Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz: Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodelle in der digitalen Wirtschaft

Christian Kittl Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Mobile Computing Herausgegeben von Univ.-Prof. Dr. Otto Petrovic

Mobilfunkdienste haben Wirtschaft und Gesellschaft in den letzten Jahren nachhaltig verändert. Noch nie hat sich eine Technologie so rasch weltweit verbreitet – auch nicht das PC-basierte Internet. Neben Sprachdiensten gewinnen Datendienste zunehmend an Bedeutung und viele sehen das Mobiltelefon bereits als den Massencomputer der Zukunft an. Die Schriftenreihe publiziert hervorragende Forschungsarbeiten aus dem Gebiet des Mobile Computing. Diese untersuchen Phänomene wissenschaftlich fundiert und geben somit wichtige Impulse für Entscheidungsträger in Unternehmen. Besonderer Wert wird auf eine integrierte Betrachtung von Technologie, Wirtschaftlichkeit und Anwenderakzeptanz gelegt.

Christian Kittl

Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodelle in der digitalen Wirtschaft

Mit einem Geleitwort von Univ.-Prof. Dr. Otto Petrovic

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Karl Franzens Universität Graz, 2008

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske / Anita Wilke Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1543-6

Geleitwort Vieles spricht dafür, dass in Zukunft Wettbewerbsvorteile nicht nur durch überlegene Produkte oder Geschäftsprozesse erzielt werden, sondern auch – wenn nicht sogar überwiegend – durch überlegene Geschäftsmodelle. Gerade im Bereich von digitalen Diensten konnten in den letzten Jahren zahlreiche Beispiele beobachtet werden, die zeigen, dass Geschäftsmodelle für den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens verantwortlich sind. Analysen dieser Geschäftsmodelle wurden bisher oftmals auf einer rein ökonomischen Ebene durchgeführt. Diese eindimensionale Betrachtung schafft jedoch meist nicht die notwendigen Grundlagen für die Erklärung der beobachtbaren Phänomene. Vielmehr zeigt sich, dass komplexe akzeptanz- und diffusionstheoretische Zugänge hinzugezogen werden müssen, um aussagekräftige Erklärungen über Geschäftsmodelle treffen zu können – und Handlungsempfehlungen für deren zukünftige Gestaltung abzuleiten. Aus dieser Motivation heraus analysiert der Autor zunächst alternative Geschäftsmodellansätze, um danach eine komparative Analyse von Forschungsansätzen zur Kundenakzeptanz von digitalen Diensten durchzuführen. Hierbei wird ein besonderer Wert auf den Faktor Vertrauen gelegt. Jener Faktor, der gerade im Bereich der digitalen Dienste wohl noch immer deutlich zu wenig beachtet wird und oftmals mit Fragen der Sicherheit gleichgesetzt wird. Ebenso untersucht der Autor unterschiedliche Ansätze zur Messung und Verbesserung des Kundenerlebnisses im Kontext von digitalen Diensten. Im vorgestellten „Integrierten Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz“ werden anschließend diese beiden Zugänge verbunden, wobei das entwickelte Modell auch in mehreren Fallstudien zum Einsatz kommt. Durch diese integrierte Sichtweise von Geschäftsmodellen und Kundenakzeptanz sowie durch die besondere Betrachtung von Vertrauen als akzeptanzbestimmenden Faktor wird nicht nur ein wichtiger Beitrag für die anwendungsorientierte Forschung geliefert, sondern auch ein systematisches Vorgehen in der Unternehmenspraxis unterstützt. Otto Petrovic

Vorwort Diese Arbeit wurde als Dissertation zur Erlangung eines Grades des Doktors der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Karl-Franzens-Universität eingereicht. Sie spiegelt die Auseinandersetzung mit Fragestellungen rund um die Kundenakzeptanz und ökonomische Relevanz von digitalen Diensten im Rahmen meiner Tätigkeit am Grazer Kompetenzzentrum evolaris wider. In dieser Einrichtung forschen und entwickeln rund 30 hochqualifizierte Mitarbeiter in enger Kooperation mit führenden österreichischen Unternehmen und Wissenschaftspartnern im Bereich Mobile und Electronic Business. Wenngleich ich Autor des vorliegenden Werkes und damit für den Inhalt verantwortlich bin, soll doch festgehalten werden, dass zahlreiche Ideen aus Diskussionen mit meinen dortigen Kollegen in die Arbeit eingeflossen sind. An dieser Stelle möchte ich also allen jenen danken, die mit wertvollen Anregungen und Hinweisen zum Entstehen der Arbeit beigetragen haben. Zunächst möchte ich meinem Doktorvater, Univ.-Prof. Mag. Dr. Otto Petrovic, für seine zahlreichen Anregungen bei der Themenwahl und seine Unterstützung bei methodischen sowie inhaltlichen Belangen herzlich danken. Univ.-Prof. Mag. Dr. Wolf Rauch gebührt mein spezieller Dank für die Bereitschaft, die Zweitbegutachtung und die damit verbundenen Mühen auf sich zu nehmen. Des Weiteren danke ich allen meinen Arbeitskollegen beim Kompetenzzentrum evolaris, welche die in der Arbeit dargestellten Praxisbeispiele ermöglicht und mir stets mit Rat und Tat zur Seite gestanden haben. Mein besonderer Dank gebührt schließlich aber meiner Frau Karin und meiner Familie, deren Verständnis und Unterstützung während der letzten Jahre die vorliegende Dissertationsschrift erst ermöglicht haben. Christian Kittl

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis............................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis..................................................................................................... XV 1 Problemstellung und Motivation..................................................................... 1 1.1 Hintergrund der Untersuchung........................................................................ 1 1.1.1 Falsche Erwartungen und fehlende Strategien................................................ 2 1.1.2 Fehlender Erklärungsrahmen .......................................................................... 4 1.2 Forschungsfragen und Zielsetzung ................................................................. 6 1.3 Abgrenzung und Kontext der Untersuchung .................................................. 7 1.3.1 Geschäftsmodell versus klassische Analyseeinheiten..................................... 7 1.3.2 Fokussierung auf die Prozesse des Leistungsabsatzes.................................. 10 1.4 Forschungskonzept........................................................................................ 12 1.4.1 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit ....................................... 12 1.4.2 Methodisches Vorgehen ................................................................................ 13 1.5

Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 15 Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste ............. 19 2.1 Definition und Abgrenzung digitaler Dienste ............................................... 20 2.2 Definition des Begriffs Geschäftsmodell ...................................................... 24 2.3 Das Geschäftsmodellkonzept von Stähler..................................................... 31 3 Das Konzept der Kundenakzeptanz .............................................................. 35 3.1 Adoptionstheorie ........................................................................................... 35 3.1.1 Produktspezifische Einflussfaktoren............................................................. 38 2

3.1.2 Adopterbezogene Einflussfaktoren ............................................................... 44 3.1.3 Umweltbezogene Einflussfaktoren ............................................................... 47 3.2 Diffusionstheorie........................................................................................... 47 3.3 Akzeptanztheorie........................................................................................... 51 3.3.1 Technology Acceptance Model..................................................................... 52 3.3.2 Theory of Reasoned Action........................................................................... 54

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3.3.3 Task Technology Fit Model .......................................................................... 56 3.3.4 Akzeptanzmodell nach Degenhardt .............................................................. 57 3.3.5 Akzeptanzmodell nach Kollmann................................................................. 59 3.4 Die Rolle von Vertrauen in der Kundenakzeptanz........................................ 61 3.5 Das Konzept des Kundenerlebnisses (Customer Experience) ...................... 66 3.5.1 Nützlichkeit (Usefulness).............................................................................. 70 3.5.2 Benutzbarkeit (Usability) .............................................................................. 73 3.5.3 Emotionale Bindung ..................................................................................... 75 3.6 Messung des Kundenerlebnisses................................................................... 79 3.6.1 Grundlagen.................................................................................................... 79 3.6.2 Messung der Nützlichkeit ............................................................................. 81 3.6.3 Messung der Benutzbarkeit........................................................................... 87 3.6.3.1 Die WAMMI Skala............................................................................... 88 3.6.3.2 Die System Usability Scale (SUS) ....................................................... 90 3.6.4 Messung der emotionalen Bindung .............................................................. 91 3.6.4.1 Skala nach Jordan................................................................................. 92 3.6.4.2 Skala nach Lavie und Tractinsky ......................................................... 94 3.6.4.3 Skala nach Novak, Hoffman und Yung ................................................ 96 3.6.5 Skalen zur Integrierten Messung des Kundenerlebnisses........................... 101 3.6.5.1 Skala nach Hassenzahl, Burmester und Koller .................................. 102 3.6.5.2 Skala nach van der Heijden ................................................................ 104 3.6.5.3 Skala nach Zhang und Li.................................................................... 106 3.7 Gestaltung des Kundenerlebnisses.............................................................. 110 3.7.1 Usability Engineering Methoden ................................................................ 116 3.7.2 Vertrauensmanagement – Maßnahmen zum Vertrauensaufbau .................. 119 3.8 Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz......................................................... 123 3.8.1 Fallstudie Akzeptanz elektronischer Signaturen......................................... 125 3.8.2 Die Rolle von Vertrauen im Internet Banking – Kundenbefragung bei der Raiffeisen-Landesbank Steiermark ....................................................... 135 3.8.3 Kundenakzeptanz im Pilotprojekt !TV4Graz – Ein Experiment ................ 153

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Das Konzept der Geschäftsrelevanz ........................................................... 161 4.1 Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell.................................. 163 4.2 Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler ... 169 4.2.1 Geschäftsrelevanz ....................................................................................... 172 4.2.2 Unternehmensziele im Kontext digitaler Transaktionen............................. 172 4.3 Quellen von Wettbewerbsvorteilen ............................................................. 182 4.4 Kundenakzeptanz als Quelle von Wettbewerbsvorteilen............................ 185 4.4.1 Wettbewerbsvorteile und die Rolle von Vertrauen ..................................... 187 4.4.2 Faktoren für die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen ....................... 191

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Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz ....................................................................................... 193 5.1 Gestaltungsdimensionen des IMKG ........................................................... 197 5.2 Vorgehensmodell zur Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im IMKG....................................................................... 200 5.2.1 Ideenentwicklung ........................................................................................ 203 5.2.2 Geschäftsmodell und Business case............................................................ 204 5.2.3 Rechtliche Aspekte...................................................................................... 206 5.2.4 Marktforschung und User Experience Design............................................ 208 5.2.5 Implementierung ......................................................................................... 211 5.3 Fallbeispiel „HEROLD mobile“ ................................................................. 213 5.3.1 Auftraggeber: Die Herold Business Data GmbH........................................ 213 5.3.2 “HEROLD mobile”: Das entwickelte Produkt ........................................... 214 5.3.3 Der Entwicklungsprozess: Anwendung des IMKG .................................... 215 5.3.4 Evaluierungsergebnisse............................................................................... 222

6 Ergebnisdiskussion und Handlungsempfehlungen ..................................... 225 Literaturverzeichnis .................................................................................................... 231

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Abbildung 2 Abbildung 3 Abbildung 4 Abbildung 5 Abbildung 6 Abbildung 7 Abbildung 8 Abbildung 9 Abbildung 10 Abbildung 11 Abbildung 12 Abbildung 13 Abbildung 14 Abbildung 15 Abbildung 16 Abbildung 17 Abbildung 18 Abbildung 19 Abbildung 20 Abbildung 21 Abbildung 22 Abbildung 23 Abbildung 24 Abbildung 25 Abbildung 26 Abbildung 27

Abbildung 28

Verlauf des NASDAQ-Index zwischen 1998 und 2002 (Quelle: www.quicken.com) ................................................................................ 2 Aufbau der Arbeit................................................................................. 17 Einflussfaktoren auf die Adoptionsentscheidung................................. 38 Operationalisierung des wahrgenommenen Risikos bei technologischen Innovationen.............................................................. 43 Adopterkategorien und deren Verteilung über die Zeit ....................... 45 Adoptergruppen und Verlauf der Diffusionskurve .............................. 51 Das Technology Acceptance Model nach Davis ................................. 54 Ajzen und Fishbein´s “Theory of Reasoned Action”........................... 55 Grundlegendes Task-Technology Fit Modell ...................................... 56 Erweitertes Task-Technology Fit Modell nach Goodhue und Thompson............................................................................................. 57 Akzeptanzmodell nach Degenhardt ..................................................... 58 Akzeptanzmodell nach Kollmann ........................................................ 60 Ein Bezugsrahmen für die Analyse von Vertrauen in digitale Transaktionen ....................................................................................... 63 Vertrauen und Risiko integriert im TAM (nach Pavlou) ..................... 65 TAM mit ins Modell integriertem Faktor Vertrauen ........................... 66 Zweidimensionale Skala zur Klassifizierung von IT-Systemen nach Verwendungskontext ................................................................... 69 Das UTAUT Forschungsmodell........................................................... 84 Hierarchisches Modell der Nutzererwartungen nach Jordan ............... 92 Ausgangsmodell nach Novak, Hoffman und Yung ............................. 98 Finales Modell nach Novak, Hoffman und Yung .............................. 100 Modell nach van der Heijden ............................................................. 104 Modell nach Zhang und Li ................................................................. 107 User-Centred Design Process............................................................. 111 Teildisziplinen der User Experience (UX)......................................... 112 Unsicherheiten und Gegenmaßnahmen im Verkaufsprozess nach Riemer und Totz................................................................................. 120 Phasen des Vertrauensmanagement-Prozesses .................................. 121 Übersicht von Zertifizierungsdiensteanbieter (ZDA) und ausgegebenen Signaturen in ausgewählten europäischen Staaten im Jahr 2003 ....................................................................................... 127 Entwicklung der Nutzung der Digitalen Signatur in Deutschland..... 128

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 29 Aktionsfelder Hand zur Beeinflussung der Nutzung von elektronischen Signaturen .................................................................. 131 Abbildung 30 Ökonomische Wirkung als Produkt von Sicherheitsgewinn und Einsatzhäufigkeit ................................................................................ 132 Abbildung 31 Forschungsmodell zur Analyse der Bedeutung des Faktors Vertrauen für die Nutzung von Internet-Banking .............................. 137 Abbildung 32 Häufigkeitsverteilungen aller Items der Variablen „Vertrauen in die Bank“ und „Vertrauen ins Internet-Banking System“ ................. 145 Abbildung 33 Korrelationen von vertrauensrelevanten Variablen mit der Nutzung von Internet-Banking........................................................... 146 Abbildung 34 Regressionsanalyse zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen vertrauensbildenden Komponenten und Vertrauensobjekten ............ 150 Abbildung 35 Simulierte Wohnzimmersituation im evolaris Customer Experience Lab................................................................................... 155 Abbildung 36 Abfolge von Aufgaben und Befragungen bei der Untersuchung eines ORF-MHP-Portals..................................................................... 156 Abbildung 37 Zentrale Hemmnisse für ein positives Kundenerlebnis bei der Nutzung von MHP-Portalen............................................................... 158 Abbildung 38 Benutzbarkeit eines MHP Portals, bewertet in verschiedenen Untersuchungswellen nach der WAMMI Skala ................................ 160 Abbildung 39 Zusammenhang zwischen Geschäftsmodell, Geschäftsprozessen und IuK-Systemen.............................................................................. 166 Abbildung 40 Geschäftsmodell als Grundlage für die Strategieentwicklung ........... 168 Abbildung 41 Quellen, Arten und Auswirkung von Wettbewerbsvorteilen............. 185 Abbildung 42 Facetten der Kundenakzeptanz (User Experience Honeycomb) nach Morville ..................................................................................... 193 Abbildung 43 Die fünf Ebenen der User experience nach Garret............................. 195 Abbildung 44 Vorgehensmodell zur integrierten Betrachtung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im Rahmen des IMKG .... 201 Abbildung 45 Überlappender Verlauf der Phasen im Produktentwicklungsprozess.............................................................. 202 Abbildung 46 Hauptbildschirmmaske und Suchergebnis der „HEROLD mobile“ Anwendung auf einem Symbian S60 Gerät ....................................... 214 Abbildung 47 Übersicht möglicher Distributionskanäle im Geschäftsmodellentwurf..................................................................... 219

Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Tabelle 2 Tabelle 3 Tabelle 4 Tabelle 5 Tabelle 6 Tabelle 7 Tabelle 8 Tabelle 9 Tabelle 10 Tabelle 11 Tabelle 12 Tabelle 13 Tabelle 14 Tabelle 15 Tabelle 16 Tabelle 17 Tabelle 18 Tabelle 19 Tabelle 20 Tabelle 21 Tabelle 22 Tabelle 23 Tabelle 24 Tabelle 25 Tabelle 26 Tabelle 27 Tabelle 28

Tabelle 29

Gegenüberstellung der „Market-based“ und „Resource-based View“ als zentrale Vertreter der klassischen Analyseeinheiten............. 9 Merkmale theoretischer und anwendungsorientierter Wissenschaften ..................................................................................... 13 Systematisierung der verwendeten Untersuchungsmethoden.............. 15 Alternative Definitionen des Begriffs „eCommerce“ .......................... 21 Ausgewählte Definitionen des Geschäftsmodellbegriffs ..................... 26 Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Stähler............................... 31 Phasenmodelle für die Adoption von Innovationen............................. 36 Motivtaxonomie ................................................................................... 72 Verschiedene emotionale Konstrukte................................................... 78 Erste Skala zur Messung des wahrgenommenen Nutzens nach Davis..................................................................................................... 82 Finale Skala nach Davis ....................................................................... 83 Items des UTAUT-Modells.................................................................. 86 Items zur Messung des wahrgenommenen Nutzens von ECommerce Websites............................................................................. 87 WAMMI-Skala..................................................................................... 89 Items der System Usability Scale......................................................... 91 Skalen zur Messung der Emotionalen Bindung ................................... 92 Skala nach Jordan................................................................................. 94 Skala nach Lavie und Tractinsky ......................................................... 96 Items zur Messung von „Flow“ und „Exploratory Behavior“ ............. 98 Skalen zur integrierten Messung des Kundenerlebnisses .................. 101 AttrakDiff 2 Skala .............................................................................. 103 Skala nach van der Heijden ................................................................ 105 Skala nach Zhang und Li.................................................................... 109 Bedeutung von Methoden des User-Centred Design in der Praxis.... 114 Übersicht verschiedener Usability Testmethoden.............................. 119 Maßnahmen des Vertrauensmanagement nach Riemer und Totz...... 122 Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz................................................ 124 Geeignete Forschungsmethoden in Abhängigkeit von der Form der Forschungsfrage und den Rahmenbedingungen der Untersuchung...................................................................................... 124 Häufigkeitsauszählung der Frage: Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Bank sich stets für Ihre Interessen einsetzt? ............................... 144

XVI

Tabelle 30 Tabelle 31 Tabelle 32 Tabelle 33 Tabelle 34 Tabelle 35 Tabelle 36 Tabelle 37 Tabelle 38 Tabelle 39 Tabelle 40 Tabelle 41 Tabelle 42 Tabelle 43 Tabelle 44 Tabelle 45 Tabelle 46 Tabelle 47 Tabelle 48 Tabelle 49 Tabelle 50

Tabellenverzeichnis

Häufigkeitsauszählung der Frage Inwieweit stimmen Sie zu, dass ELBA-internet vor Angriffen Dritter sicher ist? ................................ 144 Gegenüberstellung Vertrauen in rechtliche Kontrollsysteme und IBK Nutzung ...................................................................................... 148 Gegenüberstellung Bedeutung Kontoführungsgebühr und IBK Nutzung .............................................................................................. 148 Standardisierte Regressionsgewichte des Kausalmodells .................. 151 Korrelationen der vertrauensbildende Komponenten repräsentierenden Variablen............................................................... 151 Kovarianzanalyse der Variablem mit Schätzwert (Estimate), Standardfehler (Standard Error, S.E.) und Critical ratio (C.R.)......... 151 Handlungsempfehlungen zur Steigerung der IBK Nutzung auf Basis der empirischen Befunde .......................................................... 152 Erlössystematik für Webservice-Geschäftsmodelle nach Nüttgens und Dirik............................................................................................. 170 Erlöstypen im Rundfunkbereich......................................................... 171 Ziele im Kontext digitaler Transaktionen aus Unternehmenssicht .... 173 Literaturübersicht zu Zielsystemen und deren Zuordnung zu Unternehmensprozessen..................................................................... 174 Nachhaltigkeitsfaktoren für Wettbewerbsvorteile ............................. 192 Ziele für die Beurteilung der Geschäftsrelevanz im Leistungsabsatz .................................................................................. 198 Vergleich der Gestaltungsdimensionen des IMKG mit dem Modell von Morville .......................................................................... 198 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Ideenentwicklung“ ................................................................. 204 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Geschäftsmodell und Business Case“ .................................... 206 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Rechtliche Aspekte“............................................................... 208 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Marktforschung und User Experience Design“ ..................... 210 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Implementierung“................................................................... 212 Ziele für das Produkt „HEROLD mobile“ aus Unternehmenssicht (Leistungsabsatz)................................................................................ 217 Ziele für das Produkt „HEROLD mobile“ aus Unternehmenssicht (Innovationsprozess) .......................................................................... 218

1 Problemstellung und Motivation

1.1 Hintergrund der Untersuchung Kaum eine andere Innovation hat das Wirtschaftsleben in den letzten Jahren ähnlich stark beeinflusst wie das Internet, durch das praktisch unabhängig von der jeweils verwendeten Metrik um Größenordnungen mehr Menschen verbunden sind und kostengünstig miteinander kommunizieren können als jemals zuvor in der Geschichte.1 In dieser hochkomplexen und sich rapide ändernden Unternehmensumwelt, unter anderem charakterisiert durch abnehmende Kundenloyalität, ist die Notwendigkeit marktorientiert und kundenzentriert zu agieren wichtiger denn je. Aus Unternehmenssicht ist das Erfüllen von Kundenwünschen und -bedürfnissen zweifellos die zentrale Vorraussetzung zur Erzielung von Einnahmen.2 Das Internet bietet nun mittels unter dem Schlagwort Customer Relationship Management (CRM) Software zusammengefassten Werkzeugen die Möglichkeit, mehr und schneller über diese Kundenwünsche zu erfahren als dies zuvor möglich war. Dennoch scheint gerade ein Vorbeiproduzieren an den eigentlichen Kundenbedürfnissen ein Hauptgrund für das Zusammenbrechen vieler Dot-com-Unternehmen nach dem E-Business-Hype gewesen zu sein.3 Auf der anderen Seite kann jedoch auch das Gegenteil beobachtet werden. Unternehmen versuchen gerade im Kontext digitaler Transaktionen des Internets alle möglichen Dienste in der Hoffnung anzubieten, dass diese irgendeinen gesteigerten Kundennutzen bieten, vergessen dabei jedoch auf den eigenen Nutzen in Form der Erreichung von Unternehmenszielen. Beispiele dafür sind elektronische Grußkarten, online-Spiele 1

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Resnick, Paul; Zeckhauser, Richard (2002): Trust Among Strangers in Internet Transactions: Empirical Analysis of eBay’s Reputation System. In: Baye, Michael R.: Advances in Applied Microeconomics: The Economics of the Internet and E-Commerce. Advances in Applied Microelectronics 11, Elsevier Science, Amsterdam, S. 127-157, [Online] http://www.si.umich.edu/~presnick/papers/ebayNBER/RZNBERBodegaBay.pdf, abgerufen am 01.02.2008 vgl. Jain, Vikas P. (2004): Importance of Information Flow, Customer Relationship Management & Customer Satisfaction in Strategic Management of E-Commerce. [Online] http://hosteddocs.ittoolbox.com/VJ070204.pdf, S. 3 ebenda

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Problemstellung und Motivation

(z.B. Fußballer-Zitate als E-Card und Geschicklichkeitsspiele auf der Website von Yellow Strom4) und Web-Cams (etwa jene der Energie-Versorgung Niederösterreich AG zu Elefanten und Gorillas im Zoo von Kent, England5) auf Unternehmens-Websites, auf denen man diese wohl nicht zuerst suchen würde. Hier stellt sich die Frage, ob hinter diesen Angeboten wirklich die Verfolgung einer konsequenten Strategie steckt, die auch wirtschaftlich zum Erfolg führt. Im Folgenden sollen die Gründe für die Probleme vieler Unternehmen im digitalen Kontext ökonomisch sinnvolle Geschäftsmodelle zu entwerfen kurz aufgerissen und somit der Hintergrund der Forschungsfragen erläutert werden. 1.1.1 Falsche Erwartungen und fehlende Strategien Die mit dem Aufkommen des World Wide Web (WWW) ständig wachsenden Zahlen der Internetpenetration nährten Hoffnungen und Erwartungen über den potentiellen Erfolg des E-Commerce. Die Euphorie musste aber der Realität und teilweise sogar Desillusionierung weichen.6 Gut zu erkennen ist diese Entwicklung am Beispiel des Verlaufs des NASDAQ-Index in Abbildung 1.

Abbildung 1

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Verlauf des NASDAQ-Index zwischen 1998 und 2002 (Quelle: www.quicken.com)

https://www.yellostrom.de/content/de/kunden_service/spielwiese/index.php, abgerufen am 02.02.2005 (Seite nicht mehr verfügbar) http://www.evn.at/Panorama/framset2.html, abgerufen am 02.02.2005 (Seite nicht mehr verfügbar) vgl. Einwiller, Sabine; Will, Markus (2001): The Role of Reputation to Engender Trust in Electronic Markets. In: Proceedings of the 5th International Conference on Corporate Reputation, Identity, and Competitiveness, 17.-19. Mai, Paris, S. 196-209

Hintergrund der Untersuchung

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Das exponentielle Wachstum der Börsenkurse von Technologieaktien zwischen 1998 und Anfang 2000 führten dazu, dass viele die Gesetzte der traditionellen Wirtschaft außer Kraft gesetzt glaubten. Man sprach von der New Economy7 und einer neuen Gründerwelle8, in der jedermann leicht erfolgreicher Unternehmer9 werden konnte, so er denn nur auf das neue Medium Internet setzte. Dieses Nichtbeachten der Regeln der traditionellen Wirtschaft drückte sich vor allem darin aus, dass viele Unternehmen die anerkannten strategischen Richtlinien ignorierten. So wurde statt auf Profit auf die Maximierung von Umsatz und Marktanteil geachtet, statt dem Kunden wirklichen Wert zu liefern, versucht indirekten Umsatz über Werbung und Partnerschaften zu schaffen, statt eine Kette individueller Wertschöpfung zu generieren, der Wettbewerber gedankenlos kopiert und Preis als einziges Differenzierungs-Merkmal definiert, statt durch die neuen Möglichkeiten des Internets die Spezialisierung, den Service und die Individualisierung zu forcieren.10 Die gleiche Konsequenz der Nichtbeachtung anerkannter Regeln wie bei den strategischen Grundsätzen konnte man auch bei der Messung des Erfolges und der Zielerreichung beobachten. Dabei haperte es meist schon an der Definition, was denn überhaupt die Ziele im Kontext der digitalen Wirtschaft seien. Als eine Maxime galt etwa die grenzenlose Steigerung der Zugriffszahlen auf der eigenen Website, koste es was es wolle, um später damit durch den Verkauf von Werbeflächen reich zu werden. Dazu wurden die Besucher mit Gratisangeboten auf die Homepage gelockt und es gab sogar Modelle, wo für das Besuchen von Websites Geld ausbezahlt wurde. Gemessen wurden nur die Seitenzugriffe (Page Views), zusammenhängenden Zugriffe (Visits) oder noch schlimmer die Hits, bei denen jedes abgerufene Element einer Seite (also z.B. 7

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oder der „Neuen Ökonomie“, vgl. Glotz, Peter (2001): Geleitwort zu Eggers, Bernd; Hoppen, Gerrit (Hrsg.): Strategisches E-Commerce-Management. Erfolgsfaktoren für die Real Economy. Gabler, Wiesbaden, S. 609628 vgl. etwa Hamann, Götz (2001): Die trotzigen Gründer. In: Die Zeit, 5/2001, [Online] http://www.zeit.de/archiv/2001/05/200105_startups_neu.xml, abgerufen am 02.02.2005 (Seite nicht mehr verfügbar) Für eine bessere Lesbarkeit wird im Folgenden für Personengruppen meist die männliche Form verwendet. Sofern die männliche Form gewählt wurde, schließt dies auch die weibliche Form in gleicher Art und Weise mit ein. vgl. Petrovic, Otto (2004): Unternehmensstrategie und das Internet. Vorlesungsunterlagen „eGrundlagen der digitalen Ökonomie“ an der Karl-Franzens Universität Graz, [Online] http://ebusiness.uni-graz.at/pdf/Strat_Internet.pdf, abgerufen am 01.04.2008, S. 23

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Problemstellung und Motivation

jede Grafik) gezählt wurde. Die Verbindung zwischen diesen Metriken und den eigentlichen Geschäftszielen sowie traditionellen Kennzahlen stellte kaum jemand her. Einiges hat sich seit dem Zusammenbruch des Hypes gebessert und es wird wesentlich mehr Realismus bei der Einschätzung des Potentials des Internet gezeigt. Auf der anderen Seite verharren aber auch viele Unternehmen in den oben dargestellten Fehlern, gerade was den tatsächlichen Mehrwert für den Kunden oder die Messung der Geschäftsrelevanz von digitalen Diensten betrifft herrscht etwa noch breites Unverständnis. Und es besteht die Gefahr, dass die gleichen Fehler bei anderen, verwandten Technologien wieder gemacht werden. Gute Beispiele dafür sind die Ersteigerungen der UMTS-Lizenzen durch Telekommunikationsanbieter zu Preisen in schwindelerregenden Höhen in vielen europäischen Ländern ohne etwas über die Kundenakzeptanz dieser Technologie zu wissen, oder die Erfahrungen mit der digitalen Signatur. Bei letzterer wurden besonders auch in Österreich enorme Summen in die technische Absicherung der Infrastruktur und die Ausgestaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen gesteckt. Auf die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse wurde dabei viel zu wenig Rücksicht genommen, der Nutzen und die tatsächliche Nutzung halten sich dementsprechend in sehr überschaubaren Grenzen. Das Beispiel Kundenakzeptanz der digitalen Signatur wird in Kapitel 3.8.1 in Form einer Fallstudie noch im Detail analysiert. 1.1.2 Fehlender Erklärungsrahmen „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.“ (Kurt Lewin) Ein weiterer Grund dafür, dass nur wenige Unternehmen insbesondere während des Hypes ökonomisch sinnvolle und von den Kunden akzeptierte Geschäftsmodelle entwickeln konnten, der auch mit für die zuvor dargestellten, ungeeigneten Strategien verantwortlich zeichnet, ist das Fehlen eines theoretischen und empirisch fundierten Erklärungsrahmens. Obwohl gerade zu dieser Zeit das Schlagwort „Geschäftsmodell“ in aller Munde war, wusste kaum jemand wirklich diesen Begriff zu definieren und es wurden die unterschiedlichsten Vorstellungsinhalte damit verbunden.11

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vgl. Petrovic, Otto; Kittl, Christian; Teksten, Ryan D. (2001): Developing Business Models for eBusiness. In: Proceedings of the International Conference on Electronic Commerce, 31.10.-4.11.2001, Wien, [Online] http://www.iconocast.com/ZZZZZResearch/Business_Model.pdf, abgerufen am 12.04.2008, S. 1

Hintergrund der Untersuchung

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Bezüglich der existierenden Definitionen stellen Alt und Zimmermann12 zwar fest, dass Ziele, Einnahmequellen und die Value proposition (der dem Kunden angebotene Nutzen) generische Elemente darstellen, die in praktisch allen enthalten sind – wie diese zusammenhängen und gestaltet werden müssen, um ein ökonomisch sinnvolles Geschäftsmodell zu entwickeln, bleibt jedoch offen. Insbesondere die Frage, welche Unternehmensziele denn mit welchen digitalen Diensten verfolgt werden können und wie man deren Kundenakzeptanz ohne Trial-and-error Vorgehen sicherstellen kann wird derzeit von der einschlägigen Literatur kaum behandelt. So liegt weder eine systematische Übersicht von potentiellen Zielen je Geschäftsprozess vor, noch eine solche von den die jeweiligen Geschäftsziele unterstützenden digitalen Diensten mit hohem Kundennutzen. Letztere wird es aufgrund der großen Anzahl von verschiedenen verfügbaren Anwendungen in einer vollständigen Form wohl auch nie geben, aber zumindest die Instrumente zur Beurteilung der Eignung von bestimmten Services werden dringend benötigt. Eine sehr wichtige Rolle im digitalen Kontext spielt dabei zweifelsohne der Faktor Vertrauen. Eine Vielzahl von Untersuchungen belegt, dass im Bereich der digitalen Ökonomie, also einer Wirtschaft die wesentlich auf digitalen Dienstleistungen und Produkten basiert, dieser eine noch wichtigere Rolle für die Kundenakzeptanz spielt als in der traditionellen Wirtschaft. Mangel an Vertrauen gemeinsam mit fehlender Sicherheit bilden die Hauptgründe für die Nichtnutzung insbesondere transaktionsorientierter Dienste (vgl. etwa Ba, Whinston und Zhang13; Einwiller und Will14; Hoffman, Novak und Peralta15; Jarvenpaa und Tractinsky16; Petrovic, Fallenböck, Kittl und Wolkinger17). Eine Steigerung des Vertrauens im digitalen Kontext muss daher eigentlich im Interesse der Unternehmen liegen. Zur Beantwortung der Frage, wie dies erfolgen 12

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17

vgl. Alt, Rainer; Zimmermann, Hans-Dieter (2001): Introduction to Special Section Business Models. Electronic Markets 11 (1), S. 3 Ba, Sulin; Whinston, Andrew; Zhang, Han (2003): Building Trust in the Electronic Market through an Economic Incentive Mechanism. Decision Support Systems 35 (3), S. 273 - 286 Einwiller, Sabine; Will, Markus (2001), a.a.O. Hoffman, Donna L..; Novak, Thomas P.; Peralta, Marcos (1999): Building Consumer Trust Online. Communications of the ACM 42 (4), S. 80-85 Jarvenpaa, Sirkka. L.; Tractinsky, Noam (1999): Consumer Trust in an Internet Store: A Cross-Cultural Validation. Journal of Computer-Mediated Communication [Online] 5 (2), http://jcmc.indiana.edu/vol5/issue2/jarvenpaa.html, abgerufen am 01.02.2008 Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003): Vertrauen in digitale Transaktionen. Wirtschaftsinformatik 45 (1), S. 53-66

6

Problemstellung und Motivation

kann und vor allem wann vertrauensbildende Maßnahmen in diesem Bereich aus wirtschaftlicher Sicht sinnvoll sind, gibt es jedoch derzeit keine geeigneten theoretischen und praktisch evaluierten Erklärungsmodelle. 1.2 Forschungsfragen und Zielsetzung Die zentrale Frage ist daher, ob und wie durch die Sicherstellung von Kundenakzeptanz von digitalen Diensten auch gleichzeitig Unternehmensziele erreicht werden können:

x Welche Rolle spielt Kundenakzeptanz für die Erreichung von Unternehmenszielen im Kontext digitaler Dienste?

Aus dieser Forschungsfrage leiten sich mehrere Teilfragen ab, die im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls geklärt werden sollen:

x Wie kann die Kundenakzeptanz von digitalen Diensten gesteigert werden? x Welche Rolle spielt dabei der Faktor Vertrauen? x Wie kann der Beitrag von digitalen Diensten zur Erreichung der Unternehmensziele bestimmt werden?

Die erste Teilfrage behandelt vor allem das Problem der Bestimmung der Kundenakzeptanz von digitalen Diensten ohne aufwändiges Trial-and-error Vorgehen. Geeignete Messinstrumente sind dabei eine zentrale Notwendigkeit, für die Praxis bedarf es insbesondere der Zusammenführung der unterschiedlichen Ansätze in einer anwendbaren Form. Die Frage nach der Rolle des Faktors Vertrauen stellt sich, wie vorhin schon kurz dargestellt, da diese im digitalen Kontext noch prominenter ist als in der traditionellen Wirtschaft. So haben hier etwa führende wissenschaftliche Journale (AMR special is-

Abgrenzung und Kontext der Untersuchung

7

sue, 199818; CACM special issue19, 2000, JSIS special issue, 200120) rund um die Zeit des Internet-Hypes eigene Ausgaben der Bedeutung von Vertrauen gewidmet und auch die OECD betont dessen Wichtigkeit.21 Die letzte Teilfrage beinhaltet wiederum zwei Teilaspekte. Der erste ist eine systematische Darstellung von jenen Unternehmenszielen, die ein Unternehmen aus ökonomischer Sicht mit digitalen Diensten verfolgen kann. Den zweiten Aspekt bilden Maßnahmenempfehlungen für die Erreichung dieser Ziele. 1.3 Abgrenzung und Kontext der Untersuchung Im Kapitel 1.3 wird der Untersuchungsgegenstand näher eingegrenzt und das gewählte Abstraktionsniveau der Analyse zur Beantwortung der Forschungsfragen beschrieben. Die Abgrenzung ist insofern besonders relevant als in der vorliegenden Arbeit ein anwendungsorientierter Forschungsansatz gewählt wurde und sich die Ergebnisse daher in erster Linie am Praxisbezug und der Umsetzbarkeit messen. Die entwickelten Empfehlungen beziehen sich auf die im Folgenden dargestellten Handlungsebenen und –felder, wie bei den meisten ökonomischen Theorien sind auch diese situativ zu beurteilen und somit kontextabhängig. 1.3.1 Geschäftsmodell versus klassische Analyseeinheiten Bettis22 nennt die Geschäftseinheit, die Industrie und das Unternehmen die „gewöhnlichen Verdächtigen“, auf denen die Forschung im Bereich des strategischen Managements basiert. Nach Stähler23 hatten diese Analyseeinheiten bis vor kurzem fast den Status von Axiomen, die selten hinterfragt wurden und damit indirekt die gestellten Forschungsfragen und –methoden determinierten. Gleichzeitig mit dem Boom des Internet Ende der 1990er Jahre gewann jedoch das Konzept des Geschäftsmodells als Analyseeinheit an Bedeutung und hat diese trotz der Depression nach dem Hype bis 18

19 20 21

22

23

Academy of Management (1998) Special Issue on Trust in Organizations, Academy of Management Review 20 (3) ACM (2000): Communications of the ACM 43 (12) ELSEVIER (2001): Journal of Strategic Information Systems 11 (3-4) vgl. etwa http://www.oecd.org/document/29/0,2340,fr_2649_201185_2346205_1_1_1_1,00.html, abgerufen am 01.03.2008 Bettis, Richard A. (1998): Commentary on ‘Redefining Industry Structure for the Information Age, by JL Sampler’. Strategic Management Journal 19 (4), S. 357-361 Stähler, Patrick (2002): Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen. 2. Auflage, Josef Eul, Lohmar, S. 33

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Problemstellung und Motivation

heute nicht verloren. Nachfolgend wird kurz dargestellt, warum sich das Geschäftsmodell-Konzept besser zur Beantwortung der eingangs in diesem Kapitel gestellten Forschungsfragen eignet als die klassischen Analyseeinheiten und daher in der vorliegenden Arbeit das Geschäftsmodell als Abstraktionsebene der Betrachtung und zur Systematisierung verwendet wird. Innerhalb der Ansätze, die auf den klassischen Analyseeinheiten beruhen, lassen sich zwei zentrale Konzepte unterscheiden: Für die Vertreter der market-based view ist die Branche (Industry), in der sich ein Unternehmen bewegt, die entscheidende Analyseeinheit, ihr Hauptvertreter ist Porter24. Sie argumentieren, dass die Branchenstruktur hauptausschlaggebend für die Profitabilität ist und dass Unternehmen ihre Position innerhalb der Branche wählen und diese Position durch die Schaffung von Eintrittsbarrieren verteidigen können. Damit wird das wirtschaftliche Umfeld eines Unternehmens dessen Hauptfokus für die eigene strategische Ausrichtung. Vor allem während der 1970er und 1980er Jahre dominierte diese Sichtweise des Wettbewerbs die Strategiediskussion.25 Eine zentrale Schwäche dieses Ansatzes ist, dass die Marktstruktur nicht deterministisch vorgegeben wird, sondern sich vielmehr in Interaktion der Marktteilnehmer dynamisch ergibt. Außerdem müssten alle Unternehmen mit der gleichen Marktposition immer die gleiche Strategie verfolgen. Die zweite wesentliche Richtung bei den auf den klassischen Analyseeinheiten beruhenden Ansätzen bildet die sogenannte resource-based view26. Als Reaktion auf die bei der Strategiefindung rein auf die Aussensicht bezogene market-based view of strategy entwickelte sich in den 1980er und 1990er Jahren eine Denkweise, die die Profitabilität eines Unternehmens aus dem Unternehmen selbst heraus erklärt. Die internen Ressourcen werden als zentrale Größen für die Profitabilität und Wettbewerbsvorteile von Unternehmen gesehen, da ein funktionierender Wettbewerb jeden anderen Vorteil rasch zunichte machen würde. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammen24

25

26

vgl. Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York vgl. Sampler, Jeffrey L. (1998): Redefining Industry Structure for the Information Age. Strategic Management Journal 19 (4), S. 343 Für eine Übersicht der zentralen Artikel dieser Schule siehe Foss, Nicolai J. (Hrsg.) (1998): Resources, Firms and Strategies: A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press, Oxford

Abgrenzung und Kontext der Untersuchung

9

hang die so genannten intangiblen Ressourcen, die im Gegensatz zu den tangiblen, dinglich-physischen Aktiva, nicht über den Markt beschafft werden können. Sie sind tief im Unternehmen verwurzelt und von Konkurrenten nur schwer imitierbar. Bekannt ist in diesem Kontext vor allem ein Aufsatz von Prahalad und Hamel27 aus dem Jahr 1990, der das Konzept der Kernkompetenzen einführte und prägte. Die Schwächen dieses Ansatzes liegen in der mangelnden Abgrenzung der Ressourcen, dem fehlenden Bezug zum Absatzmarkt und der Gefahr des betrieblichen Autismus.28 Die bekannten Stärken und Schwächen werden in der Tabelle 1 zusammengefasst. Tabelle 1

Gegenüberstellung der „Market-based“ und „Resource-based View“ als zentrale Vertreter der klassischen Analyseeinheiten29

Ansatz Market-based View

Resource-based View

Erklärung

Schwäche

x Aus der Struktur des Mark- x Stabilität des Marktes wird unterstellt tes lässt sich das strategix Allgemeingültigkeit von Strategien sche Verhalten der Unterx Vernachlässigung der unternehmensinnehmen ableiten, wodurch ternen Ressourcenausstattung auch der Unternehmenserfolg bestimmt wird x Wettbewerbsvorteile basie- x Nicht jede Ressource ist geeignet einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu geren auf einer einzigartigen nerieren Ressource bzw. Ressourcenkombination x Fehlender Bezug zum Absatzmarkt ermöglicht innerbetrieblichen Autismus

Neben diesen lange bekannten Erklärungsvermögen und Schwächen der klassischen Analyseeinheiten zeigten sich jedoch gerade in der Zeit besonderer wirtschaftlicher Dynamik während des Internet-Hypes weitere gravierende Nachteile dieser Sichtweisen. Vor allem Start-ups hatten weder traditionelle Ressourcen wie finanzielle Mittel, Kundenbeziehungen, Marken oder Distributionskanäle, noch konnte man vorhersehen,

27

28

29

vgl. Prahalad, C. K.; Hamel, Gary (1990): The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review 68 (3), S. 79-91 Neudorfer, Reinhard (2004): Geschäftsmodelle für den Mobilfunk. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, S. 7 ebenda

10

Problemstellung und Motivation

wie eine mögliche Branche aussehen würde. Es waren daher weder die resource-based view noch die market-based view bei der Strategiefindung behilflich.30 Der Hauptort der Innovation lag und liegt im Kontext von digitalen Dienstleistungen im Geschäftsmodell, die traditionellen Analyseeinheiten wie Branche oder Unternehmen sind zu eng, um die durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ausgelösten Veränderungen abzubilden.31 Nur eine Geschäftsmodellanalyse ist in der Lage, die für das Verständnis aktueller ökonomischer Vorgänge in und um ein Unternehmen notwendigen Elemente wie Kundennutzen, Wertschöpfungspartner, Produkte und Märkte systematisch darzustellen und auf dieser Basis fundierte Handlungsempfehlungen zu generieren. 1.3.2 Fokussierung auf die Prozesse des Leistungsabsatzes Ein Geschäftsmodell beschreibt nach Stähler, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen können, weiters die Architektur der Wertschöpfung, also die Art und Weise wie dieser Nutzen für die Kunden generiert wird, sowie eine Beschreibung wodurch Geld verdient wird, also des Ertragsmodells.32 Die Architektur beinhaltet wiederum eine Darstellung der verschiedenen Stufen der Wertschöpfung und der verschiedenen wirtschaftlichen Agenten sowie ihrer Rollen in der Wertschöpfung.33 Es ist klar, dass der Erfolg eines jeden Unternehmens immer auch durch die konkrete Umsetzung des Geschäftsmodells in Form von Prozessen mitbestimmt wird und dass in der operativen Ausgestaltung der Geschäftsprozesse viel entscheidendes Know-how enthalten sein kann. Dennoch ist es aus anwendungsorientierter Sicht zur Gewinnung von Relevanz notwendig, für die Beantwortung der gestellten Forschungsfragen hier eine Fokussierung durch Abgrenzung vorzunehmen. Geschäftsprozessmodelle werden daher im Rahmen der Arbeit nicht näher analysiert. Für das Verständnis der Rolle der Kundenakzeptanz zur Erreichung von Unternehmenszielen im Kontext digitaler Dienste sind auf Geschäftsmodell-Ebene folgende Elemente von Bedeutung: 30 31 32 33

Stähler, Patrick (2002), a.a.O., S. 33 vgl. Stähler, Patrick (2002), a.a.O., S. 36 vgl. Stähler, Patrick (2002), a.a.O., S. 41f. Für eine detaillierte Darstellung siehe Kapitel 2 ebenda, S. 41

Abgrenzung und Kontext der Untersuchung

11

Zur Beurteilung der Kundenakzeptanz ist die Verbindung von Value proposition und Produkt-/Marktkombination entscheidend. Hier wird festgelegt, welchen Nutzen der Kunde geboten bekommt und wie dieser Nutzen mittels konkreter Produkte für bestimmte Marktsegmente realisiert wird. Der Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen kann im Modell von Stähler am ehesten über das Ertragsmodell abgebildet werden. Dieses beschreibt jedoch in seiner ursprünglichen Form nur durch welche Quellen und auf welche Weise ein Unternehmen sein Einkommen erwirtschaftet.34 Zweifellos ist die langfristige Gewinnmaximierung das oberste Ziel eines jeden Unternehmens und dazu ist die Einnahmenerzielung instrumental. Wenn man sich jedoch auf der Ziel-Mittel-Hierarchie35 eine Stufe nach unten bewegt, hat man es nicht mehr mit einer reinen Gewinnmaximierung zu tun, sondern findet weitere Ziele wie Kundenbindung oder Markengestaltung (Branding), die dann auch strategische Optionen eröffnen. Die Beantwortung der Frage nach der Rolle der Kundenakzeptanz für die Erreichung von Unternehmenszielen erfolgt daher sinnvollerweise auf dieser Abstraktionsebene. Das Geschäftsmodell-Konzept von Stähler muss hierzu etwas erweitert werden. Andererseits ist eine nähere Betrachtung der Leistungsarchitektur, also der Art und Weise wie der Kundennutzen im Wertschöpfungsnetz generiert und die Unternehmensziele durch die konkrete Ausgestaltung der Geschäftsprozesse erreicht werden, nur teilweise notwendig. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung erfolgt daher eine Konzentration auf den Bereich des Leistungsabsatzes, da die hiermit verbundenen Prozesse (Pre-sales, Sales, After-Sales) erstens unmittelbar auf den Kunden ausgerichtet sind, von diesem wahrgenommen werden und damit das Kundenerlebnis und die Kundenakzeptanz beeinflussen. Zweitens bestimmen sie aber auch direkt die Erreichung der Unternehmensziele auf obersten Ebene nicht nur durch die Kosten-, sondern auch durch die Erlösseite.

34 35

vgl. Stähler, Patrick (2002), a.a.O., S. 42 vgl. dazu etwa Haberfellner, Reinhard; Nagel, Peter; Becker, Mario; Büchel, Alfred; von Massow, Heinrich (1992): Systems Engineering, Methodik und Praxis. 7. Aufl., Zurich, Verlag Industrielle Organisation, S. 135ff

12

Problemstellung und Motivation

1.4 Forschungskonzept 1.4.1 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit Die vorliegende Arbeit verwendet einen anwendungsorientierten Forschungsansatz.36 Eines der Hauptziele dieses Ansatzes ist die Lösung von konkreten betrieblichen Entscheidungsproblemen. Der Forschungsprozess beginnt dabei nicht im Theoriezusammenhang, sondern mit der Erfassung eines praxisrelevanten Problems. Das in dieser Arbeit behandelte Problem wurde auf Basis von Erfahrungswissen aus zahlreichen Praxisprojekten, an denen der Autor im Zuge seiner Tätigkeit für das Kompetenzzentrum evolaris, Graz, in maßgeblicher, meist projektleitender Funktion mitgewirkt hat. Insbesondere handelte es sich dabei um die Projekte x „!TV4Graz“, in welchem von evolaris gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Fessel GfK im Auftrag der Rundfunk und Telekom Regulierungs-GmbH (RTR) die Kundenakzeptanzevaluierung durchgeführt wurde. x „Digitale Signaturen. Anwenderakzeptanz und Handlungsempfehlungen.“ Im Rahmen dieser unter Projektleitung des Autors durchgeführten Untersuchung für das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) wurden Akzeptanzhürden der Digitalen Signatur analysiert. x „Internet Banking“, einer Kundenbefragung bei der steirischen Raiffeisen Landesbank mit dem Hauptziel, die Rolle von Vertrauen für die Wahl dieses neuen Kundenkanals zu erforschen. x „Herold Mobile“, einem Produktentwicklungsprojekt, bei dem für Herold Business Data GmbH als führendem Anbieter von Verzeichnissen (Weiße und Gelbe Seiten) das österreichische Telefonbuch als Lösung für Mobiltelefone auf den Markt gebracht wurde und bei dem der Autor als Projektleiter fungierte. Die empirische Forschung dient in den anwendungsorientierten Wissenschaften aber nicht nur der Erfassung typischer Probleme der Praxis, sondern insbesondere auch zur Prüfung der entwickelten Gestaltungsmodelle im Anwendungszusammenhang.37 Dazu werden die praktischen Probleme hinterfragt und in einen breiteren Kontext gestellt, 36

37

vgl. Ulrich, Hans (1984): Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft. In: Ulrich, Hans (Hrsg.): Management. Paul Haupt, Bern, S. 168-199 vgl. Ulrich, Hans (1984), a.a.O., S. 179f

Forschungskonzept

13

um so die Auswirkungen herausarbeiten und anwendbare Theorien entwickeln zu können. Tabelle 2 listet die Hauptmerkmale der theoretischen und anwendungsorientierten Wissenschaften auf. Tabelle 2

Merkmale theoretischer und anwendungsorientierter Wissenschaften38

Merkmale

Theoretische Wissenschaften

Anwendungsorientierte Wissenschaften

Entstehung der Probleme

in der Wissenschaft

in der Praxis

Abgrenzung der Probleme

durch Theoriezusammenhang

durch Praxiszusammenhang

Forschungsziele

Theorie-Entwicklung und Prüfung, Erklärung der bestehenden Wirklichkeit

Entwerfen möglicher Wirklichkeiten

Angestrebte Aussagen

deskriptiv, wertfrei

normativ, wertend

Forschungsregulativ

Wahrheit

Nützlichkeit

In dieser in Anlehnung an Ulrich39 erstellten Tabelle wird als Forschungsziel der anwendungsorientierten Wissenschaften die Entwicklung anwendbarer Theorien, die den Entwurf möglicher Wirklichkeiten erlauben, beschrieben. Darunter ist die Generierung von Modellen und Methoden zu verstehen, deren Anwendung fundierte Handlungsempfehlungen für die Praxis liefert und deren Qualität sich auch an der praktischen Problemlösungskraft misst. 1.4.2 Methodisches Vorgehen Wissenschaftliche Methoden erfordern ein systematisches Vorgehen. Die Verfahrensschritte müssen intersubjektiv nachvollziehbar und die Methodenanwendung sowie die mit Hilfe der Methoden erzielten Ergebnisse intersubjektiv prüfbar sein. Im Gegensatz zu vor allem den Naturwissenschaften lässt sich bei sozialwissenschaftlichen Systemen eine klare Trennung zwischen Theorie und Empirie, Hypothese und Beobachtung nicht so eindeutig trennen wie der kritische Rationalismus40 es fordert.41 38 39

40

vgl. Stähler, Patrick (2002), a.a.O., S. 14 Ulrich, Hans (1998): Praxisbezug und wissenschaftliche Fundierung einer transdisziplinären Managementlehre. In: Spoun, Sascha; Müller-Möhl, Ernst; Jann, Roger (Hrsg.): Universität und Praxis: Tendenzen und Perspektiven wissenschaftlicher Verantwortung für Wirtschaft und Gesellschaft. Neue Zürcher Zeitung, Zürich, S. 163 vgl. Popper, Karl R. (1969): Die Logik der Sozialwissenschaften. In: Adorno, Theodor W. (Hrsg.): Der Positivismusstreit in der deutschen Soziologie. Luchterhand, Neuwied-Berlin, S. 103-123

14

Problemstellung und Motivation

Wie im vorherigen Subkapitel beschrieben folgt die vorliegende Arbeit daher nicht der vom kritischen Rationalismus geforderten wahrheitssuchenden Grundlagenforschung, sondern der anwendungsorientierten Wissenschaft. Entsprechend ergaben sich die Problemstellung aus konkreten Projektarbeiten und dem darin gewonnenen Erfahrungswissen. In einem ersten Forschungsschritt wurde die betreffende Literatur (sowohl gedruckte in Form der wichtigsten Zeitschriften Journale, Sammelbände und Monografien, als auch in elektronischer Form) gesichtet und bewertet. Insbesondere wurden dabei Arbeiten aus den Bereichen Geschäftsmodelle, Vertrauen, Kundenakzeptanz, Adoptionsund Diffusionsforschung sowie Ziel- und Strategiebildung analysiert. Schwerpunkt bildeten dabei Arbeiten mit einem Fokus auf eine Betrachtung im Kontext digitaler Dienste. Abhängig vom jeweiligen Projekt wurden die so gewonnenen Erkenntnisse und entwickelten Modelle entweder anhand von Fallstudien (Case Studies) evaluiert (Projekt Digitale Signaturen und Projekt Herold Mobile), durch eine Befragung empirisch überprüft (Projekt Internet Banking) oder durch einen Laborversuch getestet (Projekt !TV4Graz). Wann immer möglich wurde versucht, durch eine Kombination von Methoden und eine daraus resultierende Triangulierung, die Qualität der Resultate zu optimieren. So wurden etwa bei der Untersuchung der Bedeutung des Faktors Vertrauen im Internet Banking gleichzeitig drei unterschiedliche Befragungskanäle (Online, postalische und persönliche Befragung) verwendet, um die Grundgesamtheit (etwa aktuelle Internet Banking Nutzer, reine Internet Nutzer, Schalterkunden etc.) möglichst gut in der Stichprobe abbilden zu können und die Ergebnisse aus den verschiedenen Befragungsvarianten vergleichen zu können. Ebenso kamen je nach Aufgabenstellung und Sinnhaftigkeit sowohl qualitative (vor allem bei der Kundenakzeptanzanalyse im Projekt iTV4Graz, wo sämtliche geführten Experteninterviews transkribiert und kodiert wurden) als auch quantitative (vor allem bei der Internet Banking Befragung mit rund 700 Teilnehmern) Methoden zum Einsatz. 41

vgl. Stähler, Patrick (2002), a.a.O., S. 13

Aufbau der Arbeit

15

Hinsichtlich der Beantwortung der zentralen Forschungsfrage, nämlich welche Rolle Kundenakzeptanz für die Erreichung von Unternehmenszielen im Kontext digitaler Dienste spielt, erfolgt methodisch eine Betrachtung aus zwei Sichten. Erstens werden Unternehmensziele und Wettbewerbsvorteile aus Unternehmenssicht mit Hilfe der Ziel-Mittel-Analyse im Rahmen des um das Geschäftsrelevanz-Konzept erweiterten Ertragsmodells untersucht. Und zweitens erfolgt eine Analyse der Kundenakzeptanz und des Kundenerlebnisses aus Nutzersicht auf Basis der Akzeptanztheorie, wobei die Value proposition und Produkt/Marktkombination im Geschäftsmodellkonzept von Stähler zur Abgrenzung dienen. Diese Zusammenhänge sind in der folgenden Tabelle aufgelistet. Tabelle 3

Systematisierung der verwendeten Untersuchungsmethoden

Analysefeld

Sichtweise

Untersuchungsobjekt

Methode

Ertragsmodell und Geschäftsrelevanz

Aus Sicht des Geschäftsmodellbetreibers

Unternehmensziele und Wettbewerbsvorteile

Ziel-Mittel-Analyse

Value proposition und Produkt/Marktkombination

Aus Sicht des Nutzers

Kundenakzeptanz und Kundenerlebnis

Akzeptanztheorie

1.5 Aufbau der Arbeit Im ersten Kapitel werden die Problemstellung und deren Relevanz für Praxis sowie die wissenschaftliche Aufarbeitung erläutert. Im zweiten Kapitel soll die Problemstellung strukturiert werden. Nach einer Definition und Abgrenzung digitaler Dienste erfolgen eine systematische Darstellung von Geschäftsmodellkonzepten sowie eine Beschreibung der relevanten Geschäftsmodellkomponenten im Konzept von Stähler. Dieses Modell dient zur Systematisierung der Herangehensweise an die Problemstellung und Eingrenzung des Analysefeldes. Im darauf folgenden dritten Kapitel wird zunächst die relevante Theorie für die Messung und Vorhersagung von Kundenakzeptanz dargestellt. Weiters wird die Bedeutung des Faktors Vertrauen in der Akzeptanztheorie untersucht. Anschließend wird das auf dem Konzept des Kundenerlebnisses als Erweiterung der Kundenakzeptanz vorgestellt und ein integriertes Modell zu deren Erklärung präsentiert. Kapitel drei befasst sich

16

Problemstellung und Motivation

mit der Problematik der praktischen Messung und Gestaltung des Kundenerlebnisses. Unterschiedliche Modelle und Metriken für verschiedene Dimensionen werden dabei untersucht. Praxisbeispiele aus Projekten zur Akzeptanzuntersuchung, an denen der Autor im Rahmen des Kompetenzzentrums evolaris mitgearbeitet hat, schließen das Kapitel ab. Im vierten Kapitel werden zuerst die Begriffe Ertragsmodell und Geschäftsrelevanz näher definiert. Im zur Strukturierung der Arbeit verwendeten Geschäftsmodellkonzept von Stähler wird gezeigt, dass die dort verwendete Komponente Ertragsmodell nicht ausreicht, um den Nutzen – die Geschäftsrelevanz – eines digitalen Dienstes für Unternehmen hinreichend abzubilden. Dementsprechend wird auf Basis einer umfangreichen Literaturanalyse zu potentiellen Unternehmenszielen im relevanten Kontext ein Modell erarbeitet und vorgestellt, dass eine Analyse digitaler Dienste hinsichtlich deren Geschäftsrelevanz nicht nur anhand monetärer Ziele ermöglicht. Kapitel fünf führt die in den beiden großen Kapiteln drei und vier vorgestellten Konzepte und Methoden zusammen. Hier wird die Verbindung zwischen Kundensicht (Kundenakzeptanz und Kundenerlebnis) und Unternehmenssicht (Geschäftsrelevanz) auf digitale Dienste geschaffen und ein integriertes Modell entwickelt. Die Anwendung und Nützlichkeit in der Praxis wird anhand eines Beispiels demonstriert. Im abschließenden sechsten Kapitel werden die erlangten Erkenntnisse zusammengefasst und praktische Handlungsempfehlungen abgeleitet. Die Struktur der vorliegenden Arbeit wird in Abbildung 2 veranschaulicht.

Aufbau der Arbeit

17

Kapitel 1 Einleitung und Problemstellung Motivation, Abgrenzung und Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 Geschäftsmodelle als Analyseeinheit Im Kontext digitaler Dienste Strukturierung der Problemstellung, Darstellung der Lösungssystematik

Kapitel 3 Kundenakzeptanz

Kapitel 4 Geschäftsrelevanz

Methoden und Modelle zur Analyse der Kundenakzeptanz, empirische Befunde

Erweiterung des Ertragsmodell im Geschäftsmodellkonzept

Kapitel 5 Synthese: Das IMKG (Integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz) Zusammenführung von Kundensicht und Unternehmenssicht zu integriertem Modell

Kapitel 6 Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen Abbildung 2

Aufbau der Arbeit

2 Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen. (Chinesisches Sprichwort)

Im zweiten Kapitel wird die Problemstellung strukturiert indem eine Definition und Abgrenzung digitaler Dienste und eine Systematisierung der Herangehensweise an die Problemstellung durch die Vorstellung des Geschäftsmodellkonzepts vorgenommen wird. Was Venkatraman im Beitrag „Five Steps to a Dot-com Strategy“ bereits treffend für das Internet beschreibt, gilt in der gleichen Form für Mobilfunk-basierte oder allgemeiner für digitale Dienste: “No mere business tool, the Internet goes to the heart of the corporation, challenging its existing business models and customer relationships.”42 Eine zentrale Aufgabe jedes Unternehmens ist es, relevante Entwicklungen des Marktes und des Umfelds zu monitoren und deren Auswirkungen auf das eigene Geschäft zu prognostizieren bzw. diesen Wandel nach Möglichkeit proaktiv mitzugestalten. Die größten Impulse und Gestaltungspotentiale kommen dabei derzeit eben aus dem Bereich der digitalen Dienste. Eine geeignete und im Folgenden dargestellte Methode zur systematischen Vorgehensweise der Analyse von deren Potentialen und Anforderungen bildet dabei die Geschäftsmodellanalyse. Ein Geschäftsmodell bildet wie jedes Modell eine Abstraktion des komplexen Systems, das abgebildet werden soll. Es kann und soll niemals eine komplette und präzise Abbildung der Realität sein, insbesondere wenn es sich dabei um ein soziales System handelt. Wesentlich ist gerade, dass bestimmte Elemente weggelassen werden, um das Modell, egal ob es sich um ein beschreibendes oder vorhersagendes handelt, handhabbar und damit nützlich zu machen. Was für das Modell wichtig ist, wird durch den Zweck und die damit behandelte Fragestellung bestimmt. Nachfolgend werden zu-

42

Venkatraman, N. (2000): Five Steps to a Dot-com Strategy. Sloan Management Review 41 (3), S. 15

20

Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste

nächst der Begriff digitaler Dienst als Element des fokalen Systems definiert und anschließend verschiedene Vorschläge für Geschäftsmodell-Darstellungen analysiert. 2.1 Definition und Abgrenzung digitaler Dienste In diesem Teilkapitel soll die Eingrenzung der zentralen Problemstellung, nämlich welche Rolle Kundenakzeptanz für die Erreichung von Unternehmenszielen spielt, auf die Betrachtung im Kontext digitaler Dienste begründet werden. Alternativ wäre auch etwa eine Analyse im Bereich E-Commerce oder dem Business-to-Consumer (B2C) Segment Mobilfunk-basierender Dienste möglich gewesen. Die Wahl auf den Begriff „digitaler Dienst“ fiel, da der damit verbundene Vorstellungsinhalt wohl am besten den intendierten Gültigkeitsbereich der Untersuchung und Handlungsempfehlungen beschreibt: Dennoch sollen im Folgenden einige Definitionen zur Klärung der im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Begrifflichkeiten dienen. Kardaun43 führt in einer Grundlagenarbeit für Metriken im Bereich E-Commerce eine Untersuchung unterschiedlicher Definitionen dieses Begriffs durch, die auch für die vorliegende Arbeit und deren Abgrenzung hilfreich ist. In einer sehr weiten Definition wird dabei E-Commerce als

„Commerce that is dependent upon digital communication“

angeführt. Gleichzeitig wird betont, dass die Abhängigkeit (dependency) schwer messbar ist und auch unklar bleibt, ob auch Telex aus der Vorkriegszeit unter digitale Kommunikation fällt. Generell funktioniert ein Großteil des Geschäfts heutzutage nicht ohne Telefonkommunikation, die größtenteils bereits digital erfolgt. Wie schwierig eine allgemeingültige Definition für den Begriff E-Commerce zu finden ist zeigen auch die folgenden Beispiele:

43 Kardaun, Jan (1999): Monitoring e-commerce – too early or too late? Paper presented at the Conference on the Measurement of Electronic Commerce, 6.-8. Dezember 1999, [Online] http://www.singstat.gov.sg/statsres/conferences/ecommerce/f120.pdf, abgerufen am 02.02.2008, S. 1

Definition und Abgrenzung digitaler Dienste

21

Die von der EITO44 vorgeschlagene Definition

“E-commerce is commercial activity conducted over electronic networks, often over the Internet, which lead to the purchase or sale of goods or service.”

umfasst bei genauer Auslegung Bereiche, die man üblicherweise nicht dem elektronischen Geschäftsverkehr zuordnen würde. So fiele etwa der Fall, wo ein europäisches Versicherungsunternehmen seine Verträge scannt, auf elektronischem Weg nach Marokko sendet wo die Dokumente handschriftlich ausgefüllt und wieder gescannt sowie elektronisch rückübermittelt werden, in den Bereich E-Commerce. Ohne nähere Definition des Begriffs „electronic network“ fallen auch Telefon, Telegraf oder Telex in diesen Bereich und auch der Sales- bzw. Kaufvorgang selbst muss nicht elektronisch erfolgen, solange vorangehende Aktivitäten über elektronische Netze zum Abschluss führen („lead to“). Die in einer Webrecherche (per Suchanfrage „define: eCommerce“ in Google) gefundenen Definitionen setzen hingegen alle auf das Internet als Kommunikationsmedium: Tabelle 4

Alternative Definitionen des Begriffs „eCommerce“ 45

Definition

Quelle

Als E-Commerce wird die Form der Geschäftsbezie- de.wikipedia.org/wiki/ECommerce hungen bezeichnet, bei der über das Internet eine unmittelbare Handels- oder Dienstleistungsbeziehung zwischen Anbieter und Abnehmer abgewickelt wird. Electronic Commerce bezeichnet die Realisierung gd.tuwien.ac.at/study/glossar/glossar/glossvon (kommerziellen) Geschäftsprozessen im Internet. e.htm Dieser allgemeine Begriff umfasst alle kommerziellen Internet- Nutzungsarten von der E-Mail bis zum vollautomatischen

web-gestützten

Waren-

Distributionssystem. 44

45

European Information Technology Observer (1999): The E-commerce Market in Europe. EITO, Frankfurt/Main, S. 169 http://www.google.at, Abfrage per „define:eCommerce“ am 01.03.2005

22

Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste

(electronic Commerce) bezeichnet die Abwicklung www.socialnet.de/materialien/internetglossar. von Geschäften im Internet mittels WWW und E- html Mail. Dabei kann entweder nur die Bestellung über das Internet abgewickelt werden oder auch die Leistung über das Internet erbracht werden. Letzteres ist beispielsweise bei Informationsdienstleistungen oder Download von Software der Fall. eCommerce meint die Automatisierung von Ge- www.pagepoint.de/radolfzell/service/web_glo schäftsprozessen über Unternehmensgrenzen hinweg ssar.htm auf Grundlage von Internettechnologien. Hierzu werden Kauf- oder Verkaufsprozesse über das Internet realisiert. Gleichzeitig eröffnen sich durch den unmittelbaren, weltweiten Kundenkontakt neue Möglichkeiten für Marketing und Kundenpflege. Engl.: "electronic commerce" Als eCommerce oder www.it-artwork.de/index.php E-Business bezeichnet man den Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen untereinander (Business to Business) oder zwischen Unternehmen und ihren Kunden (Business to Customer), der ganz oder teilweise über das Internet oder ähnliche offene oder geschlossene Computernetze (Extranet, Minitel) abgewickelt wird. eCommerce bezeichnet Werbung und Vertrieb von www.pr-komplett.de/glossar/e.html Produkten und Dienstleistungen über das Internet. eCommerce ist Teil des eBusiness. Die Abwicklung von Handelsgeschäften über das www.biw.fh-deggendorf.de/partsch/dipl/itInternet oder mit Internet ähnlichen Technologien.

sicherheit/kapitel/23.html

Der wohl am weitesten verbreitete Begriff für den www.ecracademics.de/downloads/files/allgem elektronischen Handel. Im Gegensatz zum eBusiness ein/Glossar_ebusiness-ECR.htm beschreibt der eCommerce im strengen Sinne nur diejenigen Prozesse bzw. Erträge, die unmittelbar aus oder über das Internet angestoßen werden. Hierzu zählen dann Dienstleistungen ebenso wie die vielschichtigen Transaktionen innerhalb des Zwischenhandels.

