen und die Funktionsbereiche die projektübergreifende Feinplanung (Salter, 1991). Diese Rolle kann auch von Lenkungsausschüssen ausgefüllt werden, die jeweils für ein Projekt verantwortlich sind und die Ressourcenzuteilung übernehmen, sowie die Kompetenzabgrenzung der Projektleiter und die Klärung von auftretenden Konflikten. Die Lenkungsausschüsse berichten in der Folge einem ihnen übergeordneten Lenkungskreis, der die projektübergreifende Koordination übernimmt. Damit der erwünschte Informationsaustausch und die Abstimmung zwischen den Projekten gelingen können, müssen alle Projektleiter Mitglieder dieses Gremiums sein (Corsten, 2000). Ergänzend können noch eine Planungs- und eine Informationsgruppe etabliert werden. Experten der Linienorganisation gehören der Planungsgruppe an und werden konsultiert, wenn zusätzliches Fachwissen erforderlich ist oder Beratungsbedarf entsteht. Die Informationsgruppe setzt sich aus Meinungsführern des Unternehmens zusammen, die über die aktuellen Projektentwicklungen auf dem Laufenden gehalten werden. Auf diese Weise wird das Projekt auch im Bewusstsein der nicht direkt beteiligten verankert und eventuelle Widerstände im Unternehmen lassen sich frühzeitig feststellen (Bühner, 1992). Linienorganisation

Unternehmungsleitung

Projektorganisation

Lenkungsausschuss

Projektleitung

Planungsgruppe

Informationsgruppe

Abbildung 42: Projektorganisation mit Ausschüssen (in Anlehnung an Corsten, 2000)

72

6. Kapitel

6.2.6 Unternehmensübergreifende Projektorganisation Wenn mehrere Unternehmen gemeinschaftlich an einem Projekt arbeiten, bedarf es eines interorganisationalen Projektmanagements. In der Literatur finden sich hierzu die folgenden vier Grundgedanken, bei denen es sich bei allen um vorübergehende Zusammenschlüsse handelt, die durch die Projektkoordination entstehen (Meffert et al., 1997): • Arbeitsgemeinschaften und Konsortien, • Generalunternehmerschaft, • Einzelauftragsorganisation, • Projektnetzwerke. Bei Arbeitsgemeinschaften und Konsortien handelt es sich um rechtlich selbständige Gesellschaften, die aus mehreren Mitglieder-Unternehmen bestehen, welche jeweils eine Teilleistung erbringen. Die Arbeitsgemeinschaft schließt einen Vertrag mit einem Auftraggeber, und es kommen nur Rechtsbeziehungen zwischen der Arbeitsgemeinschaft und diesem Auftraggeber zustande (Corsten, 2000). Auftraggeber (Kunde)

Vertragsverhältnis

Arbeitsgemeinschaft / Konsortium

Mitglied/ Konsorte A

Mitglied / Konsorte B

Mitglied / Konsorte C

Abbildung 43: Arbeitsgemeinschaft/Konsortium (Corsten, 2000)

Bei der Generalunternehmerschaft wird ein Vertrag zur Projektabwicklung zwischen dem Auftraggeber und einem Generalunternehmer geschlossen. Dieser haftet gegenüber dem Auftraggeber und vergibt in eigenem Namen Subkontrakte für Teilleistungen an weitere Unternehmen, die wiederum nur dem Generalunternehmer haften (Corsten, 2000).

Projektmanagement bei Kooperationen

73

Auftraggeber

Vertragsverhältnis

Generalunternehmer

Verträge über Teilleistungen Subunternehmer

Subunternehmer

Subunternehmer

A

B

B

Abbildung 44: Generalunternehmerschaft (Corsten, 2000)

Bei der Einzelauftragsorganisation vergibt der Auftraggeber eigenständig Kontrakte für Teilleistungen am Projekt. Die Auftragnehmer haften dann direkt dem Auftraggeber (Corsten, 2000).

Auftraggeber

Direkte Vertragsverhältnisse

Auftrag-

Auftrag-

Auftrag-

nehmer

nehmer

nehmer

A

B

C

Abbildung 45: Einzelauftragsorganisation (Corsten, 2000)

Ein Projektnetzwerk (siehe Abbildung 46) entsteht, wenn rechtlich selbständige, aber wirtschaftlich nicht mehr völlig unabhängige, Unternehmen als temporäres System ein Projekt durchführen (DeFillipi, 1998). Charakteristisch für Projektnetzwerke ist einerseits die zeitlich begrenzte Kooperation im Netzwerk, andererseits aber auch

74

6. Kapitel

häufig das Weiterbestehen von Beziehungen schon vor dem und auch über das Projekt hinaus, so dass auch Anknüpfungspunkte für zukünftige Projekte bestehen bleiben (Corsten, 2000). Bei solchen Netzwerk-Strukturen scheint die Ergänzung des Projektmanagements durch ein zumindest rudimentäres Netzwerkmanagement geboten, so dass unternehmensübergreifende Abstimmungen über Qualitäts-, Zeit- und Kostenvorgaben eine Rahmenvereinbarung bilden, die es den Netzpartnern ermöglichen, sich bei neuen Projekten schnell aufeinander einzustellen (Corsten, 2000). Unternehmung A Unternehmung B

Finanzdienstleister

Unternehmung C

Projektnetzwerk

Abbildung 46:Projektnetzwerk (Corsten, 2000)

Mit Hilfe der exploratorischen Faktoranalyse wurden zwei Dimensionen der unternehmensübergreifenden Projektorganisation identifiziert. Im Rahmen der ersten Dimension wird das Projekt modular aufgeteilt. Teilschritte oder Teilleistungen werden hierbei als Art Module an die Kooperationspartner vergeben. Im Gegensatz dazu verschmelzen bei der anderen Dimension die Teilleistungen der Partner und es werden gemeinsame Projektteams gebildet, die ein Projekt bearbeiten. Weiterhin wurde die exploratorische Faktoranalyse bei der Entgeltzahlung im Rahmen einer Kooperation angewendet. Hierbei wurden ebenfalls zwei Dimensionen der Entgeltzahlung identifiziert. Zum einen erfolgt eine monetäre Zahlung über Meilensteine oder ein einmaliges Entgelt. Zum anderen erfolgt die Bezahlung nicht-monetär über die Vergabe von Rechten an Produkten bzw. Projekten oder durch Tausch solcher Rechte.

Projektmanagement bei Kooperationen

6.3

75

Strukturmodelle bei Koordination von Innovationsprojekten

6.3.1 Innovationsprozessmodell: Stage-Gate Das Stage-Gate Modell zeigt ein Extrem eines deterministischen Ablaufs von Innovationsprojekten. Übertragen auf Kooperationen bedeutet dies eine deterministische Governance. Kooperationen sind in der Realität weniger determiniert als das auf interne Innovationsprozesse bezogene Stage-Gate Modell. Der Grund liegt in der Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen, die schlechte und unvollständig spezifizierbare Ziele und vor allem Aufgaben umfassen und unterschiedliche Unternehmenskulturen sowie Interessen besitzen. Beispielsweise werden vor Beginn eines Kooperationsprozesses ein politischer Prozess und ein Verhandlungsprozess in Gang gesetzt. Dieser politische Prozess zeigt sich in der Aushandlung von Abläufen, Aufgaben und Kriterien. Die Macht der einzelnen Unternehmen in der Kooperation spielt somit eine nicht zu unterschätzende Rolle. Außerdem ist zu beachten, dass der Koordinationsprozess zu Beginn der Kooperation verlängert wird. Bei der Definition der Stages, Gates und „must-meet“bzw. „should-meet“-Kriterien sind bei einem Kooperationsprojekt mehrere Unternehmen beteiligt. Andererseits ist bei der Beteiligung mehrerer Unternehmen darauf zu achten, dass es bei Veränderungen der Stages, Gates und Kriterien, zu Kostenstrukturveränderungen bei allen Kooperationspartnern kommen kann. So kann sich eine Veränderung der Bestandteile eines Stage-Gate Prozesses bei einem Unternehmen positiv auf die Kosten auswirken, bei einem anderen aber gleichzeitig negativ. Dies kann zu Unzufriedenheit und Konflikten innerhalb einer Partnerschaft führen. Dies führt zu einer Wirkungskette, die die Kooperation insgesamt beeinflusst und aufgrund der Ertragsveränderung auch in Frage stellen kann. Das Problem der Veränderung der Prozessbestandteile verstärkt sich, je innovativer ein solcher Prozess ist. Gerade in der Biotechnologie ist der Neuheitsgrad der Innovativität besonders hoch. Dies führt zu einer Verringerung der Flexibilität des Prozesses je innovativer eine Idee, bzw. das nachfolgende Produkt sind. Folglich ist die Zusammenarbeit der Partner nicht flexibel genug, um innovative Lösungen hervorzubringen. Als Konsequenz aus dieser Problemkette, muss eine Prozessflexibilisierung bei kooperativen Innovationsprozessen, bzw. bei Kooperationen insgesamt eingeleitet werden. Diese Flexibilisierung sollte wie folgt implementiert werden: • Einführung von Verhandlungsschritten • Flexibilität der Kriterien erhöhen • Einführung von Kommunikations- bzw. Verstehensprozessen • Einführung von Rückkopplungsschleifen.

76

6. Kapitel

Minimum

Maximum

Mittelwert

Standardabweichung

Dauer Kooperationsprojekte (Monate)

1

224

22,38

22,533

Projektablauf von vornherein geplant und strukturiert?

1

5

3,80

,923

Projektablauf iterativ

1

5

2,86

1,022

n Meilensteine

0

10

3,63

2,156

n größere Projektabschnitte

0

10

3,45

2,033

Wie wichtig sind Rückkopplungsschleifen zwischen Projektschritten?

1

5

4,05

,896

Wie viele Rückkopplungsschleifen pro Projekt?

0

60

4,82

7,136

Tabelle 15: Instrumente zur Projektplanung

6.3.1.1 Einführung von Verhandlungsschritten Da alle Kriterien vor Beginn des Innovations- bzw. Kooperationsprozesses definiert werden, ist es notwendig Verhandlungsschritte innerhalb des Prozesses schon im Vornherein festzulegen. Diese Verhandlungsschritte dienen den Soll-Vorgaben der Planungsphase mit den Ist-Zuständen während des Prozesses abzugleichen. Um das Konfliktpotential zwischen den Partnern zu senken, sollten dieser Abgleich und der Nachverhandlungsprozess schon in der Planungsphase festgelegt werden. Gerade bei Kooperationen sind oftmals starke sequentielle bzw. reziproke Interdependenzen vorhanden. Verändert ein Partner die Kriterien für seinen Teilabschnitt, so ist es möglich, dass dieser Bestandteil für sich gesehen eine Verbesserung darstellt, im kooperativen Kontext aber zu einer Verschlechterung führt, weil ein Bauteil nicht mehr passt oder kostenintensive Anpassungsmaßnahmen bei anderen Bauteilen vorgenommen werden müssen. Dies kann gerade in der Biotechnologie zu einer Kostenexplosion führen. 6.3.1.2 Flexibilisierung der Kriterien Im Rahmen des Stage-Gate Prozesses nach Cooper werden die must-meet/shouldmeet-Kriterien vor Beginn des Innovationsprozesses definiert. Nach Beginn des Innovationsprozesses ist eine Veränderung der Kriterien nicht mehr möglich. Gerade bei Kooperationen bzw. kooperativen Innovationsprozessen muss jedoch eine gewisse Flexibilität gewährleistet werden. Diese dient der Verbesserung innovativer Lö-

Projektmanagement bei Kooperationen

77

sungen, wie sie gerade in der Biotechnologie essentiell sind. Die Kriterien dürfen jedoch nicht zu weich bzw. flexibel sein, weil ansonsten die Veränderungswünsche der Partner zu stark zunehmen und die Kosten nicht mehr im Rahmen bleiben. Es sollte schon im Vornherein definiert werden, wann und wie mit Veränderungen umgegangen werden soll. So sollten schon in der Planungsphase „wenn“, “dann“-Regeln klar definiert werden. Es zeigt sich, dass hierbei ein Spagat notwendig ist, bei dem auf der einen Seite Kriterien und Phasen starr sind, auf der anderen müssen die Partner motiviert werden, um die vorgegebenen Ziele trotzdem zu erreichen. 6.3.1.3 Einführung von Kommunikations- und Verstehensprozessen Die Einführung von Kommunikationsprozessen ist notwendig, um Probleme des Verstehens im Rahmen einer Kooperation zu verhindern. Bei der Zusammenarbeit treten immer wieder Verständigungsschwierigkeiten auf. So können Kriterien im StageGate Prozess trotz konkreter Definition unterschiedlich verstanden werden. Quelle dieser Missverständnisse sind beispielsweise verschiedene Organisationsroutinen oder Unternehmenskulturen. Außerdem stehen trotz der Zusammenarbeit die Interessen des eigenen Unternehmens sowie die eigenen der Leiter im Vordergrund. Die Kooperation steht nur an zweiter Stelle und ist nur dann von Interesse, wenn sie den Unternehmen nützt und mit Erträgen aufwartet. Andererseits können Unternehmen auch, nach ihrer Meinung, völlig kooperationskonform handeln. Es stellt sich aber heraus, dass beide Partner opportunistisch gehandelt haben, im Glauben das Beste für die Kooperation getan zu haben. Auch dies ist auf einen Mangel an Kommunikation und Verständigung zurückzuführen. Zur Verhinderung dieser Probleme sind sich wiederholende Meetings zwischen den Kooperationspartnern von ausgesprochener Wichtigkeit. Hier können und müssen Erfahrungen und Probleme ausgetauscht werden, um einen reibungslosen Kooperationsverlauf gewährleisten zu können. Gerade in hoch innovativen Bereichen wie der Biotechnologie sind diese Abstimmungsprozesse besonders wichtig. Treten hier bei der Entwicklung von Produkten Probleme auf, können die Kosten überproportional steigen und den ganzen Entwicklungsprozess gefährden. Wie in Kapitel 2 bereits aufgezeigt, geht es in der Biotechnologiebranche um Forschungsbudgets von mehreren hundert Millionen Euro. Der F&E-Aufwand ist somit genauso hoch, wie die Umsätze. Scheitert ein Forschungsprojekt kann dies die Existenz der ganzen Firma bedrohen. 6.3.1.4 Einführung von Rückkopplungsschleifen Um den Entwicklungsprozess zwischen den Kooperationspartnern effizient zu gestalten, ist die Einführung von Rückkopplungsschleifen eine interessante Möglichkeit. Diese Schleifen weichen den Stage-Prozess auf und ermöglichen somit Verbesserun-

78

6. Kapitel

gen innerhalb des Kooperationsprozesses. Ergebnis sind bessere Produkte. Problematisch ist jedoch der höhere Abstimmungsaufwand. Dieser schlägt sich in höheren Kosten und einem höheren Zeitbedarf nieder. Außerdem müssen auch hier Kriterien definiert werden, wie und wann diese Rückkopplungsschleifen eingesetzt werden. Damit der Nutzen der Rückkopplungsschleifen gewährleistet ist, müssen sie gezielt eingesetzt werden. Sie dürfen nicht wahllos integriert werden, weil sich ansonsten positive Effekte nicht mehr realisieren lassen. Zu beachten ist jedoch, dass je innovativer ein zukünftiges Produkt ist, desto mehr Rückkopplungsschleifen sollten integriert werden. Weiterhin sind in diesem Zusammenhang organisationale Routinen und die Unternehmenskultur der einzelnen Partner zu beachten. Nicht alle Routinen und Kulturen sind flexibel genug, um solche Schleifen zu integrieren. Genauso ist die Definition von Rückkopplungsschleifen bei grundsätzlich verschieden Unternehmenskulturen schwierig. 6.3.1.4 Beurteilung der Strukturmodelle Es zeigt sich, dass die Einführung eines Stage-Gate Prozesses große Vorteile bei der Entwicklung von neuen innovativen Produkten bringt. Dieser Prozess bringt vor allem eine Struktur in den sonst eher unstrukturierten Prozess der Produktentwicklung. Dadurch wird der Markteintritt neuer Produkte beschleunigt.

1

?

2

?

3

? 4A ? 5A ?

4B ? 5B ?

? 7A ?

6

? 7B

8

?

?

Abbildung 47: Strukturiertes Kooperationsprojekt, angelehnt an den Stage-Gate Prozess

Es findet insgesamt eine Effizienzsteigerung innerhalb des Entwicklungsprozesses statt, weil er transparenter wird (siehe Abbildung 47). Diese Vorteile sind gerade für hochinnovative Bereiche wie dem der Life-Science essentiell. Hier ist die Abhängigkeit von erfolgreichen Produktentwicklungen immens hoch und entscheidet häufig über die Existenz der überwiegend jungen Unternehmen der Branche (o.V., 2000). Produktentwicklungen finden jedoch nicht mehr nur in einem Unternehmen statt. Viele Unternehmen der Biotechnologie-Branche arbeiten bei der Produktentwicklung zusammen. Hierbei müssen die Wertschöpfungsprozesse, ob sie nun reziprok oder

Projektmanagement bei Kooperationen

79

sequentiell sind, genau auf die Partnerunternehmen abgestimmt werden. Flexibilität und Freiräume wirken positiv (siehe Abbildung 48).

1

?

2

3

4

?

2

3

4

?

Abbildung 48: Flexiblere Kooperationsstruktur

Je innovativer ein neues Produkt ist, desto schwieriger ist es jedoch, diese Idee innerhalb eines starren Gebildes, wie dem von Cooper entwickelten Stage-Gate Prozesses zu bewerkstelligen. Bei Prozessen, die einer hohen Abstimmung bedürfen und die äußerst innovativ sind, muss ein solcher Stage-Gate Prozess flexibilisiert und ggf. aufgebrochen werden. Es sollten Möglichkeiten geschaffen werden, bei denen sich die Partner auch während des Prozesses neu abstimmen können. Die Neujustierung der zu Beginn definierten Kriterien muss ebenfalls möglich sein. Außerdem müssen Meetings institutionalisiert werden, die einen kontinuierlichen Abgleich des gemeinsamen Verständnisses für die Kooperation ermöglichen. Letztendlich müssen auch Rückkopplungsschleifen gezielt eingebaut werden, um die Produkte weiter zu verbessern. Bei der Implementierung dieser Rückkopplungsschleifen muss außerdem die Struktur der Kooperation beachtet werden, ist sie, wie in Abbildung 49 dargestellt, sequentiell oder reziprok.

sequentiell Abbildung 49: Kooperative Stage-Gate Prozesse

reziprok

80

6. Kapitel

Weiterhin muss bedacht werden, dass zwei oder mehr Partner die Struktur und Kriterien des Stage-Gate Prozesses verhandeln und abstimmen (müssen). Das bedeutet, dass viele unterschiedliche Meinungen abgeglichen werden müssen, um ein effizientes Innovations- bzw. Kooperationsprojekt zu gewährleisten. Es sind schon zu Beginn klare Grenzen abzustecken, damit die Zahl der Meetings oder der Rückkopplungsschleifen nicht zu hoch wird. Es muss auch eine klare Definition der Stages und der Gates und möglicher Änderungen dieser erfolgen. Geschieht all dies nicht, werden Effizienzgewinne durch einen höheren Zeitbedarf und durch stark steigende Kosten im Laufe der Kooperation wieder aufgezehrt. Eine Kooperation erfolgt nun zwischen zwei oder mehreren Unternehmen. Aus diesem Grund ist die Implementierung eines Stage-Gate Prozesses eine Gradwanderung zwischen Effizienzgewinn und Abstimmungskosten. Bei den befragten Biotechnologie-Unternehmen zeigten sich interessante Zusammenhänge zwischen der Beziehungsqualität, Heterogenität, Projektstruktur und Innovativität. Abbildung 50 zeigt die Zusammenhänge.

Innovativität

Heterogenität + Weak Ties

+ ++

+

+ Emergent

++ Strong Ties

Deterministisch

Abbildung 50: Wirkungszusammenhänge bei den Biotechnologie-Unternehmen

Die emergente Governance wirkt positiv auf die Innovativität, die Deterministische Governance negativ. Heterogenität zeigt auf beide Governance-Modelle einen positi-

Projektmanagement bei Kooperationen

81

ven Wirkungszusammenhang. Wie erwartet weisen Strong Ties einen sehr starken Wirkungspfad in Richtung der emergenten Governance auf und Weak Ties einen sehr starken auf die Deterministische Governance. Interessant ist jedoch, dass Weak Ties auch einen starken Wirkungszusammenhang auf die emergente Governance haben, der so nicht zu erwarten war. 6.3.1.5 Deterministische Governance Struktur von Kooperationen Aufgrund der oftmals geringen Erfolgsrate von Produktinnovationen (Hopkins, 1980) entwickelte Cooper den Stage-Gate Prozess (Cooper et al., 1986). Dieses Konzept schlüsselt den Produktentwicklungsprozess in verschiedene Etappen (Stages) und kritische Entscheidungspunkte (Gates) auf. Abbildung 51 zeigt den Stage-Gate Prozess bei der Entwicklung eines neuen Produktes. Dieses Screeningmodell wurde für viele Industriebereiche entwickelt. Ob sie nun für Pharmaentwicklung, Biotechnologie, Automobilbau oder Werkstoffinnovationen entwickelt wurden, alle Modelle haben eine Gemeinsamkeit: Die Entscheidungen innerhalb des Innovationsprozesses sind sequentiell angelegt, zwischen diesen Sequenzen sind kritische Entscheidungspunkte eingebaut und Investitionsanforderung und Informationsbasis steigen stetig (Gerybadze, 2004). Gate

Konzeptentwicklung

Entwicklung

Idee

Prototyp

Test

Markt

Produkt

Abbildung 51: Stage-Gate Prozess

Cooper ging davon aus, dass der Innovationsprozess genauso gemanagt werden kann, wie alle anderen Prozesse innerhalb einer Unternehmung (Cooper, 1990). Der Prozess von einer Produktidee zu einem marktreifen Produkt kann, wie in der Abbildung 51 gezeigt, beispielsweise in fünf verschiedene Stages unterteilt werden. Im Regelfall hat ein solcher Stage-Gate Prozess zwischen vier und sieben Stages (Cooper, 1990). Nach jeder Etappe folgt ein Gate, bei dem eine Evaluierung anhand von zwei Kriterien erfolgt. Zum einen gibt es „must-meet“-Kriterien, zum anderen „should“Kriterien. Die Kriterien der jeweiligen Gates werden noch vor der ersten Etappe geplant und definiert. „Must“-Kriterien müssen, wie der Name schon sagt, erfüllt werden. Ist dies nicht der Fall, wird der Innovationsprozess abgebrochen. „Should“-Kriterien sollen erfüllt werden. Es ist bei diesem Kriterium möglich, das eine Kompensation dieser Kriterien der verschiedenen Stages erfolgt. Das bedeutet, dass ein Nicht-Erreichen eines „should-meet“-Kriteriums nicht zwangsläufig zu ei-

82

6. Kapitel

nem Abbruch des Innovationsprozesses führt. Können „should-meet“-Kriterien der anderen Gates das nicht-erreichte Kriterium kompensieren, wird der Innovationsprozess fortgeführt. Als „Gatekeeper“ agiert die Unternehmensführung, die multifunktional besetzt sein sollte. Das bedeutet, dass die „Gatekeeper“ aus verschiedenen Fachbereichen der Unternehmung bzw. Geschäftseinheit kommen und somit alle Aspekte des Innovationsprozesses betrachtet werden können. Cooper entwickelte dieses Modell für Unternehmen. Es ist sehr deterministisch, weil alle Kriterien vor Beginn des eigentlichen Innovationsprozesses festgelegt und nicht mehr verändert werden. 6.3.2 Governance-Kontinuum Kooperationen sind im Regelfall für einen bestimmten Zeitrahmen vorgesehen. Sie haben einen Anfangspunkt. Der Endpunkt ist bei reinprojektorientierten Kooperationen definiert; bei anderen Kooperationen nicht immer. Unabhängig davon können zwei unterschiedliche Formen der Governance von Kooperation(sprojekten) unterschieden werden. Sie sind als zwei Pole zu verstehen, bei denen die Kooperationspartner verschiedene der Strukturprinzipien zwischen den „Idealtypen“ variieren können. Die beiden Governance-Formen lassen sich in verschiedene Bereiche aufteilen. Die Tabelle 16 gibt einen Überblick. In den folgenden Abschnitten des Projektberichtes wird auf die Aspekte der Governance näher eingegangen. determiniert

emergent

Strategische Planung

• Markt- oder Ressourcenorientiert

• Markt und Ressourcen sowie auf der Basis relationaler Ressourcen

Vertrag

• Vollständig: alle Aufgaben be- • Offene Klauseln mit späterem stimmt Verhandlungsspielraum • Komplex: Bestimmung von • Ziel: Flexibilität erhalten wenn-dann-Klauseln und Sank- • Sanktionen nicht explizit defitionen niert • Ziel: Aufgabensicherheit und • Kontextfaktor: Wirken von Reduzierung der OpportunisNormen und Werten, die nicht musgefahr im jeweiligen Vertrag enthalten sind

Beziehungsqualität

• Weak Ties

• Strong Ties

• Kalkulatives und ckungsvertrauen

Abschre- • Emotionales und Erfahrungsbasiertes Vertrauen

• Eher kurz- bis mittelfristige Be- • Langfristige und Revolvierenziehungen de Beziehungen Projektstruktur und -ablauf

• Sequentiell

• Sequentiell, parallel

• Parallel bei reziprokem Verlauf • Definition Gates

von

Stages

• Hohe Verwendung von Feedback und Rückkopplungsund schleifen

Projektmanagement bei Kooperationen

Wissensmanagement und Lernen

• Schutz von wertvollem Wissen • Wissenstransfer in Produkten oder mittels Patenten • Cross-Lizensierung

83

• Wissenstransfer in und auch über das Projekt hinausgehend • Offenheit beim Wissenstransfer • Nutzung von Wissenspools

Kontrolle

• Harte Kriterien

• Weiche Kriterien

• Laufende Überprüfung der harten Kriterien

• Kontrolle der Zielkompatibilität

• Konflikte orientiert an vertraglichen Möglichkeiten

• Laufende Kontrolle von weichen Kriterien vor allem Verstehen und Qualität der Zusammenarbeit

• Dominanz der Balanced Score-Card

• Kontrolle auf der Basis von Passen der Komponenten • Dominanz der Alliance Score Card

Personalmanagement

• Aufbau von genereller Kooperationskompetenz • Aufstellen von positiven und negativen Anreizen zur Verbesserung der Performance im Projekt

Benchmarking

Evolution

• Aufbau von fachlichen und sozialen Kompetenzen für enge Interaktion mit Partnern • Entwicklung von kommunikativer Kompetenz • Staffing von gemeinsamen Teams

• Vertikales oder laterales Benchmarking

• Vertikales, horizontales und laterales Benchmarking

• Klar abgegrenztes und definiertes Benchmarking für spezifische Aufgaben

• Anstreben von dauerhaftem Benchmarking/organisationales Lernen

• (geplante) Evolution im einzelnen Projekt durch Durchlaufen der Stadien aber mit kaum Veränderungen

• Evolution durch Veränderung im Laufe von Projekten durch inkrementelle und stärkere Veränderungen

• (geplante) Evolution durch Aufbau von Kooperationskompetenz

• Evolution von Regeln und Strukturen bei fortlaufender Zusammenarbeit

Tabelle 16: Governance-Formen

84

6.4

6. Kapitel

Erfolgs- und Abbruchkriterien

Die Entscheidung für oder gegen den Abbruch eines Innovationsprojektes birgt viele Probleme und Risiken. Aufgrund dessen sind überzeugende Entscheidungskriterien nötig (Brockhoff, 1999). Dennoch bleiben auch nach der Festlegung solcher Kriterien die Entscheidungen immer subjektiv. Aus diesem Grund sind Erfahrung und Urteilsvermögen des Managements äußerst wichtig und nicht zu ersetzen (Lee et al., 1986). Um Entscheidungskriterien festlegen zu können, analysierten Pfeiffer et al. Abbruchgründe im Rahmen eines Kooperationsforschungsprojektes (Neill et al., 2001). In einem divisionalen Großunternehmen wurden 241 F&E-Projekte analysiert. Es stellte sich heraus, dass nur 20% der untersuchten Projekte (49 Projekte) erfolgreich abgeschlossen wurden. Die Mehrzahl der Projekte wurde dagegen nur teilweise abgearbeitet (72% - 176 Projekte) oder vollständig abgebrochen (7% - 16 Projekte). Die ermittelten Gründe für den Abbruch wurden in ein Raster mit den Dimensionen Objekt, Subjekt, Ziel und Zeit eingeordnet. Die Objektdimension beschreibt Know-howInhalt des Projektes und verwendete Arbeitsmethoden, wie z. B. Bewertung, Auswahl oder Dokumentation. Die Subjektdimension bezieht sich auf die Situation der Nachfrager und Anbieter sowie die organisatorische Abwicklung. Die Zieldimension erfasst Art und Umfang der Finanzierung und des Controllings. Die Zeitdimension beinhaltet die Steuerung der Aktivitäten des F&E-Bereichs im Laufe der Zeit. Die folgende Tabelle 17 stellt die Gründe für Vollabbrüche noch einmal dar. Aus ihr ist zu entnehmen, welches die Hauptgründe für Abbrüche nach Pfeiffer sind.

Projektmanagement bei Kooperationen

Gründe für Vollabbrüche Objektdimension • Marktnachfrage fordert bei Problemlösung andere Werkstoffe Subjektdimension • aufgrund veränderter Marktdaten (Absatzrückgang) entfällt beim Kunden Problemlösungsbedarf • Personalausfall • vom Auftraggeber selbst entwickelte Problemlösung wurde vorgezogen • Fremdbezug von notwendigen Werkstoffteilen war nicht möglich • fehlende Betriebsmittel verhindern Problemlösung • aufgrund veränderter Marktdaten (Absatzrückgang) bei Kunden weicht dieser wieder auf vorhandene traditionelle Handfertigung aus Zieldimension • ungenügende Einsatzwirtschaftlichkeit • Reduzierung oder Streichung des Finanzmittelflusses • F&E-Auftrag wurde rein zur Verrechnung eröffnet, Entwicklung einer Problemlösung war nicht vorgesehen Zeitdimension • Prioritätensetzung für andere Aufträge • Zeitverzug zur Erstellung vorgelagerter Problemlösungen

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5% 100% 35% 14% 14% 29% 14% 15% 15% 40% 13% 75% 12% 20% 75% 25%

Tabelle 17: Gründe für Vollabbrüche23 (Neill et al., 2001)

Auch in den USA wurden Projektabbrüche untersucht, um herauszufinden, welche Gründe für Projektabbrüche verantwortlich sind. In Tabelle 18 werden vier verschiedene Untersuchungen verglichen. Die Kriterien wurden dabei nicht wie in der vorher genannten Studie nach den vier Dimensionen Objekt, Subjekt, Ziel und Zeit eingeteilt, sondern nach den Dimensionen Strategie, Markt, Rentabilität/ Wirtschaftlichkeit, Technologie, Management und Projektumfeld. Es zeigt sich, dass bei den verschiedenen Studien unterschiedliches Gewicht auf die verschiedenen Dimensionen gelegt wurde.

___________ 23

Hinweis: Abweichungen von 100% rundungsbedingt

86

6. Kapitel

Abbruchkriterien Strategie • Strategische Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen • Kontinuität der Projektziele Markt • Unsicherheit über den Markt • Phase des Marktlebenszyklus • Dringlichkeit der Projektdurchführung • Kundenintegration Rentabilität / Wirtschaftlichkeit • Wirtschaftliche Erfolgswahrscheinlichkeit • Nutzen für das Unternehmen • Profitabilität des Unternehmens Technologie • Unsicherheit über technische Vorgehensweise • Technologieimmanenter Ressourcenbedarf • Technologisches Weiterentwicklungspotential • Stärke der internen technischen Wissensbasis • Interne Verfügbarkeit technischen Wissens • Externe Verfügbarkeit technischen Wissens • Aufbau tech. Wissensbarrieren durch Patente Management • Unterstützung durch das Top-Management • Unterstützung durch das FuEManagement • Unterstützung durch Macht-/ Fachpromotoren • Engagement der Projektmitarbeiter • Leistungsdruck • Interner Wettbewerb um Ressourcen • Anzahl der FuE-Projekte • Zeit-, Kosten- und Fortschrittsabweichungen Projektumfeld • Auftreten unerwarteter Ereignisse

Baker/ Green/ Bean

Balach./ Raelin

Pinto/ Slevin

Tadsina

X X X

X X X X

X X X

X X X X X

Tabelle 18: Empirisch ermittelte Abbruchkriterien (Lange, 1992)

X X

X

X X X X

X

X X X X X X X

X

X

X

Projektmanagement bei Kooperationen

87

Wie die beiden Tabellen 17 und 18 zeigen, ist es schwierig die genauen Abbruchkriterien festzulegen. Es hängt, wie schon gesagt, von den Unternehmen und der Erfahrung der beteiligten Führungskräfte ab, welche Kriterien gewählt werden.

7.

Interkulturalität

Es wurden mehrere Studien durchgeführt, die versucht haben, Dimensionen zu entwickelt, mit deren Hilfe unterschiedliche Kulturen differenziert werden können. Dazu gehören die drei wichtigsten Studien von Hofstede, Hall & Reed Hall und Trompenaars, deren Dimensionen in diesem Bericht betrachtet werden. Im Weiteren wird auf die einzelnen Studien eingegangen. 7.1

Kulturdimensionen nach Hofstede

Die Studie von Hofstede, in der vier Kulturdimensionen Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus/Kollektivismus sowie Maskulinität/Femininität identifiziert wurden, ist ein Resultat einer Untersuchung an mehr als 116.000 Mitarbeitern von dem US-amerikanischen Computerhersteller IBM in 50 Ländern (Deresky, 2000). Die erste Dimension Machtdistanz wurde von Hofstede als das Ausmaß definiert, bis zu welchem die Gesellschaft die Ungleichverteilung von Macht akzeptiert. Eine hohe Machtdistanz deutet auf eine hohe Akzeptanz der ungleichen Machtverteilung hin. Nach Ergebnissen von Hofstede gehören zu den Ländern mit großer Machtdistanz viele mittel- und südamerikanische Länder, wie z. B. Guatemala, Panama, Mexiko, Venezuela sowie Ecuador, asiatische Länder, wie Malaysia, Philippinen, Indonesien und Indien sowie arabische Länder. Im Gegenteil dazu gehören nord- sowie mitteleuropäische Länder (Dänemark, Schweden, Norwegen, Finnland, Österreich, Schweiz, Deutschland, Niederlande) zu den Ländern mit einer niedrigen Machtdistanz. Eine weitere von Hofstede entwickelte Dimension ist Unsicherheitsvermeidung. Diese Dimension bezieht sich auf die Einstellungen der Menschen gegenüber Veränderungen, Risiken und Unbekanntem. Es wird dabei betrachtet, wie die Mitglieder der Gesellschaft mit Veränderungen und Unbekanntem umgehen, ob sie offen dafür sind oder sich bedroht fühlen. Länder mit hohem Grad an Unsicherheitsvermeidung, wie z. B. Japan, Portugal, Griechenland, stehen Neuem skeptisch gegenüber und haben ein großes Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit, Absicherung und Regulierungen. Dagegen sind Länder mit einer niedrigen Unsicherheitsvermeidung offen gegenüber Veränderungen und betrachten sie als eine natürliche und unabänderliche Tatsache. Die dritte Dimension nach Hofstede ist Individualismus bzw. Kollektivismus. Sie bezieht sich auf die Tendenz von Menschen sich nur auf sich selbst oder auf unmittelbare Familienangehörige zu konzentrieren und die Bedürfnisse der Gesellschaft zu vernachlässigen (Individualismus). In den individualistischen Ländern werden solche Werte wie Selbstachtung, Autonomie und Unabhängigkeit hervorgehoben. Menschen in kollektivistischen Ländern werden dagegen in starke, geschlossene Gruppen eingegliedert und sind emotional von der Gruppe und der Gruppenentscheidung abhän-

Interkulturalität

89

gig. Während nach den Ergebnissen von Hofstede die USA, Australien, Großbritannien sowie Kanada sehr individualistisch geprägt sind, weisen die mittel- und südamerikanischen Länder, wie Guatemala, Ecuador, Panama, Venezuela und Kolumbien, und asiatische Länder, wie Indonesien, Taiwan, Südkorea, Thailand und Singapur, starke kollektivistische Ausrichtung auf. Die vierte von Hofstede entwickelte Dimension spannt das Spektrum zwischen Maskulinität bzw. Femininität auf. Hohe Maskulinität bedeutet Vorzug materieller Aspekte des Lebens vor immateriellen. In Ländern mit einer hohen Maskulinität hat Arbeit gegenüber Freizeit höhere Priorität und solche Werte wie Karriereorientierung, Ehrgeiz und Härte sind dominierend. Hingegen zeichnet sich Femininität aus, indem feminine Werte in einem Land nicht geringer geschätzt werden als maskuline. Japan, Österreich, Venezuela, Italien, Mexiko sowie Schweiz und Deutschland gehören zu den maskulinen Ländern. Skandinavischen Länder, wie Schweden, Norwegen, Dänemark, als auch die Niederlande gehören dem feministischen Kulturkreis an (Kutschker, 2005), 7.2

Kulturdimensionen von Hall & Hall

In der Studie von Hall & Hall wurden vier Dimensionen betrachtet: • Kontextorientierung, • Raumorientierung, • Zeitorientierung sowie • Informationsgeschwindigkeit. Für seine Dimensionen spielt Kommunikation als Kulturmerkmal eine wichtige Rolle. Daher finden seine Dimensionen vor allem im Management von Kommunikationssituationen sehr große Anwendung. Alle vier Dimensionen beziehen sich aufeinander bzw. sind miteinander verflochten. Nachfolgend sollen die Dimensionen von Hall & Hall einzeln erklärt werden. Kontextorientierung: Diese Dimension basiert darauf, dass bei der Kommunikation eine bestimmte Menge an Informationen übermittelt wird. Die Botschaft des Absenders muss aber so viele Informationen enthalten, damit der Empfänger dieser Botschaft sie auch versteht. Auf dieser Überlegung basiert die Hall’sche Unterteilung der Kulturen in „high-context-Kulturen“ und „low-context-Kulturen“. In „high-contextKulturen“ enthält die gesendete Botschaft einen sehr geringeren Anteil an codierter Information. Dagegen sind viele Informationen bereits implizit in der Person und derer Beziehungen enthalten. Die Menschen in „high-context-Kulturen“ sind in ein „dichtes Beziehungsgeflecht“ eingebettet, was dazu führt, dass der Bedarf an expliziten, ausführlichen Erläuterungen der Botschaften nicht besteht. Zum Gegenteil zu „high-context-Kulturen“ haben Beziehungen bei „low-context-Kulturen“ eine geringere Bedeutung.

90

7. Kapitel

Personen gehören zu unterschiedlichen Gruppen und haben unterschiedliche Rollen, die sie sehr oft wechseln. Das führt dazu, dass Personen bei den Interaktionen einen höheren Anteil an Informationen in deren Botschaften brauchen, um den Sinn dieser Botschaften zu vermitteln. Folgendes Zitat kann helfen diese Unterscheidung zwischen „high“- und „low-context-Kulturen“ zu verdeutlichen: „High-context people are apt to become impatient and irritated when low-context people insist on giving them information they don’t need. Conversely, low-context people are at a loss when high-context people do not provide enough information.” Zu den „highcontext-Kulturen“ gehören asiatische, arabische sowie mediterrane Kulturen. Die USA, mittel- und nordeuropäische Länder gehören dagegen zu den „low-contextKulturen“. Raumorientierung: Bei dieser Kulturdimension unterscheidet Hall zwischen Privatsphäre und Territorium. Diese Unterscheidung basiert auf dem Gedanken, dass unterschiedliche Kulturen ein unterschiedliches Verhältnis zum Raum haben. Hall geht davon aus, dass jede Person ein unsichtbarer Kreis (Privatsphäre) umgibt, der von einer anderen Person nicht ohne seine Erlaubnis betreten werden darf. Dieser unsichtbare Kreis ist die Privatsphäre, die jede Person umgibt. Territorium wird bezeichnet als „…all die Orte und Gegenstände, die von einer Person als persönliches Eigentum betrachtet werden, sei es weil sie dieser Person gehören oder von ihr benutzt werden (Kutschker, 2005)“. Die Wahrnehmung, was Privatsphäre und Territorium ist, differiert stark von Kultur zu Kultur. So ist der unsichtbare Kreis der Privatsphäre bei Nordeuropäern ziemlich groß, was dazu führt, dass Menschen voneinander einen größeren Abstand halten. Dagegen ist dieser unsichtbare Kreis in Südfrankreich, Italien, Griechenland sowie Spanien kleiner, so dass sich die Menschen stärker annähren. Zeitorientierung: Diese Dimension unterscheidet Kulturen hinsichtlich ihrer Zeitwahrnehmung. Hall teilt die Kulturen in Kulturen mit monochronen und polychronen Zeitauffassungen auf. Monochrone Kulturen nehmen die Zeit linear wahr, d.h. Aktivitäten werden nacheinander, d.h. sequentiell bewältigt. Dagegen wird die Zeit in polychronen Kulturen als ein zirkuläres Konzept betrachtet, in dem mehrere Aktivitäten gleichzeitig bewältigt werden können. Informationsgeschwindigkeit: Diese Dimension umfasst die Unterschiede in der Geschwindigkeit, mit der Informationen in den Kommunikationssituationen kodiert und dekodiert werden.

8.