Definition und Abgrenzung digitaler Dienste

23

Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit jedoch nicht nur Internet-basierte Dienste bzw. Transaktionen im Vordergrund stehen, sondern beispielsweise auch SMS (Short Message Service)- oder MMS (Multimedia Messaging Services) sowie iTV-basierte Dienste), erfolgte eine Ausdehnung durch die Wahl des Terms „im Kontext digitaler Dienste“. Unter dem Kontext digitaler Dienste soll in dieser Arbeit eine Definition gelten, die Kardaun eigentlich als restriktive Definition für eCommerce versteht:

“The term e-commerce is only applicable if a major part of the pre-sales, sales, aftersales vendor-customer contact and delivery of goods and services is conducted by electronic (digital) communication, and not by human-human contacts.”46

Die Arbeitsdefinition für digitale Dienste lautet demnach:

„Digitale Dienste sind Dienste, die per digitaler, nicht ausschließlich zwischen Mensch-zu-Mensch geführter Kommunikation wesentliche Teile des Pre-sales-, Salesbzw. After-Sales-Prozesses zwischen Verkäufer und Käufer unterstützen.“

Diese Eigendefinition wurde gewählt, weil für den Begriff „digitale Dienste“ keine allgemein gebräuchliche Definition gefunden wurde und die bestehenden verwandten Begriffe mit gebräuchlicheren Definitionen entweder zu breit (bspw. E-Services) oder zu eng (etwa Web-Services, die das Aufsetzen auf Web-Protokollen erfordern) waren. Zur Veranschaulichung eine Definition des Terminus „E-Service“ von Featherman und Fuller47:

46 47

Kardaun, Jan W.P.F (1999), a.a.O, S. 3 Featherman, Mauricio; Fuller, Mark (2003): Applying TAM to E-Services Adoption: The Moderating Role of Perceived Risk. In: Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences, 6.-9. Jänner, Big Island, Hawaii, S. 191

24

Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste

E-services have been defined as including “… the processes, policies, procedures, people, tools and technologies that enable enterprises to provide assisted and unassisted customer service using the Internet as a platform”.

Nichtsdestotrotz gelten die von Featherman und Fuller dargestellten Probleme auch für die durch die in dieser Arbeit verwendete Definition erfassten Dienste:

Implementing e-services is a central strategic imperative for many consumer related businesses (ibid), and while the technology protocols are developing quickly, little is known about how consumers perceive and evaluate e-services, as well as what attributes of the human computer interface (HCI) e-service providers can use to encourage rapid consumer adoption.48

2.2 Definition des Begriffs Geschäftsmodell Wie bereits in Kapitel 1.3.1 gezeigt wurde, waren bis vor kurzem die Geschäftseinheit, die Industrie und das Unternehmen die Analyseeinheiten, auf denen die Forschung im Bereich des strategischen Managements basierte. Geschäftsmodelle rückten vor allem zur Zeit des Internet-Hypes in den Mittelpunkt der Betrachtung und so verwundert es nicht, dass in den Jahren 1999 bis 2001 die wichtigste Literatur zur Definition des Begriffs erschienen ist. Andererseits war das Konzept Geschäftsmodell als Analyseeinheit so überzeugend, dass es auch nach der Hype-Phase weiterhin Anwendung findet und insbesondere von der Praxis angenommen wurde. Im Folgenden sollen verschiedene Definitionen des Begriffs Geschäftsmodell vorgestellt und gezeigt werden, warum der Ansatz von Stähler als Grundmodell für die Systematisierung der vorliegenden Arbeit gewählt wurde. Obwohl seit der Veröffentlichung der wohl immer noch bekanntesten Arbeit zum Thema Geschäftsmodelle im Umfeld des Internet durch Timmers49 bereits fast ein Jahrzehnt vergangen ist, kann gesagt werden, dass das Zitat von Petrovic, Kittl und Teksten aus dem Jahr 2001 immer noch Gültigkeit hat: 48

Featherman, Mauricio; Fuller, Mark (2003), a.a.O, S. 191

Definition des Begriffs Geschäftsmodell

25

“Within the last 3 years, the discussions about business models and the impact of the internet on them has become more topical. However, there is still no common understanding of what a business model is.”50

Auch die von Linder und Cantrell stammende Aussage, dass der Begriff Geschäftsmodell oft verwendet wird, wenn eigentlich nur ein Teil davon tatsächlich gemeint ist (“The term is often used when really only one aspect of a business model is meant: the pricing model (e.g. free model), the revenue model (e.g. subscription or cable model), the organizational form, and so on.”)51 ist wohl nach wie vor gültig. Trotzdem scheinen zumindest gewisse Elemente der Begriffsdefinitionen (wie etwa, dass eine Beschreibung des generierten Wertes (Value, Value proposition) enthalten sein muss) mittlerweile weitestgehend akkordiert zu sein. Tabelle 5stellt eine Auflistung ausgewählter Definitionen des Geschäftsmodellbegriffs dar.

49 50 51

Timmers, Paul (1998): Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets 8 (2), S. 3-8 Petrovic, Otto; Kittl, Christian; Teksten, Ryan D. (2001), a.a.O, S. 1 Linder, Jane; Cantrell Susan (2000a): Changing Business Models: Surveying the Landscape, Working Paper, Institute for Strategic Change, Accenture, [Online] http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/0DE8F2BE5522-414C-8E1B-E19CF86D6CBC/0/Surveying_the_Landscape_WP.pdf , abgerufen am 02.04.2008

26

Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste

Tabelle 5

Ausgewählte Definitionen des Geschäftsmodellbegriffs

Autor

Definition / Verständnis 52

Timmers

Ein Geschäftsmodell ist 1. eine Architektur für Produkt-, Dienstleistungs- und Informationsflüsse, inklusive einer Beschreibung der verschiedenen Geschäftsakteure und ihrer Rollen, sowie 2. eine Beschreibung des potentiellen Nutzens für die verschiedenen Geschäftsakteure und 3. eine Beschreibung der Einnahmequellen. Das Geschäftsmodell ist wiederum Teil eines Marketing Modells, das darüber hinaus die Marketing Strategie enthält.

Alt und

Alt und Zimmermann haben in Ihrer Literaturübersicht sechs generische Elemente

Zimmermann53

identifiziert, die ihren Angaben zu folge entweder implizit oder explizit in den meisten Definitionen des Begriffs Geschäftsmodell gefunden werden. Diese sind: 1. Mission (Ziele, Vision, Value proposition), 2. Struktur (Akteure und Governancemechanismen, Fokus), 3. Prozesse (Kundenorientierung, Koordinationsmechanismen) 4. Einnahmequellen, Geschäftslogik und als orthogonale Dimensionen 5. rechtliche und 6. technische Anforderungen und Limitationen.

Linder und 54

Cantrell

Linder und Cantrell unterscheiden drei unterschiedliche Konzepte, die üblicherweise eigentlich gemeint sind, wenn der Begriff Geschäftsmodell verwendet wird: 1. Komponenten von Geschäftsmodellen, die tatsächlich keine vollständigen Geschäftsmodelle sind, sondern eben nur Teile wie Erlösmodelle oder Value proposition.

52

53 54

Timmers, Paul (1999): Electronic Commerce: Strategies and Models for Business-to-Business Trading. John Wiley & Sons, Chichester Alt, Rainer; Zimmermann, Hans-Dieter (2001), a.a.O, S. 7 Linder, Jane; Cantrell, Susan (2000b): So What Is a Business Model Anyway? Research Note, Institute for Strategic Change, Accenture, [Online] http://www.accenture.com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=_ins%5Cresearchnoteabstract_56.xml, abgerufen am 02.03.2004

Definition des Begriffs Geschäftsmodell

27

2. Operative Geschäftsmodelle (operating business model), die die „echten“ Geschäftsmodelle („the real thing“) darstellen. Sie beschreiben die zentrale Logik zur konsequenten Erreichung der Oberziele einer Organisation. Das Geschäftsmodell einer profitorientierten Unternehmung beschreibt daher wie es fortlaufend Geld verdient. Die genannten Elemente eines Geschäftsmodells beinhalten x

Einnahmequellen,

x

die Value propositions als die zentralen Faktoren, die hinter der Fä-

x

einem Delivery und Funding Model, das die zentralen Faktoren be-

higkeit Einnahmeströme zu erzielen und erhalten stecken, schreibt, die es ermöglichen die Value proposition profitabel und anhaltend zu erbringen und schließlich x

die dazu notwendigen Assets, Fähigkeiten, Beziehungen und das erforderliche Wissen.

3. Veränderungsmodelle (Change models) gehen noch einen Schritt weiter und beschreiben die Art und Weise wie Organisationen sich an eine dynamische Umwelt anpassen. Dubosson-

Ein Geschäftsmodell ist die Architektur einer Firma und ihres Netzwerks von Part-

Torbay,

nern zur Erzeugung, Vermarktung und Bereitstellung von Wert und Beziehungska-

Osterwalder und pital für ein oder mehrere Kundensegmente um profitable und nachhaltige EinnahPigneur55

meströme zu erzielen. Das postulierte Geschäftsmodell-Framework ist in vier Hauptkomponenten untergliedert: 1. Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet und einen substanziellen Wert (Value proposition) für Zielkunden repräsentieren und für die diese bereit sind zu zahlen. 2. Beziehungskapital, das die Firma mit Kunden schafft und aufrechterhält, um diese zufrieden zu stellen und nachhaltige Einnahmen zu generieren. 3. Infrastruktur und das Partnernetzwerk die notwendig sind, um Wert zu schaffen und eine gute Kundenbeziehung aufrecht zu erhalten. 4. Finanzielle Aspekte, die in den drei zuvor genannten Komponenten gefunden werden, wie Kosten- und Einnahmestrukturen.

55

Dubosson-Torbay, Magali; Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves (2002): eBusiness Model Design, Classification and Measurements. Thunderbird International Business Review 44 (1), S. 7f

28

Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste

Wirtz56

Nach Wirtz bildet ein Geschäftsmodell den Material-, Arbeits- und Informationsfluss sowohl zwischen Unternehmen und Umwelt als auch innerhalb des Unternehmens sowie die Erlösströme ab. Es bildet in stark vereinfachter und aggregierter Form ab, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen transformiert werden. Ein Geschäftsmodell besteht aus folgenden Partialmodellen: 1. Das Marktmodell definiert, welchen Akteuren das Unternehmen an welchen märkten gegenübersteht und welche Struktur diese Märkte aufweisen. Dieses wiederum untergliedert sich in ein Nachfrager und ein Wettbewerbsmodell. 2. Das Beschaffungsmodell beschreibt, welche Produktionsfaktoren von welchen Lieferanten beschafft werden. 3. Im Leistungserstellungsmodell wird die Kombination von Gütern und Dienstleistungen sowie deren Transformation in Angebotsleistungen abgebildet, wobei der Fokus weniger auf den technischen Gesetzmäßigkeiten der Produktion als vielmehr auf den ökonomischen Beziehungen zwischen Einsatz- und Ausbringungsmengen liegt. 4. Das Leistungsangebotsmodell gibt Auskunft darüber, welches Leistungsspektrum welchen Nachfrager- bzw. Kunden(gruppen) angeboten wird. 5. Das Distributionsmodell gibt Auskunft darüber, welche Produkte und Dienstleistungen in welcher Weise und in welcher Zeit zu welchem Preis vom Anbieter zum Nachfrager transportiert werden. 6. Im Kapitalmodell wird schließlich abgebildet, welche finanziellen Ressourcen der Unternehmung zugeführt werden und welche Formen der Refinanzierung zur Verfügung stehen. Es gliedert sich wiederum in ein Finanzierungsmodell und ein Erlösmodell.

Petrovic,

Kittl Das Modell von Wirtz wird erweitert und ein Business Modell als die Logik eines

und Teksten57

Geschäftssystems hinter den eigentlichen Geschäftsprozessen definiert, wie ein Unternehmen Wert schafft. Das Modell besteht aus sieben Sub-Modellen: 1. Im Value Model findet sich die Logik, welche Kernprodukte/-services/erlebnisse dem Kunden geliefert werden und welche Value-added-Services sich aus der Kernkompetenz ableiten.

56 57

Wirtz, Bernd W. (2001): Electronic Business. 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden, S. 81ff Petrovic, Otto; Kittl, Christian; Teksten, Ryan D. (2001), a.a.O, S. 3

Definition des Begriffs Geschäftsmodell

29

2. Das Resource Model beschreibt die Logik, welche Elemente für den Transformationsprozess notwendig sind und wie man die benötigten Mengen identifizieren und beschaffen kann. 3. Im Production Model wird die Logik beschrieben, wie die einzelnen Elemente im Rahmen des Transformationsprozesses von der Beschaffung bis zum Output kombiniert werden. 4. Das Customer Relations Model beschreibt die Logik, wie Kunden erreicht, bedient und erhalten werden. Es besteht wiederum aus drei Unterelementen, x

dem Distributionsmodell, das Logik hinter dem Distributionsprozess beschreibt,

x

dem Marketing Model, das die Logik der Kundenansprache erklärt und

x

dem Service Model, das die Logik hinter der Gestaltung des Kundenservices beschreibt.

5. Das Revenue Model stellt die Logik, wie, warum und in welcher Form ein Unternehmen Kompensationen für seine Erzeugnisse erhält, dar. 6. Das Capital Model beschreibt die Logik der Wahl der Finanzstruktur eines Unternehmens. 7. Das Market Model beschreibt die Logik der Auswahl des Umfeldes (relevant environment) für die Tätigkeit eines Unternehmens. Stähler58

Für Stähler ist ein Geschäftsmodell ein Geschäftskonzept, das in der Praxis bereits angewandt wird. Ein Geschäftskonzept wiederum 1. enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner aus der Verbindung mit dem Unternehmen ziehen können (Value proposition), 2. ist gleichzeitig eine Architektur der Wertschöpfung, d.h. beschreibt, wie der Nutzen für die Kunden generiert wird und 3. beschreibt welche Einnahmen das Unternehmen aus welchen Quellen generiert (Ertragsmodell).

Das Geschäftsmodellkonzept von Stähler wird im folgenden Kapitel noch genauer beschrieben, die Wahl auf dieses Modell als Strukturierungsrahmen für die vorliegende Arbeit fiel aufgrund folgender Kriterien bzw. Kritik: Timmer’s Definition ist derjenigen von Stähler inhaltlich sehr ähnlich, ist aber bei der Unterscheidung Value proposition und Produkt bzw. Produkt/Marktkombination etwas unklarer und damit in der praktischen Anwendung schwieriger.

58

vgl. Stähler, Patrick (2002), a.a.O., S. 41f

30

Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste

Die Darstellung von Alt und Zimmermann ist eigentlich keine Definition, sondern eine Beschreibung der Gemeinsamkeiten anderer Modelle. Aus Sicht des Autors ist jedoch eine prinzipielle Unterscheidung zwischen Strategie und Geschäftsmodell als unterschiedliche Sichten sinnvoll, wobei die Strategie das Wie? und das Geschäftsmodell das Warum (auf diese Weise)? der Zielverfolgung einer Unternehmung erklärt. Außerdem erscheint eine Integration der Prozessebene als Komponente in das Geschäftsmodell nicht zielführend, da ein Geschäftsmodell die Logik hinter den Prozessen beschreibt. In Linder und Cantrell’s Definition bleiben vor allem die letzen Komponenten der Auflistung, nämlich die notwendigen Assets, Fähigkeiten, Beziehungen und das erforderliche Wissen, für die praktische Anwendung zu unspezifisch, da darunter beinahe alles verstanden werden kann und auch die Art der Darstellung unklar bleibt. Im Modell von Dubosson-Torbay, Osterwalder und Pigneur ist vor allem die Hauptkomponente Beziehungskapital vage definiert. Ebenso erschien eine weitere Ausdifferenzierung zwischen Produkten und Dienstleistungen (erste Hauptkomponente) und der assoziierten Value proposition sowie den jeweiligen Zielmärkten wie dies im Stähler-Modell erfolgt für die in dieser Arbeit behandelte Forschungsfrage sinnvoll. Die Modelle von Wirtz sowie Petrovic, Kittl und Teksten sind beide jeweils gut geeignet, um das Produktions- und Leistungssystem59 bzw. die zentrale Funktionslogik eines Unternehmens60 abzubilden. Für die in dieser Arbeit vorgenommene Fokussierung auf den Bereich des Leistungsabsatzes beinhalten sie jedoch viele Elemente, die kaum Relevanz besitzen. So stehen etwa das Beschaffungs-, Distributions- und Finanzierungsmodell bei Wirtz ebenso wenig im Zentrum der Betrachtung wie das Resource Model, Capital Model und Teile des Customer Relationship Models bei Petrovic, Kittl und Teksten.

59 60

vgl. Wirtz, Bernd W. (2001), a.a.O, S. 81 vgl. Petrovic, Otto; Kittl, Christian; Teksten, Ryan D. (2001), a.a.O, S. 3

Das Geschäftsmodellkonzept von Stähler

31

2.3 Das Geschäftsmodellkonzept von Stähler Wie zuvor beschrieben wird für die Systematisierung der Herangehensweise an die Problemstellung in der weiteren Folge das Geschäftsmodellkonzept von Stähler61 verwendet. Die zentralen Elemente dieses Konzepts sind dabei: Tabelle 6

1.

Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Stähler62

Value proposition i. Für Kunden ii. Für Wertschöpfungspartner

2.

Architektur der Leistungserstellung a.

Produkt-/Marktentwurf

b.

Interne Architektur i. Ressourcen als Bausteine 1.

Kernkompetenzen

2.

Strategische Vermögenswerte

ii. Stufen der Wertschöpfung iii. Kommunikationskanäle und Koordinationsmechanismen iv. Abgrenzung zur externen Architektur c.

Externe Architektur i. Kundenschnittstelle 1.

Distributionskanäle

2.

Kundeninformationen

3.

Kommunikationskanäle

ii. Wertschöpfungspartner 1.

Aktive Wertschöpfungspartner

2.

Passive Wertschöpfungspartner

iii. Kommunikationskanäle und Koordinationsmechanismen d. 3.

Grad der Stabilität der Architektur

Ertragsmodell

Diese Elemente werden nun im Detail dargestellt und deren Bedeutung im Kontext der Fragestellung der Arbeit analysiert.

61 62

vgl. zu diesem Kapitel Stähler, Patrick (2002), a.a.O., S.43ff ebenda, S. 47

32

Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste

1. Value Proposition Ein Geschäftsmodell enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen können. Die Value proposition richtet sich dabei an zwei Anspruchsgruppen, nämlich Kunden und Wertschöpfungspartner: Aus Kundensicht geht es dabei um die Befriedigung von Bedürfnissen durch Nutzengenerierung. Die Value proposition beschreibt hier auf einer abstrakten Ebene, welcher Wert für die Kunden durch die konkrete Umsetzung in Produkte und Dienstleistungen generiert werden soll. Für die Untersuchung der Rolle von Kundenakzeptanz für ökonomisch sinnvolle Geschäftsmodelle ist die Kundenperspektive die bedeutendere. Daneben beschreibt die Value proposition nach Stähler aber auch den Nutzen, der durch ein Geschäftsmodell für die Partner des Wertschöpfungsprozesses generiert wird. Erst dieser Nutzen motiviert sie schließlich, Teil des Geschäftsmodells zu werden und damit die Generierung des Nutzens für den Kunden überhaupt erst zu ermöglichen. 2. Architektur der Leistungserstellung Diese Architektur beschreibt die verschiedenen Stufen der Wertschöpfung, die für die Erbringung der Leistung gegenüber dem Kunden notwendig sind. Stähler untergliedert sie weiter in Produkt-/Marktentwurf, interne Architektur und externe Architektur: 2.a Produkt-/Marktentwurf Während die Value proposition auf abstrakter Ebene beschreibt, welcher Nutzen für die Kunden erzeugt werden soll, wird hier die konkrete Ausprägung des Produktdesigns – bzw. der Produktbündel festgelegt. Weiters wird definiert, auf welchen Märkten ein Unternehmen tätig wird. Die Abgrenzung kann dabei nach geografischen Kriterien oder auch über Kundensegmentierung (Einkommen, Haushalte/Unternehmen, Geschlecht etc.) erfolgen. 2.b Interne Architektur der Leistungserstellung Die interne Architektur beschreibt, welche Ressourcen ein Unternehmen einsetzen kann (Kernkompetenzen und strategische Vermögenswerte), welche Stufen der Wertschöpfung erbracht werden und welche Kommunikationskanäle und Koordinations-

Das Geschäftsmodellkonzept von Stähler

33

mechanismen zwischen den einzelnen Stufen verwendet werden. Schließlich erfolgt hier auch eine Abgrenzung zur externen Architektur, indem eine bewusste Entscheidung getroffen wird, welche Wertschöpfungsaktivitäten besser extern zugekauft werden. 2.c Externe Architektur Die externe Architektur beschreibt im Wesentlichen die Schnittstelle zum Kunden und die Wertschöpfungspartner. Die Kundenschnittstelle besteht dabei wiederum aus den Distributionskanälen, den Informationen, die das Unternehmen über einen Kunden besitzt, sowie den Kommunikationskanälen zwischen Unternehmen und Kunden und den Kunden untereinander. Die Kundenschnittselle ist letztendlich eine Beschreibung der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen. Die Wertschöpfungspartner sind externe Wirtschaftssubjekte, die als Bausteine der externen Architektur Stufen der Wertschöpfung übernehmen, um den Kunden gegenüber die Value proposition erfüllen zu können. Nicht alle Wertschöpfungspartner müssen dabei aktiv bei der externen Wertschöpfung mitwirken. Passive Wertschöpfungspartner erbringen eine Leistung für ein Geschäftsmodell, ohne dafür direkt zu arbeiten oder entgolten zu werden, oft in der Form von komplementären Gütern, ohne die das Geschäftsmodell nicht funktionieren würde. Neben den Kommunikationskanälen sind in der externen Architektur noch die Koordinationsmechanismen festgelegt, die insbesondere die Regeln zwischen den Wertschöpfungspartnern beschreiben. 2.c Grad der Stabilität der Architektur Im Geschäftsmodell wird auch definiert, welche Dynamik die Architektur der Leistungserstellung, das heißt die Langfristigkeit der Beziehungen zwischen den Bausteinen der Leistungsarchitektur, aufweisen soll. Hier wird festgelegt, wie flexibel die Architektur aufgebaut ist und ob sie bewusst langfristig stabil oder flexibel ausgestaltet werden soll.

34

Geschäftsmodelle als Analyseeinheit im Kontext digitaler Dienste

3. Ertragsmodell Während laut Stähler durch Value proposition und Wertschöpfungsarchitektur die Kostenseite eines Geschäftsmodells definiert wird, enthält das Ertragsmodell eine Beschreibung, aus welchen Quellen und auf welche Art und Weise ein Unternehmen Einkommen erzielt. Das Ertragsmodell wird im Kapitel 4.2 im Rahmen des Konzepts der Geschäftsrelevanz noch ausführlich behandelt.

3 Das Konzept der Kundenakzeptanz “It is the consumer who determines what a business is. For it is the consumer, and he alone, who through being willing to pay for a good or service, converts economic resources into wealth, things into goods.” (Peter F. Drucker)

In dem im vorigen Kapitel vorgestellten Geschäftsmodellkonzept von Stähler sind die wichtigsten Elemente, die unmittelbar auf den Kunden ausgerichtet sind, die Value proposition, der Produkt-/Marktentwurf und natürlich die Kundenschnittstelle. Es stellt sich die Frage, wie diese Elemente zu gestalten sind, so dass die Kundenakzeptanz optimiert wird. Im Folgenden werden zunächst grundlegende theoretische Erklärungsmodelle für die Übernahme einer Innovation durch Nachfrager behandelt und anschließend die Fragestellung durch die Akzeptanztheorie und das Konzept des Kundenerlebnisses im Detail analysiert. 3.1 Adoptionstheorie Für das Verständnis von Prozessen im Rahmen des Innovations- und Technologiemanagement sind verschiedene theoretische Modelle vorhanden. Die Adoptions- und die Diffusionstheorie beschäftigen sich auf unterschiedlichen Ebenen mit der Verbreitung neuer Produkte, Dienstleistungen und Verfahren.

Der Gegenstandsbereich der Adoptionstheorie liegt primär in der Analyse von Faktoren, die den Verlauf des Adoptionsentscheidungsprozesses oder kurz Adoptionsprozesses beeinflussen.63 In einer der bekanntesten Arbeiten zu dem Thema definierte Rogers diesen als

63

vgl. Weiber, Rolf (1992): Diffusion von Telekommunikation: Problem der kritischen Masse. Gabler, Wiesbaden, S. 3

36

Das Konzept der Kundenakzeptanz

„a decision to make full use of an innovation as the best course of action available.“64 Im Deutschen spricht man in der Regel von der „Entscheidung zur Übernahme einer Innovation durch das nachfragende Individuum“.65

Jedes Individuum durchläuft dabei einen Prozess von der ersten Wahrnehmung bis zur schlussendlichen Übernahme der Innovation.66 In der Literatur finden sich zahlreiche Phasenmodelle, mit Hilfe derer der Adoptionsprozess detailliert beschrieben bzw. erklärt wird (siehe Tabelle 7). Tabelle 7

Phasenmodelle für die Adoption von Innovationen

Rogers: 5 Phasen67

Weiber: 5 Phasen68

Bähr-Seppelfricke: 7 Phasen69

1. Knowledge (Bewusstsein)

1. Bewusstsein

1. Bewusstsein

2. Persuasion (Meinungsbildung)

2. Interesse

2. Interesse (Persuasion I)

3. Decision (Entscheidung)

3. Bewertung

3. Bewertung (Persuasion II)

4. Implementation (Nutzung)

4. Versuch

4. Versuch (Persuasion III)

5. Confirmation (Bestätigung)

5. Übernahme

5. Entscheidung 6. Implementierung 7. Bestätigung (Confirmation)

Ursprung dieser Konzepte ist die Ausarbeitung von Rogers, der fünf idealtypische Phasen differenziert.70 Am Anfang des Adoptionsprozesses steht die Bewusstseinsphase. Der potentielle Nachfrager erfährt von der Existenz der Innovation. Dieses geschieht zufällig oder geplant, als Ergebnis einer gezielten Suche nach einem Produkt oder einer Dienstleistung mit bestimmten Eigenschaften. Ein vorhandenes Bedürfnis des Nachfragers kann ebenso Auslöser sein wie ein von der Angebotsseite gewecktes Bedürfnis. 64 65

66 67 68 69 70

vgl. Rogers, Everett M. (1995): Diffusion of Innovations. Fourth Edition, The Free Press, New York, S. 21 vgl. Bähr-Seppelfricke, Ulrike (1999): Diffusion neuer Produkte: der Einfluss von Produkteigenschaften. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, S. 7 Weiber, Rolf (1992), a.a.O. S. 3 Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 163 Weiber, Rolf (1992), a.a.O., S. 4 Bähr-Seppelfricke, Ulrike (1999), a.a.O., S. 9 vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S.162

Adoptionstheorie

37

Im Zuge der Phase der Meinungsbildung (Persuasion Stage) versucht das Individuum auf Basis weiterer Informationen über das Produkt oder die Dienstleistung Vor- und Nachteile abzuwägen und den eigenen Präferenzen gegenüberzustellen. Im Falle einer positiven Beurteilung der Innovation kommt es zu deren Erprobung. In Abhängigkeit vom Verlauf der Erprobung fällt das Individuum die Entscheidung (Decision Stage) für oder gegen die Nutzung, Anschaffung oder Inanspruchnahme der Innovation. In der Implementierungsphase wird die Innovation vom Nachfrager tatsächlich in Gebrauch genommen und im Rahmen der Nutzung werden die gebildeten Einstellungen überprüft. Sind die Erfahrungen, die das Individuum mit der Innovation dabei macht, positiv, kommt es zu einer Bestätigung (Confirmation Stage) der Innovationsentscheidung. Daraus können sich weitere Konsequenzen, wie etwa Wiederkäufe, ableiten.71 Diese in fünf Phasen gegliederte Einteilung bildet den idealtypischen Adoptionsentscheidungsprozess. Das Überspringen oder das mehrmalige Durchlaufen einzelner Phasen sind, wie auch der Abbruch des Prozesses, jederzeit möglich.72 Ausschlaggebend sind die den Adoptionsprozess beeinflussenden Faktoren, welche von Produkt zu Produkt und von Individuum zu Individuum unterschiedlich sind. Die Anzahl diesbezüglicher Faktoren kann dabei sehr umfangreich sein und zu einer dementsprechend komplexen Adoptionsentscheidung führen (siehe folgende Abbildung).

71

72

Borchert, Jan; Goos, Philipp; Hagenhoff, Svenja (2003): Innovations- und Technologiemanagement: Eine Bestandsaufnahme. In: Schumann, Matthias (Hrsg): Arbeitsberichte der Abteilung Wirtschaftsinformatik II, Nr. 4, Universität Göttingen, Göttingen, S. 22 Weiber, Rolf (1992), a.a.O., S. 5

38

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Ausbau der technischen Infrastruktur

wettbewerblicher Druckzustand Unternehmensgröße

Nachfragedruck

Unternehmensziele

Organisatorische Strukturen

Neuartigkeit

Komplexität

Diversifizierungsgrad

Bildungspoltik

Technologieteam

Investitionshöhe

Informationsträger Folgeprobleme

Absatzmärkte

Adoptionsentscheidung

Kompatibilität

Machtbeziehung der Entscheidungsträger

Informationssuche

Wirtschafts-und Finanzpolitik

Ökonomische Merkmale Relative Vorteilhaftigkeit

Konflikthandhabung Kommunikationsverhalten

Abbildung 3

Umfang der Geschäftsbeziehung

Risiko

Technologieteam Gesetzliche Rahmenbedingungen

Einflussfaktoren auf die Adoptionsentscheidung73

Eine vollständige Aufzählung aller Einflussgrößen scheitert an der Komplexität des Entscheidungsprozesses.74 In der Literatur werden produktspezifische, adopterspezifische sowie umweltspezifische Faktoren genannt. 3.1.1 Produktspezifische Einflussfaktoren Die produktspezifischen Faktoren zählen dabei zu den wichtigsten Einflussgrößen, 49 bis 87 Prozent der Adoptionsquote lassen sich hierdurch erklären.75 Es handelt sich dabei um Eigenschaften der Innovation, die durch das Individuum subjektiv wahrgenommen werden. Diese Eigenschaften wirken auf die Intensität und den zeitlichen

73

74 75

Leibold, Kai (2007): Adoption von Internetzahlungssystemen. Dissertation, Universität Fridericiana zu Karlsruhe, S. 13 Schoder, Detlef (1995): Erfolg und Misserfolg telematischer Innovationen. Gabler, Wiesbaden, S. 42 Leibold, Kai (2007), a.a.O, S. 13ff.

Adoptionstheorie

39

Verlauf der Adoption.76 Produkteigenschaften sind von Produkt zu Produkt unterschiedlich, nach Rogers lassen sich diese aber in folgende für die Adoption zentralen Gruppen bündeln:

x Relativer Vorteil x Kompatibilität x Komplexität x Erprobbarkeit x Beobachtbarkeit

Der relative Vorteil (relative Advantage) einer Innovation spiegelt den Grad der Bedürfnisbefriedigung auf Seiten des Individuums in Relation zur Bedürfnisbefriedigung durch bisher verwendete Produkte oder Leistungen wider. Er kann sich dabei auf ökonomische Aspekte, Arbeitserleichterungen oder das soziale Ansehen beziehen. Bedeutsam ist, dass es bei dieser Definition weniger auf einen objektiven Vorteil der Innovation ankommt, sondern dass über die subjektive Wahrnehmung der Innovation die Vorteilhaftigkeit bestimmt wird. Daher stellt der relative Vorteil nicht ausschließlich eine produktspezifische Größe dar, da die subjektive Wahrnehmung der Vorteilhaftigkeit zwischen potentiellen Adoptern unter anderem in Abhängigkeit von der aktuellen Art und Weise der Bedürfnisbefriedigung variieren kann. Es wird von einem positiven Zusammenhang zwischen relativem Vorteil und Adoptionsgeschwindigkeit ausgegangen.

Die Kompatibilität (Compatibility) spiegelt den Grad wider, mit dem eine Innovation konform mit bestehenden Werten, Normen und Erfahrungen des potentiellen Adopters ist. Häufig erfordert die technologische Innovation Verhaltensänderungen, die zu einer nur geringen Kompatibilität führen. Unterschieden werden hier die Bereiche der Kompatibilität mit kulturellen Normen und Werten, mit den Bedürfnissen des Indivi-

76

Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 209

40

Das Konzept der Kundenakzeptanz

duums und mit bereits vorhandenen Produkten oder Dienstleistungen. Auch hier unterstellt Rogers einen positiven Zusammenhang mit der Adoptionsgeschwindigkeit.77

Die Komplexität (Complexity) gibt an, wie schwer eine Innovation vom potentiellen Adopter als erfassbar wahrgenommenen wird, sie manifestiert sich im Lernaufwand zu deren Nutzung. Tendenziell ist dabei die Komplexität umso höher, je höher die technische Neuartigkeit des Produktes subjektiv empfunden wird, je dynamischer die Neuerungsprozesse verlaufen, je schwieriger sich die Antizipation der Konsequenzen einer Adoption gestaltet und je größer das Investitionsvolumen ausfällt.78 Die Definition von Komplexität über die subjektive Fassbarkeit bedeutet, dass das wahrgenommene Ausmaß der Komplexität insbesondere vom Beurteilungsvermögen des jeweiligen potentiellen Adopters bzw. von dessen Einschätzung abhängt. Bei hohem Kenntnisstand ist der technische Innovationsgrad nämlich relativ gering und daher eine Antizipation der Konsequenzen eher möglich. Eine höhere, wahrgenommene Komplexität verringert die Adoptionsgeschwindigkeit einer Innovation, da eine ausreichende Bewertung innerhalb der Meinungsbildungsphase dann in der Regel zeitintensiv ist. Rogers postuliert dementsprechend zwischen der wahrgenommenen Komplexität und der Adoptionsgeschwindigkeit einen negativen Zusammenhang.79

Die Erprobbarkeit (Trialability) spiegelt den Grad wider, mit dem sich eine Innovation vor der späteren Nutzung durch den Adopter testen lässt. Durch entsprechende Tests kann die durch das Individuum wahrgenommene Unsicherheit im Zusammenhang mit der Adoption verringert werden. Durch die Existenz einer Vielzahl dem Nachfrager unbekannter Produkteigenschaften erschwert sich dabei tendenziell die Erprobbarkeit. Ob Innovationen erprobt werden oder nicht hängt wiederum damit zusammen, ob das Individuum das Gefühl hat, die Erprobungsphase ohne Schwierigkeiten oder negative Konsequenzen beenden zu können. Unter anderem aufgrund der un-

77 78 79

vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 234 vgl. Meffert, Heribert (1985): Marketing und neue Medien. Poeschel, Stuttgart, S. 36 vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 242

Adoptionstheorie

41

sicherheitsreduzierenden Eigenschaft der Erprobbarkeit geht Rogers von einem positiven Zusammenhang zwischen Erprobbarkeit und Adoptionsgeschwindigkeit aus.80

Die Beobachtbarkeit (Observability) der Innovation bezieht sich schließlich auf die Erkennbarkeit der Innovationseigenschaften und des damit verbundenen Nutzens. Hier unterscheidet man Kommunizierbarkeit und Sichtbarkeit einer Innovation. Die Kommunizierbarkeit beschreibt, wie leicht oder schwer die Eigenschaften der Innovation vermittelbar sind (etwa durch Werbung oder Promotoren). Die Sichtbarkeit hingegen zielt auf die „visuelle Wahrnehmbarkeit“ der Eigenschaften ab. Eigenschaften von Innovationen, die immaterieller Art sind wie dies etwa im Fall von Dienstleistungen gegeben ist, lassen sich schwerer vermitteln als die Eigenschaften von Innovationen mit physischen Ausprägungen (sogenannte Inspektionsgüter). Es kann von einem positiven Zusammenhang zwischen Beobachtbarkeit und Adoptionsgeschwindigkeit ausgegangen werden.

Neben diesen fünf von Rogers postulierten Determinanten für den Adoptionsprozess wird ein weiteres, produktbezogenes Kriterium häufig in der Literatur genannt: Das wahrgenommene Risiko.81 Es beschreibt die mit der Innovation verbundene Unsicherheit und besteht aus drei in diesem Zusammenhang wahrgenommenen RisikoKomponenten: Das technische Risiko besteht darin, das die Innovation schwer zu handhaben ist, nicht den erwarteten Nutzen stiftet oder die Innovation eben nicht zum viel genutzten Standard wird und die wenigen Adopter in die „falsche“ Technologie investiert haben. Weiters birgt eine Innovation ein soziales Risiko, wenn sie den gesellschaftlichen Normen nicht entspricht und die Adopter durch die Nutzung der Innovation gesellschaftliches Ansehen einbüßen. Das ökonomische Risiko schließlich beschreibt die in monetären Größen bewerteten Konsequenzen im Falle einer Fehlinvestition. 80 81

vgl. ebenda, S. 243 vgl. Schmalen, Helmut; Pechtl, Hans (1996): Die Rolle der Innovationseigenschaften als Determinanten im Adoptionsverhalten. Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf) 48 (9), S. 820ff

42

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Das Kriterium des wahrnehmbaren Risikos ist nicht ganz überschneidungsfrei mit den fünf von Rogers beschriebenen Dimensionen. Für Pohl stellt es jedoch eine zentrale Größe bei der Adoption technologischer Innovationen dar. Er verwendet zur Messung des wahrgenommenen Risikos bei der Adoption technologischer Innovationen die Komponenten „negative Kauffolgen“ und „Unsicherheit“.82 Die wahrgenommene Unsicherheit ergibt sich dabei zum einen aus Faktoren wie der schweren Fassbarkeit (siehe Dimension „Komplexität“ bei Rogers), dem möglichen Erfordernis einer Verhaltensänderung bei der Nutzung (dies korreliert weitgehend mit dem Rogers-Kriterium Kompatibilität), der schweren Erprobbarkeit und dem geringen Erfahrungspotential, welches wiederum aus der Neuartigkeit der technologischen Innovation resultiert.

Pohl unterscheidet weiters Kauffolgen, die eher die Kostenkomponente (Kostenrisiko) und solche, die eher die Nutzenkomponente (Leistungsrisiko) betreffen. Er verwendet zur Operationalisierung des Leistungs- und des Kostenrisikos bestimmte Risikoitems, die eine Kombination von Kauffolgen und Unsicherheit sind. Dabei sind technologiebezogene und nachfragerbezogene Risikoitems dem Leistungsrisiko zuzuordnen und marktbezogene bzw. anbieterbezogene Risikoitems dem Kostenrisiko (siehe Abbildung 4).

82

vgl. Pohl, Alexander (1994): Ausgewählte Theorieansätze zur Erklärung des Nachfragerverhaltens bei technologischen Innovationen. 1. Auflage, Arbeitspapiere zur Marketingtheorie Nr. 4, Eigenverlag des Lehrstuhls für Marketing, Universität Trier, S. 108ff

Adoptionstheorie

43

Wahrgenommenes Risiko

Negative Kauffolgen

X

Unsicherheit

,,Risikoitems“ A) Risikoitems, die in erster Linie den Nutzen bzw. die Leistungsfähigkeit betreffen (Leistungsrisiko) 1.

Technologiebezogene Risikoitems

Beispiele für technologiebezogene Kauffolgen:

·· ·

Schlechte Qualität einzelner Procluktbestandteile Mangelhafte Leistungsfähigkeit Mangelhafte Zuverlässigkeit

2.

Nachfragerbezogene Risikoitems

Beispiele für Nachfragerbezogene Kauffolgen:

· ·· ·

Mangelhafte Integrationsmöglichkeit Geringe Bedienerakzeptanz Adoptierte Produktgeneration stellt sich nach dem Kauf als ungeeignet heraus Geringe Kompatibilität Zll bisheriger Ausstattung

B) Risikoitems, die inerster Linie die Kostensituation betreffen (Kostenrisiko) 1.

Marktbezogene Risikoitems

Beispiele für marktbezogene Kauffolgen

··

Starker Preisverfall nach dem Kauf Gewisse Zeit nach dem Kauf erscheint eine leistungsfähgere Technologiegeneration

2.

Anbieterbezogene Risikoitems

Beispiele für marktbezogene Kauffolgen:

·· · ··

Mangelhafte Unterstützungsleistungen des Anbieters bei der Installation Keine Kulanz bei kleineren Reparaturen Lange Reparaturzeiten Unzureichende Garantielistungen Händlerinformationen stellen sich im nachhinein als unzutreffend heraus

Abbildung 4

83

Operationalisierung des wahrgenommenen Risikos bei technologischen Innovationen83

Pohl, Andreas (1994), a.a.O., S. 112

44

Das Konzept der Kundenakzeptanz

3.1.2 Adopterbezogene Einflussfaktoren Adopterbezogene Einflussfaktoren beziehen sich auf Eigenschaften des nachfragenden Individuums und verweisen auf dessen Innovations- bzw. Adoptionsbereitschaft sowie dem damit verbundenen Verhalten.84 Beispielhafte Faktoren sind soziodemographische Variablen wie Alter, Einkommen oder Bildungsniveau, Persönlichkeitsmerkmale wie Intelligenz oder Risikobereitschaft, sowie Verhaltensmerkmale wie Aufgeschlossenheit oder Kontaktfreude.85 Adopterbezogene Faktoren haben wesentlichen Einfluss auf den Zeitpunkt der Übernahme der Innovation durch ein Individuum, die Geschwindigkeit, mit der ein potentieller Adopter die einzelnen Phasen des Adoptionsprozesses durchläuft, wird dabei wesentlich von seiner Innovationsbereitschaft (innovativeness) bestimmt.86 Diese repräsentiert das Ausmaß, in dem ein Individuum relativ früher als andere Mitglieder des sozialen Systems eine Innovation übernimmt. Nach den Zeitpunkten, in denen unterschiedliche Mitglieder des Systems eine Innovation übernehmen, können Adopterkategorien gebildet werden: Innovatoren (Innovators), Frühe Übernehmer (Early Adopters), Frühe Mehrheit (Early Majority), Späte Mehrheit (Late Majority) und Nachzügler (Laggards) unterschieden werden.87 Idealtypisch wird der Verlauf der Adoptionskurve entsprechend der Dichtefunktion der Normalverteilung angenommen (siehe Abbildung 5).

84

85

86 87

vgl. Liftin, Thorsten (2000): Adoptionsfaktoren: empirische Analyse am Beispiel eines innovativen Telekommunikationsdienstes. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, S. 35 vgl. Stauber, Oliver (2004): Akzeptanz im Bereich technologischer Innovationen am Beispiel der Digitalen Signatur. Diplomarbeit, Universität Graz, S. 17 vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 20ff vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 252ff

Adoptionstheorie

Abbildung 5

45

Adopterkategorien und deren Verteilung über die Zeit88

Dabei weisen die jeweiligen Adopter innerhalb einer Kategorie eine ähnlich hohe Innovationsbereitschaft auf. Die Einordnung der Adoptoren in unterschiedliche Kategorien beruht dabei auf der Annahme, dass die individuellen Adoptionszeitpunkte keine Zufallsvariablen darstellen, sondern dass ähnliche Adoptionszeitpunkte auf weitere Gemeinsamkeiten innerhalb einer Gruppe hinweisen. 89 Die Gruppen sind nach Rogers im Einzelnen:90

Innovatoren werden von Rogers jene Individuen genannt, die zu den ersten 2,5% der Adoptoren gehören. Sie zeichnen sich durch eine hohe Risikobereitschaft aus, haben meist ein höheres Verständnis von Technik als andere und beziehen ihre Informationen überwiegend aus Fachzeitschriften und überregionalen Quellen. Sie leben in einem gehobenen sozialen Status, sind jedoch keine Führungspersonen.91

Frühe Übernehmer bilden eine Gruppe von idealtypischerweise 13,5% der Adoptoren und sind stärker als Innovatoren in das soziale System integriert. Sie zeichnen sich durch intensives Kommunikationsverhalten und durch einen den Innovatoren entsprechenden hohen sozioökonomischen Status aus. Die Gruppe beinhaltet eine im Verhält88 89 90

91

in Anlehnung an Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 262 vgl. ebenda, S. 261ff vgl. ebenda, S. 263ff und Schenk, Michael (2002): Medienwirkungsforschung. Mohr Siebeck, Tübingen, S. 385f vgl. Stauber, Oliver (2004), a.a.O., S. 19

46

Das Konzept der Kundenakzeptanz

nis sehr große Zahl von Meinungsführern, die ihre Informationen über die Massenmedien und aus offiziellen Kanälen beziehen. Sie sind entscheidend für die Einführung einer Innovation, da sie von anderen Mitgliedern des sozialen Systems bevorzugt um Rat und Information gebeten werden.

Die Frühe Mehrheit umfasst 34% der Adoptoren aus. Diese Gruppe hat ähnlich den Innovatoren und den Frühen Übernehmern einen überdurchschnittlichen sozioökonomischen Status, wartet bei der Übernahmeentscheidung aber Erfahrungsberichte der ersten beiden Gruppen ab. Der Entscheidungsprozess dauert damit länger als bei den ersten beiden Gruppen. Sobald die frühe Mehrheit jedoch eine Innovation übernimmt, wird diese dadurch allgemein legitimiert.

Die Späte Mehrheit übernimmt Innovationen nur aufgrund sozialer Zwänge und ist gleich groß wie die Frühe Mehrheit. Mitgliedern dieser Gruppe stehen relativ wenige Informationen zu Verfügung und sie wirtschaften mit einem nur geringen Einkommen. Auch aufgrund dieses Hintergrunds stehen sie Innovationen eher skeptisch gegenüber und entscheiden sich erst dafür diese zu übernehmen, wenn bereits überdurchschnittlich viele andere Individuen des sozialen Systems die Neuerung adoptiert haben.

Nachzügler, welche 16% der Gesamtzahl an Individuen im sozialen System ausmachen, sind in der Regel sehr traditionsgebunden und vielfach in ihrem sozialen Umfeld isoliert. Sie unterhalten vielfach Beziehungen zu ebenso „veränderungsfeindlichen“ Personen und übernehmen eine Innovation erst, wenn sich das Neue mit ihren bisherigen Erfahrungen in Einklang bringen lässt. Oft ist die Innovation dann schon am Ende ihres Lebenszyklus und wieder kurz vor dem Verschwinden.

Diffusionstheorie

47

3.1.3 Umweltbezogene Einflussfaktoren Bei den umweltbezogenen Determinanten werden Faktoren der soziokulturellen, politisch-rechtlichen, technologischen sowie makroökonomischen Umwelt zusammengefasst.92 Durch diese Einflussgrößen werden insgesamt Rahmenbedingungen geschaffen, die sowohl fördernd oder auch hemmend auf die Übernahme einer Innovation wirken können. Gerade bei technologischen Innovationen besitzt die Vielzahl an wahrgenommenen Risiken vielfach eine aufschiebende und stark blockierende Wirkung auf die Nachfrage.93 3.2 Diffusionstheorie Im Gegensatz zur Adoptionstheorie, die das Übernahmeverhalten einer Innovation durch einen individuellen Nachfrager erklärt, untersucht die Diffusionstheorie die zeitliche Ausbreitung einer Innovation in einem sozialen System. Gegenstand der Diffusionsforschung ist somit die Übernahmegeschwindigkeit der Innovation oder die Länge des Zeitraumes dessen es bedarf, bis eine Innovation von einem bestimmten Anteil der Mitglieder eines sozialen Systems angenommen wurde.94 In der Diffusionstheorie werden also die im Rahmen der Adoptionstheorie untersuchten Einzelentscheidungen in aggregierter Form betrachtet. Die Existenz von Diffusionserscheinungen begründet sich aus der Tatsache, dass die Entscheidung zur Adoption einer Innovation nicht bei allen Mitgliedern eines sozialen Systems zum selben Zeitpunkt fällt, sondern vielmehr diese Entscheidungen über die Zeit verteilt getroffen werden.95 Nach Ayres ist die Diffusion einer neuen Technologie ein evolutionärer Prozess, in dem eine alte Technologie durch eine neuere ersetzt wird, welche ähnliche Probleme löst bzw. mit welcher ähnliche Ziele erreicht werden.96

92 93 94

95

96

vgl. Weiber, Rolf (1992), a.a.O., S. 7 vgl. Pohl, Alexander (1994), a.a.O., S. 57 Mahler, Alwin (2001): Diffusion von Telekommunikationsdienstleistungen im Bankensektor: Determinanten und Auswirkungen. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, S. 47 vgl. Gierl, Heribert (1987): Die Erklärung der Diffusion technischer Produkte. Duncker & Humblot, Berlin, S. 24 vgl. Ayres, Robert U. (1969): Technological Forecasting and Long-Range Forecasting. McGraw-Hill, New York, S. 12

48

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Bei Rogers bezeichnet Diffusion den Prozess, bei dem Innovation im Laufe der Zeit über bestimmte Kanäle unter den Mitgliedern eines sozialen Systems kommuniziert, also verbreitet wird.97 Die vier Hauptelemente der Diffusion sind, wie bereits aus der Definition ersichtlich, die Innovation selbst, die Kommunikationskanäle, die Zeit und das soziale System. Im Folgenden werden diese Elemente kurz beschrieben: Innovationen sind Ideen, Objekte oder Verfahrens- bzw. Verhaltensweisen, die von Mitgliedern eines sozialen Systems als neu angesehen werden. Es geht entsprechend dieser Definition nicht um eine objektive Neuartigkeit, sondern um die entsprechende Wahrnehmung durch die Individuen.98 In dieser Arbeit geht es ausschließlich um technologische Innovationen, deren wichtigste produktbezogenen Eigenschaften bereits im vorherigen Kapitel ausführlich dargestellt wurden. Rogers unterscheidet augrund ihrer verschiedenen Diffusionsverläufe zwei Arten von Innovation: Erstens gibt es jene, bei denen der relative Vorteil bzw. Nutzen für potentielle Adopter sofort leicht erkennbar ist. Sie werden von den einzelnen Nachfragern sehr viel schneller angenommen und die Diffusionsgeschwindigkeit ist dementsprechend größer als bei den Innovationen der zweiten Kategorie. Diese nennt Rogers „Präventive Innovationen“ (preventive innovations), sie werden von einem Individuum übernommen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines unerwünschten Ereignisses in der Zukunft zu senken.99 Dieses unerwünschte Ereignis wird aber in der Zukunft möglicherweise nie stattfinden („Nicht-Ereignis“) - auch nicht ohne Adoption der Präventiv-Innovation, weshalb die Auswirkung und der Erfolg dieser Innovationen nicht klar ersichtlich ist. Präventiv-Innovationen haben daher in der Regel eine langsamere Adoptionsrate. Unter Kommunikationskanälen versteht Rogers alle Mittel, durch die Informationen von einem Individuum zum nächsten gelangen. Die Essenz des Diffusions- Prozesses liegt im Informationsaustausch, durch den neue Ideen verbreitet werden. In der elementarsten Form enthält dieser Prozess eine Innovation, ein Individuum, welches die Innovation bereits übernommen bzw. Erfahrung damit gesammelt hat, ein weiteres 97 98 99

vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 5 vgl. ebenda, S. 11ff vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 217ff

Diffusionstheorie

49

Individuum, welches noch über keine Erfahrungen mit der gegenständlichen Neuerung verfügt und schließlich einen Kommunikationskanal, der diese beiden untereinander verbindet. Die Art des Informationsaustausches bestimmt die Bedingungen, die es der Informationsquelle ermöglichen, die Information auf den Empfänger zu übertragen und den Effekt den sie damit erreicht. Rogers unterscheidet zwischen „mass-mediachannels“, die Innovationen bekannt machen, und „interpersonal-channels“, die die Bildung bzw. Veränderung von subjektiven Meinungen über Innovationen verantworten.100 Das dritte Element im Diffusions-Prozess nach Rogers ist die Zeit, die unter anderem über die Dauer des Innovations-Entscheidungsprozess eine Rolle spielt und welche ausschlaggebend für die Adoptionsrate (Übernahmen pro Zeiteinheit) ist.101 Wird die Anzahl der Adoptoren über die Zeit kumuliert, so ergibt sich der im oberen Teil der Abbildung 6 dargestellte Verlauf. Darunter ist der idealtypische, glockenhafte Verlauf eines Produktlebenszyklus abgebildet. Der Vergleich von Diffusionskurven verschiedener Innovationen zeigt dabei einen zeitlich sehr unterschiedlichen Verlauf. So brauchte das Radio 30 Jahre, um 50 Millionen Nutzer zu erreichen, das Fernsehen zwölf und das Internet lediglich vier Jahre.102 Die häufig zu beobachtende, relativ rasch ansteigende Diffusion von Innovationen im Telekommunikationsbereich, ist auf die positiven Netzwerkeffekte zurückzuführen.103 Der Nutzen für jeden einzelnen Adopter ist hier proportional zum Quadrat der Gesamtzahl an Adoptern. Dies lässt sich gut am Beispiel des Mobiltelefons zeigen: Während zwei Adopter nur eine einzige Verbindung zwischen ihnen aufbauen können, sind bei drei Teilnehmern bereits drei unterschiedliche Kombinationen möglich. Bei vier Teilnehmern sind es dann schon sechs und so weiter. Allgemein lässt sich die Anzahl an möglichen Verbindungen als (n²-n)/2 berechnen, wenn n die Anzahl der Adoptoren angibt. Dieser mathematische Zusammenhang von quadratischer Ordnung führt dazu, dass der Nutzen für Teilnehmer (=Adoptoren) überproportional zur Anzahl der Teilnehmer steigt und damit wird die Innovation im Zeitablauf immer attraktiver. So100 101 102

vgl. ebenda, S. 17ff vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 20f vgl. Lammerskötter, Dirk; Klein, Stefan (2001): Neuere Entwicklungen auf elektronischen Märkten: Strategische Herausforderungen des E-Commerce. In: Eggers, Bernd; Hoppen, Gerrit (Hrsg.): Strategisches ECommerce-Management - Erfolgsfaktoren für die Real Economy. Wiesbaden, S. 48

50

Das Konzept der Kundenakzeptanz

bald also eine kritische Masse an Adoptern erreicht ist, setzt eine aus der Adoption selbst heraus getragene Verbreitung derselben ein, die zu einer linksschiefen Diffusionskurve führt.104 Das letzte Element in der Definition des Diffusions-Prozesses nach Rogers ist das soziale System, innerhalb dem sich die Innovation verbreitet. Es wird definiert als eine Menge miteinander verbundener Einheiten, die sich damit beschäftigen, durch gemeinschaftliches Problemlösen ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dieses gemeinsame Ziel hält das System zusammen.105 Dies entspricht weitgehend der Definition von Luhmann:

"Von sozialen Systemen kann man immer dann sprechen, wenn Handlungen mehrerer Personen sinnhaft aufeinander bezogen werden und dadurch in ihrem Zusammenhang abgrenzbar sind von einer nichtdazugehörigen Umwelt."106

Die Mitglieder einer solchen Einheit des sozialen Systems können einzelne Personen sein, informelle Gruppen, Unternehmen oder wiederum soziale Subsysteme.

103 104 105 106

Mahler, Alwin (2001), a.a.O., S. 49 vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 309 vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O., S. 23ff Luhmann, Niklas (1975): Soziologische Aufklärung. Band 2, Westdeutscher Verlag, Opladen, S. 9

Akzeptanztheorie

51 Sättigungsgrenze

Anzahl Adopter (kumuliert)

Anzahl Adopter

Innovatoren

Frühe Übernehmer

Frühe Mehrheit

Späte Mehrheit

Nachzügler

Zeit

Zeit

Abbildung 6

Adoptergruppen und Verlauf der Diffusionskurve107

3.3 Akzeptanztheorie Im Gegensatz zur Adoptions- bzw. Diffusionsforschung wird mit der Akzeptanzforschung eine prognostische Zielsetzung verfolgt.108 Die Akzeptanztheorie spielt damit bei der Frage nach den Ursachen dafür, dass sich eine technologische Innovation durchsetzt, neben der Adoptions- und Diffusionstheorie eine wichtige Rolle und ist mit den beiden letzteren eng verknüpft. In der Literatur gibt es dabei kein einheitliches Verständnis des Begriffs Akzeptanz, vielmehr setzen unterschiedliche Autoren ihn mit

107 108

Stauber, Oliver (2004), a.a.O., S. 28 vgl. Pfeiffer, Simone (1981): Die Akzeptanz von Neuprodukten im Handel: Eine empirische Untersuchung zum Innovationsverhalten des Lebensmittelhandels. Gabler, Wiesbaden, S. 32

52

Das Konzept der Kundenakzeptanz

der Nutzung (use)109, Adoption (adoption)110 oder Beharrlichkeit (persistence)111 in der Annahme gleich. Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich im Rahmen der Marketinglehre sowie in der Wirtschaftsinformatik mit der Akzeptanzforschung.112 Die Wirtschaftsinformatik befasst sich im Rahmen der Akzeptanzforschung mit der Adoption von Informationssystemen, von welcher deren Nutzungshäufigkeit bzw. Nutzungsintensität abhängt.113 Allgemein steht Akzeptanz (engl. Acceptance) im Widerspruch zur Ablehnung und ist gleichzusetzen mit der positiven Annahme-Entscheidung (Adoption) einer technologischen Innovation sowie deren weitere, andauernde Nutzung. Es existieren zahlreiche verschiedene Modelle, die die Akzeptanz Informationstechnologie-basierter Systeme erklären. Einige zentrale davon werden in der Folge vorgestellt. 3.3.1 Technology Acceptance Model Das wohl bekannteste Modell im Rahmen dieser Forschungsrichtung ist das von Davis entwickelte „Technology Acceptance Model“ (TAM).114 Er entwickelte dieses zur Erforschung der individuellen Akzeptanz von Informationstechnologie und es bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Modelle. Diese Modelle, die alle die Fragen nach dem Wie? und Warum? der Adoption von Innovationen in diesem Bereich zu beantworten versuchen, lassen sich dabei hinsichtlich der abhängigen Variablen im wesentlichen in folgende Gruppen einteilen: Die erste versucht die individuelle Nutzungsabsicht (intention) oder Nutzung zu erklären, eine zweite Gruppe den Implementierungserfolg in Organisationen, und eine dritte die Angemessenheit der Technologie in Bezug auf unterschiedliche Aufgaben (task-technology fit).115

109

110 111

112 113 114

115

vgl. Davis, Fred D. (1989): Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology. MIS Quarterly 13 (3), S. 319-340 vgl. Rogers, Everett M. (1995), a.a.O. vgl. Tinto, Vincent (1975): Dropout from higher education: a theoretical synthesis of recent research. Review of Educational Research 45 (1), S. 89-125 Stauber, Oliver (2004), a.a.O., S. 37 vgl. Lucas, Henry C. (1975): Why Information Systems Fail. Columbia University Press, New York vgl. Davis, Fred D (1985): A Technology Acceptance Model for empirically Testing New End-User Information Systems: Theory and Results. Doctoral Thesis, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology Venkatesh, Viswanath; Morris, Michael G.; Davis, Gordon B.; Davis, Fred D. (2003): User Acceptance of Information Technology: Toward a unified View. MIS Quaterly 27 (3), S. 425-478 [Online] http://www.cis.gsu.edu/~ghubona/info790/VenkEtAlMIQ03.pdf, abgerufen am 2.4.2008

Akzeptanztheorie

53

Als zentrale Variablen, die letztendlich die Nutzung eines IT-Systems bestimmen, kommen bei Davis im TAM der wahrgenommenen Nutzen („Perceived Usefullness“) und die wahrgenommene Einfachheit der Benutzung („Perceived Ease of Use“) zum Einsatz.116 Der wahrgenommene Nutzen ist dabei definiert als “the degree to which a person believes that using a particular system would enhance his or her job performance”, also als das Ausmaß in welchem eine Person glaubt, dass die Benützung eines bestimmten Systems ihre Arbeitsleistung verbessert.117 Je mehr der Anwender wahrnimmt, dass eine technologische Innovation ihn bei der Verrichtung seiner Arbeit unterstützt, desto höher ist der wahrgenommene Nutzen und er ist damit eher bereit, die Neuerung zu nützen. Die wahrgenommene Einfachheit der Benutzung wird von Davis “the degree to which a person believes that using a particular system would be free of effort” definiert.118 Sie besagt, dass eine Innovation dann eher angenommen wird, wenn der Anwender keinen zusätzlichen Aufwand bei der Benutzung wahrnimmt – im Idealfall sogar einen geringeren als ohne die technologische Neuerung. Insgesamt bedeutet dies, dass ein Anwender dann eher dazu bereit ist, ein technologisches System zu nutzen, je höher der von ihm wahrgenommener Nutzen ist und je einfacher deren Benutzung (Benutzbarkeit) empfunden wird.119 Die folgende Abbildung veranschaulicht diese Zusammenhänge, auf die beiden zentralen Erklärungsvariablen Perceived Usefulness und Perceived Ease of Use wirken dabei noch externe, nicht aus dem Modell erklärte Variable.

116 117 118 119

vgl. Davis, Fred D. (1989), a.a.O., S. 319 Davis, Fred D. (1989), a.a.O., S. 320 ebenda vgl. Davis, Fred D.; Bagozzi, Richard P.; Warshaw, Paul R. (1989): User Acceptance of Computer Technology: A Comparison of Two Theoretical Models. Management Science 35 (8), S. 982

54

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Perceived Usefulness Attitude Towards Use

External Variables

Behavioral Intention to Use

System Use

Perceived Ease of Use

Abbildung 7

Das Technology Acceptance Model nach Davis120

Mit Attitude Towards Use meint Davis die grundsätzliche Einstellung (Zustimmung oder Ablehnung) gegenüber der technologischen Innovation. Behavioral Intention to Use beschreibt die konkrete Absicht (Intention) das System in Zukunft zu verwenden oder nicht zu verwenden. Diese Intention wirkt direkt auf System Use, die tatsächliche Nutzung eines Systems. Wie aus dem Modell ersichtlich fand Davis heraus, dass die einfache Benutzbarkeit eines IT-Systems einen großen Einfluss auf deren wahrgenommen Nutzen hat. Beide Variablen beeinflussen maßgeblich die grundsätzliche Einstellung des potentiellen Anwenders gegenüber der Verwendung des Systems. Der wahrgenommene Nutzen und die grundsätzliche Einstellung sind wiederum entscheidend für die Intention des Individuums, das System tatsächlich zu nutzen. 3.3.2 Theory of Reasoned Action Das TAM basiert wiederum auf der von Ajzen und Fishbein entwickelten „Theory of Reasoned Action“ (TRA)121, in der die Verhaltensintension des Anwenders als direkte Determinante seines Verhaltens eine zentrale Rolle spielt. Die TRA dient neben der Untersuchung des Anwenderverhaltens ebenfalls der Erhebung der Anwenderakzeptanz.

120 121

vgl. Davis, Fred D. (1989), a.a.O. vgl. Ajzen, Icek; Fishbein, Martin (1980): Understanding Attitude and Predicting Social Behavior, PrenticeHall, Englewood Cliffs

Akzeptanztheorie

The person's beliefs that the behavior leads to certain outcomes and his/ her evaluations of these outcomes

55

Attitude toward the behavior

Relative importance of attidudinal and normative considerations

The person's beliefs that specific individuals or groups think he/she should or should not perform the behavior and his/her motivation to comply with the specific referents

Abbildung 8

Intention

Behavior

Subjective norm

Ajzen und Fishbein´s “Theory of Reasoned Action”122

Die TRA stammt aus der Psychologie und ist eine der grundlegendsten und einflussreichsten Theorien des menschlichen Verhaltens. Sie wurde bereits zur Vorhersage eines weiten Bereichs von Verhaltensweisen verwendet.123 Die zentralen Konstrukte der Theorie sind die Einstellung zum Verhalten (Attitude toward behaviour), definiert als “an individual’s positive or negative feelings (evaluative affect) about performing the target behavior124 sowie eine subjektive Norm (Subjective norm), definiert als “the person’s perception that most people who are important to him think he should or should not perform the behavior in question”.125

122 123 124

125

ebenda Venkatesh, Viswanath; Morris, Michael G.; Davis, Gordon B.; Davis, Fred D. (2003): a.a.O., S. 428 Fishbein, Martin; Ajzen, Icek (1975): Belief, Attitude, Intention and Behavior: An Introduction to Theory and Research. Addison-Wesley, Reading, MA, S. 216 ebenda, S. 302

56

Das Konzept der Kundenakzeptanz

3.3.3 Task Technology Fit Model Den Kern des Task Technology Fit Models bildet ein Konstrukt (Task-Technology Fit, TTF), welches die Übereinstimmung der Potenziale einer Technologie mit den Anforderungen einer Aufgabe beschreibt und damit die Fähigkeit von IT zur Unterstützung der Aufgabenerfüllung meint.126 Die vier weiteren Konstrukte sind Aufgabencharakteristik (Task Characteristics) und Technologiecharakteristik (Technology Characteristics), welche gemeinsam das zentrale Konstrukt TTF beeinflussen, sowie die abhängigen Variablen Auswirkung auf Performance (Performance Impact) und Nutzung (Utilization).

Task Characteristics

Performance Impacts

Task-Technology Fit Technology Characteristics

Abbildung 9

Utilization

Grundlegendes Task-Technology Fit Modell127

Das TTF Modell postuliert, dass IT Systeme dann und nur dann genutzt werden, wenn die für den Anwender verfügbaren Funktionalitäten die Aufgaben des Anwenders unterstützen, wenn also ein “Fit” herrscht. Eine bekannte Erweiterung des Modells betrifft die Einbeziehung von individuellen Fähigkeiten des Anwenders. Es ergibt sich dann Grodhue’s und Thompson’s Technology-to-Performance Chain Model (siehe Abbildung 10).128

126

127

128

vgl. Goodhue, Dale L.; Thompson, Ronald L. (1995): Task-technology fit and individual performance, MIS Quarterly 19 (2), S. 213-236 Goodhue, Dale L. (1995): Understanding User Evaluation of Information Systems. Management Science 41 (12), S. 1827 Goodhue, Dale L.;Thompson, Ronald L. (1995), a.a.O., S. 220

Akzeptanztheorie

57

Task Characteristics

Technology Characteristics

Performance Impacts

Task-Technology Fit

Individual Characteristics

Utilization

Precursors to Utilization

Abbildung 10 Erweitertes Task-Technology Fit Modell nach Goodhue und Thompson

3.3.4 Akzeptanzmodell nach Degenhardt Zentrales Element des Akzeptanzmodells nach Degenhardt ist die vom Anwender wahrgenommene Nützlichkeit eines Systems. Diese beeinflusst direkt die Akzeptanz der Innovation.129 Die wahrgenommene Nützlichkeit eines Systems wird durch die drei Variablengruppen Systemkonfiguration, Aufgabencharakteristika, und Benutzermerkmale bestimmt. Beeinflusst wird die endgültige Akzeptanz eines Systems aber auch noch von der generellen Akzeptierbarkeit der Innovation. Diese ist zum Beispiel dann nicht vorhanden, wenn die Innovation Grundwerte des Anwenders verletzt.

129

Degenhardt, Werner (1986): Akzeptanzforschung zu Bildschirmtext: Methoden und Ergebnisse. Fischer, München, S. 246

58

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Abbildung 11 Akzeptanzmodell nach Degenhardt130

Eine Innovation wird vom Anwender als nützlich wahrgenommen, wenn er die angebotenen Funktionen für seine Aufgabenstellungen brauchbar einsetzen kann.131 Die Eigenschaften der vom Anwender zu erfüllenden Aufgaben gehen daher als Determinanten, ähnlich den Task Characteristics im zuvor vorgestellten TTF Modell, in das Akzeptanzmodell ein. Hier sind vor allem die Wichtigkeit, die Häufigkeit und Erledigungsalternativen der von der Innovation unterstützten Aufgaben als Einflussfaktoren zu nennen.