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

Die Akquisition von neuem Wissen ist wichtig für den Erfolg von Unternehmen. Gerade bei Kooperationen in der Biotechnologie-Branche, also einer Branche, bei der Informationen und Wissen die entscheidenden Ressourcen des Unternehmens zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils darstellen (Braun, 2004), muss neues Wissen in großem Umfang entwickelt und bereitgestellt werden. Wie bereits zu Beginn erwähnt, sollen durch eine Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Unternehmen unterschiedliches Wissen und Fähigkeiten zusammengebracht werden, um Wissen zu transferieren und/oder neues Wissen und neue Fähigkeiten zu kreieren. Alle Partner profitieren von dieser Zusammenlegung, weil sie Zugang zu Wissensquellen haben, die vorher verschlossen waren (Inkpen, 1998). 8.1

Wissen

Zu Beginn werden zunächst vier Begriffe zum Thema Wissen voneinander abgegrenzt (siehe Abbildung 63). Diese Begriffe sind Zeichen, Daten, Informationen und Wissen (Probst et al., 1999). Zeichen sind ungeordnete, einzelne Symbole. Diese ungeordneten Symbole werden durch Regeln zu Daten. Die Daten können aber noch nicht interpretiert werden. Erst durch die Interpretation in einem bestimmten Kontext werden sie zu Informationen, denen ein Sinn zugeordnet werden kann. Abschließend, durch die Vernetzung von Informationen entsteht Wissen, das den Menschen befähigt, Daten einen Sinn zu geben und dabei neue Informationen zu generieren (van der Spek et al., 1997). Marktmechanismus des Devisenmarktes

Wissen Informationen

Devisenkurs: 1$=1,20€

Daten 1,20 „1“, „2“, „0“ und „,“

Zeichen

Abbildung 52: Hierarchie der Grundelemente der Wissensbasis (Probst et al., 1999)

Kahle definiert Wissen als eine „…subjektive, selbstreferierende, erfahrungsgeleitete und nichttriviale Konstruktion und folgt dem konstruktiv-kognitiven Gedanken (Braun, 2004).“ Wissen kann in wissenschaftliches und nicht-wissenschaftliches Wissen unterteilt werden. Nicht-wissenschaftliches Wissen unterliegt im Gegensatz zum wissenschaftlichen Wissen keinen Prüfschemata. So ist nicht-wissenschaftliches Wissen über seine Nützlichkeit für eine Organisation legitimiert, „…solange es sich in einer Umwelt erfolgreich anwenden lässt, andernfalls wird es angepasst (Thiel, 2002).“

92

8. Kapitel

Es können drei Dimensionen beim Begriff Wissen identifiziert werden. Die erste Möglichkeit ist die Unterteilung des Wissens nach theoretischem und praktischem Wissen. Theoretisches Wissen, von Ryle auch „knowledge that“ genannt (Ryle, 1949), bezeichnet Kenntnisse über eine Sache. Praktisches Wissen bezeichnet hingegen geistige und motorische Fähigkeiten, von Ryle auch „knowledge how“ genannt (Ryle, 1949). In einer zweiten Dimension ist die Unterscheidung zwischen individuellem und kollektivem Wissen möglich. Individuelles Wissen ist Wissen einer Person. Kollektives Wissen entsteht durch die Interaktion und Vernetzung des individuellen Wissens (siehe Tabelle 20). Individuell Faktenwissen

Prozesswissen

Know What

Know How

Kollektiv Know What in Datenbaken, Dokumenten sowie geteiltes Know What in Teams und Abteilungen Ablaufprozesse, Werte und Normen der Organisation und weiteres geteiltes Know How von Teams und Abteilungen

Tabelle 19: Wissensformen

Die dritte Dimension von Wissen ist die Transferierbarkeit. Wissen ist erst dann wirklich transferierbar, wenn der Empfänger nicht nur das Wissen erhält, sondern dieses auch in sein bestehendes Wissen einordnen kann. Zwischen diesen Dimensionen bestehen Interaktionen. Um Wissen transferieren zu können, muss es ausgedrückt und somit formuliert (expliziert) werden (Simon, 2005). Es gibt aber auch Wissen und Fähigkeiten, bei denen dies nicht möglich ist. So ist es möglich Wissen in implizites und explizites Wissen in Bezug auf Organisationen bzw. Unternehmen zu unterteilen. Unter implizitem Wissen wird das Wissen verstanden, welches sprachlich nicht ausgedrückt werden kann (Polanyi, 1985). Dem gegenüber steht das explizite Wissen. Dieses kann sprachlich ausgedrückt werden. Eine Unterscheidung ist gerade bei der Übertragung von Wissen notwendig. So ist die Übertragung von explizitem Wissen, aufgrund von z.B. Sprache, leichter übertragbar. Implizites Wissen kann dagegen nur durch physische Anwesenheit übertragen werden. Wissen von Organisationen Implizites Wissen

Explizites Wissen

Internes Wissen

Externes Wissen

Beratungen, Geschäftspartner, Bildungseinrichtungen

Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Experten

Dokumentationen, Datenbanken, Berichte

Publikationen, Bibliotheken, externe Datenbanken, Internet

Tabelle 20: Wissen von Unternehmen

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

93

Weiterhin kann Wissen in internes und externes Wissen unterschieden werden. Internes Wissen existiert im Unternehmen, wohingegen externes Wissen sich auf Wissen außerhalb des Unternehmens bezieht. Explizites Wissen kommt auf dem Markt, bei Kunden und Wettbewerbern vor. Die unten aufgeführte Tabelle zeigt die Kombinationen der Wissenspaare explizit vs. implizit sowie intern vs. extern. Tabelle 21 zeigt auf, welches Wissen wo zu finden ist. Das Modell von Nonaka mit der Konversion von implizitem und explizitem Wissen in vier Formen: Sozialisierung, Externalisierung, Internalisierung und Kombination innerhalb von Unternehmen wurde von Holmquist (1999) auf Kooperationen übertragen und in Richtung von gemeinsamem Wissen spezifiziert. INDIVIDUAL

ORGANIZATIONAL

KNOWLEDGE

KNOWLEDGE

INTERORGANIZATIONAL KNOWLEDGE

Combination

EXPLICIT

Internalization

Combination

KNOWLEDGE Internalization

TACIT

Articulation

Articulation

KNOWLEDGE

JOINT RULES

JOINT ROUTINES

Socialisation Socialisation

Abbildung 53: System des Lernens in Organisationen (Holmqvist, 1999)

8.2

Organisationales Lernen

Nach Argyris und Schön ist Organisationales Lernen die Aneignung von Informationen jeglicher Art auf welchem Weg auch immer (Argyris et al., 1999). Das bedeutet, dass Organisationen immer lernen, wenn sie ihren Informationsstand erweitern. Der Lernprozess von Individuen innerhalb einer Organisation kann monologisch erfolgen, d.h. im Rahmen eines Monologs oder dialogisch, d.h. im Dialog mit anderen Personen. Zudem wird zwischen der Aneignung von Basistheorien und der Aneignung von anwendungsbezogenem Wissen unterschieden. Wie Tabelle 22 zeigt, entstehen durch die Überschneidung der Paare monologisch-dialogisch und Aneignung von Basistheorien sowie Aneignung von anwendungsbezogenem Wissen drei verschiedenen Lernformen: autonomes Lernen, fundamentales Lernen und relatives Lernen.

94

8. Kapitel

Aneignung von Basistheorien Aneignung von anwendungsbezogenem Wissen

monologisch

dialogisch

autonomes Lernen

fundamentales Lernen

relatives Lernen

-

Tabelle 21: Grundlegende Lernformen für Individuen nach Miller (Miller, 1986)

Neben dem Lernen von Individuen lernt auch die gesamte Organisation. Dieses Lernen wird Organisationales Lernen genannt. Studien der frühen verhaltenswissenschaftlichen Theorie (Cyert et al., 1963) liegt die Annahme zugrunde, dass Organisationen adaptiv rational sind. Sie lernen schrittweise aus ihren Erfahrungen. Neuere Konzepte zum organisationalen Lernen (Cohen et al., 1996) revidierten diese Annahmen jedoch erheblich. Sie gehen vom unten abgebildeten Lernprozess in einer Organisation aus: • Wahrnehmung der richtigen Probleme, • Umsetzen in individuelle Handlungen, • Umsetzen in Handlungen der Organisation, • Ziehen der richtigen Schlussfolgerungen zur Wirksamkeit der Änderungen. Ein einzelner Mitarbeiter muss zunächst Probleme in einer Organisation erkennen. Dann müssen die mit den gegebenen Praktiken identifizierten Probleme unter Zuhilfenahme der Erkenntnisse in Aktivitäten umgesetzt werden. So müssen z.B. Vorgesetzte überzeugt werden, dass Probleme besser mithilfe anderer Handlungen gelöst werden können. Nachdem dies geschehen ist, muss die neue Lösung in das organisationale Regelwerk integriert und verankert werden. Abschließend wird kontrolliert, ob die neue Problemlösung zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation geführt hat. Ist dies nicht der Fall, d.h. der neue Lösungsweg ist nicht besser als der alte, so hat die Organisation nicht das richtige gelernt und muss nun überprüfen, wie dieses Fehllernen in der Zukunft vermieden werden kann (Kieser, 2002). 8.3

Wissensmanagement

Zur Erweiterung des Wissens in einer Organisation und zur Verbesserung des individuellen Lernens in einem Unternehmen und der Organisation an sich, hilft die Umsetzung eines Wissensmanagements. Ein aktives Wissensmanagement kann eine Kettenreaktion zum kontinuierlichen Lernen anstoßen. In den letzten Jahren spielte der Begriff des Wissensmanagements eine zentrale Rolle in der betriebswirtschaftlichen Diskussion (Bouncken, 2001; Krallmann, 2000; Simon, 2005; Stewart, 1998; Zahn et al., 2000). Im Gegensatz zum Organisationalen Lernen strebt das Wissensmanagement an, der Unternehmensführung die Möglichkeit zu geben die Wissensentwick-

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

95

lung und den Wissenstransfer direkt und aktiv zu steuern. Das Konzept des Organisationalen Lernens steht der Möglichkeit dieser Steuerung aufgrund ihres verhaltenswissenschaftlichen, kognitivtheoretischen oder systemtheoretischen Hintergrundes eher skeptisch gegenüber (Aulinger et al., 2000). Wissensmanagement soll helfen Probleme, die in Unternehmen auftreten, in Wissensprobleme zu transformieren und Entscheidungen bezüglich organisationalem Wissen besser in Hinblick auf Wirkungen beurteilen zu können. Außerdem soll ein Verständnis für wissensspezifische Probleme geschaffen werden. Pauschallösungen sind zu vermeiden. Weiterhin müssen im Rahmen des Wissensmanagements Kriterien entwickelt werden, die eine Messung des Erfolgs ermöglichen. Abschließend sollte ein solches Konzept in einer verständlichen Sprache formuliert werden, um es im Unternehmensalltag besser vermitteln zu können. Das Wissensmanagement-Konzept nach Probst (1999) besteht aus acht Bausteinen (Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens-(ver)teilung, Wissensnutzung sowie Wissensbewahrung), die den Kernprozess darstellen. Wie in der unten aufgeführten Abbildung 64 gezeigt, stellen diese Bausteine einen Regelkreis dar, der um die zwei übergeordneten Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung erweitert werden. Wissens-

Feedback

Wissens-

ziele

bewertung

Wissens-

Wissens-

identifikation

bewahrung

Wissens-

Wissens-

erwerb

nutzung

Wissens-

Wissens-

entwicklung

(ver)teilung

Abbildung 54: Bausteine des Wissensmanagements (Probst et al., 1999)

Viele Unternehmen sind von dem Phänomen betroffen, dass in wichtigen Unternehmensbereichen mangelnde Transparenz vorherrscht und der Überblick über internes Wissen und interne Fähigkeiten verloren geht. Dies ist vor allem bei solchen Unternehmen wichtig, die, wie in der Biotechnologiebranche, von ihrem Wissen existieren.

96

8. Kapitel

So kann es vorkommen, dass gleiche Arbeiten von mehreren Funktionen durchgeführt werden, oder wertvolles Wissen verloren geht. Es muss neues Wissen wiedererlernt werden und Problemlösungen gefunden werden, die eigentlich bereits existierten. Erschwerend in diesem Zusammenhang wirkt die Daten- und Informationsflut, die aufgrund neuer Technologien über die Unternehmen „schwappen“. Trotz der immensen Informationen, die heutzutage nutzbar sind, fühlen sich dennoch die Leitungs- und Entscheidungsträger häufig schlecht informiert (Probst et al., 1999). Ziel des Bausteins Wissensidentifikation ist die Schaffung einer angemessenen Transparenz in den verschiedenen Unternehmensbereichen. Nicht die Schaffung absoluter Transparenz ist das Ziel, weil Transparenz Zeit und Geld benötigt. Außerdem kann zu große Transparenz schaden, weil Externe Zugang zu Datenbanken erhalten, eine zu leichtfertige Weitergabe von sensiblen Daten erfolgt oder Konflikte mit dem Datenschutzgesetz auftreten könnten. Es soll eine angemessene Schaffung von personeller und struktureller Transparenz das Ziel sein. Dies umfasst die Suche von Wissen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Suche von Wissen außerhalb des Unternehmens dient der Nutzung wichtiger Details, die den Unternehmen im Laufe der Zeit entgangen sind. So ist es möglich, dass wichtige Kooperationschancen vergeben werden. Ein mögliches Instrument zur Identifizierung von Wissen, Wissenslücken sowie zum Übertragen von Wissen ist das Benchmarking (Probst et al., 1999). Dieses Instrument wird im nächsten Kapitel näher beschrieben. Die interne Wissensidentifikation ist notwendig, weil oftmals Unkenntnis über die Kenntnisse und Fähigkeiten der kleinsten Einheiten, den Individuen aber auch den Teams, besteht. Das Wissen der Fach- und Personalabteilungen über die individuellen und gruppenbezogenen Fähigkeiten ist meist begrenzt und auch oft veraltet. Möglichkeiten zur Verbesserung dieser Wissensbasis sind die Nutzung von Expertenverzeichnissen und Wissenskarten (z. B. Wissensträger-, Wissensbestands- oder Wissensstrukturkarten etc.). Expertenverzeichnisse fassen, ähnlich den Gelben Seiten, die speziellen Kenntnisse der Mitarbeiter zusammen. Wissenskarten sind dagegen graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, -beständen, -quellen oder Strukturen. Diese Karten erhöhen nicht nur die Transparenz innerhalb der Organisation, sonder erleichtern auch die Einordnung von neuem Wissen. Zu beachten ist jedoch, dass diese Wissenskarten flexibel sein müssen und die Privatsphäre der Mitarbeiter nicht verletzen dürfen. Erst wenn dem Wissen im Unternehmen ein gewisser Wert beigemessen wird, entfalten sie ihre volle Wirkung (Probst et al., 1999). Der Wissenserwerb stellt den zweiten Baustein innerhalb des Konzeptes zum Wissensmanagement dar. Gelingt es nicht nur internes Wissen zu nutzen, fehlen also bestimmte Fähigkeiten und Kenntnisse im Unternehmen ist es notwendig, diese von außerhalb zu akquirieren. Dies erfolgt über den Erwerb von Wissen externer Wissensträger (z. B. Wissensmärkte) oder anderer Firmen (Kooperationen). Der Erwerb von Wissen über Wissensmärkte ist mit Schwierigkeiten behaftet. So ist die Transparenz eher gering wodurch die Produkte nicht wirklich vergleichbar sind. In Kooperationen

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

97

sind dagegen die Beziehungen häufig persönlich und beruhen auf Vertrauen, das sich über einen langen Zeitraum entwickelt, weil der Käufer am Markt die Qualität und Leistung nur schwer abschätzen kann (Probst et al., 1999). Dieses Vertrauen verbessert die Offenheit beim Wissenstransfer. Hierdurch wird mehr Wissen, auch in besserer Qualität und Verständlichkeit transferiert. So eigenen sich Kooperationen zum Wissenstransfer. Eine Möglichkeit zum Erwerb zuvor nicht vorhandenen Wissens sind daher Kooperationen oder gar Übernahmen. Übernahmen wählen meist nur große Unternehmen. Aus diesem Grund soll dieser Aspekt nicht weiter betrachtet werden. Kleine und mittlere Unternehmen, die hauptsächlich im Bereich der Biotechnologie anzutreffen sind, wählen dagegen eher den Weg über die Kooperation, der durch geringen finanziellen Aufwand und Risiken gekennzeichnet ist. Kooperationen können dabei in zwei Typen unterschieden werden. Zum einen sind dies Product Links, zum anderen Knowledge Links. Die Ziele der Kooperation durch Product Links sind Kostenreduktionen oder Risikoverminderung. Ein langfristiger Aufbau neuer Fähigkeiten erfolgt bei diesem Typ jedoch nicht. Dagegen ist eine Wissenskooperation Ziel der Knowledge Links. Durch gegenseitiges Lernen erwerben die kooperierenden Unternehmen neues Wissen. Die Frage, wie und welches Wissen weitergegeben werden soll, wird später in diesem Kapitel noch genauer betrachtet (Probst et al., 1999). In Kooperationen kann sogar gemeinsam neues Wissen entwickelt werden. Von besonderer Bedeutung ist die Entwicklung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten. Im Rahmen der Wissensentwicklung geht es um die notwendigen Anstrengungen des Managements zur Produktion neuen Wissens im Unternehmen. Neben der traditionellen Perspektive, dass neues Wissen in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung generiert wird, ist die Kooperation ein neues und äußerst wichtiges Instrument für die Wissensakquirierung (Probst et al., 1999). Wissen wird jedoch nicht nur bewusst entwickelt. Es kann auch als Nebenprodukt der alltäglichen Arbeiten entstehen. Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass die Wissensentwicklung nicht vom eigentlichen Ziel abdriftet und dies zu Ressourcenverschwendung führt. Zur Entwicklung neuen Wissens tragen entscheidend Cross-Funktionalität bei Innovationsteams bei. Gerade Teams bringen Leistungen, die durch einzelne Personen nicht möglich gewesen wären. Besonders erfolgreich sind Teams, deren Mitgliederzahl relativ klein und heterogen (Earley et al., 2000) bezüglich der Fähigkeiten ist. Heterogenität kann bezüglich der Nationalität, aber auch bezüglich der Fähigkeiten bestehen. Heterogene Teams sind zu Beginn eines Projektes nicht so leistungsfähig wie homogene Teams. Aufgrund der unterschiedlichen fachlichen und kulturellen Hintergründe benötigen die Teammitglieder Zeit um eine funktionierende Kommunikation und Zusammenarbeit gewährleisten zu können. Im Laufe der Zeit steigt die Leistung heterogener Teams jedoch überproportional. So ergibt sich eine Leistungskurve in U-Form (Earley et al., 2000).Außerdem sollten sie spezifische und sinnvolle

98

8. Kapitel

Ziele im Hinblick auf das Ziel der Gesamtorganisation verfolgen. Eine wechselseitige Verantwortung unter den Teammitgliedern ermöglicht weiterhin ein erfolgreiches Arbeiten (Katzenbach et al., 1993). Der vierte Faktor beim Wissensmanagement ist die Wissensverteilung. Dieser Aspekt ist besonders bei Kooperationen eine Herausforderung. Zum einen kann die Weitergabe von Wissen den Zugang zu neuem Wissen von Kooperationspartnern eröffnen, zum anderen muss das Wissen vor ungewolltem Zugriff geschützt werden. Innerhalb von Organisationen bzw. Unternehmen ist dieser zweite Aspekt eher nachrangig – der erst vorrangig: Wissen innerhalb des Unternehmens sollte frei zugängig sein und so zirkulieren, dass neues Wissen leichter entwickelt werden kann. Im Rahmen der Wissensverteilung muss das vorhandene Wissen zu den Stellen und Funktionsbereichen kommen, wo es benötigt wird. Dabei ist aber darauf zu achten, dass es nicht zu einer Informationsflut im Unternehmen kommt, da dieser Zustand die Entwicklung neuen Wissens ebenfalls behindert. Bei Kooperationen hingegen bedarf es der Festlegung und Kontrolle welches Wissen transferiert wird. Um eine Multiplikation von Wissen zu erreichen, können zwei Wege beschritten werden. Zum einen ist eine top-down Lösung (Push-Strategie) möglich. Hierbei wird zentral bei der Unternehmensleitung des einzelnen Kooperationspartner entschieden, welches Wissen und in welchen Umfang das Wissen verteilt wird. Einen anderen Weg bietet die Pull-Strategie. Hierbei werden keine zentralen Entscheidungen von den Unternehmensleitungen getroffen, sondern es wird eine Grundlage zur Wissensverteilung geschaffen, nämlich eine Infrastruktur, die lateral hierarchieübergreifend verläuft. Dabei fragen die Mitarbeiter dann problemorientiert Wissen nach. Die Angefragten werden somit ermutigt Wissen zu teilen (Probst et al., 1998). Der fünfte Baustein Wissensnutzung trägt entscheidend bei, wie erfolgreich das Wissensmanagement in einer Kooperation oder einer Unternehmung ist. Eine noch so gute Wissensentwicklung nützt nichts, wenn neues Wissen oder Fähigkeiten nicht in den Prozess integriert werden. Es muss also die Nutzungsbereitschaft gefördert werden und ein Klima geschaffen werden, das eine Anwendung neuen Wissens, möglichst umgehend, fördert. Routinen, die die Betriebsblindheit fördern, müssen abgebaut und kulturelle Barrieren beseitigt werden (Probst et al., 1999). Der letzte der sechs Bausteine, Wissensbewahrung, befasst sich mit der Sicherung von Erlerntem und Wissen in Organisationen. Der Wissensbewahrungsprozess kann dabei in drei verschiedene Phasen untergliedert werden. Zum einen ist dies die Selektion. Hierbei müssen die wertvollen von den wertlosen Erfahrungen und Kenntnissen differenziert werden, um anschließend das wertvolle Wissen in der Phase der Speicherung in Speichersysteme zu überführen. Wissen kann in natürlichen, künstlichen und kulturellen Systemen gespeichert werden. Zu den natürlichen Speichersystemen gehören z.B. Menschen, Gruppen oder Wissensgemeinschaften. Zu den künstlichen zählen Datenbanken, Expertensysteme oder neuronale Netze. Durch organisationale Routinen, Archetypen oder Unternehmenskulturen kann Wissen in kulturellen Spei-

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

99

chersystemen gespeichert werden. Die dritte Phase befasst sich mit der Aktualisierung des Wissens. Gelingt es der Unternehmensleitung nicht das vorhandene Wissen auf dem neuesten Stand zu halten, wird eine Spirale (siehe Abbildung 65) in Gang gesetzt, die zum Verlust des Erlernten führt. … wird noch schlechter

Nutzung des Systems

Vertrauen in die Daten

… wird noch schlechter

… geht weiter zurück

Investition in die Zugriffsfreundlichkeit

Datenqualität

… werden nicht mehr wahrgenommen

Abbildung 55: Spirale zum Verlust von Wissen

Neben dieser besteht auch die Gefahr des organisationalen Vergessens. Es gibt zwei verschiedene Arten von Vergessen in einem Unternehmen. Zum einen wird Wissen dauerhaft gelöscht, zum anderen ist das Wissen nur zeitlich begrenzt oder auf Dauer blockiert. Wie aus der untenstehenden Tabelle 23 ersichtlich, kann dieses Vergessen auf drei Ebenen: der individuellen, kollektiven oder elektronischen Ebene entstehen. Durch Anreizsysteme sowie Austrittsbarrieren kann dem organisationalen Vergessen auf der individuellen Ebene entgegen gewirkt werden. Auf der kollektiven Ebene helfen dagegen Protokollierung, gemeinsame Auseinandersetzung sowie kollektive Sprachentwicklung (Probst et al., 1999). Allerdings muss auch zu bedenken gegeben werden, dass nicht alles immer gewusst werden muss. Bei der Vielzahl von Wissen und Informationen in Unternehmen und in Kooperationen kann es auch hilfreich sein, gezielt nicht zu viel Wissen zu absorbieren, weil dadurch eine Informationsüberladung verhindert wird.