130

131

Simon, Bernd (2001): Wissensmedien im Bildungssektor: Eine Akzeptanzuntersuchung an Hochschulen. Dissertation, Wirtschaftsuniversität Wien, S. 97 Simon, Bernd (2001), a.a.O., S. 97

Akzeptanztheorie

59

Die Systemkonfiguration wird durch die Elemente Aufgabenkompatibilität, Benutzerfreundlichkeit und Erlernbarkeit beschrieben und hat ebenfalls einen wesentlichen Einfluss auf die wahrgenommene Nützlichkeit einer Innovation. Benutzerfreundlichkeit und Erlernbarkeit reduzieren die Kosten der Nutzung eines Systems, während die Aufgabenkompatibilität dessen Nutzen bestimmt. Der dritte Einflussfaktor bezieht sich auf die Merkmale des Anwenders selbst und entspricht damit der Variable Individual Characteristics im erweiterten Technology-Fit Modell nach Groodhue und Thompson. Er berücksichtigt Fähigkeiten und Fertigkeiten des Anwenders, die den Umgang mit dem System erleichtern bzw. erschweren und damit die wahrgenommene Nützlichkeit beeinflussen. 3.3.5 Akzeptanzmodell nach Kollmann Beim Akzeptanzmodell nach Kollmann132 handelt es sich um ein Modell, in dem der potentielle Anwender drei Phasen durchläuft. Die Einstellungsphase gliedert sich in die Teilstufen Bewusstsein, Interesse und Erwartung/Bewusstsein. In der Handlungsphase kommt es über die Teilstufen Versuch/Erfahrung, Kauf/ Übernahme sowie Implementierung zur Ausbildung eines Wertes auf Handlungsebene. Und in der Nutzungsphase treten die Teilstufen Einsatzbestimmung und Nutzung in den Vordergrund. In dieser Phase kann ein erstes zuverlässiges Akzeptanzergebnis hinsichtlich Art und Ausmaß der Nutzung beobachtet werden. Erst nach Abschluss der Nutzungsphase kann in Kollmann’s Modell von einer Gesamtakzeptanz gesprochen werden.133

132

133

vgl. Kollmann, Tobias (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und Nutungssysteme: Konsequenzen für die Einführung von Telekommunikations- und Multimediasystemen. Gabler, Wiesbaden, S. 73ff vgl. Kollmann, Tobias (1998), a.a.O., S. 73

60

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Akzeptanzebene

Nutzungsebene

Nutzungsakzeptanz

Erwartete Werte

Tatsächliche Werte Nutzung

Handlungsebene

Erwartete Werte

Tatsächliche Werte Einsatzbestimmung

Einstellungsebene

Tatsächliche Werte

Zeit

Kauf bzw. Übernahme vor Kauf/Nutzung

Einstellungsphase

nach Kauf/Nutzung

Handlungsphase

Nutzungsphase

Abbildung 12 Akzeptanzmodell nach Kollmann134

Kritisch kann an diesem Modell die Einführung dreier Akzeptanzebenen gesehen werden. Die situative Betrachtungsweise der Akzeptanzforschung geht davon aus, dass die Akzeptanz im Laufe der Zeit auf Grund verschiedenster Einflussfaktoren variieren kann. Ein Aufaddieren der einzelnen Akzeptanzen scheint damit nicht zielführend zu sein, da die Akzeptanz zu einem früheren Zeitpunkt zukünftige Akzeptanzen sowohl positiv als auch negativ beeinflussen kann bzw. auch noch andere Einflussfaktoren hinzukommen. Vor allem aber bleibt fraglich, ob die hohe Komplexität des Models in einer erhöhten Erklärungskompetenz des Akzeptanzphänomens resultiert.135

134 135

Neudorfer, Reinhardt (2004), a.a.O., S. 76 Simon, Bernd (2001), a.a.O., S. 101

Die Rolle von Vertrauen in der Kundenakzeptanz

61

3.4 Die Rolle von Vertrauen in der Kundenakzeptanz Das Thema Vertrauen wird bereits seit vielen Jahrzehnten aus der Sicht unterschiedlicher Disziplinen diskutiert. Wertvolle Ansätze finden sich insbesondere in der Management- und der Marketingliteratur, der Ökonomik, der Psychologie und der Soziologie. Trotzdem herrschen vor allem in der Anwendung von Informationstechnologien noch eindimensionale und übervereinfachte Perspektiven vor. Beispielsweise wird häufig Vertrauen (Trust) mit Sicherheit (Security) gleichgesetzt, obwohl es sich um zwei komplementäre Konstrukte handelt.136 Unter Vertrauen ist mit Luhmann jedoch allgemein vielmehr die Bereitschaft, bewusst Unsicherheit in Kauf zu nehmen, in der Hoffnung, dass mögliche negative Folgen nicht schlagend werden, zu verstehen.137 Ohne Vertrauen wären digitale wie traditionelle Transaktionen von Chaos, Angst und Nicht-Handeln geprägt. Nur durch Vertrauen ist ein Transaktionspartner bereit, eine riskante Vorleistung zu erbringen. Dadurch begibt er sich allerdings in ein Abhängigkeitsverhältnis zu seinem Transaktionspartner oder zu einem System. Er wird dadurch verwundbar, ist aber bereit dem Vertrauensobjekt (Vertrauensnehmer) Vertrauen entgegen zu bringen. Je größer die Unsicherheit der digitalen Transaktion und je kleiner der daraus erwartete Nutzen ist, umso größer muss das Vertrauen sein, damit die digitale Transaktion tatsächlich durchgeführt wird. Vertrauen verringert somit trotz gleichbleibender objektiver Unsicherheit das subjektiv wahrgenommene Ausmaß an Unsicherheit und ermöglicht durch diese Komplexitätsreduktion überhaupt erst Handeln.138 Für die Zwecke der vorliegenden Arbeit soll Vertrauen entsprechend der Arbeit von Petrovic, Fallenböck, Kittl und Wolkinger daher wie folgt definiert werden:

Vertrauen ist die Bereitschaft zur Erbringung einer riskanten Vorleistung, die auf der Erwartung basiert, dass Vertrauensobjekte (Personen, Systeme) die entstandene Abhängigkeit nicht opportunistisch ausnutzen bzw. sich als funktionsfähig erweisen.139

136 137

138 139

Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003), a.a.O., S. 54 vgl. Luhmann, Niklas (2000): Vertrauen: Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Lucius & Lucius, Stuttgart Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003), a.a.O., S. 55 ebenda

62

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Abbildung 13 stellt einen generischen Bezugsrahmen dar, der zeigt, welchen Einfluss Vertrauen auf die Neigung zur Durchführung einer digitalen Transaktion hat und welche Faktoren wiederum das Vertrauen beeinflussen. Voraussetzung, dass eine bestimmte digitale Transaktion überhaupt in Erwägung gezogen wird, ist ein daraus erwarteter Nutzen. Dies entspricht etwa im Technology Acceptance Model der Variable „Perceived Usefulness“. Ist dieser Nutzen nicht gegeben, wird die digitale Transaktion nicht durchgeführt werden, unabhängig davon, wie gering die Unsicherheit und wie hoch das Vertrauen ist. Die andere wesentliche Determinante im TAM, „Perceived Ease of Use“, ist im Bezugsrahmen durch mehrere Variablen, etwa Vertrautheit mit dem System und der Transaktion, aber auch über die Unsicherheit bei der Benutzung des Systems abgebildet. Je höher der Nutzen ist, umso größer wird auch die Neigung sein, die Transaktion trotz der damit verbundenen Unsicherheiten durchzuführen. Diese Unsicherheiten entstehen, da einerseits der Transaktionspartner aus mehreren Handlungsalternativen wählen kann und andererseits Systeme sich als nicht funktionstüchtig erweisen können. Um diese Unsicherheiten zu reduzieren, werden technologische, rechtliche, organisatorische und soziokulturelle Kontrollsysteme eingesetzt, denen jedoch selbst wieder vertraut werden muss. Da Unsicherheit jedoch weder bei traditionellen noch bei digitalen Transaktionen jemals vollständig eliminiert werden kann, werden auch im Kontext digitaler Dienste Transaktionen nur dann durchgeführt, wenn darauf vertraut wird, dass mögliche negative Folgen nicht schlagend werden.140

140

vgl. ebenda, S. 55

141

Reputation

Garantie

Vertrauen System

Transaktion

Vertrautheit

technologisch

Individuelle Disposition

Neigung zur digitalen Transaktion

Abbildung 13 Ein Bezugsrahmen für die Analyse von Vertrauen in digitale Transaktionen141

Information

Vertrauensbildende Signale

Erwarteter Nutzen

In Systeme In Transaktionspartner In Kontrollsysteme

Produktionskostenvorteile Transaktionskostenvorteile Qualitätsvorteile Servicevorteile

rechtlich

organisatorisch

Kontrollsysteme

Partnerunsicherheit • Qualität der Produkte • Qualität der Lieferanten • Datenschutz • Vertragssicherheit • Lock-in

soziokulturell

Systemunsicherheit • HW/SW-Fehler • Sicherheitslücken • Rechtsunsicherheit • Technologische Entwicklung

Die Rolle von Vertrauen in der Kundenakzeptanz 63

Unsicherheit

Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003), a.a.O., S. 54

64

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Mehrere Autoren haben auch schon früher auf die Bedeutung von Vertrauen für die Akzeptanz im Kontext digitaler Dienste hingewiesen. So fand etwa Gefen, dass Vertrauen im E-Commerce aufgrund der schlechter verifizierbaren und kontrollierbaren Geschäfts-Rahmenbedingungen noch wichtiger als im traditionellen Geschäft ist.142 Die steigende Bedeutung von Vertrauen im Kontext der Kundenakzeptanz in der digitalen Ökonomie wird beispielsweise auch dadurch ersichtlich, dass Forrester bereits 2005 bei der Analyse der „Web Customer Experience“ diesen Faktor als einen von vier Bewertungskriterien verwendete. Bei dieser Untersuchung wurden jeweils fünf Websites aus dem Bereich Automotive, Medien, Retail und von Mobilfunkbetreibern hinsichtlich Kundennutzen, Navigation, Präsentation und eben Vertrauen evaluiert.143 Laut Forrester Research ist das Vertrauen der Konsumenten in das Internet nach dem Zusammenbruch der dot.com-Blase bis ins Jahr 2004 gesunken und dann wieder stark angestiegen. Forrester Analysten werten dies als Zeichen einer sich verändernden Medienlandschaft, bei der Zeitungen nicht mehr als vertrauenswürdigste Quelle für Inhalte (Content) gesehen werden.144 Zur Analyse und Prognose der genauen Bedeutung von Vertrauen für die Akzeptanz wurden daher zahlreiche Modelle entwickelt, teilweise auf Basis anerkannter vorhandener Akzeptanzmodelle. So integrierte etwa Pavlou in seiner Studie mit dem Thema „Consumer Acceptance of Electronic Commerce: Integrating Trust and Risk with the Technology Acceptance Model“ den Faktor Vertrauen und Risiko in das TAM (siehe Abbildung 14).145

142

143

144 145

vgl. Gefen, David (2002): Reflections on the Dimensions of Trust and Trustworthiness among Online Consumers. ACM SIGMIS Database 33 (3), S. 40 vgl. Cremers, Iris (2005): Best and Worst of European Site Design. Research Report, Forrester Research Inc., 04.10.2005 vgl. Haven, Brian (2006): Consumer Trust in Media Rebounds in 2005. Forrester Research Inc., 06.04.2006 vgl. Pavlou, Paul A. (2003): Consumer Acceptance of Electronic Commerce: Integrating Trust and Risk with the Technology Acceptance Model. International Journal of Electronic Commerce 7 (3), S. 69–103

Die Rolle von Vertrauen in der Kundenakzeptanz

65

Actual Transaction

Intention to Transact

Perceived Usefulness

Perceived Risk

Perceived Ease of Use

Trust

Abbildung 14 Vertrauen und Risiko integriert im TAM (nach Pavlou)146

Statt der Intention zur Nutzung (Intention to Use) setze Gefen für den Kontext des Online-Einkaufs „Intention to Transact“ und an die Stelle der tatsächlichen Systemnutzung die „Actual Transaction“: Dieses Modell konnte 64% der Varianz erklären, während im Vergleich das ursprüngliche TAM und weitere verwandte Modelle kaum 40% der Nutzung im Sinn der Durchführung von Transaktionen erklären konnten.147 Gefen, Karahanna und Straub stellten fest, dass die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit nicht nur den wahrgenommenen Nutzen und die Nutzungs- bzw. Adoptionsabsicht direkt beeinflusst, sondern auch das Vertrauen des potentiellen Adopters selbst. Auch in ihrer Studie zeigte sich darüber hinaus, dass Vertrauen den vom potentiellen Adopter wahrgenommenen Nutzen beeinflusst und damit wieder dessen Absicht die technologische Innovation anzunehmen und zu nützen (siehe Abbildung 15).148

146 147

148

Pavlou, Paul A. (2003), a.a.O., S. 72 vgl. Legris, Paul; Ingham, John; Collerette, Pierre (2003): Why do people use information technology? A critical review of the technology acceptance model. Information & Management 40 (3), S. 191 vgl. Gefen, David; Karahanna, Elena; Straub, Detmar W. (2003): Trust and TAM in Online Shopping: An Integrated Model. MIS Quarterly 27 (1), S. 51-90

66

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Calculative-based Trust

Intended use

Institution-based structural assurance

Institution-based situational normality Perceived ease of use

Perceived usefulness

Knowledge-based normality

Abbildung 15 TAM mit ins Modell integriertem Faktor Vertrauen149

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Bedeutung von Vertrauen für die Kundenakzeptanz sowohl theoretisch begründet als auch empirisch nachgewiesen wurde und dass insbesondere im Kontext digitaler Dienste dieses Konstrukt einen erheblichen Einfluss auf die tatsächliche Nutzung von Systemen bzw. die Durchführung von Transaktionen aufweist. 3.5 Das Konzept des Kundenerlebnisses (Customer Experience) Im Kapitel 3.3 wurde gezeigt, welche grundlegenden Modelle zur Erklärung der Nutzung von Informationssystemen bestehen. Diese Modelle fokussieren jedoch fast ausschließlich auf produktivitätssteigernde oder nützliche Systeme.150 Daneben gibt es aber auch zahlreiche technologische Systeme, die weniger einen rationalen Nutzen durch die Unterstützung von Arbeitsaufgaben bieten, sondern hauptsächlich der Entspannung und Unterhaltung dienen. In den letzten Jahren sind dementsprechend auch

149 150

in Anlehnung an Gefen, David; Karahanna, Elena; Straub, Detmar W. (2003), a.a.O., S. 53 vgl. Venkatesh, Visvanath; Brown, Susan A. (2001): A Longitudinal Investigation of Personal Computers in Homes: Adoption Determinants and Emerging Challenges. MIS Quarterly 25 (1), S. 72

Das Konzept des Kundenerlebnisses (Customer Experience)

67

einige Arbeiten erschienen, die die Akzeptanz dieser Unterhaltungssysteme untersuchten.151 Ein reines Unterhaltungssystem ist dabei ein solches, bei dem die Interaktion mit dem System selbst dem Anwender Vergnügen bereitet und bei dem das System auch nichts anderes als dies bewirken soll. Das Ziel eines solchen Systems ist anhaltende Verwendung statt produktive Nutzung. In seiner reinsten Form ist die Interaktion mit einem solchen „hedonischen System“ ein Ziel in sich selbst.152 Die Nutzung dieser Systeme durch die bisher vorgestellten Akzeptanzmodelle zu erklären, greift daher zu kurz. Anwender sind vielmehr auf der Suche nach positiven Nutzungserfahrungen im Sinn eines Erlebnisses denn nach Aufgabenunterstützung, und so müssen Unternehmen auch trachten, dieses Kundenerlebnis zu gestalten, um die zentrale Value proposition hedonischer Systeme zu erfüllen.

Der Begriff Kundenerlebnis (Customer Experience) soll dabei wie folgt definiert werden:

Das Kundenerlebnis (Customer Experience) ist die interne und subjektive Reaktion, die Kunden auf jeglichen direkten oder indirekten Kontakt mit einem Unternehmen haben.153

Direkter Kontakt wird normalerweise vom Kunden initiiert und erfolgt allgemein im Zuge des Kaufes, der Verwendung und beim Service. Indirekter Kontakt betrifft meistens ungeplante Begegnungen mit Repräsentanten der Produkte, Dienstleistungen, oder Marken eines Unternehmens in der Form von mündlichen Empfehlungen oder Kritik, Werbung, Nachrichten, Berichten etc. Das Kundenerlebnis umfasst jeden Aspekt des Angebots eines Unternehmens – die Qualität des Kundendienstes ebenso wie

151

152 153

etwa Hsu, Chin-Lung; Lu, Hsi-Peng (2004): Why do people play on-line games? An extended TAM with social influences and flow experience. Information & Management 41 (7), S. 853–868 oder Van der Heijden, Hans (2004): User acceptance of hedonic information systems. MIS Quarterly 28 (4), S. 695–704 vgl. Van der Heijden, Hans (2004), a.a.O., S. 696 Meyer, Christopher; Schwager, Andre (2007): Understanding Customer Experience. Harvard Business Review 85 (2), Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, MA, S. 118

68

Das Konzept der Kundenakzeptanz

die Werbung, Verpackung, Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, Benutzbarkeit oder Zuverlässigkeit.154 Ein Begriff, der nicht nur im Englischen häufig verwendet wird und in der Regel den gleichen oder einen sehr ähnlichen Vorstellungsinhalt meint, ist die “User Experience”155. Kuniavski definiert sie wie folgt:

The user experience consists of all of the factors that influence the relationship between the end user and an organization, especially when a product mediates that relationship. 156

Er definiert den Begriff Produkt dabei breit und versteht darunter die Schnittstelle zwischen einer Organisation und einem Endkunden. Diese kann ein physisches Objekt, eine Dienstleistung, ein System, eine Software oder eine Kombination aus allen diesen sein.157 Wie man aus der Definition der User Experience erkennt, ist der einzige wesentliche Unterschied zur Definition des Kundenerlebnisses (Customer Experience), dass Kuniavski von Organisationen statt von Unternehmen und von Endanwendern statt von Kunden spricht. Die User Experience ist damit das allgemeinere Konzept, für die vorliegende Arbeit werden aber beide Begriffe synonym verwendet, da es sich hier um eine Betrachtung im Kontext von Geschäftsmodellen handelt. Bevorzugt wird dabei der Begriff Kundenerlebnis, Ausnahmen werden dort gemacht, wo sich der Begriff User Experience auch im deutschen Sprachraum durchgesetzt hat.158 Das Kundenerlebnis ist aber nicht nur für rein hedonische Systeme maßgeblich. Tatsächlich sitzen solche Systeme und Systeme, die vor allem der Aufgabenunterstützung dienen und damit das oberste Ziel der Nützlichkeit verfolgen, nicht auf gegenüberlie-

154 155 156

157 158

ebenda Das deutsche Wort Nutzererlebnis oder Anwendererlebnis ist weniger geläufig. Kuniavsky, Mike (2007): User Experience and HCI. In: Sears, Andrew; Jacko, Julie A. (Hrsg.): The HumanComputer Interaction Handbook – Fundamentals, Evolving Technologies, and Emerging Applications. 2. Ausgabe, Lawrence Erlbaum and Associates, Mahwah, NJ, USA, S. 898 vgl. ebenda, S. 898f So ist als Berufsbezeichnung etwa „User Experience Designer“ auch hierzulande gängig, während „Kundenerlebnissgestalter“ holprig klingt.

Das Konzept des Kundenerlebnisses (Customer Experience)

69

genden Enden eines Spektrums. Seit vielen Jahren ist bekannt, dass etwa ein Großteil der Computertechnologie sowohl für die Arbeit als auch für die Unterhaltung verwendet wird.159 Es existieren viele Beispiele von Software, die abhängig vom Kontext aus Gründen der Produktivität sowie aus Freude an der Nutzung verwendet werden. Beispiele dafür sind Zeichenprogramme, Software zur Musikkomposition, Videoschnittsoftware und sogar Textverarbeitungsprogramme. Andere Programme fördern weder die Produktivität noch bereitet es besonderes Vergnügen sie zu verwenden. Eine Skala, die von Produktivität bis zu Vergnügen reicht, kann dies nicht abbilden.160 Chesny entwickelte daher eine zweidimensionale Skala wie in Abbildung 16 dargestellt.

Abbildung 16 Zweidimensionale Skala zur Klassifizierung von IT-Systemen nach Verwendungskontext161

159

160

161

vgl. Starbuck, William H.; Webster, Jane (1991): When is Play Productive? Accounting, Management, and Information Technology 4 (1), S. 71–90 Chesny, Thomas (2006): An Acceptance Model for Useful and Fun Information Systems. Human Technology 2 (2), S. 226 Chesny, Thomas (2006), a.a.O., S. 226

70

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Das Kundenerlebnis entsteht also auch aufgrund der Wahrnehmung von bestimmten Produkteigenschaften durch einen Kunden und seine Reaktion auf diese.162 Ausgehend vom erweiterten TAM, das den wahrgenommenen Nutzen und die wahrgenommene Einfachheit der Nutzung (Benutzbarkeit) sowie Vertrauen bzw. wahrgenommenes Risiko als zentrale Determinanten der Akzeptanz sieht, kann nun die emotionale Qualität eines Produktes als vierter zusätzlicher, wichtiger Faktor, der das Kundenerlebnis beeinflusst und zu emotionaler Bindung führt, gesehen werden.

Nachdem im Kapitel 3.4 die Rolle des Faktors Vertrauen für die Kundenakzeptanz bereits ausführlich behandelt wurde, werden in der Folge die anderen drei Dimensionen näher beleuchtet. Dies sind die jeweils subjektiv zu beurteilenden Faktoren

x Nützlichkeit (Usefulness), die den wahrgenommenen Nutzen bestimmt, x Benutzbarkeit (Usability), die die wahrgenommene Einfachheit der Nutzung determiniert x und die emotionale Qualität, die zu emotionaler Bindung führt.

Diese Faktoren beeinflussen sich gegenseitig, darauf wird bei der später folgenden Behandlung der verschiedenen Modelle und Skalen zu deren Messung noch genauer eingegangen. 3.5.1 Nützlichkeit (Usefulness) Die Nützlichkeit von Produkten oder Dienstleistungen beschreibt den rationalen Nutzen, den diese aus Sicht des Kunden aufweisen um Aufgaben schneller oder kostengünstiger zu erfüllen.163 Burmester, Hassenzahl und Koller bezeichnen diesen als funktionalen Nutzen, er beschreibt, ob ein interaktives Produkt die notwendigen Funktio-

162

163

vgl. Hassenzahl, Marc (2005a): Interaktive Produkte wahrnehmen, erleben, bewerten und gestalten. In: Eibl, Maximilian; Reiterer, Harald; Stephan, Peter Friedrich; Thissen, Franck (Hrsg.): Knowledge Media Design – Grundlagen und Perspektiven einer neuen Gestaltungsdisziplin. Oldenbourg, München, S. 151-171 Petrovic, Otto; Wagner, Christian; Paier, Ulfried; Kreimer, Eustachius (2005): Die Customer Experience des interaktiven Fernsehens. Information Management & Consulting 20 (3), S. 96

Das Konzept des Kundenerlebnisses (Customer Experience)

71

nen prinzipiell aufweist und ist aufgabenbezogen.164 Für Hassenzahl dient Nutzen zur Erfüllung der „instrumental needs“, oder „particular, momentarily relevant behavioral goals, such as making a telefone call, withdrawing money from one’s bank account, or ordering a book in an online shop.” Produktattribute, die der Erfüllung dieser Bedürfnisse dienen, sind „utilitarian”, „pragmatic” und „functional”.165 Demgegenüber stehen die „non-instrumental needs“, also nicht aufgabenbezogene Bedürfnisse, die vor allem die emotionale Bindung beeinflussen. Der Nutzen eines Produkts wird allgemein definiert als „Grad der Befriedigung von Bedürfnissen durch die Verwendung des Produkts“ und kann unterteilt werden in den (stofflich-technischen) Grundnutzen sowie den psychologischen Zusatznutzen. Letzterer hat wiederum zwei Unterkategorien, den der Sozialsphäre zugeordneten Geltungsnutzen sowie den der persönlichen Sphäre zugeordneten Erbauungsnutzen.166 Der Grundnutzen ist rational begründet, Zusatznutzen sind emotional behaftet. Ein rationales Motiv, einen Schal zu tragen, könnte zum Beispiel der Schutz vor Kälte sein; ein emotionales Motiv die Erinnerung an die geliebte, verstorbene Großmutter, die einem den Schal geschenkt hat.167 Nach Foscht und Swoboda ist Motivation „die psychische Antriebskraft, die das Handeln mit Energie versorgt und auf ein Ziel ausrichtet (aktivierte Motive). Motivation ergibt sich aus Emotionen und aus einer (kognitiven) Handlungsorientierung.“168 Motivationen sind also zielorientiert für das Verhalten und haben im Gegensatz zu Emotionen auch eine kognitive Komponente. Ein Motiv ist ein wahrgenommener Mangelzustand, der beseitigt werden soll. Motive können hierbei physiologisch bedingt, sozial bedingt (die Interaktion mit anderen betreffend) sein oder sich auf die eigene Person richten (zum Beispiel Streben nach Selbstverwirklichung).169 164

165

166

167

168

169

vgl. Burmester, Michael; Hassenzahl, Marc; Koller, Franz (2002): Usability ist nicht alles – Wege zu attraktiven Produkten. I-Com 1 (1), S. 32-40 vgl. Hassenzahl, Marc (2005b): The quality of interactive products: Hedonic needs, emotions and experience. In: Ghaoui, Claude (Hrsg.). Encyclopedia of Human Computer Interaction. Idea Group London, S. 266ff vgl. Ott, Hans Jürgen (o.J.): Produktnutzen. [Online] http://www.kecos.de/script/24nutzen.htm, abgerufen am 03.11.2004 Schmidt, Bettina (2005): Customer Experience-Evaluierung von Wochenzeitungsportalen. Diplomarbeit, Universität Graz, S. 26 Foscht, Thomas; Swoboda Bernhard (2004): Käuferverhalten – Grundlagen-Perspektiven-Anwendungen. Gabler, Wiesbaden, S. 52 vgl. ebenda

72

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Der Nützlichkeit eines Produktes oder einer Dienstleistung wird durch die kognitive Motivkomponente evaluiert. Wirth identifizierte in einer sogenannten Motivtaxonomie sechzehn Basismotivationen des Menschen, die in der folgenden Tabelle angeführt sind. Tabelle 8

Motivtaxonomie170

Motivation

Ziele/Bedeutungen

Neugier

Abwechslung, Neuheit, Wissbegierde, Horizonterweiterung

Leistung

Ehrgeiz, Erfolg, Perfektionismus, Effizienz, Wettbewerb

Kontakt

Ausleben bestehender oder Aufbau neuer Beziehungen

Macht

Dominanz, Führung, Kontrolle über andere

Sicherheit

Risikovorsorge, Vermeiden von Misserfolg/Schmerz/Krankheit

Hilfe (anderen)

Hilfe/Unterstützung leisten, Schützen, Fürsorge

Hilfe (selbst)

Unterstützt/angeleitet/beschützt werden

Bequemlichkeit

Vermeiden von Anstrengung, Zeitersparnis

Ordnung

Einfachheit, Verständlichkeit, Vorhersagbarkeit der Umwelt

Spiel

Zerstreuung, Unterhaltung, Ablenkung

Gewinn

Geld verdienen oder gewinnbringend anlegen, Sparen, günstige Geschäfte oder Käufe, Besitz mehren

Prestige

Bewunderung und Anerkennung durch sich selbst, reale oder nur vorgestellte Dritte

Sex

Reale oder phantasierte sexuelle Aktivität

Emotion

Gefühlsbetonung, Aufregung/Risiko („sensation seeking“), Vermeiden bzw. Herbeiführen negativer bzw. positiver Emotionen

Rückzug

Ruhe, Regeneration, Schlaf

Autonomie

Selbstbestimmung, Freiheit, Widerstand gegen Beeinflussung, Verteidigung der eigenen Werte und Meinungen

Wie man anhand dieser Darstellung erkennt, stehen jene Bedürfnisse, die Produkte erfüllen müssen um Aufgaben schneller oder kostengünstiger und damit produktiver zu erfüllen, nur mit einem Teil dieser Basismotivatoren im direkten Zusammenhang. Welche Motivatoren dies genau sind ist von Produkt zu Produkt und Kontext zu Kontext unterschiedlich. So kann etwa bei einem Help-desk System anderen Hilfe angedeihen zu lassen ein wichtiger, rationaler Motivator sein, der solch ein System nützlich

170

Wirth, Thomas (2002): Kommunikationsdesign – Motivation und Handeln, [Online] http://www.kommdesign.de/texte/motivation.htm, abgerufen am 12.01.2005, S. 2f

Das Konzept des Kundenerlebnisses (Customer Experience)

73

erscheinen lässt. In einem anderen Fall, beispielsweise einem Selbstbedienungssystem, ist anderen Hilfe zuteil werden zu lassen in der Regel kein Motivator für die Nutzung. 3.5.2 Benutzbarkeit (Usability) Der englischsprachige Begriff Usability, der auch im Deutschen gängig ist, wird oft synonym mit Gebrauchstauglichkeit oder Benutzbarkeit übersetzt.171 Benutzbarkeit ist als Oberbegriff für die Maße Verständlichkeit, Erlernbarkeit und Bedienbarkeit anzusehen.172 In Anlehnung an die Norm DIN 66272 (identisch mit ISO/IEC 9126) kann sie folgendermaßen definiert werden:

Benutzbarkeit umfasst Merkmale (Verständlichkeit, Erlernbarkeit, Bedienbarkeit), die sich auf den Aufwand, der zur Benutzung eines Systems erforderlich ist, sowie auf die individuelle Bewertung einer solchen Benutzung durch eine festgelegte oder angenommene Gruppe von Benutzern bezieht.173

Gebrauchstauglichkeit wird in der DIN EN ISO Norm 9241-11 definiert als „das Ausmaß, in dem ein Produkt durch bestimmte Benutzer in einem bestimmten Nutzungskontext genutzt werden kann, um bestimmte Ziele effektiv, effizient und mit Zufriedenheit zu erreichen".

Benutzbarkeit sagt also nichts über das Motiv der Nutzung aus, sondern nur über das Ausmaß, in dem ein Produkt für ein gegebenes Motiv verwendbar ist.174 Gebrauchstauglichkeit hingegen umfasst auch die Nützlichkeit. Da diese Dimension aber in der vorliegenden Arbeit als eigenständige angesehen wird, wird der Begriff Benutzbarkeit als Übersetzung von Usability verwendet.

171

172

173 174

vgl. Janson, André (2001): Usability-Engineering als Instrument des Managements informationstechnologischer Veränderungsprozesse in Unternehmen. Dissertation, Universität Bamberg, [Online] http://deposit.dnb.de/cgi-bin/dokserv?idn=975187929, Abruf am 12.4.2008, S.72 Steinmetz, Ralf (1999): Multimedia-Technologie: Grundlagen, Komponenten und Systeme. Springer, Berlin, S. 795f Janson, André (2001), a.a.O., S. 72 Petrovic, Otto; Wagner, Christian; Paier, Ulfried; Kreimer, Eustachius (2005), a.a.O., S. 96

74

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Benutzbarkeit setzt sich also aus mehreren Komponenten zusammen und ist eng mit messbaren Charakteristika eines interaktiven Anwendungssystems verbunden, die nach Nielsen als Usability-Faktoren bezeichnet werden.175

Jakob Nielsen beschreibt fünf solche Faktoren: x Erlernbarkeit (Learnability) als Befähigung des Users, ein System sofort verwenden und erlernen zu können, x Effizienz (Efficiency) im Sinn einer hohen Produktivität bei der Verwendung des Systems x Einprägsamkeit (Memorability) als Fähigkeit des Users, sich auch nach einiger Zeit an den Gebrauch des Systems zu erinnern und diesen nicht erneut erlernen zu müssen) x Fehler (Errors) bzw. Fehlertoleranz im Sinn eines geringen Fehlerpotenzials des Systems und Abhilfe bei Fehlern und x Zufriedenheit (Satisfaction) bei Verwendung des Systems).

Für Nielsen ist die Benutzbarkeit einer Website gleich wichtig wie deren Nutzen (Usefulness): „It matters little that something is easy if it’s not what you want. It’s also no good if the system can hypothetically do what you want, but you can't make it happen because the user interface is too difficult.”176 Insgesamt konnte in den letzten Jahren eine steigende Bedeutung des Faktors Benutzbarkeit, der ja auch für nicht produktivitätssteigernde IT-Systeme wie etwa MP3Player oder Spielesoftware gilt, beobachtet werden. Dies lässt sich auch daran erkennen, dass am 3. November 2005 der erste World Usability Day (WUD) stattfand. Teilorganisationen der Usability Professionals’ Association (UPA) und Schwesterorganisationen organisierten dieses Event, das seinen Höhepunkt auf der DUX 2005 (De-

175 176

vgl. Nielsen, Jakob (1993): Usability Engineering. Academic Press, Boston, S. 26 Nielsen Jakob (2003): Usability 101: Introduction to Usability. [Online] http://www.useit.com/alertbox/20030825.html, abgerufen am 21.02.2007

Das Konzept des Kundenerlebnisses (Customer Experience)

75

signing for User Experience) Conference in San Francisco hatte.177 Seit 2005 findet der World Usability Day mit steigender Teilnehmerzahl jährlich statt. Anders argumentieren Nielsen und einst auch Norman, die Usability als „key technique for superior customer relationships“ sehen. Sie sind der Ansicht, dass im Internet das Motto “survival of the easiest” zu tragen kommt.178 Aus Unternehmenssicht liegen die Vorteile der Benutzbarkeit von IT-Systemen laut der Usability Professionals’ Association vor allem in erhöhter Produktivität innerhalb der Organisation, weniger Trainingsaufwand der Mitarbeiter, geringeren Entwicklungs- und Instandhaltungskosten und mehr Einnahmen.179 Der Zusammenhang mit erhöhten Einnahmen ist jedoch nur indirekt bzw. unter bestimmten Rahmenbedingungen einfach erkennbar. Benutzbarkeit kann aber über eine hohe Kundenakzeptanz bzw. als Komponente des Kundenerlebnisses natürlich zum Absatz von Produkten beitragen und damit zu höheren Einnahmen führen. 3.5.3 Emotionale Bindung Allgemein kann Emotion als „a transient psychological state, such as joy, sadness, anger” definiert werden.180 Emotionen sind „kognitive Ausdifferenzierungen diffus positiver oder negativer affektiver Zustände“, sie beziehen sich somit auf ein Erlebnis als Ganzes, und nicht auf bestimmte einzelne Elemente wie das Produkt. 181 Foscht und Swoboda verstehen unter Emotionen „Erregungsvorgänge, die angenehm oder unangenehm empfunden werden und mehr oder weniger bewusst sind“182. Durch die kognitive Verarbeitung innerer Erregung kommt es zu emotionalen Erlebnissen. Emotionen sind durch die Dimensionen Erregung (Intensität der inneren Aktivierung), Richtung (positiv/angenehm versus negativ/unangenehm), Qualität (das mit einer Emotion ver-

177

178

179

180 181 182

vgl. Manning, Harley (2005): World Usability Day 2005 – Usability Gone Mainstream. Forrester Research Inc. Nielsen, Jakob; Norman, Donald A. (2000): Web-Site Usability: Usability On The Web Isn’t A Luxury. [Online] http://www.informationweek.com/773/web.htm, abgerufen am 6.4.2008 Usability Professionals’ Association (o.J.): Usability in the Real World, http://www.upassoc.org/usability_resources/usability_in_the_real_world/benefits_of_usability.html, abgerufen am 6.4.2008 Hassenzahl, Marc (2005b), a.a.O., S. 267 Hassenzahl, Marc (2005a), a.a.O., S. 151f Foscht, Thomas; Swoboda, Bernhard (2004), a.a.O., S. 44

76

Das Konzept der Kundenakzeptanz

bundene subjektive Erlebnis bzw. Assoziationen, Verknüpfungen) und Bewusstsein (bewusst versus wenig oder nicht klar bewusst) gekennzeichnet.183 Emotionale Aspekte eines Produkts sind im Gegensatz zu den funktionalen nicht aufgabenbezogen (non-instrumental). Hassenzahl bezeichnet sie als hedonisch: “Product attributes related to the fulfillment of non-instrumental needs are often referred to as ‘hedonic’.” Hedonische Produktattribute zeugen von einer „affective quality”, also einer affektiven Qualität, und führen in Folge zur Entstehung von Emotion.184 Die Begriffe Affekt und Emotion werden dabei im Deutschen allerdings häufig synonym verwendet. Wie bereits weiter oben gezeigt setzte sich die Erkenntnis, dass emotionale Aspekte für das Kundenerlebnis zentral sind, erst in den letzten Jahren durch. Davor beherrschten der Nutzen und die Benutzbarkeit als Determinanten für die Kundenakzeptanz weitgehend das Feld. Heute existieren zahlreiche Forschungsarbeiten zu emotionalen Komponenten als Dimension des Kundenerlebnisses und deren Bedeutung ist hierfür mittlerweile unumstritten. So zitieren Hassenzahl, Beu und Burmester zum Beispiel Bob Glass, der bereits 1997 feststellte: „If you’re still talking about the ease of use then you’re behind. It is all about the joy of use. Ease of use has become a given – it’s assumed that your product will work.”185 Begeistern und binden kann man einen Anwender daher nicht durch die bloße Benutzbarkeit, sondern primär über emotionale Faktoren. Oder, wie es Koelwel formuliert: „Funability ist, nachdem das Thema Usability bei Webseiten bereits Standard ist, das Gebot der Stunde.“186 Unter „Joy of use” kann dabei „das positive, subjektive Empfinden einer Person, das im Zusammenhang mit der Benutzung eines Softwareprodukts auftritt” verstanden

183 184 185

186

ebenda, S. 44f Hassenzahl, Marc (2005a) a.a.O., S. 266 Hassenzahl, Marc; Beu, Andreas; Burmester, Michael (2001): Engineering Joy. IEEE Software 18 (1) S. 7076, [Online] http://www.uidesign.de/attrakdiff/download/Engineering_Joy.pdf, abgerufen am 16.03.2008, S. 2 Koelwel, Dunja (2006): Gelungene Augenblicke. ecommerce Magazin 03, S. 6-7

Das Konzept des Kundenerlebnisses (Customer Experience)

77

werden. Negative Empfindungen werden hierbei ausgeschaltet und der User wird zu einer weiteren und stärkeren Nutzung des Produkts animiert.187 Spaß („fun“) hingegen ist ein Ausdruck von Zerstreuung, dient der Ablenkung und ist charakterisiert durch Trivialität, Wiederholung, Spektakel und das Anerkennen von Regeln.188 „Fun-filled experiences“ sind spielerisch und befreiend und bringen den Menschen zum Lachen. Sie durchbrechen den Alltag und sind Balsam für Körper und Seele.189 In der Literatur finden sich neben „joy of use“ oder „fun(ability)“ zahlreiche andere Begriffe, die das Entstehen emotionaler Bindung erklären können. Bei Hassenzahl ist es die hedonische Qualität. Diese befriedigt ihm zufolge drei Bedürfnisse:190 Erstens den Drang von Menschen, ihre Kenntnisse und Fertigkeiten zu verbessern. Ein Produkt sollte dem User daher Herausforderung bzw. Stimulation bieten, wie es etwa ein Puzzle tut. Zweitens sollte ein Produkt zur Kommunikation von Werten an relevante Andere dienen und dadurch zum Beispiel Status vermitteln, wie etwa ein teurer Sportwagen. Drittens können Produkte symbolisieren, sodass Menschen nicht nur aus einem tatsächlichen Erlebnis, sondern auch aus Antizipation (Vorfreude) und der Erinnerung an ein Erlebnis positive Emotionen ziehen können. Beispiele für Produkte, die symbolisieren, wären Gutscheine und Souvenirs.191 Folgende Tabelle listet einzelne Forscher mit ihren jeweiligen Konstrukten zu emotionaler Bindung bei verschiedenen Produkten auf.

187

188 189

190 191

Reeps, Inga Elisabeth (2004): Joy-of-Use – eine neue Qualität für interaktive Produkte. Masterarbeit, Universität Konstanz, [Online] http://hci.uni-konstanz.de/downloads/JoyOfUse_Reeps.pdf, abgerufen am 08.04.2008, S. 2f ebenda, S. 5 Shneiderman, Ben (2004): Designing for Fun: How can We Design User Interfaces to Be More Fun? ACM Interactions 11 (5), S. 48-50 vgl. Hassenzahl, Marc (2005a), a.a.O., S. 157f vgl. Schmidt, Bettina (2005), a.a.O., S. 36

78

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Tabelle 9 Verschiedene emotionale Konstrukte192

Autoren

Verwendete Begriffe

Hassenzahl

Hedonic quality (Stimulation, Identity)

Jordan

Pleasure

Norman

Emotional design

Lavie, Tractinsky

Aesthetics, Pleasure

van der Heijden

Enjoyment, Visual Attractiveness

Csikszentmihalyi; Novak, Hoffman und Yung

Flow

Zhang, Li

Affective quality

Shneiderman

Fun

Die verwendeten Begriffe, welche sich auf Produkteigenschaften beziehen, werden an dieser Stelle zur „emotionalen Qualität“ zusammengefasst. Sie führt über Emotionen wie Spaß oder Vergnügen zur emotionalen Bindung. Die emotionale Bindung kann weiters zur Entstehung von Loyalität führen und trägt hier oftmals mehr bei als rein rationale Aspekte.193 Zütphen und Siek analysierten das Verhältnis von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität. Zufriedenheit ist ihrer Analyse zufolge keine zwingende Voraussetzung für Loyalität, emotionale Bindung dagegen viel eher.194 Machen Zütphen und Siek eine klare Unterscheidung zwischen Kundenbindung und Kundenloyalität, werden die beiden Begriffe Foscht und Swoboda zufolge häufig synonym verwendet.195 Aus der Sicht des Kunden wird Kundenbindung auf jeden Fall im Sinn von Treue aufgefasst. Foscht und Swoboda unterscheiden hinsichtlich Kundenbindung zwei Arten: Faktische und emotionale Kundenbindung. Erstere ist vertraglich (z. B. aufgrund eines Abonnements), technisch-funktional (bei Erweiterungen oder Ersatzteilkäufen) oder ökonomisch (zu hohe Kosten und Anstrengungen eines Anbieterwechsels) begründet. Bei der emotionalen Kundenbindung ist ein Wechsel grundsätzlich jederzeit möglich, wird aber aufgrund der Präferenz des Kunden für das be192 193

194

195

vgl. Schmidt, Bettina (2005), a.a.O., S. 39 vgl. DemoSCOPE Adligenswil, Research & Marketing (2004): Kundenloyalität durch emotionale Bindung. [Online] http://www.demoscope.ch/upload/docs/PDF/Bulletin2004-April11.pdf, abgerufen am 10.04.2008, S. 1 vgl. Zütphen, Tim; Siek, Martin (2002): Zufriedenheit, Loyalität und Bindung – drei Seiten derselben Medaille? Planung&Analyse 4, S. 35-39 vgl. Foscht, Thomas; Swoboda, Bernhard (2004), a.a.O., S. 216

Messung des Kundenerlebnisses

79

stimmte Unternehmen, mit welchem er sehr zufrieden ist, nicht vorgenommen. Faktische Kundenbindung kann auch als Gebundenheit, emotionale Bindung als Verbundenheit bezeichnet werden.196 Letztere entsteht bei jedem Kunden auf unterschiedliche Weise, denn die Einflussfaktoren wie Ästhetik, Spaß und Vergnügen bei der Benutzung werden subjektiv bewertet. Foscht und Swoboda erklären zwar, dass es Schlüsselreize gibt, die biologisch vorprogrammierte Reaktionen im Menschen auslösen. Dies gilt besonders für erotische Reize, aber auch für das sogenannte Kindchenschema (zum Beispiel Kulleraugen), das Sympathie und Fürsorgeinstinkte hervorruft.197 Im Wesentlichen kann aber mit Hassenzahl gesagt werden, dass persönliche Determinanten bei der emotionalen Wahrnehmung von Produkten sehr wohl von Bedeutung sind. So können zum Beispiel auf Grund von Vorerfahrungen Funktionen, und Möglichkeiten, die für einen technisch Unerfahrenen außergewöhnlich und interessant erscheinen, für eine technisch versierte Person langweilig, gewöhnlich und sogar lästig erscheinen. Dementsprechend kann sich die Wahrnehmung einer Person bezüglich eines Produkts auch im Zeitablauf ändern.198 3.6 Messung des Kundenerlebnisses Um das Kundenerlebnis gestalten und daraus Wettbewerbsvorteile generieren zu können, ist es notwendig, dieses messbar zu machen. In der Folge werden daher dazu Grundlagen, Modelle und Skalen vorgestellt. 3.6.1 Grundlagen Messen kann allgemein als Prozess der Informationsgewinnung verstanden werden, im engeren Sinn ist Messen eine „nach bestimmten Regeln vollzogene Zuordnung von Symbolen (Zeichen und Zahlen) zu festgestellten Ausprägungen von Merkmalen der Untersuchungsobjekte“.199 Dadurch erhält man Daten, also zahlenmäßig erfassbare Merkmalsausprägungen von Untersuchungseinheiten.200 Während bei beobachtbaren, 196 197 198 199

200

ebenda Foscht, Thomas; Swoboda, Bernhard (2004), a.a.O., S. 46 vgl. Hassenzahl Marc (2005a), a.a.O. Meffert, Heribert (2000): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung – KonzepteInstrumente-Praxisbeispiele. 9. Auflage, Gabler, Wiesbaden, S. 147 Homburg, Christian; Krohmer, Harley (2003): Marketingmanagement – Startegie-Instrumente-UmsetzungUnternehmensführung. Gabler, Wiesbaden, S. 218

80

Das Konzept der Kundenakzeptanz

quantitativen Größen wie etwa Umsatzzahlen die Messung meist unproblematisch ist, gibt es bei nicht beobachtbaren, qualitativen Variablen (theoretischen Konstrukten wie z.B. Einstellungen oder Motiven) keine allgemeingültigen Maßstäbe. Hier müssen theoretische Konstrukte operationalisiert werden, das heißt, dass qualitative Sachverhalten in quantitative Größen verwandelt werden.201 Dazu benötigt man Skalen, die einen Vergleich mit Referenzwerten ermöglichen.

Man unterscheidet vier Arten von Skalen mit unterschiedlichem Messniveau bzw. mathematischen Eigenschaften und Informationsgehalt:202 x Nominalskalen dienen rein der Klassifikation von Untersuchungsgegenständen, Ordinalskalen, Intervallskalen und Verhältnisskalen. x Ordinalskalen stellen Rangordnungen her, x Intervallskalen verfügen über feste Abstände zwischen den Skalenrängen und x Verhältnisskalen weisen nicht nur feste Abstände zwischen den Skalenrängen auf, sondern zusätzlich einen absoluten Nullpunkt.

Sind nicht beobachtbare, qualitative Größen wie Einstellungen oder Motive zu messen, kommen vielfach Rating-Skalen zum Einsatz, bei denen den Untersuchungsgegenständen Messwerte auf einer vorgegebenen Skala zugeordnet werden. Sie sind grundsätzlich ordinalskaliert, werden aber häufig wie Intervallskalen behandelt, indem man etwa davon ausgeht, dass der Abstand zwischen den Schulnoten „sehr gut“ und „gut“ gleich groß ist wie jener zwischen „gut“ und „befriedigend“.203 Da solche Skalen in der Literatur vielfach auch für die Messung der emotionalen Bindung bzw. verwandter Konstrukte herangezogen werden, sind diese hier kurz näher beschrieben:

Im Wesentlichen unterscheidet man zwischen kontinuierlichen und diskreten RatingSkalen. Letztere gliedern sich wiederum in die Likert-Skala, das semantische Differential und die Stapelskalierung. Bei der Likert-Skala nehmen die befragten Personen zu 201 202

vgl. Meffert, Heribert (2000), a.a.O., S. 147 vgl. ebenda, S. 48f

Messung des Kundenerlebnisses

81

bestimmten Items auf einer bipolaren Skala Stellung, ein Beispiel dafür wäre die Frage nach der Zufriedenheit mit einem digitalen Dienst, welche mit 1 = „sehr zufrieden“ bis 5 = „nicht zufrieden“ zu bewerten ist. Beim semantischen Differential werden adjektivistische Gegensatzpaare verwendet, wobei die Probanden auf mehreren bipolaren Rating-Skalen bestimmte Eigenschaften von Objekten beurteilen. So wird zum Beispiel erfragt, ob Außendienstmitarbeiter eines Unternehmens als eher kompetent oder eher inkompetent angesehen werden. Bei der Stapelskalierung wird die Zustimmung der Befragten zu Adjektiven oder Aussagen nicht durch gegensätzliche Adjektive ermittelt, sondern separat. Als Beispiel dafür wäre die Beurteilung von Außendienstmitarbeitern eines Unternehmens zu nennen, wobei auf einer 5er-Skala, von 1 = „stimme voll zu“ bis zu 5 = „stimme überhaupt nicht zu“ zu bewerten ist, ob die Mitarbeiter als kompetent, freundlich, verlässlich etc. wahrgenommen werden.204 Für die Qualität einer Messung müssen grundsätzlich drei wichtige Kriterien beachtet werden: Objektivität, Reliabilität und Validität. Objektivität bedeutet, dass die Durchführung und Auswertung der Messung sowie die Interpretation der Messergebnisse vom Ausführenden unabhängig und nachvollziehbar sein müssen. Reliabilität heißt, dass im Falle einer Wiederholung unter gleichen Rahmenbedingungen die Messung auch zum selben Ergebnis führt. Validität ist schließlich gegeben, wenn tatsächlich genau das gemessen wird, was auch gemessen werden soll. 205 Im Folgenden werden Skalen, mit deren Hilfe das Kundenerlebnis oder einzelne Dimensionen davon gemessen werden können, vorgestellt. Es handelt sich dabei ausschließlich um diskrete Rating-Skalen. 3.6.2 Messung der Nützlichkeit Für die Messung der Dimension Nützlichkeit bzw. wahrgenommener Nutzen wird in den meisten Skalen nach wie vor auf die grundlegende Arbeit von Davis206 zurückgegriffen. Da das entsprechende Forschungsmodell (Technology Acceptance Model, TAM) bereits in Kapitel 3.3.1 vorgestellt wurde, erfolgt an dieser Stelle nur die Kon-

203 204 205 206

ebenda, S. 149 Homburg, Christian; Krohmer, Harley (2003), a.a.O., S. 220ff vgl. ebenda, S. 223f vgl. Davis, Fred D. (1989), a.a.O.

82

Das Konzept der Kundenakzeptanz

zentration auf die „Perceived Usefulness“ (PU) Skala. Wegen ihrer Bedeutung wird auch die Entstehung kurz skizziert. Davis entwickelte zunächst auf Basis einer Literaturrecherche, die 37 Arbeiten über Anwenderreaktionen bei interaktiven Systemen umfasste, eine erste Skala für Perceived Usefulness und Perceived Ease of Use, die jeweils vierzehn Items umfasste. Jene für den wahrgenommenen Nutzen ist in Tabelle 10 dargestellt. Tabelle 10 Erste Skala zur Messung des wahrgenommenen Nutzens nach Davis207

ItemNummer 1

Dimension Perceived Usefulness My job would be difficult to perform without electronic mail.

2

Using electronic mail gives me greater control over my work.

3

Using electronic mail improves my job performance.

4

The electronic mail system addresses my job-related needs.

5

Using electronic mail saves me time.

6

Electronic mail enables me to accomplish tasks more quickly.

7

Electronic mail supports critical aspects of my job.

8

Using electronic mail allows me to accomplish more work than would otherwise be possible

9

Using electronic mail reduces the time I spend on unproductive activities.

10

Using electronic mail enhances my effectiveness on the job.

11

Using electronic mail improves the quality of the work I do.

12

Using electronic mail increases my productivity.

13

Using electronic mail makes it easier to do my job.

14

Overall, I find the electronic mail system useful in my job.

Im Rahmen der weiteren Skalenentwicklung wurden zunächst vier Items (1,4,5,14) eliminiert und dann in einer ersten Stufe die restlichen zehn mit 120 Respondenten, von denen 112 eine verwertbare Antwort gaben, evaluiert. Auf einer Rating-Skala mit sieben Einheiten, die von „Extremely likely“ über „Quite likely“, „Slightly likely“, „Neither“, „Slightly unlikely”, und „Quite unlikely” bis zu „Extremely unlikely” reicht, mussten diese (neben der Perceived Ease of Use) damit den wahrgenommenen

207

Davis, Fred D. (1989), a.a.O., S. 324

Messung des Kundenerlebnisses

83

Nutzen des PROFS electronic mail und des XEDIT File Editor Systems bewerten. Bereits in dieser Stufe erreichte die PU Skala einen Cronbach Alpha Wert von 0,97.208 Um die Skala weniger umfangreich und damit in der Praxis besser einsetzbar zu gestalten, reduzierte Davis in der Folge die Anzahl der Items weiter auf nunmehr sechs (sowohl für den wahrgenommenen Nutzen als auch für die wahrgenommene Einfachheit der Benutzung) und testete wiederum mit 40 Studenten. Diesmal evaluierte er die Akzeptanz eines Systems namens Chart-Master. Chart-Master war dabei „a menudriven package that creates numerical business graphs, such as bar charts, line charts, and pie charts based on parameters defined by the user.“209 Die Items beider Skalen sind in Tabelle 11 dargestellt Tabelle 11 Finale Skala nach Davis210

Itemnummer 1

Dimension Perceived Usefulness Using CHART-MASTER in my job would enable me to accomplish tasks more quickly.

2

Using CHART-MASTER would improve my job performance.

3

Using CHART-MASTER in my job would increase my productivity.

4

Using CHART-MASTER would enhance my effectiveness on the job.

5

Using CHART-MASTER would make it easier to do my job.

6

I would find CHART-MASTER useful in my job.

Dimension Perceived Ease of Use 7

Learning to operate CHART-MASTER would be easy for me.

8

I would find it easy to get CHART-MASTER to do what I want it to do.

9 10

My interaction with CHART-MASTER would be clear and understandable. I would find CHART-MASTER to be flexible to interact with.

11

It would be easy for me to become skillful at using CHART-MASTER.

12

I would find CHART-MASTER easy to use.

Das Ergebnis der Skalenvalidierung zeigte, dass jene für den wahrgenommenen Nutzen eine Reliabilität von 0,98 (wahrgenommene Einfachheit in der Nutzung 0,94) erreichte. Perceived Usefulness korrelierte signifikant mit den Aussagen über die aktuel-

208 209 210

vgl. ebenda, S. 328 Davis, Fred D. (1989), a.a.O., S. 330 ebenda, S. 340

84

Das Konzept der Kundenakzeptanz

le Systemnutzung (r=0.63, Stufe 1) und zukünftige Nutzungsabsicht (r=0.85, Stufe 2).211 Zahlreiche Forscher widmeten sich der Weiterentwicklung des TAM, adaptierten es etwa für die Anwendung auf Websites und integrierten weitere Einflussfaktoren. 2003 wurde dann im MIS von mehreren Autoren, darunter auch Fred D. Davis, die „Unified Theory of Acceptance and Use of Technology“ (UTAUT) auf Basis von acht verschiedenen Modellen zur Erklärung der individuellen Akzeptanz entwickelt. Das Ziel war dabei, eine vereinheitlichte Theorie der Akzeptanz und Nutzung von Technologie zu erarbeiten und praktisch zu evaluieren.212 Das Forschungsmodell zur UTAUT ist in Abbildung 17 dargestellt.

Abbildung 17 Das UTAUT Forschungsmodell213

211 212 213

vgl. ebenda, S. 319 Venkatesh, Viswanath; Morris, Michael G.; Davis, Gordon B.; Davis, Fred D. (2003), a.a.O., S. 426 ebenda, S. 447

Messung des Kundenerlebnisses

85

Da es ähnlich dem TAM nur die Akzeptanz von nützlichen Systemen (und nicht von hedonischen Systemen) erklärt, wird es an dieser Stelle vorgestellt und auf die entsprechende Messung des wahrgenommenen Nutzens eingegangen. Dieser fließt im UTAUT-Modell in das Konstrukt Performance Expectancy (Leistungserwartung) ein, während die Perceived Ease of Use aus dem TAM hier der Effort Expectancy (Aufwandserwartung) zuzuordnen ist.214 Die gesammelten Items der UTAUT sind in Tabelle 12 dargestellt.

214

vgl. ebenda, S, 448ff

86

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Tabelle 12 Items des UTAUT-Modells215

215

Venkatesh, Viswanath; Morris, Michael G.; Davis, Gordon B.; Davis, Fred D. (2003), a.a.O., S. 460

Messung des Kundenerlebnisses

87

Die Performance Expectancy Skala wurde im UTAUT-Modell auf Basis der Skalen aus fünf Akzeptanzmodellen erstellt, darunter wie gesagt jene zur Messung des wahrgenommenen Nutzens im TAM. Sie besteht aus nur vier Items und stellt eine Alternative zur PU Skala dar, wenn aus bestimmten Gründen der Fragebogen besonders kurz gehalten werden muss.

Die PU Skala des TAM wurde auch im Kontext digitaler Dienste, die nicht unmittelbar der Steigerung der Produktivität im Arbeitsbereich dienen, in abgewandelter Form angewandt. Pavlou verwendete etwa folgende Items für die Messung der Dimension Perceived Usefulness im Zusammenhang mit Kaufabsichten über das Internet (ECommerce) und fand dabei hinreichend hohe Werte für Cronbach’s Alpha (>0.79 in mehreren Stufen):216 Tabelle 13 Items zur Messung des wahrgenommenen Nutzens von E-Commerce Websites217

Itemnummer

Dimension Perceived Usefulness

1

Overall, I find this retailer’s Web site useful.

2

I think this retailer’s Web site is valuable to me.

3

The content on this retailer’s Website is useful to me.

4

This retailer’s Web site is functional.

3.6.3 Messung der Benutzbarkeit Im Zusammenhang mit der Messung der Benutzbarkeit haben sich im Kontext digitaler Dienste vor allem zwei Skalen durchgesetzt, nämlich WAMMI und SUS. SUS eignet sich dabei für allgemeine Software-basierte Systeme und WAMMI ist auf die Evaluierung der Benutzbarkeit von Websites spezialisiert. Diese beiden Skalen werden anschließend näher beschrieben.

216 217

vgl. Pavlou, Paul A. (2003), a.a.O., S. 85ff ebenda, S. 101

88

Das Konzept der Kundenakzeptanz

3.6.3.1 Die WAMMI Skala WAMMI steht für „Web site Analysis and MeasureMent Inventory“, sie misst fünf Usability-Dimensionen:218 Attractiveness, Control, Efficiency, Helpfulness und Learnability. Mit Attractiveness wird eine ansprechende Optik sowie interessante Funktionalitäten und Informationen gemeint. Diese Dimension misst ob Anwender eine Website mögen (like the site) und ihre Nutzung als angenehm empfinden (pleasant to use). Controlability als zweite WAMMI-Dimension beschreibt den Grad inwieweit die Anwender das Gefühl haben, dass Sie die Kontrolle haben, die Website ihnen die Navigation einfach ermöglicht und ob sie Rückmeldungen bekommen, was das System tut. Efficiency bezeichnet das Ausmaß indem Anwender das Gefühl haben, dass auf der Website die Informationen angeboten werden, die sie suchen, dass sie Site hinreichend schnell arbeitet und dass sie auf den Browser des Anwenders angepasst ist. Helpfulness misst, inwieweit Anwender sich bei der Lösung von Problemen durch die Website über die Bereitstellung von Informationen und die Navigation unterstützt fühlen. Eine Website, die einen hohen Grad an Helpfulness aufweist, ist so strukturiert und inhaltlich aufgebaut, wie der User es erwartet. Der letzte mit WAMMI untersuchte Bereich ist Learnability und beschreibt das Gefühl der Anwender, eine Site beim ersten Besuch benutzen zu können, sowie weitere Funktionen erlernen bzw. auf weitere Informationen zugreifen zu können, sobald sie begonnen haben die Website zu nutzen. Die WAMMI-Skala wurde von Kirakowski, Claridge und Whitehand für die Evaluierung der Zufriedenheit des Users mit einer bestimmten Website in den Jahren 1996 bis 1998 entwickelt. Die Items entstanden zum einen auf Basis des SUMI (Software Usability Measurement Inventory)-Fragebogens zur Evaluierung von Kundenzufriedenheit und wurden zum anderen aus Gesprächen mit Anwendern und Experten entwickelt.

218

Kirakowski, Jurek; Claridge, Nigel; Whitehand, Richard (1998): Human Centered Measures of Success in Web Site Design. Proceedings of the 4th Conference on Human Factors and the Web, AT&T, Basking Ridge, N.J., USA, [Online] http://www.research.att.com/conf/hfweb/proceedings/kirakowski/index.html, abgerufen am 07.04.2008, S. 2f

Messung des Kundenerlebnisses

89

Die endgültige Skala wurde in mehreren Versuchen evaluiert und erwies sich mit einem Cronbach Alpha Wert von über 0,9 als reliabel und auch als valide.219 Die Items der mit WAMMI gemessenen fünf Usability-Dimensionen werden meist auf 5er-Likert-Skalen, von „Agreement“ zu „Disagreement“, bewertet. Die Items sind im Originalfragebogen hinsichtlich der Dimensionen gemischt, werden hier aber nach Dimensionen geordnet aufgelistet (in Klammer die originale Reihenfolge). Tabelle 14 WAMMI-Skala220

ItemNummer

Dimension Controllability

1 (19)

I feel in control when I’m using this Website.

2 (16)

It is difficult to move around this Website.

3 (13)

Remembering where I am on this Website is difficult.

4 (6)

I can easily contact the people I want to on this Website.

Dimension Efficiency 5 (1)

The Website is too slow.

6 (15)

I can quickly find what I want on this Website.

7 (2)

Using this Website is a waste of time.

8 (12)

I feel efficient when I’m using this Website.

Dimension Helpfulness 9 (8) 10 (14)

This Website helps me find what I am looking for. This Website seems logical to me.

11 (5)

It is difficult to tell if this Website has what I want.

12 (7)

I get what I expect when I click on things on this Website.

Dimension Learnability 13 (11)

Using this Website for the first time is easy.

14 (20)

Everything on this Website is easy to understand.

15 (9)

This Website needs more introductory explanations.

16 (18)

Learning to find my way around on this Website is a problem.

Dimension Attractiveness 17 (10)

This Website has some annoying features.

18 (4)

The pages on this Website are very attractive.

19 (3)

This Website has much that is of interest to me.

20 (17)

I don’t like using this Website.

219 220

vgl. Kirakowski, Claridge und Whitehand (1998), a.a.O. http://www.wammi.com/demo/itanal.htm, abgerufen am 04.04.2008

90

Das Konzept der Kundenakzeptanz

3.6.3.2 Die System Usability Scale (SUS)221 SUS ist eine Likert-Skala und wurde als Teil des Usability Engineering Programms für integrierte Office-Systeme an der Digital Equipment Co (DEC) Ltd., Reading, UK, entwickelt. Ziel war ein Messinstrument das einfach und schnell einsetzbar war, aber gleichzeitig reliabel genug um Vergleiche der Anwenderleistung (user performance) zwischen verschiedenen Versionen von Softwareprodukten zu ermöglichen. SUS wurde entwickelt, in dem ein Pool von 50 möglichen Items erstellt und getestet wurde. Dazu wurden zwei Softwaresysteme (ein „linguistic tool“, welches für Endanwender gedacht war, und ein Werkzeug für Systemprogrammierer) auf der Basis ausgewählt, dass eines generell als „really easy to use“ zu bezeichnen war und das andere als fast unmöglich zu benutzen („almost impossible to use“), selbst für technisch sehr erfahrene Anwender. 20 Personen aus der Office-System Entwicklungsgruppe bei DEC mit Positionen im Sekretariat bis zum Systementwickler bewerten dann beide Systeme gegen alle 50 möglichen Items auf einer fünfstufigen Skala, die von „strongly agree“ bis „strongly disagree“ reichte. Jene Items, die zu den extremsten Antworten führten wurden dann verwendet. Es zeigte sich zwischen allen ausgewählten Items eine enge Korrelation (± 0.7 bis ± 0.9). Zusätzlich wurden Items ausgewählt, bei denen die durchschnittliche Reaktion zur Hälfte starke Zustimmung und zur anderen Hälfte starke Abneigung war. Dies hat zum Ziel, dass Bias aufgrund von Respondenten, die nicht über jede Aussage (Item) nachdenken, entsteht. Dazu wurden positive und negative Items abgewechselt. Die Skala ist in Tabelle 15 dargestellt.

221

vgl. Brooke, John (1996): SUS: A „quick and dirty“ usability scale. In: Jordan, Patrick W., Thomas, Bruce; Weerdmeester, Bernhard A. (Hrsg.): Usability Evaluation in Industry. Taylor & Francis, London, S. 189-194, [Online] www.usabilitynet.org/trump/documents/Suschapt.doc, abgerufen am 02.03.2008

Messung des Kundenerlebnisses

91

Tabelle 15 Items der System Usability Scale222

Itemnummer 1

Item I think that I would like to use this system frequently

2

I found the system unnecessarily complex

3

I thought the system was easy to use

4

I think that I would need the support of a technical person to be able to use this system

5

I found the various functions in this system were well integrated

6

I thought there was too much inconsistency in this system

7

I would imagine that most people would learn to use this system very quickly

8

I found the system very cumbersome to use

9

I felt very confident using the system

10

I needed to learn a lot of things before I could get going with this system

Die System Usability Skala ist von der Formulierung her im Gegensatz zur WAMMISkala (die für Websites entwickelt wurde) für allgemeine Software-basierte Systeme verwendbar. Sie wird generell verwendet, nachdem ein Respondent die Gelegenheit hatte, ein System zu evaluieren und noch bevor ein Debriefing-Gespräch stattfindet. 3.6.4 Messung der emotionalen Bindung Wie schon zuvor mehrfach dargestellt bildet die emotionale Qualität, die die emotionale Bindung determiniert, den wesentlichsten produktbezogenen Faktor, der zu einem Kundenerlebnis und nicht bloßer Akzeptanz führen kann. Die folgende Tabelle listet drei bekannte Skalen, die zur Messung der emotionalen Bindung herangezogen werden können, und vergleicht deren Untersuchungsgegenstände bzw. Dimensionen. Diese Skalen werden im Anschluss näher vorgestellt.

222

Brooke, John (1996), a.a.O.

92

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Tabelle 16 Skalen zur Messung der Emotionalen Bindung

Autor/en

Untersuchungs-

Untersuchte Dimensionen

gegenstand Jordan223

Produkte aller Art

Functionality, Usability, Pleasure

Lavie und Tractins- Websites

Klassische Ästhetik, Expressive Ästhetik, Usability, Pleasure,

ky224

Service Quality

Novak,

Hoffman World Wide Web

und Yung225

Arousal, Challenge, Control, Flow, Focused Attention, Interactivity, Involvement, Playfulness, Skill, Telepresence, Time Distortion

3.6.4.1 Skala nach Jordan Patrick W. Jordan untersucht in seinem Buch „Designing Pleasurable Products“226 die Bedeutung von Vergnügen (Pleasure) für die Verwendung von verschiedensten Produkten, von Rasierapparaten über Computer Hardware und Software bis hin zu Mode, Möbel, Autos und Architektur. Er kritisiert am klassischen Usablity-Konzept, dass spezifische emotionale Erlebnisse unberücksichtigt bleiben und entwickelt ein hierarchisches Modell von Nutzererwartungen. In diesem Modell baut Vergnügen auf der Funktionalität und der Benutzbarkeit auf. Pleasure

Usability

Functionality

Abbildung 18 Hierarchisches Modell der Nutzererwartungen nach Jordan227

223 224

225

226 227

Jordan, Patrick W. (2000): Designing Pleasurable Products. Taylor & Francis, London Lavie, Tali; Tractinsky, Noam (2004): Assessing dimensions perceived visual aesthetics of web sites. International Journal of Human-Computer Studies 60 (3), S. 269-298 Novak, Thomas; Hoffman, Donna; Yung, Yiu-Fai (2000): Measuring the (Customer Experience) in Online Environments: A Structural Modeling Approach. Marketing Science, 19 (1), S. 32 vgl. Jordan, Patrick W. (2000), a.a.O., S. 3ff ebenda, S. 6

Messung des Kundenerlebnisses

93

Die drei Bedürfniskategorien bauen in der Form aufeinander auf, dass ohne adäquate Funktionalität kein Bedürfnis nach Usability entsteht und ohne gegebene Usability wiederum wird kein Vergnügen (Pleasure) erwartet wird. Jordan ist der Ansicht, dass, während Kunden früher mit hoher Benutzbarkeit zufriedengestellt werden konnten, diese heute lediglich als Hygienefaktor wirkt, also der Verhinderung von Unzufriedenheit dient. Er meint, dass Kunden nur über „Pleasure“ tatsächlich zufriedengestellt werden können. Jordan definiert Pleasure im Kontext von Produkten dabei als „the emotional, hedonic and practical benefits associated with products“.228 Die „practical benefits“ entstehen durch die Funktionalität des Produkts, „emotional benefits” beziehen sich darauf, wie ein Produkt die Stimmung eines Menschen beeinflussen kann. Dazu gehören Eigenschaften wie aufregend, interessant, lustig, befriedigend, und so weiter. „Hedonic benefits“ schließlich bezeichnen sensorische oder ästhetische Produktaspekte, zum Beispiel die Bequemlichkeit oder das ansehnliche Design eines Stuhls.229 Jordan unterscheidet dementsprechend folgende Erlebnisse auf unterschiedlichen Ebenen: „physio-pleasure“ entsteht durch das sensorische Erleben interaktiver Produkte, „socio-pleasure“ ergibt sich aus der Beziehung zu anderen Personen, „ideo-pleasure“ bezeichnet Wertvorstellungen des Nutzers in Bezug auf die Interaktion mit dem Produkt und „psycho-pleasure“ beschreibt schließlich kognitive und emotionale Reaktionen bei der Interaktion mit dem Produkt. Auf der letztgenannten Ebene lokalisiert Jordan also emotionale Reaktionen des Benutzers als Aspekte der emotionalen Bindung und des Kundenerlebnisses. Pleasurability entsteht Jordan zufolge durch die Interaktion von einer Person mit einem Produkt, ist also nicht eine reine Produkteigenschaft.230 In seinem Buch stellt Jordan einen Fragebogen zur Messung des Faktors „Pleasure“ von haptischen Produkten vor, welcher von ihm bereits 1996 während seiner Tätigkeit bei Philips Electronics entwickelt und bei der Evaluierung von elektronischen Produk-

228

Jordan, Patrick W. (2000), a.a.O., S. 6 . ebenda, S.12 vgl. ebenda

229 230

94

Das Konzept der Kundenakzeptanz

ten eingesetzt wurde. Um spezifische Designeigenschaften abzufragen, müsste laut Jordan allerdings eine Adaption der Skala erfolgen.231 In diesem Instrument werden auf einer 5er-Rating-Skala (von 0 = „Strongly disagree“ über 2 = „Neutral“ bis zu 4 = „Strongly agree“) vierzehn Items verwendet. Diese sind in der folgenden Tabelle dargestellt. Tabelle 17 Skala nach Jordan232

Itemnummer 1

Dimension Pleasure I feel stimulated when using this product.

2

I feel entertained when using this product.

3

I feel attached to this product.

4

Having this product gives me a sense of freedom.

5

I feel excited when using this product.

6

This product gives me satisfaction.

7

I can rely on this product.

8

I would miss this product if I no longer had it.

9

I have confidence in this product.

10

I am proud of this product.

11

I enjoy having this product.

12

Using this product helps me feel relaxed.

13

This product makes me feel enthusiastic.

14

I feel that I should look after this product.

3.6.4.2 Skala nach Lavie und Tractinsky Lavie und Tractinsky untersuchten die Faktoren, die zu Kundenzufriedenheit bei Websites führen bzw. die Qualität von Websites bei der User Experience ausmachen. Hierbei betonen sie neben den Dimensionen Usability, Pleasure und Service Quality insbesondere die Bedeutung von „perceived web site aesthetics“. Lavie und Tractinsky identifizieren zwei Arten der Website-Ästhetik, die von den Anwendern unterschiedlich wahrgenommen und beurteilt werden: „classical aesthetics“ und „expressive aesthetics“. Bei der Definition von Ästhetik berufen sich die beiden Forscher auf The 231 232

vgl. ebenda, S. 155 Jordan, Patrick W. (2000), a.a.O, S. 156f

Messung des Kundenerlebnisses

95

American Heritage Dictionary of the English Language, in dem Ästhetik als „an artistically beautiful or pleasing appearance“ beschrieben ist bzw. auf MerriamWebster’s Collegiate Dictionary, das Ästhetik definiert als „a pleasing apperance or effect: Beauty“. Lavies und Tractinskys Dimension der „classical aesthetics“ bezieht sich auf die Auffassung von Ästhetik, wie sie im 18. Jahrhundert üblich war und meint ordentliches, symmetrisches und klares Design. „Expressive aesthetics“ bedeutet hingegen Kreativität, Spezialeffekte und Originalität.233 Pleasure wird bei Lavie und Tractinsky als „a prominent emotion accompanying the aesthetic experience“ beschrieben. Service Quality umfasst unter anderem die Verlässlichkeit, die Empathie, die Ansprechbarkeit und die Vertraulichkeit und basiert auf SERVQUAL, dem bekannten Instrument zur Messung der Servicequalität von Watson, Pitt und Kavan.234 Das ursprüngliche Forschungsmodell Lavie’s und Tractinsky’s enthielt noch ein sechstes Konstrukt: Playfulness, definiert als „state characterized by perceptions of pleasure and involvement“. Aufgrund von Beschwerden über die „awkwardness“ der Items durch Respondenten im Rahmen der Skalenevaluierung wurde diese jedoch wieder fallen gelassen. Entwickelt wurde die Skala von Lavie und Tractinsky in den Jahren 1999 und 2000 an der Ben-Gurion University of the Negev in Israel im Rahmen von vier Studien. Durch eine Literaturrecherche und eine Expertenbefragung wurde eine erste Liste von Adjektiven erstellt, die Ästhetik repräsentieren sollten. Diese Items wurden in zwei Untersuchungen von vier verschiedenen Websites, an denen insgesamt 337 Studierende technischer Studienrichtungen teilnahmen, überarbeitet und in zwei folgenden Studien mit mehreren unterschiedlichen Websites mit über 500 Probanden in Hinblick auf Reliabilität und Validität überprüft. Die Items der fünf Konstrukte in der Skala waren von den Probanden auf einer 7erRating-Skala (von 1 = „Strongly disagree“ bis hin zu 7 = „Strongly agree“) zu bewerten. Sie lauten wie folgt:

233 234

vgl. Lavie, Tali; Tractinsky, Noam (2004), a.a.O. vgl. Watson, Richard T.; Pitt, Leyland F.; Kavan, Bruce C. (1998): Measuring Information Systems Service Quality: Lessons from two longitudinal case studies. MIS Quarterly 22 (1), S. 61-79

96

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Tabelle 18 Skala nach Lavie und Tractinsky235

Itemnummer 1

Dimension „classical aesthetics” Clean

2

Clear

3

Pleasant

4

symmetrical

5

aesthetic

Dimension „expressive aesthetics“ 6

Original

7

sophisticated

8

fascinating

9

creative

10

uses special effects

Dimension Usability 11

convenient

12

easy orientation

13

easy to use

14

easy to navigate

Dimension Pleasure (I feel ...) 15

Joyful

16

Pleasure

17

Gratified

Dimension Service Quality 18

The site is reliable.

19

The site provides reliable information.

20

The site makes no mistakes.

3.6.4.3 Skala nach Novak, Hoffman und Yung Novak, Hoffmann und Yung untersuchten jene Faktoren, die über die Bestimmung des Erlebnisses bei der Benutzung von Websites das Nutzungsverhalten der Anwender beeinflussen und damit einem Unternehmen auf diese Weise zu einem Wettbewerbs-

235

vgl. Lavie, Tali; Tractinsky, Noam (2004), a.a.O., S. 293f

Messung des Kundenerlebnisses

97

vorteil verhelfen.236 Hierbei betonen sie vor allem die Bedeutung des bekannten FlowKonzepts, welches ursprünglich von Csikszentmihaly stammt.237 Novak und Hoffman zitieren in einer früheren Arbeit Csikszentmihalyi, der Flow als „the holistic sensation that people feel when they act with total involvement” beschreibt, sodass „(...) nothing else seems to matter; the experience itself is so enjoyable that people will do it even at great cost, for the sheer sake of doing it”. Entscheidend ist dabei: “(…) challenges and skills are above a certain level, and are in balance”.238 Gemeinsam mit Yung wenden sie den Flow-Begriff im Zusammenhang mit OnlineUmgebungen und dem Kundenerlebnis mit Websites an. In diesem Zusammenhang charakterisieren sie Flow als: „the state occuring during network navigation which is: (1) characterized by a seamless sequence of responses facilitated by machine interactivity, (2) intrinsically enjoyable, (3) accompanied by a loss of self-conciousness, and (4) self-reinforcing.” Laut Novak, Hoffman und Yung wird Flow durch zehn weitere Dimensionen direkt oder indirekt bestimmt. Die Autoren evaluierten zunächst das in Abbildung 19 gezeigte, sehr komplexe Modell. In diesem Modell erklärt Flow die Variable Exploratory Behavior. Die zur Messung der beiden Konstrukte verwendeten Items sind in Tabelle 19 aufgelistet.

236 237 238

vgl. Novak, Thomas; Hoffman, Donna; Yung, Yiu-Fai (2000), a.a.O., S. 32 vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (1975): Beyond Boredom and Anxiety. Jossey-Bass, San Francisco Novak, Thomas; Hoffman, Donna (1997): Measuring the Flow Experience Among Web Users. [Online] http://sloan.ucr.edu/blog/uploads/papers/Measuring%20the%20Flow%20Experience%20Among%20Web%2 0Users%20%5BHoffman,%20Novak%20-%20July%201997%5D.pdf, abgerufen am 17.3.2008, S. 3f

98

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Abbildung 19 Ausgangsmodell nach Novak, Hoffman und Yung239

Tabelle 19 Items zur Messung von „Flow“ und „Exploratory Behavior“240

Itemnummer

Dimension “Exploratory Behavior”

1

I enjoy visiting unfamiliar Web sites just for the sake of variety.

2

I rarely visit Web sites I know nothing about. (R) Even though there are thousands of different kinds of Web sites, I tend to visit the same types of

3

Web sites. (R)

4

When I hear about a new Web site, I'm eager to check it out.

5

Surfing the Web to see what's new is a waste of time. (R)

6

I like to browse the Web and find out about the latest sites.

7

I often click on a link just out of curiosity.

239 240

Novak, Thomas; Hoffman, Donna; Yung, Yiu-Fai (2000), a.a.O., S. 40 ebenda, S. 32

Messung des Kundenerlebnisses

99

Dimension „Flow“ Instructions: The word “flow” is used to describe a state of mind sometimes experienced by people who are deeply involved in some activity. One example of flow is the case where a professional athlete is playing exceptionally well and achieves a state of mind where nothing else matters but the game; they are completely and totally immersed in it. The experience is not exclusive to athletics – many people report this state of mind when playing games, engaging in hobbies, or working. Activities that lead to flow completely captivate a person for some period of time. When in flow, time may seem to stand still and nothing else seems to matter. Flow may not last for a long time on any particular occasion, but it may come and go over time. Flow has been described as an intrinsically enjoyable experience. Thinking about your own use of the Web: 6

Do you think you have ever experienced flow on the Web?

7

In general, how frequently would you say you have experienced "flow" when you use the Web?

8

Most of the time I use the Web I feel that I am in flow.

Novak, Hoffman und Yung testeten im August 1998 die Operationalisierung des FlowKonstrukts mit 147 Respondenten. Sie verwendeten dabei einen Fragebogen, in dem Flow zunächst ausführlich erklärt und dann mit den drei oben genannten Items abgefragt wurde, ob die Respondenten auf einer spezifischen Website bereits Flow erlebt hätten. Die präsentierte Definition von Flow war demnach verständlich.241 Anschließend erfolgte eine umfassende Modellevaluierung mit einem Onlinefragebogen, bei dem schließlich 1654 vollständig ausgefüllte Fragebögen zur Auswertung herangezogen wurden. Es zeigte sich, dass das Modell Novak, Hoffman knapp außerhalb der in der Literatur vorgeschlagenen Grenzwerte für wichtige Kenngrößen der Modellqualität lagen: RMSEA (Root Mean Squared Error of Approximation) wurde mit .051 bestimmt (Browne und Cudeck empfehlen RMSEA Werte bis 0.05 für gute Modelle) und Bentler’s CFI (Comparative Fit Index) errechnete sich zu .854, unterhalb der empfohlen 0.9.242 Nach der Entfernung einiger Items aus den Skalen zur Messung der Einflussgrößen auf Flow sowie einiger Verbindungen zwischen Variablen, erhielten Novak, Hoffman und Yung das in der Abbildung 20 dargestellte finale Modell.

241 242

vgl. ebenda, S. 33 vgl. Novak, Thomas; Hoffman, Donna; Yung, Yiu-Fai (2000), S. 38f

100

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Abbildung 20 Finales Modell nach Novak, Hoffman und Yung243

Die wesentlichste Änderung betrifft hier die nicht mehr vorhandene Verbindung zwischen Flow und Exploratory Behavior. Die Werte für RMSEA und CFI waren nun im empfohlenen Bereich (0.045 und 0.911).244 Insgesamt kann gesagt werden, dass das Modell vor allem durch die Operationalisierung einzelner Einflussgrößen auf das Konstrukt Flow interessant ist. Die Flow-Skala selbst ist wenig überzeugend und das Modell an sich sehr komplex.

243 244

ebenda, S. 43 vgl. Novak, Thomas; Hoffman, Donna; Yung, Yiu-Fai (2000), S. 45

Messung des Kundenerlebnisses

101

3.6.5 Skalen zur Integrierten Messung des Kundenerlebnisses Während die bisher vorgestellten Skalen nur einzelne Aspekte des Kundenerlebnisses berücksichtigen, messen die in diesem Kapitel hier vorgestellten sowohl Nützlichkeit, Benutzbarkeit als auch emotionale Qualität. Obwohl, wie im Kapitel 3.4 gezeigt, die Bedeutung des Faktors Vertrauen für die Kundenakzeptanz in zahlreichen theoretischen und praktischen Modellen nachgewiesen wurde, konnte jedoch kein einziges Modell gefunden werden, das diesen Faktor neben den anderen drei genannten berücksichtigt. In einer Übersichtsarbeit analysierte Ayyagari die vorhandene Literatur in Bezug auf die Verwendung emotionaler Aspekte im Zusammenhang mit dem TAM (also Nützlichkeit und Benutzbarkeit) und fand dabei 41 Publikationen. Dreizehn davon berücksichtigten intrinsische Motivatoren wie Perceived Enjoyment, Flow oder Perceived Playfulness. 245 Lediglich eine, nämlich jene von Gefen, Karahanna und Straub 246 dieser 41 Publikationen berücksichtigt explizit den Faktor Vertrauen. Bei dieser Arbeit ist aber wiederum die Komponente der emotionalen Bindung kaum vorhanden, insbesondere wird kein intrinsischer Motivator berücksichtigt. An dieser Stelle können daher nur solche Modelle und Skalen vorgestellt werden, die Nützlichkeit, Benutzbarkeit und emotionale Qualität bzw. emotionale Bindung berücksichtigen. Diese sind in Tabelle 20 dargestellt. Tabelle 20 Skalen zur integrierten Messung des Kundenerlebnisses

Autor/en

Untersuchungsgegenstand

Verwendete Dimensionen

Hassenzahl, Bur- Interaktive Produkte mester und Koller

Pragmatische Qualität (Nützlichkeit und Benutzbarkeit), Hedonische Qualität (Stimulation und Identität), Attraktivität (Pragmatische und Hedonische Qualität)

Hans van der Heij- Websites den

Perceived Attractiveness, Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, Perceived Enjoyment

Zhang und Li

Perceived Affective Quality, Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use

245

246

Elektronische Produkte

vgl. Ayyagari, Ramakrishna (2006): Examination of Hedonism in TAM Research. In: Murray, Meg; Weistroffer, Roland H. (Hrsg.): Proceedings of the 2006 Southern Association for Information Systems Conference, University of Jacksonville and Kennesaw State University, USA, S. 197-204 Gefen, David; Karahanna, Elena; Straub, Detmar W. (2003), a.a.O.

102

Das Konzept der Kundenakzeptanz

3.6.5.1 Skala nach Hassenzahl, Burmester und Koller Wie bei der Beschreibung der Emotionalen Bindung in Kapitel 3.5.3 dargestellt verwendet Hassenzahl den Begriff der hedonischen Produktattribute. In der Arbeit von Hassenzahl, Burmester und Koller stellen die Autoren ein Instrument zur Messung der Qualität von interaktiven Produkten über die Dimensionen pragmatische Qualität (Funktionalität, Usability) und hedonische Qualität vor.247 Erstere bezieht sich laut den Autoren auf die Gebrauchstauglichkeit im Sinne der DIN EN ISO 9241-11:248

Das Produkt muss eine angemessene Funktionalität bieten (Nützlichkeit) und die Bedienbarkeit dieser Funktionalität sicher stellen (Benutzbarkeit). Ist beides gegeben, spricht man von Gebrauchstauglichkeit im Sinne der DIN EN ISO 9241-11.

Die hedonische Qualität hingegen stimuliert den Benutzer und kommuniziert eine gewünschte Identität.249 Auf der Basis der wahrgenommenen pragmatischen und hedonischen Qualität wird laut den Autoren ein globales Attraktivitätsurteil gebildet.250 Der Fragebogen zur Messung sowohl der pragmatischen als auch der hedonischen Qualität mit dem Namen AttrakDiff 2 wurde von Hassenzahl, Burmester und Koller auf Basis einer Skala von Hassenzahl (AttrakDiff 1)251 entwickelt. AttrakDiff 2 besteht aus 28 Items, wobei die Dimensionen pragmatische Qualität (Gebrauchstauglichkeit), hedonische Qualität-Stimultion und hedonische QualitätIdentität jeweils mit sieben, also insgesamt 21 Items gemessen werden. Dazu kommen noch sieben Items zur Messung der Attraktivität aus AttrakDiff 1.252

247

248 249 250 251

252

vgl. Hassenzahl, Marc; Burmester, Michael; Koller, Franz (2003): AttrakDiff: Ein Fragebogen zur Messung wahrgenommener hedonischer und pragmatischer Qualität. In: Szwillus, Gerd; Ziegler, Julius (Hrsg.): Mensch & Computer 2003: Interaktion in Bewegung B. G. Teubner, Stuttgart, S. 187-196 ebenda, S. 187 ebenda vgl. ebenda, S. 189 vgl. Hassenzahl, Marc (2001): The effect of perceived hedonic quality on product appealingness. International Journal of Human-Computer Interaction, 13 (4), S. 479-497 Hassenzahl, Marc; Burmester, Michael; Koller, Franz (2003), a.a.O., S. 190

Messung des Kundenerlebnisses

103

Zum Einsatz kommt jeweils ein semantisches Differential, bei dem jedes Item durch zwei entgegengesetzte Adjektive beschrieben wird. Auf einer siebenstufigen Skala erfolgt die Einordnung des zu evaluierenden Untersuchungsgegenstandes in Richtung des dominierenden Pols bei einem Wortpaar, der Mittelwert einer Itemgruppe stellt den Skalenwert der jeweiligen Dimension dar. Die entsprechenden Wortpaare sind in Tabelle 21 dargestellt: Tabelle 21 AttrakDiff 2 Skala 253

Itemnummer

Dimension pragmatische Qualität

Itemnummer

Dimension hedonische Qualität Stimulation

1

technisch – menschlich

8

2

kompliziert – einfach

9

3

unpraktisch – praktisch

10

vorsichtig – mutig

4

umständlich – direkt

11

konservativ – innovativ

5

unberechenbar – voraussagbar

12

lahm – fesselnd

6

verwirrend – übersichtlich

13

harmlos – herausfordernd

7

widerspenstig – handhabbar

14

herkömmlich – neuartig

Item-

konventionell – originell phantasielos – kreativ

Dimension hedonische Qualität - ItemIdentität nummer

Dimension Attraktivität (pragmatische und hedonische Qualität)

15

isolierend – verbindend

22

unangenehm – angenehm

16

laienhaft – fachmännisch

23

hässlich – schön

17

stillos – stilvoll

24

unsympathisch – sympathisch

nummer

18

minderwertig – wertvoll

25

zurückweisend – einladend

19

ausgrenzend – einbeziehend

26

schlecht – gut

20

trennt mich von Leuten – bringt näher

27

abstoßend – anziehend

21

nicht vorzeigbar – vorzeigbar

28

entmutigend – motivierend

In einer Evaluierung mit 33 Psychologiestudenten zeigte sich, dass die interne Konsistenz der Skalen gut bis sehr gut war. Die Werte für Cronbach’s Alpha lagen durchwegs über 0,7.254 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass AttrakDiff 2 ein einfacher Fragebogen zur Messung der drei Dimensionen Nützlichkeit, Benutzbarkeit und emotionale Quali253

254

vgl. ebenda, S. 192 und User Interface Design GmbH (o.J.): AttrakDiff. [Online] http://www.attrakdiff.de, abgerufen am 15.03.2008 vgl. Hassenzahl, Marc; Burmester, Michael; Koller, Franz (2003), a.a.O., S. 193f

104

Das Konzept der Kundenakzeptanz

tät ist, der sich generell für interaktive Produkte eignet. Die Stärken des Instruments liegen sicher im Bereich der emotionalen Qualität (von den Autoren als hedonische Qualität bezeichnet), für die Messung des wahrgenommenen Nutzens und der Benutzbarkeit gibt es besser geeignete Skalen auf Basis von TAM. 3.6.5.2 Skala nach van der Heijden Van der Heijden entwickelte auf Basis des TAM ein Modell, in dem auch die Messungen emotionaler Konstrukte wie Enjoyment sowie Perceived Visual Attractiveness bei der Bewertung von Websites eine Rolle spielen. In seinem Modell postuliert van der Heijden den Einfluss der Perceived Atractiveness einer Website auf die durch den User wahrgenommene Nützlichkeit, Benutzbarkeit sowie „Enjoyment“. Perceived Ease of Use beeinflusst wiederum das Empfinden von Usefulness und Enjoyment. Im Vergleich zum ursprünglichen TAM wirkt schließlich „Perceived Enjoyment“ zusätzlich auf die Einstellung zur Nutzung („Attitude towards Use“). Die folgende Abbildung veranschaulicht diese Zusammenhänge.255

Perceived Usefulness

Perceived Attractiveness

Perceived Ease of Use

Attitude towards Use

Intention to Use

Actual Usage

Perceived Enjoyment

Abbildung 21 Modell nach van der Heijden256

Van der Heijden definiert Perceived Enjoyment, welches in einem erweiterten TAM Modell bereits 1992 von Davis, Bargozzi und Warshaw257 eingeführt wurde, mit 255

256

vgl. Van der Heijden, Hans (2003): Factors influencing the usage of websites: the case of a generic portal in the Netherlands. Information & Management 40 (6), S. 541-549 Van der Heijden, Hans (2003), a.a.O., S. 542

Messung des Kundenerlebnisses

105

diesen Autoren als “the extent to which the activity of using the computer is perceived to be enjoyable in its own right, apart from any performance consequences that may be anticipated”258 und Perceived Attractiveness als "the degree to which a person believes that the website is aesthetically pleasing to the eye". Letztere wird vor allem durch Farbwahl und Layout bestimmt.259 Zur Evaluierung seines Forschungsmodells und der zugrunde liegenden Hypothesen führte van der Heijden eine Untersuchung auf einem generischen, holländischen Portal mit 300.000 registrierten Nutzern und einem Online Fragebogen durch. In weniger als drei Tagen füllten 887 Respondenten Fragebögen aus, von denen letztlich 825 vollständige für die Auswertung herangezogen wurden. Die verwendeten Items zur Operationalisierung der Konstrukte sind im Folgenden angeführt. Sie waren bis auf gekennzeichnete Ausnahmen auf einer fünfstufigen RatingSkala, von „Wholly disagree“ bis zu „Wholly agree“ zu bewerten. Tabelle 22 Skala nach van der Heijden260

Itemnummer

Dimensionen/Items Dimension Attitude, Intention, Usage

1

I have a positive attitude towards this portal.

2

I intend to visit the portal frequently.

3

How often do you visit the portal? (Hardly or never/very often)

4

How intensive do you browse the site? (Very shallow/very intensive)

Dimension Perceived Ease of Use 5

It is easy to navigate around the site.

6

I can quickly find the information that I need.

7

I think it is a user-friendly site.

Dimension Perceived Usefulness 8 9 10

257

258 259 260

I find this portal overall a useful site. The information on the site is interesting to me. I find this is a site that adds value.

vgl. Davis, Fred D.; Bagozzi, Richard P. and Warshaw, Paul R. (1992): Extrinsic and intrinsic motivation to use computers in the workplace. Journal of Applied Social Psychology 22 (14), S. 1111-1132 Van der Heijden, Hans (2003), a.a.O., S. 543 vgl. ebenda, S. 544 Van der Heijden, Hans (2003), a.a.O., S. 548

106

Das Konzept der Kundenakzeptanz Dimension Perceived Enjoyment

11

I find this portal overall an entertaining site.

12

I browse the site for pleasure.

13

Browsing this portal is an agreeable way of passing time.

Dimension Perceived Attractiveness 14

Overall, I find that the site looks attractive.

15

The lay-out of the site is attractive.

16

The colours that are used on the site are attractive.

Die Werte für Conbach’s Alpha lagen alle über 0.8, was als hinreichend gut angesehen werden kann. Das Modell wurde insgesamt bestätigt. Insbesondere zeigte sich, dass Visual Attractiveness deutlich auf Perceived Enjoyment und schwach auf Perceived Usefulness wirkt. In einem Vergleich mit dem TAM-Modell von Davis, Bagozzi und Warshaw zeigte sich, dass das um die Dimension Visual Attractiveness erweiterte Modell von van der Heijden überlegen ist.261 3.6.5.3 Skala nach Zhang und Li Zhang und Li untersuchten in ihrer Arbeit „The Importance of Affective Quality“ die Bedeutung der Affektiven „Qualität“ bei der Interaktion von Personen mit Informationstechnologien. 262 Unter Affecitve Quality verstehen die Autoren dabei „the ability of an object or stimulus to cause changes in one’s affect.“263 Die anderen beiden Dimensionen des Modells von Zhang und Li, Perceived Usefulness und Perceived Ease of Use, sind dem TAM entnommen. Anders als bei Hassenzahl, Burmester und Koller oder Jordan sind Usability und Usefulness bzw. Funktionalität nicht Voraussetzungen für das Entstehen von emotionaler Bindung bzw. Pleasure. Zhang und Li postulieren einen umgekehrten Zusammenhang: So soll Perceived Affective Quality (PAQ) eine positive Auswirkung auf den wahrgenommen Nutzen (Perceived Usefulness, PU) und die Benutzbarkeit (Ease of Use, PEOU) haben. Weiters bestätigten die beiden Forscher den im TAM beschriebenen Einfluss von PEOU auf 261 262

263

vgl. ebenda vgl. Zhang, Ping; Na, Li (2005): The Importance of Affective Quality. Communications of the ACM 48 (9), S. 105-108; siehe auch [Online] Zhang, Ping; Na, Li (2004): The Importance of Affective, http://melody.syr.edu/pzhang/publications/CACM_04_Zhang_Li_ImportanceOfAffectiveQuality.pdf, abgerufen am 05.03.2008 ebenda, S. 105

Messung des Kundenerlebnisses

107

PU. Beide Dimensionen beeinflussen schließlich die Verhaltensabsicht (Behavioural Intention bzw. BI) des Nutzers, der Einfluss von PEOU ist dabei nicht signifikant. Das Modell zeigt die folgende Abbildung. Perceived Usefulness (PU)

Behavior Intention (BI)

Perceived Attractive Quality (PAQ) Perceived Ease of Use (PEOU) Abbildung 22 Modell nach Zhang und Li264

Die Evaluierung des Modells erfolgte in zwei Studien. In der ersten mit 203 freiwilligen StudentInnen war der Untersuchungsgegenstand die Website einer amerikanischen Universität. Der Fragebogen instruierte die Respondenten die Site zu besuchen und für sich zu beurteilen, ob die Site für deren College-Leben nützlich wäre. Danach erfolgte die Abfrage der vier oben vorgestellten Dimensionen. Die zweite Studie verwendete WebCT, ein Kursmanagement-System, als Untersuchungsgegenstand. Letzteres System wurde – allerdings nicht von in beiden Studien identen Studentengruppen - sowohl bei seiner Einführung als auch nach einigen Wochen Erfahrung mit dem System evaluiert.265 Die für die Evaluierung gewählten Skalen basierten auf erprobten Messinstrumenten anderer Forscher. So wurden die Items für die Beurteilung der Perceived Affective Quality von Russell und Pratt bereits im Jahr 1980 entwickelt. 266 Russell und Pratt 264 265

266

ebenda, S. 107 vgl. Zhang, Ping; Li, Na (2004): Love at First Sight or Sustained Effect? The Role of Perceived (Affective Quality) on Users’ Cognitive Reactions to IT. In: Proceedings of the Twenty-Fifth International Conference on Information Systems (ICIS), Washington D.C., S. 283-295, [Online] http://melody.syr.edu/pzhang/publications/ICIS_04_Zhang_Li_TheRoleOfAffectiveQuality.pdf, abgerufen am 02.04.2008 vgl. Russell, James; Pratt, Geraldine (1980): A Description of the Affective Quality Attributed to Environments. Journal of Personality and Social Psychology 38 (2), S. 311-322

108

Das Konzept der Kundenakzeptanz

beschäftigten sich in einer Studie mit der Affective Quality der Interaktionen von Personen mit ihrer Umwelt und identifizierten acht mögliche Ausprägungen der Affective Quality, welche von Zhang und Li für deren eigene Untersuchungen adaptiert wurden. Für die Messung der Nützlichkeit und Benutzbarkeit kamen die auf die Untersuchungsgegenstände angepassten PU- bzw. PEOU-Skala aus Davis’ TAM zum Einsatz. Die Skalen zur Beurteilung der Verhaltensabsicht (BI) stammen von Agarwal und Karahanna.267 Die von Zhang und Li verwendeten Items für die Konstrukte PAQ, PU und PEOU, die auf siebenstufigen Rating-Skalen (von –3 = „Strongly disagree“ über 0 = „Neutral“ bis hin zu 3 = „Strongly agree“) gemessen wurden, sind im Folgenden angeführt.

267

vgl. Agarwal, Ritu; Karahanna, Elena (2000): Time flies when you’re having fun: cognitive absorption and beliefs about information technology usage. MIS Quaterly 24 (4), S. 665-694

Messung des Kundenerlebnisses

109

Tabelle 23 Skala nach Zhang und Li268

Itemnummer

Dimension Perceived Affective ItemQuality – Arousal Quality nummer

Dimension Perceived Affective Quality – Sleepy Quality

1

Intense

6

inactive

2

Arousing

7

drowsy

3

Active

8

idle

4

Alive

9

lazy

5

Forceful

10

slow

Itemnummer

Dimension Perceived Affective ItemQuality – Pleasant Quality nummer

Dimension Perceived Affective Quality – Unpleasant Quality

11

Pleasant

16

dissatisfiying

12

Nice

17

displeasing

13

Pleasing

18

repulsive

14

Pretty

19

unpleasant

15

Beautiful

20

uncomfortable

Itemnummer

Dimension Perceived Ease of Use

Itemnummer

Dimension Perceived Usefulness

21

It is easy for me to become skillful at 25 using WebCT.

Using WebCT has enhanced my effectiveness in class.

22

Learning to operate WebCT is easy for 26 me.

Using WebCT has enhanced my productivity in class.

23

I find it easy to get WebCT to do what 27 I want it to do.

I find WebCT is useful in my study.

24

I find WebCT easy to use.

Using WebCT has improved my performance in study.

Item-

nummer

28

Behaviour Intention to Use

29

I plan to continue using WebCT this semester.

30

I intend to continue using WebCT in the future in other classes if possible.

31

I predict my use of WebCT to continue in the future.

Es zeigte sich, dass die Cronbach Alpha Werte alle im geforderten Bereich (>0.7) lagen. Das Modell konnte darüber hinaus in der ersten Studie 46%, in der zweiten Studie 38,2% der Varianz von BI erklären.269 Zusammenfassend gilt, dass die hier verwendeten Items zur Messung der Affektiven Qualität zur Bestimmung der emotionalen Qualität anwendbar sind. Affekt ist zwar nicht unbedingt gleichzusetzen 268

Zhang, Ping; Li, Na (2004), a.a.O., S. 19

110

Das Konzept der Kundenakzeptanz

mit Emotion, das komplexere Gefühle wie Liebe, Hass, Enttäuschung oder Zufriedenheit beinhaltet,270 sondern eine momentane Reaktion auf einen Stimulus, Aus Affekt kann jedoch Emotion und in Folge emotionale Bindung entstehen. 3.7 Gestaltung des Kundenerlebnisses „You can analyse the past, but the future has to be designed.“ (Edward de Bono)

Nachdem im vorherigen Kapitel gezeigt wurde, welche Instrumente zur Messung des Kundenerlebnisses existieren, soll in diesem Abschnitt untersucht werden, wie das Kundenerlebnis gestaltet werden kann. Da im Mittelpunkt der Gestaltung des Kundenerlebnisses der Kunde bzw. Nutzer stehen muss, bildet der User-Centred Design Process (synonym: Human-Centred Design Process) das Mittel der Wahl. Die DIN EN ISO 13407 Benutzer-orientierte Gestaltung interaktiver Systeme ist eine deutsche Norm, die einen prototypischen benutzerorientierten Softwareentwicklungsprozess beschreibt. Ein spezieller Entwicklungsprozess kann als zu ihr konform betrachtet werden, wenn ihre Empfehlungen erfüllt werden.271 Der ISO-Prozess besteht aus vier wesentlichen Teilaktivitäten (vgl. Abbildung 23), nachdem der prinzipielle Bedarf für ein benutzer-orientiertes Design identifiziert wurde: 1. Nutzungskontext verstehen: Auf Basis einer Analyse und Spezifikation ist das Ergebnis dieser Aktivität ist eine dokumentierte Beschreibung der relevanten Benutzer, ihrer Arbeitsaufgaben und ihrer Umgebung. 2. Anforderungen spezifizieren: In der zweiten Phase werden Anforderungen abgeleitet und sukzessive verfeinert. Dabei wird unter anderem die Teilung der Systemaufgaben in solche, die von Menschen und in solche, die von der Technik durchgeführt werden sollen bestimmt.

269 270 271

vgl. ebenda, S. 13 vgl. Hassenzahl, Marc (2005b), a.a.O. vgl. Wikipedia:ISO 13407, [Online] http://de.wikipedia.org/wiki/ISO_13407, abgerufen am 17.04.2008

Gestaltung des Kundenerlebnisses

111

3. Lösungen produzieren: In dieser Stufe werden üblicherweise iterativ Prototypen entwickelt. Diese Prototypen können noch reine Papierentwürfe (Mock-ups) oder aber schon lauffähige Programmversionen sein. 4. Lösungen bewerten: Die Lösungen (Prototypen) werden hinsichtlich der Erfüllung der festgelegten Anforderungen geprüft. Dazu können verschiedenste Methoden herangezogen werden, die teilweise in der Folge kurz vorgestellt werden. Die festgestellten Abweichungen werden auf ihre Relevanz hin bewertet und sind Ausgangspunkt der nächsten Iteration des Entwicklungsprozesses. Bedarf an Nutzerzentiertem Design identifizieren

Nutzungskontext analysieren und spezifizieren

Prototyp erfüllt Anforderungen

Anforderungen am Prototypen evaluieren

Benutzerpartizipation

Anforderungen ableiten und verfeinern

Prototypen entwickeln und verbessern Abbildung 23 User-Centred Design Process272

In den letzten Jahren haben sich für die in den einzelnen Phasen betroffenen Bereiche Berufsbezeichnungen herauskristallisiert. Insbesondere hat sich die Bezeichnung User Experience Designer, kurz UX Designer etabliert. Da es sich hier noch um eine sehr junge Professionistendisziplin handelt, ist das Berufsbild in der entsprechenden Gemeinschaft noch nicht endgültig ausdefiniert. Eine gute Übersicht, welche Bereiche in das Aufgabengebiet eines User Experience Designers fallen können, liefert aber

272

Basierend auf ISO 13407 und Herda, Nils (2000): Formale Repräsentation und automatisierte Generierung von Benutzungsoberflächen. Dissertation, Universität Bamberg, S. 34

112

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Boersma, der sich selbst als User Centred Design (UCD) practioner und Big Information Architect (IA) bezeichnet, in der folgenden Abbildung.273

Abbildung 24 Teildisziplinen der User Experience (UX)

Nach Boersma’s Darstellung arbeiten User Experience Designer an der Schnittstelle zwischen den einzelnen dargestellten Disziplinen (und kommen meist aus einer davon). Die Abkürzungen in Abbildung 24 bedeuten dabei:

ID:

Interface Design

Vis Des:

Visual Design

InfoD:

Information Design

IA:

Information Architecture

Usab:

Usability

Copy:

Copywriting (Texten)

Mar comm: Marketing & Communications CS:

273

Computer Science

Boersma, Peter (2004): T-model: Big IA is now UX. [Online] http://www.peterboersma.com/blog/2004/11/tmodel-big-ia-is-now-ux.html, abgerufen am 12.04.2008

Gestaltung des Kundenerlebnisses

113

Man kann beobachten, dass sich langsam die Erkenntnis durchsetzt, dass für die bewusste Gestaltung eines ausgezeichneten Kundenerlebnisses Spezialisten benötigt werden.

Wenn Anforderungen entwickelt werden, ist nämlich oft folgende Situation zu beobachten: Selbst wenn die Projektmanagement-Verantwortlichen ihre Hausaufgaben gemacht haben und für die Entwicklung von vollständigen und detaillierten Anwendungsanforderungen Sorge tragen, Use cases geschrieben wurden, die Anforderungen mit Stakeholdern und künftigen Anwendern abgestimmt wurden und das System von einem kompetenten Entwicklungsteam implementiert wird, welches diese Anforderungen aufmerksam berücksichtigt, entstehen Probleme kurz nach der Produkteinführung. Anwender beschweren sich, dass manche Oberflächen verwirrend sind, einfache Änderungen das Navigieren durch eine Vielzahl von Seiten und Menüs mit erheblichem Zeitaufwand erfordern, und die gesamte Geschäftseffizienz zu wünschen über lässt. Das Problem ist hier oft, dass traditionelle Anforderungsanalyse nur beschreibt was eine Anwendung machen soll, aber nicht erklärt, wie diese Funktionalitäten auszusehen haben. Die Entwicklung guter Interaktionskonzepte ist Spezialistenaufgabe – Prozessanalysten, Softwareentwickler und auch Endkunden haben kaum jemals die Design skills um effiziente und effektive Kommunikation sicherzustellen.274 Mao et. al publizierten 2005 einen Artikel in den Communications of the ACM275, in dem sie den Status quo von User-Centred Design in der Praxis analysierten. In einer Umfrage mit über 100 User-Centred Design Spezialisten untersuchten sie, welche die in der Praxis wichtigsten Methoden dieser Disziplin sind. Dabei zeigte sich folgendes Bild:

274 275

vgl. Padilla, Mike (2004): The Requirements Rift. User Experience 3 (6), S. 12 Mao, Yi-Je; Vredenburg, Karel; Smith, Paul W.; Carey, Tom (2005): The State of User-Centered Design Practice. In: Communications of the ACM 48 (3), S. 105-110

114

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Tabelle 24 Bedeutung von Methoden des User-Centred Design in der Praxis

Durchschnittliche Methode

Wichtigkeit

Häufigkeit

(auf einer Skala von 1-5 von der wichtigsten zur fünftwichtigsten)

Field studies (including contextual inquiry)

2.00

User requirements analysis

2.00

7

Iterative design

2.15

65

Usability evaluation

2.39

43

Task analysis

2.61

34

Focus groups

2.79

16

Formal heuristic evaluation

2.86

15

User interviews

3.00

11

Prototype without user testing

3.07

15

Surveys

3.17

9

Informal expert review

3.28

31

Card sorting

3.33

5

Participatory design

3.40

7

-

64

No code/too sketchy to be categorized

28

Im Folgenden sollen diese Methoden kurz beschrieben werden. Eine weiterführende Darstellung der Methoden findet sich auf www.usabilitynet.org.276 Feldstudien (Field studies, including contextual inquiry): Bei dieser Methode werden Anforderungen im Feld, also dem Kontext der späteren Nutzung, erhoben. Dies kann durch Beobachtung oder Befragung erfolgen, das „Contextual inquiry“ ist dabei eine Sonderform des Interviews. Nutzeranforderungsanalyse (User requirements analysis) ist eigentlich ein Oberbegriff für Methoden, um Anforderungen aus Nutzersicht zu analysieren.277 Dazu können Untersuchungen im Feld (Field studies) genauso dienen wie etwa Aufgabenanalysen oder Fokusgruppen.

276 277

http://www.usabilitynet.org, abgerufen am 02.03.2008 vgl. Maguire, Martin; Bevan, Nigel (2002): User requirements analysis. A review of supporting methods. In: Proceedings of IFIP 17th World Computer Congress, Montreal, Kanada, 25.-30. August 2002, Kluwer Academic Publishers, S. 133-148

Gestaltung des Kundenerlebnisses

115

Iterativer Entwurf (Iterative design) bezeichnet eine Methode, bei dem einzelne Schritte nicht streng sequentiell abgearbeitet werden, sondern wo Ergebnisse einer späteren Phase eine Anpassung der Ergebnisse früherer Entwurfsphasen beeinflussen können. Usability Evaluierung (Usability evaluation): Methoden zum Test und zur Optimierung der Benutzbarkeit. Für eine ausführlichere Darstellung siehe Kapitel 3.7.1. Aufgabenanalyse (Task analysis): Damit wird untersucht, was an Tätigkeiten bzw. kognitiven Prozessen von einem Anwender gefordert wird, um eine vorgegebene Aufgabe zu erfüllen. Fokusgruppen (Focus groups) bilden eine Form der qualitativen Forschung in welcher eine Gruppe von Respondenten zu deren Einstellung in Bezug auf ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Konzept befragt wird. Fragen werden in einer Situation formuliert, wo die Teilnehmer frei mit anderen Gruppenmitgliedern kommunizieren können.278 Formale heuristische Evaluierung (Formal heuristic evaluation): Bei dieser Form der Usability Evaluierung bewerten Usability Experten die Elemente eines User Interfaces anhand einer Liste von etablierten Usability Heuristiken. Anwenderinterviews (User interviews): Das Interview ist eine Methode um Fakten und Meinungen eines (potentiellen) Anwenders zu erfahren. Meist befragt ein Interviewer nur einen Anwender gleichzeitig. Die Auswertung von semi-strukturierten oder unstrukturierten Interviews kann sehr zeitaufwändig sein und muss daher gut geplant sein, um den Aufwand rechtzufertigen. Prototyping ohne Anwendertests (Prototype without user testing): In vielen modernen Softwareentwicklungsprozessen werden rasch Prototypen erstellt, die anschließend iterativ überarbeitet und verbessert werden. Das Feedback dazu muss nicht direkt vom Endanwender kommen, sondern kann um Zeit und Kosten zu sparen z.B. auch von Kollegen eingeholt werden. Darüber hinaus können Prototypen vom Entwickler selbst für Funktionstests eingesetzt werden.

278

Marshall, Catherine; Rossman, Gretchen B. (1999): Designing Qualitative Research. 3. Ausgabe, Sage Publications, London, S. 115

116

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Befragungen (Surveys): Befragungen stellen eine ähnliche Methode wie Interviews dar, hier werden aber dieselben Fragen an eine größere Gruppe von Personen gestellt. Dies geschieht traditionell per Post oder immer häufiger per Internet bzw. über das Mobiltelefon. Informelle Expertenevaluierung (Informal expert review): Analog zur formalen heuristischen Evaluierung bewerten hier Usability Experten, allerdings nicht anhand vorgegebener Heuristiken. Card sorting: Diese Methode kann latente Strukturen in ungeordneten Listen oder Aussagen aufdecken. Dazu wird jede Aussage auf ein Kärtchen geschrieben und sechs oder mehr Respondenten werden gebeten, diese in Gruppen oder Cluster zusammenzufassen. Die Einzelergebnisse werden dann aggregiert und wenn nötig statistisch analysiert. Participatory design: Dieser Begriff bezeichnet die übergeordnete Methode, Anwender aktiv in den Entwicklungsprozess einzubeziehen um sicherzustellen, dass das Endprodukt oder Service ihren Anforderungen und Bedürfnissen entspricht. Auf europäischer Ebene erhält derzeit das Konzept der „Living Labs“ immer mehr Bedeutung, bei dem eine Vielzahl potentieller Nutzer in der Form von „Co-Designern“ auf der Ebene ganzer Städte in die Produktentwicklung einbezogen wird.279 Nach dieser allgemeinen Vorstellung des User-centred Design Process und der verwendeten Methoden werden in den folgenden Abschnitt noch jene, die der Gestaltung der Benutzbarkeit und dem Vertrauensmanagement dienen, näher beschrieben. 3.7.1 Usability Engineering Methoden280 Nach Holzinger können Methoden, die die Optimierung der Usability zum Ziel haben, in zwei grundsätzliche Kategorien unterteilt werden: Usability Inspection Methods und Usabilty Test Methods.

279 280

Siehe dazu http://www.openlivinglabs.eu/, abgerufen am 12.04.2008 vgl. Holzinger, Andreas (2005): Usability Engineering Methods for Software Developers. Communications of the ACM 48 (1), S. 72ff

Gestaltung des Kundenerlebnisses

117

Usability Inspektionsmethoden Hier kommt ein Set von Methoden zur Identifikation und Verbesserung von Usability Problemen durch einen Vergleich mit anerkannten Standards zum Einsatz. Diese Methoden umfassen Heuristische Evaluation, Cognitive Walk-throughs und Aktionsanalysen. Heuristische Evaluation bildet dabei die bekannteste informelle Methode, bei der Usability Spezialisten beurteilen ob die Dialoge oder interaktiven Elemente etablierten Usabilty Prinzipien gehorchen.281 Vorteile der Methode bestehen u.a. in der Anwendung anerkannter Prinzipien, Anwendbarkeit früh im Entwicklungsprozess, Schnelligkeit und dem effektiven Erkennen sowohl großer als auch kleiner Usability Probleme. Nachteile inkludieren vor allem die Nichteinbeziehung von Endnutzern, die Unmöglichkeit unbekannte Anwenderbedürfnisse zu entdecken und die unsichere Erkennung Domänen-spezifischer Probleme. Als Cognitive Walk-through bezeichnet man eine aufgabenorientierte Methode, bei der ein Analyst Schritt für Schritt das Nutzerverhalten simuliert. Diese Methode betont die kognitiven Prozesse und Probleme wie etwa Erlernbarkeit durch die Analyse der vom Nutzer geforderten mentalen Leistung. Vorteile dieser Methode liegen insbesondere in der Möglichkeit für Entwickler die Nutzerperspektive einzunehmen, der effizienten Identifikation von Problemen aus Systeminteraktionen und der Möglichkeit, Anwenderziele und –annahmen zu definieren. Nachteile betreffen vor allem die Gefahr eines inhärenten Bias durch Aufgabenselektion, Betonung von kleinen Details und die Nichteinbeziehung von Endanwendern. Aktionsanalyse ist schließlich eine Methode, bei der analysiert wird, was Praktiker tatsächlich tun, im Unterschied zu dem was sie sagen dass sie tun. Man unterscheidet zwischen low-level Analysen auf der Ebene von Tastatureingaben, bei der die Zeit berechnet wird, die für eine Aufgabe benötigt wird, und weniger detaillierten Analysen, die dafür einfacher und schneller durchgeführt werden können. Vorteil dieser Methodenkategorie ist insbesondere die genaue Vorhersagemöglichkeit, wie lange bestimmte Aufgaben dauern, während der Hauptnachteil in der sehr zeitaufwändigen Analyse besteht, die auch viel Expertise erfordert. 281

vgl. Nielsen, Jakob; Mack, Robert L. (1994): Usability Inspection Methods. Wiley, New York

118

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Usability Test Methoden Test der Benutzbarkeit mit Endanwendern ist die grundlegendste Usability Methode und gibt direkte Einsicht, wie Menschen ein System und das entsprechende Interface handhaben. Usability Inspektionsmethoden sollten immer mit Methoden, die Endanwender einbeziehen, kombiniert werden. Die bekanntesten drei Varianten sind Thinking aloud, Beobachtungen im Feld sowie Befragungen. Bei der Thinking aloud Methode wird ein Anwender gebeten, bei der Bedienung des zu testenden Systems ständig laut mitzusprechen und damit seine Gedankenzüge zu verbalisieren. Vorteile dieser Methode inkludieren die Möglichkeit herauszufinden, warum (oder warum nicht) Anwender auf bestimmte Weise mit dem System interagieren, die Darstellung einer guten Annäherung an die Art, wie Endanwender das System in der Praxis nutzen, die Möglichkeit gleichzeitig Präferenz- und Performanceinformationen zu sammeln und die Generierung einer großen Menge wertvoller Daten mit nur wenigen Endanwendern. Nachteilig wirkt sich bei dieser Methode insbesondere aus, dass die meisten Performancemessungen damit schlecht funktionieren und dass sich einige Anwender von der Notwendigkeit des Mitsprechens abgelenkt bzw. angestrengt fühlen. Beobachtung im Feld ist die einfachste der drei Usability Test Methoden. Dabei wird ein (oder mehrere) Anwender am Arbeitsplatz bzw. im Kontext der praktischen Systemnutzung aufgesucht und während dessen Interaktion mit dem Untersuchungsgegenstand werden unter möglichst geringem Stören (manchmal unter Zuhilfenahme von Audio- bzw. Videoequipment) Beobachtungen aufgezeichnet. Vorteil ist, dass Endanwender sich dabei in deren üblichen Umgebung befinden. Der Nachteil der Methode liegt insbesondere im Zeitbedarf – für die Auswertung einer Videoaufzeichnung wird etwa die zehnfache Zeit der Aufnahme benötigt. Viele Aspekte in Bezug auf Benutzbarkeit können am leichtesten durch Befragungen analysiert werden. Dies gilt insbesondere für die subjektive Zufriedenheit des Anwenders oder andere Einstellungsfragen, die sonst nur sehr schwer messbar sind. Befragungen stellen indirekte Methoden dar, bei denen nicht das tatsächliche User Interface untersucht wird, sondern Meinungen des Anwenders dazu. Bei gleichzeitig vorliegenden Daten über das tatsächliche Nutzerverhalten sollte daher diesen der Vorzug gegeben werden. Vorteile von Befragungen bestehen in der Möglichkeit statistische Aus-

Gestaltung des Kundenerlebnisses

119

wertungen zu generieren und der Analyse subjektiver Präferenzen. Nachteilig wirkt sich wie bei allen indirekten Methoden die geringere Validität aus. Darüber hinaus muss eine gro0e Zahl von Antworten vorliegen, um Signifikanz zu erreichen. Tabelle 25 Übersicht verschiedener Usability Testmethoden282

Inspektionsmethoden Heuristische Evaluierung

Testmethoden

Cognitive Walk-through

Aktionsanalyse

Thinking Aloud

Beobachtung im Feld

Befragung

Anwendbar in Phasen

alle

alle

Design

Design

Finaler Test

alle

Benötigte Zeit

gering

mittel

hoch

hoch

mittel

gering

Benötigte Endanwender

0

0

0

3+

20+

30+

Benötigte Evaluatoren

3+

3+

1 bis 2

1

1+

1

Benötigtes Equipment

wenig

wenig

wenig

viel

mittel

wenig

Benötigte Expertise

mittel

Viel

viel

mittel

viel

wenig

nein

Nein

nein

ja

ja

nein

Intrusiv

3.7.2 Vertrauensmanagement – Maßnahmen zum Vertrauensaufbau Nach Riemer und Totz283 sollen vertrauensbildende Maßnahmen die in der folgenden Abbildung dargestellten Unsicherheiten entlang des Verkaufsprozesses im ECommerce bekämpfen.

282 283

Holzinger, Andreas (2005), a.a.O., S. 72 vgl. Riemer, Kai; Totz, Carsten (2001): Nachhaltige Kundenbindung durch Vertrauensmanagement. In: Klietmann, Markus (Hrsg.): Kunden im E-Commerce. Symposion Verlag, Düsseldorf, S. 175-200

120

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Informationen Botschaften, Versprechen

Einhaltung des Lieferversprechens, Bestätigung, Kontakt (z.B. E-Mails, proaktive Auftragsverfolgung)

Beratung personalisierte Angebotserstellung

Bedürfnis, Erwartung

Entscheidungs- Entscheidungsunsicherheiten unsicherheiten bzgl. Anbieter- bzgl. Angebots& Prod.-Auswahl unterbreitung

Information

Zufriedenheit, Erfüllung der Erwartungen

Kauf – „Click“

Anbahnung

Nach-Kaufunsicherheiten bzgl. Anbieter& Prod.-Auswahl

Abwicklung

After-Sales

Abbildung 25 Unsicherheiten und Gegenmaßnahmen im Verkaufsprozess nach Riemer und Totz284

Die Informationsphase entspricht dabei dem Pre-sales und die Anbahnungs- und Abwicklungsphase dem Sales Prozess im Leistungsabsatz. Ziel des Vertrauensmanagementprozesses ist es nun, von der zunächst situativ empfundenen Vertrauenswürdigkeit (vergleiche das Konzept des „Initial trust“285) in den Status des langfristigen Vertrauens zu gelangen, bzw. das Vertrauen später im Fall des Vertrauensverlustes wiederzugewinnen.286 Die folgende Abbildung verdeutlicht diese drei Phasen des Vertrauensmanagements:

284 285

286

ebenda, S. 188 vgl. Hampton-Sosa, William; Koufaris, Marios (2005): The Effect of Web Site Perceptions on Initial trust in the Owner Company. International Journal of Electronic Commerce 10 (1), S. 55-81 Riemer, Kai; Totz, Carsten (2001), a.a.O., S. 188

Gestaltung des Kundenerlebnisses

121

Signale, Botschaften und Leistungsversprechen

Handlungen und Leistungserfüllung

Missbrauch, Fehler und kritische Ereignisse

• Ehrlichkeit • Berechenbarkeit • Kompetenz • Wohlwollen

• Zufriedenheit • Bestätigung

• Unzufriedenheit • Ängste

Situatives Vertrauen

Gewachsenes Vertrauen

Unsicherheit/Misstrauen

Vertrauensaufbau

Vertrauenspflege

Vertrauenswiedergewinnung

Abbildung 26 Phasen des Vertrauensmanagement-Prozesses287

Zunächst muss durch geeignete Botschaften und Leistungsversprechen Vertrauenswürdigkeit signalisiert werden (Signaling), damit es überhaupt zum Eintritt in ein Beziehungsverhältnis kommt. Dabei gilt es Ehrlichkeit (honesty), Berechenbarkeit (predictability), Kompetenz (competence) und Wohlwollen (benevolence) zu vermitteln.288 Diese vier von McKnight und Chervany beschriebenen Faktoren (Mayer, Davis und Schoormann289 fanden dazu analog die drei Faktoren integrity, ability, benevolence – predictability trennten sie vom Vertrauenskonzept) determinieren nämlich die Vertrauensannahmen (trusting beliefs) und bilden damit die Grundlage für den Vertrauensaufbau. Hier kann mit vertrauensbildenden Signalen gerade im Kontext digitaler Dienste entscheidend eingegriffen werden.290

287 288

289

290

Adaptiert nach Riemer, Kai; Totz, Carsten (2001), a.a.O., S. 190 vgl. McKnight, Harrison D.; Chervany Nroman L. (1996): The Meanings of Trust. [Online] http://www.misrc.umn.edu/wpaper/WorkingPapers/9604.pdf, abgerufen am 12.04.2008, S. 33 vgl. Mayer, Roger C.; Davis, James H.; Schoorman, David F. (1995): An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review 20 (3), S. 709-734 vgl. auch den Abschnitt über vertrauensbildende Signale in Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003), a.a.O., S. 59f

122

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Erst im weiteren Verlauf der Kundenbeziehung kann der Vertrauensaufbau zu gewachsenem Vertrauen führen. Bloße Signale reichen hier nicht mehr aus, entscheidend sind vielmehr die tatsächlichen Handlungen und Erfüllung der versprochenen Leistungen. Nur wenn der Kunde zufrieden ist erfährt er die Bestätigung für seine Anbieter und Produktwahl; je öfter er diese Bestätigung erfährt, umso stärker wird die Vertrauensbeziehung. Ein Vertrauensbruch kann generell auf die Nichterfüllung von Erwartungen des Kunden zurückgeführt werden. Die folgende Tabelle stellt verschiedene Optionen für Vertrauensbildende Maßnahmen in den drei Phasen des Vertrauensmanagementprozesses dar. Tabelle 26 Maßnahmen des Vertrauensmanagement nach Riemer und Totz291

Vertrauensaufbau + Vertrauenspflege

Organisational

Technikbasiert

Signalisierung

Vertrauensrückgewinnung

- Aktualisierung eingesetzter Sicherheitstechnologie

- Behebung technischer Probleme

- Sichtbarer Einsatz von Verschlüsselungstechnologie - Einweindfreie Funktions-weise der Website

- Proaktive Implementierung neuer Sicherheits-technologie

- Zertifizierung der Sicherheit der Technologie durch in der Wahrnehmung des Kunden glaubwürdige Instanzen

- Einsatz kundenadäquater Technik zur Vermeidung von Überforderung

- Protokollierung von Transaktionen

- proaktive Maßnahmen zur Übererfüllung von Maßnahmen

- Kommunikation der „Privacy Policy“

- Offene und einheitliche Kommunikations- und Informationspolitik

- Offene und einheitliche Kommunikations- und Informationspolitik

- Kontinuierliches Feedback während der Abwicklung

- Bestätigung der (wiederhergestellten) Sicherheit/ Vertrauens-würdigkeit durch andere Institutionen / Personen („face work committment“)

- Einsatz von Gütesiegeln und Zertifikaten - Self Reports: Informationen über Organisation und Management - Entwicklung und Implementierung kundenorientierter Prozesse - Liefer- und Rücksendeversprechen (Erwartungsmanagement)

291

Handlung

- Einsatz von „Trusted Operating Systems“

- Regelmäßige Wartung und Pflege des Systems

- „saubere“ Abwicklung (Qualitätsmanagement) - Beschwerdemanagement - Einsatz von Personalisierungstechnologie

Riemer, Kai; Totz, Carsten (2001), a.a.O., S. 196

- Beschwerde- und Krisenmanagement (Hotlines, Mailings, etc.)

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

Emotional wirkend

- Anmutung der Website - Kommunikationsform/ persönliche Ansprache - Interface und Navigationsgestaltung - Markierung von Partnern und Lieferanten (Co / Ingredient Branding)

123 - Aufbau und Pflege einer Markenidentität

- Verständnis für Besorgnisse der Kunden zeigen

- Kommunikation zur Bestätigung der Kaufentscheidung in der Nach-Kauf-Phase - Communities

-„sichtbare“ Anwesenheit anderer Kunden / Testimonials

3.8 Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz Wie bereits in der Einleitung gesagt handelt es sich bei der vorliegenden Dissertation um eine Arbeit, die den angewandten Forschungsansatz verfolgt und die Ergebnisse müssen sich daher in erster Linie am Praxisbezug und der Umsetzbarkeit messen. In diesem Teilkapitel werden daher Projektbeispiele vorgestellt die diesen Praxisbezug herstellen und darlegen sollen, welche Relevanz die in den vorangegangenen Abschnitten vorgestellten theoretischen Ansätze zur Erklärung der Kundenakzeptanz und des Kundenerlebnisses für die Wirtschaft haben. Ein Umsetzungsbeispiel, das die Erkenntnisse aus diesem Kapitel sowie jene aus dem folgenden Kapitel zur Geschäftsrelevanz aggregiert, folgt dann in Kapitel 5.3. Die zentralen Fragestellungen in den hier vorgestellten Projekten sowie die verwendeten Methoden und erwarteten Handlungsempfehlungen sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

124

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Tabelle 27 Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

Projekt

Zentrale Forschungsfrage und erwartete Methode Handlungsempfehlungen

Akzeptanz elektronischer Sig- Warum ist die Akzeptanz der elektroni- Fallstudie naturen schen Signatur in der Praxis so gering und wie kann sie erhöht werden? !TV4Graz

Wie gut ist das Kundenerlebnis bei den Experiment prototypisch implementierten MHP292Portalen österreichischer Rundfunkveranstalter und wie kann es optimiert werden?

Internet-Banking

Wie stark hängt die Nutzung von Internet- Befragung Banking vom Faktor Vertrauen ab und wie kann diese gesteigert werden?

Die Methoden zur Beantwortung der Forschungsfragen wurden entsprechend der von Yin293 beschriebenen Kriterien gewählt. Diese sind in Tabelle 28 dargestellt. Tabelle 28 Geeignete Forschungsmethoden in Abhängigkeit von der Form der Forschungsfrage und den Rahmenbedingungen der Untersuchung294 Strategy

Form

Requires control over

Focuses on contempory

question

of

research

behavioral events?

events?

Experiment

How, why

Yes

Yes

Survey

Who, what, where, how

No

Yes

No

Yes/no

many, how much Archival Analysis

Who, what, where, how many, how much

History

How, why

No

No

Case study

How, why

No

Yes

292

293

294

Multimedia-Home-Plattform, Standard für die Übertragung und Darstellung interaktiver Inhalte im Digitalen Fernsehen, vgl. Wikipedia, [Online] http://de.wikipedia.org/wiki/Multimedia_Home_Platform, abgerufen am 20.04.2008 vgl. Yin, Robert K. (1994): Case study research: design and methods. 2. Auflage, SAGE Publications, Thousand Oaks, Kalifornien, S. 5ff ebenda, S. 6

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

125

3.8.1 Fallstudie Akzeptanz elektronischer Signaturen295 Das Projekt „Akzeptanz elektronischer Signaturen“ stellt eine erklärende Fallstudie (explanatory case study) dar.296 Eine Fallstudie wird definiert als „an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.”297 Im Gegensatz zu einem Experiment, dass ein zu untersuchendes Phänomen absichtlich vom Kontext trennt (dieser wird typischerweise durch eine Laborumgebung „kontrolliert“) damit eine Konzentration auf einige wenige Variablen erfolgen kann, werden hier bewusst kontextuelle Gegebenheiten mit einbezogen, da die Vermutung besteht, dass sie eine bedeutende Rolle spielen.298 Eine häufig gehörte Kritik im Zusammenhang mit einzelnen Fallstudien ist, dass sie eine schlechte Basis für die Generalisierung darstellen und damit keine externe Validität erreicht werden kann. Diese Kritik ist jedoch insofern falsch, als hier versucht wird, eine Fallstudie einer Umfrage, bei der eine Stichprobe (sofern richtig ausgewählt) sich auf eine größere Grundgesamtheit verallgemeinern lässt, gegenüber zu stellen. Im Gegensatz zur Umfrage, deren externe Validität auf statistischer Generalisierbarkeit beruht, gilt aber bei Fallstudien (so wie bei Experimenten) die analytische Generalisierbarkeit. In letzterer strebt der Forscher also nach der Generalisierung von Resultaten auf eine breitere Theorie.299

Projekteckdaten Das Projekt wurde im Herbst 2003 im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) durchgeführt, der Abschlussbericht300 lag im Dezember desselben 295

296 297 298 299 300

Die Begriffe „elektronische Signatur“ und „digitale Signatur“ werden synonym verwendet, da in der Praxis die definitionsgemäße Unterscheidung (vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Digitale_Signatur, abgerufen am 20.04.2008) kaum getroffen wird. vgl. Yin, Robert K. (1994), a.a.O., S. 4 ebenda, S. 13 vgl. Yin, Robert K. (1994), a.a.O., S. 13 ebenda, S. 36 Zusammenfassung verfügbar unter: BMWA (2003): Akzeptanz elektronischer Signaturen. [Online] www.bmwa.gv.at/NR/rdonlyres/B3AEAF97-40F8-41F2-B1C3-04DA00C875FF/12408/EndberichtelektonischeSignatur.pdf, abgerufen am 20.04.2008

126

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Jahres vor. Der Autor der vorliegenden Dissertationsschrift agierte dabei in der Rolle des Projektleiters.

Ausgangssituation und Aufgabenstellung Elektronische Signaturen und damit verbundene Anwendungen wurden zum Zeitpunkt der Beauftragung im Herbst 2003 zu wenig angenommen, um sie als erfolgreich bezeichnen zu können. Das BMWA hatte daher im Sommer 2003 eine Förderausschreibung zu Anwendungen der elektronischen Signatur im Geschäftsbereich mit dem Ziel durchgeführt, die praktische Relevanz dieser Technologien in Österreich zu evaluieren und Best Practices zu identifizieren. Ziel des Projektes war es, den Status quo der Nutzung bzw. Gründe für die geringe Akzeptanz elektronischer Signaturen darzustellen und geeignete Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Anwendung von elektronischen Signaturen im Geschäftsbereich aufzuzeigen. Dies sollte parallel und in Ergänzung zur Förderaktion des BMWA erfolgen und dazu beitragen, die Verbreitung sinnvoller Anwendungen durch unterstützende Maßnahmen verschiedener Akteure und Akteurinnen zu beschleunigen. Nicht-Ziel war es dabei die Untersuchung auf den Government-Bereich zu erstrecken.

Vorgehen und Methode Die Bearbeitung der Fragestellung wurde in folgende vier Schritte untergliedert:

Schritt 1: Internationaler Vergleich des tatsächlichen Einsatzes der digitalen Signatur. Schritt 2: Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren und Barrieren für die tatsächliche Anwendung elektronischer Signaturen im Geschäftsbereich. Schritt 3: Durchführung von Interviews mit Marktakteuren. Schritt 4: Ableitung von Handlungsempfehlungen.

Schritt 1: Internationaler Vergleich des tatsächlichen Einsatzes der digitalen Signatur. In diesem Schritt wurde versucht, ein möglichst vollständiges Bild der Verbreitung

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

127

und Anwendung elektronischer Signaturen zu zeichnen. Der Schwerpunkt der Untersuchung lag dabei auf Europa, allerdings flossen teilweise auch Analysen der Situation in den Vereinigten Staaten in die Untersuchung ein. Im Rahmen des "Desk Research" wurde in diesem Schritt aufgrund der notwendigen Aktualität vor allem online Material zur Verbreitung und Anwendung elektronischer Signaturen recherchiert und gegebenenfalls bei Unklarheiten bzw. fehlenden Daten durch Telefonate ergänzt.