100

Form

8. Kapitel

Individuell

Kollektiv

Löschung • Kündigung des • Tod Gedächtnis• Amnesie inhalts • Frühpensionierung

• Auflösung eingespielter Teams

Befristeter • Überlastung Zugriff nicht (befristet) möglich • Versetzung

• Tabuisierung von alten Routinen

• Krankheit / Urlaub

• Reengenierung • Outsourcing von Funktionsbereichen

• Misstrauen

• Mangelndes Training

Elektronisch • Irreversible Datenverluste durch: Æ Viren Æ Hardwarefehler Æ Systemabstürze ÆMangelnde „Back-ups“

• Auflösung der Kooperation

• Reversible Datenverluste

• Ansprechpartner überlastet

• Befristete Überlastung

• Team aufgelöst

• Schnittstellenprobleme

• Dienst nach Vorschrift Dauerhafter • Überlastung • Verkauf von UnZugriff nicht (permanent) ternehmensteilen möglich • Fehlendes Bewusstsein • Abwanderung von Teams für Wichtigkeit des eige- • Organisatorinen Wissens sche Probleme • (innere) Kündigung

Kooperation

• Weggang von Partnern

• Meetings kommen nicht zustande • Projektteam aufgelöst • Opportunismusgefahr

• Dauerhafte Inkompatibilität

• Dauerhafte Inkompatibilitäten

• Permanente Überlastung

• Menschliche Probleme

• Falsche Kodifizierung

• Dauerhafte Zieldivergenz

Tabelle 22: Formen des organisationalen und interorganisationalen Vergessens

Die beiden übergeordneten Bausteine im Wissensmanagement lauten Wissenszieldefinition und Wissensbewertung. Bei Ersterem muss die Frage beantwortet werden, welches Wissen und welche Kompetenzen für den zukünftigen Geschäftserfolg wichtig sind und somit entwickelt sowie gepflegt werden sollen. Bei dem zweiten übergeordneten Baustein wird die Frage behandelt, wie sich die Wissensbasis verändert hat. Das heißt, welche Kompetenzen neu hinzugewonnen wurden oder welche verloren gingen (Probst et al., 1999). 8.4

Wissen und Lernen in Kooperationen

Die vorhergehenden Ausführungen zu den Themen Wissen, Organisationalem Lernen und Wissensmanagement treten hauptsächlich innerhalb von Organisationen auf. Bei einigen Teilbereichen kann aber ein Bezug zu Kooperationen hergestellt werden. Der

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

101

Lernprozess in einer Kooperation kann, wie in der folgenden Abbildung 66 dargestellt, als ein Prozess des Lernens durch Umweltreaktionen, in und zwischen (operativen) Prozessen, zur Verbesserung des Prozessmanagements sowie vom Wissen des Partners aufgefasst werden. A

A

A

B1

A

B1

B1

B2 C

C

C

C

B2 B1 A

B1 A

B1 A

A

A: Lernen durch Umweltinteraktion B1: Lernen in und zwischen (operativen) Prozessen B2: Lernen zur Verbesserung des Prozessmanagements C: Lernen von Wissen des Partners a) Fachwissen b) Kooperationsprozesse

Abbildung 56: Lernen in Kooperationen

Bei interorganisationalem Wissensmanagement treten ebenfalls genauso wie beim Management innerhalb der Unternehmung Koordinations- und Motivationsprobleme auf. Das Koordinationsproblem, das Nichtwissen induziert, bezeichnet das Problem der Erlangung von Information zur Aufgabenerledigung. Dies bedeutet, dass ein Organisationsmitglied aufgrund von Abstimmungsproblemen seine Aufgabe nicht so erfüllen kann, wie er soll und auch gern würde. D. h. das Individuum möchte im Rahmen des Wissensmanagements gern seine Fähigkeiten und Kompetenzen mit anderen teilen, aber auf Grund von Koordinationsproblemen ist es ihm nicht möglich. Das Motivationsproblem (Nichtwollen) befasst sich mit dem individuellen Willen der Organisationsmitglieder eine Aufgabe zu erledigen. So haben im Wissensmanagement die Akteure kein Interesse ihr Wissen mit anderen zu teilen (Milgrom et al., 1992). Im Rahmen von Kooperationen erhalten beide Probleme aufgrund der Dynamik eine neue Qualität. Im Rahmen des Motivationsproblems stellt sich die Frage, in welchem Umfang und in welcher Art und Weise Wissen und Informationen in Kooperationen ausgetauscht werden. Zusätzlich ist es zur Absicherung von (unerwünschtem) Wissensabfluss von Vorteil, wenn das im Zuge einer Kooperation ausgetauschte Wissen mehrdeutig ist. Es kann dann schlechter von dem anderen Unternehmen verstanden

102

8. Kapitel

und ausgenutzt werden. Bei diesem Wissen besteht somit weniger Möglichkeit der anderweitigen Nutzung und damit des opportunistischen Verhaltens (Bouncken, 2005). Allerdings bedeutet Mehrdeutigkeit auch, dass einzelne Verwendungen unklar sind (Bouncken, 2005). Nach Auswertung der Daten zeigte sich, dass die Biotechnologie-Unternehmen dem gegenseitigen Zugriff auf Fachwissen eine hohe Priorität einräumen. Minimum

Maximum

Mittelwert

Standardabweichung

lassen zugreifen: Fachwissen speziell für das Projekt

1

5

3,99

,950

lassen zugreifen: Wissen über das Projekt hinausgehend

1

5

2,79

1,022

zugreifen: Fachwissen speziell für das Projekt

2

5

4,10

,823

zugreifen: Wissen über das Projekt hinausgehend

1

5

2,92

,978

Tabelle 23: Wissenstransfer bei den Biotechnologie-Unternehmen

Die Weitergabe von Wissen, das über das Kooperationsprojekt hinausgeht, hat dagegen eine geringe Bedeutung für die untersuchten Unternehmen. Die unten aufgeführten Abbildungen 57-60 stellen die Aspekte der Wissensweitergabe und des Wissenszugriff noch einmal graphisch dar.

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

103

50 43,4

45 40 35

32,7

30 25 20

15,9

15 10 5

6,2 1,8

0

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 57: Wissensweitergabe von Fachwissen speziell für das Projekt (in Prozent)24 40 35,1 35 31,6 30 25 19,3

20 15 10

7,9 5,3

5 0,9 0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 58: Wissensweitergabe von Wissen über das Projekt hinausgehend (in Prozent)25 ___________ 24

25

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

104

8. Kapitel

50 44,7 45 40 34,2

35

30,7 30 25 20

15,8

15 10 5

4,4 0,9

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 59: Wissenszugriff auf Fachwissen speziell für das Projekt (in Prozent)26 40 36 33,3

35 30 25

19,3

20 15 10 5

7 2,5

1,8

0 1

2

3

4

5

0

Abbildung 60: Wissenszugriff auf Wissen über das Projekt hinausgehend (in Prozent)27 ___________ 26

27

1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

105

Auf F&E-Kooperationen wirken Innovationsfortschritt, Investitionsvolumen sowie Unsicherheit, besonders stark ein. F&E-Kooperationen sind umso unsicherer, je größer die Fortschritte bei den Forschungsaktivitäten (Schätzle, 1965) sein sollen und je undefinierter die Verträge zwischen den Partnern sind. Je höher die Unsicherheit und das spezifische Investitionsvolumen, desto größer ist das Risiko bei den F&EProjekten (Gahl, 1990). Wie bereits beschrieben, bringt die Weitergabe von Wissen das Risiko mit sich, dass der eigene Wettbewerbsvorteil schwindet, wenn die Kooperationspartner das Wissen opportunistisch für Projekte außerhalb der Kooperation nutzen. Diese Gefahr besteht vor allem bei kurzen Kooperationen, bei denen häufig zwischen den Rollen Kooperationspartner und Konkurrent gewechselt wird. Diese Coopetition, d.h. der Partner wird nach Zusammenarbeit wieder zum Konkurrenten, tritt nicht selten bei kleinen und mittelständischen Unternehmen auf (Henkel, 2004), zu denen auch Unternehmen der Biotechnologie gehören. Bei dieser Form von Kooperation sind die Unternehmen in einer Zwickmühle. Zum einen gehen sie das Risiko der Preisgabe von wichtigen, nicht für außerhalb gedachten Interna ein, zum anderen ist eine gewissen Offenheit wichtig, um ein effizientes Wissensmanagement und ein Lernen zwischen den Partnern zu gewährleisten. Es muss somit schon im vornherein von Konflikten ausgegangenen werden, weil die kooperierenden Partner in erster Linie individuelle Ziele aufgrund ihrer wirtschaftlichen und rechtlichen Selbstständigkeit verfolgen (Simon, 2005). Es ist also wichtig Kontrollmechanismen beim Wissenstransfer einzuführen, um Opportunismus zu vermeiden. Diese Kontrollmechanismen haben auch einen positiven Effekt auf die Offenheit der kooperierenden Unternehmen (Bouncken, 2005). Im Rahmen der durchgeführten Studie zeigte sich, dass die befragten Unternehmen in der Biotechnologie Branche eher Fachwissen, speziell für das Kooperationsprojekt bereitstellen, als Wissen, das über das durchgeführte Projekt hinausgeht. Dasselbe liegt bei der Frage, auf welches Wissen die Unternehmen selbst zugreifen, vor. Der Zugriff auf Fachwissen hat für die Unternehmen in dieser Studie eine hohe Bedeutung28. Dagegen hat der Zugriff auf Wissen, welches über das Projekt hinausgeht, nur eine mittlere Bedeutung29. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass die Partnerunternehmen hauptsächlich Fachwissen speziell für das Projekt zu Verfügung stellen. Wissen über das Projekt hinausgehend wird dagegen meist zurück gehalten. Die unten aufgeführte Tabelle 25 stellt diesen Aspekt noch einmal dar.

___________ 28 29

Mittelwert: 4,06; Standardabweichung: 0,905 Mittelwert: 2,87; Standardabweichung: 1,043

106

8. Kapitel

lassen zugreifen: Fachwissen speziell für das Projekt 113

lassen zugreifen: Wissen über das Projekt hinausgehend 114

zugreifen: Fachwissen speziell für das Projekt

zugreifen: Wissen über das Projekt hinausgehend

114

114

Mittelwert

3,99

2,76

4,06

2,87

Standardabweichung

,950

1,050

,905

1,043

N

Tabelle 24: Wissenstransfer in Kooperationen

Koordinationsprobleme zwischen den Partnern können dagegen meist aufgrund unterschiedlicher Strukturen innerhalb der Unternehmen auftreten. Die Heterogenität der Organisationsstrukturen verhindert dabei einen effizienten Austausch von Informationen. Um diesem Problem Rechnung zu tragen, muss eine gewisse Standardisierung des Wissens erfolgen, um einen effizienten und reibungslosen Austausch möglich zu machen (Simon, 2005). Diese Standardisierung muss erfolgen, weil der Transfer von Wissen und Informationen über Kommunikation erfolgt. Damit diese Informationen Nutzen stiften können, müssen Sender und Empfänger diese verstehen (Picot et al., 2001b). Dafür müssen beide eine gemeinsame Sprache entwickeln. Meist ist dies schon innerhalb eines Unternehmens schwierig. So treten oft Schwierigkeiten bei der Wissensübermittlung über Hierarchiestufen hinweg, oder bei der Kommunikation von Mitglieder einer Organisation mit verschieden Ausbildungsschwerpunkten (kaufmännisch oder technisch) auf. Diese Probleme werden bei einer überbetrieblichen Zusammenarbeit nochmals verstärkt, z.B. durch: • unterschiedliche Ziele • unterschiedliche, in die Kooperation, involvierte Funktionen • unterschiedliche Unternehmenssprachen • unterschiedliche Unternehmenskulturen. Aus diesem Grund ist die Standardisierung ein wichtiges Mittel zur Implementierung von Wissenstransfer bei zwischenbetrieblichen Kooperationen (Simon, 2005). Unter Standardisierung lässt sich die Vereinheitlichung von Objekten verstehen (Wiese, 1990). Durch Standardisierung lassen sich Geschäftsprozesse optimieren und in der Folge Transaktionskosten senken. Die Einführung der Standards ist zunächst jedoch mit Kosten verbunden. Aus diesem Grund müssen die Unternehmen prüfen, inwieweit Abläufe standardisiert werden können (Simon, 2005). Diese Standardisierungen können beispielsweise bei: • EDV • Prozessen / Arbeitsabläufen

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

107

• Teams • Kommunikation • Qualitäten etc. erfolgen. Gerade standardisierte EDV ermöglicht in einer hochtechnologischen Branche, wie der Biotechnologie, erhebliche Einsparmöglichkeiten. Die Standardisierung der Arbeitsabläufe bzw. Prozesse ist eine weitere Möglichkeit Kosten zu sparen. Außerdem ist dadurch eine Optimierung des gesamten gemeinsamen Wertschöpfungsprozesses möglich. Weiterhin sind gerade in Kooperationen die Standardisierung der Teams und der internen Abläufe, der Kommunikationsmittel und der Kommunikation im Allgemeinen sowie der Qualität von Vorteil.

9.

Bewusstes Lernen durch Benchmarking

Im Rahmen der Vollzugsphase bei Evolutionen von Kooperationen lernen die Partner bewusst voneinander. Ein Werkzeug zum bewussten Lernen ist Benchmarking. Benchmarking leitet sich vom Begriff Benchmark ab. Der Begriff Benchmark geht auf die beiden Wörter bench (Werkbank) und mark (Kerbe) zurück. Sie dienten dem Handwerker zur Bestimmung der Größe eines Werkstücks (Fromm, 1994). Im betriebswirtschaftlichen Kontext bedeutet ein Benchmark dagegen eine anerkannte Referenz, d. h. der Bestmarke der Klasse (Richert, 1995). Benchmarking ist eine Management- bzw. Lernmethode mit der sich Unternehmen an Leistungen der im Bereich führenden Unternehmen messen. Diese Referenzleistungen können innerhalb oder außerhalb einer Branche gemessen werden (Simmelsdorf, 2000). Ziel des Benchmarking ist es kontinuierliche, aber auch sprunghafte Verbesserungen zu realisieren. Diese Verbesserungen beziehen sich auf Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Zu den Vorteilen des Benchmarking zählen etablierte Referenzgrößen, die einen erreichbaren Standard belegen und damit auch legitimieren. Außerdem können die erzielten Erkenntnisse zu Wettbewerbsvorteilen führen. Die Erkenntnisse basieren auf Daten und Fakten und nicht auf „Eingebungen“ (Richert, 1995). Letztendlich ist das Hauptziel von Benchmarking Wettbewerbsvorteile zu erzielen und somit die Existenz des Unternehmens zu sichern (Camp, 1992). Für den Erfolg ist zunächst die Einsicht, dass andere Unternehmen Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen besser koordinieren und produzieren, als das eigene Unternehmen, eine Grundvoraussetzung. Es müssen zudem permanent die eigenen Prozesse im Unternehmen in Frage gestellt und nach Verbesserungen gesucht werden (Miller et al., 1992). Aber auch andere Faktoren gelten für den Erfolg von Benchmarking als Voraussetzungen. So ist die Kenntnis der Stärken und Schwächen in den eigenen Geschäftsprozessen notwendig. Zudem ist es wichtig, die Stärken und Schwächen der Konkurrenz zu kennen. Weiterhin müssen die Gebiete im Unternehmen identifiziert werden, in denen Defizite existieren und somit Lerneffekte realisiert werden können. Diese Lerneffekte müssen zur Erreichung eines Wettbewerbvorsprungs anschließend im Unternehmen weiterentwickelt werden (Camp, 1994). Im Rahmen von Kooperationen stellt sich nun die Frage, in welcher Form das Benchmarking durchgeführt wird. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten. Zum einen kann Benchmarking zur Verbesserung eines Kooperationsprojektes bzw. des Kooperationsmanagements mit einem Kooperationspartner dienen. Hierbei finden wiederholende Projekte statt, bei denen die Kooperation der Partner A und B mit einem anderen Kooperationsprojekt abgeglichen und Verbesserungsmöglichkeiten gesucht werden. Diese erste Möglichkeit ist in Abbildung 71 dargestellt.

Bewusstes Lernen durch Benchmarking

A

109

A C

D B Kooperation mit wiederholten Projekten

B andere Kooperation als Benchmark

Abbildung 61: Verbesserung des Managements mit bestimmtem Partner

Eine weitere Variante ist die Möglichkeit der Verbesserung des Projekt- bzw. Kooperationsmanagements des einzelnen Unternehmens. Der Fokus dieser Variante liegt nicht auf der Kooperation an sich, sondern beim einzelnen Unternehmen. Hierzu werden die verschiedenen Kooperationsprojekte des Unternehmens standardisiert und nachfolgend durch Benchmarking effizienter gestaltet. Das Unternehmen sucht dazu ein anderes Unternehmen als Benchmark und gleicht dessen Prozesse mit den eigenen ab. Problematisch ist hier jedoch, dass die verschiedenen Kooperationsprozesse mit den verschiedenen Unternehmen standardisiert werden müssen. Dies ist aber aufgrund der Diversität der Kooperationspartner schwierig. Abbildung 62 stellt diese Form des Benchmarking graphisch dar.

110

9. Kapitel

Standardisierung der Kooperationsmöglichkeiten

B

C ?

D

?

?

E ?

A

F

G

H

I

J

Kooperationsmanagement eines anderen Unternehmens als Benchmark

Abbildung 62: Benchmarking der generellen Kooperationsmöglichkeiten

Bei Unternehmen im Bereich der Biotechnologie können beide Varianten auftreten. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die zweite Variante (Benchmarking der generellen Kooperationsmöglichkeiten) häufiger auftritt, als die erste. Grund hierfür ist, dass diese Branche eine noch sehr junge ist und die Häufigkeit von wiederholenden Projekten mit den Kooperationspartnern gering ist. Diese sind jedoch nötig, um einen durchschnittlichen Verlauf eines Kooperationsprozesses zu definieren und nachfolgend diesen effizienter zu gestalten. Häufiger sollte dagegen ein Vergleich der generellen Kooperationsprozesse zu einem anderen Unternehmen möglich sein. Tabelle 3 stellte die Zahl der verschieden Kooperationen der befragten Unternehmen dar. Aus ihr war zu entnehmen, dass die befragten Unternehmen im Schnitt 6-7 verschiedene Kooperationen aufweisen. Es ist für die Firmen einfacher ihre Kooperationsprozesse generell zu standardisieren und zu verbessern als einen speziellen Prozess mit einem bestimmten Partnerunternehmen.

Bewusstes Lernen durch Benchmarking

111

Der Prozess des Benchmarking lässt sich wie folgt darstellen: Befähiger 4.

2.

Datengenerierung

Implementierung D i e

Interne und Externe w i r

A n d e r e n

Datenanalyse

Datensammlung

Planung

Analyse 3.

1. Kritische Erfolgsfaktoren

Abbildung 63: Benchmarking-Modell

Im Mittelpunkt des Benchmarking-Prozesses liegen Datensammlung und Datenanalyse. Der Prozess des Benchmarkings kann in vier Phasen unterteilt werden: Planung, Datengenerierung, Analyse und Implementierung. Sie werden von den Beteiligten umrahmt. Die linke Seite des Modells bezieht sich auf das eigene Unternehmen, während sich die rechte Seite auf den Partner oder anderes, also den oder das Klassenbeste bezieht. Die untere Hälfte des Modells bezieht sich auf jeden kritischen Erfolgsfaktor in Bezug auf den Klassenbesten. Die Analyse der Daten hinsichtlich der Erfolgsfaktoren ergibt nachfolgend die Benchmarking-Lücke. In der oberen Hälfte erfolgt der Vergleich gegenüber dem Klassenbesten. Dies ist der eigentliche Kern des Modells, weil verglichen wird, wie das eigene Unternehmen gegenüber dem Klassenbesten aufgestellt ist. Der Fokus liegt dabei auf den Prozessen, Methoden und Praktiken, die den Wettbewerbsvorsprung ausmachen. Durch deren Übernahme und Weiterentwicklung besteht die Möglichkeit selbst Klassenbester zur werden (Richert, 1995).