Studien belegten, dass die Verbreitung der elektronischen Signatur zum gegenständlichen Zeitpunkt in Europa recht unterschiedlich war und dass in manchen Ländern bereits eine relativ große Zahl an ausgegebenen Zertifikaten existierte. Abbildung 27 zeigt, dass in Estland von den dortigen Zertifizierungsdiensteanbietern (ZDA) bereits 300.000 Zertifikate für sichere Signaturen ausgegeben worden waren. Dem standen die noch vergleichsweise geringen Zahlen in Österreich oder auch Deutschland gegenüber. Akkreditierter ZDA Österreich *) Frankreich Deutschland Italien UK Spanien Tschech. Rep. Estland Ungarn Lettland Slowenien

Angezeigte ZDA 1

-

5 -

23 14 3 -

23 14 -

1 1 -

1 1 4

Sichere Sig. von akkred. ZDA

Sichere Sig. von angez. ZDA

10.000 25.000 1.000.000 300.000 -

20.000 2.000.000 85.000

Einfache Signaturen 22.000 800.000 20.000 250.000 1.500.000 -

Abbildung 27 Übersicht von Zertifizierungsdiensteanbieter (ZDA) und ausgegebenen Signaturen in ausgewählten europäischen Staaten im Jahr 2003301

Bei näherer Betrachtung stellte sich jedoch heraus, dass der tatsächliche Einsatz der an alle Bürgerinnen und Bürger Estlands über 15 Jahre ausgegeben ID-Card mit Signaturfunktion ein anderes Bild zeichnete. Erst etwa 2000 Personen, das entspricht 0,6% der mit Stand Dezember 2003 ausgestellten 335.000 Karten, hatten die Signatur 301

BMWA (2003), a.a.O., S. 8

128

Das Konzept der Kundenakzeptanz

auch aktiv verwendet. Dass es in ganz Europa Probleme bei der Einführung und Akzeptanz der elektronischen Signatur gab, zeigt auch Abbildung 28. Sie zeigt auch, dass das Interesse an der Signatur in Deutschland sogar rückläufig war. Die Digitale Signatur aus Nutzersicht: Keine positive Entwicklung erkennbar Verfügen Sie über eine eigene Digitale Signatur? 6,4%

5,8%

5,7%

5,8%

9,6%

11,5%

10,9%

9,7%

ja, nutze sie aktiv Ja, aber noch nicht genutzt Nein, aber werde mir eine zulegen Nein, habe bisher noch nichts davon gehört Nein, interessiert mich grundätzlich nicht

37,8%

33,6%

33,7%

21,5%

20,7%

21,5%

22,8%

31,7%

Sonstiges

20,5% 23,8%

26,4%

17,9%

4,5%

6,1%

6,2%

5,9%

Herbst 2000

Früjahr 2001

Herbst 2001

Früjahr 2002

Abbildung 28 Entwicklung der Nutzung der Digitalen Signatur in Deutschland302

Insgesamt ergab sich, dass die Akzeptanz und tatsächliche Nutzung der elektronischen Signatur europa- und weltweit noch gering ist und dass die Subventionierung der Infrastruktur (also die Ausgabe von Signaturkarten inklusive der notwendigen Lesegeräte) ohne gleichzeitige Forcierung geeigneter Anwendungen nicht zielführend ist.

Schritt 2: Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren und Barrieren für die tatsächliche Anwendung elektronischer Signaturen im Geschäftsbereich. Ziel des zweiten Schrittes war Hemmnisse für die Akzeptanz der elektronischen Signatur zu identifizieren. Als Analysemodell kamen dazu die produktspezifischen Einflussfaktoren von Rogers, ergänzt um das wahrgenommene Risiko (siehe Kapitel 3.1.1),

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

129

sowie anwenderbezogene (persönliche Prädisposition) und umweltbezogene Einflussfaktoren (Rahmenbedingungen) zum Einsatz. Die produktspezifischen Einflussfaktoren wurden dabei spezifisch für die elektronische Signatur operationalisiert (siehe Anhang), um im dritten Schritt auch eine quantitative Einschätzung der Bedeutung der einzelnen Faktoren treffen zu können.

Schritt 3: Durchführung von Interviews mit Marktakteuren. Auf Basis des im vorherigen Schritt erstellten Modells wurde in dieser Phase eine qualitative und quantitative Befragung von Experten im Bereich der elektronischen Signatur konzipiert und durchgeführt. Dabei kamen ein Leitfaden für ein semistrukturiertes Interview und der vorhin erwähnte Fragebogen zum Einsatz, beide Instrumente wurden jeweils bei 14 persönlichen Interviews verwendet. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte einerseits auf Basis der Ergebnisse der Ausschreibung des BMWA zur elektronischen Signatur vom Sommer 2003 (Projektkoordinatoren), andererseits aufgrund der Expertise von Repräsentanten anbietender und anwendender Unternehmen sowie (halb)öffentlicher Institutionen im gegenständlichen Bereich. Sämtliche Interviews wurden mit Einverständnis der Befragten aufgezeichnet, und transkribiert. Anschließend erfolgte eine Kategorisierung hinsichtlich zuvor erarbeiteter Einflussgrößen, um eine Aggregierung unter Berücksichtigung der Häufigkeit von Nennungen vornehmen zu können. Nachfolgend sind dazu zwei Beispiele angeführt (die Zahlen zu Beginn geben dabei Interview-/Seiten- und Zeilennummern der Transkripte an).

02/S07Z23-Z32: Anwenderbezogene Einflussfaktoren/Kompetenz der Anwender (Vorwissen notwendig) Interviewer: „Ist es auch schon für ‚Max Mustermann’ möglich, das Programm zu installieren und anzuwenden oder ist das ganze technisch noch zu komplex?“

302

BMWA (2003), a.a.O., S. 9

130

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Respondent: „Wenn jemand ein bisschen Ahnung von der Materie hat, dürfte es kein Problem sein. Jedoch der ‚Otto Normalverbraucher’, z.B. Hausfrau oder Hausmann würde sich damit schwer tun.“

02/S09Z05-Z10: Nutzen – Hemmnis (Bequemlichkeit; Zeitaufwand) Respondent:: “Ich denke, dass es eben bequemer ist, einen Kugelschreiber zur Hand zu nehmen und einfach zu unterschreiben, als eine Applikation hochzufahren, eine Karte einzustecken, den PIN einzugeben. Das ist zeitaufwendiger und komplexer.“

Die Experteninterviews ergaben insbesondere, dass die folgenden Faktoren wesentliche Nutzungsbarrieren darstellen:303 x Fehlender Nutzen / hohe Kosten (Zeitaufwand, finanzielle Kosten, Anwendungen, funktionaler Zusatznutzen) x Wahrgenommenes Risiko und mangelndes Vertrauen (insbesondere bezüglich möglicher technischer Probleme und Preisverfall) x Geringe Kompatibilität (Einbettung in vorhandene Infrastruktur, Software) x Hohe Komplexität (Begriffsverwendungen, technische Komplexität)

Auf Basis dieser Auswertung konnte das im zweiten Schritt erarbeitete Modell adaptiert werden. Es zeigte sich, dass die Experten der Einflussgröße Beobachtbarkeit und Erprobbarkeit keine hohe Bedeutung beimaßen. Andere Einflussfaktoren wurden aufgrund der Aussagen weiter differenziert. Darauf aufbauend wurden mögliche Aktionsfelder für das BMWA zur Steigerung der Nutzung elektronischer Signaturen identifiziert (siehe Abbildung 29).

303

BMWA (2003), a.a.O., S. 12

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

131

Nutzung der digitalen Signatur

Nutzungsbarrieren Nutzen

Kompatibilität

Komplexität

Erprobbarkeit

Risiko

Wahrnehmung

Aktionsfeld

Aktionsfeld

Aktionsfeld

Wahrnehmung Rahmenbedingungen

Anwender und Anwenderinnen

Prädisposition

Abbildung 29 Aktionsfelder Hand zur Beeinflussung der Nutzung von elektronischen Signaturen

Schritt 4: Ableitung von Handlungsempfehlungen. Auf Basis der Erkenntnisse aus den vorangegangenen Schritten wurden nun konkrete Handlungsfelder und Maßnahmenpakete erarbeitet und die jeweils notwenigen Schritte sowie Akteure und Akteurinnen bestimmt. Zentrale Erkenntnisse waren dabei:304

x Das gesamtwirtschaftliche Optimum als Produkt aus Sicherheitserhöhung und Einsatzhäufigkeit gilt es noch zu erreichen. Eine große Chance liegt dabei im Nachziehen von akzeptanzfördernden Maßnahmen im Vergleich zu den weitgehend optimierten technisch und rechtlichen Aspekten. Dies gilt insbesondere auch für die Kommunikationspolitik. Dieser Zusammenhang wird auch in folgender Abbildung dargestellt.

304

vgl. BMWA (2003), a.a.O., S. 5f.

132

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Sicherheit Ressourcenrestriktion 100 %

Punkt der optimalen Wirkung bei gegebenem Ressourceneinsatz

100 % Akzeptanz/Einsatzhäufigkeit

Abbildung 30 Ökonomische Wirkung als Produkt von Sicherheitsgewinn und Einsatzhäufigkeit

Man erkennt, dass die erzielbare Wirkung bei gegebenem Budget (Ressourcenrestriktion) aus ökonomischer Sicht dann gegeben ist, wenn der Sicherheitsgewinn und die Akzeptanz in Form von häufiger Nutzung in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Es gilt also das Produkt (schraffierte Fläche) zu maximieren und nicht entweder fast hundertprozentige Sicherheit anzustreben (dann ist das System weitestgehend unbenutzbar) oder aber mit großem Ressourceneinsatz hervorragende Benutzbarkeit und emotionale Qualität des Produktes, dafür aber geringer Kernnutzen (Sicherheit). x Das Potenzial im B2B-Bereich ist aufgrund der größeren Anzahl von Transaktionen und des größeren Nutzens der Signatur höher als im B2C-Bereich. x Die öffentliche Hand sollte dabei vorrangig signaturbasierte Anwendungen forcieren, die eine hohe Häufigkeit der zugrundeliegenden Transaktion und einen hohen relativen Nutzen des Signatureinsatzes aufweisen. Diese sind insbesondere: E-Procurement, E-Billing, Access Control, Branchenlösungen und Internet Banking.

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

133

Ergebnisse und Bedeutung für die vorliegende Arbeit Aufgrund der Studienergebnisse startete das BMWA im Mai 2004 gemeinsam mit einem dazu neu gegründeten Arbeitskreis des zur Wirtschaftskammer Österreich gehörenden Vereins AUSTRIAPRO die Entwicklung einer XML-basierten E-Billing Standardschnittstelle.305 Diese Standardschnittstelle sollte einerseits die wahrgenommene Komplexität verringern und andererseits den Nutzen aus der Anwendung elektronischer Signaturen aufgrund von Netzwerkeffekten erhöhen. Sie wird unter dem Namen ebInterface demnächst in der dritten Version veröffentlicht und genießt breite Unterstützung in Österreich.306 Im Bereich Internet-Banking wurden in den letzten Jahren sämtliche ausgegebenen Maestro-Karten für die Bürgerkartenfunktionalitäten vorbereitet, die Authentifizierung per Chipkarte ist in mehreren Internet-Banking Systemen möglich. Seit November 2005 gibt es weiters eine praktisch hundertprozentige Abdeckung mit der von den Sozialversicherungen ausgegebenen „e-Card“307, die nach einer Freischaltung durch den Besitzer als sogenannte Bürgerkarte fungieren kann. Dennoch sagten in einer Online Studie von FESSEL-GfK (n=2000) im Befragungszeitraum 17.05. bis 02.06.2006 auf die Frage „Die so genannte Bürgerkarte gibt es bereits auf e-card, als A1 Signatur sowie als a-sign premium (Bankkarte). Damit ist eine sichere und rechtsgültige Ausübung der elektronischen Behördenkontakte möglich. Haben Sie sich diese Funktion schon freischalten lassen?“ nur 4% der Personen: „Ja, ich habe die Bürgerkartenfunktionalität bereits“.308 Wiederum 38% davon gaben an, diese noch nie verwendet zu haben.309 Seit dem 1. Jänner 2008 ausgestellte Bürgerkarten sind durch die enthaltene qualifizierte Signatur aufgewertet. Dadurch können mit der Bürgerkarte – als Pendant zur

305

vgl. Podlesnig, Josef (2005): Elektronische Rechnungsstellung. [Online] http://www.austriapro.at/veranstaltungen/expertentag05_podlesnig.ppt, S. 17, abgerufen am 21.04.2008 vgl. http://www.ebinterface.at/, abgerufen am 21.04.2008 307 Leitold, Herbert (2006): Österreichische Bürgerkarte: Lösungen und Anwendungen. S. 3, [Online] http://www.a-sit.at/pdfs/20060620%20VISIT%20Leitold.pdf, abgerufen 20.04.2008 308 FESSEl-GfK (2006): Online Studie 06: Monitoring E-Government. S. 20, [Online] http://www.digitales.oesterreich.gv.at/DocView.axd?CobId=21828, abgerufen 20.04.2008 309 vgl. ebenda, S. 22 306

134

Das Konzept der Kundenakzeptanz

handschriftlichen Unterschrift – nun neben dem E-Government auch im privaten Bereich Verträge rechtsgültig unterschrieben werden.310 Trotz der großen Investitionen in Infrastrukturen und Anwendungen hat man bisher aber wesentliche Erkenntnisse, die sich aus dem Projekt ergeben haben, noch zu wenig berücksichtigt:: Nach einem prinzipiell als fehlend wahrgenommenen Nutzen auf Endkundenseite sind mangelnde Information und geringe Vertrauenswürdigkeit immer noch die Hauptfaktoren für die Nichtnutzung.311 Wenn man unterstellt, dass die mangelnde Information eng mit der wahrgenommenen Komplexität korreliert, entsprechen diese Hemnisse drei von vier bereits drei Jahre zuvor im Rahmen der hier beschriebenen Fallstudie als am wichtigsten identifizierten Faktoren (siehe oben, Schritt 3). Für die vorliegende Arbeit war die empirische Bestätigung, dass Vertrauen eine zentrale Rolle für die Akzeptanz technologischer Innovationen im Kontext digitaler Dienste spielt, wesentlich und unterstütze eine breit angelegte Studie zur Quantifizierung der Rolle des Faktors Vertrauen für die Nutzung von Internet-Banking. Dieses Projekt wird im Folgenden beschrieben. Darüber hinaus ist insbesondere die Erkenntnis hervorzuheben, dass die Optimierung nur eines die Akzeptanz bestimmenden Faktors (in diesem Fall Nutzen über gesteigerte Sicherheit) bei weitgehender Vernachlässigung der anderen Faktoren (bei der digitalen Signatur insbesondere Benutzbarkeit, ebenso aber auch Vertrauen und emotionale Bindung) in der Regel zu keinen befriedigenden Lösungen führt.

310

311

Bundeskanzleramt (2008): Novellenpaket 2007 – Deutliche Erleichterungen im E-Government. [Online] http://www.digitales.oesterreich.gv.at/site/cob__27037/5236/default.aspx, abgerufen am 20.04.2008 vgl. FESSEl-GfK (2006), a.a.O., S. 23

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

135

3.8.2 Die Rolle von Vertrauen im Internet Banking – Kundenbefragung bei der Raiffeisen-Landesbank Steiermark

Projekteckdaten Bei diesem Projekt zur quantitativen Untersuchung der Bedeutung des Faktors Vertrauen im Internet-Banking ist methodisch eine Befragung zum Einsatz gekommen. Die vorbereitenden Arbeiten wurden dazu im Frühjahr und Sommer, die Feldarbeit im September und Oktober 2003 durchgeführt. Die Auswertung erfolgte im Anschluss und war im März 2004 abgeschlossen. Das Projekt wurde von der evolaris Privatstiftung in Zusammenarbeit mit der Raiffeisen-Landesbank (RLB) Steiermark durchgeführt, der Autor der vorliegenden Arbeit war dabei als Projektleiter-Stellvertreter gemeinsam mit seinem Kollegen Dr. Martin Gomilschak, der die Projektleitung inne hatte, für die Modellbildung und Datenauswertung sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen verantwortlich.

Ausgangsituation und Aufgabenstellung Laut Austrian Internet Monitor (AIM) hatte sich die Internet-Nutzung der Österreicher im vierten Quartal 2002 auf einem hohen Niveau eingependelt. Wie bereits im vorhergehenden Quartal nutzte jeder zweite Österreicher ab 14 Jahren das Internet. 56% der Österreicher hatten "grundsätzlich" einen Webzugang (47% hatten einen Internetzugang zu Hause, 25% einen Büro-Account). 39% der Nutzer waren täglich oder mehrmals wöchentlich online, 46% nutzen das Web zumindest ein paar Mal im Monat. Bereits 22% der Österreicher ab 14 Jahren verfügten über ein Privat-Konto mit InternetBanking (ein Jahr zuvor waren es noch 17%), 30% der Nutzer wickelten ihre Bankgeschäfte bereits regelmäßig übers Web ab. 312 Zum Zeitpunkt des Projektstarts im Frühjahr 2003 waren noch kaum empirische Untersuchungen zur Bedeutung des Faktors Vertrauen im Internet-Banking verfügbar, die nach wissenschaftlichen Kriterien methodisch einwandfrei durchgeführt worden waren. Dies hatte eine vorgelagerte Analyse von empirischen Internet-Banking Studien in

312

vgl. FESSEL-GfK und Integral (2003): Austrian Internet Monitor (AIM) Q4/2002

136

Das Konzept der Kundenakzeptanz

34 internationalen Zeitschriften-Datenbanken für die Jahre 1998-2003 ergeben.313 Demnach konnten nur siebzehn Arbeiten, die sowohl empirisch das Verhalten von Bankkunden untersuchen als auch dabei den wissenschaftlichen Kriterien der Formulierung und Prüfung von Hypothesen bzw. Forschungsmodellen entsprechen, gefunden werden. Davon untersuchten wiederum nur zwei Vertrauen als eine wesentliche Determinante der Beziehung zwischen Kunde und Bank, nämlich die Arbeiten von Eschenbach314 bzw. Kim, Prabhakar und Kim315. Daneben gab es zwar auch empirische Arbeiten, die die Bedeutung von Vertrauen für die Akzeptanz bankinterner Informationssysteme durch Mitarbeiter zum Gegenstand hatten, dies war aber nicht Gegenstand der Untersuchung.316 Ziel der Studie war die Erarbeitung von Grundlagen für die Entwicklung von vertrauensbildenden Komponenten im Online-Bereich durch x ein empirisches Verständnis für die Bedeutung von Vertrauen in

Online-

Transaktionen, sowie insbesondere x die Evaluation der Bedeutung des Faktors Vertrauen für das Internet-Banking.

Vorgehen und Methode Folgende Schritte wurden zur Erreichung der Zielsetzung durchgeführt: 1. Vorbereitung und Modellbildung x Recherche und Dokumentation empirischer Arbeiten zum Thema InternetBanking x Analyse bestehender Daten x Entwicklung eines Forschungsmodells, Operationalisierung der Variablen und Formulierung des Fragebogens.

313

314

315

316

Gomilschak, Martin; Kittl, Christian (2003): Empirische Internet-Banking Studien. Evolaris works, Interner Forschungsbericht der evolaris Privatstiftung Eschenbach, Sebastian (1997): Wenn Kunden ihrer Bank vertrauen ... Das Vertrauen zwischen Banken und ihren Geschäftskunden – empirisch untersucht. Orac, Wien Kim, Kyung Kyu; Prabhakar, Bipin; Kim, Bum Hun (2001): Initial Trust as a Determinant of the Adoption of Internet Banking. Research Paper, [Quelle online nicht mehr verfügbar] vgl. etwa Milchrahm, Elisabeth (2001): Akzeptanz von Informationstechnologie. Eine empirische Analyse der Einflussfaktoren auf die Nutzung von Informationssystemen. Dissertation, Universität Graz

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

137

2. Durchführung der Befragung x Befragung Internet-Banking Nutzer x Befragung registrierter und nicht-registrierter Internet-Banking Nicht-Nutzer 3. Datenanalyse 4. Ausarbeitung von Handlungsempfehlungen

Ad 1. Vorbereitung und Modellbildung Auf Basis der weiter oben beschriebenen Literaturrecherche sowie dem in Kapitel 3.4 vorgestellten Bezugsrahmen für die Analyse von Vertrauen in digitale Transaktionen

Recht Technik

Vertrauen Kontrollsysteme

In IBK System

InternetBanking Nutzung

Kostenvorteile Service- & Qualitätsvort.

Nutzen

Nutzereigenschaften

Vertrauensbildende Komponenten

In Bank

Selbstvertrauen

Vertrautheit mit dem Internet

Benutzbarkeit

Information

Reputation

Garantie

wurde nachfolgendes Forschungsmodell erarbeitet.

Unbestimmtheit

Abbildung 31 Forschungsmodell zur Analyse der Bedeutung des Faktors Vertrauen für die Nutzung von Internet-Banking

138

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Im Zentrum des Forschungsmodells steht die Internet-Banking Nutzung. Dabei wurde in erster Linie zwischen Nutzern und Nicht-Nutzern unterschieden. Diese Frage bildete die zu erklärende Variable im Forschungsmodell. Ganz bewusst erfolgte dabei eine Entscheidung gegen die primäre Verwendung der Variable „Nutzungsneigung“ (intention to use), wie sie im TAM und in zahlreichen empirischen Studien aus dem eBusiness Bereich zum Einsatz kommt. Der Vorteil der Variable Nutzungsneigung besteht darin, dass sie auch dort eingesetzt werden kann, wo der Anteil der Nutzer bestimmter Web-Sites oder eServices sehr gering ist. Die Auswahl einer akzeptablen Stichprobe wird dadurch sehr viel einfacher. Der Nachteil besteht darin, dass die Validität, d.h. die Frage danach, ob man wirklich das misst, was man zu messen beansprucht, bei dieser Vorgehensweise deutlich geringer ist. Denn die Variable, welche die ökonomische Nutzbarmachung der Forschungsergebnisse am ehesten gewährleist, ist eindeutig die Nutzung. Auf diese wird im Falle der Nutzungsneigung aber nur indirekt geschlossen.317 Es wurde stattdessen eine methodisch aufwendigere Lösung gewählt, von welcher qualitativ höherwertige Ergebnisse erwartet wurden. Die Nutzungsneigung kommt bei dieser Untersuchung erst dann ins Spiel, wenn innerhalb der Nutzergruppen differenziert werden soll. Bei den Nutzern wurde erhoben, welche (bzw. wie viele) der unterschiedlichen Finanzdienstleistungen (Kontostandsabfragen, Überweisungen, Daueraufträge, Wertpapierkäufe, usw.) sie online in Anspruch nehmen. Den Nicht-Nutzern wurde eine Frage über ihre „Nähe“ zum Internet-Banking gestellt. Die Antwortmöglichkeiten reichten dabei von „Internet-Banking kommt für mich nicht in Frage“ bis „Ich werde Internet-Banking in Zukunft nutzen“. Rund um die Internet-Banking Nutzung sind auf zwei Ebenen Variablen angeordnet, welche die Nutzung erklären sollen. Auf der ersten Ebene liegen jene Variablen, die einen direkten Einfluss ausüben. Dazu gehören primär Eigenschaften der Transaktion (Wahrgenommener Nutzen aus Kosten-, Service- bzw. Qualitätsvorteilen), Eigenschaften des Nutzers (Vertrautheit mit dem Internet, Selbstvertrauen, demographische Daten) sowie das Vertrauen. Auf der zweiten Ebene liegen solche Variablen, die annahmegemäß die Variable Vertrauen direkt, die Variable Nutzung jedoch nur indirekt be317

vgl. Tan, Margaret; Teo, Thompson S.H. (2000): Factors Influencing the Adoption of Internet Banking. Journal of the AIS 1 (5), S. 1-42

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

139

einflussen (Kontrollsysteme, vertrauensbildende Komponenten, usw.). In den folgenden Abschnitten werden diese Konzepte näher dargestellt.

Vertrauen, Risiko, erwarteter Schaden, Unbestimmtheit Wie schon erwähnt wurde, stellt die Variable Vertrauen für die vorliegende Studie die zentrale Determinante der Internet-Banking Nutzung dar. Dabei ist es eine Vereinfachung von einer Variablen zu sprechen. Tatsächlich beinhaltet das Forschungsmodell ein ganzes Bündel von Teildimensionen, die unter die Kategorie Vertrauen fallen. Die Unterscheidung zwischen diesen Dimensionen lässt sich primär hinsichtlich der Vertrauensobjekte durchführen. Dieser Begriff bezieht sich auf die Frage, wem bzw. was eigentlich vertraut (bzw. misstraut) wird. Wenn man den Transaktionsprozess, den Internet-Banking darstellt, genauer betrachtet, so kann zwischen vier „Akteuren“ unterschieden werden. Das sind zunächst und vor allem der Nutzer (Kunde) und die Bank (Akteure im engeren Sinne). Den Kunden selbst als Vertrauensobjekt im Transaktionsprozess zu bezeichnen, wird für manche auf den ersten Blick vielleicht nicht verständlich sein. Der Kunde ist es schließlich, der die Entscheidung für die Nutzung eines Vertriebsweges trifft – er ist der Vertrauensträger. Und da er sich selbst, seine Motive und Absichten kennt, könnte man annehmen, dass gar keine Notwenigkeit besteht sich selbst zu vertrauen. Dem kann entgegengehalten werden, dass neben Motiven und Absichten auch Fähigkeiten und Kompetenzen eine Rolle spielen. Der Kunde könnte der Ansicht sein, dass dem Internet-Banking – bei korrekter Handhabung – zu trauen sei, aber nicht über das Selbstvertrauen verfügen es tatsächlich korrekt handhaben zu können. Als Schnittstelle zwischen Bank und Kunde kommt die jeweilige Internet-Banking Anwendung (Software) ins Spiel. Und schließlich stellt das Internet als Medium für die Transaktion ebenfalls ein Vertrauensobjekt dar. Vertrauen ist nur im Fall eines möglichen Schadens notwendig. Derjenige, dem nichts Nachteiliges zustoßen kann, braucht auch auf nichts zu vertrauen. Er ist sicher. Wenn es aber zu einem Schaden kommen könnte, dann spielt auch die Höhe des möglichen Schadens eine Rolle. Tendenziell kann davon ausgegangen werden, dass man um so eher bereit sein wird zu vertrauen, je kleiner der mögliche Schaden ist. Die Kombina-

140

Das Konzept der Kundenakzeptanz

tion aus maximalem erwarteten Schaden und Vertrauen ergibt das wahrgenommene Risiko. Dies geht konform mit dem von Gefen, Rao und Tractinsky gefundenen Zusammenhang zwischen Vertrauen und Risiko.318 Folgende Hypothesen wurden formuliert:

H1: Je größer das Vertrauen in die Bank, desto wahrscheinlicher ist die InternetBanking Nutzung. H2: Je größer das Vertrauen in die Internet-Banking Anwendung, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung.

Eine Variable die diesen Prozess ebenfalls beeinflusst, wird im Modell als „Unbestimmtheit“ bezeichnet. Gemeint ist damit die Frage, inwieweit sich der Vertrauensträger selbst in der Lage sieht, auf der Basis früherer Erfahrungen und vorhandener Informationen eine Einschätzung von möglichem Schaden und dessen Eintrittswahrscheinlichkeit überhaupt durchzuführen. Speziell im Bereich des Einsatzes neuer, unvertrauter Technologien fühlen sich viele Menschen ausgeliefert. Als Folge davon sehen sie sich gar nicht in der Lage, Risken einzuschätzen.

H3: Je größer die Unbestimmtheit, desto unwahrscheinlicher ist die InternetBanking Nutzung.

Vertrauensbildende Komponenten Wenn – wie angenommen – Vertrauen die entscheidende Erklärung der InternetBanking Nutzung ist, dann muss sich bei einer problemlösungsorientierten Forschung die nächste Frage zwangsläufig auf die Determinanten von Vertrauen beziehen. Diese werden gemäß dem in Kapitel 3.4 vorgestellten Bezugsrahmen im Modell als vertrauensbildende Komponenten bezeichnet und weisen vier Teildimensionen auf: Informa-

318

vgl. Gefen, David; Rao, V. Srinivasan; Tractinsky, Noam (2003): The Conceptualization of Trust, Risk, and Their Relationship in Electronic Commerce: The Need for Clarification. In: Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE Computer Society [CD-ROM]

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

141

tion, Reputation, Garantie und Benutzerfreundlichkeit. Die entsprechenden Hypothesen lauteten.

H4: Je besser sich ein Nutzer über das Vertrauensobjekt319 informiert fühlt, desto höher ist das Vertrauen. H5: Je besser die Reputation des Vertrauensobjektes, desto höher ist das Vertrauen. H6: Je umfangreicher die wahrgenommenen Garantien, desto höher ist das Vertrauen. H7: Je besser die Benutzbarkeit, desto höher ist das Vertrauen.

Kontrollsysteme Technik und Recht Da das Vertrauen auf engste Weise mit dem Faktor Risiko verknüpft ist, spielen in diesem Zusammenhang auch Sicherheits- bzw. Kontrollsysteme eine wichtige Rolle. Einerseits reduzieren wirksame Kontrollsysteme den erwarteten Schaden indem sie (a) die Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens reduzieren (technische Kontrollsysteme, rechtliche Kontrollsysteme) oder (b) im Falle des Schadens Verwahrensweisen definieren, die helfen sollen die Rechte des Betroffenen zu wahren (rechtliche Kontrollsysteme).

H8: Je höher das Vertrauen in technische und rechtliche Kontrollsysteme, umso wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung.

Andererseits sollte im Rahmen der Untersuchung auch geklärt werden, ob Kontrollsysteme mit dem Faktor Vertrauen korrelieren. Wenn das Vertrauensobjekt – in diesem Falle die Bank – sich aktiv um eine sichere Abwicklung der Transaktion, und d.h. auch um die Wahrung der Interessen ihres Kunden, kümmert, dann wird der Kunde das als positives, vertrauensbildendes Signal wahrnehmen. Der Kunde hat auf diese Weise die Möglichkeit auf die Motive und Intentionen der Bank schließen.

319

Vertrauensobjekte sind bei H5, H6 und H9 dabei jeweils Bank und IBK Anwendung

142

Das Konzept der Kundenakzeptanz

H9: Je höher das Vertrauen in technische und rechtliche Kontrollsysteme, desto höher ist das Vertrauen in das zugrundeliegende Vertrauensobjekt.

Nutzen und Nutzereigenschaften Wie bereits erwähnt wurde der erwartete Nutzen durch Service- bzw. Qualitätsvorteile abgebildet. Die Hypothesen lauteten:

H10: Je größer die wahrgenommenen Kostenvorteile, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung. H11: Je größer die wahrgenommenen Service- bzw. Qualitätsvorteile, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung.

Schließlich wurden noch Hypothesen für die persönlichen Faktoren Selbstvertrauen und Vertrautheit mit dem Internet formuliert:

H12: Je größer die Vertrautheit mit dem Internet, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung. H13: Je größer das Selbstvertrauen, desto wahrscheinlicher ist die InternetBanking Nutzung.

Ad 2. Durchführung der Befragung Der empirische Teil der Studie beinhaltete drei Teilerhebungen. Diese Vorgehensweise ergab sich primär daraus, dass Verhalten und Einstellungen der Internet-Banking Anwender und Nicht Anwender gegenübergestellt werden sollten. Um die Gruppen vergleichen zu können, mussten beide mit demselben Erhebungsinstrument320 interviewt werden. Nicht-Anwender wurden auf postalische Weise befragt. Auf diese Weise war diese Zielgruppe am einfachsten und billigsten zu erreichen. Bei der Stichprobenziehung 320

Der Fragebogen ist im Anhang abgebildet

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

143

wurden bevorzugt jene Bankkunden ausgewählt, welche sich für das Internet-Banking registriert hatten, es aber nicht einsetzten ("Schläfer"). Diese Gruppe ist für Maßnahmen zur Kundengewinnung eine besonders interessante Zielgruppe, da eine prinzipielle Bereitschaft zur Nutzung offensichtlich vorhanden ist. Um dem Problem der geringen Rücklaufquoten (von 2500 ausgesandten Fragebögen wurden 174 zurückgeschickt; das entspricht einer Rücklaufquote von rund 7%), das charakteristisch für diese Erhebungsmethode ist, zu begegnen, wurden in vier Bankstellen 431 persönliche Interviews mit den Bankkunden durchgeführt. Dabei kam ebenfalls dasselbe Erhebungsinstrument zum Einsatz. Bei dieser Teilerhebung wurde ein Querschnitt aller Bankkunden erreicht, wobei jedoch Internet-Banking Anwender ebenfalls häufig vertreten waren. Der Mix aus unterschiedlichen Erhebungsmethoden diente gleichzeitig zur Triangulierung der Ergebnisse. Für die Befragung der Internet-Banking Anwender wurde ein dem Fragebogen entsprechendes Web-Interface aufgesetzt. Die Kunden wurden dabei auf mehrfache Weise angesprochen. Eine Gruppe wurde per Email aufgefordert, sich an der Befragung zu beteiligen. Für eine Woche forderte auf der Homepage der RLB ein Pop-Up Fenster die Besucher zur Teilnahme auf. Um zu verhindern, dass sich die Kunden dadurch zu sehr belästigt fühlen, wurde diese Vorgehensweise nur für kurze Zeit eingesetzt werden. Danach hat ein sog. "Click-Me" Link auf der Homepage die Besucher zur Teilnahme eingeladen. 94 Fragebögen wurden online ausgefüllt. Insgesamt wurden im September und Oktober 2003 707 verwertbare Interviews durchgeführt. 365 Befragte waren ELBA-internet (Electronic Banking System der Firma RACON, u.a. bei der RLB Steiermark im Einsatz) Nutzer, 305 waren Nicht-Nutzer und 29 waren ehemalige Nutzer (in 8 ansonsten verwertbaren Fragebögen wurden keine Angaben zur aktuellen Nutzung gemacht).

144

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Ergebnisse und Bedeutung für die vorliegende Arbeit An dieser Stelle können nicht alle Auswertungen dargestellt werden, es werden daher ausgewählte Häufigkeitsverteilungen und Korrelationen präsentiert, die für die Beurteilung der Rolle des Faktors Vertrauen im Internet-Banking besonders wichtig oder interessant sind. Der vollständige Tabellenband samt Häufigkeitsauswertungen befindet sich im Anhang. Tabelle 29 Häufigkeitsauszählung der Frage: Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Bank sich stets für Ihre Interessen einsetzt?

Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

127

18,0

19,9

stimme zu

294

41,6

46,2

teils-teils

182

25,7

28,6

lehne ab

30

4,2

4,7

4

,6

,6

637

90,1

100,0

7

1,0

weiß nicht

63

8,9

Gesamt

70

9,9

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv

Gesamt

3stufig 66,1 28,6 5,3 100,0

Tabelle 30 Häufigkeitsauszählung der Frage Inwieweit stimmen Sie zu, dass ELBA-internet vor Angriffen Dritter sicher ist?

Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

Gesamt

Gültige Prozente

62

8,8

17,5

stimme zu

168

23,8

47,5

teils-teils

89

12,6

25,1

lehne ab

19

2,7

5,4

lehne stark ab

16

2,3

4,5

354

50,1

100,0

20

2,7

weiß nicht

333

47,1

Gesamt

353

49,9

707

100,0

Gesamt Fehlend

Prozent

mv

3stufig 65,0 25,1 9,9 100,0

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

145

Die beiden oben dargestellten Tabellen beziehen sich auf die Dimension Vertrauen in die Bank bzw. Vertrauen ins Internet-Banking System. Auffallend ist, dass bei der Beantwortung der zweiten Frage eine sehr hohe Anzahl der Respondenten „weiß nicht“ angegeben hat, sie also nicht in der Lage sind, das Risiko einzuschätzen. (mv steht in der Tabelle für missing value, die fünfstufige Skala wurde rechts zwecks übersichtlicher Auswertung auch dreistufig recodiert, siehe auch Abbildung 32)

Vertrauen in Bank und IBK-Sstem

meine Bank setzt sich für meine Interessen ein meine Bank hält ihre Verpflichtungen ein kann mich bei finanziellen Fragen auf meine Bank verlassen ELBA-internet ist vor Angriffen Dritter sicher ELBA-internet ist sehr zuverlässig ELBA-internet hat eine hohe Verfügbarkeit meine Bank hat mich gegen Eintritt von Schaden gut abgesichert meine Bank hat klare Verfahrensweisen, wie mit Informationen umgegangen wird 0%

20%

40% stimme zu

60% teils - teils

80%

100%

lehne ab

Abbildung 32 Häufigkeitsverteilungen aller Items der Variablen „Vertrauen in die Bank“ und „Vertrauen ins Internet-Banking System“

Abbildung 33 stellt die Korrelationen321 wichtiger Variablen in Bezug auf den Faktor Vertrauen und die Internet-Banking (IBK) Nutzung dar. Folgende Zusammenhänge sind dabei erkennbar:

321

1%-iges Signifikanz-Niveau (p<0,01)

146

Das Konzept der Kundenakzeptanz

1. Von den beiden zentralen Vertrauens-Variablen Trust IBK (Vertrauen in die Internet-Banking Anwendung) und Trust Bank (Vertrauen in die Bank) korreliert nur zweitere signifikant mit der Nutzung. (H2 unterstützt, H1 verworfen). 2. Eine starke Korrelation von nutzerspezifischen Faktoren (Vertrautheit mit dem Internet, allgemeine Vertrauensneigung, Selbstvertrauen) sowie dem Gefühl von Unbestimmtheit322 mit der IBK-Nutzung 3. Die vertrauensbildenden Komponenten korrelieren signifikant mit dem Vertrauen in die Bank und das IBK System. Eine Ausnahme bildet die Information, hier gibt es einen signifikanten Zusammenhang mit beiden Vertrauensobjekten im Bereich des Rechts, jedoch nicht im Bereich Technik. 4. Das Vertrauen in die rechtlichen und technischen Kontrollsysteme korreliert signifikant mit dem Vertrauen in die Bank und die IBK Anwendung.

Trust IBK

0,62

(tr_ibk1a)

Reputation

0,59

(repu_i1a)

0,61

Vertrautheit Internet 0,26

(v19)

0,22

0,55

0,26

Garantie

0,27

0,14

Vertrauensneigung (v14d)

(v13b)

erw. Schaden

(krech_1a)

Vertrauen Recht

(v9)

Information Technik

(ktech_1a)

0,36

Information Recht

Vertrauen Technik

(gar_i1a)

IBK-Nutzung (nutzung)

Selbstvertrauen 0,34

(v14c)

0,56

(wiss_i1a)

0,21

0,37 0,18

Usability

Unbestimmtheit (v14b)

0,34

0,12

(usab_i2a)

0,30

Trust Bank (tr_bank1)

nicht signifikant kleiner 0,2 größer 0,2 größer 0,4

Abbildung 33 Korrelationen von vertrauensrelevanten Variablen mit der Nutzung von Internet-Banking

322

Die Korrelation zwischen Unbestimmtheit (v14b) und IBK-Nutzung sind eigentlich negativ, da die Items invers formuliert wurden.

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

147

Im Folgenden wird angegeben, ob die formulierten Hypothesen unterstützt wurden (Unterstützung bedeutet dabei, dass die entsprechende Null-Hypothese verworfen werden konnte).

H3: Je größer die Unbestimmtheit, desto unwahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung. H3 wurde unterstützt (sowohl Variable 14a als auch Variable 14b (invers kodiert zeigten signifikante Korrelation (-0,16 bzw. +0,21))) H4: Je besser sich ein Nutzer über das Vertrauensobjekt informiert fühlt, desto höher ist das Vertrauen. H4 wurde teilweise unterstützt. Bei der Information in Bezug auf die rechtliche Situation zeigte sich ein signifikanter Zusammenhang, bei jener in Bezug auf die technische Situation hingegen nicht. H5: Je besser die Reputation des Vertrauensobjektes, desto höher ist das Vertrauen. H5 wurde unterstützt. H6: Je umfangreicher die wahrgenommenen Garantien, desto geringer ist der erwartete Schaden und desto höher ist das Vertrauen. H6 wurde unterstützt. H7: Je besser die Benutzbarkeit, desto höher ist das Vertrauen. H7 wurde unterstützt. H8: Je höher das Vertrauen in technische und rechtliche Kontrollsysteme, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung. H8 wurde nicht unterstützt. Hier ist auffallend, dass ein sehr großer Prozentsatz der Respondenten etwa für die Richtigkeit der Aussage „Die rechtlichen Maßnahmen, die von meiner Bank eingesetzt werden, sind hervorragend geeignet, um mich zu schützen, falls ELBA-internet bei korrekter Handhabung nicht so funktionieren würde, wie ich das erwarte.“ gar keine Einschätzung treffen konnte. Dies betraf sowohl Nicht-Nutzer wie auch Nutzer (siehe Tabelle 31)

148

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Tabelle 31 Gegenüberstellung Vertrauen in rechtliche Kontrollsysteme und IBK Nutzung IBK Nutzung Nutzer V12A_3ST rechtliche Maßnahmen geeignet, um bei Zugriff Unberechtigter auf meine Daten zu

Gesamt

78,9%

79,4%

79,1%

teils - teils

18,3%

14,3%

16,6%

2,9%

6,3%

4,3%

100,0%

100,0%

100,0%

stimme zu

38,8%

30,5%

34,8%

teils - teils

9,0%

5,5%

7,3%

lehne ab

1,4%

2,4%

1,9%

50,8%

61,6%

56,0%

100,0%

100,0%

100,0%

lehne ab

Gesamt V12A_3ST rechtliche Maßnahmen geeignet, um bei Zugriff Unberechtigter auf meine Daten zu

Nicht-Nutzer

stimme zu

weiß nicht Gesamt

H9: Je höher das Vertrauen in technische und rechtliche Kontrollsysteme, desto höher ist das Vertrauen in die zugrundeliegenden Vertrauensobjekte. H9 wurde unterstützt. H10: Je größer die Kostenvorteile, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung. H10 wurde nicht unterstützt. Die Kostenvorteile wurden über die Kontoführungsgebühren („Wie wichtig ist Ihnen, dass die Kontoführungsgebühren so günstig wie möglich sind?“) operationalisiert. Tabelle 32 zeigt, dass sowohl Nutzer als auch Nicht-Nutzer diese ungefähr gleich wichtig einschätzten. Tabelle 32 Gegenüberstellung Bedeutung Kontoführungsgebühr und IBK Nutzung IBK Nutzung Nutzer V1E Kontoführung so günstig wie möglich

Nicht-Nutzer

Gesamt

sehr wichtig

81,9%

85,9%

83,8%

teils - teils

16,3%

11,9%

14,2%

1,7%

2,3%

2,0%

100,0%

100,0%

100,0%

nicht wichtig Gesamt

H11: Je größer die Service bzw. Qualitätsvorteile, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung. H11 wurde unterstützt.

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

149

H12: Je größer die Vertrautheit mit dem Internet, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung. H12 wurde unterstützt. H13: Je größer das Selbstvertrauen, desto wahrscheinlicher ist die Internet-Banking Nutzung. H13 wurde unterstützt. Aus den Items 14a und 14b wurde wegen zu geringem Cronbach Alpha Wert (0,41) kein Index gebildet. Die Korrelation mit der IBK Nutzung war aber für beide Variablen signifikant.

Schließlich wurde für die Vertrauensbildenden Komponenten und die Vertrauensobjekte Bank und IBK Anwendung auch eine Regressionsanalyse mittels des Softwarepakets AMOS durchgeführt. Die Regressionsanalyse ist ein Verfahren, mit dem die Abhängigkeit einer Variable von anderen Variablen untersucht wird. Im Gegensatz zur Korrelationsanalyse wird eine eindeutige Richtung des Zusammenhanges unterstellt, der durch die Definition einer abhängigen Variable (Regressand) und mindestens einer unabhängigen Variable (Regressor) erfolgt.

150

Das Konzept der Kundenakzeptanz

v8a 0,9 0

0,72 0, 7 0

v8b

Wissen Technik v7a 0,7 8

v8c

Trust Bank

0,70

v7b

0,8 0

8 0, 5

v7g

v7c 0,

0,10

0,

78

Garantie

75

v7h

0, 2 9

0,5

1

v7d

Trust IBK

0,60

0,92

v7e

0,7 9

5 0,4

v7i

v7f 0,

0,

70

92

Reputation

v7k

Abbildung 34 Regressionsanalyse zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen vertrauensbildenden Komponenten und Vertrauensobjekten

Dabei wurde jene vertrauensbildenden Komponenten berücksichtigt, die in der bivariaten Analyse die stärksten (Garantien, Reputation) bzw. schwächsten Korrelationen aufwiesen.

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

151

Tabelle 33 Standardisierte Regressionsgewichte des Kausalmodells Estimate Trust Bank

<---

Garantie

0,577

Trust Bank

<---

Reputation

-0,005

Trust Bank

<---

Wissen

0,058

Trust IBK

<---

Garantie

0,289

Trust IBK

<---

Reputation

0,453

Trust IBK

<---

Trust Bank

0,099

Trust IBK

<---

Wissen

0,036

V8C

<---

Wissen

0,904

V8B

<---

Wissen

0,719

V8A

<---

Wissen

0,700

V7G

<---

Garantie

0,747

V7H

<---

Garantie

0,778

V7K

<---

Reputation

0,921

V7I

<---

Reputation

0,700

V7A

<---

Trust Bank

0,781

V7B

<---

Trust Bank

0,707

V7C

<---

Trust Bank

0,799

V7D

<---

Trust IBK

0,795

V7E

<---

Trust IBK

0,923

V7F

<---

Trust IBK

0,514

Tabelle 34 Korrelationen der vertrauensbildende Komponenten repräsentierenden Variablen Estimate Reputation

<--->

Garantie

0,599

Trust Bank

<--->

Garantie

-0,027

Reputation

<--->

Wissen

-0,032

Tabelle 35 Kovarianzanalyse der Variablem mit Schätzwert (Estimate), Standardfehler (Standard Error, S.E.) und Critical ratio (C.R.)

Reputation Trust Bank Reputation

<---> <---> <--->

Garantie Garantie Wissen

Estimate 0,391 -0,025 0,030

S.E. 0,053 0,070 0,050

C.R. 7,390 -0,363 -0,608

P *** 0,717 0,543

Label par_12 par_17 par_18

152

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Wie man aus dem Modell und den oben dargestellten Tabellen erkennen kann, haben Garantien in Summe die stärkste vertrauensbildende Wirkung, sowohl hinsichtlich des Vertrauens in die Bank als auch in das IBK System. Reputation wirkt darüber hinaus ebenfalls sehr stark auf das Vertrauen in das IBK System, nicht signifikant jedoch auf das Vertrauen in die Bank. Wissen

Handlungsempfehlungen: Aufgrund der empirischen Befunde wurden die folgenden Handlungsempfehlungen ausgesprochen: Tabelle 36 Handlungsempfehlungen zur Steigerung der IBK Nutzung auf Basis der empirischen Befunde

Empirischer Befund

Handlungsempfehlung

Je höher das Selbstvertrauen, desto stärker ist die Information vermitteln und Vertrautheit schaffen: Nutzung. Mitverfolgung von Transaktionen am Schalter Je größer die Vertrautheit mit dem Internet, desto P.O.S. Look&Feel an ELBA angleichen stärker die Nutzung. Demo-Rechner Demo CD-ROM “ELBA Easy” “ELBA Euro” Gewinnspiel Je geringer die Ungewissheit, desto stärker die Nut- „Referenz-Information“ statt Überflutung mit zung. technischen Details: Wissen über technische Kontrollsysteme ist auch Marketing-Maßnahmen unter Nutzern gering. Je stärker das Vertrauen, desto stärker die Nutzung. „Rundum sorglos“ Garantie Je stärker Reputation und Garantie, desto stärker ist Bessere Nutzung der ELBA Prämierungen das Vertrauen. Kooperation mit Partner (z.B. Norton) Möglichst günstige Kontoführung ist der am häu- teilw. Rückerstattung der Kontoführungsgebühr figsten geäußerte Wunsch von Nutzern und Nicht- „ELBA-Partner“ Konto Nutzern.

Bedeutung für die vorliegende Arbeit Für die vorliegende Arbeit sind mehrere Erkenntnisse relevant. Erstens wurde die prinzipielle Eignung des in Kapitel 3.4 vorgestellten Bezugsrahmens für die Analyse der Bedeutung des Faktors Vertrauen im Kontext digitaler Transaktionen empirisch bestätigt.

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

153

Zusätzlich konnte gezeigt werden, dass die als „Unbestimmtheit“ benannte Variable stark mit der IBK Nutzung korreliert. Diese Variable soll dabei angeben, ob ein Respondent überhaupt in der Lage ist mögliche Gefahren zu erkennen und diesen Risken (Eintrittswahrscheinlichkeiten) zuordnen zu können. Die starke gefundene Korrelation gibt Anlass für weitergehende theoretische und empirische Untersuchungen in diesem Zusammenhang. Ein weiteres wichtiges Ergebnis ist, dass die Nutzung des IBK Systems nicht mit dem Vertrauen in die anbietende Bank korrelierte, sehr wohl aber mit dem Vertrauen ins System selbst. Eine Differenzierung hinsichtlich Vertrauensobjekte scheint daher auf Basis dieser empirischen Untersuchung sinnvoll.

3.8.3 Kundenakzeptanz im Pilotprojekt !TV4Graz – Ein Experiment Projekteckdaten Im Dezember 2003 hatte die evolaris Privatstiftung gemeinsam mit Fessel-GfK die Ausschreibung für die begleitende Marktforschung für den zwischen Mai und August 2004 in Graz stattfindenden und von der Rundfunk & Telekom Regulierungs-GmbH (RTR-GmbH) ausgeschriebenen Digital Video Broadcasting-terrestric (DVB-t) Feldversuch gewonnen. Im Rahmen dieses Projektes mit dem Titel !TV4Graz übernahm evolaris die technische Erstevaluierung der digitalen Set-Top-Boxen sowie die Evaluierung des Kundenerlebnisses der ausgestrahlten interaktiven Applikationen. Zu diesem Zweck wurden Respondenten aus den Testhaushalten im „Customer Experience Lab“ der evolaris Privatstiftung Aufgaben gestellt, mit deren Hilfe die verschiedenen Dimensionen des Kundenerlebnisses untersucht wurden. Der Autor war dabei als Leiter des unternehmenseigenen Labors sowohl inhaltlich als auch organisatorisch auf Seite evolaris maßgeblich am Projekt beteiligt.

154

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Ausgangssituation und Aufgabenstellung Im Zuge der Umstellung bisher analog ausgestrahlter Fernsehkanäle auf die digitale Ausstrahlung ergibt sich die Möglichkeit, auf MHP basierende, interaktive Portale mitauszustrahlen. Grundsätzlich ist das interaktive Fernsehen (iTV) dabei unabhängig von der Ausstrahlungsart (terrestrisch, satellitengestützten oder kabelgebunden). Im Jahr 2000 wurde bereits das erste interaktive multimediale Portal auf MHP Basis von den deutschen Rundfunkanstalten ARD und ZDF angeboten.323 Für die Umsetzung der österreichischen Digitalisierungsstrategie ist die RTR-GmbH verantwortlich, als Projektauftraggeberin wollte sie neben der Gewinnung grundlegender technischer und wirtschaftlicher Erkenntnisse aus dem DVB-t Testbetrieb in Graz gemeinsam mit den Rundfunkveranstaltern auch Aussagen über das Kundenerlebnis im Zusammenhang mit MHP-basierten, interaktiven Anwendungen erhalten. Im Zuge des Projektes wurden daher 150 Testhaushalte für den Empfang des DVB-t Signals mit rückkanal- und MHP-fähigen Set-Top-Boxen ausgestattet. Ziel der Evaluierung im Labor war insbesondere die Untersuchung der portalspezifischen Benutzbarkeit der iTV-MHP-Portale sowie die Identifikation von etwaigen Nutzungshemmnissen.

Vorgehen und Methode Für die Evaluierung dieser Punkte wurden Vertreter der mit Set-Top-Boxen ausgestatten Testhaushalte in mehreren Wellen in das evolaris Customer Experience Lab eingeladen. Dieses ist als Labor mit Wohnzimmeratmosphäre konzipiert, damit eine möglichst authentische Nutzungssituation simuliert und Ergebnisverfälschungen aufgrund störender Umgebungseinflüsse weitestgehend ausgeschlossen werden können (siehe Abbildung 35).

323

vgl. Petrovic, Otto; Wagner, Christian; Paier, Ulfried; Kreimer, Eustachius (2005), a.a.O., S. 96

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

155

Abbildung 35 Simulierte Wohnzimmersituation im evolaris Customer Experience Lab

Zwischen den Untersuchungswellen optimierten die Rundfunkveranstalter ihre jeweiligen MHP-Portale auf Basis der Ergebnisse der vorangegangenen Wellen. In jeder Welle wurden den Respondenten zunächst Aufgaben gestellt, die sie auf den Portalen lösen mussten. Diese Aufgaben waren portalspezifisch, nachstehend sind beispielhaft die Aufgaben für ein MHP-Portal des ORF aufgelistet: Task 0: Einstieg in das Portal, 5 Minuten freie Exploration Task 1: Wetter - „Informieren Sie sich bitte über die momentane Wettersituation in Bregenz.“ Task 2: Sportnews - „Informieren Sie sich auf dem ORF-Portal über verschiedene Sportthemen.“ Task 3: Voting, TV-Jetzt - „Sie hatten eingangs die Möglichkeit, sich mit dem Portal vertraut zu machen. Haben Sie irgendwelche interaktiven Dienste entdeckt, wie z.B.: Abstimmungen, Bestellungen, etc.?“

156

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Variante 1: „Das ORF-Portal bietet Ihnen die Möglichkeit, für einen Wunschfilm Ihrer Wahl zu stimmen. Bitte stimmen Sie für den Wunschfilm Ihrer Wahl, welcher am kommenden Freitag gespielt werden soll.“ Variante 2: „Holen Sie sich bitte zusätzliche Informationen zur laufenden Sendung.“ Zusatz-Task: EPG - „Finden Sie heraus, welche Spielfilme in der nächsten Woche auf ORF ausgestrahlt werden.“

Vor und nach den Aufgaben sowie nach der Phase der ersten freien Exploration fanden Befragungen statt. Dabei wurden zunächst mögliche Vorerfahrungen der Respondenten erhoben, dann deren Eindruck des untersuchten Portals erfragt und schließlich die wahrgenommene Benutzbarkeit und weitere nutzungsbestimmende Faktoren (wie der relative Vorteil gegenüber dem klassischen Teletext oder die Ästhetik der MHPAnwendungen) mit Hilfe eines Fragebogens untersucht. Die folgende Abbildung stellt diesen zeitlichen Verlauf dar. B0 | Befragung Vorerfahrungen

A2 | Aufgabe Wetter

A4 | Aufgabe Wunschfilmvoting

Aufgabe Freie Exploration

B0

A1

FEX

A6 | Aufgabe Sendungsbezogener Inhalt

A4 B1

A2

A3

A6

A7

A5 A1 | Aufgabe Portaleinstieg

B1 | Befragung Allgemeiner Portaleindruck A3 | Aufgabe Sportschlagzeilen

A7 | Aufgabe EPG A5 | Aufgabe Voting zur Sendung

Abbildung 36 Abfolge von Aufgaben und Befragungen bei der Untersuchung eines ORF-MHP-Portals

B2

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

157

Während der Aufgaben wurden die Respondenten gebeten, laut mitzusprechen („Thinking-aloud Methode“), die Kommentare wurden aufgezeichnet und später für die Auswertung transkribiert.

Für die Befragung wurden folgende Instrumente eingesetzt (diese sind Anhang dargestellt): x Für die Messung der Benutzbarkeit des Gesamtsystems (inklusive Set-TopBoxen und Fernbedienung) die System Usability Scale (siehe Kapitel 3.6.3.2) x Für die Messung der Benutzbarkeit der Portale die von der Formulierung her entsprechend adaptierte WAMMI-Skala (siehe Kapitel 3.6.3.1) x Für die Messung der emotionalen Qualität der Portale kam ein Instrument zur Anwendung, das auf der Scala von Ghani, Supnick und Rooney324 basierte. Dieses misst die Dimensionen Attention focus, Curiosity und Intrinsic Interest des Flow-Konstrukts325, die vierte Dimension, nämlich Controlability, wird bereits durch die WAMMI Skala abgebildet. x Für die Messung des wahrgenommenen Nutzens wurde abgefragt, welche Bedeutung die Respondenten den auf den Portalen angebotenen Diensten und Funktionalitäten (Informationsservices, Wetterservices, Spiele, Abstimmungsmöglichkeiten und Shoppingservices) beimaßen und wie gut diese ihrer Ansicht nach auf den jeweiligen iTV-Portalen umgesetzt worden waren. x Für die Messung der emotionalen Qualität des Gesamtsystems wurde die von Webster und Martocchio entwickelte „Computer Playfulness Scale (PSC)“

326

verwendet, die unter anderem auch in dem Modell von Novak, Hoffmann und Yung (siehe Kapitel 3.6.4.3 und die dort angegebene Literatur) zur Messung von Flow herangezogen wurde.

324

325

vgl. Gahni, Jawaid A.; Supnick, Roberta; Rooney, Pamela (1991): The experience of ow in computermediated and in face-to-face groups. In: DeGross, Janice I.; Benbasat, Izak; DeSanctis, Geradine; Beath, Cynthia M. (Hrsg.): Proceedings of the 12th International Conference on Information Systems, Association of Information Systems, New York, S. 229–237 vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (1975), a.a.O.

158

Das Konzept der Kundenakzeptanz

Ergebnisse und Bedeutung für die vorliegende Arbeit Auf Basis der Beobachtungen im Labor und der Auswertung der Transkripte zeigte sich, dass fünf Faktoren das Kundenerlebnis bei der Nutzung der MHP-Portale negativ beeinflussten. Diese sind in Abbildung 37 dargestellt und werden in der Folge kurz beschrieben. Systemwartezeiten, welche MenschMaschinen-Interaktion negativ beeinflussen

Irreführendes Dialogkonzept

Wording

Zeitfaktor

Nutzung

Prozesstransparenz Mangelnde Information des Benutzers über die Systemvorgänge

Navigation Systematik

Zeichendarstellung Beeinträchtigte Lesbarkeit von Informationen

Abbildung 37 Zentrale Hemmnisse für ein positives Kundenerlebnis bei der Nutzung von MHP-Portalen

Zeitfaktor Die Zeitverzögerung zwischen Benutzeraktion und Systemreaktion konnte als schwerwiegendstes Problem für das Kundenerlebnis identifiziert werden. Sie beeinflusste stark das Gefühl der Benutzer, die Kontrolle über das System zu behalten, Fehlinteraktionen und Fehlnavigationen waren die Folgen. Ebenso verhinderten die vielfach überlangen Systemreaktionszeiten das Erreichen von Flow-Zuständen bei der Benutzung der MHP-Portale. Prozessintransparenz Dieser Faktor hängt eng mit dem zuvor genannten zusammen. Die Respondenten hatten oft das Gefühl, nicht zu wissen, was das System im Augenblick machte. Meist war dies der Fall, wenn das System Daten (nach)laden musste und keine Fortschrittsanzeigen verfügbar waren.

326

vgl. Webster, Jane; Martocchio, Joseph J. (1992): Microcomputer Playfulness: Development of a Measure With Workplace Implications. MIS Quarterly 16 (6), S. 201-226

Praxisbeispiele zur Kundenakzeptanz

159

Navigationssystematik Bestimmte Portale verwendeten eine neuartige Menüstruktur, bei der der Cursor immer in der Mitte des oberen Bildschirmbereichs verbleibt und die verschiedenen Menü-Einträge sich beim scrollen nach links bzw. rechts unter diesem Cursor vorbeibewegen. Diese ungewohnte Struktur führte besonders am Anfang vielfach zu Verwirrung. Dazu kam, dass für die Respondenten teilweise nicht nachvollziehbar war, wo innerhalb des Portals sie sich gerade befanden. Wording Die Wording- bzw. Rubrizierungsthematik spielt vor allem beim Portaleinstieg und bei wichtigen Verlinkungen eine große Rolle. Die Untersuchungen zeigten vor allem, dass nicht selbsterklärende Akronyme wie "EPG" (Electronic Program Guide) und Anglizismen von einer älteren Benutzergruppe oft falsch assoziiert wurden. Zeichendarstellung Bei den überwiegend informationslastigen Portalen stellt eine gute Lesbarkeit ein entscheidendes Kriterium dar. Die Relation zwischen Informationsdichte und Lesbarkeit wurde teilweise kritisiert, ebenso wurde von Personen mit Sehschwächen der Wunsch nach einer kontrastreicheren Aufbereitung der Informationen im Content-Bereich geäußert. Die parallele Darstellung des laufenden TV-Bildes bzw. ergänzender Bilder im MHP-Portal wurde zwar prinzipiell als positiv beurteilt, ging jedoch teilweise auch zu Lasten der Schriftgröße und Lesbarkeit der textuell dargestellten Informationen. An dieser Stelle können nicht alle Projektergebnisse im Detail dargestellt werden. Ein wichtiges Beispiel für die Sinnhaftigkeit iterativer Evaluierungen und Optimierungen des Kundenerlebnisses stellte aber etwa die kontinuierlich steigende Benutzbarkeit dar. In Abbildung 38sind die Werte, die sich für die verschiedenen Untersuchungswellen eines Portals aus der Anwendung der WAMMI-Skala ergaben, dargestellt. Werte über 60 werden dabei als gut angesehen. Bis auf die Ausnahme bei der Dimension Efficiency, die vermutlich auf die bis zum Ende des Feldversuchs nicht ganz gelösten Probleme der Zeitverzögerungen zurückzuführen war, wurde durch Optimierungen auf Basis von Erkenntnissen aus der ersten Welle in allen Bereichen dieser Wert ab der zweiten Welle überschritten. Man erkennt, dass in der Folge der erreichte Gesamtwert weiter gesteigert werden konnte. Auch wenn diese Resultate aufgrund geringer Fallzahlen

160

Das Konzept der Kundenakzeptanz

(rund zehn Respondenten je Welle) mit Vorsicht zu beurteilen waren, wurden sie durch die qualitativen Aussagen deutlich unterstützt, was die Wichtigkeit der Methodenkombination unterstreicht.

Usability-Score mit Subdimensionen 100 90 80 70

Score

60 50 40 30 20 10 0 UsabilityScore

Attractiveness

C ontrollability

Welle1

Welle2

Efficiency

Helpfulness

Learnability

Olympia-Welle

Abbildung 38 Benutzbarkeit eines MHP Portals, bewertet in verschiedenen Untersuchungswellen nach der WAMMI Skala

4 Das Konzept der Geschäftsrelevanz „Nachdem wir unsere Ziele aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ (Mark Twain)

Zur Zeit des Hypes war es für viele Firmen unwichtig, welchen Beitrag ein digitaler Dienst im Internet liefert, es herrschte eine Goldgräberstimmung und es wurde ernsthaft folgende Argumentation verwendet:

„Für jeden Franken, der reingesteckt wird, kommen zwei wieder raus. Ob das tatsächlich der Fall sein wird ist nicht wichtig. Letztlich kann das niemand sagen, und es wäre auch nicht gut so. Denn wo Gewinne sicher sind, sind sie ebenso sicher nicht hoch. Es reicht, wenn die begründete Chance auf einen interessanten „ROI“ besteht und dieser irgendwie beziffert wird. Das ist auch in Internet-Projekten immer möglich. Die hochfliegenden Prognosen vieler euphorischer Marktforscher helfen dabei.“327

Sehr bald mussten Anhänger solcher Konzepte feststellen, dass die Realität anders aussieht. Den Return on Investment „irgendwie zu beziffern“ reicht natürlich weder als fundierte Argumentationsgrundlage gegenüber potentiellen Geldgebern noch als Ausgangsbasis für die interne Ressourcenplanung. Andererseits ist die direkte Überführung von Zielgrößen, wie sie in der Digitalen Ökonomie oft verwendet werden (etwa Klick-Raten, Seiten-Zugriffszahlen, Verweildauer), in eine ROI-Analyse durchaus nicht trivial. Es stellt sich also die Frage, nach welchen Kriterien digitale Dienste ausgewählt und gestaltet werden sollen. In der Praxis wird heutzutage oft das Konzept des User-Centered Design (dt. Nutzerorientierte Gestaltung, vgl. Kapitel 3.7) verwendet. Dabei steht der (zukünftige) Nut327

Rosenthal, David (1999): Internet – auch für meine Firma? Ein praktischer Internet-Leitfaden – nicht nur für kleine und mittlere Unternehmen. Orell Füssli, Zürich, S. 30

162

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

zer eines Produktes mit seinen Aufgaben, Zielen und Eigenschaften im Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses.328 Die Erkenntnis, dass der Nutzer und damit Menschen auch im Fokus des Designs und der Implementierung von digitalen Diensten stehen muss, ist unzweifelhaft positiv. Wie in der Einleitung gezeigt, genügt dies jedoch aus Unternehmenssicht nicht, um ein erfolgreiches Geschäftsmodell betreiben zu können. Wenn ein Unternehmen ständig nur Dinge entwickelt, die für potentielle Anwender einen hohen Nutzen stiften, aber dabei vergisst, dass es ebenso wichtig ist damit Erträge zu erwirtschaften, wird das Oberziel eines Unternehmens, nämlich nachhaltig Gewinne zu erzielen, verfehlt. So wie man dies insbesondere zur Zeit des Zusammenbruchs der dot.com-Blase beobachten konnte verschwinden diese Unternehmen damit schnell wieder vom Markt. Aus Sicht eines Unternehmens besteht erfolgreiche Innovation in der Regel in einer neuartigen Entwicklung, die positive Auswirkungen auf die Gewinnsituation des Unternehmens zeitigt. Neben der Sichtweise des User-Centered Design muss daher immer auch ein „Business-Centered Design“ stehen, bei dem die Gewinnmaximierung das oberste Ziel ist.329 Um die konsequente Ausrichtung von digitalen Diensten an diesem Oberziel zu ermöglichen, sind jedoch in der Praxis Subziele erforderlich, da der direkte Zusammenhang zwischen langfristigem Gewinn und einzelnen Diensten oder Funktionen meist nicht leicht beurteilbar ist. In der Folge wird daher das Konzept der Geschäftsrelevanz dargestellt. Es soll eine praktische Beurteilung der Unterstützung des Oberziels Gewinnmaximierung durch Digitale Dienste mittels eines Systems von Subzielen ermöglichen. Die Geschäftsrelevanz eines Dienstes besagt dann, welches Subziel in welchem Ausmaß unterstützt wird und somit indirekt zur Gewinnerzielung beiträgt. Die Wahl der verfolgten Unterziele kann als strategische Entscheidung zur Erreichung des Oberziels angesehen werden. Inwieweit diese bereits durch die Wahl eines Geschäftsmodells festgelegt ist bzw. welcher Zusammenhang zwischen Strategie und Geschäftsmodell existiert wird im folgenden Kapitel analysiert.

328 329

vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Nutzerorientierte_Gestaltung, abgerufen am 10.12.2007 vgl. Macdonald, Nico (2005): Beyond Human-Centered Design? Interactions 12 (2), S. 76

Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell

163

4.1 Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell Die Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell wird in der Literatur durchaus widersprüchlich beurteilt. Nachdem im Kapitel 2 bereits eine ausführliche Behandlung von Geschäftsmodelldefinitionen und der jeweiligen Elemente erfolgte, soll an dieser Stelle eine aus dieser Sicht erfolgen. Dazu muss zunächst geklärt werden, was unter dem Begriff Strategie zu verstehen ist. An dieser Stelle soll keine umfassende Literaturdarstellung zu diesem bereits ausführlich behandelten Thema erfolgen (siehe dazu etwa Mintzberg, Ahlstrand und Lampel)330. Es wird hier die folgende Definition von Mintzberg331 übernommen. In seinem Buch „The Rise and Fall of Strategic Planning“ beschreibt er vier verschiedene Sichten auf Strategie, nämlich als Muster, Position, Perspektive und Plan. x Strategie als Muster bezieht sich auf eine konsistente Art und Weise, wie eine Organisation Entscheidungen trifft. Zum Beispiel könnte sich ein sehr risikoaffines Management Team stets für die aggressive Investition in unbekannten Märkten entscheiden. x Strategie als Position bezieht sich auf die Festlegung hinsichtlich bestimmter Produkte für bestimmte Märkte. Eine beispielhafte Fragestellung lautet hier: Welchen Marktanteil hat Produkt X im Verhältnis zu den Konkurrenzprodukten und wie kann es profitabler gemacht werden. x Strategie als Perspektive ist eine weitere, breite Sicht auf den Begriff. Sie beschreibt die Art und Weise, wie eine Organisation in Bezug auf die „große Vision des Unternehmens“ agiert („..an organisation’s way of doing things and looks towards the ‚grand vision of the enterprise’.”) x Strategie als Plan bezeichnet schließlich eine Richtung, einen Weg vom hier zum dort. Es beschreibt wie ein Ziel durch bestimmte Schritte erreicht werden soll.

330

331

Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (1998): Strategy Safari: A Guided tour through the Wilds of Strategic Management. Strategic Management Journal 11 (3), S. 171-195 vgl. Mintzberg, Henry (1994): The Rise and fall of strategic planning. Reconceiving roles for planning, plans, planners. Free Press, New York

164

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Mintzberg unterscheidet weiters zwischen intendierter, realisierter, kalkulierter und intuitiver Strategie332. Diese Unterscheidung wird an dieser Stelle jedoch nicht weiter behandelt, da es für die Beantwortung der Frage nach der Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell nicht weiter notwendig ist. In welcher Relation stehen nun die vier oben präsentierten Sichten, auch als die 4 P der Strategie

bekannt, untereinander? Nach Gan333 kann diese in einer Ziel-Mittel-

Hierarchie334 dargestellt werden. Dieses in der Literatur häufig verwendete Konzept definiert Ziele als erwünschte Zustände der Welt zunächst über die Frage: „Was soll erreicht bzw. vermieden werden?“.335 Die Antworten in Form von Aussagen darauf lassen sich als mehrstufige, hierarchische Struktur darstellen. Wenn man zwei übereinanderliegende Stufen betrachtet, werden die Aussagen auf der höheren Stufe als Ziele betrachtet, jene auf der untergeordneten Stufe werden als Mittel. Antworten auf die oben gestellte Frage können daher nicht allgemeingültig als Ziele bezeichnet werden, sondern sind – je nach Betrachtungsebene – entweder Ziele oder Mittel.336 Mittel sind daher prinzipiell Unterziele eines Ziels auf übergeordneter Stufe, man kann also auch von einer Ziel-Subziel-Hierarchie (Subgoal-goal-hierarchy337) sprechen. Aber wo endet diese Hierarchie? Die Antwort hängt vom Fokus des Bezugsrahmens ab. Normalerweise können in einer gegebenen Situation und mit beschränkten zeitlichen Ressourcen nur einige wenige Stufen in der Hierarchie betrachtet werden. Damit ergibt sich situativ immer ein ultimatives Ziel. Diese ultimativen Ziele können auch durch Konsens oder Verordnung festgelegt werden. Im Fall eines Unternehmens ist das Oberziel an der Spitze der Hierarchie die langfristige Gewinnerzielung338. Aber unabhängig vom Oberziel führt die Bestimmung von Zielen automatisch zu wiederholten Fragen nach dem „Warum?“, „Wie?“ und „Wie sonst?“.339 332 333

334

335 336 337 338

339

vgl. ebenda, S. 32 vgl. Gan, Jeff (1998): Strategic Planning: A Means-End Hierarchy Interpretation. [Online] http://mansci2.uwaterloo.ca/~jgan/education/strgplan.htm, abgerufen am 02.12.2002 vgl. Haberfellner, Reinhard; Nagel, Peter; Becker, Mario; Büchel, Alfred; von Massow, Heinrich (1992): Systems Engineering, Methodik und Praxis. 7. Aufl., Zurich, Verlag Industrielle Organisation ebenda, S. 135 ebenda, S. 139 vgl. Gan, Jeff (1998), a.a.O. siehe etwa Staehle, Wolfgang H. (1999): Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. Vahlen, München, S. 440 Yu, Eric; Mylopoulos, John (1998): Why Goal-Oriented Requirements Engineering. [Online] http://www.cs.toronto.edu/pub/eric/REFSQ98.html, abgerufen am 02.02.2008

Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell

165

Wenn man dieses Konzept auf die 4 P der Strategie nach Mintzberg anwendet, erhält man folgendes Bild340: x Strategie als Muster (Pattern) entspricht der Wahl von Mitteln, also Subzielen, innerhalb der Ziel-Mittel-Hierarchie nach über die Zeit konsistenten Kriterien x Strategie als Position kann in diesem Bezugsrahmen beispielhaft wie folgt verstanden werden: Die Aussage „Erhöhung des Marktanteils um 20% innerhalb eines Jahres“ als Oberziel betrachtet und die verschiedenen Varianten zur Erreichung dieses Ziels werden als Subziele gesehen. Gan betont dabei aber zu recht, dass die Bestimmung der Marktposition nur eine von mehreren zentralen Sichten auf ein Unternehmen ist und dass auch für die anderen Sichten Ziele erstellt werden müssen. x Strategie als Perspektive auf die große Vision des Unternehmens („Perspective towards the grand vision of the enterprise“) kann als ultimatives Ziel angesehen werden, das an der Spitze der Hierarchie steht. x Strategie als Plan schließlich beschreibt die Auswahl von relativ überlegenen Subzielen als Schritte zur Erreichung des erwünschten Ziels.

Strategie kann damit abhängig von der Sichtweise auf unterschiedlichen Stufen und über beliebig viele Ebenen formuliert werden. So ist z.B. nach Porter341 die Unternehmensstrategie (Corporate strategy“) eine Sammlung von Aktivitäten und Aktionen die ein Unternehmen entscheidet durchzuführen oder nicht durchzuführen („collection of activities or actions a company chooses to perform or not to perform“). Wenn man nun über das Verhältnis von Strategie zu Geschäftsmodellen spricht, meint man implizit in aller Regel die Unternehmensstrategie auf oberster Ebene – und nicht etwa die Strategie, wie das Detailziel einer Vertriebsabteilung erreicht werden kann. Das Oberziel, die langfristige Gewinnmaximierung, ist bei Unternehmen vorgegeben – fraglich ist also, mit welchen Mitteln man dieses Ziel erreichen möchte.

340 341

vgl. Gan, Jeff (1998), a.a.O. Porter, Michael E. (1999): What is strategy? In Harvard Business Review 74 (6), S. 77

166

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Genau das wird auf grundlegende Art und Weise durch ein Geschäftsmodell beschrieben. Nach Stähler342 ist ein Geschäftsmodell zu haben dabei selbst noch keine Strategie. Das Geschäftsmodell ist nach seiner Definition vielmehr eine Analyseeinheit, um eine Strategie entwickeln zu können. Eine Reihe von Autoren geht davon aus, dass Geschäftsmodelle Konzepte sind, die die Funktionslogik eines Unternehmens beschreiben. 343 Dazu zählen unter anderem auch Petrovic, Kittl und Teksten344: Sie argumentieren, dass ein Geschäftsmodell zunächst einmal ein Modell eines Geschäftes ist. Ein Modell wiederum ist eine zweckgebundene, vereinfachende Abbildung eines Objektsystems (oft die reale Welt) und einem Modellsystem. Es muss daher von bestimmten Aspekten abstrahieren, welche wiederum vom Zweck abhängig sind. Ein Geschäftsmodell ist nun keine Beschreibung des komplexen sozialen Gebildes einer Unternehmung mit all seinen Akteuren, Beziehungen und Prozessen. Vielmehr beschreibt es die Logik eines Geschäftssystems für die Erzeugung von Wert, die hinter den eigentlichen Prozessen liegt. Das Geschäftsmodell verleiht den verschiedenen Geschäftsprozessen Sinn, es beschreibt warum bestimmte Prozesse so gestaltet wurden wie sie sind. Die Geschäftsprozesse wiederum liegen aus Sicht der Bedeutung für den Geschäftserfolg über dem Informations- und Kommunikationssystem (siehe Abbildung 39).

Geschäftsmodell

Steigende Bedeutung der Auswirkung von Veränderungen auf den Geschäftserfolg

Geschäftsprozesse Informations- und Kommunikationssystem Abbildung 39 Zusammenhang zwischen Geschäftsmodell, Geschäftsprozessen und IuK-Systemen

342 343

344

vgl. Stähler, Patrick (2003), a.a.O., S. 48. vgl. Pateli, Adamantia (2002): Reviewing and Organising Research on Business Models (BMs). [Online] www.akmi-kek.gr/akmimedia/18eltrun.pdf, abgerufen am 02.02.2008 vgl. Petrovic, Otto; Kittl, Christian; Teksten, Ryan (2001), a.a.O.

Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell

167

Dabei ist zu beachten, dass zwischen den Schichten keine unidirektionale Anforderungsbeziehung in der Form herrscht, dass die darüber liegende Schicht darunter liegende Schichten determiniert. Vielmehr kann eine neue Technologie bestimmte Prozesse oder Geschäftsmodelle überhaupt erst ermöglichen – es handelt sich also um eine Potenzial-/Anforderungs-Beziehung. Das Geschäftsmodell kann in dieser Darstellung auch als zentrale Geschäftslogik hinter den Geschäftsprozessen gesehen werden. Dies entspricht auch dem Verständnis von Linder und Cantrell, die dies explizit betonen:345

“An operating business model is the organization's core logic for creating value. The business model of a profit-oriented enterprise explains how it makes money. Since organizations compete for customers and resources, a good business model highlights the distinctive activities and approaches that enable the firm to succeed-to attract customers, employees, and investors, and to deliver products and services profitably. Only the business model components that are part of the essential logic are included, so one company's operating model may look dramatically different from another's”.

Diese Sichtweise ist auch mit der Geschäftsmodelldefinition von Stähler kompatibel. Die zentrale Geschäftslogik wird eben durch genau jene Elemente beschrieben, die im Kapitel 2.3 vorgestellt wurden. Wenn also ein Geschäftsmodell als Analyseeinheit die Elemente der Funktionslogik eines Unternehmens auf oberster Ebene zur Erreichung des Ziels langfristige Gewinnmaximierung beinhaltet, ist es die Grundlage der Unternehmensstrategie. Es kann daher folgendes Bild (Abbildung 40) gezeichnet werden, das der Darstellung von Pateli (2002) folgt: „In this case, a business model is considered as the conceptual and architectural implementation (blueprint) of a business strategy and represents the foundation for the implementation of business processes and information systems.“346

345 346

Linder, Jane; Cantrell, Susan (2000a), a.a.O. Pateli, Adamantia (2002), a.a.O.

168

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Strategie

Geschäftsmodell

Geschäftsprozesse

Informations- und Kommunikationssystem

Abbildung 40 Geschäftsmodell als Grundlage für die Strategieentwicklung

Wie vorher dargestellt ist ein Geschäftsmodell zu haben noch keine Strategie, die bewusste Veränderung von bestehenden Geschäftsmodellen kann aber laut Stähler als Differenzierungsstrategie verstanden werden. Eine Geschäftsmodellinnovation ist demnach eine mögliche Strategie. Aus der obigen Darstellung erkennt man auch noch einmal deutlich, dass die stärksten strategischen Implikationen und Gestaltungsmöglichkeiten auf Ebene des Geschäftsmodells liegen. Eine Veränderung auf den darunter liegenden Schichten muss immer auf die Kongruenz mit der darüberliegenden Ebene geprüft werden. Allzu leicht geraten Unternehmen nämlich in Gefahr, Dinge zu „optimieren“, die dann nicht mehr mit der Unternehmensstrategie kompatibel sind, oder, wie Burgelman und Doz 347 es formulierten:

“They reengineered, focusing on the capabilities that would improve speed, quality and efficiency – and pruning business activities that no longer fit the value-creation logic of the corporate strategy.”

347

Burgelman, Robert A.; Doz, Yves L. (2001): The Power of Strategic Integration. MIT Sloan 42 (3), S. 28

Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler

169

Es ist aber aus Abbildung 40 auch klar ersichtlich, dass das Besitzen einer guten Strategie nicht hinreichend für den Erfolg eines Unternehmens ist. Man sagt vielfach, dass auch wenn man die weltbeste Strategie kennt, die Umsetzung immer noch 90% davon ausmacht. Nicht erst seit kurzem sehen sich Unternehmen einer steigenden Dynamik Ihrer relevanten Umwelt, etwa immer kürzeren Technologie- und Produktlebenszyklen, oder verstärktem Wettbewerb durch Deregulierung und Globalisierung, ausgesetzt. Die Aufmerksamkeit richtet sich daher weg von der primären Fokussierung auf die Strategieentwicklung hin zum Prozess der Kommunikation und Implementierung von Strategien.348 Insbesondere für die Kommunikation der Strategie kann ein Geschäftsmodell dabei auch gute Dienste leisten.349 Da dieses jedoch nur die Elemente er Funktionslogik und ihr Zusammenwirken beschreibt, bleibt jedoch die Frage offen, wie konkrete, operative Zielsetzungen - beispielsweise die Erhöhung des Umsatzes um X% – mit dem Geschäftsmodellkonzept in Zusammenhang gebracht werden können. Dazu wird zunächst in Kapitel 4.2 das Ertragsmodell nach Stähler genauer analysiert. 4.2 Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler Das Ertragsmodell enthält eine Beschreibung, aus welchen Quellen und auf welche Weise ein Unternehmen sein Einkommen erwirtschaftet. Beispiele von Ertragsquellen, die Stähler Ertragstypen nennt, sind im E-Commerce Abonnentengebühren, Werbeeinahmen, Sponsorenbeiträge, und Einnahmen aus Transaktionen, die wiederum aus festen Transaktionsgebühren, Provisionen für die Weiterleitung von Kunden, festen oder variablen Verkaufskommissionen oder dem direkten Verkauf von Gütern bestehen können.350

348

349 350

vgl. Sander, Jörg E.; Glanz, Alex (1999): Dynamische Planung im Digital Business. Information Management & Consulting 14 (Sonderausgabe), S. 31 vgl. Petrovic, Otto; Kittl, Christian; Teksten, Ryan (2001), a.a.O. Stähler, Patrick (2003), a.a.O, S. 47

170

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Einen systematischen Überblick zu verschiedenen Erlösformen für Webservices gibt Tabelle 37, die dabei verwendeten Begriffe werden im Folgenden kurz erklärt. Tabelle 37 Erlössystematik für Webservice-Geschäftsmodelle nach Nüttgens und Dirik351

Direkte Erlösgenerierung Transaktionsabhängig

Transaktionsunabhängig

x Charge per 1 call (Mengenlizenz) x Charge per x calls (Mengenlizenz für Aufrufkontingente) x Charge per Volume x Charge per time period (Zeitlizenz) x One-off charge

Indirekte Erlösgenerierung x Provisionen

x Werbung

Bei transaktionsabhängigen Erlösformen bezahlt der Kunde in Form von Mengenlizenzen für jeden Aufruf von Webservices („Pay per 1 call“) oder für den Aufruf einer bestimmten Anzahl von Webservices („pay per xcalls“) im Rahmen von Kontingenten. Wenn eine enge Bindung des Dienstes an den Transfer von Dateien gegeben ist, kann zudem ein „Charge per Volume“ Gebührenmodell zur Anwendung kommen, bei dem der Kunde in Abhängigkeit vom Umfang der transferierten Daten bezahlt. Bei transaktionsunabhängigen Erlösformen zahlt der Kunde eine Gebühr unabhängig von der Anzahl der aufgerufenen Webservices. Im Rahmen einer Zeitlizenz kann er so bei Bezahlung eines z.B. monatlichen Pauschalentgeltes dieses beliebig oft nutzen. „One-off charge „ bedeutet hier, dass der Kunde überhaupt nur ein einziges Mal bezahlt und in der Folge den Dienst unbeschränkt nutzen kann. Bei den indirekten Erlösformen bilden Provisionen (z.B. Umsatzbeteiligung an kostenpflichtigen Transaktionen bei einem Broker) und Werbung die gängigsten Erlösformen. Darüber hinaus lassen sich natürlich auch hybride Modelle aus den oben dargestellten Erlösformen generieren. Eine ähnliche Taxonomie liefern Zerdick et al.352 für den Mediensektor. In der folgenden Tabelle beschreiben sie die Erlöstypen für die Finanzierung von Rundfunk.

351

Nüttgens, Markus; Dirik, Iskender (2008): Geschäftsmodelle für dienstebasierte Informationssysteme – Ein strategischer Ansatz zur Vermarktung von Webservices. Wirtschaftsinformatik 50 (1), S. 31-38

Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler

171

Tabelle 38 Erlöstypen im Rundfunkbereich

Erlöstyp Staatlich Direkter Rundfunkbezug Nutzergebühren

Nicht-staatlich

Indirekter Rundfunkbezug Elektrizitätszuschlag

x x

Marktbezogen Gebühren x

Medienbasiert Einkommensbasiert x Anwendungsbezogen Besteuerung privater Betreiber

Produktsteuern auf Ausrüstungskauf

Erlöse aus AusstrahlungsLizenz-Auktionen

Allokation Mittel

x

öffentlicher

Nicht marktbezogen Spenden

Individuelle Gebühren Subskriptionsgebühren

Werbung

Mitgliedsbeiträge

x Werbespots x Sponsoring x Teleshopping x Infomercials x Product placement Andere Einnahmen x x x x x x x

Kofinanzierung Lizenzen Merchandising Tausch Vermietung von Anlagen Zinsen Aktienerlöse

Laut Stähler ergeben sich aus dem Ertragsmodell und den Kosten die Mengenstruktur des Geschäftsmodells und somit auch der Wert, den das Unternehmen für seine Eigentümer generiert.353 Der erwartete Gewinn als Differenz aus erwarteten Erlösen und Kosten ist aber vielfach nicht ausreichend, um den Beitrag digitaler Dienste zum zentralen Wert, den ein Unternehmen schafft, beurteilen zu können. In der Regel kann nur die Wirkung auf bestimmte Zwischenziele wie zum Beispiel Imageverbesserung mit relativer Sicherheit prognostiziert werden, die genaue Prognose des Gewinns ist aufgrund komplexer Wirkungsketten oft kaum möglich.

352

353

Zerdick, Axel; Picot, Arnold; Schrape, Klaus; Artopé, Alexander; Goldhammer, Klaus; Lange, Ulrich T.; Vierkant, Eckart; López-Escobar, Esetban; Silverstone, Roger (2000): E-CONOMICS. Strategies for the Digital Marketplace. Springer, Berlin, S. 27 Stähler, Patrick (2003), a.a.O., S. 47

172

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Um in der Praxis besser beurteilen zu können, welchen Beitrag ein konkreter digitaler Dienst tatsächlich zum Unternehmenswert liefert, wird daher in der Folge das Ertragsmodell von Stähler um eine systematische Darstellung unterstützbarer Unternehmensziele im Leistungsabsatz erweitert. 4.2.1 Geschäftsrelevanz Um die Geschäftsrelevanz einer unternehmerischen Aktivität praktisch beurteilen zu können, bedarf es, wie im vorigen Kapitel gezeigt, einer feiner differenzierten Zielsystematik als es das rein monetäre Gewinnoberziel darstellt. Es wurde daher zunächst im Rahmen einer umfassenden Recherche untersucht, welche Unterziele in der Literatur vorgeschlagen werden. Dabei wurde eine Systematisierung hinsichtlich der betrachteten Unternehmensprozesse vorgenommen, um später entsprechend der Aufgabenstellung eine Fokussierung auf den Leistungsabsatz vornehmen zu können. 4.2.2 Unternehmensziele im Kontext digitaler Transaktionen Im Folgenden werden Ziele je Unternehmensprozess dargestellt, die sich auf Basis der nachfolgenden Literaturrecherche ergeben haben:

Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler Tabelle 39 Ziele im Kontext digitaler Transaktionen aus Unternehmenssicht Leistungsabsatz Pre-sales PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6

Image verbessern Neue Märkte erschließen Akquisitionskosten senken Verkaufsfördernde Informationen anbieten Kundenbedürfnis- und Marktforschung Time-to-Market und Reaktionszeiten senken

S1 S2 S3 S4 S5

Konversionsquote erhöhen Erlöse generieren Sales Kosten senken Sales Prozess personalisieren Sales-Prozess verkürzen

AS1 AS2 AS3 AS4 AS5

Servicequalität verbessern Kunden binden Kosten senken Prozessdurchlaufzeiten verkürzen Erlöse im Service-Bereich erhöhen

L1 L2 L3

Collaboration in der Leistungserstellung effizienter gestalten Produktivität erhöhen Operative Kosten senken

Sales

After Sales

Leistungserstellung

Beschaffung B1 B2 B3 Produktinnovationsprozess P1 P2 P3 Unterstützungsprozesse U1 U2

Informationsqualität in der Warenhaltung/Beschaffung verbessern Beschaffungsprozess optimieren (Zeit) Beschaffungskosten senken Entwicklung eines neuen Produkts ermöglichen Produktqualität erhöhen Produktdiversifikation/-differenzierung verbessern

Qualität von Monitoring-/Controllinginformationen verbessern HR Prozesse (Akquisition, Training,..) effizienter gestalten Administrationsprozesse (Legal, Financial,..) effizienter gestalten (KosU3 ten/Zeit) Prozessunabhängig (Oberziele) OZ1 Profit, ROI OZ2 Erzielung von strategischen Wettbewerbsvorteilen (Positionierung) OZ3 Neugestaltung des Geschäftsmodells

173

174

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Folgende Quellen wurden dabei hinsichtlich vorgeschlagener Ziele analysiert und zu dem oben genannten Modell aggregiert: Tabelle 40 Literaturübersicht zu Zielsystemen und deren Zuordnung zu Unternehmensprozessen PS

S

AS LE BE IN

U

OZ

Jonen/Lingau/Müller/Müller (2004)354 Erschließung neuer Marktpotentiale

PS2

Erhöhung Kundentreue

AS2

Veränderung externe Kundenzufriedenheit

AS1

Delone/MeLean (2004)355 Traditional MIS success measures Growth in customer base

PS2

Increased sales

S2

Market share

OZ2

Profit

OZ1

Return on investment

OZ1

Customer lock-in

AS2

Competitive advantage

OZ2

Economies of scale

OZ2

Organizational efficiency

U3

Sales process efficiency

S3

Productivity

L2

Operational excellence Reduced cycle time

L3 PS6 S5 AS4 L1 B2

New E-commerce success measures Global reach

PS2

Customer loyalty

AS2

Stickiness

AS2

Brand awareness

PS1

Customer responsiveness

PS2

Market responsiveness

PS2

Customer acquisition

PS2

Customer retention Click-to-buy ratio

354

355

AS2 S1

Jonen, Andreas; Lingau, Volker; Müller, Jochen; Müller, Paul (2004): Balanced IT-Decision-Card. Wirtschaftsinformatik 46 (3), S. 196-203 Delone, William H.; McLean, Ephraim R. (2004): Measuring e-Commerce Success: Applying the DeLone & McLean Information Systems Success Model. International Journal of Electronic Commerce 9 (1), S. 31-47

Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler

175

Griffiths/Finlay (2004)356 Value: Improved product/service quality

AS2

Improved level of customer service

AS2

P2

Price: Lower product price

OZ2

Features: New products/services

P1

Costs: Reduced costs

OZ2

Ability to monitor costs

U1

Reduced cost of obtaining supplies Reduced sales and marketing costs

B3 PS3 S3

Reduced distribution costs

AS3

Reduced costs of co-ordinating activities

U3

Reduced costs of transforming components into finished products

L3

Innovation: New products/services

P1

Structural assets: Increased in economies of scale

OZ2

Exploitation of monopolistic situations

OZ2

External relations: Improved external communications

PS4

AS1

Enabled use of restricted expertise

U2

Attracted high quality IS staff

U2

Encouraged long-term planning

U1

Improved quality of decision-making information

PS5

B1

Optimised internal efficiency

U1 U3

Timmers (1999)357 Supplier assets and customer benefits: Lower Transaction Costs and Better Prices PS6 S5

Brand Image

PS1

Market share and access to markets

PS2

Customer orientation 356

357

OZ2

Time to Market

AS1

Griffiths, Gareth H.; Finlay, Paul N. (2004): IS-enabled sustainable competitive advantage in financial services, retailing and manufacturing. Journal of Strategic Information Systems 13, S. 29-59 Timmers, Paul (1999), a.a.O, S. 20

176

Das Konzept der Geschäftsrelevanz Quality (more specific and supplier-owned customer information) PS5

AS1

Customer loyalty

AS2

Functional integration (e.g.suppliermanaged inventory)

L1

Network integration (aggregator, e.g. third-party marketplace)

OZ3

Innovation orientation for new products and services

P1

Innovation orientation to create new business models

OZ3

Zhuang/Lederer (2003)358 Benefits of Electronic Commerce: Market expansion

PS2 Increase customer awareness of products/services

PS1

Increase sales

S2

Access to new markets

PS2

Opportunities for niche marketing

PS2

Provide customers with better information about products/services

PS4

Permit differentiation of products/services from those of competitors Provide better information for management decision making

P3 PS5

U1

Customer service Permit better interaction with customer

AS1

Improve customer service

AS1

Help maintain current customers

AS2

Permit better understanding of customers

AS1

Provide customer intimacy

AS1

Back-end efficiency Facilitate order entry process

L2

Improve operational efficiency

L2

Improve control of data

358

S5

Improve operational effectiveness

U1

Facilitate shipment tracing

U1

Facilitate billing

U1

Facilitate electronic auditing

U1

Zhuang, Youlong; Lederer, Albert L. (2003): An Instrument for Measuring the Business Benefit of ECommerce Retailing. International Journal of Electronic Commerce 7 (3), S. 65-99

Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler

177

EFA deletion Improve ability to respond to competitors

OZ2

Enhance capability to customize sales approach

S4

Facilitate information exchange with business partners

L1

Reduce distribution costs

AS3

Cost reduction Reduce administrative costs

U3

Reduce customer support costs Reduce marketing costs

AS3 PS3

Inventory management Reduce inventory costs

B3

Streamline procurement process

B2

Streamline inventory replenishment

B2

Reduce time required to repackage products/services

B2

Innovation orientation Innovation orientation for new products and services

P1

Innovation orientation to create new business models

G1

Adam (2002)359 Nominated business use of website Counter competitive initiatives (strategy)

OZ2

Communicate product & service information

PS4

Publicize organization name and intent

PS1

Generate online transactions (orders) Cut costs (e.g., advertising or direct marketing costs)

S2 PS3

Facilitate relationship development and maintenance with customers Provide information (such as SKUs) to customers

PS4

Enable interaction with specific customers PS5

AS1

Provide customer service (e.g., complaints handling)

AS1

Learn about customers’ requirements Support sales enquiries NOT made online

359

AS2

PS5 S2 AS5

Adam, Stewart (2002): A Model of Web Use in Direct and Online Marketing Strategy. Electronic Markets 12 (4), S. 262-269

178

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Cragg/King/Hussin (2002)360 Business strategy/IT strategy variables: Quality services

AS1

Production efficiency

L2

Quality product

P2

New product

P1

Pricing/cost reduction

OZ2

Product diversification

P3

Product differentiation

P3

Intensive marketing

PS1

New market

PS2

Descriptive statistics for the measurement of organisational performance: Long term profitability

OZ1

Sales growth

S2

Financial resources Image and client loyalty

OZ1 PS1

AS2

Reduce cost

PS3 S3 AS3 L3 B3

Improve Image

PS1

U3

Time saving

U3

Quality of decisions

U1

Better internal integration

U3

Competitive advantage

OZ2

Benbunan-Fich/Fich (2004)361 Most relevant dimensions of Web site performance: Reach (Number of unique individuals who visit a site, as a percentage) PS2 Stickiness (Ability of the site to retain the visitor or the length of the visit)

AS2

Customer loyalty (Ability of site to generate repeat visits)

AS2

Steyart (2003)362 Performance measurements of electronic government services Awareness efficiency

360

361

362

PS2

Cragg, Paul; King, Malcolm; Hussin, Husnayati (2002): IT alignment and firm performance in small manufacturing firms. Journal of Strategic Information Systems 11 (2), S. 109-132 Benbunan-Fich, Raquel; Fich, Eliezer M. (2004): Effects of Web Traffic Announcements on Firm Value. International Journal of Electronic Commerce 8 (4), S.161-181 Steyart, John C. (2003): Measuring the performance of electronic government services. Information & Management 41 (3), S. 369-375

Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler Popularity efficiency (monthly visitors compared to monthly visitors of competitors)

PS1

Contact efficiency

PS5

Conversion efficiency

179

AS3 S1

Retention efficiency

AS2

Auer (2004)363 Business Value in der eBusiness BSC, Business Contribution Profitability of the website

S2

Return on Investment (ROI) or Information Economics

S2

Direct online contribution to revenue

S2

Operational cost reductions Cost reductions of acquiring a new customer

L3 PS3

Cost reduction of customer relationship management Cost reduction of promotional material

AS3 PS3

Adam/Mulye/Deans/Palihawadana (2001)364 Strategic goals Gaining competitive edge Marketing intelligence

OZ2 PS5

Corporate image

PS1

Cost-effectiveness

PS3 S3 AS3 L3 B3

U3

Marketing communication function Provide product information

PS4

Customer information purpose

PS4

Building brand identity

PS1

Marketing logistics function Direct sales

S2

Online ordering facility

S5

Realtime orderprocessing

L2

Relationship management function Maintain relationships

363

364

AS2

Auer, Christoph (2004): Performance Measurement für das Customer Relationship Management. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, S. 145 Adam, Stewart; Mulye, Rajendra; Deans, Kenneth R.; Palihawadana, Dayananda (2001): A Three Country Comparison of Internet Marketing. In: ANZMAC 2001 Conference Proceedings, Massey University, Auckland, 3-5 December, 2001, [Online] http://www.stewartadam.com/publications//adam_mulye_deans_ANZMAC_2001.pdf, abgerufen am 10.4.2008

180

Das Konzept der Geschäftsrelevanz After-sales service

AS1

Online customer service

AS1

Online communication facilities with customers (e-mail and /or form)

PS5

AS1

Online customer communities

AS1

Promptly handling customer queries

AS4

Gratschmaier (2004)365 Pre-sales Verbesserte Kundenbindung Effektivere Werbung

AS2 PS3

Kürzere Reaktionszeiten

PS6

Bessere Marktinformationen

PS5

Neue Märkte Erschließen

PS2

Sales Bessere Erreichbarkeit

S4

Kürzere Reaktionszeiten

S5

Einfachere Abläufe

S3

Steigerung des Umsatzes

S2

After sales Senken der Prozesskosten

AS3

Bessere Erreichbarkeit

AS1

Kürzere Reaktionszeiten

AS4

Weniger Prozessschnittstellen

AS4

Steigerung des Umsatzes

AS5

Bughin/Hagel (2000)366 Visitor acquisition Visitor acquisition costs

PS3

New visitor momentum

PS2

Customer Conversion New customer acquisition costs

S3

New customer conversion rate

S3

New customer revenue momentum

S2

Repeat visitor acquisition costs

S3

Repeat visitor conversion rate

S2

Customer maintenance

365

366

Gratschmaier, Gerlinde (2004): Geschäftsrelevanz von Webdaten am Beispiel AVL.com. Diplomarbeit, KarlFranzens-Univerität Graz Bughin, Jacques; Hagel, John III (2000): The Operational Performance of Virtual Communities – Towards a Successful Business Model? Electronic Markets 10 (4), S. 237-243

Das Konzept „Ertragsmodell“ im Geschäftsmodellkonzept von Stähler Repeat customer/member maintenance cost

181

AS3

Repeat customer/member revenue momentum

S2

Repeat customer conversion rate

S2

Customer churn rate

AS2

Lilischkis (2002)367 Impacts of selling online Improved Customer service

AS1

Internal processes more efficient Catchment or sales area widened

U3 PS2

Increased sales

S2

Increased staff productivity

L2

Decreased Costs

PS3 S3 AS3 L3 B3

U3

Ammann/Flühmann (2001)368 Pre-sales Verbesserte Kundenorientierung

PS5

Effektivere Werbung

PS3

Kürzere Reaktionszeiten

PS6

Bessere Marktinformationen

PS5

Neue Märkte erschließen

PS2

Sales Bessere Erreichbarkeit

S4

Kürzere Reaktionszeiten

S5

Einfachere Abläufe

S5

Steigerung des Umsatzes

S2

After sales

367

368

Senken der Prozesskosten

AS3

Bessere Erreichbarkeit

AS1

Kürzere Reaktionszeiten

AS4

Weniger Prozessschnittstellen

AS4

Steigerung des Umsatzes

AS5

Lilischkis, Stefan (2002): “The Winners are … Multi-Practioners” - Determinantes of e-Business and new Ways of Working in Selected European Countries. STAR Issue report No. 26, 31. Mai 2002, [Online] http://www.databank.it/star/list_issue/JoinDL.asp?L=D26&N=912 [Registrierung erforderlich], abgerufen am 08.02.2005 Ammann, Paul A.; Flühmann, Michael (2001): e-Business im Marketing und Verkaufsprozess von Industriegütern: Eine empirische Bestandsaufnahme in der Schweizer Industrie. io management 6, 23. Mai 2001, [Online] http://www.abb.ch/GLOBAL/CHABB/CHABB119.NSF/viewunid/234DC7E717345E34C1256C0E0036A8 DD/$file/eBusiness_Industrieg%C3%BCtern_PAAM.pdf, abgerufen am 01.04.2008

182

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Das eigentliche Oberziel ist dabei OZ1, nämlich die Gewinnmaximierung. Die weiteren als Oberziele bezeichneten Ziele, die in der Literatur genannt werden, nämlich die Erzielung von strategischen Wettbewerbsvorteilen (OZ2) und die Neugestaltung des Geschäftsmodells (OZ3), lassen sich keinem Prozess zuordnen und sind auch über den Prozessen anzusiedeln (vgl. Kapitel 4.1). Sie wurden an dieser Stelle der Literaturübersicht nur der Vollständigkeit halber angeführt, passen aber nicht wirklich in das Schema und werden in der Folge nicht weiter behandelt. Jene aggregierten Ziele, die sich auf den Leistungsabsatz im Kontext digitaler Dienste beziehen, werden in Kapitel 5 für die Ableitung des Integrierten Modells von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz (IMKG) herangezogen. Sie unterstützen in Summe bei Unternehmen das Oberziel der Gewinnmaximierung. Da diese jedoch auch nachhaltig sein muss (ansonsten wäre es offensichtlich immer die beste Strategie, kurzfristig einfach alle Ressourcen zu verkaufen), erfolgt an dieser Stelle auch eine Betrachtung jener Faktoren, die zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen. Anhand einer Betrachtung deren prinzipieller Quellen wird zunächst die Rolle der Kundenakzeptanz und im Speziellen jene des Faktors Vertrauen für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dargestellt. Anschließend wird untersucht, welche Faktoren für die Nachhaltigkeit verantwortlich sind. 4.3 Quellen von Wettbewerbsvorteilen369 Wegen der Bedeutung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen wurden bereits zahlreiche Bücher und Beiträge über das Konzept und die Quellen von Wettbewerbsvorteilen geschrieben. Hoffman370 entwickelte folgende Definition: A sustainable competitive advantage is the prolonged benefit of implementing some unique value-creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors along with the inability to duplicate the benefits of this strategy.

369

370

vgl. Kittl, Christian; Petrovic, Otto (2003): Trust in Digital Transactions and its Role as a Source of Competitive Advantage in the Network Economy. In: Proceedings of IADIS International Conference, Carvoeiro, Portugal, S. 21-29 Hoffman, Nicole P. (2000): An Examination of the "Sustainable Competitive Advantage" Concept: Past, Present, and Future. Academy of Marketing Science Review [Online] www.amsreview.org/articles/hoffman04-2000.pdf, abgerufen am 01.02.2008

Quellen von Wettbewerbsvorteilen

183

Diese Sicht wird Ressourcentheorie („Ressource-based View“) genannt und sie geht davon aus, dass Unternehmen über die Zeit einzigartige Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten aufbauen, welche es ihnen erlauben, Renten auf Basis von unterschiedlichen Kompetenzen zu lukrieren. Insbesondere die Arbeiten von Prahalad und Hamel371 über die Kernkompetenzen haben ihr zur Bekanntheit verholfen. Die zweite wesentliche Schule zur Erklärung des Erfolgs von Unternehmen ist die marktorientierte Sichtweise („Market-based View“), die vor allem auf den Arbeiten von Porter372 (1980, 1985) beruht. Zentraler Untersuchungsgegenstand ist hier die Branche („Industry“), in der ein Unternehmen mit dem Wettbewerb konkurriert und sich selbst positionieren muss. Aus ökonomischer Sicht ist das Oberziel eines Unternehmens immer die langfristige Gewinnmaximierung. Lässt man die zeitbezogene Komponente zunächst einmal weg, können kritische Faktoren für den Unternehmenserfolg hinsichtlich der positiven Beeinflussung der beiden direkten Einflussgrößen auf den Gewinn, Umsatz und Kosten, differenziert werden. Aufgrund der reinen Ergebnisorientierung dieser beiden Variablen werden in der Literatur meist die Dimensionen Effektivität und Effizienz für die Beurteilung von unternehmerischen Entscheidungen vorgeschlagen (etwa von Weiber und McLachlan373) Auch die unter 4.2.2 genannten Subziele lassen sich hinsichtlich der Unterstützung des Oberziels Gewinnmaximierung in Effizienz und Effektivität kategorisieren. Diese Sicht führt zu zwei völlig unterschiedlichen Wegen der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen: Vorteile aufgrund von Effektivität existieren, wenn jemand im Vergleich zu den Mitbewerbern aus Kundensicht eine überlegene Kombination aus Produkten und Dienstleistungen anbieten kann (Kosten-Nutzen-Verhältnis). Effizienzvorteile auf der anderen Seite resultieren aus Unterschieden in den Potentialen und Pro-

371 372

373

vgl. Prahalad, C. K.; Hamel, Gary (1990), a.a.O: vgl. Porter, Michael E (1980), a.a.O. und Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York vgl. Weiber, Rolf; McLachlan, Christopher (2000): Wettbewerbsvorteile im Electronic Business. In: Weiber, Rolf (Hrsg.): Handbuch Electronic Commerce: Informationstechnologien – Electronic Commerce – Geschäftsprozesse. Gabler, Wiesbaden, S. 117-148

184

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

zessen, welche einem Unternehmen eine ökonomischere Produktion von Gütern und Services erlauben (Input-Output-Verhältnis). 374 Unter Verwendung dieses Konzepts können die marktorientierte und die ressourcenorientierte Sicht kombiniert werden. Es besteht weitgehend Konsens in der Literatur darüber, dass sich diese beiden Paradigmen nicht gegenseitig ausschließen, sondern eher unterstützen. Nach der marktorientierten Sicht versucht ein Unternehmen Kundenbedürfnisse besser als seine Mitbewerber zu befriedigen um Vorteile zu erzielen und damit Ressourcen aufzubauen. Die Ressourcentheorie wiederum argumentiert, dass ein Unternehmen spezifische Ressourcen und Fähigkeiten besitzt und versucht diese in einer Art und Weise zu kombinieren, dass es eine profitable Positionierung in seiner Branche erreicht375. Wenn man diese beiden generischen Typen von Wettbewerbsvorteilen den zentralen Säulen der Wertschöpfung - Potenzial, Prozess, Ergebnis und Marketing (potential, process, result and marketing) gegenüberstellt, erhält man die folgende Abbildung. In Abbildung 41 steht dabei „Potenzial“ für die grundlegende Ausstattung eines Unternehmens mit Produktionsfaktoren, die für die Wertschöpfung notwendig sind, „Prozesse“ beschreiben die Aktivitäten der Wertschöpfung selbst, „Ergebnisse“ stellen die Endprodukte oder Dienstleistungen dar und „Marketing“ berücksichtigt die Bedeutung der Beeinflussung von Kunden hinsichtlich der Wahrnehmung der Produkte und Dienstleistungen sowie des geschaffenen Wertes, insbesondere durch die gewählte Kommunikationspolitik.

374

375

vgl. Plinke, Wulff (2000): Unternehmensstrategie. In: Kleinaltenkamp, Michael; Plinke, Wulff (Hrsg.): Strategisches Business-to-Business Marketing. Berlin, Heidelberg, S. 1-55 Corsten, Hans (1998): Grundlagen der Wettbewerbsstrategie. Teubner Studienbücher, Stuttgart

Kundenakzeptanz als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

185

Vorteile durch Potenzial EffizienzVorteile Vorteile durch Prozesse Höherer Gewinn Vorteile durch Ergebnisse EffektivitätsVorteile Vorteile durch Marketing

Quelle des Vorteils

Art des Vorteils

Auswirkung des Vorteils

Abbildung 41 Quellen, Arten und Auswirkung von Wettbewerbsvorteilen376

4.4 Kundenakzeptanz als Quelle von Wettbewerbsvorteilen Quellen von Wettbewerbsvorteilen können nur dann als solche wirksam werden, wenn sie vom Kunden wahrgenommen werden. Am deutlichsten ist dies bei den Quellen der Effektivitätsvorteile: Ergebnisse im Sinn von Produkten und Dienstleistungen sind genauso wie das Marketing direkt auf den Kunden ausgerichtet und beeinflussen unmittelbar die Kundenakzeptanz. Beim Ergebnis selbst unterscheidet man wie in Kapitel 3.5 gezeigt hinsichtlich wahrgenommenem Nutzen, Benutzbarkeit und emotionaler Qualität. Insbesondere der erste und der letzte Faktor werden durch das Marketing entscheidend mitgeprägt. Aber auch Potenziale und Prozessvorteile sind wichtige Differenzierungsmerkmale für die Gestaltung der Kundenakzeptanz. So können etwa Produkte, die auf Basis von seltenen oder besonders hochqualitativen Rohstoffen basieren, einen deutlich höheren wahrgenommenen Nutzen beim Käufer hervorrufen. Beispiele hierfür sind die aktuelle Welle an Produkten biologischen Ursprungs oder natürlich auch Produkte mit geschützter Herkunftsbezeichnung wie etwa Parmaschinken. Im Bereich digitaler Servi376

vgl. Plinke, Wulff (2000), a.a.O.

186

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

ces sind die Potenziale vielfach durch die zur Verfügung stehenden Humanressourcen und Urheberrechte bestimmt – traditionelle Produktionsfaktoren wie Grund und Boden verlieren in der Wissensgesellschaft zunehmend an Bedeutung. Und auch die Transformationsprozesse zur Erzeugung der Ergebnisse (Produkte, Dienstleistungen) aus den Potenzialen beeinflussen ganz wesentlich die Kundenakzeptanz. So ist beispielsweise der Erfolg von Amazon beim Verkauf von zuerst Büchern und dann anderen Waren über das Internet vor allem auch auf die exzellenten Logistikprozesse zurückzuführen. Die Ware selbst unterscheidet sich nicht von jener beim Buchhändler ums Eck – die effizienten Prozesse, die es Amazon ermöglichen dieses Gut einerseits günstiger anzubieten, andererseits aber auch kurze und vorhersagbare Durchlaufzeiten, Retourenbehandlungen etc. ermöglichen, sorgen für das wahre Kundenerlebnis und sichern damit den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. Alle vier dargestellten Quellen von Vorteilen beeinflussen also die Kundenakzeptanz und umgekehrt können diese nur dann zu echten Wettbewerbsvorteilen werden, wenn sie vom Kunden wahrgenommen und akzeptiert werden. Die bewusste Gestaltung der einzelnen Vorteilsdimensionen aus Sicht des Kundenerlebnisses stellt dabei eine strategische Entscheidung dar. So optimiert etwa im Bereich der Transformation die Fokussierung auf die kostengünstigsten Prozesse mit dem Ziel der Kostenführerschaft nur eine vom Kunden wahrgenommene Dimension, nämlich den Preis. Schon Porter377 wies darauf hin, dass Unternehmen die prinzipiellen strategischen Optionen Differenzierung und Fokussierung neben der Kostenführerschaft haben. Entscheidend ist seiner Analyse zufolge dabei die konsequente Verfolgung eines Zieles, um ein „Zwischenden-Stühlen-sitzen“ („get stuck in the middle“) zu vermeiden. Entsprechend ist darauf zu achten, dass Wettbewerbsvorteile entweder dadurch angestrebt werden, dass bei minimal geforderter Benutzbarkeit und emotionaler Qualität der relative Nutzen für den Kunden durch den niedrigen Preis gegeben ist oder aber das Kundenerlebnis im Sinn einer Qualitätsführerschaft umfassend, das heißt in allen drei Dimensionen (Nutzen, Benutzbarkeit und emotionale Qualität) optimiert wird. Betont werden soll an dieser Stelle nochmals, dass wie beim Fallbeispiel zur digitalen Signatur in Kapitel 3.8.1 gezeigt auch in ersterem Fall die verschiedenen akzeptanzbestimmenden Faktoren in einem ausgewogenen Verhältnis stehen müssen.

Kundenakzeptanz als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

187

In Kapitel 3.4 wurde nachgewiesen, dass der Faktor Vertrauen im Kontext digitaler Dienste zusätzlich eine besondere Rolle spielt. Dementsprechend wird seine Rolle für die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen an dieser Stelle auch separat analysiert. 4.4.1 Wettbewerbsvorteile und die Rolle von Vertrauen Im Kontext digitaler Transaktionen wird Vertrauen oft als Hygienefaktor angesehen, der zwar unglücklich macht wenn er fehlt, aber nicht dazu führen kann, dass er tatsächlich zur Durchführung der Transaktion motiviert.378 Petrovic, Fallenböck, Kittl und Wolkinger379 zeigen jedoch, dass Vertrauen tatsächlich einen Mehrwert generieren und sogar eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile werden kann. Manche Autoren argumentieren sogar, dass die ökonomische Effizienz ganzer Nationen stark mit der Existenz eines hohen Levels an institutionellem Vertrauen korreliert. So schreibt etwa Fukuyama380, dass der ökonomische Erfolg einer Nation und ihre Fähigkeit sich im Wettbewerb zu behaupten von dem der Gesellschaft inhärenten Vertrauensniveau abhängt. Diese Argumentation wird unter anderem von Dyer und Chi381 unterstützt, die im Rahmen einer Studie herausfanden, dass Vertrauen tatsächlich ein wichtiger Faktor für die Erklärung von Wettbewerbsvorteilen von japanischen im Vergleich zu US-amerikanischen Firmen im Bereich der automotiven Industrie war. Der wahrscheinlich bekannteste Beitrag zur Rolle von Vertrauen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen stammt aber von Barney und Hansen382. Sie argumentieren aus einer ressourcen-orientierten Sicht, dass Vertrauen eine strategische Ressource ist, welche unter bestimmten Umständen Wettbewerbsvorteile generieren kann. Zunächst gibt es die schwache Form von Vertrauen („weak form of trust“), welche existieren kann, wenn opportunistisches Verhalten limitiert ist. Diese Form tritt nur auf hochkompetitiven Märkten auf. Zweitens gibt es eine mittelstarke Form von vertrauen („semi-strong form of trust“), welche entstehen kann, wenn Kontrollmechanismen opportunistisches

377 378 379 380

381

382

vgl. Porter, Michael E. (1980), a.a.O. Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003), a.a.O. vgl. ebenda vgl. Fukuyama, Francis (1995): Trust - The Social Virtues and the Creation of Prosperity. The Free Press, New York vgl. Dyer, Jeffrey H.; Chu, Wujin (1997): The Economic Value of Trust in Supplier-Buyer Relations. [Online] http://imvp.mit.edu/papers/98/145a.pdf, abgerufen am 04.02.2008 vgl. Barney, Jay B.; Hansen, Mark H. (1994): Trustworthiness as a Source of Competitive Advantage. Strategic Management Journal 15 (Winter Special Issue), S. 175-190

188

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Verhalten irrational werden lassen. Und schließlich beschreiben Barney und Hansen eine starke Form des Vertrauens („strong form of trust“), welche dann entstehen kann, wenn gemeinsame Prinzipien und Werte existieren, so dass das Vertrauen nicht von den Kontrollmechanismen abhängt. Pavlou383 argumentiert durch Anwendung dieses Konzepts auf Online Auktionen, dass Vertrauen zu einem Wettbewerbsvorteil für jene Verkäufer werden kann, die es schaffen die starke oder mittelstarke Form aufzubauen. Im Folgenden sollen die Wettbewerbsvorteile durch Vertrauen systematisch anhand der verschiedenen Quellen die in Kapitel 4.3 vorgestellt wurden, analysiert werden. Vertrauen und Potenzial Wie vorher schon kurz beschrieben ist der Zugriff auf physische Produktionsfaktoren (insbesondere Grund und Boden, aber auch physische Arbeitskraft) für die Ereichung von Wettbewerbsvorteilen im Kontext digitaler Dienste - aufgrund der steigenden Mobilität aber auch im sonstigen Wirtschaftsleben - nicht mehr so bedeutend. Ausschlaggebend ist nun der Zugang zu sozialem Kapital384. Hier wird meist wiederum das Wissen, auf welches von einem Unternehmen zugegriffen werden kann, als wichtigster Faktor gesehen und die Bedeutung von Wissensmanagement zur Nutzung der Ressource wird betont. Vertrauen spielt in diesem Kontext eine prominente Rolle, da es in vielen Fällen die Voraussetzung ist, ohne die ein Wissenstransfer nicht möglich ist. So beschreibt etwa Fleisch385, dass vertrauensbildende Maßnahmen zentrale Aspekte für die Netzwerkfähigkeit von Menschen darstellen, da Vertrauen sowohl die tragende Säule als auch die größte Herausforderung für ein Kooperationsnetzwerk darstellt. Die Möglichkeit Wissen als Produktionsfaktor zu teilen und damit zu vermehren ist somit abhängig vom Vertrauensniveau, welches in der Kooperation vorherrscht. Steinfeld, Bouwman und Adelaar betonen dementsprechend, dass eine Möglichkeit zur Generierung von Wettbewerbsvorteile durch Vertrauen im Aufbau von sozialen Netzen liegt.386

383

384 385

386

vgl. Pavlou, Paul A. (2002): Trustworthiness as a Source of Competitive Advantage in Online Auction Markets. In: Best Paper Proceedings of the Academy of Management Conference, Denver Colorado, 9.-14. August, S. A1-A7 Weiber, Rolf; McLachlan, Christopher (2000), a.a.O. vgl. Fleisch, Elgar (2001): Das Netzwerkunternehmen: Theorien, Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der “Networked Economy”. Springer, Berlin vgl. Steinfield, Charles; Bouwman, Harry; Adelaar, Thomas (2002): The Dynamics of Click-and-Mortar Electronic Commerce: Opportunities and Management Strategies. International Journal of Electronic Commerce 7 (1), S. 96

Kundenakzeptanz als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

189

Vertrauen und Prozesse Arrow387 argumentierte bereits 1974, dass Vertrauen ein wichtiges Schmiermittel („lubricant“) darstellt, ohne welches auch die einfachsten ökonomischen Austauschprozesse nicht erfolgen können. Vertrauen kann die Transaktionskosten senken und ermöglicht höhere Flexibilität. Dies wiederum führt unter anderem zu überlegenen Prozessen im Bereich der Wissensteilung und unterstützt die Koordination und die Vermeidung von Ineffizienzen388. Da die verfügbaren Koordinationsmechanismen entscheidend für den Grad und die Art der Arbeitsteilung sind, spielt Vertrauen in der Literatur auch auf dieser Ebene eine zentrale Rolle. So haben etwa mehrere Autoren (vgl. Kanawattanachai and Yoo389) die Auswirkung von Vertrauen auf die Wahl der Organisationsform untersucht und insbesondere die Bedeutung für Netzwerkunternehmen und im Kontext digitaler Dienste betont. Vertrauen und Ergebnisse Vertrauen ist nicht nur Schmiermittel, welches den reibungslosen Ablauf von Prozessen ermöglicht, sondern kann im Geschäftsmodellkonzept von Stähler auch zentraler Faktor der Value proposition und Grundlage von Produkten sein. Da das Fehlen von Vertrauen in vielen Fällen die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen verhindert, ist das Bereitstellen von Vertrauen in Form von entsprechenden Produkten und Dienstleistungen eine große Geschäftschance. Die grundlegende Idee dahinter ist, dass Vertrauenssignale („trust signals“) oft gerade dann nicht vertrauenswürdig sind, wenn dies durch denjenigen selbst geschieht, der Vertrauen erwecken möchte.390 Ein vertrauenswürdiger Dritter (Trusted third part) kann hier eine zentrale Rolle spielen um diese Glaubwürdigkeitsdefizite zu beheben, in dem er einen bestimmten Grad an Sicherheit oder die Glaubwürdigkeit von Vertrauenssignalen bestätigt. Beispielsweise versuchen Aussteller von Gütezeichen die Vertrauenswürdigkeit von Signalen hinsichtlich Produktoder Lieferantenqualität zu steigern, in dem sie zusagen, für einen Transaktionspartner mit ihren eigenen Ressourcen Schadenersatz zu leisten oder die Ausprägung bestimmter Unsicherheitsfaktoren bestätigen und dafür mit ihrer eigenen Reputation gerade 387 388 389

390

Arrow, Kenneth (1974): The Limits of Organisation. Norton & Co, New York, S. 23 vgl. Dyer, Jeffrey H.; Chu, Wujin (1997), a.a.O. vgl. Kanawattanachai, Prasert; Yoo, Youngjin (2002): Dynamic nature of trust in virtual teams. Journal of Strategic Information Systems 11 (3-4), S. 187-213 Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003), a.a.O., S. 63

190

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

stehen.391 Beispiele für entsprechende Produkte sind Gütezeichen mit erweitertem Versicherungsschutz und außergerichtlicher Streitschlichtung, oder sogenannte Reputation systems392. Vertrauen und Marketing Im Bereich des Marketings spielt Vertrauen offensichtlich eine wichtige Rolle bei der Wahrnehmung von Kommunikationsmaßnahmen. Nach Simon393 können die Ergebnisse wertschöpfender Tätigkeiten nur dann einen Wettbewerbsvorteil durch überlegener Effektivität bilden, wenn drei Grundbedingungen erfüllt sind: Bedeutung für den Kunden, Nachhaltigkeit im Sinn von Nicht-Imitierbarkeit durch den Wettbewerb und die Wahrnehmung als subjektiver Vorteil. Letztere wird entscheidend von den Marketingaktivitäten eines Unternehmens beeinflusst. Die Wahrnehmung – etwa das wahrgenommene Risiko394 – wiederum ist stark abhängig vom Grad des Vertrauens, den ein Unternehmen mit seinen Kunden aufbauen kann. In einer bekannten Arbeit untersuchten Morgan und Hunt395 die Rolle des Beziehungsmanagements als Instrument für den Zugriff auf Ressourcen, um damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können. Sie argumentieren, dass es für Dritte schwierig ist den langfristigen Prozess des Vertrauensaufbaus zu replizieren. Im Bereich des Marketings wird die gestiegene Bedeutung von Beziehungen in einem Übergang von Transaktions-orientiertem Marketing hin zum Beziehungsmarketing (Relationship marketing)396 deutlich. Hier werden Eins-zu-eins Beziehungen (One-to-one relationships)397 mit den wertvollsten Kunden gesucht, die auf Basis von Loyalität und Vertrauen entwickelt werden. Ziel aus Unternehmenssicht ist die Generierung großer Mengen an exklusiven Informationen vom Kunden im Rahmen einer Lernbeziehung („learning relationship“)398, um so Produkt- und Dienstleistungseigenschaften entspre-

391 392

393 394 395

396 397

398

vgl. ebenda, S. 64 vgl. Resnick, Paul; Zeckhauser, Richard; Friedman, Eric; Kuwabara, Ko (2000): Reputations Systems. Comunications of the ACM 43 (12), S. 45-48 vgl. Simon, Hermann (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile. ZfB 58 (4), S. 461-480 vgl. Gefen, David; Rao, Srinivasan V.; Tractinsky, Noam (2003), a.a.O. vgl. Morgan, Robert M.; Hunt, Shelby D. (1999): Relationship-Based Competitive Advantage: The Role of Relationship Marketing in Marketing Strategy. Journal of Business Research 46 (3), S. 281-290 vgl. Georgi, Dominik (2000): Entwicklung von Kundenbeziehungen. Gabler, Wiesbaden vgl. Peppers, Don; Rogers, Martha (1997): The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time. Doubleday, New York vgl. ebenda

Kundenakzeptanz als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

191

chend den Kundenbedürfnissen verbessern und die Kundenbeziehung weiter festigen zu können. 4.4.2 Faktoren für die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen Aus Sicht eines Unternehmens besteht das Ziel nicht nur im Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, sondern insbesondere in deren Nachhaltigkeit. Dehning und Stratopoulos399 fassen in der folgenden Tabelle Nachhaltigkeitsfaktoren (sustainability factors) zusammen: Die Gestaltungsdimension Vertrauen der Kundenakzeptanz ermöglichen die Sicherstellung von Wettbewerbsvorteilen insbesondere durch die Faktoren “Komplexe soziale Beziehungen” und “Unwirtschaftlichkeit von zeitlicher Kompression”. Wie im vorigen Kapitel gezeigt lassen sich auf Vertrauen basierende Wettbewerbsvorteile nur langsam aufbauen. Auch wenn oft außer der vielfachen, bloßen erwartungsgemäßen Abwicklung von Geschäften keine weiteren Investitionen in den Vertrauensaufbau notwendig sind, benötigt dieser doch eine gewisse Zeit, die sich nicht verkürzen lässt – oder wie Riemer und Totz es formulieren: “Vertrautheit schafft Vertrauen”400. Kundenbeziehungen (und Lieferantenbeziehungen), die auf Vertrauen beruhen, bilden genau die oben erwähnten komplexen sozialen Beziehungen, die von Mitbewerbern schwer systematisch beeinflusst und kontrolliert werden können. Vertrauen (in eine Marke, einen Anbieter oder ein Produkt) ist damit von den Gestaltungsdimensionen der Kundenakzeptanz (Nutzen, Benutzbarkeit, emotionale Qualität, Vertrauen) oft jener Faktor, der am besten die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils sicherstellen kann.

399

400

Dehning, Bruce; Stratopoulos, Theophanis (2003): Determinants of a sustainable competitive advantage due to an IT-enabled strategy. Journal of Strategic Information Systems 12 (1), S. 9 Riemer, Kai; Totz, Carsten (2001), a.a.O., S. 176

192

Das Konzept der Geschäftsrelevanz

Tabelle 41 Nachhaltigkeitsfaktoren für Wettbewerbsvorteile

Nachhaltigkeitsfaktor

Beschreibung

Kausale Mehrdeutigkeit (Causal ambi- Wettbewerber können unfähig sein die Ressourcen und guity) Fähigkeiten einer anderen Firma zu imitieren, weil sie nicht verstehen, wie diese Ressourcen mit Wettbewerbsvorteilen zusammen hängen. Vorlaufzeit (Lead-time)

Ein Set von Faktoren das die Zeitdauer von Projektstart bis zu dem Zeitpunkt bestimmt, an dem Mitbewerber eine substantielle Reaktion (substantive response) vorweisen können.

Pfadabhängigkeit (Path dependency)

Beschreibt Entscheidungen, die früh in der Projektplanung und –implementierung gemacht wurden und signifikante Auswirkungen auf aktuelle Wahlmöglichkeiten, Entscheidungen und erwartete Ergebnisse zeitigen.

Rolle der Geschichte (Role of history)

Bezieht sich auf einzigartige historische Umstände die es einem Unternehmen erlauben, Ressourcen zu niedrigen Kosten zu akquirieren oder zu entwickeln. Neue Wettbewerber die diese Ressourcen nicht haben werden einen höheren Preis zu deren Erlangung zahlen müssen.

Komplexe soziale Beziehungen (Social- Soziale Faktoren, welche jenseits der Möglichkeiten von ly complex links) Firmen diese in einer systematischen Weise zu beeinflussen und kontrollieren liegen und damit die Nachahmung von Unternehmensressourcen erschweren. Unwirtschaftlichkeit von zeitlicher Bezieht sich auf Ressourcen, welche zwar relativ einKompression (time compression dise- fach oder kostengünstig zu imitieren sind, der entspreconomies) chende Prozess aber zeitaufwändig ist.

5 Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz Die größte Gefahr in Zeiten der Veränderung ist nicht die Veränderung an sich, sondern das Handeln mit der Logik von gestern.” (Peter F. Drucker)

Die allermeisten Autoren von Büchern und Beiträgen zum Thema Kundenakzeptanz betrachten diese ausschließlich aus Kundensicht. Nur einige wenige untersuchen nicht ausschließlich, welcher Nutzen für den Kunden geschaffen wird, sondern auch, was dies dem Unternehmen bringt. Ein Beispiel hierfür ist ein Beitrag von Peter Morville401 zum Thema User Experience Design. Er beschreibt, dass es sieben Facetten oder Qualitäten von User Experience gibt und stellt diese als Honigwaben dar, wobei der Wert für das anbietende Unternehmen im Mittelpunkt steht: nützlich (useful) begehrenswert (desireable)

benutzbar (useable) wertvoll (valueable) auffindbar (findable)

zugänglich (accessible) glaubwürdig (credible)

Abbildung 42 Facetten der Kundenakzeptanz (User Experience Honeycomb) nach Morville402

401

402

Morville, Peter (2004): User Experience Design, [Online] http://semanticstudios.com/publications/semantics/000029.php, abgerufen am 01.03.2008 ebenda

194

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Morville schreibt zur mittleren Wabe: “Our sites must deliver value to our sponsors. For non-profits, the user experience must advance the mission. With profits, it must contribute to the bottom line and improve customer satisfaction.” Er sagt also zunächst, dass aus seiner Sicht des Informationsarchitekten bzw. User Experience Designer Wert für die Auftraggeber, also die anbietende Organisation, geschaffen werden muss. Für Non-profit Organisationen ist das die Unterstützung der jeweiligen Mission. Bei Unternehmen nennt er richtigerweise explizit das Ziel der Gewinnerzielung, ergänzt dann aber, dass hier auch die Kundenzufriedenheit verbessert werden soll, welche eigentlich instrumental dafür ist. Nicht gesagt wird mit diesem Modell, wie man vorgeht, um gleichzeitig Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz zu erreichen - es fehlt also eine prozesshafte Beschreibung. Ein anderes Beispiel, wo explizit die Bedeutung der Kundenakzeptanz für den Erfolg aus Unternehmenssicht im Vordergrund steht, stammt von Marcus403.Er beschreibt in einem Paper mit dem Titel „Return on Investment for Useable User-Interface Design: Examples and Statistics“ verschiedene Beispiele, wie Maßnahmen zur Optimierung der Benutzbarkeit von Websites einen raschen Return on Investment (ROI) generierten. So wird etwa jenes von move.com angeführt, bei dem nach dem Redesign der Funktionalitäten „Home search“ (Suche nach Eigenheimen) und „Contact an agent“ (Maklerkontakt) auf Basis von Vorschlägen eines User Interface Beratungsunternehmens die Fähigkeit von Anwendern, ein Eigenheim zu finden von 62% auf 98%, die an Makler vermittelten Leads um 150% und move.com’s Möglichkeit Werbefläche zu verkaufen signifikant gestiegen ist. In dem Beitrag von Marcus werden zwar plakative Beispiele für die Geschäftsrelevanz von User Experience-bezogenen Aktivitäten gegeben und diese auch hinsichtlich der Verfolgung unterschiedlicher Subziele zur Gewinnmaximierung systematisiert. Es fehlt jedoch auch hier eine prozesshafte Beschreibung, wie die Kundenakzeptanz tatsächlich 403

gemeinsam

mit

der

Geschäftsrelevanz

entwickelt

werden

soll.

vgl. Marcus, Aaron (2002): Return on Investment for Usable User-Interface Design: Examples and Statistics. [Online] http://www.amanda.com/resources/ROI/AMA_ROIWhitePaper_28Feb02.pdf, abgerufen am 01.03.2008

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

195

Im Gegensatz dazu entwickelte Garret 404ein Modell, das sich insbesondere auf die Gestaltung der Kundenakzeptanz digitaler Dienste unter Berücksichtigung der Strategie konzentriert. In “The Elements of User Experience” beschreibt er fünf Ebenen des User Experience Entwicklungsprozesses für Web sites:

Oberfläche (Surface)

Konkret

Skelett (Skeleton) Struktur (Structure) Umfang und Zweck (Scope) Abstrakt Strategie (Strategy) Abbildung 43 Die fünf Ebenen der User experience nach Garret

Die einzelnen Ebenen bauen dabei aufeinander auf, darunterliegende Schichten bestimmten die Optionen auf den oberen Ebenen. Diese werden im Folgenden kurz beschreiben. Die Oberfläche besteht aus Texten und Grafiken, die interaktiv sein oder rein zur Illustration dienen können. Die Skelett-Ebene liegt unter der Oberfläche und beschreibt die Platzierung der Tabellen, Grafiken, Textblöcke und Buttons. Sie dient dabei laut Garret zur Optimierung von Effizienz und Effektivität.

404

vgl. Garrett, Jesse James (2002): The Elements of User Experience: User-Centered Design for the Web (VOICES). New Riders Press, Indianapolis

196

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Die abstraktere Gesamtstruktur, die hinter dem konkreten Skelett einzelner Seiten liegt, wird durch die Struktur-Ebene beschrieben. Sie legt die Navigationsmöglichkeiten und -kategorien fest. Welche Funktionen auf einer Site verfügbar sind, wird in der Scope-Ebene definiert. Während die Struktur-Ebene beschreibt, wie die verschiedenen Funktionen zusammenspielen, wird hier festgelegt, in welchem Umfang diese überhaupt verfügbar sind und zu welchem konkreten Zweck sie dienen. Die Strategie-Ebene beschreibt sowohl, was der Betreiber von seiner Web site erwartet (‘what the people running the site want to get out of it’) als auch, was die Anwender wollen. Garret betont dann, dass aufgrund des hierarchischen Charakters des Modells auf der untersten Ebene bei der Entwicklung eines entsprechenden Designprojektes begonnen werden muss. Er weist aber darauf hin, dass man nicht warten soll, bis die Arbeit an einer Ebene abgeschlossen ist, bevor man mit der nächsten beginnt - vielmehr sollte der Prozess überlappend laufen. Während die oberen vier Ebenen einen guten Ansatzpunkt für die praktische Gestaltung von Websites und digitalen Services im Allgemeinen geben, sagt Garret kaum etwas dazu, wie man zur untersten Ebene, also zur Strategie, kommt. Wie schon am Beginn des Kapitels gezeigt ist dies die Hauptfrage, die auch bei anderen Modellen des User Experience Design offen bleibt. Es ist daher ein integriertes Modell notwendig, dass sowohl den Prozess, als auch die Dimensionen und Elemente der Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz digitaler Dienste umfasst.

Gestaltungsdimensionen des IMKG

197

5.1 Gestaltungsdimensionen des IMKG Im Folgenden wird daher das IMKG, ein integriertes Modell der Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz vorgestellt. In dem hier vorgestellten integrierten Modell sind die Gestaltungsdimensionen der Kundenakzeptanz wie im Kapitel 3 beschrieben

x der für den Kunden generierte Nutzen, x die Benutzbarkeit, x die emotionale Qualität des Dienstes sowie x Vertrauen.

Die Gestaltungsdimensionen der Geschäftsrelevanz ergeben sich aus den unterstützbaren Zielsetzungen (vgl. Kapitel 4). Wie in der Einleitung (siehe Kapitel 1.3.2) beschrieben erfolgt im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine Konzentration auf den Bereich des Leistungsabsatzes, da die hiermit verbundenen Prozesse (Pre-sales, Sales, After-Sales) erstens unmittelbar auf den Kunden ausgerichtet sind, von diesem wahrgenommen werden und damit das Kundenerlebnis und die Kundenakzeptanz beeinflussen. Zweitens bestimmen sie aber auch direkt die Erreichung der Unternehmensziele auf oberster Ebene nicht nur durch die Kosten- sondern auch durch die Erlösseite. Das Oberziel Gewinnmaximierung und die entsprechenden Ziele des Leistungsabsatzes, die im Rahmen des Modells entsprechend der Ziel-Mittel-Hierarchie als Gestaltungsdimensionen aufgefasst werden, sind in folgender Tabelle zusammengefasst:

198

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Tabelle 42 Ziele für die Beurteilung der Geschäftsrelevanz im Leistungsabsatz Leistungsabsatz Pre-sales PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6

Image verbessern Neue Märkte erschließen Akquisitionskosten senken Verkaufsfördernde Informationen anbieten Kundenbedürfnis- und Marktforschung Time-to-Market und Reaktionszeiten senken

S1 S2 S3 S4 S5

Konversionsquote erhöhen Erlöse generieren Sales Kosten senken Sales Prozess personalisieren Sales-Prozess verkürzen

Sales

After Sales AS1 AS2 AS3 AS4 AS5

Servicequalität verbessern Kunden binden Kosten senken Prozessdurchlaufzeiten verkürzen Erlöse im Service-Bereich erhöhen

OZ1

Langfristige Gewinnmaximierung (Profit, ROI)

Oberziel

Die Gestaltungsdimensionen der Kundenakzeptanz entsprechen damit im oben vorgestellten Modell von Morville405 folgenden Facetten bzw. Qualitäten: Tabelle 43 Vergleich der Gestaltungsdimensionen des IMKG mit dem Modell von Morville Integriertes Modell der Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz (IMKG) Nutzen Benutzbarkeit Emotionale Qualität Vertrauen Geschäftsrelevanz: Ziele des Leistungsabsatzes

Entsprechende Facette/Qualität des User Experience Honeycomb Modell nach Morville Useful Findable, useable, accessible Desirable Credible Valueable

Wenn man nun die verschiedenen Gestaltungsdimensionen des IMKG kennt, ist die nächste konsequente Frage, unter welchen Bedingungen welche Dimensionen besondere Bedeutung besitzen.