112

9.1

9. Kapitel

Formen von Benchmarking in Kooperationen

Beim Benchmarking ist eine grobe Einteilung der Objekte in vier Gruppen, nämlich in Produkte, Dienstleistungen, Funktionen, Prozesse und Organisationen (Gesamtunternehmen) möglich (Simmelsdorf, 2000). Beim Benchmarking von Produkten, werden die Produkte eines anderen Herstellers auseinander genommen und analysiert. Gerade die Eigenschaften eines Produktes, wie z. B. Preis und Qualität entscheiden über den Markterfolgt, wodurch es wichtig ist, diese Eigenschaften des Konkurrenzproduktes zu kennen (Pieske, 1994). Schwieriger ist dagegen die Analyse von Dienstleistungen aufgrund der Interaktion mit dem Kunden. Diese Leistungen sind somit einzigartig, können aber über Befragungen der Kunden auf einem indirekten Weg beschafft werden. Bei Biotechnologie-Unternehmen können Produkte wie auch Dienstleistungen erstellt und verglichen werden. So ist es möglich technische Komponenten aber auch IT-Systeme einem Benchmarking zu unterziehen. Sie sind nicht einzigartig und sind bei den verschiedenen Unternehmen der Branche mehr oder wenig gleich. Einzelne Funktionen, wie z. B. F&E, Produktion oder Logistik werden beim Benchmarking von Funktionen analysiert. Im Rahmen dieses Prozesses werden die Strukturen, Prozesse und deren Beitrag zum Gesamterfolg untersucht. Die funktionale Sicht weicht jedoch immer mehr von der prozessualen Sicht ab, wodurch z.B. Miller (1992) funktionales und prozessuales Benchmarking gleichsetzt. Prozessbenchmarking orientiert sich am Prozess, das heißt am Ablauf des Geschäftsprozesses. Dieser Ablauf beschreibt alle Informationen, Operationen und Entscheidungen, die zur Transformation des Ausgangsproduktes über das Zwischenprodukt bis zum Endprodukt führen. Im Rahmen des Prozessbenchmarking erfolgt ein Benchmarking der technischen Verfahren, die zu Herstellung eines Produktes notwendig sind. Abbildung 64 stellt exemplarisch ein Geschäftsprozesssystem graphisch dar.

F&E

Konstruk-

Produktion

Marketing

Service

tion

Abbildung 64: Geschäftprozesssystem

Es kann jedoch nicht nur der Produktionsprozess eines Produktes verglichen werden, sondern auch der Kooperationsprozess an sich. Hierzu müssen wie schon genannt die Prozesse der einzelnen Kooperationsprozesse standardisiert werden. Im Rahmen des

Bewusstes Lernen durch Benchmarking

113

Benchmarking mit einem anderen Unternehmen können dann mit einem Teilbereich des Kooperationsprozesses verglichen werden. So ist der Vergleich der Entlohnungsstrukturen, des Projektablaufes oder der Kontrollsystem vergleichbar. Im Rahmen der Entlohnungsstrukturen ist beispielsweise ein Vergleich der Anreizsysteme der Projektmitarbeiter möglich. Der Wandel von der funktionsorientierten Sicht (Aufbauorganisation) zu einer prozessorientierten Sichtweise (Ablauforganisation) bedeutet eine „Verflüssigung“ der festen Organisationsstrukturen. Alle Aktivitäten eines Unternehmens werden auf den Erstellungsprozess eines Produktes oder Dienstleistung ausgerichtet. Besonders wichtig sind die „Leistungsprozesse“ (Sommerlatte et al., 1990), weil sie die wesentlichen Aktivitäten des Unternehmens umfassen. Die Ergebnisse der Verknüpfung dieser Aktivitäten haben demnach strategische Bedeutung für das Unternehmen (Gaitanides et al., 1994). Neben diesen Leistungsprozessen existieren in einem Unternehmen außerdem noch unterstützende Aktivitäten. Sie tragen indirekt zum Wertschöpfungsprozess bei. Entscheidend beim Prozess-Benchmarking ist, den Prozessoutput als Vergleichsgröße heranzuziehen. Dies können beispielsweise Kosten, Qualität, Zeit oder Produktivität sein (Simmelsdorf, 2000). Beim Benchmarking von Gesamtunternehmen (Organisationen) steht der Vergleich mit Konkurrenten mittels Betriebsvergleich oder Bilanzvergleich im Vordergrund. So erfolgen branchenbezogene Analysen von Kennzahlen, wie z. B. Umsatzrendite, ROI, Cash Flow oder Eigenkapital. Es werden die Strategien und die Unternehmensorganisationen analysiert. Weiterhin können Kriterien, wie Visionen, Führungsstil, Umweltorientierung oder Wissensmanagement verglichen werden. Problematisch hierbei sind jedoch Komplexität, schwierige Quantifizierbarkeit und Präzision der Aussagen. Nachdem bestimmt wurde, welches Objekt verglichen wird, ist es wichtig den Benchmarking-Partner zu bestimmen. Hierbei gibt es vier verschiedene Formen des Benchmarking, die im Folgenden näher erläutert werden sollen. Diese lauten: • internes Benchmarking, • Wettbewerbs-Benchmarking, • funktionales Benchmarking sowie • generisches Benchmarking. Im Rahmen des internen Benchmarking wird ein Vergleich verschiedener Funktionseinheiten innerhalb einer Unternehmung angestrebt. Diese Form bietet vor allem bei großen Konzernen oder internationalen Unternehmen große Möglichkeiten. So können verschiedene Werke, Standorte oder Niederlassungen untereinander verglichen werden. Bei Biotechnologie-Unternehmen tritt diese Art des Benchmarking eher in den Hintergrund. Wie bereits erwähnt wurde, hat die Mehrzahl der Unternehmen weniger als 30 Mitarbeiter, die hauptsächlich an einem Standort konzentriert sind (Schüler, 2006). Aus diesem Grund ist das interne Benchmarking zwischen verschie-

114

9. Kapitel

denen Unternehmensteilen oder Standorten zu vernachlässigen. Es ist nur für große Unternehmen der Branche wie beispielsweise die Firma GPC Biotech, die neben ihrer Zentrale in Deutschland auch Standorte in den USA haben, relevant. Ein anderes Beispiel ist die Firma Evotec OAI, die Standorte in Deutschland, Großbritannien den USA und Japan hat. Diese beiden Firmen sind in der noch jungen BiotechnologieBranche aber die Ausnahme. Vorteilhaft bei dieser Art von Benchmarking ist, dass die Vertraulichkeit der Daten kein Problem darstellt, weil der Vergleich innerhalb eines Unternehmens erfolgt. Nachteilig ist dagegen, dass wichtige externe Daten fehlen, d. h. der Blick außerhalb des Unternehmens wird vernachlässigt (Simmelsdorf, 2000). Außerdem kann die Perspektive beeinträchtigen, wenn die ausgesuchte Funktion nicht Klassenbeste ist. Dies kann zu einer vorgefaßten Meinung führen (Richert, 1995). Meist ist das interne Marketing Ausgangspunkt für weitere Benchmarking-Aktivitäten. Zunächst werden am Anfang interne Erfahrungen gesammelt, bevor externe Benchmarking-Partner gesucht werden (Dresen, 1997). Für kleine Unternehmen ist diese Form von Benchmarking weniger geeignet, weil die nötige Größe zur Durchführung fehlt. Deshalb wird dieser Ansatz wenig bis überhaupt nicht bei Unternehmen der Biotechnologiebranche genutzt. Bei der Form des Wettbewerbs-Benchmarking erfolgt der Vergleich mit direkten Konkurrenten. Der Vorteil bei dieser Art von Benchmarking liegt in der Verfolgung gleicher Ziele und dem daraus folgenden vergleichbaren Auftreten (Spendolini, 1992). Somit sind Zielgruppe und Marktsegment annähernd deckungsgleich. Durch diesen Vergleich wird auch ein Nachteil des internen Benchmarking umgangen. Durch den Fokus auf die Konkurrenz wird das Wettbewerbsumfeld nicht aus den Augen gelassen. Nachteilig ist dagegen, dass die Suche nach einem BenchmarkingPartner schwierig ist. Die meisten Unternehmen sind zu einer Preisgabe sensibler Daten, die den Wettbewerbsvorteil betreffen, verständlicherweise nicht bereit. Hilfreich kann dabei die Nutzung von Sekundärquellen oder Zerlegung und Analyse von Konkurrenzprodukten sein. Außerdem ist die Nutzung eines spezialisierten Dritten möglich. Dieser sammelt die Daten der Branche, anonymisiert sie und gibt sie an Unternehmen weiter. Somit ist ein gefahrloser Austausch von Unternehmensdaten möglich (Simmelsdorf, 2000). Der funktionale Ansatz überwindet im Gegensatz zum Wettbewerbs-Benchmarking die Branchengrenzen (Camp, 1994). Dies hilft bei der Suche nach innovativeren und in der Branche unbekannten Problemlösungen (Pieske, 1994). Zudem ist die Informationsgewinnung bei Partnern, die in keinen Konkurrenzverhältnis stehen einfacher. Außerdem ist die Zahl der potentiellen Partner weitaus höher als beim WettbewerbsBenchmarking (Bauer, 1996). Ein weiterer Vorteil ist, dass Lösungsansätze von außerhalb der Branche eher angenommen werden, weil kein Wettberbs- bzw. Konkurrenzdenken existiert (Richert, 1995).

Bewusstes Lernen durch Benchmarking

115

Das generische Benchmarking ist eine Variante des funktionalen Benchmarking, wird jedoch aufgrund des Schwerpunktes und der Ausrichtung als eigenständige Form betrachtet. Generisches Benchmarking kann im externen und branchenübergreifenden Vergleich, aber auch im internen Vergleich angewendet werden. Meist findet das generische Benchmarking jedoch nur im externen und branchenübergreifenden Kontext Verwendung. Im Fordergrund dieser Form steht die Findung neuer, branchenfremder Problemlösungen (Simmelsdorf, 2000). Diese Form von Benchmarking bewegt sich somit auf einer eher konzeptionellen Ebene (Richert, 1995). Es werden grundlegende Denkweisen und Verhaltensstrukturen in Frage gestellt. Somit bietet generisches Benchmarking die Möglichkeit auf revolutionäre Technologien, Prozesse oder Methoden zu treffen. Problematisch ist dabei jedoch, dass aufgrund der großen Umbrüche mit Widerständen zu rechnen ist, die aber nicht abschrecken sollten, weil die Potentiale und positiven Langzeitwirkungen größer sind (Simmelsdorf, 2000). Ein weiteres Problem besteht auch noch in der Möglichkeit, dass die gewonnenen Erfahrungen schwer auf das eigene Unternehmen übertragbar sind (Richert, 1995). Zusammenfassend lässt sich eine Grobeinteilung von Benchmarking bei Kooperationen (wie in Tabelle 25 zu sehen) durchführen.

Produkt Prozess

Quasi-extern (kooperativ)

Intern

Extern

• zwischen Abteilungen, Tochtergesellschaft • Produkte und Prozesse im Unternehmen • Prozesse, Strukturen, Instrumente des Kooperationsmanagements

• Vertikal • Produkt- und Prozessbench• Horizontal marking in Form • Lateeiner ral/branchenfremd Kooperation • Produkte und • Netzwerk mit Prozesse im anderem NetzUnternehmen werk auf der • Prozesse, StrukBasis von turen, Instrumente Kooperationsindes Kooperatistrumenten, onsmanagements Prozessen und Werten

Tabelle 25: Formen von Benchmarking im Kontext Kooperation

116

9.2

9. Kapitel

Planung des Benchmarking

Phase 1, die Phase der Planung, beinhaltet folgende Schritte: • Bestimmung von Zielen, Partnern, Messkriterien und Maßstäben • Bestimmung des Projektleiters und der Projektmitarbeiter • Bestimmung der Aufgaben im Projektablauf • Zeit- und Ressourcenbudgetierung • Bestimmung der Mitwirkungsaufgaben für die Bereiche des Unternehmens • Bestimmung der Beschaffung der notwendigen Informationen. Vor allem beschäftigt sich diese Phase mit der Frage, welches Objekt einem Benchmarking unterzogen wird und wer der Benchmarking Partner sein soll (Richert, 1995). Prinzipiell können alle Objekte, die das betriebswirtschaftliche Handeln beeinflussen einem Benchmarking unterzogen werden. Das Projektteam und die Projektleitung werden aufgrund des Benchmarking-Objektes bestimmt. Bei der Biotechnologie können diese Produkte, wie eine bessere Anpassung des Produktes am Wirkungsort, das Benchmarking-Objekt sein. Außerdem können diese Prozesse in der Wertschöpfungskette sein, die optimiert werden sollen. Die Teammitglieder können dabei sowohl international als auch mit externen Mitarbeitern bestückt werden. Wichtig ist nur, dass ein Teammitglied, zumeist der Teamleiter, bereits Benchmarkingerfahrung besitzen sollte. Außerdem sollten auch Personen dem Team beiwohnen, die Verantwortung innerhalb des Wertschöpfungsprozesses besitzen. Der Aspekt der Führung von solchen Teams soll aufgrund der Ähnlichkeit zu Kooperationsteams im Kapitel Teams und Führung noch einmal genauer betrachtet werden (Simmelsdorf, 2000). Bei den Zielen, Vergleichskriterien und Maßstäben ist darauf zu achten, dass eine Fokussierung auf die relevanten Größen stattfindet. Zur Findung sind gute Sachkenntnisse und strenge Disziplin bei den beteiligten Personen notwendig. Bei den Maßgrößen ist zwischen quantitativen (Maß für die Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt) und qualitativen (beziehen sich auf kritische Erfolgsfaktoren, die zur Erreichung der Spitzenleistungen beitragen) Maßzahlen zu unterscheiden. Bei den Messkriterien ist darauf zu achten, dass sie sich aus dem Zielsystem des Unternehmens ableiten. Es sollten vier bis fünf Schlüsselgrößen festgelegt werden, die untereinander unabhängig sein sollten und aus den Zieldimensionen Qualität, Produktivität/Zeit und Kosten ableitbar sind (siehe Abbildung 75) (Simmelsdorf, 2000).

Bewusstes Lernen durch Benchmarking

Kosten

117

Qualität

Ziel

Produktivität/ Zeit

Abbildung 65: Zielsystem eines Benchmarking-Prozesses (Simmelsdorf, 2000)

9.3

Datengenerierung

In der Phase der Datengenerierung erfolgt die Sammlung sowohl der eigenen internen Daten, als auch der externen Daten des Benchmarking-Partners. Die Datensammlung umfasst sechs Schritte: 1. Entwicklung eines Fragebogens 2. Sammlung der eigenen Daten 3. Sammlung der Daten des Benchmarking-Partners 4. Sammlung von Daten aus anderen Quellen 5. Dokumentation der Informationen 6. Überprüfung der Informationen nach Qualität und Korrektheit (Simmelsdorf, 2000). Während der Analysephase werden durch die erhaltenen Antworten sehr oft neue Fragen aufgeworfen. Es ist deshalb notwendig, das vorher bestimmte Ende der Datensammlung auch einzuhalten, weil sonst die Gefahr besteht, sich in Details zu verlieren (Karlöf et al., 1993). Außerdem sollte das Team, das die Daten erfasst gleich bleiben, um eine Fehlerkonstanz zu gewährleisten. Zur Interpretation sollten nachfolgend Dritte hinzugezogen werden, die hierfür spezialisiert sind (Simmelsdorf, 2000). Dazu zählen Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche, Kooperationsmanager und Berater. Reichen die Informationen aus dem eigenen und dem Partnerunternehmen nicht aus, so kann auch auf externe Informationsquellen zurückgegriffen werden. Wie Abbildung 66 zeigt, haben Informationen von Kunden mit 87% die größte Bedeutung. Es

118

9. Kapitel

folgen Messen und Ausstellungen mit 68%, die Konkurrenz mit 61% und Fachzeitschriften mit 49%. Kunden

87% 68%

Messen, Ausstellung 61%

Konkurrenz Fachzeitschriften

49%

Marktuntersuchungen

36%

Lieferanten

35% 34%

Patentauslegestellen

33%

Uni/FH Forschungseinrichtungen

25%

Technologietransferstellen

16%

Fachverbände

14% 14%

Datenbanken

11%

Fachkongresse/Tagungen 6%

Unternehmensberater Banken

5%

IHK

5%

Tageszeitungen

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Abbildung 66: Bedeutung externer Informationsquellen für KMU (Simon et al., 1994)

Die generierten Daten sollten nach dem Abschluss der Sammlung für die Partner offen zugänglich gespeichert werden. Dies dient der Vertrauensbildung zwischen den Partnern. Kontraproduktiv wären dagegen der Verschluss und die alleinige Analyse der Daten. Partner wären später nicht mehr gewillt, weitere Benchmarking-Projekte durchzuführen. Gesichert muss dagegen sein, dass die in der Phase der Datengenerierung gesammelten Daten von einem der Partner nicht verändert werden können. Dies würde das Benchmarking verfälschen und damit in Frage stellen. 9.4

Analyse

Nachdem Daten und Informationen im eigenen Unternehmen und im Partnerunternehmen gesammelt wurden, müssen diese in der nächsten Phase ausgewertet und analysiert werden. Wichtig ist, vor Beginn der Analyse, die Informationen auf Inkonsistenzen zu durchsuchen. Hierbei ist eine hohe Sachkenntnis der Teammitglieder von Vorteil, um die Inkonsistenzen schnell aufzuspüren. Weiterhin hilft es bei dieser Suche Branchenvergleichszahlen heranzuziehen und Ursache-Wirkungs-Ketten zu bilden. Trotzdem muss auch hier das Effizienzkriterium gelten, um nicht durch Genauigkeitsstreben unnötige Ressourcen zu verschwenden (Simmelsdorf, 2000). Die Grundlage der Findung von Leistungslücken und dem anschließenden Lernen bildet die Gegenüberstellung der ermittelten Daten. Es gibt drei Varianten von Leis-

Bewusstes Lernen durch Benchmarking

119

tungslücken. Die positive Leistungslücke zeigt auf, dass das eigene Unternehmen bessere Kennzahlen aufweist als das Partnerunternehmen. Diese Überlegenheit schließt Verbesserungsmöglichkeiten jedoch nicht aus. Bei einem Gleichstand der Kennzahlen bestehen keine signifikaten Unterschiede. Es ist aber trotzdem möglich bei Gleichstand voneinander zu lernen. Der Partner kann andere Methoden und Ressourcen nutzen, um zum selben Ergebnis zu kommen. So ist durch eine Übernahme der besseren Methoden und Ressourcen Potential für Verbesserungen gegeben. Die dritte Möglichkeit ist die negative Leistungslücke. Hierbei sind die eigenen Kennzahlen signifikant schlechter als die des Partners. Sie bieten Ansatzpunkte zur Veränderung und Verbesserung der eigenen Methoden und Ressourcen. Bei der UrsacheWirkungs-Analyse müssen jedoch alle relevanten und identifizierten Einflussfaktoren berücksichtigt werden (Simmelsdorf, 2000). Bei der Analyse der Daten und Informationen sind generell zwei Möglichkeiten denkbar. Zum einen die qualitative, zum anderen die quantitative Untersuchung der Daten. Bei der quantitativen Analyse wird eine weitere Differenzierung der Daten vorgenommen, um erste Erkenntnisse zu erhalten. Durch Hinzunahme der qualitativen Analyse können überlegene Methoden und Verfahren identifiziert werden. Abhängig vom untersuchten Objekt ist die Analyseform zu wählen (Simmelsdorf, 2000). 9.5

Implementierung

Der Benchmarking-Prozess steht am Beginn des (kooperativen) Innovationsprozesses. Deshalb müssen die Resultate umgehend kommuniziert und in die Organisation implementiert werden. Die Schritte der Implementierung lauten: 1. Kommunikation der Resultate an intern beteiligte und Partner 2. Planung der Leistungsverbesserung, ggf. gemeinsam mit Partnern 3. Umsetzung der Zielvorgaben 4. Kontinuierliche Überwachung und Institutionalisierung des Benchmarkings. Nach dem die Daten und Informationen analysiert wurden, müssen sie darauf folgend den betroffenen Personen und Abteilungen erläutert werden. Betroffene Personen sind diejenigen, die die Kennzahlen für das eigene Unternehmen geliefert haben. Sie müssen über die neuen Erkenntnisse informiert werden, um eine hohe Akzeptanz bei den betroffenen Teilbereichen zu erreichen (Fromm, 1994). Deshalb muss diese Information sorgfältig geplant werden. Schaffung von Akzeptanz im Top-Management ist dabei das oberste Ziel. Um möglichen Kritiken und Widerständen vorzubeugen, müssen folgende Elemente berücksichtigt werden: •

Zusammenfassung der Erkenntnisse und Empfehlungen,

•

Beschreibung der Prozesse und Analysen,

•

Darstellung der Ergebnisse,

120

9. Kapitel

•

Darstellung der genutzten Datenbasis und

•

Handlungsoptionen zur Umsetzung (Balm, 1992).