Gestaltungsdimensionen des IMKG

199

Knapheide406 hat untersucht, welche Faktoren ausschlaggebend dafür sind, dass User Experience Design im Produktdefinitionsprozess eine profunde Verankerung erfährt. Seiner Analyse zufolge sind das folgende Bedingungen: x Konsumgütergeschäft: Im Gegensatz zum Investitionsgütergeschäft, bei dem der Endanwender in der Regel nicht der Kaufentscheider ist und letzterer oft primär auf Basis des funktionalen Nutzens auswählt, müssen bei Konsumgütern funktionaler Nutzen und Bedienerlebnis in einem ausgewogeneren Verhältnis stehen. x Schwache Alleinstellungsmerkmale: Abwesenheit von Produkten, die mit für den Käufer wesentlichen Attributen ausgestattet sind und kein anderes Konkurrenzprodukt aufweist. x Produktgüter, die sich nicht auf messbare Qualitätsmerkmale reduzieren lassen: Keine sogenannten “Horse power” Produkte, bei denen rein auf Basis eines bestimmten Merkmals entschieden wird. x Die Bedienqualität ist das Alleinstellungsmerkmal x Hohe Komplexität der Daten mit weiten Entscheidungsräumen der Benutzer: x Zielgruppe Information Worker x Großes Fehlerpotenzial: häufige Fehler, hohe Fatalität rechtfertigen hohe Investitionen in User Experience Design. x Produktgeschäft (im Gegensatz zum Systemgeschäft): Beim Systemgeschäft steht weniger die Akzeptanz eines einzelnen Produktes als die Minimierung von Risken im Vordergrund. Jede unnötige Festlegung auf Eigenschaften verringert die Flexibilität und erhöht das Risiko, was dazu führt, dass das User Interface auf Normeneinhaltung und Standardlösungen zu beschränken. x Gut etabliertes Markenbewusstsein des Herstellers: User Experience hat einen Einfluss auf die Markenpositionierung. Wenn die User Experience dazu verwendet wird, die Marke aktiv zu gestalten, so geht dies nicht ohne die Etablierung eines entsprechenden Designprozesses. 405

vgl. Morville, Peter (2004), a.a.O.

200

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Viele dieser Faktoren treffen im Kontext digitaler Dienste im besonderen Maße zu, die bewusste Entscheidung zur Gestaltung des Kundenerlebnisses ist hier also eine herausragende strategische Option. Für den Faktor Geschäftsrelevanz gilt, dass das Oberziel langfristige Gewinnmaximierung für Unternehmen ohnehin nicht verhandelbar ist. Die Frage nach den Mitteln, die sich durch das Geschäftsmodell und operativ durch die konkreten Ziele im Leistungsabsatz wie sie oben vorgestellt wurden, manifestiert, ist abhängig von der gewählten Strategie und damit situativ zu beurteilen. In der Folge wird nun ein integrierter Prozess, der die Produkt- und Serviceentwicklung im Kontext digitaler Dienste beschreibt und die beiden Dimensionen Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz berücksichtigt, vorgestellt.

5.2 Vorgehensmodell zur Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im IMKG In diesem Kapitel wird ein Vorgehensmodell vorgestellt, das alle relevanten Aspekte der Produktentwicklung digitaler Dienste berücksichtigt.407 Insbesondere wird gezeigt, wie die Dimensionen Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz Eingang in den Entwicklungsprozess finden. Abbildung 44 zeigt die prinzipiellen Stufen des Vorgehensmodells.

406

407

vgl. Knapheide, Claus (2005): Geschäftsmodelle und User Experience Design. Wirtschaftsinformatik 20 (4), S. 63-69 Das Modell basiert auf: Zeidler, Christian; Kittl, Christian; Petrovic, Otto (2008): An integrated product development process for mobile software. International Journal of Mobile Communications (IJMC), 6 (3), S. 345 – 356 und wurde erstmals 2007 auf der International Conference on the Management of Mobile Business vorgestellt.

Vorgehensmodell zur Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im IMKG

201

Ideenentwicklung

Geschäftsmodell und Business case

Rechtliche Aspekte

MaFo und User Experience Design

Implementierung

Trend- und Technologiemonitoring

Definition der Value proposition

Evaluierung IPRSchützbarkeit

Experten-basierte Usability Reviews

Anforderungsmanagement

Produktportfolio Evaluierung

Produkt/Marktkombination

Klärung von Fragen des Datenschutzes

Anwender-basierte Usability Tests

Durchführung der techn. Implement.

Auswirkungsanalyse

Entwicklung der Leistungsarchitek.

Nutzungsbeding. und SLAs

Feldversuche und begleitende MaFo

Test Enigineering und Management

Entwicklung von Reaktionsstrategien

Distributionskanäle und Marketingstrat. Business Case Entwicklung

Abbildung 44 Vorgehensmodell zur integrierten Betrachtung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im Rahmen des IMKG

Wichtig ist dabei, dass es sich um ein iteratives Modell und nicht um ein Wasserfallmodell handelt. Das heißt, dass die Stufen mehrmals durchlaufen werden können und frühere Stufen nicht von den Ergebnissen späterer Stufen unabhängig sind. Dies wird in der Abbildung durch die Rückkopplungspfeile dargestellt, die zur Verdeutlichung gegenüber dem in Zeidler, Kittl und Petrovic (2008) präsentierten Modell neu dazugekommen sind. Es gilt prinzipiell, dass die Phasen (dunkel markiert) von links nach rechts durchlaufen werden, dass aber Teile der Folgephasen schon in früheren Phasen benötigt werden (etwa prototypische Implementierungen für die Usability Tests). Das Vorgehensmodell besteht aus fünf Phasen408, die iterativ durchlaufen werden: x Ideenentwicklung zum ständigen Monitoren neuer Möglichkeiten in der VorProjekt-Phase. x Geschäftsmodell- und Business Case Entwicklung als ökonomisches Fundament des neuen Produktes. x Management von rechtlichen Aspekten zur Sicherstellung der Umsetzbarkeit des Projektes und der Rechtskonformität des Produktes.

408

vgl. für die folgende Darstellung: Zeidler, Christian; Kittl, Christian; Petrovic, Otto (2008), a.a.O., S. 346ff

202

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

x Marktforschung und User experience design zur Optimierung der Kundenakzeptanz. x Implementierung und Test. Diese Phasen orientieren sich am Stage-Gate-Prozess von Cooper409, wo sie als Abschnitte verstanden werden können. Dazwischen liegen bei Cooper Tore (Gates)410, an denen Entscheidungen über die Fortführung eines Entwicklungsprojektes getroffen werden. Diese Systematik wird auch hier vorgeschlagen, wobei aber die aktuellste Version des Stage-Gate-Prozesses zum Einsatz kommen soll. Diese ist gekennzeichnet durch eine wesentlich höhere Flexibilität bei Prozessablauf und Prozessorganisation. So kann ein Projekt im Rahmen einer Gate-Entscheidung auch bedingt fortgeführt werden, ohne dass alle Kriterien des jeweiligen Abschnitts erfüllt wurden oder es kann bereits mit Arbeitsaufgaben eines folgenden Abschnitts begonnen werden, ohne dass eine Gate-Entscheidung erfolgt ist.411 Dadurch erhält man die folgende, an Garrett’s412 Darstellung angelehnte Abbildung:

Ressourceneinsatz je Phase Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Zeit Abbildung 45 Überlappender Verlauf der Phasen im Produktentwicklungsprozess

409

410 411 412

vgl. Cooper, Robert G. (2002): Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien: Von der Idee zum Launch. Wiley-VCH, Weinheim vgl. ebenda, S. 146 vgl. ebenda, S. 165ff vgl. Garrett, Jesse James (2002), a.a.O., S. 27

Vorgehensmodell zur Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im IMKG

203

Nachfolgend werden nun die einzelnen Phasen und Stufen des Vorgehensmodells im Detail erklärt und dabei auch die jeweils zentral betroffenen Gestaltungsdimensionen des IMKG dargestellt. 5.2.1 Ideenentwicklung Die Ideenentwicklung ist ein sich in einem Unternehmen laufend wiederholender Prozess, der technologie- und trendorientierte Produktentwicklungsprozesse anstößt. Die Grundlage eines erfolgreichen Ideengenerierungs- und -bewertungsprozesses ist ein aufmerksames Verfolgen relevanter Trends und Technologien, hauptsächlich innerhalb der eigenen Branche. Oft ergibt aber auch das Monitoring anderer Branchen die Identifizierung von Chancen, die zu noch disruptiveren Innovationen und der potentiellen Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen unterschiedlicher Wirtschaftszweige führen. Wichtige Trends und Ideen lassen sich vor allem durch die Interaktion mit (potentiellen) Kunden gewinnen, so dass deren institutionalisierte Einbeziehung in den Ideenentwicklungsprozess von entscheidender Bedeutung ist. Das branchenübergreifende Trend- und Technologiemonitoring muss durch die Evaluierung der bestehenden Produkte und Services im Sinn einer Portfolioanalyse ergänzt werden. Das sichert die Abstimmung des neuen Produktes mit dem Kerngeschäft und ermöglicht die Prognose der Auswirkung des neuen Produktes auf existierende Angebote, als Komplementärprodukt, oder als Substitut für bestehende Produkte im Portfolio. Die Schritte der Auswirkungsanalyse innerhalb des Ideenentwicklungsprozesses stellen die erste Evaluierungsphase dar, welche eine vorläufige Wirtschaftlichkeitsbewertung, eine erste Machbarkeitsstudie und eine Analyse der Auswirkungen des neuen Produktes auf das Geschäft beinhaltet. Das Ergebnis dieser Aktivitäten ist eine Relevanzbewertung der fokalen Technologien und Trends, die weitere projektbezogene Entscheidungen erlaubt. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbewertung und Analyse der Auswirkungen auf das Geschäft kommt auch erstmals die in Kapitel 5.1 vorgestellte Tabelle zur Beurteilung der Geschäftsrelevanz zum Einsatz. Hier wird definiert, welche Ziele im Leistungsabsatz durch das neue Produkt unterstützt werden sollen und ob die gewählten Technologien dazu grundsätzlich geeignet sind. Die konkrete An-

204

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

wendung dieser Methode wird in Kapitel 5.3 anhand der Case study “HEROLD mobile” verdeutlicht. Reaktionsstrategien auf die erarbeiteten Produktchancen basieren auf den Ergebnissen der Auswirkungsanalyse und beinhalten grundlegende Strategien für Geschäftspartnerschaften in der Produktentwicklung, Kompetenzentwicklung und Kompetenzakquisition, sowie einen ersten Projektplan des Produktentwicklungsprojektes, welcher auf hoher Abstraktionsstufe Zeit- und Kostenplanung vorsieht. Tabelle 44 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Ideenentwicklung“ Gestaltungsdimension des IMKG Nutzen Benutzbarkeit Emotionale Qualität Vertrauen Geschäftsrelevanz: Ziele des Leistungsabsatzes

In Phase zentral beeinflussbar:

X

5.2.2 Geschäftsmodell und Business case In dieser Phase wird dem Modell von Stähler folgend das Geschäftsmodellkonzept als Analyseeinheit für die strukturierte Entwicklung verwendet. Da dieses bereits ausführlich in Kapitel 2.3 behandelt wurde, erfolgt an dieser Stelle nur eine kurze Darstellung der Anwendung im Produktentwicklungsbereich. Bereits für die Auswirkungsanalyse im Rahmen der Ideeentwicklungsphase muss eine grobe Vorstellung über den Kundennutzen und das Produkt bestehen, um diese sinnvoll durchführen. In der aktuellen Phase werden diese konkretisiert und durch die direkte und indirekte Einbeziehung von potentiellen Kunden evaluiert. Dazu kommen die Instrumente zur Analyse von Anforderungen und Wünschen der Zielgruppen zum Einsatz und diese gehören formal eigentlich bereits in die Phase der Marktforschung und des User Experience Design, was die Bedeutung des in Abbildung 45 dargestellten überlappenden Phasenverlaufs unterstreicht. Weiters wird in der Stufe der Ausdefinition der Value proposition auch der Nutzen für die Wertschöpfungspartner beschrieben, was voraussetzt, dass eine Planung und Analyse des Wertschöpfungssystems existiert. Diese erfolgt gleichzeitig in der Stufe der Entwicklung der Leistungsarchitektur. Hier wird im Wesentlichen bestimmt, welche Wertschöpfungsschritte mit

Vorgehensmodell zur Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im IMKG

205

welchen Ressourcen intern erbracht und welche von externen Unternehmen bezogen werden. Die Koordinationsmechanismen (etwa Service Level Agreements, SLAs) werden im Rahmen der expliziten Betrachtung der rechtlichen Aspekte im Detail behandelt. Von der externen Architektur wurden die Distributionskanäle als Schnittstelle zum Kunden im Leistungsabsatz gemeinsam mit der Marketingstrategie als eigene Stufe besonders hervorgehoben. Sie sind als zentrale Elemente des Leistungsabsatzes direkt auf den Kunden ausgerichtet, werden von ihm unmittelbar wahrgenommen und beeinflussen stark die Kundenakzeptanz. Für die bewusste Gestaltung des Kundenerlebnisses stellen Sie daher wichtige Variablen dar, die Gestaltungsdimensionen wahrgenommener Nutzen, emotionale Qualität und das Vertrauen mitbestimmen. Das Marketing ist zudem ein möglicher Faktor für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Vertrauen (vgl. Kapitel 4.4.1). Die konkrete Definition zentraler Produkteigenschaften und die Segmentierung der Zielmärkte erfolgt in der Entwicklung der Produkt/Marktkombination. Insbesondere an dieser Stelle ist wieder die Notwendigkeit des überlappenden und iterativen Vorgehens im Entwicklungsprozess sichtbar: Im Rahmen der Phase der Marktforschung und des User Experience Designs werden diese Elemente weiter detailliert und gegebenenfalls auch teilweise revidiert, so dass eine erneute Gesamtbetrachtung im Rahmen der Geschäftsmodell- und Business case Phase notwendig werden kann. Die letzte Stufe dieser Phase ist die Quantifizierung des Geschäftsmodells in Form eines Business cases. Einerseits werden dazu klassische Berechnungsmethoden der Investition und Finanzierung (wie etwa die Kapitalwertmethode) verwendet. Neben den Kosten sind auch die erwarteten Erlöse im Leistungsabsatz darzustellen. Da diese wie vorher gezeigt oft nicht direkt prognostizierbar sind, kommt als Analyseeinheit dazu das in Kapitel 4.2 vorgestellte Ertragsmodell, erweitert um die Geschäftsrelevanz-Betrachtung im Leistungsabsatz (Kapitel 5.1) zum Einsatz. Die Erlössystematik (direkte versus indirekte Erlösgenerierung und die jeweiligen Unterformen) und die Erlöstypen (Gebühren, Lizenzen, Sponsoring etc.) werden als Elemente des Ertragsmodells festgelegt. Die Ziele im Leistungsabsatz werden entsprechend der Auswirkungsanalyse mit dem Geschäftsrelevanz-Raster bestimmt und quantifiziert. Beispielhaft wird also das Pre-sales Ziel “Neue Märkte erschließen“ operationalisiert zu: „Erreichung eines Marktanteils von 10% innerhalb eines Jahres im Bereich der Mobilen

206

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

österreichischen Portale, gemessen durch Unique clients.“ Die prinzipielle strategische Entscheidung das Oberziel der langfristigen Gewinnmaximierung durch die Erschließung neuer Märkte zu erreichen wird also detailliert und quantifiziert. Entsprechend der Ziel-Mittel-Hierarchie ist dieser Vorgang gegebenenfalls für weitere Stufen zu wiederholen, bis eine hinreichende Planungsgenauigkeit der Kosten und Erlöse gegeben ist. Im Beispiel könnte also weiteranalysiert werden, mit welchen Mitteln und Aufwänden, etwa im Bereich des Direktmarketings, die Ansprache der Zielgruppe in der Form möglich ist, dass ein Marktanteil von 10% erreicht werden kann. Tabelle 45 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Geschäftsmodell und Business Case“ Gestaltungsdimension des IMKG Nutzen Benutzbarkeit Emotionale Qualität Vertrauen Geschäftsrelevanz: Ziele des Leistungsabsatzes

In Phase zentral beeinflussbar: X

X X

5.2.3 Rechtliche Aspekte In dieser Phase werden rechtliche Aspekte im engeren Sinn sowie Fragen des Datenschutzes, die aus Sicht der für die Kundenakzeptanz ausschlaggebenden Gestaltungsdimension Vertrauen von Relevanz sind, behandelt. Hierbei besteht eine enge Verknüpfung vor allem zur vorherigen Phase, da die rechtlichen Aspekte maßgebliche Auswirkungen auf das Geschäftsmodell haben. Wie unter 5.2.2 beschrieben werden die Koordinationsmechanismen zwischen den Wertschöpfungspartnern als Teil der Leistungsarchitektur explizit an dieser Stelle behandelt, ebenso Nutzungsbedingungen und SLAs als Schnittstellen zu den Kunden. Grund für die besondere Beachtung rechtlicher Aspekte ist deren Bedeutung im Kontext digitaler Dienste. So hat etwa eine breit angelegte Studie im Auftrag der Europäischen Kommission zu den Gründen, die die Verbreitung von Inhalten auf digitalem Weg behindern, ergeben, dass bereits heute die drei rechtsbezogenen Bereiche “Circulation of content – terms of trade”, “Piracy” und

Vorgehensmodell zur Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im IMKG

207

“Collective management of rights” zu den Top 5 Problemen gehören und bis 2010 noch weiter an Bedeutung gewinnen werden.413 Die einzelnen Stufen sind im Detail erstens die Evaluierung der Schützbarkeit von Urheberrechten (englisch: Intellectual Property Rights, kurz IPR). Hier geht es zunächst um die Analyse von eventuell vorhandenen Schutzrechten Dritter, meist in der Form von nationalen und internationalen Patentrecherchen. Weiters sind die Möglichkeiten zum Schutz der eigenen geistigen Leistung zu evaluieren und gegebenenfalls etwa Patentschriften zu verfassen und über einen Patentanwalt einzugeben oder Gebrauchsmusterschutz anzumelden. Außerdem umfasst die Analyse Eintragungsmöglichkeiten von Produktnamen oder Marken und verbundenen Symbolen oder Logos z.B. als Wortbildmarken. Dies erfolgt in Abhängigkeit der geplanten Zielgruppe auf nationaler oder internationaler Ebene. Zweitens geht es um die Klärung von Fragen des Datenschutzes, und zwar aus rechtlicher Sicht in Verbindung mit einschlägigen Bestimmungen etwa des Datenoder Konsumentenschutzgesetzes, aber auch aus Sicht des Faktors Vertrauen, der wie früher gezeigt im Kontext digitaler Dienste eine besondere Bedeutung besitzt. In noch gesteigertem Ausmaß gilt dies für den mobilen Kanal: Datenschutzverletzungen im Zusammenhang mit mobilen Anwendungen, die etwa zur unerwünschten Zusendung von Werbe-SMS auf das Mobiltetefon führen, werden aufgrund des sehr persönlichen Charakters und der daraus folgenden, herausragenden emotionalen Qualität dieses Endgeräts als deutlich störender empfunden als unerwünschte Postwurfsendungen oder Werbe-E-Mails. Eine detaillierte Darstellung der rechtlichen Kontrollsysteme zur Reduktion von System- und Partnerunsicherheit sowie zur Erhöhung des Vertrauens durch vertrauensbildende Signale mittels Garantien findet sich in Petrovic, Fallenböck, Kittl und Wolkinger.414

413

414

vgl. Screen Digest Ltd; CMS Hasche Sigle; Goldmedia Gmbh; Rightscom Ltd (2006): Interactive content and convergence: Implications for the information society. Studie für die Europäische Kommission, DG Information Society and Media, London, Screen Digest Ltd, [Online] http://ec.europa.eu/information_society/eeurope/i2010/docs/studies/interactive_content_ec2006.pdf, S. 267 Zu den rechtlichen Kontrollsystemen zur Reduktion der Systemunsicherheit sowie zu vertrauensbildenden Signalen siehe: Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003), a.a.O., S. 57ff

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Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Schließlich sind in der Phase “Rechtliche Aspekte” auch Nutzungsbedingungen und Service Level Agreements (SLAs) zu definieren. Dies gilt sowohl in Richtung Wertschöpfungspartner, als auch Richtung Kunde. Für die Kundenakzeptanz sind zunächst natürlich letztere ausschlaggebend, allerdings kann dem Kunden gegenüber nur jener Servicegrad versprochen und gehalten werden, der auch mit Wertschöpfungspartnern vereinbart ist. Er ist auch ein wesentlicher Faktor für den Business case, der sowohl die Kosten als auch den erzielbaren Erlös massiv beeinflusst und auch hier zeigt sich die Notwendigkeit des iterativen Vorgehens bei der Abarbeitung der Phasen. Tabelle 46 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Rechtliche Aspekte“ Gestaltungsdimension des IMKG Nutzen Benutzbarkeit Emotionale Qualität Vertrauen Geschäftsrelevanz: Ziele des Leistungsabsatzes

In Phase zentral beeinflussbar: X

X X

5.2.4 Marktforschung und User Experience Design In dieser Phase geht es um die Gestaltung und Optimierung des Kundenerlebnisses insbesondere in den Gestaltungsdimensionen Benutzbarkeit, emotionale Qualität und Vertrauen. Dazu kommen die im Kapitel 3 beschriebenen Methoden und Techniken zum Einsatz, die an dieser Stelle nicht mehr im Detail dargestellt werden. Entscheidend ist in dieser Phase, dass bei der bewussten Entscheidung zur Differenzierung durch ein herausragendes Kundenerlebnis auch tatsächlich Spezialisten zu deren Gestaltung herangezogen werden. Die traditionelle Anforderungsanalyse beschreibt nämlich was eine Anwendung machen soll, aber erklärt nicht wie diese Funktionalitäten auszusehen haben. Die Entwicklung guter Interaktionskonzepte ist Spezialistenaufgabe – Prozessanalysten, Softwareentwickler orde gar Endkunden haben kaum jemals die Designfähigkeiten um die Benutzbarkeit durch effiziente und effektive Kommunikation sicherzustellen415 und gleichzeitig für eine hohe emotionale Qualität des Produktes sowie das Kundenerlebnis beeinflussende, vertrauensbildende Gestaltungs-

415

vgl. Padilla, Mike (2004), a.a.O., S. 12

Vorgehensmodell zur Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im IMKG

209

maßnahmen (z.B. vertrauensbildende Signale, die das Systemvertrauen erhöhen416) zu setzen. Ein Kundenerlebnis ist aber mit jedem Produkt verbundenen, unabhängig davon ob dieses absichtlich gestaltet wird oder nicht. Im Fall der Abwesenheit eines User experience Professionisten wird diese vom Entwicklungsteam gestaltet, was dazu führt, dass es in der Regel nicht allzu gut ist. Dies gilt insbesondere auch für die Entwicklung von mobilen Anwendungen. Entwickler haben keine langjährige Erfahrung mit dem Applikationsdesign für Smartphones mit deren geringeren Displaygröße, komplexen Interaktionsmöglichkeiten (beispielsweise Unterbrechungen durch eingehende Anrufe) und den sich aufgrund der kurzen Produktlebenszeit von Modell zu Modell extrem rasch verändernden APIs (Application Programming Interfaces). Die Entwickler tendieren daher dazu, sich auf die Implementierung der geforderten Funktionalitäten, so dass diese möglichst fehlerfrei arbeiten, zu fokussieren – nur ein dedizierter User experience Spezialist kann sich hier wirklich voll auf die Anwendersicht konzentrieren.417 Aber selbst mit einem qualifizierten User experience Professionisten kann der Erfolg nicht garantiert werden, wenn bestimmte Regeln im Entwicklungsprozess nicht eingehalten werden. Es ist insbesondere entscheidend, dass eine gemeinsame Sicht darauf besteht, wie und wo die tatsächlichen Anforderungen definiert werden: Datenmodell, User Interface (UI) Prototyp, sowie Anwendungsfallszenarien (Use cases) unterstützen jeweils unterschiedliche Ziele, und es ist wichtig dies zu verstehen. So kann zum Beispiel ein User Interface Prototyp zwar sehr hilfreich für die Evaluierung von Navigationsabläufen und Bildschirmmasken sein, ist aber oft nicht detailliert genug, wenn es um die Spezifikation von Feldlängen oder Gültigkeitsprüfungen geht.418 Ein Design des Kundenerlebnisses im Team ist also entscheidend.

416

417 418

Zu vertrauensbildenden Signalen (etwa: Darstellung der Funktionsweise von Systemen, Branding, Gütezeichen, etc.) vgl. Petrovic, Otto; Fallenböck, Markus; Kittl, Christian; Wolkinger, Thomas (2003), a.a.O., S. 59f Zeidler, Christian; Kittl, Christian; Petrovic, Otto (2008), a.a.O., S. 352 vgl. Padilla, Mike (2004), a.a.O., S. 13

210

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Die Evaluierung des Designs erfolgt in folgenden drei Stufen:

x Experten-basierte Usability Reviews x Anwender-basierte Usability Tests x Feldversuche und begleitende Marktforschung

Die entsprechenden Methoden wurden ausführlich in den Kapiteln 3.7.1 (Usability Engineering Methoden) und 3.6 (Methoden der Kundenzufriedenheitsmessung) beschrieben. Das Vorgehen von der Experten-basierten Inspektion über Anwenderbasierte Usability Tests in einem beschränkten Rahmen bis zum abschließenden Feldversuch bewirkt einerseits, dass die schwerwiegendsten Fehler rasch mit Methoden, die nur geringen Aufwand erfordern und daher häufiger eingesetzt werden können, gefunden und beseitigt werden können und andererseits, dass die benötigten Testartefakte synchron mit dem Implementierungsprozess gewonnen werden können. Ein Usability-Spezialist im Team kann so früh Feedback zu noch sehr rudimentären Prototypen geben, während Tests mit Anwendern immer einen größeren Vorbereitungsaufwand erfordern. Schließlich wird am Ende der Implementierungsphase und vor der Produkteinführung ein Feldtest mit einer beschränkten Anzahl von “friendly Customers” sowie eine begleitende Marktforschung (unter Zuhilfenahme von Online Foren, Umfragen etc.) durchgeführt, um letzte Inputs für die Verbesserung der User experience in der praktischen Anwendung von potentiellen Anwendern zu erhalten. Tabelle 47 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Marktforschung und User Experience Design“ Gestaltungsdimension des IMKG Nutzen Benutzbarkeit Emotionale Qualität Vertrauen Geschäftsrelevanz: Ziele des Leistungsabsatzes

In Phase zentral beeinflussbar: X X X

Vorgehensmodell zur Gestaltung von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz im IMKG

211

5.2.5 Implementierung Die Implementierungsphase vereint alle direkt mit der Softwareumsetzung zusammenhängenden Aufgaben im Rahmen der Produktentwicklung digitaler Dienste. Dies inkludiert das Anforderungsmanagement, die technische Spezifikation als Festlegung der Plattform und Programmiersprache, die Implementierung selbst, sowie die wichtige Aufgabe des Testens. Die Anforderungen aus Kundensicht sind schon früh in den Produktentwicklungsprozess eingeflossen, zunächst als (latente) Wünsche und Bedürfnisse in der Ideenentwicklungsphase, dann im Zuge der Konkretisierung des Kundennutzens und des Produktes bei der Geschäftsmodellentwicklung und auch in der Phase der Marktforschung und Gestaltung des Kundenerlebnisses. An dieser Stelle werden vor allem Anforderungen aus technischer Sicht im Detail berücksichtigt sowie ein Anforderungsmanagement institutionalisiert. Letzteres dient vor allem dazu, Änderungsnotwendigkeiten, die sich aus internen Tests, Tests mit Kunden, oder aufgrund von expliziten Änderungswünschen (Change requests) im Laufe des Produktentwicklungsprojektes ergeben, zu dokumentieren und systematisch bearbeiten zu können. Gerade bei einem komplexen Projekt für unterschiedliche Laufzeitumgebungen und Plattformen, wie es bei mobilen Anwendungen häufig der Fall ist, sind hier Systeme zur technischen Unterstützung des Prozesses erforderlich. Die Durchführung der technischen Implementierung kann prinzipiell nach unterschiedlichen anerkannten Softwareentwicklungsstandards erfolgen. Vor allem der „Unified Software Process“419 ist im Zusammenhang mit dem präsentierten Vorgehensmodell geeignet: Die Unified Modelling Language (UML) bietet mit den dort verfügbaren Methoden zur Darstellung von Anwendungsfällen (Use cases), Interaktionen und Informationsflüssen sehr gute Unterstützung der Anforderungs- und Designphase auch aus Sicht von User Experience Designern. Zusammen mit den in modernen Programmiersprachen direkt umsetzbaren Klassendiagrammen und einem Prototyporientierten Ansatz, der die frühe Evaluierung der technischen Machbarkeit und des Kundenerlebnisses ermöglicht, bietet der Unified Software Process eine sehr gute Ba-

419

vgl. Zuser, Wolfgang; Grechenig, Thomas; Köhle, Monika: Software Engineering mit UML und dem Unified Process. Pearson Studium, München

212

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

sis auch für komplexe Anwendungsentwicklungen, etwa für mobile Endgeräte.420 Für die konkrete Gestaltung der Oberfläche für die Nutzerinteraktion bietet sich in vielen Fällen der von Garret vorgeschlagene Prozess an (siehe Abbildung 43), der sich mit geringen Adaptierungen etwa auch bei der Anwendungsentwicklung für mobile Endgeräte anwenden lässt. Einen ganz entscheidenden Einfluss auf das spätere Kundenerlebnis hat schließlich das Testen. Ein professionelles Test Engineering und Test Management stellt sicher, dass technische Designschwächen und Fehler früh in der Implementierungsphase erkannt und so vergleichsweise kostengünstig behoben werden können. Das Testen erfolgt dabei nach einem zuvor erstellten Testplan zunächst auf Funktions- und Modulebene und mündet in Integrationstests, die das Zusammenspiel der unterschiedlichen Module sicherstellen. Ähnlich wie bei der Evaluierung der Benutzbarkeit in der vorhergehenden Stufe ist ein Vorgehen sinnvoll, bei dem zunächst Spezialisten die technischen Funktionstests ausführen und später im Rahmen von Anwendertests die Robustheit und Stabilität auch mit von den Spezialisten nicht immer vorhersehbaren Interaktionsmustern evaluiert wird. Dabei kann insbesondere die Benutzbarkeit erhöht (etwa durch die Optimierung der Systemreaktionszeiten) und die vom Kunden wahrgenommene Unsicherheit in Bezug auf die Funktionsweise des Systems reduziert werden. Der Einsatz von technologischen Kontrollsystemen zur Reduktion von Systemunsicherheit (etwa fehlertolerante Rechnersysteme, Nutzung von Technologiestandards und Wiederverwendbarkeit) wirkt zwar nicht direkt vertrauenserhöhend, steigert aber ebenfalls die Neigung zur Durchführung einer digitalen Transaktion und wird daher im Rahmen der Betrachtung der Gestaltungsdimensionen im IMKG dem Faktor Vertrauen zugerechnet. Tabelle 48 Zentral beeinflussbare Gestaltungsdimensionen des IMKG in der Phase „Implementierung“ Gestaltungsdimension des IMKG Nutzen Benutzbarkeit Emotionale Qualität Vertrauen Geschäftsrelevanz: Ziele des Leistungsabsatzes 420

In Phase zentral beeinflussbar:

vgl. Zeidler, Christian; Kittl, Christian; Petrovic, Otto (2008), a.a.O., S. 353

X (X)

Fallbeispiel „HEROLD mobile“

213

Im folgenden Teilkapitel wird die Anwendung des in diesem Abschnitt beschriebenen Vorgehensmodells anhand eines Fallbeispiels praktisch dargestellt. 5.3 Fallbeispiel „HEROLD mobile“ Das Projekt „HEROLD mobile“ wurde auf Basis der in den vorherigen Kapiteln dargestellten theoretischen Überlegungen im Jahr 2006 von der evolaris research & development GmbH (evolaris) gemeinsam mit der Firma HEROLD Business Data GmbH durchgeführt (HEROLD). Der Autor der vorliegenden Arbeit war dabei als Gesamtprojektleiter tätig. Die Erkenntnisse aus diesem Projekt flossen in die Gestaltung des Vorgehensmodells zum IMKG ein und dienten gleichzeitig als Praxistest dieser Methode. Wie Hevner, March, Park und Ram421 betonen, ist das Ziel von Design Science Research, der das Fach Wirtschaftsinformatik und damit diese Arbeit zuzuordnen422 ist, die Entwicklung technischer Lösungen für wichtige aktuelle und zukünftige Probleme in Unternehmungen. Relevanz wird dabei über den Nutzen definiert, den eine Lösung stiftet. Im Vordergrund der Analyse stand daher, in wie weit das Vorgehensmodell des IMKG dazu beiträgt, nützliche Lösungen zu generieren. Der Nutzen ist im Sinn des integrierten Modells dabei sowohl aus Kunden- als auch aus Unternehmenssicht zu bewerten. 5.3.1 Auftraggeber: Die Herold Business Data GmbH Die HEROLD Business Data GmbH ist Österreichs führender Herausgeber qualitativ hochwertiger Nachschlagewerke für die Wirtschaft und den privaten Gebrauch. Im Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit stehen die Telefonbücher und die Gelben Seiten. Neben den Printausgaben, die in nahezu jedem Haushalt und Unternehmen aufliegen, ist HEROLD.at das beliebteste Portal des Landes für die Suche nach Rufnummern, Adressen, Produkten, Marken und Dienstleistungen. Laufende Produktinnovationen orientieren sich an den neuesten Trends in der Daten- und Informationsvermitt-

421

422

vgl. Hevner, Alan R.; March, Salvatore T.; Park, Jinsoo; Ram, Sudha (2004): Design Science in Information Systems Research. MIS Quarterly 28 (1), S. 75-105 vgl. Bichler, Martin (2006): Für Sie gelesen: Design Science in Information Systems Research. Wirtschaftsinformatik 48 (2), S. 136

214

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

lung sowie am Bedarf der Kunden und Nutzer. Sie sind die Grundlage für das kontinuierliche Wachstum des Unternehmens.423 HEROLD Business Data GmbH ist Mitglied der European Association of Address Book and Database Publishers und hatte zum Zeitpunkt des Projektstarts (Anfang 2006) knapp 400 Mitarbeiter, womit über 60 Millionen Euro an Umsatz erzielt wurden. Anfang 2005.wurde im Zuge der Entwicklung einer neuen Werbelinie auch der komplette Corporate Identity/Corporate Design-Auftritt des Unternehmens überarbeitet. Dabei wurde insbesondere auf Benutzerfreundlichkeit und Usability sämtlicher Produkte geachtet. 5.3.2 “HEROLD mobile”: Das entwickelte Produkt HEROLD mobile ist eine Anwendung, die auf unterschiedlichen Smartphone Plattformen wie Symbian Serie 60, Symbian UIQ, sowie Windows Mobile Geräten, läuft. Sie macht die österreichischen Weißen Seiten (über 4 Millionen Einträge) offline durch die gemeinsame Installation mit der Datenbank auf einer Smartcard (Multimedia Card/MMC oder Secure Digital Memory Card/SD Memory card) am mobilen Gerät verfügbar. Die Applikation, welche als ständig im Hintergrund laufender Task konzipiert ist, hat drei Hauptfunktionen: Suche nach der Telefonnummer eines Teilnehmers, Suche nach der Telefonnummer eines Unternehmens, sowie das Identifizieren einer Telefonnummer (siehe Abbildung 46).

Abbildung 46 Hauptbildschirmmaske und Suchergebnis der „HEROLD mobile“ Anwendung auf einem Symbian S60 Gerät

423

HEROLD Business Data GmbH: http://www.herold.at/servlet/hbdsite_menu?menu=1&context=ABOUT, abgerufen am15.04.2008

Fallbeispiel „HEROLD mobile“

215

Die letztere Funktion kann dabei nicht nur manuell aufgerufen werden, sondern wird auch automatisch bei eingehenden Anrufen angestoßen. Die Anwendung sucht dann nach dem zur eingehenden Nummer gehörenden Name in der auf der Smartcard gespeicherten Datenbank und zeigt diesen im Falle eines Treffers an. Dieser gesamte Prozess dauert typischerweise nicht länger als drei Sekunden, sodass der Name des Anrufers noch vor dem Abheben verfügbar ist. Eine Verlaufshistorie von eingehenden und ausgehenden Anrufen, die die jeweilige Rufnummer und den Namen des anrufenden (oder angerufenen) Teilnehmers anzeigt, vervollständigt die Funktionalität von HEROLD mobile. Weitere Details sind auf der Website von HEROLD mobile424 verfügbar. 5.3.3 Der Entwicklungsprozess: Anwendung des IMKG In der Folge wird die Anwendung des IMKG bei der Entwicklung des Produktes HEROLD mobile anhand der einzelnen Phasen des Vorgehensmodells beschrieben: Ideeentwicklung Der grundlegende Gedanke zur Entwicklung des neuen, digitalen Produktes war die sehr hohe Durchdringung mit Mobiltelefonen in Österreich (über 112% Ende 2006425) zu nutzen um das Produktportfolio von HEROLD, welches bis dahin im Wesentlichen aus gedruckten und web-basierten Verzeichnissen bestand, zu erweitern. Da mobile Endgeräte für HEROLD eine gänzlich neue Technologie darstellten, mit der noch keinerlei Erfahrung im Zusammenhang mit Entwicklung oder Vertrieb von Produkten existierte, musste das notwendige Know-how extern zugekauft werden. Aufgrund der Kompetenzen der evolaris research & development GmbH im Bereich der mobilen Technologien, des User Experience Designs und der Geschäftsmodellentwicklung wurde sie als Generalunternehmerin ausgewählt. Die prinzipielle Produktidee, das österreichische Teilnehmerverzeichnis am Handy verfügbar zu machen, wurde in Brainstorming-Workshops mit Repräsentanten von HEROLD (Leiter technische Entwicklung, Leiter Key Account Management) weiterentwickelt und konkretisiert.

424 425

http://mobile.herold.at, abgerufen am 02.04.2008 vgl. Informa PLC (2006): Mobile Communications Europe – Strategic Intelligence on Mobile Operators & Markets. Informa Telecoms & Media, UK, Ausgabe 436, S. 20

216

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Die Value proposition von HEROLD ist die eines Kontakt-Enablers, und in der Lage zu sein auf alle Telefonnummern der österreichischen Weißen Seiten zuzugreifen sowie den Namen eines Anrufers vor der Anrufannahme zu kennen unterstützt diese sicherlich. Im Rahmen einer Portfolioanalyse wurde gemeinsam untersucht, in wie weit das neue potenzielle Produkt Kannibalisierungseffekte mit anderen Vertriebskanälen (klassische gedruckte Ausgabe, CD-ROM basiertes Teilnehmerverzeichnis, Web-basierte Dienste) haben würde. Man kam zum Schluss, dass in vielen Fällen ein anderer Nutzungskontext vorliegen würde und dass der mobile Kanal eher als Ergänzung zu den anderen Kanälen gesehen werden kann. In der Folge wurden erste Produktvarianten auf deren Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit hin grob analysiert. Schnell wurde klar, dass eine Server-basierte Lösung, bei der das Mobiltelefon zum Zeitpunkt des Anrufs über eine Schnittstelle automatisch die Teilnehmerdaten zur gegebenen Nummer abrufen könnte, vor allem aufgrund der ökonomischen Gegebenheiten (Übertragungskosten für die Kunden bei jedem Aufruf) aber auch wegen technischer Voraussetzungen (Systemreaktionszeiten) nicht kurzfristig umsetzbar war. Nach Abwägung der Alternativen fiel die Wahl auf eine Lösung, bei der das gesamte Teilnehmerverzeichnis offline über eine Datenbank auf der Speicherkarte des Mobiltelefons verfügbar gemacht werden sollte. Als Ziele aus Unternehmenssicht wurden definiert, dass mit dem Produkt neue Märkte erschlossen, zusätzliche Erlöse sowohl im Sales als auch im After-Sales generiert werden und so der Gewinn langfristig gesteigert werden sollte. Diese Vorgaben für den Bereich des Leistungsabsatzes sind in Tabelle 49 dargestellt.

Fallbeispiel „HEROLD mobile“

217

Tabelle 49 Ziele für das Produkt „HEROLD mobile“ aus Unternehmenssicht (Leistungsabsatz) Leistungsabsatz

HEROLD

Pre-sales X

PS1

Image verbessern

PS2

Neue Märkte erschließen

PS3

Akquisitionskosten senken

PS4

Verkaufsfördernde Informationen anbieten

PS5

Kundenbedürfnis- und Marktforschung

PS6

Time-to-Market und Reaktionszeiten senken

Sales X

S1

Konversionsquote erhöhen

S2

Erlöse generieren

S3

Sales Kosten senken

S4

Sales Prozess personalisieren

S5

Sales-Prozess verkürzen

After Sales AS1

X

Servicequalität verbessern

AS2

Kunden binden

AS3

Kosten senken

AS4

Prozessdurchlaufzeiten verkürzen

AS5

Erlöse im Service-Bereich erhöhen

Prozessunabhängig (Oberziele) X

OZ1

Langfristige Gewinnmaximierung (Profit, ROI)

Da mobile Technologien bei HEROLD bis dahin nicht im Produktportfolio vertreten waren, erschien die Produktidee prinzipiell geeignet zur Erschließung neuer Märkte. Darüber hinaus war man der Ansicht, dass Nutzer eher gewöhnt sind für Dienste im Zusammenhang mit Mobiltelefonen zu bezahlen (Sprachtelefonie, SMS, Datentransfer) als im klassischen Internet und daher war auch eine Erlösgenerierung plausibel. Zusätzlich wollte HEROLD durch die Zusammenarbeit mit einem externen Forschungs- und Entwicklungspartner den Produktinnovationsprozess unterstützen. Die entsprechenden Ziele sind in der folgenden Tabelle aufgelistet.

218

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Tabelle 50 Ziele für das Produkt „HEROLD mobile“ aus Unternehmenssicht (Innovationsprozess) Produktinnovationsprozess X X

P1

Entwicklung eines neuen Produkts ermöglichen

P2

Produktqualität erhöhen

P3

Produktdiversifikation/-differenzierung verbessern

Am Ende der Ideenentwicklungsphase wurde ein Projektplan für die Produktentwicklung erstellt, der in Form eines Angebots der evolaris research & development GmbH an die HEROLD Business Data GmbH sowohl Zeit- als auch Kostenschätzungen umfasste. Geschäftsmodell und Business Case Entwicklung: Der erste Schritt des Geschäftsmodellentwicklungsprozesses war die Definition einer klaren Value proposition für das geplante Produkt. Einige Optionen standen offen, wie etwa DIE mobile österreichische Suchmaschine zu werden. Als eine marktorientierte Sicht (market-based view, insbesondere potentielle Mitbewerber), die von Evolaris eingebracht wurde, mit einer Ressourcen-bezogenen Sicht (resource-based view), die Herold selbst einbrachte (etwa dass Herold das einzige Unternehmen ist, das über ein vollständiges Teilnehmerverzeichnis verfügt), kombiniert wurde, war jedoch schnell klar, dass das Ziel der Entwicklung der führenden mobilen Suchmaschine in Österreich zu diesem Zeitpunkt nicht realistisch verwirklicht werden konnte. Wohl aber erschien die Umsetzung einer Suchmaschine für die kompletten Weißen Seiten mit Reverse look-up Funktionalität (Identifizierung eines Teilnehmers anhand seiner Telefonnummer) auf Mobiltelefonen machbar. Die Definition der Produkt/Marktkombination erfolgte einerseits geographisch (aufgrund der bei HEROLD vorhandenen Daten zu Teilnehmern wurde der Zielmarkt Österreich festgelegt) und andererseits über die unterstützten Endgeräte. Nicht alle Mobiltefefone besitzen die Möglichkeit zur Einbringung einer externen Speicherkarte bzw. sind auch durch Betriebssystem-Restriktionen bestimmte für das Produkt benötigte Funktionen bei zahlreichen Endgeräten nicht verfügbar. Daher erfolgte nach der technischen Machbarkeitsanalyse in der vorhergehenden Phase und umfangreichen Marktstudien über die Durchdringung mit Mobiltelefonen und insbesondere Smartphones in Österreich eine Festlegung auf die Unterstützung von Endgeräten mit

Fallbeispiel „HEROLD mobile“

219

den Betriebssystemen Symbian Series 60, Windows Pocket PC 2003 und Windows Mobile 5. Bei der Analyse der Leistungsarchitektur, die für Erstellung des Produktes notwendig war, wurde klar, dass ein großer Teil der Wertschöpfung durch HEROLD und evolaris abgedeckt werden konnte. Externe Partner waren vor allem notwendig für die Implementierung der mobilen Anwendung sowie für die Produktion von Chipkarten und Verpackung. evolaris sah sich als Generalunternehmerin dementsprechend frühzeitig nach geeigneten Implementierungspartnern um und wurde bei einer kleinen deutschen Entwicklungsfirma, die sich auf mobile Applikationen spezialisiert hatte, fündig. Als ein zentrales Kriterium für den Erfolg des Produktes wurden darüber hinaus die Distributionskanäle erkannt. Hier wurden mehrere alternative Vertriebsschienen identifiziert. Diese umfassten den Verkauf über Mobilfunkbetreiber, Großhändler, Elektromärkte und Post-Shops sowie die verschiedenen Kanäle von HEROLD selbst, die vom Verkauf über den eigenen Web-Shop bis hin zum Key-Account Manager für Geschäftskunden reichten (siehe Abbildung 47).

Abbildung 47 Übersicht möglicher Distributionskanäle im Geschäftsmodellentwurf

220

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

Bei der Marketingstrategie fiel die Entscheidung, das Produkt als mobile Anwendung („HEROLD mobile“) mit hoher emotionaler Bindung und nicht als „Mobiles Telefonbuch“ zu positionieren, da die Assoziation mit dem Telefonbuch in der Regel kein außergewöhnliches Kundenerlebnis beinhaltet. Mobile Anwendungen wie etwa SMS hingegen versprechen hohe emotionale Qualität, diese wurde beim Produkt HEROLD mobile auch durch eine besondere Verpackung (Filmdose) unterstrichen. Um das Vertrauen, das Kunden mit der Marke HEROLD verbinden, auch für das gegenständliche Produkt nutzen zu können, erfolgte die Gestaltung dabei entsprechend dem unternehmenseigenen Design (gelb/schwarz) und unter Verwendung der entsprechenden Wortbildmarken. Die Bewerbung sollte hauptsächlich kostengünstig über einschlägige Foren im Internet und daraus resultierende Mundpropaganda sowie über eine Pressekonferenz zur Markteinführung erfolgen. Die letzte Stufe dieser Phase bildete die Entwicklung eines Business cases. Hier wurden erwartete Kosten (Entwicklungskosten, Produktionskosten, Kosten für den laufenden Betrieb) Erlösen gegenüber gestellt, die auf Basis der Preise ähnlicher mobiler Anwendungen und Absatzmengen als realistisch angesehen wurden. Dabei wurden mehrere Szenarien wie etwa Einmal-Gebühren, Einmal-Gebühren plus monatliche Gebühren für das Update von Teilnehmereinträgen, jährliche Subskriptionsgebühren etc. durchgerechnet. Aufgrund der Angabe von HEROLD, wonach jedes Jahr über 20% der Teilnehmereinträge eine Änderung erfahren, erschien eine laufende Aktualisierung der Datenbasis (analog zur bekannten HEROLD Marketing-CD) auch am Mobiltelefon notwendig. Da die Volumina (mehrere Megabyte) per mobilem Datentransfer für die Anwender zu kostspielig gewesen wäre, entschied man sich für eine Aktualisierung über das klassische PC-basierte Internet mit anschließender lokaler Datensynchronisation. Mit diesem Prozess war es auch möglich, das Produkt mit einer Gültigkeitsdauer (z.B. 1 Jahr) zu versehen und einen ordnungsgemäßen Weiterbetrieb nur dann zu ermöglichen, wenn eine Jahreslizenz erworben wird. Entsprechende Preismodelle wurden dann auch ausgearbeitet.

Fallbeispiel „HEROLD mobile“

221

Rechtliche Aspekte: Eine Recherche und Durchsicht bereits bestehender Patente, welche potenziell zu Lizenzansprüchen für deren Eigner führen könnten, wurde von evolaris durchgeführt. Aufbauend auf den Ergebnissen wurde in Zusammenarbeit mit einem Patentanwalt eine Patentspezifikation ausgearbeitet und mit den Rechtsspezialisten der Firma HEROLD abgestimmt. Service level agreements (SLAs) wurden von evolaris auf Basis bereits bestehender SLAs für die Web-Services von HEROLD ausgearbeitet bzw. ergänzt, um den speziellen Gegebenheiten mobiler Services zu entsprechen. Aus Sicht des Datenschutzes war insbesondere zu klären, ob die automatische Anzeige der Anrufer-Details Probleme aufwerfen könnte. Da dies mit Hilfe eines Computer Telephony Integration (CTI) Systems und einer HEROLD-CD bereits zuvor möglich war, konnte dieser Punkt rasch abgehakt werden. Marktforschung und User experience Design: Während des gesamten Produktentwicklungsprozesses ab der Ideenentwicklungsphase waren User experience Spezialisten von evolaris eingebunden. In der frühen Anforderungsentwicklungsphase wurden zwei Fokusgruppen mit potentiellen Endanwendern durchgeführt, die wertvolle Inputs hinsichtlich jener Funktionalitäten lieferten, welche den meisten Nutzen beim Anwender stiften würden. User task Analysen wurden durchgeführt und Anwendungsfälle (Use cases) entwickelt, jeweils unter der Leitung von User experience Spezialisten des Kompetenzzentrums evolaris. Designvorschläge wurden mit Papier-Prototypen und Endgeräte-basierten Prototypen sowohl heuristisch als auch in Anwendertests im Evolaris User Experience Lab in einer frühen Phase evaluiert. Die Ergebnisse konnten daher einfach in nachfolgende Versionen einfließen, sodass hohe Kosten durch wesentliche Änderungen in einer späten Phase des Entwicklungsprozesses vermieden werden konnten. Am Ende der Implementierungsphase (siehe unten) wurde ein vierzehntägiger Feldversuch mit 30 “Friendly customers” durchgeführt. Eine Helpline wurde dabei für die Lösung von Applikationsproblemen eingerichtet, ein Onlineforum diente zur Sammlung von umfassenderem Feedback über die User experience in der praktischen Anwendung. Eine Umfrage am Beginn (zur Abtestung der Erwartungen an das neue Service) sowie am Ende des Feldtests (zur Messung ob die Erwartungen erfüllt oder sogar

222

Das IMKG – ein integriertes Modell von Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz

übertroffen wurden) komplettierten die User experience Evaluierung vor der Produkteinführung am Markt. Implementierung und Test: HEROLD mobile wurde von einem externen Team von Software Entwicklern, das sich auf mobile Anwendungen spezialisiert hatte, basierend auf den Anforderungen der Evaluierungsphase, implementiert. Generell kam der User Centred Design Prozess auch in der Implementierungsphase zum tragen, in dem in hoher Frequenz Prototypen der Benutzeroberflächen und Funktionalitäten an das User experience Team geliefert wurden, um diese aus Anwendersicht zu evaluieren und Verbesserungsvorschläge rückzumelden. Tests wurden von einer ganzen Reihe an ins Projekt involvierten Personen und auf allen Endgeräten von Zielplattformen durchgeführt. Dazu kam ein sogenanntes Bug tracking Tool (Bugzilla, web-basierte Anwendung zur Verwaltung und Verfolgung von Hinweisen auf Fehler und Wünschen nach zusätzlichen Funktionalitäten (feature requests) zum Einsatz.426 5.3.4 Evaluierungsergebnisse Obwohl die Implementierung der Software in Heilbronn und damit über 600km vom Projektmanagement und User experience Team in Graz entfernt stattfand, konnte auf Basis dieses iterativen Vorgehens und unter Einsatz der entsprechenden Unterstützungs- und Projektmanagementwerkzeuge eine sehr kurze Entwicklungszeit erreicht werden. Das Produkt wurde im September 2006 und somit weniger als ein halbes Jahr nachdem HEROLD und evolaris die gemeinsame Arbeit an dem Projekt gestartet hatten am Markt eingeführt. Es war (und ist) bei großen österreichischen Handelsketten von Software und elektronischen Geräten in Österreich wie Media Markt, Saturn oder den Post Shops erhältlich. Der vorgestellte Entwicklungsprozess und das zugrundeliegende IMKG haben damit eine wesentliche Forderung im Kontext digitaler Dienste, nämlich kurze Markteinführungszyklen (time to market), eindrucksvoll erfüllt.

426

vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Bugzilla, abgerufen am 15.04.2008

Fallbeispiel „HEROLD mobile“

223

Aus Unternehmenssicht stellt HEROLD mobile ebenfalls einen Erfolg dar, so wurden etwa innerhalb der ersten zwei Monate über 2000 Kopien verkauft. Dass das Produkt auch nach wie vor eine hohe Kundenakzeptanz aufweist, zeigt die Tatsache, dass die Anwendung inzwischen nicht nur für weitere Betriebssystemvarianten verfügbar gemacht wurde, sondern darüber hinaus optional auch zusätzliche Funktionalitäten angeboten werden. So ist es nun durch eine Kooperation von HEROLD Business Data GmbH und der Mobilkom Austria AG möglich, unter dem Produktnamen HEROLD Wisepilot von A1 die Suche nach Teilnehmern direkt mit einer GPS-geführten Navigation an die entsprechende Adresse zu verbinden.427

427

vgl. http://a1.wisepilot.com, abgerufen am 15.04.2008

6 Ergebnisdiskussion und Handlungsempfehlungen In diesem abschließenden Kapitel werden die erlangten Erkenntnisse zusammengefasst und praktische Handlungsempfehlungen abgeleitet. Dies erfolgt anhand der Beantwortung der eingangs gestellten Forschungsfragen:

x Forschungsfrage: Welche Rolle spielt Kundenakzeptanz für die Erreichung von Unternehmenszielen im Kontext digitaler Dienste?

Die zentrale Frage lautete daher, ob und wie durch die Sicherstellung von Kundenakzeptanz von digitalen Diensten auch gleichzeitig Unternehmensziele erreicht werden können. Zur Beantwortung wurde zunächst in Kapitel 2 das Geschäftsmodellkonzept als Analyseeinheit vorgestellt. Es wurde gezeigt, dass im Modell von Stähler die für die Kundenakzeptanz zentralsten Elemente die Value proposition (über den Wert, der für die Kunden geschaffen wird) sowie die Produkt-/Marktkombination (als Konkretisierung des abstrakten Produktnutzens) sind und dass aus Unternehmenssicht insbesondere das Ertragsmodell für die Abbildung und Analyse

der Unternehmensziele in Frage

kommt. Letzteres ermöglicht es in seiner ursprünglichen Form jedoch kaum, verschiedene digitale Dienste in Bezug auf die Unterstützung des unternehmerischen Oberziels langfristige Gewinnmaximierung zu beurteilen. Anhand theoretischer Überlegungen zur Ziel-Mittel-Hierarchie und dem Verhältnis von Geschäftsmodellen und Strategie wurde gezeigt, dass zur Beurteilung dieses als Geschäftsrelevanz bezeichneten Zusammenhangs vielfach Aussagen über den Umweg der Unterstützung von Subzielen erforderlich sind. Insbesondere im Kontext digitaler Dienste trifft dies zu, da hier die Übersetzung von nicht-monetären Größen wie Clicks oder Page views, die bisher oftmals ausschließlich für die wirtschaftliche Evaluierung herangezogen wurden, in das Oberziel langfristiger Gewinn kaum unmittelbar möglich ist. Es wurde daher im vierten Kapitel auf Basis einer umfassenden Recherche, die

226

Ergebnisdiskussion und Handlungsempfehlungen

unterschiedlichste in der Literatur genannte Unternehmensziele systematisierte, ein Katalog möglicher Teilziele je Prozess erarbeitet. Dieser Katalog kann als Hilfsmittel für die Formulierung von strategischen Zielen verwendet werden und dient der Analyse, ob bestimmte digitale Dienste für die gewählte Unternehmensstrategie Geschäftsrelevanz besitzen. Zur Beantwortung, welche Rolle Kundenakzeptanz für die Erreichung des obersten Unternehmensziels der langfristigen Gewinnmaximierung spielt, erfolgte im Anschluß eine Analyse der Quellen von Wettbewerbsvorteilen. Letztere können nur dann als solche wirksam werden, wenn sie vom Kunden wahrgenommen werden. Insbesondere bei jenen Quellen (Ergebnisse im Sinn von Produkten und Dienstleistungen sowie Marketing), die zu Effektivitätsvorteilen führen können und direkt auf den Kunden ausgerichtet sind, spielt Kundenakzeptanz offensichtlich eine Rolle. Hier ist in Bezug auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Kundenakzeptanz der Analyse von Porter428 zufolge ein „Zwischen-den-Stühlen-sitzen“ zu vermeiden und konsequent eine Strategie zu verfolgen. Wenn diese Kostenführerschaft heißt, so wird gegenüber den Kunden der Preis als das entscheidendes Kaufkriterium angesehen – trotzdem muss Akzeptanz des Produktes gegeben sein, um dieses überhaupt absetzen zu können. Dazu müssen, auf Ebene des Preisniveaus, die akzeptanzbestimmenden Dimensionen in einem gewissen Mindestausmaß vorhanden sein und insbesondere in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, wie das Fallbeispiel zur digitalen Signatur gezeigt hat. Die eindimensionale Optimierung eines Faktors führt hier in der Regel nicht zum Erfolg. Eine andere Strategie, die mehr Gestaltungsspielräume eröffnet, ist jene ein außergewöhnliches Kundenerlebnis im Zusammenhang mit den eigenen Produkten und Dienstleistungen anzustreben. Hier kann für Qualitätsführerschaft, die Benutzbarkeit, emotionale Qualität und etwa Vertrauen in die Marke ein Premiumpreis erzielt werden, wie dies z.B. Apple beim iPhone vormacht. Oder, wie Jeff Bezos, Gründer und CEO (Chief Executive Officer) von Amazon.com bestätigt: „If there's one reason we have done better than most of our peers in the Internet space over the last six years, it is

428

vgl. Porter, Michael E. (1980), a.a.O.

Ergebnisdiskussion und Handlungsempfehlungen

227

because we have focused like a laser on customer experience, and that really does matter, I think, in any business.”429

x Abgeleitete Forschungsfrage: Wie kann die Kundenakzeptanz von digitalen Diensten gesteigert werden?

Zur Beantwortung dieser Teilfrage musste zunächst geklärt werden, welche Faktoren die Kundenakzeptanz bestimmen. In Kapitel 3 wurden dazu mehrere Modelle vorgestellt. Die klassischen Modelle wie das TAM erklären den wahrgenommenen Nutzen (Perceived Usefulness) und die wahrgenommene Benutzbarkeit (Perceived Ease of Use) als zentrale Einflussfaktoren auf die Kundenakzeptanz und damit zu den Gestaltungsdimensionen. Spätere Ansätze identifizierten, insbesondere im Zusammenhang mit Untersuchungen von Websites und Transaktionen im eCommerce, auch den Faktor Vertrauen (bzw. das wahrgenommene Risiko) oder verschiedene Dimensionen der emotionalen Qualität als wichtige Determinanten. Zusammen mit diesen Erklärungsmodellen wurden auch Instrumente entwickelt, die die Ausprägung der Wahrnehmung einzelner Dimensionen messbar machen und damit Möglichkeiten für die systematische Gestaltung des Kundenerlebnisses eröffnen. Es konnte jedoch keine einzige Arbeit gefunden werden, die alle vier in der Literatur als zentral identifizierten Dimensionen vereinte und ein umfassendes und empirisch evaluiertes Messinstrument (Skala) zur Verfügung stellt. Hier ergibt sich also auf Basis der vorliegenden Arbeit die Forderung nach weitergehenden, insbesondere empirisch fundierten Forschungsarbeiten. Wie im Kapitel zu den Wettbewerbsvorteilen gezeigt wurde, ist die bewusste Gestaltung nicht bloßer Kundenakzeptanz, sondern eines Kundenerlebnisses eine strategische Option, welche nicht nur, aber insbesondere im Kontext digitaler Dienste immer wichtiger wird (siehe auch obige Aussage von Jeff Bezos). Die im Kapitel 5.1 zusammengefassten Gestaltungsdimensionen sind dafür instrumental. Im Kapitel 3.7 wurden konkrete Hinweise geliefert, wie das Kundenerlebnis systematisch optimiert werden 429

Interview der Academy of Achievement mit Jeffrey P. Bezos vom 4.5.2001, [Online] http://www.achievement.org/autodoc/page/bez0int-5, abgerufen am 22.04.2008

228

Ergebnisdiskussion und Handlungsempfehlungen

kann. Ein benutzerorientierter Softwareentwicklungsprozess wurde ebenso vorgestellt wie Methoden zur Analyse von Kundenbedürfnissen und zur Optimierung der Benutzbarkeit. Eine wesentliche Empfehlung ist dabei, dass bei der strategischen Entscheidung für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen durch ein außergewöhnliches Kundenerlebnis Spezialisten zu dessen Gestaltung herangezogen werden. Hier setzt sich langsam eine neue Berufsbezeichnung, jene des User Experience Designers (kurz UX Designer) durch. Im Kapitel 3.7 werden dementsprechend Teildisziplinen, die in dessen Aufgabenbereich fallen, vorgestellt. In Kapitel 5.2 schließlich wird ein integriertes Vorgehensmodell vorgeschlagen, dass die gleichzeitige Gestaltung von Kundenerlebnis und Geschäftsrelevanz ermöglicht. Die praktische Anwendung und Nützlichkeit wurde am Beispiel „HEROLD mobile“ demonstriert. Eine wesentliche Handlungsempfehlung, nämlich die iterative Vorgehensweise wie sie im Vorgehensmodell zum IMKG angewandt wird, ergibt sich auch aus der Fallstudie !TV4Graz, wo durch Experimente in mehreren Wellen das Kundenerlebnis auf Basis von vorherigen Ergebnissen kontinuierlich verbessert werden konnte.

x Abgeleitete Forschungsfrage: Welche Rolle spielt dabei der Faktor Vertrauen?

In Kapitel 3.4 wurden Akzeptanzmodelle präsentiert, die explizit den Faktor Vertrauen berücksichtigen. In der Literatur herrscht seit einigen Jahren weitgehend Einigkeit darüber, dass er neben dem wahrgenommenen Nutzen, der Benutzbarkeit und der emotionalen Qualität ein zentraler Einflussfaktor auf das Kundenerlebnis ist. Es wurde gezeigt, dass Vertrauen im Kontext digitaler Dienste eine besondere Rolle spielt und ein theoretischer Bezugsrahmen präsentiert, der die Gestaltungsdimensionen im Kontext digitaler Dienste theoretisch darlegt. Auf Basis dieses Bezugsrahmens und der vorgestellten Akzeptanzmodelle erfolgte in einem Praxisprojekt die Entwicklung eines Forschungsmodells zur empirischen Evaluierung der Rolle des Faktors Vertrauen im Internet-Banking. Es zeigte sich dabei in einer Befragung mit über 700 Teilnehmern, dass die Gestaltungsdimensionen Garantie

Ergebnisdiskussion und Handlungsempfehlungen

229

und Reputation den größten Einfluss auf das Vertrauen in die anbietende Bank und auch in das IBK System hatten. Die Nutzung des IBK Systems korrelierte stark mit dem Vertrauen in das System selbst, nicht signifikant jedoch mit dem Vertrauen in die Bank. Eine Differenzierung hinsichtlich der Vertrauensobjekte scheint daher auf Basis dieser empirischen Untersuchung sinnvoll. Zusätzlich konnte gezeigt werden, dass eine als „Unbestimmtheit“ benannte Variable stark mit der IBK Nutzung korreliert. Diese Variable gibt an, ob ein Respondent überhaupt in der Lage ist mögliche Gefahren zu erkennen und diesen Risken (Eintrittswahrscheinlichkeiten) zuordnen zu können. Die starke gefundene Korrelation gibt Anlass für weitergehende theoretische und empirische Untersuchungen in diesem Zusammenhang. Schließlich wurde im Kapitel 4.4.1 die Rolle von Vertrauen für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dargestellt. Es konnte gezeigt werden, dass es bei allen vier die Effektivitäts- bzw. Effizienzvorteile beeinflussenden Faktoren (Potenzial, Prozesse, Ergebnisse, Marketing) wesentlichen Einfluss besitzt und dementsprechend als strategischer Gestaltungsparameter verwendet werden kann.

x Abgeleitete Forschungsfrage: Wie kann der Beitrag von digitalen Diensten zur Erreichung der Unternehmensziele bestimmt werden?

Zur Beantwortung dieser Frage wurde in Kapitel 4.2 zunächst das Ertragsmodell von Stähler als Analysefeld im Detail vorgestellt. Es wurde gezeigt, dass im ursprünglichen Modell nur monetäre Größen direkt abgebildet werden können. Dies ist aber für die Beurteilung des Beitrags digitaler Dienste zum übergeordneten Unternehmensziel der langfristigen Gewinnerzielung nicht ausreichend und so wurde auf Basis einer umfangreichen Literaturrecherche im Kapitel 4.2.2 eine Systematik an Subzielen je Unternehmensprozess erarbeitet, die jeweils verfolgt werden können. Diese Systematik wurde dann in einem integrierten Modell der Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz verwendet, um den Beitrag einzelner digitaler Dienste zum Unternehmenserfolg besser erklären zu können. Es erfolgte dabei eine Konzentration auf den Bereich des Leistungsabsatzes in den Phasen Pre-Sales, Sales und After Sales, da diese am unmittel-

230

Ergebnisdiskussion und Handlungsempfehlungen

barsten auf den Kunden ausgerichtet sind und Kundenakzeptanz und Kundenerlebnis den Rahmen der gegenständlichen Arbeit bilden.

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Anhang A.1 Fragebogen für Experteninterviews zur Analyse der Akzeptanz der Digitalen Signatur 1. Bewerten Sie die Digitale Signatur bitte hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile. Bewerten Sie bitte auf der Skala von 1 bis 5. 1b) Wie hinderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie den Zeitaufwand (für Installation bzw. Anwendung)?

1a) Wie hinderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie die Höhe der Kosten (der Anschaffung bzw. laufende Kosten)? Überhaupt nicht hinderlich 1

Überhaupt nicht hinderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr hinderlich 5

Sehr hinderlich 5

1c) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie das damit verbundene soziale Prestige?

1d) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie die Sicherheit bei der Authentifizierung / Authentifikation?

Überhaupt nicht förderlich 1

Überhaupt nicht förderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr förderlich 5

Sehr förderlich 5

1e) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen sie das bei der Anwendung empfundene emotionale Erlebnis (unterhaltsam, entspannt oder stressig, irritierend)? Überhaupt nicht förderlich 1 2 3 4 Sehr förderlich 5

252

Anhang

2. Bewerten Sie die Digitale Signatur bitte hinsichtlich ihrer Kompatibilität. Bewerten Sie bitte auf der Skala von 1 bis 5. 2b) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur ist deren Kompatibilität zu bisher bekannten Technologien und Verfahren?

2a) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur ist deren technische Kompatibilität (mit dazugehörigen Anwendungen)? Überhaupt nicht förderlich 1

Überhaupt nicht förderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr förderlich 5

Sehr förderlich 5

2d) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur ist deren Kompatibilität zu sozio-kulturellen Werten und Normen?

2c) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur ist deren Kompatibilität mit derzeitigen Arbeitsabläufen? Überhaupt nicht förderlich 1

Überhaupt nicht förderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr förderlich 5

Sehr förderlich 5

3. Bewerten Sie die Digitale Signatur bitte hinsichtlich der Komplexität des Systems. Bewerten Sie bitte auf der Skala von 1 bis 5. 3a) Wie hinderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie die Anzahl der zur Verwendung der Digitalen Signatur benötigten Komponenten?

3b) Wie förderlich ist die intuitive Handhabbarkeit (Benutzerfreundlichkeit) der Digitalen Signatur gegenüber vergleichbaren Technologien bzw. Anwendungen?

Überhaupt nicht hinderlich 1

Überhaupt nicht förderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr hinderlich 5

Sehr förderlich 5

3c) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie die Durchschaubarkeit ihrer Funktionsweise (Transparenz)? Überhaupt nicht förderlich 1 2 3 4 Sehr förderlich 5

Anhang

253

4. Bewerten Sie die Digitale Signatur bitte hinsichtlich der Erprobbarkeit. Bewerten Sie bitte auf der Skala von 1 bis 5. 4b) Wie hinderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie die Kosten für deren Erprobung?

4a) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie die Verfügbarkeit von Testmöglichkeiten? Überhaupt nicht förderlich 1

Überhaupt nicht hinderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr förderlich 5

Sehr hinderlich 5

4c) Wie hinderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie den benötigten Zeitbedarf für deren Testbetrieb? Überhaupt nicht hinderlich 1 2 3 4 Sehr hinderlich 5

5. Bewerten Sie die Digitale Signatur bitte hinsichtlich Ihrer Beobachtbarkeit. Bewerten Sie bitte auf der Skala von 1 bis 5. 5a) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie die Intensität mit der diese beworben wird?

5b) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie das Wirken von Promotoren (berühmte Persönlichkeiten, Geschäftsführer innerhalb eines Unternehmens, ...), welche deren Verbreitung forcieren?

Überhaupt nicht förderlich 1

Überhaupt nicht förderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr förderlich 5

Sehr förderlich 5

254

Anhang

5d) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie deren Einsatzmöglichkeit in der Öffentlichkeit?

5c) Wie förderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie unabhängige Testergebnisse (z.B. Stiftung Warentest)? Überhaupt nicht förderlich 1

Überhaupt nicht förderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr förderlich 5

Sehr förderlich 5

6. Bewerten Sie die Digitale Signatur bitte hinsichtlich der damit verbundenen Risiken. Bewerten Sie bitte auf der Skala von 1 bis 5. 6b) Wie hinderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie das Risiko, dass die Digitale Signatur frühzeitig von einer neuen Technologiegeneration verdrängt wird?

6a) Wie hinderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie das Risiko, dass die Digitale Signatur nicht die eindeutige und zuverlässige Authentifizierung ermöglicht? Überhaupt nicht hinderlich 1

Überhaupt nicht hinderlich 1

2

2

3

3

4

4

Sehr hinderlich 5

Sehr hinderlich 5

6c) Wie hinderlich für die Adoption der Digitalen Signatur schätzen Sie das Risiko eines rapiden Preisverfalls? Überhaupt nicht hinderlich 1 2 3 4 Sehr hinderlich 5

Anhang

255

A.2 Vertrauen im Internet-Banking - Fragebogen Fragebogen zur Bestimmung der Rolle des Faktors Vertrauen im Internet Banking am Beispiel der Raiffeisen-Landesbank Steiermark.

256

Anhang

Raiffeisen

Kundenbefragung

Sehr geehrte Damen und Herren, wir sind ständig bemüht, unsere Raiffeisen Internet-Dienstleistungen zu verbessern und ersuchen Sie um Ihre Unterstützung. Bitte nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit für die Beantwortung der Fragen. Herzlichen Dank für Ihre Mithilfe Ihr Raiffeisen Internet-Team 1. Wie wichtig sind Ihnen beim Kontakt mit Ihrer Bank folgende Kriterien?

se

hr

n ic w t w ic e i ls - h t w i e i ß n ic c h ti te i ht g l s h t ig

a) Kontoservices und Bankdienstleistungen sind auch außerhalb der Banköffnungszeiten verfügbar. b) Man kann Bankgeschäfte von zu Hause, vom Büro oder von jedem PC mit Internetzugang erledigen. c) Kontodaten können mit dem eigenen Computer weiterverarbeitet werden. d) Es ist immer jemand verfügbar, den man um Hilfe bitten kann, wenn es ein Problem gibt. e) Die Kontoführungsgebühren sind so günstig wie möglich. f) Wenn ich mich an eine Form der Kontoführung gewöhnt habe, dann möchte ich eingespielte Abläufe nicht mehr umändern. g) Persönlicher Kontakt zum Bankangestellten.

2. Nutzen Sie ELBA-internet?

ja nicht mehr noch nie

Bitte weiter mit Frage 3a! Bitte weiter mit Frage 3b! Bitte weiter mit Frage 3c!

3a. Falls JA: Welche der folgenden Finanzdienstleistungen nutzen Sie online? Kontostand abfragen Kauf von Wertpapieren Kontoumsätze abfragen Raiffeisen Finanzstatus (Informationen zu allen Überweisungen tätigen von Ihnen genutzten Raiffeisen Finanzprodukten online abfragen) Daueraufträge anlegen, ändern, löschen Abbuchungsaufträge e-Mail an die Ansprechpartner meiner Raiffeisenbank Wertpapierkurse abfragen Bitte weiter mit Frage 4!

3b. Falls NICHT MEHR: Sie konnten ELBA-internet bereits kennen lernen. Derzeit nutzen Sie diese Dienstleistung nicht. Bitte nennen Sie uns die Gründe. ........................................................................................................................................................................ Bitte weiter mit Frage 4! 3c. Falls NOCH NIE: Derzeit nutzen Sie ELBA-internet nicht. Bitte nennen Sie uns die Gründe. ............................................................................................................................................................................ 3d. Haben Sie schon daran gedacht, Internet-Banking zu verwenden? Internet-Banking kommt für mich nicht in Frage. Ich könnte mir vorstellen, Internet-Banking zu verwenden, bin mir aber noch nicht sicher. Ich werde wahrscheinlich in näherer Zukunft mit dem Internet-Banking beginnen. Ja, ich werde es nutzen. Weiß ich nicht/kann ich nicht beurteilen. Bitte weiter mit Frage 7!

Anhang

257

4. ELBA-internet ist für mich ... leistungsfähig langweilig einfach unattraktives Design

unbrauchbar interessant kompliziert ansprechendes Design

5. Bitte beantworten Sie folgende Fragen zu ELBA-internet. a) b) c) d) e) f) g)

t r if

we t e i t r i ff t n ls - te ic h t iß n i ft z ch zu il s u t

Der Einstieg (Log in) in ELBA-internet ist einfach. Ich finde mich im ELBA-internet leicht zurecht. Die Schrift ist leicht zu lesen. Die Anwendung von wichtigen Begriffen ist einheitlich und widerspruchsfrei. Es ist zu jedem Zeitpunkt klar, wo man sich gerade befindet. Die Möglichkeiten für die Dateneingabe sind klar und gut verständlich. Die Handhabung des Systems ist einfach zu erlernen.

6. Treffen folgende Aussagen Ihrer Meinung nach zu?

ja

nein

weiß nicht

a) Mein Bankberater zeigte mir persönlich die wichtigsten Funktionen von ELBA-internet. b) Wenn ich ein Problem habe und bei der Hotline anrufe, wird mir rasch und unbürokratisch geholfen.

7. Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

s ti

mm

es

ta r

le h n sti le h e s t w e iß m t e il s ar ne n ic k z m e z - te i a b k ab ls ht u u

a) Meine Bank setzt sich stets für meine Interessen ein. b) Meine Bank hält ihre Verpflichtungen ein. c) Ich habe das Gefühl, mich bei wichtigen finanziellen Fragen jederzeit auf meine Bank verlassen zu können. d) ELBA-internet ist vor Angriffen durch Dritte sicher. e) Die Technologie von ELBA-internet ist sehr zuverlässig. f) ELBA-internet hat eine hohe Verfügbarkeit. g) Meine Bank hat mich gegen den Eintritt von eventuellen Schäden durch den Einsatz von ELBA-internet gut abgesichert. h) Meine Bank hat klar definierte Verfahrensweisen, wie mit persönlichen und finanziellen Informationen im Internet-Banking umgegangen wird. i) Ich habe gehört, dass Internet-Banking sehr einfach zu bedienen ist. k) Ich habe gehört, dass Internet-Banking sehr zuverlässig ist.

8. Wie beurteilen Sie Ihren Kenntnisstand bezüglich folgender Sicherheitskomponenten, die im Zusammenhang mit InternetBanking zum Einsatz kommen? a) SSL 128 bit b) PIN/TAN-Verfügernummern c) Digitale Signatur

Ich habe noch nie davon gehört.

Ich habe davon gehört, weiß aber nicht darüber bescheid.

Ich weiß in etwa, worum es sich handelt.

Ich habe eine genaue Vorstellung, wie es funktioniert.

Kann ich nicht einschätzen.

258

Anhang

9. Wie beurteilen Sie Ihren Kenntnisstand bezüglich der Allgemeinen (AGB) für ELBA-internet? eher gut durchschnittlich eher schlecht

Geschäftsbedingungen weiß nicht

10. Meine wichtigste Informationsquelle zum Internet-Banking ist/sind: Freunde und Bekannte Informationsmaterial, Prospekte Medien (Rundfunk, Zeitschriften etc.) Raiffeisen Homepage Bankangestellte Andere Quellen Raiffeisen Werbung Ich habe noch nie von Internet-Banking gehört. 11. Die technischen Systeme, die von meiner Bank eingesetzt werden, sind hervorragend geeignet, um ...

s ti

mm

es

ta r

le h n sti leh e st weiß m teils ar ne n ic k z m e z - te i ab k ab ls ht u u

a) ... den Zugriff nicht berechtigter Personen auf meine Daten zu unterbinden. b) ... zu garantieren, dass ELBA-internet bei korrekter Handhabung auch so funktioniert, wie ich das erwarte. 12. Die rechtlichen Maßnahmen, die von meiner Bank eingesetzt werden, sind hervorragend geeignet, um mich zu schützen, falls ...

s ti mm

es

ta r

le h n le h e s t w e iß mm teils ar ne n ic ez kz te i ab k ab l ht u u s sti

a) ... Informationen über meine finanziellen Transaktionen an nicht berechtigte Personen gelangen. b) ... ELBA-internet bei korrekter Handhabung nicht so funktionieren würde, wie ich das erwarte. 13. Schätzen Sie bitte ein, welche Auswirkungen die beiden unten beschriebenen Situationen für Sie hätten.

...

ke

.. . se hr .. . gr gr i n e r oße r o ß e r in Sc Sc S c w e iß S c h ha n ic de ade hade hade ht n n n n

...

k le

a) Wenn Informationen über meine finanziellen Transaktionen an nicht berechtigte Personen gelangen würde, dann wäre das für mich ... b) Wenn ELBA-internet bei korrekter Handhabung nicht so funktioniert, wie ich das erwarte, dann wäre das für mich ... 14. Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

s ti mm

es

ta r

le h n sti le h e s t w e iß m teils ar ne n ic k z m e z - te i ab k ab ls ht u u

a) Bei vielen Internetanwendungen fühle ich mich der Technik ausgeliefert und kann nicht abschätzen, was alles passieren kann. b) Bei den zur Zeit in Einsatz stehenden Internet-Banking Systemen traue ich mir zu, Risken richtig einzuschätzen. c) Ich bin zuversichtlich, Internet-Banking erfolgreich anwenden zu können, auch wenn niemand da ist, um mir zu zeigen wie es geht. d) Im Großen und Ganzen kann man darauf vertrauen, dass die meisten Menschen ihren Verpflichtungen zuverlässig nachkommen.

Anhang

259

15. Ihr Raiffeisen Team ist ständig bemüht, die InternetDienstleistungen zu verbessern. Welche Punkte beim Raiffeisen Internetangebot bzw. bei der Weiterentwicklung des Raiffeisen Internetangebotes sind Ihnen dabei besonders wichtig?

se

hr

nic w t wic eils - ht wi eiß n ic c h ti tei ht g l s h ti g

a) Ich möchte aktuelle Informationen zu wichtigen Finanzthemen (z.B. Pensionsvorsorge, Fremdwährungskredite, Wohnraum schaffen) auf der Homepage finden. b) Ich möchte interaktive Rechenprogramme (z.B. Pensionslückenrechner, Sparplaner, Kreditratenrechner) nutzen. c) Ich möchte gerne mit meinem persönlichen Berater/meiner Raiffeisenbank per e-Mail (Mailbox) kommunizieren. 16. Wie möchten Sie in Zukunft Ihre Bankgeschäfte tätigen? in der Hauptsache über das Internet sowohl in der Bankstelle als auch im Internet in der Hauptsache in der Bankstelle 17. Alter

............ Jahre

18. Geschlecht

männlich

weiblich

19. Wie oft nutzen Sie im Allgemeinen das Internet, egal wo und wofür? Täglich Mehrmals pro Monat Mehrmals pro Woche Einmal pro Monat Einmal pro Woche Seltener 20. Höchste abgeschlossene Schulbildung: Pflichtschule Matura

Fachschule/Lehre (Fach-)Hochschule/Universität

21. Wie hoch ist Ihr monatliches Nettoeinkommen? unter 600 € 601 – 950 € 951 – 1300 € 1651 – 2000 € 2001 – 2350 € 2351 – 2700 €

1301 – 1650 € über 2700 €

22. Welche Informationen erwarten Sie sich vom Raiffeisen Internet Angebot? ............................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................. Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!

Gewinnspiel: Wir verlosen 10 Anlagekonten à € 50,--. Einsendeschluss ist der 3. Oktober 2003 (Datum den Poststempels). Um am Gewinnspiel teilzunehmen, füllen Sie bitte folgende Felder aus. Dieser Abschnitt wird später vom Fragebogen getrennt. Jeder Abschnitt, der mit einem vollständig ausgefüllten Fragebogen eingesandt wird, nimmt an der Verlosung teil!

260

Anhang

A.3 Vertrauen im Internet-Banking - Tabellenband und Häufigkeitsauswertungen Dieser Band beinhaltet die Häufigkeitsverteilung aller (numerischen) Variablen aus der Kundenbefragung. Für jede Variable werden „Häufigkeiten“ (absolute Anzahl), „Prozent“ (beinhalten fehlende und ungültige Werte) sowie „Gültige Prozente“ (ohne die fehlenden und ungültigen Werte) ausgegeben. Fehlende Werte werden mit „mv“ (missing value) bezeichnet.

Anhang

261

Wichtigkeit bestimmter Charakteristika von Finanzdienstleistungs-Vertriebskanälen V1A: Wie wichtig ist Ihnen, dass auch Kontoservices außerhalb der Banköffnungszeiten verfügbar sind? Häufigkeit Gültig

sehr wichtig

519

73,4

74,7

teils - teils

141

19,9

20,3

35

5,0

5,0

695

98,3

100,0

nicht wichtig Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv

4

,6

weiß nicht

8

1,1

Gesamt Gesamt

12

1,7

707

100,0

V1B: Wie wichtig ist Ihnen, Bankgeschäfte von jedem Internet PC aus erledigen zu können? Häufigkeit Gültig

sehr wichtig

383

54,2

55,7

teils - teils

220

31,1

32,0

85

12,0

12,4

688

97,3

100,0

nicht wichtig Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv weiß nicht Gesamt

Gesamt

5

,7

14

2,0

19

2,7

707

100,0

V1C: Wie wichtig ist Ihnen, Ihre Kontodaten mit PC weiterzuverarbeiten? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gesamt

Prozent

Gültige Prozente

sehr wichtig

235

33,2

35,8

teils - teils

261

36,9

39,7

nicht wichtig

161

22,8

24,5

Gesamt

657

92,9

100,0

mv

9

1,3

weiß nicht

41

5,8

Gesamt

50

7,1

707

100,0

262

Anhang

V1D: Wie wichtig ist Ihnen, dass immer jemand verfügbar ist, den man um Hilfe bitten kann? Häufigkeit Gültig

Gültige Prozente

sehr wichtig

415

58,7

61,7

teils - teils

202

28,6

30,0

56

7,9

8,3

673

95,2

100,0

nicht wichtig Gesamt Fehlend

Prozent

mv

9

1,3

weiß nicht

25

3,5

Gesamt

34

4,8

707

100,0

Gesamt

V1E: Wie wichtig ist Ihnen, dass die Kontoführung so günstig wie möglich ist? Häufigkeit Gültig

sehr wichtig

Gültige Prozente

559

79,1

83,7

teils - teils

96

13,6

14,4

nicht wichtig

13

1,8

1,9

668

94,5

100,0

mv

11

1,6

weiß nicht

28

4,0

Gesamt

39

5,5

707

100,0

Gesamt Fehlend

Prozent

Gesamt

V1F: Wie wichtig ist Ihnen, dass eingespielte Abläufe nicht umgeändert werden? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gesamt

Prozent

Gültige Prozente

sehr wichtig

149

21,1

22,2

teils - teils

313

44,3

46,6

nicht wichtig

209

29,6

31,1

Gesamt

671

94,9

100,0

mv

7

1,0

weiß nicht

29

4,1

Gesamt

36

5,1

707

100,0

Anhang

263

V1G: Wie wichtig ist Ihnen der persönliche Kontakt zum Bankangestellten? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

sehr wichtig

241

34,1

34,9

teils - teils

302

42,7

43,7

nicht wichtig

148

20,9

21,4

Gesamt

691

97,7

100,0

mv weiß nicht Gesamt

Gesamt

2

,3

14

2,0

16

2,3

707

100,0

Wichtigkeit bestimmter Charakteristika von Finanzdienstleistungs-Vertriebskanälen

Wie wichtig sind Ihnen beim Kontakt mit Ihrer Bank folgende Kriterien?

Kontoführung so günstig wie möglich Kontoservices außerhalb der Banköffnungszeiten immer jemand zur Hilfestellung verfügbar Bankgeschäfte von jedem Internet-PC Kontodaten mit PC weiterverarbeiten persönlicher Kontakt zum Bankangestellten eingespielte Abläufe nicht umändern 0%

10%

20%

30%

40%

sehr wichtig

50% teils - teils

60%

70%

nicht wichtig

80%

90%

100%

264

Anhang

IBK Nutzung V2: Nutzen Sie Internet-Banking (IBK)? Häufigkeit Gültig

Fehlend

nutze IBK

Gültige Prozente

Prozent

365

51,6

nutze IBK nicht mehr

29

4,1

4,1

habe IBK nie genutzt

305

43,1

43,6

Gesamt

699

98,9

100,0

8

1,1

707

100,0

mv

Gesamt

52,2

Nutzung von Online-Finanzdienstleistungen

V3A: Von den 367 befragten ELBA-Nutzern werden folgende Finanzdienstleistungen online in Anspruch genommen: Häufigkeit

Gültige Prozente

Kontostand abfragen

362

98,6

Kontoumsätze abfragen

288

78,5

Überweisungen tätigen

299

81,5

Daueraufträge anlegen, ändern, löschen

141

38,4

Abbuchungsaufträge

73

19,9

Wertpapierkurse abfragen

87

23,7

Kauf von Wertpapieren

18

4,9

Raiffeisen Finanzstatus

55

15,0

e-Mail an Raiffeisen Ansprechpartner

65

17,7

Anmerkung: „Prozent“ werden in dieser Tabelle nicht angegeben, da die ungültigen Werte auch alle Nicht-ELBA-Nutzer beinhalten und daher überdurchschnittlich hoch sind.

Anhang

265

Nutzung von Online-Finanzdienstleistungen

Kontostand abfragen Überweisungen tätigen Kontoumsätze abfragen Daueraufträge anlegen, ändern, löschen Wertpapierkurse abfragen Abbuchungsaufträge e-Mail an Raiffeisen Ansprechpartner Raiffeisen Finanzstatus Kauf von Wertpapieren 0

10

20

30

40

50

60

70

80

% genannt

IBK Nutzungsabsicht V3D: Haben Sie schon daran gedacht Internet-Banking (IBK) zu verwenden? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

IBK kommt nicht in Frage

40

5,7

16,3

könnte mir IBK vorstellen

101

14,3

41,1

werde wahrscheinlich IBK beginnen

64

9,1

26,0

werde IBK nutzen

41

5,8

16,7

Gesamt

246

34,8

100,0

mv

418

59,1

weiß nicht Gesamt Gesamt

Prozent

43

6,1

461

65,2

707

100,0

90

100

266

Anhang

Evaluation von ELBA-internet V4A: ELBA-internet ist für mich: leistungsfähig - unbrauchbar Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

leistungsfähig

178

25,2

49,3

2

145

20,5

40,2

3

35

5,0

9,7

4

3

,4

,8

Gesamt

361

51,1

100,0

mv

346

48,9

707

100,0

Gesamt

V4B: EBLA-Internet ist für mich: langweilig - interessant Häufigkeit Gültig

Fehlend

langweilig

Gültige Prozente

Prozent

5

,7

2

14

2,0

4,2

3

82

11,6

24,7

4

120

17,0

36,1

interessant

111

15,7

33,4

Gesamt

332

47,0

100,0

mv

375

53,0

707

100,0

Gesamt

1,5

V4C: ELBA-internet ist für mich: einfach - kompliziert Häufigkeit Gültig

einfach

184

26,0

52,6

2

104

14,7

29,7

3

46

6,5

13,1

4

10

1,4

2,9

6

,8

1,7

Gesamt

350

49,5

100,0

mv

357

50,5

707

100,0

kompliziert Fehlend Gesamt

Gültige Prozente

Prozent

Anhang

267

V4D: ELBA-internet ist für mich: unattraktiv - ansprechend Häufigkeit Gültig

unattraktiv

7

1,0

2

30

4,2

9,4

3

108

15,3

34,0

4

121

17,1

38,1

52

7,4

16,4

Gesamt

318

45,0

100,0

mv

389

55,0

707

100,0

ansprechend Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

Gesamt

2,2

V4: Usability Beurteilung von ELBA-internet - Überblick

unbrauchbar

leistungsfähig

langweilig

interessant

einfach

komlpiziert

ansprechend

unattraktiv alle Befragten

V5A: Das Log in ist für mich einfach. Häufigkeit Gültig

Fehlend

trifft zu

269

38,0

70,8

teils-teils

84

11,9

22,1

trifft nicht zu

27

3,8

7,1

Gesamt

380

53,7

100,0

mv

324

45,8

weiß nicht Gesamt Gesamt

Gültige Prozente

Prozent

3

,4

327

46,3

707

100,0

268

Anhang

V5B: Ich finde mich in ELBA leicht zurecht. Häufigkeit Gültig

trifft zu

258

36,5

67,9

teils-teils

109

15,4

28,7

13

1,8

3,4

Gesamt

380

53,7

100,0

mv

324

45,8

trifft nicht zu Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

weiß nicht Gesamt Gesamt

3

,4

327

46,3

707

100,0

V5C: Die Schrift ist leicht zu lesen. Häufigkeit Gültig

trifft zu

324

45,8

86,6

43

6,1

11,5

7

1,0

1,9

Gesamt

374

52,9

100,0

mv

328

46,4

teils-teils trifft nicht zu Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

weiß nicht Gesamt Gesamt

5

,7

333

47,1

707

100,0

V5D: Begriffe sind einheitlich und widerspruchsfrei. Häufigkeit Gültig

182

25,7

51,6

teils-teils

164

23,2

46,5

7

1,0

2,0

Gesamt

353

49,9

100,0

mv

326

46,1

weiß nicht Gesamt Gesamt

Gültige Prozente

trifft zu trifft nicht zu

Fehlend

Prozent

28

4,0

354

50,1

707

100,0

Anhang

269

V5E: Es ist immer klar, wo man sich gerade befindet. Häufigkeit Gültig

trifft zu

194

27,4

52,7

teils-teils

144

20,4

39,1

30

4,2

8,2

Gesamt

368

52,1

100,0

mv

327

46,3

trifft nicht zu Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

weiß nicht Gesamt Gesamt

12

1,7

339

47,9

707

100,0

V5F: Die Dateneingabe ist klar und gut verständlich. Häufigkeit Gültig

trifft zu

235

33,2

62,8

teils-teils

123

17,4

32,9

16

2,3

4,3

Gesamt

374

52,9

100,0

mv

326

46,1

trifft nicht zu Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

weiß nicht Gesamt Gesamt

7

1,0

333

47,1

707

100,0

V5G: Die Handhabung ist einfach zu lernen. Häufigkeit Gültig

Fehlend

trifft zu

270

38,2

71,2

teils-teils

99

14,0

26,1

trifft nicht zu

10

1,4

2,6

Gesamt

379

53,6

100,0

mv

324

45,8

weiß nicht Gesamt Gesamt

Gültige Prozente

Prozent

4

,6

328

46,4

707

100,0

270

Anhang Einschätzungen zur Benutzbarkeit von ELBA-internet Einschätzungen zu ELBA-internet

Schrift ist leicht zu lesen

Handhabung ist einfach zu lernen

Log in ist einfach

finde mich leicht zurecht

Möglichkeiten zur Dateneingabe gut verständlich

immer klar wo man sich befindet

Begriffe sind einheitlich und widerspruchsfrei 0%

20%

40%

trifft zu

Servicequalität V6A: Der Bankberater zeigte mir ELBA persönlich. Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

ja

111

15,7

nein

247

34,9

69,0

Gesamt

358

50,6

100,0

mv

320

45,3

weiß nicht Gesamt Gesamt

Prozent

29

4,1

349

49,4

707

100,0

31,0

teils - teils

60%

80%

trifft nicht zu

100%

Anhang

271

V6B: Bei der Hotline wird schnell und unbürokratisch geholfen. Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

ja

92

13,0

nein

21

3,0

18,6

Gesamt

113

16,0

100,0

mv

323

45,7

weiß nicht

271

38,3

Gesamt

594

84,0

707

100,0

Gesamt

81,4

Servicequalität

Servicequalität bei der Hotline wird schnell und unbürokratisch geholfen

Bankberater zeigt mir ELBA-internet persönlich

0%

20%

40% ja

60% nein

80%

100%

272

Anhang

Vertrauen V7A: Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Bank sich stets für Ihre Interessen einsetzt? Häufigkeit Gültig

3stufig

stimme stark zu

127

18,0

19,9

stimme zu

294

41,6

46,2

teils-teils

182

25,7

28,6

lehne ab

30

4,2

4,7

4

,6

,6

637

90,1

100,0

7

1,0

weiß nicht

63

8,9

Gesamt

70

9,9

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv

Gesamt

66,1 28,6 5,3 100,0

V7B: Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Bank ihre Verpflichtungen einhält? Häufigkeit Gültig

Gesamt

3stufig

stimme stark zu

216

30,6

32,9

stimme zu

367

51,9

55,9

teils-teils

65

9,2

9,9

lehne ab

7

1,0

1,1

lehne stark ab

2

,3

,3 100,0

Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

657

92,9

mv

15

2,1

weiß nicht

35

5,0

Gesamt

50

7,1

707

100,0

88,7 9,9 1,4 100,0

Anhang

273

V7C: Inwieweit stimmen Sie zu, dass Sie sich bei finanziellen Fragen jederzeit auf Ihre Bank verlassen können? Häufigkeit Gültig

3stufig

stimme stark zu

191

27,0

29,1

stimme zu

262

37,1

39,9

teils-teils

162

22,9

24,7

lehne ab

36

5,1

5,5

5

,7

,8

656

92,8

100,0

7

1,0

weiß nicht

44

6,2

Gesamt

51

7,2

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv

Gesamt

69,1 24,7 6,3 100,0

V7D: Inwieweit stimmen Sie zu, dass ELBA-internet vor Angriffen Dritter sicher ist? Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

Gesamt

Gültige Prozente

62

8,8

17,5

stimme zu

168

23,8

47,5

teils-teils

89

12,6

25,1

lehne ab

19

2,7

5,4

lehne stark ab

16

2,3

4,5

354

50,1

100,0

20

2,7

weiß nicht

333

47,1

Gesamt

353

49,9

707

100,0

Gesamt Fehlend

Prozent

mv

3stufig 65,0 25,1 9,9 100,0

274

Anhang

V7E: Inwieweit stimmen Sie zu, dass die Technologie von ELBA-internet ist sehr zuverlässig ist? Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

3stufig

71

10,0

19,1

stimme zu

201

28,4

54,0

teils-teils

80

11,3

21,5

lehne ab

12

1,7

3,2

8

1,1

2,2

372

52,6

100,0

32

4,5

weiß nicht

303

42,9

Gesamt

335

47,4

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv

Gesamt

73,1 21,5 5,4 100,0

V7F: Inwieweit stimmen Sie zu, dass ELBA-internet eine hohe Verfügbarkeit hat? Häufigkeit Gültig

3stufig

stimme stark zu

127

18,0

29,8

stimme zu

225

31,8

52,8

teils-teils

65

9,2

15,3

lehne ab

8

1,1

1,9

lehne stark ab

1

,1

,2

426

60,3

100,0

35

5,0

weiß nicht

246

34,8

Gesamt

281

39,7

707

100,0

Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv

Gesamt

82,6 15,3 2,1 100,0

V7G: Inwieweit stimmen Sie zu, dass Sie die Bank gegen Eintritt von Schäden gut abgesichert hat? Häufigkeit Gültig

40

5,7

19,1

stimme zu

81

11,5

38,8

teils-teils

54

7,6

25,8

lehne ab

21

3,0

10,0

Gesamt

Gesamt

Gültige Prozente

stimme stark zu

lehne stark ab Fehlend

Prozent

mv

13

1,8

6,2

209

29,6

100,0

27

3,8

weiß nicht

471

66,6

Gesamt

498

70,4

707

100,0

3stufig 57,9 25,8 16,3 100,0

Anhang

275

V7H: Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Bank eine klare Verfahrensweise hat, wie mit Internet-Banking Informationen umgegangen wird? Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

61

8,6

20,4

stimme zu

163

23,1

54,5

teils-teils

57

8,1

19,1

lehne ab

11

1,6

3,7

7

1,0

2,3

299

42,3

100,0

30

4,2

weiß nicht

378

53,5

Gesamt

408

57,7

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Gesamt

Gültige Prozente

Prozent

mv

3stufig 74,9 19,1 6,0 100,0

Vertrauen in Bank und IBK-System Vertrauen in Bank und IBK-Sstem

meine Bank setzt sich für meine Interessen ein meine Bank hält ihre Verpflichtungen ein kann mich bei finanziellen Fragen auf meine Bank verlassen ELBA-internet ist vor Angriffen Dritter sicher ELBA-internet ist sehr zuverlässig ELBA-internet hat eine hohe Verfügbarkeit meine Bank hat mich gegen Eintritt von Schaden gut abgesichert meine Bank hat klare Verfahrensweisen, wie mit Informationen umgegangen wird 0%

20%

40% stimme zu

60% teils - teils

80% lehne ab

100%

276

Anhang

Reputation V7I: Haben Sie gehört, dass IBK sehr einfach zu bedienen ist? Häufigkeit Gültig

Gültige Prozente

stimme stark zu

162

22,9

28,5

stimme zu

298

42,1

52,5

teils-teils

86

12,2

15,1

lehne ab

13

1,8

2,3

9

1,3

1,6

568

80,3

100,0

19

2,7

weiß nicht

120

17,0

Gesamt

139

19,7

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Prozent

mv

Gesamt

3stufig 81,0 15,1 3,9 100,0

V7K: Haben Sie gehört, dass Internet-Banking sehr zuverlässig ist? Häufigkeit Gültig

Gesamt

Gültige Prozente

stimme stark zu

108

15,3

20,5

stimme zu

262

37,1

49,6

teils-teils

123

17,4

23,3

lehne ab

22

3,1

4,2

lehne stark ab

13

1,8

2,5

528

74,7

100,0

20

2,8

weiß nicht

159

22,5

Gesamt

179

25,3

707

100,0

Gesamt Fehlend

Prozent

mv

3stufig 70,1 23,3 6,6 100,0

Anhang

277 Reputation

Reputation von Internet-Banking habe gehört, dass IBK sehr zuverlässig ist habe gehört, dass IBK sehr einfach zu bedienen ist 0%

20%

40%

stimme zu

60% teils - teils

80%

100%

lehne ab

Wissen über Kontrollsysteme V8A: Wie gut ist Ihr Wissen über SSL 128 bit? Häufigkeit Gültig

habe noch nie davon gehört. habe davon gehört, weiß nicht darüber bescheid weiß in etwa, worum es sich handelt. habe genaue Vorstellung, wie es funktioniert Kann ich nicht einschätzen. Gesamt

Fehlend Gesamt

mv

Prozent

Gültige Prozente

359

50,8

52,1

79

11,2

11,5

100

14,1

14,5

77

10,9

11,2

74

10,5

10,7

689

97,5

100,0

18

2,5

707

100,0

278

Anhang

V8B: Wie gut ist Ihr Wissen über PIN/TAN? Häufigkeit Gültig

Gültige Prozente

habe noch nie davon gehört.

94

13,3

13,6

habe davon gehört, weiß nicht darüber bescheid

56

7,9

8,1

150

21,2

21,7

344

48,7

49,7

48

6,8

6,9

692

97,9

100,0

weiß in etwa, worum es sich handelt. habe genaue Vorstellung, wie es funktioniert Kann ich nicht einschätzen. Gesamt Fehlend

Prozent

mv

Gesamt

15

2,1

707

100,0

V8C: Wie gut ist Ihr Wissen über die digitale Signatur? Häufigkeit Gültig

167

23,6

24,2

habe davon gehört, weiß nicht darüber bescheid

123

17,4

17,8

187

26,4

27,1

145

20,5

21,0

habe genaue Vorstellung, wie es funktioniert Kann ich nicht einschätzen. Gesamt Gesamt

Gültige Prozente

habe noch nie davon gehört.

weiß in etwa, worum es sich handelt.

Fehlend

Prozent

mv

69

9,8

10,0

691

97,7

100,0

16

2,3

707

100,0

Anhang

279 Wissen über technische Kontrollsysteme

Wissen über technische Kontrollsysteme Digitale Signatur PIN/TAN Verfügernummern SSL 128 bit 0%

20%

40%

60%

80%

habe nie davon gehört habe ich gehört, weiß aber nicht darüber bescheid weiß in etwa warum es geht habe eine genaue Vorstellung kann ich nicht einschätzen

V9: Wie gut ist Ihr Wissen über die AGB? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gesamt

eher gut

Prozent

Gültige Prozente

65

9,2

12,0

durchschnittlich

207

29,3

38,2

eher schlecht

270

38,2

49,8

Gesamt

542

76,7

100,0

mv

14

2,0

weiß nicht

151

21,4

Gesamt

165

23,3

707

100,0

100%

280

Anhang

Informationsquellen zum Thema IBK V10: Von 707 Befragten werden folgende Informationsquellen zum Internet-Banking als wichtig angegeben: Häufigkeit Freunde und Bekannte

Gültige Prozente

Prozent

274

38,8

80

11,3

11,7

Bankangestellte

294

41,6

43,1

Raiffeisen Werbung

132

18,7

19,4

Informationsmaterial, Prospekte

145

20,5

21,3

Raiffeisen Homepage

168

23,8

24,6

andere Quellen

60

8,5

8,8

habe noch nie von Internet-Banking gehört

22

3,1

3,2

Medien (Rundfunk, Zeitschriften, ...)

40,2

Informationsquellen zum IBK Informationsquellen zu Internet-Banking

Bankangestellte Freunde und Bekannte Raiffeisen Homepage Informationsmaterial, Prospekte Raiffeisen Werbung Medien (Rundfunk, Zeitschriften, ...) andere Quellen habe noch nie von Internet-Banking gehört 0

5

10

15

20

25 Angaben in %

30

35

40

45

50

Anhang

281

Vertrauen in Kontrollsysteme V11A: Inwieweit stimmen Sie zu, dass die technische Systeme, die von Ihrer Bank eingesetzt werden geeignet sind, um Zugriff Unberechtigter auf Ihre Daten zu unterbinden? Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

104

14,7

28,1

stimme zu

191

27,0

51,6

teils-teils

61

8,6

16,5

lehne ab

10

1,4

2,7

4

,6

1,1

370

52,3

100,0

10

1,4

weiß nicht

327

46,3

Gesamt

337

47,7

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv

Gesamt

3stufig 79,7 16,5 3,8 100,0

V11B: Inwieweit stimmen Sie zu, dass die technischen Systeme, die von Ihrer Bank eingesetzt werden geeignet sind zu garantieren, dass ELBA-internet bei korrekter Handhabung auch so funktioniert, wie Sie das erwarten? Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

103

14,6

24,5

stimme zu

261

36,9

62,0

teils-teils

48

6,8

11,4

lehne ab

5

,7

1,2

lehne stark ab

4

,6

1,0

421

59,5

100,0

18

2,5

weiß nicht

268

37,9

Gesamt

286

40,5

707

100,0

Gesamt Fehlend

Gesamt

Gültige Prozente

Prozent

mv

3stufig 86,5 11,4 2,1 100,0

282

Anhang Vertrauen in technische Kontrollsysteme (exkl. "weiß nicht")

Techn. Kontrollsysteme sind geeignet, ...

... um zu garantieren, dass ELBA-internet so funktioniert, wie es sollte. ... um den Zugriff Unberechtigter auf meine Daten zu verhindern.

0%

20%

40%

stimme zu

60%

teils - teils

80%

100%

lehne ab

Vertrauen in technische Kontrollsysteme (inkl. "weiß nicht")

Techn. Kontrollsysteme sind geeignet, ... ... um zu garantieren, dass ELBA-internet so funktioniert, wie es sollte.

... um den Zugriff Unberechtigter auf meine Daten zu verhindern.

0%

20% stimme zu

40% teils - teils

60% lehne ab

80%

100%

weiß nicht

Anhang

283

V12A: Inwieweit stimmen Sie zu, dass die rechtliche Maßnahmen Ihrer Bank geeignet sind, um Sie vor Zugriff Unberechtigter auf Ihre Daten zu schützen? Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

79

11,2

26,1

stimme zu

161

22,8

53,1

teils-teils

50

7,1

16,5

lehne ab

10

1,4

3,3

3

,4

1,0

303

42,9

100,0

15

2,1

weiß nicht

389

55,0

Gesamt

404

57,1

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

mv

Gesamt

3stufig 79,2 16,5 4,3 100,0

V12B: Inwieweit stimmen Sie zu, das die rechtlichen Maßnahmen Ihrer Bank geeignet sind, um Sie vor einer fehlerhaften Funktion von ELBA zu schützen? Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

52

7,4

17,4

stimme zu

173

24,5

58,1

teils-teils

57

8,1

19,1

lehne ab

10

1,4

3,4

6

,8

2,0

298

42,1

100,0

22

3,1

weiß nicht

387

54,7

Gesamt

409

57,9

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Gesamt

Gültige Prozente

Prozent

mv

3stufig 75,5 19,1 5,4 100,0

284

Anhang Vertrauen in rechtliche Kontrollsysteme (exkl. „weiß nicht“)

Rechtliche Maßnahmen sind geeignet, ...

... um mich zu schützen, wenn ELBA-internet nicht so funktioniert, wie es sollte.

... um mich bei einem Zugriff Unberechtigter auf meine Daten zu schützen.

0%

20%

40%

stimme zu

60%

teils - teils

80%

100%

lehne ab

Vertrauen in rechtliche Kontrollsysteme (inkl. „weiß nicht“)

Rechtliche Maßnahmen sind geeignet, ... ... um mich zu schützen, wenn ELBA-internet nicht so funktioniert, wie es sollte.

... um mich bei einem Zugriff Unberechtigter auf meine Daten zu schützen.

0%

20% stimme zu

40% teils - teils

60% lehne ab

80%

100%

weiß nicht

Anhang

285

Maximaler erwarteter Schaden V13A: Wenn Unberechtigte Zugriff auf meine Daten hätten, wäre das ... Häufigkeit Gültig

Fehlend

... kein Schaden.

Prozent

Gültige Prozente

70

9,9

11,0

... ein kleiner Schaden.

199

28,1

31,2

... ein großer Schaden.

201

28,4

31,5

... ein sehr großer Schaden.

168

23,8

26,3

Gesamt

638

90,2

100,0

mv

10

1,4

weiß nicht

59

8,3

Gesamt

69

9,8

707

100,0

Gesamt

V13B: Wenn ELBA-internet nicht so funktioniert, wie es das sollte, dann wäre das ... Häufigkeit Gültig

Fehlend

... kein Schaden.

Gültige Prozente

53

7,5

8,7

... ein kleiner Schaden.

189

26,7

31,0

... ein großer Schaden.

237

33,5

38,9

... ein sehr großer Schaden.

131

18,5

21,5

Gesamt

610

86,3

100,0

mv

13

1,8

weiß nicht

84

11,9

Gesamt Gesamt

Prozent

97

13,7

707

100,0

286

Anhang

Unbestimmtheit, (Selbst-)Vertrauen V14A: Oft fühle ich mich der Technik ausgeliefert. Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

Gültige Prozente

63

8,9

9,6

stimme zu

152

21,5

23,1

teils-teils

221

31,3

33,6

lehne ab

128

18,1

19,5

94

13,3

14,3

658

93,1

100,0

8

1,1

weiß nicht

41

5,8

Gesamt

49

6,9

707

100,0

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Prozent

mv

Gesamt

3stufig 32,7 33,6 33,7

V14B: Ich traue mir zu, Risiken von Internet-Banking Systemen gut einzuschätzen. Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

Gesamt

Gültige Prozente

39

5,5

7,2

stimme zu

202

28,6

37,3

teils-teils

223

31,5

41,2

lehne ab

50

7,1

9,2

lehne stark ab

27

3,8

5,0

541

76,5

100,0

13

1,8

weiß nicht

153

21,6

Gesamt

166

23,5

707

100,0

Gesamt Fehlend

Prozent

Mv

3stufig 44,5 41,2 14,2

Anhang

287

V14C: Sind Sie zuversichtlich Internet-Banking erfolgreich anwenden zu können? Häufigkeit Gültig

Gültige Prozente

stimme stark zu

187

26,4

30,4

stimme zu

269

38,0

43,7

teils-teils

111

15,7

18,0

lehne ab

30

4,2

4,9

lehne stark ab Gesamt Fehlend

Prozent

18

2,5

2,9

615

87,0

100,0

mv

13

1,8

weiß nicht

79

11,2

Gesamt Gesamt

92

13,0

707

100,0

3stufig 74,1 18,0 7,8 100,0

V14D: Im Großen und Ganzen kann man den meisten Menschen vertrauen. Häufigkeit Gültig

stimme stark zu

Gesamt

Gültige Prozente

55

7,8

8,7

stimme zu

285

40,3

45,0

teils-teils

215

30,4

34,0

lehne ab

47

6,6

7,4

lehne stark ab

31

4,4

4,9

633

89,5

100,0

7

1,0

Gesamt Fehlend

Prozent

mv weiß nicht

67

9,5

Gesamt

74

10,5

707

100,0

3stufig 53,7 34,0 12,3 100,0

288

Anhang Unbestimmtheit und (Selbst-)Vertrauen

fühle mich der Technik ausgeliefert traue mir zu, Risiko von IBKSystemen richtig einzuschätzen bin zuversichtlich IBK erfolgreich anwenden zu können man kann den meisten Menschen vertrauen

stimme zu

0% 20% 40% 60% 80% 100 % teil - teils lehne ab

Erwartungen an Raiffeisen Internet-Banking V15A: Wie wichtig ist es für Sie, aktuelle Informationen zu wichtigen Finanzthemen von Ihrer Bank zu bekommen? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gesamt

Prozent

Gültige Prozente

sehr wichtig

293

41,4

45,1

teils-teils

234

33,1

36,1

nicht wichtig

122

17,3

18,8

Gesamt

649

91,8

100,0

mv

19

2,7

weiß nicht

39

5,5

Gesamt

58

8,2

707

100,0

Anhang

289

V15B: Wie wichtig ist es für Sie, interaktive Rechenprogramme zu nutzen? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Prozent

Gültige Prozente

sehr wichtig

228

32,2

35,7

teils-teils

240

33,9

37,6

nicht wichtig

171

24,2

26,8

Gesamt

639

90,4

100,0

mv

19

2,7

weiß nicht

49

6,9

Gesamt

68

9,6

707

100,0

Gesamt

V15C: Wie wichtig ist es für Sie mit Ihrem persönlichem Berater per e-Mail zu kommunizieren? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Prozent

Gültige Prozente

sehr wichtig

200

28,3

31,1

teils-teils

228

32,2

35,5

nicht wichtig

215

30,4

33,4

Gesamt

643

90,9

100,0

mv

19

2,7

weiß nicht

45

6,4

Gesamt

64

9,1

707

100,0

Gesamt

Weiterentwicklung des Raiffeisen Internet Angebotes

Weiterentwicklung des Raiffeisen Internet Angebotes Informationen zu wichtigen Finanzthemen interaktive Rechenprogramme mit persönlichem Berater per eMail kommunizieren 0%

20% sehr wichtig

40%

60%

teils - teils

80% nicht wichtig

100%

290

Anhang

Zukünftige Nutzungsabsicht V16: Möchten Sie in Zukunft Ihre Bankgeschäfte über Bankstelle oder Internet tätigen? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

hauptsächlich Internet

113

16,0

17,0

Internet und Bankstelle

404

57,1

60,8

hauptsächlich Bankstelle

148

20,9

22,3

Gesamt

665

94,1

100,0

mv

Gesamt

42

5,9

707

100,0

Zukünftige Nutzungsabsicht

Bankgeschäfte in Zukunft über Bankstelle oder Internet hauptsächlich Bankstelle Internet und Bankstelle hauptsächlich Internet 0

10

20

30

40

50

Angaben in %

Demographie V17_KAT: Alter Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

Prozent

Gültige Prozente

bis 20

143

20,2

20,5

21 - 30

346

48,9

49,6

31 - 40

97

13,7

13,9

über 40

111

15,7

15,9

Gesamt

697

98,6

100,0

System

10

1,4

707

100,0

60

70

Anhang

291

V18: Geschlecht Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

männlich

366

51,8

weiblich

333

47,1

47,6

Gesamt

699

98,9

100,0

mv

Gesamt

8

1,1

707

100,0

52,4

V19: Wie häufig nutzen Sie das Internet? Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

täglich

336

47,5

48,6

mehrmals pro Woche

190

26,9

27,5

einmal pro Woche

59

8,3

8,5

mehrmals pro Monat

52

7,4

7,5

einmal pro Monat

14

2,0

2,0

seltener

40

5,7

5,8

Gesamt

691

97,7

100,0

mv

Gesamt

16

2,3

707

100,0

V20: Höchste abgeschlossene Schulbildung Häufigkeit Gültig

Fehlend

Gültige Prozente

Prozent

Pflichtschule

38

5,4

5,7

Fachschule/Lehre

72

10,2

10,9

Matura

392

55,4

59,1

Uni

161

22,8

24,3

Gesamt

663

93,8

100,0

mv

Gesamt

44

6,2

707

100,0

V21: Monatliches Nettoeinkommen Häufigkeit Gültig

Fehlend Gesamt

Prozent

Gültige Prozente

bis 600 €

275

38,9

45,8

601 ... 1300 €

167

23,6

27,8

über 1300 €

159

22,5

26,5

Gesamt

601

85,0

100,0

mv

106

15,0

707

100,0

292

Anhang

Demographie

Demographie unter 21 21-30 31-40 über 40

männlich weiblich

Pflichtschule Fachschule/Lehre Matura Uni

bis 600 € 601 - 1300 € über 1300 € 0

10

20

30

40

Anga be n in %

50

60

70

Anhang

293

A.4 Vertrauen im Internet-Banking – Variablenoperationalisierung und Indexkonstruktion Operationalisierung der Variablen v2

Nutzen Sie ELBA-internet: ja - nicht mehr - noch nie

nutzung

Nutzen Sie ELBA-internet: ja/nicht mehr - nein

v3a1

Kontostand abfragen: ja - nein

v3a2

Kontoumsätze abfragen: ja – nein

v3a3

Überweisungen tätigen: ja – nein

v3a4

Daueraufträge: ja – nein

v3a5

Abbuchungsaufträge: ja – nein

v3a6

Wertpapierkurse abfragen: ja – nein

v3a7

Kauf von Wertpapieren: ja – nein

v3a8

Raiffeisen Finanzstatus: ja – nein

v3a9

e-Mail an meine Ansprechpartner: ja - nein

v3a_zi1

Zählindex v3a1-v3a9

gegenw. Nutzung

Nutzungsintensität

Nutzung

Vertrauen, den, Risiko

v3a_zi2

Zählindex v3a1-v3a9, 3-stufig recodiert

Nutzungsneigung

v3d

Haben Sie schon daran gedacht, Internet-Banking zu verwenden: InternetBanking kommt für mich nicht in Frage - Ich könnte mir vorstellen, InternetBanking zu verwenden, bin mir aber noch nicht sicher - Ich werde wahrscheinlich in näherer Zukunft mit dem Internet-Banking beginnen - Ja, ich werde es nutzen wn/kann ich nicht beurteilen

Nutzungsabsicht

v16

Wie möchten Sie in Zukunft Ihre Bankgeschäfte tätigen: in der Hauptsache über das Internet - sowohl in der Bankstelle als auch im Internet - in der Hauptsache in der Bankstelle

v7a

Meine Bank setzt sich stets für meine Interessen ein: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

v7b

Meine Bank hält ihre Verpflichtungen ein: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) wn

v7c

Ich habe das Gefühl, mich bei wichtigen finanziellen Fragen jederzeit auf meine Bank verlassen zu können: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

tr_bank1

Summenindex v7a-v7c

Scha-

Vertrauen Bank

Vertrauen IBK

tr_bank2

Summenindex v7a-v7c, 3-stufig recodiert

v7d

ELBA-internet ist vor Angriffen durch Dritte sicher: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

v7e

Die Technologie von ELBA-internet ist sehr zuverlässig: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

v7f

ELBA-internet hat eine hohe Verfügbarkeit: stimme stark zu ... lehne stark ab (5)

tr_ibk1a

Summenindex v7d-v7f

tr_ibk1b

Summenindex v7d-v7f, 3-stufig recodiert

tr_ibk2a

Summenindex v7d-v7e

294

Anhang tr_ibk2b

Summenindex v7d-v7e, 3-stufig recodiert

v13a

Wenn Informationen über meine finanziellen Transaktionen an nicht berechtigte Personen gelangen würde, dann wäre das für mich ... : kein Schaden – ein kleiner Schaden – ein großer Schaden – ein sehr großer Schaden – wn

v13b

Wenn ELBA-internet bei korrekter Handhabung nicht so funktioniert, wie ich das erwarte, dann wäre das für mich ... : kein Schaden – ein kleiner Schaden – ein großer Schaden – ein sehr großer Schaden – wn

Schaden

KEIN INDEX (Alpha = 0,59) rsk_t1

Index v11a*v13a: Risiko Technik Datensicherheit

rsk_t2

Index v11b*v13b: Risiko Technik Fehlfunktion

rsk_r1

Index v12a*v13a: Risiko Recht Datensicherheit

rsk_r2

Index v12b*v13b: Risiko Recht Fehlfunktion

v4a

ELBA-internet ist für mich: leistungsfähig – unbrauchbar (5)

v4b

ELBA-internet ist für mich: langweilig - interessant (5)

v4b_inv

ELBA-internet ist für mich: interessant - langweilig (5) [Invertierung von v4b]

v4c

ELBA-internet ist für mich: einfach - kompliziert (5)

v4d

ELBA-internet ist für mich: unattraktiv - ansprechend (5)

v4d_inv

ELBA-internet ist für mich: ansprechend - unattraktiv (5) [Invertierung von v4d]

usab_i1a

Summenindex v4a, v4b_inv, , v4d_inv

usab_i1b

Summenindex v4a, v4b_inv, v4c, v4d_inv, 3-stufig recodiert

v5a

Der Einstieg (Log in) in ELBA-internet ist einfach: trifft zu ... trifft nicht zu (3) wn

v5b

Ich finde mich im ELBA-internet leicht zurecht: trifft zu ... trifft nicht zu (3) – wn

v5c

Die Schrift ist leicht zu lesen: trifft zu ... trifft nicht zu (3) – wn

v5d

Die Anwendung von wichtigen Begriffen ist einheitlich und widerspruchsfrei: trifft zu ... trifft nicht zu (3) – wn

v5e

Es ist zu jedem Zeitpunkt klar, wo man sich gerade befindet: trifft zu ... trifft nicht zu (3) – wn

v5f

Die Möglichkeiten für die Dateneingabe sind klar und gut verständlich: trifft zu ... trifft nicht zu (3) – wn

v5g

Die Handhabung des Systems ist einfach zu erlernen: trifft zu ... trifft nicht zu (3) - wn

usab_i2a

Summenindex v5b, v5d, v5e, v5f, v5g

Risiko

Trust Building Components

Usability

Wissen, Information

usab_i2b

Summenindex v5b, v5d, v5e, v5f, v5g, 3-stufig recodiert

v8a

Wie beurteilen Sie Ihren Kenntnisstand bezüglich SSL 128 bit: Ich habe noch nie davon gehört - Ich habe davon gehört, weiß aber nicht darüber bescheid - Ich weiß in etwa, worum es sich handelt - Ich habe eine genaue Vorstellung, wie es funktioniert - Kann ich nicht einschätzen

v8b

Wie beurteilen Sie Ihren Kenntnisstand bezüglich PIN/TANVerfügernummern: Ich habe noch nie davon gehört - Ich habe davon gehört, weiß aber nicht darüber bescheid - Ich weiß in etwa, worum es sich handelt - Ich habe eine genaue Vorstellung, wie es funktioniert - Kann ich nicht einschätzen

v8c

Wie beurteilen Sie Ihren Kenntnisstand bezüglich Digitale Signatur: Ich habe noch nie davon gehört - Ich habe davon gehört, weiß aber nicht darüber bescheid Ich weiß in etwa, worum es sich handelt - Ich habe eine genaue Vorstellung, wie es funktioniert - Kann ich nicht einschätzen

Anhang

295

Garantie

Reputation

wiss_i1a

Summenindex v8a – v8c [mit 5=mv]

wiss_i1b

Summenindex v8a – v8c, 3-stufig recodiert

v9

Wie beurteilen Sie Ihren Kenntnisstand bezüglich der AGB für ELBA-internet: eher gut ... eher schlecht (3) - wn

v7g

Meine Bank hat mich gegen den Eintritt von eventuellen Schäden durch den Einsatz von ELBA-internet gut abgesichert: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

v7h

Meine Bank hat klar definierte Verfahrensweisen, wie mit persönlichen und finanziellen Informationen im Internet-Banking umgegangen wird: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

gar_i1a

Summenindex v7g – v7h

gar_i1b

Summenindex v7g – v7h, 3-stufig recodiert

v7i

Ich habe gehört, dass Internet-Banking sehr einfach zu bedienen ist: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

v7k

Ich habe gehört, dass Internet-Banking sehr zuverlässig ist: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

repu_i1a

Summenindex v7i – v7k

repu_i1b

Summenindex v7i – v7k, 3-stufig recodiert

v11a

Die technischen Systeme, die von meiner Bank eingesetzt werden, sind hervorragend geeignet, um den Zugriff nicht berechtigter Personen auf meine Daten zu unterbinden: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

v11b

Die technischen Systeme, die von meiner Bank eingesetzt werden, sind hervorragend geeignet, um zu garantieren, dass ELBA-internet bei korrekter Handhabung auch so funktioniert, wie ich das erwarte: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

ktech_1a

Summenindex v11a – v11b

Kontrolle Technik

Kontroll-systeme

ktech_1b

Summenindex v11a – v11b, 3-stufig recodiert

v12a

Die rechtlichen Maßnahmen, die von meiner Bank eingesetzt werden, sind hervorragend geeignet, um mich zu schützen, falls Informationen über meine finanziellen Transaktionen an nicht berechtigte Personen gelangen: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

v12b

Die rechtlichen Maßnahmen, die von meiner Bank eingesetzt werden, sind hervorragend geeignet, um mich zu schützen, falls ELBA-internet bei korrekter Handhabung nicht so funktionieren würde, wie ich das erwarte: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

krech_1a

Summenindex v12a – v12b

krech_1b

Summenindex v12a – v12b, 3-stufig recodiert

v14a

Bei vielen Internetanwendungen fühle ich mich der Technik ausgeliefert und kann nicht abschätzen, was alles passieren kann: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

v14b

Bei den zur Zeit in Einsatz stehenden Internet-Banking Systemen traue ich mir zu, Risken richtig einzuschätzen: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

Kontrolle Recht

Unbestimmtheit

KEIN INDEX (Alpha = 0,41)

Nutzereigenschaften

Selbstvertrauen

v14c

Ich bin zuversichtlich, Internet-Banking erfolgreich anwenden zu können, auch wenn niemand da ist, um mir zu zeigen wie es geht: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

296

Anhang

Vertrauensneigung

v14d

Im Großen und Ganzen kann man darauf vertrauen, dass die meisten Menschen ihren Verpflichtungen zuverlässig nachkommen: stimme stark zu ... lehne stark ab (5) - wn

Internet Nutzung

v19

Wie oft nutzen Sie im Allgemeinen das Internet, egal wo und wofür: Täglich Mehrmals pro Woche - Einmal pro Woche - Einmal pro Monat - Mehrmals pro Monat - seltener

v17

Alter (in Jahren)

v18

Geschlecht

v20

höchste abgeschlossene Schulbildung:

v21

Nettoeinkommen:

v1a

Wie wichtig ist Ihnen, dass Kontoservices und Bankdienstleistungen auch außerhalb der Banköffnungszeiten verfügbar sind: sehr wichtig ... nicht wichtig (3) - wn

v1b

Wie wichtig ist Ihnen, Bankgeschäfte von zu Hause, vom Büro oder von jedem PC mit Internetzugang zu erledigen: sehr wichtig ... nicht wichtig (3) - wn

v1c

Wie wichtig ist Ihnen, Kontodaten mit dem eigenen Computer weiter zu verarbeiten: sehr wichtig ... nicht wichtig (3) - wn

v1d

Wie wichtig ist Ihnen, dass es immer jemand verfügbar ist, den man um Hilfe bitten kann, wenn es ein Problem gibt: sehr wichtig ... nicht wichtig (3) - wn

v1e

Wie wichtig ist Ihnen, dass die Kontoführungsgebühren so günstig wie möglich sind: sehr wichtig ... nicht wichtig (3) - wn

v1f

Wie wichtig ist Ihnen ... eingespielte Abläufe nicht mehr zu ändern, wenn Sie sich an eine Form der Kontoführung gewöhnt haben: sehr wichtig ... nicht wichtig (3) - wn

v1g

Wie wichtig ist Ihnen der Persönlicher Kontakt zum Bankangestellten: sehr wichtig ... nicht wichtig (3) - wn

Demographie

Kosten-Nutzen

ergänzende Var.

v10a

Meine wichtigste Informationsquelle zum Internet-Banking ist/sind Freunde und Bekannte: genannt – nicht genannt

v10b

Meine wichtigste Informationsquelle zum Internet-Banking ist/sind: Medien (Rundfunk, Zeitschriften etc.): genannt – nicht genannt

v10c

Meine wichtigste Informationsquelle zum Internet-Banking ist/sind: Bankangestellte: genannt – nicht genannt

v10d

Meine wichtigste Informationsquelle zum Internet-Banking ist/sind: Raiffeisen Werbung: genannt – nicht genannt

v10e

Meine wichtigste Informationsquelle zum Internet-Banking ist/sind: Informationsmaterial, Prospekte: genannt – nicht genannt

v10f

Meine wichtigste Informationsquelle zum Internet-Banking ist/sind: Raiffeisen Homepage: genannt – nicht genannt

v10g

Meine wichtigste Informationsquelle zum Internet-Banking ist/sind: Andere Quellen: genannt – nicht genannt

Infoquelle

v10h

Ich habe noch nie von Internet-Banking gehört: genannt – nicht genannt

v6a

Mein Bankberater zeigte mir persönlich die wichtigsten Funktionen von ELBA-internet: ja – nein – wn

v6b

Wenn ich ein Problem habe und bei der Hotline anrufe, wird mir rasch und unbürokratisch geholfen: ja – nein - wn

v15a

Ich möchte aktuelle Informationen zu wichtigen Finanzthemen (z.B. Pensionsvorsorge, Fremdwährungskredite, Wohnraum schaffen) auf der Homepage finden: ...

Servicequalität

RA Internet

Anhang

297

Gründe Nutzung

v15b

Ich möchte interaktive Rechenprogramme (z.B. Pensionslückenrechner, Sparplaner, Kreditratenrechner) nutzen: ...

v15c

Ich möchte gerne mit meinem persönlichen Berater/meiner Raiffeisenbank per e-Mail (Mailbox) kommunizieren: ...

v22

Welche Informationen erwarten Sie sich vom Raiffeisen Internet Angebot?

v3b

Sie konnten ELBA-internet bereits kennen lernen. Derzeit nutzen Sie diese Dienstleistung nicht. Bitte nennen Sie uns die Gründe.

v3c

Derzeit nutzen Sie ELBA-internet nicht. Bitte nennen Sie uns die Gründe.

Nicht-

Ausgewählte Indizes für Regressionsanalyse (Vertrauensobjekte und vertrauensbildende Komponenten) Index Vertrauen Bank Ausgangsvariablen: v7a, v7b, v7c Reliabilitätsanalyse:

V7A V7B V7C

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

3,8407 4,2424 3,9678

1,9406 2,4318 1,7596

Corrected ItemTotal Correlation ,6769 ,6203 ,6750

Alpha if Item Deleted ,6977 ,7700 ,7088

Reliability Coefficients: N of Cases =

590,0 / N of Items =

3 / Alpha = 0,8018

Index Vertrauen IBK (Internet-Banking Anwendung) Ausgangsvariablen: v7d, v7e, v7f Reliabilitätsanalyse:

V7D V7E V7F

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

3,9495 4,0578 4,2888

1,8308 1,7503 2,6119

Corrected ItemTotal Correlation ,6173 ,7549 ,4063

Reliability Coefficients: N of Cases =

277,0 / N of Items =

3 / Alpha = 0,7528

Alpha if Item Deleted ,6295 ,4533 ,8436

298

Anhang

Index Information Ausgangsvariablen: v8a – v8c Reliabilitätsanalyse: Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

6,0249 4,9195 5,4510

4,9891 6,1269 5,0691

,6306 ,6358 ,7380

683,0 / N of Items =

3 / Alpha =

V8A V8B V8C

Corrected ItemTotal Correlation

Alpha if Item Deleted ,7854 ,7734 ,6609

Reliability Coefficients N of Cases =

,8117

Index Garantie Ausgangsvariablen: v7g – v7h Reliabilitätsanalyse: Item-total Statistics

V7G V7H

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected ItemTotal Correlation

2,1304 2,3478

,8026 1,1243

,5963 ,5963

184,0 / N of Items =

2 / Alpha =

Alpha if Item Deleted . .

Reliability Coefficients N of Cases =

,7405

Anhang

299

Index Reputation Ausgangsvariablen: v7i – v7k Reliabilitätsanalyse:

V7I V7K

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected ItemTotal Correlation

2,1686 1,9471

,7770 ,7104

,6467 ,6467

510,0 / N of Items =

2 / Alpha =

Alpha if Item Deleted . .

Reliability Coefficients N of Cases =

,7850

Benutzbarkeit Ausgangsvariablen: v4a, v4b, v4c, v4d Reliabilitätsanalyse:

V4A V4B_INV V4C V4D_INV

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected ItemTotal Correlation

6,2460 5,8641 6,2201 5,4951

3,9133 3,3256 3,6722 3,5170

,4975 ,5044 ,4114 ,3978

309,0 / N of Items =

4 / Alpha =

Alpha if Item Deleted ,5784 ,5571 ,6222 ,6365

Reliability Coefficients: N of Cases =

,6655

Der Alpha-Wert erfüllte nicht die geforderte Güte (>0,7), es wurde daher kein Index gebildet.

300

Anhang

A.5 !TV4Graz - Fragebogen !TV4GRAZ: Anwenderbefragung im Zuge der Laborobservation Untersuchungsleiter: Probandenname: Alter: Beruf: Datum: Beginn: Ende: Portal: 1. Systembezogene Fragen 1. Bei den folgenden Fragen geht es um Ihre persönliche Verwendung von iTV. Bitte kreuzen Sie jenes Kästchen an, das am ehesten Ihren Umgang mit iTV beschreibt. Spontan

Unspontan

Einfallsreich

Einfallslos

Flexibel

Unflexibel

Kreativ

Unkreativ

Spielerisch

Ernst

Originell

Langweilig

Erfinderisch

Althergebracht

a. Ich denke, dass ich dieses System gerne häufig benützen würde. b. Ich fand das System unnötig komplex. c. Ich fand das System einfach zu benuten. d. Ich denke, dass ich für die Benutzung dieses Systems die Unterstützung einer technisch versierten Person benötigen würde. e. Ich fand, dass die verschiedenen Funktionen des Systems sehr gut integriert waren. f. Ich fand, dass dieses System nicht durchgängig logisch zu verwenden war. g. Ich kann mir vorstellen, dass die meisten Leute sehr schnell lernen würden, mit dem System umzugehen. h. Ich fand die Bedienung des Systems sehr schwerfällig. i. Ich fühle mich in der Bedienung des Systems sicher. j. Ich würde sehr viel lernen müssen, bevor ich mit dem System umgehen könnte.

Stimme nicht zu

Stimme weniger zu

Stimme teilweise zu

Stimme ziemlich zu

2. Bitte beantworten Sie folgende Fragen Set-Top-Box und zur Fernbedienung.

301

Stimme sehr zu

Anhang

302

Anhang

a. Ich bin sehr vertieft wenn ich das Portal verwende. b. Das Portal genießt meine ganze Aufmerksamkeit. c. Das Portal weckt meine Neugierde d. Das Portal weckt meine Phantasie. c. Das Portal macht Spass. d. Das Portal ist an sich interessant. e. Das Portal fesselt mich.

Stimme nicht zu

Stimme weniger zu

Stimme teilweise zu

Stimme ziemlich zu

1. Bitte kreuzen Sie an, inwieweit sie den folgenden Aussagen zustimmen.

Stimme sehr zu

2. Portalbezogene Fragen

a. Auf diesem Portal ist für mich vieles von Interesse. b. Es ist schwierig sich innerhalb dieses Portals zu bewegen. c. Auf diesem Portal finde ich schnell, was ich will. d. Das Portal scheint mir logisch aufgebaut. e. Das Portal braucht mehr einleitende Benutzungshinweise. f. Die einzelnen Bildschirmseiten dieses Portals sind sehr ansprechend. g. Ich habe das Gefühl, dass ich bei der Nutzung dieses Portals die Kontrolle behalte. h. Das Portal ist zu langsam. i. Dieses Portal hilft mir das zu finden, was ich suche. j. Die Orientierung innerhalb dieses Portals ist schwierig zu erlernen. k. Ich benutze dieses Portal nicht gerne. l. Wenn ich das Portal verwende, habe ich das Gefühl effizient zu sein. m. Es ist schwer zu sagen, ob dieses Portal das bietet, was ich wünsche. n. Dieses Portal ist beim ersten Mal einfach zu benutzen. o. Dieses Portal hat einige störende Eigenschaften. p. Es ist schwierig zu bestimmen, wo man sich auf diesem Portal befindet. q. Die Benutzung dieses Portals ist Zeitverschwendung. r. Wenn ich auf diesem Portal bestimmte Untermenüs abfrage, bekomme ich das was ich erwarte. s. Das gesamte Portal ist leicht verständlich.

Stimme nicht zu

Stimme weniger zu

Stimme teilweise zu

Stimme ziemlich zu

2. Bitte beantworten Sie folgende Fragen zur Bedienbarkeit des Portals.

303

Stimme sehr zu

Anhang

Sehr wichtig

Ziemlich wichtig

Teils-teils

Weniger wichtig

Überhaupt nicht wichtig

Ziemlich gut

Teils-teils

Eher schlecht

Sehr schlecht

3. Auf den Portalen werden verschiedenste Services/Funktionalitäten angeboten, angefangen von Informationsservices bis hin zu Votings und Shoppingangeboten. Bewerten Sie bitte, wie wichtig diese Angebote für Sie sind.

Anhang

Sehr gut

304

a. Informationsservices. b. Wetterservices. c. Spiele d. Votingmöglichkeiten (Abstimmungsmöglichkeiten). e. Shoppingservices.

4. Wie gut werden die oben angesprochenen Services/Funktionalitäten auf dem Portal aus Ihrer Sicht erfüllt?

a. Informationsservices. b. Wetterservices. c. Spiele d. Votingmöglichkeiten (Abstimmungsmöglichkeiten). e. Shoppingservices.