Anhand der Ergebnisse sind konkrete Ziele vom Top-Management zu bestimmen. Diese müssen aber im Einklang mit bereits existierenden Zielen stehen. Die existierenden Ziele müssen jedoch anhand der Benchmarking-Ergebnisse kritisch hinterfragt und möglicherweise angepasst werden. Zur besseren Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen und der Führungskräfte der Kooperationsprojekte müssen die Ziele anspruchsvoll, aber dennoch realistisch gestaltet werden. Um die oben entwickelte Ziele umzusetzen, bedarf es konkreter Maßnahmen. Hierbei ist eine erste Vorauswahl der Maßnahmen, anhand des quantifizierbaren Nutzens dieser nötig. Diese entwickelten Maßnahmenpläne sollten Kosten, Ressourcennutzung, Zeitplan und die angestrebten Ziele beinhalten. Weiterhin sollten unterstützende Maßnahmen und Pilotprojekte festgelegt werden. Mittels zuvor festgelegter Meilensteine ist nachfolgend eine kontinuierliche Überwachung möglich. Außerdem ist es wichtig, ein Anreiz- und Bonussystem zu etablieren, damit die Ergebnisse erfolgreich umgesetzt werden. Nachdem die Ergebnisse des Benchmarking umgesetzt wurden, ist es wichtig, den Prozess der fortlaufenden Verbesserung durch Benchmarking zu institutionalisieren. Dadurch ist es möglich, die Verbesserungspotentiale des Benchmarking voll auszuschöpfen. So können erfolgskritische Fähigkeiten entwickelt und dauerhafte Lernprozesse erzielt werden. Langfristig ist durch Benchmarking eine Transformation des Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation möglich (Töpfer et al., 1997). In der folgenden Abbildung 67 sollen noch einmal kurz die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Benchmarking erwähnt werden. Nach einer Umfrage von Weber und Wetz (Weber, 1999) wurden die in der Abbildung aufgeführten Erfolgsfaktoren am meisten genannt.

Bewusstes Lernen durch Benchmarking

121

33%

Planung der Benchmarking-Studie: Umfang und Ziele

25%

Hierarchieübergreifende Unterstützung: Top-Management und Process Owners

16%

Kennzahlen: Aussagefähigkeit und Genauigkeit in der Definition

14%

Auswahl der Benchmarking-Partner: Vergleichbarkeit und Lernpotential

14%

und Machbarkeit

11%

Beziehung zu den Benchmarking-Partnern: Zielkongruenz und Vertrauen

6%

Besetzung des Benchmarking-Teams: Interfunktionalität und Training Projektmanagement: straffe Planung und Projektleiter

5%

Kommunikation: Kontinuität und Offenheit

5%

Externe Unterstützung: Objektivität und Wissenstransfer

5% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Abbildung 67: Zehn Erfolgsfaktoren des Benchmarking (Weber, 1999)

Im Zusammenhang mit Kooperationen ist Benchmarking eine gute Möglichkeit voneinander zu lernen und das Unternehmen in eine lernende Organisation zu transformieren. Gerade bei einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ist es möglich Daten auszutauschen. Besteht kein Vertrauen zwischen den Partnern, so lässt sich keine Kooperation realisieren und damit auch kein Benchmarking. Im Bereich der Biotechnologie ist Benchmarking essentiell, um am Markt zu überleben. Ein ständiger Austausch zur Verbreiterung und Verbesserung der Wissensbasis ist notwendig, um in einem Markt bestehen zu können, der durch eine geringe Halbwertszeit des Wissens gekennzeichnet ist. Es ist nötig dabei über die Grenzen der eigenen Branche hinwegzuschauen, um neue Fähigkeiten kennen zu lernen. Auch in anderen Branchen sind Unternehmen innovativ. Es lohnt sich also, über den Tellerrand zu schauen.

10. Kooperationscontrolling und Alliance Score Card Ein wichtiges Instrument zur Planung und Kontrolle von Unternehmenskooperationen ist das Kooperations-Controlling. Dabei sind neben den „harten“ Faktoren, d.h. leichter quantifizierbaren Faktoren, zunehmend „weiche“ Faktoren für den Erfolg von Kooperationen wichtig. Kooperationscontrolling ist das „klassische“ Controlling im neuen Kontext (Weber et al., 2004). Das „klassische“ Controlling ist ein Instrument, dass die Unternehmensführung bei der Koordination von Kooperationen unterstützt (Horváth, 1991). Es wird als das „... Subsystem der Führung, Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebnisorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt (Horváth, 2003).“ Zu den Aufgaben des klassischen Controllings zählen somit Informationsversorgung, Unterstützung der Durchsetzung, Steuerung aus Abweichung sowie Koordination von Teilplänen (Pampel, 1993). Kooperationscontrolling ist ebenso, wie das „klassische Controlling“ ein Instrument, um die operative und strategische Unternehmensführung qualitativ und quantitativ zu unterstützen. Die konkrete Zielsetzung lautet dabei, die Kooperationsträgerebene bei der Kooperationsplanung und Steuerung zu unterstützen, die an den Werten und Potentialen der Partnerunternehmen ausgerichtet ist. Außerdem sorgt das Kooperationscontrolling für eine ausreichende Informationsbasis bei Kooperationsentscheidungen sowie für eine regelmäßige Kooperationsüberprüfung und Kontrolle. Mit seiner Hilfe steigt der Gesamtunternehmenswert und neue Potentiale durch Kooperationen werden erschlossen. Fehlentwicklungen sollen mit Hilfe der Planungs- und Überwachsungsfunktion frühzeitig erkannt und gebannt werden. Eine weitere Funktion des Kooperationscontrollings ist Förderung von Lerneffekten bezüglich des Kooperationsobjektes und gesamten Kooperationsmanagements (Kraege, 1997). 10.1

Vertrauensmessung

Zur erfolgreichen Gestaltung von Kooperationen und der damit verbundenen Steigerung der Beziehungsqualität, ist, wie bereits in Kapitel 3 erwähnt, Vertrauen notwendig. Es ist weder sinnvoll, noch möglich alles vertraglich zu regeln. Aufgabe des Kooperationscontrollings ist dabei, Vertrauen messbar zu machen. Hierbei erlauben vier Instrumente die Vertrauenswürdigkeit der jeweiligen Kooperationspartner zu erfassen und zu managen. Diese vier Instrumente lauten: • erweiterte Partnerbeurteilung • Werte-Check bei der Partnerwahl • Kooperationsfragebogen • sowie Value Balance Card (Weber et al., 2004).

Kooperationscontrolling und Alliance Score Card

123

Die vier verschiedenen Instrumente des Kooperationscontrollings werden in verschiedenen Phasen eingesetzt. So wird die „erweiterte Partnerbeurteilung“ im Rahmen der Partnersuche bzw. -bewertung eingesetzt. Der Wertecheck sowie dessen Erweiterung, die Value Balance Card, werden dagegen unmittelbar vor Beginn einer Kooperation zur Beurteilung der jeweiligen Werte und Normen der Partner eingesetzt. Die Nutzung des Kooperationsfragebogens dient der frühzeitigen Erkennung von Vertrauensproblemen innerhalb der Kooperation und wird somit in der Phase der Kooperationsdurchführung eingesetzt. Im Rahmen der erweiterten Partnerbeurteilung erfolgt eine regelmäßige Abschätzung der Vertrauenswürdigkeit des Kooperationspartners. Diese Abschätzung erfolgt mittels eines gemeinsamen Gespräches. regelmäßige

Gespräche

bewusst

• Partner A

•

Schwierigkeiten und deren Lösungsmöglichkeiten zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten

Partner B

unbewusst

•

Umgang mit zukünftigen Chancen und Risiken beim Partner

Beurteilung der Partner anhand der Kriterien: 1. Zuverlässigkeit 2. Kompetenz 3. Reputation 4. Loyalität

Abbildung 68: Erweiterte Partnerbeurteilung

In diesem Gespräch werden, wie in Abbildung 68 ersichtlich, vergangene Schwierigkeiten und deren Lösungsmöglichkeiten sowie zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten besprochen. Zusätzlich werden während des Gespräches Informationen, eher auf der unbewussten Ebene, ausgetauscht, die festlegen, wie mit zukünftigen Chancen und Schwierigkeiten umgegangen werden soll. Dieses Wissen aus den Gesprächen soll mittels der Beurteilung transparenter gemacht werden. Im Anschluss an das Gespräch erfolgt eine Beurteilung anhand der fünf Faktoren: Zuverlässigkeit, Kompetenz, Reputation, Loyalität und Verletzbarkeit. Unter Zuverlässigkeit wird die Vorhersehbarkeit des Handelns des Partners verstanden. Der Faktor Kompetenz umfasst

124

10. Kapitel

fachliche und soziale Kompetenz. Diese beiden Aspekte von Kompetenz beziehen sich dabei eher auf den konkreten Ansprechpartner im Kooperationsunternehmen, als auf das Unternehmen an sich. Ein eher schwer greifbarer Faktor ist die Reputation. Reputation hat das Unternehmen, welches einen guten Ruf auf dem Markt hat. Loyalität spiegelt sich in einer gewissen Treue und hohen Einsatzbereitschaft des Partners. Außerdem werden bei loyalen Partnern frühzeitig Entscheidungsnotwendigkeiten kommuniziert und Lösungsansätze durch den Partner präsentiert. Der letzte Faktor, der eine messbare Beurteilung des Kooperationspartners erlaubt, ist die Verletzbarkeit des Kooperationspartners. Sie bestimmt sich durch das Ausmaß der in die Kooperation eingebrachten Informationen und spezifischen Investitionen. Problematisch bei diesem Instrument ist die Subjektivität der Bewertung. Aus diesem Grund ist der Vergleich mehrerer Partner nur schwer möglich (Weber et al., 2004). Je stärker Governance vertrauensbasiert ist, desto stärker ist dieser Bereich der Score-Card ausgeprägt. Ein weiteres Instrument zur Messung von Vertrauen ist der Werte-Check. Dieses Instrument ist sehr einfach, aber das ungenaueste der hier betrachteten. Er wird einmalig vor Kooperationsbeginn (ex-ante) durchgeführt und dient der Beurteilung kooperationsrelevanter Wertevorstellungen. Mit Hilfe dieser Wertevorstellungen wird versucht das kooperative Verhalten des zukünftigen Partners ex-ante zu beurteilen. Kriterien zur Beurteilung können beispielsweise Umweltschutz, hohe Reputation, akzeptable Arbeitsbedingungen oder anerkannter Eigentümer sein. Dabei ist es nicht wichtig, wie stark die Kriterien erfüllt werden, sondern ob sie erfüllt werden. Schwierig ist jedoch die Beschaffung der benötigten Informationen. Ist es jedoch, trotz umfangreicher Recherche nicht möglich sich über genaue Umweltschutzmaßnahmen zu informieren, sollte nach der Methode: „im Zweifel für den Angeklagten“ vorgegangen werden (Weber et al., 2004). Das Instrument des Kooperationsfragebogens sollte nur bei einer engen Zusammenarbeit gewählt werden, weil der Aufwand der Durchführung sehr hoch ist. Er sollte aber schon frühzeitig bei möglichen Vertrauensproblemen bei der Zusammenarbeit genutzt werden. Die notwendigen Fragen sollten sich an den Unternehmenswerten orientieren und zusammen mit dem Kooperationspartner erarbeitet werden. Nur so wird er von beiden Seiten akzeptiert. An der Befragung sollten die Mitarbeiter aller Kooperationspartner teilnehmen. Am besten ist eine Befragung der Mitarbeiter aus korrespondierenden Geschäftsbereichen. Die Befragung sollte jährlich stattfinden. Vorteilhaft ist die Durchführung der Befragung durch Dritte, wenn die Gefahr von Verfälschung der Ergebnisse besteht. Für eine erfolgreiche Befragung ist dabei eine ausreichende Offenheit und Geradlinigkeit in der Kommunikation zwischen den Partnern notwendig, um die wahrheitsgemäße Beantwortung des Fragebogens garantieren zu können (Weber et al., 2004). Die Value Balance Card ermöglicht die Weiterentwicklung des vorher beschrieben Instruments „Werte-Check“. Der Werte-Check betrachtet dabei nur Werte und Nor-

Kooperationscontrolling und Alliance Score Card

125

men, deren Nicht-Erfüllung zum Nicht-Zustandekommen der Zusammenarbeit führte. Die Value Balance Card gibt zusätzliche Hilfestellung bei der Beurteilung unsicherer Umweltsituationen. So können manche Kooperationen einen hohen Gewinn, aber auch ein hohes Risiko versprechen. In dieser Situation hilft die Value Balance Card, indem sie Ähnlichkeiten bei den Werten und Normen abzuschätzen hilft. So kann die Vertrauenswürdigkeit beurteilt werden (Weber et al., 2004). Außerdem kann ein Vorhandensein von Ähnlichkeiten bei den Wertevorstellungen helfen Konflikte zwischen den potentiellen Partnern zu reduzieren und vorteilhafte Kooperationen zu ermöglichen. Der Begriff der Value Balanced Card ist dadurch erklärbar, dass dieses Modell zentral auf die Identifizierung von ähnlichen Wertevorstellungen abzielt. Die Wertevorstellungen sollen also möglichst in einer Balance stehen. Der Begriff Card soll eine Liste darstellen, in der systematisch Wertvorstellungen gegenübergestellt werden. Sie wird in Abbildung 69 dargestellt.

Identifikation der relevanten Akteure Ermittlung der kooperationsrelevanten Wertvorstellungen Ermittlung der Wichtigkeit der Wertevorstellungen Identifizierung der Ordnungsbeziehung der Wertvorstellungen Feststellung der Ähnlichkeiten der Wertvorstellungen Kooperationsentscheidung

Abbildung 69: Erstellung einer Value Balance Card

Zunächst werden relevante Kooperationspartner identifiziert und anschließend die kooperationsrelevanten Wertevorstellungen ermittelt. Als Auswahlhilfe kann dabei der Wertekatalog von Hall (1994) dienen. Er umfasst dabei Werte wie Übernahme von Verantwortung oder wie gut die Qualität der Arbeit des Partners ist (Hall, 1994). Anschließend wird die Bedeutung dieser Werte ermittelt und Ordnungsbeziehungen der Wertevorstellungen identifiziert. Dies ist deshalb wichtig, da eine hohe Ähnlichkeit der Wertevorstellungen sich positiv auf die Zusammenarbeit auswirkt. Nach der Festlegung der Ähnlichkeit der Wertvorstellung der Kooperationspartner, erfolgt die Kooperationsentscheidung. Es ist somit möglich, die Wertevorstellungen mit einem potentiellen Kooperationspartner systematisch und anwendungstauglich zu vergleichen. Schwierig sind jedoch auch hier relevante Informationen zu erhalten. Außer-

126

10. Kapitel

dem ist die Erstellung der Value Balance Card immer mit subjektiven Einschätzungen verbunden (Weber et al., 2004). Kooperationen eröffnen dem „klassischen“ Controlling ein neues Betätigungsfeld. Kooperationen bieten Chancen, aber auch Risiken. Das Ziel des Kooperationscontrollings muss dabei die Objektivierung und Ermöglichung einer Messung der kooperationsrelevanten „harten“ und vor allem „weichen“ Faktoren sein. Mit Hilfe der gezeigten Mittel und Instrumente ist dieses Ziel erreichbar. Die gegebenen Instrumente müssen dabei an die jeweilige Situation angepasst werden und dürfen nicht zu spät zum Einsatz kommen. Geschieht dies, so können sie entscheidend dazu beitragen, dass die Qualität und die damit einhergehenden Kooperationsgewinnen gesteigert oder auf hohem Niveau gehalten werden können. 10.2

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard dient der Umsetzung einer unternehmerischen Vision bzw. Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen. So lautet beispielsweise die Mission des Biotechnologie-Unternehmens Biogen: „Transforming Discovery Into Care“. Die Balanced Scorecard ist ein Informationsmedium um mittels Kennzahlen die Strategie der Unternehmung den Mitarbeiter zu vermitteln. Dabei bewerten und kontrollieren die Kennzahlen nicht das Verhalten oder vergangene Leistungen der Mitarbeiter. Sie dienen der Formulierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie. Die Balanced Scorecard unterteilt sich, wie in Abbildung 70 in vier verschiedene Perspektiven. Diese lauten: • finanzwirtschaftliche Perspektive, • Kundenperspektive, • interne Prozessperspektive sowie • Lern- und Entwicklungsperspektive (Kaplan et al., 1997).

Kooperationscontrolling und Alliance Score Card

127

Finanzwirtschaftliche Perspektive Um finanziell erfolgreich zu sein, wie sollten wir gegenüber unseren Anteilseignern auftreten?

Lern- und Entwicklungs-

Kundenperspektive

Mission, Vision und Werte

perspektive Um unsere Vision zu erreiche, wie halten wir unsere Fähigkeit zu Veränderungen und Verbes-

Um unsere Vision zu erreiche, wie sollten wir gegenüber unseren Kunden auftreten?

serungen aufrecht?

Interne Prozessperspektive Um unsere Anteilseigner und Kunden zufrieden zu stellen, wie müssen sich unsere internen Prozesse auszeichnen?

Abbildung 70: Balanced Scorecard

Diese vier Perspektiven dienen der Schaffung eines Gleichgewichts zwischen: • kurzfristigen und langfristigen Zielen, • gewünschten Ergebnissen und Leistungstreibern dieser Ergebnisse sowie • harten (objektiven) Zielkennzahlen und weichen (subjektiven) Messwerten (Kaplan et al., 1997). Aus der Mission der Unternehmen können anhand der vier Perspektiven Ziele (in der Abbildung Ziffer 1) abgeleitet werden. Wie in der Abbildung dargestellt, gibt es zu jeder Perspektive eine Fragestellung, aus der sich diese Ziele ableiten. Anhand der Ziele werden Kenzahlen (in der Abbildung Ziffer 2) abgeleitet, die bestimmte Vorgaben (in der Abbildung Ziffer 3) verbunden Die definierten Ziele sollten ehrgeizig aber dennoch erreichbar sein (Kaplan et al., 1997). Aus diesen Vorgaben ergeben sich anschließend die Maßnahmen (in der Abbildung Ziffer 4), die zur Erreichung der Ziele notwendig sind (Körnert, 2003). 10.2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive Die finanzwirtschaftlichen Ziele dienen als zentraler Punkt für die übrigen drei Perspektiven. Bei vielen Unternehmen werden als Bindeglied zwischen den verschiedenen Scorecard-Perspektiven Umsätze, Risikoreduktion oder Produktivitätsverbesserung gewählt. Diese Kennzahlen müssen eine doppelte Funktion ausüben. So sollen sie einerseits die finanzielle Leistung definieren und andererseits als Endziel für alle anderen Perspektiven gelten. Finanzwirtschaftliche Ziele sind dabei immer mit der Rentabilität

128

10. Kapitel

Die unten gezeigte Tabelle 26 zeigt eine mögliche Scorecard der finanzwirtschaftlichen Perspektive. Ziel

Messgröße

Istwert

Zielwert

Maßnahmen

Eigenkapitalrendite erhöhen

EKR

14%

20%

hin zu langfristigem FK umfinanzieren

Mehr Unabhängigkeit von Außenfinanzierung

Selbstfinanzierungsgrad

30%

80%

mehr Gewinn ausweisen

Nettogewinne erhöhen

Stück-DB

25%

35%

Materialkosten senken

überflüssig gebundenes Kapital abbauen

Vorratsquote

15%

9%

Fertigungstiefe verringern

Tabelle 26: Scorecard der finanzwirtschaftlichen Perspektive (Jossé, 2005)

10.2.2 Kundenperspektive Der Fokus dieser Perspektive liegt auf dem Kunden- und Marktsegment, auf denen das Unternehmen tätig ist. Anhand der Kundenperspektive ist es möglich allgemeine Ziele und Kennzahlen zu bestimmen. Sie sind segmentübergreifend und messen den Erfolg einer Strategie. Es ist jedoch auch möglich bestimmte Ziele, die für bestimmte Teilbereiche gelten zu bestimmen. Dimensionen, die in dieser Perspektive widergespiegelt werden können, sind z.B.: • Markt- und Kundenanteile, • Kundenbindung, • Neukundengewinnung oder • Kundenzufriedenheit (Kaplan et al., 1997). Im Gegensatz zur finanzwirtschaftlichen Perspektive, in der die Kennzahlen nachlaufende Indikatoren sind, haben sie in der Kundenperspektive eine Vorlauffunktion. Sie zeigen, wenn sie sinnvoll geknüpft sind, die späteren Auswirkungen auf der Finanzebene an. Es ist jedoch bei den Kennzahlen darauf zu achten, dass sie im Gesamtkontext eine große Aussagekraft haben (Kaplan et al., 1997). Das Ergebnis einer Scorecard der Kundenperspektive könnte wie in Tabelle 27 dargestellt, aussehen.

Kooperationscontrolling und Alliance Score Card

129

Ziel

Messgröße

Istwert

Zielwert

Maßnahmen

Marktanteil vergrößern

Marktanteil am Gesamtmarkt

20%

30%

MarketingOffensive

Neukunden gewinnen

Neukundenanteil

10%

20%

Neukundenakquisition

Image verbessern

Imageindex

1

1,3

Imagekampagne

Kundenbindung erhöhen

Wiederverkaufsquote

50%

80%

Kundenbindungsprogramme

Kundenzufriedenheit sichern/erhöhen

Zufriedenheitsindex

1

1,2

Kommunikation der Produktqualität

…

…

…

…

…

Tabelle 27: Scorecard der Kundenperspektive (Jossé, 2005)

Wie in der Tabelle 27 ersichtlich, können die genannten Maßnahmen auf der einen Seite allgemein gehalten, auf der anderen Seite aber auch schon ziemlich konkret sein. Der Grund liegt daran, dass einzelne Ziele mit einer getroffen Maßnahme erreicht werden können, andere Ziele jedoch ein Bündel von Maßnahmen benötigen (Jossé, 2005). 10.2.3 Interne Prozessperspektive Der Gegenstand der internen Prozessperspektive sind alle betrieblichen Prozesse, wie z. B. Beschaffung, Produktion oder Absatz. Diese Perspektive hat einen großen Einfluss auf die Kundenperspektive, weil z. B. eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit auch die Folge der internen Prozessperspektive (Null-Fehler-Produktion) sein kann. Die Ziele der internen Prozessperspektive können in die drei Dimensionen: Zeit, Qualität und Kosten unterschieden werden. Diese drei Dimensionen stehen in einem engen Zusammenhang. Die Ziele können wie folgt lauten: • Senkung der Durchlaufzeiten • Null-Fehler-Produktion • Standardisierung erhöhen oder • effizienteres Projektmanagement (Jossé, 2005). Die folgende Tabelle 28 gibt einen Überblick über eine Scorecard der internen Prozessanalyse.

130

10. Kapitel

Ziel

Messgröße

Istwert

Zielwert

Maßnahmen

Null-FehlerProduktion

Fehlerquote

6%

< 1%

Vorgelagerte Qualitätskontrollen

Durchlaufzeiten verkürzen

Manufactoring cycle effectiveness (MCE)

10%

70%

Prozesse parallelisieren

Standardisierung erhöhen

Bauteilegleichheits-anteil

25%

50%

Fertigungstiefe verringern

Time-toMarket

Break-Even-Time

3 Jahre

2 Jahre

Entwicklungskooperation

…

…

…

…

…

Tabelle 28: Scorecard interne Prozessperspektive (Jossé, 2005)

10.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist die vierte und letzte Perspektive einer Balanced Scorecard. Sie bildet die Basis für die vorhergehenden Perspektiven und zeigt die Entwicklungspotentiales einer Organisation aus der Sicht der Humanressourcen sowie der Informationsversorgung. Mögliche Ziele dieser Perspektive können z.B.: • Betriebsklima verbessern, • Fehlzeiten minimieren, • Fluktuationsrate verringern, • Mitarbeiterproduktivität verbessern oder • Verinnerlichungsgrad neuer Visionen bzw. Strategien bestimmen sein (Jossé, 2005). Diese Perspektive ist jedoch noch eher unterentwickelt, weil die Zielvorgabe und der Einsatz von Kennzahlen auf dieser Ebene noch Mangelware zu sein scheint. Zum einen lässt sich dies durch eine hohe Affinität der Vorgesetzten zu Zahlen erklären, zum anderen durch den Punkt, dass Potentiale der Mitarbeiter eher „weiche“ und schwer fassbare Faktoren sind. Tabelle 29 zeigt ein mögliches Beispiel für eine Scorecard der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Kooperationscontrolling und Alliance Score Card

131

Ziel

Messgröße

Istwert Zielwert 5 je 15 je Jahr Jahr

betriebliches Know-how erhöhen

Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter

Informationsabläufe und nutzung verbessern

DV-Nutzungsstunden der Geschäftsführung

8%

15%

Personalkosten (relativ) reduzieren

Mitarbeiterproduktivität

1

1,2

Leistungsbezogenes Anreizsystem einführen

Betriebsklima verbessern …

Mitarbeiterzufriedenheitsindex …

1

1,4

Mehr Selbstverantwortung delegieren …

…

…

Tabelle 29: Scorecard Lern- und Entwicklungsperspektive (Jossé, 2005)

Maßnahmen Teambezogene Schulungen Gemeinsame Datenpools aufbauen

11. Wandel und Reorganisation von Kooperationen 11.1

Veränderungsprozesse der Zusammenarbeit

Kooperationen sind von Veränderung und Wandel geprägt, weil bestehende Beziehungen schnell aufzulösen sind, aber demgegenüber viele neue Kontakte und Beziehungen aufgenommen werden können. Davon abgesehen können Veränderungen in und von Netzwerken – als schrittweiser Prozess – als Evolution30 untersucht werden. In der betriebswirtschaftlichen Sicht wird die Evolution als ein Prozess des Wandels von Organisationen im Zeitverlauf angesehen. Untersuchungen (Gulati et al., 1994; Harrigan, 1985) zeigten, dass die Richtung dieser Dynamik den Kooperationserfolg stark beeinflusst. In der folgenden Abbildung 71 ist der Evolutionsprozess von Kooperationen bzw. Netzwerken veranschaulicht. So existieren zunächst wirtschaftlich und rechtlich unabhängige Unternehmen. In der nächsten Phase werden erste lockere Verbindungen zu anderen Unternehmen gesucht und geschlossen. In der darauf folgenden Phase erfolgt die Stabilisierung oder Auflösung der lockeren Verbindungen zwischen den Unternehmen. Abschließend entstehen so, die unterschiedlichen auch untereinander konkurrierenden Kooperationen zwischen verschiedenen Unternehmen.

Independent Competitors

Emerging Information

Multilateral

Competitive

and Action Networks

Alliances

Coalitions

Abbildung 71: Evolution von Kooperationen bzw. Netzwerken (Doz et al., 1998) ___________ 30

Der Begriff der Evolution geht auf die Sozialphilosophen des 19. Jahrhunderts, z.B. Adam Smith, zurück (Segler, 1985). Bekannt wurde der Begriff der Evolution jedoch durch die evolutionstheoretischen Konzepte der Biologie mit dessen bekanntesten Vertreter Charles Darwin. Im biologischen Sinne wird unter dem Begriff der Evolution die stammesgeschichtliche Entwicklung verstanden. Hierbei muss jedoch zwischen einer vertikalen (adaptiven) und einer horizontalen (Vervielfältigung von Arten) Evolution unterschieden werden. Im politischen Sinne ist Evolution der Gegensatz zur Revolution. Ganz allgemein wird der Begriff der Evolution mit Entwicklung gleichgesetzt (Mayer, 1984). Dabei ist die Bildung von Kooperationen oder Netzwerken die letzte Stufe dieses Evolutionsprozesses (Miles et al., 1984).

Wandel und Reorganisation von Kooperationen

133

Ring & van den Ven (1994) stellen ein Prozessmodell zur Darstellung der Entwicklung und Evolution innerhalb kooperativer interorganisationaler Beziehungen (siehe Abbildung 72) vor. Dieses System zeigt Herausbildung, Wachstum und Auflösung von Kooperationen im Verlauf der Zeit. Verhandlungen

Verpflichtungen

der gemeinsamen Erwartungen von Risiko und Vertrauen

für zukünftige Aktionen durch formale Verträge

Formales verhandeln Individuelles Wissensmanag

psychologische Verträge

BEWERTUNG Basierend auf: Effizienz Gleichheit

Ausführung der Verpflichtungen durch Rolleninteraktion Persönliche Interaktionen

Abbildung 72: Entwicklungsprozess von Kooperationen (Ring et al., 1994)

Im Zentrum des dargestellten Evolutionsprozesses steht die wiederkehrende Bewertung der Kooperation. Diese Bewertung stützt sich auf den beiden Kriterien efficiency (Effizienz) sowie equity (Gleichheit) (Ring et al., 1994). Efficiency besagt, dass bei einer gegebenen Produktionskostenstruktur, eine Führungsstruktur geschaffen werden muss, die schnell und mit den geringsten Kosten arbeitet. Equity ist dagegen ein wichtiges Kriterium zur Bewertung der Handlungsweise der Kooperationspartner innerhalb einer Kooperation. Es kann als ehrliche Handlungsweise definiert werden (Ring et al., 1994). Dies soll jedoch nicht bedeuten, dass beide Partner die In- und Outputs gleichermaßen teilen. Eine ehrliche Handlungsweise basiert dagegen auf Normen oder der Initialisierung von Lösungswegen bei Konflikten, sei es über Verträge oder Dritte als Schiedsrichter (Helper et al., 2002). Außerdem ist damit der faire Austausch von Leistungen innerhalb einer Kooperation gemeint. Es beinhaltet u.a., dass alle Parteien ihren Investitionen entsprechende Erträge aus der Zusammenarbeit erhalten (Homans, 1973). Der von Ring und van de Ven entwickelte Evolutionsprozess beinhaltet drei Entwicklungsstufen, die sich wiederkehrend überlappen können und jede Stufe für sich über

134

11. Kapitel

die beiden Kriterien efficiency und equity bewertet wird. Die drei Stufen lauten Verhandlung, Verpflichtung und Ausführung. Verhandlungsphase: Im Rahmen der Verhandlungsphase entwickeln die Kooperationspartner gemeinsame Erwartungen über ihre Motivation, mögliche Investments und wahrgenommene Unsicherheiten bezüglich des Kooperationsprojektes. Während dieser Phase liegt der Fokus auf formalen Verhandlungen. Es werden hierbei Partner ausgesucht und zu ihnen in Kontakt aufgenommen. Basis dieses formalen Verhandlungsprozesses sind dabei sozial-psychologische Prozesse von Wissensmanagement oder Verfügungen, die unabhängige Organisationen zur Teilnahme an Kooperationen veranlasst (Ring et al., 1994). Bei Unternehmen der Biotechnologie können dies, wie schon zu Beginn dargestellt, Ressourcendefizite sein. So ist gerade in diesem Bereich Spezialwissen nötig, um bestimmte Projekte realisieren zu können. Allein kann dies ein Biotechnologie-Unternehmen meist nicht durchführen. Verpflichtungsphase: In der Verpflichtungsphase trifft sich der Wille der potentiellen Kooperationspartner (Commons, 1950). Dies geschieht, wenn eine Übereinkunft über Verpflichtungen und Regeln in der Partnerschaft getroffen werden. In dieser Phase entstehen Konditionen und Führungsstruktur. Dies alles wird in formellen Regeln und informellen Übereinkünften festgelegt. Wie in der vorhergehenden Phase ist dafür eine große Anzahl von Interaktionen nötig, um zu einem Konsens zu kommen. Abhängig von der Höhe des Risikos der Partnerschaft und der Stärke des Vertrauens in den Partner werden Vereinbarungen per Handschlag getroffen. Trotz allem müssen die Schlüsselübereinkünfte durch Verträge abgesichert werden (Ring et al., 1994). Relationale Steuerungselemente wie Vertrauen, können hier die Anzahl von Klauseln in Verträgen reduzieren. Je komplexer die Projekte jedoch werden, desto geringer wird der Einfluss dieser Elemente auf Vertragsvereinbarungen (Poppo et al., 2002). Bei Biotechnologie-Unternehmen ist dies eine Gradwanderung. Viele Unternehmer kennen sich untereinander und haben somit schon einen gewissen, dennoch geringen Grad an Vertrauen. Der Bereich der Biotechnologie ist jedoch sehr komplex, was den Bedarf an vertraglichen Klauseln stark erhöht. Es muss ein Mittelweg gefunden werden, der einerseits eine gute vertragliche Absicherung gewährleistet, andererseits aber Spielraum für relationale Steuerungselemente lässt. So können Kosten für die Verträge reduziert werden. Ausführungsphase: In dieser Phase werden die Vereinbarungen, die in der Verpflichtungsphase getroffen wurden, verwirklicht. Nun werden die Aufträge an Subunternehmer weitergeleitet, Material beschafft und Personal eingestellt. Die Vereinbarungen machen die Handlungen innerhalb der Kooperation einfacher und durchschaubarer. Die Partner werden mit einander vertraut und es entstehen interpersonelle Beziehungen. Um Innovationen und Projekte erfolgreich abschließen zu können, sind weitere Evolutionsrunden nötig. Aufgrund von Konflikten und anderen Problemen innerhalb der Kooperation sind neue Abstimmungen nötig. In den Neuverhandlungen werden die

Wandel und Reorganisation von Kooperationen

135

strittigen Sachfragen neu diskutiert, wobei die unstrittigen Teilbereiche aber verwirklicht bleiben. D.h. in den folgenden Evolutionsphasen kommt es nur noch zur Abstimmung von strittigen Teilbereichen (Ring et al., 1994). Dies kann gerade in sehr jungen und innovativen Branchen, wie der Biotechnologie-Branche öfters vorkommen. So sind diese Branchen durch Risiken wie Unsicherheit hinsichtlich schneller technologischer Wechsel gekennzeichnet und Nachverhandlungen aufgrund dieser Unsicherheiten durchzuführen. Ein Unterlassen des Anpassungsprozesses könnte den Projekterfolg verringern (Poppo et al., 2002). Über das Kooperationsprojekt selbst wird nicht mehr verhandelt. Diese Evolution der Kooperation wird sich weiter so fortsetzen, bis die Partner an einem Punkt angelangt sind, an dem nicht mehr nur einzelne Bereiche der Kooperation in Frage gestellt werden, sondern die ganze Kooperation an sich. Dies ist meist dann der Fall, wenn Projekte erfolgreich abgeschlossen sind. Weiterhin kann dieser Punkt auch aufgrund von Erfolglosigkeit oder durch Bruch einer Vereinbarung eintreten (Ring et al., 1994). Arino und de la Torre entwickelten auf Basis des Entwicklungsprozessmodells von Ring und van de Ven (1994) ein eigenes Modell zur Beschreibung des Evolutionsprozesses in einer Kooperation. Durch eine empirische Studie einer Allianz konnte dieses Modell wie in Abbildung 73 dargestellt, entwickelt werden.

Verhandlung und Bindung Korrigierter Zustand Neubewertung: Funktionsfähigkeit Verhandlung und Bindung Anfangszustand

Gleichheit Vollzug lernen

Abbildung 73: Evolutionsprozess (Arino et al., 1998)

Abbildung 73 zeigt, dass es zunächst einen Anfangszustand vor Eintritt in den Evolutionsprozess gibt. In dieser Phase finden, ähnlich wie in der Verhandlungsphase bei Ring und van de Ven (1994), Verhandlungen statt, die zur Bindung der Kooperationspartner führt. In den nachfolgenden Phasen werden die Vereinbarungen vollzogen. Es wird ein Lernprozess innerhalb der Kooperation angestoßen. Im Rahmen dieses Lernprozesses findet eine Neubewertung der Zusammenarbeit statt. Diese Neubewertung findet ebenfalls wie bei Ring und van de Ven (1994) anhand der Kriterien

136

11. Kapitel

equity (Gleichheit) und efficiency (Funktionsfähigkeit) statt. Verändern sich die beiden Variablen in der Zusammenarbeit, so ist eine Neubewertung der Partnerschaft notwendig. Je größer die Abweichung vom Ausgangszustand, desto drastischer muss die Korrektur der Beziehung ausfallen. Nach dieser Korrektur erfolgt wiederum der Vollzug mit anschließendem Lernen durch die Interaktion mit den Kooperationspartnern (Arino et al., 1998). Problematisch beim Umgang mit Evolution in Kooperationen anhand der Modelle von Ring und van den Ven (1994) sowie Arino und de la Torre (1988) sind die Kriterien equity und efficiency, anhand derer Abweichungen im Kooperationsprozess festgestellt werden. Bei Beginn der Kooperation muss der Ausgangspunkt dieser beiden Kriterien festgelegt werden, so dass sie als Ankerpunkte im Verlauf der Kooperation genutzt werden können. Wird dies zu Beginn vergessen, ist es nicht möglich festzustellen, wie der Ausgangspunkt war und inwieweit sich die Partner von diesem Punkt möglicherweise wegentwickelt haben. Weiterhin ist es schwer festzulegen, wie die beiden Kriterien equity und efficiency genau gemessen werden. Das Kriterium equity ist dabei noch einigermaßen einfach zu bestimmen. Hier könnte beispielsweise einfließen, in welchen Bereichen der Biotechnologie die Unternehmen arbeiten, wie viele Mitarbeiter sie haben oder welchen Umsatz beide erwirtschaften. Schwieriger wird jedoch die Bestimmung von efficiency. Wann gilt eine Kooperation als funktionsfähig? Von beiden Partnern müssen bestimmte Größen festgelegt werden, die die Funktionsfähigkeit der Kooperation definieren. Beide Kriterien müssen anschließend in regelmäßigen Abständen kontrolliert werden. Dies kann in Rahmen von z. B. Meilensteinen geschehen. Sie werden in bestimmten zeitlichen Abständen festgelegt, um den Abschnittserfolg zu kontrollieren. 11.2

Konfliktablauf als Regelkreis

Was allgemein in dem vorhergehenden Modell als Neuverhandlung der Kooperationspartner bei strittigen Fragen dargestellt wird, beschäftigt in der Realität einen Forschungsbereich, nämlich die Konfliktforschung. Sie untersucht soziale Spannungen aus einer dynamischen Perspektive. Zur Darstellung der sozialen Spannungen wurde ein offener Regelkreis entwickelt, der die Prozesszusammenhänge bei Konfliktentstehung und -verarbeitung verbildlicht (Wohlgemuth, 1989). Dieser Konfliktablauf als Regelkreis ist in Abbildung 74 dargestellt.

Wandel und Reorganisation von Kooperationen

Abweichung

137

Regler: Kooperationsziele

Regelgröße: Führungsgrößen Messglied:

Konfliktbereich

Konfliktwahrnehmung

Abweichung im Toleranzbereich

Stellglied:

Konflikt-

Konfliktverhalten

ergebnis

a) Konfliktaustragung

Reglerstrecke: offener Konflikt

Wird

b) Konflikt-

c) Konflikt-

umleitung

unterdrückung

Intervenierende Faktoren

Abbildung 74: Konfliktablauf als Regelkreis (Wohlgemuth, 1989)

Auslöser des Konfliktvorgangs und damit Eingangsgröße sind die Konfliktbereiche Markt-, Verteilungs- oder Prozesskonflikte, wie in Abbildung 75 dargestellt. Motive

Konflikte in

Distributive

Abstimmung

Beispielhafte Konflikte über:

Interpretation

• •

Inputkonflikte Outputkonflikte

Kooperationen

Steuerung Prozess

Abwicklung Information

Routinen Kultur

Werte/Normen Identifikation/Loyalität

• • • • • •

Kooperationsziele Unterschiedliche Auffassung von Aufgaben Nichtbeteiligung an Aufträgen Verwertungsmöglichkeiten und -rechte Mitgliedschaftsbeiträge Kollektive Investitionen Aufteilung von Gewinn/Ertrag Kompetenz und Rollenkonflikte

Abbildung 75: Mögliche Konfliktbereiche bei Kooperationen (Wohlgemuth, 1989)

Den Konfliktauslöser bilden zunächst Konfliktpotentiale. Werden diese Interessensgegensätze (Konfliktbereiche) von einem Partner bemerkt, entsteht eine tatsächliche Konfliktsituation. Messglieder bzw. diejenigen, die den Konflikt wahrnehmen, können Mitglieder der beteiligten Unternehmen sein. Wie und in welcher Form der Kon-

138

11. Kapitel

flikt wahrgenommen wird, hängt von vielen situativen Faktoren, wie beispielsweise vom Informationsstand, Verfassung der Persönlichkeiten etc. ab. Bei einem rationalen Verhalten der Konfliktbeteiligten wird die Entscheidung über das Verhalten über Führungsgrößen getroffen, die aus den individuellen Kooperationszielen abgeleitet werden. Diese Führungsgrößen definieren einen Toleranzbereich, in dem sich die zur Konfliktlösung zu ergreifenden Maßnahmen und einzusetzenden Ressourcen bewegen sollen. Eine Partei versucht innerhalb dieses Rahmens diejenige Alternative zu wählen, die den größten Erfolg verspricht (Wohlgemuth, 1989). Anschließend kann es zu einem aktiven oder passiven Konfliktverhalten zwischen den Kooperationspartnern kommen. Passives Verhalten drückt sich in einer Konfliktunterdrückung aus. Hierbei gibt es keine erfolgreiche Konfliktlösung im Rahmen eines offenen Konfliktes. Außerdem kann ein Konfliktgegenstand zu unbedeutsam für einen offenen Konflikt sein. Die dritte Möglichkeit für eine Konfliktunterdrückung ist ein Scheuen einer Auseinandersetzung aus strategischer Sicht (Wohlgemuth, 1989). Bei einem offenen Konflikt kann neben einem „verursachergerechten Verhalten“ auch eine Konfliktumleitung auf ein Ersatzobjekt weg von der eigentlichen Ursache erfolgen. Ein offener Konflikt erzwingt eine Reaktion des betroffenen Partners. Dieser stellt die gleichen Überlegungen wie der Konfliktvortragende an. Wie in der unteren Abbildung 76 erkennbar, sind fünf verschiedene Verhaltensweisen, abhängig vom Behauptungswillen und der Kooperationsbereitschaft, möglich (Wohlgemuth, 1989).

hoch

Kampf ([aggressives] Konkurrieren)

Problemlösung (integrieren)

Durchsetzung

Kompromiss (ausgleichen)

der eigenen Interessen/ Behauptungswille

Rückzug (ausweichen/ ignorieren)

Anpassung ([einseitiges] Entgegenkommen)

niedrig niedrig

Durchsetzung der Interessen anderer/ Kooperationsbereitschaft

hoch

Abbildung 76: Idealtypisches Reaktionsmuster (Wohlgemuth, 1989)

Die Qualität des Konfliktergebnisses hängt von der Art und Weise, wie der Konflikt ausgetragen wurde, ab. Langfristige Lösungen sind nur dann möglich, wenn beide Konfliktparteien die auslösenden Ursachen klar benennen, zugängig für Argumente

Wandel und Reorganisation von Kooperationen

139

der Gegenseite und zu Zugeständnissen bereit sind (Wohlgemuth, 1989). Dies ist zwischen Unternehmen nicht immer einfach. Im Bereich der Biotechnologie, die vor allem vom geistigen Eigentum lebt, können gerade beim Wissensaustausch in Kooperationen Konflikte entstehen. So kann zunächst das Vertrauen gegenüber dem Partner fehlen und folglich nur zögerlich relevantes Wissen ausgetauscht werden. Dadurch gerät der Kooperationsprozess ins Stocken und Vorteile der Kooperation werden durch Ineffizienz verringert. Gerade zu Beginn bestehen somit Konfliktbereiche, die sich im Laufe der Zeit verstärken können. Weiterhin können im Laufe der Zeit immer wieder neue Konflikte auftauchen. Eine Partnerschaft muss über die Zeit gepflegt werden. Zu Beginn sind die Begeisterung und der Enthusiasmus noch groß, es kommt zu häufigen Treffen und Konflikte werden schnell gelöst. Mit der Zeit wird die Zusammenarbeit mit den Partnern aber zur Routine und die Kommunikationsintensität flacht ab. Konflikte werden nicht umgehend besprochen und gelöst. Es muss sich also permanent um die Partnerschaft gekümmert werden, damit Konflikte konsequent angegangen werden. Folglich ist ein integratives Konfliktmanagement zu implementieren. Bei dem müssen direkte Treffen anberaumt werden, um mit dem Partnerunternehmen offen zu kommunizieren. Die Zusammenarbeit darf nicht zur unreflektierten Routine werden. Die Begeisterung für eine Kooperation muss bei den Unternehmen erhalten bleiben (Hutt et al., 2000). Ein anderes Konfliktpotential kann in einem ständigen Wechsel der Ansprechpartner im Partnerunternehmen liegen. Eine andere Möglichkeit kann aber auch sein, dass kein bestimmter Ansprechpartner bzw. Kooperationsmanager, benannt wurde. Dies erschwert die Kommunikation zwischen den Unternehmen und kann somit die Zufriedenheit mit den Prozessen innerhalb der Kooperation schmälern. Es müssen die genauen Ansprechpartner benannt werden und eine Kontinuität bei diesen herrschen, weil eine ständig neue Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit senkt und Konflikte hervorrufen kann (Hutt et al., 2000) Änderung und Wandel können einerseits als geplant, andererseits aber auch als nicht direkt absichtsgeleitet, also durch Zufall oder Glück geprägt, als Bewegungen von einem Anfangszustand hin zu einem Endzustand verstanden werden. Änderungen sind durch eine geringere Eingriffs- und Bewegungsintensität gekennzeichnet. Ursachen hierfür liegen in Unstimmigkeiten und Abweichungen. Unstimmigkeiten führen eher zu planvollen Aktivitäten, während Abweichungen vornehmlich zu evolutionären Entwicklungen führen. Für die Veränderung in Unternehmen bzw. Kooperationen sind jedoch keine kontinuierliche Reproduktion typisch, sondern abrupte Veränderungen, ein tief greifender Wandel und vielfältige Anpassungsprozesse (Steinle, 2005). Eine Kooperation und die in ihr zusammenarbeitenden Unternehmen stellen jeweils ein dynamisches Geflecht aus verschiedenen Management- und Geschäftsprozessen dar. Der unten aufgeführte Managementkubus (Abbildung 77) stellt die Wirkungsströme in einer Organisation noch einmal dar (Steinle, 2005).

140

11. Kapitel

Prinzipien Unternehm enspolitik

G rundkonzepte Strategie(n)

Änderung/W andel Führung O rganisation

Controlling

K ontrolle Planung

Personal

„M entalsoziales Feld“

Abbildung 77: Management-Kubus (Steinle, 2005)

In diesem Managementkubus lassen sich drei verschiedene Wandlungsströme darstellen. Zum einen erfolgt eine relativ indirekte Beeinflussung des Wandels über die Unternehmenspolitik. Die Unternehmenspolitik wird dabei über Strategien induziert, im Planungsbereich operationalisiert, über das Controlling nachvollzogen und mit Hilfe der Organisation strukturell hinterlegt. Die Führung motiviert auf das gewünschte Ziel hin. Bei diesem Wandlungsstrom werden unbefriedigende Ergebnisse zum Anlass genommen einen Wandel planerisch zu durchdenken. Eine umgekehrte Wirkungsrichtung ist aber hierbei auch denkbar (Steinle, 2005). Andererseits ist ein direkter Bezug zwischen Unternehmensstrategie und Wandel denkbar (Tischler, 1999). Die Bezugsfehler liegen hier bei Sachverhalten, wie Zeit-, Chancen/ Risiken-, Plastizitäts- und Systemorientierung. Der dritte und letzte Wandlungsstrom, ist eher als evolutionär anzusehen. Dieser Wandlungsstrom besagt, dass Technologie- und Managementprozesse stetig in Bewegung sind. Es erfolgt also ein schrittweiser und kontinuierlicher Wandel (Steinle, 2005).

Zusammenfassung Ziel der vorliegenden Studie war es zur Verbesserung des Managements innovationsorientierter Kooperationen beizutragen. Hierfür wurde ein Überblick über die zentralen Managementfelder von Kooperationen und deren Gestaltungsmöglichkeiten gegeben. Zur Untermauerung der Gestaltungsempfehlungen wurde eine umfangreiche empirische Untersuchung durchgeführt. Unter anderem wurden folgende Ergebnisse ermittelt. Die Mitarbeiterzahl lag bei über 75% der befragten Unternehmen bei unter 50 Angestellten. Dies zeigt, dass die Biotechnologie-Branche durch Klein- und Mittelunternehmen gekennzeichnet ist. Ferner zeigte die Analyse, dass finanzielle Ressourcen, F&E-Know-how, Vertriebsund Marketing-Know-how sowie Kontakte zu anderen Unternehmen und Institutionen relevant bei der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen sind. Ferner führten die befragten Unternehmen durchschnittlich cirka sechs Kooperationen gleichzeitig (drei reine F&E-Kooperationen, zwei F&E- und andere Kooperationen sowie eine andere Kooperation ohne F&E) durch. Die Bedeutung von nutzenbasiertem Vertrauen bei der Durchführung von Kooperationen ist am höchsten. Danach folgen erfahrungsbasiertes Vertrauen und emotional basiertes Vertrauen (aufgrund von Freundschaft). Das zeigt, dass die Kooperationspartner beim Eingehen einer Kooperation vorrangig dem Partner aufgrund von Kalkulation vertrauen. Die Dauer der Kooperationsprojekte lag bei durchschnittlich 22 Monaten. Biotechnologie-Unternehmen legen bei der Durchführung von Kooperationen großen Wert auf die ex-ante Strukturierung und Planung. Im Durchschnitt werden im Kooperationsprozess drei bis vier Meilensteine gesetzt und vier bis fünf wichtige Rückkopplungsschleifen durchgeführt. Diese werden von den Unternehmen als sehr wichtig angesehen. Die Studie zeigte, dass nicht nur eine Form der Kooperation zum Erfolg führt. Zur Lösung von z. B. Ressourcenproblemen bieten sich verschiedene Formen von Kooperationen an. Zum Herausfiltern der besten Lösung ist jedoch die genaue Kenntnis interner und externer Einflussfaktoren nötig. Dies erhöht die Komplexität von Kooperationen weiter. Zur Durchführung von Kooperationen sind somit Wissen, Erfahrungen und Fingerspitzengefühl in den kooperationsrelevanten Bereichen Grundvoraussetzung. Darüber hinaus zeigte sich, dass es bei einer Kooperation zur Steigerung der Innovativität und der damit verbundenen Wettbewerbsfähigkeit nicht allein mit der Suche des richtigen Kooperationspartners zu belassen ist, sondern, dass gerade eine vertrauensvolle Entwicklung einer Kooperation über deren Gelingen entscheidet. Funktioniert die Zusammenarbeit über den ganzen Kooperationsprozess hinweg überwiegend reibungsfrei, so steigen die Chancen des erfolgreichen Kooperationsabschlusses. Dazu müssen die Partner jedoch bereit sein Konflikte zu lösen. Ferner müssen sie den

142

Zusammenfassung

Willen besitzen Wissen aufzunehmen und zu implementieren, aber auch eigenes Wissen zur Verfügung zu stellen. Eine Kooperation darf dabei, in allen Managementfeldern der Kooperation, keine Einbahnstraße sein, bei der ein Partner durch opportunistisches Verhalten versucht seinen eigenen Nutzen zu maximieren ohne Rücksicht auf den Partner. Dies führt letztendlich zum Scheitern des Projektes. Diese Studie zeigt jedoch auch, dass noch großer Bedarf an weiterer Forschung in diesem Bereich besteht. So stellen sich die Fragen, aus welchen konkreten Gründen kooperative Innovationsprozesse scheitern, welchen Einfluss Vertrauen auf gemeinsam erwirtschaftete Erträge hat, oder welche Steuerungsinstrumente die Erfolgsquote kooperativer Innovationsprozesse erhöhen. Die Erforschung dieser Fragenstellungen können dazu beitragen ein weiter verfeinertes Bild von Kooperationen und deren interner Vorgänge zu verstehen und die Erfolgsrate bei der interorganisationalen Zusammenarbeit zu steigern.

Glossar Arbeitsgemeinschaft: Werden in der Regel zeitlich begrenzt gegründet. Die Partner bleiben dabei rechtlich unabhängig. Innerhalb einer Arbeitsgemeinschaft verpflichten sich die Partnerunternehmen ein oder mehrere Projekte (Projektgemeinschaft) gemeinsam durchzuführen (Killich, 2005). Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard dient der Umsetzung einer unternehmerischen Vision bzw. Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen. Benchmarking: Benchmarking ist eine Management- bzw. Lernmethode, mit der sich Unternehmen an Leistungen der im Bereich führenden Unternehmen messen. Diese Referenzleistungen können innerhalb oder außerhalb einer Branche gemessen werden (Simmelsdorf, 2000). Ziel des Benchmarking ist es kontinuierliche, aber auch sprunghafte Verbesserungen zu realisieren. Beteiligungen: Beteiligungen sind eine Form von Kooperation, bei der eine kapitalmäßige Bindung zwischen den beiden Kooperationspartnern besteht. Dies bedeutet, dass zumindest ein Unternehmen sich an dem Eigenkapital des anderen zu einem bestimmten Prozentsatz beteiligt. Business Angel: Gestandene Unternehmer, die ihre Erfahrungen an Start-ups weitergeben, sich am Startkapital beteiligen und am Erfolg dieser teilhaben. Sie vermitteln Kontakte zu Geschäftspartnern und stehen für betriebswirtschaftliche Fragen zur Verfügung, ohne am operativen Geschäft teilzunehmen. Fokales Unternehmen: Auch „Hub Firm“ genannt. Das fokale Unternehmen führt das Netzwerk strategisch. Es bestimmt Art und Inhalt der Strategie sowie Form und Inhalt der Beziehungen zwischen den einzelnen Netzwerkpartnern (Sydow, 1992). Franchising: Franchising ist ein Vertriebssystem, bei dem Waren, Dienstleistungen oder Technologien vermarktet werden. Dabei arbeiten Franchisegeber und – nehmer eng miteinander zusammen. Sie sind dennoch rechtlich und finanziell unabhängige Unternehmen. Interessensgemeinschaft: Interessensgemeinschaften werden zur Durchsetzung gemeinsamer Interessen mehrerer Unternehmen gebildet. Beispielsweise können deren Interessen bei Einkauf, Vertrieb oder Arbeitgebervertretungen durchgesetzt werden (Killich, 2005). Joint Venture: Kooperationen von Unternehmen, bei denen es zu einer Gründung einer dritten rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit kommt, an der beide Unternehmen mit ihrem Kapital beteiligt sind.

144

Glossar

Kernkompetenzen: Generieren Kompetenzen einen besonderen Kundennutzen und eröffnen ein weites Spektrum von Märkten, so wird in diesem Zusammenhang von Kernkompetenzen gesprochen (Bouncken, 2000). KMU: Klein- und MittelUnternehmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht Unternehmen mit weniger als 50 (kleine Unternehmen) bzw. mehr als 50 und weniger als 500 (mittlere Unternehmen) Mitarbeitern. Kompetenzen: Als Kompetenzen werden gebündelte Fähigkeiten und/oder Technologien verstanden, die vom Unternehmen besonders gut beherrscht werden (Hamel et al., 1994a). Konsortium: siehe Arbeitsgemeinschaft Kontinuum-Theorie: Sie ist die einfachste Art von Führungsstilmodellen und wurde im Jahr 1958 von Tannenbaum und Schmidt entwickelt (Cannon-Bowers et al., 1995). Unter dem Begriff Führungsstil werden vereinfachte Modelle verstanden, die helfen, in der Realität konkretes und beschreibbares Verhalten zu gestalten. Kooperation: Die Kooperation ist eine Form freiwilliger zwischen-betrieblicher Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen unter Wahrung wirtschaftlicher und rechtlicher Selbständigkeit. Auf Basis einer Kooperationsvereinbarung findet eine zweckorientierte Zusammenarbeit statt, die eine gemeinsame Erreichung eines oder mehrerer nur gemeinsam erreichbarer Ziele anstrebt (Picot et al., 2001a). Lizenzierung: Lizenzierung bedeutet die Übertragung eines Rechts an einen Lizenznehmer. Dieses Recht kann beispielsweise Produktion oder Vermarktung eines Produktes beinhaltet. Die Lizenzierung bedarf einer schriftlichen Fixierung und ist gerichtlich einklagbar. Loose Ties (Weak Ties): Durch „Loose Ties“ verbundene Netzwerke orientieren sich eher an marktlichen Beziehungen und benötigen weniger Koordination. Die Anzahl der Netzwerkpartner ist bei dieser Beziehung höher als bei einer durch „Strong Ties“ verbundenen Beziehung. Die Partner wechseln häufiger. Market-Based View: Kennzeichnendes Element des Market-Based View ist der Marktorientierung ist der Begriff des Wettbewerbsvorteils. Dieser Ansatz entwickelte sich aus Forschungsbemühungen innerhalb der Industrieökonomik, die sich auf den Einfluss von Marktstrukturen auf das Marktverhalten der Unternehmen konzentrierte (Neumann, 1979). Im Gegensatz zur Strategielehre, die den Erfolg einzelner Unternehmen untersucht, nimmt die Industrieökonomik einen branchenorientierten Standpunkt ein (Minderlein, 1993). Moderne Biotechnologie: Die „moderne Biotechnologie“ umfasst „… alle innovativen Methoden, Verfahren oder Produkte [.], die die wesentliche Nutzung von lebenden Organismen oder ihrer zellulären und subzellulären Bestandteile beinhalten und dabei im Rahmen eines ursächlich verständnisbasierten Ansatzes von

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Erkenntnissen der Forschung auf den Gebieten Biochemie, Molekularbiologie, Immunologie, Virologie, Mikrobiologie, Zellbiologie oder Umwelt- und Verfahrenstechnik nutzen (Heidenreich et al., 2002).“ Netzwerk: Ein Netzwerk ist eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen abzielende Organisationsform der Zusammenarbeit von drei oder mehr Partnern. Kennzeichnend ist die Existenz komplex-reziproker, kooperativer und stabiler Beziehungen zwischen den rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen (Sydow, 1992). Operatives Netzwerk: In einem operativen Netzwerk sollen standardisierte Leistungen mit geringer Leistungsunsicherheit und hohem Leistungsvolumen zwischen den Mitgliedern des Netzwerkes koordiniert werden. Zum einen kann die Leistung ein hohes Volumen haben (z.B. Abwicklungen im Zahlungsverkehr) oder zum anderen ein kleines Volumen, das jedoch häufig koordiniert werden muss (freie Kapazitäten). Organisationales Lernen: Organisationales Lernen ist die Aneignung von Informationen jeglicher Art auf welchem Weg auch immer (Argyris et al., 1999). Portfolio-Analyse: Sie dient der strategischen Planung und soll die Position der Planungseinheiten im Markt bewerten. Somit ist es möglich zukünftige Entwicklung daraus abzuleiten. Regionales Netzwerk: Regionale Netzwerke sind im Gegensatz zu den anderen Typologien auf ein engeres geographisches Gebiet begrenzt. Bei ihnen sind Leistungsvolumen und Leistungsunsicherheit niedrig. Regionale Netzwerke sind besonders für KMU bedeutend, weil es in ihrem Rahmen möglich ist, Zutritt zu internationalen bzw. globalen Netzwerken zu erhalten (Fritsch et al., 1998). Reifegradmodell: Aufgrund der Kritik, dass die Situation in den früheren Führungsansätzen nicht betrachtet wurde, entwickelten Hersey und Blanchard, einen eigenen Führungsansatz. Sie integrierten den Reifegrad der Untergebenen als situative und prägende Komponente. Reputation: Reputation bezeichnet die generelle Meinung/ Einschätzung der Öffentlichkeit über eine Person, eine Gruppe von Personen, ein Unternehmen oder eine Organisation. Resource-Based View: Vertreter des Resource-Based View sehen im Gegensatz zum Market-Based View ein Unternehmen als ein Bündel von Vermögenswerten und Ressourcen, die, wenn sie in einer unverwechselbaren Weise eingesetzt werden, Wettbewerbsvorteile erzielen können (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Der Resource-Based View betont innerbetriebliche Ressourcen als grundsätzliche Treiber des Unternehmensprofits und des strategischen Vorteils (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Prahalad et al., 1990).

146

Glossar

Spezifische Investitionen: Eine Investition wird als umso spezifischer eingestuft, je größer die Verluste bei einem Nichtzustandekommen der Transaktion sind (Killich et al., 2003). Stage-Gate Prozess: Dieses Konzept schlüsselt den Produktentwicklungsprozess in verschiedene Etappen (Stages) und Tore (Gates) auf. Mit Hilfe von must- bzw. should-Kriterien wird der Fortschritt des Innnovationsprozesses gemessen und beurteilt. Start-up: Unternehmen in der Gründungsphase; nach betriebswirtschaftlicher Ansicht gelten nur Unternehmen, die jünger als ein Jahr sind, als Start-ups. Strategisches Netzwerk: Strategische Netzwerke beschreiben eine langfristige zielgerichtete Zusammenarbeit, bei der sich die Unternehmen auf unterschiedliche Wertschöpfungsschritte in einem Wertschöpfungs-prozess spezialisieren (Corsten et al., 2001). Strong Ties: Eine auf „Strong Ties“ basierende Beziehung beruht eher auf Solidarität und gegenseitigem Vertrauen. Hier pflegen die Unternehmen Beziehungen zu nur wenigen Partnern, da diese kontaktintensiv sind. So können sie nur im begrenzten Umfang von Partnern unterhalten werden. Supply-Chain Management: Als Supply-Chain Management wird die Abstimmung von Güter- und Informationsflüssen entlang einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette bezeichnet. Transactional Leadership: Dieser Terminus beschreibt Vorgesetzte, die mit ihren Untergebenen primär vertragliche Austauschbeziehungen eingehen (JungbauerGans et al., 1991). Transformational Leadership: Transformational Leaders gelingt es ihre Untergebenen nicht nur zu motivieren, sondern zu begeistern. Sie werden emotional eingebunden und werden so dazu gebracht, sich mit der Aufgabe ihres Vorgesetzten zu identifizieren, ihm zu vertrauen und sich verstärkt zu engagieren. Ein wichtiger Bestandteil eines solchen Führungsstils ist die Fähigkeit, Untergebenen eine gemeinsame Vision vom zu erreichenden Ziel zu vermitteln (Jungbauer-Gans et al., 1991). Trichotomes Modell: Das duale Muster von Markt und Hierarchie wird um einen dritten Idealtypus, der Kooperation, ergänzt. Die drei Koordinationsformen können somit in einem trichotomen Modell dargestellt werden (Bouncken, 2002a). Venture Capital: Auch Wagniskapital genannt. Eigenkapital, das KMU ohne Sicherheiten und auf Zeit zur Verfügung gestellt wird. Verhaltensgitter: Ein zweidimensionales Gitter, wobei auf der Waagerechten der Grad der Betonung auf die Produktion und auf der Senkrechten der Grad der Betonung des Menschen eingetragen wird (Staehle, 1999). Mit diesem Modell wol-

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len Blake und Mouton zur differenzierten Behandlung des Führungsproblems in unterschiedlichen Situationen beitragen. Vertrauen: Nach Luhmann handelt es sich bei Vertrauen um eine risikoreiche Vorleistung, die eine Seite der anderen Seite entgegenbringt (Luhmann, 1989). Das Entstehen von Vertrauen begründet sich auf objektiven Erfahrungen sowie auf einer subjektiven Komponente. Virtuelles Unternehmen: Ein virtuelles Unternehmen ist eine fluide Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen und Dritten gegenüber wie ein Unternehmen wirken. Die temporäre Zusammenarbeit ist auf die Erreichung eines durch Individualität und Spezifität gekennzeichneten Ziels ausgerichtet und wird durch die Dimensionen Entfernung, Zeit und Struktur bestimmt. Wissen: Wissen kann als eine „…subjektive, selbstreferierende, erfahrungsgeleitete und nichttriviale Konstruktion…“ die dem konstruktiv-kognitiven Gedanken folgt definiert werden (Braun, 2004). X-Kooperation: Bei einer X-Kooperation erfolgt eine laterale Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Funktionseinheiten der Kooperationspartner, bei der die jeweiligen Ressourcen zusammengelegt und ausgetauscht werden (Rotering, 1993). Bei diesem Typus sind die Fähigkeiten und Unternehmensprofile verschieden. Es arbeitet z. B. die Produktion des einen Unternehmens mit der Marketing-Abteilung der anderen Unternehmung zusammen. Y-Kooperation: Bei einer Y-Kooperation arbeiten verschiedene Funktionen (z.B. F&E, Marketing, Produktion) jeweils mit der entsprechenden Funktion des Kooperationspartners horizontal zusammen (Rotering, 1993). Die Unternehmen haben dabei meist ähnliche Unternehmensprofile mit gleichen Stärken, Schwächen und Zielen.

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